KÖZSZOLGÁLATI HR-MENEDZSMENT

NEMZETI KÖZSZOLGÁLATI EGYETEM

Közigazgatás-tudományi Kar

KÖZSZOLGÁLATI
HR-MENEDZSMENT
Szerkesztette
Dr. Szabó Szilvia és Dr. Szakács Gábor

Budapest, 2015
 Nemzeti Közszolgálati Egyetem
Közigazgatás-tudományi Kar

Írta
Baranyai Mária (X. 2., 3., 4.)
Biba Sándor (V. 2.)
Dr. Boda Boglárka (III. 6.; IV. 1.1., 1.2., 1.3.)
Dr. Bokodi Márta (VII. bevezető, 3., 4., 5.1., 5.2.; IX. 2., 3.)
Dr. Benedekné Dömötör Ildikó (IX. bevezetés, 1.)
Dr. Cziráki Szabina (III. 4.; V. 3.)
Dr. Hazafi Zoltán (IV. 2.1., 2.1.1., 2.1.3., 2.1.4., 2.1.5., 2.1.7., 2.2.3., 2.3., 2.3.1., 2.3.2.)
Krauss Ferenc Gábor (V. 5.; X. 1.; XI. 5.)
Magasvári Adrienn (IV. 2.1.2., 2.1.6., 2.2.1., 2.2.2.; XI. 2.)
Megyesi Csilla (III. 3.; VIII. 1.)
Pankár Tibor (V. 6.)
Dr. Poór József (XI. 1., 4.)
Stréhli-Klotz Georgina (V. 4.; VII. 5.3)
Dr. Szabó Szilvia (III. 1.; V. 1., 7.; VII. 1., 2.)
Szakács Édua (VI.)
Dr. Szakács Gábor (I.; II.; III. fejezet 2., 3.)
Varjasi Gábor (III. 5.; VIII. 2., 3., 4., 5.; XI. 3.)

Szerkesztette
Dr. Szabó Szilvia
Dr. Szakács Gábor

Lektor és az ajánlást írta

Prof. Dr. Kiss György

Nyelvi lektor
Baranyai Mária

© A szerzők, 2015
© Nemzeti Közszolgálati Egyetem, 2015

Kézirat lezárva:
2015. május 29.

Kiadja az NKE Szolgáltató Kft.

Felelős kiadó Hegyesi József ügyvezető igazgató
Kiadói szerkesztő Rábel Nagy Ágnes

Nyomdai munkák NKE Szolgáltató Kft.

ISBN 978-615-5527-32-6

Minden jog fenntartva. Bármely másoláshoz, sokszorosításhoz,

illetve más adatfeldolgozó rendszerben való tároláshoz és rögzítéshez
a kiadó előzetes írásbeli hozzájárulása szükséges.
TARTALOMJEGYZÉK

A KÖNYV SZERZŐI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
LECTORI SALUTEM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
BEVEZETÉS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
I. AZ EMBERIERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS ÉS A STRATÉGIAI
GONDOLKODÁS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1. Az emberierőforrás-gazdálkodás helye és szerepe a közszolgálat
működésében. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2. Az emberierőforrás-gazdálkodás közszolgálati rendszere,
szervezeti keretei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3. Az emberierőforrás-gazdálkodás szereplői és funkcióik . . . . . . . . . 29
4. A stratégiai gondolkodás és tervezés lényege az emberierőforrás-
gazdálkodásban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
5. Az emberierőforrás-gazdálkodás stratégiai szintre emelésének
tényezői . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
II. A KÖZSZOLGÁLAT MŰKÖDÉSÉT SEGÍTŐ STRATÉGIAI ALAPÚ,
INTEGRÁLT EMBERIERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS
RENDSZERMODELLJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
1. A rendszermodell struktúrája, összetevői, helye, szerepe a
közszolgálat emberierőforrás-gazdálkodásában. . . . . . . . . . . . . . . . 37
2. A rendszermodell működését befolyásoló külső környezeti
kihívások, a belső környezeti hatások és a szervezet
versenyképességét meghatározó tényezők. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2.1. Külső környezeti kihívások . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2.2. A belső környezet hatásai, a szervezet versenyképessége . . . . . . 45
3. A rendszermodell által megvalósítandó alapfeladat . . . . . . . . . . . . . 50
4. A rendszermodellt felépítő humán folyamatok és humán funkciók. . 51
4.1. A stratégiai tervezés (humánstratégia, stratégiai választások) és
rendszerfejlesztés humán folyamata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.2. A munkavégzési rendszerek humán folyamata . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.3. Az emberierőforrás-áramlás és -fejlesztés humán folyamata
(a közszolgálati életpálya-menedzsment). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.4. A teljesítménymenedzsment humán folyamata . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.5. Az ösztönzésmenedzsment (kompenzáció és javadalmazás)
humán folyamata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

5
 4.6. Személyügyi szolgáltatások és tevékenységek (személyzeti,
munkaügyi, humánigazgatási) humán folyamata . . . . . . . . . . . . . 58
5. A rendszermodell alkalmazásától várható eredmény . . . . . . . . . . . . 59
III. A VEZETŐK DIFFERENCIÁLT SZEREPE A KÖZSZOLGÁLATI
EMBERIERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS IRÁNYÍTÁSÁBAN . . . . . . . . . . . . . 61
1. A vezetők felelőssége a szervezet emberierőforrás-
gazdálkodásáért . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
2. A vezetők lehetőségei, szerepük, felelősségük az emberierőforrás-
gazdálkodás közszolgálaton belüli megújításában. . . . . . . . . . . . . . 62
3. A vezetők szerepe az emberi erőforrás fejlesztésében. . . . . . . . . . . 67
4. A vezetők szerepe a tehetséggondozásban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
5. A vezetők szerepe a tudásmenedzsment működtetésében. . . . . . . 72
6. A vezetők szerepe a teljesítménymenedzsmentben . . . . . . . . . . . . . 74
6.1. A teljesítménymenedzsment fogalmának értelmezése . . . . . . . . . 74
6.2. A vezetők szerepe a teljesítmény elérésében. . . . . . . . . . . . . . . . . 75
IV. A JOGI SZABÁLYOZÁS ÉS AZ EMBERIERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS
ÖSSZEFÜGGÉSEI A KÖZSZOLGÁLATBAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
1. A közszolgálat rendszerszemléletű fejlesztése . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
1.1. Az uralkodó jogias szemlélet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
1.2. A rendszerek közötti konvergencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
1.3. Különböző értékrendek ötvözése. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
2. A közszolgálat fejlődését befolyásoló tényezők. . . . . . . . . . . . . . . . . 85
2.1. A szervezet- és feladatrendszer változásai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
2.2. Az átjárhatóság növelése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
2.3. Munkaerőpiaci hatás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
V. A VEZETÉS ÉS AZ EMBERIERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS ÚJ KIHÍVÁSAI. . 107
1. Kompetenciaalapú megoldások . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
1.1. A kompetenciamenedzsment meghatározása. . . . . . . . . . . . . . . 107
1.2. Kompetenciamodellek alkalmazásának szervezeti és vezetői
aspektusai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
1.3. A kompetenciamenedzsment létjogosultsága a közszolgálatban. . 110
2. Generációmenedzsment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
2.1. A generációs különbségek kialakulásának okai. . . . . . . . . . . . . . 111
2.2. Generációk a munkaerőpiacon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
2.3. Generációs kompetenciatérkép . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
2.4. Generációmenedzsment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
3. Tehetségmenedzsment, kulcsemberprogramok, vezetői
utánpótlás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
3.1. A tehetségek bevonzása a közszolgálatba. . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
3.2. A tehetségek foglalkoztatásának előnyei és nehézségei . . . . . . . 119

6
 3.3. A kulcsemberprogramok szerepe és jelentősége a tehetségek
foglalkoztatásában és megtartásában. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
3.4. Tehetség, vezető, tehetséges vezető, a vezetői tehetségek
felkészítése és támogatása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
4. Mobilitás a közszolgálaton belül és azon kívül. . . . . . . . . . . . . . . . . 122
4.1. Munkavállalói mobilitás. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
4.2. Az átjárhatóság megteremtése a közszolgálatban  . . . . . . . . . . . 124
4.3. A közszolgálati mobilitás nemzetközi példái. . . . . . . . . . . . . . . . . 125
5. Versenyképes ösztönzésmenedzsment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
5.1. A közszolgálati fizetések. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
5.2. A közszolgálati juttatások. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
6. A vezetők kiválasztása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
6.1. A munkaerő-kiválasztás, alkalmasság jelentése – fogalmi
alapvetések . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
6.2. A kiválasztás helye és szerepe az emberierőforrás-
gazdálkodásban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
6.3. A lehetséges kiválasztási módszerek, eljárások bemutatása. . . . 136
6.4. Vezetőkiválasztási eljárások a közszolgálatban – áttekintés . . . . 137
6.5. Egy komplett vezetőkiválasztási rendszer bemutatása . . . . . . . . 139
6.6. Nemzetközi kitekintés, aktuális irányok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
7. A munkahely és a magánélet összhangja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
7.1. A life-work balance (magánélet-munka egyensúly) jelenség . . . . 141
7.2. Az életminőség szerepe és jelentősége a közszolgálatban . . . . . 142
7.3. Egyéni és szervezeti aspektusok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
7.4. A vezetői szerepek és felfogások. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
7.5. Flow (áramlat) élmény. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
VI. AZ ÖSZTÖNZÉS ÉS A MOTIVÁCIÓ ÚJ ÚTJAI ÉS LEHETŐSÉGEI A
KÖZSZOLGÁLATBAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
1. Motiválás és motiváció – azaz ösztönözni vagy ösztönzöttnek
lenni?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
1.1. A motiválás és a motiváció fogalma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
1.2. Belülről és kívülről motivált cselekedetek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
2. A külső motiválás hatásai és hatástalansága. . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
2.1. A külső motiválás általános hatástalanságának okai . . . . . . . . . . 151
2.2. A külső motiválás hatástalanságának okai a közszférában . . . . . 156
3. A feladatvégzésből fakadó belső motiváció. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
3.1. A munkatársakról való gondolkodás hagyományos és új
megközelítése. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
3.2. A motiváció szentháromsága: önállóság, szakmai igényesség,
céltudatosság. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

7
 4. A feladatvégzésből fakadó belső motiváció a közszolgálatban. . . 168
4.1. Hol tartunk most?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
4.2. Mit tehetünk még? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
VII. A VEZETŐ CIKLIKUS TEVÉKENYSÉGEI AZ EMBERIERŐFORRÁS-
GAZDÁLKODÁSBAN – A FEJLESZTŐ VEZETŐ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Bevezető . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
1. Vezetői magatartás és szerepek, vezetői kompetenciák . . . . . . . . 177
1.1. Leadership-elméletek – vezetéselméleti irányzatok. . . . . . . . . . . 178
1.2. A vezető személyisége, vezetési stílusok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
1.3. Vezetői kompetenciák – a „természetes” vezetői
kompetenciamodellje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
2. Az EQ és az EK szerepe és jelentősége a vezetésben . . . . . . . . . . 180
2.1. Az érzelmi intelligencia (EQ) és érzelmi kompetencia (EK)
jelentősége és lehetőségei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
2.2. Az EQ és EK definiálása, szerkezetük meghatározása. . . . . . . . . 181
2.3. Az EK lehetőségei a közszolgálat gyakorlatában, vezetői
szerepek és felfogások. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
3. A coaching alapjai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
3.1. A coaching fogalma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
3.2. A coaching-folyamat legfontosabb jellemzőiről . . . . . . . . . . . . . . 184
3.3. A coaching formái. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
4. A coaching-szemléletű szervezet és vezetés . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
4.1. A coaching-szemléletű szervezet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
4.2. A coaching-szemléletű vezetés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
4.3. A belső motiváltság jelentése. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
5. A coaching-szemléletű vezetés és módszertani kérdései . . . . . . . 189
5.1. A fejlesztő beszélgetés és annak menete . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
5.2. A fejlesztési fókuszok felismerése bemutatása . . . . . . . . . . . . . . 195
5.3. Akciótanulás, mentorálás, coaching
(A coachingtól a mentorálásig) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
VIII. S
 ZERVEZETI TANULÁS, TANULÓSZERVEZET,
TUDÁSMENEDZSMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Bevezető . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
1. A szervezeti tanulás lényege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
1.1. A tudásról. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
1.2. A szervezeti tanulás folyamatáról. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
1.3. A szervezeti tanulás szintjei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
1.4. A tanulás tanulása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
2. A tudásalapú társadalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
3. A tanulószervezet és a tudásmenedzsment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
3.1. A tudásmenedzsment szerepe és modelljei . . . . . . . . . . . . . . . . 218

8
 3.2. Tudásmenedzsment-stratégiák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
3.3. Tudásáramoltatás – a tudásátadás folyamatalapú
megközelítése. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
4. Szervezeti tanulás – tanulószervezetek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
4.1. A szervezeti tanuláshoz szükséges feltételek. . . . . . . . . . . . . . . . 220
4.2. A tudásátvihetőség szintje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
5. Az emberierőforrás-gazdálkodás szerepe
a tanulószervezeteknél. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
IX. AZ EMBERIERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁSSAL ÖSSZEFÜGGŐ
KOMMUNIKÁCIÓ, INFORMÁCIÓÁRAMLÁS ÉS KONFLIKTUSKEZELÉS. . 225
1. Kommunikációs irányok és funkciójuk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
1.1. Vertikális irányú kommunikáció. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
1.2. Horizontális kommunikáció. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
1.3. Alapkérdések . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
1.4. Az emberierőforrás-gazdálkodásban folyó személyközi
kommunikáció legfontosabb tényezői . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
1.5. A hatékony és eredményes beszélgetés felépítése . . . . . . . . . . . 232
1.6. A kommunikáció kritikus pontjainak meghatározása
és értelmezése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
2. Konfliktuskezelés a közszolgálatban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
2.1. Munkahelyi konfliktusok a közszolgálatban . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
2.2. A munkahelyi konfliktusok kialakulásának folyamata . . . . . . . . . 239
2.3. A munkahelyi konfliktusok okai és csoportosítása. . . . . . . . . . . . 242
2.4. Egyéni és szervezeti konfliktusmegoldó stratégiák . . . . . . . . . . . 242
3. A munkahelyi mediáció. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
3.1. A munkaügyi mediáció fogalma és szerepe a közszolgálatban. . 247
3.2. A munkaügyi mediáció alkalmazási területei . . . . . . . . . . . . . . . . 249
3.3. A munkaügyi mediáció alapkövetelményei . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
3.4. A munkaügyi mediátor feladatai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
3.5. A munkaügyi mediáció folyamata és szakaszai . . . . . . . . . . . . . . 250
X. INTEGRITÁS, FENNTARTHATÓSÁG, DISZKRIMINÁCIÓ,
ESÉLYEGYENLŐSÉG ÉS HIVATÁSETIKA A KÖZSZOLGÁLATI
EMBERIERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁSBAN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
1. Integritás a közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodásban. . . . . 256
1.1. Az integritás szerepe a közszolgálaton belül . . . . . . . . . . . . . . . . 256
1.2. Emberierőforrás-gazdálkodás az integritásirányítási rendszeren
belül . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
1.3. A vezetők szerepe az integritásirányítási rendszeren belül. . . . . . 261
1.4. Munkáltatói hitelesség . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
2. Diszkrimináció és esélyegyenlőség a közszolgálatban. . . . . . . . . . 265
2.1. Fogalmak, horizontális kapcsolódások az emberierőforrás-
gazdálkodás területeihez. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265

9
 2.2. Hátrányos helyzetű társadalmi csoportok – a nők helyzete és a
gender mainstreaming szemlélete. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
2.3. Hátrányos megkülönböztetés és hatalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
3. A hivatásetika és a személyes viszonyokon alapuló szervezeti
jelenségek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
3.1. A hivatásetika helye, szerepe a közszolgálat emberierőforrás-
gazdálkodásában. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
3.2. Etika és egyes szervezeti jelenségek: mobbing, pletyka,
kapcsolatok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
4. A fenntartható fejlődés fogalma: társadalmi jólét,
környezetminőség, gazdaság. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
4.1. A GDP mint mutató. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
4.2. A GDP korlátai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
4.3. A fenntarthatóság alternatív mutatószámai . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
4.4. A közszolgálati humánerőforrás-gazdálkodás szempontjából
kiemelt fenntarthatósági területek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
4.5. Fenntarthatóság a közszolgálat emberierőforrás-gazdálkodási
gyakorlatában . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
XI. A KÖZSZOLGÁLAT ÉS A VERSENYSZFÉRA EMBERIERŐFORRÁS-
GAZDÁLKODÁSÁNAK EGYEZŐSÉGEI ÉS KÜLÖNBSÉGEI . . . . . . . . . . . . 291
1. A köz- és a magánszféra közötti hasonlóságok és különbségek. . 292
1.1. Irányzatok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
1.2. Lehetséges megoldási irányok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294
2. Az NPM hatása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
2.1. Az NPM „térnyerése” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
2.2. Az NPM a személyzeti politikában . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
2.3. Az NPM hatása Magyarországon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
3. Közreműködői (stakeholder) közelítés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
3.1. A közreműködői közelítés fontosságáról . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
3.2. A közreműködői közelítés építőelemei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
4. A nemzetközi Cranet-kutatás tapasztalatai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
4.1. A nemzetközi HR-kutatásról. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
4.2. A 2004/2005-ös vizsgálat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
4.3. A 2008/2010-es vizsgálat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
5. Jövőbeli trendek és tendenciák. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
5.1. Az emberierőforrás-gazdálkodás jövőbeli kilátásai . . . . . . . . . . . 313
5.2. A közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodás várható trendjei . . 314
ZÁRSZÓ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
IRODALOMJEGYZÉK. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
Internetes hivatkozások. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
Jogszabályok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340

10
A KÖNYV SZERZŐI

Baranyai Mária: pedagógus, okleveles andragógus, tréner. Kö-

zel húszéves közszolgálati tapasztalattal rendelkezik, amelynek
egy részét az önkormányzati igazgatásban, nagyobb részét pedig
a központi közigazgatásban szerezte. 2002 óta szakértőként és
projektmenedzserként dolgozik a közszolgálati továbbképzési és
humánerőforrás-gazdálkodási terület képzési és módszertani fej-
lesztési projektjeiben. Menedzserként egyéb programokban is
részt vesz, továbbá tanácsadóként, illetve továbbképzési és fel-
sőoktatási oktatóként és trénerként dolgozik.

Biba Sándor: okleveles emberi erőforrás tanácsadó, a Nemzeti

Közszolgálati Egyetem Közigazgatás-tudományi Doktori Iskola
hallgatója. Tervezett disszertációjában a közszolgálat munkaerő-
piaci hatékonyságát vizsgálja, generációk szerinti lebontásban.
Kétszeres OTDK-különdíjas (2009, 2011), 2012-ben Köztársa-
sági Ösztöndíjat, a 2013–2014-es tanévben pedig – a Nemzeti
Kiválóság Program keretein belül – Eötvös Loránd Hallgatói
Ösztöndíjat nyert. Szakmai pályafutása során több generáció-
menedzsment és munkáltatói márkaépítés témájú projekt veze-
tő tanácsadója volt.

Dr. Boda Boglárka: jogász, igazgatásszervező, az NKE Veze-

tő- és Továbbképzési Intézetének munkatársa, az NKE Közigaz-
gatás-tudományi Doktor Iskola másodéves hallgatója. Közel
három évig dolgozott a privát szférában. Ezt követően több
mint egy évtizeden át a közigazgatásban tevékenykedett, jogta-
nácsosként és közigazgatási szakértőként dolgozott egy önkor-
mányzati szövetségnél. Kutatásait az emberi erőforrás területen
végzi. A kutatási témájának címe: Az értékelő vezetők szerepe, fe-
lelőssége az egyéni teljesítményértékelés sikere szempontjából.

11
 Dr. Bokodi Márta: okleveles humánszervező, coach és senior
tréner, a BM Közszolgálati Személyzetfejlesztési Főigazgatóság
munkatársa. A Nemzeti Közszolgálati Egyetem, a Wekerle Sán-
dor Üzleti Főiskola és a Budapesti Kommunikációs és Üzleti
Főiskola óraadó tanára. Több évtizede vesz részt a közszolgálati
humánerőforrás-gazdálkodási (teljesítményértékelés, munka­
kör­elemzés és -értékelés, karriertámogatási, valamint oktatási)
rendszerek fejlesztésében, korszerűsítésében, a vezetőképzés ki-
alakításában, megújításában. Kutatási területe a szervezeti kul-
túra, a vezetés és a humánerőforrás-gazdálkodás metszéspontja.
Több szervezetfejlesztési projekt menedzsere, közigazgatási coach és trénerképző prog-
ramok fejlesztője, trénere.

Dr. Benedekné Dömötör Ildikó: pedagógus, egyetemi ta-

nársegéd az NKE Közigazgatás-tudományi Kar, Életpálya és
Emberi Erőforrás Intézet, Emberi Erőforrás Gazdálkodási Tan-
székén. Tanári végzettsége mellett humánerőforrás-menedzser,
illetve kommunikáció és médiatudomány szakon is diplomát
szerzett. Pedagógusi tevékenysége elismeréseként 2007-ben Pro
Talento-díjban részesült. A  médiában szerkesztő-műsorvezető-
ként szerzett sokéves gyakorlati tapasztalatát minisztériumi saj-
tófőosztályi referensként hasznosította, és az oktatás és képzés
területén ma is alkalmazza. Részt vett az NKE és a közmédia
között létrejött együttműködési megállapodás keretében indított exkluzív vezetőkép-
zési program tananyagának kidolgozásában, amelynek oktatója is. Emellett trénerként,
tananyagfejlesztőként is tevékenykedik. Jelenleg PhD-tanulmányokat folytat az NKE
KTK Doktori Iskolájában.

Dr. Cziráki Szabina: a Pázmány Péter Katolikus Egyetem Jog-

és Államtudományi Karán végzett jogászként, 2014-től a Nem-
zeti Közszolgálati Egyetem Közigazgatás-tudományi Doktori
Iskolájában PhD-hallgató. Kutatási területe az állam szerepe a
tehetséggondozásban. Az Országos Tudományos Diákköri Ta-
nács titkáraként hosszú ideje aktív szereplője a felsőoktatási te-
hetséggondozásnak, emellett az Oktatáskutató és Fejlesztő Inté-
zet munkatársaként részt vett a Nemzeti Tehetség Program
szakmai irányítási feladatainak megvalósításában is. Felnőttkép-
zés keretében jogi alapismereteket és munkajogot oktat.
Dr. hazafi Zoltán: jogász, intézetvezető, egyetemi docens a
Nemzeti Közszolgálati Egyetemen, szakmai főtanácsadó a Bel-
ügyminisztériumban. Mintegy 25 éve dolgozik a közigazgatás-
ban a közszolgálat fejlesztése és a kormányzati személyzetpoliti-
ka területén. Szűkebb szakterülete a közszolgálati jog és a
korszerű HR-megoldások elterjesztése a közigazgatásban – ezek-
kel kapcsolatosan készítette doktori értekezését –, de foglalko-
zott közigazgatási minőségfejlesztéssel és szervezetfejlesztési pro-
jektekkel is. A Pro Publico Bono – Magyar Közigazgatás és az Új
Magyar Közigazgatás szerkesztőbizottságának tagja.

Krauss Ferenc Gábor: HR-referens, integritás tanácsadó.

2011 óta dolgozik a Nemzeti Befektetési Ügynökségnél (illetve
annak jogelődjénél) közszolgálati HR-generalistaként. A  köz-
szolgálat különböző területein közel 10 év szakmai tapasztalattal
rendelkezik, elődlegesen az emberierőforrás-gazdálkodás tevé-
kenységén belül. 2013 óta a Nemzeti Közszolgálati Egyetem
Közigazgatás-tudományi Kar Közigazgatás-tudományi Doktori
Iskolájának doktorandusz hallgatója.

Magasvári Adrienn: okleveles közigazgatási menedzser, a

Nemzeti Közszolgálati Egyetem Rendészettudományi Kara
Vám- és Pénzügyőri Tanszékének helyettes vezetője, illetve a
Közigazgatás-tudományi Doktori Iskola elsőéves doktorandusz
hallgatója. 15 éve dolgozik a közigazgatásban, illetve ennek ré-
szeként a rendészeti igazgatásban, emberierőforrás-gazdálkodá-
si, stratégiai területen, illetve képzési és fejlesztési területen szer-
zett tapasztalatot. Kutatását az emberierőforrás-gazdálkodás
területén folytatja.

13
 Megyesi Csilla: szakmaiinformatika-tanár, építőmérnök, pro-
jektvezető, az Ybl Miklós Építőipari Szakképző Iskola volt mű-
szaki igazgatóhelyettese, a VERITAS Történetkutató Intézet
titkárságvezetője. Több mint 25 éve végez nevelési, oktatási,
szakértői és szaktanácsadói, valamint vizsgaelnöki tevékenységet
az oktatás különböző területein. Mesterpedagógus és vezetői
szakvizsgával is rendelkezik. Korábban az oktatáshoz kapcsoló-
dó EU-s projekteket vezetett több programban lát és látott el
szakértői feladatot. Tapasztalatokat szerzett kulturális területen,
a magyar nemzettel és a történelemmel foglalkozó intézetekben
végzett munkái során. Az NKE Közigazgatás-tudományi Doktori Iskola PhD-hallga-
tója. Kutatási területe a stratégiai emberierőforrás-menedzsment bevezetésének lehető-
ségei a szak- és felnőttképzés rendszerébe.

Pankár Tibor: pszichológus, tréner, jogi szakokleveles közgaz-

dász. Értékelőként és interjúztatóként vesz részt a kiválasztási
eljárásokban a Közszolgálati Személyzetfejlesztési Főigazgatósá-
gon, ahol feladatai közé tartozik a vezetői kompetenciafejlesztő
tréningek fejlesztése, tervezése és végrehajtása. Gyakorló pszi-
chológusként a teljesítménynövelés a szakterülete. Doktoran-
duszként kutatási területe a közszolgálati vezetőkiválasztás és
képzés jelene, annak lehetséges útjai – különös tekintettel a
nemzetközi gyakorlattal való összehasonlításra.

Dr. Poór József: a Szent István Egyetem és a Selye János Egye-

tem habilitált és kinevezett professzora, ahol nemzetközi me-
nedzsment, HRM, IHRM és menedzsment-tanácsadás tárgya-
kat oktat magyar és idegen nyelven. Hosszú évekig volt egyetemi
tanár a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Karán.
Vendégtanárként nemzetközi menedzsment és nemzetközi em-
berierőforrás-menedzsment tárgyakat oktatott 13 szemeszteren
át amerikai egyetemeken és vendégtanárként európai üzleti fa-
kultásokon. Közel két évtizedig dolgozott három nemzetközileg
ismert tanácsadócégnél (HayGroup, Mercer és Diebold) ügyve-
zető igazgatóként és szenior tanácsadóként. Elnöke a Humán Szakemberek Országos
Szövetségének, valamint küldötte a BKIK tanácsadó-szolgáltató tagozatának.

14
Stréhli-Klotz Georgina: pszichológus, PhD-hallgató, a
Nemzeti Közszolgálati Egyetem Közigazgatás-tudományi Kar
Emberi Erőforrás Gazdálkodási Tanszék tanársegédje, valamint
a Közszolgálati Személyzetfejlesztési Főigazgatóság trénere. Ku-
tatási területe a közszolgálati életpályához kapcsolódó kiválasz-
tás és rendészeti vezetőképzés, a team coaching (action learning)
alkalmazásának gyakorlati aspektusai, azok meghonosítási lehe-
tőségei. HR-es területen szerzett közel tízéves munkatapasztala-
tát kiemelt EU-s projektek menedzselése egészíti ki.

Dr. Szabó Szilvia: okleveles humánerőforrás-menedzser,

MBA, egyetemi docens, az NKE Közigazgatás-tudományi Kar,
Életpálya és Emberi Erőforrás Intézet, Emberi Erőforrás Gaz-
dálkodási Tanszék főállású oktatója. A felsőoktatásban 15 éves
oktatói-kutatói tapasztalata van az emberierőforrás-menedzs-
ment területén, ezzel párhuzamosan tanácsadó-trénerként tevé-
kenykedik. 2008-ban summa cum laude doktorált a Zrínyi
Miklós Nemzetvédelmi Egyetem Hadtudományi Doktori Isko-
lájában, tudományos kutatási területe a rendészeti vezetőképzés
volt. Jelenleg elsősorban a kompetenciamenedzsment, valamint
a karrier- és életpálya-menedzsment területével foglalkozik.

Szakács Édua: pedagógus, tréner és viselkedéselemző. A Köz-

szolgálati Személyzetfejlesztési Főigazgatóság Továbbképzési
Igazgatóságának munkatársa és az NKE Közigazgatás-tudomá-
nyi Doktori Iskolájának hallgatója. Közel egy évtizede tart kom-
petenciaalapú közép- és felső vezetői tanfolyamokat. Tréneri
feladatai mellett aktív szerepet vállalt a rendészeti vezetővé kép-
ző tanfolyamok fejlesztési koncepciójának összeállításában, fris-
sítésében és a kapcsolódó tananyagok kidolgozásában. Készülő
disszertációjában a közszolgálatban munkát vállaló diplomás
pályakezdők kompetenciakészletét, és ezek fejlesztésének lehe-
tőségeit kutatja.

15
 Dr. Szakács Gábor: pedagógus, egyetemi docens a NKE Köz-
igazgatás-tudományi Kar, Életpálya és Emberi Erőforrás Inté-
zet, Emberi Erőforrás Gazdálkodási Tanszék megbízott vezetője.
Több mint negyven éve végez a pedagógiához, az emberierőfor-
rás-gazdálkodáshoz és a vezetőképzéshez kapcsolódó nevelési,
oktatási, tudományos kutatói, valamint rendszer- és módszer-
fejlesztői tevékenységet a közszolgálat különböző területein.
A rendszerváltástól kezdődően közép- és felső vezetőként dolgo-
zik, két szakmai folyóirat alapító felelős szerkesztője, számos ki-
emelt EU-s projekt menedzsere volt. Eddigi munkássága elis-
meréseként 2012-ben a magyar érdemrend lovagkeresztjével
tüntették ki.

Varjasi Gábor: egyetemi diplomáit Pécsett szerezte humán

szervező (2000) és közgazdász (2003) szakon. Már az egyetemi
évek alatt, 1999-től kezdett gyakorlati tapasztalatokat szerezni a
GE-nél, majd több nemzetközi vállalatnál töltött be HR felső
vezetői pozíciókat Magyarországon. Rendszeresen ad elő nem-
zetközi szakmai konferenciákon. A MOL-nál töltött 6 év során
több hazai és nemzetközi elismerésben részesült az általa vezetett
csapattal, amely fejlesztette és működtetette a programokat
(Growww, Freshhh).
Jelenleg a Monsanto közép- és kelet-európai HR igazgatója.

16
LECTORI SALUTEM

A  közszolgálat személyi állományának minősége alapvető jelentőségű az állam és az

önkormányzatok működése szempontjából. A  megfelelő ember kiválasztása egy-egy
pozícióra legalább olyan fontos a közszolgálatban, mint a magánszférában. Rajtuk
múlik a hatékonyság, ők képesek kialakítani a jó állam, a jó kormányzás képzetét az
állampolgárok gondolkodásában, megteremteni a közszolgálatba vetett bizalmat.
A közszolgálat megfelelő személyzetének kialakítása és fenntartása bonyolult és fe-
lelősségteljes feladat. A  közszolgálaton belül is felépült egy sajátos tudományág, az
ún. humán menedzsment, amely a magánszféra emberierőforrás-gazdálkodásnál több
területet is magában foglal. Nem lehet elvonatkoztatni ugyanis attól a ténytől, hogy a
közszolgálat soha nem a magánérdekek kiszolgálója, mindig a közjóért cselekszik. Így
munkája kétirányú, a közszolgának a vezetés követelményeinek való megfelelésen túl
az állampolgárok felé is biztonságot és a stabilitást kell közvetítenie.
Tankönyvünk feldolgozza a közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodás bonyolult
rendszerét, logikus szerkezetben, világos megfogalmazással adja át az ismereteket az
olvasónak, akinek e tudományágbeli tájékozódását részletes irodalom- és jogszabály-
jegyzék segíti. A tananyag készítői felhasználták a HR-menedzsment legújabb eredmé-
nyeit, és utaltak a kialakulóban lévő irányzataira is.
A Szabó Szilvia és Szakács Gábor által szerkesztett könyvet előszeretettel ajánlom
a vezetők figyelmébe, hogy ezen ismeretek birtokában kellő felelősséggel kezeljék be-
osztottaikat. Ajánlom azoknak is, akik beosztásuknál fogva nem vezetők, azért, hogy
ne kövessék el később azokat a hibákat, amelyeket esetleg velük szemben elkövettek
vezetőik.

Budapest, 2015. június 1.

Prof. Dr. Kiss György dékán

17
BEVEZETÉS

A  Közszolgálati HR-menedzsment című tankönyv a Nemzeti Közszolgálati Egyetem

fennállása óta első a maga nemében. Azzal a céllal vágtunk úttörő vállalkozásunkba,
hogy a közszolgálatban dolgozó vezetők, a vezetői munkára készülők, az érintett funk-
cionális szakterületen tevékenykedők és valamennyi közigazgatási mesterképzési szakra
járó hallgató számára eligazítást adjon az emberierőforrás-gazdálkodás azon elméleti és
gyakorlati kérdéseiben, amelyek a vezetői munka, valamint a közszolgálat eredményes
működtetésének nélkülözhetetlen kellékei. Kötetünk a közigazgatás-szervező alapkép-
zési szak hallgatói számára készült Közszolgálati stratégiai emberierőforrás-menedzsment
című tankönyv ismeretanyagára épül, azonban önállóan, előzetes tanulmányok nélkül
is jól használható.
Munkánk során a stratégiai alapú, inegrált emberierőforrás-gazdálkodás közszolgá-
latra kidolgozott rendszermodelljét keretként használtuk fel arra, hogy tizenegy feje-
zetbe szerkesztett kötetünk végül átfogó képet adjon:
• a stratégiai tervezés és gondolkodás, a szervezeti és a humánstratégia együttmoz-
gásának jelentőségéről;
• a vezetők kiemelt szerepéről, küldetéséről, amelyet az emberi erőforrással való
hatékony gazdálkodás, az ösztönzés, a motiváció, a kommunikáció, a konflik-
tuskezelés, a coaching alkalmazása, a tanulószervezet kialakítása érdekében kell
betölteniük;
• a szakterület előtt álló új kihívásokról, a jogi szabályozás és a menedzsment­
technikák együttmozgásáról;
• az emberierőforrás-gazdálkodás és az integritás, a fenntarthatóság, a diszkriminá-
ció, az esélyegyenlőség, a hivatásetika, valamint egyes szervezeti jelenségek össze-
függéseiről;
• a közszolgálat és a versenyszféra emberierőforrás-gazdálkodásának egyezőségeiről,
illetve különbségeiről, nemzetközi összehasonlítást is biztosítva.

Dr. Szakács Gábor CSc. egyetemi docens,

mb. tanszékvezető

19
KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS

A  Nemzeti Közszolgálati Egyetem Közigazgatás-tudományi Kar Emberi Erőforrás

Gazdálkodási Tanszék kutatóműhelyében íródott egyetemi tankönyv megjelenése
több szempontból is kiemelkedő esemény. Mintaértékű példa annak bizonyítására,
hogy megvalósítható a szakmai együttgondolkodás a közszféra intézményei és az egye-
tem között, hiszen az elmúlt időszak legfrissebb kutatási eredményei is megjelennek a
műben. Ezekben a könyv szerkesztői és szerzői által koordinált és lebonyolított szak-
mai kutatásokban több ezer munkatárs vett részt, vezetők és beosztottak egyaránt.
Köszönetünket fejezzük ki a kutatásokba bekapcsolódóknak, hogy a mindennapi fel-
adataik mellett lelkiismeretesen és szakmai alázattal segítették munkánkat, így nekik
köszönhetően az olvasó a legaktuálisabb közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodással
összefüggő gyakorlattal találkozhat.
A  könyv megjelenését fontosnak és unikálisnak tartjuk abban a tekintetben is,
hogy a szerzői gárdába meghívást kaptak a Nemzeti Közszolgálati Egyetem Közigaz-
gatás-tudományi Doktori Iskolájában tanuló – az emberi erőforrások témájában ku-
tató – PhD-hallgatók is. Mindannyian a kutatási területükkel releváns fejezetek meg-
írásába kapcsolódtak be, a szerkesztők és témavezetőik támogatásával. Köszönet illeti
a fiatal kutatókat a pontos és lelkiismeretes munkájukért, valamint a témavezetőiket a
szakmai iránymutatásokért. Szeretnénk továbbá megköszönni azon neves külső szak-
emberek munkáját, akik a meghívásunkat elfogadva szerzőként vettek részt a munká-
ban, ezzel emelve a könyv színvonalát és szakmaiságát.
Végül, de nem utolsósorban köszönetünket fejezzük ki a Nemzeti Közszolgálati
Egyetem vezetőségének, hogy támogatta a tankönyv megjelenését, amely jellegében és
tartalmában egyaránt hiánypótló az egyetemi kiadványok között.

Dr. Szabó Szilvia PhD egyetemi docens

21
I. AZ EMBERIERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS
ÉS A STRATÉGIAI GONDOLKODÁS

1. AZ EMBERIERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS HELYE ÉS
SZEREPE A KÖZSZOLGÁLAT MŰKÖDÉSÉBEN

A  közszolgálat működésének az emberierőforrás-gazdálkodás az egyik nélkülözhetetlen,

meghatározó jelentőségű eleme, területe. A közszolgálat egésze1 és annak szervezeti egy-
ségei sem tudnák teljes körűen ellátni küldetésüket, alapfeladatukat a pénzügyi, a gaz-
dasági, a logisztikai, a hivatali, az informatikai, a technikai, a kommunikációs és PR, a
belső felügyeleti, valamint az egyéb funkcionális szakterületek mellett az emberierőfor-
rás-gazdálkodás tevékenysége nélkül. A funkcionális feladatok teljesítésére létrehozott
szakterületek – működési folyamataik által – nemcsak vertikálisan, de horizontálisan
is át- meg átszövik az érintett közszolgálati szervezetek és szervezeti egységek minden-
napjait, szakmai2 tevékenységét. Ezeknek a funkcionális szakterületeknek egymással
is szoros kapcsolatban kell teljesíteniük küldetésüket. Valamennyi funkcionális szak-
területnek – változó tartalmú, illetve mélységű, de mindenképpen jelentős – szerepet
kell vállalnia a közszolgálat stratégiai szemléletű irányításában, vezetésében, működte-
tésében, a változások menedzselésében, a vezetés és az alaptevékenység támogatásában, a
szükséges feltételek megteremtésében. Ezeken túl közreműködik a fenntarthatósággal,
az integritással, az esélyegyenlőséggel, a diszkriminációmentességgel, a szolidaritással
és a környezettudatossággal kapcsolatos szempontok, továbbá a hivatásetikai normák
érvényesítésében is. Egy eredményesen, hatékonyan és hatásosan is funkcionáló embe-
rierőforrás-gazdálkodás nélkül a közszolgálat nem képes jogszerű, ügyfél- és szolgálta-
tásközpontú, professzionális, költséghatékony működést nyújtani, végső soron a köz
szolgálatát megfelelően ellátni.
A szervezetek vezetőinek az emberierőforrás-gazdálkodási feladatok teljesítésére lét-
rehozott egységekkel, illetve az itt dolgozókkal együtt a kor színvonalán, az érintettek
elvárásainak megfelelően kell foglalkozniuk a munkát végző emberrel mint a rendelke-
zésre álló, meghatározó jelentőségű erőforrással. Menedzselniük kell őket, miközben a

1
Közszolgálat alatt a Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Programban meghatározottak szerint
a közigazgatást (államigazgatást, önkormányzati igazgatást), a rendészeti igazgatást és a katonai
igazgatást értjük. (Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program [MP 11.0] A haza üdvére és a köz
szolgálatában, Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium, Budapest, 2011. június 10., 1–50.)
2
Jogalkotói, hatósági jogalkalmazói, szakigazgatási, ügyfélszolgálati, tájékoztatási, ügyviteli, ügyke-
zelési, nyilvántartási, engedélyezési, nemzetközi kapcsolati, rendészeti, katonai, adó és jövedéki,
katasztrófa- és polgári védelmi, tűzoltó stb.

23
I. Az emberierőforrás-gazdálkodás és a stratégiai gondolkodás

lehető leghatékonyabban kell kiaknázni kompetenciáikat, energiáikat, elkötelezettsé-

güket, ugyanakkor mindent meg kell tenni a tevékenységükért, a ténylegesen nyújtott
teljesítményükért járó méltó ellentételezés biztosításáért. Hiszen ez az az erőforrás,
amely a vezetés számára rendelkezésre álló erőforrások közül egyedüliként képes biz-
tosítani a közszolgálati szervezetek szakszerű, egyben törvényes működését, a permanens
fejlődést, az innovációt, az új értékek létrehozását, a szükséges döntések meghozatalát, a
szervezeti tudás gyarapítását és – egyéb tényezőkkel együtt – a „versenyelőny”, tehát a
társadalom elismerésének, megbecsülésének megteremtését.
Egyetlen bővített mondatban meg tudjuk ragadni a korszerűen értelmezett – köz-
szolgálaton belüli – emberierőforrás-gazdálkodás lényegét, célját és alapfeladatát:
• felkészült, magas teljesítmény nyújtására kész, motivált, elkötelezett és lojális
munkatársak felvétele, az arra érdemesek megtartása, életpályájuk irányítása, ösz-
tönzése, menedzselése, valamint fejlesztésük folyamatos biztosítása,
• mégpedig a közszolgálat, illetve az érintett szervezetek által igényelt mennyiség-
ben, összetételben, a megfelelő helyen és a kellő időben.3
Az emberierőforrás-gazdálkodásért felelős szakemberek, vezetők, valamint a köz-
szolgálati szervezetek vezetésének alapfeladata a szervezet törekvéseit, céljait a közszol-
gálatban dolgozó személyi állomány elvárásaival olyan formában összhangba hozni, hogy
e közben a stratégiai és az operatív célok, feladatok és elvárások, nem kevésbé az admi-
nisztratív munkák az állandóan változó igényeknek megfelelően teljesüljenek. Mindezt
a versenyszféránál szigorúbb, illetve kötöttebb törvényi előírásokkal, a bürokratikus, a
hierarchikus és a centralizált működésből, irányításból adódó merevebb, rugalmatla­
nabb, ezért nehezebben megváltoztatható közegben. Ugyanakkor figyelembe kell
venni a jórészt megújításra váró „közszolgálati” szemlélet- és gondolkodásmódot, a
fejlesztésre szoruló szervezeti kultúrát, valamint az általában minimálisra szabott költ-
ségvetési források miatti szűkös, behatárolt mozgásteret is. Az emberierőforrás-gaz-
dálkodás céljainak, alapfeladatának teljesítését, a szakterület korszerűsítését, stratégiai
alapú, integráltan és rendszerszerűen működtetett formájának kialakítását tovább nehe-
zíti, hogy míg a versenyszférában dolgozókat jórészt a munkájuk révén bekövetkező
profitmaximalizálás ösztönzi, hajtja előre, addig a közszolgálatban a személyi állomány
számára sokkal nehezebben megragadható, illetve az érintettek által nehezebben meg-
érthető és elfogadható „közös többszörös” szolgálhat vezérlő elvként. Ezt a vezérlő elvet
pedig a társadalom megbecsülésének, bizalmának megszerzésében, a köz szolgálatának, a
köz javának érvényesítésében, a szolgáltatásokat igénybe vevő adófizetők és egyéb érdekeltek
(stakeholderek) megelégedettségében lehet, illetve kell megragadni.4
A munka világának egyéb területeihez hasonlóan, a közszolgálaton belüli embe-
rierőforrás-gazdálkodásnak is legfőbb felelősei, gazdái a vezetők, és közülük is elsőd-
3
Lásd még: Karoliny Mártonné, Poór József: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Rendszerek és
alkalmazások, Complex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Budapest, 20105, 27.
4
Szakács Gábor: Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlesztésének elméleti kérdései a magyar közszolgálat-
ban, Nemzeti Közszolgálati Egyetem, Közigazgatás-tudományi Kar, Budapest, 2014, 11.

24
 2. Az emberierőforrás-gazdálkodás közszolgálati rendszere, szervezeti keretei

legesen a munkáltatói jogkörrel rendelkező felső vagy csúcsvezetők. A  vezetői hozzáál-

lástól, példamutatástól, elkötelezettségtől, felkészültségtől, rutintól stb. függ az, hogy
az emberierőforrás-gazdálkodás funkcionális szakterületének – a hatályos szabályozási
keretfeltételek között – milyen lehetőségeket biztosítanak, illetve milyen elvárásokat
fogalmaznak meg a dolgozókkal szemben, mennyire vonják be őket a stratégiai dön-
tések előkészítésébe, a fejlesztést, a változást szolgáló folyamatok kialakításába és azok
végrehajtásába. Meghatározó továbbá, hogy milyen mértékben támaszkodnak min-
dennapi vezetői munkavégzésük teljesítése és az emberierőforrás-gazdálkodási folyamatok
irányítása, menedzselése közben az e területen jártas munkatársak szaktudására, módszer-
tani felkészültségére.
A világban uralkodó tendenciák arra figyelmeztetnek, hogy a közszolgálat külön-
böző területein végzett emberierőforrás-gazdálkodásnak a proaktív felfogást, illetve
gyakorlatot követve, hozzáadott értéket kellene biztosítania a szervezetek eredményes,
hatékony és törvényes működéséhez. A példák azt mutatják, hogy ezzel a felfogással,
hozzáállással lehet a legnagyobb eséllyel meghaladni a hagyományosan értelmezett,
a jogszabályi előírások kizárólagos végrehajtására fókuszáló, többletszolgáltatásokat
nem vagy csak alig nyújtó személyzeti és munkaügyi tevékenységet. Értjük ez alatt
azt a jellemzően adminisztratív és bürokratikus megoldást, a személyi állománnyal
nagyon keveset kontaktáló feladatellátást, amely során alig marad idő és energia az
emberrel mint a szervezet legfontosabb erőforrásával foglalkozni, céljai elérésében
támogatni, fejlesztését, ösztönzését szolgálni, megelégedettségét, megbecsültségét
növelni, és számára olyan munkahelyi környezetet, munkahelyi légkört kialakítani,
amelyben örömmel, magas motivációval, kiemelkedő eredményeket elérve végezheti
munkáját. Szervezeti szinten pedig akkor tud az emberierőforrás-gazdálkodás hozzá-
adott értékkel szolgálni, ha tevékenységébe folyamatosan beépíti a legkorszerűbbnek
és leghatékonyabbnak számító menedzsmenttechnikákat, működését stratégiai alapúvá
és integrálttá teszi, úgy, hogy közben felhasználja a kompetenciamenedzsment kínálta
lehetőségeket is. Kiépíti azokat a humán folyamatokat és az ezekhez tartozó humán
funkciókat, amelyek egységes, átlátható, rugalmas rendszerbe foglalják a közszolgálat
emberierőforrás-gazdálkodását.

2. AZ EMBERIERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS
KÖZSZOLGÁLATI RENDSZERE, SZERVEZETI KERETEI

A  magyar közszolgálat emberierőforrás-gazdálkodásának rendszerét és szervezeti kere-

teit a rendszerváltást követő időszakban a folyamatos átalakulás és változás jellemezte.
A szakterülettel kapcsolatban folytatott kutatások eredményei – közvetlen vagy közvetett
formában – azt bizonyítják, hogy a vizsgált átalakítások jórészt csak formális, a lényeget

25
I. Az emberierőforrás-gazdálkodás és a stratégiai gondolkodás

alig érintő módosításokhoz, korrekciókhoz vezettek.5 Hisz nem vagy csak alig változtatták
meg a tevékenységi kör tartalmát, jellegét, alkalmazott eljárásait, a feladatellátás szerve-
zeti kereteit, az emberierőforrás-gazdálkodással kapcsolatos vezetői elvárásokat, a mun-
kavégzés feltételeit, de a szakterületet irányítók, valamint az itt dolgozók meghatározó
hányadának szemlélete és gondolkodásmódja sem változott meg jelentősen. Különösen
akkor szembetűnő ez az alig mozduló, statikusnak mondható állapot, ha tudjuk, hogy
a világban milyen mértékű fejlődés, módszertani megújulás, minőségi előrelépés követ-
kezett be. A jelzett változásokat legtöbbször az uralkodó politikai szándékok, a gazdasági
feltételekben bekövetkezett átalakulások, a globalizáció, a munkaerőpiac szüntelen át-
rendeződése, valamint az ezekből is levezethető, gyakori törvény- és jogszabálymódosítá-
sok, illetve a folyamatos szervezeti átalakítások, összevonások, megszűnések generálták.
Természetesen az állami működés és a közigazgatás fejlesztésére irányuló kezde-
ményezések részeként az emberierőforrás-gazdálkodásban is fel-felbukkantak olyan új
megoldások, módszerek, amelyek részben megbontották a hagyományosnak nevezhe-
tő személyzeti és munkaügyi tevékenység gyakorlatát, struktúráját. A legnagyobb hatást
maga a rendszerváltás, valamint az ezzel együtt „érkező” New Public Management (Új
Közmenedzsment, továbbiakban: NPM) mozgalma fejtette ki. Azonban az NPM ide-
álját továbbfejlesztő, illetve a kritikával illetett megoldásait javítani szándékozó New
Governance és a Good Governance irányzatok hazánkban – az NPM-mel ellentét-
ben – már nem gyakoroltak számottevő hatást.6 Az újweberizmus vagy a neoweberi
államfelfogás, valamint az ehhez kapcsolható Good Government irányzat számos ele-
me és célja – az NPM ajánlásaival egyetemben –megjelent viszont a Magyary Zoltán
Közigazgatás-fejlesztési Program személyi állománnyal foglalkozó fejezetében7 éppúgy,
mint a folytatására, fejlesztő átalakítására kidolgozott Közigazgatás- és Közszolgálta-
tás-fejlesztési Stratégiában8 is. A közeljövő dönti majd el, hogy a meghatározott célok-

5
Egyebek mellett lásd: Hazafi Zoltán: A karrierrendszer múltja, jelene és lehetséges jövője Magyaror-
szágon I–III. – közszolgálati jogunk szabályozási koncepciójának változásai, Új Magyar Közigazgatás,
1(2008)/1, 61–66.; Gajduschek György: Közszolgálat – A magyar közigazgatás személyi állománya és
személyzeti rendszere az empirikus adatok tükrében, KSZK ROP 3.1.1. Programigazgatóság, Budapest,
2008, 23, 171–285.; Szakács Gábor: A közszolgálati szervezetek jellemzői és az emberi erőforrás gazdál-
kodás, ÁROP_2.2.17. Új közszolgálati életpálya, Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpá-
lya kutatás „Közszolgálati humán tükör 2013” kutatás alapján, Budapest, 2014. február, 38–157.
6
Lásd bővebben: Juhász Lilla Mária: Három irányzat a közigazgatás-tudomány fogalomtárából,
avagy a New Public Management, a New Governance és az újweberiánus szemlélet vizsgálata, 1–28.;
Gajduschek György: A „Run like a business” jelszó ideológiakritikája, 1–19.
7
Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 11.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában,
Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium, Budapest, 2011. június 10., 1–50.; Magyary Zoltán
Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 12.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában, Közigazgatási és
Igazságügyi Minisztérium, Budapest, 2012. augusztus 31., 1–70.
8
A Stratégia mellett lásd még: Közigazgatás- és Közszolgáltatás-fejlesztési Operatív Program (KÖ-
FOP) 2014–2020. című dokumentumot (2015. április), valamint a 1052/2015. (II. 16.) Korm.
határozatot a közigazgatás- és közszolgáltatás-fejlesztési stratégiával kapcsolatos feladatokról. (Köz-
igazgatás- és Közszolgálat-fejlesztési Stratégia 2014–2020, Miniszterelnökség, Budapest, 2015, 6.

26
 2. Az emberierőforrás-gazdálkodás közszolgálati rendszere, szervezeti keretei

ból, például az életpályamodellek kialakításából és bevezetéséből mit és hogyan sikerül

a gyakorlatba átültetni, illetve hogy ezek a változások elvezetnek-e az emberierőfor-
rás-gazdálkodás megújításához, a hagyományos személyzeti és munkaügyi tevékenysé-
gi forma egyre indokoltabbá, sürgetőbbé váló meghaladásához.
Az emberierőforrás-gazdálkodás belső struktúrája, irányítási rendszere mindig is
igazodott, illetve ma is igazodik a közszolgálat aktuális szervezeti kereteihez, hierar-
chiájához, az érintett közigazgatási, rendészeti vagy katonai szervezetek besorolásához,
nagyságrendjéhez, tagozódásához, feladatrendszeréhez, pénzügyi, gazdasági és tech-
nikai lehetőségeihez. Mindezek mellett az emberierőforrás-gazdálkodás szerepének,
illetve az adott szervezetben elfoglalt „tűrt, támogatott vagy éppen kiemelt” helyének
megítélése szempontjából talán mégis a legnagyobb jelentőségű tényezője a munkálta-
tói jogkörrel rendelkező vezetők akarata, elképzelése, a területtel kapcsolatban megmutat-
kozó szándékai és elvárásai. Talán ezzel is magyarázhatók azok a – pozitív vagy negatív
előjelű – jól kimutatható különbségek, amelyek az egyező feladatok teljesítésére lét-
rehozott, minden egyéb működtetési feltételében szinte azonosnak tekinthető szerve-
zetek között mégis megfigyelhetők az emberierőforrás-gazdálkodás hatásfokát, ered-
ményességét, minőségét mérlegre téve. Jelzésértékűek azok a döntések is, amelyeket a
valóban nehéz vagy nehéznek gondolt helyzetetekben hoznak az illetékes felső vezetők.
Az emberierőforrás-gazdálkodás ellátásáért felelős szervezeti egységeket – az esetek túl-
nyomó többségében, szinte automatikus reakcióként – vagy leépítik, megszüntetik,
esetleg összevonják más funkcionális szervezetekkel, vagy sokkal ritkábban – az emberi
erőforrás meghatározó szerepét szem előtt tartva – éppen megerősítik, feladataik körét
folyamatosan bővítik, összetettebb és kvalifikáltabb célokat állítanak eléjük, nota bene
proaktív hozzáállást és hozzáadott érték elérését várják el tőlük.
Az emberierőforrás-gazdálkodás funkciójának, feladatának megítélése körül – talán
az elmúlt évtizedekben végbement tényleges vagy csak formálisnak nevezhető változá-
sok miatt is – zavarok, bizonytalanságok mutathatók ki, úgy a politika, a jogalkotás,
mint a közszolgálati vezetők megnyilvánulásaiban, döntéseiben. Ezt a felemás helyze-
tet a legegyszerűbben az emberierőforrás-gazdálkodással foglalkozó szervezeti egységek
elnevezésében érhetjük tetten. A legnagyobb számban a korábban hagyományosnak
mondott tevékenységre utaló „személyzeti”, „munkaügyi” „személyügyi és képzési”,
„személyügyi és oktatási”, „személyügyi és igazgatási”, „jogi és személyügyi” stb. szer-
vezeti megnevezésekkel találkozunk, de ezek mellett már szép számmal megjelennek a
„humánerőforrás-gazdálkodási”, a „humánpolitikai”, a humánigazgatási”, a „humán-
politikai és stratégiai tervezési”, a „koordinációs, humánpolitikai és szervezési”, a „hu-
mánszolgálati” stb. megnevezések is, amelyek részben már a korszerűbbnek számító
emberierőforrás-menedzsment irányzat hírnökeiként igyekeznek a szakterületet fel-
tüntetni. Ezen szervezeti egységek tevékenységi körét, alkalmazott metódusait meg-
vizsgálva azonban kiderül, hogy többségük – a név megváltoztatása ellenére – továbbra
is inkább a hagyományos formához igazodva látja el feladatát.
Egy közelmúltban lezajlott kutatás eredményeiből az derül ki, hogy az emberi-

27
I. Az emberierőforrás-gazdálkodás és a stratégiai gondolkodás

erőforrás-gazdálkodással a közszolgálaton belül főosztályi szintű szervezeti egységek

foglalkoznak a legnagyobb arányban (harminchét százalékban), az ellenpóluson az a
tizenhat százaléknyi szervezet helyezkedik el, ahol nincs célirányosan e területtel fog-
lalkozó részleg. Osztályszintű egységet működtetnek a szervezetek tizenhárom százalé-
kánál, míg ennél alacsonyabb besorolású részleget (alosztályt, csoportot) az intézmé-
nyek két százalékánál találunk. Kilenc százalékot tesznek ki azok a szervezeti elemek,
ahol egy-két munkatárs végzi el a tárgyalt feladatokat. Viszonylag jelentős hányadot
(nyolc százalék) képviselnek azon szervezetek, ahol nincs külön, csak az emberierőfor-
rás-gazdálkodással foglalkozó kolléga, illetve ahol – szakmai referens hiányában – a
munkáltató vagy az általa megbízott egyik vezető látja el a kérdéses tevékenységet is
(tizenkét százalék). Főosztálynál magasabb szintű szervezeti egység (államtitkárság, he-
lyettes államtitkárság) található a vizsgált területek három százalékánál.9
A leírtakból egyenesen következik, hogy a közszolgálatban dolgozók eltérő színvo-
nalú, mélységű és tartalmú humán szolgáltatásokban részesülnek, és ügyeik jelentős
hányadát – különösen a helyi besorolású szervezeteknél – a közszolgálati hierarchia
magasabb szintjein, az érintettektől távol oldják meg. Természetesen nagy jelentősége
van annak is, hogy az emberierőforrás-gazdálkodási részleg hol helyezkedik el a szer-
vezeti hierarchiában, milyen szintű vezető irányítja a szakterület munkáját. A kérdéses
részleg közvetlenül az első számú, munkáltatói jogkörrel rendelkező vezetőhöz tarto-
zik-e vagy számos egyéb vezetői szint közbeiktatásával látja el feladatát. A  személyi
állomány részére biztosított szolgáltatások körét, minőségét, megvalósításuk átfutási
idejét stb. befolyásolja továbbá, hogy egy-egy humán erőforrással foglalkozó szakem-
berre átlagosan mennyi ügyintézés jut. A nemzetközi sztenderdek szerint az tekinthe-
tő optimálisnak, ha egy szakembernek 95-100 fővel kell foglalkoznia. A  közszolgálat
működésére vonatkozóan nem áll rendelkezésünkre pontos, teljes körű, az átlagérték
bemutatására alkalmas adat, a részadatokból kizárólag arra lehet következtetni, hogy
20 és 200 fő közé tehető azoknak a száma, akik a személyi állományból egy-egy embe-
rierőforrás-gazdálkodással foglalkozó szakemberhez sorolhatók. Az irányadó nemzet-
közi értékhez való közelítést segítené, valamint az adminisztrációs terhek nagy részét
levenné a szakemberek válláról, ha a közszolgálaton belül is létrehoznának egy vagy
több szolgáltató központot a feladatkör széles körű ellátását biztosító korszerű és egy-
séges HR-informatikai rendszeralkalmazás bevezetésével együtt,10 ezzel is visszaszorít-
va a hagyományos személyzeti és munkaügyi tevékenység dominanciáját, ugyanakkor
utat nyitva a korszerűbb emberierőforrás-gazdálkodás irányába.

9

Petró Csilla, Stréhli-Klotz Georgina: Az emberi erőforrás menedzsment terület munkavégzésének
jellemzői a közszolgálatban = Közszolgálati Humán Tükör 2013, résztanulmány, Magyar Közlöny
Lap- és Könyvkiadó, Budapest, 2013, 12–15.
10
A szolgáltató központ csírái már léteznek a magyar közszolgálatban. Az elsőt Kormányzati Sze-
mélyügyi Szolgáltató és Közigazgatási Képzési Központ névvel 2006-ban állították fel. Többszöri
névváltoztatást és funkcióátalakítást követően a központ a BM Közszolgálati Személyzetfejlesztési
Főigazgatóság, Közigazgatási Személyzetfejlesztési Igazgatóságaként jelenleg is működik.

28
 3. Az emberierőforrás-gazdálkodás szereplői és funkcióik

3. AZ EMBERIERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS SZEREPLŐI ÉS
FUNKCIÓIK

Az emberierőforrás-gazdálkodást szakemberként művelő vezetőknek, beosztott mun-

katársaknak attól függően, hogy hol és milyen feltételek között tevékenykednek, il-
letve hogy a közszolgálatban, valamint az adott szervezeten belül mit várnak el tőlük,
különböző szerepelvárásoknak kell megfelelniük. A nemzetközi szakirodalomban leg­
elfogadottabbnak tartott modellt alapul véve a következő négy meghatározó szerepkört
lehet megkülönböztetni:11
• az adminisztratív szakértőt, aki a működtetett humán folyamatok és humán funk-
ciók teljesítéséhez szükséges adminisztratív, nyilvántartási, adatkezelési, szervezé-
si, ügyintézési és ügykezelési jellegű (személyzeti, munkaügyi, humánigazgatási)
feladatokat látja el;
• az érdekegyeztetőt, aki a személyi állomány hétköznapi problémáival, igényeinek
megoldásával, belső konfliktusainak rendezésével, a mediációval összefüggő fel-
adatokkal, a motiváció, az elkötelezettség, a lojalitás növelésével, a hivatásetikai
normák betartásával, az ösztönzésmenedzsment működtetésével és – egyebek
mellett – a személyi állomány permanens fejlesztésének biztosításával foglalkozik;
• a változásmenedzsert, aki a szervezet tudatos fejlesztésében (munkakör-, munka-
erő-tervezés, szervezeti struktúra, munkafolyamatok, munkavégzési rendszerek
kialakítása, életpálya-tervezés, kiáramlás és fluktuációs politika meghatározása
stb.), a változások előkészítésében, végigvitelében, a változási képesség növelésé-
ben, az új menedzsmenttechnikák adaptációjában, a versenyképesség fenntartásá-
ban és fokozásában, a szervezeti kultúra szükséges átalakításában működik közre;
• a stratégiai partnert, aki a stratégiai gondolkodás meggyökereztetése, a jövőkép
elérését szolgáló stratégiai tervezés érdekében a különböző szintű (ágazati, szakte-
rületi, szervezeti) és eltérő tartalmú (funkcionális, szakmai) stratégiák, munkater-
vek koordinációját és a humánstratégia, valamint az ehhez kötődő humánpolitika
szempontrendszerének, céljainak összehangolását végzi.
A  korábban jelzett kutatás eredményei alapján kijelenthető, hogy a közszolgálat
szervezeteinek többségénél az adminisztratív szakértői szerepkörrel azonosítható munka-
végzés játssza a meghatározó szerepet.12 A beosztott munkatársakat egyöntetűen ebbe a
kategóriába sorolta a válaszadók túlnyomó többsége, de hasonlóan vélekedtek a vonal-
beli vezetők (osztályvezetők, főosztályvezető-helyettesek) jelentős hányadáról is. A vo-
nalbeli vezetők fennmaradó részét az érdekegyeztetői szerepkörbe sorolták a válaszadók.
A felső vagy a csúcsvezetők megítélése felettébb érdekes képet mutat, mert a felmérés-
11
D. Ulrich: Human Resource champions, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts,
1997, 26–52.; Bokor Attila, Szőts-Kováts Katalin, Csillag Sándor, Bácsi Katalin, Szilas Róbert:
Emberi erőforrás menedzsment. AULA, Budapest, 2009, 56–62.
12
Petró Csilla, Stréhli-Klotz Georgina: Mennyire elégedett a közszolgálat? = Közszolgálati Humán
Tükör 2013, résztanulmány, Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó, Budapest, 2013, 23–29.

29
I. Az emberierőforrás-gazdálkodás és a stratégiai gondolkodás

ben részt vevő közszolgák olyan szerepeket tulajdonítottak nekik, amelyek jelenleg nem
vagy csak nagyon ritkán találhatók meg az adott szervezet életében, munkavégzésük,
feladatrendszerük napi gyakorlatában (például coaching, fejlesztő, költségkontroller,
belső tanácsadó). Ezeket a szerepeket egyébként is inkább az érdekegyeztető és a vál-
tozásmenedzser szerepkörökkel lehet azonosítani. A felső vezetők esetében kiemelten
fontos és egyértelműen elvárható stratégiai partner szerepkör meg sem jelenik! Miáltal
a már több ízben jelzett problémahalmaz újabb oldalával találjuk magunkat szemben.
Ugyanis, ha a munkáltatói jogkörrel rendelkező felső vagy a csúcsvezetők – az okok
összetettsége miatt – önmagukat sem tartják stratégiai partnernek, akkor egyértelmű,
hogy az emberierőforrás-gazdálkodással foglalkozó szakemberektől is elsődlegesen az
adminisztratív szerepkörnek való megfelelést, kvázi a hagyományos, napjainkra korsze-
rűtlenné vált személy- és munkaügyi tevékenységet várják el, kérik számon.
Kicsit árnyaltabb képet kapunk, ha nem a betöltött, illetve az elvárt szerepek, ha-
nem az elvégzendő feladatok oldaláról közelítjük meg a kérdést. E feladatok jellege
ismételten a közszolgálati szervezetek rendszeren belüli helyével, szerepével hozható
szoros összefüggésbe. Vannak általánosnak számító és szervezetspecifikusak tekinthe-
tő megoldások egyaránt (ahogy mondani szokták: a – valós vagy vélt – szükség sok-
szor törvényt bont). Ezért gyakran a feladatteljesítés és -elosztás olyan kavalkádjával,
összemosódásával, indokolatlan átfedésével, illetve megismétlésével állunk szemben,
amelyre nehéz észszerű magyarázatot találni. Felmérve azt, hogy a közszolgálati embe-
rierőforrás-gazdálkodásban milyen jellegű, illetve tartalmú feladatokat kell az illetéke-
seknek elvégezniük, és ezeket milyen szervezeti szinteken, intézménytípusokban kell
teljesíteniük, a következőket látjuk:
• A túlnyomórészt adminisztratív feladatokat végzők (lásd: az adminisztratív szak-
értő szerepkörnél írtakat) valamennyi szervezeti szinten és szervtípusnál megtalál-
hatók. A dolgok természetéből adódóan ők teszik ki az emberierőforrás-gazdál-
kodással foglalkozók legnagyobb részét.
• A generalisták azok, akik az adott szervezetnél előforduló szinte valamennyi fel-
adat, így az adminisztratív jellegűek megoldásában is közreműködnek. Őket el-
sősorban a helyi és a területi besorolású szervezeteknél vagy a kis létszámú ál-
lamigazgatási és autonóm szervezeteknél találjuk. Állományuk nagysága közel
megegyező az adminisztratív feladatkörben dolgozókéval.
• A  szakértők vagy specialisták az emberierőforrás-gazdálkodás egy-egy humán
folyamatának igazgatásában vagy számos humán funkció működtetésében sze-
reztek kiemelkedő elméleti szaktudást és gyakorlati tapasztalatot. Szakosodásuk
révén alkalmasak szakirányítási és szakfelügyeleti funkciók betöltésére is. Az e
körbe sorolhatók – az előző két csoportba tartozókhoz képest – már lényegesen
kevesebben vannak, és általában a minisztériumokban, a központi besorolású,
valamint az autonóm államigazgatási szerveknél tevékenykednek.
• A tervezők, a fejlesztők, a folyamat-tanácsadók és az emberierőforrás-gazdálkodás
jogalkotási kérdéseivel foglalkozó kodifikátorok (lényegében kiemelt szakértők

30
4. A stratégiai gondolkodás és tervezés lényege az emberierőforrás-gazdálkodásban

vagy specialisták) összetett és nagy jelentőségű feladatokat látnak el. A tervezők

a szakterület stratégiai terveinek, humánpolitikájának kialakításában működnek
közre, valamint a fejlesztőkkel együttműködve kidolgozzák a közszolgálatban
alkalmazott humán folyamatok és funkciók elméleti, módszertani, rendszertani
alapjait, a működtetés elveit, gyakorlatát. A folyamat-tanácsadóknak elsődlegesen
a rendszer működtetését kell támogatniuk, nyomon kísérniük, a minőségbiztosí-
tást szolgáló monitoring munka eredményeit felhasználva kell javaslatot tenniük
a fejlesztés irányaira. A kodifikátoroknak – az elkészült módszertanok, szakanya-
gok, hatásvizsgálatok alapján – a szabályozás kereteit kell megalkotniuk, valamint
szükség esetén annak módosítására javaslatot kidolgozniuk. Az e csoportba tarto-
zókat a minisztériumokban, a központi besorolású szervezetekben, a szolgáltató
központban és az autonóm szervezeteknél találhatjuk meg. A tervezők, a fejlesz-
tők és a folyamat-tanácsadók ma még a szükségesnél lényegesen kevesebben dol-
goznak a közszolgálatban. Ez megint visszavezethető a személyzeti és munkaügyi
tevékenység dominanciájára, valamint a jogi szabályozás túlsúlyából is fakadó, a
stratégiai alapú, integrált rendszerfejlesztést akadályozó tényezőkre.

4. A STRATÉGIAI GONDOLKODÁS ÉS TERVEZÉS LÉNYEGE

AZ EMBERIERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁSBAN

Az emberierőforrás-gazdálkodás szempontjából éppúgy, mint a közszolgálati szerve-

zetek küldetésének, alapfeladatának teljesítésekor kiemelt jelentőséget kap az, hogy
a stratégiai gondolkodás, a jövőkép meghatározása, a stratégiai tervezés, továbbá a
tervek következetes és sikeres végrehajtása áthatja-e a szervezet egész tevékenységét,
mindennapjait, a személyi állomány (vezetők és beosztott munkatársak) gondolko-
dását, cselekedeteit. A hosszabb időszakra szóló jövőkép kialakítása és az ahhoz vezető
út állomásainak, mérföldköveinek a stratégiai tervek általi kijelölése, meghatározása
napjainkra általános követelménnyé vált nemcsak a versenyszférával, de a jól műkö-
dő közszolgálattal szemben is. Az emberierőforrás-gazdálkodás fejlesztése, megújítása
szempontjából is nagy jelentőségű az, hogy az ország kormányzását stratégiai tervek hi-
erarchikus rendszere fogja át, amelyhez valamennyi közszolgálati szervezet a saját szer-
vezeti stratégiájával (intézményi munkatervével) kapcsolódni tud, és amelyre egyéb
stratégiai dokumentumai, így a humánstratégiája is ráépülhet. Az ország stratégiai
irányítása – a legtöbb szempontot figyelembe véve – formálisan megoldottnak tekint-
hető, hisz a regnáló kormányok – az Európai Unió normáinak, ajánlásainak és saját
elképzeléseinek megfelelően – kialakítják a stratégiai tervdokumentumok egymásra
épülő, hierarchikus rendszerét. Ennek megfelelően általában adottak a működtetés
jogi, szakmai, költségvetési, informatikai és emberierőforrás-gazdálkodási keretei is,
viszont a megvalósítás hatékonysága sok esetben mégis megkérdőjelezhető. A szakmai
stratégiákból építkező olyan funkcionális stratégia, mint például a humánstratégia a

31
I. Az emberierőforrás-gazdálkodás és a stratégiai gondolkodás

közszolgálati szervezeteknél vagy el sem készül (21,5 százalék), vagy ennek létezéséről
a személyi állomány túlnyomó többségének (72,6 százalék) nincs tudomása.13
A gyakorlatai tapasztalatok azt mutatják, hogy a stratégiák összeállításában a leg-
több esetben csak egy szűk vezetői és szakértői csoport vesz részt, így már a döntések
meghozatala előtt „megpecsételődni” látszik ezeknek a tervdokumentumoknak, illetve
elképzeléseknek a sorsa. Számos közismert ok közül érdemes kiemelni azt, hogy az
illetékesek általában nem vagy nem teljes körűen határozzák meg azoknak az érintet-
teknek (a stakeholdereknek) a körét, akikkel az adott közszolgálati szervezet működé-
se során kapcsolatba kerül, és akik igényekkel, elvárásokkal lépnek fel a szervezettel
szemben, illetve akik felé a szervezet is megfogalmazza igényeit, elvárásait.14 Ezeket a
kölcsönösen létező igényeket, elvárásokat úgy lehet tisztázni, megismerni, ha az azo-
nosított érintettek – képviselőik útján – részt vehetnek a jövőkép és a stratégiai célok
kialakításában. A folyamatba bevontak közösen vehetik górcső alá a múltat, a jelenlegi
állapotot, azonosíthatják a központi értékeket és hiteket, megállapíthatják a szervezet
működésével kapcsolatba hozható eseményeket, trendeket és eredményeket. Ezt köve-
tően közösen alakítják ki a választott jövő képét, majd ahhoz igazítva meghatározzák
a cselekvési célokat, megteszik a felé vezető első lépéseket, kidolgozzák a terveket,
a végrehajtás mérföldköveit, beazonosítják a munka felelőseit, ütemezését. Megha-
tározzák a teljesítés feltételeit és a munka forrásigényét is, végül kiépítik a stratégiai
tervek nyomon követésének, életben tartásának szempontjait, kereteit.15 Az ilyen vagy
az ehhez hasonló módszerrel kialakított stratégiák célrendszerükön keresztül már az
érintettek igényeinek és a szervezet saját elvárásainak kielégítésére fókuszálnak majd. A si-
keres megvalósításhoz olyan folyamatokat kell kialakítani vagy a meglévőket úgy kell
átszervezni, hogy azok lehetővé tegyék a stratégiai célok megvalósítását. A folyamatok
hatásos működtetéséhez és permanens fejlesztéséhez pedig megfelelő képességekkel kell
rendelkezni az adott szervezeten belül, illetve ezek pótlását hiánytalanul biztosítani
szükséges. Az érintettek (például fenntartók, ügyfelek, szabályozó hatóságok, civil
közösségek, médiumok, személyi állomány, érdekképviseletek, stratégiai partnerek)
bevonásával közösen kialakított, a döntéshozók által jóváhagyott stratégiai tervekben
foglaltak megvalósításának teljes időtartama alatt széles körű tájékoztatást, kommuniká-
ciót kell biztosítani a belső és a külső érintettek számára. Indokolt esetben a stratégia
megvalósítása során újabb érintetteket kell bevonni a folyamatba, és a stratégia végre-
hajtásához igényelt képességek biztosítása érdekében rendszeressé kell tenni a személyi
állomány célirányos felkészítését, fejlesztését. A leírtak betartásával megindított stratégiai
akciókat is nehéz eredményesen befejezni, de mindenesetre sokkal nagyobb az esély a
remélt siker elérésére, mintha a jelenlegi gyakorlatot követnénk. Nem véletlen, hogy a
13
Krauss Ferenc Gábor: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment a közszolgálaton belül. A szervezeti
célok elérésének záloga? = Közszolgálati Humán Tükör 2013, résztanulmány, Magyar Közlöny Lap- és
Könyvkiadó, Budapest, 2013, 14.
14
A. Neely, C. Adams, M. Kennerley: Teljesítményprizma, Alinea Kiadó, Budapest, 2004, 199–225.
15
L. L. Lippitt: Jövőválasztás, Rész-Vétel Alapítvány, Budapest, 1998, 47–129.

32
 5. Az emberierőforrás-gazdálkodás stratégiai szintre emelésének tényezői

stratégiai gondolkodás és tervezés – számos egyéb nehezítő, gátló tényezőt is figyelem-

be véve – nagyon lassan tud teret nyerni és meggyökeresedni a közszolgálaton belül.
A  belső érintettek viszonylag széles körének a tervek kialakításába és teljesítésébe
történő bevonása, illetve valamennyi munkatárs folyamatos tájékoztatása viszont merő-
ben új helyzetet idéz elő. Ebben a tudatosan kialakított és a legfelsőbb vezetők által is
példaértékűen támogatott helyzetben a személyi állomány meghatározó hányada magá-
énak fogja érezni a stratégiai elképzeléseket, hiszen ők is részt vettek ezek kialakításában.
Nagy valószínűséggel mindent megtesznek majd a célok realizálása érdekében, már csak
azért is, mert jól ismerik a jövőkép és az oda vezető út jelentőségét, tisztában vannak
saját helyükkel, szerepükkel a kialakított folyamatokban, és azt is látják, hogy képes-
ségeik révén hol, illetve milyen formában tudnak a leghatékonyabban hozzájárulni a
sikeres működéshez. Ha ezek a feltételek teljesülnek, továbbá ha a röviden bemutatott
közös tervalkotási és végrehajtási folyamat alkalmazása általánossá válik, akkor nyílik
lehetőség arra, hogy a közszolgálaton belüli emberierőforrás-gazdálkodás is „magasabb
osztályba” lépjen, mert a munkavégzés – épp a bevonás eredményeként – a stratégiai
gondolkodás „aprópénzre váltásához” nélkülözhetetlen felhatalmazás (empowerment)16
irányába mozdulhat el. A felhatalmazás elterjedése pedig törvényszerűen magával hozza
a vezetői tevékenység, attitűdök, stílus valamennyi szinten történő átalakulását, vég-
eredményben a stratégiai szemlélet és gondolkodás meghatározóvá válását eredményezi.

5. AZ EMBERIERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS STRATÉGIAI
SZINTRE EMELÉSÉNEK TÉNYEZŐI

Az emberierőforrás-gazdálkodás fejlődéstörténetében elérkeztünk arra a szintre, hogy

az induló fázisra jellemző személyügyi adminisztrációt, az ezt követő személyügyi me-
nedzsmentet, majd az emberierőforrás-menedzsmentet a ‘90-es évek elejétől egyre több
helyen fokozatosan felváltotta – a jelenleg legkorszerűbbnek tartott – stratégiai embe-
rierőforrás-menedzsment szerinti munkavégzés. Ezek a fejlődési szakaszok modulszerű-
en épülnek egymásra. Megtartják az előző korszakok pozitív, életképes elemeit, majd
ezeket újabbakkal kiegészítve egyre korszerűbbnek mondható struktúrákat, módsze-
reket hívnak életre. A megismert tényeket, valamint a napi gyakorlatot alapul véve a
magyar közszolgálatban folyó emberierőforrás-gazdálkodás a legtöbb szervezetnél a
személyügyi menedzsment és az emberierőforrás-menedzsment mezsgyéjén helyezkedik el.17

16
„Mindezek alapján empowermentnek nevezzük azt a koordinációs és kontroll rendszert, amelyben
a több és/vagy jobb információval rendelkező alacsonyabb hierarchikus szinten lévő beosztottak
döntési és cselekvési szabadságot kapnak.” (Bakacsi Gyula, Bokor Attila, Császár Csaba, Gelei
András, Kováts Klaudia, Takács Sándor: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK-KERSZÖV
Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest, 2000, 26.).
17
Szakács Gábor: Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlesztésének elméleti kérdései a magyar közszolgálat-
ban, Nemzeti Közszolgálati Egyetem, Közigazgatás-tudományi Kar, Budapest, 2014, 27.

33
I. Az emberierőforrás-gazdálkodás és a stratégiai gondolkodás

A  Magyary-program és a Közigazgatás- és Közszolgáltatás-fejlesztési Stratégia

2014–2020 által megcélzott stratégiai alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodás álta-
lánossá tételéhez minimálisan az alábbi három feltételnek célszerű megfelelni.
Elsőként az emberierőforrás-gazdálkodáson belül érvényesíteni kell a felső vezetői
nézőpontot. Ez nagy vonalakban annyit tesz, hogy a szakterületnek jelentős mértékben
hozzá kell járulnia a szervezet hosszú távon is érvényesülő értékteremtéséhez, értéknövelé-
séhez. Ezért a jogalkotóknak és a döntéshozóknak olyan helyzetbe kell hoznia a szakte-
rületet, hogy átlépve a személyzeti, munkaügyi feladatok korlátját, érdemi felelősséget
vállalhasson a szervezet törvényes, eredményes, egyben hatékony működéséért. A felső
vezetői nézőpont érvényesítése érdekében az emberierőforrás-gazdálkodásban dolgozó
vezetőknek képessé kell válniuk a stratégiai gondolkodás és nézőpont megértésére, a stratégi-
ai célok meghatározására, lebontására, a folyamatok szükséges átalakítására, az empower-
ment érvényesítését biztosító, a legkorszerűbbnek számító vezetői stílusok (helyzetorientált,
természetes, felhatalmazó, fejlesztő, coaching) alkalmazására. Az elvárt sikerhez ebben
a kontextusban a tudás (az információ), valamint a felhatalmazás együttes hatására
megszülető teljesítmény elérésén keresztül vezet az út. Nagyon fontos, hogy a szerveze-
tek felső vezetése minden esetben vonja be az emberierőforrás-gazdálkodást irányító
vezetőt a stratégiai döntések előkészítésébe, és tegye számára lehetővé a szakmai szem-
pontok érvényesíthetőségét az operatív feladatok végrehajtásakor is.
A második feltételnek a közszolgálaton belül is akkor tehetnek eleget, ha a felada-
tokat ellátó embert, a személyi állomány valamennyi tagját a folyamatok középpontjába
állítják. Ennek megfelelően valóban úgy bánnak, úgy törődnek a munkát végző em-
berrel, és számára olyan jogi, anyagi, erkölcsi, vezetési, munkavégzési stb. környezetet
biztosítanak, amellyel egyértelműen kifejezik, hogy a szervezet legfontosabb erőforrásá-
nak, alkotó tényezőjének valóban az embert tartják.
A harmadik követelménynek akkor sikerül megfelelni, ha a stratégiai alapú embe-
rierőforrás-gazdálkodás integráló szerepe is érvényre jut. Ekkor már – a stratégiai és az
egyéb célok megvalósítása érdekében – nemcsak a belső, a szervezeten belüli, hanem
az azon kívüli, meghatározó jelentőségű érintettek (stakeholderek) bevonásáról, integ-
rálásáról van szó. Az integráló szerepkörhöz igazodva a jelenlegi, zömében támogató
funkciónak megfelelő emberierőforrás-gazdálkodást fokozatosan át kell állítani a ko-
ordinációt, az együttműködést előtérbe helyező és a vezetők módszertani eligazodását is
biztosító tevékenységgé. Az integráló szerep azt is jelenti, hogy az emberierőforrás-gaz-
dálkodásnak tevőlegesen részt kell vennie a szervezetek korszerűsítésében, fejlesztésé-
ben, a stratégiai szemlélet és gondolkodás elterjesztésében, a változások, valamint az
ezekkel együtt járó átalakuló folyamatok menedzselésében. De ugyanakkor szerepet
kell vállalnia a szervezeti kultúra indokolt átalakításában, a minőség biztosításában, a
tudás megosztásában, az innováció és a szervezeti kommunikáció működtetésében, az
információáramlásban, a biztonsági, az IT, valamint a logisztikai menedzsmentben,
végül a tanulószervezet kialakításában is.18
18
Lásd bővebben: Bakacsi és társai: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, i. m., 17–48.

34
 5. Az emberierőforrás-gazdálkodás stratégiai szintre emelésének tényezői

Az eddig leírtakkal összhangban a stratégiai emberierőforrás-menedzsment fogal-

ma alatt az alábbiakat értjük: „A környezeti és munkavállalói kihívás megértésére épülő
és előretekintő befolyásolására törekvő emberi erőforrás folyamatok és rendszerek integrált
tervezése, működtetése, értékelése és fejlesztése, amely támogatja a vállalat stratégiáját, ver-
senyelőnyének megteremtését és megtartását.”19 A fenti meghatározásból egyértelműen ki-
derül, hogy a stratégiai alapon működtetett emberierőforrás-gazdálkodásnál a korábbi
időszakokra jellemző funkcionalitás elvét – ahogy jeleztük – felváltja az általánosabb
érvényű, integrált rendszerszabályozás és működtetés, ahol a kialakított humán folya-
matok, illetve az ezekhez tartozó humán funkciók együtt alkotják a korszerűen értel-
mezett emberierőforrás-gazdálkodás lényegét. A különböző humán funkciókat (vagy,
ahogy a közszolgálatban jobban ismerik, az egyes állományviszonyos törvényeket alko-
tó jogintézményeket) úgy lehet rendszerszerűen beépíteni a kérdéses humán folyama-
tokba, ha azokat – mindenekelőtt a rugalmas felhasználás érdekében – az érintett szer-
vezetek elvárásaihoz, lehetőségeihez igazíthatják. A folyamatos fejlesztést, a stratégiai
alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodásra való átállást megkönnyíti, támogatja,
ha nem egyszerre, nem egy időben és nem teljes körűen vezetik be valamennyi hu-
mán funkciót, hisz erre egyelőre nem mindenhol adottak a feltételek, illetve az ismert
humán funkciók mindegyikének igénybevételére talán nincs is szükség valamennyi
közszolgálati szervezetnél.

19
Uo., 48.

35
II. A KÖZSZOLGÁLAT MŰKÖDÉSÉT
SEGÍTŐ STRATÉGIAI ALAPÚ, INTEGRÁLT
EMBERIERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS
RENDSZERMODELLJE

1. A RENDSZERMODELL STRUKTÚRÁJA,
ÖSSZETEVŐI, HELYE, SZEREPE A KÖZSZOLGÁLAT
EMBERIERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁSÁBAN

Annak érdekében, hogy a stratégiai alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodást a

közszolgálaton belül el lehessen terjeszteni, illetve annak bevezetését az illetékesek fo-
kozatosan meg tudják kezdeni, szükségessé vált egy olyan rendszermodell kialakítása,
amely megfelel a stratégiai emberierőforrás-menedzsmenttel szemben támasztott ál-
talános elvárásoknak éppúgy, mint a közszolgálat speciális igényeinek. A jellemzően
munkaköralapúra tervezett új közszolgálati életpályarendszer (benne az egyes hivatás-
rendeket szolgáló életpályamodellekkel) sikeres és komplex bevezetését biztosító rend-
szermodell egységbe foglalja azokat a meghatározó tényezőket, amelyek nélkül – jelen
ismereteink szerint – nem lehet hatékony, eredményes, értékteremtő és mindenekelőtt tör-
vényes keretek között művelt emberierőforrás-gazdálkodást folytatni. A  rendszermodell
kialakításához a publikált tanulmányok, elméleti konstrukciók nyújtották az alapot,
amelyen azután el kellett végezni a közszolgálatra történő adaptációt.20 A  stratégiai
alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodás közszolgálati rendszermodelljének első
változata21 – az időközben lezajlott kutatások eredményeit felhasználva – némileg át-
alakult. A jelenleg érvényes folyamatot az 1. ábra szemlélteti.

20
A teljesség igénye nélkül kiemelve néhányat: Bakacsi és társai: Stratégiai emberi erőforrás me-
nedzsment, i. m., 43–75.; Bokor és társai: Emberi erőforrás menedzsment, i. m., 23–95.; H. G.
Henemann, D. P. Schwab, J. A. Fossum, L. D. Dyer: Personal/Human Resource Management,
Irwin, Homewood, Illinois, 19863rd.; P. Boxall: Strategic Human Resource Management of a New
Theoretical Sophistication?, Human Resource Management Journal, vol.2(1992), No. Spring,
62.; Gyökér Irén, Finna Henrietta, Krajcsák Zoltán: Emberi erőforrás menedzsment, Budapesti
Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Budapest, 2010, 14.; Karoliny Mártonné, Poór József:
Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Rendszerek és alkalmazások, Complex Kiadó Jogi és Üzleti
Tartalomszolgáltató Kft., Budapest, 20105, 26.
21
Szakács Gábor: Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás a közszolgálatban (A stratégiai
tervezés és a rendszerfejlesztés humánfolyamata), Nemzeti Közszolgálati Egyetem, Budapest, 2014, 12.

37
II. A közszolgálat működését segítő stratégiai alapú, integrált…

A KÜLSŐ KÖRNYEZETI KIHÍVÁSOK

Globalizáció, válság, A külső érintettek,

Társadalom, politika, Jogrend és Külső érdekegyeztetés,
makrogazdaság, stakeholder ek
kultúra, technológia szabályozás munkaügyi kapcsolatok
munkaerőpiac egyensúlya

Szervezeti stratégia
H
Személyi állomány U Szervezeti
motivációja, M teljesítmény
A 1. Stratégiai tervezés (HUMÁNSTRATÉGIA,
kompetenciakészlete Á
L STRATÉGIAI VÁLASZTÁSOK)
N E
A rendszerfejlesztés
Karrierutak R
P 2. Munkavégzési rendszerek E
F Munkakörcsaládok F
3. Emberierőforrás -áramlás és fejlesztés D
E O
Munkaköri kataszter (közszolgálati életpálya -menedzsment) M
L L +
Munkakörök 4. Teljesítménymenedzsment É
A Y
5. Ösztönzésmenedzsment (kompenzáció és N
D A
Munkafeladatok, javadalmazás) Y
A M
elvárások, 6. Személyügyi szolgáltatások és E
A
T követelmények, tevékenységek (személyzeti, munkaügyi, K
T Az egyén
ellenszolgáltatások, humánigazgatási)
O sikeressége
ösztönzés K

A szervezet struktúrája, kultúrája, A szervezet működési folyamatai, A személyi állomány A szervezet belüli bizalom
irányítási rendszere, költséghatékony feladatai, eljárásrendje, belső összetétele, információáramlás, kommunikáció,
működése, szervezeti tanulás szabályozása elkötelezettsége, lojalitása kapcsolatrendszer és érdekegyez tetés

A BELSŐ KÖRNYEZET HATÁSAI, A SZEVZET VERSENYKÉPESSÉGEI

1. ábra. A stratégiai alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodás közszolgálati

rendszermodellje (forrás: a szerző saját szerkesztése)

A közszolgálati rendszermodell mintegy keretbe foglalja azokat a külső környezeti

kivívásokat, a közszolgálaton belül érvényesülő általános hatásokat, valamint az egyes
közszolgálati szervezetek versenyképességét befolyásoló tényezőket, amelyekkel feltét-
lenül számolni kell:
• a stratégiai tervezésnél, a humánstratégia kialakításánál;
• az emberierőforrás-gazdálkodástól elvárt alapfeladat teljesítésénél; valamint
• a stratégiai, az operatív és az adminisztratív emberierőforrás-gazdálkodási felada-
tok integrált, rendszerszemléletű megvalósítása érdekében felállított humán fo-
lyamatok és az ezekhez sorolható humán funkciók felhasználásánál is.
A közszolgálati rendszermodell – optimális működtetés és az indokolt egyéb fel-
tételek megteremtése esetén – hozzájárulhat a társadalom által elvárt szervezeti szintű
teljesítmény eléréséhez, ezzel együtt pedig a személyi állomány egyéni sikerét, elége-
dettségét is biztosítja. A  rendszermodell gerincét alkotó hat humán folyamat (stra-
tégiai tervezés, rendszerfejlesztés; munkavégzési rendszerek; emberierőforrás-áramlás
és -fejlesztés; teljesítménymenedzsment; ösztönzésmenedzsment; személyügyi szolgál-
tatások és tevékenységek) alkalmas arra, hogy valamennyi közszolgálati szervezetnél
egységesen igénybe vehessék azokat a jövőkép és a stratégiai elképzelések megvalósí-
tása érdekében. Az egyes humán folyamatokhoz tartozó tevékenységi tartalmakat, a
megvalósítás módját, módszerét, szabályozási kereteit a humán stratégiákban rögzített
stratégiai választások fogják alapvetően meghatározni. Például az, hogy a közszolgálat
tevékenységének kialakításáért felelős döntéshozók a zárt vagy a nyitott, esetleg a két
rendszermodell legjobb elemeit ötvöző megoldás mellett foglalnak-e állást, hiszen
döntésükkel alapvetően megváltoztathatják, átalakíthatják az egyes humán folyamatok

38
 1. A rendszermodell struktúrája, összetevői, helye, szerepe a közszolgálat…

megvalósítási lehetőségeit és céljait. A  humán folyamatokhoz besorolható funkciók

– amelyeket nevezhetünk végrehajtásra váró humántevékenységeknek, -feladatoknak
vagy jogintézményeknek is – felhasználása, rendszerbe integrálása tekintetében már
sokkal nagyobb szabadságot kell adni a felhasználóknak. Annál is inkább, mivel –
egyebek mellett – biztosan számolni kell a jogszabályváltozások miatt hatályba lépte-
tett új humán funkciókkal, a meglévők tartalmi átalakításával, mások hatályon kívül
helyezésével. Természetesen a legtöbb humán funkciót viszonylag nagy biztonsággal
be lehet, illetve célszerű is besorolni egy-egy humán folyamathoz, azonban vannak
közöttük olyanok, amelyeket több folyamatnál is számításba lehet venni.
A fent bemutatott rendszermodell részletezése adja könyvünk felépítésének gerin-
cét, az egyes fejezetek egy-egy elemét bontják ki, részletezik. Ennek illusztrálására a
rendszermodell egyes elemeinél felüntettük a könyv vonatkozó fejezeteit, ezzel mint-
egy kirajzolva a tananyag „térképét”, segítve ezáltal a terjedelmes anyagban való tájé-
kozódást, az összefüggések feltárását, a tananyag elsajátítását.

III. A vezetők V. A vezetés és VI. Ösztönzés VII. A vezető ciklikus IX. Az emberierőforrás-
differenciált szerepe a az és motiváció új tevékenységei az gazdálkodással összefüggő
közszolgálati emberierőforrás- útjai és emberierőforrás- kommunikáció,
emberierőforrás- gazdálkodás új lehetőségei a gazdálkodásban, a információáramlás és
gazdálkodásban kihívásai közszolgálatban fejlesztő típusú vezető konfliktuskezelés

A KÜLSŐ KÖRNYEZETI KIHÍVÁSOK

II. A HUMÁN FOLYAMATOK ÉS HUMÁN

rendszermodellről FUNKCIÓK
SZERVEZETI STRATÉGIA

és szerepéről az 1. Stratégiai tervezés (HUMÁNSTRATÉGIA,

emberierőforrás- STRATÉGIAI VÁLASZTÁSOK),
gazdálkodásban ALAP - rendszerfejlesztés XI. A közszolgálat
FELADAT 2. Munkavégzési rendszerek és a versenyszféra
3. Emberierőforrás-áramlás és -fejlesztés emberierőforrás-
EREDMÉNYEK
(közszolgálati életpálya-menedzsment) gazdálkodásának
4. Teljesítménymenedzsment egyezőségei és
I. Az 5. Ösztönzésmenedzsment (kompenzáció és különbségei
emberierőforrás- javadalmazás)
gazdálkodás és a 6. Személyügyi szolgáltatások és tevékenységek
stratégiai (személyzeti, munkaügyi, humánigazgatási)
gondolkodás
A BELSŐ KÖRNYEZET HATÁSAI, A SZEVZET VERSENYKÉPESSÉGEI

IV. A jogi szabályozás és VIII. Szervezeti tanulás, X. Integritás, fenntarthatóság,

az emberierőforrás- tanulószervezet, diszkrimináció, esélyegyenlőség és
gazdálkodás tudásmenedzsment hivatásetika a közszolgálat
összefüggései a emberierőforrás-gazdálkodásban
közszolgálatban

2. ábra: A tananyag „térképe” (forrás: a szerző saját szerkesztése)

39
II. A közszolgálat működését segítő stratégiai alapú, integrált…

2. A RENDSZERMODELL MŰKÖDÉSÉT BEFOLYÁSOLÓ

KÜLSŐ KÖRNYEZETI KIHÍVÁSOK, A BELSŐ KÖRNYEZETI
HATÁSOK ÉS A SZERVEZET VERSENYKÉPESSÉGÉT
MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK

A fejezet címében jelzett külső és belső befolyásoló tényezők – tartalmukat és hatásu-

kat tekintve egyaránt – szüntelen változáson mennek keresztül, azonban ennek ellené-
re vagy éppen ezért célszerű állandóan figyelemmel kísérni a rendszermodellben jelzett
főbb kategóriákat, területeket, hatásukkal a reális tervezés és működtetés érdekében
számolni.

2.1. Külső környezeti kihívások

2.1.1. Társadalom, politika, kultúra, technológia

A közszolgálat működését és a rendszeren belül folyó emberierőforrás-gazdálkodás

lehetőségeit alapvetően befolyásolják az uralkodó társadalmi viszonyok, az ország
politikai berendezkedése, beágyazottsága a nemzetközi viszonyrendszerbe, a min-
denkori kormányok nézetei, beállítódásai, tervei, elképzelései, a kulturális adottsá-
gok, a nemzet hagyományai, továbbá a környezetünkben lezajló összetett változások.
A közszolgálat és az emberierőforrás-gazdálkodás fejlődése minden esetben jól vagy
rosszul, de visszatükrözte, illetve visszatükrözi ezeket a hatásokat. A helyesnek bi-
zonyuló reakciók segítségével ki tudják használni a kínálkozó lehetőségeket, és el
tudják hárítani a veszélyek, problémák jelentősebb hányadát. Ilyen vonatkozásban
érdemes végigkísérni például azt a folyamatot, amelyet a magyar közszolgálat – ben-
ne az emberierőforrás-gazdálkodás – a modern államiság és a polgári társadalom
kialakulásától kezdve napjainkig befutott. Célszerű számba venni azt is, hogy mi-
lyen nemzetközi tendenciák, milyen formában és mélységben érvényesültek, illet-
ve hatottak a vizsgált funkcionális szakterületre. A humánstratégia tárgykörébe eső
döntések meghozatalakor alaposan tisztában kell lenni a közszolgálat rendszerével,
valamint az adott szervezet múltjára és jelenére vonatkozó helyzettel. Ezek ismere-
tében úgy érdemes a rövid távú célokat kijelölni, hozzáigazítani a saját környezet
adottságaihoz, lehetőségeihez, veszélyforrásaihoz, hogy azok teljesítésével hosszú tá-
von az emberierőforrás-gazdálkodás – a fejlődés, a fejlesztés érdekében – hathasson
a szervezet kultúrájára, értékrendjére, az életpálya-lehetőségekre, az ösztönzés, a mo-
tiváció gyakorlatára, a munkamagatartásra, a teljesítményre, a felkészültségi és kom-
petenciaszint emelkedésére. A rövid távon általában fellépő alkalmazkodási kényszert
azonban nemcsak kényszerként lehet felfogni és megélni. Jóval kifizetődőbb, ha ezt
az időszakot átmenetként kezelve, a szervezetek tudatosan felkészülnek a hosszú távon

40
 2. A rendszermodell működését befolyásoló külső környezeti kihívások…

kiaknázható előnyök megszerzésére. A környezeti változásokra a szervezetek általában a

következő formákban reagálhatnak:22
• utólagosan, ezt hívjuk reaktív megoldásnak;
• előzetesen is felkészülhetnek, ekkor preaktív hozzáállást tanúsítanak;
• a legnagyobb és legtartósabb sikerrel kecsegtető válaszképességet a befolyásoláson
alapuló, proaktivitás kínálja.
A közszolgálaton belül gyakran nem adottak a feltételek és a körülmények a pro-
aktív lépések megtételére, az elvárt siker érdekében azonban érdemes minél többször,
különösen a hosszú távú stratégiai célok meghatározásánál erre a megoldásra törekedni.
Az új technológiák fejlődése minden képzeletet felülmúló ütemben zajlik a világ va-
lamennyi szegletében. A fejlődés talán legmeghatározóbb forrása maga a tudás, hiszen
a fejlődést egy permanens tanulási folyamatként célszerű felfogni.23 A munka világá-
ban megfigyelhető tendenciák alapján kijelenthető, hogy rohamosan nő a tudásalapú,
a kreativitást és az innovációt igénylő munkavégzés szerepe. Ugyanakkor azzal is érde-
mes tisztában lenni, hogy a megszerzett tudás elavulási, elévülési üteme nagymérték-
ben felgyorsult, szakterülettől függően három-öt évre tehető az az idő, amíg az embe-
rek megszerzett tudása szinte semmivé válik. Ezért a közszolgálat valamennyi területén
indokolt kiemelt hangsúlyt fektetni az egész életen át tartó tanulás (LLL – lifelong
learning) lehetőségeinek biztosítására, a szervezeti tanulás és a tanulószervezet ideáljá-
nak megvalósítására. Szerencsére egyre gyakrabban lehet hallani, hogy az oktatásra,
a munkatársak képzésére, fejlesztésére szánt összeg nem költség, hanem beruházás a
fejlődésbe, a hatékonyság, a teljesítmény és a versenyképesség növelésébe. A  vezetők
és az emberierőforrás-gazdálkodással foglalkozók feladata, hogy a megszerzett tudás
hasznosításához motiváló légkört, kihívásokkal teli feladatokat (amely során a munka-
társ fejlesztheti tudását, képességeit, kipróbálhatja ötleteit), elfogadható jövedelmeket,
részvételi és fejlődési lehetőségeket, korszerű munkakörülményeket (légkört, kultú-
rát, együttműködési lehetőségeket) biztosítsanak a személyi állomány számára.24 Az
új technológiák megnyitják az utat a részmunkaidős és az atipikus foglalkoztatás, a táv-
munka fokozottabb igénybevétele felé.

2.1.2. Jogrend és szabályozás

A  közszolgálatban folyó emberierőforrás-gazdálkodás lehetőségeit, mozgásterét –

ahogy korábban jeleztük – nagymértékben befolyásolja az a jogi környezet, amely-

22
Ansoff, Brandenburg: Language of Organization Desing. Conference on Strategic Management,
Vanderbilt University, 1972. Idézi: Fejezetek a szervezetelemzés és szervezetfejlesztés témaköréből, szerk.
Máriás Antal, Tankönyvkiadó, Budapest, 1998, 86–90.
23
E. D. Beinhocker, The Origin of Wealth, Harvard Business School Press, Boston, 2006, 37.
24
Csath Magdolna (2012): A humán tőke, mint versenyképességi tényező = Poór József, Karoliny
Mártonné, Berde Csaba, Takács Sándor: Átalakuló emberi erőforrás menedzsment, CompLex Kiadó
Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Budapest, 37–45.

41
II. A közszolgálat működését segítő stratégiai alapú, integrált…

ben teljesítenie kell küldetését. A  legszemléletesebben a Magyary-program alkotói

foglalták össze a tárgykörben megoldásra váró problémákat. „A  közszolgálatról való
gondoskodás az elmúlt időszakban a jogi szabályozás megújításában merült ki, a sza-
bályozáscentrikus megközelítés háttérbe szorította a stratégiai szemléletet és fejlesztést, így
önmagában a szabályozási struktúra átalakításától (egységesítésétől) reméltek egy igaz-
ságosabb és hatékonyabb rendszert, anélkül, hogy az emberierőforrás-gazdálkodás egyes
funkcióinak elemzésére, értékelésére és fejlesztésére sor került volna.”25 A humánstratégiák
kialakításával szorosan összefüggő, de alapvetően jogalkotási kérdés, hogy a közszolgá-
latban foglalkoztatottak munkavégzésének szabályait milyen formában lehet egyszerűb-
bé, átláthatóbbá, ellentmondásoktól mentesebbé, rugalmasan alkalmazhatóvá, a munka-
végzés, valamint a magánélet összhangját figyelembe vevővé, az egyes állományviszonyba
tartozók közötti indokolatlan különbségeket megszüntetővé stb. tenni. Szintén e körhöz
tartozik annak a számtalan kérdésnek a megválaszolása is, amely a szabályozás egy-
ségességével, differenciáltságával, az autonómia-törekvések felerősödésével, a mun-
kajog, a közszolgálati jog és a polgári jog egymáshoz való viszonyával foglalkozik.26
Az emberierőforrás-gazdálkodásért és a jogalkotásért felelős szakembereknek közösen
kell használható válaszokat találniuk arra a kérdésre, hogy melyek azok a területek,
ahol nélkülözhetetlen a törvényalkotás, valamint az alacsonyabb szintű szabályozás,
illetve melyek azok a témák, ahol a tevékenységet irányító vezetők felkészültségére, tenni
akarására kell és lehet bízni az újnak számító emberierőforrás-gazdálkodási módszerek,
folyamatok bevezetését, alkalmazását. A stratégiai, illetve a humánstratégiai kérdésekben
állást foglalók felelőssége az, hogy a jogszabályok és a belső szabályzók által előírt köte-
lező elemeken túl, milyen humán funkciókat építenek az egyes humán folyamatokon
belül a rendszerbe, és ezektől milyen szervezeti szintű, illetve a személyi állományt is
érintő előnyök teljesülését várják el.

2.1.3. Globalizáció, válság, makrogazdaság, munkaerőpiac

A globalizációnak, az ismétlődő válsághelyzeteknek, és a multinacionális vállalatok tér-

nyerésének a munkaerőpiacra gyakorolt hatása nehezen megoldható probléma elé ál-
lítja a közszolgálat emberierőforrás-gazdálkodását, különösen a megfelelő munkaerő
biztosítása és megtartása tekintetében. Fokozza a probléma súlyát, hogy az európai
uniós tagságunkból következően a nyugat-európai országok munkaerő-elszívó hatása
inkább negatívan érinti az állami szektort, különösen a kiemelt, nagy szakmai poten-
ciált, felkészültséget igénylő munkakörökben tevékenykedők rendszeren belül tartása
vonatkozásában. A globalizálódó munkaerőpiac megnyitja kapuit a közszolgálat sze-
mélyi állománya előtt is, megnövelve ezzel a választási alternatívákat, egyben fokozva
25
MP 11.0, 43.
26
Bokodi Márta, Hazafi Zoltán, Kun Attila, Petrovics Zoltán, Szakács Gábor: Közszolgálati
életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás, Magyar Közlöny és Lap- és Könyvkiadó, Budapest, 2014,
2–94.

42
 2. A rendszermodell működését befolyásoló külső környezeti kihívások…

a mobilitás esélyeit. A globalizáció a verseny kiéleződése mellett azonban elősegíti az

egymás mellett élést, a szimbiózist is. Ez a probléma- megközelítés pedig előnyöket is
hozhat a közszolgálat számára. Ugyanis a máshol megszerzett tudást, az összegyűjtött
gyakorlati tapasztalatot, a magas szintű kompetenciakészletet az újonnan felvett vagy
a rendszerbe visszatérő munkatársak révén a közszolgálat megszerezheti, saját hasznára
fordíthatja. Nagyobb eséllyel teheti ezt, ha a humánstratégiai célok megvalósításával
rugalmas szervezeti működést, vonzó karrierlehetőségeket, kiszámítható, motiváló
életpályát, a versenyszektornál erősebb foglalkoztatási biztonságot, szociális ellátást,
bizalomra épülő munkahelyi légkört, fejlett szervezeti kultúrát, az eltérő korosztályok
elvárásaihoz igazodó szolgáltatásokat, munkafeladatokat, komplex ösztönzéspolitikát,
és nem utolsósorban gazdag fejlődési, képzési lehetőségeket kínál.27
Amikor a makrogazdaságról beszélünk, és annak hatását vizsgáljuk a közszolgálat
emberierőforrás-gazdálkodására, akkor – a versenyszférához hasonlóan – az inflációval,
a növekedési trendekkel, a foglalkoztatás aktuális állapotával és a munkanélküliséggel ta-
láljuk szembe magunkat. A felsorolt tényezők hatással vannak a létszámgazdálkodásra,
a munkakör- és a munkaerő-tervezésre, a szervezeti átalakításokra, a feladatcsökken-
tésre vagy éppen a hiányos feltételek melletti feladatbővülésre. Proaktív humánpolitika
alkalmazásakor, az „előremenekülést” választva, a minőségi munkaerő cseréjére vagy
bővítésére, a személyi állomány célorientált fejlesztésére, képzésére helyeződhet át a
hangsúly. A közszolgálat is akkor tudja a saját javára fordítani a szüntelenül változó
munkaerőpiaci mozgásokat, ha az akadályokat kikerülve – szintén proaktív fellépéssel
– rugalmas emberierőforrás-gazdálkodást és szervezeti rendszerműködést, továbbá az
adott helyzethez szüntelenül igazodó vezetést, irányítást valósít meg. Ennek érdekében a
munkaerőpiaci trendeket folyamatosan értékelni, elemezni kell, az adódó helyzeteket
pedig azonnal – akár innovatív módszerek igénybevételével – ki kell használni. A mun-
kaerőpiacot befolyásoló, napjainkban problémát okozó tényezők közül figyelemre ér-
demes a munkaerő elöregedése, a munkaerőpiacra lépők számának csökkenése, és an-
nak időbeli kitolódása, valamint a különböző generációk munkaválasztási szempontjai
között tapasztalható különbségek ( ilyen lehet például a jövedelem, a munka jellege,
a fejlődés lehetősége, a jó munkahelyi légkör, a vezetés stílusa). Ezeken túl érdemes
figyelmet fordítani még a munkaerő mobilitási készségére és lehetőségeire, a munka és
magánélet egyensúlyának megteremtését egyre erősebben igénylő fellépésekre, a felső-
fokú végzettségűek arányának növekedésére, a nők átalakuló, változó helyzetére, nem
utolsósorban a megváltozott munkaképességgel élők, a hátrányos helyzetűek, illetve a
közmunkások munkaerőpiacra történő visszavezetésére. A közszolgálaton belüli mun-
kaerő-mobilitás megkönnyítése – valamennyi közismert kezdeményezés ellenére – to-
vábbra is megoldásra váró probléma.

27
Szakács: Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlesztésének elméleti kérdései…, i. m., 33.

43
II. A közszolgálat működését segítő stratégiai alapú, integrált…

2.1.4. A külső érintettek, stakeholder-egyensúly

A stakeholderekről, az érintettekről már tettünk említést. Talán a korábban leírtakból

is kiderült, hogy megkülönböztethetünk külső, a közszolgálati szervezeteken kívüli és
belső az adott intézményben tevékenykedő stakeholdereket. Az érintett az adott szer-
vezet működését befolyásolni képes szereplő, akiknek érdekeire a szervezet működése
szintén hatással van. Optimális esetben arra kell törekedni, hogy az érintett szereplők
érdekeinek, elvárásainak felismerése és figyelembe vétele a kölcsönösségen alapuljon. Az
ilyen hozzáállás elősegíti a stakeholder-egyensúly megvalósulását.28 A közszolgálati szer-
vezetek szempontjából az egyik legfontosabb érintetti körnek az adófizetők, illetve a
társadalom érdekeit megjelenítő, azt szolgáló állam, a kormányzat, valamint a helyi
ügyek intézéséért kiemelt felelősséggel tartozó önkormányzatok (fenntartóként és tulaj-
donosként) számítanak. A közszolgálati munkával kapcsolatba kerülő ügyfelek alkotják
az érintettek második, kiemelt csoportját, akik mellett a nonprofit és a civil szerveze-
tekre, az érdekképviseleti tömörülésekre, a stratégiai, valamint az operatív partnerekre
(versenyszférára, egyéb területekre), nem utolsósorban a médiára is célszerű fokozott
figyelmet fordítani a stakeholder-egyensúly megteremtése érdekében. Azt is látni kell,
hogy a közszolgálati szervezetek és a környezet kapcsolata nem csak a kölcsönös alkal-
mazkodásról szól. Sokkal inkább egy oda-vissza irányuló befolyásolási folyamatról be-
szélhetünk, amely során a különböző szereplők érdekei, elvárásai komplexen fonódnak
össze. A sikert a kölcsönösen nyerő megoldások keresése hozhatja el, amikor a vezetőknek
az alkalmazkodás helyett inkább az érdekek integrációjára érdemes koncentrálni.

2.1.5. Külső érdekegyeztetés, munkaügyi kapcsolatok

Amikor külső érdekegyeztetésről és munkaügyi kapcsolatokról beszélünk, a belső kör-

nyezet hatásaival is foglalkoznunk kell, hisz a jelzett körbe tartozó tevékenységek nem
csupán a külső környezetben, de a közszolgálati szervezetekben is megjelennek. (Ha-
sonló helyzettel állunk szemben, mint az előző alfejezetnél tárgyalt stakeholder-egyen-
súly esetén). Az érdekegyeztetés és a munkaügyi kapcsolatok sokat vesztettek jellemző
befolyásukból a II. világháború utáni időszakra. Az okok összetettek és régiónként,
illetve országonként eltérők. Mindezek ellenére az emberierőforrás-gazdálkodásnak
továbbra is foglalkoznia kell az érdekegyeztetéssel összefüggő kérdésekkel, problémák-
kal. A közszolgálatban létrejött és a hivatásrendek tagjait tömörítő önálló önkormány-
zattal rendelkező karok (Magyar Kormánytisztviselői Kar, Magyar Rendvédelmi Kar)
felállításának célja az volt, hogy a szakmai érdekképviselet egységes szervezeti, jogi és
működési keretet biztosítson a személyi állomány számára a jogvédelem, a szakmai
feladatellátás területén, felvállalva egyes állami funkciók teljesítését is. A jövő kihívása,

28
Radácsi László: A vállalatok stakeholder elmélete = Boda Zsolt, Radács László: Vállalati etika, BKE
Vezetőképző Intézet, Budapest, 1997, 79–92.

44
 2. A rendszermodell működését befolyásoló külső környezeti kihívások…

hogy – a korábban említett stakeholder-egyensúly törvényszerűségeit szem előtt tartva

– miként sikerül a továbbra is működő érdekképviseletek, szakszervezetek, valamint a
közszolgálaton belül létrejött szakmai karok tevékenységét a szervezeti működés meg-
zavarása nélkül összehangolni, konfliktus- és kockázatmentes mederben tartani, tevé-
kenységüket a közszolgálati szervezetek és a személyi állomány szolgálatába állítani.

2.2. A belső környezet hatásai, a szervezet versenyképessége

Valamennyi szervezet vonatkozásában azonosíthatók azok a tényezők, amelyek a hos�-

szú távú versenyképesség megszerzése, megtartása és folyamatos fejlesztése szempontjából
nélkülözhetetlenek. A közszolgálat esetében a versenyképesség alapvetően a társadalmi
elfogadottság mértékével mérhető. A  stratégiai alapú, integrált emberierőforrás-gaz-
dálkodás versenyképességéhez is hozzájáruló eredményterületek a belső környezetből ered-
nek. Ilyen eredményterületnek számít az, hogy:
• milyen a személyi állomány elkötelezettsége, szerepvállalása, motivációja a stratégiai
tervek, a szervezeti célok megvalósítása tekintetében;
• milyen mértékben sikerül biztosítani a szükséges emberi erőforrást, a legjobbak
megtartását, illetve elérni a fluktuáció csökkentését;
• miként tudják elérni a szervezeti és az egyéni célok illesztését, egymás érdekeinek,
céljainak tiszteletben tartását, a konszenzusra törekvő problémamegoldást, az as�-
szertív gondolkodást és kommunikációt, továbbá a bizalmi légkör kialakításával a
szervezeti és az egyéni stabilitás megteremtését, fenntartását;
• mennyire rugalmas, a változásokhoz igazodó a működés belső szabályozása és az
mennyi mozgásteret enged az emberierőforrás-gazdálkodásnak;
• milyen mértékben támogatja a szervezeti kultúra az együttműködést, a szerve-
zeti és az egyéni igények, elvárások kielégítését – a közösen elfogadott értékek,
normák, magatartásminták, szokások mennyire kötődnek a teljesítményalapú, az
érdemekhez kötődő tevékenység elismeréséhez, rendszerelemmé tételéhez;
• milyen a személyi állomány kompetencia-összetétele és -szintje, mennyire nyitottak
a belső érintettek a munkavégzés hatékonyságát növelő személyes fejlődésre, a
folyamatos tanulásra, kompetenciaszintjük emelésére;
• hogyan, illetve milyen formában sikerül a szervezeten belül megosztani, elrak-
tározni, elterjeszteni a szervezeti tanulást megjelenítő, a munkatársak által meg-
szerzett tudást és tapasztalatot, valamint az egyéni és a szervezeti kihívásokhoz
proaktív hozzáállással viszonyulni;
• mennyire jut érvényre a költséghatékony működés feltételeinek a megteremtése, a
tevékenység kontrollja és fejlesztése az emberierőforrás-gazdálkodásban.29

29
Bakacsi és társai: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, i. m., 78.

45
II. A közszolgálat működését segítő stratégiai alapú, integrált…

2.2.1. A szervezet struktúrája, kultúrája, irányítási rendszere,

költséghatékony működése, a szervezeti tanulás

A  szervezet működésére, struktúrájára, pénzügyi, gazdasági tevékenységére, annak

hatékonyságára és az irányítás gyakorlatára úgy tekinthetünk, mint olyan „kemény”
elemekre, amelyek – egyéb tényezőkkel együtt – alapvetően meghatározzák a szervezet
kultúráját, ami „lágy” elemként nehezebben megragadható, beazonosítható. A  közszol-
gálati szervezetek kultúráját is alapvetően a felső vagy a csúcsvezetők értékrendje szerint
működtetett „kemény” elemek befolyásolják, de ezekre – és ezáltal a szervezeti kultúra
alakulására is – jelenős hatással van a törvényi szabályozás, a politikai szándék, a tár-
sadalmi elvárás. A szervezeti kultúrát meghatározó, a személyi állomány többsége által
elfogadott, dominánsnak tartott – deklarált vagy csak a „felszín alatt” érzékelhető – ér-
tékek, normák (viselkedés, munka-magatartás, etikai elvárások stb.), szokások, hiedelmek,
előfeltevések közvetetten ugyan, de mégis befolyást gyakorolnak szinte mindenre, ami a
szervezeten belül történik. A vezetők és a beosztott munkatársak gondolkodásmódjára,
problémamegoldására, mintakövetésére, együttműködésére, kommunikációjára, tehát
a feladatellátás professziójára, eredményességére, törvényességére, a munkavégzés kö-
rülményeire, az ösztönzéspolitikára, a teljesítményelvárásokra és még hosszan lehetne
sorolni, hogy mi mindenre. Ezért azt mondhatjuk, hogy a szervezeti kultúra – a vezetők
és az emberierőforrás-gazdálkodási szakemberek számára is – előre látható, kiszámítható
cselekvésekhez vezet, illetve cselekvéseket eredményez, illetve alapvető befolyást gyakorol
a belső környezeti hatások mindegyikére és a szervezet versenyképességét meghatározó
tényezőkre egyaránt. A közszolgálati munkavégzés során megszerzett tapasztalatok azt
mondatják a megfigyelővel, hogy az érintett szervezetekre, ezért lényegében az egész
közszolgálatra jellemző kultúra – minden látszat és aktuális probléma ellenére – in-
kább erősnek, mint könnyen átalakíthatónak látszik. Ezért a szervezeti kultúra szükséges
átformálása során jelentős ellenállásra lehet számítani, amelynek legyőzéséhez időre,
türelemre, fokozatosságra, következetességre, közös jövőképre, stratégiai szemléle-
tű vezetőkre és emberierőforrás-gazdálkodásra, nem utolsósorban pedig elkötelezett
munkatársakra van szükség. A  tanulószervezet és a szervezeti tanulás eszméjének a
közszolgálatban történő általánossá tételét is jórészt az uralkodónak számító szervezeti
kultúra akadályozza, vagy kedvező esetben segíti elő. Mindezekre tekintettel talán az
egyik legfontosabb stratégiai feladatnak és az érdemi előrelépés zálogának is a szerve-
zeti kultúra fokozatos átalakítása látszik, amely nem oldható meg a „keménynek” nevezett
elemek átértékelése, részbeni vagy teljes körű megváltoztatása nélkül.

2.2.2. A szervezet működési folyamatai, feladatai, eljárásrendje, belső

szabályozása

Szolgálatközpontú, professzionális, eredményes, ugyanakkor törvényes közszolgálati

tevékenység – jellegét, funkcióját, hagyományait stb. alapul véve – nem képzelhető el

46
 2. A rendszermodell működését befolyásoló külső környezeti kihívások…

anélkül, hogy a különböző szakmai, valamint funkcionális szakterületek ne alakítsák ki

alapvető munkafolyamataikat és ezek integráltan működtetett rendszerét. Ezért is jelent
problémát, hogy az emberierőforrás-gazdálkodás – a legtöbb szervezet vonatkozásában
ma még – nélkülözi a hivatkozott közszolgálati rendszermodellben összefoglalt – részle-
tesen később bemutatandó – humán folyamatok felhasználásából származó előnyöket.
Egyre nyilvánvalóbbnak látszik, hogy a valamennyi érintett által szinte állandóan
szorgalmazott rugalmasabb, a változásokhoz jobban igazodó közszolgálati feladatellá-
tás az oly sokat emlegetett dereguláció teljesítése és a jogszabályi keretek észszerű oldása
nélkül aligha valósítható meg. Ez az általános érvényűnek nevezhető megállapítás ter-
mészetesen igaz az emberierőforrás-gazdálkodás területére is. A jogszabályok és egyéb
belső szabályzók dzsungelében vergődő érintettek, így a személyi állomány elől is épp az
emberierőforrás-gazdálkodás lényegét takarják el a jelzett szabályozási körülmények. Ezek
nyilván nem szándékosan, de mégiscsak elhitetik a beosztott munkatársak, az emberi-
erőforrás-gazdálkodással foglalkozó dolgozók és a vezetők többségével, hogy a tárgyalt
funkcionális szakterület jórészt az adminisztratív feladatok végrehajtására hivatott, kom-
petenciái nem terjednek, illetve terjedhetnek túl a szabályzók által kijelölt határokon.
Indokoltnak tartjuk külön kiemelni, hogy a jogi szabályozás anomáliáiból adódóan
olyan konfliktushelyzetek, ha tetszik, időzített „bombák” vannak a rendszerbe kódolva,
amelyeket nagyon nehéz a munkáltatói jogkört gyakorló felső vagy csúcsvezetők szint-
jén megfelelően „hatástalanítani”. Közismert tény, hogy a közszolgálati szervezetek je-
lentős körénél egyszerre foglalkoztatnak különböző állományviszonyú munkatársakat.
A problémakört némileg leegyszerűsítve, az ilyen szervezeteknél felfedezhetjük a „több-
ségi” és a „kisebbségi” társadalmi csoportokra jellemző jegyeket. A „többséghez” tartozók
például a rendvédelmi és a katonai szervezeteknél a hivatásos állományúak. A közigaz-
gatásban pedig a kormánytisztviselők – pozíciójuknál, besorolásuknál, bérezésüknél
fogva – óhatatlanul felsőbb kasztba tartozónak tekinthetik, illetve nemritkán tekintik
is magukat az egyéb állományviszonyba tartozókhoz képest. Ez a helyzet időnként
megoldhatatlan problémák elé állítja nemcsak a vezetőket, hanem az érintett mun-
katársakat is. Különösen kritikus a helyzet akkor, amikor ugyanazt a feladatot ellátó
hivatásos, kormánytisztviselő és közalkalmazott egymáshoz viszonyítva jelentősen elté-
rő bérezésben, illetve egyéb béren kívüli juttatásban részesül. Ehhez hasonló körülmé-
nyek alakulhatnak ki a központi, a területi és a helyi besorolású szervezeteknél, a pro-
jekt (szerződéses) és a sztenderd (állományban lévő) feladatokat teljesítők között vagy
a szervezeti átalakítások miatt kényszerűségből munkahelyet, munkakört váltóknál.30
A szervezetek működését és irányítását egyszerűbbé, egyben eredményesebbé tenné,
az emberierőforrás-gazdálkodás hatékonyságát, a személyi állomány elkötelezettségét,
lojalitását, motivációját pedig jelentősen megemelné, ha az egy szervezeten belüli élet-
pályamodellek valamennyi állományviszonyban dolgozóra egyszerre, lehetőleg egyenlő fel-
tételeket biztosítva lépnének hatályba.

30
Szakács Gábor: Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlesztésének elméleti kérdései…, i. m., 40–41.

47
II. A közszolgálat működését segítő stratégiai alapú, integrált…

2.2.3. A személyi állomány összetétele, elkötelezettsége, lojalitása

A közszolgálat személyi állományára úgy kell tekinteni, mint az emberierőforrás-gaz-

dálkodás legfontosabb belső érintettjeire, „ügyfeleire”. A  közszolgálatban tevékeny-
kedők összetétele a múlt század utolsó évtizedeihez képest óriási minőségi fejlődésen
ment keresztül. Néhány ténnyel igazolható ez az állítás:
• az államigazgatásban felsőfokú diplomával rendelkezők száma az 1975. évi 18,8
százalékról napjainkra 78,9 százalékra emelkedett, ennek megfelelően az I. beso-
rolási osztályba tartózók meghatározó túlsúlyba kerültek;
• az is sokat jelent, hogy 2013-ban az államigazgatásban foglalkoztatottak 24 szá-
zaléka második, 5,4 százaléka pedig már a harmadik felsőfokú végzettségét is
megszerezte;
• tudományos fokozattal rendelkezik a kormánytisztviselők és a köztisztviselők 8,4
százaléka;
• alapfokon 34,1 százalék, középfokon 56,2 százalék, felsőfokon 9,7 százalék tett
állami nyelvvizsgát;
• a személyi állomány megfelelő szinten képes az általánosan használatos és a köz-
szolgálatban rendszeresített informatikai alkalmazások jelentős részét napi mun-
kájában felhasználni.
Az emberierőforrás-gazdálkodás szempontjából kiemelhető még egy érdekes és
figyelemreméltó tény. A  főiskolai és/vagy a megszerzett egyetemi végzettségek szak-
területi besorolása alapján az állapítható meg, hogy az emberierőforrás-gazdálkodás-
hoz köthető szaktudással az ilyen területen beosztottként tevékenykedő munkatársak
rendelkeznek a legnagyobb tömegben. A  középvezetők nagyjából felének van ilyen
végzettsége, míg a felső vagy csúcsvezetők közül csak keveseknek van emberierőfor-
rás-gazdálkodáshoz kötődő diplomájuk. A vázolt helyzet újabb adalékkal szolgál a vizs-
gált szakterület jelen állapotáról, megítéléséről, elfogadottságának szintjéről.31 A tel-
jesebb kép kialakítása szempontjából fontos lenne azt is tudni, hogy a közszolgálati,
valamint az emberierőforrás-gazdálkodási munkakörök betöltéséhez milyen összeté-
telű és szintű kompetenciakészletre lenne szükség, illetve azt, hogy ezzel a megfelelési
követelménnyel milyen mértékben rendelkeznek a munkaköröket betöltők. A kom-
petencia-megfelelésre irányuló vizsgálati adatok hiányában nem tudunk a kérdéses
mutatókra támaszkodni. Ennek ellenére úgy tűnik, hogy a befolyásoló tényezők zö-
mét illetően a közszolgálat legtöbb területén adottak a minőségi munkavégzés személyi
feltételei. A kérdés tehát nem kevesebb, mint hogy a rendelkezésre álló adottsággal a
szervezetek és a vezetők megfelelően tudnak-e, illetve akarnak-e élni.

31
Szakács Gábor: Munkaköralapú rendszer, javadalmazási alternatívák, integritás, Pro Publico Bono –
Magyar Közigazgatás, 2013/4, 25–41.

48
 2. A rendszermodell működését befolyásoló külső környezeti kihívások…

2.2.4. A szervezeten belüli bizalom, információáramlás, kommunikáció,

kapcsolatrendszer, érdekegyeztetés

Az eredményes szervezeti működéshez, a munkaügyi kapcsolatok fenntartásához és az

ezeket kiszolgáló emberierőforrás-gazdálkodáshoz nélkülözhetetlenül hozzátartozik az
információk folyamatos, minden irányú megosztása, épp a közös feladatteljesítés érde-
kében. Az emberierőforrás-gazdálkodással foglalkozó szakterületnek nemcsak ki kell
építenie a humán folyamatok és a humán funkciók együttmozgó rendszerét, hanem
ezeket hatékonyan működtetnie is kell. Köztudott, hogy a legjobban megtervezett
rendszer sem éri el a kívánt hatást, ha a személyi állomány tagjai nem ismerik meg,
nem látják át, nem értik meg igazán a szervezeti működés célját, alapfeladatát, elveit,
módszereit, eszközeit, követelményeit és a saját szerepüket ebben a folyamatban.
A stratégiai alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodáshoz szervesen hozzátartozó
és úgyszintén integráltan folytatott szervezeti kommunikáció lényege abban áll, hogy a
külső és a belső forrásokból származó információtartalmakat – a kommunikációs straté-
gia alapján – a kommunikációs csatornák, eszközök, metódusok igénybevételével össz­
hangba hozza a szervezeti és a humánstratégiával. A külső és a belső kommunikáció, az
információáramlás működtetése elsődlegesen a vezetők felelőssége, amelyben azonban aktí-
van részt kell vállalnia az emberierőforrás-gazdálkodással foglalkozó szakterületnek éppúgy,
mint a szervezet egyéb egységeinek, illetve a személyi állomány valamennyi tagjának.32
A közszolgálatban dolgozók kapcsolatrendszere alatt – mint a munka világában szinte
mindenhol – több dolgot is érthetünk. Azt a módot, ahogy kettő vagy több ember, illet-
ve csoport viselkedik egymással, ahogy kapcsolódnak egymáshoz, ahogyan egyikük hat a
másikra, amilyen viszonyt kialakítanak egymás között. A kapcsolatrendszer jelenthet ös�-
szefüggést több dolog között, de valamilyen viszonyt vagy vonatkozást is, működtethető
szóban, írásban vagy egyszerre mindkét formában. Végül kapcsolatrendszer alatt érthet-
jük egy befolyásos ismerős meglétét vagy egy összeköttetés tényét. Léteznek személyközi
és intézményközi kapcsolatok. A kapcsolatokból kapcsolati hálózatok (network) alakul-
hatnak ki. A  munkatársak belső kapcsolati hálójának ismerete kiemelt jelentőségű, hisz
alapvetően ez határozza meg az együttműködési készséget, a partnerséget, egymás elfoga-
dását. A kapcsolati hálónak – a vezetői stílus, attitűd és hozzáállás mellett – óriási szerepe
van valamennyi szervezeti működés sikerességéhez, teljesítményéhez alapkövetelményül
szolgáló bizalmi légkör kialakításában is. Az emberierőforrás-gazdálkodás jelentős mér-
tékben segíthet e szervezeten belüli kapcsolati háló tudatos kiépítésében, fenntartásában
és fejlesztésében, így például a különböző szakmai találkozók, tájékoztatók, műhelyek és
hálózati találkozók megszervezésével. Ezek a rendezvények aktivitásra serkentik, együtt-
működésre késztetik a résztvevőket, közösséget teremtenek, tudásépítésre és -megosztás-
ra kínálnak lehetőséget, végső soron növelik a szervezeti tevékenység eredményességét.33
32
Bokor és társai: Emberi erőforrás menedzsment, i. m., 337–344.
33
Fehér Ildikó, Kádár Erika, Tóth Ibolya, Vertkovci Ágnes: A kapcsolati háló építése – de hogyan?,
Fogyatékos Személyek Esélyegyenlőségéért Közalapítvány, Budapest, 2011, 11–16.

49
II. A közszolgálat működését segítő stratégiai alapú, integrált…

3. A RENDSZERMODELL ÁLTAL MEGVALÓSÍTANDÓ

ALAPFELADAT

A közszolgálati rendszermodellben szereplő alapfeladat foglalja össze azt a két feltételt,

amelyet a stratégiai alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodás érdekében szinkron-
ba kell hozni. Az első feltétel értelmében a közszolgálati szervezetek határozzák meg
azokat a feladatokat és a feladatok ellátását biztosító munkaköröket, amelyekkel a szer-
vezetek meg tudnak felelni alaptevékenységüknek és céljaiknak. A munkaköri leírások
és a munkaköri specifikációk tartalmazzák a feladatok teljesítéséhez kötött elvárásokat,
teljesítménykövetelményeket, az eredményes munkavégzésért járó ellenszolgáltatásokat,
valamint az egyéb ösztönzést nyújtó elemeket. A feladatellátásra jelentkezők – egyebek
mellett – ezen munkaügyi dokumentumokban szereplő információk ismeretében el-
dönthetik, hogy érdekli-e őket a kérdéses tevékenység, eléggé érdekesnek és kihívások-
kal telinek tartják-e azt a munkát, vállalkoznak-e rá. Az is lényeges szempont, hogy a
megismert feltételrendszer és a felkínált feladat-, illetve munkakör elegendő motivációs
bázist biztosít-e a szervezeti érdekeknek, elvárásoknak is megfelelő munkavégzésük-
höz. A  munkára jelentkező korábban megszerzett tapasztalataitól, kompetenciakész-
letétől és önértékelési képességétől is függ, hogy a jelölt alkalmasnak tartja-e magát
a munkakör ellátására. A munkavégzésre jelentkező alkalmasságát – mint a tárgyalt
alapfeladat második feltételét – természetesen az adott szervezetnek, illetve a szervezet
érdekeit érvényesítő, munkáltatói jogkört gyakorló vezetőnek (vagy felhatalmazottjá-
nak) kell felmérnie.
Optimális helyzetről akkor beszélhetünk, ha a két feltétel szinkronba kerül egymással.
A tárgyalt alapfeladat teljesíthetősége miatt kulcsfontosságú, hogy a munkakör értel-
mezése, helye, szerepe – a közszolgálat egészén belül – egységesen értelmezett és kezelt
kérdés legyen. Ehhez szorosan kapcsolódó elvárás az is, hogy az emberierőforrás-gaz-
dálkodási terület által kialakított egységes szerkezetű munkaköri leírásokban és mun-
kaköri specifikációkban (profilokban) az illetékes vezetők meghatározzák a feladatellátás
tartalmát, hatáskörét, illetékességét stb., kiemelve a követelményelvárásokat, továbbá
az azok teljesítéséhez szükséges kompetenciakészletet, és gondoskodjanak a munka-
ügyi dokumentumok naprakész állapotáról. (Egy későbbi fejlettségi fázisban, amikor
az adott szervezet már megfelelő kompetenciatérképpel rendelkezik, a vezetőknek az
egyes kompetenciákból elvárt kompetenciaszintet is indokolt meghatározniuk. Erre
a humán folyamatok és a humán funkciók integrált működtetése miatt lesz szükség.)
A  közszolgálatban bevezetendő, lényegében munkaköralapúnak nevezhető rend-
szer fontos kelléke, hogy a jogszabályokban meghatározott munkakörök közül a közel
egyforma tartalmúakat munkakörcsaládokba rendezzék. A munkakörcsaládokból pedig
több olyan – vezetői, szakértői és specialista – karrierutat alakítsanak ki, amelyek al-
kalmasak a vertikális (a felfelé irányuló) mellett a horizontális (az oldalirányú) karrier-
pályák építésére is.

50
 4. A rendszermodellt felépítő humán folyamatok és humán funkciók

4. A RENDSZERMODELLT FELÉPÍTŐ HUMÁN FOLYAMATOK

ÉS HUMÁN FUNKCIÓK

A közszolgálati rendszermodell felépítéséhez felhasznált elméleti alapmodellt a mun-

kavégzési rendszerek, az emberi erőforrások áramlása, a teljesítménymenedzsment, a kom-
penzáció és javadalmazás, a képzés és fejlesztés tevékenységi területei alkotják.34 A  köz-
szolgálatra szabott megoldásnál nem tevékenységi területekről, hanem az integrált
rendszeralkalmazásnak inkább megfelelő humán folyamatról beszélünk. A közszolgála-
ti modell hat humán folyamata elnevezésében, struktúrájában, logikájában némileg el-
tér az alapmodelltől, azonban – az indokoltnak tartott módosításoktól eltekintve – azt
tekinti forrásának, kiindulópontjának. A közszolgálati modellbe új elemként épültek
be a stratégiai tervezés és a rendszerfejlesztés, valamint a személyügyi szolgáltatások és
tevékenységek humán folyamatai.
Az első humán folyamat a stratégiai gondolkodás és tervezés szerepének a közszol-
gálaton belüli hangsúlyozása érdekében, a második pedig a személy- és munkaügyi,
valamint humánigazgatási szolgáltatások rendszertani helyének tisztázása miatt épült be
a struktúrába. A rendszerben elfoglalt helyüket, szerepüket tekintve ez a két humán
folyamat valamennyi egyéb humán folyamattal permanens kapcsolatban van, ezer szállal
kötődik feladatellátásukhoz, ezért azok tevékenységi tartalmára, rendszeren belüli ak-
tuális lehetőségeire, megoldási módozataira, így eredményességükre is jelentős hatást
gyakorol. Az emberierőforrás-áramlás és -fejlesztés folyamatát a közszolgálati modell – az
alapmodelltől eltérően – egybetartozóként kezeli, mert az idesorolt humán funkciók
egységes rendszerbe foglalva tudják igazán megvalósítani a közszolgálati életpálya me-
nedzselését. Az áttekinthetőség és a hatékonyabb felhasználás szándékával ezt a legtöbb
elemből álló humán folyamatot a közszolgálati modell további öt részfolyamatra bont-
ja (lásd később). A kompenzáció és a javadalmazás elnevezése – az eredetihez képest –
ösztönzésmenedzsmentre változott, annak érdekében, hogy kicsit tágabb fogalmi körrel
tudjanak a közszolgálati felhasználók operálni. (A közszolgálati rendszermodell humán
folyamatainak struktúráját a 3. ábra mutatja be.)

Bakacsi és társai: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, i. m., 51.

34

51
II. A közszolgálat működését segítő stratégiai alapú, integrált…

3. 5. Ösztönzés -
Emberierőforrás - 6. Személy -
2. Munkavégzési 4. Teljesítmény - menedzsment
áramlás és - ügyi
rendszerek humán menedzsment (kompenzáció,
fejlesztés humán szolgál -
folyamata és humán folyamata javadalmazás)
folyamata tatások és
humán funkciói és humán funkciói humán folyamata
1. Stratégiai (közszolgálati tevékeny -
és humán funkciói
tervezés és életpálya ségek
rendszer - menedzsment) és (személy -
fejlesztés humán funkciói ügyi,
humán munka -
folyamata és ügyi,
humán - humán -
funkciói igazgatási)
humán -
3.1. folyamata
3.2. 3.3. 3.4. 3.5.
A humán - és humán -
Bekerülés a Előrehala - Az emberi Kiáramlás a
folyamat funkciói
közszolgá - dás az erőforrás közszolgá -
keretfelté -
latba életpályán fejleszt ése latból
telei

3. ábra: A stratégiai alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodás közszolgálati

rendszermodelljét felépítő humán folyamatok (forrás: a szerző saját szerkesztése)

Megállapítható, hogy ha az arra illetékesek a hat humán folyamatot, valamint az

azokat felépítő humán funkciókat integráltan, a rendszerműködtetés szabályai szerint
használják, akkor lényeges minőségi változás érhető el az emberierőforrás-gazdálkodás-
ban, így a szervezetek alapfeladatainak teljesítésében is. A jelenlegi helyzetre jellemző
szigetszerű, egymástól általában elkülönült, ezért gyenge hatásfokot elérő, az érintettek szá-
mára hozzáadott értéket alig biztosító, jórészt bürokratikusan működtetett humán funkci-
ók között olyan egymásra kölcsönösen ható, az előnyöket kihasználó együttműködési
háló építhető ki, amely a mátrixszerű rendszeralkalmazás révén új távlatokat nyithat.
Ehhez azonban az emberierőforrás-gazdálkodás nemzetközi piacán már sikerrel alkal-
mazott humán funkciók eddig nem vagy csak kis mértékben igénybe vett elemeit,
módszereit, technikáit érdemes minél nagyobb arányban – a szükséges adaptációt el-
végezve és a szakemberek, valamint a vezetők felkészítésével egybekötve – a rendszer
részévé tenni.
Az egyes humán folyamatokhoz azokat a humán funkciókat lehet sorolni, amelyek
tartalmukat, feladatellátásukat, szabályozási környezetüket, belső szakmai logikájukat
alapul véve összekapcsolhatók, ezáltal együttesen építik fel a kérdéses humán folyama-
tot. Az egy-egy humán folyamathoz tartozó humán funkciók általánosan, valamennyi
területen (versenyszféra, közszolgálat, nonprofit területek) érvényes elemeit az alap-
modell szerepelteti, mutatja be. Azonban az egyes hivatásrendek tevékenységét megha-
tározó, törvényekben előírt jogintézményeket (humán funkciókat) mindenféleképpen
el kell helyezni a közszolgálat rendszermodelljében. Ez bizonyos értelemben nehéz
feladat, mert a hatályos jogszabályokban a hasonló vagy egyező tartalmú, funkciójú
tevékenységek más-más névvel szerepelnek, továbbá a jogi terminológia és az embe-
rierőforrás-gazdálkodás fogalomrendszere sok helyen különbözik egymástól. Ezért lé-
nyegében hidat kell építeni a két szakterület között. A hídverés során szembesülhetünk

52
 4. A rendszermodellt felépítő humán folyamatok és humán funkciók

azzal is, hogy számos, az emberierőforrás-gazdálkodás szempontjából fontos tevékeny-

séggel a jogszabályok nem vagy csak érintőlegesen foglalkoznak. Mégis a legnagyobb
gondot az okozza, hogy a témánk szempontjából releváns törvények (Kttv., Hszt.,
Hjt., Kjt., Mt.) és a végrehajtásukra kiadott rendeletek sem teljesen egyező struktúra,
illetve logika szerint építkeznek. A kérdéses jogintézmények az utólagosan kialakított
közszolgálati rendszermodell humán folyamataival egyes esetekben különösebb prob-
léma nélkül összekapcsolhatók, máskor viszont ez a rendszerbe illesztés nehézségekbe
ütközhet.
Az alábbiakban röviden – a teljesség igénye nélkül – bemutatjuk a humán folya-
matok jellemzőit és ismertetjük a rendszermodell sikeres működtetése szempontjából
meghatározó jelentőségű humán funkciókat, valamint felsorolásszerűen megemlítjük
azokat is, amelyekkel a leggyakrabban találkozunk a közszolgálati feladatellátás során.

4.1. A stratégiai tervezés (humánstratégia, stratégiai választások) és

rendszerfejlesztés humán folyamata

Ennek a humán folyamatnak három fő funkciója van. Az első, hogy megfelelő körül-
ményeket alakítson ki, illetve készítsen elő a szervezeti szintű közös jövőkép megfo-
galmazásához és az általános stratégiához kapcsolódó humánstratégia kimunkálásához,
bevezetéséhez, megvalósításához, valamint „életben tartásához”. A  humánstratégiával
megfelelő válaszokat kell adni a külső és a belső környezet kihívásaira, a rövid, a kö-
zép- és a hosszú távon megoldandó problémákra. A stratégiai válaszlehetőségek – ahogy
korábban már jeleztük – alapvetően meghatározzák, hogy milyen tartalommal és for-
mában működtessük az érintett humán funkciókat. A tárgyalt humán folyamat máso-
dik fő funkciója, hogy a vezetők és az emberierőforrás-gazdálkodási területen dolgozók
együttesen teremtsenek olyan helyzetet, hogy a stratégiai gondolkodás áthassa a szervezet
működésének egészét, a személyi állomány tevékenységét. A harmadik funkció értelmében
a szervezet tudatos, átgondolt, a változásokhoz igazodó rendszerfejlesztése a humán fo-
lyamat által biztosított, véget nem érő, kiemelt feladat. Ennél a humán folyamatnál
meghatározó jelentőségű humán funkciónak számít:
• a szervezet humánstratégiájának működtetése;
• a szervezeti kultúra átgondolt fejlesztése;
• a hivatásetikai normák szerinti munkamagatartás megerősítése (az operatív meg-
valósítás a munkavégzési rendszerek humánfolyamatánál realizálódik);
• a szervezeti szintű kommunikáció, információáramlás és az együttműködés felté-
teleinek biztosítása; továbbá
• az integritási, a fenntarthatósági, az esélyegyenlőségi, a szolidaritási, a diszkrimi-
nációmentességi és a környezettudatossági szempontok érvényesítése az emberi-
erőforrás-gazdálkodásban éppúgy, mint a szervezeti működés minden területén
(az operatív megvalósítás a munkavégzési rendszerek humánfolyamatánál reali-
zálódik).

53
II. A közszolgálat működését segítő stratégiai alapú, integrált…

Ennél a humán folyamatnál indokolt megemlíteni, hogy a jelzett hármas funkciót

akkor lehet teljes körűen megvalósítani, ha az emberierőforrás-gazdálkodási szakterület
vezetője lehetőséget kap arra, hogy részt vegyen a szervezeti stratégia, illetve az egyéb funk-
cionális és szakmai stratégiák kidolgozásában, valamint a stratégiai jelentőségű döntések
előkészítésében. A szakterület vezetőjének vagy képviselőjének az emberierőforrás-gaz-
dálkodás szakmai szempontjait mindenkor meg kell kísérelni érvényre juttatni a válto-
zások levezénylésénél, a minőségbiztosítás megvalósításánál, a különböző folyamatok
menedzselésénél, az innovációs és fejlesztési tevékenységeknél, a biztonsági, az IT, va-
lamint a logisztikai feladatok megoldásánál.

4.2. A munkavégzési rendszerek humán folyamata

A  tárgyalt humán folyamat esetében azzal a stratégiai válaszlehetőséggel kell foglal-

kozni, hogy az érintett ágazatok, szektorok, illetve szervezetek milyen típusú mun-
kavégzési rendszer kialakítását tartják időszerűnek, célravezetőnek. A világban három
markáns, jól elkülöníthető megoldást alkalmaznak. Leggyakrabban a munkaköralapú,
nyíltnak mondott rendszert veszik igénybe a versenyszférában és a közszolgálatoknál
egyaránt. Ekkor az egyes feladatok végrehajtásának megfeleltethető specializáció játssza
a fő szerepet, és ezért az adott munkakörhöz keresik meg a legmegfelelőbbnek látszó mun-
kaerőt. A következő verziót, a legrugalmasabbnak tartott kompetenciaalapú rendszert a
szolgáltatásokat és a high-tech iparágakat magában foglaló versenyszféránál részesítik
előnyben. Itt megszűnik az egy ember, egy munkakör elve. Az általános problémameg-
oldó készség, a felhatalmazás (empowerment), az állomány által birtokolt kompeten-
ciaszint, a motiváció kerül előtérbe, ezért a kiemelt jelentőségű területeknél a mun-
kavállalók kompetenciáihoz igazítják az elvégzendő feladatokat. A harmadik választási
lehetőséget a zárt típusú, rugalmatlan, karrieralapúnak mondott rendszer kínálja, ahol
a megszerzett iskolai végzettség, a munkavégzéssel töltött idő és a szinte automatikus
előmenetel adja a megoldás a lényegét. Számos ország közszolgálati szektora alkalmaz-
za ezt a formát. Sok más kérdéshez hasonlóan ez alkalommal sem állíthatjuk, hogy a
bemutatott rendszerek „vegytisztán” jelennének meg a munka világában. Jellemzőnek
tekinthető a „középre tartás”, tehát a két szélső pólus felől elindulva, egymás legjobb-
nak számító megoldásait átvéve a rendszerek vegyes alkalmazásokra állnak át, és hol
kisebb, hol nagyobb kompromisszumok árán jutnak el a kívánt célig. Az is széles kör-
ben tapasztalható, hogy a kompetenciamenedzsment kínálta lehetőségeket egyre több
humán funkció „feljavítására”, új tartalommal való feltöltésére veszik igénybe. A mun-
kavégzési rendszerek humán folyamatának sikeres működtetése nehezen képzelhető
el a következő humán funkciók nélkül. Valamennyi korszerűen működtetett embe-
rierőforrás-gazdálkodási rendszer egyik alapja a munkakörelemzés és az ehhez kapcsolt
kompetenciaelemzés, a munkaköri leírások és a munkaköri specifikációk elkészítése.
A közszolgálaton belül felépített munkaköri rendszer (munkakör, munkaköri kataszter,
munkakörcsaládok, karrierutak) kiépítése, a szervezeti struktúra és a munkafolyamatok

54
 4. A rendszermodellt felépítő humán folyamatok és humán funkciók

kialakítása, indokolt módosítása (állománytáblák naprakésszé tétele, folyamatleírások,

nyomtatványok elkészítése), a munkavégzés rendszerének (munka- és pihenőidő, sza-
badság, atipikus, rugalmas munkavégzések, távmunka, részmunkaidő, egyszerűsített
foglalkoztatás, közmunka stb.) mozgatása. További humán funkciót jelent az általános
munka- és magatartási követelmények gyakorlati teljesítése (hivatásetikai elvek érvénye-
sítése, személyhez fűződő jogok védelme, egyenlő bánásmód, jognyilatkozatok, integ-
ritás), a kompetenciamenedzsment felhasználása (kompetenciák, kompetenciaszintek,
kompetenciatérkép), a humán kontrolling és a humán monitoring tevékenységek folya-
matos igénybevétele.

4.3. Az emberierőforrás-áramlás és -fejlesztés humán folyamata

(a közszolgálati életpálya-menedzsment)

A rendszermodell öt részfolyamatra osztja ezt az összetett humán folyamatot, amelyek

segítségével nyomon lehet követni, hogy milyen keretfeltételek szükségesek az optimális
működtetés érdekében:
• miként kerülhetnek be a személyi állomány majdani tagjai a közszolgálatba;
• hogyan juthatnak előre az életpályájukon;
• milyen módon válthatnak a rendszeren belül munkakört, munkahelyet;
• milyen fejlesztések szolgálják boldogulásukat; és végül
• hogyan léphetnek ki a közszolgálatból.
E humán folyamat legtöbb humán funkcióját (jogintézményét) a vonatkozó jog-
szabályok tartalmazzák ugyan, de az egyes funkciók közötti kapcsolatot, azok egy-
másra gyakorolt hatását nem minden esetben taglalják teljes körűen. A  környezeti
változásokhoz való alkalmazkodás stratégiai kulcskérdése ennél a humán folyamatnál
az, hogy a döntéshozók és a jogalkotók miként vélekednek az áramlás jellemzőiről, irá-
nyáról, annak keretéről, milyen célok szolgálatába kívánják azt állítani. Az emberierőfor-
rás-fejlesztés a szervezeti szintű teljesítmény és az egyén sikerességének összehangolt meg-
valósítása miatt az elmúlt évtizedekben kulcsfontosságú tényezővé lépett elő. Az adott
munkakör betöltéséhez szükséges szaktudás megszerzésén túl egyre inkább meghatározó
az általános jellegű tanulási készség („hogyan lehet megtanulni tanulni?”). A témakör
szempontjából döntő láncszemnek bizonyul az is, hogy miként sikerül megoldani az
egyéni és a szervezeti szintű tanulás összekapcsolását és ezek nyomán a tanulószervezet
kialakítását, továbbá milyen formában lehet megoldani a szervezeten belüli tudásmeg-
osztást. A humán folyamat részterületeihez tartozó humán funkciókból az alábbiakat
indokolt kiemelni:
• A keretfeltételek megteremtése szempontjából az érintett szervezet humán stratégi-
ájához kapcsolódó humán (személyzeti) politika meghatározása, a létszámtervezés
és a -gazdálkodás kereteinek kialakítása, valamint az adott szolgálati jogviszony(ok):
vonatkozó rendelkezések emberierőforrás-gazdálkodási technikáinak, metódusa-
inak kiépítése játszik döntő szerepet.

55
II. A közszolgálat működését segítő stratégiai alapú, integrált…

• A  közszolgálatba kerülés részfolyamatán belül összehangolt működést javasolt

kialakítani a külső és a belső toborzás, a pályáztatás, továbbá a kiválasztás hu-
mán funkciói között. Teljesíteni kell a jogszabályok által előírt szolgálati jogvi-
szony létesítésével, az eskütétellel, a kinevezéssel és az állományba vétellel összefüggő
feladatokat. A megfelelőnek tartott személyi állomány biztosítása és megtartása
szempontjából kiemelt szerepet kap az ösztöndíjas, a gyakornoki és a próbaidős
programok lebonyolítása, értékelése, fejlesztése, valamint a beillesztési politika ki-
dolgozása, majd megvalósítása.
• A következő részfolyamatnál, a közszolgálati életpályán történő előrehaladás meg-
tervezésével, a karrier- és az utánpótlási (vezetői, szakértői, specialista) tervek kiala-
kításával, menedzselésével (adatbankok felállítása, tehetséggondozási programok
futtatása, előmenetellel kapcsolatos jogi előírások teljesítése) összefüggő tevé-
kenységekkel kell foglalkozni. Ehhez a részfolyamathoz lehet még besorolni a
kinevezéstől eltérő foglalkoztatással és a különleges eljárásokkal kapcsolatos ügyek
intézését éppúgy, mint a fegyelmi és a kártérítési eljárások lebonyolítását vagy az
érdemek elismerésével összefüggő teendőket is.
• Az emberi erőforrások fejlesztésének részfolyamatát három fő cél érdekében tudjuk
összehangoltan megoldani. Egyrészt az első közszolgálati munkakörbe kerülést
biztosító képzések, vizsgák és egyéb felkészítések, másrészt a már betöltött munka-
kör megtartása (lásd: tanulmányi pont, egyéni teljesítményértékelés, minősítés),
harmadrészt a más vagy a magasabb értékű munkakörbe kerüléshez nélkülözhe-
tetlen fejlesztések (úgymint: karriermenedzsment vagy életpálya-tervezés) érde-
kében folyó felkészítésekért. Ezek a fejlesztések történhetnek a munkavégzésen
kívüli (iskolai rendszerű, iskolarendszeren kívül szakképzések, felsőoktatás, fel-
nőttképzés keretében, a közszolgálati továbbképzési rendszerek részeként, nem-
zetközi felkészítéseken, a közszolgálati szervezetek által tartott programokon és/
vagy önképzéssel), valamint az érintett vezető felelősségi körébe tartozó, munka-
végzéshez kapcsolódó fejlesztésekkel (akciótanulás, mentorálás, coaching, projekt-
munka, rotáció stb.) egyaránt. Az emberierőforrás-fejlesztés széles körű, magas
színvonalú és folyamatos biztosítása növelheti a közszolgálat versenyképességét,
professzióját, megtartó erejét.
• A közszolgálatból való kiáramlás részfolyamata keretében a kiáramlási és a fluktu-
ációs politikák megtervezésével, a folyamatok előrejelzésével, értékelésével, a ta-
pasztalatok felhasználásával kell kiemelten foglalkozni. Ezek mellett el kell látni
a jogszabályi előírások betartásával (például a jogviszonyváltásokkal, a szolgálati
viszony megszűnésével, megszüntetésével, a csoportos létszámleépítéssel, a tarta-
lékállománnyal, a rendelkezési állománnyal, a végkielégítéssel, a nyugdíjazással, a
visszavétellel) összefüggő feladatokat. Ebbe a körbe tartozó humán funkcióknak
tekinthetők a gondoskodó elbocsátással, az exitinterjúkkal és a nyugdíjasgondozással
kapcsolatos teendők is.

56
 4. A rendszermodellt felépítő humán folyamatok és humán funkciók

4.4. A teljesítménymenedzsment humán folyamata

A teljesítménymenedzsment humán folyamatának új meghatározása értelmében a múlt

értékeléséről a jövőbeli teljesítmény növelésére tevődik át a hangsúly, vagyis a teljesítmény-
értékelést „törvényszerűen” követő kompenzáció (jutalom megállapítása és/vagy alap-
bér eltérítése stb.) helyett, illetve mellett az értékeltek és rajtuk keresztül az egész szervezet
fejlesztése lép elő fő céllá. A  teljesítménykontroll mellett tehát teret, jelentőséget kap a
kompetenciára épülő, egyénorientált magatartásfejlesztés, a személyes teljesítmény és fejlődés,
fejlesztés összehangolása. Ugyancsak megoldásra váró bonyolult feladat a szervezeti, illetve a
szervezeti egység szintű teljesítménymérés és az egyéni teljesítményértékelés, valamint a minő-
sítés összekapcsolása, továbbá a teljesítménymenedzsment beépítése a fejlesztési, ösztön-
zési és kommunikációs folyamatokba. A teljesítménymenedzsment rendszerét – a haté-
konyságnövelés szándékával – érdemes összekapcsolni az adott szervezetnél működtetett
minőségbiztosítási rendszerrel, a szervezeti önértékeléssel (CAF), a belső elégedettségvizsgá-
latokkal és a külső közvélemény-kutatásokkal is. A teljesítménymenedzsmenten belüli –
imént jelzett – humán funkciók folyamatszerű megvalósítását a mérések és az értékelé-
sek, illetve a minősítés megtervezése (kiemelt célok, teljesítményelvárások meghatározása),
a teljesítmény év közbeni „edzése”, nyomon követése, a kijelölt időszakonként történő
mérése, értékelése (minősítése), önértékelése, az elért eredmények visszajelzése, valamint a tel-
jesítménymenedzsment-rendszer működésének komplex értékelése, fejlesztése biztosítja.

4.5. Az ösztönzésmenedzsment (kompenzáció és javadalmazás)

humán folyamata

A kérdéses humán folyamat középpontjában a szervezeti és az egyéni célok összekapcso-

lásának kérdése áll. A nehézséget mindig annak megtalálása jelenti, hogy miként lehet
motiváló, ugyanakkor költséghatékony, a rövid távú operatív és a hosszú távú stratégiai
célok teljesülését is támogató megoldást találni. Ne feledjük, hogy ez esetben az egyik
legnagyobb költséget (a személyi állomány bérét és béren kívüli juttatásait) kitevő
tényező megtervezéséről, illetve a költségvetési források felhasználásának és kiáram-
lásának kontrolljáról van szó. A  világon legelterjedtebbnek számító munkaköralapú
rendszernél előtérbe kerül a betöltendő funkció, a munkakör, illetve ennek szervezeten
belüli relatív értéke. De fontos szerepet kap a munkakörben tevékenykedő teljesítménye,
kompetenciakészlete, valamint annak igazodása a munkakörhöz, az előírt követelmé-
nyekhez, elvárásokhoz. Végül szerepet kap a közszolgálatban eredményesen eltöltött szol-
gálati idő is. Ez a megoldás teremtheti meg annak a feltételét, hogy – az egyéb tényezők
megléte esetén – a szervezeti és az egyéni érdekek összhangja a mindennapok gyakorla-
tává váljon.35 Az ösztönzésmenedzsment humán folyamatán belül a következő humán

35
Szakács: Munkaköralapú rendszer, i. m. 26.; Szakács Gábor: Közszolgálati életpálya, munkaköralapú
rendszer, ösztönzésmenedzsment, HR & Munkajog, A munkaügy értesítője, 5(2014)/11–12, 33–36.

57
II. A közszolgálat működését segítő stratégiai alapú, integrált…

funkciók kaphatnak kiemelt szerepet: a szervezeti bér- és ösztönzéspolitika kialakítása,

folyamatos fejlesztése, a munkakörelemzésekhez kapcsolt munkakörértékelés permanens
igénybevétele, az ehhez igazodó bér- és besorolási (javadalmazási) rendszer működtetése,
értékelése, indokolt korrekciója. Ezeken túl – a hatályos jogszabályi előírások által
biztosított kereteken belül – a szervezet motivációs, cím- és előmeneteli gyakorlatának
kialakítása, végrehajtása, megújítása, az illetménygazdálkodással, a díjazással és a cafeté-
riarendszerrel összefüggő teendők ellátása, a szociális, a kegyeleti, a jóléti, a segélyezési,
a tanulmányi és az egyéb szerződésekkel kapcsolatos ügyek törvényes, gyors, egyben
professzionális intézése.

4.6. Személyügyi szolgáltatások és tevékenységek (személyzeti,

munkaügyi, humánigazgatási) humán folyamata

Az ehhez a humán folyamathoz tartozó humán funkciókat – az ellátandó emberierő-

forrás-gazdálkodási feladat jellege szerint – három csoportba sorolhatjuk.
• Az elsőbe a stratégiai jellegűek kerülnek. Ez esetben a szervezet előtt álló hosszú
távú stratégiai célok és a jövőkép megvalósítást támogató olyan értékelő, elem-
ző munkát, a fejlesztést szolgáló innovációt, a legjobb gyakorlatok összegyűjtését,
az egyes rendszerek vagy rendszerelemek összehasonlító (benchmark) vizsgálatát,
a szakterületi tevékenységre koncentráló olyan tudományos kutatást kell érteni,
amellyel az emberierőforrás-gazdálkodás humán folyamatainak, humán funkció-
inak megújítására, a változásokhoz, a megváltozott igényekhez igazítására nyílik
lehetőség. Ezeken keresztül pedig a szervezet és különösen a vezetők módszertani
támogatása biztosítható. Célszerű a szakterülettel kapcsolatos pályázati és projekt-
tevékenységet is a stratégiai feladatok, illetve célok szolgálatába állítani.
• A második csoportba az operatív jellegű feladatok megoldását segítő humán funk-
ciók tartoznak. Ezek közül indokolt kiemelni azokat, amelyek a személy- és mun-
kaügyi, valamint a humán igazgatási kérdésekhez kapcsolódó jogi képviseletet, a
jogsegély-szolgáltatást, a jogértelmezést, az érintettek eligazodását, tájékozódását, az
emberierőforrás-gazdálkodás jogi környezetének fejlesztését hivatottak biztosítani.
A  munkaügyi konfliktusok megelőzése, a konfliktusok megoldása, a munkahe-
lyi mediátori tevékenység rendszerbe építése mellett továbbra is jelentőséget kell
kapnia a munkaügyi kapcsolatok kezelésének, az érdekegyeztetés permanens foly-
tatásának. A  jövőt illetően a munka- és egészségvédelem, az ergonómia kérdé-
sei, a szabadidő, a kulturális és a sportolási lehetőségek körének kiszélesítése, a
munkahely és a magánélet egyensúlyának megteremtése, a szociális, a jóléti háló
erősítése mind olyan területek, amelyekkel a közigazgatás a munkaerő piacán
folyó versenyben előnyösebb pozícióba kerülhet, a fluktuáció csökkentésében, az
életpályán tartásban sikeresebb lehet.
• A harmadik körbe azok az adminisztratív jellegű feladatok sorolhatók, amelyek a
bemutatott humán folyamatok, továbbá a – közel sem teljes körűen ismertetett –

58
 5. A rendszermodell alkalmazásától várható eredmény

humán funkciók mindegyikéhez kapcsolódó, a hatályos törvények és az egyéb jog-

szabályok által előírt ügyintézési, programtervezési és -szervezési, ügykezelési, nyil-
vántartási, statisztikai, adatszolgáltatási, adatvédelmi tevékenységekkel hozhatók
összefüggésbe. Ezek közül érdemes külön említést tenni a szervezeti működéshez
szükséges foglalkoztatást igazoló igazolványok, dokumentumok, nyomtatványok
kezeléséről, a munkavégzési rendszerműködtetés adminisztratív feladatairól.
A kiválasztással, a felvétellel, az állományba vétellel, az előmenetellel, az áthelye-
zésekkel, a kiáramlással kapcsolatos ügyek intézését és dokumentálását is indokolt
szóba hozni, csakúgy, mint a vezetők támogatását, a munkáltatói jogkör gyakor-
lásával összefüggésben előírt adminisztratív kötelezettségek teljesítését. Az embe-
rierőforrás-fejlesztés keretében zajló tervezési, programszervezési és lebonyolítási
feladatok, de a teljesítménymenedzsment rendszerelemeinek ügyintézése, a fo-
lyamat támogatása vagy a szervezetek protokolláris rendezvényeinek előkészítése,
megtartása is jelentős bürokratikus terheket ró az emberierőforrás-gazdálkodással
foglalkozókra. Az IT-szolgáltatások optimális és szakszerű igénybevétele nélkül ma
már nem lehet eredményesen, megbízhatóan, szolgáltató szellemben elvégezni ezt
a tevékenységi kört. A jelenleg még közel sem teljes körűen működő Személyügyi
Szolgáltató Központ által biztosított szolgáltatások meghatározó hányada, illetve
a szervezetekkel tartott kapcsolata jórészt adminisztratív jellegű tevékenységek-
ben merül ki. További jelentős fejlesztésre lenne szükség annak érdekében, hogy
az operatív és a stratégiai jellegű munkák szintjén is hatékony együttműködés
alakulhasson ki a központ, illetve a közszolgálati szervek között, amivel jelen-
tősen csökkenteni lehetne az emberierőforrás-gazdálkodás személy-, munkaügyi
és humán igazgatási feladatait a szervezetek működésében, teret engedve ezzel az
emberierőforrás-gazdálkodás egyéb nagyon fontos területeinek.

5. A RENDSZERMODELL ALKALMAZÁSÁTÓL VÁRHATÓ

EREDMÉNY

A stratégiai alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodás közszolgálati rendszermodell-

jének utolsó eleméhez érkeztünk: a rendszer működtetésétől remélt eredmény bemuta-
tásához. Ez az eredmény nem kevesebbről szól, mint hogy a közszolgálat, a szektorhoz
tartozó szervezetek alapfeladataikhoz, jövőképükhöz és stratégiai terveikhez illeszke-
dően, azokat megvalósítva úgy érjenek el magas szintű szervezeti teljesítményt, hogy
eközben az egyén, a munkát végző ember, a személyi állomány jelentősebb hányada is
sikeresnek vallhassa magát. Az együttes cél tehát nem más, mint a szervezeti és az egyéni
eredmények összekapcsolása.
E két fő tényezőből építkező eredmény csak nehéz és kitartó munka árán teljesít-
hető. A nehézségek pedig jó eséllyel akkor küzdhetők le, ha a közszolgálati szervezetek
stratégiai alapú, integrált, az egyes szervezeti egységek szoros együttműködésén alapuló,

59
II. A közszolgálat működését segítő stratégiai alapú, integrált…

összehangolt tevékenységet folytatnak, nyitott kommunikációt és információáramlást va-

lósítanak meg, és tanulószervezetként működnek. A szakmai és a funkcionális terüle-
tek, így az emberierőforrás-gazdálkodás is, folyamataikat rendszerbe foglalva, a törvényi
előírásokat betartva látják el feladataikat. A szervezetek és a munkát végzők hatékony,
gyümölcsöző kapcsolatokat alakítanak ki külső partnereikkel és egyéb érintettjeikkel.
A  remélt, komplexnek is nevezhető eredmény eléréséhez – a változásokhoz történő
rugalmas alkalmazkodás miatt – az is elengedhetetlen, hogy a munkavégzés irányítása,
menedzselése, a szükséges feltételek és források biztosítása a – röviden bemutatott –
külső környezeti és a belső környezet hatásaira, továbbá a szervezet versenyképességéhez
nélkülözhetetlen feltételek, összetevők aktuális helyzetére, adottságaira tekintettel tör-
ténjen. A rendszermodellben szereplő eredményhez a közszolgálaton belül a vezetők-
nek olyan ösztönzéspolitikát szükséges működtetni, olyan munkahelyi légkört kialakí-
tani, olyan munkafeladatokat adni, amelyek hatására a személyi állomány motiváltan,
megelégedetten, ezért elkötelezetten, lojálisan, őszinte szerepvállalással, kezdeményezően és
együttműködően fogja végezni mindennapi munkáját. Ezeken felül a remélt eredmény
elérése érdekében minden vezetőnek az uralkodó helyzethez igazodó, ezért változó
vezetői stílust, példamutató, korrekt magatartást, bizalmi légkört, nyitott kommu-
nikációt, pozitív kisugárzást, életszemléletet célszerű tanúsítania. Ha ezen feltételek
többsége adott, úgy a stratégiai alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodás nagyon
sokat hozzátehet, hathatósan segítheti a kívánt eredmények elérését.

60
III. A VEZETŐK DIFFERENCIÁLT SZEREPE
A KÖZSZOLGÁLATI EMBERIERŐFORRÁS-
GAZDÁLKODÁS IRÁNYÍTÁSÁBAN

Az emberi tényező felértékelődött a szervezetek életében. Az emberi erőforrással való

gazdálkodásban vagy a napjainkban inkább szükségszerű „törődésnek” mondott tevé-
kenységben óriási szerepe és egyben felelőssége van a vezetőknek. A gyakorlat által is iga-
zolt elmélet szerint az emberierőforrás-gazdálkodás témakörébe tartozik minden olyan
terület, amely az egyéni és a szervezeti célok megvalósulását segíti. Elsősorban olyan
vezetési módszereket értünk ezalatt, amelyek a szervezetekben az összes humán funkció
vonatkozásában foglalkoznak az emberi erőforrás észszerű és hatékony működésével és
felhasználásával. A közszolgálat gyakorlatában különös hangsúlyt kap a vezetői szerep
az emberierőforrás-gazdálkodás megújításában, ezáltal a fejlesztés, a tehetséggondozás,
a tudásmenedzsment és a teljesítménymenedzsment újszerű működtetésében.

1. A VEZETŐK FELELŐSSÉGE A SZERVEZET

EMBERIERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁSÁÉRT

A vezetők felelőssége elsőszámú és jelentős a mindennapi munkában, hiszen a vezetés

mindenekelőtt hatás. Hatás a környezetre és azokra, akikkel közvetlenül vagy közvetve
együtt dolgozik a kinevezett vezető, akinek magatartása mindazokra befolyással van,
akikkel közös céljaik vannak (szervezeti és egyéni szinten egyaránt). Emellett a vezető
felelős szerepe az is, hogy jövőképet alkosson és közvetítsen, ezáltal tettekre sarkallja a
vele együttműködőket. Ezért nagyon fontos, hogy ha valaki vezető lesz, akkor elsősor-
ban mint ember fogadják el, és erre építkezve lehet a közös jövőképről, célokról, napi
feladatokról beszélni.36
A felelős vezetői munkához kellő tapasztalat, felkészültség és érzék szükséges, mert
a feladat nem csupán egy adott pozíció betöltése, hanem egy csapat (közösség) életé-
nek felelős irányítása.
A  szervezet emberierőforrás-gazdálkodásáért felelős vezetőjének valójában „jövő-
képalkotó vezetőnek” kell lennie. Ehhez olyan vezetői attitűdre van szükség, amely
három alapvető kompetenciával jellemezhető:37
• Ösztönző vezetésmód – a vezető az ösztönzőerő segítségével képes a számára fon-
tos célokat a beosztott munkatársaknak követendő értékként megfogalmazni.

36
Endrei Judit: Kemény üzenetek, Endrei Könyvek Kiadó, Győr, 2011, 37.
37
Klein Balázs,Klein Sándor: A szervezet lelke, EDGE 2000 Kiadó, Budapest, 2006. 782.

61
III. A vezetők differenciált szerepe a közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodás…

• Nyíltság – a vezető csak akkor szavahihető, ha maga is hisz a szervezeti elképzelé-

sekben. Ha elkötelezettsége vagy céltudatossága nem elég mély vagy csak látszat,
az hamar kiderül és bizalmatlanságot eredményez. A  hatékonyság egyik kulcsa
a tudás és az információ hiteles és szabad áramlása. Mindez csak a bizalommal
teli, becsületes és nyitott légkörben valósulhat meg igazán. Ebben a légkörben a
munkavállaló érzi, hogy szükség van rá, és ez motiválóan hat. Ezért képes a lehető
leghatékonyabban dolgozni. Sok vezető a mai napig is abban a hitben él, hogy
azáltal növelheti hatalmát, ha az információkat és a tudását magában tartja. A fe-
lelős vezető ezzel szemben megérti, hogy csak a tudás közkinccsé tételével válhat
igazán sikeressé.
• Empátia – az a vezető adhat hosszú távon hatékony ösztönző erőt a szervezetben
dolgozók számára, aki képes mások érzelmeit, érzéseit megérteni, és figyelembe
veszi mások szempontjait.
Arthur Bloch szavait idézve: „A vezetésnek az az első számú mítosza, hogy létezik”.38
Ennek megfelelően a jövőképalkotó vezető bármilyen szervezeti kultúrában rendkívül
pozitív hatással van az emberierőforrás-gazdálkodás gyakorlatára. Szerepe különösen
fontos lehet krízishelyzetben vagy a szervezet (így a munkavállalók) életében bekövet-
kezett változások esetén.
A  vezető küldetéstudata ennek megfelelően túlmutat azon, hogy hatékonyan és
kiválóan látja el feladatát, hiszen a célok eléréséhez vezető úton kiemelt felelőssége van
a szervezet emberierőforrás-gazdálkodásában.

2. A VEZETŐK LEHETŐSÉGEI, SZEREPÜK, FELELŐSSÉGÜK

AZ EMBERIERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS
KÖZSZOLGÁLATON BELÜLI MEGÚJÍTÁSÁBAN

A  közszolgálat vezetőinek – egyezően az egyéb területeken tevékenykedőkkel – ki-

emelt szerepük van az emberierőforrás-gazdálkodás eredményes és hatékony működ-
tetése szempontjából. Ezt nem győzzük elégszer hangsúlyozni. Vezetők alatt értjük a
vonalbeli vezetőket (irányítási feladatokat ellátókat,39 osztályvezetőket, főosztályveze-
tő-helyettes besorolásúakat), a munkáltatói jogkörrel nem rendelkező magasabb vezetőket
(főosztályvezető és egyéb elnevezésű, de ebbe a körbe tartozó besorolásúakat), valamint
a munkáltatói jogkörrel rendelkező felső vagy csúcsvezetőket (jegyző, főosztályvezető, igaz-

38
Klein,Klein: A szervezet lelke, i. m., 786.
39
A hatályos állományviszonyos törvények az irányítási feladatokat is ellátó munkakörökben tevé-
kenykedőket, például a csoport- vagy alosztályvezetőket, osztályvezető-helyetteseket nem tekintik
vezetőknek. A gyakorlatban azonban az ilyen munkaköröket ellátók, szakmai feladataik teljesítése
mellett, eltérő számú beosztott munkatárs irányítását is megoldják. Ennek megfelelően, ha korláto-
zott mértékben is, de vannak az emberierőforrás-gazdálkodással összefüggő feladataik.

62
2. A vezetők lehetőségei, szerepük, felelősségük az emberierőforrás-gazdálkodás…

gató, főigazgató, elnök stb., helyettes államtitkár, államtitkár besorolásúakat). Témánk

szempontjából a vízválasztót a munkáltatói jogkör biztosítása vagy annak hiánya je-
lenti. A közigazgatás centralizált irányítási gyakorlatában a munkáltatói jogkörrel nem
rendelkező vezetők általában szűk területre kiterjedő döntési jogkörrel rendelkeznek
az emberierőforrás-gazdálkodás vonatkozásában. Talán ezzel is magyarázható, hogy a
vezetők jelentős hányada viszonylag keveset tud az emberierőforrás-gazdálkodás rend-
szeréről, módszereiről, e tevékenység kínálta lehetőségekről, különösen a saját vezetői
munkájukhoz igénybe vehető támogatás biztosításáról, illetve arról, hogy a vezetőknek
az egyes humán folyamatok menedzselésében, valamint a különböző humán funkci-
ók gyakorlati megvalósításában milyen feladataik, kötelezettségeik vannak. Tételezzük
fel, hogy a vezetők a hivatásrendek munkavégzését meghatározó állományviszonyos
törvények és a kapcsolódó egyéb szabályzók előírásait megfelelő mélységben ismerik.
A gyakorlati tapasztalatok és a kutatási eredmények mégis arra utalnak, hogy a vezetők
szívesen „ruházzák át” az emberierőforrás-gazdálkodási területen dolgozókra vagy a
hierarchiában alattuk álló vezetőkre ilyen jellegű feladataik jelentős részét. Különösen
azokat, amelyek időigényesek, kellemetlenek, konfliktushelyzetek kialakulásához ve-
zethetnek, vagy amelyekről úgy gondolják, hogy rombolhatja vezetői tekintélyüket.
Ennél már csak az a rosszabb, ha a személyi állomány tagjaira testálják a jogszabályok
által nekik deklarált feladatokat (lásd így például a munkaköri leírások elkészítését; a
teljesítményértékeléshez kötődő tevékenységeket, amilyen a célok meghatározása vagy
az értékelés elkészítése; egyéni fejlesztési tervek összeállítását; jutalmazási, előmeneteli
javaslatok elkészítését).
A  vezetők felelőssége minden szempontból óriási és meghatározó jelentőségű. Ezért a
legnagyobb terhelés időszakában sem hagyhatják figyelmen kívül, hogy a szervezeti
működés sikere szempontjából a munkát végző emberek – a legfontosabb belső érin-
tettek – mit várnak el tőlük és rajtuk keresztül a szervezettől. Mindenekelőtt értelmes,
hasznos munkát remélnek, amelyre büszkék lehetnek, amely elég változatos ahhoz,
hogy ne unják, és amelyet megfelelő körülmények, feltételek között tudnak teljesíteni.
Azt is szeretnék, hogy a munkájuk ne legyen túlságosan nyomasztó, ne legyen stresszes,
konfliktusokkal teli. A munkatársak elvárják a gondoskodást és az életpálya biztosítását
is. Ezen belül azt szeretnék, ha mindig tisztelettel és korrekt módon bánnának velük
(nemre, korra, származásra, vallásra, fogyatékosságra, hátrányos helyzetre való tekin-
tettel), még a nehéz helyzetekben is. Kellemes, biztonságos, kényelmes és kulturált
munkakörnyezetet remélnek, és azt is fontosnak tartják, hogy a munkahely képvisel-
jen, jelenítsen meg alapvető emberi értékeket. További elvárásuk, hogy a munkahelyen
legyen jó hangulat, nyitott, bizalommal teli légkör, legyenek pozitívak a kilátások,
biztosítsanak számukra megfelelő előrejutási és kifutási lehetőségeket. Amit még fo-
kozottan remélnek, az a képzés és a kompetenciafejlesztés. Elfogadják, tudomásul veszik
azt, hogy egyre kisebb az esélye az „egy életre szóló munkahelynek”. Cserébe viszont
elvárják, hogy a munkahelyük máshol is alkalmazható, transzferálható, a karrierépítés-
nél felhasználható képzéseket fejlesztéseket biztosítson számukra. Nagy jelentőségűnek

63
III. A vezetők differenciált szerepe a közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodás…

tartják – a közszolgálat legtöbb területén még mostohán kezelt – munkavégzéshez

kötődő fejlesztéseket (többek között a tanácsadást, az információk, a tudás átadását, a
támogató mechanizmusok működtetését, a mentorálást, a coachingot). Végül, de nem
utolsósorban elvárják, a munkájuk értékével arányban álló és a hasonló tevékenységet
ellátókkal való összehasonlítás próbáját is kiálló bérek és egyéb béren kívüli juttatások
stabil, folyamatos biztosítását. A személyi állomány a komplex, több elemből építkező
ösztönzési rendszer működtetését gondolja a legmegfelelőbbnek. A közszolgálati szer-
vezetek – egyezően a versenyszférában működőkkel – pedig „dolgos kezekre”, „hűséges
szívekre” és „önálló gondolkodásra”, feladat- és problémamegoldásra, valamint pozitív
attitűdű, konstruktív, jól kommunikáló, önmagát a csapat részének tekintő, barátsá-
gos, a „véleményét” őszintén kifejtő munkatársakra tartanak igényt.40
Ahhoz, hogy a fent leírtakat a vezetők a szervezet megbízásából teljesíthessék, érde-
mes kiemelni azokat a legfontosabb tevékenységeket, amelyeket az emberierőforrás-gaz-
dálkodás kapcsán – a hatályos jogszabályok vonatkozó előírásainak betartása mellett
– el kell látniuk. A vonalbeli vezetőknek és a munkáltatói jogkörrel nem rendelkező maga-
sabb vezetőknek általában a következő menedzsmentfeladatokat kell önállóan, az érin-
tettek bevonásával, valamint az emberierőforrás-gazdálkodással foglalkozó szakembe-
rek közreműködésével elvégezniük:
• kezdeményezni a hiányzó állomány pótlását, meghozni a kiválasztási és a felvételi
döntéseket vagy javaslatot tenni a döntésre jogosult vezetőnek,
• a fluktuáció okait folyamatosan vizsgálni, és a tapasztalatokat jelezni az illetéke-
seknek;
• az újonnan felvettek vagy az új munkakörbe kerülők beillesztését megoldani,
munkájukat permanensen támogatni;
• a munka megszervezésével kapcsolatos feladatokat elvégezni, a munkaköri leírá-
sokat és a munkaköri specifikációkat – az alkalmazott sablon szerint – az érintet-
tek bevonásával összeállítani, naprakészen tartani;
• a szervezeten belül kialakított munkaidőrendszert a központi előírásoknak meg-
felelően működtetni;
• az egyéni teljesítményértékeléssel és a minősítéssel összefüggő értékelő vezetői
feladatokat – az értékeltek bevonásával – maradéktalanul teljesíteni;
• a beosztott munkatársak életpályájának, karrierjének menedzselésében, a tehetsé-
gek gondozásában aktívan, kezdeményezően közreműködni;
• a feladatellátást segítő, bizalomra épülő munkahelyi légkör és együttműködés ki-
alakítását, fenntartását, fejlesztését, a kommunikációs és az információs rendszer
optimális működését biztosítani;
• a szervezet tevékenységét meghatározó belső szabályzók, eljárásrendek értelmezé-
sét, az állomány felé történő közvetítését megoldani, ismeretszintjük ellenőrzését
folyamatossá tenni;

40
A. Neely, C. Adams, M. Kennerley: Teljesítményprizma, i. m., 311–339.

64
2. A vezetők lehetőségei, szerepük, felelősségük az emberierőforrás-gazdálkodás…

• az emberierőforrás-gazdálkodási feladatok költséghatékonyságát, a munka-

erő-költségeket figyelemmel kísérni, az esetleges problémákat jelezni;
• az ösztönzésmenedzsment tárgykörébe tartozó javaslatokat megtenni, a hatáskö-
rébe eső döntéseket meghozni;
• az érintettek bevonásával, az emberi erőforrások fejlesztése érdekében minden
tőle telhetőt megtenni (mint például az egyéni és a szervezeti egység szintű fejlesz-
tési terveket összeállíttatni, a tanulmányokat figyelemmel kísérni, a megszerzett
tanulmányi pontokat nyomon követni, a részvételt biztosítani, a tapasztalatokat
értékelni);
• a hivatásetikai alapelveket, a szervezeti kultúra értékeit, normáit, az elvárt mun-
kamagatartási követelményeket betartani és betartatni, az integritással, a fenn-
tartható fejlődéssel, a diszkriminációmentességgel, az esélyegyenlőséggel, a kör-
nyezettudatossággal kapcsolatos teendőknek a szervezeti működésbe épülését
elősegíteni;
• a megfelelő munkahelyi, ergonómiai feltételek megteremtését, illetve fejlesztését
kezdeményezni, az egészségvédelmére kiemelt hangsúlyt fordítani;
• a személyi állomány foglalkoztatásával kapcsolatos, hatáskörükbe utalt személy-
zeti, munkaügyi és humán igazgatási feladatokat ellátni.41

A munkáltatói jogkörrel rendelkező felső vagy csúcsvezetőknek a közvetlenül irá-

nyított munkatársaik tekintetében hasonló elvárásoknak kell megfelelniük, mint az
előző csoportba tartozó vezetőknek, de nekik stratégiai jellegű többletfeladataik is van-
nak. Mindenekelőtt érdemes hangsúlyozni, hogy a csúcsvezetőknek a vezetés miként-
jéről, a munkavégzésről kialakított nézetei, attitűdjei, érték- és normarendszerük, a tet-
teikben megnyilvánuló példamutatásuk, az emberierőforrás-gazdálkodás jelentőségébe
vetett hitük alapvetően befolyásolja az egyéb vezetőknek a beosztott munkatársaikkal
kapcsolatos vélekedését, magatartását, ugyanakkor a személyi állomány szervezethez és
munkához való hozzáállását is. A csúcsvezetőknek kell dönteniük az érintettek és az
emberierőforrás-gazdálkodási szakterületet irányító vezető bevonásával:
• a szervezeti stratégiához, a jövőképhez kapcsolódó humán stratégiáról és a hu-
mánpolitikáról;
• a szervezet és a vezetés struktúrájáról, az irányítás jellemzőiről, a munkaköre-
lemzésről és -értékelésről, a munkakör- és a munkaerőtervezésről, a létszámgaz-
dálkodásról, a szervezeti szintű munkafolyamatokról, az állománytáblákról, a
munkavégzési rendszerekről, az atipikus és rugalmas foglalkoztatás kereteiről, a
távmunka lehetőségeiről, a munka- és pihenőidő, illetve a szabadságolás szerve-
zeten belüli elveiről;
• a szervezet és a szervezeti kultúra fejlesztésének kérdéseiről, a változások mene-
dzseléséről, a szervezet kommunikációs, innovációs és információs rendszerének

41
Szakács: A közszolgálati szervezetek jellemzői…, i. m., 70–71.

65
III. A vezetők differenciált szerepe a közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodás…

működtetéséről, a motiváció-, a tudás- és a biztonságmenedzsmentről, az IT-ről,

valamint a logisztikai kérdésekről;
• a hivatásetikai alapelvekről, a munkamagatartáshoz kötődő normákról, elvárá-
sokról;
• a szervezet integritási, fenntarthatósági, diszkriminációmentességi, esélyegyenlő-
ségi, környezettudatossági politikáiról, a vonatkozó fejlesztésekről;
• a humán kontrolling és a humán monitoring tevékenységek elveiről, az azokkal
szembeni elvárásokról, az eredmények felhasználásáról;
• a szervezet toborzási, kiválasztási, beillesztési, utánpótlási és karriermenedzselési,
tehetséggondozási, valamint kiáramlási politikájáról;
• a szervezet emberierőforrás-fejlesztéssel összefüggő kérdéseiről, a fejlesztések tá-
mogatási rendszeréről, menedzseléséről, kiemelten a vezetők fejlesztési terveiről,
programjairól;
• a szervezeti szintű kompetenciatérkép kialakításáról és felhasználásának területei­
ről;
• a szervezeti szintű teljesítménymenedzsmentről, a minőségbiztosítás módjáról,
formájáról, az elégedettségmérésekről, a szervezeti önértékelésről, a közvéle-
mény-kutatásról;
• az ösztönzésmenedzsmentről, a szervezet bérpolitikájáról, a kompenzációs rend-
szerről, a fizetésemelések és a jutalmazások elveiről, mértékéről, formájáról, to-
vábbá a munkaerő költséghatékony foglalkoztatását biztosító elvekről, tervekről,
azok végrehajtásáról;
• az egészséges és biztonságos munkavégzési feltételek és körülmények kialakításá-
ról, fenntartásáról, fejlesztéséről;
• a szervezeti szintű érdekegyeztetés elveiről, gyakorlatáról;
• az emberierőforrás-gazdálkodást is támogató szervezeti informatikai rendszer
működtetési elveiről;
• a személyi állomány foglalkoztatásával kapcsolatos személyzeti, munkaügyi és hu-
mánigazgatási feladatok ellátásáról;
• az emberierőforrás-gazdálkodási tevékenység, illetve a humán folyamatok és a
humán funkciók folyamatos fejlesztéséről, a források bővítéséről.42

42
Szakács: A közszolgálati szervezetek jellemzői…, i. m., 71–72.

66
 3. A vezetők szerepe az emberi erőforrás fejlesztésében

3. A VEZETŐK SZEREPE AZ EMBERI ERŐFORRÁS

FEJLESZTÉSÉBEN

Az emberi erőforrás fejlesztése43 a közszolgálat professzionális, jogszerű, teljesítmény-

orientált működtetése, a jövőbe mutató stratégiai célok elérése és a személyi állomány
motiválása szempontjából kiemelt jelentőségű feladat. Ezért az emberierőforrás-áram-
lás (közszolgálati életpálya-menedzsment) humán folyamatát teljessé tevő emberi-
erőforrás-fejlesztés eredményes és költséghatékony megoldásának a szervezetvezetők,
valamint a humán szakemberek napi munkavégzésének fókuszában kell állnia. Az
egész életen át tartó tanulás, a kompetencia- és készségfejlesztés a közszolgálat sze-
mélyi állományának valamennyi tagját érintő tevékenységek, ily módon évente több
tízezer embert mozgatnak, rövidebb vagy hosszabb időszakokra kivonnak a munka-
végzésből, valamint a szervezetek költségvetéséből és egyéb, főleg pályázati forrásokból
jelentős összegeket emésztenek fel. A közszolgálatot is érintő permanens változások-
ra való megfelelő felkészülés, a proaktív fellépés egyre szélesebb körű elterjesztése, a
szervezetek versenyképességének fenntartása, a munkatársak munkaerőpiaci értékének
növelése nélkülözhetetlenné teszi, hogy a közszolgálat vezetőgarnitúrája és az emberi-
erőforrás-gazdálkodással foglalkozók tudatosan kihasználják az emberi erőforrás fej-
lesztésében rejlő adottságokat, kiaknázzák a kínálkozó lehetőségeket.
A  döntéshozóknak és a közszolgálat szakmai feladatellátását irányítóknak azt is
tudniuk kell, hogy az emberi erőforrás fejlesztése szorosan kapcsolódik szinte vala-
mennyi, a közszolgálati rendszermodellt felépítő egyéb humán folyamathoz és humán
funkcióhoz. Elképzelhetetlen például jól működtetett egyéni teljesítményértékelésről
szót ejteni a munkát végző kollégák fejlesztési céljainak tudatos meghatározása és mi-
nőséget képviselő megvalósítása nélkül. De érdemeken, teljesítményen alapuló élet-
pálya-tervezésről sem igazán lehet beszélni anélkül, hogy az utánpótlás kiépítéséhez, a
tehetségek gondozásához, az egyes karrierutakon (vezetői, szakértői, specialista) befut-
ható karrierépítéshez, a ranglétrán történő előmenetelhez kötelezően teljesítendő vagy
szabad elhatározás alapján választott felkészítéseken vennének részt az érintettek, ahol
bővíthetik elméleti, illetve gyakorlati tudásukat, és ezzel bizonyíthatják felkészültségü-
ket. Az emberi erőforrások tervszerű és célirányos fejlesztése nélkül szinte lehetetlen a
szervezeti kultúrát, a szemléletet és a gondolkodásmódot a kívánt irányba mozdítani,
a szervezethez való kötődést, lojalitást kialakítani, megerősíteni, az elvárt munkama-
gatartási követelményeket, az etikai előírásokat megismertetni, rögzíteni (ha indokolt,
átalakítani), a társadalmi elvárásoknak megfelelni, az állandóan változó jogi, valamint

43
Mindennemű (iskolai rendszerű és iskolarendszeren kívüli: köznevelési, szakképzési, felsőoktatási,
felnőttképzési, a közszolgálati szervezetek, valamint a továbbképzési rendszerek által bonyolított)
munkavégzésen kívüli „off-the-job” képzések, átképzések, kiképzések, vizsgák, továbbképzések, ha-
gyományos és e-önképzések (e-learning, blended learning, távoktatás), vezetői felkészítések, vezetői
továbbképzések, kompetenciafejlesztések, továbbá a munkavégzés során megvalósuló „on-the-job”
felkészítések (akciótanulás, mentorálás, coaching, projektmunka, rotáció stb.).

67
III. A vezetők differenciált szerepe a közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodás…

szakmai kihívásoknak magas színvonalon eleget tenni. A rendszeres fejlesztések, felké-

szítések nélkül sokkal nehezebb a személyi állomány rendszeren belüli, illetve az egyes
közszolgálati szervezetek közötti mozgását, mobilitását, áthelyezését a szükségesnek
ítélt mederben, irányban tartani, a rugalmasabb szervezeti működés személyi feltételeit
biztosítani vagy a fluktuációt, a pályaelhagyást csökkenteni.
A belső érintettek (vezetők, beosztott munkatársak, érdekképviseletek) közül főleg
a döntési helyzetben lévőknek – a mindenkori változások és a lehetőségek függvényé-
ben – indokolt folyamatosan javaslatokat, elképzeléseket megfogalmazniuk, érdekeiket
artikulálniuk a közszolgálaton belül működtetett vezető- és továbbképzési rendszerek
folyamatos fejlesztése érdekében. Annak ellenére, hogy ezek a képzési, továbbképzési
rendszerek az elmúlt egy-két évtizedben többszöri és jelentős átalakításon, átalaku-
láson mentek keresztül, még számos, meghatározható területen további fejlesztésre
szorulnak. Valamennyi közszolgálati vezetőnek és humán szakembernek az előrelépés
szempontjából kiemelten fontos feladata az érintteti igények megismertetése, a jelen-
leg folyó tevékenység reális értékelése, az eredmények, valamint az esetleges kudarcok
visszajelzése a szervezők felé, a tervszerű és kiegyensúlyozott együttműködés biztosí-
tása. Az ő felelősségük az is, hogy miként, milyen formában, milyen lehetőségek fel-
használásával valósítják meg a személyi állomány rendszeres fejlesztését a közismerten
egyenetlen feltételrendszer mellett. Gondoljunk csak például a konvergenciarégióba
tartozó önkormányzatok, a helyi besorolású közszolgálati szervek, a fő- és nagyvárosi
vagy a kistelepülési lehetőségek közötti különbségekre, az eltérő nagyságú és összeté-
telű erőforrásbázisokra, az esélyegyenlőség megteremtésének korlátaira.
A jelenleg is meglévő, a közszolgálati vezető- és továbbképző rendszerek révén biz-
tosított központi, minősített programok, valamint a közszolgálati szervezetek által
kifejlesztett bejegyzett felkészítések kínálta lehetőségek hatékony felhasználása érde-
kében tovább kell javítani az egyéni és a szervezeti szintű továbbképzések tervezését,
a szervezeti, illetve az egyéni érdekek összhangjának közelítését, majd megteremtését.
A vezetőknek és a humán szakembereknek – a lehetőségek függvényében – a fejlesz-
tések igénybevételével optimalizálniuk vagy csökkenteniük szükséges az elvégzendő
feladatokhoz, a betöltött munkakörökhöz elvárt tudás- és kompetenciakészlet (illetve
kompetenciaszintek), valamint az adott tevékenységeket ellátók felkészültsége között
esetlegesen meglévő különbségeket. Fel kell ismerniük, hogy kik azok, akik tehetsé-
gük, adottságaik, szorgalmuk révén kiemelkednek az átlagból, akikbe érdemes még
többet „befektetni”, biztosítva számukra tudásuk, kompetenciáik további gyarapítását.
A vezetőknek a személyi állomány fejlesztéséhez a jelenleginél sokkal nagyobb mérték-
ben kellene kihasználniuk a munkavégzéshez kötődő, ezért kizárólag a munkahelyen
megvalósítható ún. „on-the-job” fejlesztéseket. Az akciótanulással, a projektmunkák-
kal, a műhelybeszélgetések beiktatásával, a rotációval, a munkakörbővítéssel, a mento-
rállással a vezetők növelhetnék elfogadottságukat a beosztott munkatársak körében. Ily
módon is jelezhetnék feléjük, hogy törődnek velük, tudják, hogy személyes fejlődésük
érdekében aktuálisan mire van szükségük, színesebbé, érdekesebbé tehetnék munká-

68
 4. A vezetők szerepe a tehetséggondozásban

jukat. Mindezekkel növelnék a munkatársak elkötelezettségét, motivációját, miáltal

javítanák teljesítményüket is.
A  vezetőknek, illetve a vezetői munkára aspirálóknak kiemelten kell figyelniük
arra, hogy tudatosan képezzék, illetve képeztessék magukat a közszolgálati vezető- és
továbbképzési rendszerek által biztosított vagy egyéb formában elérhető, vezetővé kép-
zési, vonalbeli (közép) vezetői, felső vagy csúcsvezetői kurzusokon, tréningeken. Min-
den bizonnyal sokan úgy gondolják, hogy „vezetőnek születni kell”, a vezetést nem
lehet megtanulni. A nagyvilág valamennyi részéről származó gyakorlati tapasztalatok,
de a vezetői munka megítélésében, a vezetői stílusok, attitűdök átalakulásában vég-
bement jól látható változások is azt bizonyítják, hogy a született adottságok ma már
önmagukban nem elégségesek. A vezetői alkalmasságot feltáró, előrejelző komplex ve-
zetőkiválasztási eljárás mellett kiemelt jelentősége van annak, hogy a leendő és a pozí-
cióban lévő vezetők hajlandóak-e élni a kínálkozó vezetői fejlesztésekkel vagy külön-
böző indokokra hivatkozva kitérnek ezek elől. Pedig a felkészületlen vezetők – ahogy
ezt sajnos számtalan példa bizonyítja – nagy károkat okoznak az adott szervezetben,
a személyi állomány hozzáállásában, motivációjában stb., így a közszolgálat egészének
megítélésében, társadalmi szintű elfogadtatásában is. A „tanult” és a coaching szem-
léletet is magukénak valló vezetők elengedhetetlenek a közszolgálat átalakításához, a
szervezeten belüli légkör és bizalom javításához, az eredményes szervezeti működés
feltételeinek megteremtéséhez.

4. A VEZETŐK SZEREPE A TEHETSÉGGONDOZÁSBAN

A  tehetséges munkavállalók gazdasági értéke folyamatosan emelkedik. Ez a kijelen-

tés ma már axiómának tekinthető az emberierőforrás-gazdálkodásban. Ennek ellenére
nagyon nehéz megfogalmazni, hogy ki is a tehetség. A  pedagógiai és pszichológiai
szakirodalom sem ad erre egyértelmű választ, és több lehetséges definíció is létezik,
amelyekre most nem térünk ki. A tehetség alatt a következőkben azt a személyt értjük,
aki kreatívan és elkötelezetten képes ellátni a feladatait, ennek eredményeként magas
színvonalú munkára képes, keresi a kihívásokat és a tanulási lehetőségeket, megszerzett
ismeretei felhasználásával újat tud alkotni.
A szervezetek emberierőforrás-gazdálkodásának meghatározói a vezetők, akiknek
így a tehetséggondozásban is kiemelt szerep és felelősség jut. A közszolgálatban a stra-
tégiai alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodás feltételei közül sok nincs meg,44
leginkább a stratégiai tervezéshez kapcsolódó elemek hiányoznak. A  rendszerszintű
tehetséggondozás pedig csak akkor lehet eredményes, ha illeszkedik a szervezet stra-
tégiájához, egyértelműen meghatározott célja és keretei vannak, amelyeket kommu-
nikálnak is a munkavállalók felé. A tehetséggondozás stratégai szintű tervezése a felső

44
Szakács: Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás…, i. m., 154.

69
III. A vezetők differenciált szerepe a közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodás…

vagy csúcsvezetés feladata, amelybe természetesen a humánerőforrás-terület vezetőjét

is be kell vonni. A magyar közszolgálatban jelenleg nincs teljes körű tehetséggondo-
zó stratégia, ugyanakkor vannak olyan kezdeményezések, amelyeket több alkalommal
is megvalósítottak,45 és amelyek tapasztalatait érdemes vizsgálni és felhasználni. Ezek
azonban viszonylag kevés szervezetet érintenek, így sokaknak esélyük sincs arra, hogy
a közszolgálatban tehetségként azonosítsák őket, majd ennek eredményeként valami-
lyen többlettámogatást kapjanak. Stratégia hiányában még inkább az egyes vezetőktől
függ, hogy foglalkoznak-e a kiemelkedő képességű kollégáikkal.
A közszolgálatban a feladatok jelentős része előre tervezhető, és sok közülük nem
igényel különösebb hozzáadott értéket, az elvégzésükhöz elegendő a munkavállaló által
korábban megszerzett tudás rutinszerű alkalmazása.46 A vezetők feladata annak felmé-
rése, hogy a szervezetükben mely területeken, és azokon belül mely munkakörök ese-
tében szükségesek olyan további kompetenciák, mint a problémamegoldás, a váratlan
helyzetekre való gyors reagálás, a már meglévő ismeretek szintetizálásával új tudás lét-
rehozása, új megoldások kidolgozása. Ezek azok a munkakörök, amelyeknél feltétlenül
indokolt tehetségeket foglalkoztatni, akik képesek az önálló munkavégzésre, a kezde-
ményezésre, a döntésre, emellett motiváltak és elkötelezettek. A közszolgálatban jelen-
leg is sok tehetséges munkavállaló dolgozik, akiket általában kevés helyen azonosítanak
tehetségként, viszont sok esetben kulcsembernek számítanak a saját területükön. Emi-
att gyakran ők azok, akik extra terhelést kapnak, azaz kihasználják a munkabírásukat és
a tudásukat, hiszen bennük bíznak a vezetők, és tudják, hogy magas szinten végzik el a
rájuk bízott feladatokat.47 Mindez azt eredményezheti, hogy kellő odafigyelés hiányá-
ban a szervezeten belül jelentős egyenlőtlenségek alakulhatnak ki, és a tulajdonképpeni
tehetségek úgy kapnak többletterhelést, hogy hiányzik mellőle a kimondott elismerés
(és más kompenzációra vagy támogatásra sem feltétlenül számíthatnak).
A tehetségek foglalkoztatásában kiemelt szerepe van a bizalomnak. Ahhoz, hogy ki-
bontakozhassanak, a vezetőnek partnerként kell őket kezelni, a munkájukhoz szüksé-
ges információkat meg kell velük osztania, illetve éreztetnie kell velük azt, hogy hisz
bennük és abban, hogy a rájuk bízott feladatokat képesek eredményesen elvégezni.
A bizalom amúgy is kulcskérdés egy szervezeten belül: a megléte hozzájárul a haté-
konysághoz és ezen keresztül az eredményességhez, míg hiánya jelentős mértékben
túlbonyolítja a működést és rontja a munkahely hangulatát. Ezenfelül a bizalom a
munkahely reputációjához is hozzájárul, amely még a közszolgálati intézmények ese-
tében is fontos tényező lehet. A bizonytalanság bizalmatlanságot szül, így a gyakran
változó szervezeti keretek és feltételek azon vezetők tehetségtámogató tevékenységét is
rombolhatják, akik amúgy fontosnak tartják a kiemelkedő képességű és teljesítményű
munkavállalók ösztönzését és támogatását.
45
Rendészeti Tehetséggondozó Program, Budapesti Földhivatal Tehetséggondozó Programja, részlete-
sebben ezekről az V. fejezetben lesz szó.
46
Szakács: Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás…, i. m., 72.
47
Szakács: Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás…, i. m., 72.

70
 4. A vezetők szerepe a tehetséggondozásban

A tehetségek alkalmazása persze nem feltétlenül könnyű. Általában ők azok, akik

több információt igényelnek, szeretik tudni, hogy mit és miért kell tenniük, és fon-
tosnak tartják, hogy rendszerben láthassák a saját munkájukat, értsék a kapcsolódási
pontokat. Kérdéseik vannak, gyakran türelmetlenek, és mivel partnerként helyezik el
magukat, a hierarchikus viszonyokat is nehezebben viselik, emellett igénylik a folyama-
tos visszajelzést. Összességében a tehetségekkel való foglalkozás türelmet és kitartást is
igényel, valamint megfelelő kommunikáció alkalmazását. A tehetségmenedzsment szer-
vezeti szintű kialakítása a felső vagy csúcsvezetők feladata, a megvalósításában pedig
nagyon fontos feladat hárul a közvetlen vezetőkre. A közvetlen munkahelyi vezetővel
való elégedettség nagy hatással van a munkavállalói elégedettségre,48 ennek megfele-
lően szerepük a tehetségmenedzsmentben is meghatározó. A közszolgálatban a mun-
káltatói jogok gyakorlása, illetve az egyes vezetői szintek közti feladat- és hatáskörök
megosztása komoly nehézségeket okoz ezen a területen. A  tehetséggondozás szem-
pontjából ez azért probléma, mert a közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodás kereteit
jogszabályok határozzák meg, amelyekben a tehetséggondozás nem jelenik meg, nincs
tehetségmenedzsment-rendszer, így a vezetők eszköztára szűkös. A rendszeres vissza-
jelzés, az odafigyelés, a feladatok szétosztása, valamint a partnerként kezelés, illetve az
egyéb lehetőségek biztosítása (képzésben való részvétel, tanulmányút, képviselet meg-
beszéléseken, publikációs lehetőség, előadás tartása stb.) komolyan hozzájárulhatnak
ahhoz, hogy a tehetségek elégedettek legyenek munkahelyükkel, és jól érezzék ott ma-
gukat. Mindezen támogatási formák persze azt is eredményezhetik, hogy a munkavál-
laló olyan új ismeretekre tesz szert saját magáról, illetve olyan lehetőségek tárulhatnak
fel előtte, amelyek miatt úgy dönt, munkahelyet vált, mert új kihívásokra van szüksége
vagy egyszerűen csak jobb ajánlatot kap. Ez természetes velejárója a tehetséggondo-
zásnak, amire a vezetőknek készülniük kell. A tehetségek ugyanis (elsősorban a fiata-
labbak) mobilabbak és könnyebben váltanak. Különösen igaz ez a nyelveket beszélő,
magas szakmai tudással rendelkező munkatársak esetében, hiszen nekik jobbak az el-
helyezkedési esélyeik, könnyebben találnak maguknak új munkahelyet.
A tehetségek iránt folyamatosan nő az érdeklődés világszerte. A magyar közszolgá-
latban ennek ellenére még nincs egységes tehetséggondozási stratégia, amely az irányelve-
ket meghatározva az egyes szervezetek feladatává tenné, hogy a saját igényeiknek megfe-
lelő tehetségmenedzsment-rendszert dolgozzanak ki. A tehetségek sorsa így még inkább a
vezetőik kezében van, felkészültségüktől, céljaiktól és hozzáállásuktól függ, hogy belső
ellenségként (ellenfélként, versenytársként) vagy támogatandó és kiaknázandó lehető-
ségként tekintenek rájuk.

48
Nemes Ferenc, Szlávicz Ágnes: A vezetés szerepe a dolgozói elégedettség alakulásában, Magyar Minő-
ség, 21(2012)/12, 16.

71
III. A vezetők differenciált szerepe a közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodás…

5. A VEZETŐK SZEREPE A TUDÁSMENEDZSMENT

MŰKÖDTETÉSÉBEN

Korunkban a tudás vált a legnagyobb értékké a társadalmakban. A tudásalapú társada-

lom és gazdaság felépítése szükségessé teszi, hogy a munkavállalók a versenyképesség
fenntartása érdekében úgy a versenyszférában, mint a közszolgálatban folyamatosan
megfelelő fejlesztéseken vegyenek részt. Ezért a tudásmenedzsment-rendszerek felépí-
tése és eredményes működtetése szinte nélkülözhetetlen eleme a korszerű szervezeti
létnek.
Tudni kell azonban, hogy az érvényes, alkalmazható tudás jelentős része gyorsan és
folyamatosan változik, sőt elértéktelenedhet. Erre a helyzetre az egyes szervezetek csak
a saját tudásmenedzsment-rendszerük kialakításával reagálhatnak megfelelően, amely
képes minden igénynek megfelelni, valamennyi elvárást kielégíteni. Amennyiben egy
szervezet ebben a gyorsan változó világban fenn akar maradni, illetve a vele szemben
felmerülő társadalmi elvárásoknak meg akar felelni, akkor kreatív alkalmazkodókész-
ségre van szüksége, amely elvárásnak csak jól képzett és tájékozott munkatársak foglal-
koztatásával képes eleget tenni. A tudás fejlesztése és kellő hatásfokú menedzselése a
mindennapi tevékenység része, amelyben a vezetőknek példaértékűen kell élen járniuk
és munkatársaikat folyamatosan támogatniuk.
A tudásmenedzsment a munkatársak által létrehozott közös tudás adatbázisba rende-
zett, integrált és könnyen visszakereshető rendszere. A tudásmenedzsment lehetővé teszi,
hogy a munkavállalók bármikor (megfelelő jogosultsági szintek meghatározása mellett)
hozzáférjenek a közös szellemi értékekhez, és ezt képesek legyenek alkalmazni min-
dennapi munkájuk során vagy a saját szakmai fejlesztésük érdekében. Kijelenthetjük
azonban, hogy sem a szervezeti tudásalapú működés, sem az ezt támogató technológiai
megoldások önmagukban nem hoznak létre hatékony tudásmenedzsment-rendszert.
Mind a köz-, mind a versenyszférában a hivatalokat, a vállalatokat vezetők és beosztott
munkatársak alkotják, a tudást e kollektívák együtt hozzák létre, illetve alkalmazzák
a mindennapok során, mégpedig az adott szervezet stratégiai, valamint operatív céljai
elérése érdekében. Ennek megfelelően a vezetőknek kiemelt felelősségük van a tudás-
menedzsment-rendszerek létrehozásában és fenntartásában.
Minden szervezetnek megvannak azok az értékei és céljai, amelyek mentén meg-
szervezi a mindennapi tevékenységét és létrehozza hosszú távú stratégiáját. Az értéke-
ket a szervezeti kultúrának kell visszatükröznie. A tudásalapú szervezeti kultúra felépí-
téséhez nagyon komoly elhatározásra van szükség a felső vagy csúcsvezetés részéről.
A tudásmenedzsment-rendszer kialakítását célzó döntés előkészítésébe már a munka
kezdetén fontos bevonni a munkatársak többségét, hogy a megvalósítás során magu-
kénak érezzék ezt az új rendszert. Ugyanis ez a rendszer kizárólag akkor működhet
megfelelően, ha a munkatársak ebben partnerek. Olyan szervezeti kultúrára és folya-
matrendszerre van szükség a szervezeteken belül, amely fejleszti és jutalmazza a mun-
katársak tudásmegosztásra való készségét, hajlandóságát. Ahogy jeleztük, a vezetőknek

72
 5. A vezetők szerepe a tudásmenedzsment működtetésében

kiemelkedő a szerepe a tudásmenedzsment-rendszer létrehozásában és fenntartásában,

hiszen kulcspozícióiban állnak a szervezetek élén, modellként szolgálnak a munkatár-
sak számára. Követendő példát kell mutatniuk a tudás megosztásában, ki kell emelniük
és jutalmazniuk szükséges azon munkatársak közreműködését, akik a tudásmenedzs-
ment-rendszer létrehozásában és fenntartásában élen járnak. Nem képzelhető el, hogy
a tudásalapú társadalomban a jövőben olyan vállalatok, illetve közszolgálati hivatalok
hatékonyan tudnak működni, ahol a szervezeti kultúra és a mindennapi menedzs-
ment, az irányítási gyakorlat nem támogatja a tudás megosztásán alapuló tudásme-
nedzsment-rendszert. A vezetőknek fel kell ismerniük, hogy miképpen tudnak olyan
kooperációs rendszereket létrehozni, amelyek mind a szervezeten belül, mind azon kí-
vül – más szervezetekkel való együttműködésben – elősegítik a tudásmegosztást.
A vezetőknek széles körű felhatalmazást kell biztosítaniuk a kollektív munkához
és a megszületett eredmények meghatározott keretek közötti megosztásához. Amen�-
nyiben egy menedzsment továbbra is a hagyományosnak nevezhető autokratikus ke-
retrendszerben gondolkodik és működteti a szervezeti kultúrát, akkor kevés az esélye
annak, hogy életképes tudásmenedzsment-rendszert sikerül létrehozni, mert ehhez
demokratikus elveken alapuló vezetésre van szükség. Egy autokratikus vezető mellett
az ötletek megosztása és a tudás szabad áramlása nem vagy alig képzelhető el. Hiszen
ilyen légkörben a munkatársak annyira zárkózottakká, visszahúzódókká válnak, hogy
nem mernek információkat megosztani egymással. Az ilyen munkahelyi közegben az
információkat inkább tekintik a „hatalom”, mint a közös, kollektív tudás eszközének.
A jelzett vezetői stílussal irányított szervezetek sem a közszolgálatban, sem a verseny-
szférában nem képesek igazán kiaknázni a munkatársak együttes tudásában rejlő erőt,
és emiatt a szervezet céljainak megvalósítása is veszélybe kerülhet.
A tudásmenedzsment létrehozásához és működtetéséhez az adott szervezeten belül
keletkezett igényre van szükség. Az igény felismeréshez és a rendszer létrehozásához
pedig kizárólag az adott szervezet felső vagy csúcsvezetésének van lehetősége, illet-
ve jogköre. A  vezetésnek a belső erőforrások megfelelő allokációját kell biztosítania
a tudásmenedzsment létrehozásához, továbbá meg kell valósítania a szükséges befek-
tetéseket, illetve fejlesztéseket, például a tudás kollektív tárolásához elengedhetetlen
információs rendszer beszerzése érdekében. Nagyon valószínűnek látszik, hogy a cég-
vezetésnek – egyebek mellett – a teljesítménymenedzsment-rendszeren is változtatnia
kell a tudásmenedzsment-rendszert támogató szervezeti kultúra kifejlődése érdekében,
miáltal megfelelőképpen el tudják ismerni az egyéni hozzájárulást. Ezt úgy lehet meg-
oldani, ha az egyéni teljesítménycélok megállapításakor a vezetők a tudásmenedzs-
ment-rendszer működtetését elősegítő feladatokat, követelményeket határoznak meg
az értékelt munkatársak számára.

73
III. A vezetők differenciált szerepe a közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodás…

6. A VEZETŐK SZEREPE
A TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENTBEN

A teljesítménymenedzsment humán folyamata és az ahhoz tartozó humán funkciók a

stratégiai alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodás egyik leghangsúlyosabb elemét
képezik. A teljesítmény megállapításának igénye nem új keletű a magyar közszolgálat-
ban. Magyary Zoltán már 1942-ben írt művében kiemelte a következőket: „Az alkal-
mazott személyzet ösztönzésében a legnagyobb fontossága a helyes minősítésnek van. Mivel
a közigazgatásban az egyéni teljesítmények konkrét mérése csak ritkán lehetséges, olyan
eljárások kidolgozására volt szükség, amelyek az egyén magatartásának és teljesítményének
időközönként visszatérő megállapítását és jellemzését biztosítják.”49 Magyary értelmezé-
sében ez a minősítés a közhivatalnok szolgálati értékének meghatározását jelentette.
A versenyszféra és az NPM-mozgalom hatására a 20. század utolsó évtizedeitől a ma-
gyar közszolgálatban is alkalmazni kezdték a teljesítményértékelést. A teljesítményér-
tékelés bevezetésének több ízben nekifutottak, azonban a teljesítménymenedzsment
rendszerszerű működtetésére csak az utóbbi években kezdtek figyelmet fordítani a
közszolgálatban.

6.1. A teljesítménymenedzsment fogalmának értelmezése

Az egyéni teljesítményértékelés és a teljesítménymenedzsment közé nem tehetünk

egyenlőségjelet. A teljesítménymenedzsment egy tevékenységsorozatból álló komplex
folyamat, amelynek egyik központi eleme az egyéni teljesítményértékelés. Ez azon-
ban kiegészül a szervezeti egység és a szervezeti szintű teljesítmény mérésével, a tel-
jesítménykövetelmények meghatározásával, a szervezet stratégiai céljainak lebontá-
sával, majd összekapcsolásával az egyén céljaival, a teljesítmények megtervezésével,
a teljesítmények kibontakoztatásához szükséges támogatás biztosításával, valamint a
teljesítmény mérésével, értékelésével, végül a sikeres teljesítmény elismerésével, mo-
tiválásával.50 A  teljesítménymenedzsment tehát egy rendszerbe kapcsolja a szervezet
és a szervezeti egység teljesítménymérését, valamint az egyéni teljesítményértékelést,
mindezt úgy, hogy a rendszer kialakításában és működtetésében egyaránt a vezetőké a
főszerep.51
A  teljesítménymenedzsment a hatékony vezetés egyik megnyilvánulási formája.
Maga a fogalom kettős tartalmat hordoz, mégpedig a teljesítményt és a menedzsmentet.
A teljesítmény olyan tevékenység eredménye, ami mennyiségi és minőségi mutatóval
jellemezhető, tehát mérhető. A menedzsment (vezetés) pedig olyan átfogó cselekvésso-
49
Magyary Zoltán: Magyar közigazgatás – A közigazgatás szerepe a XX. sz. államában. A magyar köz-
igazgatás szervezete, működése és jogi rendje, Királyi Magyar Egyetemi Nyomda, 1942, 433.
50
Farkas Ferenc, Karoliny Mártonné, László Gyula, Poór József: Emberierőforrás-menedzsment
kézikönyv, Complex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Budapest, 2007, 284.
51
Farkas és társai: Emberierőforrás-menedzsment kézikönyv, i. m., 277.

74
 6. A vezetők szerepe a teljesítménymenedzsmentben

rozat, amely az erőforrások hatékony és eredményes felhasználása mellett közös célok

elérésére ösztönöz másokat, koordinálja az ehhez szükséges tevékenységeket és elősegíti
az ehhez szükséges szervezeti környezet, kultúra kialakítását. „A teljesítménymenedzs-
ment szóösszetétel tehát arra utal, hogy szervezet alapvető célja a teljesítmény kívánt szintű
és mennyiségű elérése, amelyet a vezetőknek kell kézben tartaniuk azzal, hogy a célok elérése
érdekében irányítják a szervezetet és az elvárt teljesítmény elérését is.”52 A teljesítmény-
menedzsment azt kívánja elérni, hogy a kitűzött szervezeti célokat a szervezet tagjai
egyformán értelmezzék, és a szükséges támogatás, irányítás, koordinálás megadásával
az egyéneket, a szervezeti egységeket és a szervezetet képessé tegye a célok elérésére.

6.2. A vezetők szerepe a teljesítmény elérésében

A vezetők lényegében a teljesítménymenedzsment során is az általános vezetői funkci-

ókat (tervezés, szervezés, döntés, munkatársak irányítása, erőforrásokkal való gazdál-
kodás, működés feletti kontroll) látják el. Hiszen meghatározzák a teljesítménycélokat,
a teljesítménykövetelményeket, ellátják a teljesítményt létrehozó tevékenység (cseleke-
det) megtervezését, megszervezését, az emberek hozzárendelését a tevékenységekhez, a
végrehajtás irányítását, a teljesítménycélok konkrét elvárásokká konvertálását, továbbá
a teljesítmény létrehozatala szempontjából kulcsfontosságú paraméterek (input, folya-
mat, output) mérését, az ezzel kapcsolatos visszacsatolás teljesítését.53
A teljesítménymenedzsment, legyen szó szervezeti szintű teljesítménymérésről vagy
egyéni teljesítményértékelésről, az alábbi fő elemekből építkezik:
• Teljesítménykövetelmények megfogalmazása:
A vezető feladata a teljesítménycélok kitűzése és a teljesítménykövetelmények – érin-
tettek bevonásával történő – meghatározása. A vezető dönt arról, hogy az értékelési
időszakban a szervezet éves munkatervében rögzített célkitűzések alapján melyik
területre kíván fókuszálni. Az értékelő vezetőnek kell eldöntenie, hogy melyik az a
tevékenység, amely teljesítésével a legnagyobb mértékben képesek az össz szerve-
zeti célok eléréséhez hozzájárulni. A vezető – az érintettek bevonásával – megtervezi
az elvárt teljesítményt biztosító tevékenység (cselekedet) végrehajtásának lehetsé-
ges módjait, és gondoskodik a teljesítéshez szükséges erőforrásokról. A vezető kom-
petenciájába tartozik annak megítélése, hogy mit tart eredménynek. Az egyéni
teljesítményelvárások meghatározása során a kiindulópontot az értékelt munkaköri
leírása jelenti, amelynek elkészítése a vezető feladata. A vezető felelőssége, hogy a
munkaköri leírásban az alapvető, a szervezet kiemelt céljaihoz köthető követelménye-
ket rögzítsék.
• A teljesítmény „edzése”:
A teljesítménymenedzsment egyik legfontosabb szakasza a munkavégzés nyomon

52
Szakács: Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlesztésének elméleti kérdései…, i. m., 14.
53
Uo.

75
III. A vezetők differenciált szerepe a közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodás…

követése, a teljesítmény „edzése”. Az értékelő vezető az értékelési időszak alatt fo-

lyamatosan figyelemmel kíséri a munkatárs teljesítményét, hogy lássa, a teljesítés
aktuális állapota mutat-e eltérést a kitűzött elvárásoktól. Amennyiben „gondot”
észlel, támogató –, fejlesztő hozzáállással azonnal jelez, segítve a probléma okának
feltárását és annak megoldását. Mindehhez azonban megfelelő szervezeti kultúrá-
ra, vezetői hozzáállásra van szükség. A teljesítménymenedzsment hatékony mű-
ködése kérdőjeleződik meg, amennyiben a támogatás kultúrája nem jellemző a
szervezetre vagy a vezetőre.54
• Teljesítményértékelés:
Az értékelési időszak alatt nyújtott teljesítmények megítélésére kétféle megoldást
alkalmazhatunk: a teljesítménymérést55 és a teljesítményértékelést. Az utóbbinál
a feladat megoldását az értékelő vezető szakmai felkészültségére, objektivitására,
realitásérzékére és tapasztalatára kell építeni. A  vezető értékelése mellett az egyé-
ni teljesítményértékelésnél kiemelt szerepet kaphat a beosztott munkatárs önér-
tékelése is. Az önértékelés nagymértékben növeli az értékelés demokratizmusát
és az értékelt fokozottabb bevonását a folyamatba.56 Az értékeléssel összefüg-
gésben fontos megjegyezni, hogy a 2013-ban bevezetett új közszolgálati egyéni
teljesítményértékelési rendszer57 szabályozásában a korábbiakhoz képest jelentős
változás, hogy közös jogintézménnyé vált a teljesítményértékelés, a szakmai munka
értékelése és a minősítés. A teljesítményértékelés megfelelő kommunikációjában a
vezetők szerepe meghatározó. A teljesítményértékelő és -minősítő megbeszélést
minden esetben az értékelő vezetőnek kell kezdeményeznie és irányítania. A ve-
zetőnek mindenekelőtt szem előtt kell tartania, hogy a közös problémafeltárás,
megoldáskeresés és a munkatárs fejlesztése a cél, nem pedig az értékelt kritizálása
és esetleges megalázása. Az értékelőnek tényekkel kell alátámasztania minősítését,
hogy álláspontja objektív és hiteles legyen.
• Visszacsatolás:
A  rendszeres, előre meghatározott időközönként lefolytatott formális értékelő
megbeszélések mellett a teljesítménymenedzsmentben a folyamatos visszacsatolás,
az informális értékelés is megjelenik, és fontos szerepet játszik – egyebek mellett – a
tanulószervezet kiépítésében is.
• Fejlesztés:
A teljesítménymenedzsment humán folyamatának megfelelő hatékonyságú mű-

54
Csordás Tamás: Teljesítménymenedzsment, teljesítményértékelés = Emberi erőforrás gazdálkodás, szerk.
Matiscsákné Lizák Marianna, Complex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Budapest,
2012, 231.
55
A teljesítménymérést elsősorban a szervezet és a szervezeti egység szintjén használják a teljesítmé-
nyek megítéléséhez. A teljesítménymérés a teljesítménymenedzsment-rendszer fontos alkotóeleme.
56
Szakács: A közszolgálati szervezetek jellemzői…, i. m., 39.
57
Lásd részletesen: A közszolgálati egyéni teljesítményértékelésről szóló 10/2013. (I. 21.) kormányren-
deletet.

76
 6. A vezetők szerepe a teljesítménymenedzsmentben

ködtetéséhez elengedhetetlen a rendszer figyelemmel kísérése és folyamatos fej-

lesztése. A tervezett és a tényleges eredmények közötti lényeges eltérések esetén
a vezetőknek fel kell tárniuk azokat a gátló tényezőket, hiányosságokat (például a
munkarendszerben rejlő korlátokat), amelyeket kiküszöbölve fokozható a telje-
sítménymenedzsment-rendszer sikere.
Az előzőekben foglaltak alapján látható, hogy a teljesítménymenedzsment-rendszer
eredményes és sikeres működtetésében a vezetői garnitúrának kulcsfontosságú szerepe
van. A teljesítménymenedzsment szemléletének a közszolgálatban történő általánossá
tételéhez a határozott vezetői szándék mellett a személyi állomány befogadókészségére
és elkötelezett hozzáállására is szükség van.58

58
Szakács: A közszolgálati szervezetek jellemzői…, i. m., 12.

77
IV. A JOGI SZABÁLYOZÁS ÉS AZ
EMBERIERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS
ÖSSZEFÜGGÉSEI A KÖZSZOLGÁLATBAN

A  magyar közigazgatás porosz–német mintát követve alapvetően jogias szemléletű,

ezért hajlamos túldimenzionálni a jogi szabályozás szerepét, s kizárólag a jogszerűsé-
get tekinti meghatározó értéknek, figyelmen kívül hagyva a hatékonyság, a társadalmi
eredményesség követelményét.59 Nincs ez másként a közszolgálatban sem. Az elmúlt
több mint két évtizedben az egységes, illetve egységesebb törvényi szabályozás kapcsán
kialakult vita is jól mutatja, hogy miként vált uralkodóvá a szabályozási szemlélet a
közszolgálat megújításában, egyre inkább háttérbe szorítva a folyamatok megbízható
és hatékony szervezésére fókuszáló menedzsment megközelítést. A vita kizárólag a sza-
bályozási struktúra átalakításáról szólt, és a jogi szabályozás megújítását nem eszköznek,
hanem alapvető célnak tekintették.60 Ezzel szemben a helyes szemlélet az, ha a jogi,
szabályozási környezet és az emberierőforrás-gazdálkodás összefüggéseit egyaránt figyelem-
be vesszük. Ugyanakkor a komplex megközelítés nem csökkenti a jogi szabályozás je-
lentőségét. Esetenként a jogszabályi rendelkezések elemzése irányítja rá a figyelmet
a rendszer fejlődésének irányaira vagy egyéb olyan jelenségeire, amelyek hátterében
meghúzódó okok, összefüggések rendszerint csak nem jogi eszközökkel, módszerek-
kel tárhatók fel. Erre példa a zárt és nyitott rendszerek közötti konvergencia, valamint
az értékrendek ütközése. A tapasztalatok azt mutatják, hogy közszolgálati rendszerünk
mindkét összetevőjének (jogi szabályozás, HR-menedzsment) fejlődésére a szervezet- és
feladatrendszer változásai, az átjárhatóság iránti igény és a munkaerőpiac gyakorol meg-
határozó befolyást.
A szervezet- és feladatrendszer változásai közül az ún. autonóm szervek specializáció
iránti felfokozott igényét, a különböző jogállású szervek integrálását, a vegyes profi-
lú államigazgatási szervek létrejöttét, az eltérő jogállású szervek beolvasztását, illetve
a kinevezés primátusának fellazulását kell kiemelni. Ezek a jogi szabályozás további
differenciálódását, valamint az ún. vegyes jogállás különböző formáinak kialakulását
eredményezik. A szervezet és a feladatrendszer nemcsak a jogi szabályozásra, hanem a
rendszer működtetésére is hatást gyakorol. A szervezeti integráció a személyi állomány
koncentrációjának növekedését eredményezi, amely lehetőséget teremt a hatékonyabb
működés megteremtésére. Ez a hatékonysági tartalék azonban csak a stratégiai alapú,
integrált emberierőforrás-gazdálkodással aknázható ki.
59
Gajduschek György: A közigazgatás hatékonysága – adalékok egy fogalom értelmezéséhez, CompLex
Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Új Magyar Közigazgatás, 5(2012)/12, 21–22.
60
Hazafi Zoltán: Közszolgálati jogunk a változó nemzetközi és hazai térben (de lege lata, de lege feren-
da), Doktori értekezés, Pécsi Tudományegyetem, Pécs, 2009, 167.

79
IV. A jogi szabályozás és az emberierőforrás-gazdálkodás összefüggései

Az átjárhatóság növelése azokban az országokban kerül napirendre, ahol erősen

differenciált a közszolgálat szabályozása. A magyar szabályozásra is jellemző a széttöre-
dezettség, ezért nem véletlen, hogy a Magyary-program egyik fő célkitűzése a három
szolgálati terület (közigazgatás, rendvédelem, honvédség) közötti átjárhatóság javítása.
Ugyanakkor mindhárom terület szabályozásának megvannak a maga belső koheren-
ciaproblémái, amelyek sok esetben a differenciálódás és egységesség kérdésén keresztül
jelentkeznek. Az átjárhatóság az egységes elvek szerint felépülő emberierőforrás-gazdál-
kodási rendszer bevezetésével támogatható.
A közszolgálat működését a munkaerőpiac is befolyásolja, hiszen a szakemberek után-
pótlását a közigazgatás is innen biztosítja. A közszolgálati humánpolitika számára az egyik
legnagyobb kihívás, hogy a jelen és jövőbeli feladatainak ellátásához – a munkaerőpiac
helyzetéhez igazodóan – megfelelő mennyiségben, időben és helyen biztosítsa a felkészült,
magas teljesítmény nyújtására kész, elkötelezett, motivált munkaerőt. Ennek során meg
kell küzdenie a kínálati munkaerőpiac, illetve a munkaerőpiaci kitettség problémáival is.

1. A KÖZSZOLGÁLAT RENDSZERSZEMLÉLETŰ FEJLESZTÉSE

A  rendszerszemlélet minden fejlesztés alapvető követelménye. Bármelyik elem túl-

hangsúlyozása vagy az összefüggések rendszeréből való kiragadása kockázatokat rejt
magában. A közszolgálat esetében a jogias szemlélet túldimenzionálása nyomta rá bé-
lyegét az elmúlt évtizedek reformelképzeléseire, s elmaradt az emberierőforrás-gazdál-
kodás humán folyamatainak és humán funkcióinak elmélyült elemzése és fejlesztése.
A jogi szabályozás mindenhatóságába vetett hit szorosan összefüggött a porosz gyöke-
rű karrierrendszer egyeduralkodásával, de a nyitott rendszerekre jellemző megoldások
fokozatos térnyerése sokat oldott a jogi szemlélet merevségén. Ez a folyamat azonban
óhatatlanul elvezet ahhoz a kérdéshez, hogy a rugalmasabb materiális jellegű munka-
feltételek (teljesítményfüggő díjazás, rugalmas munkarend stb.) összeegyeztethetőek-e
a bürokratikus működés hagyományos értékrendjével.

1.1. Az uralkodó jogias szemlélet

A  magyarországi rendszerváltozást követően a közszolgálat korszerűsítése, reformja

több ízben napirendre került. A változások azonban alapvetően a jogszabályi környezet
átalakításában nyilvánultak meg. A közszolgálat személyzetpolitikájában – ahogy több
ízben jeleztük – a szabályozási szemlélet uralkodott, amely háttérbe szorította a folya-
matok szervezésében, megbízható működtetésében, illetve fejlesztésében gondolkodó
módszertani, technikai megközelítést.61 Mindez egyfajta kényszerhelyzetnek is köszön-

61
Hazafi Zoltán: Közszolgálati életpályák összehangolása, CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszol-
gáltató Kft., Új Magyar Közigazgatás, 5(2012)/4, 2.

80
 1. A közszolgálat rendszerszemléletű fejlesztése

hető, nem létezett ugyanis hosszú távú stratégia, jövőkép, társadalmi és politikai kon-
szenzus, ebből adódóan minden egyes kérdést jogi úton kívántak megoldani. A rend-
szerszerűség, a koncepció következetes véghezvitele mindig is hiányzott a szabályozásból.
A szabályozási irányok sem tudatos koncepció következményeként változtak meg, ha-
nem több alkalommal különböző érdekkonfliktusok álltak a módosítások hátterében.62
A közszolgálatot érintő kérdéseket, problémákat túlnyomórészt jogi úton próbálták
„rendezni”. A  személyzetpolitikát nem a folyamatban történő gondolkodás, hanem
az ötletszerűség, az egymással ellentétes hatású folyamatok által generált pillanatnyi
problémák megoldására fókuszáló jogalkotás jellemezte. A rendszert mindezek mellett
a költségvetési és az egyedi szervezeti érdekek mentén hozott döntések is befolyásol-
ták.63 Ennek is köszönhető, hogy a köztisztviselők jogállásáról szóló 1992. évi XXIII.
törvényt (továbbiakban: Ktv.), valamint az egyéb állományviszonyos törvényeket is
évente átlagosan négyszer-ötször módosították. A tradicionálisan a weberi bürokrácia-
modell-felfogás paradigmáját követő hazai közszolgálatban alapvetően a jogászi attitűd
érvényesült, amelynek egyik, gyakorlatban megnyilvánuló jellemzője, hogy a hatékony-
ság növelését a hagyományos szervezetrendszeri átalakításokkal, a feladat- és hatáskö-
rök szervezetek közötti mozgatásával kívánja elérni, kizárólag a „kemény” strukturális
tényezők (jogi környezet, szervezeti felépítés) megváltoztatásával. Ez a szemlélet azon-
ban figyelmen kívül hagyja a hatékonyság másik fontos kritériumcsoportját, az emberi
tényezőt, a munka tartalmának pontos meghatározását, a munka közbeni viselkedés- és
gondolkodásmódot, a kommunikációt, valamint a kialakult szervezeti kultúrát.64 Az
egyoldalú szemlélettel, kizárólag a strukturális keretekre fókuszálva véghezvitt, „fej-
lesztési célú” szervezeti átalakítások inkább rontják a teljesítményt és hatékonyságot,
mintsem fokozzák. A fejlesztések akkor lesznek eredményesek, ha a rendszer valamen�-
nyi elemét, a jogi, szabályozási környezetet és az emberi erőforrás-gazdálkodást egyaránt
átfogják. Meg kell vizsgálni, hogy mely kérdéseket kell jogszabályban rendezni, és me-
lyek azok a humán funkciók, amelyeknek menedzselését a vezetői kompetenciákra kell
bízni. A különféle menedzsmenttechnikák eredményes alkalmazása elsődlegesen nem
szabályozási kérdés, a tapasztalatok mégis azt mutatják, hogy ami nincs részletesen sza-
bályozva, az nem „működik” (lásd például a teljesítményértékelés ajánlott elemeinek
használatát).65 A vezetők feladata a humán folyamatok menedzselése.
Bár a magyar közigazgatás átalakulására napjainkig jellemző a külső hatások erőtel-
jes és befolyásoló szerepe,66 a jogias szemlélet sok esetben gátolta az OECD és az Euró-

62
Hazafi: Közszolgálati jogunk…, i. m., 57.
63
Petrovics Zoltán: Emberi erőforrás és közszolgálati életpálya kutatás (A jogi szabályozás munkacsoport
záró tanulmánya), Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó, Budapest, 2014, 91.
64
Bokodi Márta: Munkaköri rendszer a közigazgatásban, CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszol-
gáltató Kft., Új Magyar Közigazgatás, 5(2012)/4, 21.
65
A közszolgálati egyéni teljesítményértékelésről szóló 10/2013. (I. 21.) kormányrendelet 8. §-a.
66
Balázs István: A magyar közigazgatás átalakulása a rendszerváltástól a napjainkig, CompLex Kiadó,
Új Magyar Közigazgatás, 5(2012)/12, 11, 12.

81
IV. A jogi szabályozás és az emberierőforrás-gazdálkodás összefüggései

pai Közösségek közös közigazgatás-fejlesztési programjaiban javasolt, a NPM-irányzat-

hoz tartozó megoldások bevezetését. Ezek középpontjában olyan célkitűzések álltak,
mint például a költséghatékonyság javítása, az eredményesség növelése és a magánszféra
erőteljesebb részvétele a közfeladatok ellátásában. A közigazgatás irányában is elvárás lett
az eredményesség és hatékonyság fokozása, előtérbe került a teljesítmény fontossága. A jel-
lemzően központilag, „poroszos” részletességgel történő jogi szabályozás azonban már
eleve magában hordozta a sikertelenség lehetőségét.67 Az új elképzeléseket, rendszere-
lemeket általában kipróbálás és hatásvizsgálatok nélkül, elsősorban szabályozás útján
ültették át a hazai közszolgálati rendszerbe.68
Jelentős szemléletbeli változást hozott a Magyary-program. Ez a szervezeti kérdé-
sek mellett külön hangsúlyt helyezett a feladat, a működés (eljárási rend), a személyi
állomány együttes és egymásra figyelmet fordító átalakítására, valamint az emberierő-
forrás-gazdálkodás eszközeinek fejlesztésére. Kijelölte a fejlesztési stratégiai irányokat,
s ezzel megalapozta a kormányzati szintű stratégiaalkotást. Ez utóbbi jelentőségét azért
kell hangsúlyozni, mert a szervezetek csak akkor tudnak előrelátó módon gondoskod-
ni a működésükhöz szükséges mennyiségű, képességű és tudású alkalmazott megszer-
zéséről, megtartásáról és fejlesztéséről, ha rendelkeznek az adottságaikhoz, szervezeti
kultúrájukhoz igazodó emberierőforrás-tervezési rendszerrel és stratégiával.69
A nemzetközi és hazai szakirodalom az elmúlt időszakban kiemelten foglalkozott az
együttműködés, koordináció kérdéskörével.70 Az utóbbi években a fejlett és kevésbé fejlett
országok kormányzati-közigazgatási reformjainak középpontjában a koordináció meg-
erősítése állt. A rendszerváltást követően Magyarországon is születtek olyan kormányzati
intézkedések, amelyek az együttműködés erősítését célozták a közigazgatás különböző
szintjein.71 A koordináció erősítését célzó intézkedések mind ez idáig a Magyary-prog-
ramban jelentek meg a leghangsúlyosabban. A társadalomban működő koordinációs me-
chanizmusok célja a társadalom működőképességének, egyensúlyi állapotának, harmó-
niájának biztosítása mellett az állampolgárok megfelelő életminőségének szavatolása.72
A közszolgálatra vetítve ezt a célrendszert, a továbbfejlesztés érdekében olyan koordiná-
ciós folyamatokra is kiterjedő reformra van szükség, amely elősegíti a struktúra optimá-
lis működési kereteinek kiépülését, megszünteti az esetleges ellentmondásokat, illetve új
alapokra helyezi az emberierőforrás-gazdálkodás és a jogi környezet viszonyrendszerét.
67
Lindner Viktória: A magyar közszolgálati humánerőforrás-gazdálkodás nemzetközi összehasonlításban,
ECOSTAT Kormányzati Gazdaság- és Társadalom-Stratégiai Kutató Intézet, Budapest, 2008, 75.
68
Szakács: Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás…, i. m., 5.
69
Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban, szerk. Karoliny Mártonné, Lévai Zoltán, Poór
József, Szókratész Külgazdasági Akadémia, 2005, 60.
70
A koordináció kérdéskörével foglalkozó nemzetközi és hazai szakirodalom szerzői többek között: J.
Askim, G. Bouckaert, Chikán Attila, Imre, Miklós, Kornai János, Kovács Éva, Papp Zsigmond.
71
Kovács Éva: Koordinációs mechanizmusok és fejlődésük a magyar közigazgatásban (1990–2014),
PhD-értekezés, Budapesti Corvinus Egyetem, Politikatudományi Doktori Iskola, Budapest, 2014, 13.
72
Imre Miklós: A társadalmi koordinációs mechanizmusok változása és az állam gazdasági szerepe, Pro
Publico Bono – Magyar Közigazgatás, 2011, 32.

82
 1. A közszolgálat rendszerszemléletű fejlesztése

1.2. A rendszerek közötti konvergencia

A közszolgálat személyi állományát érintő emberierőforrás-gazdálkodási tevékenység

sajátos jellemzőkkel rendelkezik a magánszférához képest. Ennek egyik oka, hogy az
állam közvetve vagy közvetlenül mint a legnagyobb munkáltató jelenik meg a köz-
szolgálati jogviszonyban. Az állam jogalkotói hatalommal is rendelkezik, és ennek
alapján kötelező jellegű szabályokat állapíthat meg az emberierőforrás-gazdálkodásra
vonatkozóan. Jogszabály rögzíti többek között az alkalmazás, az előmenetel feltételeit,
az ösztönzés szabályait. A közszolgálatban egy másik jelentős tényező a költségvetési
források korlátozott volta, amely az emberierőforrás-gazdálkodás működésének anyagi
feltételeit is meghatározza és keretek közé szorítja. Ezzel szemben a magánszférában a
munkáltatóknak sokkal nagyobb mozgásterük van az emberierőforrás-menedzsment
funkcióinak alkalmazásában. A magán- és a közszféra jellemzőit megvizsgálva megálla-
píthatjuk, hogy különbözőek a célok, a szervezeti jellemzők, a főbb mozgatórugók, az
alkalmazottaktól elvárt magatartásformák, amelyek természetszerűleg némiképp elté-
rő, sajátos vezetési és erőforrás-menedzselési eszközök alkalmazását is igénylik.
A közszolgálati rendszerek két nagy modelljét szokás megkülönböztetni: a zárt és a
nyitott személyzeti rendszereket. A két modell letisztult formában csak a 19. században
létezett, azóta folyamatosan kapcsolatban állnak és hatást gyakorolnak egymásra. Ma
már egyik országban sem találunk olyan közszolgálati rendszert, amely teljes egészében
hordozná az egyik vagy a másik rendszermodell összes elemét. Az egyes jellemzők hangsú-
lyossága területenként és időszakonként változik. A világ közszolgálati rendszereiben
a két alapmodell jellemzőinek keveredése figyelhető meg, a különbség az egyes szabá-
lyozási típusokra helyezett eltérő nyomatékban érhető tetten. A „kétféle rendszertípus
fejlődését a dinamizmus, az egymás felé közeledés jellemzi, amelynek során kölcsönösen
merítenek egymás előnyeiből” (konvergencia). Ennek egyik oka többek között az, hogy
a közszolgálati rendszerek belülről is differenciáltak. A zárt, karrierrendszert alkalmazó
országok jogi szabályozásában is jelen van a rugalmas, meghatározott feladatra vagy
helyettesítésre, határozott időre és konkrét állásra történő alkalmazás. Ez megfordítva
is igaz, találkozhatunk olyan megoldással is, amikor egyes kategóriákra, mint például a
rendvédelmi szerveknél alkalmazottakra a karrierrendszert használják, ahol egyébként
a civil közszolgálatban az állásrendszert.73 A  két rendszer egymáshoz való közeledé-
sét támasztja tehát alá, hogy „ahol a karrierrendszer a domináns, határozott szándék
a rugalmasság, illetve az egyénesítés növelése, vagyis a nyitottabb szabályozás felé történő
elmozdulás, s ugyanez viszont is igaz, a nyitott rendszerek a stabilitást növelő szabályozási
elemeket veszik át”74.
73
Balázs István: Humán erőforrás és a közszolgálat menedzsment sajátos működése, Nemzeti Közszolgá-
lati Egyetem, 2014, 8.
74
Hazafi Zoltán: Új közszolgálati életpálya – a közszolgálat fejlesztésének jogi és emberi erőforrás di-
menziói = Bokodi Márta, Hazafi Zoltán, Kun Attila, Petrovics Zoltán, Szakács Gábor: Közszolgá-
lati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás, Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó, Budapest, 2014, 11.

83
IV. A jogi szabályozás és az emberierőforrás-gazdálkodás összefüggései

A szabályozási koncepciók változása jól nyomon követhető a magyar közszolgálat

történetén keresztül. A különböző időszakokban „vegyes megoldások” alkalmazására
is sor került. A II. világháború végéig a hazai közszolgálat lényegében a zárt rendszerre
jellemző jegyeket viselte, 1945 után pedig az ún. káderpolitika vált meghatározóvá.
A közszolgálati állások betöltésének feltétele a politikai megbízhatóság volt. A politikai
pártok, annak érdekében, hogy saját kádereikkel tölthessék fel a fontos pozíciókat, az
állások betöltéséhez szükséges képesítési követelményeket fokozatosan csökkentették,
majd eltörölték. A megváltozott helyzethez a jogi szabályozást is hozzá kellett igazítani,
ezért következő lépésként fokozatosan felszámolták a közszolgálat speciális előírásait.
A rendszerváltásig, az eltérő politikai és társadalmi környezetben – a korszak közszol-
gálati jellemzőit feldolgozó álláspontok szerint – lényegében nyitottnak75 tekinthető
a személyzeti működés, amely azonban bizonyos bürokratikus vonásokat is magában
hordozott. A rendszerváltást követően a Ktv. a zárt közszolgálati rendszer megteremté-
sét tűzte ki célul. Erre utal a rendkívül részletes jogi szabályozás ténye is, amely számos
rendelkezést fogalmaz meg a közszolgálat minden lényeges elemére. Ugyanakkor éppen
azon jogintézmények nem tudtak kifejlődni, illetve megerősödni, például a foglalkoztatási
stabilitás, amelyek a jól működő karrierrendszer nélkülözhetetlen feltételei.76
2006-tól kezdődően az NPM-irányzat elérte a magyar közszolgálatot is, és ezzel
összefüggésben a személyzeti rendszerrel kapcsolatos célok is megváltoztak. Korábban
a cél a karrierrendszerű közszolgálat kiteljesítése és a közszférára vonatkozó szerteágazó
szabályozás egységesítése volt, 2006-tól a zárt rendszer munkaköri rendszer felé tör-
ténő átalakítása került előtérbe. A reformirányzat keretében a magánszférában alkal-
mazott humánpolitikai eszközöket, módszereket kívánták a közszolgáltra adaptálni,
a hatékonyság fokozásának reményében. Az emberierőforrás-gazdálkodás területén a
kiválasztás, a teljesítményértékelés és az ehhez kapcsolt javadalmazás átalakítása került
előtérbe.
A 2008-ban kibontakozott globális pénzügyi-gazdasági válság hatására felértékelő-
dött az állam és a közigazgatás szerepe. Az NPM-felfogás helyett a neoweberiánus
állam- és közigazgatás-felfogás vált egyre inkább meghatározóvá. A Magyary-program-
ban már markánsan megjelent a két rendszer ötvözésére irányuló szándék, amely az új
közszolgálati életpálya jellemzőjeként a zárt és a nyitott közszolgálati elemek integrálá-
sára irányult, többek között a tervezhetőség, a kiszámíthatóság társítása a rugalmasság-
gal. A Magyary-program által felvázolt életpályamodell megőrzi ugyan a karrierrendszer
előnyeit, de ugyanakkor lehetőséget nyújt a változásokhoz való rugalmas alkalmazkodásra
is. Ez utóbbit azzal kívánja elérni, hogy fokozatosan a munkakört helyezi a humánerő-

75
Lőrincz Lajos: Az állam szerepének változása, különös tekintettel a közszolgálatra, a 2009. február
25-én „Közszolgálat a XXI. században” című konferencián elhangzott előadás, Új Magyar Közigazgatás
2009/2, 5–6. Idézi Hazafi Zoltán: Új közszolgálati életpálya – a közszolgálat fejlesztésének jogi és
emberi erőforrás dimenzió = Közszolgálati Humán Tükör 2013, Magyar Közlöny Lap- és Könyvki-
adó, Budapest, 2014, 12.
76
Hazafi: A karrierrendszer múltja…, i. m. 56.

84
 2. A közszolgálat fejlődését befolyásoló tényezők

forrás-gazdálkodás középpontjába.77 A zárt és a nyitott rendszerek közötti konvergencia

a probléma megoldásmódját is érinti. Vannak, akik abból indulnak ki, hogy a közszol-
gálatban felmerülő problémákat „belső forrásból” eredő technikákkal, módszerekkel
lehet megoldani, hiszen az ágazat nehézségeit leginkább a közszolgálatban dolgozók
ismerik. Mások szerint a külső, versenyszférától átvett módszerek adaptálása bizto-
síthatja a közszolgálat megújítását.78 Ma már egyre több szakértő hangoztatja, hogy
mindkét forrás előnyeit kihasználva és azokat ötvözve szükséges továbblépni.

1.3. Különböző értékrendek ötvözése

A rendszerek közötti konvergenciával szorosan összefügg a rendszerekre jellemző ér-

tékrendek összehangolhatóságának kérdése, ami így szól: mennyire kell összhangban
állnia a jogi szabályozásnak az emberierőforrás-gazdálkodás eljárásaival, alkalmazott esz-
közeivel, technikáival. A tradicionális, karrieralapú szabályozási keretekkel összeegyez-
tethetőek-e a munkakört középpontba állító, jellemzően a versenyszférában működ-
tetett humán folyamatok.79 Elszakadhat-e egymástól ez a – közszolgálat működését
alapvetően meghatározó – két tényező, illetve hatnak-e egymásra, s ha igen, akkor mi-
lyen irányba? A tapasztalatok azt mutatják, hogy a „…materiális jellegű munkafeltételek
(teljesítményfüggő díjazás, rugalmas munkarend stb.), és a bürokratikus működés érték-
rendje egyre inkább függetlenné válik egymástól a különböző reformcélok tükrében. Más-
ként fogalmazva a rugalmasabb munkafeltételek, a menedzseri típusú működés kialakítá-
sa gyakran a wéberi értékek megerősítésének szándékával kapcsolódik össze. A kormányok
nemcsak a nagyobb rugalmasságot és hatékonyságot követelik meg, hanem az integritás,
szabályszerűség, szakmaiság, diszkriminációmentesség, kockázatkerülés stb. kívánalmait is.
Úgy tűnik tehát, hogy a két tényező egymáshoz illeszkedve, egymástól függetlenül, s akár
egymással ellentétes irányba is fejlődhet.”80

2. A KÖZSZOLGÁLAT FEJLŐDÉSÉT BEFOLYÁSOLÓ

TÉNYEZŐK

A Magyary-program – ahogy azt már korábban jeleztük – egyszerre indított el alap-

vető változásokat a szervezet- és feladatrendszer, az eljárások és a személyzeti igazgatás
területén, mivel ezek között szoros összefüggést feltételezett. Ez a kormányzati humán-

77
Hazafi Zoltán: Új Közszolgálati Életpálya = Új feladatok – átalakuló közszolgálat. Tanulmányok a II.
Magyar Zoltán emlékkonferencia kapcsán, szerk. Gellén Márton, 2011, 33.
78
Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban, i. m., 33.
79
Balázs: A magyar közigazgatás átalakulása, i. m., 11.
80
Hazafi: Új Közszolgálati Életpálya, i. m., 11.; F. M. van der Meer, C. F. van der Berg, G.
Dijkstra: Repenser le „marché bureaucratique”: l’évolution de la position (juridique) des fonctionnaires
en Europe, Revue Internationale des Sciences Administratives, 2013/1 Vol. 95–96, 109.

85
IV. A jogi szabályozás és az emberierőforrás-gazdálkodás összefüggései

politika szempontjából azt jelenti, hogy a legfontosabb emberierőforrás-gazdálkodási

kérdések determináltak a szervezet, a feladatok és folyamatok oldaláról. Így például a
személyi állomány optimális létszáma (mennyisége, minősége) csak az ellátandó fel-
adatok ismeretében ítélhető meg, ami azt jelenti, hogy nemcsak a személyi állomány
nagyságát, hanem szakmai összetételét is célszerű a feladatoktól függően meghatároz-
ni, előre tervezni. A szervezeti méretek befolyásolják a humán folyamatok szervezésé-
nek módját, mivel a nagyobb szervezeti méretekből fakadó előnyök kihasználásával
növelhető az emberierőforrás-gazdálkodás hatékonysága. S végül az új folyamatok
eredményes bevezetése nagymértékben függ a személyi állomány tagjainak szakmai
hozzáértésétől, támogató hozzáállásától. A  közszolgálat determináltsága azonban azt
is jelenti, hogy a szervezet- és feladatrendszer változásai óhatatlanul kihatnak az em-
berierőforrás-gazdálkodási rendszerre, annak mindkét összetevőjére (jogi szabályozás,
humánmenedzsment). Emellett az átjárhatóság iránti igény és a közigazgatás munka-
erőpiaci versenyképességének javítása szintén meghatározó tényezője a közszolgálat fej-
lődésének.

2.1. A szervezet- és feladatrendszer változásai

A szervezet- és feladatrendszer változásai közül ki kell emelni:

• az ún. autonóm szervek specializálódását;
• a különböző jogállású szervek integrálását;
• a vegyes profilú államigazgatási szervek létrejöttét;
• az eltérő jogállású szervek beolvasztását.
Ezek a jogi szabályozás további differenciálódását, az ún. vegyes jogállás különböző
formáinak kialakulását, valamint a kinevezés primátusának fellazulását eredményezik.
A  szervezet- és feladatrendszer nemcsak a jogi szabályozásra, hanem a rendszer mű-
ködtetésére is hatást gyakorol. A szervezeti integráció növeli a személyi állomány kon-
centrációját, amely lehetőséget teremt a hatékonyabb működés megteremtésére. Ez a
hatékonysági tartalék azonban csak a stratégiai alapú, integrált emberierőforrás-gazdál-
kodással aknázható ki.

2.1.1. Az ún. autonóm szervek specializálódása

Az állami szerepvállalás bővülése, valamint a kormányzás rendszerének, módszereinek

változása vezetett el az autonóm szervek kialakulásához.81 Közös jellemzőjük, hogy
nem tartoznak a kormány irányítása alá, nem minisztériumi formában működnek,
személyi állományuk jogállásának szabályozása pedig igen változatos.82 A Kttv. alapján
az autonóm szervek körébe az államhatalmi szervek hivatalai, az autonóm államigaz-

81
Lőrincz Lajos: A kormányzás módszerének változásai, Magyar Közigazgatás, 1984/1, 46–60.
82
N. Manning, G. Shepherd: Get Brief: Arms Lenghth Bodies, The World Bank, 2009, 29.

86
 2. A közszolgálat fejlődését befolyásoló tényezők

gatási szervek, valamint az önálló szabályozó szervek sorolhatók. Az államhatalmi szer-

vek hivatalai (Köztársasági Elnöki Hivatal, Országgyűlés Hivatala, Alkotmánybíróság
Hivatala, Alapvető Jogok Biztosának Hivatala és az Állami Számvevőszék Hivatala)
olyan szerveket szolgálnak ki, amelyek a hatalmi ágak fölött vagy a törvényhozó ha-
talmi ágban, illetve ahhoz kapcsolódóan, a végrehajtó hatalomtól függetlenül látják
el közigazgatási jellegű feladataikat (jogalkalmazás, szervezési, irányítási, felügyeleti,
ellenőrzési munka), amelynek során állami impériumot alkalmaznak.83 Az autonóm
államigazgatási szervek (Közbeszerzési Hatóság, Egyenlő Bánásmód Hatóság, a Gazda-
sági Versenyhivatal, a Nemzeti Adatvédelmi és Információszabadság Hatóság, Nemzeti
Választási Iroda84), valamint az önálló szabályozó szervek (Nemzeti Média- és Hírközlési
Hatóság, Magyar Energetikai és Közmű-szabályozási Hivatal) a végrehajtói hatalom
részét képezik, ezért személyi állományuk jogállásának szabályozásában dominánsan
jelenik meg a mindenkori kormánnyal szembeni függetlenség biztosítása.
Az autonómia személyügyi garanciája, hogy a Kttv. felhatalmazást ad az autonóm
szervek jogállási törvényei számára eltérő, speciális szabályok megalkotására, anélkül,
hogy megszabná az eltérés határait. Ezekben a törvényekben bármilyen jogállási kérdés
szabályozható, amely elvileg akár azt is jelentheti, hogy „valamely autonóm szervnél
foglalkoztatottak esetében teljesen új pragmatikát alkossanak a Kttv. teljes kizárásával”.85
Ennek következtében az eltérések iránya és mértéke elsődlegesen az adott szerv ér-
dekérvényesítő képességének, illetve akaratának a függvénye, valamint a mindenkori
jogalkotó szubjektív – különösebb elvi megfontolásokat nélkülöző – megítélésére van
bízva.86
Mindezek alapján az autonóm szervek közszolgálati jogállásának szabályozása több-
szörös áttételen keresztül specializálódik. Már önmagában az is specializáció, hogy az
általuk foglalkoztatottak köztisztviselőnek minősülnek, de saját jogállási törvényeik
a Kttv.-hez képest is eltérő rendelkezéseket tartalmaznak. Meghatározott esetekben,
lényeges személyügyi kérdésekben a szerv vezetője kap szabályozási hatáskört. A speci-
alizáció tehát több szinten és a közszolgálati jogviszony keretén belül megy végbe. A meg-
különböztetés azonban a jogviszony lényeges elemeit is érintheti, mint például a díja-
zást vagy az előmenetelt. A specializáció másik lényeges jellemzője, hogy szervtípusok
között differenciál. Az autonóm szervek jogállási törvényeinek közös jellemzője, hogy
az illetményrendszer tekintetében kedvezőbb irányban térhetnek el a Kttv.-hez képest,
azzal az indokkal, hogy egyébként nem találnának a jelentős munkaerőpiaci kitettséggel
rendelkező munkakörök betöltésére megfelelő szakembereket. A kiemelt javadalmazás
ugyanakkor torzíthatja a közszektor ösztönző rendszerét, pénzügyi és foglalkoztatási

83
György István: Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás – Az autonóm szervek személyi
állományának közszolgálati jogviszonyáról, Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó, Budapest, 2013,
5–6.
84
Ksztv. 1. § (3) bekezdés
85
György: Közszolgálati életpálya…, i. m., 11.
86
György: Közszolgálati életpálya…, i. m., 12.

87
IV. A jogi szabályozás és az emberierőforrás-gazdálkodás összefüggései

problémákat is szülhet, megnehezítheti a minisztériumokba és az egyéb, nem kiemelt

szervekbe történő jó minőségű munkaerő toborzását, továbbá elégedetlenséget, moti-
vációhiányt eredményezhet a nem autonóm területeken dolgozó állományban.87
Mindazonáltal a közszolgálati pragmatika egyes elemeit érintően indokolt eltérő
szabályokat alkotni az autonóm szervek közszolgálati alkalmazottaira nézve. Ilyen le-
het például a kötelező pályázati rendszer bevezetése, amelynek szükséges voltát nem-
csak a kiválasztandókkal szemben támasztott magas követelményrendszer, hanem az
autonóm szervek politikától való távolsága és intaktsága is alátámaszthat. Az autonóm
szervek esetében lehetnek olyan speciális követelmények, módszerek (például vizsga-
formák), amelyek eltérő szabályozást indokolnak. Az összeférhetetlenségi szabályokban
is lehetnek eltérések, amelyek szigorúbb követelményeket támasztanak. A Kttv. elő-
menetelre vonatkozó szabályai alapvetően jól szolgálhatják az autonóm szerveknél al-
kalmazottak karrierjét, mégis indokolt lehet az eltérő besorolási kategóriák (elnevezések)
vagy speciális, esetleg tradicionális címek használata. Ezen túlmenően a sajátos mun-
kaerőpiaci helyzetük kezeléséhez rugalmasabb díjazási formák lehetnek indokoltak,
például a személyi illetmény – jól körülhatárolt módon, semmiképpen sem általáno-
san – vagy a munkaköri pótlék.88

2.1.2. Különböző jogállású szervek integrációja

A közszolgálat hatékony, eredményes és gazdaságos működésével kapcsolatos kérdé-

sek – köszönhetően a Magyary-program reformjavaslatainak is – az utóbbi években
egyre inkább napirendre kerülnek. Ez egyben olyan szervezeti formák és megoldások
keresését is jelenti, amely egyrészt feladatrendszerbeli és strukturális, illetve szervezeti
kultúrát érintő változásokat eredményez, másrészt – ezzel párhuzamosan – a működési
költségek csökkentésére, a tevékenység minőségének javítására irányul.
Ilyen szervezeti megoldás lehet az integráció, ami általános értelemben beilleszke-
dést, egyesülést jelent. Integrációról akkor beszélhetünk, ha a két „partner” között a
szervezeti kultúrák és a menedzsment gyakorlatának összeolvadása viszonylag kiegyen-
súlyozottan történik, nincs domináns fél, a két szervezet elfogadja egymás kultúráját,
hagyományait, tiszteletben tartják egymás jogait, és nem akarják a saját rendszerüket
ráerőltetni a másikra.89 A szervezet- és feladatrendszer fentiek szerinti változása megha-
tározó a vegyes jogállás kérdéskörének vonatkozásában is, hiszen – ha abból indulunk
ki, hogy a közszolgálat számára meghatározott feladatok determinálják a szervezetet,
és ezáltal befolyásolják a személyi állomány létszámát és összetételét, akkor – egyér-

87
R. Laking: Agencies: their Benefits and Risks, OECD Journal on Budgeting, OECD, 2005, Volume
4, Number 4.
88
Petrovics: Emberi erőforrás és közszolgálati életpálya…, i. m., 43.
89
Farkas Ferenc: Változásmenedzselés – kultúraváltás = Karoliny Mártonné, Farkas Ferenc, Poór
József, László Gyula: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó
Kft., Budapest, 2004, 393.

88
 2. A közszolgálat fejlődését befolyásoló tényezők

telműnek látszik, hogy a vegyes jogállás ennek a kapcsolatnak, vagyis a szervezeti vál-
tozásnak a „terméke”.90 A szervezeti integrációval összefüggésben lényeges szempont,
hogy hogyan alakul az új szervezet, hogyan optimalizálják az egységesített szervezetben
a munkafolyamatokat és ehhez milyen módon rendelik az erőforrásokat.
A  különböző jogállású szervek integrálásának egyik példája a Nemzeti Adó- és
Vámhivatal (NAV), amely 2011. január 1-jén jött létre két szervezet: az Adó- és Pénz-
ügyi Ellenőrzési Hivatal (APEH) és a Vám- és Pénzügyőrség (VP) egyesülésének ered-
ményeként. A NAV állami adó- és vámhatóságként a kormány irányítása és az adó-
politikáért felelős miniszter felügyelete alatt álló kormányhivatal; államigazgatási, de
fegyveres rendvédelmi feladatokat is ellátó országos hatáskörű szerv, amely a központi
költségvetésben önálló fejezetet képez.91 Jelenleg a NAV az egyetlen olyan kormány-
hivatal, amely fegyveres rendvédelmi feladatokkal is felruházott, hiszen a szolgálati
körülmények között végzett, például bűnügyi vagy rendészeti tevékenység ellátásához
nélkülözhetetlen ez a felhatalmazás.92 Ez a törvényi szabályozás is példázza, hogy a
NAV két teljesen eltérő múltú, kultúrájú és jogállású szerv integrációjának eredménye.
Létrehozása kapcsán – a minőségileg új szervezet kialakítása és a hatékonyabb műkö-
dés biztosítása mellett – fontos célkitűzés volt a rendészeti jelleg és a hivatásos szolgá-
lati jogviszony megőrzése is. Az integráció – jelen esetben – nem csupán két teljesen
különálló szervezet összeolvadását jelentette, hiszen általa két jogállási törvény, a Kttv.
és a Hszt. hatálya alá tartozó személyi állomány is közös irányítás alá került. Az egyesü-
lés során ugyanis egymástól jelentősen eltérő szervezeti kultúrák, foglalkozáspolitikai
irányok és foglalkoztatási jogviszonyok találkoztak. A jogelőd APEH intézményében
köztisztviselők, kormánytisztviselők és munkavállalók, míg a jogelőd VP-nél hivatásos
állományúak és közalkalmazottak látták el feladataikat. A Nemzeti Adó- és Vámhivatal
létrejöttével ugyanabban a szervezetben foglalkoztattak kormánytisztviselőket, hivatásos
szolgálati jogviszonyban állókat, valamint munkavállalókat, vagyis a szervezetben egy-
szerre van jelen a civil és a rendészeti jogállás. Ebben a vonatkozásban a NAV vegyes
jogállású szervnek tekintendő.
Bár a NAV kormányhivatalként történő létrehozása a foglalkoztatási jogviszonyok
közötti értékválasztást is eredményezhette volna, indokoltan maradt meg a kormány-
tisztviselői és hivatásos szolgálati jogviszony kettőssége, hiszen a NAV közigazgatási fel-
adatai mellett szolgálati körülmények között az élet és testi épség kockáztatásával járó
feladatokat is ellát.93 A vegyes jogállás azonban nemcsak a tevékenységek sokszínűsé-
gével áll kapcsolatban, hanem a hátteret biztosító szervezeti integrációval is. A civil és
a rendészeti jogállású területek egységesítése azonban nehezen halad, bár jól látható,

90
Hazafi: Új közszolgálati életpálya…, i. m., 30.
91
A Nemzeti Adó- és Vámhivatalról szóló 2010. évi CXXII. törvény 1. § (1)–(2) bekezdése alapján.
92
Szabó Andrea: Kormányhivatal – rendészet?, Magyar Rendészet, 2012/4, 147–154, 150.
93
Bérces Kamilla: A Nemzeti Adó- és Vámhivatal munkajogi-humánpolitikai vizsgálata a 2011–2013
közötti időszakban = Közszolgálati Humán Tükör 2013, Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó, Buda-
pest, 2014, 12.

89
IV. A jogi szabályozás és az emberierőforrás-gazdálkodás összefüggései

hogy az önálló státustörvény irányába tett lépések, a jogszabálymódosítások a jogállások

közelítését eredményezték. A NAV személyi állományának „vegyes jellege” megmutat-
kozik az emberierőforrás-gazdálkodás ellátásában is. A Központi Hivatalon belül je-
lenleg is két szervezeti egység foglalkozik párhuzamosan a személyi állomány ügyeivel,
egyikük a kormánytisztviselők és a munkavállalók humánigazgatási feladatait végzi,
míg a másik szervezeti egység látja el a pénzügyőrök jogviszonyát érintő személyzeti,
munkaügyi és humánigazgatási funkciókat.94 Működésük lényegében egymástól füg-
getlen, tevékenységük között kevés az érintkezés. Mindez azt támasztja alá, hogy a két
hivatásrend között továbbra is „éles határvonal” húzódik.95
A fentiek alapján megállapítható, hogy a szabályozás önmagában kevés, mert kép-
telen megoldani a szervezeti és működésbeli problémákat, ehhez más – szabályozáson
kívül eső – tényezők figyelembevétele is szükséges. Érdemes szem előtt tartani, hogy az
erős szervezeti kultúrákat nehéz megváltoztatni, és hogy az egységes szervezeti kultúra
kialakítása hosszú folyamat. Nemzetközi tapasztalatok azt mutatják, hogy a közös-
nek tekinthető szervezeti kultúra kiépítése időt, fokozatosságot és jelentős erőfeszítést
igényel.96 A szervezeti és a működésbeli problémák kezelése kapcsán további fontos
tényező a politikai akarat, a vezetői támogatás megléte, a konkrét jövőkép megfo-
galmazása, az egyértelmű és minden munkatárs számára világos stratégia és a nyílt,
őszinte kommunikáció.

2.1.3. Vegyes profilú államigazgatási szervek

A vegyes profilú államigazgatási szervek esetében a személyi állomány jogállása nem egy-
séges, különböző – tipikusan kormányzati szolgálati és közalkalmazotti – jogviszonyok-
ban foglalkoztatják az alkalmazottakat. Ide sorolhatjuk még azt is, amikor a fegyveres
szervek hivatásos állományú tagjának szolgálati jogviszonya mellett közalkalmazotti
jogviszony jelenik meg.97 Előfordulhat még, hogy közigazgatási szervnél munkavi-
szonyban történik a foglalkoztatás [Kttv. 8. § (2) bek.] vagy klasszikus polgári jogi jog-
viszonyban – például megbízási vagy vállalkozási szerződéssel [Kttv. 8. § (2)–(3) bek.]
–, vagy közfoglalkoztatottként (2011. évi CVI. törvény), de az ezekkel kapcsolatos
kérdéseket nem itt tárgyaljuk, mivel nem a szervezet vegyes profiljával, hanem sokkal
inkább a szerződéses alkalmazás problémakörével függnek össze.

94
A Nemzeti Adó- és Vámhivatal Szervezeti és Működési Szabályzatáról szóló 23/2011. (VI. 30.)
NGM-utasítás 2. számú függelékének 1.6. és 1.7. pontjai alapján.
95
Hazafi: Új közszolgálati életpálya…, i. m., 40.
96
Linder Viktória: A hivatásos és a civil közigazgatási személyi állomány foglalkoztatási viszonyai nem-
zetközi összehasonlításban, ÁROP 2.2.17. Új közszolgálati életpálya, Emberierőforrás-gazdálkodás
és közszolgálati életpálya kutatás a Közszolgálati humán tükör 2013 című kutatás alapján, Budapest,
2014. február, 24–27.
97
Több rendészeti szerv (például rendőrség, büntetés-végrehajtás) szintén vegyes jogállásúnak tekint-
hető, hiszen a hivatásos állományú tagjai mellett közalkalmazottakat is foglalkoztat.

90
 2. A közszolgálat fejlődését befolyásoló tényezők

A  vegyes jogállás általában a szervek vegyes profilú tevékenységével függ össze.

Így például az Állami Népegészségügyi és Tisztiorvosi Szolgálat (Szolgálat) keretén
belül működő országos intézetek látják el a Szolgálat szakmai-módszertani, tudomá-
nyos-kutatási, képzési, továbbképzési, nyilvántartási, koordinálási, szakértői, vala-
mint az egészségügyi szolgáltatók feletti egyes szakfelügyeleti feladatokat [323/2010.
(XII. 27.) kormányrendelet 9. § (1) bek.]. Tevékenységükben vegyesen fordulnak elő
közintézeti (például szakmai-módszertani, tudományos-kutatási) és hatósági karakterű
(szakértői, szakfelügyeleti) feladatok – ez utóbbiak esetenként hatósági jogkörrel is ki-
egészülnek.98 Közalkalmazottakat foglalkoztatnak, akik hatósági jellegű, illetve tisztán
hatósági feladatokat is elláthatnak, ezeket azonban mintha nem értékelnék „érdemi-
nek”. Esetükben tehát megtörik a hatósági jogkör gyakorlása mentén történő szétvá-
lasztás elve.99 Felvetődik a kérdés, hogy amennyiben a szerv karaktere túlnyomórészt
nem „hatóságias”, de rendelkezik bizonyos hatósági jogkörökkel, úgy van-e lehetősé-
ge közalkalmazotti jogviszonyban történő foglalkoztatásra? Mi az a hatósági jogkör
„mennyiség”, amely átfordíthatja a jogállást közalkalmazottiból közszolgálati tisztvi-
selőibe?100 A kérdésre általában kevésbé elvszerű, sokkal inkább gyakorlatias válaszok
születnek, mert például annak ellenére, hogy a Kttv. összességében jóval magasabb
illetményeket kínál, mint a közalkalmazottak jogállásáról szóló 1992. évi XXXIII. tör-
vény (a továbbiakban: Kjt.), a munkáltatók számára mégis „vonzóbb” lehet a Kjt.
„felülről nyitott” illetményrendszere, amelynek segítségével rugalmasan tudnak diffe-
renciálni az alkalmazottak között.

2.1.4. Eltérő jogállású szervek beolvasztása közigazgatási szervbe

A közszolgálat szervezetrendszerének átalakítása során előfordulhat, hogy megváltozik

a szervek közszolgálati jogállása. Például a korábban a Kjt. hatálya alá tartozó szerv
beolvad egy közigazgatási szervbe, amelynek eredményeként a személyi állomány jog-
viszonyváltására kerül sor. A feladatok változatlansága esetén a korábbi közalkalmazott
kormánytisztviselőként látja el ugyanazt a munkát, ugyanott, sokszor változatlan belső
szervezeti struktúrában. A feladatok jellege és a közszolgálati jogállás között diszkre-
pancia keletkezik, amelyet látens vegyes jogállásnak is nevezhetünk. Ennek lényege, hogy
de jure azonos a személyi állomány jogállása. A példánknál maradva tehát a korábbi
közalkalmazottakból lett kormánytisztviselők valójában nem közhatalmi, hanem to-
vábbra is közalkalmazotti jogállásnak megfelelő feladatokat látnak el. Magyarázatkép-
pen hozható fel a Gyógyszerészeti és Egészségügyi Minőség- és Szervezetfejlesztési In-
tézet (GYEMSZI) esete, amelyet több, közalkalmazottakat foglalkoztató költségvetési

98
Horváth Attila: A vegyes jogállás és a jogviszonyváltás problémája az ÁNTSZ, az NRSZH és a
GYEMSZI példáján, Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó, Budapest, 2014, 16–17.
99
Petrovics: Emberi erőforrás és közszolgálati életpálya…, i. m., 48.
100
Uo.

91
IV. A jogi szabályozás és az emberierőforrás-gazdálkodás összefüggései

intézmény integrálásával hoztak létre.101 Ezek feladat- és hatáskörét – amelyek döntő

része nem közhatalmi – a GYEMSZI központi hivatalként látta el, ezért az átvett köz-
alkalmazottak munkakörének változatlansága esetén kormánytisztviselői jogállásuk
valójában közalkalmazotti feladatok ellátását takarta.
A  jogviszonyváltás nemcsak jogi, hanem emberierőforrás-gazdálkodási problémá-
kat is felvethet. Ezek jelentős része a közalkalmazotti és a kormánytisztviselői illet-
ményrendszer különbözőségével függ össze. A magasabb közalkalmazotti illetmények
megőrzésére gyakran alkalmazzák a Kttv. többletdíjazást nyújtó eszközeit, például az
alapilletmény-eltérítést, a címadományozást vagy a vezetői szintek beiktatását, de elő-
fordulhat az is, hogy munkaszerződést kötnek a rugalmasabb díjazás érdekében. Ezek
az eszközök azonban döntően nem a munkaköri sajátosságok elismerését, hanem a
nagyobb teljesítményre ösztönzést szolgálják, ezért a korábbi, közalkalmazotti maga-
sabb illetmények megtartását célzó, széles körű alkalmazásuk diszfunkcionálisnak te-
kinthető. Ráadásul némelyik eszköz – így például az újabb vezetési szintek beépítése
– kifejezetten rontja a szervezet hatékonyságát.

2.1.5. A szerződéses alkalmazás

Nemzetközi trendnek tekinthető, hogy a közszolgálatban csökken a kinevezett köz-

tisztviselők aránya,102 ugyanakkor növekszik a szerződéses alkalmazottaké. Mindez
annak ellenére megy végbe, hogy magas szintű jogszabályok írják elő a köztisztvise-
lői kinevezés kizárólagosságát. Németországban kizárólag köztisztviselők láthatnak el
közhatalom gyakorlásával járó feladatokat,103 de a belga, a ciprusi, a görög, a spanyol és
a holland alkotmány is tartalmaz olyan rendelkezést, miszerint a közigazgatásban első-
sorban köztisztviselőket kell alkalmazni. Hasonló törvényi rendelkezés létezik Francia-
országban is, amely alól csak törvény tehet kivételt. Ennek ellenére egyre gyakrabban
sérül a „közhatalmat csak köztisztviselő gyakorolhat” elv.104
De miért is lényeges, hogy a közszolgálatban hogyan alakul a kinevezett köztiszt-
viselők és a szerződéses alkalmazottak aránya? A kinevezéssel létesülő foglalkoztatási

101
Lásd bővebben a Gyógyszerészeti és Egészségügyi Minőség- és Szervezetfejlesztési Intézetről szóló
59/2011. (IV. 12.) kormányrendeletet. A GYEMSZI jogelődje az Egészségügyi Stratégiai Kutató-
intézet, az Egészségügyi Szakképző és Továbbképző Intézet, az Országos Gyógyszerészeti Intézet, az
Országos Szakfelügyeleti Módszertani Központ, valamint az Egészségügyi Minőségfejlesztési és Kór-
háztechnikai Intézet. 2011. május 1-jén jött létre. A 27/2015. (II. 25.) kormányrendelet 8. § (1)
bekezdése alapján 2015. március 1-től a szervezet elnevezése Állami Egészségügyi Ellátó Központra
változott.
102
La fexibilisation du statut des fonctionnaires: De l’emloi à vie à d’autres relations de travail plus flexib-
les?, Az EU tagállamai közigazgatási főigazgatói számára készített tanulmány, 2005, Luxemburg, 18.
103
A német alkotmány 33. §-ának (4) bekezdése értelmében: „az általános szabály szerint a közhatalom
gyakorlását állandó jelleggel a közszolgálatnak a szolgálaton és a hűségen alapuló közjogi viszonyban
álló tagjaira kell bízni”.
104
Hazafi: Közszolgálati jogunk…, i. m., 16.

92
 2. A közszolgálat fejlődését befolyásoló tényezők

jogviszony tartalmát jogszabályok normatív módon, személytelenül határozzák meg,

amelynek két fontos következménye van. Egyrészt a köztisztviselők jogállása unifor-
mizált, másrészt a jogalkotó bármikor megváltoztathatja a szabályokat, módosíthatja a
jogokat és kötelezettségeket, mégpedig a köztisztviselő beleegyezése nélkül. Ez utóbbi
biztosítja a közszolgálat folyamatos ellátását.105 Ezt azért is szükséges külön hangsúlyoz-
ni, mert a közszolgálat folyamatos működése közérdek.106 Egy közfeladat ellátásáról
ugyanis azért döntenek, mert a társadalmi, közösségi élet fenntartásához arra szükség
van, következésképpen a feladat folyamatos ellátását „mindenáron” biztosítani kell.107
Ehhez viszont széles körű mozgásteret engedő szabályozási kereteket kell biztosítani a
közigazgatás számára.
A  foglalkoztatási jogviszony tartalmának jogszabályokkal történő meghatározása
garanciát jelent a köztisztviselők számára is az esetleges munkáltatói önkénnyel szem-
ben. Ha a szabályok részletesen meghatározzák a foglalkoztatás tartalmát (személyes
karrier előrehaladása, feladatellátás, felelősség stb.), jelentősen csökken a vezető és be-
osztott közötti függőség. Hiszen a részletes, mindenre kiterjedő szabályok gyakorlati-
lag kizárják az önálló kezdeményezést, alkudozást, nyomásgyakorlást, amelyek közül
egyébként – szigorú szabályozás hiányában – bármelyik visszaéléshez, önkényhez ve-
zethetne.108 A kinevezés alól azonban lehetnek kivételek, amelyek politikai döntéssel,109
speciális szakértelmet igénylő sajátos feladatellátással, illetve a feladat- és hatáskör sza-
bad gyakorlásának garantálásával függhetnek össze.
Az említett garanciák egyúttal a hatékonyság gyenge pontjait is jelentik. Az uni-
formizálás korlátozza a differenciálást, s ez megnehezíti a közszolgálat munkaerőpiaci
versenyképességét, hogy hozzájusson mindahhoz a szakértelemhez, amire szüksége van.
A szervezeti változások miatt létszámfelettivé vált köztisztviselők elbocsátására csak kor-
látozottan van lehetőség, ami növeli a működési költségeket. Így érthető, hogy a költ-
ségvetési, hatékonysági szempontok előtérbe kerülésével a közigazgatás egyre szélesebb
körben veszi igénybe a szerződéses alkalmazottakat. A  szerződéses megállapodással a
felek – bizonyos törvényi keretek között – közösen határozzák meg a jogviszony tar-
talmát. Ez nagy rugalmasságot biztosít ahhoz, hogy – a munkaerőpiac éppen aktuális
viszonyainak függvényében – a munkáltató még a speciális szakértelemmel rendelkező
munkavállalót is meg tudja szerezni, akinek tudását addig és olyan mértékben veheti
igénybe, ameddig és amennyiben ténylegesen szüksége van rá. A kinevezés és a szerző-
déses alkalmazás egymáshoz való viszonya tehát a stabilitás, a kiszámíthatóság, illetve

105
R. Bonnard: Précis de Droit administratif, Paris, 19424, 446–447.
106
L. Duguit: Droit constitutionnel, 19071, 416.
107
G. Vedel, P. Delvolvé: Droit administratif, Presse Universitaire de France, Paris, 1958, 1110.
108
W. A. Gouldner: Patterns of Industrial Bureaucracy, Glancol, Free Press, 1953. Hivatkozik rá:
Lőrincz Lajos: A közigazgatás kapcsolata a gazdasággal és a politikával, Budapest, Közgazdasági és
Jogi Könyvkiadó, 1981, 157. (116. lábjegyzet)
109
Például Franciaországban bizonyos magas szintű állásokba történő kinevezés a kormány diszkrecio-
nális jogkörébe tartozik.

93
IV. A jogi szabályozás és az emberierőforrás-gazdálkodás összefüggései

a hatékonyság összefüggésében értelmezhető. Egymást nem zárják ki, összehangolásuk

megoldható, ehhez azonban differenciálni szükséges a közszolgálati feladatok között.
Meg kell különböztetni a közhatalmi feladatokat, illetve a szervezet működtetését szol-
gáló feladatot. Az első esetben a közhatalom gyakorlására való felhatalmazást közjogi
aktus, a kinevezés adja meg, míg a szervezet működtetéséhez szükséges feladatok olyan
szolgáltatások, amelyekről magánjogi szerződésben lehet megállapodni.110
A szerződéses alkalmazásnak megkülönböztetjük azt a sajátos esetét, amikor a köz-
igazgatási szerv egyoldalúan határozza meg a szerződés tartalmát, amelyet aztán – a
köztisztviselő elfogadó nyilatkozata nélkül – bármikor módosíthat.111 A szerződések
tartalma ugyanakkor nem feltétlenül uniformizált, azt a munkáltató esetenként diffe-
renciáltan is megállapíthatja, azzal a megszorítással, hogy külön jogszabály112 vonatko-
zik a szerződéses alkalmazottakra, és a köztisztviselők jogállási törvényének bizonyos
rendelkezéseit rájuk is irányadónak kell tekinteni, vagyis ezek a normatív szabályok
külön kikötés nélkül automatikusan beépülnek a szerződésbe, azoktól eltérni nem
lehet. Ebben az esetben a szerződéses alkalmazás is részben a közjog által s közjogi
módszerekkel meghatározott, ezért nem magánjogi, hanem közjogi vagy közszolgálati
szerződésről beszélünk. Megkötésére akkor kerül sor, amikor a jogviszony közszolgálati
alapfeladat ellátására létesül. A  közszolgálati szerződés gyökerei egyébként már a II.
világháború előtti magyar közszolgálatban is megtalálhatók voltak. Annyival jelentett
kevesebb jogosultságot a kinevezéshez képest, hogy a szerződéssel alkalmazott személy
nem tarthatott igényt állami nyugdíjra.113
A  szerződéses alkalmazás szorosan összefügg a munkajog, valamint az NPM je-
lentőségének korábbi növekedésével, amelynek köszönhetően több európai ország-
ban napirenden szerepel a tradicionális, közjogias szabályozás felülvizsgálata. Ezt akár
közös jellemzőnek is tekinthetjük, a felvetődött kérdésekre adott válaszok azonban
nagy szórást mutatnak. Egyes államok a jelenlegi status quo fenntartására törekednek,
ahol bár születtek intézkedések a nagyobb rugalmasságot lehetővé tevő emberierőfor-
rás-gazdálkodási eszközök bevezetésére, de a végrehajtott reformok nem haladták meg
110
H. Berthélemy: Traité élémentaire de droit administratif, Paris, 193313, 56–59.
111
Példa erre a francia közszolgálat. A Conseil d’Etat is többször megerősítette, hogy a szerződéssel
alkalmazottak csaknem ugyanolyan helyzetben vannak, mint a kinevezett köztisztviselők abban az
értelemben, hogy a közigazgatási szerv szabadon, az alkalmazottak egyetértése nélkül módosíthatja a
szerződés tartalmát, és az alkalmazottak nem hivatkozhatnak a szerzett jogok védelmére. CE 2 mars
1949, Synd. nat. du personnel civil des contrôles techniques; CE 27 juin 1958, Synd. autonome
des personnels du ministère de l’industrie; CE 14 oct. 1983, Zarka; CE 18 mars 1994, Mme
Verpeaux. A döntésekre történő hivatkozás található: Serge Salon, Jean Charles Savignac: Code
de la fonction publique commenté, Paris, Dalloz-Sirey, 2013. (A továbbiakban: Commentaire de code
de la fonction publique) http://www.dalloz.fr/documentation/Document?id=CDFP helyen elérhető
online változat. (Letöltés ideje: 2014. január 26.)
112
Décret n°86-83 du 17 janvier 1986 relatif aux dispositions générales applicables aux agents non
titulaires de l’Etat pris pour l’application de l’article 7 de la loi n° 84-16 du 11 janvier 1984 portant
dispositions statutaires relatives à la fonction publique de l’Etat.
113
Magyary: Magyar közigazgatás…, i. m., 383–384.

94
 2. A közszolgálat fejlődését befolyásoló tényezők

a hagyományos közjogi kereteket. Ide sorolható Németország, Belgium, Franciaország.

Más államok esetében a speciális szabályozás visszaszorulásának lehetünk tanúi. Így a
skandináv államokban, Olaszországban és Svájcban haladtak leginkább előre az önálló
közszolgálati szabályozás felszámolásában. S végül megkülönböztethetőek azok az or-
szágok, amelyek az utóbbi időben leginkább a weberi típusú szabályozás kialakítására,
illetve megerősítésére törekedtek. E körbe tartoznak a közép- és kelet-európai országok,
valamint Nagy-Britannia. Az előzőek esetében az uniós csatlakozás feltételeként előírt
követelmények teljesítése játszott főszerepet a közjogi keretek megerősítésében, még
ha a végbement reformok sokszor az NPM eszközeinek, módszereinek átültetésére is
irányultak csupán, míg a brit közszolgálat fejlődésében a kormányzásról szóló törvény
elfogadása tekinthető jelentős mérföldkőnek.114
A magyar közigazgatásban jelentős arányban foglalkoztatnak munkavállalókat. En-
nek oka egyes szerveknél lehet a fizikai dolgozók magas aránya, a valódi problémát
azonban az a személyi kör jelenti, amelyet feladatköre alapján kormánytisztviselőként,
illetve kormányzati ügykezelőként kellene foglalkoztatni. Ennek elmaradása azzal ma-
gyarázható, hogy a kormánytisztviselői besorolás és díjazás bizonyos munkakörökben
– különösen a „szellemi-funkcionális” pozíciókban115 – nem biztosít versenyképes
„munkabért”, illetve nem ismeri el magasabb illetménnyel a felsőfokú szakképzettsé-
get, tehát a Kttv. alapján az ilyen szakképzettséggel rendelkezők csak a II. besorolási
osztályba tartozhatnának. A szerződéses alkalmazás az európai uniós projektekkel ös�-
szefüggő adminisztratív jellegű munkakörökben gyakori.

2.1.6. A vegyes jogállás emberierőforrás-gazdálkodási összefüggései

Ahogyan arról már a korábbiakban szó esett, az utóbbi időszakban a közszférabeli szer-
veknél egyre inkább jellemzővé válik a vegyes jogállás. A vegyes jogállás megjelenése
szemben áll a korábban érvényesülő, „egy szerv, egy jogállás” elvével, amely napja-
inkban talán már egyetlen szerv esetében sem minősíthető igaz állításnak.116 A vegyes
jogállás azt jelenti, hogy egy adott közigazgatási szerv különböző jogállási törvények
hatálya alá tartozó alkalmazottakat foglalkoztat. Ezeknél a szerveknél a személyi állo-
mány többsége – kormánytisztviselő, köztisztviselő vagy ügykezelő lévén – a közszol-
gálati tisztviselőkről szóló törvény hatálya alatt végzi munkáját. A személyi állomány
másik része – jogállását tekintve – lehet:117
• közalkalmazott – példaként szolgálhat a kormánytisztviselők és közalkalmazottak
egy szervezetben történő foglalkoztatására az Állami Népegészségügyi és Tisztior-
vosi Szolgálat;
114
van der Meer, van der Berg, Dijkstra: Repenser le „marché bureaucratique”…, i. m., 111–112.
115
Például informatikus, titkárnő, építési referens, beruházási szakértő, beruházási csoportvezető, pénz-
ügyi, gazdasági, biztosítási, munka- és tűzvédelmi ügyintéző.
116
Hazafi: Közszolgálati jogunk…, i. m., 361.
117
Horváth: A vegyes jogállás és a jogviszonyváltás problémája…, i. m., 3–4.

95
IV. A jogi szabályozás és az emberierőforrás-gazdálkodás összefüggései

• fegyveres szervek hivatásos állományú tagja – a legjellemzőbb példa erre a Nem-

zeti Adó- és Vámhivatal, ahol a közszolgálati tisztviselők mellett az állomány egy
kisebb része (a pénzügyőrök) a fegyveres szervek hivatásos állományú tagjainak
szolgálati viszonyáról szóló törvény hatálya alá tartozik;118
• munkavállaló – a Kttv. a hatálya alá tartozó szerveknek lehetőséget ad munkavál-
lalók foglalkoztatására;119
• megbízási/vállalkozási jogviszonyban állók;120
• közfoglalkoztatott.

Az előző fejezetekben már említettük, hogy a vegyes jogállás megismeréséhez kiváló

mintát adhat a Nemzeti Adó- és Vámhivatal. A kormányhivatal egy szervezetben alkal-
mazza a civil (kormánytisztviselő, kormányzati ügykezelő, munkavállaló) és a rendé-
szeti (hivatásos szolgálati jogviszonyban álló pénzügyőr) jogállásba tartozó alkalmazot-
tait. Felmerülhet a kérdés, hogy valóban szükséges-e a szervezeten belüli vegyes jogállás
fenntartása. Amennyiben igen, úgy mi a rendező elv a jogviszonyok elhatárolása kap-
csán, mi alapján foglalkoztatnak egyeseket kormánytisztviselőként, másokat hivatásos
szolgálati jogviszonyba tartozóként? A fentiek megválaszolása érdekében mindenkép-
pen szükséges leszögezni, hogy az egymás mellett jelen lévő kormánytisztviselői és hiva-
tásos szolgálati jogviszony rendeltetése és jogi tartalma alapvetően különbözik. Ennek
oka elsősorban a civil és a fegyveres hivatásos szolgálat egymástól teljesen eltérő volta.
A hivatásos szolgálati jogviszony ugyanis egy olyan különleges közszolgálati jogviszony,
amelyben a hivatásos állomány tagja feladatait szigorú függelmi rendben, életének és
testi épségének kockáztatásával, valamint egyes alapjogai korlátozásának elfogadásával
teljesíti.121 A NAV alaptevékenységébe tartozó feladatok közül azokat, amelyek sajátos
körülmények között végzett, az élet és testi épség kockáztatásával járó tevékenységnek
minősülnek, kizárólag hivatásos szolgálati jogviszonyban állók láthatják el,122 az egyéb
hatósági jellegű feladatokat pedig kormánytisztviselők végzik. Ebben az esetben tehát
lényeges megkülönböztető ismérv a két jogviszony között az állami erőszak alkalma-
zása, amely fontos alapja a foglalkoztatottak közötti különbségtétel fenntartásának. Az
előbbieknek némileg ellentmond azonban, hogy a NAV-on belül a szolgálati jogvi-
szony túlsúlya még olyan területeken is érződik, ahol tere lenne a civilesítésnek (példá-
ul a funkcionális feladatok ellátása kapcsán). Ennek hatására pedig az egymás mellett
118
Több rendészeti szerv (például rendőrség, büntetés-végrehajtás) szintén vegyes jogállásúnak
tekinthető, hiszen a hivatásos állományú tagjai mellett közalkalmazottakat, kormánytisztviselőket,
munkavállalókat is foglalkoztat.
119
A közigazgatási szervnél foglalkoztatott munkavállalókra a Kttv. 258. §-a vonatkozik.
120
A Kttv. 8. § (3) bekezdése utal a megbízási/vállalkozási szerződésre, előírva, hogy mely feladatok
elvégzésére lehet ilyen típusú szerződést kötni.
121
A Hszt. 3. § (1)–(2) rendelkezései alapján.
122
Ezeket a munkaköröket a Nemzeti Adó- és Vámhivatal hivatásos szolgálati jogviszonyhoz, illetve
rendészeti szakvizsgához kötött munkaköreiről, továbbá az alap- és középfokú szaktanfolyammal kap-
csolatos egyes kérdésekről szóló 40/2014. (XII. 29.) NGM-rendelet 1. számú melléklete tartalmazza.

96
 2. A közszolgálat fejlődését befolyásoló tényezők

dolgozó, de eltérő foglalkoztatási jogviszonyban álló munkatársak sok esetben azonos

vagy hasonló munkaköri feladatokat látnak el, felelősségi körük is megegyezik, de sem
illetményükben (az eltérés oka elsősorban a rendfokozati illetmény), sem egyéb juttatá-
sok, kedvezmények (például a ruhapénz vagy az egészségügyi szabadság) tekintetében
nem tekinthetők „egyenlőnek”. Ez pedig feszültségekhez vezet.
A  közszolgálat szervezeteinek személyi állománya tehát nem egységes, jogállásuk
különböző lehet, de demográfiai csoportok szerint is differenciálódhatnak. A külön-
böző foglalkoztatotti csoportok (nők és férfiak, különböző generációk, vezetők és be-
osztott munkatársak stb.) eltérő érdekeket artikulálhatnak, amelyek érinthetik a jö-
vedelmek elosztását (gazdasági különérdek), a szervezeten belüli státust, elismertséget
(pszichológiai különérdek) vagy a kötelességek és jogok, valamint a munkahely és a
magánélet (politikai különérdek) kérdéseit egyaránt.123
Az eltérő csoportok tehát különböző érdekeket hordoznak, így felmerül az érdek-
konfliktus kockázata. Különösen jelentős kérdés ez akkor, ha a csoportok éppen az
eltérő jogállás mentén körvonalazódnak, mivel ez „szabályozottan” tesz különbséget az
egyes közösségek között, például a díjazásban vagy a juttatások tekintetében. Ez érdek­
ellentétekhez vezethet, megzavarhatja a munkahelyi légkört és a motivációt. Vegyes
jogállású szerveknél – ahogy korábban már jeleztük – felfedezhetjük a „többségi” és a
„kisebbségi” társadalmi csoportokra jellemző jeleket.124 Ebben a helyzetben a vezetés
legfőbb feladata a helyzethez való alkalmazkodás helyett az érdekek integrálása.

2.1.7. A korszerű emberierőforrás-gazdálkodás mint hatékonysági

tartalék

A közigazgatás szervezeti változásai kihatnak a személyi állományra is. Ennek egyik kéz-
zelfogható bizonyítékát éppen a magyar közigazgatás átszervezése adja. Az évek óta zaj-
ló szervezeti integráció eredményeként a közigazgatási szervek száma fokozatosan csök-
ken. A kormányhivatalok integrációja több lépésben valósult meg. Szervezetük 2011.
január 1-jei kialakítása 14 szerv 253 szervezetét, valamint 23 ezer kormánytisztviselőjét
érintette. Számottevő megtakarítást jelentett a funkcionális feladatoknak (humánpoli-
tika, költségvetési működés, informatika) a kormányhivatalok törzshivatalába integrá-
lása a korábban széttagoltan működő területi szervekből. Ennek egyik eredményeként
változás tapasztalható az emberierőforrás-gazdálkodási feladatokat ellátó szervezeti egy-
ségek egyik legfontosabb hatékonysági mutatójának alakulásában.125 Az integráció má-
sodik lépéseként további külső szerveket olvasztottak a kormányhivatalok szervezetébe,
amelynek eredményeként újabb közel 2100 kormánytisztviselő került a kormányhiva-
talokhoz. A külső integrációval együtt belső integráció is megvalósult, amelynek kereté-
123
Szakács: A közszolgálati szervezetek jellemzői…, i. m., 56.
124
Szakács: Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás…, i. m., 29.
125
2014-ben egy HR-ügyintézőre átlagosan 100 kormánytisztviselő kiszolgálása jutott. (KIH adatköz-
lés 2014.)

97
IV. A jogi szabályozás és az emberierőforrás-gazdálkodás összefüggései

ben a szakigazgatási szerveket főosztályi szintű szervezeti egységbe vonták össze. Ebben
az új struktúrában várhatóan 50-80 százalékkal csökken a vezetők száma, ugyanakkor a
szervezeti tagoltság csökkenése miatt vezetési, irányítási nehézségek léphetnek fel.
A csökkenés mértéke az államigazgatásban volt a legnagyobb.126 A kevesebb szerv
(1994-ben 720, míg 2013-ban 223) azonban nem jelentette automatikusan a létszám
csökkenését, viszont jelentősen megnőtt a személyi állomány koncentrációja. Ez azt
jelenti, hogy míg 2010-ben az ötszáz és ezer fő közötti szervek foglalkoztatták legna-
gyobb százalékban (24,25 százalék) a kormánytisztviselőket, addig 2013-ban a súly-
pont eltolódott az ezer és kétezer közötti létszámmal rendelkező szervek felé, amelyek
így már az állomány 43,08 százalékát foglalkoztatják.127 Ugyanebben az időszakban az
államigazgatásban 231 százalékkal növekedett az egy szervre jutó átlagos létszám.128
A megnövekedett szervezeti méretek és a személyi állomány nagyobb koncentráci-
ója az emberierőforrás-gazdálkodás hatékonysági tartaléka, amely abban az esetben ak-
názható ki, ha bevetik a stratégiai alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodás mecha-
nizmusait, mint amilyen a hosszú távú létszámgazdálkodás, a mobilitási politika vagy
a karriertervezés. A  rendszer hatékonysági tartaléka ezért elsősorban nem a létszám
csökkentésében, hanem az említett mechanizmusok kialakításában rejlik. A működés
hatékonysága akkor javítható, ha a nagyobb szervezeti méretekhez stratégiai alapú,
integrált emberierőforrás-gazdálkodás társul.129

4. ábra. Államigazgatási szervek számának és az általuk foglalkoztatottak létszámának

aránya létszám-kategóriánként 2010, 2013 (százalékban)
126
Közszolgálati Statisztikai Adatgyűjtés (KSA)
127
Forrás: KSA
128
KSA
129
Szakács: Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás…, i. m., 23, 27–28.

98
 2. A közszolgálat fejlődését befolyásoló tényezők

2.2. Az átjárhatóság növelése

Az átjárhatóság növelése azokban az országokban kerül napirendre, ahol erősen diffe-

renciált a közszolgálat szabályozása. Mivel a magyar rendszerre is a széttöredezettség
jellemző, ezért nem véletlen, hogy a Magyary-program egyik fő célkitűzése a három
szolgálati terület közötti átjárhatóság javítása. Ugyanakkor mindhárom terület sza-
bályozásának megvannak a maguk belső koherenciaproblémái, amelyek sok esetben a
differenciált, illetve egységes szabályozás kérdésén keresztül jelentkeznek. Az átjárhatóság
az egységes elvek szerint felépülő emberierőforrás-gazdálkodási rendszer bevezetésével
támogatható.

2.2.1. A Hszt. rendszerszintű problémái

A Hszt. szervi hatálya több önálló fegyveres szervre terjed ki: a rendőrségre, a hivatásos
katasztrófavédelem szervezetére, a büntetés-végrehajtás szervezetére, az Országgyűlési
Őrségre, a Nemzeti Adó- és Vámhivatalra, valamint a polgári nemzetbiztonsági szolgá-
latokra.130 A szervezetrendszer és a szabályozás kapcsolatának sajátos megnyilvánulása a
többi jogállási törvényben nem található Különös rész, amely az egyes fegyveres szervek
szervezeti és működési jellegzetességeiből fakadó különbségeket, a hivatásos állomány
eltérő foglalkoztatási szabályait jeleníti meg.131 A Hszt. olyan különleges közszolgála-
ti jogviszonyként definiálja a hivatásos szolgálati jogviszonyt, amelynek alapvető jel-
lemzője a szigorú függelmi rendben, alá- és fölérendeltségben való szolgálatteljesítés.
A jogviszony az állam nevében eljáró fegyveres szervvel jön létre, jelentősen korlátozza
az alkotmányos állampolgári jogok gyakorlását, és megkívánja a testi épség, egészség
kockáztatásának vállalását. A hivatásos állomány tagja tehát szigorúbb függelmi rend-
ben és fokozott pszichikai-fizikai terheléssel végzi feladatait. A fegyveres szervek sze-
mélyi állománya munkajogi jogállás alapján azonban nem egységes. Az alapfeladatok
ellátásában döntően hivatásos állományúak vesznek részt, míg a szervezetek működési
feltételeit biztosító funkcionális feladatokat végzők kormánytisztviselők, köztisztvi-
selők vagy közalkalmazottak lehetnek.
A Hszt. hatálya alá tartozó szervek az elmúlt években jelentős lépéseket tettek annak
érdekében, hogy a humánigazgatási, szociális és jóléti rendszereiket „közös nevezőre
hozzák”. Ennek szükségességét nemcsak a közös közszolgálati életpálya megteremtésé-
re és az átjárhatóság biztosítására irányuló kormányzati reformtörekvések indokolták,
hanem egyfajta belső késztetés is ösztönözte az egységesítést. Nem vitatható az sem,
hogy a stratégiai alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodás egyes elemei megjelen-
nek a szolgálati jogviszony rendszerében is. Ilyen például a teljesítményértékelés, a
130
A Hszt. 1. § (1) bekezdésének rendelkezése alapján.
131
Bognár László: A rendvédelmi szervek hivatásos állománya szolgálati viszonyát szabályozó normák a
közszolgálati jogviszonyok rendszerében = Közszolgálati Humán Tükör 2013, Magyar Közlöny Lap- és
Könyvkiadó, Budapest, 2014, 20.

99
IV. A jogi szabályozás és az emberierőforrás-gazdálkodás összefüggései

belügyminisztérium felügyelete alá tartozó szerveknél működő vezetőkiválasztási és

vezetőképzési rendszer vagy a vezetőkiválasztási rendszert támogató utánpótlási adat-
bank.132

2.2.2. A Hjt. rendszerszintű problémái

Korábban egy törvény – a Hszt. – szabályozta a Magyar Honvédség és a fegyveres szervek

hivatásos állományú tagjainak szolgálati jogviszonyát. A Hjt. hatályba lépésével (2002.
január 1-jével) azonban a honvédség „kikerült” a többi fegyveres szervre alkalmazandó
Hszt. szabályozási köréből, amelynek hátterében az önkéntes haderőre történő áttérés
és a honvédség feladatrendszerének változása állt.133 A Hjt. szerint a katonai szolgálati
jogviszony egy olyan különleges közszolgálati jogviszony, amely szolgálatteljesítés cél-
jából jön létre az állam és az állomány tagja között, és a közszférában megjelenő más
foglalkoztatási jogviszonyokhoz képest többletkötelezettségekkel jár, szigorú függelmi
rendben, egyes alapjogok korlátozásával, továbbá az élet és a testi épség kockáztatásával
valósul meg. A Magyar Honvédség személyi állománya heterogén: a katonákon kívül
kormánytisztviselőket, közalkalmazottakat és munkavállalókat is alkalmaz, akikre a sa-
ját jogállási törvényük az irányadó. A vegyes jogállású szervekre vonatkozó tapasztalatok
a Magyar Honvédség tekintetében is tetten érhetők, amelyek egyrészt jogalkalmazási
problémákat, másrészt munkahelyi feszültségeket okozhatnak. A Hjt.-ben a stratégiai
alapú integrált emberierőforrás-gazdálkodás humán folyamataihoz kötődő elemek fel-
lelhetőek. Ezek kialakításához a 2011. évben kiadott, a Magyar Honvédség 1012–2021
közötti időszakra vonatkozó humánstratégiája szolgáltatja a keretet. A Hjt. és végrehaj-
tási rendeletei szabályozzák a szolgálati beosztás/munkakör tartalmát, meghatározzák a
munkaköri feladatokat, a betöltésükhöz szükséges jog- és hatáskört, felelősséget és köte-
lezettséget, valamint a szükséges szakmai, egészségi, pszichikai, fizikai követelményeket.
Mind a Hszt., mind a Hjt. esetében elmondható, hogy a hagyományos munka-
jogi szabályozási tárgykörök magas szabályozottsági szintet mutatnak. Több humán
folyamat esetében már léteznek a jogi előírások (például a munkaidő estén az atipi-
kus és rugalmas munkaidőrendszerek), megfelelő alkalmazásukhoz azonban indokolt
lenne módszertani támogatást is nyújtani a jogintézményeknek. Megoldandó feladat
továbbá, hogy a már rendszerbe épített emberierőforrás-gazdálkodási humán funkciók
alkalmazása nem mutat egymásra épültséget, nem erősítik egymás hatását, nem mű-
ködnek rendszerként. Számos olyan humán- vagy részfunkció (például a kompetenci-
amenedzsment-rendszer kialakítása, a HR-kontrolling és monitoring vagy a tudásme-
nedzsment megoldások) hiányzik még a jelenlegi szabályozási környezetből, amelyek
nélkül nem lehet hatékony emberierőforrás-gazdálkodást folytatni.134 Jól látható tehát,

132
Bognár: A rendvédelmi szervek hivatásos állománya…, i. m., 37.
133
Petrovics: Emberi erőforrás és közszolgálati életpálya…, i. m., 61.
134
Hazafi: Új közszolgálati életpálya…, i. m., 64.

100
 2. A közszolgálat fejlődését befolyásoló tényezők

hogy a fegyveres szervek tagjainak szolgálati jogviszonya több ponton is hasonlóságot

mutat a katonai szolgálati jogviszonnyal, kapcsolatukat párhuzamosságok hatják át.
A fegyveres szerv sajátosságainál, valamint a jogalkotási hagyományoknál fogva azon-
ban az azonos jogintézmények eltérő tartalommal nyernek szabályozást a két területen.
A kormányzati elvárások alapján valószínűsíthető, hogy a fegyveres szervek szolgála-
ti viszonyának és a katonai szolgálati jogviszonynak mind egymáshoz, mind a civil
közszolgálathoz is közelednie kell, amelyet nagymértékben elősegíthet egy egységesen
kialakított emberierőforrás-gazdálkodási rendszer.

2.2.3. A humán folyamatok egységes fejlesztése mint az átjárhatóság

alapja

A  három hivatásrend közötti, illetve a közszolgálaton belüli átjárhatóság egyfaj-

ta egységességet feltételez, amely többnyire a jogi szabályozás összehangolását jelenti.
Ugyanakkor a jogi keretek közelítése mellett fontos, hogy az egyes területek embe-
rierőforrás-gazdálkodási rendszerei is egységes elvek alapján épüljenek fel. Ez utóbbi
megalapozását szolgálja az a rendszermodell, amely egységbe foglalja a hatékony embe-
rierőforrás-gazdálkodás meghatározó – az I. fejezetben részletesen bemutatott – külső
és belső tényezőit.135 A modell segítségével végzett elemzések alapján megállapítható,
hogy a jogszabályokban hasonló vagy egyező tartalmú emberierőforrás-gazdálkodási
tevékenységek hivatásrendenként más-más névvel szerepelnek, továbbá a jogi termi­
nológia és az emberierőforrás-gazdálkodás fogalomrendszere különbözik egymástól.
Ez utóbbi szempontjából fontos kérdésekkel a jogszabályok nem vagy csak érintő-
legesen foglalkoznak. Struktúrájuk eltérő logika szerint építkezik, és nem vagy csak
nagyon áttételesen igazodik a kialakított humán folyamatok rendszeréhez.136
A jelenlegi szabályozási környezetből – ahogy korábban is hangsúlyoztuk – számos
olyan humán funkció hiányzik, amelyek nélkül nem lehet hatékony emberierőfor-
rás-gazdálkodást folytatni. A  teljesítménymenedzsment humán folyamatához tarto-
zó teljesítményértékelés – mint egy humán funkció – fejlődése jól mutatja, hogy a
funkciók kiépítéséhez „felülről” érkező döntésre, politikai akaratra, elhatározásra van
szükség, amely megteremti a kérdéses humán funkció legitimitását. Nem elegendő az
egyes vezetők belátására bízni, „felvilágosultságától” függővé tenni az egyes funkciók
működtetését. A humán funkciók alkalmazása kettősséget mutat, hiszen kimutathatók
ugyan bizonyos humán feladatok, tevékenységek a közszolgálati szervezetek működé-
sében, de azokat csak papíron, lényegében formálisan látják el. Megjegyzendő továbbá,
hogy a horizontális – szervezetek és szakterületek közötti – érdemi együttműködések
hiányoznak, a „legjobb gyakorlatok” nem mennek át a szakmai köztudatba.

135
Szakács: Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás…, i. m., 27.
136
Szakács: Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás…, i. m., 34–35.

101
IV. A jogi szabályozás és az emberierőforrás-gazdálkodás összefüggései

2.3. Munkaerőpiaci hatás

A  munkaerőpiac befolyásolja a közszolgálat működését, hiszen a szakemberek után-

pótlását ez a terület is a munkaerőpiacról biztosítja. A  közszolgálati humánpolitika
számára az egyik legnagyobb kihívást az jelenti, hogy a jelen és jövőbeli feladatainak
ellátásához – a munkaerőpiac helyzetéhez igazodóan – megfelelő mennyiségben, idő-
ben és helyen biztosítsa a felkészült, magas teljesítmény nyújtására kész, elkötelezett,
motivált munkaerőt. Ennek során meg kell küzdenie a kínálati munkaerőpiac, illetve a
munkaerőpiaci kitettség problémáival is.

2.3.1. Kínálati munkaerőpiac

A  közszolgálat nemcsak része a munkaerőpiacnak, hanem a verseny egyik szereplő-

je is. A magánszektorral – esetenként a nonprofit szektorral – versenyez a minőségi
munkaerő megszerzéséért. Egyes elemzések azt mutatják, hogy ebben a versenyben
a közszolgálat egyre inkább alulmarad. Számára a munkaerőpiac elsősorban kínálati
jellegű, ami azt jelenti, hogy a kínálati oldalon jelentkező nyomás a közszférába-köz-
igazgatásba tolja a magánszektorból elbocsátottak egy jelentős részét.137 Ennek meg-
változtatása érdekében olyan humánpolitikát kell folytatni, amely képes – elsősorban
a javadalmazáson és a kiszámíthatóságon keresztül – hatni a pályaválasztás előtt állókra,
mert e két tényező motiválja leginkább a fiatalok döntését. A tisztességes javadalmazás
nyilvánvalóan egy relatív fogalom, amelyet – többek között – a reálkeresetek alakulá-
sán keresztül lehet megítélni. Ez alapján elmondható, hogy a gazdaság növekedésének
hozadékából a közszféra kevésbé részesedett, mint a versenyszféra. Az 1989-es szinthez
képest 2013-ban a vállalkozási szféra reálkeresetei 27 százalékkal, a költségvetési szféra
reálkeresetei csak 3 százalékkal haladták meg az 1989-es mértéket, míg a GDP 26,5
százalékkal nőtt.138

Gajduschek: A közigazgatás hatékonysága…, i. m., 22.

137

A számítás nem vette figyelembe 2011-től a családi kedvezményt (a KSH családi kedvezményt csak
138

nemzetgazdasági szinten számol), továbbá a közszféra kompenzációját (a kompenzáció nem számít a

statisztikai keresetbe). Forrás: KSH, Intézményi statisztikák.

102
 2. A közszolgálat fejlődését befolyásoló tényezők

5. ábra. A GDP és a reálkereset alakulása, 1989–2013

(forrás: KSH, intézményi statisztikák)

Ez beleillik abba az általános trendbe, miszerint a közszolgálat jelentősen veszített

vonzerejéből. Fokozatosan megszűntek a magánszférával szembeni komparatív előnyei,
hiszen a társadalmi fejlődés kiegyenlítette ezeket (például az állami nyugdíjrendszer
bevezetésével) vagy egyszerűen feloldódtak a magánszférához való közeledésben (mint
például költségvetési okok miatt az előjogok közül az élethosszig tartó foglalkoztatás).
Egy jelentősebb béremeléssel még nem oldható meg a tisztességes díjazás, mivel a ja-
vadalmazás akkor motivál, ha igazodik az elvégzett munkához. Ennek viszont az a fel-
tétele, hogy a munkakör szervezeten belüli relatív értéke meghatározó szerepet töltsön
be a díjazásban, szemben a jelenlegi rendszerrel, amelyben – a betöltött munkakörtől
függetlenül – kizárólag a szolgálatban eltöltött időtől és az iskolai végzettségtől függ a
díjazás. A munkaköralapú díjazási rendszerben – ahol a karriercél a magasabb értékű
munkakörbe lépés – kiszélesednek a karrierlehetőségek, mivel a közszolgálati tisztviselő
munkaköri kategórián belül és munkaköri kategóriák között horizontálisan és vertikáli-
san egyaránt mozoghat. Az elvégzett munkára épülő díjazásnak a teljesítmény elismeré-
se szintén része, akár úgy is, hogy a rendelkezésre álló bértömeg meghatározott hányada
a teljesítménytől függően kerül szétosztásra. Mindezek értelmében nem egyszerűen
a bérek általános emelésére, hanem olyan díjazási formák alkalmazására van szükség,
amelyek segítségével az egyéni motiváción keresztül növelhető a közszféra hatékonysága
is, eleget téve ezzel a társadalom részéről ez iránt megnyilvánuló jogos elvárásnak is.
Ha elfogadjuk a közigazgatás személyi állományának kinevezettekre és szerződéses
alkalmazottakra történő felosztását, akkor a kedvezményeket is e szerint kell differen-

103
IV. A jogi szabályozás és az emberierőforrás-gazdálkodás összefüggései

ciálni. A kinevezett tisztviselők számára előnyt jelenthet a nagyobb stabilitás, a világos,

befutható életpálya, amely nincs kiszolgáltatva a szervezeti és működési átalakítások-
nak, illetve a munkaerőpiac változásainak. A szerződéses állomány számára előnyt je-
lenthet a magánszféra gondolkodásához közelebb álló differenciálás a munkakörök és
a teljesítmények alapján, amely a pályaút elejétől motiválhatná a tehetségeseket arra,
hogy a versenyszférához hasonló jövedelemre tegyenek szert. Vonzerőt jelenthet szá-
mukra a rugalmas munkarend és munkaidő is, valamint annak lehetősége, hogy az
egyénre szabott karriermenedzsment segítségével különböző munkakörökben bonta-
koztathatják ki egyéni képességeiket.
Az anyagi megbecsüléshez hasonlóan kedvezőtlenül alakult a közigazgatás fluktuá-
ciója is. A kormánytisztviselők esetében a jogviszony-megszüntetések (közös megegye-
zés, lemondás, felmentés) aránya (2013-ban 6,67 százalék) az utóbbi néhány évben
– bár csökkenő tendenciát mutatva – meghaladta az átlagos fluktuáció mértékét (5,7
százalék).139 Ehhez hasonló nagyságrendű fluktuációnövekedés 1994–1996 között volt
tapasztalható, amikor az ún. Bokros-csomag eredményeként jelentős létszámcsökken-
tésre került sor.

6. ábra. A közszolgálati jogviszony-megszüntetés aránya a szolgálati jogviszonyban állók

összlétszámához képest, 1994–2013 (forrás: KSH, a szerző saját szerkesztése)

139
Forrás: KSA

104
 2. A közszolgálat fejlődését befolyásoló tényezők

A fluktuáció utóbbi néhány évben tapasztalható növekedése összefüggésbe hozható

az államigazgatás szervezetrendszerét érintő átszervezésekkel. A jogviszony-megszünte-
tések mellett növekedett a belső áthelyezések száma is,140 ami szintén azt jelzi, hogy a szer-
vezeti átalakítások jelentős mozgásokat váltanak ki a személyi állomány körében. Erre
feltétlenül oda kell figyelni, mert a strukturális átalakítások bizonyíthatóan csökkentik
a stabilitást és a kiszámíthatóságot, márpedig az anyagi javadalmazás mellett ez is olyan
motivációs tényezőnek tekinthető, amely befolyásolja munkaerőpiaci mozgásokat.

2.3.2. Munkaerőpiaci kitettség

Bizonyos szervezetek, munkakörök erősen ki vannak téve a munkaerőpiaci viszonyok-

nak, abban az értelmemben, hogy ezeken a helyeken az utánpótlás csak versenyképes
feltételek esetén biztosítható. A  munkaerőpiaci viszonyoktól függetlenített karrier-
rendszer ehhez nem képes megfelelően rugalmas jogi kereteket biztosítani, ezért gyak-
ran találkozunk atipikus megoldásokkal. Ilyen például a személyi illetmény vagy az
általános szabályokat lerontó speciális előmeneteli és díjazási szabályok megalkotására
vonatkozó törvényi felhatalmazás. Ez utóbbi lehetőséggel élnek az autonóm szervek.
Ennek köszönhetően jelentős kereseti előnnyel rendelkeznek a többi közigazgatási
szervhez képest.141

7. ábra: Kereseti arányok (forrás: KSH, a szerző saját szerkesztése)

140
Az 1997–2013 közötti időszakban a végleges közigazgatási áthelyezések átlaga 1,7 százalék, ehhez
képest 2011-ben 2,8 százalék, 2012-ben 5,3 százalék, 2013-ban 2,3 százalék volt. Forrás: KSA.
141
2013-ban az autonóm szerveknél 61 százalékkal magasabbak voltak a keresetek.

105
IV. A jogi szabályozás és az emberierőforrás-gazdálkodás összefüggései

A  munkaerőpiaci kitettség főleg az összehasonlítható munkaköröket érinti. Né-

hány magas képesítést igénylő (nem vezető jellegű) kulcsfontosságú foglalkozásban a
közszolgálat a versenyszférában biztosított keresetek kétharmadának, háromnegyedé-
nek fizetésére képes. A kormánytisztviselőként dolgozó jogászok keresete még ennél is
nagyobb mértékben elmarad az ügyészek, illetve a bírák átlagos jövedelmétől.142
Ha a magasabb díjazást célzó eltérések általánossá válnak, olyan privilégiumok ala-
kulhatnak ki, amelyek torzíthatják a közszolgálat ösztönzési rendszerét. Az egymástól
jelentősen eltérő ösztönzőrendszerek megbonthatják a közigazgatás egységes munkaerő-
piaci megítélését, és a szervek, szervtípusok egymással versenyezve, belső munkaerőpi-
acként működve egymástól csábíthatják el a jobb és képzettebb munkaerőt.

142
2011. évi adatok. Forrás: NGM-NMH

106
V. A VEZETÉS ÉS AZ EMBERIERŐFORRÁS-
GAZDÁLKODÁS ÚJ KIHÍVÁSAI

Az emberi erőforrás a szervezetek – beleértve a közszolgálati szervezeteket is – legna-

gyobb értéke. Éppen ezért tervszerű és tudatos menedzselése a siker fontos tényező-
je. A kompetenciamenedzsment eszköztárának alkalmazása e területen szemléletváltást
jelenthet a közszolgálati vezetők számára, hiszen újszerű és innovatív elméleti meg-
oldásokat és gyakorlatot feltételez. A  stratégiai alapú, integrált emberierőforrás-gaz-
dálkodási rendszerek szervezeti működésének egyik legfontosabb célkitűzése, hogy
szakképzett, minőségi erőforrás álljon rendelkezésre, a megfelelő időben és mennyi-
ségben. A „megfelelő embert a megfelelő helyre”143 szlogen napjainkban felértékelődik
és többlettartalommal telítődik, hiszen az emberi erőforrásokkal való „gazdálkodást” a
„törődés” váltja fel. Ennek a paradigmaváltásnak a közös nyelve olyan kompetenciaala-
pú megoldásokban rejlik, mint a generáció-, a tehetség- vagy az ösztönzésmenedzsment,
a kulcsemberprogramok és a vezetői utánpótlás, a munkavállalói mobilitás, a kompeten-
ciaalapú vezetőkiválasztás, valamint a magánélet és a munkahely összhangjának kérdése.

1. KOMPETENCIAALAPÚ MEGOLDÁSOK

A vezetés és az emberierőforrás-gazdálkodás új kihívásának a közszolgálati szervezetek

működési gyakorlatában – a piaci környezetben már bevált és hatékonyan működő
– kompetenciamenedzsment megjelenését tartjuk. A rendelkezésére álló, széles körű esz-
köztár alkalmazása a kompetencia- és a stratégiai alapú, integrált emberierőforrás-gaz-
dálkodást jelenti. Segít az egyes (II. fejezet 4. pontja szerinti) humán funkciók kom-
petenciaalapú menedzselésében. Alapvetően meghatározza a szervezeti humánstratégia
jellegét.

1.1. A kompetenciamenedzsment meghatározása

Henczi Lajos és Zöllei Katalin a Kompetenciamenedzsment című könyvükben így fo-

galmazzák meg az alapdefiníciót: „Elsősorban a szervezeti célkitűzések realizálását szol-
gáló tevékenységek összefüggő sorozata, mely lehetővé teszi a szükséges kompetencia-erőfor-
ráskészlet tervezését és biztosítását, a rendelkezésre álló kompetenciapotenciál racionális
felhasználását, fejlesztését, s ezáltal a munkavállalók teljesítményének folyamatos növelé-

143
Ezt a szlogent tűzte zászlajára az angliai ipari forradalom idején Lyard, angol alsóházi képviselő
(1855), ami azóta szinte már közhelyé vált az emberierőforrás-menedzsmenttel foglalkozók között.

107
V. A vezetés és az emberierőforrás-gazdálkodás új kihívásai

sét.”144 Rohamosan változó világunkban a humán erőforrások hatékony megszervezése

kulcsszerepet játszik a közszolgálat szervezeteinek életében. A kompetenciákra épülő
rendszer éppen ezért egyértelműen a stratégiai emberierőforrás-menedzsment egyik
leghatékonyabb, egységesen működtethető eszköze, hiszen olyan menedzsmentdisz-
ciplínát jelent, amelyre jellemző, hogy:
• a szervezeti célokból és elvárásokból kiindulva elvégzi a kompetenciamodell felál-
lítását, az aktuális kompetenciák definiálását, leírását, átláthatóvá teszi azt;
• kompetenciakövetelményeket alkot meg, ezzel harmonizálja az egyéni és a szerve-
zeti célokat, valamint kompetenciakészletet;
• elősegíti a HR-tervezések folyamatát, az utánpótlás biztosítását, továbbá a rendel-
kezésre álló munkaerő-állomány hatékony és konstruktív kihasználását;
• megalapozottá teszi a képzési és fejlesztési programok hatékonyságát és megtérü-
lési rátáját;
• elősegíti és támogatja a hatékony szervezeti külső és belső kommunikációs stra-
tégiát.
A  kompetenciamenedzsment alapvetően magában foglal, rendszerbe szervez és
működtet minden olyan eszközt, amely illeszkedik a stratégiai alapú, integrált emberi-
erőforrás-gazdálkodás közszolgálati rendszermodelljéhez.

1.2. Kompetenciamodellek alkalmazásának szervezeti és vezetői

aspektusai

A kompetenciamodell a munkavállalót, a szervezetet és a munkakört (pozíciót) össze-

kötő keretrendszer, amelyben a munkakörhöz meghatározott kompetenciaelvárások és
az egyéni kompetenciakészlet közötti megfelelőség realizálódik.145 Alapvetően jellemző
rá, hogy:
• dinamikus és a gyakorlatban jól használható eszköz az optimális – a szervezeti
célokkal összhangban álló – munkaerő-állomány korrekt biztosításához;
• a különböző funkciójú kompetenciacsoportok szervezetre (munkaköri csopor-
tokra, szintekre) kidolgozott, strukturált rendszere.

A  közszolgálati szervezetek speciális jellegüknél fogva különböző típusú kompe-

tenciamodellek kialakításával, azok gyakorlatban történő alkalmazásával hangolhat-
ják össze a beosztotti állomány és a vezetők kompetenciáit a szervezeti kultúrával.
A  szakirodalom elsősorban az öttényezős kompetenciamodell használatát javasolja,
amelyben a kompetenciák a környezethez, a munkafolyamatokhoz és az önfejlesztéshez
igazodnak:146

144
Henczi Lajos, Zöllei Katalin: Kompetenciamenedzsment, Perfekt Kiadó, Budapest, 2007, 48–50.
145
Uo., 82.
146
Uo., 91.

108
 1. Kompetenciaalapú megoldások

• általános kompetenciák: ide a kulcs- és a kognitív kompetenciák tartoznak;

• szakmai kompetenciák: a feladatokkal és egyéni törekvésekkel azonosíthatók;
• szociális kompetenciák: összefüggnek a munkahelyi és társadalmi környezettel;
• tanulási kompetenciák: az önfejlesztést szolgálják;
• innovatív kompetenciák: a munkahelyi és társadalmi környezet fejlesztésére hatnak.

A jól működő modellek kialakítása és bevezetése előnnyel és haszonnal jár a szerve-

zetek és az egyének számára egyaránt.147 A szervezetek elsősorban az alábbi területeken
érezhetik előnyét:
• egységes nyelvezet és információs rendszer alakul ki;
• kiváló eszköz az emberi erőforrás biztosításához és megtartásához;
• a szervezeti célok egyszerűen és egységesen – kompetenciakövetelmények formá-
jában – közvetíthetőek a munkavállalók felé;
• motivációs munkakörnyezetet teremt;
• az értékelések során a szubjektív elemekkel szemben előtérbe kerül a szakmaiság;
• egyértelművé válik a képzési és fejlesztési irányok megadása, azok hatékonyságá-
nak mérése, a befektetések megtérülésének nyomon követése;
• a teljesítménymérés, az életpálya- és a karriermenedzsment-rendszerek működte-
tése tervezhető és objektív alapokra helyezhető.

A beosztottak szempontjából hatékony, mert:

• a szervezeti célokat egyéni szintekre bontja, ami így érthetővé és gyakorlatiassá
válik;
• minden munkavállaló számára követhető és érthető;
• lehetőséget biztosít a szervezeti innovációs törekvésekbe való bekapcsolódásra;
• elősegíti az egyéni karrierút tervezhetőségét;
• közvetlen kapcsolatot biztosít az egyéni teljesítmény és a javadalmazás között,
• az egyéni fejlesztések és képzések tervszerűvé válnak, a szervezeti stratégia részét
képezik;
• az egyéni érvényesülés a szervezeti közös eredmények részeként definiálódnak.
(A modellek alkalmazásának negatív hatása mindkét fél számára az idő- és költsé-
gigény dimenzióiban rejlik.)

A kompetenciamenedzsment egy erős kapocs a szervezet célkitűzéseinek megvaló-

sulása és az egyéni karriertörekvések elérése között.148 Ennek megfelelően célja a stra-
tégiai emberierőforrás-menedzsment rendszerekben:
• a szervezet kompetencia-elvárásainak strukturált, munkakör- vagy pozícióalapú
meghatározása;

147
Uo., 93.
148
Uo., 48–50.

109
V. A vezetés és az emberierőforrás-gazdálkodás új kihívásai

• a szükséges emberi erőforrások tervezése, optimalizálása;

• a szükséges emberi erőforrás biztosítása, így a toborzás és kiválasztás támogatása;
• az ösztönzés és teljesítménymenedzsment támogatása, a munkavállalók kompe-
tenciapotenciáljának erősítése;
• a munkavállalók kompetenciaalapú mérése és értékelése, folyamatos fejlesztése az
egyéni és a szervezeti kooperáció mentén.

1.3. A kompetenciamenedzsment létjogosultsága a közszolgálatban

A  sajátos szervezeti struktúra és a külső környezetei változások napjainkra új kom-

petenciák iránti igényt indukáltak a közszolgálatban is. A személyi állomány is egyre
inkább érzékeli, hogy a gyors fejlődés következtében a tudás, a szakértelem gyorsan
elavul, pedig a közszolgálat szellemi vagyona a munkatársak tudásában érhető tetten.
A kompetenciaalapú rendszerek alkalmazásával pontosan meghatározhatóvá tehet-
jük az egyes munkakörök betöltőitől elvárt tulajdonságokat. A kompetenciák defini-
álásához elsőszámú kiindulópont lehet a szervezet stratégiája, jövőképe és a kívánatos
kultúra értékei. Figyelembe véve a Magyary-program célkitűzéseit, a jól kialakított és
megfelelően definiált kompetenciák, illetve kompetenciaszintek az egyes közszolgálati
szervezetek közötti átjárást is jelentős mértékben megkönnyítik.149
A kompetenciák gyakorlati alkalmazási lehetőségei teljes körűen érintik a straté-
giai alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodási rendszermodell humán funkcióit.
A humánpolitikai folyamatok integrálása és egységes koordinálása elengedhetetlen a
szervezeti humánstratégia sikerességéhez. A  helyesen kialakított kompetenciamodell
alkalmas arra, hogy általa ne elszigetelten, hanem integráltan kezeljük az egyes humán
folyamatokat és humán funkciókat, úgymint:
• a toborzást, a kiválasztást és a beillesztést (beválást);
• a karrier- és utódlástervezést, a szervezeten belüli előmenetelt;
• az emberi erőforrás fejlesztését, a tudásmenedzsmentet, a coachingot;
• a teljesítménymenedzsmentet (TÉR);
• a munkakörtervezést, -elemzést és -értékelést (MAR);
• az ösztönzésmenedzsmentet (a kompenzációt és a javadalmazást);
• a szervezetből történő kilépést – a gondoskodó elbocsátást, az outplacementet.

Valamennyi közszolgálatban működő szervezetnek – a szervezeti feladatok figye-

lembevételével – ki kell alakítania a saját kompetenciaalapú rendszerét. A vezetőknek
– ez esetben is – kiemelt szerepe van annak meghatározásában, hogy miként (mi-
lyen mértékben és módon) vonják be a beosztotti állomány tagjait a folyamatokba.
Sok múlik azon, hogy saját vezetői felfogásuk és hozzáállásuk mennyire támogató a
kompetenciaalapú megoldások hatékony gyakorlati alkalmazásában, elsősorban a ge-
149
Szabó Szilvia: Kompetencia alapú emberi erőforrás gazdálkodás, NKE KTK, Budapest, 2014, 34.

110
 2. Generációmenedzsment

nerációmenedzsment; a tehetségmenedzsment, a kulcsemberprogramok és a vezetői

utánpótlás; a munkavállalói mobilitás; az ösztönzésmenedzsment; a kompetenciaalapú
vezetőkiválasztás, valamint a magánélet és a munkahely összhangjának kompetencia-
alapú megvalósításában.

2. GENERÁCIÓMENEDZSMENT

A  generációk közötti különbség intenzitásában és gyakoriságában egyaránt erősödő

tendenciát mutat. A különböző korcsoportok eltérő gondolkodásmódja, szokásai, il-
letve tudása meghatározza az egyén munkavégző képességét, ezáltal a munkateljesítmé-
nyét is. A munkaszervezetek hatékony működésének szempontjából alapvető fontossá-
gú felismerni, ezt követően pedig a humánstratégia és az emberierőforrás-gazdálkodás
egyik építőelemeként alkalmazni a generációs diverzitás következtében létrejött pozitív
hatásokat. Generációmenedzsmentnek tekinthető azon menedzsmenttechnika, ahol a szer-
vezet tevékenységének összehangolása során figyelembe veszik a generációs különbségeket, és
a célok megvalósítása érdekében tudatosan építenek is ezekre. A generációmenedzsment
eszköztára a részét képezi a stratégiai alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodásnak.

2.1. A generációs különbségek kialakulásának okai

A  korcsoportok közötti különbség állandó szociokulturális jelenség, azonban az in-

tenzitása eltérő tendenciát mutat. A külső behatások révén egyre inkább elmélyül a
generációk közötti szakadék, amely még soha sem volt olyan mély, mint napjaink-
ban. A  világ egyik meghatározó munkaerő-közvetítő cége által elkészített, százezer
munkavállaló, ebből ötezer magyar véleményét tartalmazó nemzetközi kutatás arra
a végkövetkeztetésre jutott, hogy az életkorból adódó jellegzetességek befolyásolják
az egyén munkahelyen tanúsított viselkedését.150 Erre a jelenségre hoz példát a Köz-
szolgálati humán tükör 2013 című kutatás legfrissebb eredménye, amely kimutatta,
hogy a közszolgálaton belül is realizálható a generációs különbség számos effektusa.151
A munkaerőpiacon és a személyiségjegyekben keletkezett változások az alábbi okokra
vezethetők vissza.152
• Az elöregedő társadalom kérdése már régóta foglalkoztatja a szociológusokat, azon-
ban a jelenség hatása messze túlnő tudományterületükön. A KSH idősoros adatai
alapján 2013. január 1-jén 119 fő 65 évnél idősebb lakosra 100 gyermek jutott.
Ez munkaerőpiaci szempontból is problémát jelent. A munkaszervezetek számára
150
Kelly Global Workforce Index, 2009.
151
Szakács: Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás…, i. m., 8.
152
A generációs különbségek háttere rendkívül sokrétű szociokulturális, technológiai és gazdasági
eredetű kérdés. A problémakör komplexitása miatt az összes alkotóeleme a fejezet fizikai korlátaiból
adódóan, még felsorolás szintjén sem említhető.

111
V. A vezetés és az emberierőforrás-gazdálkodás új kihívásai

kisebb a merítési lehetőség a fiatal tehetségek megszerzése kapcsán, amely a ke-

reslet-kínálat egyensúlyának eltolódását jelentheti, ezzel rosszabb alkupozícióba
hozva a keresleti oldalt.
• A fizikai és szellemi munkavégzés arányainak változása folyamatos és jól látható
átalakulást mutat.153 A 20. század elejéhez mérten világszinten óriási növekedés
következett be a szellemi foglalkoztatottak számát illetően. A  KSH éves adatai
által alátámasztva kijelenthetjük, hogy 2015-ben a szellemi foglalkozásúak közel
azonos arányt képviselnek hazánkban, mint a fizikai foglalkozásúak. A jelenség
hátterében a szolgáltatások elterjedése, a megváltozott terhelés és igénybevétel
kapcsolata áll. Amíg a fizikai teljesítmény és a fáradás összefüggése már egyértel-
műen látható és előre prognosztizálható, addig a pszichológiai eredetű terhelés
– a komplexitása miatt – a mai napig kérdéseket vet fel. Ezért a szellemi munka-
végzés produktumának előrejelzése pontatlan és jellegében eltérő, hiszen kreatív
ötleteket és megoldásokat nem lehet időkeretek között, darabszámra produkálni.
A fejezet szempontjából lényegesnek tekinthető, hogy a fentiekben megfogalma-
zott kérdésekre a különböző generációk eltérő válaszokat és megoldásokat adnak.
A közszolgálati szektor feladatainak szellemi, szolgáltató jellegéből adódóan jelen-
tős mértékben érintett a témakör kapcsán.
• A technológiai változások életünk szinte minden területén változást hoztak, egyes
feladatok elvégzésének módszere és időtartama ennek köszönhetően drasztikus
módon megváltozott. A generációkra vonatkozó szakirodalom megkülönbözteti
az internetkorszak előtt, illetve után születetteket. Míg az első kategóriába tarto-
zók „digitális bevándorlóknak” tekinthetők, hiszen gyermekkorukban vagy csak
később találkoztak az internettel, addig az utóbbiak, a „digitális bennszülöttek”
már a világháló elterjedése után születtek. Az internet-előfizetések száma szignifi-
kánsan emelkedő tendenciát mutat; 2010 első negyedévében 2 892 000 előfizető
volt, 2014 negyedik negyedévében már 7 289 000 (KSH, 2010–2014). Az in-
ternet-hozzáférések mobilitása az okostelefonoknak köszönhetően is növekedő
tendenciát mutat, 2015 januárjában a felnőtt korú magyar internetezők 62 száza-
léka használt okostelefont, és ebből 51 százalék már mobilinternet alkalmazásával
kapcsolódik a világhálóhoz.154 Saját bőrünkön is érezhetjük a változást. A Forbes
magazin online kiadásában megjelent tanulmány értelmében az internetes ke-
resőoldalak tíz év alatt megváltoztatták szemünk mozgását. Ezt az állításukat a
szemmozgást vizualizáló hőtérképpel igazolták.155

153
Klein Sándor: Munkapszichológia, SHL Kiadó, Budapest, 2004, 696–718.
154
Áttörés a mobilnet használatban: a magyar internetezők fele zsebében tartja a világhálót, eNET, 2015,
1.
155
R. Hof: How Do You Google? New Eye Tracking Study Reveals Huge Changes, Forbes Magazine,
2015, 1.

112
 2. Generációmenedzsment

Az említett trendek nemcsak általánosan érvényesek, a technológia fejlődése spe-

cifikusan, a munka világára értelmezve is változásokat indukált, hiszen a technológiai
vívmányok alkalmazási hajlandóságában generációs eltérések mutatkoznak. Ezen kü-
lönbségek kihatással vannak az egyén gondolkodásmódjára, problémamegoldó képes-
ségére, ezáltal befolyásolják a munkavégző képességét is.

2.2. Generációk a munkaerőpiacon156

2015 első negyedévének adatai alapján kijelenthető, hogy a magyar munkaerőpiacon

erőteljes átalakulás megy végbe. Az eddigi gerinc, amelyet a baby boom és az X gene-
ráció tagjai együtt képviseltek, eltolódik az X és főként – a munkaerőpiacon újonnan
megjelenő – Y generáció irányába. A  hajdani veterán generáció már egyre kevésbé
képviselteti magát a foglalkoztatottak táborában. A másik szélsőértéket a Z generáció
jelenti, amelynek fokozatosan emelkedik az aktivitása, de még csak a legidősebb tagjai
érték el a munkavállaláshoz szükséges életkort.

8. ábra. A foglalkoztatottak és munkanélküliek kor szerinti lebontása,

2015 első negyedévében (forrás: KSH, a szerző saját szerkesztése)

156
Hazánkban a munkaerőpiaci jelenlét alapján öt jól szegmentálható generációt különböztetünk meg
2015-ben:
• veterán generáció: 1925–1945 között születettek (70–90 évesek),
• baby boom generáció: 1946–1964 között születettek (51–69 évesek),
• X generáció: 1965–1979 között születettek (36–50 évesek),
• Y generáció: 1980–1994 között születettek (21–35 évesek),
• Z generáció: 1995–2009 között születettek (6–20 évesek).

113
V. A vezetés és az emberierőforrás-gazdálkodás új kihívásai

A munkaerőpiaci adatok értelmezésével láthatóvá válik az a generációs sokszínűség,

amely az elkövetkezendő évekre lesz jellemző. Néhány éven belül az Y generáció tagjai
teszik majd ki a foglalkoztatott népesség legnagyobb részét, akiket fokozatosan követ
majd a Z generáció. A fentiekben megfogalmazott életkori diverzitás következménye,
hogy egy adott munkahelyen egyszerre akár öt generáció is munkát vállalhat. Ezen té-
nyek, valamint a munkaerő-kereslet és -kínálat alakulása teszi indokolttá a generáció-
menedzsment eszköztárának alkalmazását a menedzsmenttudományok keretein belül.

2.3. Generációs kompetenciatérkép

A munkaerőpiacon jelenleg is aktív nemzedékek eltérő attitűdjeinek ismerete és meg-

értése alapvető fontosságú a hatékony munkavégzés kialakítása és fenntartása érde-
kében. A  fejezet három nézőpontból – az oktatás, a technológia és a munkahellyel
kapcsolatos viszonyuk felől – közelíti meg a generációkat:.
• Az oktatással való viszony esetében fontos tényező, hogy az idősebb generációk
tagjai poroszos nevelésben részesültek, ezért számukra meghatározó volt az erős
tanári szerep jelenléte. Ezzel szemben a fiatalabb generációk kevésbé érzik szüksé-
gesnek a szoros határok megszabását. A továbbtanulás, illetve az élethosszig tar-
tó tanulás kérdésében a fiatalabb korcsoportok, különösen az Y generáció tagjai
fejezik ki elköteleződésüket. A konkrét tanulási mechanizmusok tekintetében az
idősebb generáció tagjai inkább a passzív olvasási technikát alkalmazzák, amíg
a fiatalabbak, főként a Z generáció tagjai sokkal aktívabban kívánják megélni
ugyanazon folyamatot.157
• A  technológiához való viszony is eltérő képet mutat a korcsoport szerinti meg-
oszlásban. Amíg a Z generáció tagjai egyszerre akár több technológiai eszközt is
képesek használni, addig az idősebb korcsoport nem törekszik feltétlenül figyel-
mének megosztására.158 E jelenség eredete visszavezethető a fentiekben említett
„digitális bevándorló”, illetve „digitális bennszülött” szituáció következményeire,
elvégre a Z és az Y generáció első fele már az internet elterjedése után született,
ahol alapvető kompetencia a technológiai eszközök mélyreható ismerete és al-
kalmazása. Ennek megfelelően alakult ki a fiatalabb generációk tagjai között az
információhoz való hozzáférés erősebb igénye, amely az idősebb korcsoportok
esetében csökken. Ezt jól példázza a különböző mobilkommunikációs eszközök,
a digitális média és a közösségi hálózatok napi rendszerességgel történő alkalma-
zása az Y és Z generáció körében.159
• A munkavégzés során felmerülő attitűdeltérések egyik legfontosabb alkotóeleme
157
Bujdosóné Dani Erzsébet: Neumann kontra Gutenberg-galaxis? – Különös tekintettel a generációs
olvasási szokásokra, Networkshop 2012 konferencia, Veszprém, 7.
158
Bokor Attila: Létezik-e itthon Y generáció?, Vezetéstudomány, 38(2007)/2, 4–5.
159
J. Q. Anderson, L. Rainie: The future of the Internet IV, Pew Internet & American Life Project,
Retrieved February 19, 2010, 2.

114
 2. Generációmenedzsment

a munkahellyel szemben tanúsított elköteleződés. A  veterán, baby boom és az

X generáció tagjai sokkal inkább a munkáltató érdekeit helyezik a képzeletbeli
sorrend első helyére, és ennek megfelelően sokkal lojálisabbak is, amíg az Y és
Z generáció esetén a munkahelyváltás már nem vet fel annyi kérdést. A Közszol-
gálati humán tükör 2013 vizsgálat is erre a megállapításra jutott: a közszférába
frissen belépők nagy részét viszonylag hamar elszívja a többi munkaerőpiaci szeg-
mens.160 A javadalmazás kérdéskörében a fiatalabbak a teljesítményalapú bérezést
részesítik előnyben, amíg az idősebbek, pontosan az említett magas fokú lojali-
tásuk kapcsán, hosszú távon gondolkoznak.161 A Harvard Business Review 2015-
ös kutatása szerint162 az Y generációval kezdődően olyan új elvárások jelennek
meg a munkaerőpiacon, amelyek sokkal nagyobb hangsúlyt fektetnek a munka
és a magánélet egyensúlyára, a folyamatos, munkaszituációkon keresztül történő
tanulásra, a pontosan előre definiált célok elérésének érdekében az új munkame-
tódusok elsajátítására.

2.4. Generációmenedzsment

A generációmenedzsment globális felfogása szerint nem az eltérő korcsoportok személyiségje-

gyeinek egységesítésére fókuszál, a cél az eredményes együttműködés értelmében kialakított,
több lábon álló szervezeti kultúra, ahol az eltérő generációs csoportok egymás munkavégző
képességét erősítik. Az egyik legfontosabb elem a szervezeti tudás megtartása, a tudásme-
nedzsment folyamatainak működtetése. Az idősebb korosztály tagjai mélyebb mun-
katapasztalattal rendelkeznek, amely fontos alapként szolgálhat a szervezetbe újonnan
belépő fiatalabbak számára, akik viszont pontosan azt a szükséges új impulzust bizto-
sítják a munkaszervezet számára, ami a fenntartható fejlődés szempontjából elenged-
hetetlen. A produktív légkör kialakítása során el kell különíteni a „kemény” és „puha”
menedzsmenttechnikákat. A  kemény módszerek alkalmazása a szervezet egészének,
illetve nagyobb részének átalakításával jár, a metódus inkább a folyamatok optimali-
zálásában gondolkodik, mintsem a finomhangoláson. A puha technika sokkal inkább
emberközpontú megközelítést jelent, ami a generációmenedzsment szemlélete szerint
relevánsabb felfogás. Foglalkozik többek között a munkavállalók interperszonális ké-
pességeinek fejlesztésével, a belső motivációjuk erősítésével, az együttműködő légkör
kialakításával, tehát a szerzeti kultúrát meghatározó kompetenciák megújításával.
Összegzésként megállapíthatjuk, hogy a generációmenedzsment célja megegyezik
az emberierőforrás-gazdálkodás alapvető felfogásával, miszerint a hatékony szervezeti
működés feltételezi, hogy a munkaadó fél képes bevonzani, beilleszteni, megtartani és
160
Szabó Szilvia: A közszolgálati életpályamodell – Emberi erőforrás áramlás a közszolgálatban = Közszol-
gálati Humán Tükör 2013, résztanulmány, 2013, 42.
161
Bokor: Létezik-e itthon Y generáció?, i. m., 7.
162
H. Bresman: What Millennials Want from Work, Charted Across the World, Harvard Business Re-
view, 2015, 1.

115
V. A vezetés és az emberierőforrás-gazdálkodás új kihívásai

eredményesen foglalkoztatni a számára ideális munkavállalót. Amelyik munkaszerve-

zet felismeri a megváltozott viszonyokat és tud is alkalmazkodni ezekhez, az jelentős
előnyre tehet szert a munkaerőpiac többi szereplőjével szemben.

3. TEHETSÉGMENEDZSMENT, KULCSEMBERPROGRAMOK,
VEZETŐI UTÁNPÓTLÁS

Az elmúlt két évtizedben megnőtt a tehetségek iránti igény, aminek elsődleges kiváltó
oka a tudásintenzív iparágak fejlődése. Ezen iparágak magas hozzáadott értéket ter-
melni képes humán tőke iránti kereslete jelentősen hozzájárult ahhoz, hogy globálissá
váljon a verseny a tehetségek megszerzéséért.163 A Heidrich & Struggles tanácsadó cég
és az Economist Intelligence Unit közösen dolgozta ki az országok tehetségvonzó és
-megtartó képességét mutató tehetségindexet. A tehetségindexet a következő mutatók
alapján (amelyeket további almutatókra osztottak) számítják:164
• demográfiai mutatók;
• a kötelező oktatási rendszer minősége;
• az egyetemek és az üzleti iskolák minősége;
• a tehetséggondozás és a tehetségeket körülvevő környezet minősége;
• a munkapiac mobilitása és relatív nyitottsága;
• a külföldi közvetlen beruházások trendjei;
• képesség a tehetségek vonzására.
A Global Talent Index – mint minden hasonló, nehezen számszerűsíthető mutató-
szám – természetesen vitatható, ugyanakkor jelenleg sem más mérőszám, sem más kuta-
tás nem áll rendelkezésre, amivel mérni lehetne az egyes országos tehetségpotenciálját.165
A  tehetségindexnél jóval elterjedtebb mutatószám a versenyképesség mérésére
szolgáló index, amelyet 1990-től alkalmaznak, és amelyet évente tesz közzé az Inter-
national Business School for Management Development. A versenyképesség és a te-
hetségpotenciál, valamint a versenyképesség és az innovációs képesség az alkalmazott
mutatószámaik alapján szoros korrelációban állnak egymással.166 Mindez azt mutatja,
hogy a tehetségek felkutatása, megtalálása és fejlesztése, valamint megtartása egyre fon-
tosabb gazdasági tényezővé válik. A kérdés az, hogy a versenyszféra mellett a közszolgá-
lat milyen mértékben és hogyan tud bekapcsolódni a tehetségek megszerzéséért folyó
versenybe, erre milyen igény mutatkozik és milyen eszközök állnak a rendelkezésre.

163
Lásd például: E. Michaels, H. Handfield-Jones, B. Axelrod: The war for talent, Harvard Busi-
ness School Press, Boston, 2001..
164
Global Talent Index, 2011.
165
Magyarország a 2011-es felmérés szerint a 60 vizsgált ország közül az összesítésben a 30. helyre
került. http://www.globaltalentindex.com/Resources/gti-map.aspx (a letöltés ideje: 2015. május 5.)
166
Innovációs verseny. Esélyek és korlátok, szerk. Hámori Balázs, Szabó Katalin, Aula Kiadó, Budapesti
Corvinus Egyetem, Budapest, 2012, 58, 305.

116
 3. Tehetségmenedzsment, kulcsemberprogramok, vezetői utánpótlás

3.1. A tehetségek bevonzása a közszolgálatba

A  piaci szereplők tehetségek foglalkoztatására irányuló igényeinek emelkedése azt

eredményezte, hogy több cég „tehetségellátási láncot” dolgozott ki.167 A  Manpower
Group éves tehetségfelmérései168 azt mutatják, hogy globálisan nő a tehetséghiány, az
európai, a közel-keleti és az afrikai országokból álló ún. EMEA-régióban viszont ez
kisebb mértékben jelentkezik, mint például Amerikában vagy Ázsiában. Ez vélhetően
összefüggésben áll azzal, hogy az EMEA-régió több országában jelentős a munkanél-
küliség, ezért az a szemlélet uralkodott el, hogy könnyű a munkaerő megszerzése, illet-
ve a munkaerő pótlása, emiatt gyakran a munkavállalók megtartására sem fordítanak
kellő figyelmet.
A  közszolgálatban az emberierőforrás-gazdálkodási munka jelentős részét az ad-
minisztráció teszi ki, a HR szakmai tartalma csak kevéssé kerül előtérbe. Épp ezért a
tudatos tehetségmenedzsment sem jelent meg rendszerszinten, ugyanakkor több olyan
kezdeményezés is van, amelyek jó gyakorlatként való alkalmazása előrelépést jelenthet.
A kiválasztás esetében ilyen a Belügyminisztériumban létrehozott tehetséggondozási
adatbank,169 valamint a központi közigazgatásban meghirdetett Magyar Közigazgatási
Ösztöndíjprogram (MKÖ), amelyet nyelveket beszélő, a közigazgatási életpálya iránt
elkötelezett fiatalok számára hirdet meg a kormányzat (2015-ben már ötödik alka-
lommal, emellett második alkalommal hirdettek ösztöndíjat a felsőoktatásban tanuló
fogyatékos hallgatóknak). Az MKÖ alkalmas arra, hogy tehetségmenedzsment-prog-
ram irányába fejlesszék tovább, általa új szakmai elemeket beépítve az utánpótlási te-
vékenységbe.
A pályázat benyújtásának feltételeit a 228/2011. (X. 28.) kormányrendelet a Ma-
gyar Közigazgatási Ösztöndíjról 7. § (2) bekezdése tartalmazza, amely szerint az pá-
lyázhat, aki:
• magyar állampolgár;
• még nem töltötte be a 30. életévét;
• tárgyalóképes angol, német vagy francia nyelvtudással rendelkezik;
• nem áll kormánytisztviselői jogviszonyban;
• megfelel a pályázati felhívásba foglalt egyéb feltételeknek.

167
P. Capelli: Tehetségmenedzsment a 21. században, Harvard Business Review (magyar kiadás),
10(2008)/6, 61–62.
168
A Manpower Group évente végez tehetségfelmérést több mint 30 000 munkaadó bevonásával.
2013-ban már nyolcadik alkalommal készítették el kutatásukat. Az éves tehetségfelmérések ös�-
szefoglaló anyagai a cég honlapján elérhetők: https://candidate.manpower.com/wps/portal/HU-
Campus/Manpower-Jobs-HU/Knowledge_Center/White_Papers/!ut/p/a0/04_Sj9CPykssy0xPLM-
nMz0vMAfGjzOItjLzNPC29DSz9zYxdDTw9vIK8wkwDPPycjPSDM0r1C7IdFQHYwvwr/ (a
letöltés ideje: 2015. április 6.)
169
Szabó Szilvia, Stréhli-Klotz Georgina: Közszolgálati életpályák – Emberi erőforrás áramlás, Nem-
zeti Közszolgálati Egyetem, Budapest, 2014, 27.

117
V. A vezetés és az emberierőforrás-gazdálkodás új kihívásai

A kétfordulós kiválasztás170 folyamán a legjobb írásbeli eredményt produkáló jelent-

kezőket szóbelire hívják be (a 2015-ös pályázati felhívás szerint a legjobb 20 százalék,
de legfeljebb 100 fő vesz részt a szóbeli meghallgatáson). Az ösztöndíjas foglalkoztatási
helyét (a befogadó szervezetet) a pályázatot elbíráló bizottság jelöli ki. A  bekerülést
követően orientációs képzésen és készségfejlesztésen vesznek részt a fiatalok, akiket
egy segítő mentor is támogat. A szakmai gyakorlat egy részét külföldön töltik, ezáltal
szerezve ismereteket más országok közigazgatási gyakorlatáról. Az eddigi tapasztalatok
pozitívak, az MKÖ-ben résztvevők jelentős része az ösztöndíj lejártát követően is a
közigazgatásban folytatta tevékenységét.

1. táblázat. A Magyar Közigazgatási Ösztöndíjprogram számadatai (forrás: a Magyar

Közigazgatási Ösztöndíjprogram adatai alapján a szerző saját szerkesztése)171
Év Jelentkezők száma Az ösztöndíjprogramot Közülük állásajánlatot
(fő) elvégzők száma (fő) kapott (fő)
2011 kb.1500 226 209
2012 kb. 600 148 118
2013 kb. 550 102 88
2014 kb. 600 n. a. n. a.

Az MKÖ célja kettős: egyrészt magas kvalitásokkal rendelkező utánpótlást biztosít

a közigazgatás számára, másrészt vonzóvá teszi a tehetségek előtt a közszolgálati életpá-
lyát. Ez azért is szükséges, mert a pályakezdők igényei és elvárásai jelentősen változtak
és változnak a korábbi tapasztalatokhoz képest, a tehetségek által megfogalmazott igé-
nyek már jóval magasabbak és sokrétűbbek.
A Singapore National Employers Federation megrendelésére a Strategicom nevű cég
által 2010-ben végzett kutatásban a tehetségek által legfontosabbnak vélt – munkaadók-
kal szemben megfogalmazott – elvárásokat elemezte, amelyek a következőek voltak:
• hosszú távú előrehaladási lehetőség a karrierépítésben;
• attraktív bér és juttatáscsomag;
• a munka és a magánélet közti egyensúly;
• lehetőség, hogy különböző szerepekben kipróbálhassák magukat;
• a tréningek és a szakmai fejlődés lehetősége.172
Ugyanakkor a nemzetközi felmérés eredményei, az általuk sugallt trendek és a hazai
közszféra változásai együttesen azt jelzik, hogy a közszolgálat egyre nehezebben tud
170
A Miniszterelnökség pályázati felhívása a 2015. évi Magyar Közigazgatási Ösztöndíjra, http://www.
kormany.hu/download/3/a0/30000/P%C3%A1ly%C3%A1zati%20felh%C3%ADv%C3%A1s_
MK%C3%96.pdf#!DocumentBrowse (a letöltés ideje: 2015. április 6.)
171
http://mko.kormany.hu/eddigi-evfolyamok-tapasztalatai-3
172
Innovációs verseny…, i. m., 316.

118
 3. Tehetségmenedzsment, kulcsemberprogramok, vezetői utánpótlás

versenyezni a piaci szektorral a tehetségek felvételében és megtartásában, illetve lassan

visszaszorul azokon a területeken is, amelyeken korábban előnye volt. A kiszámítható,
elsősorban a közszolgálatban eltöltött időhöz kötődő életpálya nem felel meg a tehetsé-
gek karrierépítésre vonatkozó elképzeléseinek, az igény ugyanis már az, hogy a teljesít-
mény határozza meg a karrierutat. A másik nagy versenyelőny a munka és a magánélet
közti egyensúly megteremtésének lehetőségében állt, és bár a közigazgatásban még
sok helyen tudják tartani a fix nyolcórás munkaidőt, azonban egyre gyakrabban válik
szükségessé a rendszeres túlmunka, a napi nyolc órát meghaladó munkavégzés. Ezzel
együtt viszont a bérek és juttatások messze elmaradnak a versenyszféráétól. Mindezen
változások eredményeként a közszféra tehetségvonzó képessége az elmúlt időszakban
összességében romlott.

3.2. A tehetségek foglalkoztatásának előnyei és nehézségei

A tehetségek közszolgálatba való bevonzása sem egyszerű, megtartásuk, fejlesztésük,

folyamatos motiválásuk azonban még nehezebb feladat.173 A szervezetek a kiemelkedő
teljesítményre képes munkavállalók alkalmazásával olyan munkaerőre tesznek szert,
akik magas hozzáadott érték termelésére alkalmasak, emellett motiváltak a minél jobb
teljesítmény elérésére, a minőségi munkára, keresik a kihívásokat és a fejlődési lehe-
tőségeket.174 A közszolgálat jellemzői – a hierarchizált, bürokratikus szervezet, a sza-
bályok betartása, az óvatosság, a fegyelem, a korlátozottan autonóm vezetés175 – azt
jelzik, hogy az öntörvényű, a közvetlen irányítást és az autonómia hiányát rosszul
viselő tehetségek nehezebben boldogulnak ebben a környezetben. A közszféra a célki-
tűzés szempontjából ugyanakkor jelentős előnyben van: az itt dolgozók közvetve vagy
közvetlenül, de valamennyien a „közjó” érdekében dolgoznak, a végcél a társadalmi
érdek érvényesítése.176 A  társadalmi haszon elérése pedig belső motivációt eredmé-
nyez, amely bizonyítottan elősegíti a kreativitást és az elkötelezettséget.177 A társada-
lom működéséhez való hozzájárulás tehát olyan motivációs tényező, amely megfelelő
kommunikációval és közvetítéssel „erős fegyver” lehetne a közszolgálat eszköztárában
a tehetségek vonzásában és megtartásában is.

173
Antalovits Miklós: A tehetség kibontakoztatása a szervezetben, Harvard Business Review (magyar
kiadás), 12(2010)/9, 29.
174
Gazdálkodj okosan a tehetséggel, szerk. R. Gandossy, E. Tucker, N. Verma, HVG Kiadói Zrt.,
Budapest, 2007, 136.
175
Poór József, Karoliny Mártonné: A közszféra hatékonyságát befolyásoló HR menedzsment technikák
és módszerek, 4–5.
176
Uo., 5.
177
Szakács: Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlesztésének elméleti kérdései…, i. m., 90.

119
V. A vezetés és az emberierőforrás-gazdálkodás új kihívásai

3.3. A kulcsemberprogramok szerepe és jelentősége a tehetségek

foglalkoztatásában és megtartásában

A közszolgálat sajátosságai, specialitásai azt eredményezik, hogy nem minden pozíci-

óban, feladat- és munkakörben van szükség tehetségekre, mert nem tudják megfelelő
színvonalú, kihívást jelentő munkával ellátni őket.178 Épp ezért kiemelt szerepe van a
vezetőknek abban, hogy meghatározzák a tehetségek foglalkoztatását igénylő státuso-
kat. Ezek elsősorban a vezetői munkakörök és a kulcspozíciók, ahol különösen fon-
tosak a megfelelő kompetenciák, valamint a motiváltság, az elkötelezettség, a koráb-
ban megszerzett tudás nem rutinszerű alkalmazása és a kreativitás. Azt, hogy az egyes
feladatok ellátása milyen tehetséget igényel, maga a feladat és annak közvetlen célja
határozza meg. Globális szinten egyre nehezebben tervezhető, hogy a vállalatoknak
milyen tehetségekre van szükségük,179 a közszolgálat feladatainak viszonylagos állandó-
sága azonban lehetővé tenné a tehetségmenedzsment tudatos tervezését.
A magyar közigazgatásban erre kiváló példa a Fővárosi Földhivatal korábbi tehet-
ségmenedzsment-programja. A tehetségprogramba a munkatapasztalatok és a képzé-
seken, tréningeken mutatott teljesítmény alapján vezetői ajánlással lehetett bekerülni,
amennyiben a jelölt megfelelő képzettséggel rendelkezett, illetve – ezt fontos szem-
pontként vették figyelembe – karrierjét a földhivatalban képzelte el. Az így kiválasz-
tott nyolc fő vett részt tehetséggondozásban, amelynek keretében fél éven keresztül
kaptak lehetőséget arra, hogy képzéseken és gyakorlati tapasztalatokon keresztül bő-
vítsék tudásukat. A program végén vizsgát tettek, amelyről tanúsító oklevelet kaptak.
A résztvevők közül valamennyien a földügyi igazgatás területén dolgoztak még 2012-
ben is, többen közülük vezető beosztásban.180 Az első tehetséggondozó programot egy
második követte, amelynek mentora már az első programban részt vevő tehetség volt.
A  földhivatal karriermenedzsmentjéhez hozzátartozott a szakigazgatási életpályamo-
dell alkalmazása, amelynek keretében új belépőket csak a körzeti földhivatalokba (első-
fokra) vettek fel, akik munkába állásukat követően mentorálásban részesültek, és csak
több hónapos felkészítés után kezdhettek el önállóan ügyeket intézni, így megfelelő
fejlődést követően léphetnek tovább másodfokra. E tudatos emberierőforrás-gazdálko-
dás és tervezés (több más fejlesztés mellett) jelentősen hozzájárult a korábban felhal-
mozott ügyhátralék sikeres felszámolásához, majd 2009-et követően valamennyi ügy
határidőn belüli elintézéséhez.181

178
Az USA legjobb munkahelyének többször megválasztott Google volt alkalmazottai közül többen is
azt kifogásolták, hogy túl sok a magasan képzett munkavállaló, akiknek nem tudnak a kvalitásaik-
nak megfelelő munkát adni.
179
Capelli: Tehetségmenedzsment a 21. században, i. m., 62.
180
Borsay Tamás: Lépéselőnyben – Naprakész ügymenet Budapest Főváros Kormányhivatalának Földhiva-
talában, Új Magyar Közigazgatás, 2013/november, 40.
181
Uo., 44.

120
 3. Tehetségmenedzsment, kulcsemberprogramok, vezetői utánpótlás

3.4. Tehetség, vezető, tehetséges vezető, a vezetői tehetségek

felkészítése és támogatása

A  vezetők kiválasztása kiemelt jelentőségű mozzanat, hiszen tudásuk és személyisé-

gük, kompetenciáik egyaránt meghatározzák a szervezet működését. A vezetővé válás
a karriermenedzsment szempontjából is rendkívül lényeges, hiszen az egyén komoly
előrelépését jelenti. A kiváló szakmai tudás és felkészültség nem jelent egyértelmű al-
kalmasságot a vezetői pozíció betöltésére. Sisk szerint az alábbi hat területen kell a
vezetőnek jelentős tudással és kompetenciával rendelkeznie ahhoz, hogy hatékonyan
működhessen:182
• célok felállítása;
• választ adni a jövőre;
• sikeres stratégiák kifejlesztése;
• önismeret;
• társas kompetencia;
• értékkülönbségekkel és -konfliktusokkal való megküzdés képessége.
Khatena (1992) a vezetői tehetség kapcsán többek között kiemelte, hogy képesnek
kell lennie az emberek képviseletére, valamint a változásokra való érzékenység is fon-
tos.183
A  tehetségmenedzsment legjelentősebb területe a vezetői utánpótlás biztosítása.
A vezetői tehetségek azonosítása nehéz feladat, amelyre a cégek egy része kidolgozott
módszertant (például Assesment Center) használ és adatbankot épít; ezek fenntartása
viszont rendkívül költséges.
A közszolgálatban az egyéni karrierben történő előmenetel egyik legfontosabb ál-
lomása a vezetővé válás, amihez azonban általában nem kapnak megfelelő támogatást
a kiválasztottak. A  közszolgálat legszervezettebb vezetőképzése és ehhez kapcsolódó
tehetségmenedzsment-rendszere a rendvédelem területén működik. A 2/2013. (I. 30.)
BM-rendelet a belügyminiszter irányítása alá tartozó szervek hivatásos állományú tag-
jainak továbbképzési és vezetőképzési rendszeréről, valamint a rendészeti utánpótlási
és vezetői adatbankról (továbbiakban: BM-rendelet) kiemelt kérdésként kezeli a te-
hetséggondozást. 48. §-a a rendészeti tehetséggondozási program céljaként a vezetői
utánpótlás biztosítását, valamint a tehetségek előmenetelének segítését határozza meg.
A programba azok a hivatásos állományúak kerülhetnek be, akik
• legalább négy év szolgálati idővel rendelkeznek;
• nem töltenek be vezetői beosztást;
• felsőfokú végzettségük van;
182
D. A. Sisk: Leadership education for the gifted = International Handbook of Research an Development
of Giftedness and Talent, eds. K. A. Heller, F. J. Mönks, A. H. Passow, Pergamon, Oxford, 1993,
491–505.
183
Gyarmathy Éva: A tehetség. Fogalma, összetevői, típusai és azonosítása, ELTE Eötvös Kiadó, Buda-
pest, 2006, 131.

121
V. A vezetés és az emberierőforrás-gazdálkodás új kihívásai

• angol, német vagy francia nyelvből legalább egy „C” típusú nyelvvizsgával ren-
delkeznek;
• a jelentkezést megelőző utolsó minősítésen kiváló értékelést kaptak vagy a három
éven belüli teljesítményértékelései alapján a két legmagasabb értékelési kategória
valamelyikébe tartoztak;
• a kiválasztás során jogosultságot szereznek a tehetséggondozó programban való
részvételre.
A tehetséggondozó program részletes felépítését és működési szabályait a tanulmá-
nyi és vizsgaszabályzat tartalmazza. A tehetséggondozási program során a kiválasztot-
tak vezetőképzési programban vagy szakértői karrierfejlesztési programban; felsőfokú
szakirányú képzésben vagy logisztikai, idegennyelvi, illetve informatikai képzés vala-
melyikén vehetnek részt.
A tehetséggondozó programban résztvevők esetén fontos elem a pályakövetés184 és
annak vizsgálata, hogy a képzettek milyen mértékben tudják a tanultakat alkalmazni.

4. MOBILITÁS A KÖZSZOLGÁLATON BELÜL ÉS AZON KÍVÜL

4.1. Munkavállalói mobilitás

A 21. századra a társadalmi-gazdasági fejlődés egyre összetettebb rendszereket hoz lét-

re, amelyekre egyre gyorsabban és rugalmasabban kell a szervezeteknek reagálniuk.
Ezenfelül az Európai Unió tagállamaiban és azok között is egyre nagyobb teret nyer
a munkavállalói mobilitás, amely során a munkavállalóknak és a vállalkozásoknak is
alkalmazkodóbbá kell válniuk. Különösen fontos mindez az olyan folyton változó gaz-
dasági környezetben, amelyet gyakori szerkezetátalakítások és a humán erőforrás egyik
munkahelyről és/vagy ágazatból a másikba történő áttelepítése jellemez. A gazdasági
helyzethez való igazodás kényszere természetesen nemcsak a vállalatokat érinti, ha-
nem a közszolgálatot is: csak akkor érik el a stratégiai terveikben meghatározott és
a jogszabályokban rögzített céljaikat, ha erre megfelelő munkaerőt találnak. Olyan
munkavállalókat, akik rendelkeznek fejlődési képességgel, hivatástudattal és a feladat­
ellátáshoz szükséges kompetenciákkal, akiket motivál a közszolgálat által nyújtott kar-
rierlehetőség. E feltételek teljesítése mellett rendelkezniük kell az életpálya-módosítás
képességével, a nagyfokú mobilitással (nemcsak a fizikai értelemben vett mobilitással,
hanem a szellemi mobilitással is, különösen a vezetők esetében), az ehhez kapcsolódó
folyamatos át- és továbbképzéssel, a multiskilling (sokoldalú jártasság, szakértelem,
cselekvési képesség) elérésével. Az már most látható, hogy a mobilitás hiánya vagy az
attól való idegenkedés egyértelműen versenyhátrányt jelent, míg az ún. sikerkompetenciák
fejlesztése versenyelőnyt biztosít. Ha ezeket a társadalmi jelenségeket figyelembe vesszük,

Pankár Tibor: Aktualitások a rendészeti vezetőképzésben és kiválasztásban, 1.

184

122
 4. Mobilitás a közszolgálaton belül és azon kívül

láthatjuk, hogy napjainkban a stratégiai alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodásnak

egyszerre kell általánosan használhatónak és egyben egyénre szabottnak lennie. Ebben a
vonatkozásban a hangsúly a személyközpontú emberierőforrás-menedzsmenten van.
A szakmai ismeretek pallérozása mellett a szervezet mobil és megfelelő kompetenciák-
kal rendelkező munkatársait vezetői, szakértői és/vagy specialista karrierívekre lehet és
kell állítani, hiszen továbbképzésük, megtartásuk jelenti a szervezet stratégiai érdekét.
Ahogy azt a korábbi fejezetben is láthattuk, a tehetség felismerésétől a tudatos szemé-
lyiségfejlesztésen, a kompetenciák kialakításán és a folyamatos képzésen át vezet az út az
önmegvalósítás irányába.
Az életpályaszakaszok életkor szerinti kategorizálása során hét fázist különböztethe-
tünk meg,185 amelyek igen nagy különbséget mutatnak a tekintetben, hogy a munka-
vállalók az egyes életszakaszokban mennyire karrierorientáltak:
1. foglalkozásválasztás, alapvető karriertörekvések (16–18. év között);
2. karrier előkészítése (18–24. év között);
3. kezdeti karrier (24–30. év között) – lényeges szempont ebben a fázisban a
munkáltató és a munkakör helyes megválasztása;
4. karrierválasztás, a karrier építése-, kibontakozása (30–38. év között);
5. karriercsúcs (38–45. év között);
6. megőrzés, fenntartás (45–55. év között);
7. nyugdíj előtt (55–65. év között).
Amint láthatjuk, a 3–4. életszakaszban valósul meg a munkahelyi szocializáció, a
szervezet és az egyén egymáshoz idomulása. Itt fogalmazódnak meg a hosszabb távú
karriercélok és annak felmérése, hogy ezek realizálhatók-e, kivitelezhető-e az adott
szervezeten belül. A  munkáltatóknak tehát figyelemmel kell lenniük a munkaválla-
lók karriermenedzsment-ciklusának szakaszaira, és arra kell törekedniük, hogy min-
den életszakaszban azt nyújthassák, amire a munkavállalóknak szükségük van. Vagyis
– erősítve az emberierőforrás-gazdálkodás szolgáltató jellegét – a segítő, támogató, kar-
rierépítő elemeknek kell előtérbe kerülniük.
A karriermenedzselésen túl azonban a szervezeteknek meg kell teremteniük mun-
kavállalóik számára a vonzó munkakörnyezetet is, annak érdekében, hogy a legjobb
teljesítményt tudják nyújtani, amely által a szervezet képes alkalmazkodni az új kihí-
vásokhoz. A szervezet részéről egy ilyen, helyzeti előnyt nyújtó megoldás a rugalmas
munkaidőrendszer kialakítása vagy a funkcionális (szervezeti) rugalmasság186 bizto-
sítása. Ez utóbbi az alkalmazkodóképesség erősítését: a munkafolyamatok tervezé-
sében, a munkaszervezésben és a munkakörökben való rugalmasságot, valamint a
személyi állomány rugalmas kiépítését is jelenti. A csapatra épülő termelés olyan in-
tézkedéseket foglal magában, mint például a többoldalú feladatok ellátásának képes-
185
Pintér Zsolt: Hogyan csináljunk karriert?, Horton Books Kiadó, Budapest, 2001, 23.
186
S. Fernández-Pérez de la Lastra, F. Martín-Alcázar, G. Sánchez-Gardey: Functional Flexibility
in Human Resource Management Systems: Conceptualization and Measurement, International Journal
of Business Administration.

123
V. A vezetés és az emberierőforrás-gazdálkodás új kihívásai

sége és a feladatrotáció. A széles körű csapatmunka magában foglalja az önirányítású

munkacsapatokat és közösségeket, amelyek a szaktudás megszerzése és terjesztése, a
fejlődési célú tanulás, a munkahelyi innováció és a termékfejlesztés területén tevé-
kenykednek. Ezáltal a szervezeten belül létrejön a belső mozgásokat kezelni képes
belső munkaerőpiac.
Amint arra az OECD rámutatott, a közszolgálaton belül több szempontból is
rendkívül fontos a mobilitás megteremtése. A közigazgatási szerveken belüli és szer-
vek közötti mobilitás elősegíti az összkormányzati szemlélet megteremtését: azok a
munkatársak, akik különféle szerepeket, felelősségeket és szervezeti körülményeket
tapasztaltak meg sokkal inkább hajlamosak közvetlen felelősségükön felülemelkedve
a közigazgatás szélesebb értelemben vett érdekeit figyelembe venni.187 A mobilitásban
rejlő lehetőségeket – főleg a közigazgatási szervek – nem kizárólag a szerven belüli, ha-
nem a szervek közötti vagy éppen a versenyszféra és közigazgatás közötti átjárhatóság
megteremtésében látják, jó példa erre a Nordic együttműködés.188 A továbbiakban a
hazai és nemzetközi trendeket tekintjük át.

4.2. Az átjárhatóság megteremtése a közszolgálatban 

A közszolgálatnak ugyanazokkal a külső tényezőkkel kell megküzdenie, mint a töb-

bi piaci szereplőnek, sőt számos egyéb területen is helyt kell állnia. A  közszolgálati
feladatok is egyre komplexebbé válnak, ezért ezek a rendszerek magasan képzett és
felkészült munkaerőt igényelnek. Számos olyan munkakör is megjelenik a közszol-
gálatban, amelyet csak tapasztalt és megannyi képzésen átesett munkavállaló tölthet
be. A  társadalom bizalma, valamint a közszolgálat szolgáltatásait közvetlenül vagy
közvetetten igénybe vevő adófizetők megbecsülése csak akkor tartható fenn, ha ez a
terület is képes gyorsan, rugalmasan reagálni a változásokra. Ennek azonban alapvető
feltétele, hogy szervezeti működését is felkészítse az állandó változásra, és különösen
nagy figyelmet fordítson munkatársai folyamatos képzésére, a képzett szakemberek
megtartására, valamint az emberierőforrás-gazdálkodási feladatokat ellátó szervezeti
egység munkájának megújítására. Mindezt elsősorban az egységes alapelvekre épülő
közszolgálati életpályamodell kialakításával, a karriertervezéssel, a szervezeten belüli
vertikális és horizontális előmenetel lehetőségének biztosításával által érheti el. A vál-
tozásokhoz gyorsan, rugalmasan alkalmazkodni képes állam olyan közszolgálati etikai
alapvetésre épülhet, amely – a versenyszférához hasonlóan – a hatékonyság és a telje-
sítmény értékeit is megtestesíti az életpályamodell egyéb előnyei mellett. Az életpá-
lyamodellnek meg kell őriznie a karrierrendszer előnyeit, a rugalmas alkalmazkodást
pedig azzal lehet elérni, ha fokozatosan a munkakör kerül a személyzeti gondolkodás
187
OECD Public Governance Rewievs Estonia: Towards a Single Government Approach, 2011, 34.
188
http://www.norden.org/en/nordic-council-of-ministers/the-secretariat-to-the-nordic-council-of-mi-
nisters/nordic-council-of-ministers-information-offices-in-the-baltic-states-and-russia/nordic-coun-
cil-of-ministers-offices-in-estonia/nordic-baltic-mobility-programme-for-public-administration

124
 4. Mobilitás a közszolgálaton belül és azon kívül

középpontjába. A munkaköralapú rendszer kialakításának lényege, hogy biztosítsa a

karrierutakat, az egyes munkakörök értéke szerinti bérezést, és nyomon kövesse az
alkalmazottak munkamorálját.189
A sokat emlegetett Magyary-program az erős állam megteremtésének egyik alap-
jaként a közszolgálati személyzeti politika fejlesztését, stratégiai alapokra helyezését,
a vonzó közszolgálati életpálya megteremtését tűzte ki célul. Az egységes alapelvekre
épülő közszolgálati életpálya kialakítása, a karriertervezés, a szervezeten belüli átlát-
ható, transzparens rendszer kiépítése elengedhetetlen feltétele a közszolgálaton belüli
átjárhatóságnak. A fókuszt – ahogy már többször jeleztük – a munkakörre, a mun-
kaköralapú rendszer kialakítására célszerű helyezni, mert az biztosítja a karrierutak
igénybe vételének lehetőségét éppúgy, mint az egyes munkakörök érték szerinti bére-
zését is. A jelzett megoldás rugalmasságot kínál az érintett szervezetek működtetéséhez
és a személyi állomány számára, ugyanakkor megteremti az átjárhatóság feltételrend-
szerét, a belső munkaerőpiaci mozgások kínálta előnyök kihasználását is. Ugyanezt az
elképzelést viszi tovább a 2014–2020-as időszakra vonatkozó Közigazgatás- és Közszol-
gáltatás Fejlesztési Stratégia is, amely a megjelölt időszakban a szabályozási környezet
felülvizsgálatával is támogatni kívánja a hivatásrendek közötti átjárhatóságot. Ennek
első lépése a karrierrendszer feltételeinek megalkotása. Erre épülhet a közigazgatási
továbbképzési rendszer reformja (főként a képesítési előírások felülvizsgálata és a to-
vábbképzési rendszer fejlesztése), valamint a rugalmasabb alkalmazási feltételek kiala-
kítása. Fontos hangsúlyozni, hogy minden rendszer működés-támogatásának alapját
az egységes, integrált humán informatikai rendszer képezi, amely nélkülözhetetlen a
professzionális szervezeti működés, a humánstratégiai célok teljesítése és a korszerű
emberierőforrás-gazdálkodás megvalósítása szempontjából.
A jelzett reformok lebonyolítása azért is kiemelten fontos, mert a munkaerő meg-
tartásának nehézségei a közszolgálatban is folyamatosan jelentkeznek. Azt is látni kell,
hogy a közszolgálatban olyan jellegű tudás és tapasztalat halmozódott fel, amelynek
munkaerőpiacról való pótlása csak nagy nehézségek árán lehetséges. Az átjárhatóságot
biztosító rendszer működtetése minden bizonnyal a személyi állomány elégedettségé-
nek növekedésével járna együtt, a munkatársak átképzése, helyettesítése, pótlása viszont
plusz költséget is jelentene. Az egyenleget meg kell vonni: mennyi közvetlen és közve-
tett költséggel jár a képzett emberi erőforrás elvesztése és mennyivel annak megtartása.

4.3. A közszolgálati mobilitás nemzetközi példái

A továbbiakban a közszolgálaton belül megvalósuló mobilitásra mutatunk be néhány

nemzetközi példát.
A  francia közigazgatás életre szóló pályáján szintén az előre megtervezett lépcső-
fokon keresztül történhet az előrehaladás. A tisztviselőtől el is várják, hogy megter-
189
Szakács Gábor: Stratégiai alapú integrált erőforrás gazdálkodás kialakításának lehetőségei a magyar
közszolgálatban, Gazdasági élet és társadalom, 2012/4, 162–176.

125
V. A vezetés és az emberierőforrás-gazdálkodás új kihívásai

vezze karrierjét, belekalkulálva a mobilitást is, ami egyébként teljesen elfogadott, sőt
elvárt. A francia közigazgatásra jellemző, hogy a tisztviselők (általában a felső vezetők)
a versenyszférában (gyakran állami tulajdonban lévő vállalatoknál) dolgoznak pár évet,
majd visszatérnek a közigazgatásba. Céljuk, hogy tapasztalatot szerezzenek és elkerül-
jék a beszűkülés veszélyét.190 A köztisztviselők általános jogállását módosító törvény
(2005. évi 843. tv.) kitért a munkavállalói mobilitásra, az esélyegyenlőségre, valamint
a munkafeltételekre vonatkozó – a folyamatban lévő emberierőforrás-reformok szerves
részét képező – európai rendelkezéseket adaptálta a francia jogba.
Általánosságban elmondható, hogy az Európai Unió tagállamaiban a rendvédelmi
szervhez tartozó hivatásos állományúak előmenetele a jogszabályok szerint az érde-
meken alapul, amely valamilyen képzés vagy továbbképzés elvégzéséhez, végzettség
megszerzéséhez kötött. Franciaországban, illetve a többi, a francia modellt követő köz-
igazgatásban a versenyvizsga sikeres abszolválása jelenti a szintek közötti váltás, illetve
az előmenetel feltételét.191
Németországban a mobilitás a Szövetségi Belügyminisztérium hatáskörébe tartozik.
Támogatják a mobilitást, azonban külön program nem létezik az átjárhatóság biztosí-
tására. A francia mintától eltérően a privát szektorban történő tapasztalatszerzést nem
támogatja a rendszer, a tartományok közötti átjárás a jellemző.192 A jelenleg zajló közigaz-
gatási reformok között kiemelt szerepet kap a mobilitás támogatása, amelyet a kollektív
szerződés és a bérrendszer reformján keresztül kívánnak megvalósítani. A német rendszer-
ben a Szövetségi Illetménytörvény (Bundesbesoldungsgesetz) rendelkezése alapján a köz-
tisztviselők két kategóriáját különítik el: a magas beosztású vezetőkét és az ügyintézőkét.
Az első kategóriában a fizetések a betöltött poszthoz kapcsolódnak, az utóbbiban a fize-
tési fokozatokban történő előlépés a szolgálati idő függvényében automatikus. A német
rendőrök esetében az illetmény és az előmenetel rendszere hasonlóképpen alakul, mint
a köztisztviselők (Beamte) körében, viszont az átlépéshez vagy továbblépéshez (vezetők
esetében) meg kell felelni a képzettségi előírásoknak, illetve az előírt feltételeknek.193
A brit közszolgálatban egyértelműen támogatott és elvárt jelenség a mobilitás, il-
letve az átjárhatóság biztosítása. A rendszer támogatja mind a közszolgálaton belüli,
ágazatok közötti, mind a közigazgatás és a privát szektor közötti átjárást. A mobilitás
fő irányai a horizontális (a különböző minisztériumok közötti), a vertikális (a köz-
ponti és a területi szervek közötti), valamint a külső (a magánszektorba irányuló).194
A továbbképzés azokban az országokban is a karrierben való előrejutás feltétele, ame-

190
M. Dominique Lacambre et all.: Coût et organisation de la gestion des ressources humaines dans l’ad-
ministration, Rapport d’enquȇte et conclusions du Comité, 2006/Janvier, 39–47.
191
Linder: A hivatásos és a civil közigazgatási személyi állomány…, i. m., 11.
192
Demografiesensibles Personalmanagement in der Bundesverwaltung, Bundesministerium des Innern,
2012/juni, 19.
193
Linder: A hivatásos és a civil közigazgatási személyi állomány…, i. m., 12.
194
Imre Miklós, Koi Gyula: Az Egyesült Királyság közigazgatása, Közigazgatás az Európai Unió tagálla-
maiban. Összehasonlító közigazgatás, Unio Kiadó, Budapest, 23–273.

126
 5. Versenyképes ösztönzésmenedzsment

lyekben a szervek vezetői saját hatáskörben, decentralizáltan döntenek a humánerőfor-

rás-gazdálkodási kérdésekben, így például az angolszász vagy a skandináv országokban.
Az életpálya-területek közötti átjáráshoz – a magasabb szintre lépéshez – hároméves
rendőrakadémiát kell elvégezni.195
A nemzetközi gyakorlat ezt a fajta mobilitást – tehát a különböző szintű, de azonos
szakmai úton haladó karrierutak közötti átjárást – ösztönzi, számos közigazgatás-fej-
lesztési reformban megtalálható a rugalmasság és a mobilitás elősegítése. A képzés si-
keres abszolválása mellett az előmenetel további feltétele, hogy a jelölt birtokában le-
gyen az adott szolgálati területre, munkakörre meghatározott kompetenciáknak, egyéb
feltételeknek. Elmondható tehát, hogy a kompetenciamenedzsment szintén megha-
tározó tényező a nyugat-európai országok közigazgatásában. A vezetők tekintetében
kiemelésre érdemes, hogy a számtalan fejlesztő jellegű továbbképzés, tréning között
egyre növekvő jelentőségre tesznek szert a rendőri vezetők képzései, menedzsertréning-
jei, amelyeket a CEPOL196 bonyolít le.

5. VERSENYKÉPES ÖSZTÖNZÉSMENEDZSMENT

Az ösztönzés, illetve az ösztönzésmenedzsment fogalmát sokan sokféleképpen értel-

mezik. Egyesek csak a jövőbeni teljesítménycélokat kitűző és azok elérését honoráló
kompenzációs megoldásokat értik alatta,197 mások tágabb értelemben alkalmazzák, és
ide sorolnak minden olyan – a menedzsment rendelkezésére álló – eszközt, amely elő-
segíti a szervezeti célok megvalósításához szükséges munkavállalói magatartás elérését.
Ebben a megközelítésben az ösztönzésmenedzsment alapvető célja, hogy kialakítsa az
ösztönzési politikának azt a rendszerét, amely a munkatársak motiválásán keresztül
hozzájárul a szervezeti célok eléréséhez.198 A hatékony ösztönzési politikának a munka-
vállalói érdekekre kell építenie, úgy, hogy az elsődleges szempontot, a szervezeti célok
elérését is szolgálva megteremti az egyéni munkavállalói és a szervezeti érdekek össz-
hangját. Arról, hogy a közszolgálaton belül mennyire hatékony az ösztönzés jelenlegi
rendszere, jó visszajelzést ad a közszolgálati munkatársak elkötelezettségének, elége-
dettségének kétévenkénti mérése, amelyre legutóbb 2013-ban került sor. A legutóbbi
eredményeket az alábbi ábra mutatja be.199
195
Linder: A hivatásos és a civil közigazgatási személyi állomány…, i. m., 13.
196
Európai Rendőr Akadémia: https://www.cepol.europa.eu/hu
197
Bakacsi, Bokor: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 2000,
240.
198
László Gyula, Lévai Zoltán, Poór József: Ösztönzésmenedzselés a közszolgálatban = Emberi
erőforrás menedzsment a közszolgálatban – Módszertani kézikönyv, szerk. Karoliny Mártonné, Lévai
Zoltán, Poór József, Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2005, 133.
199
Az ábráról leolvasható egyrészt az államigazgatásban dolgozók véleményének változása a 2011-es és
a 2013-as év összehasonlításában, valamint az államigazgatás eredményei összevethetők a 2013-as
magyar átlaggal is.

127
V. A vezetés és az emberierőforrás-gazdálkodás új kihívásai

9. ábra. Köztisztviselői (kormánytisztviselői) elkötelezettség mértéke 2013-ban200

Az ábrán jól látszik, hogy mind az elkötelezettség, mind pedig az elégedettség

területén általános fejlődés volt tapasztalható a közszolgálati tisztviselők körében az
elmúlt években. Nem szabad azonban figyelmen kívül hagyni, hogy a mért elégedett-
ségi tényezők között rendkívül nagyok a különbözőségek. Amíg például a tisztviselők
nagymértékben elégedettek a közvetlen felettesükkel, a munkatársaikkal, az általuk el-
látott feladatokkal vagy éppen a munkakörülményekkel, addig kifejezetten elégedetlenek
a munkaeszközeikkel, a fizetésükkel, a számukra biztosított juttatásokkal vagy éppen az
elérhető karrierlehetőségekkel. Mivel a tankönyv egyéb fejezetei részletesen foglalkoz-
nak a vezetők szerepével, a munkáltatói hitelesség kérdésével, a munka és magánélet
egyensúlyával, a motiváció új útjaival, a karrierrel stb., ezért e helyütt elsődlegesen azt
a két területet mutatjuk be részletesen, ahol a legnagyobb a közszolgálat hátránya a
versenyképes ösztönzésben a fizetések és juttatások területén.

5.1. A közszolgálati fizetések

Az ösztönzésmenedzsment a közszolgálati illetmények felé alapvetően azok mennyi-

sége és minősége felől közelít. Jelen tananyag is ezt a rendezőelvet követi. Az Európai
Unió tagállamaiban a közszolgálat bérszínvonala hagyományosan alacsonyabb a mun-
kaerőpiac bérszínvonalánál.201 Nincs ez másként a magyar közszolgálat esetében sem;
Forrás: Közigazgatás- és Közszolgáltatás-fejlesztési Stratégia 2014–2020, 20.
200

Balázs István: Az Európai Unió közszolgálati bérrendszerei: tanulságok a magyar bérrendszer fejlesz-
201

téséhez = Látleletek a magyar közigazgatásról, szerk. Lőrincz Lajos, MTA Jogtudományi Intézet,

Budapest, 2007, 125–151.

128
 5. Versenyképes ösztönzésmenedzsment

az átlagos bérszínvonalat tekintve Magyarországon a közszolgálatban dolgozók bére

valamelyest elmarad a versenyszféra munkavállalóihoz képest, ugyanakkor nem kell
szükségszerűen ördögtől valónak tekinteni ezt a jelenséget. Valószínűsíthetően a társa-
dalmi és kulturális elvárások is azt diktálják, hogy az adófizetői forintokból élők átlag-
ban ne keressenek jobban, mint a versenyszférában dolgozók. Ha azonban a két szféra
közötti bérkülönbségek alakulását hosszabb távon is megfigyeljük, akkor már alapvető
problémákat azonosíthatunk. Mint az ábra is mutatja, 2009 óta Magyarországon nem
pusztán magasabbak a versenyszféra bérei a közszféra illetményeinél, hanem az előbbi
évről évre növekvő mértékben haladja meg a közszolgálat által biztosított jövedelmek
szintjét, szétnyíló kereseti ollóról beszélhetünk tehát.

10. ábra. A rendszeres havi bruttó átlagkeresetek alakulása Magyarországon

(2004–2013)202

A nyíló bérolló következtében egyre kevésbé tekinthetünk a közszolgálatra vonzó

munkaerőpiaci tényezőként. Különösen fontos ez a kérdés azon munkakörök eseté-
ben, amelyeknek nagy a munkaerőpiaci kitettsége. Kivételt jelentenek az autonóm
szervek, ahol az elérhető keresetek több mint 60 százalékkal haladják meg a közigazga-
tás átlagos kereseti színvonalát, ugyanakkor a nemzetközi szakirodalom is megemlíti,
hogy az autonóm szerveknél biztosított illetményprivilégiumok torzíthatják a közszol-
gálat ösztönző rendszerét.203 A közszolgálati fizetések általános emeléséhez – a jelenle-
gi illetményképzési szabályok szerint – a 2008 óta változatlan illetményalap emelése
szükséges. A közszolgálat bérszínvonalának leszakadó állapota nem tartható fenn hos�-
202
Forrás: Krauss Gábor, Petró Csilla: A közszolgálati illetményrendszer aktuális kérdései, Pro Publico
Bono – Magyar Közigazgatás, 2014/2, 63.
203
Hazafi Zoltán: Új közszolgálati életpálya – a közszolgálat fejlesztésének jogi és emberi erőforrás
dimenziói = Bokodi Márta, Hazafi Zoltán, Kun Attila, Petrovics Zoltán, Szakács Gábor: Köz-
szolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás, Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó, Budapest,
2014, 79–80.

129
V. A vezetés és az emberierőforrás-gazdálkodás új kihívásai

szú távon, és ez elsődlegesen nem ösztönzésmenedzsmenti kérdés. A karrierrendszerű

közszolgálatban az illetmény alapvető rendeltetése, hogy tisztességes életszínvonalat
biztosítson a tisztviselőnek mind az aktív szolgálat, mind pedig a nyugdíjas évei alatt,
annak érdekében, hogy a tisztviselő egész szakmai életútját a köz szolgálatának szen-
telje, és munkáját részrehajlás nélkül, legjobb képességei szerint lássa el.204 Mindezek
alapján könnyen belátható, hogy a közszolgálat bérszínvonalának mennyiségi kérdése
rendkívül fontos versenyképességi tényező. Ugyanakkor általában sem a szervezeteknek,
sem pedig a szervezeten belüli vezetőknek nincs érdemi befolyásuk a rendelkezésükre álló
bértömegre, amely mértékét a mindenkori költségvetési törvény állapítja meg.
A  kétezres évekre a magyar közszolgálatba is begyűrűzött az NPM-irányzat. Az
új menedzsmentirányzat hatására a karrierrendszerre jellemző, szigorúan szenioritás­
alapú illetményképzés rugalmasabbá vált, a besorolási alapilletmény mellett megjelent
a teljesítményfüggő illetményrész, valamint elkezdődött a munkakörhöz, a beosztáshoz
kapcsolódó illetményrész bevezetésének előkészítése.205 Az egyik legismertebb és leg­
gyakrabban alkalmazott teljesítményfüggő illetményrész az illetményeltérítés, amely
klasszikus, ún. teljesítményfüggő bérnek tekinthető. A teljesítményfüggő bér alapelve,
hogy akik átlagos szinten teljesítenek, átlagos bérben (illetményben) részesülnek, akik
viszont kiemelkedően dolgoznak, azoknak az alapbérét (besorolási bérét) az átlaghoz
viszonyítva magasabb szinten határozzák meg (pozitív irányú eltérítés). A közszolgá-
laton belül megfigyelhető ugyanakkor az eltérítés negatív iránya is, amivel az átlagtól
jelentősen rosszabb munkavállalói teljesítményt „marasztalják el”. Az eltérítések hiva-
tásrendenként adható mértékét az alábbi ábra szemléltetni.

11. ábra. A teljesítményalapú illetményeltérítés lehetséges mértéke a közszolgálaton

belül206

204
Balázs: Az Európai Unió közszolgálati bérrendszerei…, i. m.
205
Lindner: A magyar közszolgálati humánerőforrás-gazdálkodás…, i. m.
206
Forrás: az államigazgatás esetében a Kttv. 133. § (3)–(5) bekezdése, a rendészeti igazgatás esetében a
Hszt. 101. § (4) bekezdése, a honvédelmi igazgatás esetében pedig a Hjt. 123. § (3) bekezdése.

130
 5. Versenyképes ösztönzésmenedzsment

Az illetményeltérítés kapcsán fontos kiemelni, hogy az átlagos közszolgálati feladat­

ellátás során hagyományos „ha-akkor” típusú ösztönzőként viselkedik, tehát olyan
juttatási elem, amellyel mint lehetőségekkel élhetnek a munkáltatók.207 Ha például
a munkatárs folyamatosan magas színvonalon teljesít, akkor a teljesítménye alapján
illetményeltérítést kaphat. Fontos megjegyezni ugyanakkor, hogy az illetményeltérítés
mértéke évről évre azonos szintű teljesítményértékelés esetén sem garantált, ráadásul
odaítélhetőségét nagyban befolyásolja az adott közszolgálati szerv költségvetési helyzete.
Hiába nyújt tehát a munkavállaló ugyanolyan magas színvonalú teljesítményt min-
den évben, semmi sem garantálja teljesítménybére folyamatosságát. Emiatt az eltérítés
könnyen kétélű fegyvernek bizonyulhat, hiszen egyrészt hatékonyan lehet vele ösztönözni
a jobb teljesítményt, a teljesítménybér ugyanakkor nagyon gyorsan beépül a munkavállalók
elvárásaiba, miáltal az illetményeltérítés mértékének csökkentése azonos teljesítményszint
mellett komoly demotivációt okozhat (bővebben lásd a VI. fejezetben írtakat).
A teljesítményalapú illetményeltérítésen felül lehetőség van a munkavállalók tel-
jesítményén alapuló jutalom fizetésére. A jutalmazásra – az eltérítéshez hasonlóan –
mindhárom hivatásrenden belül lehetőség van, azonban a gyakorlati alkalmazásában
jelentős különbségeket figyelhetünk meg. Amíg az államigazgatáson belül az egyéni
teljesítményértékelés alapján lehet adni a jutalmat, és annak mértéke nincsen korlá-
tozva, addig a rendészeti és a honvédelmi igazgatáson belül a jutalom megítélése nincs
teljesítményértékeléshez kötve, a mértéke pedig felül korlátos.208 Megállapítható, hogy
a közszolgálaton belül a jutalom megítélése nem egységes elvek, illetve jogi előírások
szerint történik. Ezzel is magyarázható, hogy nehéz felmérni és kimutatni a jutalom
ösztönzésre gyakorolt hatását. Ugyanakkor amennyiben a pénzügyi jutalomra a tel-
jesítménycélok elérésének vagy felülmúlásának pénzbeli elismeréseként tekintünk,209
úgy az illetményeltérítéshez hasonlóan a jutalmak szintén „ha, akkor” típusú közvetlen
ösztönzőkként viselkednek, azzal a korábban ismertetett vezetői ösztönzési eltéréssel,
hogy az általuk jutalmazott időszak jóval rövidebb, illetve a munkavégzés – rendsze-
rint – fokozott intenzitású. Az ösztönzés szempontjából azonban mindenképpen szem
előtt kell tartani, hogy a teljesítményalapú illetményeltérítéssel és a jutalom fizetésével
ne ismerjük el kétszer ugyanazt a teljesítményt.
A közszolgálati illetményekben pillanatnyilag nem jelenik meg általánosan a mun-
kakörhöz, valamint a beosztáshoz kapcsolódó illetményrész. Ugyanakkor az új köz-
szolgálati életpályák mindhárom hivatásrendjének célja a munkaköralapú rendszerek
létrehozása (MP.11, MP.12), amelyek még kidolgozás alatt vannak.

207
D. H. Pink: Motiváció 3.0 – Ösztönzés másképp, HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2010, 78–80.
208
A rendészeti igazgatáson belül a jutalom maximum összege az illetményalap ezer forintra kerekített
összegének két-, három- vagy négyszerese, míg a honvédelmi igazgatáson belül az eseti jutalom nem
haladhatja meg a jutalmazott kéthavi illetményét, éves szinten pedig a jutalmazott hathavi illetmé-
nyét.
209
M.Armstrong, H. Murlis: Javadalmazásmenedzsment, ford. Németh Ádám, KJK-KERSZÖV
Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest, 2005, 293.

131
V. A vezetés és az emberierőforrás-gazdálkodás új kihívásai

5.2. A közszolgálati juttatások

A közszolgálat bérszínvonalát alapvetően nem a munkaerőpiaci keresleti és kínálati

viszonyok határozzák meg, hanem a költségvetés mindenkori helyzete, valamint a
társadalmi viszonyulás.210 Ennek következtében – mint azt már korábban említet-
tük – az Európai Unió tagállamaiban a közszolgálat bérszínvonala hagyományosan
alacsonyabb a munkaerőpiaci átlagnál, amely hátrányt a közszolgálat az egyéb jut-
tatások rendszerével próbál valamelyest kompenzálni. Ugyanakkor a 2008-ban ki-
robbant gazdasági világválság következtében Magyarországon is jelentős költségvetési
konszolidációt kellett végrehajtani, aminek következtében számos béren kívüli jutta-
tást meg kellett szüntetni vagy annak mértékét csökkenteni a közszolgálaton belül.211
A közszolgálati szervezeteknél megtalálható az „önkiszolgáló” juttatási rendszer, az ún.
cafetéria­modell, amelyben a költségek és a mindenki számára rendelkezésre álló kere-
tösszeg alapján minden munkavállaló – a saját igényei szerint – kiválaszthatja, hogy
milyen juttatásban szeretne részesülni.212 A rugalmas juttatási rendszert már mind-
három hivatásrenden belül bevezették, közös jellemzőjük, hogy éves felső határa a
gyakorlatban bruttó 200 000 forint/fő. Az általános felső korlát miatt a közszolgálati
szervezetek a rendelkezésükre álló források ellenére sem nyújthatnak nagyobb összegű
cafetériajuttatást a munkatársaiknak, így ezzel a juttatási formával önmagában nem
tudják a munkaerőpiaci versenyképességüket javítani. Ugyanakkor a cafetéria-jut-
tatások adóterheinek az elmúlt években tapasztalható folyamatos emelkedése miatt
a legújabb kutatási eredmények szerint213 folyamatosan csökken a versenyszférában
való alkalmazásuk, egyben a juttatásban részesülők köre is. Ezáltal a közszféra alacsony
szintű, de kiszámítható cafetéria­juttatása érdemi ösztönzővé válhat a munkaerő megszer-
zésében és megtartásában.
Vannak továbbá alanyi jogon járó214 egyéb juttatások, úgymint: jubileumi jutalom,
munkába járás költségeinek térítése, napidíj, munkaidő-kedvezmények, pótszabadsá-
gok, utazási kedvezmény, hitelfelvétel esetén állami kézfizető kezesség stb. Közös jel-
lemzőjük, hogy mindhárom hivatásrenden belül megtalálhatók, és az egyes juttatási
tételek nem terhelik meg jelentős mértékben a szervezetek költségvetéseit, így munkál-
tatói népszerűségük igen magas. Az egyéb juttatások másik csoportjába tartoznak azok a
béren kívül adható juttatások, amelyeket a munkáltatók önkéntes vállalása alapján nyúj-

210
Balázs: Az Európai Unió közszolgálati bérrendszerei…, i. m.
211
Krauss Gábor, Petró Csilla: A közszolgálati béren kívüli juttatási rendszerének aktuális kérdései, Pro
Publico Bono – Magyar Közigazgatás, 2014/4, 47.
212
Fata László, Óhegyi Katalin, László Gyula, Poór József: Juttatások –rugalmas juttatások = Rugal-
mas ösztönzés – rugalmas juttatások, szerk. Poór József, Complex Kiadó, Budapest, 2013, 77.
213
http://hvg.hu/kkv/20150302_Iden_ne_nagyon_szamitson_semmilyen_cafete (a letöltés ideje:
2015. március 4.)
214
Alanyi jogon járó juttatás az, amely valamely jogszabályi rendelkezés alapján kötelező jelleggel és
kikényszeríthető módon illeti meg a munkavállalót.

132
 6. A vezetők kiválasztása

tanak a munkavállalóknak. Ilyen juttatások rendszerint a kedvezményes lakáshitel, az

albérletidíj-hozzájárulás, a házasságkötési és családalapítási támogatás, a szociális és te-
metési segély, illetményelőleg, üdülési támogatás, sport és kulturális szolgáltatások stb.
Fontos megjegyezni, hogy ezen juttatások alkalmazási köre és mértéke nagyban függ az
alkalmazó szervezetek költségvetési helyzetétől és infrastrukturális lehetőségeitől.
A béren kívüli juttatások szerepe összességében jóval meghatározóbb a közszolgálat ösz-
tönzéspolitikájában, mint a versenyszférán belül. Ennek oka egyrészt, hogy a közszolgá-
lat bérszínvonala egyre inkább elmarad a versenyszféra által biztosított érték mögött,
másrészt a közszolgálaton belül hagyományosan fokozottabb szerep jut a munkavál-
lalók kompenzálásában a béren kívüli juttatásoknak. A béren kívüli juttatási rendszert
akkor tekinthetjük munkavállalói szempontból jónak, ha rugalmasan tud alkalmazkodni
az egyéni igényekhez. Ehhez fel kell ismerni, hogy az egyes juttatások más és más élet-
helyzetben lévő munkavállalók igényeit hivatottak kielégíteni.215 Ugyanakkor a mo-
dern ösztönzés ma már nem merül ki a kompenzáció és javadalmazás elemeiben, az
átfogó ösztönzés részét képezik a munkafeltételek, a karrier, a valahová tartozás érzése
stb. – mint ahogy azt az elkötelezettségfelmérés eredményeiből is láthatjuk.
Jelen fejezet a közszolgálati ösztönzésmenedzsment eszközeit elsődlegesen a fizetés
és juttatások oldaláról közelítette meg. A közszolgálati elkötelezettségfelmérés legutób-
bi adatai szerint ez a két terület tűnik a leginkább fejlesztendőnek, ugyanakkor azt
láthatjuk, hogy a munkáltatók rendelkezésére áll számos olyan eszköz is, amivel ösztö-
nözhetik a közszolgálat munkavállalóit, ezáltal elősegítve az átgondoltabb, tudatosabb
emberierőforrás-gazdálkodást. Ahhoz tehát, hogy a közszolgálaton belül versenyképes
ösztönzésmenedzsmentről beszélhessünk, a szervezetek vezetőinek, a pénzügyi szak-
embereknek és az emberierőforrás-gazdálkodással foglalkozóknak olyan tudatos straté-
giai tervező munkát kell folytatniuk, amely minden elemében kapcsolódik a szervezeti
célok eléréséhez, valamint összhangban áll a munkavállalói érdekekkel is.

6. A VEZETŐK KIVÁLASZTÁSA

6.1. A munkaerő-kiválasztás, alkalmasság jelentése – fogalmi

alapvetések

A közszolgálat eredményes működésének alapvető feltétele, hogy a feladatok ellátásá-

ra, azok megfelelő minőségű végrehajtására alkalmas munkaerő álljon rendelkezésre.
A kívánatos munkaerő biztosítása – ahogy azt már több ízben hangsúlyoztuk – nem
csak a vezetői beosztások tekintetében, hanem a közszolgálat valamennyi pozíciójánál
lényeges szempont. Nemeskéri és Pataki optimalizációs folyamatként tekint a kiválasz-
tásra, amely során meghatározó a munkavállaló képességeinek, készségeinek és személyi-

215
László, Lévai, Poór: Ösztönzésmenedzselés a közszolgálatban, i. m., 141.

133
V. A vezetés és az emberierőforrás-gazdálkodás új kihívásai

ségének, valamint a munkatartalom jellemzőinek illeszkedése. Meghatározásuk szerint a

kiválasztás egy olyan folyamat első szakaszaként értelmezhető, aminek a hatékonyan
dolgozó munkavállaló az eredménye.216 A  kiválasztási eljárások fő célja a szervezet
olyan munkaerővel való gazdagítása, amely képes a közszolgálat hasznos tagjává válni.
Szabó a kiválasztást egy olyan összetett szűrőnek tekinti, amely a toborzási folyamatok
után nagy valószínűséggel képes rangsorba állítani az állás betöltésére alkalmasnak bi-
zonyuló jelölteket azáltal, hogy a megfelelést vizsgálja az adott pozícióhoz kapcsolódó
követelmények és a pályázó elvárásai, jellemző tulajdonságai között. A korszerű, sza-
bályozott kiválasztási eljárás alkalmazása, az abban való részvétel a szervezet számára
nyújtott előnyök mellett a potenciális munkavállalók számára is hasznot hajt, hiszen
alkalmazottként ott érzik jól magukat az emberek, ahol az anyagi és erkölcsi megbe-
csülés mellett kamatoztatni tudják tehetségüket, képességeiket, ismereteiket.217
A kiválasztás folyamatához kapcsolódóan az alábbi egymásra épülő, egymással ös�-
szefüggő feladatok végrehajtása célszerű:218
• munkakör elemzése (ezáltal meghatározhatóvá válik, hogy milyen ismeretek, ké-
pességek, tapasztalatok stb. szükségesek a munkafeladatok ellátásához);
• munkaköri profil elkészítése (tartalmazza az alkalmassági követelményeket, meg-
határozza, hogy milyen képzettséggel, tudással, személyiségjegyekkel rendelkező
egyén képes jól ellátni az adott munkafeladatokat);
• kiválasztási módszerek meghatározása (a sikeres eljárást biztosító módszeregyüttes
kiválasztása);
• mérések elvégzése (a meghatározott eszközökkel a kiválasztási eljárás lefolytatása);
• döntés-előkészítés és döntés (a kiválasztási eljárás eredményeinek értékelése és
értelmezése, azok alapján a kiválasztási döntés meghozása);
• előrejelzés viszonyítása a valós teljesítményhez – a beválás vizsgálata (fél/egy év
múlva annak értékelése, hogy a kiválasztott munkaerő hogyan teljesít a kritériu-
mok mentén).

A toborzási és kiválasztási feladatok eredményességéhez mindenekelőtt az alkal-

masság feltételeit kell tisztázni. Csirszka megfogalmazásában: „A munkaalkalmasság
a munka jellegzetességeinek és a személyiség jellegzetességeinek olyan szükséges összhang-
ja, amely megadja a beválás lehetőségét és valószínűségét. […] Az alkalmasság egyolda-
lú viszonyulást fejez ki: a munka nézőpontjából az embert helyes kritériumok alapján
megfelelőnek, illetve nem megfelelőnek ítéli meg.”219 A munkaképesség a munkavégzés

216
Nemeskéri Gyula, Pataki Csilla: A HR gyakorlata, Ergofit Kft, Budapest, 2007, 169–170.
217
Szabó Szilvia: Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás. A közszolgálati életpályamodell
– Emberi erőforrás áramlás a közszolgálatban = Közszolgálati Humán Tükör 2013, résztanulmány,
Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó, Budapest, 2014, 5.
218
Bokodi Márta: Kiválasztási és interjútechnikák, Nemzeti Közszolgálati Egyetem, Budapest, 2014,
16–17.
219
Csirszka János: A személyiség munkatevékenységének pszichológiája, Akadémia Kiadó, 1985, 33–34.

134
 6. A vezetők kiválasztása

feltételét és lehetőségét biztosító emberi és tárgyi tényezők meglétét mutatja. Míg

a munkaképtelenség abszolút alkalmatlanságot jelent, addig a munkaképesség nem
egyenértékű az alkalmassággal. Ha valaki képes betölteni az adott munkakört, az
nem jelent alkalmasságot, ahogy az alkalmasságból sem lehet egyenesen következ-
tetni a beválásra.220 Az alkalmasságot valószínűsíthető faktorként határozza meg Ne-
meskéri és Pataki, ami azt jelenti, hogy a munkavállalói beválásra hatással vannak
egyéb tényezők is a kiválasztási eljárás során alkalmazott módszerektől függően.221
A kiválasztás során egy adott pozícióra jellemző munkaköri követelményektől füg-
gően a következő szakterületek közreműködése válhat szükségessé a jelölt alkalmas-
ságának megállapításához:

2. táblázat. Az alkalmasság tényezői222

• jogi (például állampolgárság, büntetlen előélet, munkavállalói jo-
gosultság)
Személyügyi • szakmai (képzettség, szakmai gyakorlat)
• szociális (a diszkrimináció elkerülése érdekében leginkább tapin-
tatosan kezelt)
Egészségügyi, • kizáró egészségügyi tényezők, fizikai alkalmasság
fizikai
• mentálhigiénés szempont
• motivációs szempont
Pszichológiai
• képesség, készség szempont
• személyiségpszichológiai szempontja
• rendvédelem, honvédelem területén környezettanulmány, kifo-
Speciális
gástalan életvitel stb.

6.2. A kiválasztás helye és szerepe az emberierőforrás-

gazdálkodásban

A munkavállalói alkalmasság vagy alkalmatlanság kérdésének megválaszolása, a ráter-

mett munkatárs kiválasztásának kérdésköre az emberierőforrás-gazdálkodás alapvető
szakmai feladata, az ehhez kapcsolódó funkciók nemcsak a személyi állomány mun-
kaerő minőségére gyakorolnak alapvető befolyást, hanem hatással vannak a rendszer
többi elemére is.223 A jól megvalósított kiválasztás eredményeként termelékenység-nö-
220
Uo.
221
Nemeskéri, Pataki: A HR gyakorlata, i. m., 168.
222
Forrás: Hegyi Hella: Személy(iség) a kompetenciák mögött – A hagyományos pszichológiai kiválasztási
eljárások és a kompetenciák mérésének összefüggései, Pécsi Tudományegyetem alkalmazott pszichológiai
doktori dolgozat, 2012, 13.
223
Nemeskéri, Pataki: A HR gyakorlata, i. m., 168.

135
V. A vezetés és az emberierőforrás-gazdálkodás új kihívásai

vekedés, költségmegtakarítás valósul meg, megtérül a munkaerő alkalmazása által igé-

nyelt pénzügyi ráfordítás, befektetés.224
A  stratégiai alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodás közszolgálati rendszer-
modelljében a szervezeten belüli munkaerőmozgáshoz kapcsolódó tevékenységek az
emberierőforrás-áramlás és -fejlesztés humán folyamataihoz tartoznak. Ezeken belül
a közszolgálatba való kerülés részfolyamatának egyik alkotóeleme a munkaerő-kivá-
lasztás; funkciója a toborzás, a pályáztatás, a felvétel – munkaviszony létesítés –, a
beillesztés, a próbaidő és az ösztöndíjas feladatok mellett.225

6.3. A lehetséges kiválasztási módszerek, eljárások bemutatása

A kiválasztási eljárások, programok hatékonyságának záloga a 21. század kihívásainak

és feltételeinek megfelelő, szabályozott rendszerek használata. A kiválasztási feladato-
kat megelőző toborzási tevékenységek fő célkitűzése az, hogy megfelelő számú és ös�-
szetételű munkaerőt biztosítson az érintett szervezet számára. Az ennek során igénybe
vett jellegzetes módszerek a következők lehetnek:226
• Közszolgálati Állásportál;227
• belső pályáztatás;
• internetes hirdetés, keresés;
• külső szolgáltató igénybevétele (személyzeti tanácsadó, fejvadász);
• nyomtatott sajtóban megjelenő hirdetési felület;
• rokoni, baráti és egyéb ismeretségek, ajánlások;
• spontán jelentkezők saját adatbázisai;
• állásbörzék, gólyatáborok, egyéb nyilvános rendezvények;
• képzőhelyekkel való kapcsolattartás;
• saját szervezésű toborzó munka;
• tehetséggondozási adatbank;
• adatbázis kialakítása;
• gyakornoki és ösztöndíj-programok;
• rendészeti és honvédelmi fakultációs középiskolai képzések kínálta lehetőségek;
• átszervezések, áthelyezések.

224
Norbert F. Elbert, Karoliny Mártonné, Farkas Ferenc, Poór József: Személyzeti/emberierőfor-
rás-menedzsment kézikönyv, KJK KERSZÖV, 2001, 172.
225
Szabó, Stréhli-Klotz: Közszolgálati életpályák…, i. m., 11–12.
226
Szabó: Közszolgálati életpálya…, i. m., 4–5.; Szabó, Stréhli-Klotz: Közszolgálati életpályák…, i. m.,
26–28.
227
Az internetes honlap a közszolgálatban megüresedett álláshelyek, azok betöltéséhez kapcsolódó
pályázatok megjelenítésére, valamint az azokra való jelentkezéshez nyújt felületet. A honlapon való
közzététellel kapcsolatos szabályozás részletesebb ismertetését lásd: György István, Hazafi Zoltán,
Horváth Attila, Kun Attila, Linder Viktória, Petrovics Zoltán: Közszolgálati jog, Nemzeti Köz-
szolgálati Egyetem, Budapest, 2014, 61–64.

136
 6. A vezetők kiválasztása

A  toborzás során összegyűjtött potenciális munkavállalók közül a szervezeti igé-

nyeknek leginkább megfelelő jelölt megtalálásához több kiválasztási eszköz, módszer
is rendelkezésre áll. A közszolgálatban jelenleg hatályos szabályozás nem alkot egysé-
ges rendszert. Jellemző gyakorlat, hogy egyfajta „alkalmatlansági szűréssel” csökkentik
a jelöltek számát azokkal, akiknél nincsenek meg a pozíció betöltéséhez alapvetően
szükséges jellemzők, tulajdonságok, amiket ezáltal kizáró emberi tényezőknek nevez-
hetünk.228 Ezek a tényezők a közszolgálat egyes hivatásrendjei között komoly eltérést
mutathatnak, ilyenek lehetnek például a benyújtandó végzettségek dokumentumai
és azok hitelessége, a törvényi előírások ellenőrzése, az alkalmassági vizsgálatok ered-
ménye stb. Ezután kerül sor az alkalmasság tényleges vizsgálatára, amelynek során a
legnagyobb valószínűséggel alkalmas jelölt megtalálása a cél. Ez az eljárási szakasz már
nagyobb időbeli, szakmai és anyagi ráfordítást igényel. A kiválasztás során a következő
módszerek, eszközök állnak a szakemberek rendelkezésére:229
• alkalmassági vizsgálatok (egészségi, fizikai és pszichikai);
• szűrővizsgálatok (orvosi/egészségügyi és pszichológiai);
• életkori sajátosságok, megkötések;
• törvényi előírások ellenőrzése (a közszolgálat egyes területein és szintjein eltérő
feltételek jelenhetnek meg a jogi szabályozásban – magyar állampolgárság, a ma-
gyar nyelv ismerete, büntetlen előélet, erkölcsi bizonyítvány, cselekvőképesség,
iskolai végzettség, összeférhetetlenségi vizsgálat, kifogástalan életvitel, nemzetbiz-
tonsági ellenőrzés, idegen nyelv ismerete stb.);
• önéletrajz, motivációs levél;
• életút kérdőív;
• referencia- és ajánlatkérés;
• interjús technikák alkalmazása (például kötetlen, strukturált, egyéni, panel-, szi-
tuációs vagy stresszinterjú);
• kiválasztási tesztek alkalmazása;
• értékelőközpont használata (Assessment Center, kompetenciaalapú kiválasztás);
• 360 fokos értékelés (belső kiválasztás esetén).

6.4. Vezetőkiválasztási eljárások a közszolgálatban – áttekintés

A vezetők tekintetében hatványozottan igaz a stratégiai emberierőforrás-menedzsment

egyik fontos alapfeltevéseként számon tartott, a 19. század közepéről származó szlo­
gen: „megfelelő embert a megfelelő helyre”. A vezetők nemcsak konkrét munkájuk
eredményével gyakorolnak hatást a szervezetük, szervezeti egységük eredményességére,
hiszen személyiségük, értékrendszerük, különböző helyzetkehez kapcsolódó viselkedé-

228
Nemeskéri Gyula: A kiválasztás megbízhatóságának szempontjai, Munkaügyi Szemle, 54(2010)/4,
55–60.
229
Szabó: Közszolgálati életpálya…, i. m., 4–5.

137
V. A vezetés és az emberierőforrás-gazdálkodás új kihívásai

sük, kommunikációs stílusuk, hozzáállásuk mind-mind követendő példaként szolgál-

hat a beosztott kollégák számára, hozzájárulhat vezetői hitelességükhöz, a beosztottak
elkötelezettségéhez, ezáltal a munkateljesítményükhöz. A vezetői beosztások betölté-
séhez kapcsolódó toborzási funkciókat tekintve a vonalbeli vezetők szintjén leginkább
a belső álláspályáztatás tipikus a rendvédelemben, mellette a belső átszervezések és
áthelyezések jellemzőek még. Az önkormányzatok és a közigazgatás területén, az imént
jelzett vezetői szintnél a „Közigállás” nevű állásportál pályázati rendszerének haszná-
lata gyakori, amit a belső átszervezések és pályáztatások rendszere, az álláshirdetések
használata egészít ki. A felső vagy csúcsvezetői szint esetében a rendvédelem és az ön-
kormányzati igazgatás területén hasonló toborzási eszközöket találunk, mint az alacso-
nyabb vezetői szinten; a közigazgatásban a „Közigállás” állásportál pályázati rendszere,
valamint a belső pályáztatás jelenik meg elsődlegesen, mellette az átszervezések és a
rokoni, baráti kapcsolatokon keresztüli toborzás jellemző még.230 A vonalbeli vezetői
beosztásokra vonatkozóan a rendvédelem területén a lehetséges kiválasztási módszerek
közül az alkalmassági és a szűrővizsgálatok, valamint a törvényi előírásoknak való meg-
felelés jelenik meg elsődlegesen. Ezeket kiegészíti – kisebb gyakorisággal – a kötetlen
interjús beszélgetés, amihez önéletrajz és motivációs levél kapcsolódik még. Önkor-
mányzati területen leginkább az önéletrajzot alkalmazzák, amihez gyakran motivációs
levél és kötetlen interjú kapcsolódik, esetenként pedig referenciát, ajánlatot kérnek a
jelöltről. Az önkormányzatok kiválasztási gyakorlatának ugyancsak kiemelt eleme a
törvényi előírásoknak való megfelelés ellenőrzése és az egészségi alkalmassági vizsgálat.
A  közigazgatásban az önéletrajz, a motivációs levél és a törvényi előírásoknak való
megfelelés mellett megjelenik az egészségi alkalmasság, kiegészítve az orvosi szűrővizs-
gálatokkal.
A felső vagy csúcsvezetői pozíciókba történő kiválasztások során a rendvédelemben
kimagasló a kötelező eljárások, vizsgálatok szerepe: alkalmassági és szűrővizsgálatok,
törvényi előírások ellenőrzése. Emellett az önéletrajz és a kötetlen interjús beszélgetés
jellemző még. Az önkormányzati igazgatásban az önéletrajz és a törvényi előírások el-
lenőrzése jelenik meg elsősorban, amihez motivációs levél kapcsolódik. Gyakran kerül
alkalmazásra ezen a területen az egészségi alkalmassági vizsgálat és a kötetlen interjús
beszélgetés is. A közigazgatásban a felső vagy csúcsvezetői pozíciók kapcsán a törvényi
előírásoknak való megfelelés, az önéletrajz és a motivációs levél jellemző. Ezek alapján
a közszolgálati vezetők kiválasztásának hazai gyakorlatáról elmondható, hogy az eljárá-
sok leginkább a hagyományos eszközökre hagyatkoznak. A korszerű, szabályozott ki-
választási rendszerek alkalmazása – úgymint kompetenciaalapú kiválasztási módszerek,
értékelőközpontok használata, strukturált interjú, stresszinterjú stb. – kis mértékben
jelenik meg csupán, jellemzően a rendvédelemi és az államigazgatási gyakorlatban.231

230
Szabó: Közszolgálati életpálya…, i. m., 17–23.
231
Szabó: Közszolgálati életpálya…, i. m., 24–27.

138
 6. A vezetők kiválasztása

6.5. Egy komplett vezetőkiválasztási rendszer bemutatása

Az Új közszolgálati életpálya című kiemelt ÁROP-projekt részeként a Belügyminiszté-

rium egy olyan komplett vizsgálati eszközegyüttest fejlesztett ki és állított rendszerbe
2015 elején, amellyel – egy informatikai rendszer támogatásával – mérni és értékelni
lehet azt a tizenhárom egységes belügyi vezetői kompetenciát, amelyet a Belügyi Tudo-
mányos Tanács Alkalmazott Pszichológiai Munkacsoportja 2012–2014 között végzett
kutatása során feltárt. A belügyi rendészeti szervek eddigi vezetőkiválasztási gyakorlata
– a teljes közszolgálati struktúrához hasonlóan – nem mutatott egységes képet. Bár
közös a cél és az eredmény, a vezetői alkalmasság vizsgálatának rendszerére a sokszínű-
ség jellemző, ami az egyes szervezetek által, a szervezeti sajátosságok figyelembevételét
biztosító saját hatáskörben megalkotott utasításoknak köszönhető.
A  Belügyi Tudományos Tanács Alkalmazott Pszichológiai Munkacsoportja által
végzett kutatás232 első fázisának feladata a vezetőkiválasztási eljárások során vizsgálan-
dó kompetenciák meghatározása volt. A vizsgálat eredményeként megfogalmaztak egy
tizenöt elemű vezetői kompetencialistát, külön-külön definiálva a közép- és a felső
vezetői szintekre. A munka során egyértelmű cél volt az egyszerűsítés igénye, az egyes
kompetenciák fogalomkörei közötti átfedések csökkentése, a pszichológia eszköztárá-
val megragadható kategóriák kialakítása. A második fázis eredményeként került meg-
határozásra az említett tizenhárom egységes belügyi vezetői kompetencia. A kompe-
tenciák három csoportra oszthatók. Az egyéni kompetenciák körébe tartoznak olyan
személyiségjegyek, mint például a terhelhetőség, megbízhatóság, egyéni példamutatás,
rugalmasság, kreativitás, valamint olyan kognitív képességek és készségek, mint a szak-
mai ismeret, stratégiai gondolkodás, döntés- és felelősségvállalás, cél- és feladatori-
entáltság. A szociális kompetenciák a társas kapcsolatok menedzseléséhez szükségesek.
Ilyen többek között a kommunikációs készség, konfliktuskezelés, érdekérvényesítés.
A vezetői kompetenciákban (vezetői gondoskodás, vezetői funkciók ellátása, erőforrá-
sokkal való hatékony gazdálkodás) éles különbség jelenik meg a közép- és felső vezetői
szint között. Míg a középvezetői szint esetében a vezetői kompetenciák egyfajta gya-
korlatiasabb megközelítésmódot alkalmazva, főként a saját szervezeti egységre kon-
centrálva, elsősorban a szervezeten belülre fogalmazódnak meg, addig a felső vezetők
esetén a teljes szervezet, a globálisabb és egyben elméletibb szemléletmód és nagyrészt
a külső környezettel való kapcsolat került a középpontba.
Az új belügyi vezetőkiválasztási eljárás kialakítása során elvárás volt a közszolgála-
ton belüli átjárhatóság biztosítása. Ennek érdekében történt meg az egységes belügyi
kompetenciarendszer összehangolása az egyéni teljesítményértékelési rendszerrel és
a munkaköralapú rendszerrel. Az eljárás kidolgozásánál figyelembe vették továbbá a
közigazgatás és a honvédelem számára történő átadhatóság követelményét is. Az új

232
Malét-Szabó Erika: Tájékoztató a vezető-kiválasztási eljárásról a humánerőforrás-gazdálkodásért
felelős szakemberek számára, Belügyminisztérium, 2014, 1–28.

139
V. A vezetés és az emberierőforrás-gazdálkodás új kihívásai

eljárás három fő elemből áll: komplett vezetőkiválasztási – kompetencia-felmérő – teszt,

Assessment Center feladatok (Értékelő Központ) és félig strukturált kompetenciaalapú in-
terjú. Minden egyes elem a meghatározott tizenhárom vezetői kompetencia233 kifeje-
zett és célzott vizsgálata érdekében került kidolgozásra. A  komplett vezetőkiválasztá-
si teszt tesztmoduljai két csoportba oszthatóak, és valamennyi vezetői kompetencia
vonatkozásában adnak mérőeszközt. Az Értékelő Központ a jelöltek képességeinek
feltárására szolgáló egyik leghatékonyabb kiválasztási módszer. A  projekt keretében
1200 feladatot dolgoztak ki, szem előtt tartva az egyes szervek specifikus követelmé-
nyeit, munkakörülményeit és munkafeladatait. A feladatok értékelése az ún. objektív
megfigyeléses jegyek értékelése mentén történik. A jelöltnek az eljárás során három kü-
lönböző jellegű és típusú AC-feladatot kell végrehajtania, amelyek együttesen adják
a vizsgálati eljárás AC-feladatokból származó kompetenciaértékét. Az egyéni feladat
általában bemutatkozás, valamilyen prezentáció, beszámoló, előadás, esetleg beszéd
megtartása. A páros feladat szólhat munkatárssal kapcsolatos helyzetről, érdekképvi-
seletről. A csoportos feladat során a jelöltek közösen oldják meg a feladatlapon meg-
határozott problémát. A félig strukturált, kompetenciaalapú interjú azon interjútípusba
tartozik, amely formailag előre megszerkesztett kérdések használatával tárja fel a jelölt
kompetenciakészletét. A célorientált kérdések szisztematikusan követik egymást, ezek
összeállításánál a rendszer figyelembe veszi a jelölt vezetői gyakorlatát, azaz az interjút
végző szakember az interjú kezdetén a vezetői tapasztalat nélküli (irányítói, csoportve-
zetői tapasztalattal rendelkező) és a valódi vezetői tapasztalattal rendelkező jelölteknek
szóló kérdéssor közül választhat. Az interjú célja a vezetői kompetenciák felmérése, a
vizsgálat során feltárt ellenmondások tisztázása, az AC-feladatok során esetleg kima-
radt kompetenciák mérése.

6.6. Nemzetközi kitekintés, aktuális irányok

A más országok (USA, CEPOL-tagországok) közszolgálatai körében alkalmazott veze-

tőkiválasztási eljárások vizsgálata alapján elmondható, hogy számos ponton találhatók
egyezőségek az előzőekben bemutatott új belügyi vezetőkiválasztási eljárással. A jelölt
szakmai tevékenysége és annak színvonala szinte minden országban megjelenik vala-
milyen szinten. A szakmai felmérés történhet feleletválasztós írásbeli teszt (USA őr-
mesteri vizsga), helyzetmegítélés-vizsgálat (Németország) vagy szóbeli interjú során
is. Több esetben kell gyakorlati feladatokat is végrehajtani írásban vagy szerepjáték
során. Szinte kivétel nélkül megjelenik a szóbeli vizsgálat vagy interjú is, amelynek
formája lehet négyszemközti beszélgetés, bizottság előtti interjú, prezentáció, csopor-
233
Ezek a következők: 1. következetesség, kiszámíthatóság; 2. szakmai ismeretek; 3. vezetői funkciók
ellátása; 4. reális önismeret, önfejlesztési igény; 5. személyes példamutatás; 6. rugalmas alkalmaz-
kodóképesség; 7. döntési képesség, felelősségvállalás; 8. munkatársak motiválása, fejlesztése; 9.
konfliktuskezelés, érdekérvényesítés, asszertivitás; 10. cél- és feladatorientáltság; 11. kommunikációs
készség; 12. kreativitás, innováció; 13. rendszerszemlélet, lényeglátás.

140
 7. A munkahely és a magánélet összhangja

tos feladat-végrehajtás. Az áttekintett országok esetében legtöbbször az adott szervezet,

vagy inkább a területi szerv hivatott levezetni a kiválasztást, akár központi ellenőrzés
és minőségbiztosítás nélkül (USA). Ugyanakkor több külföldi ország esetében is a
kiválasztott felső vezetők az állam által fenntartott szak- vagy speciális főiskolákon,
központilag szervezett oktatásban végzik további előírt tanulmányaikat.
A legtöbb külföldi országban hosszú évek kitartó és állhatatos munkájának eredmé-
nyeképpen nyílik meg a lehetőség az egyes szakágakhoz való bekerülésre, tiszti rend-
fokozat és beosztás megszerzésére. Ha esetleg van is – például tehetségkutatás révén
(Egyesült Királyság) – lehetőség a gyorsított előrejutásra, bármely fokozat megszerzé-
sének előfeltétele már a gyakorlati tapasztalat megszerzésére irányuló, mentori felügye-
lettel eltöltött két év.234
A  közigazgatás vezetőkiválasztásának nemzetközi gyakorlatában különféle mód-
szerekkel találkozhatunk. Ezeket legegyszerűbben úgy osztályozhatjuk, hogy kötött
(formalizált, kötelezően alkalmazandó) és kötetlen (nem formalizált, tetszés szerint
választható eljárások, módszerek) formákat különítünk el. A kötött kiválasztási eljárás
lehet versenyvizsga, iskolai végzettségek alapján kötelező pályázati eljárás lefolytatása.
Franciaországban jellemző az előző példa, de az Európai Unió szerveinek tisztviselőit
is így választják, valamint Írországban, Portugáliában, Spanyolországban is használt
megoldás ez. A kötetlen eljárási módszereket alkalmazó országok zömében nyílt rend-
szerű közszolgálat működik. Nem alkalmaznak speciális szabályokat a közigazgatásban
dolgozók kiválasztására, ebben a modellben a közigazgatási szervek a jelöltek képessé-
gei és a betöltendő pozíció jellemzői alapján választják ki a megfelelő munkaerőt. A je-
lentkezőnek az érintett szerv által meghatározott követelményeknek kell megfelelnie.
Ezt a formát alkalmazza a német és az osztrák közigazgatás.235

7. A MUNKAHELY ÉS A MAGÁNÉLET ÖSSZHANGJA

A munka és a magánélet egyensúlya olyan új és sokféleképpen említett jelenség nap-

jainkban, amely a kompetenciamenedzsment gyakorlata és a gondoskodó szervezeti
kultúra szempontjából is meghatározó. Ismerete és tudatos alkalmazása elengedhetet-
len napjaink közszolgálati vezetői számára.

7.1. A life-work balance (magánélet–munka egyensúly) jelenség

A life-work balance kifejezés jelentése nem más, mint a munka és a magánélet egyen-
súlya. A gyakorlatban azt jelenti, hogy az emberek egyre több időt töltenek munka-
234
Németh Ferenc: A Magyar Rendőrségen alkalmazott kiválasztási eljárások összevetése más országok
kiválasztási rendszereivel – különös tekintettel a vezetők kiválasztására = Tanulmánykötet a belügyi
vezető-kiválasztási eljárásról, szerk. Hegedűs Judit, Belügyminisztérium, 2014, 20–28.
235
Petró Csilla: Vezető-kiválasztás a közigazgatásban = Tanulmánykötet a belügyi vezető-kiválasztási
eljárásról, szerk. Hegedűs Judit, Belügyminisztérium, 2014.

141
V. A vezetés és az emberierőforrás-gazdálkodás új kihívásai

helyükön, és egyre kevesebbet foglalkoznak magukkal. Nem ritka, hogy reggel korán
kezdenek és még este tíz órakor is bent ülnek az irodában. A  „hagyományos” fel-
fogások szerint a munka és a magánélet összehangolása nagyrészt a szervezetek fel-
adata lenne. Az egyes intézmények vezetőinek gondoskodnia kellene arról, hogy a
családosok elég időt tudjanak gyermekeikkel tölteni, a fiataloknak pedig legyen elég
ideje a kikapcsolódásra. Erre a célra alakították ki a családbarát munkahelyek filozófi-
áját és intézményét, ami évek óta sikerrel működik a hazai munkaerőpiacon.236 Az új
vagy „innovatív” felfogás szerint a menedzsmentirodalom egyik kedvelt témája lett a
nevezett témakör, vagyis annak hangsúlyozása, hogy egészségünk, valamint a csalá-
di harmóniánk védelme érdekében – tehát azért, hogy képesek legyünk teljes életet
élni – meg kell találnunk a fenntartható egyensúlyt a munkaterhelés és a magánszféra
között. Az új fogalom az 1970-es években látott napvilágot, elsősorban arra összpon-
tosítva, hogy a munkahelyi események miként és milyen mértében befolyásolják a
magánéletet. Vizsgálták ennek hatását fordítva is, azaz a magánélet milyen hatással van
a munkahelyi közegben nyújtott teljesítményre. A jelenség összességében nem más,
mint egy norma, amely az egyén, a szervezeti kultúra és így a társadalom hasznára is
válik. Ezzel századunk egyik legjelentősebb karriertényezőjévé vált a nevezett fogalom.
A határok egyre inkább elmosódnak a munka- és a szabadidő között (például otthon
a szabadidőnkben is megnézzük a céges e-maileket, és mindig elérhetőek vagyunk
on-line üzemmódban vagy telefonon stb.), ezért mind egyéni, mind szervezeti szinten
paradigmaváltásra és innovatív gondolkodásmódra van (lesz) szükség. Ezt támasztja
alá a globalizáció következtében felgyorsult világunk munkaerőpiaci szereplőkre gya-
korolt hatása. A számos befolyásoló tényező közül leginkább a 21. századra jellemző
innovatív kompetencia-megoldások ismerete és tudatos alkalmazása fontos a vezetők
számára, hiszen ez kapcsolja össze az egyént mint magánembert és munkavállalót a
szervezettel, a szervezeti kultúrával.237

7.2. Az életminőség szerepe és jelentősége a közszolgálatban

Az életminőség fogalma a 20. század második felében bukkant fel, jelentősége a mo-
dern társadalmakban központi kérdéssé vált. Elsősorban a globalizáció, a gazdasági
verseny és a növekedés, a körülöttünk lévő „rohanó világ” hívta életre az emberiség
egyik legősibb kérdésének vizsgálatát, azaz hogy „mi a teljes élet titka”? Mi teszi az
életet teljessé, mitől lesz boldog az ember, és valójában mit is jelent a boldogság? Ezen
kérdésekre adható válaszok minden korban más és más tartalmat eredményeztek.238

236
A családbarát munkahely pályázaton olyan programokkal lehet indulni, amelyek elősegítik a munka
és a magánélet egyensúlyát, azok összeegyeztetését, a családi, magánéleti és munkahelyi kötelezettsé-
gek összehangolását.
237
Szabó Szilvia: Life – work balance az érzelmi kompetencia mentén – Egyéni és szervezeti aspektusok,
Tudásmenedzsment, 14(2013)/1. különszám, 191.
238
Kopp Mária, Skarbski Árpád: Magyar lelkiállapot az ezredforduló után, 1–15.

142
 7. A munkahely és a magánélet összhangja

Az előző századot megelőzően – Arisztotelész munkásságát alapul véve239 – elsősorban

pszichológiai és filozófiai szempontból vizsgálták a fenti kérdéskört.
Napjainkban a Maslow-féle szükségletpiramissal240 illusztráljuk az egyén szükség-
leteinek hierarchiáját. Felértékelődik a minőségi élet fogalma, hiszen a munkavállaló
élete jelentős részét munkahelyi közegben és közösségben tölti. Így meghatározó, hogy
ezt az időszakot milyen minőségben éli meg az ember. A 21. század munkavállalója jel-
lemzően az alábbiakban fogalmazta meg a „great life”, azaz a „kiváló élet” összetevőit:
anyagi biztonság, változatos és élvezetes munka, kihívások, fejlődési lehetőségek, men-
tális és fizikai egészség, kapcsolatok ápolása, autonómia, kiválóság.241 Korunk embere
ugyan céljainak és igényeinek alá tudja rendelni ösztönös késztetését, azonban ne felejtsük
el, hogy a kettő egyensúlya a testi és lelki egészség alapja, azaz a „jólét” kulcsa.

12. ábra. Maslow-piramis – Az emberi szükségletek hierarchiája

239
Arisztotelész: Nikomachosi etika.
240
Szabó Szilvia: Life – work balance…, i. m., 190.
241
Uo.

143
V. A vezetés és az emberierőforrás-gazdálkodás új kihívásai

7.3. Egyéni és szervezeti aspektusok

Napjaink munkaerőpiacán új karrierkihívásokkal kell szembesülni a munkavállalók-

nak és a munkaadóknak. Az élhető élet fogalma átértékelődik és új tartalommal telítő-
dik, a munkaadók érdekeit előtérbe helyezve erősen priorizálttá válik a munkaorientá-
ció a családorientációval szemben. Változnak a szerepek és a családmodellek. Emellett
a női karrierutak is rögössé válnak, hiszen a család és a pályafutás összhangja nehezen
teremthető meg, valamint kevéssé (sokszor sajátosan) támogatott a szervezetek által.
A sajátos makrokörnyezeti242 hatótényezők változása is nehezíti a már korábban bemu-
tatott harmónia (munka és magánélet egyensúlya) kialakulását és meglétét. Mindezek
figyelembevételével kiemelt jelentőségű, hogy a közszolgálati szervezetek vezetése, en-
nek hatására a szervezeti kultúra központi szerepet tulajdonítson az érzelmi kompeten-
cia jelentőségének. Felidézve a stratégiai alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodás
közszolgálati rendszermodelljét, látható, hogy ott is kiemelt jelentőséget kapott a hu-
mánstratégia és annak hatása a szervezet működésére. Méghozzá olyan formában, hogy
összhangot kíván teremteni az egyéni és a szervezeti érdekek között. A modellt felépítő
humán folyamatok és humán funkciók többsége épít az érzelmi kompetenciára, annak
az egyénre és a szervezetre gyakorolt hatására. Ez az innovatív gondolkodásmód maxi-
málisan támogatja a life-work balance folyamatát. A munka változó világában (már az
első munkába lépés alkalmával) átalakultak az elvárások, igények. Nemcsak szakmai
felkészültség alapján ítélnek meg bennünket, de figyelembe veszik azt is, hogy mennyi-
re tudunk saját magunkkal és másokkal bánni, milyen az érzelmi kompetenciánk (lásd
bővebben a XI. fejezet 3. pontjában), amely egyben a lelki egészség megtartásának is
alappillére. A szakemberek egybehangzó megállapítása, hogy az egyensúly szempont-
jából kiemelkedő jelentőségű a munkahely és a munkakör kérdése, valamint ennek
összeegyeztethetősége a magánélettel. Életünk nagy része munkával telik, lényeges,
hogy az ember a képességeivel, képzettségével adekvát munkát és munkahelyet talál-
jon, azokban örömet leljen. Realitás legyen a munkahelyi gondoskodó magatartás,
érvényesüljön a magánéletre gyakorolt hatással való törődés is, amelyet elsősorban a
vezetői magatartáson keresztül érez a személyi állomány. A kedvező feltételek között
végzett tevékenység a kiegyensúlyozott és egészséges munkavállaló egyik fő védelme-
zője. E tekintetben elsőrendűek a munkatársi kapcsolatok. A kölcsönös megbecsülés,
egymás személyiségének tiszteletben tartása megtartó erő, fejleszti a szervezetet és ma-
gát a munkát is. A szembenállás, az intrika, a pozícióharc, a megoldatlan konfliktusok
halmozódása megkeseríti az életet, előbb-utóbb stresszes állapothoz, hatékonyságvesz-
téshez, majd mentális és fizikai egészségromláshoz vezet.243

242
Makroszintű környezeti tényezők: demográfiai, politikai-jogi, gazdasági, társadalmi-kulturális,
földrajzi, információs-technológiai tényezők.
243
Szabó Szilvia: Life – work balance…, i. m., 195.

144
 7. A munkahely és a magánélet összhangja

7.4. A vezetői szerepek és felfogások

Az emberi erőforrással való gazdálkodás ma már túljutott a hagyományos gondolko-

dásmódon, és egy új vezetői megközelítést igényel a munkavállalói hatékonyság foko-
zása érdekében. Ezen látásmód eszköze a kompetenciaalapú gondolkodás, az innovatív
kompetencia-megoldások beemelése a vezetői eszköztárba, így a szervezeti stratégiába
és a mindennapi működésbe. Szinte már közhely, hogy a felgyorsult társadalmi válto-
zások, az értékek átalakulási folyamatai új kihívások elé állítják a szervezetek tagjait,
különösen a vezetőket. A munka és a magánélet megtalált egyensúlya a lelki egészség
forrása. Ebbe beletartozik még az önértékelés, az önbizalom, a folyamatos identitásfej-
lődés, az autonómia, a realitások elfogadása, az alkalmazkodás, a szociális érzékenység,
az érzelmek egyensúlya, a problémamegoldás stb. Ezért a jelzett tényezők a munka vi-
lágában is egyre nagyobb érdeklődésre tartanak számot, illetve egyre nagyobb szerepet
kapnak a hatékony szervezeti működésben. Ezért ezekkel a kérdésekkel a közszolgálati
szervezeteknek is foglalkozniuk kell. Az értelmi, az érzelmi és a gyakorlati kompe-
tenciák helyét és szerepét meg kell találni, fel kell használni a közszolgálati szerveze-
tek irányításában, a humánstratégiák kidolgozásában, illetve megvalósításában. Ez az
innovatív gondolkodás és cselekvés lehet az alapja a jövő „élhető élet” filozófiájának,
amely egyaránt szolgálja a személyi állomány és a szervezet javát, valamint hosszú távú
elképzeléseik megvalósulását.

7.5. Flow (áramlat) élmény

A  munka és a magánélet egyensúlyának gyakorlati megteremtéséhez hozzátartozik

egy, a 21. század fejlett munkaerőpiacaira jellemző, hazánkban azonban még kevés-
sé ismert, illetve alkalmazott jelenségkör, a Csíkszentmihályi Mihály nevéhez fűződő
úgynevezett „flow-élmény” meghatározása. A szerző szerint a flow-élmény egy teljesen
koncentrált, a motivációt a maximumig fokozó élmény, amelynek köszönhetően az
ember képes egy dologra koncentrálni, és megfelelően terelni saját érzelmeit a legjobb
teljesítmény elérése érdekében. A flow-élmény egyik legbiztosabb jele az egy-egy fela-
dat megoldása során érzett kitörő öröm, aminek köszönhetően az élet legizgalmasabb
kihívásait erőfeszítés nélküli mozgásként, akár spontán áramlásként élhetjük meg. Ez a
flow egyik érdekes paradoxonja, a józan észnek ellentmondó következtetése.244

244
Csíkszentmihályi Mihály: Flow – Az áramlat (a tökéletes élmény pszichológiája), Akadé­miai Kiadó,
Budapest, 2001, 19–24.

145
V. A vezetés és az emberierőforrás-gazdálkodás új kihívásai

(sok)
szorongás áramlatcsatorna

A3 A4
lehetőség

A1 A2
unalom
0 (kevés)

0 (alacsony) készségek szintje (magas)

13. ábra. Flow-élmény245

Az elmélet szerint az ember cselekedetei gyakran akkor a legkönnyedebbek, miköz-

ben épp a legnehezebb feladatokat teljesíti. Továbbá az ember nehézségeket tapasztal
olyankor, amikor csak keveset kell tennie vagy a helyzetből fakadó követelmények kön�-
nyűek. Ezért van az, hogy a flow annyi fontos lehetőséget nyit meg az ember számára:
az élet minden lényeges történésének része lehet, legyen szó a munkahelyi környezetről
vagy a magánéletről. A fentiek tudatában a munkának (teljesítménynek, feladatnak)
nem kell elkerülendő, fájdalmas szükségszerűségként megjelennie, és a gyakran nehéz
(bizonytalan, rugalmatlan) szervezeti légkör is élménygazdagabbá válhat.

245
Forrás: Csíkszentmihályi: i. m., 109.

146
VI. AZ ÖSZTÖNZÉS ÉS A MOTIVÁCIÓ ÚJ ÚTJAI
ÉS LEHETŐSÉGEI A KÖZSZOLGÁLATBAN

A motiváció egyértelműen kapcsolatba hozható az egyéni és a szervezeti teljesítmén�-

nyel, ezért ez az egyik legnagyobb érdeklődéssel övezett téma mind a vezetők, mind a
munkatársak körében. Ebben a fejezetben különbséget teszünk motiválás és motivá-
ció között. Bemutatjuk, hogy korunk munkahelyi környezetében miért használhatóak
egyre kevésbé a motiválás hagyományos eszközei. A vonatkozó szakirodalom alapján
kijelöljük a motiváció új útjának irányát, és megnézzük, hogyan tud a magyar közszol-
gálat ezen végigmenni.

1. MOTIVÁLÁS ÉS MOTIVÁCIÓ – AZAZ ÖSZTÖNÖZNI VAGY

ÖSZTÖNZÖTTNEK LENNI?

Engedjék meg, hogy ezt a fejezetet egy tapasztalat megosztásával kezdjük. A közszol-
gálatban dolgozó vezetők kompetenciafejlesztő kurzusai előtt a trénerek rendszerint
leülnek a résztvevőkkel egy-egy négyszemközti beszélgetésre, hogy megtudják, mit
várnak a képzéstől, miben szeretnének fejlődni, melyik téma érdekli őket a leginkább.
A kérdésekre adott válaszok között szinte kivétel nélkül szerepelni szokott a motiválás,
vagyis ez az egyik olyan tárgykör, amelyről a legtöbb vezető – függetlenül szakterüle-
tétől, beosztásától, munkatapasztalatától – úgy gondolja: messzemenő jártasságot kell
szereznie benne. Hogy miért? A válasz egyszerű: mert a leglaikusabbak számára is vi-
szonylag egyértelmű, hogy az emberek munkateljesítménye alapvetően a képességeik-
től (értsd: szaktudás, gyakorlat, egyéb készségek) és a motiváltságuktól függ. A vezetők
sok esetben úgy látják, hogy előbbire kevés, míg utóbbira viszonylag nagy ráhatásuk
van, hiszen a képesség valami olyan, amit az emberek „magukkal” hoznak, a moti-
váltság pedig az, amit a vezető és/vagy a szervezet különféle eszközökkel „elér” náluk.
Ilyen értelemben a képesség belülről fakad, a motiváció pedig kívülről jön. Mindebből
következik, hogy ha egy vezető megfelelően felvértezi magát a motiválás eszköztárával,
akkor az általa irányított szervezeti egység hatékonyabb és eredményorientáltabb lesz.

1.1. A motiválás és a motiváció fogalma

Sajnos van ebben a gondolatmenetben egy alapvető hiba, ami a két szó – vagyis a moti-
válás és a motiváció – homályos értelmezéséből fakad, és ez számos további vezetői prob-
lémát eredményezhet. Mindenekelőtt tehát érdemes tisztázni, hogy mi is a különbség e
két fogalom között. Az emberi – és egyébként az állati – természet alapja is egyfajta belső

147
VI. Az ösztönzés és a motiváció új útjai és lehetőségei a közszolgálatban

késztetés, ami rávesz minket arra, hogy megtegyünk bizonyos dolgokat, másokat pedig
elkerüljünk. Ez a belülről fakadó erő, energia a motiváció. Ebben az értelemben tehát a
motiváció hasonlít az egyén más képességeihez (ismereteihez, készségeihez stb.), hiszen
ez is valamilyen belülről jövő, ab ovo létező dolog. Ezzel szemben a motiválás az, amikor
valaki valamire rá akar venni egy másik személyt, és cserébe kínál neki valamit. Ez a „vala-
mi” lehet teljesen kézzelfogható (például pénz) vagy elvont dolog (mondjuk szabadidő),
sőt akár valaminek a megvonása (például rosszabb körülmények kilátásba helyezése)
is.246 Összességében nem nehéz belátni, hogy bármi, ami a sajátunk, ami belülről fakad,
az ösztönzőbb, mint amit kívülről „kényszerítenek” ránk, még ha igen vonzó eszközök-
kel (például jutalom vagy bónusz fizetésével) is teszik azt. Azaz elkötelezettebbek va-
gyunk egy dolog véghezvitelében, ha motiváltak vagyunk, mintha motiválnak minket.
Ez idáig a legtöbb vezető számára világos. A problémát annak elfogadtatása jelentheti,
hogy mi a cselekvések azon köre, amelyek elvégzésére belülről motiváltak vagyunk, és
melyek azok, amelyekre úgy kell „rábírni” minket. Nézzük meg tehát ezeket!

1.2. Belülről és kívülről motivált cselekedetek

A  belülről motivált tettek első csoportjába a biológiai szükségletek kielégítése tarto-

zik. Ide kapcsolódik tehát minden olyan cselekvés, ami lét-, illetve fajfenntartásun-
kat biztosítja. Ha éhesek vagyunk, akkor belső késztetést érzünk arra, hogy együnk.
Ha fázunk, akkor motiváltak vagyunk arra, hogy egy meleg helyet keressünk. Ha egy
vonzó férfival/nővel találkozunk, akkor ellenállhatatlan vágyat érzünk, hogy a közelé-
ben legyünk. Sorolhatnánk a példákat, de felesleges, hiszen mindnyájan számtalanszor
átéltük már a belső motivációnak ezt a módját. A  biológiai funkciók egyensúlyban
tartására irányuló motivációnk evolúciós örökség, az állati viselkedés mögött is ez hú-
zódik meg. A szervezet eleve kódolt törekvése, hogy a folyamatosan változó külső kör-
nyezetben megőrizze belső egyensúlyát. Ezt nevezzük homeosztázisnak.247 A homeosz-
tázist biztosító belső motiváció azonban csak nagyon áttételesen kapcsolható össze
a munkavégzés mai formáival. Évezredekkel ezelőtt, ha egy ember vadászni indult,
akkor „munkájának” eredménye az az étel volt, amit elfogyasztott, vagyis a biológiai
szükséglet és az elvégzett cselekvés kézzelfogható összefüggésben állt egymással. Ter-
mészetesen az a bér, amit munkánkért cserébe kapunk, ma is hozzájárul ahhoz, hogy
ételt, italt, meleg ruhát stb. tudjunk vásárolni, tehát hozzájárul a lét-, illetve fajfenntar-
tásunk biztosításához, de mindez jelképes, alig átélhető formában történik. Így például
viszonylag kevesen szerkesztgetünk Excel-táblákat a jól fűtött irodánkban úgy, hogy
közben arra gondolunk: ebből lesz a mai vacsoránk… Nem véletlen, hogy az emberi
társdalom és munkavégzés bonyolultabbá válásával egyre többet foglalkoznak azzal,
hogy mivel lehet rávenni az embereket olyan feladatok ellátására, amelyek nem járnak

246
D. C. McClelland: Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1987, 10.
247
Klein Sándor: Vezetés- és szervezetpszichológia, SHL Hungary Kft., Budapest, 2001, 297.

148
 1. Motiválás és motiváció – azaz ösztönözni vagy ösztönzöttnek lenni?

közvetlen biológiai előnnyel, sőt sok esetben ezek elnyomását követelik meg. Egy tűz-
oltónak például be kell mennie olyan helyekre, ahonnan biológiai motivációja alapján
menekülnie kéne, egy ügyfélszolgálatos sem teheti le a telefont csak azért, mert a szük-
ség épp a mosdóba szólítja, és egyetlen fáradt titkárnő sem aludhat a monitorra dőlve.
A bonyolultabb élet- és munkamód kialakulása tehát rafináltabb megoldásokat köve-
telt. Így jött létre a külső ösztönzés, vagyis a motiválás és ennek eszköztára. A motiválás
alapgondolata szerint az embereket jutalommal rá lehet venni arra, hogy megtegyenek
valamit, amit szeretnénk, és büntetéssel el lehet kerülni azt, hogy olyat tegyenek, amit
nem szeretnénk. A motiválás tehát két módszerre épít: a jutalomra és a büntetésre. Ez
a két dolog persze sokszor kevésbé egyértelmű formában nyilvánul meg. A jutalom és
büntetés eszközeinek és hatásainak bemutatására később térünk vissza.
A tréningekre érkező vezetők tulajdonképpen a motiválás – vagyis a jutalmazás és
büntetés – furfangosabb módjait is szeretnék megismerni, mert nem tudják, hogy léte-
zik a belső ösztönzésnek egy – a biológiain túlmutató – formája is. Ez nem más, mint a
feladatteljesítés iránti belső motiváció. Ennek lényege, hogy az egyén nem a lét- vagy faj-
fenntartási szükséglete, nem is egy külső jutalom elérése vagy éppen egy beígért a bün-
tetés elkerülése miatt tesz meg valamit, hanem azért, mert az adott cselekvés önmagá-
ban jutalomértékű a számára. A feladatteljesítés iránti belső motiváció létezését először
Harry Harlow bizonyította egy rhesus majmokkal végzett kísérlete során.248 Harlow az
állatok tanulási képességeit vizsgáló feladatot készített elő, amelyben a majmokat kü-
lönböző külső ösztönzőkkel akarta rávenni arra, hogy elsajátítsák egy zárszerkezet ki-
nyitását. A kísérlet előkészítéseként betették a zárat a majmok ketrecébe, és egyszerűen
megfigyelték, hogy mi történik. Nem kellett megvárni a tervezett tesztidőszakot, mert
az állatok mindenféle külső befolyásolás nélkül elkezdtek a szerkezettel foglalkozni.
Láthatóan élvezetet találtak a feladatban, és csakhamar teljesen önállóan ki is nyitották
a zárat. A kísérlet lezárása előtt két nappal már villámgyorsan oldották meg az első
feladványhoz hasonló problémákat, pedig az eredeti elgondolással ellentétben végül
semmilyen jutalmat vagy büntetést nem kaptak. A kutatók értetlenül álltak a történtek
előtt, különösen azért, mert mindez abban a korban történt, amikor a pszichológia
alapvető paradigmája a behaviorizmus (viselkedés-lélektan) volt. Ennek az irányzatnak
pedig a kiinduló álláspontja éppen az, hogy mind az állati, mind az emberi viselkedés
a biológiai ösztönökön túl csak a megfelelően megválasztott jutalmakkal és büntetés-
sekkel befolyásolható, vagyis egy majom külső ösztönzés nélkül nem vehető rá egy
olyan feladat elvégzésre, ami nem kötődik valamelyik biológiai szükségletének kielégí-
téséhez. Márpedig Harlow ketrecében pontosan ez történt. Sőt, ami még furcsább, és
teljesen ellentmondott a motivációról alkotott korabeli felfogásnak, az az volt, hogy a
külső ösztönzők (mint a mazsola vagy a banán) bevonása nem javította, hanem ron-
totta a majmok teljesítményét. Harlow egyetlen magyarázatot talált az eseményekre,

248
H. F. Harlow, M. K. Harlow, D. R. Meyer: Learning Motivated by Manipulation Drive, Journal
of Experimental Psychology, 1950/40, 231–234.

149
VI. Az ösztönzés és a motiváció új útjai és lehetőségei a közszolgálatban

mégpedig azt, hogy létezik egyfajta – addig ismeretlen – belső késztetés, amely rávette
a majmokat, hogy önmaguktól foglalkozzanak a feladattal. A belső motivációnak ez a
másik – tehát nem biológiai – módja azért tud hatni, mert a kapott rejtvény megoldása
élvezetet jelentett az állatoknak, így tulajdonképpen önmagukat jutalmazták vele.
Mindez talán bonyolultan hangzik, pedig számos élethelyzetben találkozunk a fel-
adatteljesítés iránti belső motivációval. A horgász órákig ül egy stégen esőben, szélben,
tűző napsütésben azért, hogy kifogjon egy halat, amit percekkel később visszadob a
tóba; a festő évekig dolgozik egy képen, pedig nincs rá vevője; a tanár színjátszó kört
szervez, még ha az iskola nem is finanszírozza a szakköröket; a háziasszony meg gaszt-
roblogot ír, holott főállása és négy gyereke van. Az emberi viselkedésnek tehát éppúgy
sajátja ez a típusú belső motiváció, mint a szimpla biológiai szükségletek kielégítése.
Létezését Harlow óta számos – emberekkel végzett – kísérlet során is bizonyították
már.249 Ennek ellenére a munka világában még mindig gyanakodva tekintenek rá, és
sokszor ragaszkodnak a külső ösztönzés eszközeihez.
Összegezve tehát beszélhetünk a belső motiváltság két módjáról (biológiai és fel-
adatteljesítés iránti), amelyektől lényegileg különbözik a külső motiválás. Szakkife-
jezéssel a belső motivációt intrinzink, míg a külső motiválást extrinzink motivációnak
nevezzük. Érdemesebb azonban egy olyan szemléletes felosztást megjegyezni, amit
Daniel H. Pink javasolt a Motiváció 3.0 című népszerű könyvében.250 A  motiváció
témáját a számítógépek operációs rendszereihez hasonlítja, és azt mondja, hogy a belső
biológiai ösztönzők (mint például az éhség, a fáradság vagy a szexuális vágy) az idők
kezdete óta működtetik az emberi hardvert, ezért soroljuk ezeket a motiváció 1.0 köré-
be. A külső ösztönzésre épülő motivációs eszközök – vagyis a jutalmazás és a büntetés
– egy bonyolultabb társadalmi közeg „termékei”, ezért ezeket motiváció 2.0-nak hív-
hatjuk. Végül a legfrissebben felfedezett, korunk munkahelyi kívánalmaihoz leginkább
igazodó, bár egyelőre méltatlanul mellőzött belső ösztönzőt, a feladatteljesítés iránti
elkötelezettséget motiváció 3.0-nak nevezhetjük.

2. A KÜLSŐ MOTIVÁLÁS HATÁSAI ÉS HATÁSTALANSÁGA

Egy pillanatra kanyarodjuk vissza a vezetői tréningekhez. A motiváció témájának be-

vezetésekor rendszeresen megkérik a résztvevőket, hogy gyűjtsék össze azokat az eszkö-
zöket, amelyek alkalmazásával jobb teljesítményt tudnak csoportjukban elérni. A leg-
tipikusabb válaszok így hangzanak:
• aki jól dolgozik, azt megdicsérem; előléptetem; felterjesztem jutalomra; kap egy
szabad délutánt; megengedem, hogy munkaidőben elintézze néhány személyes

249
E. L. Deci: Intrinsic Motivation, Extrinsic Reinforcement, and Inequity, Journal of Personality and
Social Psychology, 22(1972), 119–120.
250
Pink: Motiváció 3.0…, i. m., 30–33

150
 2. A külső motiválás hatásai és hatástalansága

ügyét; csapatépítést szervezünk; megválasztjuk az év/hónap dolgozójának; segítek

neki, hogy továbbtanulhasson stb.
• aki rosszul dolgozik, azt többször ellenőrzöm, megfigyelem munka közben, men-
tort rendelek ki mellé, meghatározom a minimum munkanormát, elmaraszta-
lom, részletes szabályozókkal látom el stb.

Ezek a megoldások kivétel nélkül a külső ösztönzés (jutalom/büntetés) – vagy,

ahogy Pink nevezte, a motiváció 2.0 – körébe tartoznak.251 A vezetők láthatóan számos
módját ismerik a külső eszközökkel történő motiválásnak, mégis sokszor panaszkod-
nak arra, hogy mennyire kevéssé hatékonyak a teljesítménynövelés területén. Ennek
két oka lehet:
• egyrészt – ahogy ezt az alábbiakban látni fogjuk – korunk munkahelyi közegében
a külső motiválás az esetek nagy részében nem működik a megfelelő hatásfokkal;
• másrészt a közszolgálatban – a pénzügyi lehetőségek szűkös volta miatt – eleve
korlátozottabbak a külső motiválás lehetőségei, mint a versenyszférában.
Vizsgáljuk meg részletesen a külső motiválás hatástalanságának ezt a két okát!

2.1. A külső motiválás általános hatástalanságának okai

A jutalmazásra és büntetésre építő külső motiválás szisztematikus alkalmazása a nagy-

ipari termelés aranykorának találmánya, amikor az emberek többsége mechanikus,
könnyen elsajátítható és számszerű eredményekkel egyszerűen leképezhető munkát
végzett. Egy gyári munkás például ugyanazt az autóalkatrészt szerelte össze nap mint
nap. A folyamatot néhány darab elkészítése után megtanulta, ettől kezdve a munka
már nem jelentett semmiféle kihívást, csupán a szorgalmán és a gyorsaságán múlott,
hogy mennyit készített el belőle. Teljesítményét sem volt nehéz ellenőrizni és össze-
vetni másokéval, hiszen pontosan lehetett tudni, hogy átlagosan kb. mennyi alkatrészt
lehet egységnyi idő alatt összeszerelni. Aki többet csinált ennél az túl-, aki kevesebbet,
az pedig alulteljesítette a normát. Egy ilyen típusú feladatban – vagyis ahol nem kell
gondolkodni, csak cselekedni – kitűnően bevált a jutalmazás mint motivációs eszköz.
A munkás tisztában volt vele, hogy darabszámra fizetik, ezért olyan gyorsan dolgozott,
amennyire csak tudott. Ne feledjük azonban, hogy neki „csak” a kezét, és nem az agyát
kellett felturbóznia. Ennek jelentőségére később még visszatérünk.
A jutalékok és teljesítményarányos bérezések rendszere tehát évtizedeken át jól szol-
gált a nagyipari termelésben, különösen az egyszerű, betanított munkák esetén. Nem
csoda, hogy ezeket az eszközöket más, komplexebb képességeket igénylő munkák ese-
tén is alkalmazni kezdték. Mindegy, hogy szoftverfejlesztő cégről, ingatlanértékesí-
tő irodáról vagy éppen egy minisztériumi főosztályról beszélünk, a munka világában
mindenhol jelen van a jutalmak és büntetések hálózata, maximum kidolgozottságuk-

251
Pink: Motiváció 3.0…, i. m., 31.

151
VI. Az ösztönzés és a motiváció új útjai és lehetőségei a közszolgálatban

ban (jutalékrendszer kontra március 15-i jutalom), illetve a megszerezhető jutalmak

jellegében (néhány szabad óra kontra milliós prémium) van eltérés. A gondot az jelen-
ti, hogy amíg a motiváció 2.0 operációs rendszere – vagyis a jutalommal és büntetéssel
való külső motiválás – a mechanikus feladatok ellátásánál jól futott, addig a magasabb
kognitív képességeket és összetettebb gondolkodást igénylő munkakörökben már aka-
dozik, sőt olykor „fagyasztja a hardvert”.252 Mi okozza ezt?
• Először is úgy tűnik, hogy a külső ösztönzés – legalábbis a „ha, akkor” típusú –
gátolja a feladatteljesítés iránti belső motivációt. Ezt bizonyította az egyik legis-
mertebb szociálpszichológiai kísérlet, amit óvodáskorú gyerekekkel végeztek.253
A  kutatók néhány napon keresztül megfigyelték játék közben a gyerekeket, és
feljegyezték, hogy kik szeretnek közülük rajzolni. Később ezeket a gyerekeket
három csoportba sorolták. Az első csoportba tartozóknak gyönyörű trófeát ígérek
egy szép rajzért cserébe, vagyis őket „ha, akkor” módon jutalmazták. A második
csoportot is arra kérték, hogy rajzoljanak, de őket csak a mű elkészülte után lep-
ték meg a jutalommal. Ezt nevezzük „most, hogy” jellegű jutalmazásnak. Végül a
harmadik csoport semmit sem kapott, ők egyszerűen csak élvezték a rajzolást úgy,
mint máskor. Két héttel később a vizsgálatvezetők visszatértek az óvodába, hogy
rögzítsék, mennyit rajzoltak az egyes csoportokba tartozó gyerekek. Az eredmény
ellentmondott a külső motiválásról kialakult hagyományos felfogásnak, hiszen az
első csoportba tartozó gyerekek a korábbinál lényegesen kevesebb időt töltöttek
rajzolással, míg a „most, hogy” díjazottak és a jutalom nélküliek éppen olyan
élvezettel rajzoltak, mint a kísérlet előtt. A jelenség magyarázata egyszerű: a díj
munkává tette a gyerekek számára azt, ami azelőtt szórakozás volt. Szórakozni
szeretünk – tehát magunktól csináljuk –, a munkáért viszont fizetséget várunk.
Hogy nyilvánul meg mindez egy kísérleten kívül? Induljunk ki abból, hogy Ön
azért tanul ebben az intézményben, mert valóban érdekli a közszolgálat. Tételez-
zük fel, a végzés után sikerül elhelyezkednie a közszolgálatnak egy olyan terüle-
tén, ami különösen izgalmas az Ön számára. Ha mindemellett a stabil megélhe-
téshez szükséges alapbért is megkapja, akkor Ön boldog lesz, hiszen végre azzal
foglalkozhat, amivel szeretett volna. Valószínűleg lelkesen fogja végezni felada-
tait. Egy nap azonban a főnöke azzal áll elő, hogy van itt egy munka, amit ha
megcsinál, akkor prémiumot kap. Az Ön egyik szeme sír, a másik nevet. Egyrészt
örül a pénznek, másrészt máris gyanakodni kezd: a főnök valami nehéz, unalmas,
lélekölő dologra akarja rávenni, különben nem fizetne érte külön. Ennek a gon-
doltnak a jegyében kezd bele a feladatba, és máris ott vagyunk, hogy az Ön által
szívesen végzett tevékenység kellemetlen „munkává” silányult, amin „csak túl kell
lenni”, hogy végre megkapjuk az érte járó jutalmat.

252
Pink: Motiváció 3.0…, i. m., 42–47.
253
M. Lepper, D. Greene, R. Nisbett: Undermining Children’s Intrinsic Interest with Extrinsic Rewards,
Journal of Personality and Social Psychology 28(1973), 129–137.

152
 2. A külső motiválás hatásai és hatástalansága

• Másodszor a vonatkozó kísérletek azt igazolják, hogy a külső motiválás megöli a

kreativitást.254 Képzelje el, hogy egy szép napon főnöke kopogtat az irodája ajta-
ján. Közli Önnel, hogy egy hete van valami forradalmi ötlet kieszelésére, amivel
radikálisan megújíthatják szakterületüket. Cserébe egy szép summa landol majd
a folyószámláján. Képes lenne rá? Bizonyosan nagyon koncentrálna, és össze is
tudna hozni valamit, de az valószínűleg nem lenne „radikálisan új”, mert az iga-
zán nagy ötletek látszólag spontán, valójában egy problémával való elmélyült,
teljes odaadással történő foglalkozás után születnek. Az Ön kognitív energiáinak
jó részét viszont annak tervezgetése kötné le, hogy mire költi majd a hőn áhított
jutalmat. Ugyanezt tapasztalták Amabile és munkatársai, amikor arra kértek fel
egy szakértői bizottságot, hogy különböző festményeket értékeljenek a művészi
erő és az eredetiség szempontjából.255 A vizsgálatban rendelésre készített és saját
indíttatásból festett művek is voltak. Ugye már kitalálták, hogy melyik alkotások
bizonyultak kreatívabbnak? Természetesen azok, amelyeket a festők a saját örö-
mükre, nem pedig pénzért készítettek. Később, a művészekkel készített interjúk-
ból az is kiderült, hogy a festők maguk is jobbnak tartják a spontán alkotásaikat,
mert ezek festésekor korlátlanul szabadok voltak, és nem érezték úgy, hogy meg
kell felelniük valamilyen megrendelői elvárásnak. A külső ösztönzés tehát hatásos
lehetett a futószalag mellett dolgozó munkásoknál, de hatástalan ott, ahol a mun-
ka valamilyen szintű kreativitást, önálló gondolkodást igényel.
• Harmadszorra a külső motiválás gyakran erkölcstelenségre csábít. Tételezzük fel, hogy
Ön egy közlekedési rendőr. Az Ön vezetői szeretnék visszaszorítani a közlekedési
kihágások számát, ezért megmondják, hogy egy hónapban egy rendőrnek men�-
nyi szabálysértést kell „lefülelnie”. Aki nem teljesíti az előírást, azt elmarasztalják,
aki jelentősen túlteljesíti, az jutalmat kap. Ön a hónap első felében még csak az
előirányzott norma harmadánál jár. Nem szeretne büntetést kapni, és az a kis plusz
pénz is jól jönne a családnak. Mit fog tenni? Jobb esetben elintézi, hogy olyan
helyre osszák be, ahol nagy a forgalom, és várhatóan sok a szabálysértés. Rosszabb
esetben kiprovokálja, hogy az az autós is megszegje a szabályokat, aki egyébként
nem tenné. Végül Ön túlteljesíti az irányzatot, megkapja a pénzt. Ugyanakkor a
szervezet kétszeresen is veszít, mert a közlekedés csak papíron vált biztonságosab-
bá, a pénzt viszont szétosztogatták. Ugyanebbe a helyzetbe kerülhet egy szervezet
akkor is, ha viszonylag alacsony alapbért ad a dolgozóinak, de a túlóráért szép
summát fizet, vagyis implicit módon azt üzeni: aki sokat dolgozik, az többet ke-
res. Mit tesz ilyenkor az munkatárs, aki nem tud rendesen megélni a fizetéséből?

254
S. Glucksberg: The Influence of Strength of Drive on Functional Fixedness and Perceptual Recogni-
tion, Journal of Experimental Psychology, 63(1962), 36–41.; T. M. Amabile, E. Phillips, M. A.
Collins: Person and Environment in Talent Development: the Case of Creativity = Talent Development:
Proceedings from the 1993 Henry B. and Jocelyn Wallace National Research Symposium on Talent
Development, Ohio Psychology Press, Ohio, 1993, 273–274.
255
Amabile, Phillips, Collins: Person and Environment…, i. m., 273–274.

153
VI. Az ösztönzés és a motiváció új útjai és lehetőségei a közszolgálatban

A tényleges munkaidejét látszattevékenységgel tölti ki, majd a túlóra terhére va-

lóban dolgozni kezd. Sajnos ez esetben mindenki veszít. Elméletben elvégezhe-
tetlenül sok munka keletkezik. A szervezeti teljesítmény a kifizetett pluszköltség
ellenére is stagnál, ezért elképzelhető, hogy egy idő után új emberek felvételén is
elgondolkozik a vezetőség, aminek persze további anyagi vonzata van. Emberünk
pedig késő estig ül az irodájában, és közben darabokra hullik a családi élete.
• Negyedszerre a jutalmazás függővé tesz. Hagy világítsuk ezt meg egy történettel.
Az egyik kolléganő kétéves kisfia egy reggel „kissé vonakodva” indult a bölcsö-
débe. Mindenfélét kitalált, hogy ne kelljen öltözni, aztán úton-útfélen megállt
és hosszú percekig nézelődött, toporzékolt, majd összes izmát megfeszítve lecö-
vekelt, mint Bálám szamara. Egyszóval teljes fegyvertárát bedobta. Ekkor a kol-
léganő eszébe jutott egy 2.0-ás mentőötlet, és megígérte kisfiának, hogy kap egy
Túró Rudit, ha végre hajlandó elindulni. A trükk bevált. A könnyek felszáradtak,
és az apró talpacskák végre tipegni kezdtek. Mindezért azonban nagy árat fizetett
(szó szerint is). Az egyszeri jutalom ugyanis másnapra már elvárás lett, sőt gyer-
meke emelte a tétet: a Túró Rudiból idővel tejszelet, a tejszeletből gyümölcslé, a
gyümölcsléből meg kakaós csiga lett. Egy biztos, attól a naptól kezdve soha nem
jutottak el a bolt beiktatása nélkül a bölcsibe, még akkor sem, ha amúgy jókedv-
vel indultak el. Miért történt mindez? Mert a pozitív külső ösztönzés – a drogok-
hoz hasonlóan – az agy jutalomközpontját aktiválja. Ajándékot és egy nagy rakás
pénzt kapni jó dolog. Ha azonban egy szervezet a méltányos alapfizetésen túl
további pénz ígéretével próbálja meg rávenni munkatársait a jobb teljesítményre,
akkor számolnia kell azzal, hogy először az extra, később a normál feladatok ellá-
tásáért is jutalmat várnak majd a kollégák, és felháborodnak, ha nem kapják meg.
• Az előző példa átvezet minket az ötödik problémához, vagyis ahhoz, hogy a külső
ösztönzők csak rövid távon képesek hatni. A Túró Rudival azon a bizonyos napon
a kolléganő jól járt, hosszú távon azonban nem volt jó üzlet. Két-három napig
még gyorsította az utat a beígért jutalom, de később ugyanolyan lassan haladtak,
mint azelőtt. Sőt lassabban, hiszen a boltot nem hagyhatták ki. Ugyanígy vannak
ezzel azok a szervezetek is, melyek a rövid távú siker érdekében osztogatják a
jutalmakat. Ha egy dolgozó alkalmi teljesítményéért pénzt kap, akkor egy időre
nagyon „bedobja” magát, az átlagosnál erősebben koncentrált, több időt szán a
feladatra, de ezt a vehemenciát a pénz ígérete nem tudja hosszan fenntartani, és
teljesítménye a korábbi alá fog süllyedni. Ezt bizonyította Edward Deci is 1969-
ben.256 Kísérletében egyetemista fiúknak kellett úgynevezett „Soma-kockákból”
előre megadott alakzatokat kirakniuk. A vizsgálati szobában Deci elhelyezett né-
hány érdekes magazint, és stopperrel mérte a résztvevők teljesítményét. A  fiúk
két csoportban, három különböző alkalommal dolgoztak. Az első foglalkozáson
sem az „A”, sem a „B” csoport tagjai nem kaptak jutalmat a kirakott alakzatokért.

256
Deci: Intrinsic Motivation…, i. m., 119–120.

154
 2. A külső motiválás hatásai és hatástalansága

A második alkalommal az „A” csoport tagjainak minden helyes megoldásért egy

dollárt fizettek, míg a „B” csoport tagjai ezúttal sem részesültek jutalomban. Az
utolsó találkozáskor egyik csoportnak sem fizettek. Mindkét csoportban, mind-
egyik alkalommal Deci félidőben megállította a munkát, és egy nyolcperces szü-
netet iktatott be. Ez idő alatt kiment, és egy detektívtükör mögül nézte, hogy
mit csinálnak a résztvevők. Az érdekelte, hogy a fiúk tovább foglalkoznak-e a
feladattal vagy inkább leülnek olvasgatni. Az első alkalommal az „A” és a „B”
csoport tagjai is átlag 3,5-4 percig még a kockákkal bíbelődtek, majd elkezdték
a magazinokat nézegetni. A második találkozáskor a beígért jutalom hatására az
„A” csoport tagjai jóval tovább, vagyis kb. 5 percig rakosgatták a kockákat. Az
igazi meglepetést azonban a harmadik nap hozta. Ekkor ugyanis az „A” csoport
tagjai csaknem egy perccel kevesebb ideig foglalkoztak a feladattal, mint az első
alkalommal. A  „B” csoport tagjai mindeközben valamivel tovább dolgoztak a
kockákkal. Vagyis az egyszeri jutalmazás ugyan rövid távon pozitívan hatott a
teljesítményre, de hosszú távon elvette a résztvevők feladat iránti érdeklődését.
Az „A” csoport azért foglalkozott harmadik alkalommal lényegesen kevesebbet
a kockákkal, mert az elvárt jutalom elmaradt. Ugyanakkor a „B” csoport kezdte
megismerni és megszeretni a feladatot, így belső indíttatásuk volt a folytatásra.
• Végül ejtsünk szót arról, hogy a külső motiválás nem hozható összhangba a jó cse-
lekedetekkel. A jó cselekedeteknek, a segítségnyújtásnak önjutalmazó hatása van.
Azért adakozunk, mert ettől jobb embernek érezzük magunkat. Ugyanakkor, ha
a jó tettet külső jutalommal kapcsolják össze, akkor elvész az önzetlenség érzése.
Egy önkéntes véradókkal végzett kísérlet is ezt bizonyította.257 A vizsgálat során
a potenciális véradókat három csoportba sorolták. Az első csoport tagjait simán
meghívták a véradásra, amire végül 50 százalékuk el is ment. A második csoport
tagjainak pénzt kínáltak a véradásért cserébe. Közülük csak 30 százalék lett tényle-
gesen véradó, holott előzetesen önként jelentkeztek a feladatra. Végül a harmadik
csoportnak azt mondták, hogy a pénzt, amit a véradásért kapnának, átutalják
más jótékonysági célra. Ez utóbbi esetben tehát a jutalom erősítette a „jó em-
ber vagyok” érzést, és a célszemélyek 53 százaléka valóban részt vett a véradáson.
A jutalom tehát nemhogy jó cselekedetre ösztönözte volna az embereket, hanem
éppen fordítva, elvette tőle a kedvüket. Ennek a szempontnak különösen nagy je-
lentősége lehet a nem profitorientált szervezetekben, és a közszolgálat éppen ilyen.

Összegezve tehát hat fő érv szól a külső motiválás általános alkalmazása ellen, még-
pedig az, hogy:
• kioltja a belső motiváltságot;
• akadályozza a kreativitást;

257
C. Mellström, M. Johannesson: Crowding out in Blood Donation: Was Titmuss Right?, Journal of
the European Economic Association, 2008/6, 845–863.

155
VI. Az ösztönzés és a motiváció új útjai és lehetőségei a közszolgálatban

• erkölcstelenségre csábít;
• függővé tesz;
• a rövid távú előnyöket támogatja a hosszú távú haszonnal szemben;
• elnyomja a jó cselekedetek végzése iránti természetes vágyat.

2.2. A külső motiválás hatástalanságának okai a közszférában

A fenti példákkal igyekeztünk rávilágítani arra, hogy a magánszektorban előszeretet-

tel használt külső ösztönzők gyakran nem a kívánt hatást, hanem annak éppen az
ellenkezőjét érik el. Ezek után vessünk egy pillantást arra, hogy a közszolgálat sajátos
működésrendszerében miért lehet még inkább felesleges a külső motivációs eszközök
alkalmazása. Ennek – meglátásunk szerint – két fő oka van. Az alábbiakban ezeket
mutatjuk be.
• A közszolgálat területén a korlátozottan vagy egyáltalán nem adható pénzbeli jutal-
makat a méltányos fizetés pótlásaként használják, és ezek nem kapcsolódnak szorosan
a teljesítményhez. A külső ösztönzés, vagyis az extrinzink motiváció nem egyenlő
a fizetéssel. Aki dolgozik, azt a munkájáért cserébe megilleti a megélhetését biz-
tosító, méltányos alapbér.258 A pénzzel való ösztönzés ott kezdődik, amikor plusz
összegekkel igyekeznek rávenni a dolgozókat teljesítményük fokozására. A ma-
gánszektorban ennek számtalan kimunkált eszközét ismerik, úgymint teljesít-
ményarányos bérezés, jutalékrendszer, negyedéves prémiumok, teljesítményérté-
keléshez kötött juttatások stb. A közszférában ezek a rendszerek a korlátozottabb
anyagi lehetőségek miatt egyáltalán nem vagy csak a magánszektor gyakorlatától
eltérő formában honosodtak meg. Így például a sok viszontagságot megélt egyé-
ni teljesítményértékelési rendszerben (továbbiakban: TÉR) jelenleg kevés vezető
tud élni a jó és kiváló teljesítményt nyújtók anyagi jellegű jutalmazásával.259 Ez
tehát azt jelenti, hogy ha van is anyagi jellegű ösztönzés, az a lehető legritkábban
kapcsolódik valamilyen kiemelkedő teljesítményhez. A Közszolgálati humán tükör
2013 című kutatás keretében végzett felmérés eredményei azt is mutatják, hogy
a közszolgálatban dolgozók szerint intenzívebb kapcsolatot kellene létesíteni a
jutalmak és a teljesítmények között.260 Fontos továbbá, hogy a közszolgálatban
dolgozók többsége úgy látja, nem kap megfelelő alapbért, így a gyakorlatban a ju-

258
Méltányosnak tekinthető az alapfizetés akkor, ha mértéke megegyezik az adott szervezeten belül
hasonló feladatokat ellátókéval, valamint azokéval, aki más szervezetekben ilyen munkát végeznek.
Például egy ügyintéző kb. annyit keres, mint egy ugyanilyen munkát végző kollégája vagy mint egy
másik szervezet ügyintézője.
259
Szakács: Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás…, i. m., 125.
260
Krauss Ferenc Gábor: A közszolgálat személyi állományának véleménye a közszolgálat kompenzációs és
javadalmazási rendszeréről – Stabil alap vagy időzített bomba?, Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó,
Budapest, 2014, 23.

156
 2. A külső motiválás hatásai és hatástalansága

talmazást inkább a méltánytalannak érzett fizetés kompenzációjára használják.261

E tények ismeretében képzelje el, hogy Ön vezetőként dolgozik, és a csapatában
a hasonló munkát végzők jelentősen eltérő fizetést kapnak. Ha egy évben csak
egyszer van lehetősége valamilyen jutalmat adni, akkor milyen szempontokat fog
figyelembe venni? Valószínűleg nemcsak a teljesítményt, hanem a szociális ténye-
zőket is mérlegeli majd. A rendszer tehát rászorítja Önt, hogy a kiválóság helyett
a rászorultságot díjazza. Milyen következményei lehetnek ennek? Mindenekelőtt
szinte biztos, hogy a jutalmazott munkatárs sem hosszú, sem rövid távon nem fog
jobban dolgozni. Hosszú távon azért nem, amit a külső ösztönzők 2.1. pontban
bemutatott hatásairól elmondtunk, rövid távon pedig azért nem, mert a kapott
pénzt nem a teljesítmény elismeréseként, hanem a jutányos alapfizetés időleges
helyreállításként értelmezi majd. Ugyanakkor a jutalomból kimaradt kollégák
között nagyobb valószínűséggel üti fel a fejét az irigység, ami szervezeti feszült-
séghez és konfliktusokhoz vezet. Összességében tehát a nem megfelelően alkal-
mazott jutalomosztással a közszféra még többet veszít, mint azok a magáncégek,
amelyek alaposan felépített külső ösztönző rendszerrel rendelkeznek.
A jutalmak korlátozottsága miatt kézenfekvő, hogy a közszolgálatban a külső be-
folyásolás eszközeként a büntetést használják. Valójában a büntetést egyáltalán nem
tekinthetjük motivációs eszköznek, de mivel jó néhány vezető szinte csak ezzel él,
muszáj egy bekezdés erejéig kitérni rá. Először is érdemes tisztázni, hogy ebben
a kontextusban mit tekintünk büntetésnek. Jelen esetben minden olyan „rezsi-
mintézkedést” a büntetéshez sorolunk, ami alapvetően gátolja a munkatársakat
a szabad cselekvésben. Miért? Mert ha egy vezető folyton-folyvást ellenőriz, ha a
legkisebb hibába is beleköt, ha mindig csak diktál, de soha sem kérdez, ha min-
dent pontosan csak úgy, és csak akkor tehetnek kollégái, ahogy ő megmondja,
akkor ezt az emberek nagy valószínűséggel büntetésként fogják megélni. A már
említett kutatás eredményei arról tanúskodnak, hogy a közszolgálatban dolgozók
szerint a munka legmeghatározóbb tényezője az utasítások betartása.262 Emellett
a válaszadók közel 55 százalék látja úgy, hogy a közszolgálatban mindig vagy
csaknem mindig szoros kontroll mellett kell dolgozni, a felső vezetők hatáskörét
pedig 83 százalékuk ítéli magasnak. Összességében ezek az adatok arra utalnak,
hogy a korlátozással való büntetés jelen van a szervezetekben. A büntetésre a leg�-
gyakrabban félelemmel és tétlenséggel reagálunk. A félelem eszkalálódása pedig
robbanásszerű pusztítást képes véghezvinni. Talán látták már az alábbi ábrát.

261
Szakács: Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás…, i. m., 132.
262
Bokodi Márta, Szakács Gábor: A közszolgálati szervezetek jellemzői és az emberi erőforrás gazdálko-
dás, Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó, Budapest, 2014, 19.

157
VI. Az ösztönzés és a motiváció új útjai és lehetőségei a közszolgálatban

14. ábra. Tanult tehetetlenség263

Ez a szemléletes képsor az úgynevezett tanult tehetetlenséget mutatja be, amelyet

Martin Seligman fedezett fel az 1960-as években végzett, klasszikus kondicionálással
kapcsolatos kísérletei közben.264 Képzeljen el egy kutyát, akit betesznek egy ketrecbe,
és időnként apró áramütéseket adnak neki a padlón keresztül. Az eb – ahogy az vár-
ható – először menekülni próbál, de mivel nem tud, elkezdi a félelem jeleit mutatni.
Ahogy egyre több áramütést kap, úgy válik egyre passzívabbá, és végül már akkor sem
megy ki a ketrecből, amikor kinyitják neki az ajtót. Végeredmény: a büntetés hatására a
kutya megtanul félelemben élni, de elfelejti, hogyan változtathat a helyzeten. A tanult
tehetetlenség nemcsak a kutyáknál vagy a majmoknál, hanem az egyes embereknél, a
csoportoknál, sőt teljes szervezeteknél is megfigyelhető jelenség. Amikor egy vagy több
vezető állandóan büntet és folyamatosan korlátoz, akkor a munkatársak megtanulják,
hogy nincs a dolgokra ráhatásuk. A kutyához hasonló passzivitásba süllyednek, elhá-
rítják a felelősséget, és megpróbálják a minimális kockázatot vállalni, mert abból nem
lehet baj. Ezért csak a jól begyakorolt folyamatok szerint végzik el munkájukat, nem
hajlandók a legkisebb változtatásra sem, nem állnak elő semmilyen önálló ötlettel vagy
kezdeményezéssel. Mindez természetesen kihat a teljes közösség mentális – és hosszú

263
Forrás: http://m.cdn.blog.hu/pr/progressziv/ (a letöltés ideje: 2015. április 14.)
264
M. E. Seligman: Az autentikus életöröm – A teljes élet titka, Laurus, Budapest, 2008, 56–58.

158
 3. A feladatvégzésből fakadó belső motiváció

távon a fizikai – egészségére, akadályozza a szervezet fejlődését, az új technológiák

bevezetését, gátolja a külső környezet kihívásaihoz való alkalmazkodást. Ráadásul a
tanult tehetetlenség a szervezeti kultúrába beépülve azokra is hat, akik új belépőként
érkeznek (ezt érzékelteti a 14. ábra). A változásmenedzsment egyik alaptétele, hogy az
előrevivő változások legtöbbször a végrehajtók félelmein buknak el, de ez csak akkor
igaz, ha az embereket félelemre és tehetetlenségre kondicionálták. Összességében tehát
a büntetéssel el lehet érni a viselkedések bizonyos irányú befolyásolását, de hosszú
távon a szervezet csak veszíthet vele.

3. A FELADATVÉGZÉSBŐL FAKADÓ BELSŐ MOTIVÁCIÓ

A  fejezet első részében láthattuk, hogy a feladatteljesítésből eredő belső motiváció

létezését laboratóriumi kísérletek és egyszerű hétköznapi szituációk is bizonyítják,
felhasználhatósága előtt mégis gyakran hitetlenkedve állnak a vezetők. Miért? Mert
feltételezésük szerint a munka nem olyan dolog, amit az emberek élvezni szoktak, kö-
vetkezésképpen nem is vonatkozhatnak rá a belső, az intrinzink motiváció szabályai.
Ebben igazuk is van akkor, ha egy bizonyos módon gondolkodunk a munkavállalók
attitűdjeiről, és ezzel összhangban olyan körülményeket teremtünk, melyben a munka
valóban kellemetlen kötelességnek, nem pedig kihívást jelentő, élménydús feladatnak
tűnik. A következőkben azt mutatjuk be, hogy egy vezető milyen sémák mentén véle-
kedhet munkatársairól, és ennek megfelelően hogyan készíti elő a munkahelyi „hard-
vert” a motiváció 2.0 vagy a motiváció 3.0 futtatásához.

3.1. A munkatársakról való gondolkodás hagyományos és új

megközelítése

1960-ban egy Douglas McGregor nevű pszichológus olyan elmélettel állt elő, amely
alapvetően megváltoztatta a munkához, a vezetéshez, ezekkel egyidejűleg a motivá-
cióhoz való hozzáállást.265 McGregor szerint korának menedzsmentirodalma abból a
feltételezésből indul ki, hogy az emberek alapvetően utálják a munkát, lusták, félnek
a felelősségvállalástól és az önálló döntésektől. Ezért ellenőrzéssel, büntetéssel, jutal-
mazással és közvetlen irányítással kell rákényszeríteni őket feladataik ellátására. Ez az
általa X-nek nevezett vezetői attitűd alakította ki a motiváció 2.0-át a nagyipari terme-
lés korában, amikor a feladatok többsége valóban egyhangú és lélekölő tevékenység
volt. Ugyanakkor McGregor tanulmányai, kutatásai és saját vezetői gyakorlata alapján
úgy látta, hogy ha egy feladat meghaladja a futószalagnál végzett munka mechani-
kus jellegét, akkor az emberek többsége igenis örömet talál elvégzésében. Tapasztalata
szerint a munka iránti érdeklődés legalább annyira emberi sajátosság, mint a játék

265
D. McGregor: The Human Side of Enterprise, McGrawhill Press, New York, 1960, 33–44.

159
VI. Az ösztönzés és a motiváció új útjai és lehetőségei a közszolgálatban

vagy a pihenés élvezete. Ezt a feltevést azóta Csíkszentmihályi Mihály flow-kutatásai

is bizonyították.266 Ha pedig abból indulunk ki, hogy az emberek szeretnek dolgoz-
ni, szívesen töltik idejüket értelmes tevékenységgel, akkor feltételezhetjük azt is, hogy
képesek önállóan kontrollálni tevékenységüket, az elvárt eredmények ismeretében fel
tudják mérni a szükséges erőforrásokat, saját munkájukért szívesen vállalják a felelős-
séget és örülnek, ha döntési jogkörrel ruházzák fel őket. Következésképpen az emberek
igyekeznek úgy pályát és munkahelyet választani, hogy az ne csak képességeiknek,
hanem érdeklődésüknek is megfeleljen. Az emberek munkaszeretetére építő vezetői
attitűdöt McGregor Y-nak nevezte el. Az Y vezetőnek nincs szüksége szoros ellenőr-
zésre, mert bízik munkatársaiban, tudja, hogy folyamatos irányítása nélkül is képe-
sek ellátni teendőiket. Egy Y vezető szemüvegén át nézve a világot már nem is tűnik
olyan hihetetlennek a feltevés, hogy a feladatvégzésből eredő belső motiváció nemcsak
a hobbihorgászt, hanem a munkáját végző közszolgát is jellemezheti. Összességében
tehát az Y vezetői attitűd alapján alakítható ki a motiváció 3.0-nak megfelelő mun-
kahelyi környezet. Az X és az Y vezetők szemléletét és az ebből következő motivációs
elképzelést a következő ábra mutatja be.

15. ábra. Az X és az Y típusú vezetői attitűd

(forrás: McGregor nyomán a szerző saját szerkesztése)
266
Csíkszentmihályi Mihály: Beyond Boredom and Anxiety: Experiencing Flow in Work and Play,
Jossey-Bass, San Francisco, 2000, 24–26.

160
 3. A feladatvégzésből fakadó belső motiváció

3.2. A motiváció szentháromsága: önállóság, szakmai igényesség,

céltudatosság

Az előzőekben láthattuk, hogy amíg az Y vezetői gondolkodás összeegyeztethető a fel-

adatteljesítésből eredő belső motivációval, addig az X vezetői attitűd kizárja azt. Emlé-
kezzünk arra is, hogy ez a fajta motiváció a személy saját elköteleződéséből, tehát nem
a vezető direkt beavatkozásából fakad. Ezen a ponton joggal merülhet fel a kérdés,
hogy akkor mit tehet egy vezető a munkatársak ösztönzéséért? A rövid válasz szerint
semmit, a hosszú válasz szerint nagyon sokat. Semmit, mert a motiváltság alapvetően
belülről fakad, és sokat, mert amíg bizonyos körülmények segítik a mindnyájunkban
eleve meglévő vágyat arra, hogy egy tevékenységben egyre jobbak és jobbak legyünk,
addig mások megölik azt. A következőkben Pink nyomán a feladatteljesítésből eredő
belső motivációt meghatározó három fő tényezőt és az ezeket erősítő vezetői lépéseket
mutatjuk be.267
Önállóság – A  belső motiváció kialakulásában elsődleges szerepe van az önálló-
ságnak. Bármi, amit önmagunktól és az általunk meghatározott módon csinálunk,
annak véghezvitelében messze elkötelezettebbek vagyunk, mint azokban a dolgokban,
amelyeket mások jelölnek ki számunkra, amelyeket mások szájíze szerint kell megcsi-
nálnunk. Ezért van általában nagy szakadék a hobbi/szabadidő és a munka között, és
ezért áll a legtöbb vezető szkeptikusan a feladatteljesítés iránti belső motivációhoz.
A  kérdés az, hogy lehetünk-e a munkában olyan önállóak, mint a szabadidős tevé-
kenységünkben? Ha egy X vezető fejével gondolkodunk, akkor biztosan nem, de ha
egy Y vezetőjével, akkor mindenképpen igen. Ehhez nem kell mást tenni, mint lebon-
tani azokat a falakat, amelyeket a kollégák folyamatos ellenőrzésének vágya épített fel.
Hogy kezdjünk ebbe bele? Összesen négy területen – vagyis a feladatválasztásban, a
munkakörülmények megszervezésében, a munkamódszer kijelölésében és a csapatös�-
szeállításban – adhatunk önállóságot munkatársainknak, ezzel teremtve kellő alapot a
belső motivációnak. Nézzük ezeket meg egy kicsit közelebbről!
• A legszokatlanabbnak talán a feladatválasztás önállósága tűnik, hiszen óvodásko-
runktól kezdve arra kondicionálnak minket, hogy a feladatot mások (az óvó néni,
a tanár, a főnök) adják, mi pedig végrehajtjuk. Ugyanakkor a piaci szektorban
több olyan dinamikusan fejlődő vállalatot is találunk, amelyeknél a szervezeti
kultúra részévé tették az önálló feladatválasztást. A Google-nél például arra ösz-
tönzik a munkatársakat, hogy munkaidejük 20 százalékában – azaz kb. heti egy
napon – tegyék félre aktuális feladataikat azért, hogy egy maguk által választott
problémán dolgozhassanak.268 Ez lehet egy már meglévő program fejlesztése vagy
valami teljesen új ötlet kidolgozása. És hogy mit profitált a cég mindebből? Töb-
bek között olyan „jelentéktelen” termékek létrejöttét, mint a gmail, a Google

267
Pink: Motiváció 3.0…, i. m., 103–171.
268
Uo., 114–115.

161
VI. Az ösztönzés és a motiváció új útjai és lehetőségei a közszolgálatban

Talk vagy a Google Translate. De ugyanilyen „szabadidőben” született a 3M cég-

nél a post-it ötlete, amely ma is a cég legnagyobb nyereségét biztosító terméke.
A feladatválasztás önállósága a nagyobb kreativitást igénylő, elsősorban alkotói
munkát feltételező munkakörökben alkalmazható. A közszolgálat területén ilyen
lehet minden olyan szervezet/szervezeti egység, ami stratégiai tervezéssel, jogsza-
bály-előkészítéssel, oktatással, speciális szakmai feladatok ellátásával vagy szakmai
koncepciók, ajánlások készítésével foglalkozik.
• Az önállóság második biztosítéka a munkakörülmények szabad megszervezése lehet.
Ez az a terület, ami az előzővel szemben talán a legkevésbé hat idegenül, hiszen
az úgynevezett „alternatív” munkaformák (távmunka, rugalmas időbeosztás stb.)
már a közszolgálatba is beszivárogtak. Ugyanakkor gyakran tapasztalhatjuk, hogy
ha élnek is a szervezetek ezzel a lehetőséggel, akkor is kicsit „X vezetősen” teszik.
Egy ismerősömnek például felajánlotta felettese, hogy magánéleti körülményeire
tekintettel egy ideig dolgozhat otthonról, majd hozzátette: mindez akkor valósul-
hat meg, ha egy olyan számítógépet használ, amin keresztül a vezetőség minden
pillanatban nyomon követheti tevékenységét. Az illető így is boldog volt, de lát-
ható, hogy a vezető nem vette le a nyakáról a gyeplőt, csak éppen lazított rajta
egyet. Miért? Mert a „főnök” X vezetői attitűdje azt diktálta: nem bízhatok benne,
tehát a megváltozott feltételek mellett is meg kell találnom az ellenőrzés módját.
A munkakörülmények önálló megszervezése ennél sokkal nagyobb szabadságot
jelent. Cali Ressler és az egykor HR-es Jody Thompson így ír erről a Why Work
Sucks and How to Fix It című könyvükben.269 A szerzők által kidolgozott ROWE
(results-only working environment – az eredmény mint kizárólagos munkakör-
nyezet) módszer a munkakörnyezet megválasztásának teljes szabadságát ígéri a
munkavállalóknak. A  ROWE lényege, hogy a vezető csak az elvárt eredményt
határozza meg, minden mást a munkatársakra bíz. Nincs semmilyen feltétel a
munkaidőt vagy a munkavégzés helyét illetően. Nincsenek beépített ellenőrző
rendszerek, se számítógépekbe rejtett főnöki bepillantó tekintetek. Mindenki ott
és akkor dolgozik, amikor és ahol akar. A ROWE tehát a korlátlan szabadsággal
ajándékozza meg a munkatársakat, és „csupán” az eredményt várja cserébe. Miért
motivál jobban ez a fajta önállóság, mint a pénzben kifejezett jutalom? Egyrészt
mert biztosítja a munka és a magánélet egyensúlyának fenntartását. Másrészt
mert a munkavállalóknak megadja az önirányítottság érzését, vagyis azt üzeni
nekik, hogy felnőtt, felelősségteljes, megbízható embereknek tartunk benneteket,
akik képesek a saját munkájukat/életüket megszervezni. Az eljárás további előnye,
hogy nemcsak a kreatív, alkotói, hanem az adminisztratívabb munkakörökben is
használható. A ROWE nem csupán egy hangzatos elmélet, hanem egy valóban
kipróbált, működő rendszer. A  két ötletgazda honlapján (http://gorowe.com/)
megtalálhatóak azok a cégek, amelyek már sikerrel alkalmazzák a módszert. Ilyen

269
C. Ressler, J. Thompson: Why Work Sucks and How to Fix It, Portfolio, London, 2008, 15–34.

162
 3. A feladatvégzésből fakadó belső motiváció

például a Mars, a Matchbox vagy a GAP. A gyakorlati működés tapasztalatai azt

mutatják, hogy a ROWE-val irányított cégekben nő a produktivitás, több az ere-
deti ötlet, az emberek elkötelezettsége magasabb, csökken a stressz és alacsonyabb
a fluktuáció. Meg kell azonban jegyezni azt is, hogy a ROWE sem felel meg
minden munkatárs igényeinek. Vannak olyanok, aki nem tudnak mit kezdeni a
korlátlan önállósággal, és ők kifejezetten frusztrálva érzik magukat a kontrollnél-
küliségben, ezért fokozatosan érdemes kialakítani az új munkaformát.
• A harmadik lehetőség az önállóság megteremtésére a módszer megválasztásának
szabadsága. Ezt érdemes azokban a munkakörökben alkalmazni, amelyek jelle-
güknél fogva a feladatválasztás önállóságát nem támogatják. Tipikusan ilyen az
ügyfélszolgálati munka. Ez az a terület, ahol a munkatársaknak valóban számos
kellemetlenséggel kell szembenézniük. Munkájuk során hosszú órákon át szűkös
ügyfélfogadó helyiségekben kell ülniük, gyakran olyan problémákat zúdítanak
rájuk, amelyek megoldására nincs ráhatásuk, viszonylag sok konfliktussal ter-
helt helyzettel találják szembe magukat nap mint nap, ráadásul meglehetősen
szabályozott a munkavégzés kerete. Nem véletlen, hogy ezekben az állásokban
általában nagy a fluktuáció. A belső motiváció azonban ebben a munkakörben is
növelhető azzal, hogy biztosítjuk a kollégáknak az önálló munkamódszer kialakí-
tásának lehetőségét, vagyis ha nem kötjük őket semmilyen protokollhoz. A mód-
szer önállósága tehát azt jelenti, hogy a munkatársak önállóan dolgozhatják ki a
munkafolyamatokat, saját maguknak szabhatják meg a feladatvégzés sorrendjét,
valamint kialakíthatják a nekik leginkább megfelelő kommunikációs stílust és
struktúrát. Sőt, ha a technikai feltételek engedik, akkor mindezt összeköthetjük a
ROWE alkalmazásával, és például egy ügyfélszolgálatos lehetőséget kaphat arra,
hogy otthonából, telefonon vagy interneten keresztül dolgozzon. Erre az e-köz-
igazgatás fejlődésével hamarosan talán a közszolgálaton belül is lehetőség nyílhat.
A munkamódszer önállóságának biztosításához azonban a vezetőnek le kell mon-
dania arról, hogy mindent és mindenkit irányítani akarjon. El kell hinnie, hogy
egy adott feladatot sokféleképpen meg lehet oldani, és mindenki akkor teljesít
a legjobban, ha megtalálja a személyiségének, temperamentumának leginkább
megfelelő módszert.
• Végül szót kell ejtenünk a csapatválasztás önállóságáról. A munkahelyi közösség
kicsit olyan, mint a család, amibe beleszületünk. Ahogy a szüleinket vagy a testvé-
rünket sem választhatjuk meg, úgy a legtöbb esetben arról sem dönthetünk, hogy
kikkel dolgozunk együtt. Ugyanakkor nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy
az ember alapvetően társas lény. A megfelelő szociális ingerekre, a visszacsatolá-
sokra, a megerősítésekre vagy egyszerűen csak a „pletykálkodásra” éppen olyan
nagy szükségünk van, mint a vízre, az élelemre vagy az alvásra. A tranzakcióanalí-
zis pszichológiai irányzatának atyja, Eric Berne szerint ha nem kapunk megfelelő
mennyiségű szociális jellegű érintést (az ő szóhasználatával élve „sztrókot”), akkor

163
VI. Az ösztönzés és a motiváció új útjai és lehetőségei a közszolgálatban

egyszerűen elsorvad az agykérgünk.270 Ez történik a súlyosan elhanyagolt árvaházi

gyerekekkel is, akik között a társas törődés hiánya miatt jóval nagyobb az értelmi
fogyatékosok aránya, mint a normál populációban. Ezért sem pszichés, sem fizi-
kai egészségünk megőrzése szempontjából nem mindegy, hogy milyen minőségű
társas kapcsolatokat alakítunk ki életünk során. Márpedig a felnőttkorunk nagy
részét a munkahelyünkön töltjük. Miért ne dönthetnénk tehát arról, hogy kikkel
szeretnénk ezt az időt megosztani? Az önálló csapatkialakításnak több módszere
is lehetséges. A legegyszerűbb eset az, hogy megengedjük a kollégáknak, hogy el-
döntsék, egy-egy feladat végrehajtásában kikkel akarnak együttműködni. Ugyan-
ilyen kézenfekvő megoldás, ha az irodák beosztását szimpátia alapon szervezzük.
Ezeknél is hatékonyabb, ha már a munkafelvétel során is döntési jogkörrel ru-
házzuk fel kollégáinkat. Egy amerikai élelmiszerláncnál például bevett gyakorlat,
hogy a potenciális új munkatársak egy hónap próbaidőt töltenek el a cégnél,
majd jövendő csoporttársaik határoznak a véglegesítésről.271 Ezektől az eljárások-
tól egy X vezető különösen berzenkedne, mert azt feltételezné, hogy ha egymást
kedvelő emberek dolgoznak együtt, akkor annak kollektív lógás lesz a vége. Egy Y
vezető azonban belátja, hogy nincs haszontalan beszélgetés, mert a munkatársak
pszichés és szociális jólléte alapfeltétele a hatékony munkavégzésnek.

Szakmai igényesség – egy élsportoló ötkor már a köröket rója a medencében; egy
gondos nővér a haldokló mellett is virraszt; egy precíz ügyintéző annak a problémának
is utánajár, ami nem az ő asztala; egy elszánt kutató órákon át le sem veszi a szemét a
mikroszkópjáról; egy lelkes óvónő szabadidejében is kartonnyuszikat gyárt; egy vérbeli
séf mindig új ízekkel kísérletezik. Miért? Mert emberi mivoltunk egyik legalapvetőbb
vonása, hogy jobbá és még jobbá szeretnénk válni abban, amit csinálunk. A fejlődés,
a célok kitűzése és elérése olyan hajtóerő, amelyet semmilyen jutalom vagy büntetés
ígérte nem képes felülírni, hiszen egy prémiumot vagy az állásunkat elveszíthetjük,
de amit megtanultunk, az végérvényesen a miénk. Ezért a feladatteljesítés iránti belső
motiváció második nagy tartópillére a szakmai igényesség és a fejlődés vágya. Az előző
fejezet végén már megismerkedhettek a flow fogalmával, ezért most csak néhány mon-
datban szeretnénk visszautalni rá. A  flow-elmélet szerint az emberi természet egyik
legfontosabb vonása, hogy képesek vagyunk teljesen átadni magunkat valamilyen tevé-
kenységnek. A flow állapotában kizárjuk a külvilágot, nem halljuk a zajokat, nem va-
gyunk éhesek, szomjasak, nem érzékeljük az idő múlását, gyakorlatilag eggyé válunk az
adott cselekvéssel.272 Ez az „összeolvadás” bármilyen – számunkra fontos – tevékenység
közben megvalósulhat, legyen az mosogatás vagy űrkutatás. A  vonatkozó kutatások
szerint a flow megtapasztalása és folyamatos átélése az egyik legbelsőbb emberi vágy.

270
E. Berne: Emberi játszmák, Gondolat Kiadó, Budapest, 1987, 26.
271
Pink: Motiváció 3.0…, i. m., 125.
272
Csíkszentmihályi: Flow – Az áramlat…, i. m., 14.

164
 3. A feladatvégzésből fakadó belső motiváció

Ezt bizonyítják a flow megvonására épülő kísérletek is, amelyekben a résztvevők már
néhány napon belül negatív pszichés és fizikai tüneteket tapasztaltak (például fejfájást,
rossz közérzetet vagy elégedetlenséget) csupán azért, mert száműzniük kellett a flow-t
jelentő cselekvéseket az életükből.273 A flow-élmények szerzése ösztönöz tehát minket
arra, hogy a lehető legtöbbet foglalkozzunk az érdeklődési körünkbe tartozó dolgok-
kal, és ezáltal egyre jobbá is váljunk ezekben. Nagyon fontos, hogy a flow mindig ott
keletkezik, ahol a képességek és a kihívások találkoznak, vagyis jellemzően akkor éljük
át ezt az élményt, amikor aktuális felkészültségünket kicsivel meghaladó feladatokat
kapunk. Ezek kellő ösztönzést jelentenek, mert tudjuk, hogy némi erőfeszítéssel meg
tudjuk oldani őket, míg a túl könnyű kihívások unalomhoz (kisujjamból kirázom…),
a túl nehezek pedig frusztrációhoz (szerencsétlen és inkompetens vagyok…) vezetnek.
Lényeges továbbá, hogy Csíkszentmihályi kutatásai szerint az emberek gyakrabban
élnek át flow-t a munkájukban, mint a szabadidejükben.274 Ez azt jelenti, hogy ve-
zetőként nyugodtan elhihetjük: munkatársaink többsége valószínűleg azért dolgozik
itt, mert érdekli őt a tevékenység, amit végez és szeretne jobbá válni benne. Ebben
a folyamatban – vagyis a szakmai elkötelezettség erősítésében – a vezető rendszeres és
hiteles visszajelzéssel segítheti munkatársait. Itt azonban fel kell hívnunk a figyelmet
arra, hogy a visszajelzés nem egyenlő sem a dühből fakadó kritikával, sem a folyosón
félvállról odavetett dicsérettel, pláne nem a mások előtt elejtett, „célzatos” szándékú
megjegyzésekkel. Az egyének fejlődését csak a tényekre – vagyis nem a vezető megér-
zéseire – alapozott és a tevékenységre – tehát nem az érintett személyiségére – vonat-
kozó visszacsatolások szolgálják. Minden más pusztába kiáltott szó, ami maximum
a megfélemlítésre vagy az időleges jutalomérzés kiváltására alkalmas. Ahhoz, hogy a
visszajelzéssel célt érjen a vezető, évente legalább négy-öt alkalommal le kell ülnie egy
kb. másfél órás négyszemközti beszélgetésre minden munkatársával. Fontos, hogy a
visszajelzéskor teremtsünk nyitott, partneri körülményeket. Arra törekedjünk, hogy
a kolléga maga számoljon be arról, amit az elmúlt időszakban átélt, tapasztalt. Ezért
érdemesebb kérdezni, mint kijelenteni. Lényeges továbbá, hogy a beszélgetés közép-
pontjába a fejlődés lehetőségeit, és ne a problémákat állítsuk. Soha ne adjunk mások
előtt visszacsatolásokat, mert ezzel mindenképpen kellemetlen helyzetbe hozzuk az
érintettet.
Ha a vezető bízik abban, hogy munkatársai megoldják a feladatokat, akkor marad
ideje mindarra, amit egy vezetőnek kell elvégeznie. Ezek közül pedig az egyik legfon-
tosabb éppen a rendszeres és hiteles visszajelzés.

Céltudatosság – Ismerik a három középkori építészről szóló mesét? Egy szép napon
egy vándor betéved egy városba, ahol három építőmesterrel találkozik. Megkérdezi az
elsőt: – Mit csinálsz? – Követ faragok. Azután a másodikat szólítja meg: – És te mivel

Csíkszentmihályi: Beyond Boredom…, i. m., 87–89.

273

Uo., 105–106.
274

165
VI. Az ösztönzés és a motiváció új útjai és lehetőségei a közszolgálatban

foglalkozol? – Falat építek. Végül odafordul a harmadikhoz, aki a leginkább elmélyül

a munkában: – Mit csinálsz, mester? Az építész felnéz, majd elégedett arccal közli: –
Katedrálist építek! Végeredményben mindhárman ugyanazon dolgoztak, de nagyon
nem mindegy, hogy milyen célt láttak maguk előtt! A katedrális építése olyan kihí-
vás, amiért érdemes dolgozni, aminek az elérése számos flow-élménnyel ajándékozza
meg a készítőt, míg egy kő faragása lélekölő, fárasztó és kellemetlen munka. Vagyis
a cél meghatározza az egész munka minőségét és a dolgozók hozzáállását is. Ezért
a céltudatosság a belső motiváció megteremtésének harmadik eszköze. Hogy a mese
tanulsága mennyire igaz, azt azoknak az autógyáraknak a tapasztalatai is bizonyítják,
amelyekben a hagyományos futószalag mellett végzett munkát összeszerelő teamekre
cserélték. Eredetileg egy munkás mindig csak egy alkatrészt készítésével foglalkozott,
ám később átálltak arra az eljárásra, hogy egy-egy csoport egy egész autót rakott össze.
Így a dolgozók láthatták munkájuk végeredményét. Ez az aprónak tűnő változtatás
szárnyakat adott a munkásoknak. Nőtt az elkötelezettségük, motiváltabbak lettek, és
radikálisan csökkent a fluktuáció. A magasabb rendű cél tehát képes az emberekben
rejlő tudás és képesség legjavának megmozgatására. A következőkben a céltudatosság
alapelveit tekintjük át.
Az első – és talán legmeghatározóbb – kérdés, amivel foglalkoznunk kell, az a szer-
vezet alapküldetésének meghatározása. A magánszektorhoz tartozó cégek hagyományo-
san a legnagyobb profit megszerzésére törekszenek, vagyis elsődleges céljuk a profit-
maximalizálás. Ugyanakkor az előzőekben láthattuk, hogy a nyereségnövelés gyakran
nem ad kellő belső erőt sem az egyéneknek, sem a szervezeteknek. Egy ideig motivál
a még több pénz – azaz a „jutalom” – megszerzése, de hosszú távon ennél többre van
szükség. Egyrészt azért, mert a pénz nem elégíti ki azt az alapvető szükségletünket,
hogy jó embernek érezhessük magunkat, másrészt azért, mert nem ajándékoz meg
minket a maradandó dolog teremtésének örömével. Egyszóval nem képes választ adni
az emberi létezésünk eszenciájára. Ezért Pink azt javasolja a cégeknek, hogy a profit-
maximalizálás helyett inkább az úgynevezett célmaximalizálásra törekedjenek, vagyis
ne az anyagi, hanem az eszmei nyereségszerzést tűzzék zászlajukra.275 A célmaximalizá-
lás példájaként hozza a jó minőségű vászoncipőket gyártó TOMS Shoes nevű céget.276
Ez a vállalat minden egyes eladott darab után egy teljesen új cipőt adományoz egy
harmadik világban élő gyereknek. A TOMS küldetése tehát nem a lehető legtöbb cipő
eladása, hanem a kitűnő lábbeli biztosítása a lehető legtöbb ember számára (beleértve
azokat is, aki egyébként ezt nem engedhetnék meg maguknak). Persze a TOMS sem
jótékonysági szervezet, csak éppen a profitot nem végcélnak, hanem eszköznek tekinti
(értsd: ha több cipőt adunk el, többet is tudunk adományozni). Nyereségük nem ha-
tározható meg a szó klasszikus értelmében, de az bizonyos, hogy dolgozóik elkötelezet-
tebbek, mert a cipők mellett emberiességet is „gyártanak”.

275
Pink: Motiváció 3.0…, i. m., 159.
276
Uo., 160.

166
 3. A feladatvégzésből fakadó belső motiváció

A célmaximalizálás szempontjából elméletben a közszolgálat jobb helyzetben van,

mint a magánszektor, mert ezek a szervezetek eleve a köz szolgálatára jöttek létre,
vagyis itt nem kell lerombolni a profitmaximalizálásra való törekvés monumentumát.
Ugyanakkor a magyar közszolgálat alulfinanszírozottsága miatt mégis megjelenik a
profitmaximalizálás egyfajta fordított változata, amit „tartalékmaximalizálásnak” ne-
vezhetünk. Gyakran tapasztalhatjuk azt, hogy az intézmények túl kevés pénzből gaz-
dálkodhatnak, ezért az anyagiak megóvása, a „tartalékképzés” felülírja azt az eredeti
küldetést, amelynek teljesítésére szerveződtek. Így fordulhat elő olyan visszás helyzet,
amelyben a gazdasági szempontok diktálnak a szakmaiaknak, vagyis a pénz megóvása
ugyanúgy elsődleges céllá válik, mint a magáncégeknél a pénzszerzés. Ez a folyamat
szervezeti szinten képes aláásni a motivációt, mert a dolgozók azt tapasztalják, hogy
a közérdek, amelyet egyébként munkájukkal szolgálniuk kéne, háttérbe szorul. A cél
már nem a közjó, hanem az adóforintok megóvása lesz.
Egy másik szempont, amin érdemes elgondolkodni, az a közjó fogalmának konk-
retizálása. Képzelje el, hogy Ön diplomás pályakezdőként mondjuk településfejlesztési
kérdésekkel kezd el foglalkozni. Elvben tudja, hogy a közjó érdekében dolgozik, de ha
csak papírhegyeket, átnézendő és értékelendő jogszabálytervezeteket és soha meg nem
valósuló koncepciókat lát maga előtt, akkor nagyon nehéz lesz a közjó szolgálatának el-
vével azonosulnia. Ha azonban kézzelfogható tapasztalatokat is szerezhet munkájának
hasznáról (például látja, hogy elkészült egy forgalmas út felújítása vagy egy lerobbant
főtér virágzó kis paradicsommá változik), akkor Ön joggal érezheti magát jó és hasznos
tevékenységet folytató embernek. Nem elég tehát, ha csak általánosságban beszélünk
a közjóról. Egy szervezetnek azt is tudnia és közvetítenie kell, hogy konkrétan mivel
járul hozzá ennek megteremtéséhez.
Egy másik szempont a szakmai igényesség és a célkitűzések összekapcsolódásából ered.
Az utóbbi évek motivációkutatásának legdinamikusabban fejlődő irányzata azzal fog-
lalkozik, hogy az emberek személyes célkitűzéseinek minősége mennyiben járul hozzá
belső motivációjuk növekedéséhez. Jelentős ösztönző erőt adhat, ha az úgynevezett
„végrehajtási” célokat „elsajátítási” célokra cseréljük. A végrehajtási célok mindig va-
lamilyen konkrét eredmény elérésére irányulnak. Ez az eredmény lehet az ötös osz-
tályzat megszerzése az iskolában vagy a féléves prémium az irodában. A végrehajtási
célok elérését könnyű definiálni (megkaptam vagy nem), ezzel szemben az elsajátítási
céloknak nincs „maximális” kimenetele. Ez esetben ugyanis a cél a fejlődés, a tudás
megszerzése, a „jobbá válás”, ebben pedig soha sem lehet elérni a teljességet, hiszen
mindig van hová továbblépni. Az elsajátítási célok így jellegüknél fogva hosszú távon
képesek fenntartani egy személy elkötelezettségét. Ezért fontos, hogy a munkavégzés
fókuszába az elsajátítási célokat állítsuk. A személyes célorientációk – vagyis az, hogy
valakit elsősorban a végrehajtási vagy az elsajátítási célok vezérelnek – gyermekkor-
ban alakulnak ki, tehát később viszonylag nehéz befolyásolni őket, de nem lehetetlen.
A túlzottan versengő környezet, a teljesítménycentrikusság, a társas összehasonlítás, a
jutalmazás és büntetés a végrehajtási, míg az együttműködés erősítése, a személyes vis�-

167
VI. Az ösztönzés és a motiváció új útjai és lehetőségei a közszolgálatban

szajelzés, a közös küldetés hangsúlyozása, a fejlődés irányának kijelölése az elsajátítási

célok kialakulását támogatja.

Összességében tehát az önállóság minél szélesebb körű biztosításával, a szakmai fej-

lődésre való velünk született igény fenntartásával és erősítésével, valamint a megfelelő
szervezeti (közjó), illetve személyes célok (elsajátítási) középpontba állításával teremt-
hetjük meg a motiváció 3.0 futtatásának feltételit. Mindez azonban a vezetésről való
gondolkodás radikális megváltoztatását feltételezi.

4. A FELADATVÉGZÉSBŐL FAKADÓ BELSŐ MOTIVÁCIÓ A

KÖZSZOLGÁLATBAN

Az előző részben arról volt szó, hogy milyen általános feltételek szükségesek a feladat-
teljesítés iránti belső motiváció munkahelyi kialakulásához. Eközben részint utaltunk
a közszolgálati „felhasználás” speciális körülményeire is. Fejezetünk zárásaként egészen
konkrétan igyekszünk megmutatni azt, hogy a közszolgálatban dolgozó vezetőknek
milyen lehetőségei és feladatai vannak a motiváció területén.

4.1. Hol tartunk most?

Mindenekelőtt érdemes néhány vonatkozó adat tükrében áttekinteni azt, hogy jelenleg
hol tartunk, vagyis hogy a közszolgálatban mennyire uralkodnak a motiváció 3.0-nak
megfelelő körülmények. Sajnos nem állnak rendelkezésünkre a témával foglalkozó cél-
zott kutatási eredmények, de a Közszolgálati humán tükör 2013 című vizsgálat néhány
adata e tekintetben is árulkodó lehet. Az előző szakasz bevezetőjéből kiderült, hogy
a motiváció jellegét alapvetően a vezetői gondolkodás határozza meg. Az X vezetői
attitűd a külső, míg az Y a belső motiváció feltételrendszerét biztosítja. Ezért elsőként
azt nézzük meg, hogy melyik vezetői hozzáállás dominál a közszolgálatban. A vezetői
stílusok felmérése azt mutatja, hogy a megkérdezettek mást gondolnak a felső és a
középvezetés attitűdjéről.277 Az alábbi diagram ezt foglalja össze:

277
Bokodi Márta, Szakács Gábor: A közszolgálati szervezetek jellemzői és az emberi erőforrás gazdálko-
dás, Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó, Budapest, 2014, 20–21.

168
 4. A feladatvégzésből fakadó belső motiváció a közszolgálatban

16. ábra. Vezetői stílusok a közszolgálatban (forrás: Közszolgálati humán tükör 2013
kutatás eredményei alapján a szerző saját szerkesztése)278

Az ábrából jól látszik, hogy a felső vezetést alapvetően teljesítménycentrikusnak,

minőségorientáltnak, valamint utasítónak tartják, míg a középvezetésben az együtt-
működő jelleget látják a legerősebbnek. A teljesítmény-, illetve minőségorientáltság itt
is domináns, de az utasítói stílus alacsony, és az előadói stílus magasabb értékeléséből
azt a tanulságot vonhatjuk le, hogy a középvezetés nagy valószínűséggel inkább képes
a teljesítmény-elvárásokat a belső motiváció elveinek megfelelően az állomány igénye-
ivel összhangba hozni (együttműködő stílus erőssége) és megfelelő visszacsatolásokkal
nyomon követni ezek megvalósulását (előadói stílus erőssége). Ezzel szemben a felső
vezetést egyértelműen azokkal a vezetői stílusokkal (teljesítménycentrikus, utasító) jel-
278
A felmért vezetői stílusok definíciói:
Előadó: alapvetően fontosnak tartja a visszajelzéseket, a magyarázatokat. Célja, hogy a feladatok
értelmezésével segítse kollégái munkavégzését.
Kockázatkerülő: legfontosabb törekvése a kockázatok minimalizálása a munkavégzés során. Gyakran
a szükséges változásokat is elutasítja.
Delegáló: a szakmai munkát a kollégákra bízza. Tudja, hogy munkatársai képesek ellátni a rájuk
bízott feladatokat, ezért kevésbé él a közvetlen irányítás eszközeivel. A munkát, a döntéshozatalt és
az ezzel járó felelősséget gyakran delegálja.
Együttműködő: messzemenően figyelembe veszi munkatársai érdekeit, szívesen dolgozik együtt
másokkal, szereti a kollektív döntéshozatali formákat alkalmazni.
Minőségorientált: a legfontosabb számára a minőségi (pl.: gondosan összeállított ügyirat) munka-
végzés biztosítása. A mennyiségi tényezők (pl.: sok vagy kevés ügyirat) kevésbé fontosak számára.
Utasító: erős autoriter vonásokkal rendelkezik. Az egyszemélyi döntéseket preferálja, és a munkavég-
zést utasításokkal irányítja.
Teljesítménycentrikus: a munka mennyiségi tényezőivel foglalkozik a legtöbbet. A lényeg számára az
eredmény, és nem az ember, aki ezt eléri.

169
VI. Az ösztönzés és a motiváció új útjai és lehetőségei a közszolgálatban

lemezték, amelyek X vezetői attitűdöt feltételeznek. Ugyanakkor meg kell jegyeznünk

azt is, hogy az Y vezetői gondolkodással leginkább összeegyeztethető delegáló stílust
mind a közép-, mind a felső vezetők esetében alulértékelték. Ebből arra következtet-
hetünk, hogy az önálló munkavégzés – és ezzel együtt a belső motiváció – feltételeinek
megteremtéséhez szükséges teljes bizalom hiányzik a vezetésből. Összességében tehát
a középvezetés nagy valószínűséggel közelebb áll az Y attitűdhöz, mint a felső vezetés,
de az Y gondolkodás ebben a körben sem vált még általánossá.
Ennek fényében nem csodálkozhatunk azon, hogy a feladatteljesítés iránti
belső motiváció megteremtéséhez szükséges három alapfeltétel közül valószínűleg az
önállóság érvényesül a legkevésbé a közszolgálatban. Erre utal elsősorban az a már koráb-
ban említett adat, miszerint a megkérdezettek közel 55 százaléka úgy látja, hogy min-
dig vagy sok esetben szoros kontroll alatt kell dolgoznia.279 A résztvevők a szervezeti
kereteket is inkább zártnak tartják, hiszen 55 százalékuk szerint alacsony a szervezeti
decentralizáltság foka, 56,9 százalékuk szerint nincs nyílt kommunikáció. Ezenfelül
83 százalékuk arról nyilatkozott, hogy magas a felső vezetők hatásköre. Témánk szem-
pontjából érdekes továbbá az is, hogy a munkavégzés legfontosabb feltételeként az
utasítások betartását (78,6 százalék), a vezetők tiszteletét (62,4 százalék) és a jelenlétet
(67,6 százalék) jelölték meg.280 Ez utóbbi adat egyértelműen azt mutatja, hogy a mun-
kakörülmények önálló megválasztása is viszonylag távoli célnak tűnik a közszolgálat-
ban, holott más területeken ez a legáltalánosabban alkalmazott módszere az önállóság
biztosításának. A  feladatválasztás önállósága még ennél is elérhetetlenebbnek tűnik,
hiszen a kezdeményezőkészséget (21,7 százalék) és a kreativitást (26,4 százalék) a leg-
kevésbé lényeges munkafeltételként értékelték a válaszadók.281 Ennek nagy valószínű-
séggel nem az az oka, hogy a munkatársak nem rendelkeznek a szóban forgó készsé-
gekkel, hanem az, hogy a feladatszabás és az irányítás módja nem engedi érvényesülni
ezeket.
A belső motiváció kialakulásának második lényeges feltételével – vagyis a szakmai
igényességgel – kapcsolatban már jobb a helyzet. A kitöltők többsége úgy látja, hogy
a közszolgálati pályán maradás szempontjából fontos a kihívást jelentő feladatok biz-
tosítása (44,9 százalék), az önfejlesztéshez szükséges feltételek megteremtése (46,6 szá-
zalék) és az önmegvalósítás lehetősége (49,6 százalék).282 Egy másik lényeges, idekap-
csolódó adat, hogy a célzott képzésektől a megkérdezettek leginkább a munkavégzést
segítő fejlesztést (67,9 százalék) és az élethosszig tartó tanulás feltételének biztosítását
(42,6 százalék) várják.283 Ezek alapján elmondható, hogy a munkatársakban megvan
az igény arra, hogy érdekes, kihívást jelentő tevékenységet végezzenek, és ebben fo-

279
Bokodi, Szakács: A közszolgálati szervezetek jellemzői…, i. m., 19.
280
Uo.
281
Bokodi, Szakács: A közszolgálati szervezetek jellemzői…, i. m., 17.
282
Szakács: A közszolgálati szervezetek jellemzői…, i. m., 96.
283
Szabó Szilvia: Az emberi erőforrás fejlesztés folyamata a közszolgálatban, Magyar Közlöny Lap- és
Könyvkiadó, Budapest, 2014, 24.

170
 4. A feladatvégzésből fakadó belső motiváció a közszolgálatban

lyamatosan fejlődjenek. Ugyanakkor kérdés, hogy ehhez milyen tényleges támogatást

kapnak a szervezettől.
Az előzőekben láttuk, hogy az egyik legfontosabb eszköz a szakmai igényesség és
fejlődés fenntartásában a vezetői visszajelzés. Sajnos ennek alkalmazásával kapcsolat-
ban elég kedvezőtlen adatok születtek a Közszolgálati humán tükör 2013 című ku-
tatásban.284 A  megkérdezettek csupán 6,1 százaléka nyilatkozott arról, hogy évente
több alkalommal kap informális (értsd: TÉR-en kívüli) vezetői visszajelzést. Ezen túl
1,9 százalékuk többször, 2,9 százalékuk pedig kétszer kap egy évben formális jellegű
visszacsatolást. Ami még megdöbbentőbb, az az, hogy az egyszeri, kötelező visszajelzés
alkalmát – vagyis az egyéni teljesítményértékelést – is csak a vezetők 19,3 százaléka
használja ki. A válaszadók 49,9 százaléka még a TÉR keretében sem ül le vezetőjével
beszélgetni, hiszen csak írásban kapja meg értékelését. Mindent összevetve ez azt jelenti,
hogy a vezetők csupán 30 százaléka foglalkozik valamilyen formában a visszajelzéssel,
amely egyébként a lehető legdirektebb módja lenne a szakmai fejlesztésnek, ezzel egyide-
jűleg a munkatársak motivációjának. További kérdés, hogy milyen minőségűek ezek a
visszacsatolások, és valójában mennyire szolgálják az egyén ösztönzését. Úgy tűnik,
hogy e tekintetben kicsit jobb a helyzet, hiszen a megkérdezettek több mint 80 szá-
zaléka jelezte, hogy a megvalósult TÉR-beszélgetésekre a vezető felkészülten érkezett
és megfelelő körülményeket teremtett.285 Sajnos azonban az értékelt szempontjaira
csak 52 százalékuk volt kíváncsi, holott a belső motiváció csak akkor teremthető meg
és tartható fenn, ha pontosan tudjuk, hogy mit akarnak munkatársaink. A szervezeti
és az egyéni célokat, fejlesztési irányokat is csak így lehetne összhangba hozni. Ezek
után nem csodálkozhatunk azon, hogy csupán a megkérdezettek 4,9 százalékánál ha-
tároztak meg egyéni fejlesztési célokat, és csak 14,1 százaléka mondta azt, hogy egyéni
céljait összekapcsolták a szervezeti célokkal.286 A TÉR eredményeként 2 százalékukat
küldték el a munkavégzéshez kötődő, és 2 százalékukat azon kívüli fejlesztésre.287 Ezen
adatok ismeretében kellő bizonyossággal állíthatjuk, hogy a közszolgálatban dolgozók
szakmai igényességét és fejlődését a vezetés nem támogatja kellőképpen. Ezzel a belső
motiváció erősítésének egyik legfontosabb lehetőségét szalasztják el.
Végül térjünk ki a céltudatossággal kapcsolatos eredmények bemutatására. A szer-
vezeti célokat alapvetően a stratégiák fogalmazzák meg. A Közszolgálati humán tükör
2013 kutatásban megkérdezett emberek 37,8 százaléka szerint van a szervezetnek a
munkatársak által ismert és elfogadott küldetésnyilatkozata.288 Ugyanakkor 18,8 szá-
zalékuk szerint nem létezik ilyen, és 43,4 százalékuk nem tudott érdemben nyilatkozni
erről a kérdésről. Eszerint ha van is küldetés, azt akkor sem közvetítik a munkatársak

284
Szakács: Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás…, i. m., 121.
285
Petró Csilla, Stréhli-Klotz Georgina: A teljesítménymenedzsment humánfolyamatának működése a
közszolgálat szervezeteiben, Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó, Budapest, 2014, 22.
286
Szakács: Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás…, i. m., 120.
287
Petró, Stréhli-Klotz: A teljesítménymenedzsment humánfolyamatának működése…, i. m., 24.
288
Bokodi, Szakács: A közszolgálati szervezetek jellemzői…, i. m., 24–27.

171
VI. Az ösztönzés és a motiváció új útjai és lehetőségei a közszolgálatban

felé megfelelően, hiszen a megkérdezettek jelentős része egyáltalán nem ismeri. Továb-
bi lényeges szempont, hogy a dolgozók mennyire elkötelezettek a küldetés és/vagy stra-
tégia iránt. Az eredmények ezúttal is bizonytalanságra utalnak, mivel a válaszadók 39,4
százaléka szerint az emberek azonosulnak, 15,7 százalékuk szerint pedig nem azonosul-
nak a stratégiai célokkal. Közel 45 százalékuk ezt a kérdést sem tudta értékelni. Ennek
alapján arra következtethetünk, hogy a szervezetekben nincs stabil küldetéstudat, és
valószínűleg nem tudják a közjó szolgálatának elvét a motiváció szolgálatába állítani.

4.2. Mit tehetünk még?

A fentiek alapján összességében elmondhatjuk, hogy a motiváció 3.0 megvalósulása

még meglehetősen távoli cél a közszolgálatban. Ennek részint szervezeti okai vannak,
úgymint:
• a méltánytalannak érzett alapfizetések;
• az erős centralizáltság;
• a felső és középvezetés, valamint a munkatársak közötti hatalmi távolság nagy-
sága;
• a túlszabályozottság.

Ugyanakkor úgy látjuk, hogy a vezetőknek saját hatáskörükben is számos lehető-

sége lenne a feladat iránti belső motiváció erősítésére. A következőkben ezekből gyűj-
töttünk össze egy csokorral:
• Nézzünk új szemmel az irányításunk alá tartozó munkakörökre, és döntsünk ennek
megfelelően a változásokról! Sokszor nagyon nehéz kilépni a megszokott keretek-
ből, ezért észre sem vesszük, hogy milyen területeken lehetne változtatni. Első
lépésként érdemes azt mérlegelni, hogy munkatársaink alkotói munkát végez-
nek-e. Ha igen, akkor biztassuk őket arra, hogy heti egy délután foglalkozzanak
egy általuk választott feladattal. Ennyi időt nagy valószínűséggel úgyis eltöltené-
nek kávézással, internetezéssel vagy csevegéssel. A kevesebb kreativitást igénylő
munkakörökben a módszer, a csapatválasztás és a munkakörnyezet önállóságával
lehet operálni. Ez utóbbival kapcsolatban gondoljuk át, hogy ha az eredményeket
egyértelműen meghatározzuk, akkor valóban szükség van-e a „blokkolóórára”.
• Haladjunk fokozatosan a munkatársak önállósításának útján! A közszolgálati szer-
vezetek hagyományos felépítésétől alapvetően idegen a munkatársak teljes önálló-
ságnak elve, ezért először ne próbálkozzunk radikális módosításokkal, mert ezzel
adott esetben pont az ellenkező hatást érjük el embereinknél. A ROWE munka-
környezet kialakítását például érdemes a rugalmas munkaidő vagy a távmunka
részleges bevezetésével kezdeni. Ugyanakkor fontos, hogy mindezt Y szemlélettel
tegyük, vagyis ha felhatalmazzuk munkatársainkat arra, hogy feladataik egy részét
az irodán kívül végezzék el, akkor csak az eredményt ellenőrizzük, és ne azt, hogy
pontosan mikor mit csinálnak.

172
 4. A feladatvégzésből fakadó belső motiváció a közszolgálatban

• Növeljük a szakmai igényességet érdemi vezetői visszajelzésekkel! Nem tudjuk eléggé

hangsúlyozni ennek a fontosságát. A TÉR formális keretet biztosít a visszajelzés-
hez, de elveszíti lényegét, ha csak papíron valósul meg. Használjuk ki tehát a TÉR
adta lehetőséget, és később növeljük a „tétet”. Így rövid időn belül eljuthatunk
az ideális évi 3-4 személyes beszélgetéshez, melyeknek nem kell feltétlenül a TÉR
értékelési kritériumait követniük, sőt az igazán jó az lenne, ha a vezetők kialakí-
tanák a munkatársaiknak legmegfelelőbb szempontokat.
• Használjuk ki a közjóban rejlő erőt! Korábban már volt szó róla, hogy az emberek
szeretnek a jó ügyekért dolgozni, mi több, ezt akár ingyen is hajlandóak meg-
tenni (állításunk igazolására kiváló példa az önkéntes mozgalmak egyre bővülő
köre). Lényeges, hogy meg tudjuk mutatni minden munkatársunknak: alapve-
tően a közjóért teszünk mindent. Tegyük tehát egyértelművé a szervezet külde-
tését, bontsuk le ezt a csoportok és az egyének szintjére, és hangsúlyozzuk minél
többször. Ne egyszerűen feladatot szabjunk, hanem világítsuk meg, hogy az adott
munka miért és hogyan teszi könnyebbé mások életét.

Tudjuk, nem könnyű a gyakorlatban is megvalósítani ezeket a dolgokat, de ne fe-

lejtsék: az eredmény a munkatársak belső motivációjának erősödése, az elkötelezettség
növekedése, illetve a hosszú távon is fenntartható szervezeti fejlődés lesz.

173
VII. A
  VEZETŐ CIKLIKUS TEVÉKENYSÉGEI
AZ EMBERIERŐFORRÁS-GAZDÁL­-
­KO­DÁS­BAN – A FEJLESZTŐ VEZETŐ

BEVEZETŐ

Az egyre inkább az életünk részévé váló szervezetek – legyenek ezek külföldi vagy hazai
alapításúak, illetve közszolgálati intézmények – egymás után teszik le a voksukat a
fejlesztés, a tanulószervezet ideája mellett. Jogos kérdésként merülhet fel, hogy vajon
hogyan tudjuk a hazai közszolgálati intézményrendszert irányító vezetői működést –
történeti és szervezeti kultúránk specifikumainak megőrzése mellett – felzárkóztatni az
egyre inkább megváltozó generációs igények célrendszeréhez a vezetői attitűdformálás
és a vezetési módszerek fejlesztése terén.
Sok dilemmát okoz az a folyamatosan aktuális kérdés, hogy hogyan alkalmazzuk a
versenyszférában már működő modern eszközöket a közszolgálati szervezetfejlesztés és
vezetőképzés területén. Milyen legyen a vezetés stílusa, hogyan motiváljuk a munka-
társakat, és hogyan érjünk el – vezetők és beosztottak együttműködésével – kimagasló
minőségű közszolgáltatást?
A  modern eszközök alatt értjük például a stratégiai emberierőforrás-gazdálkodás
eszközeit, a tudatos kiválasztási és utánpótlási rendszer kiépítését, a valós igényekhez
igazított kompetenciafejlesztő tréningeket, a készségek komplex együttesét fejlesztő
vezetőképzést, a beillesztési folyamatokat segítő mentorálási rendszert stb. A felsorolt
eszközök közül több már része – jogszabályi keretek között működtetett formában – a
modern közszolgálat vezetői eszköztárának, de tartalmukban ezeket is érdemes folya-
matosan továbbfejleszteni. Az egyes eszközök és módszerek beépülése a mindennapi
vezetői rutinfeladatok közé lassú ütemben zajlik, hiszen nem elég megtanulni elmélet-
ben az egyes megoldásokat, de a gyakorlatban is ki kell próbálni azokat, és alkalmazá-
suk során fel kell tárni a nehézségeket, az akadályokat. Az új módszer, eszköz, technika
kipróbálása, alkalmazása sokszor a vezetők látásmódváltását követeli meg, miáltal a
biztonságot jelentő korábbi rutint előre meg nem jósolható eredményeket hozó meg-
oldásokkal kell felváltaniuk.
A közszolgálati menedzsment érzelmi kompetenciáinak tudatosítása, fejlesztése a
kompetenciaalapú vezetőképzés és a természetes vezetés, azaz a coaching módszertanú
vezetői tanácsadás során valósulhat meg. Ezek mind-mind rugalmas, rezonanciate-
remtő megoldások lehetnek az eredményes közszolgálati szervezetek működtetésében.
Építenek a személyi állomány érzelmi intelligenciájára, illetve tanulási, fejlődési vágyá-
ra. Az emberi tőkébe invesztálni annyit jelent, mint látni a célt és aktívan tenni érte.

175
VII. A vezető ciklikus tevékenységei az emberierőforrás-gazdálkodásban

Ez a szlogen ma már a közszolgálatra is igaz. Ebben a fejezetben ezen eszközöket és

alkalmazásukat mutatjuk be az olvasónak.
A  magyar közszolgálati szervezetfejlesztés leggyorsabban fejlődő és legsikeresebb
területe az elmúlt évtizedekben az emberi erőforrás fejlesztése volt. Az emberi erőfor-
rás szervezeti megközelítése, a szervezetben elfoglalt helye, valamint a vezetésnek erre
a területre fordított ideje, illetve figyelme sokat változott az elmúlt évtizedek alatt. Az
a tény, hogy ezt a fejlődést a menedzsmenttudománnyal párhuzamosan változónak és
erősödő hatásúnak tekintik, alátámasztja az egyes modern vezetési és emberierőforrás-
fejlesztési eszközök kapcsolatát. Az emberek menedzselését befolyásoló viselkedésköz-
pontú megközelítés eszköz- és módszertanának alkalmazása a stratégiai alapú, integrált
emberierőforrás-gazdálkodásnak is célja. A modellben a szervezet fejlődését, a szervezeti
kultúra alakítását, fejlesztését, az emberi erőforrás motivációjának és elkötelezettségének a
növelését, valamint a stratégiai célkitűzések megvalósítását egyidejűleg kell kezelni.
A stratégiai emberierőforrás-menedzsment működési mechanizmusa három szin-
ten jelenik meg és hat az eredményességre:
• a szervezet szintjén: hozzá kell járulnia a hatékonyság növeléséhez, támogatnia
kell a stratégiai célok megvalósítását, a közszolgálati szervezetek ügyfélorientált
működését;
• az emberierőforrás-menedzsment funkciójának a szintjén: a közszolgáltatás biztosí-
tására a legmegfelelőbb nagyságú és minőségű szervezetet kell működtetnie;
• a közszolgálati dolgozók szintjén: hozzá kell segítenie őket ahhoz, hogy egyéni cél-
kitűzéseiket a lehető legjobban meg tudják valósítani, mivel ez az egyetlen útja,
hogy motiváltak és elkötelezettek legyenek a közszolgálat küldetése és a kitűzött
stratégiai célok elérése iránt.

Feltétlenül látnunk kell, hogy a folyamat legérzékenyebb pontja az a rész, amely

összekapcsolja a szervezeti és az egyéni célokat. A személyi állomány tagjai is elismertség-
re, önmegvalósításra törekszenek, s ennek részeként a közszolgálati célokat közvetlenül a
magukénak kell, hogy tekintsék. Ebben az esetben az önmegvalósítás tulajdonképpen a
szervezet sikerét és fejlődését is jelenti. A legjobb stratégia, fejlesztési szándék is visszájára
fordulhat, ha a folyamatok kialakításánál nem vesszük figyelembe a szervezet kultúráját.
Az új vezetési megközelítések és megoldások a közszolgálatban sem lesznek sikeresek,
ha a szervezeti kultúra, a vezetői stílus vagy a közszolgálati szervezetre jellemző attitűdök
nem változnak, és nem egy irányba ható vektorok energiájaként érvényesülnek.
Azt már régóta tudjuk, hogy az egyén viselkedését alapvetően befolyásolja érték-
rendje és az elsajátított viselkedési normái. Arra azonban csak az utóbbi évtizedekben
irányult a figyelem, hogy a szervezetek is kialakítják a csak rájuk jellemző szerveze-
ti identitást, a normák, szokások, hiedelmek egyedi rendszerét. „A szervezeti kultúra
nem más, mint a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek,
meggyőződések, hiedelmek rendszere. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, kö-
vetik, s az új tagoknak is átadják, mint a problémák megoldásának követendő mintáit, és

176
 1. Vezetői magatartás és szerepek, vezetői kompetenciák

mint kívánatos gondolkodási és magatartásmódot.”289 Nem mindegy tehát, hogy hogyan

értelmezi a közszolga a szervezeti teljesítményt, a közszolgálati attitűdöt, milyen mintá-
kon keresztül szocializálódik a rendszerben és hogyan éli meg a vezetői működést, a ka-
pott visszacsatolásokat, továbbá ezen keresztül milyen lehetőségeit látja saját személyes
fejlődésének. Mennyire érzi, hogy a szervezeti változásokat célzó javaslatait támogatják
vagy ellenállásba ütközik. Mivel a közszolgálati szervezetek vezetőinek egyik legfon-
tosabb feladata, hogy felmérjék és a megfelelő módszerekkel legyőzzék ezt az ellenál-
lást, új megoldásokat kell megismerniük és tudatosan használt eszköztárral kell ren-
delkezniük. Az új megoldásokban a módszertani egyoldalúság helyett az „off the job”
tréning módszereit egyre gyakrabban ötvözik és integrálják az „on the job”, munka
közbeni módszerekkel. Előtérbe kerül a projekttanulás. A tananyagokat konzekvensen
a szervezeti helyzetekből vezetik le. A vezetők és beosztottak tanulását összekapcsolják,
továbbá egyénre szabott tanulási módszereket alkalmaznak. A hangsúly a viselkedési
dimenziókra kerül, amelyeket a mindennapi cselekvési témákra bontással és új kreatív
tanulási formákkal, például e-learning alkalmazásával kombinálnak. A csoportos és a
szimulációs tanulás, az outdoor tréning és a döntési játékok kerülnek a képzések közép-
pontjába. Az egyre rövidülő tanulási ciklusok eltérő, például 360 fokos visszacsatolással
zárulnak, és a tanulási folyamat irányításába olyan „érdekelteket”, például ügyfeleket is
bevonnak, akikre a szervezetnek valamilyen hatása van.290 Ennek köszönhető, hogy a
közszolgálatban is egyre terjed a coaching, a mentoring, az akciótanulás, a munkakör
bővítésének és rotációjának a módszere, és egyre inkább teret nyer a coaching-típusú
vezetés. A felsorolt és a fejezetben található módszerek közül természetesen egyik sem
csodaszer, csupán lehetőség. De aki megérti a lényegét, természeténél fogva hatéko-
nyan tudja segíteni a közigazgatási szervezetben lezajló folyamatokat, szolgálni tudja
a szervezetfejlesztés sikeréhez szükséges nézőpontok fejlődését, valamint a szervezeti
kultúra, a vezetői stílus és a szervezetben jellemző attitűdök „megváltozását”.

1. VEZETŐI MAGATARTÁS ÉS SZEREPEK, VEZETŐI

KOMPETENCIÁK

A  közszolgálati vezetőre jellemző vezetői magatartás és szerepek, valamint a vezetői

kompetenciák fogalmának meghatározását az általános menedzsment-szakirodalom-
ban is ismert alapvető vezetéselméleti fogalmak tisztázásával érdemes kezdeni. A fej-
lesztő vezetői értelmezés két pillérét a vezetés (vezető személyisége, vezetési stílusok) és a
vezetői kompetencia definiálása jelenti.

289
Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Aula Kiadó, Budapest, 2004, 223.
290
W. Vogelauer: A coaching módszertani ABC-je, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 2002, 103.

177
VII. A vezető ciklikus tevékenységei az emberierőforrás-gazdálkodásban

1.1. Leadership-elméletek – vezetéselméleti irányzatok

A  leadership a szervezeti magatartással foglalkozó elméleti munkák egyik legnehe-

zebben meghatározható jelensége, ezért a menedzsment-szakirodalom – hasonlóan
a kompetencia fogalmához (lásd az V. fejezet 1. pontját) – a kérdéskör összetett ér-
telmezését adja. Tartalmában megjelenik a vezető magatartása, személyisége, stílusa,
vagyis mindazon tényezők összessége, amelyek alapján a vezető betölti szerepét és ellát
valamely funkciót a szervezeti struktúrában. A vezető azon képességét jelenti, amelynek
segítségével befolyásolni, mozgósítani tudja a szervezet tagjait a szervezeti célok megvaló-
sítására. A kiindulási pontot egyértelműen a vezető személye adja: az ember, aki kü-
lönböző térben és időben, más-más társadalmi és gazdasági környezetben alkalmazza
a személyes vezetés elemeit. (A  személyes vezetés a vezetői tevékenység hangsúlyos
része.) A gyakorlatban a vezetőnek – a célok, tervek ismeretében – a térben és időben
egymás mellé rendelt erőforrásokat kell mozgósítania, köztük a legkiszámíthatatlanab-
bat és egyben a legfontosabbat: az emberi erőforrást. A mozgósítás közvetlen személyes
kapcsolaton keresztül valósul meg a vezető és beosztottja között. Jellegét és stílusát a
vezető és a vezetettek személyisége, a csoporttagok céljai, a szervezeti célok és a szer-
vezeti kultúra egyaránt befolyásolják. A leadership összességében azt jelenti, hogy hogyan
tudja a vezető saját és beosztottjai értékeit, motivációit felismerni, összekapcsolni, s ennek
megfelelően cselekedni. A  leadership mint vezetési stílus abban különbözik a puszta
hatalomgyakorlástól, hogy motiváción alapul és elválaszthatatlan az érintettek céljaitól
és szükségleteitől.291
Történetiségét tekintve az alábbi vezetéselméleti irányzatokat különböztetjük meg:292
• klasszikus leadership-felfogás;
• a vezetői tulajdonságokon alapuló leadership-megközelítések;
• a magatartást középpontba állító döntésközpontú elméletek;
• személyiségközpontú elméletek;
• kontingenciamodellek;
• napjaink leadership-modelljei.

Ezen elméletek alapján, fejlődési tendenciaként világosan körvonalazódik napjaink

és a jövő közszolgálatára jellemző vezetési stílus: a fejlesztő vezető, azaz az „értékek men-
tén történő vezetés”, amelynek a közszolgálatban tevékenykedő vezetők eszköztárában
és magatartásában is szükségszerűen meg kell jelennie.293

291
Szabó Szilvia: A vezetői kompetencia-fejlesztés tapasztalatai és lehetőségei egyes rendvédelmi szervek
hivatásos állománya körében című doktori értekezés alapján, ZMNE, Budapest, 2008, 17.
292
Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest,
2001, 183–222.; Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés, KJK KERSZÖV Kiadó, Budapest,
2001, 11–19.
293
Szabó: A vezetői kompetencia-fejlesztés tapasztalatai…, i. m., 17–20.

178
 1. Vezetői magatartás és szerepek, vezetői kompetenciák

1.2. A vezető személyisége, vezetési stílusok

A vezetés egy olyan folyamat, amelynek során a vezető a szervezet tagjainak magatartá-
sát valamilyen cél érdekében, több tényező figyelembevételével, a saját magatartásával
befolyásolja. Jogos a kérdés, hogy valójában mitől sikeres a vezető. Egyes szerzők az
érettség fogalmával magyarázzák, így a pszichikai (célok megfogalmazásának képes-
sége, felelősségvállalásra való hajlandóság) és a szakmai (szükséges képzettség és ta-
pasztalat) érettség meglétét tételezik fel. Továbbá a sikerességhez olyan alapvető veze-
tési motivációra van szükség, amely a vezetőt bizonyos szerepek betöltésére serkenti.
A terület kiváló ismerője, Mintzberg három alapvető vezetői szerepet – személyközi,
információs, illetve döntési – különböztetett meg.294 Ezeknek – bár egymásra épülnek
és egységet alkotnak – nem minden vezető szentel egyforma figyelmet.
A vezetői magatartás kialakításában ugyancsak nagy jelentősége van a hatalom és a
befolyásolás kérdésének, amelyek képessé teszik a vezetőt mások viselkedésének meg-
változtatására. Korunk felfogásában ismeretes az ún. leader- vagy menedzseri szerep,
amelyet szoktak együtt vagy külön-külön is említeni. A  gyakorlatban mindkettőre
szükség van.295

1.3. Vezetői kompetenciák – a „természetes” vezető

kompetenciamodellje

A vezetők a társadalmi struktúrában különleges helyet foglalnak el. Senki sem születik
a pozícióra, de vitathatatlan, hogy szükség van bizonyos genetikai és biológiai adott-
ságokra ahhoz, hogy az eléggé összetett tulajdonságokat és készségeket megkövetelő
vezetői magatartás kialakulhasson. A vezetővé válás hosszú tanulási-fejlődési folyamat
eredménye. Minden tevékenységi ágnak megvannak a specifikumai. Ezek voltaképpen
olyan vezetői kompetenciák, amelyeket a szakterület sajátos elvárásaira építve szakembe-
rek dolgoznak ki, és azok teljesítését a szervezet felelős irányítói követelik meg minden
vezetőtől. A vezetésnek vannak ún. általános törvényszerűségei is (vezetés- és szervezés-
tudomány, vezetői módszertan), amelyeknek minden vezetői poszton érvényesülniük
kell. Az már régen bizonyítást nyert, hogy nincsenek „született vezetők”, de a vezetői
mivoltnak vannak olyan genetikai-biológiai alapjai, amelyekre a „vezetői személyiség”
tulajdonságai az egyén fejlődése során egyszerűen ráépülnek. Ezért az ember vezetői
tulajdonságai egy sajátos, komplex rendszerként funkcionálnak, amelyeket vezetői
kompetenciáknak hívunk.296
A természetes vezető fogalma meglehetősen ismeretlen a közszolgálat gyakorlatában,
mégis alapvető a fejlesztő vezető témakörének meghatározásában. 2003-ban jelent
294
Uo., 19.
295
Bakacsi: Szervezeti magatartás és vezetés, i. m., 183–222.; Dobák: Szervezeti formák és vezetés, i. m.,
11–19.
296
Szabó: A vezetői kompetencia-fejlesztés tapasztalatai…, i. m., 20.

179
VII. A vezető ciklikus tevékenységei az emberierőforrás-gazdálkodásban

meg magyar fordításban a Goleman–Boyatzis–Mckee szerzőhármas tollából A termé-

szetes vezető című könyv, amely méltán aratott nagy sikert a hazai vezetőképzés terüle-
tén.297 Mérvadó üzenetük, hogy a vezetői kompetencia azoknak a tulajdonságoknak az
összessége, amelyek megkülönböztetik a kiválót a közepestől. Érdemes kiemelni a szerzők
azon gondolatát, miszerint „A  régi vezetőideál funkcionális beállítottságú volt, és nem
sokat törődött személyi vagy érzelmi szempontokkal, az embereket behelyettesíthető alkatré-
szeknek tekintette.”298 Éppen ezért a természetes vezetés egyik alapelvének tartják, hogy
miként jelentkezik és marad tartós a vezető által gyakorolt érzelmi hatás.299

2. AZ EQ ÉS AZ EK SZEREPE ÉS JELENTŐSÉGE A
VEZETÉSBEN

A gyakorlatban a sikeresség, így a versenyképesség fogalmát egy új kompetenciaegyüt-

tessel magyarázza a szakmai élet. Ez az érzelmi kompetencia (EK), amely az érzelmi in-
telligenciára (EQ) támaszkodó tanult képesség, és elsősorban kiemelkedő munkatelje-
sítményt eredményez.300 Természetesen a magas EQ önmagában még nem garantálja,
hogy az egyén valóban elsajátítja a hivatása gyakorlásához fontos érzelmi kompetenci-
ákat, csak azt, hogy erre kiváló esélyekkel rendelkezik. Éppen ezért lesz jelentősége az
új kompetenciaegyüttesnek már a diplomás munkavállaló kiválasztási folyamatában,
majd a munkahelyi beilleszkedés és hatékonyság kapcsán egyaránt. A természetes ve-
zető kompetenciamodellje az érzelmileg intelligens vezetőre jellemző érzelmi kompe-
tencia (EK) együttessel írható le.

2.1. Az érzelmi intelligencia (EQ) és érzelmi kompetencia (EK)

jelentősége és lehetőségei

Boyatzis A rátermett vezető című könyvének megjelenését követően – amely bevezette

a kompetencia fogalmát a munka világába – a ’80-as években megsokasodtak azok a
pszichológiai írások, amelyek a siker szempontjából valóban fontos emberi tulajdonsá-
gok vizsgálatára építettek és buzdítottak. Napjainkban különösen jelentősek az érzelmi
kompetencia egyéni és szervezeti teljesítményben játszott szerepéről végzett kutatások,
amelyek egyre szélesebb teret hódítanak a munkaerőpiacon, így a közszolgálati szer-
vezeteknél is. Az ember életének jelentős részét a munkájával tölti, így életének értel-
me, boldogulása nagymértékben függ munkája minőségétől is. Ezt először Goleman

297
D. Goleman, Boyatzis, Mckee: A természetes vezető – Az érzelmi intelligencia hatalma, Vincze
Kiadó, Budapest, 2003.
298
D. Goleman, Boyatzis, Mckee: A természetes vezető…, i. m., 278.
299
D. Goleman: Érzelmi intelligencia a munkahelyen, Edge Kiadó, Budapest, 2004, 44.
300
Szabó Szilvia: Kompetencia alapú emberi erőforrás gazdálkodás, ÁROP – 2.2.21 Tudásalapú közszol-
gálati előmenetel, NKE KTK, Budapest, 2014, 41.

180
 2. Az EQ és az EK szerepe és jelentősége a vezetésben

hangsúlyozta 1995-ben megjelent könyvében, amelyben egyszerre tudományos és ol-

vasmányos formában helyezte az érdeklődés középpontjába az érzelmi intelligencia
megjelenését a munka világában.301 Goleman – elődei munkáit integrálva – létreho-
zott egy modellt (ahogy nevezi egy „keretet”), amelyben öt dimenzió mentén összesen
huszonöt „érzelmi kompetenciát” nevezett meg. A modellben két alapvető kategóri-
aként a „személyes kompetenciát” és a „szociális kompetenciát” különböztette meg, ahol
az előbbi azt mutatja, hogy hogyan tudunk saját magunkkal bánni, az utóbbi pedig a
társas kapcsolataink kezelésére vonatkozik.302

2.2. Az EQ és EK definiálása, szerkezetük meghatározása

Az érzelmi intelligencia (EQ) az intelligencia vagy a képességek azon fajtája, ami a saját
és mások érzelmeinek érzékelésével, kezelésével és pozitív befolyásolásával kapcsolatos.
Az érzelmi kompetencia (EK) olyan tanult készség, amely a kiválók egyéni teljesítmé-
nyét, és ezáltal a szervezetek eredményességét döntően meghatározza. Az új mérce a
megfelelő intellektuális képességet és a szakértelmet – vagyis a szakmai kompetenciát –
adottnak tekinti, amelyek szükségesek ugyan a munkavégzéshez, de a siker nem tőlük
függ. Két nagy kategóriát különíthetünk el a gyakorlatban, amelynek óriási jelentősége
van a munka világában, hiszen az ember (humán tőke) mint önálló szubjektum vesz
részt az interperszonális (társas) kapcsolatokban. Ezek a kategóriák a következők:303
• a személyes kompetenciák határozzák meg, hogyan tudunk saját magunkkal bánni;
ennek alkotóelemei a következők:
––éntudatosság: saját belső állapotaink, preferenciáink, erőforrásaink és intuíci-
óink ismerete:
ƒƒ érzelmi tudatosság: érzelmeink és azok hatásának felismerése;
ƒƒ pontos önértékelés: erősségeink és korlátaink ismerete;
ƒƒ önbizalom: értékeink és képességeink biztos tudata;
––önszabályozás: képesség, amelynek segítségével kezelni tudjuk belső állapota-
inkat, impulzusainkat és erőforrásainkat:
ƒƒ önkontroll: a hátráltató érzelmek és impulzusok kordában tartása;
ƒƒ megbízhatóság: őszinteség és igazmondás;
ƒƒ lelkiismeretesség: a saját teljesítményünkkel kapcsolatos felelősségvállalás;
ƒƒ alkalmazkodás: a változás kezelésében megmutatkozó rugalmasság;
ƒƒ innováció: találékonyság, nyitottság az új ötletekkel, megközelítési módok-
kal és az új információval szemben;
––motiváció: olyan érzelmi jellegű törekvések, amelyek serkentik és irányítják a
kitűzött célok elérését:

301
Goleman: Érzelmi intelligencia a munkahelyen, i. m., 15.
302
Uo. 58–61.
303
Uo.

181
VII. A vezető ciklikus tevékenységei az emberierőforrás-gazdálkodásban

ƒƒ teljesítménymotiváció: a kiválóság fejlesztésére vagy egy adott szintjének

elérésére irányuló késztetés;
ƒƒ elköteleződés: igazodás a csoport vagy a szervezet céljaihoz;
ƒƒ kezdeményezőkészség: készenlét a felmerülő lehetőségek megragadására;
ƒƒ optimizmus: a kitűzött célok elérésére irányuló kitartás, az akadályok, ku-
darcok ellenére;
• a szociális kompetenciák határozzák meg, hogy hogyan kezeljük társas kapcsolatain-
kat; ez a kompetenciaegyüttes az alábbi kulcsfontosságú elemekből tevődik össze:
––empátia: mások érzéseinek, szükségleteinek és meggyőződéseinek ismerete:
ƒƒ mások megértése: ez a képesség teszi lehetővé, hogy megértsük mások érzel-
meit és nézőpontját, és aktív érdeklődést tanúsítsunk mások meggyőződése
iránt;
ƒƒ mások fejlesztése: ez a képesség elősegíti mások fejlődési szükségleteinek
megértését és mások képességeinek fejlesztését;
ƒƒ kliensközpontúság: képessé tesz arra, hogy elvárjuk, felismerjük és teljesít-
sük az ügyfelek szükségleteit;
ƒƒ a sokszínűség értékelése: a kibontakozás lehetőségének biztosítása más, tő-
lünk különböző emberek számára;
ƒƒ politikai tudatosság: egy csoport érzelmi feszültségeinek és erőviszonyainak
észlelése;
––társas készségek: olyan készségek, amelyek lehetővé teszik, hogy másokból az
általunk kívánt reakciót váltsuk ki:
ƒƒ befolyásolás: hatékony módszerek bevetése mások meggyőzésének érdeké-
ben;
ƒƒ kommunikáció: pártatlan érdeklődés mások véleménye iránt, valamint ké-
pesség, amely lehetővé teszi, hogy meggyőzőek legyünk;
ƒƒ konfliktuskezelés: tárgyalási képesség, amely lehetővé teszi az ellentétek fel-
oldását;
ƒƒ vezetés: egyének és csoportok inspirálása és irányítása;
ƒƒ kapcsolatépítés: hasznos ismeretségek ápolása;
ƒƒ együttműködés: képessé tesz arra, hogy másokkal együtt dolgozzunk közös
céljaink érdekében;
ƒƒ csapatszellem: a munkacsoport összhangjának megteremtése a közös célok
elérése érdekében.

2.3. Az EK lehetőségei a közszolgálat gyakorlatában, vezetői

szerepek és felfogások

Az érzelmi kompetencia annyiban tér el az érzelmi intelligenciától, hogy közelebb van

a gyakorlati élethez, hiszen olyan személyiségvonást jelent, amely a kiemelkedő mun-
kavégzéshez vezet. Az EQ az egyén általános jellemzője, az EK viszont munkaspecifikus

182
 3. A coaching alapjai

készségek összessége. Mindkettő az életkorral, a tudással, a tapasztalással gyarapszik,

vagyis kevésbé függ a genetikai adottságoktól, a gyermekkori élményektől, mint a ha-
gyományos értelemben használt intelligenciahányados. Ennek megfelelően a közepes
és a kiváló munkaerőt – így a vezetőt is – az érzelmi kompetenciájuk szintje különböz-
teti meg egymástól. A fejlesztő vezető esetében a szakmai és a módszertani kompeten-
ciákon túl a személyes és szociális kompetenciák megléte is kiemelten fontossá válik.
Az érzelmileg kompetens vezetők tudnak a legkönnyebben alkalmazkodni a munka
változó világához, és ezt közvetítik is a hatáskörükbe tartozó beosztotti állomány felé.
Ennek értelmében őket lehet a legkönnyebben fejleszteni, hiszen gond nélkül igazod-
nak a szervezeti változásokhoz és az esteleges kultúraváltásból fakadó innovációhoz,
amely mintául szolgál a vezetett állomány számára. Ezek a vezetők nyitott és ember-
központú attitűddel állnak a munkavállalókhoz, és a coaching szemlélet mentén támo-
gató és törődő vezetői magatartással látják el feladatukat. Mindez a hatékonyságban és
a teljesítményben is mérhető eredményeket jelent a szervezet számára. Különös jelen-
tősége van a közszolgálat sajátos dinamikájú szervezeti kultúrájában és gyakorlatában.

3. A COACHING ALAPJAI

A profitorientált szervezetek életében az utóbbi évtizedekben jelentős szerepet kapott a

coaching mint fejlesztési forma. A közszolgálatban és a nonprofit területen ismertsége,
illetve elfogadottsága jelenleg minimális, mivel eddig vagy nem állt rendelkezésre szük-
séges anyagi forrás egy ilyen intenzíven idő- és pénzigényes rendszer létrehozására, vagy
a szervezeti identitás, valamint a szervezeti kultúra fejlettségi szintje, a vezetőfejlesztés
nem érett még meg ennek az eszköznek az alkalmazására. A coaching elsősorban a felső
vagy a csúcsvezetők fejlesztésére használt eszköz, de a szakemberek, kulcsemberek, cso-
portok hatékonyságának növelése során is eredményes, valamint a szervezeti működés
és a vezetői eszköztár része is lehet, gondolunk itt a coach-típusú vezetőre.

3.1. A coaching fogalma

A  coaching fogalmának több változata is ismert, talán a leginkább találó az alábbi:

„A coach edzőt, magántanítót jelent. Talán az edző szó az, ami leginkább lefedi e tevékeny-
ségét. Coachnak lenni azt jelenti, hogy segítünk másoknak elérni mindazt a lehetőséget,
ami bennük van. Lehetővé tesszük, hogy saját erejükből bontakoztassák ki önmagukat, és
az általuk kívánt irányba fejlődjenek. Erősíteni tudjuk másokban, hogy a gyakorlat terén
hasznosítani tudják meglévő képességeiket és növeljük kezdeményezési kedvüket. Növeljük
kezdeményező kedvüket a változásra.”304 A fő eszközök: a jó kérdezés, a meghallgatás, a

304
A megoldás nem probléma – Beszélgetés Tukora Gáborral, az Első Magyar Coaching Intézet kikép-
ző coachával, a Magyar Coach Társaság elnökével.

183
VII. A vezető ciklikus tevékenységei az emberierőforrás-gazdálkodásban

figyelem irányítása és a megoldáskeresés. A megoldás keresésénél a legmegfelelőbbre

irányítani az érintett fókuszát. Két vagy több személy között zajló fejlesztő kapcsolat
a coaching, amelynek kulcspontjai a célkitűzés, az elvárások meghatározása, az elért
eredmények értékelése és a motiváció. A coaching folyamatába bele van kódolva az
új tapasztalatok, az új tudás megszerzésének lehetősége. A coachingot a legtöbben a
sikerélmények miatt kedvelik, mivel a támogatás hatására képesek – magas szakmai
színvonalon – kielégítő döntéseket hozni. Az azonnal használható információkra, kül-
ső és egyben elfogulatlan pártfogó kritikájára tartanak még leginkább igényt ebben a
szakmai folyamatban. A coaching tanácsadás 3–12 hónapig tart. De ettől eltérő idő-
tartamok is lehetnek, mivel a szolgáltatás és a felmerülő kérdések személyre szabottak
és egyediek.
Megkülönböztetünk vezetői, csoportos és szervezeti coachingot. A  vezetői coa-
ching személyre orientált. A csoportos coaching inkább képzési formának tekinthe-
tő. A szervezeti coaching az ott dolgozó munkatársak állandó támogatása (belső coa-
ching). A coaching folyamatot és egyben szemléletet jelent.

3.2. A coaching-folyamat legfontosabb jellemezőiről

• Célspecifikus, eredményorientált folyamat. „A figyelmet a problémákról a lehetséges

megoldásokra, a hiányokról az erősségekre és az elképzelt jövőre irányítja. Megtanít
arra, hogy kapcsolatainkban az összhang keresését állítsuk előtérbe és megtapasztaljuk
azt az örömöt, amelyet egy másik ember támogatása, fejlesztése jelenthet.”305
• Szerződésen alapul. A coaching-folyamat alapja a szerződés. A coaching célt ál-
lapít meg coach és ügyfele között, és a felhasznált eszközökre, a visszajelzések
hogyanjára is külön szerződnek. Alaptétel ebben a folyamatban, hogy szerződni
kell, méghozzá arra, amit az ügyfél szeretne; nem pedig arra, amit a coach akar.
• Cselekvésorientált. A gondolatok, szavak és tettek triumvirátusából leginkább ez
utóbbira koncentrál. A folyamat nem ér véget az elméleti problémamegoldással
vagy a döntéshozatallal. A hangsúly a megvalósításon van, az ügyfél cselekvő- és
kezdeményezőkészségén.
• Személyre szabott. Fontos eleme, hogy a coach nem standard válaszokat, megol-
dási javaslatokat ad az ügyfél számára, hanem a szituációnak legmegfelelőbb utat
mutatja meg.
• A kölcsönös bizalom elvére épül. Fontos, hogy az érintett nyitottá váljon, mert ez
a siker egyik alapja. A motivációnak mindig belülről kell fakadnia. Párbeszédük
során megvizsgálják és tisztázzák a kliens értékeit, képességeit, és olyan célt tűz-
nek ki, amely annak elérésére ösztönzi. A kapcsolat legfőbb jellemzői: egyenrangú
partnerség, kölcsönös bizalom, őszinteség, nyitottság, a szándékok áttekinthető-
sége.

305
www.fonixcoaching.hu

184
 3. A coaching alapjai

• Folyamat- és rendszerszemléletű. Az ember van a középpontban, a coach a part-

nerhez összetett személyiségként viszonyul, különböző életszerepeit integráltan
kezeli. Ezek bármelyikében fellépő nehézségek kihatnak a többire, és az ott kelet-
kező problémák okai lehetnek. Más és más szerepeket vállalunk magunkra a szak-
mai, a szervezeti és a magánéletben. A szakmai világban a lényeg a képességek és
készségek kihasználása. A szervezetben különböző viselkedési minták jellemeznek
egy-egy alkalmazottat. A magánéletünkhöz tartoznak a barátaink, a családunk és
a hozzájuk kapcsolódó magatartásunk. A coaching mindhárom világgal foglal-
kozik a személyes integráció létrehozása érdekében. Bár legfőképp a szakmai és a
szervezeti világ témáira koncentrál, de mindezt a privát szféra figyelembevételével
teszi.306
• Az „itt és most”-ra épít. A coaching erőteljes, belülről építkező folyamat, legfő-
képpen a jelenre és a jövőre koncentrál, mindig valódi, interaktív helyzetekhez
kapcsolódik. Ebben a megszerzett tapasztalatok feldolgozására és az ügyfél mű-
ködésének alapvető módosulására van lehetőség. Előfordulhat, hogy egy coa-
ching-folyamatba bekúszik a múlt. Ebben az esetben a coach felelőssége, hogy
mennyire mélyen foglalkozik a múlt jelent érintő hatásaival. Nem cél, hogy mély-
re menjen, de az, hogy érintse a múltbeli történéseket, bizonyos helyzetekben
elkerülhetetlen.

A coaching a résztvevő személy változási, fejlődési folyamatának olyan szemléletű

támogatása, amelyre általában az jellemző, hogy valamilyen jövőben elérendő célra
irányul, amiért maga az érintett is hajlandó tenni. A cél a speciális változási, fejlődési
folyamat elején tisztázott a szereplők között, és a mindkét fél számára egyértelmű, jól
megfogalmazott, tudatos lépések együttese – amelyet írott vagy szóbeli „szerződéssel”
pecsételnek meg a felek – szem előtt tartja az érintett megismételhetetlen és reprodu-
kálhatatlan személyiségéből fakadó egyediségét, és ennek figyelembevételével épít a
benne lévő potenciálra.

3.3. A coaching formái

A coachingnak általában négy formáját alkalmazzák:

• egyéni coaching: olyan fejlesztési folyamat, amelyben a résztvevő vezető vagy szak-
ember legfontosabb célja, hogy a szakmai kihívásokra való reagálásban, problémái
megoldásában önmaga is a változási folyamat forrásává, aktív alakítóvá váljon;
• team coaching: az adott szervezeti funkciót ellátó team fejlesztését célzó csopor-
tos folyamat, amelyben a tagok szakmai problémáinak, illetve a teamen belüli
együttműködés kérdéseinek feldolgozása kerül a fókuszba;

306
H. G. Hauser: A coaching és a vezetés – „A coaching egy tanácsadási koncepció”, Tudásmenedzsment,
2(2006)/VII, 84.

185
VII. A vezető ciklikus tevékenységei az emberierőforrás-gazdálkodásban

• csoportos coaching: szervezetfüggetlen, képzésjellegű csoportfolyamat, ahol több

szervezeti egység és/vagy szervezeti szakember, vezető találkozik szakmai kihívá-
sok, elakadások közös feldolgozására, megoldására;
• szervezeti coaching: egy szervezetben dolgozó munkatársak számára szervezett tá-
mogatás.

4. A COACHING-SZEMLÉLETŰ SZERVEZET ÉS VEZETÉS

A közszolgálat szervezeti kultúrája az utóbbi időben folyamatosan átalakul. Már nem

kizárólag a tekintélyelvű feladatkultúra jellemzői határozzák meg az uralkodó érték-
rendet. A generációk átalakulása a közszolgálatban is érezteti hatását. A bizalom, az
együttműködés, a harmonikus, gyors és pontos információmegosztás, az egyéni karri-
erigények kielégítése a jövőben új feladatok elé állítja a közszolgálat vezetőit.

4.1. A coaching-szemléletű szervezet

Természetesen semmilyen szervezet nem nélkülözheti a tiszta szabályokat, a világos

hatásköröket, a hozzáértő előrelátást és a jó munkaszervezést. A stabil kereteken belül nél-
külözhetetlen és elvárt a magas teljesítmény, valamint a kiegyensúlyozott munkahelyi
légkör. Ez csak olyan körülmények között jön létre, amikor a személyi állomány tagjai
közös megállapodásként tekintenek a rögzített szabályokra, azok betartását nem érzik
és élik meg „erőszaknak”. Előfordulhat, hogy olyan feladatok kerülnek a fókuszba,
amit a munkatársak kihívásnak, érdekesnek tartanak, és nagy lelkesedéssel vetik bele
magukat a munkába. Ebben az esetben érdemes, sőt szükséges is az elképzeléseiket
egyeztetni, kreatív hozzájárulásukat a vezetésnek támogatni, a feladatokat a helyzeto-
rientált vezetési módszerek szerint összehangolni, erősítve az együttműködést és a csa-
patmunkát a szervezeti egységen belül. A vezető okosan teszi, ha coaching-szemléletű
hozzáállással kezeli a helyzetet, nem pedig elképzelésének egyoldalú érvényesítésével.

4.2. A coaching-szemléletű vezetés

A coach-szemléletű vezető egyik feladata, hogy bátorítsa a munkatársát arra, hogy biza-
lommal induljon el a számára meghatározott feladat megoldásához vezető úton, és a
helyzetet kihívásként fogadja el. Ezzel egyidejűleg természetesen saját vezetői szerepei
közül a legfontosabb, hogy támogató, segítő, empatikus működését helyezze előterébe.
A közszolgálatban is gyakori, hogy a munkatársak a feladatok elvégzése során problé-
mákkal találják magukat szemben. Ez nem olyan helyzetet jelent, ami hibák és téve-
dések következménye, aminek a korábban leírt megfelelő protokollok (folyamatleírá-
sok) betartása esetén nem szabad megtörténnie, hanem olyan helyzetek, amelyekben
a munkavégző ember kérdéseket fogalmaz meg magának, méghozzá olyan kérdéseket,

186
 4. A coaching-szemléletű szervezet és vezetés

mint: mit, hogyan, mikor, mi történik akkor, ha… Az ilyen típusú kérdések megválaszo-
lása néha kézenfekvő, máskor egyáltalán nem könnyű. Például azért nem, mert nem
mindig egyszerű átlátni a helyzetet: bizonyos dolgok egyes alternatívák mellett, mások
ellene szólnak. A kérdések megválaszolása „keresési” folyamatot igényel. Az ilyen cse-
lekvéstípusú problémára adott válasz általában egy döntés. Ha egy munkatárs vagy egy
munkahelyi csoport a probléma felismerését és döntéshozatalát saját vezetője konst-
ruktív támogatásával tudja meghozni, és rövidíteni tudja azt az időt, amíg a „tanácsta-
lanság” állapotában van, nem él meg fenyegetettséget. Nem keresik a bűnbakot vagy
felelőst, és saját szükségleteiket is ki tudják elégíteni. Részesnek érezhetik magukat a
döntés folyamatában, és ez mind a szervezet, mind az egyén számára magas motivációs
szint tartós fenntartását eredményezheti, ugyanakkor elismerést jelent. Az eredmény
tartóssága és színvonala a munkatársak belső motivációjára épül. Ezt szankciókkal,
megszorításokkal, utasításokkal, de még magas fizetéssel sem lehet hosszú távon elérni.

4.3. A belső motiváltság jelentése

Ez egyrészt függ neveltetésünktől. Ha szélsőségesen kiszolgáltatottak voltunk felnö-

vekedésünk során, akkor nagy az esélye annak, hogy felnőttként is alárendeljük vi-
selkedésünket a hatalomnak. Ilyenkor a vezetői jelenlét határozza meg leginkább a
munkához való viszonyunkat. Ha ott a főnök, dolgozunk, ha nincs a közelben, rögtön
mással kezdünk foglalkozni.
Másrészt természetesen az aktuális felnőttkori helyzet is befolyásolja a belső moti-
vációt, például hogy az adott közegben megéri-e alkalmazkodnom és jól teljesítenem.
Vannak, akik felnőttkorukban mérlegelik azt is, mit kapnak cserébe, ha például meg-
becsülést, a csapathoz való tartozás érzését, akkor szívesen fektetnek be energiát és
érnek el jó eredményeket munkájuk során. Ők az a népes csoport, akik felnőttként jó
irányba befolyásolhatók, és ahol jól érzik magukat, ott szívesen fektetnek be energiát,
hiszen ez megtérül az elfogadottság és elismerés ezer formájában. Ahol viszont nem
osztják ki nekik a megérdemelt „piros pontokat”, ott befékeznek, és a szükséges mini-
mumra szorítják vissza erőfeszítéseiket.307
A coach-típusú vezetés a támogató, fejlesztő, kísérő, segítő, tanácskozó szavak közös
szinonimája, vagyis az utasító, megoldó, előíró, minősítő, büntető/jutalmazó vezetés
ellentettje. Azt a fajta vezetői hozzáállás, amely:
• a munkatársak belső motivációját erősíti, azaz önbecsülésük, csoporthoz tartozá-
suk és önmegvalósításuk természetes igényének húzóerejére épít;
• a tanulás, gondolkodás, alkotás, döntés és felelősségviselés lehető legnagyobb sze-
letét hagyja a munkatársnál;
• az ütköző igényeket az egyéni egoszempontok háttérbe tolásával, a közös projekt
érdekei szerint igyekszik összhangba hozni.
307
F. Várkonyi Zsuzsa: Coaching és coaching szemléletű vezetés az üzleti világban, Munkaügyi Szemle,
2006/11, 498.

187
VII. A vezető ciklikus tevékenységei az emberierőforrás-gazdálkodásban

Ez a lista érthető módon felébresztheti a kontrollvesztés félelmét a vezetőben. Hon-

nan tudhatom – kérdezheti joggal –, hogy ha ennyi mindent kiengedek a kezemből,
nem történik végzetes hiba? Valóban, mindezt lehet rosszul, azaz kockázatosan is ten-
ni. A vakon adott bizalom sokat árthat a cégnek, ahogy a beosztott munkatársnak is.308
Ezért a vezető első feladata megállapítani, hogy a munkatárs kihívást vagy fenyegetést
él-e meg inkább a helyzettel kapcsolatban. Amennyiben a munkatárs kihívásnak tekin-
ti a feladatot, kezdődhet a problémák feldolgozása, a tanácstalanságot okozó tényezők
vizsgálata. Ennek hatására a vezető és munkatársa között partneri viszony alakulhat ki.

Milyen tünetei és fázisai vannak a tanácstalanságnak? Ebben az időszakban a mun-

katársak szorongást, aggodalmat, félelmet vagy rosszabb esetben pánikot éreznek a
helyzet vagy a feladat megoldásával kapcsolatban. Ha a munkatárs a tanácstalan hely-
zetet veszélyként éli meg, és ezt a vezető csak későn ismeri fel vagy egyáltalán nem foglal-
kozik ezzel a problémával, akkor a „tudat” és az idő horizontja beszűkül. A munkatárs
– az egyre növekvő stressz hatására – az egyébként magától értetődő megoldási lehe-
tőségeket is félreismerheti. A reakciók kaotikusak vagy merevek lehetnek. A kialakult
tanácstalanság hatására az elhárító mechanizmusok felerősödnek:
• vitatkozik, érvel akkor is, ha már nincs értelme;
• úgynevezett rövidzárlati megoldásokat alkalmaz: a tünetekről azonnal az intézke-
désekre ugrik;
• nem keres megoldási alternatívákat;
• látszatmegoldások után kutat;
• mellékes megoldásokon dolgozik;
• menekülési utakat keres: siránkozik, vádolja vagy éppen nyugtatgatja magát;
• vagy a csodákban reménykedik.

Ha a munkatárs inkább kihívásnak éli meg a munkaszituációt, akkor csak olyan

mértékű a feszültség és az aggodalom, amely ösztönözheti egy jövőorientált megoldás-
ra. Jellemzői a tudat tágulásának köszönhetően:
• egyaránt megvizsgálja a lehetőségeket, a veszélyeket, az erősségeket és a gyenge-
ségeket;
• érzéseit jelzésként értékeli, amelyek a változás irányába tett újabb lépésekre mo-
tiválják;
• felismeri, hogy minden problémára létezik egy elfogadható jó megoldás azok számá-
ra, akik hajlandóak tanulni és a helyzetet kritikusan, ám kreatívan megközelíteni;
• a krízist lehetőségnek tekinti;
• elemzi a helyzetet;
• megpróbálja az érintetteket együtt gondolkodó szövetségessé tenni.

308
Uo.

188
 5. A coaching-szemléletű vezetés és módszertani kérdései

5. A COACHING-SZEMLÉLETŰ VEZETÉS ÉS MÓDSZERTANI

KÉRDÉSEI

A coaching hosszabb szerződésen alapuló folyamat, amely állapotfeltárással, szükség-

letfelméréssel, célok megfogalmazásával és a coach konkrét munkajavaslatával indul.
A szakmai találkozók során beszélgetések keretében az aktuális helyzetekből, az adott
munkaszituációból kiindulva jut el a konkrét, az egyén által megvalósítható megoldá-
sokhoz. A coaching a következő öt fázisra bontható fel:309
• kapcsolatfelvétel,
• megállapodás,
• munkafázis (helyzetelemzés és diagnózis, problémamegoldás és tervkialakítás),
• lezárási fázis,
• értékelési fázis.

A fázisok a coachig-típusú vezetés során is azonosak, de a munkafázis lehet sokkal

rövidebb vagy hosszabb, mint az általános coaching folyamatban. Ha például a fejlesz-
tés központjába az kerül, hogy a munkatárs szinte fenyegetésként éli meg a feladatot,
akkor hosszabb időt kell szánni a bizalom építésére.310 Ez történhet úgy, hogy a helyzet
vizsgálata során a coach-szemléletű vezető rávilágít:
• a pozitív tényezőkre,
• a rendelkezésre álló erőforrásokra,
• az erősségekre,
• a munkatárs kihasználatlan képességeire.

A folyamat eredményeként a munkatárs „tudata” nem szűkül a korábban meghatá-

rozott problémazónára, hanem a kapott ösztönző erő hatására tágul, miáltal megláthat
olyan lehetőségeket, amelyeket korábban nem vett észre. A fenti megoldás eredménye-
ként:
• megtörténik a munkatárs bevonása a folyamatokba, bátorítólag hat rá, hogy szá-
míthat a vezetőjére, és bátrabban fordul kollégáihoz is, ha segítségre van szüksége;
• a gyors és egyszerű segítségnyújtás sikerélményhez vezet, bátorítóan hat, és más
problémák megközelítéséhez is energiákat szabadít fel.311

A coach-típusú vezető feladata, hogy a munkatárs tulajdonképpeni igényeit, moti-

vációját és értékeit megvizsgálja, és meghallgassa véleményét. Így az ítéletalkotás-men-
tes közös elemzés új szemléletet és alternatívákat vethet fel, még a problémákról és a
változásokról szóló ítéletalkotás elszigetel a munkától. A coach-típusú vezető tehát a
309
W. Vogelauer: Coaching a gyakorlatban – Vezetők szakszerű tanácsadása és támogatása, KJK-KER-
SZÖV Jogi és Üzleti kiadó Kft., 2002, 45.
310
Vogelauer: A coaching módszertani ABC-je, i. m., 23.
311
Vogelauer: Coaching a gyakorlatban…, i. m., 78–98.

189
VII. A vezető ciklikus tevékenységei az emberierőforrás-gazdálkodásban

munkavégzés során végigkíséri munkatársait a fejlődés, a változások teljes folyamatán,

a célok kitűzésétől a rutinműveleteken keresztül az új kihívást jelentő és új felelősség-
vállalást igénylő műveletekig. Segít, hogy a fejlődés egyes fázisaiban megtanultakat
beépítsék és használják a napi munkájuk során. Olyan tudást, módszereket és lehetősé-
geket mutat nekik, amelyekkel fejleszteni tudják saját készségeiket, és örömmel végzik
munkájukat, miközben folyamatosan tanulnak és fejlődnek kreativitásukban, kapcso-
lataikban és személyiségükben egyaránt. A coaching meghatározó eleme a kölcsönös
tisztelet, bizalom, odafigyelés, a kétoldalú, őszinte véleménynyilvánítás. Ez alól egyik
fél sem vonhatja ki magát. A coaching-szemléletű vezetőre jellemző a nyitottság, az
érdeklődés, a figyelmesség, a hitelesség, a természetesség, a rugalmasság, a csapatszel-
lem, az empátia. Képes motiválni, bátorítani az alkalmazottakat, nem használja ki az
erőfölényét. Az utasítással, irányítással szemben lehetőséget biztosít a párbeszédre, akár
egyezkedésre, alkudozásra is. S ami a hatékonyságot illeti, mivel ez a módszer növeli az
egyén elkötelezettségét, biztosra vehető, hogy jobb eredmény születik, ha vezető és be-
osztott közösen beszélik meg a problémákat és teendőket. Akár a változással szembeni
ellenállás leküzdését, akár a szervezetfejlesztés folyamatát nézzük, a coaching-szemléle-
tű vezető, s vele együtt az egész szervezet sikert ér el.
A szervezetek egy része az ellenállás kezelésére a munkatársak gondolkodásának és
viselkedésének átalakításában véli felfedezni a megoldást, az „orvosságot”. Ha ez még-
sem hatna, akkor az ellenállás legyőzendő akadályként jelenik meg a vezetők szemében.
Tudatosítása és valódi kezelése helyett tipikus reakcióként igyekszenek meggyőzni az
akadály megjelenítőit „vélt igazuk” helytelenségéről, és ha ez nehézségekbe ütközik,
akkor igyekeznek elhallgattatni vagy semlegesíteni, végső esetben eltávolítani e reni-
tens személyeket a szervezetből. A  változáskezelési tapasztalatok azt mutatják, hogy
a változással szembeni ellenállás kezelésének kulcsa a szervezet vezetőinek a kezében,
nevezetesen saját ellenállásuk kezelésében van. Az is ellenállás ugyanis, ha a vezető a
munkatársai ellenállásában kizárólag hátráltató tényezőt lát, és nem tud arra egy közös
alkotó folyamat lényeges elemeként tekinteni. A változások menedzselésével foglalkozó
szakirodalom leggyakrabban hat egyéni/személyi és öt szervezeti eredetű okot tárgyal:
A szervezeti ellenállás személyi okai:
• az ismeretlentől, az újtól való félelem;
• a szokásokhoz való ragaszkodás;
• a másoktól való függőség;
• bizalomhiány és félreértés;
• gazdasági okok;
• információk eltérő értelmezése.

Az ellenállás szervezeti okai:

• a hatalmi pozíció és a befolyás fenyegetettsége a változás által;
• a szervezeti struktúra;
• erőforráskorlátok;

190
 5. A coaching-szemléletű vezetés és módszertani kérdései

• korábbi befektetések hatásai;

• szervezeten belüli megállapodások, egyezségek.

5.1. A fejlesztő beszélgetés és annak menete

Mivel a szervezeti teljesítményt a munkatársak kompetenciái, a motiváció és a szerve-

zeti lehetőségek metszéspontja adja, ezért a coaching-típusú vezetés egyik legfontosabb
eleme a fejlesztő beszélgetés.
A fejlesztő beszélgetés formáját és tartalmát tekintve a vezetői működésben több-
ször is előforduló folyamat. A  fejlesztésközpontú teljesítményértékelés szerves része,
a karriertámogatás előkészítésének terepe, valamint a feladat- vagy hatáskörváltozás,
munkakörbővülés vagy a rotáció előkészítésének felülete. Egyéni és csoporthelyzetekben
egyaránt helye és szerepe lehet, ha a vezető kellőképpen felkészült, és coach szemlélet-
tel vezeti csapatát. Mivel a coach szemléletű vezetés eredményessége olyan jellemzők-
nek köszönhető, amely az érintettek igen erős bizalmi viszonyát feltételezi, és erre is
épít, már a légkör kialakítása is elősegíti, hogy a felek ne a mellékes körülményekre,
hanem a konkrét problémára tudjanak összpontosítani.
A fejlesztő beszélgetés eredményességét biztosítja, ha az teljes mértékben testre szabott,
ha megoldásorientált, ha kiszámítható módon törekszik az elhatározott teendők meg-
valósítására és ha épít az érintettek partnerségére, kezdeményező képességére, elkö-
telezettségére.312 Ezt a tevékenységet érdemes elhatárolni a mentorálástól, ahol nincs
konkrét cél, inkább a folyamat és a „szakmai” szerep kialakulásán van a fő fókusz.
Az egyéni fejlesztő beszélgetés az elvárások közös tisztázásából, a megbeszélések rit-
musának kialakításából, az együttműködési keretek tisztázásából, a felelősség, a célok
és a folyamat végigviteléből, végül a feszültség csökkentéséből áll. A fejlesztő beszélge-
tés során a vezető fő feladatai:
• a megfelelő légkör megteremtése;
• a másik fél szorongásainak feloldása;
• figyelmének összpontosítása és annak bizonyítása, hogy figyelt;
• megszólaltatni munkatársát, kérdezni tőle;
• rövid és hosszú távú céljainak megismerése;
• annak ellenőrzése, hogy valóban jól értett-e mindent;
• munkatársa ösztönzése gondolatai rendszerezésére és tömör, világos megfogalma-
zására.

A vezető ne csak az elhangzottakra figyeljen, hanem a saját és a munkatársa viselke-

désére, testbeszédére is. Eléggé rugalmasnak kell lennie ahhoz, hogy szükség esetén ne
ragaszkodjon mereven a beszélgetés előkészített struktúrájához, merjen mélyebbre ásni
a fontosnak tűnő, de véletlenszerűen felbukkanó problémákban.

312
Kránitz Éva: Coaching jelentése, 2015.

191
VII. A vezető ciklikus tevékenységei az emberierőforrás-gazdálkodásban

3. táblázat. Az oldott légkör megteremtését segítő és gátló tényezők

(forrás: a szerző saját szerkesztése)
Segítő tényezők Gátló tényezők
változatos hangszín monotónia
világos és hallható hang halk hang
megfelelő szavak használata előítéletek
téma lelkes bevezetése idegesség, türelmetlenség
főbb kiemelt pontok figyelemelvonó tényezők
figyelemelvonó tényezők és félbeszakítások zavaros üzenet
minimalizálása
annak elmagyarázása, hogy mi fog történni unalom
nyugodt hangulat kialakítása fáradtság
a megértés ellenőrzése kérdések segítségével
üzenet megértése (verbális)
jegyzetelés
összefoglalás

A fejlesztő beszélgetésnek nem lehet célja a kemény bírálat, megrovás vagy megalá-
zás. A cél sokkal inkább az, hogy közösen tárják fel a problémákat, keressék a megoldá-
si lehetőségeket, a vezető támogassa munkatársát a fejlődésben, teljesítménye javításá-
ban, aki így a szervezet egyre hasznosabb tagjává válik. Épp ezért fontos, hogy a vezető
nyertes-nyertes megközelítést alkalmazzon, amely konstruktív viselkedést, pozitív hoz-
záállást feltételez, végeredményben pedig mindkét fél számára pozitív eredményeket
hoz, amelynek révén a vezető jobban megismeri és megértheti munkatársát, megnyer-
heti közreműködését a célok megvalósításához, illetve a munkatárs elmondhatja véle-
ményét, igényeit, fejlődési szükségleteit és egyéni célkitűzéseit. A személyi állomány
érintett tagjával végig éreztetni kell, hogy a megbeszélés nem csak formális, valamint
azt, hogy nem eleve győztes-vesztes felállásban találkoztak, azaz nincs egy nyertes, aki
semmilyen kockázatot nem vállal, és egy vesztes, aki kénytelen elfogadni az előre el-
döntött, visszavonhatatlan ítéletet. A vezetőnek el kell ismernie saját felelősségét mun-
katársai sikereiben és főleg sikertelenségeiben. Ez utóbbi esetben nagy valószínűséggel
lebecsülte a nehézségeket, és nem avatkozott be idejében, egyedül hagyta munkatársát
vagy nem biztosította számára a szükséges feltételeket, amelyeket csak ő teremthet
meg, mivel munkatársának nincs meg hozzá a megfelelő hatásköre. Nyertes-nyertes
hozzáállás mellett a vezető és a munkatársa közötti kapcsolat nem válik konfliktusossá,
mert mindkét fél részt vállal a sikerekből és a kockázatokból egyaránt.

192
 5. A coaching-szemléletű vezetés és módszertani kérdései

A fejlesztő tanácsadói beszélgetés felépítése.313

Előkészítés:
• rövid beszélgetés a munkatárssal a témáról;
• megállapodás a beszélgetés időpontjában/helyében/időtartamában;
• négyszemközti beszélgetés.
Beszélgetés:
• értékelés;
• pozitív légkör teremtése;
• bevezetésül kérdésfeltevések a következő helyzetre:
––feltételezve, hogy ez a beszélgetés a végén hasznosnak bizonyulna,
––min venné ezt észre?
––mi változott volna?
––mit vinne magával?
––az ön problémája az, hogy… min veszi ezt észre? ki szenved ettől a leginkább?
• a helyzet bemutatására:
––jegyzeteket készíteni,
––hagyni, hogy a munkatárs kibeszélje magát,
––egyetérteni,
––a hallottakat összefoglalni,
––megértést ellenőrző kérdéseket feltenni;
• a hallottak összefoglalása saját szavakkal, súlypontok, témák, problémák szerint
rendezve;
• elemző kérdések a problémára és a lehetséges megoldásra vonatkozólag:
––mit tett eddig annak érdekében, hogy saját erejéből megoldja a problémát?
––hogyan magyarázza a problémát, honnan ered?
––milyenkor jelentkezik ritkábban a probléma, mely esetben egyáltalán nem?
––ilyenkor mi volt más?
––mi maradjon a régiben?
––ha csoda történne, és egyik napról a másikra megszűnne a probléma, mi vál-
tozna a munkatárs szempontjából, mi változna az érintettek szempontjából?
––mi volna ennek a legjobb és mi a legrosszabb következménye?
––mi ronthatná még tovább a problémát?
––ha kiderülne, hogy a probléma megoldhatatlan, ki nyugodna ebbe bele a leg-
könnyebben?
• az eredmények összefoglalása;
• megoldási hipotézisek felvetése;
• kérdésekkel rávezetni a munkatársat a megoldásra, és saját ötletek előterjesztésére
ösztönözni;
• kifogások kezelése;

313
G. Neges, R. Neges: Vezetésmódszertan, Perfekt, 1998, 214.

193
VII. A vezető ciklikus tevékenységei az emberierőforrás-gazdálkodásban

• az ellenkezések és békétlenségek részletezése;

• pozitív eredmény célbavétele;
• visszacsatolás az eredményről, beszélgetésről, érzelmi helyzetről;
• közös következő lépések egyeztetése;
• értékelés.
Utómunka:
• eredmény feljegyzése;
• megállapodás ellenőrző beszélgetésről;
• időpontok figyelembevétele.

A  vezető egyenlő félként kezeli munkatársát,314 kikéri és meghallgatja véleményét,

igényeit, amelyeket megfelelő komolysággal kezel. Törekednie kell a másik fél né-
zőpontjának megértésére, és meg kell próbálnia rávezetni munkatársát tévedéseinek
felismerésére, valamint arra, hogy egyes elvárásai megvalósíthatatlanok. A beszélgetés
során nem szabad kioktatni vagy lenézően kommunikálni vele. A coach-típusú vezető
és munkatársa egyenlő félként vannak jelen, annak ellenére, hogy a beosztásukból és
a jogköreikből adódóan nem egyenlők. Együttdolgozó partnerekként vannak jelen,
elemeznek, véleményt mondanak, egyeztetnek.

A fejlesztő beszélgetés stílusa:

A kérdezés és közlés stílusa, módja nagymértékben befolyásolja a megbeszélés ered-
ményességét. A vezető a strukturált visszacsatolás szabályai szerint vezeti a beszélgetést.
A struktúrát együtt dolgozzák ki, így kellően rugalmasan tudnak az egyedi problémák-
ról is beszélni. A coach-típusú vezető elsősorban nyitott kérdéseket használ, olyanokat
például, mint: mi?, miért?, hogyan?, mikor? vagy hol? Nem használ személytelen kife-
jezéseket, amelyek a szervezetet teszik meg értékelőnek, mint például: „Úgy értékeljük
a szervezeten belül...” A fejlesztő beszélgetés során a vezető a saját véleményét, meg-
látásait, tapasztalatait beszéli meg munkatársaival. Ugyanakkor mindig tényekre, ese-
ményekre, konkrét elemekre kell támaszkodnia, és ügyelnie kell arra, hogy ne „csús�-
szon el” a személyeskedés felé. A vezetőnek tudatnia kell munkatársával, hogy figyel.
Az aktív hallgatás (értő figyelem) lehetőséget ad arra, hogy megértse a beszélgetőtárs
gondolkodásmódját. A másik fél meghallgatásához türelem és önfegyelem szükséges.
Az azonnali reagálás vagy a következő kérdésen való gondolkodás helyett a beszélgető-
partner által mondottakra kell összpontosítania. A figyelést testbeszéddel is jelezni kell,
például előrehajolva a beszélgetőpartner szemébe nézni, időnként bólintva és szavakkal
is – például „értem” – meg kell erősíteni. Ha úgy érzi, hogy a beszélgetőpartnernek
nincs igaza, nagy a kísértés, hogy félbeszakítsa. Ezt azonban nem szabad megtenni,
végig kell hallgatni a munkatársat, sőt bátorítania kell, hogy mindent mondjon el

Baranyai Mária, Bokodi Márta, Makszin Péter, Szakács Gábor: Az új típusú teljesítményértékelés
314

bevezetése a közszolgálatban – Módszertani kézikönyv vezetőknek, Miniszterelnöki Hivatal, 2008, 66.

194
 5. A coaching-szemléletű vezetés és módszertani kérdései

(például „Látom. Kérem, folytassa.” vagy „És aztán mi történt?”). Ha befejezte, még
egyszer kérdezze meg tőle, van-e még valami, amit el szeretne mondani.

A vezető használja az aktív hallgatás módszerét:

• szóra bírás;
• megfelelő kérdések feltevése;
• nyitott, nyugodt testtartás;
• koncentráció, figyelem;
• türelem;
• ösztönző jelek (bólintás, bátorítás);
• szemkontaktus tartása;
• szünetek beiktatása;
• összegzés;
• együttérzés kimutatása;
• személyes előítéletek, feltételezések felfüggesztése;
• a megértés ellenőrzése;
• jegyzetelés.

A vezető nyugodt, érdeklődő, pozitív magatartással mutatja meg, hogy türelmes.

A beszélgetést ő irányítja, figyelve arra, hogy az mindig a kívánt mederben maradjon,
ne térjen el a tárgytól, és a lényeges megbeszélendő pontokhoz igazodjon. Minden
esetben meg kell bizonyosodnia arról, hogy tényleg azt hallotta és értette, amit mun-
katársa mondott. Az átfogalmazás igen hatékony módszer ebben az esetben: a vezető
saját szavaival összefoglalja, amit hallott. A munkatárs szempontját kell visszaigazolni,
a vezetőnek itt még nem szabad belevinnie saját álláspontját. Ha ebben a fázisban
hozzáteszi saját véleményét, vagy arra akar rámutatni, hogy a munkatárs hibázott vagy
rosszul látja a helyzetet, akkor az összefoglalás üzenete nem az érdeklődés és a figye-
lem lesz, hanem az, hogy a vezetőnek fontosabb a saját véleményét elmondania, mint
megértenie munkatársa álláspontját, illetve az, hogy ki akarja oktatni munkatársát. Ha
egyszerűen csak átfogalmazza szavait, ebből az értékelt látni fogja, hogy a vezető figyelt
és megértette. A meghallgatás után a következő lépés a másik személy nézőpontjának
elismerése. Ha a vezető sok kérdésben nem ért egyet vele, nem könnyű, hogy megértést
mutasson. De a másik nézőpontjának elismerése nem azt jelenti, hogy egyetértünk vele,
csupán azt, hogy nézőpontját megalapozottként kezeljük.

5.2. A fejlesztési fókuszok felismerése, bemutatása

A fejlesztési fókuszok kialakításánál a két félnek, a személyi állomány érintett tagjának

és a coach-típusú fejlesztő vezetőnek együtt kell működnie. Miután mindketten meg-
fogalmazták véleményüket, visszacsatolást adtak egymásnak a feladatok elvégzésének
eredményeiről, a szükséges támogatás formáiról és mértékéről, valamint ha mindeze-

195
VII. A vezető ciklikus tevékenységei az emberierőforrás-gazdálkodásban

ket sikerült a másik féllel elfogadtatniuk – oly módon, hogy azt tényekkel is alátámasz-
tottál, konkrét eseményekre és magatartásokra is kitértek –, már egészen biztosan meg
tudják határozni a fejlesztési fókuszokat.

Az alábbi típusú kérdések segíthetnek az elvárások és célok tisztázásában:

• Milyen változások várhatók az előttük álló időszakban?
• Hogy tudja a munkatárs növelni a hatékonyságát?
• Végzett-e a munkatárs olyan feladatokat, amelyek várhatók a következő időszak-
ban?
• Milyen céljai és elképzelései vannak a munkatársnak a jövőjére vonatkozóan rö-
vid, illetve hosszú távon?
• Ezek közül hogyan érzi, melyek kapcsolódnak a feladatvégzéséhez?
• Melyek azok a kompetenciái, amelyeket kimagaslónak tart?
• Melyek azok a kompetenciái, amelyekben fejlődni szeretne?
• Milyen új kihívások tennék a munkáját érdekesebbé, változatosabbá?
• Hogyan látja a munkatárs: milyen módon lehetne a jelenlegi hiányosságait kikü-
szöbölni?
• Vannak olyan képességei a munkatársnak, amelyeket nem vagy csak részben hasz-
nál a feladatai elvégzése során?
• Milyen javaslatai vannak a képességei jobb felhasználása érdekében?
• Milyen irányt szeretne adni a munkatárs a karrierjének a következő években?
• Milyen fejlődési lehetőségeket lát?
• Milyen képzésre lenne szüksége ahhoz, hogy a jelenlegi munkakörében növelje
teljesítményét, a jövőre felkészüljön, tökéletesítse szakmai ismereteit, és újakra
tegyen szert?
• Milyen segítségre van szüksége a vezető részéről a munkatársnak a fejlődésben?

A coach-típusú vezetés fejlesztési fókuszai több kompetenciaterületen nyújthatnak

segítséget:315
• döntés-előkészítés, döntéshozás;
• konfliktuskezelés;
• kommunikációs zavarok elhárítása;
• motivációs problémák kezelése;
• irányítási problémák;
• stratégiai dilemmák;
• szakmai szerepek tisztázása;
• önbizalom és önismeret.

315
Szabó Szilvia: Az emberi erőforrás fejlesztés humánfolyamata a közszolgálatban, ÁROP 2.2.17. Új
közszolgálati életpálya Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás „Közszolgálati
humán tükör 2013” kutatás, 2013, 7.

196
 5. A coaching-szemléletű vezetés és módszertani kérdései

A fejlesztés eredményeként a munkaköri specializáció, rotáció, munkakörbővítés,

munkakör-gazdagítás humánerőforrás-gazdálkodási folyamataival is operálhat a veze-
tő. Így a kritikus teljesítményhez kötődő pszichikai állapotok és az intézményesített
változási keretek együtt garantálhatják a sikert.316
A specializáció során a komplex munkafolyamatokat olyan kis egységekre bontják
le, amelyek nem igényelnek különösebb szaktudást, és pontosan leírhatók.317 Tapasz-
talatok szerint a specializáció növeli a munkával való elégedetlenséget, a hiányzásokat,
valamint hozzájárul a nagyfokú fluktuáció kialakulásához.318
A munkakörbővítés a specializáció ellentéte, azaz úgy tervezik át a munkaköröket,
hogy a dolgozók azonos szintű feladatokból többfélét (megnövelt feladatkört) lássanak
el, azaz a dolgozók eddig végzett feladatait kiterjesztik hasonló bonyolultságú, más
feladatokra is. A munkakörbővítés technikája mögött az a feltételezés húzódik meg,
hogy a feladatok számának növelése – a változatosság révén – csökkenti a monotóniát.
A munkakör rotációja azt jelenti, hogy meghatározott időközönként az egyik mun-
kakörből egy másik munkakörbe helyezik át a köztisztviselőt. A rotáció során a köz-
tisztviselő a szervezet más egységében dolgozhat, hosszabb vagy rövidebb ideig, miáltal
elérhető, hogy csökkenjen a munkavégzés egyhangúsága. Előnye, hogy a köztisztvi-
selők jobban megértik más szervezeti egységek és munkakörök problémáit, és ez javítja
a munkakörök közötti összhangot.
A  munkakör-gazdagítás az áttervezés olyan változata, amelyben a munkaköröket
különféle – elsősorban a munkakör mélységét érintő – feladatok kombinációjából
alakítják ki. A  munkakör gazdagítása tehát a feladatok kombinálását, a felelősség
vállalásának lehetőségét és kapcsolatbővítést jelent, és elégedettséget nyújt egyszerre.
A  munkakör-gazdagítás központi dimenzióit Hackma–Oldham az alábbiak szerint
határozták meg:

316
Humán erőforrások gazdaságtana, szerk. Tóthné Sikora Gizella, Miskolci Egyetem, Bíbor Kiadó,
2002, 169.
317
Elbert, Karoliny, Farkas, Poór: Személyzeti/emberierőforrás-menedzsment kézikönyv, i. m., 170.
318
Humán erőforrások gazdaságtana, i. m., 170.

197
VII. A vezető ciklikus tevékenységei az emberierőforrás-gazdálkodásban

Kritikus
pszichológiai
állapotok
•A feladat változatossága
•A feladat fontossága •Munka átélt jelentősége
•Autonómia •Munka eredményességéért
•Visszajelzés vállalt felelősség
•A munka eredményeinek
konkrét ismerete
•Belső motiváció
•Növekedési igény
kielégítése
•Munkával való
elégedettség
•Hatékony munkavégzés

Munkakör dimenziói Eredmények

17. ábra. Hackman–Oldham-féle munkakör-gazdagítási modell alapján

(forrás: a szerző saját szerkesztése)

Az öt alapvető munkaköri dimenzió:

––a feladat változatossága,
––a feladat meghatározottsága,
––a feladat fontossága,
––a munkakör autonómiája, valamint
––a visszajelzések rendszere.

A feladat változatossága, azonosíthatósága és fontossága a kritikus pszichológiai ál-

lapotok közül a munka jelentőségéhez kapcsolódó érzéseket erősíti. A munkakör auto-
nómiája pszichológiai szempontból a munka eredményességéért való felelősségvállalás
lehetőségét kínálja. A  visszajelzés mikéntje pedig a munkatevékenység eredményeit
segít jobban megismerni.
A coach-típusú vezetés a stratégiai emberierőforrás-gazdálkodás egyik kulcsfontos-
ságú megoldása, amely megteremti a feltételeit annak, hogy az ember számára vonzó,
saját céljainak elérésére is módot adó feltételeket alakítsunk ki a munkaszervezetek
keretein belül.

198
 5. A coaching-szemléletű vezetés és módszertani kérdései

5.3. Akciótanulás, mentorálás, coaching

(A coachingtól a mentorálásig)

A coaching
A coaching meghatározásával kapcsolatban leírt definíciók nagyrészt teljesen kü-
lönböznek egymástól, de azért alapvetően két nagy táborra bonthatók. Az egyik szerint
a coaching fókuszában az ismeretátadás szerepel, amely során egy szakavatott személy
átadja tudását és az általa megszerzett tapasztalatokat, miáltal a támogatott teljesítmé-
nyében is várhatóan javulás érhető el. A másik ezzel szemben sokkal inkább a támogató
funkcióra összpontosít, és a segítségnyújtást hangsúlyozza. Tehát a személy teljesítménye
azáltal javul, hogy a coach segíti felszínre hozni azokat a készségeket, képességeket,
amelyek által elérhetik a számukra kívánt állapotot.319

Kivülről jövő megoldás Kivülről jövő megoldás

Menedzselés Mentorálás Tanácsadás Meditáció

Tanítás Coaching Terápia

Hangsúly a teljesítményen Hangsúly a képességeken

18. ábra. A coaching felhasználása, illetve a szemléletmódok összegzése320

Abban azért megegyezhetünk, hogy a coaching során a „coach” alapvetően sze-

mélyre szabott szolgáltatást, támogatást nyújt alanya, a vezető számára azáltal, hogy a
hibás viselkedésmódokat kiszűri, és a folyamatos visszajelzések révén a jó megoldások
felé tereli őt. Ennek eredményeként nő a teljesítmény, jelentős javulás érhető el az
együttműködés területén, a vezetői stílus megválasztásában és a delegálásban egyaránt.
A coaching mára már sokak számára ismerős terület, általában a felső vezetők vezetői
készségfejlesztésére és támogatására szolgál. Gyakorlatilag egy személyre szabott – a
vezetői készségfejlesztéssel együtt járó – tanácsadási rendszer, amely lényege szerint a
vezetőket támogatja a munkájukból fakadó problémás helyzetek kezelésében. Az üzleti
coachingon túlmenően számos fajtája van a fejlesztési eszköznek, létezik például „life
coaching” az üzleti szférán kívül eső területen, illetve a beillesztés támogatásaként.
A folyamat során az interakció főleg a vezető és a coach között jön létre.

319
M. Cope: A coaching módszertana, Manager Könyvkiadó, Budapest, 2007, 9.
320
Forrás: Cope: i. m., 10.

199
VII. A vezető ciklikus tevékenységei az emberierőforrás-gazdálkodásban

Az utóbbi években egy új irány jelent meg a vezetőképzés rendszerében, az ún. team
coaching. A technika hasonló, viszont itt már csoportegységet vezet a coach. Éppúgy,
mint a tréning, kiscsoportban zajlik, jellemzően 5-8 fő vesz részt egy csoportban. A fő
különbség, hogy nem kizárólag a vezetői problémákkal, hanem sokkal inkább a prob-
lémás helyzetekkel vagy a csoportdilemmákkal foglalkozik. A módszer nagyobb hang-
súlyt helyez az együttműködésre, miáltal megmutatja azt, hogy a szereplők hogyan
képesek a leghatékonyabban együtt dolgozni.321 A team coaching egyre nagyobb terü-
leten hódít, ez abból is látszik, hogy számos technikája vált ismertté az utóbbi években.
Mára már elmondható, hogy a versenyszférán kívül a nyugat-európai közigazgatási
képzési rendszereknek is szerves részét képezi. Hazánkban azonban még gyerekcipő-
ben jár ez a terület a köz- és a versenyszférában egyaránt.

Az action learning
Az action learning a legegyszerűbben úgy határozható meg, mint cselekvésen ke-
resztüli tanulás kontrollált környezetben.322 A módszert Reg Revans fejlesztette ki a
‘40-es, ‘50-es években. Reg Revans viszonylag korán, tizenévesen fedezte fel az infor-
máció megosztásának fontosságát. Édesapja a Titanic-katasztrófa vizsgálóbizottságának
tagjaként a túlélők tapasztalatai alapján összerakott mozaikok alapján következtetett
a végzetes baleset körülményeire. Revans ekkor fedezte fel, hogy a kérdésekben óriási
lehetőség lakozik, megértette, hogy a „mi?”-jellegű – vagyis a puszta információkra és
tényekre irányuló – kérdésekre kell a választ keresnünk, ahelyett, hogy a „miért?”-ek-
kel, vagyis a mellékes dolgokkal foglalkoznánk. A módszert kezdetben szénbányákban
és kórházakban alkalmazták, majd – a sikeren felbuzdulva – olyan multinacionális
cégek kezdték el használni, mint a General Electric, a Nokia, a Motorola vagy a PwC.
A privát szféra mellett az állami szervezetek körében is elterjedt a módszer, használja
például az Amerikai Egyesült Államok Védelmi Minisztériuma és a Federal Deposit
Insurance Corporation (FDIC)323 is.
Az action learning alapvetően a hagyományos kompetenciaalapú tréningek egyfaj-
ta továbbgondolása a coaching eszközeinek alkalmazásával, amelyet leginkább a team
coaching egyik válfajaként említ a szakirodalom.324 A csoportot vezető tréner részéről
coaching szemléletet feltételez, azonban több ponton a tréning módszertanának ele-
meire épít, és azok elveit használja a megoldások során. Kifejezetten a vezetőképzésben
használatos módszer. Nagy előnye, hogy a tapasztalati tanulást veszi alapul, így konk-
rét problémák megoldásán keresztül tanulnak és fejlődnek a részt vevő vezetők, akik

321
Horváth Tünde: Esettanulmány az Action Learning módszer alkalmazásáról az Avis-nél, Magyar
Coachszemle, 2014, 1.
322
J. O’Neil, V. Marsick: Understanding Action Learning, AMACOM Div American Mgmt Assn,
2007, 2–5.
323
E. D. Lanahan, L. Maldonado: Accelerated Decisionmaking via Action Learning at the Federal
Deposit Insurance Corporation (FDIC), Performance Improvement Quarterly, 2008, 74–80.
324
O’Neil, Marsick: Understanding Action Learning, i. m., 35–40.

200
 5. A coaching-szemléletű vezetés és módszertani kérdései

érkezhetnek a szervezet hasonló területéről, de akár teljesen különböző szakterületről

is, hiszen a témaválasztás során nem kell feltétlenül közvetlenül kapcsolódni minden
résztvevőhöz. Az action learning céljának elérése szempontjából lényegtelen ez a kér-
dés. Tehát a team tagjai dolgozhatnak ugyanannak a szervezeti projektnek a különböző
részein vagy akár teljesen eltérő projekteken is. A tréningek során egyszerű sematikus
feladatokon keresztül jutnak el egy felismeréshez, amelyből levonhatják a megfelelő
következtetéseket. A feladat szempontjából a konklúzió a lényeg, amelyet sok terület
köré építhetünk. A módszer azonban a tekintetben meghaladja a trénig módszertanát,
hogy közelebb hozza a résztvevőket és a csapat tagjait a problémához, és így rövid
idő alatt olyan megoldás születhet, amely azonnal adaptálható a mindennapi munka
során.

A mentorálás
Valószínűleg már mindenki számára ismerős a mentorálás fogalma, amelynek során
egy tapasztaltabb munkatárs támogatja a fiatalabb, illetve új kollégáját a munkahelyi
beilleszkedése során. A fenti ábrán is látható, hogy a coach és a mentor tevékenységét
és célját tekintve nagyon közel állnak egymáshoz, a két terület inkább a tárgyában és
eszközeiben különbözik egymástól.
A nemzetközi szakirodalomban legismertebb definíció Rhodes megfogalmazása az
ifjúkori mentorálásáról: „A humán szolgáltatások terén alkalmazott elnevezés, mely egy
idősebb, tapasztalt felnőtt és egy nem rokon, fiatalabb személy kapcsolatát jelenti, mely
kapcsolatban az idősebb személy folyamatos tanácsadást, útmutatást, bátorítást ad a fi-
atalabb számára, alkalmassága-kompetenciája és személyiségfejlődése növekedése érdeké-
ben.”325 A mentorálás rendszerének nagy jelentősége van a pályakezdő fiatalok mun-
kába állásakor, hiszen a mentor képes a szervezetre vonatkozó szabályok, ismeretek
átadásával, valamint a felmerülő problémák megoldásában való közreműködésével je-
lentősen megkönnyíteni a mentoráltak beilleszkedését, munkáját. A mentorálás gyak-
ran nemcsak a tapasztalat átadását jelenti, hanem egyfajta pszichológiai támogatást is
nyújt a mentorált részére. A kapcsolat általában kölcsönös, illetve motiválja a mentort
is, hiszen mentoráltja által ő is hasznos tapasztalatokra tehet szert. A mentornak ki-
hívást és elismerést jelent a státus, ezenfelül fejleszti a vezetői készségeit, ami vezetővé
válásának előfutára lehet.

325
J. E. Rhodes: Stand by Me: The Risks and Rewards of Mentoring Today’s Youth, Harvard University
Press, Cambridge, 2002, 3.

201
VII. A vezető ciklikus tevékenységei az emberierőforrás-gazdálkodásban

4. táblázat. A beillesztésre és a készségfejlesztésre vonatkozó HR-megoldások

(forrás: a szerző saját szerkesztése)
Munkatárs Vezető Csoport
Beillesztés mentorálás coaching csapatépítés/tréning
Készségfejlesztés tréning coaching team coaching/
action learning

202
VIII. SZERVEZETI TANULÁS,
TANULÓSZERVEZET,
TUDÁSMENEDZSMENT

BEVEZETŐ

A 21. században bekövetkező gyors változások elfogadása és az új helyzet fenntartható-

ságának biztosítása úgy a gazdaság, mint a közszolgálat területén naprakész, korszerű
tudást igényel. A szervezeteknek és vezetőiknek is alkalmazkodni kell a változásokhoz
annak érdekében, hogy életképesek maradjanak, sikeresek legyenek. A gyors tanulás és a
korszerű, alkalmazható tudás fenntarthatóságot, versenyelőnyt, hatékonyságot és ered-
ményességet biztosít. A tudástőke, az intellektuális tőke minden fejlett országban, így
Magyarországon is egyre inkább felértékelődik, hiszen a hatékony állami és közszolgá-
lati működés alapfeltétele a tudással mint erőforrással való gazdálkodás. A globalizáció,
a technológiai fejlődés vagy az új koncepciók – mint például a környezettudatosság –
megjelenése következtében gyorsan változik az a tudás, szakértelem, készség- és képes-
ségegyüttes, amelyet az élet minden területén értékelnek, sőt megkövetelnek az érin-
tettektől. Ez időről időre nem csupán újabb tudás vagy szakmai jártasság elsajátítását
igényli, hanem a tanulás gyökeresen új felfogását, új gondolkodásmód elsajátítását is.
Az innováció, az információs lavina, a kultúrák közötti különbségek, az önérvényesítő
nemzedék megjelenése és a tudással telítődő termékek és szolgáltatások új készségek
sorát követelik meg (például nyelv, informatika, pénzügy, tolerancia, együttműködés).
A tudatos megújulásra, a hatékony válaszokra való képességre van szükség ahhoz, hogy
mindezen tevékenységek együttes eredménye pozitív legyen. A szervezetek sikerének
legfontosabb erőforrása a 21. században a tudás. A nevelésbe, az oktatásba, a képzésbe
történő beruházás jelentősége felértékelődik mind az egyén, mind a társadalom számá-
ra. A változások, a gazdaság, a projektek mellett a tudást is szüntelenül menedzselni
kell. A meglévő tudástőke és a felhalmozott tapasztalatok alapján új tudást kell létre-
hozni, azt pedig minden munkavállaló számára hozzáférhetővé kell tenni a szervezeten
belül. Az egyéni képességek folyamatos bővítésére, az új gondolkodásmód és tudás
kialakítására jön létre a dolgozók közösségéből a tanulószervezet.

1. A SZERVEZETI TANULÁS LÉNYEGE

Napjainkban már olyan közszolgálati hálózatokról beszélhetünk, amely infokommu-

nikációs technológiákat alkalmaz, és felhasználja, illetve menedzseli a feldolgozott tu-

203
VIII. Szervezeti tanulás, tanulószervezet, tudásmenedzsment

dást, az információt. A kialakult helyzet új munkamegosztást tesz szükségessé, főleg

azokban a munkakörökben, ahol már az egyes munkatársak saját képességei, kom-
petenciája és kapacitása lesz a meghatározó. A tudás megszerzése túlnő régi határain
(oktatási intézmények), így enged teret az élethosszig tartó tanulás és az élet minden
területére kiterjedő tanulás paradigmájának, például a szervezeti tanulásnak. A válto-
zások, kihívások új kompetenciák fejlesztését igényelik, amelyek elsősorban a bizony-
talanság, a komplexitás és a nyitott helyzetek kezelésére irányulnak. Fontos elem az
önálló és a társas tanulásra való képesség, a rugalmasság, az alkalmazkodóképesség,
a problémamegoldás, a kreativitás, a társas kompetenciák (együttműködés, kommu-
nikáció, konfliktuskezelés), a megbízhatóság, a kiszámíthatóság, a szolidaritás és az
együttérzés, a kritikai reflexió képessége, valamint a modern információs és kommu-
nikációs technológiák alkalmazásának képessége.326 A  jól képzett személyi állomány
megléte előfeltétele a közszolgálat és az egyes szervezetek fejlődésének, fejlesztésének.
Ezért elengedhetetlen, hogy a közszolgálatban munkát vállalók széles kompetencia-
készletre tehessenek szert, amely segítségével képessé válhatnak új tudás és készségek
elsajátítására aktív életük minden szakaszában.
A szervezeti tanulás egy folyamat,327 amelynek eredményeképp a szervezetben
tudás jön létre. A szervezeti tanulás az egyéni tanuláshoz hasonló módon megy végbe,
és anélkül nem is jöhet létre. Gazdagabb – a társas szituációk és az együttműködés fel-
tételrendszerében érvényesülő – felhasználási lehetőségek jellemzik. A tanulószervezet
a felhalmozódott tapasztalatok alapján maga is képes önálló, új tudást, új ismereteket
létrehozni, majd ezeket elemezni, összegyűjteni, végül a szükséges korrekció után ki-
alakítani és felhasználni a „szervezeti memóriát”.

képességek,
Szervezeti memória =∑ kompetenciák,
szabályok, folyamatok,
kialakult viselkedésminták

19. ábra. A szervezeti memória (forrás: a szerző saját szerkesztése)

Halász Gábor: Jelentés a magyar közoktatásról, Budapest, OKI 2003.

326

R. Beckhard: A szervezetfejlesztés stratégiája és modelljei, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Buda-

327

pest, 1974, 24.

204
 1. A szervezeti tanulás lényege

1.1. A tudásról

A tudás ismeretekből, képességekből, készségekből, motívumokból (szükségletek, haj-

lamok, attitűdök, meggyőződések) és úgynevezett felismerő rutinokból tevődik össze;
az emberi tőke egy része, amelyet szellemi tőkeként is felfoghatunk. A tudás interdisz-
ciplináris fogalom, szinte lehetetlen, hogy minden tudományág képviselői számára
egyetlen elfogadható meghatározását adjuk. A tudás az a tény, adat, információ, amely
azt jelzi, hogy egy bizonyos dologról valamit tudunk, és egyben az az aktív kognitív
folyamat is, amely önmagunkban zajlik. A tárgyi és az elméleti tudást az egyének szá-
mára a tudás társadalmi intézményei közvetítik. Ezeknek az intézményeknek a fela-
data a tudás korlátlan bővíthetőségének biztosítása, beleértve a már megszerzett tudás
archiválását is.
A tudástőke az adott szervezet vagyona, a szervezet minden nem anyagi, nem tárgyi-
asult értéke, amely a szervezet működése során tőkeként működik. Részei: a szervezet
tudástőkéje, amelyet a szervezetben dolgozó és együttműködő emberek hoznak létre; a
bérelt emberi tőke, a munkavállalók szervezetbe hozott kompetenciaegyüttese; az ügy-
féltőke, amely a szervezet kapcsolati tőkéjeként értendő. Polányi sokat idézett megálla-
pítása szerint „az ember többet tud, mint amit elmondani képes”328. Boisot tudáskocká-
ja329 három dimenzió – kodifikáció (kodifikált–nem kodifikált), diffúzió (diffúz–nem
diffúz) és absztrakció (absztrakt–konkrét) – mentén osztályozta a tudást. Ebben a há-
romdimenziós térben egy útvonalat bejárva beszélhetünk a kulturális tudás (józan ész),
személyes (implicit vagy tacit) tudás, használati (explicit) tudás és a nyilvános (explicit)
tudás fejlődési útvonaláról, amelyet szociális tanulási ciklusnak nevezhetünk.
A tudás hat fázison keresztül áramlik:
• keresés: nem letisztult (zavaros) adatok az ösztönök mélyéből;
• problémamegoldás: az adatokat struktúrába rendezzük, kohéziós erőket állítunk
fel közöttük, megadjuk a megfeleltetési szabályokat (szerkesztett adatok);
• absztrakció: az így újonnan kapott, szerkesztett tudást széles körben alkalmaz-
hatjuk, az eddigieknél is több probléma megoldására (a tudás még absztraktabb
lesz);
• elosztás: az így megszerzett tudást elosztjuk egy adott csoport tagjai között abszt-
rakt és szerkesztett formában (a tudás letisztul);
• elmélyülés: a letisztult tudás ezek után új szituációkban alkalmazva újabb tudást
eredményez;
• behatárolás: legvégül az elvont tudásból konkrét tudás lesz, amely beágyazódik a
konkrét gyakorlatokba.

328
Polányi Mihály: The Tacit Dimension, Routledge –University of Chicago Press, London, 1966,
2009 (reprint), 4.
329
Horváth: Esettanulmány az Action Learning módszer alkalmazásáról, i. m., 2014, 14.

205
VIII. Szervezeti tanulás, tanulószervezet, tudásmenedzsment

1.1.1. A tudás tipológiái330

Tudásunk és annak megnyilvánulása egy adott helyzetben, egy adott témával kapcso-
latban összetett, több rétegből áll:

5. táblázat. A tudásmegosztás megközelítései a tudatosodás és a felhasználás jellege

szerint331
Formális tudás Nem formális Explicit (kifeje­ Tacit (hallgatólagos)
tudás zett) tudás tudás
Formális módon Amit „mindenki Írásban vagy Nehezen látható és kifejez-
kifejezett vagy tud”, de amit szavakkal és hető, személyes, környezet-
ismert szabályok ritkán írnak le, számokkal kife- specifikus, nem könnyen
és eljárások és amit ritkán jezhető, kön�- kommunikálható és nem
szerint felépített vizsgálnak mód- nyen közölhető, tehető megfogalmazható-
tudás, például szeresen: „nem kommunikálha- vá, átadhatóvá és standar-
a tudományos hivatalos” tudás. tó, közzétehető dizálhatóvá, mert csak a
tudás és az elfo- tudás. cselekvésben létezik.
gadott tények. A kimondatlan tudás az
egyének fejében, személyes
tapasztalataikban rejtő-
zik, és fontos szerepe van
a gyakorlati problémák
megoldásában.
(lásd tudásmenedzsment!)

Az előbbi felsorolásból összetett volta okán is kiemelhető a tacit (hallgatólagos) tu-

dás, amely a szubjektív véleményeket, ösztönös megérzéseket, előérzeteket, kognitív és
technikai elemeket összesíti egy kategóriába.332 Ennek átadása, megosztása és megta-
nulásának a biztosítása a tudásmenedzsment egyik legfontosabb feladata.

330
A tudás típusainak ezt a szétválasztását több kutatónál is fellelhetjük: Polányi (1994), Dixon
(2000) különbséget tesz a „tudni mit” („know what”) és a „tudni hogyan” („know how”) között.
Quin, Anderson, Finkelstein (1997), a tárgyi („know-what”) és a használathoz fűződő tudást
(„know-how”) kiegészítik az értő („know-why”) és a motivált tudással („care-why”).
331
Forrás: Polányi (1994), Nonaka–Takeuchi, (1995), Dixon (2000) munkái alapján a szerző saját
szerkesztése.
332
I. Nonaka, H. Takeuchi: The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the
Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York, 1995, 56, 73.

206
 1. A szervezeti tanulás lényege

6. táblázat. Ismertebb tudástipológiák333

Karl Wiig Collins-féle tudástipológia Hayek-féle tudástipológia

tudástipológiája334 (1993) (1945)

• egy csoport együttes tudása,

amellyel külön-külön nem rendelkeznek

A tudás felosztható kognitív (értelem, ismeretrendszer, gondolkodási műveletek),

affektív (érzelmi tartalmak és reakciómódok, EQ) és motoros tudásra (mozgási aktusok
tudása). A  tudás jellemzése, természetének megismerése335 okán könnyen belátható
a fogalom összetettsége és szerteágazó értelmezési lehetősége, hiszen egyszerre objek-
tum- és folyamatjellegű. Értékváltozásokat indukál, önértéke is rendkívül viszonyla-
gos, nehezen kifejezhető. Hatása relativizáló lehet az adott környezetben és szituáci-
óban. Személyekben lakozik és kifejeződik birtokosa értékítéleteiben vagy társadalmi
szabályrendszerekben. Komplex és gyakorlati igazságot jelent, de jelenléte nem jár
tökéletes koncentrációval. A  tudás végtelen, egyben szűkös erőforrás, amely számos
kérdéskör összetevőit szintetizálja. A tudás közlésigénnyel is jár.

1.1.2. A tudás dimenziói

A tudás az egyén, a személyiség birtokában lévő aktív készlet, amely folyamatosan vál-
tozik, alakul, ugyanakkor maradandó, állandósuló is. A tudásnak egyaránt vannak rej-

333
Forrás: a szerző saját szerkesztése. Wiig (1993, 75); Collins (1993) tudástipológiája; Hayek (1945)
tudástipológiája alapján.
334
Karl Wiig (1993) a tudásmenedzselés egyik úttörője. Az általa kínált osztályozás a jövővel, a cselek-
mények és döntések eredményével kapcsolatos bizonytalanság elemét tartalmazza, és kiemeli azokat
a módszereket, amelyekkel az érvényes tudás felismerhető.
335
Szabóné Fenyvesi Éva: Együttműködés és versengés a tudásmegosztás során, Doktori értekezés, Szent
István Egyetem, Gödöllő, 2007, 39–42.

207
VIII. Szervezeti tanulás, tanulószervezet, tudásmenedzsment

tőző és előtérben álló elemei. E készlet elemei megőrzött és felidézhető ismeretekként,

ismeretrendszerekként, gondolkodási és gyakorlati cselekvési műveletekként, érzelmi
tartalmakként, reakciómódokként, viselkedési, valamint kommunikációs tevékenysé-
gekként vannak jelen és működnek.
A másik lehetséges nézőpont, amely nem mond ellent az előbbinek, a tudást a ké-
pességekhez kapcsolja. Ha a képességeket valamely tevékenységre, teljesítményre való
alkalmasságként, illetve az alkalmasság mértékeként értelmezzük, akkor a tudás mint
aktív készlet, az ismeretek és a képességek rendszereként értelmezhető.
A tudás folyamatosan áramlik a „térben”, és akképpen kell kezelni, mint egy élő
organizmust, ami napról napra növekszik és strukturálódik. Ha nem foglalkozunk vele
naponta, akkor elhal vagy elnyom minket.
A tudásszintek meghatározása, az egyes szintek elkülönítése elméletben egyértel-
mű, a hétköznapi helyzetekben azonban a szintek közötti különbség rendkívüli mó-
don lecsökkenhet.
Tudásszintek:
• ismeret (fogalom, elmélet, jogszabály, összefüggés stb.);
• megértés (interpretáció, információ átültetése különböző kódrendszerekbe);
• alkalmazás (problémák felismerése, ismeret alkalmazása új helyzetben);
• analízis (egy probléma összetevőinek feltárása, összehasonlító-értékelő vagy ma-
gyarázó megközelítések);
• szintézis (többféle forrásból származó ismeretek mozgósítása új eredmény létre-
hozása érdekében);
• értékelés (különböző nézetek összevetése, elemzése, azaz önálló véleményalkotás
értékekről, eszmékről).

1.2. A szervezeti tanulás folyamatáról

Miként a tudás, a tanulás is a pszichikum aktivitásának egyik egyetemes megnyilvá-

nulása, soktényezős, bonyolult komplexum, amely átfogja a személyiséget és kifejezi
az ember viszonyát természeti és társadalmi környezetéhez.336 A tanulás nem egyszerű,
és gyakran a folytatólagos tapasztalati tanulás (trial and error) komplex folyamatát
értjük alatta. A tanulás minden tevékenységünkben benne van, hiszen nem csupán a
szűken vett ismeretek elsajátítását jelenti: életünk során szerepeket, viselkedésformákat
is tanulunk. A tanulás a hiányzó készség (tudás) megszerzésére irányul, de a probléma
megoldásához szükséges tudást vagy képességet szintén tanulás útján szerezzük meg.
A tanulás pszichológiai szemszögből gyakorlás és/vagy tapasztalatszerzés, állandó visel-
kedésváltozás, a környezethez való rugalmas alkalmazkodás és személyiségünk fejlődé-
se, változása.

336
Csoma Gyula: A tanulás értelmezése és funkciói, Országos Közoktatási Intézet Felnőttoktatási és
Kisebbségi Központ, 2009, 12.

208
 1. A szervezeti tanulás lényege

1.2.1. A szervezeti tanulás helyszíne

A  tanulószervezet olyan hely, ahol az alkalmazottaknak lehetősége adódik a tudás

megteremtésére, megszerzésére és átadására: „A tanulószervezet olyan szervezet, amely
folyamatos fejlődésének és fennmaradásának érdekében tudásának gyarapításával növeli
alkotókedvét és tehetségét.”337

1.2.2. A szervezeti tanulás kialakítása

A szervezeti tanulás különböző célokat szolgál, amelyek elérése rendszerszintű megol-

dásokat követel, kialakításánál ezért a hosszú távú gondolkodás, közös szemléletmód
megteremtése, lineáris ok-okozati kapcsolatok kommunikálása szükséges. Hálózatsze-
rűen összefüggő folyamatokat és kapcsolatokat eredményez, új megoldások, célképzés
és nézőpontok érvényre jutását segíti.
A szervezeti tanulás alapja a személyi állomány tagjainak önfejlesztésre, önirányításra
vonatkozó igényének támogatása. Ehhez a személyes, szakmai és kognitív kompeten-
ciák fejlesztésére szolgáló tevékenységek végzésére van szükség, amelyek a meglévő és
az új társas kapcsolatok keretében valósulnak meg. Az egyéni képességek és a szociális
készségek egyidejű fejlesztésével magasabb rendű célok, jövőkép és önmegvalósítás,
végső soron az alkalmazottak elégedettségének növelése is realizálható. A szervezet a
megalakulását követően folyamatos csoportdinamikai változásokon megy keresztül, a
tagjai közötti kohézió mindenkori erőssége hatással van eredményességére. A szervezet
közös jövőképe, múltja, eredményei, értékei meghatározóak a közösségi tudat alakulásá-
ban. A szervezet iránti elkötelezettséget fokozza, ha a tagok egyéni identitásukat ös�-
szeegyezethetőnek érzik a közösségével, ennek formálásában részt vehetnek. Az egyéni
attitűdöknek, gondolati mintáknak (feltételezések, előítéletek, észlelések stb.) hatása
van a szervezetre. Az interperszonális viszonyok kölcsönhatásában körvonalazódik a
szervezet metagondolati mintája, amely folyamatos változásban van, és felülmúlja az
egyéni mintákat. A  környezeti hatások reakciót, akár a szervezeti kultúra frissítését
indukálhatják. A szervezet céljaival azonosuló tanulócsoport képes felgyorsítani tagjai
egyéni fejlődését, erősíti a kohéziót a közös cél érdekében. A csoportos tanulás társas
tevékenység, dialógust és közös gondolkodást igényel. A tagok teammunkát végeznek.
Ha jól működik a csoport, illeszkedik a környezetéhez ,és helyzetértékelése alapján
képes a cél elérése érdekében a rendszerszintű változásra.
Szervezeti tanulásnak nevezzük tehát azt a folyamatot, amely során a tagok képesek a
felhalmozott tapasztalatok alapján új tudást létrehozni a megfelelő képzési és tanulási for-
mák segítségével, a meglévő tudás adaptálásával, a szervezeti és környezeti változásoknak
megfelelően, majd azt a szervezeten belül elterjeszteni annak érdekében, hogy az elérhető és
felhasználható legyen a többi munkatárs számára is.
P. M. Senge: The fifth discipline című munkájából idézi Kóbor Mónika: A tanuló szervezetek jellem-
337

zői, 2010, 2.

209
VIII. Szervezeti tanulás, tanulószervezet, tudásmenedzsment

A szervezeti tudás felhalmozása tanulási folyamat eredménye. A szervezeti tanulás

tudatosan megtervezett lépések sorozatából áll. Folyamatos ellenőrzésre, értékelésre
és pontosításra szorul, amihez elengedhetetlen a hosszú távú tervezés és a rendszer-
szemlélet. Ezen folyamatok menedzselése nemcsak a vezetők feladata és felelőssége,
hanem a munkatársaké is. A szervezet tudása a tagok egyedi tudásán alapszik, ismere-
teik bővítése, megosztása iránt érzett motiváltságuk és elkötelezettségük eredményezi
azt az aktivitást, amely lehetővé teszi az egymástól és más szakemberektől való tanulást.
A hatékony szervezeti tanulásnak három alapvető kritériuma van:
• a támogató jellegű tanulási környezet;
• a konkrét tanulási folyamatok és gyakorlatok;
• a megerősítést adó vezetési magatartás.

Mindhárom tényező nélkülözhetetlen a folyamat egésze szempontjából, és szoros

összefüggések mutathatók ki köztük, de önállóan és egymástól függetlenül mérhetőek.
A  szervezeti tanulást erősen befolyásolja a vezetők magatartása, mert a munka-
vállalók akkor éreznek késztetést a tanulásra, ha aktívan kérdezik és meg is hallgatják
őket. A tanulást megerősítő vezetés tehát párbeszédre és vitára biztat, vezetői példával
mutatja, bátorítja a beosztottak kezdeményezését, miáltal ő maga is tanul.

1.3. A szervezeti tanulás szintjei

A szervezeti tanulás nem azonos az egyének tanulásával. Azt a szintet, amelyen a szer-
vezet a már meglévő rendszeren belül fejleszti, optimalizálja működését, rutinszerű-
nek (alapszintűnek) nevezzük. Újraértelmezésre, a korábbi szervezeti rendszerek és
perspektívák megváltoztatására, a meglévő rendszerek megkérdőjelezésére, a változó
környezethez való alkalmazkodás képességének javítására a középső szint, más mo-
dellekben a kéthurkos tanulás szintje ad lehetőséget. A felső szint vagy deutero, más
néven stratégiai tanulás esetében a tanulási képesség elsajátításáról beszélünk, mely a
szervezeti tanulás folyamatát fejleszti. A szervezet e szinteket végigjárva képes a min-
denkori környezethez alkalmazkodni, akár úgy is, hogy proaktívan változtatja azt.338

338
Pearn et al.: Learning organizations in practice, 1999, 20–24.

210
 1. A szervezeti tanulás lényege

20. ábra. A szervezeti tanulás szintjei339

A kulturális pszichológiai megközelítés340 és a kulturális tanuláselmélet vezette el

Brunert a közösségi gondolkodás és a kölcsönös tanulási kultúra fogalmakkal lefedett
elméletéhez. Argyris szerint a tanulás nem más, mint a tudáshoz, ügyességhez veze-
tő úton keletkező hibák folyamatos azonosítása és javítása.341 Az egyhurkos tanulásnál
(single loop) a hibát a magatartást meghatározó értékek megkérdőjelezése nélkül kor-
rigálják, azaz a szabályok szintjén történik a tanulás. A kéthurkos tanuláskor (double
loop) először a kedvezőtlen következményt meghatározó változókat vizsgálják és mó-
dosítják, s csak ezt követően értékelik a tetteket. Valódi szervezeti változás csak akkor
következik be, ha a kognitív térkép is megváltozik; ez a kéthurkos tanulás a szervezet
szintjén. Ugyancsak ez – a beidegződött, megrögzött gyakorlat megkérdőjelezésére,
felülvizsgálatára irányuló – folyamat jelenti az innováció forrását. A szervezet az eltéré-
sekre figyel, és kérdéseket tesz fel a célokra, a politikára és/vagy az uralkodó értékekre
vonatkozóan. A kérdések iránya: mi a hiba és miért okozott hibát? Ennek feltárása,
elemzése, korrekciója sok esetben konfliktusokkal és ellentmondásokkal terhesen zaj-
lik. Mindezek a magatartást vezérlő előfeltevéseket, értékeket változtatják meg, álta-
luk pedig a hiedelem és a magatartás összhangba kerül. Többek szerint az a szervezet
eredményesebb tanulási szempontból, amely képes a kéthurkos módszert alkalmazni,
vagyis nem ragaszkodik mereven korábbi céljaihoz, normáihoz, értékrendszeréhez és
világnézetéhez. Ebből fakadóan cselekvését nem korlátozzák avult szabályok, eljárási
minták, problémakezelési sémák. A  kéthurkos tanulási képességgel rendelkező szer-
vezetek képesek az egyhurkos tanulásra, tehát a meglévő eljárások, normák, értékek
keretein belül történő változásokra is.342

339
Forrás: Pearn et al.: Learning organizations in practice, 1999, 20–24.
340
J. Bruner: The Culture of Education, Harvard University Press, Cambridge, 1996.; J. Bruner: Az
oktatás kultúrája, Gondolat, Budapest, 2004.
341
Vámos Ágnes: A gyakorlat kutatása a neveléstudományban – az akciókutatás, ELTE PPK Oktatásel-
méleti Tanszék, 2013, 20, 35.
342
Bakacsi: Szervezeti magatartás és vezetés, i. m., 301.

211
VIII. Szervezeti tanulás, tanulószervezet, tudásmenedzsment

Irányító változók Cselekvési

Következmények
(értékek) stratégiák

Egyhurkos tanulás

Kéthurkos tanulás

21. ábra. Egyhurkos és kéthurkos tanulás343

Háromhurkos tanulás esetében már azok az alapelvek is megkérdőjeleződnek, ame-

lyekre a szervezet működése épül. A deutero-tanulás tárgya maga a tanulási folyamat.
(Hogyan tanulunk? Milyen körülmények segítik, illetve gátolják a kéthurkos tanu-
lást?) A deutero tanulás annak tanulása, hogyan viselkedjek adott helyzetben, hogyan
álljak helyt a feladatvégzés során. Önmagunkról, önmagunknak a tanulási folyamat-
ban betöltött szerepéről szóló tudás. A deutero-tanulás a kompetenciafejlesztést támo-
gatja, hisz ezen a szinten a képességekről, gondolkodási és döntési helyzetek ismert
vagy tudattalan mintáiról, a személyes működési elveinkről szerezhetünk tudomást.344
A tanulási eredmények kétfélék, ahogy azt Moon kifejti.345 Az első típusú tanulási
eredmények azokra a tanulási produktumokra utalnak, amelyeket a képzési program
alatt értékelni tudunk, azaz a különféle modulok részeként felmérhetünk. A tanulási
eredmények második típusát nem tudjuk ugyan felmérni, de ezek a követelmények
azért fontosak a munkaadók és más szervezetek számára, mert azt jelzik, hogy az adott
képzési programot elvégző résztvevők milyen szintű gyakorlati tudással rendelkeznek
a képzési program végén. Ezek a „célként megjelenő”, illetve a „kívánatos” tanulási
eredmények azt mutatják, hogy egy jól teljesítő résztvevő várhatóan mire lesz képes az
adott képzési program elvégzése után.346

1.4. A tanulás tanulása

A tanulás megtanulása alapkövetelmény. Megfelelő tanulási minták, szokások, rend-

szerek birtokában hamar tudunk dönteni arról, hogyan kell a leggazdaságosabban
tanulni egy adott helyzetben. A  tanulás hatékonysága függ a stratégiától, a tanulási
technikáktól, a tanulási stílustól. A tanulás akkor eredményes és hatékony, ha az infor-
mációkat mind a rövid, mind a hosszú távú memóriában „tárolni” tudjuk, és szükség
esetén elő is tudjuk hívni. A tanulás élethossziglan tart, de nem folyamatos, viszont
343
Forrás: Vámos: A gyakorlat kutatása a neveléstudományban…, i. m., 20–35.
344
A tanulás új módja, a deutero tanulás hatékonyságával: www.onkepzo.hu
345
J. Moon: The Module and Programme Development Handbook, Kogan Page Limited, London, 2002,
54.
346
D. Kennedy: Tanulási eredmények megfogalmazása és azok használata, 2007, 26–50.

212
 2. A tudásalapú társadalom

mindennek a középpontjában áll. A  szervezeti tanulás hatékonysága befolyásolja a

szervezeti kultúrát, a szervezet fejlődését, eredményességét.

2. A TUDÁSALAPÚ TÁRSADALOM

Az információs technológia és technika fejlettségi foka, a tudás, az ismeretek felhalmo-

zódása – ahogy korábban jeleztük – a társadalom széles rétegei számára alapjaiban vál-
toztatta meg a társadalom és a gazdaság működését. A tisztázás szándékával mutatjuk
be az egyik fogalmi meghatározást: „Olyan társadalom, amelyben […] az információt
gazdasági erőforráskánt használják, a közösség jobban kihasználja azt, s mindezek mögé
kifejlődik egy olyan iparág, amely a szükséges információkat állítja elő…”347 Ennek köz-
gazdasági társfogalma a tudásgazdaság, amely szerint az értelem gazdasági hasznosításán
keresztül érték jön létre. Ennek a társadalomtípusnak a sajátossága az információtech-
nológia központi szerepe a termelésben, a gazdaságban és általában a társadalomban.
Ám ma is vannak a teoretikusok között viták annak kapcsán, hogy pontosan mi nevez-
hető információs társadalomnak. A legtöbb kutató egyetért abban, hogy az információs
technológia az 1970-es évek és napjaink között kezdett kialakulni és alapvető változá-
sokat indukált a társadalmak működésében, felépítésében. Nico Stehr szerint például
a tudásalapú társadalomban a munkahelyek jelentős része a tudással foglalkozik. Ezt
pontosan így fogalmazta meg: „A jelen társadalma leírható tudásalapú társadalomként,
annak az élet minden területére és intézményére kiterjedt tudományos és technológiai tudás
által.”348 Stehr szerint a tudomány közvetlen termelőerővé válik, hiszen Stehr szerint a
tudásalapú társadalom gazdaságát és társadalmát olyan szakmák alkotják, amelyekben
a tudás jelenti a fő értékteremtő képességet és a versenyelőnyt. Véleménye szerint e tár-
sadalmakban csökkenő számban találhatók olyan munkakörök, amelyek kis mértékben
tudásintenzívek, és inkább fizikai tevékenységeket vagy kevésbé összetett folyamatok
követését várják el. Természetesen a tudásalapú társadalmakban sem nélkülözhető a
szak- vagy segédmunka, viszont a fő GDP-termelés szignifikáns része azokban a komp-
lex munkakörökben történik, ahol a modern információs technológia segítségével ha-
tékonyabb értékteremtés valósul meg. Egy tanulmány szerint az utóbbi évtizedben az
ipari termelésben a csúcstechnológiát képviselő (high-tech) iparágak aránya megduplá-
zódott az OECD-országokban, az új alapítású, gyors növekedési ütemű vállalatok te-
remtik az új munkahelyek 75 százalékát. Ezen iparágak fejlődése elképzelhetetlen lett
volna fejlett informatikai rendszerek nélkül. Az információ feldolgozására alkalmazott
számítógépek teljesítménye 25 év alatt ötezerszeresére növekedett.349
347
N. Moore: Az információs társadalom, Információs világjelentés 1997–1998, Országos Rádió és Tele-
vízió Testület, Magyar UNESCO Bizottság, HLÉA Stratégiakutató Intézet, Budapest, 1998, 271.
348
N. Stehr: Knowledge & Economic Conduct, University of Toronto Press, Toronto, 2002, 18.
349
Korrupciós kockázatok feltérképezése a magyar közszférában, szerk. Báger Gusztáv, Állami Számvevő-
szék Fejlesztési és Módszertani Intézet, 2008, 45.

213
VIII. Szervezeti tanulás, tanulószervezet, tudásmenedzsment

Természetesen a tudásalapú gazdaság nemcsak néhány csúcstechnológiájú ipar-

ágra, hanem valamennyi gazdasági szereplőre is érvényes, áthatja napi tevékenységü-
ket. Megfelelő példa erre a mezőgazdaság, ahol ma már sok helyen a fejlett műholdas
rendszerek GPS-koordinátáinak alkalmazása hatékonyan segíti a földművelő gépek
használatát, továbbá megadják például a mezőgazdasági munkák elvégzéséhez nélkü-
lözhetetlenül szükséges időjárás-előrejelzési adatokat. Ezen új társadalmi rendben kü-
lönösen nagy gondot jelent a továbbra is fennálló széles körű egyenlőtlenség, amely
országonként más és más mértékben jelentkezik. Jelenleg az EU-ban kiemelten fog-
lalkoznak azzal, hogy a társadalmi egyenlőtlenségek megszüntethetők-e vagy legalább
csökkenthetők-e az új információs, kommunikációs technikák alkalmazásával. Az esz-
mecserék központi témája, hogy hogyan mérsékelhetők az „infószegények” (deprimált
társadalmi rétegek) és „infógazdagok” közötti különbségek. Ennek kapcsán mind Ma-
gyarországon, mind az Európai Unióban több kezdeményezés látott napvilágot. A tu-
dásalapú társadalom kialakulása ugyanakkor több sajátosságot is eredményezett. Ezt
Ékes Ildikó elemzi részletesen egy tanulmányában.350 Egyrészt minél magasabb szintre
jut az emberi tudás, illetve az általa megteremtett technikai eszközök sora, annál több
fizikai és egyszerűbb szellemi munkát tud kiváltani. Vagyis a termelési folyamatok au-
tomatizálása folytán több lesz a megszüntetett munkahely, mint a teremtett új munka-
körök száma, annak ellenére, hogy új szolgáltatási és technológiai fejlesztések születnek
a tudásalapú gazdaságban, másrészt nem lesz szükség túl sok magasan képzett munka-
erőre sem. A tudásra alapozott társadalomban ugyanis – ellentétben a fizikai munkára
épülővel – az elvégzett munka mennyisége sokkal kevésbé függ a munkát végzők szá-
mától. A tudásalapú társadalom egyik legnagyobb kihívása nagy valószínűséggel tehát
éppen az lesz, hogy miképpen lehet megoldani a tudás által teremtett eszközök révén
egyre inkább nélkülözhető munkatársak foglalkoztatását. Ez elég komoly társadalmi
és gazdasági problémákhoz vezethet, hiszen jövedelem nélkül a termelést sem lehet a
fenntartható fejlődés útján tartani, hiszen csökkenni fog a fogyasztók száma. A legfőbb
kérdés tehát az, hogy miképpen sikerülhet biztosítani a vásárlóerőt, különösen akkor,
ha a világban megfigyelhető és általánosnak nevezhető törekvés szerint az állami újrael-
osztást egyre inkább vissza kell szorítani. A harmadik paradoxont pedig éppen az erre a
kérdésre adott válasz adja: a fogyasztáshoz szükséges vásárlóerő a társadalomban – nagy
valószínűséggel – egyre nagyobb mértékben a rejtett gazdaságból keletkezhet. Azok a
társadalmi rétegek, amelyek nem tudnak lépést tartani a tudásalapú társadalom által
támasztott új igényekkel, kiszorulnak a legális munkaerőpiacról, és a rejtett, szürke-/
feketegazdaságban találnak munkalehetőségre.
A  21. század komplex társadalmi és gazdasági tényezőit figyelembe véve a világ
jelenlegi népességénél nagyobb populáció jóléte lehetne biztosítható magas termelé-
kenységi szint mellett. Ez a foglalkoztatás vonatkozásában azt jelenti, hogy a 6 mil-

Ékes Ildikó: Jóléti trendek a magyar társadalomban a rendszerváltás óta, Statisztikai Szemle, 2003/
350

szeptember, 759–775.

214
 3. A tanulószervezet és a tudásmenedzsment

liárd ember jólétét a teljes foglalkoztatáshoz közelítve, jóval rövidebb napi, heti stb.
munkaidőkeret mellett lenne célszerű biztosítani. Nyilván ehhez komoly társadalmi
szerződéseket kellene kötni az egyes rétegek között. Meg kellene változtatni alapvető
paradigmákat a modern társadalmi berendeződésben és gazdasági rendszerben. Ezen
gondolatmenet alapján két oldalról is korrigálni lehetne a tudásalapú társadalom di-
lemmáit:
• a jövedelemelosztást arányosabbá tenné;
• több lenne a szabadidő, amit az elavult tudás felújítására, azaz a tanulási, képzési,
továbbképzési, az önmegvalósítási lehetőségek lényeges javítására lehetne fordíta-
ni a rekreáció mellett.
De még korántsem tartunk itt, hiszen az Eurostat adatai szerint a munkaidő átlagos
hossza nemhogy nem csökkent az elmúlt 15 év technológiai fejlődési időszakában,
hanem több európai országban – így például hazánkban is – növekedett.351
Összegezve: az újonnan kialakuló társadalmi és gazdasági rendszerben a tudástartal-
mú információ, az ezt hordozó technika, technológia átformálja mindennapi életünket.
E folyamat ezáltal természetesen alapvetően meghatározza, alakítja a társadalmi mozgá-
sok lehetőségeit a jelenben és az elkövetkező évtizedekben. A társadalmi mobilitás fenn-
tartása, fejlesztése érdekében az egyes országok kormányaira különösen nagy felelősség
hárul, hiszen az oktatási rendszer lehet – mint oly sok esetben a történelem során – az
egyetlen és megfelelő kitörési pont egyes társadalmi csoportok számára. Nagyon fontos
tehát, hogy az országok alap-, közép- és felsőfokú oktatási rendszere képes legyen adap-
tálódni azon új körülményekhez, amelyeket a tudásalapú társadalom létrejötte teremtett
meg. Egy társadalom sikeressége múlik azon, hogy mennyire tudja az élethosszig tartó
tanulás koncepciójának szolgálatába állítani oktatási rendszerét, és átalakítani a gazdaság
szerkezetét az új szolgáltatási igényeknek megfelelően. Meg kell gátolni azon deprimált
társadalmi rétegek leszakadását, amelyek nem képesek lépést tartani a modern techno-
lógiával, hiszen ez gátja lehet egy ország egészséges és fenntartható fejlődésének.

3. A TANULÓSZERVEZET ÉS A TUDÁSMENEDZSMENT

Amennyiben egy szervezet fenn akar maradni és fenntartható módon kíván fejlődni
ebben a gyorsan változó tudásalapú társadalomban, akkor kreatív módon kell alkal-
mazkodnia a körülményekhez. Az a szervezet tekinthető tanulószervezetnek, amely a
felhalmozódott tapasztalatok alapján maga is képes önálló, új tudást létrehozni, ezzel
értéket teremteni. Emellett az adott tudást a szervezeten belül képes elterjeszteni, hogy
azok elérhetők legyenek minden munkatárs számára. Fontos, hogy a menedzsment és
a munkatársak együtt elemezzék megfigyeléseiket, tapasztalataikat, majd a hibákból
mindig tanulva továbbfejlesszék a folyamatokat.

351
Korrupciós kockázatok feltérképezése…, i. m., 48.

215
VIII. Szervezeti tanulás, tanulószervezet, tudásmenedzsment

Peter M. Senge közismert művében – Az ötödik alapelv – mutatta be a tanuló-

szervezeteket, és ezzel kialakította a ma használt fogalmi rendszert. A tanulószervezet
olyan közösséget jelent, ahol az egyének képességeik folyamatos kiterjesztésére törek-
szenek, az új gondolkodásmódok táptalajra találnak, támogatásban részesülnek, a kol-
lektív elképzeléseknek tág teret biztosítanak, és az emberek a közös tanulás képessé-
gének elsajátításában is motiváltak.352 Ennek megfelelően tehát a tanulószervezet saját
fenntarthatósága érdekében képes a folyamatos megújításra. A munkatársak állandó-
an inspirálják egymást, és a tudás megosztása fontos közös értéket jelent számukra.
A vállalati, illetve intézményi kultúra – amelyet ennek létrehozásához be kell vezetni
– kulcstényező a tanulószervezet sikeres működtetésében. Ebben a vezetőknek élen
kell járni, hiszen a szervezeti vezetők minden egyes cselekedetükkel példát mutatnak a
munkatársaknak. Gyakorlati példára lefordítva: nyilvánvaló, hogy az a felső vezető, aki
információkat tart vissza – ami alapján például a kollégái továbbfejleszthetnének egy
projektet –, megfosztja munkatársait a hatékony munkavégzés lehetőségétől. Ez pedig
majd arra sarkallja az alacsonyabb vezetői szinten lévőket, hogy ők is hasonlóképpen
járjanak el az általuk birtokolt információkkal.
Olyan „ördögi kör” alakul ki tehát, amit csak megfelelő vezetői magatartással lehet
és kell megszüntetni, hiszen a tanulószervezet alapja a tudás és az információ megosztá-
sa annak érdekében, hogy mind az egyén, mind pedig az egész szervezeti egység folya-
matosan fejlődhessen. A tanulószervezetek öt alapelv szerint működnek (rendszerben
való gondolkodás, önfejlesztés-önirányítás, közös jövőkép, belső meggyőződés/attitűd-
változás, gondolati minták/csoportos tanulás, csapatmunka). Mindegyik alapelv alkal-
mazása szükséges ahhoz, hogy a szervezeti célok, az emberi önmegvalósítás növekvő
szintje fokozatosan elérhetők legyenek. Senge újabb kutatásaiban az alapelveket három
alapvető képességbe ágyazza. Ezek: a komplexitáskezelés, az aspiráció és a párbeszéd.353

Komplexitáskezelés
A komplexitáskezelés egy olyan eszköz, amelynek célja, hogy egy adott szervezet a
figyelmét és folyamatait a nagyobb összefüggések átlátására „hegyezze ki”, ezzel téve
képessé önmagát mint tanulószervezetet a hosszabb távú kitekintésre, a megfelelő
rendszerben való gondolkodásra fenntarthatósága érdekében.354

Aspiráció
Az aspiráció folyamatos fejlesztése a magasabb rendű személyes célok elérését jelen-
ti. A cél az, hogy az egyének késztetve legyenek a szervezetben, megfelelő aspirációval
(igénnyel, törekvéssel) rendelkezzenek a személyes fejlődésre, és készen álljanak a fej-
lesztésre. Az egyén nyitott személyisége egy tanulószervezet esetében elengedhetetlen

352
P. M. Senge: The fifth discipline, HVG, 1998, 214–233.
353
Stocker Miklós: Tanuló szervezetek a fenntartható fejlődésért, Menedzsmentfórum, 2004, 56–67.
354
Senge: The fifth discipline, i. m., 112–167.

216
 3. A tanulószervezet és a tudásmenedzsment

alapfeltétel, hiszen folyamatosan adaptálódnia szükséges egy ilyen vállalati, intézményi

kultúrában. Az e szervezetekben tevékenykedőknek rendelkezniük kell azzal a bizo-
nyos belső hajtóerővel, azaz az aspirációval, ami arra sarkallja őket, hogy folyamatosan
fejlesszék önmagukat, ezáltal teljesítményüket is. Önálló, döntéseket meghozni képes
egyénekre van szükség a tanulószervezetben, akik bizonyos fokig a vezetők nélkül is
be tudják osztani feladataikat és törődnek saját maguk fejlesztésével. A tanulószerve-
zetek esetében az aspiráció mellett szükséges egy közös jövőkép kialakítása is, amely az
egyéni erőfeszítéseket egy irányba mozdítja. Ezen közös célban mindenkinek meg kell
találnia a számára követhető és inspiráló részeket. Az összértékek mentén a szervezet
egészének összhangban kell lennie.355
Mindezek alapján komoly jelentősége van a kiválasztási folyamatnak, hiszen az
ott ismertetett közös vállalati, intézményi célok tisztázódhatnak és így elkerülhetők
a később mindkét fél számára kellemetlen meglepetések a mindennapi munka során.
Ezért fontos, hogy azon vezetők is tisztában legyenek a kiválasztási profilrendszer meg-
szabásával, akiknek a megfelelő új munkatársakat keresik.

Párbeszéd
A gondolati minták a szervezeti kultúra mélyebb, látens rétegéhez tartoznak. Ennek
az alapelvnek az eszenciája éppen az, hogy legyen rá mechanizmus a tanulószervezeten
belül, hogy mind egyénileg, mind pedig csoportosan fel tudják dolgozni az ötleteket.
Hiszen ezek a párbeszéd folyamán felszínre jönnek a szervezetben, és jobban lehet azo-
nosítani, hogy mely iniciatívákat érdemes megvalósítani, mik azok, amik beillenek a
közösen vállalt célrendszer elérésének keretrendszerébe. A  versenyszférában működő
szervezetek munkavégzési és fejlesztési folyamatai ma már nem az egyes munkavállalók,
hanem csak a különféle munkacsoportok szintjén képzelhető el. Komoly összetett fel-
adatokat kell ellátni többnyire igen rövid idő alatt, így legtöbbször csak a tanulószerve-
zet teljes kollektív ismeretanyagát és tapasztalatát felhasználva lehet ezeket megoldani.
A tanulószervezetekben a kiváló tanulócsoportok egyik legfontosabb jellemzője a dialó-
gus képessége, amellyel az egyéni gondolatok csapatcéllá aggregálódnak. Senki nem érzi
magát kizárva ebből a folyamatból, hiszen mindenkinek meghallgatják a véleményét,
és amit lehet, a csapat együtt beépít a közös kezdeményezésbe. Így a tanulószervezet
minden tagja egyénileg és csapatban is fejlődik.356 Azt mondhatjuk, hogy a tudásalapú
társadalomban csak azok a vállalatok és intézmények képesek hosszú távon is sikeresen
működni, amelyek kialakítják a tanulószervezetet, és ezáltal a három alapvető képes-
ség alkalmazásával folyamatos fejlődésre képesek. Nyilvánvaló, hogy egy üzleti környe-
zetben működő cég esetében könnyebben elképzelhető a gyors vezetői döntéshozatal
annak érdekében, hogy a szervezet az alapelvekre, alapvető képességekre figyelemmel
működjön, de a közszféra komplex rendszerében is megvalósíthatók ezek a feltételek.

355
Uo., 212–234.
356
Uo., 255–284.

217
VIII. Szervezeti tanulás, tanulószervezet, tudásmenedzsment

3.1. A tudásmenedzsment szerepe és modelljei

A tudásmenedzsment a szervezeti tudással történő eredményes gazdálkodást biztosítja

a tanulószervezetnek. Ezen menedzsmentfolyamatnak fel kell ölelnie és rendszereznie
szükséges a tudás előállításának, kezelésének, alkalmazásának, megosztásának és köz-
zétételének szervezeti keretrendszerét. A tudásmenedzsment szerepet kap még továbbá
a kialakított tudásalapú szervezet menedzsment-endszerének folyamatos fejlesztése, a
közös célok minél hatékonyabb elérése érdekében. A tudásmenedzsment fontos pe-
remfeltétele és szerepe, hogy lehetővé teszi egyének, csoportok számára a tudás kollek-
tív és rendszerezett alkalmazását céljaik eléréséhez. A tudásgazdálkodás célja a tanuló-
szervezeten belül felhalmozott tudás összegyűjtése, rendszerezése, és olyan formában
történő elérhetővé tétele, hogy a szervezeten belül a saját jogosultsági szintjén min-
denki hozzáférhessen a munkájához és a tanuláshoz szükséges ismeretekhez. A tudás-
menedzsment-rendszer a „lelke” egy tudásalapú szervezetnek, hiszen minden kollektív
tudás ez alapján képződik és archiválódik egy adott szervezeten belül. Szerepe van még
a döntéshozatali munka elősegítésében, mivel a megfelelő információk időveszteség
nélkül érhetők el a vállalatirányítási rendszereken keresztül, amelyeket általában a tu-
dásmenedzsment-folyamat alapján alakítanak ki.
A tudásmenedzsment területén nincs általánosan elfogadott modell. Az első e terü-
lettel foglalkozó modellek csak részterületeket vizsgáltak vagy próbáltak értelmezni. A té-
mával foglalkozó szakemberek sokféle modellt alkottak az elmúlt évek alatt, és hoztak
létre különböző tanulószervezeteket világszerte. Az egyik legismertebb modellt a Probst–
Romhardt–Raub (2003) hármas alkotta meg. Ez nyolc alkotóelemből áll,357 úgymint: a
tudásprioritás meghatározása, a tudás azonosítása, a tudás megszerzése, a tudás fejleszté-
se, a tudás szétosztása, a tudás hasznosítása, a tudás rögzítése és a tudás ellenőrzése.

3.2. Tudásmenedzsment-stratégiák

A tudásmenedzsment (TM) rendszerének igazodnia kell a tanulószervezet sajátossá-

gaihoz. A TM-stratégia kialakításánál az alábbi megválaszolandó kérdések lehetnek:
az adott tanulószervezet mely tulajdonságait tekinti kulcsfontosságúnak, milyen fo-
lyamatok vagy termékek tudáskomponensei jelentenek leginkább hozzáadott értéket
és hogyan jeleníthető meg a tudásmenedzsment-stratégia a versenyképesség tekinteté-
ben. A válaszok a szervezet piaci pozíciójától, az iparág helyzetétől, valamint a meglévő
erőforrásoktól függően eltérők.358 A tanulószervezetekben nem egyszerű ismétlődésről
beszélhetünk, hanem arról, hogy a hasznosítható tudás szintje folyamatosan növek-
szik, így új tudásként épülhet be az egyes munkatársak tudatába.
357
Kovács Géczi Judit: A tudásmenedzsment célja, felépítése, megvalósítása és működése, BME–
OMIKK–Humánerőforrás-menedzsment, Budapest, 2001/9, 34.
358
Szeghegyi Ágnes: Vállalkozásfejlesztés a XXI. században – A tudásmenedzsment stratégiai szerepe a
vállalatoknál, 2011, 62.

218
 3. A tanulószervezet és a tudásmenedzsment

3.3. Tudásáramoltatás – a tudásátadás folyamatalapú megközelítése

A TM kialakulásának folyamatában először két irányvonal különült el egymástól. Az

első – ez a szűkebb értelmezés – az információ-technológiai irányzat, amelynek kö-
vetői szerint mind az egyéni, mind pedig a szervezeti tudás jól beazonosítható emiatt
a számítástechnika eszközeivel elemezhető, archiválható. Megfelelő jogosultsági szin-
tek mellett könnyen elérhető az egyén számára, a szervezeten belül feldolgozható. Az
egyik legsúlyosabb probléma, a szervezeti tudás és tapasztalatok esetleges elvesztése
ezen megközelítés alkalmazásával kiküszöbölhető. A másik irányzat, amely a szerve-
zeti megoldásokra koncentrál, integráltabban közelíti meg a tudásmenedzsment ki-
alakításának folyamatát egy vállalaton, intézményen belül, hiszen nemcsak az infor-
máció-technológiai megoldásokat foglalja magában, hanem pszichológiai, szociológiai
és vezetéselméleti megközelítéseket is alkalmaz. Ezen irányvonalnak két alcsoportját
különíthetjük el:
• a humánerőforrás-alapú megközelítés szerint a tudás elválaszthatatlan a munka-
vállalóktól, ezért a munkatársak közötti interakciók a lényegesek, és ezek megfe-
lelő kezelésére kell a hangsúlyt fordítani;
• a folyamatalapú megközelítés szerint a tudás inkább folyamat, ez alapján tehát
a szervezeti tudás továbbítása és hasznosulása érdekében megfelelő struktúrában
felépített folyamatokat kell létrehozni és működtetni.
Természetesen a hatékonyan működő TM-rendszerek tökéletesen ötvözik mindkét
irányzat elemeit, és nem elkülönülten fejlesztik az egyes elemeket. Gyakorlati példák
sokasága mutatja, hogy ha egy menedzsment csak az egyik vagy csak a másik megol-
dást preferálja a tudásmenedzsment kialakítása során, akkor komoly hibákat követhet
el. Ilyen gyakori hiba például, hogy egyes vállalatok és intézmények úgy fejlesztik ki
vagy vásárolják meg a piacról az információs bázisokat és tudástárakat, hogy nem tér-
képezik fel a valós tudásáramlási folyamatokat a döntést megelőzően. Ennek aztán az
lehet a következménye, hogy hiába az új TM informatikai rendszer a szervezeti tudás
és áramoltatás menedzselése érdekében, a munkatársak a mindennapok során tovább-
ra is azokat a tudásmegosztási és áramoltatási folyamatokat preferálják, amelyeket ko-
rábban használtak.
A vállalatok és intézmények szervezeti tudása mindig több, mint az egyéni tudások
összegzése. Magában foglalja a szakértelmet, a készségeket, az értékteremtést. A  tu-
dásalapú társadalomban és gazdaságban ez a szervezeti tudás jelenti a legfontosabb
szellemi vagyont. Ezen tudás megfelelő áramoltatásán múlik, hogy az adott vállalat
képes-e organikusan, fenntarthatóan fejlődni. A  vállalatok és intézmények számára
igazi kihívás a nem látható, hallgatólagos tudás felszínre hozatala és dokumentálása a
közös tudástárba történő megosztás céljából.

219
VIII. Szervezeti tanulás, tanulószervezet, tudásmenedzsment

4. SZERVEZETI TANULÁS – TANULÓSZERVEZETEK

Ahogy azt a korábbi alfejezetekben már leírtuk, a jelenlegi tudásalapú társadalomban és

gazdaságban egyre inkább a szignifikáns tudásbázisú és gyors adaptálódásra képes vállala-
tok és intézmények maradhatnak fenn. Ezen körülmények között stratégiai jelentőségű a
tudatos szervezeti tanulás. Szervezeti tanulásnak azt a folyamatot tekinthetjük, amely so-
rán megváltozik a munkavállalók viselkedése és gondolkodása, majd később ez a változás
beépül a szervezetbe. Ez a beépülés megtestesülhet a munkavégzéssel kapcsolatos napi ru-
tinban, a vállalat vagy intézmény struktúrájában, a szervezet kultúrájában és egy bizonyos
idő elteltével a stratégiában is. A szervezeti tanulás nem kizárólag egy bizonyos új folya-
mathoz szükséges tevékenység elsajátítását jelenti, hanem az ehhez szükséges kompeten-
cia megszerzését is. Az új kompetencia segíti a szervezetet, hogy növelje hatékonyságát,
képes legyen reagálni váratlan helyzetekre, változásokra. Ez például jelentheti szervezeti
szinten azt, hogy egy tanulószervezet a versenytársaknál gyorsabban reagál az új piaci
körülményekre. A jogszabályi környezet megváltozása egy közszférában tevékenykedő in-
tézmény esetén szintén szükségessé teszi a tanulószervezetben elsajátított új kompetenci-
ák alkalmazását a jogszabályi megfelelőség érdekében.359 A szervezeti tanulás témakörével
a szervezetek erőforrás-alapú elmélete (resource-based view of the firm) kezdett el fog-
lalkozni. Az elmélet szerint a szervezet sikerességét az határozza meg, hogy rendelkezik-e
egyedi tudással és kompetenciákkal. A piaci előnyt csak olyan szervezetek képesek fenn-
tartani hosszú távon, amelyek rendelkeznek egyedi tudásbázissal és gyorsabban képesek
tanulni, mint versenytársaik, ezáltal alkalmazkodva az új körülményekhez.360

4.1. A szervezeti tanuláshoz szükséges feltételek

Természetesen a szervezeti tanulás és tanulószervezet kialakításánál, működtetésénél

kiemelt szerepe van a menedzsmentnek, mint azt korábban már jeleztük. Munkaválla-
lói szinten csak akkor lehet sikeres a modell, ha a vezetők hitelesen tudják képviselni a
szervezeti tanulás koncepcióját, és maguk is tevékenyek ebben a témában. A szervezeti
tanulás megfelelő vállalati kultúra esetén minden egyes szervezeti tag számára folya-
matosan biztosít lehetőséget a fejlődésre. Amellett, hogy a vállalat vagy intézmény
mindent megtesz a sikeres tanulószervezet kialakításával kapcsolatosan, az egyénnek
kulcsszerepe van abban, hogy megfelelő hozzáállással képes legyen és nyitott maradjon
a folyamatos tanulásra. A vállalati vagy intézményi rendszerek közül a tanulószerve-
zetek kialakításához fontos még a kommunikáció. A szervezeteket jellemző három fő
kommunikációs csatornának jól kell működnie.361
1. csatorna: a vezetés és a többi szervezeti szint közötti információs csatorna. A ve-
zetés a stratégiai témákkal foglalkozik, míg a szervezet alsóbb szintjei a technikai
359
Czakó Ágnes: Szervezetek, szerveződések a társadalomban; Szervezetszociológiai jegyzetek, TÁMOP
4.2.5 Pályázat könyvei, BCE Szociológia és Társadalompolitika Intézet, 2011, 112.
360
Czakó: Szervezetek, szerveződések a társadalomban…, i. m., 121.
361
Uo., 245.

220
 4. Szervezeti tanulás – tanulószervezetek

tudást birtokolják. Hatékonyan kell oda-vissza áramlania a tudásnak és informá-

cióknak a két szint között a megfelelő szervezeti működés fenntartása érdekében.
Ennek hiányában a menedzsment rövid időn belül olyan információhiányos ál-
lapotba hozhatja magát, amelyben képtelenné válik a megfelelően megalapozott
döntéshozatalra. A munkatársak pedig stratégiai célok nélkül nem tudnak ori-
entálódni a közös célok irányába, illetve a vezetés inputjainak hiányában nem
lesznek alkalmasak a proaktív és innovatív elképzelések létrehozására.
2. csatorna: a vállalaton és intézményen belül azonos szervezeti szintek közötti kom-
munikáció. Együttműködés és szinergia kizárólag így jöhet létre, ami a hatékonyság,
sikeresség záloga egy szervezet számára. Ezen csatorna diszfunkciója esetén a társte-
rületek megosztás helyett visszatartják az információkat. Ez legtöbbször a vállalaton,
intézményen belüli belső pozícionálási harcok részeként történik meg. Az informá-
ciót birtokló szervezet nagyobb fontosságot vindikál önmaga számára, ugyanakkor
ezzel a magatartással hozzájárul ahhoz, hogy a szervezeti tanulás ellehetetlenüljön,
ezáltal az adott vállalat, intézmény megrekedjen a tanulószervezet fejlődésének útján.
3. csatorna: a szervezet és a külső lokális, globális környezet közötti csatorna. A kül-
ső környezetbe tartoznak a vásárlók, érintettek, partnerek, kormányzati szerveze-
tek stb. A szervezet és környezete között az összes szervezeti szinten megjelenhet a
kommunikáció. Ezen a csatornán keresztül mind stratégiai, mind pedig technikai
információk áramoltatása is elképzelhető. Könnyű belátni a következményeit an-
nak, ha ebben a kommunikációs csatornában problémák merülnek fel. Ezen nem
kívánt események elkerülése érdekében vezették be és alkalmazzák a kommu-
nikáció minőségét ellenőrző belső ellenőrzőmechanizmusokat az egyes intézmé-
nyeknél, amelyek megakadályozzák, hogy félreértésekre okot adható információk
kerüljenek napvilágra. Ezért határozták meg, hogy kik és milyen témában ren-
delkeznek felhatalmazással nyilatkozattételre vagy az adott szervezet nevében való
tárgyalásokra. Egy adott szervezet reputációja csak tudatos munkával építhető fel,
de elég egyetlen félresikerült nyilatkozat vagy félig elkészített tanulmány véletlen
publikálása, és több év, esetleg évtized munkája veszhet kárba.

4.2. A tudásátvihetőség szintje

Ez a tudás azon minőségi jellemzője, hogy az adott ismeret mennyire könnyen vihető
át két fél között. A közérthetően, egyszerűen megfogalmazott ismeretek könnyebben
áramolnak a szervezetek között, mint a rosszul strukturáltak és bonyolultan megfo-
galmazottak. Ezért kell tudatosan figyelni annak a célközönségnek az összetételére,
amellyel a tudást meg szeretnénk osztani. A tanulószervezetnek olyan mechanizmuso-
kat kell kiépítenie, amelyek arra késztetik a munkatársakat, hogy a tacit ismeretek jól
strukturált módon váljanak részévé a közös tudástárnak. Minél nagyobb a munkatár-
sak nyitottsága az új tudás befogadására, annál hatékonyabb a szervezeti tanulás. Mo-
tiválni kell őket a szervezeti kompenzáló rendszereken keresztül, hogy az új tudásokat

221
VIII. Szervezeti tanulás, tanulószervezet, tudásmenedzsment

érdekükben álljon elsajátítani. Ehhez kiváló eszköz lehet a teljesítménymenedzsment

vagy a jutalmazáspolitika is egy adott szervezet esetében. A menedzsmentnek elegendő
erőforrást (például időt) is rendelkezésre kell bocsátania a megfelelő tudás elsajátításá-
hoz és az új kompetencia alkalmazásához.
Fontos kiemelni, hogy a nyitottságnak az új tudás befogadására és az annak meg-
szerzésére tett erőfeszítéseknek mindig összhangban kell lenniük a közös szervezeti
értékek és célok keretrendszerével. Amennyiben a munkavállalók tisztában vannak a
korábbi tanulási folyamat lefolyásával (eredményeivel), és részesei voltak annak, illetve
ha az alkalmazottak között megfelelő a korábbi tapasztalatok megosztása, akkor azok
támogatják, erősítik az adott szervezet tanulási képességét.362
A jól működő tanulószervezet ismérvei összefoglalva a következők:
• A teljes körű folyamatmenedzsment szellemében végzett állandó problémakere-
sés jellemzi a szervezet minden szintjét, az egyéntől a felső vezetőkig.
• A szervezet állandóan keresi az új lehetőségeket, ötleteket, továbbá az erre vonat-
kozó folyamatokat, formális és informális tudásmegosztási eszközöket alkalmazza
(például hírlevél). A tanulószervezet nem elégszik meg a ma eredményeivel, állan-
dóan fejleszti folyamatait a jövő céljainak elérése érdekében.
• A tanulószervezet képes feldolgozni a hibákat és tanulni azokból. A munkaválla-
lókat bátorítják arra, hogy a hibákat „ne söpörjék a szőnyeg alá”, hanem épp el-
lenkezőleg, vállalva azt kollégáik előtt, merjék elmondani az azokkal kapcsolatos
tapasztalataikat. Ilyen módon a többi szervezeti tag elkerülheti a hasonló eseteket,
illetve a tanulószervezet a kollektív tudást felhasználva módosíthatja az adott fo-
lyamatot, ami esetlegesen a hibajelenség kialakulásához vezetett.
• A sikeres tanulószervezetek fontos ismérve a tanulás képessége mások eredményeiből
– azaz a benchmarking. Lényeges, hogy a tanulószervezet megfelelő, továbbá jól értel-
mezhető benchmarking-adatokat kutasson fel és analizáljon e tevékenység végzésekor.
• A kiválóan működő tudásalapú szervezetek komoly erőfeszítéseket tesznek a tu-
dás „szétterítésére” mind vállalaton belül, mind pedig azon kívül.
Ezen alfejezet zárásaként idézzük Halász Gábort, aki így összegezte a tanulószerve-
zet fontosságát: „Tudásmenedzsment nélkül nem létezik tanulószervezet és fordítva, ered-
ményes tudásmenedzsment tanulószervezet nélkül nem lehetséges.”363

5. AZ EMBERIERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS SZEREPE A
TANULÓSZERVEZETEKNÉL

Az emberierőforrás-gazdálkodásnak kulcsszerepe van a tanulószervezetekben, hiszen

figyelembe véve, hogy a tacit tudás hordozója az ember, szükséges, hogy a szakértők a
TM-stratégiával összhangban megfelelő folyamatokat alakítsanak ki az alábbi területeken:

362
Czakó: Szervezetek, szerveződések a társadalomban…, i. m., 98.
363
Halász Gábor: Tanulószervezet – eredményes oktatás, Új Pedagógiai Szemle, 2007, 41.

222
 5. Az emberierőforrás-gazdálkodás szerepe a tanulószervezeteknél

• A képzés-fejlesztés módjának és struktúrájának a megfelelő implementációja vagy

a korábbi rendszerek felülvizsgálata. Az ehhez szükséges emberierőforrás-gazdál-
kodási eszköztár nagyon széles spektrumot ölel fel. Lényeges elem, hogy az adott
szervezeti és egyéni célokra szabjuk rá a képzés-fejlesztés folyamatát. Ennek hiá-
nyában a befektetett képzési költséget és a munkatársak idejét feleslegesen és nem
hatékonyan használják fel.
• A szervezeti kultúraerősítés egy olyan terület, amely az emberierőforrás-gazdálko-
dási tevékenységek kialakításának az egyik alappillére. Minden rendszer kialakításá-
nak és alkalmazásának összhangban kell lennie a deklarált vállalati értékekkel. Ezál-
tal tudja az emberierőforrás-gazdálkodás erősíteni a kultúrát. Erre jó példa: ha egy
vállalatnál olyan anyagi és erkölcsi ösztönzési rendszert vezetnek be, ahol a tudásu-
kat rendszeresen és magas szinten megosztó munkavállalók külön kompenzációban
részesülnek, kialakulhat a szervezeti tanulást támogató motivációs környezet.
• A toborzás és kiválasztás során figyelembe kell venni a jelöltek folyamatos tanu-
lásra való nyitottsági szintjét. Amennyiben ebben a folyamatban valamilyen hiba
történik, és nem a megfelelő munkatársat vagy vezetőt választják ki, a későbbiek
folyamán az egyéni tanulási képesség fejlesztése komoly erőfeszítésekbe kerülhet a
szervezetnek. Ha esetleg olyan személyt választanak ki vezetőnek, aki nem nyitott
a változásokra és tanulásra képtelen, akkor a munkatársait, akikkel egy csapatban
dolgozik, nem tudja megfelelően motiválni a tanulásra és a nyitottságra. Ezen kivá-
lasztási hibák elkerülése érdekében alkalmaz az emberierőforrás-gazdálkodás több
személyiségtesztet, kiválasztási központokat és különböző strukturált interjúkat.
• A tudás átadásához, fejlesztéséhez kapcsolódó strukturális és folyamatközpontú
megoldások alkalmazásának mindig összhangban kell lennie az adott szervezet
felépítésével. Az emberierőforrás-gazdálkodás képes az esetleges diszfunkciókat
átlátni, és szervezeti, hatásköri változtatásokat kezdeményezni.

A szervezeten belüli és kívüli változások folyamatosan megújulásra késztetik az em-

berierőforrás-gazdálkodást. Joggal fogalmazódhat meg a kérdés, hogy a tanuló társada-
lomban vajon mi szükséges ahhoz, hogy egy vállalat tanulószervezet lehessen. Mit tehet
ennek érdekében az emberierőforrás-gazdálkodás? A vezetők kiválasztása és fejlesztése
ebből a szempontból tekinthető akár origónak is. Hiszen ha kiindulási alapnak tekint-
hetjük azt, hogy szeretnénk egy ilyen vállalatot létrehozni vagy egy már működő szer-
vezetet átalakítani tanulószervezetté, akkor ezt a transzformációt a felső vezetéssel kell
kezdeni. Nekik kell az újonnan kialakítandó tudásalapú szervezet motorjának lenni,
és minden intézkedésükkel ezt szükséges hitelesíteniük. Az emberierőforrás-gazdálko-
dás egyik fontos jövőbeli feladata lesz (ez néhány innovatív vállalat, intézmény esetén
már jelenleg is így van) az ön- és szervezeti fejlesztés/tanulás kultúrájának elősegítése
a tanulószervezetekben. Ez válhat rövid időn belül az emberierőforrás-gazdálkodás fő
hozzáadott értékévé. Az adott vállalat vagy intézmény ezzel tud majd a legtöbbet tenni
stratégiai céljainak megvalósításáért. Az alábbiakban egy minden olvasó által naponta

223
VIII. Szervezeti tanulás, tanulószervezet, tudásmenedzsment

használt eszközt kifejlesztő és szolgáltató cég esetét mutatjuk be, hogy miként, milyen
irányban kell a hagyományos felfogáson és eszköztáron változtatni a jövőben.364
A Google létrehozta a Googler to Googler nevű programot. Ennek fő elve az, hogy
a munkatársak képzik saját kollégáikat különböző szakmai és más (például gyermek-
nevelés) témákban a vállalatcsoporton belül. A tananyagok – természetesen megfelelő-
en strukturálva – egy közösen elérhető tudástárba kerülnek, és a Google alkalmazottai
egy katalógus alapján jelentkezhetnek a képzésekre. A felajánló munkavállaló vállalja
a kurzusok kifejlesztését és megtartását, az emberierőforrás-gazdálkodás pedig bizto-
sítja a szervezést és a fejlesztési lehetőség belső kommunikációját, ezzel a megfelelő
platformot a tudás megosztására. 2013-ban például négy hónap leforgása alatt két-
ezer Google-alkalmazott jelentkezett önként, hogy a program keretein belül oktas-
son. Mára ez a képzési forma teszi ki a cég összes oktatásainak 55 százalékát. Nyilván
ennek a tanulószervezetnek a cégkultúrájában az elsődleges cél az innováció, azáltal,
hogy megfelelő körülmények között alkalmazott felhatalmazói (empowerment) me-
nedzsmentfilozófia mellett motiválja a munkatársakat arra, hogy merjenek újat alkot-
ni, hogy bevonják egymást a mindennapos alkotói tevékenységbe. Legyen a tanulás
egy közösségi élmény, és minden munkavállaló részesülhessen ebből. Ez egy alulról
felépített és nagyon demokratikus kezdeményezés, éppen ezért a munkatársak nem
érzik úgy, hogy a vállalat „erőlteti” a képzéseket. A cég emberierőforrás-gazdálkodás
szervezetének vezetője szerint: „Más dolog elmondani a dolgozóknak, hogy szeretnéd, ha
folyamatosan tanulnának, és más dolog, ha lehetővé teszed, hogy azt aktívan tegyék is a
szervezeten belül. Az, hogy a dolgozókat oktatási szerepbe helyezzük, a tanulást egy csapás-
ra a dolgozóink együttműködésének szerves részévé teszi, és nem olyasvalamivé, amire az
emberierőforrás-gazdálkodás kéri őket.” Ezáltal a tanulás folyamata belső igénnyé válik.
A  fent ismertetett példa talán jól szimbolizálja, hogy az emberierőforrás-gazdál-
kodás miképpen válhat a motorjává egy tanulószervezetnek egy kreatív ötlet sikeres
megvalósítását követően. Mivel az elérhető tudás mennyisége robbanásszerűen és néha
követhetetlenül nő, így szükséges az emberierőforrás-gazdálkodás területén is változ-
tatni annak érdekében, hogy az adott vállalat, intézmény képes legyen a változások
sebességével szervezeti szinten is megbirkózni. A  szervezeteken belül a fő szempont
nem a hagyományos képzés-fejlesztés folyamatán lesz, hanem azon, hogy miképpen
tudjuk a legértékesebb erőforrást, a munkatársak tudását a felszínre hozni, a szervezet
számára megoszthatóvá tenni. Erre kell megfelelő folyamatokat létrehozni. Az emberi-
erőforrás-gazdálkodás, függetlenül attól, hogy milyen szférában működő szervezetben
látja el feladatát, kulcsszereplő a tudásalapú szervezet létrehozásában, működtetésében
és fejlesztésében. Fontos, hogy az emberierőforrás-gazdálkodás megalkossa azokat a
folyamatokat, eszközöket, amelyek segítségével a tanulószervezet hatékonyan funkci-
onálhat.

364
Horváth Gábor: Milyen egy valódi tanulószervezet?, 2013, 65.

224
IX. AZ EMBERIERŐFORRÁS-
GAZDÁLKODÁSSAL ÖSSZEFÜGGŐ
KOMMUNIKÁCIÓ, INFORMÁCIÓÁRAMLÁS
ÉS KONFLIKTUSKEZELÉS

Az állam feladata a jól szervezett, hatékony közszolgálat rendszerének biztosítása, sta-

bilizálása, az iránta táplált közbizalom kiépítése. Éppen ezért a mindenkori kormány
egyik fő célkitűzése a közszolgálat működésének észszerűsítése, hatékonyságának nö-
velése. A  közigazgatás fogalmát több szerző is a szervezet, a működés és a személyzet
hármas egységében ragadja meg.365 E három terület szerves egészet alkot, és ha akár
csak az egyik eleme is a diszfunkcionalitás jegyeit hordozza magában, az az egész köz-
igazgatás hatékonyságát és minőségi működését veszélyezteti. Ebből a hármas egység-
ből – ha rangsort szeretnénk felállítani – talán a „személyzet” a legfontosabb tényező.
Magyary Zoltán szavaival élve: „A közigazgatás a tisztviselőkön fordul meg…”366 Embe-
rek működtetik a szervezeteket, így munkájuk minősége alapvetően meghatározza és
befolyásolja a közigazgatás eredményességét (vagy eredménytelenségét).
A Nemzeti Közszolgálati Egyetem Közigazgatás-tudományi Karának szakemberei
Közszolgálati humán tükör 2013 címmel átfogó kutatást végeztek a magyar közszol-
gálat emberierőforrás-gazdálkodásának feltérképezésére. A folyamat elméleti alapját a
stratégiai alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodás közszolgálati rendszermodell-
je adta. A  kutatás eredményei – egyebek mellett – egyértelműen rávilágítanak arra,
hogy hatalmas szükség van a közszolgálatban az emberierőforrás-gazdálkodás és az e
területtel foglalkozó szervezetek munkájának megújulására. Annál is inkább, mert az
emberierőforrás-gazdálkodás szerepének a jövőben szükségszerűen fel kell értékelőd-
nie, ha a szervezetek működéséhez hozzáadott értéket akar biztosítani. A fejezetben
feldolgozandó első témakört illetően – egyebek mellett – az alábbi kérdésekre célszerű
adekvát válaszokat adni:
• A menedzsmentszemlélet alkalmazása, fokozatos elterjesztése a közszolgálat stra-
tégiai alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodásában meghatározó tényező-
ként fogalmazódik meg. Hogyan segítheti elő és támogathatja ezt a folyamatot a
szervezeten belüli kommunikáció?
• Az emberierőforrás-gazdálkodással foglalkozó területen tevékenykedők, a köz-
szolgálati szervezetek vezetőivel együtt, milyen kommunikációs technikákat és
365
Torma András: Tűnődés a magyar közigazgatási szervezetrendszer majd 20 éves átalakítási kísérlete-
iről (vagy ennél lényegesen többről?) = A közigazgatási szervezetrendszer átalakítási kísérletei, A „Jövő
Közigazgatásáért” Alapítvány, Pécs, 2009.
366
Magyary Zoltán: A magyar közigazgatás gazdaságosságának és eredményességének biztosítása, Athena-
eum Irodalmi és Nyomdai Rt., Budapest, 1931, 14.

225
IX. Az emberierőforrás-gazdálkodással összefüggő kommunikáció…

módszereket alkalmazhatnak sikerrel a szervezeti működés hatékonyságának, tel-

jesítményének növelése érdekében?
• Fontos kérdés az is, hogy miként fogja a közszolgálatban működő emberierő-
forrás-gazdálkodás megoldani a ráháruló új feladatokat és az ezekkel összefüggő
kommunikációs problémákat.367

Ebben a fejezetben a kommunikációval kapcsolatban feltett kérdések megválaszo-

lása mellett a munkahelyi konfliktusokról, azok megoldási lehetőségeiről és a munka-
helyi mediációról lesz szó.

1. KOMMUNIKÁCIÓS IRÁNYOK ÉS FUNKCIÓJUK

1.1. Vertikális irányú kommunikáció

1.1.1. A lefelé irányuló kommunikációról

A közszolgálati munkában utasítunk, ellenőrzünk, adatokat kérhetünk be és visszajel-

zéseket is ad(hat)unk. A közszolgálatban a felülről lefelé történő információátadás egyik
formája lehet az utasítás, amelyben nagyon pontosan és tényszerűen megfogalmazzák,
hogy mi alapján (például jogszabályi háttér) és hogyan kell eljárni az adott esetben.
(A honvédelem és a rendészet területén például a „vezényszavak” segítségével érhető el a
félreérthetetlenül pontos információátadás.) Mely esetekben hatékony a vertikális kom-
munikáció – ezen belül is a felülről lefelé irányuló kommunikáció – alkalmazása a szer-
vezetben? Mindenekelőtt a célok, irányvonalak és stratégiák közlésére, de alkalmas lehet
utasításra, feladatok kiosztására, valamint az elvárások és a szabályok – azaz a működés
kereteinek – közlésére egyaránt. Amikor a vezető egy folyamat közben vagy végén vissza-
jelzést, értékelést ad, akkor is a fentről lefelé irányuló kommunikáció lehet a célravezető.
Különösen fontos az emberierőforrás-gazdálkodás területén az, hogy a dolgozók egy-
egy különlegesebb, szokatlanabb helyzetben információt kapjanak a döntések hátteréről,
okairól, „miértjéről”. Hiszen ha a munkatársak tisztában vannak például a foglalkoztatási
jogviszonyukat érintő döntések hátterének vagy a munkakörülményeik hirtelen meg-
változtatásának okaival, az nagymértékben megkönnyíti a vezető számára az esetleges
„népszerűtlen” döntések elfogadtatását is. Arról nem is beszélve, hogy ezek a többletin-
formációk a munkatársakban növelik a szervezet iránti elköteleződésüket, lojalitásukat.

1.1.2. A felfelé irányuló kommunikációról

A  közszolgálatban dolgozók a hierarchiában felettük elhelyezkedőknek általában je-

lentenek, adatokat szolgáltatnak. Ötleteket, javaslatokat felfelé közvetíteni csak az ezt

367
Dömötör Ildikó: A közigazgatás reformja, HR & Munkajog, 2014/9, 17.

226
 1. Kommunikációs irányok és funkciójuk

megengedő munkahelyi kultúrákban lehetséges. Ez a kommunikációs irány kiváló le-

hetőséget nyújthat arra, hogy a magasabb szervezeti szinten dolgozók is láthassák a
mikroszinten zajló eseményeket. Ezen a kommunikációs úton megkapott információ-
val gazdagodva jobb és magasabb minőségű döntések meghozatalára nyílhat lehetőség.
Amennyiben a szervezeti vezetők figyelembe veszik a mikroszintről érkező informá-
ciókat, és ezekre megfelelően reagálnak is, úgy valószínűleg optimálisabb döntéseket
hoznak, ráadásul pedig fokozzák a dolgozói motivációt és elköteleződést. Az alulról
érkező információknak, észrevételeknek, ötleteknek nemcsak az esetleges szembesülés
miatt van jelentősége és erős üzenete, hanem mert általa még több munkatárs vonható
be a szervezeti folyamatokba. Észrevételeikkel rávilágíthatnak olyan részletekre, szem-
pontokra, amelyek kevesebb személy bevonásával figyelmen kívül maradtak volna.

1.2. Horizontális kommunikáció

A  munkához szükséges adatokat, információkat oldalirányban is „adjuk-vesszük”,

esetleg érdekkommunikációt folytathatunk, illetve kisebb konfliktusokat gerjesztünk
és oldunk meg. Ez egy olyan egyenrangú kommunikációs kapcsolat, amelynek so-
rán könnyebb megvalósítani a kétirányú kommunikációáramlást. Pontosan ezért ez
a kommunikációs mód kifejezetten alkalmas – többek között – feladatkoordinációra,
egyenlőbb munkamegosztásra, problémák megoldására, valamint egyszerűbb munka-
helyi konfliktusok kezelésére. A jó vezetőnek tisztában kell lennie a kommunikáció
ezen információáramlási lehetőségeivel, és meg kell találnia az adott szinten – a haté-
kony kommunikáció érdekében –, az adott helyzetnek megfelelő csatornát. Tudomá-
sul kell vennie azt is, hogy nem létezik tökéletes információátadás, az adatátvitel tehát
– különböző okok miatt – mindig sérül. Sok szervezetben intranetrendszer is műkö-
dik, amely valóban jó lehetőséget biztosít a kommunikáció áramlására, de jelentőségét
és hatékonyságát semmi esetre se misztifikáljuk túl, ne gondoljuk, hogy minden eset-
ben kiváltja a személyes interakciót. „Majd feltesszük az intranetre, azt úgyis mindenki
látja” – hozzáállással sok lényeges információ veszhet el.

1.3. Alapkérdések

Mi fokozza a szervezeti működés komplexitását? Milyen vezetői és emberierőforrás-gaz-

dálkodási kompetenciák szükségesek ahhoz, hogy kezelni lehessen a napjainkra egyre
bonyolultabbá váló folyamatokat? Az emberierőforrás-gazdálkodási feladatok közül a
toborzás, a kiválasztás, a tehetségek vonzása és megtartása jelenti a legnagyobb kihívást
a versenyszférában. Sajnos a közszolgálatban betöltött szerepe, funkciója még nem en�-
nyire markáns és meghatározó ezeken a területeken, bár fontos lenne, hogy az emberi-
erőforrás-gazdálkodás a jelenleginél nagyobb mozgásteret kapjon. Ez azonban számos
további kérdést vethet fel. Az e területen dolgozó munkatársak feladatkörét csak abban
az esetben lehetne bővíteni, ha – többek között – előtte megfelelő és folyamatos szak-

227
IX. Az emberierőforrás-gazdálkodással összefüggő kommunikáció…

maspecifikus képzésben, továbbképzésben részesülnének. A  komplexitás fokozódása

sok esetben a szempontrendszer bővülését is jelenti, ráadásul nem könnyű egy állandó-
an változó gazdasági és jogszabályi környezethez alkalmazkodva dolgozni és hatékonyan
teljesíteni. Az internet térhódításával ma már a generációs problémákkal és kihívásokkal
is számolni kell. Önmagában már az is nagyon komplex jelenség, hogy a szervezeten
belül biztosítani kell a fenntartható működéshez a generációk megfelelő arányát, figye-
lembe véve, hogy a különböző generációkat különböző módon, eszközökkel lehet elérni
és motiválni. Azzal is számolnunk kell, hogy egy idősebb munkatársnál az internet és a
számítógépes programkezelés technikai és időbeni elsajátítása nagyobb kihívásokat je-
lenthet, mint egy fiatal munkatárs esetén, aki szinte mindenfajta tevékenységéhez az in-
ternetet használja. Közismert, hogy ők az életük jelentős részét a virtuális térben töltik.
Időnként újra és újra fontos feltenni azokat a kérdéseket, hogy mit, miért, illetve
hogyan csinálunk. Még a megszokott rutinmegoldásoknál is lehet találni változtatni
valót, és érdemes azt is mérlegelni, hogy azonos cél érdekében hol lenne érdemes eltérő
folyamatokat beiktatni, működtetni. Hiszen tudjuk, hogy a célhoz nem csak egy út
vezethet.
• Mit kell tennie a munkatársnak ahhoz, hogy a munkáját jobban elismerjék, dí-
jazzák, teljesítményét esetleg jutalmazzák? Banálisnak tűnik a kérdés, de sajnos
nem az. Sok esetben már itt, az első lépésnél sok szervezetben elbukik a vezetői
kommunikáció hatékonysága. Amit mi evidenciának tekintünk, az másnak lehet,
hogy nem az. Sok vezető véli úgy, hogy a beosztott úgyis tudja, hogy mi a teendő.
Ha meg nem, akkor majd idővel rájön vagy a munkatársai elmagyarázzák neki. Ez
a típusú közvetett, sokszorosan átértelmezett, szubjektív információátadás gyakran
egyáltalán nincs összhangban a vezetői elvárásokkal. Ilyen esetben előfordulhat,
hogy a vezető olyat kér számon a beosztottjától, amiről esetleg nem is tudja, hogy
a feladata lenne. A  beosztott ilyenkor – érthető módon – elbizonytalanodik és
demotiválttá válik, mert nem érti, hogy tulajdonképpen mit is várnak el tőle.
• Hogyan kommunikáljunk a szervezeten belül? Milyen értékrendek mentén köte-
lezzük el magunkat?
• Miért dolgozunk, milyen célokért? Milyen jövőképet fogalmaz meg a szervezet
számunkra? Ha nem kapunk megfelelő, pontos és világos információkat arra vo-
natkozóan, hogy miért is küzdünk, mi felé haladunk, akkor hogyan várható el a
munkatárstól, hogy minden erejével és tudásával küzdjön, „harcoljon” a szerve-
zeti célok érdekében?
• Sok esetben a vezető egyik komoly dilemmája lehet az is, hogy milyen mértékben
és mikor tájékoztassa a munkatársakat a szervezeten belül folyó eseményekről?
Hiszen egy adott időpillanatban nem minden információ tartozik a beosztottak-
ra. Lehet, hogy egy információ túl korán vagy esetleg túl későn érkezik az érin-
tettekhez, és ilyen esetben nagyobb kárt is okozhat a vezetés a szervezet számára.
Ezért nagyon lényeges, hogy a munkavégzéshez szükséges információ és kommu-
nikáció pontosan körülhatárolt legyen.

228
 1. Kommunikációs irányok és funkciójuk

A  hatékony és sikeres szervezet számára elengedhetetlen feltétel, hogy a releváns

információk mindenki számára hozzáférhetők legyenek. Ehhez a megfelelő kommuniká-
ciós csatornák kiépítésére is szükség van. A tévhitek eloszlatása végett rendkívül fontos
megjegyeznünk, hogy a munkatársakkal való nyílt és őszinte kommunikáció semmilyen
hátrányt nem jelent! Sőt! A  vezető nem attól lesz tekintélyt parancsoló és tiszteletre
méltó a munkatársak szemében, ha nem tájékoztat, titkolózik, senki nem tudja, hogy
mi miért történik, és ki miért kommunikálja azt és úgy, ahogy. Mindenki akkor érzi jól
magát a munkájában, ha érzi, hogy számítanak rá, mivel fontos a tevékenysége, szak-
tudása és tapasztalata egyaránt. Érti, hogy mi áll az esetlegesen most zajló nehézségek
mögött, és mit tehet a saját területén felmerülő problémák kezelése, enyhítése érde-
kében. Ehhez pedig elengedhetetlen, hogy partnerként kezeljék, figyelembe vegyék a
véleményét, lássák meg értékeit, és mindezt a megfelelő módon rendszeresen kommu-
nikálják is felé. A vezetők sokszor megfeledkeznek róla, pedig nagyon lényeges, hogy
szavakkal is megköszönjék, dicsérjék a dolgozó munkáját.

1.4. Az emberierőforrás-gazdálkodásban folyó személyközi

kommunikáció legfontosabb tényezői

Az emberierőforrás-gazdálkodás keretében folyó személyközi kommunikáció két lé-

nyeges területét határozhatjuk meg:
• az emberierőforrás-gazdálkodás szerepe a szervezet menedzsmentjében, különö-
sen a szervezeti kultúra permanens fejlesztésében (mi a vezetőség elvárása a szak-
területtel szemben, milyen hatásköröket és jogköröket biztosít a számára stb.);
• az emberierőforrás-gazdálkodással foglalkozók felkészültsége, szakmai tapasztala-
ta, személyisége, szemléletmódja és feladataik.

Felmerül a kérdés, hogy az emberierőforrás-gazdálkodással összefüggő feladatok

teljesítése közben melyek azok a legfontosabb, legkritikusabb élethelyzetek (kapcso-
lati szituációk), amelyekben a humán terület vezetőinek kommunikációs eszközökre
lehet szükségük. Egy – ma már „coaching”-szemléletűként is működő – közszolgálati
humánvezetőnek kiemelten fontos a megfelelően felépített, a fejlődést is elősegítő és
egyben hatékony kommunikáció alkalmazása az emberierőforrás-gazdálkodás terüle-
tén nap mint nap előforduló szituációkban. A gyakorlati tapasztalatok alapján az em-
berierőforrás-gazdálkodás humán folyamatai és funkciói közül az alábbiakat emeljük
ki, amelyekhez kommunikációs segítség illeszthető:
• A  pályakezdők vagy az új munkakörbe kerülők beillesztését támogató, elősegítő
beszélgetések. Ezek célja: segíteni az új belépő tájékozódását, beilleszkedését, va-
lamint a humán tevékenység mint „fix” bizalmi pont megalapozását (a későbbiek-
ben fontos lehet mind az egyén segítése, fejlődése, mind a szervezeti folyamatok
befolyásolása szempontjából). A kommunikáció perspektívájából közelítve kiemel-
ten fontos a szakmailag tartalmas, tájékoztató jellegű, emellett támogatást, segítő
szándékot kifejező megbeszélés.
229
IX. Az emberierőforrás-gazdálkodással összefüggő kommunikáció…

A fogadó jellegű megalapozó beszélgetés és személyes „utánkövetés” minden bi-

zonnyal megalapozza a bizalmat és támogatja a jövőt! A  szervezetek nagyságá-
hoz mérten külön szervezeti apparátus állhat rendelkezésre a toborzás, kiválasztás
lefolytatására. A közszolgálatban, amennyiben a munkáltatói jogkör gyakorlója
– például a humánvezető felelősségi körébe – delegálja ezt a jogkörét, akkor ki-
választottjára hárul a legalkalmasabb, az adott pozícióra szakmailag és emberileg
legmegfelelőbb jelölt megtalálása. A  kiválasztási eljárás folyamatában, az inter-
júztatás során a humánvezetőnek több esetben olyan váratlanul fellépő helyze-
teket, problémás eseteket kell azonnali jelleggel megoldania, amelynek kivitele-
zése megfelelő kommunikáció nélkül majdhogynem lehetetlen. Az interjúztatás
során érdemes figyelembe vennünk, hogy az interjúalanynak stresszhelyzetben
és viszonylag rövid idő alatt kell a lehető legjobb benyomását tennie. Az eljárást
lefolytató vezető oldott kommunikációval oldhatja fel az interjúalany feszültsé-
gét. Ez mindkét fél érdeke, hiszen a kiválasztás során a szakmai alkalmasságon
túl a személyes meggyőzés talán még nagyobb szerepet tölthet be. A vezetőnek
az interjúalany olyan nonverbális kommunikációjára is figyelnie kell, mint pél-
dául a modorára, kézfogása erősségére, testtartására vagy épp a szituációhoz mért
zónatávolság megtartására. Az interjú során érdemes kellemes légkört kialakíta-
ni, arra is figyelemmel, hogy az interjúalany nemrégiben komoly döntést hozott
a korábbi munkahelye elhagyásával, vagy pályakezdőként a nagybetűs élet első
igazi megmérettetésének küszöbén áll, és ebben a feszült helyzetben kell meg­
győznie a humán terület vezetőjét saját alkalmasságáról. Az interjú során érdemes
a kommunikációs technikákkal játszani, hiszen az a cél, hogy a jelölt valós képet
mutasson magáról, ne csak az általa bemutatni kívánt „tökéletes munkaerő va-
gyok” kép benyomását keltse. Törekednünk kell a jelölt lehető legtöbb arcának
megismerésére, ami leginkább a jelölt ún. „komfortzónájából” való kibillentésé-
vel érhető el. Erre kiválóan alkalmas lehet akár egy stresszinterjú is. A cél, hogy ne
csak az interjúalany szakmai tapasztalatáról, hanem a kompetenciáiról, erőssége-
iről, esetleges gyengeségeiről is képet nyerjünk.
• Exitinterjú – a jogviszony megszüntetésének okától függetlenül minden esetben
ajánlott! Ennek célja: információkat nyújt a szervezet működéséről, erősségei-
ről, gyenge pontjairól, fejlesztendő területeiről, a konfliktusforrásokról, helyte-
len szervezeti folyamatokról, ügyintézési modellekről, kommunikációs folyama-
tokról, motivációs és „demotivációs” tényezőkről, személyes ellentétekről stb.
A kommunikáció szempontjából kiemelten fontos lehet az értő figyelem, a megfe-
lelő kérdezéstechnika és a visszajelzés.368

368
Köszönöm Pető Adriennek, Budaörs Város Önkormányzata HR-vezetőjének önzetlen segítségét, aki
gyakorlati tapasztalataival segítette a fontosabb kommunikációs helyzetek és problémák azonosítását.

230
 1. Kommunikációs irányok és funkciójuk

––Jogviszonymegszűnés, illetve -megszüntetés

A  munkáltató által közölt egyoldalú jogviszony-megszüntetéskor a dolgozó
sértettsége különböző formákat ölthet. A személyügyi vezető felkészültségével,
megfelelő kommunikációjával kiküszöbölheti a későbbiekben esetlegesen fel-
merülő munkáltatói perek kellemetlenségeit. Előfordulhat, hogy a felmentés
közlését követően a sértett fél nem érti, hogy miért pont őrá esett a választás,
hiszen „tőle lojálisabb és szakmailag jobban felkészült kolléga nincs is a hiva-
talban”. Az indulataikkal küzdő felmentettek gyakran fordulnak munkaügyi
bírósághoz, még abban az esetben is, ha a felmentés tényének közlése szakmai-
lag kifogástalan, illetve a felmentési okirat tartalma is maradéktalanul megfelel
a jogszabályi előírásoknak. A személyügyi vezető ebben az esetben a felmentett
kollégának csak annyit kommunikál, amennyi feltétlenül szükséges, felkészül-
ve arra az esetre, hogy az általa elmondottakat felhasználhatják a munkaügyi
per során. A  felmentett telefonon is érdeklődhet utólag a felmentési okirat
tartalmával összefüggésben, vagy azzal kapcsolatban, hogy miért pont rá esett
a választás; ilyenkor érdemes számítani arra, hogy a telefonbeszélgetést felve-
hetik! Ezt ugyan nem használhatják fel a perben, de legyünk óvatosak, és ne
gondoljuk azt, hogy egy év múlva, amikor a per során tárgyalásra, esetlegesen
a tanúidézésre kerül sor, már senki nem emlékszik majd arra az ominózus te-
lefonbeszélgetésre. A felmentett kollégákkal történő kommunikációnk során
mindig próbáljunk nyugodtak, higgadtak maradni, még abban az esetben is,
ha az érintett netalán sértegetne minket.
Csoportos létszámcsökkentés esetén nemcsak az utólagos hangfelvételek ké-
szülésével kell számolnunk. A kollégák többsége ezt az időszakot félelemben
tölti, s ezért „minden eshetőségre felkészülnek” – a felmentéstől tartva és
egyúttal a későbbi „igazságszolgáltatásra” készülve –, táskájukban nagy való-
színűség szerint ott lapul a hangrögzítésre alkalmas eszköz is. Mindezt előre
látva indokolt, ha az emberierőforrás-gazdálkodási terület vezetője a felmentés
közlésekor kizárólag a kötelességi körébe tartozó dolgokról ejt szót. A felmen-
tettek gyakran tudni akarják, hogy „miért éppen ők?”, de legyünk óvatosak,
és kizárólag a felmentési okiratban foglaltakkal indokoljunk. Ugyanakkor a
személyügyi vezetőtől a megfelelő empátiát is elvárják, tehát teremtsük meg az
egyensúlyt a jogilag korrekt tájékoztatás és az empatikus hozzáállás között.369
––Az értékelési és elismerési, illetve fegyelmi ügyek általában a szakmai vezetők, felet-
tesek feladatkörébe tartoznak. A személyi állományt érintően az emberierőfor-
rás-gazdálkodási területen ezek az ügyek ezért csak közvetetten jelenhetnek meg.
Az értékelési folyamatok vezetői szintű támogatása ugyan gyakran megjelenik
itt, jórészt attól függően, hogy e folyamat szakmai támogatása kinek a feladata.

369
A gyakorlati példákat nagyon köszönöm Rácz Anitának, a Pest megyei Kormányhivatal volt HR-ve-
zetőjének.

231
IX. Az emberierőforrás-gazdálkodással összefüggő kommunikáció…

Kiemelten fontosnak tartjuk a személyes és bizalmas, segítő jellegű megbeszélé-

seket, amelyek azonban kizárólag csak a megfelelő bizalmi szint kialakításával
valósulhatnak meg, és amelyekhez – megítélésünk szerint – komolyabb fel-
készültség, összetettebb tudás, mélyebb ön- és emberismeret, valamint magas
szintű szakmai tapasztalat szükséges. A segítő szándékú, de hozzáértés nélküli
személyes jellegű beszélgetések (tanácsadások) sok esetben csak zavart, illetve
több kárt, mint hasznot okozhatnak akár az egyén életében, akár a szervezet
működésében.

1.5. A hatékony és eredményes beszélgetés felépítése

Nagyon fontos eldöntenünk, hogy a hatékony személyközi kommunikáció érdekében

milyen kérdéseket veszünk figyelembe. Személyes vagy csoportos beszélgetés, tájékoz-
tatás esetén – még a beszélgetést vagy tájékoztatást megelőzően – az első és legfon-
tosabb kérdésként kell feltennünk a Kinek? kérdését. A fő kérdés tehát az, hogy ki(k)
hez fogunk beszélni, a lehető legpontosabban meg kell tehát határozni a célcsopor-
tot, hiszen ez rögtön körvonalazza a következő nagyon lényeges kérdést, a hogyan?-t.
A  célcsoport definiálásának pillanatában el kell gondolkodnunk azon, hogy – a le-
hető leghatékonyabb információátadás érdekében – milyen nyelvezet alkalmazásával
kommunikáljunk. Tisztában kell lennünk a célcsoport kommunikációs szokásaival,
ismert szófordulataival stb., hogy ezáltal is megkönnyítsük és hatékonyabbá tegyük az
információátadást, a megértést, illetve a személyünk vagy a téma elfogadását is. Soha
ne felejtsük el, hogy a tartalom mellett a formai kifejezőeszközöknek is hatalmas üze-
netértéke van. Aranyszabályként tartsuk észben, hogy legalább háromszor jobban hat
a befogadóra az, ahogyan hozzá szólnak, mint az, amit mondanak neki. Így egyáltalán
nem mindegy, milyen módon és hangsúllyal fogalmazzuk meg a mondanivalónkat!
Csak az előbbi két kérdés pontos megválaszolása után foglalkozzunk annak kérdésé-
vel, hogy ki fog kommunikálni. Ehhez végig kell gondolnunk, hogy kinek a nevében
beszélünk; az intézmény, az osztály vagy egy ügy, esetleg „csak” a saját nevünkben?
Mindezek feltérképezéséből származó információk nagy segítséget nyújthatnak annak
meghatározásában, hogy mit és mennyit kommunikáljunk. Sokszor csúszik el ott a
kommunikáció, hogy rögtön a mit mondjak? kérdést tesszük fel egy tájékoztató, mun-
kaügyi stb. beszélgetés előtt. Soha ne kezdjük ezzel a kérdéssel!
A  fenti szempontokat figyelembe véve és összefoglalva a helyes sorrend tehát a
következő:
• kinek (ki ül velem szemben, ki a hallgatóság, a célcsoport);
• hogyan (milyen módon, mely értékrend mentén kommunikál az adott célcso-
port);
• ki (kinek a nevében kell beszélni, kit/mit képviselek: szervezetet, ügyet, esetleg
saját magamat);
• mit (kommunikációs ív: honnan indulok és hova akarok eljutni).

232
 1. Kommunikációs irányok és funkciójuk

Ezen kérdések megválaszolása után már sokkal könnyebb lesz megírni, definiálni a
mondanivalót. Az első három kérdésre adott válasz behatárolja és mintegy sorvezető-
ként segít megfogalmazni a tartalmat is.

1.6. A kommunikáció kritikus pontjainak meghatározása és

értelmezése

Nagyon lényeges, hogy a közszolgálatban tevékenykedő humánvezetők kommunikáci-

ós szempontból is értelmezzék a különböző helyzeteket, megtalálják a fontos, kritikus
pontokat, s ezáltal hatékonyabban kommunikáljanak az adott szituációban. Ahogy
Berkes Áron, a Schneider Electric országos humán igazgatója nagyszerűen megfogal-
mazta: „Két dolgot szeretek: a komplex problémákat és az egyszerű megoldásokat.”.370
Egy kommunikációs modell felvázolása jól szemléltetheti azt, hogy milyen ténye-
zők hatnak az adott folyamatban, és mire kell tekintettel lenni.
A kritikus pontok megtalálásában és a hatékonyabb kommunikáció érdekében va-
lós segítséget jelent:
• a konkrét folyamatok (élethelyzetek, ügyek) bemutatása, megismerése;
• a helyzet súlyának valódi meghatározása (mi a hangsúlyos igazán);
• a humánvezető/munkatárs felelősségének és „határainak” érzékeltetése;
• a kommunikációs folyamatok – lehetőség szerinti – modellszerű kidolgozása
(konkrét kommunikációs ív: honnan hová, az ehhez szabott kérdezéstechnika stb.).

1.6.1. Az emberierőforrás-gazdálkodáson belüli személyközi

kommunikáció szituatív gyakorlati modellje

• A modell funkciója:
Az alábbi modell segít az emberierőforrás-gazdálkodással foglalkozó munka-
társnak értelmezni, végiggondolni, megtervezni az egyes konkrét személyközi
kommunikációs helyzeteket, a lehető legteljesebb figyelemmel a kommunikációs
helyzetet befolyásoló körülményekre. Minden egyes alkalmazás egyben a modell
személyes továbbfejlesztésének, a felhasználással kapcsolatos tapasztalatok mód-
szeres és rendszerezett gyűjtésének, bővítésének lehetőségét is kínálja. Idővel a
humánvezető/munkatárs saját, személyes tudásbázisának hordozójává is válhat.
• Melyek azok a tényezők és momentumok egy humán szituációban, amelyeket feltét-
lenül érdemes átgondolni a minél tökéletesebb megoldás elérése érdekében. A modell
alkalmazásának egyes lépései a következők lehetnek:
––a kommunikációs helyzet azonosítása (ki, kinek, milyen ügyben, mit kom-
munikál);
––relevanciaelemzés (az egyes modellelemek relevanciájának meghatározása: lé-
nyeges, figyelembe veendő, elhanyagolható);
370
Szilágyi Katalin: Komplexitás HR-es szemmel, Munkajog, 2013. szeptember 20.

233
IX. Az emberierőforrás-gazdálkodással összefüggő kommunikáció…

––aktualizálás (az adott kommunikációs helyzetre érvényes változat rögzítése);

––behelyettesítés, kifejtés (a modell elemeinek értelmezése az adott kommuniká-
ciós helyzetben, szükség esetén kommunikációs terv készítése);
––értékelés (a konkrét kommunikációs helyzetben történt felhasználás értékelé-
se, a tapasztalatok rögzítése);
––modellfejlesztés, bővítés (szükség szerint a konkrét alkalmazás során felmerülő
új elemek beépítése a modellbe).

22. ábra. Az emberierőforrás-gazdálkodáson belüli személyközi kommunikáció szituatív

gyakorlati modellje (forrás: a szerző saját szerkesztése)

1.6.2. Az emberierőforrás-gazdálkodáson belüli személyközi

kommunikáció gyakorlati elemei
Az emberierőforrás-gazdálkodási vezető/munkatárs
• szerepe, helyzete;
• célja a kommunikációval;
• felkészültsége;
• képességei;
• attitűdje: saját szerepéhez, helyzetéhez, a címzetthez, az ügyhöz, a szervezethez,
harmadik érintettekhez való viszonya.

Az ügy
• tartalma szerint lehet például felvétel, elbocsátás, teljesítmény, elismerés, fegyel-
mezés, előmenetel, kinevezés;
• jellege szerint pedig szokásos, szokatlan, normál vagy konfliktusos.

234
 1. Kommunikációs irányok és funkciójuk

Az üzenet (lásd a 14. ábrát)

• szándékolt (amit mondani szeretnénk);
• tényleges (amit valóban mondunk);
• befogadott (amit a címzett ebből valóban megért).

23. ábra. Hogyan módosulhat az információ a kommunikáció során371

A személyközi viszonyok
• segítő, illetve
• akadályozó elemek.

A címzett
• szerepe, helyzete;
• várakozása;
• felkészültsége;
• képessége;
• attitűdje: saját szerepéhez, helyzetéhez, a humánvezetőhöz/munkatárshoz, az
ügyhöz, a szervezethez, harmadik érintettekhez való viszonya.

A csatornák
• választéka (rendelkezésre álló csatornák köre);
• kiválasztása;
• alkalmassága.

371
Forrás: Nagy Péter, Salamon Hugó: Ügyfélkezelés a közigazgatásban, a kormányablakok munkatársa-
inak képzése, ÁROP-2.2.20. számú kiemelt projekt, 2013.

235
IX. Az emberierőforrás-gazdálkodással összefüggő kommunikáció…

A fizikai környezet
• támogató, illetve
• akadályozó elemei.

A szervezet
• kultúrája: értékrendje, egyéb kultúrához kötődő elemei (normakultúra, viselke-
déskultúra, személykultúra, szimbólumkultúra, tárgyi kultúra);
• egyéb, releváns belső viszonyai, például belső információáramlás, teljesítmény
kontrollrendszer, belső kontrollrendszer.

A harmadik szereplő
• kapcsolata az ügyhöz, illetve
• a szereplőkhöz.

2. KONFLIKTUSKEZELÉS A KÖZSZOLGÁLATBAN

A  közszolgálatban dolgozók, bármely hivatásrendhez is tartoznak, munkájuk so-

rán nagyrészt olyan feladatokban vesznek részt vagy olyan folyamatokat irányíta-
nak, ahol nélkülözhetetlen az empátián, a megértésen, a partneri kommunikáción
alapuló hídépítés a közszolga és egy másik ember között. Az ügyintézés, ügykezelés
során, illetve a vezetők és munkatársak közötti kapcsolatban is elsődleges szerepe
van a közszolgálat kultúrájának. A  mindennapi „békefenntartás” eszközei: értő fi-
gyelem, partneri kommunikáció, empátia, nyugalom és türelem, amelyek sok eset-
ben nemcsak a pillanatnyi béke fenntartásának eszközei, hanem egyben a megoldás
módjai is.372 A közszolgálati szakembereknek tisztában kell lenniük a konfliktusok,
vezetők esetében hangsúlyosan a munkahelyi és munkaügyi konfliktusok keletkezésével,
a kezelési stratégiák jellemzőivel. Fontos, hogy munkájuk során felismerjék a belső
és a külső ügyfelekkel kapcsolatos konfliktusok megfelelő megoldási lehetőségeit,
illetve ha mód van rá, már a kialakulás előtt felfedezzék a várható konfliktusokat.373
A konfliktus a szervezeti működés és változás természetes kísérőjelensége és sok eset-
ben a fejlődés szükségszerű velejárója. Megjelenése természetes és hasznos lehet, ha
egy cél érdekében jön létre, azonban romboló, ha sok van belőle, és akár destruktív-
vá is válhat, ami már káosszal fenyegethet. A változás nemcsak a szervezeti működés
velejárója, hanem az élet törvényszerűsége is; a közszolgálat számára szintén elkerül-
hetetlen folyamat. Az a jó, ha az alkalmazottak úgy érzékelik, hogy az új helyzet új
lehetőséget, tapasztalatot, fejlődést ígér, még akkor is, ha az átmenet konfliktusokkal
terhes. Bizonyos mennyiségű nézeteltérésre minden szervezetnek szüksége lehet. Az

372
Rabala, 2013, 20.
373
Svelta Erzsébet: Munkaügyi konfliktusok és rendezésük, Nemzeti Közszolgálati Egyetem, 2014, 3.

236
 2. Konfliktuskezelés a közszolgálatban

egészséges versengés akár egyéni, akár csoportszinten jelenik meg, segítheti az új,
innovatív megoldások megteremtését.374
Hatásuk alapján a konfliktusok lehetnek konstruktívak és destruktívak. A konfliktu-
soknak vannak előnyei és hátrányai, nem mindegyik káros, mi több, a szervezetek sike-
res működésének feltétele, hogy az egymással szemben álló nézetek és érdekek felszínre
kerüljenek, és lehetőség adódjon e problémák kezelésére.
• Konstruktív (más megnevezéssel funkcionálisan hasznos) például az a konflik-
tus, amikor egy régóta fennálló, de eddig „szőnyeg alá söpört” ellentét, probléma
megoldásra, feloldásra vár, és a továbbhaladás feltétele a konfliktus felszínre ho-
zása. A konstruktív konfliktusmegoldás elősegíti az egyén vagy csoport céljainak
elérését, növeli teljesítményét, oly módon, hogy:
––támogatja a kreativitást, az ötletek felszínre kerülését,
––felfedi az irracionális helyzetértelmezéseket,
––a problémát elválasztja az egyén érzelmi involváltságától,
––enyhíti a feszültséget,
––megteremti a változás lehetőségét,
––segíti a reális önértékelést,
––átláthatóvá teszi a hatalmi és erőviszonyokat.
• Destruktív (más megnevezéssel diszfunkcionális) az a konfliktus, amely a csoport-
teljesítmény csökkenéséhez és a csoportlégkör romlásához vezet. A felek gyakran
nem a problémával, az ellentét kiváltó okával, hanem az egyénnel foglalkoznak,
és ez:
––érzelmileg túltelített helyzeteket teremt,
––védekező, blokkoló magatartásokhoz vezet,
––polarizálja a csoportvéleményt,
––a csoport széteséséhez vezet,
––a felek közül csak az egyik lehet nyertes, a másik mindig vesztes,
––hosszú távú ellentéteket generál,
––a viselkedés megváltozását eredményezi,
––rombolja a kapcsolatot.

2.1. Munkahelyi konfliktusok a közszolgálatban

A közszolgálati munkahelyi konfliktusok változatos formában jelentkezhetnek. Felme-

rülnek nézeteltérések a személyi állomány szerepével, a feladatokkal, az ütemezéssel és a
szabályokkal kapcsolatosan. A személyek közötti konfliktusok valamilyen mértékben
mindig jelen vannak a munkakapcsolatban állók között. Hajlamosak vagyunk rá, hogy
azokat az embereket kedveljük, akiknek értékei, meggyőződése hasonló a sajátunkkal.
Az olyan egyének, akik egyes csoporttagokkal konfliktusban vannak, hajlamosak arra,

374
Bakacsi és társai: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, i. m., 69.

237
IX. Az emberierőforrás-gazdálkodással összefüggő kommunikáció…

hogy általában elégedetlenebbek legyenek másokhoz képest, akár vissza is vonuljanak

a csoporttevékenységtől. Megkülönböztethetünk személyek közötti, személyen belüli
és csoportok közötti konfliktusokat. Személyen belüli konfliktusokat elsősorban valami-
lyen cél és a hozzá vezető saját erőforrásaink megléte vagy érzékelt hiánya miatt élünk
meg. Személyek közötti konfliktus, ha a munkatársak nem tudják egymás között rendez-
ni vitás kérdéseiket. A vezetés feladata a konfliktusok kezelése; ez gyakran nem a két
személy közötti nézeteltérés felszámolását, csak annak olyan mértékre minimalizálását
jelenti, ami már nem akadályozza az egyéni és a szervezeti célok elérését.375

2.1.1. Személyek közötti konfliktusok kialakulása

Személyek közötti konfliktushelyzetet eredményező legfőbb okok:

• Munkába álláskor, munkahely-változtatáskor mindenkinek meg kell küzdenie az
új munkahelyre, munkacsoportba való beilleszkedéssel járó nehézségekkel. Az új
munkatárs általában ambícióval telve érkezik, megvannak a saját nézetei, módsze-
rei, elképzelései. Könnyebben meglátja a mindenki által megszokott hibákat (ez új
vezetőkre különösen jellemző lehet). Be kell illeszkednie egy kialakult, saját szabály-
rendszer szerint működő kollektívába, és ezek a helyzetek tele vannak feszültséggel.
• Ellentmondásos elvárások miatt, például ha a személyi állomány tagja nem érti pon-
tosan a vele szemben támasztott követelményeket vagy a szervezeti, közös célokat.
• Alá- vagy fölérendeltségi változások is előidézhetik, ha például új vezető érkezésekor
a szervezeti egység előző vezetője feljebb vagy lejjebb kerülve a ranglétrán az új
vezető főnöke vagy beosztottja lesz – ami fokozott óvatosságot vagy túlzott ellen-
állást válthat ki az új vezetőből.
• Szervezeti átalakulások során a régi bejáratott szokások használata miatt olyan
esetekben, amikor új szabályokat vagy új folyamatokat kellene alkalmazni, de a
munkatárs ragaszkodik a régi, megszokott rutinmegoldásaihoz, amelyeken nem
tud vagy nem is akar változtatni, és ez hibák forrása lehet.

2.1.2. A csoportok közötti konfliktusok kialakulása

Csoportok közötti konfliktusok: a közszolgálati szervezetekben jellemző a specializáló-

dás. Az eltérő feladatokat végző csoportok között együttműködés, információátadás,
kapcsolati háló működik. Kedvező, ha a csoportok könnyen kooperálnak egymással,
figyelemmel vannak az egyéni, valamint a szervezeti célokra, de a csoportok között
gyakran alakul ki konfliktus. Ezek annyira ellenségessé és bomlasztóvá is válhatnak,
hogy a munkafolyamatok lelassulnak, illetve leállnak. A kooperáció nem mindig ked-
vező, előfordulhat, hogy két csoport azért fog össze, mert mindketten elleneznek egy
új folyamatot, eszközt vagy egy átszervezést.

375
Klein: Vezetés- és szervezetpszichológia, i. m., 530.

238
 2. Konfliktuskezelés a közszolgálatban

A csoportközi konfliktusok lehetséges okai:

• Ha nem arányos az erőforrás-elosztás az egyes közszolgálati egységek között, pél-
dául az egyik osztályon több munkatárs végzi ugyanazt a típusú munkát vagy
több anyagi erőforrás áll rendelkezésükre. Ha a csoportok, szervezeti egységek ver-
sengnek egymással, akkor jó eséllyel alakul ki konfliktus közöttük.
• Ha félreértések és kommunikációs problémák vannak az egyes szervezeti egységek
között. Mindenképp feszültség keletkezik, ha nem érthetők a másik szerveze-
ti egységtől kapott javaslatok és információk. Így például biztosan nehezíti és
lassítja a közös döntés megszületését és feszültséget generál, ha a levelezésben,
előterjesztésben olyan nyelvi fordulatok vagy információk találhatók, amelyeket
csak a küldő szervezet ért.
• Ha két szervezeti egység érdekei és céljai különböznek a feladat megoldása során,
akkor a szervezeti hovatartozás érdek- és értékszövetséget hoz létre, és a vezetői
döntés, amely a probléma megoldására hivatott, még inkább elmélyíti a szervezeti
egységek között a vitát, mert az egyik vagy a másik fél biztosan veszteségként éli
meg a meghozott döntést.
• Ha a szervezeti egységek között különbözőek egy adott folyamattal kapcsolatos felfo-
gások és attitűdök. A régen együtt dolgozó és jól szocializálódott szervezeti egységek
saját múltjuk normái és tapasztalatai alapján értékelik a folyamatokat, és ezt el-
várják a másik szervezeti egységtől is, amivel nem biztos, hogy mindenki egyetért.
• Ha két vagy több szervezeti egység között nem pontosan tisztázottak a feladatok,
rosszul meghatározottak a felelősök.

2.2. A munkahelyi konfliktusok kialakulásának folyamata

A munkahelyi konfliktusok gyakran egyensúlyproblémák miatt alakulnak ki. A köz-

szolgálatban dolgozókra nagy, sokszor állandó nyomás nehezedik, meg kell felelniük
környezetük követelményrendszerének. Nehéz kézben tartani az eseményeket, az írott
és íratlan szabályok, rendeletek, törvények sora korlátozza, szabályozza a személyi ál-
lomány tevékenységét. Ezzel egyidejűleg ki kell elégíteniük saját szükségleteiket is,
amely értékkonfliktushoz vezethet. Az egyensúly megbomlását okozhatja, ha a vezetők
megváltoztatják a munkafeltételeket, korlátozzák a lehetőségeket, például takarékos-
sági okok miatt. Sok esetben a korábbi tapasztalatok, valamint a munkatársakon kí-
vül álló körülmények határolhatják be a lehetőségeket. Az, hogy az egyének mennyi
örömöt találnak és mennyi sikert érnek el a munkájukban, nagymértékben függ at-
tól, hogy mennyire képesek hatni a körülöttük zajló eseményekre. Befolyásuknak elég
erősnek kell lennie ahhoz, hogy egyensúlyban tarthassák a számos lényeges hatóerőt.
Ha ez nem sikerül, megbomlik a korábbi, elégedettséget jelentő helyzet, és máris kész
a konfliktus.376

Bakacsi: Szervezeti magatartás és vezetés, i. m., 255–281

376

239
IX. Az emberierőforrás-gazdálkodással összefüggő kommunikáció…

Kialakulásuk szerint a konfliktusok lehetnek laterális, vertikális vagy rendszerkonflik-

tusok. Laterális munkahelyi konfliktusok esetén a szakmai felkészültséggel és tekintéllyel
rendelkező emberek nem értenek egyet például abban, hogy mit és hogyan kellene
tenni. Ebben az esetben a szereplők tényleges hatalma dönti el a konfliktust. Vertiká-
lis munkahelyi konfliktusok jönnek létre, ha a tekintély, hatalom, hatáskör különbsége
a szereplők között nagy. Ilyenkor főként a tekintély alkalmazásával és elfogadásával
kapcsolatosan merül fel egyet nem értés a felek között. Rendszerkonfliktust eredményez,
ha a szervezet egyes részei nem működnek eredményesen együtt, és versenyhelyzet ala-
kulhat ki olyan egységek között, amelyek együttműködése elengedhetetlen a stratégia
teljesülése érdekében.

2.2.1. A konfliktus kialakulásának folyamata

A konfliktusok nagy része az emberek jellemző szokásaira, tulajdonságaira vezethető

vissza. Ilyenek például az egyéni észlelési különbségek, a szükségletekben való eltéré-
sek, az értékrend- vagy attitűdbeli jelentős különbségek stb. Az említett tényezők kö-
zötti eltérésekkel számos személy- és csoportközi konfliktus megmagyarázható. Ezen-
kívül szituációs jellemzők is hozzájárulhatnak konfliktusok kialakulásához. Általában
valószínűbb a konfliktusok kialakulása akkor, amikor a feleknek szükségképpen együtt
kell működniük, ezért a szervezeten belüli feladat- és munkamegosztásnak, döntések-
nek, valamint a szervezeti struktúrának is jelentős szerepe lehet a konfliktusok kiala-
kulásában, hiszen a szervezetek belső működési sajátosságai is okozhatnak konfliktu-
sokat. A konfliktus nem statikus állapot, hanem dinamikus jelenség, amelyet célszerű
folyamatában vizsgálni. Magát a folyamatot több szakaszra oszthatjuk fel, amelyek egy
konfliktus történetében többször is megismétlődhetnek, illetve egyes szakaszok akár ki
is maradhatnak.

2.2.2. A konfliktus kialakulásának látens szakasza

A konfliktusok kirobbanását mindig megelőzi valamilyen állapot, amely már magá-

ban hordja a konfliktus lehetőségét. Ezt nevezzük a látens konfliktus szakaszának. Bár a
konfliktus ebben a szakaszban még nem manifesztálódik, mégis tetten érhető bizonyos
viselkedésmódokban:
• jellegzetes testbeszéd (például valaki fölé magasodó testtartás, leszegett fej, ráncolt
szemöldök, ökölbe szorított kéz, mosolynélküliség vagy ideges/erőltetett mosoly
stb.);
• kommunikációs zavar (információk visszatartása/torzítása, metakommunikációs
jelzések, beszédtechnika és stílus megváltozása stb.).
Ez a lehetőség azonban nem feltétlenül tör felszínre. Az emberek többsége tart a
nyílt konfrontációtól, igyekszik azt elkerülni. Ezért általában a munkahelyi környezet-
ben sokkal több a lappangó, rejtett konfliktus, mint a nyílt veszekedés.

240
 2. Konfliktuskezelés a közszolgálatban

A konfliktus látens szakaszának folyamatelemei

• Diszkomformitás: még semmit nem mondtak ki, de érezhető, hogy valami nincs
rendben. Nem tudjuk pontosan azonosítani, mi a probléma, de kényelmetlenül
érezzük magunkat a helyzetben, és nem tudjuk, miért.
• Incidensek: rövid, éles szóváltások vagy egyéb kellemetlen interakciók, amelyek
miatt esetleg bosszankodunk, lehangol vagy feldúl bennünket, de igyekszünk túl-
tenni magunkat rajta. Még nem alakul ki bennünk tartós, belső reakció.
• Félreértések: a felek egyre gyakrabban értelmezik félre egymás motivációját, szán-
dékait vagy látnak különbözőképpen bizonyos tényeket. Gondolataik egyre gyak-
rabban forognak a közöttük lévő probléma körül.
• Tartós feszültség: a kapcsolatot tartósan lerontják a másikkal kapcsolatos negatív
attitűdök és a róla kialakult, berögződött vélekedések. A  kapcsolat folyamatos
fejtörést okoz nekünk, aggódunk és fenntartásaink vannak vele kapcsolatban.
• Krízis: a konfliktus már nem látens többé, a kapcsolat tartósan sérül, egyre több
a nyílt összetűzés, a feszültség már hatással van a viselkedésre, a kommunikációra
stb. Egyre nehezebbé válik a normál működés fenntartása.

Krízis

Tartós feszültség

Félreértések

Incidensek

Diszkomformitás
24. ábra. A konfliktus látens szakaszának folyamata (forrás: a szerző saját szerkesztése)

2.2.3. A konfliktus kialakulásának észlelt szakasza

Ahhoz, hogy a konfliktus láthatóvá váljék, szükséges a következő szakasz, amelyben az

érintett felek észlelik a konfliktus lehetőségét. Ez az észlelt konfliktus szakasza. Már a
konfliktus lehetőségének észlelése is érzelmi reakciókat vált ki, s ekkor már a konfliktus
átérzett szakaszáról van szó. Az érzelmi reakciókat rendre cselekvési reakciók követik, s
ettől a konfliktus kézzelfoghatóvá, mindenki számára nyilvánvalóvá válik.

241
IX. Az emberierőforrás-gazdálkodással összefüggő kommunikáció…

2.2.4. A konfliktus feloldásának szakasza

Ebben a szakaszban megoldást kell találni a szemben álló felek problémájára és a fe-
szültség feloldására. Ennek egyik lehetősége a kompromisszum elérése, amely mindkét
fél részéről igényel áldozatot, de ezzel együtt kedvező eredményt is hoz. A másik lehe-
tőség az elnyomás, amikor is a megoldás győzelem az egyik, vereség a másik oldalon.
Végül következnek az utóhatások, amelyek egyaránt lehetnek pozitívak és negatívak.

2.3. A munkahelyi konfliktusok okai és csoportosítása

A munkahelyi konfliktusok valamilyen gazdasági, pszichológiai, szociális vagy kultu-

rális okok miatt alakulnak ki.
• Gazdasági, anyagi ok: változás a munkában, a hierarchiában, átszervezés, ami
megszünteti a munkahelyet.
• Pszichológiai ok: bármilyen változás magában hordja a jelenlegi tevékenység kriti-
káját, ami egyben a tevékenységben részt vevő személynek is kritikája.
• Szociális ok: a munkakör- és munkahelyváltozások következtében a dolgozó kike-
rülhet az adott közösségből, ahol jól érzi magát.
• Kulturális ok: ha az ország kultúrája a rendet és a stabilitást magasra értékeli, ak-
kor az emberek jobban idegenkednek a változástól.

A konfliktusok tipikus esetei:

• szerep-kétértelműség, amikor a munkatárs nem ismeri pontosan helyzetét, fela-
datát;
• szaktekintély és hatalmi differenciák: főnök–beosztott viszonyból fakadó konflik-
tushelyzetek;
• változó elvárások: ha nem tudjuk, mit várnak el tőlünk;
• változás a státusban: a korral és eseményekkel változik;
• változás a célokban: ez mindenre hat, ha a változás nagymértékű, a pszichológiai
egyensúly felborul;
• a munka és a szerepátfedés: ha két vagy több ember van ugyanarra a munkára
beosztva, mindenki vár a másikra, hogy elvégezze;
• változások a munkamódszerben: új eljárások bevezetése során, ha az alkalmazot-
tak nem hiszik el, hogy képesek megvalósítani.

2.4. Egyéni és szervezeti konfliktusmegoldó stratégiák

A munkahelyi versengés komoly konfliktusforrás a közszolgálatban, amikor két vagy

több személy, szervezeti egység vagy szervezet versenyez olyan eszközökért, tekintélyért,
anyagi előnyökért vagy figyelemért, amelyek korlátozott számban állnak rendelkezésre.
A Munkahelyi konfliktusok a közszolgálatban című fejezetben ismertettük a szervezeti

242
 2. Konfliktuskezelés a közszolgálatban

egységek és csoportok közötti konfliktusok fajtáit. A megoldásuk több stratégia men-

tén is elképzelhető. Vezetői stratégiáknak nevezzük, amikor először a vezetés kísérli meg
indirekt úton minimalizálni a problémát, és ha sikertelen, akkor direkt módon is be-
avatkozhat a folyamatokba. Indirekt megközelítésnek nevezzük, ha a vezetés megpróbál-
ja elkerülni a problémát. Ez természetesen csak rövid távon működő megoldás, mert
a konfliktusok természetéből adódóan a megoldatlan probléma tovább lappang, mint
az izzó parázs a hamu alatt, és egy újabb érdek- vagy értéksérelem esetén újra gerjed.
Indirekt megoldás az is, ha a magasabb vezető arra ösztönzi a szervezeti egységeket,
akár vezetőiken keresztül vagy a dolgozók bevonásával, hogy beszéljék meg problémá-
ikat, és maguk jussanak megoldásra. Meggyőzés, ha a vezető segít közös érdekterületet
találni a szervezeti egységeknek. Ebben az esetben fontos előfeltétel, hogy a szervezeti
egységek vezetői között ne legyen összeütközés. Ilyen érdekterület lehet a közös célok
megtalálása, vagy olyan javaslatok elfogadása, amelyek az érintettek számára kielégítő-
ek. Direkt megközelítés, amikor a vezetés aktívan részt vesz a probléma megoldásában.
Használhatja a vezetői szerepéből vagy személyiségéből adódó dominanciát. Ilyenkor
a vezető hivatalos hatalmával élve határidőt adhat a probléma megoldására. Ebben az
esetben előfordulhat, hogy a vezető ellen fordulnak az addig egymással szemben álló
szervezeti egységek munkatársai, és ő lesz a közös ellenség. Sikeres lehet a direkt stra-
tégia az összhangba hozó célok keresésekor. Ezek olyan célok, amelyeket két vagy több
szervezeti egység dolgozói is kívánnak, de csak a csoportok koordinációja útján érhe-
tők el. A kulcsfigurák eltávolítása olyankor hozhat eredményt, ha a két szervezeti egység
közötti konfliktus alapja egy személyes ellentétre vezethető vissza, ami más eszközzel
nem feloldható. Ez nem feltétlen jelent teljes eltávolítást, hiszen ha van lehetőség arra,
hogy az érintett kulcsfigurák szakértelmének és tapasztalatának megfelelő másik mun-
kakört találjanak, akkor a szervezeten belüli áthelyezés is jó megoldás lehet.
Az egyéni és a szervezeti konfliktusmegoldó stratégiák között éles határvonalat húz-
ni nagyon nehéz. A laterális, vertikális vagy rendszerkonfliktusok eloszlatásánál felmerülő
problémák csökkenthetők a felettesekkel való megbeszélések révén, ahol egyértelműen
tisztázzák a kötelességet, a felelősséget és az önállóság mértékét. Segíthet, ha az érin-
tettekkel megbeszélik a feladataik tágabb összefüggéseit, és azt, hogy az hogyan függ
össze az egész szervezet működésének rendjével, miként illeszkedik a célok eléréséhez.

Az egyéni konfliktusok feloldásának több módja van:

• az elfojtás: a hatalom és tekintély alkalmazását jelenti; ha ez nem oldja meg a
konfliktust, akkor robbanáshoz vezethet;
• a szembesülés (együttműködés): az elfojtás ellenkezője, a problémát kiteregetik, de
ez is eredménytelen lehet, ha egyik fél sem enged saját álláspontjából;
• az elsimítás, tanácsadás, ha minden féllel sikerül külön megértetni a másik fél
szükségleteit, problémáit;
• a kompromisszum, alkudozás, amikor mindegyik fél felad valamennyit álláspont-
jából, abban a reményben, hogy így a másik oldaltól is nyer valamit;

243
IX. Az emberierőforrás-gazdálkodással összefüggő kommunikáció…

• a kooptálás: ha a nagyobb fél elnyeli a másikat úgy, hogy beveszi valamilyen bi-
zottságba, például vezető testületbe;
• a visszavonulás esetén az egyik félnek vissza kell vonulnia ahhoz, hogy a konfliktus
megszűnjön – ez egyaránt lehet önkéntes vagy kényszerű megoldás.

A  felsorolt konfliktusfeloldó technikák közül azt kell alkalmazni, ami leginkább

eredményes és a helyzet megnyugtató megoldásához vezet. Természetesen a fenti lehe-
tőségek egyáltalán nem járnak a felek részéről azonos mértékű elégedettséggel, de még-
is tartalmazhatnak olyan helyzeti energiát, ami fel tudja oldani a folyamat pillanatnyi
elakadását. Az egyéni konfliktushelyzetek megoldásának időbeliségét az alábbi három
szakaszra osztjuk:377

• A tájékozódási szakasz, amelyben megfelelő feltételeket teremtenek a konfliktus

kezeléséhez. Ebben a szakaszban a konfliktus részesei átgondolhatják a konflik-
tusfeldolgozásának lehetőségeit és határait, továbbá a konfliktusban részes felek
megegyeznek egymással vagy az esetleges harmadik féllel a konfliktuskezelés
módjáról.
A tájékozódási szakaszban a következő kérdéseket teszik fel és dolgozzák fel:
––Milyen konfliktustípusról van szó valójában?
––Mennyire robbanásveszélyes a konfliktus?
––Milyen a konfliktusban részes felek alapbeállítódása?
––Milyen beavatkozásokat fogadnak el a felek, és milyeneket utasítanak el?
––Van-e harmadik fél a konfliktushelyzetben, és ki a harmadik fél megbízója?
––Miért viszonyulnak különbözőképpen a harmadik fél intézkedéseihez?
––Mit várnak a konfliktusban részes felek a harmadik féltől?

• A  konfliktuskezelési szakasz, amelyben úgy dolgoznak a konfliktusban érintett

felek problémáin, hogy közben azok konstruktívan együtt tudjanak működni.
Ha a konfliktus még csak kevéssé eszkalálódott, akkor ennek megoldásában a
konfliktus részesei már igen korán aktívan közreműködhetnek. A  beavatkozási
stratégiáknál két irányt különböztetünk meg. Az egyik a fokozatos konfliktus-meg-
oldási stratégia, ahol a konfliktuskezelés kezdetén szükség lehet arra, hogy egy har-
madik fél közvetítőként lépjen fel. A másik a támogató konfliktuskezelési stratégia,
ahol sok saját kezdeményezést és kevés nyomást érzékelünk.

• A konszolidációs szakaszban rögzítik mindazt, amit az előző szakaszban kiépítet-

tek. Minden megtett lépés és elért eredmény után konszolidálni kell azt, gondos-
kodni kell arról, hogy a jövőben már ne legyen visszafordítható a folyamat, és az
előrehaladás tartós legyen. Ha a felek között kibékíthetetlen és saját maguk által

F. Glasl nyomán. Neges, Neges: Vezetésmódszertan, i. m., 282–283.

377

244
 3. A munkahelyi mediáció

megoldhatatlan konfliktusok alakulnak ki, akkor egy harmadik személy igény-

bevételével, egy mediátor segítségével még lehet esély a megegyezés létrehozására.

Mahatma Gandhi azt mondta: „A szemet szemért elv az egész világot vakká teszi”,
utalva ezzel arra, hogy az elmérgesedő viták, konfliktusok minden érintett fél számára
beszűkítik vagy elzárják a megegyezés lehetőségét. Egy harmadik személy segítségével
éppen ezt a vakságot oldhatjuk fel.

3. A MUNKAHELYI MEDIÁCIÓ

A  mediáció a konfliktushelyzetek megoldására létrehozott közvetítőeljárás. Olyan

konfliktuskezelési módszer, amikor érdekellentéten alapuló kapcsolatok megoldásá-
hoz egy harmadik, semleges felet hívnak segítségül. Fontos cél, hogy az összes érdekelt
fél számára elfogadható megoldás szülessen. A  mediátor a mediáció módszertanával
segít a konfliktus megértésében, a helyzet kézben tartásában és a megoldások kidolgo-
zásában. A mediátor a konfliktusos szituációt olyan megvilágításba helyezi, amelyből
szemlélve az érintett felek világos érdeke a megegyezés. Többféle konfliktushelyzetben
is lehet mediálni. A leggyakoribb a családi, magánéleti, munkaügyi mediáció. De ter-
mészetesen ezen kívül a gazdasági, büntető-eljárásjogi, áldozatvédelmi, egészségügyi,
oktatási, politikai, munkaügyi és a társadalmi élet egyéb területén is jó eredménnyel al-
kalmazható a módszer. Az Európai Unió külön ajánlásokat fogalmaz meg a közvetítői
eljárás lehetséges területeire vonatkozóan, mivel költségkímélő, gyors és eredményes
módszerről van szó.
A mediáció szó középen állást, közbenjárást, közvetítést és békéltetést jelent. Alapvető-
en egy olyan alternatív konfliktuskezelési módszer, amely hozzásegíti a feleket ahhoz,
hogy érdemben kommunikáljanak, közös megegyezéssel tudják megoldani a problé-
májukat, elkerülve ezzel a peres utat. Az alkalmazási területeket az alábbi ábra mutatja
be.

245
IX. Az emberierőforrás-gazdálkodással összefüggő kommunikáció…

szervezetek büntetőügyi párkapcsolati

fogyasztói közötti
válási

magánszemélyek
közötti örökösödési
család

munkaadók és iskolai
munkavállalók Gazdaság Magánélet
közötti
szomszédság

környezet -
vé delemi

Társadalom Politika államok közötti

egészségügyi feszült viszony

önkormányzat
és lakosság
kisebbségi
közlekedési pártok közötti
kérdések közötti

25. ábra, A mediáció alkalmazási területei (forrás: a szerző saját szerkesztése)

A mediáció a közszolgálati munkahelyi helyzetek számtalan területén lehet ered-

ményes. Ennek a munkaügyi mediáció csupán egyetlen szegmense, de egyáltalán nem
elhanyagolható, rendszertanilag a gazdasági mediációk közé sorolható, általában va-
lamilyen egzisztenciális munkaügyi vitás kérdés rendezését jelenti, a munkaadók és
a munkavállalók egy csoportja vagy egyetlen munkavállaló és annak vezetője között.

A mediáció előnyei:
• a konfliktusok más megvilágításba kerülnek;
• a résztvevők kölcsönösen előnyös megállapodásra törekszenek;
• a megállapodás a felek döntésein alapul;
• bizalmas, az érintetteken kívül más nem juthat az elhangzott információhoz;
• a megállapodást 80 százalékban betartják;
• költség- és időtakarékos;
• ha nem jön létre megállapodás, választhatnak más módszert.

246
 3. A munkahelyi mediáció

3.1. A munkaügyi mediáció fogalma és szerepe a közszolgálatban

3.1.1. A közszolgálati mediáció fogalma

A fogalom meghatározása előtt érdemes a mediáció sajátosságaira egy pillantást vetni.

A mediáció nem arra törekszik, hogy igazságot tegyen, hogy eldöntse, ki ártatlan, ki
bűnös, ki mennyit szenvedett a másiktól, illetve kinek az igénye jogos és kié nem.
A  hangsúly nem azon van, hogy ki mit mondott vagy tett a múltban. A  mediáció
előretekint, azt nézi, hogy a felek hová akarnak, illetve tudnak eljutni. A cél az, hogy
feltárja a felek érdekeit, lehetőség szerint összeegyeztesse ezeket, és olyan gyakorlatias
megoldást találjon, amely minden érintett fél számára elfogadható, ugyanakkor figye-
lembe veszi az eltérő érdekeket és szükségleteket is. A közszolgálatban olyan vitás kér-
dések kezelésében, amelyek a vezetők és a beosztott munkatársak között felmerülnek,
még kevés esetben használják a mediációt. A mediáció eszközéhez nyúlók leggyakoribb
motivációja a győzni akarás vágya. A folyamatban természetesen nem győzhet mind-
két fél azonos mértékben. A  szemben álló felek rendszerint meg vannak győződve
saját igazukról és a győzelemhez való jogukról. Még ha tiszteletben is tartjuk a pozitív
gondolkodás és a nyer-nyer viszonyulás formáit, a felek akkor sem győzhetnek azonos
mértékben. Ezért a mediátor segítségével már a folyamat elején meg kell fogalmazni,
mit várnak el egymástól, a mediációtól, és mit jelent számukra a cél elérése.

3.1.2. A felek elvárásainak kezelése a mediáció során

Mindezek az indítékok építőelemei a mediációval szemben támasztott elvárásoknak.

A  mediáció egyik igen fontos és gyakorlati szabálya ebből következően az, hogy a
mediátor a tárgyalóasztalnál ülőket önálló egyéneknek tekintse, nem pedig intézmények
vagy szervezetek képviselőinek. Bármit is képviseljenek a tárgyaló felek a közvetítés
során, ők önálló személyek maradnak, és viselkedésüket, életszemléletüket egyéni én-
képük, önbecsülésük határozza meg. Ha a mediátor elfogadja minden résztvevő ezen
tulajdonságait, akkor hamarabb feltárhatja a vitatkozó felek érzelmeit, szükségleteit,
rejtett szándékait és vitájuk igazi okát, annak lényegét.

Szükségletfeltárás
Az érintettek részt vesznek egy olyan folyamatban, amelynek során jobban megér-
tik a másik fél érzelmeit, helyzetét, gondolatait, és módjuk nyílik arra, hogy saját hely-
zetükbe is bepillantást engedjenek, majd mindezt a mediátor segítségével átbeszéljék.
A valós szükségletfeltárás a mediációs folyamat nagy kihívása. A felek gyakran fenye-
getést látnak a másik félben, annak bizonyos viselkedési formákat tulajdonítanak, és
ehhez tulajdonságokat társítanak. A feleket egymással szembeni elfogultságuk, előíté-
leteik befolyásolják. A mediátornak észlelnie kell ezeket az előítéleteket, elfogultságo-
kat, és rendelkeznie kell olyan képességekkel, amelyekkel ezeket le tudja győzni. Az
embereket érzelmek vezérlik, amelyek szükségletekhez kötődnek, ezért az emberi konflik-
tusok leginkább szükségleti igényeik teljesületlenségéből táplálkoznak.
247
IX. Az emberierőforrás-gazdálkodással összefüggő kommunikáció…

Érzelmek
Az emberi érzelmekkel kapcsolatos kutatások több mint négyszáz érzelmet külön-
böztetnek meg. Ezek az érzelmek négy elsődleges alapérzelemre oszthatók fel, továbbá
ehhez kapcsolódó több száz másodlagos érzelemre. Elsődlges érzelmek a bánat, az öröm
(elégedettség, boldogság), a düh és a félelem.

Szükségletek378
Fontos szükségleteknek tekintjük:
• az életörömöt: egyenlőség, kényelem, könnyedség, érzelmi és fizikai biztonság, ér-
zelmi és fizikai jóllét, harmónia, remény, humor, öröm, pihenés, rendstruktúra,
stabilitás, békesség, ritmus;
• az autonómiát: választás, szabadság, tér, spontaneitás;
• az értelmet: kapcsolat az élettel, szolgálat, a flow élménye;
• az integritást: hitelesség, szeretet, önelfogadás, önmeghatározás, öntisztelet, ön-
megértés, önértékelés, békesség, méltóság, önbecsülés, belső tisztánlátás;
• a fejlődést: inspiráció, kaland, kihívás, alkotás, kreativitás, felfedezés, tanulás, lelki
béke;
• a kapcsolódást: béke, gyengédség, figyelem, valahova tartozás, közelség, egyenlő
esélyek, visszacsatolás, barátság, meghallgatás, információ, szeretet, őszinteség;
• a fizikai szükségleteket: levegő, élelem, mozgás, egészség, természet, pihenés, sze-
xualitás, napfény, érintés, biztonság, tér, otthon, alvás.

8. táblázat. A mediácós folyamatokban a leggyakrabban az alábbi szükségletekkel

találkozunk379
biztonság kiszámíthatóság kényelem
elismerés odafigyelés hatalom
elfogadás megbecsülés szeretet
bizalom pontosság nyugalom
rend önállóság elfogadás
csend tisztesség megértés
törődés önbecsülés szabadság
felelősségvállalás egyenlő bánásmód kommunikáció

E. Berne: Sorskönyv, Háttér Kiadó, 2000, 136.

378

Forrás: Kertész Tibor: Mediáció a gyakorlatban, Bíbor Kiadó, Miskolc, 2010, 71–74. nyomán a
379

szerző saját szerkesztése.

248
 3. A munkahelyi mediáció

Rejtett szándékok és indítékok380

A mediációs folyamat egyik legfontosabb része a vita rejtett, nem látható okainak
felderítése. A  rejtett szándékok és az érzelmek közötti összefüggés a legjellemzőbb.
A  szemben álló felek életük során minden bizonnyal „merev” értékeket és hitbe-
li rendszert sajátítottak el a bizonytalannak érzékelt világban való túlélés érdekében.
A  vita során mindez egyetlen konkrét meggyőződésben ölthet testet, de lehet, hogy
ez csupán egy átfogó stratégia egyik aspektusa a nyerő pozíció eléréséért. Ezek ki-
derítése a mediátor feladta, hiszen e jelenségek mögött különféle rejtett indítékok
húzódhatnak meg. A félelmet gyakran a biztonság iránti igény szükséglete, a dühöt
az elismerés hiánya, míg a bánatot az önbecsülés szükséglete hívja elő leginkább. De
a többi érzelem, így például a büszkeség, a féltékenység, a harag, a sértődöttség, az
irigység, a hírnév, az arrogancia, a kapzsiság, a hiúság vagy a saját személyiség védel-
me is állhat rejtett hajtóerőként a konfliktus hátterében. Gyakran megesik, hogy a
felek nem ismerik fel, hogy az igazi ellentét egészen másban rejlik, mint amit meg-
fogalmaznak. Nincsenek tudatában még saját burkolt indítékaiknak sem. Esetleg azt
hiszik, csupán elégtételt vagy kárpótlást szeretnének, pedig valójában haragjuknak
és megbántottságuknak adnak hangot, s arra vágynak, hogy a másik felet megbün-
tessék és megalázzák.

A mediáció akkor alkalmazható a leghatékonyabban, ha

• a felek között nyílt érdekellentét vagy konfliktus támad;
• a résztvevők nem tudják saját maguk konstruktívan és belátható időn belül meg-
oldani a problémákat;
• szükség van a kapcsolat, a további együttműködés fenntartására;
• a felek felismerik, hogy az egyezség kötése lenne számukra a konfliktus feloldá-
sának, az anyagi biztonság és méltóság megőrzésének leggyorsabb és legolcsóbb
módja, de egyszerűen nem képesek szót érteni egymással.381

3.2. A munkaügyi mediáció alkalmazási területei

A mediáció alkalmazási területeit mediációra ajánlott és mediációra alkalmas esetek

szerint vizsgáljuk. A mediáció akkor ajánlot, ha
• a felek között a tárgyalás elakad,
• az érdekek nem kellően tisztázottak,
• a résztvevők maguk akarnak dönteni saját ügyükben,
• nagy az időnyomás,
• a kapcsolatot továbbra is fenn akarják tartani,
• a konfliktus az üzleti vagy a munkafolyamatot károsan befolyásolja,

380
E. Berne: Emberi játszmák, Háttér Kiadó, 2000, 38.
381
Janky Béla: Szervezet, konfliktus, mediáció, Gondolat Kiadó, 2011, III. fejezet, 163.

249
IX. Az emberierőforrás-gazdálkodással összefüggő kommunikáció…

• olyan szempontok is fontosak, amelyeket az igazságszolgáltatás nem tud figye-

lembe venni,
• különböző lehetőségek merülhetnek fel a konfliktus megoldására.

A mediációra alkalmas esetek, amikor a résztvevők keresik a konfliktus megoldásá-

nak módját, felelősséget éreznek annak megoldását illetően. Ha különböző alternatívák
merülnek fel és van mód a tárgyalásra. Amikor a konfliktusban állók önként vállalják a
részvételt, és erőfeszítést akarnak tenni az ellentét kibékítésére.
A mediációra alkalmatlan esetek, amikor bármely félnek kezelhetetlen a viselkedé-
se, szélsőséges, deviáns attitűdök jelennek meg, valamint, ha a hitek, a vallási meg�-
győződések, a filozófiai elvek, az abúzust kiváltó viselkedések miatt a mediáció során
erőszakos cselekmények, agresszív megnyilvánulások veszélye állhat fenn.

3.3. A munkaügyi mediáció alapkövetelményei

A munkaügyi mediációval szembeni alapkövetelmények a következők: a semlegesség, a pár-

tatlanság, a titoktartás és az önkéntesség. A mediációba bevonandók azok a személyek,
akik döntéshozó pozícióban vannak, akik a megállapodás betartását utólag veszélyez-
tethetik, valamint szükség esetén mint szakértők közreműködhetnek.

3.4. A munkaügyi mediátor feladatai

A mediátor az a pártatlan, semleges közvetítő, akinek a feladata, hogy középen állva

elősegítse a felek érdemi kommunikációját. (Ennek érdekében a leghatékonyabb a
kettős mediáció, ahol két mediátor közösen vezeti le az ülést.) A mediátor segít gyor-
san és célirányosan felgöngyölíteni a problémákat, tisztázni a konfliktus természetét.
Kiegyensúlyozó szerepet tölt be a felek között. Az egyezkedést vezetve a megkívánt
keretek között és a megoldandó témánál tartja az érzelmileg túlfűtött reakciókat, vala-
mint asszisztál egy mindkét fél számára elfogadható egyezség megkötéséhez. A mediá-
tor csak a folyamatot kontrollálja, a döntés joga azonban a feleknél marad. A mediáció
abban különbözik a bírósági eljárástól, hogy ott a felek nemcsak a folyamat feletti
kontrollt, de a döntés jogát is átadják a bírónak. A  mediátor feladata alapvetően a
kommunikáció folyamatának elősegítése, nem a végeredmény garantálása.

3.5. A munkaügyi mediáció folyamata és szakaszai

A munkaügyi mediációnak három fázisa van. A munkaügyi mediáció folyamatát a 26.

ábra, az előkészítő fázisáét a 27. ábra, míg a tárgyalási fázisáét a 28. ábra mutatja be.

250
 3. A munkahelyi mediáció

Előkészítő
fázis

Mediáció Tárgyalási
fázis

Utánkövető
fázis

26. ábra. A munkaügyi mediáció folyamata (forrás: a szerző saját szerkesztése)

1. Kezdeményezés: bármely ügy bármely

érintettje fordulhat mediátorhoz
telefonon, levélben, e-mailben.

2. Értesítés: valamennyi érintettet értesíteni

kell a mediáció kezdeményezéséről,
fel kell ajánlani részükre a folyamatban
való részvétel lehetőségét.

Előkészítő fázis 3. Orientációs beszélgetés:

amikor valamennyi fél hozzájárul a
mediációhoz, sor kerül a résztvevőkkel
egy orientációs beszélgetésre.

4. Mediációs ülés időpontjának kitűzése:

orientációs beszélgetés után a felek
megegyeznek a mediációs ülés
időpontjában.

27. ábra. A mediáció előkészítő fázisának feladatai (forrás: a szerző saját szerkesztése)

251
IX. Az emberierőforrás-gazdálkodással összefüggő kommunikáció…

1. Megnyitás

2. Információk összegyűjtése

3. Megtárgyalandó témák jegyzéke

4. Felsorolt témák megtárgyalása

Tárgyalási fázis
5. Megállapodás kidolgozása

6. Megállapodás megírása

7. Lezárás

28. ábra. A mediáció tárgyalási fázisának feladatai (forrás: a szerző saját szerkesztése)

A nyitás szakasza a bizalommal teli légkör kialakítását, a megfelelő kommunikáci-

ós hangnem megtalálását, a felek részvételi szándékának megerősítését és elismerését
célozza. Itt ismerik meg a felek a mediátort és a mediáció tartalmi, formai elemeit.
A szakaszt a mediációs nyilatkozatban foglaltak elfogadása és aláírása zárja. A feleket
fel kell készíteni a folyamatra, és el kell érni, hogy tiszteletet tanúsítsanak egymás iránt.
Közös megegyezéssel szabályokat kell kialakítani a véleménynyilvánítás módjáról.
Az információgyűjtés szakaszában a mediátor célja megismerni a felek álláspontját,
szándékát, véleményét a vitás ügyben. Lehetőséget ad a feleknek arra, hogy zavartala-
nul, a másik fél közbeszólása nélkül ismertessék gondolataikat. A mediátor megkéri a
résztvevőket, hogy hozzá intézzék szavaikat. Célszerű, hogy a másik fél az észrevételeit
jegyzetelje, és amikor sorra kerül, ismertesse. A mediátornak annyi információra van
szüksége, amennyiből megérti a konfliktust, a felek érdekeit, és képet kap érzéseikről
is. Ennek érdekében kérdéseket tehet fel, ügyelve arra, hogy mindez ne tűnjön ki-
hallgatásnak. A feltárás sikere a bizalommal teli légkör megteremtésén és a szükséges
információk összegyűjtésén múlik.
A megtárgyalandó témák jegyzékének szakaszában még nincs szó megoldásról, csak
azokat a témákat kell kiválogatni, amelyekre később megoldást kell találni. Fontos a
témák indulatmentes, pozitív megfogalmazása.
A felsorolt témák megtárgyalása során a tartalmi, érzelmi folyamatok kézben tartása a
cél. Nem szabad hagyni, hogy elszabaduljanak az indulatok. Minden érdeket felszínre
kell hozni. Az álláspontokat – a múlt helyett jövőfókuszú megközelítést alkalmazva –
ütköztetni kell.

252
 3. A munkahelyi mediáció

A megállapodás kidolgozása szakaszában legfontosabb az ötletek és javaslatok ösz-

tönzése. Egy célravezető módszer lehet az ötletbörze. A résztvevők összegyűjtik az igé-
nyeiknek és érdekeiknek leginkább megfelelő megoldásokat, majd értékelik azokat.
A  mediátornak nem feladata, hogy ötletekkel szolgáljon a konfliktus megoldására,
hiszen az – legyen bármilyen észszerű is – csökkentheti a felek elkötelezettségét a javas-
lattal szemben. Ha az ötlet nem a résztvevőktől származik, akkor nem érzik sajátjuk-
nak. Veszélyt jelent, ha a javaslat elfogadása tekintélytiszteletből fakad. Előfordulhat,
hogy a felek olyan javaslatot fogadnak el, amellyel nem tudnak azonosulni, és amelyet
a későbbiekben majd nem tartanak be, de ezt nem merik bevallani. Néha azért fo-
gadják el a mediátor javaslatát, mert ráhagyatkoznak a szakember tapasztalatára vagy
egyszerűen csak nem akarják megharagítani, esetleg nem értik a javaslatát. Ha a részt-
vevők magukat megmakacsolva ragaszkodnak a saját megoldásaikhoz, és patthelyzet
alakult ki, akkor érdemes a különtárgyalás technikáját alkalmazni.
A  megállapodás megírásának szakaszában a konfliktus megoldásához szükséges
kötelezettségek írásos összegzése történik. Hasznossága kétségbevonhatatlan, hiszen
egyértelműsíti, hogy a felek miben állapodtak meg. Mindez alapjául szolgál a jövőben
elvégzendő feladatoknak, és megszabja a határidőket is. A szóbeli megállapodásokat
írásba foglalják és a felek aláírják. A  jól megfogalmazott megállapodás egyértelmű,
megvalósítható, ellenőrizhető, általa elkerülhető, hogy a jövőben hasonló vitás kér-
dések merüljenek fel. A megszületett megállapodást a felek elolvassák, ha szükséges,
pontosítják és az ülés végén aláírják.
A mediációs ülés lezárásának és nyomon követésének szakaszában rögzített záró meg-
állapodásnak tartalmaznia kell a felek felelősségét, valamint a konfliktus megoldásá-
ban játszott szerepüket. Érdemes áttekinteni a mediáció folyamatában megtett utat,
emellett hasznos lehet a megállapodás betartásának utókövetése is. A mediátor feladata
az elvégzett munka elismerése, az eredmények összegzése és a nyomon követés meg-
beszélése.

253
X. INTEGRITÁS, FENNTARTHATÓSÁG,
DISZKRIMINÁCIÓ, ESÉLYEGYENLŐSÉG
ÉS HIVATÁSETIKA A KÖZSZOLGÁLATI
EMBERIERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁSBAN

Összetett tematikájú fejezethez érkeztünk. Négy fő témánk az integritás, a fenntartha-

tó fejlődés, a diszkrimináció és a hivatásetika. Nem véletlen ezen témák megjelenítése
a közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodás témakörében, és a közös fejezetbe való
csoportosításuk is megalapozott. A közszolgálat alapvető jellemzői a szakszerű és sze-
mélytelen (azaz részrehajlásmentes) ügyintézés, a hierarchikus szervezet, a szabályozott
működés.
Vannak szervezeti és személyközi jelenségek, amelyek az alapelvek, alapvető jel-
lemzők érvényesülése ellen hatnak, rontják a szakszerű és részrehajlásmentes működés
esélyét, elősegítik a szervezeti hierarchiát megkerülő információs és döntésbefolyáso-
lási útvonalak kialakulását, hátrányos helyzetek, megkülönböztetések kialakulásához
vezetnek.
Az emberierőforrás-gazdálkodási területen dolgozó szakemberek és a vezetők mun-
kájuk során találkoznak ezekkel a jelenségekkel, sokszor részesei a problémák megelő-
zését és kezelését szolgáló eljárásoknak; épp ezért számukra is kulcskérdés, hogy ezeket
a jelenségeket képesek legyenek azonosítani, és a kellő mértékben ismerjék elméleti
hátterüket, valamint a kezelésükkel kapcsolatos eljárásokat, gyakorlatot.
Jelen fejezet azt a célt szolgálja, hogy megmutassa, miért fontos kiemelten a közszol-
gálat etikai minősége, milyen alapelvek jellemzik a tisztviselői hivatásetikát. Bemutat
olyan jelenségeket, amelyek szakmai, szervezeti, etikai és akár büntetőjogi szempont-
ból is problémát, veszélyt jelenthetnek a magas színvonalú és elhivatott közszolgálati
munkára. Ennek során kiemelten foglalkozik a korrupció – ami a döntések befolyá-
sának nem megengedett és nem tolerálható eszköze – kapcsán az integritással, annak
szemléletével és módszereivel. Kitér az előítéletekre mint látens befolyásoló tényező-
re és a szervezeti-intézményi diszkriminációra, ami sajnálatosan megnyilvánulhat a
közhatalom gyakorlása során. Foglalkozik olyan személyközi jelenségekkel is, amelyek
szintén rontják a szervezeti működési hatékonyságot és sértik az emberi méltóságot,
mint például a zaklatás vagy a mobbing.
Önálló szakaszban foglalkozik a fejezet a fenntartható fejlődés paradigmájával,
aminek az emberierőforrás-gazdálkodás területén is a hosszú távú, perspektivikus ter-
vezés és fejlesztés megalapozó szemléletévé kell válnia.

255
X. Integritás, fenntarthatóság, diszkrimináció, esélyegyenlőség és hivatásetika…

1. INTEGRITÁS A KÖZSZOLGÁLATI EMBERIERŐFORRÁS-

GAZDÁLKODÁSBAN

A közszolgálat integritásának erősítése már évtizedek óta kiemelt szerepet játszik szá-
mos európai uniós tagország kormányzati és politikai napirendjén. Ennek hátterében
az az egyre erősödő – és többek között a Magyary-programokban is deklarált – fel-
ismerés áll, hogy az integritás a jó kormányzás alappillére. Előfeltétele annak, hogy
a kormányzat minden más tevékenysége ne csupán legitim és megbízható, hanem
egyben hatékony is legyen.382

1.1. Az integritás szerepe a közszolgálaton belül

Az integritás és annak erősítése azonban nem önmagáért létező jó, hanem a korrupció
elleni küzdelem eszköze. Amíg ez a küzdelem a 20. század végéig elsősorban az ún.
kemény, büntetőjogi eszközök használatában merült ki (ilyenek például a Büntető
törvénykönyv átalakítása, a büntetőszankciók szigorítása, az igazságszolgáltatási eljá-
rások hatékonyságának növelése stb.), addig nem sikerült érdemben visszaszorítani a
korrupciót. Mint ahogy egy holland mondás is fogalmaz: korrupció elleni küzdelmet
folytatni csak büntetőjogi eszközökkel olyan, mint amikor valaki „fel akarja törölni a
vizet, miközben az a csapból folyamatosan ömlik”383.
Változtatásra volt tehát szükség, amit a magyar kormány is felismert, és 2012. már-
cius 28-án elfogadta a korrupciómegelőzési programot,384 amely új irányt szabott a
korrupció elleni fellépésnek azzal, hogy a hangsúly a megelőzésre került.385 Ez egyben
a szigorú szabálykövetési szemléletről az integritás irányába történő paradigmaváltást
is jelentette, hiszen a szemlélet nem azonosítható pusztán egy normatív utasításokon
alapuló szabálykövetéssel, hanem azzal együtt élve, a mindenkori szervezeti működésre
és célkitűzésekre, valamint a vezetés által gyakorolt menedzsmentfunkciókra fókuszál.
A kettő közötti különbséget és párhozamosságot szemlélteti a következő táblázat.

382
MP 11.0, 38.; MP 12.0, 5.
383
Javaslatok a korrupciós kockázatok kezelésére – Kockázatkezelési és ellenőrzési módszertan, Állami
Számvevőszék Projektiroda, 2012, 24.
384
1104/2012. (IV. 6.) Korm. határozat a korrupció elleni kormányzati intézkedésekről és a Közigazga-
tás Korrupció-megelőzési Programjának elfogadásáról
385
MP 12.0, 46.

256
 1. Integritás a közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodásban

9. táblázat. A szabálykövetési szemlélet és az integritásszemlélet párhuzamosságai és

különbözőségei386
Szabálykövetési szemlélet Integritásszemlélet
Negatív: elfojtás/reakció  Pozitív: megelőzés/prevenció
Jogszabályokra épül  Alapelvekre épül
Kemény irányítási módszerek  Puha irányítási módszerek
Kiindulás: az emberek rosszak  Kiindulás: az emberek jók
Fókuszban: a korrupciós jog-  Fókuszban: a helyes magatartás elősegítése
szabálysértések megelőzése
Fókuszban: a jog  Fókuszban: a menedzsment

Fontos ugyanakkor hangsúlyozni, hogy az integritásirányítás nem a szabályokon

és az értékeken alapuló megközelítések közötti választás, hanem e kettő megfelelő és
rugalmas mértékű elegye. Az integritásmenedzsment eszközeinek szervezeti adaptálását
segítette az államigazgatási szervek integritásirányítási rendszeréről és az érdekérvényesí-
tők fogadásának rendjéről szóló 50/2013. (II. 25.) Korm. rendelet, amely azontúl, hogy
definiálta a közszolgálat számára az integritás fogalmát (a szervezetre vonatkozó szabá-
lyoknak, valamint a kitűzött céloknak, értékeknek és elveknek megfelelő működés),
egyéb kötelezettségeket is meghatározott a közszolgálat szervezetei számára, úgymint:
• a szervezeten belül integritás-tanácsadók kijelölését,
• az integritási és korrupciós kockázatok mérését,
• a bejelentések kivizsgálását,
• korrupciót megelőző intézkedési tervek és integritásjelentések készítését,
• a személyi állomány integritás és hivatásetikai témájú képzését, valamint
• az érdekérvényesítők fogadásának rendjét.

Bár a nevezett jogszabály hatálya kiterjed mind az államigazgatási szervekre, mind

pedig azok munkatársaira, a kormányrendelet integritásdefiníciója alapvetően szerve-
zeti megközelítésű. Ezen túlmenően az integritás értelmezhető természetesen egyéni
vagy akár nemzeti szinten is. Egyéni szinten az integritás olyan emberre jellemző, aki-
nek tudatos és konzisztens értékrendje van, a döntéseit és a cselekedeteit ezek az érté-
kek vezetik. A nemzeti integritás rendszere a demokratikus alapértékek és intézmények
összességében fogható meg, alapját a társadalmi értékek, a társadalom értéktudatossága
adja meg, célja pedig a demokratikus működés és a jó kormányzás fenntartása.387
386
Forrás: Korrupciós kockázatok feltérképezése a magyar közszférában, szerk. Báger Gusztáv, Állami
Számvevőszék Fejlesztési és Módszertani Intézet, 2008. alapján a szerző saját szerkesztése.
387
Pallai Katalin: Bevezető gondolatok a közigazgatási integritás és integritás menedzsment témájához,
Pro Publico Bono – Magyar Közigazgatás, 2014/1, 182–183.

257
X. Integritás, fenntarthatóság, diszkrimináció, esélyegyenlőség és hivatásetika…

A kormányrendeletben foglalt kötelezettségek sikeres teljesítése érdekében szüksé-

gessé vált a szervezeteken belüli átfogó integritásrendszerek kiépítése és működtetése,
amely rendszerek erősítik a szervezet feddhetetlenségét és a korrupcióval szembeni el-
lenállását a közszolgálaton belül. Előremutató lépés volt, hogy a közszolgálaton belül
egységes elméleti-módszertant – a Gazdasági Fejlesztési és Együttműködési Szervezet
(OECD) integritás keretrendszerét – követve alakították ki a szervezeti integritásirá-
nyítási rendszereket. Az új keretrendszer elsődlegesen az Állami Számvevőszék és a
Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium közvetítésével terjedt el. Fontos ugyanak-
kor megjegyezni, hogy az integritás-keretrendszereket nem nevezhetjük teljesen új esz-
közöknek, hiszen a versenyszférában már évtizedek óta jelen vannak azok a különböző
vállalatvezetési eszközök, amelyek az adott szervezet társadalmi elkötelezettségét és a
fenntartható működés garanciáját állítják a középpontba.

CSR - Corporate social

responsibility
(társadalmi
felelőségvállalás)

Corporate
governance Vállalati Compliance
(felelős inegritás jogi -megfelelőség
vállalatvezetés)

29. ábra. „Integritásszemlélet” a versenyszférában388

Az ábráról jól látszik, hogy bár mindegyik eszköz a szervezet felelősségét állítja
működése középpontjába, a közszolgálat integráns működése alapvetően eltér ezek-
től a megközelítésektől azáltal, hogy a társadalmi érdek szolgálata működésének nem
pusztán eszköze, hanem alapvető célja. Ez a cél jelenik meg a szervezeti működésben is
az integritásirányítási rendszeren keresztül.

388
Forrás: Klotz Péter: Integritás az emberi erőforrás gazdálkodásban, Nemzeti Közszolgálati Egyetem,
Budapest, 2014, 7. alapján a szerzők saját szerkesztése.

258
 1. Integritás a közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodásban

1.2. Emberierőforrás-gazdálkodás az integritásirányítási rendszeren

belül

Az OECD által kiadott módszertani ajánlásban foglaltak szerint az integritásirányítási

rendszer tartalmazza mindazon eszközöket (szabályzatok, képzések, integritási szem-
pontok figyelembevétele), folyamatokat (projektek, eljárások) és struktúrákat (veze-
tők, munkatársak, szervezeti egységek), amelyek közvetlenül elősegítik és erősítik az
integritást. Ezen túlmenően az integritásra jelentősen hat mind a szervezet belső mű-
ködési környezete, mind pedig az azt körülvevő külső környezet.389 Az integritásirányí-
tási rendszer pilléreit és rétegeit az alábbi táblázat szemlélteti.

10. táblázat. Az integritásirányítás rendszere390

Belső környezet
szervezeti értékek, szervezeti kultúra, vezetői viselkedésminták, korrekt szervezeten
belüli viszonyok
Eszközök Folyamatok Struktúrák
Kódexek, szabályok, irány- Átfogó, állandó integritás- Integritásfelelős
Elsődleges eszközök

mutatás, integritásképzés és fejlesztési folyamat, állandó vezetés

tanácsadás, összeférhetetlen- fejlesztési folyamatok az
ség felfedése stb. egyedi eszközök tekinte-
tében; egyszeri projektek
eszközök bevezetésére vagy
megváltoztatására stb.
Az integritás mint az alkal- Személyügyi menedzsment, Személyügyi
Kiegészítő eszközök

mazottak felvételének és a közbeszerzési és szerző- menedzsment,

előléptetésének kritériuma, déskötési menedzsment, a közbeszerzési és
a közbeszerzési eljárások és pénzügyi menedzsment stb. szerződéskötési
a szerződéskötések kezelésé- folyamatai menedzsment,
nek integritási vonatkozásai, pénzügyi me-
beleértve a minőségértékelés nedzsment
eszközének integritását stb.
Külső környezet
társadalmi környezet (gazdasági, politikai, bűnügyi helyzet); jogi szabályok; a
közszolgálat egészére kiterjedő etikai kódex, személyügyi előírások; közszolgálati
kultúra; külső kontroll
389
Uo., 8.
390
Forrás: Global Forum on Public Governance: Egy szilárd integritás-irányítási rendszer felé: a megvaló-
sítás eszközei, folyamatai és feltételei, ford. Atkári János, OECD Conference Center, Párizs, 2009,
11–13. alapján a szerzők saját szerkesztése

259
X. Integritás, fenntarthatóság, diszkrimináció, esélyegyenlőség és hivatásetika…

Az táblázat alapján szembetűnő, hogy az emberierőforrás-gazdálkodás folyamatai

megjelennek mind az elsődleges eszközök, mind pedig a másodlagos, ún. kiegészítő
eszközök között. Amennyiben részletesebben megvizsgáljuk, hogy az emberierőfor-
rás-gazdálkodás tevékenysége pontosan milyen formában jelenik meg az elsődleges és
a kiegészítő eszközök között, akkor érdekes „sormintát” figyelhetünk meg.

Eszközök Folyamatok Struktúrák

Kódexek, szabályok, Átfogó, állandó Integritás-

iránymutatás, integritásfejlesztési folyamat, tanácsadó, vezetés
E lsődleges es zközök

integritásképzés és állandó fejlesztési folyamatok

-tanácsadás, az egyedi eszközök
összeférhetetlenség tekintetében; egyszeri
felfedése stb. projektek eszkö zök
bevezetésére vagy
megváltoztatására stb.

Az integritás mint az Személyügyi menedzsment, a Személyügyi

alkalmazottak felvételének
és előléptetésének
kritériuma, a közbeszerzési
eljárások és a
K ieg és zítő es zközök
közbeszerzési és menedzsment,
szerződéskötési menedzsment, közbeszerzési és
a pénzügyi menedzsment stb. szerződéskötési
folyamatai menedzsment,

szerződéskötések pénzügyi
kezelésének integritási menedzsment stb.
vonatkozásai, beleértve a
minőségértékelés
eszközének integritását is
stb.

30. ábra. Az integritásirányítás rendszer három pillérének és két rétegének kapcsolódása

egymáshoz és az emberierőforrás-gazdálkodáshoz391
Az integritásirányítás három alappillére esetén az emberierőforrás-gazdálkodásnak
vegyes szerepe van. A köztük lévő kapcsolat közvetett és közvetlen formában egyaránt
azonosítható. Az egyes pillérek rétegei esetén az emberierőforrás-gazdálkodás szerepé-
nek éles elkülönülése figyelhető meg. Míg az elsődleges integritásirányítási eszközökkel
csak közvetett kapcsolata figyelhető meg (ezt az ábrán szaggatott kerettel jelöltük),
addig a kiegészítő eszközök között mindhárom pillér esetében közvetlen kapcsolata áll
fenn (ezt az ábrán folytonos kerettel jelöltük). Mindezekből megállapíthatjuk, hogy az
emberierőforrás-gazdálkodás hálószerűen vékonyabb és erősebb szálakkal kapcsolódik
az integritás rendszeréhez, ugyanakkor nem beszélhetünk szoros, egymásra szigorúan
épülő kapcsolatról. Fontos kiemelnünk továbbá, hogy az integritásirányítás elemei a
gyakorlati megvalósulások során menedzsmentciklust alkotnak. Nem tekinthetünk
tehát az integritásirányítási rendszerekre befejezett, zárt rendszerekként, hiszen azok
egyfolytában fejlődő, a – külső és belső – környezeti kihívásokra folyamatosan reagáló
PDCA-ciklust392 alkotnak.

391
Forrás: Global Forum on Public Governance, i. m, 31. alapján a szerző saját szerkesztése.
392
A „PDCA” vagy más néven „Deming” ciklusnak nevezett modell lényege, hogy körforgásszerűen
alkalmazza a tervezés (Plan), megvalósítás (Do), ellenőrzés (Check) és beavatkozás (Act) folyamatait.

260
 1. Integritás a közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodásban

Az emberierőforrás-gazdálkodás folyamatainak, illetve funkcióinak számos csopor-

tosítási lehetősége van aszerint, hogy az e területtel összefüggő stratégiai szemléletű és
fontosságú kérdések felvetését és megtárgyalását, valamint az egyes rendszerek egymás-
hoz illeszkedését az egyes gondolkodók hogyan látják. Az integritás és az emberierő-
forrás-gazdálkodás kapcsolatában alapvetően mindegy is, hogy mi alapján különböz-
tetjük meg az egyes emberierőforrás-gazdálkodási folyamatokat, azonban tekintettel
arra, hogy összefüggő rendszerekről beszélünk, elsődleges fontosságú, hogy ne csak
különálló emberierőforrás-gazdálkodási funkciókban gondolkodjunk, hanem egymás-
sal input és output kapcsolatban lévő folyamatokban.
Elképzelhetetlen az integritásirányítási rendszer eredményes működése az em-
berierőforrás-gazdálkodás területén belül akkor, ha az integritásalapú működés csak
random módon, egy-egy funkción belül kerül kialakításra, amíg más funkción belül
nem érvényesülnek az érték- és szabályalapú működés elvei. Egyúttal arról sem szabad
megfeledkeznünk, hogy a szervezeti integritás és az integritásirányítási rendszer nem
önmagukért létező jók, azok elsődleges célja hatékonyabbá és eredményesebbé tenni
a szervezeti feladatok ellátását, végső soron a közszolgálat működésébe vetett közbiza-
lom erősítése.

1.3. A vezetők szerepe az integritásirányítási rendszeren belül

Jelen fejezetben nem térünk ki külön az integritás szerepére az egyes humán folya-
matokon és humán funkciókon belül. Ennek egyik oka, hogy a téma nagysága jelen
fejezet terjedelmi korlátain bőven túlnyúlik, továbbá számos anyag foglalkozott már
ezzel a kérdéssel korábban. Ugyanakkor fontosnak tartjuk hangsúlyozni a szervezeti
vezetők szerepét az integritásirányítási rendszereken belül. Elképzelhetetlen egy szer-
vezet integritásalapú működése az érintett vezetők példamutatása nélkül. Közhely, de
amikor vezetői példamutatásról beszélünk, akkor a vezetőknek nemcsak szóban kell
példát mutatniuk, hanem a cselekedeteikkel is.393 Lehet bármilyen elkötelezett a szerve-
zet első számú vezetője az integritás-tanácsadók vagy a munkatársak szervezeti integ-
ritásának megteremtése mellett, valamennyi vezető egyöntetű támogatása nélkül csak
részeredmények érhetőek el.

393
Klotz: Integritás az emberi erőforrás gazdálkodásban, i. m., 36.

261
X. Integritás, fenntarthatóság, diszkrimináció, esélyegyenlőség és hivatásetika…

builder of integrity toxic leader

(integritásépítők) (ártalmas vezető)

31. ábra. Vezetői típusok az integritás építésében394

A szervezeten belül az integritáselveket követő vezetőket integritásépítőknek, míg azo-

kat, akik destruktív viselkedésükkel rombolják a szervezeti kultúrát, ún. toxic leadernek,
ártalmas vezetőnek szokás nevezni. A szervezeti integritásépítés sikeressége alapvetően
múlik azon, hogy a szervezet milyen mértékben képes hozzáértő, tenni akaró és a közjó-
ért dolgozni kész vezetőket kinevelni.395 Ehhez elengedhetetlen az átgondolt, integrált
stratégiai szemléletű emberierőforrás-gazdálkodás alkalmazása a közszolgálaton belül.

1.4. Munkáltatói hitelesség

Az NPM első magyarországi adaptációja 2006-ban történt meg. A végrehajtott reform

elsődleges célja a közszolgálat méretének racionalizálása, illetve működésének haté-
konyabbá tétele volt. Az új közmenedzsment irányainak megfelelően az emberierő-
forrás-gazdálkodáson belül is bevezettek számos piaci módszert, amelyek a következő
célokat szolgálták:396
• a humánerőforrás-igazgatás decentralizációja,
• a funkcióhoz kötött kompetenciák és specifikus munkakörök szerinti karrierfej-
lesztés,
• kompetenciaalapú és teljesítményorientált díjazás,
• a foglalkoztatási garanciák oldása,
• a juttatási rendszer radikális felülvizsgálata.

A piaci módszerek átvételével megkezdődött a hagyományos karrierrendszerű köz-

szolgálat korszerűsítése. Ugyanakkor a gazdasági válság következtében az államnak újra
394
Forrás: Klotz: Integritás az emberi erőforrás gazdálkodásban, i. m., 36–37. alapján a szerzők saját
szerkesztése.
395
Klotz: Integritás az emberi erőforrás gazdálkodásban, i. m., 37.
396
Balázs István: A közigazgatás változásairól Magyarországon és Európában a rendszerváltástól napjain-
kig, Debreceni Egyetemi Kiadó, Debrecen, 2011, 58.

262
 1. Integritás a közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodásban

aktív szerepet kellett vállalnia, és az NPM által felpuhított foglalkoztatási garanciák

további oldásával egy időben előtérbe került a nemzeti érdek, a szakmai ismeretek
fontossága, az értékelvű működés és a kiszámítható életpálya. Ezen ellentétes irányú
hatások következtében növekedett a közszolgálati dolgozók bizonytalansága, értékvál-
ság alakult ki, erősödött a zsákmányrendszer és előretört a korrupció a közszolgálaton
belül.397 Ilyen ellenmondásként azonosíthatjuk egyrészt a kiszámítható életpálya fon-
tosságának hangsúlyozását, miközben a közszolgálati tisztviselő felmenthető a vezető
bizalmának elvesztése esetén, de akár – egy rövid ideig – indoklás nélkül is. Vagy
ugyanígy az értékelvű működés hangsúlyozását, miközben a vezetői kinevezés bármi-
kor, indoklás nélkül visszavonható, illetve a vezető munkavégzésének helye és mun-
kaköre módosítható úgy, hogy az beosztására, besorolására, egészségi állapotára vagy
családi körülményeire tekintettel aránytalan sérelemmel is járhat.
Bár az ellentétes irányú közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodási irányok meg-
határozása nem a szervezetek szintjén keletkezett, a jelentkező problémákat már a
szervezeteknek kell(ett) megoldani. Ennek következtében felértékelődött a munkál-
tató megbízhatóságának, hitelességének kérdése. A szervezetek a munkáltatói hiteles-
ség növelése céljából egyre nagyobb figyelmet fordítanak az ún. munkáltatói márka
megteremtésére. A márkaépítés során a szervezet felismeri, hogy mitől lehet vonzó a
munkaerőpiac számára, és tudatosan épít ezekre az értékekre annak érdekében, hogy
a munkavállalók minél pozitívabbnak lássák őt.398 A közszolgálaton belül a munkál-
tatói márkaépítés egyik legkézenfekvőbb eszköze a stabil és jól működő integritásirányítási
rendszer bevezetése, amely elősegíti a foglalkoztatói ígéretek átlátható betartását. A mun-
káltatói ígéretek egyben komoly nyomást is jelentenek a szervezetekre nézve, hiszen a
be nem váltott ígéretek súlyos következményekkel járhatnak a munkaerő toborzásában
és megtartásában egyaránt. Ugyanakkor amennyiben sikerül az ígéretek maradéktalan
beváltása, úgy ez a hiteles munkáltatói márka segíthet a munkatársakat a szervezethez
kötni, erős elkötelezettséget kialakítani és érzelmi ösztönzést kiváltani,399 amely által
jobb teljesítmény érhető el. Különösen igaz ez a fiatal generációra, akik nagy lendü-
lettel és komoly elvárásokkal érkeznek a munkaerőpiacra, ugyanakkor a foglalkoz-
tatáshoz is rugalmasan viszonyulnak: amennyiben láthatatlan falakba ütköznek vagy
nem találják hitelesnek a szervezeti kultúrát és nem tudnak azonosulni vele, úgy gon-
dolkodás nélkül elhagyják a szervezetet.400 Bár nem lehet a közszolgálatban dolgozók
fluktuációját egyetlen okra visszavezetni, látjuk, hogy – mint azt a korábbi fejezetek-
ben bemutattuk – a közszolgálati tisztviselők elkötelezettségében nagy szerepet játszik a
munkáltatói hitelesség vagy annak sajnálatos hiánya.

397
Uo.
398
Biba Sándor: Az Y–Z-generációs munkáltatói márka építése a közszolgálatban, 2015, 83.
399
L. Sartain: Márkázás belülről kifelé: a HR szerepe a márkaépítésben = The Future of Human Resource
Management, szerk. M. Losey, S. Meisinger, D. Ulrich, HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2006, 160.
400
Biba: Az Y–Z-generációs munkáltatói márka…, i. m., 83.

263
X. Integritás, fenntarthatóság, diszkrimináció, esélyegyenlőség és hivatásetika…

Könnyen azonosulhatunk azzal a munkavállalóval, aki ugyan meg van elégedve az

illetményével, de mindennapi munkája során úgy érzi, hogy a vezetője gyakran mega-
lázza, a munkáját semmibe veszi, nem értékeli a szervezeti célok eléréséhez hozzáadott
értékét, így munkahelyváltást tervez. Míg mások úgy érzik, hogy alul vannak fizetve,
ugyanakkor nem terveznek kilépni, hiszen szeretik a munkahelyüket, véleményük sze-
rint a vezetőjük teljes mértékben megbízik bennük, folyton új típusú feladatokat kap-
nak, amiket önállóan oldhatnak meg, emellett vezetőjük megdicséri őket, ha valamit
jól csinálnak, és jobb teljesítményre ösztönzi őket, amikor valami nem a kívánt módon
sikerül. A két példa közül nem nehéz kitalálni, melyik vezetői attitűd áll közelebb az
integritás szemléletéhez.
A munkáltatói hitelesség kérdését természetesen nemcsak munkavállalói oldalról
közelíthetjük meg, hanem a külső ügyfél szempontjából is. Az elmúlt években rendkí-
vül nagy hangsúlyt helyeztek az ügyfélbarát, szolgáltató szemléletű közszolgálat kialakí-
tására.401 Ennek a szemléletnek az elterjesztése hosszú folyamat, és sikeressége elképzel-
hetetlen a szervezetben dolgozó tisztviselők folyamatosan magas szintű munkavégzése
nélkül. A munkáltatói hitelesség erősítésére bizonyosan minden munkavállaló tudna
valamilyen javaslatot tenni, amelyek rendszerint olyan fogalmak köré csoportosul-
nak, mint megbízhatóság, szavahihetősség erősítése, kiszámíthatóság követelménye,
elveken és értékeken alapuló döntéshozatal, következetesség, jogszabályok betartása
stb. Bár ezekkel az elvárásokkal elvben minden közszolgálati munkáltató egyetért, és
valószínűsíthetően a közszolgálat szervezetei a teljes munkaerőpiacot tekintve a legin-
kább jogszabálykövető munkáltatók között vannak, ugyanakkor nagyon nehéz azon
a tényen felülemelkedni, hogy a közszolgálatba történő kinevezés nem egyenlő felek
között történik (mint ahogy a munkaviszony létesítésekor), hiszen a közszolgálatba
belépő ebben a kapcsolatban függő viszonyba kerül az állammal szemben. Ebből a vi-
szonyból fakadóan gyakran háttérbe kerül az egyén, az egyéni érdek és a tudatos, mun-
kavállalói érdekekre építő emberierőforrás-gazdálkodás. Ilyenkor könnyen előállhat
olyan helyzet, hogy a munkáltató nem fektet elég hangsúlyt a hitelessége kiépítésére
és fenntartására. Ugyanakkor – mint azt a közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodás
jövőbeli folyamataival foglalkozó fejezet kifejti – az egyes országok közszolgálati rend-
szerein belül egyre jobban érvényesül az a tendencia, hogy az emberierőforrás-gazdál-
kodási hatásköröket, döntési jogköröket a munkáltatói jogkört gyakorló a szervezeti
hierarchia alacsonyabb szintjén lévő vezetőkre delegálja,402 ezáltal erősítve a vezetői
példamutatást és a szervezeti integritást.

MP 11.0; MP 12.0
401

Linder: A hivatásos és a civil közigazgatási személyi állomány…, i. m., 44.

402

264
 2. Diszkrimináció és esélyegyenlőség a közszolgálatban

2. DISZKRIMINÁCIÓ ÉS ESÉLYEGYENLŐSÉG
A KÖZSZOLGÁLATBAN

Habár a jog asztalánál mind egyaránt foglal helyet… – parafrazálhatjuk Petőfi híres
passzusát,403 utalva a törvény előtti egyenlőség és az esélyek egyenlősége között tény-
legesen létező kisebb-nagyobb távolságokra, az előítéletekre, a diszkriminációra, vala-
mint arra, hogy mindezen jelenségek nem hagyják érintetlenül a közszolgálatot sem.
Jelen fejezetben áttekintjük a diszkrimináció és az esélyegyenlőség témaköreinek fő
fogalmait, közszolgálatbeli megjelenésének lehetőségét, illetve mindezek kapcsolatát
az emberierőforrás-gazdálkodással.
Az előítéletek és az emberierőforrás-gazdálkodási munka kapcsolatának illusztráció­
jaként mutatunk egy egyszerű példát. „A  vállalati szféra mellett a közigazgatásban is
kipróbálják a személyes adatok nélküli pályázatokon alapuló kiválasztási eljárást Németor-
szágban. Az ilyen típusú álláspályázatok során visszaszorulhat a diszkrimináció és háttérbe
szorul a kapcsolati tőke is. […] Az anonim kiválasztási eljárás lényege, hogy a pályázati
anyag nem tartalmazza a jelentkező nevét, életkorát, nemét, nemzetiségét, családi állapo-
tát, lakhelyét, és fényképet sem csatolnak hozzá, a bírálók pedig a személyes adatok tudta
nélkül, kizárólag a pályázók szakmai felkészültsége alapján döntenek arról, hogy kiket
hívnak be állásinterjúra. […] A kísérleti program a német szövetségi antidiszkriminációs
hivatal (ADS) kezdeményezésére indult. A független szervezet öt nagyvállalatot nyert meg
a projekthez, és az állami, közigazgatási szférából Celle önkormányzata is csatlakozott.
[...] Azonban nem biztos, hogy az anonim kiválasztás a tökéletes megoldás. Az előzetes
diszkrimináció ugyan kiküszöbölhető vele, nem utasítanak el senkit eleve. Ám az állás­
interjún úgyis kiderül, hogy hány éves vagy milyen származású a pályázó. Sajnos, ha a
felvételiztetőnek előítéletei vannak, akkor könnyen elutasíthatja még ekkor is.”404

2.1. Fogalmak, horizontális kapcsolódások az emberierőforrás-

gazdálkodás területeihez

A bevezetőben vázolt példa már megmutatta, hogy meggyőződéseink, előítéleteink – akár

tudat alatt is – befolyásolhatják munkánkat. Érdemes foglalkozni velük, és a tudatosság
szintjén kezelni a kérdést, ha hatásukat minimalizálni akarjuk. Mindannyian kultú-
rákban, társadalmakban, csoportokban élünk, és részesei vagyunk azok struktúráinak,
osztozunk a közös hiedelmekben. A valóság, úgy ahogy van, hatalmas és tagolatlan.
Nevelődésünk, szocializálódásunk során a valóság értelmezését, felfogható darabokra
„szeletelését”, a benne való tájékozódást tanuljuk meg a saját csoportunktól, csoport-
jainktól. A  világról alkotott tudásunk jelentős része nem tapasztalati, hanem ennek a
folyamatnak az eredményeként kialakult kép, benne számos sztereotípiával. A világot a

403
Petőfi Sándor: A XIX. század költői: „Ha majd a jognak asztalánál / Mind egyaránt foglal helyet”
404
Forrás: http://www.profession.hu/cikk_allaskereses/20130411/a-nevtelen-allaskeresoke-a-jovo/2545

265
X. Integritás, fenntarthatóság, diszkrimináció, esélyegyenlőség és hivatásetika…

„mi és ők” szempont mentén társas csoportokra osztjuk. A sztereotípiákat Walter Lippman
az 1920-as években a „fejünkben lévő képekként” írta le; olyan leegyszerűsített mentális
képekként, amelyek magukba sűrítik egy-egy csoport jellemzőit, milyenségét, például
tagjai külsejét, tevékenységét, személyiségjegyeit.405 A sztereotípia tartalma nem feltét-
lenül sértő vagy negatív, de maga az általánosítás, amit tartalmaz, alkalmas arra, hogy
az érintett csoport tagjait ne érzékeljük, ne kezeljük egyénként. A  sztereotipizálás és
előítéletesség érintettjeinek jellemző közös tapasztalata, hogy nem egyénként bánnak velük,
hanem tetszés szerint cserélgethető csoporttagként.406
Ha egy-egy egyszerűsítő, sokszor nem is valós tapasztalaton alapuló sztereotip képhez
érzelmi töltés társul, akkor már előítéletről beszélhetünk. Allport kutatásait összefoglalva
azt mondhatjuk, hogy az előítélet kedvező vagy kedvezőtlen érzés egy személy vagy
dolog vonatkozásában, ami megelőzi a tényleges tapasztalatot, illetve nem azon alapul.407
Az előítéletesség alapja általánosítás, és ezen általánosított kép merevvé, kizárólagosan
helyes tudásként való elfogadása. A tényleges tapasztalatokkal való ütközés esetén sem
rendül meg alapjaiban az előítéletes felfogás: az ellentmondó tapasztalat a „kivétel”
körébe sorolódik, úgymond erősíti a szabályt, és nem változtatja meg az általánosítást,
csak kívül marad a körén. Ezt a felfogást nevezi Allport „bekerítésnek”.
Fontos, hogy bármelyik társas csoport előítélet tárgya lehet, és hogy ezek az előítéletek
koronként és társadalmanként változók. Az előítéletek kialakulásában kognitív és tár-
sadalmi tényezők is szerepet játszanak, és alapkövei között fontos a sztereotipizálás,
az egyes csoportokkal kapcsolatos hiedelmek, amelyeket nevelődésünk, társas tanulá-
sunk során ismerünk meg, és gyakorta alkalmazunk a világban való tájékozódás gyors
eszközeként.408 Ezek a mechanizmusok általában nem tudatosak. Mindazoknak, akik
szívesen kapnának képet saját sztereotipizációs hajlandóságukról, ajánljuk figyelmébe
az interneten elérhető Implicit Asszociációs Tesztet. Az IAT-t eredetileg a gondolatok
és érzések tudattalan gyökereinek felkutatására fejlesztették ki, éppen ezért rámutathat
olyan automatikus asszociációkra, ami a kitöltő számára nem tudatos, például meg-
lehet, hogy valaki azt hiszi, a nőkről és a férfiakról egyformán kellene eszébe jutnia a
„reál területeknek”, az automatikus asszociációi mégis azt mutathatják, hogy a reál
területekről sokkal inkább a férfiak jutnak eszébe. (A projekt magyar demonstrációs
oldalának címe: https://implicit.harvard.edu/implicit/hungary/)
A  sztereotípiák és az előítéletek a társadalmi egyenlőtlenségek igazolására is szolgál-
hatnak: az egyes csoportokat úgy ábrázolják, mintha sajátos tulajdonságaikkal, jellem-
zőikkel megérdemelték volna társadalmi helyzetüket.409 A  diszkrimináció egyes emberek
hátrányos kezelése azon az alapon, hogy valamely meghatározott – jellemzően előítélettel

405
E. R. Smith, D. M. Mackie: Szociálpszichológia, Osiris Kiadó, Budapest, 2004, 267–268.
406
Uo., 291.
407
Gordon W. Allport: Az előítélet, Gondolat Kiadó, Budapest, 1977, 34–54.
408
Smith, Mackie: Szociálpszichológia, i. m., 260.
409
Uo., 285.

266
 2. Diszkrimináció és esélyegyenlőség a közszolgálatban

sújtott – csoport tagjai.410 A diszkrimináció az egyenlő bánásmód elvét sértő magatartás,

kirekesztő, gyakran megalázó eljárás vagy folyamatos gyakorlat. Tartós diszkrimináció,
kirekesztés, akár fizikai támadás célpontjai lehetnek egyes társadalmi csoportok, réte-
gek, kisebbségek. Ahogy írtuk, az előítéletek társadalmanként és koronként változnak,
de hatásuk nem tűnik el egyik pillanatról a másikra. Ez a felismerés az alapja annak az
elméletnek és gyakorlatnak, ami az egyenlő bánásmód követelményének rögzítésén túl
az előnyben részesítés lehetőségét is megteremti.
A hosszú ideig, szisztematikusan elszenvedett diszkrimináció marginalizálja az érin-
tett csoportok tagjait a társadalmi és a gazdasági életben, halmozottan hátrányos helyzetet
idézve elő (mint például a pozíciók betöltésének akadályozása, munkaerőpiaci hátrányok,
megfelelő oktatáshoz jutás nehézsége). Ezen – akár évszázados diszkriminatív gyakorlat
során meggyökeresedett – hátrányok ellensúlyozása nem lehetséges rendszerszerű, pozitív
intézkedések nélkül. A  megerősítő intézkedések alapja nem az adott csoporthoz, ki-
sebbséghez tartozás, hanem az, hogy az őket bármely jellemzőjük miatt a múltban
tartósan ért, szisztematikus diszkrimináció következményeképpen súlyosan hátrányos
helyzetbe kerültek.
Ennek rögzítését megtaláljuk a hazai jogban is. Az Alaptörvény XIV. cikke kimondja:
„(1) A törvény előtt mindenki egyenlő. Minden ember jogképes.
(2) Magyarország az alapvető jogokat mindenkinek bármely megkülönböztetés, ne-
vezetesen faj, szín, nem, fogyatékosság, nyelv, vallás, politikai vagy más vélemény,
nemzeti vagy társadalmi származás, vagyoni, születési vagy egyéb helyzet szerinti
különbségtétel nélkül biztosítja.
(3) A nők és a férfiak egyenjogúak.
(4) Magyarország a jogegyenlőség megvalósulását az esélyegyenlőtlenségek kiküszöbölé-
sét célzó intézkedésekkel is segíti.”
Az indoklás szerint a megkülönböztetés általános tilalma alóli kivételt jelent az
a rendelkezés, amely alapján Magyarország az esélyegyenlőtlenségek kiküszöbölését
célzó intézkedéseket is tesz. E rendelkezés értelmében az egyenlőség tartalmi megva-
lósulását szolgáló, az esélyegyenlőtlenség felszámolása érdekében tett pozitív megkü-
lönböztetés megengedett.
Az egyenlő bánásmódról és az esélyegyenlőség előmozdításáról szóló 2003. évi CXXV.
törvény (Ebktv.) 8. §-a rögzíti azokat a védett tulajdonságokat, amelyek a közvetlen diszk-
rimináció alapjait jelentik, vagyis amelyek miatt bárki kedvezőtlenebb bánásmódban ré-
szesülhet egy összehasonlítható helyzetben levő személynél vagy csoportnál. A törvény 11.
§ (1) bekezdésében rögzíti azt is, hogy bizonyos feltételek teljesülése mellett nem sérti az
egyenlő bánásmód követelményét az a rendelkezés, amely egy kifejezetten megjelölt tár-
sadalmi csoport tárgyilagos értékelésen alapuló esélyegyenlőtlenségének felszámolására irá-
nyul, és ez az előnyben részesítés nem sérthet alapvető jogot, nem biztosíthat feltétlen előnyt
és nem zárhatja ki az egyéni szempontok mérlegelését. Ezen intézkedéseket korábban a
410
Andorka Rudolf: Bevezetés a szociológiába. Osiris Kiadó, Budapest, 2006, 375.

267
X. Integritás, fenntarthatóság, diszkrimináció, esélyegyenlőség és hivatásetika…

pozitív diszkrimináció névvel illették, az EU közösségi jogában pedig a „positive action”

kifejezés terjedt el. Az Ebktv. is az „előnyben részesítés” fogalmát használja a pozitív diszk-
rimináció kifejezés helyett.
Az előnyben részesítési intézkedéseknek két nagy csoportjáról beszélhetünk:
• Az esélyegyenlőség lényege, hogy a döntésekből (az eredmények meghatározásá-
nál, így például a karrierdöntésnél) kizárják a faji, nemi stb. szempontokat, de a
meghatározott tulajdonságokkal rendelkező (diszkriminációval érintett) csopor-
tok tagjainak egyenlő esélyeit a felkészültség fejlesztésével, az elérés javításával, a
társadalmi hátrányok mérséklésével segítik elő már a folyamatok elején (kom-
penzálás történik, azaz a kiindulási egyenlőség javítása például a munkanélküliek
vagy egyéb hátrányos helyzetű csoportok számára biztosított célirányos, ingyenes
képzések formájában).
• Az eredmény-egyenjogúság (arányossági egyenlőség) nem a kiindulási egyenlőség-
re, hanem az eredmény arányosságára helyezi a hangsúlyt, leggyakrabban kvóták
bevezetésével (például a népességi statisztikának megfelelő részvételt ír elő nők,
romák stb. számára), azaz nem a folyamatok során, az egyenlő hozzáférési esélyek
javítása által avatkozik be, hanem az eredményeket szándékozik közelíteni az ará-
nyosság állapota felé.411

Ha visszaemlékszünk a fejezet elején bemutatott példára az anonim önéletrajzokról

(és esetleg tettünk egy próbát az IAT-teszttel is), akkor talán még mélyebb jelentőséget
nyer előttünk az az elvárás, hogy az emberierőforrás-gazdálkodással foglalkozó szakembe-
reknek munkájuk során figyelemmel kell lenniük a sztereotip és az előítéletes gondolkodás
hatásaira, veszélyeire. Személyi döntéseket készítenek elő, és részük lehet a döntések-
hez vezető módszertanok meghatározásában, illetve a szervezeten belüli személyközi
konfliktusok kezelésében is. Mindezek során a szervezet presztízsét is védik, ha elejét
veszik az esélyegyenlőségi szabályok megsértésének, valamint a diszkriminatív mecha-
nizmusok nyílt vagy rejtett érvényesülésének.
Az Ebktv. az egyenlő bánásmódnak a foglalkoztatás területén való érvényesítésére
vonatkozó követelményeket, kiemelt szempontokat rögzíti is:
„21. § Az egyenlő bánásmód követelményének sérelmét jelenti különösen, ha a mun-
káltató a munkavállalóval szemben közvetlen vagy közvetett hátrányos megkülönböztetést
alkalmaz, különösen a következő rendelkezések meghatározásakor, valamint azok alkal-
mazásakor:
a) a munkához való hozzájutásban, különösen nyilvános álláshirdetésben, a munkára
való felvételben, az alkalmazási feltételekben;
b) a foglalkoztatási jogviszony vagy a munkavégzésre irányuló egyéb jogviszony létesíté-
sét megelőző, azt elősegítő eljárással összefüggő rendelkezésben;

411
Tausz Katalin: Egyenlőtlenségek és különleges bánásmód = A hátrányos megkülönböztetés tilalmától a
pozitív diszkriminációig. A jog lehetőségei és korlátai, AduPrint Indok Kiadó, 1988, 204.

268
 2. Diszkrimináció és esélyegyenlőség a közszolgálatban

c) a foglalkoztatási jogviszony vagy a munkavégzésre irányuló egyéb jogviszony létesíté-

sében és megszüntetésében;
d) a munkavégzést megelőzően vagy annak folyamán végzett képzéssel kapcsolatosan;
e) a munkafeltételek megállapításában és biztosításában;
f ) a foglalkoztatási jogviszony vagy a munkavégzésre irányuló egyéb jogviszony alapján
járó juttatások, így különösen a munka törvénykönyvéről szóló 2012. évi I. törvény 12. §
(2) bekezdésében meghatározott munkabér megállapításában és biztosításában;
g) a tagsággal vagy részvétellel kapcsolatban a munkavállalók szervezeteiben;
h) az előmeneteli rendszerben;
i) a kártérítési, illetve a fegyelmi felelősség érvényesítése során, valamint
j) a munkavállalók szülői és munkavállalói kötelezettségeinek összehangolását és a gyer-
mek gondozására fordítható idő növelését elősegítő szülői szabadság kérelmezésével, illetve
igénybevételével összefüggésben.”

2.2. Hátrányos helyzetű társadalmi csoportok – a nők helyzete és a

gender mainstreaming szemlélete

Jelen fejezetben – igazodva a célcsoporthoz, az emberierőforrás-gazdálkodási munkatár-

sakhoz és a vezetőkhöz – a sajnálatosan sok szempontból definiálható hátrányok közül
a munkaerőpiaci státust tekintve hátrányos helyzetű célcsoportokat nevezzük meg, va-
lamint kiemelten foglalkozunk a nők helyzetével. A hátrányos helyzetűek legjelentősebb
csoportjai az alacsony végzettségűek, a bevándorlók, illetve menekültek, a megváltozott mun-
kaképességűek, a fogyatékosok, valamint a cigányság. Munkaerőpiaci szempontból ezenkívül
hátrányos helyzetben vannak a pályakezdők, az 50 év felettiek (kiemelten az álláskeresők),
valamint a nők, különösen a gyermekgondozási időszak után a munkaerőpiacra való vissza-
térés időszakában (2004. évi CXXIII. törvény a pályakezdő fiatalok, az ötven év feletti
munkanélküliek, valamint a gyermek gondozását, illetve a családtag ápolását követően
munkát keresők foglalkoztatásának elősegítéséről, továbbá az ösztöndíjas foglalkoztatás-
ról). Esetükben jellemzően megállapíthatjuk, hogy megnevezett tulajdonságuk (szárma-
zásuk, nemük, koruk stb.) alapján előítéletekkel sújtott csoportok tagjai, akikkel szem-
ben létező társadalmi felelősség a hátrányok csökkentésére intézkedéseket tenni, többek
között munkaerőpiaci pozíciójukat javító képzések és támogatások biztosításával.
Létező, az igazgatási munkáltatók szemléletformálására törekvő pozitív példaként,
esélyjavító intézkedésként ismét megemlítjük a Magyar Közigazgatási Ösztöndíjprog-
ramot, amelynek már két éve van fogyatékos munkatársak felvételét célzó komponen-
se is. A programmal bővebben a segédlet VI. fejezetének 3.1. pontja foglalkozik.
A  nők helyzetével azért érdemes külön is foglalkozni, mert a társadalom valamivel
több mint felét teszik ki, és hátrányos helyzetük nemcsak méltatlan, de jelentős társadalmi
erőforrás elpazarlása is. Ezenkívül a nők az igazgatási szervezetekben jellemzően többen is
vannak a férfiaknál, és a szervezeten belüli diszkriminációs jelenségek felismeréséhez és ki-
küszöböléséhez is hozzá kívánunk járulni azzal, hogy helyzetükre kiemelten fókuszálunk.

269
X. Integritás, fenntarthatóság, diszkrimináció, esélyegyenlőség és hivatásetika…

A nők helyzetéről is elmondható, hogy évszázados megkülönböztetés, munkaerő-

piaci kirekesztés alanyai, amelynek alapja nem a biologikum, hanem a nemi szerepek-
hez fűződő elvárások összessége, ami társadalmi konstrukció. A gender a nők és férfiak
társadalmilag létrehozott megkülönböztetése különféle általánosított tulajdonságok,
feladatok és szerepek révén, amelyek egyaránt befolyásolják a köz­és a magánéletben
való részvételüket. Sokszor a biológiai nemből kiindulva, de abból már nem levezethe-
tően kötődik egy elvárás az adott nemhez.412 A gender tehát az ember társadalmi neme;
nem biológiai természetű tulajdonság. Több mint társadalmilag meghatározott és kö-
rülírt nemi hovatartozásunk: tartalmazza női vagy férfi mivoltunkhoz kötődő szerepe-
inket, attitűdjeinket is, valamint a hozzánk fűződő társadalmi elvárásokat és az ezekhez
való viszonyunkat is.413 A gender mainstreaming gyakorlatilag a nemi, társadalmi nemi
szempontokra való érzékenységet, annak „fősodorban tartását” jelenti.
Egy-egy intézkedés meghozatalakor a döntéshozók tekintettel vannak a nők és férfiak
eltérő társadalmi szükségleteire, számba veszik a két nem között meglévő egyenlőtlen-
ségeket, mindezek alapján felmérik, hogy a tervezett intézkedésnek lehet-e hatása a
férfiak és nők egymáshoz viszonyított társadalmi és gazdasági helyzetének alakulására
– és amennyiben lehet, akkor ez a hatás kedvező vagy kedvezőtlen-e a nők és férfiak
közötti társadalmi egyenlőség megvalósulásának szempontjából.414
A gender mainstreaming a társadalmi normarendszer átalakítását tűzi ki céljául. Az
alábbiakban táblázatba foglalva mutatjuk be az egyenlő bánásmód, a női esélyegyenlő-
ségi politika és a gender mainstreaming fő jellemzőit. A táblázat ötödik sorára hívjuk
fel külön a figyelmet, ami mintegy sűrítve bemutatja a női egyenlőségpolitika alko-
tóelemeit. Az egyenlő bánásmód megteremtésének eljárása során a megoldás igénye
külön egyénekre, mégpedig a diszkriminált egyénekre vonatkozik. A női esélyegyen-
lőségi politika megcélzott csoportja a nők csoportja, kvázi mint a probléma hordozói.
A gender mainstreaming stratégiája a teljes társadalmat célozza, a felmerült, nemek közötti
egyenlőtlenségi problémákat nem a nők, hanem a teljes társadalom problémájának fogadja
el, és akként kezeli.

412
Borbíró Fanni: Gender mainstreaming az Államreform és Elektronikus Közigazgatás Operatív progra-
mok végrehajtásában, Clone Design Kiadó Budapest, 2009, 5.
413
Betlen Anna, Krizsán Andrea, Zentai Violetta: Partszélről a fősodorba – gender mainstreaming
kézikönyv, Clone Design Kft., Budapest, 2009, 11.
414
Nemre való tekintettel – Kézikönyv a nők és férfiak közötti társadalmi egyenlőség érvényesítésének elméle-
téről és gyakorlatáról (intézmények és vállalkozások vezetői számára), szerk. Lestál Zsuzsanna, E/004.
számú Fejlesztési Partnerség, Budapest, 2008, 10.

270
 2. Diszkrimináció és esélyegyenlőség a közszolgálatban

11. táblázat. Női egyenlőségpolitikák összehasonlítása415

STRATÉGIA Egyenlő bánásmód Női esélyegyenlősé­ Gender main­
gi politika streaming
KIINDULÁ- Egyenlőtlen bánás- Nők egyenlőtlen Társadalmi norma
SI PROBLÉ- mód – diszkrimi- társadalmi helyzete és intézményrend-
MA  náció és esélyei szer diszkriminatív
működése
SZENVEDŐ Hátrányos megkü- A nők csoportja Társadalom: nők és
ALANY lönböztetést elszen- férfiak egyaránt
vedő egyén
FELE- Egyéni Egyéni és társadalmi A közpolitikai sze-
LŐSSÉG replők nem szándé-
A PROBLÉ- kos mulasztása
MÁBAN
ALKALMA- Egyéni bírósági Nők felzárkóztatását A nemek egyenlő-
ZOTT ESZ- döntések célzó projektek ségének figyelem-
KÖZÖK bevétele és érvényre
juttatása a közpoli-
tika kialakításának,
gyakorlásának teljes
folyamatában
KIT CÉLOZ Diszkriminált egyé- A nők csoportját A társadalmat
neket
FELELŐS- Bíróságok, Egyenlő
Esélyegyenlőségi Valamennyi szak-
SÉG A  Bánásmód Hatóság szaktárca politikáért felelős
MEGOL- döntéshozó, illetve
DÁSBAN az egész társadalom
EREDMÉNY Egyedi eset orvoslása Nők felzárkóztatása, Az egyenlőtlenségek
a nők öntudatra strukturális okainak
ébredése, a probléma felszámolása, társa-
napvilágra kerülése, dalmi és a közpoli-
a társadalmi szo- tika által közvetített
lidaritás, empátia normák átalakulása
javulása
HATÁS Rövid távú, elszórt Középtávú, csoport- Hosszú távú, teljes
szintű társadalomra kiter-
jedő

Forrás: Betlen, Krizsán, Zentai: Partszélről a fősodorba…, i. m., 45.

415

271
X. Integritás, fenntarthatóság, diszkrimináció, esélyegyenlőség és hivatásetika…

Egy gyakorlati példát is bemutatva: a gyermeküket gondozó nők átmenetileg ki-

szorulnak a munkaerőpiacról a visszatérésük is nehéz, ezért hátrányos helyzetű cso-
portként definiáltuk őket. A  visszatérésüket támogatni igyekvő beavatkozások célja
jellemzően a nők helyzetének, elhelyezkedési esélyének javítása (többek között járu-
lékkedvezményekkel), de nem célja a nemek közötti viszonyrendszer átalakítása. Egy
gender szemléletű szakpolitika megtehetné például, hogy a gyermekgondozási szabad-
ság egy részét kötelezően az apához rendeli, amelyet csak ő vehet ki. Ez a megoldás
egyszerre csökkentené az anyák munkaerőpiacról való kiszorulásának idejét, a nők és
férfiak bére közötti különbségeket (hiszen így mindkét nemű munkavállalóra hatással
lenne gyermekük megszületése), valamint elősegítené az apa hangsúlyosabb részvételét
a háztartáshoz és gyermekneveléshez kapcsolódó feladatokban.416

2.3. Hátrányos megkülönböztetés és hatalom

A diszkrimináció társadalmi szinten hatalmi és anyagi érdekeket szolgál.417 Értelmezhe-

tő úgy, mint az adott társadalomban domináns (nem is feltétlenül többségi) csoport
hatalmának megjelenése az irányításban, azzal a céllal, hogy saját előjogait, előnyeit
és értékeit teremtse újra a saját feltételei szerint. Példa lehet erre a hátrányos helyze-
tű csoportok elégtelen bevonása az őket is érintő jogalkotásba, a rájuk is vonatkozó
döntéshozatalba és különösen a források elosztásába. Az intézmények működésében
megnyilvánuló diszkriminációnak oka lehet a domináns attitűdöt megjelenítő szabályozás
érvényesítése, és lehet a feladatokat ellátó munkatársak tudattalan vagy tudatos előítéletei-
nek megnyilvánulása is. Ennek felismerése okán a közszféra – kiemelten az ügyfélszolgálati
munkát végző – munkatársainak kötelező továbbképzési rendszerében is megjelenik az
egyenlő bánásmódra vonatkozó képzési anyag.
Az előítéletesség csökkentésének az egyén szintjén alkalmazható, eredményes
eszköze lehet a képzés, de a tisztviselők által betartandó és betartatandó szabályo-
zás esetleges diszkriminatív voltát ez önmagában nem szünteti meg. A diszkrimina-
tív szabályok kiadásának megelőzése érdekében a jogalkotásban dolgozók képzése,
esélytudatosságuk megerősítése is fontos feladat. A diszkriminatívnak minősülő sza-
bályozások jellemzően a nem kellően magas fokú érzékenység, esetleg a felsőbb szin-
tű jogszabályok, az egyenlő bánásmódra vonatkozó alapelvek, szabályok, illetve az
azokkal kapcsolatos döntési, ítélkezési gyakorlat nem megfelelő mélységű ismerete
miatt elkövetett hibákat tartalmaznak. Erre példaként bemutatunk egy rövid hírt,418
amiben azt látjuk, hogy egy jó szándékú cél szabályozása is eredményezhet hátrányos
megkülönböztetést. „A soproni önkormányzat még 2006-ban döntött úgy, hogy a soproni
gyerekek részére, az állami támogatáson felül 40 ezer forint plusz juttatást ad. Ez az
416
Uo., 44.
417
Andorka: Bevezetés a szociológiába, i.m., 377.
418
Forrás: http://www.kisalfold.hu/soproni_hirek/diszkriminativ_volt_egy_onkormanyzati_rende-
let_sopronban/2264727/

272
 2. Diszkrimináció és esélyegyenlőség a közszolgálatban

összeg jelenleg is ugyanekkora – olvasható az erről szóló előterjesztésben. A rendeletben

szerepel a támogatásra jogosultak köre: Magyar állampolgársággal rendelkező soproni
szülők soproni gyermekeként született, vagyis mindkét szülője magyar állampolgár és a
gyermek születését megelőzően Sopron közigazgatási területén állandó lakóhellyel ren-
delkezik és életvitelszerűen Sopronban lakik. A város azokat kívánta támogatni, akikről
feltehető, hogy a városban fognak felnőni, és Sopron polgárai lesznek. Egy Sopronban
élő házaspár 2009-ben panasszal fordult a Nemzeti és Etnikai Kisebbségi Jogok Ország­
gyűlési Biztosához, aki a beadványt az Egyenlő Bánásmód Hatósághoz továbbította.
A panasz szerint az önkormányzati rendelet diszkriminatív, mivel azért nem kaphattak
támogatást, mert a gyermek apja német állampolgár. A  hatóság megállapította, hogy
megvalósulhat az egyenlő bánásmód sérelme. Megjegyezték, mivel helyi érdekekről van
szó, indokolt lehet bizonyos korlátozás. Azt már vitatták, hogy ebbe beletartozik-e az,
hogy valaki nem magyar állampolgár. Ez a kitétel az Alkotmánybíróság és az Európai
Emberi Jogi Bíróság döntéseinek tükrében aggályos. A fiatalok életkezdési támogatásról
szóló önkormányzati rendeletet ezért módosítani kell. Az előterjesztés szerepel a február
23-i közgyűlés napirendi pontjai között.”
Lássunk egy történeti példát arra is, amikor a domináns hatalomgyakorló cso-
port értékeit, életformáját preferáló rendelkezés születik, és annak hatósági értelme-
zése és alkalmazása további jogsérelmekhez is vezet. A kóbor cigányok gyermekeinek
állami gyermekmenhelyekbe való elhelyezéséről szóló 86.471/1916. B.M. számú,
valamennyi törvényhatóság első tisztviselőjének és valamennyi árvaszéknek szóló
rendeletből idézzük az alábiakat. „A kóbor [sátoros] cigányokról szóló 15.000/1916.
B.M. számú rendeletem 4. §-a szerint: »A rendőrhatóság [városi hatóság] a kellő gon-
dozás alatt nem álló 7 éven aluli kóbor cigánygyermekeknek a legközelebb fekvő állami
gyermekmenhely kötelékében leendő elhelyezése iránt gondoskodik.« Ezt a rendelkezést
némely hatóság úgy értelmezi, mintha a kóbor cigányoknak valamennyi vagy legalább is
legtöbb gyermekét állami gyermekmenhelybe kellene küldeni még akkor is, amikor azok-
nak a kóbor cigányok életmódjához viszonyított kellő gondozása kétségtelen. Azonban
a fent idézett rendeletnek nincs ilyen célzata és rendelkezései sem tartalmaznak olyan
felhatalmazást, hogy a kóbor cigányok vagy gyermekeik indokolatlanul erőszakos vagy
a szülei érzést ok nélkül sértő elbánásban részesíttessenek, minthogy semmi olyanra nem
irányul a rendelet, ami a kóbor cigányok megtelepülését hátrányosan befolyásolhatná.
Már pedig a cigánycsaládoknak gyermekeiktől való indokolatlan és erőszakos megfosztá-
sa bennük az elkeseredés és a dac érzését váltaná ki és őket a társadalmi rend ellen való
harcra, nem pedig az ahhoz való alkalmazkodásra ösztönözné. [...] Budapesten, 1916.
évi június hó 28-án.”419

Forrás: Mezey Barna, Pomogyi László, Tauber István: A magyarországi cigánykérdés dokumentu-
419

mokban 1422–1985, Kossuth Könyvkiadó, Budapest, 1986.

http://www.sulinet.hu/oroksegtar/data/magyarorszagi_nemzetisegek/romak/a_magyarorszagi_
ciganykerdes_dokumentumokban/pages/009_burzsoa_kozig.htm

273
X. Integritás, fenntarthatóság, diszkrimináció, esélyegyenlőség és hivatásetika…

A célunk nem az 1916-os igazgatási viszonyok vagy a romakérdés rendészeti kezelésé-

nek részletezése. Témánk kapcsán arra akarunk utalni a példával, hogy a hatalmat meg-
testesítő intézményrendszer a rendelkezésére álló eszközeivel akár szélsőséges hátrányok
okozására, az emberi méltóság és érzelmek megsértésére is képes, ugyanakkor bármely
korban és társadalomban működhet olyan szervezeti, állami önreflexió is, ami ennek
korlátot szab. A példában azt is látjuk, hogy a jogalkotó és a felügyeletet ellátó Belügymi-
nisztérium rendeletet adott ki a helyes értelmezésről a jogsértő alkalmazás megszüntetése
érdekében (magát a többségi értéket megjelenítő szabályt érintetlenül hagyva).
A fenti példák arra is rámutattak, hogy
• az egyéni jogtudatosság,
• a jogalkotói és jogalkalmazói felkészültség és érzékenység növelése, valamint
• a jogi és esélyegyenlőségi szakmai területen is professzionális, a jogsérelmeket fel-
táró és elbíráló hatóságok léte és működése
egyaránt fontos az egyenlő esélyek védelme, a hátrányos megkülönböztetés esetei-
nek orvoslása, és az intézményi működésekben megjelenő diszkrimináció csökkentése
szempontjából.
A hazai intézményrendszerben kiemelt jelentőséggel szereplő Egyenlő Bánásmód
Hatóság az Ebktv. szerint: „33. § (1) Az egyenlő bánásmód követelményének érvényesülé-
sét a hatóság ellenőrzi, amely az ország egész területére kiterjedő illetékességgel jár el.
(2) A hatóság autonóm államigazgatási szerv.
(3) A hatóság független, csak a törvénynek van alárendelve, feladatkörében nem utasít-
ható, a feladatát más szervektől elkülönülten, befolyásolástól mentesen látja el. A hatóság
számára feladatot csak törvény állapíthat meg.”
A  hatóság szakmai feladatellátásának és a hazai esélyegyenlőségi terület fejleszté-
sének érdekében kutatási programokat is végzett/végez; honlapján420 számol be arról,
hogy hét – a diszkriminációs mechanizmusok feltárására irányuló – társadalomtudo-
mányi kutatást készített 2010–2014 között, elemezte azok mintázatát és ok-okozati
összefüggéseit, ezek eredményeit a portálon is közzétette. A kutatási program a hátrá-
nyos megkülönböztetést eredményező gyakorlatokat a munka világának négy területén
vizsgálta: a nők, a romák, a fogyatékosok és az idősödő emberek védett csoportjainak
tapasztalatain keresztül. Önálló program mérte az egyenlő bánásmóddal kapcsolatos jog-
tudatosság szintjeit és azok változásait. Két összefüggő kutatás a közigazgatás kirekesz-
tő mechanizmusait tárta fel (önkormányzati kutatások), és elemezte a diszkrimináció
felszámolását célzó közigazgatási gyakorlatot (a jogtudatosság és az intézményrendszer
ismerete területén ez a kutatás is hiányosságokat tárt fel). A lakossági tájékoztatás, az
egyéni jogtudatosság fejlesztése érdekében a hatóság ingyenes mobil applikációt is ké-
szített, ami a honlapjáról letölthető.421
420
http://www.egyenlobanasmod.hu/article/view/k%C3%B6zigazgat%C3%A1si-int%C3%A9z-
m%C3%A9nyekben-%C3%A9s-szakmai-h%C3%A1l%C3%B3zatokban-terjeszti-az-
ebh-t%C3%A1rsadalomtudom%C3%A1nyi-kutat%C3%A1sainak-eredm%C3%A9nyeit/mid:7
421
http://www.egyenlobanasmod.hu/article/view/mobil-alkalmazas

274
 3. A hivatásetika és a személyes viszonyokon alapuló szervezeti jelenségek

3. A HIVATÁSETIKA ÉS A SZEMÉLYES VISZONYOKON

ALAPULÓ SZERVEZETI JELENSÉGEK

3.1. A hivatásetika helye, szerepe a közszolgálat emberierőforrás-

gazdálkodásában
3.1.1. A hivatásetikák alapvető üzenete
Tetszés szerinti szakmák hivatásetikai kódexeibe belelapozva hamar kialakul bennünk
egy alapvető, közös jellemzőre vonatkozó kép: a kódexekben foglalt szabályok egy ré-
sze bizonyos magatartásformákat és elveket elfogadhatatlanként jelenít meg, máso-
kat pedig pozitív cselekvések szolgálatába kíván állítani, amelyekkel az adott szakma
képviselőihez forduló ügyfelek érdekeit védi, elsődlegesnek tekintve a megfelelő szol-
gáltatáshoz, ellátáshoz való jogukat. A  hivatásetikák üzenetét egyszerűen fogalmazva
úgy jellemezhetnénk, hogy az a valamilyen szempontból „erősek”: eszközökkel, erő-
forrásokkal, információkkal, speciális tudással, tehát saját helyzetükben hatalommal
rendelkezők önkorlátozása és közösségi célokat szolgáló, hivatásbéli meggyőződésen
alapuló alárendelődése a „gyengék”, tehát a kettejük viszonyában hatalommal nem
vagy kevésbé rendelkezők javára. A pozíciók nagyon sok élethelyzetben nem egyenlők;
kiszolgáltatottságot élhetünk meg például egy orvosi vagy más személyes gondosko-
dást igénylő helyzetben, vagy akár egy hatósági eljárási, döntési folyamatban is, és a
kontroll ezekben a helyzetekben nem nálunk van. A bizalom kulcskérdés, és a hivatáse-
tikák annak fenntartását is szolgálják. A szakmák mindenki számára nyilvánvalóvá és
átláthatóvá teszik értékeiket, alapelveiket; azt, hogy mit tesznek és mit nem tesznek,
hogyan használják a birtokukban lévő hatalmat (tudást, forrást, döntési jogot stb.) az
érdekünkben. A hivatásetikák tehát a társadalmi együttműködési szabályok dokumen-
tumai is. Ezt is figyelembe véve nyilvánvaló, hogy az etika a közszolgálatban kiemelt
jelentőségű kérdés a demokratikus társadalmakban. A közszolgálat „erőfölénye”, az egé-
szen belső, akár családi viszonyokban is adott döntési joga egyértelműen megköveteli
a magas etikai szintet.

3.1.2. Hivatásetika a közszolgálatban

A  fejezet a közszolgálat – azon belül a közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodási

munka – etikájával foglalkozik, és kitér néhány olyan jelenségre, ami szervezeti disz-
funkciót okozhat, és etikai szempontból is vizsgálható. A közszolgálat fontos jellemző-
je, hogy a jognak alávetetten működik, és viseli a modern bürokrácia egyéb ismérveit
is. Max Weber (1864–1920), a modern bürokráciaelmélet egyik megalapozója foglal-
kozott annak elemeivel és etikájával egyaránt. Nem célunk munkásságának és hatása-
inak részletes elemzését adni, de ki kell emelnünk a modern bürokráciára vonatkozó
megállapításait. A bürokrácia nem az ügyintézés fölösleges túlbonyolítását, a hivatali
működés átláthatatlanságát jelenti; az igazgatási munka fő ismérve a szakszerűség és

275
X. Integritás, fenntarthatóság, diszkrimináció, esélyegyenlőség és hivatásetika…

a személytelenség, azaz az ügyek elintézése nem a rokoni és személyes kapcsolatokon,

nem is valamiféle felső „kegyúri” döntésen, hanem a jogon, illetve a részrehajlás nélkü-
li szakszerűségen múlik.422 A modern bürokrácia tehát olyan racionális szervezési for-
ma, ami a szakszerűség és személytelenség kereteinek biztosítására törekszik; szigorúan
hierarchikus, hatáskörökbe foglalt munkamegosztás jellemzi, eljárásai szabályozottak
és dokumentáltak. A demokratikus polgári társadalmakban a szakismereten nyugvó, rész-
rehajlásmentes közigazgatás, továbbá annak etikai vonatkozása olyan alapkövetelmény
tehát, amivel a nemzetközi és hazai szabályozás is foglalkozik. Az európai bürokrácia
hivatásetikai iránymutatása az Európai Parlament által 2001-ben elfogadott Helyes hi-
vatali magatartás európai kódexe, amelynek elveit a hazai szabályozás is követi.
A közszolgálati tisztviselőkről szóló 2011. évi CXCIX. törvény (Kttv.) 83. §-ában hatá-
rozták meg a kormánytisztviselői hivatásetika alapelveit. Eszerint a kormánytisztviselőre
vonatkozó hivatásetikai alapelvek különösen a hűség és elkötelezettség, a nemzeti érde-
kek előnyben részesítése, az igazságos és méltányos jogszolgáltatás, a méltóság és tisztes-
ség, az előítéletektől való mentesség, a pártatlanság, a felelősségtudat és szakszerűség, az
együttműködés, az intézkedések megtételére irányuló arányosság és a védelem. A veze-
tőkkel szemben további etikai alapelvek különösen a példamutatás, a szakmai szempon-
tok érvényesítése és a számonkérési kötelezettség. A Kttv. rendelkezett a Magyar Kormány-
tisztviselői Kar (MKK) létrehozásáról is. A kar feladata volt a részletes hivatásetikai kódex
megalkotása is, amelyet 2013 júniusában fogadott el és tett közzé. Az etikai kódex előírá-
sainak fontos törekvése az, hogy a tisztviselői magatartás ne veszélyeztethesse az eljárások
igazgatástól megkövetelt szakszerűségét és pártatlanságát, valamint a hivatali működést.

3.1.3. Hivatásetika az emberierőforrás-gazdálkodási munkában

Az általános hivatásetikai kódex azonban – céljából és jellegéből, valamint a hatóköréből

adódóan – nem ad iránymutatást arra nézve, hogy milyen speciális etikai szempontok-
nak kell megfelelnie a közszolgálati humánerőforrás-gazdálkodási munkának. Az nyil-
vánvalóan érzékelhető, hogy ez a terület – mivel emberekkel és személyközi viszonyok-
kal foglalkozik – etikai szempontból is különösen érzékeny, és az általános elvek mellett
további figyelmet és iránymutatást igényel, hiszen aligha vitatható, hogy a vezető és a
HR-szakember a munkája során igen sok gyakorlati problémaként, sőt, akár konfliktusként
megjelenő etikai problémával találkozik, és sokszor nem egyértelmű, nem konszenzusos
magának a problémának az értelmezése sem. Említsük meg példaképp akár a diszkri-
minációt, aminek kérdésével minden szervezetben szembetaláljuk magunkat, és amivel
az előző fejezetben foglalkoztunk. Fel lehet-e ismerni, és vissza lehet-e jelezni a nem
tudatos preferenciák működését, ami a másik oldalon diszkriminációként azonosítható
(például egy mérnöki állásra férfit vagy nőt választunk ki nagyobb eséllyel, befolyásol-e
minket valakinek a kora vagy a testsúlya egy előmeneteli döntésnél). Csillag Sárával

Andorka: Bevezetés a szociológiába, i. m., 60–62.

422

276
 3. A hivatásetika és a személyes viszonyokon alapuló szervezeti jelenségek

egyetértve, egyértelműnek fogadhatjuk el, hogy a vezetői és a HR munkatársi szerepek-

ben elkerülhetetlen a morális stressz bizonyos szintje.423 Ennek oka az egyes etikai alapel-
vek közötti egyensúlyozás nehézsége, illetve ezek konkrét helyzetben való alkalmazása.
A  hatások előrejelzése vagy akár utólagos felismerése, értékelése is kihívás. Etikátlan
viselkedésként határozzuk meg azt, amikor egy emberi erőforrás-menedzsment funkcióhoz
köthető döntés vagy magatartás egyéni vagy szervezeti szinten kárt vagy sérülést okoz. Csil-
lag a hivatkozott szakaszban kiemeli, hogy egyes szakértői vélemények szerint az embe-
rierőforrás-gazdálkodási tevékenység elősegítheti a szervezet felelős viselkedését azáltal,
hogy a humán funkciók működésében „az elméletben és a gyakorlatban következetesen
a felelős szervezeti viselkedéshez kapcsolódó értékeket képvisel, azaz érték-hangolt (value
attuned), és így kialakítja, fejleszti és újratermeli a felelős viselkedést támogató szervezeti
kultúrát”. A közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodás etikai vetületének érvényesítése,
az azzal kapcsolatos napi gyakorlat kialakítása és az etikai elvek konkrét szituációkban
való alkalmazása a humán funkcionális szakterületen tevékenykedő munkatársak és a
szervezet vezetésének közös felelőssége, ezáltal igényli a szakmai diskurzus lehetőségét,
valamint a folyamatos továbbképzést, műhelymunkát is.

3.2. Etika és egyes szervezeti jelenségek: mobbing, pletyka,

kapcsolatok

3.2.1. A tárgyalt jelenségek szervezeti és etikai jelentősége, hatásai

Amikor az etikai témakörről áttérünk a problémát, szervezeti diszfunkciót okozó vi-

selkedésformák, személyes viszonyokon alapuló szervezeti jelenségek vizsgálatára, fel-
merül a kérdés: hogyan kapcsolódik ez az etika kérdésköréhez, miért soroltuk azo-
nos fejezet alá? Röviden összefoglalva: jelen szakasz célja a figyelem ráirányítása olyan
munkahelyi viselkedésformákra, amelyek károsak, amelyek felismerése és kezelése
szervezeti és személyes felelősség is egyben; ebbe a körbe tartozik a munkahelyi zak-
latás, a mobbing, a pletyka és a munkahelyi (titkos) viszony jelensége. Emlékezzünk
vissza: rögzítettük, hogy a modern bürokrácia személytelen, szakismereteken nyugvó
ügyintézés, amely racionális szervezési keretek között, nem szubjektív döntések alap-
ján működik. Minden olyan jelenség, ami a szabályos, szakszerű, bürokratikus hivatali
működés szabályai ellen hat, nyilvánosan vagy rejtett módon rontja a szervezet hatékony-
ságát és átláthatóságát, valamint belső működését. Veszélyezteti a döntések szakszerűségét,
pártatlanságát, a hivatali utat megkerülő befolyások érvényesülését jelentheti. Rontja a
jogorvoslathoz jutás lehetőségét is, mivel sokszor elterelő, félrevezető kommuniká-

423
Csillag Sára: Az emberi erőforrás menedzsment mint morális útvesztő – Etikai kérdések az emberi
erőforrás menedzsment tevékenységben, PhD-értekezés, Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástu-
dományi PhD Program, Vezetéstudományi Intézet, Budapest, 2012, 94–103.

277
X. Integritás, fenntarthatóság, diszkrimináció, esélyegyenlőség és hivatásetika…

ció mögé rejtőzik; a ki nem mondott okok felismerése, a valós körülmények feltárása
pedig nehéz, olykor lehetetlen. Az ilyen magatartás szervezeti és gyakran személyes
károkat okoz, és az etikai alapelveket is sérti. Ezen az alapon szedtük össze ebben a
fejezetben e jelenségeket.

3.2.2. A tárgyalt jelenségek bemutatása

• Munkahelyi zaklatás: az esélyegyenlőség előmozdításáról szóló 2003. évi CXXV.

törvény (Ebktv.) a 10. §-ában a hátrányos megkülönböztetés egyik formájaként
határozza meg a zaklatás fogalmát. „Zaklatásnak minősül az az emberi méltósá-
got sértő, szexuális vagy egyéb természetű magatartás, amely az érintett személynek
a 8. §-ban meghatározott (védett) tulajdonságával függ össze, és célja vagy hatása
valamely személlyel szemben megfélemlítő, ellenséges, megalázó, megszégyenítő vagy
támadó környezet kialakítása.” Fontos, hogy a zaklatás megállapításához a törvény
8. §-ában meghatározott védett tulajdonság szükséges. Ezek: nem, faji hovatarto-
zás, bőrszín, nemzetiség, nemzetiséghez való tartozás, anyanyelv, fogyatékosság,
egészségi állapot, vallási vagy világnézeti meggyőződés, politikai vagy más véle-
mény, családi állapot, anyaság, terhesség vagy apaság, szexuális irányultság, nemi
identitás, életkor, társadalmi származás, vagyoni helyzet, foglalkoztatás határozott
időtartama vagy részmunkaidős jellege, érdekképviselethez való tartozás, egyéb
helyzet, tulajdonság vagy jellemző. A zaklatás támadó jellegű, az emberi méltó-
ságot sértő, megalázó tartalmú magatartás, ami az áldozat önbizalmát, emberi
méltóságát rombolja.
• Szexuális zaklatás:424 a zaklatás speciális formája a szexuális zaklatás. A szexuális
zaklatás azt a magatartást jelöli, amelynek során valaki a nemi hovatartozása miatt
szenved el zaklatást. Fizikailag, verbálisan vagy nem verbálisan megnyilvánuló,
szexuális felhangú, nemkívánatos magatartást jelent. A szexuális zaklatást ma már
egységesen a nemi alapú diszkrimináció egyik fajtájának tekintik, amely magában
foglalja az olyan szexuálisan meghatározott nemkívánatos viselkedést, mint pél-
dául a testi kontaktus és közeledés, a szexuális színezetű megjegyzések, pornográf
képek mutatása, szexuális jellegű követelések akár szóban, akár tettekkel. Része,
eszköze lehet előnyök (jutalom, előléptetés stb.) ígérete szexuális jellegű ellenszol-
gáltatásért cserébe, vagy éppen az állás elvesztésével való fenyegetés.
• Munkahelyi pszichoterror, azaz mobbing: szintén a munkahelyhez kötődő maga-
tartás: a jelentése munkahelyi stressz okozása, mégpedig szándékosan; sorozatos
támadás, általában csoportos összefogás eredménye. A szó az angol to mob igéből
eredeztethető, amelynek jelentése: megtámad, ostromol. Általában egy helytele-
nül értelmezett vagy nem teljesen tisztázott konfliktusból ered. Az egyes konflik-

424
EBH-füzetek: A munkahelyi zaklatás megelőzése és a jogérvényesítés formái, Egyenlő Bánásmód Ható-
ság Hatósági és Jogi Főosztálya, Budapest, 2015/március, 3.

278
 3. A hivatásetika és a személyes viszonyokon alapuló szervezeti jelenségek

tusok önmagukban nem számítanak „mobbing”-nak, de a folytatólagos, szándé-

kos ütközés, provokáció, támadás egészében már igen. Eszköze a szisztematikus
kirekesztés, kiközösítés és megalázás egy vagy több embernek köszönhetően, de
az esetek zöménél a többiek hallgatólagos asszisztálásával, hosszabb időn keresz-
tül, ami alatt átlagosan hetente legalább egyszer fordulnak elő kellemetlen szitu-
ációk. Fontos, hogy nincs klasszikus áldozat, bárki azzá válhat. Az áldozat olyan
mértékű lelki terrornak van kitéve, hogy annak következményei akár krónikus
betegségek is lehetnek, az érintett munkahelyi teljesítménye csökken, többet hi-
bázik, végül akár az állását is elveszítheti. A mobbing és a zaklatás közös vonása,
hogy ebben az esetben is az emberi méltóságot, önérzetet, személyiséget sértő
hatások érik az áldozatot. Alapvető különbség azonban, hogy a mobbing eseté-
ben nincs védett tulajdonság, tehát a zaklató magatartást valamilyen egyéb okból
(például irigységből) tanúsítják.425
• Munkahelyi viszonyok: a munkahely olyan társas, szociális közeg, ahol gyakran
szövődnek szerelmek. A  jelenség megkerülhetetlen, és nincs is jogi szabályozás
a munkahelyi kapcsolatokra. A  cégek vállalati szabályzatban szokták rögzíteni,
hogy munkatársaik számára mit szabad és mit nem a munkahelyi kapcsolatok
terén. Az etikai kódexben, belső szabályozásban való rendelkezés tehát minden
cég, szervezet egyéni joga, tetszés szerint alakítható, de jogszabály nem írja elő
azt. A közszolgálatban léteznek jogszabályban rögzített összeférhetetlenségi sza-
bályok, hogy ne lehessen visszaélni a pozíciókkal, közvetlen családi kapcsolatban
állók nem lehetnek alá-fölrendeletségi viszonyban. A Kttv. szerint: „Együttalkal-
mazási tilalom, összeférhetetlenség: 84. § (1) Nem létesíthető kormányzati szolgálati
jogviszony, ha a kormánytisztviselő ezáltal hozzátartozójával irányítási (felügyeleti),
ellenőrzési vagy elszámolási kapcsolatba kerülne.” A  családi kapcsolatok nyíltak,
ismertek, az összeférhetetlenség szabályozásával a munkatársi viszonyokon túl-
mutató családi és ahhoz fűződő érzelmi kapcsolatok hatása a szervezetek műkö-
désére minimalizálható, így átlátható viszonyok alakíthatók ki. A munkahelye-
ken számos kapcsolat szövődik, amelyek egy része vállalt, ismert, más része nem.
A jelenség nem sorolható tisztán a magánélet körébe, mert bizonyos esetekben
hatással lehet a szervezetek működésére, egyes döntésekre is. A szervezetben eltit-
kolt munkahelyi kapcsolatok, viszonyok sérthetik a hierarchiát („kerülő utakon”
célba érő információk, nem átlátható döntési motivációk megjelenése), és bom-
laszthatják a megítélhető összeférhetetlenségek rendjét, gyengíthetik a szervezeti
bizalmat. Azok a munkahelyi kapcsolatok, amelyekre az összeférhetetlenségi vagy
etikai szabályozás nem terjed ki, esetleg nem nyilvános mivoltuk miatt a munka-
helyi közösség, vezetés nem tudja rájuk a szabályokat alkalmazni, a szervezetben
informális, diszfunkcionális működésekhez vezethetnek, és jellemzően megjelen-
nek a szervezeti pletykákban.
425
Uo., 9.

279
X. Integritás, fenntarthatóság, diszkrimináció, esélyegyenlőség és hivatásetika…

• A pletyka426 önmagában nem tekinthető feltétlenül negatív vagy szervezetrombo-

ló jelenségnek, de ismerete és kezelése a szervezetben a tagok és a vezetők számára
egyaránt fontos. A pletyka fogalma szerint ismerhető személyről szóló és terjedő,
nem nyilvános információ. Sajátos „ízét” a bennfentesség érzete, látszata adja,
ami nyilván csak a terjesztésében ölthet testet. Az emberek (a dolgozók) nem
tudják megállni, hogy ne kommunikáljanak. A szervezeti pletyka része a szerve-
zetek informális működésének. A pletyka jellemzően akkor válik intenzívvé, ha a
hivatalos információáramlást (szándékosan vagy szándékolatlanul) valami gátol-
ja. Ha az információ nem jelenik meg vertikális úton, akkor a dolgozók „legyárt-
ják” horizontálisan, általában részinformációk, azok kiegészítése és variálása által.
Ezekbe a pletykákba általában beépülnek például a korábbi, hasonló helyzetek
tapasztalatai alapján kidolgozható analógiák és a szereplők személyiségére, vélt
vagy valós kapcsolatrendszerére alapozott elemek. A vezetőnek minden esetben
fel kell ismernie a pletykát, analizálnia és kezelnie kell; a szervezeti pletyka üzenet
lehet a jobb szervezeti kommunikáció kialakítására. A pletyka elfojtása esélyte-
len, de csökkenthető; mértéke és tartalma pedig fontos információkkal szolgál a
szervezet aktuális „közösségi-lelki” állapotáról. Éppen ezért fontos, hogy ítélkezés
nélkül fogadjuk a pletykát, és ne akarjuk használni, mert nagyon változékony.
Személyközi szinten a munkahelyi közösségekben a pletyka lehet zaklatás, mob-
bing eszköze; ilyen esetben a komplex zaklató viselkedés részeként kell kezelni, és
nem tolerálható.

3.2.3. Az emberierőforrás-gazdálkodási szakemberek feladatai

Az emberierőforrás-gazdálkodási munkatársak feladatkörükben gyakran találkozhat-

nak ezekkel a jelenségekkel, és a szervezeti kultúra képviselőiként, humán szakértőként
akár a megoldások kidolgozásába is bevonhatók kerülnek. Fontos, hogy ismerjék és
felismerjék a jelenségeket, és a szervezeti kezelési gyakorlat megalapozása érdekében
folyamatosan tájékozódjanak kezelésük lehetséges eszközeiről, illetve a jogorvoslatig
jutó ügyek ítélkezési gyakorlatáról, mert ezzel hozzájárulhatnak saját szervezeti eljá-
rásaik fejlesztéséhez. Illusztrációként bemutatunk egy példát az Egyenlő Bánásmód
Hatóság gyakorlatából, ami kiválóan szemlélteti, hogy a zaklatás elégtelen munkahelyi
kezelése elmarasztalással járhat a munkáltatóra nézve; mindezen szempontokra célsze-
rű figyelemmel lenni az esetkezelés során.427 „A  kérelmezővel egy munkatársa keresett
testi érintkezést, egyre kellemetlenebb, nemritkán megalázó helyzetbe hozva kérelmezőt.
A közeledés visszautasítását követően az eset szóbeszéd tárgya lett a munkahelyen, a kérel-
mező egyre kényelmetlenebbül érezte emiatt magát. A kérelmező panaszt tett felettesénél,
aki azonban nem tett semmilyen intézkedést a zaklató magatartás ellen, csupán a vita ren-

426
Szvetelszky Zsuzsa: A pletyka tudománya és művészete, TEDxDanubia, 2011.
427
EBH-füzetek: A munkahelyi zaklatás megelőzése, i. m., 10.

280
 4. A fenntartható fejlődés fogalma: társadalmi jólét, környezetminőség, gazdaság

dezését kezdeményezte, közös megbeszélés formájában. A zaklató a megbeszélésen tagadta

a történteket, a felettes pedig felszólította, hogy tartózkodjon a bántó, munkatársakat sértő
megnyilvánulásoktól. A hatósági eljárás megindítása után a felettes igyekezett befolyásolni
a tanúvallomások megtételében a munkatársakat, a kérelmezőt is felelősségre vonta, amiért
a hatósághoz fordult. A hatóság megállapította a munkáltató felelősségét ebben az esetben,
figyelemmel arra, hogy annak ellenére sem tette meg a szükséges intézkedéseket a zaklatás
megszüntetésére, hogy arról tudomása volt. A munkáltató felelősséggel tartozik a munka-
vállalók munkahelyi viselkedéséért a munkaidőben. A munkahelyi zaklatás nem magán-
jellegű konfliktus, a munkáltatónak be kell avatkoznia. (Az esetben megjelenik az állás-
foglalásban is szereplő, passzív magatartás: a munkáltató nem tett megfelelő intézkedéseket
annak ellenére, hogy tudomása volt a történtekről. Mindemellett a hatóság nem csak azt
vizsgálja, hogy milyen intézkedéseket tett, hanem azt is, hogy tehetett volna-e további, ész-
szerű és megvalósítható lépéseket annak érdekében, hogy a sérelmes helyzet megszűnjön.)”428

4. A FENNTARTHATÓ FEJLŐDÉS FOGALMA: TÁRSADALMI

JÓLÉT, KÖRNYEZETMINŐSÉG, GAZDASÁG

A  fejezet célja annak bemutatása és értelmezése, hogy milyen kapcsolatban áll egy-
mással a nemzetgazdasági teljesítmény, a fenntartható fejlődés kívánalma (amit jelen
szakaszban elsősorban annak társadalmi oldaláról közelítünk meg) és az emberierő-
forrás-gazdálkodás. Bemutatjuk a GDP fogalmát, összetevőit, valamint az alternatív,
a fenntartható fejlődés mérését szolgáló mutatórendszereket. A fenntartható fejlődés
fogalmának, értelmezésének központi eleme és egyben lényegi üzenete, hogy a gaz-
dasági fejlődés, a termelés növekedése nem azonos a társadalmi fejlődéssel, a kohé-
zió erősödésével, a megtermelt javak kiegyensúlyozott elosztásával. Az emberierőfor-
rás-gazdálkodási munka során van lehetőségünk figyelembe venni és érvényesíteni a
fenntartható fejlődés szempontjait; ennek lehetőségeiről szintén írunk a fejezetben.
A fejezet a közgazdaságtani hátérrel abban a mélységben foglalkozik, ami szükséges a
fenntarthatósági indikátorok értelmezéséhez, a fenntarthatósági területek közül pedig
a társadalmi területre fókuszál.

4.1. A GDP mint mutató

Vannak fogalmak, kifejezések, amelyekkel mediatizált világunk különféle csatornáin

keresztül gyakran találkozunk, mégpedig nem önmagukban, hanem egy viszonyrend-
szer elemeiként, egy-egy összefüggésrendszerbe ágyazottan. Jelentésüket így sokszor
egyszerű logikai elvonásokkal közelítjük meg, abból az értelmezési közegből kiindulva,
amelyben a fogalommal találkozunk. Általában igaz ez hétköznapjainkban a GDP és a
428
Forrás: EBH-füzetek: A munkahelyi zaklatás megelőzése, i. m., 10.

281
X. Integritás, fenntarthatóság, diszkrimináció, esélyegyenlőség és hivatásetika…

fenntartható fejlődés fogalmaira is. Közgazdasági tanulmányok nélkül is leszűrhetünk

annyit, hogy a GDP a gazdaság teljesítményével van összefüggésben, és növekedése
jó, legalábbis a politikai kommunikációban sikerként jelenik meg, csökkenése pedig
vészjelzéseket indukál.
A fenntartható fejlődés is olyan kifejezés, amelyet mindannyian hallunk, haszná-
lunk, jellemzően a környezetre, a természeti erőforrásokra és azok végességére vonat-
koztatva, illetve ritkábban a társadalmi folyamatokban is érvényesíthető szempont-
ként. Mélyebb értelmezési és vizsgálati szándék esetén tárjuk fel az egyes fogalmak
pontos szakmai, tudományos definícióját, és nézzük meg saját szakmánkra vonatkoz-
tatva annak érvényességét, alkalmazhatóságát. Így járunk most el a GDP és a fenntart-
ható fejlődés fogalmaival is. A mérhetőség kívánalma alapeleme például a megismerés-
nek, a tervezésnek, a fejlesztésnek és az érték, csereérték meghatározásának – kicsiben
éppúgy, mint nagyban, akár a teljes nemzetgazdaság szintjén. A GDP mint mutató
kialakulásának rövid összefoglalását Dabóczi Kálmán tanulmánya alapján adjuk.429
Természetes, hogy – elsősorban nyilván az adóképesség meghatározása érdekében –
már a korai civilizációkban is kérdés volt a termelési kapacitás. A „nemzeti jövedelem” ma
létező modern fogalma azonban nagyjából a kapitalizmussal egyidős. Megalkotásának
úttörői az 1600-as évek második felében az angol Petty és honfitársa, Gregory King,
valamint a francia Boisguillebert és Vauban voltak. Adam Smith mintegy száz évvel
később foglalkozott a témával, majd a 20. század elején Alfred Marshall. Az 1930-as
években, a válság hatására az amerikai Kereskedelmi Minisztérium Simon Kuznetz-t
bízta meg, hogy fejlessze ki a nemzeti elszámolások egységes rendszerét. Végül az általa
kidolgozott modell lett a prototípusa annak, amit ma GDP-nek nevezünk, azaz az egy
nemzetgazdaságban egy év alatt létrehozott bruttó jövedelem –, bruttó hazai termék: GDP
(Gross Domestic Product). A GDP 1953-ban az ENSZ által alkalmazott SNA (System
of National Accounts: Nemzeti Elszámolások Rendszere) alapjává, annak első számú
alapmutatójává vált.

4.2. A GDP korlátai

Az eltelt több mint fél évszázad alatt a világ jelentős változásokon ment keresztül a
nemzeti és a globális gazdaság szintjén egyaránt, és a lezajlott társadalmi-kulturális
folyamatok is hatással voltak a teljesítmény, a fenntarthatóság, továbbá a mennyiségi
és minőségi szemlélet kérdéskörére. Felmerült a kérdés: tükrözi-e a tényleges társadalmi
jólétet, jóllétet a GDP. Milyen jelenségek mérésére alkalmas és milyenekre nem? Szük-
séges-e a korrekciója, kiegészítése, egyéb mutatókkal való közös értelmezése? Hogyan
függ mindez össze a fenntartható fejlődés paradigmájával, a környezeti és társadalmi erő-
források végességével, felelős felhasználásával? A  válasz alapeleme, hogy a GDP men�-

Dabóczi Kálmán: A mérhető balgaság, avagy miért nincs olaj a közgazdaságtan lámpásában?, Kovász
429

2(1988)/2, 32–57.

282
 4. A fenntartható fejlődés fogalma: társadalmi jólét, környezetminőség, gazdaság

nyiségi mutató, akként fontos és értelmezendő, de ha társadalmi, minőségi összetevőket

és hatásokat is mérni akarunk, akkor a GDP kiegészítésére és egyéb mutatórendszerek
alkalmazására is szükség van.
A gazdasági növekedés a 21. században nem kezelhető a fejlődés szinonimájaként;
a termelés és a fogyasztás össztársadalmi szintű bővülése nem azonos a valós társadal-
mi fejlődéssel, nem jelenti a jövedelemeloszlási különbségek mérséklődését, az élet-
minőség javulását, a társadalmi kohézió erősödését. Alapvetően a GDP az a mutató,
amellyel a gazdasági növekedést mérik, amelyből következtetnek a jólét alakulására;
valamint ez az a mutató, amelyet a leggyakrabban vesznek figyelembe a gazdaságpoli-
tikai döntések meghozatala során. A GDP azonban nem képes jellemezni az összes létező
gazdasági tevékenységet, még magát a gazdaságot sem, mivel
• csak a piacon realizálódó ügyleteket veszi számításba,
• csak a legális és könyvelt piaci forgalom számít bele,
• a GDP-ben elsősorban a pénzmozgással járó tevékenységek vehetők számba.430
Ezenkívül a GDP nem ad képet a társadalomra jelentős hatással lévő állami szol-
gáltatásokról és beavatkozásokról, valamint a gazdasági és társadalmi folyamatok, az
esetleges növekedés környezetre gyakorolt hatásairól:
• a GDP logikája szerint az állam által biztosított közjavak, illetve szolgáltatások nem
jelennek meg a GDP-ben, éppen ezért ezen nempiaci teljesítmények (rendőrség,
egészségügy stb.) értékelése és a GDP-ben történő számbavétele problémás;
• a GDP nem mutatja meg azt, hogy a jövedelem hogyan oszlik el a társadalomban,
illetve nem képes megmutatni a családon belüli tevékenységeket sem; számos
olyan családon, háztartáson belüli tevékenységet (amilyen például a gyermekne-
velés, idősgondozás) figyelmen kívül hagy, amelyek társadalmi és gazdasági szem-
pontból is produktívak és fontosak;
• a GDP nem ad számot a természeti tőkéről, így annak amortizációjával sem ké-
pes számolni, ahogy nem tartalmazza a természet által nyújtott szolgáltatások
jövedelemnek számító értékét, nem veszi figyelembe az ember okozta természeti
károkat, azok hatásait sem.
Annak érzékeltetésére, hogy a GDP mint mutatószám milyen ellentmondásos,
kiválóan alkalmas az a példa, ami szerint a bruttó hazai termék növekszik például
a bűnözés növekedésének hatására, katasztrófák és szennyezések idején, amikor is az
ezek elhárítására/kezelésére fordított kiadások növekednek; egyértelmű, hogy ez a nö-
vekedés nem hozható összefüggésbe a fejlődéssel. Annak szemléltetésére, hogy mely
jelenségek tartoznak, illetve nem tartoznak a GDP körébe, az alábbi ábra szolgál:

430
Tőkés László: GDP, mint jóléti mutató?, 2011.; Ribizsár István: A fenntartható fejlődés közgazdaság-
tani értelmezése, 2012, 111.

283
X. Integritás, fenntarthatóság, diszkrimináció, esélyegyenlőség és hivatásetika…

31. ábra. A GDP és a jólét431

Az ábrához és a fejezet témájához is remek illusztráció a Dabóczi által vázolt autós

parabola, amit érdekessége és érzékletessége okán az alábbiakban rövidítve közlünk.
„Ha valaki autóval akar utazni, akkor a vezetőülés előtt és mellett számos érdekes
berendezést talál: kormányt, váltót, pedálokat (gáz, kuplung, fék), kilométer-számlálót,
kilométerórát, fordulatszámmérőt, üzemanyag-szintjelzőt stb. Mindezek azt szolgálják,
hogy a vezető rendelkezhessen a legfontosabb információkkal, és lehetősége legyen az autót
az úti célnak megfelelően irányítani. Egy merész mozdulattal dobjuk ki az összes berende-
zést és műszert – kormányt, váltót, mindent –, kivéve a fordulatszámmérőt és a gázpedált.
Ráadásul az ablakokat fedjük be sötét fóliával, hogy ne legyen külső viszonyítási pontunk.
Vállalkozna-e valaki arra, hogy ezt az »autót« vezesse? Valószínűleg – és remélhetőleg –
nem, mert mindenki tudja, hogy csak fordulatszámmérővel és gázpedállal nem lehet autót
vezetni, és biztos, hogy nem lehet célba érni. […]
Tételek: (1) A fordulatszámmérő a motor (főtengely) percenként megtett fordulatainak
számát mutatja. (2) A gázpedállal azt tudjuk befolyásolni, hogy a fordulatszám növeked-
jen-e vagy sem.
Ellentételek: A fordulatszámmérő nem mutatja, (1) hogy haladunk-e, és ha igen, akkor
milyen sebességgel (lehet, hogy üresben pörgetjük a motort, esetleg hátramenetben); (2) hogy
milyen irányban haladunk, ha egyáltalán haladunk; (3) hogy mindenki a kocsiban van-e,
nem felejtettünk-e valakit otthon; (4) hogy van-e elég üzemanyag a tartályban, amely a
kívánt távolságra elegendő, s nem tudjuk azt sem, mennyibe kerül egy liter üzemanyag.
Kiegészítő tételek, következmények: (1) Külső viszonyítási pontra van szükség (rend-
szeren kívüli fix pont!), hogy érzékelni lehessen az elmozdulást. (2) Az utasoknak kell
meghatározniuk a célt, hogy hová kívánnak eljutni. Ezt semmilyen műszer nem jelölheti
431
Forrás: https://csakmakro.files.wordpress.com/2011/10/cikk_gdp_tokeslaci.jpg

284
 4. A fenntartható fejlődés fogalma: társadalmi jólét, környezetminőség, gazdaság

ki helyettük. (3) Iránytűre, térképre vagy útjelző táblára van szükség, amelyek segítenek
elérni a célt.
[…] Az autó a társadalom szimbóluma, a gazdaság a motor az autóban. A  GDP
jelenti a fordulatszámmérőt, ami a gazdaság aktivitását mutatja, s az utasok az emberek.
A »vezető« a kormányzat. Az üzemanyag a rendelkezésünkre álló természeti erőforrások
összessége. A gázadás a gazdasági növekedést jelképezi. Az autóval történő elmozdulás a
társadalmi változást szimbolizálja, ami, ha a cél irányába mutat, akkor fejlődésként értel-
mezhető. A sebesség a társadalmi változások dinamikáját érzékelteti.
Ezek után újrafogalmazhatók a tételek: (1) A GDP azt mutatja, hogy a legális gazda-
ságban mennyire intenzív élet zajlik, azaz mennyi pénz cserél időegység alatt gazdát. (2)
A gázadással a gazdaság növekedését segítjük elő, azaz hogy nagyobb legyen az adott idő-
szak kimutatott pénzforgalma. Ellentételek: A GDP nem mutatja, (1) hogy a társadalom
elmozdult-e, s ha igen, akkor milyen mértékű változások mentek végbe; (2) hogy vajon a
kitűzött célok irányában halad-e (fejlődik) a társadalom, ha egyáltalán halad; (3) hogy
az esetleges fejlődésből nem zártunk-e ki valakit; (4) hogy elég-e a rendelkezésünkre álló
természeti erőforrás, illetve a valóságban mennyibe kerülnek ezek számunkra. Kiegészítő
tételek, következmények: (1) Külső viszonyítási pontra van szükség (rendszeren kívüli fix
pont!), hogy érzékelni és értékelni lehessen az elmozdulást. Társadalmi változások esetében
ez az értékrendszer szükségességét jelenti. (2) Nekünk kell meghatározni a célt, hogy hová
akarunk eljutni. Ezt semmilyen gazdasági mutató nem jelölheti ki helyettünk. Sem a GDP,
sem pedig maga a gazdaság. A mutatók csak abban segíthetnek – ha jól használjuk fel őket
–, hogy elérhessük a célt. (3) Iránytűre, térképre vagy útjelző táblára van szükség, amelyek
segítenek elérni a célt.” 432

4.3. A fenntarthatóság alternatív mutatószámai

A GDP korlátai nem jelentik azt, hogy „rossz” vagy „hibás” mutató lenne, csak azt,
hogy tudnunk kell, mire akarjuk használni, mit akarunk mérni, és kiváltképp, hogy
mi az a cél, amit el akarunk érni. Ha tehát a GDP növekedése mint a fejlődés szino-
nimája nem értelmezhető korlátok nélkül, akkor mit definiáljunk fejlődésként? Mit
állítsunk az erről való gondolkodás középpontjába? Milyen választ adhatunk erre a
kérdésre a globalizáció, a népességrobbanás, a gyors technológiai fejlődés korában?
1983-ban az ENSZ Közgyűlés határozata alapján megkezdte munkáját az ENSZ Kör-
nyezet és Fejlődés Világbizottsága, és 1987-ben Közös jövőnk címmel jelentést adott ki.
Ebben a gazdasági növekedés olyan új értelmezését adta, amely a fenntartható fejlődés
globális megvalósítására épít. A  jelentés nagyon röviden és tömören határozta meg
a fenntartható fejlődés fogalmát: „A fenntartható fejlődés olyan fejlődés, amely kielégí-
ti a jelen szükségleteit, anélkül, hogy veszélyeztetné a jövő nemzedékek esélyét arra, hogy

432
Forrás: Dabóczi: A mérhető balgaság…, i. m. alapján a szerző kivonata.

285
X. Integritás, fenntarthatóság, diszkrimináció, esélyegyenlőség és hivatásetika…

ők is kielégíthessék szükségleteiket.”433 A fenntartható fejlődés paradigmája is igényli a

mérhetőséget, szükség van arra, hogy lássuk: milyen mérhető eredményei vannak a
beavatkozásoknak, egyáltalán, meghatározzuk, milyen jelenségek tartoznak a mérendő
és mérhető indikátorok körébe. Az elmúlt években éppen a GDP korlátai miatt egyre
gyakrabban merült fel annak az igénye, hogy a GDP helyett, illetve mellett a társadalmi
fejlődés és a közpolitikai teljesítmény mérésére új indikátorrendszer kerüljön kidolgozásra
és bevezetésre.
Borzán, Farkas és Szigeti munkássága nyomán áttekintjük az alternatív muta-
tókat.434 A  közelmúltban többféle mutatószámrendszert fejlesztettek ki a világban
(ENSZ, EU intézményei; Eurostat, EEA, OECD, valamint egyes országok saját rend-
szereket is kialakítottak), ezek célja többek között az is, hogy a GDP-ben meg nem
mutatkozó szempontokat is mérhetővé tegyék. A GDP-től eltérő, azzal együtt alkal-
mazható indikátorokat használ:
• az OECD, ez a Better Life Index (BLI);
• az ENSZ, ez a Human Development Index (HDI);
• számos, a területen jelentős civil szervezet, mint például a New Economics Fo-
rum, ez a Happy Planet Index (HPI);
• valamint az Európai Unió; ez az EU fenntartható fejlődési stratégiájához kapcso-
lódó EU SDI, amiről az EUROSTAT kétévente készít jelentést;
• ökológiai lábnyom mutatója; ez az EF, az Ecological Footprint.

Ezek az indikátorrendszerek a fenntartható fejlődés fogalmát tágan értelmezik,

annak meghatározó szegmensének tartják a környezeti, a gazdasági és a társadalmi
dimenziót is: a fenntartható fejlődés a társadalmi haladás (méltányos életkörülmé-
nyek, szociális jólét) elérése, megtartása érdekében a gazdasági fejlődés biztosítását és
a környezeti feltételek megőrzését jelenti. A  fenntartható fejlődés a tágan értelmezett
életminőség javulását szolgálja, amely nem szűkíthető le az anyagi jólétre, hanem
• magában foglalja a környezet minőségét;
• a demokratikus jogok érvényesülését;
• a természeti erőforrásokhoz, valamint a társadalom nyújtotta szolgáltatásokhoz és
intézményekhez való hozzáférést;
• a teljes testi, lelki egészséget, a szabadidőt és a biztonságot is.435
A társadalmi jólét a környezetminőség és a társadalmat alkotók életminőségének együt-
tes megnyilvánulása. A fenntarthatóság elvei szerint élő társadalomban többek között
érvényesül a szociális igazságosság, amelynek alapja a lehetőségekhez való hozzáférés
esélyegyenlőségének biztosítása és a társadalmi terhekből való közös részesedés, az élet-

433
UNESCO-portál
434
Dr. Borzán Anita, Dr. Farkas Szilveszter, Dr. Szigeti Cecília: A „nemnövekedés” elméletének
megjelenése a kompozit indikátorokban, 2012, 4–5.
435
UNESCO-portál

286
 4. A fenntartható fejlődés fogalma: társadalmi jólét, környezetminőség, gazdaság

minőség folytonos javítására való törekvés.436 Ez a komplex megközelítés az alapja

annak, hogy a fenntarthatóság és a közszolgálati humánerőforrás-gazdálkodás kapcso-
lódásait érdemben vizsgáljuk.

4.4. A közszolgálati humánerőforrás-gazdálkodás szempontjából

kiemelt fenntarthatósági területek

Ha röviden áttekintjük néhány kiválasztott, fenntarthatósági szemlélettel kialakí-

tott indikátorrendszer tartalmi elemeit, feltárhatjuk a kapcsolódásokat az emberi erő-
forrás-gazdálkodás területével.

Better Life Index (BLI)437

• háztartás (lakhatás): egy főre eső szobák száma, lakások alapvető közművek nél-
kül;
• jövedelem: a háztartás rendelkezésére álló jövedelem, a háztartás pénzügyi egész-
sége;
• munka (foglalkoztatás): foglalkoztatási ráta, hosszú távú munkanélküliségi ráta;
• közösség: a támogató szociális háló minősége;
• oktatás: oktatási végzettség, a diákok szövegértési képessége (PISA-teszt);
• környezet: légszennyezettség;
• állampolgári szerepvállalás (kormányzás): részvételi arány (választásokon), a tör-
vényhozás körüli konzultációk;
• egészség: várható élettartam, önmagunk által észlelt egészségi állapot;
• elégedettség az élettel;
• biztonság: gyilkosságok száma, megtámadási ráta;
• munka-élet egyensúly: a munkavállalók nagyon sok órát dolgoznak-e, a gyerme-
ket nevelő nők foglalkoztatási hányada, kikapcsolódással töltött szabadidő.
Human Development Index (HDI)
Az átfogó, négy indikátorból és három dimenzióból álló összetett index, a Human
Development Index (HDI) az egy főre jutó GNI értéke, a születéskor várható élettar-
tam, a kombinált bruttó beiskolázási arány és a felnőtt írni-olvasni tudás mérőszámá-
nak kombinációjával méri az egyes országok fejlettségének szintjét.

Happy Planet Index (HPI)

A mutató három tényezőt tartalmaz: várható élettartam, ökológiai lábnyom és elé-
gedettség az élettel, vagyis az ökológiai lábnyom mutatót kiegészíti az emberek életmi-
nőségét meghatározó objektív és szubjektív faktorral.

436
Összefoglalva az UNESCO Magyar Nemzeti Bizottsága portálja alapján.
437
Kerényi Ádám: A Gazdasági Együttműködési és Fejlesztési Szervezet Better Life indexének bemutatása,
Pénzügyi Szemle, 2011/december, 506–526.

287
X. Integritás, fenntarthatóság, diszkrimináció, esélyegyenlőség és hivatásetika…

EU SDI társadalmi dimenziója:438

• demográfia: függőségi arány, teljes termékenységi arányszám, belföldi vándorlás,
nemzetközi vándorlás, városi népesség aránya;
• foglalkoztatottság: gazdasági aktivitás, foglalkoztatási arány, atipikus foglalkozta-
tás, munkanélküliségi ráta, tartós munkanélküliségi ráta, a munkaerőpiacról való
kilépés átlagos életkora, női-férfi kereseti rés;
• életkörülmények: szegénységi arány, szegénységi kockázat, a jövedelemeloszlás
egyenlőtlensége, a foglalkoztatottal nem rendelkező háztartásban élők aránya, la-
kossági eladósodottság rátája, fürdőszoba nélküli lakások aránya;
• fogyasztás: fogyasztási szerkezet, tápanyag- és élelmiszer-fogyasztás, kiskereske-
delem;
• kommunális ellátottság: lakossági közüzemi vízfogyasztás, háztartások villamose-
nergia-fogyasztása, internethasználat, személygépjármű-állomány, turizmus;
• egészség: a várható élettartam, vélt egészség, krónikus betegségek, anyagi okból
meghiúsult orvos-beteg találkozások, dohányzók aránya, alkoholfogyasztás, ön-
gyilkosság következtében meghaltak aránya, halálozások kiemelt halálokok sze-
rint, standardizált halandósági hányados;
• oktatás: alacsony iskolai végzettséggel rendelkezők aránya, rosszul olvasó tanulók
aránya, korai iskolaelhagyók, hátrányos helyzetű és halmozottan hátrányos hely-
zetű tanulók, számítógépes ismeretek, egész életen át tartó tanulás, gyermekek
óvodai és bölcsődei elhelyezési lehetősége;
• társadalmi kapcsolatok: civil szervezetek, az e-kormányzás elérhetősége.

Ökológiai lábnyom
Azt mutatja meg, hogy egy adott ország, település a földrajzi kiterjedése hányszo-
rosának megfelelő területet vesz igénybe ahhoz, hogy szükségleteit (élelmiszer, víz, ru-
házkodás, energia, szállítás, lakóhely, alapanyagok stb.) kielégítse, illetve „megtermelt”
hulladékát elhelyezze. (Személyes ökológiai lábnyomunk kiszámításához több kalku-
látor is elérhető, például a /www.glia.hu/okolabnyom/ és a www.kothalo.hu/labnyom/
oldalakon).

Ha ezeket a fenntarthatósági mutatókat összevetjük az emberierőforrás-gazdálko-

dási tevékenységek mérésére szolgáló mutatókkal, megállapíthatjuk, hogy melyek azok a
HR-kulcsmutatók, amelyekre a fenntarthatósági szemléletre alapozott emberierőforrás-gaz-
dálkodási tevékenységnél – a tervezés, a megvalósítás és a mérés, értékelés során is – külön
figyelemmel kell lennünk.
A HR kontrolling számos mutatót ismer és mér. A HVG HR Plusz 2011-es elem-
zése alapján ezek közül most a leggyakrabban használt mutatókat tekintjük át, és ki-
emeljük a fenntarthatósági szempontból legfontosabbnak ítélhetőket:
438
A fenntartható fejlődés indikátorai Magyarországon 2012, KSH, 2013, 8–9.

288
 4. A fenntartható fejlődés fogalma: társadalmi jólét, környezetminőség, gazdaság

• általános mutatók az állományról: átlagéletkor, kormegoszlás, nemek aránya a

szervezeten belül;
• felvétel, beválás: egy főre jutó toborzási költség, felvételi költség/felvettek száma,
fluktuációs ráta, fluktuáció költsége, felvettek beválási aránya az első három és hat
hónapban, illetve két évben;
• fejlesztés, előmenetel: egy főre jutó képzési költség, azonnal előléptethetők ará-
nya;
• szervezeti működés és megítélés: vezetés megítélése és hitelessége, munkaválla-
lók elkötelezettsége, munkáltató külső megítélése, atipikus foglalkoztatás aránya,
táppénz aránya a teljes dolgozói létszámra nézve;
• bérpolitika: teljesítményalapú fizetések szórása, férfi-női kereseti rés;
• HR-szolgáltatások: HR-állomány (összlétszám aránya), HR-költségek (a szerve-
zet teljes munkaidős létszáma), elégedettség a HR szolgáltatásaival.

A fenntarthatósági mutatók és a HR-kulcsmutatók között az alábbi elsődleges át-

fedéseket figyelhetjük meg.

12. táblázat. Fenntarthatósági indikátorok és HR-kulcsmutatók jelentős érintkezései (a

szerző saját szerkesztése)
Better Life Index HR-kulcsmutatók EU SDI
Férfi-női kereseti rés
Atipikus foglalkoztatási formák
Személyi állomány korösszetétele
Munka és magánélet egyensúlya

A fent jegyzett mutatókra az alábbi definíciók alkalmazhatók:

• Férfi-női kereseti rés: jövedelemegyenlőtlenség a közszolgálat személyi állomá-
nyában a férfiak és a nők között. A szervezeten belül az azonos munkakört betöl-
tő, összehasonlítható helyzetben lévő férfiak és nők jövedelme közötti különbség.
• Atipikus foglalkoztatási formák: a szervezet átlagos összmunkaidejéhez viszo-
nyítva azon munkaidő aránya, amit a munkatársak atipikus foglalkoztatási for-
mákban (részmunkaidő, távmunka, egyéni munkarend, behívásos munkavégzés)
dolgozva töltenek el.
• Személyi állomány korösszetétele: a szervezet személyi állományának korösszeté-
tele. Az összesített adat vizsgálata az alábbi bontásokban indokolt: férfi-nő; veze-
tő-nem vezető beosztás.
• Munka és magánélet egyensúlya: a munkatársak elégedettsége azzal, hogy mennyire
van lehetőségük összeegyeztetni a munkájuk és a magánéletük során felmerülő fela-
dataikat, igényeiket, illetve milyen rugalmassággal kezelhetik ezek határait.

289
X. Integritás, fenntarthatóság, diszkrimináció, esélyegyenlőség és hivatásetika…

4.5. Fenntarthatóság a közszolgálat emberierőforrás-gazdálkodási

gyakorlatában

A  fent bemutatott érintkezések kiindulópontjául szolgálhatnak a fenntarthatósági

szemlélet közszolgálatbeli megjelenítésének is. A  fenntarthatósági szempontok érvé-
nyesítése a humánpolitikai stratégiai tervezés, az egyes intézkedések végrehajtása és
az eredmények mérése során egyaránt megvalósítható; a fenti mutatók a közszolgálati
emberierőforrás-gazdálkodási tevékenység tervezése, gyakorlása és mérése, értékelése
során is vizsgálhatók.
A  humán kontrolling, ahogy írtuk, számos mutatót ismer, kezel és mér; ezek között
szerepet kell, hogy kapjanak a fenntarthatósági szemléletet is kifejező indikátorok.
Ezen átfogó HR-indikátorokon túl olyan indikátort is meghatározhatunk és mér-
hetünk szervezeti szinten, ami közvetlenül a személyi állomány képzésével áll kap-
csolatban. A fenntartható fejlődés szempontjainak megismertetése és érvényesítése ugyanis
szoros kapcsolatban van a személyi állomány, elsősorban a vezetők felkészültségével, a terü-
letre vonatkozó ismereteivel. Ilyen lehet például a fenntarthatósági tartalmi elemeket
tartalmazó minősített továbbképzési programokon részt vett
• tisztviselők száma és aránya az összes továbbképzésben részt vett tisztviselők szá-
mához viszonyítva, illetve
• vezetők száma és aránya az összes továbbképzésben részt vett vezetők számához
viszonyítva.
A fenntarthatósági szemlélet és az érvényesítésének mérésére szolgáló indikátorok
alkalmazásának lényege, hogy mindig szem előtt tarthassuk az elosztási igazságosságot,
az erőforrásokkal való felelős gazdálkodást, a munka és a magánélet egyensúlyának
megteremthetőségét, a technológiai fejlődéssel együtt járó lehetőségeket az atipikus
foglalkoztatás elterjesztésére. A közszolgálat (számos sajátosságával és hangsúlyos szolgálat
jellegével együtt is) része a munkaerőpiacnak, és a fenntarthatósági szemlélet erősítésével
vonzereje, minőségi munkaerő-megtartó képessége növelhető. A fenntarthatósági szemlélet
érvényesítésének egyik kiemelkedő eszköze, ha az ilyen irányú beavatkozásokat tuda-
tosan láthatóvá, tervezhetővé és mérhetővé tesszük az emberierőforrás-gazdálkodás és
a továbbképzés területén is.

290
XI. A KÖZSZOLGÁLAT ÉS A VERSENYSZFÉRA
EMBERIERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁSÁNAK
EGYEZŐSÉGEI ÉS KÜLÖNBSÉGEI

Az emberierőforrás-gazdálkodás területén számos olyan vita zajlik, amihez kapcsolód-

va az érintett szakemberek azt vizsgálják, hogy milyen hasonlóságok és különbségek
jellemzik a szakterületi módszerek és rendszerek alkalmazásának sajátosságait (példá-
ul univerzális vagy egyedi alkalmazás),439 annak kulturális környezetét (hasonló vagy
eltérő),440 szervezeti méretét (nagy vagy kicsi)441 és nem utolsósorban a tulajdonosi,
illetve a fenntartói kör általi (köz vagy magán)442 befolyásoltságát. Ebben a fejezetben a
felsorolásban legutoljára említett, a nemzetközi szakirodalomban röviden csak „public
vs. private” (közszféra és magánszféra) vitának az emberierőforrás-gazdálkodást érintő
vonatkozásait mutatjuk be.

Vizsgálati irányok

Alkalmazás Kulturális
Szervezeti méret Tulajdonosi kör
jellege környezet

32. ábra. Hasonlóság és különbség kérdések vizsgálati orientációi a HR-ben

(forrás: a szerző saját szerkesztése)

439
P. Sparrow, R. Schuler, S. Jackson: Convergence or divergence: Human resource practices and po-
licies for competitive advantage worldwide, International Journal of Human Resource Management,
1994/2.
440
G. Hofstede: Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values, Beverly Hills,
Saga, 1980.; S. Ronen, O. Shenkar: Clustering countries on an attitud in aldimension. A review and
synthesis, Academy of Management Journal, 1985/September.
441
Karoliny, Poór: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv…, i. m.
442
C. Pollitt: Managerialism and the Public Services, Blackwell, Oxford, 1990.; J. M. Hiltrop:
Human Resources Practices of Multinational Organizations in Belgium, European Management
Journal, 1991/4.

291
XI. A közszolgálat és a versenyszféra emberierőforrás-gazdálkodásának…

1. A KÖZ- ÉS A MAGÁNSZFÉRA KÖZÖTTI HASONLÓSÁGOK

ÉS KÜLÖNBSÉGEK

1.1. Irányzatok

Amióta a „Vaslady” néven ismert angol miniszterelnöknő, Margaret Thatcher bevezet-

te az NPM első modelljét az Egyesült Királyságban, megállás nélkül folyik a köz- és
a magánszféra vitája.443 Vinten (1994) sajátos nézete szerint sohasem volt abszolút
különbség a köz- és a magánszféra között, csak a marxisták akartak elhatárolódni a
profitorientált szektortól.

Public vs. Private

irányzatok

Hasonlóság Különbségek Vegyes megoldások

hangsúlyozása hangsúlyozása hangsúlyozása
(Similarities) (Differences) (Crossvergences)

33. ábra. Köz- vs. magánorientációk (forrás: a szerző saját szerkesztése)

A private-public vita kapcsán különböző irányzatok születtek. Az NPM terjedé-
se a  hasonlóságok irányzatát helyezte előtérbe. E megközelítés képviselői úgy vélik,
hogy a pénzügyi ellenőrzés bevezetése, a hatékonyság kiemelése, a decentralizáció, va-
lamint a leépítések, a kiválóságra való törekvés (search for excellence), a piaci elvek
követése, a minőségellenőrzés és az ügyfélközpontúság növelik a hasonlóságot a ma-
gán- és a közszféra között.
A versenyszektorban az emberi erőforrások szervezeti életben betöltött szerepének
igazolására sokféle közelítést, érvet használnak, de ma szinte nem találtunk olyan szer-
vezetet, amelynek vezetői ne hangoztatnák, hogy személyzetüket a szervezet legfonto-
sabb, legértékesebb vagyonának tekintik. Ha a közszolgálat emberi erőforrásaihoz kap-
csolható megfontolásokat vizsgáljuk, azt tapasztaljuk, hogy szerepük itt sem kevésbé
kritikus, és többféle közelítéssel igazolható. Az egyik a ráfordításokon, a költségeken
alapuló mérlegelés. A  közszolgáltatást végző szervezetek esetében a személyi költsé-
gek nagysága, az önköltségen, költségvetésen belüli aránya meghatározó. Az emberi

443
P. Morgan, N. Allington: Private Sector ‘Good’, Public Sector ‘Bad’? Transformation or Transition
in the UK Public Sector?, Scientific Journal of Administrative Development, 2003/1.

292
 1. A köz- és a magánszféra közötti hasonlóságok és különbségek

erőforrások biztosításához és hasznosításához kapcsolódó döntések, feladatok miatt

ez a tevékenység itt is a kitüntetett jelentőségűek közé tartozik. A magánszektor és a
közszolgálat szervezeteihez tradicionálisan kapcsolódó értékrendszer alapvetően eltérő,
ami a szervezet, a vezetés és az emberierőforrások-menedzselési környezetének lényegi
különbségeit eredményezte.

13. táblázat. A magán- és a közszféra szervezeteinek tradicionális jellemzői

(forrás: a szerző saját szerkesztése)
Jellemzők MAGÁNSZFÉRA KÖZSZFÉRA
Főbb mozgatók Piaci individuális válasz- Kollektív választás,
tások, kínálat és árak, fo- szükségleti szempontok,
gyasztói szemlélet, verseny állampolgári jogon járó
juttatások, jogszabályok
Végcél Fennmaradás a verseny- A társadalmi érdek érvé-
ben nyesítése
Szervezeti jellemzők Rugalmas, decentralizált, Hierarchizált, bürok-
az elérendő célokra kon- ratikus, központosított
centráló szervezet szervezet
Az alkalmazottaktól elvárt A célok megvalósítása, A szabályok betartása,
magatartás kritikus szemlélet, krea- óvatosság, fegyelem
tivitás
Kontrolleszközök Az elért eredményekhez A szabályok megszegé-
kapcsolt pozitív ösztönzők séhez kapcsolt negatív
szankciók
A vezetés Előretekintő, jövőt formá- Az eredményeket nyomon
ló, autonóm követő, reagáló, korláto-
zottan autonóm
A tervezés szerepe a veze- Kritikus, alapvető, állan- Marginális, mechanikus,
tési funkciók között dó, sokdimenziós alkalomszerű

A másik oldalon állnak azok, akik a különbözőségek irányzatát képviselik. A ma-

gán- és a közszféra szervezeteit egyértelműen megkülönbözteti azok tulajdonosa.
A  közszféra intézményeit kollektíven alapítják és ellenőrzik a politikai közösségek
tagjai a kormányzat különböző szintjein, míg a magántulajdonban lévő vállalatok fő
irányítói a vállalkozók és a részvényesek.444 Az irányzat képviselői szerint a vezetői

444
P. S. Budhwar, G. Boyne: Human resource management in the Indian public and private sectors: an
empirical comparison, International Journal of Human Resource Management, 2004/March.

293
XI. A közszolgálat és a versenyszféra emberierőforrás-gazdálkodásának…

szerepek és készségek nem ültethetők át a magánszférából a közszférába.445 Ranson és

Stewart (1994) szerint számos, a két szektort megkülönböztető körülmény van (példá-
ul a közszféra intézményeinek specifikus szervezeti kultúrája). Más vélemények szerint
jó néhány alapvető sajátság van, ami szintén az előbbi nézetet támasztja alá, úgymint a
szektorális különbségek vagy a változási folyamat egyedi jellege.
Az arany középutat képviselő szakemberek446 által képviselt ún. crossvergence
irányzat szerint a HR-gyakorlat sok területe nagyon hasonló a magán- és a közszférá-
ban, van azonban számos fontos különbség is, amelyek a magánszféra relatív pénzügyi
pozíciójából, illetve értékorientált mivoltából fakadnak.
A  globális pénzügyi válság egyértelműen rávilágított arra, hogy vége a kizárólag
pénzügyi szempontok alapján működő részvényesi kapitalizmusnak (shareholder ca-
pitalism). A mai bonyolult világunk ennél többet kíván. Számos jel mutat arra, hogy
a magánszféra is új fejlődési fázis után kezd kutatni, az „érintettek kapitalizmusa”
(stakeholder capitalism) is kialakulóban van.447 Mindez az előbb említett crossvergen-
ce irányzatot erősítheti a magánszféra oldaláról.

1.2. Lehetséges megoldási irányok

A ma hagyományosnak tekintett közszolgálat több mint száz éve alakult ki – bár gyö-
kerei a messzi évszázadokba, sőt például Kínában évezredekbe nyúlnak vissza. Mögötte
olyan fontos elméleti és gyakorlati pillérek állnak, mint Weber bürokráciamodellje
vagy az egyesült királyságbeli osztályrendszer. A modern közszféra a 20. század máso-
dik felében iparosodó országokban alakult ki. Ebben a korszakban a közszolgálat az
alapvetően a bürokratikus szabályozási tevékenységre épült feladatait formális és hie-
rarchikus módon kezelte. Ez a rendszer – ahogy korábban is jeleztük – nagyra becsülte
a huzamos szolgálati időt és a releváns munkatapasztalatot.
A fejlett világ országaiban – főleg az elsőként új modellel próbálkozó angolszász
területeken – a közszféra vagy a közszolgálat messze maga mögött hagyta a normatív
jellegű, a formális szabályozáson alapuló „bürokratikus-rendészeti” taylori modellt. Az
1970-es évektől kezdtek teret nyerni az üzleti megoldások mindenhatóságát és ha-
tékonyságot hirdető „új közszféra-menedzsment” (New Public Management, NPM)
modell képviselői, és az 1980-as évek elején valósultak meg az első széles körű re-
formprogramok. E törekvések olyan modellt és tapasztalatot nyújtottak, amelyek al-
kalmazhatók voltak Európa átalakuló országaiban is. Az utóbbi években a hatékony
közszolgálati menedzsmentet egyre inkább többnek tekintik az állami intézmények

445
Pollitt: Managerialism and the Public Services, i. m.
446
E. Parry, C. Kelliher, T. Mills, S. Tyson: Comparing HRM in the voluntary and public sectors,
Personnel Review, 2005/5, 588–602.
447
H. Thomas, M. Lee, L. Thomas, A. Wilson: Securing the Future of the Management Education,
Emeralda, Bringley (UK), 2014.

294
 2. Az NPM hatása

modernizációjánál és a közszférabeli költségcsökkentésnél.448 Az angol közszolgálat át-

szervezésében alapos tapasztalatot szerzett Stevenson (2013) ezzel kapcsolatban úgy
véli, hogy míg a magánszférában a profit alapvető iránymutató, addig a közszférában
nagyon sok tényező (egyenlő bánásmód, a demokrácia, a közvélemény stb.) befolyá-
solja egy döntés, egy cselekmény eredményességét. Napjainkra világossá vált, hogy ez a
terület sokkal bonyolultabb annál, hogy pusztán az üzleti megoldásokkal eredményes-
sé lehetne tenni az itt végzett munkát.
Azzal, hogy világunk nem egy helyben topog, hanem állandóan változik, egyre
újabb és újabb kihívások jelennek meg, amelyek új megoldásokat igényelnek mind
a köz-, mind pedig a magánszféra irányításának, azon belül az emberi erőforrásainak
menedzselése során. Thom és szerzőtársai (2014) nyomán összefoglaltuk az általunk is
fontosnak tartott lényeges kihívásokat.

MÚLT, JELEN JÖVŐ

• Részvényesi kapitalizmus • Érintettek kapitalizmusa
(shareholder) (stakeholder)
• Központosított irányítás • Demokratikus-innovatív
kultúrája irányítás kultúrája
• Biztos környezet és világ • Bizonytalan környezet és
• Kulturálisan homogén és világ
egységes világ • Kulturálisan komplex és
sokszínű világ

34. ábra. A HR fejlődését befolyásoló legfontosabb társadalmi kihívások

(forrás: a szerző saját szerkesztése)

Az előzőekben leírtak alapján is egyre több figyelem fordul olyan elemekre pél-
dául, mint hogy dinamikus kapcsolatok alakuljanak ki a polgári társadalommal és
a magánszférával, hogy javuljon a szolgáltatások minősége, fokozódjon a társadalmi
felelősségvállalás, hogy biztosítva legyen az állampolgárok széles körű részvétele a dön-
téshozatalban, valamint véleménynyilvánításuk a közszolgálat teljesítményét illetően.
Napjainkban kezd terjedni a közügyekben érintett partnerek igényeire odafigyelő
„partneri közszolgálat (responsive governance)” gondolata.

2. AZ NPM HATÁSA

A 20. században a jóléti állam megjelenésével és az általa ellátandó feladatok sokaso-

dásával jelentősen megnőtt a közszolgálatban dolgozók létszáma, és átalakult annak
448
N. Thom, A. Ritz: Public Management, GablerVerlag, Wiesbaden, 2008.

295
XI. A közszolgálat és a versenyszféra emberierőforrás-gazdálkodásának…

struktúrája is. Majd az 1980-as és 1990-es években a jóléti állam válsága mélyreha-
tó változásokat eredményezett a közszolgálati rendszerekben. A gazdasági recesszió, a
társadalmi és politikai kihívások következtében az állami megszorításokra, a kiadások
csökkentésére kényszerült, szükségessé vált a közszolgálati rendszer megújítása, amely
a weberi szemléletű közigazgatás átalakulásához vezetett. A jelenség elméleti hátteré-
ben a neoliberális állameszme állt, amely – a kormányzás és a közigazgatás viszony-
rendszerét tekintve – az NPM eszméiben fejeződött ki.449

2.1. Az NPM „térnyerése”

Az új közmenedzsment bevezetésének igénye sokak szerint a brit Fulton-bizottság

1960-as évek végi tevékenységével függ össze.450 A rendszer megszilárdulása Angliában
a Thatcher-kormányzatra, míg az USA-ban a Reagan-kormányzatra jellemző közigaz-
gatási felfogásnak köszönhető. Eredetileg az angolszász országokban (Nagy-Britannia,
Új-Zéland, Ausztrália, USA) lezajlott közigazgatási koncepcióváltást, modernizációt,
új típusú közigazgatási politikát nevezték NPM-nek.451 Később az NPM fogalma bő-
vült olyan gazdasági kategóriákkal és elvekkel, amelyek az irányzat állami (közigazga-
tási) intézményrendszerre való kiterjesztését célozták.452
Az új közmenedzsment irányzat a közigazgatást technikai alapon szemléli. Azt ál-
lítja, hogy a közigazgatás hatékonysága növelhető a magánigazgatás eredményeinek
felhasználásával.453 Ez az új eszme a magánszférában már bevált, piaci típusú megol-
dásokat próbálta bevezetni a közszolgálatban is. Az elsődleges cél a hatékonyság, az
eredményesség növelése volt. Alkalmazott eszközei közé tartozott a létszámleépítés,
a teljesítményértékelés és a feladatok magánszférába való kiszervezése. Ha összegezni
kívánjuk az NPM elveit, azt mondhatjuk, hogy legfontosabb két tétele: minimalizál-
ni és piacosítani. A  minimalizálás az állam gazdasági szerepvállalására vonatkozik, a
piacosítás pedig azt jelenti, hogy vissza kell szorítani a közszolgálat hatalmi szerepét,
eszköztárát pedig ki kell egészíteni a magánszektor eszközeivel, továbbá be kell vezetni
a versenyszellemet és fel kell számolni a monopolhelyzeteket.454 Az irányzat saját meg-
nevezése alapján a new, azaz új jelzőt viseli, ezért elsőként indokolt annak vizsgálata,
hogy miben és mihez képest képvisel újdonságot. A válasz pedig, hogy az NPM filo-

449
Linder Viktória: Nemzetközi trendek a közszolgálatban, Nemzeti Közszolgálati Egyetem, Budapest,
2014, 26.
450
Hajnal György: Igazgatási kultúra és a New Public Management reformok egy összehasonlító esetta-
nulmány tükrében, PhD-értekezés, Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem,
Budapest, 2004, 21.
451
C. Hood: Public management for all seasons, Public Administration, 1991, 3–19.
452
H. P. Bull: Vervaltungsmodernisierung im Rechtsstaat, DVBL, 2001, 1818.
453
Torma András: Adalékok a közmenedzsment-reformok elméleti hátteréhez és főbb irányzataihoz, Sectio
Juridica et Politica, Miskolc, Thomus XXVIII, 2010, 332.
454
Lőrincz Lajos: Közigazgatási reformok: mítoszok és realitás. Közigazgatási Szemle, 1(2007)/2, 6.

296
 2. Az NPM hatása

zófiája a modern, demokratikus államokban kialakult és működő weberi bürokratikus

modellre épülő közigazgatáshoz képest jelent új megközelítést.455

14. táblázat. A közigazgatás modelljei456

Szempontok Weberi modell
Rendszer Normatív jellegű (jogszabá-
lyoknak alárendelten működő,
részletesen szabályozott, merev)
Működés Hierarchikus mechanizmusok
(kiszámítottan, nyitottan, ügyfél nyitottabbá tétel, hatékonyság
által követhető módon műkö-
dik)
Struktúra Hierarchikusan felépülő, köz-
pontosított intézményrendszer
Személyzeti Karrieralapú, zárt rendszer
politika (előmenetel a végzettségen és a
szolgálati időn alapul)
NPM-modell
Állandóan alkalmazkodó,
rugalmas (jogi szabályozásnak
kevés figyelmet szentel, a jog
csak a keretet adja)
Piaci mechanizmusok (még
követelményeinek érvényesítése,
menedzsmenttechnikák alkal-
mazása, lakosság bevonása a
közügyek intézésébe)
Kiszervezett vagy dekoncentrált
igazgatási feladatok
Pozícióalapú, nyitott rendszer
(előmenetel a teljesítményen
alapul)

Az új közmenedzsment irányzat – azaz a magánszektorban sikeresen alkalmazott

vezetési, szervezési és igazgatási módszerek közigazgatási alkalmazása – általánosan
elterjedt, bevezetése szinte minden fejlett államban napirendre került. Az NPM ki-
alakulásának fő oka ugyanis az volt, hogy a közigazgatás minden államban egyre na-
gyobb szervezettel, személyzettel és költségvetési támogatással működött, amelynek
növekvő terheit a versenyszféra vagy nem akarta, vagy nem tudta finanszírozni. Ennek
okán az a cél fogalmazódott meg, hogy a közigazgatásnak is legalább azzal a haté-
konysággal, olyan teljesítménnyel és minőségben kell működnie, mint a versenyszfé-
rának.457 Az általános elterjedés azonban nem jelentette azt, hogy minden országban
egyforma „mélységben” valósultak meg a reformok. Az NPM-irányzat a legjelentősebb
hatást az angolszász (és később a skandináv) országokban váltotta ki, ahol a köz- és
a magánszféra már korábban is közel állt egymáshoz, és ez a szektorok közötti át-
455
Torma: Adalékok a közmenedzsment-reformok elméleti hátteréhez, i. m., 332.
456
Forrás: Poór, Karoliny: A közszféra hatékonyságát befolyásoló HR menedzsment technikák és módsze-
rek alapján a szerző saját szerkesztése.
457
Balázs István: A karrier típusú közszolgálati rendszerek perspektívái – nemzetközi kitekintés = Új
feladatok – átalakuló közszolgálat – Tanulmányok a II. Magyary Zoltán Emlékkonferencia kapcsán,
szerk. Gellén Márton, Nemzeti Közigazgatási Intézet, Budapest, 2011, 52.

297
XI. A közszolgálat és a versenyszféra emberierőforrás-gazdálkodásának…

járhatóságot jelentősen megkönnyítette. Az angolszász országok kormányzatai úttö-

rők voltak a menedzsment-újításokban, az NPM technikák alkalmazásában. Ennek
megfelelően nem csodálkozhatunk azon, hogy az új közmenedzsment elvei náluk
váltak átfogó érvényűvé. Ezekben az országokban ugyanis csak jóval később alakult
ki a közigazgatási jog, mivel a közigazgatást ugyanolyan tevékenységnek tekintették,
mint a magán­igazgatást, ennek megfelelően a közszolgáltatások – jogi szabályozottság
tekintetében – alig különböztek az üzleti szektor szolgáltatásaitól. Az NPM-technikák
eredményes alkalmazásához ezekben az országokban a szervezeti kultúra is megfelelő
nyitottságot biztosított.
A reformok legfőbb célja ezekben az országokban:
• a hatékonyság,
• az eredményesség,
• az ellenőrizhetőség,
• a minőség,
• az ügyfélközpontúság javítása volt.458

Az új közmenedzsment-reformok lassabban és koncepciójukat tekintve is más for-

mában nyertek teret a kontinentális országokban, ott, ahol a jogi szabályozás vagy a
politikai környezet viszonyai gátolták a piaci típusú megoldások átvételét. Bizonyos
reformokra azonban ezekben az országokban is sor került. A  változások általában a
meglévő, kialakult keretek között zajlottak, a cél elsősorban a stabilizálás és a javítás
volt. Az NPM elvei közül elsősorban a kormányzat karcsúsítására, az egyes feladatok
decentralizálására, a köztisztviselői létszám csökkentésére, a szabályozás rugalmasságá-
nak növelésére irányuló törekvések jelentek meg.459 Sok esetben a reformok leginkább
önkormányzati szinten jelentkeztek.
A kelet-közép-európai országok a közszolgáltatás-szervezési trendek tartalmi ele-
mei tekintetében egyértelműen követik a nyugati „mainstreamet”, a reformok tény-
leges megvalósítása viszont nagyon gyakran elmaradt, csakúgy mint a végrehajtás
értékelése. A nehézséget ezekben az országokban az jelentette, hogy – rendszerváltó
országokként – egyidejűleg kellett megbirkózniuk a demokratikus állam feltétele-
inek megteremtésével, a demokratikus intézményrendszer kiépítésével, a piacgaz-
daság peremfeltételeinek megteremtésével, és ezzel párhuzamosan próbálták meg
bevezetni a menedzsment reformokat is.460 Ebben a térségben a közigazgatási reform
közelebb állt a közigazgatás-fejlesztéshez, mint a létező rendszer megváltoztatásához.
A kezdeti fő szempont egy működő közigazgatás kiépítése volt. A mindenkori kor-
458
Zupkó Gábor: Reformfolyamatok a közszférában, PhD-értekezés, Budapesti Közgazdaságtudományi
és Államigazgatási Egyetem, Budapest, 2001, 107.
459
Hazafi: Közszolgálati jogunk…, i. m., 327.
460
A helyi közszolgáltatások megszervezésének főbb trendjei a szakirodalom és nemzetközi szervezetek
dokumentumainak tükrében, szerk. Pálné Kovács Ilona, Közgazdaság- és Regionális Tudományi
Kutatóközpont Regionális Kutatások Intézete, Pécs, 2013, 6.

298
 2. Az NPM hatása

mányok sok akadállyal szembesültek tehát, amelyek közül a legfontosabb hiányos-

ságok a következők voltak:
• irányítási ismeretek hiánya,
• egyes területeken a képzett szakemberek hiánya,
• elégtelen koordináció,
• végrehajtás lassúsága.

A  fentiek alapján jól látható, hogy a közszolgálati szektort érintő kihívásokra az

egyes országokban különböző válaszok, eltérő megoldások születtek. Mindez azzal ma-
gyarázható, hogy az olyan újítások, reformok, amelyek az adott országban érvényben
lévő felfogással, fogadókészséggel, intézményrendszerrel összhangba hozhatók, kön�-
nyebben bevezethetők, mint a fennálló rendszer gyökeres átalakítását célzó változtatá-
sok. Nincsenek tehát alapigazságok, biztos receptek, mechanikusan átvehető új gya-
korlatok, legfeljebb elvek, megközelítések, szempontok, szabályozási és finanszírozási
technikák, intézményi formák, eljárásrendek, amelyeknek valamiféle „egyvelege” lehet
végrehajtható egy adott országban.461 Más megközelítésben: az NPM valójában egy
bevásárlókosár, amelybe az egyes országok azokat a reformokat és megvalósításukhoz
szükséges menedzsmenteszközöket tehetik bele, amelyek kultúrájukhoz a leginkább
közel állnak. A kosárba pakolt eszközöknek illeszkedniük kell továbbá a vásárló ország
intézményrendszeréhez, társadalmi közegéhez, közigazgatási kultúrájához is.462

2.2. Az NPM a személyzeti politikában

Ahogyan az a fentiek alapján látható, az új közszolgálati menedzsment által javasolt

megoldások közvetve az állam szerepének, a köz- és magánszféra relációjának újragon-
dolását is eredményezik. Bár a reformok kapcsán alkalmazott változtatások intenzitása
országonként eltérő lehet, a tendenciák jól azonosíthatók. Az NPM irányzatot vizsgá-
ló szakirodalmak döntően megegyeznek abban, hogy a közszolgálat hatékonysága az
alábbi eszközök igénybevételével javítható:
• közigazgatás és politika elválasztása,
• állampolgárok döntéshozatalba történő bevonása,
• dereguláció,
• pénzügyi és költségvetési reformok,
• ügyfél-orientáció és minőségbiztosítás,
• stratégiai menedzsmenteszközök,
• közigazgatás „karcsúsítása” (létszámcsökkentés és/vagy a feladatellátás decentrali-
zációja, kiszervezése),
461
Uo.
462
C. Pollitt, S.van Thiel, V. Homburg: Introduction = New Public Management in Europe – Adap-
tation and Alternatives, eds. C. Pollitt, S.van Thiel, V. Homburg, Palgrave Macmillan, New
York, 2007, 1–9.

299
XI. A közszolgálat és a versenyszféra emberierőforrás-gazdálkodásának…

• közigazgatás szervezeteinek strukturális átalakítása,

• szervezeti szintű teljesítménymenedzsment,
• „új” személyzeti politika (emberierőforrás-menedzsment eszközeinek alkalmazása).

Az NPM hatására a közszféra jelentős átalakuláson ment keresztül, amely termé-

szetesen érintette a közszolgálatban dolgozók munkakörülményeit, foglalkoztatásuk
szabályait is. Az új közszolgálati menedzsment ráirányította tehát a figyelmet arra,
hogy a közszolgálatban addig alkalmazott személyzeti adminisztrációnak a szervezeti
stratégiához igazított emberierőforrás-menedzsment irányába kell továbbfejlődnie. Az
új közmenedzsment elveinek köszönhetően számos ország váltott – eltérő intenzitással
– irányt közszolgálati személyzeti politikájában.463 Az eddig meghatározó karrierrend-
szerű közszolgálatok ugyanis igen költséges rendszerek. Az egységes munkaerőpiactól
elkülönítetten működő közigazgatási rendszer a jogszabályok által biztosított kompa-
ratív előnyök mellett, a köz érdekében, az élethosszig tartó munkavégzés társadalmi
elismerésén alapulva működik.464 Ez kiszámíthatóságot és stabilitást, a teljesítménytől
független előmenetelt, garantált illetményt, ezáltal foglalkoztatási biztonságot jelen-
tett a közszolgálatban dolgozók számára, mely a munkaerőpiaci verseny szempontjá-
ból jelentős tényezőnek bizonyult. Ezek a faktorok azonban negatívan befolyásolják a
hatékonyságra ösztönzést. Az NPM megoldása: a nyílt rendszerekben alkalmazott, a
magánszférában kidolgozott módszerek elterjesztése a közszféra emberierőforrás-gaz-
dálkodásában.

463
Linder Viktória: Nemzetközi trendek a közszolgálatban, Nemzeti Közszolgálati Egyetem, Budapest,
2014.
464
Balázs: A karrier típusú közszolgálati rendszerek perspektívái…, i. m., 52.

300
 2. Az NPM hatása

35. ábra. Az emberierőforrás-gazdálkodásra vonatkozó modernizációs törekvések főbb

megjelenési formái465

Egyértelmű tendencia az NPM modernizációs törekvései kapcsán, hogy az embe-

rierőforrás-gazdálkodás feladatait a központi szintről a végrehajtó szervek szintjére ad-
ják le. Ez egyben hatásköri decentralizációt is jelent. Az emberierőforrás-gazdálkodás
hatékonyságának növeléséhez ugyanis szükség van a közvetlen vezetői érdekeltség és
felelősség megteremtésére.466
A speciális munkakörök és a funkcióhoz rendelt kompetenciák kialakítása is kulcs-
fontosságú tényező az NPM filozófiájában, hiszen a munkakör az egységes emberierő-
forrás-gazdálkodás alapköve, amelyre ráépülhet akár a kiválasztási, a teljesítmény-, a
képzési vagy a karriermenedzsment, illetve a juttatási és az illetményrendszer is. A tel-
jesítménymenedzsment korábban már létező filozófiája és eszközei az NPM irányzat-
nak köszönhetően váltak intenzívebbé. A  teljesítménymenedzsment több szintet és
több területet is átfog, megjelenik szervezeti és egyéni szinten egyaránt. A vezetői tevé-
kenységek széles skálájához kapcsolható, támogatja a stratégiai menedzsmentet, meg-
határozza az erőforrások elosztását, biztosítja az elszámoltathatóságot. Az NPM célja

465
Forrás: Balázs: A karrier típusú közszolgálati rendszerek perspektívái…, i. m., 52. alapján a szerző
saját szerkesztése.
466
Balázs: Az Európai Unió közszolgálati bérrendszerei…, i. m. 125–151.

301
XI. A közszolgálat és a versenyszféra emberierőforrás-gazdálkodásának…

a hagyományos illetményrendszer adta garanciák oldása, az illetmények rugalmasabbá

tétele. A teljesítményhez kötött illetményrendszer azonban a foglalkoztatás biztonsá-
gát veszélyezteti, hiszen a pozitív és negatív teljesítményeltérés nemcsak az illetményre,
de ezáltal a későbbiekben a foglalkoztatottság stabilitására is kihatással lehet. Ez pedig
az egész munkaerőpiaci egyensúlyhelyzet felborulásával járhat.467

2.3. Az NPM hatása Magyarországon

Az NPM emberierőforrás-gazdálkodást érintő modernizációs törekvései kapcsán – ha-

zai viszonylatban – érdemes kiemelni a Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Prog-
ramban (MP) megjelenő, a közigazgatás személyzetére vonatkozó javaslatokat. Bár,
ahogyan maga a Magyary-program is utal rá röviden, a fogalmi kereteinek meghatá-
rozása kapcsán, a javaslatok alapvetően a neoweberiánus államfelfogáshoz köthetők, a
szervezeti szintű, így a személyi állományra vonatkozó reformjavaslatok kapcsán felfe-
dezhető az NPM filozófiája is.468

15. táblázat. Az NPM hatása a magyar közigazgatási személyzeti politika reformjára

(forrás: a szerző saját szerkesztése)
Az NPM emberierőforrás-menedzs­
mentet érintő modernizációs
törekvései
Emberierőforrás-gazdálkodás decentra-
lizációja
Speciális munkakörök kialakítása
Funkcióhoz kötött kompetenciák
A Magyary Programban (11.0)
megfogalmazott reformjavaslatok
„…a munkakör kerül a személyzeti
gondolkodás középpontjába.”
„A teljesítményértékelési rendszer
(TÉR) megújításának is alapköveként
határozhatjuk meg a munkaköralapú
megközelítést.”
„A munkaköri feladatok, kötelezettsé-
gek, felelősségi körök és kompetenciák
pontos egyéni szintű meghatározása…”

467
Uo.
468
Rosta Miklós: Az új közszolgálati menedzsment és a Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program
viszonyáról, Polgári Szemle, 8(2012)/3–6.

302
 2. Az NPM hatása

Munkakörök és kompetenciák szerinti „A kormánytisztviselői előmeneteli

képzés
Teljesítményalapú díjazás
Juttatási rendszer felülvizsgálata
Foglalkoztatottsági garanciák oldása
Rugalmas munkavégzési rendszer
rendszerbe illeszthető kreditrendszerű,
kompetenciaalapú, moduláris szerkezetű
közigazgatási vezetőképzési rendszerre
van szükség.”
„…több lábon álló, igazságosabb,
differenciáltabb és hatékonyabb díjazási
rendszert lehet kialakítani. Ehhez arra
van szükség, hogy az új rendszer eltérő
módon, de vegye figyelembe a munka-
kör szervezet számára megjelenő értékét,
a munkakörben töltött szolgálati időt,
valamint az alapbéren kívül az éves telje-
sítményértékelés eredményeit egyaránt.”
„…olyan életpályamodellre van szükség,
amely megőrzi ugyan a karrierrendszer
előnyeit, de lehetőséget nyújt a változá-
sokhoz való rugalmas alkalmazkodásra
is.”
„Megteremtjük a rugalmas munkavégzés
kereteit a közszférában.”

A  fentiekben bemutatott adatok alapján látható, hogy a Magyary-program – az

emberierőforrás-gazdálkodás területén – tartalmazza mindazokat a magánszférában
elterjedt technikákat, amelyek segítségével a közigazgatás személyi állományának ha-
tékonyságát növelni lehet. Az NPM emberierőforrás-menedzsmentre vonatkozó esz-
köztárának használata mellett a Magyary-program a személyzetet érintően elkötelezett
a kisebb állam koncepciója mellett, amellyel összhangban a közszolgálati állomány
létszámának csökkentését is megcélozza.469 Napjainkra elmondható, hogy az NPM
eredményeit (még az alkalmazásában élenjáró országokét is) többen megkérdőjele-
zik. Egyrészt azért, mert nincsenek olyan hiteles empirikus tapasztalatok, amelyek az
NPM sikerét igazolnák, másrészt pedig azért, mert az esetlegesen elvégzett vizsgálatok
azt mutatják, hogy az NPM eszközeinek alkalmazása sehol sem eredményezett egy új
közigazgatási modellt. A néhány évvel ezelőtt bekövetkezett gazdasági válság hatására
pedig számos, az NPM alkalmazásában „úttörő” országban is az állami szerepvállalás
erősödése figyelhető meg. A  válság kezelése ugyanis egészen más igényeket támaszt,
a polgárok a kormányuktól várnak megoldást a problémákra, így szükséges, hogy az
állami szerepkörök és a közigazgatás egyaránt megerősödjenek.
469
Rosta: Az új közszolgálati menedzsment, i. m.

303
XI. A közszolgálat és a versenyszféra emberierőforrás-gazdálkodásának…

3. KÖZREMŰKÖDŐI (STAKEHOLDER) KÖZELÍTÉS

A korábbiakban már utaltunk arra, hogy a részvényesorientált kapitalizmus egyre in-

kább a közreműködői irányba fejlődik tovább. A következőkben ezen közelítés néhány
sajátos jegyét emeljük ki.

3.1. A közreműködői közelítés fontosságáról

A közreműködői közelítés és a menedzsment régóta központi eleme a szervezeti haté-

konyságnak. A közreműködők visszajelzéseikkel meghatározzák a szervezet működé-
sét, és folyamatosan változásra késztetik azt. A közreműködői kapcsolatrendszerekről
nagyon sok tanulmány és könyv készült a versenyszférában. A legtöbb vállalatnál kü-
lön osztály foglalkozik e terület minél hatékonyabb menedzselésével. A legfőbb célja
ezen szervezeti egységeknek, hogy olyan közreműködői stratégiákat alkossanak meg,
amelyekkel folyamatosan fejleszthetik és hatékonyabbá tehetik az adott vállalat közre-
működői rendszerét.
Természetesen a közszolgálat intézményei nagyon komplex környezetben működ-
nek. Ennek megfelelően különböző érintettekkel állnak kapcsolatban nap mint nap.
A közreműködői közelítés és a megfelelő érintettekkel kapcsolatos menedzsment alap-
vető elemei hasonló elveken alapulnak a közszolgálatban csakúgy, mint a versenyszfé-
rában.

3.2. A közreműködői közelítés építőelemei

Az Ipsos által a közszolgálat számára kidolgozott megközelítés a következő kulcsépítő-

elemeket határozza meg a helyes rendszer kialakításához:
• Az első a vezetés – a legjobb szervezetek vezetői testületeinek jól meghatározott
prioritásai vannak, és az ehhez vezető útról olyan vízióval rendelkeznek, amit
széles körben megosztottak az adott szervezet munkatársaival és az érintettekkel
is. Ezt a feladatot kiválóan kell ellátnia a vezetésnek, hiszen ha ebben a kérdésben
nincs összhang a kommunikált prioritásokban, akkor „zavar” keletkezhet mind
az adott szervezeten belül, mind pedig az érintettek menedzselése kapcsán. A köz-
reműködői közelítés kulcselemének kell lennie, hogy a vezetők tisztában vannak
ezzel, és megfelelő képzéseket kapnak ennek elsajátítására, annak érdekében, hogy
folyamatosan fejlesszék azon kompetenciáikat, amelyekkel képesek egy szervezet
irányítására, a prioritások helyes meghatározására, a kétirányú kommunikációs
utak kialakítására és működtetésére.
• A második a munkatársak. Hiszen megfelelő közreműködői közelítési rendszer
kialakítása csak úgy képzelhető el, ha a napi munkában összegyűlő tapasztala-
tok – az érintettekkel történt interakciók alapján – beépülnek a folyamatok ki-
alakításába. A vezetőknek felelőssége és kötelessége a munkatársakat bevonni a

304
 3. Közreműködői (stakeholder) közelítés

szervezet működési folyamatainak fejlesztésébe. Ennek leghatékonyabb formája

strukturált módon összegyűjteni ezeket a rendszeresen felhalmozódó – az érin-
tettekkel történt egyeztetésekkel, ügyintézésekkel kapcsolatos – tapasztalatokat.
A közreműködői megközelítésben fontos elem, hogy a munkatársak a szervezeti
hierarchia minden szintjén hitelesek és felkészültek legyenek. Az érintettekkel
való kapcsolatokban – a sikeres működés és a folyamatmenedzsment érdekében
– mindig előtérben kell lennie a konzisztenciának és a szervezeti célok folyamatos
figyelembevételének.
• A harmadik a kommunikáció. Minden szervezetnek, legyen az a közszolgálatban
működő intézmény vagy a versenyszférában tevékenykedő vállalat, érthetően
meg kell fogalmaznia azokat a célokat, amelyeket el szeretne érni, és azt is lénye-
ges megtervezni, hogy a kérdéses kommunikációs üzeneteket milyen csatornákon
juttatják el az érintettek (stakeholderek) számára. A belső kommunikáció azért
fontos, hogy hidat teremtsen a munkatársak és a vezetés között. Amennyiben
egy szervezetben a belső kommunikációs rendszereket tudatosan és konziszten-
sen működtetik, akkor nem fordulhat elő, hogy a munkatársak félreértelmeznek
valamely változtatási szándékot vagy nem értesülnek egy az érintettek megfelelő
ügyintézéséhez szükségszerű, lényeges információról. A külső kommunikáció pe-
dig alappillér a közreműködői közelítésben, hiszen az érintettek széles közönsége
ez alapján tudja megismerni mind a köz-, mind pedig a versenyszférában, hogy
melyek azok a tevékenységek, újítások, amiket érdekükben tesz meg az adott
szervezet vagy vállalat. A kommunikáció kapcsán lényeges, hogy az valódi infor-
mációt tartalmazzon, és megfelelő, közérthető formában legyen megfogalmazva.
Mindig szem előtt kell tartani azt, hogy az információt kapó fél számára ne jelent-
sen erőfeszítést a kommunikációs üzenetek dekódolása. A kétirányú kommuni-
kációs csatornák kialakítása azért lényeges elem, mert ellenkező esetben nem tud
kialakulni az a közreműködői közelítés, amelyben az érintettek visszajelzést tud-
nak adni, valamint a közszolgálat adott szervezete is aktívan tud reagálni ezekre
a felvetésekre. A rendszer hatékony és valós idejű működtetése emelheti az adott
szervezet hatékonyságát az érintettekkel kapcsolatos ügyintézésben, ugyanakkor
növelheti a bizalmat a szervezet iránt.

305
XI. A közszolgálat és a versenyszféra emberierőforrás-gazdálkodásának…

36. ábra. Közreműködői megközelítés470

Az érintettekkel kapcsolatos folyamatmenedzsment fontossága mind a közszol-

gálatban, mind a versenyszférában azonos, azonban mások a kihívások, amelyekkel
szembe kell néznie az érintett szervezeteknek. Ahhoz, hogy hatékony közreműködői
rendszert alakíthassanak ki, a közszolgálat szélesebb kontextusát szükséges figyelembe
venni. Ebben a nagyon komplex működési környezetben a közszolgálat egyes szerve-
zetei közötti integrált tevékenységre kell törekedni, ezáltal teremtve megfelelő sziner-
giákat a működési folyamatok és az érintettekkel kapcsolatos ügyintézés területein.
Az emberierőforrás-gazdálkodásnak kulcsszerepe van abban, hogy az érintettek
menedzselésével kapcsolatos folyamatok megfelelő módon működjenek. Hiszen a be-
mutatott három elem mindegyikében tetten érhetők az emberierőforrás-gazdálkodás
feladatai, függetlenül attól, hogy melyik vizsgált területről beszélünk.
A vezetők kiválasztása és fejlesztése az egyik kulcsfeladata az emberierőforrás-gaz-
dálkodásnak, hiszen a jó vezetők teremtik meg a kiváló szervezeti működés alapját.
A  folyamatosan fejlesztett és nyitott vezetői csoportok képesek reagálni a kétirányú
kommunikációs csatornán az érintettektől és munkatársaktól érkező visszajelzésekre,
valamint megfelelő változtatásokat kezdeményeznek és hajtanak végre szervezetükben,
ezáltal növelve az általuk vezetett szervezet, illetve vállalat elismertségét és hitelességét.
A munkatársak kiválasztása és fejlesztése szintén az emberierőforrás-gazdálkodással
foglalkozó szakterület alapfeladata, így amikor arról beszélünk, hogy megfelelően ta-
pasztalt és informált kollégára van szükség a közreműködői megközelítés rendszerében,
akkor beláthatjuk, hogy ez csak folyamatos és tudatos munkatársi képzéssel érhető el.

Forrás: Understanding your Stakeholders – A best practice guide for the public sector, IPSOS, Social
470

Research Institute, 2009.

306
 4. A nemzetközi Cranet-kutatás tapasztalatai

A kommunikáció tekintetében általában a szervezeteken belül, a belső kommuni-

kációs rendszer kialakításában és működtetésében lehet az emberierőforrás-gazdálko-
dási területnek szerepe. Vannak olyan szervezetek, amelyeknél a kommunikációért kü-
lön szervezeti egység felel. Azonban még ebben az esetben is elengedhetetlen a humán
területtel való szoros együttműködés a belső kommunikációban, hogy ezáltal olyan
konzisztens információs rendszer alakuljon ki, amely segíti a szervezetben foglalkozta-
tott munkatársak megfelelő tájékozottsági szintjének elérését.

4. A NEMZETKÖZI CRANET-KUTATÁS TAPASZTALATAI

4.1. A nemzetközi HR-kutatásról

Ezen alfejezetben röviden bemutatjuk, hogy a nemzetközi Cranet-kutatás alapján mi-

lyen hasonlóságok és különbségek állapíthatók meg a magán- és a közszféra HR gya-
korlata között.
Az európai és később más régiók emberierőforrás-menedzsment (HRM) modelljének
feltérképezésében úttörő szerepe volt az 1989-ben megalapított Cranet-kutatásoknak,
amelyek mára – átlépve Európa határait – globálissá váltak. Kezdetben csak a nyugat-eu-
rópai országok egyetemei voltak a kutatóhálózat tagjai. Napjainkra negyvenegy ország
kutatóit tömöríti a világ legnagyobb nonprofit HR-kutató hálózata.471 A Cranet-kutatás
módszertana a kezdetekhez képest472 napjainkig nem változott jelentősen, inkább csak
kiszélesedett. A felméréshez szükséges adatokat hét fő részből álló és mintegy hatvan –
tények közlését váró és nem véleményeket firtató – kérdést tartalmazó kérdőív segítsé-
gével veszik fel, hogy ezáltal biztosítsák nemcsak a térbeli (az országok, régiók közötti),
hanem az időbeli összehasonlítás, a longitudinális elemzések lehetőségét is:473
• Az első rész a felmérésben részt vevő szervezetek HRM-tevékenységének fő jel-
lemzőit vizsgálja.
• A második rész a személyzetbiztosítás gyakorlatára kérdez rá.
• A harmadik rész a teljesítményértékelés, személyzetfejlesztés, karrierfejlesztés te-
rületeire vonatkozó kérdéseket elemzi.
471
A Cranfield Network (CRANET) – (az angliai Cranfield Business School által alapított és működ-
tetett Európai Emberi Erőforrás Kutatási Hálózat) alapítását 1988-ban határozták el az ILO kez-
deményezésére Cranfieldben (UK). Kezdeményezésem eredményeként a Pécsi Tudományegyetem
Közgazdaságtudomány Kar a2004 óta tagja ennek a kutatóhálózatnak. A magyarországi koordináci-
óba 2011 óta bekapcsolódott a Szent István Egyetem Gazdaságtudományi Kara is.
472
C. Brewster, A. Hegewisch, T. Lockhart: Researching Human Resource Management: The Metho-
dology of the Price Waterhouse-Cranfield Project on European Trends, Personnel Review, 1991, 6.; C.
Brewster, A. Hegewisch, L. Mayne, O. Tregaskis: Methodology of the Price Waterhouse Cranfield
Project, Appendix 1. = Policy and Practice in European Human Resource Management, eds. C. Brews-
ter, A. Hegewisch, Routledge, London, 1994.
473
Karoliny, Poór: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv…, i. m.

307
XI. A közszolgálat és a versenyszféra emberierőforrás-gazdálkodásának…

• A negyedik rész az ösztönzés-juttatás használt módszereit kutatja.

• Az ötödik részben a szervezeten belüli munkavállalói kapcsolatokra a dolgozói
kommunikáció meglétére, illetve formáira keres választ a kérdőív.
• A hatodik részben az általános szervezeti adatokra vonatkozó kérdések találhatók.
• A hetedik rész a kérdőívet kitöltő személy adataival foglalkozik.

14. táblázat. A Cranet-kutatások válaszadóinak száma az elmúlt 20 évben (1989–2009)

(forrás: a szerző saját szerkesztése)
Évek Válaszadók száma Szervezetek átlagos válasz­
adói százaléka
1989/1990 5268
1990/1991 5511
1992/1993 6426
1995/1996 6342
17–22%
1999/2000 9394
2004/2005 7952
2008/2010 5046
2014/2015 *
* Folyamatban van a kutatás.

Az előző táblázatban szereplő válaszadók közül kb. 10-20 százalék között mozog a
közszférabeli válaszadók száma.

15. táblázat. A Cranet-kutatásban részt vevők szektor szerinti megoszlása (2004–2009)

(forrás: a szerző saját szerkesztése)
Szektor
Időszak Magánszektor Közszolgálat Összesen
2004/2005 1732 2398 7067
Országszám: 32
2008/2010 2180 3389 6039
Országszám: 30

308
 4. A nemzetközi Cranet-kutatás tapasztalatai

4.2. A 2004/2005-ös vizsgálat

A 2004/2005-ös Cranet-adatok alapján azt elemezték, hogy a közszolgálat radikális

strukturális változások által vezérelt reformjai, bizonyos kormányzati funkciók privati-
zálása vagy az NPM módszereinek alkalmazása mennyire volt képes felszámolni a két
szektor közötti legfontosabb különbségeket az emberierőforrás-gazdálkodás területén.
A jelzett elemzések474 azt mutatják, hogy a közszolgálat emberierőforrás-gazdálkodása
az NPM-módszert megalkotó és elsőként alkalmazó országokban (Egyesült Királyság,
USA, Kanada, Ausztrália és Új-Zéland) lényegesen eltér a Kelet-Európában (Bulgária,
Észtország, Magyarország, Szlovákia, Szlovénia és Cseh Köztársaság), illetve a többi
országban (Dánia, Hollandia, Svájc, Svédország, Németország, Norvégia, Finnország,
Ausztria, Belgium, Nepál, Tunézia, Görögország, Izrael, Törökország, Izland, Spanyol-
ország, Ciprus, Olaszország, Franciaország, Észak-Ciprus és Fülöp-szigetek) a közszfé-
rára jellemző HR-gyakorlattól.

4.3. A 2008/2010-es vizsgálat

A 2008/2010-es Cranet-adatbázisába tehát a korábban jelzett azonos kérdőívek hasz-

nálatával huszonkilenc országból – köztük második alkalommal Magyarországról is
– érkeztek adatok a szervezetek emberierőforrás-menedzselési jellemzőiről. A HR-rész-
legen alkalmazottak átlaglétszámát tekintve a magánszférában a legkisebb kategória
(1–5 fő HR-munkatárs foglalkoztatása) volt a legjellemzőbb minden egyes almintában
csakúgy, mint a teljes mintában. A közszolgálatban más a helyzet: a legtöbb szervezet
az NPM-úttörő angolszász mintában (35,8 százalék) több mint 21 embert alkalmaz
a HR-részlegen (ez a legnagyobb kategória). A többi ország almintájában az eloszlás
a kisebb méretű HR-részlegek (1–5 fő) meglétét mutatja. Ez összefüggésben állhat
egyrészt a szervezetek jellemző méretével, másrészt a közszolgálatra vonatkozó szabá-
lyozással.

474
Poór József, Karoliny Mártonné, Musztyné Bátfai Boróka, Pótó Zsuzsanna, Farkas Ferenc: Si-
milarities and Differences of Human Resource Management in Private and Public Sector Organisations
in Light of New Public Management in International Comparison, Acta Oeconomica, 2009/2.

309
XI. A közszolgálat és a versenyszféra emberierőforrás-gazdálkodásának…

16. táblázat. A HR-részleg mérete475

Magánszféra Közszféra
HR-alkalmazot­

NPM- Kelet- Többi Összes NPM- Kelet- Többi Összes

országok közép- ország (%) országok közép- ország (%)
tak száma

(%) európai (%) (%) európai (%)

országok országok
(%) (%)
0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
1–5 56,0 69,8 47,1 52,3 28,9 69,4 38,7 41,3
6–10 15,5 16,7 22,5 20,5 18,1 17,2 24,6 21,0
11–20 8,8 6,3 13,9 11,9 17,2 9,0 15,6 14,9
21– 19,7 7,3 16,5 15,3 35,8 4,5 21,0 22,7
Összes 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

A kelet-közép-európai országokban a kisméretű szervezetek dominánsak, és ezzel is

összefüggésben a HR-részlegek tipikus mérete is kisebb, mint az NPM-országokban;
messze a legmagasabb százalékokkal mindkét szektorban a legkisebb méret kategóriá-
jában (69,8 százalék és 69,4 százalék) szerepelnek.
Érdekes trend, hogy ebben a felmérésben minden szervezet azt állította, hogy leg-
alább egy alkalmazott dolgozik HR-területen. Az előző (2004/2005-ös) felmérésben
több szervezet is azt a választ adta – különösen Kelet-Közép-Európában –, hogy egy
HR-alkalmazottjuk sincs.
A külső szolgáltatók (tanácsadók, trénerek, fejvadászok stb.) igénybevétele inkább
az NPM-országokra jellemző. Ezt a megfigyelést korábbi tanulmányok is alátámaszt-
ják, amelyek szerint a kiszervezés egyre elterjedtebb az angolszász kultúra szervezetei-
ben.476 Az NPM-országokban lévő szervezetek mind a magán-, mind a közszférában
leginkább a juttatások területén alkalmaznak külső szolgáltatókat (48,45 és 44,05 szá-
zalék). Eltérés mutatkozik ebben a tekintetben a kelet-európai országokban, ahol a
külső szolgáltatók igénybevétele a képzés és fejlesztés területére koncentrálódik mind-
két szektorban: 35,63 százalék a magánszférában és 35,08 százalék a közszférában.
Ennél az országcsoportnál ez az arány majdnem a duplája a többi területre jellemző
arányoknak, míg az NPM-országoknál az eloszlás homogénebb.

475
Poór József, Karoliny Mártonné, Musztyné Bátfai Boróka, Pótó Zsuzsanna, Farkas Ferenc:
Emberierőforrás-menedzselési hasonlóságok és különbözőségek a világ Cranet-felméréseiben részt vevő
magán- és közszférabeli szervezeteinél, Pro Publico Bono – Magyar Közigazgatás, 2014/1.127–144.
476
C. Barry, J. Reuvid: The International Guide to Management Consultancy, CoganPage, London,
2003.

310
 5. Jövőbeli trendek és tendenciák

5. JÖVŐBELI TRENDEK ÉS TENDENCIÁK

Mint azt már az előzőekben bemutattuk, napjainkra a New Public Management min-
denhatóságába vetett hit – az emberierőforrás-gazdálkodás területén belül is – meg-
rendült. Már a 2002-es spanyol EU-elnökség idején elkészült bizalmas belső jelentés
is rögzítette, hogy az NPM módszereinek alkalmazásával megtakarítások, valamint
hatékonysági és minőségi előrelépések nem mutathatóak ki, ellenben az új módszerek
közszolgálati adaptációja jelentős erőforrásokat emésztett fel.477 Ezen túlmenően a ver-
senyszférából érkező emberierőforrás-gazdálkodási módszerek előzetes hatásvizsgálat
és kritika nélküli alkalmazása a közszolgálaton belül néhány év alatt negatív tenden-
ciák kialakulásához vezetett, úgymint: az állomány elöregedése, a juttatási rendszerek
leépítése (elsődlegesen költségvetési okok miatt), illetve a teljesítményértékelés kiüre-
sedése, adminisztratív feladattá válása.478
A 2008-ban kirobbant pénzügyi-gazdasági világválság hatására egyértelművé vált,
hogy ebben a helyzetben épp az állami szerepvállalás megerősítésére van szükség; ez az
igény a kontinentális európai államok esetében a neoweberi modell479 bevezetését hoz-
ta el. A modell az emberierőforrás-gazdálkodás területén a klasszikus karrierrendszer
megoldásain alapul, és azokat egészíti ki a kor követelményeinek megfelelően. Ennek
értelmében a neoweberi államfelfogás feltételezi a különálló foglalkoztatási jogviszony
keretében sajátos státusban foglalkoztatott közszolgák, illetve a közszolgálati kultúra
és ethosz meglétét, ugyanakkor professzionális, a kor követelményeihez rugalmasan
alkalmazkodó és az indokoltnál nem nagyobb létszámú közszolgálat megteremtését
tűzte ki célul.480 Az új közmenedzsment mindenhatóságába vetett hit megrendülé-
se azonban nem jelentette automatikusan az általa hirdetett eszközök és módszerek
visszaszorulását. A közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodás területén – mint azt az
alábbi táblázat is mutatja – sokkal inkább beszélhetünk új eszközök, módszerek meg-
jelenéséről, illetve a meglévők hangsúlyváltozásáról. A táblázatban „” jelöli az egyes
emberierőforrás-gazdálkodási eszköz menedzsmentirányzaton belüli érvényesülését,
illetve az „×” ennek hiányát.

477
Balázs: A közigazgatás változásairól Magyarországon és Európában…, i. m., 88.
478
Balázs István: A közigazgatás személyzeti rendszerei és annak változásai az Európai Unió tagországai-
ban = Szamel Katalin, Balázs István, Gajduschek György, Koi Gyula: Az Európai Unió tagálla-
mainak közigazgatása, Complex Kiadó, Budapest, 2011, 91–94.
479
A neoweberi állammodell elnevezése a Pollitt–Bouckaert szerzőpáros nevéhez fűződik 2004-ből.
480
Linder Viktória: Nemzetközi trendek a közszolgálatban, 28.

311
XI. A közszolgálat és a versenyszféra emberierőforrás-gazdálkodásának…

17. táblázat. A közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodás aktuális trendjei481

A közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodás NPM- Neoweberi
aktuális trendjei irányzat irányzat
(elméleti típusú megközelítésben)
A kompetenciamenedzsment eszközeinek adaptálása  
A teljesítménymenedzsment eszközeinek adaptálása  
A személyzeti menedzsment decentralizációja  
A közszolgálaton belüli, a pályabiztonságot elősegítő  
mobilitás erősítése
A közszolgálati karrierrendszer, az életpályamodell  
megerősítése
A kompetencia- és készségfejlesztő, aktív részvételt és  
interaktivitást igénylő képzések szerepének növekedése
A munkakör-értékelés, munkakörelemzés elterjedése  
A humánerőforrás-gazdálkodási hatáskörök, döntési  
jogkörök delegálása a szervezeti vezetőkhöz, a személy-
zeti menedzsment decentralizációja
Az illetmények rugalmasabbá tétele (három illetmény­  
elem elterjedése: szolgálati időn alapuló alapilletmény,
munkakörhöz és beosztáshoz kapcsolódó illetményrész,
teljesítményfüggő illetményrész)
A foglalkoztatottsági garanciák oldása  
A közszolgálati outplacement-rendszerek erősítése  
A rugalmas munkavégzési rendszerek elterjedése  

A táblázat alapján elmondhatjuk, hogy a közszolgálat emberierőforrás-gazdálkodá-

sában a jövőben két nagy tendencia érvényesülése várható. Egyrészt érvényre jut az a
társadalmi elvárás, hogy a közszolgálatnak eredményesnek, hatékonynak és olcsónak
kell lennie. Ez az elvárás továbbra is a versenyszférában sikeresen és széles körűen alkal-
mazott HR-módszerek átvételére ösztönzi a közszolgálatokat. Másrészt érvényesülni
látszik az a mindenkori kormányzati törekvés, hogy minél felkészültebb, képzettebb
munkaerőt alkalmazzanak a közszolgálatban. Figyelembe véve azonban, hogy a köz-
szolgálat számos területen nem minősül versenyképes munkáltatónak (bérek, egyéb
juttatások, érdemalapú karrier-előmenetel biztosítása stb.), így a kívánt munkaerő
felvételéhez és megtartásához a versenyszférából átvett emberierőforrás-gazdálkodási
eszközökön túl egyéb, „saját” módszerek sikeres alkalmazása is szükséges.
481
Forrás: Linder Viktória: Nemzetközi trendek a közszolgálatban, i. m. alapján a szerző saját szerkesztése.

312
 5. Jövőbeli trendek és tendenciák

5.1. Az emberierőforrás-gazdálkodás jövőbeli kilátásai

Az emberierőforrás-gazdálkodás jövőjét sokan sokféleképpen látják. A szakirodalom-

ban számos véleménnyel találkozhatunk, amelyek alapján egy hármas tagolás rajzoló-
dik ki: egyesek szerint a HR folyamatosan bővülni fog, mások szerint óvatosan vissza-
húzódik, illetve vannak, akik a HR szerepváltását prognosztizálják.482
Az állandóan bővülő trendet feltételező csoportba tartozó szakemberek szerint a
szervezetet érő befolyásoló tényezők (technológia, pénzügyi környezet, szabályozók
stb.) változása következtében a HR szerepe felértékelődik azáltal, hogy újabb területek
kerülnek az emberierőforrás-gazdálkodás alá. A kiterjedt feladatkör pedig automatiku-
san elvezet a szervezeteken belül a HR-tevékenység felértékelődéséhez.
Azon vízió mögött, hogy a HR-tevékenység óvatosan visszahúzódik, az az elgon-
dolás áll, hogy az emberierőforrás-gazdálkodás számos eleme – annak szakmai tudás­
anyagával együtt – beépül a közvetlen vezetői feladatok közé. Ebben az esetben pedig
a menedzserek mindennapi tevékenységének részévé válik a humán funkciók jelentős
részének ellátása.
A szerepváltást előrejelző szakemberek szerint az emberierőforrás-gazdálkodás sze-
repváltása válik szükségessé az azt befolyásoló tényezők minőségi változása nyomán.
Amennyiben megnézzük, hogy a magyar közszolgálat emberierőforrás-gazdálko-
dása hol tart e terület evolúciójában, úgy azt látjuk, hogy jelenleg egy köztes szakasz-
ban van a személyzeti menedzsment és az emberierőforrás-menedzsment szakaszok
között.483 Az emberierőforrás-menedzsment evolúciós szakaszait az alábbi ábra szem-
lélteti. A közszolgálat jelenlegi pozícióját sötétebb árnyalattal jelöltük.

37. ábra. A magyar közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodás fejlettségi állapota484

A  magyar közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodás jelenlegi fejlettségi állapotá-

ból, valamint az aktuális nemzetközi trendekből kiindulva várhatóan két jövőbeli ten-
dencia is érvényesül majd. Az egyik a HR szerepének folyamatos bővülése, hiszen egy-
re újabb, stratégiai jellegű feladatokkal gazdagodik a feladatellátás (stratégiai tervezés,
HR-kontrolling, integrált emberierőforrás-gazdálkodás kialakítása stb.). Ugyanakkor
bármilyen fejlettségi szinten is legyen egy közszolgálat emberierőforrás-gazdálkodása,

482
Poór József: Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment, Complex Kiadó Kft., Budapest, 2009, 499.
483
Szabó Szilvia: Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás…, i. m., 17–20.
484
Forrás: Szakács: Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás-gazdálkodás…, i. m., 17–20. oldal alap-
ján a szerzők saját szerkesztése.

313
XI. A közszolgálat és a versenyszféra emberierőforrás-gazdálkodásának…

szintén ezt a trendet erősítik a folyamatos közszolgálati reformok. A szüntelen moder-

nizálás célja, hogy eredményes, hatékony, az ügyfelek igényeit kielégíteni tudó és olcsó
közszolgálati rendszerek jöjjenek létre. Ezen célok eléréséhez pedig elengedhetetlen a
közszolgálat személyi állományának folyamatos fejlesztése, az emberierőforrás-gazdál-
kodás tevékenységének bővítése. Mint korábban láthattuk, az NPM-irányzat háttérbe
szorulása nem jelentette az emberierőforrás-gazdálkodás területén átvett új eszközök és
módszerek elhagyását, hanem ezek megtartása mellett újabb területekre helyeződött a
közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodás hangsúlya.
További várható tendencia a HR-feladatok ellátásán belüli óvatos visszahúzódás
annak megfelelően, hogy az NPM-irányzatnak köszönhetően átvett új HR-eszközök
és feladatok a decentralizáció következtében egyre nagyobb számban jelennek meg
szervezeti szinten a közvetlen vezetők menedzsmenttevékenységében (toborzás-kivá-
lasztás, teljesítményértékelés, képzések tervezése stb.). Ezt a trendet megfigyelhetjük a
közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodás neoweberi elgondolásában is.

5.2. A közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodás várható trendjei

Összetett feladat annak megítélése, hogy a közszolgálati emberierőforrás-gazdálko-

dás milyen megoldások alkalmazásával tud megfelelni a 21. század HR-kihívásai-
nak. A  rendelkezésre álló megoldások érkezhetnek belülről (a közszféra belső forrá-
saira támaszkodó technikákra, eljárásokra alapozva), illetve kívülről (a versenyszféra
HR-megoldásainak átvételével).485 Az NPM irányzat háttérbe szorulása és a neoweberi
közszolgálat előretörése szemmel láthatóan nem jelenti a közszolgálati emberierőfor-
rás-gazdálkodás visszarendeződését a klasszikus, zárt rendszermodell elvei mentén.
Sokkal inkább azonosítható az a törekvés, hogy a belső és külső megközelítések előnye-
inek ötvözésével egy hibrid rendszer jöjjön létre.
A  közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodás jövőbeni fejlődési irányának meg-
határozásakor fontos annak figyelembevétele, hogy a felmérések alapján (például:
OECD-PUMA, EIPA) a közszolgálatban dolgozóknak sokkal fontosabb a munka és
a feladatok tartalma, a munkahelyi légkör, a sikerélmény megszerzésének lehetősé-
ge, valamint a viszonylagosan biztosított karrierpálya, mint a teljesítményalapú illet-
ménynövekmény lehetősége.486 Nem szabad ugyanakkor megfeledkeznünk arról, hogy
az Európai Unión belül a nemzeti közszolgálatokat eltérő berendezkedés, jogszabályi
előírások és HR-menedzsment megoldások jellemzik, így nem beszélhetünk egységes
fejlődési tendenciákról.

485
Poór József, Karoliny Mártonné, Halmos Csaba: Az emberi erőforrás menedzsment a közszolgá-
latban = Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban – Módszertani kézikönyv, szerk. Karoliny
Mártonné, Lévai Zoltán, Poór József, Szókratész, Budapest, 2005, 33–34.
486
Lindner Viktória: A magyar közszolgálati humánerőforrás-gazdálkodás nemzetközi összehasonlításban,
ECOSTAT Kormányzati Gazdaság- és Társadalom-Stratégiai Kutató Intézet, Budapest, 2008.

314
 5. Jövőbeli trendek és tendenciák

A  közszolgálat emberierőforrás-gazdálkodása az új HR-trendek alkalmazásában

egyértelműen követő helyzetben van. Az új trendek elsődlegesen a versenyszférában
születnek, területileg az Amerikai Egyesült Államokban. Hagyományosan néhány év
csúszással terjednek el Nagy-Britanniában, majd pedig – jelentős késéssel – a kon-
tinentális Európa országaiban. Az új HR-trendek közszolgálati elterjedését gátolja,
hogy a közszolgálat szervezetei nem hasonlíthatók egyetlen vállalathoz, a gyakorlatban
óriási és szerteágazó területeken működő szervezetrendszerekről van szó. Az emberi-
erőforrás-gazdálkodás új módszereinek eredményes bevezetésének fő irányelve a foko-
zatosság kell, hogy legyen, hiszen megfelelő előkészítés és kellő dolgozói elfogadottság
nélkül az új megoldások nem képesek meghonosodni a közszolgálatban, illetve nem
tudnak a versenyszférában elért eredményességgel szolgálni. Az új eszközök sikeres
adaptálásának további feltétele, hogy azok illeszkedjenek az adott ország közszolgá-
latának sajátos viszonyaihoz, szervezeti rendszeréhez, kultúrájához.487 Természetesen
a jövőben is várható számos HR-menedzsment eszköz és módszer közszolgálati átvé-
tele, amelyek elősegíthetik a közszolgálat eredményesebb és hatékonyabb működését
(mint például a HR-kontrolling, a különböző HR-informatikai eszközök vagy akár
a stratégiai HR-szemlélet erősítése). Ugyanakkor a szóba jöhető HR-trendek közül
csak azok begyűrűzése várható a közszolgálati emberierőforrás-gazdálkodásba, ame-
lyek széles körben elterjednek a versenyszférán belül, és kvázi univerzális módszerként
tekinthetünk rájuk.

487
Uo.

315
ZÁRSZÓ

Könyvünkben végigvezettük az olvasót a stratégiai alapú, integrált emberierőfor-

rás-gazdálkodás közszolgálati rendszermodelljének egyes elemein és azok összefüggé-
sein.
Az volt a célunk, hogy átfogó ismereteket nyújtsunk, ugyanakkor könyvünk egyes
fejezetei önállóan is értelmezhetők legyenek, így hasznos szakmai támogatást nyújt-
sunk mindazok számára, akik egy-egy részterülettel foglalkozva az arra vonatkozó is-
mereteiket kívánják kiegészíteni, elmélyíteni, ugyanakkor mindazok számára is, akik a
modellt a maga teljes komplexitásában szeretnék megismerni, akár tudományos igén�-
nyel megközelíteni.
A  rendszermodell elemei mellett önálló fejezetet szenteltünk a közszolgálattal
szemben joggal támasztott magas szakmai etikai elvárások témakörének.
A szakmai ismeretek átadásán túl célunk volt megjeleníteni a szerzői közösségünket
jellemző szemléletet is; a közszolgálat iránti elhivatottságot, valamint szakmai elköte-
lezettségünket az annak jobbítását szolgálni képes emberierőforrás-gazdálkodási mód-
szerek mellett; célunk ezek megismertetése, bevezetésük és működtetésük módszertani
támogatása.
Az emberierőforrás-gazdálkodás fejlesztése mint „a szervezeti hatékonysági tartalék
feltárása” számunkra azt jelenti, hogy a HR eszközeivel a szervezetek és a munkatár-
sak számára kölcsönösen előnyös megoldások kidolgozását támogassuk, amelyeknek
köszönhetően elkötelezett, motivált, egyben elismert, szervezeti erőforrásként pedig
hatékonyan menedzselt személyi állomány álljon a közszolgálat rendelkezésére.
Olvasóink figyelmét megköszönve a könyv szakmai tartalmainak minél teljesebb
körű hasznosítását, sikeres és eredményes ismeretbővítést kívánnak

a Szerzők és a Szerkesztők

317
IRODALOMJEGYZÉK

A tudásalapú gazdaság és társadalom, Állami Számvevőszék Fejlesztési és Módszertani Intézet,

2008. november.
Gordon W. Allport: Az előítélet, Gondolat Kiadó, Budapest, 1977, 34–54.
T. M. Amabile, E. Phillips, M. A. Collins: Person and Environment in Talent Development:
the Case of Creativity = Talent Development: Proceedings from the 1993 Henry B. and Jocelyn
Wallace National Research Symposium on Talent Development, Ohio Psychology Press,
Ohio, 1993, 273–274.
J. Q. Anderson, L. Rainie: The Future of the Internet IV, Pew Internet & American Life
Project, Retrieved February 19, 2010.
Andorka Rudolf: Bevezetés a szociológiába. Osiris Kiadó, Budapest, 2006, 60–62, 375, 377.
Ansoff, Brandenburg: Language of Organization Desing. Conference on Strategic
Management, Vanderbilt University, 1972. Idézi: Fejezetek a szervezetelemzés és
szervezetfejlesztés témaköréből, szerk. Máriás Antal, Tankönyvkiadó, Budapest, 1998,
86–90.
Antalovits Miklós: A tehetség kibontakoztatása a szervezetben, Harvard Business Review
(magyar kiadás), 12(2010)/9, 29.
M. Armstrong, H. Murlis: Javadalmazásmenedzsment, ford. Németh Ádám, KJK-
KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest, 2005.
Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó,
Budapest, 2001, 255–281, 183, 223, 183–222.
Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Aula Kiadó, Budapest, 2004, 223.
Bakacsi Gyula, Bokor Attila: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi
Könyvkiadó, Budapest, 2000.
Bakacsi Gyula, Bokor Attila, Császár Csaba, Gelei András, Kováts Klaudia, Takács
Sándor: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó,
Budapest, 2000, 17–75, 78, 240.
Bakacsi Gyula, Bokor Attila, Szőts-Kováts Katalin, Csillag Sándor, Bácsi Katalin, Szilas
Róbert: Emberi erőforrás menedzsment, AULA, Budapest, 2009, 23–95, 337–344.
Bakacsi Gyula, Balatoni Károly, Dobák Miklós: Változás és vezetés, Aula Kiadó, 2005, 69.
Balázs István: Az Európai Unió közszolgálati bérrendszerei: tanulságok a magyar
bérrendszer fejlesztéséhez = Látleletek a magyar közigazgatásról, szerk. Lőrincz Lajos,
MTA Jogtudományi Intézet, Budapest, 2007, 125–151.
Balázs István: A karrier típusú közszolgálati rendszerek perspektívái – nemzetközi kitekintés =
Új feladatok – átalakuló közszolgálat – Tanulmányok a II. Magyary Zoltán Emlékkonferencia
kapcsán, szerk. Gellén Márton, Nemzeti Közigazgatási Intézet, Budapest, 2011, 52.
319
Irodalomjegyzék

Balázs István: A közigazgatás változásairól Magyarországon és Európában a rendszerváltástól

napjainkig, Debreceni Egyetemi Kiadó, Debrecen, 2011, 58.
Balázs István: A közigazgatás személyzeti rendszerei és annak változásai az Európai Unió
tagországaiban = Szamel Katalin, Balázs István, Gajduschek György, Koi Gyula: Az
Európai Unió tagállamainak közigazgatása, Complex Kiadó, Budapest, 2011, 91–94.
Balázs István: A magyar közigazgatás átalakulása a rendszerváltástól a napjainkig, CompLex
Kiadó, Új Magyar Közigazgatás, 5(2012)/12, 11, 12.
Balázs István: Humán erőforrás és a közszolgálat menedzsment sajátos működése, Nemzeti
Közszolgálati Egyetem, 2014, 8.
Baranyai Mária, Bokodi Márta, Makszin Péter, Szakács Gábor: Az új típusú
teljesítményértékelés bevezetése a közszolgálatban – Módszertani kézikönyv vezetőknek,
Miniszterelnöki Hivatal, 2008, 66.
C. A. Bartlett: McKinsey & Company: Managing Knowledge and Learning, Harward
Business School Case, 1996.
C. Barry, J. Reuvid: The International Guide to Management Consultancy, CoganPage,
London, 2003.
C. Brewster, A. Hegewisch, T. Lockhart: Researching Human Resource Management:
The Methodology of the Price Waterhouse-Cranfield Project on European Trends, Personnel
Review, 1991, 6.
C. Brewster, A. Hegewisch, L. Mayne, O. Tregaskis: Methodology of the Price Waterhouse
Cranfield Project, Appendix 1. = Policy and Practice in European Human Resource
Management, eds. C. Brewster, A. Hegewisch, Routledge, London, 1994.
E. D. Beinhocker: The Origin of Wealth, Harvard Business School Press, Boston, 2006, 37.
E. Berne: Emberi játszmák, Gondolat Kiadó, Budapest, 1987, 26.
E. Berne: Emberi játszmák, Háttér Kiadó, 2000, 38.
E. Berne: Sorskönyv, Háttér Kiadó, 2000, 136.
Bérces Kamilla: A Nemzeti Adó- és Vámhivatal munkajogi-humánpolitikai vizsgálata a
2011–2013 közötti időszakban = Közszolgálati Humán Tükör 2013, Magyar Közlöny Lap-
és Könyvkiadó, Budapest, 2014, 12.
H. Berthélemy: Traité élémentaire de droit administratif, Paris, 193313, 56–59.
Betlen Anna, Krizsán Andrea, Zentai Violetta: Partszélről a fősodorba – gender
mainstreaming kézikönyv, Clone Design Kft., Budapest, 2009, 11, 44, 45. (Készült a
Szociális és Munkaügyi Minisztérium Kormányzati szintű gender mainstreaming képzés
című programja keretében.)
Bognár László: A rendvédelmi szervek hivatásos állománya szolgálati viszonyát szabályozó
normák a közszolgálati jogviszonyok rendszerében = Közszolgálati Humán Tükör 2013,
Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó, Budapest, 2014, 20, 37.

320
 Irodalomjegyzék

Bokor Attila: Létezik-e itthon Y generáció?, Vezetéstudomány, 38(2007)/2, 4–5.

Bokor Attila, Szőts-Kováts Katalin, Csillag Sándor, Bácsi Katalin, Szilas Róbert: Emberi
erőforrás menedzsment. AULA, Budapest, 2009, 56–62, 337–344.
Bokodi Márta: Munkaköri rendszer a közigazgatásban, CompLex Kiadó Jogi és Üzleti
Tartalomszolgáltató Kft., Új Magyar Közigazgatás, 5(2012)/4, 21.
Bokodi Márta: Kiválasztási és interjútechnikák, Nemzeti Közszolgálati Egyetem, Budapest,
2014, 16–17.
Bokodi Márta, Hazafi Zoltán, Kun Attila, Petrovics Zoltán, Szakács Gábor: Közszolgálati
életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás, Magyar Közlöny és Lap- és Könyvkiadó,
Budapest, 2014, 2–94.
Bokodi Márta, Szakács Gábor: A közszolgálati szervezetek jellemzői és az emberi erőforrás
gazdálkodás, Magyar Közlöny Lap-és Könyvkiadó, Budapest, 2014, 17, 19, 20–21,
24–27.
R. Bonnard: Précis de Droit administratif, Paris, 19424, 446–447.
P. Boxall: Strategic Human Resource Management of a New Theoretical Sophistication?, Human
Resource Management Journal, vol.2(1992), No. Spring, 62.
Borbíró Fanni: Gender mainstreaming az Államreform és Elektronikus Közigazgatás Operatív
programok végrehajtásában, Clone Design Kiadó Budapest, 2009, 5. (Készült a Szociális
és Munkaügyi Minisztérium Kormányzati szintű gender mainstreaming képzés című
programja keretében.)
Bujdosóné Dani Erzsébet: Neumann kontra Gutenberg-galaxis? – Különös tekintettel a
generációs olvasási szokásokra, Networkshop 2012 konferencia, Veszprém, 7.
P. S. Budhwar, G. Boyne: Human resource management in the Indian public and private
sectors: an empirical comparison, International Journal of Human Resource Management,
2004/March.
H. P. Bull: Vervaltungsmodernisierung im Rechtsstaat, DVBL, 2001, 1818.
J. Bruner: The Culture of Education, Harvard University Press, Cambridge, 1996.
J. Bruner: Az oktatás kultúrája, Gondolat, Budapest, 2004.
P. Capelli: Tehetségmenedzsment a 21. században = Harvard Business Review (magyar kiadás),
10(2008)/6, 61–62.
H. M. Collins: The Structure of Knowledge, Social Research, 1993.
Csath Magdolna (2012): A humán tőke, mint versenyképességi tényező = Poór József,
Karoliny Mártonné, Berde Csaba, Takács Sándor: Átalakuló emberi erőforrás
menedzsment, CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Budapest, 37–45.
Csíkszentmihályi Mihály: Beyond Boredom and Anxiety: Experiencing Flow in Work and Play,
Jossey-Bass, San Francisco, 2000, 24–26, 87–89, 105–106.
Csíkszentmihályi Mihály: Flow – Az áramlat (a tökéletes élmény pszichológiája), Akadémiai
Kiadó, Budapest, 2001, 14, 19–24, 109.

321
Irodalomjegyzék

Csillag Sára: Az emberi erőforrás menedzsment mint morális útvesztő – Etikai kérdések az
emberi erőforrás menedzsment tevékenységben, PhD-értekezés, Budapesti Corvinus Egyetem
Gazdálkodástudományi PhD Program, Vezetéstudományi Intézet, Budapest, 2012,
94–103.
Csirszka János: A személyiség munkatevékenységének pszichológiája, Akadémia Kiadó, 1985,
33–34.
Csoma Gyula: A tanulás értelmezése és funkciói, Országos Közoktatási Intézet Felnőttoktatási
és Kisebbségi Központ, 2009, 12.
Csonka Ferenc: Coaching szemléletű vezetés megjelenése az üzleti életben, Budapesti Corvinus
Egyetem, Gazdálkodástudományi Kar, Vezetési és Szervezési Tanszék, 2010.
Csordás Tamás: Teljesítménymenedzsment, teljesítményértékelés = Emberi erőforrás gazdálkodás,
szerk. Matiscsákné Lizák Marianna, Complex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató
Kft., Budapest, 2012, 231.
M. Cope: A coachimg módszertana, Manager Könyvkiadó, Budapest, 2007, 10.
Czakó Ágnes: Szervezetek, szerveződések a társadalomban; Szervezetszociológiai jegyzetek,
TAMOP 4.2.5 Pályázat könyvei, BCE Szociológia és Társadalompolitika Intézet, 2011.
www.tankonyvtar.hu
E. L. Deci: Intrinsic Motivation, Extrinsic Reinforcement, and Inequity, Journal of Personality
and Social Psychology, 22(1972), 119–120.
N. Dixon: Common Knowledge – How companies Thrive by Sharing What They Know, Harvard
Business School Press, Boston, 2000.
Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés, KJK-KERSZÖV Kiadó, Budapest, 2001, 11–19.
Dömötör Ildikó: A közigazgatás reformja, HR & Munkajog, 2014/9, 17.
L. Duguit: Droit constitutionnel, 19071, 416.
G. Jèze: Principes généraux du droit administratif, Paris, 19303, 341. (Újabb kiadás: Dalloz,
2004.)
EBH-füzetek (2015. március): A munkahelyi zaklatás megelőzése és a jogérvényesítés formái,
Egyenlő Bánásmód Hatóság Hatósági és Jogi Főosztálya, Budapest.
E. D. Lanahan, L. Maldonado: Accelerated Decisionmaking via Action Learning at the
Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC), Performance Improvement Quarterly,
2008.
Endrei Judit: Kemény üzenetek, Endrei Könyvek Kiadó, Győr, 2011, 37.
Ékes Ildikó: Jóléti trendek a magyar társadalomban a rendszerváltás óta, Statisztikai Szemle,
2003/szeptember, 759–775.
Farkas Ferenc: Változásmenedzselés – kultúraváltás = Karoliny Mártonné, Farkas Ferenc,
Poór József, László Gyula: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-KERSZÖV
Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2004, 387–414.

322
 Irodalomjegyzék

Farkas Ferenc, Karoliny Mártonné, László Gyula, Poór József: Emberierőforrás-

menedzsment kézikönyv, Complex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Budapest,
2007, 277, 284.
Fehér Péter: Tudás és menedzsment – Tudásmenedzsment, Vezetéstudomány, 38(2007)/7–8,
2–5.
Fehér Ildikó, Kádár Erika, Tóth Ibolya, Vertkovci Ágnes: A kapcsolati háló építése - de
hogyan?, Fogyatékos Személyek Esélyegyenlőségéért Közalapítvány, Budapest, 2011,
11–16.
Gajduschek György: Közszolgálat – A magyar közigazgatás személyi állománya és személyzeti
rendszere az empirikus adatok tükrében, KSZK ROP 3.1.1. Programigazgatóság, Budapest,
2008, 23, 171–285.
Gajduschek György: A közigazgatás hatékonysága – adalékok egy fogalom értelmezéséhez,
CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Új Magyar Közigazgatás,
5(2012)/12, 21–22.
Gazdálkodj okosan a tehetséggel, szerk. R. Gandossy, E. Tucker, N. Verma, HVG Kiadói
Zrt., Budapest, 2007, 136.
Gyarmathy Éva: A tehetség. Fogalma, összetevői, típusai és azonosítása, ELTE Eötvös Kiadó,
Budapest, 2006, 131.
G. Neges, R. Neges: Vezetésmódszertan, Perfekt, 1998, 214.
Gyökér Irén, Finna Henrietta, Krajcsák Zoltán: Emberi erőforrás menedzsment, Budapesti
Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Budapest, 2010, 14.
György István: Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás – Az autonóm szervek
személyi állományának közszolgálati jogviszonyáról, Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó,
Budapest, 2013, 5–6, 11–12.
György István, Hazafi Zoltán, Horváth Attila, Kun Attila, Linder Viktória, Petrovics
Zoltán: Közszolgálati jog, Nemzeti Közszolgálati Egyetem, Budapest, 2014, 61–64.
Gelei András: A szervezeti tanulás interpretatív megközelítése: A „reflektív akciótanulás”
irányzata = Változás és vezetés, szerk. Bakacsi Gyula, Balaton Károly, Dobák Miklós,
AULA, Budapest, 2005.
S. Glucksberg: The Influence of Strength of Drive on Functional Fixedness and Perceptual
Recognition, Journal of Experimental Psychology, 63(1962), 36–41.
Innovációs verseny. Esélyek és korlátok, szerk. Hámori Balázs, Szabó Katalin, Aula Kiadó,
Budapesti Corvinus Egyetem, Budapest, 2012, 58, 305, 316.
T. Gordon: Vezetői eredményességi tréning, Assertiv Kiadó, Budapest, 2003, 239.
D. Goleman: Érzelmi intelligencia a munkahelyen, Edge Kiadó, Budapest, 2004, 15, 58–61.
D. Goleman, Boyatzis, Mckee: A természetes vezető – Az érzelmi intelligencia hatalma,
Vincze Kiadó, Budapest, 2003.

323
Irodalomjegyzék

W. A. Gouldner: Patterns of Industrial Bureaucracy, Glancol, Free Press, 1953. Hivatkozik

rá: Lőrincz Lajos: A közigazgatás kapcsolata a gazdasággal és a politikával, Budapest,
Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1981, 157. (116. lábjegyzet)
Halász Gábor: Jelentés a magyar közoktatásról, Budapest, OKI 2003.
Halász Gábor: Tanulószervezet – eredményes oktatás, Új Pedagógiai Szemle, 2007/7, 3.
Hajnal György: Igazgatási kultúra és a New Public Management reformok egy összehasonlító
esettanulmány tükrében, PhD-értekezés, Budapesti Közgazdaságtudományi és
Államigazgatási Egyetem, Budapest, 2004, 21.
H. G. Hauser: A coaching és a vezetés – „A coaching egy tanácsadási koncepció”,
Tudásmenedzsment, 2(2006)/VII, 84.
Innovációs verseny. Esélyek és korlátok, szerk. Hámori Balázs, Szabó Katalin, Aula Kiadó,
Budapesti Corvinus Egyetem, Budapest, 2012, 58, 305, 316.
H. F. Harlow, M. K. Harlow, D. R. Meyer: Learning Motivated by Manipulation Drive,
Journal of Experimental Psychology, 40(1950), 231–234.
F. A. Hayek: The Use of Knowledge in Society, American Economic Review, 35(1945)/4,
519–530.
Hazafi Zoltán: A karrierrendszer múltja, jelene és lehetséges jövője Magyarországon I–III.
– közszolgálati jogunk szabályozási koncepciójának változásai, Új Magyar Közigazgatás,
1(2008)/1, 56, 61–66.
Hazafi Zoltán: Közszolgálati életpályák összehangolása, CompLex Kiadó Jogi és Üzleti
Tartalomszolgáltató Kft., Új Magyar Közigazgatás, 5(2012)/4, 2.
Hazafi Zoltán: Új közszolgálati életpálya – a közszolgálat fejlesztésének jogi és emberi
erőforrás dimenziói = Bokodi Márta, Hazafi Zoltán, Kun Attila, Petrovics Zoltán,
Szakács Gábor: Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás, Magyar Közlöny
Lap- és Könyvkiadó, Budapest, 2014, 79–80.
Henczi Lajos, Zöllei Katalin: Kompetenciamenedzsment, Perfekt Kiadó, Budapest, 2007,
48–50, 82, 91, 93.
H. G. Henemann, D. P. Schwab, J. A. Fossum, L. D. Dyer: Personal/Human Resource
Management, IRWIN, Homewood, Illinois, 19863rd.
J. M. Hiltrop: Human Resources Practices of Multinational Organizations in Belgium,
European Management Journal, 1991/4.
Hofmeister-Tóth Ágnes, Mitev Ariel Zoltán: Üzleti kommunikáció és tárgyalástechnika,
Akadémiai Kiadó, 2013.
G. Hofstede: Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values, Beverly
Hills, Saga, 1980.
C. Hood: Public management for all seasons, Public Administration, 1991, 3–19.
Imre Miklós: A társadalmi koordinációs mechanizmusok változása és az állam gazdasági szerepe,
Pro Publico Bono – Magyar Közigazgatás, 2011, 32.

324
 Irodalomjegyzék

Imre Miklós, Koi Gyula: Az Egyesült Királyság közigazgatása, Közigazgatás az Európai Unió
tagállamaiban. Összehasonlító közigazgatás, Unio Kiadó, Budapest, 23–273.
Janky Béla: Szervezet, konfliktus, mediáció, Gondolat Kiadó, 2011, III. fejezet, 163.
J. O’Neil, V. Marsick: Understanding Action Learning, AMACOM Div American Mgmt
Assn, 2007, 2–5, 35–40.
Understanding your Stakeholders – A best practice guide for the public sector, IPSOS, Social
Research Institute, 2009.
Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, szerk. Karoliny Mártonné, Lévai Zoltán, Poór
József, Complex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Budapest, 2010, 284.
Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban, szerk. Karoliny Mártonné, Lévai Zoltán,
Poór József, Szókratész Külgazdasági Akadémia, 2005, 33, 60.
Karoliny Mártonné, Poór József: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Rendszerek és
alkalmazások, Complex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Budapest, 20105,
26, 27.
Kertész Tibor: Mediáció a gyakorlatban, Bíbor Kiadó, Miskolc, 2010, 71–74.
Klein Sándor: Vezetés- és szervezetpszichológia, SHL Hungary Kft., Budapest, 2001, 1, 297,
530.
Klein Sándor: Munkapszichológia, SHL Kiadó, Budapest, 2004, 530, 696–718.
Klein Balázs, Klein Sándor: A szervezet lelke, EDGE 2000 Kiadó, Budapest, 2006. 782,
786.
J. Khatena: Gifted: Challenge and response for education, Paecock Publishesr Inc., Illinois,
Itasca, 1992.
Kovács Géczi Judit: A tudásmenedzsment célja, felépítése, megvalósítása és működése, BME–
OMIKK–Humánerőforrás-menedzsment, Budapest, 2001/9, 34.
Krauss Gábor, Petró Csilla: A közszolgálati illetményrendszer aktuális kérdései, Pro Publico
Bono – Magyar Közigazgatás, 2014/2, 63.
Krauss Gábor, Petró Csilla: A közszolgálati béren kívüli juttatási rendszerének aktuális
kérdései, Pro Publico Bono – Magyar Közigazgatás, 2014/4, 47.
Kovács Éva: Koordinációs mechanizmusok és fejlődésük a magyar közigazgatásban (1990–
2014), PhD-értekezés, Budapesti Corvinus Egyetem, Politikatudományi Doktori Iskola,
Budapest, 2014, 13.
M. Dominique Lacambre et all.: Coût et organisation de la gestion des ressources humaines dans
l’administration, Rapport d’enquȇte et conclusions du Comité, 2006/Janvier.
R. Laking: Agencies: their Benefits and Risks, OECD Journal on Budgeting, OECD, 2005,
Volume 4, Number 4. Idézi Linder Viktória: Egyes független jogállású központi állami
szervek személyi állományára vonatkozó jogi szabályozás sajátosságai és humánerőforrás-
gazdálkodásuk jellegzetességei nemzetközi összehasonlításban, 4, 33.

325
Irodalomjegyzék

László Gyula, Lévai Zoltán, Poór József: Ösztönzésmenedzselés a közszolgálatban = Emberi

erőforrás menedzsment a közszolgálatban – Módszertani kézikönyv, szerk. Karoliny
Mártonné, Lévai Zoltán, Poór József, Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2005,
133, 141.
László Gyula, Poór József: Alapok = Rugalmas ösztönzés-cafeteria, szerk. Poór József, KJK-
KERSZÖV, Budapest, 2005.
M. Lepper, D. Greene, R. Nisbett: Undermining Children’s Intrinsic Interest with Extrinsic
Rewards, Journal of Personality and Social Psychology 28(1973), 129–137.
Nemre való tekintettel – Kézikönyv a nők és férfiak közötti társadalmi egyenlőség érvényesítésének
elméletéről és gyakorlatáról (intézmények és vállalkozások vezetői számára), szerk. Lestár
Zsuzsanna, E/004. számú Fejlesztési Partnerség, Budapest, 2008, 10.
Linder Viktória: A hivatásos és a civil közigazgatási személyi állomány foglalkoztatási viszonyai
nemzetközi összehasonlításban, ÁROP_2.2.17. Új közszolgálati életpálya, Emberierőforrás-
gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás a Közszolgálati humán tükör 2013 című
kutatás alapján, Budapest, 2014. február, 11, 12, 13, 24–27, 44.
Lindner Viktória: A magyar közszolgálati humánerőforrás-gazdálkodás nemzetközi
összehasonlításban, ECOSTAT Kormányzati Gazdaság- és Társadalom-Stratégiai Kutató
Intézet, Budapest, 2008, 75.
Linder Viktória: Nemzetközi trendek a közszolgálatban, Nemzeti Közszolgálati Egyetem,
Budapest, 2014, 26, 28.
L. L. Lippitt: Jövőválasztás, Rész-Vétel Alapítvány, Budapest, 1998, 47–129.
Lőrincz Lajos: A kormányzás módszerének változásai, Magyar Közigazgatás, 1984/1,
46–60. Idézi György István: Az autonóm szervek személyi állományának közszolgálati
jogviszonyáról, résztanulmány (kézirat), 1–2.
Lőrincz Lajos: Összehasonlító közigazgatás, Unio Kiadó, Budapest, 2006.
Lőrincz Lajos: Közigazgatási reformok: mítoszok és realitás. Közigazgatási Szemle, 1(2007)/2,
6.
Lőrincz Lajos: Az állam szerepének változása, különös tekintettel a közszolgálatra, a 2009.
február 25-én „Közszolgálat a XXI. században” című konferencián elhangzott előadás, Új
Magyar Közigazgatás 2009/2, 5–6. Idézi Hazafi Zoltán: Új közszolgálati életpálya – a
közszolgálat fejlesztésének jogi és emberi erőforrás dimenzió = Közszolgálati Humán Tükör
2013, Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó, Budapest, 2014, 12.
Magyary Zoltán: Magyar közigazgatás – A közigazgatás szerepe a XX. sz. államában, A magyar
közigazgatás szervezete működése és jogi rendje, Királyi Magyar Egyetemi Nyomda, 1942,
383–384, 433.
Malét-Szabó Erika: Tájékoztató a vezető-kiválasztási eljárásról a humánerőforrás-
gazdálkodásért felelős szakemberek számára, Belügyminisztérium, 2014, 1–28.
D. C. McClelland: Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1987, 10.

326
 Irodalomjegyzék

D. McGregor: The Human Side of Enterprise, McGrawhill Press, New York, 1960, 33–44.
C. Mellström, M. Johannesson: Crowding out in Blood Donation: Was Titmuss Right?,
Journal of the European Economic Association, 2008/6, 845–863.
Mezey Barna, Pomogyi László, Tauber István: A magyarországi cigánykérdés
dokumentumokban 1422–1985, Kossuth Könyvkiadó, Budapest, 1986.
E. Michaels, H. Handfield-Jones, B. Axelrod: The war for talent, Harvard Business
School Press, Boston, 2001.
J. Moon: The Module and Programme Development Handbook, Kogan Page Limited, London,
2002, 54.
N. Moore: Az információs társadalom, Információs világjelentés 1997–1998, Országos Rádió
és Televízió Testület, Magyar UNESCO Bizottság, HLÉA Stratégiakutató Intézet,
Budapest, 1998.
P. Morgan, N. Allington: Private Sector ‘Good’, Public Sector ‘Bad’? Transformation or
Transition in the UK Public Sector?, Scientific Journal of Administrative Development,
2003/1.
Musztyné Bátfai Boróka, Pótó Zsuzsanna, Farkas Ferenc, Karoliny Mártonné, Poór
József: A Cranet panel adatfelvétel két fordulójának elemzése a privát és a közszféra
vonatkozásában, Tudásmenedzsment, 14(2014)/1.
N. Stehr: Knowledge & Economic Conduct, University of Toronto Press, Toronto, 2002.
A tudásalapú társadalom kialakulása Magyarországon, szerk. Tamás Pál, MTA Stratégiai
Kutatások – Ú.M.K., Budapest, 2006.
N. Manning, G. Shepherd: Get Brief: Arms Lenghth Bodies, The World Bank, 2009. Idézi
Linder Viktória: Egyes független jogállású központi állami szervek személyi állományára
vonatkozó jogi szabályozás sajátosságai és humánerőforrás-gazdálkodásuk jellegzetességei
nemzetközi összehasonlításban, résztanulmány (kézirat), 29.
Nagy Péter, Salamon Hugó: Ügyfélkezelés a közigazgatásban, a kormányablakok
munkatársainak képzése, ÁROP 2.2.20. számú kiemelt projekt, 2013.
S. Neale, L. Spencer-Arnell, L.Wilson: Érzelmi intelligencia – Coaching, Módusz Kiadó,
2009.
A. Neely, C. Adams, M. Kennerley: Teljesítményprizma, Alinea Kiadó, Budapest, 2004,
199–225, 311–339.
Nemes Ferenc, Szlávicz Ágnes: A vezetés szerepe a dolgozói elégedettség alakulásában, Magyar
Minőség, 21(2012)/12, 16.
Nemeskéri Gyula, Pataki Csilla: A HR gyakorlata, Ergofit Kft, Budapest, 2007, 168–170.
Nemeskéri Gyula: A kiválasztás megbízhatóságának szempontjai, Munkaügyi Szemle,
54(2010)/4, 55–60.
Németh Erzsébet: Közszereplés, a társadalmi szintű kommunikáció kézikönyve, Osiris Kiadó,
Budapest, 2006.

327
Irodalomjegyzék

Németh Ferenc: A Magyar Rendőrségen alkalmazott kiválasztási eljárások összevetése

más országok kiválasztási rendszereivel – különös tekintettel a vezetők kiválasztására
= Tanulmánykötet a belügyi vezető-kiválasztási eljárásról, szerk. Hegedűs Judit,
Belügyminisztérium, 2014, 20–28.
G. Neges, R. Neges: Vezetésmódszertan, Perfekt, 1998, 214, 282–283. (Umatum Mediátor
Akadémia tananyaga.)
Norbert F. Elbert, Karoliny Mártonné, Farkas Ferenc, Poór József: Személyzeti/
emberierőforrás-menedzsment kézikönyv, KJK-KERSZÖV, 2001, 172.
I. Nonaka, H. Takeuchi: The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create
the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York, 1995.
Noszkay Erzsébet, Gavallér Zsolt: Tudásmenedzsment hazai tendenciái és megvalósulásának
egy best practice példája, IX. Ipar- és Vállalatgazdasági Konferencia Kötet, 2008, 300–310.
Őry Mária: Hátrányos helyzetű csoportok helyzete a munkaerőpiacon, Nemzeti Felnőttképzési
Intézet, Budapest, 2005, 6.
Pallai Katalin: Bevezető gondolatok a közigazgatási integritás és integritás menedzsment
témájához, Pro Publico Bono – Magyar Közigazgatás, 2014/1.
A helyi közszolgáltatások megszervezésének főbb trendjei a szakirodalom és nemzetközi szervezetek
dokumentumainak tükrében, szerk. Pálné Kovács Ilona, Közgazdaság- és Regionális
Tudományi Kutatóközpont Regionális Kutatások Intézete, Pécs, 2013, 6.
E. Parry, C. Kelliher, T. Mills, S. Tyson: Comparing HRM in the voluntary and public
sectors, Personnel Review, 2005/5, 588–602.
P. M. Senge: The fifth discipline, HVG, 1998.
Petró Csilla: Vezető-kiválasztás a közigazgatásban = Tanulmánykötet a belügyi vezető-
kiválasztási eljárásról, szerk. Hegedűs Judit, Belügyminisztérium, 2014, 39–50.
Petrovics Zoltán: Emberi erőforrás és közszolgálati életpálya kutatás (A jogi szabályozás
munkacsoport záró tanulmánya), Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó, Budapest, 2014,
43, 48, 61, 91.
Pintér Zsolt: Hogyan csináljunk karriert?, Horton Books Kiadó, Budapest, 2001, 23.
D. H. Pink: Motiváció 3.0 – Ösztönzés másképp, HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2010, 30–33,
42–47, 78–80, 103–171, 114–115, 125, 159, 160.
Polányi Mihály: The Tacit Dimension, Routledge – University of Chicago Press, London,
1966, 2009 (reprint), 4.
Polányi Mihály: Személyes tudás I–II, Atlantisz, Budapest, 1994.
C. Pollitt, S.van Thiel, V. Homburg: Introduction = New Public Management in Europe
– Adaptation and Alternatives, eds. C. Pollitt, S.van Thiel, V. Homburg, Palgrave
Macmillan, New York, 2007, 1–9.
C. Pollitt: Managerialism and the Public Services, Blackwell, Oxford, 1990.

328
 Irodalomjegyzék

Poór József: Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment, Complex Kiadó Kft., Budapest, 2009,
499.
Poór József, Karoliny Mártonné, Halmos Csaba: Az emberi erőforrás menedzsment a
közszolgálatban = Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban – Módszertani kézikönyv,
szerk. Karoliny Mártonné, Lévai Zoltán, Poór József, Szókratész, Budapest, 2005,
33–34.
Poór József, Karoliny Mártonné, Musztyné Bátfai Boróka, Pótó Zsuzsanna, Farkas
Ferenc: Similarities and Differences of Human Resource Management in Private and Public
Sector Organisations in Light of New Public Management in International Comparison, Acta
Oeconomica, 2009/2.
Átalakuló emberi erőforrás menedzsment, szerk. Poór József, Karoliny Mártonné, Berde
Csaba, Takács Sándor, Complex Kiadó, Budapest, 2012.
Poór József, Karoliny Mártonné, Musztyné Bátfai Boróka, Pótó Zsuzsanna, Farkas
Ferenc: Emberierőforrás-menedzselési hasonlóságok és különbözőségek a világ Cranet-
felméréseiben részt vevő magán- és közszférabeli szervezeteinél, Pro Publico Bono – Magyar
Közigazgatás, 2014/1.
J. B. Quinn, P. Anderson, S. Finkelstein: Managing Intellect = eds. M. L. Tushman, P.
Anderson: Managing Strategic Innovation and Change, Oxford University Press, New
York, 1997.
Radácsi László: A vállalatok stakeholder elmélete = Boda Zsolt, Radács László: Vállalati etika,
BKE Vezetőképző Intézet, Budapest, 1997, 79–92.
Rambala Éva: Az erőszakmentes kommunikáció alapjai, AduPrint Kiadó, 2013, 20.
S. Ranson, J. Stewart: Management in the Public Domain: Enabling the Learning Society,
Palgrave Macmillan, 1994.
C. Ressler, J. Thompson: Why Work Sucks and How to Fix It, Portfolio, London, 2008,
15–34.
J. E. Rhodes: Stand by Me: The Risks and Rewards of Mentoring Today’s Youth, Harvard
University Press, Cambridge, 2002, 3.
S. Ronen, O. Shenkar: Clustering countries on an attitud in aldimension. A review and
synthesis, Academy of Management Journal, 1985/September.
Rosta Miklós: Az új közszolgálati menedzsment és a Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési
Program viszonyáról, Polgári Szemle, 8(2012)/3–6.
R. Beckhard: A szervezetfejlesztés stratégiája és modelljei, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,
Budapest, 1974.
Saád József: Magyary Zoltán, Új Mandátum Könyvkiadó, Budapest, 2000.
Sárvári György: A belső harcos útja, Samona Kiadó, Budapest, 2002, 170.
L. Sartain: Márkázás belülről kifelé: a HR szerepe a márkaépítésben = The Future of Human
Resource Management, szerk. M. Losey, S. Meisinger, D. Ulrich, HVG Kiadó Zrt.,
Budapest, 2006, 159–165.

329
Irodalomjegyzék

M. E. Seligman: Az autentikus életöröm – A teljes élet titka, Laurus, Budapest, 2008, 56–58.
D. A. Sisk: Leadership education for the gifted = International Handbook of Research an
Development of Giftedness and Talent, eds. K. A. Heller, F. J. Mönks, A. H. Passow,
Pergamon, Oxford, 1993, 491–505.
E. R. Smith, D. M. Mackie: Szociálpszichológia, Osiris Kiadó, Budapest, 2004, 260,
267–268, 285, 291.
P. Sparrow, R. Schuler, S. Jackson: Convergence or divergence: Human resource practices and
policies for competitive advantage worldwide, International Journal of Human Resource
Management, 1994/2.
A. Stevenson: The Public Sector Managing the Unmanageable, KoganPage, London, 2013.
F. Strasser, P. Randolph: Mediáció – a konfliktusmegoldás lélektani aspektusai, Nyitott
Könyvműhely, 2005.
Szabó Andrea: Kormányhivatal – rendészet?, Magyar Rendészet, 2012/4, 147–154, 150.
Szabó Szilvia: A vezetői kompetencia-fejlesztés tapasztalatai és lehetőségei egyes rendvédelmi
szervek hivatásos állománya körében, doktori értekezés, ZMNE, Budapest, 2008, 17–20.
Szabó Szilvia: A rátermett, kompetens vezető értelmezése és megjelenése a gyakorlatban,
Humánpolitikai Szemle, 22(2011)/január–február.
Szabó Szilvia: A közszolgálati életpályamodell – Emberi erőforrás áramlás a közszolgálatban =
Közszolgálati Humán Tükör 2013, résztanulmány, 2013, 42.
Szabó Szilvia: Az emberi erőforrás fejlesztés humánfolyamata a közszolgálatban, ÁROP 2.2.17.
Új közszolgálati életpálya Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás
„Közszolgálati humán tükör 2013” kutatás, 2013, 7.
Szabó Szilvia: Life – work balance az érzelmi kompetencia mentén – Egyéni és szervezeti
aspektusok, Tudásmenedzsment, 14(2013)/1. különszám, 189–196.
Szabó Szilvia: Kompetencia alapú emberi erőforrás gazdálkodás, NKE KTK, Budapest, 2014, 34.
Szabó Szilvia: Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás. A közszolgálati
életpályamodell – Emberi erőforrás áramlás a közszolgálatban = Közszolgálati Humán Tükör
2013, résztanulmány, Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó, Budapest, 2014, 4–5, 17–27.
Szabó Szilvia: Kompetencia alapú emberi erőforrás gazdálkodás, ÁROP – 2.2.21 Tudásalapú
közszolgálati előmenetel, NKE KTK, Budapest, 2014, 41.
Szabó Szilvia, Stréhli-Klotz Georgina: Közszolgálati életpályák – Emberi erőforrás áramlás,
Nemzeti Közszolgálati Egyetem, Budapest, 2014, 11–12, 26–28.
Szabóné Fenyvesi Éva: Együttműködés és versengés a tudásmegosztás során, doktori értekezés,
Szent István Egyetem, Gödöllő, 2007, 39–42.
Szakács Gábor: Stratégiai alapú integrált erőforrás gazdálkodás kialakításának lehetőségei a
magyar közszolgálatban, Gazdasági élet és társadalom, 2012/4, (1–2) 162–176.

330
 Irodalomjegyzék

Szakács Gábor: Munkaköralapú rendszer, javadalmazási alternatívák, integritás, Pro Publico

Bono – Magyar Közigazgatás, 2013/4, 26.
Szakács Gábor: A közszolgálati szervezetek jellemzői és az emberi erőforrás gazdálkodás,
ÁROP_2.2.17. Új közszolgálati életpálya, Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati
életpálya kutatás „Közszolgálati humán tükör 2013” kutatás alapján, Budapest, 2014.
február, 34.
Szakács Gábor: Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlesztésének elméleti kérdései a magyar
közszolgálatban, Nemzeti Közszolgálati Egyetem, Közigazgatás-tudományi Kar, Budapest,
2014, 11, 27, 33, 40–41, 70–72, 90.
Szakács Gábor: Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás a közszolgálatban
(A stratégiai tervezés és a rendszerfejlesztés humánfolyamata), Nemzeti Közszolgálati
Egyetem, Budapest, 2014, 12.
Szakács Gábor: Közszolgálati életpálya, munkaköralapú rendszer, ösztönzésmenedzsment, HR &
Munkajog, A munkaügy értesítője, 5(2014)/11–12, 33–36.
Szeghegyi Ágnes: Vállalkozásfejlesztés a XXI. században – A tudásmenedzsment stratégiai
szerepe a vállalatoknál, 2011.
Tausz Katalin: Egyenlőtlenségek és különleges bánásmód = A hátrányos megkülönböztetés
tilalmától a pozitív diszkriminációig. A jog lehetőségei és korlátai, AduPrint Indok Kiadó,
1988, 204.
N. Thom, A. Ritz: Public Management, GablerVerlag, Wiesbaden, 2008.
H. Thomas, M. Lee, L. Thomas, A. Wilson: Securing the Future of the Management
Education, Emeralda, Bringley (UK), 2014.
Torma András: Adalékok a közmenedzsment-reformok elméleti hátteréhez és főbb irányzataihoz,
Sectio Juridica et Politica, Miskolc, Thomus XXVIII, 2010, 332.
Torma András: Tűnődés a magyar közigazgatási szervezetrendszer majd 20 éves átalakítási
kísérleteiről (vagy ennél lényegesen többről?) = A közigazgatási szervezetrendszer átalakítási
kísérletei, A „Jövő Közigazgatásáért” Alapítvány, Pécs, 2009.
Humán erőforrások gazdaságtana, szerk. Tóthné Sikora Gizella, Miskolci Egyetem, Bíbor
Kiadó, 2002, 170.
Ujhelyi Mária: Az emberi erőforrás menedzsment és fejlesztés, valamint a szervezetfejlesztés
kapcsolata, BCE, Gazdálkodástani PhD, Budapest, 2001.
D. Ulrich: Human Resource champions, Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts, 1997, 26.
Vámos Ágnes: A gyakorlat kutatása a neveléstudományban – az akciókutatás, ELTE PPK
Oktatáselméleti Tanszék, 2013, 20–34.
Whistleblowing: Subversion or Corporate Citizenship, ed. G. Vinten, Sage, London, 1994.
F. Várkonyi Zsuzsa: Coaching és coaching szemléletű vezetés az üzleti világban, Munkaügyi
Szemle, 2006/11, 498.

331
Irodalomjegyzék

G. Vedel, P. Delvolvé: Droit administratif, Presse Universitaire de France, Paris, 1958,

1110.
W. Vogelauer: A coaching módszertani ABC-je, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft.,
2002, 23, 103.
W. Vogelauer: Coaching a gyakorlatban – Vezetők szakszerű tanácsadása és támogatása, KJK-
KERSZÖV Jogi és Üzleti kiadó Kft., 2002, 45, 78–98.
K. M. Wiig: Knowledge Management Foundations: Thinking about Thinking – How People and
Organizations Create, Represent and Use Knowledge, Arlington, Texas, Schema Press, 1993.
Zupkó Gábor: Reformfolyamatok a közszférában, PhD-értekezés, Budapesti
Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem, Budapest, 2001, 107.

INTERNETES HIVATKOZÁSOK
J. Q. Anderson, L. Rainie: The Future of the Internet IV, Pew Internet & American Life
Project, Retrieved February 19, 2010.
http://pewinternet.org/%7E/media/Files/Reports/2010/Future%20of%20internet%20
2010%20-%20AAAS%20paper.pdf
A megoldás nem probléma – Beszélgetés Tukora Gáborral, az Első Magyar Coaching Intézet
kiképző coachával, a Magyar Coach Társaság elnökével, mfor.hu – Menedzsmentfórum,
2004. augusztus 12.
www.mfor.hu/cikkek/A_megoldas_nem_problema.html (a letöltés ideje: 2015. január 7.)
Báger Gusztáv, Pulay Gyula, Korbuly Andrea: Korrupciós kockázatok feltérképezése a magyar
közszférában, (szerk. Báger Gusztáv), Állami Számvevőszék Fejlesztési és Módszertani
Intézet, 2008.
www.asz.hu/tanulmanyok/2008/korrupcios-kockazatok-felterkepezese-a-magyar-
kozszferaban/t230.pdf (a letöltés ideje: 2015. április 12.)
Balázs István: A karrier típusú közszolgálati rendszerek perspektívái – nemzetközi kitekintés =
Új feladatok – átalakuló közszolgálat – Tanulmányok a II. Magyary Zoltán Emlékkonferencia
kapcsán, szerk. Gellén Márton, Nemzeti Közigazgatási Intézet, Budapest, 2011, 48.
http://193.224.76.2/downloads/konyvtar/digitgy/publikacio/magyary_kotet.pdf (a
letöltés ideje: 2015. március 18.)
Prof. dr. habil Bencsik Andrea, dr. Juhász Tímea: Tudásmenedzsment.
www.munkajog.hu/rovatok/munkahely/tudasmenedzsment-es-hr-a-21-szazadban (a
letöltés ideje: 2015. március 30.)
http://hu.wikipedia.org/wiki/Inform%C3%A1ci%C3%B3s_t%C3%A1rsadalom_
(fogalom) (a letöltés ideje: 2015. március 30.)
Biba Sándor: Az Y–Z-generációs munkáltatói márka építése a közszolgálatban, 2015, 83.
http://mhtt.eu/hadtudomany/2015/2015_elektronikus_kulonszam/14_BIBA_
SANDOR.pdf (a letöltés ideje: 2015. április 12.)

332
 Irodalomjegyzék

Bokodi Márta, Szabó Szilvia, Stréhli-Klotz Georgina, Petró Csilla: Közszolgálati

Életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás „Közszolgálati Humán Tükör” kutatás Strukturált
interjú („Közszolgálati Humán Tükör 2013” résztanulmány), Magyar Közlöny Lap- és
Könyvkiadó, Budapest, 2013, 21, 38–43.
http://magyaryprogram.kormany.hu/download/f/fa/a0000/01_HR_StruktInteju_
AROP2217.pdf (a letöltés ideje: 2015. április 10.)
Borsay Tamás: Üres telken ház alakú köd? – Karriermenedzsment Program a Földhivatalban:
külcsín és belbecs, Humánpolitikai Szemle, 2012/április, 35–41.
http://fovaros.foldhivatal.hu/images/pdf/karriergondoz%E1s.pdf (a letöltés ideje: 2015.
április 6.)
Borsay Tamás: Lépéselőnyben – Naprakész ügymenet Budapest Főváros Kormányhivatalának
Földhivatalában, Új Magyar Közigazgatás, 2013/november, 44.
http://fovaros.foldhivatal.hu/images/pdf/umk_borsay.pdf (a letöltés ideje: 2015. április 6.)
Dr. Borzán Anita, Dr. Farkas Szilveszter, Dr. Szigeti Cecília: A „nemnövekedés” elméletének
megjelenése a kompozit indikátorokban, 2012, 4–5.
http://iffegyesulet.hu/aas_szoveg/file/202_288_borzanfarkasszigeti_nemnovekedes.pdf
(a letöltés ideje: 2015. április 3.)
H. Bresman: What Millennials Want from Work, Charted Across the World, Harvard Business
Review, 2015, 1.
https://hbr.org/2015/02/what-millennials-want-from-work-charted-across-the-world
(a letöltés ideje: 2015. február 27.)
D. Kennedy: Tanulási eredmények megfogalmazása és azok használata, 2007, 26–50.
http://oktataskepzes.tka.hu/upload/docs/tanulasi%20eredmenyek%20elismerese/lo_
handbook_declan_kennedy.pdf (a letöltés ideje: 2015. április 3.)
Csoma Gyula: A tanulás értelmezése és funkciói, Országos Közoktatási Intézet Felnőttoktatási
és Kisebbségi Központ, 2009.
www.ofi.hu/tudastar/tanulas-kora/tanulas-ertelmezese (a letöltés ideje: 2015. március 11.)
Dabóczi Kálmán: A mérhető balgaság, avagy miért nincs olaj a közgazdaságtan lámpásában?,
Kovász 2(1988)/2, 32–57.
http://epa.oszk.hu/00700/00721/00003/gdpklmok.html (a letöltés ideje: 2015. március
20.)
Demografiesensibles Personalmanagement in der Bundesverwaltung, Bundesministerium des
Innern, 2012/juni.
www.bmi.bund.de/SharedDocs/Downloads/DE/Broschueren/2013/dpm-leitfaden.
pdf?__blob=publicationFile (a letöltés ideje: 2015. április 17.)
Dr. M. P. Earnhardt: Action Learning in Organizations.
http://thecaalblog.com/education/action-learning-in-organizations.html (a letöltés ideje:
2014. október 10.)
Áttörés a mobilnet használatban: a magyar internetezők fele zsebében tartja a világhálót,
eNET, 2015, 1.
www.enet.hu/hirek/attores-a-mobilnet-hasznalatban-a-magyar-internetezok-fele-
zsebeben-tartja-a-vilaghalot/?lang=hu (a letöltés ideje: 2015. május 5.)
333
Irodalomjegyzék

Fata László, Óhegyi Katalin, László Gyula, Poór József: Juttatások – rugalmas juttatások =
Rugalmas ösztönzés – rugalmas juttatások, szerk. Poór József, Complex Kiadó, Budapest,
2013.
https://books.google.hu/books?id=rSARAwAAQBAJ&pg=PT66&lpg=PT66&dq=Fata,+
%C3%93hegyi,+L%C3%A1szl%C3%B3,+Po%C3%B3r&source=bl&ots=8xyU-xSwf-
&sig=2wPkw-PNVEVGJFcA38WZ5Flk-_Y&hl=hu&sa=X&ved=0CCMQ6AEwAWoV
ChMI8ZvW2ZKwyAIVAYUNCh1dRAKe#v=onepage&q=Fata%2C%20%C3%93hegyi
%2C%20L%C3%A1szl%C3%B3%2C%20Po%C3%B3r&f=false
F. M. van der Meer, C. F. van der Berg, G. Dijkstra: Repenser le „marché bureaucratique”:
l’évolution de la position (juridique) des fonctionnaires en Europe, Revue Internationale des
Sciences Administratives, 2013/1 Vol. 79, 95–113. Doi: 10.3917/risa. 791.0095.
www.cairn.info/revue-internationale-des-sciences-administratives-2013-1-page-95.htm (a
letöltés ideje: 2013. december 5.)
Gajduschek György: A „Run like a business” jelszó ideológiakritikája, 1–19.
www.kozigkut.hu/doc/gajduschek_09szept.pdf (a letöltés ideje: 2015. március 28.)
Global Talent Index, 2011.
hwww.globaltalentindex.com/ (a letöltés ideje: 2015. május 5.)
Hazafi Zoltán: Közszolgálati jogunk a változó nemzetközi és hazai térben (de lege lata, de lege
ferenda), doktori értekezés, Pécsi Tudományegyetem, Pécs, 2009, 16, 57, 167, 327, 361.
http://doktori-iskola.ajk.pte.hu/files/tiny_mce/File/Archiv2/Hazafi_Zoltan_ertekezes.
pdf )
Hazafi Zoltán: Új Közszolgálati Életpálya = Új feladatok – átalakuló közszolgálat.
Tanulmányok a II. Magyar Zoltán emlékkonferencia kapcsán, szerk. Gellén Márton, 2011,
33.
http://193.224.76.2/downloads/konyvtar/digitgy/publikacio/magyary_kotet.pdf
(a letöltés ideje: 2015. március 22.)
Hazafi Zoltán: Új közszolgálati életpálya – a közszolgálat fejlesztésének jogi és emberi erőforrás
dimenzió = Közszolgálati Humán Tükör 2013, (záró tanulmány), Magyar Közlöny Lap- és
Könyvkiadó, Budapest, 2014, 11, 30, 40, 64.
http://magyaryprogram.kormany.hu/download/e/fa/a0000/_ZaroTanulmany_online_
AROP2217.pdf (a letöltés ideje: 2015. március 5.)
Hegyi Hella: Személy(iség) a kompetenciák mögött – A hagyományos pszichológiai kiválasztási
eljárások és a kompetenciák mérésének összefüggései, Pécsi Tudományegyetem alkalmazott
pszichológiai doktori dolgozat, 2012, 13.
http://pszichologia.pte.hu/sites/pszichologia.pte.hu/files/files/files/dok/disszert/d-2012-
hegyi_hella_phd_netre.pdf (a letöltés ideje: 2015. április 5.)
R. Hof: How Do You Google? New Eye Tracking Study Reveals Huge Changes, Forbes
Magazine, 2015, 1.
www.forbes.com/sites/roberthof/2015/03/03/how-do-you-google-new-eye-tracking-
study-reveals-huge-changes/ (a letöltés ideje: 2015. április 2.)

334
 Irodalomjegyzék

Horváth Tünde: Esettanulmány az Action Learning módszer alkalmazásáról az Avis-nél,

Magyar Coachszemle, 2014, 1.
www.coachszemle.hu/kutatasok/80-esettanulmany-az-action-learning-modszer-
alkalmazasarol-az-avis-nel (a letöltés ideje: 2014. október 20.)
Horváth Attila: A vegyes jogállás és a jogviszonyváltás problémája az ÁNTSZ, az NRSZH és a
GYEMSZI példáján, Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó, Budapest, 2014, 3–4, 16–17.
http://magyaryprogram.kormany.hu/download/f/0b/a0000/17_JOG_VegyesJogallas_
AROP2217.pdf (a letöltés ideje: 2015. április 20.)
Horváth Gábor: Milyen egy valódi tanulószervezet?
www.hrportal.hu/hr/ilyen-egy-valodi-tanulo-szervezet-20130422.html (a letöltés ideje:
2015. március 30.)
Javaslatok a korrupciós kockázatok kezelésére – Kockázatkezelési és ellenőrzési módszertan, Állami
Számvevőszék Projektiroda, 2012.
http://integritas.asz.hu/uploads/files/asz_korrupcioellenes_kk_press-%20korr.pdf (a
letöltés ideje: 2015. április 14.)
Juhász Lilla Mária: Három irányzat a közigazgatás-tudomány fogalomtárából, avagy a New
Public Management, a New Governance és az újweberiánus szemlélet vizsgálata, 1–28.
http://jesz.ajk.elte.hu/juhasz47.html (a letöltés ideje: 2015. március 28.)
HVG HR Plusz 2011.
https://jobline.hu/karrierplusz/magazin/20110128_mit_csinal_valojaban_a_HR_2_resz
(letöltés ideje: 2015. március 03.)
Kelly Global Workforce Index, 2009, 1.
www.kellyocg.com/uploadedFiles/Content/Knowledge/Kelly_Global_Workforce_
Index_Content/Acquisition%20and%20Retention%20in%20the%20War%20for%20
Talent%20Report.pdf
Kerényi Ádám: A Gazdasági Együttműködési és Fejlesztési Szervezet Better Life indexének
bemutatása, Pénzügyi Szemle, 2011/december, 506–526.
www.asz.hu/penzugyi-szemle-cikkek/2011/a-gazdasagi-egyuttmukodesi-es-fejlesztesi-
szervezet-better-life-indexenek-bemutatasa/506-526-kerenyia.pdf (a letöltés ideje: 2015.
március 20.)
Klotz Péter: Előre a helyes úton – Teljes megújulás a Fővárosi Földhivatalnál, 2014, 10.
http://ktk.uni-nke.hu/uploads/media_items/elore-a-helyes-uton.original.pdf (a letöltés
ideje: 2015. április 6.)
Klotz Péter: Integritás az emberi erőforrás gazdálkodásban, Nemzeti Közszolgálati Egyetem,
Budapest, 2014, 7, 8. 36–37.
http://khsz.uni-nke.hu/uploads/media_items/arop-2-2-21-integritas-az-emberi-eroforras-
gazdalkodasban.original.pdf (a letöltés ideje: 2015. április 13.)
Kóbor Mónika: A tanuló szervezetek jellemzői, 2010.
www.c-s.hu/data/files/3.pdf
R. Kramer, L. J. Kelly: Transformative Action Learning in U.S Government, 2010.
https://american.edu/loader.cfm?csModule=security/getfile&pageid=3300384 (a letöltés
ideje: 2014. október 12.)
335
Irodalomjegyzék

Kránitz Éva: Coaching jelentése.

http://vezetofejlesztes.hu/386/ (a letöltés ideje: 2015. február 10.)
Krauss Ferenc Gábor: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment a közszolgálaton belül.
A szervezeti célok elérésének záloga? = Közszolgálati Humán Tükör 2013, résztanulmány,
Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó, Budapest, 2013, 14.
http://magyaryprogram.kormany.hu/download/3/0b/a0000/05_HR_StrategiaiEEM_
AROP2217.pdf (a letöltés ideje: 2015. március 28.)
Krauss Ferenc Gábor: A közszolgálat személyi állományának véleménye a közszolgálat
kompenzációs és javadalmazási rendszeréről – Stabil alap vagy időzített bomba?, Magyar
Közlöny Lap- és Könyvkiadó, Budapest, 2014, 23.
http://magyaryprogram.kormany.hu/download/8/0b/a0000/10_HR_
KompenzacioJavadalmazas_AROP2217.pdf (a letöltés ideje: 2015. április 14.)
Kopp Mária, Skarbski Árpád: Magyar lelkiállapot az ezredforduló után, 1–15.
www.tavlatok.hu/86/86kopp_skrabski.pdf
Közigazgatás- és Közszolgálat-fejlesztési Stratégia 2014–2020, Miniszterelnökség, Budapest,
2015.
www.kormany.hu/download/8/42/40000/K%C3%B6zigazgat%C3%A1s_
feljeszt%C3%A9si_strat%C3%A9gia_.pdf (a letöltés ideje: 2015. március 22.)
A fenntartható fejlődés indikátorai Magyarországon 2012, KSH, 2013, 8–9.
www.ksh.hu/docs/hun/xftp/idoszaki/fenntartfejl/fenntartfejl12.pdf (a letöltés ideje: 2015.
március 09.)
Linder Viktória: Nemzetközi trendek a közszolgálatban, Nemzeti Közszolgálati Egyetem,
Budapest, 2014.
http://khsz.uni-nke.hu/uploads/media_items/arop-2_2_21-nemzetkozi-trendek-a-
kozszolgalatban.original.pdf (a letöltés ideje: 2015. április 13.)
Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 11.0) A haza üdvére és a köz
szolgálatában, Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium, Budapest, 2011. június 10.,
1–50.
http://magyaryprogram.kormany.hu/admin/download/8/34/40000/Magyary-
Kozigazgatas-fejlesztesi-Program.pdf (a letöltés ideje: 2015. április 10.)
Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 12.0) A haza üdvére és a köz
szolgálatában, Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium, Budapest, 2012. augusztus 31.,
1–70.
http://magyaryprogram.kormany.hu/admin/download/d/2c/40000/Magyary%20
kozig%20fejlesztesi%20program%202012%20A4.pdf (a letöltés ideje: 2015. április 10.)
Magyary Zoltán: A magyar közigazgatás gazdaságosságának és eredményességének biztosítása,
Athenaeum Irodalmi és Nyomdai Rt., Budapest, 1931.
http://mtdaportal.extra.hu/books/magyary_zoltan_a_magyar_kozigazgatas_
gazdasagossaganak_es_eredmenyessegenek_biztositasa.pdf

336
 Irodalomjegyzék

NORDIC Együttműködés
www.norden.org/en/nordic-council-of-ministers/the-secretariat-to-the-nordic-council-of-
ministers/nordic-council-of-ministers-information-offices-in-the-baltic-states-and-russia/
nordic-council-of-ministers-offices-in-estonia/nordic-baltic-mobility-programme-for-
public-administration
Global Forum on Public Governance: Egy szilárd integritás-irányítási rendszer felé: a megvalósítás
eszközei, folyamatai és feltételei, ford. Atkári János, OECD Conference Center, Párizs,
2009, 11–13.
http://korrupciomegelozes.kormany.hu/download/a/be/b0000/
Atk%C3%A1ri%20J%C3%A1nos_Egy%20szil%C3%A1rd%20
integrit%C3%A1sir%C3%A1ny%C3%ADt%C3%A1si%20rendszer%20fel%C3%A9.
pdf (a letöltés ideje: 2015. április 12.)
OECD Public Governance Rewievs Estonia: Towards a Single Goverment Approach, 2011, 34.
https://riigikantselei.ee/sites/default/files/content-editors/Failid/oecd_public_governance_
review_estonia_full_report.pdf
Pankár Tibor: Aktualitások a rendészeti vezetőképzésben és kiválasztásban, 1.
www.academia.edu/10123394/Aktualit%C3%A1sok_a_rend%C3%A9szeti_
vezet%C5%91k%C3%A9pz%C3%A9sben_%C3%A9s_
kiv%C3%A1laszt%C3%A1sban (a letöltés ideje: 2015. április 14.)
Petró Csilla, Stréhli-Klotz Georgina: Az emberi erőforrás menedzsment terület
munkavégzésének jellemzői a közszolgálatban = Közszolgálati Humán Tükör 2013,
résztanulmány, Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó, Budapest, 2013, 12–15.
http://magyaryprogram.kormany.hu/download/2/0b/a0000/04_HR_EEM_
munkavegzes_jell_AROP2217.pdf (a letöltés ideje: 2015. március 28.)
Petró Csilla, Stréhli-Klotz Georgina: Mennyire elégedett a közszolgálat? = Közszolgálati
Humán Tükör 2013, résztanulmány, Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó, Budapest,
2013, 23–29.
http://magyaryprogram.kormany.hu/download/1/0b/a0000/03_HR_
MennyireElegedettAKozszolgalat_AROP2217.pdf (a letöltés ideje: 2015. március 28.)
Petró Csilla, Stréhli-Klotz Georgina: A teljesítménymenedzsment humánfolyamatának
működése a közszolgálat szervezeteiben, Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó, Budapest,
2014, 22, 24.
http://magyaryprogram.kormany.hu/download/7/0b/a0000/09_HR_
TeljesitmenyMenedzsment_AROP2217.pdf (a letöltés ideje: 2015. április 11.)
Petrovics Zoltán: Emberi erőforrás és közszolgálati életpálya kutatás – A jogi szabályozási
munkacsoport záró tanulmánya, Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó, Budapest, 2014,
2–94.
http://magyaryprogram.kormany.hu/download/4/1b/a0000/22_JOG_AGAZATI_
TANULMANY_AROP2217.pdf (a letöltés ideje: 2015. március 28.)
Poór József, Karoliny Mártonné: A közszféra hatékonyságát befolyásoló HR menedzsment
technikák és módszerek, 4–5.
www.nyme.hu/fileadmin/dokumentumok/atfk/tematikak/HUMAN/MA_any/EE-fogl_
szerv_felep_1.pdf (a letöltés ideje: 2015. március 15.)
337
Irodalomjegyzék

Ribizsár István: A fenntartható fejlődés közgazdaságtani értelmezése, 2012, 11.

www.eco.u-szeged.hu/download.php?docID=39918 (a letöltés ideje: 2015. március 12.)
Sándori Zsuzsanna: Mi a tudásmenedzsment?, 2004.
http://mek.oszk.hu/03100/03145/html/ (a letöltés ideje: 2015. március 30.)
S. Fernández-Pérez de la Lastra, F. Martín-Alcázar, G. Sánchez-Gardey: Functional
Flexibility in Human Resource Management Systems: Conceptualization and Measurement,
International Journal of Business Administration. Online megjelenés: 2014. januát 11.
www.sciedu.ca/journal/index.php/ijba/article/viewFile/3999/2356 (a letöltés ideje: 2015.
április 16.)
Stocker Miklós: Tanuló szervezetek a fenntartható fejlődésért, Menedzsmentfórum, 2004.
www.mfor.hu/cikkek/cikk.php?article=14289 (a letöltés ideje: 2015. március 30.)
Kis-Tóth Lajos, Racsko Réka: Tartalommenedzsment, 2014.
www.tankonyvtar.hu/en/tartalom/tamop412A/2011-0021_09_
tartalommenedzsment/222_a_tudsmenedzsment_fogalma.html (a letöltés ideje: 2015.
március 30.)
Svelta Erzsébet: Munkaügyi konfliktusok és rendezésük, Nemzeti Közszolgálati Egyetem,
2014, 3. (ÁROP – 2.2.21 Tudásalapú közszolgálati előmenetel)
http://vtki.uni-nke.hu/uploads/media_items/munkaugyi-konfliktusok-es-rendezesuk.
original.pdf
www.legeartis.hu/medialas.php (a letöltés ideje: 2012. március 1.)
Szabó Szilvia: Az emberi erőforrás fejlesztés folyamata a közszolgálatban, Magyar Közlöny Lap-
és Könyvkiadó, Budapest, 2014, 24.
http://magyaryprogram.kormany.hu/download/6/0b/a0000/08_HR_
EmberiEroforrasFejl_AROP2217.pdf (a letöltés ideje: 2015. április 15.)
Szabó Szilvia: Kompetencia alapú emberierőforrás-gazdálkodás, NKE KTK, Budapest, 2014.
(ÁROP – 2.2.21 Tudásalapú közszolgálati előmenetel)
http://khsz.uni-nke.hu/uploads/media_items/arop-2_2_21-kompetencia-alapu-emberi-
eroforras-gazdalkodas.original.pdf (a letöltés ideje: 2015. március 5.)
Szabó Szilvia: Life – work balance az érzelmi kompetencia mentén – Egyéni és szervezeti
aspektusok, Tudásmenedzsment, 14(2013)/1. különszám, 189–196.
http://feek.pte.hu/data/2013/1017/502/14_1_kulonszam_2013_apr.pdf (a letöltés ideje:
2015. április 12.)
Szabó Szilvia, Stréhli-Klotz Georgina: Közszolgálati életpályák – Emberi erőforrás áramlás,
Nemzeti Közszolgálati Egyetem, Budapest, 2014, 27.
http://khsz.uni-nke.hu/uploads/media_items/arop-2-2-21-emberi-eroforras-aramlas.
original.pdf (a letöltés ideje: 2015. április 6.)
Szakács Gábor: A közszolgálat személyi állományának összetételéről, a vezetőkről és a
munkahelyi mobilitásról = Közszolgálati Humán Tükör 2013, résztanulmány, Magyar
Közlöny Lap- és Könyvkiadó Budapest, 2013, 25–41.
http://magyaryprogram.kormany.hu/download/0/0b/a0000/02_HR_SzemelyiAllomany_
AROP2217.pdf (a letöltés ideje: 2015. március 28.)

338
 Irodalomjegyzék

Szakács Gábor: Közszolgálati teljesítménymenedzsment, A teljesítménymenedzsment

humánfolyamata, Nemzeti Közszolgálati Egyetem, Budapest, 2014, 12, 14, 39. (ÁROP –
2.2.21 Tudásalapú közszolgálati előmenetel)
http://khsz.uni-nke.hu/uploads/media_items/arop-2_2_21-kozszolgalati-
teljesitmenymenedzsment.original.pdf (a letöltés ideje: 2015. március 27.)
Szakács Gábor: Stratégiai alapú, integrált emberierőforrás-gazdálkodás a közszolgálatban =
Közszolgálati humán tükör 2013 (Ágazati összefoglaló tanulmány), Magyar Közlöny Lap-
és Könyvkiadó, Budapest, 2014, 5, 8, 23, 29, 17–20, 27–28, 34–35, 38–157.
http://magyaryprogram.kormany.hu/download/b/0b/a0000/13_HR_AGAZATI_
TANULMÁNY_AROP2217.pdf (a letöltés ideje: 2015. március 28.)
Szilágyi Katalin: Komplexitás HR-es szemmel, Munkajog, 2013. szeptember 20.
www.munkajog.hu/rovatok/napi-hr/komplexitas-hr-es-szemmel (a letöltés ideje: 2015.
március 16.)
Szvetelszky Zsuzsa: A pletyka tudománya és művészete, TEDxDanubia, 2011.
www.youtube.com/watch?v=doX2LllbMkA (Előadás a szerző A pletyka című könyve
alapján; FOK-TA Bt. Kiadó, Budapest, 2003. Letöltés ideje: 2015. március 21.)
Teljesítménymenedzsment – Fejlesztési Módszertan: A szervezeti célok meghatározására, valamint
a szervezeti teljesítmény indikátorok kidolgozásának támogatására, Budapest, Közigazgatási
és Igazságügyi Minisztérium, 2013. május 31.
http://magyaryprogram.kormany.hu/download/7/63/70000/1_A_Szervezeti_celok_
teljesitmenyindikatorok_modszertan.pdf (a letöltés ideje: 2015. március 29.)
A fenntartható fejlődés fogalma, célkitűzése, Unesco Magyar Nemzeti Bizottsága.
www.unesco.hu/termeszettudomany/fenntarthato-fejlodesre/fenntarthato-
fejlodes-091214 (a letöltés ideje: 2015. március 11.)
Tőkés László: GDP, mint jóléti mutató?, 2011.
https://csakmakro.wordpress.com/2011/10/27/gdp-mint-joleti-mutato/ (a letöltés ideje:
2015. április 09.)

JOGSZABÁLYOK
Magyarország Alaptörvénye (2011. április 25.)
1993. évi LXXIX. törvény a közoktatásról
1996. évi XLIII. törvény a fegyveres szervek hivatásos állományú tagjainak szolgálati
viszonyáról
2003. évi CXXV. törvény az egyenlő bánásmódról és az esélyegyenlőség előmozdításáról
2004. évi CXXIII. törvény a pályakezdő fiatalok, az ötven év feletti munkanélküliek,
valamint a gyermek gondozását, illetve a családtag ápolását követően munkát keresők
foglalkoztatásának elősegítéséről, továbbá az ösztöndíjas foglalkoztatásról

339
Irodalomjegyzék

2011. évi CXC. törvény a nemzeti köznevelésről

2011. évi CXCIX. törvény a közszolgálati tisztviselőkről
2011. évi CLXXXVII. törvény a szakképzésről
2012. évi CCV. törvény a honvédek jogállásáról
2013. évi LXXVII. törvény a felnőttképzésről
228/2011. (X. 28.) Korm. rendelet a Magyar Közigazgatási Ösztöndíjról
1052/2015. (II. 16.) Korm. határozat a közigazgatás- és közszolgálatatás-fejlesztési stratégiával
kapcsolatos feladatokról
2/2013. (I. 30) BM-rendelet a belügyminiszter irányítása alá tartozó szervek hivatásos
állományú tagjainak továbbképzési és vezetőképzési rendszeréről, valamint a rendészeti
utánpótlási és vezetői adatbankról
Kormánytisztviselői Hivatásetikai Kódex

340