HUMÁN CONTROLLING

KÉSZÍTETTE: HIRTH HELGA (DUC25U)

ÉVFOLYAM, SZAK: IV. KÖZGAZDÁSZ-GAZDÁLKODÁSI
TANTÁRGY: VEZET I SZÁMVITEL
2007. JÚNIUS
 TARTALOMJEGYZÉK

BEVEZETÉS .............................................................................................................4

I. AZ EMBERI ER FORRÁS GAZDÁLKODÁS SZEREPE................................6

1. Az emberi er forrás gazdálkodás.................................................................................6

II. GONDOLATOK A HUMÁN CONTROLLINGRÓL ........................................8

1. A kontrolling rendszere ................................................................................................8
2. A humán kontrolling és a humán stratégia................................................................10
3. A humán kontrolling alrendszerei és fejl dési irányai ..............................................11
3.1. A tervezés és a humán kontrolling tervezési rendszere............................................12
3.2. A személyügyi kontrolling jelentési rendszere.........................................................14
3.3. A humán kontrolling ellen rzési rendszere .............................................................15
3.4. A humán kontrolling alkalmazásának alapfeltételei................................................15
4. A humán controlling mutatószámai ...........................................................................16
4.1. Foglalkoztatás hatékonysága .................................................................................16
4.2. Létszámösszetétel alakulása ...................................................................................17
4.3. Személyi jelleg költségek hatékonysága ................................................................17
4.4. Fluktuációval kapcsolatos számítások ....................................................................18
4.5. A cafetéria rendszer bevezetésének el készítése......................................................18
4.5.1. A szociális-jóléti ellátások...............................................................................18
4.6. Toborzás, outsourcing el készítése értékelemzéssel................................................19
4.7. Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel .................................................20
4.8. HR Scorecard.........................................................................................................21
5. Béren kívüli juttatások rendszere – A cafeteria rendszer .........................................22
5.1. A cafeteria rendszer bevezetése és m ködtetése......................................................22
6. A humán controlling hatékonyságát növel eszközök ...............................................26
6.1. A vállalati er forrás-tervezés rendszerek (ERP) .....................................................27
6.1.1. Az ERP rendszerek fogalma, el nyei...............................................................27
6.1.2. RP rendszerek humáner forrás-gazdálkodás moduljai .....................................28
6.2. Személyügyi szoftverek Magyarországon................................................................28
6.2.1. VT-Soft OPUS HUMÁN.................................................................................29
6.2.2. NEXON Humánügyviteli szoftverek ...............................................................30
7. Emberi er forrás-menedzsment (EEM) a közszférában...........................................31
7.1. A közszféra sajátosságai.........................................................................................31
7.2. Az EEM egyes területei, funkciói a közszférában ....................................................32
7.3. A közszféra kihívásai napjainkban az EEM területén..............................................38
8. Az emberi er forrás menedzselés gyakorlata, értékelése hazai vállalatoknál ..........40

III. ZÁRÓGONDOLATOK A HUMÁN CONTROLLINGRÓL..........................43

1
MELLÉKLETEK ....................................................................................................45
1. MELLÉKLET – HUMÁNER FORRÁS FELADATOK FELOSZTÁSA..............45
2. MELLÉKLET – A KÖRNYEZET FELMÉRÉSE....................................................46
3. MELLÉKLET – A HUMÁN T KE MÉR SZÁMAI..............................................48
1. Létszámösszetétel alakulása ......................................................................................48
2. Személyi jelleg költségek hatékonysága ...................................................................48
3. Fluktuációval kapcsolatos számítások .......................................................................49
4. Személyügyi ABC ......................................................................................................50
5. Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel ....................................................53
4. MELLÉKLET – CAFETERIA A GYAKORLATBAN ............................................54
1. A Cafeteria rendszer gyakorlati alkalmazása 3 vállalati esetpéldán keresztül............54
2. A Humanpower 2006 ................................................................................................57

FELHASZNÁLT IRODALOM...............................................................................60

2
 ÁBRÁK JEGYZÉKE

1. Ábra. A cafereria rendszer bevezetésének folyamata.........................................................23

2. Ábra. A kétféle bels ügyfél elégedettség mérése...............................................................42

TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE

1. Táblázat. Az ellátások formái és f bb típusai. ...................................................................19

2. Táblázat. A cafetéria rendszer el nyei és hátrányai a vállalat szempontjából ...................23
3. Táblázat. A legnépszer bb béren kívüli juttatások.............................................................25
4. Táblázat. A magán és közszféra szervezeteinek hagyományos jellemz i ............................32
5. Táblázat. A kiválasztás fontosabb jellemz inek átalakulása ..............................................34
6. Táblázat. A munkakör-értékelés szerepe az ösztönzési, javadalmazási rendszerben...........36
7. Táblázat. Az emberi er forrás menedzsment feladatok felosztása......................................45
8. Táblázat. A küls környezet meghatározó elemei ..............................................................46
9. Táblázat. A bels környezet meghatározó elemei ..............................................................47
10. Táblázat. A vizsgált 3 vállalat juttatási formái ................................................................55

3
Bevezetés

Az emberi er forrással való gazdálkodás központi szerepet tölt be manapság minden

vállalkozás életében, hiszen a szervezeti stratégia megvalósításának sikere nagymértékben az
emberek teljesítményét l, tudásától, tapasztalatától függ. A humán er forrással való
foglalkozás éppen ezért egyik szervezet életében sem szorulhat a háttérbe, s megjelenése
nemcsak az üzleti életben, de a közszolgálati szerveknél is egyaránt fontos.

Magyarország területén az utóbbi id ben teret hódít a befektetés-szemlélet emberier forrás-

gazdálkodás, ugyanis a különböz vállalatvezet k nyilatkozataiban egyre többször hallható,
hogy „… nálunk a legfontosabb er forrás az ember..”, vagy „… vállalatunk sikerének kulcsa
munkatársaink kiemelked képességében rejlik…”, „… a XXI. században azok a vállalatok
lesznek sikeresek, melyek legfontosabb t kének a szellemi t két tekintik…”.

A munkaer piacon is a termelésre épül vállalatokat a tudásra épül gazdasági egységek

váltják fel, tehát a hagyományos termelési tényez k helyett a tudásra helyez dik a f
hangsúly. Az emberi er forrásnak viszont vannak olyan tulajdonságai, melyek
megkülönböztetik minden más termelési tényez t l: önálló szabad akarattal rendelkezik,
képes szabályozni cselekedeteit, teljesítményei, céljai, tervei, szükségletei, érzelmei vannak.
A felsorolt tulajdonságok elolvasása után felmerülhet a kérdés, hogy egyáltalán mérhet a
vállalatnál az emberi t ke értéke? Meghatározó lehet a befektetés megtérülésének nagysága
is, vagyis az el z években az emberi er forrásokba fektetett t ke mikor térül meg?, s végül
kérdés lehet, hogy egy társaságnak mennyibe kerül egy-egy alkalmazott?

A sikerorientált vállalkozások költségeinek egyre nagyobb részét képezik a munkaer vel

kapcsolatos kiadások, s szem el tt kell tartani azt a gazdasági törvényszer séget, mely szerint
a nyereséges m ködés alapja az er források hatékonyabb felhasználása. Ez a társaságokat is
ráébresztette arra, hogy a munkaer t is er forrásként kezeljék, mely igazán hatékonyan
m ködni csak piaci keretek között képes.

A Humán controlling cím dolgozat a már említett kérdésekre próbál válaszokat találni három
f fejezeten keresztül. Az els részben az emberi er forrás gazdálkodás fogalmi kereteinek
meghatározása után az ezzel foglalkozó tudományág, az emberi er forrás menedzsment
feladatainak bemutatása, az egyes funkciók jellemzése következik.

A második nagy egységben nyolc fejezetre lebontva olvashatunk magáról a humán

controlling tevékenységr l. A kontrolling rendszerének bemutatása után a humán controlling
fejl dési irányairól és alrendszereir l kaphatunk b vebb felvilágosítást. A továbbiakban a

4
humán controlling hét f területen való mérésének világa tárul elénk különböz
mutatószámokon keresztül. A béren kívüli juttatások növekv szerepük miatt egy külön
fejezetben kerültek kiemelésre.

A bevezet sorokban is már említésre került, hogy a humán t ke szerepe nemcsak az üzleti
világban, hanem a közszférában is meghatározó, s jelent ségét az utóbbi id ben e területen is
kezdik felismerni. Ennek bemutatását tartalmazza a hetedik részegység, mely az aktuális
kihívásokra is rávilágítja a figyelmet. Végül az utolsó alegységben a hazai vállalatoknál
gyakorlatban megfigyelhet , HR-rel kapcsolatos tevékenységek jelennek meg.

A záró, s egyben utolsó fejezetben a tapasztalatok összegzése, a kérdések megválaszolása

történik.

5
I. Az emberi er forrás gazdálkodás szerepe
1. Az emberi er forrás gazdálkodás
Az emberi er forrás vállalati értékteremtésben betöltött szerepe az elmúlt években
látványosan megn tt, a társaságok számára a termelési tényez k egyik legfontosabbja lett. Az
ember a vállalatnak egyszerre kétféle er forrást biztosít: fizikai munkavégz képességet, és
tudást. Ez a speciális tényez fizikai és szellemi tevékenysége révén értéket termel;
képességei, jártassága tartósan befolyásolja a célok megvalósulását.

„Ma az egyetlen igazán értékes er forrás az egyének és a társadalom számára egyaránt a

tudás. A tudással minden mást meg lehet teremteni. A tudás termel eszközzé vált”- állítja
Peter Drucker, a Harvard világhír menedzsment-professzora.

Míg korábban a technológia, a pénzügyi er források jelentették az igazi versenyel nyt, addig
mára az emberi er források hatékony menedzselése vált meghatározóvá, melynek elérésében
az emberi er forrás menedzsment nyújt segítséget. A humánmenedzsment a menedzsment
azon területe, mely az emberekkel, mint a szervezet kulcsfontosságú tényez ivel foglalkozik.
Célja a humán er forrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szint
megvalósítása érdekében.
Az emberi er forrásnak, mint speciális termelési tényez nek két oldala különböztethet meg:
az emberi és az er forrás oldal. Az emberi létb l adódó humán er forrás jellemz k:
értékteremt , innovatív képesség, önálló döntéshozatal képessége, fiziológiai, biológiai
sajátosságok, érdekérvényesít képesség, önálló értékrend, (specialitása, hogy nem
raktározható, nem tulajdona a vállalatnak, de motiválható).
Az er forrás jellegéb l adódó jellemz k: termelési tényez , szervezeti elvárásoknak kell
megfelelni, gazdaságos és hatékony felhasználására törekszenek, piaci viszonyok között
mozog (munkaer piac).
A humán er forrás menedzsment feladatok:
− Az emberi er források biztosítása,
− Az emberi er források fejlesztése,
− A kompenzáció és a motiváció menedzselése,
− A munkafeladatok kidolgozása,
− Emberi kapcsolatok menedzselése,
− A munkafeltételek biztosítása,
− Stratégia kidolgozása,

6
 − Munkaügyi adminisztráció.
Az emberi er forrás menedzsment alapvet en kétszerepl s. A humán er forrással kapcsolatos
feladatok elvégzése, az azokkal való gazdálkodás a vezet kön kívül a személyügy
hatáskörébe tartozik. Az egyes szervezeteknek éppen ezért célszer egy funkciómegosztást
kialakítani a személyügy és a vezet k között. (A személyügy által betölthet funkciók:
funkcionális szakmai feladatok elvégzése, módszertanok kidolgozása, bels tanácsadás és
érdekközvetítés.). Az egyes részfeladatok megosztása többféle módon történhet, s ennek
gyakorlati bemutatását az 1. számú melléklet tartalmazza b vebben.

Az emberi er forrás menedzsment tevékenységeinek eredményességét olyan tényez k

mutatják meg, mint a munkavállalók elégedettsége, a munkatársak megtartásának képessége,
a munkateljesítmény növelése.

A humán er forrás menedzsment döntési folyamataival tartalmilag és funkcionálisan is

összekapcsolódik a humán kontrollig. Az emberi er forrásra irányuló kontrolling tevékenység
a menedzsment céljai teljesítésének szolgálatában áll. A két terület közötti kapcsolatot a
szakirodalomban fellelhet humán kontrolling definíciók is érzékeltetik, melyre példaként
szolgál a következ két meghatározás:

„A humán kontrolling funkcionális szempontból vizsgálva az emberi er forrás

menedzsmentet támogatja a személyzeti tervezésen, a tervek ellen rzésén, a gazdasági
elemzésen és az err l készült beszámolókon keresztül; a személyügyi folyamatok
koordinálásával és a szervezeti igényeknek való megfeleltetésével. Beletartozik az emberi
er forrás menedzsment hatékonyságának és eredményességének vizsgálata.”

„A humán kontrolling egyrészt az emberi er források megközelítésének módja, másrészt

méri és számszer síti az emberi er forrásokkal kapcsolatos döntések költségeit és
el nyeit. Olyan eszköz, amely megmagyarázza a vezet i döntések következményeit,
beleértve a rejtett és hosszú távon felmerül költségeket is. A költségek és az el nyök
számszer sített adatait pénzügyi nyelvre lefordítva tárja a vezetés elé, így támogatva a
döntéshozatalt.”1

Egy egyszer bb megállapítás szerint: a humán kontrolling nem más, mint a hagyományos
kontrolling eszközök alkalmazása a humán gyakorlatban.

Az utóbbi definíció megfelel értelmezéséhez nélkülözhetetlen a „hagyományos kontrolling”

rendszerének ismerete, ezért tekintsük át, mit takar valójában ez a szakterület.
1
Gyökér Irén (jegyzet)

7
II. Gondolatok a humán controllingról

a a a
a a
a a
a a
a
!
a a ! aa
! " a a #$
% a &a '

1. A kontrolling rendszere
Hosszú távon egy vállalat hatékony irányításához nélkülözhetetlen a szervezet környezete,
bels m ködése és stratégiája közötti összhang megteremtése. Ehhez nyújt segítséget a
kontrolling a szervezeten belül egy olyan alrendszert képezve, mely az irányítás
hatékonyságának növelésére hivatott. A rendszer lényege, hogy a vezet k számára aktuális és
érthet információkat szolgáltasson. Fontos, hogy a közvetített információk lényegesek
legyenek, tehát az adott vezet knek hasznos tartalommal bírjanak. A kontrolling tehát egy
segédeszköz a vezet k számára, mely koordinálja a tervezést, az ellen rzést és az
információellátást. Az utóbbi három tevékenységet szokták a kontrolling három pillérének is
nevezni.

A tervezési rendszer

A tervezés során mérlegelik a szervezetet ér hatásokat, melyek befolyásolják a jöv re

vonatkozó elképzeléseket. A rendszer f bb feladatai közé tartozik: az adatok gy jtése,
elemzése, az elemzés eredményeinek segítségével prognózisok készítése, tervcélok kijelölése
és az elkészített tervek jóváhagyása. A tervek készítésének folyamán szükség van a
teljesítménymutatók megjelölésére is, melyek a terv-tény összehasonlításokban fontos
szerepet kapnak.

Az információs rendszer

A rendszer kiépítésének els feladata az információs igények feltérképezése, azaz annak

meghatározása, hogy a kontrollernek milyen információkat kell közvetítenie az egyes

2
Dr. Siposné Gyebnár Éva (2001): A személyügyi kontrolling jelent sége az emberier forrás-gazdálkodásban.
Munkaügyi szemle, XLV. évf. 11. 22.

8
célcsoportokhoz. Az igények felmérését követ en kerülhet sor a szükséges információk
megszerzésére, el készítésére és a megfelel helyre történ továbbítására.

Az ellen rzési rendszer

Kiemelt feladat a tényadatok számbavétele, a m ködés és a gazdasági folyamatok ellen rzése.

E tevékenység célja, hogy a gyakran bekövetkez terv- és tényadatok közötti eltérésekre
minél hamarabb fény derüljön, s a beavatkozás szükségességének felmérése, az akciótervek
kidolgozása rövid id alatt végbemenjen.

A tervcélok és a tényadatok közötti különbségek vizsgálatakor fontos a keletkezésük okának

feltárása, azonban ügyelni kell arra, hogy ne a munkatársak felel sségre vonásán legyen a
hangsúly. Ilyenkor ugyanis el fordulhat, hogy a retorzió elkerülése érdekében a valódi okokat
a dolgozók elrejtik, vagy csak egyszer en nem segítenek azok feltárásában. A kontrolling
tevékenységét ezért célszer inkább a jöv re irányítani, s a múltat arra használni, hogy
tanuljunk bel le.

A kontrolling alapfolyamatának lépései: teljesítménycélok kit zése; a teljesítmény mérése; a

mért teljesítmény összehasonlítása a célkit zéssel; tervezett és a mért teljesítmény közti
eltérés okainak feltárása; válaszlépés (akcióterv) kidolgozása az eltérések felszámolására.

A kontrolling id belisége szerint lehet operatív, illetve stratégiai. Az operatív kontrolling

rövid távú, általában 1-2 évre szóló feladatok ellátására fókuszál, a nyereségesség, a likviditás
és a pénzügyi stabilitás biztosítását szolgálja.

A kontrolling feladatok személyügyi ellátását a vállalati méret határozza meg. Egy 200 f s
vagy az alatti alkalmazotti létszám esetén a kontrollingot a vezet vagy a vezet k végzik. 200
f fölött önálló kontrollert foglalkoztatnak. Feladatai között szerepel az eredmények, a
pénzügyek, a folyamatok és a stratégiák átláthatóvá tétele; a résztervek, részcélok
koordinálása; a szükséges adat- és információellátás biztosítása, valamint a kontrolling
rendszerek kialakítása.

A kontrollerr l általában azt szokták mondani, hogy olyan a vállalat vezet je számára, mint a
gépkocsivezet nek a „mitfahrer”, vagyis képes jelent sen megnövelni a vezetés
hatékonyságát, és támogatást nyújt a célhoz vezet úton.

Hazai és külföldi kutatások szerint a kontrolling rendszer alkalmazásának szükségessége

annál nagyobb, minél nagyobb a vállalkozás, illetve minél nagyobb az értékesítési volumen.
A tervezés, az ellen rzés és bizonyos információk nélkül a nagyvállalatok könnyen

9
elbukhatnak. A kontrolling-rendszerrel rendelkez társaságok viszont fölényben vannak
azokkal a vállalkozásokkal szemben, melyekben a tervek készítését mell zik, s a jöv re
vonatkozó döntéseiket spontán megérzések alapján hozzák meg.

A kontrolling az elmúlt években jelent s differenciálódáson ment keresztül, melynek

következtében speciális alrendszerek alakultak ki. Manapság a szakterülteknek megfelel en a
következ kontrolling típusok különböztethet ek meg: pénzügyi kontrolling, a marketing
kontrollingja, K+F kontrolling, a beszerzés kontrollingja, a termelés kontrollingja, humán
kontrolling3.

A humán er forrással való gazdálkodás egyre növekv szerepe eredményezte a kontrolling

eszközök kiterjesztését a humán területre is. Ennek eredményeképpen egy olyan szolgáltató és
tanácsadó funkció jött létre, mely a vállalat különböz szintjein az él munkával összefügg
intézkedések és célok hatékony megvalósítását szolgálják. A „hagyományos kontrollinghoz”
hasonlóan összeveti a terv- és tényadatokat, rendszerezve dokumentálja azokat, s
elemzésükkel információkat szolgáltat a döntéshozók számára. Tanácsadói funkciója révén a
felmerül problémákra döntési alternatívákat kínál.

2. A humán kontrolling és a humán stratégia

A humán kontrolling id belisége alapján három f részre osztható: stratégiai humán
kontrolling, középtávú humán kontrolling, operatív humán kontrolling.

A stratégiai humán kontrolling középpontjába a humánstratégia áll, melynek feladata a

megfelel mennyiség és min ség munkaer biztosítása a hosszú távú célok megvalósítása
érdekében. A középtávú humán kontrolling a cél által meghatározott feladatokra koncentrál,
míg az operatív humán kontrolling a feladatok konkrét lebontását, megtervezését és a
megvalósítás figyelemmel kísérését foglalja magába.

A szervezeti stratégia részeként specializálódó humán stratégia a vállalat hosszú távú

céljainak szolgálatában áll. Hosszú távú koncepciókat tartalmaz a megfelel munkaer -
állomány kialakításához és megtartásához.

A humánstratégia és egyéb stratégiák meghatározásához célszer küls , független szakért t is

bevonni annak érdekében, hogy az objektivitás biztosított legyen. A vállalaton belül készített
felmérések, elemzések túlságosan sok szubjektív elemet tartalmaznak. A küls szakemberek
függetlensége, tapasztalata viszont segítheti egy versenyképes humánstratégia kidolgozását.

3
Dr. Lindner Sándor-Dihen Lajosné-Dr. Henkey István (2003): Humán kontrolling. Budapest, Szókratész 24

10
2.1. A környezet felmérése

A vállalatok m ködésében, eredményességében jelentkez problémák, nehézségek sokszor a

küls környezeti tényez k gyors változásainak tulajdoníthatók, hiszen jöv beli alakulásuk
többnyire igen kiszámíthatatlan. Ezért is fontos, hogy a vállalatok megfigyeljék,
összegy jtsék és elemezzék azokat a tényez ket, melyek az emberi er forrás felhasználásával
kapcsolatos döntésekben, és egyben a humán stratégia kialakításában befolyásoló
faktorokként szerepelhetnek. A döntések meghozatalában segítséget nyújtó tényez k
megvizsgálása során szükség van a küls és bels környezet jellemzésére. A meghatározó
elemek részletes bemutatását a 2. számú melléklet tartalmazza.

A küls és bels jellemz k külön-külön történ számbavétele után elvégezhet az összegz

SWOT-elemzés, mely az er sségek, gyengeségek, lehet ségek, fenyegetések számbavételét
tartalmazza. A küls feltételek és a bels adottságok együttes elemzése után értékes
információk nyerhet k a stratégiai döntések meghozatalához.

3. A humán kontrolling alrendszerei és fejl dési irányai

A személyügyi kontrolling (=humán kontrolling) három alrendszerre bontható: költség-
kontrolling; gazdaságossági, hatékonysági kontrolling; jövedelmez ségi, eredményességi
kontrolling.

A költség-kontrolling, mely a személyügyi kontrolling központi területe, alapvet en az

emberi er forrás-számvitelre (Human Resource Accounting, HRA) épül. A HRA feladata a
személyügyi költségek meghatározása, a tervezett költségek összevetése a ténylegesen
jelentkez költségekkel, az eltérések és azok okainak meghatározása, s a fejlesztési javaslatok
kidolgozása. Ezen alrendszerbe soroljuk a munkaer kiválasztása, felvétele, betanítása és
fejlesztése kapcsán felmerül költségek prognosztizálását, illetve felmerülésükkor azok
figyelemmel kísérését.

A gazdaságossági, hatékonysági kontrolling az emberi er forrás funkcióinak hatékonyságát és

a személyi állomány struktúráját elemzi, s megvizsgálja és kiértékeli az emberi er forrás
gazdálkodás szerepét, tevékenységét a szervezeten belül. Hatékonysági vizsgálatokat végez
például a személyzetfejlesztésre, bérezési rendszerre, teljesítményértékelésre vonatkozóan, s
különböz szempontok (kor, nem, képzettség stb.) szerint elemzéseket készít a dolgozók
összetételér l.

11
A jövedelmez ségi, eredményességi kontrolling azt a célt szolgálja, hogy a vállalati hierarchia
csúcsán elhelyezked vezet k is tisztában legyenek azzal, hogy az emberi er forrás
gazdálkodás milyen fontos szerepet tölt be a szervezeten belül (milyen mértékben járul hozzá
a vállalkozás sikereihez, eredményességéhez, jövedelmez ségének növeléséhez).

A humán területen az utóbbi id ben teret hódító módszerek közé sorolható a benchmarking és
a humán er forrás audit. A humán benchmarking keretében egy vállalkozást hasonlítanak egy
másik vállalathoz az emberi er források vonatkozásában. A m ködés, a folyamatok és a
teljesítménymutatók összehasonlítása révén a vállalat felméri helyzetét versenytársaihoz
képest, s ha lemaradást észlel, kidolgozhatja a megfelel intézkedéseket annak
megszüntetésére. Az összemérés során a munkavállalók egyes jellemz it és a rájuk vonatkozó
mutatószámokat vetik össze egymással.

A humán er forrás audit egy vizsgáló, elemz és összehasonlító eljárás, mely az emberi
er forrás menedzsment eredményességének kiértékelésére irányul. A középpontban a humán
er forrás gazdálkodás teljes kör felülvizsgálata áll. E folyamat során átvilágítják a humán
stratégiát és a kit zött célokat, a tervezési módszereket, az információs rendszert és az
ellen rz tevékenységet. Az audit elvégezhet horizontálisan vagy vertikálisan. A vertikális
audit során a humán er forrás menedzsmentnek csak egy-egy területét vizsgálják meg, míg a
horizontális audit annak egészére terjed ki.

3.1. A tervezés és a humán kontrolling tervezési rendszere

A tervezés a vállalkozások számára olyan nélkülözhetetlen tevékenység, mely a jöv
bizonytalanságát és kockázatát hivatott kiküszöbölni. Ez a funkció a dinamikusan változó
környezeti tényez khöz való alkalmazkodást is el segíti.

A stratégia céljai több évre szóló üzleti tervben alakulnak konkrét feladatokká, s általában a
több éves terv els évre vonatkozó részéb l vezethet le az operatív éves terv. A hosszú távú
tervezés tehát mint egy összeköt kapocsként funkcionál a stratégia és az éves tervezés
között. A humán területen nélkülözhetetlen a több évre szóló tervezés, s olyan tényez kr l
kell hosszú távon dönteni, mint a bérpolitika, a munkaer -biztosítás, továbbképzés stb.

Az emberi er forrással kapcsolatos költségek tervezése nem közvetlenül történik, hanem

annak függvényében kell prognosztizálni, hogy mik a vállalat létszámra vonatkozó tervei. A
munkaer -tervezés során a kit zött célok megvalósításához szükséges munkaer -állomány
mennyiségi és min ségi meghatározása történik. Az optimális létszám az, mely a feladatok

12
ellátásához nélkülözhetetlen. A rögzített létszámszint feletti munkaer -állomány a vállalat
versenyképességének csökkenéséhez vezet a felmerül költségek magasabb szintje miatt.

Egy esetleges létszámb vítés bels vagy küls munkaer forrásból hajtható végre. A
munkaer igény növekedését célszer a bels forrásokra támaszkodva kielégíteni, mivel ez a
megoldás sok tekintetben el nyösebb a küls források igénybevételénél. A meglév
munkaer ugyanis rendelkezik a vállalattal kapcsolatos alapismeretekkel, beilleszkedett, s
kialakultak munkahelyi kapcsolatai. A betanítás kisebb ráfordításokat igényel, s a küls
munkaer -beszerzéssel járó nagy járulékos költségek, mint például a hirdetés és a pályáztatás
költségei sem jelennek meg.

A munkaer -tervezés feladatai: létszámigény megállapítása; a várható létszámfedezet

meghatározása; a bels kereslet és a bels kínálat vizsgálata; a bels kereslet és a bels kínálat
különbségeib l adódó intézkedések kidolgozása.

A bérek tervezése során figyelmet kell fordítani a munkaadó és a munkavállaló között

fellelhet különbségekre a kit zött célok tekintetében: a munkaadó a munkavállalói
teljesítményének fokozására, míg a munkavállaló jövedelmének növelésére törekszik. A
munkaadó úgy érheti el célját, ha teljesíti a munkavállaló magasabb jövedelemre vonatkozó
igényét (természetesen bizonyos keretek között).

A munkavállalók megítélése a bérrendszerre vonatkozóan igen szubjektív. Igazságos bérr l

általánosságban akkor beszélünk, amikor a munkakör, a követelmények és a teljesítmény
együttesen befolyásolja a béreket, s ez megjelenik a bérarányokban is. A bérezés
igazságosságát úgy is megfogalmazhatjuk, hogy egyenl mennyiség és min ség munkáért
egyenl bér jár. A gyakorlatban a bérek alakulása általában nem tükrözi az igazságosság elvét.

A bérezés átláthatósága szintén egy olyan alapelv, amely a valóságban sokszor sérül. Fontos
lenne mindenhol gondoskodni arról, hogy a munkavállalók megismerjék a bérezés
mechanizmusait, és átlássák a bérezés folyamatát. Tisztában kell lenniük azzal, hogy
magatartásuk, viselkedésük, teljesítményük milyen befolyással lehet a bérükre.

A gyakorlatban a bérköltségek tervezését többnyire kerettervezés formájában valósítják meg.

Vállalati szinten meghatározzák azt a bérmennyiséget, mely az egyes szervezeti egységek
számára rendelkezésre áll. A bérkeret betartásáért a szervezeti egységek vezet i felelnek. A
bérterv a vállalat adott id szakra vonatkozó bérezéssel kapcsolatos céljait és feladatait
tartalmazza, rögzíti a bérekre fordítható költségek nagyságát, az átlagkereset változását az
el z évhez viszonyítva.

13
A bérek mellett a béren kívüli juttatásokat is tervezni kell, melyek két nagy csoportra
bonthatók: pénzbeli és a természetbeni juttatások. E költségeket a vállalat gazdasági és
pénzügyi helyzetét figyelembe véve kell meghatározni. A béren kívüli juttatásokkal
csökkenthet k a dolgozók közötti szociális helyzetbeli különbségek, és a munkavállalói
elkötelezettség formálásában is jelent s szerepük van.

A pénzbeli juttatások lehetnek visszatérítend k, illetve vissza nem térítend k. A legtöbb

szervezetnél a vissza nem térítend béren kívüli juttatások kapják a nagyobb szerepet, míg a
visszatérítend eket, mint például a kedvezményes kamatozású lakásépítési kölcsönt, kevésbé
alkalmazzák a munkavállalók elégedettségének, motiváltságának fokozására.

A személyügyi tevékenységek közé tartozik a személyzetfejlesztés is, melynek költségei a

munkaer költség részét képezik. A környezet változásaihoz való alkalmazkodás igénye,
illetve szükségessége megköveteli a folyamatos és következetes képzést, mely ma már a
vállalat tartós sikerének elengedhetetlen tényez je. A képzési és a fejlesztési feladatokat a
személyzetfejlesztési tervek rögzítik.

3.2. A személyügyi kontrolling jelentési rendszere

A kontrolling egyik alapvet feladata, hogy információkat szolgáltasson a vezet i

döntésekhez. Információs bázis funkciója tehát a döntési bizonytalanság csökkentése,
megszüntetése.

A beszámoló id belisége szempontjából lehet:

Rendszeres személyügyi beszámolót a vállalatok havi gyakorisággal készítenek, de

el fordul, hogy csak negyedévente, félévente vagy évente.
Eseti személyügyi beszámolót konkrét döntési helyzetekben állítanak össze. Ez a döntést
befolyásoló tényez ket térképezi fel a humán er forrással kapcsolatos tevékenységek, és
feladatok vonatkozásában.

Egy jól m köd személyügyi információs rendszer két területre különíthet el. Az egyik
terület azokat az elemzéseket, mutatókat foglalja magába, melyeket a humán szervezet
vezet i készítenek a tevékenységek eredményes elvégzése céljából. A másik rész olyan
összevont adatokat, elemzéseket tartalmaz, melyek a vezetés részére készülnek a döntési
bizonytalanság csökkentésére.
A humán kontrolling beszámoló a vállalati kontrolling jelentést részletezi, s a különböz
vezetési szintek számára külön személyügyi beszámolót készít, melyekben az emberi
er forrás gazdálkodással kapcsolatban álló területeket érinti.

14
3.3. A humán kontrolling ellen rzési rendszere

A humán kontrolling- rendszer alapmódszere a tervcélok és a tényadatok összehasonlítása. Az

ellen rzés során lehet vé válik annak kimutatása, hogy a vállalat mennyiben tért el a tervezett
értékekt l a megvalósítás folyamán. Az eltérések meghatározásával eldönthet , hogy
szükséges-e beavatkozni a folyamatokba annak érdekében, hogy a különbséget a két érték
között megszüntessék. A kontrolling a megfelel mutatók segítségével a vezetés számára ad
választ arra, hogy bizonyos költségek miért térnek el a tervt l.

Az emberi er forrás kontrolling azért is nagyon fontos a vállalatok szempontjából, mert a

humán tényez vel kapcsolatban felmerül költségekkel foglalkozik, mely igen jelent s
mérték a vállalat összes költségéhez viszonyítva. Tevékenysége mutatószámokra épül mind
a tervezési, mind az ellen rzési, mind az információ-rendszerben. A mutatók segítségével
komplex módon lehet egy-egy jelenséget megragadni, illetve annak változását kimutatni.

3.4. A humán kontrolling alkalmazásának alapfeltételei

A humán kontrolling gyakorlatban történ egyre nagyobb mérték terjedése önmagában nem
jelenti azt, hogy minden típusú vállalat, szervezet problémáira megoldást adhat. E területen is
vannak olyan alapfeltételek, amelyek a gyakorlati megvalósítás sikerét befolyásolják. Ezek a
következ k:

1. A vezet i képességeket tekintve: ok-okozati gondolkodásmód; az iparág és a vállalat

alapos ismerete; az emberi er források és a szervezeti teljesítmény közötti kapcsolat
elismerése.

2. Az emberi er forrás menedzsment pozíciója a szervezeten belül: a HR vezet a

vezet i hierarchia csúcsán helyezkedik el; emberi er forrásokkal kapcsolatos
költségek/összes költség jelent s mértéket képvisel.

3. A humán kontrolling m ködést megvalósító rendszerek tekintetében: többszint

teljesítmény definíció (intézményi, szervezeti, egyéni); a mérhet ség bevezethet sége a
humán területre is; befogadó és elfogadó szervezeti kultúra.

15
4. A humán controlling mutatószámai

A fogalmak tisztázását követ en lássuk, milyen irányelvek, területek alapján kerülnek

részletes jellemzésre a különböz mutatószámok:
– foglalkoztatási hatékonyság elemzése,
– létszámösszetétel alakulása és tervezése,
– személyi jelleg költségek hatékonyságának elemzése és tervezése,
– fluktuációval kapcsolatos számítások,
– a cafetéria rendszer bevezetésének el készítése
– toborzás, outsourcing el készítése értékelemzéssel,
– képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel,
– menedzsmentképzés- megtérülés számítása statikus módszerrel.

4.1. Foglalkoztatás hatékonysága

A foglalkoztatás hatékonyságának vizsgálatakor érdemes a hatékonyság definíciójából

kiindulni. Hatékonynak nevezzük az olyan termelési változatokat, er forrás kombinációkat,
melyek ugyanakkora ráfordítással (input) nagyobb eredményt (output), vagy kisebb
ráfordítással ugyanakkora eredményt képesek létrehozni. A legáltalánosabban alkalmazott
képlet:

Output
Hatékonysági (egyenes) mutató =
Input

A képletb l leolvasható, hogy a hatékonysági mutató kifejezi, hogy egységnyi felhasznált

er forrásra (inputra) mekkora kibocsátási egység (output) jut. A kapott eredmény
összehasonlítható a vállalat által elért korábbi átlagokkal (saját szervezeten belüli legjobb
átlag), versenytársak teljesítményével ill. az iparági vagy akár világviszonylatban mért; EU-
ban mért („best of best”) átlaggal is.

A foglalkoztatás hatékonysága az ún. létszám-hatékonysági mutatók alapján értékelhet .

Két jellemz mutató: létszámarányos árbevétel, egy f re jutó nettó termelési érték.

Értékesítés nettó árbevétele (Ft)

Létszámarányos árbevétel =
Átlagos statisztikai állományi létszám (fõ)
Ez a szám azt mutatja meg, hogy a vállalt egy alkalmazottjára mekkora árbevétel jut (avagy
egy alkalmazott mekkora eredményt termel). A kapott eredményt befolyásolhatja az adott
intézményen belül foglalkoztatott fizikai/szellemi foglalkoztatottak aránya. Ha kicsi a

16
mutatószám, érdemes lehet az okokat közelebbr l szemügyre venni. Ambrus Attila és
Lengyel László szerz páros szerint ekkor két megoldás kínálkozik: ugyanakkora eredményt
kisebb létszámmal lebonyolítani vagy nagyobb eredményt változatlan létszámú humán t ke
mellett megvalósítani. (A kapott megoldások teljesen megegyeznek a hatékonyság
fogalmával.) Az él munka - termelési hatékonyságát méri a következ mutató:

Nettó termelési érték (Ft)

Egy fõre jutó nettó termelési érték =
Átlagos statisztikai állományi létszám (fõ)

4.2. Létszámösszetétel alakulása

A létszám összetételét vizsgálhatjuk FEOR (Foglalkozások Egységes Osztályozási

Rendszere) szerinti csoportosítások alapján, s így beszélhetünk a foglalkoztatás jellege ill. a
munkaid hossza szerinti besorolásról. Ez megmutatja a teljes- és a részmunkaid ben
foglalkoztatottak számát Az iskolai végzettség és munkaer típusa szerint is ugyanez a
szempont vizsgálható. Ez utóbbit a vállalat profilja befolyásolja (vagyis a tevékenység
jellege), míg az el bbi a képzés szerinti összetételre világít rá.
További támpontot nyújt, ha a foglalkoztatottakat életkoruk ill. a nemek szerinti megoszlásban
is szemügyre vesszük. Kedvez folyamatként szokás megítélni, ha a vállalt jelenlegi (bázis)
összetételéhez viszonyítva növekszik a magas iskolai végzettség ek aránya; a fizikai
munkásokon belül a szakmunkások száma; csökken a vezet k aránya és az átlagéletkor.
Emellett el nyt jelenthet, ha a versenytársakhoz képest magasabb arányban alkalmaz pl.
részmunkaid s foglalkoztatottakat.
A létszám összetételére vonatkozó mutatók: fizikai létszám aránya; szellemi létszám aránya;
vezet k aránya; szakmunkások aránya; fels fokú végzettség ek aránya; részmunkaid s
foglalkoztatottak aránya.
A mutatók (3. számú melléklet) önmagukért beszélnek, így nem szorulnak különösebb
magyarázatra, de annyi kiemelhet , hogy egyfajta megoszlást fejeznek ki, vagyis azt, hogy pl.
mennyi a fizikai foglalkoztatottak aránya (hányan vannak a fizikai munkások) az összes
alkalmazotthoz képest.

4.3. Személyi jelleg költségek hatékonysága

A létszám-hatékonysági mutatók ill. ennek összetételének elemzésén túl fontos lehet az egy
f re jutó (egy alkalmazottra jutó) költségek meghatározása is (hiszen így könnyen
összevethet egy adott munkás által megtermelt érték és a rááldozott költségek összege). A

17
költségeken belül a személyi jelleg költségek kapcsolódnak leginkább az emberi
er forráshoz.
A bérgazdálkodás f bb mutatószámai: személyügyi költséghányad, munkaer költségek
forgási sebessége, személyi jelleg ráfordításokra jutó nettó termelési érték, valamint az egy
f re jutó személyi költség. A mutatók részletes jellemzését a 3. számú melléklet tartalmazza.

4.4. Fluktuációval kapcsolatos számítások

A következ mutatócsoport a fluktuációt elemzi, de el ször talán célszer a fogalom

tisztázásával kezdeni: „A munkaer mozgás egyik fajtája a fluktuáció, ami a munkavállaló
munkahely-változtatását jelenti.”.4 A vizsgálódás alapját a szervezet teljes létszámállománya
képezi, és ehhez képest értelmezzük a csökkenést ill. növekedést. A fluktuációt befolyásoló
tényez k két f típusát ismerjük: a szervezet m ködését l független és függ , bels tényez k.
Míg az el bbi tényez a gazdaság állapotával, a megváltozott munkafeltételekkel
(informatikai és nyelvi követelmények), addig az utóbbi a munkahelyi légkörrel, a vezetési
stílussal állhat kapcsolatban. A többi er forrásszint változáshoz hasonlóan az emberi er forrás
taglétszám változásainak is vannak következményei. „A fluktuáció magas szintje növeli a
létszám biztosításával kapcsolatos költségeket, alacsony szintje pedig akadályozza az új,
esetleg képzettebb, fiatalabb munkaer bekapcsolását a vállalat tevékenységébe.”.5 A
fluktuáció költségei közé tartozik: a végkielégítés, a munkavégzés alóli felmentés költsége és
járulékai; a kilépés költségei; a munkaer kiválasztás, felvétel és betanítás költségei; a belép
és a kilép alkalmazottak teljesítményének különbségéb l adódó költségek.

A fluktuáció mér számai: munkaer -forgalom, kilépési forgalom, belépési forgalom,

munkaer -váltás, munkaer váltás intenzitása. Az egyes mutatók jellemz i a 3. számú
mellékletben olvashatók.

4.5. A cafetéria rendszer bevezetésének el készítése

Manapság elengedhetetlen, hogy a munkavállalók a pénzbeli juttatások mellett választható

béren kívüli juttatásokban is részesüljenek, s ennek a vállalaton belüli megjelenési formája a
„cafetéria” rendszer.

4.5.1. A szociális-jóléti ellátások

A szociális-jóléti ellátások a munkavállalói szükségletek kielégítésére szolgálnak, s ezeket a

munkáltató finanszírozza. El fordulnak olyan esetek, amikor ez csak részben jelent pénzbeli

4
Ambrus Tibor - Lengyel László (2006): Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó Kft., 74.
5
Uo., 75.

18
támogatást, mint például a munkavállaló által bérelt lakás albérleti díjának részben történ
megtérítése.

A különböz juttatások fajtáit, el nyeit és hátrányait tartalmazza az alábbi táblázat:

1. Táblázat. Az ellátások formái és f bb típusai.6

Szociális-jóléti ellátások formái

Pénzbeli ellátások Természetbeni juttatások

– lakhatási költségtérítés
– lakásépítési támogatás
– kedvezményes kamatozású lakásépítési
kölcsön
– üdülési hozzájárulás
– ruházati költségtérítés (ruhapénz)
– különböz segélyek (beiskolázási segély,
temetési segély)
El nye:
– a jövedelemfelhasználás egyéni preferencia
alapján szabadon történik
– differenciált szükségletek kielégítésre
alkalmas
Hátránya:
– felhasználása nem biztosan felel meg a
juttatást biztosító szándékának
– helyi, távolsági járatokra szóló bérlet
– hivatali gépjárm magáncélú használata
– természetben nyújtott étkeztetés
– kifizet által juttatott színházjegy, színházbérlet
– terményjuttatás (a szövetkezeti tagok részére)
El nye:
– az adományozó szándéka szerint használhatók
fel
Hátránya:
– differenciálatlan szükségletek kielégítésére
szolgálnak
– rugalmatlanok az egyéni szükséglet és igények
iránt

Adózási szempontból ezek a juttatások lehetnek adómentesek, vagy adókötelesek, míg a

részesültségi fokozat szempontjából minden alkalmazottra kiterjed (univerzális), vagy csak
bizonyos feltételeknek megfelel alkalmazottakra (szelektív) vonatkozó.
Az ellátási rendszer korszer formája a Választható Béren Kívüli juttatások (VBK) rendszere,
az ún. cafeteria rendszer, melynek részletesebb bemutatására a következ egységben kerül
sor.
A továbbiakban a toborzási folyamattal kapcsolatos mér számok vizsgálata olvasható,
melynek egyik eszköze az értékelemezés módszere. Ennek analízise során elengedhetetlen
tudni, hogy mi az, ami a vállalat számára éréket képvisel.

4.6. Toborzás, outsourcing el készítése értékelemzéssel

Személyügyi ABC

Egy másféle, bár jellegében nagyon hasonló megközelítést tesz lehet vég a személyügyi
ABC (Activity Based Costing/Tevékenység alapú költségszámítás).7, mely a következ
területekhez kapcsolódó mutatókat használja:

6
Uo., 84-85.

19
 – szervezeti hatékonyság (Organizational Effectiveness) mérése
– szellemi t ke (Intellectual Capital) mérése
– innováció (Innovation) mér számai
– HR-részleg (The HR function) felkészültsége, hatékonysága
– mutatók az EEG funkciókat illet en
– toborzás, kiválasztás mérésére alkalmas jelz számok
– termelékenység és a fizetés mérésére (Productivity and Pay) használt
számítási módok
– alkalmazotti stabilitás (Staff Stability) mérése
– hiányzások számának mérése
– munkaviszony megsz nésével kapcsolatos mér számok
Az egyes területek jelz számainak tartalma a 3. számú mellékletben látható.

4.7. Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel

Az emberi er forrásba (EE) történ befektetések alapos el készítést igényelnek, s ebben
nyújtanak segítséget az EE-hez köt d befektetés-gazdaságossági számítások.

„Az emberi er forrásba történ befektetés nem más, mint adott ismeret, tudás beszerzése,
vagy saját vállalaton belüli felhalmozása”.8 A mérésekhez a humán controlling legfontosabb
adatai: a képzés mennyisége, ideje és költségei, a követelmény- és teljesítményadatok. A
számítások középpontjában a képzésre fordított kiadások, a többlettudásból adódó bevétel és
azok kamatozása áll.

Az EE-be történ befektetéseket nem csupán gazdaságossági kritériumok alapján valósítanak

meg, hanem törvényes el írások, munkafeltételt javító követelmények miatt is. A számítások
legf bb célja, hogy értékelni tudják az EE-be történ befektetések hatékonyságát. Ha a
befektetés hozzájárul a vállalat gazdasági és nem gazdasági céljainak eléréséhez, akkor
beszélhetünk hatékonyságról.

E területen f ként a dinamikus módszerek a meghatározók, melyek az id múlásával, a pénz

id értékével is számolnak. Általában a nettó jelenérték-számítás (NPV) módszerét
alkalmazzák. Az alapgondolat tehát, hogy az EE-be történ befektetéssel kapcsolatos összes
kiadást és bevételt a képzés hasznosításának kezdeti, a befektetés végs id pontjára kell
vetíteni.

7
www.freeweb.hu/nyaau/kontrolling_szabc.doc
8
Ambrus Tibor - Lengyel László (2006): Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó Kft., 118.

20
A dinamikus és statikus módszerek mellett léteznek a képzés-fejlesztés jelent ségét bizonyító
számítások, melyekre néhány mutató a 3. számú mellékletben látható.

4.8. HR Scorecard

Végül lássunk egy olyan mérési módszert, mely egy már létez technika, a Balanced
Scorecard (BSc) humánspecifikus változata.

A BSc, vagyis a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámok rendszere egy stratégiai irányítási

eszköz, melynek segítségével lehet vé válik a stratégia tisztázása, a stratégia és az operatív
m ködés közötti összhang megteremtése, annak kommunikálása. Alkalmas a szervezetre ható
tényez k, a közöttük lév ok-okozati összefüggések felismerésére, az ebb l származó
következtetések levonására. A BSc jellemz je a célok megvalósításnak támogatása, melyet
úgy ér el, hogy a társaság a célokhoz mutatószámokat rendel, akciókat szervez, amik a
szervezet tagjai számára cselekvésül szolgálnak. A célok és a hozzájuk rendelt mutatók négy
szempont szerint csoportosítottak: pénzügyi néz pont (tulajdonosi elvárások); vev i
néz pont; bels folyamatok/m ködés; tanulás, fejl dés.9

A személyügyi controlling által, a humán funkciók mérésére kialakított eszköz a HR

Scorecard. „Ez egy olyan vezetést támogató eszköz, mely a tervezést l a munkavállalók
ösztönzéséig átfogja a mér számok rendszerét”.10

„A HR Sc a szervezet jöv képét, humánstratégiáját fogalmazza meg, olyan átfogó

mutatószámrendszer formájában, ami kijelöli a stratégiai célok teljesítéséhez vezet utat,
megteremti a stratégiai alapú teljesítményértékelés feltételeit.”11

A HR Sc a Bsc analógiájára alapozva a pénzügyi mér számok, az ügyfélkör, a bels

m ködés, a tanulás –fejl dés mér számai közötti összefüggésrendszer biztosítására épül. A
BSc négy néz pontja a HR funkcióra:
− HR pénzügyi néz pontja a HR költségvetésre
− HR „ügyfélkör” megítélése a munkavállalókra vonatkozó elégedettség mérésére
− HR bels m ködése (pl. a munkaer -utánpótlás biztosítása)
− HR tanulás-fejl dés (pl., képzettségi színvonal megítélése)

9
Dr. Lindner Sándor (2004): Humán néz pontból a Balanced Scorecard. Munkaügyi szemle. 48. évf. 1. 20-23.
10
Dr. Lindner Sándor – Dihen Lajosné (2005): HR Scorecard a tervezést l az ösztönzésig. Munkaügyi szemle.
49. évf. 9. 11.
11
Uo., 12.

21
5. Béren kívüli juttatások rendszere – A cafeteria rendszer

Napjainkban a vállalatok körében egyre népszer bb megoldás, hogy a munkabéren kívül is

díjazzák dolgozóikat, de mit is takar pontosan a béren kívüli juttatások rendszere?
„A cafetéria rendszer lényege, hogy a dolgozók bizonyos id közönként a munkáltató által
felkínált szolgáltatási listából, adott költségkereten belül az egyéni szükségletek szerint
kiválasztják az általuk igényelt juttatásokat.”12 Az ajánlati listában f ként szociális-jóléti
juttatások szerepelnek, de a közvetlen készpénzkifizetés is biztosítható. Ez utóbbi esetben a
munkavállalónak szembesülnie kell azzal, hogy a kézhez kapott nettó összeg jóval
alacsonyabb, mint a kedvezményes adózású juttatások értéke.
A növekv adóterhek miatt számos vállalat választja a béremelés helyett a cafeteria különféle
elemeit, melynek legf bb el nye, hogy adózásuk miatt olcsóbbak, mint a munkabér. A
cafeteria rendszer azért m köd képes rendszer, mert mind a munkaadó, mind a munkavállaló
jól jár vele. A munkavállalók oldaláról a rendszer népszer sége egyrészt igazságosságával
magyarázható (a legtöbb rendszerben minden munkavállalóra egységes keretösszeg jut),
másrészt pedig azzal, hogy így megkapják a juttatás teljes összegét, míg a munkabérért
adózniuk kellene. A juttatások adókedvezménye a munkáltató számára is jelent s
megtakarítást tesz lehet vé, ezen kívül költséghatékony eszköze a motiválásnak, a
versenyképesség megtartásának vagy a különböz bérrendszerek összehangolásának. További
el nye a rendszernek, hogy elemei forintosíthatóak, tehát a munkavállalók pontosan látják
mennyit költ rájuk a vállalatuk.

A cafeteria bevezetését választó cégek száma folyamatosan emelkedik a .növekv vállalati

adóterhek miatt. A Mercer Kft. 2007 márciusában 86 különböz nagyságú és profilú cégen
végzett felmérése szerint az igénybevev cégek tekintetében átrendez dés tapasztalható. A
rendszer bevezetését Magyarországon elindító multik mellett 150-200 f t foglalkoztató KKV-
k és egyre több kisebb, 100 f alatti létszámú cég is ezt a megoldást választja.

A hazai és nemzetközi tapasztalatok azt mutatják, hogy a cafeteria rendszer alkalmas az

egyénileg változó igények kielégítésére; az egyéni szükségletek teljesítését magas
színvonalon szolgálja; fokozza a szociális biztonságot.

5.1. A cafeteria rendszer bevezetése és m ködtetése

A cafetéria rendszer bevezetése stratégiai döntés, s ennek során meg kell határozni a rendszer
jellemz it. A keretösszeg megállapítása gondos mérlegelést igényel, s éppen ezért úgy kell a
12
Ambrus Tibor - Lengyel László (2006): Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó Kft., 86.

22
rendszert megvalósítani, hogy ne eredményezzen költségnövekedést, bevezetését naptári
fordulóponthoz kössék, a munkavállalói érdekképviseletek egyetértsenek vele. A rendszer
bevezetése számos pozitívuma mellett némi hátránnyal is jár, ahogy azt az alábbi táblázat is
mutatja.
2. Táblázat. A cafetéria rendszer el nyei és hátrányai a vállalat szempontjából13
A cafetéria rendszer bevezetésének
El nyei Hátrányai
– költséghatékony juttatási forma, a – adminisztrációigénye magas
munkavállaló – a munkáltató azonos – a szervezet eddigi kultúrájától eltér
költségvonzata mellett – magasabb megoldás
nettó értékhez juthat – a dolgozó önállóságára épít, de nem
– javítja a munkavállaló mindenki tud ezzel racionálisan élni,
költségszemléletét ezért többletjuttatási igénnyel
– szabad választást tesz lehet vé jelentkezik
A juttatási rendszerek sikeres m ködésének feltétele az el zetes tervezési munkálatok, az
átgondolt bevezetési és m ködtetési rendszer kidolgozása. Az alábbi ábra a cafeteria rendszer
bevezetésének tényleges folyamatát mutatja be:

Utókövetés
• Éves frissítés
Vezet i igényfelmérés • hatásvizsgálat
• Bevezetés céljának
meghatározása
• Cafeteria keret kialakítása Cafeteria rendszer indítása
• Ügyfélszolgálat
• Tanácsadás
Stratégia – el készítés
• Dolgozói felmérés
• Juttatás menedzsment Adminisztációs folyamat
• Folyamat megtervezése
• Nyilatkozatás
Vállalati háttér kialakítása
• Cafeteria szabályzat
• Törvényi háttér Munkavállalók tájékoztatása
• Nyilatkozatok • El adások
• Munkavállalói kézikönyv

1. Ábra. A cafeteria rendszer bevezetésének folyamata

A cafeteria rendszerek m ködtetéséhez, az ügyviteli rendhez célszer informatikai támogatást
igénybe venni. Ma már több személyügyi szoftverekkel foglalkozó cég fejlesztett ki külön
cafeteria modult, melyek jelent sen megkönnyítik a humánpolitikai osztályok
alkalmazottainak munkáját. A modulok közül olyant érdemes bevezetni, amely képes
13
Uo., 87.

23
kommunikálni az alkalmazott bérrendszerrel, ismeri az egyes juttatásokhoz kapcsolódó adó-
és járulékfizetési el írásokat és követi annak változásait, segít az igények felismerésében, a
választások statisztikai értékelésében és megkönnyíti a folyamatos adminisztrációt.

A cafeteria elemei

A cafetéria rendszer bevezetése nem jelenti azt, hogy a vállalat minden korábbi garantált
juttatását megszünteti. Tipikusan a program keretein kívül juttatják a társaságok hazánkban a
cégautót, a mobiltelefon használatot, az életbiztosításokat és a munkáltatói kölcsönt.

Magyarországon általában legalább tíz elemb l álló juttatási listát kínálnak a dolgozóiknak a
cégek. A választható béren kívüli juttatások leggyakoribb elemei: a magáncélú tanfolyamok,
az üdülési csekk, a helyi bérlet, a menetjegy térítése és az önkéntes nyugdíjpénztári
hozzájárulás. Ezenkívül az idei évt l egyre népszer bbé válik a munkáltatók otthoni Internet
használatának támogatása, valamint az iskolakezdési utalványok és az önsegélyez pénztári
juttatások is.

A keretösszeg

Ma Magyarországom a cégek háromnegyede fix összeg keretösszeget ad, tehát minden

munkavállaló beosztásától és jövedelmét l függetlenül, ugyanakkora összeg juttatásra
jogosult. Léteznek azonban olyan vállalatok is, ahol a cafetéria keretösszeg
munkavállalónként eltér összeg és növelése az egyéni teljesítményt l függ, továbbá van
lehet ség a fizetésemelés cafetéria formájában történ teljesítésére is.

A juttatások adózásának változásai

A cafeteria rendszer egyes elemei törvényileg eltér adózási kötelezettség alá esnek. A
munkavállaló akkor jár jól, ha minél kisebb adójú elemeket választ, mert akkor bruttó
keretének nagy részét kézhez kapja. Az adófizetési kötelezettség a munkáltatóra is
vonatkozik, ezért neki szintén ez az érdeke. A juttatások adóterhének szigorítása miatt a
vállalatok egyre kevésbé tudják kihasználni az egyes juttatások adómentes határait. 2007
januárjától a béren kívüli juttatások adója 10 százalékponttal, 54%-ra emelkedett. A cégek
háromnegyede igaz már eddig is kizárólag adómentes természetbeli juttatásokat nyújtott
dolgozói részére, illetve nem engedte az adómentes határon felüli választást, így az adóemelés
kevésbé érinti érzékenyen ket. Nem így az a szabályozás, mely az egyes juttatások
adómentes határait csökkentette nem csekély mértékkel. Az önkéntes egészségpénztári
befizetések a minimálbér 20%-ig, a nyugdíjpénztári befizetések annak 50%-ig kapnak
kedvezményt a korábbi 130% helyett.

24
A jelenleg érvényes jogszabályok alapján a következ juttatások értéke a teljes választási
id szakra vonatkozóan együttesen nem haladhatja meg az évi 400 ezer forintot: Internet
el fizetés hozzájárulás, egészségpénztári hozzájárulás, üdülési csekk, beiskolázási utalvány,
BKV helyi utazási bérlet. Az egészségpénztári, valamint önkéntes nyugdíjpénztári
hozzájárulásra igényelt összegek együtt nem haladhatják meg a havi 45.850 forintot (a
minimálbér 70%-át).
Az alábbi táblázat a legnépszer bb juttatásokat tartalmazza, a legújabb szabályozás szerinti
összegekkel:
3. Táblázat. A legnépszer bb béren kívüli juttatások
Juttatás neve Adóm entesség 400.000 Ft-os Juttatásának Megjegyzés
határa (2007) lim it alá tartozik form ái
Hideg étkezési
hozzájárulás 5000 Ft /hó nem Utalvány -

Meleg étkezési Utalvány, helyi

hozzájárulás 10.000 Ft /hó nem konyha -

20.000 Ft /év
Iskolakezdési Utalvány, készpénz
tám ogatás /gyermek /szül igen számla ellenében -
Közeli
Üdülési csekk 65.500 Ft /év igen Csekk hozzátartozóknak is.
Helyi
közlekedési Bérlet teljes Készpénz számla
bérlet összege igen ellenében -

Önkéntes Munkáltatói
nyugdíjpénztár 32.750 Ft /hó nem hozzájárulás -
Szolgáltatások körét
Munkáltatói tekintve változás
Egészségpénztár 13.100 Ft /hó igen hozzájárulás 2007.06.01-t l!
Közös háztartásban
Utalvány, él közeli
Ajándék utalvány 3*6550 Ft /év nem természetben hozzátartozóknak is.
Otthoni Internet Utalvány, készpénz
használat Korlátlan igen számla ellenében -
Kultúra utalvány Korlátlan igen Utalvány -

Az adószigorítások ellenére még mindig sokkal jobban megéri a vállalatoknak a béren kívüli
juttatások béremelést helyettesít alkalmazása.
A cafeteria rendszer gyakorlati megvalósulását, m ködését mutatja be a 4. számú melléklet
konkrét vállalati esetpéldákon keresztül.
A béren kívüli juttatások részletes ismertetése után a továbbiakban arról kaphatunk
információt, hogy milyen informatikai támogatás szükséges a vállalaton belüli hatékony
humán controlling m ködéséhez.

25
6. A humán controlling hatékonyságát növel eszközök
Manapság terjed ben vannak a különböz integrált vállalatirányítási információs rendszerek
(ERP – Enterprise Resource Planning) alkalmazása. A legtöbb nagyvállalat, középvállalkozás
tekintetében els sorban az alaptevékenységeket (beszerzés, gyártás, értékesítés) támogatják
informatikai rendszerek.

Az informatikai háttér esetén a legnagyobb hangsúly az integráción van. Ezek az integrált

vállalatirányítási rendszerek hozzájárulnak ahhoz, hogy a vállalat képes legyen különféle
er forrásai felhasználásának nyomon követésére, valamint a velük kapcsolatos tevékenységek
rövid, közép és hosszú távú tervezésére. Az egyes er forrásokkal való tevékenységek elég
komplexek, ezért az ERP rendszereket modulárisan építik fel. Az egyes modulok önállóan is
használhatóak, de integrált rendszerbe kapcsolva összehangoltan m ködnek.

A II. generációs ERP rendszerek szélesebb integráltságot teremtenek, ugyanis hatókörüket a

környezetre is kiterjesztik, a környezet kapcsolódó folyamatait integrálják. Ilyen lehet a vev k
és beszállítók menedzsmentje, vagy a személyügyi tevékenységek esetében az internetes
toborzás. Az utóbbi vonatkozásban az integráltság kétféleképpen értékelhet . Egyrészr l,
hogy a személyügyi tevékenység mely feladatait hangolja össze a rendszer, másrészr l a
vállalat meglév informatikai rendszerével milyen integrációt hoz létre.

A személyügyi tevékenységek kapcsán felmerülhet, hogy melyek azok, amelyek hatékony

megvalósítására használható egy integrált személyügyi információs rendszer? A vállalatok
többségében (kivétel az egyéni és mikrovállalkozások) a bérszámfejtés, a személyi
jövedelemadó és a járulékok bevallása, befizetése informatikai támogatással megy végbe. A
munkaügyi statisztikával összefügg adatszolgáltatások is ugyancsak az informatika
segítségével történnek. Emellett a vállalkozás méretét l függ en a hatósági
adatszolgáltatásokat (adóbevallásokat) is elektronikus formában kell elkészíteni.

Az adatfeldolgozások általában egy konkrét célból történnek. Ez lehet egy jogszabályi el írás
követése, vagy egy vállalatirányítási döntés támogatása. Az informatikai megoldások célja az
adatfeldolgozás hatékonyságának növelése, de hozzájárul például az él munka-költségének
csökkentéséhez, a vállalaton belüli különböz adatfeldolgozási és –elemzési feladatok
megfelel sorrendben történ elvégzéséhez.

A továbbiakban az ERP rendszer részletesebb bemutatása következik, s azon belül is kitérve a

humán-er forrás gazdálkodási modulra.

26
6.1. A vállalati er forrás-tervezés rendszerek (ERP)

6.1.1. Az ERP rendszerek fogalma, el nyei

A korábbi MRP II. továbbfejlesztéseként és kiterjesztéseként alakultak ki a mai ERP
(Enterprise Resource Planning), vagyis vállalati er forrás-tervezés rendszerek. Az elmúlt évek
innovációi miatt ezek a rendszerek már inkább integrált vállalatirányítási alkalmazásoknak
(IEA = Integrated Enterprise Application) tekinthet ek, mégis a közbeszédben továbbra is az
ERP elnevezés használatos. Az ERP-rendszerek ma a vállalatok informatikai támogatásának
alapját képezik.

Mit is takar valójában az ERP fogalma?

Definíciószer en így fogalmazható meg: „A vállalat környezetére, bels m ködésére és a

vállalat – környezet tranzakcióira vonatkozó információk koordinált és folyamatos
beszerzését, feldolgozását, tárolását és szolgáltatását végz személyek, tevékenységek,
valamint a funkciók ellátását lehet vé tev hardver- és szoftvereszközök összessége.” 14

Az ERP-knél tehát továbbra is megmaradt a funkcionális szemlélet: az ilyen szoftverek

modulokból épülnek fel, melyek megfeleltethet ek a vállalat egyes funkcionális területeinek,
pl. logisztikai, termelésirányítási, értékesítési, számviteli, eszközgazdálkodási, és a
humáner forrás-gazdálkodás. Az ERP-technológia ötvözte a korábbi TPS/EDP-, illetve a
MIS-rendszereket: alkalmas egyrészt a vállalatnál felmerül tranzakciók kezelése, másrészt
(a korai id szaktól kezdve) a tárolt összvállalati adattömegb l a vezet k számára információ
nyújtására.
A vállalatirányítási rendszerek els dleges szerepe lerövidíteni az információáramlást a cég
különböz egységei között és a lehet leggyorsabb, pontos adatszolgáltatás biztosítása az
üzleti döntések meghozatalához. Ennek elengedhetetlen feltétele az információk rögzítése
azok keletkezési helyén, valamint a többszörös adattárolás elkerülése.

ERP rendszerek bevezetése

A rendszer el nyeinek gyakorlatban történ megvalósulásához a bevezetés folyamata

nagyban hozzájárul. Egy ERP rendszer bevezetése nem csupán az informatikai háttér, a
hardver és szoftver elemek telepítéséb l áll. A sikeres alkalmazáshoz a bevezetési
folyamatnak átgondoltnak, és alaposan tervezettnek kell lennie, el - és utómunkálatokat
egyaránt magában kell foglalnia. A tervezett ERP rendszer bevezetésének részfolyamatai

14
http://hu.wikipedia.org/wiki/V%C3%A1llalatir%C3%A1ny%C3%ADt%C3%A1si_inform%C3%A1ci%C3%
B3s_rendszerek

27
id rendi sorrendben: vállalati folyamatok felmérése, vállalati folyamatok modellezése,
vállalati folyamatok újraszabályozása (BPR), rendszer testreszabás, mintatermi tesztelés, éles-
használat el készítése, felhasználók oktatása, éles-használat kezdete, a rendszer m ködésének
monitorizálása, a szükséges módosítások megvalósítása.

A piaci tapasztalatok alapján az átállás gördülékeny megvalósulása a bevezetés módszertana

mellett nagy részben függ a bevezetést végz csapat szaktudásától, és a megrendel oldali
elkötelezettség mélységét l is. Fontos kérdés, hogy mennyire képes a bevezet partner a
módszertan által diktált er forrásokat a betanulás érdekében felhasználni. Nagy szerepet kap
ebben a bevezetési projektek vezet je, akinek következetessége, szakmai felkészültsége
nagyban befolyásolja a projekt sikerességét.15
6.1.2. RP rendszerek humáner forrás-gazdálkodás moduljai

Az ERP rendszerek a humáner forrás-gazdálkodásban is kiemelt jelent ség ek. Az integrált

személyügyi informatikai támogatás kiaknázása lehet vé teszi a humán er forrás
gazdálkodáshoz kapcsolódó adatok elemzését, értelmezését, a folyamatos
információszolgáltatást az er forráshoz kapcsolódó döntések el készítésében. Ezek a
szoftverek valamennyi fontos személyügyi funkció végrehajtását segítik, tartalmazzák a
munkakörök, a munkavállalók, a továbbképzés és a toborzás szakszer kezeléséhez és
végrehajtásához szükséges adatfeldolgozási, tanácsadási elemeket.

A személyügyi szoftverek általában moduláris felépítés ek, s a személyügy különböz

szakterületeit ölelik fel. A legtöbb rendszer öt modult tartalmaz: személyügyi nyilvántartó
modul, munkaügyi nyilvántartó és elemz modul, bérszámfejtési modul, TB-elszámolási
modul, humán er forrás-gazdálkodási modul.

A vezet i feladatoktól a napi adminisztrációig minden HR folyamatot aktívan támogató

informatikai megoldások nagy segítséget jelentenek a különböz HR területek
adminisztrációs hátterének megteremtésében, és jelent sen egyszer sítik az egyes
munkafolyamatok nyilvántartását, menedzselését.

6.2. Személyügyi szoftverek Magyarországon

A személyügyi szoftverek magyarországi piacáról elmondható, hogy a külföldi, viszonylag

elterjedt alkalmazással szemben hazánkban még jóval kisebb mérték az ilyen rendszerek
alkalmazása. Ennek f oka, hogy egy HR modul bevezetése igen t keigényes, s a hazai
vállalatok pénztárcája számára a nemzetközi vállalatirányítási rendszerek HR moduljai

15
http://www.isys-on.hu/hirek/index.php?tema=teljes2&n=41

28
sokszor túlságosan megterhel megoldást jelentenek. A magyar piacon jelen vannak a hazai
fejleszt k költséghatékony megoldásai is, melyek funkcionalitásukat tekintve versenyképesek.

A hazai piacon megtalálható személyügyi informatikai rendszerek: a mySAP ERP HCM,

ORACLE E-Business Suite HRMS, Microsoft Dynamics NAV, VT-Soft OPUS HUMÁN és
NEXON Humánügyviteli szoftverek. A szoftverek vagy egy integrált vállalatirányítási
rendszer moduljaként m ködnek, vagy alkalmasak arra, hogy egy másik ERP rendszerhez
illesztve funkcionáljanak.16 A továbbiakban a felsorolt rendszerek közül a VT-Soft OPUS
HUMÁN és a NEXON Humánügyviteli szoftverek kerülnek részletesebben bemutatásra.

6.2.1. VT-Soft OPUS HUMÁN

A vállalatmérett l függetlenül, kifejezetten a hazai jogszabályok szerint kifejlesztett, integrált

személyügyi információs rendszer. Kezdetben a hazai komplex bér- és társadalombiztosítási
számfejtések megbízható kezelésére fejlesztették, s emiatt terjedt el a kis és
középvállalkozások körében. A fejlesztések során b vült a felhasználói kör, s ma már a
személyügyi funkciók teljes kör támogatását integrált módon biztosítja. A hazánkban
m köd más ERP rendszerekbe is integrálható, s képes együttm ködni beléptet és munkaid
nyilvántartó rendszerekkel.

A rendszer 4 modulból áll. A HR modul támogatja: dolgozói törzsadatok kezelését; a

szervezeti struktúra leképzését; a munkaer toborzás végrehajtását; teljesítményértékelést,
utódlást, karriertervezést; képzések, oktatások szervezését, a kapcsolódó költségek,
er források kezelését; különféle dokumentumok kezelését, határid k figyelését.

A Bér-munkaügy-adó modul segítségével elvégezhet a bérszámfejtés, a személyi

jövedelemadó elszámolása, munkaügyi statisztika elkészítése, költségek könyvelési feladása.
A modul támogatja a speciális feladatok ellátását pl. költségtérítések kezelése, elektronikus
adó- és járulékbevallás.

A Kafetéria modul a béren kívüli juttatások munkavállalói igényeknek megfelel rugalmas

választását teszi lehet vé többnyelv internetes portál alkalmazásával.

A TB modul szakért i szoftverként funkcionál: a TB juttatások jogosultságának

meghatározásához szükséges alapadatok felhasználásával elbírálja a jogosultág tényét, s

16
A felsorolt személyügyi informatikai rendszerek bemutatása Bacsur Kálmán – Dr. Boda György (2006):
Integrált HR/személyügyi információs rendszerek Magyarországon. In: Személyügyi kontrolling. 185-189.
Budapest, HEFOP 3.3.1-P.-2004-06-0063/1.0 projekt alapján készült

29
megállapítja az ellátás összegét, kezdeményezi a kifizetést. A rendszer a munkaviszonyhoz
kapcsolódó TB ellátásokat kezeli, számfejti, s elkészíti az adatszolgáltatásokat, beszámolókat.

6.2.2. NEXON Humánügyviteli szoftverek

Kifejezetten a hazai jogszabályi környezetre kifejlesztett, integrált személyügyi információs
rendszer, mely vállalatmérett l függetlenül alkalmazható. A kis és középvállalkozások
körében terjedt el kezdetben a hazai komplex bér- és társadalombiztosítási számfejtések
megbízható kezelés feladatának ellátása miatt. Tulajdonságaiban, jellemz iben megegyezik a
VT-Soft OPUS HUMÁN rendszerrel.
A moduláris felépítés rendszer három f modult tartalmaz. A nexONHR modul a
személyügyi tevékenységek hatékony támogatását végzi. Támogatja az emberi er forrásokkal
való tudatos gazdálkodást és egyénekkel kapcsolatos döntések meghozatalát. Legf képpen
támogatott tevékenységek: személyügyi törzsadatok nyilvántartása, kiértékelése; toborzás,
kiválasztás; munkakör-értékelés; kompetencia menedzsment; képzések, oktatások szervezése,
adminisztrálása, költségek kontrollingja; karrier és utódlástervezés; szervezeti struktúra
kezelése.
A nexONBér modul 2004-t l megújult, s a korábbi BERENC program továbbfejlesztett
változata. Gazdasági társaságok és intézmények számára biztosítja a hatékony bérszámfejtést
és személyi jövedelemadó elszámolást, az igazolások és bevallások elkészítését. A rendszer
elvégzi az OEP terhére elszámolható ellátások elbírálását, meghatározza az ellátások
id tartamát és összegét, végzi ezek számfejtését. Támogatja a személyzet és munkaügyi
tevékenységek gyors és hatékony megvalósítását.
A nexONBér modul almodulja (nexcafé) támogatja a rugalmas, béren kívüli juttatási (VBKJ)
rendszerek használatát. A munkavállalók egy webes felületen keresztül választhatják ki a
számukra megfelel juttatási elemeket. A rendszer nyilvántartja az egyéni választást, kezeli a
juttatások adó és járulékvonzatát.
A nexONTIME modul eredeti funkciója a munkahelyre való napi be és kilépés regisztrációja,
a munkaid -nyilvántartása. Ez mellett lehet séget biztosít a munkaid vel összefügg adatok
feldolgozására, elemzésére, mely biztosítja a munkaid höz kapcsolódó bérek elszámolását, s
támogatja a munkaid -beosztás tervezését. A munkavállalók webes felületen figyelemmel
kísérhetik munkaid beosztásukat, jelen- és távolléteiket, jelezhetik pl. szabadságigényüket.

A további fejezetekben a HC tevékenységének megjelenését vizsgáljuk el ször a

közszférában, majd hazai vállalatok gyakorlatában.

30
7. Emberi er forrás-menedzsment (EEM) a közszférában
A bevezet ben már említésre került, hogy az emberi er forrás szerepe az utóbbi években
felértékel dött, s ennek ékes bizonyítékául szolgál a közszférában egyre nagyobb szerepet
játszó EMM tevékenységek hangsúlyának növekedése. A következ kben a humán er forrás
közszektorbeli szerepér l kaphatunk áttekintést a közszektor sajátosságainak, a befolyásoló
világtendenciák bemutatása után. Az EEM egyes funkcióinak részletes kifejtését követ en a
szektor napjainkban megfigyelhet kihívásai jelennek meg.

Az emberi er forrás-menedzsment a versenyszférában ma már kulcsfontosságú szerepet

játszik, hiszen több vezet is rájött a munkatársak által képviselt valós értékre, mely a legtöbb
esetben nehezen számszer síthet , de a vállalat mindennapi m ködéséhez, hosszú távú
fennmaradásához elengedhetetlen. Az EEM tekintetében eltér közeget jelent a közszféra,
mégis sokat hasznosíthat a versenyszférában kialakult szemléletmódból, technikából. A
fejezet azokat az elemeket próbálja összegy jteni, melyek a versenyszféra oldaláról
átvehet ek, hasznosíthatóak.

7.1. A közszféra sajátosságai

A versenyszektorban a különféle társasági formában m köd vállalatok személyzetüket a

legértékesebb vagyontárgyuknak tekintik. A közszférában17 vajon ez mennyiben igaz? Két
mérlegelési szempontot kell figyelembe venni. Egyrészr l a ráfordításokon, költségeken
alapuló elemzést, ugyanis a személyi költségek nagysága, a költségvetésen belüli aránya
meghatározó. Másrészr l a szervezeti teljesítményben, a hatékonyságban való megjelenése is
elemezend . Míg a versenyszférában a kiemelt fontosságú emberi tényez mellett vannak más
jelent s faktorok, pl. a t ke, az innováció, a piac, addig a közszektorban a legtöbb feladat
ellátása „emberfügg ”. A köztisztvisel nek össztársadalmi szempontból azért is kiemelked a
jelent sége, mivel az állam nevében jár el, hoz döntéseket, érvényesíti a jogszabályokat,
felkészültsége éppen ezért még nagyobb szerepet játszik e területen.

A közszektor szervezeteit jellemz tényez k: merev, hierarchikus szervezeti struktúra;

hagyományos funkcióhoz kötött munkakultúra; sokféle meghatározó érdekcsoport; hirtelen és
drámaian bekövetkez politikai változások. A szektorban végzett tevékenységek általában
szerteágazóak, s az alkalmazott munkaer igen sokszín . A privát szférával való
összehasonlítását tartalmazza az alábbi táblázat, mely alátámasztja a felsorolt jegyeket.

17
A közszféra alatt az államigazgatás, a kormányzati szféra, a helyi közigazgatás és a szféra egyéb intézményei
értend k.

31
 4. Táblázat. A magán és közszféra szervezeteinek hagyományos jellemz i18
Jellemz k Magánszféra
Piaci egyéni választások, kínálat és
F bb mozgatók
árak, fogyasztói szemlélet, verseny
Végcél Fennmaradás a versenyben
Rugalmas, decentralizált az
Szervezeti jellemz k elérend célokra koncentráló
szervezet
Az alkalmazottaktól elvárt A célok megvalósítása, kritikus
magatartás szemlélet, kreativitás
Az elért eredményekhez kapcsolt
Kotrolleszközök
pozitív ösztönz k
El re tekint , jöv t formáló,
A vezetés
autonóm
A tervezés szerepe a vezetési Kritikus, alapvet , állandó,
funkciók között sokdimenziós
Közszféra
Kollektív választás, szükségleti
szempontok, állampolgári jogon
járó juttatások, jogszabályok
A társadalmi érdek érvényesítése
Hierarchizált, bürokratikus,
központosított szervezet
A szabályok betartása, óvatosság,
fegyelem
A szabályok megszegéséhez
kapcsolt negatív szankciók
Az eredményeket nyomonkövet ,
reagáló, korlátozottan autonóm
Marginális, mechanikus,
alkalomszer

A közszféra jellemz ihez évszázados tapasztalatokon finomodott személyzetmenedzselési

politikák, elvek kapcsolódnak, melyeknek két modellje alakult ki: a zárt és nyílt rendszer.

Zárt rendszer: hivatásos és szakképzett személyek tevékenykednek az állami feladatok

ellátásában, kiket el jogok illetnek meg, s ellentételezésként különös kötelességek terhelnek.
Az el jogok között szerepel az elmozdíthatatlanság (eltekintve a fegyelmi úton vagy
büntet bírói ítélet alapján bekövetkez állásvesztés esetét l), valamint a garantált
el menetelhez való jog, ami miatt a modellt ún. „karrier-rendszernek” is nevezik.

Nyílt rendszer: széls séges megnyilvánulása volt korábban az amerikai zsákmányrendszer,

amikor is a gy ztes párt híveit közéleti állásokkal jutalmazta. Manapság viszont ott is az
európai zárt modellhez való közeledés figyelhet meg.

Hazánkban a zárt rendszer dominanciája érzékelhet , ami sajátos kiinduló kereteket és

feltételeket határoz meg a munkáltató és munkavállaló viszonyában. A nagyobb fokú
elkötelezettség a szervezeten kívüli közérdek szolgálata miatt jelenik meg, emiatt az
alkalmazás feltételei is szigorúbbak, s ez a versenyszektorhoz képest kötöttebb
munkavégzéssel párosul. Ennek kompenzálása viszont a privát szféránál er sebb
munkahelybiztonság, valamint a normatív módon járó juttatások (pl. magasabb végkielégítés,
alap- és pótszabadság stb.).

7.2. Az EEM egyes területei, funkciói a közszférában

Az EEM területei tárgyalhatók funkcionális felfogásban, mely „azokat a tevékenységeket

foglalja össze, amiket az önállóan m köd EEM részleg, vagy partnere szolgáltat a szervezet
18
Karoliny Mártonné – László Gyula – Poór József (2004): Emberi er forrás-menedzsment a közszférában.
Munkaügyi szemle. 48. évfolyam, 3. 17.

32
számára”. A másik felfogás az EEM-et nem egyetlen szervezeti egység felel sségi
területeként kezeli, hanem legtöbb funkcióját a vezetés mindennapi munkája részének tekinti.
Az EEM hagyományos funkciói: az EEM stratégiája; létszámtervezés; munkakörelemzés;
er forrás-biztosítás; teljesítményértékelés; ösztönzésmenedzsment; munkakör értékelés;
emberier forrás-fejlesztés, karriermenedzsment. A továbbiakban a felsorolt területek
bemutatása következik a közszféra jellegzetességeinek megfelel en.

1. EEM stratégia

A szervezetek költségeik csökkentésére, a hozzáadott érték növelésére törekszenek, s az

ügyfeleiknek, befektet iknek, és az alkalmazottaiknak egyidej leg értéket teremt m ködés
kialakítása lebeg szemük el tt. A küls környezet változásaira való reagálás egyik eszköze az
EEM, melyet képességei alapján manapság SEEM-nek (stratégiai emberi er forrás
menedzsment) neveznek. Az SEEM egyrészt az EE funkció és a szervezeti stratégiai célok
összehangolására törekszik; eredményeként javul a teljesítmény, és az innovációt,
rugalmasságot ösztönz vállalati kultúra jön létre. Másrészt „a környezeti és munkavállalói
kihívás megértésére épül , és el retekint befolyásolására törekv emberi er forrás
folyamatok, és rendszerek integrált tervezése, m ködtetése, értékelése, fejlesztése”.19 A
definíciók alapján a legfontosabb jellemz a szervezeti, üzleti és EE stratégia illeszkedése,
kölcsönös kapcsolata. A SEEM maga a stratégia alkotóeleme, segítségével a vezetés és az EE
részleg közösen határozza meg, oldja meg az emberekkel kapcsolatos üzleti kérdéseket. Ez
tulajdonképpen egy „kovász”, mely összetartja a stratégiai célokat és a megvalósításukat
támogató EE tevékenységeket. A közszférában való érvényesülésének feltétele a szervezeti,
intézményi önállóság, s a szemléletet támogató szervezeti kultúra, vezetési filozófia.

2. Létszámtervezés

Az EE és a szervezet létszámigénye között egy kölcsönösen befolyásoló, egymásra visszaható

kapcsolat figyelhet meg. A létszámterv ugyanis az EE tervek tekintetében kiemelked
szerepet tölt be, hiszen erre épülhet a toborzási, kiválasztási, munkábaállítási terv, valamint az
utánpótlási és képzési-fejlesztési terv. A hogyan biztosítsuk a szervezet számára szükséges
alkalmazottakat? kérdésre a válasz csak szisztematikus elemzések révén érthet el, s több más
problémát is felvet, pl. A feladat végrehajtása szervezeten belül valósuljon meg, vagy inkább
a kihelyezés a célravezet ?, Mely feladatokhoz rendelhet saját személyzet?, s végül Hogyan
foglalkoztassuk a személyzetünket?.

19
Karoliny Mártonné – László Gyula – Poór József (2004): Emberi er forrás-menedzsment a közszférában II.
Munkaügyi szemle. 48. évfolyam, 4. 14.

33
A kihelyezés során a vállalat mérete csökken, mely nagyobb hatékonyságot eredményezhet,
de egyben a min ség romlását, a szakértelem és az el remenetel csökkenését hordozhatja
magán. A saját alkalmazottak feladatellátása során a feladat tárgyának mérhet sége,
el rejelezhet sége a meghatározó. Ha a feladatvégzési igény csak rövidtávra jelezhet el re
megfelel biztonsággal, akkor szerz dés keretében kell a szükséges er forrást megszerezni.
Tipikus területnek tekinthet a tanácsadói szolgáltatások (speciális szakértelem iránti igény
esetén), valamint a munkaer -kölcsönzés (egyszer bb, de nehezen megjósolható munkák
esetén). Ha a feladatok egy része el rejelezhet , de csak az év egyes id szakaiban, míg másik
részük folyamatos, id tartalmuk bizonytalan, akkor a bels er források használata jelentheti a
hatékony megoldást. Egy bizonyos ideig fennálló igényeket általában határozott id re kötött
szerz désekkel fedezik a cégek.

Fontos annak eldöntése is, hogy a személyzet foglalkoztatása teljes- vagy részmunkaid ben
történjen; a munkakörök megosztásra kerüljenek e, hány m szak indítása szükséges, és végül
a munkahely a szervezetnél legyen vagy a távmunka, a bedolgozás kifizet bb hosszabb távon.

A felsorolt kérdések és lehetséges válaszaik a közszektorban is ugyanígy megjelennek, de

vannak bizonyos esetek (pl. alapfunkciók), amikor a kihelyezés nem megoldható, viszont
léteznek olyan kiegészít funkciók is (pl. gondnokság, könyvelés), ahol a saját apparátus
fenntartása jár több hátránnyal, mint el nnyel.

A közszférában két er forrás-biztosítási módszer figyelhet meg: a hagyományos és a fejlett.

Az egyes típusok f bb jellemz i az alábbi táblázatban olvashatóak.

5. Táblázat. A kiválasztás fontosabb jellemz inek átalakulása20

Hagyományos Fejlett
Anti-demokratikus Demokratikus
Kényszer vagy zárt toborzás Nyílt pályáztatás
Diszkriminatív Diszkrimináció mentes
Kötetlen kiválasztási módszer Strukturált (zárt vagy vegyes)
kiválasztási módszer

3. Munkakörelemzés

A szervezetek legkisebb azonosítható egysége a munkakör, melynek célja, dinamikája és a

munkakörbetölt által felel se van. Egy elemzés során törekedni kell a szervezeti viszonyok
(felettes és beosztottak), a feladatok és felel sségek, kapcsolatok, lehet ségek és határok,
munkaköri követelmények feltárására. Két alapvet csapásirány különböztethet meg: a

20
Uo., 15.

34
munkakörelemzés és a kompetencia-elemzés. A munkakörelemzés többek között a
szervezetek nagyságától, céljaitól, a célra fordítható összegt l függ, s általában egy kialakult
séma alapján végzik. Az elemzés során támasztott alapelvek: minden munkakör elemezhet
legyen; az analízis eredménye javíthatja a kommunikációt a menedzsment és dolgozók,
érdekképviseletek között; a folyamat el segítheti a változások megvalósítását; kiindulási
alapja lehet bármilyen EEM döntésnek; a munkaköri feltételek megfelel en
megjeleníthet ek21.

A munkakör ellátásához szükséges magatartásjellemz ket (kompetenciákat) a kompetencia-

elemzés tartalmazza.

4. Er forrás-biztosítás

A személyzetbiztosításkor is érvényesül az ún. „just in time” elv, vagyis a megfelel

szakember megfelel id ben álljon rendelkezésre. Ez elérhet a bels munkatársak
felkészítésével, amikor is egy esetleges megüresedés alkalmával a szervezeten belüli
el reléptetéssel kitölthet a keletkezett r. A másik módszer a küls munkaer piacról történ
vásárlás, egy másik cégt l való elcsábítás. Az el bbihez bels , az utóbbihoz küls toborzási
tevékenység párosul.

A Hol keressünk, honnan toborozzunk? kérdés megválaszolásához szükséges a szervezet

személyzet-biztosítási politikájának, valamint a szóban forgó munkakör bels és küls
er forrásainak ismerete. A bels el léptetés és a küls piacról történ beszerzés módszere
közötti választás függ a jelentkez k számától, a munkakör fontosságától. A mérlegelés során
alkalmazott alapvet szempont, hogy a választás költségei nem haladhatják meg az eljárásból
fakadó eredménynövekedést. Le kell szögezni azonban, hogy a szervezet bármilyen
kiválasztási módszer mellett teszi is le a voksát, az alkalmasság el rejelz képessége nagyon
korlátozott.

A piaci szektor egyik jellemz mobilitási stratégiája a részpiacon való mozgás. A közszféra
tekintetében egy kicsit más a helyzet. A munkahelyi biztonság nagyobb kötöttséggel párosul,
mások a m ködés, döntéshozatal mechanizmusai, az elszámolás szabályai. A privát és
közszektor közötti mobilitás is gyakran korlátozott (eltekintve attól az esett l, amikor az
állami szolgálatba való belépést az ismeret- és kapcsolatszerzés motiválja). Az EEM-nek
ebb l kifolyólag jobban kell építenie a szervezeten belüli mobilitási pályákra, a karrierpályák
tudatos kiépítésére.

21
Uo., 16.

35
5. Teljesítményértékelés
A bürokratikus alapon épült szervez dések nem szeretik mérni, értékelni teljesítményüket, s a
munkakörök többsége is nehezen mérhet . A költségtakarékosság és hatékonyságnövelés
kritériumai viszont a közszektorban való teljesítménymérés felértékeléséhez vezetett. Az
értékelések általános célja az alkalmazotti teljesítmény javítása, a képességeik minél teljesebb
kibontakoztatása.

Az értékelési mechanizmusok széles tárháza áll rendelkezésre, mégis a választás során

els dleges szempontnak kell lennie, hogy ne csak az alkalmazott jó teljesítményét tudja
mérni, hanem képes legyen azonosítani azokat a kritériumokat, melyekkel az er sség
fenntartható.
6. Munkakör-értékelés

„A munkakör-értékelés olyan értékelési folyamat, melynek segítségével megállapítható, hogy

egy-egy munkakörnek mekkora a relatív súlya, fontossága. Alapvet követelmény, hogy jól
áttekinthet és dokumentálható legyen az értékelés eredménye.”22 Az értékelés általános
célkit zései között szerepel, hogy racionális alapot szolgáltasson az igazságos ösztönzési és
javadalmazási rendszerek kidolgozásához; jó alapot biztosítson a konzisztens munkaköri,
bérbesorolási döntésekhez; megalapozza „az egyenl munkáért egyenl bért” elvet; hasznos
információkat nyújtson a szervezet feladat- és hatásköri viszonyairól. A legfontosabb mégis
az, hogy segítse kiküszöbölni a szervezetben uralkodó káoszt a fizetések és javadalmazások
tekintetében. Az értékelésnek az ösztönzési rendszerben betöltött jelent ségét támasztja alá a
következ táblázat.

6. Táblázat. A munkakör-értékelés szerepe az ösztönzési, javadalmazási rendszerben.23

Ösztönzési elemek EEM eszközök
Juttatások Rugalmas (flexibilis) juttatási
rendszer
Hosszú távú ösztönz k Részvényopciós program
Rövid távú ösztönz k Teljesítményértékelés
Alapbér, alapfizetés Kompetencia-elemzés
Munkakör-értékelés

A munkakör-értékelés során használatos módszerek: szintetikus módszerek, analitikus

módszerek, a munkakör piaci értékén alapuló módszer, képesség- vagy kompetencia alapú
módszerek, tanácsadócégek védjegyzett módszerei (analitikus módszerek egyik típusa). Az
eljárások legtöbbször csak a munkakört értékelik, s nem az azt betölt személyt.
22
Karoliny Mártonné – László Gyula – Poór József (2004): Emberi er forrás-menedzsment a közszférában III.
Munkaügyi szemle. 48. évfolyam, 5. 14.
23
Uo.

36
7. Ösztönzés

A munkatársakban lév bels motiváció, késztetés hiányában mit sem ér az amúgy fontos
EEM feladatok (toborzás, fejlesztés, rugalmas munkaid rendszer) végrehajtása, mivel a
teljesítmény hatásfoka korlátozott lesz.

A közigazgatás egy jól strukturált, hierarchikus rendszert alkot, melyben a munkakörök jól
definiáltak, kisebb az egyéni mozgástér, s így a motiváció szerepe is. Az érintettek mégis
fontos funkciókkal, döntési jogosítványokkal felvértezve látják el mindennapi munkájukat.

A közszféra esetében figyelembe kell venni, hogy a normatív juttatások, a finanszírozási

korlátok, törvényi el írások szerepe sokkal er sebb, mint a piaci szektorban. A
közalkalmazottak és köztisztvisel k ösztönzésével összefügg el írásokat a törvények
el meneteli, besorolási és illetményrendszerei tartalmazzák.

A közigazgatás területén az id bérek alkalmazhatóak, ahol a munkakört veszik alapul, így

lehet vé válik a sajátos munkavállalói kompetenciák értékelése. Hátránya viszont, hogy a
különböz területen dolgozók munkája nem mérhet vele. A javadalmazási rendszer
egységes, viszont rugalmasnak is kell lennie, mivel nem hagyható figyelmen kívül a
munkaer piacok eltér bérszínvonala. Ez a „munkaer -piaci pótlékban” nyilvánul meg. A
rendszer ugyanakkor épít a munkavállalók elkötelezettségére is.. A munkaer piaci el nyt a
munkahelyek, jövedelmek nagyobb biztonsága jelenti, míg a hátrányok között mutatkozik az
el menetelben, a jövedelmekben (a versenyszférához képest) korlátozottabb lehet ségek. E
szektor ösztönzési filozófiája, hogy a munkatársaktól több lojalitást, alkalmazkodást vár el,
cserében a munkahely biztonságát, különleges juttatásokat kínál.

A közigazgatás tehát különleges követelményeket támaszt a szervezettel és a

munkavállalókkal szemben, viszont sajátos eszközökkel (a munkahely biztonsága,
köztisztvisel i életpálya, kedvez juttatások, fokozott megbecsülés stb.) ellentételezi.

8. Az emberi er forrás-fejlesztés (EEF), karriermenedzsment

Az EEF versenyszférabeli célkit zése, hogy segítse a szervezeteket szembenézni a

technológia és más tényez k okozta kihívással, valamint a túléléshez, a versenyképesség
fenntartásához szükséges teljesítményszint elérését biztosítsa. Ezek a tényez k a képzés-
fejlesztés szisztematikus tervezését, megvalósítását követelik meg.

Manapság a közszféra is egyre jobban igényli a képzési folyamatok hangsúlyos, megalapozott

kezelését. Ehhez arra van szükség, hogy a képzéseket olyan feladatnak tekintsék, melyek
megváltoztatják a dolgozók tudását, magatartását, s fokozzák motivációjukat a szervezeti

37
célok elérésében. Elterjedt felfogás a munkakörcsalád, az ún. életpálya modell, mely a
különböz munkakategóriákban kiszámítható, el re tervezhet , szakmai követelményeken
alapuló karrierképet igyekszik megfogalmazni.

Megfigyelhet az az általános tendencia, hogy aki belép a közszférába, az nehezen lép át más
területekre (pl. a piaci szektorba). A szervezet alig tud a min ségi csere eszközével élni,
éppen ezért fontos a szükséges szakértelem megszerzése, megtartása, a „life long learning”,
valamint a szektoron belüli karrierpályák felvázolása.

A közszféra jellemz inek, sajátosságainak és az egyes funkcióinak bemutatása után

összefoglalásként elmondható, hogy a közigazgatást nem lehet pusztán üzleti vállalkozásként
kezelni, mégis a versenyszférában meghonosodott hatékony megoldások átvétele indokolt.
Bár nem lehet egyenl séget rakni a köz és a versenyszektor által alkalmazott eszközök,
módszerek közé, mégis a jöv ben egy kevésbé bürokratikus, a mainál vállalkozóbb
szemléletben vezetett módozat szükséges az eredményesebb m ködés érdekében.

Az elméleti háttér bemutatása után nézzük meg, hogy mi jellemzi manapság a közszférát, s
melyek a mihamarabb megoldásra váró területek.

7.3. A közszféra kihívásai napjainkban az EEM területén

Komoly gondot okoz a gazdálkodó szervezetek számára; különös tekintettel a közszférára,

hogy a munkaer tudása, készségei legyenek naprakészek, aktuálisak és mérhet ek (a
teljesítményen keresztül). „A jelenleg érvényben lév közalkalmazotti és köztisztvisel i
el menetelt és javadalmazást biztosító rendszerek alkalmatlanok a különböz területeken
dolgozók munkájának mérésére.”.24 Sokan, sok reményt f ztek hazánkban a CAF (Common
Assessment Framework) nev európai uniós programhoz, de az európai tapasztalatok eltér
sikertörténeteket ábrázolnak.

Szety Gábor, a Kormányzati Személyügyért Felel s Államtitkárság vezet jének munkája a

közszolgálati teljesítményértékelés változtatásairól szól. Ebben a m ben a következ célokat
fogalmazza meg: ügyfél-orientáltság; hatékony- és eredményes szolgáltatást nyújtó
államigazgatás; színvonal növekedés; közszolgálat átláthatósága; személyre szóló
elvárás/teljesítmény meghatározása; fejlesztési igények számba vétele; vezet k és
alkalmazottak együttm ködésén alapuló munkakapcsolat; köztisztvisel i elégedettség
növelése.

24
Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc – Poór József – László Gyula (2003): Emberi er forrás menedzsment
kézikönyv. Budapest, KJK – KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 133.

38
Érdemes megfigyelni, hogy ha lassan is, de a jelek szerint, a közszférába is belopódzik a
teljesítménymérés (annak számszer sítésének) igénye. Ez ugyanis jelent sen megkönnyítheti
a javadalmazással, el léptetéssel, és egyéb teend kkel járó feladatokat, nem is beszélve a
hatékonyság elemzésér l. „A közszolgálatban … mindenütt igény a min ségi operativitás, a
személyes felel sséggel párosuló együttm köd szolgáltatás, amelynek értékelv vezet i
megközelítése vezet a közszolgálatban alkalmazott teljesítménynek értékeléséhez.”.25

25
Dr. Krisztián Béla (2007): A közszolgálati teljesítmény értékelés új szakasza. Tallózó. Munkaügyi szemle. 51.
évfolyam, 3. szám, 51.

39
8. Az emberi er forrás menedzselés gyakorlata, értékelése hazai vállalatoknál

Ma már sem a köz-, sem pedig a magánszférában nem kérdés a HR funkció jelent ségének
elismerése, de a vállalatok ellen rzik e tevékenység hatékonyságát? Végeznek olyan
felméréseket, melyekb l kiderül, hogy a „bels vev k” mennyire elégedettek a
környezetükben tevékenyked HR osztály feladatellátásával? Ezekre és ehhez hasonló
kérdésekre keresi a válaszokat a nyolcadik, s egyben a törzsegység utolsó részét képez
fejezet.

A vállalatok életében, mint már többször említésre került, kiemelked szerepet játszik az
emberi er forrás. De vajon a humán ügyekkel foglalkozó osztály tevékenységének mérése, a
HR bels szolgáltatói min ségével való elégedettség számszer sítése mennyire elterjedt?
Lehet egyáltalán mérni a szolgáltatásnyújtás színvonalát, s egyáltalán milyen igényeket
támasztanak a bels „vev k” a HR munkájával szemben? Az ilyen és ehhez hasonló kérdések
megválaszolására alkalmas a Hewitt HR bels ügyfél-elégedettséget mér módszere.

8.1. A mérés fontossága

A szervezetek közül egyre többen végeznek HR tevékenységek méréseket, a gondot a

legmegfelel bb módszer kiválasztása okozza. A feladatellátások egy bizonyos szegmense
könnyen mérhet , a problémát leginkább azok a részek képezik, melyek csak kvalitatív
módszerek segítségével elemezhet ek. Ezek speciális eszközöket igényelnek, s olyan
min ségi mutatókat takarnak, amik el állításához a min ségi jellemz ket számszer síteni
kell. Egy ilyen különösen nehézkesnek min sül terület a HR, melynek kapcsán olyan
kérdések merülhetnek fel, amik alaposabb utánajárást igényelnek, pl.: Jól m ködik e a HR, és
m ködése mennyibe kerül a vállalatnak?; Kimutatható-e a HR eredményessége? 26 stb.

A modern HR vállalaton belüli szerepét ma a „HR, mint bels szolgáltató” felfogás jellemzi.
A vev központúság, vev i igények kielégítése, a min ségi szolgáltatás nyújtása már nem
versenytényez ként, sokkal inkább alapvet elvárásként jelenik meg. A HR vezetés és minden
HR munkatárs részér l a szolgáltatói magatartással való azonosulás alapvet fontosságú.

A HR bels ügyfél-elégedettség mérés nem más, mint a bels vev k által észlelt szolgáltatási
színvonalról és eredményességr l való tükör felállítása. A felméréseket leginkább olyan
társaságok végzik, akik fel kívánják térképezni a jelenlegi humán feladatok ellátását végz
osztályuk szolgáltatási szintjét, min ségét.

26
Tompa Nagyezsda (2005): Visszacsatolás a HR, mint bels szolgáltató tevékenységr l. Munkaügyi szemle.
49. évfolyam, 10., 26

40
8.2. HR bels ügyfél-elégedettség mérés

A bels vev k megkérdezésének két módszere alakult ki, melynek gyakorlati bemutatása a
Hewitt segítségével, a Dél-Magyarországi Áramszolgáltató (DÉMÁSZ) Rt. Humánpolitikai
Igazgatóságának m ködésén keresztül kerül elemzésre.

1. Elégedettség a HR tevékenységével

A DÉMÁSZ prioritásai között a HR ügyfélközpontúságának, m ködési hatékonyságának

fejlesztése állt, amikor 2004-ben sor került az ügyfél-elégedettség mérésére. A kutatás a HR
gyakorlatok, konkrét humán folyamatok és szolgáltatások eredményességét, a bels vev k
jöv beli preferenciáit állította középpontba. A legf bb cél a meglév HR szolgáltatási
színvonal és eredményesség mérése, valamint a vev k által kívánatosnak tartott jöv beli
helyzet felvázolása volt.

Két csoport került megkérdezésre. Az egyik kategóriában az üzleti vezet k, a másikban a

Humánpolitikai Igazgatóságon dolgozó munkatársak nyilvánítottak véleményt a HR
gyakorlatok és szolgáltatások általuk észlelt értékér l, valamint a jöv beli szolgáltatási szintet
érint üzleti elvárásokról. A felmérés eredményei azért is megbízhatónak tekinthet ek, mivel
a vezet k több, mint 70%-a, a HR munkatársak mindegyike kitöltötte a kérd ívet. A f
fejezetek a következ k voltak: a humáner forrás-menedzsment gyakorlatok eredményessége,
az alkalmazott gyakorlatok színvonala; a humáner forrás-menedzsment tevékenységek
munkamegosztása; HR szerepek betöltése; a Humán Igazgatóság szolgáltatásainak jelenlegi,
ill. jöv ben kívánatosnak tartott ár/érték aránya.27
A DÉMÁSZ m ködése már a felmérés idején is átalakulóban volt, s a kérd ív értékelése után
kapott eredmények olyan támpontokat nyújtottak, melyek meghatározták az átalakítás f
irányát.

2. Elégedettség a HR szolgáltatói min ségével

A bels ügyfél elégedettség felmérése után fél évvel a DÉMÁSZ Humánpolitikai

Igazgatósága felkérést kapott, hogy a jöv ben az ilyen jelleg felméréseknek legyen a
gazdája. Ez magába foglalta olyan elégedettségmérési keretrendszernek és a hozzá tartozó
eszköztárnak a kidolgozását, mely képes volt egyetlen mutatószám (KPI = Key Performance
Indicators) formájában kifejezni, a megkérdezettek véleményét. A mutatók kiszámításának
módszertanát a Hewitt tanácsadóinak segítségével dolgozták ki, s a kérdéseket a szolgáltatási
folyamat mentén állították össze: kapcsolatfelvétel a szolgáltatóval, kapcsolattartás a

27
Uo., 27

41
feladatok ellátása során a bels ügyféllel, válasz/megoldás, proaktivitás és
fejlesztésorientáltság.

A felmérést 2005 nyarának elején végezték el, az informatika intenzív technikai

támogatásával. A vezet k számára a kitöltés kötelez volt. A kérd ívet összesen 336-an
töltötték ki, a kötelez en kitölt k 2/3-os aránnyal szerepeltek, a maradék 1/3 részt az önkéntes
válaszadók képviselték.

3. A kétféle mérés tanulságai

A HR tevékenységek felmérésének el nye, hogy részletesebb képet adott a megkérdezettek

véleményér l, ezzel megalapozva a humán szervezet és HR folyamatok átalakítását. Fogódzót
adott a stratégiai fókuszpontok korrigálásához, a HR mindennapi m ködésére vonatkozó
akciókhoz. A bels szolgáltatói min ség felmérése ezzel szemben sokkal általánosabb képet
adott. El nye viszont, hogy egyetlen mutatóval fejezi ki a szolgáltatásnyújtás min ségét.

A DÉMÁSZ-nál végzett HR funkciókkal való elégedettségi vizsgálatok tehát

eredményeseknek tekinthet ek. A magas fokú válaszadási hajlandóság következtében
keletkezett eredmények támpontul szolgálhatnak az rt. humán er forrással kapcsolatos
tevékenységének fejlesztéséhez. Az alábbi ábrán a két felmérés f bb mozzanatai láthatóak.

Bels ügyfél-elégedettség mérése

Pillanatkép a HR szolgáltatásnyújtási Részletes felmérés a HR tevékenységek

folyamatáról észlelt értékér l

- szolgáltatások színvonalával való 11 témakör mentén az alábbiak vizsgálata:

elégedettség - HR gyakorlatok eredményessége
- szolgáltatás folyamatának - HR tevékenységek munkamegosztása
vizsgálata: el zmények, feladat - HR szerepek – cégspecifikus HR
teljesítése, utókövetés szolgáltatásokkal való elégedettség
- szolgáltatásokkal kapcsolatos
igények

„Bels szolgáltató kérd ív” „HR tevékenységek” kérd ív

2. Ábra. A kétféle bels ügyfél elégedettség mérése28

28
Uo., 29.

42
III. Zárógondolatok a humán controllingról
A humáner forrásra irányuló kontrolling feladatai tehát nagyon sokrét ek, de hangsúlyozni
kell, hogy e tevékenységnek nem szabad csak önmagában létez mutatószámok,
adathalmazok elemzésére korlátozódnia. Fontos, hogy a vizsgálatok terjedjenek ki a
magatartás és más min ségi, nem számszer síthet tényez k elemzésére, s ne csupán az
eredménytípusú jellemz kre koncentráljanak.

A dolgozat során felvet dött az a kérdés, hogy lehet e egyáltalán mérni a humán t ke
szerepét, amire a választ a HC mutatószámrendszerének fejezete adta meg, mely hét területen
részletesen bemutatja az alkalmazható számításokat. Felmerülhet a kérdés, hogy konkrétan
mely területeket érdemes mérni, ha ennyi lehetséges mutató létezik? Ezt a vállalat HR
stratégiája határozza meg. Az els kérdés mindig az, hogy mi az, ami fontos a vállalat
számára, majd pedig mi az, amiben eredményeket akar elérni, s végül milyen mérési
információ adja meg a legnagyobb hozzáadott értéket? Ha egy növekv cégr l van szó, akkor
számára a kiválasztással, beválással, kultúraépítéssel összefügg paraméterek lehetnek a
legfontosabbak. A gyakorlatban legtöbbször viszont nem a HR stratégia fókuszpontjait
határozzák meg, hanem sokkal inkább azt, amihez létezik adat, még akkor is, ha ennek
nincsen gyakorlati jelent sége. (Például fluktuációval összefügg adatokat ott célszer mérni,
ahol nagy a be- és kilépések száma az összlétszámhoz képest.) 29

A Humán controlling cím tanulmány során a fogalmi hátterek, különböz tendenciák

bemutatásán keresztül átfogó képet kaphattunk a HC m ködésér l (vagy a nálunk jobban
elterjedt humán er forrás menedzsment tevékenységér l). Azok a szervezetek, melyek ez
idáig nem ismerték fel a humán t ke értékét nagy lemaradással számolhatnak. Könny lenne
azt mondani, hogy ha a szervezeten belül van egy HR részleg, akkor minden rendben
m ködik. A valóságban ez közel sincs így, s a HR osztály magában mit sem ér, ha hiányzik a
rendszerszemlélet HR stratégia, nincs megfelel informatikai háttér, s nem alakítottak ki az
egyes funkciók mérésére alkalmas intézményspecifikus mutatószámrendszert.

Ma Magyarországon hol is tart a HR controlling? Röviden válaszolva: fejl dés alatt.

B vebben kifejtve viszont elmondható, hogy a helyzet nagyon vegyes képet mutat, ugyanis
van egy olyan vállalatcsoport, ahol fejlett kontrolling módszereket, eljárásokat alkalmaznak.
Létezik Balanced Scorecard rendszerük, folyamatosan végeznek benchmarking
tevékenységet, s kontrolling rendszerük integrált. A másik kategóriát azok a szervezetek

29
Gondolatok a HR kontrollingról (2005). Munkaügyi szemle. 49. évfolyam, 9., 8.

43
képezik, akik még csak most kezdenek gondolkodni a HR rendszer kialakításáról. Itt fontos
hangsúlyozni a rendszert, hiszen manapság már minden cégnél létezik valamilyen HR
kontrolling tevékenység, csak részleges, szétaprózott és nem tekinthet integráltnak. A
tendencia pedig az, hogy a vállalatok többsége e két típus között helyezkedik el. A társaságok
fejl dési folyamatban lév pozícióját két tényez határozza meg: a vállalatnál alkalmazott HR
folyamatok, rendszerek megléte és integráltsága, valamint a HR rendszereket támogató
informatikai rendszer megléte, s annak integráltsága.

S mi a jöv kép a HR controlling elfogadtatásában? El ször is jelenjenek meg a

szervezetekben pozíció szintjén, s deklaráltan legyen HR controller. Ez gyorsan akkor
valósulhat meg, ha lesznek HR controlling összehasonlító tanulmányok. Bár léteznek, de
számuk nagyon csekély, mivel igen drágák, valamint a legtöbb társaság nem akar ezekben
részt venni az üzleti titok miatt. E területen tehát hiányként mutatkozik egy összehasonlító
tanulmány, mely bemutatná, hogy „ki hol tart, és mennyire hatékonyan végzi az emberi-
er forrás gazdálkodást”.30

Összefoglalásként elmondható, hogy ma már nemcsak a hagyományos versenyképességi

tényez k (pl. innováció) a dominánsak a szervezetek életében, hanem a humán t ke is közel
azonos súllyal szerepel. A humán-er forrás-menedzsment azon funkciója, mely az
emberekkel, mint a szervezet alapvet er forrásával foglalkozik egyre határozottabban
érvényesül a magánszféra mellett a közszférában is. Ez a funkció biztosítja az alkalmazottak
leghatékonyabb felhasználásán kívül a szervezeti és egyéni célok magas szint
megvalósulását, s a vállalat hosszú távú m ködéséhez ezért elengedhetetlen a humán- és a
személyügyi kontrolling hagyományos feladatainak továbbfejlesztése.

30
Gondolatok a HR kontrollingról (2005). Munkaügyi szemle. 49. évfolyam, 9., 8.

44
 MELLÉKLETEK

1. MELLÉKLET – HUMÁNER FORRÁS FELADATOK FELOSZTÁSA

7. Táblázat. Az emberi er forrás menedzsment feladatok felosztása31
Emberi
er forrás
A személyügy feladatai A vezet k feladatai
menedzsment
feladatok
- a munkaer -piaci környezet elemzése - munkaer igények
1. Az emberi
- részvétel az emberi er forrás-tervezésben meghatározása
er források
- a toborzás lefolytatása - döntés a kiválasztásban
biztosítása
- a kiválasztási feladatok elvégzése - tehetségek felkutatása
- prioritások meghatározása
- munkaköri követelmények kidolgozása
2. Az emberi - a beválás értékelése
- a beválás értékelési módszertan kidolgozása
er források - a képzési igények
- képzési tervezési rendszer kialakítása
fejlesztése meghatározása
- teljesítményértékelési módszerek kidolgozása
- a teljesítmény értékelése
- egyéni bérek megállapítása
3. A kompenzáció - a cafetéria rendszer kidolgozása
- bérrendszer kialakítása
és a motiváció - részvétel az éves bértárgyalásokon
- kompenzáció-politika
menedzselése - részvétel a kompenzációs politika alakításában
kialakítása
- a munkakörök megtervezéséhez az elvek
4. A - munkakörök kialakítása
megismertetése a vezet kkel
munkafeladatok - munkaköri leírások
- a vezet k felkészítése a munkaköri leírások
kialakítása elkészítése
elkészítésére
- a munkatársak bevonása a
- a munkatársak bevonásához elvek meghatározása,
5. Az Emberi döntésekbe
vezet k felkészítése
kapcsolatok - a változások eldöntése
- munkahelyi légkör-vizsgálatok kidolgozása
menedzselése - bels kommunikációs
- bels kommunikációs rendszer kialakítása
technikák alkalmazása
6. A - a munkaköri követelmények felmérése
- döntés a fejlesztésekr l
munkafeltételek - munkaegészségügyi feltételek biztosítása
- problémák jelzése
biztosítása - ergonómiai kockázatelemzések elvégzése
- a szervezeti stratégia
7. A stratégia - a HR stratégia kidolgozása kidolgozása
kidolgozása - részvétel a szervezeti stratégia kidolgozásában - a stratégia megvalósításához
a feltételek biztosítása
- a foglalkoztatás adminisztrációjának elvégzése - adatok, változások
8. Munkaügyi - a HR akciók adminisztrálásának elvégzése rendelkezésre bocsátása
adminisztráció - statisztikák, jelentések elkészítése - jogszabályi kötelezettségek
- jogszabályi kötelezettségeknek megfelelés betartása

31
Munkaügyi szemle (2005): Dr. Nemeskéri Gyula: Humáner forrás-menedzsment céljai, feladatai, 49. évf., 12.
szám, 27.

45
2. MELLÉKLET – A KÖRNYEZET FELMÉRÉSE

8. Táblázat. A küls környezet meghatározó elemei

KÖRNYEZET
TÉNYEZ K TÉNYEZ K ELEMEI
TÍPUSA
− a társadalom összetétele, struktúrája, értékrendje
− a gazdasági fejl dés
− környezeti és egészségvédelmi elvárások (az erkölcsi
és az anyagi terhek növekedése)
− a családi értékek el térbe kerülése (gyermeknevelés,
id sápolás)
Szociológiai
− a nemzeti kulturális értékek meg rzése
tényez k − a társadalmi rétegek közötti különbségek növekedése
(egyes kategóriák megsz nése, szerepváltozások)
− a népesség elöregedése, az aktív keres k számának
csökkenése
− a munkaer -áramlás nemzetközivé válásának
er södése (új versenytársak a munkaer piacon)
– a szükséges munkaer -állomány elvárt képzettségi
szintjének emelkedése
– a gyártási ciklusok rövidülése
– az információ-feldogozás gyorsabbá válása
Technológiai, – a gyors fejl dés következtében összetett tudás és
KÜLS technikai tényez k folyamatos fejl dés, illetve tanulás elvárása
KÖRNYEZET – a termékekhez kapcsolódó szolgáltatások növekv
szerepe
– a termékék küls megjelenésének növekv fontossága
– EU-hoz való csatlakozás hatásai a magyar munkajogra
– jogharmonizációs kötelezettség a munkajog számos
területén
Gazdasági – Kelet-Európa: t kebeáramlást célzó gazdaságpolitika
tényez k – egyre élesebb verseny
– olcsó külföldi munkaer
– versenyhelyzet javítására irányuló megoldások
létrejötte (outsourcing, létszámleépítések stb.)
– a kormány szociális politikája (minél kevesebbel
foglalkozik, annál több hárul a vállalatokra)
– a multinacionális vállalatok befolyásának növekedése
a kormányok politikájára vonatkozóan
Politikai tényez k – az EU törekvése az Amerikai Egyesült Államok
európai befolyásának csökkentésére
– az EU törekvése arra, hogy az USA-hoz hasonló
világpolitikai és gazdasági befolyással bírjon

46
 9. Táblázat. A bels környezet meghatározó elemei
KÖRNYEZET
TÉNYEZ K TÉNYEZ K ELEMEI
TÍPUSA
– a létszám mennyiségi változása
– a munkaer -állomány min ségi változása
– annak kérdése, hogy az aktuális létszám el zetesen
kidolgozott tervek eredménye-e, s ha igen, akkor a
Munkaer - tényadatok mennyiben és miben térnek el a
állománnyal tervcéloktól
kapcsolatos – annak megfigyelése, hogy a fiatal, jól képzett
tényez k szakemberek meddig maradnak a vállalatnál, mert ez
annak az indikátora lehet, hogy a vállalat mennyire
versenyképes a munkaer piacon (a gyenge munkaer -
piaci pozíció el bb-utóbb a gazdasági
versenyképesség romlásához is vezethet)
– a bérszínvonal és egyéb juttatások versenyképessége
– az egyéb juttatások sokrét sége (komfortérzetet javító
A bérrendszer tényez k, támogatási rendszerek stb.)
jellemz i – fluktuáció (a nagymérték fluktuáció a motivációs
rendszer problémáira is figyelmeztethet)
– hatékonysági szempontok: Mi éri meg jobban?
- kvalifikált munkaer t vagy
Képzési - a meglév személyzetet fejleszteni
BELS rendszerek – a folyamatos tanulás igénye a gyors technológiai
KÖRNYEZET jellemz i változások következtében („life-long learning”)
– új dolgozó betanításának id igénye (a betanító és a
betanuló teljesítménye is alacsony ez id alatt)
– a számítógépes rendszerek nélkülözhetetlensége
Információs (többek között a hazai társadalombiztosítási és
munkaügyi rendszerek bonyolultsága miatt)
rendszerek – a számítógépes rendszerek kiterjedése és
sajátosságai bonyolultsága, mely a vállalat méretét l és
összetettségét l függ
Érdekvédelmi – szerepük a rendszerváltást követ en jelent sen
csökkent
és – velük szemben a megegyezés politikája a célravezet
szakszervezete – e szervezetek gazdálkodását is figyelemmel kell
k jellemz i kísérni
– a munkavállalók elégedettsége
Munkahelyi – a dolgozók azonosulási képessége a vállalat
célkit zéseivel
légkörrel – az intézkedések következményeinek letisztázottsága
kapcsolatos – a felel sségi körök egyértelm sége
jellemz k – a munkavállalók tájékoztatásának szintje
– a dolgozók döntésekben való részvételének foka

47
3. MELLÉKLET – A HUMÁN T KE MÉR SZÁMAI
1. Létszámösszetétel alakulása
Fizikai állományi létszám (fõ)
Fizikai létszám aránya (%) = × 100
Összes állományi létszám (fõ)

Szellemi állományi létszám (fõ)

Szellemi létszám aránya (%) = × 100
Összes állományi létszám (fõ)

Vezetõ beosztásúak létszáma (fõ)

Vezetõk aránya (%) = × 100
Összes állományi létszám (fõ)

Szakmunkás létszám (fõ)

Szakmunkások aránya (%) = × 100
Összes fizikai létszám (fõ)

Felsõfokú végzettségûek aránya (%)

Felsõfokú végzettségûek aránya (%) = × 100
Összes állományi létszám (fõ)

Részmunkaidõben foglalk. létszáma (fõ)

Részmunkaidõs foglalkoztatás aránya (%) = × 100
összes állományi létszám (fõ)

2. Személyi jelleg költségek hatékonysága

Személyi jellegû ráfordítások (E Ft)

Személyügyi költséghányad (%) = × 100
Összes költség (fõ)
Ez a mutató világos képet ad arról, hogy az összes költségen belül mekkora hányadot képvisel
a személyi jelleg ráfordítások aránya egy adott id szakra vonatkozóan (bérigényesség
mutatóként is nevezik).

Nettó árbevétel (E Ft)

Munkaerõköltségek forgási sebessége =
Személyi jellegû ráfordítások (fõ)

Megmutatja, hogy egységnyi személyi jelleg ráfordítás mekkora bevételt jelent a vállalatnak
(mennyire éri meg pl. továbbképzési hozzájárulást fizetni; bár ez utóbbi igen nehezen
mérhet ).

Nettó termelési érték (E Ft)

Személyi jellegû ráfordításokra jutó nettó termelési érték =
Szem. jellegû ráfordítások (fõ)

48
„A mutató arról ad tájékoztatást, hogy egy Ft személyi jelleg ráfordítás felhasználásával
mekkora (hány Ft) nettó termelési értéket hozott létre a személyi állomány.”.32

Személyi jellegû ráfordítások (E Ft)

Egy fõre jutó személyi költség (E Ft/fõ) =
Átlagos állományi létszám (fõ)

A mutató arról ad képet, hogy mekkora személyi jelleg ráfordítás jut egy foglalkoztatottra,
vagyis mennyibe kerül a vállalatnak egy f alkalmazása. A szerz k felhívják a figyelmet arra,
hogy ez csupán átlagérték, azaz a munkaer költségei munkakörönként, tevékenységi
csoportonként s t, még országonként is változhat.

3. Fluktuációval kapcsolatos számítások

Belépõk száma (fõ) + Kilépõk száma (fõ)

Munkaerõ - forgalom (%) = × 100
Átlagos állományi létszám (fõ)

Megmutatja, hogy egységnyi alkalmazottra mekkora létszámváltozás (ami a belép k és

kilép k számának egyesítéséb l, vagyis ezek különbségének értelmezéséb l adódik) jut.

Kilépõk száma (fõ)

Kilépési forgalom (%) = × 100
Átlagos állományi létszám (fõ)

Kifejezi, hogy egy foglalkoztatottra hány kilép , vállaltot elhagyó ember jut. A mutató értéke
csökkenthet , ha a kilép k száma csökken, vagy ha az összes alkalmazott száma n
változatlan kilép mellett.

Belépõk száma (fõ)

Belépési forgalom (%) = × 100
Átlagos állományi létszám (fõ)

Az értelmezési metódus itt is teljesen hasonló, de a lényeg változik: egységnyi

foglalkoztatottra jutó belép k számát mutatja meg a képlet.

Munkaer -váltás (f ) = Minimum [Belép k száma; Kilép k száma]

Munkaerõváltás (fõ)
Munkaerõváltás intenzitása = × 100
Átlagos állományi létszám (fõ)

A mutató vizsgálata során képet kapunk arról, hogy egy foglalkoztatottra mekkora az a
minimum létszám, ami változik (avagy fordítva nézve, hány alkalmazottat kell felvennünk
ahhoz, hogy pótolni tudjuk a fluktuáció miatt kiesett munkaer t.)

32
Uo., 68.

49
4. Személyügyi ABC

A szervezeti hatékonyság mérhet (Organizational Effectiveness) a következ mutatókkal.

Bevétel
Egy fõre jutó bevétel =
Létszám
Összes költség
Egy fõre jutó költség =
Létszám
Adózott eredmény
Egy fõre jutó eredmény =
Létszám
Adózás utáni eredmény - ST 10% - a
Egy fõ által létrehozott érték =
Létszám
Bevétel - (összes költség - kompenzáció és járandóságok)
Emberi befektetés mutatószáma =
Kompenzáció és járandóságok

A szellemi t ke (Intellectual Capital) mérésére használt mutatószámok:

Piaci érték - hosszú távon lekötött tõke
Egy fõre jutó szellemi tõke =
Összes létszám
Létrehozott vagyon
Szellemi tõke megtérülése =
Szellemi tõke
Normalizált nyereség - tárgyi - és pénzügyi eszközökre jutó nyereség
Szellemi tõke =
Szellemi tõke diszkontrátája (10,5%)

Éves jövedelem × 100

Személyes szolgáltatás tõkeértéke =
Jegybanki alapkamat

A vállalat fejl dési képességét meghatározza, hogy milyen mértékben és –gyorsan tud
alkalmazkodni a változó körülményekhez, igényekhez. Ennek hatékonyságát tükrözik az
innováció (Innovation) mér számai.

Kapott új javaslatok
Egy fõre jutó újítási javaslatok =
Alkalmazottak létszáma
Elfogadott új javaslatok
Elfogadott újítási javaslatok aránya (Staff Suggestion Success) =
Kapott javaslatok
Új termékbõl, szolg.ból származó bevétel
1 fõre jutó termékb erszolg.ból származó bevétel =
Összes alkalmazott
Újítási javaslatok alapján elért megtakarítás
Újítási növekmény (Innovation Advance) =
Foglalkoztatottak létszáma

A HR-részleg (The HR function) felkészültsége, hatékonysága is mérhet a szervezeten

belül:

50
 EEG funkció költsége
EEG funkció (szervezet) költségaránya az összes költségen belül =
Összes költség

EEG funkció (szervezet) költsége

HR funkció költségaránya a mûködésben =
Nettó mûködési költség

Vezetõk, szakértõk létszáma az EEG - n belül

EEG szakértõk aránya az EEG funkcióban =
EEG teljes létszáma

EEG funkció összes javadalmazása

Átlagos javadalmazás az EEG szervezeten belül =
EEG összes létszáma

Alkalmazottak létszáma
Egy EEG funkcióra jutó ellátottak száma =
EEG funkció létszáma
További mutatók az EEG funkciókat illet en:
EEG funk. ktsége + vonalbeli EEG funk. ktségei
1 fõre jutó összes EEG tev. költsége =
Összes létszám

EEG funkció költsége

Egy ellátottra jutó EEG funkció költsége =
Alkalmazottak száma

EEG külsõ források költsége

EEG külsõ források aránya (HR Outsource Rate) =
EEG funkció költsége

Néhány mutató, mely a toborzás, kiválasztás mérésére alkalmas:

Összes külsõ toborzás
Külsõ toborzási arány (External Recruitment Rate) =
Alkalmazottak létszáma

Új helyekre kívülrõl felvettek

Új helyekre kívülrõl felvettek a. (External Addition Rate) =
Alkalmazottak száma

Megüresedett helyekere kívülrõl felvettek

Megüresedett helyekre külsõ felvettek aránya =
Összes alkalmazott

Külsõ toborzás költsége

Egy felvételre jutó költség (Cost per Hire) =
Kívülrõl toborzottak száma

A személyügyi ABC a termelékenység és a fizetés mérésére (Productivity and Pay) is

meghatároz bizonyos számítási módokat.

Összes kompenzáció és járandóság

Átlagos javadalmazás (Average Remuneration) =
Létszám

Összes kompenzáció
Átlagos kompenzáció (Average Compensation) =
Létszám

51
 Összes járandóság
Átlagos járandóság (Average Benefits) =
Létszám

Teljesítménnyel összefüggõ bérezés

Ösztönzõ díjazás (Incentive Premium) =
Összes kompenzáció

Jelenléttel összefüggõ bér

Jelenléttel összefüggõ díjazás (Attendance Premium) =
Összes kompenzáció

Az alkalmazottak vállalatnál eltöltött éveinek száma jó mutatója lehet a vállalat iránti

elkötelezettségüknek ill. a vállalt részér l, a megfelel és produktív munkalégkör meglétének.
Az alkalmazotti stabilitás (Staff Stability) mérésére is éppen e célból kifejlesztettek
bizonyos mutatószámokat.
3 évnél régebben mûködõ ügyv. ig. száma
Vezetõi stab. aránya (Executive Stability Ratio) =
Összes ügyvezetõ ig. száma

2 évnél rövidebb ideig dolgozó alkalmazottak

(Pálya)kezdõk aránya (The Rookie Ratio) =
Összes alkalmazott

Utánpótlási tervekben szereplõk száma

Terv utánpótlásokban szereplõk aránya =
Összes foglalkoztatott

Munkav. száma adott munkahossz esetén

Munkaváll. megoszl. a munkavisz. hossza szerint =
Összes létszám

A vállalati dolgozók elkötelezettségét, munkakedvét (munkához való hozzáállását) jól

reprezentálhatja a hiányzások száma is.

Összes hiányzási nap

Hiányzási arány (Absence Rate) =
Éves munkaidõalap
Hiányzás aránya × kompenzáicó
Egy fõre jutó hiányzási költség =
Létszám
Eseti hiányzási arány × kompenzáció
Egy fõre jutó eseti hiányzási költség =
Létszám

Munkaviszony megsz nésével kapcsolatos mér számok:

Kilépések
Kilépési arány (Termination Rate) =
Alkalmazottak létszáma

Nem önkéntes kilépések száma

Nem önkéntes kilépések a. (Involuntary Termination Rate) =
Alkalmazottak létszáma

Önkéntes felmondások
Önkéntes felmondási arány =
Alkalmazottak létszáma

52
 Munkav. megszûn - i ktgelemek összege
Munkavisz. megszûnési ktg. - i ktgelemenként 1 fõre =
Foglalkoztatottak száma

Elsõ évben bekövetkezett kilépések aránya az összes új belépõ számához viszonyítva =

Kilépések egy év alatti munkaviszony esetén
=
Összes külsõ toborzás

5. Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel

A képzés-fejlesztés jelent ségét bizonyító számítások:

Összes létszám/
Képzés - fejlesztés kiszolgálási arány =
Képzés - fejlesztéssel foglalkozók létszáma

Képzés költsége
Egy fõre jutó képzési költség =
Létszáma

Munkarend szerinti munkai. - re esõ képz. órák száma

Képzések miatt kiesett átlg. munkaidõ =
Létszám

Képzésre kötelezettek száma

Munkáltató által képzésre kötelezettek aránya =
Létszám

Vezetõk részvétele a képzéseken

Egy vezetõre jutó képzési órák száma =
Összes vezetõ

A tanulás térnyerése (Learning Penetration) =

Alkalmazottak száma, akik legalább egy munkahelyen kívüli képzésen részt vettek
=
Összes alkalmazott

Alkalmazottak kompetenciája (Staff Competence) =

Diplomás vagy azzal egyenértékû alkalmazottak száma
=
Összes foglalkoztatott

Vezetõk iskolai végzettség szerinti megoszlása =

adott iskolai végzettséggel rendelkezõ vezetõk (alap, közép, felsõ, stb.)
=
összes létszám

53
4. MELLÉKLET – CAFETERIA A GYAKORLATBAN

1. A Cafeteria rendszer gyakorlati alkalmazása 3 vállalati esetpéldán keresztül

Az alábbiakban egy nemzetközi cég, a GM/Chevrolet, egy magyar vállalatcsoport, a KFKI

csoport és egy állami cég, a Mag Zrt. Cafeteria rendszer bemutatására kerül sor. Az
információk a cégek egy-egy dolgozójával készített interjúkból származnak.

Keretösszeg

A Cafeteria rendszerek alkalmazhatnak fix, illetve differenciált keretösszeget. A keretösszeg

tekintetében a GM/Chevrolet és a KFKI csoport differenciált, míg a Mag Zrt. egységes
összeget alkalmaz. A GM/Chevroletnél a keretösszeg nagysága a cégnél eltöltött
munkaviszonytól függ; az 5 évnél rövidebb munkaviszonnyal rendelkez munkatársak részére
évi 697.776 Ft (58.148 Ft/hó), az 5 évnél hosszabb munkaviszonnyal rendelkez knek 851.376
Ft (70.948 Ft/hó) áll rendelkezésükre. A KFKI csoportnál a keretösszeg nagysága a
beosztástól függ, a magasabb beosztásúak évi 400000 Ft, az alacsonyabb beosztásúak évi
240.000 ezer Ft összeg juttatásra jogosultak. A Mag Zrt.-nél a munkavállalók által igénybe
vehet egységes keretösszeg évi 250.000 Ft.

Jogosultság

A juttatásokra való jogosultság tekintetében a 3 cég Cafeteria rendszere nagyjából

megegyezik. Az utasításban meghatározott béren kívüli juttatásokban nem részesülhet:
- a felmentési idejét tölt
- a munkavégzési kötelezettség teljesítése alól felmentett
- a szülési szabadságon lév
- GYED-en, GYES-en lév (kivéve, ha munkát végez)
- 30 napot meghaladó betegállományban lév
- 30 napot meghaladó fizetés nélküli szabadságon lév munkavállaló

Ha a munkaviszony (foglalkoztatási jogviszony) év közben keletkezik, a keretösszeg

id arányos része jár. A foglalkoztatási jogviszony megsz nésekor a keretösszeg
id arányosan, csak az utolsó munkában töltött napig jár. A részmunkaid s foglalkoztatás
esetén a munkavállalóra vonatkozó keret arányosan kevesebb.

Juttatási formák

A 3 vállalatnál a kínált juttatási formák alakulását az alábbi táblázat mutatja:

54
 10. Táblázat. A vizsgált 3 vállalat juttatási formái
Juttatás formája GM/Chevrolet KFKI MAG ZRT
melegétel utalvány x x
étkezési utalvány x x
önkéntes nyugdíjpénztár x x x
ajándék utalvány x x x
Internet el fizetés hozzájárulás x x x
egészségpénztári hozzájárulás x x x
üdülési csekk x x x
beiskolázási utalvány x x x
helyi utazási bérlet x x
készpénz x x
kultúra utalvány x x
üzemanyag költség térítés x
ruházati költség térítés x
oktatás, nyelvi képzés támogatása x
könyvvásárlás x

A Mag Zrt. kínálata szélesebb, mint a GM/Chevrolet és a KFKI kínálata (10, illetve 9 juttatási
elem), náluk a készpénz opció egyáltalán nem szerepel a felkínált lehet ségek között.

A Cafeteria keret készpénzre fordítandó részét úgy kell értelmezni, hogy az egyenl a
készpénz kifizetés teljes költségével, vagyis a munkáltatót és a munkavállalót terhel adókat
és járulékokat egyaránt le kell vonni bel le. Ennek megfelel en - a jelenleg érvényes adó és
TB jogszabályok alapján – a keretb l készpénz kifizetésre elkülönített összeg kb. 30-35%-a
kerülhet nettó összegként kifizetésre (ez persze függ a dolgozó havi bérének összegét l). A
KFKI-nál ezen kívül a melegétel utalvány minden dolgozónak alanyi jogon jár havi 10.000 Ft
értékben, de ezt a támogatást a cég a Cafeteria kereten kívül adja a munkavállalóknak.

A Mag Zrt. biztosít dolgozói számára olyan pénzbeli juttatásokat, melyeket számla benyújtása
ellenében készpénzben teljesít. Ilyenek az üzemanyag költség, a ruházati költség, az oktatási
és nyelvi képzések díjának, illetve a könyvvásárlás költségeinek megtérítése. A kifizetés
ezeknél a tételeknél a számlák benyújtását követ en, a munkabér kifizetésével egyidej leg
valósul meg. A GM/Chevrolet és a KFKI ilyen juttatásokat nem biztosít, egyrészt azért, mert
a számlás elszámolása nagyon sok adminisztrációval jár, másrészt a korábban tapasztalt
visszaélések miatt. A számlák elfogadásánál a Mag Zrt. is fokozottan odafigyel az esetleges
visszaélések kisz résére.

A juttatások térítési gyakorisága

Az egyes juttatások térítési gyakorisága nagyjából megegyezik a három cégnél:

– ajándékutalvány választása esetén az utalvány az év során három alkalommal

55
 – az iskolakezdési támogatás címén tankönyv, taneszköz, ruházat vásárlására jogosító
utalvány a tanév els napját megel z , illetve az azt követ 60 napon belül
– az étkezési utalvány, az egészségpénztári utalvány havonta vehet át, illetve az
Internet el fizetés, illetve a BKV helyi bérlet költségének átutalása is havonta
történik
– az egyéb utalványok (üdülési csekk, kultúra utalvány, stb.) évi egyszeri alkalommal
vehet k át

Nem véletlen, hogy a juttatások kiadásának ütemezésében ilyen egységesség figyelhet meg a
cégeknél, ez ugyanis a több éves piaci tapasztalatok eredménye. Az elemek ütemezésénél a
cégek a rendszer indításakor év eleji utalással kezdtek, de ez a módszer a nagy fluktuáció
miatt túl költséges volt. A juttatások zöménél ezért rátértek a havi utalásra, amely alól csak
egy-két kivétel van, például az üdülési csekk és a beiskolázási támogatás. Ez a rendszer
sokkal jobban tervezhet kiadásokat biztosít a cég számára.

Maradványösszeg

A GM/Chevrolet és a KFKI-nál a munkavállaló, amennyiben nem használja fel az adott

id szakban a meghatározott keretösszeget, kérheti a maradvány érték bérként való kifizetését,
illetve továbbgörgetheti a maradvány értéket a következ id szakra, s ily módon a cafetéria
kerete kumulálódik. A Mag Zrt.-nél erre nincsen lehet ség, amennyiben a választott juttatások
lekötött összege nem éri el a munkavállalót megillet keretösszeget, a maradványösszeg nem
vehet igénybe.

A Cafeteria nyilatkozat

A GM/Chevrolet-nél és a Mag Zrt-nél a Cafeteria nyilatkozatot az év elején kell leadnia a

dolgozónak, tehát ekkor kell eldöntenie, hogy melyik juttatást milyen mértékben kívánja
igénybe venni, s ez a döntése az egész évre vonatkozik. A KFKI rendszere ennél
rugalmasabb, náluk a munkavállalónak javasolt, de nem kötelez egész évre el re
meghatároznia, hogy a keretét milyen Cafeteria elemekre kívánja elkölteni. Az elemek közül
csak azokra kötelez , amelyek éves, folyamatos szolgáltatásokat jelentenek. (Pl. önsegélyez ,
egészség-, nyugdíjpénztár, stb). A többi juttatást havonta is meg lehet határozni, az adott
hónapra vonatkozó Cafeteria igényeket mindig a tárgy hónap 10-ig lehet megadni.

A Cafeteria nyilatkozat elkészítése természetesen mindhárom cégnél elektronikus formában

történik. A Mag Zrt.-nél ez egyszer en a Munkaügyi osztály által köremailben kiküldött
Excel tábla kitöltését és visszaküldését jelenti, a másik két cégnél erre külön cafeteria modul

56
áll rendelkezésre, amelyek automatikusan kiszámolják a maximálisan igénybevehet
összegeket, észlelik az egyes tételek hibás kitöltését, stb.

2. A Humanpower 200633

A Humanpower 2006 szakkonferencián Gergácz Lili, a KÜRT Rt. HR menedzsere, valamint

Gáborné Sebesi Katalin, a Legrand Rt. HR igazgatója volt többek között az el adó, s a
következ sorokban a társaságaiknál alkalmazott béren kívüli juttatások szerepér l olvasható
néhány jelent sebb gondolat.

A hatékony és eredményes munkavégzés érdekében a szervezeti és egyéni érdekek közeledése

szükséges. A legtöbb társaság igyekszik a munkavállalók testi-lelki egészségére, családbarát
munkahely kialakítására, rugalmas cafeteria rendszer biztosítására minél nagyobb figyelmet
fordítani. Nincs ez másképp a KÜRT Rt. esetében sem, ahol kiemelked en fontosnak tartják,
hogy megteremtsék az alkalmazottak számára a munka, és a magánélet egyensúlyát biztosító
munkaid rendszert, s megfelel képzési lehet ségekkel igyekszenek a dolgozók munkáját
támogatni. E két tényez ugyanis elengedhetetlen feltétele annak, hogy a munkatársak fizikai,
szellemi energiáikat kibontakoztassák a szervezet érdekében. A szervezeti célok csak a
felkészült, kiegyensúlyozott és egészséges kollegákkal valósíthatóak meg.

A részvénytársaság a munka-család egyensúlyáért a következ tevékenységeket végzi. A

munkavállalók elvándorlási hajlandósága minimális, melyet a fluktuáció alacsony értéke
bizonyít. A vállalatnál eltöltött munkaévek száma átlagosan meghaladja a 6 évet. A hosszú
távú foglalkoztatás érdekében éppen ezért csak olyan eszközök alkalmazhatók, melyek segítik
a produktivitást, a kreativitást magas szinten tartani. Szolgáltató és tudásintenzív vállalatként
könnyebb helyzetben van a társaság, mivel különböz alternatív munkaid rendszereket tud
kidolgozni. Az alkalmazott oktatási rendszer nagy el nye, hogy a képzések javarészt
munkaid ben valósulnak meg. Ezen kívül odafigyelnek a gyermekes n kre, ill. a
gyermekszülés maga is támogatásban részesül. A szabadságszabályozás is a családosok
els bbségét deklarálja, valamint mindenki számára kötelez , hogy minimum 10 napot egyben
vegyen ki saját regenerálódása, feltölt dése érdekében.

A vállalkozás ún. KÜRT Díjak (bels díjak) keretében pihenésre alkalmat adó utazást ad
ajándékba két kollegának és családjának, kikre a „Leger sebb láncszem” és a „KÜRTündér”

33
A béren kívüli juttatás, mint a munkaer -megtartás egyik eszköze – riport. Munkaügyi Szemle, 2006. L. évf.
1. 8-9.

57
kategóriákban a legtöbben szavaznak. Az év során emellett számos közös családi program,
rendezvény keretében van lehet ség a kikapcsolódásra.

Az rt. számára a legértékesebb er forrás maga az ember (saját tudásával, tapasztalataival), s a

költségek legnagyobb részét is az él munka képezi, így az karbantartásuk a legfontosabb
értékmeg rz szempont.

A konfliktus és stresszkezelési módszerek, eszközök közül kiemelend , hogy saját uszoda és

szauna, egy asztalitenisz- illetve egy csocsóasztal áll a dolgozók rendelkezésére, a parkolóban
pedig lábteniszpálya került kialakításra. A kollegák futballozni járnak, ill. aerobic, vagy
jógabérletben részesülnek. A kollektíva rendszeresen jár közösen bowling-, squash-partykra,
jó id esetén kenuzni a Dunára, vagy vitorlázni a Balatonra. Ezek a programok a családok
számára is nyitottak.
A szociális és jóléti csomag keretében egy orvostársaság foglalkozás-egészségügyi
szolgáltatásokat nyújt. A mentális-pszichológiai tényez k (pl. stressz) károsító hatásai ellen
egészséges táplálkozásra való figyelemfelhívás, ergonomikus munkahely-kialakítás, és
mentálhigiéné területeit érint tanácsadások mellett különböz programokkal igyekeznek
védekezni.

Gergácz Lili szerint igazán motiválni csak odafigyeléssel lehet. „Egy futószalagszer en
m ködtetett cafeteria rendszer, egy szív és lélek nélkül kitalált program nem lesz olyan
hatásfokú, mint az, melyet az egyéni igények feltérképezése, kielégítése vezérel.”

A Legrand Rt. HR igazgatója, Gáborné Sebei Katalin szerint a legjobb motivációs eszköz, ha
a dolgozó érzi, hogy foglalkoznak vele, visszajelzést kap munkájáról, annak min ségér l. A
dicséret a legtöbb esetben többet jelent, mint a pénzbeli juttatás.

A jó cafeteria rendszer bevezetéséhez el ször csokorba kell szedni azokat a különböz

juttatásokat, melyeket a munkáltató ad dolgozójának. Ezek mellett meg kell nézni az
adómentesen adható juttatásokat, s a kett t össze kell vezetni. A bevezetés el tt a
legfontosabb a munkavállalóval való kommunikáció. A cafeteria rendszer legnagyobb el nye,
hogy a dolgozó maga döntheti el, hogy az alternatívák közül mit választ.

A HR igazgató a cafeteria rendszer hatékonyságának, népszer ségének mérési lehet ségét a

dolgozói megkérdezésekben látja. A Legrand Rt.-nél id szakosan végeznek elégedettségi
vizsgálatokat, ahol többek között rákérdeznek arra, hogy mennyire elégedett a munkavállaló a
cafeteria rendszerrel, s milyen módosításokat javasol a jöv tekintetében. Az eredmények
tükrében elmondható, hogy a vállalatnál 80% fölött van a teljesen elégedettek tábora. Az

58
elégedettségi vizsgálatok mellett indirekt módon is elemzik a rendszer hatékonyságát, ami azt
jelenti, hogy figyelemmel kísérik a folyamatos változásokat. A rendszer bevezetésének els
évében magas volt a ruházati célú vásárlás, ami egyáltalán nem adó- és járulékmentes. 3 év
eltelte után viszont megn tt az igény az üdülési csekkre, az egészségpénztárra, az Internet
el fizetésre, s a ruhavásárlás választása egyre inkább csökken tendenciát mutat. Ez annak
bizonyítéka, hogy a munkavállalók megtanulták kezelni a rendszert, s fontosabbnak ítélik meg
a pihenést, kikapcsolódást.

Az új és népszer elemek táborát tehát az üdülési csekk, az egészségpénztári tagság (többek

között gyógyüdülésre fordítható eleme miatt), valamint az Internet el fizetés, s az iskoláskorú
gyerekes szül k esetében a beiskolázási támogatás b víti. A hideg és melegétkezési jegy
továbbra is szignifikáns arányt képvisel.

A társaság 2006-ban már 4. éve nyújtotta cafeteria rendszerben a béren kívüli juttatásokat. Az
els évben 110000 Ft/évr l indultak, 2006-ra pedig 170000Ft/év összeget érték el. Ez 50%-os
emelést jelent. Az összegen 2003-ban történt egy nagyobb emelés, s ett l kezdve az infláció
feletti 1-3%-kal való emelés útját követi a vállalat. Az alkalmazottak heterogén összetétele
miatt vigyázni kell a növelésekkel, s figyelni kell a dolgozók szokásaira, életmin ségére,
lehet ségeire.

59
Felhasznált irodalom

A béren kívüli juttatás, mint a munkaer -megtartás egyik eszköze. Munkaügyi szemle. 2006.
50. évfolyam, 1. p. 8-9.
Ambrus, T. – Lengyel, L. (2006): Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó
Kft.
Bacsur, K. - Dr. Boda, Gy. (2006): Személyügyi kontrolling, Budapest, HEFOP 3.3.1-P.-
2004-06-0063/1.0 projekt
Chickán, A. (2004): Vállalatgazdaságtan. Budapest, Aula Kiadó
Christian, G. (2001): Sevice management and marketing. London, Wiley Ltd.
Dr. Krisztián, B. (2007): A közszolgálati teljesítmény értékelés új szakasza. Munkaügyi
szemle. 51. évf., 3. p. 6-8.
Dr. Lindner, S. - Dihen, L. - Dr. Henkey, I. (2003): Humán kontrolling. Budapest, Szókratész
Külgazdasági Akadémia, Oktatási és Tanácsadó Kft.
Dr. Lindner, S. – Dihen, L. (2005): HR Scorecard a tervezést l az ösztönzésig. Munkaügyi
szemle. 49. évf. 9. p. 11-14.
Dr. Lindner, S. (2004): Humán néz pontból a Balanced Scorecard. Munkaügyi szemle. 48.
évf. 1. p. 20-23.
Dr. Marcsa, A. (2006): Stratégiai menedzsment (jegyzet)
Dr. Nemeskéri, Gy. (2005): Humáner forrás-menedzsment céljai, feladatai. Munkaügyi
szemle. 49. évf., 12.
Dr. Pongrácz, L. (2007): Meditáció a toborzásról. Munkaügyi szemle: 51. évf., 2. p. 3.
Dr. Poór, J. (2001): Emberi Er forrás Menedzsment (EEM) rendszerek m ködtetésének
alapjai. Munkaügyi szemle. 45. évf. 9. p. 15-19.
Dr. Poór, J. – Dr. Fazekas, F. – Dr. Karoliny, M.: A hazai HR helyzete kelet-európai és
globális szemmel. Személyügyi hírlevél. XVI. Évf., október-november, 31-40.
Dr. Siposné, Gy. É. (2001): A személyügyi kontrolling jelent sége az emberier forrás-
gazdálkodásban. Munkaügyi szemle. 45. évf., 11. p. 22-24.
Géczi, L. (2006): A humáner forrás kontrollingja. 2006. különszám, p. 49-59.
Gondolatok a HR kontrollingról (2005). Munkaügyi szemle. 49. évf. 9. p.7-8.
HVG (2007): Vállaltirányítási szoftverek – Finom mechanikák. Heti Világgazdaság. 2007.
19.
Karoliny, M. – Farkas, F. – Poór, J. – László, Gy. (2003): Emberi er forrás menedzsment
kézikönyv. Budapest, KJK – KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft.

60
Karoliny, M. – László, Gy. – Poór, J. (2004). Emberier forrás-menedzsment a közszférában I.
Munkaügyi szemle. 48. évf., 3. p. 16-20.
Karoliny, M. – László, Gy. – Poór, J. (2004). Emberier forrás-menedzsment a közszférában
II. Munkaügyi szemle. 48. évf., 4. p.13-17.
Karoliny, M. – László, Gy. – Poór, J. (2004). Emberier forrás-menedzsment a közszférában I.
Munkaügyi szemle. 48. évf., 5. p.17-18.
Képzés és munkaer piac (2006 nyár). Educatio 15. évf., 2. p. 215-230.
Pálinkás, J. – Vámosi, Z. (1999): Emberi er forrás menedzsment. Budapest, LSI
Oktatóközpont
Sudár, E. – Szabó, Z. (2006): Az információs társadalom döntési tényez inek szimulációja.
Közgazdasági szemle. LIII. évf., január p. 85-92.
Sz cs, Á (2006): A humán kontrolling jelent sége a tudásalapú gazdaságban. E-tudomány. 4.
Tompa, N. (2005): Visszacsatolás a HR, mint bels szolgáltató tevékenységér l. Munkaügyi
szemle. 49. évfolyam, 10. p. 26-29.
Váradi, A. (2001): Humánkontrolling – stratégiai szemlélettel. Munkaügyi szemle. 45. évf. 6.
p. 13-15.

Linkek:

http://hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=50316
http://toosz.webalap.hu/data/download/antalerika.doc?PHPSESSID=4cacd1b7ff6a766562ce0
efabdad4a32
http://was7.hewitt.com/bestemployers/hungary/mag/downloads/hvg_hewitt_legjobb_munkah
ely_felmeres_2006_sajtokozlemeny.pdf
http://www.caffeteria.hu/index.php?modul=hirek&file=read&id=32
http://www.eco.u-szeged.hu/tudkozlemeny/pdf/2005/Szigethy.pdf
http://www.eco.u-szeged.hu/tudkozlemeny/pdf/2005/Szigethy.pdf
http://www.freeweb.hu/nyaau/kontrolling_szabc.doc
http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=55391
http://www.humanerok.hu/pages/articles.aspx?id=014052D9-08D3-471C-8977-64CE5-
E10BD6F
http://www.humanerok.hu/pages/articles.aspx?id=5EB265D9-FCB7-4840-9188-9B7DB-
5F766AB
http://www.isys-on.hu/hirek/index.php?tema=teljes2&n=41
http://www.mercerhr.hu/cikk/cafeteria_survey.pdf
http://www.piacesprofit.hu/?r=8975
http://www.vtsoft.hu/opus_human/kafeteria/#indítás

61