MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL “A manera de introduccién - :Por qué Consultoria Organizacional? En algin momento de la historia de la humanidad algunos individuos se dieron cuenta que hacer la tarea, 0 trabajo que realizaba uno solo, entre varios era mas facil y producia mejores resultados. Este modo de asociacién, para realizar tareas de manera grupal, posibilité generar, al mismo tiempo, nuevos vinculos, aprendizaje compartido, Liderazgo, motivacidn, creatividad, aceptar/rechazar el modo del Otro, estrechar/desarmar lazos de afectos positivos y negativos, camaraderia, competencia, envidia, juegos de poder, sometimiento, maltrato, esclavitud, etc. Podemos decir sin dudario que este modo de Ser y de Estar fue una pieza importante en la evolucién de la humanidad, no solo a nivel social sino también en el plano especifico de lo laboral. Desde aquellos primitivos tiempos hasta hoy han transcurrido miles de afios y ese principio de organizacién grupal y laboral se transformé en “algo” denominado: las Organizaciones, englobando en este término a las Instituciones y las Empresas, con las probleméticas especificas de cada una de ellas. En estos ambitas laborales, ademés de desplegar el rol de trabajador, cualesquiera sea la actividad que se desempefie, es donde a los individuos se les juegan otras situaciones de variadas connotaciones. Pensemos que un trabajador pasa entre nueve y doce horas de su dia en estos lugares. Sale de sui casa a determinada hora y vuelve luego de muchas horas de entrega, a veces de sometimiento, a la “situacién laboral”, a un jefe o gerente que, en algunos casos, representa 0 simboliza mucho mas que una persona de jerarquia superior en ese Ambito. Teniendo en cuenta lo expresado no es ilégico sostener que el trabajador, cuando llega a su lugar de trabajo, pone en juego mas alld de sus habilidades para la tarea, todo otro conjunto de elementos en donde él, para ‘si mismo y para los Otros, es siempre el actor principal. iCuales son estos elementos que se ponen a jugar en ese campo?. Por ejemplo: los vinculos, los modos de ser y de estar, las simpatias y las antipatias, los objetivos, los proyectos, las relaciones interpersonales, los modos de comunicacién, las conductas, las afectos, las mascaras con las que caminamos en el dia a dia y, fundamentalmente, la historia personal que es desde donde tomamos el libreto que luego actuamos. Entonces pademos preguntar: ipor qué Consultorfa Organizacional en la carrera de Counseling?. Porque lo taboral es parte del dia a dia de las personas y porque ellas alli también tienen goces y sufrimientos, porque alli también puede existir, y de hecho es asi, un padecer, porque alli también se puede hacer prevencién y modificar conductas para lograr una mejor calidad de vida. Porque alli también la aplicacién de las premisas rogerianas tienen cabida, porque allf también hay permanentes encuentros y desencuentros de persona a persona, iy... qué mejor momento para ensayar un modo de estar mejor o ayudar a otros a que lo logren desde nuestro Ser Counsetors?. Angel Bransiforte > Counselor Organizacionat Pag.: 1 de 144MANUAL DE CONSUETORIA LABORAL UNIDAD MN. = ro ¢ pian LA CONSULTORIA Definicién EI Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido define la consultoria de empresas de la siguiente manera: Servicio, prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificacién & investigacién de problemas relacionados con politicas, organizacién, procedimientos y métodos; recomendacién de medidas apropiadas y prestacién de asistencia en la aplicacién de dichas recomendaciones. Las definiciones empleadas por otras asocia: la consuitoria de empresas es un servici ines profesionales, son muy parecidas. Esto indica que al cual los directores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solucién de problemas. El trabajo del consultor empieza al surgir alguna situacién juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora, y termina, idealmente, en una situaclén que se ha producido un cambio que constituye una mejora RASGOS PARTICULARES DE LA CONSULTORIA a. LA CONSULTORIA ES UN SERVICIO INDEPENDIENTE. Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta independencia significa al mismo tiempo una relacién muy compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una debilidad si el consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su funcién, sin por ello dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la maxima participacién del cliente en todo lo que hace de modo que el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos. b. LA CONSULTORIA ES ESCENCIALMENTE UN SERVICIO CONSULTIVO. No se contrata a los consultores para dirigir organizaciones para tomar decisiones en nombre de directores en problemas. Su papel es actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; los clientes asumen las responsabilidades que resulten de la aceptacion de dicho consejo, No solo se trata de dar el consejo adecuado, sino de darlo de manera adecuada y en el momento apropiado. Esta es la cualidad fundamental del consultor. El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar esa ayuda del consultor. Pag.: 2 de 144a MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL Ces 1A CONSULTORIA £5 UN SERVICIO QUE PROPORCIONA oe ¥: CAPACIDADES PROFESIONALES PARA RESOLVER PROBLEMAS PRACTICOS. Una persona llega a ser consultor de empresas en el pleno sentido del término después de haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los diversos problemas y situaciones que afectan a las empresas y adquirido la capacidad necesaria para identificarlos, hallar la informacién pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas, etc. Cierto es que los dirigentes de las empresas también tienen que poseer estas capacidades. Lo que distingue a los consultores es que pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida en las tareas pasadas puede tener aplicacién en las empresas en las que se realizan nuevas tareas. ‘Ademés, los consultores profesionales se mantienen al tanto de los progresos en los métodos y técnicas, sefalan estos progresos a sus clientes y contribuyen a su aplicacién d. LA CONSULTORIA NO PROPORCIONA SOLUCIONES MILAGROSAS. Seria un error suponer que, una vez contratado el consultor, las dificultades desaparecen. La consultorfa es un trabajo diffcll basado en el andlisis de hechos concretos y en la busqueda de soluciones originales pero factibles. El empefio decidido de la direccién de la empresa en resolver los . problemas de ésta y la cooperacién entre cliente y consultor son por lo menos tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del cansultor. &POR QUE Y PARA QUE SE EMPLEAN CONSULTORES? El director de una empresa no veria razén alguna para emplear un consultor si éste no pudiera aportar algo que falta en aquella. En general, los consultores se emplean por una o mas de las siguientes razones: PARA QUE APORTEN CONOCIMIENTOS ¥ CAPACIDADES ESPECIALES Una organizacién llama a un consultor cuando no dispone de personas capaces de enfrentarse con determinado problema con la misma probabilidad de éxito. Tal problema requiere a menudo técnicas y métodos nuevos en que el consultor tiene caracter mas general si la organizacién no logra realizar su objetivo y si las lagunas que es necesario superar se refieren a politica de direccién en general, planificacién, coordinacién o Liderazgo. PARA QUE PRESTEN AYUDA INTENSIVA EN FORMA TRANSITORIA Un examen a fondo de los problemas principales, como la organizacién de la empresa o la politica de comercializacién, exigiria la plena dedicaci6n de altos directivos durante largos periodos. Ahora bien, la direccién cotidiana de una organizacién econémica no permite disponer de mucho tiempo y, peor adn hace dificil concentrarse simulténeamente en problemas conceptuales. Los consultores solo intervienen el tiempo necesario y dejan la organizacién una vez que han terminado su tarea. Pag.: 3 de 144MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL 5 PARA QUE DEN UN PUNTO DE VISTA IMPARCIAL:* = = Lod miembros de’ una. érganizaciin’ plieden. estar démastaflo- Influldoé par. au. propia experiencia 0 participacién y tradiciones 0 habitos establecidos para aclarar el verdadero caracter de un problema y-proponer soluciones factibles. El consultor, en cambio, puede gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaja en la organizacion podria serio. PARA QUE DEN A LA DIRECCION ARGUMENTOS QUE JUSTIFIQUEN DECISIONES PREDETERMINADAS Se da el caso de que una organizacién recurra a consultores con el fin de que sus dirigentes puedan justificar una decisién remitiéndose a la recomendacién del consultor. En otras palabras, un dirigente puede saber exactamente I> ie desea y cual seré su decisién, pero prefiere pedir un informe al consultor para fundamentar =u posicién. Esta forma de actuar no deja de ser légica, pero, Por principio y en su propio beneficio, los consultores profesionales deben cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones podrian ser emplearse con fines de politica interna de la organizacién. Las razones indicadas pueden estar presentes en grados variables y estar tan interrelacionadas que el consultor puede verse frente a una situacién muy compleja; no obstante, debe esforzarse por mantener una visién muy clara de las razones por las cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las razones iniciales cambian 0 se descubren otras completamente nuevas. CARACTERISTICAS DEL CONSULTOR Paciencia Base del éxito del consultor dentro de la empresa: {MUCHA PACIENCIA!. Se debe recordar que la paciencia es el principio de una buena relacién entre el consultor y quién consulta... Recuerde que su cliente ya no la tiene y que Usted debe conservarla, Objetividad No se debe perder en ningtin momento el sentido de lo que se esta haciendo. Los problemas y desacuerdos pueden hacer perder la vision y el objetivo de la misién. Se debe siempre tener en _¢}) cuenta hacia donde se dirige la principal contribucién. Oriéntese a los procesos y no a las funciones. “7 ~ Andlisis La misién del consultor es identificar los limites de la empresa y redefinirlos. Debe ver mas atras de lo que se le ofrece. Su andlisis debe considerar entre otros aspectos ‘+ Identificacién de sus dominios: ¢ Que hago yo?, {Con qué herramientas cuento?, Que es lo que hago mejor?, ;Qué es lo que me falta aprender?. + Dénde estén los procesos de negocio?. Un proceso de negocio es dénde se génera el ingreso en la empresa? Vv. Pag.: 4 de 144 aRMANUAL DE CONSULTORIA LABORAL . + Tomar en cuenta el ambiente que rodea a su cliente: puntos posibles del problema. ntes, proveeddres, etc., y atacar todos los + Aspectos psicolégicos en su cliente, considerar la viabilidad del trabajo én equipo, dar el enfoque de ser socios de negocio con su cliente. + Cuestionarse o preguntarse acerca de todo lo que se observa o escucha. Espectfico No solamente se debe dar “que hacer’, también se debe dar el cémo y el cuando hacerlo, Debe ser cuidadoso al dar sus opiniones y juicios de valor. Definir los limites de intervencién del modelo. GENERADOR DE ALTERNATIVAS Su cliente espera que le de alternativas. Haga preguntas especificas sobre todos los aspectos de la empresa, genere un modelo de intervencién que le permita crear y proponer nuevos caminos y soluciones. Utilice su inventiva en las entrevistas con el cliente para obtener la infcrmacién que necesite. Haga preguntas: su cliente tiene la respuesta, HABILIDADES DEL CONSULTOR Habilidades: Conjunto de actitudes y aptitudes para la consultoria, Actitud: Cualidades adquiridas por un individuo. Todas aquellas que hemos aprendido y ya sabemos desempenar. Las actitudes se van adquiriendo con el paso del tiempo. Aptitud: Cualidades innatas de un individuo. Todas aquellas que no tuvimos que aprender para saber hacer, aunque algunas de ellas no han sido desarrolladas. MULTIPLES ROLES DEL CONSULTOR Observador y reflejador objetivo. Orientador del proceso. Localizador de hechos. Identificador de alternativas e intearador. Solucionador de problemas conjuntos. Capacitador y educador. Experto en informacion. Provoca preguntas para reflexion. Observa el proceso de solucién del problema y hace surgir cuestionamientos. Reine los datos y estimula su interpretacién. Identifica alternativas y recursos para el cliente y ayuda a evaluar las consecuencias. Ofrece alternativas y participa en las decisiones. Capacita al cliente. Considera, conecta y aporta politicas Pag.: 5 de 144+. MANUAL DE GONSULTORIALABORAL ~*~, ‘LAS INTERVENCIONES - Seat éQué es una intervencién? Es una interrupcién planeada de un proceso para producir cambios En desarrollo organizacional, las intervenciones son conjuntos de trabajos estructurados en los que las unidades organizacionales escogidas (individuo, grupo, intergrupo o sistema total para alcanzar metas), emprenden una tarea o sucesién de ellas, cuyos objetivos se relacionan directa o indirectamente con mejoras organizacionales. Los elementos necesarios para que la intervencién sea considerada como organizacional” son intervencién de desarrollo Y Que responda a una necesidad sentida para el cambio por parte del cliente. Y Que involucre al cliente en la actividad de planear e implantar el evento de cambio. Y Debe haber una modificaci6n de la cultura del cliente como resultado de la intervencién. Y Debe lograrse independencia con el cliente. éCuédles son los factores a considerar al elegir una estrategia de intervencién? + Se debe conocer y considerar las demandas de la organizacién y analizar propicio para implementar una intervencién. + Intervencién no mas alld de lo requerido para producir soluciones verdaderas de los cambios de los problemas a la mano. es el momento ‘+ Intervenir a un nivel de energia no mayor que la que posee el cliente para poder desarrollar la estrategia de intervencién + Comenzar donde esta la gente, esto es, en su nivel de desarrollo cultural, social e individual, y no donde se piensa que deberia estar. éCuéles son los resultados trascendentes de una intervencidn exitosa? Para asegurar o decir que una intervencién o proceso consultivo ha sido exitoso y que se podra seguir fomentando la idea de continuar realizando cambios creadores, se finaliza minimo con tres aprendizajes: + Elsistema cliente ha aprendido a enfrentarse mas acertadamente al 0 los problemas con los que s¢ inicié el proceso consultivo. * Elcliente ha aprendido a visualizar mas hacia el escalamiento de problemas futuros (prevencién) y tomar decisiones mas apropiadas, esto es, identificar en forma mas clara sus necesidades y pedir ayuda. Pag.: 6 de 1447 MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL + El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de .ccordinacién y adaptacién qué Ié ayuden a mantener una salud estable y facilitarle cambios a realizar sin dejar de ser productivos. a EL CONSULTOR DE PROCESOS Perfil del Consultor de Procesos EI cambio planificado se origina en la decision de esforzarse deliberadamente en mejorar el sistema y obtener la ayuda de una persona capacitada, con el fin de realizar tal mejora. Esta persona, denominada Consultor de Procesos, orienta su asesoria fundamentalmente a los elementos del Proceso socio-afectivo de un grupo. El Consultor de Procesos promueve acciones de desarrollo en beneficio de los individuos, de los grupos y de las instituciones. Lo hace a través del establecimiento de una relacién de ayuda que facilite a estos la adaptacién a nuevas circunstancias. Los consultores de procesos ayudan a los individuos a percibir su situacién laboral con un claro sentido de realidad, auxiliindolos no solo en “trabajar duro, sino en “trabajar mejor’, gracias al enriquecimiento de la tarea con elementos que superen la calidad de vida y respondan a las aspiraciones individuales de autorrealizaci6n. En el caso de los grupos, el Consultor de Procesos actéia como un catalizador para el aprovechamiento de los recursos, la superacién de las diferencias individuales y la negociaci6n de! conflicto, con el propésito de convertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de trabajo. A interactuar con la institucién, el consultor busca hacer comprender la adaptacién como un proceso creativo, semejante al mecanismo biolégico de adaptacién de los seres vivos a las transformaciones del entorno. Esto no debe ser una estrategia de manipulacién social En este contexto, el consultor de procesos debe observar lo que esta sucediendo entre los miembros del equipo mientras realizan las tareas, hacer ver el comportamiento del equipo con el fin de que sus miembros tengan una visién clara de su conducta; seleccionar las actividades y estrategias ‘mas apropiadas para ayudar al equipo en el logro de sus metas, y proporcionar retro-informacion, tanto al equipo como a sus miembros, sobre como estan haciendo su trabajo. En contraste, lo que el Consultor debe evitar es usurpar el apoyo; indicar lo que esta mal en vez de conducir al propio reconocimiento del error/"tomar las decisiones que corresponden al equipo; dedicarse mas a la ejecucién de la tarea del equipo que a ‘cuidar el proceso socio-afectivo de sus miembros, con lo cual propiciaria la dependencia de! equipo respecto a su persona, pues reduciria la capacidad de autonomia y creatividad de aquel, Pag.: 7 de 144 iderazgo, sin por ello reducir sy —= » © MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL Es muy importante el contacto del consultor de procesos con el equipo de trabajo porque satisface dos propésitos: + latcancon etyequipo@lallGS)suistusci6n/aetual hacia conde quiere legar(@bjeivos)y fs caminos alternativos para llegar ahi (@strategias)e En el ver caso la toma de contacto es parte de un proceso para establecer y definir la relacion entre ei equipo y el consultor. Los deseos 0 necesidades del equipo son comparados con los servicios que el consultor es capaz de proveer. Este periodo es un tiempo de decisiones acerca de lo que las dos partes interesadas quieren una de otra, para evaluar si disponen de los recursos necesarios que demanda la relacién y para decidir si verdaderamente desean entrar en esta. Hay aS ‘equisitos én la negociacién de la Felaciénide un consultor con tn equipo destrabajos” Significa que ambas partes entienden el acuerdo adecuadamente es muy importante que el equipo y el consultor se proporcionen informacién suficiente para que ambos puedan tomar decisiones fundamentales, Hay algunas preguntas que los dos deben contestar: ~ Cuales son los = = Cuales son los 1e implica la intervencién? — QABIRBRIRNN especial Gue debe tomarse en cuenta? = Que AEDNRRBEMRRMebe considerar el consultor? Aqui se explica al equipo l6jqueypuedevabtenenideliproeesoide desarrollo; por ejemplo, la adquisicion de nueva informacién, la capacitacion en los procesos de grupo a la resolucién de problemas especificos. En el segundo caso, la toma de contactos es una "herramienta” que el consultor puede usar para decisién, en este caso, radica en fe facilite llegar a la situacion deseada. En este acercamiento «lieGhitaeteiinicial@etcentranen NastiMecesidadesteeMequiponysts = equipo para conseguir lo que necesita o desea? - ara el equipo? ~ ¢QuEtbeNeficiosilograFalelequipo al cumplir las metas propuestas? Pag: 8 de 144MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL’ z a La toma de contacto es. util en varios niveles de la intervencién del consultor. En ei nivel Interpersonal, el individuo que tiene uri conflicto inicial como ayuda para decidir sobre estrategias que clarifiquen su conflicto. En los niveles interpersonal y grupal, un,individuomnecesital Saber G6melManejailastdiscUsioneZ | nivel institucional, la toma de contacto se realiza entre el consultor y la Organizacién e incluye aspectos especificos, como son: disponibilidad de tiempo, recursos financieros involucrados y condiciones para el mantenimiento del proceso de integracién de los equipc trabajo. Existen algunos pRbigimas lipides Bileieemtaeto Mica de un consultor de procesos con un — ‘equipo de trabajo, estos problemas pueden clasificarse como sigue: LOS)ESTILOS SON LOS SIGUIENTES: ¥ Estilo’ El consultor se caracteriza por su deseo de ser un experto frente al equipo, y por lo tanto se vuelve independiente. La palabra “RESCATAME"Simboliza el tipo de interaccién que los miembros del equipo de trabajo desean establecer con el consultor. ¥ Estilo El con: su interdependencia y objetividad con tal de satisfacer los deseos del equipo de trabajo o del lider formal. La palabra que resume el tipo de interaccién que este estilo genera es ¥ Estilo for: Ene: una clara definicién de las responsabilidades que corresponden a ambas partes de los términos que van a orientar la relacién. En tal caso, el equipo y el consultor mantienen un vinculo de interdependencia. La frase que caracteriza este tipo de interaccién es El consultar puede entender el asi como usar un estilo Pag.: 9 de 144MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL a apropiado para propiciar-en los miembros un anélisis ‘de_su ‘situacién.: Esta_ltima considatacion motiva a las personas a tomar una responsabilidad activa respecto a su condicién actual y su estado Habigndose incrementado ta-preocupacién de las instituciones por la integracién de equipos de trabajo y elevado también la demanda de consultores, resulta mas importante que nunca encerrar las preguntas acerca de la conducta ética. a El punto mas destacado es el relacionado con la competencia profesional. Sf un consultor 1 Es posible que los consultores insistan demasiado en sus limitaciones, si se hace énfasis excesivo en las deficiencias, el consultor esta promoviendo y provocando una percepcién inapropiada de su competencia profesional. Si por alguna razén, el consultor, se encuentra mal de salud, su trabajo se resentira de ello, y puede haber acasiones en que tenga que declinar, posponer o cancelar una intervencién. (ESRBEESSEISIN a que asi no puede atender oportunaménte sus responsabilidades con los equipos. ir. Trabajar con gente implica mucho desgaste fisico y emocional. ~ Los consultores no solo deben atender su propia salud, sino también deben ser conscientes de sus propias necesidades y evitar que estas sean impuestas a los equipos. Un consultor, como todas las demas personas, suéléltenennecesidades:desfavorables yieanflictos ne restieltasyiSivel consultor —— no lo hace, estard estorbando el desarrollo de los cursos de trabajo. No se permite que una persona manipule a los demas buscando solo el beneficio propio, y es claro que se aplica tanto al consultor como a cualquier otro individuo. Los consultores se enfrentan a un dilema: generar y ofrecer ideas, pero no hace alarde no pueden prometer, desde el punto de vista ético, que son capaces de obtener clerta clase de resultados, las cuales seran capaces de utilizar en la ejecucién de su trabajo en equipo Pag.: 10 de 144stas son las bases sobre las que se puede establecer una relacion de ayuda adecuada con el equipo de trabajo. \somshtagnada. No se debe poner en mal, directa o indirectamente a la persona aludida. Emseasorde) i alguien le pide al consultor que guarde informacion privada y él acepta, pero no lo hace, su comportamiento no es ético. Como consultor, muy a menudo puede encontrarse atrapado: alguien le confia alguna informacién pero no puede usarla, ya que descubrirla dafaria la situacién, debe ser cuidadoso cuando es receptor de gran cantidad de datos confidenciales. ES¥/BUCUE ata manosiy restnaliswiefectvdadaSHalauien > | ‘NlGlinasyde las tapas de las (tGAWEMCIGAES|e Ios consultores en las personas. En consecuencia, ya que la integracién del aprendizaje no puede ser dejada al azar. Los participantes deben ser | En el caso de la intervencién de los consultores dentro de la empresa, conviene tener presente que la responsabilidad por el proceso de integracién del equipo de trabajo es propia de los directivos y que las decisiones esenciales deben ser adoptadas por ellos. La misin del consultor és concreta, Pag.: 11 de 144MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL eM periscicgrizhte: sobre todo, AGE aa si liana yuamariineisiessieneinas— SARTRE vet cadas por tos consultres-de procesos se indican a continuacién: ar un clima de apertura y un ambiente de confianza y_respeto_a la individualidad de las rsonas en el seno de los equipos de trabajo. yudar a los equipos de trabajo a identificar los obstaculos que impiden el Jogro de las metas ropuestas. avorecer la solucién de problemas en equipo mediante el andlisis de sus causas y la generacién fe alternativas de solucién. — ¢ intervenir en los cambios que resultan necesarios, segiin indique el andlisis de los problemas. : + _, Revisar los conceptos y valores que estan en juego durante la implantacién de cambios. roponer los instrumentos que faciliten la realizacién de las acciones de cambio. ‘ortalecer la capacidad de los equipos para identificar, analizar y resolver problemas Sensibilizar al equipo para identificar los fenémenos organizados en su dinémica interna y en su interaccién con otros grupos. Jar seguimiento a las acciones concretadas y comprometidas por el equipo para efectuar los cambios. 'NECESIDADES DELCONSULTOR © 2 De acuerdo con lo anterior, los individuos que actéian como Consultores, para dar ayuda eficaz en la planificacién e implantacién de transformaciones, deben estar dispuestos a revisar periddicamente su persona a partir de las siguientes necesidades: ‘T/ Profunaizarienjetyconocimientoydesstimisité! el consultor debe estar dispuesto a confrontar la imagen que tiene de si mismo, incluso sus potenciales y limitaciones, con la imagen que le refleje los equipos con los cuales trabaje \ netaeionarse” con! demas’ y entender la situacin’ de’ éstosy significa establecer un tipo caracteristico de relacién profunda y significativa con los demas al comprender las circunstancias de cada persona y del equipo dentro del ambiente de trabajo. se refiere a la disposicién para centrar la atencién sobre lo que sucede en la dindmica de los equipos de trabajo, de tal manera que a través de la accién de escuchar se capte el sentido e implicaciones de la comunicacién, y por medio de la observacién se comprenda el comportamiento grupal. fsta actitud de escuchar Pag.: 12 de 144eS estar dispuesto a tomunicar ‘a las personas y a los grupos las.observaciones derivadas de su comportamiento para orleniarlos hacia la consecucién de sus metas. Al mismo tiempo, es estar abierto a la informacién respecto a su desempefio como consultor. V7 Wanigjat la ambigiledad y la frustracién: se’ relaciona con la capacidad de aceptar las contradicciones y limitaciones. Por tal motivo, el consultor estara consciente que en toda accién de desarrollo existe siempre el riesgo de que los resultados obtenidos no correspondan a sus expectativas aunque puedan dar respuesta a las necesidades de los miembros del equipo. : MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL Es importante sefialar que el Consultor puede adquirir y desarrollar estas caracteristicas a través de un proceso de actualizacién constante de sus conocimientos, habilidades y actitudes. En primer lugar, el consultor debe relacion que estas tienen con la administracién de las instituciones; debe tener coniGeimiientos'sabre Grganizacidn W/planeacién que le permitan comprender la naturaleza, los propésitos y objetivos fundamentales de las instituciones. Debe ser en las unidades administrativas y el estilo de direccién con que se opera, las relaciones interpersonales existentes y las, la'dinamicargrupaly” Asi mismo, el consultor debe tener conocimientos practicos de desarrollo personal, ya que gran parte de sus actividades consisten en ensefiar a otros. En cuanto a habilidades, el consultor debe tener facilidad' parallestablécer relacionés interpersonalg por encima del promedio. Por encontrarse en el centro de un movimiento de cambio, debe Serdélitipe de |) El consultor necesita Ser creativoy innovador y capazide entrentar tna’ situacion con 'distintas alterhiativas, y sobre todo, mya que una de las responsabilidades mas importantes sera la comunicacién. Debe ser capaz de ayudar a otros en la solucién conjunta de los problemas Por tiltimo, en cuanto a actitudes, el consultor dabalsenteonseiente de’que la credibilidad, elemento” A simple vista, esto es muy dificil de lograr, pues supone un comportamiento muy especial hacia las personas. El consultor debe mostrarse a dentro de la institucion. Pag.: 13 de 144~, MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL “> ELABORAGION DE PROYECTOS * es Los Proyectos afectan la vida de las personas, podriamos decir, incluso, que en algunos casos, afectan la vida de una gran mayoria de personas. A veces tenemos conciencia de ello y otras veces no. Tenemos conciencia de ello, por ejemplo, cuando un tercero, que ha iniciado un proyecto, 10 comunica por algin:medio piblico o privado: la creacién de una nueva represa, una fusién entre emipresas, Un proyecto educativo dentro de un programa del Estado, un proyecto a nivel de salud social, un proyecto vial, un proyecto barrial, un proyecto familiar, ete. Para comenzar a explorar y tratar el tema, lo haremos con la clasica pregunta referida a (QUE @S Un Proyecto? Consultado el ¢ nario se obtiene lo siguiente: Proyecto, ta. (Del lat. proiectus. ) 1. m, Planta y disposicién que se forma para la realizacién de un tratado, o para la ejecucién de una cosa de importancia 2. Designio o pensamiento de ejecutar algo. 3. Conjunto de escritos, calculos y dibujos que se hacen para dar idea de cémo ha de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o de ingeni 4. Primer esquema o plan de cualquier trabajo que se hace a veces como prueba antes de darle la forma definitiva. 5. de ley. Ley elaborada por el gobierno y sometida al parlamento para su aprobacién. 2, MMII e surge en un determinado momento, contexto y cultura, personal o a nivel de Empresas, cuyo fin es lograr la consecucién de un objeto u objetivo predeterminado. Este objeto u objetivo puede ser: la obtencién de un valor agregado a algo que preexiste, un bien (mueble o inmueble) especifico, un servicio, un redisefo o reingenieria de un area © de la empresa total, una carrera, de prevencién (seguridad, salud) un negocio, una nueva empresa, un viaje, una carrera, etc. Un proyecto se ori De lo expresado anteriormente es facil deducir que existen diferentes tipos de proyectos: cientificos, empresariales, de investigacién, personales, estatales, etc. Segtin el tipo de proyecto que se trate serd el nivel de complejidad que tendré y las variables especificas, o generales, que deberén tenerse en cuenta para poderillevar el proyecto a términgy es decir, llegar la obtenciénidaliobjetolu™” Pag.: 14 de 144MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL, ‘Anteproyecto'y Proyecto). - _ El proyecto no necesariamente debe comenzar como tal. En algunos casos se habla de ependiendo de las circunstancias el anteproyecto puede llegar a tener una importancia estratégica para la empresa, o para la persona que lo ha puesto en marcha, pudiendo llegar a tomar la importancia de_un proyecto en si mismo, independientemente del que pueda devenir como consecuencia de éste, Tal vez en este tramo del texto sea aconsejable hacer algunas aclaraciones de palabras muy puntuales que a veces se confunden. Las palabras en cuestién son las siguientes: |PIaRHIES un térrino que tiene arate Global, haciendo Feferencia a decisions de avaetar emeral” que expresan lineamientos politicos, a las prioridades derivadas de esos lineamientos, asignacién de recursos segiin las prioridades mencionadas anteriormente, las estrategias para accionar y el Conjunto de medios ¢ instrumentos que se van a utilizar para alcanzar las metas y objetivos que se persiguen. Unipla enaloba Programas y Proyectos: > hace referencia a un ‘"hétividad! se puede pensar como un iiedi6 delintervencion en larealidad’y e concrecién de un “algo especifico. operativa porque es una actividad que apunta a lograr una Esquema basico Tarea 1.1 paweaay }—>| Reet! 2 movecroe FY Acthdad 2 Actividad 3 PROGRAMA |__| Tarea 1.1 Actividad 1 area 2 movecron 4 foment? | acinidad 2 Taren3.1 PROGRAMA actvided 3 || Trea 32 ee es actvided 1 Ls rrovecroc }—> acivided? }\ (Faeazi Pag: ts dese [ahead 3 Taeao2. MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL . * En todo proyecto se distinguen’claramente etapas diferentes pero complementarias que llevan, €en su conjunto, a la concrecién del mismo. En general las etapas de todo tipo de proyecto pueden ser las siguientes Etapa de pocetados) Alguien tiene una idea de mejora o de cambio y para llevarla a la practica hay que armar un * ‘ Proyeeto.Se comienzan a generar los “works papers” (papeles de trabajo), los borradores del Proyecto. En ellos se vuelcan todas las ideas, el jpresupuestd que se puede asignar, los Fe¢ursos! =” MUBIESBIESEEY ue puedan paris, una QyeeEEaETOEPTEP ATE, 1s " Proveedores externos y os Internos. Dependiendo de la envergadura Proyecto que se vaya perfilando a partir de lo mencionado arriba, este es el momento en que ipuede'aparecer la nécesidad’del En esta etapa es en donde se suceden reuniones con distintos colaboradores si se trata del Ambito empresario 0 con familiares, conocidos y amigos si se trata del Ambito personal. Este es un | momento de muchas consultas, en donde se arman las reuniones para hacer “brainstorming” (tormenta de ideas) a | de los equipos de trabajo en las empresas. En realidad esta es una etapa ; de muchisima creatividad y en donde aparecen las grandes ideas, complementarias a la principal 0 renovadoras de la principal. les de esta etapa es que surja la decision qué el proyecto rid’és)"” esta etapa, esta decision, no tiene costo por lo cual es absolutamente valida y no debe provocar sentimientos de fracaso o frustracién. . Etapa de 'Planificacion: Supérada la étabalanterior yicon la decision de avanzar en el Proyecto comienza el armado del Plan de Proyecto, cuyos elementos principales son Asignacién del Presupuesto ie conformaran el Equipo de Proyecto Definicion dé n donde se reunira el grupo de Proyecto Ejecucién delirelevamiento en Campo si corresponde Pag.: 16 de 144‘MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL | Proyecto... _: Definicién Ge contratacién de Proveedores (Consultores, Tecnologia, etc.) si hace falta ) Asignacién de Rolesiallos integrantes del Equipo de Proyecto De asignacién de ellas a los Responsables dentro del Equipo de Palnigén-delee east Armado del match los proximos pasOs y de ls reuniones de Avance’ del Proyecto —~ Flapa de Ejecucién 0 Desarrollo: En esta etapa cac__egrante del Equipo de Proyecto ‘se aboca a las tareas que le fueron asignadas y se encarga de cumpiir y de concretar, los requisitos que tiene cada una de ellas. En esta etapa son fundamentales las reuniones de! Equipo para hacer el seguimiento del desarrollo del Proyecto, intercambio de ideas, comunicacién de las alertas que se detectan, planteo de los problemas y biisquedas de soluciones a los mismos. En este momento se introduce una variable mas que es la de contro fo. se debe ver en detalle como van las tareas que cada uno de los integrantes del equipo tiene que desarrollar y cuales son los desvios que se producen. porque el no hacerlo, 0 minimizar la importancia del control, puede llevar a disparar costos y extender plazos que no estaban previstos, y en el peor de los casos, al fracaso del Proyecto. Por otro lado es normal que en todo Proyecto surjan variables no previstas o que se presenten Inconvenientes que deban ser resueltos rapidamente y muchas veces con grandes cuotas de creatividad. Etapa de entréga; puesta en marcha’ de Salida a preduccién: > Todo Proyecto tiene un inicio y un final y llegar dentro de los plazos y costos establecidos siempre se vive como un logro del Equipo de Proyecto y es fundamental para iniciar la Ultima etapa que es la de Puesta en Marcha, Este es el momento para el que todo el Equipo de Proyecto trabajé: la egada al objetivo y la puesta en produccién del mismo. ral al uy puntual pero i En esta etapa suelen aparecer problemas y ajustes que deben ser de rpida solucién a las que el Equipo de Proyecto debe estar atento y seguir hasta solucionarlas. Es normal que aparezcan estas anomalias que solo pueden aparecer en el momento en que el Proyecto, el objetivo, ingresa a la realidad del contexto y se pone a producir aquello para lo que fue creado. Pag.: 17 de 144MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL - ; v “A coftinyaciori se muiestra un grafico de las tapas del Proyecto y por debajo de ellas una linea que répresénta el Seguimiento y Control en cada una-de ellas. Se podré observar qué al principio la linea es mas fina hasta que llega ala etapa de Ejecucién que es en donde logra su ancho maximo, representando asi la dedicacién que el Lider del Proyecto ha de tener para esta tarea. Luego una vez puesto en produccién, la linea baja el grosor y cambia de color hasta que llega al punto en que se cierra también esta tarea fara ello se debe realizar una réuni6n' final de Gierre én donde se suele hacer una evaluacién de la tarea realizada or cada uno de los miembros, con intercambio de opiniones, desde lo personal y de como se sintieron trabajando con el resto del Equipo y en ese Proyecto en particular. Este momento es muy importante porque él Lider y ef Equipo si logran hacer autocritica se transforma en una instancia de alto aprendizaje que enriquecerd a todos los miembros del Equipo de Proyecto, Independientemente del signo de la experiencia que se haya vivido a lo largo de un Proyecto, siempre es posible capitalizarla y tenerla como una referencia fuerte para cuando la persona ‘vuelva a participar en un nuevo Proyecto. DETALLE DEL SEGUIMIENTO Y CONTROL DE UN PROYECTO “ETAPA DE PLANIFICACION, SPGIIMIENTO Y CONTROL iendo cada una de ellas actividades, objetivos parciales y entregables, también denominados productos intermedios. Puede ocurrir que alguna de estas Fases requiera de bucles de realimentacidn. Es decir que ciertas tareas o actividades, dentro de una misma Fase, puedan (0 deban) ejecutarse més de una vez, recibiendo informacién 0 feedback haciendo nuevas aportaciones valederas para el Proyecto, producto de cada nueva pasada o de nuevas ejecuciones de un bucle. éCudles son las principales variables a tener en cuenta en todo proyecto?._ Dependiendo de la complejidad del proyecto éstas pueden variar pero, en lineas generales, se pueden mencionar algunas que son basicas o fundamentales: Los Recursos Humanos asignados al Proyecto El Presupuesto asignado La Planificacién de Tareas Seguimiento y Control Los Gastos del Proyecto Pag.: 18 de 144. MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL, a Los Plazos del Proyecto. La Calidad en todas ias Etapas del Proyecto Los entregables de cada etapa Las reuniones del Equipo de Proyecto Estas son las variables principales que, mientras estan bajo control 0 con un desvio razonable, no aparecen los problemas. Cuando alguna de ellas se dispara se deben disponer acciones inmediatas para resolver o corregir segiin corresponda, “ORGANIGRAMA DE JERARCIUASENTUN ROVECTO SPONSOR--*~| COMITE BE SEGUIMIENTO = — ‘Como se puede apreciar la figura del Sponsor"esta por encima del resto de las jerarquias que componen el organigrama del Proyecto. Esta persona es la que (GiIRBEIITBRDY ene una pesiccn privesiada para poder Anes sgtbos ruby dar alertas 0 apoyar lo realizado hasta el momento. Cuando el Comité esta de acuer ‘on todo lo que se ha presentado respecto del desarrollo del Proyecto el Gerente y el Lider pueden estar tranquilos. jel Proyecto es unal El Gerente del Proyecto es la persona que esta menos involucrada en el Proyecto que, por ejemplo, el . Esta es otra posicién privilegiada porque, si existe\buenialeomunieacion | Proyecto, entre ellos pueden realizar los cambios, correcciones 0 golpes de timén que hagan falta antes que “el no hacerlo” se convierta en tragedia. Pag: 19 de 144MANUAL:DE CONSULTORIA LABORAL s Es muy importante que estas dos jerargufas tengan una comunicacién fluida'y sincera respecto del desarrollo del Proyecto. Si esto es asi es muy dificil que algiin Proyecto no llegue @ buen término, porque los problemas que puedan surgir, y en todo Proyecto surgen, se podrén resolver répidamente y de la manera mas adecuada posible. 1do Proyecto debe contar con una suma de dinero que la Empresa o la personia deben estar, ispuestos a invertir. Porque no exis:= posibilidad de llevar adelante un Proyecto upuesto asignado. También es importante que el Presupuesto esté acomodado al Proyecto, no se puede pretender realizar un gran Proyecto con un Presupuesto pequefio. Un gran Proyecto requiere, en general, una buen inversion de dinero. 1poco es bien visto que sobre Presupuesto de un Proyecto, . como asimismo el haber errado en los calculos primarios y necesitar nuevas partidas presupuestarias. _ EL-LIDER Y LOS RECURSOS HUMANOS Todo grupo 0 equipo de trabajo necesita de un miembro que se instale en el lugar de Lider. Este rol, esta funcién tiene relacin con las etapas primarias de la vida de los individuos. Esta fuertemente relacionado con la figura arquetipica del padre (padre, madre). La eleccién de un Lider que pueda llevar adelante, lo mas naturalmente posible, el desarrollo del Proyecto teniendo en cuenta todas las variables que participan en él, es algo que el Equipo de Proyecto tiene en alta estima. Por el ler que, en general, e a ener aT para comenzar con buen tino. Ningtin Proyecto puede ser llevado adelante por una sola persona, ain en el caso de los Proyectos Personales, siempre dependemos de Otros en diversos momentos y etapas del mismo. Por ese motivo contar con un Equipo de Proyecto consolidado y fuertemente comprometido con el Proyecto es fundamental. Pag.: 20 de 144MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL © Para atmar el Equipo de Pope MEER aan, ~ Jos eSpécialistasien cada uno de los temas qué estén involucrados en el Proyect faro lo menos, as frente personalidad los integrame compajieros de Proyecto decir, que sean “fieles creyentes" en que “eso”, el objetivo final, el sentido del Proyecto, es lo que, el Equipo de Proyecto, debe llegar a concretar en a realidad de la Organizacién, Este documento es ee porque él serd la memoria eserita de todo lo acordado, debe’ sineluit también todo lo-acordadoicon los Proveedores'(s [si los hubiere) y como elemento ees yque a is realizar el Seguimiento y Control de las Tareas Tiempos se debe) Tareas con el nivel de detalle requerido Los Recursos Humanos que la llevarén adelante Las fechas de Inicio y de Final de cada Tarea, Los Tiempos que insumiran cada una de ellas. Los Costos que implican cada una de ellas (este dato no es obligatorio) Los Entregables que pueden ser un producto intermedio, un documento o determinado evento, que puede tener asignado una Tarea en particular, varias 0 todas. ELINICIO DEL PROYECTO. Una vez que se ha acordado con el Gerente del Proyecto y el Equipo de Proyecto la fecha de inicio, lo segundo que debe planificarse es cuando se comunicara el comienzo o inicio del Proyecto. EL DESARROLLO O EJECUCION DEL PROYECTO = sta es la etapa en que todojel Equipolde Proyecto debe» elacionadas con él. Es la etapa en que literalmente: “hay que arremangarse y ponerse a trabajar’. Pag.: 21 de 144Una actividad fundamental y estratégica a los fines de tener las variables y tareas bajo control, es el Seguimiento del Proyecto. Es practicamente imposible llevar adelante un Proyecto sin hacer el Seguimiento del mismo. je Proyectoy.con. que se llevaron a cabo El Seguimiento del Proyecto los hubiere) (para hacer un en los dias anteriores a la reunién. del Proyecto aro esté, u raz6n de ser Proyecto siendo, en consecuencla, el objetivo mas importante del Proyecto. | covet EEERESRERESEERAR, también es un objetivo imporante que ABI ; lo largo de todo el Proyecto. REREAB or to general es el objetivo que més facilmente se transgrede y, a veces, dentro de una especie de “pacto déSilencio” entre los miembros del Equipo de Proyecto. ; Las Fatinion@s'pata/Seguimiento'del Proyecto deben tener en cuenta siempre estosltes y desde un marco de sinceridad, el Equipo de Proyecto debe revisarlas y realizar las correcciones necesarias para evitar que se salgan de cauce; porque, si bien es cierto que el RESULTADO es el objetivo mas importante de todo Proyecto, no se de tratar de llegar a él a cualquier COSTO y en cualquier PLAZO. Aqui podemos mencionar que soso Sb sara nssutTang7 po. Al mismo tiemp Equipo de Proyecto detalles de (S\tarealqltenia rado de avance dicho en términos de empresa También en estas reuniones hayan aparecido, se encuentran vias de sobrepaso o resolucién la fecha de cada una de ellas y la asistencia a las mismas. Tambiénjson un momento en que se cofmiparten_ “euestiones mas relacionadas conilo\vincular'y.con fovafectivg. Esto dltimo ocurre y es muy importante para salud psiquica del Equipo de Proyecto. Pag.: 22 de 144“MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL Tan importante como hacer el seguimiento de las Tareas en el Cronograma de Tareas es el evar un puntilloso control sobre los gastos que se van produciendo a medida que se desarrolla el Proyecto. | SENALES DE ALERTAS EN LOS PROYECTOS 2Qué se entiende por sefial?. Una sefial es de alguien relacionado con la circunstanc’ 2 la que emerge o se activa, es decir, dicho en otras palabras, algo del contexto que no se nota omienza a notarse. Por ejemplo, una alarma de incendios, una alarma de metales en un control de aeropuertos, una alarma de movimientos sismicos, conductas que muestran malestar entre usuarios de un servicio, una maquina, etc: El determinar que tal 0 cual evento sera una seal suele ser una tarea delicada, que debe realizarse al principio del Proyecto y ser de conocimiento restringido o comunitario, segiin corresponda. También puede ocurrir que, en un determinado momento, surja algin dato de la realidad que por sus caracteristicas particulares, funcione en ese momento como sefal. Es decir, aquello que no deberia pasar, pasa. __correcciones. meni es la que posibilita tener estas alertas y realizarlas uando intervienen proveedores de Ins servicios para los Proyectos que llevan adelante las Empresas, el Incursionar en incumplimiento: - _ Agiecutar pautas de sanciones y.multas!especificadas en los contratos que se realizan entre las, Como se dijo en algin tramo del texto, todos los Proyectos tienen un comienzo y un final. El Final del Proyecto, en algin sentido, Pag.: 23 de 144Desde tiempos inmemorables el hombre ha sentido que para mejorar su bienestar es conveniente su lo le permite protegerse contra otros grupos, o ventajas y beneficios desde el punto de vista econémico, cultural, sanitario, etc. Tales grupos de individuos constituyen organizaciones con distintas actividades y objetivos como en los casos de una universidad, un club, un supermercado, un ejército, un sanatorio, un municipio, un consorcio, ete ‘0 de participantes. is objetivos basicos. metas especificas que se derivan de los objetivos basicos. jades para alcanzar las metas y objetivos. materiales y humanos. Se suele denominar (effiprésa’a losl/entes Gue se dedican a las actividades del indole!” eeBhemied) Ya sean comerciales 0 industriales. Para que estas empresas, instituciones u organizaciones funcionen, necesitan de personas que laboren o trabajen en ellas, “@5"decineesta? SERIE ree. Las empresas funcionan con el esfuerzo que entregan los hombres que la conforman, las maquinas solas no podrian llegar a los objetivos esperados si no fuera por el aporte de “energia humana’. Con personas preparadas y dispuestas se pueden aprovechar bien los recursos materiales para alcanzar el fin. Pag.: 24 de 144ra la realizacién de un objetivo comin, donde de cualquier sistema o unidad, de una manera Iégica y eficiente de manera que pueda funcionar de una forma total que beneficie tanto a la propia organizacién como a sus miembros individuales. jor lo tanto son sistemas abiertos), éste entorno es especifico y no imitado, sino que es el que circunda a la empresa. La Ofejanizacionleeeibe/del contexto los olables: capital, energia, materia prima rir: demanda de bienes y servicios ‘y controlables: el personal pel como po# ejemplo: bienesly servicios > necesidad de adaptarse al entorno modificando precios, calidad, salarios, costos, etc., para hacer viable los objetivos de la empresa. “ENTORNO-SISTEMA ABIERTO. Gas) bienesiyiservicios — ay ae =. Pag.: 25 de 144fesarrollo y supervivencia) © anticiparse @ &! (decisiones de maxima Jerarquia) La organizacién es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es disefada arificiaimente para que cumpla la meta. Lo primers yifuridamental de una organizacién La organizacién también que ara Daniel La organtzacién como ente auténomo e independiente esta basada en ATES, ue Ja definen e identifican entre los cuales encontramos: jello que solo la empresa s y brindar, es el conocimiento tacito de la empresa, . la ventaja nuclear la crea la organizacién, esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organizacién. 2 Conceptosilhace referenciala QUE SE. (La organizacién) Es. se convierten en fn este aspecto abordamos el que en la organizacién, sirve para aesidiiatpoe RIERA staralscatselenvaavts. de (hacia dénde va, icc Ror qué existe la organizacion y res “politica (normas de conducta).Ejemplo:alcanzar la excelencia~ respeto por el medio ambiente Pag.: 26 de 144‘MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL Lei er ———-—_seeromurenclins suet gue motivae imputsala actividad creativa. vision puede Ser vaga e imprecisa pero guidn hacia una meta concreta. £1 reto gerencial es desarrollar condiciones para que todos trabajen con pleno compromiso dentro del espiritu de la visién. Ejemplo: mas sucursales, lider en. internacional. OS VALORES tos valores son aquetlosjulelat HOS Sobre SItlaCOnEsIaginaial reales alos ‘cuales nos sentimos mas inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de la ‘empresa Sof 108 pilares mas importantes de cualquier organizacién. Con ellos en realidad se define asi misma, porque los valores de una organizacién son los valores d categoria | objetiv6 de a organizacin En esta perspectiva, el sistema formal (eresacel'de ura etrucurd organizaional é3\como resulado"bieslos aie tienen que ser ubiertos! EI analisis de puestos, ese procedimiento por el cual se determinan los ue mas tarde se utilizarén para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. Lo primero que se piensa es @ué’/pilestos’ son! niecesarios, qué! Wabajos/haran @uienes tos inimas que deberan respetar éstos en su trabajo. Al hacer esto, que esta implicito en cualquier organizacién que exista, haya sido o no detenidamente pensado cuando ésta inicié su vida, se esta pensando en el sistema organizativo basico. Su formalidad puede ser de lo mas variada, a veces, empresas que deberian encarar esto con mucha formalidad y con gran profesionalidad revelan una simplicidad y falta de seriedad lamentable; otras, cuya magnitud no lo justifica, fo encaran con sofisticacién exagerada, desmesurada e innecesaria. |Glstema organtzaiva bésic estéconformado pore organigram fa descripcén de funciones y las politicas. Seana de quienes ocupan los distintos producto de un analisis de puestos. Pag.: 27 de 144MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL : El dndlisis de puestos también es itil para asegurar que todas las actividades que se tienen que realizar estén en efecto asignadas a las posiciories especificas. Por ejemplo, al analizar el puesto actual del gerente de produccién de una compafiia, se podria encontrar-que se reporta asimismo como responsable de dos docenas mas de tareas especificas que incluyen la planeacién de los programas semanales de produccién, la compra de materias primas y la supervisién de las actividades diarias de cada uno de sus supervisores de linea. las accion de ui los puestos, deben estar expresadis y Son la una vez que han sido fijado los objetivos. Si bien los objetivos determinan qué se debe hacer, | Las politicas permiten tomar decisiones coherentes, evitando que en algunos casos se utilice una “vara”, ’ en otros, otra distinta; provocando asi una sensacién de injusticia entre el personal, resquebrajando el clima laboral, produciendo reclamos, conflictos y malestar. a hacer funcionar a empresa. Es la permite ver a simple vista quién depende de quién, qué funcién tiene cada persona o grupo de ellas y cuales son las vias aconsejadas para la comunicacién. Esta formado por casilleros rectangulares indicando cada uno de los puestos de trabajo, éstos, a su vez, estén unidos por lineas que sefalan las vias de comunicacién y la relacién de autoridad~ dependencia y generalmente tiene forma de pirémide. Para ser eficaz, se tiene que dosificar y articular dos tipos de responsabilidades y de logica: a) Elde linea, de la jerarquia que se refiere a las decisiones y a la ejecucién de las drdenes por medio de delegaciones sucesivas. b) Elde staff, de los servicios llamadas “funcionales", que se refiere a la pericia técnica, a la consulta y al tratamiento de las informaciones, y a los que la linea recurre para tomar decisiones. El departamento de Recursos humanos planea organiza y dirige al personal en general, es decir a todas las personas que laboran en la empresa. Ademds de controlar ciertos procesos como la dotacién de personal, la remuneracién, capacitacién y desarrollo, mantiene las politicas de personal y acta como enlace entre los trabajadores y el gobierno. Gerencia Legales general Departamento de | | Departamento de Departamento de Departamento produccién ventas personal contable Pag.: 28 de 144~ MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL Ronse ramen omicel pacionallerorarecneneentcieede sien nerate teat eaten ato os directivos y la organizacién a lograr sus metas. Los directivos de recursos humanos no ejercen la autoridad (ni.tienen la responsabilidad) de dirigir otros departamentos. En lugar de ello, se les da de la empresa, A quienes ejercen esa autoridad se les designa con el nombre de g@réhtés"Wenlinea"u” UNUM src eet erent rent ene cate peri ia rote ont eerrrarel el pereonal a su cargo. Son ellos quienes , las Promociones) 9 cuéndo es necesario |. Los especialistas en recursos humanos asesoran 2 los gerentes de linea, pero son éstos dltimos quienes -AUTORIDAD FUNGIONAL: En algunas ocasiones el costo de no seguir las pautas ofrecidas por los gerentes de recursos humanos resulta tan alto que la direccién general concede al érea de personal autoridad funcional en ciertos campos. RESPONSABILIDAD DUAL DE RRHH: El hecho de que haya autoridad de linea, staff y funcional puede provocar una responsabilidad dual para el departamento de personal. Tanto los gerentes de linea como los de personal tienen la responsabilidad de la productividad de sus empleados y de la calidad del entorno laboral. Los departamentos de personal tienen la responsabilidad de crear un ambiente de productividad, Identificando métodas para mejorar el entorno laboral de la compafiia. Los gerentes de linea tienen | responsabilidad del desempefio cotidiano, asi como la calidad de vida en el trabajo. (OBJETIVOS DIVERGENTES: Cuando existen objetivos divergentes para los gerentes de linea y los gerentes de recursos humanos, pede surgi eonflctoss) Las dimensiones del departamento de personal afectan también al tipo de servicio que éste proporciona a los empleados, ejecutivos y la organizacién. Existe una tendencia creciente a que disminuya el contacto entre el gerente del érea con los asuntos que delega a subordinados especificos, en tanto aumenta el grado de especializacién. Cuando eso ocurre, se presenta el peligro de que el gerente, sus subordinados o todo el departamento, pierdan de vista las caracteristicas de la contribucién global que se espera que hagan a la organizacién. Lo mismo puede ocurrir con la percepcién de su autoridad. Posiblemente los especialistas concentraran su esfuerzo en su propio y limitado campo en lugar de aspirar a llenar las demandas de la empresa. Otro riesgo es que asuman autoridad que en realidad no les corresponde. Pag.: 29 de 144‘* Reclutar personal. control de asistencia * Contratar personal. personal. ‘Seleccionar personal. * Blaborar némina, ‘+ Tramitar movimientos de « Realizar pagos de sueldos. personal La planeacién de los recursos humanos través de la determinacién de la oferta y la demanda de los empleados que una organizacién necesita para funcionar adecuadamente. ‘ Asignacién de funciones. | | * Detecciond Determinacién de salarios accession * Calificar meritos eae Planeacién Recursos Humans ||» Incentivos y premios. Reclutar y_seleccionar EVALUACION DE DESEMPENO. con frecuencia es mediante el analisis de puesto que expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas especificas que realizar. Se utiliza para incentivar la comunicacién entre los dirigentes y sus colaboradore: Pag.: 30 de 144“MANUAL DE CONSULTORIA. LABORAL S sh pasado wat delineat cnjuiamese su rendimiento Tur el conieido ‘deta -aiescon se trasmite al calificado a lo largo de la entrevista formal. ¢5, en. opinion. dela empresa,.sudesempefio.y De ellas surgen necesidades de earaciae reorientacién de conductas y planificacién de carreras. También se utilizara la informaciéa del/andlisis del puesto) para disefar' los’ programas de 6 anilisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitacién que se requieren. |La variable temporal debe ser considerada, el tiempo organizacién, mbién se halla en el corazén de las negociaciones entre patrono de tiempo de trabajo, disminucién de la edad de jubilacién, pagas mensuales 0 quincenales, horarios flexibles. El tiempo para los dirigentes puede significar experiencia y competencia técnica, mientras que para los peones puede ser sinénimo de desgaste, antigiiedad y monotonia. estrategias a través de [a utilizacién, entre otras, de recursos humanos. reciprocidad entre el individuo y la organizacién permite el equilibrio organizacional. La integracién hombre-organizacién conlleva necesaria e implicitamente una correspondencia recfproca basada en contratos e intereses mutuos. el contato generale ExBrESAG BaF ES, que se basa principalmente en las nel pais y en el que frecuentemente interviene la Pag.: 31 de 144MANUAL Dé CONSULTORIA LABORAL autoridad < TotlRessorisabitidad? €1 sentimiento de Senjcada' tino Su prORI6 Jefe? no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. ie sentimiento de que a uno se le recompensalpot hace bién/Su trabajp; énfasis en el conor enh Uo ONE Se percibe,equidadiénilas politicas de pagal yy ‘IZERIesgO: Se insiste en Carrer tiesHOs Calculades\o\es preferible Aolarriesgas® eninaday — Pag.: 35 de 144MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL - 2006 Wau Cordialidad® el’sentimiénto general de (afnaradéria’ qué prevalece en la atmésfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. ” V WASApoyell La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo ‘TS. Notmas? La importancia perci nfasis en hacer un buen trabajo; el ida de ets Hpickasy explctas, y normas de desempeno; e | sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oir diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. El grado en que las DX 17 tdentidad: e1 sentimiento de que uno pertenece a la compafiayy es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espiritu. fig: El grado en que los criterios de seleccién se basan en la capacidad y el desempero, mas bien que en politica, personalidad, o grados académicos. 19; Tolerancia a los erroresi El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, mas bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar. sus arraigados en el grupo. Es la forma acostumbrada 0 tradicional de pensar y hacer las cosas, compart en mayor o menor medida orl tiembnps de ta organizacién, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa. La cultura puede abordarse [CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al fstorial dla empréba, sus findadores yrds, y pe “CULTURA SUBJETIVA: Estaldado por! / __—< Pag.: 36 de 144» SELEMENTOS DE LA CULTURA MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL - 2006 * convencimiento del grupo de que un comportamiento es el indicado, sin discusion. Es la estrella guia. Ej. Hacer las cosas bien sin mirar el costo, (+ Héroes: hombres que por su comportamiento han personificado los valores y creencias del grupo. Son un modelo para el resto, lideres a los cuales se trata de imitar. 1) Mitos:Jaquello a lo cual el grupo le dan fe 0 crédito mas allé del entendimiento humano. j: en una empresa de cerémica manipulaban las piezas con guantes en la creencia de que sino lo hacian asi, se agrietarian dentro del horno FY Ritos:!son costumbres y ceremonias que se traducen en acciones concretas_y formales, e forma de ruitina. Por ej: iniciar el dia laboral compartiendo el mate. (URGE aoe rsertas’ gue alguna vez, protayoniZé |e grupo’ en'eli pacific y constituyen un modelo de comportamiento digno de ser imitado y recordado. Ej: si nos salvamos de la inundaci6n, esto no nos va a asustar. La cultura tiene una fuerza dé arraigo en los grupos humanos, se la debe respetar y tener en cuenta cuando por alguna raz6n se desea penetrar en ella tratando de modificar su estructura. Es imprescindible actuar de forma respetuosa, inteligente y profesional. Cambiar la /cultura de una organizacion, @& ambiafjsu “personalidad” y modificar la formalde pensar o de enfocar determinados aspectos de la vida de los grupos que la conforman. La cultura de una empresa ya mas allé que su? , aunque todo se destruya, persistira si tan sdlo un hombre queda vivo. . Pag.: 37 de 144MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL - 2006 - esto se consigue lintroduciendo ‘permanente y sistematicamente los cambios necesarios qué le permitan mantenet en todo momento dna’ ventajosa relaci6n con el medio! Es un esfuerzo libre & incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organizacién con especialidad el recurso humano a fin de hacer creible, sostenible y funcionial'a la Organizacién en el tiempo. Dinamiza Debemo: tener en cuenta que existe una félacién de mutua dependencia entre conflicto y cambio, pues los ca bios precipitan conflictos y los conflictos generan innovaciones. Algunos pracesos de cambio se basan en conflictos de la organizacién, que aunque estén ocultos o reprimidos por la rigidez burocratica, se vuelven la fuente inevitable del cambio organizacional. De ésta forma los conflictos entre funcionarios y clientes llevan a la aparicién de nuevas practicas y nuevas técnicas que ayudan a resolver esos conflictos y reducir temporalmente las tensiones. Sin embargo, muchas veces La renovacién y el cambio son procesos vitales de las organizaciones, no es cuestion de resistirlos, sino de convivir armoniosamente con ellos. Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptacién y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proadtiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que estén dispuestas a asumir nuevos “roles y responsabilidades y que técnicamente estan en continuo avance y capacitaciin. lalerganization esta. primero busca como un ente en la que ‘Gstrategia para cambiar la realidad. En este proceso de aprendizaje I segundo mira ala organizacién En este aspecto se toma la idea de pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organizacién con una visién holistica, Los acontecimientos econdmicos, politicos, sociales del contexto golpean a la organizacién y producen cambios profundos en la orientacién, en los propésitos, las intenciones y motivaciones de la gente, Pag.: 38 de 144se representa con un ideograma que es la suma de otros dos: el del peligro y el de la oportunidad oculta. O sea ue tado estimulo crtico contiene-en si mismo una oportunidad creativa para/él desarrollo... la cual debe adaptarse mediante Ia introduccién de cambios. {We Cambios incremental de SusiebnPmo implcan una revsén profunda del sistema yestin 2 ‘eferdos a nieas formas de enfentar la facesidades nterclonesetableidas, ete, auiive| La * 22)(€ambios que implican crecimiento’ incorsoracion gradual/de experiencias en el marco de los propésitos del sistema, aportando mayor riqueza y complejidad. representando una crisis de discontinuidad ‘del sistema individual y organizacional. Los cambios externos influyen en la organizacién, pero los limites de ésta, al sefialar un espacio propio, hace que la organizacién pueda seguir siendo la misma. entre los con una situacién de desestructuracién generalizada, diferentes areas de la empresa para tornarla nuevamente competitiva. it y para determinar sus verdaderas causas es necesario desarrollar una Para gestionar el cambio se elaboran estrategias alternativas que deben someterse a andlisis (evaluar escenarios futuros y probabilidades de ocurrencia, eligiendo las que mejores resistan los riesgos considerados). Se selecciona la alternativa mas adecuada y se considera la tolerancia a la implementacién por parte de los duefios, clientes, empleados. Tia SA 9 de 144 a s, interviniendo en. MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL - 2006 (ee) (LalFormalde evita? situaciones d ra no llegar a instancias irreversibles. ‘(as isis Haden bles los problemas subyacante® en las organizacionesy dan la po- sibilidad de encontrar las oportunidades disponibles para el cambio. ‘NU ainaneeisiadeeladlVEnGrUAGIAs esencial para hallar la solucién adecuada SEI os 1 rica arena para alansar al objeto propuesto. - él la direcci6n de su cambio, los directivas ven ¥ no disponen de respuestas inmediatas. Las respuestas de ajuste de la empresa son mas 0 menos adecuadas y tiende a establecerse un praceso de cris permanente. racasar por una implementacién inadecuada desgasta la organizacién, debilita su Liderazgo ¥ genera una sensacién de pérdida de control que deteriora I confianca, RGAE Se ey Para implementa un cambio'se debe Considerar la"cultura’ dela empresa va que si implica una modificacién de la misma, no existe un acomodamiento rapido. El cambio es un desafio para los hombres, pueden sentirse confundidos o atemorizados cuando mas se necesita de su colaboracién y compromiso. Se resisten a él. Quieres dirigan él process debe Ser); ————eeeeeeeees Hacer tales (BRSRGSHESB¥es una A€GRSGSUABIUGABIAFEN 1a vida de la empresa. Si ésta no reconoce, comprende y continuamente traza un rumbo a seguir, se encontrar algun dia en una mala situacién y necesitaré una drastica terapia. “Todo cambiojaue se da en alguna parte la empresa la afeca eu Cotalidad'se perciba ono” Por sus integrantes. \Elcambio es Un rato tanto uma como) Rehieo. La BEREUR GRNOSTEHPEEENTEETante el cambio debe estar PRVSRRCRRLiajuste de cada uno las nuevas circunstancias. Es de esperar que se presenten reacciones Grupales ante el cambio, dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional Pag.: 40 de 144MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL - 2008 : nel momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos econémicos, psicolégicos y sociales. Entre los implicados en el cambio ayldistintos/rivelés| de tolsfanela’al/@strés!quefel mismo ‘{PFBALER. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia puede dafiar la salud fisica y psicolégica de los, individues. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderd y aceptard mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio. Siel omo promotor del cambio sus folaboradores participa aevamente > del proceso, os que obtendria si Gnicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantacién cambio. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, fos resultados, Quien haya trabajado en una empresa ha sido testigo de alguna iniciativa de cambio. Por lo general, lo que nadie ha visto son sus resultados. © cuando los ha visto, implicaron reducciones de personal, cierre de plantas 0 esfuerzos enormes, sin resultados. Parece , entonces, quglantey . Para algunos sera una un camino al cadalso. No obstante, suele manifestarse pérdida de tiempo, para otros, solapadamente. Se habla de la : . en privado, sugiere a sus pares, que la mejor solucién es tratar de pasar inadvertidos porque sdlo se trata de un fenémeno “pasajero”. Por ejemplo, en una empresa de tecnologia, un gerente senior acepté de buen grado la iniciativa de cambio frente a su gerente general pero, de vuelta en su escritorio, ordené a su gente posponer al menos una vez cualquier reunién que les propusiera el equipo a cargo de Liderar el cambio". Por eso, asegura, el trabajo de un buen lider del cambio se parece al de un arquitecto. Los albafilles, electricistas, techistas y jardineros necesitan que alguien les diga cémo trabajar al mismo tiempo para convertir un plano en una casa habitable. Como cuando se construye una casa, en los procesos de cambio empresarios Wala . La excusa de 2 creatividad, la : Pag.: 41 de 144MANUAL DE CONSULTORIA'LABORAL - 20006 ‘flexibilidad y-el objetivo de transformarsé no ‘puede volver’ el ‘Secenselciensnaasvtansay adtico ‘© incordinado, La arquitectura exige alineaci6n, integracién y comunicacié: i En estos procesos, hay, eis aque se habla de cambiolsn alain ul, se esta hablando de - Cuando pensamos-en una modificacién de la estrategia, la estructura o de la cultura, siempre hay algtin tipo de legado para las otras dos. Y las dificultades para instalar el cambio son distintas. La estructura es como el exterior; de la estrategia define la forma en que nos | posiclonamos;y la cultura reflaja la personalidad de ia orgenizacién SESS, Las buenas intenciones, a menudo, complican el cambio en lugar de facilitarlo: una persona Impulsa el crecimiento, otra, la reduccién de costos, y una tercera estima que es mejor dar un paso atrés y reformular la estrategia. Todo esto confunde a la gente, que piensa que son demasiados frentes y se cierra al cambio. Uplimigjorles!qiiellalpropuestalsealpablie®, que las reuniones dejen de ser a puertas cerradas. Si un empleado quiere participar en un programa de cambio, sera bienvenido, No habré més De cualquier manera no hay una lista magica de acciones ni los sugeridos constituyen punto de partida obligada COMO SE COMBATE ESE ESCEPTICISMO?” Empezando por uno mismo. camara no ejemplo, un gerente general que solia concentrar las decisiones, debe empezar a éelegarlasyen forma visible. Otra posibilidad es pleno, corriendo algin riesgo, con una promocién o un gesto ostensible. También, se puede sancionar a las personas que se aponen al cambio. En una organizacién donde la informacién es sinénimo de poder, se la puede empezar a compartir mas libremente. Otro punto a tener en cuenta es que, _seruentas. Por ejemplo, ir a. uno o mas empleados de distintas jerarquias, céfraeun!sector” de la empresa, hacer ae: un cargo siempre asociado a un gerente *histérico".,Aunque cueste, jo se puede no hacer lo que uno ha pedido que se haga. Las cualidades de un lider del cambio deben juzgarse por su capacidad para imponerse y tomar las decisiones adecuadas, especialmente en circunstancias dificiles. Pag.: 42 de 1443 ‘MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL - 2006 : ° Lavresistoncia{es{ua eXCelente fuente Ge IRFOTTHREICH, no es un problema porque en algunas empresas que impulsan un cambio alguien descubre algunas fallas en el programa que los lideres no han visto. Si su primera reaccién a cualquier tipo de resistencia es tratar de detenerla, usted correra un riesgo porque a veces se puede aprender de esa resistencia. Ese es un mensaje. Luego, parte de.la resistencia al cambio sera una funcién de lo que se llama legado. La gente ‘reniega porque su experiencia pasada le ha ensefiado a hacerlo. Y cuando se arrastra un “legado", una historia, se impone tratar de convencer y demostrar que esta vez va a ser diferente, como rane de este cambio na tani dal aiSHald a gent de a ogsiziln eto . En muchos casos, el praceso tiene efectos negativos sobre cies pues hcxe ropa qun es poner seveyn de la compafia por propia iniciativa, y después equilibrar esa pérdida si fuera necesario. Por ejemplo, puede suceder que algun gerente, en el proceso, quede a cargo de una unidad mas pequefia. En lugar de irse, otro percibiré que tiene mayor autoridad aunque su_posicién no sea tan alta como antes. Como agente de cambio, /alVider debel/estarypreparadoyparaymahejar esas (Situdcioned! de pérdlida/dmanera transparent, ya sea para retener al gerente o para dejar ir Cuando nuestro pais atravesé una severa crisis, nos enfrentamos al desempleo, la recesién, la poca valoracién de la experiencia y si a la Juventud, la nueva modalidad de contratacién y la “ Como Counselor debemos ser participes activos del cambio tendiente a lograr que los directivos se den cuenta de que el Debemos desterrar la idea de que la gente puede ser descartable, y ofrecer herrai para hacer posible un mejor funcionamiento de la empresa, basadas en una mejora de las relaciones laborales. entas la debe ser La mayoria de la son capiaces de recer'y mada, Sse cream las.condiciones) % Pag.: 43 de 144MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL - 2006 ~ "e077 La relacion de ayuda tiene un La organizacion sto lo puede aprender, con la misma ayuda del agente, através del proceso mismo de cambio planifcado. be aprender a caiblar™y “9: ) Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetives fundamentales en los, y_ + [)iMejoramiento de/aspectosjhumanos individuales (satisfaccion, actitudes, etc.) (comunicacion, conflictos, Liderazgo, etc.) (Se puede dar una combinacién de los tres tipos) [Rup LATFREE iniial det programa de cambio debe centfa’se los puntos siguientes: ; Crear una en toda su implicacinABimiprescndible quejeseontar coninformacion> \Walidayque posea la organizacién acerca de si misma, sobre todo la informacién, 2 acerca de las areas y puntos posibles de cambios. = ) (Objetivos). Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervencién del agente, lo mas importante no es cambiar la organizacién, sino generar la Informaci6n valida que se requiera, y la confianza mutua. . cerca de problemas y posibles soluciones la gente de su situacién actual y como podria mejorar + Se asume que que je afuera para pro cambiar. i los cambios, hacia donde cambiar ¢ inclusive como Pag,: 44 de 144HORACE? QD Debe existir un —— en la organizaci 4. en‘elin 2 Reedueatva = Consiste ef el cambio mediante la produccién dé Se apoya en principios de “racionalidad” ante las necesidades de cambio las soluciones que ellos decidan Generalmente requiere Se requiere Los cambios con esta estrategia ~ MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL - 2006, res para resolver sus problemas con inte sus problemas por resolver is, pero solo posibles nuevas situaciones Se logran buenos grados de in esta estrategia + Es recomendabl en programas de cambio que impican insovacGFEs MUVNGWRUBSRSYeeretes >) en relacién a las practicas vigentes 3) Persuasiva’ También S@lbasajen prineipios ae\racionalidad pero argumentada. (Esta estrategia es comiin en las relaciones interpersonales cotidianas en muchos contextos) £5 una bueno SCE, ance tos psibles cambios Inclusive cambio Se present Puede ser eee! el (Peto, iser breve er Pag.: 45 de 144 n los propios cambiosPara poder determinar adénde va una empresa, hay que considerar qiié/es logue la misma ha Algo que sabemos con seguridad es que tanto la sociedad como el individuo cambian constantemente en muchos aspectos que son de gran importancia para la empresa, la clave consiste en| stos cambiosyyiactliat de acuerdo a ellos La direccién se encuentra con una singular mezcla de tstd basado en el principio “comprender para resolver’. Pag.: 50 de 144MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL - 2006 7 lige ASeAL AV FANE sobre ela ReGopenos, os atos que necestaos para conocer mejor el problema: como se manifiesta, cual es su extensién e intensidad, donde y cuando se da, qué hace y dice la gente (a través de observaciones, conversaciones y otras técnicas). A partir de los datos obtenidos reflexionamos y discutimos sobre el problema, tratando de explicar su desarrollo, origen, relaciones y consecuencias. ‘Caminamos hacia una observaci6n cada vez mas profunda, partimos de los hechos concretos y vamos relacionandolos con las situaciones mas generales y estructurales. ‘7 USeaOVANenilalRSSIae|eonocimientos tebricos que ayudan a comprender el por qué de los problemas y como se ubican dentro de la organizacién. YES parcialsjlos conocimientos que conseguimos nunca serén acabados y éompletos porque nuestra realidad es compleja y cambia continuamente. (¥En Una actividad permanente! surgen continuamente nuevas necesidades de conocer la realidad, nuevas demandas. (SEERA passe de la comprension del problema formulamos una serie de medidas concretas para la accién. “EL TRABAJO EN RELACION DE DEPENDENCIA & la aetividadique se desempefia , regladalpor|Un|eOHtrat Jor el cual una de las partes asume la condicién délémpleadoryla otra parte la condicion de émplead6lltrabajador En la sociedad actual el trabajo es una necesidad, sin embargo son distintas las formas de afrontar este compromiso: a unos el trabajo les apasiona y lo van a buscar, a otros no les motiva y lo eluden; para unos el trabajo esta al servicio de la persona, para otros el trabajo o la “funcién" termina “aplastando" a la persona. En los niveles ejecutivos suele suceder que bajo la tentacién del poder, del status, del dinero o de la carrera, la persona se ve “aplastada” por la funcién que desempena. oops SGT reoIast Para los hombres, de tal manera que cuando evolucioné la concepcién del trabajo, una manera de reducir el castigo era mejorar las condiciones fisico ambientales. En estos origenes naturaleza Pag.: 51 de 144Es el tiempo de la (Eselavitlidy @l hombre era comprado como una ‘"é68a7 0 un lahinial™y como tal se le utilizaba y comercializaba. Estaban al mando de un amo quien tenia todos los derecho~sobre~ellos,-no podia aspirar a ciertas dignidades ni contraer matrimonio, En la por la influencia de! fueron figjorando” se transformé en ir desapareciendo y En América se comercializaba esclavos desde Africa para reemplazar a los indigenas del MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL - 2006 lugar que iban desapareciendo en gran medida debido a los trabajos duros a los que se los sometia. El incentivo utilizado se oponia al respeto a la dignidad humana y pasaba por el /€StiG8 fisi Desde la 4ptica de “duefio" del trabajador, el castigo SRSSaDIESESRURTEE? Shura como é,Sioiaun ail? se llega a la donde se consideraba al Paeiaeeeraat ue su fuerza? | aparecen las (Brimeras! elge®, se forman los (pimeros ‘Bindieatod con el fin de reducir las largas jornadas laborales, los eee jenes dicen que el hombre deberia trabajar segin su talento natural y ‘TaVlorjpun ingeniero que puso énfasis en el analisis de los métodos de trabajo, en la Aisiriouein’deostalleres, en ta aplicacion de EL erauna Se producen Pag.: 52 de 144 ‘(riievas formas de salarioS! basados en / \Ginenitives, en el estudio y aplicacién de los movimientos y los tiempos correspondientes para cada actividad. £1 hombre fue.tratado ‘como una maquina. a las personas para que trabajasen necéSariamente}corporalés, como la amenaza de suspensién, de reduccién de salario, u otros incentivos econémicos. (Gaaresiongliue hace sentir ser, a quien a percibe, menos que un animal 0 una cosa.MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL =2006 ee ‘pepnoRRBRe=BEBEAA BZD hasta nuestros dias. Comienzan las’ (HRRFEROABOFA, se determina que Entre =o un intento de reivindicacién del hombre como persona, que consistia, mas bien, en un comportamiento estructurado par: Aparecen teorias psicolégicas y sociales aplicadas al trabajo. Se empieza a hablar de y deladaptacion’a las distintas tateas de " y de los distintos lincentivos, de y de la fuerza de los grupos en los resultados de la que el destinatario al descubrir esta “maniobra” sintiera la sensacion de ser tratado como “un nifio’. a —— el hombre, segiin su funcién en el trabajo, 6s” para que sus superiores puedan tomar mejores decisiones. en reconocer al colaborador como persona y empresa. tratarle utilizando motivadores que expresen un reconocimiento auténtico. Es considerar al trabajador como una persona tratandola dé” (igual al ietial?? respetandole, creyendo en su capacidad y que puede aportar ideas creativas e inteligentes. (Asi deberia ser, Welsighifieg GUE SLOTS bv practica una resistencia natural a pedir ideas en los como llamar al colaborador por su nombre, niveles inferiores, y lo que es mas dificil, a felicitarlo el dia de su cumpleafios 0 en fechas aceptarlas).. especiales para que sintiera_que se lo tenia i presente, haciendo da sido descartado el temor como medida de motivacién, o a veces se lo aplica?, ise cree que el hombre es trabajador y no un haragan?, ¢se cree que el hombre es capaz y hay que invitarle a pensar?, jse cree que no solo el dinero motiva?. \SUPUESTOS GERENCIALES SOBRE LA NATURALEZA HUMANA — Hay supuestos iniciales de la naturaleza humana que influyen considerablemente en la forma como inicialmente se disefian los incentivos, los premios y los sistemas de control. Si un ‘pote dela “complacentia 1920-1970. se propone la utilizacién de expresiones due tienen por objeto empresario cree firmemente que no se puede confiar en que la gente trabaje duro por su propia cuenta, tratard de constituir una organizacién con controles estrictos. Pag.: 53 de 144MANUAE DE CONSULTORIA LABORAL Otro empresario, bajo ‘él’ supuesto de que la gente trabaja porque ésta entusiasmada, implementard un estilo que estimule sentimientos de propiedad participativa y de identidad con la, compafiia. Esta concepcién del mundo refleja las teorias culturales sobre la naturaleza humana que predomina’en la sociedad a que pertenecen, Por lo tanto el tipo de contrato psicolégico que se puede concebir en una organizacion, es el reflejo de un tipo de contrato social mas amplio que opera en toda la sociedad, @DE QUE DEPENDE EL ESTILO DE LOS DIRIGENTES? Daresiereenclasisoy eu, Si se ve BOr*SHiba"aplica el siguiente esquema: 'y vive sobre valorandose y desvalorizando a los demas; frente al otro @3/Ganatlelmas que convivir 0 competir sanamente. Los que se ven a si mismos ue los demas; S@/G&SVAl6rZaH por naturalezaYifrente , tienen una 'y estan (pps aa reer aueTaLaa cer est_sobFIOS WeMASY paradojicamente, la grandeza se adquire del conocimiento, de la humildad, del vacio, de la receptividad y de la disponibilidad al servicio.” > Sis UHR recenevaranRPaGAUSYAEE! La vibracin de grupo domina y dra, mientras el lider va detras. Pero pronto es la conciencia del grupo lo que se transforma, es su vibracién la que se abre camino.” peruatPeeRoresepCOCAPE trabajo del lider consiste en estar atento a éste proceso del grupo ¥ el grupo llega a necesitar avidamente se recibido y escuchado por el lider.” Pag.: 54 de 144f # MANUAL DE CONSULTORiA LABORAL Be —— Esto sélo se puede lograr con un dirigente que se valora equilibradamente a si mismo y también valora a los demas. Cuando ven ambas, dan prioridad a la persona, porque lo otro es simplemente un titulo, una habilidad, un simbolo de estatus. Y es asi, como persona que lo tratan. con la fundin de sus colaboradores, hablan de trabajo, de la parte fria de flcion br cud REDE aS SINPESONA HT trato sin agresiones ni descalificaciones ia confirmacién del otro de que es persona. la posibilidad de aportar ideas como cualquier ser que piensa y es capaz. la posibilidad de conocer y acceder a la realidad que por nivel y funcién necesita. La teoria "X-¥" conocida hacia 1960, nos permitira comprenderlo: ” irigentes: creen que la gente es perezosa por naturaleza, niegan su entrega al trabajo, su laboriosidad y u responsabilidad. | trabajo: es desagradable para la mayoria. 4 responsabilidad: es rechazada por el hombre, lo mismo que la toma de iniciativa. Creatividad: es poco frecuente motivaci6n: solo alcanza las necesidades fisiolégicas y de seguridad, I control: es imprescindible para que el hombre cumpla con sus obligaciones, jrigentes: creen en la capacidad de la gente. El trabajo: en el adulto es tan natural y apreciado como los es el juego en la infancia. La responsabilidad: es algo que interesa naturalmente, tanto que la acepta con agrado, si se le dan las ircunstancias. La creatividad: es innata en las personas si les permite expresarse y ejercitarse a través de su imaginacién. La motivacién: existen necesidades superiores como las de estima y autorrealizacién. El control: el hombre es capaz de autocontrolarse y autodisciplinarse. Pag: 55 de 144~ “, MANUAL DE CONSULTORIA LABORAL’ es decir que puede hacer ambién es capaz de pensar cémo mover mejor sus manos; es capaz de cosas con sus manos, pero t: decidir por si mismo, sin que le dirijan y le controlen en todo. Por lo céntrariaila teoria X les /deja/salal” jende a demostrar la validez de la teoria Y. En la leyenda Pigmalién tomé un trozo de piedra para esculpir en ella una mujer. Tanto creyé en su obra, que cuando la escultura estuvo terminada, hasta la vio moverse, la vio viva. Sélo se puede hacer creer a la gente si se cree en « e siste en la adaptacién de las condiciones estadounidenses de practicas administrativas Japonesas selectas. La teoria Z Los fundamentos en los que se basa son 10 que los trabajadoras realizan a través de sus actividades, refleja su actitud de entrega y honestidad con la empresa. el jefe inmediato de acuerdo con las personalidades de sus trabajadores, el que decide quien se acopla con quien y organiza la tarea del equipo. | trabajador busca el apoyo del grupo y esto se traduce en relaciones sociales mas | estrechas. Un directivo para alcanzar las metas debe saber que motiva a las personas, los motivos de una persona, en un momento dado, pueden ser bastante complejos y hasta conflictivos. La motivacién a ‘deseoyFEn otras palabras, la motivaci6n implica el impulso en pos de un resultado y la satisfaccién es — 1 Enreyy TAVARAY.LA ZANAHORIA.» Esta metafora se relaciona con el empleo de premios y castigos para inducir el comportamiento deseado y proviene del viejo cuento que la mejor manera de hacer que un burro camine es poniéndole una zanahoria frente al hacico 0 golpedndole las ancas con una vara. Todavia se sigue pensando que la recompensa y el castigo son motivadores muy poderosos. Pag.: 56 de 144