CHAPTER 10

BEHAVIORAL ASPECTS OF ACCUMULATING AND CONTROLLING COSTS

SISTEM BIAYA TRADISIONAL VS STANDAR

Tujuan dan Kegunaan Sistem Akuntansi Kos

Akuntansi kos mengidentifikasi, menghitung, mengakumulasi dan melaporkan

berbagai elemen kos yang berkaitan dengan barang-barang manufaktur dan jasa yang
diberikan. Hal ini memiliki tujuan ganda. Melalui mengakumulasi kos untuk valuasi
persediaan dan penentuan laba, hal ini melayani kebutuhan dari pengguna eksternal seperti
pemegang saham dan kreditor. Dengan menyediakan manajemen informasi kos yang relevan
dan sesuai dengan jangka waktu, ini membantu dalam perencaaan, pengendalian, dan
mengevaluasi aktivitas operasional dari hari ke hari serta orang-orang yang bertanggung
jawab untuk mereka. Data kos juga memiliki peran dalam analisis dan penaksiran dari
profitabilitas relatif atau keinginan dari alternatif keputusan.
Sistem Kos Tradisional
Istilah tradisional mengacu ke sistem kos yang membatasi input ke kos historis dan
mencoba menyerap secara penuh kos tetap dan variabel per unit dari produk atau jasa. Sistem
kos historis atau tradisional utamanya bersangkutan dengan identifikasi dan akumulasi kos
unit dari produk atau jasa.
Kelemahan dari sistem kos tradisional adalah:
1. Persyaratan akuntansi keuangan meminta untuk kos unit produk atau jasa memasukkan
semua kos; semua yang dapat dilacak ke sebuah produk atau jasa dan semua yang terjadi
untuk periode waktu tertentu.
2. Dasar untuk pengendalian adalah perbandingan antara kinerja saat ini degan kinerja dari
periode yang lalu.
Dengan ini menjadi cukup jelas bahwa informasi yang disediakan oleh sistem kos
tradisional tidak cocok dengan sasaran pengendalian modern. Hal ini juga menyediakan
kegunaan informasi yang kecil untuk perencanaan manajerial dan pembuatan keputusan.
Sistem Kos Standar
Cakupan Sistem Kos Standar
Sistem kos standar menggambarkan pencampuran efektif yang potensial dari
akuntansi dengan konsep pengendalian dari teori organisasi modern. Kos standar adalah
secara ilmiah telah ditentukan kos tujuan per unit dari produk atau jasa yang mana telah
berkembang melalui penelitian akuntansi dan tekhnik. Aspek pengendalian yang melekat dari
kosting standar adalah kapasitasnya untuk membandingkan, sebagai bagian dari aliran data
regular, kinerja aktual dengan standar yang telah ditemtukan dan untuk menyorot variansi
diantara dua level kos. Sistem standar kos bahkan sanggup untuk menentukan penyebab
untuk penyimpangan.
Sistem kos standar didesain untuk menyediakan secara bersamaan sumber informasi,
saluran komunikasi, dan pengendalian dan alat evaluasi kinerja. Suatu sistem kos standar
yang baik juga menyediakan kepastian yang informasi yang dibutuhkan akan, faktanya,
mencapai individu yang akuntabel. Sistem standar kos memiliki potensi untuk digunakan
baik sebagai bantuan dalam meningkatkan motivasi dan keselarasan tujuan atau sebagai alat
untuk mencapai level tinggi dari pengendalian otokratis dan koersif.
KOS LANGSUNG ATAU VARIABEL
Kos langsung atau variabel membedakan antara kos memproduksi (bahan langsung,
tenaga kerja langsung, dan bagian variabel overhead) dan kos yang sudah siap dan dapat
memproduksi (overhead tetap dan kos periode).
Dorongan Perilakunya
Membagi kos kedalam komponen variabel dan tetap menyediakan dasar yang lebih
baik dalam kos pengendalian. Hal ini memungkinkan persiapan laporan laba marjin
kontribusi, yang menekankan pola perilaku kos dan menyediakan manajemen dengan detail
untuk kos perencanaan, komitmen, dan diskresioner. Perbedaan ini penting untuk manajemen
karena setiap tipe kos membutuhkan prosedur pengendalian yang berbeda.
Pengambilan Keputusan
Pengetahuan dari kos variabel dan berbeda dan marjin kontribusi akan mempengaruhi
perilaku dari manajer dan akan memimpin mereka kepada keputusan yang lebih baik. Berikut
adalah beberapa situasi pengambilan keputusan khas :
 Keputusan bauran produk
 Penetrasi pasar
 Penghapusan produk
 Pesanan khusus
 Kampanye iklan dan promosi
 Keputusan mereduksi kos
BEHAVIORAL ASPECTS OF SELECTED COST ACCOUNTING STEPS
Standard Setting
Elemen yang paling berpengaruh dalam menentukan sukses atau gagalnya sistem kos
standar adalah standar tersebut digunakan sebagai kriteria dalam kinerja. Standar memiliki
fungsi ganda, yaitu sebagai suatu tujuan untuk memotivasi pengendalian kos dan juga
berfungsi sebagai alat evaluasi kinerja. Standar akan menghasilkan perilaku karyawan yang
cukup atau layak jika standar tersebut diterima seluruh individu dalam perusahaan, karena
dalam proses pembuatan standar menampung aspirasi individu dalam berbagai tingkatan
dalam perusahaan yang akan dikendalikan dan dievaluasi kinerjanya.
Raymond Miles dan Roger Vergin menyatakan terdapat empat persyaratan dalam
sistem pengendalian keperilakuan, yaitu sebagai berikut:
1. Standar harus dirancang sedemikian rupa sehingga individu-individu dalam
perusahaan dapat menerimanya sebagai suatu sistem pengendalian yang realistik,
bukan sistem pengendalian yang dibuat secara sewenang-wenang.
2. Individu-individu di dalam perusahaan harus merasa bahwa mereka memiliki
pengaruh dalam penetapan tujuan mereka.
3. Individu-individu di dalam perusahaan harus percaya bahwa mereka tidak akan
dihukum secara tidak wajar dalam penilaian kinerja
4. Umpan-balik dalam kinerja harus dilakukan sebagai langkah koreksi dan evaluasi.
Seperti yang telah dinyatakan diatas, individu di dalam perusahaan akan menerima
tujuan kinerja sebagai suatu hal yang realistik jika mereka ikut dilibatkan dalam proses
pembuatan standar. Tanpa dilibatkan, mereka akan menolak dan merusak standar tersebut.
Jika mereka sangat percaya bahwa partisipasi mereka memiliki dampak atau pengaruh pada
standar tersebut, maka mereka akan termotivasi dalam mencapai tujuan perusahaan.
 Partisipasi Dalam Pembuatan Standar

Pentingnya partisipasi dalam pembuatan standar telah banyak dibahas dalam literatur
akuntansi keperilakuan. Teori ketidakseuaian kognitif (theory of cognitive dissonance)
diharapkan untuk memperoleh pemahaman dan wawasan lebih mendalam mengenai
mengapa partisipasi lebih efektif dalam pembuatan standar kinerja. Teori ketidakseuaian
kognitif berfokus pada tiga konsep utama, yaitu kemauan (volition), ketidaksesuaian
(dissonance), dan komitmen. Teori ini menyatakan bahwa jika manajemen menginginkan
suatu komitmen yang jelas dan pasti terhadap suatu standar, maka individu yang dikendalikan
harus memiliki suatu pilihan untuk mau melakukannya (kemauan).
 Tight versus Loose Standards
Untuk memfungsikan suatu standar sebagai alat untuk memotivasi, standar yang
ditetapkan tidak boleh terlalu ketat/keras maupun terlalu longgar/lemah. Bagi kebanyakan
individu dalam organisasi, standar yang terlalu ketat akan berpengaruh pada kemungkinan
gagalnya hasil yang diperoleh dan mendatangkan frustasi. Kinerja mereka akan menurun
sejak mereka memutuskan berhenti untuk meningkatkan kinerja karena standar yang terlalu
ketat tersebut.
Sedangkan standar yang terlalu longgar tidak dapat menyediakan manfaat
motivasional karena standar tersebut dirasakan individu terlalu mudah untuk dicapai dan
manajer akan tidak menghiraukan standar tersebut lagi.
Tingkat keketatan yang diharapkan dari suatu standar harus dievaluasi dalam tiap situasi yang
menjadi dasar pada jenis proses produksi, produk atau jasa yang dihasilkan, dan personaliti
dari individu yang terlibat dalam organisasi.
Overhead Absorption

Area lainnya yang cenderung terjadi disfungsi adalah penyerapan overhead. Praktik
ini mencakup overhead tetap dan variabel yang dilekatkan pada produk berdasar suatu tingkat
estimasi dalam tingkat kapasitas yang ditentukan (predetermined capacity level). Sehingga,
varians yang overapplied ataupun underapplied akan terjadi. Ukuran dari varians juga akan
dipengaruhi oleh tingkatan kapasitas yang dipilih sebagai denominator dalam penentuan
tingkat (rate).
Proporsi dari overhead tetap (kos periode) dikapitalisasi pada produk dan akan
dibiayakan hanya ketika produk tersebut dijual, sehingga manajer dapat memanipulasi laba
melalui tingkatan produksi aktual.
Alokasi Pada Kos Tidak Langsung
Salah satu dari kebanyakan kontroversi yang dialami organisasi adalah mengenai
apakah akan mengalokasikan kos tidak langsung pada produk dan/atau pusat
pertanggungjawaban dan basis alokasi apa yang akan digunakan. Studi yang dilakukan oleh
James Fremgen dan Shu S.Liao yang disponsori oleh Asosiasi Nasional Akuntan atau
National Association of Accountants (NAA), menemukan bahwa perusahaan merespon dua
jenis dari kos tidak langsung, yaitu kos layanan korporasi (corporate service costs) dan kos
administratif korporasi (corporate administrative costs).
 Kos Layanan Korporasi (Corporate Service Costs)
Kos layanan korporasi (corporate service costs) adalah kos dari layanan yang
dilaksanakan korporasi untuk mendapatkan manfaat, baik bagi korporasi dan pusat
pertanggungjawaban yang ada di organisasi. Hal itu mencakup kos pada bagian akuntansi,
pemrosesan data, penelitian dan pengembangan, dan memiliki beberapa hubungan yang
teridentifikasi melalui tingkatan aktivitas dari pusat pertanggungjawaban yang bervariasi.
 Kos Administratif Korporasi (Corporate Administrative Costs)
Kos administratif korporasi (corporate administrative costs) adalah kos yang
diperlukan untuk mengoperasikan korporasi. Kos tersebut mencakup penggajian korporasi,
hubungan atau relasi publik, dan seluruh kos lainnya yang terjadi untuk mempertahankan
korporasi sebagai suatu kesatuan.
Survei dilakukan untuk mengetahui tujuan dari alokasi kos tidak langsung. Responden
menyebutkan pelaporan keuangan eksternal, evaluasi kinerja internal, penetapan harga
berdasar kos, dan pembuatan keputusan. Sebagai kriteria dalam menyeleksi dasar alokasi,
kebanyakan responden fokus pada faktor yang menyebabakan kos tidak langsung terjadi,
manfaat yang diperoleh dari pusat laba, dan kewajaran.
Literatur mengenai kos tidak langsung kebanyakan fokus pada aspek komputasi atau
perhitungan dari alokasi. Literatur tersebut juga jarang menaruh perhatian atau sensitif pada
aspek keperilakuan. Hanya sedikit akuntan yang menghubungkan alokasi kos pada perilaku
manajemen.
Analisis Varian
Hal yang paling esensial dalam kontrol cost adalah perbandingan periodik dari cost
aktual dengan cost yang tujuannya sudah ditentukan, apakah dalam bentuk anggaran atau
standar. Perbandingan ini akan menghasilkan sejumlah varian karena sangat tidak mungkin
bahwa biaya aktual yang terjadi akan sama dengan yang dianggarkan pada elemen
operasional untuk dikendalikan. Varian ini mungkin dihasil oleh berbagai penyebab, baik
yang dapat dijelaskan dan dikontrol maupun yang tidak dapat dijelaskan dan tidak dapat
dikontrol. Varian yang cukup signifikan diperlukan penyelidikan segera dan tindakan
perbaikan.
1. Keputusan Investigasi Varians
Keputusan manajemen semata-mata tergantung pada penilaian terhadap pentingnya
perbedaan diamati. Varians ini memiliki signifikan pengendalian hanya jika varians
berasal dari penyebab yang dapat ditentukan atau tidak bersifat acak dan rentan terhadap
tindakan perbaikan. Kompleksitas permasalah yang sebenarnya, terletak pada fakta bahwa
tanpa investigasi, manajemen tidak memiliki dasar untuk apakah varian tertentu dihasilkan
dari hal yang bisa dikontrol, atau apakah hal itu bersifat bebas atau tidak dikontrol.
Bahkan jika perbedaan tersebut diselidiki, manajemen tidak memiliki jaminan bahwa itu
akan mengidentifikasi penyebab dari varians dengan kepastian yang pasti karena
penyelidikan mungkin terbukti menjadi hanya berhasil sebagian atau bahkan mungkin
gagal total. Bila manajemen memutuskan untuk tidak melakukan investigasi, akan ada dua
kemungkinan, varian akan menghilang tanpa mengganggu operasi selanjutnya atau varian
akan berlanjut dan kondisi tersebut menjadi tidak bisa diperbaiki.
Terdapat desain model Variance Investigation Decisions (VID). Model VID merupakan
aplikasi teknik statistik mengontrol kualitas dimana kualitas produk digantikan dengan
biaya dikendalikan dan dimana cost standar atau dianggarkan bertindak sebagai kapan
sistem dalam kontrol. Model VID menentukan rentang variasi di mana investigasi dan
tindakan korektif dianggap tidak mungkin atau tidak dapat dibenarkan dari sudut pandang
cost benefit. Tidak ada model keputusan yang direkomendasikan untuk membuat
keputusan investigasi; kebalikannya, manajemen tetap menggunakan penilaian subyektif
dan peraturan saat memutuskan apakah investigasi dan aksi perbaikan dibutuhkan atau
tidak.
2. Aspek Perilaku
Reaksi individu dan kelompok yang dikontrol tidak dapat diprediksi dan dipengaruhi oleh
banyak faktor. Komponen spesifik dari kebijakan pengendalian yang mungkin
mempengaruhi respon manusia yaitu faktor batasan manajemen, hasil tipe umpan balik,
ketegasan pada penegakan, serta imbalan dan hukuman yang terdapat pada kebijakan
pengendalian.
a. Batas pengendalian
Batas pengendalian merupakan range dari hasil kinerja yang dipertimbangkan dapat
diterima oleh manajemen. Manajemen menetapkan seberapa mudah atau sulit hal itu
bagi individu yang dikendalikan untuk bekerja sesuai dengan batasan yang diterima dan
seberapa banyak peluang yang mereka punya untuk melakukan kesalahan. Bila individu
merasa range kinerja yang bisa diterima begitu kuat, ketakutan untuk gagal yang
 mungkin akan membuat kinerja mereka lebih rendah. Jika range dari kinerja yang bisa
diterima begitu longgar, mereka mungkin akan menolak hal itu karena tidak
menantang.
b. Hasil umpan balik
Umpan balik dari informasi kinerja akan menghasilkan perasaan sukses atau gagal bagi
individu. Umpan balik positif akan memberi mereka informasi bahwa mereka ada di
jalur yang benar dan akan memotivasi mereka untuk melakukan usaha yang sama.
Umpan balik negatif tidak akan secara otomatis menyebabkan mereka melakukan usaha
lebih, tapi mungkin akan akan merendahkan level aspirasi mereka.
c. Ketegasan pada penegakan
Penegakan hukum secara tegas dari kebijakan pengendalian akan membuat individu
menjadi berada di dalam tekanan. Mungkin tekanan akan memperkuat beberapa
individu, tapi hal itu mungkin mengintimidasi yang lain dan mengurangi kinerja
mereka. Pelaksanaan yang longgar akan mengurangi motivasi mereka untuk berusaha
mencapai tujuan yang ada.
d. Struktur imbalan
Orang dan grup/kelompok akan memodifikasi perilaku yang tidak diinginkan dan
mengulangi perilaku yang diinginkan saat mereka merasa bahwa perilaku berubah atau
pengulangan diimbangi dengan imbalan instrinsik maupun ekstrinsik. Jenis dan tingkat
dari respon terhadap imbalan berbeda dari individu satu dan yang lainnya.
 CHAPTER 11
BEHAVIORAL ASPECTS OF PERFORMANCE EVALUATION

Definisi dan Tujuan dari Evaluasi Kinerja

Evaluasi kinerja merupakan keefektivitasan penilaian secara periodik dalam
operasional suatu organisasi, subunit, dan personil yang sesuai dengantujuan, standar, dan
kriteria. Tujuan utama dari evaluasi kinerja adalah untuk memotivasi karyawan untuk
mencapai tujuan organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan untuk
menghasilkan tindakan dan hasil yang diinginkan.
Kegunaan dari Evaluasi Kinerja
 Untuk mengelola organisasi secara efektif dan efisien dengan memaksimalkan
motivasi karyawan
 Untuk membantu dalam keputusan personel seperti promosi, transfer, dan
pengakhiran kerja
 Untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan secara spesifik dan
untuk menyediakan kriteria penyeleksian dan evaluasi program pelatihan
 Untuk memberikan feedback kepada karyawan tentang bagaimana atasan memandang
kinerja mereka
 Untuk memberikan dasar untuk memberikan alokasi penghargaan
Motivasi Sebagai Alat Untuk Mempromosikan Efisiensi Operasional
Teori harapan (Expectancy Theory) dimana dalam teori ini mengatakan bahwa perilaku
dipengaruhi oleh upaya untuk mencapai kepuasaan pribadi sehingga teori ini memfokuskan
tiga hubungan yaitu sebagai berikut:
 The effort necessary to achieve the goal (upaya yang diperlukan untuk mencapai
tujuan).Hubungan antara upaya untuk mencapai tujuan dengan kinerja karyawan
dimana prioritas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah
upaya/cara tertentu akan mendorong kinerja karyawan tersebut.
 Performance and reward (kinerja dan penghargaan). Hubungan antara kinerja
karyawan dengan hasil yang didapatkan dimana karyawan akan menyakini tingkatan
kinerja tertentu akan mengakibatkan dan mendorong tercapainya suatu hasil yang
diharapkan karyawan tersebut.
  Rewards satisfying personal goal (penghargaan untuk personal). Hubungan antara
hasil yang diharapkan dengan tujuan pribadi dimana karyawan akan berusaha
mencapai hasil yang dia harapkan dengan berbagai cara sehingga adanya daya tarik
terhadap hadiah (rewards) organisasi untuk karyawan untuk memenuhi tujuan
pribadinya.

Pengaruh Rewards dalam Perilaku

Ada tiga cara untuk membentuk perilaku orang-orang (karyawan) yang bekerja dalam
organisasi yaitu :
 Positive Reinforcement adalah suatu rangsangan yang diberikan untuk memperkuat
kemungkinan munculnya suatu perilaku yang baik sehingga respon menjadi meningkat
karena diikuti dengan stimulus yang mendukung (pujian atau hadiah).
 Negative Reinforcement adalah peningkatan frekuensi suatu perilaku positif dikarenakan
berkurang maupun hilangnya rangsangan yang merugikan (tidak menyenangkan).
 Punishment adalah obat yang umumnya digunakan untuk perilaku yang tidak diinginkan.
Dalam organisasi, alat yang paling efektif adalah Positive Reinforcement dikarenakan
sikap manusia yang menginginkan reward sehingga perilakunya akan berubah menjadi lebih
positif dan menguntungkan perusahaan.

Tipe - tipe rewards dan manfaat

Siegel-Marconi (1989) dalam bukunya menyatakan bahwa penghargaan dibedakan
menjadi penghargaan intrinsik (intrinsic rewards) dan penghargaan ekstrinsik (extrinsic
rewards). Penghargaan ekstrinsik dibedakan menjadi penghargaan ekstrinsik langsung (gaji,
upah, imbalan berdasarkan kinerja) penghargaan ekstrinsik tidak langsung (program proteks
bayaran diluar jam kerja, fasilitas-fasilitas untuk karyawan).
Penghargaan intrinsik yaitu penghargaan yang diterima seseorang sebagai imbalan
atas jerih payahnya yang tidak dalam bentuk uang. Biasanya penghargaan tersebut dapat
berupa rasa aman dalam pekerjaan, symbol/status, penghargaan masyarakat dan harga diri.
Penghargaan intrinsik dapat ditingkatkan dengan teknik seperti pengayaan pekerjaan,
peningkatan tanggung jawab, partisipasi dalam pengambilan keputusan dan upaya lain yang
mengarah pada peningkatan harga diri rakyat dan dorongan untuk unggul.

Langkah-langkah dalam mengevaluasi kinerja aspek keperilakuan

 Langkah-langkah yang digunakan untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja adalah
sebagai berikut:
Preliminary Steps:
1. Menentukan segmen dan kegiatan yang akan dikendalikan oleh individu yang
terkait dengan mereka.
Jika seseorang akan akuntabel terhadap kinerjanya maka seharusnya ada tanggung jawab
yang jelas terhadap pekerjaannya sedangkan jika organisasi tidak hati-hati dalam
menyeting pemetaan tanggung jawab sehingga tujuan yang telah ditentukan akan lebih
mudah tercapai. Untuk menghasilkan motivasi karyawan yang efektif, berikut ini
beberapa kriteria yang harus dipenuhi yaitu sebagai berikut:
 Tanggung jawab harus konsisten terhadap masing-masing wewenang manager untuk
menentukan pendapatan dan biaya. Disini manager harus menekan biaya dan
menghasilkan pendapatan agar laba yang didapat lebih besar.
 Definisi tanggung jawab harus akurat dan adil. Lingkup dari tanggung jawab dan
wewenang manajer harus jelas sehingga tidak ada yang dirugikan.
 Untuk meningkatkan kontrol operasional, lingkup dari tanggung jawab harus efektif
dan efisien dan jika perlu digunakan pembagian tugas yang jelas. Untuk mengevaluasi
kinerja aktual, sistem seharusnya berhati-hati dalam menentukan standar biaya untuk
prediksi biaya dan alokasi anggaran untuk biaya tidak terduga (discretionary,
advertising).
 Kriteria evaluasi kinerja harus sesuai dengan lingkup dari tanggung jawab yang telah
ditugaskan.
2. Menetapkan kriteria kinerja (kebijakan, tujuan, dan standar) untuk setiap segmen
dan aktivitas organisasi.
Dalam kenyataannya, tujuan karyawan berbeda dengan tujuan perusahaan
sehingga dibutuhkan tujuan yang mewakili keduanya sehingga masing-masing
mendapatkan keuntungan. Banyaknya tujuan perusahaan yang ingin dicapai
menyebabkan perusahaan harus menentukan kriteria kinerja yang berisi profitabilitas,
pangsa pasar, dan lain-lain.
 Measureability of Criteria, kriteria dari kinerja terkadang sulit untuk diukur seperti
product leadership. Jadi diperlukan penentuan salah satu kriteria yang dianggap
paling banyak menarik perhatian dalam mengevaluasi kinerja sehingga manajer akan
lebih memusatkan perhatian di kriteria tersebut.
  Time Span on Resources and Expenses, masalah yang sering muncul dalam kriteria
evaluasi kinerja adalah rentang waktu untuk mengembangkan sumber daya dimana
proyek-proyek yang baru terkadang membutuhkan sumber daya yang lebih canggih
sehingga organisasi perlu melakukan pelatihan untuk karyawannya memenuhinya.
Kesulitan untuk menentukan biaya atas pengembangan tersebut dikarenakan rentang
waktu pengembangan yang menyulitkan pembebanan biaya.
 Weights Assigned to Criteria, bobot penugasaan dan aturan kriteria evaluasi kinerja
sangat penting dimana hal ini memberi sinyal manajemen level atas peduli dan
mempengaruhi perilaku manajemen level bawah.
 Performance Indices versus Performance Criteria, kriteria kinerja adalah tujuan
kinerja seluruh perusahaan berdasarkan struktur tujuan beberapa perusahaan
sedangkan indikasi kinerja adalah indikasi setiap tujuan kinerja masing-masing
individual atau segmen yang harus distabilkan seperti rasio keuangan.
 Behavioral Aspects of Usage, terdapat tiga tipe yang digunakan untuk mengukur
kuantitas yaitu: (1) Single Criterion Measures (Indices) dimana pengukuran kriteria
hanya menggunakan satu kuantitas; (2) Multiple Criterion Measures (Indices),
dimana pengukuran kriteria yang serentak menggunakan banyak kuantitas; (3)
Composite Criterion Measures (Indices), dimana pengukuran kriteria melibatkan
beberapa jumlah terpisah yang diukur, berbobot, dan kemudian dirata-rata (adanya
kriteria tersendiri).
 Rate of Return on Investment, merupakan indeks untuk mengukur profitabilitas dalam
evaluasi kinerja. Keuntungan dari ROI adalah ROI dapat digunakan untuk
membandingkan kinerja antar perusahaan dengan ukuran yang sama dan dapat
digunakan untuk mengukur investasi yang dilakukan serta sebagai pengontrol biaya,
efisiensi penggunaan aset sedangkan kerugian dari ROI adalah adanya ketidaksamaan
definisi pendapatan dan investasi, ROI hanya dapat digunakan untuk satu periode saja,
ROI dapat menghasilkan data yang tidak sesuai dengan kenyataan dikarenakan adanya
aspek-aspek lain yang tidak diperhitungkan.
 Residual Income, merupakan kelebihan dari laba bersih atas laba yang diinginkan
dimana diukur dengan bunga modal yang digunakan. Rasio ini digunakan pada
pengukuran evaluasi kinerja yang mengalami ekspansi dikarenakan pada
pengukurannya memasukkan investasi dalam formulanya.
3. Mengukur kinerja aktual
 Langkah berikutnya dalam mengevaluasi kinerja adalah mengukur hasil aktual
dari segmen atau kegiatan. Meskipun muncul sebagai objektif, secara berulang-ulang,
dan rutin namun pengukuran tersebut masih memicu tanggapan disfungsional dimana
orang akan berusaha untuk memanipulasi informasi agar sesuai dengan tujuan pribadi
mereka.
 Smoothing, mencakup semua kegiatan yang digunakan oleh manajer untuk
mempengaruhi aliran data tersebut dimana hal tersebut dilakukan dengan
mempercepat atau menunda pesan. Manajer dapat mengirim pesan di saat waktu yang
akan terjadi di masa mendatang maupun mereka dapat menunda mengirim pesan
periode terkini sampai periode mendatang. Praktek ini tetap tidak terdeteksi untuk
beberapa waktu dikarenakan faktur pemasok merupakan satu-satunya bukti
dokumenter transaksi.
 Biasing, dimana para manajer mengeset pesan yang menghasilkan gambaran yang
paling menguntungkan dari kinerja mereka. Keleluasaan penggunaan metode
akuntansi yang berlaku umum memberikan kesempatan yang luas untuk
menyesuaikannya sesuai tujuannya.
 Gaming, Manipulasi hasil kinerja aktual juga dapat dicapai dengan memanfaatkan
berbagai aspek dari hubungan atasan dengan bawahan. Aktivitas ini disebut gaming
dan mengacu perilaku di mana pengirim bertindak untuk menyebabkan pesan yang
diinginkan untuk dikirim. Gaming dapat diminimalkan dengan memberikan
penghargaan pada lebih dari satu aspek kinerja dimana dasar alokasi hadiah pada
berbagai aspek kinerja sehingga mencegah penekanan berlebihan terhadap satu aspek
yang dapat merugikan semua orang lain.
 Focusing and Illegal Acts, Strategi lain dimana pengirim dapat memanipulasi pesan
sesuai kebutuhannya dan menyebabkan adanya tindakan ilegal. Fokus dengan
menyorot pesan yang menguntungkan dan menyembunyikan yang tidak
menguntungkan. Tindakan ilegal tidak terbatas hanya pada aliran produksi namun
juga pada berbagai aliran yang lain seperti penjualan dan berfungsi untuk
menggambarkan kesan lebih menarik bagi calon investor. Hal tersebut diminimalkan
melalui sistem akuntansi yang dibangun dengan baik, mampu memotivasi perilaku
yang diinginkan, dan semangat kerja sama tim.
4. Perbandingan Kinerja Aktual dan yang Diharapkan
Perbandingan antara kinerja aktual dan yang diharapkan telah dilakukan melalui
laporan kinerja periodik. Umpan balik ini ke manajer ditujukan untuk menentukan
 inefisiensi dan efisiensi kinerja. Untuk dampak yang optimal, laporan kinerja terpisah
harus dipersiapkan untuk setiap segmen, dimulai dengan level hierarki paling rendah.
Data yang relevan harus diisi ke dalam laporan rangkuman pada level yang lebih tinggi.
Laporan kinerja harus secara jelas membedakan diantara barang yang dapat dikendalikan
dan yang tidak dapat dikendalikan.
Laporan kinerja harus melibatkan semua penyimpangan atau variasi kinerja
aktual dari ekspektasi. Kedua sinyal variansi yang diinginkan dan yang tidak diinginkan
kepada mereka dalam penyimpangan otoritas dari tujuan membutuhkan suatu investigasi.
Laporan kinerja menunjukkan semua penyimpangan atau variansi dari ekspektasi harus
dipersiapkan paling tidak sebulan sekali. Laporan kinerja harus ditujukan dalam
kebutuhan dan pengalaman penggunanya. Pelaporan kepada manajemen puncak harus
mewakili rangkuman yang komprehensif dari aspek vital operasional perusahaan.
Mereka harus secara jelas menjelaskan kejadian penting dan harus didukung dengan
detail yang cukup untuk menemukan situasi permasalahan langsung ke sumbernya.
Dikarenakan laporan kinerja dipersiapkan oleh akuntan, mereka didominasi tabulasi
statistik keuangan. Untuk membuat laporan yang dapat dimengerti oleh pengguna yang
tidak memiliki latar belakang akuntansi, banyak perusahaan telah menemukan hal ini
bermanfaat untuk menggunakan bagan dan grafik dalam penyajian mereka. Persentasi
dan rasio memberikan manajer terevaluasi lebih banyak kerangka umum dari referensi
dan menghindari salah tafsir yang memungkinkan dari materialias dan relativitas dari
variansi. Akhirnya, variansi harus dilaporkan untuk periode lalu dan periode saat ini dan
secara kumulatif pada tanggal. Catatan kaki harus digunakan untuk menjelaskan
penyebab untuk penyimpangan spesifik dan untuk mengarahkan perhatian kepada
kondisi yang membutuhkan perhatian.
5. Analisis Variansi
Satu permasalahan dalam menentukan penyebab dari variansi adalah manajer dan
bawahannya tidak bekerja sama dalam investigasi. Untuk membuat proses interpretasi
variansi dan deteksi penyebab secara perilaku efektif, konferensi grup dan individu harus
diadakan pada level manajemen yang berbeda-beda. Konferensi harus digunakan sebagai
sesi pemecahan masalah bersama dan partisipasi yang aktif haruslah didorong. Untuk
memiliki dampak yang optimum, atasan harus menunjukkan sikap konstruktif dan
suportif dan menahan diri dari publikasi dan kegagalan menghukum.
6. Tindakan Korektif
 Langkah akhir dalam proses evaluasi kinerja adalah mengambil tindakan koreksi
untuk memperkuat perilaku yang diinginkan dan memodifikasi perilaku yang tidak
diinginkan. Sebagai contoh, anggota penjualan seharusnya tidak hanya dievaluasi
berdasarkan kemampuannya mencapai kuota penjualan, tetapi juga dalam ketekunannya
pada akun yang sulit, penggunaan dari tekhnik penjualan yang baru, dan kesuksesan
mendapatkan klien yang baru.

Aspek Perilaku Evaluasi Kinerja Menggunakan Informasi Akuntansi

 Hubungan antara Struktur Organisasional ke Struktur Laporan Keuangan
Jika struktur organisasi dan struktur pelaporan sesuai, terdapat harmoni diantara
tanggung jawab manajer dan pengendalian pada penghasilan dan/atau beban. Evaluasi kinerja
akan dipersepsikan adil dan berarti dan akan menuntun perilaku dan aspirasi masa depan. Jika
manajer diadakan bertanggung jawab oleh struktur organisasi untuk faktor untuk yang mana
mereka tidak dapat kendalikan, mereka akan mengabaikan laporan kinerja dan mungkin
bahkan menyabotase persiapan mereka melalui manipulasi dan atau pemalsuan informasi.
Untuk meningkatkan ketertarikan motivasional dari pengukuran kinerja dan evaluasi,
laporan kinerja harus mengandung informasi "kebutuhan-untuk-tahu". Mereka harus
mencakup area yang mana manajer dapat dan diharapkan untuk mengendalikan, untuk hal-hal
yang tidak dapat dikendalikan harus dikecualikan dari laporan. Semua kondisi yang
berdisfungsi harus diminimalisasi melalui konstruksi yang hati-hati pada sistem tanggung
jawab akuntansi.

 Tingkat Partisipasi pada Pengaturan Standar

Untuk meminimalkan komplain dan mendorong diterimanya tujuan anggaran dan
standar kos sebagai hal yang realistis dan adil, manajer segmen harus berpartisipasi dalam
pengarutan pengukuran uang digunakan dalam evaluasi kinerja mereka. Jika mereka
memiliki suara yang cukup dalam menentukan tujuan anggaran dan standar kos, mereka akan
mempersepsikan hal tersebut adalah beralasan, dan menerima hal tersebut sebagai legitimasi,
dan akan mencoba untuk mencapai hal tersebut.

 Level Pengertian Sistem Akuntansi

Semakin manajer mengerti sistem, kemungkinan lebih besar fungsinya akan efektif.
Pengabaian dari komposisi dan sasaran pengendalian akuntansi dan evaluasi sistem kinerja
akan menghasilkan ketidakpercayaan, kecemasan, dan ketegangan yang berlebihan.