CH 8-9.

BEHAVIORAL ASPECTS
OF PROFIT PLANNING AND BUDGETING
[028] Rini Sartini – [029] Cindhita Mahardika
 “
.
PENYUSUNAN ANGGARAN ADALAH Anggaran mempunyai
TUGAS YANG BERSIFAT TEKNIS. dampak langsung terhadap
Semua hal teknis terkait dengan anggaran adalah,

”
manusia. Manusia membuat anggaran dan harus hidup perilaku manusia.
dengan hal itu. Aspek perilaku dari penganggaran
mengacu pada perilaku manusia yang dibawa dalam
proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang
disebabkan ketika orang mencoba hidup dengan
anggaran.
PENDAHULUAN

DILEMA BISNIS
Ramus Corporation memproduksi peralatan
rekaman elektronik yang dijual di seluruh
Amerika Serikat. Penjualan telah tumbuh stabil
selama 10 tahun. Namun keuntungannya, telah
berubah dari yang menjanjikan menjadi buruk.
Top Management. Roberta Powell, adalah
seorang controller, dan Anthony Ramus pendiri
dan CEO perusahaan, sementara Paul
Cooper sebagai direktur perencanaan laba
yang direkrut paska kerugian yaitu Juni 1983.
Kegagalan Proses Penganggaran
Powell dan Ramus sepakat bahwa kerugian
perusahaan merupakan dampak dari kegagalan
sistem penganggaran informal. Keuntungan mulai
menurun pada tahun 1980 dan penurunan berlanjut
ke 1981. Untuk memperbaiki tren yang tidak
menguntungkan, Powell melakukan penganggaran
secara partisipatif, sistem anggaran longgar
terstruktur pada tahun 1982. Sistem penganggaran
yang dilembagakan oleh Powell gagal. Keuntungan
jatuh lagi pada 1982.
Evaluasi Kegagalan Anggaran
Partisipatif
Powell menghubungkan hasil ini dengan
kegagalannya untuk secara efektif
melaksanakan dan memantau anggaran.
Dia tidak punya waktu untuk meninjau atau
mengevaluasi rencana anggaran yang
diajukan oleh manajer departemen, dia juga
tidak punya waktu untuk bekerja dengan
manajer departemen dalam menentukan
dan mengoreksi penyebab inefisiensi
operasi yang ditunjukkan dalam laporan
kinerja bulanan. Sementara Ramus CEO
yang tidak perhatian terhadap detail
Keuangan.
Langkah Korektif Powell
Merekrut Paul Cooper di perusahaan
memungkinkan dia untuk memenuhi
kebutuhan penting dalam perencanaan laba
Keyakinan Cooper
Cooper percaya jika orang-orang terlibat
dalam pembuatan anggaran, mereka akan
memiliki gagasan yang lebih baik dari
keterbatasan yang dihadapi perusahaan
dan ketergantungan dari departemen.
Selain itu, Cooper menyadari efek positif
dari partisipasi dalam penganggaran
terhadap motivasi, identifikasi, dan
kekompakan. Ini membuat lingkungan kerja
yang kondusif untuk hubungan perersonal
baik dan efisiensi operasi.
Dilema Cooper
Dilema yang dihadapi Cooper terutama
berkaitan dengan partisipasi dan peran
manajemen puncak dalam membentuk
lingkungan kerja. Apakah Cooper mengikuti
preferensi pembuatan anggaran dengan
menyerukan partisipasi manajerial dalam
proses perencanaan. Ada kemungkinan ia
gagal, hal ini karena tahun lalu, partisipasi
itu tidak efektif digunakan, Tahun lalu,
proses pembuatan anggaran tidak benar. itu
mengakibatkan anggaran berisi hal yang
tidak perlu, persaingan dana departemen,
ego, sikap negatif terhadap penganggaran,
iri, dan kehilangan kontrol atas standar
kualitas. Namun, ketika manajer tidak
berpartisipasi dalam menetapkan tujuan
anggaran, mereka mungkin melihat
anggaran sebagai gangguan yang tidak
diinginkan dalam pengambilan keputusan
manajerial mereka. Mereka mungkin
menolak anggaran, mencoba untuk
merusak itu, atau melihatnya sebagai
tekanan.
“Cooper harus memutuskan
apakah akan mencoba jenis
anggaran partisipatif atau
menggunakan pendekatan yang
lebih otoriter.”
 FUNGSI GANDA LABA PERENCANAAN
DAN PENGANGGARAN
Anggaran adalah rencana manajerial untuk tindakan yang dinyatakan dalam
keuangan. Merupakan rencana laba komprehensif jangka pendek yang
menempatkan tujuan dan sasaran manajemen dalam operasi.
Anggaran memiliki beberapa fungsi:

 Anggaran adalah hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan. Sebagai hasil dari
negosiasi antara anggota organisasi yang dominan, mereka mewakili konsensus
organisasi tentang tujuan operasi untuk masa depan

 Anggaran adalah cetak biru perusahaan untuk bertindak, yang mencerminkan prioritas
manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi. Anggaran menunjukkan bagaimana
berbagai sub unit organisasi seharusnya bekerja sesuai arah pencapaian tujuan
perusahaan secara keseluruhan
 FUNGSI GANDA LABA PERENCANAAN DAN
PENGANGGARAN
 Anggaran berfungsi sebagai alat kontrol yang memungkinkan manajemen untuk menentukan
bidang perusahaan yang kuat atau lemah. Hal ini memungkinkan manajemen untuk
menentukan tindakan koreksi yang tepat

 Anggaran bertindak sebagai perangkat komunikasi internal yang menghubungkan berbagai

departemen atau divisi organisasi dengan satu sama lain dan dengan manajemen puncak.
Pesan mengalir dari dan dengan manajemen puncak

 Anggaran berfungsi sebagai standar terhadap hasil operasi yang sebenarnya dapat
dibandingkan. Ini adalah dasar untuk mengevaluasi biaya kinerja dan profit manajer pusat

 Anggaran untuk mempengaruhi dan memotivasi manajer dan karyawan untuk terus bertindak
dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien selaras dengan tujuan
organisasi.
IKHTISAR PERILAKU PROSES PEMBUATAN ANGGARAN

3 hal utama dalam proses pembuatan anggaran :

 Penetapan Tujuan
 Pelaksanaan
 Kontrol dan Evaluasi Kinerja
 Section I

Relevant Behavioral Science Consepts in

Environtment
 Tahap Atau Proses Penyusunan Anggaran
Goal - Setting Stage

 Kegiatan perencanaan dimulai dengan penjabaran tujuan organisasi yang luas menjadi tujuan
aktivitas spesifik. Untuk mengembangkan rencana realistis dan membuat anggaran yang bisa
diterapkan, interaksi yang luas diperlukan antara lini organisasi dan staf manajer organisasi

 Pengendali dan direktur perencanaan memainkan peran kunci dalam proses pembuatan
anggaran

 Ketika merumuskan tujuan organisasi dan menerjemahkannya ke dalam tujuan operasi,

kepedulian harus dilakukan untuk membangun hirarki tujuan dan sasaran yang baik, realistis
dan selaras dengan tujuan dan kebutuhan manajer dan karyawan

 Tujuan yang realistis dibangun melalui partisipasi yang akan mempengaruhi tingkat aspirasi
manajer dan karyawan. Kurangnya partisipasi dapat mengakibatkan sejumlah perilaku
disfungsional.
 Implementation Stage
 Pada tahap implementasi, rencana formal digunakan untuk
mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi dan memotivasi orang
dalam organisasi

 Untuk rencana kerja, harus dikomunikasikan secara efektif kesalahpahaman

harus segera dideteksi dan diatasi

 Konsep utama perilaku yang mempengaruhi tahap implementasi adalah

komunikasi, kerjasama, dan koordinasi
 Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja
Untuk mempertahankan efisiensi dan efektivitas dalam menjalankan operasional
perusahaan, baik di atas standar dan standar kinerja harus diakui dan diselidiki.

• Varians yang menguntungkan dan kinerja di atas standar akan mengindikasikan

bagaimana periode masa mendatang akan bermanfaat dengan mentransfer
pengetahuan dan teknologi untuk operasi serupa.
• Sebagai alternatif, varians yang menguntungkan dapat menunjukkan perlunya
penyesuaian anggaran.
• Varians yang tidak menguntungkan dan kinerja di bawah standar harus memicu
tindakan perbaikan segera untuk menghindari biaya yang mahal.

 Kebijakan manajemen, sikap, dan tindakan dalam evaluasi kinerja dan varian
memiliki sejumlah konsekuensi perilaku. Beberapa konsekuensi perilaku antara lain
tekanan, motivasi, aspirasi, dan kecemasan.
 KONSEKUENSI DISFUNCTIONAL DARI
PROSES PEMBUATAN ANGGARAN
Beberapa fungsi anggaran sebagai penetapan tujuan, kontrol, dan mekanisme
evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional seperti :

 Distrust
 Resistance
 Internal Conflict
 Other Unwanted Side Effects
 KONSEP ILMU PERILAKU YANG RELEVAN
DI LINGKUNGAN PERENCANAAN

Dampak Lingkungan Perencanaan

Faktor faktor yang menyebabkan variasi dalam perencanaan lingkungan:

• Organizational size and structure

• Leadership styles
• Stability of organizational environments

Lingkungan perencanaan merujuk pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi. Ukuran dan
struktur suatu organisasi, gaya kepemimpinan, tipe system pengendalian, dan stabilitas lingkungan
adalah beberapa faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja dimana perencanaan tersebut dibuat.
 Section II

Relevant Behavioral Science Consepts in

the Budgeting Proses
 OVERVIEW CHAPTER 9

Keselarasan
Tujuan
Penetapan Tujuan
PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

keuntungan
KONSEP ILMU PERILAKU

EVALUASI DIAGNOSA
Partisipasi

DILEMA BISNIS
keterbatasan
Sosialisasi
Anggaran
Implementasi

Kerjasama dan koordinasi

Kontrol & Evaluasi

 PENETAPAN TUJUAN

 Dalam tahap ini, tujuan umum manajemen puncak

dijabarkan dalam tujuan yang pasti dan terukur untuk
organisasi dan untuk masing-masing subunit utama.

 Harus diingat bahwa seluruh orang dalam organisasi

bertanggung jawab dalam menentukan tujuan dan
menetapkan sasaran serta bertanggungjawab dalam
mencapai keduanya.

 Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan dari

anggota yang dominan, yang memiliki kontrol atas
sumber daya organisasi.

 Tujuan dapat dilihat sebagai suatu kompromi yang rumit

atas kebutuhan dan tujuan individu atau pribadi yang
seringkali tanggung jawab saling bertentangan.
KESELARASAN TUJUAN
Masalah Utama
Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan
tujuan adalah mencapai suatu tingkat keselarasan tujuan
atau kompatibilitas yang mungkin di antara tujuan-tujuan
organisasi, subunit-subunitnya (divisi atau departemen),
dan anggota-anggotanya yang berpartisipasi.
01 02 Difinisi Keselaran Tujuan
Jika tujuan organisasi dipandang sebagai alat untuk
mencapai tujuan pribadi atau untuk memenuhi
kebutuhan pribadi, maka tujuan organisasi akan
memotivasi karyawan untuk menyelesaikan tindakan
yang diinginkan
Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran
diklaim oleh sebagian besar orang sebagai obat
mujarab untuk memenuhi kebutuhan akan harga diri
dan aktualisasi diri dari para anggota organisasi

“
Partisipasi adalah suatu proses pengambilan
keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak
di mana keputusan tersebut akan memilik dampak

”
masa depan terhadap mereka yang membuatnya.

Perbedaan Reaksi Individu

 Karyawan otoriter – Merasa terancam
 Karyawan independen dan dengan
kebutuhan harga diri tinggi – Merasa
dihargai, dan termotivasi meningkatkan
kinerja

PARTISIPASI
 Manfaat Partisipasi
 meningkatkan semangat dan mendorong inisiatif
yang lebih besar di semua tingkatan manajemen.
 meningkatkan rasa kesatuan kelompok,
 internalisasi tujuan
 efisiensi yang maksimal dalam pencapaian
tujuan

Limitasi

Konsekuensi disfungsional dapat terjadi bilamana

manajer melakukan “slack organisasional”. Saat
budget terlalu longgar maka manfaat motivasional
menjadi minimal atau tidak ada sama sekali. ”. Saat
budget terlalu ketat, pada awalnya memotivasi
karyawan, namun ketertinggalan performa realisasi
thd budgetnya lama kelamaan membuat karyawan
putus asa dan dismotivasi.
PARTISIPASI
 Kerja sama dan
Koordinasi

 Koordinasi adalah seni menggabungkan

 Controller atau direktur perencanaan
bertanggung jawab mengimplementasikan
anggaran
 Untuk menghilangkan beberapa masalah
potensial, pengontrol harus menerjemahkan
sasaran organisasi secara keseluruhan
kedalam sasaran yang dapat dipahami bagi
setiap subunit organisasi.
 Dua tujuan pengkomunikasian anggaran:
o menginformasikan manajer tingkat
bawah mengenai tanggung jawab
mereka
o untuk memenangkan kepercayaan dari
karyawan tingkat bawah
seluruh sumber daya organisasi secara
efektif.
 Sementara dasar dari kerjasama adalah
masing-masing individu mengetahui peran
yang dimainkan oleh orang lain baik dalam
organisasi formal maupun informal.
 Controller dan Direktur Perencanaan
memerlukan Pengetahuan dan pemahaman
terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi
perilaku individu dan kelompok dibutuhkan
guna memodifikasi perilaku.

Pengkomunikasian
Anggaran
IMPLEMENTASI
PENGENDALIAN DAN EVALUASI KINERJA

“ EVALUASI STRATEGI
PENGENDALIAN ”

Tujuan-tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa

memantau kemajuan karyawan secara kontinu
terhadap pencapaian tujuan mereka

Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja

aktual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan
guna menentukan bidang-bidang permasalahan dalam
organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang
sesuai untuk memperbaiki kinerja yang dibawah standar.
Perbandingan antara biaya aktual dan biaya yang
dianggarkan juga akan mengindikasikan kinerja diatas
anggaran.

03
Dampak Negatif
Laporan kinerja juga dapat
mendororng karyawan untuk
merasakan tekanan, kegelisahan,
iri hati, kemurahan, kecil hati, dan
seterusnya.
Laporan-Laporan Kinerja
01
Periodisasi
Laporan kinerja sebaiknya disusun
dan didistribusikan paling tidak
secara bulanan.
02
Dampak Positif
Efisisensi umpan balik kinerja
mengindikasikan sasaran
yang harus direvisi untuk
siklus perencanaan yang
berikutnya
Dengan demikian, direktur perencanaan sebaiknya
sangat sensitif terhadap reaksi manusia dengan
laporan kinerja
  Upaya Partisipasil; Mendidik manajer kepentingan mereka sendiri dalam
departemen tentang tujuan dan konteks keberhasilan perusahaan

TELAAH KRITIS manfaat

mendapatkan
dari perencanaan,
kepercayaan diri
secara keseluruhan,
kemungkinan bahwa kesediaan untuk
maka

mereka, dan dari mereka komitmen bekerja sama dan berusaha ke arah
untuk bekerja sama dengan proses pencapaian tujuan akan berkembang .
MASALAH FUNDAMENTAL
pembuatan anggaran  Fase kontrol dari proses
Sebuah prasyarat penting untuk penganggaran
 Upaya Menyelaraskan tujuan ; penganggaran di Ramus Perusahaan
yang sukses adalah komitmen sepenuh hati
Manajer departemen diberi tujuan top dipamerkan perilaku yang paling
manajemen puncak untuk perencanaan sebagai
manajemen, strategi operasional, dan disfungsional. Kasus ini menyebutkan
cara melakukan bisnis, namun demikian Keasyikan
tujuan keuntungan yang diinginkan. bahwa laporan kinerja bulanan
dari dua kepala eksekutif dengan hal-hal lain
Saat itu tanggung jawab manajer disiapkan dan bahwa mereka semua
menyebabkan kontrol manajemen puncak
departemen untuk menerjemahkan menunjukkan varians yang tidak
tampaknya longgar atau tidak ada. Selama 18
target-target keseluruhan menjadi gol menguntungkan antara kinerja aktual
bulan, perusahaan ternyata tidak memiliki sistem
operasional untuk departemen dengan tujuan yang dianggarkan.
perencanaan yang formal maupun evaluasi berkala
mereka.  Tanggung jawab utama untuk
formal kinerja operasional; Tanpa sistem biaya
 Meyelenggarakan diskusi dengan menyelidiki varians terletak dengan
standar, tidak ada cara mengevaluasi efisiensi
manajer departemen untuk Roberta Powell, controller. Kegagalan
kegiatan produksi: informasi paling dihasilkan oleh
meminimalkan anggran kendur dan Powell dalam melakukan tindak lanjut
sistem akuntansi perusahaan hanya menunjukkan
menyesuaikan bagian-bagian dari atas hasil kinerja menjadi alasan yang
apakah biaya per unit meningkat,
rencana yang tidak dalam logis bahwa skema anggaran apapun
DIAGNOSA EVALUASI
keselarasan dengan tujuan dan tidak berguna.
 Mengembangkan dari awal pendekatan
sasaran perusahaan atau departemen
sistematis untuk merumuskan tujuan operasional
lain.
dan tujuan organisasi, menerjemahkannya ke
 Upaya Mengkomunikasikan ****
dalam istilah keuangan, dan mengalokasikan
Anggaran; pendekatan orang-ke-
sumber daya yang diperlukan untuk
orang adalah cara yang paling efektif
mendapatkan pekerjaan yang dilakukan.
untuk memperkenalkan anggaran
 Cooper bersama manajemen puncak
untuk orang-orang yang akan
merumuskan tujuan jarak pendek mereka (satu
bertanggung jawab
tahun), strategi operasional, dan tujuan
 Upaya menumbuhkan kerjasama dan
keuntungan
 STRATEGI
RESTRUKTURISASI ANGGARAN
Top Management
Controller
Cooper harus menciptakan iklim pembuatan
anggaran sehat di mana perencanaan akan dihargai Cooper harus memutuskan berapa banyak otonomi
dan dianggap sebagai cara melakukan bisnis. Dia untuk diberikan kepada manajer departemen
harus memberikan kesan kepada presiden bahwa
sikap manajemen puncak terhadap anggaran Lebih menekankan pada penggunaan laporan
memiliki efek penting pada keberhasilannya. kinerja dan investigasi varians dalam tahap tindak
lanjut dari siklus perencanaan. Semua varian,
menguntungkan serta menguntungkan, harus
diselidiki, dan tindakan perbaikan segera harus
Karyawan diambil bila diperlukan.
Karyawan harus dididik ulang pada tujuan dan
tidak mempublikasikan kegagalan satu departemen
proses penganggaran sehingga kesalahan tahun
atau manajer di seluruh perusahaan. Hal ini dapat
lalu tidak akan terulang. CEO harus dapat
menyebabkan rasa malu, menahan inisiatif, dan
menanamkan pada manajer fungsional; bahwa
selanjutnya membatasi keterlibatan rakyat dalam
manajer secara pribadi bertanggung jawab
proses anggaran.
kepadanya untuk mencapai tujuan perusahaan
Partisipasi pekerja dalam pengambilan keputusan telah terbukti
memiliki efek psikologis yang untuk meningkatkan kuantitas dan
kualitas output pekerja. Sementara partisipasi yang diinginkan,
. suatu organisasi.
“
Tanggung jawab kontingen
akan terus menaiki tangga

”
masih ada kebutuhan untuk otoritas dalam organisasi hingga mencapai
Seseorang harus menjadi koordinator, seseorang harus memiliki
kekuatan untuk mengatakan "tidak" untuk keputusan dicapai oleh direktur perencanaan dan
sekelompok peserta organisasi. Meskipun demikian untuk eksekutif keuangan top
mengurangi inefisiensi peran manajar tingkat lebih rendah tetap
dibutuhkan untuk melakukan evaluasi berkala dimasing-masing lainnya..
departemennya secara kontigensi, barulah jika manajer bawah tidak
mampu melaksanakan tugasnya, tanggungjawab evaluasi menjadi
tanggung jawab manajer di atasnya sesuai hirarki. KESIMPULAN