PsicoorgaFdoZepeda2aEdCap11 Sol de Conflictos

Soluc-ión
de conf Iictos
248
r 'I
¿Aseguramiento
de resu ltad os?
En este capítulo daremos respuesta a Temas que se incluyen en el capítulo
• lCuál es la naturaleza de los • La naturaleza de los conflictos.

conflictos? • lPor qué molestarse en solucionar los
• lPor qué es importante dar solución conflictos?
a los conflictos interpersonales en el • Posturas personales ante los conflictos.
interior de las organizaciones? • El enojo en las organizaciones.
• lCómo enfrentan los conflictos • Modelos de solución de conflictos.
diferentes personas? • La negociación.
• lCómo manejar el enojo en los • Factores que mejoran la habilidad
conflictos? de negociar y resolver conflictos.
• lCuáles son los modelos más • Factores que inhiben la habilidad
utilizados para la solución de de negociar y resolver conflictos.
conflictos en las organizaciones
mexicanas?
• lCuál es la mejor forma de negociar
para resolver conflictos?
• lQué factores facilitan y cuáles
dificultan la negociación y, por lo
tanto, la solución de conflictos entre
las personas?
El objeUvo de enseñanza de este capítulo es

Expforar'la importancia de resolve r los conflictos humanos en el interior de las organizacio
y los mecanismos de negociación más importantes para lograrlo, así como IÓ~ factores q
influyen en este proceso.
Capítulo 11 Solución de conflictos 249
Cuando los directivos de una empresa mexicana de más de 7,000 empleados, y con más de 50
sucursales y depósitos a lo largo de todo el territorio nacional, decidieron llevar a cabo una reor-
ganización interna profunda, nunca pensaron que los cambios serían la fuente de tantos conflictos
interpersonales e interdepartamentales. La propuesta era sencilla, pues consistía en crear di-
visiones en las áreas donde no existían con anterioridad , con la finalidad de facilitar una
respuesta más ágil ante la inmensa variedad de productos manejados por ellas, y de responder de
manera más dinámica y eficiente ante los requerimientos del mercado cambiante. Sin embargo,
las buenas intenciones se vieron empañadas con la aparición de nuevas dificultades entre los em-
pleados y departamentos. Una de las sucursales planeó y cambió de domicilio sin avisar a los inte-
grantes de la división recién creada , de tal forma que, de un día para otro, un equipo de la misma
sucursal se vio literalmente en la calle, sin la menor idea de dónde se encontraban ahora las oficinas
de su empresa en esa ciudad. En otra sucursal se suscitaron discusiones intensas en torno a quiénes
eran los "poseedores" legítimos de los equipos de cómputo y qué división era su depositaria. En otro
depósito, los problemas se generaron en torno a los vehículos, y en una de las plantas surgieron des-
acuerdos desagradables sobre los lugares del estacionamiento. Una y otra vez, los conflictos apa-
recieron en una dimensión tan amplia como el tamaño de la organización.
La realidad es que esa empresa no es un caso aislado, sino que es una de la inmensa mayoría que
se encuentra dentro del promedio en materia de conflictos. Éstos suceden de manera universal, es
decir, aparecen en cualquier sitio donde haya seres humanos. Los conflictos son de alguna forma
la manifestación de las diferencias de opinión y la incompatibilidad de intereses entre las personas
(Adizes, 1999; Kaushal y Kwantes, 2006). Si llegáramos a perder nuestra individualidad y todos
pensáramos y nos comportáramos de igual manera, quizá los problemas no existirían (o tal vez
serían peores: todas las personas desearían lo mismo, de la misma manera y al mismo tiempo).
Por otro lado, las diferencias son una fuente de creatividad y de innovación, dependiendo de si se
enfocan de manera constructiva o destructiva, y del del grado de respeto y confianza mutuos con
que las encaremos (Adizes, 1992). Como dice Schutz (1994), los conflictos destructivos no surgen
de nuestras diferencias ni de nuestras semejanzas, sino de la rigidez con la que nos aferramos
a ellas. la obstinación de cualquier persona por asirse con tenacidad a una posición sin intentar
el diálogo, ni considerar alternativas distintas para contemplar la realidad, es el producto de una
autoestima baja. Una persona con alta autoestima es capaz de escuchar con atención la posición
de otra, aunque no esté de acuerdo con ella, y es capaz también de originar situaciones nuevas e
integrar las preocupaciones que sustentan las posturas antagónicas, tornando una situación poten-
cialmente destructiva en un conflicto constructivo. El conflicto es en verdad universal, pero también
es manejable, siempre y cuando las partes así lo decidan.
, LA NATURALEZA DE LOS CONFLICTOS

El conflicto puede considerarse "la incompatibilidad en valores, expectativas, procesos o resultados,
real o percibida, por dos o más partes en relación con un tema sustantivo o relacional" (Oetzel y
Ting-Toomey, 2003), o bien, "la percepción de que existe incompatibilidad en los intereses entre
las partes" (Kaushal y Kwantes, 2006) o como "un desacuerdo entre dos o más partes" (Ayoko,
Callan y Harte!, 2009). Los conflictos pueden clasificarse de diferentes formas: por ejemplo,
Ad izes (1992) considera que pueden ser constructivos o destructivos de acuerdo con las conse-
cuencias que generan, y que la clave para que los primeros devengan en los segundos reside en
que las partes mantengan entre sí relaciones carentes de respeto y confianza mutuos. Kaushal y
Kwantes (2006) hacen una distinción similar diferenciando entre positivos y negativos.
250 Psicología organizacional
Los conflictos suelen presentarse en diferentes niveles: en la interacción interpersonal e in-

tergrupal (nivel micro), al interior de los países (nivel meso), entre naciones (nivel macro) y entre
regiones o civilizaciones (nivel mega) (Galtung, 2010). En las organizaciones se ubican en el nivel
micro.
Yang y Mossholder (2004) subdividieron los conflictos en dos tipos: vinculados con la tarea y
asociados con la relación. Los primeros existen cuando los miembros de un grupo poseen diferentes
puntos de vista y opiniones en relación con las tareas que deben ejecutarse, así como sobre el modo
en que se debe interpretar la información relacionada. Por otro lado, los problemas en las relaciones
involucran tensión y frustración provenientes de las diferencias personales, tales como la perso-
nalidad, el estilo, las actitudes, los valores, las preferencias y las conductas.
Los conflictos de tarea provienen de las desavenencias sobre la forma en que se deben realizar
las actividades, la distribución de responsabilidades, los pasos y las herramientas de un proceso y
otros asuntos similares. Los problemas originados en las relaciones interpersonales o entre grupos
emergen de situaciones en las que alguQa de las partes se ha sentido ignorada y poco importante
para otra, humillada y poco competente ante sus ojos o rechazada y desagradable.
En una organización, los conflictos relacionados con la tarea y los procesos se manifiestan con
frecuencia por alguna de las siguientes causas (Dyer, 1968):
l. La unidad es de reciente organización y la gente no sabe con claridad qué hacen los
demás y qué esperan de ella.
2. Se hicieron cambios y nuevas asignaciones en la unidad y no está claro cómo se adaptan
en un conjunto las diferentes funciones y puestos de acuerdo con las nuevas dispo-
siciones.
3. Las descripciones originales del trabajo son viejas. Las reuniones del personal se ce-
lebran con poca frecuencia y son sólo para transmitir las instrucciones necesarias. La
gente lleva a cabo sus asignaciones con muy poco contacto con otras personas dentro
de la misma oficina. En general, la gente se siente aislada .
4. Los conflictos y los trastornos entre los miembros de la unidad parecen ir en aumento.
Las conversaciones durante el receso para tomar café y otro tipo de comun icaciones
informativas giran en torno a las discusiones referentes a los traslapes e intromisiones en
las tareas por parte de los demás. La gente rec ibe peticiones que no entiende. Se entera
de lo que los otros están haciendo por medio de chismes que se desencadenan, y
aunque la información sea algo sobre lo cual todos deberían estar al corriente, nadie se
la comunica .
5. El jefe se dedica a aáministrar en forma individual principalmente. Las reuniones del
personal son poco frecuentes o se celebran únicamente para escuchar al jefe exponer
los problemas a los empleados, de uno en uno, mientras los demás observan y esperan
su turno. No se solucionan los conflictos de modo que se beneficie a todo el grupo en
conjunto o a cada uno de sus integrantes. Los problemas se turnan con el jefe y sólo
hasta entonces se reúne a las personas que se necesitan.
6. El empleado en su oficina se pregunta : "lQué está sucediendo en esta empresa?
No sé qué hacen los demás y estoy seguro de que nadie sabe (ni le importa) qué estoy
haciendo yo".
7. Ocurre una crisis porque todos creen que otra persona es la responsable de manejar una
situación que nunca fue cubierta.
Las manifestaciones de los conflictos originados en las relaciones interpersonales y entre grupos
pueden generarse a partir de cuatro causas principales (Masclet y Puppe, 2015):
l. La codicia. La escasez de recursos, por lo general, origina una disputa por obtener lo
más posible; las partes interesadas compiten entre sí por conseguirlos, motivadas por
el interés propio en lograr una ganancia material o mejores condiciones para actuar. En
las organizaciones, los departamentos, sujetos a la incesante búsqueda de utilidades,
dependientes de donaciones o de presupuestos gubernamentales, suelen padecer limi-
taciones de recursos que los llevan a competir con otros para obtener el mayor beneficio
posible.
2. Los agravios o las injusticias provenientes de inequidades entre pares hacen que una o
varias de las partes se sientan afectadas. Esta causa puede provenir de situaciones en las
que se involucran recursos económicos o materiales, pero también de obtener privilegios
· o el reconocimiento de figuras significativas, como cuando los jefes de un departamento
muestran favoritismo hacia algún o algunos miembros del equipo, concediéndoles
permisos, mejores condiciones laborales, atención u otras muestras de consideración
social, que no tienen hacia el resto de las personas de sus equipos de trabajo.
3. y
Represalias venganzas. A partir de que una de las partes percibe que es víctima de un
agravio proveniente de otra u otras, puede emprender acciones de revancha que con-
sidere convenientes para restablecer el balance entre ella y su contrapa rte. Como conse-
cuencia de estas acciones, por lo general se presenta un escalamiento de los conflictos
que puede conducir a un círculo vicioso que se vuelve más difícil de eliminar. Un ejemplo
puede ser la persona que, en una organización, percibe que algún compañero ha hecho
cosas para bloquear su trabajo o deteriorar su imagen y decide, entonces, emprender
acciones encaminadas a afectar el trabajo o la imagen de quien es percibido como
ofensor.
4. El deseo de dominio o indecencia cuyo origen se encuentra en factores morales o psico-
lógicos que impelen a una de las partes a mostrar comportamientos no deseables. Mientras
que para Schutz (1994) estos factores están estrechamente ligados a la autoestima
de las personas, Kapur (2009), siguiendo un enfoque psicoanalítico, los identifica con
relaciones basadas en· el erotismo (conflictos derivados de relaciones románticas o
sexuales entre compañeros), la idealización (un asistente que posee una imagen irreal de
la manera como debe ser tratado en la compañía) o la envidia (el empleado que descubre
el salario que percibe su compañero y desea tener la misma paga).
Greer, Jehn y Mannix (2008) agregan una tercera clase de conflictos a los vinculados con la tarea
y los asociados con la relación. Para ellos, los confl ictos de re lación se refieren a situaciones
en el ámbito interpersonal, como los choques de personalidad; los de tarea están relacionados con
asuntos propios del trabajo, como la claridad en las metas; y los de proceso en el tiempo
tienen que ver con temas logísticos como la asignación del trabajo, la programación de reuniones o la
distribución de recursos, entre otros.
Independientemente de estas clasificaciones, Yang y Mossholder (2004), sugirieron que
mientras los conflictos de relación pueden afectar de manera negativa a los grupos, los de tarea
tienen el potencial de ser benéficos, ya que promueven la comprensión de los asuntos rela-
cionados con el trabajo que se quiere realizar. Cuando éstos son moderados, permiten profundizar
en el quehacer de los grupos y pueden devenir en controversias constructivas que conduzcan a
los equipos a mayores niveles de confianza entre sus miembros y a efectividad en la tarea. Por el
contrario, los conflictos de relación tienden con más frecuencia a la merma de la confianza entre
los integrantes de los grupos. Incluso los grupos que muestran un alto desempeño experimentan
un mayor nivel de conflicto de tarea y menor conflicto de relación , cuando se enfrentan a nuevos
Psicología organizacional
objetivos o cuando acaban de constituirse (Jehn y Mannix, 2001). Sin embargo, los conflictos que
se consideran como los más dañinos para los equipos de trabajo recientemente constituidos son
los de proceso, pues tienden a incrementar los niveles de conflicto de tarea y de relación, aunque
su efecto puede verse limitado a lo largo del tiempo si los integrantes del equipo son capaces de
resolver los conflictos de proceso desde el inicio (Greer, Jehny Mannix, 2008).
Más allá de los tipos de conflicto, en ellos es posible analizar cinco factores que les son inherentes
(Huang y Bedford, 2009) y que pueden afectar la intensidad y la duración, dos de sus características
esenciales (Yang y Mossholder, 2004):
l. El nivel del conflicto, entendido como el grado de complejidad que presenta, y que se
asocia con la dificultad para determinar con precisión las preferencias, intenciones y ex-
pectativas de las partes. Por lo común, la dificultad se incrementa en la medida en que se
asciende desde un problema interpersonal hacia uno intergrupal, luego a uno interorga-
2.
..
nizacional, hasta concluir con uno internacional.
Las fuentes y la naturaleza del conflicto. Los conflictos de intereses suelen originarse en
la percepción de posiciones y deseos contrarios, o cuando existen reclamos sobre un
recurso o poder que posee una de las partes y es deseado por la otra. Los problemas de
información se derivan de distorsio nes o de falta de comunicación. Los conflictos de re-
laciones, en opinión de estos autores, surgen de estereotipos y concepciones erróneas
acerca de las actitudes, los sentimientos o los comportamientos de otra u otras
personas. Las dificultades relacionadas con valores e ideología tienen que ver con dife-
rencias en creencias, valores básicos y principios. Mientras los primeros dos (intereses
e información) se pueden resolver brindando información factual o lógica y facilitando
una comunicación efectiva de dos vías, los conflictos de relación se resuelven mediante
la implementación de estrategias de integración que conlleven el establecimiento de
honestidad y apertura en la relación. En cuanto a los conflictos de valores e ideología,
además de ser los más complicados, requieren de estrategias de negociación sofis-
ticadas.
3. El poder y los recursos de que disponen las partes. Este factor se refiere al balance que
puede existir entre las partes en cuanto a aspectos como su experiencia, información,
nivel jerárquico, costo de oportunidad, financia miento o respaldo, y que afecta en es-
pecial a alguna de ellas. Los conflictos suelen resolverse pronto y de manera autoritaria
cuando existe un desbalance entre quienes participan en él. Un balance entre ellos por
lo regular facilitará la búsqueda de la negociación como forma de solución y frenará el
escalamiento.
4. El tiempo y la continuidad de la relación. Ante situaciones de apremio, es decir, cuando se
requiere resolver el conflicto de manera inmediata, se vuelve más complicado encontrar
una solución que satisfaga a ambas partes. Esta situación se vuelve más difícil si ellas an-
ticipan que su relación es efímera y que concluirá al terminar el problema, pues existirá
un incentivo para obtener la mayor de las ventajas.
5. El costo y las consecuencias. La posibilidad de que lograr un resultado costoso o per-
judicial complique la solución del conflicto, ya que existirá el incentivo de no concluirlo
antes de asegurar la disminución de costos y daños al máxi mo posible. En caso de que
el método empleado sea la negociación, ésta tenderá a prolongarse y, en consecuencia,
promoverá la permanencia de las disputas.
, ¿POR QUÉ MOLESTARSE EN

SOLUCIONAR LOS CONFLICTOS?
La prevención de los conflictos es el ideal. Más que preocuparnos por esperar a que se presenten, es
preferible realizar todas las acciones pertinentes para anticiparnos y evitar que surjan. Sin embargo,
no siempre es posible lograrlo. Los problemas se previenen llevando a cabo los procesos de
operación de la organización con eficiencia y sencillez, y otorgando a las personas los espacios ne-
cesarios para que se experimenten como individuos importantes, competentes y agradables
para sí mismos y para los otros miembros, de tal modo que formen equipos altamente integrados
y coordinados. La segunda parte del libro está dedicada al análisis de los procesos, con la finalidad
de diseñarlos e implementarlos de manera que nos ayuden a prevenir los conflictos , en especial
la parte relativa al cuidado del clima organizacional. Aun así, nunca escaparemos por completo de
su presencia.
Puede decirse que los problemas son naturales en el ser humano, es decir, son universales.
Entonces, ¿por qué molestarse en resolverlos? La respuesta es clara: porque son la causa de que
ocurran ciertos fenómenos indesa¡¡bles en las organizaciones, como los que se describen a conti-
nuación.
l. Improductividad, ya que la energía de las personas se orienta a "cuidarse las espaldas",
a "poner cuatros", a no salir "señalado" o "desprestigiado"; en resumen, a que algún o
algunos de los integrantes de la organización dediquen su tiempo y aptitudes a tareas
distintas a los fines de ésta, lo cual provoca un desperdicio de recursos, en especial de
tiempo, y al encarecimiento de la mano de obra que producirá menos en el tiempo en que
otros grupos sin conflictos generan más.
2. Insatisfacción entre los miembros de la organización, quienes con frecuencia sienten
amenazada su capacidad de poder, su importancia o su aceptación por parte del resto.
3. Inestabilidad estructural, ya que los conflictos suelen manifestarse a través de los cotos
de poder, de la falta de coordinación entre las áreas y, en ocasiones extremas, de una
ruptura de las sociedades entre los accionistas o entre los políticos, que fueron quienes
dieron vida a la empresa o a la institución.
4. Antagonismo obrero-patronal, en los casos donde existen representaciones sindicales
que rivalizan de manera agresiva con los dueños o los gerentes de la organización o,
también, con los patrones o los directivos que menosprecian a sus colaboradores o el
trabajo que realizan, lo que puede desencadenar tortugu ismo, boicot. paro o huelga,
entre otras consecuencias.
5. Lá falta de cohesión en los equipos de trabajo, lo cual repercutirá en su desempeño, en
el nivel de satisfacción de los integrantes respecto a su propio equipo y en su viabilidad,
es decir, su permanencia ,Tekleab, Quigley y Tesluk, 2009). Como mencionamos en el
capítulo referente a la formación de equipos, a menos que un equ ipo logre altos niveles
de apertura que permita a sus miembros encarar con efectividad sus conflictos, tendrá
disputas relacionadas con el control o dominio, las cuales afectarán la pemanencia o
inclusión de sus integrantes. Seymour y Sand iford (2005) reportaron que la influencia
de los compañeros de trabajo en la solución de conflictos juega un papel tanto o más im-
portante que la autopercepción de profesionalismo que tienen los miembros al momento
de definir las reglas que regulen las emociones.
Resolver los problemas y, mejor aún, prevenirlos en el interior de una organización es permitir
que ingrese el oxígeno que ayuda a desintoxicarla para que pueda seguir viviendo.
Existe una relación entre la solución en conjunto de los problemas y otros aspectos entre los
que destacan el desarrollo colaborativo de los procesos de toma de decisiones, el liderazgo,
los estilos de comunicación, las habilidades que se emplean en la negociación y, por ejemplo, en el
área de las ventas, dar más capacidad y poder a los miembros de la organización (empowerment) y
ayudar a manejar el cambio organizacional.
Los conflictos tienen el potencial de generar consecuencias tan perjudiciales que en el mundo
se han creado numerosos centros y programas cuyo objetivo es enseñar las mejores estrategias
de solución . Algunos de los centros que han hecho aportaciones significativas en este rubro a nivel
internacional son:
l. El Programa de Negociación de la Escuela de Leyes de la Harvard University (Program on
negotiation o PON).
2. El Instituto Sheinman sobre Resolución de Conflictos de la Cornell University.
3. El Instituto para el Análisis y Resolución de Conflictos de la George Mason University.
4. El Centro para la Paz y los Estudios sobre Conflictos de la Fresno Pacific University.
5. El INCORE (lnternational Research lnstitute) de la Universidad de las Naciones Unidas y
de la Ulster University.
6. El Instituto de la Paz y los Conflictos de la Universidad de Granada.
Si le interesa conocer más acerca del Program on negotiation de la Harvard University,

recomendamos consultar la dirección http://www.pon.harvard.edu/, sobre todo en la
sección de "Blog''. Tainbien encontrará más información en la dirección
https://www.ilr.cornell.edu/scheinman-institute, donde es de especial interés su sección
de "Newsletters and Reports'' dentro de la pestaña "Research and Initiatives". Una última
sugerencia es la revista Paz y Conflictos, editada por el Instituto de la Paz y los Conflictos de
la Universidad de Granada y que puede descargarse de la siguiente dirección
http://www.ugr.es/~eirene/publicaciones/revista.html, para revisar el artículo
Vinyamata Camp, E. (2015). Conflictología. Revista Paz y Conflictos, 8(1), 9-24.
'\. POSTURAS PERSONALES ANTE

LOS CONFLICTOS
Ante los conflictos, las personas pueden reaccionar de diferentes formas. De acuerdo con Taggar
y Brown (2001) éstas se pueden ejemplificar con conductas específicas tales como las que se
presentan en la tabla 11.1. En ella observamos que las tres formas básicas de reacción son ig-
norarlos, enfrentarlos o evitarlos. En caso de que se decida enfrentarlos, hay cuatro procedimientos
generales para solucionarlos:
l. La negociación, que implica una discusión entre las dos partes con el propósito de llegar
a un acuerdo.
2. La mediación (variación de la negociación), en la que uno o más asesores externos
ayudan a las partes a llevar a cabo su discusión por cauces determinados.
3. El forcejeo, que puede adopta_r la forma de combate físico (como las guerras o las
huelgas), de guerras de palabras (gritos y ofensas), de competencia política (búsqueda
de alianzas), o de búsqueda ilícita y violenta de ventajas unilaterales (robos o violaciones).
4. El arbitraje, en el que un tercero decide cómo resolver la controversia.
Capítulo 11 Solución de conflictos
#Tabla 11.1 Conductas ejemplo de las reacciones básicas ante el conflicto (con base en Taggar
y Brown. 2001).
Reacción Ejemplos de comportamientos
Ignorarlo Deja el conflicto sin resolver al no hablar sobre él.
Ignora a alguno de los miembros con los que podría tener un conflicto_
Deja el conflicto sin resolver al abandonar la reunión.
Deja el conflicto sin resolver al cambiar de tema.
Enfrentarlo Aclara los temas controvertidos que constituyen la materia del conflicto.
Con diplomacia, hace algunas recomendaciones al presentarse el conflicto.
Políticamente confronta a los miembros del equipo cuando dilatan en resolver
un conflicto.
Provee una solución alternativa en la que están de acuerdo otros miembros del equipo
cuando ocurre un conflicto.
Evitarlo Cuando un conflicto surge, recútre al9s ataques personales.

Trata de calmar a los miembros del equipo cuando surge el conflicto.
Toma una postura sobre un tema y no está dispuesto a ceder.
En opinión de Blake y Mouton (1979), dentro del proceso de la negociación las partes pueden
optar por alguna de las siguientes estrategias, dependiendo del nivel de preocupación que expe-
rimenten por la otra parte involucrada o por sí mismas (figura 11.1):
l. La concesión, dando una importancia mayor al beneficio de la contraparte que al be-
neficio propio.
2. La contienda, cuando se procura el beneficio propio a costa de que la contraparte no
logre el suyo.
3. El compromiso, cuando no se logra un acuerdo que provea del mayor beneficio posible a
una parte ni a otra, pues es preciso ceder de manera parcial y luchar, de la misma forma,
creándose lo que conocemos en lenguaje coloquial como una situación de "estira y
afloja".
4. Solución del conflicto mediante acciones que impliquen ganar-ganar para ambas partes.
5. La inacción se presenta cuando no hay preocupación por los propios beneficios ni por
los del otro.
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Fuerte
-º Solución
(1J
o Conceder
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del conflicto
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(.) .o Tácticas
o Inacción
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(1J
de contención
o... Débil
Débil Fuerte
Preocupación acerca de los propios beneficios
# Figura 11.1 Estrategias para la solución de conflictos (adaptada de Blake y Mouton, 1979).
Este modelo, adaptado por Oetzel y Ting-Toomey (2003), hace explícitos los comportamientos
que adopta cada una de las partes, ya no con base en la estrategia, sino en la postura personal que
asume durante las dificultades. Esta adaptación se representa en la figura 11.2.
V)
.Q Fuerte
Q)
'O o Obligar Integrar
ro~
... _
(.)
Q)
o
Q)
(.) 'O
ro Vl
e o Comprometer
-o
·-(.) ·-·-(.)
ro
o. e
a>
:::i Q)
(.) .o
...o
Q)
o.. Débil
Evitar Dominar
Débil Fuerte
Preocupación acerca de los propios benefic ios
#figura 11.2 Estilos para encarar las relaciones interpersonales (basada en Oetzel y Ting-Toomey
(2003) .
Walton (1988) considera que existen varias alternativas para la solución de los conflictos. La
primera es la negociación, en la que dos o más partes llegan a un acuerdo sobre la forma como se
manejará la situación existente. La segunda es la resolución del problema, entendida como la eli-
minación de la causa que genera el conflicto. Cabe decir que tal eliminación implica por lo común un
proceso de negociación. Y la tercera es la reestructuración de la relación, lo que implica establecer
parámetros nuevos o diferentes sobre la manera en que interactúan las partes en conflicto.
Para Oetzel y Ting-Toomey (2003) sólo existen tres estilos primarios de solución de conflictos
basados en la actitud de las partes: l . controlar, forzar, o dominar; 2. orientarse a la solución,
orientarse al tema o integrar; y 3. no confrontar, suavizar, evitar.
Cropanzano, Agu inis, Schminke y Denham (1999) reportaron cinco tácticas que son utilizadas
por los gerentes de organizaciones provenientes de Argentina, Estados Unidos, México y República
Dominicana, como formas de reacción ante las dificultades que surgen entre sus trabajadores:
l. adversaria! o de arbitrio, 2. autocrática o inquisitorial. 3. de asesoría o mediación, 4. de impulso o
de incentivar, y 5. de evitación o ignorando. Las descripciones se observan en la tabla 11.2.
Con base en los estilos descritos en la tabla 11.2, Cropanzano, Aguinis, Schminke y Denham
(1999) describieron la manera como se comportaron los gerentes mexicanos que participaron
en el estudio a partir de tres calificaciones: l. una evaluación global: 2. otra sobre qué tan justo es
el método y 3. y una más sobre qué tanto ayuda a prevenir conflictos futuros. Para los autores,
estos gerentes estuvieron más predispuestos a utilizar la asesoría, calificándola como la mejor de
todas desde una perspectiva global. Después prefieren la autocrática y, finalmente, la adversaria!.
En cuanto al tema de justicia, en lo particular, las tácticas preferidas fueron la de asesoría y la au-
tocrática. Finalmente, la táctica que consideran que más ayuda a reducir conflictos futuros es la
autocrática.
Desde otra perspectiva, Kim-Jo, Benet-Martínez y Ozer (2010) clasifican los estilos de reacción
ante los conflictos desde la perspectiva de las partes involucradas, explicando que ellas pueden
competir (si alguna trata de prevalecer a toda costa sobre la otra), colaborar (si sus acciones se
#Tabla 11.~ Formas básicas de reacción ante el conflicto (Cropanzano, Aguinis, Schminke y Denham ,
1999).
Táctica Descripción
Adversarial/de arbitrio Ante un conflicto, el gerente escucha la explicación que dan ambas partes,
manteniendo el control de la manera como se presentan las evidencias y los
argumentos, haciendo preguntas, interrumpiendo, pldiendo aclaraciones
o mostrando sus desacuerdos. Con base en la evidencia, el gerente decide
qué debe hacerse.
Autocrática/inquisitorial Ante el conflicto de sus trabajadores, el gerente se sienta con tranquilidad
a escuchar a cada una de las partes mientras presentan sus versiones,
dejando que cada uno de ellos controle su presentación, sin interrumpir ni
hacer preguntas. Al final, decide cómo enfrentar la situación.
Táctica • • • •
De asesoría/mediación El gerente se reúne con arnbos sin controlar la discusión, dejando que
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cada uno presente sus argumentos, actuando como un facilitador de la
interacción entre las partes, permitiendo que ellas sean las que decidan
cómo resolver,,el problema.
De impulso/de incentivos El gerente no discute los detalles del problema ni se involucra en el proceso
de resolver el conflicto. Acambio, ofrece a las partes un poderoso incentivo
para que ellas lo resuelvan .
De evitación/ignorando el El gerente decide no invoÍucrarse en el conflicto, por lo que no hace nadá, (B
conflicto dejando que las partes lo resuelvan.
orientan a una solución conjunta), comprometerse (si cada una trata de resolverlo por su cuenta),
evitarlo (si rehúyen el problema) y acomodándose (si renuncian a solucionarlo pero hacen lo ne-
cesario para convivir con él).
Para conocer un poco más acerca de las causas que generan los conflictos y las
posturas personales durante un conflicto, recomendamos el video "Cómo resolver
un conflicto" que puede verse en la siguiente dirección https://www.youtube.com/
watch~v=n0Zva2zw6T8; o bien, algún recurso similar.
Estas formas de reacción ante el conflicto parecen estar vinculadas con la inteligencia emocional
ue muestran los integrantes de los grupos. En una investigación realizada por Ayoko, Ca llan
y Hartel (2009), los investigadores concluyeron que los conflictos de tarea y los de relación se
asocian con climas organizacionales deteriorados, como sería de suponerse, pero que estas
eacciones se tornan más destructivas cuanto menor sea el ambiente de inteligencia emocional al
ri erior de un grupo. En concreto, estos autores encontraron que entre mejores sean las normas
e manejo de conflictos en el grupo y mayor sea la preocupación empática que manifiestan unos
egrantes por los demás, así como la capacidad de manejar las emociones, es posible transformar
s conflictos destructivos en productivos. De hecho, en caso de que un gerente desee crear un
biente que ayude a.prevenir los problemas y a enfrentarlos con productividad , debería asegurar
: e los miembros de su equipo recibieran capacitación en el desarrollo de habilidades empáticas y
de manejo de emociones; a la vez, deberá desarrollar e implantar normas adecuadas que puedan
utilizarse en caso de que se presenten desavenencias. Además de propiciar este ambiente, el
gerente debe trabajar en crear cond iciones de justicia en la forma de conducir a su equipo, para
que éste responda a las demandas de los disputantes en tres rubros: l. justicia en los procedi-
mientos, esto es, que las políticas , normas y procedimientos organizacionales sean claros y
equitativos en su definición y aplicación; 2. justicia distributiva, para que cada persona reciba lo
que le corresponde de acuerdo con su desempeño; y 3. justicia en las interacciones, donde cada in-
dividuo obtiene lo que merece de sus interacciones con los demás (Van Gramberg y Teicher, 2006).
. En la construcción de las condiciones adecuadas para prevenir y solucionar disputas, el ge-
rente debería considerar algunas diferencias individuales y sociales que pueden deteriorarlas.
Por ejemplo, la personalidad juega un papel importante en este tipo de procesos. Las personas
que obtienen puntuaciones más elevadas en los rasgos de extraversión y agradabilidad prefieren
mostrarse colaborativas cuando se encuentran en conflicto con otra persona; en cambio, los in-
dividuos con puntuaciones bajas en estas características optan preferentemente por la competencia
(Wood y Bell , 2008). Los autores encontraron , aunque con resu ltados menos significativos, que la
evitación es preferida por quienes puntúan bajo en ambas escalas de personalidad y que la acomo-
dación es usada en su mayoría por quienes muestran baja extraversión y alta agradabilidad.
En relación con el género, no son tan claros los resultados, pues mientras que Ocaña, Cham-
berlain y Carlson (2005) reportaron que los hombres parecen preferir los métodos de mediación
que los adversariales para solucionar conflictos de naturaleza familiar. las mujeres prefieren los
segundos. pese a que por lo general obtienen experiencias más positivas con las mediaciones. Holta
y DeVore (2005) reportaron que la cultura parece ser un factor determinante en la manera como
individuos de diferente sexo eligen uno u otro método de solución de conflictos, puesto que: l. las
culturas individualistas parecen más propensas que las colectivistas a usar métodos basados en
la fuerza; 2. las culturas colectivistas se inclinan preferentemente por estilos como evitar, com-
prometer o usar métodos de solución de problemas; 3. comprometer es más usado por las mujeres
que por los hombres; 4. comprometer es preferido con más frecuencia por ellas, aun en las culturas
individualistas; 5. los hombres en las culturas individualistas favorecen los métodos de fuerza. in-
cluso con sus superiores, al interior de las organizaciones. Después , Kim-Jo, Benet-Martínez
y Ozer (2010) compararon cinco estilos de solución de problemas entre coreanos y europeo-es-
tadounidenses. confirmando que las diferencias encontradas entre los pa íses podrían explicarse
en términos de cultura nacional, dependiendo de su orientación individualista o colectivista. En
concreto, la cultura influye en la generación y solución de conflictos a través de los valores, creencias
y cogniciones que privilegia (Kaushal y Kwantes, 2006).
En años recientes, los investigadores han comprendido que las dificultades entre individuos al
interior de un equipo son tan relevantes como las que surgen entre grupos, por lo que buena parte
de las investigaciones se han orientado en ese sentido. Los reportes parecen fortalecer la idea de
que cuanto mayor sea la comunicación de las personas al interior de un grupo, éstas tenderán a
ser menos competitivas cuando se trata de solucionar conflictos con otros grupos y buscarán ser
más cooperativas entre sí, en comparación con aquellos equipos que presentan mala comunicación
entre sus miembros. Además, los grupos tienden a ser más competitivos que los individuos aislados
cuando se ven sometidos a condiciones de competencia (Halevy, Bornstein y Sagiv, 2008). Sin
embargo, cuando un grupo se encuentra en la necesidad de competir contra otro. y si percibe
que se encuentra en una situación de superioridad respecto a la contraparte, dejará a un lado su
tendencia natural a ser cooperativo y preferirá usar acciones que lesionen al grupo rival (Brandts,
Fatas, Haruvy y Lagos, 2015). Finalmente, Noussair, Van Soest y Stoop (2015) reportaron que ni
los castigos ni las recompensas parecen tener efecto sobre el nivel de cooperación de las personas
cuando se encuentran en conflicto.
, EL ENOJO EN LAS ORGANIZACIONES

El conflicto por lo general va asociado con estados emocionales intensos, entre los que destaca el
enojo. A lo largo de nuestra vida no parece existir un solo momento en que dejen de acompañarnos
las emociones. Estas últimas siempre se encuentran presentes, aunque a veces no lo notemos, y
pueden ser causa de que se genere, agudice o prolongue un conflicto, en especial si el enojo no
se maneja de forma adecuada. Como menciona Ekman (2003), hay tres formas en las que las
emociones pueden ser inapropiadas: l. podemos experimentar la emoción adecuada, pero con
una intensidad inadecuada; 2. podemos sentir la emoción adecuada, pero expresarla de manera
equivocada; o 3. podemos experimentar la emoción equivocada. Una forma adicional en la cual el
enojo puede expresarse de manera errónea es cuando se dirige hacia un objéto equivocado, como
cuando un supervisor es regaña do por su jefe y enfoca su enojo hacia sus trabajadores. En el caso
de los conflictos, las tres formas pueden estar presentes, aunque no necesariamente todas en igual
situación. Por ejemplo, una persona puede reaccionar con gran intensidad y volverse intransigente
ante un problema , dificultando su resolución, o bien, puede estar enojada con moderación, pero
hacer comentarios que ofendan o denigren a la contraparte, haciendo que esta expresión facilite
reacciones no deseadas en ella; o tal vez, ante alguna situación en la que no sería esperable
una reacción de enojo, éste surja por la interpretación errónea de algo que se percibe, como
cuando una persona hace un comentario o un ademán no relacionado con algo que es relevante
para otra y ella lo considera una agresión.
El enojo puede provenir de diferentes fuentes (Ekman, 2003): l. la frustración, es decir, que se
vean obstaculizados los intentos del individuo de hacer algo; 2. sentirse agredido o amenazado,
pues el enojo suscitará conductas agresivas que permitirán contar con la disposición física y psi-
cológica necesaria para defenderse y atacar de manera efectiva; 3. la desilusión que proviene de
percibir que otra persona se comporta de una forma no esperada, en especial si se trata de una
persona amada; y 4. percibir el enojo de otra persona, ya que el enojo es una emoción "contagia ble".
Gibson y Callister (2010) consideran que la injusticia también es causa de enojo. Lo que hace re-
levante al enojo en el manejo de conflictos es que todos estos detonantes están presentes en las
organizaciones.
Para Gibson y Callister (2010), el enojo presenta cinco aspectos críticos: l. se trata de una
emoción discreta, es decir, no es una emoción continua que la persona experimente todo el
ti empo, sino que puede distinguirse de otras emociones que la anteceden o suceden, además
de que posee expresiones únicas y reconocibles que le son relativamente específicas, así como
un tipo de situaciones características que la suelen detonar; 2. es una emoción social, es decir,
aunque es posible sentir enojo hacia uno mismo, por lo general es una reacción ante otros y su
comportamiento; 3. se puede considerar que el enojo es tanto un estado como un rasgo, pues
es factible en situaciones donde una persona experimenta esa emoción de manera repentina,
pero también es posible encontrar a personas que son malhumoradas de manera más o menos per-
manente; 4. es una emoción que se manifiesta a través de "episodios" temporales; y 5. es una
emoción transaccional que involucra el intercambio social en la relación entre individuos.
Una de las facetas más peligrosas del enojo es que se trata de una de las pocas emociones es-
calables (figura 11.3), es decir, que al experimentar enojo es fácil que se incremente por estímulos
adicionales y conduzca a estados más intensos. Lo anterior se debe a que se detona con rapidez,
como una reacción evolutiva de protección, pero tarda más tiempo en disiparse. Esta característica
hace que nuevos estímulos puedan desencadenar enojo adicional que surge, no desde su nivel de
origen, sino desde el nuevo nivel emocional en que se encuentra la persona. En una discusión
derivada de un conflicto, la emoción podría escalar de manera gradual hasta concluir en niveles muy
elevados en los que se llegue a agresiones, incluso físicas.
8. El enojo
puede volver
6. El enojo a disminuir,
puede volver pero todavía---..
a disminuir, más lento
pero más
4. El enojo lento aún
7. Un nuevo
puede volver
estímulo
a disminuir, '-..
pero más incrementa
lento aún más
2. El enojo el enojo
comienza
a bajar incrementa
lentamente el enojo
3. Un nuevo
estímulo
incrementa
el eno·o, ero
~ no desde el
l. Estímulo nivel original
que detona
el enojo
l :Fiiura 1~ Representación gráfica del fenómeno de escalamiento del enojo.
Cuando el enojo acompaña un conflicto, es importante comprender que se trata de un fenómeno

que posee tanto componentes fisiológicos como psicológicos. En opinión de Rutter, parte de un
estado cerebral que ha sido incitado por un estímulo y que es percibido por la propia persona como
un cambio en las condiciones de su organismo; tales cambios conducen a una tercera fase donde
el individuo realiza una evaluación acerca de qué es lo que está experimentando, y que conduce
a la última etapa, la cual consiste en expresar la emoción a través de reacciones automáticas, ex-
presiones y acciones dirigidas a un objetivo específico (Rutter, 2010).
Rutter propuso un modelo episódico del enojo en las organizaciones (figura 11.4) en el que se
conjugan algunos eventos laborales que anteceden la experiencia del enojo, sus expresiones y
sus consecuencias, así como los moderadores que influyen en su expresión.
Además del enojo, los conflictos también suelen escalar incentivados por dos tendencias cog-
nitivas de las partes involucradas (De Dreu, 2005): l. la defensividad del ego; y 2. el realismo
ingenuo, que surge cuando una de las partes está convencida de que el mundo es tal cual ella lo
percibe y que las demás personas deben concebirlo exactamente de igual forma como ella lo hace.
Cuando esto no es así, se tiende a suponer que detrás de tales diferencias existe falta de inteligencia
o de información, o bien, motivos ocultos que no son evidentes para ella.
Experimentar Expresar
Consecuencias
el enojo el enojo
• Frustración • Subjetivo • Intensidad • Positivas
• Injusticia • Fisiológico • Duración o negativas
• Sentirse agredido • Psicológico • Dirección • Proporción
• Desilusión • Escalable • Autenticidad
• Enojo en otro • Control
• Grado de
manifestación
Moderadores que influyen en el episodio de enojo de acuerdo con el nivel:

Individual ➔ Sexo, edad , rasgo-estado.
Diádico /gr upal ➔ Estatus, valores, apertura .
Organizacional/ Cultural ➔ Normas de manejo emociona l.
I Figura 11.4 Modelo episódico del enojo en las organizaciones (adaptado de Rutter, 2010) .
Para evitar que el enojo entorpezca la solución de un conflicto, es recomendable aprender ama-
nejarlo de manera efectiva. En términos generales, el enojo se maneja aplicando los siguientes
pasos: l. reconocerlo; 2. expresarlo de forma verbal; 3. identificar las necesidades insatisfechas que
son causadas por él; 4. identificar los medios para lograr la satisfacción de dichas necesidades;
5. realizar las acciones que conduzcan a satisfacerlas; y 6. identificar el cambio de estado de ánimo
al lograr su satisfacción .
Una forma sencilla de supera r las discusiones que son causa de conflictos graves es hacer
algunos ejercicios de respirac ión, como la técnica denominada Vivation desarrollada por Leonard
(1996), la cual permite integrar todos los sentimientos que causen malestar a la persona.
Sobre el manejo del enojo es recomendable el video "Controlar el enojo: difícil, no

imposible", en https://www.youtube.com/watch:v=6JQzvHlegV4; o bien, algún otro que
aborde el tema.
Epstein (1989) explica así lo que significa el enojo en la rel ación con otras personas: "El enojo es
un bloqueo fuerte a la humildad. Sin humildad no podemos servir en realidad a las demás personas.
El enojo es el responsable de la autoabsorción y de la autoinflación y puede conducir a la ind iferencia
y al odio[...]; el enojo con frecuencia provoca el surgimiento del deseo de venganza y algunas veces
su representación [...], lo cua l no significa que el enojo sea una experiencia mala o negativa. No es
una emoción mala , sino una emoción que debe ser manejada[...]; el antídoto del enojo es el perdón".
Otra forma de resolver el enojo en el momento en que se está experimentando consiste en la
pro puesta de este autor (Epstein, 1989): "Cierra los ojos. Exhala tres veces. Remueve el nudo que te
está apretando. En cada vuelta (el nudo que te aprieta tiene 13 vueltas), mira lo que está provocando
u enojo y corrígelo. No te permitas mezclar otras emociones en este ejercicio, concéntrate sólo en
el enojo. Después de que hayas terminado con todas las vueltas, abre los ojos, sabiendo que el enojo
se ha desvanecido".
, MODELOS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Cualquiera que sea el modelo de solución de conflictos que se elija, debe estar basado en dos habi-
lidades básicas en cada una de las personas que lo experimentan: la honestidad y la escucha. No
todos los métodos empleados se fundamentan en dichas habilidades. por lo que muchos de los
problemas permanecen y, en ocasiones, se incrementan. Los métodos de fuerza que se emplean,
como cuando un superior impone su punto de vista ouna solución al conflicto, por lo general no conducen
a su solución definitiva. sino que llevan hacia resentimientos. agresividad pasiva o contraataques
que ponen en evidencia la falta de solución. La apertura u honestidad es clave en los modelos, pues
supone la expresión franca de los motivos, los sentimientos y los objetivos que forman parte del
conflicto. La apertura facilita la credibilidad entre las partes, lo que conduce con mayor rapidez a
la solución. La habilidad de escuchar permite conocer y comprender los puntos de vista de la con -
traparte, y la identificación de puntos de acuerdo o convergencias que faciliten los acuerdos.
La Washington State University propone los siguientes pasos para la solución de conflictos (Aqui,
1996):
l. Reajustar el conflicto pensando en él como algo productivo más que destructivo. Re-
cordar que los conflictos son universales y manejables.
2. Pensar en la situación de conflicto que se está viviendo y darse cuenta de:
a. Qué es lo que se observa en ella.
b. Cómo se siente la persona acerca de esa situación.
3. Ponerse en contacto con la otra parte en conflicto y concertar una reunión para discutir
la situación en un ambiente neutral y privado.
4. Manifestarle a la otra persona que se está en disposición de colaborar con ella para de-
sarrollar una forma razonable de arreglo mutuo.
5. Conceder a cada parte el tiempo suficiente para hablar sin interrupciones y escuchar.
6. Ofrecer y solicitar retroalimentación.
7. Proponer ambas partes algunas soluciones a la situación med iante lluvia de ideas.
8. Platicar acerca de lo que significan para ambos estas opciones.
9. Evaluar las soluciones después de haber pensado en opciones distintas.
10. Acordar una solución clara, realista. específica y aplicable sin perder de vista el interés
de todos.
Si la otra parte se rehúsa a hablar con su contrario en la manera en que se sugirió con ante-
rioridad, será conveniente buscar el apoyo de un mediador.
La solución de los conflictos se dificulta cuando una de las partes ha causado algún daño
físico o psicológico a su contraparte. Para ese tipo de situaciones. Claassen (1995) propone que
la manera de resolver los problemas se base en los pri ncipios que él denomina de justicia restau-
radora (figura 11.5). En este modelo se prefiere la cooperación y se mantiene la coerción como un
recurso de mera reserva. Se inicia con el establecimiento de las metas sobre las actividades de la
cooperación. El procedimiento es el sigu iente:
l. Reconocer la injusticia por parte de quien o de quienes la hayan cometido.
2. Reparar el daño, siempre y cuando sea posible, y de no serlo, hacerlo en una forma
simbólica.
3. Llevar a cabo cambios para preveni r situaciones futuras sim ilares.
4. Sanear el concepto de relaciones entre individuos.
5. Enseñar y aprender valores cívi cos.
6. Provocar seguridad (basada en los cambios voluntarios).
7. Responsabilizar voluntariamente a cada parte de los cambios y las actividades que

deban emprenderse.
8. Integrar a las partes en el interior de la comunidad, con la finalidad de contar con su
respaldo.
En cuanto a las metas sobre actividades de coerción, se deben emplear para: l. procurar se-
guridad (mientras dure la coerción); 2. prevenir el caos; 3. atraer la atención hacia el problema;
4. resaltar las consecuencias lógicas; 5. introducir/requerir la capacidad de escuchar como algo
importante y como forma de actuar con civilidad; 6. reprimir cuando se trate de prevenir daños
a terceros; 7. introducir/requerir la capacidad de escuchar a las víctimas de algún tipo de daño y
8. aprender a manejar el conflicto de manera constructiva.
En el modelo de justicia restauradora, ante la ofensa o el daño recibido, la víctima y el ofensor
deben responder en forma cooperativa para dar soporte a la responsabilidad que les permitirá seguir
ayudando; tienen que asegurar apoyo a la víctima y coercionar al victimario (a la vez que propor-
cionarle el debido apoyo, para que pueda dejar de serlo). Por otra parte, esta responsabil idad es la
clave para mantener los acuerdos que ayuden a lograr las metas propias de la restauración: l. cu-
ración de heridas, 2. restauración de los individuos y de las relaciones entre ellos, lo cual implica un
crecimiento de la confianza entre las partes, y 3. seguridad a largo plazo para todos los involucrados.
Ofensa/Crimen
Respuesta Respuesta
cooperativa coercitiva/de apoyo
Responsabilidad
Si el acuerdo se mantiene
METAS
(Sanación de heridas, restauración de individuos y relaciones,
crecimiento de la confianza y seguridad a largo plazo)
I Fi¡ura 11.5 Modelo de justicia restauradora (tomado de Claassen , 1995).
En forma complementaria y retomando el concepto del perdón, Claassen (1995) propone el si-
guiente modelo, donde se observa de manera explícita una fuerte inspiración bíblica (figura 11.6).
El proceso de enderezar las situaciones tanto como sea posible, en el lenguaje bíblico del perdón,
implica tres elementos, aunque el orden y las maneras de conseguirlos suelen variar según la
cultura y los diferentes tipos de situaciones por enfrentar:
l. Reconocer la injusticia (en términos bíblicos, confesión), lo cual incluye el reconocimiento
mutuo de lo sucedido, de lo hecho por cada parte y del impacto que tuvo y que, tal vez,
continúe teniendo.
2. Restablecer la equidad (en el lenguaje bíblico, expiación), lo que es una combinación de

restitución y gracia. En algunos casos, puede haber 98 por ciento de restitución y dos por
ciento de gracia; en otros, la proporción será de 98 por ciento de gracia y dos por ciento de
restitución. Esto no puede preverse y tan sólo puede ser acordado por los involucrados.
3. Aclarar las intenciones futuras (en el idioma bíblico esto significa propósito de enmienda)
para prevenir la recurrencia de la injusticia. Los externos pueden contribuir mediante
sugerencias, pero los involucrados son los únicos que deben decidir qué desean llevar
a cabo. Cuando quienes se han visto enfrentados a terceros deciden ser mutuamente
constructivos, acuerdan que los tres pasos se han completado de la mejor manera según
sus habilidades, y mantienen los acuerdos que han establecido, creciendo la confianza
mutua entre las partes.
Un método sugerido por De Dreu (2005) es el denominado PACT, por el acróstico que en español
significa "pacto", y que sintetiza las cuatro condiciones del método: power balance, accountability to
process, cooperative motivation y time, que en español podrían traducirse como poder balanceado,
aceptación de la responsabilidad, cooperación como motivación y tiempo. En opinión del autor, el
balance en el poder reduce el realismo ingenuo. Por otro lado, la diferencia, derivada de la jerarquía
organizacional, de la autoimagen y autoestima de cada uno de los miembros, o de rasgos de perso-
nalidad como la extraversión, promueve tal ingenuidad en aquella parte que aparenta o tiene más
poder. La aceptación de la responsabilidad del proceso se refiere en especial a las situaciones
en las que quienes participan en la solución del conflicto deben aceptar que el resultado proviene
de sus propias acciones y acuerdos. De igual manera, asumir la responsabilidad de lo que sucede
y resulta del proceso disminuye el rea lismo ingenuo. En cuanto a la cooperación como motivación,
los participantes en el conflicto desean que los resultados sean benéficos para ambas partes y
actuarán de manera cooperativa , más que competitiva, buscando arribar a situaciones de armonía,
justicia y éxito conjunto. Finalmente, las presiones de tiempo conducen a la búsqueda de soluciones
precipitadas que pueden llegar a ignorar información relevante o que pueden endurecer las po-
siciones de los adversarios.
Amor
( en un sentido)
Perdonar
(en dos sentidos)
consiste en que
o <
t))
'O
ro o-.
:Q t))
::J
o Las Las g;
injusticias intenc iones :::i
se futuras
son claras
Se restablece
la equidad
Compromiso de
ser constructivo
I Figura 11.6 Modelo para hacer la paz (tomado de Claassen, 1996).

Milliren, Milliren y Eckstein (2007) desarrollaron una metodología complementaria basada en el
método socrático de preguntas para el método ADAPT. ideado originalmente por Eckstein , Cooke y
Jones (2004) para facilitar la negociación en la solución de conflictos. El nombre también proviene
de un acróstico que en inglés se refiere a analyze the gap, develop resources, align goa/s, plan inter-
ventions y track implementation, que se podría traducir al español como: analizar las brechas, de-
sarrollar recursos, alinear las metas, planear intervenciones y terminar la implementación. La serie
de preguntas sugeridas por los autores tienen la intención de ayudar a las partes en un conflicto a
transitar a lo largo de las diferentes etapas. En seguida veremos sólo algunos ejemplos.
Para el análisis de las brechas sugieren preguntas como:
l. LQué tan bien vamos con el tema _____?
2. LQué es lo que desea cada uno?
3. LCómo se encuentra en la actualidad esta situación?
Para desarrollar recursos:
l. LQué hicimos con anterioridad para resolver problemas similares a éste?
2. LQué tipo de actitud incorporamos y qué nos ayudó a resolver el conflicto?
3. LCuáles fueron las habilidades específicas que utilizamos?
El alineamiento de metas puede facilitarse con preguntas como éstas:
l. LCómo podemos saber lo que en realidad quiere cada quien?
2. LQué debemos hacer para compartir el interés?
3. LQué es lo que realmente nos detiene a cada uno para llegar a solucionarlo?
Con el propósito de planear la intervención, algunos ejemplos de preguntas pueden ser las
siguientes:
l. LQué cosas debemos hacer a partir de aquí? (Hacer una lluvia de ideas).
2. LCuáles de éstas son en realidad posibilidades, de acuerdo con lo que se necesita en esta
situación? (Evaluar cada una de las opciones).
3. LQué debemos hacer para proceder, con qué recursos, con la ayuda de quién? (Desa-
rrollar un plan completo).
Terminar con la implementación implica hacerse preguntas de este tipo:
l. LCuándo revisaremos este tema de nuevo?
2. LCómo sabremos que las cosas están funcionando?
3. LCómo sabremos que lo solucionamos de manera definitiva?
' C'entre las formas de resolver conflictos se pueden s s que aparecen en el video
•· •· "7 pasos para resolver conflictos': que se encuentra ~n'·i . ..... . nte dirección
·· https://www.youtube.com/watch?v=jXMmTaH6xUI ó.~n algún otro sitio confiable de
la red.
Las formas en que las personas tratan de solucionar problemas varían con la edad . Los niños
son más proclives a utilizar la coerción, mientras que los adolescentes y los adultos jóvenes tienden
tanto a la negociación como a rehuir los conflictos (Laursen, Finkelstein y Townsend Betts, 2001).
El método ADAPT, en combinación con los criterios definidos por el método PACT, incrementan
las posibilidades de solucionar los conflictos, en especial si van acompañados de honestidad y
escucha. Sin embargo, la honestidad de las partes debe ayudar a que se tome conciencia de que los
problemas pueden no resolverse, porque además de los elementos que le pertenecen propiamente,
cada una de las partes puede generar preocupaciones relacionadas con su imagen, la cual se pone
en tela de juicio por la desavenencia. Es decir, en los conflictos las personas pueden sentirse reacias
a ceder, negociar, imponer o adoptar cualquier otro comportamiento, si sienten que su imagen,
propia o de los demás, sufrirá ante sus propios ojos o ante los de otras personas. Los investigadores
han incluido en los estudios sobre solución de conflictos el temor "a verse mal " y el deseo a
proyectar una imagen positiva en su contexto de interacción social (face), puesto que se ha sugerido
que en las situaciones adversas se puede tratar de proteger la propia imagen, la del disputante
o la de la relación entre ambos. De hecho, han identificado 13 diferentes formas de reacción de
las contrapartes encaminadas a proteger su imagen, tanto con gente cercana como ante extraños:
agredir, disculparse, evitar, comprometerse, tener consideración del otro, defenderse, expresar
sentimientos, rendirse, involucrar a un tercero, fingir, discutir en privado, permanecer tranquilo y
hablar acerca del problema (Oetzel y Ting-Toomey, 2003).
, LA NEGOCIACIÓN
En la negociación hay dos conceptos fundamentales: el estilo y el procedimiento. El estilo de
negociar es la manera como se comportan las partes durante dicho proceso, mientras que el proce-
dimiento alude a los pasos necesarios a seguir, con el propósito de consegui r un resultado exitoso,
a través de un proceso que deje satisfechas a las partes que intervienen en ella.
Creado a partir de investigaciones en la Harvard University, el modelo de Situation Management
Systems ha sido adoptado por compañías importantes en México como parte de la preparación
necesaria para sus ejecutivos que desempeñan roles de negociadores. Este esquema distingue 10
estilos de negociar (Situation Management Systems , 1993):
l. Persuadir. H~cer propuestas o recomendaciones apoyadas en ciertos datos o hechos,
argumentar contra la posición del otro.
2. Exponer expectativas. Manifesta r con fuerza la posición, las demandas y las necesidades,
defender las reglas del juego y los procedimientos sin ninguna explicación.
3. Intercambiar. Pedir y ofrecer algo a cambio, estructurar un acuerdo.
4. Presionar. Ejercer presión para obtener alguna ventaja: intimidación, ataque perso-
nalizado, amenazas o inflexibilidad.
5. Preguntar. Plantear dudas, pedir puntos de vista, sugerencias y alternativas.
6. Escuchar. Parafrasear o resumir para probar la comprensión, escuchar con cuidado los
puntos de vista opuestos.
7. Revelar. Admitir errores , compartir la información propia, los sentimientos y pedir
ayuda.
8. Encontrar áreas comunes. Enfatizar intereses, metas, valores y creencias comunes, co-
municar optimismo y descubrir un resultado ideal.
9. Desenganchar. Manejar el conflicto y la tensión aplazándolos, mediante su procesamiento
y cambiando el tema u organizando un descanso.
10. Evitar. Manejar el conflicto y la tensión minimizando las diferencias reales, haciendo con-
cesiones y abandonando la posición.
Durante una negociación, una sola persona utiliza varios de estos estilos, sin embargo, los más
eficaces son preguntar, escuchar, revelar y encontrar áreas comunes.
Cap ítulo 11 Solución de conflictos 267
A la par de los estilos, toda negociación debe seguir las siguientes etapas:
l. Preliminar, para establecer un clima positivo de negociación y lograr acuerdos en cuanto
a la agenda y las reglas del juego.
2. De apertura, con el propósito de exponer la posición inicial de manera clara, conocer la
posición inicial de la otra parte y probar su firmeza.
3. De exploración, cuyo fin es identificar las necesidades subyacentes de la otra parte, y
encontrar y probar alternativas para un intercambio beneficioso.
4. De cierre, que consiste en empatar los propósitos con las necesidades y entonces
contratar.
Laursen, Finkelstein y Townsend Betts (2001) reportaron diferencias en las preferencias para
negociar en distintos tipos de relaciones entre personas. Por ejemplo, es más frecuente la nego-
ciación en las relaciones románticas que entre amigos, los amigos negocian más que los conocidos
y éstos más que los hermanos. Estos investigadores encontraron que cualquier persona que se
enfrenta ante un conflicto hipotético elegirá la negociación como el estilo a seguir, además de que
éste es el estilo utilizado con más frecuencia, pero ante los conflictos reales, el más utilizado es la
coerción.
En las negociaciones, con regularidad se requiere la intervención de algún mediador que ayude
a conciliar los intereses de las partes. Wall y Dunne (2012) encontraron 21 estilos diferentes re-
portados en la literatura científica, los cuales redujeron en los siguientes seis: l. presionar, en el
que los mediadores buscan reducir y limitar las aspiraciones de los disputantes para forzarlos a
llegar a un acuerdo, ya sea presionándolos a ambos de igual forma o actuando de manera sesgada:
2. mantenerse neutral propiciando la interacción, como meros mediadores y definiendo la agenda
de negociación, através de recopilar información de los disputantes, transmitiéndola a las contrapartes,
aclarando las dudas y tomando nota de las opiniones y sentimientos de cada parte: 3. promover la
relación, enfocándose en la mejora de la comunicación , en aclarar los sentimientos que subyacen
al conflicto y en qué se debe hacer para mejorar la relación entre las contrapartes: 4. actuar de
manera analítica, enfocándose en el problema que causa la disputa y teniendo como objetivo la
solución: 5. buscar aclarar, que consiste en que el mediador ayuda a las partes a poner en claro y
entender qué es lo que cada una pretende como resultado de la mediación; y 6. actuar de manera
multifuncional, es decir, hacer una combinación de los cinco estilos previos, buscando conseguir
varios de los objetivos correspondientes a las estrategias anteriores.
, FACTORES QUE MEJORAN LA HABILIDAD

DE NEGOCIAR Y RESOLVER CONFLICTOS
n factor importante en la solución de conflictos es la generación de alternativas integradoras
uevas. Éstas, por lo común, son elaboradas por todas las partes y permiten integrar todas las de-
andas y necesidades de cada-parte, relacionadas directamente con el conflicto en análisis. Los
oblemas que se presentan en un equipo de trabajo pueden enfrentarse mejor como grupo a
~ rti r de las llamadas alternativas integradoras (Maier y Sashkin, 1976), debido a que, a) integran los
- ~chas importantes para ambas partes en la controversia , b) están asociadas con la creatividad y
: cu entan con la aceptación de ambas partes. Un líder puede desarrollar su capacidad de provocar
=- e tipo de alternativas cuando: a) está entrenado para tomar decisiones de grupo y b) analiza los
:· blemas de sus colaboradores antes de plantear los suyos propios.
Otro de los elementos importantes es la motivación con que llega cada una de las partes al
proceso de negociación, dependiendo de los factores culturales, educacionales y emocionales del
momento en que se encuentra cada una de ellas. Carnevale y Pruitt (1992), basados en investi-
gaciones previas, identificaron cuatro orientaciones motivacionales principales:
1. Orientación individualista, preocupación exclusiva por el beneficio propio.
2. Orientación altruista, preocupación exclusiva por el beneficio de la contraparte.
3. Orientación cooperativa, preocupación por los beneficios de ambas partes.
4. Orientación competitiva, deseo de tener un desempeño mejor que la otra parte.
Aún no existen los datos que nos permitan identificar con precisión cuál de las cuatro orientaciones
motivacionales es la más eficaz, aunque la evidencia indica que la menos usada es la altruista.
En un amplio recuento de los factores que facilitan la solución de conflictos, Stephan (2008)
propuso una forma de agruparlos en tres grandes categorías:
1. Factores efectivos. La empatía, entendida como la capacidad de experimentar las mismas
emociones que los integrantes de la contraparte, en especial cuando se enfoca en com-
prender la angustia y el sufrimiento. La eliminación o reducción de las sensaciones de
amenaza, ya sean reales o simbólicas, incide de manera directa en las emociones, actitudes
y conductas negativas y permite una mejor comunicación, así como la creación de un
clima que apoye los esfuerzos de resolución de los conflictos. Además, la ausencia de
amenazas facilita el anál isis y procesamiento de información, así como la definición
de reglas claras que acompañen los procesos de negociación donde prevalezca un trato
justo y respetuoso entre las partes. Un ambiente emocionalmente sano a lo largo del
proceso de solución de conflictos contribuye a que las partes anal icen con más dete-
nimiento sus propias contradicciones a los valores y creencias fundamentales y que, por
lo tanto, sean más proclives a aceptar con autocrítica sus deficiencias, facilitando así la
resolución de las desavenencias.
2. Factores cognitivos. La empatía cognitiva también facilita el surgimiento de actitudes
positivas al colocar a las diferentes partes en situaciones en las que se permite percibir
el conflicto desde la perspectiva del adversario. Disminuir las exageraciones que se
presentan de forma natural ante cualquier problema también contribuye a la solución, al
facilitar que se perciba a los otros como personas similares, más allá de las identidades
de los grupos, eliminando la tendencia a deshumaniza rlos. Resaltar las similitudes entre
los miembros de las diferentes partes, ya sea por su género, edad , aficiones, creencias,
clase social, identidad cultural, o cualq uier otro elemento que compartan, también
tiene un impacto favorable en las negociaciones. Poner en claro la búsqueda de metas
comunes, así como enfrentar el conflicto en condiciones de estatus igualitarias, es uno
más de los factores que contribuyen de manera positiva. Finalmente, al permitir que
las partes hablen acerca de sí mismas durante los esfuerzos de solución y no sólo del
problema, permite una mayor apertura, aceptación y confianza mutua, que son funda-
mentales para este tipo de tareas.
3. Factores de comunicación. Fomentar el diálogo permite a los participantes en un conflict
un mejor entendimiento, pero también les entrena en una habilidad im portante para in-
teractuar entre ellos: construir alianzas que permitan superar los desacuerdos, a la vez
que les ayudará a revisar sus preju icios y sesgos en relación con el tema en controversia.
Las habilidades de comunicación deben impulsar la generación de propuestas que sea
aceptables para ambas partes, mientras que analizan sus propias ideas, experiencias
perspectivas.
Capítulo 11 Solución de confllctos 269
A la lista anterior es posible agregar un cuarto grupo de factores: los relacionales. Los conflictos
se solucionarán con mayor facilidad si hay un interés explícito de las partes por mantener una
relación a largo plazo. Joubran y Schwartz (2007) sugieren que alguno de los tres tipos de amistad
de los que habla Aristóteles en la Ética a Nicómaco pueden servir de base para construir o sostener
la relación: l. la amistad basada en la utilidad, es decir, la que se fundamenta en la idea de que cada
uno de los integrantes de la relación puede dar al otro o hacer algo éste, desde una perspectiva
meramente transaccional; 2. la amistad basada en el placer, en la que se privilegia el disfrute de
la compañía y de la interacción con el otro; y 3. la amistad basada en la virtud , donde las partes
buscan un bien común, no dos bienes particulares, y en la que se aprecia a la contraparte por ser
quien es. Entre estos factores relacionales, la inteligencia emocional juega un papel fundamental en
la búsqueda colaborativa de soluciones (Jordan y Troth, 2002).
Un quinto grupo de factores estaría vinculado con la visión del mundo que acompaña a las
partes en conflicto y que las predisponen a buscar acrecentar o resolver los problemas. Galtung
(2010) propone que en las grandes religiones monoteístas existen elementos que pueden contribuir
de manera sustancial en la solución de los conflictos. Este autor menciona, por ejemplo, que del
judaísmo es posible retomar su propensión al diálogo y la convicción de que la verdad es un proceso
y no una declaración; del cristianismo ortodoxo, el optimismo y la perspectiva de largo plazo, que
abarca centurias; del catolicismo, la distinción entre pecado y pecador, que enfatiza la necesidad
de eliminar los actos negativos, preservando a las personas que los cometen; del protestantismo, el
principio de "aquí estoy, no puedo hacer otra cosa"; y del islam, que propone la búsqueda de la paz
como la respuesta obligada cuando la contraparte también la busca.
, FACTORES QUE INH IBEN LA HABILIDAD

DE NEGOCIAR Y RESOLVER CONFLICTOS
Entre los factores señalados por Carnevale y Pruitt (1992) como elementos que dificultan la ha-
bilidad de negociar y la solución de los conflictos están:
l. Los prejuicios, como el de que en toda negociación "si mi contraparte gana, yo necesa-
riamente pierdo".
2. Los conflictos imaginarios, como pensar que "mi contraparte ha experimentado desde
siempre un rechazo por mí o por mi trabajo, sin tener bases para ello".
3. La devaluación reactiva, es decir, la tendencia a menospreciar las concesiones de la con-
traparte si éstas no han pasado por el proceso de negociación, es decir, cuando se cede
antes de dialogar.
4. La manera como se califica la conducta de la contraparte, por ejemplo, atribuir una
actitud agresiva a la inmadurez o al deseo de atemorizar dificultará la negociación.
5. El uso de guiones en la negociación, es decir, tratar de prever hasta en el último detalle los
pasos que se darán para anticipar la postura de la contraparte, lo cual dificulta percibir
las diferencias que se alejan del guion predeterminado.
6. Los sentimientos negativos, como haberse sentido ofendido o ignorado por la otra parte
antes del inicio de la negociación.
ll Autoevaluación Ejercicios en clase
l. ¿cuál es la definición de conflicto? l. Aplique el método propuesto por la Washington

2. lPor qué surgen, con regularidad, conflictos en State University para resolver un conflicto
las organizaciones? real entre usted y alguno de sus compañeros.
3. lPor qué hay que tomarse la molestia de resolver Solicite el apoyo de un tercer compañero como
los conflictos? mediador, sólo para que les ayude a seguir de
4. lEn qué se distinguen los conflictos de tarea, de manera correcta la secuencia de los pasos, sin
los de relación y los de proceso? que intervenga en el análisis del conflicto o en la
5. ¿cuáles son los procedimientos más comunes propuesta de soluciones. Al terminar, analicen
en la solución de los conflictos? cómo se siente cada una de las partes, aun con
6. lEn qué consiste cada una de las cuatro es- el apoyo del mediador.
trategias para enfrentar una negociación? 2. Busque un compañero y juntos desarrollen
7. Explique el modelo de la justicia restauradora. al menos tres preguntas más que podrían
8. ¿cómo influye el perdón en las negociaciones y agregarse a cada una de las etapas del método
en la solución de conflictos? ADAPT para facilitar la solución de conflictos.
9. Explique uno de los métodos de negociación ex-
puestos en este capítulo. Ejercicios en campo
10. Describa qué factores ayudan a la solución de
conflictos y cuáles la entorpecen. Investigue en una organización de su comunidad
cómo los directivos enfrentan los conflictos que
surgen entre sus miembros y reporte si tienen
algún método explícito para hacerlo.
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Soluc-ión

En este capítulo daremos respuesta a Temas que se incluyen en el capítulo

• lCuál es la naturaleza de los • La naturaleza de los conflictos.

El objeUvo de enseñanza de este capítulo es

, LA NATURALEZA DE LOS CONFLICTOS

Los conflictos suelen presentarse en diferentes niveles: en la interacción interpersonal e in-

, ¿POR QUÉ MOLESTARSE EN

Si le interesa conocer más acerca del Program on negotiation de la Harvard University,

'\. POSTURAS PERSONALES ANTE

Evitarlo Cuando un conflicto surge, recútre al9s ataques personales.

, EL ENOJO EN LAS ORGANIZACIONES

Cuando el enojo acompaña un conflicto, es importante comprender que se trata de un fenómeno

Moderadores que influyen en el episodio de enojo de acuerdo con el nivel:

Sobre el manejo del enojo es recomendable el video "Controlar el enojo: difícil, no

, MODELOS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

7. Responsabilizar voluntariamente a cada parte de los cambios y las actividades que

I Fi¡ura 11.5 Modelo de justicia restauradora (tomado de Claassen , 1995).

2. Restablecer la equidad (en el lenguaje bíblico, expiación), lo que es una combinación de

I Figura 11.6 Modelo para hacer la paz (tomado de Claassen, 1996).

, FACTORES QUE MEJORAN LA HABILIDAD

, FACTORES QUE INH IBEN LA HABILIDAD

ll Autoevaluación Ejercicios en clase

l. ¿cuál es la definición de conflicto? l. Aplique el método propuesto por la Washington

Gibson, D. E. y Callister, R. R. (2010). Anger in organizations: review and integration.

Milliren, A., Milliren, M. y Eckstein, D. (2007). Combining Socratic questions with

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