Capitulo Vision, mision y filosofia organizacionalesIntegracion e talento Aaministracion En este capitulo daremos respuesta a + émo se define la cultura organizacional? + éCudles son las variables y los componentes dela cultura? + &C6mo elaborar los principales Componentes de la cultura organizacional? + Qué elementos faciltan la definicién dela cultura organizacional y cudles lo obstaculizan? + EQué mecanismos espectfcos se pueden utilizar para modificar la cultura? + 2Quérelacién mantienen la cultura organizacional y la autoestima? Elobjetivo de ensefianza de este capituloes ora la elaboracin y algunos elementos relevantes dela vision, jamin ace Cultura organizacional 4 Retencisn dotsionto Desarato ce talento ‘Temas que se incluyen en el capitulo + Definici6n de cultura organizacional + Lasvariables que describen la cultura. * Componentes de la cultura organizacional. + Definicidn dela visién, la misin y los objetivos. + Factores que facilitan el apego ala filosofia organizacional. * Obstaculos a la definicién, difusién e implementacién. + Mecanismos para cambiar la cultura de la organizacién + Autoestima y flosofia organizacionalCapitulo 4 Wisién, misiény flosotia organizacionales En una de tantas reuniones que el entonces presidente del Consejo de Grupo Bimbo, don Lorenzo Servite, acostumbraba tener con sus empleados, nos comenté que era importante brindar capa- citaci6na os trabajadores, sin preocuparnos por el hecho de que, después de haber sido preparados, éstos se cambiaran a otras empresas: "Lo que hayan aprendido lo pondrén en préctica para be- neficio del pals, en éstao en otra compafia; por eso no me preocupa que se nos vayan". Para este ‘empresario, el compromiso social de un negocio trascendia los meros objetivos econémicos. Esa misma vision, ahora mantenida por su hijo Daniel, ha permitido que Bimibo sea uno de los grupos industriales mas fuertes de México: con presencia en 22 naciones, se ha convertido en la empresa de panificacién masimportante del mundo y esta entre las primeras 20 compafiias mas grandes en procesamiento de alimentos en Estados Unidos de América. Por la biisqueda de la congruencia con sus valores organizacionales, dicha empresa evita anunciarse mediante comerciales de televisién con mensajes que lleven consigo una carga de erotismo 0 patrocinar a artistas cuyo comportamiento o imagen publica pueda asociarse con ataques alas creencias y valores tradicionales de la sociedad mexicana. En cambio, se ha convertido enn importante patrocinador de escuela instituciones de beneficencia, deportistas, asfcomo de proyectos de promocién humana y social y de proteccién al ambiente. Estos principios impulsan a Bimbo a luchar agresivamente por conquistar nuevos mercados y a cuidar con esmero la frescura y la calidad de sus productos y servicios, pese a ser la duena in- iscutible de mas de 80% del mercado de pan de caja en México. Sin embargo, la mera visién de ésta o cualquier otra empresa es insuficiente; tal vision requiere ‘complementarse con la determinacién de una cultura organizacional capaz de darle sustento. Bimbo lo ha logrado apoyéndose en la filosofia social cristiana. Estemos de acuerdo onocon su fun cdamento filosofico, la empresa se ha caracterizado alo largo de su historia por ser una organizacién ‘con la que se pueden hacer negocios sin temer a resultar estafado, en la que conviene trabajar, ‘aunque sus sueldos no siempre sean muy competitivos, y a la que confiadamente se le pueden comprar sus productos, por el cuidado que se tiene en su elaboracién. Una filosofia ciara y atractiva es una de sus grandes fortalezas. Otro ejemplo lo constituye Cemex, uno de los principales productores de cemento en el mundo. Fundada en el norte de México en 1906, hoy ofrece sus productos en 50 paises y mantiene ope~ raciones comerciales con més de 100. Cemex plantea su visién de manera muy sencilla: “construir tun mejor futuro”. Resume su enfoque con estas palabras: "Impulsamos el desarrollo sustentable y mejoramos la vida de las personas y comunidades que nos rodean [y para ello] evolucionamos constantemente para ser mds flexibles en nuestras operaciones, més creativos en nuestras ofertas comerciales, mas sustentables en nuestro uso de recursos, més innovadores en la con- duccién de nuestro negocio global, y mas eficientes en nuestra asignacién de capital’. Tan solo ‘en América Latina, la empresa tiene presencia en Argentina, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Jamaica, Nicaragua, Panamé, Pert, Puerto Rico y Reptblica Dominicana. A través de su portal ETHOS Line, Cemex realiza un esfuerzo global para que sus mas de 40 mil ‘empleados tengan una gula que les permita apegarse a su ética de negocios, atendiendo temas tan relevantes como el cumplimiento de las leyes de libre competencia en los diferentes paises, la pre vencién del lavado de dinero, la adopcién de practicas antisoborno, su responsabilidad ambiental, la seguridad industrial y salud en el trabajo y el manejo de informacién contidencial y/o privilegiada, entre otros. Tan poderosa es su visi6n del futuro, que en la actualidad Cemex ya trabaja con los productos, que ayuderén a a sustentabildad del planeta en el afio 2050 y que se aplicardn para la generacion6 de energialiimpia, la movilidad en las ciudades, el disefto urbano, os edificios eficientes y la ecologia industrial. Para conocer ms sobrelspropusta untenable de CEMEX sugerimos vat a pigina CE ie eee meee \DEFINICION DE CULTURA ORGANIZACIONAL Existen miltiples definiciones de lo que es cultura. Algunas se refieren a las manifestaciones de tuna comunidad, como cuando nos referimos ala cultura de los antiguos mayas o de los incas, 0 a las de una persona en particular, porque posee cierto grado de educacién y de conocimientos. De acuerdo con el diccionario de la Real Academia Espafiola (RAE, 2012), dos acepciones de cultura nos resultan relevantes: 1. “Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artistico,cientfco, industrial, en una época, grupo social, eteétera’. 2. “Conjunto de cono- cimientos que permite 2 alguien desarroliar su juicio crtico” Aplicado a las orgarizaciones, el primer significado deja en claro que podemos hablar con toda propiedad de la existencia de culturas organizacionales; mientras que el segundo nos permite hablar de lo que algunos investigadores llaman sabidurla organizacional, entendida como la competencia ue tienen algunos integrantes de la organizacion de saber c6mo hacer que las cosas funcionen. dentro de una organizacién especifica. Hofstede (1993). uno de los investigadores mas reconocidos en el estudio de las culturas nacionales y organizacionales, define cultura como “la programacién colectiva de la mente que distingue aun grupo o una categorla de personas de otro”. Por su parte, Schein (2010), otro de los autores més renombrados en el tema de cultura organizacional, considers la cultura como “un patrén de supuestos basicos compartidos que ha aprendido un grupo, conforme solucionan sus problemas de adaptacién hacia el exterior y de integracién hacia el interior, que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerado como valido y, por lo tanto, para ser ensertado a sus miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacién con esos problemas’ En sintesis, se considera ala cultura de una organizacién como la forma especitica en que sus integrantes, en conjunto, gestionan, producen o proporcionan servicio, con el propésito de lograr objetivos econdmicos y sociales, colectivos y particulares. De loanterior, se desprende que una cultura organizacional posee, al menos, cinco componentes: 1. Modo, que se refiere a la forma especifica como se gestiona y produce un bien o se otorga un servicio. 2. Personas, que dependiendo de su nivel jerérquico, funcién. grado de competencia o li- derazgo al interior de la organizacién pueden influir mas 0 menos decisivamente en el modo. 3. Interrelaciones, pues en la interaccién complementaria, indiferente o anulatoria entre personas, se define la resultante cultural. 4. Contexto, en términos de espacio y tiempo, ya que existirén diferencias dentro de una misma organizacién dependiendo de los perfiles de las personas que integran sus di- visiones o departamentos (por ejemplo, entre mercadotécnica y contabilidad, o entre la divisién asidtica y la latinoamericana), y conforme transcurren épocas o etapas en suCapitulo 4 _Visién,rrisiény flosofia organizacionales desarrollo (por ejemplo, entre la etapa fundacional y la de expansién, o la de recupe- racién de una crisis y la de internacionalizacién). 5. Productos o manifestaciones de la cultura propia, que se reflejaran en los objetivos y las metas logradas, las conductas, actitudes y rituales mostrados por las personas, y los liderazgos informales y los héroes reconocidos. Lacultura organizacionalsemuestrasiempreencomportamientos, actitudes, valoresy creencias espectficas, con los que las personas interrelacionadas dentro de un cierto contexto generan los productos y servicios que requieren para su propio consumo o para su comercializaci6n. La cultura es una resultante comunitaria, sin embargo, toda organizacién es conducida por la alta direccién y es ésta la que, dependiendo de su liderazgo, generalmente influye de manera mas profunda en sus caracteristicas. ‘Aunque cultura y tecnologia se encuentran estrechamente vinculadas, cada una tiene una aportacién diferente. E| desarrollo tecnolégico de una organizacién aporta herramientas para optimar los procesos de produccién o de gestién, los cuales pueden ser adquiridos 0 desarrollados por cualquier empresa o institucién. De esta manera, miltiples competidores suelen utilizar la misma tecnologia, pero la diferencia es el modo como las personas la utilizan y la inscriben dentro de sus practicas. Es lo que hace la cultura: adopta o crea una tecnologia y lausa con su propio estilo. La cultura puede tratar de imitarse, pero nunca seré igual, pues las personas que integran cada grupo humano son diferentes; esto es lo que da caracteristicas Unicas a su cultura, Sin desconocer que la tecnologia afecta de manera importante la cultura, es esta Ultima la que define el tipo de tecnologias y la forma como se adoptardn en una empresa. ALAS VARIABLES QUE DESCRIBEN LA CULTURA Para Hofstede (1993), existen cuatro dimensiones basicas que nos permiten diferenciar las ‘culturas, de acuerdo con los valores que les dan surgimiento. Aunque posteriormente afiadié una quinta, el mismo investigador propuso la necesidad de confirmar la universalidad de la ditima, mediante estudios transculturales més extensos. La figura 4.1 muestra una representacién de las dimensiones propuestas por este autor: 1. La distancia del poder, que se ha definido como el grado de inequidad entre las personas, considerada como normal entre ella. 2. Individualismo, que es el grado en que las personas de un grupo prefieren actuar como individuos en vez de hacerlo como integrantes de un grupo. 3. Masculinidad, opuesto a feminidad, como el grado en que ciertos valores considerados tradicionalmente como propios de los hombres en muchas sociedades (asertividad, desempetio, éxito y competencia) prevalecen sobre otros valores que se vinculan a las mujeres (calidad de vida, relaciones interpersonales afectuosas, servicio, cuidado de los desprotegidos y solidaridad). 4, Evitacién de la incertidumbre, es el grado en que las personas de un grupo prefieren las situaciones estructuradas en lugar de lasno estructuradas. 5, Orientacién al largo plazo, reflejada en valores tales como prever, economizar y persistr, en oposicién a la orientacién al corto plazo que se muestra en el enfoque hacia el pasado y el presente, el respeto alas tradiciones y el cumplimiento de las obligaciones sociales.Equidad Individualismo Aceptacién de la incertidumbre Largo plazo Masculinidad Feminidad Corto plazo Evitacion de la incertidumbre Colectivismo Inequidad FFiguEB'AA Representacion gréfica de las cinco dimensiones propuestas por Hofstede (1993) para el estudio de las culturas nacionales y organizacionales, Schein (2010) considera tres niveles de componentes a través de los cuales puede estudiarse una cultura: 1. Los artefactos, que consisten en: aa. Estructuras y procesos que son visibles y pueden sentirse. b. Laconducta observable, aunque en ocasiones result dificil de descifrar. Las creencias y los valores adoptados, que pueden tomar la forma de: a. Ideales, metas, valores y aspiraciones, b. Ideologias. c. Racionalizaciones, que pueden ser congruentes 0 no con las conductas y otros a- tefactos, Los supuestos basicos subyacentes, que operan a nivel inconsciente y consisten en los valores y las creencias que se dan por sentados y que determinan la conducta, la percepcién, el pensamiento y los sentimientos. Glisson (2007) propone un modelo basado en cinco principios o dimensiones: 1. Impulso hacia la misién vs, impulso hacia las reglas, en otras palabras, todas las accio- nes de la administracién y de los empleados deben contribuir al bienestar de los clientes. 2. Orientacién a resultados vs. orientacién a procesos, es decir, que el desemperio de las personas y los programas sean medidos de acuerdo con las mejoras en el bienestar de los clientes. Direccién a la mejora vs. orientacién al statu quo. Los empleados y los adminis- tradores buscan continuamente ser més efectivos. 4, Enfoque en las relaciones vs. enfoque en los individuos, donde la administracién y los empleados se enfocan en sus relaciones con los consumidores y con los grupos de interés (stakeholders). Fundamento en la participacién vs. fundamento en la autoridad. nclusién de traba- jadores 0 empleados de linea y grupos de interés de la comunidad en las decisiones de los programas claveCapttulo 4 _Visién, misiény flosofia organizacionales Otro modelo adicional para describir cualquier cultura organizacional es a partir de su orien- tacion en la practica cotidiana: 1 4. Orientacién hacia la estrategia vs. orientacién hacia la urgencia. Existen organi- zaciones que viven “al dia", es decir, su energia y talento estén dirigidos a trabajar en funcién de las urgencias que se presentan repentinamente; su vida pende de la impro- visacién. No existe un rumbo claramente predefinido; desperdician 0 desaprovechan recursos, administran con base en las crisis y todo el tiempo viven una gran crisis. Con frecuencia presentan problemas debido a la falta de previsién, sus acciones rara vez Se encuentran alineadas y no han definido una cultura deseable, por lo que el resultado es tuna gama de culturas inconexas y frecuentemente antagénicas. Por otro lado. las que se orientan hacia la estrategia analizan su entorno y disefan su futuro, tienen una visién claramente definida, difundida y adoptada, junto con una cultura que se define inten- cionalmente y que le es congruente. Prevén la manera como deberén cumplir los ob- jetivos y las metas, y cuentan con planes alineados e interconectados; los recursos se distribuyen conforme las prioridades organizacionales; trazan rutas alternas y anticipan los problemas y obstéculos. Orientacién hacia el beneficio particular vs. orientacién hacia la ética. Existen organizaciones para las cuales el beneficio propio es el todo, bajo la premisa de que el fin ustifica los medios; por ejemplo: hay que ganar mercado, se deben incrementar las ventas, la competencia tiene que dejar de ser preferida por los consumidores, hay que ganar las elecciones, deberfan reportarse utilidades a la junta de accioristas, se debe captar dinero, etcétera, Para estas instituciones lo menos importante es apegarse a principios y valores universales. Por otra parte, las organizaciones que guian su com- portamiento éticamente reconocen que hay limites que no deben rebasarse y ajustan sus acciones hacia el respeto a las personas y los derechos humanos, la honestidad y la proteccién de la familia, la sociedad y el medio ambiente. Sin pretender la defensa del statu quo a ultranza o el apego irracional a tradiciones, estas organizaciones optan por el bien comuin como la forma mas efectiva y duradera de alcanzar su beneficio sin afectar derechos de terceros. Orientacién hacia las personas vs. orientacién hacia la infraestructura. Podemos identificar organizaciones que muestran su decisién de privilegiar inversiones en tec- nologia, maquinaria, sistemas informaticos, vehiculos y otros bienes de capital. Se prefiere invert en esos conceptos, en lugar de hacerlo en las personas que trabajan con ellos. Otras se reconocen por su incuestionable orientacién hacia las personas. Estas organizaciones invierten mucho en atraccién de talento, capacitacién y desarrollo de las personas que ya trabajan con ellas;revisan primero otras formas de recortar gastos antes de despedir a su personal y buscan crear un ambiente de trabajo cordial, basado enla confianza y en a colaboracién, Se pone especial énfasis en la formacién de lideres yen el trabajo en equipo. Orientacién hacia la accién esponténea vs. orientacién hacia los procesos y el control, Aunqueparezca quelas dos opcionesson lomismo, en realidad serefierealapre- ferencia manifestada por los integrantes de unas organizaciones a dedicar sus esfuerz0s a trabajar sin un método probado, estandarizado y debidamente normado: mientras que otras lo hacen anteponiendo la necesidad de laborar de acuerdo con procesos que sf lo estén. En las primeras, los caminos suelen ser inéditos y se aprovecha muy poco la experiencia: el conocimiento s6lo lo adquieren los directamente involucrados y no estaERIS disponible para el resto de la organizacién. En cambio, otras organizaciones se orientan principalmente hacia el control de a operacién, cumplen con las normas, organizan muchas reuniones, toman acuerdos, levan minutas, preparan agendas, elaboran planes, descrip- ciones de puesto y manuales de organizacién, y cuentan con mecanismos de informe de las acciones. En ellas abundan los formatos y los trémites con muchos pasos y miitiples autorizaciones. Mientras que en los modelos de Hofstede (1993) y de Schein (2010) las dimensiones o com- ponentes son meramente descriptivos, para esta tltima forma de clasificar las culturas de las ins- tituciones, la situacién deseable se ubicar‘a en algiin punto intermedio de tres de las dimensiones, mientras que en la cuarta ésta se localiza en un extremo, La figura 4.2 muestra la forma como se representan esas variables en su situacién ideal. Orientacion alaestrategia Orientacién Orientaciénala alas personas accién espontanea Orientacién al Orientacién beneficio propio alaética Orientacion a los Orientacion a la procesos y el control infraestructura Orientacion alaurgencia TFIGUPE2 Dimensiones de las culturas organizacionales de acuerdo con su orientacién en la préctica. \.COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional se conforma a partir de las personas que integran un grupo, cuyahistoria, valores, aprendizajes y actuaciones personales influyen en el resto, dando lugar as{ a una oria, valores, aprendizajes y comportamientos que son compartidos por todos los miembros. Schein (2010) esquematiza los elementos que constituyen la cultura a través de una pirémide, que semuestra en a figura 4.3. Eneste esquema se observa que la base della cultura esté sustentada en las experiencias que comparten un grupo de personas y que les permiten aprender colectivamente formas distintas de pensar, actuar y sentir; en la medida en que el grupo se mantiene estable en cuanto su integracién, es posible que sus miembros satisfagan su necesidad de estabilidad y con- sistencia, déndole un significado comin a lo aprendido de la historia compartida y, de esta forma, originando una cultura propia. Por otra parte, de acuerdo con la teorfa de la conducta planeada (Aizen, 2001), una persona ejecuta una conducta especifica dependiendo de las actitudes, las normas y el control que percibe acerca de la misma (Figura 4.4). En cuanto al pape! que juegan las actitudes, los comportamientosCapitulo 4 Visién, misiény flosoffa organizecionales Necesidad humana de estabilidad, consistencia y significado Estabilidad de los miembros Aprendizaje compartido Historia de experiencias compartidas AF FIGGPTAB Elementos que ayudan alla formacién de la cultura (Schein, 2010), de los integrantes de una organizacién estardn guiados por sus predisposiciones emocionales, ssegin los aprendizajes que han tenido respecto a ellos, derivados de su historia comin. Cuando la cultura de la empresa o institucién permite o alienta mediante sus politicas y normas las mismas conductas, se incrementa la probabilidad de ocurrencia de éstas. Por Ultimo, el control que perciben los miembros depender4 de la manera en que los procesos quedan definidos. otorgandoles niveles de autoridad que les permitan tomar decisiones sobre cuando, cémo y dénde mostrarios. De aqui la conveniencia de que en la cultura de la organizacién se encuentren debidamente alineadas las politicas, normas, procesos y autoridad, en funcién del futuro deseado en la vision y los objetivos. ‘que coneretan la misién, La visi6n, la misin, los principios y valores son herramientas que facilitan la conduccién de las organizaciones cuando los procesos y las précticas de trabajo estan alineados conellas. Normas subjetivas Control percibido Actitud hacia esa conduct Intencién de actuar de cierta forma, TP GuEBBA Esqueme bisico explicativo de la manera como se decide un comportamiento, de acuerdo ‘con la teoria de la conducta planeada (Ajzen, 2001).Por ello, la filosofia debe penetrar en todo, no ser s6lo un agregado. Cuando los grandes ideales, ‘buenos propésitos y valores mas admirables permanecen desvinculados de la vida cotidiana de tuna organizacién, son més perjudiciales que benéficos, pues generan desconfianza, indiferencia y fuertes criticas, al poner de manifiesto las incongruencias en las que algunos de los miembros pueden percibir que encajan todas las deficiencias y deshonestidades. Desde una perspectiva pragmatica, la visién es la enunciacién breve, clara y emotiva del futuro de la organizacién; la misién es el quehacer actual que debe cumplirse con el propésito de construir poco a poco tal situacién atin inexistente. Los principios y valores son la guia que orienta a las personas en la definicién y ejecucién de los proyectos, os procesos y las practicas de trabajo. Enla figura 4.5 se ilustran las interrelaciones entre estos elementos a través de un modelo de 8 P: 1. pros Peccién ovisién, 2. propésito o misién, 3. principios y valores, 4. lanes y estrategias, 5. personas, 6. pollticas, 7, procesos y 8, practicas. La visién, al representar el futuro deseado de una organizacién, debe inspirar la misiOn, pues esta tiltima tiene que expresar el mandato que actualmente ha de gobernarla para que logre Construir tal futuro, Mientras que la misién establece lo que se tiene que hacer, los principios y valores guian el cémo se debe actuar, es decir, norman el comportamiento de las personas, gene- ralmente através de cédigos. La misién, dentro de un marco de principios y valores, se concreta en planes y estrategias mediante los cuales la organizacién pretende haceria realidad. Los principios, valores, planes y estrategias han de ser adoptados por las personas, pues son ellas quienes definen y viven las politicas y los lineamientos que norman la vida organizacional, pero también son quienes, disean y ejecutan los procesos y procedimientos de trabajo. Finalmente, pollticas y procesos inciden en las practicas de trabajo —la manera como se hacen las cosas—, con lo que se termina or definir la cultura organizacional real. La conjuncién de todo lo anterior es la forma en que una institucién se alinea para hacer realidad la visin que la origin6, ala vez que constituye la verdadera cultura de una empresa o institucién. _ Potties ~S Planesy personas Practicas estrategias Se proceses Prospeccién ovisién FF igira’45 Modelo de 8 P para representar la relacién entre vision, misién y filosofia, Tener vision es saber sofiar algo verdaderamente grande, retador, inspirador; es también com- render que sin la clara formulacién de misién, planes, estrategias, objetivos, metas, principios, valores, lineamientos y polticas que orienten y animen a los procesos, procedimientos y précticas de trabajo, ese suefio nunca logrard convertirse en realidad. En cierto sentido, lograr la visién es el punto de partida y de llegada de las organizaciones, asi como la gula que permite alinear los demas elementos de ia filosotiay las acciones de los miembros.Capitulo 4 _Visién, misiény flosoffa organizacionales n La misin es tener un mandato, un qué se debe lograr; es el "poder o facultad que se da alguien de ir a desempefiar algiin cometido” (RAE, 2012), por lo que en una organizacién representa el gran objetivo que deberan cumplir todos aquellos que la integran, y lo cual les permitira hacer realidad la vision. Mientras la vision se orienta al futuro, la misién corresponde al presente, a lo que se debe ejecutar hoy. En la definicién de una cultura organizacional, adicionalmente pueden incluirse multiples com- ponentes, tales como principios, creencias, valores, ritos, héroes, leyendas, cddigos de compor- tamiento, recompensas y sanciones sociales e historia compartida. Estos elementos no requieren set definidos de manera explicita en todas las organizaciones, pero su comprensi6n permite in- tervenir més efectivamente en ellos y generar las transformaciones deseadas. + Creencias son las ideas més 0 menos conscientes que sustentan los valores de una comunidad acerca de lo verdadero, bueno y bello en si mismo y en otras personas, cosas y situaciones, y que influyen sobre las percepciones, los pensamientos y los sentimientos de ‘quienes la integran. Las creencias pueden provenir de un contexto cultural nacional, étnico, ‘eligioso, politico, institucional o personal. Pongamos un ejemplo: si en una organizacién se considera que el esfuerzo personal es lo mas valioso y que no importa qué se tenga que hacer con tal de conseguir un resultado para el negocio, entonces se valorara la capacidad para romper regias,innovar medios y, en ocasiones, hasta para hacer trampa. Si éste fuera el caso, algunas mentiras 0 engafios serfan valorados positivamente y el concepto de integridad rno se veria amenazado, pues se supondria que tales acciones no constituirian una trans- gresi6n al mismo. jas y valores son las ideas fundamentales que rigen el comportamiento de un individuo o grupo, y que utilizan como parémetro para juzgar su propio comportamiento © el de otras personas, calificéndolos éticamente como buenos 0 malos, segin se apeguen 0 distancien de ellos. Enz (1988, citado por Amis, Slack y Hinings, 2002) definié los valores ‘las creencias adoptadas por un individuo o grupo en relacién con los medios y los fines con los que la organizacién ‘tiene que’ o debe" identificarse en el cumplimiento de un cometido’. Los valores, las creencias y los principios son las ideas, profusamente cargadas de emotividad, que gulan de manera continua el proceder de todos los integrantes de la organizacién. Los valores esenciales son necesarios para ayudar a las personas en las, decisiones cotidianas y son utiles Gnicamente si se pueden traducir en comportamientos concretos (Senge, 1990). Si, por ejemplo, para una comunidad un valor es la solidaridad, todas aquellas acciones que la fomenten serén consideradas como correctas 0 éticas, mientras que las que la socaven serdn reprobables. Los valores primarios que hoy guian a los negocios més exitosos pueden ser enunciados de esta manera (Millr,1989): 1. claridad ‘enel propésito; 2. busqueda del consenso; 3, esfuerzo incesante por alcanzar la excelencia, 4. trabajar en unidad; 5. revaloracién del desempefio; 6. toma de decisiones basada en el empirismo; 7. involucramiento en todos los procesos de la organizacién; &.integridad; 9. globalizacién; 10. respeto alas diferencias étnicas y culturales; y 11. cuidado del medio ambiente. + Ritos, es decir, todos aquellos conjuntos de acciones colectivas que se repiten de manera ‘més 0 menos uniforme, conforme a un patrén preestablecido y ante circunstancias especi- ficas. Ejemplos de esto lo constituyen las acciones de induccién o bienvenida que se da a los nuevos integrantes de una organizacidn, las porras que se adoptan en muchas organiza- cones para iniciar su jornada de trabajo y los reconocimientos de antigedad o por el buen desempero.Se | + Héroes, es decir, las personas de la organizacin que actualmente son parte de ellao que lo fueron en el pasado, y en torno alas cuales se forman leyendas que representan ejemplos de los valores promovidos por los miembros de la comunidad. Comanmente los fundadores de las empresas, o alguno de sus mas altos directivos,llegan a constituirse en auténticos héroes de quienes se refieren anécdotas, frases o pensamientos que son inspiradores para el resto de la organizacién. + Leyendas, las historias reales 0 ficticias que se cuentan acerca de acontecimientos signi- ficativos para los integrantes de una comunidad, Las leyendas suelen representar valores, © antivalores y conducen comtinmente a alguna moraleja que pretende guiar el comporta- miento delas personas, + Recompensas sociales 0 consecuencias positivas entregadas por los integrantes de la comunidad a uno 0 varios miembros de ella. Estas recompensas pueden ser manifestacio- nes de aprecio, admiracién 0 reconocimiento y no necesariamente se entregan de manera formal. Un ejemplo de esto lo constituyen los premios que otorga una organizacién a sus integrantes como las muestras de aprecio que se manifiestan a quienes ejemplfican los valores apreciados por el grupo. + Sanciones sociales, que van desde la critica 0 reprobacién de las conductas de alguno o varios de sus integrantes, hasta su expulsién de la organizacién por alejarse o contravenir los principios valorados por la comunidad. Un caso de esto se da cuando en una empresa se ‘sanciona con el aislamiento a quienes se considera que no colaboran con sus compafieros de trabajo. + Cédigo de conducta es una recopilacién de las normas de comportamiento que expresan la manera cotidiana como se deben vivir los valores de una organizacién. En algunos casos, los c6digos se vuelven espectfcos para ciertas funciones o éreas dentro de una misma inst tucién, de tal forma que en su interior pueden existir varios de ellos. + Procesos histéricos compartidos son la evolucin de una organizacién, sus antecedentes, las razones que en su tiempo fueron validas, los lideres que la defnieron, los cambios de rumbo que se asumieron, os éxitos y fracasos, las productos o servicios, la imagen y el Prestigio que se gané en su entorno. La cultura es historica, en el sentido de que no surge por generacién esponténea, ino que siempre ha seguido un camino que la ha conformado en la manera en que se muestra actualmente. \DEFINICION DE LA VISION, LA MISION Y LOS OBJETIVOS ‘Ser capaz de construir, junto con otras personas, una visién de lo que la organizacién sera en el futuro, es una de las cinco disciplinas mencionadas por Peter Senge como elementos clave para mejorar la competitividad de cualquier organizacién. Una visién compartida, dice este autor, es tuna visién con la que muchas personas estén verdaderamente comprometidas porque refleja su propia visién personal. Enel libro de Senge, Kleiner, Roberts, Ross y Smith (1994) The fifth discipline field book se es- tablecen as cinco formas de generar una visién 1, Deir. EI “jefe” sabe cudl debe ser la visién, y la organizacin debe estar dispuesta a seguirla 2, Vender. El “jefe” sabe cual debe ser la visin, pero necesita que la organizacién ‘antes de proceder con ella jefe” tiene una, 0 varias ideas, acerca de cudl debe ser la visién, y desea ‘conocer la reaccién de la organizacién, antes de proceder con ellaCapitulo 4 “Wisién, misiény flosolla organizacionales 4. Consultar. E! "jefe" pone a consideracién una visién y desea opiniones creativas de los miembros de la organizaci6n, antes de proceder con ella. . Crear en equipo. El “jefe” y los miembros de la organizacién, a través de un proceso de colaboracién, construyen juntos una visién compartida. Esta quinta manera es, sobra decirlo, la que refleja a una organizacién en el camino de la excelencia, Para conocer mAs sobre este tema, analice el video: “Como hacer una buena vision empresarial’ ea siguiente dieecin http://www youtube.com/watchtv=garEcigV_yA ‘Otra explicacién muy concreta es la que se presenta en “Misin y visién de una empresa: ‘Cémo hacer una visin’, que se encuentra en a siguiente direccién hteps://www.youtube, ‘com/watchv=Lk6OfqndH1k El logro de la ultima manera se obtiene al seguir las recomendaciones siguientes: 1, comenzar ‘con la vision personal; 2. tratar a todos y cada uno como iguales: 3. buscar el consenso, no la ali neacin; 4, promover entre los equipos la interdependencia y la diversidad; §. permit la parti- cipacin de todos, en vez de consultar ala organizacién mediante el procedimiento de muestreo; 6. permitir que las personas hablen por si mismas: 7. esperar y alimentar el respeto de unos por otros; 8. considerar la posibilidad de construirvisiones provisionales como punto de partida de las discusiones, y 9. enfocarse en el didlogo, no s6lo en la enunciacién de la visién, Una vez establecida la visi6n con esos mecanismos, se facilitala elaboracién de una misiény una filosoffa que sean congruentes. En cuanto a su ubicacién dentro del modelo general de planeacién, la definicion de la visi6n corresponde a la investigacién del futuro en la perspectiva a largo plazo, ‘mientras que la definicin dela filosofiay la misién corresponde aa planeacién normativa, como se ‘muestra en esta adaptacién de la figura presentada por Miklos y Tello (1991) (figura 4.6). Planeacién Investigacion: del futuro normatwa | | Praneacion | | praneacon Qué queremos Qué cert Implantacion equsaveremes | caperiames bea] Que ous 2 hacer? podemos (Revision y Dae hacer? cera evaluacion) ePor qué? > eae &Cémo? Cuando? éPara qué? FFF iGuRBAG Ubicacién del momento en que se definen visién y misién dentro del proceso de planeacién (Miklos y Tello, 1991),En cuanto a los aspectos formales para su enunciacién, un ejemplo adicional de la vision y la mmisién, propuesto por Valadez (1992) para los profesionales mexicanos del desarrollo organi- zacional (D0), nos permitiré mayor claridad al respecto. El ejemplo es particularmente valioso, puesto que permite completar la visin y a misién con una propuesta de filosofia para dichos pro- fesionales. La visin se enuncia en tiempo presente, aunque se refiee al futuro, y se describen los acontecimientos esperados como si fueran un hecho ya consumado. Es particularmente valioso referirse a la propia organizaci6n, a la gente que colabora en ella, a los factores econémico-fi- rnancieros, tecnolégicos y sociales, asi como a su interdependencia con el entorno: Visién del DO del siglo x0: + El profesional de DO es reconocido como cocreador de organizaciones, donde el lider y su equipo de trabajo se realizan a plenitud. + Predominan, ante todo, la armonia y el equilibro, elementos esenciales para la expresién del talento las capacidades humanas. + Las relaciones de trabajo parten de acuerdos entre socios: actitud que eleva el significado del quehacer profesional, enriquece la contribucidn a la sociedad y estimula la vida organi- zacional. + Elconsultor de DO se considera experto en la administracién del cambio. + Elconsultor de DO es habil generador deinformacién valida sensible facitador de procesos sociales, integrador, concliador, consejero, colaborador de confianza. + EDO manifiesta claramente su valor agregado. Cuando estd presente se aprecia su contri- bucién, see reconoce, se compra, se paga. + Las organizaciones han descubierto caminos para interrelacionar productividad con satis- facciény felicidad, + No hay preferencia econdmica sobrello social, nil lineal excluye @ lo integral + Cliente, consultor y colaboradores de cada equipo se han asociado para generar riqueza en las dimensiones relevantes de la vida. Cada ala todos son mejores. Una misién debe cumplir con los siguientes eriterios 1 ser clara; 2. ser breve; 3. especificar el negocio en que esta inmersa la organizacin, incluyendo la mencién de qué necesidades de los clientes se piensan atender y quiénes son los clientes primarios y las tecnologias primarias im- plicadas; 4. enfocarse en una ventaja estratégica: 5 ser suficientemente amplia para permitir flex bilidad en la implementacién; 6. reflejar los valores, las creencias ylaflosofia organizacionales; 7. er aleanzable; 8. servir como fuente de energia y punto de referencia, y 9. servir como gufa en la toma de decisiones. La misin se describe mediante verbos en infinitivo y tratando de responder, siempre que sea posible, a las tres preguntas siguientes: Zqué?, 2cdmo?, Epara qué? En el mismo ejemplo de Valadez, la misin se integra con cuatro enunciados distintos; aunque esto no es lo mas frecuente, pueden servirnos de modelo, pues al leerlos con detenimiento se puede descubrir que tunos responden al qué y para qué, mientras otros al cémo,Capitulo 4 Vision, mision y filosotia organizacionales Misién del DO: ‘+ Apoyar los esfuerzos de cambio del lider y de su equipo humano, para incrementar resul- tados y alcanzar mayores niveles de realizacién, de acuerdo con las capacidades propias y en armonia con el entorno. + Reconocer la dignidad humana y la ética como base fundamental del ejercicio de nuestra profesién. + Utiizar el conocimiento de si mismo y el de los demés como férmula sistemtica de ayuda, + Innovar y enriquecer la tecnologia para crear ambientes de interrelacin donde las personas ‘se comprometan con su propia evolucién, se fortalezcan en la participacién y se sustenten en Ja busqueda de la verdad. Acerca de los objetivos y las metas, existe copiosa bibliografia, de modo que para resumir diremos que deben ser claros, expresarse mediante verbos en infintivo,refiejar (de preferencia) conductas especificas y responder a las preguntas de Aque?, cquién?, écudndo? y écémo? Se sugiere que los objetivos se enuncien de acuerdo con el acréstico SMART#A, lo cual quiere decir que deben ser: 1. Sencillos de entender y comunicar. 2. Medibles en términos de porcentaje o cantidad. 3. Alcanzables, para que mantengan la motivacién de quienes los deben conseguir 44, Retadores, porque deberén implicar un esfuerzo adicional al que se ha venido haciendo hasta ese momento. 5, Temporales, es decir tener una fecha de inicio y una de conclusion. 6. Alineados con la visidn y misién organizacionales. Los objetivos tienen un caracter predominantemente cualitativo, mientras que el cardcter de las. metas es cuantitativo, Las metas se enuncian en funcién de indicadores mensurables. Para ambos suele decirse que deben ser retadores y alcanzables, es decir, tienen que llevar consigo unesfuerzo extra para superar nuevos retos. Por otra parte, tales enunciados deberian situarse dentro de un ‘marco de realismo, dado que, si consistentemente no se cumplen, generan desénimo en los en- cargados de conseguirlos. Los cédigos de conducta seelaboran unto conlas personas interesadas, de tal forma que puedan incluirse en ellos situaciones cotidianas en las que los valores de la organizacion pueden quedar en entredicho. Al contar con la participacién de quienes deberén seguirlo, se asegura que los casos sean realistas, que las formas de comportamiento deseable sean aplicables y que el lenguaje sea accesible. En la siguiente direccién puede revisar el eédigo de conducta de la compafiia Coca- Cola heep://wrww.arcacontal.com/media/107487/cobe_spanish,pdf, el cual se vincula con el sicio para denuncias de faltas al cbdigo de conducta de la empresa en la siguiente direccién heps://Ioethics.alertline.com/ges/welcomeilocale=es ‘Un ejemplo de una institucién gubernamental que puede compararse en su contenido se encuentra en http://sre.gob.mx/cancilleria/codigo-de-conducta\FACTORES QUE FACILITAN EL APEGO ALA FILOSOF{A ORGANIZACIONAL Entre los factores que apoyan la adhesi6n a la filosoffa organizacional se encuentran princi- palmente: 1, Laparticipacién abierta en la definicién de la misma, 2. Que esté enunciada con claridad y precisién, 3. Quesse dé.a conocer ampliamente y se encuentre ala disposicién de todos los miembros de la organizacién para su estuio y consulta. 4. Que semantenga abierta la posibilidad de recibir comentarios, sugerencias y reacciones del personal sobre tal filosofia sin que necesariamente implique un incesante proceso de revisién y reformulacién de la misma. 5. Informar sobre la filosofia y sobre el valor que ésta tiene para la evaluacién de los re- sultados propios de su puesto en todos los aspirantes a ingresar ala empresa. 6. Que exista armonia y congruencia entre lo que se propone, desde la visién hasta las po- Iticas y los ineamientos mas espectficos. 7. Definirindicadores de medicién concretos que reflejen para cada puesto la manera como se aplican esos fundamentos. 8. Evaluar periédicamente el estado de aplicacién del filosofia en los procesos de trabajo yen las practicas de la administracién y los trabajadores. 9, Establecer consecuencias positivas para quienes sean buenos ejemplos de vivencia de dicha flosofia, 10. Difundir ampliamente los avances alcanzados en el logro de metas, utilidades, vo- limenes de venta 0 produccién o mejoramiento del clima organizacional, gracias a la vivencia dela filosofia. U1. Quelaalta direccién de la empresa se comprometaa ser, y actile, como un claro ejemplo della Dicho de otra manera, deben cuidarse tres formas de establecer Ia relacién de todos y cada uno de los empleados con la filosofia de la organizacién: 1. Que todos se sepan tornados en cuenta dentro de lo planteado por la filosoffa organi- zacional yparticipen en su defnicién, 2. Que todos tengan el poder de culdar las formas coneretas de cémo dicha filsofia se vive enla empresa 3. Que todos sepan que tales enunciados filoséficos los acercan més al tipo de personas que desean ser. Adicionalmente, la facilidad que tiene una persona para adoptar diferentes culturas le pro- orciona mejores herramientas para su desarrollo laboral. Ast lo concluyeron Gillespie, McBride ¥ Riddle (2010), al investigar a gerentes mexicanos biculturales y culturalmente independientes (cosmopolitas), quienes generalmente ocupaban las posiciones més altas en las empresas donde trabajaban.Capitulo 4 _Visién, misiGn yfiosofia orgarizacionales \OBSTACULOS A LA DEFINICION, DIFUSION E IMPLEMENTACION La tarea de desarrollar la visién, la misién y la filosofia de una organizaci6n no siempre es sencilla, enella se corren los siguientes riesgos: 1. No planear alternativas para los problemas del futuro. 2. Celo administrativo por completar Ia formulacién de las tres herramientas. 3. Actuar como sila formulacién de estos aspectos fuera un hecho consumado. 4, Estancamiento en la formulacién de las tres herramientas. 5. Incapacidad de la administracién para elaborar una formulacién adecuada 6. Creer que tales formulaciones son inamovibles y estan grabadas en piedra. 7. Olvido de la formulacién una vez redactada, 8 Creer que la formulacién de la visién, la misién y la filosoffa sefalaré el procedimis apropiado en situaciones especificas. to Estas dificultades son muchas veces conocidas 0 intuidas por los directivos de las organi- Zaciones 0 los responsables de la formulacién de estos aspectos. Por ello, suelen presentar- se ciertos temores asociados con su definicién, difusién, aplicacién y evaluacién, los cuales se enuncian aqui En cuanto a la definicign: 1. el temor a equivocar el rumbo; 2. el temor @ no lograr reunir todas las tendencias e intereses de la organizacién; 3. el temor a enunciar algo poco sigrificativo para ‘quienes conforman la empresa; 4. el temor a perder poder, a quedar atado a cierta filosofia y cierto rumbo; 5. eltemor ano ser capaz de vincular lo enunciado con la operacién cotidiana de la empresa; 6. el temor a ser ridiculizado por algtin miembro de la organizaci6n con mucho poder o prestigio, 0 por un sector de ella con las mismas caracteristicas, 7. el temor a que lo enunciado no resulte del agrado de quienes integran la organizacién. En cuanto a la difusién: 1. el temor a que, cuando sea conocido el planteamiento, los directivos aparezcan como simplistas, sofisticados, idealistas 0 complicados; 2. el temor a no resultar lo bastante convincente; 3. el temor a no ser convincente para los inversionistas y que por ello se pierda capital; 4. el temor a que, una vez difundida, la filosofia sea ignorada y no actde positivamente en la organizacién; 5. el temor a equivocarse y a tener que rectificar posteriormente el rumbo, ‘generando una imagen de incompetencia en laalta direccidn; 6, el temor a quela flosofia aparezca como desagradable al momento de presentarla, y 7 el temor a no saber cémo llevarla ala practica en forma clara y consistente. En cuanto ala aplicacién: 1. el temor ano ser congruente con lo que se dice y lo que se hace; 2. el temor a provocar rebeldia y rechazo; 3. el terior a que en la aplicacién de algin principio o politica se pierdan personas que han sido valiosas para la organizacién hasta ese momento; 4. el temor ano saber realmente cémo aplicar la formulacién de los principios; 5. el temor a sentirse incompetente © inconsistente en su aplicacién; 6. el temor a no tener la creatividad suficiente para vincular la filosofia con la operacién cotidiana, y 7. el temor a perder popularidad. En cuanto a la evaluacién: 1. el temor a comprobar que se equivocé el rumbo; 2. el temor a comprobar que la flosofla pas6 inadvertida ante la organizacién; 3. el temor a comprobar que nose tuvo la capacidad de materialzar los principios; 4. el temor a comprobar que los principios re- cibieron el rechazo de una parte o de toda la organizacién, y 5. el temor a comprobar que se ha deteriorado la imagen de la direccién ante la organizacién. Los obstéculos, desde el punto de vista psicolégico, siempre pueden entenderse como temores, puesto que de ellos surgen las defensas que paralizan, impiden la posibilidad de visualizar,afianzan la resistencia a los cambios, 0 ciegan a los directivos y empleados para no ver la importancia de alguno de os cuatro pasos por los que atraviesa la generacion de a visién, la misién y la filosofia de una organizaciGn: defini, difundir aplicar y evalua. Una forma de afrontar eficientemente estos temores proviene de un adecuado trabajo en equipo «nla formulacién de esos elementos entre la alta direccidn y el resto dela organizacién, Adicionalmente, la cultura nacional o familiar de la que ya provienen las personas puede ser un factor que ificulte la adopcién de la propuesta por la organizacion. \MECANISMOS PARA CAMBIAR LA CULTURA DE LA ORGANIZACION En el capitulo anterior comentamos los mecanismos para facilitar los cambios, lo cual abarca también ala cultura. Sin embargo, de manera mas espectfic, Glisson (2007) propone un modelo para facilitar el cambio organizacional basado en cuatro fases, tres etapas y 12 componentes. Aunque el autor desarrollé su modelo para una instituci6n que prove servicios de salud, éste puede ser utiizado efectivamente en cualquier institucién que proporcione servicios. EI modelo, que se sintetizaenla tabla 4.1, busca asegurar una cultura basada en |adisponibilidad del servicio, la mejora de la capacidad de respuesta de la institucién para proveero y la continuidad en su prestacién. Como se observa, para hacer una adecuada identificacin del problema deben realizarse las etapas 1y 2 por completo, mediante acciones que desarrollen el liderazgo y mejoren las relaciones inter- personales para propiciar el desarrollo de redes de colaboracién y, en consecuenci, se facile el desarrollo de equipos, mejore la informacién y capacitacién, se propicien mejores practicas de retroalimentacién para una toma de decisiones participative; y con base en los componentes an- teriores, en caso de presentarse conflictos, lograr manejarlos de manera efectiva. Al analizar esta tabla, nos percatamos de que los mismos componentes 3 a 8, adicionando el ajuste de metas, nos permiten realizar la fase2, correspondiente al establecimiento de la direccin que debe promover la nueva cultura De modo similar, para la fase 3 es necesario contar con los componentes 5 a 11, en los cuales se involucra a la institucién o empresa en practicas que le conduzcan a la mejora continua y al ‘edisefio de los procesos y puestos de trabajo. Por tltimo, para estabilzar la nueva cultura, en la fase 4 se deben emplear retroalimentacién, para identificar los alustes que sean necesarios; tomar las decisiones de forma participativa sobre ellos: y manejar los conflictos que se hubieran podido presentar. Todo esto servira para ajustar metas, involucrar ala organizaci6n en précticas de mejora continua y redisefio del trabajo, hasta lograr la autorregulacién delas personas y de la organizacién ‘misma,Capttulo4 _Visién, misién y losotia organizacionales ‘#7TabIaAA Etapas, componentes y fases para provocar el cambio de cultura en instituciones de servicio iisson, 2007), tapas y componentes | 1.Identificacién | 2. Establecimiento | 3.Implementacin | 4.Estabilizacién Cicer) 1. Desarrollo dei % 2. Relaciones personales 3. Desarrollo de redes _Partipacn 4, Desarrollo de equipos 5, Informaciény capacitacién 6. Retroalimentacién 7. Toma de decisiones participativa x |>]>< fo] |x|] 8. Manejo de confictos | aa 9. Ajuste de metas 110. Nejora continua ‘L Redisefio del trabajo 22, Autorregulacion Desde otra perspectiva, la cultura de la organizacién puede cambiarse usando diferentes me- canismos, los cuales dependen de la etapa de evolucién en la que aquélla se encuentra. Schein (2010) menciona los siguientes mecanismas en funcién de tres etapas: 1. Fundacional y de crecimiento temprano: ‘a. Provocar un cambio incremental en la cultura a través de una evolucién general y espectica ’b. Aprovechar la percepcién/intuici6n para redefinir el rumbo. . Promover el desarrollo de hibridos dentro de la cultura, es decir, impulsar que dife- rentes culturas departamentales, de grupos de edad, raza, nacionalidad, género u otros, se mezclen para formar nuevas culturas o manifestaciones de ella. 2. Vida mediar a. Promocién sistematica de subculturas seleccionadas. Este mecanismo presupone la identificacién de culturas deseables al interior de la organizacién para, intencio- rnalmente, promover su adopcién generalizada en la totalidad de divisiones y depar- tamentos, 'b. Seduccién tecnoldgica, es deci, utlizacién de tecnologias que propicien la estan- darizacién de valores y actitudes que apunten en la direccién cultural deseada, para {que el contacto con ellas convenza a los grupos que atin no la comparten, a adoptar practicas que al final cambien mas omenos conscientemente su cultura.80____—iclogia orgerizacionat_ c. Infusién de externos, generalmente mediante la contratacién de nuevos empleados oirectivos que sean ejemplo de la cultura deseada, 0 través de transferencias en- tre departamentos y divisiones de las personas que logren promover la nueva cultura en sus nuevas posiciones. 3. Madurez y decive: a, Escéndaloy explosién de mitos. Esuna medida de choque quebusca despertar alas, personas de la organizacién para develar la necesidad del cambio y crear el sentido de urgencia en su favor. ». Giros. Como sonlasreorientaciones totales de una organizacién hacia fines, produc- tos, servicios o mercados que no posefa hasta ese momento. ¢. Fusiones y adquisiciones, en las que el contacto con las culturas de las organizacio- nes que se fusionan o adquieren puede impregnar de sufilosofia alas otras. d. Destruccién y renacimiento. Situacién extrema que han vivido algunas organizacio- nes que han llegado al punto de la quiebra o de la casi desaparicién y que, como ‘consecuencia de esos episodios criticos, deciden reinventarse a partir de una nueva cultura \AUTOESTIMA Y FILOSOF{A ORGANIZACIONAL La autoestima es la clave de la productividad de las personas. Independientemnente de la forma concreta que adopte la flosofia de una organizacién, desde el punto de vista psicolégico es con- veniente que se tenga un especial cuidado en la manera como ésta promueve una alta autoestima. En otras palabras, se trata de generar circunstancias conforme a las cuales sus miembros tengan oportunidades de verse a si mismos como la clase de personas que ellos desean ser. Es casi un axioma psicol6gico el hecho de que cuanto mas se parece una persona a la idealizacién que ha interiorizado sobre si misma, mas se agrada y mas se eleva su autoestima. Por autoestima entendemos los sentimientos que la persona tiene con respecto a s{ misma, a partir de lo que dicho individuo conoce sobre él. Schutz ha descubierto que cuando un ser humano posee alta vitalidad, determina totalmente su vida y tiene un profundo y amplio conocimiento de si mismo; experimenta basicamente tres sentimientos: ser significativo, ser competente y ser agradable. Son esos sentimientos los que constituyen la denominada autoestima. Cualquier formulacién de flosofia de una organizacién que impulse en sus miembros la idea de que su pertenencia a ella promoverd su significancia, competencia y nivel de agrado, funcionara como una luz cautivadora que atraiga talentos hacia su interior y, sobre todo, actuar4 como el mejor de los factores de motivacién, para que cada ser humano ponga lo mejor de si mismo en la con- secucién de los objetivos organizacionales.Capitulo 4 _Visién, misién yflosotia organizacionsles PY icevauacin Ta 4 1 Explique qué se entiende por cultura organi- zacional. Explique los cinco componentes bésicos de una cultura organizacional: modo, personas, interre- laciones, contexto, y productos o manifestaciones. Hofstede considera que una cultura est de- finida en términos de la distancia del poder, el individualismo, la masculinidad y la evitacién dela incertidumbre. Explique estos conceptos y sus opuestos. Explique los componentes mencionados por Schein para definir una cultura: artefactos, creencias y valores y supuestos subyacentes. Enel modelode Glisson, expliquea quése refiere este autor cuando habla de organizaciones orientadas a a misién, los resultados, la mejora, las relaciones y la participacién. Describa la importancia de que la cultura organi- zacionalalinee la cultura con los abjtivos y metas, de acuerdo con |a teoria dea conducta planeada. eCudles son las 8 P que deben estar alinea- das para asegurar el impacto dela cultura enlas acciones de la empresa? eCual es el camino para lograr la formulacién de una visién en la quinta etapa, segin Senge? Mencione cuatro caracteristicas que debe tener todo buen enunciado de una misién. Qué factores facilitan la adopcisn della flosofia deuna organizacién y cudles la obstaculizan? Lecturas complementarias 1. Elabore junto con sus compafieros una vision de la psicologia organizacional en el afio 2025. 2. Determine, junto con el grupo, cudl deberia ser la misin de su generacién de estudiantes para hacer realidad dicha vision. Describa con su grupo los valores los principios que deben guiar a su generacién en la con- secucién de la misién enunciada, 4, Hagan un andlisis de las dificultades que en- frentaron en el trabajo que implica la realizacién de los tres puntos anteriores, y traten de iden tificar los temores y las barreras psicolégicas que afectaron esa tarea EEE A 1. Acuda a tres empresas de su comunidad y ob tenga de ellas su visién, misién y filosofia; asi- mismo, platique con algiin directivo o ejecutivo de la empresa acerca de las dificultades que ex perimentan en esa organizacién para la vivencia de esos aspectos. Si usted 0 alguno de sus compaferos ya tra- bajan en una empresa, realicen una encuesta con 30 personas que colaboren en ella, acerca de qué tanto conocen los principios y valores de su organizacién; pidanles también que citen ejemplos concretos en los que se materia- licen dichos valores. Puede ser ttl la lectura del capitulo 11 del libro de Senge: The fifth discipline (La quinta disciplina), ya que esta totalmente dedicado a la manera mas re- comendable de desarrollar la habilidad de inspirar una visién compartida, Encuantoalos valores, es recomendable|a lectura dellibro de Lawrence Miller: Elnuevo espiritu empresario.__ Psicologia organizacional 1A _ Referencias bibliograficas Aizen, |. (2001). Nature and operation of attitudes. Annual Review of Psychology, 52(1), 27-58. Amis, J. Slack, T.y Hinings, C.R. (2002). Values and organizational change. The Journal of Applied Behavioral Science, 38(4), 436-465. doi: 10.1177/002188602237791 CEMEX (s.f). Cédigo de ética y conducta CEMEX. 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