Bahasa Indonesia Pt.1-Management (Stephen P. Robbins, Mary A. Coulter (1-100)

Machine Translated by Google
ROBBIN
MANAJEMEN 14E
COULTER
LIHAT "RAHASIA TEMPAT KERJA" DI DALAM
Apa yang perlu Anda ketahui untuk berhasil di tempat kerja
MANAJEMEN 14E
halaman ini sengaja dibiarkan kosong

MANAJEMEN 14E
Stephen P. Robbins
Universitas Negeri San Diego
Mary Coulter
Universitas Negeri Missouri
Dengan kontribusi oleh
Joseph J. Martocchio
Universitas Illinois
Lori K. Long
Universitas Baldwin Wallace
New York, NY
Wakil Presiden, Penerbitan Bisnis: Donna Battista

Direktur Manajemen Portofolio: Stephanie Wall
Manajer Portofolio: Kris Ellis-Levy
Asisten Editorial: Hannah Lamarre
Wakil Presiden, Pemasaran Produk: Roxanne McCarley
Direktur Pemasaran Strategis: Brad Parkins
Manajer Pemasaran Strategis: Deborah Strickland
Pemasar Produk: Becky Brown
Manajer Pemasaran Lapangan: Lenny Ann Kucenski
Asisten Pemasaran Produk: Jessica Quazza
Wakil Presiden, Studio Produksi dan Digital, Seni dan Bisnis: Etain O'Dea
Direktur Produksi, Bisnis: Jeff Holcomb
Managing Producer, Bisnis: Ashley Santora
Produser Konten: Claudia Fernandes
Spesialis Operasi: Carol Melville
Direktur Kreatif: Blair Brown
Manajer, Alat Pembelajaran: Brian Surette
Pengembang Konten, Alat Pembelajaran: Lindsey Sloan
Produser Pengelola, Studio Digital, Seni dan Bisnis: Diane Lombardo
Produser Studio Digital: Monique Lawrence
Produser Studio Digital: Alana Coles
Manajemen dan Komposisi Proyek Layanan Lengkap: Layanan Penerbit Cenveo®
Desainer Interior dan Sampul: Layanan Penerbit Cenveo®
Printer/Binder: RR Donnelley / Roanoke
Printer Sampul: Phoenix Color/Hagerstown
Hak Cipta © 2018, 2016, 2014 oleh Pearson Education, Inc. atau afiliasinya. Seluruh hak cipta. Diproduksi di Amerika Serikat.
Publikasi ini dilindungi oleh hak cipta, dan izin harus diperoleh dari penerbit sebelum dilarang reproduksi, penyimpanan dalam sistem
pengambilan, atau transmisi dalam bentuk apapun atau dengan cara apapun, elektronik, mekanik, fotokopi, rekaman, atau sebaliknya.
Untuk informasi mengenai izin, formulir permintaan, dan kontak yang sesuai dalam departemen Hak dan Izin Global Pearson Education,
silakan kunjungi www.pearsoned.com/permissions/.
Pengakuan konten pihak ketiga muncul di halaman yang sesuai dalam teks.
PEARSON, SELALU BELAJAR, dan MYMANAGEMENTLAB® adalah merek dagang eksklusif yang dimiliki oleh Pearson
Education, Inc. atau afiliasinya di AS dan/atau negara lain.
Kecuali dinyatakan lain di sini, setiap merek dagang, logo, atau ikon pihak ketiga yang mungkin muncul dalam karya ini adalah
milik dari pemiliknya masing-masing, dan setiap referensi ke merek dagang, logo, ikon, atau pakaian dagang pihak ketiga lainnya
adalah untuk demonstrasi atau tujuan deskriptif saja. Referensi tersebut tidak dimaksudkan untuk menyiratkan sponsor, dukungan,
otorisasi, atau promosi produk Pearson oleh pemilik merek tersebut, atau hubungan apa pun antara pemilik dan Pearson Education,
Inc., atau afiliasi, penulis, pemegang lisensi, atau distributornya.
Katalogisasi-dalam-Publikasi Data ada di file di Library of Congress
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
ISBN 10: 0-13- 452760-7

ISBN 13: 978-0-13- 452760-4
Untuk istri saya, Laura

Steve
Untuk suamiku, Ron

Maria

Tentang Penulis
STEPHEN P. ROBBINS menerima gelar Ph.D. dari Universitas

Arizona. Dia sebelumnya bekerja untuk Shell Oil Company dan
Reynolds Metals Company dan telah mengajar di University of Nebraska
di Omaha, Concordia University di Montreal, University of Baltimore,
Southern Illinois University di Edwardsville, dan San Diego State
University. Dia saat ini profesor emeritus dalam manajemen di San Diego State.
Minat penelitian Dr. Robbins berfokus pada konflik, kekuasaan,
dan politik dalam organisasi, pengambilan keputusan perilaku, dan pengembangan
keterampilan interpersonal yang efektif. Artikel-artikelnya tentang topik ini dan topik
lainnya telah muncul di jurnal seperti Business Horizons, California Management Review,
Business and Economic Perspectives, International Management, Management Review,
Canadian Personnel and Industrial Relations, dan The Journal of Management Education.
Dr. Robbins adalah penulis buku teks terlaris di dunia di bidangnya

dari manajemen dan perilaku organisasi. Buku-bukunya telah terjual lebih dari 7
juta eksemplar dan telah diterjemahkan ke dalam 20 bahasa.
Buku-bukunya saat ini digunakan di lebih dari 1.500 perguruan tinggi dan universitas
AS, serta ratusan sekolah di seluruh Kanada, Amerika Latin, Australia, Selandia Baru,
Asia, Eropa, dan Dunia Arab.
Dr. Robbins juga berpartisipasi dalam kompetisi lintasan master. Sejak berusia
50 tahun pada 1993, dia telah memenangkan 23 kejuaraan nasional dan 14 gelar dunia.
Dia dilantik ke dalam US Masters Track & Field Hall of Fame pada tahun 2005.
MARY COULTER menerima gelar Ph.D. dari Universitas Arkansas.

Dia memegang berbagai pekerjaan termasuk guru sekolah menengah, asisten hukum, dan
perencana program pemerintah kota sebelum menyelesaikan pekerjaan pascasarjananya.
Dia telah mengajar di Universitas Drury, Universitas Arkansas, Universitas Trinity, dan
Universitas Negeri Missouri. Dia saat ini adalah profesor emeritus manajemen di
Missouri State University. Selain Manajemen, Dr. Coulter telah menerbitkan buku-buku
lain bersama Pearson termasuk Fundamentals of Management (bersama Stephen P.
Robbins), Strategic Management in Action, dan Entrepreneurship in Action.
Ketika dia tidak sibuk menulis, Dr. Coulter senang berjalan-jalan di taman
bunganya, mencoba resep baru, membaca semua jenis buku yang berbeda, dan
menikmati berbagai aktivitas dengan suaminya Ron, putri dan menantunya Sarah dan
James, dan Katie dan Matt, dan terutama dengan dua cucunya, Brooklynn dan Blake,
yang merupakan kesenangan dalam hidupnya!

Isi Singkat
Kata pengantar xxix
Ucapan terima kasih 1
Bagian 1 Pengantar Manajemen Bagian 2 Dasar-dasar Mengelola di Tempat Kerja Saat Ini
Bab 1: Manajer dan Anda di Bab 3: Mengelola Eksternal

Tempat kerja 2 Lingkungan dan Organisasi
Budaya 78
Modul Sejarah Manajemen 30
Bab 4: Mengelola di Global
Bab 2: Membuat Keputusan 44
Lingkungan 108
Bagian 1 Praktek Manajemen 74
Bab 5: Mengelola Keanekaragaman 138
Bab 6: Mengelola Sosial

Tanggung Jawab dan Etika 172
Bab 7: Mengelola Perubahan dan

Inovasi Mengganggu 206
Bagian 3 Perencanaan Bagian 4 Pengorganisasian
Bab 8: Pekerjaan Perencanaan Bab 11: Merancang

Kegiatan 252 Struktur Organisasi 346
Bab 9: Mengelola Strategi 276 Bab 12: Mengelola Manusia

Sumber daya 378
Bab 10: Kewirausahaan
Usaha 306 Bab 13: Membuat dan Mengelola
Tim 416
Bagian 5 Memimpin Bagian 6 Mengontrol
Bab 14: Mengelola Bab 18: Pemantauan dan

Komunikasi 450 Mengontrol 594
Bab 15: Memahami dan Teknik Perencanaan dan Pengendalian

Mengelola Perilaku Individu 482 Modul 628
Bab 16: Memotivasi Mengelola Operasi
Karyawan 518 Modul 646
Bab 17: Menjadi Efektif Bagian 6 Praktik Manajemen 662
Pemimpin 554
Glosarium 667 • Indeks Nama 679 • Indeks Organisasi 699 • Indeks Subjek 705

Isi
Kata pengantar xxix
Ucapan terima kasih 1
Bagian 1 Pengantar Manajemen 2
Bab 1: Manajer dan Anda di Tempat Kerja 2

Siapa Manajer dan Di Mana Mereka Bekerja? 4 Siapa
Manajer? 4 Dimana Manajer Bekerja? 5 Mengapa
Manajer Penting? 7 Apa yang Dilakukan Manajer?
8
Fungsi Manajemen 9
Peran Manajerial Mintzberg dan Model Pengelolaan Kontemporer 10
Keterampilan Manajemen 11
Bagaimana Pekerjaan Manajer Berubah? 13

Fokus pada Pelanggan 13
Fokus pada Teknologi 15

Fokus pada Media Sosial 15
Fokus pada Inovasi 16
Fokus pada Keberlanjutan 16
Fokus pada Karyawan 17
Mengapa Belajar Manajemen? 17
Universalitas Manajemen 17
Realitas Kerja 18
Penghargaan dan Tantangan Menjadi Manajer 18
Memperoleh Wawasan tentang Kehidupan di Tempat Kerja 19
Fitur Kotak
Ini Karir Anda: ABC Mengelola Waktu Anda 2 FYI 6
Visi Masa Depan: Apakah Masih Mengelola Saat
Apa yang Anda Kelola Apakah Robot? 6 Let's Get REAL 10, 13 Pemimpin
Membuat Perbedaan: Ursula Membakar 16 Rahasia Tempat Kerja:
Menghadapi Politik Organisasi 20 Mempersiapkan: Ujian/Kuis 21
Ringkasan Bab Berdasarkan Tujuan Pembelajaran 21

Review dan Pertanyaan Diskusi 22
Mempersiapkan: Karir Saya 23

Penilaian Inventaris Pribadi: Penilaian Manajemen Waktu 23
Dilema Etika 23
Latihan Keterampilan: Mengembangkan Keterampilan Politik Anda 23

xi
xii Isi
Bekerja Sama: Latihan Tim 24

Giliran Saya Menjadi Manajer 24
Aplikasi Kasus 1: Kekuatan Media Sosial 24 Aplikasi

Kasus 2: Siapa yang Membutuhkan Bos? 25

Manajemen Awal 30
Pendekatan Klasik 32
Manajemen Ilmiah 32
Teori Administrasi Umum 33
Pendekatan Perilaku 35
Pendekatan Kuantitatif 37
Pendekatan Kontemporer 39
Bab 2: Membuat Keputusan 44

Proses Pengambilan Keputusan 45
Langkah 1: Identifikasi Masalah 46
Langkah 2: Identifikasi Kriteria Keputusan 47
Langkah 3: Alokasikan Bobot ke Kriteria 48
Langkah 4: Kembangkan Alternatif 48
Langkah 5: Analisis Alternatif 48
Langkah 6: Pilih Alternatif 49
Langkah 7: Terapkan Alternatif 49
Langkah 8: Evaluasi Efektivitas Keputusan 49
Pendekatan Pengambilan Keputusan 50

Rasionalitas 50
Rasionalitas Terbatas 51
Intuisi 51
Manajemen Berbasis Bukti 52
Jenis Keputusan dan Kondisi Pengambilan Keputusan 53

Jenis Keputusan 53
Kondisi Pengambilan Keputusan 55
Bias dan Kesalahan Pengambilan Keputusan 58

Gambaran Umum Pengambilan Keputusan Manajerial 60
Pengambilan Keputusan yang Efektif di Dunia Saat Ini 62

Pedoman Pengambilan Keputusan yang Efektif 62
Pemikiran Desain dan Pengambilan Keputusan 63
Data Besar dan Pengambilan Keputusan 64
Fitur Kotak
Ini Karir Anda: Jadilah Pengambil Keputusan yang Lebih Baik 44
FYI 50, 53, 60, 63

Mari Menjadi NYATA 53
Visi Masa Depan: Keputusan Crowdsourcing 56

Pemimpin Membuat Perbedaan: Elon Musk 58
Rahasia Tempat Kerja: Membuat Keputusan yang Baik 61
Mempersiapkan: Ujian/Kuis 65
Isi xiii

Penilaian Inventaris Pribadi: Memecahkan Masalah Secara Analitis dan Kreatif 67
Dilema Etika 67
Latihan Keterampilan: Mengembangkan Kreativitas

Anda Keterampilan 67 Bekerja Sama: Latihan Tim 68
Giliran Saya Menjadi Manajer 68 Aplikasi Kasus 1:
Di Mana Menemukan Selanjutnya? 69 Permohonan
Kasus 2: Bisnis Bisbol 69
Bagian 1: Praktek Manajemen 74

Dilema Seorang Manajer 74
Rasa Global 74
Kasus Berkelanjutan: Starbucks—Pengantar 74
Bagian 2 Dasar-dasar Mengelola di Tempat Kerja Saat Ini 78
Bab 3: Mengelola Lingkungan Eksternal

dan Budaya Organisasi 78
Manajer: Mahakuasa atau Simbolik? 80
Pandangan Yang Mahakuasa 80 Pandangan
Simbolis 80
Lingkungan Eksternal: Kendala dan Tantangan 81
Lingkungan Ekonomi 82
Lingkungan Demografis 82 Bagaimana

Lingkungan Eksternal Mempengaruhi Manajer 84 Budaya Organisasi:
Kendala dan Tantangan 87 Apa itu Budaya Organisasi? 87 Budaya Kuat 90
Dari Mana Budaya Berasal dan Bagaimana Kelanjutannya 91
Bagaimana Karyawan Mempelajari Budaya 92

Bagaimana Budaya Mempengaruhi Manajer 94
Isu Terkini dalam Budaya Organisasi 97

Menciptakan Budaya yang Inovatif 97
Menciptakan Budaya Responsif Pelanggan 97
Menciptakan Budaya Keberlanjutan 98
Fitur Kotak
Ini Karir Anda: Membaca Budaya Organisasi: Temukan Di Mana Anda Akan Bahagia 78
Visi Masa Depan: Tenaga Kerja Masa Depan: Lebih Beragam Dari Sebelumnya 83
Ayo Dapatkan 84, 92 NYATA
Pemimpin Membuat Perbedaan: Indra Nooyi 86
Rahasia Tempat Kerja: Menyesuaikan diri dengan Pekerjaan Baru atau Tim Kerja 95
FYI 87
xiv Isi

Penilaian Inventaris Pribadi: Apa Kenyamanan Saya dengan Perubahan? 100
Dilema Etika 100
Latihan Keterampilan: Mengembangkan Keterampilan Pemindaian Lingkungan Anda 101

Aplikasi Kasus 1: Kebebasan dan Tanggung Jawab di Netflix 102

Aplikasi Kasus 2: Tidak Terjual 103
Bab 4: Mengelola dalam Lingkungan Global 108

Siapa yang Memiliki Apa? 110
Apa Perspektif Global Anda? 111 Memahami

Lingkungan Perdagangan Global 112 Aliansi Perdagangan
Regional 112
Mekanisme Perdagangan Global 116
Melakukan Bisnis Secara Global 118

Berbagai Jenis Organisasi Internasional 118
Bagaimana Organisasi Menjadi Internasional 119
Mengelola dalam Lingkungan Global 120

Lingkungan Politik/Hukum 121
Lingkungan Ekonomi 121
Lingkungan Budaya 123
Manajemen Global di Dunia Saat Ini 126

Tantangan Mengelola Tenaga Kerja Global 127
Fitur Kotak
Ini Karir Anda: Mengembangkan Perspektif Global Anda—Bekerja dengan Orang dari Budaya Lain 108
FYI 111, 112, 118
Pemimpin Membuat Perbedaan: Lucy Peng 117
Visi Masa Depan: Berkomunikasi di Dunia yang Terhubung 122
Ayo Dapatkan 127 NYATA


Penilaian Inventarisasi Pribadi: Skala Sensitivitas Antarbudaya 130
Dilema Etika 130
Latihan Keterampilan: Mengembangkan Keterampilan Kolaborasi Anda 131

Aplikasi Kasus 1: Rahasia Kecil Kotor 132

Aplikasi Kasus 2: Kekuatan Kehadiran 133
Jawaban untuk Kuis “Siapa yang Memiliki Apa” 134
Bab 5: Mengelola Keanekaragaman 138

Keanekaragaman 101
140 Apakah Keragaman Tempat Kerja itu?
140 Mengapa Mengelola Keragaman Tenaga Kerja Begitu Penting? 141
Isi xv
Tempat Kerja yang Berubah 144

Karakteristik Penduduk AS 144 Bagaimana
Dengan Perubahan Tenaga Kerja Global? 147
Jenis Keragaman Tempat Kerja 147

Usia 147
Jenis Kelamin 149
Ras dan Etnis 151

Disabilitas/Kemampuan 152
Agama 154
LGBT: Orientasi Seksual dan Identitas Gender 155
Jenis Keanekaragaman Lainnya 155
Tantangan dalam Mengelola Keanekaragaman 156

Bias Pribadi 156
Plafon Kaca 157
Inisiatif Keanekaragaman Tempat Kerja 159

Aspek Hukum Keberagaman Tempat Kerja 159
Komitmen Manajemen Puncak terhadap Keanekaragaman 159
Mentoring 160
Pelatihan Keterampilan Keragaman 161
Grup Sumber Daya Karyawan 161
Fitur Kotak
Ini Karir Anda: Temukan Sponsor/Mentor yang Hebat—Jadilah Anak didik yang
Hebat 138 FYI 142, 144, 150, 158, 159 Mari Menjadi NYATA 143, 152 Rahasia
Tempat Kerja: Menghadapi Keberagaman 145 Visi Masa Depan: Keragaman
Pemikiran 156 Pemimpin Membuat Perbedaan : Dr. Rohini Anand 157
Persiapan: Ujian/Kuis 162 Rangkuman Bab Berdasarkan Tujuan Pembelajaran
162

Penilaian Inventarisasi Pribadi: Skala Kesadaran Multikultural 164
Dilema Etika 164
Latihan Keterampilan: Mengembangkan Keterampilan Menilai Keragaman Anda 164

Aplikasi Kasus 1: Dari Atas ke Bawah 166

Aplikasi Kasus 2: Tantangan Mainan untuk Anak Perempuan 167
Bab 6: Mengelola Tanggung Jawab Sosial dan Etika 172

Apa itu Tanggung Jawab Sosial? 174
Dari Kewajiban ke Responsif ke Tanggung Jawab 174 Haruskah
Organisasi Terlibat Secara Sosial? 175
Manajemen Hijau dan Keberlanjutan 177

Bagaimana Organisasi Menjadi Hijau 177
Mengevaluasi Tindakan Manajemen Hijau 178
Manajer dan Perilaku Etis 180

Faktor-Faktor Yang Menentukan Perilaku Etis dan Tidak Etis 180
Etika dalam Konteks Internasional 183
xvi Isi
Mendorong Perilaku Etis 185

Seleksi Karyawan 186
Kode Etik dan Aturan Keputusan 187
Kepemimpinan di Puncak 189

Tujuan Pekerjaan dan Penilaian Kinerja 189
Pelatihan Etika 190
Audit Sosial Independen 190
Tanggung Jawab Sosial dan Masalah Etika di Dunia Saat Ini 191
Mengelola Penyimpangan Etika dan Ketidakbertanggungjawaban Sosial 191
Kewirausahaan Sosial 193
Bisnis yang Mempromosikan Perubahan Sosial yang Positif 193
Fitur Kotak
Ini Karir Anda: Bagaimana Menjadi Etis Ketika Tidak Ada Orang Lain yang Tampaknya 172
FYI 177, 181, 186, 190, 194
Pemimpin Membuat Perbedaan: Yvon Chouinard 178
Ayo Dapatkan NYATA 179, 185
Visi Masa Depan: Membangun Budaya Etis yang Bertahan 187
Rahasia Tempat Kerja: Menyeimbangkan Pekerjaan dan Kehidupan Pribadi 195


Penilaian Inventaris Pribadi: Penilaian Kepemimpinan Etis 198
Dilema Etika 198
Latihan Keterampilan: Mengembangkan Keterampilan Membangun Kepercayaan Anda 198

Aplikasi Kasus 1: Hari Esok yang Lebih Baik 199

Aplikasi Kasus 2: Mengalahkan Sistem: Etika di Volkswagen 200
Bab 7: Mengelola Perubahan dan Inovasi yang Mengganggu 206

Kasus untuk Perubahan 208
Faktor Eksternal 209
Faktor Internal 209
Proses Perubahan 210

Metafora Calm Waters Versus White-Water Rapids 211
Proses Perubahan Reaktif Versus Proaktif 212
Area Perubahan 213

Strategi 214
Struktur 214
Teknologi 214 Orang

215 Mengelola
Perubahan 216 Mengapa Orang

Menolak Perubahan? 216 Teknik untuk
Mengurangi Resistensi terhadap Perubahan 217
Isu Kontemporer dalam Mengelola Perubahan 219

Memimpin Perubahan 219
Menciptakan Budaya untuk Perubahan 220
Stres Karyawan 221
Isi xvii
Merangsang Inovasi 226

Kreativitas Versus Inovasi 226
Merangsang dan Memelihara Inovasi 226
Inovasi dan Pemikiran Desain 230
Inovasi Mengganggu 231
Definisi 231
Mengapa Inovasi yang Mengganggu Itu Penting 232
Siapa yang Rentan? 232
Implikasi 233
Fitur Kotak
Ini Karir Anda: Jadilah Agen Perubahan 206
FYI 209, 219, 222, 226, 228
Pemimpin Membuat Perbedaan: Satya Nadella 221
Rahasia Tempat Kerja: Mengatasi Stres Kerja 225
Visi Masa Depan: Internet of Things 227

Penilaian Inventaris Pribadi: Apakah Anda Kepribadian Tipe A? 237
Dilema Etika 237
Latihan Keterampilan: Mengembangkan Keterampilan Manajemen Perubahan Anda 237
Aplikasi Kasus 1: Mencari Hal Besar Berikutnya 239
Aplikasi Kasus 2: iPhone: Pengganggu Teknologi 240
Bagian 2: Praktik Manajemen 246

Rasa Global 246
Kasus Berkelanjutan: Starbucks—Dasar-Dasar Pengelolaan di Tempat Kerja Saat Ini 246
Bagian 3 Perencanaan 252
Bab 8: Perencanaan Kegiatan Kerja 252

Apa dan Mengapa Perencanaan 254 Apa
itu Perencanaan? 254 Mengapa Manajer
Membuat Rencana? 254 Perencanaan
dan Kinerja 254
Tujuan dan Rencana 255
Jenis Gol 255
Jenis Paket 256
Menetapkan Tujuan dan Mengembangkan Rencana 258
Pendekatan untuk Menetapkan Tujuan 258
Mengembangkan Rencana 262
Pendekatan Perencanaan 263
xviii Isi
Isu Kontemporer dalam Perencanaan 264

Bagaimana Manajer Dapat Merencanakan Secara Efektif dalam Lingkungan
Dinamis? 264 Bagaimana Manajer Menggunakan Pemindaian Lingkungan? 265
Alat Digital 266
Fitur Kotak
Ini Karir Anda: Anda Harus Memiliki Tujuan 252
FYI 255, 262, 264
Pemimpin Membuat Perbedaan: Jeff Bezos 258
Rahasia Tempat Kerja: Ketika Anda Menghadapi Kurangnya Arahan yang Jelas 259
Visi Masa Depan: Menggunakan Media Sosial untuk Pemindaian Lingkungan 267


Penilaian Inventaris Pribadi: Toleransi Skala Ambiguitas 270
Dilema Etika 270
Latihan Keterampilan: Membuat Daftar Tugas yang Berfungsi dan Menggunakannya 270
Aplikasi Kasus 1: Merencanakan Pengiriman Liburan di FedEx 272

Aplikasi Kasus 2: Pergeseran Arah 273
Bab 9: Mengelola Strategi 276

Manajemen Strategis 278
Apa itu Manajemen Strategis? 278
Mengapa Manajemen Strategis Penting? 278
Proses Manajemen Strategis 280
Langkah 1: Mengidentifikasi Misi, Sasaran, dan Strategi Organisasi Saat Ini 280
Langkah 2: Melakukan Analisis Eksternal 281
Langkah 3: Melakukan Analisis Internal 281
Langkah 4: Merumuskan Strategi 283
Langkah 5: Menerapkan Strategi 283
Langkah 6: Mengevaluasi Hasil 283
Strategi Korporat 283 Apa

itu Strategi Korporat? 285 Apa
Jenis Strategi Perusahaan? 285 Bagaimana
Strategi Perusahaan Dikelola? 286 Strategi
Kompetitif 287 Peran Keunggulan Kompetitif 287
Memilih Strategi Kompetitif 290
Isu Manajemen Strategis Saat Ini 291

Kebutuhan akan Kepemimpinan Strategis 291
Kebutuhan akan Fleksibilitas Strategis 293
Strategi Organisasi Penting untuk Lingkungan Saat Ini 294
Fitur Kotak
Ini Karir Anda: Mempelajari Kekuatan dan Kelemahan Anda: Menonjolkan Hal Positif 276
FYI 281, 289, 293
Isi xix

Rahasia Tempat Kerja: Mengembangkan Strategi Karir 284
Pemimpin Membuat Perbedaan: Mary Barra 285
Visi Masa Depan: Big Data Sebagai Senjata Strategis 288

Penilaian Inventaris Pribadi: Indikator Gaya Kreatif 298
Dilema Etika 298
Latihan Keterampilan: Mengembangkan Keterampilan Perencanaan Bisnis Anda 298

Aplikasi Kasus 1: Mode Cepat 300

Aplikasi Kasus 2: Strategi Sederhana di Costco 301
Bab 10: Usaha Wirausaha 306

Konteks Kewirausahaan 307
Apa itu Kewirausahaan? 307 Kewirausahaan
Versus Wiraswasta 308 Mengapa Kewirausahaan Penting? 308
Proses Kewirausahaan 309 Apa yang Dilakukan Pengusaha?
309 Tanggung Jawab Sosial dan Masalah Etis yang Dihadapi
Pengusaha 310
Masalah Memulai dan Perencanaan 312

Mengidentifikasi Peluang Lingkungan dan Keunggulan Kompetitif 313
Meneliti Kelayakan Usaha—Ide 315
Meneliti Kelayakan Usaha—Pesaing 318
Meneliti Kelayakan Usaha—Pembiayaan 318
Mengembangkan Rencana Bisnis 319
Ekonomi Berbagi 320
Masalah Pengorganisasian 321

Bentuk Hukum Organisasi 321
Desain dan Struktur Organisasi 323
Manajemen Sumber Daya Manusia 324
Memulai Perubahan 325
Pentingnya Inovasi yang Berkelanjutan 326
Masalah Utama 326

Karakteristik Kepribadian Pengusaha 326
Memotivasi Karyawan Melalui Pemberdayaan 327
Pengusaha sebagai Pemimpin 328
Kontrol Masalah 329
Mengelola Pertumbuhan 329
Mengelola Penurunan 331
Keluar dari Usaha 332
Fitur Kotak
Ini Karir Anda: Menjadi Wirausaha Bahkan Jika Anda Tidak Ingin Menjadi Pengusaha 306
FYI 310, 313, 315
Rahasia Tempat Kerja: Menangani Risiko 311
xx Isi
Visi Masa Depan: Pertumbuhan Bisnis Sosial 312

Pemimpin Membuat Perbedaan: Mark Zuckerberg 328


Penilaian Inventaris Pribadi: Skala Sikap Inovatif 335
Dilema Etika 335
Latihan Keterampilan: Mengembangkan Grit 335

Aplikasi Kasus 1: Ketakutan akan Kegagalan 337

Aplikasi Kasus 2: Lebih dari Restoran 338

Rasa Global 342
Kasus Berkelanjutan: Starbucks—Perencanaan 342
Bagian 4 Pengorganisasian 346
Bab 11: Merancang Struktur Organisasi 346

Enam Elemen Desain Organisasi 347
Spesialisasi Kerja 348
Departementalisasi 349
Rantai Komando 351
Rentang Kontrol 354

Sentralisasi dan Desentralisasi 355
Formalisasi 356
Struktur Mekanistik dan Organik 356

Faktor Kontingensi yang Mempengaruhi Pilihan Struktural 357
Strategi dan Struktur 357
Ukuran dan Struktur 358
Teknologi dan Struktur 358

Ketidakpastian dan Struktur Lingkungan 358
Pilihan Desain Organisasi Tradisional 359

Struktur Sederhana 359
Struktur Fungsional 359
Struktur Divisi 359
Mengorganisir untuk Fleksibilitas di Abad Kedua Puluh Satu 360

Struktur Tim 360
Struktur Matriks dan Proyek 361

Organisasi Tanpa Batas 362
Telekomunikasi 364
Isi xxi
Minggu Kerja Terkompresi, Waktu Fleksibel, dan Berbagi Pekerjaan 366

Tenaga Kerja Kontingen 366
Fitur Kotak
Ini Karir Anda: Tetap Terhubung 346
Rahasia Tempat Kerja: Mengatasi Banyak Bos 353
FYI 354, 355, 362, 365, 366
Pemimpin Membuat Perbedaan: Zhang Ruimin 357
Visi Masa Depan: Organisasi Fleksibel 363

Penilaian Inventaris Pribadi: Penilaian Struktur Organisasi 370
Dilema Etika 370
Latihan Keterampilan: Mengembangkan Keterampilan Memperoleh Kekuatan Anda 370

Aplikasi Kasus 1: Jenis Struktur Baru 372
Aplikasi Kasus 2: Relawan Organisasi 373
Bab 12: Mengelola Sumber Daya Manusia 378

Mengapa Manajemen Sumber Daya Manusia Itu Penting dan Proses Manajemen Sumber Daya Manusia 380
Faktor Eksternal yang Mempengaruhi Proses Manajemen Sumber Daya Manusia 382
Ekonomi 382
Serikat Pekerja 382
Hukum dan Peraturan 383

Demografi 385
Mengidentifikasi dan Memilih Karyawan yang Kompeten 386

Perencanaan Sumber Daya Manusia 387
Rekrutmen dan Decruitment 388
Seleksi 390
Memberikan Keterampilan dan Pengetahuan yang Dibutuhkan Karyawan 393

Orientasi 394
Pelatihan Karyawan 394
Mempertahankan Karyawan yang Kompeten dan Berkinerja Tinggi 396

Manajemen Kinerja Karyawan 396
Kompensasi dan Manfaat 397
Isu Kontemporer dalam Mengelola Sumber Daya Manusia 400

Mengelola Perampingan 400
Mengelola Pelecehan Seksual 401
Mengontrol Biaya SDM 401
Fitur Kotak
Ini Karir Anda: Negosiasi Gaji Anda 378
Pemimpin Membuat Perbedaan: Laszlo Bock 385
Rahasia Tempat Kerja: Pencarian Kerja 389
xxii Isi
FYI 390, 395, 401

Visi Masa Depan: Gamifikasi HR 402


Penilaian Inventaris Pribadi: Penilaian Prestasi Kerja 405
Dilema Etika 406
Latihan Keterampilan: Mengembangkan Keterampilan Wawancara Anda 406

Aplikasi Kasus 1: Mempekerjakan Tepat di Mayo Clinic 407

Aplikasi Kasus 2: Menghentikan Lalu Lintas 409
Bab 13: Membuat dan Mengelola Tim 416

Grup dan Pengembangan Grup 418 Apa
itu Grup? 418 Tahapan Pengembangan
Kelompok 418 Kinerja dan Kepuasan
Kelompok Kerja 420 Kondisi Eksternal yang Dikenakan
pada Kelompok 420 Sumber Daya Anggota Kelompok
420 Struktur Kelompok 420 Proses Kelompok 424
Tugas Kelompok 427
Mengubah Grup menjadi Tim yang Efektif 428

Perbedaan Antara Grup dan Tim 428
Jenis Tim Kerja 429
Menciptakan Tim Kerja yang Efektif 430
Tantangan Saat Ini dalam Mengelola Tim 434

Mengelola Tim Global 434
Membangun Keterampilan Tim 435
Memahami Jejaring Sosial 436
Fitur Kotak
Ini Karir Anda: Memaksimalkan Hasil Melalui Negosiasi 416 FYI 424, 428, 430,
431 Let's Get REAL 427, 432 Visi Masa Depan: Konflik 2.0 427 Rahasia Tempat
Kerja: Menangani Rekan Kerja yang Sulit 433 Pemimpin Membuat Perbedaan: Dr.
Dara Richardson-Heron 435


Penilaian Inventaris Pribadi: Mendiagnosis Kebutuhan untuk Membangun Tim 439
Dilema Etika 439
Latihan Keterampilan: Mengembangkan Keterampilan Pelatihan Anda 439

Isi xxiii
Aplikasi Kasus 1: Siapa yang Membutuhkan Manajer?
440 Permohonan Kasus 2: 737 Bekerja Sama untuk Lepas landas 441

Rasa Global 446
Kasus Berkelanjutan: Starbucks—Mengorganisir 446
Bagian 5 Memimpin 450
Bab 14: Mengelola Komunikasi 450

Sifat dan Fungsi Komunikasi 451
Apa itu Komunikasi? 452
Fungsi Komunikasi 452
Metode dan Tantangan Komunikasi Interpersonal 453

Metode 453
Hambatan 456
Mengatasi Hambatan 458
Komunikasi Organisasi yang Efektif 461

Formal Versus Informal 461
Arah Aliran 461
Jaringan 462
Desain dan Komunikasi Tempat Kerja 464
Komunikasi di Internet dan Media Sosial Usia 465

Lingkungan Kerja 24/7 466
Bekerja dari Mana Saja 466

Media Sosial 466
Menyeimbangkan Plus dan Minus 467

Memilih Media yang Tepat 467
Masalah Komunikasi dalam Organisasi Saat Ini 468

Mengelola Komunikasi di Dunia yang Terhubung Secara Digital 468
Mengelola Sumber Daya Pengetahuan Organisasi 469
Peran Komunikasi dalam Layanan Pelanggan 469
Mendapatkan Masukan Karyawan 470

Berkomunikasi Secara Etis 471
Menjadi Komunikator yang Lebih Baik 472

Mengasah Keterampilan Persuasi Anda 472
Mengasah Keterampilan Berbicara Anda 472
Mengasah Keterampilan Menulis Anda 472
Mengasah Keterampilan Membaca Anda 473
Fitur Kotak
Ini Karir Anda: Saya Mendengarkan!
450 Pemimpin Membuat Perbedaan: Angela Ahrendts
456 FYI 458, 461, 464 Mari Menjadi Nyata 459, 463
Rahasia Tempat Kerja: Bos yang Tidak Komunikatif 460
Visi Masa Depan: Tidak Lagi Tersesat dalam Terjemahan 467
xxiv Isi


Penilaian Inventaris Pribadi: Gaya Komunikasi 475
Dilema Etika 475
Latihan Keterampilan: Mengembangkan Keterampilan Presentasi Anda 476

Aplikasi Kasus 1: Apakah Umpan Balik Kapan Saja Terlalu

Banyak? 477 Permohonan Kasus 2: Bencana Pengiriman 478
Bab 15: Memahami dan Mengelola

Perilaku Individu 482
Fokus dan Tujuan Perilaku Organisasi 484
Fokus Perilaku Organisasi 484
Tujuan Perilaku Organisasi 485
Sikap dan Prestasi Kerja 485
Kepuasan Kerja 486
Keterlibatan Kerja dan Komitmen Organisasi 488

Keterlibatan Karyawan 488
Sikap dan Konsistensi 489
Teori Disonansi Kognitif 489
Survei Sikap 490
Implikasi bagi Manajer 491
Kepribadian 491
MBTI® 492
Lima Besar Model 494

Wawasan Kepribadian Tambahan 494
Tipe Kepribadian dalam Budaya Berbeda 496
Emosi dan Kecerdasan Emosional 497
Persepsi 501
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Persepsi 501
Teori Atribusi 502
Pintasan yang Digunakan dalam Menilai Orang Lain 503
Belajar 504
Pengkondisian Operan 504
Pembelajaran Sosial 505
Membentuk: Alat Manajerial 505
Fitur Kotak
Ini Karir Anda: Kesadaran Diri: Anda Harus Mengenal Diri Anda Sebelum Anda Bisa Mengenal Orang Lain 482
FYI 486, 489, 502
Pemimpin Membuat Perbedaan: Carolyn McCall 491
isi xxv
Rahasia Tempat Kerja: Bos yang Kasar 498

Visi Masa Depan: Peningkatan Ketergantungan pada Kecerdasan Emosional 499


Penilaian Inventaris Pribadi: Penilaian Kecerdasan Emosional 508
Dilema Etika 508
Latihan Keterampilan: Mengembangkan Perilaku Membentuk Keterampilan 509

Aplikasi Kasus 1: Tempat Kerja yang Bagus 510

Aplikasi Kasus 2: Menempatkan Pelanggan Kedua 511
Bab 16: Memotivasi Karyawan 518

Apa itu Motivasi? 519
Teori Awal Motivasi 520

Teori Hirarki Kebutuhan Maslow 520
Teori X McGregor dan Teori Y 521
Teori Dua Faktor Herzberg 522
Teori Tiga Kebutuhan 523
Teori Motivasi Kontemporer 524

Teori Penetapan Tujuan 524
Teori Penguatan 526
Merancang Pekerjaan yang Memotivasi 526
Teori Ekuitas 529
Teori Harapan 532
Mengintegrasikan Teori Motivasi Kontemporer 533
Isu Terkini dalam Motivasi 535
Mengelola Tantangan Motivasi Lintas Budaya 535
Memotivasi Kelompok Pekerja Unik 536
Merancang Program Hadiah yang Sesuai 539
Fitur Kotak
Ini Karir Anda: Apa yang Memotivasi Anda? 518
FYI 522, 526, 530, 540
Pemimpin Membuat Perbedaan: Susan Wojcicki 525
Rahasia Tempat Kerja: Perasaan Pembayaran Tidak Adil 531
Visi Masa Depan: Penghargaan Individual 537


Penilaian Inventarisasi Pribadi: Indikator Motivasi Kerja 544
Dilema Etika 544
Latihan Keterampilan: Mengembangkan Keterampilan Karyawan Anda yang Memotivasi 544

xxvi Isi
Aplikasi Kasus 1: Gairah untuk Luar Ruangan dan untuk Orang 546
Aplikasi Kasus 2: Praktik Terbaik di Best Buy 547
Bab 17: Menjadi Pemimpin yang Efektif 554

Siapa Pemimpin dan Apa Itu Kepemimpinan? 555
Teori Kepemimpinan Awal 556 Sifat Kepemimpinan
556 Perilaku Kepemimpinan 556
Teori Kontingensi Kepemimpinan 559

Model Fiedler 559
Teori Kepemimpinan Situasional Hersey dan Blanchard 561

Model Jalur-Tujuan 562
Pandangan Kontemporer tentang Kepemimpinan 564

Teori Pertukaran Pemimpin–Anggota (LMX) 564
Kepemimpinan Transformasional-Transaksional 564
Kepemimpinan Karismatik-Visioner 565
Kepemimpinan Otentik 566
Kepemimpinan Etis 567
Kepemimpinan Tim 567
Isu Kepemimpinan di Abad Kedua Puluh Satu 569

Mengelola Daya 569
Mengembangkan Kepercayaan 571
Memberdayakan Karyawan 572

Memimpin Lintas Budaya 573
Menjadi Pemimpin yang Efektif 574
Fitur Kotak
Ini Karir Anda: Saya Seorang Pemimpin: Sekarang Apa? 554
FYI 556, 562, 564, 566, 571, 575
Pemimpin Membuat Perbedaan: Dr. Delos “Toby” Cosgrove 565 Mari Menjadi
NYATA 568, 571 Rahasia Tempat Kerja: Bos Micromanaging 570 Visi Masa
Depan: Kepemimpinan Fleksibel 574


Penilaian Inventaris Pribadi: Inventarisasi Gaya Kepemimpinan 578
Dilema Etika 578
Latihan Keterampilan: Mengembangkan Keterampilan Memilih Gaya Kepemimpinan yang Efektif 578
Aplikasi Kasus 1: Pemimpin yang Bertumbuh 580

Aplikasi Kasus 2: Pengembangan Kepemimpinan di L'Oréal 581

Rasa Global 589
Kasus Berkelanjutan: Starbucks—Terkemuka 590

Isi xxvii
Bagian 6 Mengontrol 594
Bab 18: Pemantauan dan Pengendalian 594

Apa itu Mengontrol dan Mengapa Penting? 596
Proses Pengendalian 597 Langkah 1: Mengukur
Kinerja Aktual 598 Langkah 2: Membandingkan
Kinerja Aktual Terhadap Standar 599 Langkah 3: Mengambil
Tindakan Manajerial 600 Keputusan Manajerial dalam Pengendalian
600
Pengendalian Kinerja Organisasi dan Karyawan 601
Apa itu Kinerja Organisasi? 601 Ukuran Kinerja Organisasi
602 Pengendalian Kinerja Karyawan 603
Alat untuk Mengukur Kinerja Organisasi 606

Kontrol Umpan Maju/Serentak/Umpan Balik 606
Kontrol Keuangan 607
Kontrol Informasi 609
Kartu Skor Berimbang 610
Pembandingan Praktik Terbaik 610
Isu Kontemporer dalam Kendali 611

Menyesuaikan Kontrol untuk Perbedaan Lintas Budaya dan Kekacauan Global 612
Privasi Tempat Kerja 613
Pencurian Karyawan 614
Kekerasan di Tempat Kerja 615
Mengontrol Interaksi Pelanggan 616
Tata Kelola Perusahaan 618
Fitur Kotak
Ini Karir Anda: Bagaimana Menjadi Profesional dalam Memberi Umpan Balik 594
FYI 603, 615, 618
Rahasia Tempat Kerja: Menanggapi Tinjauan Kinerja yang Tidak Adil 605
Pemimpin Membuat Perbedaan: Bob Iger 611
Visi Masa Depan: Umpan Balik Waktu Nyata 614


Penilaian Inventaris Pribadi: Indikator Disiplin Tempat Kerja 621
Dilema Etika 621
Latihan Keterampilan: Mengelola Karyawan yang Menantang 621

Aplikasi Kasus 1: Tantangan Makanan Cepat Saji “Sehat” 622

Aplikasi Kasus 2: Bawa Perangkat Anda Sendiri 623
Modul Teknik Perencanaan dan Pengendalian 628

Teknik untuk Menilai Lingkungan 628
Pemindaian Lingkungan 628
xxviii Isi
Peramalan 630
Pembandingan 632
Teknik untuk Mengalokasikan Sumber Daya 633

Penganggaran 633
Penjadwalan 635
Analisis Titik Impas 638
Pemrograman Linier 638
Teknik Perencanaan dan Kontrol Kontemporer 640

Manajemen Proyek 640
Perencanaan Skenario 642
Mengelola Modul Operasi 646

Peran Manajemen Operasi 647
Jasa dan Manufaktur 647
Mengelola Produktivitas 648
Peran Strategis Manajemen Operasi 649
Apa itu Manajemen Rantai Nilai dan Mengapa Penting? 649 Apa itu
Manajemen Rantai Nilai? 650 Tujuan Manajemen Rantai Nilai 650 Manfaat
Manajemen Rantai Nilai 651
Mengelola Operasi Menggunakan Manajemen Rantai Nilai 651

Strategi Rantai Nilai 651
Hambatan terhadap Manajemen Rantai Nilai 654
Masalah Terkini dalam Mengelola Operasi 655

Peran Teknologi dalam Manajemen Operasi 656
Inisiatif Kualitas 656
Sasaran Kualitas 658
Kustomisasi Massal dan Organisasi Ramping 659

Rasa Global 662
Kasus Berkelanjutan: Starbucks—Mengontrol 663
Glosarium 667
Indeks Nama 679
Indeks Organisasi 699
Indeks Subjek 705
Kata pengantar
Buku yang Anda miliki sebelumnya adalah salah satu buku teks pengantar manajemen paling populer di
dunia. Ini digunakan oleh beberapa ratus perguruan tinggi dan universitas AS; itu diterjemahkan ke dalam
bahasa Spanyol, Prancis, Rusia, Belanda, Bahasa, Korea, dan Cina; dan ada edisi yang diadaptasi untuk
Australia, Kanada, India, dan Dunia Arab.
Untuk buku teks yang pertama kali diterbitkan pada tahun 1984—di pasar yang ramai di mana saat ini
terdapat beberapa lusin pilihan, mengapa Robbins/Coulter Management begitu populer dan bertahan lama?
Kami percaya ada tiga karakteristik yang membedakan kami: cakupan topik kontemporer, kemampuan
membaca, dan relevansi.
Liputan Topik Kontemporer

Kami selalu bangga membawa isu-isu manajemen terbaru dan penelitian ke dalam buku ini. Dalam
mempersiapkan setiap edisi, kami dengan hati-hati menyisir jurnal akademik dan majalah bisnis untuk
mengidentifikasi topik-topik yang perlu diikuti oleh siswa. Misalnya, edisi sebelumnya dari buku ini adalah
yang pertama membahas tim yang dikelola sendiri, kecerdasan emosional, manajemen buku terbuka,
keberlanjutan, kewirausahaan sosial, tujuan yang luas, tenaga kerja kontingen, karier yang dikelola sendiri,
teknologi yang dapat dikenakan, data besar, dan pemikiran desain.
Edisi kali ini melanjutkan tradisi dengan memasukkan bagian baru tentang inovasi yang mengganggu.
Tidak ada topik yang tampaknya lebih terkini atau penting bagi siswa saat ini selain berurusan dengan
perubahan struktural besar yang terjadi di industri yang beragam seperti mobil, hotel, perbankan, jaringan
TV, atau penerbitan buku. Faktanya, ada beberapa industri yang tidak terancam oleh inovasi yang
mengganggu. Dalam Bab 7, kami mendefinisikan inovasi yang mengganggu; menjelaskan mengapa itu
penting; menggambarkan siapa yang rentan; dan mendiskusikan implikasi bagi pengusaha, manajer
perusahaan, dan perencanaan karir Anda.
Perubahan Kunci pada Edisi ke-14

• Bab 7 tentang mengelola perubahan telah diperluas untuk mencakup diskusi tentang disrupsi dalam
inovasi sebagai pendorong perubahan yang penting.
• Modul Bagian 2 tentang menciptakan dan memimpin usaha kewirausahaan telah menjadi bab tersendiri
(Bab 10). Kami telah memperluas diskusi kami, menambahkan aplikasi akhir bab, dan mengakui
pentingnya kewirausahaan dengan memberikan bab tersendiri.
• Dua bab tentang desain organisasi telah digabungkan menjadi satu bab (Bab 11) sebagai tanggapan
atas komentar pengguna dan pengulas. Tetapi kami telah mempertahankan konsep-konsep kunci yang
perlu diketahui siswa.
• Penambahan halaman “Rahasia Tempat Kerja” di seluruh buku yang beralamat com
mon frustrasi dan tantangan yang dihadapi karyawan di tempat kerja.
• Topik terkini dan tepat waktu—termasuk Internet hal, umpan balik waktu nyata, dan pilihan
ing media komunikasi yang tepat, antara lain—telah ditambahkan.
• Puluhan contoh terkini yang menggambarkan praktik dan tantangan manajemen dalam organisasi
yang baru berdiri dan yang sudah mapan, organisasi kecil dan besar, serta organisasi manufaktur,
layanan, dan teknologi telah ditambahkan.
Keterbacaan
Setiap penulis mengklaim bukunya sangat mudah dibaca. Kenyataannya adalah hanya sedikit yang benar-
benar ada. Dari edisi pertama buku ini, kami bertekad untuk membuat bidang manajemen menarik dan
menarik bagi pembaca. Bagaimana kami melakukannya? Pertama, kami berkomitmen untuk
xxix
xxx Kata Pengantar
gaya penulisan percakapan. Kami ingin buku itu dibaca seperti orang normal berbicara.
Kedua, kami mengandalkan penggunaan contoh yang ekstensif. Seperti yang dipelajari penulis senior Anda
di awal karir mengajarnya, siswa tidak mengingat teori tetapi mereka mengingat cerita. Jadi, Anda akan
menemukan banyak contoh terkini dalam buku ini.
Buku yang ditulis dengan baik harus dapat digunakan dengan sukses di semua tingkat pendidikan
tinggi, mulai dari community college hingga program pascasarjana. Dan selama lebih dari 30 tahun hidupnya,
buku ini telah melakukan hal itu. Anda akan menemukan buku ini digunakan di perguruan tinggi komunitas,
di perguruan tinggi nirlaba, oleh mahasiswa sarjana di universitas regional dan hibah tanah, dan di berbagai
program pascasarjana.
Relevansi
Siswa tidak mungkin termotivasi jika mereka berpikir bahwa kursus dan buku pelajarannya tidak relevan
dengan tujuan karir mereka. Kami telah menanggapi tantangan ini dalam beberapa cara.
Penyertaan terbaru kami adalah fitur baru yang penting— halaman Rahasia Tempat Kerja—
yang dirancang untuk membuat buku ini lebih bermakna bagi jurusan non-manajemen. Kami juga ingin
menyoroti empat fitur tambahan yang telah membantu membangun reputasi kepraktisan buku ini.
Memberikan nilai kepada mahasiswa non-manajemen. Yang baru dalam edisi ini adalah halaman
dalam bab berjudul Rahasia Tempat Kerja. Fitur unik ini menandai terobosan yang berbeda dari apa yang
biasanya disertakan dalam manajemen pengantar tradisional
teks.
Penulis Anda telah lama mendengar keluhan umum tentang kursus pengantar manajemen dari
mahasiswa jurusan seperti akuntansi, keuangan, dan pemasaran. Seperti yang diringkas oleh salah satu
mahasiswa akuntansi: “Mengapa saya perlu mengambil kursus manajemen?
Saya tidak tertarik mengejar karir di bidang manajemen!” Meskipun mahasiswa akuntansi itu suatu hari nanti
mungkin memimpin tim audit atau mengelola kantor kantor akuntan publik besar, kami memahami jurusan
non-manajemen yang mempertanyakan relevansi kursus ini dengan tujuan karir mereka. Kami telah
mendengarkan dan menanggapi.
Kami telah membuat konten edisi ke- 14 ini relevan bagi setiap siswa yang berencana untuk bekerja di
suatu organisasi. Terlepas dari apakah suatu organisasi mempekerjakan tiga orang atau 300.000, ada
tantangan umum yang dihadapi setiap karyawan. Kami telah meneliti tantangan tersebut dan mengidentifikasi
hampir lusin setengah yang paling sering.
Kemudian kami melihat menyediakan siswa dengan bimbingan untuk menghadapi tantangan ini.
Hasilnya adalah fitur Rahasia Tempat Kerja yang akan Anda temukan di seluruh buku ini. Misalnya, Anda
akan menemukan saran untuk menghadapi politik organisasi, stres kerja, menghadapi bos yang tidak
komunikatif atau kasar, dan menanggapi tinjauan kinerja yang tidak adil.
Wawasan dari manajer nyata. Salah satu fitur yang membedakan Robbins/Coulter selama lebih dari
15 tahun adalah para manajer kami yang “asli”. Umpan balik siswa memberi tahu kita bahwa mereka
menghargai pembelajaran dari manajer nyata dalam pekerjaan sehari-hari mereka. Dalam kotak Let's Get
Real , manajer sebenarnya menanggapi skenario masalah. Dalam kotak Leader Making a Difference , Anda
akan bertemu dengan berbagai eksekutif global yang pengetahuan dan keterampilannya secara signifikan
memengaruhi hasil organisasi.
Fokus pada keterampilan. Siswa masa kini membutuhkan baik pengetahuan (knowing) maupun
keterampilan (doing). Siswa ingin meninggalkan kelas dengan mengetahui apa itu manajemen tetapi juga
dengan keterampilan yang diperlukan untuk membantu mereka berhasil di tempat kerja saat ini. Sebagai
tanggapan, Anda akan menemukan beberapa fitur dalam buku ini yang dirancang untuk membangun
keahlian keterampilan. Pembuka bab It's Your Career mencakup keterampilan mulai dari mengatur waktu
dan menyadari diri sendiri hingga menjadi ahli dalam memberikan umpan balik dan siap berubah. Pembuka
bab ini menyertakan informasi tentang keterampilan dan diperkuat dengan MyManagementLab
komponen yang menguji pemahaman siswa tentang keterampilan. Selain itu, di akhir setiap bab, Anda akan
menemukan lebih banyak latihan keterampilan, di mana kami memberikan diskusi menyeluruh tentang
keterampilan tambahan dan memberi siswa kesempatan untuk mempraktikkan keterampilan ini.
Melihat ke depan. Siswa akan menghabiskan sebagian besar kehidupan kerja mereka di masa depan
dalam lingkungan yang mungkin terlihat sangat berbeda dari hari ini. Untuk membantu siswa mempersiapkan
masa depan itu, kami telah menyertakan kotak Visi Masa Depan di seluruh buku yang melihat bagaimana
Kata pengantar xxxi
manajemen dan organisasi mungkin berubah selama 15 sampai 20 tahun ke depan. Meskipun tidak ada
seorang pun yang memiliki pandangan akurat yang sempurna tentang masa depan, tren tertentu yang ada
saat ini menawarkan wawasan tentang seperti apa dunia kerja di masa depan. Kami mengambil dari penelitian
dan perkiraan terbaru untuk mempertimbangkan masa depan ini.
Aktivitas yang Disarankan MyManagementLab

Membuat kegiatan penilaian tersedia secara online untuk diselesaikan siswa sebelum datang ke
kelas akan memungkinkan Anda, instruktur, lebih banyak waktu diskusi selama kelas untuk meninjau
area yang sulit dipahami oleh siswa. Aktivitas di bawah ini tersedia di MyManagementLab dan
diintegrasikan ke dalam buku teks.
Awas
Merekomendasikan klip video yang dapat diberikan kepada siswa untuk ditonton di luar kelas atau
yang dapat ditonton di dalam kelas. Video tersebut sesuai dengan materi bab dan disertai dengan
pertanyaan pilihan ganda yang memperkuat pemahaman siswa terhadap konten bab.
Cobalah
Merekomendasikan simulasi mini yang dapat diberikan kepada siswa sebagai kegiatan di luar kelas
atau dilakukan di dalam kelas. Saat siswa menonton simulasi mereka akan diminta untuk membuat
pilihan berdasarkan skenario yang disajikan dalam simulasi. Di akhir simulasi siswa akan langsung
menerima umpan balik berdasarkan jawaban yang mereka berikan. Simulasi ini memperkuat konsep
bab dan pemahaman siswa tentang konsep tersebut.
Bicara Tentang Ini

Ini adalah pertanyaan tipe diskusi yang dapat ditugaskan sebagai kegiatan di dalam kelas.
Tulislah
Siswa dapat diberi pertanyaan diskusi berbasis luas dan berpikir kritis yang akan menantang mereka
untuk mengasimilasi informasi yang telah mereka baca dalam bab ini.
Penilaian Inventaris Pribadi (PIA)

Siswa belajar lebih baik ketika mereka dapat menghubungkan apa yang mereka pelajari dengan
pengalaman pribadi mereka. PIA (Personal Inventory Assessments) adalah kumpulan latihan online
yang dirancang untuk mempromosikan refleksi diri dan keterlibatan siswa, meningkatkan kemampuan
mereka untuk terhubung dengan konsep yang diajarkan dalam prinsip-prinsip manajemen, perilaku
organisasi, dan kelas manajemen sumber daya manusia. Penilaian diberikan oleh instruktur yang
kemudian dapat melacak penyelesaian siswa. Hasil siswa meliputi penjelasan tertulis beserta
tampilan grafik yang menunjukkan bagaimana hasil mereka dibandingkan dengan kelas secara keseluruhan.
Instruktur juga akan memiliki akses ke representasi grafis ini dari hasil untuk mempromosikan diskusi
kelas.
Pertanyaan Penulisan Bernilai Berbantuan

Ini adalah pertanyaan esai singkat yang dapat diselesaikan siswa sebagai tugas dan diserahkan
kepada Anda, profesor, untuk dinilai.
Perubahan Bab demi Bab

Bab 1
• Fitur FYI baru
• Rahasia Tempat Kerja Baru : Berurusan dengan Politik Organisasi
• Watch It MyManagementLab baru yang merekomendasikan tugas video
• Baru Ayo Menjadi Nyata
• Dilema Etika Baru
xxxii Kata Pengantar
• Contoh baru •
Kerja Sama Baru dan Giliran Saya menjadi Manajer kegiatan • Aplikasi Kasus
Baru di ALS Ice Bucket Challenge
Bab 2 •
Rahasia Tempat Kerja Baru : Membuat Keputusan yang Baik •
Contoh- contoh baru • Visi Masa Depan Baru : Keputusan
Crowdsourcing • Fitur FYI baru • Tonton Baru , tugas video yang
direkomendasikan MyManagementLab • Dilema Etika Baru • Latihan
Keterampilan yang Diperbarui, Kerja Sama baru, dan Giliran Saya untuk menjadi
Pengelola
kegiatan
• Aplikasi Kasus Baru tentang penggunaan teknologi Wendy untuk memutuskan lokasi toko
Bab 3 •
Pemimpin Baru Membuat Perbedaan: Indra Nooyi (Pepsi) • Fitur FYI
baru • Tonton Baru, tugas video yang direkomendasikan
MyManagementLab • Let 's Get Real Baru • Rahasia Tempat Kerja Baru: Menyesuaikan
dengan Pekerjaan atau Tim Kerja Baru • Contoh baru • Diperbarui Latihan Keterampilan,
Kerja Sama Baru dan Giliran Saya Menjadi Manajer
kegiatan
• Aplikasi Kasus Baru tentang budaya organisasi di Netflix
Bab 4 •
Diperbarui Ini Pembuka Karir Anda dan komponen MyManagementLab: Berkembang
Perspektif Global Anda: Mulai Kecerdasan Budaya Anda • Visi Masa Depan
yang Diperbarui : Berkomunikasi di Dunia yang Terhubung • Pemimpin Baru
Membuat Perbedaan: Lucy Peng (Alibaba) • Fitur FYI baru • Tonton Baru Tugas
video yang direkomendasikan MyManagementLab • Contoh baru • Etika Baru
Dilema • Latihan Keterampilan yang Diperbarui, Kerja Sama Baru dan Giliran Saya
Menjadi Manajer
kegiatan
• Aplikasi Kasus Baru untuk memperluas secara internasional di Tableau, sebuah teknologi
perusahaan
Bab 5 • Visi
Masa Depan Baru : Keanekaragaman Pemikiran •
Fitur FYI baru • Contoh baru • Tonton Baru Tugas
video yang direkomendasikan MyManagementLab •
New Let 's Get Real • Rahasia Tempat Kerja Baru : Menangani Keberagaman • Dilema
Etika Baru • Latihan Keterampilan yang Diperbarui, Kerja Sama baru dan Giliran Saya
Menjadi Manajer
kegiatan
• Aplikasi Kasus Baru pada wanita dalam manajemen di perusahaan mainan
Bab 6 •
Fitur FYI baru • Rahasia
Tempat Kerja Baru : Menyeimbangkan Pekerjaan dan Kehidupan Pribadi •
Contoh baru • Tonton Baru , tugas video yang direkomendasikan
MyManagementLab • Let 's Get Real Baru
Kata Pengantar xxxiii
• Dilema Etika Baru • Latihan

Keterampilan yang Diperbarui, Kerja Sama Baru, dan Giliran Saya Menjadi Manajer
kegiatan
• Aplikasi Kasus Baru tentang masalah etika di Volkswagen
Bab 7 •
Baru Ini Pembuka Karir Anda dan komponen MyManagementLab: Jadilah Perubahan
Agen
• Visi Masa Depan Baru : Internet of Things • Fitur FYI
baru • Rahasia Tempat Kerja Baru : Mengatasi Stres
Kerja • Contoh Baru • Tonton Baru, tugas video yang
direkomendasikan MyManagementLab • Aktivitas Baru Ayo
Menjadi Nyata • Kerja Sama Baru dan Giliran Saya untuk menjadi aktivitas Manajer •
Aplikasi Kasus Baru di iPhone sebagai pengganggu teknologi
Bab 8 • Visi
Masa Depan Baru : Menggunakan Media Sosial untuk Pemindaian Lingkungan • Fitur
FYI baru • Tonton Baru , tugas video yang direkomendasikan MyManagementLab •
Rahasia Tempat Kerja Baru : Saat Anda Menghadapi Kurangnya Arahan yang Jelas •
Contoh - contoh Baru • Let 's Get Real Baru • Dilema Etika Baru • Bekerja Bersama Baru
dan memperbarui Aktivitas Giliran Saya menjadi Manajer • Aplikasi Kasus Baru tentang
tantangan pengiriman liburan di FedEx
Bab 9 •
Pemimpin Baru Membuat Perbedaan: Mary Barra (GM) • Fitur FYI
Baru • Tonton Baru , Tugas Video Rekomendasi MyManagementLab
• Rahasia Tempat Kerja Baru : Mengembangkan Strategi Karir • Contoh Baru • Let 's
Get Real Baru • Dilema Etika Baru • Pekerjaan Baru Kegiatan Bersama dan Giliran
Saya menjadi Manajer • Aplikasi Kasus Baru pada strategi Costco
Bab 10 •
Baru Ini Pembuka Karir Anda dan komponen MyManagementLab: Menjadi
Wirausaha Bahkan Jika Anda Tidak Ingin Menjadi Pengusaha • Pemimpin
Baru Membuat Perbedaan: Mark Zuckerberg (Facebook) • Visi Masa Depan
Baru : Pertumbuhan Bisnis Sosial • Fitur FYI baru • Tonton Baru,
MyManagementLab merekomendasikan tugas video • Mari Baru Dapatkan
Rahasia Tempat Kerja Baru yang Nyata : Menghadapi Risiko • Contoh Baru • Dilema
Etika Baru • Penilaian Inventaris Pribadi Baru • Bekerja Sama Baru dan Aktivitas Saya
Menjadi Manajer • Latihan Keterampilan Baru: Mengembangkan Ketabahan •
Penerapan Kasus Baru pada ketakutan akan kegagalan dan bisnis sosial yang unik
Bab 11 •
Fitur FYI Baru • Rahasia
Tempat Kerja Baru: Mengatasi Banyak Bos
xxxiv Kata Pengantar
• Contoh baru •
Aktivitas Baru Bekerja Sama
Bab 12 •
Baru Ini Pembuka Karir Anda dan komponen MyManagementLab: Negosiasi
Gaji Anda •
Visi Masa Depan Baru : Gamifikasi SDM • Fitur FYI
baru • Tonton Baru , tugas video yang
direkomendasikan MyManagementLab • New Let 's Get Real • Rahasia Tempat Kerja
Baru : Pencarian Kerja • Contoh baru • Statistik yang diperbarui • Latihan Keterampilan
yang Diperbarui, Kerja Sama baru, dan Kerja Sama Saya Berubah menjadi Manajer
kegiatan
• Aplikasi Kasus Baru tentang praktik perekrutan di Mayo Clinic
Bab 13 •
Pemimpin Baru Membuat Perbedaan: Dr. Dara Richardson-Heron (YWCA USA) • Fitur FYI baru •
Tonton Baru Tugas video yang direkomendasikan MyManagementLab • New Let 's Get Real •
Rahasia Tempat Kerja Baru : Menangani Rekan Kerja yang Sulit • Contoh- contoh baru • Etika
yang Diperbarui Dilema • Latihan Keterampilan yang Diperbarui, Kerja Sama Baru dan Giliran
Saya Menjadi Manajer
kegiatan
• Aplikasi Kasus Baru pada tim mandiri di WL Gore and Associates
Bab 14 •
Baru Ini Pembuka Karir Anda dan komponen MyManagementLab: Saya Mendengarkan • Visi Masa
Depan Baru : Tidak Lagi Hilang dalam Terjemahan • Pemimpin Baru Membuat Perbedaan: Angela
Ahrendts (Apple) • Fitur FYI baru • Rahasia Tempat Kerja Baru : Bos yang Tidak Komunikatif • Contoh
baru • Let 's Get Real Baru • Latihan Keterampilan Baru: Mengembangkan Keterampilan Presentasi
Anda • Bekerja Sama Baru dan Giliran Saya untuk menjadi aktivitas Manajer • Aplikasi Kasus Baru
tentang umpan balik kinerja di Amazon
Bab 15 •
Pemimpin Baru Membuat Perbedaan: Carolyn McCall (easyJet) • Fitur FYI
baru • Tonton Baru Tugas video yang direkomendasikan MyManagementLab
• Yang Baru Ayo Menjadi Nyata • Rahasia Tempat Kerja Baru : Bos yang Kasar •
Contoh baru • Dilema Etika Baru • Kerja Sama Baru dan Giliran Saya menjadi Manajer
kegiatan • Aplikasi Kasus Baru di Virgin Group
Bab 16 •
Pemimpin Baru Membuat Perbedaan: Susan Wojcicki (YouTube) • Fitur FYI
baru • Rahasia Tempat Kerja Baru : Perasaan Pembayaran Tidak Adil •
Contoh baru • Tonton Baru , tugas video yang direkomendasikan
MyManagementLab
Kata pengantar xxxv

• Latihan Keterampilan yang Diperbarui, Kerja Sama Baru, dan Giliran Saya Menjadi Manajer
kegiatan
Bab 17
• Pemimpin Baru Membuat Perbedaan: Dr. Delos “Toby” Cosgrove (Klinik Cleveland)
• Fitur FYI baru
• Rahasia Tempat Kerja Baru : Bos Micromanaging
• Contoh baru
• Kegiatan Baru Bekerjasama dan Giliran Saya Menjadi Manajer
• Aplikasi Kasus Baru tentang pengembangan kepemimpinan di L'Oréal
Bab 18
• Visi Masa Depan Baru : Umpan Balik Real-time
• Fitur FYI baru
• Rahasia Tempat Kerja Baru : Menanggapi Tinjauan Kinerja yang Tidak Adil
• Contoh baru
• Dilema Etika Baru
• Latihan Keterampilan yang Diperbarui, Kerja Sama Baru, dan Giliran Saya Menjadi Manajer
kegiatan
• Aplikasi Kasus Baru pada masalah kontaminasi makanan Chipotle dan Bring
Program Perangkat Anda Sendiri
Untuk Siswa yang Mengambil Kursus Manajemen:
Tentang Apa Kursus Ini dan Mengapa Ini Penting

Kursus ini dan buku ini adalah tentang manajemen dan manajer. Manajer adalah satu hal yang
dibutuhkan semua organisasi—tidak peduli ukuran, jenis, atau lokasinya. Dan tidak diragukan lagi
bahwa wajah para manajer dunia telah berubah, sedang berubah, dan akan terus berubah. Sifat dinamis
organisasi saat ini berarti penghargaan dan tantangan bagi individu yang akan mengelola organisasi
tersebut. Manajemen adalah subjek yang dinamis, dan buku teks tentangnya harus mencerminkan
perubahan tersebut untuk membantu mempersiapkan Anda mengelola kondisi saat ini. Kami telah
menulis Manajemen edisi ke-14 ini untuk memberi Anda pemahaman terbaik tentang apa artinya
menjadi manajer yang menghadapi perubahan dan untuk mempersiapkan Anda sebaik mungkin
menghadapi kenyataan itu.
Tetapi tidak setiap siswa bercita-cita untuk berkarir di bidang manajemen. Dan bahkan jika Anda
melakukannya, Anda mungkin lima atau sepuluh tahun lagi untuk mencapai posisi manajerial. Jadi,
Anda mungkin merasa bahwa mengambil kursus manajemen sekarang mungkin lebih maju dari permainan.
Kami mendengarmu. Menanggapi kekhawatiran ini, kami telah menambahkan materi baru ke dalam
buku ini yang penting dan relevan bagi semua orang yang bekerja di sebuah organisasi—baik manajer
maupun non-manajer. Halaman “Rahasia Tempat Kerja” kami mengidentifikasi, menganalisis, dan
menawarkan saran untuk menghadapi tantangan utama yang menurut survei paling membuat karyawan
frustrasi. Anda harus menemukan halaman-halaman ini berharga untuk membantu Anda bertahan dan
berkembang di tempat kerja Anda. Anehnya, topik ini jarang dibahas dalam program bisnis. Penyertaan
dalam kursus manajemen pengantar tampaknya menjadi tempat yang logis untuk memperkenalkan
tantangan-tantangan ini dan untuk memberikan panduan dalam menanganinya.
Sumber Daya Instruktur

Di katalog Pendidikan Tinggi Pearson, https://www.pearsonhighered.com/sign-in.html, instruktur dapat
dengan mudah mendaftar untuk mendapatkan akses ke berbagai sumber daya instruktur yang tersedia
dengan teks ini dalam format yang dapat diunduh. Jika bantuan diperlukan, dedikasi kami
xxxvi Kata Pengantar
tim dukungan teknis siap membantu dengan suplemen media yang menyertai teks ini.
Kunjungi https://support.pearson.com/getsupport untuk mendapatkan jawaban atas
pertanyaan umum dan nomor telepon dukungan pengguna bebas pulsa.
Suplemen berikut tersedia dengan teks ini:

• Buku Pedoman Instruktur • Bank
Tes
• TestGen® Computerized Test Bank •
Presentasi PowerPoint
Judul ini tersedia sebagai eBuku dan dapat dibeli di sebagian besar pengecer eBuku.
Ucapan Terima Kasih
Setiap penulis bergantung pada komentar pengulas, dan komentar kami sangat membantu.
Kami ingin mengucapkan terima kasih kepada orang-orang berikut atas komentar dan saran mereka yang mendalam:
Michael Alleruzzo, Universitas St. Joseph, PA

Matthias Bollmus, Universitas Carroll , Wi
Brione Burrows, Central Georgia Tech, GA
M. Suzanne Clinton, Universitas Central Oklahoma, OK
Dana J. Frederick, Universitas Negeri Missouri, MO
Julia M. Fullick, Universitas Quinnipiac, CT
Karl Giulian, Kolese Komunitas Tanjung Atlantik, NJ
Dan Morrell, Universitas Negeri Tennessee Tengah, TN
L. Renee Rogers, Perguruan Tinggi Komunitas Teknis Forsyth, NC
Tim kami di Pearson sangat luar biasa untuk diajak bekerja sama, seperti biasa! Tim editor,
pakar produksi, pakar teknologi, desainer, spesialis pemasaran, perwakilan penjualan, dan
karyawan gudang ini bekerja keras untuk mengubah file kami menjadi buku teks terikat dan
buku teks digital dan memastikan bahwa file tersebut sampai ke fakultas dan mahasiswa. Kami
tidak bisa melakukan ini tanpa kalian semua! Terima kasih kami yang tulus kepada orang-orang
yang membuat buku ini “siap digunakan”, termasuk Stephanie Wall, Kris Ellis-Levy, Claudia
Fernandes, Hannah Lamarre, dan Nancy Moudry, serta Kathy Smith dan tim di Cenveo. Anda
semua adalah profesional sempurna yang benar-benar berkomitmen untuk menerbitkan buku
teks terbaik! Kami senang memiliki Anda di tim kami!
Akhirnya, Steve dan Mary ingin mengucapkan terima kasih kepada Joe Martocchio di
University of Illinois dan Lori Long di Baldwin Wallace University yang telah membantu revisi ini.
Mereka berperan dalam memperbarui penelitian, contoh, kotak, latihan keterampilan, dan
kasus. Revisi ini tidak akan pernah bisa dilakukan tanpa bantuan Anda. Kami berterima kasih
banyak!
Bagian 1 Pengantar Manajemen
Manajer dan Anda di

Bab 1 tempat kerja
Ini Karir Anda

ABC Mengelola Waktu Anda
Apakah kamu sibuk? Apakah Anda sepertinya selalu memiliki banyak hal
yang harus dilakukan dan sepertinya tidak pernah menyelesaikannya, atau
menyelesaikannya tepat waktu, atau apakah banyak hal yang dilakukan
pada menit terakhir di bawah banyak tekanan dan stres? Jika Anda seperti
kebanyakan orang, jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini adalah YA!
Nah, mungkin dalam buku teks manajemen kita perlu melakukan sesuatu
tentang itu dengan berfokus pada satu aspek manajemen yang bisa sangat
berguna bagi Anda .. . MANAJEMEN WAKTU! Waktu adalah sumber daya
yang unik dan salah satu sumber daya Anda yang paling berharga. Waktu
juga merupakan sumber daya yang terbatas. Pertama, jika disia-siakan, tidak
akan pernah bisa tergantikan. Orang-orang berbicara tentang menghemat
waktu, tetapi waktu tidak pernah benar-benar dapat dihemat. Kedua, tidak
seperti sumber daya seperti uang atau bakat, yang didistribusikan secara tidak
merata di dunia, waktu adalah sumber daya dengan peluang yang sama. Masing-
Sumber: valentint/Fotolia
masing dari kita mendapatkan jumlah waktu yang persis sama: 24 jam per hari atau
Kunci sukses dalam 168 jam setiap minggu. Tapi seperti yang Anda pasti telah mengamati, beberapa orang jauh lebih efisien
manajemen dan karir Anda dalam menggunakan jatah mereka. Tidak jarang mendengar orang lain mengatakan bahwa mereka
adalah memiliki keterampilan membutuhkan jam tambahan untuk menyelesaikan semuanya, tetapi itu hanyalah angan-angan.
manajemen waktu yang baik. Berkomitmenlah untuk meningkatkan kemampuan Anda mengelola 168 jam tersebut agar Anda bisa lebih
efisien dan efektif—dalam karier dan kehidupan pribadi Anda! Berikut adalah beberapa saran untuk
membantu Anda menggunakan waktu Anda dengan lebih baik:
1. Buat dan simpan daftar semua aktivitas Anda saat ini, yang akan datang, dan rutinitas
sasaran. Tahu apa yang perlu dilakukan harian, mingguan, dan bulanan.
2. Beri peringkat tujuan Anda menurut kepentingannya. Tidak semua tujuan sama
pentingnya. Mengingat keterbatasan waktu Anda, Anda ingin memastikan bahwa Anda memberikan
prioritas tertinggi pada tujuan yang paling penting.
3. Buat daftar kegiatan/tugas yang diperlukan untuk mencapai tujuan Anda. Apa
tindakan spesifik yang perlu Anda ambil untuk mencapai tujuan Anda?
4. Bagilah aktivitas/tugas ini ke dalam kategori menggunakan klasifikasi A, B, dan C. Nilai
A penting dan mendesak. B itu penting atau mendesak, tetapi tidak keduanya. C itu rutin—tidak penting
atau mendesak, tapi tetap harus dilakukan.
MyManagementLab®
Tingkatkan Nilai Anda!

Saat Anda melihat ikon ini,
kunjungi www.mymanagementlab.com untuk aktivitas yang
diterapkan, dipersonalisasi, dan menawarkan umpan balik langsung.
Tujuan pembelajaran
• HASIL KETERAMPILAN
1.1 Beri tahu siapa manajer dan di mana mereka bekerja.
• Tahu bagaimana mengatur waktu Anda.
1.2 Jelaskan mengapa manajer penting bagi organisasi.

1.3 Menjelaskan fungsi, peran, dan keterampilan manajer.
• Kembangkan keterampilan Anda untuk sadar politik.

1.4 Jelaskan faktor-faktor yang membentuk kembali dan mendefinisikan kembali pekerjaan manajer.
1.5 Menjelaskan manfaat mempelajari manajemen.
5. Jadwalkan kegiatan/tugas Anda sesuai dengan di media sosial, dan pengunjung tak terjadwal yang Anda
prioritas yang telah Anda tetapkan. Siapkan rencana harian. terima pada hari-hari biasa. Beberapa sangat penting untuk
Setiap pagi, atau di akhir hari kerja sebelumnya, buatlah daftar tugas yang ada, sementara yang lain adalah gangguan yang
lima atau lebih hal terpenting yang ingin Anda lakukan untuk tidak memerlukan perhatian segera. Prioritaskan pentingnya
hari itu. Kemudian tetapkan prioritas untuk kegiatan yang informasi ini.
terdaftar berdasarkan kepentingan dan urgensinya. 8. Sadarilah bahwa prioritas dapat berubah saat Anda
hari atau minggu berlangsung. Informasi baru dapat
6. Rencanakan daftar tugas Anda setiap hari
mengubah kepentingan atau urgensi tugas. Saat Anda
sehingga mencakup campuran kegiatan/tugas A, B, dan C.
mendapatkan informasi baru, nilai kembali daftar prioritas Anda
Dan yang terbaik adalah menyebarkan tiga jenis tugas
dan tanggapi dengan tepat.
sepanjang hari Anda sehingga Anda tidak menyatukan semua
9. Ingatlah bahwa tujuan Anda adalah mengelola
tugas yang menuntut Anda. Juga, bersikaplah realistis tentang
menyelesaikan pekerjaan Anda seefisien dan
apa yang dapat Anda capai dalam jangka waktu tertentu.
seefektif mungkin. Bukan menjadi ahli dalam membuat daftar
7. Sadari bahwa teknologi membuatnya terlalu
tugas. Temukan apa yang paling cocok untuk Anda dan gunakan!
mudah untuk tetap terhubung. Pikirkan sejenak berapa
banyak panggilan telepon, email, teks, posting
Seperti banyak siswa, Anda mungkin pernah memiliki pekerjaan (atau dua) pada suatu
waktu atau lainnya saat mengerjakan gelar Anda. Dan pengalaman kerja Anda, di mana pun
Anda pernah bekerja, kemungkinan besar dipengaruhi oleh keterampilan dan kemampuan manajer Anda.
Seperti apa manajer sukses saat ini dan keterampilan apa yang mereka butuhkan dalam
menghadapi masalah dan tantangan pengelolaan di abad kedua puluh? Teks ini adalah tentang
pekerjaan penting yang dilakukan manajer. Kenyataan yang dihadapi para manajer saat ini—dan
itu mungkin termasuk Anda dalam waktu dekat—adalah bahwa dunia sedang berubah. Di tempat kerja 3
4 Bagian 1 Pengantar Manajemen
semua jenis—kantor, toko, laboratorium, restoran, pabrik, dan sejenisnya—manajer menghadapi perubahan
harapan dan cara baru dalam mengelola karyawan dan mengatur pekerjaan.
Dalam bab ini, kami memperkenalkan Anda kepada manajer dan manajemen dengan melihat (1) siapa manajer
dan di mana mereka bekerja, (2) mengapa manajer penting, dan (3) apa yang dilakukan manajer. Akhirnya, kami
menutup bab ini dengan (4) melihat faktor-faktor yang membentuk kembali dan mendefinisikan kembali pekerjaan
manajer dan (5) mendiskusikan mengapa penting untuk mempelajari manajemen.
SIAPA manajer dan di mana mereka bekerja?

Manajer mungkin bukan siapa atau apa yang Anda harapkan! Manajer dapat berkisar dari usia
LO1.1 18 hingga 80+. Mereka menjalankan perusahaan besar, bisnis menengah, dan wirausaha baru.
Mereka juga ditemukan di departemen pemerintah, rumah sakit, lembaga nirlaba, museum, sekolah, dan bahkan
organisasi nontradisional seperti kampanye politik dan tur musik. Manajer juga
dapat ditemukan melakukan pekerjaan manajerial di setiap negara di dunia.
Selain itu, beberapa manajer adalah manajer tingkat atas sementara yang lain
adalah manajer lini pertama.
Dan hari ini, manajer kemungkinan besar adalah wanita seperti halnya pria;
namun, jumlah wanita di posisi manajer tingkat atas tetap rendah—hanya 24
(4%) wanita yang menjadi CEO perusahaan Fortune 500 pada tahun 2014.1
Demikian pula, hanya 20 (4%) yang merupakan minoritas. Bahkan dalam peran
kepemimpinan pemerintah, perempuan jauh kalah jumlah dengan laki-laki di
Senat AS dan Dewan Perwakilan Rakyat, yang mewakili sekitar 20 persen dari
total pejabat terpilih ini.2 Namun di mana pun manajer ditemukan atau apa jenis
kelamin atau ras mereka, manajer memiliki pekerjaan yang menarik dan
menantang!
CEO Carnival Corporation Arnold Donald adalah

manajer puncak jalur pelayaran terbesar di dunia,
dengan lebih dari 100.000 karyawan dari berbagai
Siapa Manajer?
budaya dan negara, 10 merek jalur pelayaran, dan 100 Dulu cukup sederhana untuk menentukan siapa manajer itu: Mereka adalah anggota organisasi yang memberi
kapal. Pekerjaannya yang menantang melibatkan tahu orang lain apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Mudah untuk membedakan manajer
pengambilan keputusan dan pengembangan rencana dari karyawan nonmanajerial. Sekarang, tidak sesederhana itu. Di banyak organisasi, sifat pekerjaan yang
yang membantu Karnaval mencapai tujuannya "untuk
berubah telah mengaburkan perbedaan antara manajer dan karyawan nonmanajerial. Banyak pekerjaan
menunjukkan kepada tamu kami jenis kesenangan yang
dibuat dari kenangan."
nonmanajerial tradisional sekarang mencakup aktivitas manajerial.3 Misalnya, perusahaan game Valve tidak
Sumber: Gambar Jason DeCrow/AP untuk Carnival memberikan jabatan pekerjaan, dan hanya ada sedikit pengawasan formal. Hampir semua karyawan bebas
Corporation untuk memulai sebuah proyek selama karyawan tersebut memperoleh dana dan membentuk tim proyek.4 Atau
pertimbangkan organisasi seperti Morning Star Company, pengolah tomat terbesar di dunia, di mana tidak ada
karyawan yang disebut manajer—hanya 400 karyawan penuh waktu karyawan yang melakukan apa yang perlu
dilakukan dan yang bersama-sama “mengelola” masalah seperti tanggung jawab pekerjaan, keputusan
kompensasi, dan keputusan anggaran.5 Kedengarannya gila, bukan? Tapi itu berhasil—untuk organisasi ini.
(Lihat Permohonan Kasus 2 di akhir bab untuk melihat bagaimana bisnis lain—Zappos—tidak memiliki bos!)
Pengelola
Jadi, bagaimana kita mendefinisikan siapa manajer itu? Manajer adalah seseorang yang mengkoordinir
Seseorang yang mengoordinasikan dan
dan mengawasi pekerjaan orang lain sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. Pekerjaan seorang manajer
mengawasi pekerjaan orang lain sehingga
tujuan organisasi dapat tercapai bukanlah tentang pencapaian pribadi —ini tentang membantu orang lain melakukan pekerjaan mereka. Itu
mungkin berarti mengoordinasikan pekerjaan kelompok departemen, atau mungkin berarti mengawasi satu
orang. Ini bisa melibatkan koordinasi kegiatan kerja tim dengan orang-orang dari departemen yang berbeda atau
bahkan orang di luar organisasi seperti karyawan sementara atau individu yang bekerja untuk pemasok
organisasi. Ingatlah bahwa manajer mungkin juga memiliki tugas pekerjaan yang tidak terkait dengan
mengoordinasikan dan mengawasi pekerjaan orang lain. Misalnya, supervisor klaim asuransi mungkin memproses
klaim selain mengoordinasikan aktivitas kerja juru tulis klaim lainnya.
Bagaimana manajer dapat diklasifikasikan dalam organisasi? Dalam organisasi yang terstruktur secara
tradisional (sering digambarkan sebagai piramida karena lebih banyak karyawan berada di posisi yang lebih rendah)
Bab 1 Manajer dan Anda di Tempat Kerja 5
Pameran 1-1
Tingkat Manajemen
Atas
Manajer
Manajer menengah
Manajer Lini Pertama
Karyawan Nonmanajerial
tingkat organisasi daripada di tingkat organisasi atas), manajer dapat diklasifikasikan

ed sebagai baris pertama, tengah, atau atas. (Lihat Tampilan 1-1.) Pada tingkat manajemen
terendah, manajer lini pertama (atau lini depan) mengelola pekerjaan karyawan manajer lini pertama (garis depan)
nonmanajerial yang biasanya terlibat dalam memproduksi produk organisasi atau melayani Manajer pada tingkat manajemen
terendah yang mengelola pekerjaan
pelanggan organisasi. Manajer ini sering memiliki jabatan seperti supervisor atau bahkan
karyawan nonmanajerial
manajer shift, manajer distrik, manajer departemen, atau manajer kantor. Manajer menengah
mengelola pekerjaan manajer lini pertama dan dapat ditemukan di antara tingkat terendah manajer menengah
dan teratas organisasi. Mereka mungkin memiliki jabatan seperti manajer regional, pemimpin Manajer antara level terendah dan
level teratas organisasi yang mengelola
proyek, manajer toko, atau manajer divisi. Manajer menengah terutama bertanggung jawab
pekerjaan manajer lini pertama
untuk mengubah strategi perusahaan menjadi tindakan. Di tingkat atas organisasi adalah
manajer puncak, yang bertanggung jawab untuk membuat keputusan di seluruh organisasi manajer puncak
dan menetapkan rencana dan tujuan yang mempengaruhi seluruh organisasi. Orang-orang Manajer pada atau dekat tingkat atas
dari struktur organisasi yang bertanggung
ini biasanya memiliki jabatan seperti wakil presiden eksekutif, presiden, direktur pelaksana,
jawab untuk membuat keputusan di seluruh
kepala operasi, atau organisasi dan menetapkan tujuan dan
kepala eksekutif cer. rencana yang mempengaruhi seluruh organisasi
Namun, tidak semua organisasi terstruktur untuk menyelesaikan pekerjaan
menggunakan bentuk pyra midal tradisional. Beberapa organisasi, misalnya, lebih longgar
dikonfigurasi, dengan pekerjaan yang dilakukan oleh tim karyawan yang selalu berubah yang
berpindah dari satu proyek ke proyek lain saat tuntutan pekerjaan muncul. Misalnya, di
fasilitas General Cable Corporation di Moose Jaw, Saskatchewan, Kanada, tanggung jawab
manajerial dibagi oleh manajer dan anggota tim. Sebagian besar karyawan di Moose Jaw
dilatih silang dan multiskill. Dalam satu shift, seorang karyawan dapat menjadi pemimpin tim,
operator peralatan, teknisi pemeliharaan, inspektur kualitas, atau perencana peningkatan.6
Meskipun tidak mudah untuk mengetahui siapa manajer dalam organisasi ini, kita tahu bahwa
seseorang harus memenuhi Dalam peran itu—yaitu, seseorang harus mengoordinasikan dan
mengawasi pekerjaan orang lain, bahkan jika "seseorang" itu berubah saat tugas atau proyek
pekerjaan berubah atau "seseorang" itu tidak harus memiliki jabatan manajer.
Di Mana Manajer Bekerja?

Jelas bahwa manajer bekerja dalam organisasi. Tapi apa itu organisasi? Ini adalah organisasi
pengaturan orang yang disengaja untuk mencapai tujuan tertentu. Perguruan tinggi atau Pengaturan orang yang disengaja untuk
mencapai beberapa tujuan tertentu
universitas Anda adalah sebuah organisasi; begitu juga persaudaraan dan perkumpulan
mahasiswi, departemen pemerintah, gereja, Google, toko kelontong lingkungan Anda, United Way, St.
Tim bisbol Louis Cardinals, dan Mayo Clinic. Semua dianggap organisasi dan memiliki tiga
karakteristik umum. (Lihat Tampilan 1-2.)
Pameran 1-2
Berbeda Disengaja
Karakteristik Organisasi
Tujuan Struktur
Rakyat
FYI
Pertama, sebuah organisasi memiliki tujuan khusus yang biasanya diungkapkan melalui tujuan
yang ingin dicapai oleh organisasi. Kedua, setiap organisasi terdiri dari orang-orang. Dibutuhkan
orang untuk melakukan pekerjaan yang diperlukan bagi organisasi untuk mencapai tujuannya. Ketiga,
semua organisasi mengembangkan struktur yang disengaja di mana anggota melakukan pekerjaan
mereka. Struktur itu mungkin terbuka dan fleksibel, tanpa tugas pekerjaan khusus atau kepatuhan
• Manajer garis depan secara langsung
mengawasi sekitar 93 persen dari semua yang ketat terhadap pengaturan pekerjaan yang eksplisit. Misalnya, sebagian besar proyek besar di
karyawan nonsupervisory. Google (pada satu waktu, ratusan proyek sedang dalam proses secara bersamaan) ditangani oleh
• 9,3 juta manajer dan tim karyawan kecil yang terfokus yang dibentuk dalam sekejap dan menyelesaikan pekerjaan dengan
eksekutif berada di angkatan kerja cepat.8 Atau strukturnya mungkin lebih tradisional—seperti Procter & Gamble atau General Electric
AS pada tahun 2014. atau perusahaan besar lainnya—dengan aturan, regulasi, deskripsi pekerjaan yang jelas, dan
• 6,9 juta manajer menengah berada beberapa anggota yang diidentifikasi sebagai “bos” yang memiliki wewenang atas anggota lain. Di
di angkatan kerja AS militer, ada hierarki yang jelas. Di Angkatan Udara AS, Jenderal Angkatan Udara adalah perwira
• 2,4 juta eksekutif puncak berada di dengan pangkat tertinggi dan Letnan Dua adalah perwira dengan pangkat terendah. Di antara
angkatan kerja AS.7 keduanya ada pangkat sembilan.
Banyak organisasi saat ini lebih terstruktur seperti Google, dengan pengaturan kerja yang
fleksibel, tim kerja karyawan, sistem komunikasi terbuka, dan aliansi pemasok. Dalam organisasi ini,
pekerjaan didefinisikan dalam hal tugas yang harus dilakukan.
Dan hari kerja tidak memiliki batasan waktu karena pekerjaan dapat—dan sedang—dilakukan di
mana saja, kapan saja. Namun, apa pun jenis pendekatan yang digunakan organisasi, beberapa
struktur yang disengaja diperlukan agar pekerjaan dapat diselesaikan, dengan manajer yang
mengawasi dan mengoordinasikan pekerjaan itu.
VISI MASA DEPAN Apakah Masih Mengelola Ketika Yang Anda Kelola Adalah Robot?
Meskipun teks ini menyajikan deskripsi yang cukup akurat tentang Misalnya, ketika Erwin Deininger, insinyur listrik di Reimers Electra
tempat kerja saat ini, Anda akan menghabiskan sebagian besar Steam, sebuah perusahaan kecil di Clear Brook, Virginia, pindah ke
kehidupan kerja Anda di masa depan. Seperti apa kehidupan kerja itu? Republik Dominika ketika pekerjaan istrinya memindahkannya ke
Bagaimana itu akan berbeda dari hari ini? Tempat kerja masa sana, dia masih bisa "hadir" di perusahaan itu. melalui robot VGo-
depan kemungkinan akan mencakup pekerja yang lebih cepat, lebih nya. Sekarang "robot" Deininger bergerak dengan mudah di sekitar
pintar, lebih bertanggung jawab—dan yang kebetulan adalah robot.9 kantor dan lantai toko, memungkinkan Deininger "asli" melakukan
Apakah Anda terkejut dengan pernyataan ini? pekerjaannya seolah-olah dia ada di sana secara langsung. Presiden
Meskipun robot telah digunakan dalam pengaturan pabrik dan perusahaan, puas dengan bagaimana solusi robot berhasil, terkejut
industri untuk waktu yang lama, menjadi lebih umum untuk melihat bagaimana dia bertindak di sekitarnya, kadang-kadang
menemukan robot di kantor, dan ini membawa cara baru untuk merasa bahwa dia berinteraksi dengan Deininger sendiri.
melihat bagaimana pekerjaan dilakukan dan apa dan bagaimana
manajer mengelola. Jadi seperti apa pekerjaan pria tua itu mengelola Tidak ada keraguan bahwa teknologi robot akan terus
robot? Dan yang lebih menarik adalah bagaimana "pekerja" ini dimasukkan ke dalam pengaturan organisasi.
dapat memengaruhi cara rekan kerja manusia berinteraksi dengan Pekerjaan manajer akan menjadi lebih menarik dan menantang
mereka. karena manusia dan mesin bekerja sama untuk mencapai tujuan
Seiring mesin menjadi lebih pintar, para peneliti telah melihat organisasi.
interaksi manusia-mesin dan bagaimana orang berinteraksi dengan
perangkat pintar yang sekarang menjadi bagian integral dari Jika profesor Anda telah memilih untuk menugaskan ini, buka
kehidupan profesional dan pribadi kita. Salah satu kesimpulannya www.mymanagementlab.com untuk mendiskusikan pertanyaan-
adalah orang merasa mudah untuk terikat dengan robot, bahkan pertanyaan berikut.
robot yang tidak terlihat atau terdengar seperti orang sungguhan.
BICARA TENTANGNYA 1: Apa tanggapan Anda terhadap
Di tempat kerja, jika robot bergerak dengan "cara yang bertujuan",
judul kotak ini: Apakah kotak itu masih mengelola padahal yang
orang cenderung melihatnya, dalam beberapa hal, sebagai rekan
Anda kelola adalah robot? Membahas.
kerja. Orang-orang menamai robot mereka dan bahkan dapat
menggambarkan suasana hati robot BICARA TENTANGNYA 2: Jika Anda harus "mengelola"
dan kecenderungan. Ketika robot telepresence menjadi lebih umum, orang dan robot, menurut Anda bagaimana pekerjaan Anda sebagai
kemanusiaan menjadi lebih jelas. manajer mungkin berbeda dari yang dijelaskan di bab ini?
MENGAPA manajer penting?

LO1.2 Apa yang bisa dilakukan bos hebat?
•Menginspirasi Anda secara profesional dan pribadi

• Berikan energi kepada Anda dan rekan kerja Anda untuk mencapai hal-hal bersama yang tidak dapat Anda
selesaikan sendiri
•Memberikan pembinaan dan bimbingan dengan masalah
•Memberikan umpan balik tentang apa yang Anda lakukan
•Membantu Anda untuk meningkatkan kinerja Anda
•Membuat Anda tetap terinformasi tentang perubahan organisasi
•Ubah hidup Anda10
Jika Anda pernah bekerja dengan manajer seperti ini, anggap diri Anda beruntung. Manajer seperti itu dapat membuat
pergi bekerja jauh lebih menyenangkan dan produktif. Namun, bahkan manajer yang tidak memenuhi cita-cita dan
harapan yang tinggi itu penting bagi organisasi.
Mengapa? Mari kita lihat tiga alasan.
Alasan pertama mengapa manajer penting adalah karena organisasi membutuhkan keterampilan dan
kemampuan manajerial mereka lebih dari sebelumnya di masa yang tidak pasti, kompleks, dan kacau. Ketika
organisasi menghadapi tantangan saat ini—perubahan dinamika tenaga kerja, iklim ekonomi dunia, perubahan
teknologi, globalisasi yang terus meningkat, dan sebagainya—manajer memainkan peran penting dalam
mengidentifikasi isu-isu kritis dan menyusun tanggapan. Misalnya, BlackBerry Limited memperkenalkan perangkat
lunak untuk mobil otonom. Perangkat lunak kendaraan-ke-kendaraan perusahaan akan memungkinkan mobil
berkomunikasi satu sama lain untuk mencegah tabrakan dan meningkatkan lalu lintas.11 Tim ilmuwan dan insinyur
berbakat menciptakan perangkat keras dan perangkat lunak untuk memungkinkan hal ini. Tapi butuh lebih dari itu
untuk sukses. Harus ada fokus pada potensi komersial. Misalnya, Virgin Galactic dan Xcor Aerospace sedang
berupaya menciptakan industri baru—pariwisata luar angkasa bagi warga sipil. Perusahaan-perusahaan ini memiliki
pengetahuan dan sumber daya teknologi dan ilmiah untuk mewujudkannya; namun, tarif untuk penerbangan suborbital
di sekitar Bumi diperkirakan sekitar $100.000 per penumpang.12
Kebanyakan orang tidak akan memiliki dana untuk mengambil tempat ini. Itu sebabnya, di balik layar, Anda juga akan
menemukan tim manajer yang meneliti ide dan fokus pada pertanyaan: Apakah ada pasar yang berkelanjutan? Para
manajer ini menyadari apa yang penting bagi kesuksesan. "Jenis" yang berlawanan telah bekerja sama dan
menciptakan bisnis yang sukses.13
Alasan lain mengapa manajer penting bagi organisasi adalah karena mereka sangat penting untuk menyelesaikan
sesuatu. Misalnya, AT&T memiliki sekitar 6.750 manajer umum yang mengelola pekerjaan ribuan karyawan garis
depan.14 Manajer-manajer ini menangani semua jenis masalah saat banyak sekali tugas perusahaan dilaksanakan.
Mereka menciptakan dan mengoordinasikan lingkungan tempat kerja dan sistem kerja sehingga orang lain dapat
melakukan tugas-tugas tersebut. Atau, jika pekerjaan tidak selesai atau tidak selesai sebagaimana mestinya,
merekalah yang mencari tahu mengapa dan mengembalikan semuanya ke jalurnya. Dan para manajer ini adalah
pemain kunci dalam memimpin perusahaan ke masa depan.
Akhirnya, manajer memang penting bagi organisasi! Bagaimana kita tahu itu? Organisasi Gallup, yang telah
mensurvei jutaan karyawan dan puluhan ribu manajer, telah menemukan bahwa satu-satunya variabel terpenting
dalam produktivitas dan loyalitas karyawan bukanlah gaji atau tunjangan atau lingkungan tempat kerja—melainkan
kualitas hubungan antara karyawan karyawan dan penyelia langsung mereka.15 Selain itu, perusahaan konsultan
global Towers Watson menemukan bahwa cara perusahaan mengelola dan melibatkan orang-orangnya dapat secara
signifikan memengaruhi kinerja keuangannya.16 Perusahaan yang mempekerjakan manajer berdasarkan bakat
menyadari peningkatan 48 persen dalam pro stabilitas, peningkatan 22 persen dalam produktivitas, peningkatan 30
persen dalam skor keterlibatan karyawan, peningkatan 17 persen dalam skor keterlibatan pelanggan, dan penurunan
19 persen dalam omset.17 Itu menakutkan mengingat studi lain oleh Organisasi Gallup menemukan bahwa
kepemimpinan adalah pengaruh tunggal terbesar pada keterlibatan karyawan.18 Dalam studi lain oleh peneliti yang
berbeda, 44 persen responden mengatakan bahwa supervisi mereka rs sangat meningkatkan keterlibatan.19 Namun,
dalam studi yang sama ini, 41 persen responden juga mengatakan penyelia mereka sangat menurunkan keterlibatan.
Dan, studi yang berbeda tentang kinerja organisasi menemukan bahwa kemampuan manajerial penting dalam
menciptakan nilai organisasi.20
Jadi, seperti yang Anda lihat, manajer dapat dan memang memiliki dampak—positif dan negatif. Apa yang dapat kita
simpulkan dari laporan semacam itu? Manajer itu penting—dan mereka memang penting!
APA yang dilakukan manajer?

Secara sederhana, manajemen adalah apa yang dilakukan manajer. Tapi pernyataan
LO1.3 sederhana itu tidak banyak memberi tahu kita, bukan? Mari kita lihat dulu apa itu manajemen
sebelum membahas lebih spesifik apa yang dilakukan manajer.
pengelolaan Manajemen melibatkan koordinasi dan pengawasan kegiatan pekerjaan orang lain sehingga kegiatan
Mengkoordinir dan mengawasi kegiatan mereka selesai secara efisien dan efektif. Kita sudah tahu bahwa mengoordinasikan dan mengawasi
pekerjaan orang lain agar kegiatannya pekerjaan orang lain adalah yang membedakan posisi manajerial dari nonmanajerial. Namun, ini tidak berarti
selesai secara efisien dan efektif
bahwa manajer atau karyawan mereka dapat melakukan apa yang mereka inginkan kapan saja, di mana
saja, atau dengan cara apa pun. Sebaliknya, manajemen melibatkan memastikan bahwa aktivitas kerja
diselesaikan secara efisien dan efektif oleh orang-orang yang bertanggung jawab untuk melakukannya, atau
setidaknya itulah yang harus dilakukan manajer.
efisiensi Efisiensi mengacu pada mendapatkan hasil maksimal dari jumlah input atau sumber daya yang paling
Melakukan sesuatu dengan benar, atau sedikit. Manajer berurusan dengan sumber daya yang langka—termasuk orang, uang, dan peralatan—dan
mendapatkan hasil maksimal dari input paling sedikit ingin menggunakan sumber daya tersebut secara efisien. Efisiensi sering disebut sebagai “melakukan
sesuatu dengan benar”, yaitu tidak membuang-buang sumber daya. Sebagai contoh, Southwest Airlines
telah mencapai efisiensi operasi melalui berbagai praktik, termasuk menggunakan satu model pesawat
(Boeing 737) di sepanjang perjalanannya. Menggunakan satu model menyederhanakan penjadwalan,
operasi, dan pemeliharaan penerbangan, dan biaya pelatihan untuk pilot, kru darat, dan mekanik lebih
rendah karena hanya ada satu pesawat yang harus dipelajari.21 Praktik kerja yang efisien ini dibayar karena
,
Southwest telah membuat pro t selama 42 tahun berturut-turut!22
Namun, itu tidak cukup, hanya untuk menjadi efisien. Manajemen juga memperhatikan efektivitas
efektivitas karyawan. Efektivitas sering digambarkan sebagai “melakukan hal yang benar”, yaitu melakukan aktivitas
Melakukan hal yang benar, atau melakukan kerja yang akan menghasilkan pencapaian tujuan. Selain efisien, misi Southwest Airlines adalah “dedikasi
aktivitas kerja yang akan menghasilkan pencapaian terhadap kualitas tertinggi dari Layanan Pelanggan yang disampaikan dengan rasa kehangatan, keramahan,
tujuan
kebanggaan individu, dan Semangat Perusahaan.”23 Dua dari banyak alasan yang dikutip untuk efektivitas
maskapai adalah mengizinkan dua tas diperiksa secara gratis dan mengizinkan perubahan dalam rencana
perjalanan tanpa dikenakan denda.24 Sedangkan efisiensi berkaitan dengan cara menyelesaikan sesuatu,
efektivitas berkaitan dengan tujuan, atau pencapaian tujuan organisasi (lihat Bagan 1 -3).
Dalam organisasi yang sukses, efisiensi tinggi dan efektivitas tinggi biasanya berjalan beriringan. Manajemen
yang buruk (yang mengarah pada kinerja yang buruk) biasanya melibatkan menjadi tidak efisien dan tidak
efektif atau menjadi efektif tetapi tidak efisien.
Manajemen Waktu—Jika instruktur Anda menggunakan MyManagementLab, masuk ke www.

Ini Karir Anda mymanagementlab.com dan uji pengetahuan manajemen waktu Anda. Pastikan untuk merujuk kembali
ke pembuka bab!
Sekarang mari kita lihat lebih detail apa yang dilakukan manajer. Menggambarkan apa yang dilakukan
manajer tidaklah mudah. Sama seperti tidak ada dua organisasi yang sama, tidak ada pekerjaan dua manajer yang sama.
Meskipun demikian, peneliti manajemen telah mengembangkan tiga pendekatan untuk menggambarkan
apa yang dilakukan manajer: fungsi, peran, dan keterampilan.
Pameran 1-3 Efisiensi (Berarti) Efektivitas (Berakhir)
Efisiensi dan Efektivitas dalam Sumber Sasaran
Pengelolaan Penggunaan Pencapaian
Limbah Rendah Pencapaian Tinggi
Manajemen Berusaha untuk:

Limbah Sumber Daya Rendah (efisiensi tinggi)
Pencapaian Tujuan Tinggi (efektivitas tinggi)
Pameran 1-4
Perencanaan Pengorganisasian Terkemuka Mengontrol
Empat Fungsi Manajemen
Menetapkan tujuan, Menentukan Memotivasi, Pemantauan

mendirikan apa perlu dan
memimpin,
memimpin, kegiatan
Mencapai
strategi, dan harus dilakukan, dan lainnya
ada yang lain untuk memastikan
organisasi
mengembangkan bagaimana itu akan terjadi? tindakan yang terlibat bahwa mereka adalah menyatakan
berencana untuk dilakukan, dan dalam berurusan dengan ahli tujuan

koordinat siapa yang melakukannya? rakyat seperti yang direncanakan
kegiatan
Fungsi manajemen
Menurut pendekatan fungsi, manajer melakukan aktivitas atau fungsi tertentu
karena mereka secara efisien dan efektif mengoordinasikan pekerjaan orang
lain. Apa fungsi-fungsi ini? Henri Fayol, seorang pengusaha Prancis pada awal
abad kedua puluh, menyarankan agar semua manajer melakukan lima fungsi:
perencanaan, pengorganisasian, komando, koordinasi, dan pengendalian.25
(Lihat Modul Sejarah Manajemen untuk informasi lebih lanjut.) Hari ini, kami
menggunakan empat fungsi untuk menggambarkan pekerjaan seorang
manajer: perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan pengendalian (lihat
Tampilan 1-4). Mari kita lihat masing-masing.
Jika Anda tidak memiliki tujuan tertentu dalam pikiran, maka jalan apa
pun akan berhasil. Namun, jika Anda memiliki tempat tertentu yang ingin Anda
tuju, Anda harus merencanakan cara terbaik untuk sampai ke sana.
Karena organisasi ada untuk mencapai tujuan tertentu, seseorang harus Memimpin adalah fungsi penting dari
menentukan tujuan dan sarana untuk pencapaiannya. Manajer adalah seseorang itu. Ketika manajer terlibat manajer The Container Store Jaimie Moeller (kiri).
Dia mempengaruhi perilaku karyawan dengan
dalam perencanaan, mereka menetapkan tujuan, menetapkan strategi untuk mencapai tujuan tersebut, dan
memimpin mereka dalam kerumunan tim sebelum
mengembangkan rencana untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan kegiatan.
mereka memulai hari kerja mereka. Melatih karyawan
Manajer juga bertanggung jawab untuk mengatur dan menyusun pekerjaan yang dilakukan karyawan untuk berhasil dalam lingkungan penjualan tim toko
untuk mencapai tujuan organisasi. Kami menyebutnya fungsi pengorganisasian. Ketika manajer mengorganisir, membantu Moeller mencapai kinerja penjualan toko
mereka menentukan tugas apa yang harus dilakukan, siapa yang melakukannya, bagaimana tugas dan sasaran layanan pelanggan.
Sumber: ZUMA Press Inc/Alamy
dikelompokkan, siapa melapor kepada siapa, dan di mana keputusan harus dibuat.
Setiap organisasi memiliki orang-orang, dan tugas seorang manajer adalah bekerja dengan dan melalui perencanaan
orang-orang untuk mencapai tujuan. Ini adalah fungsi utama . Ketika manajer memotivasi bawahan, membantu Fungsi manajemen yang melibatkan
menyelesaikan konflik kelompok kerja, memengaruhi individu atau tim saat mereka bekerja, memilih saluran penetapan tujuan, penetapan strategi untuk
mencapai tujuan tersebut, dan pengembangan
komunikasi yang paling efektif, atau menangani masalah perilaku karyawan dengan cara apa pun, mereka memimpin.
rencana untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan kegiatan
Fungsi manajemen terakhir adalah pengendalian. Setelah tujuan dan rencana ditetapkan (perencanaan),
pengorganisasian
tugas dan pengaturan struktural ditetapkan (pengorganisasian), dan orang-orang dipekerjakan, dilatih, dan
Fungsi manajemen yang melibatkan
dimotivasi (memimpin), harus ada evaluasi apakah segala sesuatunya berjalan sesuai rencana. Untuk pengaturan dan penataan pekerjaan
memastikan tujuan terpenuhi dan pekerjaan dilakukan sebagaimana mestinya, manajer memantau dan untuk mencapai tujuan organisasi
mengevaluasi kinerja. Kinerja aktual dibandingkan dengan tujuan yang ditetapkan. terkemuka
Jika tujuan tersebut tidak tercapai, adalah tugas manajer untuk mengembalikan pekerjaan ke jalurnya. Proses Fungsi manajemen yang melibatkan
memantau, membandingkan, dan mengoreksi ini merupakan fungsi pengendalian. bekerja dengan dan melalui orang-
orang untuk mencapai tujuan organisasi
Seberapa baik pendekatan fungsi menggambarkan apa yang dilakukan manajer? Apakah manajer selalu
mengendalikan
merencanakan, mengatur, memimpin, dan kemudian mengontrol? Belum tentu. Apa yang dilakukan seorang
Fungsi manajemen yang melibatkan
manajer mungkin tidak selalu terjadi dalam urutan ini. Namun, terlepas dari urutan pelaksanaan fungsi-fungsi ini, pemantauan, perbandingan, dan koreksi
manajer melakukan perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian saat mereka mengelola. kinerja kerja
Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menyelesaikan
Simulasi: Apa itu Manajemen? dan lihat seberapa baik Anda dapat menerapkan ide-ide perencanaan, Cobalah 1!
pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian.
Meskipun pendekatan fungsi adalah cara yang populer untuk menggambarkan apa yang manajer lakukan,
beberapa berpendapat bahwa itu tidak relevan.26 Jadi mari kita lihat perspektif lain.
NYATA mari
Dapatkan
Skenario:
Micah, salah satu karyawan terbaik Anda, baru saja dipromosikan ke posisi manajerial. Anda
mengundangnya makan siang untuk merayakan dan melihat apa yang ada di pikirannya tentang posisi
barunya. Menunggu makanan Anda tiba, Anda bertanya apakah dia memiliki kekhawatiran atau
pertanyaan tentang menjadi seorang manajer. Menatap lurus ke arah Anda, Micah berkata, “Bagaimana
menjadi seorang manajer akan berbeda? Apa yang akan saya lakukan sebagai manajer?”
Bagaimana tanggapan Anda?

Menjadi seorang manajer berarti Anda memiliki tanggung jawab yang lebih besar untuk
dipertimbangkan, dan ingatlah gambaran besar tujuan organisasi dan bagaimana pekerjaan Anda
dan staf Anda berkontribusi pada tujuan tersebut. Sebagai manajer, Anda juga memiliki tanggung
jawab untuk memikirkan peluang pengembangan bagi setiap anggota tim yang sekarang mungkin
melapor kepada Anda. Bagaimana Anda akan membantu menempatkan mereka di jalur menuju
pertumbuhan dan kesuksesan?
Sumber:
Maribel
Lara
Maribel Lara
Direktur, Manajemen Akun
Peran Manajerial Mintzberg dan Model Pengelolaan

Kontemporer
Henry Mintzberg, seorang peneliti manajemen terkenal, mempelajari manajer yang sebenarnya di
tempat kerja. Dalam studi komprehensif pertamanya, Mintzberg menyimpulkan bahwa apa yang
dilakukan manajer paling baik digambarkan dengan melihat peran manajerial yang mereka lakukan
peran manajerial
Tindakan atau perilaku spesifik yang diharapkan di tempat kerja.27 Istilah peran manajerial mengacu pada tindakan atau perilaku spesifik yang
dan ditunjukkan oleh seorang manajer diharapkan dan ditunjukkan oleh seorang manajer. (Pikirkan peran berbeda yang Anda mainkan—
siswa, karyawan, anggota organisasi mahasiswa, sukarelawan, saudara kandung, dan sebagainya
—dan berbagai hal yang diharapkan Anda lakukan dalam peran ini.) Saat menjelaskan apa yang
dilakukan manajer dari sebuah peran Perspektif, kita tidak melihat orang tertentu saja, tetapi pada
harapan dan tanggung jawab yang terkait dengan orang dalam peran itu—peran seorang
manajer.28 Seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 1-5, 10 peran ini dikelompokkan sekitar
hubungan interpersonal, transfer informasi, dan pengambilan keputusan.
peran antarpribadi Peran interpersonal melibatkan orang-orang (bawahan dan orang-orang di luar organisasi)
Peran manajerial yang melibatkan orang dan
dan tugas-tugas seremonial dan simbolis lainnya. Tiga dalam peran interpersonal meliputi
tugas lain yang bersifat seremonial dan simbolis
figurehead, leader, dan liaison. Peran informasional melibatkan pengumpulan, penerimaan, dan
penyebaran informasi. Ketiganya dalam peran formasional meliputi monitor, penyebar, dan juru
peran informasi
bicara. Akhirnya, peran pengambilan keputusan memerlukan pengambilan keputusan atau
Peran manajerial yang melibatkan pengumpulan,
penerimaan, dan penyebaran informasi
pilihan dan termasuk pengusaha, penangan gangguan, pengalokasi sumber daya, dan negosiator.
Ketika manajer melakukan peran ini, Mintzberg mengusulkan agar kegiatan mereka mencakup
peran keputusan
refleksi (berpikir) dan tindakan (melakukan).
Peran manajerial yang berkisar membuat
pilihan
Sejumlah studi tindak lanjut telah menguji validitas kategori peran Mintzberg, dan bukti
umumnya mendukung gagasan bahwa manajer—terlepas dari jenis organisasi atau tingkat dalam
organisasi—melakukan peran serupa.30 Namun, penekanan bahwa manajer memberi kepada
berbagai peran tampaknya berubah dengan tingkat organisasi.31 Pada tingkat organisasi yang
lebih tinggi, peran penyebar, kepala figur, negosiator, penghubung, dan juru bicara lebih penting;
sementara peran pemimpin (seperti yang didefinisikan Mintzberg) lebih penting bagi manajer
tingkat bawah daripada bagi manajer tingkat menengah atau atas.
ERS N L RHAI HAI Pameran 1-5

ERP
SEBUAH
NT LE Peran Manajerial Mintzberg

Saya
S
Pemimpin Sumber: Berdasarkan H. Mintzberg,
Sifat Pekerjaan Manajerial (New York:
Prentice Hall, 1983).
Boneka Hubungan
S
E
Pengusaha
Mintzberg's
Memantau
L
D HAI
E Manajerial R
C Peran L
Saya
Gangguan
S Pawang
HAI Saya
N SEBUAH
N Penyebar HAI
SEBUAH Sumber
T Saya
L pengalokasi MRSEBUAH
R
HAI Perunding Juru bicara
LE HAI
S NF
Saya
Jadi pendekatan mana yang lebih baik, fungsi manajerial atau proposisi Mintzberg?
Meskipun masing-masing melakukan pekerjaan yang baik untuk menggambarkan apa yang
dilakukan manajer, pendekatan fungsi tampaknya masih menjadi cara yang diterima secara umum
untuk menggambarkan pekerjaan manajer. “Fungsi klasik menyediakan metode yang jelas dan
terpisah untuk mengklasifikasikan ribuan aktivitas yang dilakukan manajer dan teknik yang mereka
gunakan dalam kaitannya dengan fungsi yang mereka lakukan untuk pencapaian tujuan.”32 Namun,
pendekatan peran Mintzberg dan model pengelolaan tambahan dilakukan er kami wawasan lain ke
dalam pekerjaan manajer.
Keterampilan Manajemen
UPS adalah perusahaan yang memahami pentingnya keterampilan manajemen.33 Para supervisor
on-road perusahaan yang baru tenggelam dalam orientasi manajer baru di mana mereka mempelajari
keterampilan manajemen waktu dan orang. Perusahaan memulai program pelatihan keterampilan o-
site intensif selama delapan hari untuk manajer lini pertama sebagai cara untuk meningkatkan
operasinya. Apa yang telah supervisor pelajari dari pelatihan keterampilan? Beberapa hal yang
mereka sebutkan sebagai pembelajaran adalah bagaimana berkomunikasi secara lebih efektif dan
informasi penting tentang kepatuhan keselamatan dan praktik ketenagakerjaan.
Jenis keterampilan apa yang dibutuhkan manajer? Robert L. Katz mengusulkan bahwa manajer
membutuhkan tiga keterampilan penting dalam mengelola: teknis, manusia, dan konseptual.34
keterampilan teknis
(Gambar 1-6 menunjukkan hubungan keterampilan ini dengan tingkat manajerial.) Keterampilan
Pengetahuan dan teknik khusus pekerjaan yang
teknis adalah pengetahuan dan teknik khusus pekerjaan diperlukan untuk melakukan tugas dibutuhkan untuk melakukan tugas kerja dengan
pekerjaan dengan baik. Keterampilan ini cenderung lebih penting bagi manajer lini pertama mahir
Atas
Pameran 1-6
Konseptual Manusia Teknis
Manajer Keterampilan yang Dibutuhkan di Berbagai
Tingkat Manajerial
Tengah
Manajer
Tingkat Bawah
Manajer
Pameran 1-7
Keterampilan Manajerial yang Penting Mengelola
manusia Menginspirasi Mengelola
komitmen mengubah
Sumber: Berdasarkan Tenaga Kerja Online; JR modal
Ryan, Bloomberg BusinessWeek Online; In-
Sue Oh dan CM Berry; dan RS
Rubin dan EC Dierdorff.
Penataan pekerjaan Memfasilitasi Menggunakan
dan mendapatkan psikologis dan sengaja

hal yang dilakukan konteks sosial pekerjaan jaringan
Mengelola Mengelola Mengelola

pengambilan keputusan strategi dan logistik dan
proses inovasi teknologi
karena mereka biasanya mengelola karyawan yang menggunakan alat dan teknik untuk menghasilkan produk
organisasi atau layanan pelanggan organisasi. Seringkali, karyawan dengan keterampilan teknis yang sangat baik
dipromosikan menjadi manajer lini pertama. Misalnya, Dean White, supervisor produksi di Springfield
Remanufacturing, memulai sebagai pembersih suku cadang. Sekarang, White mengelola 25 orang di enam
departemen. Dia mencatat bahwa pada awalnya sulit untuk membuat orang mendengarkan, terutama mantan
rekan-rekannya.
“Saya belajar bahwa saya harus mendapatkan rasa hormat sebelum saya bisa memimpin,” kata White. Dia
memuji para pria—penyelia lain yang teladannya dia ikuti—dengan membantunya menjadi tipe manajer seperti
sekarang ini.35 Dean adalah manajer yang memiliki keterampilan teknis, tetapi juga mengakui pentingnya
kemampuan interpesonal keterampilan interpersonal, yang melibatkan kemampuan untuk bekerja dengan baik. dengan orang lain baik
Kemampuan untuk bekerja dengan baik dengan orang lain secara individu maupun kelompok. Karena semua manajer berurusan dengan orang, keterampilan ini sama
secara individu dan dalam kelompok
pentingnya bagi semua tingkat manajemen. Manajer dengan keterampilan manusia yang baik mendapatkan yang
terbaik dari orang-orang mereka.
Mereka tahu bagaimana berkomunikasi, memotivasi, memimpin, dan menginspirasi antusiasme dan kepercayaan.
keterampilan konseptual Akhirnya, keterampilan konseptual adalah keterampilan yang digunakan manajer untuk berpikir dan
Kemampuan untuk berpikir dan membuat konsep tentang mengkonseptualisasikan tentang situasi abstrak dan kompleks. Dengan menggunakan keterampilan ini, manajer
situasi yang abstrak dan kompleks
melihat organisasi secara keseluruhan, memahami hubungan di antara berbagai subunit, dan memvisualisasikan
bagaimana organisasi cocok dengan lingkungannya yang lebih luas. Manajer kemudian dapat secara efektif
mengarahkan pekerjaan karyawan. Misalnya, Ian McAllister, manajer umum di Amazon, menunjukkan bahwa
manajer umum yang sukses memahami keseluruhan bisnis. Dengan pemahaman ini, manajer bisa mendapatkan
semua orang di halaman yang sama. Pada gilirannya, karyawan akan membuat sejumlah besar keputusan untuk
mendukung visi perusahaan.36 Keterampilan ini paling penting bagi manajer puncak.
Keterampilan manajerial penting lainnya yang telah diidentifikasi tercantum dalam Tampilan 1-7.
Di tempat kerja yang menuntut dan dinamis saat ini, karyawan yang ingin menjadi aset berharga harus terus
meningkatkan keterampilan mereka, dan mengembangkan keterampilan manajemen dapat sangat bermanfaat.
Kami merasa bahwa pemahaman dan pengembangan keterampilan manajemen sangat penting sehingga kami
menyertakan komponen aktivitas keterampilan untuk setiap bab pembuka Ini Karir Anda . Anda akan menemukan
aktivitas itu di www.mymanagementlab.com. Selain itu, kami telah menyertakan fitur keterampilan karier di akhir
setiap bab. (Yang dalam bab ini membahas tentang pengembangan keterampilan politik Anda.) Meskipun
menyelesaikan latihan pengembangan keterampilan tidak akan membuat Anda menjadi ahli secara instan, latihan
tersebut dapat memberi Anda pengantar pemahaman tentang beberapa keterampilan yang perlu Anda kuasai
untuk menjadi karyawan yang berharga dan manajer yang efektif.
Jika profesor Anda telah menetapkan ini, buka mymanagementlab.com dan selesaikan
Tulis! Tugas Menulis MGMT 1: Keterampilan Manajemen.
NYATA mari
Dapatkan
Skenario:
Setelah tiga tahun sebagai perwakilan layanan pelanggan utama
untuk perusahaan pakaian berbasis Internet, Jane ingin sekali
melamar posisi supervisor tim. Dia memiliki hubungan yang baik

Portman
Sumber:
Whitney
dengan karyawan di departemennya, tetapi dia tidak yakin keterampilan
apa yang dia butuhkan untuk dipertimbangkan untuk promosi. Pada

pertemuan penilaian kinerjanya dengan manajernya, dia bertanya, “Apa
yang dapat saya lakukan untuk membangun keterampilan saya untuk
mempersiapkan saya menjadi seorang supervisor?” Whitney Portman

Komunikasi Pemasaran Senior
Pengelola
Nasihat apa yang dapat Anda berikan kepada Jane untuk mengembangkan keterampilannya?
Saat Anda maju dalam karir Anda, perubahan terbesar dalam keahlian Anda akan beralih dari "pelaku" ke "delegator."
Alih-alih menyelesaikan semua pekerjaan, Anda akan menjadi pengatur lalu lintas udara dan bertindak lebih sebagai
pemandu bagi karyawan Anda. Anda dapat mengasah keterampilan kepemimpinan ini sebelum benar-benar mendapatkan
peran tersebut. Cobalah untuk mendekati setiap proyek baru seolah-olah Anda memimpin tim yang bertanggung jawab
untuk itu.
Berpikir lebih strategis dan pertimbangkan tujuan bisnis yang lebih luas versus hanya detail tugas yang ada. Manajer
Anda akan mulai memperhatikan perubahan dalam pola pikir Anda dan akan menjadi jelas bahwa Anda siap untuk
mengambil tanggung jawab baru dengan mulus.
BAGAIMANA pekerjaan manajer berubah?

Di dunia sekarang ini, para manajer berhadapan dengan ketidakpastian ekonomi dan
LO1.4 politik global, perubahan tempat kerja, masalah etika, ancaman keamanan, dan perubahan
teknologi. Misalnya, Dave Maney, manajer puncak Headwaters MB, sebuah bank investasi yang berbasis
di Denver, harus membuat rencana baru selama resesi. Ketika dewan direksi perusahaan memberikan
kebebasan penuh kepada manajemen senior untuk memastikan kelangsungan hidup perusahaan, mereka
membuat langkah berani. Semua kecuali tujuh karyawan kunci diberhentikan. Meskipun ini tidak terdengar
sangat bertanggung jawab atau banyak akal, ini mengundang karyawan yang sudah diberhentikan untuk
membentuk perusahaan anggota independen. Sekarang, Headwaters mengarahkan transaksi investasi ke
perusahaan-perusahaan itu, sambil mempertahankan persentase kecil untuk dirinya sendiri. Pengaturan
organisasi yang baru secara drastis mengurangi biaya tetap dan juga memberi manajer lebih banyak waktu
untuk melakukan pekerjaan pemasaran yang sangat penting. Seperti yang dikatakan Maney, "Itu adalah
strategi yang baik bagi kami dan memposisikan kami untuk masa depan."37 Kemungkinan lebih banyak
manajer harus mengelola usia di bawah keadaan yang menuntut seperti itu, dan faktanya adalah
bagaimana manajer mengelola berubah. Tampilan 1-8 menunjukkan beberapa perubahan terpenting yang dihadapi manajer.
Sepanjang sisa teks ini, kita akan membahas ini dan perubahan lainnya dan bagaimana mereka
mempengaruhi cara manajer merencanakan, mengatur, memimpin, dan mengendalikan. Kami ingin fokus
pada enam perubahan ini: pelanggan, teknologi, media sosial, inovasi, keberlanjutan, dan karyawan.
Fokus pada Pelanggan

John Legere, CEO T-Mobile, suka mendengarkan pelanggan. “Filosofi bisnis saya adalah mendengarkan
karyawan Anda, mendengarkan pelanggan Anda. Diam dan lakukan apa yang mereka katakan.
Dan setiap langkah Un-carrier kami dan cara saya menjalankan perusahaan saya sepenuhnya selaras
dengan itu.”38 Manajer ini memahami pentingnya pelanggan dan dengan jelas percaya bahwa fokus pada
pelanggan sangat penting untuk kesuksesan. Tanpa mereka, sebagian besar organisasi tidak akan ada
lagi. Namun, fokus pada pelanggan telah lama dianggap sebagai tanggung jawab jenis pemasaran.
"Biarkan pemasar khawatir tentang pelanggan" adalah
Pameran 1-8 Mengubah Dampak Perubahan

Perubahan yang Dihadapi Manajer
Pergeseran batas organisasi

Tempat kerja virtual
Lebih banyak tenaga kerja seluler
Mengubah Teknologi (Digitasi)
Pengaturan kerja yang fleksibel
Karyawan yang diberdayakan
Kehidupan kerja-keseimbangan kehidupan pribadi
Tantangan media sosial
Nilai rede ned

Membangun kembali kepercayaan
Peningkatan Penekanan pada Organisasi
Peningkatan akuntabilitas
dan Etika Manajerial
Keberlanjutan
Pelayanan pelanggan
Inovasi
Meningkatkan Daya Saing
Globalisasi
Efisiensi/produktivitas
Manajemen risiko
Ketidakpastian atas sumber/harga energi masa depan
Tempat kerja yang direstrukturisasi
Mengubah Ancaman Keamanan Masalah diskriminasi
Kekhawatiran globalisasi
Bantuan karyawan
Ketidakpastian iklim ekonomi
berapa banyak manajer merasa. Sentimen itu sudah ketinggalan zaman. Di Banana Republic, posisi manajer
pengalaman pelanggan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa pelanggan menikmati pengalaman di dalam
toko yang berkualitas tinggi. Manajer ini juga bertanggung jawab untuk st ng dan pelatihan serta mendukung
penerapan penempatan produk, pemasaran, dan strategi promosi.39 Namun, kami
menemukan bahwa sikap dan perilaku karyawan memainkan peran besar dalam kepuasan
pelanggan dan pengembalian pada investasi. Studi Kepuasan Maskapai Amerika Utara JD
Power 2015 mendukung gagasan ini. Menurut pemimpin praktik perjalanan dan
keramahtamahan global JD Power, Rich Garelick, membangun kepuasan pelanggan

menciptakan “penyalur iklan yang lebih baik bagi maskapai.”40 Maskapai penerbangan
yang sukses seperti Alaska Airlines dan Jet Blue Airways memperlakukan penumpang
dengan baik dengan menyampaikan pengumuman ramah untuk menginformasikan mereka
di darat atau di udara tentang status penerbangan dan menawarkan fasilitas seperti hiburan
dalam penerbangan.
Saat ini, sebagian besar karyawan di negara maju bekerja di bidang jasa. Misalnya,
hampir 80 persen angkatan kerja AS bekerja di industri jasa.41 Di Australia, 75 persen
bekerja di industri jasa, dan di Kanada, 76 persen melakukannya. Di Inggris, Jerman, dan
Jepang, persentasenya masing-masing adalah 83, 74, dan 71. Bahkan di negara-negara
Dengan semakin populernya pariwisata di Republik berkembang seperti Kolombia, Republik Dominika, Vietnam, dan Bangladesh, kami menemukan 62 persen, 65
Dominika, sebagian besar angkatan kerja bekerja persen, 31 persen, dan 40 persen angkatan kerja yang dipekerjakan dalam pekerjaan jasa.42 Contoh pekerjaan jasa
dalam pekerjaan jasa untuk resor, atraksi, dan
termasuk perwakilan dukungan teknis, pelayan makanan atau pekerja counter makanan cepat saji, pegawai penjualan,
kegiatan yang berhubungan dengan wisata seperti
penjaga dan pembantu rumah tangga, guru, perawat, teknisi perbaikan komputer, pegawai meja depan, konsultan,
instruktur aerobik yang ditampilkan di sini memimpin
kelas di pantai untuk wisatawan. Untuk berhasil dalam agen pembelian, perwakilan kredit, perencana keuangan, dan
industri jasa, manajer harus menciptakan organisasi
yang tanggap terhadap pelanggan.
Sumber: Ellen McKnight/Alamy
teller bank. Kemungkinannya cukup bagus bahwa ketika Anda lulus, Anda akan bekerja di perusahaan
yang bergerak di industri jasa, bukan di bidang manufaktur atau pertanian.
Manajer menyadari bahwa memberikan layanan pelanggan yang konsisten dan berkualitas tinggi
sangat penting untuk kelangsungan hidup dan kesuksesan dalam lingkungan yang kompetitif saat ini. Baik
(92%) yang masalah perawatan
cus Sebuah
tomerstudi
membayar
baru-baru
o . diselesaikan
ini menemukanselama
bahwa
kontak
hampir
pertama
semuadengan
pelanggan
layanan
pelanggan kemungkinan akan terus menggunakan perusahaan.43 Jumlah itu turun menjadi sekitar
setengah (51%) untuk pelanggan yang masalahnya tidak terselesaikan selama kontak pertama. Karyawan
adalah bagian penting dari persamaan itu.44 Implikasinya jelas: manajer harus menciptakan organisasi
yang tanggap terhadap pelanggan di mana karyawannya ramah dan sopan, dapat diakses, berpengetahuan
luas, cepat dalam menanggapi kebutuhan pelanggan, dan bersedia melakukan apa yang diperlukan untuk
menyenangkan pelanggan.45
Kita akan melihat manajemen layanan pelanggan di bab lain.
Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menonton video
berjudul Zane's Cycles: The Management Environment dan menjawab pertanyaan.
Tonton 1!
Fokus pada Teknologi

Manajer semakin menghadapi tantangan dalam pekerjaan mereka karena teknologi telah mengubah cara
menyelesaikan sesuatu. Komputasi awan, media sosial, dan robotika adalah contoh teknologi.
Mendapatkan karyawan untuk bergabung menghadirkan tantangan bagi banyak pria. Manajer harus
bekerja dengan karyawan untuk memahami mengapa teknologi baru merupakan peningkatan dari cara
menjalankan bisnis saat ini. Menurut Didier Bonnet, salah satu penulis Leading Challenge, “Tugas seorang
manajer adalah membantu orang menyeberangi jembatan—membuat mereka nyaman dengan teknologi,
membuat mereka menggunakannya, dan membantu mereka memahami bagaimana teknologi membuat
hidup mereka lebih baik. ”46
Adalah mitos bahwa keterampilan sosial menjadi kurang penting karena ada lebih banyak teknologi
di tempat kerja. Ambil teknologi robot. Pemrograman perangkat lunak dapat mensistematisasikan
pengambilan keputusan manusia dan tugas-tugas fisik, yang dapat dilakukan oleh mesin. Namun,
kemajuan teknologi gagal mereplikasi interaksi manusia dan teknologi tidak dapat menggantikan penilaian
manusia. Khususnya dalam pengaturan tim, pekerja bergantung pada keahlian satu sama lain, dan
mereka mampu beradaptasi dengan perubahan keadaan daripada yang dimungkinkan oleh perangkat
lunak.47 Akibatnya, manajer terus ditantang untuk melihat pembangunan tim dan pemecahan masalah.
Akan tetapi, pakar manajemen Henry Mintzberg memperingatkan bahwa “sekalipun alat-alat itu
meningkatkan komunikasi, [perangkat teknologi] dapat memiliki efek negatif pada kolaborasi kecuali jika
dikelola dengan hati-hati. Perangkat elektronik menghubungkan kita dengan keyboard, itu saja.”48 Di
sinilah letak tantangan yang signifikan bagi para manajer. Teknologi media sosial menambahkan tantangan
lebih lanjut ke dalam campuran.
Fokus pada Media Sosial

Anda mungkin tidak dapat membayangkan saat karyawan melakukan pekerjaan mereka tanpa perangkat
pintar, email, atau akses Internet. Namun, sekitar 25 tahun yang lalu, ketika alat-alat ini menjadi lebih
umum di tempat kerja, para manajer berjuang dengan tantangan dalam memberikan pedoman untuk
menggunakan Internet dan email di organisasi mereka. Hari ini, tingkat depan yang baru adalah media
sosial, bentuk komunikasi elektronik di mana pengguna membuat komunitas online untuk berbagi ide, media sosial
informasi, pesan pribadi, dan konten lainnya. Bentuk komunikasi elektronik di
Dan karyawan tidak hanya menggunakan ini pada waktu pribadi mereka, tetapi juga untuk tujuan kerja. mana pengguna membuat
komunitas online untuk berbagi ide,
Itu sebabnya manajer perlu memahami dan mengelola kekuatan dan bahaya media sosial. Misalnya, di
informasi, pesan pribadi, dan konten lainnya
jaringan supermarket SuperValu, manajer menyadari bahwa menjaga 135.000-
ditambah karyawan yang terhubung dan terlibat sangat penting untuk kesuksesan yang berkelanjutan.49
Mereka memutuskan untuk mengadopsi alat media sosial internal untuk mendorong kerja sama dan
kolaborasi di antara 10 merek toko berbeda yang beroperasi di 44 negara bagian. Dan mereka tidak
sendirian. Semakin banyak bisnis yang beralih ke media sosial sebagai cara untuk terhubung dengan pelanggan.
Semakin banyak perusahaan mendorong karyawan untuk menggunakan media sosial untuk menjadi
aktivis karyawan. Untuk tujuan ini, aktivis karyawan menarik visibilitas ke tempat kerja mereka, membela
majikan mereka dari kritik, dan melayani sebagai advokat, baik online maupun .50
Machine Translated
16 Bagian by Google
1 Pengantar Manajemen
Tapi potensi bahayanya ada pada cara penggunaannya. CEO Berkshire Hathaway, Warren Buf fet,
mengatakan bahwa, “Dibutuhkan 20 tahun untuk membangun reputasi dan lima menit untuk
merusaknya.”51 Secara internal, media sosial juga menjadi masalah ketika menjadi cara bagi karyawan
yang sombong untuk menyombongkan diri . tentang pencapaian mereka, bagi manajer untuk
mempublikasikan pesan satu arah kepada karyawan, atau bagi karyawan untuk berdebat atau mengeluh
tentang sesuatu atau seseorang yang tidak mereka sukai di tempat kerja—maka itu telah kehilangan
kegunaannya. Untuk menghindari hal ini, manajer perlu mengingat bahwa media sosial adalah alat yang
perlu dikelola agar bermanfaat. Di SuperValu, sekitar 9.000 manajer toko dan asisten manajer
menggunakan sistem media sosial. Meskipun sumber mengatakan terlalu dini untuk menarik kesimpulan,
tampaknya manajer yang secara aktif menggunakan sistem memiliki pendapatan penjualan toko yang lebih baik daripada m
Di sisa buku ini, kita akan melihat bagaimana media sosial memengaruhi cara manajer mengelola,
terutama di bidang manajemen sumber daya manusia, komunikasi, tim, dan strategi. Misalnya, pertanyaan
khusus adalah apakah manajer sumber daya manusia harus menggunakan media sosial untuk menyaring
calon karyawan.
Tonton 2! berjudul CH2M Hill: Emotions and Moods dan menjawab pertanyaan.
Fokus pada Inovasi

Sukses dalam bisnis saat ini menuntut inovasi. Inovasi berarti menjelajahi wilayah baru, mengambil
risiko, dan melakukan berbagai hal secara berbeda. Dan inovasi tidak hanya untuk organisasi berteknologi
tinggi atau berteknologi canggih lainnya. Upaya inovatif dapat ditemukan di semua jenis organisasi.
Misalnya, manajer toko Best Buy di Manchester, Connecticut, dengan jelas memahami pentingnya
menjadi inovatif, tugas yang dibuat sangat menantang karena rata-rata toko Best Buy sering diisi oleh
orang dewasa muda dalam pekerjaan pertama atau kedua mereka yang tidak ' tidak selalu berkomitmen
jangka panjang untuk karir ritel. Namun, produk yang semakin canggih yang dibawa oleh toko
membutuhkan pelatihan karyawan tingkat tinggi. Manajer toko mengatasi tantangan ini dengan meminta
karyawan untuk menyarankan ide-ide baru. Satu ide—sebuah “team close,” di mana karyawan yang
dijadwalkan untuk bekerja pada waktu tutup toko menutup toko bersama-sama dan keluar bersama
sebagai sebuah tim—memiliki dampak yang luar biasa pada sikap dan komitmen karyawan.53 Seperti
yang akan Anda lihat di seluruh buku, inovasi sangat penting di semua tingkatan dan bagian dari sebuah
organisasi. Sangat penting bagi organisasi dan manajer saat ini sehingga kami juga membahas topik ini
di bab lain.
PEMIMPIN membuat
PERBEDAAN
Fokus pada Keberlanjutan
Ursula Burns adalah wanita Afrika-Amerika pertama yang
Microsoft Corporation menghasilkan $93,6 miliar
memimpin perusahaan sebesar Xerox.52 Diangkat ke posisi dalam penjualan perangkat lunak dan $12,1 miliar
CEO pada tahun 2009, Burns dikenal karena usianya yang dalam laba, dan memiliki 118.000 tenaga kerja pada
berani untuk "mengatakan kebenaran di saat-saat yang tahun 2015. Kita semua tahu Microsoft untuk
buruk." Dibesarkan dalam proyek-proyek di Lower East Side pengembangan dan penjualan perangkat lunak seperti
of New York, Burns memahami apa yang diperlukan untuk Windows, Skype, dan Xbox Live. Dan Microsoft
mungkin adalah perusahaan terakhir yang Anda
melewati ketidakpastian itu. Dengan bakatnya dalam matematika, Burns
pikirkan di bagian yang menjelaskan keberlanjutan.
melanjutkan untuk mendapatkan gelar teknik mesin dari Polytechnic Institute of
Namun, Microsoft berinvestasi dalam berbagai proyek
New York. Setelah magang teknik musim panas di Xerox, dia ketagihan.
keberlanjutan. Manajemen mendanai proyek-proyek
Di Xerox, Burns dibimbing oleh orang-orang yang melihat potensinya. ini melalui pajak yang dikenakan atas konsumsi energi
Sepanjang lebih dari 30 tahun karirnya di Xerox, Burns memiliki reputasi sebagai unit bisnisnya yang berkontribusi terhadap emisi
orang yang berani. Sebagai seorang insinyur mesin, dia mendapat perhatian karbon yang tidak ramah lingkungan. Tanggung jawab
karena dia tidak takut untuk berbicara terus terang dalam budaya yang dikenal untuk penghematan jatuh pada manajer divisi. Upaya
lebih sopan, sopan, dan bijaksana daripada blak-blakan. Meskipun Burns masih Microsoft telah membayar o .
sangat jujur dan langsung, dia telah menjadi lebih dari seorang pendengar, Dalam periode tiga tahun
Gettyimages.com
Entertainment/
Countess/
Sumber:
Images
Jemal
Getty
terakhir, perusahaan telah mengurangi emisinya

menyebut dirinya sebagai "pendengar-in-chief." Apa yang dapat Anda pelajari dari
sebesar 7,5 metrik ton karbon dioksida.54
pemimpin yang membuat perbedaan ini?
Menurut US Environmental
Protection Agency, tingkat emisi ini setara dengan menghilangkan lebih dari 1,5 juta mobil dari jalan
selama setahun.”55 Aksi korporasi ini menegaskan bahwa keberlanjutan dan manajemen hijau telah
menjadi isu utama bagi para manajer.
Apa yang muncul di abad kedua puluh adalah konsep mengelola secara berkelanjutan, yang
memiliki efek memperluas tanggung jawab perusahaan tidak hanya untuk mengelola secara efisien dan
efektif, tetapi juga untuk menanggapi secara strategis berbagai tantangan lingkungan dan sosial.56
Meskipun “keberlanjutan” berarti hal yang berbeda bagi orang yang berbeda, Dewan Bisnis Dunia untuk
Pembangunan Berkelanjutan menggambarkan situasi di mana semua penghuni bumi dapat hidup dengan
baik dengan sumber daya yang memadai.57 Dari perspektif bisnis, keberlanjutan telah digambarkan
sebagai kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan bisnisnya dan meningkatkan nilai pemegang keberlanjutan
Kemampuan perusahaan untuk
saham jangka panjang dengan mengintegrasikan peluang ekonomi, lingkungan, dan sosial ke dalam
mencapai tujuan bisnisnya dan
strategi bisnisnya.58 Isu keberlanjutan kini menjadi agenda para pemimpin bisnis dan dewan direksi
meningkatkan nilai pemegang saham
ribuan perusahaan. Kami akan memeriksa keberlanjutan dan pentingnya bagi manajer di tempat lain di jangka panjang dengan mengintegrasikan
seluruh buku ini. peluang ekonomi, lingkungan, dan sosial ke dalam strategi bis
Fokus pada Karyawan

Pada tahun 2015, lebih dari 75 persen organisasi di seluruh dunia menunjukkan bahwa mereka akan
mengikuti strategi membangun bakat dari dalam organisasi mereka daripada merekrut bakat dari tenaga
kerja eksternal.59 Selain itu, perusahaan progresif menyadari pentingnya memperlakukan karyawan
dengan baik bukan hanya karena itu hanya hal yang benar untuk dilakukan, tetapi juga karena itu adalah
bisnis yang baik. Karyawan yang diperlakukan dengan baik lebih cenderung bekerja lebih keras saat
melakukan pekerjaan mereka. Setiap tahun, majalah Fortune menerbitkan daftar berjudul Great Places
to Work. Pada tahun 2015, pengecer luar ruang LL Bean termasuk di antara 10 perusahaan ritel teratas,
dan menempati peringkat pertama untuk pengecer luar ruang. Presiden dan CEO LL Bean Chris
McCormick menyatakan bahwa kepemimpinan LL Bean yang kuat menjadikannya perusahaan pilihan.
Menurut McCormick, “Ini mencerminkan pekerjaan yang telah dilakukan kepemimpinan kami untuk
mengembangkan budaya yang membantu memastikan karyawan merasa dipercaya untuk melakukan
pekerjaan dengan baik, bangga dengan pekerjaan mereka, dan merasa bahwa kontribusi mereka benar-benar dihargai.”60
Manajer yang sukses secara teratur memberikan umpan balik kinerja yang berfungsi sebagai
evaluasi kinerja karyawan dan memberikan dasar untuk mendiskusikan peluang pengembangan. Hasil
penilaian kinerja yang efektif bergantung pada komunikasi yang jelas tentang harapan kinerja dan sumber
daya yang tersedia untuk membantu karyawan berkinerja baik dan memberikan umpan balik tentang
seberapa baik harapan terpenuhi. Juga, percakapan tentang aspirasi karir karyawan dalam konteks
kinerja masa lalu memberikan peran pengembangan yang akan memotivasi pekerja untuk berjuang untuk
keunggulan. Ketika penilaian kinerja bekerja dengan cara ini, perusahaan berdiri untuk membangun basis
bakat yang kuat. Praktik pengembangan juga dapat mendukung struktur yang menjadi dasar penghargaan.
Manajer yang efektif berusaha untuk memberi penghargaan kepada karyawan dengan upah dasar yang
kompetitif atau gaji dan kenaikan gaji yang mengakui kinerja masa lalu dan potensi masa depan.
Manajer yang sukses sering merangkul praktik kehidupan kerja dan memberikan dorongan kepada
karyawan yang ingin menggunakannya. Perilaku seperti itu mengungkapkan nilai yang diberikan manajer
dan pimpinan perusahaan pada kesejahteraan karyawan. Perusahaan akan diuntungkan melalui
kepuasan karyawan yang lebih tinggi, retensi bakat, dan keterlibatan karyawan yang lebih tinggi.61
MENGAPA belajar manajemen?

Anda mungkin bertanya-tanya mengapa Anda perlu mempelajari manajemen. Jika Anda
LO1.5 mengambil jurusan akuntansi atau pemasaran atau bidang apa pun selain manajemen,
Anda mungkin tidak memahami bagaimana mempelajari manajemen akan membantu karir Anda. Kita
dapat menjelaskan nilai mempelajari manajemen dengan melihat tiga hal: universalitas manajemen,
realitas pekerjaan, serta penghargaan dan tantangan menjadi seorang manajer.
Universalitas Manajemen universalitas manajemen

Seberapa universal kebutuhan akan manajemen dalam organisasi? Kita dapat mengatakan dengan pasti Kenyataan bahwa manajemen
dibutuhkan di semua jenis dan ukuran
bahwa manajemen diperlukan di semua jenis dan ukuran organisasi, di semua level organisasi dan di
organisasi, di semua level organisasi,
semua wilayah kerja organisasi, dan di semua organisasi, di mana pun mereka berada. Ini dikenal di semua area organisasi, dan di organisasi di
sebagai universalitas manajemen. mana pun berada.
Pameran 1-9
Kebutuhan Universal akan Manajemen Semua Ukuran Organisasi
Kecil Besar
Semua Area Organisasi

Pengelolaan Semua Jenis Organisasi
Manufaktur—Pemasaran Dibutuhkan
Sumber Daya Manusia—Akuntansi di... Prot Tidak-untuk-Prot
Sistem Informasi—dll.
Semua Tingkat Organisasi
Bawah Atas
(Lihat Tampilan 1-9.) Dalam semua organisasi ini, manajer harus merencanakan, mengatur, memimpin, dan
mengendalikan. Namun, bukan berarti pengelolaan dilakukan dengan cara yang sama. Apa yang dilakukan
pengawas dalam grup pengujian aplikasi di Twitter versus apa yang dilakukan oleh CEO Twitter adalah masalah
derajat dan penekanan, bukan fungsi. Karena keduanya adalah manajer, keduanya akan merencanakan,
mengatur, memimpin, dan mengendalikan. Namun, seberapa banyak dan bagaimana mereka melakukannya akan berbeda.
Manajemen diperlukan secara universal di semua organisasi, jadi kami ingin menemukan cara untuk
meningkatkan cara organisasi dikelola. Mengapa? Karena kita berinteraksi dengan organisasi setiap hari.
Organisasi yang dikelola dengan baik—dan kami akan membagikan banyak contoh tentang hal ini di seluruh
teks—mengembangkan basis pelanggan yang setia, tumbuh, dan berkembang, bahkan selama masa-masa
sulit. Mereka yang tidak dikelola dengan baik akan kehilangan pelanggan dan pendapatan. Dengan mempelajari
manajemen, Anda akan dapat mengenali manajemen yang buruk dan berusaha memperbaikinya. Selain itu,
Anda akan dapat mengenali dan mendukung manajemen yang baik, baik dalam organisasi tempat Anda
berinteraksi atau dalam organisasi tempat Anda bekerja.
Cobalah 2! Simulasi: Mengelola Karir Anda dan rasakan tujuan karir Anda.
Realitas Kerja
Alasan lain untuk mempelajari manajemen adalah kenyataan bahwa bagi sebagian besar dari Anda, setelah
Anda lulus dari perguruan tinggi dan memulai karir Anda, Anda akan mengelola atau menjadi pria dewasa. Bagi
mereka yang berencana menjadi manajer, pemahaman tentang manajemen membentuk fondasi untuk
membangun pengetahuan dan keterampilan manajemen Anda. Bagi Anda yang tidak melihat diri Anda
mengelola, kemungkinan besar Anda masih harus bekerja dengan manajer.
Juga, dengan asumsi bahwa Anda harus bekerja untuk mencari nafkah dan menyadari bahwa Anda kemungkinan
besar akan bekerja di sebuah organisasi, Anda mungkin akan memiliki beberapa tanggung jawab manajerial
bahkan jika Anda bukan seorang manajer. Pengalaman kami memberi tahu kami bahwa Anda dapat memperoleh
banyak wawasan tentang cara atasan Anda (dan sesama karyawan) berperilaku dan bagaimana organisasi
berfungsi dengan mempelajari manajemen. Maksud kami adalah Anda tidak harus bercita-cita menjadi manajer
untuk mendapatkan sesuatu yang berharga dari kursus manajemen.
Penghargaan dan Tantangan Menjadi Manajer

Kami tidak dapat meninggalkan diskusi kami di sini tanpa melihat imbalan dan tantangan menjadi seorang
manajer. (Lihat Tampilan 1-10.) Apa artinya menjadi seorang manajer di tempat kerja saat ini?
Pertama, ada banyak tantangan. Ini bisa menjadi pekerjaan yang sulit dan seringkali tanpa pamrih. Selain
itu, sebagian pekerjaan manajer (terutama pada tingkat organisasi yang lebih rendah) mungkin memerlukan
tugas yang seringkali lebih bersifat administrasi (menyusun dan menyimpan laporan, menangani prosedur
birokrasi, atau mengerjakan dokumen) daripada manajerial.62 Manajer juga menghabiskan banyak uang. jumlah
waktu dalam rapat dan menangani interupsi, yang dapat berupa waktu
Hadiah Tantangan Pameran 1-10

• Ciptakan lingkungan kerja di mana •Lakukan kerja keras Penghargaan dan Tantangan Menjadi
Manajer
anggota organisasi dapat bekerja dengan •Mungkin memiliki tugas yang lebih klerikal daripada
kemampuan terbaiknya manajerial
•Memiliki kesempatan untuk berpikir kreatif •Harus berurusan dengan berbagai
dan gunakan imajinasi kepribadian
•Membantu orang lain menemukan makna dan •Sering harus puas dengan keterbatasan
kepuasan dalam pekerjaan sumber daya
•Mendukung, melatih, dan memelihara orang lain •Memotivasi pekerja dalam keadaan kacau dan
•Bekerja dengan berbagai orang situasi yang tidak pasti
•Menerima pengakuan dan status dalam • Padukan pengetahuan, keterampilan, ambisi,

organisasi dan komunitas dan pengalaman dari pekerjaan yang beragam
•Berperan dalam mempengaruhi kelompok
hasil organisasi •Sukses tergantung pada prestasi kerja orang

•Menerima kompensasi yang sesuai lain
dalam bentuk gaji, bonus, dan opsi saham
•Manajer yang baik dibutuhkan oleh organisasi
memakan dan kadang-kadang tidak produktif.63 Manajer sering kali harus berurusan dengan berbagai kepribadian
dan harus puas dengan sumber daya yang terbatas. Ini bisa menjadi tantangan untuk memotivasi pekerja dalam
menghadapi ketidakpastian dan kekacauan. Dan manajer mungkin merasa sulit untuk berhasil memadukan
pengetahuan, keterampilan, ambisi, dan pengalaman dari kelompok kerja yang beragam.
Akhirnya, sebagai manajer, Anda tidak memiliki kendali penuh atas nasib Anda. Keberhasilan Anda biasanya
tergantung pada kinerja orang lain.
Terlepas dari tantangan-tantangan ini, menjadi seorang manajer dapat bermanfaat. Anda bertanggung jawab
untuk menciptakan lingkungan kerja di mana anggota organisasi dapat melakukan pekerjaan mereka dengan
kemampuan terbaik mereka dan dengan demikian membantu organisasi mencapai tujuannya. Anda membantu
orang lain menemukan makna dan kepuasan dalam pekerjaan mereka. Anda dapat mendukung, melatih, dan
memelihara orang lain serta membantu mereka membuat keputusan yang baik. Selain itu, sebagai manajer, Anda
sering memiliki kesempatan untuk berpikir kreatif dan menggunakan imajinasi Anda. Anda akan bertemu dan
bekerja dengan berbagai orang—baik di dalam maupun di luar organisasi. Imbalan lainnya mungkin termasuk
menerima pengakuan dan status di organisasi Anda dan di masyarakat, berperan dalam mempengaruhi hasil
organisasi, dan menerima kompensasi yang menarik dalam bentuk gaji, bonus, dan opsi saham. Akhirnya, seperti
yang kami katakan sebelumnya dalam bab ini, organisasi membutuhkan manajer yang baik. Melalui upaya
gabungan dari orang-orang yang termotivasi dan bersemangat yang bekerja bersama, organisasi mencapai tujuan
mereka. Sebagai seorang manajer, Anda dapat yakin bahwa usaha, keterampilan, dan kemampuan Anda
diperlukan.
Memperoleh Wawasan tentang Kehidupan di Tempat Kerja

Sejumlah besar siswa secara teratur mengingatkan penulis Anda bahwa mereka tidak merencanakan karir di
bidang manajemen. Tujuan karir siswa ini adalah menjadi akuntan atau analis keuangan atau peneliti pemasaran
atau pemrogram komputer. Mereka bertanya kepada kami: Mengapa saya perlu mengambil kursus manajemen?
Jawaban kami adalah: Karena memahami konsep manajemen dan cara berpikir manajer akan membantu Anda
mendapatkan hasil yang lebih baik di tempat kerja dan meningkatkan karier Anda. Dan siapa tahu, Anda bisa
menjadi manajer suatu hari nanti. Seringkali, karyawan yang sukses dipromosikan ke peran manajerial. Misalnya,
Anda mungkin memulai karir Anda sebagai auditor dengan perusahaan akuntansi besar dan, beberapa tahun
kemudian, Anda mengawasi tim audit atau Anda adalah mitra yang didorong untuk mengelola kantor regional.
Misalnya, di seluruh buku ini Anda akan menemukan halaman yang kami sebut "Rahasia Tempat Kerja".
Fitur ini akan memperkenalkan Anda pada tantangan yang mungkin Anda hadapi di tempat kerja—seperti politik
organisasi, bos yang tidak komunikatif, atau penilaian kinerja yang tidak adil—dan menawarkan saran spesifik
tentang cara menghadapi tantangan ini.
Jika Anda berharap untuk bekerja dengan orang lain—apakah itu di perusahaan Fortune 100 atau
dalam perusahaan rintisan yang terdiri dari tiga orang—belajar Manajemen dapat memberikan hasil yang nyata.
RAHASIA TEMPAT KERJA Berurusan dengan Politik Organisasi

Di dunia yang ideal, orang baik selalu menang, semua orang mengatakan yang • Dapatkan kendali atas sumber daya organisasi. Pengendalian sumber daya
sebenarnya, dan promosi pekerjaan serta kenaikan gaji yang besar diberikan organisasi yang langka dan penting merupakan sumber pengaruh. Pengetahuan
kepada kandidat yang paling layak. Sayangnya, kita tidak hidup di dunia yang ideal. dan keahlian adalah sumber daya yang sangat efektif untuk dikendalikan.
Dunia tempat kita hidup adalah dunia politik. Sumber daya ini membuat Anda lebih berharga bagi organisasi dan, oleh karena
Politik adalah fakta kehidupan dalam organisasi. Orang-orang yang itu, lebih mungkin untuk mendapatkan keamanan, kemajuan, dan audiens yang
mengabaikan fakta ini melakukannya dengan risiko mereka sendiri. Tapi mengapa, mau menerima ide-ide Anda.
Anda mungkin bertanya-tanya, harus ada politik? Apakah tidak mungkin sebuah
organisasi bebas dari politik? Itu mungkin, tetapi paling tidak mungkin.
• Buatlah diri Anda tampak tak tergantikan. Anda tidak harus menjadi orang
Organisasi terdiri dari individu dan kelompok dengan nilai, tujuan, dan minat
yang sangat diperlukan selama orang-orang penting dalam organisasi Anda
yang berbeda. Hal ini menimbulkan potensi konflik atas sumber daya. Anggaran
percaya bahwa Anda memang diperlukan. Jika pengambil keputusan utama
departemen, alokasi kantor, tanggung jawab proyek, pilihan promosi, dan
organisasi yakin bahwa tidak ada pengganti yang siap pakai untuk apa yang
penyesuaian gaji hanyalah beberapa contoh sumber daya yang alokasinya tidak
Anda bawa ke organisasi, pekerjaan Anda kemungkinan besar aman dan
akan disetujui oleh anggota organisasi.
kemungkinan besar Anda akan diperlakukan dengan baik.
Sumber daya dalam organisasi juga terbatas, yang mengubah potensi konflik • Jadilah terlihat. Jika Anda memiliki pekerjaan yang membuat pencapaian Anda
menjadi konflik nyata. Jika sumber daya berlimpah, maka berbagai konstituen menjadi perhatian orang lain, itu bagus. Namun, jika tidak—tanpa menciptakan
dalam organisasi dapat memenuhi tujuan mereka. Namun karena terbatas, tidak citra pembual—Anda akan ingin memberi tahu orang lain apa yang Anda lakukan
semua kepentingan bisa tercukupi. Lebih jauh, apakah benar atau tidak, keuntungan dengan memberikan laporan kemajuan kepada atasan Anda dan orang lain,
yang diperoleh oleh satu individu atau kelompok sering dianggap merugikan orang membuat pelanggan yang puas menyampaikan penghargaan mereka kepada
lain dalam organisasi. Kekuatan-kekuatan ini menciptakan persaingan di antara atasan, terlihat di acara sosial, aktif dalam asosiasi profesional Anda, dan
anggota untuk sumber daya organisasi yang terbatas. mengembangkan sekutu yang kuat yang dapat berbicara positif tentang
pencapaian Anda.
Mungkin faktor terpenting yang mengarah ke politik dalam organisasi adalah

• Kembangkan sekutu yang kuat. Seringkali bermanfaat untuk memiliki teman di
kesadaran bahwa sebagian besar fakta yang digunakan untuk mengalokasikan
tempat yang tinggi. Jaringan dengan mengembangkan kontak dengan orang-
sumber daya yang terbatas terbuka untuk interpretasi. Apa, misalnya, kinerja yang
orang yang berpotensi berpengaruh di atas Anda, di level Anda sendiri, dan di
baik?
peringkat bawah. Sekutu ini sering kali dapat memberi Anda informasi yang
Apa peningkatan yang memadai? Apa yang dimaksud dengan pekerjaan yang tidak
sebelumnya tidak tersedia dan memberi Anda dukungan jika dan saat Anda
memuaskan? Pemain tim satu orang adalah "yes man" yang lain. Jadi, jalan tengah
membutuhkannya. Memiliki mentor dalam organisasi yang dihormati seringkali
yang besar dan ambigu dari kehidupan organisasi—di mana fakta tidak berbicara
merupakan aset yang berharga.
sendiri—politik berkembang.
Hal di atas menjelaskan mengapa beberapa orang di tempat kerja berbohong, • Hindari anggota yang “tercemar”. Hampir di setiap organisasi, ada anggota
memberikan gambaran yang salah, menyembunyikan, menusuk dari belakang, bermain pinggiran yang statusnya dipertanyakan.
favorit, membuat skema, membuang-buang uang, menyangkal tanggung jawab, membentuk Kinerja dan/atau loyalitas mereka patut dicurigai. Atau mereka memiliki
aliansi, atau terlibat dalam tindakan politik serupa. kepribadian yang aneh. Jaga jarak Anda dari individu seperti itu. Mengingat
Jika Anda ingin meningkatkan keterampilan politik Anda di tempat kerja, kami kenyataan bahwa efektivitas memiliki komponen subjektif yang besar, efektivitas
menawarkan saran berikut: Anda sendiri mungkin dipertanyakan jika Anda dianggap terlalu dekat dengan
anggota yang tercemar.
• Bingkai argumen dalam hal tujuan organisasi.
Orang-orang yang tindakannya tampak terang-terangan memajukan kepentingan
• Dukung atasan Anda. Masa depan Anda ada di tangan bos Anda saat ini. Karena
mereka sendiri dengan mengorbankan organisasi hampir secara universal
orang itu mengevaluasi kinerja Anda, Anda biasanya ingin melakukan apa pun
dikecam, cenderung kehilangan pengaruh, dan sepuluh menderita hukuman
yang diperlukan agar atasan Anda berada di pihak Anda. Anda harus melakukan
pamungkas dikeluarkan dari organisasi. Tantangan terhadap tindakan Anda
segala upaya untuk membantu atasan Anda berhasil, membuatnya terlihat baik,
kemungkinan tidak akan mendapatkan banyak dukungan jika tindakan Anda
mendukungnya jika dia dikepung, dan meluangkan waktu untuk mencari tahu
tampak demi kepentingan terbaik organisasi.
kriteria yang akan dia gunakan untuk menilai keefektifan Anda.
• Kembangkan citra yang tepat. Pastikan Anda memahami apa yang diinginkan
Jangan meremehkan bos Anda. Dan jangan berbicara negatif tentang dia kepada
dan dihargai organisasi Anda dari karyawannya— orang lain.
dalam hal berpakaian, pergaulan yang harus diusahakan dan yang harus
dihindari, apakah tampak sebagai pengambil risiko atau penghindar risiko, Berdasarkan D. Krackhardt, “Menilai Lanskap Politik: Struktur, Kognisi, dan
pentingnya bergaul dengan orang lain, dan sebagainya. Kekuasaan dalam Organisasi,” Administrasi Triwulanan Ilmu Pengetahuan,
Juni 1990, hlm. 342–369; GR Ferris, SL Davidson, dan PL Perrewé,
Karena penilaian kinerja Anda jarang merupakan proses yang sepenuhnya
Keterampilan Politik di Tempat Kerja: Dampak pada Efektivitas Kerja (Mountain
objektif, Anda perlu memperhatikan gaya serta substansi. View, CA: Davies Black Publishing, 2005); dan J. Bolander, “How to Deal with
Organizational Politics,” The Daily MBA, 28 Februari 2011.
Bab 1 PERSIAPAN UNTUK: Ujian/Kuis
RINGKASAN BAB Berdasarkan Tujuan Pembelajaran
LO1.1 KATAKAN siapa manajer dan di mana mereka bekerja.

Manajer mengoordinasikan dan mengawasi pekerjaan orang lain sehingga tujuan organisasi dapat
tercapai. Karyawan nonmanajerial bekerja secara langsung pada suatu pekerjaan atau tugas dan tidak
ada yang melapor kepada mereka. Dalam organisasi yang terstruktur secara tradisional, manajer dapat
menjadi lini pertama, menengah, atau atas. Dalam organisasi lain yang lebih longgar, para manajer
mungkin tidak mudah diidentifikasi, meskipun seseorang harus memenuhi peran itu.
Manajer bekerja dalam suatu organisasi, yang merupakan pengaturan orang-orang yang disengaja
untuk mencapai beberapa tujuan tertentu. Organisasi memiliki tiga karakteristik: Mereka memiliki tujuan
khusus, mereka terdiri dari orang-orang, dan mereka memiliki struktur yang disengaja. Banyak organisasi
saat ini terstruktur untuk menjadi lebih terbuka, fleksibel, dan responsif terhadap perubahan.
LO1.2 JELASKAN mengapa manajer penting bagi organisasi.

Manajer penting bagi organisasi karena tiga alasan. Pertama, organisasi membutuhkan keterampilan dan
kemampuan manajerial mereka di masa yang tidak pasti, kompleks, dan kacau. Kedua, manajer sangat
penting untuk menyelesaikan sesuatu dalam organisasi. Akhirnya, para manajer berkontribusi pada
produktivitas dan loyalitas karyawan; cara karyawan dikelola dapat mempengaruhi kinerja keuangan
organisasi, dan kemampuan manajerial telah terbukti penting dalam menciptakan nilai organisasi.
LO1.3 JELASKAN fungsi, peran, dan keterampilan manajer.

Secara garis besar, manajemen adalah apa yang manajer lakukan dan melibatkan koordinasi dan
pengawasan penyelesaian yang efisien dan efektif dari aktivitas kerja orang lain. Efisiensi berarti
melakukan sesuatu dengan benar; efektivitas berarti melakukan hal-hal yang benar.
Empat fungsi manajemen meliputi perencanaan (menentukan tujuan, menetapkan strategi, dan
mengembangkan rencana), pengorganisasian (mengatur dan menyusun pekerjaan), memimpin (bekerja
dengan dan melalui orang), dan mengendalikan (memantau, membandingkan, dan mengoreksi kinerja). .
Peran manajerial Mintzberg termasuk interpersonal, yang melibatkan orang-orang dan tugas-tugas
seremonial/simbolis lainnya (gurehead, leader, dan liaison); informasional, yang meliputi pengumpulan,
penerimaan, dan penyebaran informasi (pemantau, penyebar, dan juru bicara); dan keputusan, yang
melibatkan pengambilan pilihan (pengusaha, penangan gangguan, pengalokasi sumber daya, dan
negosiator).
Keterampilan manajerial Katz meliputi teknis (pengetahuan dan teknik khusus pekerjaan),
interpersonal (kemampuan untuk bekerja dengan baik dengan orang lain), dan konseptual (kemampuan
untuk berpikir dan mengungkapkan ide). Keterampilan teknis paling penting bagi manajer tingkat bawah,
sedangkan keterampilan konseptual paling penting bagi manajer puncak. Keterampilan interpersonal sama
pentingnya bagi semua manajer. Beberapa keterampilan manajerial lainnya yang diidentifikasi termasuk
mengelola sumber daya manusia, menginspirasi komitmen, mengelola perubahan, menggunakan jaringan
yang bertujuan, dan sebagainya.
LO1.4 JELASKAN faktor-faktor yang membentuk kembali dan mendefinisikan

kembali pekerjaan manajer.
Perubahan yang berdampak pada pekerjaan manajer termasuk ketidakpastian ekonomi dan politik global,
perubahan tempat kerja, masalah etika, ancaman keamanan, dan perubahan teknologi teknologi. Manajer
harus fokus pada layanan pelanggan karena sikap dan perilaku karyawan memainkan peran besar dalam
kepuasan pelanggan. Manajer harus fokus pada teknologi
karena berdampak pada bagaimana hal-hal bisa dilakukan dalam organisasi. Manajer harus fokus pada media
sosial karena bentuk komunikasi ini merupakan alat yang penting dan berharga dalam proses penuaan. Manajer
harus fokus pada inovasi karena penting bagi organisasi untuk menjadi kompetitif. Manajer juga harus fokus
pada keberlanjutan saat tujuan bisnis dikembangkan. Dan akhirnya, manajer harus fokus pada karyawan agar
mereka menjadi lebih produktif.
LO1.5 JELASKAN nilai mempelajari manajemen.

Penting untuk mempelajari manajemen karena tiga alasan: (1) universalitas manajemen, yang mengacu pada
fakta bahwa manajer dibutuhkan di semua jenis dan ukuran organisasi, di semua tingkat organisasi dan area
kerja, dan di semua lokasi global; (2) realitas pekerjaan—yaitu, Anda akan mengelola atau dikelola; dan (3)
kesadaran akan penghargaan yang signifikan (seperti menciptakan lingkungan kerja untuk membantu orang
bekerja dengan kemampuan terbaik mereka, mendukung dan mendorong orang lain, membantu orang lain
menemukan makna dan kepuasan dalam pekerjaan, dll.) dan tantangan (memiliki untuk bekerja keras, terkadang
memiliki lebih banyak tugas klerikal daripada manajerial, berinteraksi dengan berbagai kepribadian, dll.) dalam
menjadi seorang manajer.
Lab Manajemen Saya

Buka mymanagementlab.com untuk menyelesaikan masalah yang ditandai dengan ikon ini.
PERTANYAAN TINJAUAN DAN DISKUSI

1-1. Apa itu manajer? Bagaimana manajer berbeda dari 1-5. Mengapa penting bagi manajer untuk fokus pada
karyawan nonmanajerial? pelanggan?
1-2. Mengapa manajer penting bagi organisasi? 1-6. Apakah lebih penting bagi manajer untuk fokus pada teknologi
1-3. Dalam lingkungan saat ini, jelaskan mana yang lebih penting atau inovasi?
bagi organisasi—efisiensi atau efektivitas. 1-7. Jelaskan mengapa konsep universalitas-manajemen masih berlaku
atau tidak berlaku di dunia saat ini.
1-4. Apakah instruktur kursus Anda seorang manajer? Diskusikan di 1-8. “Manajemen tidak diragukan lagi merupakan salah satu penemuan
fungsi manajerial, peran manajerial, dan keterampilan. terpenting umat manusia.” Jelaskan mengapa Anda setuju atau
tidak setuju dengan pernyataan ini.
Lab Manajemen Saya

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, buka mymanagementlab.com untuk pertanyaan menulis
dengan penilaian otomatis serta pertanyaan menulis dengan penilaian berbantuan berikut:
1-9. Apakah ada satu "gaya" manajemen terbaik? Mengapa atau mengapa tidak?
1-10. Para peneliti di Harvard Business School menemukan bahwa perilaku manajerial yang paling penting
melibatkan dua hal mendasar: memungkinkan orang untuk bergerak maju dalam pekerjaan mereka
dan memperlakukan mereka dengan layak sebagai manusia. Apa pendapat Anda tentang dua
perilaku manajerial ini? Apa implikasinya bagi seseorang, seperti Anda, yang mempelajari
manajemen?
PERSIAPAN UNTUK: Karir Saya
PENILAIAN PERSEDIAAN PRIBADI PIA PRIBADI

INVENTARIS
PENILAIAN
Penilaian Manajemen Waktu

Lihatlah seberapa baik Anda mengatur waktu. PIA ini akan membantu Anda
menentukan seberapa terampil Anda melakukannya.
DILEMA ETIKA
• Kurang dari setengah (47 persen) perusahaan mengatakan bahwa 1-11. Jelaskan mengapa suatu organisasi memiliki atau tidak memiliki
mereka memberi manajer mereka peluang pelatihan manajemen. • 27 tanggung jawab etis untuk membantu manajer baru dalam posisi baru
persen perusahaan mengatakan bahwa mereka tidak tahu apakah program mereka.
manajemen karir berhasil atau tidak • 59 persen karyawan menilai manajer
1-12. Apa yang dapat dilakukan organisasi dan karyawan untuk mempermudah
mereka tidak efektif dalam melakukan diskusi pengembangan karir • 33 persen
transisi ke peran manajemen?
perusahaan menilai manajer mereka tidak efektif dalam melakukan diskusi
pengembangan karir . mudah.
LATIHAN KETERAMPILAN Mengembangkan Keterampilan Politik Anda
Tentang Keterampilan berkomunikasi dengan mudah dan efektif dengan orang lain. Bekerja pada
Penelitian telah menunjukkan bahwa orang berbeda dalam keterampilan politik mereka.65 mengembangkan hubungan baik dengan orang-orang di semua bidang dan di
semua bidang Keterampilan politik dapat didefinisikan sebagai kemampuan untuk memahamimempengaruhi
tingkat organisasi
orangAnda.
lain untuk
Bersikaplah
kepentingan
terbuka,
individu
ramah,
atau
dan
untuk
bersedia
ikut serta.
serta
Besarnya pengaruh interpersonal Anda terhadap organisasi.66 Mereka yang memiliki keterampilan politik akan dipengaruhi oleh seberapa baik orang-orang seperti Anda.
lebih efektif dalam penggunaan taktik pengaruh mereka. Secara politis • Kembangkan kecerdasan sosial Anda. Beberapa orang memiliki bakat bawaan, individu yang mampu
menggunakan pengaruh mereka tanpa kemampuan untuk memahami orang dan merasakan apa yang orang lain mendeteksinya, yang penting untuk menjadi efektif dalam
berpikir. Jika Anda tidak memiliki kemampuan itu, Anda harus melakukannya agar
Anda tidak dicap politis. Keterampilan politik seseorang bekerja untuk mengembangkan kecerdasan sosial
jaringannya, Anda dengan
interpersonal melakukan
seperti hal-hal
mengatakan halyang
yangditentukan oleh
benar pada kemampuan
waktu yang
tepat, memberikan pengaruh, kecerdasan sosial, dan ketulusan yang nyata.
memperhatikan ekspresi wajah orang, dan mencoba Langkah- Langkah

dalam Mempraktikkan Keterampilan menentukan apakah orang lain memiliki agenda tersembunyi.
• Kembangkan kemampuan jaringan Anda. Jaringan yang baik bisa • Bersikaplah tulus. Ketulusan penting untuk membuat orang menginginkan alat
yang ampuh. Anda dapat mulai membangun jaringan dengan bergaul dengan Anda.
mengenal
Bersikaplah
orang-orang
tuluspenting
dalam apa
di area
yang
kerja
AndaAnda
katakan
Dan menunjukkan
dan lakukan.
minat yang tulus pada orang lain dan situasi mereka.
dan organisasi dan kemudian mengembangkan hubungan Mempraktikkan Keterampilan
dengan individu dalam posisi kekuasaan. Relawan untuk Pilih masing-masing komponen keterampilan politik dan komite atau tawarkan bantuan Anda pada
proyek-proyek yang akan menghabiskan waktu satu minggu untuk mengerjakannya. Tulis satukekuasaan.
di posisi set catatanHadiri
singkat yang diperhatikan
deskripsi oleh mereka
penting tentang yang Anda—baik
pengalaman berada dan
buruk. Apakah Anda memiliki fungsi organisasi sehingga Anda dapat dilihat sebagai tim
danyang dapat mulai
seseorang mengembangkan
yang tertarik jaringan
pada organisasi orang-orang
organisasi atau di seluruh
apakah pemain
Anda bekerja
untuk mengembangkan kesuksesan Anda. Manfaatkan situs jejaring profesional seperti kecerdasan
terhubung sosial,
dengan mungkin
orang dengan
yang Anda mulai
temui. mengenali
Lalu, dan LinkedIn
ketika menafsirkan untuk wajah
ekspresi
orang dan makna yang Anda perlukan untuk saran kerja, gunakan koneksi Anda danseluruh
di balik organisasi.
ekspresi itu? Apa yang bisa Anda lakukan berjejaring dengan orang lain di
berbeda untuk menjadi lebih terampil secara politik? Begitu Anda mulai •
Berusahalah untuk mendapatkan pengaruh antarpribadi. Orang akan mendengarkan untuk
ketika
mengenali
mereka merasa
apa yang
nyaman
terlibatdan
dengan
merasa
keterampilan
nyaman dipolitik,
sekitarAnda
harus
kepada
menemukan
Anda
diri Anda menjadi lebih terhubung dan Anda. Latih keterampilan komunikasi Anda sehingga Anda bisa mahir berpolitik.
BEKERJA BERSAMA Tim Latihan

Mahasiswa memiliki banyak kesempatan untuk mulai mengembangkan keterampilan kampus. Pertimbangkan peluang formal, seperti bergabung dengan
manajemen. Dalam kelompok yang terdiri dari tiga atau empat siswa, lakukan organisasi, serta peluang informal yang terkait dengan pengelolaan
brainstorming daftar keterampilan yang dibutuhkan manajer. Selanjutnya, pertimbangkan beban kerja Anda sendiri. Buat daftar ide dan bersiaplah untuk
bagaimana Anda dapat mulai mengembangkan keterampilan ini saat Anda berada di membagikan daftar Anda kepada kelas.
GILIRAN SAYA MENJADI MANAJER

• Gunakan Buku Pegangan Outlook Pekerjaan terkini tentang menjadi manajer? Apa saran manajemen terbaik
(Departemen Tenaga Kerja AS, Biro Statistik Tenaga Kerja) yang pernah Anda terima? Ketik pertanyaan dan jawaban mereka
untuk meneliti tiga kategori manajer yang berbeda. Untuk untuk diserahkan kepada profesor Anda.
masing-masing, siapkan daftar berpoin yang menjelaskan hal- • Akuntan dan profesional lainnya memiliki program sertifikasi untuk
hal berikut: sifat pekerjaan, pelatihan dan kualifikasi lain yang memverifikasi keterampilan, pengetahuan, dan profesionalisme
dibutuhkan, penghasilan, dan prospek pekerjaan dan data proyeksi. mereka. Bagaimana dengan manajer? Dua program sertifikasi untuk
• Biasakan membaca setidaknya satu bisnis saat ini manajer termasuk Manajer Bersertifikat (Institute of Certified
berkala (Wall Street Journal, Bloomberg BusinessWeek, Fortune, Professional Managers) dan Certified Business Manager (Asosiasi
Fast Company, Forbes, dll.). Daftar untuk mengikuti beberapa Profesional dalam Manajemen Bisnis). Teliti masing-masing program
publikasi ini di Twitter. ini. Siapkan daftar bullet tentang apa yang masing-masing melibatkan.
• Jelajahi keberadaan media sosial favorit Anda
perusahaan. Sukai halaman Facebook mereka dan ikuti mereka • Jika Anda memiliki pengalaman kerja, pertimbangkan manajer
di Twitter, Instagram, dan/atau media sosial lainnya yang yang Anda temui. Apakah Anda bekerja dengan manajer yang
digunakan perusahaan. baik? Apakah Anda bekerja dengan manajer yang buruk?
• Wawancarai dua manajer yang berbeda dan tanyakan kepada mereka Berdasarkan pengalaman Anda, buatlah daftar sifat atau
pertanyaan berikut: Apa bagian terbaik dan terburuk? keterampilan yang dimiliki manajer yang baik.
APLIKASI KASUS 1 Kekuatan Media Sosial
Pada musim panas 2014, Asosiasi ALS (ALSA) belajar langsung tentang kekuatan media
sosial.67 Hanya dalam waktu kurang dari sebulan, lebih dari 17 juta orang membuang ember
berisi air es ke atas kepala mereka, mengumpulkan lebih dari $115 juta untuk ALSA dalam apa
yang kemudian dikenal sebagai Ice Bucket Challenge. Untuk menempatkan jumlah itu dalam
perspektif, organisasi mengumpulkan hanya $23 juta di seluruh tahun sebelumnya.
ALSA adalah organisasi nirlaba yang mendukung perang melawan amyo trophic lateral
sclerosis (ALS), penyakit yang mempengaruhi sel-sel saraf di otak dan sumsum tulang belakang.
Sering disebut sebagai penyakit Lou Gehrig, ALS mempengaruhi sekitar 20.000 orang di Amerika
Serikat. Karena jumlah ini jauh lebih rendah daripada penyakit lain seperti kanker, peneliti ALS
tidak menerima dana federal sebanyak itu, sehingga penggalangan dana ALSA menjadi sangat
penting untuk memerangi penyakit tersebut. Selain mendukung penelitian ilmiah, ALSA bekerja
untuk memberikan perawatan penuh kasih bagi pasien ALS dan mengadvokasi kebijakan publik
yang bermanfaat bagi orang yang hidup dengan penyakit tersebut.
Bagaimana ALSA meyakinkan begitu banyak orang untuk terlibat dalam keberhasilan
penggalangan dana ini? Anehnya, organisasi itu tidak ada hubungannya dengan itu. Ice Bucket
Challenge diprakarsai oleh Chris Kennedy, pegolf profesional yang saudara iparnya mengidap
ALS. Tantangan dimulai setelah mencapai Pete Frates, mantan pemain bisbol Boston College,
dan temannya Pat Quinn, yang keduanya menderita ALS. Dari sana, tantangan tersebut menjadi
sensasi di seluruh dunia dan menarik jutaan peserta termasuk orang-orang berpengaruh seperti
Bill Gates, Mark Zuckerberg, dan bahkan Presiden Barack Obama.
Ice Bucket Challenge menyebar dengan cepat karena kekuatan video viral. Setelah ditantang,
individu merekam diri mereka mendapatkan seember air es yang dibuang ke mereka dan kemudian
menantang beberapa teman untuk melakukan hal yang sama. Video diposting di Face book dan teman-
teman ditandai untuk melakukan tantangan. Jika ditantang, Anda bisa menyumbang ke ALSA, atau
dibuang. Namun, banyak orang yang akhirnya melakukan tantangan tersebut dan tetap menyumbang.
Mengapa orang-orang begitu ingin terlibat dalam pengalaman yang tidak menyenangkan ini?
Carrie Munk, juru bicara ALS, menanyakan pertanyaan ini kepada banyak peserta dan melaporkan
bahwa kebanyakan orang mengatakan mereka melakukannya karena diminta.
Menariknya, banyak dari teman-teman yang bertanya itu hanya tahu sedikit tentang ALS. Gerakan
itu melampaui mereka yang sudah terkena dampak penyakit itu. Barbara Newhouse, CEO ALSA,
mengakui bahwa organisasi tersebut membantu mengkatalisasi gerakan tersebut dengan satu e-mail
ke 60.000 di milis mereka, tetapi selain itu, ia berkembang dengan sendirinya. Dan dengan demikian
organisasi tersebut tidak hanya memiliki penggalangan dana yang paling sukses dalam sejarah, tetapi
juga membangun kesadaran internasional akan penyakit ini.
Bisakah Ice Bucket Challenge menjadi sumber pendanaan berkelanjutan untuk ALSA?
Organisasi ini berharap dapat memulai kampanye pada tahun 2015 untuk menjadikannya sebagai
acara tahunan. Namun, upaya untuk mengulangi tantangan pada tahun berikutnya tidak melihat hasil
yang sama, hanya mengumpulkan sekitar 500.000 dolar dalam kerangka waktu yang sama. Ini bukan
kejutan besar bagi organisasi. Pimpinan ALSA tahu bahwa karena sifat pemberian, pendanaan tidak
akan berkelanjutan pada tingkat yang sama. Banyak yang memberi dengan sedikit kesadaran, dan itu
biasanya tidak mengarah pada donasi berulang. Brian Frederick, kepala staf ALSA, mengakui bahwa
mereka tidak dapat menciptakan kembali fenomena tersebut tetapi menyarankan agar mereka dapat
membangun momentum acara 2014 dengan menjadikannya sebagai acara tahunan.
PERTANYAAN DISKUSI
1-13. Mengapa penting bagi tim manajemen ALSA untuk memahami pentingnya media
sosial dalam pekerjaan mereka?
1-14. Apakah menurut Anda ALSA dapat terus mengandalkan Ice Bucket Challenge untuk
mendukung upaya penggalangan dana organisasi? Mengapa atau mengapa tidak?
1-15. Apakah Anda pikir Tantangan Ember Es akan memiliki kesuksesan yang sama jika
manajemen di ALSA memulai tantangan?
1-16. Apa yang dapat dipelajari ALSA dari pengalaman ini untuk membantu organisasi
memanfaatkan kekuatan media sosial di masa depan?
APLIKASI KASUS 2 Siapa yang Membutuhkan Bos?
“Holacracy.”68 Itulah kata hari ini di Zappos, pengecer sepatu dan pakaian online yang berbasis di
Nevada. Selama empat jam, pertemuan karyawan akhir tahun pada tahun 2013, CEO Tony Hsieh
mengumumkan bahwa dia menghilangkan hierarki manajerial dan struktural tradisional perusahaan
untuk menerapkan holacracy. Apa itu holacracy, Anda bertanya? Singkatnya, ini adalah sistem
organisasi tanpa jabatan, tanpa manajer, dan tanpa hierarki top-down dengan tingkat atas, menengah,
atau bawah di mana keputusan dapat terhenti. Gagasan di balik jenis pengaturan baru ini adalah untuk
fokus pada pekerjaan yang perlu dilakukan dan bukan pada struktur hierarkis di mana gagasan dan
saran hebat bisa hilang di saluran pelaporan. Konsep holacracy diimpikan oleh Brian Robertson, pendiri
startup perangkat lunak Pennsylvania. Namanya berasal dari kata Yunani holos, unit tunggal, otonom,
mandiri yang juga bergantung pada unit yang lebih besar.69
Penjelasan sederhana tentang visi Robertson tentang holacracy adalah pekerja sebagai mitra, deskripsi
pekerjaan sebagai peran, dan mitra diatur dalam lingkaran.70 (Mungkin membantu dalam memahami
ide ini dengan memikirkan lingkaran karyawan ini sebagai jenis kelompok karyawan yang tumpang
tindih tetapi dengan keanggotaan yang lebih cair dan peran serta tanggung jawab individu.)
Di lingkaran ini, karyawan dapat mengambil sejumlah peran, dan harapannya adalah bahwa setiap
karyawan akan membantu di mana pun dia bisa. Tanpa judul atau hierarki, siapa pun dapat memulai
proyek dan mengimplementasikan ide-ide inovatif. Harapannya adalah bahwa anggota lingkaran akan
mengumpulkan ide dan saling menjaga. Tujuannya adalah transparansi radikal dan membuat lebih
banyak orang mengambil alih. Namun, memercayai individu yang mungkin mengetahui detail pekerjaan
lebih baik daripada manajer mana pun untuk bekerja dengan cermat, kreatif, dan efisien adalah baik
selama ada cara untuk menjaga standar tetap tinggi. Hal terakhir yang diinginkan Zap pos adalah
mentalitas pemalas.
Hsieh selalu melakukan pendekatan untuk memimpin bisnisnya dengan cara yang unik dan
radikal. Dia sangat percaya pada kekuatan individu dan telah menciptakan organisasi yang sangat
sukses (yang sekarang menjadi bagian dari Amazon) yang dikenal dengan budaya lucunya, di mana
nilai-nilai perusahaan dicocokkan dengan nilai-nilai pribadi dan di mana “keanehan dan kerendahan
hati” dirayakan. 71 Namun, ketika perusahaan beralih dari model kerja tradisional ke sistem baru ini,
mungkin akan menghadapi beberapa tantangan. Baik Zappos dan Robertson memperingatkan bahwa
sementara holacracy mungkin menghilangkan pekerjaan manajer tradisional, masih ada struktur dan
akuntabilitas. Orang yang berkinerja buruk akan terlihat jelas karena mereka tidak memiliki cukup
"peran" untuk mengisi waktu mereka, atau lingkaran yang bertugas memantau budaya perusahaan
mungkin memutuskan bahwa mereka tidak cocok. Juga, hanya karena tidak ada manajer tradisional
tidak berarti bahwa para pemimpin tidak akan muncul. Tetapi penting untuk memperhatikan kepribadian
dominan yang muncul sebagai figur otoritas, yang berpotensi menyebabkan karyawan lain marah atau
memberontak. Zappos mengatakan bahwa itu tidak akan menjadi pemimpin yang kurang. Beberapa
individu akan memiliki peran dan cakupan tujuan yang lebih besar, tetapi kepemimpinan juga
didistribusikan dan diharapkan dalam setiap peran. “Setiap orang diharapkan untuk memimpin dan
menjadi wirausahawan dalam perannya masing-masing, dan holacracy memberdayakan mereka untuk
melakukannya.”72 Juga, akan ada beberapa pengaturan struktur di mana “lingkaran terluas sampai
batas tertentu dapat memberi tahu subkelompok apa yang menjadi tanggung jawab mereka. lakukan.”73
Tetapi akuntabilitas, alih-alih mengalir hanya ke atas, akan mengalir ke seluruh organisasi dalam jalur
yang berbeda. Tantangan lain yang masih mereka coba pikirkan termasuk siapa yang memiliki otoritas
tertinggi untuk mempekerjakan, memecat, dan memutuskan pembayaran. Harapannya, pada akhirnya
kewenangan untuk masing-masing peran ini akan dilakukan dalam kerangka holacrate juga. Jadi, jika
tidak ada yang memiliki jabatan dan tidak ada bos, apakah Tony Hsieh masih CEO? Sejauh ini, dia
belum berkomentar secara terbuka tentang bagaimana perannya sendiri terpengaruh.
PERTANYAAN DISKUSI
1-17. Apa itu holakrasi?
1-18. Manfaat apa yang Anda lihat untuk organisasi di mana tidak ada jabatan, tidak ada manajer,
dan tidak ada hierarki?
1-19. Tantangan apa yang dimiliki oleh pendekatan holakratik?
1-20. Diskusikan mengapa Anda ingin atau tidak ingin bekerja di organisasi seperti ini.
CATATAN AKHIR
1. A. Swanson, “The Number of Fortune 500 Companies Led by 4. J. Morgan, “The 5 Types of Organizational Structures: Part 3, Flat
Women Is at a All-Time High: 5 Percent,” The Washington Organizations,” Forbes online, www.forbes.com, 13 Juli 2015.
Post online, washingtonpost.com, 4 Juni 2015. 5. “Interaksi: Pertama, Let's Fire All the Managers,” Harvard Business
2. Pusat Penelitian Pew, “Perempuan dan Kepemimpinan,” www. Review, Maret 2012, hlm. 20–21; dan G. Hamel, “First, Let's Fire
pewsocialtrends.org/2015/01/14/women-and-leadership/, 14 All the Managers,” Harvard Business Review, Desember 2011, hlm.
Januari 2015. 48–60.
3. DJ Campbell, “Karyawan Proaktif: Mengelola 6. JS McClenahen, “Prairie Home Champion,” Pekan Industri, Oktober
Inisiatif Tempat Kerja,” Academy of Management Executive, 2005, hlm. 45–47.
Agustus 2000, hlm. 52–66.
7. Biro Statistik Tenaga Kerja AS, “Pekerjaan Kerja dan Perkiraan Upah–Mei 27. JT Straub, “Kenakan Topi Manajer Anda,” USA Today Online,
2015,” (USDL-16-0661), 30 Maret 2016. www.usatoday.com, 29 Oktober 2002; dan H. Mintzberg, Sifat
8. T. Hardy, “Google Berpikir Kecil,” Forbes, 14 November, Pekerjaan Manajerial (New York: Harper & Row, 1973).
2005, hlm. 198–202.
9. Kotak Visi Masa Depan berdasarkan M. Saltsman, “The Employee of the 28. EC Dierdorff, RS Rubin, dan FP Morgeson, "Lingkungan Pekerjaan Manajerial:
Month Has a Battery,” Wall Street Journal, 30 Januari 2014, hlm. A13; L. Kerangka Kerja Integratif Menghubungkan Konteks Kerja dengan Persyaratan
Weber, “Robots Need Supervisors Too,” Wall Street Journal, 8 Agustus 2013, Peran," Jurnal Psikologi Terapan, Juni 2009, hlm. 972-988.
hlm. B5; S. Grobart, “Pekerja Robot: Koeksistensi Itu Mungkin,” Bloomberg
BusinessWeek Online, 13 Desember 2012; dan D. Bennett, “Saya Akan 29. H. Mintzberg dan J. Gosling, “Educating Managers Beyond Borders,”
Membuat Robot Saya Berbicara dengan Robot Anda,” Bloomberg Academy of Management Learning and Education, September 2002, hlm.
BusinessWeek, 64–76.
21–27 Februari 2011, hlm. 52–62. 30. Lihat, misalnya, MJ Martinko dan WL Gardner,
10. J. Welch dan S. Welch, "Sebuah Bill of Rights Karyawan," "Pengamatan Terstruktur Pekerjaan Manajerial: Sebuah Replikasi dan
Bloomberg BusinessWeek, 16 Maret 2009, hal. 72. Sintesis," Jurnal Studi Manajemen, Mei 1990, hlm. 330-357; AI Kraut, PR
11. B. Dummett, “BlackBerry Meluncurkan Perangkat Lunak Baru untuk Pedigo, DD McKenna, dan MD Dunnette, "The Role of the Manager: What's
Mobil Tanpa Pengemudi,” Wall Street Journal online 6 Januari 2016. Really Important in Different Management Jobs," Academy of Management
12. T. Dinerman, “2016 Could Be the Year Space Tourism Takes Off,” Pengamat Executive, November 1989, hlm. 286–293; dan CM Pavett dan AW Lau,
online, 22 September 2015. "Pekerjaan Manajerial: Pengaruh Tingkat Hirarki dan Kekhususan
13. R. Goffee dan G. Jones, “Menciptakan Tempat Kerja Terbaik di Bumi,” Fungsional," Academy of Management Journal, Maret 1983, hlm.
Harvard Business Review, Mei 2013.
14. R. Feintzeig, “Membangun Semangat Manajer Menengah,” Wall Street
Jurnal, 8 Agustus 2013, hlm. B1+. 31. Pavett dan Lau, "Pekerjaan Manajerial."
15. R. Beck dan J. Harter, “Mengapa Manajer Hebat Sangat Jarang,” 32. SJ Carroll dan DJ Gillen, “Apakah Fungsi Manajemen Klasik Berguna dalam
Jurnal Bisnis Gallup, businessjournal.gallup.com, 25 Maret 2014; E. Menggambarkan Pekerjaan Manajerial?” Academy of Management Review,
Frauenheim, "Manajer Tidak Penting," Manajemen Tenaga Kerja Online, April Januari 1987, hlm. 48.
2010; dan KA Tucker dan V. 33. K. Tyler, “Latih Garis Depan Anda,” Majalah HR, Desember 2013, hlm. 43–45.
Allman, “Jangan Menjadi Manajer Kucing-dan-Tikus,” Organisasi Gallup,
www.brain.gallup.com, 9 September 2004. 34. Lihat, misalnya, JG Harris, DW DeLong, dan
16. “Laporan Work USA 2008/2009: Mendorong Hasil Bisnis A. Donnellon, “Apakah Anda Memiliki Apa yang Diperlukan untuk
melalui Keterlibatan Berkelanjutan,” Watson Wyatt Worldwide, Washington, Menjadi Manajer Elektronik?” Strategi dan Kepemimpinan, Agustus 2001, hlm.
DC. 10–14; C. Fletcher dan C. Baldry, “A Study of Individual Differences
17. A. Adkins, “Laporan: Apa yang Memisahkan Manajer Hebat dari yang Lain,” and Self-Awareness in the Context of Multi Source Feedback,” Journal
The Gallup Organization, 12 Mei 2015. of Occupational and Organizational Psychology, September 2000, hlm. 303–
18. “Kesepakatan Kerja Baru: Seberapa Jauh, Seberapa Cepat dan Seberapa 319; dan RL Katz, “Skills of an Effective Administrator,” Harvard Business
Bertahan? Wawasan dari Studi Tenaga Kerja Global 2010,” Review, September/Oktober 1974, hlm. 90–102.
Towers Watson, Washington, DC.
19. RR Hastings, “Studi: Supervisors Drive Employee Engagement,” 35. K. Fivecoat-Campbell, “Naik Tangga Perusahaan,”
Majalah HR, Agustus 2011, hlm. 22. Springfield, Missouri, Jurnal Bisnis, 12–18 Maret 2012, hlm. 9+.
20. TR Holcomb, RM Holmes, Jr., dan BL Connelly,
“Memaksimalkan Apa yang Anda Miliki: Kemampuan Manajerial sebagai 36. I. McAllister, “Apa yang Dibutuhkan untuk Menjadi Jenderal yang Hebat
Sumber Penciptaan Nilai Sumber Daya,” Jurnal Manajemen Strategis, Mei Manajer untuk Perusahaan Web?” Forbes online, www.forbes.
2009, hlm. 457–485. com, 22 Oktober 2013.
21. M. Srinivasan, “Southwest Airlines Operations—A Strategic Perspective,” 37. C. Ansberry, “Memperkuat Peta Rute Menuju Pemulihan,” Wall Street
Airline Industry Articles, http://airline-industry. Jurnal, 2 Maret 2010, hlm. B1+.
malq.net/, 11 September 2014. 38. A. Stevenson, “CEO T-Mobile untuk Cramer: 'Diam dan
22. Southwest, “Lembar Fakta Korporat Southwest,” http:// Dengarkan',” CNBC.Com, 28 April 2015.
www.swamedia.com/channels/Corporate-Fact-Sheet/pages/ 39. “Manajer Pengalaman Pelanggan – Banana Republic Rockefeller
lembar fakta perusahaan, 10 Januari 2016. Center,” https://www.linkedin.com/jobs/
23. Dari “The Mission of Southwest Airlines,” 5 Januari 2016. https:// view/161542983, diakses 1 Agustus 2016.
www.southwest.com/html/about-southwest/index .html?clk=GFOOTER- 40. JD Power and Associates, “Maskapai Penerbangan: Bisnis Transportasi
ABOUT-ABOUT. Hak Cipta (c) 2016 Southwest Airlines. atau Perhotelan?” jdpower.com, 13 Mei 2015.
41. Biro Statistik Tenaga Kerja AS, “Situasi Ketenagakerjaan—
24. D. Landsel, “11 Reasons Why Southwest Is the Best Airline You're Maybe Desember 2015,” (USDL-16-0001), 8 Januari 2016.
Not Flying,” Airfarewatchdog (situs web), www.airfarewatchdog.com, 20 42. Data dari The World Factbook 2015, https://www.cia.gov/
April 2015. perpustakaan/publikasi/sumber daya/buku fakta-dunia/.
25. H. Fayol, Administrasi Industri dan Umum (Paris: Dunod, 1916). 43. CJ Grimm, “Good Customer Care Pays Off,” Studi Titik Sentuh CX Act 2014,
https://hbr.org/visual-library/2015/05/
26. Untuk tinjauan komprehensif dari pertanyaan ini, lihat CP Hales, baik-layanan-pelanggan-membayar-off, 19 Mei 2015.
“Apa yang Dilakukan Manajer? Tinjauan Kritis atas Bukti,” 44. Pemblokir CB, DJ Flint, MB Myers, dan SF Slater,
Jurnal Manajemen, Januari 1986, hlm. 88–115. “Orientasi Pelanggan Proaktif dan Perannya dalam Menciptakan
Nilai Pelanggan di Pasar Global,” Journal of the Academy of Marketing the Core,” eWeek, 13 Februari 2012, hlm. 10–13; E. McGert, “Fresh
Science, April 2011, hlm. 216–233; D. Dougherty dan A. Murthy, “Layanan Copy,” Fast Company, Desember 2011/Januari 2012, hlm. 132–138; dan
Apa yang Benar-Benar Diinginkan Pelanggan,” D. Mattioli, “Kepala Xerox Tampak Melampaui Mesin Fotokopi Menuju
Harvard Business Review, September 2009, hlm. 22; dan KA Layanan,” Wall Street Journal, 13 Juni 2011, hlm. B9.
Eddleston, DL Kidder, dan BE Litzky, “Siapa Bosnya?
Bersaing dengan Harapan yang Bersaing dari Pelanggan dan 53. R. Wagner, “Satu Toko, Satu Tim dengan Pembelian Terbaik,” Gallup Brain,
Manajemen,” Academy of Management Executive, November 2002, http://brain.gallup.com/content/, 12 Agustus 2004.
hlm. 85–95. 54. D. Gelles, “Microsoft Memimpin Gerakan untuk Mengimbangi Emisi
45. Lihat, misalnya, D. Meinert, “Aim to Serve,” HR Magazine, Desember dengan Pajak Karbon Internal,” The New York Times online, www.
2011, hlm. 18; DM Mayer, MG Ehrhart, dan B. Schneider, “Kondisi Batas nyt.com, 26 September 2015.
Atribut Layanan dari Tautan Kepuasan Pelanggan Iklim Layanan,” 55. Badan Perlindungan Lingkungan AS, “Gas Rumah Kaca”
Academy of Management Journal, Oktober 2009, hlm. 1034–1050; M. Emisi dari Kendaraan Penumpang Biasa,” EPA-420-F-14-
Groth, T. Hennig-Thurau, dan G. Walsh, "Reaksi Pelanggan terhadap 040a, Mei 2014.
Tenaga Kerja Emosional: Peran Strategi Bertindak Karyawan dan Akurasi 56. Layanan Keberlanjutan Global KPMG, Wawasan Keberlanjutan,
Deteksi Pelanggan," Oktober 2007, www.kpmg.com.
57. WBCSD, Laporan Visi 2050 , Ikhtisar, www.wbcsd.org/
Jurnal Akademi Manajemen, Oktober 2009, hlm. 958–974; JW Grizzle, AR visi2050.aspx.
Zablah, TJ Brown, JC Mowen, dan JM Lee, "Orientasi Pelanggan Karyawan 58. Simposium Keberlanjutan—Profil dalam Kepemimpinan, New York,
dalam Konteks: Bagaimana Lingkungan Memoderasi Pengaruh Orientasi Oktober 2001.
Pelanggan pada Hasil Kinerja," Jurnal Psikologi Terapan, September 2009, 59. WorldatWork, “Perusahaan Melihat ke 'Membangun Dari Dalam' untuk
hlm. 1227-1242 ; BA Gutek, M. Groth, dan B. Cherry, “Mencapai Sukses,” Newsline online, 28 Desember 2015.
Keberhasilan Layanan melalui Hubungan dan Perjumpaan yang 60. “LL Bean Dinobatkan dalam Daftar 100 Perusahaan Terbaik Fortune 2015
Ditingkatkan,” untuk Bekerja,” Globe Newswire, 5 Maret 2015, http://
www.prweb.com/releases/2015/03/prweb12563945.htm.
Akademi Eksekutif Manajemen, November 2002, hlm. 61. WorldatWork Alliance for Work-Life Progress, “Fleksibilitas di Tempat Kerja
132-144; Eddleston, Kidder, dan Litzky, “Siapa Bosnya? Tetap Datar, Manajer Terus Bergabung,” Newsline, 6 Oktober 2015.
Bersaing dengan Harapan yang Bersaing dari Pelanggan dan
Manajemen”; SD Pugh, J. Dietz, JW Wiley, dan SM Brooks, 62. RE Silverman, “Mana Bosnya? Terjebak dalam Rapat,” Wall Street Journal,
"Menggerakkan Efektivitas Layanan melalui Hubungan Karyawan- 14 Februari 2012, hlm. B1+; dan J. Sandberg, “Turun ke Atas: Beberapa
Pelanggan," Academy of Management Executives, November 2002, Bos Baru Menemukan Mereka Membenci Pekerjaan Mereka,” Wall Street
hlm. 73-84; SD Pugh, “Layanan dengan Senyuman: Penularan Emosional Journal, 27 Juli 2005, hlm. B1.
dalam Pertemuan Layanan,” 63. Silverman, “Di mana Bosnya? Terjebak dalam Rapat.”
Jurnal Akademi Manajemen, Oktober 2001, hlm. 64. Towers Watson, "Manajemen Karir: Membuatnya Bekerja untuk
1018–1027; WC Tsai, "Penentu dan Konsekuensi Karyawan Pengusaha," Towers Watson, Washington, DC.
Menampilkan Emosi Positif," Jurnal Manajemen, vol. 27, tidak. 4, 65. SY Todd, KJ Harris, RB Harris, dan AR Wheeler,
2001, hlm. 497–512; Naumann dan Jackson, Jr., “Sekali Lagi: “Implikasi Kesuksesan Karir dari Keterampilan Politik,” Jurnal Psikologi
Bagaimana Anda Memuaskan Pelanggan?”; dan MD Hartline dan OC Sosial, Juni 2009, hlm. 179–204; GR Ferris, DC Treadway, PL Perrewé,
Ferrell, "Manajemen Karyawan Layanan Kontak Pelanggan: Sebuah RL Brouer, C. Douglas, dan S. Lux, “Political Skill in Organizations,”
Investigasi Empiris," Jurnal Pemasaran, Oktober 1996, hlm. Journal of Management, Juni 2007, hlm. 290–329; KJ Harris, KM
Kacmar, S. Zivnuska, dan JD Shaw, “Dampak Keterampilan Politik
pada Efektivitas Manajemen Kesan,”
46. R. Knight, “Meyakinkan Karyawan Skeptis untuk Mengadopsi Teknologi
Baru,” Harvard Business Review, online https://hbr.org, 19 Maret 2015. Jurnal Psikologi Terapan, Januari 2007, hlm. 278–285; dan GR Ferris,
DC Treadway, RW Kolodinsky, WA
47. I. Wladawsky-Berger, “Nilai yang Tumbuh dari Keterampilan Sosial di Hochwarter, CJ Kacmar, C. Douglas, dan DD Frink, “Pengembangan
Era Otomasi,” (blog) The Wall Street Journal dan Validasi Inventarisasi Keterampilan Politik,”
daring, wsj.com, 27 November 2015. Jurnal Manajemen, Februari 2005, hlm. 126-152.
48. H. Mintzberg, “Kami Membutuhkan Jaringan dan Komunitas,” 66. J. Leslie, “Mengapa Anda Harus Menjadi Politisi di Pekerjaan Anda,”
Harvard Business Review online, https://hbr.org, 5 Oktober 2015. Forbes online, www.forbes.com, 26 Mei 2010.
67. C. Zillman, “#icebucketcchallenge yang berbeda: Bagaimana Asosiasi
49. D. Ferris, “Social Studies: How to Use Social Media to Build a Better ALS Menghabiskan Semua Uang Itu?” Fortune online, www.fortune.com,
Organization,” Workforce Online, 12 Februari 2012. 22 Agustus 2014; M. Tirrell, “Tantangan Ice Bucket: 6 Bulan Kemudian,”
50. K. Higginbottom, “Media Sosial Memicu Aktivisme Karyawan,” www.cnbc.com, 15 Februari 2015; “Bagaimana ALS Ice Bucket Challenge
Forbes online, www.forbes.com, 14 April 2014. Uang Dibelanjakan,” wawancara PBS NewsHour oleh Judy Woodruff,
51. A. Goodman, “Untuk 40 Buffet-isme: Inspirasi untuk Menjadi Investor www.
yang Lebih Baik,” Forbes online, www.forbes.com, 25 September 2015. pbs.org, 22 Agustus 2014; Diamond, D., “Oke, Tantangan Ember Es
ALS Berhasil. Sekarang Ke Mana Dolar Pergi?,” Forbes online,
52. Kotak Leader Making a Difference berdasarkan C. Hymowitz, “Ursula www.forbes.com, 18 Agustus 2014; E.
Burns,” Bloomberg BusinessWeek, 12–25 Agustus 2013, hlm. 56–58; Wolff-Mann, “Ingat Tantangan Ember Es? Inilah yang Terjadi pada
“Apa yang Dikagumi CEO?” Rejeki, 19 Maret 2012, hal. 143; N. Uang,” Majalah Time—Uang
Kolakowski, “Ursula Burns: Berfokus pada online, www.time.com/money, 21 Agustus 2015; A.Nordrum,
“Ice Bucket Challenge 2015: Bisakah Asosiasi ALS Mengubah Tetap Putuskan Siapa Dibayar Apa,” www.businessinsider.
Fenomena Viral Tahun Lalu Menjadi Penggalangan Dana Tahunan?,” com/, 2 Januari 2014; A. Groth, “Zappos Menjadi Holacratic:
International Business Times online, www.ibtimes.com, 26 Agustus Tidak Ada Jabatan, Tidak Ada Manajer, Tidak Ada Hirarki,”
2015; www.alsa.org. qz.com/, 30 Desember 2013; RE Silverman, “Manajer?
68. E. Kampf, “Bisakah Anda Benar-Benar Mengelola Keterlibatan Tanpa Siapa yang Membutuhkan Itu?” Wall Street Journal, 7 Agustus
Manajer?,” Jurnal Bisnis Gallup, businessjournal.gallup. 2013, hlm. B1+; M. Shaer, “Bos Berhenti Di Sini,” nymag.com/
com, 24 April 2014; “Holacracy,” T&D, Maret 2014, hal. berita/fitur/, 16 Juni 2013; S. Wagreich, “Perusahaan Miliar Dolar
17; S. Helgesen, “Pengambilan Ekstrim dalam Restrukturisasi: Tanpa Atasan? Ya, Itu Ada,” www.inc.com/, 14 Maret 2013; RE
Tanpa Jabatan, Tanpa Manajer, Tanpa Politik,” Strategi + Bisnis, Silverman, “Siapa Bosnya? Tidak Ada Satu,” Wall Street Journal, 20
www.strategy-business.com, 11 Februari 2014; R. Trikha, “Zappos Juni 2012, hlm. B1+; G. Hamel, “Pertama, Ayo Pecat Semua Manajer”;
Says Bye to Managers—How If You No Boss?,” www.cybercoders.com/ dan J
insights/, 7 Januari 2014; G. Anders, “No More Bosses for Zappos Badal, “Dapatkah Perusahaan Dijalankan Sebagai Demokrasi?”,
(A Cautionary Tale),” jobs.aol.com/articles/, 7 Januari 2014; M. Wall Street Journal, 23 April 2007, hlm. B1.
Wohlsen, “Hal Besar Berikutnya yang Anda Lewatkan: Perusahaan 69. C. Sweeney dan J. Gosfield, “Tidak Dibutuhkan Manajer: Bagaimana
yang Bekerja Lebih Baik Tanpa Atasan,” www.wired.com/business/, Zappos Membuang Struktur Perusahaan Lama untuk Sesuatu yang
7 Januari 2014; C. Sweeney dan J. Gosfield, “Tidak Dibutuhkan Baru.”
Manajer: Bagaimana Zappos Membuang Struktur Perusahaan Lama 70. Ibid.
untuk Sesuatu yang Baru,” www.fastcompany.com, 6 Januari 2014; 71. D. Richards, “At Zappos, Culture Pays,” www.strategy
J. McGregor, “Zappos Says Goodbye to Bosses,” (blog), business.com/article, 24 Agustus 2010.
www.washingtonpost.com/blogs/on leadership/, 3 Januari 2014; J. 72. A. Groth, “Zappos Menjadi Holacratic: Tidak Ada Jabatan, Tidak
Edwards, “Zappos Menyingkirkan Semua Jabatan dan Manajer, Ada Manajer, Tidak Ada Hirarki,” qz.com, 30 Desember 2013.
Tetapi Beberapa Bos Akan 73. G. Anders, “No More Bosses for Zappos (A Cautionary Tale),”
jobs.aol.com/articles, 7 Januari 2014.
Modul Sejarah Manajemen
Henry Ford pernah berkata, "Sejarah kurang lebih adalah tempat tidur." Yah, dia salah! Sejarah
penting karena dapat menempatkan kegiatan saat ini dalam perspektif. Dalam modul ini, kita
akan melakukan perjalanan kembali ke masa lalu untuk melihat bagaimana bidang studi yang disebut manajemen
berevolusi. Apa yang akan Anda lihat adalah bahwa manajer saat ini masih menggunakan banyak elemen
dari pendekatan historis untuk manajemen. Hanya melalui refleksi kita dapat sepenuhnya
menghargai efek masa lalu pada pemikiran dan tindakan saat ini. Gunakan pengetahuan ini
untuk menjadi manajer yang efektif dengan belajar dari kesalahan dan kesuksesan masa lalu. Untuk sekarang,
fokus pada tujuan pembelajaran berikut saat Anda membaca dan mempelajari modul ini.
Tujuan pembelajaran
MH1.1 Jelaskan beberapa contoh pengelolaan awal.
MH1.2 Menjelaskan macam-macam teori dalam pendekatan klasik.
MH1.3 Diskusikan pengembangan dan penggunaan pendekatan perilaku.
MH1.4 Menjelaskan pendekatan kuantitatif.
MH1.5 Menjelaskan berbagai teori dalam pendekatan kontemporer.
3000 SM – 1776 1911 – 1947 Akhir 1700-an – 1950-an 1940-an – 1950-an 1960-an – sekarang
Manajemen Awal Pendekatan Klasik Pendekatan Perilaku Pendekatan Kuantitatif Pendekatan Kontemporer
MH1.1 Manajemen AWAL

Manajemen telah dilakukan sejak lama. Upaya terorganisir yang diarahkan oleh orang-orang yang bertanggung
jawab untuk merencanakan, mengatur, memimpin, dan mengendalikan kegiatan telah ada selama ribuan tahun.
Mari kita lihat beberapa contoh yang paling menarik.
Piramida Mesir dan Tembok Besar Cina adalah bukti bahwa proyek-proyek dengan cakupan luar biasa,
yang mempekerjakan puluhan ribu orang, diselesaikan pada zaman kuno.1 Butuh lebih dari 100.000
pekerja sekitar 20 tahun untuk membangun satu piramida. Siapa yang memberi tahu setiap pekerja apa
yang harus dilakukan? Siapa yang memastikan akan ada cukup batu di lokasi untuk membuat pekerja
sibuk? Jawabannya adalah manajer.
Seseorang harus merencanakan apa yang harus dilakukan, mengatur orang dan bahan untuk
melakukannya, memastikan pekerja tersebut menyelesaikan pekerjaan, dan menerapkan beberapa
Sumber: Stephen Studd/The Image Bank/Getty Images kontrol untuk memastikan bahwa semuanya dilakukan sesuai rencana.
Pada tahun 1776, Adam Smith menerbitkan The Wealth of Nations, di mana ia mengemukakan
keuntungan ekonomi yang akan diperoleh organisasi dan masyarakat dari pembagian kerja (atau
spesialisasi pekerjaan)—yaitu , memecah pekerjaan menjadi tugas-tugas yang sempit dan
berulang. Menggunakan industri pin sebagai contoh, Smith mengklaim bahwa 10 individu, masing-
masing melakukan tugas khusus, dapat menghasilkan sekitar 48.000 pin sehari di antara mereka.
Namun, jika setiap orang bekerja sendiri melakukan setiap tugas secara terpisah, itu akan menjadi
pencapaian yang cukup untuk menghasilkan bahkan 10 pin sehari! Smith menyimpulkan bahwa
pembagian kerja meningkatkan produktivitas dengan meningkatkan keterampilan dan ketangkasan
setiap pekerja, menghemat waktu yang hilang dalam mengubah tugas dan menciptakan penemuan
dan mesin yang menghemat tenaga kerja. Spesialisasi pekerjaan terus menjadi populer. Misalnya,
pikirkan tugas khusus yang dilakukan oleh anggota tim bedah rumah sakit, tugas menyiapkan
makanan yang dilakukan oleh pekerja di dapur restoran, atau posisi yang dimainkan oleh pemain dalam tim sepak bola.
Dimulai pada akhir abad kedelapan belas ketika tenaga mesin menggantikan tenaga manusia, suatu
Sumber: Fotosearch/Arsip Foto/Getty Images
titik dalam sejarah yang dikenal sebagai revolusi industri, menjadi lebih ekonomis untuk
memproduksi barang di pabrik daripada di rumah. Pabrik-pabrik besar dan efisien ini membutuhkan
seseorang untuk meramalkan permintaan, memastikan bahwa bahan yang cukup tersedia untuk
membuat produk, menugaskan tugas kepada orang-orang, mengarahkan kegiatan sehari-hari, dan sebagainya.
“Seseorang” itu adalah seorang manajer. Para manajer ini akan membutuhkan teori formal untuk
membimbing mereka dalam menjalankan organisasi besar ini. Namun, baru pada awal 1900-an,
langkah pertama menuju pengembangan teori semacam itu diambil.
Dalam modul ini, kita akan melihat empat pendekatan utama untuk teori manajemen: klasik, perilaku,
kuantitatif, dan kontemporer. (Lihat Bukti MH-1.) Ingatlah bahwa setiap pendekatan berkaitan dengan
mencoba menjelaskan manajemen dari perspektif apa yang penting pada waktu itu dalam sejarah
Sumber: Grafik/Arsip Transendental
dan latar belakang serta kepentingan para peneliti. Masing-masing dari empat pendekatan
Foto/Getty Images
berkontribusi pada pemahaman kita tentang manajemen secara keseluruhan, tetapi masing-masing
juga merupakan pandangan terbatas tentang apa itu dan bagaimana cara terbaik untuk pembagian kerja (spesialisasi pekerjaan)
mempraktikkannya. Pembagian pekerjaan menjadi tugas-tugas yang
sempit dan berulang
revolusi industri
Sebuah periode selama akhir abad
kedelapan belas ketika tenaga mesin
digantikan oleh tenaga manusia, sehingga
lebih ekonomis untuk memproduksi barang
Pameran MH-1 di pabrik daripada di rumah
Pendekatan Utama untuk Manajemen
Historis Klasik Perilaku Kuantitatif Kontemporer

Latar belakang Pendekatan Mendekati Mendekati Pendekatan
Contoh Awal ilmu pengetahuan Lebih awal Sistem

Manajemen Pengelolaan Advokat Mendekati
Umum Hawthorne Kemungkinan

Adam Smith
Administratif Studi Mendekati
Industri Organisasi
Revolusi Perilaku
MH1.2 Pendekatan KLASIK

Meskipun kita telah melihat bagaimana manajemen telah digunakan dalam upaya terorganisir
sejak awal sejarah, studi formal manajemen tidak dimulai sampai awal abad kedua puluh. Studi
pendekatan klasik manajemen pertama ini, sering disebut pendekatan klasik, menekankan rasionalitas dan
Studi manajemen pertama, yang membuat organisasi dan pekerja seefisien mungkin. Dua teori utama menyusun pendekatan
menekankan rasionalitas dan
klasik: manajemen ilmiah dan teori administrasi umum. Dua kontributor terpenting bagi teori
membuat organisasi dan pekerja seefisien
mungkin manajemen ilmiah adalah Frederick W. Taylor dan tim suami-istri Frank dan Lillian Gilbreth.
Dua kontributor yang paling penting untuk teori administrasi umum adalah Henri Fayol dan Max
Weber. Mari kita lihat masing-masing tokoh penting ini dalam sejarah manajemen.
Manajemen ilmiah
Jika Anda harus menentukan kapan teori manajemen modern lahir, 1911 mungkin merupakan
pilihan yang baik. Saat itulah prinsip- prinsip Manajemen Ilmiah Frederick Winslow Taylor
diterbitkan. Isinya dianut secara luas oleh para manajer di seluruh dunia. Buku Taylor
menjelaskan teori manajemen ilmiah: penggunaan metode ilmiah untuk menentukan "satu
cara terbaik" untuk menyelesaikan pekerjaan.
Taylor bekerja di Perusahaan Baja Midvale dan Bethlehem di Pennsylvania.
Sebagai seorang insinyur mesin dengan latar belakang Quaker dan Puritan, ia terus-menerus dikejutkan
oleh ketidakefisienan pekerja. Karyawan menggunakan teknik yang sangat berbeda untuk melakukan
pekerjaan yang sama. Mereka sering "santai" dalam pekerjaan, dan Taylor percaya bahwa output
pekerja hanya sekitar sepertiga dari apa yang mungkin. Hampir tidak ada standar kerja, dan pekerja
ditempatkan dalam pekerjaan dengan sedikit atau tanpa perhatian untuk mencocokkan kemampuan
dan bakat mereka dengan tugas yang harus mereka lakukan. Taylor berangkat untuk memperbaikinya
dengan menerapkan metode ilmiah untuk pekerjaan lantai toko. Dia menghabiskan lebih dari dua
Sumber: Jacques Boyer/The Image Works dekade dengan penuh semangat mengejar "satu cara terbaik" untuk pekerjaan seperti itu untuk dilakukan.
Pengalaman Taylor di Midvale membawanya untuk menentukan pedoman yang jelas untuk
Manajemen ilmiah meningkatkan efisiensi produksi. Dia berargumen bahwa keempat prinsip manajemen ini (lihat
Suatu pendekatan yang melibatkan penggunaan Exhibit MH-2) akan menghasilkan kemakmuran bagi pekerja dan manajer.2 Bagaimana prinsip-
metode ilmiah untuk menemukan “yang terbaik”
prinsip ilmiah ini benar-benar bekerja? Mari kita lihat sebuah contoh.
cara” agar suatu pekerjaan dapat diselesaikan
Mungkin contoh paling terkenal dari upaya manajemen ilmiah Taylor adalah eksperimen
besi kasar. Pekerja memuat "babi" besi (masing-masing seberat 92 pon) ke gerbong. Hasil rata-
rata harian mereka adalah 12,5 ton. Namun, Taylor percaya bahwa dengan menganalisis
pekerjaan secara ilmiah untuk menentukan "satu cara terbaik" untuk memuat pig iron, output
dapat ditingkatkan menjadi 47 atau 48 ton per hari. Setelah secara ilmiah menerapkan
kombinasi prosedur, teknik, dan alat yang berbeda, Taylor berhasil mendapatkan tingkat
produktivitas tersebut. Bagaimana? Dengan menempatkan orang yang tepat pada pekerjaan
dengan peralatan dan perlengkapan yang benar, membuat pekerja mengikuti instruksinya dengan tepat, dan me
Pameran MH-2
Manajemen Ilmiah Taylor 1. Kembangkan ilmu untuk setiap elemen pekerjaan individu untuk menggantikan metode rule-of-thumb
yang lama.
Prinsip
2. Memilih secara ilmiah dan kemudian melatih, mengajar, dan mengembangkan pekerja.
3. Bekerja sama dengan sungguh-sungguh dengan para pekerja untuk memastikan bahwa semua pekerjaan dilakukan dalam
sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang telah dikembangkan.

4. Bagilah pekerjaan dan tanggung jawab hampir sama antara manajemen dan pekerja. Manajemen
melakukan semua pekerjaan yang lebih cocok daripada pekerja.
Sumber: FW Taylor, Prinsip Manajemen Ilmiah (New York: Harper, 1911).

pekerja dengan insentif ekonomi berupa upah harian yang jauh lebih tinggi. Menggunakan pendekatan serupa
untuk pekerjaan lain, Taylor mampu menentukan "satu cara terbaik" untuk melakukan setiap pekerjaan. Secara
keseluruhan, Taylor mencapai peningkatan produktivitas yang konsisten dalam kisaran 200 persen atau lebih.
Berdasarkan studi terobosannya tentang pekerjaan manual menggunakan prinsip-prinsip ilmiah, Taylor dikenal
sebagai “bapak” manajemen ilmiah.
Ide-idenya menyebar di Amerika Serikat dan ke negara-negara lain dan menginspirasi orang lain untuk
mempelajari dan mengembangkan metode manajemen ilmiah. Pengikutnya yang paling menonjol adalah Frank
dan Lillian Gilbreth.
Sebagai kontraktor konstruksi dengan perdagangan, Frank Gilbreth menyerahkan

karir itu untuk mempelajari manajemen ilmiah setelah mendengar Taylor berbicara di
sebuah pertemuan profesional. Frank dan istrinya Lillian, seorang psikolog,
mempelajari pekerjaan untuk menghilangkan gerakan tangan dan tubuh yang tidak
efisien. Keluarga Gilbreth juga bereksperimen dengan desain dan penggunaan alat
dan perlengkapan yang tepat untuk mengoptimalkan kinerja.3 Selain itu, sebagai
orang tua dari 12 anak, keluarga Gilbreth menjalankan rumah tangga mereka
menggunakan prinsip-prinsip manajemen ilmiah dan teknik-teknik. Bahkan, dua anak
mereka menulis buku, Cheaper by the Dozen, yang menggambarkan kehidupan
bersama dua pakar efisiensi.
Frank mungkin paling dikenal karena eksperimen pemasangan batu batanya.
Dengan menganalisis pekerjaan tukang batu dengan hati-hati, ia mengurangi jumlah
gerakan dalam memasang bata eksterior dari 18 menjadi sekitar 5, dan dalam
meletakkan bata interior dari 18 menjadi 2. Dengan menggunakan teknik Gilbreth, Sumber: Bettmann/Getty Images
seorang tukang batu lebih produktif dan tidak terlalu lelah pada akhir pekerjaan. hari.
Keluarga Gilbreth menemukan alat yang disebut mikrokronometer yang merekam gerakan tangan dan
tubuh pekerja dan jumlah waktu yang dihabiskan untuk melakukan setiap gerakan. Gerakan sia-sia yang
terlewatkan oleh mata telanjang dapat diidentifikasi dan dihilangkan. Keluarga Gilbreth juga merancang skema
klasifikasi untuk melabeli 17 gerakan tangan dasar (seperti mencari, menggenggam, menahan), yang mereka
sebut therbligs (Gilbreth dieja mundur dengan th dialihkan). Skema ini memberi Gilbreth cara yang lebih tepat therbligs
untuk menganalisis gerakan tangan pekerja yang tepat. Skema klasifikasi untuk pelabelan gerakan
tangan dasar
BAGAIMANA MANAJER SAAT INI MENGGUNAKAN MANAJEMEN ILMIAH Banyak pedoman dan teknik yang
dirancang Taylor dan Gilbreth untuk meningkatkan efisiensi produksi masih digunakan dalam organisasi saat ini.
Ketika manajer menganalisis tugas kerja dasar yang harus dilakukan, menggunakan studi waktu dan gerak untuk
menghilangkan gerakan yang sia-sia, mempekerjakan pekerja dengan kualifikasi terbaik untuk suatu pekerjaan,
atau merancang sistem insentif berdasarkan output, mereka menggunakan prinsip-prinsip ilmiah. pengelolaan.
Saat ini, robotika adaptif dapat membantu meningkatkan efisiensi pekerja. Dengan membebaskan pekerja dari teori administrasi umum
tugas yang berulang, sebuah penelitian mengungkapkan bahwa pekerja dapat menyelesaikan tugas penting yang Sebuah pendekatan manajemen yang
berfokus pada menggambarkan apa yang
membutuhkan ketangkasan manual 25 persen lebih cepat.4 Di ABB, sebuah perusahaan energi dan otomatisasi
manajer lakukan dan apa yang merupakan
Swiss, penggunaan robot adaptif mengurangi waktu menganggur pekerja hingga 85 persen.5 praktik manajemen yang baik
Teori Administrasi Umum

Teori administrasi umum lebih fokus pada apa yang dilakukan manajer dan apa yang merupakan praktik
manajemen yang baik. Kami memperkenalkan Henri Fayol di Bab 1 karena dia pertama kali mengidentifikasi
fungsi yang dilakukan manajer: perencanaan, pengorganisasian, komando, koordinasi, dan pengendalian.6
Fayol menulis selama periode waktu yang sama dengan Taylor. Sementara Taylor memperhatikan manajer lini
pertama dan metode ilmiah, perhatian Fayol diarahkan pada aktivitas semua manajer. Dia menulis dari
pengalaman pribadinya sebagai direktur pelaksana sebuah perusahaan pertambangan batu bara Prancis yang
besar.
Fayol menggambarkan praktik manajemen sebagai sesuatu yang berbeda dari akuntansi, keuangan,
produksi, distribusi, dan fungsi bisnis tipikal lainnya. Keyakinannya bahwa manajemen adalah kegiatan umum
untuk semua usaha bisnis, pemerintah, dan Sumber: Jacques Boyer/The Image Works
Pameran MH-3
14 Prinsip Fayol 1. Pembagian kerja. Spesialisasi meningkatkan output dengan membuat karyawan lebih banyak
efisien.
Pengelolaan
2. Otoritas. Manajer harus bisa memberi perintah, dan otoritas memberi mereka ini
Baik.
3. Disiplin. Karyawan harus mematuhi dan menghormati aturan yang mengatur
organisasi.
4. Kesatuan komando. Setiap karyawan harus menerima pesanan hanya dari satu
unggul.
5. Kesatuan arah. Organisasi harus memiliki satu rencana tindakan untuk memandu manajer dan pekerja.
6. Subordinasi kepentingan individu pada kepentingan umum. Kepentingan salah satu karyawan atau
kelompok karyawan tidak boleh didahulukan dari kepentingan organisasi secara keseluruhan.
7. Remunerasi. Pekerja harus dibayar dengan upah yang adil untuk jasa mereka.
8. Sentralisasi. Istilah ini mengacu pada sejauh mana bawahan terlibat dalam pengambilan
keputusan.
9. Rantai skalar. Garis wewenang dari manajemen puncak ke peringkat terendah adalah
rantai skalar.
10. Memesan. Orang dan bahan harus berada di tempat yang tepat pada waktu yang tepat.
11. Ekuitas. Manajer harus bersikap baik dan adil kepada bawahannya.
12. Stabilitas masa jabatan personel. Manajemen harus menyediakan perencanaan personel yang teratur
dan memastikan bahwa pengganti tersedia untuk mengisi lowongan.
13. Inisiatif. Karyawan yang diizinkan untuk memulai dan melaksanakan rencana akan bekerja keras
tingkat upaya.
14. Semangat korps. Mempromosikan semangat tim akan membangun harmoni dan persatuan di dalam
organisasi.
Sumber: Berdasarkan Prinsip Manajemen 1916 Henri Fayol, “Administration Industrielle et Générale,”
diterjemahkan oleh C. Storrs, Manajemen Umum dan Industri (London: Sir Isaac Pitman & Sons, London, 1949).
prinsip manajemen bahkan rumah menuntunnya untuk mengembangkan 14 prinsip manajemen—aturan dasar
Aturan dasar manajemen yang dapat manajemen yang dapat diterapkan pada semua situasi organisasi dan diajarkan di sekolah. Prinsip-
diterapkan dalam semua situasi
prinsip ini ditunjukkan pada Exhibit MH-3.
organisasi dan diajarkan di sekolah
Max Weber (diucapkan VAY-ber) adalah seorang sosiolog Jerman yang mempelajari organisasi.7
Menulis pada awal 1900-an, ia mengembangkan teori struktur dan hubungan otoritas berdasarkan
tipe organisasi ideal yang disebutnya birokrasi—suatu bentuk organisasi yang dicirikan dengan
pembagian kerja, hierarki yang didefinisikan dengan jelas, aturan dan regulasi yang terperinci, dan
hubungan impersonal. (Lihat Exhibit MH-4.) Weber menyadari bahwa "birokrasi ideal" ini tidak ada
dalam kenyataan. Sebaliknya, ia bermaksud sebagai dasar untuk berteori tentang bagaimana
pekerjaan dapat dilakukan dalam kelompok besar. Teorinya menjadi desain struktural bagi banyak
organisasi besar saat ini.
Birokrasi, sebagaimana dijelaskan oleh Weber, sangat mirip dengan manajemen ilmiah dalam
ideologinya. Keduanya menekankan rasionalitas, prediktabilitas, impersonalitas, kompetensi teknis,
dan otoritarianisme. Meskipun ide-ide Weber kurang praktis daripada ide Taylor, fakta bahwa "tipe
idealnya" masih menggambarkan banyak organisasi kontemporer membuktikan pentingnya mereka.
Sumber: Arsip Hulton/Getty Images
BAGAIMANA MANAJER SAAT INI MENGGUNAKAN TEORI ADMINISTRASI UMUM Beberapa
birokrasi ide dan praktik manajemen kami saat ini dapat ditelusuri secara langsung ke kontribusi teori
Suatu bentuk organisasi yang administrasi umum. Misalnya, pandangan fungsional pekerjaan manajer dapat dikaitkan dengan
dicirikan oleh pembagian kerja, Fayol. Selain itu, 14 prinsipnya berfungsi sebagai kerangka acuan dari mana banyak konsep
hierarki yang jelas, aturan dan regulasi manajemen saat ini—seperti otoritas manajerial, pengambilan keputusan terpusat, pelaporan hanya
yang terperinci, dan hubungan impersonal
kepada satu bos, dan seterusnya—telah berkembang.
Pameran MH-4
Karakteristik Birokrasi Weber
Pekerjaan dipecah
menjadi sederhana, rutin,
dan tugas-tugas yang terdefinisi dengan baik
Manajer adalah karir Posisi diatur

profesional, bukan dalam hierarki dengan
pemilik unit mereka rantai yang jelas
mengelola dari perintah
Divisi
tenaga kerja
Karier Otoritas
Orientasi Hirarki
Sebuah birokrasi
harus punya
Resmi
Sifat umum Pilihan
Aturan Formal
Aplikasi seragam dan Peraturan Orang yang dipilih untuk
dari aturan dan kontrol, pekerjaan berdasarkan
tidak menurut kualifikasi teknis
kepribadian
Sistem tertulis
aturan dan standar
prosedur operasi
Sumber: Berdasarkan Essays in Sociology oleh Max Weber, diterjemahkan, diedit, dan diperkenalkan oleh HH Gerth dan C.
Wright Mills (New York: Oxford University Press, 1946).
Birokrasi Weber adalah upaya untuk merumuskan prototipe ideal untuk organisasi.
Meskipun banyak karakteristik birokrasi Weber masih terlihat jelas di organisasi besar, modelnya
tidak sepopuler saat ini seperti pada abad kedua puluh. Banyak manajer merasa bahwa struktur
birokrasi menghambat kreativitas individu karyawan dan membatasi kemampuan organisasi untuk
merespon dengan cepat terhadap lingkungan yang semakin dinamis. Namun, bahkan dalam
organisasi profesional kreatif yang fleksibel—seperti Google, Samsung, General Electric, atau
Cisco Systems—mekanisme birokrasi diperlukan untuk memastikan bahwa sumber daya
digunakan secara efisien dan efektif. Di beberapa organisasi, seperti Badan Pengawas Obat dan
Makanan AS, birokrasi telah menjadi pedang bermata dua. Kembali pada tahun 1960-an, FDA
dengan hati-hati meneliti thalidomide, yang dipasarkan untuk wanita di Eropa untuk morning
sickness. Thalidomide tidak disetujui untuk tujuan ini karena banyak bukti menunjukkan bahwa itu
menyebabkan cacat lahir yang parah. Kadang-kadang, birokrasi FDA mungkin tidak melayani
kepentingan publik. Birokrasi FDA menunda peluncuran vaksin meningitis B selama beberapa
bulan tanpa penjelasan setelah wabah serius di kampus-kampus.
Pendekatan PERILAKU MH1.3

Seperti yang kita ketahui, manajer menyelesaikan sesuatu dengan bekerja dengan orang-orang.
Ini menjelaskan mengapa beberapa penulis memilih untuk melihat manajemen dengan berfokus
pada orang-orang organisasi. Bidang studi yang meneliti tindakan (perilaku) orang-orang di tempat
kerja disebut perilaku organisasi (OB). Banyak dari apa yang dilakukan manajer saat ini ketika perilaku organisasi (OB)
orang yang menua—memotivasi, memimpin, membangun kepercayaan, bekerja dengan tim, Studi tentang tindakan orang-orang di tempat
kerja
mengelola konflik, dan sebagainya—telah keluar dari penelitian OB.
Pameran MH-5
Advokat OB Awal
• Khawatir tentang menyedihkan
kondisi kerja
• Tempat kerja idealis yang diusulkan
• Manajer sebenarnya yang berpikir • Berdebat bahwa uang yang dihabiskan •
organisasi bersifat sosial Pelopor di bidang industri
meningkatkan tenaga kerja itu cerdas
sistem yang diperlukan investasi psikologi—studi ilmiah tentang
kerja sama orang di tempat kerja
• Pekerjaan manajer yang diyakini adalah • Disarankan menggunakan psikologis
untuk berkomunikasi dan merangsang tes seleksi karyawan,
tingkat upaya karyawan yang tinggi belajar konsep teori untuk
• Pertama yang berpendapat bahwa organisasi Robert Owen pelatihan karyawan, dan studi
adalah sistem terbuka Akhir 1700-an perilaku manusia untuk
motivasi pegawai
Chester Barnard Advokat Awal Hugo Münsterberg

1930-an dari OB Awal 1900-an
Mary Parker Follett

Awal 1900-an
• Salah satu yang pertama mengenalinya

organisasi dapat dilihat
dari sudut pandang individu
dan perilaku kelompok
• Diusulkan lebih berorientasi pada orang
ide daripada pengikut manajemen
ilmiah
• Organisasi pemikiran harus
didasarkan pada etika kelompok
Meskipun sejumlah individu di awal abad kedua puluh mengakui pentingnya orang untuk
keberhasilan organisasi, empat menonjol sebagai pendukung awal pendekatan OB: Robert
Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Fol lett, dan Chester Barnard. Kontribusi mereka
bervariasi dan berbeda, namun semua percaya bahwa orang adalah aset terpenting organisasi
dan harus dikelola sesuai dengan itu. Ide-ide mereka memberikan dasar bagi praktik manajemen
seperti prosedur seleksi karyawan, program motivasi, dan tim kerja.
Pameran MH-5 merangkum ide-ide terpenting setiap individu.
Tanpa pertanyaan, kontribusi paling penting untuk bidang OB keluar dari Studi
Hawthorne, serangkaian studi yang dilakukan di Pekerjaan Perusahaan Listrik Barat di
Cicero, Illinois. Studi-studi ini, yang dimulai pada tahun 1924, pada awalnya dirancang
oleh para insinyur industri Western Electric sebagai eksperimen manajemen ilmiah.
Mereka ingin menguji pengaruh berbagai tingkat pencahayaan terhadap produktivitas
pekerja. Seperti eksperimen ilmiah yang baik, kelompok kontrol dan eksperimen dibentuk,
dengan kelompok eksperimen terkena berbagai intensitas pencahayaan, dan kelompok
kontrol bekerja di bawah intensitas konstan. Jika Anda adalah insinyur industri yang
bertanggung jawab atas eksperimen ini, apa yang Anda harapkan akan terjadi? Adalah
logis untuk berpikir bahwa keluaran individu dalam kelompok eksperimen akan
berhubungan langsung dengan intensitas cahaya.
Sumber: Hawthorne Works Museum of Namun, mereka menemukan bahwa tingkat cahaya meningkat pada kelompok
Perguruan Tinggi Morton eksperimen, output untuk kedua kelompok meningkat. Kemudian, yang sangat mengejutkan para
insinyur, karena tingkat cahaya menurun pada kelompok eksperimen, produktivitas terus
Studi Hawthorne meningkat pada kedua kelompok. Faktanya, penurunan produktivitas diamati pada kelompok
Serangkaian studi selama tahun 1920-an dan eksperimen hanya ketika tingkat cahaya dikurangi menjadi malam yang diterangi cahaya bulan.
1930-an yang memberikan wawasan baru
Apa yang akan menjelaskan hasil yang tidak terduga ini? Para insinyur tidak yakin, tetapi
tentang perilaku individu dan kelompok
menyimpulkan bahwa intensitas pencahayaan tidak secara langsung berhubungan dengan
produktivitas kelompok dan ada hal lain yang berkontribusi pada hasil tersebut. Namun, mereka
tidak dapat menunjukkan dengan tepat apa "sesuatu yang lain" itu.
Pada tahun 1927, para insinyur Western Electric meminta profesor Harvard Elton Mayo dan rekan-
rekannya untuk bergabung dalam studi sebagai konsultan. Maka dimulailah hubungan yang akan
berlangsung hingga tahun 1932 dan mencakup berbagai eksperimen dalam mendesain ulang pekerjaan,
perubahan panjang hari kerja dan minggu kerja, pengenalan waktu istirahat, dan rencana upah individu
versus kelompok.8 Misalnya, satu eksperimen dirancang untuk mengevaluasi e ect dari sistem pembayaran
insentif piecework kelompok pada produktivitas kelompok. Hasilnya menunjukkan bahwa rencana insentif
memiliki pengaruh yang lebih kecil terhadap output pekerja dibandingkan tekanan kelompok, penerimaan,
dan keamanan. Para peneliti menyimpulkan bahwa norma sosial atau standar kelompok adalah penentu
utama perilaku kerja individu.
Para sarjana umumnya setuju bahwa Studi Hawthorne memiliki dampak yang mengubah permainan
pada keyakinan manajemen tentang peran orang-orang dalam organisasi. Mayo menyimpulkan bahwa
perilaku dan sikap orang terkait erat, bahwa faktor kelompok secara signifikan mempengaruhi perilaku
individu, bahwa standar kelompok menentukan keluaran pekerja individu, dan bahwa uang kurang menjadi
faktor dalam menentukan keluaran dibandingkan standar kelompok, sikap kelompok, dan keamanan.
Kesimpulan ini mengarah pada penekanan baru pada faktor perilaku manusia dalam manajemen
organisasi.
BAGAIMANA MANAJER SAAT INI MENGGUNAKAN PENDEKATAN PERILAKU Pendekatan perilaku

sebagian besar telah membentuk bagaimana organisasi saat ini dikelola. Dari cara manajer merancang
pekerjaan hingga cara mereka bekerja dengan tim karyawan hingga cara mereka berkomunikasi, kami
melihat elemen pendekatan perilaku. Banyak dari apa yang diusulkan oleh para pendukung OB awal dan
kesimpulan dari Studi Hawthorne telah memberikan dasar bagi teori motivasi, kepemimpinan, perilaku
dan pengembangan kelompok kami saat ini, dan banyak pendekatan perilaku lainnya. Penting bagi para
pria untuk menerima pelajaran dari pendekatan perilaku. Survei Organisasi Gallup tentang keterlibatan
karyawan mengungkapkan statistik yang mengkhawatirkan—87 persen karyawan global tidak terlibat.9
Menurut salah satu CEO, “Tidak heran sebagian besar karyawan tidak terlibat. Kami mengisolasi orang
dan menempatkan mereka dalam pengaturan kerja standar dan seragam yang memperkuat gagasan
bahwa keinginan dan kebutuhan unik Anda tidak penting bagi kami.”10
Pendekatan KUANTITATIF MH1.4

Meskipun penumpang yang menabrak satu sama lain ketika mencoba untuk menemukan tempat duduk
mereka di pesawat dapat menjadi gangguan ringan bagi mereka, itu adalah masalah yang lebih besar
bagi maskapai penerbangan karena garis mundur, memperlambat seberapa cepat pesawat dapat kembali
mengudara. Berdasarkan penelitian dalam geometri ruang-waktu, salah satu maskapai penerbangan
melakukan inovasi proses boarding unik yang disebut “piramida terbalik” yang telah menghemat setidaknya
pendekatan kuantitatif
dua menit dalam waktu boarding.11 Ini adalah contoh pendekatan kuantitatif, yaitu penggunaan teknik Penggunaan teknik kuantitatif untuk
kuantitatif untuk meningkatkan pengambilan keputusan. Pendekatan ini juga dikenal sebagai ilmu manajemen. meningkatkan pengambilan keputusan
Pendekatan kuantitatif berkembang dari solusi matematika dan statistik yang dikembangkan untuk
masalah militer selama Perang Dunia II. Setelah perang usai, banyak dari teknik yang digunakan untuk
masalah militer ini diterapkan pada bisnis. Misalnya, satu kelompok perwira militer, yang dijuluki Whiz
Kids, bergabung dengan Ford Motor Company pada pertengahan 1940-an dan segera mulai menggunakan
metode statistik dan model kuantitatif untuk meningkatkan pengambilan keputusan.
Apa sebenarnya yang dilakukan pendekatan kuantitatif? Ini melibatkan penerapan statistik, model
optimasi, model informasi, simulasi komputer, dan teknik kuantitatif lainnya untuk kegiatan manajemen.
Pemrograman linier, misalnya, adalah teknik yang digunakan manajer untuk meningkatkan keputusan
alokasi sumber daya. Penjadwalan kerja bisa lebih e-
efisien sebagai hasil dari analisis penjadwalan jalur kritis. Model kuantitas pesanan ekonomi Sumber: Bert Hardy/Arsip Hulton/Getty
Gambar-gambar
membantu manajer menentukan tingkat persediaan yang optimal. Masing-masing adalah contoh teknik
kuantitatif yang diterapkan untuk meningkatkan pengambilan keputusan manajerial. Area lain di mana
teknik kuantitatif sering digunakan adalah dalam manajemen kualitas total.
Sebuah revolusi kualitas melanda sektor bisnis dan publik pada 1980-an dan 1990-an.12 Revolusi ini
diilhami oleh sekelompok kecil pakar kualitas, yang paling terkenal adalah W. Edwards Deming (gambar
di kiri) dan Joseph M. Juran. Ide-ide dan teknik yang mereka anjurkan pada tahun 1950-an memiliki sedikit
pendukung di Amerika Serikat tetapi secara antusias dianut oleh organisasi-organisasi Jepang. Namun,
ketika pabrikan Jepang mulai mengalahkan pesaing AS dalam perbandingan kualitas, manajer Barat
segera melihat lebih serius ide Deming dan Juran, yang menjadi dasar program manajemen kualitas saat
ini.
Manajemen kualitas total, atau TQM, adalah filosofi manajemen yang ditujukan untuk perbaikan
terus-menerus dan menanggapi kebutuhan dan harapan pelanggan. (Lihat Bukti MH-6.) Istilah pelanggan
mencakup siapa saja yang berinteraksi dengan produk atau layanan organisasi, secara internal atau
eksternal. Ini mencakup karyawan dan pemasok, serta orang-orang yang membeli barang atau jasa
organisasi. Perbaikan terus-menerus tidak mungkin terjadi tanpa pengukuran yang akurat, yang
Sumber: Gambar Richard Drew/AP
memerlukan teknik statistik yang mengukur setiap variabel penting dalam proses kerja organisasi.
manajemen kualitas total (TQM)
Filosofi manajemen yang didorong Pengukuran ini dibandingkan dengan standar untuk mengidentifikasi dan memperbaiki masalah.
oleh perbaikan terus-menerus dan
responsif terhadap kebutuhan dan BAGAIMANA MANAJER SAAT INI MENGGUNAKAN PENDEKATAN KUANTITATIF Tidak ada yang
harapan pelanggan
menyukai antrean panjang, terutama penduduk New York City. Jika mereka melihat antrian pembayaran
yang panjang, mereka sering pergi ke tempat lain. Namun, di supermarket gourmet pertama Whole Foods
di Man hattan, pelanggan menemukan sesuatu yang berbeda—yaitu, semakin panjang antreannya,
semakin pendek waktu tunggunya. Saat siap untuk check out, pelanggan dipandu ke jalur tunggal berkelok-
kelok yang masuk ke banyak jalur checkout. Whole Foods, yang dikenal luas dengan pilihan makanan
organiknya, dapat membebankan harga premium, yang memungkinkan kemewahan mengatur semua
jalur checkout tersebut. Dan pelanggan menemukan bahwa waktu tunggu mereka lebih pendek dari yang
diharapkan.13 Ilmu menjaga antrean tetap bergerak dikenal sebagai manajemen antrian. Dan untuk
Whole Foods, teknik kuantitatif ini telah diterjemahkan ke dalam penjualan yang kuat di toko-tokonya di Manhattan.
Pendekatan kuantitatif berkontribusi langsung pada pengambilan keputusan manajemen di bidang
perencanaan dan pengendalian. Misalnya, ketika manajer membuat penganggaran, antrian, penjadwalan,
kontrol kualitas, dan keputusan serupa, mereka biasanya mengandalkan teknik kuantitatif. Perangkat
lunak khusus telah membuat penggunaan teknik ini tidak terlalu menakutkan bagi para manajer, meskipun
banyak yang masih merasa cemas untuk menggunakannya.
Pameran MH-6 Apa itu

Manajemen Mutu? 1. Fokus yang intens pada pelanggan. Pelanggan mencakup orang luar yang membeli
produk atau jasa organisasi dan pelanggan internal yang berinteraksi dengan dan
melayani orang lain dalam organisasi.
2. Kepedulian terhadap perbaikan terus-menerus. Manajemen mutu adalah komitmen
untuk tidak pernah puas. "Sangat baik" tidak cukup baik. Kualitas selalu dapat ditingkatkan.
3. Proses terfokus. Manajemen mutu berfokus pada proses kerja sebagai kualitas
barang dan jasa terus ditingkatkan.
4. Peningkatan kualitas segala sesuatu yang dilakukan organisasi. Hal ini berkaitan
dengan produk akhir, bagaimana organisasi menangani pengiriman, seberapa cepat
ia menanggapi keluhan, seberapa sopan telepon dijawab, dan sejenisnya.
5. Pengukuran yang akurat. Manajemen mutu menggunakan teknik statistik untuk
mengukur setiap variabel penting dalam operasi organisasi. Ini dibandingkan dengan
standar untuk mengidentifikasi masalah, melacaknya ke akarnya, dan menghilangkan
penyebabnya.
6. Pemberdayaan karyawan. Manajemen mutu melibatkan orang-orang di
garis dalam proses perbaikan. Tim banyak digunakan dalam program manajemen mutu
sebagai kendaraan pemberdayaan untuk menemukan dan memecahkan masalah.
Pendekatan Kontemporer MH1.5

Seperti yang telah kita lihat, banyak elemen dari pendekatan sebelumnya terhadap teori manajemen
terus memengaruhi cara manajer mengelola. Sebagian besar pendekatan sebelumnya berfokus
pada kekhawatiran manajer di dalam organisasi. Mulai tahun 1960-an, peneliti manajemen mulai
melihat apa yang terjadi di lingkungan eksternal di luar
batas-batas organisasi. Dua perspektif manajemen kontemporer—
sistem dan kontingensi—adalah bagian dari pendekatan ini. Teori sistem adalah teori dasar dalam
ilmu fisika, tetapi belum pernah diterapkan pada upaya manusia yang terorganisir. Pada tahun 1938,
Chester Barnard, seorang eksekutif perusahaan telepon, pertama kali menulis dalam bukunya, The
Functions of an Executive, bahwa sebuah organisasi berfungsi sebagai sistem kerja sama.
Namun, baru pada tahun 1960-an peneliti manajemen mulai melihat lebih hati-hati pada teori sistem
dan bagaimana kaitannya dengan organisasi.
Sistem adalah sekumpulan bagian-bagian yang saling berhubungan dan bergantung satu
sama lain yang diatur sedemikian rupa sehingga menghasilkan suatu kesatuan yang utuh.
Dua tipe dasar sistem tertutup dan terbuka. Sistem tertutup tidak dipengaruhi oleh dan
tidak berinteraksi dengan lingkungannya. Sebaliknya, sistem terbuka dipengaruhi oleh dan
berinteraksi dengan lingkungannya. Saat ini, ketika kami menggambarkan organisasi
sebagai sistem, yang kami maksud adalah sistem terbuka. Pameran MH-7 menunjukkan
diagram organisasi dari perspektif sistem terbuka. Seperti yang Anda lihat, sebuah organisasi
mengambil input (sumber daya) dari lingkungan dan mengubah atau memproses sumber
daya ini menjadi output yang didistribusikan ke lingkungan. Organisasi “terbuka” dan Sumber: Frederic J. Brown/AFP/Getty Images/Newscom
berinteraksi dengan lingkungannya.
Bagaimana pendekatan sistem berkontribusi pada pemahaman kita tentang manajemen? sistem
Para peneliti membayangkan organisasi sebagai sistem kompleks yang terdiri dari banyak Seperangkat bagian yang saling terkait dan saling
bergantung yang diatur sedemikian rupa sehingga
komponen, termasuk individu, kelompok, struktur, tujuan, status, dan otoritas. Artinya, ketika manajer
menghasilkan satu kesatuan yang utuh
mengoordinasikan kegiatan kerja di berbagai bagian organisasi, mereka memastikan bahwa semua
bagian ini bekerja bersama sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Misalnya, pendekatan sistem sistem tertutup
Sistem yang tidak dipengaruhi oleh dan tidak
mengakui bahwa, tidak peduli seberapa efisien departemen produksi, departemen pemasaran harus
berinteraksi dengan lingkungannya
mengantisipasi perubahan selera pelanggan dan bekerja sama dengan departemen pengembangan
sistem terbuka
produk dalam menciptakan produk yang diinginkan pelanggan—atau kinerja organisasi secara
Sistem yang berinteraksi dengan
keseluruhan akan menurun. lingkungannya
Selain itu, pendekatan sistem menyiratkan bahwa keputusan dan tindakan di satu area
organisasi akan mempengaruhi area lain. Misalnya, jika departemen pembelian
Env r
saya
Hai n m ent Pameran MH-7

Organisasi sebagai Sistem Terbuka
Organisasi
Transformasi
Masukan Proses Keluaran
Bahan baku Pekerjaan Karyawan Produk dan layanan

Sumber daya manusia Kegiatan Hasil Keuangan
Modal Kegiatan Manajemen Informasi
Teknologi
Teknologi dan Hasil Manusia
Informasi
Metode Operasi
Masukan
Env r n ment
saya
Hai
tidak memperoleh jumlah dan kualitas input yang tepat, departemen produksi tidak akan dapat melakukan
tugasnya.
Akhirnya, pendekatan sistem mengakui bahwa organisasi tidak mandiri.
Mereka bergantung pada lingkungan mereka untuk input penting dan sebagai outlet untuk menyerap
output mereka. Tidak ada organisasi yang dapat bertahan lama jika mengabaikan peraturan pemerintah,
hubungan pemasok, atau berbagai konstituen eksternal yang menjadi sandarannya.
Seberapa relevan pendekatan sistem terhadap manajemen? Cukup relevan. Pertimbangkan,
misalnya, seorang manajer shift di restoran Starbucks yang harus mengoordinasikan pekerjaan karyawan
yang mengisi pesanan pelanggan di konter depan dan jendela drive-through, mengarahkan pengiriman
dan pembongkaran persediaan makanan, dan mengatasi masalah pelanggan yang datang. ke atas.
Manajer ini "mengelola" semua bagian dari "sistem" sehingga restoran memenuhi tujuan penjualan
hariannya.
Para ahli teori manajemen awal datang dengan prinsip-prinsip manajemen yang umumnya
mereka anggap dapat diterapkan secara universal. Penelitian selanjutnya menemukan
pengecualian untuk banyak prinsip ini. Misalnya, pembagian kerja sangat berharga dan
digunakan secara luas, tetapi pekerjaan bisa menjadi terlalu terspesialisasi. Birokrasi
birokrasi diinginkan dalam banyak situasi, tetapi dalam situasi lain, desain struktural lain
lebih efektif. Manajemen tidak (dan tidak dapat) didasarkan pada prinsip-prinsip sederhana
untuk diterapkan dalam semua situasi. Situasi yang berbeda dan berubah menuntut
manajer untuk menggunakan pendekatan dan teknik yang berbeda. Pendekatan
pendekatan kontingensi kontingensi (kadang-kadang disebut pendekatan situasional) mengatakan bahwa organisasi berbeda,
Pendekatan manajemen yang menghadapi situasi yang berbeda (kontinjensi), dan memerlukan cara pengelolaan yang berbeda.
mengakui organisasi berbeda, yang
berarti mereka menghadapi situasi
Cara yang baik untuk menggambarkan kontingensi adalah "jika, maka." Jika ini adalah cara situasi
(kontinjensi) yang berbeda dan
memerlukan cara pengelolaan yang berbeda. saya, maka ini adalah cara terbaik bagi saya untuk mengelola dalam situasi ini. Secara intuitif logis karena
organisasi dan bahkan unit dalam organisasi yang sama berbeda—dalam ukuran, tujuan, aktivitas kerja,
dan sejenisnya. Akan mengejutkan untuk menemukan aturan manajemen yang berlaku secara universal
yang akan bekerja di semua situasi. Tetapi, tentu saja, adalah satu hal untuk mengatakan bahwa cara
mengelola "tergantung pada situasi" dan yang lain mengatakan apa situasinya. Peneliti manajemen terus
bekerja untuk mengidentifikasi variabel situasional ini. Pameran MH-8 menjelaskan empat variabel
kontingensi populer. Meskipun daftar ini tidak komprehensif—lebih dari 100 variabel yang berbeda telah
diidentifikasi—
itu mewakili yang paling banyak digunakan dan memberi Anda gambaran tentang apa yang kami maksud
dengan istilah variabel kontingensi. Nilai utama dari pendekatan kontingensi adalah bahwa ia menekankan
bahwa tidak ada aturan yang sederhana atau universal untuk diikuti oleh para manajer.
Jadi apa yang dihadapi manajer saat ini ketika mengelola? Meskipun awal era informasi dikatakan telah
dimulai dengan telegraf Samuel Morse pada tahun 1837, perubahan dramatis dalam teknologi informasi
yang terjadi di bagian akhir abad kedua puluh dan
Pameran MH-8
Variabel Kontingensi Populer Ukuran Organisasi. Seiring bertambahnya ukuran, begitu juga masalah koordinasi. Sebagai
contoh, jenis struktur organisasi yang sesuai untuk organisasi dengan 50.000 karyawan
kemungkinan besar tidak efisien untuk organisasi dengan 50 karyawan.
Rutinitas Tugas Teknologi. Untuk mencapai tujuannya, sebuah organisasi menggunakan
teknologi. Teknologi rutin memerlukan struktur organisasi, gaya kepemimpinan, dan sistem kontrol
yang berbeda dari yang dibutuhkan oleh teknologi yang disesuaikan atau tidak rutin.
Ketidakpastian lingkungan. Tingkat ketidakpastian yang disebabkan oleh perubahan
lingkungan mempengaruhi proses manajemen. Apa yang bekerja paling baik di lingkungan yang
stabil dan dapat diprediksi mungkin sama sekali tidak sesuai dalam lingkungan yang berubah
dengan cepat dan tidak dapat diprediksi.
Perbedaan individu. Individu berbeda dalam hal keinginan mereka untuk tumbuh, otonomi,
toleransi ambiguitas, dan harapan. Ini dan perbedaan individu lainnya sangat penting ketika manajer
memilih teknik motivasi, gaya kepemimpinan, dan desain pekerjaan.
berlanjut sampai hari ini secara langsung mempengaruhi pekerjaan manajer. Manajer
sekarang dapat mengelola karyawan yang bekerja dari rumah atau bekerja di belahan dunia
lain. Sumber daya komputasi organisasi dulunya adalah komputer mainframe yang dikunci
di ruangan yang dikontrol suhunya dan hanya diakses oleh para ahli. Sekarang, hampir
semua orang dalam suatu organisasi terhubung—berkabel atau nirkabel—dengan perangkat
yang tidak lebih besar dari telapak tangan. Sama seperti dampak revolusi industri pada tahun
1700-an terhadap munculnya manajemen, era informasi telah membawa perubahan dramatis
yang terus mempengaruhi cara organisasi dikelola.
Sumber: Sumber Gambar/Getty Images
Modul Sejarah Manajemen PERSIAPAN UNTUK: Ujian/Kuis
RINGKASAN BAB Berdasarkan Tujuan Pembelajaran
MH1.1 JELASKAN beberapa contoh manajemen awal.

Mempelajari sejarah penting karena membantu kita melihat asal usul praktik manajemen saat ini dan
mengenali apa yang berhasil dan tidak. Kita bisa melihat contoh awal praktik manajemen dalam
pembangunan piramida Mesir dan Tembok Besar Cina. Salah satu peristiwa sejarah yang penting
adalah penerbitan Wealth of Nations karya Adam Smith, di mana ia mengemukakan manfaat
pembagian kerja (spesialisasi pekerjaan).
Lain adalah revolusi industri, di mana menjadi lebih ekonomis untuk memproduksi di
pabrik daripada di rumah. Manajer diperlukan untuk mengelola pabrik-pabrik ini, dan para
manajer ini membutuhkan teori manajemen formal untuk membimbing mereka.
MH1.2 JELASKAN berbagai teori dalam pendekatan klasik.

Frederick W. Taylor, yang dikenal sebagai "bapak" manajemen ilmiah, mempelajari
pekerjaan manual menggunakan prinsip-prinsip ilmiah—yaitu, pedoman untuk meningkatkan
efisiensi produksi—untuk menemukan satu cara terbaik untuk melakukan pekerjaan tersebut.
Kontribusi utama keluarga Gilbreth adalah menemukan gerakan tangan-dan-tubuh yang efisien
dan merancang alat dan perlengkapan yang tepat untuk mengoptimalkan kinerja kerja. Fayol
percaya bahwa fungsi manajemen adalah umum untuk semua usaha bisnis tetapi juga berbeda
dari fungsi bisnis lainnya. Dia mengembangkan 14 prinsip manajemen dari mana banyak konsep
manajemen saat ini telah berkembang. Weber menggambarkan tipe organisasi ideal yang
disebutnya birokrasi—karakteristik yang masih dimiliki banyak organisasi besar saat ini. Manajer
saat ini menggunakan konsep manajemen ilmiah ketika mereka menganalisis tugas pekerjaan
dasar yang harus dilakukan, menggunakan studi waktu dan gerak untuk menghilangkan gerakan
yang sia-sia, mempekerjakan pekerja berkualitas terbaik untuk suatu pekerjaan, menggunakan
robotika adaptif untuk meningkatkan efisiensi pekerja, dan merancang sistem insentif berdasarkan
output. Mereka menggunakan teori administrasi umum ketika mereka melakukan fungsi manajemen
dan struktur organisasi mereka sehingga sumber daya digunakan secara efisien dan efektif.
MH1.3 DISKUSI pengembangan dan penggunaan pendekatan perilaku.

Pendukung OB awal (Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett, dan Chester
Barnard) menyumbangkan berbagai ide, tetapi semua percaya bahwa orang adalah aset
terpenting organisasi dan harus dikelola sesuai dengan itu.
Studi Hawthorne secara dramatis mempengaruhi keyakinan manajemen tentang peran orang-
orang dalam organisasi, yang mengarah ke penekanan baru pada faktor perilaku manusia dalam
mengelola. Pendekatan perilaku sebagian besar telah membentuk bagaimana organisasi saat ini
dikelola. Banyak teori motivasi, kepemimpinan, perilaku dan pengembangan kelompok saat ini,
dan masalah perilaku lainnya dapat ditelusuri ke pendukung OB awal dan kesimpulan dari Studi
Hawthorne.
MH1.4 JELASKAN pendekatan kuantitatif.

Pendekatan kuantitatif melibatkan aplikasi statistik, model optimasi, model informasi, dan
simulasi komputer untuk kegiatan manajemen. Manajer saat ini menggunakan pendekatan
kuantitatif, terutama ketika membuat keputusan, karena mereka merencanakan dan mengendalikan
aktivitas kerja seperti mengalokasikan sumber daya, meningkatkan kualitas, menjadwalkan pekerjaan,
atau menentukan tingkat persediaan yang optimal. Manajemen kualitas total—filosofi manajemen yang
ditujukan untuk perbaikan terus-menerus dan menanggapi kebutuhan dan harapan pelanggan—juga
menggunakan metode kuantitatif untuk memenuhi tujuannya.
MH1.5 JELASKAN berbagai teori dalam pendekatan kontemporer.

Pendekatan sistem mengatakan bahwa suatu organisasi mengambil input (sumber daya) dari
lingkungan dan mengubah atau memproses sumber daya tersebut menjadi output yang didistribusikan
ke lingkungan. Pendekatan ini memberikan kerangka kerja untuk membantu para manajer memahami
bagaimana semua unit yang saling bergantung bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi dan
bahwa keputusan serta tindakan yang diambil dalam satu area organisasi akan memengaruhi yang lain.
Dengan cara ini, manajer dapat mengenali bahwa organisasi tidak mandiri, tetapi mengandalkan
lingkungan mereka untuk input penting dan sebagai outlet untuk menyerap output mereka.
Pendekatan kontingensi mengatakan bahwa organisasi berbeda, menghadapi situasi yang
berbeda, dan memerlukan cara pengelolaan yang berbeda. Ini membantu kita memahami manajemen
karena menekankan tidak ada aturan yang sederhana atau universal untuk diikuti oleh manajer.
Sebaliknya, manajer harus melihat situasi mereka dan menentukan bahwa jika ini adalah cara situasi
saya, maka ini adalah cara terbaik bagi saya untuk mengelola.
Lab Manajemen Saya

Buka mymanagementlab.com untuk menyelesaikan masalah yang ditandai dengan ikon ini.
PERTANYAAN TINJAUAN DAN DISKUSI
MH-1. Jelaskan mengapa mempelajari sejarah manajemen itu MH-6. Jelaskan apa yang telah disumbangkan oleh pendekatan
penting. kuantitatif dalam bidang manajemen.
MH-2. Apa pentingnya industri? MH-7. Menjelaskan manajemen kualitas total.
revolusi?
MH-8. Bagaimana teknologi memengaruhi cara manajer menggunakan
MH-3. Apa itu birokrasi? Apakah birokrasi masih ada sampai sekarang? pendekatan kuantitatif di tempat kerja saat ini?
MH-9. Bagaimana teori sistem dan kontingensi
MH-4. Apa kontribusi para pendukung awal OB terhadap pemahaman pendekatan membuat manajer lebih baik dalam apa yang mereka lakukan?
kita tentang manajemen? MH-10. Bagaimana tren masyarakat memengaruhi praktik?
MH-5. Mengapa Studi Hawthorne begitu penting bagi sejarah manajemen? Apa implikasinya bagi seseorang yang
manajemen? mempelajari manajemen?
PERSIAPAN UNTUK: Karir Saya
GILIRAN SAYA MENJADI MANAJER

• Melakukan penelitian dan mengidentifikasi teori manajemen • Dapatkah prinsip-prinsip manajemen ilmiah membantu Anda menjadi lebih?
baru atau yang baru muncul. Apakah menurut Anda teori efisien? Pilih tugas yang Anda lakukan secara teratur (seperti mencuci pakaian,
baru akan berdampak pada praktik manajemen di masa depan? menyiapkan makan malam, berbelanja bahan makanan, belajar untuk ujian, dll.).
Analisis dengan menuliskan langkah-langkah yang terlibat dalam menyelesaikan • Pilih satu peristiwa sejarah dari abad ini dan lakukan
beberapa tugas itu. Lihat apakah ada aktivitas yang dapat digabungkan atau dihilangkan.
penelitian di Temukan
atasnya. Tulis
"satumakalah
cara terbaik"
yanguntuk
menjelaskan
melakukan
dampak
tugasperistiwa
ini. Dan lain kali Anda harus mengerjakan tugas, cobalah cara yang dikelola secara
ini atauilmiah!
yang mungkin
Lihat apakah
terjadi
Anda
pada
menjadi
bagaimana
lebih tempat
efisien (ingat
kerja dikelola.
bahwa mengubah kebiasaan tidak mudah dilakukan). • Ayolah, akui saja, kamu multitasking, bukan? Dan jika tidak, Anda
mungkin mengenal orang yang melakukannya. Multitasking juga umum
di tempat kerja. Tapi apakah itu membuat karyawan lebih efisien dan
• Bagaimana organisasi bisnis bertahan selama 100+ tahun? efektif? Berpura-puralah Anda adalah manajer yang bertanggung jawab
Jelas, mereka telah melihat banyak peristiwa sejarah datang dan pergi. atas departemen pemrosesan pinjaman. Jelaskan bagaimana Anda
Pilih salah satu dari perusahaan ini dan teliti sejarah mereka: Coca-Cola, akan meneliti masalah ini menggunakan masing-masing pendekatan
Procter & Gamble, Avon, atau General Electric. Bagaimana itu berubah atau teori manajemen berikut: manajemen ilmiah, teori administrasi
selama bertahun-tahun? Dari penelitian Anda di perusahaan ini, apa umum, pendekatan kuantitatif, pendekatan perilaku, teori sistem, dan
yang Anda pelajari yang dapat membantu Anda menjadi manajer yang teori kontingensi.
lebih baik?
CATATAN AKHIR
1. CS George, Jr., Sejarah Pemikiran Manajemen, 2d ed. 9. S. Crabtree, “Di Seluruh Dunia, 13% Karyawan Terlibat di
(Sungai Saddle Atas, NJ: Prentice Hall, 1972), hlm. 4. Kerja,” Gallup online, http://www.gallup.com, 8 Oktober 2013.
2. FW Taylor, Prinsip Manajemen Ilmiah (Baru 10. J. Keane, “Pekerjaan yang Berarti Harus Menjadi Prioritas Utama Setiap
York: Harper, 1911), hal. 44. Untuk informasi lain tentang Taylor, lihat S. CEO,” Harvard Business Review online, https://hbr.org, 5 November
Wagner-Tsukamoto, “An Institutional Economic Reconstruction of 2015.
Scientific Management: On the Lost Theoretical Logic of Taylorism,” 11. N. Zamiska, “Geometri Pesawat: Ilmuwan Membantu Mempercepat Naik
Academy of Management Review, Januari 2007, hlm. 105–117; R. Pesawat,” Wall Street Journal, 2 November 2005, hlm. A1+.
Kanigel, Satu Cara Terbaik: Frederick Winslow Taylor dan Enigma Efisiensi 12. Lihat, misalnya, J. Jusko, “Tried and True,” IW, 6 Desember 1999, hlm. 78–
84; TA Stewart, “A Conversation with Joseph Juran,” Fortune, 11 Januari
(New York: Viking, 1997); dan M. Banta, Taylored Lives: Narrative 1999, hlm. 168–170; JR
Productions in the Age of Taylor, Veblen, and Ford Hackman dan R. Wageman, "Manajemen Kualitas Total: Empiris,
(Chicago: University of Chicago Press, 1993). Konseptual, dan Masalah Praktis," Ilmu Administrasi Quarterly, Juni 1995,
3. Lihat, misalnya, FB Gilbreth, Motion Study (New York: hlm 309-342; TC Powell, "Manajemen Kualitas Total sebagai Keunggulan
Van Nostrand, 1911); dan FB Gilbreth dan LM Gilbreth, Studi Kelelahan Kompetitif: Sebuah Tinjauan dan Studi Empiris," Jurnal Manajemen
(New York: Sturgis dan Walton, 1916). Strategis, Januari 1995, hlm. RK Reger, LT Gustafson, SM
4. “Robot Lebih Cerdas, Lebih Kecil, Lebih Aman,” Harvard Business Review
online, https://hbr.org, November 2015. Demarie, dan JV Mullane, “Membingkai Ulang Organisasi: Mengapa
5. W. Knight, “Bagaimana Kerja Sama Manusia-Robot Akan Meningkat Menerapkan Kualitas Total Lebih Mudah Dikatakan Daripada Dilakukan,”
Manufaktur, " Tinjauan Teknologi MIT online, http://www. Academy of Management Review, Juli 1994, hlm. 565–584; C.
technologyreview.com, 16 September 2015. A. Reeves dan DA Bednar, “Mendefinisikan Kualitas: Alternatif dan
6. H. Fayol, Administrasi Industri dan Umum (Paris: Dunod, 1916). Implikasi,” Academy of Management Review, Juli 1994, hlm. 419–445; JW
Dean, Jr. dan DE Bowen, “Teori Manajemen dan Kualitas Total: Meningkatkan
7. M. Weber, Teori Organisasi Sosial dan Ekonomi, ed. T. Parsons, terjemahan. Penelitian dan Praktik melalui Pengembangan Teori,” Academy of Management
AM Henderson dan T. Parsons (New York: Free Press, 1947); dan M. Review, Juli 1994, hlm. 392–418; B. Krone, “Total Quality Management: An
Lounsbury dan EJ American Odyssey,” The Bureaucrat, Fall 1990, hlm. 35–38; dan A. Gabor,
Carberry, “Dari Raja ke Pengadilan Jester? Kejatuhan Weber dari Orang yang Menemukan Kualitas (New York: Random House, 1990).
Kasih Karunia dalam Teori Organisasi,” Studi Organisasi, vol. 26, tidak. 4,
2005, hlm. 501–525.
8. E. Mayo, Masalah Manusia dalam Peradaban Industri 13. M. Barbaro, “Antrean Panjang untuk Penantian yang Lebih Singkat di
(New York: Macmillan, 1933); dan FJ Roethlisberger dan WJ Dickson, Supermarket,” New York Times online, www.nyt.com, 23 Juni 2007.
Manajemen dan Pekerja (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1939).
Bab 2 Membuat keputusan
Ini Karir Anda

Jadilah Pengambil Keputusan yang Lebih Baik
Keputusan adalah bagian penting dari hidup Anda. . .

secara pribadi dan profesional. Ketika Anda membuat
keputusan, Anda membuat penilaian atau pilihan antara
dua atau lebih alternatif: Apakah saya mendaftar untuk profesor
ini atau yang lain ini? Apa yang lebih baik untuk resume saya—
belajar di luar negeri selama satu semester atau melakukan
magang musim panas atau terlibat dengan organisasi
mahasiswa? Apa yang saya inginkan untuk makan siang—taco,
pizza, salad? Atau apakah saya bahkan punya waktu untuk
makan sebelum pergi ke kelas?
Setiap hari adalah serangkaian keputusan—
dari kecil ke signifikan, dan segala sesuatu di antaranya.
Itu semacam pemikiran yang menakutkan, bukan! Jelas,
Anda ingin membuat keputusan terbaik yang Anda
Sumber: Zudy dan Kysa/Shutterstock bisa. . .terutama dalam hal keputusan penting tersebut. Dan,
ketika Anda akhirnya keluar dari sekolah dan bekerja, membuat
keputusan yang baik di pekerjaan Anda juga akan menjadi penting dan bahkan dapat
Kunci sukses dalam
mempengaruhi evaluasi kinerja dan prospek karir masa depan Anda. Namun, membuat
manajemen dan karir Anda
keputusan yang tepat setiap saat praktis tidak mungkin. (Ya, kita semua pernah membuat
adalah mengetahui bagaimana
menjadi pengambil keputusan keputusan yang kita sesali.) Pengambilan keputusan yang baik adalah keterampilan, dan seperti
yang efektif. keterampilan apa pun, itu dapat dipelajari dan ditingkatkan. Jadi, bagaimana Anda dapat
meningkatkan keterampilan pengambilan keputusan Anda? Berikut adalah ikhtisar tentang apa
yang perlu Anda ketahui (setiap item bernomor akan dijelaskan lebih lanjut dan dijelaskan dalam
bab ini):
1. Mengetahui, memahami, dan menggunakan proses pengambilan keputusan.

Ya, ada "metode" untuk membuat keputusan yang membawa Anda dari mengidentifikasi masalah
hingga mengevaluasi efektivitas keputusan Anda. Berhasil. Tahu. Pahami itu. Gunakan.
2. Tahu kapan dan bagaimana menggunakan pengambilan keputusan yang rasional

atau intuitif atau keduanya. Jenis masalah yang berbeda dan jenis kondisi yang berbeda akan
mempengaruhi pendekatan Anda dalam mengambil keputusan.
MyManagementLab®
Tingkatkan Nilai Anda!
Saat Anda melihat ikon ini,
kunjungi www.mymanagementlab.com untuk aktivitas yang
diterapkan, dipersonalisasi, dan menawarkan umpan balik langsung.
Tujuan pembelajaran
• HASIL KETERAMPILAN
2.1 Jelaskan delapan langkah dalam proses pengambilan keputusan.
• Kembangkan keterampilan Anda untuk menjadi kreatif.
2.2 Jelaskan empat cara manajer membuat keputusan.
2.3 Mengklasifikasikan keputusan dan kondisi pengambilan keputusan.
2.4 Jelaskan bagaimana bias mempengaruhi pengambilan keputusan.
• Ketahui cara mengenali saat Anda menggunakan kesalahan dan bias pengambilan keputusan dan apa yang harus
dilakukan untuk mengatasinya.
2.5 Mengidentifikasi teknik pengambilan keputusan yang efektif.
anggota tim mungkin melakukan pendekatan pengambilan

3. Ketahui gaya pengambilan keputusan Anda. Tidak
keputusan secara berbeda dari Anda!)
semua orang mendekati pengambilan keputusan dengan cara
yang sama. Gaya beberapa orang lebih berorientasi pada “fakta” 4. Ketahui, kenali, dan pahami bias dan kesalahan
yang dapat memengaruhi pengambilan keputusan Anda. Ya, bias
dan blak-blakan, siap beraksi; orang lain cenderung lebih mawas
diri dan berhati-hati. Itu tidak berarti satu gaya lebih baik dari yang dan kesalahan dapat menyusup ke dalam pengambilan keputusan
lain. Tetapi Anda perlu mengenali bagaimana Anda merasa paling Anda. Anda mungkin berpikir Anda membuat keputusan yang baik
dan bahkan mungkin tidak menyadari bahwa Anda melakukan hal-hal
nyaman saat membuat keputusan—dan bagaimana orang lain di
ini. Namun, kesalahan dan bias ini cenderung melemahkan
sekitar Anda membuat keputusan. (Ini bisa sangat berguna saat
mengerjakan proyek tim, saat lainnya kemampuan Anda untuk membuat penilaian dan pilihan yang baik.
Awas! Waspadalah!
Pengambilan keputusan adalah inti dari manajemen. Itu yang manajer lakukan (atau coba hindari). Dan semua
manajer ingin membuat keputusan yang baik karena mereka dinilai berdasarkan hasil keputusan tersebut.
Dalam bab ini, kita memeriksa konsep pengambilan keputusan dan bagaimana manajer membuat keputusan.
PROSES pengambilan keputusan

Pada tahun 2016, aktor Will Smith, sutradara Spike Lee, dan lainnya secara terbuka
LO2.1 mengumumkan bahwa mereka akan memboikot upacara Academy Awards. Protes mereka
datang setelah pengumuman nominasi Oscar, yang tidak termasuk orang Afrika
45
Pembuat film atau aktor Amerika. Protes semacam itu akan mencoreng reputasi sponsor penghargaan,
Academy of Motion Picture Arts and Sciences. Manajemen segera menganalisis akar penyebab proses
nominasi, yang mereka tentukan sebagai basis keanggotaan yang homogen, terutama terdiri dari pria kulit
putih yang lebih tua. Sebagai tanggapan, dewan manajemen Akademi memutuskan untuk mengubah
komposisi ras Akademi dengan secara radikal mengubah aturan keanggotaan Akademi—sesuatu yang
belum pernah dilakukan dalam 90 tahun sejarah organisasi.
Meskipun sebagian besar keputusan yang dibuat manajer tidak memerlukan perubahan radikal, Anda
dapat melihat bahwa keputusan—pilihan, penilaian—memainkan peran penting dalam apa yang harus atau
mampu dilakukan oleh organisasi.
keputusan Manajer di semua tingkatan dan di semua bidang organisasi membuat keputusan. Artinya, mereka
Pilihan di antara dua atau lebih membuat pilihan. Misalnya, manajer tingkat atas membuat keputusan tentang tujuan organisasi mereka, di
alternatif
mana lokasi fasilitas manufaktur, atau pasar baru apa yang akan dituju. Manajer tingkat menengah dan
bawah membuat keputusan tentang jadwal produksi, masalah kualitas produk, kenaikan gaji, dan disiplin
karyawan. Fokus kita dalam bab ini adalah pada bagaimana manajer membuat keputusan, tetapi membuat
keputusan bukanlah sesuatu yang hanya dilakukan oleh manajer. Semua anggota organisasi membuat
keputusan yang mempengaruhi pekerjaan mereka dan organisasi tempat mereka bekerja.
Meskipun pengambilan keputusan biasanya digambarkan sebagai memilih di antara alternatif, ada
lebih dari itu! Mengapa? Karena pengambilan keputusan adalah (dan seharusnya) sebuah proses, bukan
hanya tindakan sederhana memilih di antara alternatif.1 Bahkan untuk sesuatu yang sesederhana
memutuskan ke mana harus pergi makan siang, Anda melakukan lebih dari sekadar memilih burger atau
pizza atau hot dog. Memang, Anda mungkin tidak menghabiskan banyak waktu untuk memikirkan keputusan
makan siang Anda, tetapi Anda masih menjalani proses saat membuat keputusan itu. Tampilan 2-1
menunjukkan delapan langkah dalam proses pengambilan keputusan. Proses ini sama relevannya dengan
keputusan pribadi seperti halnya dengan keputusan perusahaan. Mari kita gunakan sebuah contoh—
manajer memutuskan komputer laptop apa yang akan dibeli—untuk mengilustrasikan langkah-langkah
dalam prosesnya.
Langkah 1: Identifikasi Masalah

Tim Anda tidak berfungsi, pelanggan Anda pergi, atau rencana Anda tidak lagi relevan.2 Setiap keputusan
masalah dimulai dengan masalah, ketidaksesuaian antara kondisi yang ada dan yang diinginkan.3 Mari kita bekerja
Hambatan yang membuat sulit untuk mencapai
melalui sebuah contoh. Amanda adalah seorang manajer penjualan yang perwakilannya membutuhkan
suatu tujuan atau maksud yang diinginkan
laptop baru karena laptop lama mereka sudah usang dan tidak memadai untuk melakukan pekerjaan
mereka. Untuk membuatnya sederhana, anggap tidak ekonomis untuk menambahkan memori ke komputer
lama dan itu adalah kebijakan perusahaan untuk membeli, bukan menyewa. Sekarang kita memiliki masalah
—kesenjangan antara komputer perwakilan penjualan saat ini (kondisi yang ada) dan kebutuhan mereka
untuk memiliki komputer yang lebih efisien (kondisi yang diinginkan). Amanda harus membuat keputusan.
Bagaimana manajer mengidentifikasi masalah? Di dunia nyata, sebagian besar masalah tidak datang
dengan tanda-tanda neon yang menunjukkan "masalah". Ketika perwakilannya mulai mengeluh tentang
komputer mereka, cukup jelas bagi Amanda bahwa sesuatu perlu dilakukan, tetapi hanya sedikit masalah
yang terlihat jelas. Manajer juga harus berhati-hati untuk tidak mengacaukan masalah dengan gejala
masalah. Apakah penurunan penjualan sebesar 5 persen merupakan masalah? Atau apakah penurunan
penjualan hanyalah gejala dari masalah yang sebenarnya, seperti produk berkualitas buruk, harga tinggi,
iklan yang buruk, atau preferensi konsumen yang berubah?4 Misalnya, McDonald's Corporation telah
mengalami masa-masa sulit dalam beberapa tahun terakhir karena penjualannya menurun substansial.5
Juga, perlu diingat bahwa identifikasi masalah bersifat subjektif.
Salah satu kemungkinan penurunan penjualan McDonald's adalah preferensi yang berbeda dari generasi
muda dibandingkan dengan generasi tua yang "tumbuh" makan hamburger McDonald's dan kentang
goreng. Seorang manajer mungkin menganggap ini sebagai masalah, tetapi manajer lain mungkin tidak.
Selain itu, seorang manajer yang menyelesaikan masalah yang salah dengan sempurna kemungkinan akan
berkinerja sama buruknya dengan manajer yang bahkan tidak mengenali masalah dan tidak melakukan
apa-apa. Misalnya, bagaimana jika manajemen McDonald's mengaitkan penurunan penjualan secara
eksklusif dengan kampanye iklannya daripada mengubah preferensi konsumen? Seperti yang Anda lihat,
mengidentifikasi masalah secara efektif itu penting, tetapi tidak mudah
Bab 2 Membuat Keputusan 47
Pameran 2-1
Mengidentifikasi
Masalah
Keputusan membuat proses
"Perwakilan penjualan saya membutuhkan komputer baru!"
• Memori dan penyimpanan

mengidentifikasi • Kualitas tampilan
Keputusan
• Daya tahan baterai
Kriteria
• Garansi
• Membawa beban
Memori dan penyimpanan .................................10

Mengalokasikan Daya tahan baterai................................................ .... 8
Berat ke Membawa berat badan ................................................. 6
Kriteria Jaminan................................................. ...... 4
Kualitas tampilan............................................................. 3
HP ProBook Satelit Toshiba

Mengembangkan
Alternatif Sony VAIO Apple MacBook Air
Lenovo IdeaPad Dell Inspiron
Apple MacBook Paviliun HP
HP ProBook Satelit Toshiba

Menganalisa
Alternatif Sony VAIO Apple MacBook Air
Lenovo IdeaPad Dell Inspiron
Memilih HP ProBook Satelit Toshiba

sebuah
Sony VAIO Apple MacBook Air
Alternatif Lenovo IdeaPad Dell Inspiron
Menerapkan
Alternatif Dell Inspiron
Mengevaluasi
Efektivitas Keputusan
Langkah 2: Identifikasi Kriteria Keputusan

Setelah seorang manajer mengidentifikasi masalah, dia harus mengidentifikasi kriteria keputusan kriteria keputusan
penting atau relevan untuk memecahkan masalah. Setiap pengambil keputusan memiliki kriteria yang Kriteria yang menentukan apa yang penting atau
relevan untuk menyelesaikan masalah
memandu keputusannya meskipun tidak secara eksplisit dinyatakan. Dalam contoh kami, Amanda
memutuskan setelah mempertimbangkan dengan cermat bahwa kemampuan memori dan penyimpanan,
kualitas tampilan, masa pakai baterai, garansi, dan bobot angkut adalah kriteria yang relevan dalam keputusannya.
Terkadang, kriteria keputusan berubah. Misalnya, mempertimbangkan demografi, minat, dan
preferensi konsumen merupakan kriteria penting dalam membuat keputusan periklanan.
Saat ini banyak perusahaan yang menyadari bahwa kriteria dalam menentukan pilihan iklan tersebut tidak
cukup karena konsumen lebih beragam.7 Kita bekerja, membaca buku untuk kesenangan, berlibur,
menikmati makan di luar, dan lain sebagainya. Memahami psikologi konsumen pada saat yang berbeda
terbukti lebih efektif daripada hanya mengandalkan demografi dan minat.8 Teknologi seluler memungkinkan
konsumen untuk dipengaruhi oleh perusahaan dengan mudah dan saat konsumen paling membutuhkannya.
Misalnya, jaringan motel Red Roof Inn mengandalkan perangkat lunak untuk mengikuti pembatalan
penerbangan karena manajemen menyadari bahwa penumpang yang terdampar akan membutuhkan
penginapan semalam, yang tidak mereka perkirakan perlu.9 Mengandalkan data pembatalan penerbangan,
Red Roof Inn mengirimkan iklan bertarget untuk fasilitas yang dekat dengan bandara, yang muncul sebagai
pilihan utama dalam pencarian online penumpang untuk penginapan terdekat.
Pameran 2-2 Memori dan penyimpanan 10

Kriteria Keputusan Penting 8
Daya tahan baterai
Membawa berat badan 6
Jaminan 4
Kualitas tampilan 3
Langkah 3: Alokasikan Bobot ke Kriteria

Jika kriteria yang relevan tidak sama pentingnya, pembuat keputusan harus
menimbang item untuk memberikan prioritas yang benar dalam keputusan.
Bagaimana? Cara sederhana adalah dengan memberikan bobot 10 pada kriteria
yang paling penting dan kemudian memberikan bobot pada kriteria lainnya
menggunakan standar tersebut. Tentu saja, Anda dapat menggunakan angka
berapa pun sebagai bobot tertinggi. Kriteria berbobot untuk contoh kita ditunjukkan
pada Tampilan 2-2.
Langkah 4: Kembangkan Alternatif

Langkah keempat dalam proses pengambilan keputusan mengharuskan pembuat
keputusan untuk membuat daftar alternatif yang layak yang dapat menyelesaikan
masalah. Pada langkah ini, seorang pengambil keputusan harus kreatif, dan
Proses pengambilan keputusan delapan langkah
alternatif-alternatifnya hanya dicantumkan—belum dievaluasi dulu. Manajer penjualan kami, Amanda,
dimulai dengan mengidentifikasi masalah dan berakhir
mengidentifikasi tujuh laptop sebagai pilihan yang memungkinkan. (Lihat Tampilan 2-3.)
dengan mengevaluasi hasil keputusan.
Setelah mengidentifikasi kebutuhan untuk membeli
komputer laptop baru untuk tenaga penjualannya, Langkah 5: Analisis Alternatif
manajer harus mengidentifikasi kriteria yang relevan
Setelah alternatif telah diidentifikasi, pembuat keputusan harus mengevaluasi masing-masing. Bagaimana?
seperti harga, kualitas tampilan, dan memori yang akan
membantu memandu keputusan akhirnya. Dengan menggunakan kriteria yang ditetapkan pada Langkah 2. Tampilan 2-3 menunjukkan nilai penilaian
Sumber: Alex Segre/Alamy Stock Photo yang diberikan Amanda pada setiap alternatif setelah melakukan penelitian terhadapnya. Perlu diingat bahwa
data ini mewakili penilaian dari delapan alternatif dengan menggunakan kriteria keputusan, tetapi bukan
pembobotannya. Saat Anda mengalikan setiap alternatif dengan bobot yang ditetapkan, Anda mendapatkan
alternatif berbobot seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 2-4. Skor total untuk setiap alternatif, kemudian,
adalah jumlah dari kriteria bobotnya.
Terkadang pembuat keputusan mungkin dapat melewati langkah ini. Jika satu alternatif mendapat nilai
tertinggi pada setiap kriteria, Anda tidak perlu mempertimbangkan bobot karena alternatif itu sudah menjadi
pilihan utama. Atau jika bobot semuanya sama, Anda dapat mengevaluasi alternatif hanya dengan
menjumlahkan nilai yang dinilai untuk masing-masing alternatif.
(Lihat kembali Tampilan 2-3.) Misalnya, skor untuk HP ProBook adalah 36, dan skor untuk Apple MacBook
Air adalah 35.
Pameran 2-3 Memori dan Baterai Membawa Menampilkan

Kemungkinan Alternatif Penyimpanan Kehidupan
Garansi Berat Kualitas
HP ProBook 10 3 10 8 5
Lenovo IdeaPad 8 5 7 10 10
Apple MacBook 8 7 7 8 7
Satelit Toshiba 7 8 7 8 7
Apple MacBook Air 8 3 6 10 8
Dell Inspiron 10 7 8 6 7
Paviliun HP 4 10 4 8 10
Memori dan Baterai Membawa Menampilkan

Pameran 2-4
Penyimpanan Kehidupan
Garansi Berat Kualitas Total Evaluasi Alternatif
HP ProBook 100 24 60 32 15 231

Lenovo IdeaPad 80 40 42 40 30 232
Apple MacBook 80 56 42 32 21 231
Satelit Toshiba 70 64 42 32 21 229
Apple MacBook Air 80 24 36 40 24 204
Dell Inspiron 100 56 48 24 21 249
Paviliun HP 40 80 24 32 30 206
Langkah 6: Pilih Alternatif

Langkah keenam dalam proses pengambilan keputusan adalah memilih alternatif terbaik atau yang
menghasilkan total tertinggi pada Langkah 5. Dalam contoh kita (Gambar 2-4), Amanda akan memilih
Dell Inspiron karena skornya lebih tinggi daripada semua alternatif lainnya (249 total).
Langkah 7: Terapkan Alternatif

Pada Langkah 7 dalam proses pengambilan keputusan, Anda menerapkan keputusan tersebut dengan
menyampaikannya kepada mereka yang terpengaruh dan mendapatkan komitmen mereka untuk itu.
Kita tahu bahwa jika orang-orang yang harus mengimplementasikan keputusan berpartisipasi dalam
proses, mereka cenderung mendukungnya daripada jika Anda hanya memberi tahu mereka apa yang
harus dilakukan. Hal lain yang mungkin perlu dilakukan manajer selama implementasi adalah menilai
kembali lingkungan untuk setiap perubahan, terutama jika itu adalah keputusan jangka panjang. Apakah
kriteria, alternatif, dan pilihannya masih yang terbaik, atau sudahkah lingkungan berubah sedemikian
rupa sehingga perlu kita evaluasi kembali? Misalnya, rumah sakit menghadapi keputusan sulit tentang
seberapa banyak informasi yang harus diungkapkan tentang kesalahan pengobatan yang menyebabkan
cedera serius atau kematian pasien. Pendekatan standar adalah membatasi jumlah informasi yang
dibagikan untuk mengurangi kewajibannya. Namun, perubahan lingkungan telah menyebabkan
manajemen banyak rumah sakit untuk mempertimbangkan dan menerapkan tindakan alternatif. Ada
tekanan yang lebih besar dari kelompok akreditasi, pendukung keselamatan pasien, dan pembuat
undang-undang untuk lebih transparan tentang kesalahan medis dan menganalisisnya dengan cermat
untuk mencegahnya terjadi lagi.10 Sebagai contoh, Rumah Sakit Stanford di Palo Alto, California
memilih untuk menjadi lebih transparan tentang kesalahan medisnya. Pengungkapan informasi dan
program resolusi rumah sakit telah menghasilkan 50 persen lebih sedikit tuntutan hukum dan 40 persen
lebih rendah penyelesaian moneter dalam periode lima tahun.11
Langkah 8: Evaluasi Efektivitas Keputusan

Langkah terakhir dalam proses pengambilan keputusan melibatkan evaluasi hasil atau hasil keputusan
untuk melihat apakah masalah telah diselesaikan. Jika evaluasi menunjukkan bahwa masalah masih
ada, maka manajer perlu menilai apa yang salah. Apakah masalahnya salah didefinisikan? Apakah
kesalahan dibuat saat mengevaluasi alternatif? Apakah alternatif yang tepat dipilih tetapi diterapkan
dengan buruk? Misalnya, setelah tumpahan minyak Deepwater Horizon yang dahsyat di Teluk Meksiko,
CEO Tony Hayward (sekarang mantan) mengeluarkan permintaan maaf kepada publik yang tidak
dipahami dan dilaksanakan dengan buruk. Menanggapi tumpahan tersebut, Hayward mengatakan:
“Kami mohon maaf atas gangguan besar yang disebabkan oleh kehidupan mereka. Tidak ada orang
yang menginginkan hal ini lebih dari saya. Saya ingin hidup saya kembali.”12 Memang, adalah keputusan
yang tepat untuk meminta maaf kepada para korban. Tapi keputusan Hay ward untuk memasukkan
dirinya sebagai korban kurang dipahami. Jawaban atas pertanyaan yang diajukan sebagai hasil evaluasi
hasil mungkin mengarahkan Anda untuk mengulang langkah sebelumnya atau bahkan mungkin
mengharuskan Anda memulai seluruh proses dari awal. Dalam kasus khusus ini, Hay ward tidak memiliki
kesempatan ini karena dia mengundurkan diri karena kemarahan publik.
FYI
• Pengambilan keputusan adalah inti
PENDEKATAN untuk pengambilan keputusan
LO2.2
Meskipun setiap orang dalam organisasi membuat keputusan, pengambilan keputusan sangat
penting bagi manajer. Seperti yang ditunjukkan oleh Exhibit 2-5, ini adalah bagian dari keempat
fungsi manajerial. Itulah sebabnya manajer—ketika mereka merencanakan, mengorganisasi, memimpin, dan
mengendalikan—disebut pengambil keputusan.
dari manajemen.13
Fakta bahwa hampir semua hal yang dilakukan manajer melibatkan pengambilan keputusan tidak berarti bahwa
keputusan selalu memakan waktu, kompleks, atau jelas bagi pengamat luar. Sebagian besar pengambilan keputusan
bersifat rutin. Misalnya, setiap hari sepanjang tahun Anda membuat keputusan tentang apa yang harus dimakan
untuk makan malam. Ini bukan masalah besar. Anda telah membuat keputusan ribuan kali sebelumnya. Ini adalah
keputusan yang cukup sederhana dan biasanya dapat ditangani dengan cepat. Ini adalah jenis keputusan yang
hampir Anda lupakan adalah keputusan. Dan para manajer juga membuat lusinan keputusan rutin ini setiap hari;
misalnya, karyawan mana yang akan bekerja shift apa minggu depan, informasi apa yang harus dimasukkan dalam
laporan, atau cara mengatasi keluhan pelanggan. Ingatlah bahwa meskipun suatu keputusan tampak mudah atau
telah dihadapi oleh seorang manajer beberapa kali sebelumnya, itu tetaplah sebuah keputusan. Mari kita lihat empat
perspektif tentang bagaimana manajer membuat keputusan.
Rasionalitas
pengambilan keputusan yang rasional Kami berasumsi bahwa manajer akan menggunakan pengambilan keputusan yang rasional; yaitu, mereka akan
Menjelaskan pilihan yang logis dan konsisten dan membuat pilihan yang logis dan konsisten untuk memaksimalkan nilai.14 Lagi pula, manajer memiliki segala macam
memaksimalkan nilai
alat dan teknik untuk membantu mereka menjadi pembuat keputusan yang rasional. Apa artinya menjadi pembuat
keputusan yang “rasional”?
ASUMSI RASIONALITAS Seorang pengambil keputusan yang rasional akan sepenuhnya objektif dan logis. Masalah
yang dihadapi akan jelas dan tidak ambigu, dan pembuat keputusan akan memiliki tujuan yang jelas dan spesifik
serta mengetahui semua alternatif dan konsekuensi yang mungkin. Akhirnya, membuat keputusan secara rasional
akan secara konsisten mengarah pada pemilihan
Pameran 2-5 Perencanaan

Keputusan yang Mungkin Dibuat Manajer
Apa tujuan jangka panjang organisasi?
Strategi apa yang paling baik untuk mencapai tujuan tersebut?
Apa yang seharusnya menjadi tujuan jangka pendek organisasi?
Seberapa sulitkah tujuan individu seharusnya?
Pengorganisasian
Berapa banyak karyawan yang harus saya laporkan langsung kepada saya?
Berapa banyak sentralisasi yang harus ada dalam sebuah organisasi?
Bagaimana seharusnya pekerjaan dirancang?
Kapan organisasi harus menerapkan struktur yang berbeda?
Terkemuka
Bagaimana saya menangani karyawan yang tampaknya tidak termotivasi?
Apa gaya kepemimpinan yang paling efektif dalam situasi tertentu?
Bagaimana perubahan spesifik akan mempengaruhi produktivitas pekerja?
Kapan waktu yang tepat untuk memicu konflik?
Mengontrol
Aktivitas apa dalam organisasi yang perlu dikendalikan?
Bagaimana seharusnya kegiatan tersebut dikendalikan?
Kapan penyimpangan kinerja menjadi signifikan?
Apa jenis sistem informasi manajemen yang harus dimiliki organisasi?

alternatif yang memaksimalkan kemungkinan untuk mencapai tujuan tersebut. Asumsi ini berlaku untuk
keputusan apa pun—pribadi atau manajerial. Namun, untuk pengambilan keputusan manajerial, kita
perlu menambahkan satu asumsi tambahan—keputusan dibuat untuk kepentingan terbaik organisasi.
Asumsi rasionalitas ini tidak terlalu realistis dan manajer tidak selalu bertindak rasional, tetapi konsep
berikutnya dapat membantu menjelaskan bagaimana sebagian besar keputusan dibuat dalam organisasi.
Rasionalitas Terikat
Terlepas dari asumsi yang tidak realistis, manajer diharapkan bersikap rasional ketika membuat
keputusan.15 Mereka memahami bahwa pembuat keputusan yang "baik" seharusnya melakukan hal-
hal tertentu dan menunjukkan perilaku pengambilan keputusan yang baik saat mereka mengidentifikasi
masalah, mempertimbangkan alternatif, mengumpulkan informasi, dan bertindak tegas tapi hati-hati.
Ketika mereka melakukannya, mereka menunjukkan kepada orang lain bahwa mereka kompeten dan
bahwa keputusan mereka adalah hasil dari pertimbangan yang cerdas. Namun, pendekatan yang lebih
realistis untuk menggambarkan bagaimana manajer membuat keputusan adalah konsep rasionalitas rasionalitas terbatas
terbatas, yang mengatakan bahwa manajer membuat keputusan secara rasional, tetapi dibatasi Pengambilan keputusan yang rasional,
(dibatasi) oleh kemampuan mereka untuk memproses informasi.16 Karena mereka tidak mungkin tetapi dibatasi (dibatasi) oleh kemampuan
individu untuk memproses informasi
menganalisis semua informasi tentang semua alternatif, man agers memuaskan, bukan memaksimalkan.
memuaskan
Artinya, mereka menerima solusi yang “cukup baik”. Mereka bersikap rasional dalam batas (batas)
Terima solusi yang “cukup baik”
kemampuan mereka untuk memproses informasi. Mari kita lihat sebuah contoh.
Misalkan Anda jurusan keuangan dan setelah lulus Anda menginginkan pekerjaan, lebih disukai
sebagai perencana keuangan pribadi dengan gaji minimum $55.000 dan dalam jarak 100 mil dari kota
asal Anda. Anda menerima tawaran pekerjaan sebagai analis kredit bisnis—bukan perencana keuangan
pribadi tetapi masih di bidang keuangan—di bank 50 mil dari rumah dengan gaji awal $47.500. Jika
Anda telah melakukan pencarian kerja yang lebih komprehensif, Anda akan menemukan pekerjaan
dalam perencanaan keuangan pribadi di perusahaan perwalian yang hanya berjarak 25 mil dari kota
asal Anda dan mulai dengan gaji $55.000. Anda bukan pembuat keputusan yang sangat rasional karena
Anda tidak memaksimalkan keputusan Anda dengan mencari semua alternatif yang mungkin dan
kemudian memilih yang terbaik. Tetapi karena tawaran pekerjaan pertama memuaskan (atau "cukup
baik"), Anda berperilaku rasionalitas terbatas dengan menerimanya.
Sebagian besar keputusan yang dibuat manajer tidak berdasarkan asumsi rasionalitas yang eskalasi komitmen
sempurna, sehingga keputusan tersebut memuaskan. Namun, perlu diingat bahwa pengambilan Komitmen yang meningkat terhadap keputusan
sebelumnya meskipun ada bukti bahwa itu
keputusan mereka juga kemungkinan dipengaruhi oleh budaya organisasi, politik internal, pertimbangan
mungkin salah
kekuasaan, dan oleh fenomena yang disebut eskalasi komitmen, peningkatan komitmen terhadap
keputusan sebelumnya meskipun ada bukti bahwa keputusan itu mungkin salah. 17 Bencana pesawat
ulang-alik Challenger sering digunakan sebagai contoh eskalasi komitmen. Para pengambil keputusan
memilih untuk meluncurkan pesawat ulang-alik hari itu meskipun keputusan itu dipertanyakan oleh
beberapa orang yang percaya bahwa itu adalah keputusan yang buruk. Mengapa pengambil keputusan
meningkatkan komitmen untuk keputusan yang buruk? Karena mereka tidak mau mengakui bahwa
keputusan awal mereka mungkin telah terpesona. Daripada mencari alternatif baru, mereka hanya
meningkatkan komitmen mereka untuk solusi asli.
Intuisi
Ketika manajer di pembuat stapler Swingline melihat pangsa pasar
perusahaan menurun, mereka menggunakan pendekatan ilmiah logis
untuk mengatasi masalah tersebut. Selama tiga tahun, mereka secara
CEO Netflix Reed Hastings mengandalkan apa yang
mendalam meneliti pengguna stapler sebelum memutuskan produk baru apa yang akan dikembangkan.
disebutnya "intuisi yang terinformasi" dalam
Namun, di Accentra, Inc., pendiri Todd Moses menggunakan pendekatan keputusan yang lebih intuitif pengembangan program asli, yang memainkan peran
untuk menghasilkan rangkaian stapler PaperPro yang unik.18 utama dalam pertumbuhan internasional perusahaan.
Meskipun Netflix banyak berinvestasi dalam
analisis data, Hastings mengatakan bahwa intuisi
sama pentingnya dengan data dalam membuat keputusan akhir.
Sumber: Tobias Hase/aliansi gambar/dpa/
Newscom
Pameran 2-6
Apa itu Intuisi?
Manajer membuat
keputusan berdasarkan
pengalaman masa lalu mereka
Manajer membuat Manajer membuat

keputusan berdasarkan keputusan berdasarkan
nilai-nilai etika atau budaya perasaan atau emosi
Berbasis pengalaman
keputusan
Nilai atau etika Sebuah ect-dimulai

keputusan berdasarkan keputusan
Intuisi
Alam bawah sadar Berbasis kognitif

pemrosesan mental keputusan
Manajer menggunakan data dari Manajer membuat

pikiran bawah sadar untuk keputusan berdasarkan keterampilan,
bantu mereka membuat keputusan pengetahuan, dan pelatihan
Sumber: Berdasarkan LA Burke dan MK Miller, “Mengambil Misteri Dari Pengambilan Keputusan Intuitif,” Academy of Management Executive, Oktober 1999, hlm. 91–99.
Seperti Todd Moses, para manajer sering menggunakan intuisi mereka untuk membantu
pengambilan keputusan intuitif pengambilan keputusan mereka. Apa itu pengambilan keputusan intuitif? Itu membuat keputusan
Membuat keputusan berdasarkan berdasarkan pengalaman, perasaan, dan akumulasi penilaian. Para peneliti yang mempelajari
pengalaman, perasaan, dan akumulasi penilaian
penggunaan pengambilan keputusan intuitif oleh manajer telah mengidentifikasi berbagai aspek intuisi,
yang dijelaskan dalam Tampilan 2-6.19 Seberapa umumkah pengambilan keputusan intuitif? Satu survei
menemukan bahwa hampir setengah dari eksekutif yang disurvei “lebih sering menggunakan intuisi
daripada analisis formal untuk menjalankan perusahaan mereka.”20
Pengambilan keputusan yang intuitif dapat melengkapi pengambilan keputusan rasional dan
rasional terbatas.21 Pertama-tama, seorang manajer yang memiliki pengalaman dengan jenis masalah
atau situasi yang serupa sering kali dapat bertindak cepat dengan informasi yang tampaknya terbatas
karena pengalaman masa lalu itu. Selain itu, sebuah penelitian baru-baru ini menemukan bahwa individu
yang mengalami perasaan dan emosi yang intens ketika membuat keputusan sebenarnya mencapai
kinerja pengambilan keputusan yang lebih tinggi, terutama ketika mereka memahami perasaan mereka
saat mereka membuat keputusan. Keyakinan lama bahwa manajer harus mengabaikan emosi saat
membuat keputusan mungkin bukan saran terbaik.22
Tonton 1! berjudul Pengambilan Keputusan CH2MHil dan menjawab pertanyaan.
Manajemen Berbasis Bukti

Rekan penjualan di konter kosmetik di department store Bon-Ton Stores, Inc. memiliki omset tertinggi
dari grup penjualan toko mana pun. Dengan menggunakan pendekatan keputusan berbasis data,
manajer merancang tes penilaian pra-kerja yang lebih tepat. Sekarang, mereka tidak hanya memiliki
omset yang lebih rendah, mereka sebenarnya memiliki karyawan yang lebih baik.23
Misalkan Anda menunjukkan beberapa gejala fisik yang aneh dan membingungkan. Untuk membuat
keputusan terbaik tentang diagnosis dan pengobatan yang tepat, tidakkah Anda ingin dokter Anda
mendasarkan keputusannya pada bukti terbaik yang tersedia? Sekarang anggaplah Anda seorang
manajer yang dihadapkan dengan menyusun program pengakuan karyawan.
Tidakkah Anda ingin keputusan itu juga didasarkan pada bukti terbaik yang tersedia?
NYATA mari
Dapatkan
Skenario:
Juan Hernandez adalah pemilik bisnis yang sukses. Bisnis lansekapnya berkembang, dan
beberapa bulan yang lalu dia memutuskan untuk membawa seseorang untuk mengelola
operasi kantornya karena dia hanya punya sedikit waktu untuk mengawasi aktivitas itu.
Namun, individu ini tampaknya tidak dapat membuat keputusan tanpa terus menerus
memikirkannya.
Apa yang dapat dilakukan Juan untuk membantu orang ini

menjadi pembuat keputusan yang lebih baik?
Juan bisa memberi asisten kantornya gambaran

yang lebih lengkap tentang tugas-tugas yang ada
untuk hari/minggu/bulan serta jadwal untuk masing-
masing. Itu akan memaksa keputusannya untuk
dibuat dalam jangka waktu tertentu serta memberinya
gambaran yang lebih besar tentang beban kerja.
Itu akan membuatnya sadar bahwa masih banyak
tugas yang harus diselesaikan. Prudence
Sumber:
Rufus
Prudence Rufus
Pemilik Bisnis/Fotografer
“Setiap proses pengambilan keputusan kemungkinan akan ditingkatkan melalui penggunaan bukti
yang relevan dan andal, apakah itu membelikan seseorang hadiah ulang tahun atau bertanya-tanya
mesin cuci baru mana yang akan dibeli.”24 Itulah premis di balik manajemen berbasis bukti (EBMgt), manajemen berbasis bukti
“penggunaan sistematis dari bukti terbaik yang tersedia untuk meningkatkan praktik manajemen.”25 (EBMGt)
Penggunaan sistematis dari bukti terbaik yang
tersedia untuk meningkatkan praktik manajemen
EBMgt cukup relevan dengan pengambilan keputusan manajerial. Empat elemen penting EBMgt
adalah (1) keahlian dan penilaian pembuat keputusan; (2) bukti eksternal yang telah dievaluasi oleh
pengambil keputusan; (3) pendapat, preferensi, dan nilai dari mereka yang memiliki kepentingan dalam
keputusan; dan (4) faktor organisasi (internal) yang relevan seperti konteks, keadaan, dan anggota
organisasi. Kekuatan atau pengaruh masing-masing elemen tersebut terhadap suatu keputusan akan
berbeda-beda pada setiap keputusan. Terkadang, intuisi pembuat keputusan (penilaian) mungkin lebih
ditekankan dalam keputusan; di lain waktu mungkin pendapat pemangku kepentingan; dan di lain
waktu, mungkin pertimbangan etis (konteks organisasi). Kunci bagi manajer adalah mengenali dan
memahami pilihan yang penuh perhatian dan sadar tentang elemen mana yang paling penting dan
harus ditekankan dalam membuat keputusan.
JENIS keputusan dan kondisi

pengambilan keputusan
LO2.3 Manajer restoran di Portland membuat keputusan rutin mingguan tentang pembelian
persediaan makanan dan penjadwalan shift kerja karyawan. Itu adalah sesuatu yang
telah mereka lakukan berkali-kali. Tapi sekarang mereka menghadapi jenis keputusan yang berbeda—
FYI
• Semakin banyak kepercayaan yang
keputusan yang belum pernah mereka temui: bagaimana beradaptasi dengan undang-undang baru dimiliki karyawan terhadap manajer
yang mengharuskan informasi nutrisi diposting. mereka, semakin besar kemungkinan
karyawan mengharapkan hasil organisasi
yang menguntungkan dan semakin
Jenis Keputusan kemungkinan mereka mengharapkan bahwa
Situasi seperti itu tidak terlalu aneh. Manajer di semua jenis organisasi menghadapi berbagai jenis prosedur yang digunakan oleh pihak berwenang
masalah dan keputusan saat mereka melakukan pekerjaan mereka. Tergantung pada sifat masalahnya, untuk merencanakan dan mengimplementasikan
seorang manajer dapat menggunakan salah satu dari dua jenis keputusan yang berbeda. keputusan akan adil.26
MASALAH TERSTRUKTUR DAN KEPUTUSAN TERPROGRAM Beberapa masalah mudah. Tujuan pembuat
keputusan jelas, masalah sudah familiar, dan informasi tentang masalah mudah didefinisikan dan lengkap.
Contohnya mungkin termasuk ketika pelanggan mengembalikan pembelian ke toko, ketika pemasok terlambat
dengan pengiriman penting, respons tim berita terhadap acara buka puasa, atau penanganan perguruan tinggi
terhadap siswa yang ingin membatalkan kelas. Situasi seperti itu disebut masalah terstruktur karena langsung,
masalah terstruktur akrab, dan mudah didefinisikan. Misalnya, server menumpahkan minuman di mantel pelanggan. Pelanggan kesal
Masalah yang lugas, akrab, dan mudah dan manajer perlu melakukan sesuatu. Karena ini bukan kejadian yang tidak biasa, mungkin ada beberapa rutinitas
didefinisikan
standar untuk menanganinya. Misalnya, manajer menawarkan untuk membersihkan mantel atas biaya restoran.
Inilah yang kami sebut keputusan terprogram, keputusan berulang yang dapat ditangani dengan pendekatan
rutin. Karena masalahnya terstruktur, manajer tidak perlu bersusah payah dan mengeluarkan biaya melalui proses
keputusan terprogram pengambilan keputusan yang terlibat. Tahap “mengembangkan alternatif” dari proses pengambilan keputusan tidak
Keputusan berulang yang dapat ditangani dengan ada atau kurang diperhatikan. Mengapa?
pendekatan rutin
Karena begitu masalah terstruktur didefinisikan, solusinya biasanya terbukti dengan sendirinya atau setidaknya
direduksi menjadi beberapa alternatif yang akrab dan telah terbukti berhasil di masa lalu. Minuman yang tumpah di
mantel pelanggan tidak mengharuskan manajer restoran untuk mengidentifikasi dan menimbang kriteria keputusan
atau mengembangkan daftar panjang solusi yang mungkin. Sebaliknya, manajer bergantung pada salah satu dari
tiga jenis keputusan terprogram: prosedur, aturan, atau kebijakan.
prosedur Prosedur adalah serangkaian langkah berurutan yang digunakan manajer untuk menanggapi masalah
Serangkaian langkah berurutan yang digunakan terstruktur. Satu-satunya kesulitan adalah mengidentifikasi masalah. Setelah jelas, begitu juga prosedurnya.
untuk menanggapi masalah yang terstruktur dengan baik
Misalnya, manajer pembelian menerima permintaan dari manajer gudang untuk 15 tablet untuk pegawai inventaris.
Manajer pembelian tahu bagaimana membuat keputusan ini dengan mengikuti prosedur pembelian yang ditetapkan.
aturan Aturan adalah pernyataan eksplisit yang memberi tahu manajer apa yang bisa atau tidak bisa dilakukan .
Pernyataan eksplisit yang memberi tahu manajer Aturan sering digunakan karena mudah diikuti dan memastikan konsistensi. Misalnya, aturan tentang keterlambatan
apa yang bisa atau tidak bisa dilakukan
dan ketidakhadiran memungkinkan supervisor untuk membuat keputusan disipliner dengan cepat dan adil.
aturan Jenis keputusan terprogram ketiga adalah kebijakan, pedoman untuk membuat keputusan. Berbeda dengan
Sebuah pedoman untuk membuat keputusan aturan, kebijakan menetapkan parameter umum untuk pengambil keputusan daripada secara khusus menyatakan
apa yang harus atau tidak boleh dilakukan. Kebijakan biasanya mengandung istilah ambigu yang menyerahkan
interpretasi kepada pengambil keputusan.
Berikut adalah beberapa contoh pernyataan kebijakan:
•Pelanggan selalu didahulukan dan harus selalu dipuaskan.

• Kami mempromosikan dari dalam, bila memungkinkan.
• Upah karyawan harus kompetitif dalam standar masyarakat.
Perhatikan bahwa persyaratan yang dipenuhi, bila memungkinkan, dan kompetitif memerlukan interpretasi.
Misalnya, kebijakan pembayaran upah yang kompetitif tidak memberi tahu manajer sumber daya manusia
perusahaan jumlah pasti yang harus dia bayar, tetapi kebijakan itu memandu manajer dalam membuat keputusan.
Pengambilan Keputusan, Bagian 1—Jika instruktur Anda menggunakan MyManagementLab, masuk ke

Ini Karir Anda mymanagementlab.com dan menguji pengetahuan pengambilan keputusan Anda. Pastikan untuk merujuk
kembali ke pembuka bab!
MASALAH TIDAK TERSTRUKTUR DAN KEPUTUSAN TIDAK TERPROGRAM Tidak semua masalah yang
dihadapi manajer dapat diselesaikan dengan menggunakan keputusan terprogram. Banyak situasi organisasi
masalah tidak terstruktur
Masalah yang baru atau tidak biasa dan yang
melibatkan masalah yang tidak terstruktur, masalah baru atau tidak biasa yang informasinya ambigu atau tidak
informasinya ambigu atau tidak lengkap lengkap. Setelah lebih dari 50 tahun berpisah antara Amerika Serikat dan Kuba, bagaimana Amerika Serikat
Tidak terprogram Pameran 2-7

Ciri Keputusan Terprogram Keputusan Diprogram Versus
Tersusun Tidak terstruktur Keputusan Tidak Terprogram
Jenis masalah
tingkat manajerial tingkat yang lebih rendah tingkat atas
Frekuensi Berulang, rutin Baru, tidak biasa
Informasi Tersedia Ambigu atau tidak lengkap
Sasaran Jelas, spesifik Tidak jelas
Kerangka waktu untuk solusi Pendek Relatif panjang

Solusi bergantung pada . . . Prosedur, aturan, kebijakan Penilaian dan kreativitas
pemerintah membangun hubungan ekonomi dengan Kuba adalah contoh dari masalah yang tidak
terstruktur. Demikian pula, masalah yang dihadapi para profesional SDM Amerika yang harus
memutuskan bagaimana memodifikasi rencana asuransi kesehatan mereka agar sesuai dengan
Perlindungan Pasien dan Undang-Undang Perawatan Terjangkau. Ketika masalah tidak terstruktur,
manajer harus mengandalkan pengambilan keputusan yang tidak terprogram untuk mengembangkan solusi yang unik.
Keputusan yang tidak terprogram bersifat unik dan tidak berulang dan melibatkan solusi yang dibuat keputusan tidak terprogram
khusus. Keputusan unik dan tidak berulang yang
membutuhkan solusi yang dibuat khusus
Tampilan 2-7 menjelaskan perbedaan antara keputusan terprogram dan tidak terprogram.
Manajer tingkat bawah sebagian besar mengandalkan keputusan terprogram (prosedur, aturan, dan
kebijakan) karena mereka menghadapi masalah yang sudah biasa dan berulang. Ketika manajer naik
hierarki organisasi, masalah yang mereka hadapi menjadi lebih tidak terstruktur. Mengapa? Karena
manajer tingkat bawah menangani keputusan rutin dan membiarkan manajer tingkat atas menangani
keputusan yang tidak biasa atau sulit. Juga, manajer tingkat atas mendelegasikan keputusan rutin
kepada bawahan mereka sehingga mereka dapat menangani masalah yang lebih sulit.27 Jadi, hanya
sedikit keputusan manajerial di dunia nyata yang sepenuhnya terprogram atau tidak terprogram.
Sebagian besar jatuh di antara keduanya.
Tulis!
Tugas Penulisan MGMT 8: Pengambilan Keputusan.
Kondisi Pengambilan Keputusan

Ketika membuat keputusan, manajer mungkin menghadapi tiga kondisi yang berbeda: kepastian,
risiko, dan ketidakpastian. Mari kita lihat ciri-cirinya masing-masing.
KETENTUAN Situasi ideal untuk membuat keputusan adalah situasi kepastian, situasi di mana kepastian
seorang manajer dapat membuat keputusan yang akurat karena hasil dari setiap alternatif diketahui. Situasi di mana seorang manajer dapat
membuat keputusan yang akurat karena
Misalnya, ketika bendahara negara bagian Wyoming memutuskan di mana harus menyetor kelebihan
semua hasil diketahui
dana negara, dia tahu persis tingkat bunga yang ditawarkan oleh setiap bank dan jumlah yang akan
diperoleh dari dana tersebut. Dia yakin tentang hasil dari setiap alternatif. Seperti yang Anda duga,
sebagian besar keputusan manajerial tidak seperti ini.
RISIKO Situasi yang jauh lebih umum adalah salah satu risiko, kondisi di mana pengambil keputusan mempertaruhkan
mampu memperkirakan kemungkinan hasil tertentu. Di bawah risiko, manajer memiliki data historis Situasi di mana pengambil keputusan dapat
memperkirakan kemungkinan hasil tertentu
dari pengalaman pribadi masa lalu atau informasi sekunder yang memungkinkan mereka
menetapkan probabilitas untuk alternatif yang berbeda. Mari kita lakukan sebuah contoh.
Misalkan Anda mengelola resor ski Colorado, dan Anda berpikir untuk menambahkan lift lain.
Jelas, keputusan Anda akan dipengaruhi oleh pendapatan tambahan
yang akan dihasilkan oleh lift baru, yang bergantung pada hujan salju. Anda memiliki data cuaca yang cukup
andal dari 10 tahun terakhir tentang tingkat hujan salju di wilayah Anda—tiga tahun hujan salju lebat, lima tahun
hujan salju normal, dan dua tahun salju ringan.
Dan Anda memiliki informasi yang baik tentang jumlah pendapatan yang dihasilkan selama setiap tingkat salju.
Anda dapat menggunakan informasi ini untuk membantu Anda membuat keputusan dengan menghitung nilai yang
diharapkan—pengembalian yang diharapkan dari setiap hasil yang mungkin—dengan mengalikan pendapatan
yang diharapkan dengan probabilitas hujan salju. Hasilnya adalah pendapatan rata-rata yang dapat Anda harapkan
dari waktu ke waktu jika probabilitas yang diberikan bertahan. Seperti yang ditunjukkan oleh Tampilan 2-8,
pendapatan yang diharapkan dari penambahan lift ski baru adalah $687.500. Tentu saja, apakah itu cukup untuk
membenarkan keputusan untuk membangun tergantung pada biaya yang terlibat dalam menghasilkan pendapatan
itu.
KETIDAKPASTIAN General manager dan karyawan PLTN Fukushima Daini di Jepang menghadapi krisis akibat
kerusakan akibat gempa dan tsunami. Kemungkinan besar terjadi bencana nuklir dan ledakan di pembangkit
listrik. Banyak faktor yang mungkin bisa
VISI MASA DEPAN Keputusan Crowdsourcing

Hershey Co. perlu menemukan cara untuk menjaga agar cokelat mereka Kemampuan crowdsourcing untuk membantu organisasi membuat
tetap dingin saat dikirim selama bulan-bulan musim panas atau di iklim yang keputusan dan memecahkan masalah akan bergantung pada kemampuan
lebih hangat.28 Untuk menghadapi tantangan ini, Hershey beralih ke manajemen untuk memanfaatkan kekuatan crowd secara efektif. Profesor
Sekolah Bisnis Harvard Karim Lakhani menyarankan bahwa organisasi harus
keramaian. Alih-alih mencari solusi di dalam perusahaan, manajemen
menggunakan kompetisi inovasi crowdsourcing untuk memecahkan masalah menemukan orang yang tepat dan menciptakan insentif yang tepat untuk
manajemen rantai pasokan ini. Siapa pun dapat mengirimkan ide, dan memotivasi mereka berkontribusi. Crowdsourcing yang efektif harus menarik
pemenang kontes mendapatkan $25.000 dalam bentuk dana pengembangan keragaman pendapat yang independen satu sama lain. Organisasi juga
dan kesempatan untuk berkolaborasi dengan Hershey untuk mengembangkan harus memiliki mekanisme untuk mengumpulkan tanggapan individu menjadi
solusi yang diusulkan. opini kolektif untuk mendukung penggunaan crowdsourcing dalam
pengambilan keputusan.
Menemukan solusi inovatif untuk masalah adalah salah satu dari

beberapa penggunaan crowdsourcing dalam organisasi. Crowd sourcing
dapat membantu manajer mengumpulkan wawasan dari pelanggan, Crowdsourcing bisa menjadi pengubah permainan untuk membuat
karyawan, atau kelompok lain untuk membantu membuat keputusan seperti keputusan dalam organisasi jika digunakan secara strategis. Kita bisa
produk apa yang akan dikembangkan, di mana mereka harus berinvestasi, melihat pergeseran dari model pengambilan keputusan tradisional yang
atau bahkan siapa yang akan dipromosikan. Didukung oleh pengalaman dipimpin dari puncak hierarki ke keputusan yang lebih efektif yang didorong
kolektif dan ide-ide dari banyak orang, crowdsourcing dapat membantu oleh pelanggan, karyawan, atau orang lain. Revolusi dalam proses
manajer membuat keputusan yang lebih baik dengan mendapatkan masukan pengambilan keputusan ini dapat menantang praktik manajemen
dari garis depan dan seterusnya. konvensional, yang membutuhkan keterampilan baru dari para manajer.
Crowdsourcing bukanlah hal baru dalam dunia bisnis.

Salah satu contoh pertama bisnis yang menggunakan crowd sourcing
terjadi pada tahun 1916 ketika Planters Peanuts mengadakan kontes untuk
membuat logonya. Namun, konektivitas Internet saat ini memberikan bisnis Jika profesor Anda telah memilih untuk menugaskan ini, kunjungi
akses cepat dan mudah ke wawasan dari pelanggan dan karyawan, secara www.mymanagementlab.com untuk mendiskusikan pertanyaan-pertanyaan
efektif memanfaatkan kebijaksanaan kumulatif mereka. Konektivitas ini, berikut.
ditambah dengan aplikasi perangkat lunak baru yang memfasilitasi

BICARA TENTANGNYA 1: Bagaimana crowdsourcing dapat membantu
crowdsourcing, memberikan potensi untuk berdampak signifikan pada masa
manajer membuat keputusan yang lebih baik?
depan pengambilan keputusan organisasi.
BICARA TENTANGNYA 2: Apa saja risiko dalam menggunakan
crowdsourcing untuk membuat keputusan?
Mengharapkan Nilai yang diharapkan dari Pameran 2-8

Peristiwa Pendapatan × Probabilitas = Setiap Alternatif Nilai yang diharapkan
Hujan salju lebat $850.000 0,3 $255.000

Hujan salju biasa 725.000 0,5 362.500
Hujan salju ringan 350.000 0.2 70.000

$687,500
telah menyebabkan hasil-hasil ini, termasuk apakah sistem vital yang rusak akibat gempa dapat diperbaiki
dan apakah gempa susulan akan semakin mengacaukan reaktor nuklir. Apa yang terjadi jika Anda
menghadapi keputusan di mana Anda tidak yakin tentang hasilnya dan bahkan tidak dapat membuat
perkiraan probabilitas yang masuk akal? Kami menyebutnya ketidakpastian kondisi. Manajer menghadapi
situasi pengambilan keputusan yang tidak pasti. Dalam kondisi ini, pilihan alternatif dipengaruhi oleh ketakpastian
Sebuah situasi di mana pengambil keputusan
terbatasnya jumlah informasi yang tersedia dan oleh orientasi psikologis pembuat keputusan.
tidak memiliki kepastian atau perkiraan
probabilitas yang masuk akal yang tersedia
Manajer yang optimis akan mengikuti pilihan maximax (memaksimalkan hasil maksimum yang mungkin);
seorang pesimis akan mengikuti pilihan maximin (memaksimalkan hasil seminimal mungkin); dan seorang
manajer yang ingin meminimalkan "penyesalan" maksimumnya akan memilih pilihan minimax . Mari kita
lihat pendekatan pilihan yang berbeda ini menggunakan sebuah contoh.
Manajer pemasaran di Visa telah menentukan empat kemungkinan strategi (S1 , S2 , S3 , dan S4 )
untuk mempromosikan kartu Visa di seluruh wilayah Pantai Barat Amerika Serikat. Manajer pemasaran
juga mengetahui bahwa pesaing utama MasterCard memiliki tiga tindakan kompetitif (CA1 , CA2 , dan
CA3 ) yang digunakan untuk mempromosikan kartunya di wilayah
berasumsi bahwa yang sama.
manajer VisaUntuk
tidak contoh ini,pengetahuan
memiliki kami akan
sebelumnya yang memungkinkannya menentukan probabilitas keberhasilan salah satu dari empat strategi.
Dia merumuskan matriks yang ditunjukkan pada Tampilan 2-9 untuk menunjukkan berbagai strategi Visa
dan keuntungan yang dihasilkan, tergantung pada tindakan kompetitif yang digunakan oleh MasterCard.
Dalam contoh ini, jika manajer Visa kami adalah seorang yang optimis, dia akan memilih strategi 4
(S4 ) karena itu dapat menghasilkan keuntungan sebesar mungkin: $28 juta. Perhatikan bahwa pilihan ini
memaksimalkan keuntungan maksimum yang mungkin (pilihan maximax).
Jika manajer kita pesimis, dia akan berasumsi bahwa hanya yang terburuk yang bisa terjadi. Hasil
terburuk untuk setiap strategi adalah sebagai berikut: S1 = $11 juta; S2 = $9 juta; S3 = $15 juta; S4 = $14
juta. Ini adalah hasil yang paling pesimis dari setiap strategi. Mengikuti pilihan maximin , dia akan
memaksimalkan hasil minimum; dengan kata lain, dia akan memilih S3 ($15 juta adalah yang terbesar
dari pembayaran minimum).
Dalam pendekatan ketiga, manajer menyadari bahwa begitu keputusan dibuat, itu tidak serta merta
menghasilkan pembayaran yang paling menguntungkan. Mungkin ada “penyesalan” atas keuntungan
yang diberikan —penyesalan mengacu pada jumlah uang yang bisa diperoleh
MasterCard
Pameran 2-9
Strategi Pemasaran Visa Aksi Kompetitif
Matriks Pembayaran
(dalam jutaan dolar) CA1 CA2 CA3
S1 13 14 11
S2 9 15 18
S3 24 21 15
S4 18 14 28
Pameran 2-10 MasterCard

Matriks Penyesalan Aksi Kompetitif
Strategi Pemasaran Visa
(dalam jutaan dolar) CA1 CA2 CA3
S1 11 7 17
S2 15 6 10
S3 0 0 13
S4 6 7 0
telah dibuat memiliki strategi yang berbeda telah

PEMIMPIN membuat digunakan. Manajer menghitung penyesalan dengan
PERBEDAAN mengurangi semua kemungkinan pembayaran di setiap
kategori dari pembayaran maksimum yang mungkin untuk
Dia bukan CEO biasa Anda. Bahkan, beberapa orang setiap peristiwa yang diberikan, dalam hal ini untuk setiap
mungkin menyebutnya sedikit gila, kecuali fakta bahwa tindakan kompetitif. Untuk manajer Visa kami, pembayaran
rekam jejaknya dalam mengubah ide-ide gila menjadi tertinggi — mengingat bahwa MasterCard terlibat dalam
usaha yang menguntungkan cukup bagus. Kita berbicara CA1 , CA2 , atau CA3 —adalah$28 $24juta,
juta,masing-masing
$21 juta, atau
(angka tertinggi di setiap kolom).
tentang Elon Musk.29 Pada tahun 2002, dia menjual
startup internet keduanya, PayPal, ke eBay seharga $1,5
Mengurangi pembayaran pada Tampilan 2-9 dari angka-
miliar. (Perusahaan pertamanya, sebuah perusahaan perangkat lunak Web, diakuisisi
angka tersebut menghasilkan hasil yang ditunjukkan pada
oleh Compaq.) Saat ini, Musk adalah CEO Space Exploration Technologies (SpaceX) Tampilan 2-10.
dan Tesla Motors, dan ketua dan pemegang saham terbesar SolarCity, sebuah
Penyesalan maksimum adalah S1 = $17 juta; S2 =
perusahaan teknologi energi. SpaceX, yang membuat roket untuk perusahaan dan $15 juta; S3 = $13 juta; dan S4 = $7 juta. Minimax choice
negara untuk menempatkan satelit di luar angkasa, adalah perusahaan swasta mini meminimalkan penyesalan maksimum, jadi manajer
pertama yang mengirimkan kargo ke Stasiun Luar Angkasa Internasional. Ini sangat Visa kami akan memilih S4 . Dengan membuat pilihan ini,
dia tidak akan pernah menyesal atas keuntungan yang
Tripplaar/
Kristoffer
Images)
Sumber:
(Sipa
USA
Sipa
AP
via
menarik minat dalam eksplorasi ruang angkasa. Tesla Motors adalah pembuat mobil
diberikan lebih dari $7 juta. Hasil ini kontras, misalnya,
listrik paling terkemuka di dunia dan membuktikan bahwa mobil listrik bisa ramah
dengan penyesalan sebesar $15 juta jika dia memilih S2
lingkungan, seksi, dan menguntungkan. SolarCity sekarang menjadi penyedia panel
dan MasterCard telah mengambil CA1 .
surya domestik terkemuka di Amerika Serikat. Masing-masing usaha ini telah
mengubah (atau sedang mentransformasi) sebuah industri: PayPal—Pembayaran
Internet; Tesla—mobil; SpaceX—aeronautika; dan SolarCity— Meskipun manajer mencoba untuk mengukur
energi. Sebagai pengambil keputusan, Musk sebagian besar berurusan dengan keputusan bila memungkinkan dengan menggunakan
masalah tidak terstruktur dalam kondisi berisiko. Namun, seperti inovator bisnis matriks pembayaran dan penyesalan, ketidakpastian
lainnya, Musk merasa nyaman dengan itu dan dalam mengejar apa yang mungkin sering memaksa mereka untuk lebih mengandalkan
dianggap banyak orang sebagai wilayah ide "gila". Kejeniusannya telah dibandingkan intuisi, kreativitas, firasat, dan "firasat".
dengan mendiang Steve Jobs. Dan majalah Fortune menobatkannya sebagai Business
nessperson of the Year 2013. Apa yang dapat Anda pelajari dari pemimpin yang
membuat perbedaan ini?
Tonton 2! berjudul Gaviña Gourmet Co ee: Perilaku Organisasi dan untuk menjawab pertanyaan.
Bias dan kesalahan PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Ketika manajer membuat keputusan, mereka dapat menggunakan "aturan praktis," atau
heuristik
LO2.4
heuristik, untuk menyederhanakan pengambilan keputusan mereka. Aturan praktis dapat
Aturan praktis yang digunakan manajer untuk berguna karena membantu memahami informasi yang kompleks, tidak pasti, dan ambigu.30 Meskipun manajer
menyederhanakan pengambilan keputusan
mungkin menggunakan aturan praktis, itu tidak berarti aturan tersebut dapat diandalkan. Mengapa? Karena
dapat menyebabkan kesalahan dan bias dalam pemrosesan dan
Pameran 2-11
Terlalu percaya diri Bias Pengambilan Keputusan Umum
Melihat ke belakang Kepuasan segera
Melayani diri sendiri Penahan E dll
Biaya hangus Persepsi Selektif

Pengambilan Keputusan
Kesalahan dan Bias
Keserampangan Konfirmasi
Perwakilan Pembingkaian
Ketersediaan
mengevaluasi informasi. Peraga 2-11 mengidentifikasi 12 kesalahan keputusan umum para manajer dan
bias yang mungkin mereka miliki. Mari kita lihat masing-masing.31
Ketika pengambil keputusan cenderung berpikir bahwa mereka tahu lebih banyak daripada yang
mereka lakukan atau memiliki pandangan positif yang tidak realistis tentang diri mereka sendiri dan kinerja
mereka, mereka menunjukkan bias terlalu percaya diri. Bias kepuasan langsung menggambarkan pengambil
keputusan yang cenderung menginginkan imbalan langsung dan menghindari biaya langsung. Untuk individu-
individu ini, pilihan keputusan yang memberikan pembayaran cepat lebih menarik daripada mereka yang
memiliki pembayaran di masa depan. Efek penahan menggambarkan bagaimana pembuat keputusan
menentukan informasi awal sebagai titik awal dan kemudian, setelah ditetapkan, gagal untuk menyesuaikan
secara memadai untuk informasi berikutnya. Kesan pertama, ide, harga, dan perkiraan membawa bobot yang
tidak beralasan relatif terhadap informasi yang diterima kemudian. Ketika pengambil keputusan secara
selektif mengatur dan menafsirkan peristiwa berdasarkan persepsi bias mereka, mereka menggunakan bias
persepsi selektif. Hal ini mempengaruhi informasi yang mereka perhatikan, masalah yang mereka identifikasi,
dan alternatif yang mereka kembangkan. Pengambil keputusan yang mencari informasi yang menegaskan
kembali pilihan masa lalu mereka dan mengabaikan informasi yang bertentangan dengan penilaian masa lalu
menunjukkan bias konfirmasi. Orang-orang ini cenderung menerima begitu saja informasi yang membenarkan
pandangan mereka sebelumnya dan bersikap kritis serta skeptis terhadap informasi yang menantang
pandangan ini. Bias pembingkaian terjadi ketika pengambil keputusan memilih dan menyoroti aspek-aspek
tertentu dari suatu situasi sementara mengecualikan yang lain. Dengan menarik perhatian pada aspek-aspek
tertentu dari suatu situasi dan menyorotinya, sementara pada saat yang sama mengecilkan atau
menghilangkan aspek-aspek lain, mereka mendistorsi apa yang mereka lihat dan membuat titik acuan yang
salah. Bias ketersediaan terjadi ketika pengambil keputusan cenderung mengingat peristiwa yang paling baru
dan jelas dalam ingatan mereka. Hasil? Ini mendistorsi kemampuan mereka untuk mengingat peristiwa
secara objektif dan menghasilkan penilaian yang terdistorsi dan perkiraan kemampuan probabilitas. Ketika
pengambil keputusan menilai kemungkinan suatu peristiwa berdasarkan seberapa miripnya peristiwa atau
rangkaian peristiwa lain, itulah bias representasi.
Manajer yang menunjukkan bias ini menarik analogi dan melihat situasi yang identik di mana mereka tidak
ada. Bias keacakan menggambarkan tindakan pengambil keputusan yang mencoba menciptakan makna dari
peristiwa acak. Mereka melakukan ini karena sebagian besar pengambil keputusan mengalami kesulitan
menghadapi peluang meskipun peristiwa acak terjadi pada semua orang, dan tidak ada yang dapat dilakukan
untuk memprediksinya. Kesalahan biaya hangus terjadi ketika pengambil keputusan lupa bahwa pilihan saat
ini tidak dapat memperbaiki masa lalu. Mereka salah makan pada pengeluaran waktu, uang, atau usaha
masa lalu dalam menilai pilihan daripada konsekuensi masa depan. Alih-alih mengabaikan biaya hangus,
mereka tidak bisa melupakannya. Pengambil keputusan yang cepat mengambil pujian atas keberhasilan
mereka dan menyalahkan kegagalan pada faktor luar menunjukkan bias mementingkan diri sendiri. Akhirnya,
bias melihat ke belakang adalah kecenderungan
FYI
bagi pengambil keputusan untuk secara keliru percaya bahwa mereka akan secara akurat memprediksi hasil dari
suatu peristiwa setelah hasil itu benar-benar diketahui.
Manajer menghindari efek negatif dari kesalahan dan bias keputusan ini dengan menyadarinya dan kemudian
tidak menggunakannya! Untungnya, beberapa penelitian menunjukkan bahwa pelatihan dapat berhasil melibatkan
karyawan untuk mengenali bias pengambilan keputusan tertentu dan mengurangi pengambilan keputusan yang bias
• Ketika manajer mengurangi efek
bias dalam pengambilan keputusan berikutnya dengan efek jangka panjang.33 Selain itu, manajer juga harus memperhatikan "bagaimana" mereka
mereka, pengembalian kinerja membuat keputusan dan mencoba mengidentifikasi heuristik yang biasanya mereka gunakan dan mengevaluasi
organisasi mereka adalah 7 persen secara kritis kelayakan heuristik tersebut. Akhirnya, manajer mungkin ingin meminta orang yang dipercaya untuk
lebih tinggi.32 membantu mereka mengidentifikasi kelemahan dalam gaya pengambilan keputusan mereka dan mencoba memperbaiki
kelemahan tersebut. Misalnya, Christopher Cabrera, pendiri dan CEO Xactly, melakukan hal itu. “Saya memiliki bos
berpengalaman yang merupakan mentor yang luar biasa, dan dia benar-benar membantu saya dalam merekrut dan
memahami cara membuat tim yang beragam. Perusahaan berkembang pesat, dan perekrutan adalah bagian besar
dari pekerjaan saya.”34
Pengambilan Keputusan, Bagian 2—Jika instruktur Anda menggunakan MyManagementLab, masuk ke

Ini Karir Anda mymanagementlab.com dan menguji pengetahuan pengambilan keputusan Anda. Pastikan untuk merujuk kembali
ke pembuka bab!
Gambaran Umum Pengambilan Keputusan Manajerial

Tampilan 2-12 memberikan gambaran umum tentang pengambilan keputusan manajerial. Karena itu demi kepentingan
terbaik mereka, para manajer ingin membuat keputusan yang baik—yaitu, memilih alternatif "terbaik", menerapkannya,
dan menentukan apakah itu mengatasi masalah, yang merupakan alasan mengapa keputusan itu diperlukan sejak
awal. Proses pengambilan keputusan mereka dipengaruhi oleh empat faktor: pendekatan pengambilan keputusan,
jenis masalah, kondisi pengambilan keputusan, dan kesalahan dan bias pengambilan keputusan tertentu. Jadi, apakah
suatu keputusan melibatkan mengatasi keterlambatan kebiasaan karyawan, menyelesaikan masalah kualitas produk,
atau menentukan apakah akan memasuki pasar baru, itu telah dibentuk oleh sejumlah faktor.
Pameran 2-12
Gambaran Umum Pengambilan Keputusan Manajerial
Pendekatan Pengambilan Keputusan

• 6asionalitas
Pengambilan Keputusan
• Rasionalitas terbatas
• -ntuisi Kesalahan dan Bias
Jenis Masalah dan Keputusan

• Terstruktur dengan baik terprogram
• 9 terstruktur tidak terprogram Keputusan
• Memilih alternatif Fest
Pengambilan Keputusan ma\imi^ing
Proses memuaskan
• -pelaksanaan
Kondisi Pengambilan Keputusan • )Memuji
• Kepastian
• 6 risiko
• 9ncertainty
Gaya Pembuat Keputusan

• 0gaya berpikir linier
• 2 gaya berpikir online
RAHASIA TEMPAT KERJA Membuat Keputusan yang Baik
Hidup datang dengan keputusan yang sulit. Dan begitu juga pekerjaan. Keputusan benar-benar hanya sekitar 50 persen dari waktu. Dan ketika mereka mengatakan
sulit dimulai dengan memilih apakah akan menerima tawaran pekerjaan awal. mereka 100 persen yakin, mereka cenderung hanya 70 persen sampai 85 persen
Mereka sering melanjutkan dengan memutuskan siapa yang akan berteman dan benar.
percayai di tempat kerja, apakah akan bergabung dengan tim kerja baru atau Untuk mengurangi rasa percaya diri yang berlebihan, mulailah dengan
menerima promosi ke kota baru, bagaimana menanggapi situasi yang dapat mengenali sepuluh kecenderungan ini, dan harapkan kemungkinan besar itu
membahayakan etika Anda, atau bagaimana menyampaikan berita buruk. kepada muncul ketika kepercayaan diri Anda sangat tinggi atau ketika penilaian yang
bos Anda. akurat sulit dibuat. Selanjutnya, sesuaikan kesadaran kepercayaan diri Anda untuk
Mari kita mulai dengan prinsip dasar bahwa Anda tidak dapat menghindari mencerminkan tingkat keahlian Anda dalam suatu masalah. Kemungkinan besar
keputusan sulit dengan mengabaikannya. Keputusan untuk tidak melakukan apa- Anda terlalu percaya diri saat mempertimbangkan masalah di luar keahlian Anda.
apa tetaplah keputusan. Ini adalah keputusan untuk mempertahankan status quo. Terakhir, segera atasi bias ini dengan menantang diri Anda sendiri untuk mencari
Anda dapat mempertahankan status quo dengan mengikuti salah satu dari alasan mengapa prediksi atau jawaban Anda mungkin salah.
dua jalur—satu aktif dan lainnya pasif. Anda dapat menilai secara rasional situasi
Anda saat ini, mengidentifikasi pilihan Anda, dengan hati-hati meninjau kekuatan Banyak dari kita menderita kecenderungan untuk ingin meraih imbalan
dan kelemahan dari pilihan ini, dan menyimpulkan bahwa tidak ada alternatif baru langsung dan menghindari biaya langsung. Jika rasanya enak, kami ingin
yang lebih unggul dari jalan yang Anda ambil saat ini. Pendekatan aktif ini melakukannya sekarang; jika itu menyiratkan rasa sakit, kami ingin menundanya.
sepenuhnya konsisten dengan pengambilan keputusan yang rasional. Bias kepuasan langsung ini menjelaskan mengapa begitu sulit untuk berdiet,
berhenti merokok, menghindari utang kartu kredit, atau menabung untuk masa
Perhatian kami di sini, bagaimanapun, adalah dengan pendekatan pasif— pensiun. Masing-masing datang dengan hadiah langsung—
di mana jalur saat ini diikuti hanya karena Anda gagal mempertimbangkan pilihan makanan lezat, rokok yang menyenangkan, pembelian langsung, atau uang ekstra
Anda yang lain. Anda tidak, misalnya, ingin menemukan diri Anda menyesal telah sekali pakai untuk dibelanjakan. Dan masing-masing menunda biayanya ke masa
menghabiskan 20 tahun di pekerjaan yang tidak Anda sukai karena Anda depan yang samar-samar.
menghindari mencari peluang lain. Jika Anda melihat diri Anda rentan terhadap bias kepuasan langsung, apa
yang dapat Anda lakukan? Pertama, tetapkan tujuan jangka panjang dan tinjau
Bagaimana Anda melawan keputusan tanpa keputusan? Langkah pertama secara teratur. Ini dapat membantu Anda fokus pada jangka panjang dan
adalah kesadaran. Anda tidak dapat memilih keluar dari keputusan dengan membantu Anda membenarkan pengambilan keputusan yang hasilnya mungkin
mengabaikannya. Untuk melakukannya hanyalah memilih untuk melanjutkan di jauh di masa depan. Jika Anda tidak tahu di mana Anda ingin berada dalam 10
sepanjang jalan yang Anda jalani. Jalan itu mungkin yang Anda inginkan, tetapi atau 20 tahun, lebih mudah untuk mengabaikan masa depan Anda dan hidup
pembuat keputusan yang cerdik menyadari bahwa ada biaya yang terkait dengan untuk saat ini. Kedua, perhatikan baik imbalan maupun biaya. Kecenderungan
mempertahankan status quo dan juga dengan perubahan. alami kita adalah untuk meningkatkan imbalan langsung dan mengecilkan biaya
Anda juga perlu secara langsung menantang status quo. Tidak cukup hanya masa depan. Misalnya, pikirkan bagaimana rasanya menjadi pensiunan, tidak
mengetahui bahwa tidak melakukan apa-apa adalah sebuah keputusan. Anda memiliki tabungan, dan mencoba hidup dengan cek Jaminan Sosial $1200 per
juga perlu sesekali membenarkan mengapa Anda tidak harus mengejar jalan lain bulan. Atau carilah contoh orang-orang yang tidak merencanakan masa depan
yang berbeda dari yang Anda ikuti saat ini. Mengapa Anda tidak mencari peluang mereka dan sekarang menanggung akibatnya.
kerja lain?
Apakah saham, obligasi, dan reksa dana dalam rencana pensiun Anda selaras Akhirnya, proses pengambilan keputusan yang rasional mengasumsikan
dengan perubahan terkini dalam perekonomian? bahwa kita mengumpulkan informasi secara objektif. Tapi kami tidak. Kami
Akhirnya, pertimbangkan biaya kelambanan tindakan. Terlalu sering kita hanya mengumpulkan informasi secara selektif sehingga mengonfirmasi keyakinan kami
fokus pada risiko yang terkait dengan perubahan. Anda cenderung tidak terjebak saat ini, dan kami mengabaikan bukti yang menantang keyakinan tersebut. Kita
dalam kelambanan keputusan jika Anda juga mengatasi risiko yang terkait dengan juga cenderung menerima begitu saja informasi yang menegaskan pandangan
tidak melakukan apa-apa. kita yang telah terbentuk sebelumnya, sementara bersikap kritis dan skeptis
Kita juga harus melihat tiga kesalahan paling kritis yang mungkin Anda buat terhadap informasi yang menantang pandangan ini.
dalam pengambilan keputusan: terlalu percaya diri, fokus jangka pendek, dan bias Mengatasi bias konfirmasi ini dimulai dengan bersikap jujur tentang motif
konfirmasi. Sementara masing-masing disebutkan secara singkat dalam bab ini, Anda. Apakah Anda serius mencoba untuk mendapatkan informasi untuk
mari kita lihat lebih dekat. Taklukkan ketiganya dan Anda akan melangkah jauh membuat keputusan yang tepat, atau apakah Anda hanya mencari bukti untuk
menuju peningkatan kualitas keputusan Anda. mengkonfirmasi apa yang ingin Anda lakukan? Jika Anda serius tentang hal ini,
maka Anda perlu dengan sengaja mencari informasi yang bertentangan atau
Dikatakan bahwa tidak ada masalah dalam penilaian dan pengambilan menyanggah. Itu berarti Anda harus bersiap untuk mendengar apa yang tidak
keputusan yang lebih umum dan lebih berpotensi menimbulkan bencana daripada ingin Anda dengar. Anda juga perlu melatih skeptisisme sampai menjadi kebiasaan.
terlalu percaya diri. Hampir semua dari kita menderita karenanya. Ketika kita diberi Dengan cara yang sama seperti pengacara pembela mencari bukti yang kontradiktif
pertanyaan faktual dan diminta untuk menilai probabilitas bahwa jawaban kita untuk menyangkal kasus penggugat, Anda harus memikirkan alasan mengapa
benar, kita cenderung terlalu optimis. Secara umum, kita melebih-lebihkan keyakinan Anda mungkin salah dan kemudian secara agresif mencari bukti yang
pengetahuan kita, meremehkan risiko, dan melebih-lebihkan kemampuan kita mungkin membuktikannya.
untuk mengendalikan peristiwa.
Berdasarkan SP Robbins, Putuskan & Taklukkan: Panduan Utama untuk

Studi telah menemukan bahwa ketika orang mengatakan bahwa mereka 65
Meningkatkan Pengambilan Keputusan Anda, 2nd ed. (Sungai Saddle Atas, NJ:
persen hingga 70 persen yakin bahwa mereka benar, mereka Pendidikan Pearson, 2015).
Pengambilan keputusan yang EFEKTIF

di dunia saat ini
Per Carlsson, seorang manajer pengembangan produk
LO2.5
di IKEA, “menghabiskan hari-harinya menciptakan dapur
bergaya Volvo dengan harga Yugo.” Tugasnya adalah mengambil
"masalah" yang diidentifikasi oleh dewan strategi produk perusahaan
(sekelompok manajer senior keliling dunia yang memantau tren konsumen
dan menetapkan prioritas produk) dan mengubahnya menjadi furnitur
yang ingin dibeli oleh pelanggan di seluruh dunia. . Satu “masalah” yang
diidentifikasi oleh dewan: dapur telah menggantikan ruang tamu sebagai
pusat sosial dan hiburan di rumah. Pelanggan mencari dapur yang
memberikan kenyamanan dan kebersihan sambil tetap memungkinkan
Produsen mobil Korea, Hyundai, memutuskan mereka untuk mengejar cita-cita gourmet mereka. Carlsson harus
untuk mengambil pendekatan pemikiran desain mengambil informasi ini dan membuat segalanya terjadi. Ada banyak keputusan yang harus dibuat—
dalam menguji ketahanan dan kualitas mobil terprogram dan tidak terprogram—dan fakta bahwa IKEA adalah perusahaan global membuatnya semakin
keluarga hatchback i30-nya dengan membiarkan
menantang. Kenyamanan di Asia berarti peralatan dan ruang kecil yang nyaman, sementara pelanggan
sekelompok 40 babon taman safari memeriksanya
selama 10 jam. Hyundai berharap pelajaran dari
di Amerika Utara menginginkan barang pecah belah dan lemari es raksasa. Kemampuannya untuk
uji keausan berlebihan pada bagian dan interior membuat keputusan yang baik dengan cepat memiliki implikasi yang signifikan bagi kesuksesan IKEA.35
mobil dapat diterapkan pada penelitian dan Demikian pula, raksasa hotel Hilton World wide Holdings berencana untuk mendiversifikasi portofolionya
pengembangan mobil masa depan. dengan mendirikan hotel bermerek baru.
Sumber: Fitur REX/Gambar AP
Merek, Tru by Hilton, didirikan untuk memenuhi preferensi pola pikir milenial, tanpa memandang usia.
CEO Christopher Nassetta memposisikan merek baru untuk orang-orang yang “dipersatukan oleh pola
pikir milenial—energi muda, semangat hidup, dan keinginan untuk menjalin hubungan antarmanusia.”36
Dunia bisnis saat ini berputar di sekitar pengambilan keputusan, seringkali yang berisiko, biasanya
dengan informasi yang tidak lengkap atau tidak memadai dan di bawah tekanan waktu yang intens.
Membuat keputusan bisnis yang baik di dunia yang serba cepat dan kacau saat ini tidaklah mudah. Hal-
hal terjadi terlalu cepat. Pelanggan datang dan pergi dengan mengklik mouse atau menggesek layar.
Lanskap pasar dapat berubah secara dramatis dalam semalam di sepanjang beberapa dimensi.
Pemohon com dapat memasuki pasar dan keluar secepat mereka masuk. Berkembang dan makmur
dalam kondisi seperti itu berarti pengambilan keputusan manajerial harus beradaptasi dengan kenyataan
ini. Kebanyakan manajer membuat satu keputusan demi satu; dan seolah-olah itu tidak cukup menantang,
lebih banyak yang dipertaruhkan daripada sebelumnya. Keputusan yang buruk dapat merugikan jutaan.
Apa yang perlu dilakukan manajer untuk membuat keputusan yang efektif di dunia yang bergerak cepat
saat ini? Pertama, mari kita lihat beberapa panduan yang disarankan. Kemudian, kita akan membahas
pemikiran baru yang menarik yang berimplikasi pada pengambilan keputusan yang efektif—khususnya
untuk jenis bisnis—yang disebut pemikiran desain.
Cobalah! Simulasi: Pengambilan Keputusan dan lihat seberapa baik Anda dapat menerapkan ide-ide di balik
proses pengambilan keputusan.
Pedoman Pengambilan Keputusan yang Efektif

Pengambilan keputusan adalah bisnis yang serius. Kemampuan dan rekam jejak Anda sebagai pengambil
keputusan yang efektif akan menentukan bagaimana kinerja kerja organisasi Anda dievaluasi dan apakah
Anda akan dipromosikan ke posisi tanggung jawab yang semakin tinggi. Berikut adalah beberapa
panduan tambahan untuk membantu Anda menjadi pengambil keputusan yang lebih baik.
• Memahami perbedaan budaya. Manajer di mana-mana ingin menjadi baik

keputusan. Namun, apakah hanya ada satu cara "terbaik" di seluruh dunia untuk membuat
keputusan? Atau apakah “cara terbaik bergantung pada nilai, keyakinan, sikap, dan pola perilaku
orang-orang yang terlibat?”37 Menyelesaikan pekerjaan lebih kecil kemungkinannya jika individu dari
satu budaya tidak peka terhadap norma budaya di tempat lain. Misalnya, budaya pengambilan
keputusan L'Oréal mendorong debat terbuka, yang dipertahankan oleh manajemen
menghasilkan kreativitas.38 Namun, gaya itu mungkin tidak cocok dengan perbedaan budaya di negara lain. Misalnya,
pendekatan konfrontatif perusahaan tidak sesuai dengan nilai-nilai budaya di Asia Tenggara, wilayah di mana mereka
menjalankan bisnis. Seorang karyawan Indonesia berkata, “Bagi orang Indonesia, konfrontasi dalam suasana kelompok
sangat negatif karena membuat orang lain kehilangan muka. Jadi itu adalah sesuatu yang sangat kami coba hindari
secara terbuka.”39
• Ciptakan standar untuk pengambilan keputusan yang baik. Keputusan yang baik berwawasan ke depan, menggunakan
informasi yang tersedia, mempertimbangkan semua pilihan yang tersedia dan layak, dan tidak menimbulkan konflik
kepentingan.40 Yayasan Bill & Melinda Gates mengharapkan karyawan untuk tidak terlibat dalam pengambilan
keputusan yang dapat menimbulkan konflik kepentingan.
“Karyawan Yayasan berkewajiban untuk menghindari dan mengungkapkan konflik kepentingan etis, hukum, keuangan,
atau lainnya yang melibatkan yayasan, dan melepaskan diri dari posisi otoritas pengambilan keputusan sehubungan
dengan situasi konflik apa pun yang melibatkan yayasan.”41
• Tahu kapan saatnya untuk berhenti. Ketika terbukti bahwa suatu keputusan tidak berhasil, jangan takut untuk mencabutnya.
Misalnya, CEO LL Bean menghentikan pembangunan pusat panggilan pelanggan baru di Waterville, Maine—"secara
harfiah menghentikan buldoser di jalurnya"—setelah T-Mobile mengatakan sedang membangun pusat panggilannya
sendiri tepat di sebelahnya. Dia takut bahwa kota itu tidak akan memiliki cukup pekerja yang memenuhi syarat untuk
kedua perusahaan dan memutuskan untuk membangun 55 mil jauhnya di Bangor.42 Dia tahu kapan saatnya untuk
berhenti. Namun, seperti yang kami katakan sebelumnya, banyak pembuat keputusan memblokir atau mendistorsi
informasi negatif karena mereka tidak ingin percaya bahwa keputusan mereka buruk. Mereka menjadi begitu terikat pada
keputusan sehingga mereka menolak untuk mengenali kapan saatnya untuk melanjutkan. Dalam lingkungan yang dinamis
saat ini, jenis pemikiran seperti ini tidak akan berhasil.
• Gunakan proses pengambilan keputusan yang efektif. Para ahli mengatakan keputusan yang efektif
proses pembuatan memiliki enam karakteristik berikut: (1) berfokus pada apa yang penting; (2) logis dan konsisten;
(3) mengakui pemikiran subjektif dan objektif dan memadukan pemikiran analitis dengan intuitif; (4) hanya
memerlukan informasi dan analisis sebanyak yang diperlukan untuk menyelesaikan dilema tertentu; (5) mendorong
dan memandu pengumpulan informasi yang relevan dan opini yang diinformasikan; dan (6) mudah, andal, mudah
digunakan, dan fleksibel.43
• Kembangkan kemampuan Anda untuk berpikir jernih sehingga Anda dapat membuat pilihan yang lebih baik di tempat kerja
FYI
dan dalam hidup Anda.44 Membuat keputusan yang baik tidak datang dengan sendirinya. Anda harus bekerja untuk itu.
Baca dan pelajari tentang pengambilan keputusan. Buat jurnal keputusan di mana Anda mengevaluasi keberhasilan dan
kegagalan pengambilan keputusan Anda dengan melihat proses yang Anda gunakan dan hasil yang Anda dapatkan.
• 77 persen manajer mengatakan

jumlah keputusan yang mereka
Pemikiran Desain dan Pengambilan Keputusan buat selama hari-hari biasa telah
Cara manajer mendekati pengambilan keputusan—menggunakan pola pikir rasional dan analitis dalam mengidentifikasi meningkat.45
masalah, menemukan alternatif, mengevaluasi alternatif, dan memilih salah satu alternatif itu—mungkin bukan yang terbaik,
dan tentu saja bukan satu-satunya pilihan di lingkungan saat ini. . Di situlah pemikiran desain masuk. Pemikiran desain telah
digambarkan sebagai "mendekati masalah manajemen saat desainer mendekati masalah desain."46 Lebih banyak organisasi pemikiran desain
mulai mengenali bagaimana pemikiran desain dapat bermanfaat bagi mereka.47 PepsiCo merangkul pentingnya pemikiran Mendekati masalah manajemen saat
desain. Misalnya, desainer perusahaan menciptakan Pepsi Spire, yang merupakan mesin pengeluaran minuman berteknologi desainer mendekati masalah desain
tinggi dengan desain futuristik. CEO PepsiCo Indra Nooyi mengatakan ini tentang pendekatan desain perusahaan: “Perusahaan
lain dengan mesin dispensing berfokus pada penambahan beberapa tombol dan kombinasi rasa.
Orang-orang desain kami pada dasarnya mengatakan bahwa kami berbicara tentang interaksi yang berbeda secara
fundamental antara konsumen dan mesin.”48
Sementara banyak manajer tidak secara khusus menangani keputusan desain produk atau proses, mereka masih
membuat keputusan tentang masalah pekerjaan yang muncul, dan pemikiran desain dapat membantu mereka menjadi
pembuat keputusan yang lebih baik. Apa yang bisa diajarkan oleh pendekatan design thinking?

Bahasa Indonesia Pt.1-Management (Stephen P. Robbins, Mary A. Coulter (1-100)

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bahasa Indonesia Pt.1-Management (Stephen P. Robbins, Mary A. Coulter (1-100)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

halaman ini sengaja dibiarkan kosong

Dengan kontribusi oleh

Wakil Presiden, Penerbitan Bisnis: Donna Battista

Katalogisasi-dalam-Publikasi Data ada di file di Library of Congress

ISBN 10: 0-13- 452760-7

Untuk istri saya, Laura

Untuk suamiku, Ron

halaman ini sengaja dibiarkan kosong

STEPHEN P. ROBBINS menerima gelar Ph.D. dari Universitas

Dr. Robbins adalah penulis buku teks terlaris di dunia di bidangnya

MARY COULTER menerima gelar Ph.D. dari Universitas Arkansas.

halaman ini sengaja dibiarkan kosong

Kata pengantar xxix

Ucapan terima kasih 1

Bab 1: Manajer dan Anda di Bab 3: Mengelola Eksternal

Bab 6: Mengelola Sosial

Bab 7: Mengelola Perubahan dan

Bagian 2 Praktek Manajemen 246

Bagian 3 Perencanaan Bagian 4 Pengorganisasian

Bab 8: Pekerjaan Perencanaan Bab 11: Merancang

Bab 9: Mengelola Strategi 276 Bab 12: Mengelola Manusia

Bagian 5 Memimpin Bagian 6 Mengontrol

Bab 14: Mengelola Bab 18: Pemantauan dan

Bab 15: Memahami dan Teknik Perencanaan dan Pengendalian

Bagian 5 Praktek Manajemen 588

halaman ini sengaja dibiarkan kosong

Kata pengantar xxix

Ucapan terima kasih 1

Bagian 1 Pengantar Manajemen 2

Bab 1: Manajer dan Anda di Tempat Kerja 2

Bagaimana Pekerjaan Manajer Berubah? 13

Fokus pada Teknologi 15

Ringkasan Bab Berdasarkan Tujuan Pembelajaran 21

Mempersiapkan: Karir Saya 23

Latihan Keterampilan: Mengembangkan Keterampilan Politik Anda 23

Bekerja Sama: Latihan Tim 24

Aplikasi Kasus 1: Kekuatan Media Sosial 24 Aplikasi

Modul Sejarah Manajemen 30

Bab 2: Membuat Keputusan 44

Pendekatan Pengambilan Keputusan 50

Manajemen Berbasis Bukti 52

Jenis Keputusan dan Kondisi Pengambilan Keputusan 53

Bias dan Kesalahan Pengambilan Keputusan 58

Pengambilan Keputusan yang Efektif di Dunia Saat Ini 62

FYI 50, 53, 60, 63

Visi Masa Depan: Keputusan Crowdsourcing 56

Mempersiapkan: Karir Saya 67

Latihan Keterampilan: Mengembangkan Kreativitas

Bagian 1: Praktek Manajemen 74

Kasus Berkelanjutan: Starbucks—Pengantar 74

Bagian 2 Dasar-dasar Mengelola di Tempat Kerja Saat Ini 78

Bab 3: Mengelola Lingkungan Eksternal

Lingkungan Demografis 82 Bagaimana

Kendala dan Tantangan 87 Apa itu Budaya Organisasi? 87 Budaya Kuat 90

Dari Mana Budaya Berasal dan Bagaimana Kelanjutannya 91

Bagaimana Karyawan Mempelajari Budaya 92

Isu Terkini dalam Budaya Organisasi 97

Mempersiapkan: Karir Saya 100

Latihan Keterampilan: Mengembangkan Keterampilan Pemindaian Lingkungan Anda 101

Aplikasi Kasus 1: Kebebasan dan Tanggung Jawab di Netflix 102

Bab 4: Mengelola dalam Lingkungan Global 108

Apa Perspektif Global Anda? 111 Memahami