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| 组织永续：人才管理启示录

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企业的核心竞争力：人才管理的能力

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伴随商业变迁的加速，人机互联的工业5.0时代已然到来，新冠疫情影响下的世界将迎来更
多变革。麦肯锡的一项调研也显示，疫情之后的中国将迎来五大加速发展的趋势，其中第一
大就是数字化转型。1 虽然看似老生常谈，但可以肯定的是，疫情后的数字化转型会从原本在
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B2C的广泛应用，进化到B2B行业的广泛应用。

I 麦肯锡也将数字化转型的成功归结以下四大步骤：首当其冲是制定正确的战略；第二步是打

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造敏捷的企业文化；第三步是进行大规模的能力建设；第四步是丰富组织人才。这其中，打造
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敏捷企业文化，大规模的能力建设以及组织人才的齐备和丰富，都与人才密切相关，也再次印

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证人才是数字化转型中不可或缺的一环。

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然而伴随商业环境变化的加快，摆在眼前的现实却是——当下人才转型的速度已远远跟不上
企业转型所需的速度。当各大企业都在顺应工业5.0时代人机互联的数字化转型浪潮时，却发
现许多人才不论从能力还是心态上，都还无法达到企业转型的需求；而这其中的鸿沟就需要
依靠与时俱进的人才管理举措来弥补。尤其在「黑天鹅」频发的当下，企业人才管理的成熟度

I 及能力更是成为了组织的核心竞争力。

正如华为创始人任正非所言：人才不是华为的核心竞争力。对人才进行有效管理的能力，才是
企业的核心竞争力。身处充满不确定的时代，企业究竟该如何打造这一核心竞争力？

在这份白皮书中，我们解析了企业人才管理全流程中的重重挑战，并提供了切实击破各个挑战，
实现策略性人才管理的可行之策。从组织的自我洞察，到人才的选育用留，从梯队建设，到人才
管理举措的切实落地，并融合大量企业最佳实践，希望能为企业的当下及未来提供参考，全面提
升人才管理能力，为业务的发展和成功保驾护航！
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1 Fast forward China: How COVID-19 is accelerating 5 key trends shaping the Chinese economy, Mckinsey&Company, Nick
Leung, Joe Ngai, Jeongmin Seong, Jonathan Woetzel, May 2020

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关于作者
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目录｜Contents

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叶庭君（Mindy Yeh） 姚德瑜（Jenny Yao）

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叶庭君女士现任DDI亚洲区 姚德瑜女士现任DDI全球董
前言
高级副总裁暨大中华区董 事顾问，拥有超过30年的人
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01 企业的核心竞争力：人才管理的能力
事总 经 理，负责DDI东南亚 及 大中华区的 力资源管理经验，包括20多年乙方经验和
战略实施和运营管理 。她满怀热情与愿景 10多年甲方经验。作为DDI全球仅有的五位

I 人才管理 & 组织觉察

05 策略性的人才管理：践行六大最佳实践
积极投身于领导力发展及人才管理咨询20
多年，在人才管理方面拥有丰富经验。多年
董事顾问中唯一一 位大中华区 顾问，姚德
瑜女士擅长人才发展体系的建立，包含以终

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ID D 13 组织的自我觉察：抓住三大关键问题 来 提供 客户的咨询服务包括：组织人才策 为始的人才标准建立、测评、人才盘点，到

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略的规划、高管评鉴与发展、高潜人才库建 后续的团体发展与个人发展，以及协助企业
人才遴选 制、人才评 鉴 及 人才发 展 。为分享更 先 进 战略落地的转型方案。她是DDI高端、复杂

19 人才管理的根基：能力模型 的领导力知识与经验，近年来叶庭 君女士 项目的核心人物，也是企业高管常年的合作

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27 识人善任：培训发展无法弥补不当的选人 多次发表关于领导力发展与选才等议题的 伙伴。
文章，活跃于人力资源商业峰会及论坛演讲
台，也是一位极受欢迎的演讲人。
人才梯队
33 高潜选拔：迈对第一步，成功一大半

I 39 胜任力评估：瞄准未来而非现在
45 加速发展的核心：以用为始，以战带练
53 排兵布阵：团「对」制胜

人才留任 & 体系落地

59 激励留才：组织应当「向内看」
65 「落地生根」：让人才管理举措发挥实效

70 术语表
陆碧霞（Amanda Lu）

陆 碧 霞 女 士 现 任 D D I 华东 区
董 事总 经 理，在 人 力 资 源 管
理 、人才遴 选 和人才 培 训 方面拥 有 20 年以
上的丰富工作经验，曾任职于某金融控股公
司担任CHRO。她拥有为多种行业服务的经
验，包括制造业、信息服务业、银行业及保险
孙逸彬（Billy Sun）

孙逸彬先生现任DDI大中华
区人才管理咨询业务总监，
拥有丰富的咨询经验，擅长洞察宏观经济趋
势和商业的运行规律，并将这些洞察与企业
的业务重点和人才需求紧密联系在一起，为
客户提供独到的见解和务实的建议。孙逸彬
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业等。作为人力咨询行业的意见领袖，陆碧 先生曾作为DDI高管评鉴中心负责人，为客
霞女士受邀至业内外各大峰会担任主会场及 户设计并实施人才评鉴，辅助高管的任用和
专题演讲嘉宾，分享关于数字化领导力、组 发展。作为DDI评鉴中心的主要技术负责人
织转型、高管培养等议题，深受好评。 之一，他亦致力于评鉴业务的日常运营、质
量管控以及评鉴师的发展和培养。

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策略性的人才管理：

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践行六大最佳实践
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撰文 叶庭君

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企 业 的 核心竞 争力究 竟 是 什 么？华 为 创

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始 人任 正非 的 回 答 是：人才不 是华 为 的
核心竞 争力。对人才进 行 有 效 管 理 的 能

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力，才是企业的核心竞争力。身处充满不
确 定 的 时代，企 业 究 竟 该 如 何 打 造 这一
核心竞争力？

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I 所 谓人才管理，是指一系列体系化 、整合 性的业务 过程，来 提 升 一 个 企业吸引并 成功要素，即「商业驱动力」。紧接着，是确定与之相关的关键岗位，当下的供给和需求

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ID D 保留优秀人才的核心能力，以确保企业拥有足够的高素质人才来满足当前和未来 状况，分析企业关键岗位的「人才需求」的落差。之后，需要思考如何利用「成长引擎」

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的商业战 略及 挑战 。这一 过程包含数个 体系或制度的高效 协同整合，如选 才、培 消弥这些落差，而界定「成功典范SM」
（能力模型）是「成长引擎」的第一步，也是各项制
训、职涯发展、绩效、激励、后备梯队等。 度体系高度整合的核心。最终，还要衡量「商业成果」来佐证这些人才举措的成效。

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这 其 中 ，体 系 整 合 是 非 常 重 要 的 关 键 词 ，行 业 知 名 研 究 及 咨 询 公 司 DDI人才战略模型
Bersin&Associates将企业的人才管理体系成熟度分为四个阶段（如下图所示）：
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Bersin & Associates人才管理成熟度模型®

I 阶段4：策略 性人才管理体系

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高度数字化整合后，人才数据看板赋能商业决策，
ID D 人才管理成业务驱动的战略 举措

阶段3：整合性人才管理体系

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侧重体系及流程的数字化整合，仅有HR相关团队（如
HR, COE, BP, OD等)负责人才举措
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阶段2：标准化人才流程体系

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各项人才体系有标准流程，且部分体系及流程有整合

阶段1：独立人力资源流程体系
各项人才体系齐备 但各自独立 02 整合协同的基础
能胜任未来的胜任力模型
Source: Bersin & Associates, 2010
正如前文所述，
「成长引擎」下的各项人力资源制度体系要达到高效的整合协同，

I 根据DDI针对1,300多位HR从业人士的调研，高达68%的企业尚处于阶段1和阶段
2，26%的企业已经进入了阶段3，仅有6%的企业已具备策略性的人才管理体系。
这也意味着，许多企业的人才管理体系尚未完备，在协助企业打造和齐备未来所需
的战略性人才方面仍有提升空间。

企业如何才能实现策略 性的人才管理？根据DDI多年服务领 先企业的经验，以下

六大人才管理的最佳实践，能够有效协助企业完善人才管理体系，并最终实现策
略性的人才管理，以弥补当下及未来的人才鸿沟。
能力模型是其中的关键一环和基 础。那么，什么样的能力模型可以与时俱进并胜
任未来？

首先，能力模型必须考虑未来的需求，而非从过去的成功经验中萃取。

再者，未来工作所需要的的能力往往有共同点，因此能力模型不应过分强调细分
的岗位和层级，可以考虑将关键岗位形成职系（Job Family）或进行层级汇整，将
其化繁为简。
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并且，未 来的能 力模 型需 要更 加关 注 其中每 项能 力是 否 都 具备可 落地 的关 键 行

为。清 楚 定 义了能力及 其关键 行为，不仅可以让企业 聚焦在 这四个关键 行为，找

01 策略性人才管理的始终不变：以终为始 到合 适的人才或进 行人才发 展，还能 够让企业的选 人、培 训、发 展和晋升制度等

从业务里来，往业务里去 都基于同样的标准，达到高度整合。
不论时代怎么变，策略性人才管理的始终不变就是——以终为始：从业务里来，往业务
里去。根据DDI的人才战略模型（如下页图所示），所谓以终为始就是，从「商业环境」出 最后，能力模型还应兼顾全人的视角和能力的平衡。既要兼顾知识、能力、经验和
发，深入了解行业，并确定企业战略和文化重点，进而分析成功落地和执行战略所需的 个性特质，还需关注引领业务、领导团队、领导自我和人际网络四方面能力的平衡。

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I 03 培养发展永远无法弥补选才、任用的错误 对未来的能力模型进行客观的评估，做出数据驱动的内外任用决策。

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ID D 知人善任、能上能下、能进能出，是人才管理的根本 要确认人才是否能够胜任未来，就需要对其进行客观评估，以协助企业做出任用决

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根据DDI多年来的人才发展经验及分析，在对未来相对重要的四大方面能力中，真 策。
「2018全球领导力展望」的调研结果显示，敏捷转型成功的组织大多都善用数
正能够通过大量培训和发展养成的不到35%（如下图勾选所示）。其中，企业关注 据分析来预测未来的人才需求并做出人才决策。
「2021全球领导力展望」调研也发

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的如战略思维、数字敏锐度、驱动创新以及敏捷等，均较难通过培训实现发展。 现，即便是内部的选才或晋升，数据驱动的决策都能够提升人才决策的成功率。

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对未来相对重要的能力只有不到35%容易培养
关注高潜比齐头平等重要
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引领业务 人际网络
04 加快的进化速度压缩了发展的时间

I 战略思维
多维度决策
数字敏锐度
深化协同合作
建立人脉与伙伴关系
影响力
不可否认，商业进化速度的加快压缩了每个人被发展的时间，要提升发展的效率，就
应将发展资源和时间投注在那些能够为企业创造高投资回报率的人才，即高潜身上。

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驱动创新
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领导团队 领导自我

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过 往在识 别高潜的过程中，不少企业往 往会 认 为之前的 绩 效 好就代 表 未 来 的 潜
愿景/使命领导
敏捷 力，但绩效、潜力和胜任力是三大完全不同的概念：
大胆授权
处理不确定性
绩效，是指现岗的表现，包括结果与能力的综合评价；

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培养人才
成长心态
包容多元
引领变革
潜力，是指能够通过发展胜任未来的可能性；
胜任力，是指对未来角色的胜任程度，包含知识、经验、个性特质及能力。
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从潜力的定义出发，在识别高潜的过程中，除了观察人才是否有持 续 展现的绩 效

I 正因如此，企业需要重新检视选才、晋升及培训的体系，具体可参考以下做法：

选才或任用应该关注在重要且难以培养的能力上。
如战略思维、数字敏 锐度、驱动创新和敏捷等这些能力很关键，所以在选才或任
用时就应严格把关。

不要将培训资源过度投注在难以发展的能力上。
根据DDI的多年经验，企业往往会耗费大量资源为中高管培养诸如战略思维、驱
动 创新等能力，这 些能力当然可以 适 度培 养，但我们必须清 楚，即便 投 入再多资
表现外，以下四个维度也非常关键：
领导动力：即过往是否展现出领导他人的动力，包括是否自愿领导项目，能否发
挥别人的强项，以及是否真诚可靠。
个人发展方向：企业需要探知个人发展的倾向，了解人才是否乐于反馈，善于学
习，以及是否具备成长型思维，能够将每一次试错当作学习机会，并快速调整。
价 值 观与结果的平 衡：要在企业内获得发 展，个人价值 观与企业价值 观的吻合
度也十分关键。
控制复杂局面：在诡谲多变的VUCA时代，驾驭复杂性的能力是判断人才是否能
够快速适应变化，面对未知挑战快速理清头绪，小步快跑驾驭不确定性的关键。
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源，可能也不会取得明显 成效。要让培 训资源产出行为转变和成效，就 应投注在

相对重要且可被发展的能力上面（如上图所示）。 识 别出高潜人才后，还要给予 他们适度的发 展。根 据「2021全 球 领导力展望｜中
国报告」的调研结果，高潜最期待的五大发展方式中的第一位就是发展性任务指
晋升时，不应只考虑 过去的绩 效 及能力表现，也应考虑未 来的胜任力标准的吻 派，即「以战带练」。因此，给予高潜与企业战略相关的任务指派，能 够帮助他们
合度。 在历练中既善用强项，也打磨弱点。与此同时，为他们提供客观的自我洞察也至关
例如，一 位 经 理若要晋升到总 监或以 上级 别，就不能仅考察其在现岗的表现，还 重要，能够让他们更好地了解自身优势及待发展项。
要考虑未来晋升至总监岗位所需的能力。

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I 05 排兵布阵取代人岗匹配 提升技能：人才管理相关的技能不能仅有HR齐备，所有的业务领导者也应提升

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ID D 团「对」：复杂的能力要求，一个人不可能齐备 相关技能，包括建立对能力或关键行为的共同语言，观察能力或关键行为的技巧，

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曾经，企业非常强调人岗匹配，但 未 来要完成一项 工作 任 务，所需的能力要求将 辅导及发展人才的技巧，管理绩效的能力等。
越 来 越 复杂，一 个人往 往 无 法 齐 备。因此，与其强调人岗匹配，不如 聚焦排 兵 布

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阵，让团队变「对」。 明确衡量：企业必须明确人才任用及发展成功的指标，以衡量HR及业务领导者

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在人才发展方面的表现。而常见的人才任用或发展指标包括：新上岗第一年完成
排 兵 布 阵 的 关 键 是 善用 人 才 评 鉴 的 数 据，对 不 同 样 貌 的 人 才 进 行 适 度 组 合及 绩 效要求的比例，降 低六个月内非自愿离职率，在岗者完成绩 效要求的比例等。
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搭 配，以 实 现 互相 补 位合 理 地 完 成 工作 任 务。具体 而 言，企 业 实 现 从 团 队 到 团 更加关键的是，这些指标必须与激 励制度绑定，如此方能唤起大家对于人才管理
「对」，需要通过以下这个动态的过程来实现： 的重视。

I 1)明晰团队的使命及任务。
2)了解团队成员个人的能力、经验、特质等评估数据。 制度协同：包括企业是否设有人才发展委员会，是否落地到业务单元，以及人才

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ID D 3)分析可以善用的团队强项以及成员之间如何互补。 的选育用留是否有统一的标准及流程等。各制度体系的整合度 越高，领导者对人

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4)针对团队 共同缺 乏的关键能力、经验，确定弥补之 道，或者从内部进 行共同的 才管理的重视度自然就越高。
发展，或者从外部去补足。
5)对于团队所需共同发展的关键能力做出改变，对于改变做出共同的承诺。 通过人才管理，吸引并保留优秀人才，是企业持续转型必备的核心能力，最终人人

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6)建立持续追踪的机制来追踪行为改变。 都必须是企业的首席人才官。

以打造生态圈的心态来经营人才管理
06
I 让领导者都成为企业的首席人才官
任何转型的初期，企业都一定有专职的部门推动，而最终转型成功的关键就是那些转
型必要的能力、制度、流程，是否已经深植在组织各个最小单元，成为日常。人才转型
亦是如此。人才管理不能仅停留在HR部门，必须要让企业的领导者都成为首席人才
官。具体而言，有以下四大举措可供参考：

影响策略：通过影响策略来唤起领导者对人才管理的重视，包括理解并使 用业
务语言，数据佐证益处或影响，潜移默化地持续沟通，策划小型成功，宣传成功故
事，使用群运营手法来营造氛围等。
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组织的自我觉察：

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抓住三大关键问题
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撰文 孙逸彬

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你 真 的了解 你 所在的 组 织么？组 织内 的

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各层 级 领 导 者真 的了解 这个 组 织么？近
年来 关 于 领 导 者 如 何自我 觉 察，从 而 提

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升领导力的课 题在业内愈发引人 关注 。
领 导 者 的 成长 历 程 离 不 开自我 觉 察，而
其实 组 织亦是 如 此 。组 织 进 行有 效 的人
才管理，提升人才竞争力，进而提升组织

I 整 体 竞 争力 的 历 程，离 不开 组 织 的自我
觉察。那么，如何提升组织的自我觉察？
其中三个问题最为关键。
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I 问题 你了解组织的发动机在哪里么？ 问题 你了解组织的「家底」有多厚么？

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01 根据「二八法则」，在一个体系中起到决定性作用的，往往是数量上仅占小部分的
02 这里的所谓「家底」，并非指财务上的家底，而是指企业的人才厚度。有些组织堪

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关键因素。同理，在任何组织中都有一些对战略的实现以及组织的成长起到决定 称良将如潮，有些则深为缺 人 所困扰 。根据我们的经验，企业虽能轻易获 得每一
性作用的岗位。我们将这些岗位称为「关键岗」。 位在岗员工的基 本信息，但 未 必对企业的人才结构和人才密度了如指掌。这种对

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于「家 底 」的不 熟 悉，容 易让 组 织在业务发 展的同时 积 累问题，并 很可能 久而久
「关键岗」往往对组织的发展起着四两拨千斤的杠杆作用。这类岗位或是承载着 之形成组织内部系统性的人才问题，又在某一天因为一些「症状 」的爆发而突然
组织的核心竞争力；或是承载着业务扩张的复制性，只要能复制「关键岗」上的人 爆发。
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才，便可复制企业的营收。关键岗对企业 发 展的这种驱动 作用，堪比一 辆跑车的
发动机。 组织常见的系统性人才问题

I 老化类问题 断层类问题 流失类问题 错配类问题

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根据多年的经验，我们将关键岗的特征总结为以下几点： 人才老龄化 关键层人才断层 全球人才缺口大 关键层流失 严重 班子错配常见
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战略相关：与企业实现未来的战略密切相连。 技能普遍老化 关键岗人才断层 数字化人才缺口大 关键岗流失 严重 关键岗任用失误频繁

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业务影响：岗位的表现好坏易构成成倍的业务影响。 高潜人才发展乏力 复合型人才缺口大 新人难融入易流失

关键流程：岗位处在业务运转不可或缺的关键流程上。 ©Development Dimensions International, Inc., 2022. All rights reserved.

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关键技能：岗位上的人才掌握企业发展的关键技能或资源。
稀缺性：岗位的优秀人才在组织内外都十分稀缺。
案例
复制性：胜任该岗位的人很难通过短周期内快速培养。

B公司是 业内 的 老牌 企 业 。坐 拥多年来 值 得 信 赖 的品 牌 优 势，和尚未被 对手

组 织 如 果可以 分析并 锁 定自己的「关 键岗」，并将人才 管 理 的工作 重心向「关 键

I 岗」转移，集中资源夯实「关键岗」，则能 够起到力出一孔的效果，带来战略 性的
意义。

案例

A公司是 一家制造 型企业 。面 对 V UC A 的商业 环境与激 烈的 行业 竞争，A公司

于 一年前 推出其 数字化 转型战 略。为承接 该战 略，A公司HR部门相应 规 划了
企业的数字化人才战略。
超 越的技术竞争力，一直稳居业内三甲的地位。

多年 的 平 稳 发 展 在 组 织 内 部 也 形 成 了论 资 排 辈 的 风气，年 轻 人往 往晋 升 缓
慢 。原 先 因 为公司的品 牌 效 应，每 年 吸引了不少 优 秀 的 年 轻 人 加 入 。但在论
资排辈的现实之下，这 些 青 年 才俊或 另谋他 就，或渐 渐在 庞 大的组 织中变 成
一 颗 褪 去活 力的「螺 丝 钉」。随 着行业 越 来 越 成 熟，公司在 技术 上 的 优 势日
渐 消失 。同时，组 织突 然 意识到自身的 敏 捷 性也比不过 业内更有活力的后来
者，组织老龄化严重。

正 因 这 层警 觉，B公司开 始 盘 点 未 来 五年届临 退 休 的中高 层领 导 者，并计算

分析内部人才梯队中有多少可以 届时补位的后备人才。
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战 略 的 核心 在于 聚 焦，数 字化 人才战 略 亦 然 。A公司在 规 划 数 字化 人才战 略

时，率先讨 论了企业 数字化 转 型的方向，并归 纳 在 转 型 过程中必须 沿路 构建 这场对「人才家底」的盘点结果不容乐观，公司发现自己的人才年龄 结构并不
起哪些 数字化竞争力。之 后，从HR 专业视角，分析 这 些 未 来的数字化竞争力 健康，中生代断层；且大多缺少轮岗历练，难以在未来几年担当重任。
应当承载于哪些业务流程之中，哪些关键岗位之上。

就 这 样，A公司锁 定了三 大 类 数 字化 关 键 岗 位，并由此 开 始 在企 业内 进 行 现

状 盘 点，从而更精确地评估企业的这些关键岗位上的人才现状和人才缺口；
进而探讨 如 何 通 过内部 培 养和外部 招聘，填 补人才 缺口，打 造 企业的数字化
竞争力。

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I 问题 你了解组织的体系有多强么？ 行动聚焦：开启组织的自我觉察

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03 查理·芒格曾说：
「得到一件东西的最好方式，是让自己配得上它。」这句话不仅适 找到关键岗

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用于人，也同样适用于企业。如果我们希望自己的企业良将如潮，那最好的方式莫 分析探讨组织的竞争力和业务的成长需要构建在哪些关键岗位之上，并量化关键
过于让自己的人才管理体系能够配得上。 岗位的人才缺口。

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一个组织的人才管理体系有多强健，往往可以从以下几个视角观察： 盘点人才现状
战 略 聚 焦：组 织 的人才 管 理 工作 是 否 有清 晰 的 侧 重 点；侧 重 点 是 否具有战 略 将人才盘点变成组织的年度例行，并尝试通过人才盘点数据回答组织人才是否充
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意义。 足，人才结构是否健康，组织内顶尖人才的密度是高是低等问题。
板 凳 挖潜：组织是否善于发现年轻潜力人才，并搭建舞台帮助他们成长为公司

I 栋梁。 诊断人才管理体系

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识人用人：组织是否善识人、敢用人、会用人；是否总能搭好班子，人尽其才。 通过问卷和访谈调研等形式，对于组织当前人才管理体系的运行效果收集反馈，
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快 速造 血：组织是否有标准化、系统性的培养体系，能快 速高效地复制重要技 从而做到对当前体系强 度心中有数 。同时，基于了解到的现状，研 讨组 织的业务

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能。 发展最需要加强人才管理体系的哪个方面，并为此设定中长期的体系补强规划。
成长氛围：组织是否有成长型的氛围，各层领导者都投入大量精力培养人才，形

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成良性循环。 定义战略性人才项目
基于对关键岗、人才现状、人才管理体系的把握，定 义出对组织最 关键的几 项战
一个组织未必需要在上述所有方面做到完美，而只需在对于自己的业务最关键的 略性人才项目，从而夯实关键岗，提升人才密度，改善人才结构。同时，以点带面
方面做到业内顶尖即可。 补强人才管理体系。

I 体系，撑起了A公司的快 速造 血能力。
案例

X公司是一家餐饮 连锁企业，通 过 直营与加盟并 行的方式快 速开店扩张 。X公

司在快 速 扩张时，仍能 保 障 管 理 水平，得益于背后有一 套 标 准化的店长 培 训

Y公司是 一 家 业内 领 军民营 企 业，组 织 推 崇 结 果 导向 的 文化 。相 比于 举 办 培

训，公司 相 信 打 胜仗 才是 培 养 将军 最 好 的 方法 。多年来，公司 也确 实 从 业 务
前端 涌现出许多重于实干的优秀人才。在人才培养上战 果 累累的背后，Y公司
的识人 用人能力，撑起了其「以战养兵」的特有人才培养方式 。
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人才管理的根基：

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能力模型
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撰文 叶庭君

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无 论面 对何 种 挑 战，企业 如 果 想要 在 新

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的 商业 环境下 取 得成 功，都 需 要 拥 有足
够 的 高 素 质 人才。而 拥 有 这一 保 障 的 前

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提 就 是：企 业 必 须 厘 清，应 对 现 在 和 未
来 的 业 务 发 展 ，需 要 什 么样 的 人 才；并
根 据 业 务 的 变 化，及 时 地 做 出调 整 。制
定 清 晰人才 标 准，即能 力模 型 的 重 要 性

I 不言而喻。
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I DDI人才战略模型 如何建立优质的能力模型？

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那么，究竟要具备 什么样的条 件，才能称得上是优质的能力模 型？才能与时俱进

I
地支持企业的人才策略？通常，好的能力模型往往具备以下这些特点：

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以终为始，而非只是参考过去成功的经验
过往，企业在 建 模时，往往会 特别强调过去的成 功 经验 及 组 织特 色，所以花了大
把 时 间访谈以前成 功 的人 。过 往 经 验 并非 不重 要，但 的 确 未 来 成 功 所 需 要的 能
D
力，跟 过往可能 大相径 庭 。所以，重 点不 在于过 度收 集 过往 成 功的经验，而是 应
当更关注要因应未来的战略及举措，需要什么样的能力。

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在深入探讨能力模 型前，我们先来回顾谈谈 人才策略。在前文中，我们谈到策略

D D
化繁为简，舍弃过分细分的岗位层级
ID D
性人才管理的始终不变，是以终为始。如上图所示，思考人才策略的第一步，是先
在 工作 越 来 越 去 边界化 的 同 时，企 业很 难 像以前一 样，逐个针 对 岗 位 地 进 行 建

D I
要理 解企业现在面临的商业环境，包括 企业的战略重 点，想塑 造的文化，以 及因
模。这种方式不仅非常耗时耗力，并且太多模型也不易管理。当下企业希望搭建的
应 这样的战略重点，领导者们需要完成的重要举措。例如，数字化 转型如果是一
模 型 应当是可以涵盖同性 质的岗位、层级或角色的。当工作边界越 来 越 模糊，工
个企业现阶段的战略重点，为了要达成这样的重点，领导者们需要完成的重要举

D
作范围变化越来越快速的同时，能力模型也可以随之快速迭代。
措可能是：驱动流程创新、强化组织人才、落地敏捷文化等。

关注可落地的关键行为，舍弃洋洋洒洒的作文
接下来的问题就是，如果要落地未来的战略及这些重要举措，对人才的需求是什
好的能力模型，是要让人看了之后不但易懂，并且容易体现在日常的行为实操上。
么？包括到底哪些关键岗位或层级至关重要？这样的关键岗位或层级，未来需要多
因为所谓的能力，就是体现在行为上的。举例而言，一个人可以说得一口好菜，但

I 少人？目前组织内外的供给状况如何？因此未来三年的供求落差具体而言有多少？

紧接着要思考的问题是，如何解决这样的供求落差？这也就是人才引擎要发挥价值的
地方。所以第一步，是要确定这样的关键岗位或层级，未来成功的画像是什么样的？

再者，我们要通过哪些成长引擎，如选才引擎，培养引擎，还是后备管理引擎等，
来补齐具备未来画像要求的人才？

最 后，我们需要衡量我们做的这些人才成长引擎的举措成效如何，包括人才板凳
不见得能 烧出一桌 好菜 。判断 一 个人 是否具备厨艺，应当看 他能否 做 得出来，而
不仅仅 是夸 夸其谈。所以，一个好的能力模型需要明确具备这样的能力需要展现
哪些关键行为，而不是关注在洋洋洒洒的作文修辞。

以辅导能力为例（如下页图所示），要判断 一 位基层领导 者是否具备 优秀的辅导

能力，无须各说各话，只需观察在协助下属解决工作问题时，是否做到了如下四个
关键动作。如果是，那么这位基层领导者就具备了辅导这个能力。

若每个能力都能有如此清楚定义的关键行为，那将为人才管理带来巨大的帮助，
D

深度的提升率，关键岗位或层级可以 从企业内招的比例，上岗人才的绩 效表现，

因 为所有的人才引擎，包 括 选 人、培 训 、发 展 、晋 升 等，都 将 基 于同 样的 行为标
以及商业战略的KPI是否完成等。
准，达到高度整合。

综上所述，如果人才管理的目的是为了确保企业拥有足够的高素质人才来满足当
前和未来的商业战略及挑战，那么就 必须先针对关键岗位或层级，清楚制定能够
支持未 来战略及重要举措的能力模型（ 胜任力模型），因为能力模型是 所有人才
引擎的共同内核。

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I 辅导的定义及其关键行为 DDI 成功典范 SM 模型

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ID D
辅导

I
WHAT PEOPLE WHAT PEOPLE
提供及时的回馈与指导，帮助他人强化所需的知识/技巧 KNOW C AN DO
定义 以达成目标或解决问题。 需要知道什么 知识 能力 需要具备的能力

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能影响工作成功与否的 将会影响工作成败的

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厘清对 绩 效水平的期望
成功
技术或专业知识 一系列行为技巧
以分享或询问对方的方式，确认对方是否清楚了解被要求的行为、知识，及表
现水准。 典范
WHAT PEOPLE WHO PEOPLE
解 释 说明并且示范 HAVE DONE ARE
D
提供指示、模范，及观察的机会，帮助他人发展技巧。 需要做 过什么 经验 个性特质 需要具备的个 性特质
关键行为 鼓 励他人问问题，以确保 对方了解无误。 在工作中成功展现绩效 所需的 能影响工作成功与否的
给予即时的回馈 教育背景或工作经验 个性特质、工作动力适配因素

I 即时让对方知道自己好的及待改善的表现。
肯定他人所付出的努力及进步。

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使 用人际技巧
ID D 在指导的过程中，运 用良 好的人际技巧(维护自尊，表示同理，鼓 励参与，分享
感想，提供支援)，让他人感到有价值、受尊重，并有参与感。

D I
拥有这样的成功典范 SM，对企业的人才发展将大有裨益，譬如：
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有些 技 术 壁 垒 高 的 岗 位，不 是 仅仅 具备 能 力 或 经 验 就 能 获 得 成 功 。所以，针
对这 些岗 位，更 重 要 的 是，需 要 考虑 将具备 什 么样 的 专业 知 识 及 技术作 为必 要
关注全人的角度 条 件。
许多企业过往在搭建能力模 型时，经常会只聚焦在能力的部分。然而，如果能力
模型的目的是要定义出能胜任一个角色、岗位或层级，需要什么样的核心条件， 当我们在发 展 人才时，可以清楚了解需要给到人才什么样的经 历，才能刻意锻

I 那么只明确需要什么能力必然是不够的。例如，如果要判断一个人是否能够成功
胜任大区销售总监，要考虑的因素可能不仅仅 是销售策略能力、客户关系能力、
领导团队能力、建设 人才能力，可能 还需要 考虑一 个人 是否有必 要的知识（如是
否熟 悉 产品流 程等），以 及 必 要的过往 经 历（如是否曾经担任 过销售，处 理 过 严
重顾客投诉，带领过10人以上团队等），以及能够助力表现的工作动力或个性特质
（如喜欢挑战、企图心强、喜欢领导他人等）。换言之，我们在定义未来的胜任力
模型时，需要清楚地定义未来的成功胜任条件，DDI称之为成功典范 （Success
Profile ），包含了如下图所示的四大方面：
SM
SM
炼他们的能力。

在搭建高层领导班子时，搭配个 性动力及能力一起评估，可以助力企业做出人
岗匹配或发展资源投入的选择，因为某些个性特质或动力可以助力某些特定能力
的展现。例如，一个个性方面好奇心高的人，相对较易展现开拓商机的能力。作为
一项较难培养的能力，若一个岗位需要开拓商机，那么选择一个好奇心较高的人
是更加合适的选择。因为即便当下其能力尚不到位，但培养起来会比培养一个能
力及个性都不到位的人要来得容易。
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I 行动聚焦：能力模型的落地

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许多企业或许 都有好的能力模 型，但 最 终对于人才发 展却一点帮助都没有，为什

I
么？因为没有落地。所以，当我们在建模时，不能只考虑建模，我们还 必须针对如
下几件事进 行规划，并依 序 推 进，才能让能力模 型深 耕于企业，落实在使 用者的

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行为上：

明确模型要用在哪个人才引擎
D
这是一定要先明确的，因为模 型 是要用的，唯有有应 用的场景，使 用者才会熟 悉
能力模型。

I
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齐备 使用者使用模型的技能
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假设一个基层领导层级的模型，是要用在晋升引擎上，那么这个企业里的领导者

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需要知道 这些能力是什么意思，需要展现什么行为，怎么借由日常观察去评估下
属有没有展现这些能力下的行为，怎么根据行为的展现 对能力进 行打分，如何确

D
保大家标准对齐等。他们要具备这些技巧，才可能更 好地将能力模型应用在晋升
制度上。而这些技巧绝对不是一次培训就可以 解决的，需要多次培训且多加实操
练习，才可能达成。

同样，既然这些能力是评估员工是否能够胜任基层领导者的标准，那么员工也需

I 要知道 这些能力是什么意思，需要展现什么行为，也需要被培训展现这些行为，
需要能 够针对自己是否展现这些能力下的行为要求进 行评估。所以，员工也需要
培训。

制度协同
举例而言，如果能力模型要应用在晋升制度上，那么我们的晋升制度中制定的标
准是否 做了调整，表格系统是否同步做了调整，人事评议会的流程及标准是否 也
做出了相对应的调整，都与能力模型的落地息息相关。唯有制度能够协同聚焦，
模型才可能落地。
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组织永续：人才管理启示录 27

I
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I
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识人善任：

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培训发展无法弥补
D
不当的选人

I 撰文 陆碧霞

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管 理 学 家 詹 姆 斯·柯 林 斯（ J a m e s C .

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C o llin s）在《 从优 秀到卓 越 》一 书中 提
及，从优 秀到 卓 越 的 企 业 的 领 导 者在 推
动 改 变 时，先 找 对人「上车」，同 时 将 不
适任的人「请下车」，并且将对的人 放 在
对 的 位子上，然 后 再 厘 清 车 开 往 哪 个方

I 向 。正 如 他 所强调 的，「人 」的问题 必须

优 先 于「事」的决 定，比 愿 景、策 略 、组
织结构、技术都要优先。这与DDI的观点
不谋而合——人才很重要，合适的人才更
重要。
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I 提高人才密度，打造高绩效组织 识人既是领导者的重要能力：

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也是组织打造人才供应链的源头
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根据DDI「2021全球领导力展望｜中国报告」的调研数据，
「吸引及留住顶尖人才」

I
是中国CEO认为仅次于「加速产品创新」的第二大挑战, 然而这两者的关联性不言 做出正确的人才决策对企业的影响深远，甚至远超其他商业决策，但却极具挑战
而喻, 没有创新人才及孵化创新的文化土壤又如何能以产品创新支撑企业增长？ 性。据《哈佛商业评论》报道，即便是商界传奇杰克·韦尔奇（Jack Welch），也投

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入了超 过一半的时间在人才任用及发展决策上。在还是年轻经理时，他识人的成
以创新为经营核心的流媒体巨头网飞（Netflix）, 其人才观是不断提升组织中优 功率为50%，直到经过30年的历练成为CEO时，其识人成功率提升至了80%。1 而
秀人才的占比，即以人才密度实现最高绩效。高人才密度的环境，能够让人才之间 根据DDI「2021全球领导力展望｜中国报告」的数据，无论在全球还是中国，有信
D
互相激励，成就彼此更快的成长，进而团队绩效也会因此提高。那么，企业究竟应 心为企业网络合 适能干人才的领导者均不足30% 。可见识人能力，着实是一项对
该如何提高人才密度呢？ 领导者至关重要且需要持续精进的关键能力。

I
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找到那些 合 适的人 至关 重要，「对的人 」所带来的效 益将数倍 于其他人 。正 如网 事实上，根据DDI数十年来为诸多企业提供咨询服 务的经验，识人能力也是企业
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飞CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）曾说，不该用「因为业绩增加一倍，所以 打造组织人才供应链的源头。

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要多找一倍的人」这种思维，取而代之的是「因应未来的变化、趋势和公司发展，
该如何建构团队以因应 」。 知人善任、能上能下、能进能出，在关键的位置上 放 案例

D
「对的人」，是企业和领导者最重要的功课之一！
C 集 团 是 互 联 网 行业的 头 部领 军企 业，近 些 年来 在时代 红 利 的东 风下，集 团
迅 猛 扩张，业 务 遍 布全 球，全 球员 工 人 数 高 达十万。伴 随 业 务高增长而来 的

培训发展无法弥补不当的选人
是 海量的 招 聘 需求，但 互 联 网 企 业普 遍面临 着招 聘 效 率低 、质 量不佳、候 选
人体 验不佳等人才 挑战，若不 积极 应 对并化解这 些挑战，不仅将影响 企业 雇

在竞争激 烈的商业环境下，人才争夺战提高了人才任 用决 策的挑战，如何在能力

I 取舍上做 好判断至关 重要。或许大家都听过「与其训练企 鹅爬树，不如找一只松

鼠 」的道 理，在这个「即插即用」的时代尤其关键。如前文 所述，根据DDI多年来
的人才发展经验及分析，在对未 来相对重要四大方面的能力中，真正能够通 过大
量培 训和发 展 养成的不到35% 。其中，企业关注的如战略思维、数字敏 锐 度、驱
动创新以及敏捷等，均较难通过培训实现发展。

与此同时，DDI 2022的最新调研「与数字时代共舞: 企业与人才发展动态适应性

调研」的数 据 也 显 示，数字时代变化快、压 力大，加之 知识与经验 保 鲜 期变得比
以往更短，企业在招聘或选才时更应关注那些与个性相关且不易培养的潜力与能
主品牌的打造，最终也将因为人才无法齐 备而对业务带来不利影响 。

为此，DDI协助该 集团三步走，从 建 立面向未 来的人才标准开始，为C集团搭

建多元、多点识人的赋能体系，拉齐海内外面试官的面试能力，授 人以渔，藉
此优化人才供应链，将识人能力打造成为组织可持续发 展的核心竞争力！

行动聚焦：数据驱动决策，科学识人用人
「选对人」在当下这个追求管理红利的时代尤为重要，
「对的人」应当与公司核心价
值观相契合，领导「对的人」需要的是激发潜力而非管理控制，
「对的人」会兑现他
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力——如成长性思维、坚韧、处理不确定性、拥抱变革、敏捷学习等，并运用科学 们对个人及组织的承诺，
「对的人」展现出「镜子与窗户」式的成熟度。当事情顺利
的方式（如评鉴、测评等）与多维的观察及反馈，来协助企业辨识人才。 时，对的人指向窗户，归功于外在的助力。当事情不顺，他们指向镜子说：
「这是我的
责任」。那么，如何为组织网络到这些合适能干的人才？以下两点供大家参考：
某种程 度而言，合 适的人才不是培养出来，而是 选出来的。针对面向未 来 所需要
的潜力与能力，我们要有「选对人」
（Select In）的思维，在选才或任用时就应严 提升识人能力，数据驱动人才任用决策
格把关，而不是任用后再发展。 DDI以往的调研数据显示，敏捷转型成功的组织大多都善用数据分析来预测未来

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I 的人才需求并做出人才决策；并且即便 是内部的选才或晋升，数据驱动的决策都

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ID D 能够提升人才决策的成功率。

I
过往，HR积累的人才档案 数据多为学历、历练、绩效等数据，这些数据如果完整

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且客观，至多能 说明为什么一 个人会处在现在这个岗位上，但 是当组 织需要开拓

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新产品、新市场，需要探索第二成长曲线的业务模式，谁可以带领团队迎难而上？
此时，企业需要更多面向未 来 所需的能力、潜力和动力的人才数 据来 做判断，尤
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其在诸如战略思维、数字敏锐度、驱动创新和敏捷等这些对未来至关重要的能力
上，在选才或任用时要严格把关。毕竟，这些能力即便投入大量资源 进 行发 展，

I 收效也相对甚微。

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ID D 知人善任，激活组织的团「对」合力

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数字时代，组织成为价值的传递者正在容纳不同的任务特点，不同的团队型态，
不同的运作 机制，各种以客户为中心的敏捷 组 织因应而生，让团队合力的关键不
再是 职 责 分 明 的 岗 位，而 是 企 业 是 否 能 知 人善 任，让 团 队中 各角色 达 到 人尽 其

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用。所以企业不但要「选对人」，还要「组对团」，合力成为高绩效的团队！

一个团队的有效性，往往建立在团队成员是否理解并聚焦关键目标，是否有效协
作沟通，推进目标达成，是否能集体成长，共同应对变化等。团队要产生绩效需要

I 多重角色，而伴随岗位疆界越 来越 模糊，团队出绩效的关键不再强调人岗匹配，
更 要 关切 团 队 成 员 是 否能 充 分发 挥 各自角色，合力攻 克 新 的 任 务挑 战 。举 例 而
言，若挑战 任 务是开拓新的市场，则团队既要有开拓视 野的角色，也要有分析 评
估的角色，既要有决断的角色，也要有推动执行的角色。

同样，要做到让角色与个人能力因任 务不同而迅 速匹配，也需仰赖 人才诊断产出

数字驱动的「团队仪表板」，清楚了解团队中谁最擅长发挥哪个角色，知人善任，
发挥所长，破除岗位壁垒，盘活现有人才，让团队产生1＋1＞2的合力！
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1 Claudio Fernández-Aráoz, March 3, 2020, Jack Welch’s Approach to Leadership, Harvard Business Review, https://hbr.
org/2020/03/jack-welchs-approach-to-leadership

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I
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高潜选拔：

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迈对第一步，
D
成功一大半

I 撰文 孙逸彬

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高潜人才是 在 企 业 内 被 专门 挑 选，并 聚

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焦 资 源 重 点培 养 的 对 象 。一 家 企业的高
潜人 才质 量很可能 在 若 干 年 后，成 为 企
业 各 领 导 层 级 的 战 斗力 。并且，在 如 今
VUC A的商业环境下，高潜人才也经常为
组 织 注 入 新 活 力，在 变 革 转 型中为 企 业

I 带来推动力。
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I 根据DDI「2021全球领导力展望｜中国报告」的调研数据，全球领导力储备都极度 看谁从战场上脱颖而出的选才方式，其实就是在使用绩效挑选人才。绩效是过去

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ID D 短缺，并已来到历史的谷底 。提 升板 凳深度，加强高潜人才的培养成效已到了刻 的结果，而很多时候过去的结果未必可以预测未来，尤其当未来的结果需要在一

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不容缓的地步。而作为补充板凳实力的第一步，在判断「谁是高潜」时选对人，至 个新岗位上取得的时候。
少决定了成功的一半。

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早在60年前，美国学者劳伦斯·彼得（Laurence J.Peter）就提出过著名的「彼得

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原理」：组织中，由于习惯对某个等级上称职的人进行提拔，因而雇员总是趋向于
分辨什么是潜力 被晋升到其不称职的岗位上。通 过绩效定义高潜人才，大概率最终走向彼得原理
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在选拔高潜人才上，不同发展阶段、不同企业文化、不同业务背景的企业常有各不 所预言的结果。只是当市场快 速 放 量，企业快 速扩张的特定阶段里，这种做法的
相同、各行其道的做法。 弊端很容易被掩盖；这种做法对结果导向的组织文化的强化效应很容易被放大。

I 案例
选拔高潜人才时，绩 效仍是不可或缺的，但 入选 标准最 终要看潜力。持 续良 好的

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ID D D 公司是 一家 业 务 快 速 发 展的 快 消品企业，多年来 业 务 迅 速 扩张 。企业 推 崇 绩效应当被视作是候选人值得被讨论的入门门槛，而潜力则是决定是否值得加速

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超强的执行力，塑造出简单纯粹、以结果为导向的文化 。 培养的关键 所在。因为潜力标准可以预测一个人在未 来岗位上成功的可能性，同
时也是 人们身上相对不易改 变的个人特质。正 是由于其 相对不易改 变，又极 具预
业务增速快，人才成长 慢。 D公司在面临人才挑战时所采用的方法与企业 文
测效应，因而选对有潜力的人比发展更重要。

D
化高度 契合。CEO 信奉 实战 是检验 人才最 好的办法，在战 场上以自己的战 绩
脱 颖而出的人才，就是最值得栽 培的人才。

多年来，D公司践 行 这种方法，确实涌现出不少战将，并保证了企业 文化不 被 瞄准时代脉络下的潜力

扩张 所 稀 释 。但 随着行业 越 来 越 成熟，这种 做 法的弊 端 开始 逐 步 浮现 。公司
过去有潜力，不等于未来有潜力。潜力不是一个亘古不变的概念，而会随着商业环
越 来 越多出现了上任不足一年就 被 撤 换的干 部。公司的用人理 念 越 发 浮躁，

I 在 用人 方面越 来 越 多的争议出现 。公司已 经 分不清 楚 是 选 错了人，还 是 没有

给对的人足够的耐心 。

伴随行业红利逐渐褪去，用错人的代价正变得越 来越难以承受。

D公司的例子是典型的「以结果论英雄」。这种方式曾被许多中国企业所推崇，尤其是
在企业的高速成长期。然而随着中国消费红利见顶，企业用人的「试错成本」正在变
得越来越高。
境的改变而改变。

中国的商业环境，经历过三个不同的阶段：
第一个阶段大约从30年前开始，我们走上了确定性的快车道。此时最有潜力的
人才就是那些有结果导向的人。因为机会多、竞争少的时代，敢去做，结果就不会
太差。

第二个阶段是前几年开始的互联网红利时代，环境变得VUCA，但红利之下机会
还 是很多，因此我们称之为「VUC A的顺境」。这时我们最需要快 速学习、善于学
D

但正如前文所述，潜力、绩效、胜任度是三种不同的概念。 习、能跟上节奏的、聪明的人才。

绩效、潜力和胜任力的定义 第三个阶段就是今天，环境仍然VUCA，但已不再是顺境。企业此时最需要的不
绩效表现 现岗的表现 (含结果与能力综合评价) 再是简单的聪明好学者；为应对长期持续的不明朗，企业最需要有成长型思维的
潜力 能通过发展胜任未来角色的可能性 适应性人才。
对未来角色的胜任程度，
胜任力
含知识、经验、个性特质及能力

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I 行动聚焦：分阶段，抓重点

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案例
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E公司是一家很有高潜人才培养历史的企业。当前的高管团队中，就有多人自
选拔高潜人才是打造人才供应链的重要起步。既是每一年的重点项目，也是年复

I
十多年前从管培和高潜身份成长 至今。在早 年选 拔高潜人才时，E公司特别看 一年锻造的企业挖掘潜力的体系与能力。这种挖掘潜力的体系和能力并非一日之
重候 选 人 的学习敏 锐 度；而 近 年来，E公司在 选 人 时更 关 注 适 应 性 和 成长 型 功，通常被分为以下四个阶段。这四大阶段也是企业在高潜选拔这件事上逐步迈

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思 维 。希望 候 选 人在不 断 轮岗的历练中 快 速 适 应，学到更 多；也能 在 熔 炉 挑
向成熟的必经之路。
战中逆流而上，从挫折中锻 炼勇气 。

E公司为高潜人才配 备在任高管 担任导师，导师 也 特 别 注 重以 正向引导 保 护 作为企业人才管理负责人，必须看清组织身处哪个阶段，进而抓住当下阶段四两

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高潜人才的成长 型思维，因而高潜人才总能从 无论成 功还 是 失 败的经 历中收 拨千斤的关键点。
获快 速成长。

I 不同组织高潜选拔的四大阶段

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阶段 从无到有 起步 进阶 高阶
适应性人才是一群有着成长型思维的人才。他们：
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具有旺盛的好奇心，从探索陌生中成长； 以 业 务重 点 历练 高

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业务领导者在评 潜，以 高 潜 增 添 业
善于换位思考，从理解他人中成长； 阶段特征 从 无 到 有发 起 高潜 建立了高潜人才 价和探讨潜力时 务 活 力，形 成 良 性
人才储备项目。 池 ，形 成 了 定 期 的 形 成 统 一 语 言， 循 环；开 始 通 过 挑
积极接纳反馈，从经验反思中成长；

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高潜盘点机制。 也变得更客观与 战 过去 的 选 人做 法

主动适应变化，从体验逆境中成长。 成熟。 来持续精进。

梳理清晰的流程提 可开始引入潜力概 提 升H R自身业 务 理 解，尤 其 从长 期 视 角、

恰 如 达尔 文 所 说：「能 够生存 下来 的 物 种 不是 最 强 的，也不是 最聪 明 供确定性与安全感； 念 和 潜 力 工 具 ，但 变革视角和外部视角看人才；

不要将高潜项目变 也不可操之过急； 在例行盘点与日常讨论中，以这些视角提出
的，而是最适应变化的。」
阶段重点
成 H R 主 导 的 项 目， 须通过定期盘点机 引发更深思考和思变的问题。

I 适应性高潜人才的成长循环

适应变化
从体 验中成长
好奇心
从探索中成长

换位思考
从理解中成长
牵引高 层 参 与，建 立
高层支持。
制 ，塑 造 组 织 对 潜
力的理解。

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接纳反馈
从反思中成长

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I
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胜任力评估：

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瞄准未来而非现在
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撰文 孙逸彬

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充 分 储 备 并 输 送 胜任 的人才，是 梯 队 建

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设 的 终 极目标 。而多年来 的 经 验与 数 据
证实，胜任绝非易事。根据DDI「2021全

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球领导力展望｜中国报告」的调研数据，
以 高 管为 例，企 业 从 内 部晋 升 高 管的 失
败 率 高 达 3 9 % 。换言 之，在 每 五位 内 部
晋 升 的 高 层领 导 者中，就 有 两 位以 失 败

I 告终。
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I 瞄准未来，击破「胜任错觉」 案例

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如果胜任不那么容易，我们就更不应该在继任管理的最后时刻，才像「开盲盒」一 G公司是一家大型集团性企业。为加速人才储备，并促进优秀人才在集团内的

I
般去检验候选人的胜任程度；而是应该将这个步骤提前至梯队培养的开端，去预 健康流动，集团总部开始牵头对优秀的青年干部进行储备培养。

判候选人距离终点有多远的距离。胜任力的评估本身就是一个事关未来的预测，

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项目开启的第一年，集团请各子公司提名了40多位高潜人才进入储备库，并设计

ID D
我们所评估的标准应该是未来的标准，而非现在。
了一套先培养、后评估的发展旅程。然而，发展项目的进程并不顺利。来自各家
子公司的高潜人才普遍将这个集团层面的发展项目视为舞台而非课堂。他们更

案例 在意充分表现并证明自己的优秀，而非放下过往成绩以「空杯心态」进行学习。
D
F公司是一家 跨国企业。公司开启中国CEO继 任计 划时，选中了三位核心高管 在历时一整年的储备培养后，40多位高潜人才经历了一场「毕业考试」。集团

I 作 为潜在的 CEO 继 任 者。根 据 对 业 务发 展和 行业 趋 势 的 预 测，F公司在 继 任

计划开始时，即确立了对未 来CEO的继任标准。
HR项目负责人在将评价结果进行团体分析时发现，整个团体的优劣势与之前的
预料如出一辙，也与企业文化高度匹配。

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之后，F 公司的三位候 选高管分别参与了历时一整天的胜任力评 鉴中心 。在评 负责人将评估结果向公司高层汇报，高层对结果有所共鸣，因为结果与其日常观

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鉴中心里，他们扮演一家虚拟公司的CEO进行情境模拟。通过这种高度仿真的 察形成了共识。虽然高层对结果认同并点头称是，但负责人很清楚，这场汇报已
方式，来应对各类商业挑战，以此来诊断他们是否有能力胜任CEO的工作。 经沦为并无太多价值的流水账。这只是一场现状的盘点，而不是进展的盘点。

D
通 过 胜任力评 鉴，三位在现岗均已 取得非凡成就的候 选 人都 看到了自己距离 第二年项目开启，项目负责人做出了改变。对各子公司提名的候选人先进行评
胜任CEO岗位的差距 。其中一 位高管意识到自己多年来 过于关注 运营流程， 估，再开启发展。并且，在评估完成后进行一对一报告解读反馈，帮助候选人提
而 疏 于对长 期战 略 的规 划；另一 位 则意识到自己风险 意识强，稳健可靠的 行 升自我觉察，树立发展目标，激发成长动能。
事风格，很可能在未 来成为自己引领企业创新求变的阻碍。

上述案例中，G公司第一年项目的不成功在于没有率先激发自我觉察，以至于提名

I 三位候 选 人都 通 过评 鉴 理 解到，自己 过去赖以 成 功 的 优 势，可能 会成 为自己

更 进一步，成为CEO的障碍。

在继 任管理中，我们常常会发现 。候 选 人 胜任更高岗位 所需要具备的能力，可能

是一种此前在其他岗位上并不重要的能力。是否具备这些能力完全无法根据候选
人在之前岗位上的表现如何优异来预测；甚至很多时候，候 选人在之前岗位上的
表现优异，可能会成为企业误判其未来胜任力的重要原因。

上 述 案例中，F公司的胜任力评 鉴 是基于未 来岗位的胜任标准，去 衡 量 每位候 选

人当下的差距。因而能够打破候选人当前岗位绩效所带来的「胜任错觉」，并且整
自各子公司的高潜人才并未以最佳的状态与心态投入发展项目。当高潜人才进入
储备库，并准备好迎接新的挑战时，其跃 跃欲试并急于证明自己的心态可能反而
阻碍自己以「空杯心态」学习。他们可能很倾向于使用过去成功的旧方法，来迎接
未来的新挑战；甚至将这些过去的优势发挥到更加极致。

然而，可能 正 如 著名领导力专家马 歇尔·古 德 史密 斯（Mar s hall G o lds mit h）

所 说：「今 天 的成 功可能 不 会 带 你 走 向 明 天 的成 功」（W h at t a ke s yo u h e r e
won’t take you there.）。对于优秀的高潜人才而言，放下过去的成 功绝非 易
事，这个过程需要非常强有力的自我觉察作为辅助。
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个继任培养的起点与终点都非常明确，继任计划可以精确地进行。

行动聚焦：充分发挥评鉴和自我觉察的价值
激发自我觉察，先评估再培养 根据「2021全 球领导力展望｜中国报告」的调研 数据，中国有96%的组织拥有发
清晰的自我认知之于发展来说，几乎是成功的一半。并且，自我认知的重要性会随 展项目，但只有51%的企业会在发展之前进行人才评鉴作为发展诊断。而在这些
着继任岗位越资深而变得越重要。因此，企业更有理由将针对未来岗位的胜任力 使 用评鉴的企业中，仅有26%看到了好的结果；另有25%的企业表明他们并没有
评估放在发展开始之前，以激发候选人的自我觉察。

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I 看到良好的结果，这或许是他们所 做的评鉴质量不佳，或者未进行深度的解读反

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ID D 馈，以充分发挥好评鉴的自我觉察价值有关。

I
我们建议企业人才管理负责人从以下几点着手，以发挥好人才评鉴的诊断与自我

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觉察价值：

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传递清晰的期望与画面感
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通 过设 定 清晰明 确 的目标 牵引领导 者的 继 任 转 型 。这个目标需 要清 楚 地说明差
异，例如在下一岗位上的成功要素与前一个岗位有何不同，并在组织内找到榜样

I 人物来提供画面感，帮助大家理解转型的精髓。

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ID D 使用高质量的评鉴

D I
根据我们的经验，高质量的评鉴应该具备以下特点：
1）以能力为本
2）提供对优势和发展领域的客观看法

D
3）找出领导者在能力范围内需要关注的确切行为
4）给出在未来角色上的胜任力洞察
5）可以提供支持后续发展的建议

I 重视反馈以发挥评鉴最大价值
通 过评 估 基 于 未 来 岗 位 的 胜任 力，让候 选 人看到 具体 可量 化 的 差 距，并 通 过 反
馈 提 升自我 认 知，激 发 成长 动 能 。这 将为整 个梯 队培 养 项目提 供 清 晰 的 起 点和
终点。
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加速发展的核心：

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以用为始，以战带练
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撰文 姚德瑜

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疫 情加 速 了数 字化 转 型 的 进 程，也 加 速

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了 环境 的 竞 争。在 高 度 不 明 确 性 ，以 及
运 作 全 面 提 速 的 状 况下，企 业的 发 展 重

D
点会 经 常 性 地 修 订，这也 助 长了人 才 的
需 求与流 动，导 致 多 数 企 业面 临 吸引及
留 任 人才的巨 大 挑 战，人才的 青 黄不 接
几乎成为常态。

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I 早 年 所 谈 的人才发 展，是 指 按 部 就 班 地 进 行人才的「入 池 」、培 养，完 成 后「出 养成比改变的难度小得多，与其花大力气改变一个人的思维习惯，不如及早辨识、

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ID D 池」的操作。这类培养方案聚焦提升高潜人才的全面成熟度，等「出池」再做用人 顺势发展的成功率来得高。

I
的计划，可视为「育人而后用人」。而现在显然等不及了，企业用人成为刚需，同时
也必须缩短培养期。无论是出于组织投资回报的考虑，或是要给予优秀人才够多 如果说过去的高潜人才选拔是在挑选那些优中选优、面面俱到的精英，那么未来

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够快的发展诱因以达到留才的目的，企业都必须明确压缩「育人→用人」之间的时 的焦 点更 应着眼于去发 掘更多人才身上各不相同的潜力。未 来的人才盘点中，我

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间差，形成「育人、用人一步走」的培育模式。 们需要以个人 数据为起点，去探讨如何将多元化的人才分流，找到他们发挥所长
的舞台。
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在这样的时代背景下，
「以战带练」成为发展人才的主流模式，以「战」为主，同时
达到「练」的目的。以战「带」练不等同于以战「代」练，不止为明天而练，更是为 在充满不确定性的商业环境下，组织最需要四类人：

I 今天而战。
「战中学」，在任务完成的同时，也成就了人才。 第一类人擅长探索方向，打造充满不确定性，高风险高回报的第二曲线。
第二类人擅长驱动增长，肩负方向明确，看得清回报的财务增长。

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ID D 第三类人擅长夯实中台，确保运营战略落地执行。
复合型人才是时代的共性需求

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第四类人擅长塑造环境，优化组织文化与氛围，让这些业务先决条件无忧。
环境变化快，企业常需应变，而为了加强自身的竞争力，往往朝生态圈发展，通过
生态结盟来强化自我，在这种状况下「见多识广」成为完成任务的重要条件。惟有 因 此 ，企 业 在 选 择 发 展 对 象 时，首先 要 辨 识 人 才 的 特 性 ，我 们 称 之 为「人 才分

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对身处的行业、企业，甚至各部门运作熟 悉，才知道如何协作，取得所需资源；具 流」，以人才的特殊来匹配不同的发展任务，以及未来的任用方向，才是组织与个
备广泛知识，才能在复杂或无经验的情境下有较好的判断基础，做出明智决策。 人的双赢。
这些都形成了惟有「专才」难以成事的现实，也因此寻觅或培养复合型人才变成了
多数企业的共同期待。 不确定商业环境中组织需要的四类人

I 复合型人才主要由积累丰富的经验与资历而来，较多不同职能的轮岗、参与或主
导挑战的项目、带过不同类型的团队等。因此，「以战带练」也是快速培养复合型
人才的必要做法。

人才分流，择优释能
过去不少企业在挑选高潜人才时，习惯聚焦企业文化定义上的精英。根据「2018
全 球领导力展望报告」的调研结果，65%的企业拥有高潜人才发 展项目，但 其中
探索方向型人才

好奇心
适应变化
制定策略方向
推动创新
企业家精神
客户至上

以任务出发的发展计划，用人育人一步走
驱动增长型人才

成就导向
严谨性
制定策略方向
企业家精神
客户至上
策略影响力
强化执行型人才

成就导向
严谨性
制定策略方向
推动策略执行
领导变革
塑造环境型人才

成就导向
社交性
推动创新
策略影响力
客户至上

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6 8%的企业认 为这些项目不太有效，因为最 终选出的人才都十 分相似 。并且，组 过往，许多企业的发 展计 划几乎 都由能力出发，在发 展前的测评活动中了解高潜

织也很难再依靠少数的「超级 英雄」获得成功；更 无法依靠长得接近的一群人才 人才的长板与短板，再针对 短板制定 发 展计 划，而「以战带练 」就体 现在发 展计
获得成功。诚然，一群相似的人在一起更容易统一思想，利于沟通与执行，但一群 划中需要找到应 用机会点上。当然，这也是一种「战」的表现 。但在实践中，这种
更多元的人在一起方能相互碰撞，激发创新与变革。 以培 养能 力为出发 点的发 展计 划并 不 实际，若 这个应 用机会点不是 很 关 键 的 任
务，很可能很快被 其它更 重要的事 给取代，结果 发 展任 务没被实践，发 展也不了
此外，毕竟人 无完人，短板补 强必须改 变 原有的思维或习惯，需要花费相当多的 了之。
心力，而优势强化就要容易许多，甚至只要给练习的机会，就可以水到渠成。毕竟

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I 若是以任 务出发的发 展计 划，就 完全不同了。先看准高潜人才是哪 种类 型，是 探

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ID D 索 方向 型，还 是 驱 动 增 长 型 ？在 给 予 任 务 时先 以任 务 类 型 加以 匹 配，之 后以 给

I
予高潜人才合 适的任 务为起点，进 行发 展计 划。至于 任 务，可以 是新的岗位职务
发展计划示例
（调岗或新职务），原本任务中高挑战或重要的项目，公司跨部门的合作项目，也

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任务与挑战
可以至分子公司挂职，甚至担任高层领导者的「影子学习」等。变动的幅度越大，

ID D
发展所需的资源也就越多。 任务：OO营业部 ** 新业务同比去年实现20 0%增长，总额 达到ＯＯ亿挑战
1.团队 成员新业务营销经验不足，项目储备不足，缺乏选 客的能力。
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2.团队对 市场的了解不足，面对客户风险 处于较 为敬畏的态度，并没有成 套的
之后，就可以开始规划发展计划，关键的步骤及内容如下：
打法。
3.业务部门与中后台支持部门没有联合推动项目的机制，条线割裂。

I 以任务出发的发展计划的关键步骤
任务挑战 需要哪些 具体的 如何衡量 定期检视

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定任务 教练辅导 需要哪些能力
为何？ 能力？ 行动计划 进程？ 汇报
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决 策能力（选 客与提供方案） 建立成 功团队（柔性团队）
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收 集并分析信息 建立团队共同方向
制定可行方案 发 展流程与架构

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评估可行方案和相关风险 促 进共识
案例
邀请利益相关者参与决策

张小 明 是H企 业 业 务 部门 的 高潜人才，刚 调 任 至 新 的 部门 担任 总 监 职 务。经

过评估，他是一 位驱动增长 型的人才。刚到新职，在与教 练（ 直接上 级）讨 论 行动计 划 过程目标

之 后，就以现在部门重要的新业务拓展任 务 作为发 展的 任 务，同时 探讨任 务 组 织团队 分析**地方的市场，选 6月底针对储备项目成 立 跨 条线的

I 挑战，以 及需要通 过强化哪些能 力来 解决 这 些问题，进而沿着这一思 路讨 论

出以下的发 展计划。

张小 明 过去 一直在业 务 部门，熟 悉 业 务，但带 领 较 大的 团队以 及中后台的协

作，却是 他 以往 没有经 历过 的，也 是 较 大 的 挑 战 。这一发 展 计 划 在他出任 新
职 的 初 期，很 好地 提 升了管 理 的 视 角，也让他 的直 接 上 级 清 楚了解了他 的思
路，并 给 予必 要 的支 持。张小 明 在 完 成 挑 战 任 务 的 同 时，也锻 炼了自身的 领
导能力，更增加了对中后台业务的深度理 解。

有规 划良 好的发 展计 划作为牵引，加之 后 续 规律 地定 期会 谈，不仅 关注张小

明 的 领导过程，尤 其 是 他以前 较 少 处 理 的柔性团队带 领，如 何达 成共识，让
定基 础设 施、新 动能、**产业 龙头
企业为重点客群。
建 立 跨 条 线、业 务 部门 、中台联
合 营 销 机 制 和 范 式 ，每 个 项 目 均
以项目小组范式开展业务。
建 立 项目分享 、跟 踪 制 度，每周
对 每 个项目均 在 团 队 内 部 进 行 分
析，并 探 讨 过 程 推 进 的 不 足 以 及
成功之处。
（引进OKR方式）
躬身入 局，重 点项目亲自参 与以
及与团队分享其中心得。
项 目 小 组 ，进 行 目 标 客 群 的 分 析 和
锁 定。
制定执行计划表，月度检视 。

结果目标
1 2 月31日* *业 务 部 新业 务 额 达 到
ＯＯ亿元 。
团 队 推 动 项 目 能 力 、经 验 获 得 增
长，每人均有成功项目经验。
团队协同合作风气和习惯形成 。
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协 同 互信更 好；也 关 注 选 择 客户的 客 观 性，做 到 精 准营 销，而 不只 是 盯业 绩 鼓 励、引导大家积极 用新思 路、

要 结果 。半 年后，教 练也 与张小 明 一 起 在高管面前汇 报 这段发 展的历程 。从 新 产 品 、新 办 法 开发 新 客 户 和 项

公司的角度而言，对于这位高潜人才的发 展就更有信心了。 目，并制定相关奖励办法。

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I 行动聚焦：
「以战带练」，加快人才发掘与养成速度 评鉴发展双轨并进

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ID D 如 前 文 所 述，人才分 流 是 有 效 释 能 的 基 础 。通 过评 鉴 辨 识 人才的 特 性，再以 此
大胆给出任务机会

I
做发 展的规划，自然可以有较 好的发 展收 益。而发 展前的评 鉴，除了让组 织更清
若与领导者们讨论复合型人才的培养，大家大多可能都会异口同声地说「轮岗」
楚 人才的长 短板 从而分流，更可以让高潜人才自身有机会更 加了解自我，给予 他
是 最有效的，公司应该给予高潜人才轮岗的机会。但 是，当真正要安排 特定 人 选

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们自我反思的机会。这可以明确地 增加后续发 展的动力与承诺，是重要的自我觉

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进行轮调时，各种挑战就纷纷出现，例如没有适当的人可接替，该员工负责某项任
察。在通 过一段时间的发 展之后，也建议 进 行360 ˚反馈等评 鉴，收取来自工作中
务无法释出，或是业务吃紧，人员调整会增加风险等各式问题。轮岗就是个「理想
的上级、下属，以及同事的反馈，衡量人才的成长轨迹，让发展变得更具体。
很丰满，现实很骨感」的艰难的活儿，对于过往没有习惯性轮岗的企业，很难一开
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始就运作顺利。因此，如何给出高潜人才好的历练机会，就成了「以战带练」的重
要关键。

I
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如上文 所述，给任 务的方式是 很多元的，由较容易安排的本部门任 务、参与跨 部
ID D
门项目，到给予新职务或轮岗，都是可能的选择。企业要愿意在这样的安排上下功

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夫，同时也需要有这个包容度给出这些任务，让它们成为高潜人才的练习场。这是
最具体的资源投资，也将带来最实质的收获。

D
教练支持不可少
以发展为前提，给予高潜人才实际任务时，就代表是将任务交给「生手」来操刀，
为了支持 任 务的成 功，教 练的角色至关 重要，代 表了公司的支持——公司不是让
高潜人才孤军奋战，在此过程中的观察与反馈，以及业务上的建议与资源，都可以

I 为高潜人才提供最直接的实质帮助。

直 属上级 是教练的好人 选，因为对高潜人才的工作了解度高，可以提供较实质的

意见与所需资源；但需警惕他们往往容易聚焦在任务的完成，而忽略了能力的发
展，有些时候也未 必对发 展 人才具备 热忱或技巧。事实上，具备 辅导技巧及意愿
的其他领导者或是外部教练也是好的教练人选。教练能够及时纠徧，确保发展在
正确的轨道上，同时也能由组织的视角，观察并反馈高潜人才真实的表现，在人才
的考察与评估上提供较明确的建议。
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I
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排兵布阵，

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团「对」制胜
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撰文 姚德瑜

I
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过 往，许 多企 业 的人才 管 理 体系 往 往 关

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注于 个人 多 于 团 队，企 业 建 立 人才 池 来
发 掘 并 培 养 未 来 人才，而 高潜人才 往 往

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被 视 为 特 定 岗 位 的「储 备人 选 」。关 注
个人 的 长 短板，同 时 为 他 们 规 划 未 来 路
径 ，当 然 是 至 关 重 要 的 事，但 组 织 往 往
却忽略了从 整个团队的视角来评 估 或 看

I 待人才 布局 。而 这 往 往 就 会 给 组 织带 来
许 多 优 秀 的 个人，但 却 未 必 能 让 团 队 效
益发挥得更好。
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I 团队匹配度比能力出众更重要
案例

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ID D I事业部是一家高科技 集团旗下负责家用医疗器 材的独立事业部，原本以经销模式为主，但 近期因新零
充满不确定的时代，组织需要大家在共同的目标和责任下走向深度协同。此时， 售的掘起，需要转变新的营销模式，为此该事业部开展了一连串的战略 举措。在这些战略开展的同时，

I
团队 匹 配 度 比个人能 力出众 更 加重 要，我 们 的目标不 再是 挑 选 一 个 个顶 尖 的 球 CEO也想更 好地了解团队 成员的组合是否能很 好地承接 任务，因此做了以下的团队 盘点。

员，而是组建一支所向披靡的团队。而在考虑团队成员的组合搭配「搭班子」时，

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ID D
该事业部的团队任务如下：
建议可从以下几个角度进行思考：
探索并建立端到端的新营销模式：由营销牵头，但需要前后各部门拉 通才能产生效益。
经营生态圈建 立商业 连 盟：在业务端或供 应链 端 都需要加快 建 立 策略 性合 作 伙伴关系，以创造市场
基于团队匹配度做出关键的用人及晋升决策 机会并执行业务策略。
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在领导岗位出缺，需要选择 候 选人时，以个人能力的长短板 及 胜任度作为遴选 标 调动资源支持战略：配置并协调资源以 应 对上述的重要转变。
推动高效率文化：每位团队 成员都有各自负责的部门，必须 建立并 推广相应的系统、流程和决策，以
准固然很重要，但同时可以将整个团队 其他成员的样貌一并纳入考虑，有时可以

I 起 到不同的效 果 。例如，在其他团队 成员相对久任或成熟的情 境下，就可以 选 定

有效利用组织资源，提高运营效率。

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较年轻有潜力的候选人，这样除了补缺还可以兼顾高潜人才的发展；或者，眼下团 团队成员盘点的结果（★代表该成员擅长领域）
ID D
队最需要突破的是对外关系的拓展，那么可以在选人时以具备对外开拓能力最好 团队 成员 探索方向 驱动增长 强化执行 塑造环境 连 结外部

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的候选人优先。简而言之，就是以团队共同完成任务作为选人的重要依据。 CEO ★ ★

营销负责人 ★ ★

D
以团队搭配完成任务的角度来呈现盘点及测评的数据
业务负责人 ★ ★
团队任务都有主要责任人，而每个团队 成员都有各自擅长的领域，也不可避免地
研发负责人 ★ ★
有其短板。将这些信息较完整地组合起来，会让团队在考虑任务搭配或提供支持
制造负责人 ★ ★
时有更多的可能性。这一类型的盘点需要将团队任务清晰地呈现出来，而在盘点
供应链负责人 ★
时除了个人的能力与个性特质之外，也必须包含团队协作方面的现况。例如，团队

I 成员间彼此的信任关系，或是对文化的认同程度，这些都是影响任务完成的重要
因素。
行政负责人 ★

以盘点的结果来看，整个团队以执行力强的领导者居多，探索方向及擅长外部连结的团队能力是明显不足
的，这将影响到建立新营销模式以及经营生态圈这两项重要任务的推进，也是需要提前做好准备之处。

这样的盘点结果促使董事会及CEO警觉到这一团队组合 会影响年度任务的达成，于是 进 行了一些项目

任务的调整。例如，在新营销模式开发的开发项目中，强化研发负责人的任务比重，善用该负责人的能
力优 势；另外，积极在中层主管中找 到较 具 开创力的 潜在 人才加入任 务。而在 针对 经营生 态圈 的项目
中，CEO则加大了自己 本人 的支 持力度，擅 用自己的强 项 来 提 高组 织的 对外影 响 力，同 时 将业 务负责
人与供应链负责人二人捆绑协作，以经营外部的关系。
D

这次以团队 成员为基 础的盘 点，让董事会及CEO由团队 组合的视角来 聚焦思考，从而进 行 任 务 分配的

调整，达到了排兵布阵优化团队组合的目的。

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I 以发展为目的，由促进团队融合的角度来规划及执行发展计划 行动聚焦：优化团队组合，思考排兵布阵

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ID D 班子成员的融合与协作必然与企业的成功息息相关。在排兵布阵之余如何让高管
提升高层对班子团体表现的重视度

I
团队的互信关系更 好，大家更 愿意相互 支持，是企业普遍的议 题，也是值得投 入
公司治理这个议题对于企业经营已越来越重要，组合良好的班子成员也成了好绩
更多发展资源之处。简而言之，高管的发展，与其以个人的能力成长为追求目标，
效的领导指标，因此关注领导班子成员的组合及配合状况也比过去更显重要。唤

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还不如 将资源 投 资在促 进高管间 融 合 协 作完 成任 务，可以让 组 织得到更 大的 效

ID D
起董事会或企业高层对这件事的重视是第一件要做的事。
益。在实践中有多种做法可以实行，例如：

试图以团队视角（全体班子成员）进行各项盘点或发展活动
D
方法 一：在团队盘点之后，设置明确的「自我觉察」的环节。在给予团队及个人反
在每年度例行的盘点活动中，尝试由班子组合（团队组合）的视角呈现盘点结果。
馈的同时，更重要的是引发大家思考：这样的团队组合对于任务的完成究竟是助
在组织调整的过程中将团队 成员信息组合在一起，考虑形成团队的优缺点，从而

I 力还 是阻力？以引发融合的共识为出发点，鼓 励大家相互给反馈。这类型的活动
可以隔一段时间就执行一次，让反思成为组织的一种行为习惯。
做出人事决策。

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ID D
将班子成员融合这一议题列为要事

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方法 二：采 用类 似 高 管 圆 桌会 的安排，让 班 子成 员有一 个 常 态 性学习交 流 的 平
现在的 企业 运 作 速 度 越 来 越 快，分 分 合 合已成常态 。而团队 默 契 的建 立需 要时
台。当然也可以 直接应 用例 行的经营会 议场合，探讨除了业务 议 题 外，团队合作
间，必须有些 好的做法，同时也努力去加速融合，才能让团队 绩 效在短 期间内展
的行为，甚至鼓励成员建立工作之外的情谊。

D
现。因此，融合的话题与技巧将是领导者的优先事项之一。

方法三：给予团队 成员具体的合作 任 务。除了关心任 务的完成，也同步建 立合作

默契。每次在复盘时不只看业务进展，也由相互协作的角度来进行反思。

I 案例

林晓华是一位新任的事业部总经理，年轻有干劲，刚从业务高管被提拔至总经理的岗
位。他所带领的这个新事业部是集团刚并购进来的公司，班子成员有随着并购而加入
的成员，也有由集团调派过来的老干部。他们几乎都比林晓华资深且年长，这样的组
合让团队成立初期磨合相当辛苦，甚至丢失了几个大客户，让业绩受到直接的影响。

在人 力资源部门的支 持下，林晓华从36 0 °反馈的结果中得知，团队 成员彼 此的认可

度很低，而这位年轻的新 领导也并不令人信服，这是导致绩效出不来的主因之一。林
晓华决 定正视团队融合这一议 题 。他将业务的突 破点与团队 建立两大议 题合并在一
D

起 考虑，与团队 成员共同选出优化 业 务 绩 效 最 关 键 的几 大客户，同 时依 据 客户成 立

「铁三角」服务团队，让销售、研发与制造部门的负责人可以为了更 好地服务客户、
经营客户而融合在一起，不断地打磨与优化服务客户的流程与手法。

通 过这一过程，不仅挽回了客户，在拉抬业绩的同时，也让团队 成员拥有更多机会从
客户视角来看 全 流程，拉 通了前后端的各部门。而在日常的「铁三角」团队会 议中，
林 晓华 也刻意保留了团队 融合的时段，每次都 探讨与协作 相关的议 题 。通 过 这一 连
串的举措，不但重要客户回流了，团队也比过往有更好的合作氛围。

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| 组织永续：人才管理启示录

I
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I
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激励留才：

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组织应当「向内看」
D
撰文 陆碧霞

I
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后 疫 情 时代，经 过 汰 弱留 强 存 活下来 的

D I
企 业，有 5 4 % 在 2 0 2 1 年 扩 充 了员 工 规
模；与此 同 时却有 高达 8 8 % 的在职 人 员

D
寻求 新 的工作 机会，即 使 跳 槽 时 没有涨
薪，也有1 0 % 的 人 愿 意 尝 试 。频 繁 的 组
织 重 组 ，疆 界日趋 模 糊 的 岗 位 职 责，日
益 复 杂 的工作 环境，无 处不 在的 敏 捷，

I 也加剧了职场疲惫感的产生。
D

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I 根 据DDI针对全 球10 0 0多位高潜员工的调研 数 据，86%的员工会在一天 工作 结 构建「最佳职场」文化：提升组织留任人才的能力

D D
ID D 束后感到精疲力尽，较上届调研增加了27%，并且高潜员工离职的可能性是其他
新常态下，人才争夺早已是如火如荼。竞争者高价高位挖角不断挑战公司的薪资

I
员工的两倍以上。人才市场的激烈竞争以及职场焦虑与疲惫引发的离职风险，更
政策，即使目前还算稳定的员工也可能因为市场诱人的条件而蠢蠢欲动。此时，
加深了企业激 励与留任优秀人才的挑战！调研结果同步显示，这项挑战已经攀升
与其焦 虑于不可控的外 在因素，HR 更 应该专注于组 织内部，建 立 更 具弹性且 支

D D
为全球及中国CEO夜不成眠的主要压力！

ID D
持的，员工能够持续成长的工作环境，避免员工因疲惫失望挥袖而去！

员工敬业度：人才留任率的最佳预测指标 根 据DDI的研究，入 选「最 佳职场」的组 织可以极 大地提 升企业吸引和留任顶 尖

D
人才的能力。领导者日常展现的五项关键行为将会塑造组织入选「最佳职场」：
多项调研都显示了一致的结论，员工敬业度是人才留任率的最佳预测指标。敬业

I 度高的员工，有高达85%的留任率，而敬业度低的员工只有23%的留任率。提升
员 工的 敬 业 度不仅 是 为了保留住 员 工，更 是让 员 工能 身处 受 激 励 的环境 提高投
支持团队 成员的发展：领导者提供辅导反馈以及发展资源，支持员工在组织中

D D
持续成长。
ID D 入生产力。那么，如何提升员工的敬业度呢？
为团队 成员创造获得关注的机会：领导者要刻意创造机会，让有潜力高绩效的

D I
员工的价值被看到。
许多研究 显 示，物质需求的满足 是 必要的，没有它会导致不满，但 是即使获 得满
庆祝团队 成员的成功：透过肯定表扬团队为什么取得成功，不仅巩固行为更能
足，它的激励作用往往是很有限且无法持久的。虽然金钱买不到员工的敬业度，

D
凝聚士气。
但是不具竞争力的薪资却会造成员工的不满，进而影响员工投入度与留任。在企
与团队 成员分享荣誉：领导者要乐于将光环从自身移转到团队 成员身上，让团
业面临转型挑战，寄望于高潜人才能肩负挑战任务的同时，需要提供灵活且差异
队成员个个都有闪光点。
化的竞争性薪资福利，以留住人才。
开诚布公地分享自身经验：领导者展现开放心态，接受不同观点，分享经验与走
过的坑，这是营造信任环境的基石。

I 所 谓不患寡而患不均，员工 对于 薪资 公平性的认 知也受到组 织内绩 效 管 理 流 程

的公平 与公 开程 度 的影 响 。过 往 的 绩 效 管 理 偏 重于 绩 效 结果 的 评定与分 配，领
导 者投 入在 绩 效 发 展 的 时 间占比 太 低 。根 据 我 们 的 调 研，当绩 效讨 论 的内容至
少 有 7 5 % 是 围 绕 个人 发 展 时（目前 中 国 仅 为10 %），员 工 的 敬 业 度 水平急 剧 上
升！领导 者要 有 能 力进 行高质 量的 绩 效讨 论，聚 焦与员 工 绩 效 达 成 相 关 的关 键
技能 讨 论与提 供 反馈，并且 定 期 检视 员 工 发 展计 划，绩 效 发 展 的过程 远比 绩 效
结果的分配 来 得重要。

根 据曹仑 稷和詹姆 士·佩 里 发表的一项 研究，相较 于财务激 励，员工敬 业 度与内

入选「最佳职场」企业的领导者展现以下关键行为

支持团队成员的发展

为团队成员创造
获得关注的机会

庆祝团队成员的成功
20%
26%

23%
28%
32%
37%
D

在 动 机 之 间 的 相 关 性 高出了三倍 。内 在 动 机包 括 受 到 认可、成 就 、发 展 与晋 升 与团队成员分享荣誉 29%

等， 如 何让 员 工觉 得 做 的事情很 重 要，是 有意 义的工作，让 员 工 身处 正向工作
35%

环境受到尊重且支持成长，让员工的工作成就受到肯定与提 升个人价 值，这些都 开诚布公地分享 26%

自身经验 32%
是领导者展现激 励与留才的积极作为。
其他企业 入选「最佳职场」的企业

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I 与此同时，入 选「最 佳职场」的企业 跟 其他企业比较 起 来，在 财务 绩 效 上的表 现 领导虚拟团队

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ID D 有1.8倍的可能性成为行业的前10% 。根据DDI「2021-2022全球领导力展望｜特 无论是疫情新常态下要求员工在家办公，或是年轻员工希望能有更自主的工作方

I
刊报告」的调研数据，在入选「最佳职场」的企业中，领导者还会更频繁地展现出 式，远程和线下结合的虚拟团队运作已经是工作的常态。领导者需要运用更多的
以下三大关键行为： 同理心与员工沟通，提升员工对组织目标的认同，更灵活敏捷地应对各种变化，

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建立深度协同的合作机制，以提高员工在虚拟团队的归属感、投入度与稳定性。

ID D
参与更多团队会议
在 入 选「最 佳 职 场 」组 织中，领 导 者平均 每 天 参加 小 组会 议 的 时 间比 其他 人 多 数字敏锐度
D
13% 。更紧密地与团队 成员一起工作，不仅可以借由更多的分享培养员工关系， 有效利用技术可以使领导者更高效地完成工作，持续透 过技术优化工作流程，并
也有助于领导者及时提供合适的发展机会，更可以提升优秀员工在组织中的能见 且减轻剩余员工的负担以及提高其生产力。

I 度，让他们获得更多肯定以及更好的职涯发展机会。
当领导者具备了这三项技能，在面临离职挑战时，将更有能力与信心带领团队迅速

D D
ID D 与培训伙伴建立关系 地回到正轨，他们也更有可能拥有足够强大的板凳实力来填补出缺的关键岗位。

D I
在入选「最佳职场」的组 织中，领导 者与其他组织接受过领导力培 训的同事建立
联系的可能性要高出1 5% 。因此，他们拥有强 大的内部人员网络，可以在需要时
与这些学习伙伴取经交流，合作并分享想法。
行动聚焦：提前干预，提供支持

D
开启预防性留才对话
积极寻求额外的贡献机会 一旦员工提出离职，大多数情况下都已覆水难留了。因此，领导者对于组织内的关
入选「最佳职场」的组织能 够创造员工积极投入的工作环境，激发他们在基 本工 键员工及高潜人才需要定期盘点离职风险，并且展开预防性的留才对话，透过对
作职责之外做出贡献：这些领导者在基本职责之外寻求额外贡献的可能性要高出 话了解什么是影响该员工工作满意及不满意的关键因素。从工作的意义、工作的环

I 25% 。他们积极寻求其他方法来提升自我价值，并且尽可能帮助团队 成员在组织

中创造价值。

当领导者坚持不间断地做 这三件事时，他们的组织成为「最佳职场」的可能性就
会增加34%，这对于激励与留任人才有莫大帮助！

应对留任挑战：领导者的能力蜕变
然而，即使是优秀的领导者也会受到人才市场内外不可控因素的影响，而面临员
境和工作的价值等多方面收集信息，并对于不满意的因素提出实时的干预调整。

打造你的组织成为「最佳职场」
入选「最佳职场」的组 织拥有能 够支持员工很 好地完成工作的工作环境，充分发
挥他们的才能。这些组织的员工拥有高度责任感，同时他们愿意付出额外努力让
组织变得更好。员工敬业度永远是人才留任率的最佳预测指标。

提升组织复原力在逆境中成长
领导 者 若 期 望 更 从容 地面 对 新常态 下的人才流 动，首先 必须 提 升领导虚 拟 团队
D

工高离职率的艰难挑战 。根据DDI的研究，以下三种领导技能可以帮助领导者在 所需的领导力，透 过大胆授权与赋能快 速培养人才。唯有组织拥有足够的板凳实

经历员工高流动时，仍能保持组织茁壮成长： 力，才能让领导者在逆境下迅速带领团队回到正轨，持续成长。

授权与赋能
当面临人 员 大 量离 职时，领导 者必须确 保 现有人才能 够跨岗位 或 跨 职能 做 好补
位，以完成工作。因此，领导者平时必须善用授权与赋能，培养出更多具备多岗位
工作知识与技能的员工。

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| 组织永续：人才管理启示录

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I
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「落地生根」：

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让人才管理举措
D
发挥实效

I 撰文 姚德瑜

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近 些 年来，高潜后 备 的 培 养方 案 衍 然 成

D
为了企业年度 培 训计 划中不可或 缺的 一
环。每 年 度 在例 行 的人才 盘 点会 中 选 出
高潜后 备人才 纳 入 人才 池，紧 接 着就 是
一段 精 彩且令人印象 深刻 的学习之 旅 。
而在一场壮观 且仪式感满满的结业典礼

I 后，整个高潜后备项目也随之闪亮落幕，
成 为 一 个充 满 回 忆 的 历史事件 。下个 年
度 再重 启一 个 新项目，类 似 的 活 动 重 新
开启，成为培训部门的年度大戏。

这样的情 境想 必在非常多企业反复地 发
生，类似的现象可称之为「无疾而终的人
才管理项目」，这样的结果想必也不是企
业所乐见的。我们试图探讨这个话题，同
D

时 找 到 优化 之 道，让 企 业的人才 管 理 举
措能真正发挥效果。

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I 人才管理的困境：有形无魂 家企业都有各自的落地路径，考虑点也各不相同。对于企业的特殊性掌握得越到

D D
ID D 位，同 时也有相 应的 举 措来 应 对，那么相 对的成 功 机 率 就 会拉高 。要让「人才 管
企业有很多与人才管理相关的执行方法，包含：建立人才标准→使 用工具方法进

I
理」能够在企业内真正落地，必须关注以下几大人才管理落地的保障举措：
行盘点→排九宫格→与高管讨论遴选人才→安排大量的培训活动，看似完整系统
化的一连串活动，却难以逃脱以下的困境：

D D
企业的特性影响人才管理项目的实施路径

ID D
每个 企业面 对的内外部 挑 战 各 不相 同，需 要优 先 聚焦的关 键岗位 或 层 级 也会不
HR永远的最痛，高管不支持
同，培 养的用途 更 是因 组 织而异 。这部分 设 定 越 清 楚，越 能 体 现「业 务链 接 」的
如果让HR表达意见，其中最为大家困扰几乎都是得不到高管的认可，包括各式活
D
价值。
动的参与率很低，不认同应用客观工具评价选出的人选，在培训活动中给出负面
的评价，或是个人发展中无法扮演好教练的角色。上述的现象会让人才管理项目

I 的承办人头痛无比，也觉得有心无力。
而企业的运作 也会各不相同，例如决 策机制、沟通习惯、组 织分工以 及 文化价 值
观等，在规划落地时，考虑这些因素会深度影响「落地生根」的程度。

D D
ID D
企业发掘也培养了高潜，临到用时依然无人可用

D I
不只是支持者，高管的角色是发起者
从企业高管的视角来看，许多企业高管会感叹每年花了这么多资源在人才培养上，
越来越多的专家都指出「后备培养是一把手工程」。
「一把手」需要相信人才发展
但真的需要派兵遣将上战场时，又找不到适任的人才；又或是这些后备高潜虽然被
是事业成 功的基 础，同时成就下属也是个人的事业成就，愿意跳出来成为人才发

D
选入人才池，可是未必有更好的任务表现机会，入选人才池固然可以学习也结交了
展项目的发起者，带头去做人才检视、辅导活动，扮演一个好教练的角色。有这样
人脉，却与实际工作任务没什么关联。
的态度，同时付诸行动，才能让人才发展计划有持续的动能。

费心培养的高潜为其他企业所用，优秀人才更易流失
企业中，具备越多这样思维的高层领导者，人才发展计划成功的概率越高。所以，
更有一定比例的企业，在每年例行的人才盘 点会中，发现去年度名列九宫格第一

I 格的优秀人才已离职，多数 是因为有更 好的发展机会而被挖角。有些企业高管就

会感慨或质疑是否是人才发展方案让优秀人才曝光，也进而加速了流失。那么，
人才发展项目的价值到底在哪儿？

上述的现象都代表了企业人才发展方案或人才管理举措忽略了某些重要的环节，
导致培养的成果未如预期。人才管理是企业长期的议题，也需要有通盘的规划，才
会有好的成果。而经验告诉我们，除了「业务链接」这个必选项，如何「落地生根」
也是影响人才管理成果的重大因素。
若组织中具备这样思维的领导者为数不多时，在规划人才发展计划时就必须将这
一议题列为挑战，积极面对。

在促进高管认同方面，可行的做法有很多，包含多多安排高管需要参与的活动，活
动中涉及带有教育性质的内容以影响高管；或是在选择 优先的执行部门时，可将
该部门的主管支持度列为重要的选择标准，毕竟有好的部门执行成果成为标竿，
是最有力的影响策略。

沟通沟通再沟通
D

与人才管理计划相关的利益相关者是很多元的，不仅包含企业的高层主管、后备

独一无二的落地路径，有迹可循的落地保障 高潜的直属领导、教练、导师、HR执行团队、顾问团队；还包含较外围的人员，例
如被提名但 未入选的员工、HR执行团队以外的人员，乃至于企业全员，都可能是
人 才 管 理 是 由 不 同 环 节串 接 而 成 的 长 链 条（ 定 标 准 → 选 高 潜 → 促 发 展 →用 人
需要沟通的对象。好的人才管理项目口碑能够为企业形象带来很正面的影响，因
才），其中各个阶段的方法论（What）固然很 重要，但 方法论本身其实无法 保证
此非常建议在人才发 展方案中，正式将沟通 这一环节纳入计 划活动中，而不只是
任 何结果，关键在于 「怎么做 」（How）才能确保实现健全的人才管理 。而「怎
初期的启动会。在整个项目执行过程都需要考虑沟通的议题。
么做 」
（How）与企业现行的状态有密不可分的关系，堪称独一无二。换言之，每

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I 赋能成就组织力 行，或是相关人员的参与度或满意度；而结果指标较常见的衡量是后备高潜人员

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ID D 人才发展项目中，有不少成员需具备发展正确的观念与技能，例如教练、导师需要 任务的完成、能力的成长，以 及 这些人才的留任率。近期更多企业会选择以 后备

I
有辅导技巧；高管们需要有识人用人的辨识力及决策力；HR团队需要有人才管理 高潜的轮岗或晋升人 数，以 及 重要职缺填补 率，甚至干部平均年龄 年 轻 化等，作
相关知识与落地执行推进的能力等，这些都是项目成功的必要条件。通过提供技 为重要的结果指标。

D D
巧培训或者藉由每次的项目活动内隐含着建立思维或是澄清观念的环节，用潜移

ID D
默化的方式逐渐地调整或建立正确的观念及技巧。 衡量可以 产生压力和清晰的目标，助力执行人才战略的落地，而惟有事前想得够
清楚才有可能将衡量点明确制定出来，所以人才发展计划的完整度是成败要因。
D
制度匹配才能走得久
人才发展活动，在企业内部往往由「项目」开始，由某一关键岗位或某一部门的后
行动聚焦：有效落地人才管理举措的保障

I 备发掘培养开始。但在试行运作后，必须设法让人才管理这个议题形成机制化，
未来形成组织每年需要例行性执行的常态性活动，如此方能让人才发展成为企业 掌握企业现况，找准关键落地路径

D D
ID D 的「DNA」。 每个企业有其特殊性，在规划人才管理项目之初，值得组织几次会议将组织的现

D I
况 先 分析 清 楚：人才发 展 的目的 何 在 ？发 展 人才比 较 明 确 地 想 解 决 哪 些 企 业问
除此之外，打通「育人」与「用人」会是「落地生根」的关键，也是促成人才留任的 题？企业的现况是什么？哪些要素会影响落地？是领导者不认同，参与度不高，制
重要事 项，同时也代 表着发 展 是有实际成 果的。企业最普 遍的现象是「育人 」由 度连结不上，缺乏资源，还是其他？

D
培训发展部门负责，可是「用人」的权责却在组织发展部门或其他部门，存在着断
链的状态。 将上述的各种状况盘清楚，选定最关键影响成败的因素，围绕这些问题去解决，
借此形成人才发展计划，才可能拉高成功率。
比较简单的做法是，公司高管组织「人才发展委员会」进行整个计划的牵头，而培

I 训部门与组织发 展部门同时都是项目团队，在重要的「用人 」时机点都让 后备高

潜名单或记录有提出讨论的机会，让这群后备高潜在组织内部得到更多曝光的机
会点。人才用得上，后备高潜计 划才能有更 好的口碑，让领导 者们更 愿意领头去
做，也让员工们看到发展的可能性，更愿意主动争取发展的机会。

纪律地执行与跟进是落地关键　
在多数的企业中，业务活动的优先级 别远高于人才发 展活动，这代表了组织的重
视度。预 先安排人才发 展的相应活动，同时有纪律 地坚持 执行，会是 人才发 展 成
功的领先指标。
提早规划
规 划的完 整 性 是 另一项值得 提 醒 的事，建议可 将同 一 批 次的人才 培 养以两年为
周期来进行规划，而不是执行了一阶段再规划下阶段要执行的活动。规划的内容
除了计 划的核心步骤，例如订人才 标 准、遴 选 人才、发 展计 划等，还 需 要包含 沟
通计 划、制度的调整、相关 人员的赋能，以 及 定 期的复 盘 及 人才检视会，以确 保
落地性。

建立同盟
一 个人才发 展项目要能 够 执行成 功，利益相关者是相当多元的，所以前文 提 及了
D

沟通的必要性。HR团队在规划与推行人才发展计划时，须留意及早建立同盟，让
而预先铺排好计划的同时确定衡量指标，则是逐步迈向成功的有效动作。衡量指 利益相关者中有更多重要成员全力支持，且愿意为整个计划发 声，这样的同盟支
标主要区分为过程指 标与结果 指 标：过程指 标 较多考核 人才发 展 活 动 的如 期 执 持将是计划成功不可或缺的重要一环。

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| 组织永续：人才管理启示录

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术语表

I
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人才管理：是指一系列体系化、整合性的业务过程，来提升一个企业吸引并保留优秀人才的

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核心能力，以确 保 企业拥有足够的高素 质 人才来满足当前和未 来的商业战 略及 挑战 。这一
过程包含数个 体系或制度的高效 协同整合，如选 才、培 训、职涯 发 展、绩 效、激 励、后备梯
队等。
D
I 评 鉴 或评 鉴 中心：关 于 候 选 人 对 某 一 领 导职 位 成 熟 度 的 综 合 信息 来 源 。评 鉴以程 度 区 分
（如按 复杂度和深度），但 其中包含了类似的操作 如与训练有素的角色扮 演者进 行媒体 、

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ID D 客户、同 侪 和 下属 互 动，电 邮 和 语 音 信 箱 挑 战 以 及 业 务 分 析 和 演 示 。除 情 境 模 拟 练习之

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外，评 鉴平台还包括前期工作、一次汇报面试、个 性和认 知方面的适职测试 。

能力或领导技能：两者在本文中交替使 用，指一组不同的、可辨别的、且互相关联的领导行

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为，如培养人才、引领变革、影响力等。

成 功典范 S M 、能 力模 型或 胜任力模 型：三者在 本 文中交 替出现，是 指 一 套 完 整 的工作 分析

和建模方法论，用于构建人才标准，绘制优秀人才的完整形象——包括 知识、经验、能力和

I 个 性，以为企业提供清晰的岗位 胜任标准，有效 支持如选才、发 展、绩 效管理、继任计划等

后续举措。
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