ARAGEMEAT COLECCION MASTER ~ ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO De la vision a los resultados Arnoldo Hax Nicolas MajlufCapitulo 1 EI concepto de estrategia y el proceso de formacion de la estrategia 2Qué es la estrategia? El desafio de ofrecer una definicion de estrategia no re- sulta sencillo. Existen algunos elementos de estrategia que tienen una validez universal y pueden aplicarse a cualquier institucion, més alla de su naturaleza; mientras que otros parecen depender especialmente no sélo de la naturaleza de Ja firma sino también de sus miembros, su estructura, y su cultura. A fin de evi- tar este callejon sin salida, consideramos util separar el concepto de estrategia del proceso de formacién de la estrategia. Por el concepto de estrategia, entendemos su contenido y sustancia. Este te- ma ha recibido mucha atencion por parte de varios autores en las ultimas déca- das. Sin embargo, la mayoria de ellos parecen haber puesto el acento en una perspectiva diferente y Unica, ofreciendo solamente una dimensién de este con- cepto sin duda complejo. Comenzamos este libro retomando las definiciones fundamentales que han si- do propuestas, y sugiriendo una visién integradora que, en nuestra opinion, cap- ta en forma mas completa las diversas dimensiones que presenta el concepto de estrategia. Hemos examinado el trabajo de algunos de los autores mas destaca- dos en el campo de la estrategia. En la medida de lo posible, hemos intentado analizar su trabajo en orden cronolégico. Lo que surge de ello no es tanto una se- rie de definiciones aisladas de estrategia, sino mas bien un cambio en lo que se ha sefialado como la esencia de la estrategia a través del tiempo. Algunas de estas dimensiones y estos énfasis, en particular los propuestos en la ultima década, han generado una gran controversia. Trataremos de armonizar estos puntos de vista aparentemente contradictorios y ofrecer una definicion uni- ficada de estrategia que integra, de manera constructiva y pragmatica, todas las diferentes contribuciones en este campo!.24 ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO EI proceso de formacion de estrategia resulta mucho mas impreciso y dificil de comprender. El primer paso es definir los protagonistas claves a cargo de la formulacion y la ejecucién de la estrategia. gSe supone que deberan trabajar en equipo, o que seran divididos en grupos independientes?; y si es asi, como fluira la informacion de un grupo a otro? En segundo lugar, qué tareas Hevaran a ca- bo dichos equipos, y en qué secuencia? ¢Existiré un cronograma que impulsara dichos esfuerzos, con una regularidad constante, o bien se actuara conforme a una capacidad mas flexible y ad hoc? gBn qué medida el proceso de formacién de la estrategia sera formulado y comunicado de manera explicita a los diversos participantes tanto dentro como fuera de la empresa? gHasta qué punto el proce- so resultante sera disciplinado y racional? gDependera el proceso en forma mar- cada de las herramientas formales analiticas, 0 sera més bien el resultado de acuerdos no organizados en los que el poder de negociacion se convierte en la fuerza directriz? Todos estos temas forman parte del proceso de la formacién de estrategia, Mas adelante, en este capitulo, comenzaremos con su desarrollo, y en el Capitulo Dos, proponemos un marco de trabajo a fin de respaldar un proceso de planificacion estratégica formal. En realidad, este libro trata precisamente de la manera de poner en practica el mencionado proceso. Aunque resulta util separar estos dos elementos de la estrategia a fin de com- prenderlos mejor, es esencial que la sustancia y el proceso no queden desasociados, porque se encuentran intrinsecamente integrados. La sustancia de la estrategia es alcanzar un desempefio financiero superior diferenciando la firma de sus competi- dores; el proceso de Ia estrategia provee la disciplina que permite que todos los di- rectivos claves participen en forma activa en la de la estrategia de su emprese2. Las diversas dimensiones del concepto de estrategia La estrategia puede considerarse como un concepto multidimensional que abarca todas las actividades fundamentales de la firma, otorgandole un sentido de unidad, orientacién y propésito, y facilitando al mismo tiempo las modificacio- nes necesarias inducidas por su medio. Al revisar algunos de los trabajos mas importantes en el campo de la estrategia, hemos identificado las siguientes di- mensiones esenciales que contribuyen a alcanzar una definicion unificada del concepto de estrategia 1, La estrategia como un medio de establecer el propésito de Ja organizacion en términos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de accion y sus prioridades en materia de asignacién de recursos.CAPITULO 1 El concepto y el proceso de formacién de la estrategia_ 25 Se trata de uno de los puntos de vista mas antiguos y clasicos del concepto de estrategia. Estrategia es un modo de dar explicitamente forma a las metas y los objetivos de largo plazo de la organizacién, definiendo los principales progra- mas de accién necesarios para alcanzar dichos objetivos y desplegando los recur- sos necesarios®, Nos enfrentamos a una definicién pragmatica y Util relacionada con la natu- raleza de las acciones estratégicas. En primer lugar, debemos definir los objetivos a largo plazo de la firma. Dichos objetivos deberian presentar cierto sentido de permanencia y no son modificados a menos que determinadas condiciones exter- nas o ciertos cambios internos exijan un nuevo examen de los compromisos de largo plazo de la empresa, Nada podria ser mas destructive y confuso que una reorientaci6n erratica de los objetivos de la empresa, sin razones sustantivas que no sean las vacilaciones de los principales directivos de la organizacion. La modi- ficacion continua de la orientacién estratégica de la firma terminara por confun- dir a todos sus accionistas y, mas importante atin, a sus clientes y empleados. Sin embargo, la deseada estabilidad de los objetivos de largo plazo no impide la correccién del curso y las readaptaciones continuas de los programas de la fir- ma. Esto se lleva a cabo a través de un nuevo examen de los programas de ac- cion estratégica, que son mas orientados hacia el corto plazo, buscando al mismo tiempo cierta congruencia con los objetivos de largo plazo. Finalmente, esta dimension de la estrategia apunta a la importancia de la asignacién de recursos como el paso mas critico en la aplicacién de la estrategia. La sincronizacién entre los objetivos y los programas estratégicos por una parte, y la asignacion de recursos humanos, financieros, tecnolégicos y fisicos de la fir- ma, por otra, resultan necesarios para garantizar una coherencia estratégica. 2. La estrategia como una definicién del campo competitivo de la empresa. Se ha reconocido desde hace mucho tiempo que una de las preocupaciones fundamentales de la estrategia es definir los negocios que la firma desarrolla 0 pretende desarrollar. Esto convierte la estrategia en la fuerza basica que aborda los temas del crecimiento, la diversificacién y el retiro de un negocios El primer paso clave para definir un proceso de planificacién estratégica for- mal es una segmentacion efectiva del negocio. Este concepto es abordado en pro- fundidad en este libro. En este punto basta decir que la mayor parte de la aten- cion estratégica, tanto en términos de la formulacién como de la aplicacién de la estrategia se centra en cada unidad de negocios de la firma. Por lo tanto, la pre- gunta basica que uno debe hacerse es la siguiente: “4Cudles son los negocios en Jos que estamos participando?”; una pregunta que también implica dos corolarios adicionales: “,Cudles son los negocios en los que estamos participando y en cua- les no deberiamos participar?”, lo cual nos conduce a la dificil decision del retiro;26 ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO y “gCuéles son los actividades que no estamos desarrollando y que deberiamos emprender?”, lo cual conduce a tomar decisiones de ingreso y cliversificacion Si nunca ha intentado responder seriamente estas preguntas, podria conside- rarlas triviales. Pero la primera vez que planteamos estas preguntas a un grupo experimentado de directivos siempre nos topamos con grandes dificultades al pretender obtener respuestas inequivocas y con consenso pleno. Parecen produ- cirse discrepancias en los criterios que definen los negocios, en el grado deseado de agregacién de las unidades de negocios, e inclusive en la identificacién de las responsabilidades de los que estan a cargo. Los temas se complican atin mas porque la segmentacién del negocio produce en titima instancia un impacto enorme en la definicién de la estructura organizativa de la empresa. De manera consciente 0 inconsciente, los temas de areas de competencia y de responsabili- dades ejecutivas tienden a pesar de manera especial en la forma en que se abor- dan dichas cuestiones. La segmentacién constituye la clave para el andlisis del negocio, el posiciona- miento estratégico, la asignacion de recursos y la gestion de cartera. La segmen- tacién es mas un arte que una ciencia, porque no existen pautas claras que ga- ranticen un resultado apropiado para dicha tarea. La esencia de la segmentacion. consiste en seleccionar los clientes que seran atendidos por las unidades de ne- gocios y, por consiguiente, los competidores que deberan enfrentar. En un medio como el actual que cambia con rapidez, existe una transformacién continua que afecta a las empresas y a los competidores lo cual convierte a este proceso de se- Jeccién en un blanco movil. Ademas de este cambio incesante, cabe sefialar que la mayoria de las empre- sas estan compitiendo en mercados mundiales, convirtiendo el “benchmarking” del competidor en una tarea extremadamente dificil. Esto se debe al hecho de que simultaneamente, la empresa enfrenta a competidores mundiales, regionales y locales. Los productos finales, que han constituido las dimensiones clasicas de la seg- mentacion, podrian dejar de ser las ms importantes. Por el contrario, los pro- ductos basicos, que contienen las competencias centrales de la firma, son sefia- lados como plataformas mas apropiadas para responder a la dindmica del cam- bio. Los productos basicos son la base para el desarrollo rapido de los productos finales, los que atienden las necesidades de mercados rapidamente cambiantes, y que permiten obtener economias de escala y aleance 5. Tal como lo hemos indicado antes, existe una intima relacion entre la segmen- tacion de los negocios y la estructura organizativa de la empresa. A medida que se presentan nuevas formas organizativas que dan como resultado la creacién de es- tructuras mas compactas, menos jerarquicas y orientadas en forma mas horizon- tal, surgen nuevas dimensiones para la segmentacién. Estas incluyen procesos de negocios, asi como competencias y capacidades fundamentales.CAPITULO 1 El concepto y el proceso de formacién de la estrategia 27 3. La estrategia como respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a los puntos débiles y fuertes internos, a fin de alcanzar una ventaja com- petitiva sostenible. Conforme a esta perspectiva, el impulso fundamental de la estrategia es al- canzar una ventaja sostenible de largo plazo, respecto de los competidores claves de la empresa, en todos los negocios en que participa. Esta dimensién de la es- trategia sustenta muchos de los enfoques utilizados para apoyar la busqueda de una posicién competitiva favorable. Reconoce que la ventaja competitiva es el re- sultado de una comprension cabal de las fuerzas externas e internas que produ- cen un impacto en la organizacion. Externamente, debemos identificar el atracti- vo y las tendencias de la industria, asi como las caracteristicas de los grandes competidores. Esto genera oportunidades y amenazas que uno debe tomar en cuenta. Internamente, debemos evaluar las capacicades competitivas de la em- presa, lo cual presenta puntos fuertes y débiles que deben ser desarrollados y co- rregidos. La estrategia resulta necesaria para que las organizaciones logren un equili- brio viable entre su medio externo y sus capacidades internas. El papel de la es- trategia no es considerado como una respuesta pasiva a las oportunidades y amenazas que presenta el medio externo, sino como una adaptacién continua y activa de la organizacion orientadas a satisfacer las exigencias de un entorno cambiante. A partir de esta perspectiva surge el marco fundamental de la estrategia de negocios con tres areas de atenci6n: la unidad de negocios, como el tema central de anilisis; la estructura de la industria, que determina las tendencias claves del entorno; y las competencias internas, que definen las formas de competir. La Fi- gura 1-1 ilustra de qué manera estas tres areas de atencion ofrecen el marco de los temas estratégicos para una empresa; y como se convierten en las fuerzas claves que determinan la formulacién y la implementacién de la estrategia. Los objetivos de largo plazo, los programas de acci6n estratégica, y las prioridades de asignacion de recursos quedan entonces condicionados al papel que se le asigna ala unidad de negocios dentro de la cartera de negocios de la empresa, a las ten- dencias favorables o desfavorables de la estructura de su industria, y a las capa- cidades internas necesarias para alcanzar la posicion competitiva deseada. Michael Porter? ha sido sin duda la figura predominante en la formacién y co- municacién de este marco de la estrategia de negocios. Propuso su ya famoso modelo de las Cinco Fuerzas para explicar el nivel diferente de rentabilidad entre las industrias, y el célebre modelo de la Cadena de Valor, que permite la diferen- ciacién de las empresas que compiten en la misma industria. Segin Porter, la es- tructura de la industria explica el caracter duradero de los beneficios frente a la negociacién y a los competiclores directos e indirectos. Sin embargo, la diferencia28 ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO jlidad de una empresa Figura 1-1, El marco basico para explicar la rental Misién de la empresa ‘Alcance y eompetencias basicas de la empresa Eleceién del campo competitive Posicién comp Estructura de la industria ‘Alcanzar una ventaja competitiva Factores que afectan la sostenible rentabilidad de la industria Puntos fuertes y débiles Oportunidades y amenazas Formulacién ¢ implementacién de ia estrategia Definicién y ejecucién de las tareas gerenciales de beneficios respecto de rivales directos, dependen de la posicién competitiva Desde esta perspectiva, un negocio es definido como un conjunto de actividades separadas pero interrelacionadas. La ventaja competitiva es el resultado de la ca- pacidad de la firma de llevar a cabo las actividades requeridas, ya sea conforme a costes inferiores a los de sus rivales, o por propuestas diferenciadas que crean un valor para el comprador y permiten que la empresa imponga un sobreprecio’. 4. La estrategia como una manera de definir tareas de gestion con perspecti- vas corporativas, de negocios y funcionales. Existen tres perspectivas distintas —corporativa, de negocios y funcional— que resultan importantes para definir la estrategia de la firma y que implican res- ponsabilidades gerenciales muy diferentes. La perspectiva corporativa engloba las tareas que necesitan la vision mas amplia para ser abordadas en forma apropia-CAPITULO 1 _ El concepto y el proceso de formacién de la estrategia 29 da, Fundamentalmente, se refiere a los temas que corresponden a la definicion de la misién global de la empresa, la convalidacion de las propuestas que surgen de los niveles de negocios y funcional, la identificacion y explotacién de vinculos en- tre unidades de negocios distintas pero relacionadas, y la asignacién de recursos teniendo en cuenta las prioridades estratégicas. La perspectiva de negocios inclu- ye todas las actividades necesarias para mejorar la posicion competitiva de cada unidad de negocios individual dentro de su propia industria. La perspectiva fun- cional esta relacionada con el desarrollo de las competencias funcionales necesa- rias en el campo de las finanzas, la infraestructura administrativa, los recursos hhumanos, la tecnologia, la logistica, la fabricacién, la distribuci6n, la comercializa- cién, las ventas y los servicios necesarios para sostener una ventaja competitiva. El reconocimiento de las diferencias entre estas perspectivas y el impacto que pro- ducen en los correspondientes responsabilidades por la gestion de una empresa, asi como la integracién de los esfuerzos resultantes, constituye otra dimension clave de la estrategia®. Normalmente, uno tiende a asociar las perspectivas corporativa, de negocios y funcional con tres diferentes niveles jerarquicos en la firma. Hemos evitado in- tencionalmente el uso de la palabra jerarquico, porque suele tener una connota- cién errénea, particularmente cuando la tendencia actual apunta a que las orga- nizaciones aplanen su estructura en lugar de depender de jerarquias rigidas. No estamos segmentando necesariamente las tareas estratégicas conforme a jerar- quias convencionales y ortodoxas. Sin embargo, prescindiendo del tipo de estruc- tura organizativa adoptado por la firma, siguen existiendo tres preocupaciones estratégicas altamente diferenciadas. La primera aborda la organizacién en su conjunto; se trata de los temas que corresponden a la estrategia corporativa. La segunda preocupacién es inherente a la unidad de negocios, prescindiendo de donde recae esta responsabilidad en la organizacién; se trata de los temas que corresponden a la estrategia de negocios. Y la tercera comprende el desarrollo de las capacidades funcionales y corresponde a los temas relacionados con la estra- tegia funcional. Segtin nuestra experiencia, la mayoria de las empresas le dedican la mayor parte de su pensamiento y sus acciones estratégicas a las actividades relaciona- das con la estrategia de negocios; pero el hecho de descuidar la estrategia corpo- rativa y funcional puede resultar muy costoso. Muchas organizaciones que solian gozar de un desempefio extraordinario, y que alguna vez fueron aclamadas como las empresas mas admiradas de los Estados Unidos, han experimentado pérdi- das notables, fundamentalmente como resultado de errores cometidos en el nivel empresarial. A fines de 1993, las empresas que se ubicaban entre las tiltimas de las Fortune 1.000, en términos de valor creado para sus accionistas, eran IBM, RJR Nabisco, General Motors, Digital Equipment, y Ford Motors. Colectivamente, eran responsables de haber destruido USS 14.200 millones en términos de valor30 ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO de accionistas.? En 1992, esas cinco empresas se habian encontrado en una po- sicion mucho mas negativa aim, al haber destruido USS 63.400 millones. Uno podria sostener que entre 1992 y 1993 se produjo una gran recuperacion, Sin embargo, el hecho es que se encontraban en un pozo tan profundo, que el gran mejoramiento resulté insuficiente para sacarlas de los tiltimos lugares de la lista. Obviamente, existen muchas razones y grandes controversias que rodean este deprimente desempemio de las empresas que hasta no hace mucho tiempo eran consideradas un modelo de gestion; pero resulta dificil no afirmar que algunos de Jos errores mas graves se concentraron entre sus més altos directivos y revela- ron, fundamentalmente, deficiencias en la estrategia corporativa. Asimismo, resulta importante plantear una advertencia respecto de la necesi- dad de desarrollar estrategias funcionales efectivas, que son depositarias de las capacidades distintivas de la firma. En gran medida, la declinacion de la competi- tividad estadounidense durante los aiios setenta se debid a una falta de atencion estratégica en la manufactura como fuente clave de la ventaja competitiva. El mo- vimiento reciente en favor de la reingenieria del proceso de negocios condujo a la gente a abrazar la nocion de que las tareas deben ser definidas en términos de procesos a expensas de las capacidades funcionales!®. Las funciones parecen es- tar fuera de moda, mientras que los procesos de negocios parecen estar de moda. Esta es también una posicion peligrosa. En nuestra opinién, ambas dimensiones son necesarias y deben recibir una atencin similar en materia de gestion. 5. La estrategia como un modelo de decisiones coherente, unificador e inte- grador. Resulta muy comin considerar la estrategia como una fuerza de envergadura que ofrece un diagrama completo ¢ integrador de la organizacién en su conjunto. Desde esta perspectiva, la estrategia permite la creacién de planes que garanti- zan el cumplimiento de los objetivos basicos de la totalidad de la empresal!. Al considerar la estrategia como el modelo de decisiones de la firma, recono- cemos que la estrategia es un resultado inevitable: no hace mas que emerger de Jo que hace la firma. Los modelos estratégicos pueden distinguirse cuando se de- tectan grandes discontinuidades en la direccién de la empresa, que provienen ya sea de cambios en el primer nivel ejecutivo o que son provocados por importantes acontecimientos externos que exigen un reposicionamiento estratégico. Las “eras” resultantes de una firma pueden ser utilizadas para analizar la coherencia de los modelos estratégicos. Depende de los ejecutivos a cargo hacer que tales modelos sean el resultado de visiones de la firma bien definidas, o el jugarse por Ja improvisacion y la buena suerte. De cualquier manera, las estrategias emerge- ran, voluntariamente o no, dejando huellas de los grandes pasos dados por la fir- ma en el pasado, lo cual también podria definir su destino futuro.CAPITULO 1 _ El concepto y el proceso de formacién de la estrategia 31 6. La estrategia como una definicion de la contribucién econémica y no econd- mica que la firma pretende hacer a sus “stakeholders” (sectores de interés). La nocién de “stakeholder” ha cobrado importancia como un elemento de preocupacién estratégica en los tltimos afios. Es un término que designa a cual- quiera que recibe directa o indirectamente los beneficios 0 que soporta los costes derivados de la accién de la firma: accionistas, empleados, directivos, clientes, proveedores, acreedores, la comunidad, el gobierno, y otros. Esta dimension de la estrategia reconoce la responsabilidad de la empresa en terrenos mucho mas amplios que en la simple maximizacion de la riqueza de los accionistas. Considera la estrategia como un medio de establecer contratos socia- les —un conjunto de acuerdos cooperativos celebrados por los individuos por vo- luntad propia— para producir un proceso de intercambio social que afecta una amplia variedad de personas. El resultado final puntualiza el tipo de organizacion econémica y humana que es y que aspira ser la firma. Se trata de un elemento clave para la filosofia empresarial y cultura de la organizacién. Preocuparse por los “stakeholders” podria ser una forma ttil de colocar los intereses estratégicos fundamentales de la firma en una perspectiva apropiada. Resulta obvio que en una organizacion que produce beneficios, éstos se vuelven un objetivo importante: el proverbial “resultado final” (‘bottom line"). Sin embar- go, éste podria convertirse en una trampa peligrosa si los directivos consideraran la rentabilidad de corto plazo como Ia fuerza impulsora esencial en lugar de cen- trarse en la recompensa legitima y merecida de un trabajo bien hecho que surge de mostrar responsabilidad hacia los otros “stakeholders” de la firma. Una empresa debe reconocer que sf los clientes no son atendidos en forma apro- piada, otra firma terminara por dominar el mercado con la consiguiente pérdida de competitividad y rentabilidad. Argumentos similares pueden esgrimirse respecto de los empleados y los proveedores de la firma; si se establecen relaciones justas y mu- tuamente beneficiosas, éstas darén como resultado asociaciones consiructivas que Jégicamente deberian traducirse en mayores beneficios. Las asociaciones abusivas ¢ injustas, que pueden conducir a la obtencién de beneficios financieros de corta vida, no serian sostenibles en el largo plazo, Finalmente, comportarse como buen cluda- dano en el seno de las comunidades en las que reside la empresa y de otros organis- mos externos, posiblemente conduzca a la creacién de una mejor imagen empresa- ria y al cumplimiento de sélidas responsabilidades sociales. 7. La estrategia como una expresién del propésito estratégico: exigir la orga- nizacion. Una de las mayores preocupaciones que debe estar presente en cualquier es- fuerzo que conduzea hacia el posicionamiento estratégico de la firma esta relacio-32 ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO nado con el grado del desafio enfrentado por la empresa para aleanzar metas real- mente exigentes. Si el proceso de planificacién estratégico slo conduce al registro de programas ya establecidos por la organizacién, no cumplira el objetivo funda- mental de cualquier esfuerzo de planificacién estratégica; es decir, liberar la creati- vidad y orientar la organizacién hacia un nuevo estado de excelencia. Esto se ca- racteriza como el grado de exigencia implicito en el desarrollo de la estrategia. Las capacidades existentes de la firma y sus recursos actuales no seran suficientes. Debemos apelar a un desafio drastico para orientar la organizacién hacia un esta- do mas ambicioso, quiz4 inimaginable atin. Gary Hamel y C.K. Prahalad acufiaron la expresion propésito estratégico para referirse a este tema 12. Conforme a estos autores, el proposito estratégico prevé una deseada posicion de liderazgo y establece los criterios que utilizara la organi- zacién para proyectar su progreso. La frase con que se expresa el propésito estra- tégico capta la esencia de lo que significa triunfar. Los ejemplos ofrecidos son: El Programa Apollo, “Colocar un hombre sobre la luna”; la campana de Komatsu contra Caterpillar, “Rodear a Caterpillar”; la determinacién de Canon de superar a Xerox, “Vencer a Xerox”; la aspiracion de Honda de conquistar la industria au- tomotriz estadounidense, “Convertirse en un segundo Ford”. Estos son ejemplos exitosas de exprestones del propésito estratégico. El propésito estratégico comprende un proceso activo de gestién que crea un sentido de urgencia, centra la organizaci6n en la esencia de ganar, y motiva a la gente a través de acciones tales como: — Desarrollar una actitud competidora en todos los niveles a través del uso amplio de la inteligencia competitiva. — Proporcionar a los empleados los conocimientos necesarios para trabajar efectivamente, dejando espacio para la contribucién individual y de equi- po. — Guiar la asignacién de recursos utilizando el propésito estratégico como criterio de consistencia. — Darle tiempo a la organizacion para digerir un desafio antes de lanzar otro nuevo. — Establecer hitos claros y revisar los mecanismos para efectuar un segui- miento del progreso y garantizar que el reconocimiento y la recompensa interna refuercen el comportamiento deseado. El mensaje del propésito estratégico se aparta de los enfoques més clasicos que buscan una concordancia entre las oportunidades presentadas por la indus- iria y la posicién competitiva sostenida por la firma para establecer una ventaja competitiva. El propésito estratégico abandona la unidad de negocios como cen- tro de atencién fundamental del andlisis estratégico y traslada la dimensién per-CAPITULO 1 — El concepto y el proceso de formacién dela estrategia 33 tinente de la preocupaci6n estratégica al nivel corporativo de la empresa. En hi- gar de equiparar las oportunidades de la industria con los recursos disponibles, alienta a los miembros de la empresa a buscar metas aparentemente inaleanza- bles. En lugar de buscar ventajas que son inherentemente sostenibles, se esfuerza por acelerar el aprendizaje organizativo que permitira que la empresa desarrolle nuevas reglas que eliminan las ventajas de las empresas establecidas. En lugar de asignar recursos a unidades de producto-mercado, fomenta la inversion en las competencias centrales a fin de desarrollar las capacidades del producto basico. Finalmente, en lugar de buscar una concordancia entre la organizacién y su me- dio, Ia coherencia se origina en la fidelidad de la organizacién con su propésito es- tratégico particular. 8. La estrategia como un medio para desarrollar las competencias centrales de la organizacion. El propésito estratégico traslada la atencién central de la estrategia del nivel de negocios al nivel corporativo. Prahalad y Hamel, y su influyente articulo, “The Core Competence of the Corporation”, desarrollan um ataque atin mas frontal y penetrante contra el uso de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) como ele- mento clave del andlisis estratégico. Sugieren que una dependencia excesiva de la perspectiva de la UEN para el analisis estratégico habia conducido a una auto- nomia inaceptable en el nivel de la UEN. Esto, a su vez, generé una estructura empresarial anclada en los productos actuales con negocios relacionados en tér- minos de producto-mercado. Los recursos son asignados en forma inapropiada negocio-por-negocio ignorando asi la creacién y el fomento de las competencias centrales a través de las unidades de negocios. La “tirania de la UEN” ha produ- cido una subinversién en las competencias esenciales y productos esenciales, ha restringido los recursos en el nivel de la unidad de negocios y ha limitado la in- novaci6n. Su respuesta a este dilema es consolidar tecnologias y conocimiento de produccién en toda la empresa en las competencias basicas que permiten la rapi- da adaptacion de las unidades de negocio a las oportunidades cambiantes. Una nueva arquitectura estratégica que permite la construccion de competencias cen- trales debe reemplazar la estructura convencional de la UEN. Lo fundamental de las competencias centrales es que son fomentadas y desa- rrolladas en el nivel corporativo y que definen la base de la estrategia competitiva para toda la firma. Pueden utilizarse tres pruebas para identificar las competen- clas centrales en una empresa. En primer lugar, una competencia esencial per- mite el acceso potencial a una amplia variedad de mercados; en segundo lugar, deberia ofrecer una contribucién significativa a los beneficios percibidos por el cliente del producto final; y en tercer lugar, deberia resultar dificil de imitar para los competidores. Las competencias centrales, en particular aquellas que com-34 ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO prenden el aprendizaje colectivo, se basan en el conocimiento y pueden ser mejo- radas cuando se aplican. Tomados en forma colectiva, los conceptos de propésito estratégico y de com- petencias centrales representan un gran desafio para el paradigma del “estructu- ra de la industria/posicionamiento competitive”. El ataque mas importante esta dirigido a la importancia de Ja estructura de la industria como fuente de un de- sempeno financiero superior. La industria ya no parece importar!3, Lo que real- mente distingue el desempeno de las diferentes empresas que compiten en una industria dada no queda explicado por las restricciones de la estructura de la in- dustria, sino mas bien por las capacidades y los recursos Internos propios de ca- da empresa. 9. La estrategia como un medio de invertir en recursos tangibles e intangl- bles para desarrollar las capacidades que garantizan una ventaja sosteni- ble. La nocién de competencias centrales se encuentra estrechamente relacionada con el asi llamado punto de vista de la empresa basado en los recursos", que es el modelo mas reciente para comprender los mecanismos que apuntan a lograr la ventaja competitiva. Representa un importante alejamiento de un enfoque estra- tégico basado en consideraciones impulsadas por el mercado, que considera las condiciones de la industria como responsables de crear oportunidades para una rentabilidad superior. El punto de vista basado en los recursos se aleja significa- tivamente de este enfoque y postula que las fuentes centrales es la ventaja com- petitiva son impulsadas por los factores; es decir, dependen del desarrollo de los recursos y capacidades por parte de la empresa. El marco basico que hemos identificado en la Figura 1-1 supone tacitamente que ia estructura de la indus- tria y la posicion competitiva contribuyen aproximadamente en términos iguales al desempefio de la rentabilidad de una empresa. El punto de vista basado en los recursos considera que el desempefio superior depende casi exclusivamente de la posicién competitiva. La esencia del modelo basado en los recursos ilustrado en la Figura 1-2. Afir- ma simplemente que la ventaja competitiva surge cuando los recursos y las capa- cidades que le pertenecen exclusivamente a la empresa se aplican al desarrollo de competencias tinicas. Ademis, la ventaja resultante puede ser sostenida debi do a la falta de capacidades de sustitucién e imitacion por parte de los competi- dores de la empresa. Por otra parte, los beneficios derivados de dichas ventajas son retenidos en el seno de la firma, sin que entidades externas se apropien de ellos. Finalmente, el momento de la adquisicién de los recursos y las capacidades necesarias resulta tan oportuno, que su coste no contrarrestard los beneficios re~ sultantes, Si se cumplen con todas estas condiciones, la ventaja competitivaCAPITULO 1 El concepto y el proceso de formacién de la estrategia 35 creada generara un valor econémico incremental en la empresa. Las cuatro premisas basicas para lograr una ventaja competitiva segiin el modelo de la empresa basado en sus recursos son las siguientes: Figura 1-2. El Modelo de la Empresa basado en sus recursos Elementos de la ventaja competitiva. Competencias tnicas Caracter sostenible Respaldadas por recursos y Falta de sustitucién capacidades pertenecientes a la e imitacién por parte de empresa los competidores Genera valor Sostiene valor Ventaja competitiva Retiene valor El valor contrarrestado por los costes Apropiacién Oportunismo Retencién del valor Contrarresta el coste de la creado dentro de adquisicion de recursos, la firma y capacidades Fuente: Adaptado de Peteraf 1983) y Ghemawat (1991). 1. Competencias tnicas. Los recursos y las capacidades son las fuentes de las competencias distinti- vas de la empresa. Los recursos podrian ser tanto tangibles (tales como recursos financieros y activos fisicos) como intangibles (tales como la reputaci6n. la orien- tacion al cliente, la innovacién del producto, la superioridad tecnolégica, etc.). Los recursos son convertidos en capacidades cuando la firma desarrolla las ruti- nas organizativas necesarias para usarlas en forma efectiva. A menudo los recur- sos y las capacidades son el resultado de inversiones en factores duraderos, es- pecializados y no comerciables. Esto es lo que Ghemawat ha definido como com- promiso's. Segii su punto de vista, el compromiso explica tanto la persistencia del desempefio de una organizaci6n, como la diferencia de rentabilidad de la que gozan distintas firmas que compiten en la misma actividad comercial. El compro- miso representa las decisiones irreversibles respaldadas por importantes inver- siones, que dan forma a estrategias que emergen como un resultado de las deci-= 36 _ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO siones. Dichos modelos se encuentran marcados por discontinuidades debidas a los cambios de compromiso que surgen de un importante cambio en el postctona- miento de la estrategia de la empresa. 2, El cardcter sostenible. Para que una ventaja competitiva resulte sostenible, deberian preservarse las condiciones de exclusividad asociadas a la estrategia de una unidad de negocios. Esto significa que no deberian existir amenazas de sustitucion 0 imitacion. Desde un punto de vista basado en los recursos, los recursos de una empresa deben presentar los siguientes atributos para mantener el potencial de una ventaja competitiva sostenible: deben ser valiosos, escasos y dificiles de imitar 0 susti- tuir. 3. La apropiacién. Una estrategia que es tinica y sostenible deberia generar un valor econémico significativo. El tema de la apropiacién aborda el interrogante de quién capturaré la renta econémica resultante. A veces, los propietarios de la unidad de negocios no se apropian de la totalidad del valor creado debido a la brecha que puede exis- tir entre la propiedad y el control. Los no propletarios pueden controlar ciertos factores complementarios y especializados que podrian desviar los ingresos en efectivo del negocio. Este tipo de disipacién del valor es llamado apoderamiento. Un ejemplo notorio de apoderamiento en Ja historia comercial reciente se produjo en la industria del ordenador personal, donde Intel y Microsoft se apoderaron del 80 por ciento del mercado total de dicha industria, dejando para las firmas de fa- bricacién de ordenadores el escaso 20 por ciento restante. La segunda amenaza para la apropiacién del valor econémico es denominada negligencia. Marca la medida segin la cual el valor econémico obtenido por la unidad de negocios es significativamente inferior a lo que potencialmente podria haberse creado. La negligencia suele ser el resultado de ineficiencias o de benefi- cios injustificados que impiden la acumulacién de rentas econémicas en la em- presa. Una de las mayores fuentes de negligencia en los Estados Unidos han sido las relaciones imperfectas y antagénicas entre los ejecutivos y los sindicatos. Mientras que el apoderamiento produce una distribucién diferente de la ri- queza total creada, la negligencia reduce las dimensiones de dicha riqueza. 4, Oportunismo. Otra condicién necesaria para obtener una ventaja competitiva se produce antes de establecer una posicién superior desde el punto de vista de los recursos. Es necesario que los costes incurridos en adquirir los recursos sean inferiores al valor creado por ellos. En otras palabras, el coste implicito en poner en practica Ja estrategia de una unidad de negocios no deberia contrarrestar el valor genera-CAPITULO 1 El concepto y el proceso de formacién de la estrategia 37 do por ella, Esta es la condicién que deseamos lograr en virtud de este requisito que demanda oportunismo a fin de asegurar una ventaja competitiva. Hacia un concepto unificado de estrategia El concepto de estrategia comprende el propésito global de una organizacion. Por lo tanto, no resulta sorprendente que se requieran numerosas dimensiones para su apropiada definicién. Las que acabamos de presentar simplemente sub- raya los diversos componentes del concepto de estrategia, uno por vez. Todos re- sultan significativos y pertinentes y contribuyen a una mejor comprensién de las tareas estratégicas Una definicién unificada de estrategia debe abordar la controversia entre el paradigma de la “estructura de la industria/posicionamiento competitivo” y el enfoque basado en Jos recursos" de la empresa. La Figura 1-3 representa una propuesta para acercar estas posiciones aparentemente conflictivas. A la derecha representamos el punto de vista de la estructura de la industria. Esto correspon- de a la perspectiva del mercado, lo cual exige satisfacer las necesidades de cada segmento producto-mercado de manera efectiva. A la izquierda observamos los factores requeridos, poniendo de relieve las inversiones en recursos y capacida- des que diferenciarén la empresa de sus competidores. Lo que ofrece el marco de la Figura 1-3 es una conciliacién entre el enfoque de mercado y el de los factores siendo la misién del negocio el puente entre am- bos. La misién capta las dos cuestiones centrales que vinculan estos enfoques: el alcance del negocio y las competencias inicas que determinan las capacidades claves de la firma. El alcance del negocio se define en términos de los productos ofrecides por la firma, la seleccién de clientes atendidos y el campo geografico al que aspira la fir- ma. De esta manera, establece la érbita competitiva del negocio. F alcance de és- te especifica adénde esta compitiendo la firma y cémo esta atendiendo las necesi- dades dinamicas del mercado de la manera mas efectiva. Dada la enorme turbu- lencia inherente a la dinamica del mercado, este tema debe necesariamente mos- trarse flexible y debe orientarse al corto plazo. La segunda dimensién de la misién del negocio es la forma de competir. Esto se refiere al desarrollo de las competencias unicas o basicas que permitiran que la empresa alcance una ventaja competitiva sostenible. Estas competencias ema- nan de los factores basicos de produccién, asi como de los recursos y capacida- des que pertenecen exclusivamente a la empresa. Las competencias centrales sustentan la posicién competitiva de largo plazo del negocio. A modo de sintesis, las consideraciones de la industria y el mercado dictan la di- namica del cambio continuo, mientras que las consideraciones de los factores y los38 _ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO recursos proporcionan las bases de largo plazo con respecto a la forma de competir. En nuestro enfoque, este puente es la mision del negocio o la misi6n de la firma se- gan nos preocupamos por la estrategia de negocios o corporativa respectivamente. Figura 1-3. La misién del negocio: integracién de dos enfoques de la estrategia, uno basado en los factores y productos y otro en el mercado y el producto. LARGO PLAZO CORTO PLAZO Los factores El negocio EI mercado de! producto Competencias basicas El alcance de! negocio (Recursos y Capacidacies) (Producto, Mercado, Aloance geografico) A Alcance del negocio —+ — — Produstos — Mercados — Geografias ‘Competencias tnicas Desde este punto de vista, podriamos combinar todas las dimensiones diver- sas de la estrategia que hemos presentado, y proponer una definicién integradora y global de la estrategia. Estrategia 1. determina y revela el propésito organizativo en términos de objetivos a lar- go plazo, programas de accién y prioridades de asignacion de recursos; 2. selecciona los negocios en Jos que participa o debe participar la organiza- cién; 3. intenta alcanzar una ventaja sostenible de largo plazo en cada uno de sus negocios, respondiendo en forma apropiada a las oportunidades y amena- zas provenientes del medio en el que actita la empresa y a los puntos fuer- tes y débiles de la organizacion; 4. identifica las tareas de gestion especificas en los niveles corporativos, de negocios y funcional; 5. constituye un patron de decisiones unificador e integrador;CAPITULO 1 El concepto y el proceso de formacién de la estrategia 39 6. define la naturaleza de las contribuciones econémicas y no econémicas que pretende hacer a sus “stakeholders”; es una expresion del propésito estratégico de la organizacién; apunta a desarrollar y fomentar las competencias centrales de la empresa; |. es un medio para invertir selectivamente en recursos tangibles e intangi- bles a fin de desarrollar las capacidades que garanticen una ventaja com- petitiva sostenible. oan Desde este punto de vista unificador, la estrategia se convierte en un marco fundamental a través del cual una organizacion puede simultaneamente afirmar su continuidad vital y facilitar su adaptacién a un medio cambiante. Esa es la esencia de una gestion satisfactoria del cambio. Es enérgica para poder enfrentar las oportunidades de mejoramiento de la rentabilidad: también es respetuosa de la cultura, tradicién e historia del enfoque de la empresa para hacer negocios. En el coraz6n de la estrategia existe una busqueda intencional para alcanzar la ven- taja competitiva en cada negocio en el que la empresa est comprometida. La es- trategia no ocurre porque si; esta compuesta por acciones y decisiones gerencia- les cuando se abren nuevas oportunidades para una rentabilidad sostenida en todos los negocios de una empresa. Asimismo, existe un reconocimiento formal en el sentido de que el objetivo ul- timo de la estrategia deberia orientarse a los beneficios de los “stakeholders”, proporcionando asi una base para Ievar cabo el sinntimero de transacciones y contratos sociales entre ellos y la empresa EI Proceso de formacion de la estrategia La sustancia de la estrategia no puede separarse del proceso de elaboracién de Ja estrategia cualquiera sea el marco real de la organizacién. En realidad, la escuela de investigacion del procesol6 considera la estrategia como el resultado de tres procesos diferentes que contribuyen a la formacién de la estrategia: — Los procesos cognoscitivos de los individuos donde residen la comprension racional del medio externo y las capacidaces internas de la empresa. — Los procesos social y de organizacién que contribuyen a la comunicacion interna y al desarrollo de un consenso de opinion. — Los procesos politicos que estan relacionados con la creacin, retencion y transferencia del poder dentro de la organizacion. Dentro de esta perspectiva, la tarea del presidente ejecutivo (CEO) es conside- rada como la administracién de estos tres procesos. Esto requicre que éste desa-40 _ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO rrolle una visién amplia de lo que hay que lograr, y dirija la organizacion hacia el descubrimiento, la evoluci6n y el enriquecimiento de dicha visio: Analizaremos a continuacién las opciones que resultan particularmente perti- nentes para la concepcion del proceso de formacién de la estrategia y su adapta- cién a los objetivos estratégicos, al estilo de gestién empresaria, a la cultura de la organizaci6n y a los sistemas administrativos de una empresa en particular. ESTRATEGIA EXPLICITA FRENTE A ESTRATEGIA IMPLICITA Quiza la mayor controversia relacionada con la elaboracién de la estrategia se centre en cuan explicitamente la estrategia deberia ser comunicada dentro de la organizacion y, externamente, a los participantes pertinentes. Edward Wrapp, un conocido experto en el campo de politica de negocios, sugiere cuatro estratos pa- ra la definicion de la estrategia corporatival7. Estrato I - Estrategia corporativa para el informe anual. Se trata de una exposicién fundamentalmente orientada a los accionistas; transmite un sentido general de direccién en la medida en que sefiala hacia dénde se dirige la empre- sa, asi como una reflexién sobre su desempefio pasado. El informe muestra una situacion poca problematica, presentando una vision favorable de la empresa; es- tA editado por el departamento de relaciones ptiblicas. Estrato II - Estrategia corporativa para el directorio, los analistas finan- cieros y los directivos intermedios. Esta exposicion es mas global y reveladora que el Estrato I. Ofrece informacién mas delicada y se orienta a los miembros in- ternos de la empresa asi como a aquellos participantes externos decisivos que necesitan contar con una informacién mas completa, Sin embargo, persiste la tendencia a presentar la organizacién en sus mejores aspectos, con la intencion de asegurar que se adopten orientaciones inteligentes y satisfactorias. Estrato III - Estrategia corporativa para los directivos superiores. Esta versién de la estrategia pretende profundizar los temas claves enfrentados por la empresa y es dirigida al equipo de directivos superiores, los cuales se supone que deben participar plenamente en el establecimiento de las orientaciones estratégi cas y son responsables de supervisar la implementacién de los esfuerzos. Como el presidente ejecutivo necesita el respaldo fundamental de este grupo, sigue existiendo una tendencia positiva en la forma de formular los temas y de presen- tar la informacion. Sin embargo, todos los movimientos y contramovimientos ne- cesarios para fortalecer la posicién competitiva son tomados plenamente en con- sideracién.a CAPITULO 1 El concepto y el proceso de formacién de la estrateg! Estrato IV - La estrategia corporativa privada del presidente ejecutivo. El presidente ejecutivo es una figura esencial en el desarrollo de 1a vision de la em- presa y en el fructifero cumplimiento de dicha visién. Este estrato reconoce que prescindiendo del grado de comunicatividad 0 participacién del estilo de gestion del presidente ejecutivo, siempre existe un vestigio de sus pensamientos mas in- timos que probablemente no sean compartidos con los demas. Los cuatro niveles de estrategia de Wrapp sefialan la enorme influencia del presidente ejecutivo en la formacién y comunicacién de la estrategia de la empre- sa, y los diversos mecanismos que se encuentran disponibles para tornar el pro- ceso mas o menos abierto. PROCESO FORMAL-ANALITICO FRENTE A ENFOQUES DE PODER-COMPORTAMIENTO. EI que el proceso de formacién de la estrategia deba ser formalizado es un he- cho que esta stijeto a controversia. En un extremo, estan los que creen en un proceso de toma de decisiones integrado que depende marcadamente de las he~ rramientas y metodologias analiticas para ayudar a los directivos, en todos los niveles, a alcanzar una mejor calidad de pensamiento estratégico. La formacion de estrategia es considerada como un proceso formal y disciplinado que conduce hacia un esfuerzo bien definido que abarca toda la organizacion y que apunta @ la especificacién completa de la estrategia corporativa, de negocios y funcional. Los que estan a favor de este enfoque tienden a defender el uso de sistemas for- males de planificacién, control de gestién y mecanismos coherentes de recom- pensa a fin de aumentar la calidad del proceso de toma de decisién estratégica’®. En el otro extremo, una segunda escuela de gestion se basa en la teoria del comportamiento de la empresa y adopta un enfoque de poder-comportamiento para la formacion de estrategia. Esta escuela pone de relieve la multiplicidad de propésitos de las organizaciones, el juego politico en las decisiones estratégicas. el regateo y la negociacién ejecutiva, el papel de las coaliciones en la gestion es- tratégica, y la practica de “salir del paso”!8. Estas dos escuelas de pensamiento han contribuido en forma significativa a aumentar nuestra comprension de los temas estratégicos fundamentales. Sin embargo, ni el paradigma formal-analitico ni el del poder-comportamiento logran explicar de manera adecuada la forma en que actiian los procesos de formacion de una estrategia exitosa. Estas taxonomias han sido ttiles para centrar el traba- jo de investigacion académica, pero no sirven como modelo normativo o descripti- yo. Para obtener lo mejor de la elaboracién de la estrategia, el pensamiento anali- tico formal deberia tener en cuenta el impuesto que éste tiene sobre el comporta- miento de las personas en la empresa42 _ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO LA ESTRATEGIA COMO PATRON DE ACCIONES PASADAS FRENTE AUN PLAN ORIENTADO HACIA EL FUTURO Otro elemento de controversia en Ia elaboracién de la estrategia reside en el grado de atencién que se presta a los acontecimientos a través del tiempo. Algu- nos autores consideran la estrategia como algo que da exclusivamente forma a la direccion futura de la empresa; de esta manera, la estrategia se convierte en un conjunto de objetivos y programas de accién orientados a controlar el futuro cambio de la organizacion Alternativamente, la estrategia es considerada como un patron de las accio- nes que surgen de las decisiones anteriores de la empresa. Un defensor impor- tante de esta escuela de pensamiento es Henry Mintzberg, que define la estrate- gia como “un patrén en una corriente de decisiones”. Conforme a este punto de vista, la estrategia se descifra a partir de la consistencia observada en el compor- tamiento pasado, sea ésta intencional 0 no 2. El surgimiento de la estrategia en las decisiones operativas de la empresa constituye uno de los temas fundamentales de la elaboracion de la estrategia. En organizaciones grandes y complejas, diariamente se toman miles de decisiones. La tnica manera de volverlas coherentes es establecer un sentido de direccion estratégica permanente para proporcionar un marco dentro del cual dichas deci- siones pueden tomarse. Sin embargo, interpretar la estrategia en forma demasiado rigida como un pa- tron revelado en la corriente de decisiones del pasado podria provocar una inca- pacidad para dar forma a nuevas orientaciones para la empresa. En sentido es- tricto, la estrategia sélo podria divulgarse y volverse explicita ex post, cuando, desde una perspectiva historica, podria ser descifrada a partir del continuo de los acontecimientos pasados. Desde el punto de vista de la gestion empresaria, esta nocién de estrategia resulta claramente impracticable. En efecto, la estrategia re- sulta muy importante cuando se enfrenta un cambio futuro. La estrategia debe- ria formarse con el conocimiento de la herencia del pasado de ia empresa pero, al mismo tiempo, deberia mirar hacia el futuro. Por consiguiente, la elaboracién de estrategia se convierte en un equilibrio de- licado entre el conocimiento del pasado y Ja formacién de nuevos cursos de ac- cién para conducir la organizacién hacia un estado futuro que podria incluir un alejamiento sustancial de su conducta pasada. ESTRATEGIA DELIBERADA FRENTE A ESTRATEGIA EMERGENTE Una manera diferente de caracterizar el proceso de formacién de estrategia sur- ge de la definicion de estrategia deliberada y emergente?!. Se considera que una es- trategia es deliberada cuando su realizacién se ajusta al curso de accion preten do, y emergente cuando Ia estrategia se identifica a partir de los patrones o la cohe-CAPITULO 1 El concepto y el proceso de formacién de la estrategia 43 rencia observados en el comportamiento del pasado a pesar, 0 en ausencia, de in- tencion. Estos dos conceptos, especialmente su interrelacién, forman la base de una tipologia para caracterizar varios tipos de procesos de formacion de estrategia. En un extremo de este continuo se ubica la estrategia puramente deliberada, en el otro, la que es puramente emergente. Entre estos dos extremos se ubican las estrategias que combinan varios grados de dimensiones diferentes: apertura, par- ticipacion, compromiso del presidente ejecutivo y gestién de consenso, formaliza- cién, negociacién, continuidad con el pasado y orientacién hacia el cambio futu- ro, Asimismo, el tipo de estrategia se ve afectado por la naturaleza del medio de la empresa, en particular si es mas 0 menos benigno, controlable y previsible. Esta tipologia se basa en la idea de que la estrategia esta formada por dos fuerzas fundamentales que actian en forma simultanea: una deliberada, la otra emergente. Los directivos necesitan estrategias deliberadas para brindarle a la organizacion un sentido de direccion intencional. La estrategia emergente implica aprender a percibir lo que funciona, llevando a cabo una accién por vez en busca de ese patrén o coherencia viables. La estrategia emergente no significa caos, si- no orden no intencional. La estrategia emergente no tiene por qué significar que la gestién esta fuera de control —sélo que se muestra abierta, flexible y sensi- ble— en otras palabras, dispuesta a aprender. Una tipologia de formacién de estrategias A partir de nuestro andlisis previo resulta claro que las dimensiones pertinentes que deberian ser tomadas en cuenta en la delineacion de un proceso de forma- cién de estrategia sensible a las necesidades de la empresa son las siguientes: Estrategia explicita frente a estrategia implicita 1. La apertura y amplitud para comunicar la estrategia, tanto internamente en el seno de la organizacién como a todos los participantes externos per- tinentes; 2. El grado de participacién de los diferentes niveles de la organizacion; 3. El grado de consenso logrado alrededor de los cursos intencionales de ac- cin, especialmente la profundidad del compromiso del presidente ejecuti- vo en este esfuerzo. Proceso formal-analitico frente al enfoque del poder-comportamiento 4, La medida segiin la cual los procesos formales son utilizados para especi- ficar la estrategia corporativa, de negocios y funcional: 5. Los incentivos ofrecidos a los participantes claves para negociar una es- trategia para la firma.r 44 ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO Patron de las acciones del pasado frente al plan orientado al futuro 6. El vinculo de la estrategia con el patron de las acciones del pasado; y 7. Eluso de la estrategia como una fuerza para el cambio (y como un vehicu- Jo para nuevos cursos de accién). Estrategia deliberada frente a estrategia emergente 8. El grado segiin el cual la estrategia es o bien puramente deliberada o pu- ramente emergente. Perfil y diagramaci6n del concepto de estrategia y el proceso de formacién de estrategia Ofrecemos en esta seccién una forma pragmatica de Ilevar a cabo un diagnés- tico sobre la calidad del concepto de estrategia y del proceso de formacién de la estrategia. Sin embargo, resulta importante tener en cuenta las profundas dife- rencias entre esas dos nociones. Hemos propuesto una definicion unificada indi- vidual del concepto de estrategia que, en nuestra opinién, es universalmente vali- day aplicable a cualquier empresa, prescindiendo de su naturaleza o de su estilo de gestion. Esta definicién del concepto de estrategia puede por lo tanto ser utili- zada en forma normativa. La Figura 1-4 ofrece un simple diagrama que puede ser utilizado para obtener los perfiles existentes y deseados del concepto de es- trategia en una empresa. La brecha entre esos dos perfiles indica el tipo y la in- tensidad del trabajo de gestion que debe asignarse al mejoramiento de las capaci- dades estratégicas de la empresa. En nuestra opinion, los atributos enunciados en dicha figura pueden ser interpretados en un sentido normativo, definiendo un perfil inclinado hacia la izquierda lo més cercano posible a un modelo idealizado de estrategia. El tema resulta mas complejo para la formacién de estrategia. Existe un nt- mero enorme de maneras diferentes de alcanzar los ideales incorporados en el concepto de estrategia, Esta es simplemente una manifestacion de la inmensa variedad presente en cualquier organizacin social. Podemos decir qué es la es- trategia, pero no podemos proponer una formula universal aplicable a cualquier empresa concebible que enfrenta cualquier tipo de medio que tenga una validez general. La Figura 1-5 presenta un diagrama para facilitar el perfil del proceso de formacion de estrategia. Sin embargo, no existe un paradigma normativo revela- do por el perfil. El requisito importante del proceso es que deberia ser dirigido en forma coherente, conforme a los objetivos estratégicos globales de la empresa, su estilo de gestion empresaria, y su cultura organizativa. Ademas, el proceso de formacion de estrategia deberia integrarse a otros procesos administrativos de laCAPITULO 1 El concepto y el proceso de formacién de la estrategia 45 firma, particularmente el control de la gestién, Jos sistemas de informacion y re- compensa, y la estructura de la organizacién. Una cuidadosa integracién entre los procesos de gestion, la estructura y la cultura es lo que conduce a contar con una gestién estratégica efectiva. Existe un alto grado de subjetividad en este perfil del concepto de estrategia y del proceso de formacién de estrategia. Cuando diferentes individuos y grupos en una empresa tratan de evaluar las caracteristicas del pensamiento estratégico en la organizacion, sus variadas percepciones sobre el tema pueden ser utilizadas en forma positiva para transformar el proceso de formacién de estrategia de ma- nera tal de contribuir a lograr el ideal de estrategia, como un patrén unificador para la empresa.Figura 1-4, Perfil del concepto de estrategia 8 . La empresa define la contribucién econdmica y no econémica . La empresa comprende, desar Totaimente De acuerdo Neutral ——_Endesacuerdo to de la empresa se encuentra expresado en términos de: _ de acuerdo Totalmento on desacuerdo 98 de largo piezo ++ Programas de accién + Prioridades de asignacién de recursos La empresa: © Segmenta claramente los negocios en los que participa ‘ Reconoce apropiadamente los negocios en los que considera ingresar y los que desea abandonar La empresa: * Comprende a sus principales competidores f ‘* Trata de anticipar los movimientos de los competidores inteligentes + Tiene capacidad para adaptar dinamicamente su estrategia 2a los cambios del medio ‘+ Reconoce sus puntos fuertes y débi ‘rata de aleanzar una ventaja soster le de largo plazo respecto de sus competidores claves en cada uno de sus principales negocios La empresa reconoce claramente las diferentes tareas gerenciales que eben ser abordadas en el: + Nive Las decisiones de la empresa adoptan un patrén coherente, Lnificador e integrador. ‘que pretende hacer 2 sus “stakeholders” La empresa expresa claramente su propésito es .y fomenta sus competencias centres. |“epeiaqiign eued ues6 us so viBereAso £ “gs aLNaOuaWa VIDaLVULSa V 3LNaU4 Vavuaaria vioaivuisa ‘ugi99e 9p sosuno sonanu & BWHO} ep enb ojquiza ep ojnojyen un @quaLujediouud se e\Gayense 2 “L “opesed lop souoisioap se us s1qeasesqo seuojooe op uouyed [9 owoo ebieuue eIBareNSe ey 9 OUNLNS TV VAVLNAIHO NOIOVOIINY'Id V BLNSHd Oaysvd 73d SANOID0V S¥7 3G NOULYd ‘sane[o soquedionsed soy sopo} enue ugjoniooBau ap oseooid un us eseq 95 wiBox2S0 ET “Ss jeuojouny A soyoBsu ap ‘eageiodios BiBayense e ep eisidwos UpIeayIoedse BE puunde enb opeurjiiosip ewio} ossooud un ue eseq es eibsieyse e7 “y OANSINIVLHOdWOO-HadOd 3G aNDOSNA V ALN3Y4 THOS OOLLITYNY OSA00Hd ‘S@]2UO!OURIU UO]Ode SP SosiND so} ap Jopepalle osuesuod ojdue un Jeoyipe & eIUOUIO os CoIBgyENISe oseooId [3 'S “ugiedioned eydwe ep ossooid un ep spre B epesouad so eiBoiense E] 'Z sequeuied soyuedionsed 80] sopoy e ausWEUIOIX3 « ugloez|ue6s0 e e equeeUIE,UL & ‘epeojunuioo equaweydue f eusige se eIGeye.9Se E “1 opisnaesop Uo eqwouseroy, opionsesop ug reanen ‘opionce oq, viloraint VIDaLVUISA V BLNSUd VLIOIIdXa VIDSLVu1S3 ‘opienae op eqweuerOL, vifiayensa ap ugjeursey ap osavoid [ep [ad “ST EMBLTepeiegilep eyed usb us se eiSeyense 21g aLNZOUSW3 VIDALVYLS3 V SLNaU4 VOVHASITAG VIDSLVHISa “up!o9e ep sosino sonenu B BULLO} Bp onb o1qwieo ap ojno|yoA un owowjediound se eIGayeNSe eT -L opesed jep souoisioep Se Ue aiqeniosqo seuoroce op uoiied je ousoo aBvewe wideiense e1 “@ OUNLNS TW VOVLNAIHO NOIOVOLINY Id V BLNSHS Oavs¥d 13d SANOI99V V1 3d NOULWd “sonejo seuedionsed so} sopc} anus uotoniooeu ep oss001d un us ese 8s BIBaIEHSEe] “Ss jeuojouny A sojoo8au ep ‘enpeiodioo e[SeyeN189 &| op BajduiOD Ugloeoyloedse BB junde enb opeuyciasip jeusio) ossooud un ue eseq as eiBayense e “py OLNSINVILHOdWOO-H3d0d 3a |NDOANA V JLNAYd TWWHOS OOLLITNY OSI90ud “sajeuojousyu! Ugl908 ep sosuno $0} ap sopapou!E ‘osuesucs oj}dte UN Je9y|pe 2 eIUaHO as oo!B9eNSE OSeoOId I “E supioedionsed \dwe ep oseaoid un ap seney & epeiduab so elboiense e] °Z sejauniad seuedioyued so} sopo} e suaWeLEIXa « g}oBzIUPGl0 Bf © eUOLUEWIELU] « sepeojunwos ayuawerjdue A euoige se eiGsyense Ey “L opiensesep ue squsuyeyOL, opionoesep ug reanan opiene 2g viloridiat VIDALVHLS V ALNSUS VLIOIIdXS VIDSIVULSS optenoe ap eqweweroL, vifayense ap ugIoeUOy op oso0rd Jap THIEd “GT BINS48 ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO Notas 1. A Io largo del texto, siempre que resulte posible, evitaremos nombrar a todos los autores que han contribuido a estas diver- sas perspectivas de la estrategia. Esto se debe a que, en general, varios autores han participado en el enriquecimiento de una perspectiva dada. Por lo tanto, para obte- ner informacion perteneciente a las contrl- buciones individuales y a las fuentes origi- nales, el lector debera referirse a un serie de notas a través de todo el texto. 2, Estamos de acuerdo con la afirmacion de Michael Porter en el trabajo “Toward a Dynamic Theory of Strategy”, Strategic Management Journal, 12 (Invierno de 1991), 95-117. Hace la enérgica observa- cién siguiente con relacion a la separa- cidn del proceso y la sustancia de la es- trategia: “El esfuerzo por parte de algunos de dicotomizar proceso y sustancia es simplemente incorrecto”. 3, El defensor mas importante de esta defi- nicién de estrategia es Alfred D. Chand- ler, Jr., en su obra clasica, Strategy and Structure: Chapters in the History of Ame- rican Industrial Enterprise (Cambridge, MA: The MIT Press, 1962). 4, Este concepto fue adoptado por el grupo de politica de la Harvard Business School y expresado en el influyente libro escrito por Edmund P. Learned, C. Roland Chris- tensen, Kenneth R. Andrews, y William D. Guth, Business Policy: Text and Cases (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1965), 5. El concepto de competencia central fue presentaco por primera vez por C.K, Pra- halad y Gary Hamel en su obra ya clasi- ca: ‘The Core Competence of the Corpora- tion", Harvard Business Review (Mayo-ju- nio de 1990), 71-91. 6. Michael E. Porter ha abogado en favor de la busqueda de la ventaja competitiva co- mo el impulso fundamental de la estrate- gla. En su primer libro, Competitive Stra- tegy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Nueva York: The Free Press, 1980) define un marco para eva- luar el atractivo de una industria, y anali- za estrategias genéricas para posicionar una empresa dentro de esa industria. En su segundo libro, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfor- mance (Nueva York: The Free Press, 1985), Michael Porter utiliza la cadena de valor como una poderosa herramienta conceptual para orientar las actividades de la empresa hacia el mejoramiento de su posicién competitiva, 7. Para una excelente sintesis del trabajo de Porter, el lector cleberd referirse a su tra- bajo “Toward a Dynamic Theory of Stra- tegy” 8. Los tres niveles de estrategia han sido reco- nocidos por muchos autores en este cam- po, fundamentalmente: Kenneth R. An- drews, The Concept of Strategy (Homewood, IL: Richard D. Inwin, 1960); H. Igor Ansoff, Corporate Strategy (Nueva York: McGraw- Hill, 1965); y George A. Steiner y John B. Miner, Management Policy and Strategy (Nueva York: Macmillan, 1977), Richard F. Vaneil y Peter Lorange, “Strategic Planning in Diversified Companies", Harvard Bust- ness Review, 53, No.1 (enero-febrero de 1975), 81-90, fueron los primeros en pro- poner un proceso de planificacin formal para describir las interacciones de estos tres niveles de gestion. Arnoldo C. Hax y Nicolas S, Majluf, Strategie Management: An Integrative Perspective (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1984a) y “The Corporate Strategic Planning Process’, In- terfaces, 14, No.1 (enero-febrero de 1984b), 47-60, desarrollaron wna metodologia com- pleta para facilitar la formulacién discipli- nada de estrategias en el nivel corporativo, de negocios y funcional. 9. Para un anélisis completo de la creacion de valor en las empresas de Fortune 1000, véase: Shawn Tully, "America’s Best Wealth Creators”, Fortune (28 de noviem- bre de 1994) 143-162.CAPITULO 1 10. Para un tratamiento del concepto y préc- tica de la reingenteria de negocios, véase: Michael Hammer y James Champy, Reen- gineering the Corporation (Nueva York: Harper Business, 1993); y Thomas H. Da- venport, Process Innovation (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1993); James Champy, Reengineering Manage- ment: The Mandate for New Leadership (Nueva York: Harper Business, 1995; y Michael Hammer y Steven A. Stanton, The Reengineering Revolution (Nueva York: Harper Business, 1995). 11, El defensor inicial clave de la estrategia como patrén coherente de decisiones es Henry Mintzberg. Expresa este punto de vista en cierto ntimero de publicaciones. Las mas importantes son: Henry Minte~ berg, “Crafting Strategy”, Harvard Busi- ness Review, 65, No.1 (julio-agosto de 1987), 66-75; y Henry Mintzberg, "Pat- terns in Strategy Formation", Manage- ment Science (1976), 934-948, 12, Gary Hamel y C.K. Prahalad, “Strategic Intent”, Harvard Business Review (Mayo- Junio 1989}, 63-76. 13. Para un andlisis sobre la importancia de la industria en el desempefio de la empre- sa, véase: Richard P. Rumlet, “How Much Does Industry Matter?”, Strategic Mana- gement Journal, 12 (1991), 167-185; Ri- chard Schmalensee, "Do Markets Differ Much?", The American Economic Review, 75 (Junio de 1985), 341-351; Birger Wer- nerfelt y Cynthia Montgomery, “Tobin's q and the Importance of Focus in Firm Per- formance”, The American Economic Re- view. 78, No.1, 246-250: Richard Nelson, “Recent Writing on Competitiveness: Bo- xing the Compass’, California Manage- ment Review, 34 No.2 (Invierno de 1992), 127-137; Richard Nelson, “Why Do firms Differ, and How Does It Matter?", en Ri- chard Rumelt, Dan B. Schendel, y David J. Teece (eds.) Fundamental Issues in Strategy (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1994) 247-269. 14, Algunas referencias para el punto de vista 15. 16. 17. 18. 19. EI concepto y el proceso de formacién delaestrategia 49 basado en los recursos: Margaret A. Pete- raf, “The Cornerstones of Competitive Ad- vantage: A Resource-Based View", Strategic Management Journal, 14 No.3 (marzo de 1993) 179-192; Jay Barney, “Firm Resour- ces and Sustained Competitive Advanta- ge", Journal of Management, 17, No.1 (1991) 99-120; Birger Wernelfelt, “A Re- source-Based View of the Firm’, Strategic Management Journal, 5 (1984), 171-180. Pankaj Ghemawat, Commitment: The Dy namics of Strategy (Nueva York: The Free Press, 1991). Para una presentacion de la escuela de investigacién estratégica del proceso, véa- se Joseph L. Bower e Yves Doz, “Strategy Formulation: A Social and Political Pro- cess", en Strategic Management : A New View of Business Policy and Planning, eds. C. W. Hofer y Dan Schendel (Boston, MA: Little Brown and Co., 1979). Véase H. Edward Wrapp, “Good Managers Don't Make Policy Decisions”, Harvard Bu- siness Review, 62, No.4 (julio-agosto de 1984), 8-21; y Kenneth R. Andrews, “Cor- porate Strategy As a Vital Function of the Board’, Harvard Business Review, 59, No. 6 (noviembre-diciembre de 1981), 174-184. Los defensores fundamentales de la es- cuela de la estrategia formal-analitica son: H. Igor Ansoff, Implanting Strategic ‘Management (Englewood Cliffs, NJ.: Pren- ice Hall, 1984); Arnoldo C. Hax y Nicolas S. Majluf, 1984a, 1984b; Peter Lorange, Corporate Planning: An Executive View- point (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980); Michael Porter, 1980, 1985: y Bo- tis Yavitz y William H. Newman, Strategy in Action: The Execution, Politics and Pa- yoff of Business Planning (Nueva York: The Free Press, 1982). Los principales defensores de la escuela de la estrategia de poder-comportamiento son: Richard M. Cyert y James G. March, A Behavioral Theory of the Firm (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1963); Charles E. Lindblom, “The Science of Muddling Th- rough”, Public Administration Review (Pri-50 ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO mavera de 1959), 79-88; Herbert A. Administrative Behavior: A Study of Dect sion-Making Processes in Administrative Or- ganizations (Nueva York: The Free Press, 1976); y H. Edward Wrapp, “Good Mana- gers Don't Make Policy Decisions”, 1984, 20, Para una revision de la obra de Mintz~ 21. berg, vease Henry Mintzberg y James A. Waters, “Of Strategy Delivered and Emergent”, Strategic Management Jour- nal, 6, No. 3 (julio-setiembre de 1985), 257-272, ‘Véase Mintzberg y Waters, “Of Strategy Delivered and Emergent”, 1985.Capitulo 2 Un proceso formal de planificacién estratégica El proceso de planificacién estratégica es un esfuerzo organizacional discipli- nado y bien definido. Este, tiende a la especificacion completa de la estrategia de una empresa y a la asignacién de responsabilidades para su ejecucién. La mayor parte de la atencién de este libro se concentra en presentar los diferentes compo- nentes de un proceso formal de planificacion estratégica. E] mismo apunta a me- jorar las capacidades globales de la empresa para que pueda operar en un medio intensamente competitivo y dinamico. La descripcién de este proceso resulta algo compleja porque depende de las caracteristicas particulares de cada organizacién. El proceso de planificacién apropiado para una empresa con una estructura puramente funcional, que se ocupa de un sélo negocio, es muy diferente del que se requiere para abordar las tareas estratégicas de una corporacién global, altamente diversificada. Existen, sin embargo, puntos en comin basicos en el proceso formal de planificacin: las tres perspectivas de la estrategia, y su integracion en el proceso de planificacién. Las tres perspectivas de la estrategia: Corporativa, de negocios y funcional Un proceso formal de planificacién debe reconocer las funciones que desem- perian los directivos de una empresa, en la formulacién y ejecucién de las estra- tegias. Existen tres perspectivas basicas que siempre fueron definidas como las dimensiones esenciales de cualquier proceso formal de planificacién: la estrategia corporativa, de negocios, y funcional. La estrategia corporativa aborda las decisiones que, por su naturaleza, tienen el mayor alcance posible, englobando la totalidad de la empresa. Son decisiones52 ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO que no pueden ser descentralizadas sin correr el riesgo de cometer errores de suboptimizacién. Los directivos que acttian en niveles inferiores no po-seen la perspectiva adecuada para encontrar las dificiles soluciones de compromiso que se enfrentan cuando las decisiones requeridas para maximizar los benefi- cios de sus propias unidades independientes afectan adversamente a la corpo- racién en su conjunto. Cabe observar, que el que toma las decisiones a nivel corporativo no es tan sélo el presidente ejecutivo. Idealmente, las estrategias corporativas deberian ser elaboradas e implementadas por el equipo de directi- vos superiores. La Figura 2-1 sintetiza las tareas asociadas al desarrollo de la estrategia cor- porativa. Tal como lo indica la figura, el andlisis se centra en la empresa como un todo. La primera tarea que debe ser abordada es el examen del medio en el que opera la corporacion, lo que conduce al reconocimiento cle las oportunidades y de Jas amenazas de la empresa. Este examen analiza los impactos producidos por las presiones externas sobre los negocios. La evaluacién interna de la corpora- cién retine cinco de las decisiones estratégicas mas importantes: la mision de la empresa, la segmentacién de sus negocios, la integracién de dichos negocios a través de estrategias horizontales y verticales, y la definicién de la filosofia corpo- yativa. En su conjunto, nos ayudan a estimar los puntos fuertes y las debilida- des, Las respuestas al examen ambiental y a la evaluaci6n interna, se encuen- tran incluidas en las cuatro tareas corporativas restantes: el desarrollo de las di- rectrices y de los objetivos corporativos de desempeiio; la asignacién de recursos de la empresa a fin de satisfacer los requerimientos corporativos, de negocios y funcionales; la concepcién de la infraestructura gerencial, que engloba la estruc- tura de la organizacién y los sistemas administrativos de la empresa. Finalmente, la seleccién, promocion y motivacién del personal clave La estrategia de negocios tiende a obtener un desempeho financiero superior a través de un posicionamiento competitivo que permite conseguir una ventaja sostenible respecto de los competidores de la empresa. Se espera que los directi- vos de negocios formulen y pongan en practica acciones estratégicas congruentes con las directrices generales de la corporacion y restringidas por los recursos asignados a la unidad de negocios en particular. La Figura 2-2 presenta el marco basico que recomendamos para el desarrollo de una estrategia de negocios. Comienza con una definicion de la mision del ne- gocio, que incluye el sector en el que se debe competir (el alcance del negocio) y la forma de competir (cl desarrollo de las competencias tnicas del negocio). El examen del medio esta relacionado con la identificacién de las oportunidades y las amenazas en los mercados en los que la empresa compite, a través del anéli- sis de la estructura actual de la industria y sus tendencias futuras. La evalua- cién interna determina la posicion competitiva del negocio a través de un examen cuidadoso de las actividades claves de la cadena de valor. Este proceso genera losCAPITULO 2 Un proceso formal de planificaciénestratégica 53 puntos fuertes y las debilidades basicas del negocio. Las respuestas a los desa- fios que surgen de la misién, el examen del medio y Ia evaluacién interna definen la estrategia, los programas y los presupuestos del negocio. Finalmente, las estrategias funcionales no sélo consolidan los requerimientos funcionales exigidos por las estrategias corporativas y de negocios, sino que constituyen también, los receptaculos de las capacidades necesarias para desa- rrollar las competencias tinicas de la empresa. Figura 2-1. Los elementos fundamentales de la definicién de estrategia corporativa’ las diez tareas. Punto central de la estrategia corporativa La Empresa if Evaluacién interna Examen del Ambito de la corporacion corporativo ‘+ Misién de la empresa ‘* Panorama econémico ‘+ Segmentacién del negocio + Andlisis de los lugares geogréficos criticos + Estrategia horizontal y de los sectores de Ia industria + Integracién vertical ‘+ Tendencias tecnolégicas, de recursos + Filosofia de la corporacién humanos, politicas, sociales y juridicas Definicién de puntos fuertes y débiles Identificacién de oportunidades y amenazas Postura estratégica de la Empresa «= Directrices estratégicas + Objetivos de desemperio de la corporacién v ‘Asignacién de recursos Gestibn de la cartera de negocios Peay ae Instraestructura gerencial Estructura de la organizacién y sistemas administrativos SELEY SUE Recursos humanos Gestién del personal clave54 ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO Figura 2-2. Los elementos fundamentales para la definicién de una estrategia de negocios. La misi6n del negocio * Definicién del alcance del negocio: productos, mercados y geografias. * Identificacién de competencias tnicas. Evalua n interna, a nivel del negocio. Examen dol medio, a nivel del negocio. (Desempefio pasado y proyecciones futuras) * Identificacion de factores crticos internos para lograr una ventaja competitiva, +Estimacién global de la posicién ‘compeiitiva. (Desemperio pasado y proyecciones futuras) ‘* Identificacién de los factores externos que contribuyen al atractivo de la industria. + Eslimacién global del atractivo de la industria, Definicién de fos puntos fuertes y debilidades basicas. Identificacién de las oportunidades y amenazas. * Formulacién de la estrategia de negocios Conjunto de programas generales, de meiano plazo. 1 * Programacién estratégioa Defini ny evaluacién de programas de accién especificos(que cubren entre 6 y 18 meses) t + Presupuestacién Programacién estratégicas de fondos y presupuestos operatives La Figura 2-8 presenta el marco para la definicién de la estrategia funcional. Co- mienza examinando los requerimientos funcionales que se originan en Ja estrategia corporativa y de negocios. Luego contintia llevando a cabo un examen del medio y una evaluacion interna. Aunque hemos utilizado las mismas denominaciones para descri- bir dichas tareas, son sustancialmente diferentes en cada una de las tres perspectivas de la estrategia. El examen funcional del medio produce un “benchmarking” respecto de las capacidades de la empresa frente a algunos estandares de la industria; Ja eva-CAPITULO 2 Un proceso formal de planificacion estratégica 55 luacién interna conduce a la definicién y evaluacion de las decisiones claves a nivel funcional. Finalmente, las estrategias, los programas y presupuestos funcionales con- tienen las respuestas que surgen del andlisis previo orientadas a la accién, que sur- gen del anélisis previo. En la mayoria de las empresas norteamericanas, la atencién estratégica se concentra casi exclusivamente en el nivel de negocios. Este estilo de gestion pre- senta graves limitaciones que podrian causar la pérdida de competitividad de una empresa. La falta de una vision corporativa priva a la empresa del liderazgo necesario para consolidar sus actividades globales y facilitar su reestructuracion, cuando fuere necesario. A menudo, las corporaciones no se adaptan al entorno permaneciendo ancladas en los éxitos del pasado. Las grandes modificaciones en la cartera de negocios de una empresa pueden originarse en estrategias corpora- tivas efectivas. Asimismo, el hecho de enfrentar las funciones gerenciales claves, estrictamente con una tendencia operativa de corto plazo, debilita la competitivi- dad de la empresa. Es evidente que todas estas funciones —finanzas, recursos humanos, tecnologia, adquisiciones, fabricacién, comercializacién, distribucién, y servicios— deben abordarse estratégicamente. Esto significa que necesitamos con- tar con inteligencia externa para comprender cémo los competidores distribuyen sus recursos funcionales, si es que queremos ser capaces de contar con el conoci- miento funcional necesario como para mejorar nuestra posicién competitiva. El proceso de planificacion estratégica: la integracion de las tres perspectivas En la Figura 2-4, presentamos un modelo para el proceso formal de planifica~ cién estratégica, que reconoce las tres perspectivas esenciales de la estrategia. También resulta util para ilustrar la naturaleza diferente de las tareas de planifi- cacién emprendidas por cada nivel, y una secuencia recomendada para la ejecu- cién de dichas tareas. Las responsabilidades individuales deben ser asignadas en todos los niveles de la organizacion para desarrollar, implementar y controlar las tareas estratégicas apropiadast, Reconocemos dos grandes ciclos en el proceso de planificacion. En primer lu- gar, la formulacién de la estrategia esta prevista para plantear todos los temas es: tratégicos claves de la empresa, a través de una participacién secuencial de las perspectivas corporativas, de negocios y funcional. Las tareas de planificacion re- lacionadas con cada perspectiva incluyen un examen del medio y una evaluacién interna, y culminan con un posicionamiento competitive sugerido. A nivel corpo- rativo esto se expresa en términos de directrices estratégicas y objetivos corpora- tivos de desempenio; a nivel de los negocios y a nivel funcional, conduce a la pro- puesta de programas y presupuestos de accion. Dichas propuestas son, a su vez,56 _ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO evaluadas y consolidadas a nivel corporativo. En esta etapa, que marca el final del ciclo de formulacién de la estrategia, revisamos los temas relacionados con la integracién horizontal y vertical, que son las actividades primarias de enlace en- tre los negocios y las funciones. Ademis, priorizamos la asignacion de recursos segtin las consideraciones en materia de gestion de cartera. Figura 2-3, Los elementos fundamentales de la definicién de una estrategia funcional Estrategia corporativa + Mision de la empresa * Diretrices estratégicas Requerimientos funcionales icone Dae Estrategia de negocios + Misién del negocio ‘+ Programas de accién generales y espectiicos Requerimientos funcionales Evaluaci6n interna funcional Examen funcional del medio ‘Competencias funcionales distintivas para todas las categorias estratégicas de decision « Andlisis de la industria y competitive * Inteligencia funcional Definicién de los puntos fuertes y debilidades basicas Identificacién de oportunidades y amenazas Formulacién de la estrategia funcional Un conjunto de programas de acoiéa generales, para varios afios, Programacién estratégica Definioton y evaluacién de programas ‘specifics de accién (que cubren entre 6 y 18 meses) Presupuestaci Programacién de fondos estratégicos y presupuestos operativosUn proceso formal de planificacién estratégica 57 CAPITULO 2 soisendnsaid so} ap ugyeeqoide A.ugioepyosuog Jop ugioesoqeje Bied seined@ iL - otoesBaquy BAe ByBoyeNSe e ep oypaw rep uowexs Bun vugioenteng soysandnsaig £ yeuojouny we} ue bey seurpsbo1g "eiSeresS3 ~eisendnisaid oypeu jap uewerg puseyU) Udjoenieng reuojouny eyBoy2.153 seisendnseia® Le ee A seweGoig "2691283 lx} pug be ~eysencnsald olpew jap UdueXS UIE U) UO|ORN|EAR sojoo8su vorsint ep eiSaieasg | sonesodioo Y oysondnsaid seaj6grense seoutoaNG eaqeiodioa viBayeASy VWAILWESdO A ‘VOIDSLVULSS Nolowisanansaud VIDaLVULSI V1.4 NOIOVINWHOS NOIOVOIINYTA 3q SVALLOdSUad voiapenso uooeoyrueld op peuLioy ossv0rd UN “P-BIT