_ a

'
.
- M ·r ·
. r, ν 111

. Διοfκnαn·
. . . .
εnιχειpιlοεwν
. . . . . . .

· Αρχέs και εφοpμογέs

. .. - ! .

n έκ n

Επ_ιμέΓtειtι
·
_ • Νικόλαοs . Ραχ:ανοίiιτ-ns, Γn ό ννns �- Τσοuλφάs · .

Μετόφροσn
Ηρώ Νοκ . άοu·

ΕΛ
ΣΔ
-Ο
ΚΥ
ΑΠ

Μαθαίνω
Ψηφιακό

(ι'-(pΠΙΚΗ desmes.kritiki.gr
·�
.� . .
"

. -. . .
. . . .
. -
. .
.
- -.
.

.
i
. . STEPHEN Ρ .. ROBBINS, MARY COULTER, DAVID Α. DECENZO
r
·
. .

Ι ΙΚ .· Ι .
. Δ Ο Η ΣΗ Ε ΠΙΧ Ε Ρ Η ΣΕΩΝ
·
· Αρχές και.εφ:αρμογές. ·

2η.έκδοση

ΕΛ
·Επιμέλεια ·
..
. .

ΝΙΚΟΑΑΟΣ Π. ΡΑΧΑΝΙΩΤΗΣ, ΓΙΑΝΝΗΣΘ. ΤΣΟΥΛΦΑΣ

ΣΔ
Μετάφραση
ΗΡΩ Ν ΙΚΟΛΑΟΥ
-Ο
ΚΥ
ΑΠ

ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΚΡΙΤΙΚΗ'
ΑΠΑΓΟΡΕΥΕΤΑΙ η ανα δ η μοσίευση και γενικά η αναπα ρ αγωγή του παρόντος έργου με οποιονδήποτε τρόπο; .
τμη ματικά ή περιληπτικά, στο πρωτότυπό ή σε μετάφραση ή άλλη δ ιdσκε υ ή χώρ ίς γραπτή άδειd του εκδό�
τη, σύμφωνα με -Τον Ν . 2121/1993 και τη Διεθνή Σύμβαση της Βέρνης (πο υ έχει κυρωθεί με τον Ν. 1 OG/1975).

ΕΛ
ΣΔ
,Το 1'·Lβλίο τύtrώθπκε 0t Jςαρtί . :
Ελεγχομένη�· Κάλλ1έpyεJος· Δέvτp.ων (f�t) ·
-Ο
ΚΥ

1η έκδοση: Οκτώβριος 2012

2η έκδοση: Σεπτέμβριος 2017
ΑΠ

B U S I NESS / MANAGEMENT - 78
Stephen Ρ. Robbins, MaryCoulter, Daνid Α. DeCenzo, Fundamentals of Management-
1 Oth editiori
Stephen Ρ. Robbins, MaryCoulter, Daνid Α. DeCenzo, Διοίκηση επιχειρήσεων-Αρχές και
εφαρμογές, 2η έκδοση

© 2013, 2015, 2017, Pearson Education lnc.

·

© 2012, 2017, Εκδόσεις Κριτική ΑΕ για την ελληνική γλώσσα σε όλο τον κόσμο

· Ε κδόσεις Κριτική
Κεντρ ική δ ιάθεση: Ν ε υροκοπίου 8, 118 55 Αθήνα, τηλ.: 210 82 11 470
e-ma il: bibl i a@kritiki.gr
www.kriti ki.gr

IS�N 978-960-586-188-9
Γ ..
ί
,.

·, . .
. ·. . . .
_:· .
.

· Ο ι μάνατζερ .
και το μάνατζμεντ .
.·

Μόνο όσοι θέλουν

. να γίνουν μάνατζερχρειάζεται ·.
·
· ·

·. να παρακολουθrlσου ν μαθrlμα τ α

ΕΛ
ΣΔ στ ο μάνατζμεντ.
-Ο
ΚΥ
ΑΠ
 Υποθέστε. για μια ιriιγμή, ότι είναι π πρώτη σας μ�ρα σε ένα εισαγωγικό μάθημα φυσικής. Ο καθηγητής σ.άς ζητάει να Β:γάλετε
μια κόλα.χαρ1ί και \!α «περιγράψετε τον δεύτερο νόμο της κίνπσnςτου Νεύ1ωνα». Πώς θα αντιδρούσατε; Φαντάζομαι ότι οι περισ­
. σόιεροι φοιτητές θα αyηδρούσαν κάπως έτσι: «Από πού κι ως πού να τον ξέρω; Γι' αυτό παρακολοίJθώ το μάθημα!».

Ας αλλάξουμε τώρα τπν περίσταση κι ας φανταστούμε την πρώτη μέρά σε ένα μάθημα ειάαγωγής ότο μάνατζμεντ. Ο καθπ-
γnτής σάς ζητάει να απαντήσετε γραπτώς στην ερώτηση: «nοια είναι τα χαρακτηριστικά που χρειάζεται ο αποτελεσματικός ηγέτης;».

ΕΛ
Όταν κάνουμε αυτό ακριβώς την πρώτπ μέρα. διαπιστώνουμε ότι οι φοιτητές μας πάντα έχουν μ�α απάντηση.Όπως ψαίνετάι. όλοι
νομίζουν ότι ξέρουν τι είναι αυτό που κάν�ι έναν ηγέτη πετυχημένο.
,, .
Το παράδειγμα αναδεικνύει έναν δημοφιλή μύθο σχέτικά με τη μελέτπ του μάνατζμεντ: είναι απλά κοινή λογική. Λοιπόν.
εΒαιώνουμε ότι . . . δεν είναι!'Οταν πρόκειται γία μάνατζμεντ. πολλά από όσα θεωρούνται κοινή λογική είναι κατάφωρα λά
ΣΔ
α σας προξενούσε ίσως έκπλπξπ αν σας έλεγαν ότι η ακαδημαίΊ<ή μελέτη του μάνατζμεντ Βρίθει στοαείων που. με Βάσπ εκτενείς .
έρευνες. έρχονται σε αντίθεση με τπν κοιν.ή λογική. Για τον λόγο αυτο αποφασίσαμε να αντικp ούσο υμε κατά μέtωπο αυτή τnν ευ.,.
.
ρέως διαδεδομέvπ αντίλπψπ. ανοίγοντας κάθε κεφάλαιο με ένανΌυγκεκριμένο «μ�θο του μάνατζμεντ» και στπ συνέχεια «i<αταρ­
pίπτοντάς» 1ον. εξηγώντας πώς είvαι απλώς ένας μύθος περί κοινής λογικής.
-Ο

Αφιερώστε έvα ακόμα λεπτό για να ξαναδείτε τον «μύθο του μάνατζμεντ» και τπν «κατάρριψπ του μύθου». ο εν λόγω «Κα­
ταρριφθείς» μύθος συχνά εκπλήσσει τελειόφοιτους φοιτπτές στους κλάδους τπς λογιστικής. των οικονομικών. της στατιστικής. 1nς . >.

�
επιστήμης 1πς πληροφορικής ή τπς διαφήμισπς. Εφόσον δεν πιστεύουν ότι θα γίνουν μάνατζερ. θεωρούν τη μελέτπ του μάνατζμεντ
εnί ένα εξάμπνο χάσιμο χρόνου και χωρίς συνάφεια με τους επαγγελματικούς τους στόχους. nαρακάτω στο κεφάλαιο θα εξnγn.:.: ·. �
. :§
σ>

σουμε γιατί π μελέτπ του μάνατζμεντ είναι χρήσιμπ γία όλους τους φοιτητές. ανεξαρτήτως του κλάδου σπουδών τους ή του αν είναι
ΚΥ

ο
cc
αJ
ή φιλοδοξούν να γίνουν μάνατζερ.
-g
'--�����-'-��-----�-�--�--�--���-' �
ΑΠ

Παρότι θα θέλαμε να πιστεύοίιμε ότι όλοι ο ι μάνατζερ είναι καλο ί στη δουλειά του ς, μπο ρεί να �χετε ανακα­
λύψει ότι στις διάφορες θέσδις που έχετε αναλάβει άλλοτε είχατε μάνατζερ καλούς σϊ η δουλειά τους κι άλλοτε . .
όχι και τόσο καλούς ή ακόμα καλούς τη μία μέρα και όχι τόσο καλούς την επο μένη! Ένα πράγμα που πρέπει
να καταλάβετε είναι ότι όλοι οι μάνατζερ -καλοί kαι λιγότερο καλοί� επίτελούν μια σημαντική εργασία. Καl το
παρόν βιβλίο αφορά το έργο των μάνατζερ. Σε αυτό το κεφάλαιο θα κάνουμε μια εισαγωγή στου ς μάνατζερ
και στο μάνατζμεντ: ποιοι είναι, πού εργάζονται, τι κάνουν, τι είναι το μάνατζμεντ και γιατί να αφιερώσετε χ ρό­
νο στη μελέτη του. Τέλος, θα κλείσου με το κεφάλαιο εξετάζοντας οpισμένους παράγοντες-κλειδ ιά πουμετα­
σχη ματίζουν και επαναπροσδ ιορ ίζουν τόυς οργανισμούς και τον τρόπο με τον οποίο οι μάνατζερ διο ικούν.

Μαθησιακό αποτελέσματα
1.1 Να προσδ1ορfζετε·πσιοι είνα ι ο, ι μάνατζερ κα ι πσύ εργάζονται σελ. 25
1.2 Να όρίζετε το μάνατζμεντ. σελ. 27
1.3 Να nεριγρόφετεης αρμοδιότnτες.τωνμάνατζερ. σελ. 29 ·
1.4 Να εξnγείtε γιατί είνα ι σn μ αντικn η μελέτn τσu μάνατζμεντ. σελ. 34
' 1 m5 Να ηφιγράφετε τους ηαράγοvτες π ου αναμο:ρφώvο:υν �α ι ε,nιανα1κaΘο:ρίζ�οuν 'Ι!Θ μάνατζμεντ. σ:� λ. 36 ·
 Κεφ. 1: Οί μάνατ.ζερ κάι το μάνατζμεντ / 25
- .. . ' .. . . . ·. .
_
Ποιοι είναι οι μάνατζερ και πού εργάζονται;
Δεν υπάρχει κάποιο μοτίβο/ κάποιο Πρότυπο ή κάπQιQ τυπtκά κρ ιτή ρ ια για το .
·. � . 1 ·Να προσδιορίζετε ποίος μπορεί ν.α yίvει μάνατζερ. οι μόvατζ'ερ στις μέρες μας μπορεί v� είvαι κά­
τω"τωv 1 8 πών ή άνω Ί-ων 80. Μπορεί vά είναι γυναίκες ή άvτρες και το υς βρί­
ποιοι έίνάι οι μάνατζερ
σκου με σε όλους τους" κλάδους και σε όλες -Γις χώ ρες. Διοικούν καινοτό μες παι­
και πού εργάζονται.
ρείεζ μεγάλες επιχειρήσειζ κύβφνητικο\Jς οργαvισμούi:;1 vοσqκο μεία1 μουσεία1
σχολεία και μη ·κερδοσκοπικά εγχειρήματα. Ά.λλοί κατέχουν κάποια υψ ηλόβαθ­
μη διοίκητική θέση/ ενώ άλλο ι. είναι επιβλέποντες και υπεύθυνο ισμάδας. pστό-
σο/ όλο ι οι μaνατζερ μοιράζοντα ι έvα κο ινό στο ιχείο : Εργάζονταί στο πλαίσιο οργανισμός (organization )
ο.ργανισμών. Οργανισμός είναι μ ι α συvειδητή διάταξη ατόμων πού συγκεvτρώ- Συνειδητή διάταξη ανθρώπων που σu-
-
νονταί για την επίτευξησuγκεκρ ιμένσυ σκοπού.Το κολέγιο ή τό π�νεπισΤήμιό γκεvτρώνο vται για την επίτευξη συγκε-
.
σάc; είνάι ένας οργανισμός.Το ίδιο και ηUn rted Way1 το παντοπωλείο της γεηο- κρ ιμέv ου σκο�ού
νιάς σαζ η ομάδα αμερικανικού ποδοσφαίρου New Orleans Saints1 σι αδελφότη- ·
.
_ _

τες αντρών καί γυν ά ικών;η Cleveland Cl inic/ καθώς και Παγκόσμιες έπιχέφήσΕΙζ όπως η Nestlεϊη Lego και η Sam­
s u n g Οι. παραπάνω περιπτώσεις και όλοι οl ορyανισμοί έχουν τρία κοινά χαρακτη ριστικά (βλέπε Σχή μα 1 - 1 ) .
,

ΕΛ
Ποια είναι τα τρία κοινά χαρακτηριστικά όλων των οργανισμών;
·Το πρώτο χαρακτη ρ ιστικό κάπσ ιου ο ργαvισμο ύ είναι ότι δ ιαθέτει" ευδιάκριτο σ κοπό1 ο οπο ίος κατά κανόνα
δ ιατυπώνεται σl-ο Πλαίσιο εν: ό ς στόχου ή-συνόλοu στόχων.Για παράδειγμα1 c) Bob l ge r, πρόέδρος και διευθύ- -
ΣΔ
νών σύμβούλος Της D i s n ey, έχε ι δηλώσει ότι στόχος της εταιρείας ΤQυ Είναι v.α δημ�ου ργεί εκπληκτική ο ικογε­
vειακή ψύχαγωγία και να προσφέρει στόυςΆπελάτες εξαιρετικές φπεφίες,κάτι που θα όδηγήσει στη δημιουρ­
γία αξίας για τους μετόχοl!,ς. 1 Το δεύτερο χαρακτη ρ ιστικό είναι ότι οι άνθρωποι σε έναν οργανισμό εργάζονται
-Ο

· γιά τηv επίτωξη των στόχων αυτών. Πώς; ΛαμβάνοντaςαποφάσΕΙς κω εμπλεκόμενοι σε εργασιακές δραστη­
ριότητες είτιδιώκοντας την πραγμάτωση του επιθυ μητού στόχου/των επιθυ μητών στόχwv. Για παράδειγ μα,
στην D i sney πολλοί υπάλληλοι-εργάζονται για τη δ η μΊου ργίά του περιεχομένου και τωv εμπειρ ιών που είναι
τόσο:ση μαντικά για τις εήιχειρη ματικές δραστηριότητες της εταιρείας. Άλλοι παρέχουν υπηρεσίες υποστή ρ ι­
ξης ή αλληλέΠιδρούν άμεσα _με του ς πελάτες (επισκέπτες).Τέλο�ι το τρίτο χc;ι.ρακτη ριστικό είναι ότι όλοι ο ι ορ­
ΚΥ

γαν.ισμόί δομούντά ί με τρόπο Που καθορίζει και περιορίζει τη συ μπΈριφορά των μελών τους. Η Disn eyι όπως
ο ι περισσότερ ο ι μεγάλοι. ο ργανισμοί, έχει μ ια αpκετά σύνθετη δόμή με δ ιαφορετικές επιχει ρ ήσεις, τμή ματα
κω λειτουργικούς τομείς. Στο πλαίσιο αυτής της δομής, κανόνες, κανονισμοί κάι πολιτικές πι�ανώς ορίζουν τις ·
ΑΠ

επιτρεπόμενες και τις απαγορευμένες ενέργειες, ορισμέναμέλη εποπτεύουν άλλα, ίσως συγκροτούνται ή κα­
ταργούνται 'ομάδες εργασίας, συντάσσονται ή τροπσπcηούνται περ ιγραφές των θέσεων εργασίας κ.λπ., έτσι
ώ στε τα μέλη τqυ οpγαvισμού νά έχουν σαφή αντίληψη των καθ η κόvτωv τους. Η δομή αποτελεί το πλαίσιο
στσ οπο ίο δ ιο ικόύν οι μάνατζερ.

Σε η δκαφέρούv οι μάνατζερ από r o μη διοuκηηκ6 προσωπικό;

Π αρότι ο ι μάνατζερ εργάζονται σε οργανισμούς, όλοι οι εργαζόμενοι σε οργαν ισμούς δεν είναι μάνατζερ. Χά­
- ρ ιν απλού στευσης, μπορ ο ύ μ ε να διακρίνουμε τα μέλη των οργανισμών σε δύο κατηγορίες: μη διο ικητικούς
εργαζομένους κα ι μάνατζερ-. Οι μ η δαοaκηηυ<οΠ εpγΙΟΊζόμι�vοn είναι άνθ ρωποι iτου αναλcίμβάνουν απευθείας

Σχήμα 1-1 Τα τρίο

_ χαρακτηριστικά των
οργάνισμών
26 / Διοίκηση επιχειρήσεων
·

την εκπόνηση μιας εργασίας ή καθήκοντό ς και δε'1; φέρουν ευθύνη γ ιά 'την επί­
βλεψη της δουλειάς άλλων. Όσοι εργάζονται στα ταμεία πολυκαταστ η μά-iώv,
όπως τα H ome Depot, όσοι παίρνουν τ' ην·παραγγελία σας στα Starbucks ή ·
όσοι επεξεργάζονται την εγγραφή σας στο πρόγραμμα σπουδών στη γραμμα"'" ·
τεία του πανεπιστη μίου σας είναι μη διοικητικοί εργαζό μΕνόι Για αυτούς τους·
μη δ ιο ικητικούς εργαζο μένους χρησψοποιούνtαι ο ι όροι υφιστάμενοι,, μέλη
·

της ο μάδας, συνεργάτες ή ακόμα και συνεργαζόμενόι υπάλληλοι Οι μόvα­

τζερ, από τ ην άλλη, είvαι τα άτομα σε έvαν οργανισμό που διευθύνουν και επι- ·. ·
βλέπουν τις δραστη ρ ιότητες άλλων ατόμων στον ίδιο ο ργανι σ μό, με στόχο
την επίτευξ η των ο ργανωσιακών στόχων του ο ργανισμού. Η δουλειά του μά-
νατζερ δεν σχετίζεται με κάποιο προσωπικό επίτευγμα - σχετίζεται με το να βοηθάει άλλους εργαζομένους να
κάνουν τηδουλέιά τους. Αυτό ση μαίνει ότι μπορεί να συντονίζουν τη δουλειά ενός τμήματος, να ηγούνται
ενός ολόκλη ρου οργανισμού ή ναΈπιβλέπουν ένα μόνο άτομο. Μπορεί ακόμα να συντονίί,ουv τις δραοτηριό'"
τητες μιας ο μάδας ατόμων από διαφορετικά τμή ματα ή και ανθρώπων εκτός του οργανισμού, όπώς προσω�
ρινών υπαλλήλων ή ατόμων που εργάζονται για τους iτpομηθευτέζ του οργανισμού. Ωστόσο, αυτή η διάκριση
δεν ση μαίνει ότι οι μάνατζερ δεν ασχολούνται ενίοτε άμεσα με την εκτέλεση κάπο ιου έργου. Ορισμένοι μά­
νατζερ αναλαμβάνουν επαγγελματικά καθή κοντα που δεν σχετίζονται ά μεσα με την επίβλεψ η της εργασίας
. . .

άλλων. Για παράδειγμα, ο προϊσ:τάμενος ενός τμήματος που ασχολείται με τις ασφαλιστικές δ ιεκδικήσεις μπο-

ΕΛ
ρεί vα επεξεργάζεται ο ίδ ι ος διεκδικήσεις και παράλληλα να σuντονίζει την εργασία άλλων εργαζομένων.
ΣΔ
Qι ό ροι μάνατζμεντ και μάνατζερ στην πραγματικό τητα χρο- vτας μηδενικό ή ελάχιστο ενδιαφέρΌν στο να αντι-
ν ολογούvται αρ κετούς ά ιώνες πριν.2 Σύμφ ωνα. με μια πηγ ή, η . στοiχούν οι ικανότητε ς και τα ταλέντα τους άτ α καθ ή-
-Ο

λέ ξη μάvατζεp εμφ ανίζε ται π ρώτη φ ορά το 1 588, για να περι-
γ ράψει κάποιον που διοικεί. Η ακριβής χρήση της λέ ξης με τη
σημ ασί α «κάποιου που διοικεί έναν επιχειρηματικό ή δημό σιο
κ οντα που κ αλούνταν να δ ιεκπεραιώσο υν.
•
Το απ οτέλεσμα ήταν οι εκροέ ς των εργατών να
φτάνουν μόνο το ένα τρίτο σε σχέ ση με αυτό που
·

Gpγανισμό » θεωρείται ότι φφ ανίζεται στις αρχέ ς του 18 ου αι- . μπορGύσαν.

ώνα. Ω στό σο, με τη ση μασία που έ χουν σή μερα στο πλαίσιο Η διορθωτ ική προσέγγιση του Taylor; Εφαρμόγ ή επ ισιη μο-
ΚΥ

t ης ε πίβλεψης και καθοδήγησης των μελών ενό ς οργανισμού,
οι ό ροι μάνατζμεντ και μ6νατζερ ανάγονται ορθότφα στις αρ-
χέ ς του 20ού αιώνα. Η λέ ξη μάνατζμεντ κατέ στη δη μοφιλής
χ άρη στον Frederick Winslow Taylor. Ο Taylor υπήρξε ση μα- .
ΑΠ
νικής μεθό δου στα εν λόγω χειρωνακτικά επαγγέλματ α;
•
· · τ ο αποτέ λεσμα ήταν εντυπωσιακή αύξηση τη ς
αποτελεσματικότητας κ αι αποδοτικότήτ ας- περί-·
που 200% ή περισσότερο!

νη κή μορφ ή στην ιστορία του μάνατζμεντ, γι' αυτό ας δούμε Χάρη στο έ ργο τό υ, ο Taylor είνa ι γνωστό ς ως ο «πατέ-
τη συμβολή του στθν τρόπο με τον οποίο εφ αρμό ζεται το μά-' ρας» του εri ιστημ ονικού μάνατζμεντ.
νατζμεντ σήμερα. Θέλετε να δοκιμάσετε να χρησιμοποιή-
•
Τ ο 1 9 1 1 , το β ιβλίο του Taylor Αρ- σετε στην πράξη τις αρχές του επισrημο-
Είναι το μάνατζμεντ το
.

χές επιστημονικού μάνατζμεντ πρό- νικού μάνατζμεντ για να γίνετε fτιο απο-
. .
κάλΕ(JΕ θραύση στον επιχειρη μα- να Βρίσκεις τον καλύτερο τελεaματικο� Επιλέξτε μια εργασία.που
τικό κόσμο- οι ιδέ ες του διαδό θη- κάνετε σuχ\ιά (σκεφτείτε . . . . πλύσ ι μο
· καν στις ΗΠΑ και σε άλλες χώρες
τρόπο εκτέλεσnς μιας
ρούχων, εβδομαδ ιαία ψώνια, μελέτη
και ενέ πνευ σαν πολλούς. εργασίας; για εξετάσει ς, μαγείρεμα δείπvου κ.ά.) .
. Για τί; Λόγω της θεωρίας του επι- ============ ===
.
Αναλύστε την φγασία α υτή καταγρ ά-
στημονικού μάνατζμεvτ: τη χρήση επιστημον ικών μεθό - φ ονταςτα β ή ματα γ ι α την ολοκλή ρωσή της. Π οιες δραστη-
δων γ ια τον προσδιορισμό «του καλύτερου τρό που» για. ριότητες μπορούν να συνδυαστούν ή να απαλειφ θούν; Β ρείτε
·
την εκτέλεση μιας εργασίας. .
τον «καλύτερο _τρόπο » εκτέλεσης της εργασίας; Δείτε αν μπο-
0 Taylor, μηχανολόγος μ ηχανικό ς σε εταιρείες χάλυβα της ρείτε να γίνετε πιο αποδοτικοί - λαμβάνοντας μπόψ η ότι η
· Πενσ υλβανίας, παρακολουθGύσε εργάτες και δεν έ παυε μεταβολή μιας συνήθειας δεν είναι εύκολ η ..
να του προξενεί αλγεινή εντύπωση η αναποτελεσματικό - Απαντήστε στ ις παρ ακάτω ερωΊ ήqεις:
τηtά τους:
�
Οι εργαζό μενοι χρησιμοποιούσαν διαφ ορετικέ ς τεχνι­ . Ο Μιλi)οτε yι' αυτό 1: Πώς Θα ήταν ο χώρος' εργασίας κατά
κε ς για την εκτέ λεση της ίδιας εργασίας και συχν, ά Taylor;
«έπαιρναν χαλαρά» Ίη δουλειά. Q Μιλήστε: Ύι' αυτό 2: Πώς 6v μ βόλλουν οι από ψεις του
- Υ πή ρχαν ελάχιστα ή καθό λου πρότυπα εργαc ίας. .Taylor σtον tρό πο μεt ον οποίο το μάνατζ μεντ ασκείται
Οι εργάτες τσποθετούνταν σε θέ σεις εργασίας έ χο- στις μέ ρες μας;
 Κεφ. 1: Ο\ μάνατζερ κaι το μάνατζμεντ / 2 7

Σχή μα 1-2 Βαθμ ίδες τ ο υ μάνατζμεντ

. . . . .

τι τίτλούς έχουν οι μάνατζερ;.

. .

Ο ακριβής προσδι όρ ισμός"τωv μ·άνατζερ σε κάπο ιον ορyα­

νισμό δεν είναι δύσκολος, αλλά πρέπει να λάβου με υπόψ η
ότι τοuς αποδ ίδονται διάφοροι τίτλο ι. Συνήθως κατηγο­
ρ ιοπο ιούνται ως μάνατζερ στην κορυφή της ιεραρχίqς,
μεσάίας βαθμίδας, πρώτης yραμμής ή · υπ έ ύθυνοι ομά�
δας (βλέπε Σχή μα 1 -2); Οι μάνατζ ερ στην κορυφή
. της ιεραρχίας είναι εκείνο"ι που βρίσκοντΌι υψ ηλό­
τερα στην . ίεραρχία ενός ο ργανισμού. Είναι συνή- ·
θ ω ς υπεύθυνοι γ ια τη λήψη αποφάσεων για την
·
πορεία του οργανισμού και τη θέσπιση irολιηκών και αξιών που ετi-η· ρ εάζουv.. επιστημονικό μάνατζμεντ
{scientific m a nagement)
· όλα τα μέλη του ο ργανισμού. Ο ι μάνατ°(ερ στην κορυφ ή της ιεραρχίας κατά
· Η χρήση επιm'ημόνικών μεθόδων y ια τον
καν�να φέρουν τίτλου ς όπως «αντιπρόεδρος», «πρόεδρός», «γενικός δι ε υθυ­

ΕΛ
προσδιορισμο «του καλύτερου τρόπου»
ντή ς», «γεν ικός δ ιευθ υνtής λητου ργικών ύπη ρεσιών», «δ ιευθι)vων σύμβου-
·

. για την εκτέλεeη μιας εργασία<; · . .

λος» ή «πρόεδρος το υ δ ιοικ ητικού συμβουλίου». Οι μάνατζερ μεσαίας βαθ­

μiδας είναι εκείνοι που β ρίσκονται μεταξύ των-χαμηλότερων και των υ ψηλό­ μάνατζερ στην κορυφή της
ΣΔ
τερ ωv βαθμίδων στην ιεραρχίd το υ ο ργανισμού. Συχνά δ ιευθύνο υν άλλους Rέραρχiας(tοιρ m a n agers)
Άτομα υπεύθuvα για τη λή ψ η αποφά­
μάνατζερ κ:αι ίσως ορισμένου ς εργαζο μένους σε μη διοικητικές θέσΈις, ενώ έί­
σεων σχετικά με την πορεία του οργανι- ·

ναι κατά κανόνα uπΕ:ύθυνοι για την εξειδίκευση των στόχων που θέτουν οι μά­
σμού κqι τη θέσπιση πολιτικών που επη­
. · .
-Ο

νατζερ στην κο ρ υ φ ή της'Ίεραρχίας, τη δ ιεκπεραίώση των οποίωv θα επιβλέ­ ρεάζουν όλα τα μέλη του οργανισμού
ψ ο υν οι μάνατζερ Ίη ς κατώτερης βαθ μίδας. Οι μάναtζερ μεσc:ιίαC; βαθμίδας
. φ.έ ρουν τίτλου ς όπως «τμη ματάρχης» ή «διευθυντής q)ορέω>, «υπεύθυνός έρ­ μάvιοηrζερ μεσαίας βαθμiδας . .

γων»:, «υπεύθυνος μονάδας», ·«περιφερειακός διεvθυντής», «διευθυντης τμή­ ( modJdl!e maHnagerrs)

Άτομα που κατά κανόνα είναι υπεύθυνα
ματος» ή «διευθυντή ς κατάστή ματος». Μόηιατζερ πρώτης νρcψψιήjς είναι οι
·
ΚΥ

για την εξειδίκευση τwν στόχων που tίθε-

υπεύθυνοι για ϊην καθοδήγηΌη των καθη μερινών δραστηριοτήτων-μη δ ιοικη"" .
vται από τους μάνατζερ στην κορυφή πι ς
τικών εργαζο μ ένων. Συχνά αποκαλούνtaι «επόπτες», «υπ έύθυνοι βάρδιας», ιεραρχίαζ των οΝοίων τη διεκπεραίωση ·

«υπεύθυνο ι γραφείου;>, «υπεύθυνοι τμήματος» η «συντονιστές μονάδας».Τέ· . πρέπει να έπιβλέψ ουν οι μάνατζερ της
ΑΠ

λος, θα θ έλαμε να ση μειώσο υ με έvΌ.ν ιδιαίτερο τύπο μάνατζερ, που είναι πλέ­ κατώτερης βαθ μίδας .
:όv πιο συνηθ ισμένος, καθώς οι ο ργανισμοί χρησιμοποιούν ο μάδες εργασίας.
Ίι-nιόlvατζερ πρώιrης γραμμής
Οι μάνατζερ αυτοί, ή άλλιώς οι υrιrεύθιuιvοι ομάδιοrς, είναί άτομα υπεύθυνα για
(forst �nlli1e manageιrs) ·
τη δ ιοίκηση καί διέυκόλυνση των δ ραστηριοτήτων μιας ο μάδας εργασίας. Στελέχη υπεύθυνα yία .την κοθοδήγli)ση
των κα�ημερινώ)J δραmηριοs:ήτων μη
. διοίκητικών εργαζομένων_

Τι είναι το μάyατζμεντ; U11fΙEl!Jθιuιvon ομάδας (team

�eadeιrs)
Με αtτλά λόγια, το μάνατζμεντ είναι η εργασίά . Άτομα υπέύθυνa για τη διό ίκηση και
. 2 Να ορίζετε το των μάνατζερ. Αλλά ένας τέτο ιος απλός ο ρ ι­
διευκόλι.ίνση των δραστηριοτήτων μια(;
ομάδας εργασίας
μάνατζμεντ. σμός δεν μα_ς λέει πολλά. Μ ια κάλUτερ η ερμη­
νεία είναι ότι το μόιvα1'ζμεvτ αποτελεί τη διαδι- ·
μ<όιvατζμεvτ {management)
Η διαδικασία διεκτiεραίωσης Ίων απαι­
κασία δ ιεκπεραίωσης . των εργασιών, αiτοτελεσματικά και dποδοτικά, μαζί με
τούμενων εργασιών, αποτελεσματικά και
άλλους ανθ ρ ώπους και μέ6ω αυτών. Ας εξετάσουμε τώρα πιο ενδελεχώς ορι­
·

αποδοτικά, μέσω άλλων ανθρώπων και

. . σμένες λέξεις-κλειδιά του ορισμού αυτού.
· · σε συνεργασία με αυτούς
Ο όρος διαδικασία αναφέρεται σε ένα σύνολο συνεχών και αλληλοσχεtιζόμε­
νων δραστηριοτήτων. Σ'rον δικό μας ορισμό του μάνατζμεντ, η διαδικασία ανα­ άννοδοηκότητα (effnciency)
φέρεται σε κύριες δραστη ριότητες ή λειτουργίες που εκτελούν οι μάνατζερ. Θα Σωστή εκτέλεση του έργου και διασφάλι­
ση. της μέγιστης έκροής Ι!fε τη βέλτιστη
διερευνήσο υ με αυτές τις λειτου ργίες εκτενέστερα στην επόμενη ενότητα.
αξιοποίηση των εισροών
 28 / Διοίκηση επιχειρήσεων

Η Ajiti Banga είναι βοηθός υπεύθυνου παραγω­ Η αποδοτικότητ? και η ,αποτελεσμαtiκότηtα

γής στην Pocket Gems, μια εταιρεία με έδρα στο
Σαν Φρανσίσκο, η οποία κατασκευάζει και κυ-
. κλοφbρεί παιχνίδια για κινητές συσκευές, όπως
τo-Pet Tap Hotel και το Paradise Coνe. Συνεργα­
ζόμενη με πολλές ομάδες μηχανικών κaι σχε­
σχετίζονται με τις ενέργεtές μας και τον τρόfrω,
εκτέλεσής ··τους. Αποδοτικότητα σημαίνει σω­
άτή διεκπεραίωση του έργου (σωστή εκτέλεσή·
του) και δι άσφάλιση της μ έγιστης εκροής με τη ·

διaστών, αναλαμβάνει το μάνατζμεντ των παι­

χνιδιών από την αρχική σύλληψη και την ανά­
πτυξη ως την κυκλοφορία τους στην αγορά.
του μάvατζμεντ, αυτό ονο μάζεται αwοτελεσμαηκότητα. ΑποτελεσματικόΊητα
βέλτιστη αξιοποίηση των ειόροών. Επειδή οι
· μάνατζερ αντιμετωπίζουν έλλειψη εισροών
-σύμπεριλαμβανομένωv πόρων όπως άν- ·.
· Θρωποι, χρή ματα και εξο ήλισμός- του ς
απασχολεί η αποδοτική.αξιοΠοίησητων
πόρων αυτών. Επιδιώκουν την ελαχι­
στοποίηση της χρήσης και του κό­
στους των πόρων.
Η αποδοτικότητα, ωσΊ-όσο, δεν
· αρκεί. Οι μάνατζερ επιδιώκουν ακό""
. μα ιην ολοκλήρωση σημαντικών
δραστη ριοτήτών; Στην · ορολογία

ΕΛ
σημαίνει «σωστή εκτέλεση των εργασιών», με τη διεκπεραίωση όλων εκείνων
.. . των καθηκόντων που συνδράμουν .στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού .
• 0""��!-"�;������!��������Υ!v-ισμο:ύ .J Ενώ η αποδοτικότητα αφορά τα μέσα πραγμάτωσης των εργασιών, η αποτελε­
... _
ΣΔ
σματικότηtα αφορά τα αποτελέσματα ή, αλλιώς, την κατάκτηση των στόχων τόυ οργανισμού (βλέπε Σχήμα 1-3).

· Σuζnτnστε για νέο υ ς τρό π ο υ ς ε π ίτεuξn ς τnς α ποδοηκότnτα ς!

-Ο

Το εργα σιακό π εριβ άλλον μ ε αποκλειστικό ζnτούμενο τα α π οτελέσμ α!a -[Resu lts-O nιy Work Enνironment
- ROWE) nταν ένα ρ ιζοσπαστικό π είραμα που δοκιμάστn κε στα κεντρ ικά γραφεία του Best Buy. Σε α υτό το ευέλικτο
π ρόγρ α μ μ α εργασίας, οι υ πάλλnλο ι κρίνονταν μόνο α π ό τις εργαοίες π ο υ ολοκλnpωναν n τα α ποτελέσματα και όχι.
α π ό τον α ρ ιθ μ ό των ωρών π ο υ περνούσαν στn δ ο υλειά . Οι εργαζό μ ενοι δ εν nταν σε θέσn να π ουν αν εργάζονταν
ΚΥ

π ερισσότερες ώρες, ε π ειδn στα μάτn σαν να τις μ ετρούν, ΟΜΩΣ Vl ΟJΠ(;)δ!b)Jtικότιrη:ό τ©uς 01υξnθnκιε Κι1η:ό 41 %!3

Μέσα Αποτελέσματα
ΑΠ

Απ0δοτικότητci Αποτελεσματικότητα

Σχήμα 1 - 3 Αποδ οτικότητα και αποτέ λεσ ματικότητα

Μ ια σ ύ ντο μ n εn ισκό πnσn των μ άνατζερ

·

κα ι της,αn οδοηκ6τnτας κα� αποτελεσ μ αηκότιrη\ας

ιJj) σι έννοιες διαφέρουν αλλά είνα ι αλλnλένδετες.
@ Είναι ε υ κολότερο να �ίνα ι κανείς α ποτελεσματικός αν π α ρ α μ ελnσει τnν αποδοτικότnτα . ·
0 Οι ανεπ α ρ κείς μάνατζερ ε π ιτρέπ ουν .
. . . .

- ελλιπ n α π οδοτικότnτα κ. α ι ανα π οτελεσματικότnτα ταυτόχρονα n αποτελεσματίκότnτα π ο υ εξασφαλίζετα ι χω­

ρίς να λα μ β άνετα ι υ πό ψ n n α ποδοτικοτnτά.
·
® Οι καλοί μάνατζερ ενδιαφέροντα ι. . . · .
. .·
· .

- για τnν επίτευξn των στόχων [α π οτελεσμ ατικότnτα) μ ε τnν τα υτόχρονn μέγιστn δ υνατn α π όδοτικότnτα . ·
 . . . .

.1 �3 Να περιγράφετε τις αρμοδιόωτες των μάvάτζερ ..

·
anΩΣ ΔΙΑΦΕΡΟΥΝ ΟΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ, έτσι διαφέρουν και τα καθnκοντα των
.. μάνατζερ. Ωστόσο, τα καθnκονtά-τοuς έχουν κοινό.σnμεία, όπως θα δείτε στις·
· παρακά-τω τρεις προσεγγίσεις για τnν
' . .
περι ραφn . τnς εργασϊας των μάνατζερ'.
. ,
y . .

.
� ο ο • ο ο ο •. ο ! ο ο ο ο ο
.
.
ο ο ο • • ο ·• ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο· ο ο ο ο ο •,
.
ο οο οοο οοο ο ο•οοοοο ο ο ο ο ο Ό Ο ο ιι ο ο ο ο ο ο ο ο ο. ο ο ο ·ο ο ο οΌ ο· ο ο ο ο .• οο ο Ό ο ο ο ο ο .• ο •• ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο • " ο

Σχήμα 1-4 Οι τ.έσσtρ ις λείτου ργίες του μάνάτζμεντ

ΕΛ
Η προσέγγισn ·των 4 λειτουργιών
· Υποστη ρ ίζει ότι ο ι μάνατζερ εκτελούν ορισμένες δρα.:. ·

στη ρ ιότητες, εργασίες ή λειτουργίες καθώς διεύθuνουv

ΣΔ
κaι επιβλέπουν i"ην εργασία άλλων.
.
• ΤΙ υπ� στηριξε ο Fayol .ότι κάνουν οι μάvατζερ: Ήταν ο
πρώτος που επισή μανε π�ντε κοινές δρaστη ριότη-.rες
-Ο

πο v αναλαμβάνουν οι μάναtζφ: προ γραμμ ατίζουν, ορ­

γανώvουν, δ ίνουν εντολές, συντονίζουν και ελέγχουν_ .
· (POCCC).4
e Σή μερα, αυτ.�ς ο ι λειtου pγίες έχουν συ μπτύχθεί σέ τέσσε­
ΚΥ

ρ ις: προγραμματιc1μός, οργάνωση, ηγεσία και έλεγχος.

.
Δtίτε το Σχή μα 1 -4 για το τι κάνουν οι μάνατζερ όταν
προγραμματίζουν, οργ άvώνουν, ηγο .ύ vται και ελέγχουν.
ΑΠ

. .

προγρ/σμόs
Ρ Ο C C C οργάνωσn εντοΜ σuντονισμόs έλεγχοs
Ρ οι c
προγp/σμόs οργάνωσn nγεσίq έλεγχοs _

Ποιος: Henry Fayol- μηχανικός/στέλεχος σε μεγάλη γαλλική μεταλλευτική εταιρεία

Πότε: Στις άpχές της δεκαετίας του 1900
. πως:. Προσωπική εμπειρία και παρατήρηση
.
.
. . . . .

οοο � ο ο �οο ο ο ο • ο • • οο ο ο ο οοοο• οοοοο ο • ο ο ο ο ο 'ο • οο ο οοο ο ο οοοοοοοοο • ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο· ο ο ο ο ο ο ο • ο ο • οο ο οο οο ο • οοο ο ο ο ο ο.• .ο ο ο ο ο ο • ο�οο • ο•οοοοοοο ο • • • ο ο .. ο • • ο•• ο (
.

ηγεσία (leading).
 e e � Θ β e " Θ c g Θ ο 11:1 ο φ •
.
Θ e φ ο Θ

.
e- ο ο • φ & σ 61 φ ο ο • α c GI Θ ο •• φ φι·. ο • ο Θ

. .
.
•. e φ φ Θ Θ φ ο 8 ο ο • • Ο· e ο •• Θ • ο

. . ' '
Ό�•ο
. .
ο G θ ο • φ0ο οοφο•ο� � .• ο ο e �e • 8 φ ο φ 11 • Q ο • ο Q Θ • Θ ο ο 8 ο q • • � ιi ο '
. . .. .
. . �;
�
... �
;
. .
.
.
. .
· . ·
.
.
.
.

Η προσέγγισn των ρόλων των μάνατζερ · Σχήμά 1 -5 Οι διοικητικοί.ρόλο ι του Mintzberg

0 Υποστη ρίζει ότι οι μάνατζερ αναλαμβάνουν συγκεκριμέ­
νους «ρόλους» κατά τη διοίκηση άλλων εργαζομένων.
@ ΤΙ κάνουν οι μάνατζερ σύμφωνα με τον M i ntzberg :
Επισή μανε και προσδ ιόρισε διοικητικούς ρόλους -

συγκεκρ ιμένες κατηγορ ίες δ ιο ικητικών ενεργειών ή

συμπεριφορών που αναμένονταν από έναν μάνα­
τζερ. (Δεν είστε σίγουροι για το τι είναι «ρόλος»; Σκε­
φτείτε του ς διαφορετικούς ρόλου ς που εσείς ανα­
λαμβάνετε -όπως του φοιτητή, του υπαλλήλου, του
εθελοντή, του συμπαίκτη, του φ ίλου, του αδελφού

ΕΛ
κ.ο.κ.- και τις ποικίλες ενέργειες που αναμένεται να
.
εκτελείτε στο πλaίσιο αυτών των ρόλων.) ·
0 Το Σχή μα 1-5 παρουσιάζει τους δέκα διαφορετικούς
ΣΔ
αλλά αλληλοσυνυφασμένου ς ρόλους του M i ntzberg .
-Ο

Ποιος: Henry Miήtzberg

Πηγή: Henry M intzberg, The Nature of Managerial Work,
Πότε: Στα τέλη της δεκαετίας του 1960 1 η έκδ., 1 973.

Πώς: Εμπειρική μελέτη πέντε διευθυνόντων

ΚΥ

συμβούλων την ώρα εργασίας τους.5

ΑΠ
 .
σ ο • • ο • ο • • • ο .• ο ο ο σ • • • •
.
e• • • • ·• •. ο � 8 • • • • • • • • • ο • • • • • • • • • . • • i • • .. • • • • • • .• • • • • • • • • � .
• • • • • • ο ο ο ο ο .. • ο • • • • i • • • • 0 • 8 • , • • ·
ο • • • 8 .• � 0 •• 0 0 0 � ί. • 0 •. • 8 0

Δεξιότnτες και ικανότnτες

• ·
Η προσέγγιση υποστηρίζει ότι οι μάνατζερ πρέπει να διαθέτουν κaι .να χρησιμο­ Πηγή: Simon/Fotolia
ποιούν.ορισμένεςδεξιότητες και ικανότητες καθώς διοικούν τους uφισταμέν·ους
τους. �.,

·r� ι�
·.
;,,"
Φ ΤΙ χρειάζονται οι μάνατζερ σuμφωνα με tούς ερευνητές: Προσδιόρισαν τέσσερις.
. .
.

γενικέ(; δεξιότητες μάνατζμεντ ώς εξής:7 .

. .

.
.
..
.. .
.

- ΝΟΗΤΙΚΕΣ ΔΕ.ΞΙΟΤΗΤΕΣ:Άvάλυση και διάγν�ση περίπλοκων καταστάσεων,

.
. .
.

για να yίνε(αvτιληπτός ο τρόπος με τον οποίο συσχετίζονται τα δεδομένα κοι

; -'
;
; ·

Ανάλυση και διάγνωση

να διευκολυνθεί η λήψη καλών αποφάσεwν. ·
· ,--·. ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΕΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ: Καλή συνεργασία τόσο με άλλα άτομα ατο- 1
μ δων, επικοινωνώντας, παρακινώ τας, σ μβου-
ι.&..ι
ΕΛ
. r�:��::ς :�ι:��;������. ά ν υ -- <
.
. ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ:. Εξειδικευμένες επαγγελματικές γνώσεις,εμπειρο­
. γνωσία και τεχνικές που απαιτούνται για την εκτέλεση εργασιακών καθηi<ό-
.
·
Καλή συνεργασία

.
· ντων. (Για του<:; μάνατζερ στην κορυφή της ιεραρχίας- γνώση του κλάδου ·και
ΣΔ
.
γεvική· κατανόηση των διαδικασιών και των προϊόvtωντου οργανισμού. Για
........
....
....
. .
....

·. τους μάνατζερ της μεσαίας κaι χαμηλότέρης βαθμίδας '-- εξειδικευμένη γνώση
....
. . ....

Που απαιτείται στα πεδ'ία απασχόλησής τους: χρηματοοικονομικά� αvθρώπι- .

-Ο

. νοι πόρόι, μάρκετινγκ, υπολοyιστικά συdτήμαΤ.α, κατασκευαστικός τομέας,

πληροφορική).
- ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ: Οικοδόμηση μιας βάσης ισχύος και εδραίωση των . Κατοχή εξειδικευ μένων .
καιάλληλών διασυνδέσεων για την αήοτελεσματική εξασφάλιση των aπαι,­
ΚΥ

επαγγελματικών γνώσεών

τ.ούμΕ:νων πόρων γιο τις ομάδες τους. Θέλετε να μάθετε περισaότέρα; Αξιολό- ',
γήστε και αvαπτύξτέ την πολιτική σας δεξιότητα, ολοκληρώνοvτας την ενό- ',,
. τητα για τη ΣφυρηλάΤηση διοικη:ηκών δεξιοτήτων και τη Δραστηριότητα άυ- ·
'� ,
'
ΑΠ

τοαξιολόγησης στο τέλος του κεφαλαίου, σελ.41 κ.έ..

.

• Άλλες σημαντικές διοικητικές ικανότητες:8 λήψη αποφάσεων,·συγιφότηση ομά- .·

· δας, αποφασιστικότητα, δυναμισμός, ευyένεια, αίσθημα προσωπικής ευθύνης, Πολιτική εnιδεξιόtητα

φερεγγυότητα, αφοσίwση, επαγγελματισμός, ανεκτικότητα, προσαpμοστικότη-

τα, δημιουργική σκέψη, σθένος, ικανότητα ακρόαση.ς, αυτοανάπτυξη. ·
Ποιος: RobertKatz και άλλοι
. .

Πότε: Aryό τη δεκαετία του·Ί 970 ως σήμερα.

Πώς: Μελέτες διάφορων ερευνητών
 32 / Διοίκηση επιχειρήσεων

Η εργασiα του μάνατζερ tχει καθολική εφαρμογή;

Μέχρι τώρα, έχουμε πραγματευτεί το επάγγελμα του μάνατζερ σαν να ήτc;ιν μια γενική δρaοτηριότητα. Αν �ο
μάνατζμεντ αποτελεί πράγματι έναν γενικό κλάδο, τότε η εργασία του μάνατζερ θα πρέπει να είναι ουσιαστι­
κά η ίδια είτε πρόκειται για κορυφαίο στέλεχος είτε για επιβλέποντα πρώτης γραμμής, σε επιχείρηση ή σε κυ-:
βερνητικό φόρέα· είτε σε μεγάλη εταιρεία είτε σε μικρή· είτε βρίσκεται στο Παρίσι του Τέξας Έίτε στο Παρίόι
της Γαλλίας. Είναι όντως έτσι; Ας εξετάσου με πιο ενδελεχώς το (ήτημα.
' ·

·Είνα ι [δια n εργασία ενός μάνατζερ

α πό το π ού n το η διοικεί;

ΒΑΘΜ ΙΔΑ ΣΤΟ Ν Ο Ρ ΓΑΝ ΙΣΜΟ Παρότι ο επιβλέπων στo_G e n i u s Bar ενός κα­
ταστήματος Apple δεν έχει τις ίδιες ακριβώς αρμοδιότητες με τον διευθύνοντα .
σύμβουλο της Apple, τον Tim Cοοk, ·αυτό δεν σημαίνει ότι το επάγγελμά του ς
είναι εγγενώς διαφορετικό. Ο ι διαφορές αφοpούv τον βαθμό καιτην έμφαση,
αλλά όχι τη δραστηριότητα.
Καθώς οι μάνατζερ ανελίσσονται στην ιεραρχική κλίμακα του οργανισμού,

ΕΛ
· ασχολούνται περισσότερο με τον προγραμματισμό και λιγότερο μετην άμεση
επίβλεψη (βλέπε Σχήμα 1-6). Όλοι οι μάνατζερ, ανεξάρτητα από τη βαθ μ ίδα
στην οποία αvήκουν, λαμβάνουν αποφάσεις. Προγραμματίζουν, οργανώνουν,
ΣΔ
ηγούνται και ελέγχουν δραστηριότητες, αλλά ο χρόνος τον οποίο αφίερώνουν
σε κάθε δραστηριότητα δεν είναι απcφαιτήτως σταθερός. Επι,πλέον, το περιε­
χόμενο των διοικητικών δραστηριοτήτων (τι σχεδιάζουν, τι οργανώνουv, τίνος
ηγούνται και τι ελέγχουν) μεταβάλλεται ανάλογα με τη βαθμίδα του μάνατζερ.
-Ο

Για παράδειγμα, στο Κεφάλαιο 6 θα δείξόυμε ότι οι μάνατζερ στην κόρυφή της
ιεραρχίας ασχολούνται με τον σχεδιασμό της συνολικής δομής του οργανισμού, ενώ σι μάνατζερ χαμηλότε­
ρης βαθμίδας εστιάζοντα στον σχεδ ιασμό των εργασιών ατόμων και ο μάδwν εργασίας.
ΚΥ

ΚΕΡΔΟΣΚΟ Π Ι ΚΟΣ Ε ΝΑΝΤΙ ΜΗ ΚΕΡΔΟΣΚΟ Π Ι ΚΟΥ Ο Ρ ΓΑΝ ΙΣΜΟΥ Οι μάνατζερ που εργάζονται για τις Ταχυ­
δρομικές Υπηρεσίες των Η ΠΑ, στο ΚένΊρο Καρκίνου Memorial S l oa n- Ketteri n g ή στον Ερυθρό Σταυρό δ ιεκ­
περαιώνουν τις ίδιες εργασίες με έναν μάνατζερ στην Amazon ή τη Symantec; Με άλλα λόγια, τα καθήκοντα
ΑΠ

του μάνατζερ είναι ίδια στους κερδοσκοπικούς και στου ς μη κερδοσκοπικούς οργανισμοuς; Η qπάντηση εί- ·

ναι, ως επί το πλείστον, ναι. :Ολοι οι μάνατζερ λαμβάyου\ι αποφάσεις, θέτουν στόχου ς, δημιουργόύν πρακτικές
οργανωσιακές δομές, προσλαμβάνουν και παρακινούν εργαζομένους, διάόφαλίζουν τη νομιμότητα της �παρ.,.
ξης του οργανισμού.του ς και οικοδομούν εσωτερική πολιτική υποστήριξη, προκειμένου να εφαρμόσουν τα
προγράμματα. Βέβαια, η πιο ση μαντική διαφορά μεταξύ των δύο είν.α ι ο τρόπος εκτίμησης της απόδοσης. Το
κέρδος, η ουσία της υπόθεσης, συνιστά ένα αδιαμφισβή-ί-ητο κριτήριο μέτρησης της απ ο δοτικότητας ενός

Σχ ή μα 1 =6 Διο ικητικές
δραστηριότητες ανά
οργανωσιdκή βαθμίδα .

Μάνατζερ Μάνατζερ Μάνατζερ στην

πpώτης βαθμίδας μεσαίας βαθμίδας κορυφή της !εραρχίας

Πηγή: Βασισμένο στο Τ. Α. Mahoney1 Τ. Η. Jerdee και J. Carroll1 «The Job(s).of Management»1 !ndustrid/ Relations 41 αρ. 2 ( 1 9 6 5)1 σελ. 103.
\

:�
1 : Οι
\'" . .

Κεφ. μάνατζερ και το μάνατζμεντ / · 33

:
Η μάθήtρια τ η ζ πρώτης δημο1-ικού συμμ.έτέχει σ ε ένα πρόγραμμα τεχνών τσίρκοϋ διάρ­
κειας 1 Ο εβδομάδων, το bποίο·προσφέpέται από το Marquis Studios, μία μη κερδοσκοπι­
κή ομάδα που προσφέρειυ71ηρεσίες τέχνης στην εκπαίδευση σε δημόσια δη μοτικά σχο­
λεία της Νέας Υόρκη(;. Με διοίκηση .παρεμφερή μέ αυτή των κερδοσκοπικών εταιρειών, ή
Marquis προσφέρει προγράμματα πpυ ενθαρρύνουν τους μαθητές να διερευνήσουν τις
. εικαστικέ<; τέχνες, το θέατρq, τη μουσική, τον χορό, την αρχίτεκτονική, τις τέχνες του
τσίρκου και-το" κουκλοθέατρο. ·

επιχειρηματικό ύ οργανισμού. Ένάς τέτοιος καθολικός δείκτης

δεν χρησιμοποιείται στους μη κερδοσκοπικο.ύς οργανισμούς,
πράγμα που δυσχεραίνει �η μf:τρηση της απόδοσης. Μη θεω­
ρ ή σετε, ό μως, ότι dUτό σημαίνει Πως ό ι μάνατζερ σε τέτοιόυς
οργανισμοuς μπορο ύν να άγνοούν χρηματοοικονομlκά θέμα- •
τα. Α κόμα κα ι οι μη κερδοσκοπικοί οργανισμόί χρειάζοντar ·
έσοδα γla -Γ η σύνέχιση της λειτουργίας τους. ΩότόσΌ, σε μη Ή
κερδοσκοπικούς οργανισμούς η κερδοφορία για τους « ιδισ- ·
κtήΊες» δεν συνιστά ηρ � ταρχικό στόχQ . .

Μ Ε ΓΕΘΟΣ ΤΟΥ Ο Ρ ΓΑΝ ίΣΜΟΥ Πιστεύετε ότι η δουλειά ενός μάνατζερ σε έvα τοπικό. κατάστημα Fed Ex που
απασχολεί 1 2 άτομα διαφέρει αττό τη δουλειά εvός μάνατζερ ο οποίος διοικεί το παγκόσμιο κέντρο διανομής

ΕΛ
της Fed Ex στο Μ έμφις; Η ερώτηση θα απαντηθεί καλύτερα αv εξΕ:τάσουμε τα καθήκ�ντα των μάνατζερ dε μι-:
κρές επιχειρήσεις και τα συγκρίνουμε με τους διοικητικοΊ)ς ρόλους Που πραγματευτήκαμε παραπάνω. Πρώτα,
ωστόσο, ας ορίάουμε τη μικρή επιχείρησή . .
ΣΔ
• Δε� υφίσΊαταΉι κάποιος κοι\ιά αποδεκτός ορισμός της μικρής εiτιχείρησηζ επειδή χρησιμοποιούντcιι διά­
φορα κριtήρια για τον προσδιορισμό της έvνοιας μικρή. Για παράδειγμα, ένας οργανισμός μtτ ο ρεί να κατηγο-
ριοποιηθεί ως μικρή επιχείρηση βάσει κρίτηρίωv όπως ο αριθμός των εργαζο- μa κρή επnχείρηση _ ·
· μέvων, οι ετήσιες πωλήσεις ή τα ,συνολικά περιουσιακά στοιχεία. Για τις ανά- .
-Ο

(smai� lbιosoness)
γκες τής μ ελέτης μαζ θα περιγράψουμε μια μικρή ·επιχ�κρηση ως μια ανε;ξάρ- Ανεξάρτητη επιχείρηση με λιγότερο υ ς από
τηiη επιχείρηση με λιγότερους .από 5 00 εργαζομένου(;; η οπό ία δεν εμπλέκε:.. 500 εργciζομενους, η οποία δεν εμπλέκε-

ται ατi:αραιτήτως σε νέες η καιvοτόμες πρακ-fικές και έχει σχετικά μικρό αντί- ται άπαραιτή τwςσε νέες ή καινοτόμες
κτυπο στον κλάδο της.9 Και τώρα πίσω ότο αρχικό ερώτημα: Δ ιαφΕ.ρει η διοί- τ ικές και έχει μικρό αντ ίi<τυ tτο σt9ν
ΚΥ

πρακ

κηση μιaς μικρής επιχείρησής από τη διοίκηση μιας μεγάλης; Φαίνεται πwς .
� άδο στον οποίο δραστηριοποιείται

υπάρχουν κάποιες διαφορές. Όπως φαίνεται σiσ Σχήμα 1 -7, ο σημαντικότερος ρόλος του μάνατζερ σε μια μι-
κρή έπιχείρηση είναι εκείνος τόυ εκπροσώπου. Αυτός αφιερώνει πολύ χρόνο· στην ε�τέλεση εξωστρεφών
ΑΠ

δ_ραστηριοτήτwν, όπως συναντήσεις με Πξ:λάτες, χρηματοοικονομικqύς διακανονισμούς με τραπεζίτεζ. ανα­

ζήτηση vέωv ευκαιριών και ενεργοποίηση της αλλαγής. Αyτίθετα, τα σημαντικότερα.καθήκοντα του μάναtζερ
σε έναν μεγάλο οργανισμό κατευθύνονται προς τα έσω - αποφασίζεί ποιες' οργαvωσιακές μονάδες θα λάβουν
ποιους διαθέσιμους πόρους και σε πο ια ποσόiηtα. Ανάλογα, ο επιχειρηματικός ρόλος -η αναζήτηση επιχει­
ρηματικών ευκαιριών και ο προγραμματισμός δραστηριοτήτων_για τη βελτίωση της απqδοσης- φαίνεrαι0να
έχει λιγότερη ση μασία για τους μάνατζερ σε μεγάλες ε:rαιρείες, ιδιαίτερα για τοvς μάνατζερ της πρώτης και
της μεσαίας βαθμίδας. . . · . .. . · .. .
Συγκριτικά με έναv μάνατζερ σε έναν μεγάλο οργανισμό, ο μάνατζερ μιας μικρής επιχείρησης είναι πιθα­
.

νότερο να αναλαμ βάνει αρμοδιότητες γενικότερης φύσης. Η δουλειά του θα συνδυάζει δραστηριότητες ενός
διευθύνοντος στελέχους μεγάλης εταιρΕ:ίας με πολλές κάθημερινές δραστηριό'τητες που αναλαμβάνει ο επι- ·
βλέπωv της πρώτης γραμμής. Επιπλέον, η δομή και η τυπικότητα που χαρακτηρίζουν τη δουλειά του μάνα­
τζερ σε έναν μεγάλο οργανισμό συνήθώς πaραχωρούν τη θέση τους στην ανεπισημότητα και τη χαλαρότητα
άε μικρές εταιρείες. Ο ·προγραμματισμός, επίσης, είναι λιγότερο πιθανό να αποτελεί μια προσεκτικά ενορχη-
. στρωμένη τελετqυpγίά. Ο σχεδιασμός του οργανισμού θα είναι λιγότερο περίπλοκος και δομημένοζ ενώ ο
θα ·έγκειται περισσότερο στην άμεση εποπτεία παρά σε Εξελιγμένα πληρο­
. έλεγχος σε ·μια μικρή επιχείρηση
φοριακά ελεγκτικά συστήματα. Από την άλλη, όΠως και στα οργανωσιακά επίπεδα, διαπιστώνουμε διαφορές
στον βαθμό και στην έμφαση, αλλά όχι στις δραστηριότητες που εκτελούν οι μάνατζερ. Ο ι μάνατζερ τόσο σε
μικρές όσο και σε μεγάλες επιχειρήσεις εκ'rελούv ουσιαστικά 1-ις ίδιες δραστηριότητες, αλλά διαφέρει ο τρό-
. πος με τον οποίο τις προσεγγίζουν και ο χρόνος που αφιερώνουν στην καθεμιά: (Μ.πορείτε να βρείτε περισ-
.
 34 / Διοίκηση ε�ιχειρήσεων

ΣΗ ΜΑΣΙΑ ΤΩΝ ΡΟΛΩΝ . Σχήμα 1 -7 Διο ικη:rικοί ρόλο ι σε μεγ άλες

και μ ικpές επιΧ:έιρή.σει ς
Ρόλοπ που αναλαμβάνουν · Ρόλοι που αvαλαμβάνουν
οι μάνατζερ σε μικρές εταιρείες οι μάνατζερ σε μεγάλες εταιρείες
· Πηγή: Βασισμένο στο J. G. Ρ. Paolillo, .«The Manager's Se\f'­
Assessments of Manageria\ Ro\es: Small Vs La rge F.irms»,
American Journ_al ofSmal/ Busiiιε;sses (Ιαvου άριος-Μάρτιος
_
. 1 984), σελ. 6 1 -62 . .
π π
κ όσω ο ό ω
ς ς
Ε ν π ν
ρ η ή ρ
Δι α εμ τ

Π Η Σ δ τικό κ κο . σότερες πλη ροφορίες σχετικά· με τη :δ ιο ίκηση μ ι­

ς ς
ω
Επ ο-σύ βολο
όσ έ ς
υν κ
λ
γε ς ρί σ ω
κρών επιχέιρησιακών οργαvισμώv dτην Ενότητα
ρη μ ατ ία Ε σ κ
ρ
π ει
ιχ
γ ς
ε τ
ή
ς ν επιχειρη ματικότητας στο τέλος του βιβλίου.)
μ ή
.
ια
Δ χ ργ
πε ι ι τ υ ρ ί ςε
τη ή
Δι α ρ α μ ατ ε τ
ΔΙΟΙΚΗΤΙ ΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΚΑΙ ΕΘΝ ΙΚΑ ΣΥΝΟΡΑ Το
τελευταίο γενικό ζήτημα σχετίζετα� με το κατά πό­
Π σο οι έννοιες του μάναΊ-ζμεντ είναι μεταβιβάσιμες
π
ομ ό
π
μ πέρα από τα εθνικά σύνορα. Αν οι δι ο ικητικές έν.:.

ΕΛ
. ς
Ε
ς
νοιες ήταν απόλυτα γενικές, θα εφαρμόζονταν κα-
ιχε ιρη ατία
. . . θολικά σε οποιαδήποτε χώρα του κόσμου, ανε-
ξάρτητα από ο ικονομικές, κοινωνικές, πολιτικές ή πολιτισμικές δ ιαφορές. Μελέτες που έχουν- συγκρίνει τις δι­
ΣΔ
οικητικές πρακτικές μεταξύ χωρών σε γενικές γραμμές δεν υποστηρίζουν την καθολικότητα των διοικητικών
εννοιών. Στο Κεφάλαιο 3 θα εξετάσου με ορισμένες επιμέρου ς διαφορ ές μεταξύ χωρών καί θα περ ιγράψουμε
την επίδρασή τους στη διο ίκηση. Σε αυτό το ση μείο, θα πρέπει να γίνει κατανοηtό ότι οι Περισσότερες από τις
έννο ιες που μελετώνται στα ακόλουθα κεφάλαια ισχύουν κυρ ίως για τις Ηνώμένες Πολιτείες, τον Καναδά, τη
-Ο

Μεγάλη Βρετανία, την Αυστραλία και άλλες αγγλόφωνες χώρες. Οι μάνάτζερ πιθανότατα θα χρειαστεί να προ­
σαρμόσουν τις έννο ιες αυτές αν θελήσουν να τις εφαρμόσουν σε χώρες όπως η Ινδία; η Κίνα, η Χ ιλή ή άλλες
χώρες των οπο ίων το οικονομικό, πολιτικό, κοινωνικό ή πολιτισμικό περιβάλλον διαφέρει ση μαντικά από τις
αποκαλού μενες δη μοκρατίες της ελεύθερης αγοράς.
ΚΥ

Τι προ σ φ έρ ε ι η μελ έτη του μάνατζμεντ; .

ΑΠ

: 1 .4 Ο ι καλο ί μ άνατζερ είνα ι σn μ αν ηκοί γιατι

·Να εξnγείτε γϊ ατί είναι
σn μανtικn n μελέτn
G Ο ι οργανισμοί έχο υν ανάγκn τις δεξιότnτες κα ι τις ικανόtnτές το υ ς, ιδιαίτερα
στο σύγχρονο αΒέΒ α ισ, π ερίπλο κο κα ι χαοτικό π εριβ άλλον.
του μάνατζμεντ.
. Θ Ο ρόλος το υ ς είνα ι κρίσιμος για τnν εκτέλεσn εργασιών.
0 Διαδρα ματίζουν καίριο ρόλο για τnv ικανο ποίnσn και τnν αφοσίωσn των εργα­
ζομένων.

Επιtέλους . . . φτάσαμε στο ση μείο όπου θα εξετάσου με τον μύθο μ Ε τον οποίο ανοίξαμε το παρόν κεφάλαιο!
Ί σως να αναρωτιέστε ακόμα γιατί να μελετήσετε μάνατζμεντ. Ι δ ια ίτερα αν ετο ιμάζεστε να αποφοιτήσετε από
ένα τμήμα λόγιστικής, μάρκετινγκ ή τεχνολογιών πληροφορικής, μπορεί να μην καταλαβαίνετε πώς η μελέτη
·
. του μάνατζμεντ θα σας βοηθήσει στην καριέρα σας. Ας εξετάσου μέ ορισμένους λόγου ς για τόυ ς οποίους θα ·
ήταν χρήσιμο να γνωρίζετε περισσότερα για το μάνατζμεντ.
Πρώτον, η βελτίωση των τρόπων διοίκησης των οργανισμών είναι προς το συμφέρον όλων μας. Γιατί; Επειδή αλ­
ληλεπιδρούμε μαζί του ς καθη μερινά και η γνώση τόυ μάνατζμεντ μας προσφέρει μια διεισδυτική κατανόηση
πολλών οργανωσιακών πτυχών. Όταν πρέπει να ανανεώσετε το δίπλωμα οδήγησης, εκνευρίζεστε που μια φαι- ·
.

νομενικά απλή δουλειά αναλώνει τόσο χρόνο� Ν ιώσατε έκπληξη όταν πασίγνωστες παφεiες, που ποτέ δεν πι­
στεύατε ότι θα χρεοκοπήσουν, κήρυξαν πτώχευ ση ή νιώσατε θυμό όταν ολόκληροι κλάδοι χρειάστηκε να βα­
σιστούν σε κυβερνητικά κονδύλια για να σωθούν και να επιβιώσουν σε φθίνουσες οικονομικές συνθήκες; Εκvευ-
 Κεφ. 1 : _Ο ι μάνατζερ και τό μάνατζμεντ / · 3 5 ·

. Ζήτημα ηθικής - 82% τn ς γεvιός τ n ς Ν έας Χιλιετίσς

· (όσο ι y εvv rlθ n κa v μετα ξ ύ �ο υ 1 -978 και ·

των νέων μάνατζερ νιώ_θόυν απροε­

� . 1 1 . τqίμαστοι για μια μέtάβαση σε δ ιοικ�- το υ 1 994 � Mi He n n i a ls) π ου μελετn θ n καν
. Τ[ΚΘύς ρ όλου ς. .
. . · α n ό ετα ι ρ ε ί α στελέχ ω σ n ς π ρ οσω π ι κΌ ύ ·

ε κ δnλω σαν ενδια φ έ ρ ον ν α αναλά Β ο υν

των νέων μάvατζερ δεν λαμβάνοwν εκ­
θ έσ n μ όvατζε ρ . 1 0
παίδευση πο u θα τους β ο η Θ ή σ·έι να
Ψrp αγ μαtοτωιήσουν τη μετάβαση αι.Ηή .

ρίζεστε όταν βρ ίσκεστε σε ταχυφαγείο όπου παραγ­

γέλνετε _ μέσα από το .αυτοκίνητό σος (d rive th ro u g h ) .
των μ6να1ζφπου αναλαμβάνουν κα-. .
-� θ � κοντά yια πρώτη φορά αiτοτυγχά.:
και την ώρα ποu ετοιμάζεστε να �πολαύσέτε το φαγη- . .
νc::> υ ν σ-Γη μετάβαση άυτή;
τό ή το πσrό σας σuvειδητοποιείτε οτι κάτι λείπει ή ότι
. . . .
. δεν είνα ι σώστή η παραγγελία σας Ανάλογα προ βλή­
Η μιπα κ ίνrϊ]σ fi1 σε μια διοικητική θέση δεν είναι εύκολrιι
ματα είvαι κατά βάση το. αποτέλεσμα αναποτελεσματι­
όm. <w> ς δ@iχvol:!Jν τα ςJίliατι(JΊ ι κά Giοιχείtι. 1 1 Απqvτήστε Q"Tlζ
. κού μάνατζμεντ. .
· ;ι;ταρακά�(W) έι ρ ωϊΓή σει ς ηp ο ς σ υ ζ�τηση :
�Ο ργάνισμοί που δ ιο ι κούντα ι αποτελέσματ ικά

ΕΛ
Ο Μι}tιfιστε :ν,ι1 _αwτΘ 3: <i!Dέρει ο 0jD\'G.11ν ισμώς ΠiJν η θ ι κ� -όπως η A pp l e � η Tata; τα Sta r b u c ks, η N i ke, η S i n g a ­
· ε wθ ύ ν1 η να β ο η θ � σε ι τους ν�οω ς μά'1αίrζέf» τσ ω Gηις p o re A i rH ri �s κ α ι η Gobg l e- κερδίζουν σταδ ιακά πι­
\Jέες 1οιυς θ&QJεις; Γιιωrί ν.αι ή γι·�πί όχι; . . στούς οτiαδούς και επινοούν τρόπους να ευη μερή­
ΣΔ
ο ΜιλιfιΘifε γί1 αuτό 4: Π ώ ς Θα μN.OβOlJOC: Νας @ργavι� σουν ακόμα και σε .ο ι κονομ ικά δ υ σχερείς κα ιρούς .
. ο μ ό ς \/,Θ �αΊiα <Η ή σ Θι ευκοΜwφη ;r1Γi\ μg�ά!βαση; · Όσοι οργανισμοί διο ικούνΊαι αvαποτ:ελεσμdtικά ίσως
β ρεθούν με μ ια φθίνουσα πελατειακή βάση, με μειω­
μένα έdοδα ή στη θέση να,κάνουv αίτηση Προστασίας από τη χρεοκοπία ακόμα και σε μ ια ισχuρή οικονομία.
-Ο

Για παράδ έ ιγμα, η Gi m b e l 's, η W.T G ra nt, η H o l l yw oo d Vi d eo, η Daνe & B a rry's, η C i rc u it City, η Easte r n A i r­
l i n e s και η Έn ro n ήταν κάποτε εταιρείες που ευη μερούσαν, Απdοχολούσαν δεκάδες χιλιάδες εργαζομένου ς
και παρείχαν αγαθά και υπηρεσίες σ ε εκατοντάδες χιλιάδες πελάτες καθη μερινά: Μπορεί ν α μην αναγνωρίζετε
ο ρισμένες απ.9 τις επώνυ μίες, γιατί ο ι εταφείες αυτές δεν υπάρχουν πλέον. Τις «εξολόθρευσε» το κακό μάνα:­
ΚΥ

τζμεντ. Η μελέτη τόυ μάνατζμεντ σας βοηθάει να αναγνω ρίζετε το αv a ποτελεσματικό μ άνατζμεντ κciι να μά­
θετε πώς οφείλουν ν ά ασκοϋν τα καθή κοντά τους οι μάνατζερ.
Ο δεύτερος λόγος για ν α μελετήσετε μάνατζμεντ f.ίνω η πραγμtπiκότητα που περιμένει τους περισσότφους από
ΑΠ

εσάς από τη στιγμή πού θα αποφοιτησετεαπό το πανεπιστήμιο και θα ζεκινήσετε τη σταδιοδρομία σαζ αφού είτε
θα διοικείτε ε(τε θa διοικείστε. Για όσου ς σχεδιάζουν να γί_vούν μάνατζερ, η γνώση του μάνατζμεντ διαμορφώ­
νει τα θεμέλι ά πάνω στα οποία θα αναπτύξουν 1-ίς διοικητικές του ς δεξιότητες και ικανότητες. Όσο για σας που
δεν ονειρεύεστε-τον εαυτό σας σε διοικητική θέση, πιθανώς θα υποχρεωθείτε να συνεργαστείτε με μάνατζερ.
Επίσης, με δεδομένο ότι θα πρέπει να εργαότείτε για τον β ιοπορ ισμ'ό σας και λαμβάνοντας υπόψη ότι το πι­
θανότερο είναι να εργαστείτε σ ε κάποιον οργανισμό, μάλλον θα κληθείτε να αναλάβετε ορισμένες διοικητικές
ευθ ύνες ακόμα κάι αν δεν είστε μάνατζερ. Η εμπέιρία μας λέει ότι, μελετώντας μάνατζμεντ, θα αποκομϊσετε
βαθιά γνώση του τρόπου συμπεριφοράς του δ ιευθυντή ·σας (κα ι των συvaδέλφων σας) και tη ς λειτου ργίας
τωv οργαν ισμών. Αί.Jτό που θέλο υ με να τονίσου με είναι ότι δεν χ ρ ειάζεται να φιλοδοξείτε ν a γ ίνετε μάνατζερ
προκεψένου να αποκομίσ ετε κάποια ωφέλεια από μια σειρά μαθη μάτων στο αντικείμενο του μάνατζμέντ.

τ� μ π ο ρ ε ί να κάνε ι ένα ς εξα ι ρ εηκό ς δ ι ε υ θ υντn ς ;

.
Θ Ν α εμ πνεύσει σε Έπ ciγγελμ ατικό και π ροσωπικό ε π ίπ εδ ο .
.
· φ Ν α κινnτο π ο ιn σει εί:Jάς και τους συνεργάτες σ α ς, ώστε να καταφέρ ετε μαζί π ρ άγμ ατα τα ο π ο ία δεν θα μ π ο ρ ο ύ ­
σατε να κάνετε μ όνο ι σα ς.
ο Να π α ρ έχει ανατροφσδότn σn για τnν π ρόοδό σα ς. · .
ο Ν α π α ρ έχει κα θοδnγnσn και σ υ μ β ο υλές όταν αντιμετωπ ίζε�ε π ρό βλn μα . ·

. 0 Ν α αλλά ξει τn ζω n σ α ς. 1 2
 36 _ ! Διοίκηση επιχειρήσεων

Π ο ιοι πα�άγοvτες αναμορφώνουν κα ι επαναπροσδιορίζουν

· -

το μάνατζμεντ;
-
.
.
, _ - _

Καλώ ς f φθατε στον νέο κόσ μ ο του μ άνα

Ν! α rι ε ρ· ι1γp6φι ετε
Έαuς η ο ρ6)f<ΟVτt ς nρυ
·
ΜετιαΒαλλόμεvο� χώροι εpγασίa·ς κα � μετ� Βιαλλόμ εvο αvθρώrηνο δυναμ ικό

ανα μορφώνουν κα ι Δ,εν π ρ ο καλεί έκπλn ξn ότι όλες οι ε π ιχειρn σεις σnμερα είvαι ε π ιχειρn σεις τε-:­
0 �.

e:ηαvακαβΌρίζοuv - χνολογία ς. Η τεχνολογία μ ετα βάλλει τον τρό il ο μ ε τον ο ποίο εργαζό μ α στε και
_ τα μάνσtζμ�vτ. ψ υχάγώγο ύ μ αστε.
_
ο Καθώς οι κινnτές τεχνολογίες και οι τεχνολογίες kοινωνικnς δικτύωσnς εξακο-
λουθούν να πολλα πλασιάζονται, π ερ ισσότεροι οργανισμοί χρnάιμ ο π ο ιο ύν εφα ρμογές .κα ι φιλικούς π ρ ο ς τις κι­
νnτές συσκευές ιστότοπ ο υ ς για τn διοίκnσn του εργατικού δυνα μικού .του ς και άλλες οργανωσιακές δραστn ριό-
τnτε� _ _ _

@ Οι ετα ιρείες κα ταvεμn μένnς εργασία ς (distributed ιa bor) , όπως n Uber, n TaskRabbit, n G i gwaιk και n IAm Exec
μεταβ άλλουν τnν ό ψ n της πρσσωρ ινn ς εργασίας. _

φ Π ερίπου 58% των εργαζομ ένων nλικία ς 60 ετών και άνω αναστέλλο υν τn ουνταξιοδότn σn του ς. 1 3
@ Π ερ ίπ ο υ 30 -:-45% των εργαζο μ ένων δ ο υλεύ ο υν α π ό το σπίτι n είνα ι εικονικοί εργαζό μ ενο ι . 1 4 Η δ ιεuθύνοuάα

ΕΛ
- σύμβουλο ς μιας ετα ιρεία ς δ ί αχείρισn ς μ έάων κοινωνικn ς δικτύωσn ς μ ε έδρα το Ν ιου Τζέρσεϊ δεν Βλέπ ει π οτέ -
τα μ έλn τn ς ομάδας τn ς, έ:π ειδn α π οτέλο ύν μ έλn ενός εικονικού εργατικο ύ δυνα μικο ύ . 1 5
- e Π ερίπου 3% των α μ ερικανικών ετα ιρειών π ροσφέρουν απ εριό ρ ιστο χρόνο διακοπών στου ς εργαζο μ ένου ς του ς
ΣΔ
- ένα π οσοστό π ο υ κατά πά σα π ιθανότnτα θα α υ ξn θεί, 1 6 _

Στον σύγχρονο κόσμο, οι μάνατζερ βρίσκονται αντιμέτωπο ι_ με μεταβαλλόμενους εργασιακούς χώρους, ένα
-Ο

μεταβαλλόμενο ανθρώπινο δυ_ν αμικό, τεχνολογία που αλλάζει και παγκόσμια αβεβαιότητα σέ διάφορq ζητή­
ματα. Για παράδειγμα, τα σουπερμάρκετ πασχίζουν να διατηρήσουν την πελατειακή τους βάση και να κρατή­
σουν χαμηλά το κόστος. Στα Pu b l ix S u per Ma rkets, τη μεγάλη αλυσίδα ειδών μαναβικής στις νοτιοανατολικές
.
Ηνωμένες Πολιτείες, όλοι, συμπεριλαμβανομένων των μάνατζερ, αναζητούν τρόπους να εξυ πη ρετήσουν κά­
λύτερα τους πελάτες. Ο πρόεδρος τη ς εταιρC:ίας, Tod d J o n es, ο οriοίος ξεκίνησε την επαγγελματι κή του στα­
ΚΥ

διοδρομία στα ταμεία του P u b l ix στην Παραλία της New S m y r n a στη Φλόρίντα, κατευθύνει την εταιρεία εν μέ�
σω αυτών των δύσκολων οικονομικά καιρών εστιάζοντας την προσοχή όλων -απο τους υπαλλήλους στα τα­
μεία ως του ς ελεγκτές και τους αποθη κάριους- . στην παροχή εξαιρετικών υπηρεσιών στους πελάτες. 1 7 Από
ΑΠ

την άλλη, αναλογιστείτε τις διο ικητικές προκλήσεις που αντιμετώπιζε .η Seattle Post-Jntelligen cer; οταν η εφη­
μερίδα, όπως πο_λλές άλλες, πάσχιζε να βρει τρόπο vα εξασφαλίσει την επιτυχία σε έναν κλάδο Που χάνει ανα­
γνώστες και έσοδα με ανησυχητικούς ρυθμούς. Οι μάνατζερ αποφάσισαν να ψηφιοποιηθεί η εφη μερίδα; και
έτσι η Seattle Post-Jn te//igencer έγινε μια αποκλειστικά διαδικτυακη πηγή πληροφόρησης. Ακολούθησαν δύ­
σκολες ενέργειες, καθώς το ειδησεογραφ ικό προσωπικό -μειώθη κε από 1 65 άτομα σε περίπου 20. Στην και­
νούργiα του «ζωή» ως ψηφ ιακή πηγή ειδήσεων, ο οργανισμός βρίσκεται αντιμέτωπος με άλλες προκλήσεις
- προκλήσεις για τον μάνατζερ, ο οποίος πρέπει να προγραμματίσει, να οργανώσει, να διευθύVέι και \ίq ελ.έγ-
_-ξει αυτό το τροποπο ιη μένο περιβάλλον.1 8 Οι μάνατζερ σε οπο ιονδήπ9τε χώρο πιθανότατα καλούνται να δια­
χειριστόύν μεταβαλλόμενες συνθήκες και είναι γεγονός ότι ο τρόπος με τον οποίο διοικούν εnίσης μεταβάλ�
λεται. Στις σελίδες που ακολουθούν, θα συζητήσουμε αυ­
τές τις αλλαγές _κα ι το πώς επηρεάζο υν τον τρόπο με τον
οποίΌ ο� μάνατζερ προγραμματίζουν, οργανώνουν, ηγού-
. νται και ελέγχουν. Θέλουμε να υπογραμμίσουμε τέσσερις

Η Claire Hobean, μάνατζερ λειτουργιών τ η ς Re-Time Pty. Ltd., παρουσιάζει τ α πρω­

τοποριακά γυαλιά Re-Timer της αυστραλιανής εταιρείας σε μια έκθεση καταναλω­
τικών ηλεκτρονικών προϊόντων. Η πρωτοποριακή αυτή ιατρική συσκευή χρησιμο­
ποιεί τη φωτοθεραπεία με έκθεση του ατόμου σε έντονο φως για την αντιμετώπι­
ση της αϋπνίας, του jet-lag και της εποχικής συναισθηματικής διαταραχής, βοηθώ- -
ντας στη ρύθμιση του βιολογικού ρολογιού του ανθρώπινου σώματος.
 .
Κεφ . 1: Οι μάνατζερ και το μάνατζμεντ / 37

συγκεκριμένες αλλαγές που πο κτούν ολοέvα και μεγάλύτερη σημασία για τους μάνα-fζ ρ και τους ορyαvι­
Ό
σμούς οπουδηποτε κι άν β ρίσκονται: πελάτες; καινοτομία, μέσα κοινωνικής δικτύωσης και αεrφορία.
�
nar(oι πελ άτες είνα ι ση μαντι κο ί στη δ ουλ ει ά το u μάνατζερ;
Στ_ον J o h n C h a m b ers, διευθύνοντα σύ.μβουλο της Ciscσ Systems, αρέσει �α ακούει τα φωνητικά μηνύματα δυ­
. .
. .
. . . .

σαρεστημένων πελατών πόυ trροωθοίJvται σέ αυτόν, επειδή θέλει νa γνωρίζει α:πό πρώτο χέρι τα συναισθή­
. ματα και την Ενόχληση που βιώνουν. Τέτοιες πλη pοφΌρίες δ"εν μπορεί νci αντλήσει διά βόζοντας έv� ηλεκτρο­
νικό μήνuμα. 1 9 Πρόκει-iαι για έναν μάναΤζερ που αντιλαμβάνεται τη ση μασία των πελατών. ·Ο ι· πελάτες ε ίναι
· απαραίτητοι. Χωρίς ά υτούς, οί περισσότέροι οργανισμοί θα έπαυαν να υπάρχουν. Ωστόσο, η επικέντρωση
στόv πελάτη θεωρείται εδώ και πολλά χρόνια οπό πολλούς μάνατζερ ευθύνη του μάρκετινγκ. ΑνΌκαλύπτου­
με, ωστόσο, ότι οι στάσεις και συ μπεριφορές των εργαζομένων διάδραματίζοuν καίριο ρόλο στην ικανο- . ·
ποίηση -των Πελατών. Σκεφτείτε τις φορές πόυ τύχατε κακής (ή εξαιρετίκής) μεταχείρισης αnό κάrτ9ιqv υπάλ- .
.
ληλό στη δίάρκε_ι α της εξυπηρ.έtησ.ής σας ως πελ�Ίη και πώς αυτό επηρέαοε τον τρόπο ·με τον·οποίο αισθαν-
θήκατε για την)πρίσταση . . .
·

. .
. . ..
. . .

. Ο ι μάνατζερ αναγνωρίζουν ότι η συνεπής π�::φ οχή υψ ηλής Ποιότητας υπηρεσιών προς τους πελάτες είναι
.

. .
.. . .

q υσιώδης για την επι β ίωση και την επιτυχία άτο σύγχρονο ανταγωνιστικό περιβάλλον, καθώς και ότι οι εργα�
ζ όμενοι αποτελούν σημαντικό παράγοντα σε αυτή την εξίq-ωση :20 Το ζητο ύμεν ο είv αι σαφές � πρέπέι να δια-

ΕΛ
ΣΔ
Το γραφείο του μέλλοντος πιθανότατα θα περιλαμβάνειταχύ­ Βιρτζίνια, μετάκόμισε στη Δομινικανή Δημοκρατία, καθώς η
-Ο

τερους; ευφυέστερους, πιο υπεUθυνους εργαζο μένους - οι
οποίοι, όμως, απλώς θα είναι ρομπότ.21 ΣαςΈκπλήσσει; Π αpό-
. τι τα ρομπότ χρησιμοποιούνται σε ερyοστάσια και βιομηχανι­
. κά πiρ ιβάλλο�τα εδw και πολύ καιρό, όλο και �ιο συχνά .συ­
ΚΥ
σύζυγός του μετάΊέθηκε εκεί, είχε τη δυνατότητα να συνεχίζει
. να δίνει το '«παρόν» στην εταιρεία του μέσω του ρο μπότ του,
τtου είναι προϊόν της εταιρείας VGο: Τώρα τo ρo μπότ-De i n in­
ger μετακινείται εύκολα στον χώρο του γραφείοv και του κα- .

ναντόύμε ρομπότ στο γραφείο, γ�γοvός που συνεπάγεται άλ­
λους τρόπους εκΊέλεάης μιaς εργαάίaς και επιβάλλει την ανα­
θεώρηση του τι και πώς διοι.κούν οι μάνατζερ. Πώς θα ήtαν
λοιπόν η δούλειά ενός μάνατζερ ποu δ ιο ικεί ρο μπότ; Ακόμα
ΑΠ
ταστήματ�ς, επιτρέποντας στον πραγματικό Dein i nger να κά- ·
νει τη δουλειά 1-ου σαν να βρ ισκόταν εκεί αυτοπρόσώπως. Ο
πρόεδρος της εταιρείας, ικανοπο ιη μένος_ από την αποτελε­
σματικότητα της λύσης πού προσφέρει το ρομπότ, εκπλήσσε- .

. .πιο ενδιαφέρον είναι πώς οι εν λόγω «εργαζόμενοι» μπορούν
.
να εnη ρεάσουν τον τρόπο με τον οποίο οι άνθ ρωποι�συνά­
δελφοί τους αλληλεπιδρούν μαζί τους, .
ται από τον τρόπο συμπεριφοράς του, νιώθοντας ανά διαστή,. ·
μφα ότι αλληλεπιδρά με τον ί.δ ιο.τοv Dei n i nger. .
Δεν υπάρχει αμφ ιβολία ότι η ρο μποτική τεχνολογία θα
·

Καθώς οι μηχαvές γίνονται όλο και πιο έξυnνες, οι ερευνη­
τές διερεύνούν την αλλήλεπίδραση ανθρώπου-μηχανή ς και
τον τρόπο μέ τον οποίό ο ι άνθρωποι αλληλεπιδρούν με τις
έξυπνες συσκευές που πλέον αποτελούν ανς:ιπόσπαστο κομ­
μάη της επαγγελματικής και προσωπικής μαςζωής. Ένα εύ­
ρημα είναι ότι οι άνθρωποι δεν δυσκολεύονται να δεθούν με
ένα. ρο μπότ, ακόμα κι αν αυτό �εν μο ιάζει ή δεν ακούγεται
σαν πραγματικό πρόσωπο. Στο πλαίσιο του χώpου εργασίας, .
αν ένα ρομπότ κινείται στον ·χώρο με «ουσιαάτικό τρόπο», οι
. υπόλοιποι εργαζόμεν9ι τείνουν να το αντιμετωπίζουν σaν συ­
νάδελφο. Ο κόσμος δ ίνει ονόμaτα στcί ρομπότ Ίου, ενώ ενίο­
. .
τε τους αποδίδουν συναισθη ματικές διαθέσεις.ή τάσεις. Όσο
τα ρομπότ tηλεπαρουσίας γίνονται Πιο διαδεδο μένα1 η «αν­
θρώπινη uπόσταση» γίνεται ακόμα πιο εμφανής. Για παρά­
δειγμα, όταν ο Erwin Dei n i n ger, ηλεκτρολόγος μηχανικός στη
Re irήa El ectra Steam, μια μικρή εταιρεία στο Clear Brook της
εξακολουθήσει να ενσωματώνεται . στα οργανωσlάκά περι-
. βάλλοντα ..Το επάγγελμα του μάνατζερ .θα γίνεται όλο και πι9
συναρπαστικό αλλά και απαιτητικό, καθώς άνθρωποι και.μη­
χανές συνεργάζονται για την επίτευξη των στόχων του οργd­
_ vισμού.
Απαντήστε στις παρακάτω ερωτήσεις προς συζr)τηση: ·
Ο Μιλήστε γι' αυτό 5: Π οια είναι η απάντησή σας στον τίτ­
λο του πλαισίου; Εξακολουθείτε να ασκείτε μά_ν ατζμεντ
άκόμα κι όταν αυτό που δ ιοlκείτε είναι ρομπότ; Συζητή­
στε την ερώτηση. . .
Ο Μιλήστε γι' αυτό 6: Αν έπρεπε να διοική6ετΕ ανθρώπους
και ρομπότ, trώς πιστεύετε. ότι θα διέφερε το επάγγελμά
σας ως μάνατζερ σε σχέση με αυτό που περιγράφεται στο .
παρόν κεφάλαιο; (Σκεφτείτε σε επίπεδο λειτου ργιών, ρό­
λων και δεξιοτήτων/ικανοτήτων.)
 38 !
. Διοίκηση επιχειρήσεων

· μορφώοουv έναν οργανισμό που να συμφωνεί με τις προσδοκίες των πελατών, με εργα.ζομένους φιλιι<ούςκαι
ευγενικούς, προσιτούς, ενη μερωμένους, έτοιμοιjς να ανταποκριθούν σtϊς ανάγκες των πελατών και πρόθυ­
μους να κάνουν ό,τι χρειάζετα ι για να ευχαριστήσο υν τον πελάτη . 22

Γuari η καιvοrομiα εivαι σημαντική στη δουλειά του μάνατζερ;

. - . .

Η επιτυχία στον σύγχρονο επιχειρη ματικό κόσμο σf1μερα απαιτεί καινοτομία. Καινοτομία ση μαίνει εκτέλεση .
. των εργασιών με δ ιαφορετικό τpόπο, εξερευνώντας νέες περιοχές και αναλαμβάνοντας κινδύνους; Η . καινο-' ·
.
τομία δδν αφορά qποκλε!στικά του ς ο ργανισμούς υ ψηλής τεχνολογίας ή άλλους πιο εκλεπτυσμένους τεχνο­
λογικά οργανισμούς. Προσπάθειες για καινοτόμο δράση απαιτούνται σε όλου ς τόυς οργανισμ ο ύ ς ανεξαρτή­
τως είδου ς, βαθμίδας, περιοχής και μεγέθους. Είναι αναμενόμενο εταιρείες όπως η Apple, η Goog l e, η Toyota
και η l nstagra m vα συγκαταλέγονται στη λίστα των 50 πιο καινοτόμων εταιρειών στον κόσμο� 23 Τι ισχύει ό μιμς
για εταιρέίες όπως η Pa nera B re�d; Ν α μια εταιρεία η οπο ία εκμεταλλεύεται την τεχνολογία για να βελτιώσει
ό,τι κάνει. Εγκαθιστά ένα νέο κεντρικό σύστη μα σε όλα της τα καταστήματα στη Βόρεια Αμερική (irάνω από ·
1 .800) που θα παρέχουν στους πελάτες νέους τρόπους παραγγελίας· του φάγη_τού τους (ακόμα και της διασκέ­
δασής του ς) και στο προσωπικό της κουζίνας δυνατότητες καλύτερη ς εξυπηρέτησης τωv παραγγελιών των ·
πελατών. Τι συμβαίνει με εταιρείες όπως η Kicksta rter, οι οποίες ξεκίνησαν το φαινόμενσtης διαδικτυακή ς μι­
κροχρηματοδότησης (crowdfu n d i ng}; Τώρα, η εταιρεία αναζητάει τρόπους για να ενθαρρύνει αποτελεσματι­

ΕΛ
κότερα τη δημιουργικότητα για δυνητικά έργα και νέα επιχειρήματικά εγχέιρήματci, ενώ παράλληλα επεκτείνει
τις επιχειρηματικές της δράσεις πέρα α n ό τη συγκέντρωση χρη μάτων στις εκδόσεις και τη δωνόμή. Στο qύγ­
χρονο απαιτητικό περιβάλλον, η καινοτο μία είναι κρίσιμης ση μασίας και οι μάνατζερ πρέπεινα καταλάβουν
ΣΔ
τι σημαίνει καινοτομία και πότε, πού, πώς και γιατί πρέπει να προάγεται και να ενθαρρύνεται σε όλο το εύρος
ενός οργανισμού. Σε μια . παρου σίαση λίγα χρόνια πριν, έvας μάνατζερ υπεύθυνος για τις παγκόσμιες επιχει-
ρη ματικές λειτουργίες της Wa l m a rt εξήγησε τη συνταγή της επιt υχίας του
μ�σα .κοανοονR.rκής δn. κτί»ωΟ>ης
(προσωπικής και επαγγέλματι κής): διαρκής αναζήτηση νέων τρόπων με στόχο
-Ο

(socia\B medi�)
c Μορφές ηλεκτρονικής επικοινωνίας μέσω
των _οποίων οι χρήστες δημιουργούν δια­
δικτυακές κοινότητες για να μοιράζονται
rδξες πληροφορίες, προσωπικά μηνύμα­
tην καλύτερη εκτέλεση τη.ς εργασίας· με άλλα λόγια, το να είσαι καινοΊόμος.
. Ο ι μάνατζερ δεν πρέπει μόνο να είναι ο ι ίδιοί κα ινοτό μοι, αλλά θα πρέπεί να
ενθαρρύνουν και τους υπαλλήλους του ς προς αυτή την κατεύθυνση . Θα μοι,.
ραστούμε ιστορίες καινοτόμων πρακτικών και προσεγγίσεων σε όλη την έι<τq­
ΚΥ

i[iά και άλλσ περιεχόμενο ση του παρόντος βιβλίου.

Η σημασία rωv μέσων κοινωνικής δικτύωσης yua ro επάγγελματου μάνατζερ

ΑΠ

Π ιθανότατα, δυσκολεύεστε να φανταστείτε την εποχή που οι ί.Jπάλληλοι έκαναν τη δουλειά τόυς χωρίς ηλέ κτρο­
νικά . μηνύματα κά ι πρόσβαση στο Διαδίκτυο. Ωστόσο, είκοσι περίπου χρόviα παλιότερα, όταν τα συγκεκριμένα
εργαλεία επικοινωνίας μόλις διαδίδονταν στον χώρο εργασίας, οι μάνατζερ πάσχιζαν να καταφέρο uν να συγκρο­
τήσουν κατευθυντήριες οδηγίες για τη χρήση τους. Σήμερα, τα πάντα στρέφονται γύρω από τα μέσα κοavωv�­
κ ής δικτύωσης, τα οποία είναι μορφές ηλεκτρονικής επικοινωνίας μέσω των οποίων οι χρήστες δημιουργούν
διαδικiυακές κοινότητες για να μοιράζονταί ιδέες, πληροφο­
ρίεζ προσωπικά μηνύματα και άλλο περιεχόμενο. Κοινωνικές
πλατφόρμες όπως το Facebook, το Twitter, το L i n ked l n, το
Tu m b l r, το l nstagra m και άλλες χρησιμοποιούνται από περισ­
σότερο από ένα δισεκατομμύριο άτομα.24 Μάλιστα, οι εργα­
ζόμενοι δεν τις χρησιμοποιούν αποκλειστικά στον προσωπι-
. κό τους χρόν ο, αλλά και για επαγγελματικοuς λόγους. Γι' αυτό
τον λόγο, οι μάνατζερ για μια ακόμα φορά πασχίζουν να ορί-

Η διοίκηση με τρόπο βιώσιμο είναι πολύ σημαντική για την Kim Marotta, διευθύ­
ντρια αειφορίας στη Mil lerCoors. Στο πλαίσιο του ρόλου τηζ για να πετύχει τους
στόχους εξοικονόμησης νερού της εταιρείας, διοικεί πρωτοβουλίες για τη μείωση
του νερού που χρησιμοποιείται στις διαδικασίες και στην αλυσίδα εφοδιασμού Ίης
ζυθοποιίας MillerCoors και για την ενσωμάτωση μηνυμάτων για την προστασία του ·
νερού στις διαφημιστικές εκστρατείες της εταιρείας.
 .
Κεφ. 1 : Οι μάνατζερ και τό μάνατζμεντ / · 39
.
·

σουν οδηγίες για τη χρηση τουςστην πρ�σπάθειά τους vα διερευνήσουν τη δύναμη κaι τους κιvδύvους τwν μέ­
σων κσινωνt κf]ς δ ι κtύwσης. Για παράδειγμα; dτην αλυσίδα σουπερμά p κπ S u perVa l u , οι μάνατζερ όυνείδητο­
ποίησαν ότι επιτακτική προϋπόθεση για τη διαρκή επιτυχία ήταv οι τό υλάχιστ.ον 1 3 5 .000 υπάλληλοι να μέ�ουν
συνδεδεμένοι και ενεpγ.οί στα κοινU,Jνικά μέσa.25· Αποφασίστη κε, λοιπόν, να.υ ιοθετήσουν ένα εργαλείο εσωτερι- .· · ·
κής κοινωνική.ς διΚτύwσης για να προωθήσουν τη συνεργασία και την επ� κοινωνία μεταξύ των 1 Ο ξεχω ριστώv
· εττωνυ μιώv των καταστημάτων τους Που λειτο υργούv_σε 44 πολιτείεζ. Και δεv είναι οι μόνο ι. Όλο και περισσό­
πρες εirιχειρήσεις στρέφοντα ι στα μέσά κοιvwνικής δικτύωσης, όχι μόνο ως έναv τρόπο για να βρ ίσκονται· σε
·.
. επαφή με τοuς πελάτες τους, αλλά και για να διοικούν το ανθρώπινο δυvaμίκό τους κάι νci αξιοποιο.ύν την και­
νοτομίa και το ταλέντο 1-ου. Αυτή είναι η δ�νητική ισχύς των μέσων κοινωνικής δικτύωση( Όμωϊ ο τρόποζ χρή­
σης το υς εμπφ ιέ)(ει κα ι δυνητικο ύ ς κινδύνους: Όταν· η πλατφόρμα των μέσών .κο ινων ικής δικτύωaης μετα­
τρέπεται σε μέσο για αλαζόνες υπαλλήλους Πόu κομπάζουν για τα επιτεύγματά τους, για μάνατζερ που δη μο­
σιεύουy. μηνύ ματα προς το υς εργαζο μέν ό υς μονόδρομο ή για υπαλλήλο υς που τσακώνονται και γκρινιάζουν . ·
για κάτι ή κάπο ιον που δεν του. ς άρέσεϊ στη δουλειά τους; τότε χάνει τη .χ ρησιμότητά της . Για va αποφευχθεί το . .
ενδtχό μενό αυτό, Όι μάvατζεp τtρέnει νa θυ μούντ�ι ότι τα μέσα κό ινωνική(; δ ι κτύωσης είναι ένα εργαλεί ό που ·
για να είναι ωψξ:λιμο απαιτεί διαχείριση. Στη S u pe rVa l u, περίπου 9.ΟΟΟ μάνατζερ καταστημάτων κaι βοηθοί μά­
νατζερ χρ·ήσιμοποιούν τό σύστημα κοινώνικής �ικτύωσης. Παρότι σύμψωνα με τις Πηγές ε(ναι ακό μα πολύ νω­
ρ ίς γιά τήν εξς:ιγωγή συ μπερασμάτων, φαίνεται πως οι μάνατζερ που κάνουν ενεργή χρήση του συστή ματος
έ)(ουν καλύτερα έσοδα από πωλήσείς στα καταστή ματά τους από εκείνους που δεν το χρησιμοποιούν. Στο υπό­

ΕΛ
λο ιπό βιβλίο, θα εξετάσουμε πώς τα μέσα κοινωvικής δ ικΤύωσης επη ρεάζουν την άσκηση του μάνατζμεντ, ιδ. ι-
αίτερα όσον αφο'ρά τη διαχείριση ανθρώπινωv πόρων, την επικοινωyία� τις ομάδες και τη στρατηγική. .
. .
. . . . .
ΣΔ
Η σημασία της· αε ιφορίαςyια το επaγγελμα του μάνατζερ
� �
H BM\.V πιθάν τατα δεν είναι μια εταιρΕί � που μας έ �χετω �το ν νου σε μια ενότητά που πραγματεύεται τ � ν
_

.
� , αυτοκινητων v ψηλων
_

αειφο ρ ια . Ωστοσο, η BMW1 η εμβλη. ματικη γερ μανικη . εταιρεια κατασκεuης

. πολυτελων . ·
-Ο

· επιδόσεων,_ βάζει ένα μεγάλ ό στο ίχημα αναφορικά με τα πράσινα, ηλεκτρ ικά αυτοκίνητα π ο υ απευθύνονται
στου � κατο ίκους των πόλεων.26 Το εξ ολο κλήρου ηλεκτρικό της αυτοκίνητο, που ονο μάζετα ι ί3, δεν μο ιάζει
με κανέναάλλο αυτοκίνητο π ου έχει φτιάξει η BMW ή οποιαδήποτε άλλη αυτοκιvητQβίομηχανία. Το ελαφρύ
-

αμάξώμα απ? ανθρακονή ματα έχει εξοn:λιστεί με ηλεκτρον ι κές υπη ρεσίές και εφαρ μογές έξυπνων κινητών
ΚΥ

τηλεφώνων, έτο ψές να κάνουν τη ζωή του ιδιοκτήτη πιο απλή,· π.ιο α_π οδοτική και καλύτερ η για τον πλανήτη .
Τα στελέχη της επιχείρησης αναγνώρισαν ότι ήταν επιτακτικό το αίτημα να ενσωματωθούv προϊόντα που θα
ανταποκρ ίνονταν οτις πρ.ο κλήο:εις ενός μεταβαλλό μενου κόσμου. Η εταιρική αυτή δ ράση από μια πασίγνω­
.
στη διεθνή εταιρεία εiτιβεβαιώνει ότι η αειφορ ία και το πράσινο μάνατζμεντ συνιστούν Πλέον καθη μερινά ζη­
ΑΠ

τή ματα για του ς μάνατζερ.

Αυτό ποu προ κύπτει τοv 21 ο α ιώνα είναι η · έννοια της δ ι ο ίκησης με έναν βιώσίμο τρόπο, η οποία έχει ως
· αποτέλεσμα τη διεύρύνση της εταιρικής ευθύvης ώστε να πφιλαμβάνει όχι μόνο tην αποτελεσματική και απο- .
δοτι κ ή δ ιοίκηση αλλά και ιη στρατηγική απάντηση σε ένα ευρύ φάσμα περιβαλλοντικών και κοινωνικών προ.:.
κλήσεων.27 Παρότι η «αειφο ρία» μπορεί να έχει διαφορετική ση μασία για κάθε άνθρωπο, το Παγκόσμιο Επιχει­
ρη ματικό Συμβούλιο για τη Β ιώσιμη Ανάπτύ ξη περιγράφει ένα σενάριο .στο οποίο όλοι οι κάτοικοι -Γης Γης μπο­
ρούν να ζήσουν καλά με επαρκείς'πόρους.28 Από μια επιχειρη ματική προοπτιi<η, η αειφορία ορίζετa ι ως η ικα­
νότητα μιας εταιρείας να κατακτήσει το ύ ς επιχειρ η ματικούς της στόχου ς και να αυξήσει τη μακροπρόθεσμη
αξία γία τουςμετόχους ενσωματώνοντας οικονομικέζ περιβαλλοντικές και κοινωνικές ευκαιρίες στις επιχειρη­
ματικές της στρατηγικές.29 Τα ζητήματα που αφορούν την αειφορία αρχίζουν πλέον να αποκτούν μεγαλύτερη
ση μdσία στην ατζξντα των επιχειρήσεων. Ο ι. μάνατζερ στην B MW, στη Wal m a rt και σε άλλες παγκόσμιΈς επι­
χειρήσείς ανακαλύπτο.υν ότι η δ ιο ίκηση μιας εταιρείας με πιο β ιώάιμο τρόπο συνεπάγεται τη λήψη τεκμη ριω.:.
μένων επιχειρη ματι _κ ών αποφάσεων_ που στη ρίζονται (1 ) στην αν.ο ιχτή επικοι- αειφορία (ή βιωσιμότητα)
νωνία με ποικίλες ο μάδες δ ιακύβευσης συμφερόντων (stake h o l d ers) και στην (sustainabi lity) ·
· κατανόηση των απαι-i-ήσεών τους και (2) στη συνεξέΊαση ο ικονομικών, περι- Η ικανότητα μιας εται ρείας να κατακτήσει

βαλλοντικώv και κοινωνικών πτυχών Προκειμένου να καθορ ιστεί ο τρόπος με τους επιχειρηματικούς τη ς στόχους και να
τον οποίο θα επιδ ιώκουv τους επιχειρη ματικούς τους στόχου. ς. Στη συνέχει ά αυξήσει τη μακροπρόθεσμη αξία για τους
μετόχους ενσωματώνοντας οικονομικές, ·
του βιβλίου, θα εξετάσουμε την αειφορ ί α σε σχέση με επιμέρους πτυχές το υ
πε ρ ιβαλλοντικές κ� ι κ? ινωνικές ευκαιρίες
μάνατζμεντ. Απλώς, αναζητήστε το σύ μβολο @ γιο τις αναλύσεις αυτές.
·

,
στις επιχειρηματικες τ η ς στρατηγικες
 40 / Διοίκηση επιχειρήσεων

ο� μ άνατζερ έχουν σn μ ασία l

Συνοψ(ζονrας. . .
Όπως βλέπετε, το να είναι κάποιος μάνατζερ είναι απαιτητικό αλλά και συναρπασt ικό! Έvά· πράγμα. που γνω- .
ρίζο υ με με βεβαιότητα είναι ότι οι μάνατζερ έχουν σημάσία γι ά τους �ργανισμοu ς. Ο οργανισμός G a l l u p, ο .
οποίος διενήργησε έρευνα σε εκατομμύρια εργαζομένους καί δεκάδες χιλιάδες μάνατζερ, δ ιαπίστωσέ ότι η
μοναδική πιο σημαντική παράμi.τρος για την παρdγωγικότητα και την αφοσίωση
�φοσiωq:η . 'Wω�· · εΡ!ιΡJ,ζ,0 ιιι« ·έvων . των υπαλλήλων δεν είναι ταεπιδό/lατα ή το περιβάλλον εργασίας, είναι η ποιότητα
,(em:p�t»yee e.mDgra g��e�t)
της σχέσης qνάμεσα στον εργαζόμενο και τον άμεσα προϊστάμείι.ό.του. Διαπιστώ­
\

Το Μσιμο, η ικαvοποίηση και ο ενθου­ . θηκε ακόμη ότι η σχέση των εργαζομένων με τον μάνατζέρ τοί.Jς είναι ο κυριό­
σιασμός των εργαζομένωv για το επάγ7
γελμά τους τφ ος παράγοντας για την αφοσίω ση των φγαζομέv ω v_ -μ ε άλλα λόγια, γιά.
το δέσιμο, την ικανοποίηση και τον ενθουσιασμό για το επάγγελμά τους- και
σε αυτήν αποδίδεται τουλάχιστον το 70% τού �πιπέδου αφοσίωσης του εργαζομέvου.3 0 Επίσης, διαπιστώθηκε
ότι όταν ο ι εταιρείες αυξάνουν τον αριθμό των ταλαντούχων μάνατζερ και -δ ιπλασιάζουν το ποσο στ� των
αφοσιω μένων υπαλλήλων; τα κέρδη ανά μετοχή ( E P S) τους είναι 1 47% υψηλότερα από των ανταγωνιστών
τους.31 Η διαπίστωση είναι καταπλη κτική! Η ίδια έρευνα έδειξε επίσης ότι οι ταλαντούχο ι μάνατζερ συμβάλ­

ΕΛ
λουν στην επ(τέ υξη μεγαλύτερης κερδοφορίας κατά 48% για τις εταιρείες τους σε σχέση με τους μέσους μά­
νατζερ.32 Τέλος, μια διαφορετική μελέτη διαπίστωσε ότι όταν ένας αναποτελεόματικός μάνατζερ αντικαθίστα­
ται από έναν καλό μάνατζερ, η παραγωγικότητα των εργαζομένων αυξάνεται κατά 1 2%.33 ΤΙ μπορούμέ να συ­
μπεράνουμε από ανάλογες εκθέσεις; Ότι οι ταλαντούχοι μάνατζερ έχο υν σημασία κάι θα συνεχίσουv να έχουν
ΣΔ
ση μασία για τους οργανισμούς!
-Ο

Ανακεφαλαίωση
Π Ε Ρ ΙΑ Η Ψ Η ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ
ΚΥ

1· . 1 Να προσδιορίζε1fε ποι·οι είναι ο. ι μάνατζερ και . οπτικές γωνίες: τις λειτου ργίες, τους ρόλους κσt:ι ης δεξrό­
πού ερyάζονϊ['αι. τητες/ικανότητες. Σύ μφωνα με την προσέγγι:ση των λει­
ΑΠ

Οι μάνατζερ gίναι άτομα που εργάζονται σε κάποιον· ο ρ.: το υ ργιών, ο ι μάνατζερ εκτελο ύν 1-έάσ·�ρις ,λειτουργ ίές: ·
γανισμό και &πιβλέπουν τις δραστη ριότητες άλλών εργα-:­ · προγρα μματισμό, ο ργάνωση� ηγεσία και έλεγχο. "" προ­
ζομένων. ΣυνήΘως διακρίνονταί σε μάνατζφ στην κορυ­ σέγγιση των ρόλων του Μ ί ntzberg πρεσβεύί:ι ότι το ,έργο ·

φή τη1ς ιεραρχίας, μεσ<?ίαs βαθμιδaς, πρώτης γραμμής ή
. υ�είιΘυvοuς 01μ_άδας. Οι οργανισμοί στους οποίους έργά­
ζονται οι μό1νατζερ διέπονται από τρία χαρακτη ρ ιστι κά:
στόχους, c:ίνθ ρώπους και τυπική δομή.
1 .2 Να ορίζετε το μάνατζμεντ.
Το μάνατζμεντ αποτc:λε ί τη δ ιαδικασία διεκπεραίωσης
των μάνατζερ βασί'ζεται σε 1 Ο ρόλούς ήοu ο μ.αδοrrο ιο.ύ­
νται με κο ινό παρονο μαστή ης δ ιαπροσωπικές σχέοεις,
τη μεtαβ ίβαση Πλη ροφοριών και τη λήψη αποφάσ€ωv, ΓΙ
προσέγγιση των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων sξετάζει
το έργο των μάναtζερ από την οπτική τωv δεξιοτήτων
και των ικανοτήτων που χρειάζονται και αξιοτtοωύν. Ο ι
τέσσερις καίριες δεξιότητsς είναι νοηtίκξς, δ ιαnροσωηι- ·

των εργασιών, αποτελεσματικά και αποδοτικ:ά, μαζί με κές, τεχνικές και πολιτικές. Επtπρό0-θετ�ς_ δ ιαικηiιί<3ς ι:ιω­
άλλους ανθ ρώπους και μέσω αυ-rών. Αποδοτικότητα σψ νότητες περιλα1μβάνQuv πτυχές όΗως η αξι .οτr�στίά, ο τφο�
.

. μαίνιι.σωστή δι:εκirεραίωση τού έργόυ («σωστή εκτέλεσή
του»} και διασφάλιση της μέγιστης εκροής με Τη βέλτιστη
αξιοrrο ίηση των εισροών. Αποτελεσματικότητα ση μαίνει
«σωστή εκτiΜ: ση των εργασιών», με τη διεκπεραίωση
όλων εκείνων tων καθη κόντων που συνδράμουν στην
· επίτευξη των στόχων του οργανισμού.
1 �3 1 N'a wερ,,yρ(Ιφετε, 1fις Ο'p:μοδ:ιό:tητες t"ωv μάνQ�ζ�ρ,,
Το έργο των ιjάνατζερ μπορεί wα προσεγγιστεί οπό τρθς
σωπικό: ς προ_σανατολ.� ο μό ς, ο συν άισ 6q1 μ Qη�ό ς έλε'Ι?χος,
η επικοινωνία κ.ά. Όλο ι οι μάνατζιφ προγραμματίζουν, . ·
οργανώνουν, ηγού\/τ(]ι και ελέγχουv, mαρόη ο τρόπος �αι
ο βαθμός που κάνουν τα παραπάνω διαφέρουν αvάλογςι
·
με 'τη βαθμίδα τους στοv οργανισμό., το pv πpόκειτQiι γι α
. κερδο σ κοπι κό q μη' κgρδοσιωττικό ο.ρ�ανι,σμό, το μ�γ1t'"
θσς , 1ou ο ργανι1σμού KQ!l liJίil γεωyρ αφι κ� ϊrο;tJιοΘεσια1 τοJ\ίJ
ο ρ:γ.avιαμού.
 Κεφ. 1 : Οι 'μάνατζερ κaι το μάνατζμεντ / · · 4 1
. .
. . .
. . ..
. . . · . .

. . ·
. .
. . .

·
.

.
· 1 .4 Να εξηγείτε γιατί είνqι 0ήμαvτική η· μελέτη του . ·· · 1 .s Ν α trερ ιyράφε� ε τους �αράyοv:iες που αν� μορ- . . . .
·
·

μά,vα�ζpεvτ. · φώvουν κα ι επανακαθορ ίζουν το μάνaτζμεvτ. ·

.

Ί�νας λόνος για τσv ·σττο ίο η μελέΤή tο υ μάνqτζμεvτ είνάι Στον σϋγχροvο κόσμο, οι μάvατζερ αν:ημετωπίζουν μετα;_
·
· οη μαντική , συνίστατα ι dτο γεγονός . ότι όλοι αλληλεπι- βαλλό μενα εργάσ:ιακά Περ ι βάλλοντα, ζητήματα που
·

δ ρο u μέ καθη με ρ ινό με ο ργανισμούς, με αποτέλεσμα να : άπ:τονται τη ς η θ ι κ ή ς και της ε μπ ι Ο-τοσύνης, κάταστάσεις ·

· έχου με άυμφέρον ωrό την εύρυθμη διο"ίκησή τους. Ένας Παγκόσμ ις:ις ο ι κοvσ μrκής και πολιτικής αβεβαιότητας και
άλλ 0ς λόγος ε ίναι η π ρ αγματικότητα όtι -στην · καρ ιέρα · μ�αβαλλόμενη τεχνολογία. Τέσσερις το μείς κρίσιμης ση­
σας θα διο ι κ ήσετε ή θα δ ι ο ι κηθείτε. Μ έσω της μελέτης μασίάς για τους μάvατζε ρ είναι η παροχή ·υπηρεσιών
· του μάνατζμεντ θα μtrορέσεtε vα κατανοή σετε καλύτερα
· υψηλής ποιότητας iτρος τους πελάτ�ς, η εvθάρ ρυνdη των
τον τρόπci μ ε τον _ο ποίο σ υ μπεριφέρεται ο δ ιευθυντή ς ή . προσπαθειών και�οτομίας, η αποτελεσματική και άποδο­
.
οι ουνάδελφοf σας κα ι πώς λεπο υ ργό ύν οι οργανισμο ί. η κή χρή ση των μέσων κο ινων ικ ή ς δ ι κτύωσης και, τέλος,
η άναγνώ ριση το υ "τρόπου μΕ-τ:ον οποίο η αειφορία συμ­
βάλλει στην απςπελεσματικότητα τό υ ο ρyανισμού:

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ rιΑ ΣΥ�ΗΤΗΣΗ

1 .1 Τι σ ημ α ίνει ο ργανισμός κα ι ποια ε ίναι τα κο ινά χα- της ο ργάνωσης, της ηγεσίας και του ελέγχο υ. Επ ί­
ρακτη ρ ιστικά των οργανισμών; . σής, συζητήση: tήν ερώτηση με τη χρήσrj της προ-

ΕΛ
1 .2 · Π ο ια είναι η διciφορά των μάνατζερ aπό τους μ η . σέγγί,σης των διο ικητικών ρόλων του M i ntzberg.
· διωκητικο ύς ε ργαζομένους; 1 .7 Η διο�κηοη μιας επιχείρηdης αήοτελεί εΗάγγελμα; ·

· 1 .3 Στο σύγχpο_νο περι βάλλον, ποιο είναι σημάντικότε­
ρο για τους ο ργανισμού(; - η αποδοτίκότητά ή η
ΣΔ
αποτελεσμ αr ικότητd; Εξηγ ή στε την απάντησή σας .
1 .4 ιl ο ι1 ε<; ο μοιότητες �αι ποιες διαφορέζτιtωτεύετε όη ·
υ7ifάρχο υν μεταξύ των .τεσσάρων λξΙΤΟυργίών του
.
-Ο
Γιατί- ναι ή γιaτί όχι; Διεξάγετε εξωτερική έρευνα για
να απαντήσετε �την ερώτηση.
• . 1 .8 ΥΗάρχει ένα δ iοικηηκό « στιλ» καλύτερο από όλα
τα �λλα; Γιωί ναι ή γιατί όχι;
1 .9 Με ποrους τρόπους μπορούν οι μάνατζερ σε καθε­

μάνατζμεντ; μ ία από τις τέσσερις βαθ μ ίδεςτου μάνατζμεντ να

1 �5 Χ ρ η σψοηοιών-fας οηοιοδήπότε δη μοφιλές: ητιχει­
ρ:η ματιικό περιοδικό (όnιως _ το Business Week, το
Fortune, το Wall Street Journal και το Fast Compqny),
vα β ρε ίτε παραδείγματα μάνατζερ που επιτελόuν
ΚΥ
συμβάλουν στην aποτελεσματ�κότηιrα και την απο­
δοτικότητα;
1 . 1 Ο Οι μάνατζέρ ε ίναι απαραίτητο ι σε όλο υς τους ορ­
γανισμούς; Εξηγήστε τη:v απάντησή σaς . .

καθεμία αtτ.ό τι_ς τ€σσφ ις- διο ικητικές λ�ιίfο υρνϊες. 1 .η Εξηγήστε rτ.ώς η Π1ροσέγyιάη 1ίων 4 λειΊ"ου ρyιών εί-
· Συντάξτε γpαπτώς μιια περιγραφή και εξηγή στε. με . ναι ιωλύτερη για τηv πεpιγραφή των εργα6.ιών iτου
ποιον τρόπο Πρόκειται για _παραδείγμαιrα αύτής -· εκrελο ύν οι μάνατζερ απ' ό,τι η προσέγγιση των
ΑΠ

της λειτουργία<; . ρόλων καιι η προσέγγιση των δεξιοτήτων κα ι τwν

. 1 .6 Ο δ�δά?ίκω,\ί σας ε ίναιι · μάνα�ζερ; Σuζφψηε tην ι1Κ:G1V@ίΓ�1ίωV.
ε ρώτη σ η από τη σικσπιά του προγραμματΊάμοu,

Σφυρηλάτηση. διοικητικών δεξιοτήτων . - ΑΝΑΠΤΥΞ Η Π ΟΛΙ'ΤΙ ΚΗΣ

ΕΠ ΙΔΕ.Ξ Ι ΟΤΗΤΑΣ
. . .

Ό π σ ι'ο ς .έχε� μιεγάλ!n εργα0.ια κn ει;Jπ ε�ρία γνωρίζει ·όη ο ρν_ανωαιακές πολιτuκές υ φ ίστανται π αy;τού . Με άλλα λόγια, οι άνθρω­
ΊΊοι π ροσπαθούν να εnnρεάσουν τnν Κiαifανbμ n των πλεονεκτnμάτων-κα ι των μειονεκτnμάτων σε i.ναν οργανισμό προς όφε­
λός rου ς. Εκείνοι που κατωνοο ύν τίς πολιηκές ό1ό πλαίσt0 του οργανισμού κατά κανόνα ε υ n μ ερόύν. Εκείνοι που δέν ης κα­
ωvοοίJν, qνιεξά ι:Ηmιω α.nΘ τnv· ΓlGι6rrnα 'fων π p ω·γμε�if,u�ώv 1σtJ ς εrιαννελψJ�τικώv 0εξuοτrf1Ψωγ; συχνά ταλα ιπωρο ύνται καθώς.
λα μ Β·άvο υν λιγότερες θετικές εΚiθ έσε�ς α π όδοσης, λtγότερες προαγωγές και χαμnλόifφες μ ισθολογικές αυξnσεις. Αν θέλετε
να επ ιτύχεπ ως μ άνατζεp, h εηιδεξιόifnl!α .σε επ ίπεδο πολιτικών είναι π ροσόν.'Ερ ευνες έχουν δείξει ότι οι άνθρωποι διαφέ­
.

ρ ο υν ως π ρο ς τις π ολιτικές τους δεξιό1ηίl!ες.3.4 Εκε�νοι mου είναι π ολιτικά επ �δέξ�οι είναι π ιο α π οiέλεσματικοί στn χρnσn τα ­
κηκών ε π φ ρ 0 1fι ς. Ο ι πολιΈuκές δ>εξιόϊlίητες εrirσf1ς ψαίνε1qι nως είναι α πΟϊrελεσμαηκό;rερες όταν το διακύ βευμα είνα ι μ εγάλο.
Τέλος, τα πολιηΚiά επιδέξια άτομ α έχουν τnν ικανό1nτα να α σκούν επιρροn χωρίς νά γίνοντα ι αντιλn πτά, ικανότnτα σnμαντικn
ώ στε να π ετυχαίνουν τον σtόχο το υ ς χω ρίς.να το υ ς π ρ οσά πτετα ι ότι π 9 ίζο uν π ολιτικά π α ιχνίδια . Η π ολιτικιl δεξιότnτα το ί.J
α1όμου καθοrρίζεται α π ό (1 ) τr;1ν ιΚΙGJνότrηά τοιιι να δικωώνεται κοινωνικά, [2') 1n διαπροσωπ
. ικn του επιρροn , [3) τnν κΌινωνικn
·

' _ l!Θ t.ι οξυ δ έ ρ> κεια ΚG ι [4) υn φ α ινe μ ενuκιf� το υ ειhικρίνειο .

ΕΛ
. ν�:χε:ι1ς;ι 1α.1wαπτύσ:σοvται::; σχέσεις μg άτο μα που κατέ­
ΧΟιJ'Υ Θέσεις �σχύος. Δη :λ ώστ� εΘελοντική συjlμεΊ-οκ:ή
. ,σε επιτροπές ή προσφέρετε τη βοήθε ιά σας για έργα . . Για κάθε στο ιχείο που σuν"θέτιι τήν πολιτική δgξιιόl-ητα
ΣΔ
τα οποία _ θ ά τραβήξουν τ1ην προσοχή εκείνων που
. β;,ρ1ίσκοv.Ίt@1ι σε Θέσεις ισχύος. Γlαρακολουθήσr&: σrιι μα� τη φοπητικ ή Q τηv εΝ.α-yγε.λμαηκή σας ζαι), ή1• Κρατ �,qτε · σύ­
vηκες οργαvωσιακξς λειτου ργίες, έ_τ σι ώστε να θεω-
-Ο
. ρείσΤξ ομαδικός παίκτης και ά�:ομο που ενδιαφέρεται
γil'.a την εnτtι:Jχί.α του οργανισμού. Κρατήστε έναν κα­
τάλbγο όλων των αιόμων που γνωρΚετε, ακόμα κι αν
τους μιλήσατε για πολύ λίγο. Όταν θα χρειαστείτε
συμβο υΜς σε &:παγγελματικq θέματα, χρησιμοπο ιή- .
ΚΥ
σΗ: ηr ς gπαψές σας κα ι δικτυωθείτε ΙJ1ε άλλα άτομα
που κσrtχουv διάφορες θέσεις στον οργανtσμό.
• Εργαστεfτι για να αποκτήσιη: διαπροσωπική επιρροή.
ΑΠ
Ο κόσμος θα σας ακούει αν νιώθει άνετα και χαλαρά
όcrov βρί:σκευαι κο�τά σας. ΚaλλrεργήστΙΕ ης επuκοινω­
_
νιακές σας δεξιότητ&:ς, έτσι ώστε να επικοινωνείτε εύ�
ικ;ολα και αποτελεσματικά με τους άλλους. Φροντίστε
vα έχετε κ;αΜ σχδοη με άτομα άπό όλους τους τομείς
και pλ�ς ης βαθμίδcς -Γου οργανισμού. Να είστε δεκτι.,
κός, φ ιλιΙΚός και πρόθυμος να προσφέρετε χείρα βοη­
θείας. Ο βαθμός διαπροσωπικής επιρροής που ασκεί­
τε θ@ ΕJίfli\,ρεάσει τα σuναtσΘ ή ματα των άλλω_ν για i"o
πρόσωπό σας.
• Καλλιεργήστε την κοινωνική σας ωφυΤα. Κάποιοι άνθρω­
παι διq·θέtουν μια έμφυτη ικανότητα να ·κατανοούν
.. ;,
ΤΌLJ"5 άλλοuς.\{ά' I V() διαισ·eάwοvται tι< aκgφεις "ίf()tJ(;, Αν ·. ;
'
� � = � �� = .
3l�� ��� ι
:��� ��:
λόγου χάρη Χέyοvτa·ς, τό (!ωστό πράγμα την κα-rά.λλη�
�:'
.���1
. λη . σtιγμ,η, Παιρς:ιrη pώvτςις 'Νροσ1εκηκά· την tΚJψρ,α.ση
. uou π1ρο9ώrr1Qμ1 τ,��·Φ:·VV·Ό}iμιλQ��Υ . ο;?�� .� αι :ι:tP.QQm1g:θ:�·­
vτo� να Προ οδte>pίc;1�τς: αv �χουν .κρυφη cι:τζένΤ(ι
• Να είστε ειλι.κpι_vή·ς. Η εiλικρίνεια ·Ι?.ίvαι σ η, μά>Vη�ή , rrρό�
. κειμένου ο 1 κόαμος να θέλ�.ι να σαrς �υvαναστρ�φgtqiι.
N:b. �ίσtε ειιλι! κ�1v1ηις στ"α λόγια: ψ\;αr ι ·ΟΊΥ�ς hρcιξεις <)Ιwς: if�-­
λος, να επιδεικνu�tε γνήσιο &:Vδ ιαφέρο� γιια .ϊfO 'l:J<;; .ά'λ-- . , ·
λοvς και ης καια:στάσεις που βιώvοuy.
_Εξασκ:ώvtας τη δεξιό-f.ητα ·
.
qφιερώστε μία �βδο μάδα για να το καλλιεργήισεη:, κα:rά
·
ντομες σημειώσε;ις περιγράφονrας τις έμrτειρίες ρας; κα-. �
· λές κάι κακές. Μπορέσατε να αναπτύξετε �να δ ίκτυο αv­
θρώπωv στο οπό ίο νςι βασίζεστε ή με το οποίο θα έπιι<οι­
νωνείlίε γ ι.α .φ οιτη1ι1ικέC; ή εJiliαγγελμαηκ�ς υποχρεώ,σεις;
Με πο ιον -fρόπο nροοπαθήσαliε να βελτι:ωθείπ: ως προς
την επιρρση που ασκείτε στον κόσμο γύρw σας;. Π ροσπα­
θήσατc ν. α εtr.ικοιvωνήσετε καλύτερα ή vα αναπϊΓ1ύξεϊί,1'&: μιι·ο:
καλή επaφή με συναδέλφου ς ή με μέλη της ομάδας tρ- ·
γου στη σχολή σας; Π ροσπαθήσατε να κcίλλιεpγή ο ετε ·
την κο ινωνική σας _έυφ υΤα, αρχίζοντας να αναγνωρίζ[η: .
· την έκφραση του mροσώίJΊ'Ο'U Κ!aι ΊΌ Vό1ημQ ·τfο-l! ιJφ\(J:��ΘΗ1Ι ι
π(σω από ης εκφρ.άσεις αυτές; Κάνατε σύvειδ:ηΎή .π ρ>b- ..
σπάθειq να είστε πιο ειλικρινής στις. σχέσεις σας με rbuς
άλλους, ιδια ίτερα με όσους δεν είναι στ�νο1ί σας. φ ίλοι·; Τι
θα μπορούσατε να είχατε κάνει δ tαφορετιικά, ώ'στ� να γ:ί- ·
νετε Ν ιο επιδέξιος σε εrrίπεδο πολιτικών σχέσέω�; Όταν
έχετε Πια α ρχίσει να αναγνω ρίζετκ τι tτερ ιλαμβάν6u,ν οι .
πολιifι κές δεξιότητες, θα δ. 1,άπισifώσηε όη α:να:πi[\ύσ:σ.ετε ·
στενότερη σχέοη με τους άλλου ς καιι του ς επη1ρε'ά,ζπ.ε.
περ ισσότερο - μΕ άλλα λόγια, γ ίvεσ�:ε παλμικά ηιό επι-
.
δέξιοζ.
 ·
Κεφ. 1: Ο ι μάνατζερ κciι το μάνατζμεντ / · 4 3
·

Εμπειρική άσκηση ·

Τα καλά νέα: ο ι α ρ ι θ μ ο ί των Πωλήσεών μας εξακολο υ -
θούv. να κινο ύ.ντα ι ανοδ ι κά. Τα κακά νέα: α υτό · ασκεί
·
πιέσεις στου ς υπεύθυνους παραγωγής. Δ υσκολεύονται
ν.α διατη ρ ή σο υν την παρακίν η ση dτο υς εργαζο μένους
σ-[ η γ ρ α μ μ ή παραγωγή ς. Θa πρέπει νa ο ργανώσο υ μ ε
κάποια επιτόπια επιμόρφωση, ώσ:rε να τους βοηθήσΟύ-
με να αντεπεξέλθουν στο υ ς ατταιτητι κ� ύ ς αυτού ς ρ.υθ-
μούς, ειδάλλως ο ι εργαζό μενοι άτη γραμμή πάραγ�γής
π ι � ση μαvτικές για το υς εiτιβλέποvτές μ α ς καινά τεκμη-
ριώσε ις τις επιλογές σο υ. .
.
Το δεύτερο ζήτη μά αφορά το πώς θα μπορούσαμε
να β ο η θ ήσουμε -fο υς επ ίβλέΠοvτες vα λάβουν πιστο-,
ποίηση τωv δεξιοτήtων, των .γνώσεων κ α ι τ ο υ επαγγελ-
ματισμσύ τους. Ινα πρόγραμμα πιστοποίησης που yνω-
ρ ί ζω είναι το Ce rti fi ed Profess i o na l M a n a g e ϊ Σ ε παρα-
καλώ, μελέτησε λίγο το πρόγραμμα αυτό κα ι ετο ίμασέ . ·

θα πιεστ6ύν Περίσσ6τερο κά ι τότε πιθqνώς θα επη ρεα- . · . μου μια σύντομη λίστα (όχι μεγαλύτερη dπό μισή σελί-
στεί αρyητίκά η πο ιότητα των προϊόντων: δα) των .όσωv rrερ ιλαμ β�νοντdι . Θα περι μένω τις πλη- .
Θ έλω να ερευνήσεις δ ύ ο ζητή ματα εκ μέρο υ ς μου. ροφο ρ ίες όσο το <Sυνατόν πιο σύντο μα. Ευχαριστώ !
Το π ρ ώτο είναι ένα έπιμορφωτικό πρόγραμμα που θα ·. Η ξταιρεfα και το μήνυμα ά �οτελούν lτροί6νταμυθοτtλ � σίας και

ΕΛ
επικεντρώνεται dε όη μ αντ ικ ές δεξιότητες επίβλε ψ ης. . δ ημιοuργήθηκαν μόvογια εκπαιδέ υτικούς .σκοπούς, χωρίς την
Θα σε παρακαλού6α να κάνεις μια έρευνα, ν α συγ κρ ο- πρόθεση να σχολιαστούν θετικά ή αρvητικά διοικητικές πρακτι-
τήσεις έναν κdτάλογο με τις δεξιότητες που εdύ κ ρ ίνεις κές καμιάςετάιρείας Που ενδεχομένως φέρει την επωνυμία αυτή.
ΣΔ
-Ο

n.οι ο ς χρειάζεται διευθυντή.;

.
ΚΥ

.
. ·-

«Ολο ιφΩϊτία» (1Hαla. c racy).:i35 ΑwϊΓή είv α ι η κα1 ι νού;@νια λέξη ΣΎo<Za1p; pq>s ιη δουλειά �και οι 1 .500 Ι!JΝάλληλοι που τ�
σi(io Z a pp o s , πο δ ιαδιικτuηr ι< ό κατrάστη1μα λιωι.tκ<ώ>ν irω.λq­ φέρουν σε πδρας) οργ,ανώνοvται γύρ&J από αυτοδιοι:κού­
σε;(!ι9y υrιrοδημάτων κά1 ι ρούχων με �δρα στη Νεβάδα. Σ11η - . !JιΕVΟΙJς κύκλους εργ.αζςψένων - πε ρίπ ο υ 400 τέτο ι ο υ ς
ΑΠ

διάρκεια μιας τετράωρης συvάν11ησης των υπαλλήλων κύκλους (ί'<�ως να κατανόήσεη: την ιδέα πιο ε ύ κολα άν
γ r.ά 'VOV Ε1fή.σι ιο @ΟΊrΟλογι<Sψό ϊ('ό 2Ω1 3, Ο δΨευ,®ύvωv σ(ιμ­ οκcφη:ίίΤh"ι: τ�α Ης κιJ.κλους των υiJiΤαλλήλων ως αλλ η λο καwu ­
βουλος ΤοΙϊιy H s1i e h ανα1 κ; οίνωσε -fηv κατrάργη ση της Νια- Τrϊfόμ�vες «ομάδες» εργαζοj11 Ενώv, αλλά με πιο ρευστή
.
. ραδοσ.ιακής διο ικητικής ι<αι δο μικής ιεραρχίας και την σύμμποχή ως μέλιη και ατομικούς p6λ9υς/ευθύvες). Σε
εφαρμοyή ολοκρατίας. 1ι ψαι ι ολοκρατί:α, ®α αναρ(!.ίπη- αυτούς τους κύκλους, όι εργq1 ζ όμιενοι μηορεί να αναλά-
0€.ίRΙ!'ε; Με λiί,'&!α λόyια, είνcr11 έvα εργοuιαι<ό σύG11JΙΊ\1 Ρ α χw,ΙJί'ς; . •1βotdί.v ΘίJi11�,ι:οvδ�π10�e ρώλe μe τηv προσδοκία ότι κάe)ξ · &F>·-
επαγyελμαηκοώς τίτλους;, χωρίς μάνeιτζερ, χωρίς από JϊΤ. ά­ . γ.αζόμενος θα βοηθάει όπου μήορεί. Χ&>ρίς τίτλους ή ιe­
νω mρος τα κάτω ιεραρχία, με ανώη::ρες, μεσαί�ς ή χαμη­ ραρχία, ο καθένας έχει τη δυνατότητα να ξεκινήσει Ενα
λότερες βαθμίδες, όπου οι αΠοφάσειc; · μπορεί να ι<αθu­ �Ρ\'Ο ι<αίι να εψα:ριμ!ό σει καινοτόμες ιδέες. Η ελπίδα είναι
αι;ερούJv. Η ιδέα στην όΠοία βαο.ίζκfιαι ο νέος αυ;τϊός τύ.Ίi[.ος ότι τa μέλη του κύκλοu θα σuγκεντρώνουν ιδέες �αιι θ α
διάταξης είναι ότι πρέπει να εστιάζουμε την πpοσόχή μας φροντί:ζουv ο ένας t'ον άλλον. Στόχος είναι η απόλυτη
στην προς εκτέλεση εργασία κάι· όχι σε κάποια ιεραρχική διαφάνεις:ι και η ανάληψη εΙLΙθύvης από περισσότερα άτο­
δόμ� όmι 0 υ ο ι μιεγάλ�.ς ιδέες κα1 1 vη ρ ο�ά σε ίς μπο p e ί να ·�cα­ μα. Ωmό σο . Γί1 �Ν1ίδsιξη ε\.:Ητιιστοσύνης Νρος άτομα 1που πι­
,

θοuν στα κανάλια αvαφοράς. Την έννοια ϊtης «ολοκρα­ θανώς γν&>ρίζουv τις λεπτομέρειες της δοuλειάς κctλύ�ε-
τίας» συνέλαβε ο Βrίa Γ) Rοbertsοn, σ ιδρυτής μιας vεοσύ­ . ρα ωrό οηοιονδήιηοτε «μάνατζερ» ότι θα εργάζονται ευ­
οταιης εταιρείας στην ίlεν ο υ λ βαv ία. Η λέξη τφοέρχεται συvείδψα, δημιουργικά και αtτbτελεσματικά αποδίδει με
·
ατιτ·ό την ελληνικ� λέqη <�όλος», �rΙGι μιόwη, α ύτών ο μη, ψι:ι- ;uηv Νr ρο ϋ:JϊΤ. ό θΕ σιΙΙiJ όη υJϊiάρχει τρόπ:ά ς να 7iΤ αρα μι είνει υ ψ η ­
,

τάρκη μονάδα, η οποία παράλληλα δξαρτόται άπό μια με­ λό το προσδοκώμενο επίπεδο. Το τελευταίο πράγμα που
γαλύτερη μονάδα.36 Μ ια απλή εξqγηση του οράματος θέλει τ9 Zappos είναι η επικράτηση μιας «αργόσχολης»
του RobeJϊtson για την ολοκρατία εί�αι η εξ�ς: .δpγαζόμs.- νοοτpοΝ.ίας .
. νοι ως συν.εργάτες, mεριγραφές εργασιακών θέσεων &>ς Ο H s i � h ανέκαθεν π ,ρ οb έγγ ι ζε την ηγεσία τη ς εnιχeί­
ρόλοι και συνεργάτες ο ργανω μέν ο ι σε κ ύ κλους.37 ρ η σ ή ς του · με ιδιαίτε ρ ο υ ς και ρ ι ζοσπαστικο ύ ς τρόπους.
 ΕΛ
ΣΔ
. 1 - 1 2 Τι είνa ι ολόκρατία; .
-Ο
ΚΥ
ΑΠ
ΕΦΑΡΜΟΓΗ Π ΕΡΙ ΠΤΩΣΗΣ
Διαμσρ.φώνοvτας έναν καλύτερο προϊστάμενο
Η :Googil «�� δ�ν αrφήvει Ηράγματα στη . μέση. Όταν, λοιπόν,
αFl:οφάσισε να «διαμορφώσει έναν κάλύτερο προϊστάμε­
νο», έκανε αυτό που κάνει καλύτερα από όλους: μελέτησε
S.εδομtνα.42 Χρ:ησψοπωώντας δεδ. ομένα από εκθέσεις
αΜ.δοση,ς και συvοδευτικά έγγραφα που υποβλήθηκαν
. για συγκεκριμένα άτομα όταν αυτά προτάθη καν για κά­
ΠQ1ι.ο βραβείο καλύτερου- μάνατζερ, η Googίl e ηροσπάβη­
σ� να etV'(XiKP1W ψ1ει η σ·ηιμΩ(ν.ει καλός Νρο:ίai:άμεvος και 'λ
κάνει Το έργο, με τηv επωνυμία Project Ox:yg·en, εξέτασξ
Τ ΟΟ περίπου παραμέφους και τελικά επισή μανε οχτώ χα�
ρq-'κΊ:η ριστίκά ή συνήθειές των πιο αποτελειciψιιαίιi<ών μά-.
ν, c;:ιΊΓζφ ιης G o o g 1 e . Ο ρ1vση::, λοπτόv, τα οχτώ κορuφαίq
γνωρίσματα:
ε1ργα":Fι1 κο:ύ δυvαμι1 �ού 1.rη.c; ε;ι;(91rι1 p1εί:άς αnQ·φ ά(σι,q'α.γ, v:ci <1aΝιό- ·
_
χωρήσουv. Π ροφανώς, οι συyκεκρψξvοι υπάλληλοι rΗ­
στευαv ότι η ολοκρατία δεv τουςταιριάζει.
Ερωτή:σεfς yι•α σuζή1'ηση1
1 - 1 3 ίlοια πλεονεκrήματα θεωρείτε ότι ξχειένάς οpγανι·- ·
σμός στ;οψ Όrrοϊ-ό. δεν υnάρχσυv επ. aγγελ� αηκrοί τ(t-
.
. λοι, μάνατζερ και ιεραρχία;
1 - 1 4 Ποιες είνά.ι σι δυσκολίες μιας ολοκ.pατικής προσ€y"
γισης;
1 -1 5 Σuζi:)τήσπ: γι1ατί θα Θέλατε ή δεν Θά Θέλαwε V·Θ φ­
γάζεστε σε έναν τέτοιο οργανισι,,ιθ.
•
Προσφέρετε ένα σαφές όpqιμα για τομέλλον.
• ΒοηΘάτε τα άτομα στήν εnίτευξη τ_ωv μακρΜpόΘε­
σμwν εργασιακών τους στόχων.
• Εriιrδεικv ύ·ετε ενδ�αφέροv γrα την ευ1η1ιμ·φί-α τωv ερ�q­
ζομένωv..
•
. Φροντί· ζετε να διαθέrέτε τις αηqιταύ1;Η:vες τεχνικές δε­
ξιότητες, ώστε vα υποστηρίζετε τιςtrροσπάθδι�ς των
. εργaιζομέvωv.. · . .
• Επιοgικνύηε δ-εξ�ότητες αηtπελεσμq-Τικής επικο1ινω­
νία� και ιδ-ι.αίίερα δεξιότητες ακρόασης.
• Ηαρέ).(εϊτε u:ποcη�f]] ρ ικηκή �α.Θgδ:ήyq· Gη: όΊ:αψ �ρgιάζ�aι. .
· Εσtι1 6 ζεre το �vδιαφέροv σά:ς ΟΊ"ην Π"ιραιγω1y1ικ©fιτητα .
•
�αι στα Ίελικά απσre:Μσματα.
 · Κεφ. 1 :: ΟΙ μάνατζερ κάι το μάνατζμεντ /. 45
· . .. . .
· · · χοuς, . ίεραρ.χώντα� τις εργ�σίες και καταρρ ίπτονΤας τa . .
• Αποφεύγπετην υΠέρμετρη εφαρμογή του μ6νατζμεvτ
· .

_ .
·
εv1ΊιϊtρέΊJι0νϊrας · ι υπεύθυνη.
στ�v G ψάδd σQς ν α είνα ε μπόδ ια) . . .
.
.

. . . • Επιδεικνόετε δεξιότητες aποτελεσματική ςεπικοινωνίας

· · ·

Με μ·'ια πρώτη" _μqτιά, τiιθανώς θεωρείτε τa οχτώ αύτά χα- και ιδιαίτερα δεξιότητες ακρόασης (μαθαίνετε . να ακού- .
()αΚτη
1" ρ ιστιι<ά aρκciά απλοϊκά κα. ι τtροφ.ανή και ίσω(; qvα- . τε κα ι νci· μ ο ι ράζεστε πλη ροφσρ ίες- ενθαρρ ύνετε τον
f§><wJτrιέσwε γι@τί 11\ Gόog l e άψιέρωσε τόσο χρ.ό νσ · και προ- . ειλικ ρ ινή διάλογο και δ ίνετε προσοχή στις ανησυχίες
στιrάθεια γ ια να τα αvaκάλύψεί. Α κό μα κά.ι ο αντιπρόε- της ο μάδας) . . ·
.
· .
.

δρος της Goog l e στο τμήμα · ανθ ρώπινων πόρων, o .Laszlo Βοη θάτε τα qτομα στην επίτευξη
. των μαιφόπρόθεσμων
Βοck, είπε:. «Η πρώτη· μοίι αντίδραση ήταv: άυτό είναι μό- εργασια.. κών τούς στόχwν ((1vαγνωρί ζετε τις προσπά-
θε ιες των εργ<;:tζομένων, έτσι
. ώστε να. βλέπουν πώς η ·
. vιο;». Ένας άλλος αuγγραφέα . ς το περιέγραψε σαν vα διά-
βαζε <.<ασπίο aε πίνaκα από επε\σόδιο της. σειράς_Τhe Of- . σκλη ρη δουλειά τq u ς προσφέρει επαγγελματικές .
·
fice». Η λίστα όμως δεν ήταν αυtό που φαινόταν. · · προοπτι κές αν'έλιξη ς, εκτιμάτε τις ηροσπά·θ ειες των . ·
.
.
Ότά,ν b B o c k κα ι η ομόδq του άρ)<ισαν να εξπάζό uν εργαζο μένων και έκφράζετε ρητά τηv εκτίμησή σαC;) .
..
nροσεκτικότφα και να ιέραρχούv τα ·οχτώ χαρακτη ρ ιστι- . · · Προσφέρετ&: ένα σαφές όραμά για το μέλλον (ηγείστε
·
•

κά με βάση .τη σημασία του ς, το Project Oxygen άρχισε να της ο μάδας, ενώ παράλληλα
. εμπλέ κετε _ό λα τα μέλη
.
_ στην αvάπ:rυξη το υ ο ράματός 'rη ς κα ι στην προσπα­
,

αηόκτάει ενδιαφέροv - κα ι μάλιστα μεyάλο ! Για να γίvΕ:ι · ·

· θειa για τη\1 επίτευξη αυτού) . ·
·

κcηαwο . ηif. ό, πρέπει πρώτα να καταλά_-βου με. κάη σχετικά .

. με τον τρόπο με τον omoίb η Goog le Προσεγγίζει το /iάνά- .

• Φροντίζετε vα διαθέτετέ τις απαιτούμενες τεχνικές δε...,�ι ό-
τ(μεντ aπό την ίδρvσή της το 1 999. Απλά και ξάστερα, οι . τητε(;, ώστε να uπόσiηρίζετε iις προσπάθειε(των εργα-

ΕΛ
.
μάναΤζερ παροτρύvονΤαι να αφήν?υν τους εr;:>γaζομένους ζοjlένων (κατανοείτε τις προκλή σεις πο υ αντι μετωπί� .
«GΗίψ ησυχία τους. Αφ�ότε τουs μηχανικ:ο ύς να κάνουν τη ζει η ο μ�δα κάι β G ηθάτε Ίϊα μέλη -rης ο μάδας vα λύ"
.
. δουλειά τους. Αν δυσκολευτούν σε κάποιο ση μείο, θ.α ζη- νουν τα προβλή ματα)�
.
'
ΣΔ
. τ η σου ν τη βοήθεια τ wν π p οϊστα έν ν τους, των όπ ο ίων
μ ω . Πλέον, ο ι μάν ατζερ ' _-ί:ης Goog l e δεν . ενθαρρύvονταιι
η βαθιά τε)(V ι ή πειρογνωσία iϊο ύς οδ ήγησε άιλλωcπε σε .
ΚJ φ απλώς v α είν a ι εξα1ιrρετικοί μάνατζερ, aλλά γνωρί(ουν και
ανώτφ Γi) δ ι Ο. ι κηη κή θ έση». Δεν είναι δύ ο: κολσ ν α άντιλη-
τι συνεπ άγ έται ν α ε ίνα ι κάπ ο ιο ς καλός μάνατζερ . Η εται­
φΘσύ μ ε τι ή θελε η Goog l e να είναι οι μάνaτζέρ της- εξέ-
-Ο

. ρεία, από τηv άλλη, κάνει -Γη δ ική της δ ο υλειά. Μ€ τη βοή-
. χοντες τεχvίκσί ειδικοί. Ο κύριος B oc; k εξιη�εί : «Στην G o<:> g -
Θεια της λίστας, η Goog1ι e ξεκίvησ ε να εκπαιδε ύει τους
Ι e vrιά'Y-rd Τliιmεύαμε ότι για να είναι �άποίος μάνατζερ, ίδι�
· μάνατζ�ρ., πάρέχοvτας Παράλληλα εqατομιικευμένη καθο:"
α ίϊfiΞρα σε τεχνικούς τομ είς, πpέrτει να κατέχει βαθιά γvώ�
δ ήγηeη και συνc:δρ, ίες επισκόπησ η ς της αtτ,όδοσής του ς.
ση το ύ τομέα, βαθύτερη από των αν θ ρώπων. πο εργάζο-
υ Κατά κάπο ιον τρόπο, το Prόj ect Oxyg en έδωσε νέα πνοή
ΚΥ

νtαι στο τμήμα του». Ωστόσο, το P roj ect Oxyg en αΤΙiοκά-

. στο υ ς μtόναrζφ 1ης Gόog l e . ό 13 σc k λέει ότι οι προσπά ­
λ l!J φε όnrι riJ ΊΤεχνιική εμπεφον\Jωa1ί<ϊ:t β ρισκότα� όγδ ο η (π-
θ€ι,8c; τη«:; ετGηρε'ίας απ έ δωσαν γ.ρ ήγορci κά ρΝσ ύ ς. « Κατα ­
λευnrαία) στη λίστα. Ο ρίστε, λοιπόν, μια ολο κληpωμ έν η λί-
φ έ ραμε ν α πετύχο υ μ ε μ ια στατιστικά .ση μαντική βελτίω ­
_.

στα απ ό το πιο ση μαντικό ότο λιγότερο ση μαντικό χαρa- .

άη τη ,ς Νοιqτητας των μάvατζερ για το 75% τών μάνατζέρ
ΑΠ

ΚΤί;-ιι ρ ι Ο:ΤΙΙ Κό, μα �ί με ό,τι πεpιλQ μβάνΕι κaθέvα αιπό α,υ:rά: .

,μtε Ύις χειρό;vερες @w�δόοεtς».
• Ψlαρέχαε υnοστηρ.ιικtιιική ι<rαθοδ�γησιη όταν χρε,ιcft.ζεταιι
(παρέχετε' σαφή αναtροφοδότηση και πραγματοποι� .
Ε ρωτήσειςΎια σuζήτηση
ε ίτε τακηκές κατ'· ιδ ίαν συναντήσεις με κά,®ε εργαζό-
1 -1 6 Ιl εfί) ιγράψrε τα ωρ ή1μqτα _1 ου Project O xy g en χρη "
μεν, ο · π ιροσφέρετε Μί,Οσ.εις τιτροσαιρ,�οσμένες 6-ra δ υνα-
άιι� ιμeilίfιΘ!f ώ�-�; ας 11η,ν π1ροσέγγ\CΗί). 11wν λειτου ργ1ι�v,
τά crη μεία κάθε ε ργαζομένου). .
τηv προσέγγιση των ρόλων του Mi ntzberg και την
• Αποφεύγετε τηv υΝέρμcτρη. εφαρμογή τοu μάνατζμεντ
προσέγγιση των δεξιοτήΊων.
·· •

επιτρέποντας στην ομάδασας να είναι υπεύθυνη (δίνε-

τ ε συο υι. ς ε :ργαiζομένο u ς το τ,τ,εριιθιίφιο vα αντιψ!.ΙΗ!J9iΗί-
σοί:ιν οι ίδιοι τα ηροβλq ματα, αλλά να είστιr στη διάΘ€-
οή τους για να τους συμβοuλέψπε). .• · ·
• . Επιδεικνύέτc ενδωφέρον για την ωημερfα των εργα.ζο-
. μέν&Jν ( κάvεπ τα νέα μέλη της ο.μόδας να νιώθοιJv ευ -
πρόσδεκτα και γνω ρίστε σε ανθρώπινο επίπεδο του ς
·
εργαζο μένους σας) .
1 -1 7 Σος �ξέπληξαν όσα ,δ ιαπίστωσε η Googιl e σχετιικά
με τη <�δ tαιμόρφωση καλύτερων προϊσταιμέναιΜ>;
Τεκμηριώστε την απάντησή σας.
·
1 - 1 8 Πqια ε ίναι η δ ιαφορά τού να ενθαρρύνονται οι μά-
vαΊ-ζερ να είνα ι καλο ί μό,νατζερ κα1ι του vα γνw ρί�
ζοuν τι ση.μαίvει να είναι κάπο ιος καλός μάνατζερ;
. 1 - 1 9 Τ ι θα μπο ρ ο ύάαν να δ ι δαχθούν άλλες εται ρείες
·

από τις εμπει ρίες της Goog l e;

• Εστιάζετε το ενδιαφgρσν σας στην τιrαpαγω,γ,ικότητα και
1 -20 Θα Θέλατε να ε ργαστείτε γιο μια εταφεί-α όΝ,ως η
στα τελικci αποτΞλέσματα (δίvε�τε έμφαση σΤfί1V παροχή
Goog l e; Γιατί ναι ή γιaτί όχι;
βοήθέι ά ς Προς την ο μqδα ώστε να πετύχει τους στό-
 · \ι 6'ν�.�"LJi�φ: ι .
· εv1ή16 αt1� MiCH · Tf, . e·ξ.�v;q�Y:v 'K�i�1f1i

·:;Ε:��::��:�!�Δ���::,;�,'
β�Θ:μψ Qv�qiq:V)(ηηκό; :κι tvOO. αι υπaλογϊστ�ς στ� qπίτt κ;q1
σ:rο .σ· ����ί91. G·�1 ς ε;.ίλ?c;ιι, κqλώς ξ:χόvηmλ1 τφ:)ν πραy:μάtω�.;
.
· �GfΆάΉ #�Φctt@%@w�·έv0)1 ytςι ι<λσnή. Sεδψ��νU)v και tο6ς, μιηv
·

,,r&τ.έ· �J.ε · i:.�.ί1d't� αιαψςtλε•ί1ς. · Ο ι" ·mι1ό1 ;ιlf· p Θ·σφ:αη'>1ι σ�ό)'(Θ\f

.�� ο.rι ή ,μ�vωv ε·�vα� τα έξuπνα κινητό τηλέφωνα και:
·
_

ΕΛ
άλλξ<; κινητiς Ο•uσκευ:ές. Ωστόσ©, οι «καλοί» ανπ:πιτίθ·ε�
vταιι. Για π(]ράδειγμά, η c:ταφεία 1-εχνολογίας και ασφάλει­
·6ς Syma.ntec; .Cσrporation έστησε μια παγίδα με τσ όνομα
Oρ@,rat:ion Hon.εψStic·k, κατά την οπόίtι δι·ένειμε 50 έξυπνα
ΣΔ
:κιv:η.Ψό τηλS:φοοvα στη S,i l icoη Va:lil �y, τqv Ουάσινγκτον, τη ·
!Νlι έ.& Υ,:ό1 ρ1 κ1rι.,. Ψο . �Λο(. Α.wτζ�λες κ,αι τηv Οτάβα το u Κανά1δά., .
. Σ;rα ·π1 λ�φ�>νQ φορl!ώθηκε ένας όγ·�ος ση μαντικών αλλά
-Ο

Νλα1στώv Frληροφορ;ιών και αφέθηκαν σε μέρη όπου οι

ληστές Θα έμπάιναν στον πειρασμό να τα κλέψουν, όπως
εστιατόριQ, ανελκυστή ρες, παντοπωλεία και μέρη συνά­
Θροιση• ς φοιτητών. Α! και κάτι ακόμα: τα έξυπνα κινητά
τηλέφ,ωvα 1 είχαν εξοπλιστεί με λργισμικό παραι κολούθη.,,
ΚΥ

σ1rψ ς, έwcH ώστε ε ιδiκοιί σε Θιtματα ασφάλειας να μηοροώ­

σαν v:α εντσίff ί.οουν ποιύ βρίσ1κονταν οι Όυάικευές και τι εί- ·

δοuς rrληροψορίες ενδιέφεραν του ς ληστές. Αυτό είναι

ΑΠ

�να μόνο παράδειγμα του πώς _ οι άνθρωποι της Sym a n- ·

tec προσπαθούν να «σώσουν» τον κόσμο κάνοντας ένα
β ή1 μ α τη φορά - ένα καθόλου εύκολο εγχείρη μα. ·

-«Φαντα:σtείτε πώ � θα �ταν η ζωή σας αν το προϊόν

σ:Θ1ζ δεν ολe>κληιρωvόΨαv ποτέ, αν δεν εκτελοuσατε πιστέ
τα κα1Θιι11κ_ς>�rά σας, αν η αγορά- σας άλλα1ζ� 30 φορές τη
μtρ:ο». Ακούγηαι θεότρελο, έτσι; Ωστόσό, οι κυνηγοί ιών
ιων υπολογιστών και οι ειδικοί σε θέματα ασφάλειας στη
_.Synιantec δ�ν χρειάζεται να το φανταστούν αυτή είvαι -

η πραγμaτικόtητα που βιώνουν καθημερ ινά στη δουλειά ·

τους. ηα παράδειγμα, στiς καλιά κρυμμένες εγκαταστά­
cΗηις t rψς. εταιρε'ί.α:ς στο Δου:βλίvο (μίrα από τ�ς τρε�ς συνο­
�,ι1�ά ·μrον:άδgς ηαγ�οσμιίως), ο uπεύθυνοςλειτουργιών Ρ�-
. t.ri,c,k F·itzg- eτa l ιd rφέπε'ι να κρατάει �Όυ ς μιηχανικούς και
του ς ερευνητές του �στιασμtνους 24/7 στον εντοτι:ιισμό
και σtηv. καtαποΜμηση όσων εξαπολύauν οι «κακοί» . μένων» έκανε την ε:rαφεία να σuνειδητοn6ιr'1,οει ότι η οι,.ιά..
.n ρος τe> παpόv,, προσπαθούν να . Ε λέγξουν μια μεγάλη δα κυνηγών ιών θα. Πρέ:mει να διa;θ-έτέι μςγοΜτε.ρο βάΘος
·αίtΤ;ειλn του ιο:(J Stιιxn·et, σ οποίος στοχεύει· υπολογι,στικά από άποψη ταλέν�ου. ,Σήμφα, η αμάδ,α tοσ "έν:uρηv από.t .·

., g:υστ1ή μαtια π9.υ διενερyοuν Π:εριβ,αλλοντικοι ύ ς ελέγχο�υ. ς ιφισηις αρ:ιΗ1μσ ί wι· � ,ρ1ι.κ�ς ε1Κ:etue>vwάiδ·&:ς , q:f:ό,GΙιψ,:>119 · κcΗ · οι. iμ-ξtvά"'
a'ε (3,r.ό. WJ1'1}(9-tΨt��ς εγ,:Κά]Θrqιrά•σ1ε:ις,, ΘϊJΤιwς l!fi\ Ηερt1ο�pα!.6ίrςt <J� · τζιρ έ�αuΜ 7r'nl · δ'υναt®ϊctr1ηϊf.α w,α s�,αλA@Jiσφ;®VV�'�Y1 �,ι1 �cit: $ργ<ίίt-.
μ:ς,v,ά.· 5 ες .trciι ρ αyωγής ηλεκτρι·.κή.ς εvέρνεια:ς, 'Fην ηve:.οη, · ζομένόuς;, απ1 ό τtην #Jrp:fi>r:n Υ:ιJeιι μ μη1 ,,.έJJiti6.υ� �ί1ναι ι υm1ϊέύΘο��ι1 .
 Κεφ. 1 : Οι ΙJάvαϊζεp κaι το μάνατζμεντ / 4 7

. για την αντίδραση απέναντι σε v€ες ανάδυόμενές απειλές . • . και χαοτική συv ;στά μεγάλη πρόκληση για τους μά­
·
·

�α:rά τΙϊJς ασφάλειας...., ·ιwε όμάδες όπου μΤιΙορούv νci βοηθή-.
. O'OU.:\1 α;ι'ηv €(νάmυξη νέων προϊόv-tων. 'Αλλοι συντaσσου\ι
.
φωνητικά άρθρα εσωτερικής χρήσης. Σε άλλους πάλι
ανατίθέται η. ανάπτυξη νέων εργαλείων που θα βοηθή­
QΌυν του ς συνάδέλφους τους Vα κaταπολεμ�σου v το
εt�rόμενο κύμα απειλών: ΥπάρχεΊ ακόμα και κάΗο ιος που
νατζερ τής Sym a ntec. Πώς θα μπ.όpούσαν να χρη­
_
σιμοπο ιήσουν τεχνικές; ανθρώ.πινες . και νοητικέ<;
. δεξιότητες'γ�α τη συντήρηση ενός περιβάλλοντος
που ενθαρρύνει την καινοτομία και τον έπαγγελμα:.
τισμό στοu:ς κυνηγούς ιών;
·
1 -� 2 Π οι�ς διοικητικές δεξιότητες είναι ση μαντικές για
·

προσπαθεί να·ίωταλάβει ποιο Είναι το κίν ητρο των. δη μι.:.
· ο ι φγώv των ιών - και η μέρα δεν τελειώνει ποτέ yια αυ-
. �Θtις τους κυνηγούς ιών. Ους:ιν το ωράριο εργασίας της .
ο μQδας του Δουβλίνου φτάνει. στο τέλος του, αναλαμβά­
.
\1συν όι συvάδελφοι στη Σάνtα Μόνικα. Όταν τελειώνει τη .
δουλειά η .ομάδα των Η ΠΑ, τα ηνία τtαίρyέι η ό μάδα στο
Τόκιο, η οττοί' a τα iταραδfδει άτην ο μάδα του Δου βλίνου
και μια καινού ργια μέρα ξεκινάει. Π ρόκειται για ένα φρε­
νή ρες, χαο-Γικό, απαιτητικό · περιβάλλον Εργασίας που
εκτ&:ίνεται 6ε. όλη.την υψ�λίο. Στόχοι, ώμWJς, -Της διοίκησης
ifων κιiνl:i]γών ιών είvαι να «προσπαθούν να βάλουν τάξη
σiο χάος, να κάνουν τό συναρΝαστικό βαρετό», να έχουν . ·
· τους μάνατζερ της εταιρείαςαυτής και yιατί;
1 -2 3 Ποιοvς_ διοικητικοϋς ρόλους θα ·α vαλάμβάνε ο
υπεύθυνος �eιτοuργιών Patri ck Fitzg e ra l d κάτά (α)
· δι εξαγωyή εβδο·μa,διaί.ων ενη μερωτικώv τηλε­
τη
φωνίκών δ ιασκέψεων με συνεργqτες από όλο τον
κόσμο, (β) την ε·κΤίμηση της iφ ικτόΊ'ητας προσθή- ·
κης μίας vέάςσυμβοίιλευτικής υτiη ρεσία( ασφάλει- · ·
ας δικτύων κα,ι (γ) τη δ ια,τή ρηση τη(; προσοχής των
Εργαζομένων σε ό,τι δεσμεύΕΊ:αι η εrαιρεία να προ­
σφέρέι · στους πελάJ:ες της; ·
1 -24 Μεταβείτε στην ιστοσελίδα της $yma ntec
(www.syma ntec�co m) και διαβάστε τιςΠλη ροφο-

μ ι α προβλέψιμη καl σaφώς προσδιορισμέvη δ ιαδικασία
για τη ν ανίΓ11μηώ1Flίι'αl:iJ της αιπειλής 'τ wv ιών �{Η r μ:pγασία
vα καϊΓαμερίζεται ίσα στις ε.πιμέρους εγκαταστ6άf.Ις ανά
· τον κόQμο. Π ρόκειτdι για: μια διοικηηκή προκλησή την
οτrιοία <? ι μάν,αΊ'ζερ tχουν αποδεχθέί.
ΕΛ
. ρ ίες σχετικά- με την εταlpεία. Τι έχετε να πείτε για .
τήv έμφασή Που δί,νει στην εξυπηρέ;τηση πελατών
καιιτην ι<αινότομία; Με ποιους τρ_όπους υποστη ρί­
ΣΔ
ζει η παιρεία τqυς υπqλλήλους τη.ς για την εξυπη ­
pέrηση. πελατών και την ε.ξασφάλιση καινοτομίας;

ιΞρώτ ή σεις γι α συζήτf�ση

-Ο

_ � -2 1 Η διατή ρηση του ενθοuσιάσμού τών εργαζομένων ·

για μιιά δουλε.ιa που είναι ροώτίνα, τυηοitοιη μένη

. - .
Ση μέι1ώσε.ις τέλους . ·
ΚΥ

1. �he Wal1 t D>isney Gorιr:ι,pa ny, �πιστ0λή Προς ης ομιάδες_ διακιiίβεαισqc; l!Jsefwl ίrι Desσibimg M9nagerial Work?», Academy of tvlanagermemt Re-
duη!lφερόν;ι:ων, 20 7 2 Amnua/ Report, 1 -3 . view, Ιανουάριος 1 9$7, 48. ·
2. Το πλαίσιο «Από το Πaρί::λθόν . m9 Παρόν>} βασίστηκε στο - 7. . Ιί!λ., π.χ., J. G. Harris, ιu: W. DeLong και Α. Donnellon, «Do You Haνe What
α
ΑΠ

Όictiona ry.coιm U n a bridgecl, β σ ισμ έν ο @τό F{iJndom House Dictio­
. na ry, © Rand oiim House, Ιηc. 2009, hHp://cl icti0na ry.rιeferem.ce.c9r;m/
brr0wseArιma mί;1ge· Onl ine Et·y-1i1i1 0logiy Dicti01;iary, www.etyr;nor;i line.com
�5 ΙουνίοUJ 200§1�· Ρ. F. Dr ύ oker, Ma�agement: Revised Editiωn �N-ew York:
HarperCol l i ris Pu b l i s liiers, 2008) και F. W. Taylor, Principlβ ofScientific
Management �New York: Harper, .1 9 1 1 ); 44. Γιο �;τερισσότ:ξpες πλη ρ οφο­
ιuι:; vον lia,yl0r,. βλ. S. Wagmerι-ίJisukalίli1Θto, «Ar:i1 lrJsi:itutional
ρίες Θ:�ετι�ώ
Ecomomic Recomst�l!lction of Scientif.ic Mana�etir.lemt: 0.h the. Lost )'he­
oretical Logic ofi(aylorislϊli1», Academy of Management Review, Ιανqυά-
. ριος 2007, 1 05-1 7· R. Kan igel, The One Best Way: Frederick Winslow Tay­
lor and the Eniglϊfilσ of Efficfency (New York: Vik.ing, 1 9§17) και Μ. Banta,
Ta�/0red Lives: Nar.r;a#ve Prodtictioms in the A§e οΠαyfωrι, Vebleni and Foι:d
(Cmica�o: Um iνersity of Chica�o Press, � §193). . .· ..
. . 3. S. Steνen som, ;<Don't Go to Work», http://www.slate.corm/artfcles/busi
n ess/psych ol ogy_of_ma nagement/201 4/05/best_b �y_s_rσwe_expe
rιi m ent_ca n_i;esw lts_qn ly_work_enνironments_actual.ly_be.html, 1 1
ΜαΤοu 20� 4· S. M i l ler, <6twdy: F1le:x;ible Sckιedules Redwce Gpnflict, low.-
. e r iJiurnover», www.s hrm .org, 1 3 Απριλίου 2 0 1 1 · Κ. Μ. Butler, «We Can
BOWE Our Way to a Better.Work Enνironment», EBN .BenefitNews.com,
1 Απριλίου 201 1 , 8· Ρ. Moen, Ε. ι: �eHy κaι R. H i l l, «Does Enhancing
Work-Ίiime Control Cίnd Flexibility Reduce turnoνer? Α Naturιally Occur­
rimg. ExperιiliTilemt», S0σiaf Pι:@Θfems, Φεβροuιάριος 20'� 1, 69-98 και R. J. lί:r­
ickson, «Task, Not Time: Profιle of a Gen Υ Jόb», Harvάrd Business Review,
Φεβρούάριος; 2008, 1 9.
4. Η. Fayol, lndustrίal and Genera/Administration (Paris: Dwnod, 1 9 1 6).
5. Η . Mi ntzberg; The Nature ωfMaι;ιagerial Work (New York: Harper & Row,
� 973).
6. S. J. Ca �rol l και D . Α. G il l e m, «A.re the Glassical Management Functions
Ιιt Ίfa·kes to Be an E-Marιager?», Strategy and Leadershiip (Αύγουστός
200 1 ): 1 0-1 4· C. Fletcliie( �αι C. Bal 'dry, «Α Study of l n d iνidual !Difιferc
·ences a n d Sel f-Awarer;iess ίr;i the.. Context of M u lti-Source FeedbaGk»,
Jό&rnaf of Occupatioqal and Orgaιiizaliionaf Psyt:ho/ogy (Σεπτέμβριος
2000): 303-.1 9 �αι R. L. Katz, «Skills of an Effectiνe Ad m i n i strator>), Har­
8.
vardB&sines� Review, �επτέμβριος-Οκτώβριος 1 974, 90: 102.
·
R. Ρ. ΊΙ'eΗ, li;!. Α. Gw,ter.ιihan, Α. Bleier καιι Ρ. J. Mαιrph% «IDev,eloρmemt amd
·
C0ntem,t Vaιidati0n of a 'Ήyperd i Γflensίbnal"Ίaxonpr.my of Manageτial
Competence», Ηι:ιmαn Performance 1 3, τόμ. 3 (2000): 2Q5-5 1 .
9. «Freq uently Asked Q uestions», U.S. Smaff Bιisiness Administration,
www.sba.goν/adνo (Σεiττέμβριος 2008)· Τ. L. Hattem, Smafl Business: Em­
trιepremeωrship and Beyond �Upper Saddle Riνet, NJ: Pr.entice Hall, � 997�,
5· L. W. Buseni.tz, «Research 0n Entrepreneurial Alertness», !Journa/ .of
Smaf/ Business Management (.Oκτώβριoς 1 996): 35-44 και J. W. Carland,
F. Hoy, W. R. Boulton και J. C. Carla nd, «Differentiati ng Entrepreneurs
fron;i Sma l l Business Όw.ners: Α Conceptwal izatiόn», Academy of Man­
agerιnemt Revie,;.; 9, :ι<Θμ. 2 (1 984): 354-59.
1 0. g
«Α New Millenniιiιm οf Μana ers»,ΤΟ, ΦεβροίJάριος 20 1 5, 1 9,
.1 1 . Το πλαίσιο «Ζήτημα ηθικής» βασίστηκε στα Μ. S. Pla khotnik και Τ. S.
Rocco, «Α Succession Plan for First-Time Managers», Τ&Ο, Δεκέμβριpς
201 1 , 42-45· Ρ. Brotherton, «New Managers Feel i n g Lost at Sea», Τ&Ο,
Ιόύνιο.ς 20 1 1 , 25 και «Ηονν Do We Help a New Manager Manaιge?»,
Workforce Manageme�t Onfine, 16 Ιουνίου 20 1 1 . ·
1 2. J. Wetch και S. Welch, «An Employee Bill o{Rig hts», Bloombeι:g Busin.ess
Wee.I<> 1 6 Μαρτίου 2009, 72.
13. Ν. Hell lili1ich, «Many Delay Retiring: Need More Μο ΙΊey; Enjoy Th eir
Jόbs», llttp:/fwww.usatoday.com/story/money/persσrialfi na nc�/20 1 4/
02/27/delay-retiremeιit-money/5785373/, 27 Φεβρουαρίου 20 1 4.
 � ίJ,� \t'
. Μ.
12
� ����;1.
ώ :���<Vi:rt·αιa�ι Workf6
.�
Ni.· Biro, ·«teιedbm'\� uti:n g: ;is tliie �uιJ·i� qfWΦrk>?, ww�::fQ rl\Je�.���;·'
/αιvο9ρρίοl!ι 2014. . . . . . . .
. ��e S�a1p 9 s.: �� 07>>,•
,
• ·.

. 9:
:, ... .
. .. .
. · . Έ�,Jlβvου�ρ
y$� Yr.d. �qiJ!; .
ί.� μ

··τhe Mu�e;-«c;:o.αιl(:l-!iJ•nl·i;m Ψued'Vaeatioι:ι Jϊ.rme \ΛfΦ.rk fόr .�ό11:r.G;Qiiηpatψl;>,

_ �:�{{:�:��!1e�k�i:::; �%���: ���;;�;� �.: 4 91:i���A:l!i·�i:e·a�.

.
.
]'. W. Martin, <�May 1 �elp Υ.Qιιl�>, :Vι/ο)Ι Strφ;ιt )oιirnal, 2.3 ΑΝρι�[�tJ 4009, ;R4.

' :::h.w:iE�E���!&!�s;�r:�i:r:��� ,.
•-� 'E ··�:e,jζfi held, <«Le{l.<Bi' ,fqr ί,όyal�y» ι /klilr'l(@fd Busin�S

ι �::y, ewιW�Q(; �9:®1ϊ, ΥΘ� . . . ... .·· .·. Ή

: P.Berιιίew,. IΦύλιος�Α:ό-
·
. -- •. . .. ·

2Φ.. Β�.1 π.).(., Μ. �1rns•t, Υ,ιϊ D. Hoye:u; Μ. l<:rρ.ff,t και Κ . . �rifΞ!ί9er, <�l:ιιs11!όrne.r Reia:-
.
· .
.
rtieri�.h.i·�,M?nag,Θ:t(,f.e11t an0Ί�όm.pij:hy- Perferm�nι;;� τ:hι� ;Med1i ·φ timg
� J 79-20'4·. G,. R .. �εirris., ©. C. m�eadway, Ρ. ι, :Pe.rfi�ΙJM,e., Η. �. β;rο,ιιer, :C. Doαι-
'�Q'l:e o.f'��w1Pf.ό:drμ �� Pe.r,f.o,r;rwϊa.r\ic.e», lqu·�ob1l. of tffι/MP@,demy 9f MΦ1rki:t· -
�
irιg :SG!iem:g�\(An pί� ι ς 20 i Η ;: 2�·6"306· J;. P. :E>0ts01'i 'κcrι: G. Μ. ΆΨΙ:gηqy1 «il:n-
'� νesti�ati.rfg th� .Strate.gi.e l'n f.IU�f\:Ge. Θf CHst@rner a•rιd .E:mpl:όyee $atisf&G�
":' } Ι0n orn , fi�m :F'ina'Ati.a,1 ψ>e:�f9rλii·�τι.c;e>>.1 Mcιpk�tί�g �ςf�nce (Σ�η.τέμ.:βριΘς:;"
,,. .. bι<:t<ϊί>βp:ι6ς� 2ω ο»:: '8:\:).5-9CHB: R. Grew:a'I. , :α;ι Cnandrashe.ka'r!i!.h κaί Α. 'ι/. Cit"
· ril'1, <<>C ust�mer $β'ti�f.at.tion ί9eterogeneity aπιd Sha rehglder \talue»,
. Jσύrr;ι.!Ji ofMar:-ke.tίn@ Reseiιrch · (ΛίJ*'οι:ι.<;η:ος. 2Ωι Q1; ο� 2�26· Μ. Riemann';
< Ο. Sct:rn: 1Ψ��. κd1ι.J:. $. Ίrln0.ιηa.s,·<((:: J lJst0r:Trιe·r Rel 1a1ti0nsl\11i1 β Ma·riag,eMiJ ent· an·cil
Hrm Pet:fq�rm�rιςe: The Med·iating Rele of Business Strategy», Journ9/ 0f
t�eAcad&fl1Y GfMt:ιrke,tίng Stίenσe (Κ:ς:χλοκaίρι 201 Ο�: 326-46. και Κ. Α. �G!­
.
'Si . y:ifi@> €1d, :κ. J.'. ίilιa ιι �ί,sΑ R. i�·: 1i4a�ur1 !s· ��·ι, �,;�·. ·��,��Ιie,r,, :<��a.r@,�r 5ψ::6$�$ ϊ �.· '
· 'ρr11ιca11!i6ns <:>f ι:>@:11ϊ.ti'ea:i> S:kil:l>�)Jouιina.J, Φ}SoεiΘJl.P:s-y.e;hιGlόgyf; Ι ο ώ\:ι ι <!} 2ό:t39,
ς; ·
gl·as�κgι $. :1.Ju �(: «�ΊD�liirtil �a+ ��ϊ:il l!i1. Quςja Mzρi:iqn1ψ:,, 4)Jωrn,φ/ otMa.n&ggelf:fιJ�,t,
1
l '�:Qw· ιoi<R OQ Y., 29 6;329· Κ:. �ι H'a:rris;_��: :rνϊ κa'ς�<1ϊ s. Zi��:!'l·i. �ia 1και.ί' ϊ. Q.
Shaw, <ϊrhe lm:�a:tt of RΦfιίψ:aιl SΙ<i'li/ όf.i;lifFJ-(DΓ<esBiΘ.� !Ma!fla·g�ment ·�ffe-e­
�
ti.��ηes�?>, J@&nnq1 GfAffJpfίe[i Psyebot�gy; Ι a gι:ιΧfiρι<;>� �CJφ�,, 278� 135·Ά �άι· .G;
.
IR. lferri§ιE>. C. 'ffire·adw1�!):', R. V\fiί �0Ι·0eιii: ns'kyi°'\ΆI. #X; ! � 'Θcfi)Mι, �rifi:e·�, C. �;: �a·i:-
mar, C. !)otJgίas κς:χι Q; p, Frink; «Dev,@l<;J.pm�ef1f. φnd Validgition of tlti@ Pb-
_ litical Skil.l lriνentόry,>>, Jθ�r�a/@fMan@ger;rαent, �&iββοUάpιός LQΟ5,, 1 2!5-52 .
35._ R. Tri1l<nH; «Za1JiJ>pΘs Says :By� tσ M1a1m a:gers - ννh·<'!t i:f Υ.0ιw1 Κ!ad ·: N1q �<§J;s· �Ίi»'.
ww.wι.cybe�coders.cbm/ίn�iglfltS/, 7 Ι ανόΙJαρίό w 201 4· G. A.ιηde�s,. «!Νο
.
More B9sses for Za:p pes (Α C<).ιιtiofia'ry 'fa·le)}>, jo'bs.aol.c€1m/artiς:l.esf, 7

ΕΛ
., . :cϊιes··to111, Ρ. ι.: �idd1� r �α ι �. �'. ϊi·tzky, «Wh.o s.the Βι::ι � s? C0nΦeJ11 d• ing. wiitΨ1
1
lαι•VQ \J.'G:rHo υ 201 4· ·M·. Wbhil.s.ern,, «�Γh@ Ne;xt B'i:g Th:lii�g.'rfqι:ι·. ·Mi$�ed1: 1(p:rf,i"
· Cof17φeting Expeςtatiόns fωrn Customers and Management», Academy panies ίhat Work IBetter wi·thou.t Bosses», www..wired.c0rm/busirϊeigJ, . 7
.
cφf Manag@ment Execut:ίve (Νοέμβριος 4002): 85-95. Ιανοuς:χρίου 201 4· C. Sweeηey και J. Gosfielς!, .ς�Ι'<Jο Maηag.e-rs IR.eqwίr.ed:
21 . iΓΘ fι[ι/φ.(σιο: «·Η Ίi>Ε;�vΘλοογ,ίcι �α1ι τe> · Ε·Ν,6νγε1'μα του Μ6νατζδρ» βασίσ�η­ How Zgiρpos, .Di�ched the. Olq C:br.p:orate Si:tirψc�ur:e for SiΘ11n.e.�hi111:g �.εi�>i,·
κες CJΊι<ιϊ\ D� Berin.et�, «Ι'ΙΊ l+ave My Robots Ύalk tό You r Robot$»,
·

www.fastcσrmpany.com, β Ιeι�οΙJαρίοu 201 4· JJ. Mc�r:egor� «Zappσs 5·a�s

ΣΔ
8/oom. berg BusίrιessWeek (2 1 -27 Φεβρουαρίου 20 1 1 ): 52�62· Ε. 5pi.tz­ Goodbye to Bosses», www.washimgtonpost.cbm/blόgs/on-le;;idε?.r$1;ijρ/1
3 Ιανουαρίου 20 1 4· .'!. Edvvar.d·s, «Za:p:pos Ι.ς Gettir:ιg R1ίg' Of �1:1 JρbJ Ίlitl��
·

li1�.gel, «'Fm·e R.Θb<:>t �evoluιil:iol"1 ls Cornin@>>., Bloomberιg BusίnessWeek, 1 7 -

2� Ιαvουc:φίου 201 1 , 69�71 · G. Α. Fowl.eι;, «Holiday Hiring Call: People vs. and Managers, but Some Bbsses Wil'I' Still Qeeide Wrnό. μ�ts Pa'i:d Wh«:J.t», ·

R0bnt9>, Wall Street Journa!, 20 Δεκεμβρίου 201 Ο, Bl +· Α. Schw.artz, . www.bύsines.sinsider.com/, 2 Ιαvοvαρίοί.ι 201 4· Α. Grό:th, «Zappόii is
-Ο

<�B:r.irig ΥιοtΗ !Robo:t to Work Day»; Fast Comp9ny.ωm (Νοέμβριος 201 OJ:
7 2 - 74 και Ρ. J. H'inds, Τ. L. 11{oberts και Η. Jones, «Whose.Job ls l·t Anyway?
Α Study of H u man-Robot lnteraction in a Collaborative Task», Human­
Computer lrιteractίorι (Μάρηος 2004): 1 5 1 -8 1 .
22 :. Βλ., Ν.χ., C . Β . Blocker, Ο. J . Flint, Μ . Β . Myers και S . F. Slater, «.Proactίve
Cιιstomer Orίentatiol'1 and l·ts Role for Creating CustomerValue in Glob­
ΚΥ
Going Holacratic: Νο Job Tiil:les, No Manag.ers; Νιο Hie.rarG<hy;»,, qιz:.eo:i:n/,
30 Δεκεj!.!βρίου 201 3· Η. Ε. 5ilver!i1i1an, <�Manag.ets? Who N:eeι!:lnmΘS'e?»,
Wall Street Journal, 7 Αuγούaτου 20 Β, Β ι +· Μ . Shaer, «lrhe Boss5tops
. Here», nymag.com/newcS/feattιres/, 1 6 Ιουν,ίοu 401 3· S. Wegrreicl)\, «Α .Bil­
li:on Dollar Cόmpany wi·tf-i ι:νο Bosses? Yes, ιt ltxis�ts», ww�.il'lc.ς:0mJι;. 1:4!
Μαρτίόu 20 1 3· R. Ε. Silverman, «Who'ς the 113oss? there. lsn't On@)>, WC:J/l

al Markets», Journal of the Academy of Marketίng Scίence (Απρίλιος
:60 '1 1 ): 2 1 6-33· G. Α. Gorry και R. Α . Westbrook, . «Once More, with Feel­
ing: Empa.thy and liechnolσgy in Customer Care», Business Horizons
(Μάρ�;τ,ιος-Αr.ι:ρίλιος 201 1 ): 1 25-34· Μ. Dixon, Κ. Freeman και .Ν. Toman,
«Stop Trylng to Oeligh:t Yι<:>l!Jr Customers», HarvΘrd Bus·ίness Review, Ιοώ­
ΑΠ
Street Journal, 20 Ιουνίου 201 2, B l +· G. Hame,I, <<.Fi rst, Let''s Fire .1\111 the
Manag.ers» και J' . Bad·al, «Caη a Comf§Jany 13e �.υn as a βe:ιm1otra�yZ»,,
Wall Street Journa/, 23 Απριλίου 2007, 81 ..
36. C. Sweeney και J. Gosfield, «Νο Managers Reqμi red: How. Zap·pgs
Dίt<I:hed the Old C0rp.orate Strι:ιcctur:e fσrSqΓ:!ileιth·ing N.eW>Y.

λιος-Αύγουστος 2οϊο, 1 1 6-22· D. Μ. Mayer, Μ. G. Ehrhart και Β. Schnei­ 37. Ό.π.

der, «Service A<ttribute Boundary Conditions of the Service Climate­ 38.
Ou.sto.rioιer Satisfiactie>n 4.ink», Academy ofMaRagemer;ιt Jοι:ιr:r:ια/ (Οκτώ-
. βριος 2009): 1 034-$0· Β. Α. Gutek, Μ. Groth και Β. Cherry, «Achieving 39.
Service Success Through Relationsh'i ps and Enhanced Erιcounters»,
Acardemy of Mar,ιΘgemer:ιt Εχeουιtίνe ( Ι"J g § μβ ρ ιος 20(i)2): 1 32-44· Eddle­
. 40.
·
ston; Kidder και Liιtιky, «Wh0's the Boss? Contending with Com petίmg 41 .
Exf§Jectations from Customers qnd Management>» S. D. Pugh, J. Dietz, J.
W. Wiley ιωι S. Μ . B.rooks, «Driving Service EffecHvene·s s Through Em­ 42.
ployee�Customer Linkages», Academy of Management Executίve (Νοέμ­
βριος 2002): 73-84· S. D. Pugh, <�Service with a Smile: tmotional Corιta­
g. ion .in the Servιίce Encourιter», Acad�my ef Management Journa(
�Οκτ<ιi>βριο.ς 20e11 ): 1 01 8-27· W. C. Tsai, «Ωeterm·inanιts ati1 d Conse­
.
·
D. Richards, <�At Zappos, cu l.ture Pays», www.str�tego/-business.com/
article, 24 Αuνούσ;ι;οu 20� Ο .
Α. Groth, «Zappos ls Going Holacraitic: Νο �ob l'irtles, Νο M•a ιηage·rs, Ν .ο
H ierarchy».
G. An.ders, «Νο More Bosses for Zappos (Α Cau1tionary 1a·ιe�,» : .
R. Ε. Sil1veriηan, «At ZappQs, Some �mpl:o.yees fEind Offιgr to.Le.ϊ;1>11e Τοο
Good ·to Refuse», Wal/ Street Journal Online, 7 ΜαΤου 201 5.
R. D'Aprix, «Α Sirmple 15ffective Formula for LeaΘer.ship», Strrategίc Commu­
nίcatίon Managetnent, Μάιος 201 1 , 1 4· R. Jaish, «Pi'ec;es of tigh:t», e-leqrrι�.
ing age, Μάιος 201 1 , 6· Μ. L. Stallard, «Google's Project Oxygen: Α Case­
Study in Conriectίon Culture», www.humarπesourcesiq.cor.η1 25 Μαρ'{;ίΘυ
201 1. · J. Aquίno, · «8 Traits of Stellar Managers, E>efir:ιed l:;>y ·�o@g:lers», ·

quences of Employee Displayed Positive Emotions», Journal ofManage­
ment 27, tόμ. 4 (200 1 ): 497�:? 1 · Naumaηrn και Jack�on, J.r., «One More
fί,ι:'Jii'e : H'ow Do You Satis.fy Cιιstomers?» και Μ: ό. Hartl irie και Ο. C. Fer­
rell, <�The Management of .Cιιst0mer-Contact Service Employees: An
. Empirical l nvestigation», Journa/ ofMarketίng (Οκτώβριος 1 996): 52-70.
23. Ηρ�οσωΤιΤΦΚ!ό fω; t .Cσmρarny , «M10rld's 5'0 Most l nnovatiνe Com·p>·anies»,
Fast Cσmpanrι Μάρτιος 201 3, 66+.
24. «Top 1 5 Most Popιιlar Social _Networking Sites», hHp://www.ebizmb·a.
. oG>r:π/'a1rfi.ς;Ι·eς/soci·aΙ'�netwoιiking"webS'ί�es, Φεβρο.ι:Jάριος 2�1 5 κrαι <60-
G:ia'I: Media Update 201 4», l"ew Resea'rGh Center, http://www.pewinter .
t:iet,σrg/�01 5/01 /09/socia l-meclia-update-201 4/, 9 tαvοuαρίοu 201 5.
215 . Ο>. Fetris, «Sooial1 $1t udi.es: Ηονν to Use· 5ocial Med1i·a te> Bw.Jld a Better O.r­
. gani:z�1tϊ•o r:i»�, Wofikforce Omlίn.e, 1:2 Φε�pουαρίοu 201 2.
26. Α. Tay,Ιor 11 1, «BMW Gets Plιιgged l n», Fortune, 1 8 Μαρ;τίου 201 3, 1 §0,56.
www.businessinsider.com, 1 5 ΜαρτίοΙJ 201 1 κω Α. Bryafit, «Google's
όuest to Build a Better Boss», New York Tίmes Ofιllίrie, i 2 Μ(;ψrίοu 201 1 .
43. !Ν . Perl·r.o:tlh, <�Oι:ι.tmanewvered a·t tlfle'ir Own ιG aήιϊe, Am.tί-i\Λ r·U!S Ma:ke:rs
Struggle -to Adapt», New York Tϊmes Onlίne, 31 4-.εκeμ�ρί'σ tι 201 2· Α.
Vance, «Have You Seen This Android?», Bloomberg Busίrιess.Week, 1 2" 1 8
Μcφι:ίοu 201 2, 37-38· «Afe We Wίηι:'ι:ί:ηg tbe Cy0be11.s.ecι:ι1ri1t)I Wa1r?)>,
www.networkw<:>rld.com, 1 3 Φεβρσ.uαρίου 20 1 2, 1 9'-20· «Symaintec
Corporatiσri: Company Pfofile», Datamonίtor, 1 Ο <Dεβρουqpίοu 201 2· Α. ·
Greenlb.e.rιg, «As if;fφ.ckers Leak Sy,mar:ιitec's. So.l!Jφce · C0de, �j:nr;n Says Co.ρs
Set U p ltxtortion Siting Operation», ftιυrl!Des.c:σm, 7 Φ&(Βf1Jόuαρίοu 201 '2;
8· «Llrιder $iege)>; Best's Revίew, ΙαvQ!Jάριος 201 2, 77· �' Savi.ts l'ietι A Κ.
.
Ghosh, «Cyber SJ!>ίe� Aιre Wi1 n11"1: i:mg,:.T;i1rme to R'eir:i�er;iιOn1 ! ine SeGb!:r1i:ty»,
Forbes�com, 1 8 'Νc>sμβρίου 2σ1' 1:, 3 Β:αι «lihe Virus lf.liαιnter:S», M.an@ge­
ment TGday; Δεκέμβριός 201 Ο, 98.
 έκανε λάθος' Η ι στορ ία είναι ση­
Ο H e n ry Ford κάποτε είπε: «Η ιστορία είν α ι, λίγα Πολύ, μια ανο ησία». Λο ιπόν
μ αντική, επε ι δ ή μπο ρεί να αναδείξει τις πραγματικές δ ια στάσεις των σύγχρονων δ ρ α στηρ ιότήτωv. Υπο στη ρ ί­
ζου μέ ότι π ρέπ_ει vα γνω ρ ίζέτε την ιστοpία του μάνατζμεντ, επειδή _θα σας βόηθ ή σεινα κατανοήσετε τηv έργα­
_ σία των σύγχρονων μάνατζερ. Σε αυτή την ε"ν ότητα, θα β ρ:είτε μια γραμμ ική παρου σίαση των ορόση μων στην
ι�ορ ία της θ ε ω ρ ία ς του μάνατζμεντ συvοδευό μεvη άπό σχολιασμό. Στη συνέχει_α, σε κάθε κεφάλαιο, στο πλαί�
σιο που τ ιτλ ο φ ο ρ ε ίται «Από το Π αρέλθόv στq Π α ρ όν», ηαρ ο υ σιάζου.με έ"ν α ση μαντικό π ρ ό σωποΆ και τη συνει­
σφορά τού στϊς έννο ιες του' σύγχρονου μάvατζμεvτ. Π ιστε�ουμε όΊ-ι μια τέτο ιά Προσέγγιση θa σάς βοηθή σει να
κατανόή σετε καλύτερα την προέλευση πολλών σίJγχρονων θεωρ ιών του μάvάτζμεvτ.

'

!) Θ -
�
υπειJ- J-
ΕΛ
Το μάνατζμεντ ασκείται εδώ και πολύ καιρό. όργανωμέvες π�οάπάΘείες τι� οποίΗ; καtηύ euvαν όνΘρωποι ι: .

ΘυvΘι y�α τον προγραμμαwίσμό-, 1ηv οργόvωσιη; τη_v_ ηγ&σία Κ€1Ι τη διεvipγεια ελέvχοw ύφίστ
_ ανται εδώ και χιλιπίες. -

Αvεξ�ρτηϊrα από το πώς αποκαιλvtιvταv tα άrομα α1υ �' κό:n.@ι©� έπρεπδ: να εκτελέσει τιςπαραπάνω λειτοιφνίες. _
ΣΔ
·

·. . . . . . .
. . .
. .
-
.
- . .
-Ο

3000-2500 π Χ
_ Οι_αίγυπ'τιακές πυραμίδες αhοτελούν τnν απόδειξn ότι έργα τεράστιου εύρους, που απασχολούσαν δεκάδες χιλιάδες ανθρώ­
πους, υλοποιούνταν στnν αρχαιότnτα.1 Χρειάστnκαν περισσότεροι από 1 00.000 εργάτες, οι οποίοι εργάζονταν για περίπου 20
ΚΥ

χρόνια, για τnν κατaσκευn μίας μόνο π υραμίδας. Κάποιος έπρεπε να προγραμματίσει το έργο, να οργανώσει τους ανθρώnους
και τα υλικά για τnν υλοποίnσn του, να διασφαλίσει ότι .οι εργάτες αυτοί έφεραν σε πέρας το έργο τους κα ι να επιβάλει ορι­
σμένο υ ς μ nχανισμούς ελέγχου, ώστε vα εξασφαλίσει ότι όλα γίνονταν σύμφωνα με τον προγραμματισμό _ Αυτός ό κάποιος
εκτελούσε το έργο ενός μάvατζερ.
ΑΠ

1 5ο ς α ιώνας · . -
en z
Στο συγκρότnμα κρατικών ναύπ nγείων κaι οπλοστασίων τnς ΒενεΊίας[Αrsenale di V e i a) , τα πολεμικά πλοία έπλεαν κατά
μnκος των καvαλιών και σε κάθε στάσn προmίθεν-iο υλικά και είδn εξόρτυσnς.2 θυμίζει τα αυτοκίνnτα που «πλέουv» α πρΌ­
σκοπτα το ένα πίcrω από το .άλλο σε μια γραμμn παραγωγnς, έτσι δεν είναι; Επιπλέον, οι Βενετοί χρnσιμοποιούqαν συστnματα
αποθnκευσnς και αriογpαφnς για τον εντοπ ισμό των υλικών, λέ:ιτοuργίες διαχείρισnς ανθριί,J­
π ινων πόρων για τn διοίi<nσn του εργατικού δυvαμικού [συμπεριλαμβανομένων των διαλειμ­
μάτων για κρασί] και έvα .λογιστικό σύστnμα για τnν κατάγραφn των εσόδων και των εξόδων.
Q_ U I R Ύ

1 776 ' Nature anfl C:ιu(cs

Παρότι πρόκειται για μια σnμαντικn χρονολογία στnν ιάi:ορία των ΗΠΑ, είναι επίσnς σn­
- μαντικn επειδn τn χρονιά εκείνn εκδόθnκε ο Πλούτος των εθνώντου Adam Sm ith. Στο \V E A L T H ρp N A T I O N S..

Βιβλίο αυτό, ο Smith υ ποστnριζε τα οικονομικά πλεονεκτfι ματα του κατα μερίσμού τnς
- εργασίας (n 1i;iς επαγγελματικfις εξειδίκευσης) - με άλλα λόγια, τον επιμεpίσμό-του έρ­
γου σε π ιο περιορωμένα, ΈπaναλαμΒανόμενα καθnκοντα. Με τον καταμερισμό τnς ερ­
γασίας, μ πορούσε να αυ,ξnθεί καταλυτικά n ατομικn παpαγωγικότnτα. Η επαγγελματικfι
εξειδίκευσn εξακολουθεί να α ποτελεί διαδεδομένn μέθοδο για τον κάθορισμό του ψό­
που διεκπεραίωσ_nς των ερyασιών στους οργανισμούς. Όπως, όμως, θα δείτε στο Κέ­
φάλaιο 6, δε:ν είναι απαλλαγμένn από μείονεκτnματα_

1 780- μ έ(Jα 1 _800

Η Βιόμnχανιi<:r') Επανάστ_ασn πιθανώς είναι n σnμαντικότερn επιρροn στο μάνατζμεντ πριν από τον 1Οό αιώνα. Γιατί; Επειδn
_

n Βιομnχανικn εποχn σnμανε τn γέννnσn των επιχειρnσεων: Πλέον, με τα μεγάλα αποδοτικά εργοστάσια να παράγουν μαζικά -
προϊόντα; κάποιος έπρεπε να προβλέψει τn ζnτnσn, να εξασφαλίσει επαρκn εφοδιασμό υλικών, να αναθέσει δουλειά στους
εργάτες και άλλα. Και πάλι, αυτός ο κάποιος nταν ο'μάνατζερ! Επρόκειτο πραγματικά για ιστορικό γεγονός, για δύο λόγους:
[1 ) εξαιi:ίας όλων τωv οργάνωdιακών πτυχών [ιφαρχία, έλεγχος, επαγγελματικn �ξειδίκευσn και άλλα) που πλέοiι αποτελού­
σαν μ έρος του τρόπου εκτέλεσnς τnς εργασίας και [2) επειδι'i το μάνατζμεντ_ nταν αναγκαίο συστατικό για τn διασφάλισn τπς
- επιτυχίας τnς επιχείρnσnς.
· 50 . / Διοίκηση εiτ:ιχειρήσεων

1 91 1
Πρόκειται για τn χρονιά που δnμοσιεύτnκε το έργο Αρχές του επιστημονικού μάνατζμεντ του W. Taylor. Το ρnξικέλευθο Βιβλίο του
ανέλυε τn θ�ωρία του επιστημονικού μάνατζμεντ - τn χρnσn επιστnμονικών μεθόδwν για tον καθ.ορισμό του «καλύτερου τρόπου» .
εκτέλεσnς μιας εpγασίας. Οι θεωρίες του έyιναν ευρέως αποδέκτές, εφαρμόστnκάν οπό μάνατζερ σε όλο τον κόσμο και ο Taylor έyι- ·
νε γνωστός ως ο «πατέpας» τοu επιστnμονικού μάνατζμεντ.3 (Το �ργό του Taylor σκιαγραφείται στο πλαίσιο «Από το Π αρελθόν στci.
Παρόν» στο Κεφάλαιο 1 .] Καθοριστικn για Ίο εriιστnμονικό μάνατζμεντ nταv επίpn� n συνεισφορά των Frank και Lillian Gilbreth (από
το υ ς πρώτους uποστnρ ικτές τω\! μελετών χρόνου. κα ι κίνnσnς και γονείς τnς μεγάλnς οικογένειciς που περιγράφεται �:�το Βιβλίο
Cheaper by the Dozen], καθώς και του Henry Gantt (του οποίου το έργο yια τα διαγράμματα προγραμματισμού θεμελίωσε τn σύγ­
χρονn διοίκncrn έργων].

1 91 6- 1 94'7

ΕΛ
ΣΔ
Σε αντίθεσn με τον Taylor που εστιάστnκε στnν ατομικn εργασία ενός εργάτn στο τμnμα παραγwγnς, οι Henry Fayol και Max Weber
διερεύνnσαν οργανωσιακές πρακτικές, επικεντρώνοντας το ενδιαφέρον του ς στn δράσn των μάνατζερ και οτα χαρακτnρ ιστικά του
καλού μάνατζμ εντ. Η π ροσέγγισn α υτn είναι γνωστn ω ς γενική διόικητικfi θεωρία . Ο Fayol παρουσιάσi:nκε στο Κεφάλαιο 1 ω ς ο
πρώτος που προσδιόρισε πέντε διοικnτικές λειτουργίες. . Επίσnς, καθόρισε 1 4 α ρχές του μάνατζμεντ - θεμελιώδεις κανόνες που θα
-Ο

. μπορούσαν να εφαρμοστο ύν σε όλο υ ς το υ ς οργανισμο ύ ς.4 (Βλέπε στο πλαίσιο που α κολου θεί έναν κατάλογο αυτών των 1 4 αρ-
χών.] Ο Weber είναι γνωστός για τnν περιγραφn και ανάλυσn τnς γραφΕ:ιοκρατίας, τnν οποία θεωρούσε ιδεατn, ορθολογικn μορφn
τnς οργανωσιακnς δομnς, ιδιαίτερα για τους μεγάλους οργανισμούς: Στο Κεφάλαιο 6 θα παρο υσιάσουμε εκτενέστέρα α υτόύ ς τους
δύο σnμάντικού ς πρωτοπόρους του μάνατζμεντ.
ΚΥ

Οι 1 4 αρχές του μάνατζμ εντ κατά τον Fayoι

ΑΠ

Καταμερισμός εργασίας. Η α ρχn είναι n ίδια με τον «επ ιμερισμό ερ­
γασίας» του Ada m S m ith. Η εξεϊδίκευσn αυξάνει τnν παραγωγn, κα­
θιστώντας τους εργαζο μένους α π οδοτικότερους.
2 Εξουσία. Οι μάνατζερ ·πρέπει να είναι σε θέσn να δίνουν εντολές. Η
εξο υσία το ύ ς π α ρ έχει αυτό το δικαίω μ α . Ωστό σο, τnν εξου σία συνο­
δεύεl n ευθύνn. Η άσκnσn εξουσίας συνεπάγεται ευθ ύνn .
3 Πειθαρχία. Οι εργαζό μ ενο ι π ρ έ π ει να υ π α κούν και να σέβονται τους
κανόνες που διέπουν τον οργανισμό. Η π ειθα ρχία α π ο ρ ρ έει α π ό μια
αποτελεσματικn nγεσία, μ ια ρ nτn συμφωνία μεταξύ των μάνατζερ και
των εργαζομ ένων αναφορ ικά με τους κανόνες του οργανισμού και τn
δίκαιn επιΒολιl ποινών σε περίπτωσn π α ράΒασnς των κανονισμών.
4 Ενότητα εντολής. Κάθε υπ άλλnλος πρέπει να λα μ β άνει εντολές α π ό
έναν μόνο προϊστάμ ενο .
5 ενότητα κατεύθυνσης. Κάθε ομάδα οργανωσιακών .δ ραστnρ ιοτnτων
με κοίνό αντικείμενο πρέriει να κατε υθύνετα ι α π ό έναν μάνατζερ b
οποίος ακολου θεί συγκεκριμένο σχέδ ιο.
6 Υποταγή του ατομικού συμφέροντος στο συλλογικό καλό. Τα συμφέ­
ροντα ο ποιουδιlποτε εργαζομένου n ομάδας εργαζομένων δεν πριπει
να τίθενται σε προτερα ιότnτα έναντι του οργανισμού ως συνόλο υ.
7 Ανταμοιβή. Οι εργαζόμενοι πρέπει να αμείβονται δίκαια για τις υπnρε-
σίες του ς.
8 Συγκεντρωτισμός. Ο συγκεντρωτισμό ς αναφέρεται στον Βαθμό στον
ο π οίο οι υφ ιστά μ ενοι εμ πλέκοντciι στn λιl ψ n α π οφά pεων. Αποτελεί
θέμά τnρnσnς των ισορροπ ιών αν n λιl ψ n α π οφάσεων Θα π ρ έπει να
. είναι συγκεντρωτικn [στα χέρ ια τnς διοίκnσnς]· Α α π οκεντρωμένn ·
[στο υ ς υφιστα μένο υς] . Το ζnτο ύ μ ενο είναι n ε Ο ρεσn του Βέλτιστο�
Βαθμού συγκεντρωτισμού σε κάθε π ερίπτωσn.
9 Αλύσίδα ιεραρχίας. Η γρα μ μ n εξουσίας από τn διοίκnσn κορυφnς ως
τις κατώτερες Βαθμίδες αντιπροσωπεύει τnν αλυσίδα ιεραρχίας. Κάθε
επικοινωνία πρέπει να ακολουθεί αυτn τnν αλυσίδα. Ωστόσο, αν n τn­
ρnσn τnς αλυ σίδας δ n μ ιου ργεί κα θυστερnσεις, ε π ιτρέπονται ο ι πα­
ρεκκλίσεις, εφόσον έχει συμφωνnθεί από όλα τa μέρn i<α ι έχουv ενn.:.
μ ερωθεί οι ανώτεροι. Αποκαλείται επίσnς αλυσίδα εντολιlς.
μ
1 Ο Τάξη . Εργαζό ενοι κα ι υλικά πρέπει να Β ρίσκονται στnν κατάλλnλn
θ έσn τnv κάτάλλnλn στιγμ n .
11 Ισότητα. Ο ι μάνατζερ π ρ έ π ει να είναι ευγενικοί κα ι δίκα ιο ι α π έναντι
στους υφιοταμένους τους.
12 Σταθερότr:tτα στην πρόσλη ψη του προσωπικο ύ . Η συχνn ανανέωσn
του εργατικού δυναμικού είναι αναποτελεσματικn. Η διοίκnσn θα πρέ­
π ει να φροντίζει για τον μ εθοδικό π ρ οyρα μ μ ατισμό του π ροσωπ ικόύ
και να εξασφαλίζει τn διαθεσιμότnτα αντικαταστατών για τnν κάλυ ψ n
κενών θέσεwν.
13 ΠρώτοβQυλία. Οι εργaζόμενοι στους οποίους παρέχεται n δυνατοτnτα
· να δ n μ ιο υ ργnσο υν καϊ να υλο ri ο ιnσουν π ρογρ ά μ μ ατα θα υ π ερ Βάλ..:
λουν εα υτού ς.
14 Esprit de corps [ομαδικό πνεύμα). Η προαγωγn ομαδικόύ πνεύματος
θα σφυρnλατnσει τnν α ρ μ ονία και τnν ενότnτα στο πλαίσιο του ο ργα­
νισμ ού.
 Κεφ. 1 : Qι μάνατζερ και το μάνατζμεντ / 5 1 ·

Η σύμΜφιφορική προσέγγιση του μάνατζμεντ ήτqν επικεντρώμένη σης πράξεις τwν εργαζομένωv. Πώς μπορείτε
.
να ηαpακινήςrεtε και να καθοδηγήσέπ υπαλλήλο υ ς, προκειμένου να εξaσφαλ ίσετε υψ ηλά επίiτεδα απόδοΌ η ς; .

Τέλn 1 700- ορχές 1 9 00

Οι μάνατζερ διεκπεραιώναύν καθι'ικοντσ αυνεργαζόμενοι μέ άλλο άτομό. Αρκετοί από τ� υς πρώτους συγ-
. γραφείς στο αντικείμενο του μάνατζμεντ αναγνώριζαν τπ σnμασία του ανθρώπινου δυναμικού για τnν επι�
τυχία του οργανιaμού.5 Για παράδειγμα. ο .Robert Owen, τον ο ποίο α πασχολούσαv οι οικτρές. συνθι'ικες ερ­
γασίας, πρότειv.ε έναν ιδέατό εργασιακό χώρο. Ο Hugo Mu nsterberg, πρωτοπόρός στον τομέό·τnς Βιομn­
χανικι'ις ψυχολ�γίας, πρότεινε τn χρι'ισn ψυχολογικών τεστ για τ.nν επιλογι'ι των εργαζσ.μένων, τnν εκμόθnσn .
θεωρnτικών ενναι.άΝ για τnν εκπαίδευσι'ι τους και τn μελέτn της ανθρώπινnς σμμπεριφορός για τnν παρα­
κίν.nσn τόυ rψοσωnικού. Η Mary Parker Follet! συγκαταλέγεται στους πρώτους που pναγνώρισε ότι n θε­
ώρnσn των οργανισμών μπορούσε ναΎίνει τόσο από όποψn ατομικι'ις όσο και ομαδικι'ις συμπεpιφορό.ς. Πί- ·

.
mευε ότι οι οργανισμοί θα έπρεπε να βασίζονται σε μ ια ομαδικι'ι nθικι'ι, παρά στον ατομικισμό . .

ΕΛ
1 924-μέσα 1 930
Οι μελέτες Hawthorne, μια σειρά μελέτών.που προσέφερε νέα διεισδυτικι'ι γνώσn τ n ς ατομικι'ις κ α ι ομαδι­
κι'ις ουμnεριφορός, αποτελούν αναμφίΒολα τn σnμαντικόιερn συμβολι'ι στn συμπεριφορικι'ι π ροσέγγισn του
μόvατζμεντ.6 Οι μελέτες, που δίεξι'ιχθnσαν στο εργοστάσιο Hawthorrie [Cicero, Ιλινό.ι] Works τπς Western
ΣΔ
Electric Company, αρχικό σχεδιόστnκαν ως επισtnμονικό πείραμα �ον τομέα του μό,νατζμεντ. Οι μnχανικοί
τnς εταιρέίας ι'ιθελανvα διαπιστώσουν τnν εriίδρασn των ποικίλων επιπέδων φωτιομού στnν παραγωγικό­
τnτα των εpγαζομένων. Χρnσιμοποιώντας ομάδες ελέγχου και πειραματικές ομάδες που αποτελούνταν από
εργαζόμένοuς, ανέμεναν ότι θα διαπίστωνα1,1 μια όμεσn συσχέτισri τnς ατομικι'ις παραγωγικότnτας των μελών
-Ο

τnς riειραματικι'ις ομάδας με τnν έντασn.του φcJ,ηός. Ωστόσο, προς μεγόλn του ς έκπλnξn, διαπίστωσαν ότι n
παραγwγιi<ότriτα και στις δύο ομάδες ποίκιλλε ανάλογα με το επίπεδο φω1ισμού. Αδυνατώντας να ερμnνεύ­
σουv το φάινόμε�ο. οι μnχανικοί ζι'ιτnσdv τn σuνδρομn του καθnγnτι'ι του Harvard Elton Mayo.Έτσι ξεκίνnσε
μια σχεσn που διι'ιρκnσε μέχρι το 1932 και συνοδεύτnκε από πλι'ιθος πειραμaτων που διερεονούάαν τnν αν- ·
. θρώπινn συμπεριφορά εν ώρα εργασίας. Ποια ι'ιταν ορισμένα από τα πορίσματά τους; Οι ομαδικές πιέσεις
επnρεόζουν σΠ:μαντικά τnν ατομικι'ι παραγωγικότnτα και οι εργαζόμενοι συμπεριφέρονται διαφορετικά όταν
ΚΥ

υπόκεινται σε παρατι'ιρnσn. Οι θεωρnτικοί γενικά συμφωνούν ότι οι μελέiες Hawthorne επέδρασάν καταλυ­
τικά, στις πεhοιθι'ισεις γlα τον ρόλο των ανθρώπων στους οργανισμούς, με αποτέλεσμα να δοθεί εκ νέου έμ­
φασn στον Παράγοντα τnς ανθρώπινnςσυμπεριφοράς στο πλαίσιο τnς διοίκnσnς των οργανισμών.

tΔεκαετία 1 930-δεκαετία. 1 950

ΑΠ

Η κίνnσn τών ανθρώπινωv σχέσεων διαδραμότισέ σnμαντικό ρόλο στnν ιστορία τού μάνατζμεντ, επειδι'ι οι
υ ποστrψικτές τnς παρέμεινaν προΌnλωμένοι στn δέσμευσn τους να κάνουν τις πρακτικές τού μόvατζμε\ιτ
riιo ανθρώπινες. Οι υ π έρμαχοι αυτι'ις τnς κίνnσnς ομονοούσαν στn σnμασία τnς ικανοποίnσnς του εργαζο­
μένου - θεωρ� ύσαν ότι ένας ιi<ανοποιnμένος εργαζόμενος είναι αποδο1ικός.7Έτσι, πρότειναν; μεταξύ άλ­
λων, τn συμμετοχn των εργαζομένων, τον έπαινο και τnν ευγενικn συμπεριφ�ρό προς αυτούς, με στόχο τnν
α ύξnσn τnς ικανοποίnσι'ις τους. Για πάράδειγμα, ο Abraham Maslow, ένας ανθρωπιστικός ψυχολόγος, ο
_
οποίος είναι γνωστός κυpίως για τnν ιεραρχικn ταξινόμnσn των πέVτε αναγκών [μια πολύ γνωστι'ι θεωρία πα­
ρακίνnσnς των εργαζομένών], ισχυρίστnκε ότι από τn στιγμn που μια ανάγκn lκανοποιούνταν επαρκώς, δεν
εξμπnρετούσε πλέον τnν παρακίνnσn τnς συμπεριφοράς. Ο Douglas McGregor ανέπτυξε τις υποθέσεις τnς
θεωρίας Χ καrτnς θεωρίας Υ, οί οποίες αφορούσαν τις πεποιθήσεις του μάνατζερ για τα κίνnτρα του.εργα­
ζομένου στnν εργασία του. Παρότι οι θεωρίες των Maslow και McGregorδεν υπpστnρίχτnκαν ποτέ πλι'ιρως
αnό ερευνnτικά δεδομένα, είναι σnμαντικέςγιατί αντιπpοσωπεύουν τn Βάσn από όπου προnλΒε n σύγχρονn
θεωρία τnς παρακίνnσnς των εργαζομένων. Και οι δύο περιγράφονται αναλυτικότερα στο Κεφάλα ίο 1 1 .

t
.1'960-σnμερα
Το ανθρώπινο δυναμικό ενός οργανισμοίJ εξακολουθεί να αποτελεί dnμα\ιτικό αντικείμενο τnς έρευνας ατόν
· χώρο του μάνατζμεντ. Το πεδίο μελέτnς που δ.ιερευνά τις ενέργειες [συμ ri εριφορές] των ατόμων εν ώρα

Εργασίας ονομάζεται οργανωσιακn συμ περιφορά. Οι ερευνnτές τnς οργανωσιακιΊς συμπεριφοράς διεξά-
. γουν εμnειρικές μελέτες τnς ανθρώπινnς συμπεριφοράς σε εταιpείες. Μεγάλο μέρος των ενεργειών των
μάνατζερ κατά τn διοίκnσn ανθρώπων -παρακίνnσn, nγεσία, σφυρnλάτnσn εμπιστοσύνnς, συνεργασία με
τnν ομάδα, διαχείρισn συγκρούσεων και άλλα- έχουν προκύψει από τnν έρευνα στον συγκεκριμένο κλάδο.
Τα θέματά αυtά εξετάζονται διεξ<Jδικώς στα Κεφάλαια 9- 1 3.
· 52 / Διοίκηση εlτιχειρήσεων .·

Δεκαετία 1 940
Η ποσοτική προσέγγι ση του μάνατζμεντ -η οποία crυνίσταται στη χρnση ποσοτικών τεχνικών για τη
·

' Βελτίωση της λn ψης αποφάσεωy- εξελίχθnκε από τις μαθηματικές και στατιστικές λύσειςπου ανα�

πτύχθηκαν γία την αντιμετώnιση στρατιωτικών προΒλημάτων κατά τον Β' Παγκόσμιο Πόλεμο. Μετά
· το τέλος του πολέμου, πολλές από τις τεχνικές αύτές εφαρμόστηκαν στις επιχειρnσεις.8 Γι9 παράδε�ψ
μα, ·μια ομάδα αξιωματικών του στρατού, γνωστn ωζ «Παiδιά-θαύματα», προσχώρησε στη Ford Motor
Co m pa ηy στα μέσα της δεκαετίας του 1 940 κα ι άρχισε αμέσως να εφαρμόζει σΊατισηκές μεθ6δοvς .
για τη Βελτίωση της λnψης αποφάσεων στη Ford. Π ερισσότερες πληροφορίες για τις πΌσοτικές αυτές

ΕΛ
προσεγγίσεις θα Βρείτε στο Κεψάλαιο 1 5.
ΣΔ
-Ο

Δεκαετία 1 950
ΚΥ

Μετά τον Β' Παγκόσμιο Πόλεμο, ιαπωνικοί οργανισμοί δέχτηκαν με ενθουσιασμό τις έννοιες που εν­
στερνίστηκε μια μικρn ομάδα ειδικών σε θέματα ποιότητας, εκ ιωy οποίων π ιο διάσημοι nταν οι W.
Edwards Demiηg [φωτογραφία αρ ιστερά] και Jo$eph Μ . Juraη. Καθώς οι ιάπωνες κατασκευαστές
ΑΠ

. άρχισαν να υπερτερούν ποιοτικά έναντι των αμερικανώv-ανταγωνιστών τους, οι μάναΊζφ στη Δύση
σύντομα απέδωσαν μεγαλύτερη προσοχn στις ιδέες των Dem irig και Juraη.9.0ι ιδέες τους αποτέλέ­
σαν τη Βόση για τη διοίκηση ολικής ποιότητας (ΔΟΠ), μια φιλοσοφία Ίου μάνατζμεντ αφιερωμένη στη
διαρκn Βελτίωση και την ανταπόκριση στις ανάγκες και τις προσδοκίες i:ων πελaτών. Παρουσιάζουμε
εκτενέστερα τον Demiηg και τις πεποιθnσεις του για τη ΔΟΠ στο Κεφάλαιο 1 5.
·
 Κεφ. 1 : Οι μavατζερ και το μάνατζμεντ S3

· Δεκαετία 1.960 ·
Π αρότι ο Chester Barnard, στέλεχος'τnλέφωνικnς ετάιρείας, έγραψε
στο Βιβλίο του. Tbe Fund(ons ο{the Executive το 1 938 ότι ο οργανισμός ·

λειτόυργεί ως συνεργατίκό σύστnμ α , μόλις τn δεκαετία του 1 960 οι

ερεuνnψ:; του μάνατζμεντ άρχισαν να Εξετάζουν nροσεκτικότερα τn
συστnμικn.θεωρίά και 'τn σχέσn τnς με του ς οργανισμούς.10 Η ιδέα ·
ενός σuστnματος αποτελεί Βα.σικn έννοια των φι,ισικών επιστnμών. Σε
· σχέσn με του ς οργανιάμούς, n συtτtημική π ροσέγγιση αVτιμετωπίζει

ΕΛ
το σύστημα ως ένα σύνολο αλλhλοσυνυφασμένων κα ι αλλnλοεξαρ­
τώμενων μερών, διατεταγμένων με τέτοιον τρόπο, ώστε να συνιστούν
ένα ενοποιnμένο σύνολο. Οι οργανισμοί λειτουργούν ως ανοιχτά συ�
στήματα, δnλαδή επηρεάζονταικαι αλλnλεπιδρούν με το περιβάλλον
τους. Το ΣχrΊμα ΙΑ-_1 απεικονί�έι τον οργανισμό ως ανοιχτό σύστnμα.
ΣΔ
Ένας μ_άνατζερ πρέriει να διαχειρίζtται αποτελεσματrκά και απόδοτικά
όλα τα μέρn του συστήματος, προκέιμένου να πετύχει τόυ ς στόχους
που έχουν τεθεί_. Δείτε στο Κεφάλαιο 2 για περισσότερες πλnροφορίες
σχετικά με τους εξωτερικού ς και του ς εσωτερικούς παράγόντες που
-Ο

επηρεάζουν τον τρόπο διοίκnσης τών οργανισμών.

ΚΥ

·
Σχήμα ΙΑ-1 Ο οργανισμός ως ανο ιχτό σύστημα
ΑΠ

. Οργ οv ισμός.

Γ_·�
.
__:__:_:
_ ___
 54 / Διοίκηση s'ττιχειρήσεων .·

Δεκαετία 1 .960
Οι θεωρnτικοί του πpώιμου μάνατζμεντ διατύπωσαν διοικnτικές αρχές όι οποίές θεωρn­
!!':1'J m!'J � f!] !\'11 13ί1 θnκαν καθολικά εφαρμόσιμες. Μεταγενέστερες μελέτες διαπίστωσαν εξαιρέσεις σε πολ­
Fi' Hlι1 � !ίl !!!ΗΙ λές από τις αpχές αυτές. Η ενδεχομενική προσέγγι ση (ή κQ'tαστασιακtι προσέγγι ση)
f:1 � ·1re1 El f'I Eii
υποστnρίζει ότι οι οργανισμοί, οι εργαζόμενοι κα\ οι καταστάσεις διαφέρουν και χρειάζο- .
νται διαφορετικούς τρόπους διοίκnσnς.Έvας κάλός τρόπος να περιγραφούν τα .ενδεχό­
μενα έίναι το «αν . . . τότε». Αvαυτn είναι n κατάστασn που ciνΤιμετωπίζω, τότε αυτός είναι
ο καλύτέρος τρόπος να τn διαχειριστώ. Μ ια από τις πρώτες:ενδεχομενικές μελέτες διε­
ξnχθn από τον Fred Fiedler, με αντικείμενο ποιο Ότιλ nγεσίας nταν αποτελεσματικότερο
σε κάθε περίστασn . 1 1 Μεταξύ άλλων δnμοφιλών εγδεχομενικών μεταβλnτώv, έχουν
προσδιοριστεί το μέγεθος του οργανισμού, n ρουτινοποίnσn τnς τεχνολογίας έργων; n πε�
·
ριβαλλοντικn αβεβάιότnτα και οι ατομικές διαφορές.

1 980-σf ψερα
Παρότι n αυγn τnς εποχnς τnς πλriροφορίας λέγεται ότί σnματοδοτnθnκε με τον τnλέ'{ραφο .
του Sarnuel Morse το 1 837, οι π ιο καταλυτικές μεταβολές στnν τεχνολογία τnς πλnροφο- .

ΕΛ
ρικnς σnμείώθnκαiι κατά το δέύτερο μισό το υ 20ού αιώνα και έχουν. επnρεάσει άμεσα τn
δουλείά του μάνατζερ.12 Οι μάνατζερ σnμερα καλούVται να διαχειριστούν υπαλλnλους που
εργάζονται από το σπίτι τους n σε οποιοδnποτε·μέρος στου κόσμου. Οι πχνολογικοί πόροι
των οργάνισμών στο παρελθόν δεν nταν πaρά κεviρικές υπολογιστικές μονάδες κλειδω­
ΣΔ
μένες σε κάποιο δωμάτιο με ελεγχόμενn θφμοκράσία, στο, οποίο πρόσβασn είχαν μόνο
οι ειδικοί. Πλέον, ουσιαστικά όλα τα μέλn ενός οργανισμού είνάι συνδεδεμένα '-ενσύρματα
n ασύpματα- με συσκέυές που δέν ξεπερνούν το μέγεθος μιάς παλάίJnς. Ακριβώς όπως
οι επιδράσεις τnς Βιομnχανικnς Επανάστασnς κατά τn δεκαετία του 1 700 οδnγnσαν στnν
έμφάνισn ϊου μάνατζμεντ, έτσι και n εποχn τnς πλnροφορικnς έχει επιφέρει καταλυτικές
-Ο

μεταβολές οι οποίες εξακολουθούν να επnρεάζουν τον τρόπο δtοίκnσnς των οργανισμών.

Οι συνέπειες τnς τεχνολογίας τnς nλnροφορικnς στον τρόπο με τον οποίο οι μάνατζερ
ασκούν το. έργο τους είναι τόσο βαθιές, ώστε τις έχοίιμε συμπεριλάβει σε αρκετά κεφάλαια
στα πλαίσια που τιτλοφορούνται «Η Τεχνολογία και το Επάγγελμα τόυ Μάνατζερ» .
ΚΥ

• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . : . . . . . . •

καταμερaσμός εργασiας (diνosooDίJ μελέτες .1H awthoιr1111 e (IH!aiwthoιr.n ιe σιυιστΊη.μaκή προσέγγισ η

«:»f �abow) [ή επαγγεJψαηκή εξε�δi­ stιιudlues) (systems aφproach) .
ΑΠ

ικεuση (job specia� izatioDίJ)] Έρευνες που διεξήχθησαν στα τ€λη της δεκαετίας . Προσέγγιdη του μάvατζμεντ tτου ανtιλαμβάvεται
Ο εnιιμερισμός του €ργου σι;: πιο περιορισμένα, του 1 920 και στις αρχές της δεκαετίας uου 1 930 · τον οργανισμό ώς σύστημα, το'οΝοίό αηοτελεί
επαναλαμβανόμενα καθήκοvuα σχεδιασμένες από τους μηχανίκούς της Western ένα σύνολο αλληλοσύνυφασμένωv και aλληλόε,
Electric, γιά να εξετάσουν την επίδραση διαφqρε- · ξαρτώμενων μφών διατεταγμένwν €τάι ώστε να ,
Β ίομηχαvaκή Επανάσταση τικών περιβαλλοντικών αλλαγών στην uαραγωγι­ συνιστούν ένα ενοποιημένο ούνολο
Ono'J,ustrri a i R.evol• u iJ:noιrn) κότητα των εργατών, κάτι που έδιμσε έμφαση .
Η αυγή της δύναμης ι:ων μηχανών, η μαζική πα­ στον ανθρώπινο παράγοντα κατά τη λειτουργία αvοaχτό σύστημα (open system)
ραγωγή και η απ0τελεσματική μεταφορά προϊό­ . του οργανισμού και την επί-Γευξη των στόχων του Σύστημα που αλλr�λεπιδρά δυναμικά μηο περι­
ντων μι;: ·αφπηρία τα τέλη του 1 8ου αιώνα στη βάλλον τοw
Μεγάλη Βρετανία οργαvωσaακή σιι.φπεραφορόι (ΟΣ)
(oιrga ιro nzati<όnal belhaivioιr) εvδεχο μενaκή wροσέγγιση
επ�στημοv�κό μόιv\01τζμεvτ Πεδίο μελέτης που διερευνά τις ενέργειες (ου" · {contiιngerncy ai p.proach}
(scientifnc manageme.ιn t) μπεριφορές) των ατόμωv στον εργα9ιακό χώρο [ή Ο<άϊίΙDlG1'ασaακή Ί!Ίi'ρο�έγγιιί::fη
Αξιοποίηση επιστη!J!ονικών μεθόδων που αφο­ (sutuatooιn;al aJpproach)]
ρούν τον κc:ιθορισμό του «καλύτερου τρόπόυ» ποσοηn<ni 7rφοσέγγ0:ση Προσέγγιση του μάvατζμεντ σύμφωνα μι;: την .
για την εκτ€λεση μιας εργασίας · (qΙUJa ntntatnve apprroaιι:: h ) οποία οι οργανισμοί, οι εργαζόμενόι και G>ι καrα­
Χρήση πΟσσηκών τεχνικών για τ η βελτίωση της mάσειζ διαφέρουν και χρειaζονται δ.ιαφορετι­
· γε.v R§{ή δ ιοικητική θεώpi!D1 λήψης αποφάσεων κούζ τρόπους διοίκησης
(general a d m iη as-«:ιratiόη theory)
Π εριγραφές του έ ργου τ ων μάνατζε ρ και διοiκηση ολaκής ποπότητας (ΔΟΠ)
των χαρακτηρ ιστικών της καλής δ ιοικητικής (totai i q u ai � ity .ma ιrnagement)
πpακτική.ς Διοικητική φιλοσοφία που επικεντρώνεται στη
ουνεχή βελτίωση και την ανταπόκρισή στις ανά­
aρχές του μάνατζμεντ (pwonιι:: mp�es γκΕ:ς και τις προσδοκίες των �ελατών
of manaigemen,t)
Θεμελιώδέις � καθολικές αρχές της πρακτικής
του μάνατζμεντ κατά τον Fayol
·

,/.
 Κεφ. 1 : 9ι μάνατζερ κάι το μ!άλ!ατζμεvτ / 55

. . . .
'

1. '(. 5. GeΘr§e, n r., 'i/7/;ιe hlistdry Θf 1i11'ar;ιagem eιiιt Thol!Jgbt, 2 η έκδ. ,� U pper Behavior (Απρίλιοςl 985), 1 1_ 1 -1 30· Β. -Rice, <(Τhε;! Havvthbrι;ie DefeGt: Per­
Saddle ffii�_i=r, NJ: Prentic:e Ha l /, 1 972),-4. siste_ι;ice of a Flawed Jίheory», Psychol@gy Today, Φεβρουάριος 1 982, 7_0-
2. 'Q.-Π:., 3ia-4 1 . 74· R. Η. Fra.�ke και j: Ka u l, «The H�wtl:ιorne �periments: First Statisti-.
3. F. WJ., Taylor,
- 'Principles ofScier:ιtific Managem eht.(New Yo�k: Ha rper, 1 9_1 1 ), · cal _l nterpret ati ons>>, Americafι Sociologica/ Review, Ο κτώ β ρ ιο ς 1 97-8,

-4'4.Γιa πεp ιΘσό'!ίερες τiλli}pιοφορίες Θ)(εiι κά με τοv Taylor, βλ 5. Wagr;ier­

#sw'ka r;r;i0t0, «An lιϊYstίtutiof'J a/ Hc0m_o rbic Reconstrι!JCtίoA Μ Sciemtifιc
· 7. Α. Masl0w, «Α Theory 9f Human .Motivation)>, Psychologica/Review, Ιού­
.
- 1�amag,e ιment: _On tme Lo st Ίiheoretical.L�giCofTaylorism», Academy @f
'Manag ement Review, Ιciν_οwώpιιος 2007, 1 05-1 1 7· Β.. Kam ige/, Tιbe Qn e Best
Way: ·Fr:ederick Winslow ΊΓαy/όr aod the Er:ιigma of ffficiency (New York:
Vikim§; 1'997) κω Μ. Baι;ita, Taylώred J!.ives; f!Jar:rative Produεtions in rthe Age
ofray/0r, \YeMel'il, ar;ιd Ford (CmίGa90: U niνersity of 01icago Press, 1 993).
4. _
· /f/. F.ay0I, lπdlιstr:ia/ ar;ιd Ger:ιeral Adm'inistr:ation �Paris: Drumod, 1 9 1 6)· Μ.
·
6:?3-643 . και Α. Ca i-ey, «The Hawth όrne Studies: Α Radical Crίticism»,
American SoGiologicά/ Review, Ιούνιος 1 967, 403-41 6.
λιος 1 · 943; 3 70-J 96· βλ επίση� Α. M a s l @w,. Motiva tion Qnd Personality
(New York: Ήaφer·& Row, 1 954) και [). McGregor, Jihe fluman Side of En­
terprise (New Y0rk: McGra w-H ill, 1 960).
8 . Ρ. Rosenzweig, «Rdbert S. McNamai-a and the Eve l wtion of Ma nage­
- _ rι;ιent)), Hqrvard Business Review, Δcκέμβριος.20 1 Ο, 86�93 κp.ι C. C. Hoit,

WeΘer,_ The Jίheory o'f Sociat and Ec;onόmic Organizations, -επιμ. Τ. Pat­ «LearliJimg Ηονν to Plarι Prodικtiolil, l nventories, and Work Force», Oper-
soms, -�τφ, ρ> . Α Μ. HenΘerson κα ι Τ. Parsoms .(New V-ork: Free Pr.ess, 1 941)c
-

atior:ιs Reseειrch, _Ιανουώριος-Φεβp:>ουώριος .2004, 96-99.

και "'1: t:.0ιJHi1Sbury, καί ι:. J. G:arbenry, «Froιm Kimg to C:oui'ίt Jester'? Weoer's
.
Fial l_fro m ωaqe im Orgaι;ι izatiomal Tlϊιeory»; Orgar:ιizatiόn Studies, τGψϊ26,
αρ. 4 (20031); $ 0 1 -- S25.
$. R. Α. Θ.wem, Α f'IJew View 0fS0ciety.�New Υ.οrιk: ΙΞ. IBl iss amcl White, 1 825}·
ΙΗ. Ml!Jmstefberg, Psy,cfι0/σgy ana tmd1:1str:ial Effi"Giemcy �B0stom: Houghton
M ifrfi]ίn, ι9� ;a� �Και Μ. P. . Fo/l'ett,_ Ίίhe New State: GriOUQ Οrψ1ΓιΙίιzatίΘ/ίl the Sο-
.
_ 9. Τ. Α. Stewart, «Α Comvetsatiom with Jose-J')h J u ran>), Fortι.ιne, . 1 1 Ιανουα­
ρίου 1 999, 1168" 1 70· ϊ R. Hac;kmam και R. Wagenιaι;i, «Jotal Qruality Man­
agernerit; Eιmιβi rica l, Gon Geptua/, amd ·Practica/ lssues)), Administι:ative
�cie ce Qι.ι erte(/r, Ιbιίινιος 1 995, 309�342·
� ϊ Krone, ;<Total Qwal ity Man-_
ageliin ent: Am-A:ΓιY>Ιericam OGiyssey)), Thιe Bι.ι�eauc_rat, Φθι-.;ιόπωρο 1 990, 35-
i3'13 κetι Α. Gia bor, Tιhe Mcίm Who Discovered Qua lity (New York: Ra ndorn

/Ι!JtΪΟΓιΙ Θf PΘpr:J!Θr rsoverιnrιr:ι_ent �LΘnG!Όm-: LoliΊgrnal'ls, @rιeen, 1 9 1 8). Hol!Jse; 1'990).

Θ. · ΙΞ. May.6,
.

Jihι e l#ι!ιtnem l?-r.@ble(ιrls of ΘliJ lmd'ι!JsΦnial Civi/izeN0m QNew York: - 1ΙΘ. G:. /. B�nrιard, The F1:1ncti01:ιs όf thιe ExecuNve (CaΓ"tiΙΘridge: Harvard U miνer-

ΕΛ
Ma«Jfiri!i l la A, �(93.3) ΚΘι F. n. Roethlisber,get κα ι w. JJ. [)jcz:�<Dlil; Mar;ιa�elίl'ile/ilt • s-ity P·ness, 1 9138� Κ<ί:Η Κ. Β. ίDeGr.een �, .Socio iechr:ιica/ Systems: Factors im
ειrιιd the WΘr.ker Ka !i11 ΘΓ�iΘge, ΜΑ: H � rvarιΘ !!Jmi,versity Prιess, 1 9:il.9�. Βλ. A'na 1;ys1i, όesign, alπd Mειπageaιemt (:U.pperi Saddιe Riνe�, NJ: Prentice ·
ει;τίι;ηη,ς_ G. Wι. Yu m keri, «Am 'E:φlamatiΘm of Positi;ve anG! _ _ N egati.ve Ha/I, �19i7:31, · 1 3.
F. �. IF,;ied/er, Ά τ:hιe@ry efLeedefiship tfιfecti.vemess Ql'\lew Yonk: Mc(;raw-H ill,

·
- hl·aw.tliiόΓΙme Efιfec;ts: IΞviGlenee fιrιΘliTil tlϊιe Re/a� Asserιm!Jl� lie�·t Roorιm a m GI 1 1.
Balill<_W.i�iΓnΙg Ol5s.erινati0m Ε{0οιίm �tι:.ιG!ies», εpγαοίa i1;r 0 w uqpol!.IΘιάσ.Hj)KE � 967}.
ΣΔ
.
•· -
.
- Θτηιν ΆcaΘ'er:-fil� 0f Mamagι_eli11\emt �rιmuaΨ Meetir.ιQΊ, Α'ιiίy,0ιαά�0ς 1 9@�, Άt­ 1 2. «l 11forli1i\atiόn A:QΊe: �e011>Ι�, l rnf0r.rψ1·atίΘm & iΓec;:lϊι mol0§y - AA B<hibitioι;i at
/amta, Ge� rιgiar $". R. Jf'Θmes, «Was wmerιe a :κιawtfuΘrme E_f:fect�», A1fίTi)βfiΪCOf'J tlii e Natiol'il a l · Mι::ι sel!Jιmι οfι A:ιmιeιiGam /Flis,t0rry)), 5.ΓιΓιΙiffhsοr;ιίαiι lnstiPuti@m,
. 2'eσio1Θgice/ Beitiew, N08/!i'�ιgιp� Π 99Q, 415 � -468 ΚΘ.ι �- f.ι G;, Jo.nes, «Wσrk­ http:/fp�h -0to�.si.eιd. ulιirιfΘa§,efimfea§.e.htιmιl Cl � lol!Jvίόl!J 20091) και Ρ. F.
. err l mterιΘe\!)enclera@e an@I GJωtprut:°iJil;ieιΚlawtJh@rme �tl!ldi@s Beeva/t11-ated·», IDrrι!HC:ker, Mtιneg&m'Bmt, Re.vised /HJitiom �New"i{onk: riariperCollims P\!-[blish�
ΙΝfrιι efίίωrιι �ecio10@iσal Be,v,iew; JX;jjτβi�ιeςT19:9.CJ, 1 ϊΙΘ�Ψ�.Θ· Δι A . . S-oΓi\memfelcl, ers, 2 0089 .
-
-Ο

«SmeG! Θ i n g �igmit � m tli1 e - � awt�ώτme �tω.Gl ies»,, JΟΙ!Jlίiιι ά/ otoσιr�ge-Nωιel

Ί
ΚΥ
ΑΠ
�·
� . . .

ι
:1
Δ
!
Ί . .

·· τ
.
π ε ρ ι β άλλ ον ·
.
.
. ..
.
. .

.. . ..
·
·· · •
ο ·
το υ μ άνατ ζμ ε ν τ
·

·
.

. . .

Δεν έχει (J·n μ ο σία

· n κο υλτσύ ρ α το υ ο ργανισ μ ού . .

· Μ π ο ρ ·ώ να � ί μ α ι ε υ τ υ χ ι σμ ένο ς

ΕΛ
. ό π ο υ κ ι αν ε ργ ά.ζο μ α ι .
ΣΔ
-Ο
ΚΥ
ΑΠ
 . .

Δεν θα ήταν wραίό αν .μια μέρα Βρίσκατε μία δουλειά που απολαμβάνετε σε έναν οργανισμό όπου
.
αδήμονείτε να πάτε καθημερινά (ή τουλάχιστον τις περισσότερες μέρες!); Παρότι n επιλογή τnς θέσης
ργασίαςψρτάται και από άλλους παράγοντες. n κουλτούρα του οργανισμού μπορεί να συνιστά όn­
μαντικό δείκτη «καταλληλότητας» - θα μου αρέσει να εργάζομαι εκεί και μοιάζει με μέρος στο οnοι
μπορώ να ταιp ιάξω και να συνεισφέρω; Οι οργανωσιακές κουλτούρες διαφέρουν. όπως και οι ά_ν� .
θρωnοι. Στο δ�ύτερο μέρος του παρόντος κεφαλαίου. θα εξετάσουμε τι είναln οργανωσιακή κουλ- ·
τούρα και ποια στοαεία συνθέτουν τnν κουλτούρα ενός οργανισμού. Πριν από αυτό. ωστόσο, θα nρέnέι ·

να εξετάσουμε το εξωτερικό nέριβάλλον με το οποίο Βρίσκεται αντιμέτωnος ο οργανισμός.

«Ορμητικές δυνάμεις σαρώνουν τnν υφfiλιο. αναμορφώνοντας τn ζωή μας καί_δnμιούργώντας
ένα κύμα νέων ευκαιριών . . . »1 Κανένας επιτυχημένος οργανισμός ή οι μάνατζερ αuτόύ δεν μπορούν
να λειτουργήσουν αν δέν καταλαβαίνούν το δυναμικό εξωτερικό περιβάλλον Που τον περιβάλλει Για τ;
τnν καλύτερη κατανόήσn του εξωτερικού περιβάλλοντος, θα πρέπει να εξετάσουμέ τις σημαντικές δu- �

ΕΛ
νάμεις που επηρεάζουν τον τρόπο διοίκησης των οργανισμών στις μέρες μας. ·
�
::::i
·

'--�����--' �
ΣΔ
Τ ι ε ίν αι το ε ξ ωτερ ικό περ ι βάλλον κα ι γ ιατ ί ε ίν α ι ση μαντι κό;
-Ο

2.1 N�a ε:ξnγείτε τι είναι το 'Ένα α π ό τα μ εγαλύτερα λάθ n π ο υ κάνουν

εξωτ€ρικό π ε,ριβάλλον
κ,aι γιατί εΤνο1ι οι μ άνατζερ σn μ ερ α ε ίνα ι n α δυνα μ ία π ροσαρ μ ογή ς
σημαντικό. σε έναν κόσ μ ο n o u αλλάζει
ΚΥ

Όταν εξερράγη το ηφαίστειο Eyjafjal lajoku l l στην Ισλανδία, ποιος θα πίστC:υε ότι αυτό θα οδηγούσε στο κλείσιμο
μιας μονάδας της BMW στο S p a rtan bu rg της Νότιας Καρολίνα ή των εγκαταστάσεων συναρμολόγησης αυτοκι­
ΑΠ

νήτων της N i ssan στην Ιαπωvία;2 Ωστόσο, στον πaγκοσμιοποιη μένο και διασυνδεδεμένο μaς κόσμο; δεν πρέπει .
να προκαλεί έκπληξη ένα τέτοιο φαινόμενο. Καθώς η ηφαιστειακή στάχτη κράτησε καθηλωμένα-στο· έδdφος τα
αεροπλάνα σε όλη την Ευpώπη, ο έγκαιρος εφοδιασμός της μονάδας της BMW και τη ς N i ss a n με αιόθηtήρες
ελέγχου της πίεσης των ελαστικών ήταν αδύνατος. Επειδή ζούμε σε έναν «διασυνδεδεμένο)) κόσμο, οι μάνατζερ
θα πρέπει να έχουν συνείδηση της επίδρασης του εξωτερικού περιβάλλοντος στον οργανισμό τους. ·
Ο όρος εξωτερRΙ!{ό mΗερaβόιλλοv αναφέρεται σε παράγοντες, δυνάμεις, κα­
ταστάσεις και γεγονότα εκτός του οργανισμού που επηρεάζουν την άπόδο σή
1
iου. Όπως φαίνεται στο Σχήμα 2- 1 , περιλαμβάνει πολλές διαφορετικές διαστά­
,
σεις. Η οικονομική δ ιάσταση περιλαμβάvει παράγοντες όπως τα επιτόκια, ο
πλη θωρισμός, τα ποσοστά απασχόλησης/ανεργίας, το διαθέσιμο εισόδημα, ο ι
• - -- � - --- 1

· Μα θn•σια κά α π οτελέσμ ατα

2.1 Ν α εqnγείτε τι είναι το εξωτερ ικό περtΒάλλσν κα ι γιατί είναι σημοvηκό. σελ: 58.
.
2,,2 Ν α ηραγμαtεύ εσrε Ηώς τ ο εξωtερ ικό περιβάλλον εnιηρεόζει τους μάνατζερ. σελ. 63
293 Νια ορίζετε τnν ο ργαvωσιαι κn κο1υλτού ρα κα ι να εξnγε.ίτε γιαi[ί εfναt σημavt!ικn . αελ. 6θ ·
2.4 . Ν α fli i ριγp1 6 φ:ετe: πώς n οργανωαrα κn κουλ:vούρο επη ρ εάζει τους μάναtζ�ρ. σ:ελ. 70
ψ .
·�t

Κεφ. 2: Το Περιβάλλον του μάνατ.ζμεντ / 59

Σχή μα 2 - 1 Διαστάσεις
το υ εξωτερ ι κο ύ
· περ ψάλλοvτσς
Ο ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ.

· Παγκόqμια .
�
.
.
.
. .
. .
.
.

. Πηγή: Robbins Stephen Ρ ., C� u lter, Ma ry, Monogement, 1 3η έκδ:, 2 0 1 6, σε).. : 73, Pearson Education, Γnc:: ., New Yόrk.
�

. . . .

δ ιακυ μpνσεις του χρη ματιστ η ρ ίου κ α ι ο ι φάσεις του οικονο μικού κύ κλου. Η δ η μογραφική δ ιόσταση αφορά · ·
τις τάσΕ:ις τωv χαρακτηρ ιστικ�ν του πληθυσμού, όπως η ηλικία, η φυλή, το φύλο, το μορφωτϊκό εΠίriεδο, η γε- ·
·

ωγρaφική θέση και η σύνθεση -Ιης οικογένειας. Η }'εχνολογική διάσταση αφορά τις επιστη μονικές ή βιομηχα�
νικές καινσωμίξς. Η .κο ινωνικο-πολιτισμική διάσταση αφορά κοίνωνίκούς και πολιτισμικούς παράγοντεζ όπως
αξίες, στάσεις, τάσεις, παpαδόσεις, τρόπο ζωήζ Πεποιθήσεις γσύσtά και μοτίβ(] συ μiτΕ:ρ ιφο ράς. Η πολιτική/
\1ομική διάσταση σχετίζεται με τους ομοdnο v διακούζ κρατικούς/Πολιτειακούς κάι τοπικούς νόμους, ολλά και
μέτους νόμους άλλων χωρών και του ς παγκόσμιους νόμου.ς. Επίσης, περ ιλαμβάνει τις πολιτικές συνθή κες και

ΕΛ
τη στaθερότητα της χώ ρας. Τέλος, η παγκόσμια διάσταση περ ίκλείει όλα ταζητήματά (όπως μια ηφαιστειακή .
έκρηξη, η πολιτική άστάθεια, μιa τρομοκρατική ενέργεια κ.λπ.) που . σ.Χετίζοντά ι με την παγκοσμιοπο ίηση και
.
την παγκόσμια σικονομίa. Π αρότι όλοι αυτο ί οι παράγοντες δυνητικά επιβάλλουν περ ιορισμούς στις αποφά­
ΣΔ
σεις και ενέργειες των μάνατζερ,. θα εξετάάου με αναλυτικότερα μόνο δύο - τον οικοvο μικό και τον δη μογρα­
φ ικό παράγοντα. ·
-Ο

Ποία είναι η κατάστασή της (Jtκονομίαςστην εποχή μαςί

Στιγμιότυ π α των «:Ηκιονομ ικώv συνθη κών:

Μ ια ετα ιρεία ανώτερ n ς κλάσnς, όπως n Genara ι Motors, χρεοκο π εί και στn συνέχεια μ ια νέα διοίκriσn. τnν οδ n .ο:
ΚΥ

0 .

. γ ε ί ξανά στnν κερδοφορία. · .

Ε ιΒ n σ ε ι ς α π ό όλο τον κόσμο ανα φ έ ρ ο υν ένδ ε ίξεις ότι ο α π ο nλn θ ω ρ ισμός μ π ορεί να ε π ιστρ έφει σε ο ρ ισ μ ένες
·
•

χώρες. .
. .· · .
·
·
.
.
·

. . · .
ΑΠ

. . .

0 Οι n ροσλrl ψ εις σε κατώτερες θ έσεις είνaι π ερ ισσότερο π ρ οσανατολισμένες στn «σκέψn» και περιλα μ β άνο υν π ιο
· έξεζnτn μ ένες ε υ θ ύνες. . .
.
·
.
. · . .
.
_

Η κλιμ ατικn αλλαγn οδ nγεί στον ανα σχεδιαόμό των δικτύων ε'φ οδιασμ ο ύ , των μ εiα π ο ιnηκών 5ια5 ικαάιώv κ d ι
@ Θ τη ς δ�αθεσιμόΤnτd ς των π ό ρ ων.

. .
Έπειτα από πολλά χρόνια σε κατάσταση κpίσης, η α μερικάν ική ο ι κονο μ ία κά ι άλλες παγκόσμ ιες ο ικονο μίες
δείχνουν ση μάδια ανάκαμψη ς. Ωσtόσο, ούτε σή μερα οuτε και ποτέ .στο μέλλον η κατάσταση στον οικονομικό
στίβο δεν θα είναι απλή για του ς μάvατζερ. Άλλωστε, επειδή ασχολούνται με ση μαντικούς παράγοντεζ όπως
οι θέσεις εργασίας, τα εισοδή ματα, οι τιμές των φυσικών πόρων και των καταναλωτικών αγαθών, οι αποtιμή­
όεις στις χρηματιστηρ ιακές αyορές και ο ι φάσεις του οικοvομ ικού κύκλου, ο ι μάvατζερ πρέπει να δ ίνουν προ­
σοχή σε ό,τι θd μπορού σε. να θέσει περιορ ισμούς _στις ο ργανωσιακές αποφάσεις και δράσεις. ΑκολουΗεί μια
σύντο μ η· επισκό_π ηaη ο ρ ισμένων από τα πισ' ενδιαφέροντα χαρακτη ρ ιστικά της σuyχρονης ο ι κονο μ ίας που
έχουν τη δυνατότητα VO επη ρεάσουν ΤΟΥ προγραμματισμό, την οργάνωση, την ηγεσία και τον έλεγχο των μά­
νατζερ:

• Η εΠι βράδυνση της παραγωγικότητας έχειαμβλυνθεί παγκοσμίw ζ tταρόιι στις Η ΠΑ εξακολουθεί να υστε­
ρεί. Η πaραγωγικότητ.α (πόσο παρά'γ ει ένας εργαζό μενοςανά ώ ρα) ε ίναι ένα σημαντικό μέ:rρο τού πόσο
καλά τα πάέι μια ο ι κονο μία. Παράγονtες που επη ρεάζουν την παραγωγικότητα περιλαμβάνουν του ς τύ­
πους και τον ρυθμό της καινοτο μίας, αλλαγές 6τις εργασιάκές πρακτικές, την τεχνολογία, τα επίπεδα μόρ-
·

φωσης/κατάρτισης/δεξιοτήτων του εργατικού δυναμικού κ.λπ.3

 . 60 /
. Διοίκηση ετiιχειρ ή σεων
- . .
.
' .
.
• Το παγκόσμιο εμπόριο, το οποίο αv ατtτυσσόταν σταθερά από τα τέλη . της δεκαετίας του 1 990 ως το 2008,
κατέρρευσε στη διάρκεια της τελευταίας παγκόσμιας ύφεσης και συνεχίζει να ασθμαίνει Κάποιοι αναλυtές
αναρωτιούνται αν αυτό είνaι δείκτης μιας ενδεχομένως μείζονος μακpοοικονομικής αλλαγής στην οποία ·

η παγκόσμια ο ικονομία καθίσταται λιγότερο συνδεδεμένη.4

• Η συνολική απασχόληση στις Η ΠΑ ακολουθεί ανοδική πορεία. Το ποσοστό ανεργίας (5,5%) ήτ�ν to χαμη� ·
λότερο εδώ και επτά χρόνια τουλάχιστον. Ωστόσο, τσ μειονέκτημα είναι ότι η μεγαλύtερη αύξηση τηςαπα�
·

σχόλη σης αφορά χαμηλόμισθες θέσεις εργασίαζ5

• Π ολλο ί εργαζόμενοι στις Η ΠΑ (σχεδόν 7 εκαtομμύρια) βρίοκονται παγιδευμένο ι σε θέσεις μερικής απα�
σχόλησης; καθώς αδυνατούν να βρουν κάποια θέση πλήρους αirασχόλησης.6
• Π ολλές επιχειρήσεις σε κλάδους χαμηλά αμειβόμενους (εστιατόρια, λιανική, αποθήκες και άλλες υΠηρε­
σίες) χρησιμοπο ιούν εργαζο μένους με μειωμένο ωράριο, προκειμένου να αμβλύνουν τοv αντίκτυπο των ·

νόμων περί ιατρΟφαρμακευτ.ικής κάλυψης των εργαζομένων.7

• Σύμφωνα με μια δη μοσκόπηοη των New York Times, μόνο 64% των Αμερικανών δηλώνουν ότι πιστεύουν
ακό μα στο αμερικανικό όνειρο - η 0-κληpή εργασία εγγυάται την απόκtηση επιτυχίας και πλούτου. Πρό- ·
κειται για το χαμηλότερο ποσοστό εδώ και δύο δεκαετίες.8

Τα χαμηλά νού μερα tων δη μοσκοπήσεων πιθανώς αντικατοπτρίζουν έναν ση μαντικό κίνδυνο, όπως επιση �
μαίνει το Παγκόσμιο Οικονομικό Φόρου μ, με τον οποίο θα βρεθούν αντιμέτωποι οι επtχειρηματικο ί ηγέτες και . . ·

ΕΛ
οι ιθύνοντες χάραξης πολιτικών την επόμενη δεκαετία: «Τη σοβαρή εισοδη ματική ανισότητς:ι»�9 Ας εξετάσου- .
με, λοιπόν, ς.ν συντομία το ζήτη μα για να καταδείξουμε πώς ο ι μάνατζερ περιορίζονται όχι μόνο από τους ο ι­
κονο μικούς αριθμούς καθαυτούς, αλλά και από τις κοινωνικές αντιλήψεις απέναντι στηv οικονομία.
ΣΔ
Ο Ι ΚΟΝΟΜΙ ΚΗ ΑΝΙΣΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Ο Ι Ο Ι ΚΟΝΟΜΙ ΚΕΣ ΣΥΝΘΗ ΚΕΣ Μ ια· δη μοσκόπηση του Ha rrί'S l nteractiνe δια­
πίστωσε ότι μόνο ένα 1 0% του κόσμου θεωρεί ότι η οικονο μική ανισότητα «δεν συνιστά πρόβλη μα επ' ουδε­
-Ο

νί». Η πλειονότητα των ερωτηθέντων απάντησε ότι θεωρούσε πως συνιστά είτε μείζον πρόβλημ α '(57%) είτε
μικρότερο πρόβλη μα (23%). 1 0 Γιατί υπάρχει πλέον τόση ευαισθησία για αυτό. το θέμα; Άλλωστε, τα άτομα που
εργάζονταν σκληρά, που έπαιρναν ρίσκα και που ανταμείβονταν χάρη στη. σκληρή δουλειά ή τη δ η μιουργι­
κότητά του ς ανέκαθεν κέρδιζαν τον θαυμασμό των άλλων. Και ναι, ένα εισοδη ματικό χάσμα πάντοτε υπήρχε.
ΚΥ

Στις Η ΠΑ, το χάσμα ανάμεσα στους πλούσιοuς και τον υπόλοιπο κόσμο είναι εδώ και δεκαετίες ευ p ότερο από
ό,τι σε άλλες αναπτυγμένες χώρες και ήταν αποδεκτό ως μέρος των αξιών και του τρόπου λειτουργίας της χώ­
ρας. Ωστόσο, η αποδοχή από την πλευρά μας ενός διαρκώς διευρυνό μενου χάσματος στα εισ οδήματα φαί­
νεται να μειώνεται.1 1 Καθώς η οικονο μική ανάπτυξη βαίνει ασθμαίνοντας και αγκομαχώντας και η πεποίθηση
ΑΠ

του κόσμου ότι όλο ι μπορούν να αδράξουν μια ευ καιρία και να ευη μερήΌουν φθίνει, η κο ινωνική δυσφορία ·

για το διογκο ύ μενο εισοδή ματικό χάσμα αυξάνεται Η ουσία είναι ότι ο ί επιχειρη ματικο ί ηγέτϊς οφείλουν να
αναγνωρίσουν το πώς ο ι κοινωνικές στάσεις στο οικονο μικό περιβάλλον θέrουν ενδεχομένωςπεριορισμούς
στη λήψη αποφάσεων και τη διο ίκηση των εταιρειών.
. Τέλος, στην παρούdα ενότητα που πραγματεύεται την οικονομίά, θα ήταν χρήσιμο να . εξετάσουμε ένα εν­
διαφέρον φαινόμενο που συντελείταί στις Η ΠΑ και στον υπόλο ιπο κόσμο - την οικονο μία διαμοιρασμού.

οaκοvομiα διαμοuριασμού Η Ο Ι ΚΟ Ν Ο Μ Ι Α ΔΙΑΜΟ Ι ΡΑΣΜΟΥ Έχετε ακουστά την A i rb n b, την U be r, τη

<. shaι·ring ec�l!'D<0my) Zi p ca r και τη S n a p Goods; Είναι μόνο μερικές από τις εταιρείες -ίσως έχετέ χρη�
. Άffivb CΗΚG\lομικό Ν.εριβάλλοv στο ωτοίο κά­ σιμοποιήσει κάποια- που αποτελούν μέρος ενός ταχύτατα αναπτυοσόμενου
ΈC\�Gι τ:τ� ριq υοιακών Qtωιχείων μοιράζονται φαινο μένου που ονομάζεται «οικονομία διαμοιρασμού». Τι ση μαίνει οικοvο­
:ιJi άλλq Q'ξQ].lά' �έσ(!ι) μι�ς διόιuότψης �ΤΤ η·- ι
μiα δnαμοφασμού; Π ρόκειται για ένα οικονομικό περιβάλλον σtο οποίο κά­
ρ!1'σ:ίας, tvαvτί χρέωση.�, tα αvα'ξιοποίητα
τοχοι περιουσιακών στοιχείων μοιράζονται με άλλα άτομα μέσω μιας διομότι.:.
υλικά πιφ:ιοwοιάκά uους mQ ιχεία ή γyώ-
σεις, έμπ-εφογνωσίά; δe:ξιότητες ή χρόνο
μης ( p eer-to- p eer) υπηρεσίας, έναντι χρέωσης, τα αναξιοποίητα υλικά περιου­
σιακά τους στοιχεία . (όπωςτο σπίτι, το αυτοκίνητο, τα ρούχα, τα εργαλεία ή άλ­
λα υλικά αντικείμενα) . Κάποιοι ερευνητές περιλαμβάνουν επίσης κα.ι τον δ ιάμοιρασμό γνώσεων, εμπειρογvω­
σίας, δεξιοτήτων ή χρόνου � 1 2 Η ιδέα που αποτελεί τη βάση της οικονομίας δ ιαμοιρασμ ο ύ (ή αλλιώς συλλογι- ·
κής κατανάλωσης) είναι η αξιοπο ίηση αναξιοποίητων αντικειμένων για καλό σκοnό. Οι κάτοχοι τωy περιου­
σιακών στο ιχείων «νοικιάζουν» αντικείμενα που δεν χρησιμοποιούν σε καταvαλωτές που τα έχούν ανάγκη αλ­
λά που δεν θέλουν ή δεν έχουν την οικονο μική δυνατότητα να τα αγοράσουν. Για παράδειγμα, η S n a p Goods
 .

.
. . .
.
.
.

.
Κεφ. 2: Το Περ ι β άλλον του μάνατζμεντ / 6 1
. . ·· _·. . .
. .
. .
·
·
. •'

είναι μια υπη ρεσία μέσω της ο � οίας οι ενδιαφερόμενσι μirορούν να δανείσουν άποψ η πε.p ί παvτοδυναμίctς
και να δαvεισΤούv έναντι κάiτοιου ποσού άκριβά αντικείμενα οικιακή .ς χρήσης, του μάνατζμεντ (omni potent .
όπως β ιντεοκάμεpες,, μο υσικά ό ργανα, συσκευές κοvζίvας κ.ά. 1 3 Μ ι α νεοάϊ.ι- νiew of m a n a g e m e nt) . .

στατη εταιρεί α με τηv .ε πων υ μία Kits p l it έχει διάμορφώσει έναν χώρΌ δ ι α μ ο ι · Η άnοψη Πως οι μάνα-Γζερ είναι ό �εόά· -

ρα ο μού . μετάξύ πελ ατών που ανάζητο ύν προηΎμέvο, υΠερεξελιγμέvο εξοπ\ι- υπεύθυνοι γι α την επιτυχία ή την αποτυ-
σμό δη μιουργικό ύ τύποι.ί, όπώς d ro n.e , άυσκευές Goog l e G l a ss, συ στή ματα · χία του οργανισμοu .

εικον ικής πραγμαΊ-ι ι<ότητας ή ακρ ιβές κάμερες, και εταιpειώv Παραγωγή ς, · άποψ η περ ί συμβολισμού του
· στο ύντ.ιο κα ι ατό μών Που θέλουν να δ ιαθέσο υν για ενο ικίαση τον έξοπλισμό . , μάνατζμεντ .( symboli·c ν i ew of
που δεν χρησιμοπο ιούν για μικρές χροvικΕς περιόδους.14 Ορ ισμέvοt οικον.ομι.: m a nag e m. ,e n t}
κο ί εμπειρογνώμονες υποστη ρίζο uv ότι αυτο ύ του είδους οι συνaλλαγέ(; δεν · Η άnοψη ότι η επιτυχία ή η αποτυχία ενός
συν ί στο.ύv ακριβώς «διαμοιpασμό», αλλά θα ήταν εύςποχό ς ο χαρακτη ρισμός οργανισ μού οφείλirαι σε εξωγενείς iταρά­ ·

«με διαμεσολάβηση της αγοράς'» (market-πιed iatedλ εφόσον υπάρχει μια υπη'- · γοντες εκτός του .ελέγχου των μάi.ιατζερ
·
ρεσία ή Έτα φ εία Π ο υ δ ιαμεάολα βεί στη v ανταλλαγ ή ποu πραγματ ό ποιείτ αι μεταξύ τω ν κατ ανα λ ωτ ώ ν. Π ρο- Ή
τείνο υν ότι η εν λόγω διευθέτηση είναι Ττερισσότεpd μια <<Οικονομία της πρόσβασης», επειδή αuτό που επιζη-
τούν ο ι καταναλωτές είνα ι Έύ κολη πρόσβαση σε αyαθa τα οπο ία χρε.ιάζοντα ι αλλά δ εν έχο υν· στην κατοχή
του ς και δεν του ς ενδ ιαφέρέι να αναπτύξόυν μιa επιχειρη ματϊκή ή κόιvωνική σχέση μετον ιδιοκτήτη τους.1 5
Οπο ια μορφή ή ορ ισμό κ ι αν πάρεί, η έννΌ ια πιθάνόtατα θ α παpαμείvει συστατικό στοιχείο του οικονομικού
μας συστήματος.

ΕΛ
. . . . .
.. . ·.
.

Η άλλη εξωτερική δ ιάσταση που θέλοv με' να εξετάσου με πιQ αναλυτικά δίναι η δή μογραφικη. Γιατί; Οι αλ- ·
.
λαγές κα ι ο ι τάσεΊ ς άτη δ ιάστaση αυtή τείνοvν να συνδέοντα ι στενά με τον χώ ρο ε ργασίας κα ι τη δι ό ίκηση
των ο ργανισμών:
ΣΔ
-Ο

.
διraφορά μ�ορtί ·
Η άποψη περί συμβολισμού του μάνατζμεντ:
Π όάn α κρ ι Βώς · • Η δυvατότηtα του μάνατζερ να επηρεά-ζει τις Επιδόσεις πε­

να κάνει έν«Jς.. μάνόJτζερ στnν ·.

. .
•
ριορίζεται από εξωγενείς παράγοντες.
Οι μάνατζερ δεν επηρεάζουν σε μεγάλο βαθμό την από­
ΚΥ

α π όδοσn του οργανισμο ύ ; · δοση του οργανισμού. .

. .
• Η απόδοση 'επηρεάζεται από · παράγοVτές οι οποίό ι δεν
Ηθεωρία του μάνατζμεντ προτείνει δύο οπτικές γωνίες yια υπόκεινται ουσιαστικά στον έλεγχο του μάνατζερ (οικονο­
την απάντηση στην παραπάvω ερώτηση,: την ά.ποψη περί πά­ μία, πελάτες, κυβερνητικέ-ς πολιτικές, εvέργειες των αντα­
ΑΠ

νΊο δυ'ν αμίας του μάνατζμεντ και την άποψη περί συ μβολι� γωνιστών κ.λπ.).
σμού του μάνατζμεντ. . • · Οι μάνατζερ aυμβολίζουv τον έλεγχο και την επιρροή μέ-
.

. σω της κατάστρωσης σχεδίων,. της λήψης αποφάοέωv και ·

Η άποψη περί παvτόδuvαμίας του μάνατζμεντ:
• Οι μάνατζερ είναι άμεσα υπ εύθυνοι για την επιτυχία ή την
αποτυχία του οργανισμού.
• 4ιαφορές στην απόδοση απορρέουν από τις αποφάσεις
και τις ενέργειες των μάνατζερ.
• Καλοί μάνατζερ: προβλέπουν την αλλάγή, εκμεταλλεύο­
vται ευκαιρίες, διορθώνουν την αναποτελεσματική συμπε- ·
·
ριφορά, ηγούνται Ίων οργανισμών τοi..ι ς :
• Κέρδη ί: Οι μάνατζερ παίρνουν Ίά εύσημα και ανΤαμέίβόνται.
Κέρδη i: Οι μάνατζερ συχνά απολύονται. ·
ιι · Κάtrοιός ό μάνατζερ- θεωρείται υπεύθυνος για τιςκακές
-
επιδόσεις. . .
• Η άποψη αυτή μποpεί vα εξηγήσει τα ποσοστά αποχώρη­
σης προπονητών κολεγιακών και πανεΠισΤημιακών αθλη-
. ·
της ενασχόλησής tους με διοικητικές δραστηριότητες,
προκι:: ιμένοu να καταστήσουν κατανοητές τυχαίες, συγκε-
. χυμένες. και αμφίσημες καταστάσεις. '
• Ο ρόλος του μάvατζερ στην επιτυχία ή τηv αποτυχία tου
· · οργανισμού είναι περιορισμένος.
Στην πραγματικότητα, ο ι μάνατζερ δεν είναι ούτε παvτοδύνα- .
μοι ούτε αβοήθητοι. Όμώς, οι αποφάσεις και οι ενέργειές τους
υπόκεινται σε περιόρισμούς. Οι εξώτερικοίπεριορ ισμοί προ­
έρχονται από το εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού και οι
εσωτερικοί περ ιορΊσμοί πηγάζουν · από την οργανωσιάκή .
κουλτούρα. .
Απαντήστε στις παρακάτω ερωτήσεις προς συζήτηση:

τικών ομάδων. () Μιλήστε γι' αυτό 1 : Γιατί θ έwρείτε ότι είναι σημαντικές οι
δύο αυτές απόψεις του μάνατζμεντ;
Μ άνατζερ: Ο Μιλί\στε γι' αυτό 2: Σε ποια ση μεία μοιάζουν οι δύο από- ·

Π αντοδ ύνα μοι n αΒοnθnτοι; ψέις; Σε ποια διαφέρουν;

62 . / Διοίκηση εiτιχειρήσεων

Ποωνρόλο παiζει η δημογραφική σύν θεση;

.
. .

Η δημογραφική σύνθεση καθορίζει τη μοίρα (Demogra-

. p hy i s d esti ny) . Έχετε ποτέ ακούσει αυτή τη φράση; Ση­
μαίνει ότι το μέγεθος και τα χαρακτη ριστικά του πληθυ- .
σμού μιqς χώρας μπορεί να επηρεάσουν καταλυτικά το
τι μπορ�ί να επιτύχει. Για Παράδειγμα, σύμφωνα μi τους
ειδ ικούς, μέχρι το 2 0 5 0 «αναδυό μενες οικονο μίες, με
. ισχυρότερες την Ινδία και την Κίνα, θα ξεπερνούν σε μέ­
γεθ ο ς τις αναπτυγμένες οικονο μ ίες. Μ ιι<ρά ευρωπαϊκά
έθνη με χαμ ηλά ποσοσtά γεννήσεων, όπως η Αυοτρία,
το Βέλγιο, η Δαv ία, η Ν ορβηγ ία και η Σου η δ ία, δεν θα
Η ηλικία αποtελεί σημαvτικό δημογραφικό στόιχείο για τους μάνατζερ
βρίσκονται στη λίστα των_ 3 0 . ισχυρότερων ο ι ι<ονο­
των κατάστημάτων λιανικής της Apple. Η εταιρέία αποδίδει μεγάλη αξία
στους υπαλλήλους της από τη Γενιά Υι όπως τους νέους άντρες και γυναί­ μιών».1 6 Τα δημογραφa�ά Ο"U"οιχεiα :--τα χαραi<τηριστικά
κες που απαθανατίζονται εδιί) να χαιρετούν τους πελάτες σε έvα κατά­ του πληθυσμού που χρησι μοπο ιούνταί για του ς σκο- ·
πούς των κοινωνικών μ ελετών- μτtορούν και επηρεά­
στημα στο Oberhausen της Γερμανίας, οι οποίοι εμφορούνται από το Πά­
θος να μοιραστούν τις τεχνικές τους γνώσεις για τα προϊόντα της Apple
με τους πελάτες. ζουν πράγματι τον τρόπο με τον οπο ίο οι μάνατζερ διοι- .
. κούν. Στα πληθυσμιcίκά αυτά χαρακτηριστικά συμπερι-

ΕΛ
λαμβάνονται η ηλικία, το εισόδη μα, το φuλο, η φυλή, το μορφωτικό επίπεδο,
η εθνική σύνθεση, το καθεστώς απασχόλησης, η γεωγραφικη θέση κ:0-κ� - λί- ·
γο πολύ, όλci τα είδη πληροφοριών που συγκεντρώνονται για τις απογραφές
ΣΔ
του πληθυσμού που διενεργούν οι κυ βερνήσεις.

Η nλικία σ υνιστά εξα φεηκά �ιrψ�·νηκό δnμογραφ�κό στοιχείο

-Ο

για το υ ς μ άνατζε ρ .

Η ηλικία συνιστά ένα εξαιρετικά ση μαντικό δη μογραφ ικό στοιχείο, καθώς στον χώρο εργασίας ο ι επιμέρου ς
ηλικιακές ο μάδες συνεργάζονται. Μεταπολεμική Γενιά (baby boomers). Γενιά Χ. Γενιά Υ. Γενιά Ζ. Έχετε·ποτέ ακού-
ΚΥ

·
.

σει ή δ ιαβάσει του ς όρους αυτο ύ ς; Πρόκειται για ονό ματα που δόθη καν από ερευνητές του πληθυσμού σε
τέσσερις πολύ γνωστές πληθυσμιακές ομάδες των Η ΠΑ. Η Μετάπολεμική Γενιά περιλαμβάνει όσους γεννήθη­
καν μεταξύ του 1 946 και του 1 964. Έχετε ακούσει τόσο πολλά για αυτούς_ γιατί είναι αριθμητικά πάρα πολλοί.
ΑΠ

Ο αριθμός και μόvο των ανθρώπων που ανήκο.υν άτην εν λόγω ομάδα σημαίνει ότι η επΊρροή τους σε κάθε .
πτυχή του εξωτερικού περιβάλλοντος υπήρξε καταλυ-Γική (από το εκπαιδευτικό σύστη μα και τις επιλογές ψυ­
χαγωγίας/τρόπ ό υ ζωής ως το σύστη μα κοινωνικής περίθαλψη ς, τις επιλογές .ιατροφαρμακευτικής φροντίδας
κ. ο .κ.), αφού έχουν διέλθει από διάφορα στάδια του κύκλου της ζωής. Ο όρος Γενιά Χ αποδίδετciι συνήθιι>ς στα
άτομα που γεννήθηκαν μεταξύ του 1 965 και του 1 977. Η ηλικιακή αυτή ομάδα αποκαλείται η γενιά της «Από"'"
τομης Μείωσης των Γεννήσεων», καθώς ακολούθησε τη γενιά της «έκρηξης των γεννήσεwν» και αποτελεί μία
από τις μικρότερες ηλικιακές ο μάδες. Η Γενιά Υ (ή αλλιώς η «Γενιά της Ν έας Χ ιλιετίας») είναι η ηλικιακή ο μάδα
η οποία κατά κανόνα Περιλαμβάνει όσους γεννήθη καν μεταξύ του 1 978 και του 1 994. Όντας τα παιδιά των με­
λών της Μ εταπολεμικής Γενιάς, η ηλικιακή αυτή ο μάδα είναι επίσης - μεγάλη σε αριθμό και αφήνει επίσης το ·

αποτύπωμά της στις συνθήκες του εξωτερικού περιβάλλοντος, από την τεχνολογία καί τα στιλ ενδυμασίας ως
τις στάσεις απέναντι στην εργασία. Η Γενιά Υ, στην οποία εμnίπτει σήμερα η πλειονότητα του εργατικού δυ­
ναμικού, συμβάλλει στη διαμόρφωση των σύγχρονων χώρων εργαbίας;1 7 Στη συνέχεια, έχουμε τη Γενιά Ζ τη -

μικρότερη Προσδιορισμένη ηλικιακή ο μάδα. Π αρότι δεν υπάρχει άυ μφωνία μεταξύ των δ η μόγράφων για τις
ακριβείς χρονιές γεννήσεων των εκπροσώπων της Γενιάς Ζ, οι περισσότεροι θεωρούν ότι στην εν λόγω γενιά
ανήκουν όσοι γεννήθη καν μεταξύ του 1 995 και του 2 0 1 Ο. Η Γενιά Ζ είναι τεράστια: στις Η ΠΑ τα άτομα κάτω
των 20 €τών αντιπροσωπεύουν το 29,5% του συνολικού τtληθvσμού.1 8 Ένα πράγμα πού χαρακτηρίζει τη Γενιά
Ζ είναι ότι εμφανίζεται πιο ετερόκλητη και πολυπολιτισμική από κάθε άλλη γενιά στις Η ΠΑ.1 9 Έvα άλλο χαρα�
κτηριστικό της ο μάδας αυτής ε ίναι ότι το πρωταρχικό μέσο κοινωνικής αλληλεπίδρασης είναι το Διαδ ίκτυο, ·
όπου εκφράζουν ελεύθερα απόψεις και στάσεις. Πρόκειται για την πρώτη ο μάδα της οποίας η πραγματικότη- .
τα στρέφεται γύρω από το «Διαδίκτυο, τις .κινητές συσκευές και την κοινωνική δικτύωση» . 20
�
'{ .· .

· Κεφ. 2: Το Περιβάλλον του μάvατ� μεντ / 53·

. .
. .

. � Ό
Οι δ η μογραφικές ο μaδες. είναι ση μαν ικές κατά τη μΕλέτη του μάνατζμεvτ, επειδή μεγάλοι αρ ιθμοί ατόμων ·
ά
dε συγκει<ριμέvα στ διά του ·κύκλου της ζώής μπορεί να θέτο υν περίορωμούς στις αποφάσεις και τις . δ ράσεις
που υ ιοθετούν οι μάνciτζερ επιχειρήσεων� κυβερνητικών φορέω�, εκπαιδω-Γiκών ιδρυμάτων και άλλων οργα­
.
νισμών. Η μελέτη των δη μογραφ ικώv στο ιχείων δεν α φ ορά μόνο τη μελέτή των· τρεχ6ντωv στατιστικών στο ί,_
.
χείωv� αλλά και των μελλοντικών Ί-άσεί,ι)ν. Π ο ιες' είvdι ορ ι6μένες τέτο ιΕ:ς μΕλλqντικές τάσεις;
. . .
.

• Π ρόσφατες αναλόσειζ των ρυθμώ � γεννή σεων δε ίχvου\ι ότι ποσοστό μεγάλύτερο τοv 80% των βρεφ ώ ν
γεννιούνται στηv .Αφρ ική και την Ασία.21
• Η Ινδ ί α θα είναι η χώ ρα με τον νεότερο πληθ υσμό το 2020. Η μέ6r) η λικία θα είναι τα 29 έ-Γ η . 22 ·

• Μ έχρι το 2 0 5 0, προ βλέπετα ι ότί · η Κίνα θα έχει περ ί σσόπρου(ανθρώfτους άvw τώv 65 ετών απ1 ό;τι όλες
·
όi υπόλοιπες χώρες μαζί.23
·
·. .
· .
. . . . · . . . .
· . .
.

• Στο μεγαλύτερο μέρος της ιστορίας του ανθρώπινου είδους, τα άτο μα άνω 1-ωv 65 ετώv δεν ξεπερνοuσαv ·
ως ποσοστό το 3 ή 4% τόυ .συνολικού πληθ υσμού. Μέχρ ι το 2 0 5 0 όμwς, ο α ρ ι θ μός μπο ρεί να φtάσει το
·

2 5 % κατά μέσο όρο.24 . . . .

. .
. .

. . . . .

� .
Απλώς αναλογι τείτε πώς αuτές οι πληθυσj..ι ιακές τάσεις μπορούν να i:τtηρεάσουν τους παγκόσμιους οργανι- . · · .

σμούς και τον τρόπο με τον οπο ίο διοικοuν ο ι μάνατζερ.

ΕΛ
.
Πώς επ η ρ εάζει το υς μ άνατζερ το ε ξ ωτε ρ ι κό περι βάλλον;
ΣΔ
· Η .γνώση των στοιχείων που συνθέτουν το εξωτερικό Περιβάλλον και η εξέταση
2 .2 Ν α nραγματεuεστε συγκεκρ ιμένων πτυχών του είναι ση μάντικές για τους μάνατζέρ. Ωστόσο, εξί­
·

πώς το εξωτερικό σου ση μαντική ε ίναι η καταv ό η ση TOU τpόποu με τον οποίο το περιβάλλον
-Ο

π ερ ιβάλλον επ nρεάζει επη ρεάζει τους μάναΊ'ζερ. Θα εξετάόοu με τρεις τρόπους με τους οποίου ς το
του ς μ άνατζερ . . περιβάλλον θέτέι περιορισμούς και δuqχεραίνει το έργο των μάνατζερ: ( 1 ) μέ­
σω του αντίκτυ n ού του 6.τις θέσεις ε ργασί a ς και στα επαγγέλματα, (2) μέσω
·

της περ ιβαλλοντικής αβεβαιότητ� ς που υπάρχει και (3) μέσω των διάφορwν σχέσεων π:ου ανατπύσσονται με-
ταξύ ενός ο ργανισμού και τωv δ ιάφορων ο μάδων διακύ βευσης_συ μφερόντωv.
ΚΥ

. . . . . .· . .
.

.
. . .. .
- .
.
.

.
. .

Θ ΕΣΕ1Σ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΚΑΙ Ε ΠΑΓΓΕΛΜΑΤΑ Καθώς κάποιες ή όλες ο ι συνθή κες του εξωτερικού περιβάλλοντος με­
ταβάλλονται, ένας από του'ς πιο ισχyρούς περιορισμούς που αντιμετωπίζουν οι μάνατζερ. είναι ο αντίκτυπος
ΑΠ

. των αλλαγών αυτών στις θέσεις ε ργασία(; και στα επαγγέλματα. Η δύναμη του περ ιο ρ ισ μού α υτού κατέστη
οδί.Jvηρά αντιληπτή κατά την πρόσφατη παγκόσμια ύφεση, καθώς εκατομμύρια θέσεις εργασίας χάθη καν και
τα ποσοστά ανεργίας εκτινάχθη καν σε επίπεδα πρωτοφaν·ή εδ·ώ και πολλά χρόνια. πΌ ρότ ι η κατάστα ο ή έχει
βελτιωθεί, οι ο ικονομολόγοι προβλέπουν ότι το ένα τέταρτο περίπου των 8,4 εκατομμυρίων θέσεων εργασίας
που χάθ η καν στις Η ΠΑ στη διάρκεια της τελεuταίας ο ικονομικής Κρίσης δεv θα ξαναδημιουργηθούν ούτε θ_α
· αντικατασταθούν από άλλα είδη εργασίας σε αναπτυσσόμενους κλ'ά δους.25 Με την ίδια κατάσταση β ρίσκοyτάι
αντιμέτωπες και άλλες χώρες. Παρότι ανάλογεςαναπροσα.ρ μόγές δεν είνaι εξ ορισμού αρνητικέ<;, δημιουργούν
προκλήσεις για τους μάνατζερ, ο ι οπο ίοι πρέπει να ζυγίσουν τις εργaσιακές απαιτήσεις και να εξασφαλίσουν
αρκε-fο(ις ανθρώπους με τις σwσΤές δεξιότητες για τη δ ιεκπερaίωση των εργασιών στον οργανισμό. ·
Οι μεταβολές στις εξωτερ ικές συν θή κες όχι μόνο επηρεάζουν τα είδη των προσφερό μενων θέσεων εργα­
σίας, αλλά και τον τρόπο δ η μ ι ο υ ργίας και δ ι ο ίκησης τwν θέσέων αυτών. Για παράδειγμα, πολλοί εργοδότες
χρησιμοπο ιούν ευέλικτες εpγασιaκές δ ιευθετήσεις και τις εργασίες εκτελούv ελεύθεροι επαγγελματίες με βά- .
ση.. τις aνάγκες πόυ προκύπτουν ή προσωρ ινοί υπάλληλοι που εργάζονται με πλή ρες ώ ράριο αλλά δεν ε ίναι
.
μόνιμοι στον ο ργανισμ ό . ή σί.Jναπασχολού μενοι. Κάποιο! ο ργαν ισμοί, όπως η Verizon, χρησιμοπο ιούν ακόμα

Ε n ιτυχn μ ένn εφο φ μ ογn ε υ έλικτων εργασια κών δ ιε υθ ετή σεων:

Τ ο π είρα μ α τn ς Ve ri z o n να .χ ρ n σιμο π ο ιn σε ι .« εθελοντές» για να α π αντο ύν
σ ε τεχν ικn ς φ ύ σεω ς ερωτn σε ι ς στnν , ιστοσελίδα εξυ π n ρ έτn σn ς
π ελατ ώ ν τn ς ετα ιρ εία ς στέφτn κε α π ό ε π ιτυχία . Ή
 ·

64 / Διοίκησή εlτιχειρήσεων

Οι δ ιαρκείς εξελίξεις της τεχνολογίας προσφέρουν πλή θος σιακά εσώτερικά δίκτυα και άλλα εργαλεία ΙΤ, τα μέλη ενός
συναρπαστικών δυνατοτήτων ως προς τον τρόπο εργασίας - ο ργανωμού πόυ επεξεργάζονται κuρίώς Π�ηροφορίες μπο- ·
και την άσκηση του μάνατζμεντ. Η τεχνολογiα περιλαμβάνεί ρόύν .να διεκπεραιώσουν τη δοολειά τους από οποιοδήποτε .
οποιονδήhοτε εξοπλισμό, εργαλεία-ή λέιτουργικές μεθόδους μέρος οποιαδήποτε στιγμή.
που έχουv σχεδιαστεί για να γίνε- ---==..,.._-· -----------==
Τέλος, η �εχνολογία μέταβάλ­
ταί η εργασία αποτελεσματικότε- 25 δισεκατο μ μ ύ ρ ια . Αuτός είνα ι ο λει τον τρόπο δ ιοίκησης των μά-
ρη. 'Ενας τομέας ο οποίος επηρε- · νατζερ, ιδιαίτερα όσον αφορά
α ρ ιθμό ς των « αντικειμ ένων»
άστηκε από την τεχνολογία είναι · την αλληλεπίδρασή τους με συ-
η διαδικασία κατά την ο ποία οι (έξυ πνα τnλέφωνα , έξυ πνα νεργάτC:ς οι οποίοι εργάζονται
εισροές (εργατικό δυναμικό, . ρ ολόγια , σ u στf ψατα α ισθntf φων οπουδήtrοτε και οπ�τεδήποτε. Η
πρώτες ύλες και άλλα παρόμοια) . αποτελεσματική επικοινωνία με
ελέγχου τn ς θερ μ ο κρ α σία ζ
μετασχηματίζονται · σε εκροές άτο μα που εργάζονται από το
(αγαθά και υπηρεσίες προς πώ:. ψ υγεία , α uτο κίνnτα κ.λn . ) π ο υ n· σπίτι τους ή ενόσω ταξιδεύουν .
ληση). Τα προηγούμενα χρόνια, Ga rtn e r ! n c . n ρ ο Βλέn ει όη θ α και η διασφάλιση ότι επιτυγχάνο­
αυτός ο μετασχη ματισμός υλο- ντα ι οι στόχοι απόδοσης αποτε-
σ υνδέοντα ι στο Διαδίκτυο ως το

-ποιούνταν συνήθως από το αν�
θρώπινο δυναμικό. Χάρη στην
τεχνολογία, ωστόσο, το ανθρώπι-
νο δυναμικό αντικαταστάθηκε
από ηλεκτρονικό και υπολογιστι-
κό εξοπλισμό. Από τα ρο μπότ
στα γραφεία ως τα . συστήματα
ΕΛ
λούν προκλή6εις τις οποίες οι μά-
2020. Το"Ίντερνεt 1'00\ / νατζερ καλούνταιvα αντιμετωπί-
Π ραγμάτων ΟοΤ] μ ετασχn μ ατίζει σουν. Στις σiλίδες που · ακολου-
θσύν, θα εξετάσου με πώς ο ι μά-
τις εn ιχε ι ρ n σεις κα ι π ρο καλεί
ΣΔ
νaτζερ αντιμετωtτίζούν αυτές τις
ανα σrότωσn σε Β ιο μ nχανίες κα ι προκλήσεις στο πλαίσιο τού προ-
κ ο ινωνίες π. α v κοσ μ ίω ς . 26
γραμματισμού, της οργάνωσης,
-Ο

· διαδικτυακής τραπεζικής και τα της ηγεaίας και του ελέγχου.

κοινωνικά δίκτυα, όπου οι εργαζό μενοι αλληλεπιδρούν με
τους πελάτες, η τεχνολογία έχει καταστήσει αποτελεσματικό- Απάντήστε στις παρακάτω ερωτήσεις προς άυζήτηση:
τερη και αποδοτικότερη την εργασία δημιουργίας και παρο­
χής αγαθών και υπηρεσιών. Ο Μ aλήστε γι' αυτό 3 : Η υπάρχουσα τεχνολογία διευκόλύ �
ΚΥ

Ένας άλλος το μέας όπου η τεχνολογία επέδρασε καταλυ­
τικά είναι η πληροφορική.. Η πληροφορική (ΙΤ) παρέχει τη δυ­
νατότητα παράκαμψης των φυσικών περιορ ισμών της εργα­
σίας. Χάρη στους φορητούς υπολογιστές και τους υπολογι­
ΑΠ
νει ή δύσχεραίνει το μάνατζμεντ; Δικαιολογήστε την άπο-
ψ ή· σας. .
Ο Μιλήστε γι' αυτό 4: Ποια οφέλη Προσφέρει η τεχνολογία
και τι προβλήματα θέτει για (α) τους εργαζομένους και (β)

στές γραφείου, τα τάμπλετ, τα έξυπνα τηλέφωνα, τα οργανω- . τους μάνατζερ;·

"""':'"�-......, -,,, ,.,,...,, -,,....,

.._ _
._

τε�ohOJV·iα (tech:no�.ogy)
Κό.6ε �ξtηifλισμιός, ΙΞ:pγαλείeι ή λειτσύργική
μέΘόδος qχεδiασμ{vη για να καταστήσει
:την εργασία αποτελ�σ.ματικότερη
πΊεραβαλλοvηκή αβέβαaότητa
(�nvfiro·nmenta� unceιrtannity)
Q βαθμός αλλαγ, fμ; και ηολuηλοκότητας
'ΙifΘυ �Ο·βΘΚ�ηρί'ζ&ι ΊiQ JΨS,ρ.ιβάλλοv κάηΟΙGL!
και «εθελοντές» για την εκτέλεση εργασιών. 2 7 Να έχετε υπό ψ η σας <)τι ανά­
λογες προσεγγίσεις χρη σιμοπο ιούνται λόγω των περιορισμών που θέτει το
εξωτερικό περιβάλλον. Ως μάνατζερ, θα πρέπει να αναγνωρίζετε πώς αvάλο- .
γες εργασιακές διευθετήσεις επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο προγραμμα­
τίζετε, οργανώνετε, ηγείστε κα ι ελέγχετε. Οι ευέλ\κΊ-ες εργασιακές δ ιεύθετή-:- ·
. σεις έχουv δ ιαδοθεί σε τέτο ιο βαθ μό και συνιστούν τόσο 0-ημαντι kή δ ιο ικη­
τική προσέγγιση στην εποχή μας, που θα τις πραγματευτούμε και σε επόμενα
κεφάλαια.

ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΤΗΣ Π ΕΡΙ ΒΑΛΛΟΝΤΙ ΚΗΣ ΑΒΕΒΑΙΟΤΗΤΑΣ Ένας ακόμα περιορισμός που θέτουν τα εξωτερικά πε­
ριβάλλοντα είναι ο βαθμός αβεβαιότητας που χαρακτη ρ ίζει το περιβάλλον, το οποίο ενδέχεται να επηρεάσει
τα οργανωσιάκά αποτελέσματα. Η περιβσιλλοvηκή αβεβαaότητα αφορά τον βαθμό αλλαγής και πολυπλο­
κότητας που χαρακτηρίζει το περιβάλλον κάποιου οργανισμού. Η μήτρα Παρουσιάζει τις δύ ό αυτές πτυχές
στο Σχή μα 2-2.
Η πρώτη δ ιάσταση της αβεβαιότητας είναι ο βαθμός της απρό βλεπτη( αλλαγής. Αν τα στοιχεία του περι­
βάλλοντος κάποιου οργανισμού μεταβάλλονται συχνά, πρόκειται για ένα δυναμικό περιβάλλον. Αν η αλλάγή
 .
1 .
g .

. Κεφ. 2: Το περιβάλλον του μάνατζμεντ / 65.

Σχήμα 2 - 2 Μ ήτρ α περ ιβαλλοvτικήςαβεβα ιότητας

Σταθεpό κaι πρ�βλέψιμο περ�βάλλον .

Λίγα στόιχf:ία �ο πεpι β άλλόν ·
Τα στοιχεία μο ιάζουν και βασικά
παpαμένουv αμετάβλητα
Ελάχιστη ανάγκη για βαθιά γνώση των
στοιχεfων του περιβάλλον-fος ·

Κελί 4
Δί:Jvαμικό και απρόβλεπτο .π εpιβάλλον ·
Πολλά σ-Τοιχεία στο π�ριβάλλον .
,Td στοιχεία δεν μοιάζουν μετqξύ τους .
. και μεταβάλλονται άδιά κοπci
.
Μεyάλη ανάγκη για βαθιά γνώση
των στοιχείων τόυ περιβάλλοντος

ΕΛ
ΣΔ
είναι ελάχιστη, -f.ότε το πiριβάλλοv είναι στa.θερ6 Σταθερό μirορεί να είναι ένα περιβάλλον χωρίς νέο υ ς αντα­
γωνιστές, με λίγες επαναστατικές τεχνολογικές τομές από υφιστάμενους ανταγωνιdτές, με περιορ ισμένη δρά-
ση από ο μάδες πίεσης με σκοπό να επη ρ εάσουv τον οργανίσμό κ.ο.κ. .
Για παράδει.ν μα, η Z i p p o M a n ufact u ri n g, γνωστή για του ς αναπτή ρες Ζ ί p pο,· αντιμετωπίζει ένα σχετικά
-Ο

σταθερό πεpιβάλλον. Ο ι ανταγωνιστές και οι τεχνολογικές αλλαγέςείvαι λίγοι. Ο βασικός προβλη ματισμός της
σε σχέση με το εξωτερικό περιβάλλον είναι πιθαvόiaτα η τάση μείωσης της χρήσης του καπνού. Αντίθετα, ο
κλάδος της ηχογραφημένης μουσικής αντιμετωπίζει ένα δυναμικό (εξαιρετικά α βέ βαιο και αrφόβλεπτο) πε-
. ρ ιβάλλον. Ψ ηφ_ι ακές μορφές, εφαρμογές, ιστότοποι ροής μουσικής και καλλιτέχνες που κυκλοφορούν επιλεγ- .
ΚΥ

μένα τραγούδια στου ς προσωπικούς τους λογαρ ιασμού ς στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης έχουν επιφέρει ανα-
. .
τροπές στον κλάδο και υ ψ ηλό βαθμό α βεβαιότr)τα.ς .
Η . άλλη παράμετρος της αβεβφότητας αφορό τ·ον βαθμό της πεfΡJ[βοιλλο­ νν.ε ραβαλλοvη·κή
πολuπ-4\οκότηιτα.
ΑΠ

vηκής .πολυπλο�ότη"iας, με άλλα λόγια τον αριθ μό των συστατικών στοιχεί­ ·

(e.rnvi'troιr11 mell1lta1� cornp.�exoty}

. ων στο περιβ �λλον του ο ργάν ισμού και τον βαθμό στον οποίο ο ο ργανισμός
. Ο αριθμός Τ(iι.)ν συστατικώ.\'/ στθι)<είων στο
γνω ρ ίζει τα στο ιχεία α υτά. Ένας ο ργανισμός Πόυ συν αλλάσσεται με λίγους περιβάλλον 'FOl!J ο ργανισμού και ο βαθ­
. ανταγωνιστές, πελάτες, προ μηθευtές ή κυβερνητικού ς φορείς ή που χρειάζε­ μός στον οποίο 0 οργeιvισμ,ός γ�ιclpίζει το
.
ται λίγες πλη ροφορίες για ;to περιβάλλον του έχει ένα λιγότερο περίπλοκο και στοιχεία αυτά
.
. άρα α βέβαιο περιβάλλον.
Σε ποιον βαθμό επη ρεάζει τους .μ άνατζερ η έννοια της περιβαλλοντικής αβεβαιότητας; Αν ξaνακοιτάξουμε
το Σχή μα 2-2, θα δούμε ότι καθένα αήό τα τέσσερα κελιά dντιπροσωπεύει διαφορετικούς συνδυασμούς β αθ­
μού πολυπλοκότητας και βαθμού αλλαγής. Το κελί 1 (σταθερό�απλό περιβάλλον) αντιπροσωπεύει την ελάχι.:
στη πεpιβαλλοντική αβεβαιότητα και το κελί 4 (δυvαμικό-σύνθετο περιβάλλον) την υ ψηλότερη. Κατ' επέΚτα:..
ση, οι μάνατζερ επη ρ εάζουν περισσότερο τις επιδόσεις του ο ργανισμού στο kελί 1 κα ι λιγότερο στσ κελί 4.
Επειδή η αβεβαιότήτα συνιστά απειλή για τηy αποτελ ε σματικότητ α του οργανισμοu, ο ι μάνατζερ προσπα­
·
θούν να -Ιην ελα)<ιστοποιήσουν. Εάν είχαν την επιλογή, ο ι μάνατζερ θα εtτέλεγαν vα λειτου ργούν σε λιγότερο
αβέβαια περιβάλλοντα; αλλά σπανίως την έχουν. Επιπλέον, η φύση .του έξωτερ ικού περιβάλλοντος άήμερα εί­
ναι ότι οι περισσότεροι κλάδ ο ι υπόκηνται σε δυναμική μεταβολή, γεγονός που καθ ιστά το περιβάλλον το υς
ττιο αβέβαιο.

(Ν.. ΔΙΑΧ Ε Ι ΡΙΣΗ ΣΧΕΣΕΩΝ Μ Ε ΟΜΑΔΕΣ ΔΙΑΚΥ Β ΕΥΣΗΣ ΣΥΜΦΕΡΌΝΤΩΝ Τι είναι αυτό Που κάνει το MTV δ η μο­
� .φ ιλές τηλεοπτικό κανάλι για τους νεαρούς tν ήλικες εδώ και τό �α χρόνια; Ένας λόyος της δη μοτικότητάς του
. είναι ότι το MTV κατανοεί τη ση μασία που έχει η ο ικοδόμηση σχέσεων με τις επιμέρους ομάδες διακύβευσης
66 / Διοίκηση επιχειρήσεων

συμφερόντων: τους τη\εθεατές (το δίκτυο πα:­

ρακολουθεί αδιάκοπα τις �ροτιμήσεις του ι;<οι­
νού-:στόχ,ου), του ς συ μμετέχοντες στις εκπο­
μπές ρ ιάλιτι, τις δ ιαση μότητες, του ς δ ιαφημι­
στές, του ς συνεργαζόμενους τηλεοπτικούς
, σταθμούς, τις ο μάδες δημόσιων υπηρεσιών
κ.ά : 2 8 Η φύσ η των σχέσεων μ έ τις ο μά δ ε ς δ ια­
κύβευσης συμφερόντων tίγαι ένας ακόμα
. τρόπος με τοv οποίο το περιβάλλον επηρεάζει .
του ς μάνατζερ . . Όσο πιο εμφανείς και ασφα­
λείς είναι οι dχέσεις αυτές, τόσο μεγαλύτερη
θa είναι η επιρροή των μάvατζερ στις επιδό- ·

σεις του οργανlσμού.

Ο μάδες δnακύ βεuσης συ μφερόντων εί.,.

Υπεύθυνοι ανάπτυξης και σχεδιασ μού λογισμικού από κοινότητες σε όλο τον κόσμο
πολύτιμες ομάδες διακύβευ6ης συμφερόντων τού Yahoo. Η εταιρεία οικοδομεί σχέσεις
με αυτούς τους ειδικούς στους υπολογιστές οργανώνοντας εκδηλώσέις κατά της παρα­
βίασης δεδομένων, όπως αυτή στην Μπανγκαλόρ της Ινδίας, που μπορεί να οδηγήσουν
σε τεχνολογικές καινοτομίες.
είναι ναι' όλες ο ι ομάδες στο περιβάλλον του οργα­
νισμού που έπηρεάζοντdι από τις αποφάσεις
και τις ενέργειές του.. Οι ο μάδες .αυτές έχουν .
κάποιο δ ιακυ βεύμα ή επηρεάζονται από τη ·

ΕΛ
·
δράση τόυ οργανισμού. Με tη σειρά του ς, ο ι .
ο μάδες αυτές μπορούν να εΠηρεάσοί.Jν τον ο ργανι­
σμό. Για παράδειγμα, σκεφτείτε τις ομάδες που μπο-
ΣΔ
. ρεί να επηρεαστούν από τις αποφάσεις και τις ενέρ­
γειες των Starbucks καλλιεργητές κa φέ, υπάλληλοι,
-

ανταγωνιστές εξειδικευμένοι στον καφέ, τοπικές κοι­

νόt ητες κ.ο. κ. Ορισμένες από αυτές τις ο μάδες δια­
-Ο

κύβευσης συ μφερόντων μπορεί, με t η σειρά του ς,

να επηρεάσουν τις αποφάσεις και τις ενέργειες των
μ άνατζερ στα Sta r b u c ks . Η ιδέα ότι ο ι οργανισμοί
έχουν ομάδες διακύβευσης συμφερόντων είναι πλέον
ΚΥ

ευρέως αποδεκτή από ακαδη μαϊκούς και επαγγελ­

ματίες τοιι μάνατζμεντ.3q .
Το Σχή μα 2-:-3 επιση μαίνει τις ση μαντικότερες
ΑΠ

ο μάδες δ ιακύβευσης συ μφεpόvτων τις οποίες ένας

οργανισμός καλείται να δ.ιαχειριdτεί. Προσέξtε ότι οι
ο μάδες αυτές Ε:ίναι τόσο εξωτερικές όσο και εσωτε­
ρικές. Γιατί; Επειδή και τα δύο είδη ο μάδων έχουν τη
.δύναμη να επηρεάσουν τις ενέργειες και τον τρόπο
λειτουργίας του οργανισμού.
Γιατί, ό μως, θα πρέπει να ενδιαφέρονται οι μάνα­
τζερ για τη διαχείριση tων σχέσεων με τις εκάστοτε ·

ο μάδες . δ ιdκύ βευσης συμφερόντων; Εν πρώτοις, ·

μπορεί να ο δ ηγήσει σε επιθυ μ ητά οργανωσιακά
απότελέσματα, όπως aυξη μένη δυνατότητα πρόβλέ­
ψ η ς των Περιβαλλοvτικών μετα βολών, πιο επιτυχη­
μένες καιvοτομίες, μεγαλύτερο βαθμό εμπιστοσύνης
μεταξύ των ο μάδων δ ιακύβευ'σ ης συμφερόντων κa ι
μεγαλύτερη οργανωaιακή ευελιξία για την ά μβλύν­
dη του αντίκτυπου της αλλαΎής. Για παράδείγ μα, η
εταιρεία κο ινωνικής δ ικτύωσης Facebook δαπανά
μεγάλα ποσά για την άσκηση πολιτικών Π ιέσεων και
για συναντήσεις με κυβερνητικο ύ ς αξιωματούχους, .
καθώς ο ι νομοθέτες και ο ι ρυθ μιστικές αρχές εξετά-
 Κεφ. 2: Το περιβάλλον τοu μάνατζμεντ / 67 · ·

· Σχήμα 2- 3 · Ομάδες δ ι ά·κύβξuσης συ μφερόντων του ορyαvισμού

- - -
�· -
-

; - Συνδικάτα Κοινωνικές και πολιτικές

ομάδες δράσης

Μέτοχοι ' Ανταγωνιστές

Οργανισμός

Κοινότητες

Προμηθευτές '

ΕΛ
. . . .

. .
.

.
.

ζουν σαρωτικές αλλαγές στη νο μοθεσία που α(ρορά την ιδ ιωτικότητα στο Δια- όιμιάδες δπαικύβεuσης
.
δ ίκτυο� Η εταιρεία «φροντίζΕΙ νά διαμορφώόει την εικόνα -(ης bτο αμερικανικό . συμφερόντων (stakeholders)
ΣΔ
Όλεζ οι οηότηtεζ στ ο περιβάλλον του
Κογκρέσο και vα αποτρέψει μέτρά δ υνητικά επι βλάβή για την εtτιχειρη ματική .
οργαvιομού π.οι;ι εηηpεάζοvται ωτό τις
της δράση Που σχετίζεται με τη δ ιάθεάη πληροφορ ιών».31
·
· ·
αποφάσεις και τις ενέργειές του
Μπορεί η δ ιαχείριση των.ο μάδων δ ι α κύβε υ σης συμφερόντων να έπη ρε6- .
-Ο

· . .
. . .

ζει την απόδοση του οργανισμού; Η. απάντηση είναι. ναι! Ερευνητές του μάνατζμεντ που έξετάζουντο ζήτημα
δ ιαπιστώvουν ότι ο ι μάνατζερ σε εταιρέίες με υψηλέ< επιδόσεις συνήθως λαμβάνουν υπόψη τα συμφέροντα
όλων των μειζόνων ο μάδων. δ ιακύβευσης συ μφερόντων, κατά τη λή ψη αποφάσεων.32 .
· Ένα(άλλος λόγος υπέρ της δ ιαχείρισης 1ων σχέσεων με τις εξωτερικές ο μάδες διακύβευσης συ μφερόντων .
ΚΥ

είναι πwς αυτό Είναι to «σωστό)). ΕΠειδή ένας οργανισμός εξαρτάτφ από τις εξωτερικέςαυτές ο μάδες ως πη­
γές εισροών (πόρων) και ως σημ έ ία διάθεσης τωv εκροών (αγαθών κα ί υπη ρεσιών), ο ι μάνατζερ οφείλουν να
λαμβάνουν υπόψη το συμφέρον των ο μάδων δ ιακύβευσης συμφερόντων κατά τη λήψη των αποφάσεων. Θα
. ·

εξετάσο.υ με το θέμα ανtιλυηκότεpα ' στο επόμενο κεφάλαιο, όταν θα μ ιλήσο υ με yιa την έταιρ ική κοινωνική
ΑΠ

. ευθύνη. ·
. .

Όπως προάπαθήσάμε να ξεκάθαρ ίσου με σε αί.Jτή την εvότητα, το δόγμ� «λειτούργόύμε επιχειρη ματικά
·

· ως συνήθως» δεν ισχύε! γιά του ς ο ργανισμούς και του ς μάνατζερ. Ο ι μάνατζερ πάντοτε θα καλούνται να λά­ ·

. βουν δύσκολες αποφάσεις .αναφορικά με τοντρόπο με τον οποίο λειτο υ ργούν και τους ανθ ρώπου ς μϊτου ς
οποίους συvεργάζον-fαι. Ε ίναι ση μαντικό ν α γίνει κατανοητός ο τρόπος με τον οποίο αλλαγές στο εξωτερ ι κ0
περιβάλλον επ ηρεάζουν την ο ργανωσιακή και διοικητική εμπειρία. Τώρα, πρέπει να αλλάξου με ταχuτητα και
να εξετάσο υ με τις εσωτερικές πτυχέςtων οργcίνισμών � και ειδικότερα την ο ργανωσιακή κουλτού ρα. ·

* ο όρος «sta keh o lders» έχει αποδοθεί στα ελληνικά ως «ομάδες ενδιαφερόμεν�ν (μερών)» ή «ενδιαφερόμι:νοι», ενώ η Ελληνική Εταιρεία Οpο­
λογίας έχει προτείνει τον όρο «σuμφεροvτούχοι». Στην παρούσα έκδοση επιλέχθηκε η απόδοση «ομάδες διακύβέuοης συμφερόντων». (Σ.τ.Ε.)
 σχεtικά μ ε τnν οργανωσια κή κουλτού ρ α :

2.3 · Nq ορίζετε τnν οργανωσια κn κουλτού ρα ·

και να εξnγείτε γιατί είναι σnμαντικn .

ΕΛ
1. Η κουλτούρα γίνεται αvηλnιrη:fι Δεν είνα ι κάτι
π ο υ μ π ο ρο ύ μ ε να αγγίξο υ μ ε Π να αντιλn φθο ύ μ ε
ΣΔ
μ ε τις α ισθnσεις μ α ς, αλλά ο ι εργα ζό μ ενο ι τnν
αντιλα μ β άνοντα ι σε σ υνά ρτn σn με τα Β ιώ μ ατό
το υ ς στο πλα ίσιο το υ ο ργανισμ ο ύ .
-Ο

2. Η κουλτούρα είναι n �pΗγρ«]ψ�κf ι Αφο ρ ά τον

τρ ό π ο με τον ο π ο ίο τα μ έλn τnν αντιλα μ β άνοντα ι
κα ι όχι το αν το υ ς α ρ έσει.
ΚΥ

3. Η οργανωσιακή κουλτούρα είναι &<(Q)�νni [(QJμ©�=

Βαί©J]. Π α ρ ότι τα ε π ιμ έρ ο υ ς άτο μ α ενδ εχο μ ένω ς
έχο υν δ ι α φ ο ρ ετικά υ π ό β α θ ρ α n ε ργά ζοντα ι σε
ΑΠ

δ ια φ ο ρ ετικές ο ργανω σ ια κές Β α θ μ ίδ ε ς, συνn θ ω ς

π ε ρ ιγρ ά φ ο υν τ n ν κο υλτο ύ ρ α το υ ο ργανισ μ ο ύ μ ε
π α ρ ε μ φ ερ είς ό ρ ο υ ς.

Η Googιe έχει δ ια μ ο ρ φώσει μ ια δ n μ ιουργικn και

καινοτόμ α κουλτού ρ α στα κεντρι_κ ό γρ αφεία τnς
στnν Καλιφόρνια. με το συγκρότnμα G o o g ιepιex.
με π ο δΠλατα και τn δυνατότnτα να φέρνει κανείς
τον σκύλο του στn δουλειά.
 0 ο 0 'ο 0 0 0 ο ο ο
Θ 0 Φ � 0 Θ ο Q Θ Ο Θ ιι .ο 0 0 0 ο ο ο ο � ό ο ο ο ο οο ο
·
ο Ω ο * ο ο ο σ ο ο ο ό
_ � ο σ ο ο ο ο ιf ο ο ι;ι ., ο ο ο "' ο· Ο ο ο ο ο ο ο ο � ο ;ι ο σ ο ο ": ο σ ο •.• ό .• σ · ο ο • ο ο ο ι:ι ι:ι �• ιι ο ο 0 � .ο - 0 0" ; 0 0 •• .ο • 0 • 0 ! 0 q. 0 0 0 �-• 0 0 ·0 ό ό 0 0

f) διαστάσε ις τn ς οργα\ιωσ ια κfι ς κουλτοϊι ρας

.Σχήμα 2-4 Ο ι επτά διαστάσεις ·

τ ης οργαVωάιακής κουλτού pάς

ΕΛ
ΣΔ
Πώς πεpιγράφετα ι η κο υλτ ο ύ ρ α ;
Ο ι επτά δ ιαστάσεις (όπως φαίνονται σ-fο Σχr) μα 2-4) :33 .
-Ο

. .

• Κυμαίνονται από ασθενείς (μη αντιτrροσώ Π ευτικές της κουλτού ρας) έως έντονες (ιδιαίτερα αντιτΤροσωπευτικές
Ή . · ·• .
.

· " · · ·

της κουλτού ρας) . .. .. ·

.
· · ·

• π ροσφέρουν μια πολυσύνθετη εικόνατης κόυλτούρας του οργανισμού. Η οργανωσιακή κουλτού ρα ενός οργα- ·
νιόμού μπορεί ya διαμcφφώvεται αiτό μια διά οταση της κουλτοu ρας σε μεγαλύτερό βαθμό σε σχέση με τις
ΚΥ

υπόλοιπες, επη ρεάζογτας έτσι τη φ υσιογνωμία του ο ργανισμού kαι τον τρόπο . εργασίάζτων μελών τού. Για πα-
ράδε�μα: � . . . .

- Η App/e επικεντpωνεται στην καινοτομία των προϊόντων (καινοτομία και ανάληψ η ρ ίσκο υ) . Η εταιρεία «ζει
ΑΠ

και αναπνέει)) γ,l α tην ανάπτυξη νέων προϊόντων και η ε ργασιακή. συ μπερ ιφορ·ά των ε ργαζομένων υποστη-
ρίζε.ι τον στ�χα' αυτό. . .

- Η Southwest Airlin_es έχει καταστήσει του ς ερyάζομένους κε\.ιτρικό κομμάτι της κουλτού ρας της (προσανατο­
λισμός στους ανθ ρώπου ς), γεγοvός που πισ-Τ9ποιείται μέσω του τρόπ ο υ με τον οποίσ τους συ μπεριφέρεται.

Συνήθως αντικατοπτρίζει το όραμα ή tην αποστολή των Ορyανωσιακές ιστορίες: αφήγηση σημαντικών .
ίδρυτών του. 1γεγόνότων ή πpοσώπών.
Οι ιδρυ�έςκαθιερώνουν μια εικόνά του πώς θα πρέπει να Εταιρικές τελετουργίες: συνιστούν επαναλαμβανόμενες
. είναι οργανισμός και ποιες είναι οι ά[{ες του. · · ακολουθίες δραστηριοτητώv που εκφράζουν και
ενισχύουν σημαντικές αξίες και στόχους το υ οργανιόμού.
Οι ιδρυτές μiτ ο ρούν· vα «επιβάλλουν)) το όραμά τους Υλικά σύμβολα ή κaτασκεuάσματα: η διαμόρφωση των ·
στους εργαζομένους λόy.ωτου μικρού μεγέθούς των εταιρικών εγ�αταστάσεων, ο τρόπος ένδυσης, το μέγεθος
νεοσύστατων οργανισμών. των γραφείων, τα υλικά προνό μια που δίνονται στα
στελέχη, η επίπλωση κ.ά. ·
Τα μέλη του οργανισμού δημιουργούν μια κοίνή ιστορία: η Γλώσσα: ειδικά ακρωνύμω· χαρακτη ριστικοί όροι για την ·
οποία τους καθιστά κοινότητα και τους θυμίζει «ποιοι περιγραφή εξοπλισμού, κύριου προσωπικού, πελατών,
είναι)). προμηθtυτών, διαδικασιών. .
1 • •- • •�ο-•... • • •� • • • • • 8 8 8 •� •� • 0 0 •-• • · •-•-...,,,_•- •� ο οο�ο ο. ο •�• ίι Ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο οο οοοο ο οοο οοο οο ο ο ο ο ο ο_ο ο ο ο ο ο ό ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο οο ο ο ο ο ο ο ο ο _• ο ο ο ο ο .• ο ο ο ο ο ο ο ο οοοοο ο ο ο ο οο οο ο .. ο ο ο
 70 / Διοίκηση ,επιχειρήσεων

Πώς επ η ρ ε άζε ι του ς μ άvaτζ ε ρ η ο ργ αvω σια κή κουλτο ύρ α;

Η Am b rosia H u m p h rey, αντιπρόεδρος 1-αλέντου στη H ootsuite, κατανοεί τη
'
2-.4. Nq περ ιγρά'ψεtε η ώις δύναμη της οργανωσιακής κουλτούρας και τον τρόπο με τον οποίο την επη­
n οργανωσ�d!Κrl κουλ... ρεάζει ως μάνατζερ. Η καλλιέργεια και η ενίσχυση της κουλτού ρας της ετ9ι­
το ύρα εηnρεόζει του ς ρείας αποτέλεί μ ία από τις βασικές της προτεραιότητες. Και αυτό το κάνει δη-
μάνατζερ. �μιουργώντας αδιάκοπα εμπειρίες γ1α τους υπαλλήλου ς ο ι οποίες αντιπροσ(U- .
πεύουν μια σημ αντική εταιρική αξία: τη διαφάνεια. Για παράδειγμα, διοργάνω­
σε συζητήσει ς με τον διευθύνοντα σύμβουλο της εταιρείας στις οΠοίες συ μμετείχε όλο το προσωπικό με tην
ονο μασία «Ρωτήστε με οτιδftποτε». Μ ια άλλη τακτική που έχει χρησιμοποιήσέϊ είναι οι «μ aραθώνιοι επίλυσης
προβλημάτων» (hackath o n s), όπου τα μέλη του προσωπικού συγκεντρώνονται γιανα αvτi μετωπίσουν από .
κοινού δ ιάφορα προ βλήματα. . Και, βέβαια, υ ιοθετεί τη χρήση των μέσων κοινωνικής δικτύωσης στο πλαίσιο ·

της αφοσίωσής της στη διαφάνεια προς τους υπαλλήλους, του ς πελάτες ι<αι την κο ιvοτητα. Οι .εργαζόμενοι
ενθαρρύνονται να του ιτάρουν τις απόψε!ς 'του ς για το πώς είναι να εργάζοντά ι στη H όots u ite. Οι αναρτήσε ί ς
τους περιλαμβάν ο υν από φωτογραφ ίες που τράβηξαν στη διάρκεια ό η μαvηκών συναντήσέων εργασίας σε
ξενοδοχεία έως κολακευτικά σχόλια εργαζομένων προς συναδέλφους του ς Ύια τη σκληρή δουλειά του ς και
συνδέσμους σε άρθρα στα Μ Μ Ε για την εταιρεία ως εξαιρετικό μέρος για να εργάζεται κάποιος.34 .
Οι δύο βάσικοί τρόποι με του ς οπο ίους η κουλτούρα ενός οργανισμού επηρεάζ έι του ς μάνατζέρ έ ίναι ( 1) ·

ΕΛ
_

η επίδρασή της στο έργο και στον τρόπο συ μπεριφοράς των υπαλλήλων και (2) η επίδρασή τηζ στο έργο των
μάνατζερ.
ΣΔ
Πώς επηρεάζει η κουλτούρα ro iργο των υπαλλήλων;

«θεω ρώ την κcuλιrούρ«] κάt� σαν κατεuθuνιι:nριες αρχές�

-Ο

. .

η ανηπ ροσω n ε ύ εις, ιδ ια ίτερα το υ ς βα σικού ς κανόνες,

έτσ ι ώ στε ο κόσ μ ο ς να ξέρ ει π ώ ς να λειτο υ ργεί» 35 .
ΚΥ

, ,

, �())X\1JI: ��( n�ΙGHJWλ'14c·i»ρες (stιrorng Η κουλτούρα κάποιου οργανισμού μπορεί να επηρεάσει τη δομή του� ανάλογα
' ,�tι1:1;t�1re§}
με το πόσο ισχυρή ή αδύνα μη είναι. Οι nσχυρtς κοιι�λτούρες -εκείνες των
. οποίων οι θεμελιώδεις'
αξίες είναι βαθιά ριζωμένες και ευρέωϊδιαδεδομένες-
ΑΠ

επηρεάζουν περισ6ότερο του ς εργαζομένους από τις άσθενέστερες κουλτού�

ρες. Όσο περισσότερο ι εργ αζό μενοί αποδέ- ·

Οι εργαζόμενοι στο Twitter δίνουν υψηλή βαθμολογία στην εταιρεία για την ισχυρή κουλ­ χοντα! τις κύριες αξίες του οργανισμού και
τούρα συνεργασίας, μάθησης και ανοιχτής επικοινωνίας που τους επιτρέπει να ανταλλάσ-.
σουv ιδέες και πληροφορίεζ για την επίλυση δύσκολων προβλημάτων. Οι εργαζόμενοι
όσο μεγαλύτερη η αφοσίωσή του ς σε αυτές,
· εκτιμούν θετικά ένα περιβάλλον εργασίας, το qποίο περιλαμβάνει έναν κήπο στην ταρq­ τόσο ισχυρότερη η κουλτούρα. Οι Περισσό­
τσα στα κεντρικά γραφεία του Twitter στο Σαν Φρανσίσκο, όπου μπορούν εύκολα να επι­ τεροι οργανισμ ο ί διαθέτουν μέτ p ιες έως ·
κοινωνούν και να συνεργάζονται στενά με συναδέλφους.
ισχυρές κουλτούρες. Με άλλα λόγιtι, υπάρχει
γενική ο μοφωνία αναφορικά με το τι είναι
σημαντικό, τι ορίζει την «καλή» επαγγελματι­
κή συ μπεριφορά, τι απαιτείται 'για την επιτυ-
. χία και άλλα. Όσο πιο δ υνατή γ ίνεται μια
κόυλτούρα, τόσο περισσότερο επηρεάζει το ·
έpγο των υπαλλήλων και τον τρόπο με τον
οποίο οι μάνατζερ προγραμματίζουν, οργα­
νώνουν, καθοδηγούν και ελέγχουν.36
Σε οργανισμούς με ισχυρή κουλτούρα,
· αύτή μπορεί να υποκαταστήσει κανόνες και ·
QJ
::J
QJ

�
cι::

κανονισμούς που τυπικά κατευθύνο υν του ς

�
CQ
,,ι;:
εργαζομένους. Ο ι ισχυρές κουλτούρες έχουν
"'
ο
Ζ τη δυνατότητα να δημιουργήσουν προβλεψι-
 . Κεφ. 2: Το περιβάλλον του μάνατζμεντ / 7 1 · ·
.
. .
.
.
. . .

.
�
μ ότητα, τάξη και συνέπΕiα, εξαλείφ vτα ζ την ανάγκη γραπτή ς τεκμη ρ ίωσης. Σuνεπώζ όdο ωχυρ τφ η Ε:ίνdι •
. η κουλτούρα του οργανισμού, τόσο λιγότερο
�
χρειάζεται οι μάνατζερ να ασχολο ύνται με τη διατύηwση τυπι­
κών κανόνων και κανονισμών. Αvτ' αυτού; αυτές οι οδηγίες θα φπεδώθούν αΠό τους εργαζομένους όταν αυ- ·
το ί αirοδεχθούν την κο uλτο ύ ρα το υ οργανισμο ύ . Αν, άπό την άλλη·, η κουλτο ύρ ά κάποιου οργανισμού είναι
.
ασθεvής -qν δεν υcp ίστaνται κυρίαρχες κο ινές αξίες"', η ς:π.ίδρασή τη ς στη ουμπφιφορά των εργαζο μένων εί � -
vαι λιγότερο εμφανής.

Πώς επηρεά ζει η κουλτούρ α το έργο των μάνατζερ;

Τ� λένε; 1 0% των στελεχών α να φ έ ρ ο υν ότι δεν έχο υ v επ ισ n μά ν ε ι
n ε π ικσινωνό σ ε ι μ ια ο ργανω·σ ι α κ n κο υλτο u ρ α . 37
. .
. .

Η εταιρεία Apa c h .e Corp. με έδρα το Χιούστον είναι μια από τις ιδ ιωτικές πετρελα ιοπαραγωγικέ ς εταιρείες με ·
τις καλύτερες εrτιδόσέις, επέιδή έχει σφυρηλατήσει μια κουλτού ρα που εκτιμάει την ανάλ η ψ η ρ ί σκου και την
ταχεία λ ή ψ η απόφάσεωv. Οι προσλή ψεις γίνοντα. ι με κρ ιτή ρ ιο τον βαθμό πρwτο βουλίας Που επέδε ιξαν ο ι ·
ύπο ψ ή φ ιο ι σε άλλες εταΊρείες όπο υ εργάστη καν για την ολο κλή ρωοη έ ργων. Επίσης, οι εργαζό μενο ι στην

ΕΛ
ετα ι ρεία αμείβονται πλο υσιοπάροχα αν πετύχουν του ς στόχο υ ς κερδοφορ ίας κα ι �αραγωγής.38 Επειδή η
κουλτού ρα ενός όργανισμού περιορίζει τις επιτρεπόμενες ενέργειες των μάνατζερ και τον τρόπο με τον οποίο •
διοικούν, είναι πολύ σημανi-ική για αυτούς. Ανάλογοι περιορισμοί σπ·άνια δ ιατυπώ\.ιονται ρητά. Δεν αποτυπώ�
νονται yραπτώς. Ε ίναι μάλλον: απίθανο να .έχσ υ ν εκφ ραστεί ·έστω προφορ ικά. Π αρ' όλα αυτά υπάρχουν, κα ι
ΣΔ
όλοι οι μάνατζερ γpήγορα μαθαίνουν τι πρέπει και τι δεν πρέπει να κάvουν στου·ς οργαvισμούς. Τιαπαράδειγμα,
οι iταρciκάτω αξίες δ εν εμφανίζονται πουθΕvά γραπτώς, αλλά προέρχοντω από πραγματικο ύ ς ο ργανισμούς:
-Ο

ο Νά δείχvετε α π ασχολη μένο( α κόμα κι αν δεν είστε. .

•
.
Αν π ά ρ ετε ρ ίσκα και αποτύχετε, θα τό πλη ρώσετε ·ακρι βά. .

• Π ροτού πάρετε μια απόφαση, απευθυνθείτε στον προϊστάμενό σας, ώστε να μη β ρεθεί rτότέ προ
εκπλήξεως.
ΚΥ

. .

.ο Φροντίζούμέ την ποιότητα των προϊόντων μας τόσο όσο μας επιβάλλουν οι δυνάμεις του ανταγw­
. νισμού.
• · Ό,τι μας εξασφάλισε' την επιτυχία στο παρελθόν; θα μας την εξασφαλίσει - και στο μέλλον.
ΑΠ

• · Αν θέλετε να φτάσετε στην κοpυφή, θα πρέπει να διακατέχεστε από ο μαδικό πνεύ-μα.

.
. -.

.
..
. .
. . . . .. . . . .

Η σχέση ανά μεσα σε αξίες όπως ο ι παραπάνω και στη διοικητική συ μπερ ιφορά είναι αρκετά σαφ ή ς. Π ά ρτε,
·
γιο παράδειγμα, μια κουλτόύρα που χαρακτηρίζεται από το τρ ίπτυχο' «ετοιμότητα-στόχευση-δράση» {ready-
. a i m -fi re) . Σε έναν τέτο ιο οργ άνισμό, οι μάνατζερ μελετούν και αναλύουν Επιχειρη ματικά έργα αδιάκοπα rτρτν
δεσμευθούν. Ωστ6σο, σε μια κουλτούρα του τύποί.ι «ετοίμότητα-δράση-στόχευ ση» (ready-fi re�a i m), οι μόνα­
τζερ αναλαμβάνουν δράση και στη συνέχεια ά.ναλόουν τι έγινε� Εναλλακτικά, a ς υποθέσουμε ότι η κουλτούρα
κάπο ιου ο ργανισμού υποστηρ ίζει την πεπο ίθηση ότι η αύξηση των κερδών ε ίναι δυνατή με περ ικοπές τωv
δαπανών και ότι το συμφέρον της εταιρείας εξυπηρετείτqι καλύτερα με β ραδεία αλλά σταθερή αύξηση των
τριμηνιαίων εσόδων. Σε μια τέτοια κουλτού ρα, οι μάνατζερ είναι μάλλον απίθανο να ακολουθήσουν πρωτο­
ποριaκά, ρ ιψοκίνδυνα, μακροπρόθεσμο ή επεκτατικά προγράμμaτα. Σε έναν ο ργανισμό του οποίου η κουλ­
τούρα αποπνέει δυσπιστία απέναντι στου ς εργ aζομένους, οι μάνατζερ εϊναι πιθανότερο να υιοθετήόο υν ένα
αυταρχικό στιλ ηγεσίqς παρά ένα δ ημοκρaτικό. Γιατί; Η κουλτού ρα θεσπίζει την κατάλληλη και αναμενόμενη
συ μπεριφορά των μάνατζερ. Αυτό μπορείτε να το δ ιαπιστώσετε στην πράξη στην ετa ιρεία διο ίκησης ξενο­
δοχειακών μονάδων Wi rieg a rdner & H a m mons, όπου οι ηγέτες της εταιρείας έχουν σφυρηλατήσει μια «Κουλ­
τούρα Καλύτερου Χώ ρου Ε ργασίας» με τέσσερα χαρακτηριστικά: ένα θετικό περιβάλλον εργασίας στο οποίο ·

οι μάνατζερ ενθαρpύνοντa ι να δη μιουργούν στους εργαζομένο.υ ς τό αίσθη μα ότι η διεύθυνση τους φροντίζει
και το υς εκτιμάει· μια διαδικασία επιλογή ς εργαζομένων που ενθ?ρ ρύνει του ς μά\(ατζερ να εστιάζ 9νται στην
πρόσληψ η «κατάλληλων» εργαζομένων· ένα πρόγραμμα που εξασφαλίζει την αφοσί-ωση των εργdιζομένων,
. .
· 72 / Διοίκηση �πιχειρήσεων .
. .

. Σχήμα 2� 5 Διοικητικές αποφάσεις που επηρεά ζονται από την ΚΟ ιJλτούρ α

ΕΛ
ΣΔ
Πηγή: Robbins, Stephen Ρ., Coulter, Mary, Management, 1 3 η έκδ., 20 1 6, σελ. 86, Pearson Education, lnc., New York.
-Ο

αφού βάσίζεται στην επιμόρφωση των μάνατζερ προκείμένου να 6ιαθέτουν τις κατάλληλες δεξιότητες, γνώ­
σεις και εμπειρ ία για να διαμορφώσουν ένα ενδιαφέρον περιβάλλον εργασίας· και, τέλος, έναν χώρο εργασίας
.
όπου οι μάνατζερ ενθαρρύνονται να ενισχύσουν τα δυνατά ση μεία των εργαζομένων. h ού οδήγησε η κο ύ λ-
ΚΥ

τούρα αυτή; Σε 34% μείωση στην ανανέωση του προσωπικού και 7 1 % υψηλότερη κερδοφορία.39 Αυτού του εί­
δους τα αποτελέσματα είναι δυνατόν να επιτευχθούν αν δώσέtε προσοχή στην οργανωσιακή σας κουλτούρα
και αν οι μάνατζερ αναγνωρ ίζουν την αρ μόζουσα και αναμενό μενη συ μπεριφορά στην εν λόγω κουλτού ρα.
Όπως φαίνεται στο Σχήμα 2-5, οι αποφάσεις τωv μάνατζερ εΠη ρεάζόνται από την κουλτούρα μέσα στην
ΑΠ

οποία λειτουργούν. Η κουλτού ρα του οργανισμού, . ιδιαίτερα αν είναι ίσχυρή, επηρεάζει και περιορίζει τον τρό­
πο με τον οποίο οι μάνατζερ προγραμματίζουν, οργανώνουν, ηγούνται και ελέγχουν.

Ανακεφαλαίωση
t •
- - .
1

• Τα θεμέλια τ ης λήψη ς . ·

. · . αποφάσεων

Μ ια καλrl α π ό φ α σn

· κ ρ ίν ε τ α ι π ά ν τ α

ΕΛ
εκΣΔ το υ απ οτελέσμ ατο ς. -� - .
·
-Ο
ΚΥ
ΑΠ
 '�
'1\m_k_� -
Ο ι μάνατζερ σε όλα τα ο ρ γαvωσιακά επίπεδα και όλους τους

-i �
τομείς παίρνουν πολλές αποφάσεις - ρ ουτίνας και μπ, ήσσονος
ή μείζονος σπμασίας. � �υνολική ποιότπτα των αποφάσεων αυ�
. :�.."'.., .
τών καθορίζει σε μεγάλο Βοθμό τπν επιτυχία ή τπν αποτυχία του
�
·, · . οργανισμού. Για να γίνετε επηυχπμέvος ως μάvατζερ -κάι ερ- Ι �
όμεvος με αξία για τπν εταιρεία- θα πρέπει να έχετε γν '

σχετικά με τη λήψπ αποφάσεων. Στο κεφάλαιο αυτό.

ελετήσουμε τα είδπ των αποφάσεων και πώς πρέπει να λαμ­
ΒάνονΙαι. θα εξετάσουμε, όμως. και ορισμένες συνήθεις μερ ο­
λπψίες και σφάλματα που υπονομεύουν τπν ποιότπτα των απο-
φάσεων και θα συζπτήσουμε σύγχρονα ζπτήματα που αντιμε- ·
1ωπίζόυν Όι υπεύθυνοι για τπ λήψπ διοικnτiκών αποφάσεων.

Πώ ς οι μ άν ατζε ρ λα μ βάν ουν απο φ ά σε ι ς;

� 4.·1 Ν α περιγράφετε τn
διαδικσσ:ία λΠψ n ς
ΕΛ
Π ώ ς εφαρμόζουν στην πράξη τις νέες ιδέες οι επιχειρήσεις; Μέσω πολλών
αποφάσεων, έτσι το κάνουν. Όταν η B e rtucci, μια αλυσίδα εστιατορίων εμπο­
ρικών κέντρων στη Ν έα Αγγλία και τις Μ εσο-Ατλαντιι<ές π ολιτείες, ήθελε να
ΣΔ
δη μιοvργήσει μια s p i n:-off εταιρεία με πιο σύγχρονη, π�ο «στιλάτη» απήχηση,
. .

α ποφάσεων. οι μάνατζερ κλήθηκαν να: πάρουν πολλές αποφάσεις σε μια περίοδό εννέα μη�
νών, από τη σύλλη ψη μέχρι το άνοιγμά της. Οι μάνατζερ ελπίζουν, βέβαια, ότι .
ο ι αποφάσεις αυτές θα απ ό δειχτούν καλές.1
-Ο

Σαράντα ώρες την εβδο μ ό 5©J: τόσο συχνά ο ι ετα ιρείες n ερ ψ ένοuν
α π ό το υ ς ε ργαζο μ ένο υ ς να π α ίρνο υν καλές α n οφ ά σεις . 2
ΚΥ

Η λήψη αποφάσεων κατά κανόνα περιγράφεται ως επιλογή μ έταξύ εναλλακτικών λύσεων. Αυτή η θεώρηση,
ό μως, είναι εξαιρετικά απλουστευτική. Γιατί; Επειδή η λήψη αποφάσεων �υνιστά περισσότερο διαδικασία πα­
ΑΠ

ρά μεμονωμέ\ιη 'ενέργεια επιλογής μεταξύ εναλλακτικών τtροτάσ,εων, Το Σχή μα

$�®16aιι�οι � �iα λήψης αποφάσεων ·

4- 1 απεικονίζει τη δκαδκικασffιαι λrfnψηις <Dl'ΒJ«»φάσιεων. ως ένα σύνολο οχτώ βημά- .

(�ecisi.on,... m a.km:ng prog rres;s)
Ένα. e.Φ�ολ@ ®XI<i> βημάτων ττου περιλαμ� των, η οποία ξΕ:κινάει με την επισή μανση· tου προβλήμ ατος. Στη σuνέχει,a,·προ­
βάν&ι. Τ:η;v ιan:ι<Jrπ1ανση κάπο.ιοΙJ προβλή­ χωρά επιλέγοντας μια εναλλακτική που μπορεί να αντιμετωπίσει το πρόβλη μα
*1.ά!f@ς,. :tiηv επιλογ� λύαη.ς και την αξιοΜ­ και ολοκληρώνεται με tην αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας τήςαπόφα­
γη�σΙΤ]j\ τ�,ς _@Jίtοi�Ά�σμα�ι:κότη:tGtς της λύ<Jης σης. Αυτή η διαδικασία μΤτορεί να εφαρμοστεί τόσο για να αποφασίσετε τι θα ·

Μαθ n σια κό α πο τ ελέ σμ α τ α

4m 1 Ν α nεριγράφετε τη διαδικασία λnψ η ς α ποφάσεων. σελ. 1 1 2

�ι2 Ν α εξnγείτε τις tρε1 ι ς π ροσεγγίσεις που μ πορούν να χρnσιμοπ�::η ο ύν σ ι μάνατζερ για τn Μψη
·

αrι-αφά:σεων. σελ. 1 1 8
4�3 Ν α nεριγράφετε τα Είδη των α ηοφ:άσ[ων -και liις συνθ:Π κες rι o u αντιμ ετωπίζουν σι μόνατζφ κσ11ά
τn λn ψ η α ηοφάσεων . . σελ. 1 22 .
Am4 Να rιι ρ ογμdtεύ ε·στε την ομαδικn λn ψ n α ποφάσε:ών. σελ · 1 26
ιϊ5 Ν α π ραγμαtεύ. εστε σύγχρονα ζn τ:n μ ατ.ο κατ.ό τn λfHW'11 δΗΗΚητικών C]Ιfl0ψ;Q'Ole1ωV. 'σελ. 1 29
�
.
..
.

Κεφ. 4� Τα θεμέλια της λήψηςαήοφάσεων / 1 1 3 · ·

.
. .
_ . . .

.
' . .
.
. .

Ό
κάνετε στις δ ιακοπές του Πάσχα όσο κa ι yια τις αΠοφάσtις π υ λαμβάνουν τα ·.στελέχη τηζ υ PS όταν διαχΕ:φί�
· . ζοvται ζητή ματα Π ο v· εν δ έχετα ι να επη ρεάσουν την κερδοφορία τόu οργανισμού στο μέλλον (βλ. Εφαρ μογή
·

περίπτωσης 1 στη σελ. 1 3 7) . Η δ ιαδικασία μπορεί, επίσης, να χρ η σιμ ο ποι ηθεί γ ια να περιγράψει ατο μικές κάι
συλλογικές αποφάσεις. Ας εξετάσο υ με λεπτομερέστερά τη διαδικασία, για· να κατάλάβουμε τι περ ιλαμβάνουν
τα επιμέρ ό υ ς β η ματα, Χρησι μοποιώντας ένα απλό παράδ ε ιγμα το οποίο . tίναι ο ι κείο στο υς περισσόπρόυς
. ·

- την απόφάση αγοράς ενός αυτοκινήτου. ·

. . . .
.

Τι χαρ ακτηρ ίζει έ vα πρόβλ ημ α πο υ απαιτΕ.ί μ ια απόφαάη; _

· Β ή μα 1 . Η δ ιαδ .ικασία λή ψ η ς αποφάσεων άρΧίζει με την επισή μανάη κάπο ίου ·

. Πρόβλημα (problem)
προβλ ήματος ή, ειδΊκότερα, μ ιας απόκλισης μεταξύ της υφιστάμενης και της
Μ ια aπό κλισή μεταξύ τηζ υφιστάμενης .
επιθυμητής κατάστασης των πραγμάτων.3 Ας πάρου με την περίπτωση μιας δι'" .
κα ι της επιθυμητή(; κα-fάστασης τών
ευθύντρΊας πωλήσεων της Pfizer. Η μάνατζερ κάνει πολλά χιλιόμετρα και ξό�
·

πραγμάτων
δ έ ψέ σχεδόv 6.000 δολάρια σε' επισκευές γιc:ί το αυτο κίνητό της τd τελευταίο .
· χρόνια. Τώ ρα έχ·� ϊ χαλάσει η . μηχανή του αυτο κινή-Ιου και το εκτιμώ μενο κόστος Έπισκευής είναι τέτο ιο, που
είναι μάλλον ά σύμφορο να επισκευαστεί. Επιπλέ<?v, δf.ν υπάρχει δη μόσια συγκο ινωνία που να την εξυπηρεrεί.
· Επό μένως, έχου με ένα πρόβλημα που απορ ρέει από την απόκλιση μ εταξύ της ανάγκης της μάνατζερ να έχει
αυτοκίνητο ποv λειτού ργεί και του γεγονότος ότι αυτό που �χει δεν λειτου ργεί.

ΕΛ
.
η κΗ
. . . .

Η . ε π ισf ψ ανσn το υ προβ λ f ψ ατο ς ε ίνα ι ΣΗ ΜΑ . . . κα ι ΔΥΣ ΚΟ Λ Η Ι 4 ·

ΣΔ
Στο παρ.ά δειγμά μας, μια χαλασμένη μηχανή είναι σαφές σημάδι για τη μάνατζερ ότι χρειάζεται Ένα νέο αυτο­
κίνητο, αλλά λ ίγα προβλή ματα είναι τόσο προφαν ή . Στον πραγματικό κόσμο, τα περισσότερα προβλήματα
δεν συνοδεύονται από π ιvακίδες νέον πόυ tά κατα δεικνύουν. Επιπλέονf η επισή μανση κάπο ιου προβλή ματος
-Ο

είναι υποκει μενική. Ο μάνaτζερ π ου εσφαλμένα επιλύει άψογα το λάθος πρόβλημα έχει ακριβώς Ίις ίδ ιες πι­
θανότητες κακής απόδοσης με τον μάν aτζερ που αδυνατεί να εντόπίσει το σωστό πρόβλημα κάι μένει άπρα­
γος. Πώς, λοιπόν, αντιλαμβάvονταΊ ο ι μάνατζερ την ύπαρξη κάποιου προβλήματος; Π ρέπει να συγκρίνουν την
τρέχουάα κατά<Jταση Πραγμάτων μ ε κάποιο πρότυπό, το οποίο μπορεί να συνίσταται από ( 1 ) προγενέστερες .
ΚΥ

επιδόσεις, (2) στόχου ς ποv τέθη καν στο παρελθόν, (3) την απόδόση κάiτοιας άλλης μονάδας εντός του οργα­
νισμού ή σε άλλου ς ο ργανισμούς. Στο παράδειγμα της αγο ράς αυτοκιν ήτου� το πρότυπο είvciι μια προγενέ­
στερ η επίδοση - ένα αυτοκίνηtο που λειτου ργει · ·
ΑΠ

.
.
κρατή�ιp�α αwόφαοη( (decisiorrn .
Τι iχεκ σημασ{α καrά rη διαδικασiα ληψης αποψά(!εωv; a:ιrnterroa)
·

·
· ··
Β ή μα 2. Από τη στιγμή που · ο μάνατζερ επιση μαίνει ένα πρόβλημα που απαιτεί
· ri αpάγοvτεζ"που σχετίζονται με · μια
· προσ όχή, πρέπει να καθοριστούν τα σημαντικά κ.ριτήρια αwόφαοης για την απόφαση

· επίλυση του προβλή ματος. Στο παράδειγμα αγοράς αυτοκινήτου,. η δ ιευθύντρια πωλήσεων εκτιμά τους πα­
ράγοντες ποu θα βaρ ύvουν στην απόφασή της καί οι οπ ο ίοι πιθανώς περιλαμβάνουν κρ ιτή ρ ια όπwς η τίμή,

Σχήμα 4-1 Η διαδικασία λήψης αποφά σεων

Αξιολόγηση της
αποτελεσματικότητας
της απόφασης
 114 / Διοίκηση επιχειρήσεων

το μοντέλο (δίπορτο ή τετράπορτο), τσ μέγεθος

(μικρό ή μεσaίο), η κατασκευάστρια εταιρεία (γαλ­
λική, ιαπωνική, νοτιοκορεάτικη, γερμανική ή αμε- ·

ρικανική), ο προαιρετικός εξοπλισμός (σύστη μα

· Σε κάθε περίπτwσ·η , η λή ψ η μιας απόφασης βασί­
Τα βήματα που περιλαμβάνει η αγορά αυτοκ!νίlτου αποτελούν εύστοχο παράδειγ­
μα τqς διαδικασίας λήψης αποφάσεων. Για τη νεαρή γυναίκα της φωτογραφίας, η
πλοήγησης, σύστημα προστασίας πλευρικής πρό-,
σιφουσης, δερμάτινα καθίσματά) και το ιστορικό
επισκευών. Αυτά τα κριτή ρ ια α\iτικατοπτρίζούν
όσα θεωρεί ότι θα επη ρεάσουντην απόφασή της.
ζεται σε κριτ ή ρ ια _;είτε ρ ητά δι ατυπω μένα είτέ
όχι- που την κατευθύνουν. Ση μειώσ.τ ε ότι, σε αυτό
το βf)μα "Της δ ιαδικασίας λήψης απόφαση ς, όσα ·
κριτή ρια δεν επισημαίνονται μπορεί να είναι εξί­
σου ση μαντ ικά με όσα επιση μαίνονται, επειδή και .
αυτά έπη ρεάζουν την απόφαση. Για παράδειγμα,
παρότι η μάνατζερ δεν επισήμανε ως κριτή ριο την
οικονομία καυσίμων και αυτό δεν θα χρησιμοποι-
ηθεί για να εή η ρεάσει την επιλογή αυtοκινή-Γου, ·

ΕΛ
διαδικασία ξεκινάει με το πρώτο βήμα της επισήμανσης του προβλήματος, την ανά­ έπρεπε να το επιση μάνει προτού αποφασίσει αν
γκη δηλαδή απόκτησης αυτοκινήτου yια να μπορεί να μεταβαίνει στη νέα της δου­
θα το συ μπεριλάβει ή όχι στα κριτή ρια που σχετί.:.
λειά, και ολοκληρώνεται με το τελευταίο βήμα της διαδικασίας, την αξιολόγηση δη­
λαδή των αποτελεσμάτων της απόφασής της. · ζονται με την απόφασή της.
ΣΔ
Πώς ο υπεύθυνος για rη λήψη αποφάσεων ζυγiζεu rα κpιrήριακαι αναλύει ·

τις εναλλακτικές επιλογές;

-Ο

Β ήματα 3, 4 και 5. Σε πολλές καταστάσεις λήψης αποφάσεων, δεν είναι όλα τα κριτή ρια εξίσου ση μαντικά.5 Ε ί- ·
ναι, λοιπόν, απαραίτητη η κατανομή βαρύτητας στουc; παράγοντες που επ[ση μάνθηκαν κατά το δ έ ύτερο βή­
μα, προκειμένου να τους αποδοθεί σχετική προτεραιότητα κατά την απόφαση (βή μα 3). Μ ια ciπλή προσέγγι- .
ση είναι να δοθέί στον ση μαντικότερο παράγοντα βαρύτητα 1 Ο και κατόπιν, με αυτόν ως μέτρο σύγκρισης, να
ΚΥ

. αποδοθεί αντίστοιχη βαρύτητα στους υπόλοιπους παράγοντες. Έτσι, σε αντιδιαστολή με κάποιο κριτή ριο στο
οποίο απονείματε 5, ο υψηλότερα βαθμολογη μένος παράγοντας είναι δύο φορές πιο ση μαντικός. Το ζητού­
μενο είναι να κατατάξετε τα σχετικά κριτή ρια με σειρά προτεραιότητας κατά τη λήψη μιας απόφασης με βάση
ΑΠ

τις προσωπικές σας προτιμήσεις και να επιση μΌίνέτε τον βαθμό της ση μaσίας του ς μεσw της κατανομής βα­
ρύτητας στο καθένα από αυτά. Ο Π ίνακας 4- 1 παρουό-ιάζC:ι μια λίστα των κριτηρίwν· και των συντέλεdτών βα- .
ρύτητάς τους Που ετοίμασε η μάνατζερ του παραδείγματός μας, προκ έ ιμένου να λάβει την απόφαση αντικα­
τάστασης του αυτοκινήτου της. Ποιο κριτή ριο βαραίνει περ ισσότερο στην απόφασή της; Η τιμή. Π οιο έχει μι-
κρότερη ση μασία; Η απόδοση και ο χξιpισμός. .
Κατόπιν, ο υπεύθυνος για τη λήψη αποφάσεων καταγράφει τις εναλλακτικές επιλογές που θα μπορούσαν
να επιλύσουν με επιτυχία το πρόβλη μα (βή μα 4) . Σε αυτό το βή μα, δεν γίνεται καμιά προσπάθεια να αξιολο­
γηθούν αυτές σι εναλλακτικές, παρά μόνο καταγράφονται.6 Ας υποθέσου με ότι η . μάνατζερ έχει εντοπίσει 1 2 ·
αυτοκίνητα · ως εφ ικτές επιλογές: Jeep Com pass, Fo rd Focus, Hyu n d a i E l a ntra, Ford Fi esta S ES, Vol kswa g e n
Golf, Toyota Pri u s, Mazda 3 ΜΤ, Kia S o u l, BMW ί 3 , N issan Cu be� Toyota Ca m ry και H o n d a F i t Sport ΜΤ.
Αφού επιση μανθούν οι εναλλακτικέϊ επιλογές, ο υπεύθυνος για τη λήψη αποφάσεων πρέπεί να προβεί άε
κριτική ανάλυση καθεμίας' ( β ή μα 5 ) . Π ώς; Αξιολογώντας κάθε εναλλακτική επιλογή σε σχέση με τα κριτήρ ια. ·
Τα πλεΌνεκτή ματα και τα μειονεκτή ματα κάθε εναλλακτικής επιλογής γ ίνονται εμφανή, καθώς συγκρίνονται
με τα κριτή ρ ια και τη βαρύτητα που καθορίστη καν στα βή ματα 2 και 3. Ο Π ίνακας 4-2 παρουσιάζει τις τιμές
με τις οποίες αξιολόγη σε η μάνατζερ καθεμία από τις 1 2 tναλλακτικές, αφού οδήγησε δοκιμαστικά όλα τα
αυτοκίν ητα. Λάβετε υπό ψ η σας ότι οι βαθμο ί πο u αποδίδονται σtα 1 2 αυτοκίνητα και που αποτυπώνονται
στον Π ίνακα 4-2 βασίζονται στις εκτιμήσεις της μάνατζερ. Και πάλι, χρησιμοποιήθηκε μια κλίμακα από το 1
έως το 1 Ο. Ο ρισμένες εκτιμήσεις μπορούν να γ ίνουν με τρόπο σχετικά αντικειμενικό. Γiα παράδείγμα, η τιμή ·
αγοράς αντιπροσωπεύει την καλύτερ η τιμή πΟυ μπορεί να πετύχει η μάνατζερ μέσω Δ ιαδ ικτύου ή από του ς
τοπικο ύ ς αντιπροσώπου ς. Π ε ρ ιοδι κά καταναλωτών παρουσιάζουν δεδο μένα που αντλούν από ιδι όκτήτες
� ·. .
.ι

Κεφ. 4: Τα θεμέλια της λήψης αποφάσεων / 1 1 5 ·

αναφ ο ρ ικά με τη συχνότητα τwν επισκευών, ενώ Π ίνακάς 4- 1. Ση μαντικά κριτή ρια κaι συντελεστές . .

· άλλα, όπως η αποτίμ η ση του χει ρ ισμού, αποτε­ βαρύτητάς τους για την απ όφαση αγοράς α υτοκίνήτου .
λο ύν αναμφ ίβολα προσωπική κpίση.
Κριτή ριο Συντελεστής βαρύτητας ·

Ο ι π ε ρ ισ σ ό τ ε ρ ε ς α π ο φ ά σ ε ι ς
10
·
Τ ι μή .
σ χ ετ ί ζο ντ_α.ι μ ε κρ ί σ ε ι ς . Άνεση στον εσωτερ ι κό χώρο 8
ΑvθεκΤικότητά 5
Οι προσωπικές κρ ίσεις το.υ υπεύθυνου γιq τη λή ψη Ιστορ ι κό επίσκiύών 5
αποφάσεωV: αντι κατοπτρ ίζοντα ι ( 1 ) στα κριτή ρ ια Απόδοση 3
·που επιλέχθη καν σ-Γο β ή μα 2, (2) στη βαρύτ ητα Χειρ ισμός
'
1
.
που aποδόθ η κε στα κριτή ρ ια και (3) σΤην αξιολό- . . .
.

· γηση των εναλλακτικών επιλογών. Η επ_ι ρροή της προσωπικής κρίσης εξηγεί γιατ\δύο αγορα� ές αυτο κινή­
των που δ ιαθέτο υν το ίδ ιο χ ρ η ματικό ποσό ενδέχεται να ε'ξετάσο υν. δύο εντελώς διαφορετικά σύνολα εναλ­
λακτικών επιλογών ή, ακόμα και 6ταν εξετάσουν τις ίδιες εναλλακτικές, να τις αξιολογήσουν δ ιc:iφορετικά.
Ο Π ίνακας 4-2 αποτελεί μία μόνο αξιολόγηση των 1 2 εvαλλακfικώv επιλογών με βάση τα κ ρ ιτή ρια της από­
φασης δεν Όντικατοπτρίζει την κατανο μή βαρύτήτας που σuντελείτaι στο β ή μα 3 . Αν μία επιλογή είχε βαθ- .
· μολογηθεί με 1 Ο για κάθε· κριτή ρ ιο, tτροφαvώς δεv θα χρειαζόταν να λάβετε υπ�ψη τη βαρύτητα κάθε κριτη­
ρ ίού. Παρομοίω ς, αν όλοι ο ι συντελεστές βαρύτηταςήταν ίσο ι -αν δηλαδή όλα τα κρηή ρια ήταν εξίΟ-ου ση-

ΕΛ
·
. μαντικά για σας-, θα μήορούσατ� να αξιολογήσετε κάθε εναλλακηκή απλ�ς προσθέτοντας τις τiμές σε κάθε
· .
·
.

γραμμή στον Π ίνακα 4-2: .

·
. ·. .
. ·

Γία παρόδειγμα, το Ford Fiesta SES θά λάμβανε ένα σύνολο .3 8 βαθ μών κΌι το Toyota Ca mry 43 βαθμών. Αν,
.
ΣΔ
ό μως, πολλαπλασιάσετε κάθ ε εναλλακτική αξιολόγηση με τον συντελεστή βαρύτητάς της, θα προκύψουν ο ι
αριθμοί στον Π ί\ί.α κα 4-3 . Για παράδειγμα, τ ο K i a S o u l βaθμολογήθ η κϊ με 40 για την ανθ εκτικ61ητά του, κάτι
·

το οπο ίο προέκυψ ε ήολλαπλασιάζοντtι.ςτον συντελεστή βαρύτητας που αποδόθη κε στην ανθεκτικότητα [5]
·

.
-Ο

με την αξιολόγηση του αυτοκινήτου από τη μάνατζερ για το κριτήρ ιο αυτό [8] . Το ά θ ροισμα των αποτελεσμά­
των α υτών εκφ ράζει μια αξιολόγηση κάθε εναλλακτικής επιλογήςέναντι των προκαθορισμένων κρ ιτηρίων
και των συντελεστών βαρύτητας. Π ροσέξτε ότι η βαρύτηiα των κριτη ρ ίων μετέβαλε την κατάταξη των εναλ­
. Ή
λα κτικώv στο παράδειγμά μας. Το Vol kswagen Golfι. για παράδειγμα, από την πρώτη θέση πήγε στην τρίτη. Αν
μελετήσουμε την ανάλυση, θα δ ιαπιστώσουμε ότι τόοο η αρχική τιμή όσο και η άνεση στο εσωτερ ικό του αu-
ΚΥ

τοκινήτου λΕιτού pγησαν εις βάρος του Vol kswa g != n .

Τι καθQρfζει την καλύτερη επιλο γή; .

ΑΠ

Β ή μα 6; Στη φάση αυτή επιλέγεται η καλύτερ η εναλλακτική από όλε_ς 6σες α ξιολογήθη καν. Επειδή προσδ Ί ο­
. ρίσαμε όλου ς το υ ς σvναφείς παράγοντες π ου έπη ρεάζουν την αΠόφασή μας,· τους όταθμ ίσαμε κατάλληλ ά και
.

Πίνακας 4�2 Αξι ολόγη σ η των α υτο κινήτων που απ οτελούν δυν ητικές εναλλακτ ι κές επιλογέ ς

Εvάλλακτικές Αρχική . Άvεaη στο Ιστορικό

επιλογές τψή εσωτερικό · Ανθεκτικότητα επισκευών Απόδοση Χειρισμός Σύνολο

J eep Com pass . 2 1ο . 8 7 5 5 37

Ford Focus 9 6 5 6 8 6 40

Hyu ri d a i E l a ntra , 8 5 6 6 4 6 35

Ford Fi esta SES 9 5 6 7 6 5 38

Vo l kswagen Golf . 5 6 9 10 · 7 7 44

Toyota Prius . 1ο 5 6 4 3 3 31

Mazd a 3 ΜΤ . 4 8 ' 7 6 8 9 42

Kia S o u l 7 6 · 8 6 5 6 38

Β ΜW ί 3 9 7 6 4 4 7 37

N i ssan C u b e 5 8 5 4 10 10 42

Toyota C a m ry 6 . 5 10 10 6 6 43

Honda Fίt Sport ΜΤ 8 6 6 5 .7 , . 8 40

· 116 / Διοίκηση επιχειρήσεων

Π ίνακα ς 4 3 Αξιολόγηση των εναλλακΤικών επιλογών αυτο κινή�ο u: Κριτήρια α ξι ολό.γησης χ Συντέλεστές
...

βα ρ ύτητας κριτηρίων

Εναλλακηκές Αρχική Άνεση στο Ιστοριικό

επιλογές ημή ( 1 0) εσωτερικό (8) Ανθεκτικότητα (5) επισκευών (5) Απόδοση (3) Χειρισμός (1 ) Σύνολο

J e e p Com pass 2 20 10 80 8 40 7 35 5 15 5 5 1 95·

Ford Focus 9 90 6 48 5 25 6 30 8 24 6 6 223 .
Hyu n d a i E l a ntra 8 80 5 40 . 6 30 6 30 4 12 6 6 1 98
Ford Fi esta S ES 9 90 5 . 40 6 30 7 35 6 18 6 5 218
Vo l kswa g e n G o l f 5 50 6 48 9 45 10 50 7 21 .7 7 22 1
Toyota Prius 10 1 00 5 40 6 30 4 20 3 9 3- 3 202
Mazda 3 ΜΤ 4 40 8 64 7 35 6 30 8 24 . 9 9 20.2
Kia .So u l 7 70 6 48 8 40 6 30 5 15 .. - 6 6 209
BMW i 3 9 90 7 56 6 30 4 . 20 4 12 7 7 21 5 .
N i ssa n C u b e 5 50 8 64 5 25 4 20 10. 30 10 10 1 99
Toyota Ca m ry 6 . 60 5 40 10 50 10 50 .6 18 6. 6 224
H o n d a Fit S po rt ΜΤ 8 80 6 48 6 30 5 25 7 21 8 8 212

ΕΛ
προσδιορίσαμε τις εφικτές εναλλακτικές επιλογές, το βήμα αυτό είναι αρκετά
απλό. Απλώς επιλέγου με την εναλλακτική που έλαβε την υ ψηλότερ η βαθμο­
λογία στο βήμα 5. Στο παράδειγμα με τα α υτοκίνητα (Π ίνακας 4-3), η μάνατζερ
ΣΔ
θα διάλεγε το Toyota Ca m ry. Με βάση τα κριτήρια που επισημ άνθηκαν, τη βα­
ρύτητα που αποδόθηκε σε κάθε κριτή ρ ιο και την αξιολόγηση κάθε αυτοκινή- .
του ως προς τα επι μέρους κριτή ρ ια, το Toyota Ca m ry έλαβε την υ ψ ηλότερη
-Ο

i βαθμολογία [224 βαθμούς] και, συνεπώς, αναδείχτηκε ως η καλύτερη εναλλα­

κτική επιλογή.
ΚΥ

Τι σuμβαivεκ κατά rηv DJlωποiηση rης απόφασης;

Βήμα 7. Παρότι η διαδικασία επιλογή ς ολοκλη ρώθηκε στο προηγού μενο βή μα, η απόφαση ενδ'έχεται να απο­
τύχει αν δεν υλοποιηθεί ορθά. (βή μα 7). Συνεπώς, το βήμα αυτό αφορά την uλόwοiηση της απόφασης. Αν η
ΑΠ

απόφαση πρόκειται να επη ρεάσει τρ ίτους, η υλοποίηση επίσης περιλαμβάνει τη γνωστοποίησή της άε όσους
επη ρεάζοντα ι από αυτή · Και την εξασφάλιση τη ς . δέσμευσής του ς σε αυτή.7 Θέλετε τα άτομα να δεσμεύονται ·

από μια απόφαση; Αφήστε τους να συμμετάσχουν στη διαδικασία λήψης απόφασης. Παρακάτω στο κεφάλdιο
θα συζητήσουμε πώς οι ομάδες μπορούν να βοηθήσουν τον μάνατζερ σε αυτό.

Ποuό εfvω ro rελευrαiο βήμα σrη δκαδuκασiα λήψης απόφασης;

Βήμα 8 . Στο τελευταίο βήμα της διαδικ:ασίας λήψης μιας απόφασης (βήμα 8) οι μάνατζερ αποτιμούν το αποτέ-·
λεσμα της απόφασης, για να διαtτιστώσουv αν το πρόβλημα επιλύθηκϊ Έφερε το επιθυμητό αποτέλεσμα η εναλ..:
· λακτική που επιλέχθηκε κατά το βήμα 6. και που υλοποιήθηκε στο βήμα 7; Για τη διευθύντρια πωλήσεων του

παραδείγματός μας, αυτό σημαίνει ότι έχει ένα αξιόπιστο αυτοκίνητο; Η αξιολόγηση των αποτελεσμάτων μιaς
απόφασης συνιστά μέρος Ί-ης διαδικασίας διοικητικού ελέγχου, την οποία θα μελετήσουμε στο Κεφάλαιο 1 4.

Ποια συνήθη σφάλματα δκαπράrτοvτω κατά τη διαδκκασ{α λήψης μκας απόφασης;

Όταν ο ι μάνατζερ λαμβάνουν αποφάσεις, χρησιμοποιούν τσ προάωπικό τους στιλ κaι μπ ο ρούν vα χρησιμο­
ποιήσουν «εμπειρικούς κανόνες» ή αλλιώς εuρεηκούς κανόνες, Προκειμένοv να απλοποιήσουν τη διαδικα- ·
σία λήψης της απόφασης.8 Οι εμπειρικοί κανόνες μπορεί να φανούν χρήσιμοι, επειδή συμβάλλουν άτην απο­
κωδικοπο ίηση περίπλοκων, αβέβαιων και αμφίση μων πλη ροφοριών. Π αρότι, ό μως, οι μάνατζερ εvδέχεται να
χρησιμοπο ιούν εμπειρικο ύ ς κανόνες, αυ,τό δεv ση μαίνει ότι αυτοί οι κανόνες ε ίναι αξιόπιστο ι. Γιατί; Επειδή
 Κεφ Α: Τα θεμέλια της λήψης ατiοφ άσεωv / 1 1 7 ·
_ ·

Σχήμcί 4-2 Σuνfιθί� crφάλματα κα�

μεροληψ ί α κατά τη λη ψ η αποφάσεwv

ΕΛ
.
. .
.
. .. .

· μπορ ε ί να οδηγήσουν σε σφάλματα και μεροληψ ία κατά την επεξεργασία και αξιολόγηση των πλη ροφορ ιών. ·
Στο Σχή μα 4-2 αποτυπώνόντω Ί 2 συνήθ η σφάλματq και μεροληπτικές κρ f σεις στα οπο
. ία υπ οπίπτουν οι μά -
ΣΔ
νατζερ κατά τη λήψη μ ιας' απόφασης. Ας τα· εξετάσου με εν οuντομία ξεχωρ ιστά.9

. . . . . .
.

Π ο ια α π ό α � τά διαn ρ6ητετε ΕΣΕΙΣ όταν λα μ β άνετε απ οφάσε ις;

-Ο

Όταν οι υπεύθυνοι για τη λήψη αποφάσεων θεωρούν ότι γνω ρίζουν περισσότερα απ' ό,τι στην πραγματικότητα
ξέρουν ή υ ιοθετούν μια θετική άπο ψ η για τον εαύτό του ς και την απόδοσή τους που δεν ανταποκ:ρίνεται στην
πpαγματικότητ(), πέφτουν στην παγίδα της υπέρμετρής αυτοπεποίθησης. Η μεροληψίά της άμεσης ικανοποίησης .
ΚΥ

χαρακτη ρ ίζει του ς υΠεύθυνους για τη λήψη αποφάσεων που τείνόυv vα έπιδιώκουν άμεσες ανταμοιβ�ς και την
αποφ υγή κάθε άμωου κόστούς. Για τα άτομα αυτa, οι εναλλακτικές επιλογές που παρέΧουν γρήyορα κέρδη εί­
ναι πιο θελκτικές από εκείνες που προσφέρουν μελλόvτικά κέρδη. Η αγκύρωση στq αρχικά δεδομένα περιγράφει
ΑΠ

την περίπτωση που οι υπεύθυνοι για ' τη λήψη αποφάσεων εμμένουν . στα αρχικά δ°εδομένα, τα οποία λειτουρ-
.
· · γούν ως αφετηρία, και στη συvέχεια, αφού αυτά προσδιοριστούν, αδυνατούν να προσαρμοστούν επαρκώς 'για
. να δεχτούν νέd δεδομένα. Αδικαιολόγητα μεγάλη σημασία άποδίδετάι στις Πρώτες εντυπώσεις, ιδέες, τιμές και
εκτιμήσεις συγκριτικά με τα δεδομέvα που λαμβάνονται αργότερα. Όταν ο ι υπεύθυ vοι για τη λήψη αποφάσεων
· οργανώνουν και ερμηνεύοtJν τα γεγονότα εήιλεκτικά, βάσει των μεροληπτικών του ς αντιλήψεων, χρησϊμοποι­
. ούν την επιλεκτική αντίληψη. Αuτή επη ρεάζει τις πλη ρόφορ ίες στις οποίες αΠοδίδουν προσοχή, τα προβλή ματα
που επιση μαίνουν και τις εναλλακτικές επιλογές πού αναπτύσσουν. Ο ι υπεύθυνοι για τη λήψη αποφάσεων iτου
. αναζητούν πληροφορίεζ ο ι οποίες επιβεβαιώνουν τις προηγούμεvεςεπιλογέ(;τους και αγνοούν πλη ροφορίές
που έρχονται σε ρ ήξη με προηγούμενες κρίσεις του ς επιδείκvύουν τη μεροληψία επιβεβαίωσης. Τα άτομα αυτά ·
· έχουν τήν τάση να αποδέχοvτω άκριτα πλη ροφορ ίες που επιβεβαιώνουν τις προκατασκευασμένες τους αντι­
λήψεις και αντιμετωπίζουν επικριτικά και καχύποπτα τις πλη ροφορίες που κλονίζουν τις αντιλήψεις αυτές. Η με­
ροληψίa πλαισίωσης η i φανί ζεται όταν οι υπεύθυνοι για τη λήψ η αποψάσεων επιλέγουν και τονίζουν ορ ισμένες
πτυχές μιας κατάστασης1 εξ α ιρώντας ταυτόχροvα άλλες. Καθ ώ ς συγκεντ p ώνόυν την προσοχή το υς σε συγκε:
κριμένες π τ υχές μ ιας ιφtάστασης και τις υπερτονίζουν, υποτιμώντας. παράλληλα ή εξοβελίζοντας άλλες πτυχές,
στρεβλώνουν αυτό·που βλέποίιν και δημιουργοuν εσφαλμένα ση μεία αναφοράς. Η μεροληψία διαθεσιμότητας
παρατηρείται όταν οί υπεύθυνοι για τη λήψ η αποφάσεων ανακαλούν τα γεγονότα που είναι πιο πρόσφατα και
πιο ζωντανά στη μνή μη του ς� Το αποτέλεσμα; Διαβ·ρώνεται η ικανόtηΤά του ς να ανακαλούν τα γεγονότα αντι-
. κειμενικά και διaμορφώνοvται στρεβλές αντιλήψεις και πιθανολ()γικέζ εκτιμήσεις. Όταν οι υπεύθυνοι για τη λή­
ψη
.
αποφάσεων αποτιμούν την πιθανότητα να συμβεί ένα γεγονός, με βάση την ομοιότητά του με .άλλα γεγο-
1
νότα ή σειρές γεγονότων, πρόκειται για τη μεροληψία αντιπροσώπευσης. Οι μάνατζερ που επιδεικvύοιJιν αυτή τη
(Συνέχεια στη σελ. 7 22)
 .
. . . . .
. '
' ' ' .

. .
.

Ν α εξnγείτε τις τρεις π ροσεγγίσεις · n o u μ πορούν να χρnσψοησισύν οι μάνατζερ

. . .

4.2
.

για tn λrl ψ n α π οφάσεων.

. . .

Η Λn 1w n α π οφάσεων αποτελεί -την n ε μ nτ.ο uσ(α του μ άν μ εντ. 1 0

® Όλο ι σε έναν ο ργανισ μ ό λα μ βάνο υν α ποφάσεις, αλλά n δ ια δικασία ·

λn ψ n ς το υ ς ε ίνα ι ι δ ια ίτερα σ n μ αντικn γ ια το υ ς μ άνατζε ρ .

ΕΛ
® Ο ι μ άνατζερ λαμΒάνουν αποφάσεις - κ υ ρ ίω ς ρ ουτίνα ς, ό π ω ς π οιος ·
υ π άλλnλος θα ε ργαστεί σε π ο ια Β ά ρδ ι α τnν ε π ό μ ενn ε β δ ο μ ά δ α , π ο ιες
πλn ροφορ ίε ς π ρέ π ε ι να π ε ρ ιλα μ Βάvοντα ι σ ε μ ια ανα φ ο ρ ά n πώς θα
ΣΔ
ε π ιλυθεί το π α ρά π ονο κά π ο ιο υ π ελάτn κ.λπ .- καθώς π ρογρ α μ ματί­
ζουν, οργανώνουν, ηγο ύντα ι κα ι ελέγχο υν. Βλέ π ε Πίνα κα 4-4;

Πίνακας 4-4 Αποφάσ εις που λαμβάνουν οι μάνατ ζερ

-Ο

r.:ι Με ποιες στρατηγικές θα επιτευχθούν καλύτερα οι στόχοι αυτοί; Ποιο είναι το αποτελεσματ'ικότερο στιλ ηγεσίας σε μια
·

r:J Ποιοι θα έπρεπε να είναι οι βραχυπρόθεσμοι δεδομένη κατάσταση;

ΚΥ

στόχοι του οργανισμού; .π Πώς μια συγκεκριμένη αλλαγή θα επη ρεάσει τηv
Ο Π όσο δύσκολοι πρέπει να είναι οι επιμέρους στόχοι; παραγωγικότητα των εργαζομένων;
D1 Ποια είναι η σωστή στιγμή να πυ ροδοτηθεί μία σύγκρουση;
ΑΠ

ο Ποίες δ ραστηριότητες πρέπει να ελέγχονται στον οργανισμό; ·

ιm Π οιός είναι ο ιδανικός βαθμός συγκεντρωτισμού ο Με ποιον τρόπο πρέπει να ελέγχονται αυτές
για έναν �ργανισμό; οι δ ραστη ρ ιότητες;
ι'iJ Π ώς θα πρέπει να σχεδιαστούν οι θέσεις εργάσίας; ο Πότε είναι ση μαντική η απόκλιση της απόδοσης;
[i)J Πότε θα πρέπει ο οργανισμός να εφαρμόσει δ ιαφορετική ο Π οιος τύπος πληροφορ ιακού συστήματος δ ιοίκησης
δομή; ενδείκνυται για τον οργανισμό;

Πηγή: Robbi ns, Stephen Ρ., Coulter M a ry, Management, 1 3η έκδ., 2 0 1 6, σελ. 45, Pea rson Education� l nc., Νeνν York.
. . . . .

Ο ι μ άνατζερ θέλουν να είναι καλοί στη λήψη αποφάσεων κα ι να επιδεικνύουν καλές σuμπέ-
. .

ριφορές λήψης αποφάσεων, ώ στε να φ α ίνοντ α ι ικανοί κα ι ε υ φ υ είς στα μ άτια tο υ ·π ρ οϊστα 7"
McCarony/Fotolia
μ ένο υ , των υ φ ιστα μ ένων κα ι των σ υνεργατών το υ ς.

ο eι e ο ο οοe• σ οeο• ο ο • • ο βο ο ο• ο ο•οο ο • οοοοο & e• • ο•••••οe• οeο ο • e • ο • ο e ο ο ο ο •. • ο e • e ο ο • ο • ο ο • ο ο ο ο ο ο •ο ο ο σt ο ο • ο ο e οο • ο • ο•• ο • • e ιι Θ ·· ο e • ο • Θ

�- .-- ,...-.. -- -- ,._, ' ��-- -,.,.�-4

,.,...,... ._.�-�-� '"'-�--.,,...

Το ο ρθ ολογ ικό μ οντέλο i'ι . Qρθολογgκ!(Β, ·

w/ιwόφάαιε�ί\Ο λήψη (1ra1t i.on·a1! , ,1.
e Η θεωρία α υτn συμπεραίνει ότι: οι υπ εύθυνοι για τn λι1 ψ n α ποφάσεων decn·sao.mi m a lki:ng)
Περιγράφει τις gnι�oγές rtotJ .
ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΕΝ ΕΡΓΟΥΝ ΟΡθΟΛΟ ΓΙ ΚΑ. 1 1 Πώς; Χρnσιμοποlώντα ς τnν 1 . - · . ' .
κια-ι: μ1�γισrο-
__ .,
1 · εψα:ι, ,gu.ψ�ηξ>ις
. ' -
.

ορθολογική λή ψ η α π οφάσεων, δnλαδn π ροβαίνοντα ς σε λογικές κα ι

: . JΊτοιψΟΥ, τφ.ι .αςίci wnδ .τ:r:p:οσ­
συνεπ είς επ ιλογές ώστε να μεγιστοriοιnσουν τnν αξία . 1 2 ! διcφιQ:μέvονς 11$.p1ό·pισμσίις
=---, ---�-:-- -- -----·---------- ·' ·- ·-� .�d
·

(Δείτε τα δύο έργαλεία λήψης αποφάσεων που περιγράφονται στο πλαίάιο Η Τεχνολογία ι<αι το Επάγγελμα του Μάνατζερ, στη σελ. 12 1)
f�•• . '

l:;._
_

- . .
·
1� . . ο • � • ·.· ;, . . � • •. • • • • ό • • ο • ο ο ο • ο Ό • • ο ο
·
• •
.
. .. ο • ο " ο .• Ό ο ο •� • • • • οΌ • ο • ο �• ο '• ο ο ο ο ο ο ο ο • • ο • • : •. • • ο • • • • • • ο • •
.
.

• • ο • • ο • ο • ο • ο • ο ο ο ο ο ο • •. • ο • • • ο ο •• ο ο • • ο � : :Ό
• • • • • • • • • .•.
.
.

· :
.

i · φ �Ενα ς «σρΒολογιστn ς» υ π ε ύ θ υν ο ς γ ια τn λn ψ n α π ο φ ά σ ε ων :
. .

Πρέπει: Είvαι 6μως δυνατόν;

. Να είναι απόλύτα αvτίκειμενικός κaι λογικός .... ... . . ..... .� Μ π ο ρ ο ύ μ ε να .ε ί μ α στ ε π άντσ α π όλυτα αντικειμεν ικο ί κα ι λογικο ί ;_

Το πρ ος έπ ίλ υση πρόΒλημα να είναι . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , .. . . . . . . . . . . . � Είνα ι δ υνατόν τα π ρ ο Βλf ψ ατα νά είνα ι α π ολύτω ς σ α φn κα ι

ξεκάθαρο και CιναμψιaΒήτητό · ·
·

ξεκά θ α ρ α.;

·. Η άrιόφαση vα έχει σαφή και : . . . . . . . . . . . . ; . . . . . . . . :� Μ π ορ ε ί π_οτέ ένα ς στόχο ζ vο ε ίν ο" ι τόσο σ a φ n ς κα ι

"

·· � · · · "': · · ··: · . . . . . . . . . .

· συγκεκρ ιμένο στόχο . συγκεκρ ι μ ένος;

· υλες οι πιθciνές εναλλακτικές επtλογές και . .. ... .. . .. .. .. . .. � Είνα ι δ υνατόν να γνω ρ ίζο υ μ ε όλε ς τις δύvατές εναλλα κτικές κα ι .
οι συνέπειές τους va είναι γνωστές τις σ υ ν έ π ε ι έ ς το υ ς;

Η εναλλακrική που επtλέγεται να μεγιστοποιεί · . . . .. . . .� Μ π ο ρ εί π ράγμ ατι κά π ο ια εναλλα κτικn να το κάν ε ι α υiό ;
.
. ..

την πιθανότητσ επίτευξης του στόχου ·

. Να λαμΒάνοvται vπό ψη τα συμφ έρ ο Vrά . . . . . ... . . . .. . . . . . . . . . ... . p ι μ άνατζερ π ρ έΓl ε ι να τ ο κaνο υν, αλλά μ π ο ρ εί να Β ρ εθούν
τόυ ορ γανισμού · . αντιμέτω π ο ι με π α ρ άγοντες π ο υ δ εν υ π ό κειντα ι στον έλεγχό το υ ς

Ο ορ θ ολ ο γι l!μός δεν είvάι Πολύ ρεαλιστική προσέγγιση.

ΕΛ
. .
ο· ο ο
.

οο οο οο οο .ο ο οο ο ο ο ο •. ο .� οο
. ο ο�οοο ο ο ο ο
.
ο • σ ο • • ο ο ο Ό ο ο Φ Ο ο Ό ο ο ο ο ο &
ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο. ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο • ο .ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο • ο ο ο· ο ο ο ο ο ο • ο ο ο ο ο ο • •
. _

Π ερ ιορ ισ μένη · .ο ρ θ ολογικότ ητ α

ΣΔ
<<Μια. Πολύ. Πιο. Ρεαλιστική. Προσέγγιση». .
. . . .
.
e · Π ε p ιόp ισμένn _ όρθολογικότnτα : Ο ι μ άνατζερ λα μ β όνο υν ο ρθολογικές α π ο φ ά σε ις, αλλά π. ε-
-Ο

. ρ ιο ρ.ίζοντ α ι (τίθεντα ι ό ρ ια ) α π ό την ι κανότnτά το υ ς να ε π εξεργα στούν πλn ροφο ρ ίες. 1 3 .

. Ο ι π ε ρ ισσότερ ες � π �φάσεις π ο υ λα μ β άνουν ο ι μ άνατζερ δ εν αντα π σκρίvοντα ι στnν υ π ό θεσn
του α π όλυτου ο ρ θ ολογισ μ ο ύ . . .
.
. . . .

e . Κανείς δ εν μ π ο ρ εί σε κα μ ία _ π ερ ίπτω σ n να αναλύσει όλες τις πλn ροφο ρίες που α φ ο ρ ο ύν _

.
ΚΥ

όλες τις εναλλα κτικές ε π ιλογές, γι' α υτό . . .

.
.·
.
.
.

α π οδέχοντα ι λύσεις που είναι «εhαρκώ ς καλές» - δnλα δ n σ υ μ β ιβ ά ζοντα ι, αντί να ξοδ ε ύ ­
ο υν χρ όνο καi άλλό_υ ς π ό ρο υ ς π ρ .ο σ n α θ ώντa ς ν α π ετύχο υν τ ο καλύτε ρ ο . (Βλέπε Από το
. Πα-
ρελθόν στο Πάpόν1 σελ. · 120)
.
ΑΠ

Π ο ρ άδειγμ ο : Υποθέοτέ ότι είστε α π όφοιτος χρnμ οτσο ικονομικών cr που δ ών κοι μετά τnν οποφοίτnσn σος ανοζnτάτε ερ- .
γόσίο· ως υ π εύθυνος χρnματο ο ικονομ ικού προγρο μ μ οτωμ ού. με ελάχιστο μ ισθ ό 55 . 000 δ ολά ρ ιο ετnσίως κοι σε ο π ό � ·.
οτο σn όχι μεγολύτερn ο π ό 1 0 0 μ ίλια μ α κριά α π ό τnν πόλn σος . Αφού εξετάσετε α ρ κετές διαφορετικές επιλογές.
δ έχεστε μ ιο π ρ ο σφερ ό μενn θ έσn εργο σίο ς ως ονολυτn ς επ α ε φ n μ ο τικ � ν ηιοτώσεων σε μιο τρ άπεζα 50
μ ίλια μ α κριά ο π ό το 0-π ίτι σος με ο ρχικό μ ισθό.52 . 000 δολά ριο: ΖΗΤΩ ! ! Αν. όμως. είχατε επψείvει στηv
αvαζήτηση της καλύτερης δυvατής επtλ ο γfις -αν δnλοδn. είχατε εξο κο- .
π ε ρ [� ρπσμιέvη
λουθnσει νο διερευνάτε όλες τις πιθανές εναλλακτικές-. ορθολογ�Ε<ότητα
(boιιi11ϊ1ιdledl ratnona� nty)
· · Η λήψη ορθολογικών αποφάσε-
θα είχατε τελικά ανακαλύψει μ ια θέοη εργοσίος χρn μ α ­
.
τοοικονομικού προγρ ο μ.μ οτιάμού σ ε μιο εταιρεία επεν­ ων στο πλαίσ ιο των ορ ί ων της
δύσεων σε οπόοτοσn μόνο 25 μ ιλίω ν οπό τnν πόλn σος ικανότ ητας του μ άνατζε ρ ν q
€πεξε ργάζεται τις πλ ηροφορίες
και με ορχικό μ ισθό 57 . 000 δολά ρ ιο . Π οτάσα. n π ρ ώτn
π ρ οσφερ ό μ ενn θ έσn εργασίας nτον ικονο π ο ιnτικn αποδοχή του επαρκούς
(συμβιβασμός)
[ ε n ο ρ κ n ς J κοι τn δεχτn κοτε! · Η ο ri ό φ ο σn σος .nτον
« »
(satisfftce)
π άλι ορθολογικ·π . . . αλλά εντός τwν ορ ίων των ικονο� Η αποδοχή λύ σεων π ου είναι
· « επαρκώς καλές;>
τnτων σος να επ εξεργαστείτε πλn ροφορίες!

• �-•-•..,•·• �•-,• •�� •·•• ο

·
1 0 0 • 0 0 0 0 8 0 0 •·• 0 0 0 •-• 0 0 0 _ ._0 _0.,0 0 0 0 0 0 0 Q 0 • 0 0 0 8 • 0 8 0 0 0 0 � 0 0 ο ο ο ο •·• ο ο • ο- &-6 ο a ο ο ο ο � ο ο ο ο ο ο • ο ο • ο • ο ο • ο • ο ο e: ο • .- ο • ο ιJ • ο ο .ο ο • • • • ο e • • • ο • • ο • • • • • ο • ο • • ο •-
. .
Ποιος; Η περιορισμένη ορθολογικό- ======= · λέτt� και η καtανόηdη των όργανι-
τητα και η αποδοχή του επαρκούς Όταν Βρισκό μ αστε σμών σή μαιναν τη μελέτη του" "FΙΌλύ�
(συμ βιβασμός) είναι έρyο του Herbert πλοκοu δiκτύου των διαδικασιών λή-
Α. Simon, ότον οποίο αnονεμήθηκεto αντιμέτωΠ Ο l μ ε Πλn θ ο ς . ψης αποφάσεων iτου ενυπάρχο υν σε
Βραβείο Νόμπελ οικονομικών επιστη- επ ιλογών, καταλnγσυ με κάθε οργανισμό.
μών για το έργο του στον τομέα της Γιατί; Το έργο τσu αvaφόρ\Κά με την
λήψης αποφάσεων.
σε μία «επα ρ κώ ςκαλn » ! Περι ο ρισμένη ορθολογικότ ητα μας .

Τπ: Π ρωτίστwςασχολήθηκε με το πώς · · === _ = βοηθάει να κqταν σήσουμε τον Τρόπο

=====
= ====.==
_ =

· οι άνθρ<J?πσι χρησιμοποιούν tη λογική κα ι την ψυχολογία με τόν οποίο οι μάνατζερ μπορούν να συμπεριφερθούν ·
για να προβαίνουν οε επιλογές και υποστή ριξε πως η ικα- ορθολογικά και να λαμβάνουν ικανόπσιητικές αποφάοεις, .
ν6τητα των ατόμων να «κατανοούν το παρόν .κα ι να προ- ακόμα και με δεδομένη την περιοριομένη
. ικανότητά τους
βλέπουν το μέλλον είναι περιορισμένη)). Αυτή η περιορι- να επεξεργάζονΊαι πληροφορίές.
σμένη ορθολογικότητά δυσχεραίνει τη «λήψη των καλύτε- Ο Μ ιλήστε γι' αυτό 1 : Αποδοχή του επαρκούς σημαίνει ·
ρων δυνατών αποφάσεων)), .αλλά ol άνθρωποι προβαίνουν συμβιβασμό με τη δεύτερη κaλύτερη εηιλογή;
σε «επαρκώς καλές)) ή «συμβιβαστικές)) επιλογέζ.1 4 Ο Μιλήστε γι' αυτό 2: Πώς η γνώση της θεωρίας της Πε-
.

ήώς; Η σημαντική προσφ'ορά του S i m o n στην επιστήμη ριορισμένης ορθολογίκότητας βοηθάει τους μάνcίτζερ
του μάνατζμεντ προήλθε από τη\/ nεποίθησή του ότ.ι η με- να είναι καλύτεροί σi-η λήψη αποφάσεων;

ΕΛ
@ - Οι π ερ ισσότερες α π οφάόεις π ο υ λα μ β άνουν οι μ άνατζερ δ εν αντα π ο κρίνοντα ι στις εικαqίες π έ ρ ί
α π όλυτn ς ο ρθολογικότnτα ς, αλλά ενδ έχ ετα ι να ε π n ρ ε ά ζονται- α π ό (1 ) τnν κουλτού ρα τ ο υ ο ργανι­
σ μ ο ύ , (2) ζnτn μ ατα εσωτε ρ ικn ς π bλιτικn ς, (3) θέμ ατα ισχ ύο ς, καθώ ς ε π ίσ n ς κα ι (4) α π ό ένα ·φα ινό­
ΣΔ
μ ενο που ονομ ά ζετα ι:

κλιμ ά κωση τη ς δέσμευση ς Αuξn μ ένn δ έσμε u σn σε μ ια n ρο nγο ύμ ενn α π όφασn ,

-Ο

π α ρ ά τα στο ιχε ία π ο υ υ π οδεικν ύ ο υν ότι π ιθανώ ς ε π ρ ό κειτο για κα κn α n όφασn . 1 5

@ Για ποιον λόγο οι υ π ε ύ θ υνο ι για τn λn ψ n α π οφά σεωv -ιδ ι α ίτερ α ο ι μ άνατζερ,,_. κλιμακώνο υν τn δ έ -:­
σ μ ε υ σ n το υ ς σε μ ια κα κn α π όφ α σ n ;
ΚΥ

- Δεν θέλο υν να π α ρα δ εχτο ύν ό τ ι n α ρχ ι κn το υ ς α π ό φ α σ n είνα ι π ιθανώ ς π ρο Βλn μ ατικn .

- Δεν θ έλο υν να αναζnτnσουν νέες εναλλα κτικές.
ΑΠ

. .
ο ο c οQοο ο οο οοοο Θ οο Θ οοοο ο οοοοοοοοοοο οοο οοο ο ο CI ο ο ο Θ οοοοοο οοοοο.ο.οοοοοοοο et. o ο.ο . ο οο 8 ο ct ο ο Q 9 ο φ ο ο ο & ο ο Θ e ο ο ο . ο ο Θ φ Θ ω ο Θ Θ ο e ct ο Θ ο Θ ο & \)

Δ ια ίσθ η σ η κ α ι λή ψ η δ ιο ικ ητ ικών α π οφά σ εων

Όταν α π οφασίζει αν θα εγκρίνε ι n ea · α πορρίψει κα ινο ύργι α στιλ υ ποδnμάτων, ο D i e g o Della Valle,
πρόεδρος τnς α υτοκρατορία ς πολυτελών υ ποδnμάτων Tod ' s , δεν χρnσψοπ οιεί συνnθισμέvα ερ­
γαλεία λιl ψ n ς α π οφάσεων, όπως ομάδες εστία σnς n δn μοσκοπnσε ι ς. Όχ ι . . . φοράει τα π α -
πούτσ ι α γι α λίγες μέρες. Αν δεν αντα πο κρίνοντα ι στ ι ς π ροτ ι μ n σεις· του , n ετυμ nγορία του
είνα ι : Όχ ι ! Η
διαισθ ητική το υ π ροσέγγισr( κατά τη λή ψ η α π οφάσεων συνέ- ·
Βαλε στην ανάδειξη τη ς Tod's σε επιτυχη μ ένη π ολυ εθνική ετά ιpεία . 1 6 · ·

0 Δια'ισθnτική λήψ η α ποφάσεων - λn ψ n α π ο φά σεων μ ε Β ά σ n τnν ε μ π ειρίq , τα σ υνα ισθ n μ ατα

κα ι τ n σ υ σσω ρ ε υ μ ένn κ ρ ίσ n .
Π ερ ιγρ ά φ ετα ι ω ς « α σ υνείδ n τ n συλλογιστικ n » . 1 7
- Π έντε δ ι α φο ρ ετικές πτυχές τ n ς δ ια fσθ n σ.n ς: Βλέπ ε Σχfψα 4-3 . 1 8

Σχεδόν οι μ ισοί μ άνατζε ρ στn ρ ( νται στn διαίσθησή τους π ιο συχνά α πό τnν
τuπ ικ n ανάλu σ n , π ρο κε ι μ ένου να π ά ρ ο υν α ποφάσεις για τις ετα ιρείες τοu ς. 1 9 ·
Σχ�μα 4-3 .
.Τι είνάιη δίαίόθη σ η; ,

. . . . . . . . . . .
. . .
Πηγές: Βασισ:μένο στα «Exp loring l ntuition a n d lts Role ίrι Ma nageria l Decision Makin g», Acodemy.ofManαgement Review (Ιανουά­
ριος 2007)!.. σελ. 3 3-54· Μ. Η . Bazerm a n και D. Chu g h� «Decisions With out Bllnders·» , Hψvard Business Review (Ιαvοuάριοζ 2006), σελ.
88-97· C. C. M i l ler και R. D. l rela nd, «l ntuiti o n i n .Strategic DeCision Making: Friend or F.oe in the Fa.st-Paced 21 st Centu ry», Acodemy
. ofManageιήent Executive (Φεβρουάριος 2005),σελ: 1 9-30· Ε. Sad ler-Sm ith κα ί Ε .. S hefy, «The l ntu itive Executive: U n d ersta n d i n g a n d ·
Applying 'G ut Feel' in Decision Making», Acodemy of Maιiageinent Executive (Νοέμβ p ιος 2004), σελ. 76c9l L. Α. Bu rke και J. Κ. M i l ler,
·

«Ta k i n g the Mystery Out of l ntu itive Decision M a ki n g, Acoderhy of Management Executive (Οκτώ βρ ιος 1 999), σελ. 9 1 -99· και W. Η .

ΕΛ
Agor, «The Log ic o f 1 ntuition: H ow Top Executives M a ke l m porta nt De � isiohs», όrganizational Dyhamics (Χειμώνας 1 986), σελ. 5-1 8 . .
. . : .

• Π ρ οτάσεις για τn χ ρ n σ n τn ς δ ια ισθnτικn ς λn ψ n ς α π ο φ ά σεων: · .

Χρ nσιμ ο π οϊ n στε τn σ υ μ πλn ρ ω μ ατικά κα ϊ όχι για να Όντι κατα στnσετε άλλε ς μ εθόδο u ς λfι ψn ς
ΣΔ
, · w . ·
α π ο φ α σεων. . . . . . . . .· .
·
·

Ε n ιδίώξτε να εvε ργn σετε γρ nγορ ά με π ε ρ ιο ρ ισ μ έν ε ς πλn ρ ο φ ο ρ ίες, λόγω π ρ ο nγο ύ μ ενn ς ε μ π ε ι -
· ·
ρ ία ς ·μ ε π α ρ ό μ ο ιο π ρ.ό Βλn μα .
-Ο

. Δώ στε πρ όσοχn στις α ίσθnσεις σ α ς κα ι στα έντονα σ υνα ισθ n μ ατα π ο υ Β ιώνετε κάτά τn λfι ψ n ·

α π ο φ ά σεων. Η αντα μ ο ι Β n ; Καλύτερ·ες α π οφ ό σ ε ι ς! 2 1 .

ΚΥ

. . .
Η
.
· μή των εγκεφαλικών κυπά.ρων και πς μεταξύ τους συνδέσεις.
ΑΠ

πληροφορική παρέχει στους μάνατζερ πληθώρα μέσων που δι­

Δυο εργαλεία λήψης αποφά� . Είναι σε θέση να διακρίνουν μοτίβα και τάσεις υπερβολικά
. ευκολύνουν τη λήψη αποφάσεων.22
0

σεωv είναί μετaξύ άλλων: τα έμπειρα σuσiήματα και τα νεuρωιίικά ανεπαίσθητες ή Πφίπλοκες γία να τις διαχειριστεί ανθρώπι-
δ ίκτυα. vος νους.
· ΕΜΠΕΙΡΑ ΙΥΣΤΗΜΑΤΑ: Θ Είναι ικανά να ανηλαμβάνονται συσχετίσεις μεταξύ.χιλιάδων
ω · Κωδικοποιούν τη συναφή έμπειρία κάποιου ειδικού χρησιμο­ μεταβλητών, ενώ, αντίθετα, οι άvθρ,ωποι δεν μπορούν να
ποιώvτας προγράμματα λογισμικού. . αφομοιώσουν περισσότερες από δύο ή τρεις μεταβλητές τη
e Ενεργούν όπως εκείνος ο έιδικός για την ανάλυση και επίλυση φορά. . .. · · . .

ελλιπώς δομημένων προβλημάτwν. 0 . Μπορούν να επιτελέσουν πολλές λειτοuργίες ταυτόχρονα,

Καθοδηγούν τους χρήστές για την επίλuση του προβλήματόζ
θέτοντάς τους μια σειpά διαδοχικών ερωτr)σεων αναφορικά
με την . κατάσταση και συνάγοντας ου μπεράσματα μΕ βάση
τις απαντήσεις που δόθηκαν.
Φ. Καθιστούν τις αποφάσεις ευκολότερες για τους χρήστες μέσω
προγραμματιζ όμενων κς�νόvων που έχουν βασιστεί σε πραγ­
ματικές συλλογιστικές διαδικασίες ειδίκών.
<&
Επιτρέπουν σε υπαλλήλους και μάνατζερ χαμηλότερης βαθ­
μίδας να λαμβάνουν υψηλής ποιότητας αποφάσεις οι οποίες
στο παρελθόν δεv θα μπορούσαν να είχαν ληφθεί παρά μόνο
από μάνατζερ στην κορυφή της ιεραρχίας.
Ν ΕΥΡΩΝΙΚΑ ΔΙΚΤΥΑ:
• Χρησιμοποιούν λογισμικό υπολογιστών για να μιμηθούν τη δο.-
αναγνωρίζοντας μοτίβα, .κάνοντας συσχετισμού(;, προ βαίνο­
ντας σε γενικεύσεις γία πρvβλή ματα τα οποία δεν έχουν συ­
ναντήσει ποτέ στο παρελθόν και μαθαίνοντας από την· εμπει-
. . . .
. ρία. . .
Π αράδειγμα: Οι Τράπεζες σή μερα χρησιμοποιούν νευρωνικά
δίJ<Τυα για να εvτοπίσουν πιθανές απάτες που διαπράπονται
με πιστωτικές κάρτες μέσα σε ώρες και όχι ημέρες από την τέ­
λεσή τους.
Ο Μιλήστε γι' αυτό 3: Είναι δυνατόν ποτέ ο μάνατζερ να έχει
υπερ �.ολικά πολλά δεδομένα κάτά τη λήψη αποφάσεων; Εξη­
γήσ:rε την άποψή σας.
Ο Μιλήστε γι' αυτό 4: Πώς μiτορεί η τεχνολογίά να βοηθήσει
. τους μάνατζερ να λαμβάνουν καλύτερες αποφάσεις;
 1 22 / Διοίκηση επιχειρήσεων

μεροληψί'α συνάγουν αναλογίες και βλέπουν πανομοι9τυπες καταστάσεις εκεί

. όπου δεν υφίστcινται. Η μεροληψία τuχαιότητας πtριγράφε_ι την περίπτωση που · .

οι υπεύθυνοι για Ί-η λήψη αποφάσεων προσπαθούν να συνάγουν νόη μα ατtό

τυχαία γεγονότα. Αυτό συμβαίνει επειδή οι περισσότεροι δυσκολεύονται να χει­
ρ ιστούν την τυχαιότητα, παρότι σε όλους συμβαίνουν τυχαία γεγονότα, τα
οποία δεν υπάρχει τρόπ_ος να προβλεφθούν. Το σφάλμα.του μη ανακτήqιμοu κό­
στους συντελείται όταν ο ι υπ.ε ύθυνοι για τη λήψη αποφάσεων ξεχνούν ότι ο ι
τρέχουσες επιλογές δεν μπορούν vα·δισρθώσουν το παρελθόν. Εσφαλμέvα εμ­
μένοuv στον χρόνο, το χρήμα ή την προσπάθεια που ξόδεψαν στο παρελθόν .
για να αποτιμήσουν επιλογές αντί να επικεvτρώvονtαι στις. μέλλοντικές σ υνέ­
πειες. Αντί να αγνοούν το μη ανακτήσιμα κόστος, αδυνατούν νQ το ξεχάσουν. Οι
υπεύθυνοι για τη λήψη αποφάσεων που β ιάζονται να λάβουν τα εύση μα για τις επιτυχίες tους και να επιρρί� ·

ψουν ευθύνες για τυχόν αποτυχία σε εξωγενείς παράγοντες επιδεικνύουν μεροληψίά ιδιοτέλειας. Τέλος, μφολη'"
ψία ύστερης γνώσης είναι η τάση των υπεύθυνων για τη λήψη αποφάσεων να θεωρούν εσφαλμένα ότι θα μπο- .
ρούσαν να είχαν προβλέψει με ακρίβεια την έκβαση ενός γεγονότος αφού αυτό συμβεί.
Π ώς μπορούν οι μάνατζερ να αποφύγουν τις αρνητικές επιδράσεις αυτών των σφαλμάτων και της μερο­
ληψ ίας κατά τη λήψη μ ι α ς απόφασης; ( 1 ) Με το να τα γνω ρ ίζουν και με το να μην υnοπίπ-Τουν σε αυτά! (2)
Στρέφοντας την προσοχή τους στο «πώς» λαμβάνουν αποφάσεις, προσπαθώντας να εντοπίζουν τόίJς ευρεΊ-ι- ·

ΕΛ
κούς κανόνες που χρησιμοπο ιούντα ι και αξιολογώντας με κριτική διάθεση την καταλληλότητά τους. (3} Ζη­
τώντας από συναδέλφους να τους βοηθήσουν να εντοπίσουν τις αδυναμίες του στιλ λήψης αΠοφάσεων που
υ ιοθετούν και προσπαθώντας να τις αμβλύνουν.
ΣΔ
Πο ια ε ί δ η α ποφάσ εων κα ι π ο ι ε ς συνθή κε ς λήψης αποφάσ εων ·
-Ο

αντι μ ετω πίζο υν ο ι μάν ατζ ε ρ; · · · .

· · .

Η La u ra l psen είναι ανώτερη αντιπρόεδρος και γενική δ ιευθύντρια στη S m a rt

4.3 Ν α περιγράφετε τα G r i d, μια επιχειρη ματική μονάδα της C i sco System s; της οπ ο ίας έργο είναι να ·
είδn των α π οφάσεων
ΚΥ

βοηθάει εταίρείες κοινής ωφέλειας να βρίσκουν τρόπου ς να ο ικοδο μούν ανοι-

κα ι τις συνθnκες που χτά διασυνδεδεμένα συστή ματα. Περιγράφει τη δουλειά της ω ς «σαν να πρέ-
αντιμετωπ ίζουν οι · πει να κατασκευάσεις ένα παζλ 1 .000 κομματιών, χωρ ίς να έχεις -fo πάνω μέρος
μάνατζερ κατά τn . του κουτιού για. να βλέπεις την εικόνα και- με μερικά κομμ�:ηια να λείποuν».2 3 Η
ΑΠ

λιl ψ n αποφάσεων. λήψη αποφάσεων σε ένα τέτο ιο περιβάλλον διαφέρει πολύ από τη λή ψη απο-
. φάσεων που καλείται να πάρει ο μάνατζερ σε ένα τοπικό κατά"στημα της Gap. ·

Τα είδη των προβλημάτων που αντιμετωπίζουν οι μάνατζερ σε καταστάσεις λήψης αποφάσεων συχνά κa­
θορ ίζουν τον τρόirο δ ιαχείρισής τους. Σε αυτή την εν_ό τητα, παρουσιάζο υ με ένα σχέδιο κατηγορ ιοπο ίησης
των προβλη μάτων και των ειδών των αποφάσεων. Στη συνέχεια, θα καταδείξουμε πώς το είδος της 9ιαδικα­
σίας λήψης απόφασης που χρησιμοποιεί ο μάνατζερ θα πρέπει να αντικατοπτρ ίζει τα χαρακτ η ριστικά του ·
προβλή ματος.

Σε η δκαφέροuv rαπροβλήμαrα;
. .
Κάποια προβλή ματα είναι ξεκάθαρα. Ο στόχος του υπεύθυνου για τη λήψη qποφάσεων είναι σαφή ς, το πρό-
.

,,,�--��i�;;η;μέ;ο npόβλημ� βλη μα οικείο και ο ι σχετικές πλη ροφορίες προσδ ι ο ρίζονται-εύκολα και είναι
(strructu wed prob�·e m) ολοκλη ρωμένες. Χαρακτη ρ ιστικά παραδείγματα θα μπορούσαν να θεωρη-·
"Ενα ξεκάθαρο και ωκέί<i> nρόβλη μα Που θούν η καθυστέρηση ενός προμηθευτή σε μια σημαντική πqράδοση, η επιθυ-
Νροσδιορίζεται 3ύκολα μία κάnοιου πελάτη να επιστρέψει ένα προϊόν που αγόρασε μέσω Διαδικτύου,
η ανάγκη ένα επιτελείο ειδή σεων να ανταποκριθεί σε κάπο ιο απροσδόκητο
και ταχύτατα εξελισσόμενο γεγονός ή το ότι ένα πανεπιστή μιο Πρέπει να βοη- ·

θ ή σει κάπο ιον φ ο ιτητή που κάνει α ίτηση για τη χορ ήγηση ο ικοvόμικής βοή­
θειας. Ανάλογες καταστάσεις ονομάζονται δσ>μημένα προβλήματιvι
Π ολλέ'ς. καταστάσεις, όμως, τις οποίε(; καλούνται να αντιμετωπίσουv οι μά-
::
'i .

.
•' .

. ·
·

· θεμέλια της λή ψης αποφάσεων / 1 23·

'

. . Κεφ. 4: Τα
·

. .. . . . .
.. . - .
..

. . . .

νaτζερ αποτελούν αδό μητα π pοβλή μα� α. Π ρόκειτaι γία καινο ύ pyια ή ασυν � θ ιστα προβλή ματα. Οι σχε� ικές
πλη ροφορ ίες ε ίναι αμφίση μες ή ελλιπείς. Στα παραδείγ ματά αδόμ ητων προβλη μάτων συγκαταλεγονται η
απόφαση εισόδου σε ένα νέο ψη μα της αγο ράς, η Πρόσλ η ψ η κάπο ιΌ υ αρχιτέkτονα για τον σχεδ ιασμό ενός
νέου συγκροτή ματος γρ a φείων ή η .συγχώνευση δύο οργανισμών. Το ίδιο rσχύει για την απόφαση ετf.ένδυσης
σε καινούργια, μη δοκιμασμένη τεχνολογία. Γιι:1 πaράδειγμα, όταν ο Ta kes h i ldezawa δη μιούργησε την εφΌρ--
. μογή ανταλλαγή ς μ ηνυ μάτων για κινητές συόκευές L I N E, αντιμετώπισε μια κατάσταση ποu χαρακτ η ρ ίζεται
-
. _
καλύτερα ως αδόμητο πρόβλημα.24
_
·

_
Πώς οι μ άνατζερ λαμβάνουν προ γρ αμμ ατι ζόμε νες απο φ ά σει ς;, .
ρ γ.ρcψμ π ο ατιζόμενη
απόφαση ·
Ο ι αποφάσεις διακρίνονται επίσης σε δ. ύ ο κατηγο ρ ίες: προγραμμqτιζόμενες
( pro g ra m med decision)
και μη προγραμματιζό μενες (πε ρ ιγράφονται στην επό μενη ένότητα) . Οι προ- ·
Μια επαναλαμβανόμενη απόφαση Πο υ
γραιμμιαηζιόιμιεvες αποφάσεnς� ή αλλιώς αποφάσεις ρουτίνας, απ ότελσί:ιv τον · ύπόκειται σε χεφισμό β άσει μιας προσέγ­
αποτέλεσμα·τ ικότερο τρόπο χειρισμού των δομη μ�νων προ βλη μάΊ-ων . . γισqς ρο υτίνας ·
_ .

Ένας μηχανι�ό ς αυτο κινήΤ(J)ν προκαλεί ζη μιά στη ζάντα κάπο ιου πελάτη, . . . . .

καθώς αλλάζέι λάστιχο. Τι πρέπει vα κάνει σ μάνqtζερ του καtαστή μdτοc;;. Επει:- διαδικαaία (proce d u re)
- Μ ια σειρ ά αλληλοσχετιζόμενων, διaδοχι­
·
- δή . η εταιρεία . πιθανώς δωθέτει μια τυποπόιη μένη μέθοδο για την άντιμετώπι�
κών β ημ άτων πο υ χρηqιμοποιείται γιci
ση τέτοιων προβλη μά-Γων, θεω ρείται προγραμματιζόμένη ω:rόφdaη . Για παρά­

ΕΛ
. την αντιμετώπιση ενός δομημένο υ .
δειγμά, ο μάνατζερ μΠορεί να μεριμνήσει για την αντ ί κατάσταση της ζάντας προβλή ματος
με έξοδα της εταιρείας. Οι αποφάσεις είναι προγραμματιζόμενες στον βαθμό
που ( 1 ) εηαναλαμβάνοντάι και .αποτελούν μΞρος μιας ρουτίνας καί (2) έχει επι- κα ν όν α ς (nn le)
ΣΔ
νοήθεί μ ια ο ρ ισμένη τφοσέγγιση για tον χέιρ ισμό του ς. Επειδή το πρόβλη μα Μ ια pητή δήλωση πο υ υπαγορεύει στο υ ς
αζο μένο υ ς τt μπορεί -ή δεν μπορε ί-
είναι καλά δ ο μ η μένο,. ο μάνατζερ δ εν χρειάζεται να μπει στοv κόπο κtιι στα - ·
εpγ
· να γlνει
έξοδα που απαιτεί μια περίπλοκη δ ιαδικασία λήψης · αποφάσεων. Η λήψ η προ- .
γραμματiζόμενων αποφάσεων είνάι σχετικά :απλή και βασίζεται ση μαντικά σε προηγόύ μενες λύσεις. Το βήμα
-Ο

της ανάπ'τυξης εναλλακτικών κατά τη διάδ ικαάία λήψης της απόφάσης είτε δεν υφίσταται είτε είναι επουσιώ­
δες. Γιατί; Εήειδή από τη στιγμή που το δ ο μ η μένο πρόβλημα έχει καθ ο ρ ιότεί, η λύση του έίναι προφανής ή
τό ί.Jλάχωτοv περιορίζεται σε λiγεζ μόνο εναλλακτι κές επιλογές ό ι οποίες είναι οικείες και έχουν αποδειχτεί επι­
τυχη μένες στο :παρελθόν. Σε πολλές περιπτώσεις, η :λήψη προγραμματιζόμενων απόφάσεων γίνετω βάσει της
ΚΥ

προηγού μενης εμπειρίας. Οι μάνατζερ απλώς κάνουν ό,τ ι οι ίδιόι και άλλοι έκαvαν στο παρελθόν, όtαν β ρέ­
θ η καν στην ίδ ια κατάσταση. Η κατεστραμ μένη (άvτα δεν απαιτεί από τον μάνατζερ-να προσδιο ρ ίσει και να
.
ζυγίσει κριτή ρ ια απόφασης ή να συντάξει έναν μακρύ κατάλογο πιθανών λύσεων. _
ΑΠ

Για δομη μένα προβλή ματα; χρησψοποιήστε: . - Διαδι κασίες

� Κανόvες
-, Π ολιτικές

ΔΙΑΔΙΚΑΣΙ ΕΣ Δ �<6!5a!){<01σd01 είναι μια σειρά αλληλοσ)(ετιζό'μενων, διαδοχικών βη μάτων που μπορεί να ακολου­
θήσει ο μάνατζερ όταν αντιδρά σε ένα καλά δομημένο πρό βλη μα. Η μόνη Πραγματική δυσκολία συνίσταται
· στον προσδιορισμό ιου προβλή ματος. Από τη στιγμή που το πρόβλη μα καταστεί σαφές, αποσαφηνίζεται και
η διαδικασία. Για παράδειγμα, ένας υπεύθύνος αγορών δέχεται ένα αίτημα από το_ τμήμα των υπη ρεσιών πλη­
ροφορ ικής για την αγορά αδειών1 προκειμένου να εγκατασταθού ν 250 αντίγραφα του λογισμικού Norton An­
tiνi rus. Ο υπεύθυνο(αyορώv γνω ρ ίζει όΤι μ ια ξεκάθαρη διαδικασία υφίσταται για τον χειρισμό αυτής της από­
φασης. Η αίτηση ·έχει συμπληρωθεί κατάλληλα και έχει εγκριθεί; Αν όχι, η αίτηση πpέπει να σταλεί tτίσw με ένα
ση μείω μα που εξηγεί τι λείπει. Αν η αίτηση ε ίναι ολοκλ η ρ ωμένη/ υπολογίζονται κατά προσέγγιση τα έξοδα.
Av το σύνολο. υπερβαίνει τα 8.500 δολάρ ια, πρέπει να λάβουν τρεις δ ιαφορετικές προάφορές. Αν το σύνολό
είναι 8.500 δολά ρ ι α ή λιγότερο, μία προσφορά αρκεί και η παραγγελία δ ιει<περαιώ\/ετα ι. Η διαδικασία λήψης
της απόφασης συνίσταται απλώς στην εκτέλεοη μ ιας απλής σειράς διαδοχικών β ημάτων. -
. . . .
.
-
. '

. κά­
ΚΑΝΟ Ν ΕΣ Κανόνας είναι μ ια ρ ητή δήλωση που υπαγορεύει στον μάνατζερ τι πρ�πει -ή δεν πρέπει-να
με ένα δομη μένο πρόβλη-
vει. Οι κανόνες συχνά χρησιμοποιο ύντάι από μάνατζερ
-
που .
έρχονται άντιμέτωποι
 1 24 / Διοίκηση·επιχειρήσεων

μα, επειδή εύκολα εφαρμόζονται και εξασφαλί:­

ζουν συνέήεια. Στο προηγqύ μενο παράδειγμα,
ο κανόνας του ορίου των 8.500 δολαρίων απλό­
ποιεί την απόφαση αγοράς του μάνατζερ αvα�
φαρικά με το πότε θα ζητήσει περ ισσότερες
προσφορές .

. Π ΟΛiΤΙ ΚΕΣ Ένας τρ ίτος οδηγός για τη λήψη ·

·

προγραμματιζομενων αποφάσεων έίναι η πολa­

ηκή. Π ροσφέρει τις κατευθυντή ρ ιες γραμμές
για τον προσανατολισμό της σκέψης του μάνα­
τζερ προς μια συγκεκριμένη κατεύθυνση. Η δή- ·

λωση ότι «οι προαγωγές γiνονται από τσ εσωτε­

ρικό της εταιρείας, όποτε είναι δυνΌτό» αποτε::- .
λ ε ί Παράδειγμα τέτο ιας πολιτικής. Σε αντίθεση ·
με έναν κανόνα, μια πολιτική θεσπίζει παραμέ:.
τρους για τον υπεύθυνο για τη λήψη αποφάσε- .
ων αντί να δ ηλώνει ρητά τι πρέπει και . τι δεν Ή

ΕΛ
πρέπει να γίνετα ι. Ο ι πολιτικές συχνά αφήνουν
Οι μάνατζερ στην κορυφή της ιεραρχίας της Mars Chocolate στη Βόρεια Αμερική
αποφάσισαν την κατασκευή μιας νέας μονάδας για την κατασκευή της μάρκας Μ&Μ στον υπεύθυνο για τη λ ή ψ η αποφάσεων περι­
και άλλων γλυκιομάτων στην Τοπίκα του Κάνσας, το πρώτο καινούργιο εργοστάσιο θ ώ ρ ια ερ μηνείας. Σε τέτοιες περ ιπτώσεις, είναι
ΣΔ
που κατασκεύασε η Mars τα τελευταία 35 χρόνια. Η μη προγραμματιζόμενη απόφα�
πιθανό τα η θ ι κά πρότυπα του ατό μου να επη ­
ση περιλάμβανε τη συλλογή και ανάλυση δημογραφικών και άλλων δεδομένων για .

82 δυνητικές τοποθεσίες σε 1 3 πολιτείες. ρεάσουν την απόφαση.

-Ο

· Σε η διαφέρουν οι μηΊrρογραμμαηζ6μεvες αποφάσεις από τις προγραμμαηζόμεvες; ·

Όταν τα προβλή ματα είναι <?tδόμητα, οι μάνάτζερ υποχρεωτικά βαdίζονται σε

πολnηκή (.polncy)
μη wροyραμμαηζόμεvες απο φάσεις, προκειμένου να . αναπτuξουν μοναδι- .
Ένας ο'δηγός για τη λή ψ η ωω φάσεων
κές λύσεις. Π αραδείγματα μη προγραμματιζό μενων αποφάσΈων αφορούν .
ΚΥ

· μη wρΘγραμμαηζόμεvΙΙ'!l αποφάσεις για την εξαγορά κάπο ιου άλλου ο ργανισμο6, τις παγκόσμιες αγο­
απόφαση (nonιpr@gιra m m ed ρές που προσφέρουν τις καλύτερες προοπτικές ή την πώληση ενός μη κερδο-
deci§ion) φόρου τμή ματος. ΑνQ.λογες αποψάσεις είvαι μοναδικές κqι μη εΠαναλαμβανό-
.
ΑΠ

Μ ια μοναδική και μη επαναλα μβανόμενη μενες. Όταν ο μάνατζερ έρχεται αντιμέτωπος με ένα αοόμητο πρόβλη μα, δεν
απόφαση που απαιτεί εξατομικευμένη · προκα θ ορ ισμενη
,
εχει στη δ ιά θ εση, του κάποια , λ uση. Απαιτειτα
· ι, λ ο ιiτον,
, ' μια
' ·

λύση
εξατομικευ μένη, μη προγραμματιζόμενη αντίδραση .
Η δη μιουργία μιας νέας οργανωσιακής στρ_ατηγικής αποπ:λεί μη προγραμματιζόμενη dπόφαση. Η απόφα­
ση διαφέρει από προηγού μενες οργανωσιακές αποφάοεις, επειδή πρόκειται για ένα καινούργιο ζήτη μα· υφί­
σταται ένα δ ιαφορετικό σύνολο παραγόντων, ενώ άλλο ι παράγοντες έχουν αλλάξει. Για παράδειγμα, η στρα­
τηγική της A m azon να «γιγαντωθεί γρήγόρα» συνέβαλε καταλυτικά στη ραγδαία ανάπτυξη της εταιρείας. Αλ­
λά η στρατηγική είχε ένα κόστος - πολυετείς ο ι κονο μικές απώλειες. Π ροκει μένου vα εξασφαλίσει κ έρδη, ο .
διευθύνων σύμβουλος, J eff B ezos, έλαβε αποφάσεις που αφορο ύσaν την ο ργάνωση των παραγγελιών, την ·
πρόβλεψη της ζήτησης, την αποτελεσματικότερη αποστολή των προϊόντων, τις συνεργασίες σtο εξωτερικό
και τη δη μιουργία μιας διαδικτυακής αγοράς που θα επέτρεπε σε άλλους πωλητές να πουλούν τα βιβλία -Το ύ ς
στο A m azo n . Ως αποτέλεσμα, για πρώτη φορά στην ιστορ ία της εταιρείας, η A mazon ση μείωσε κέρδη. 25

Πώς συvδέοvrω προβλήμαrαι είδη αποφάσεων και οργανωσιακ6 επίπεδο;

Το Σχή μα 4-4 περ ιγράφει τη σχέση μεταξύ προ βλη μάτων, τύπων. αποφάσεων και βαθμίδας στον οργ άν ισμό.
Δομη μένα προβλήματα; Χρησιμοποιήστε τη λήψη προγραμματιζόμενων αποφάσεων. Αδόμητα προβλή ματα;
Λάβετε μη προγραμματιζόμενες αποφάσεις. Οι μάνατζερ στις χαμηλότερες βαθμίδες ουσιαστικά καλούνται ·
να αντιμετωπίσουν οικεία και επαναλαμβανό μεvα προβλή ματα. Συνεπώς, κατά κανόνα στη ρίζονταϊ περισσό- .
τερο σε προγραμματιζόμενες αποφάσεις, ,όπως ο ι τυποποιη μένες λειτου ργικές διαδικασίες. Ωστόσο, tα προ-
 4:
Κεφ. Τα θεμ έλια της λήψ ηζ αποφ ά σεων 1 2 5"

·
Σχη μα 4�4 τ6π·ο ι προβλημά ωv, �
Υ
το ψ
μη
είδη αποφάσεων και οργανωσιακό
ό η
Αδ t t λ
ή · επίπεδο ·
Τύπ ζ
ο Βαθ μ ίδ α στον
ς
·
.
ο το ο α
μα
i · γ νι σ μ ό
ρ βλ ή ρ·i
Π
Δο ένο Χα
μη μ μη
λή
·

βλή ματa π ό υ (1ντιμΕτωπίζουν οι μάνατζεp πtθαvότατα θα γίνοντα ι λιγότεpο δ ο μ η μ ένα, καθώς ανελlσσονται
στην ιεραρχία του ο ργανισμού. Γιατί; Επειδή ό φάνατζερ στις χα μηλότερες βαθμίδες χειρ ίζονται· μ όνο ι τους
αποφάσεις ρουτίνας κα ι μεταφΕ:ροι.Jν προς τlς ανώτεpες βαθ μ ίδξς μόνο τις αποφάσεις που θεώρούν μοvαδ ι.,. .·

κές ή δίί σκολες. Πα ρ ο μ9 ί w ς, ο ι μόναΊ-ζερ μεταθέτουν πρός τους υφ ιστα μέvους τους α_π οφάσεις ρουτίνας,
προ. κειμένου - να αφ ιερώσουν τΌv χρόνο τους σε πι ο προβλη ματικά ζητήμaτα.
· ·

Δ ι Ο Ι ΚΗΤΙ Κ ΕΣ ΑΠ ΟΦΑΣ Ε Ι Σ: Π ραγμοηηκός κόσμος. '

.
�· n ρ αγμαη_κ ές συ μ β ο υλές
. . .

0 · -Λίγες δ ιο ικn1ικ"ές α π οψάσεις είναι, στnν π ρ αγμ ατικότntα , α π όλυτα π ρογρ α μ μ α Τιζό μεvες n α π όλυτά μn π ρ ογρ α μ -

ΕΛ
μ αηζό μ ενες. Οι π ε ρισσότε ρ ες α π οφάσεις ε μ π ίπτουν σε κά ri ο ισ ενδ ιάμ εσn κατnγορία � � - . .

· ο Στις α νώτε ρ ε ς ιε ρ α ρχικά θέσεις, τα π ε ρ ισσότερα π ρ ο Βλ � μ ατα π ο ύ αντιμετωπ ίζο υν οι μ άνατζε ρ είναι μ ονα δ ικό
_
...,.. δ nλαδιl , μn π ρ ογρ α μ μ ατιζό μ ενα . . .
. .
.

. .
ΣΔ
• Π ρογρ α μ ματιζό μ εvες κίνn σείς μ π ορεί να φανο ύν. χρn σιμες α κόμα κα ι σε κατα qτά σεις .ri ο υ α π α ιτούν μ ία μn προ­
γρ α μ μ ατιζόμ ενn α π όφασn .
. CI Οι μ άνατζερ σtnν κο ρ ί.! φ n τn ς ιερ α ρχία ς ουχνά δ n μ ιο υ ργούv π ολιτικές, τυ ποποιnμένες λειτο υ ργικές δ ια δ ικασίες
κα ι κανόνες -δnλα διl , μ ια,διαδικαdία λιl ψ n ς π ρ ογρ α μ μ ατιζό μ ενων α ri ο φ ά σεων- rioυ κατευ θ ύνουν το υ ς χα μ n -
-Ο

λό Β α θ μ ο υ_ς μ άνατζερ, π ρ οκειμένο υ ν α ελέγχουν τα κόστη κα ι άλλες συvα ρτn σεις.

Η λιl ψ n προγρ α μ μ ατιζό μ ενων α π οφά σεων- μ π ορεί να δ ιε:υ κολύνει Ίnν α π ο δοτικότnτα του όργανισμού -- γεγονός .
π ο υ εξnγεί τn μ εγάλn δ n μ οτ,ικότnτά το υ ς.
.e Οι π ρογρ α μ μ ατιζό μ ενες α π οφάσεις ελαχιqτο π ο ιούν tnν ανάγκn οι μ άνατζερ Vα ενεργο ύν σύμ φωνα με τnν κρίσn
ΚΥ

το υ ς. . .
.

e Η ε υ θ υ κρ ισία ...:.. n ικανότni:α σωστn ς κρίσn ς- κοστίζει χρn μ ατα επ ειδn α π οτελεί α συνn θιοτο κα ι π ολύτιμ ο γνώ-
ρ ισ μ α κα ι ο ι μ άνατζερ Π ου τn διαθέτουν α μ είΒοvτ άΊ καλύτερ α . .
Ακό μ α κ α ι σε κά π ο ιες π ρογρ α μ μ αηζόμενες α π οφάσεις μ π ο ρ ε ί να α ι:� α ιτείται n κρίσn του ατό μο υ .
ΑΠ

Ποιες συνθήκες λήψης αποφάσεων αvημεrωπiζούv οΊ μάνατζερ; βεβα�ότητα (certannty)

Η κατά σταση στην οπό ία ο ωτε ύ θυνος
Κατά τη λήψ η αποφάσεων� ο ι μάνατζερ ενδέχεται να αντιμετωπίσουν τρεις για τ η �ήψη αποφ ά σε�ν μήορεί να πά ρει
.
· δ ιαφορ ετικές συνθ ή κες: βεβαιό-Ιητα, ρίσκό και αβεβαιότητα. Ας εξετάσόυ με ακριβείς αiτq φ ά σεις, επειδή η έκβαση κά­
_
τα χαρακτη ρ ιστικά . κάθε περίπτωσης: θε εναλλακτ ική ς επιλοy ή ς είναι γνωστ ή
Η ιδανική κατάσταση για τη λήψη αποφάσεων είναι όταν επικρατεί βεβciι­
ρίσκο (rosk)
ότητα, δ ηλαδή ό-Ιαv ο μάνατζερ μπορεί να παίρνει ακριβΕ:ίς αποφάσεις, επει- Η κατά σταση κατά την οποία ο ύπεύθυ �
. δή η έκβαση κάθε εναλλακτικής επιλογήζ είναι γνωστή. Για παράδειγμα, όταν νος για τη ληψη απο φ ά σεών είναι σε θέ� ·

ο Υπο υ ργός Ο ι κονο μ ι κών της Π ολιτείας της Ν ότιας Ντακότα αποφασίζει πού ση να εκτ ιμήσει πόσο πιθανό είναι να
να κατάθέσει πλεονάζοντα Πολιτειακά κέwάλαια, γνωρίζει ακριβώζ το επιτόκιο π ροκύ ψ ουν ορισ μένα αποτελέσματα
που προaφέρΈι κάθ ε τράπεζα και το ποσό που θα κερδ ίσει από τα κεφάλαι α
αυτά. Είναι βέβαιος για την έκβαση κάθε εναλλακτικής. Όπως πιθανότατα πε- αβεβαιότητα (uncertaonty)
Η κατάσ ταση κατ;ά τ ην οποία ο υπεύθυ -
. ρ ψένατε, οι περισσότερες διοίκητικές . αποφάσεις δεν μοιάζουν με αυτή.
. νος για τ η λ ή ψ η αποφ ά σεων δεν είναι βέ­
Μ ια συν η θέστερ η κατάσταση ε ίν αι αύτή του ρίσκου, όπου ο υπέύθυvος βαιος ούτε έχει στη δι ά θεσή του λογικές
για τη λήψη αποφάσεων είναι σε θέση να εκτιμήσει πόσο πιθανό είvc:ίι να προ- πιθανολογί κέ ς εκτιμ ήσεις
κύψουν ορισμένα αποτελέσματα: Σε συνθή κες ρ ίσκου, ο ι μάνφζερ έχουν στη .
.
δ ιάθεσή τους ιστορ ι κά δεδο μένα dπό προηγού μενες προσωπικές εμπειρ ίες ή δε,υτερογενείς πλη ροφορ ίες
Που του ς έπιτρέπουν να επιλέξουν ανάμεσα σε δ ιαφορετικές εναλλαΚτικές προτάσεις.
 · 1 26 / Διοίκηση επιχειρήσεων

Τι συμβαίνει όταν βρίσκεστε αντιμέτωπος με μια απόφαση για τα αποτελέσματα ιης οποίας δεν είστε βέ:­
βαιος ούτε μπορείτε να κάνετε λογικές πιθανολογικές εκτιμήσεις; Αυτή -iην κατάσταση την αποκaλούμε αβε­
βαπ ότητα. Οι μάνατζερ αντιμετωπίζουν περιπτώσεις όπου καλούνται να πάρουν αποφάσεις υπό συνθήκές . .

. αβεβαιότητας. Υπό αυτές τις συνθήκες, η επιλογή λύσεων επη ρεάζεται από ένάν περιορισμένο όγκο διαθέσι� ··
μων πλη ροφοριών κα ι από τον ψυχολογικό προσανατολισμό του υπεύθυνου για τη λήψ η αποφάσεων; ·

Πώς λα μ β άν ουν απο φά σε ις ο ι ο μ ά δ ε ς; . ·

Ο ι ο μ ά δ ε ς ε ργασίας είνα ι
4.4 Ν α nραγματε;ίι εστε
tnv ο μαδι�n λn ψη σ uν n θ ισ μ ένες στnν Amazo n "
Ο J eff Bezos1 · ιδ ρ uτn ς κα ι_
.

. αηοψά.όεων:
δ ι ε υ θ ύνων σ ύ μ Β ο uλοςp χ ρ n σ ψ ο nο ιεί
Ο ι μάνατζερ παίρνουν · πολ­
τn · φιλοσοφία <<δύο πίτσες>>- δ nλα δ n , n ο μ ά δ α
=

λές αποφάσεις · άυλλογικά;

Δεν φαντάζεστε πόσες! Πολ­ π ρ. έ π ε ι ν α ε ίνα ι α ρ κετά μ ικρn ώστε να μ π ο ρ εί
λές αποφάσεις στους οργανι­ να χο ρτά σει μ ε δ ύ ο n ίτσες 26

ΕΛ
σμούς, ιδιαίτερα ση μαvτικές,
με εκτεtαμένες συνέπειες στις δραστη ρ ιότητες και στο προσωπικό, κατά κανόνα λaμβάνονται σε επίπεδο
ο μάδας. Ε ί\ιαι σπάνια η ύπαρξη οργαvισμόύ που σποραδικά δεν καταφεύγει σε επιτροπές; ο μάδες καθηκό- .
ΣΔ
ντων, ο μάδες αναθεώρηση ς, ομάδες _ε ργασίας ή άλλες παρόμοιες ο μάδες για τη λήψη αποφάσεων. Γιατί; Σε
ο ρισμένες περ ιπτώσεις, αυτές οι ο μάδες αντιπροσωπεύουν τα άτο μο πqυ κυ ρ ίω ς θα έπ η ρεαστούν από τις
αποφάσεις που θα ληφθούν. Λόγω της εξειδικευμένης του ς γνώσης, τα ίδια τα άτομα αυ:Τά είναι συχνά τα κα-
ταλληλότερα για τη λήψ η αποφάσεων που τα επη ρεάζουν. ·
-Ο

.
Μελέτες καταδεικνύουν ότι οι μάνατζερ ξοδεύουν σημαντικό μέρος του χρόνου του ς σε συσκέψεις. Αναμφί­
βολα; ένα μεγάλο μέρος αυτού του χρόνου αφιερώνεται στοv προσδιορισμό των προβλημάτων, την επισήμαν­
ση λύσεων για τα προβλή ματα αυτά και τον καθορισμό των μέσων για την εφαρμογή των λύσεών. Είναι, πράγ­
ματι, δυνατό να ανατίθενται σε ομάδες οποιαδήποτε από τα οχτώ .βή ματα της διαδικασίας λήψης αποφάσεων.
ΚΥ

Ποuα εfvαι τα πλεονεκτήματα και τα μεeονεκrήμαrα της ομαδικής λήψης άποφάσέων;

. . . . '
ΑΠ

Τόσο οι ατομικές όσο και σvλλογικές αποφάσειί:; έχουν κάποια ιδιαίτερα πλεονεκτήματά και καμ ί α από τις δύο
προσεγγίσεις δεν είναι ιδεατή για όλες τις καταστάσείς.

Πλεονεκτήματα της ομαδικής λήψης αποφάσεων
• Πιο ολοκληρωμένη πληροφόρηση.27
• Ποικιλία εμπειριών και οπτικών γωνιών στη διαδικα­
σία λήψης αποφάσεων.28
• Επινοούνται περισσότερες εναλλακτικές λόγω μεγα­
λύτερης ποσότητας και ποικιλίας πλη ροφορ ιών,
ιδιαίτερα ότάν τα μέλη της ο μάδας. εκπροσωπούν
διαφορετικές ειδικότητες.
• Αυξημένη αποδοχή της λύσης, καθώς στη λήψη της
απόφασης συμμετέχουν άτομα που επη ρεάζονται
·
από μια συγκεκριμένη Μση.29
• Ενισχυμένη νομιμοποίηση, f:πειδή η δ ιαδικασία
συλλογικής λήψης αποφάσεων συνάδει με τα δη­
Μειονεκτήματα της ομαδικής λήψης αποφάσεων .
· • Χρονοβόρα - απαιτείται χρόνος για τη συγκρότηση μιας ο μάδας και για
να καταλήξει αυτή σε απόφαση.
• Η κυριαρχία μιας μειοψηφίας μπορεί να επηρεάσει υπέρ μετρα την τελική
απόφαση, επειδή τα μέλη μιας ομάδας δεν είvαι ποτέ απόλυτα ίσα· διαφέ- .
ρουν ως προς τη βαθμίδςι τους σtον οργανισμό, την εμπειρία, τις γνώσεις
αναφορικά με το πρόβλημα, την επιρροή που ασκούν σε άλλα μέλη, τις
·
·
γλωσσικές δεξιότητες, τη δυναμικότητα κ.λπ30
• Ασαφής ευθύνη. Ta μέλη της ομάδας φέρουν από κοινού την ευθύνη, ΑΛ­
ΛΑ ποιος είναι πραγματικά υπεύθυvος για το τελικό ατiοτέλέσμα;31 Ατομι- ·
κή απόφαση - είναι ξεκάθαρο ποιος είναι υπεύθυνος." Ομαδική απόφαση
- δεν είναι σαφές.
• Πιέσεις προς συμμόρφωση. Έχετε ποτέ βρεθεί σέ μια κατάσταση όπου αρ­

μοκρατικά ιδεώδη και οι αποφάσεις που λαμβάνο­
νται σuλλογικά θεωρούνΊαι πιο έγκυρες από τις
αποφάσεις που λαμβάνονται από ένα μεμονωμέ­
νο άτομο, καθώς τότε μπορεί να δ η μιου ργηθεί η
εντύπωση ότι η απόφαση ελήφθη απολυταρχικά
και αυθαίρετα.
κετοί παρευ ρισκόμενοι συζητούσαν ένα συγκεκριμένο θέμα και, ενώ εί�
χατε κάτι να πείτε που ερχόταν σε αντίθεση μ ε την επικρατούσα άποψη,
Παραμείνατε σιωπηλ6ς; Πιθανώς κάποιοι συμμερίζονταν τις απόψεις σας,
αλλά επίσης σιώπησαν. Αυτό ττου βιώσcηε ο l rving Janis το ονόμασε αγε� ·
λαία σκέψη, μια μορφή συμμόρφωσης στην οπο ία τα μέλη της ομάδας _
. αποσιωπούν αποκλίνουσες, μειοψηφικές ή μη δημοφιλείς απόψεις, προ­
κειμέvο υ να δώσουν την εντύπωση ότι συμφωνούν.32 .
 Κεφ. Ψ Τα θεμέλια της λήψης αποφάσεων / 1 2 7 ·

. · Ητραyωδία της αγελαίας σκέψης . α γε λ α ία σ κ έ ψη (g roupth i n k)

Τι προκαλεί Η ά σκηση υπξρμετρης πίεσης σε ένα άτb- · ·
' .
' μο απότηv ομάδα va πφιορίσει τις δια­
Παρεμποδίζει τη λήψη αποφάσεων , ενδε'χο μέν � ς δ ιακυβεύοντας
· την nό ί όtητα της απόφασης:
φο ρ ετ ικες το υ απόψεις'γ ια να φαίvετdl
. _
ότ ι υπάρχει συμφωνία
• Υπονομεύοντας την . κριτική άκέψη στην ο μάδα.
·
. • Επη ρεάζοντας την : ικανό1ητα τη ς ομάδας να αξιολογή σε'ι αvτικέι μενικά τις εν άλλακπκές λύσεις. ·
• Αποτρέποντα ς την κριτική αξιολόγηση ασυν ή θ ιστων, μειοψηφ ικών ή μη δημοφ ιλών αττόψεων; ·

· Π ώς προκύπτει η αγελαία σκέψη; Ο ρ ίστε κaποια στο ιχεία που πρέττει να προσέχετε:
τα μέλη της ο μάδας εκλογικεύουν -Την αντίσταση σε εικοσίες. '
.
•
'
• Τα μέλη ασκούν ά μεση πίεση σε όσους εκφράζουν αμφιβολίες ή αμφισβητούν τις απόψέις κά. r τα επιχC:ιρή-
ματα της πλειοψηφ ίας. . . .
· _ . . _ ·
. . · . .
. _
.
• Τα μέλη Που έχουν αμφιβολίες ή υ ιοθετούν διαφορετικές απόψεις αποφεύγουν την απόκλισή από την επι- ·

·
κρατού σα άn_ο ψ η . . · ·
·
.
· ' . · . . ·_ _

. .
• .
.
. . . •
Μια ψευδαίσθηση ο μο(ρων ίας είναι διάχυτη. Η σιωπή κάπο ιου εκλάμβάvεται ως πλή ρης συναίνεση .

Τι'μπορεί να γίvει για την 'ελαχιστοποίηση της αγελαίας σκέψης;

ΕΛ
• Να ενθαρρύνεται η συνοχή της ο μάδας.
• N d προάΎεται ο ειλικρινής διάλογος. _
. . _

• Να υπάρχει ένας αμερόληπτος ηγέτης που Επιζητά τη συvεισφόρά όλωv των μελών.33
ΣΔ
Πότε είναι αποrελ εσμαηκό τερες σι ομάδες;
� Ζήτημα ηθικής
-Ο

Αυτό εξαρτάΊ-αι αnό τα κριτf]ρια που χρησιμοποί ό uvται
για τον ορισμό της αποτελεσματικότητας, όήως η ευ�
στοχία, η ταχύτητα, η δ η μιου ργικότητα και η απόδο�
χή. Ο ι ο μαδικές,_αποφάaεις iείvουν να είναι πιο εύστο­
ΚΥ
- , ·' ·
\
. Δεν. Ι!Ηπάρχ€ι ι<Gμιιά αiμφιβοΜ cr ότι Έα κολεγιακΘ αθλή� βατα
στην Αμφική αΉοτ€λούν ση μαντική εnιιχεφη μαiική δρα­
αιηριόϊ(ηται, α1iΤΩ<rεl'Ιι:ί>v11ας π1 rιν,� δισθκατΘμΙ,Ιυρίων δGλΘρίwν

για τα κολέγια και τα πανεπιcηή μια, α/.ιλΘ και για τον NCAA
χες. Κατά μέσο όρο� ο ι ο μάδες συνήθως καταλήγ ουν
. (t Θv.ικό.ς Κολεγϊαικός Αθληϊfικός Σι!ινδεσμιος 1i<WV ΗiΠΜ, τον
σε καλύτερ ες αποφάσεις από τα μεμονwμέvα άτο μα,
�· · οpγανισμό-ΟjJ:Πf§)έλα mου πα ρακολουθεί, 81if!lβλέπει και υJiΤΩ-
παρά την πιθαν ή ε μφάνιση αγελαίας σκέψης.34 Ωσrό­ . στηρί(€·ι τα αθ:\rψrικά αυτά tιrρο�ράμμωcϊ35. Ο MC1\ιi\ ο οττοί­
ΑΠ

σο, αν η, αποτελεσματικότητα μιας απόφασης κρίνε-
. · ται με ό ρ ο υ ς τ,αχύiητας, υπε p έχουν τα μεμονω .μ έv α
άτομα. Αν είναι η δ η μιουργικότητα σημαντική, τότε ο ι
.
Ομάδες είναι συνήθως αποτελεσματικότερ ε ς. Και α ν η
' αποτελεσ,ματικότητα ε ίvαι ταυτό_ σ η μ η με τοv β α θ μό
αποδοχής που χαίρει η τελική λύση, τότε πάλι η ο μά­
δα αναδεικνύεται κάλύτερη.
Η αποτελεσματικότητα της ο μαδικής λήψης ατιΌ­
φάσεων επηρεάζεται επίσης αττό το μέγεθος της ομά­
δας. Όσο μεγαλύτερ η είναι η ο μάδα, τόσο περισσότε­
ρες οι ε υ καιρ ίες πολυ φ ωνικής εκπροσώπησης. Από
την άλλη, μια μεγαλύ-Τερ η ο μάδα απαιτεί περισσότε­
ρο συντονισμό και χρόνο, ώστε να έχουν την ευκά φ ία
όλα τα μέλη να εκφράσούν την άποψ ή του ς. Αυτός ο
παράγοντας σημαίνει ότι ο ι ο μάδες μάλλον δεv πρέ­
πε ι να είναι πολύ μεγάλες: Το καλύτερο μΕγεθος κυ­
μαίνεται από τον ελάχιστο αριθμό των πέντε ατό μων
. ως τον μέγιστο αρ ιθμό τωv περ ίτtου δεκαπέντε ατό­
μων. Ο ι ο μάδες που απαρτίζονται από πέντε ως επτά
άτομα είναι αποτελεσματικότ ερες (θυμηθείτε τον κα-
ος �ίχε Jίtίερι{ΗίJόi[ερα από ένα δωεκατομμύριο δολάριια έσq- .
δα Ηέρη:ισι, πρόσψατα κατέ/.1111 ξε σε &ναν συμβιβασμό 20 εκα­
τσμμυρ"ί�v δG�αρίων μ€ Ίυιpί!clηιν i:ιαίικτες _rου αμε•f:ΗΚΟΜιΙι<ΟιίJ
rrσδ-Gσφαίιpου καrι του μmάσκcτ, οι θiΤίfοίοι είχαν καταθέσει
μηινιύ.σεις λό;γω της ο.ιμQιόrη:rό ς τους με τοwς χαg@κτήρες βι­
vτεοτrαικνιδιwv ποu ·δημισιlιρ>γησε η Electronic Arts. -τ;ο γεγο- -
· νό.ι\ έγιν€ δεκτό ως συ,ιuβι1βα0jμός-θρόση μο, έΗειδ� είναιΊ �
·
. · rrip<1ίnη φορά .πόυ ο NCAA θα rrλη ρώσει φοιτητές�aθλητές
κολεγ.ίωv για το άθ�η:μα πιου Ηαίζουλl. ΑΙ!Jτό αντιικαιτοπuρίζδι
ένα διαχρGνικό ζήτημα: τιrρέuει να αμείβονται οι φόιτητές­
αθληπcές τ<!i!>ν κολεγίων; 'ΟΉώ·ς αναμένε1iαι; η αιπόφιασ� έχ:ει
, πλ&e>νε'κτ�ματα και μειονεκrήμαϊΓα. Επίσηζ είναι ιαναμεvόμε­
� ν eJ τιτω ς 111 crif.f.6 φα Gi111 έ)(& ι Ιi) Θ. ικδς διασ:τόσει ς.
. Ο Μιλήστε γι' αυτό 5: Αμοιβή φ eJ ιτφώ.ν-αθλψών κολε­
yίwv: flοιες εί1'Jαι οι Gμιάδες δια�ύβaυσης συμφφόντων
στην Ν&:(Dίmωση αυτή και ποιο είvαί το διακύβέυμά τιους;
ο Μιλήατε γι' c:ιvτό 6: Πι:ί>ς τα rιθικά ζητ� ματα εΝΙΙJ pεά­
ζοvν τη λή ψη αποφάσεων και ποια ηΒικά ζητή ματα θεω­
ρείτ€ ότι σχετίζονται με την αΠόφαση που αφορά το αν
οι φ�ιτητές-αθλητδ ς των κολεγίων θα πρέπει να άμείβο­
νται για τον χQόvο και τη δουλειά τους.
 1 28 / Διοίκηση επιχειρήσεων
.
.. .
.
.

· ε
. νόνα με τις «δύο πίτσες)) της Amazon !). Επειδή το πέντ και το επτά είναι μονοί αριθμο,ί, αποφεύγονται τα αδιέ­
ξοδα. Η αποτελεσματικότητα δεν θα πρέπει να. νοείται χωρίς παράλληλο να λαμβάνεται υπόψ η η αποδο�ικό- ·
τητα. Οι ομάδες σχεδόν πάντα υπολείπονται σε αποδοτικότητα έναντι_ του μεμονωμένου υπεύθυνου για τη ·
λήψη αποφάσεων: Με ελάχιστες εξαιρέσεις, η ομαδική λήψη αποφάσεων καταναλώνει περισσότερες ώρες . ερ-
_

. γασίας συγκριτικά με την ατομική .

Το σ υ μ π έρ α σ μ α ανα φ ο ρ ικά μ ε τnvΌ μ α δ ι.κ n n ατο μ ικn λn ψ n α π οφάσεων:

Μ ή π ως n αύξn(J°n τ η ς αn οτ ελεσ μ αηκότnτας σuνεnάγεtαι απώλειες · ·

π ρ ος τnν α n οδοηκότnτα;

Πώς μπορεiτε να βεληώσεrε την ομαδική λήψη αποφάσεων;

Χρησιμοποιήστε τις τεχ\ιικές αυτές γιq να καταστεί η ο μαδική λήψη αποφάσεων πιο δη μιουργική: ( 1 ) καταιγι-
σμό ιδεών, (2) τεχνική της εικονικής ομάδας και (3) ηλεκτρονικές 'συσκέψεις.
·

ΤΙ ΕΙΝΑΙ Ο ΚΑΤΑΙ ΠΣΜΟΣ ΙΔΕΩΝ; Καταay�σμός ιδεών είναι μ ια σχετικά απλή .

· τεχνική που αξιοποιεί τη δ ιαδικασία της γένεσης ιδεί,ί)v και ενθάρρύνει αδ lα-· . .

τ�.χνaκή της �ιR{ονικής ομάδας
(λ;ιι::»m;� ιmaΒ g roιuι: p techn ique)
ΊtεΧ'f,Ι'κή λή;ψης d'Ffο.ψάσδωv. κατά την
οπρία τα μ,8λη :rης ομάδας είvαi σωματικά
ΕΛ
κρίτως όλες τις εναλλακτικές πρότάσεις, περιορίζοντας οποιαδήποτε κριτική ·
σχετικά με αυτές.36 Σε μια τυπική συνεδρία καταιγισμού ιδεών; έξι ως δώδεκα
άνθ ρώπο ι κάθοντα ι γύρω από ένα τραπέζι. Βέβαια, η τεχνολογία αλλάζει τη
ΣΔ
θέση του «τραπεζιού)). Ο επικεφαλής της ο μάδας διατυπώνει το πρόβλημα με
σαφήνεια, ώστε να γίνει κατανοητό ατtό όλους τους συμμετέχοντες. Στη συνέ­
χεια τα μέλη παράγουν χω ρίς περιο ρ ισμούς όσο περ ισο ότερ ε ς λύσεις μπο- .
ροuν σε δεδομένο χρόνο. Δεν επιτρέπεται καμιά κριτική και όλες οι λύσεις κα­
-Ο

.παρόντα αλλά λείτουργούv ανεξάρτητα

----- --"""" - -
-
-
..._
---
-- ---
- ταγράφονται για περαιτέρω συζήτηση και ανάλυση .37
ηλεκτροvtκή σύσκεψη
( e l e<etronιic meetili1g) . ΠΩΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΕΙ Η ΤΕΧΝ Ι ΚΗ ΤΗΣ Ε Ι ΚΟ Ν Ι ΚΗΣ ΟΜΑΔΑΣ; Η τεχνική της ει�ο­
Ένας -υύπος της τεχνικής της εικονικής vικής ομάδας βοηθάει τις ο μάδες να καταλήξουν σε μ ια προτιμώμενη λύση,
ΚΥ

Qμάδc:ις 6mοι::ι οι συι,.ι:ι.ιετέχονrες συvδέο­

περιορ ίζοντας τη συζήτηση κατά τη δ ιαδ ικασία λή ψ η ς μιας απόφασης.38 Τα
νταιι μέσω υ;τ,:τ1ολογι·στή
μέλη -fης ο μάδας πρέπει να είνΌι παρόντα, όπως σε μια συμβατική σύσκεψη,
αλλά καλούνται να εργαστούν ανεξάρτητα. Συντάσσουν κρυφά μια λίστα γενικών προβλημαt ικών περιοχών
ΑΠ

ή δυνητικών λύσεων σε κάποιο πρόβλη μα. Το κύριο πλεονέκτη μα αυτής της τεχνικής Έί\ίαι ότι �πιτρέπει στην
ο μάδα να qυναντάται επίσημα, αλλά δεν περιορ ίζει την ανεξάρτητη σκέψη ούτ.ε οδηγεί σε αγελαία σκέψη, .
όπως τόσο συχνά συμβαίνει στις ο μάδες ποu αλληλεπιδρούν με τους Παραδοσιακούς τρόπους.39 ·

Μ Ε ΠΟΙΟΝ ΤΡΟΠΟ ΟΙ ΗΛΕΚΤΡΟΝ Ι ΚΕΣ ΣΥΣΚΕΨΕΙΣ ΒΕΛΤΙΩΝΟΥΝ ΤΗΝ ΟΜΑΔ Ι ΚΗ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ; Μ ια
ακόμα προσέγγιση της ομαδικής λήψης αποφάσεων συvδέει την τεχνική της εικονικής ό μάδας με την πλη ρο- ,
·

φαρική και ονο μάζεται ηλεκτρονική σύσκεψη .

Από τη στιγμή που η τεχνολογία που απαιτείται είναι διαθέσιμη, η ιδέα είναι απλή. Αρκετά άτομα κάθονται'
γύρω από ένα τραπέζι μf: φορητούς υπολογιστές ή ταμπλέτες. Τα ζητή ματα παρουσιάζονται στους συμμέτέ­
χοντες, οι οποίοι πλη κτρολογούν τις απαντήσεις τους. Ατο μικά όχόλια, καθώς και συγκεντρωτικές ψ ήφοι, εμ­
φανίζονται σε μια οθόνη προβολής στηv αίθουσα .
. Τα βασικά πλεονεκτήματα των ηλεκτρονικών συσκέψεων είναι η ανωνυμία, η ειλικρίνεια . και η ταχύτητα.40 ·
Ο ι συμμεtέχοντες έχουν τη δυνατότητά να πλη κτρολογούν ανώvυμα όπο ιο μήνυμα θέλουν και αυτό θα εμ­
φάνιστεί στην οθόνη σε δη μόσια θέα με το πάτη μα ενός πλή κτρου. Επιτρέπουν την ωμή ειλικρίνεια χωρ ίς την
επιβολή κυρώσεων. Επιπλέον, είναι γρήγορες - εκμηδενίζεται η «κο υ βεντούλα», οι σvζητήσεις δεν παρεκκλί­
νουν από το θέμα και πολλο ί συ μμετέχοντες μπορούν να «μιλήσουν» ταυτόχρονα χωρ ίς να διακόπτουν τους
άλλους.
Οι ηλεκτρονικές όυσκέψεις είναι ση μαντικά ταχύτερες και φθηνότερες από τις παραδοσιακές κατά πρόσω..:
πο συσκέψεις.41 Η N estl e, για παράδειγμα, χρησιμοποι εί τη συγκεκριμένη προσέγγιση για πολλές από τις συ�
σκέψεις της, ιδιαίτερα όσες εστιάζονται σε παγκόσμια ζητή ματα.42 Ωστόσο, όπως συμβαίνει και με τις άλλες
?
ι

.
Κεφ. 4: Τα θεμέλια της λήψης αnοφάσεωv / 1 29

μορφές ομαδικ_ώ ν δραστη ρ ι οτήτων, ο ί η λ εκτρονl-

. κές σύσκέψειζ χαρακτη· ρ ίζοντα ι κα ι c:ιπό με ωνε­
κτή ματα. Όσοι δακτυλογρ a φούν γρήγο ρα επι­
σκιάζουν εκείνο υ ς πσu ναι μεν έχο .υν γλωσσική
ευφρόδει ά. αλλά uστερούν στη δακτυλογράφ ηση·
εκείνοι πόυ Παρουσιάζουν τις κάλύτερές ιδέες δ εν
παίρνουν τα εύση μα γί α αυτές τέλος, η δ ιαδ ι κα-
. σία στερείται tου πλη ροφο ρ ιακού πλο ύτο υ τής
κατά πρόσωπο έπικο ινwνίaς. Ωστόσο, η ο μαδι � ή QJ
m

· λήψη αποφόσ�ων πιθανότατα περ ιλα μβάνει την � >-

εκτεταμένη. χρήση ηλεκτροvικών συσκέψ εων.43. �·

QJ

Μ ια Παραλλαγή των ηλεκτρονικών συοκέψε­ �- .Ω

Ε
ων ε ίναι' η τηλεδιάσκε ψ η . Χρηgι μοπΟ ιώντας την α;
ο
ο ·

τ ε χνολογία ν.ιa -fη δ ιασύνδεση δ rαφο ρετ ί κών ση­ ο καταιγισμός ιδεών αποτελεί σημαντικό τρόπο βελτίωσης της ομαδικής λήψης
μείων, Οι ε ρyαζ�:ψ ενο ι έχο υν τη δ υνατότητα να . αποφάσεων ποu λαμβάνοvται mη SΑΡ ΑG; έvαν πάροχσλqγισμικού για επιχειρή-
πραγματοπο ιήσο υν κατά πρόσωπο συσκέψει�, άεις. Οι εργαζόμενοι ποu .απ_ασχολοuVται στακεντρικά γpαψεία της SAP στο
, ,
. α κο μα κα ι -οταν β ρ ,ισκονται χι λ ιάδες μ ίλια μ. ακριά . Walldorf, της Γφμάνίας, χρηdιμοποιbύν dσπροπίνακες στη διάρκεια μιας συνάντη-

. dης με στόχο τον καταιγιο'μό ιδεών για την ανάπτυξη προϊόvτωy και καινοτομίες σε
μεταξύ τους. Η . ικάνότητα αυτή ενίσχυόε την ανα� επίi-rεδο υπηρεσιών; μετά την απόφαση 1ης εταιρείciςνα στοχεύσει στην aναπτuσ-

ΕΛ
·

τροφσδότηση ανά μεόα στα μέλη, εξο ικονό μη σε σόμενη διάδικτυακή αγορά λογισμικού.

α μέτρ ητες ώ ρες επιχε ι ρ η ματικών ταξι δ ιών, αλλά . . . . .

και εκατοντάδες χιλιάδες δολάρ ια για εταιρείες όπως η Nest l e και ή Log itech, ιδιαίτερα στη δ ιάρκεια της πρό­
ΣΔ
σφατης οικονομικής ύφεοης. Ως. αirοτέλεσμΌ, οι συσκέψεις τους είναι αποτελεσματικώΊ-ερεςκαι . έχουν αυξήσει·

την απο.δ οτικότηtα με την οποία λαμβάνονται οι αποφάσεις.44

. .
.
_
.

.
. .
. . . .

. . .
·.
.
·.
.
. . .
-Ο

Ποια, σύγχ ρ ονq ζήτη ματα αντ· ιμετωπίζουν οι μάνατζε ρ κατά

·
τ η ληψη αποφασεωv; · · · -•
. ·
. .
.
. .
. ·

Κακές αnοφ:ό αεις μ π ο ρε ί να κοστ ί σο υν εκατομ μ ύρ ι α .

ΚΥ

·
4. Να προγματεύ εστε .
αύγχροvα ζnτn μαω
κατά τn λn ψn διοίκnη- : · Ο σύγχρονος επιχειρ η ματικός κόσμος στρέφεται γύρω από τη λήψη αποφά-
ΑΠ

κών αποφάσεων. · σεωv, οί σiτο ίες συχνά ενέχουν ρ ίσκο, στη ρ ίζοντα ι σε ελλ ιπείς ή ανεπαρ �είς .
πλη ροφορίες και λαμβάνονται υπό συνθήκες έντονη ς χρονικής πίεσης. Ο ι πε­
ρ ισσότεροι μάνατζερ λαμβάνουν τη μία απόφ aση μετά την· άλλη· σαν να μην έφταvε ά υτό, ακόμα περϊσσότε
συγκριτικά με το παρελθόν, αφού ο ι κακές αποφάσρς μπορεί να κοστίσουν εκατο μ μ ύ ρ ια.
. ρα διακυβεύονται'
Θα εξετάσου μΕτρ ία ση μαντικά ζητή ματα - ( Ί} την εθνική κουλτού ρα, (2) τη δ η μιουργικότητα και τη dχεδια­
. �
στική σκέψη και (3) τα μεγάλα δεδο μένα- τα όπο ία ο ι μάνατζερ αvτι μετωπίζουν στον σύγχρονο ραyδαί ά _με
ταβάλλό μενο και παγκοσμιοποιη μένο κόσμο.
.
. .
. . .
. .

Πώς η εθνική κουλτούρ α επηρεάζει tη λ ήψη αποφάσεων από τους μ άνατζερ; .

Σύμφωνα με έρευνες, σε κάπο ίόν βαθμό, οι πρακτικές λήψης ά πσφάσεωv δ ιαφέρουν από τη μία χώρα στην
άλλη .45 Ο τρόπος μt τον οποίο λ άμβάνονται σι αποφάσεις '-από την ο μάδα, αtτό μέλη της ομάδας, σv μμετο­
χικά ή αυταρχικά από έναν μεμονω μένο μάνατζερ- και ο βαθμός του ρ ίσκου που ο ί.ιΠεύθυνος για τη λήψη
αποφάσεων προτίθετα ί να πάρει ωτοτελόύν δύο μόνο παραδείγματα των μεταβλητών που επη ρεάζουν τις
αποφάσεις και αντϊκατοπτρίζο υν τσ πολιτισμικό περιβάλλον μ ιας χώ ρας. Για παράδειγμci, στην Ινδ ία, η από­
σΊ- αση εξου σίας και η απόφυγή της αβεβαιότητας {βλέπε Κεφάλαιο 3) κυ μαίνονται σε υψ ηλά επίπεδα. Εκεί,
μόνο οι πολύ u ψηλό βαθμο_ι μάνατζερ λαμβάνουν αποφάσεις και κατά πάσα πιθανότητα ασφαλείς αποφάσεις . . ·
κινούνται σε χαμηλά επίπεδα.
. Αντίθετα, στη Σου η δ ία η απόσταάη εξουσίας και η αποφυγή της αβεβαιότητας
Ο ι σουηδοί μάνατζερ δεν φοβούνται να λάβουν αποφάσεις που ενέχουν ρίσκο. Οι μάνατζερ στην κορvφή της
ιέραρχίας στη Σου η δία, επίσης, μ εταθέτουν αποφάσεις στις χαμηλότερες βαθμίδες. Ενθαρρύvουν τους μάνα-
 1 30 / Διοίκηση επιχξιpήσεων

τζερ στις χαμηλότερες βαθ μίδες να συμμετέχουν στη λή­

ψ η αποφάσεων που - τους επη ρέάζουν. Σε χιί? ρες
όπως η _ Α ίγυπτος, όπου δεν ασκούνται έντο- -
νες πιέσεις από άπ ο ψ η χρόνου, οι μάνατζερ -
λαμβάνουν αποφάσεις με β ραδύτερους
ρ υθμούς και αφού τις επεξεργαστούν προ­
σεκτικά συγκριτικά με τους μάνατζερ στ_ι ς
Ηνωμένες Π ολιτείες. Στην Ιταλία, όπου απο- .
- δίδεται αξίa στην ιστορ ία και στις παραδό­
σεις, ο ι μάνατζερ συνήθως στη ρίζονται σε -
δοκιμασμένες και αποδεδειγμένα ατtοτελε­
σμάτικές εναλλακτικές εirιλογές για την επί­
λυση των προβλημάτων.
- Η λή ψ η απόφάσεων στην Ι απωνία πρq­
bανατολίζεται περισσότερο προς την ο μάδα
Αυτοί ο ι ανώτεροι μάνατζεp της Mitsubishi Motors, μιας πολυεθνικής αυτοκινητοβιο­
μηχανίας με έδρα το Τόκιο της Ιαπωνίας, αντιμετωπίζουν από μια μακροπρόθεσμη ·
απ' ό,τι σϊις _Ηνω μένες Π ολιτείες.46 Qι Ι άπω­
προοπτική τη λήψη αποφάσεων αντί vα εστιάζονται σtα βραχυπρόθέσμα αποτελέσμα­ νες αποδ ίδουν αξία στη συ μμόρφωση και
τα. Στην Ιαπωνίa, όπου η συμμόρφωση και η συνεργασία εκτιμώνται ιδιαίτερα, οι μά­ στη συνεργασία. Π ριν ληφθεί μια απόφάση,·

ΕΛ
· οι ιάπώνες δ ιευθύνοντες σύ μβουλοι συγκε
νατζερ προσαρμόζουν τις αποφάσεις τους στην προσανατολισμένη προς την ομάδα
κουλτούρα της χώρας τους.
ντρώνουν έναν μεγάλο όγκο πλη ροφοριών,
ο οποίος στη συνέχεια χρησιμοποιείτaι γιά τη λήψη συναινετικών ο μαδ ικών αποφάσεων που αποκαλούνται _
ΣΔ
ringisei. Επειδή οι εργαζόμενοι σε ιαπωνικούς οργανισμούς απολαμβάνουν υ ψηλή έπαγγελματική ασφάλεια,
οι δ ιο ικητικές αποφάσεις εστιάζοντaι στα μακροπρόθεσμα οφέλη έναντι του βραχυπρόθεσμου κέρδους,
όπως δηλαδή συχνά συμβαίνει aτις Ηνω μένες Π ολιτείες. _

Οι μάνατζερ στην κορυφή της ιεραρχίας στη - Γαλλία και ·τ η Γερ μανία επίσης προσαρμόζουν το στιλ λήψης
-Ο

αποφάσεων στις παραδόσεις της χώρας τους. Στη Γαλλία, για παρ6δειγμα, η αυταρχική λη ψ η αποφάσεων
εφαρμόζεται ευρέως και οι μάνατζερ αποφεύγουν τα ρ ίσκο. Το διοικητικό στιλ στη Γερ μανία αντικατοπτρίζει
την αξία που η γερμανική παράδοση αποδίδει στη δομή κaι την τάξη. Συνεπώς, οι γερμανικο ί οργανισμοί γε­
νικότερα υπόκεινται σε εκτενείς κανόνες και κανονισμούς. Οι μάνατζερ επω μίζονται επακριβώς προσδ ιορι­
ΚΥ

σμένες ευθύνες και αποδέχονται την ανάγκη οι αποφάσεις να διέρχονται από συγκεκριμένα κανάλια.
Καθώς οι μάνατζερ -αντιμετωπίζουν εργαζο μένους από διάφορες κουλτού ρες, καλούνται να αναγνωρ ίσουν
τη συνήθη και αποδεκτή συ μπεριφορά όταν του ς ζητούν να λάβουν αποφάσεις. Υπάρχουν άτο μα που δεν
ΑΠ

νιώθουν την ίδια άνεση με άλλα όταν εμπλέκόντάι στενά στη λήψη μιας απόφασης ή π ο υ δεγ επιθυμούν να
πειραματιστούν με κάτι ρ ιζικά διαφο ρετικό. Οι μάνατζερ που αποδέχονται τη διαφορετικότητα η οπσία διέπει _

νοοτροπίες και ·πρακτικές σχετικές με τη λήψη αποφάσεων μπορούν να πpόσδοκούν υψηλή ανταπόδοση, αv αντι­
ληφθούν και αζιοποιήσουν τις προοπτικές και τα πλεονεκτήματα που προσφέρει ένα ποικιλόμbρφο ανθρώπινο δυ-
- ναμικό.

Γιαri η δημιουργικόrηrα και η σχεδιαστική σκέψη είναι σημαvηκές για rη λήψη αποφάσεων;_
Πώς τραβάτε και αποθη κ εύετε φωτογραφ ίες ο ι περ ισσότεροι από έσάς; Είναι εξαιρετικά απίθανο να βάζετε
φ ιλμ στη φωτογραφική μηχανή, να τραβάτε τις φωτογραφ ίες Που θέλετε, ελπίζοντας να βγή καν κaλές, να
βγάζετε το φιλμ από τη μηχανή, να το πηγαίνετε για επεξεργασία και τέλος νά παραλαμβάνετε τις φωτογρα­
φ ίες από το κατάστημα. Όταν η A p p l e, το Fac e b o o k και το l n sta g ra rn θέληάαν να κάνουν τη δ ιc:iδικασία πιο -
εύκολη κάι καλύτερη; αυτός που π ή ρε τις αποφάσεις σχετικά με τα μελλοντικά προϊόντα έπρεπε να είναι δη­
_

μιουργικός και να χρησιμοποιεί τη σχεδιαστική σκέψη. Και τα δύο ζητήματα είναι

rirogisei
ση μαντικά στις μέρες μας για τους υπεύθυνους για τη λήψη αποφάσεων.
Ιωτων. ικές_ συναι_νετικές ομαδικές
ωrοφάσεις
-- ΚΑΤΑ Ν Ο Η Σ Η ΤΗΣ ΔΗ Μ Ι ΟΥΡΠ ΚΟΤΗΤΑΣ 'Ενας υπεύθυνος για τη λ ή ψ η απο- -
δη:fj!ΙΟU·ρν-11�ότη11α (cre«31tnvity) φάσεων χρειάζεται δ ημaQuργικότητα: την ικανότητα να παράγει καινοτόμες
Η ι:ιω�ότητα: .ΝΟβ,Qγωγή·ς καινοτόμωv και και χρήσιμες ιδέες. Αυτές οι ιδέες δ ιαφέρουν από όσα έχουν γ ίνει στο παρελ­
χρήσψμ�ν 1&:ώv
θόν, αλλά _ε ίναι κατάλληλες για το πρόβλημα ή την ευκαιρία που παρουσιάζε-
 . . .

.
Κεφ. 4; Τα θεμέλια της λήψης ατω φ άσεων / 1 3 1 ·
' . . . ·
. ·

· �
ταί. Γι ατί η δ η μ!ο υ ργικότητα είναι σ μα v τική σ-Γη λή ψ η αποφάσεων; Επιτρέnει στοv υπεu θuvο γω -Γη λ η ψ η
· · αποφάσεων ν α αποτιμήσει κα ι ν α κατανο ή σει τ ο πρό βλη μα πλη ρέστφα, αντιλα μβανό μενος μεταξύ άλλwv
προβλή ματα αφανή για τουζ υπόλοιΠόυς. Ωστόσο, η Προφανέστερη c:iξία της δ ημισυ ργικότητας είναι ότι βοη-
θ άει τον υπεύθυνο για τη λήψη αποφάσεων να ανιχνεύσει εφικτές εναλλc:iκτικές. · •
Ο ι περιΟ-σότεροι άνθ ρωπο ι διαθέτουν δη μ ι ο υ ργικές δ υvατότητες τις. οπο ίες μπο ρούν να αξιοπο ιήσόυv
. ·

ότ α.ν αντι μετωπίζουν ένα πρό βλη μ α τό οποίο απαιτεί τη λή ψη κάπο ιάς αirόφaσης. Αλλά για να απελευθερ ω­
θεί αυτό το δυναμικό; Πρέπει ν a βγουν αΠό το ψ υχολογ ικό τέλμα στο οπο ίό οι περ ισσότεροι βυθίζονται κάι
· να μάθουν πώς να επεξεργάζοvται διανοητικά ένα πρόβλη μα από διαφορετικές τιλευρές: ·
. .
.
.

' Μ άθετε να α n ελεu θερώνετΈ: τ n δn μ ιο υ ργιkότn τό ΣΑΣ .

. .

Μπσ ροίίμε να αρχίσο υμε αnό τα irροφάνή. Ο ι άνθ ρωποι δ ίαφέρσυv ω(; προς την έμφ υτη δ η μ ιου .ργι κότητά
τους. ο Αϊνστ.άιν, ο Έντισον, ο ΝΊ-αλί και ο Μότσαρτ ΓΊταν άτομα με ε'ξαιρετικ il δη μιουργικότητα. Δεν προκαλεί '
· .

έκπληξη το γεγ ονός ότι αυτού του είδους η δη μιου.ργικότητα σπανίζει ·. · . ·

· Μ ια μ ελέτn' ανα φ ο ρ ικά μ ε τn δ n μ ιο υ ργι κότniα 46 1 αντρών κ α ι γυνα ικών καθ' όλn τn δ ι ά ρ κεια τn ς ζω n ς του ς δ ια ­
π ίστωσε ότι:

ΕΛ
· • Λιγότερο α π ό 1 % nταν εξα φ εηκά δ n μ ιο υ ργικσί
• 1 ,0% nτον ιδια ίτερα δ n μ ιο υ ργικοί .
• Π ερίπου 60% nίαν σχετικά δ n μ ιο υ ργικοί.
ΣΔ
. .
.
.
.
. . . . . .
.
Τα ευρή ματα α υτά υπόδεικνύουν ότι οι περισσότεροι από μας έχουμε δη μιουργικές δυνdτότητες, av μάθουμε
να τiς απελευθερώνου με.
-Ο

Δεδο μένης -Γης ικανότητας των περ ισσοτέρων να επιδειι<νύουν έστw μέτρια δη μιουργικότητα, τι μπορούν
να κάνόυν άτομα και ο ργανισμοί για να ενε ργοtτοιήοουvτη δ η μ ιο'ίιρyικότητα των υπαλλήλων του ς; Η καλύ­
·

τερη απάντηση στην ερώτηοη έγκει-fα\ σε ένα μοντέλο τρ ιών συστατικών που βασίζεται σε έναν μεγάλο όγκο
ερεύνώv.47 Το μοντέλο αυτό .υ ποστη ρ ίζει ότι η δη μιουργικότητά του ατόμου ουσιαστικά απαιτεί ( 1 ) εμπειρο- .·
ΚΥ

γνωσία, (2) δεξιότητέ ς δ η μιουργικής σκέψη ς και (3) εσωτερ ικά κί\ιητρα για την εκπλή ρωση έργου. Οι μ έλέτες
.

επιβεβαιώνουν πως, όσο υ ψ ηλότερα β ρ ίσκονται τα επίπέδα των τριών αυτών συστατ'ικών, τόσο υ ψηλό'rερός
·

είναι και ο βαθμός δη μιουργικότητας. · · . ·

. . . ··

..
.
ΑΠ

ά
Η εμπειρογvωσία ποτέλεί θεμέλιο κάθ ε δη μιουργ ικής εργασίας. Η αντίλ η
·
ψ η της τέχνης εκ μέρους του .
.

Νταλί και η γνώση tης φυσικής εκ μέρους του Αϊνστάιν ήταν αναγκαίες συνθή κες προκειμένου να συνεισφέ­
· ρουν δη μιουρy ικά στο υ ς το μείc; του ενδιαφέρονΊ-ός τους. Δεν θα μπορούσατε να περί μένετε από κάποιον . με .
ελάχιστες γνώσεις προγραμματισμού να επιδείξει υψηλή δη μ ιο u ργικόtητα ως μηχανικός λογισμικού. Η δυvα­
.
τότητci εκδήλωσης δη μιουργικότητας ενισχύετα ι όταν τα άτομα διαθέiουν ικανότητες, γνώσεις, επάρκεια και
ανάλογη ε μnειρία στους τόμείς με τους οποίους ασχολούν1"qι.
Το δεύτερο συόi"ατικό είναι ο ι δεζιότητες δημιουργtκήςσκέψης. Αφορά χαρακτη ριστικά της προσωπικόΤη­
τας που σχετίζονται με τη δη μιουργικότητα, την ικανότητα του ατόμου να χρη ο ιμοποιεί αναλογίες, καθώς επ'ί-
.
σης και με το ταλέvτο να αντιλαμβάνεται το οικείο υπό δ ιαφορετικό πρίσμα. Γ�α παράδειγμα, έχει διαπιστωθεί ·
ότι τα ακόλουθ ά γνω ρ ίσματα της προσώπικότητας οχετίζονται με την ανάπτυξη δημιουργικών ιδεών: ευφυΤα,
ανεξαρτησία, άυτοπεπο ίθηση, ανάληψη ρ ίσκου; εσωτερικό κέντρο ελέγχου, ανοχή απέναντι στην αμφιση μία
και επιμονή παρά την aπόγbήτευση . Η ά ποτελεσμ ατική χρήση τwν αναλογιών επιτρέπει στους υπεύθυνου ς
. .
για τ η λήψ η αn οφάσεωννα εφαρμόσουν μ ι α ιδέα από ένα περιβάλλον σε άλλο. Ένα από τ α δ ιαση μότερα πα­
ραδείγματα όπου η αναλογία οδήγησε . σεμια δη μιουργική επαναστατικιl εφεύ ρεση ήταν η παρατή ρηση του
Αλεξάντερ Μπελ ότι ήταν δ υνaτό έννο ιε.ς που λειτο υ ργούν στό αυτί να εφαρ μοστο ύ\! στο <ω μιλσ ύν κο υτί»
τόυ. Π αρατή ρησε όη τα οστά του αυτιού λειτου ργούσαν μέσω μιας ευαίσθητης, λΕΊττής μεμβράνης. Αναρω­
τήθη κε, τότε., γιατί ένα παχύτερό και ανθεκτικότερο κο μμάτι μεμβράνης να μην μπορούσε να κουνή σει ένα
αναλογία εφευ ρέθηκε το τηλέφώνο. Βέβαια, ορ ιομένο ι άνθρωποι έχουν
. κο μ μάτι ατσάλι: Χάρη σε ciυτή την
καλλιεργήσει τη δεξίότητά τους να βλέπουν τα προβλή ματα με έναν νέο τρόπο. Είνpι ικανο ί νa κάνουν το πα­
ράξενο οικείο και το οικείο παράξενο. Για παράδειγμα, οι περισσότερο [ σκεφτόμασtε πς κότες να γεννούν αυ-
 · 1 32 ! Διοίκηση επιχειρήσεων
. - . .

γά. Πόσοι, όμως; από εμάς έχουμε συλλογιστεί ότι μια κότα δεν είναι παρά ο τρόπος τrου δ ιαθέτει το αυγό για · .
·

να κάνει ένα άλλο αυγό;

Το τ. ελικό συστατικό στο μοντέλο μας είναι τα εσωτερικά κίνητρα για,την εκπλήρωση έργου - η επιθυμία να ·
. επεξεργαστούμε ένα αντικείμενο, επειδή είναι ενδιαφέρον, συναρπαστικό, μας προσφέρει ικανοποίηση ή απο­
τελεί Πρόκληση για μας. Το συστατικό της παρακίνησης είναι αυτό που μετατρέπει τις δυνητικές σε πραγματικές
δη μιουργικές ιδέες. Καθορίζει την έκταση στην οποία τ� άτομ� αξιοποιούν πλήρως την εμπειρογvωσία τους και
τις δη μιουργικές τους δεξιότητες. Οι δημιουργικοί άνθρωπο.ι αγαηούν τη δουλειά τους, σε σημείο που δίνουν
την εντύπωση εμμονής; Επιπρόσθετα, το εργασιακό περιβάλλον του ατόμου και η κουλτούρα του οργανισμού
(την οποία πραγματευτήκαμε στο Κε(ράλαισ 2) ενδέχεται να επηρεάσουν σημ avτικά την εσιιπέρική παρ ακίνηση �
Ε ιδικότερα, έχει δίαπιστωθεί ότι πέντε Οργανωσιακο ί παράγοντες παρεμποδίζούν τη δη μιqυργικότητα: .
. . . - .
. .

• η προσδοκώμενη αξιολόγηόη - η επικέντρωση του εργαζομένου στην αξιολόγηση π ο υ θα λάβει το έργο · .

• η εποπτεία � η παρακολούθηση του εργαζομένου εν ώρα εργασίας

• τα εξωτερικά κίνητρα - η έμφαση σε εξωτερικές, απτές ανταμοιβές
• ο ανταγωνισμός ...,. η αντιμετώπιση καταστάσεων νίκης-ήττας jJε τους συναδέλφους
• ο ι περιορισμένες επιλογές - ή ο ριοθέτηση του τρόπου με τον οποίο μπορεί να διεκirεραιωθεί η εργασία

A p p ιe � ένα εξα ιρετικό π α ρά δειγμα τοu · τρό n ο u .

ΕΛ
με τον ο π ο ίο n σχ εδιαστική σκέψη ωφελεί έναν ο ρyα·v ισ μ ό
ΣΔ
ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ Τ Η Σ ΣΧΕΔΙΑΣΤΙ ΚΗΣ ΣΚΕΨΗΣ Ο τρόπος μ ε τον οποίο οι μάνατζερ προσεγγίζουν τ η λήψη απο­
φάσεων -χρησιμοπο ιώντας έναν λογικό και αναλυτικό τρόπο σκέψη ς για την επισή μανση τό υ προβλή ματος,
επινοώντας εναλλακτικές, αξιολογώντας εναλλακτικές και επιλέγοντας μία από τις· εναλλακτικές αυτές- μπο- .
ρεί να μην αποτελεί tην καλύτερη κα ι σίγόυ ρα όχι τη μοναδ ική .επιλογή στο
-Ο

σχεδιiαστn§(ή σκέψη (desψgn

σύγχρονο περιβάλλον. Σε αυτό το ση μείο αποδεικvύέται χρήσιμη η σχεδιαστι- ·

� h irnkirng)
κή σκέψη. Η σχεδι01σηική άκέψη περιγράφεται ως «προσέγγίση των δ ιοικητι­
Η π ροσέγγιση των διοικητικών προβλη-
μάτων με τον ίδιο τρόπο με τον οποίο ο ι
κών προ βλη μάτων με τον. ίδιο τρόπο με 1-ον οπο ίο οι σχεδ ιαστές προσεγγί­

· ·σχεδιαστές rφοσεγγίζουν τα σχεδιαστικά

ζουν τα σχεδιαστικά προβλή ματα».48 Περισσότεροι οργανισμοί αναγνωρίζουν
ΚΥ

προβλήματα πλέον πώς η σχεδ ιαστική σκέψη μπορεί να τους ωφελήσει.49 Για παράδειγμα,
η A p p l e είναι εδώ και πολύ κaιρό δ ιάση μη για τη σχεδ ιαστική της σκέψη. Ο
επικεφαλής σχεδιαστής της εταιρείας, J onat h a n «Jony» l ve (ο οπο ίος ήταν πίσω από κάποια από τα πιο επιτυ­
ΑΠ

χη μένα προϊόντα της A p p.l e, μεταξύ των οποlων · το i Pod και το i P h o n e), είχε πει σχετι κά με τη σχεδ ιαστική
προσέγγιση της A p p l e: «Π ροσπαθο ύμε να αναπτύξό υ με προϊόντα που φαίνοντα ι κάπώς αναπόφευκτα. Σου .
αφήνουν την ά ίσθηση ότι αυτή είναι η μόνη δυνατή λογική λύση».5 0
. Παρότι πολλοί μάνατζερ δεν ασχολούνται συγκεκρ ιμένα με τις αποφάσεις σχεδιασμού κάiτοιου . προϊόντος
ή δ ιαδικασίας, καλούνται να πάρουν αποφάσεις σχετίκά με εργασιακά ζητή ματα που προκύπτουν και η σχε­
δ ιαστική σκέψη μπορεί να το υς βοηθ ήσει να γίνουν καλύτερ ο ι στη λ ή ψ η αποφάσεωv. Τι μπο ρεί νd δ ιδάξει ·
στους μάνατζερ η μέθοδος της σχεδ ιαστικής σκέψης για να λαμβάνουν καλύτερες αποφάσεις; Λοιπόν, η μέ­
θοδος ξεκινάει με ( 1 ) το πρώτο β ή μα της επισή μανσης του προ βλή ματος στη δ ιαδικασία λήψης ςtπ ό φάσεων:
Σύμφωνα με τη σχεδ ιασΊ-ική σκέψη, οι μάνατζερ θα πρέπει να προσεγγίζουν την επισή μανση του προβλή μα�
τος συνεργατικά και ολοκλη ρωμένα, με στόχο τη βαθύτερη κατανόηση της κατάστασης: Δεν θα πρέπε ι να
εξετάζουν μόνο τις λογικές πτυχές, αλλά και συναισθη ματικά στο ιχεία. Επιπλέον, η σχεδιαστική σκέψη (2) θα
επη ρεάσει τον τρόπο με τον οποίο οι μάνατζερ επιση μαίνουν και αξιολογούν τις εναλλακτικές ...,. βή ματα 2 ως
5 στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Ένας παραδοσιακός μάνατζερ (με σπουδές σέ κάποια Σχολή Διοίκησης
Επιχειρή σεων, ασφαλώς) θα εξέταζε τις εναλλακτι κές, θα τις αξιολογούσε ο ρθολογικά και στη συνέχεια θα
επέλεγε εκείνη που εγγυάται περισσότερα οφέλη . Ωστόσο, αν χρησιμοπο ιούσε δημιουργική σκέψη; ο μάνα­
τζερ θα έλεγε: «Ποιο ολοκαίνου ργιο προϊόν θα ήταν ω ραίο να υπήρχε, αλλά δεν υπάρχει;».51 Δημιουργική σκέ­
ψη σημαίνει υ ιοθέτηση μιας ευρύτερ η ς οπτικής γωνίας και μια βαθύτερη κατανόηση μέσω της ενεργοποίη- -
σης δεξιοτήτων παρατήρησης και διερεύνησης, χωρίς να βασιζόμαστε αποκλειστικά σ·ε ορθολογική ανάλυση:
Δεν υποστηρ ίζο υ μ ε ότι η ο ρθολογική ανάλυση είναι περιττή· ισχυρ ιζόμαστε ότι για τη λήψη αποτελεσματι�
κών αποφάσεων στον σύγχρονο κόσμο - χρειάζεται κάτι περ ισσότερο.
 Κεφ. 4: Τα θεμέλια της λήψης αnο φ άσε ω ν / 1 33 ·

Τα μ εγάλσ δ εδ ο μεva · μ εtαβ όλλο uν

tο.ν τρό π ο λn ψ n ς ά π ο φ ό σεων

· α π ό τ ο υ ς μ ά νατζε ρ ..

Κατανόηση των μεγάλων δεδρμένω ν

·• Το Amazon .com, το μεγαλύτερο δ ιαδικτυακό . ·
κατάστη μα λίανικών rτωλήσεων στον κόσμο; ·

κερδίζει δισεκατο μμύρια δολάρ ια έσοδο πη-

σίως -υπολογίζοvται στο ένα τρ ίτο των πωλη.:.
σεων...:. χάρη στις «εξατο μικ ε v μένες τεχvολο­
γίες», . όπως τις σuστάσει(; για τ ά πρ οϊόντα κα ι
τά αυτόματα ηλεκτρονικά μήvύ μάτα.52 Ή �ψ:διαστική άκέψη κατευθύνει τις άτρατηγικές αποφάσειζ τoυ_ Jack Dorsey, συνι-
• Στην AutόZone, ο ι υπει) θ υνοι για τη λ ή ψ η ' δρυτή του Τννitter και διει.ιθύνοντός συμβούλου της Square, ενός επεξεργαστή πλη-
·
·
pωμών j.Jέσω έξυπνων τηλεφώνων και τάμτiλετ. Ο Dorsey ;(pήσιμοπόίησε την παρα-
·
απ ο φάσεων .·χ_ρ_ησιμοπο ιούν λογ ισμ ικό. π_ όυ τήρηση και τ ή διερεύνηση yια·ν.α αποφασίσει τ ή σύσταοη μιας εταιρείας βασιζόμε-
οταχυολογεί πλη ροφc:φ ίες από διάφο ρες βά- νος στην ιδέα ότι ο κόσμος έχει ανάγκη έναν έύκολο τρόπο για να πραγματοποιεί
.
· · ·

· σεις δεδομέvωv και επιτρέπει στα περισσότε- πληρωμές αυτοπροσώπως.

ΕΛ
ρα από τα 5 .000 i<αταστή ματά της να κάνουν ·. · . . . . . · .
·
.
�- •

. καλές πρ9σφορές και έτσι να περιοριστούν οι πιθανότητες οι πέλάτες vα φύγουν χω pίς νa έχουν πραγμα­
τοποιήσει αγορά. Ο γενικός δ ιευθυντής πλή ροφορ ιακών συστη μάτων τ.η ς AutoZone λέεϊ: «.Θεωρούμε ότι
ΣΔ
αυτη είναι η κατεύθυνόη τού μέλλοντος».53 . .

• Δεν ε;ίναι μόνο οι επιχειρήσεις Που αξιοποιούν μεγάλα δεδο μένα. Μ ια ομάδα ερευνητών τqu Σaν Φ. ρανσί.:
σκο μπόρεσε vα προβλέψει το μέγεθος μ ιας επιδη μίας που ξέσπασε πριν εξαπλωθεί σε ολόκλη ρο τον πλα-
·
νήτη ανάλύοντας τηλεφωνικά μοτίβα από τ η χρήση κ ινητών τηλεφώνων.54
-Ο

Π ράγματι, ο όγκος tων δ ιαθέσιμων πλη ροφορ ιών είvαι τεράστιος � 1 00 peta-
μ εγάλα δ ε δ ο μένα ( lb o g dl a t: a ) .
byt e οτις Η ΠΑ τη δεκαετία του 20 1 Ο, σύμφων α μ ε τους ειδ ικούς. (Σε byte αυτό
· Τεράσiια ποσότητα μετρήσιμων πληρο-
μετά φράζεται σε 1 συν 1 7 μηδενικά, σε περίπτωση Που αναρωτιέστε!)55 Οι επι- .
. φαριών που μπορούv να .αναλυθούν με ·. .
ΚΥ

χειρήσεις -και άλλοι ο ργανισμQί- επιτέλου ς αρχίζουν να καταλαβα ίνουν πώς . εξαιρετικά προ ηγμένη τέχνQλογία επε-
·
· ·

να χρησιμ όπσιήσουν aυτό tον όγκο πλη ροφοριώv. Τι είναι, λοιπόν, τα μεγ άλα ξερyασίας δεδομένων
δεδομένα; Ε ίναι η τεράστια ποσ�τητα μετρ ή σψωv πλη ροφοριών που μπο- . .

ρούν να .αναλυθούν με εξαιρετικά προηγμένη τεχνολογία επεξεργασίας δεδομένwν. Κάποιος ειδικός της πλη- .
ΑΠ

. ροφοριι<ής περ ιέγραψε τα μεγάλα δεδομέν.α με τρεις λέξεις που αρχίζουν με V στην αγγλική : μεγάλος όγκος
(νo l u me), υ ψ ηλή ταχύτητα (νel ocity) και/ή μεγάλη ποικιλί ά Πλη ροφοριών (va riety)».56 . .
Π ώ ς σχετίζονται, όμως, 1-α μεγάλα δεδομένά με τη λή ψ η αποφάσεων; Π ολύ, όπως φαντάζεστέ. Με αυτο ύ
του είδους τα δεδομένα στη δ ιάθεσή τό υ ς, ο ι υπεύθυνοι για τη λήψη αποφάσεων κατέχουν πολύ ισχυρά ερ­
γαλεία που θα του ς βοηθήσουν. Ωστόσο, ο ι ειδικο ί προειδοπο ιούν ότι η άυγκέντρωση κω η ανάλυση δεδο:ο
μένων ως αυ-tοσκόtrό ς συνιστούν σπατάλη δυνάμεων. Είναι αναγκαίο να υπάρχουν στόχο ι κατά τη συλλόγή
και αξιοποίηση αυτού του είδους των Πλη ροφο ρ ι ώ ν. Όπως είπε κάποιος: «Τα μέγάλα δεδο μένα ε ίνα ι απόγο-
.
νος του "επιστη μονικού μάνατζμεντ" του Taylσr που δ ιατυπώθηκε περισσότερο από έναν αιώνα πριν».57 Ενώ ·
ο Tayl o r :Χρησιμοποιούσε χρονόμετρο για vα υπολογίζει τον χρόνο και να παρακολουθεί κάθε κίνηση των ερ- ·
γαζο μένων, τα μεγάλα δεδομένα χρησιμοrrο ιούν μαθη ματική μοντελοποίηση, προ βλεπτικούς αλγορ ίθ μους
και λογίσμικό τεχνη�:ή"ς νοημοσύνης για· να μετρούν και να παρακολουθούν ανθ ρώπο υ ς και μηχανές, όπως
.
ποτέ πριν οτό iταpελθ όν. (Βλέπε τις Εφαρμογές περίπτωσης 2 και 3 στις σελ. 13 8 και 1 3 9.) Επιβάλλεται, όμως,
ο ι μάνατζερ να εξετάζ�υν και να αξιολογούν πραγματικά τον τρόπο. με τόν οποίο τα μεγάλα δεδομένα θα σu­
νειόφέρουν στη λήψη μιας απόφ ά σης προτού καταφύγουν σε αυτά με κλειστά τα μάτια.
�: . . .
i· . . .
.· .· . . ..
·\1 ·
:J . .. .
�t
.!

:1r .
.

: .
·

·· · · · Τα θεμ έλια . ·
. · .του προγραμματ ι σ μού
Ο π ρ ογρα μ μ ατ ι σ μός ε ί να ι
. σ π άτάλn χ ρ ό ν ο.υ , ε π ε ι δ n
. · ·.
1
·
κ ανε ( ς δε ν μ π ο ρ ε ί -

ΕΛ
. _ να π ρ ο Βλέ ψ.ε ι τ ο μ έλλο ν .
ΣΔ
-Ο
ΚΥ
ΑΠ
 ΕΛ
ΣΔ
Τ ι είναι ο προγραμματισμός και γ ιατ ί ο ι μάν ατζερ πρέπει - . -

ν α προγρ α μμ ατίζουν;
-Ο

5.1 Ν α π ρ αγματεύ εστε τn Όλο ι ο ι μ ά νοη:ζfε ρ π ρ ογρ α μ μ ατίζου ν.

φύση κα ι του ς
στόχου ς του - Ο προγραμματισμός συχνά ονομάζεται η πρωταρχική λειτουργία του μάνατζμεντ,
ΚΥ

π ρογραμματισμο ύ . επειδή _ θέτει τις βάσεις για όλες τις -άλλες εργασίες που εκτελούν οι μάνατζερ, -
καθώς ο ργανώνο υν, ηγο ύντα ι κα ι ελέγχουν. Τι ση μαίνει ο ό ρος τrρόγραμματι­
σμός; Όπως είπαμε στο Κεφάλα ιο 1 , ο προγραμ ματισμός περ ιλα μ βάνει τον καθορισμό των επιδιώξεων ή των
ΑΠ

στόχων του οργανισμού, τη δ ια μό ρφωση μιας συνολικής στρατηγικής για tην επίτευξη auτών των στόχων και .
την ανάπτυξη ενός συνόλου ιεραρχη μένων προγραμ μάτων για την ολοκλή ρωση και tον συντονισμό των δ ρα­
στη ριοτήτων. Αφορά του ς στόχους (τι πρέπει να γίνει) όσο και τα μέσα (iτώς πρέπει να γ ίνει) .
Ο προγραμ ματισμός ο ρ ίζεται περαιτέρω σε συνάρτη ση με το αν είναι τυπικός ή άτυπος. Όλο ι ο ι μάνατζερ
δ ια μορφώνουν προγράμ ματα, ακό μα κι αν το κάνουν άτυπα. Κατά τον άτυπο προγραμματισμό, ελάχιστα είναι
αυτά πόυ καταγράφοντα ι. Όσα πρό κειται να πραγματοποιη θούν β ρ ίσκονται στο μυαλό ένός ή λίγων ανθρώ­
πων. Επιπρόσθετα, ο ι στόχοι του ο ργανισμού σπάν ια δ ιατυπώνοντα ι. Ο άτυπος προγρα μ ματισμός ανΊ-ιπρσ­
σωπεύει συνή θως το ε ίδος του -προγραμ ματισμού που λαμ βάνει χώρα σε πολλές μικρότεpες επιχειρησεις. Ο -

ιδιοκτήτης-μάνατζερ γνω ρ ίζει ακροθιγώ ς πού β ρ ίσκετα ι ή πού θέλέι να πάει κα ι πώς προσδοκά να φτάσει

Μ α θ η σια κ ά α π οτ ελέ σμα τ α ·

5a 1 Ν α πραγματεύ εστε τn φύσn και του ς στόχου ς του προγρα μ μ ατισμού: σελ. 1 56
·
5.2 Να εξnγείτε τ ο έργο των μ άνατζερ κατά τn διαδικασία τ ο u οτρατηγικού μάνατζμεντ� σελ. 1 59
5 .3 Ν α συγκρίνετε κα ι Ύα αντιπαραΒάλλετε τις θεωρίες που αφορούν τn στοχοθεσία και τον
·

π ρογραμματισμό. σελ. 1 68
5 �4 - Ν α η ραγματεύ εστε σύγχρονα ζnτfψατα που αφορούν τον π ρογραμματισμό. σελ. 1 76
 Κι:ψ 5 : Τα θεμέλια του προγ ραμματισμού / . 1 5 7
. .

.
εκεί. Ο προγρς:ψματισμός είvω γενικός και στερείται σu νέχειας. Α6φαλώς1 άτ uπο προγραμματισμό θα π ρα­ �
τη ρήσει κανεί ς και σε οpισμένο υς μεγάλούς ο ργανισμούς1 ενώ κάποιες μικρές επιχειρ ήσεις διαθέτο�ν προηγ-
. · ·
μένα τυπικά προγράμματα. · · · . .
Σε αυτό το βιβλίο ό όροςiτρογραμματtσμός χρησιμοπο ιείται για να δηλώσει τον τuπικό προγραμματισμ6 . _
Τυπικός προγραμματισμός σ η μαίνει ( 1.) τον πρόσδωρισμό των ειδικών στόχ�ν π ο υ καλύmουν μια συγκεκρι­
μέγη χρονική περίοδο, . ( 2} tην καταγραφή και τη δ ιάθεση των στόχων αυτών στα μέλη του οργανισμού κάι (3)
. .
.. τη χρήση των οτόχωv α uΊ- ώ v για τηv ανάπτυξη συγκεκρ ιμένων προγραμμάτων που προσδιορ ίζο υγεπακpι­
.
βώς την Πορεία του Qργανισμού, από το ση μείο όπου βρ ίσκεται έως εκέί. όπου θέλει να φτάσει.
. . . . .
. . . . . .

. Γιατ
.
ί πρέπε ι οι μάνατζερ .να εφαρμόζουν τυπικό προγραμματιdμό;·
.
.
.

Πώς κάyουν τα M acDσn a l d 's -με περ ισσότερα από 3 5 .000 καταστήματα σε περίπου 1 20 χώρες Που εξυΠηρε:.
.
τούν καθημερινά 68 εκατομμύρια πελάΤες παγκοσμίως- αυτό που κάνουν; Το κλειδί είναι -ο Π ρογραμ μΌτισμός
για τη Ν ίκη, Που ο ικοδο μείται πάvω σε τρία στοιχεία: λειτουργική αρ ιστεία,. πρωτιά στο μάρ κετιvγκ και διαρκή ·
καινοτο μία άε εiτίΠεδο προϊόντων. Οι μάνατζερ των MacDona l d 's �από εταιρ ικσός μάνατζερ ω ς υπεύθυνο υς
καταστη μάτων- γνω ρ ίζουν ότι ο προγραμματισμός είναι ζωΊ-ικής ση μασίας για tη συνεχιζόμενη επιτυχία της ·
εταιρείaς. Τώ ρα, καθώς η εταιρεία παλεύέι με φθίνουqες παγκόσμιες πωλήσεις/ ο προγραμ ματισμό .ς αυτός
·

αποκτάει μεγαλύτερη βαρύτητα για τους μάνατζερ. . .

ΕΛ
. .

Οι μάνατζερ πρέπει να προγραμματίζουν yια τέσσερις τουλάχιοτον λόyους (βλέπ έ Ίχή μα 5 - 1 ) . Π ρώτον/ ο ·
.
προγραμματισμόζ κάθιερώνει τη συvτοvtσμέvη προσπάθεια. Δίνει κατευθύνσεις σε μάνατζερ και σε εργciζομέ­
νους ο ι οirοίοι δεν κατέχουν διοικητικές θέ�Έις. Όταν όλα tα μέλη του οργανισμού κατανοοuν πού πηγαίνει ο
ΣΔ
ορyανισμός και πσια πρέπ έι να είναι η δ ική του ς 0-υμβολή για την επίτευξη των στόχwν, αρχίζουν να gυντονί­
ζουν τις δρaστη ριότητές του ς, προάγοντας έτσι την ο μαδική δουλειά ·και τη συνεργασία; Από την άλλη; λόγω
της έλλειψης προγρ άμματισμσύ, ενδέχεται τα άτομα, οι εργασιακές μονάδες του οργανισμού, να υπονομεύουν
το ένα το έργο του άλλου; εμtτοδίζοντας τον οργανισμό να προχωρήσει αποτελεσμαi-ικά προς τους ο:τόχό ύ ς του.
-Ο

Δεύτερον; ό προγραμματισμός περιορίζει την αβ.εβαιότητα, καθώςυποχρεώνει του ς μάνατζερ να κο ιτούν

μπροστά, να προβλέπουν τις αλλ_αγές, να υirολογίζουν τις επιπτώσεις των αλλαγών και να πρ ογραμματίζουν .

τιζ κατάλληλες αντiδράσεις; . Επίσης, δ ιασαφηνίζει τις συνέπειες .των ενεργειών στις οπ ό ίες προβαίνουν οι μά­
νατζερ yια να αντιμετωπίσου ν τις αλλαγές: Ο προγραμματισμός είναι ακριβώς αυτό που χρειάζονται οι μάνα-
ΚΥ

τζερ σε ένα μεταβciλλόμεvο περιβάλλον. . . .

� �
Τ ρ ίτον, rrρογραμμα ισμός περιορί ει τι(; αλληλQ πικαλuπτόμεvες αι άσκοπες ραστηριότη τες. Ο έγκ� ιρος
? �
@
� συντονισμος προσπαθειωv ·και υποχρεωσεων
�
πιθανοτατα θα αποκαλυψει
�
τη σπαταλη και τον .·πλεονασμο. Επι�
. .· · .
ΑΠ

. : · πλέον, όταν τα μέσα και Ό ι σκοποί είναι ξεκάθαροι, η αναποη;λε-

· ·
·
. .. ·
·

.
. σματικότητα γίνεται εμφανής.
Τέλος,· ο προγρc;ψμαiισμόςΌποκρ υσταλλώvεt τους
στόχους ή τα τrρότuπα που διευκολύνουν τον έλεγχο .
ακριβώς -τ:ι
.

. Av. τα μέλη του. οργανισμού δεν ξέρουν

·

επιχειpούν να επιτύχουν, πώς μnορούν να εκημή­

σουν αν το πέτυχαν; Όταν οι μάναtζερ προγραμ-
ματίζουν, θέτουν στόχου ς και δ ιαμορφώνουν
προγράμματα. Όταν ελέγχουν, εξετάζουν αν
τα προγράμματα υλοποιήθηκαν και αν εΤΤιτεύ­
χθη καv ο ι στόχοι . (Θα συζητήσουμε τον έλεγ­
.

χο σε βάθος στο Κεφάλαιο 1 4.) Αν . εντοπι-

στούν σημαντικές απ ό κλίσεις, προβαίνουν σε
.
·

δ ιορθωτικές ενέργειες. Χ ω ρ ίς προγραμ ματι�

σμό, δεν θα υπή ρχαν στόχο ι βάσει των οπο ίων
υπολογίζονται ή αξιολογούντα ι οι προσπάθει­
ες των εργαζομένων.

Σχήμα 5-1 Λόγοι για το ν προγρ α μ μciτισμό

 · 1 58 / Διοίκηση εΠιχειρήσεων
. . . . . .
.
.

Ποιες κριτικές ασκούνται στον rύπικ6 προγραμμαπσμ6 κω πώς πρέπεn να ανηδριiύv

οι μάνατζερ;
Παρότι ο καθορισμός στόχων και κατευθύνσεων φαίνεται λογικός; δ ιατυπώνονται κριτικές που α μφ ισβητούν .
ο ρισμένες θεμελιώδεις αρχές του προγραμματισμού.1
Κριτική: Ο προγραμματισμός ενδέχεται να επιφέρει ακαμψία. Ο τύπικός προγραμματισμός μπορεί να εγκλώ.:
β ίσει τον οργανισμό σε συγκεκριμένους στόχους που πρέπει vα επιτευχθούv βάσει συγκεκριμένων χρονο-­
διαγραμμάτων. Τέτο ιοι στόχοι ίσως είχαν τεθεί βάσει της υπόθεση ς ότι το περιβάλλον δεν _θα υπόκέ:ιτο σέ
μετα βολή ; Η επιβολή μ ιας σεφάς ενεργειών όταv το περιβάλλον είναι τυχαίο κα ι απρόβλεπτο μπορεί να
αποτελεί τη συνταγή της αποτυχίας.
Αντίδραση του μάνατζέρ: Ο ι μάνατζερ οφείλουν νd παραμένουν ευέλικτοι και να μην Προσκολλώνται
σε ενέργειες μόνο και μόγο επειδή έτσι ο ρ ίζει το πρόγραμ μα.

Κριτική: Τα τυπικά προγράμματα δεν μποpούν να αντικαταστήσουν τη διαίάθηση και τrj δημιουργικότητα Οι .
επιτυχη μένοι οργανισμοί συνιστούν κατά κανόνα το αποτέλεσμα του οράματος κάποιού/ αλλά αυτά τα ορά­
ματα έχουν την τάση να τυποποιούνται1 καθώς εξελίσσονται. Αν οι προσπάθειες του τυπικού πρόγρα μματι­
σμού περιο ρ ίσουν_ το όρα μα σε μ ία προγραμματισμένη ρουτίνα/ τότε πιθανώς θα επέλθει καταστρο.φ ή .
Αντίδραση του μάνατζερ : Ο προγραμ ματισμός πρέπει να ενισχύει κ α ι να υποστη ρ ίζει τη δ ια ίσθηση

ΕΛ
και τη δη μιουργικότητα και όχι να τις αντικαθ ιστά.

Κριτική: Ο προγραμματισμός επικεντρώνει την προσοχή των μάνατζερ στον ανταγωνισμό του άήμερα και όχι ·
στην επιβίωση του αύριο. Ο τυπικός προγρα μ ματισμόζ ειδικότερα ο στρατηγικός προγρα μματισμός (τον
ΣΔ
οπο ίο θα μελετήσουμε στη συνέχεια)/ έχει την τάση να εστιάζεται στο πώς θα εκμεταλλευτούμε καλύτερα
τις υφιστά μενες επιχειρη ματικές ευκα φ ίες στο πλαίσιο των το μέων δ ράσης μας. Ί σως οι μάναrζερ να μην ·
αναζητήσουν τρόπο υς να αναδ η μιουργήσουν ή να επανακαθορίσουν το μείς.
Αντίδραση του μάνατζερ: Όταν ο ι μάνατζερ δ ϊαμορφώνουν προγράμματα1 θα πρέπει να είναι έτο ι μο ι
-Ο

να προχω ρήσουν με αποφασιστι κότητα σ ε αχα ρτογράφητες _περ ιοχέζ α ν προσφέροντα ι ανεκμετάλ­
λευτες ευκα φ ίες. .
.
Κριτική: Ο τυπικός προγραμματισμός ενδυναμώνει τη ν επιτυχία, γεγονός που μπορεί να οδηγήσει στην απο­
ΚΥ

τυχία. Αποτελεί α μερ ικανική παράδοση η αντίλ η ψ η ότι η μία ωιτυχία φέρνει την άλλη. Άλλω6τει εφόσον .
κάτι δεν δ υ σλειτο υ ργεί, δεν χρε ιά ζετα ι να επέ μβου με. Σω στά; Λο ιπόν1 μπο ρεί κα ι να μην είναι έτσι. Στην
πραγματικότητα1 η εΠιτυχία μπο ρεί να οδηγήσει στην αποτυχία σε ένα αβέβαιο περιβάλλον. Είναι δύσκολη
η τροποπο ίηση ή η από ρ ρ ι ψ η επιτυχη μένων προγραμ μάτων/ η εγκατάλειψη της ασφάλειας για την αβε-
ΑΠ

βαιότητα (και το άγχος) το υ αγνώστου. .

Αντίδραση του μάνατζερ : Οι μάνατζερ πρέπει να αντιμετωπίζουν το άγνωσ1-ο κα ι να έίvαί πρόθυ μοι
να δ ιεκπερα ιώνουν εργασίες με νέους τρόπους1 προκειμένου να γ ίνοντα ι ακό μα πιο επιτυχη μένοι

Ο ruπeκ6ς προγραμματισμός βελτιώνει rηv απόδοση rou οργανισμού;

ΑΠ Ο Φ ΙΕ ΡΙΕΙ ΚΑΡΠ ΟΥΣ Ο Π ΡΟ ΓΡΑΜΜΑΤΙΙΜΟΣμ

Αποφέρει καρπούς ο προγραμ ματισμός; Ή μήπως οι επικρ ιτές το υ έχουν αναδειχτεί νικητές της αντιπαράθε-
σης; Ας εξε-Γάσο υ με τα στο ιχεία. . .

Αντίθετα με όσα υποστηρ ίζουν ο ι επικρ ιτές του προγραμ ματισμού1 τα στο ιχεία γενικότερα καταδεικνύουν
ότι ο ι ο ργανισμοί πρέπει να εφαρ μόζουν τυπικά προγράμματα. Π αρότι ο ι περ ισσότερες μελέτες που δ ιερευ­
νούν τις σχέσεις μεταξύ προγραμ ματισμού και απόδοσης έχουν δείξει κατά κcίνόνα θετικές άχέσειζ ο ισχυρ ι­
σμός ότι οι οργανισμοί που εφα ρ μόζουν τυπικό πρΌγραμματισμό αποδίδουν πάντα καλύτερα από όσους δεν
το κάνουν θα ήταν ανακρι β ή ς.2 Β άσει αυτών των μελ ετών1 τι μπορ ο ύ με να σ υ μπεράνου μ ε;

• ο τυπικός προγραμματισμός συνεπάγεται κατά κανόνα υ ψ ηλότερα κέρδη/ υ ψ ηλότερες αποδόσεις επί το υ .
ενεργητικού κα ι άλλα θετικά οικονο μικά αποτελέσματα.
 Κεφ: s : Τα θεμέλια του προγρcψματισμού / 1 5 9 .

• ·
.
.
�
Η ποιότητα τη ς διαδικασίας του προγρα ματιάμοu και η κατάλληλη uλοποίηση τοu προyράμ�ατός συ μβάλλ υv �
περισσότερο στιc; υ ψ ηλές Ε:πιΜσεις από όσο η έκταση στην οπο ία πραγματοποιείτα ι προγραμμCiτισ μόζ.
• Σtους οργανισμ ό ύ ς 6που ο τυπικός προγραμμ ατισμός δεν οδηγεί σΕ υψ η λότερες ε�ιδόσειζ, επι p ρίπτοvται
.
· ευθύνες ότο περιβάλλοv - yια παράδειγμα, κυ βερνητικές ρυθμίσεις; απρό βλε�πες οικονό μικές προκλήσει( .
κ�ά: Γιατί; Επειδή τότε ο ι μάνατζ έ ρ διαθέτο uν . λιγοτερές β ίώσιμες εναλλακτικές λύσεις.

· Μ ια ση μαντική .ητυχή tου τυπικού προγραμματισμού είναι ο στρατήγικός προγραμματισμός, τον οπό ίό οι μά- · ·
·

νατζερ πραγ ματοποιούv .στο πλαίσιο της δ ιαδικα6ίας του στρατηγικοί) μάνάτζμεντ.
.

Τι π ρ έπει να γνω ρ ί ζουν ο ι μ άνατ ζε ρ αναφ ο ρ ι κά μ ε

το στρ ατ ηγικό μ ά νατ ζ μεν τ; . _

. · . .

• Οι C h i ca g o Cubs 'έχο υν διαμορφώ6ει ένd νέο dtρατηγικό πρόγραμμα που

. . 2 Να εξnγεtτε τσ έργο
· . των μάνατζερ κατά τn
ο ι . μάνατζερ ·ε λ!fίζο ύν ότι θα βοηθήσει την ομάδα v α κατακτήσει την επιτυ­
χία έπειτα από πολλές δεκαετίες σκλη ρής προσπάθειας.3
·
• Η Ι Β Μ σύναψε συ μφώνία �ε τη Weather Company γιανα εκμεταλλεύτεί ευ­

ΕΛ
δ ιαδ.ικαοία του στρα­
καιρίες για την παροχή και διανο μή καιρικών δεδομένων. Αυτού του είδους
τnγικού μάνατζμεντ. .
η σύμπραξη σε επίπεδο .δ ιαχείριοης δεδ ό μένων αποτελεί μέρος της μακρό- .
· · · ·

χρονης στρaτηγικής της Ι ΒΜ.4

.
ΣΔ
• Έπείτα από έvα τρ ιετές. πάγώ μα στην καtασκευ ή νέου εργοστασίου, η Toyota ανακο ίνωσε ότι θα ξοδέψει
.
περισσότερο από 1 δ ισεκατο μ μ ύ ρ ιο δολάρια για να ο ι κοδομή σει δύο νέα εργοστάσια αυτο � ινήτwν, ένα ·

στο Μεξικό και ένα στην Κίνα.5

·.

. ·
. . .

• Για την 20ή της επέτειο, η ES P N �com ανακο ίνωσε την ανανέωση του εξαιρετικά δη μοφ ιλού ς αθλητικού
-Ο

ιστότοπου κάι των εφαρμογών της για κ ινητές συσκευές. Η ES P N .com είναι ο αθλητικός ιστότοπος με τον
·

μεγαλύτερο αριθμό επισκεπτών, με ρεκό ρ 126,5 εκατο μ μ ύ ρ ια συνδεδεμένων χ ρ η στών στις αρχές του
· 201 5 .6
� Η Taco Bel l εκτόξευσε άλλη μια βολή στ όν πόλέμο των πρω ινών γευ μάτων εναντίον του M ickey o �s
ΚΥ

(Mcbonald's ) : τo B i sc u it Taco. Έχει γεύση μπισκότου, αλλά σχή μα μεξικάνικου .τάκο. 7

• Η Mercedes-Benz αvα κοίνωσε σχέδια yια το πpώτο «Πολυτέλές» μοντέλο τύπου p i ck-up. Τα στελέχη λένε
ότι το όχη μα αναμένεται vα συνεισφέρει στου ς σΊόχους Παγκόσμιας ανάπτυξη� της εταιρείας. 8
ΑΠ

Αυτές είναι μόνο λίγες από τις έπιχειρηματιι<ές ειδήσεις σε μία μόνο εβδομάδα και όλες αφορούν τις στρατ'η­
γικές μιας εταιpείας. Και ναι . . . το στρατηγικό μάvάτζμεν-Γ είναι ση μαντικό κο μμάτι του έργου των μάνατζερ� · ·

σΊΓρ(α τηγnκό μάν. ατζμεvτ

Τι εivω το στρατηγικό μάνατζμε ντ; (strategnc management)
Το σφα1ηγaκό μόv0!1rζμεvτ είναι αυτό που κάνουν ο ι μάνατζερ προκειμένου Αυτό που κάνουν οι μ άνατζε ρ για την ανά�
·. πτυξη των στρατηγικών του οργανισμού
να αναπτύξουν τις στροrιrυη1aκέις του Οργαν ισμού. Τι είναι Οι στρατηγικές του
οργανισμού; Είναι τα προγράμμςηα γ ια το πώς ο οργανισμός θα διεκπεραιώσει . σιrρατηγuκές (strategoes)
τις επιχειρη ματικές του δραστηρ ιότητες, πώς θα αν-Γαγωvιστεί με επιτυχία και Προγράμματα για το πώςο οργανισμός
πώς θα προσελκύσε ι και θα ι κανοπο ι ή σει του ς π ελάτες του προκ�ιμένου να θα διεκπεραιώσει τις επιχειρηματικές του
επιτύχει ·τους στόχους tου. δ ραστηριότητες, πώς θα ανταγωνιστεί με
εtτιτuχία και πώς θα προσελκύσει Πξλάτες
. . προκειμένου να επιτύχεί τους στόχους του
Γι ατί το στρ ατηγικό μ άνατζμ ν ίν αι τό σο σημ αντικό;
ε τ ε
. . ' .
Αντίθετα με πολλές αλυσίδες ενδυμάτων π ό υ έχουν καταστή ματα σε εμπορικά κέντρα και βίωσαν καταστρο-
φ ικές μειώσεις των πωλήσεών του ς, τα καταστή ματα εφη βικών ενδυ μάτων B u ckle l n c. δεν επλήγη σαν από
πτώση πωλήσεων, παρά μόνο στα τελευταία στάδια της πιο πρ.ό σφάτης οικονο μικής ύφεσης. Και καθώς η
B uckle διαμορφώνει έξυπνεζ στρατηγικές, δεν χρειάστη κε πολύ καιρό για να ξαναβρεί τα πατήματά της. Ένα
σημαντικό στοιχείο ήταν η στρατηγική της σε θέματα τοποθεσίας. Ελάχίστα από τα 450 καταστή ματά της βρί-
 1 60 ! Διοίκηση·επιχειρήσεων

gκοvται σε πολιτείες τις οποίες έχει πλήξει

άσχ η μα η ύ φεση . Μ ι.α άλλη πτυχrl' :της
στρατηγικής της ε ίναι ότι προσφέρει πρό­
νόμια στο υς Πελάτες, όπως ό ι μεταποιήσεις
κα ι το δωρεάν κόντεμα των τζιν της ετα ι­
ρείας. Η εστίαση σε βελτιωμένες υπη ρεσίες
προς τον πελάτη βοήθησε την B uc k l e να
δ ίαφοροπο ιηθεί στην κορεσμένη αγορά
των εφ η β ικών ενδυ μάτωv.9 Ο ι μάνατζερ
αυτή ς της εταιρε ίας προφανώς κατανοούν
· γιατί io στρατηγικό μάνα:rζμεντ είναι σημα­
ντικό!
Γιατί ε ίναι τόσο ση μαντικό το στράτηγι­
.κό μάνατζμεντ; Ένας λόγος είνaί όrι μπορεί .
να επηρεάσει καταλυτικά τις επιδόσεις του
Η Zhang Xin, συνιδρύτρια και διευθύνουσα σύμβόυλος του SOHO China, ποζάρει μπροστά
οργανισμού. Γιατί ο ρ ισμένες επιχει ρ ήσε ι<;
από τους ουρανοξύστες της εταιρείας που χτίστηκαν στο Πεκίνο. Η Xin και ο σύζυγός της ξε­
κίνησαν τη SOHO με μια στενά εστιασμένη και εξαιρετικά επιτυχημένη στρατηγική ανάπτυ­ σημείώνουν επιτυχία κα ι άλλες αποτυγχά­
ξης εμπορικών ακινήτων σε καλές τοποθεσίες του Π εκίνο και της Σαγκάης με αρχιτεκτονικά νο υν, ακό μ α κι όταν αντι μετωπίζουν τις ·

ΕΛ
γνωρίσματα που αντικατοπτρίζουν το πνεύμα της σύγχρονης Κίνας που αλλάζει. .
ίδ ιες περιβαλλοντικές συνθή κες; Οι έρευνες
έχο υν εντοπίσει μ ια καiά κανόνα θετική
σχέση μετaξύ του στρατηγικού προγραμματισμού κα ι της απόδοσης. 1 0 Ο ι ετα ιρείες που προγραμ ματίζουν
ΣΔ
στρατηγικά φα ίνεται πως εξασφαλίζουν καλύτερα χρη ματοο ικονο μικά αποτελέσματά συγκριτικά με τους ο ρ­
γανισμο ύς που δεν ενεργούν ανάλογα.
Ένας άλλος ση μαντικός λόγος αφορά το γεγονός ότι οι μάνατζερ σε κάθε είδους και. μεγέθους οργανισμό
αντιμετωπίζουν διαρκώς μεταβαλλόμενες καταστάσεις (θυμ ή θείτε τη συζήτησή μας στο Κεφάλαιο 2). Χειρίζο- ·
-Ο

ντα ι αυτή την α βεβα ιότητα χρησι μοπο ιώντας τη δ ιαδικασ.ία το υ στρατηγικού μάνατζμεντ, προκειμένου να
εξετάσουν συναφείς παράγοντες για τον προγρα μ ματlσμό. μελλοντικών δ ράσεων. .
Τέλος, το στρατηγικό μάνατζμεντ είναι ση μαντικό επειδή οι οργανισμοί είναι πολύπλοκοι και Ποικιλόμορφοι.
Κάθε τμήμα τους πρέπει να συνεργάζεται με τα άλλα, ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι του οργανισμού: Το στρατη­
ΚΥ

γικό μάνατζμεντ συ μβάλλει προς την κατεύθ υνση αυτή. Για παράδειγ μα, με περ ισσότερους από 2,2 εκατομ­
μύρια υπαλλήλους παγκοσμίως που εργάζονται σε δ ιάφορα τμή ματα, λειτουργικούς τομείς κα ι καταστή ματα,
η Wa l M a rt χρησιμοπο ιεί το στρατηγικό μάνατζμεντ. για να βοηθήσει τον συντονισμό και να επικεντρώσει τις
ΑΠ

προσπάθειες των εργαζο μένων σε ό,τι είναι ση μαντικό . .

Ε ίναι ση μαντικό να θ υ μό μαστε ότι το στρατηγικό μάνατζμεντ &ν προορίζεται ατiσκλείστικά για· τοuς επιχει- ·

ρηματικούς οργανισμούς. Ακό μα κα ι ο ργανισμοί όπως κυβερνητικο ί φορείς, νοσοκο μεία, εκπα ιδευτικά ·ιδ ρu­
ματα και κο ινωνικο ί φο ρείς χρειάζονται το στρατηγικό μάνατζμεντ. Για παράδειγμα, η εκτόξευση του κόστους
της πανεπιστημιακής εκπα ίδευσηζ ο ανταγωνισμός από κερδοσκοπικές εταιρείες που προσφέρουν εναλλα­
κτικά εκπα ιδευτικά περιβάλλοντα, οι περικοπές των κρατι κών προϋπολογ ισμών εξαιτίας των πτωτικών εσό­
δων και η μείωση των ο μοσπονδιακών κονδ υλίων προς του ς φο ιτητές και την έ ρευνα υποχρέωόαv Πολλούς
διο ικητικούς υπαλλήλο l)ς των Ήανεπιστη μ ίων να αποτιμήσουν τις βλέψεις των κολεy ίων του ς και να εντοπί­
σουν μια μικρή εξειδικευ μένη αγορά, στην οπο ία μπο ρούν να επι β ιώσουν και να ευημερήσουν.

Ποια εivω τα βήματα της δuαδικασiας του στραrηγικοu μάνατζμεντ;

δ.ι.� δι·κ®ισ(α στρ α:w η γ a n<ο ύ · Η δaαδικασiα του στρατηγιικού μό.vατζμιεvτ ( βλέπε Σχή μα 5-2) απαρτίζετα ι
· μ.ι&νο1Τ(μ!ιε:v1τ' {s;twate'g i c 1
από έξι βήματα που πε ρ ιλαμ βάνουν τον προγρ α μ ματιομό, την εφαρ μογή και
maιna,gement process) την αξιολόγηση της στρατηγικής. Π αρ ότι τα τέσσερα πρώτα βή ματα Περιγρά­
. iΦtG!ίS'Ι\�QQi[Φ. �ξ \ βη:μa11ωΨ ,,:rG.Υ Ή·c:ριλαμ:βά­ φουν τον προγραμματισμό που πρέπει να λάβει χώ ρα; η εφαρμογή και η αξιο­
. ν�ι l;(;):v mρσγραμ\iΗ:ηισμό, την εφαρμογή
λόγ η ση ε ίναι εξίάου άη μανηκές! λκό μα κα ι ο ι καλύτερες στραtηγικές ενδέχε- ·
�·• . .· , ·κ�� ι ;tηy· aξιολθyη άη της σφι::ιτηγιιι<ής
�=-"�-'-" -""'"·""'·--�- 1 τα ι να αποτύχουν, αν η δ ιοίκηση δεν τις εφα ρ μόζει ή δεν τις αξιολογεί κατάλ­
.
""" ---��� .. -�-.. - ---��"'"" - -
-:- --� """ """'""""':' ..-,.,
,. �· -";--:�-,--= "�
Τ' . --�- ._,_ . � �·
- -.-

tfitoστo;l\η {miss'non) . ληλα.

Μ ιq .&rfιλφcr1η του .ο:: �pmσύ rοιι ο. ρyανί«3μαύ
 .
Κεφ. 5 : Τα θεμέλια του προγραμματισμού / 1 6 1 ·

.Ή Σ χ ή μα 5 -2 · · Η διαδικασ ί�
του στρατηγ ικο ύ μά.νατζμεyτ

Αvaλυση SWOT

Β Η ΜΑ 1 : Επισήμανση της τρέ)(ουd'ας αποστολή(;, των στόχω\Ι και των 0-τρ ατηγικώv. Κάθε ορy αν ισμός
. χρειάζεται μ ι ά αηrόστολή μια δήλωση του σκοποu του . Ο καθορισμός της αποστολής υποχρεώνεί τους μά­
-

νατζερ να επιση μάνουν το αντι κείμενο το υ . ο ργανισμο ύ. Για παράδείγμ.α, η αποστολή της Avo n είναι «Να εί-
. μαστε η εταιρεία που κατ �νοεί και ικανοπσlεί με ΤC>ν καλύτερο τρόπο τις άνaγκες ϊων γυναικών για προϊόντα,
υriη ρεσίες και αυτοεκπλή ρωση σε παγκόσμιο επίπεδο».1 1 Η αποστολή του Ιδρύ ματος Νatί ο n a l Heart . tης Αυ­

ΕΛ
στραλίας είναι «0 περ ιορ ισμός του πόνου και των θανάτων οπό καρδιοπάθειες, εγκεφάλικά και αγγειολογικές
παθή σεις στην Αυστραλία». Αυτές οι δηλώσεις προσφέρουν στο ιχέ ί a αναφορικά με το Ποιον · θεωρούν οι ορ­
γάvισμοί ότι είναί ο στόχος τους. Τι πρέtτει να Περιλαμβάνέι μια δήλω�η αποστολής; Το Σχή μα 5-3 παρουσιά- ·

ζει ορ ισμένα τυπικά dυστάτικά της.

ΣΔ
. .

Είναι επίσης ση μαντικό οι μάνaτζερ να επιση μάνουν του ς τρέχοντες στόχου ς κά ι στρατηγικέ(;. Γιατί; Τότε ·

. αποκτοόν μία βάση ένα\ι'η της οποίας μπορούν να εκτιμήσουν αν πρέiτει να τους αλλάξοuν.
-Ο

Β Η ΜΑ 2: Διενέργεια Qνάλυσης τομ εξωτερικού περιβάλλοντος. Π ραγματευτήκαμε το εξωτερικό περιβάλ­

λον στσ Κεφάλαιο 2� Η ανάλυση του εξώτερικού περίβάλλοντος αποτελεί κρίσιμο β ή μα γι ά τη διαδικασία του
στρατηγικού μάνατζμεντ. Ο ι μάνατζερ αναλύο υν το εξωτερικό περιβάλλον, ώ στε να γνω ρίζουν τι κάνει ο
αντ άγωvιστής, ποrα επικείμενη νομοθεσία _ενδέχεrαινα επη ρεάσει τον οργανισμό ή π ο ια είναι η κατάσταση .
ΚΥ

όσον αφορά τrjv προσφορά ε ρ_γατικο ύ δ υνα μ ι κο ύ στου ς τόπους όπο_ υ δραστη ρ ιοποιείτα ι. Σε μ ια αvάλυση
εξωi"ερ ικοu περιβάλλοντος, ο ι μάνατζερ πρέπει ν α εξετάσουν όλες τις δ ιαστάσεις (ο ικονομική, δη μογραφ ική,
. πολιτική/νομική, κο ινwνικο:-:πολιτισμική και παγκόσjl ια), ώ στε να διαπιστώσουν τάσεις και μεταβολές.
·

Μετά. τηv αvάλυση του εξωτερι.κ ού περιβάλλοvτος, πρέπει να επιση μάνουν

·
ΑΠ

. . ε υ καιρίες τις οποίες ο ο ργανισμός μπο ρεί να εκμεταλλευτεί και τυχόν απειλές εlί»ικαφdες {oιpporrtΙUΙnoi!:oes)
ποίι καλείτaι νά εξουδέτερώσει ή να περιορίσει. Οι ευικ©ιφdες είναι θετικές τά- Θπi κ€ς τάσεις στο εξ(i.ι)τερικό ηε ρ ιβάλλοv
σεις του εξωτερ ικού περιβάλλοντος ο ι απειλtις είναι αρνητικές τάσεις. ιαιπε�λiς (ttihJ ιreaits)
. . .
Α ρν ητικές τάσεις στο εξ(i.ι)τφικό
Β Η Μ Α 3: Διένέργεια ανάλυσης του εσωτερικού πεpιβάλλοντος. Τώρα τφο- . περιβάλλον
χωρούμε σε μια ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοvτος, η οποία παρέχει ση­
wόροh (resoαli rιr:es}
μαντικές πλη ροφορίες για του ς συγκεκριμένους πόρους καί τις ικανότητες κά- Τα περιουσιακά 0-τοιχεία ενός οργανι-
. πο ιου .οργανισμού� ΠόιριeΗ του ο ργανισμού είνaι τα περιουσιακά του στο ιχεία
. σμού που χρησιμοποιεί για τηy αvάπτυ - ·
-οικονο μικά, φυqικά, ανθρώπινο δ υναμικό και άυλα- τα οποία χρησιμοποιεί ξ η , την παραγ(i.ι)γή και τη διανομή προϊό�
·

για την ανάπτυξη, την παραγωγή κα ι τη δ ιανο μ ή προϊόντων στου ς πελάτές ντων στους πελάτ:ες του
του . Π ρό κειται γ ια «όσα» ο ο ργανισμός κqτέχει. Από την άλλη, α καvόηιιrε ις εί­ �κaνόΊ"ιrtιΊ"ες (ca·pa�o � ntnes)
ναι ρι απαιτού μενες δέξιότητες και γνώσεις γ ια την άσκηση των δραστηριότή-' Οι απαιτούμενες δεξιότ: ητες και γνώσεις
των του στον κλάδο στον οποίο δραστη ρι όποιείται - ο «τρόπος» δ ιεκπεραίω­ του οργανισμού για την άσκηση των δρα­
- σής του έργου. Οι ση μaν-Ιικότερες ικανότητες του οργανισμοu που παράγουν στηριοτήτων του στον κλάδο στοv οποίο
1 2 Τ ο α
όσο ι πόροι όσο κ ι οι θε�
αξία είναι γνωστές ως θ εμελιώ δ εις ι καvότητες . δ ραστηριοποιε ίται.
μελιώδεις ι κqνότητες καθορίζουν -Τα ανταγωνιάτικά όπλα του οργανισμού. θεμελ�ώδε0;ς ικανότητες {core
Αφού ολοκλrj ρωθεί η εσωτερική ανάλυση, ο ι μάνατζερ θα πρέπει να είναι competencies}
σε θέση να qναγν ω ρ ίσουν τις δυνάμεις κα ι τις αδ υναμίες ταυ οργανισμού. Ο! σημαντικότερες ικανότητες ενός οργα­

Όποιες δραστη ρ ιότητες εκτελούνται αποτελεσματικά ή όλο ι ο ι μοvαδiκοί πό- νίσμού που παράγουν αξίΌ
 1 62 ! Διοίκηση επιχειρήσεων

Σχήμα 5 � 3 Τα σ υστατ ι κά στοιχεία μ ι α ς δ ήλω σ ης απο στολής

ΕΛ
Πηγή: Rob b i n s, Stephen Ρ., Coulter Mary, Manage /n ent, 1 3η έκδ., 201 6, σελ. 238, Pearson Education, l nc., New York�
ΣΔ
δι:»νό!;με[ς (stre ngths)
. . .
-Ο

Όποιες δραστηριότητες εκτελούνται

ροι που διαθέτει ονο μάζονται δυνάμεις. Ο ι αδυναμίες αναφέρονται σε δρα-
αησrsλ�σματικά ή όλοι οι μοναδικοί πό­
στη ρ ιότητες που ο ο ργανισμός δεν εκτελεί καλά ή σε πόρους πού χρειά ζεται
ροι τre o διαθέτει ένας οργανισμός
αλλά δεν κατέχει. . _
_ .

αδυvαμnες (weakn esses) Ο συνδυασμός της ανάλυσης του εξωτερικού και εσωτε'ρ ικού περ ιβάλλο- ·

Δραστηριότητες που ο οργaνισμός δεν

ΚΥ

ντος αποκαλείται ανάλυση SWOT επειδή πρόκειται για ανάλυση -Των δυνάμε­
σκτελεί �αλά ή πόροι που χρειάζεται αλλά
ων, των αδυναμ ιών, των ευκαιρ ιών και των απειλών του οργανισμού
·

δεν κατέχει
(Stre n g t h s - Wea kn esses - O p p o rt u n i t i e s - Th reats). Μετά την: ολοκλή ρωση
ισηιάλυση SWOT . της ανάλυσης S.WOT; οι μάνατζερ είναι έτο ιμοι να -δ ιαμορφώσουν κατάλληλες
ΑΠ

{SWOT a .n a lysis) στρατηγικές - δηλαδή, στρατηγικές που { 1 ) αξιοποιούv τις δυνάμέις τσυ οργα­
Ο ςωvδυασμός της ανάλυσης του εξωτε­ νισμού και τις εξωτερικές ευκαιρίες, (2). περ ιορ ίζουν ή προστάτεύουν τον ορ- ·
ρικού και εσωτερικού περίβάλλοντος γανισμό από εξωτερικές απειλές και (3) επανορθώνουν κρίσιμες αδυνάμίεζ.

· Β Η ΜΑ 4: Διαμόρφωση στρατηγικών. Καθώς οι μάνατζερ διαμορφώνουν στρατηγικές, πρέπει να λαμβάνουν

υπόψη τις συνιστώσες του εξωτερικού περιβάλλοντος και τους διαθέσιμους πόρους και ικανότητες, ώστε να
προγραμματίσουν στρατηγικές που συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων του οργdyισμού. Τρεις είνaι οι κύ- .
ρ ιο ι τύποι στρατηγικών που δ ιαμορφώνουν ο ι μάνατζερ : εταιρικές,_ ανταγωνιστικές και λειτου ργικές. Θα πε­
ριγράψουμε στη συνέχεια κάθε τύπο αυτών.
. .

Β Η ΜΑ 5 : Εφαρμογή στρατηγικών. Αφού αναπτυχθούν οι στρατηγικές, πρέπει να εφαρμοστούν. Ανεξαρτή., .

τως του πόσο αποτελεσματικά ένας οργανισμός έχει προγραμματίσει τις στρατηγικές του, η απόδοση θα πλη-
- γεf αν ο ι στρατηγικές δεv εφαρ μοστούν ορθά.

Β ΗΜΑ 6: Αξιολόγηση αποτελεσμάτων. Το τελικό β ή μα στη διαδικασία του στρατηγικού μάνατζμεντ είναι η
αξιολόγηση των αποτελεσμάτων. Π όσο αποτελεσματικές αποδεικνύονται Ο\ στρατηγικές προκειμένου ο ορ­
γανισμός να πετύχει τον στόχο του; Π ο ιες προσαρμογές είνaι αναγκαίες: Απαιτείτάι μήπως απόκτηση ή πώλη- -
ση περιουσιακών στοιχείων; Μ ήπως ο οργανισμός χρειάζεται αναδιοργάνωση κ.ο.κ.;
�
.
.
Κεφ. S :Τα θεμέλιά του προγράμματισμού 1 63 .

Ποια σrραrη γικά όπλα

.
:
. .
διαθέτουν ο ί μ. ά νατζερ; . . · ·
.

.
.. .
.

.
Η ESPN Digita l Media έχει περ ίπου 75,7 εκατόμμύρια ξεχU) ριστόύς χρή·στες . μηvιαίως στις πλατφόρμε ς ψηφι a�
.

κών μέοων της - σκεφτείτε τσ: 75,7 εκατο μμύρια! Ο αρ ιθμός. είναι εννιά φορές σχεδόν . ο πλήθ�σμός της Νέας
. Υόρκης. Και ο ι δη μοφιλείς ψηφ ιακές Πλατφόρ μες είναι έν a μόνο στοιχείο τ�v πολλών επΊχειρη ματικών δρά­
σεων της ESPN. Ο πρόεδρος τη ς εταιpείας J o h n S kipper <�δ ιευθύνει μια απ6 τις πιο επιτυχη μένες και ζηλευτές
εταιρείες δ ικαιοχρ ησίας στον το μέα της ψυχαγωγίας» κa ι προφανώς αντιλcψβάνεται πώς να διαχειρίζεται με
·

επιτυχία τις επιμέροvς στρατηγικές της επιχείρηση ς στο σύγχροv.ο περιβάλλον.1 3

Στην έντονα ανταγωνιστική και χαώδη σύγχρόνη αγορά, οι οργανισμοί αvαζητο ύν όποια «όπλω> μπο ρόύν
νq χρησιμοΠοιήσοvν, προκειμένου να εκτελέσουν το επιχειρη ματικό τους έργο και να πετύχουν τους στόχους

τους. Θεω ρούμε ότι έζι στρατηγικά «όπλα» είναι σημαντικά στο άύγχρονο περιβάλλον: ( 1 ) η εξυπηρέτηση πελα-
. τών, (2) ο ι δεξιότητες και η αφοσίωση τών ερyαζο μέν.ων, (3) η κα ινσrσμ ία, (4) η ποιότητα, (5) τα μέσα κο ιvω- .
νικής δικtύωσης και (6) τα μέγάλα δεδσμένα . 'Εχουμε καλύψει iην εξυπηρέτηση πελατών σε πpοηγούμενα κε­
.
φάλάια και θα πραγματευτού με θέματα που σχετίζοvτω με τους εργαζομένους στο Κεφάλ a ιο 7 και από .το Κε-
. φάλαιο 9 ως το 1 3 . Το πλαίσιο «Η Τεχvολογία και το Επάγγελμα του Μάνατζερ» στο Κεφάλαιο 8 πραyματεύεται
την καινοτο μία κa ι τη στρατηγική. Έτσι μένο.υν τα -Ιελευταία τρία -η πcΗό:τητα, τα μέσα κο ινώνικής δικτύωσης
·

. κα ι τα μεγάλα δεδομένα- που πρέπει να εξετάσοu με.

. .

. .
. . . ..

ΕΛ
Η Π Ο Ι ΟΤΗΤΑ ΩΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙ ΚΟ Ο ΠΛΟ Όταν ο W. Κ. Kel l ogg άρχισε την παραγωγή δη μητριciκών από νιφάδες
καλαμποκιού το 1 906i στόχος του · ήταν να παρέχει στου ς πελάΊες του ένα υψηλής πο ιότηταζθρεπτικό προϊ­
όν, η κατανάλωση του οποίου θα ήταν ευχάρισtη. Αυτή η έ/lφαση στην.ποiότήτα εζα�ολουθείνα ε.ίναι σημαντική ·
. ·

ακόμα και σήμερα. Κάθε εργαζό μενος στην Kel logg's φέρει εϋθ ύνη γ ια τη διατήρησ η :τ ης υ ψ η λής πόιότητας
ΣΔ
• • ·
· · ·

των προϊόντων της 'εταιρείας. · ·

.
.· ·

. .

Π ολλο ί ο ργανισμοί εφαρ μόζο υν πρακi"lκές πο ιότητα ς γ ια να αποκτήσοιίν ανταγωνιστικό πλεονέκτη μα,
·.
•
ώστε να προσελκύσουν και yα διατ η ρ ή σο υν μια πιστή πελατειακή βάση. Αν εφαρμοστεί ο ρθά, η ποιότητα
-Ο

· μπορέί να αποτελέσει για τον οργανισμό έναν τρόπο δημιο υργίας βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεbvεκrήματος. 1 4
Μ άλιστα, α ν μ ι α εται ρεία ε ίναι ικανή _ν α βελτιώνει δ ια ρ κώς την ποίότητα και την αξιοπιστία των προϊόντων
της; ί άως να δ ιαθέτει ένα αντdγωνtστι κό πλεονέκτη μα που δεv μπο ρεί να χάσει. 1 5 Η σταδ ιακή βελτίωση είναι
κ:άτι rτου:γίνεται ο ργανικό μέpος των επιχειρη ματικών λειτου ργιών του ο ργανισμού και μπορεί να εξελιχθεί σε
ΚΥ

σημαντικό πλεοvέκτη μα.

ΑΠ

Αξ�ολογ nteείiε σuγκριηκό με το\/ καλύτερο !

Ο ι μάνατζερ σε τόσό δ ιαφορετικούς τομείς, όπως η φροντίδα υγείας, η 'έκπαίδευση και ο ι οικονομικές υnη ρε­
-:- τά
. άίεζ ανακαλύπτουν αίη6 που ο ι επιχειρήσεις παραyωγής προϊόντων έχουν αναγν ω ρ ίσει εδώ και καιρό ·

πλεονεκτ . η' ματα της σ\\Jγn<ρ

πηκής αξaολόγησης, η οirοία. αποτελεί την αναζ. ή - . σΙΙ.JJγ ικρnηικrήj οiξnολόγηση .
τηση των καλύτερων πρακτικών μετάξύ ανταγωvιστών ή μη που οδηγούν στην (lbιeιnιc h ma rko ng)
· καλύτερ η απόδοσή του ς. Η κεντρική ιδέα -Γης ά υγκρ ιτικήςαξιολόγ ησης είναι Αναζήτηση -rων καλύτερων πρςικτικών
ότι ο ι μάνατζερ μπορούν να βελτιώσουν την ποιότητα, αναλύοντας και στη συ- μεταξύ ανταγωνιστών ή μη που οδηγούv
νέχεια aντιγράφον-Γ ας και προοαρμόζο ντα(; στην εταιρεία του ς τις μεθόδους στην καλύτερη απόδοση του οργανισμού
·

των κορυφαίων εταιρειών σε δ ιάφορους τομείς:

 ΙΕταφaκή . ΣΧ ή μα 5 -4 Στρατ ηγικές
του οργανι σ μού ·

Αντaγωνισηική .

Λειτουργική

. .
% #§#§ι,;;;ςμ
ο ο Θ Θ Θ Θ Θ Θ Θ
.
Θ ο Θ Θ ο ο Θ ο φ (J ο (j) e Q . ο ο ο ο Θ ·ο ο Θ ο ο ο Θ ο Q Θ ο Θ. Q ο ο ο ο ο Θ ο ο Θ ο Q ο ο Θ Θ Θ ο Q ο Θ ο Θ 0 Θ Θ ο Θ Θ ο Θ ο Θ
.
ο ο Θ ο ο ο ο Q ο ο ο ο Q Θ ο Θ C) Q ο ο Θ ο ο Θ Ct Θ ο ο ο Θ ο ο Θ Θ Θ Θ ο Q
. ο ο ο ο 11

Ετα ιρική στρατnγικn

ΕΛ
Καθ ο ρ ίζει ε π α κρ ιβ ώ ς το είδο ς των επ ιχεφ n μαtικώv δ ρ α σΊn ρ ιοτntων πού θέλει να ανα πτύ ξε ι ·
μ ια ετα ιρεία κ α ι το τι θέλει να επιτύχει με αυτές.
ΣΔ
Σtρtη:nγικn «]Vόrηι:uξnς. Ο ο ργανισμός επε κτείνε ι τον α ρ ιθμό των αγο ρ ών που εξυ π n ρετεί n των
-Ο

π ρ οϊόντων που π ρ οσφέρει, είτε μ έσω τn ς υφιστ ά μενnς επ ιχ εφnματικnς το υ δ ρά σnς· είτε μ έσω μίας
n π ε ρ ισσότε ρ ων νέων επιχ εφnσεων.

ΤΡΟ Π Ο Ι ανάπτυξnς:
ΚΥ

0 Συγκέντ ρωση : Ανά πτυξn μ έσω εστίασn ς στον κύ ρ ιο ε π ιχειρ n μ ατικό το μέα
κα ι α ύξnσn ς του α ρ ιθ μ ο ύ των προσφερό μ ενων π ροϊόντων n των
εξυ π nρετο ύ μ ενων αγορών σε α υτόν.
.
ΑΠ

ο Κά θετ η ολ ο κλf φ ωσn : Ανά riτυξn με τnν α π ό κτnσ·n ελέγχο υ των εισροών;
των εκροών n κα ι των. δ ύ ο .
. 111 Κάθετn ολο κλn ρ ω σ n π ρ ο ς τα π ίσω - ο ο ργανισ μ ό ς α π ο κτά έλεγχο των ·
·

εισροών του .κα θ ώ ς γίνετα ι π ρ ο μ nθευτnς του εα υτού το υ .

11 Κ ά θ ετn ολο κλn ρ ω σ n π ρο ς τα ε μ π ρ ό ς - ο ο ργανισμ ό ς α π ο κτά έλεγχο των εκροών
/
το υ καθώς τις δ ιανέ μει ο ίδιος. ,/'/
0 _, / Jojje1 1 / Fotolia
Ο ρ ι ζόντια ολ ο κλή ρ ω ση : Ανά πτυξn μ έσω τn ς σύνένωσnς μ ε ανταγωνιστές. // '
0 Ε π έκτα ση : Ανά πτυξn μ έσω τnς επέκταο n ς σε διαφορετικό κλάδο.
111 Σ υ σχετισμ ένn ε π έ κτΌ σn - δ ι α φ ο ρ ετικοί, αλλά συναφείς, ε π ιχειρ n μ ατικοί τομείς. «Στρ ατnγίκn καταλλnλότnτα» .
Ασυσχέτιστn ε π έ κτα σn - δ ι α φ ο ρ ετικοί κα ι μ n συναφείς ε π ιχειρ n μ αtικοί τομ είς. «Απο υ σία στρατnγικ n ς .
καταλλnλότnτα ς» .

Σφcηηγικn m((]Θ�ρότrη:©Jς. Ο ο ργανισμός συνεχ ίζει τnν τ ρ έχουσα ε π ιχ ει ρ n μ ατι κ n του δ ρ aστn ρ ιότnτα
- συχνά σε π ε ρ ιόδου ς α Β ε Β α ιότnτα ς- στόχ ος n διατn ρ nσn τnς υφιστ ά μενn ς κατ ά στασης.
0 Π «] ρ ίΟJδείγμ ©Jtα : Εξυ π n ρ έτnσn των ίδιων π ελατών π ροσφέροντα ς το ίδιο π ρ οϊόν n υ π n ρεσία, δ ιατn ρ nσn του ·

μεριδίο υ αγοράς καί των υ φιστά μενων ε π ιχειρ n μ ατικών λειτο υ ργιών.

σ οργανισμός δεν αναπτύσσεται, '

αλλά ούτε μένει πiσω.

 Σφ:(Ο]tnyκκn (Q]V«:aνέoo1t1 nς'. Ο οργdνωμ ό ς αντιμ ετω π ίζει π ρ ο Βλn μ ατα κ α ι π ρ έ π ε ι
·
να αντιμετω π ίσει τn φθίνο υσα α π όδοσn .
Στρατηγική δ ι ά σ ώ σ η ς : Ή σσ ον σς σ n μ α σί α ς n ρ ο Βλf ψ ατα α π ό δ ο σn ς- qνάγκr ϊ στα θ ε ρ ο π ό ί n σ n ς των
.
8

επιιχεφ n μ ατικών λειτου ργιών, αvα ζωογόν n ο n ς των ο pγανωσια κών πό ρ ων κα ι ικανοτnτων κα ι
π ρ ο ετο ι μ α σία ώστέ ο ο ργανισ μ ό ς να ε ίσαχθ ε ί ε κ νέο υ στον α νταγων ι σ μ ό. · ·

: .
Στρ ατηγική Όνα στ ρ ο φ fι ς: Π ιο σοβ α ρ ά" π ρ ο Βλn μ ατα . ά π ό δ ο σ n ς π ο ύ. d π α ιτο'uν π ιο δ ρ αmίκές
. ενέργ ε ι ε ς. ·
. Κd ι άΊ:ις δύο στρ ατnγικές ανανέωσn ς, οι μ άνατζε"ρ έχουν τnν επ ιλογn ( 1 1 n ε ρ:ι κ ο ο n ς των δ a n civώv κα ι (2] ανα δ ό μ n ­
ση ς τ·ων ο ργανωοια κιί)ν �ειτο v pγιών, αλλά ο ι ·ενέργειες είνα ι π ερ ισσότερο ε κτενείςmn στρ ατnγικn αναστρ
ο φ n ς.
. . . . . . .
� . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . - •
.
ο ο ο ο ο • .ο ο ο ο ο •. ο • • • • • ο • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ο • • • • • • •. . . . . . . . . . . . .. . . . .
ο ο ο
. ... .
• . ο • '9 ο
. .
ο
.
ο ο
•. .. . . .
ο .. ο ο
. . .
ο
. .

Αντ αγωνι στ ι κ ή στρ α τnγικn

Π ώ ς ο ο ργανισ μ ό ς θ α ανταγωνιστεί 6το υ ς το μ είς ό π ο υ δ ρ α στ n ρ ι ο π ο ι ε ίτ α ι ε π ιχ ε ι ρ n μ a τ ι κά . -

.• Ένα ς μ ικρός οργανισ μ ό ς π ο υ δ ρ α στ n ρ ι ο π ο ίείτα ι σε έναv μ όνο ε π ιχ ε ιp n μ ατικό το μ έ α Ή έvα ς μ εγάλος ·

ο ργανισμ ό ς που δ εv έχει . π ρ ο Β ε ί σε ε π έ κτα σ n δp α στn ρ ι ο τn ίω V : Η ανταγωνιστικn- στρ οτnγικn άποτu-
.
nώνει τον τρόπο με το v οποίο θα ανταγων,ιστο ύν στη ν πρωτογενή ή κύρια αγορά τους.
• Ο ργc:iΥLσμοί π ο υ δ ρ α στn ρ ιο n ο ιο ύντα ι σε π ολλαπλο ύ ς ε π ιχ ε ίρ n μ ατικο ύ ς τό μ είς:
·
. Κ6θε επιχείρηdη θα ακολουθεί τή δική της ανταγωvιστικn Όtρ ατnγικfι
·

.
• Αυτέ ς οι μ έ μ ονω μ ένες ε n ιχ ε ιρ n σεις π ο υ είν α ι ανεξάρτnπς κ α ι δ ι α μ ο ρ φώνουν n κα θ ε μ ία τn δικ� t n ς αντα-

ΕΛ
γωνιστικ.n στρ α τ n γ ι κ n συχν ά ονο μ ά ζοντα ι στρατηγικές επ ιχειρ η μ ατικές μονάδε ς [S BUs) .
_
·
Ο σ η μ αντικό ς ρ όλος το υ ανταγωνιστικο ύ πλεονεκτf ψατο ς:
Η ανά πτίJξn μ ι α ς α π οτελε σμ ατικn ς α ντα yωνι στ ικn ς �τ ρατ nγ ι κn ς α π α ιτέ:ί τnν κατανόnσn του_ ανταγωνιστικού
. πλεονεκτn μ άτος, το ο π ο ίο είναι α υτό που κά v ει έναν ο ργανισμό να ξεχ ωρ ί ζε ι · μέ άλλα λόγια , π ρ όκειτα ι για
ΣΔ
·

το δ ια κρ ιτι"κό το υ πλεοvέ κτn μ α , το ο π ο ίο π ρ ο κ ύ πτει α π ό :

• Τις θεμελιώδεις ικανότητες του Όργανίσμού, όταν κόνει -κάτι π ο υ οι άλλο ι δ εν κάνο υν n όταν κάνει κάτι
. .
·
καλύτε ρ α α π ό το \) ς άλλο υ ς . · .
·
-Ο

· .
. · .· .

• Τους πόρους του οργανιc;;μού � ο ο ργανισμός, δ nλα δrl , δ ια θ έτε ί Κάτι π ό υ δεν έχουν ο ι ανταγωνιστές το υ .

Είδη ανταγωνιστική ς σφατήγικής:

. . .
το· πλri ίσιο ανταγωνιστικών στρατnγικ�ν κατά Porter: 1 6
ΚΥ

μj ε{Ι!Ιtβείαι mpοΘφέρει Ης χα�nΜrε­ ]�ν.αι πλεονέκ�tψα κόσ�Θυς (eι;rrίασfl Αυτό n0u συμβαίνει στιnν περίmτι!JiJ­
ρΈς -uι�ές mιΘν κλάΘ0 και αιfi!ευθύ�ε­ ώροϊόνrα mou έκuψώνται ευρέως @ΊΟ κώστος] f1 ένά ι;�fιε0vέκυnμαι διa- . σn mοαι. έvαις ΟβγΘνισ�ός αιδαιvΟίrεί
ΑΠ

iίiαι σrnmV. ew�ώπ6�mτ Θ�®�αι. Θ liH6 m�ώ�ε� · �Θ ι α n εύ θ ψ�ηα ι @(lili);v 11)0.p omoίmer:iς (tow!Θσn CJιΈΓr1 διειφο­ να ανΘmi!iύξει ΙJ�ΘGΥέκ;ι;nμαι κόσίfΘυς
�qαιιpεiίiι�Θ αιπιΘδο:Ι!ι��'. ευβύ:ιε�n, αyαιρά. ρcιrιι!ι(r:�σηι ] σε έ�Θ rιeρι0ρΗσ�έv0 ιί1 .ιί� δ ιΘφ ορο π ο ίlίl σmς - mρόκειται για · ·

·
()) ι έμ�εΘες Θαπιάχιeς rιε�ι0ρίζο­ ΔιαψΘpές @iι:α Ιiφοϊόvuι:ι ε&αιpεΊίl­ εξειδίκευμένο τμιί�μα τnς αγορΘς ΘΘxnμlil eξέλιξn.
ι�€Ισιζόμεvο σilir!V f10tKιλίCJ των
, . ·

'11!0 ι Ο.JΘ εΜ!*ιο:υο. . �ώ wψn�ιii ποιόυniliά, ε�m».:nκ�ί�ές

liil ευαιι@εfαι: κιίl�ε1 Θ,iι;ι e��αιι θι::ι�αιiι:Θ •i " 19ΙiΙΓ:1βΕΘ�eς, καιιΜ0000�u�Θς Θ.�Θδrαι- ιrιpοϊόV<Έωv, ω� τ:ιίJ. nΘ ,'!iQW �11JiliQMΘ�ω­
·
. τn, τιον δίαυλω Φ ια�G� m ς � :rti1 γε(j!J-
· γ,ιαι να περ ι�όψε ι i!iι� δαιmαι�1cες. όμός, 'liΕΧΨΟΑΟVιικές �Κα"161ίnil!ες fr1 .
ϊ\:ο προϊόν filpemει ν€1 γ,ίνεται αιvη- ·
μια αιΟJαινnθιάΨα θε-uικn εικόvαι γραφι�m τοmοθεσίαJ .
.
.
λmΠΙG ως ιοιfJξίCJ� mσιό�r;i:rgς �ε κι!1Π0ι0.ς �Gψκσς.
αι:.ιifό rnlΘW · filpΘΘψspΘΙJJ� 0ι α�αγ��
νιm�ς n ifΘL;J���ιGm:Θν να γίνmαι . .
απ0�εκτό anό τοι:ις 0γοp00ϊFθς.

Εφα ρ μόστε Όtρ τnγικό μ άνατζμ εντ γ ι α να εξα σφ αλίσετε

.
Β ιώσιμ ο αVταγωνιστικό nλεονέ τn μ α . .
.
�
' . .
· . .
0 � 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0_ 0 0 0 0 0 0 0 ι;ι 0 0 0 0 0 0 � _ο 0 0 0 0 ο 0 0 ο e ο ο ο ο ο ο ο ο e � ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ιι
·
ο ο ο ο ό ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο Ό ο ο ο •
.
ο ο ο ο ο ο ο •· ο ο ο ο ο ο ο ο ο • • • • ο
.
ο ο ο
_

Λειτο υ ργ ικ ή στρ ατnγικn

Ο ι στρ ατnγικές α � τές ε φ α ρ μό ζο ν; α ι άπό : α ε π ιμ έρ ο � ς τμ n μ ατ 9 ενό ς οp γανισ μ ο ύ ( μ ά l κετινγκ,
,
λειτο υ ργιών, χρ n μ ατοο ι κονο μ ικο/λογιστn ρ ι ο , ανθ ρ ω π ινων π ο ρ ων κ . α . ) n ·ρ ο κε ι μ ενο l9 να
. υ π οστn ρ ίξο υν την ανταγωνιστικn στρ ατnγικn . ·
• ο ο Ό ο- ο - ο�� ο ο • ο • Οο 0 • 0 • • 0 0 • 0 0 0 • 0 • 0 0 0 � 0 0 0 0 0 0 0 0 • 0 0 0 • 0 � • • 0 0 ο· 0 0 0 0 0 0 0 • � • • • 0 • • • 0 0 0 • 0 • • • 0 0 0 �0•• • 0 0 • 0
.
ο • ο ο ο ο ο ο ο ο • ο ο • • •
ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο- ο ο ο ο ο ο. ο ο ο ο ο ο_ � ο ο ο
 1 66 / Διοίκηση επιχειρήσε(ι)ν

Πολύ σημαντικές . . . όπως θα φανεί από δύο παραδείγματα! �
Ceasars Entertainment (πρώην H arra h 's Enterta inment) φρο­
ντίζει μανιωδώς την εξυπη ρέτηση πελατών και έχει τον λόγο
της. Έρευνες της εταιρείας έδειξαν ότι οι πελάτες που ήταν ικα­
νοποιημένοι με tην εξυπηρέτηση που τους επιφύλασσε καζίνο
της H arra h's αύξησαν τα ποσά που στοιχημάτιζαν κατά 1 0%
και όσοι ήταν . εξαιρετικά ευχαριστ η μένοι κατά 24%. Αυτή τη
σημαντική σχέση μεταξύ υπηρεσιών εξυπηρέτησης του πελά­
τη και ποσών στοιχηματισμού την ανακάλυψε χάρη στο εξαι­
ρετικά προηγμένο σύστημα πλη .ροφορικής που διαθέτει.
Όμωζ ενδέχεται η τεχνολογία πληροφορικής στην οποία έχει
επενδύσει ένας οργανισμός να μη βγαίνει πάντά σε καλό, όπως
φ αίνεται από το επόμενο παράδειγμα! Στο κατάστημα-ναυαρ­
χίδα της Prada στο Μαvχάτciv, οι σχεδιασΤές του κατασtήματος
ήλπιζαν ότι θα προσέφεραν μια «ριζικά νέα εμπειρία αγορών»
οραματ_ίζονταν οι υπεύθυνοι, το προσωπικό πωλήσεων θα πε-
ριδιάβαινε το κατάστη μα εξοπλισμένο με PDA, ώστε yα ελέγ­
χουν τα αποθέματα των Προϊόντων. Ακόμα και τα δοκιμaστή"'
ρια θα είχαν οθόνες aφής, ώστε και οι πελάτες να μπορούν να­
κάνόυν το ίδιο. Η στρατηγική, ό μωζ δεν Εξελίχθηκε κατά το
προσδοκώμενο. Ο εξοπλισμός δυσλειτουργούσε και το προ- .
σωπικό καταβλήθηκε προσπαθώντας νά τα βγάλει πέρα με τα
Πλήθη τωv πελατών και τον εξοπλισμό πόυ: δεν λειτουργούσε.
Δεν υπάρχει αμφιβ ολία ότι η επένδυση αξίας εκατομμυρίων
δολαρίων δεν ήταν η καλύτερη δυνατή στρατηγική. Όταν οι
τεχνολογίες πλη ροφορικής που κατέχει ο οργaνισμός «λξι- .
τουργούν»; τότε αποτελούν-ισχυρότατο στρατηγικό εργαλείο!
Ο Μιλήστε γι' αυτό 1 : Πώς πρέπει οι μάνατζερ να διασφα­
. λίζουν ότι οι προσπάθειές τους σε επίπεδο καινοτόμων

ΕΛ
- η οποία θα σuνδύαζε την «Τελευταία λέξη της αρχιτεκτονικής
με την εξυπηρέτηση πελατών του 21 ου αιώνα». Αυτή τουλάχι"'
στον ήταν η στρατηγική. Η Prada επένδυσε. σχεδόν ένα τέταρ­
το του προϋπολογισμού του καινούργιου καταστήματος σε νέ­
ΣΔ
ες τεχνολογίεζ στις οποίες περιλαμβάνονταν ασύρματα δίκτυα .
συνδεδεμένα με μια βάση δεδομένων των αποθεμάτων. Όπως
-Ο
τεχνολογιών πλη ροφορικής θα συμβάλλουν στην . επιτυ­
χία των στρατηγικών;
Ο ΜRλήστε γι' ©�υτό 2: Πώς σας βοηθούν οι εφαρμογές πλη­
ροφορικής (προγράμματα ορyάvωσης και ατζέντες σε έξυ­
πνα τηλέφωνα, Ε:φαρμογές αirοστολής μηνυ μάτων κ.λπ.)
να προγραμματίσετε καλύτερα στην πρόσωπική σας ζωή;

�"\f>«Χ'� ρa·κ ή σrραηηrηι ι ική

.r
_ (ω:ιr poraιibe stιr;aittegy)
;Οp�Θ�ί,!JΘΙακή σrρωηγι�ι<:ή π0υ καθορίζει
ιΊ!FQκριβώς Ίο είδος των επιχειρηματικών . Η ιστ ο ρ ία π ίσω α π ό τ n ΣΥΓΚ:ΡΙΤΙ ΚΗ ΑΞ Ι ΟΛΟΓΗΣΗ
_,δραστr:ιριοτήτων trou αναπτύσσει ή θέλει
ΚΥ

\1.q dΜΘΦtfύ'ξει μ:ιαι fΗϊetφεία και το .τι θέλει Τι: Η π ρ ώτn γνωστn π ρ ο σ π ά θ έια α μ ερ ικανικn ς ετα ιρεία ς να εφαρμ όσει σ υ _;
@
i
·
γκρ ιτικn αξιολόγnσn
- -
e Πότε: Το 1 9 79
στρQΙΥηγ α κή ο�νόηvτ uξ ης
ΑΠ

(g ιrowth stwai�egy)
_ Ε1Qιρrκή mrpαiίηγΗ(ή κατέι τη,ν eποία ο ορ-
γανισι;ιός εnεκτείνει τον αριθμό των αγο­
ρώv,.nου εξ_υπηρεrεί ή τ.ων πρ�ϊόvτων που
7iΤfp©σφ�pει αίτε μέσ(:ι!) �ης .υφιστάμεvης
επιχειρημαιτtκής τοv δράσης είτε μέσω
OIV1'CVWV�στnκή στρατηγική
(co�.,.etitive s;t��teg; y }
·9:�yt1\Xwpι,ςit�ή: σψι:Ja:Έηγική� γιςι ΤGΨ Ίρόt<tο
�ε rd\i ό:Ν@ίσ η ιαpyο\7ισμός Θ.α βνtαyωvι.:
σtεί σtQ μς rQ μ� ίς Θt:tο ι.ι δράσ"Γflρ· ι qr:rα ιεί"
ο Ποιος: Η Xe rox ·
0 Πώς Ο ι ιά π ωνες ανταγωνιστές φωτοτυ π ικών μnχανn μάτων_ a Vτέγραφαν μα_; _
νιωδώς τίς ε π ιτυχίες άλλων, ταξιδεύ οντα ς σε όλο τόν κόσμο, π α ρ α κολου θώ­
ντα ς τn δράσn το υ ς κα ι κατό π ιν χ ρ n σ ιμ ο π ο ιώντα ς τn γνώσn που α π ο' κόμ ιζαν
για να Β ελτιώσόυν τα προϊόντα κα ι τις διαδ ικασίες του ς. Οι μάνάτζερ τnς Xerox
.
δ_εν μπορούσαν να καταλά βουν π ώς οι ιά πωνες κατα σκευαστές μ πορούσαν να .
πουλούν φωτοτυ π ικά μnχανn ματα μεσαίο υ μ εγέθους στις Ηνωμένες Πολιτείες
σε πολύ χαμ nλότερn τιμ n α π ό το κόστος π_αραγωγnς τn ς Xerox.
_
φ Ο επ ικεφαλn ς τn ς παραγωγn ς μ ετέΒ n μ ε μ ια ομάδq στnν Ι α π ωνία, για να μ ελε-:
τnσει λεπτο μ ερώς το κόστος κα ι τις δ ιαδ ικασίες των ανταγωvιστών τοuς. Π ΡΟ­
_
ΣΟΧ Η ! ΑΚΟΛΟΥθ ΕΙ S PO I LER! Η ο μ ά δ α δ ι α π ίστωσε ότι οι ιά π ωνες ανταγωνι­
στές π ρ ο π ο ρ ε ύ ονταν έτn φωτός ανα φορικά με τnν αποδοτικότnτα .
0 Η Xerox π ρο έ Β n σε συγκρ ιτικn -αξιολόγn σn ε κείνων των εn ιδόσεων κα ι έτσι
ξεκίνnσε n στρατnγικn τnς αναστροφn στnν αγορά των φωτοτυ π ικών μ nχανn -
μάτων. _
Θ Αυτn είνα ι, λο ιπόν, n ιστορία π ίσώ α π ό τn συγκριτικn αξιολόyn σn.
Σή μερα, πολλοί ο ργανισμοί αξιοπο ιούν πρακτικές συγκριτική ς αξιολόγησης:
Για παράδειγμα, ο Αμερικαν ικός Ι ατρι κός Σύλλογος ανέπτυξε περισσότερους
από 1 00 δείκτες πρότl)πης απόδοσης με στόχο τη βελτίωση της ιατρικής περί-
:
�··
.· .

Κεφ . 5 : Τα θεμέλια του προγρ αμ ματισμού 1 67 ·

.
θαλψης. Η N issa n αξιολόγη σε· σ�γκριτίκά . τις λει-
·. . · τουργ ίες της Wa l ma rt για τιζ πρΌ μή θειες, τη μ ­
ε
ταφορά κα ι την εφοδιαστική . Η S o ut h west Ai r­
l i n es μελέ"τη σε . συνεργεία . που συ μ μετείχαν ·
στους αγώνες ταχύτητας l ndy 5 00,.που μπο ρούν .
να αλλάξοuv λάστιχο σε αyωνιστικ6 αυτο κίνητο
Όε 'λιγότερο από 1 5 δωτερόλέπτα, για να δουν ·

· πώς τα πληρώματα στην πύλη του αεροδρο μίου .

θα μπορο ύσαν \ία επιταχύνο υν περαιτέρω τους'
χρόνους επιβ ίβασης κα ι αναχώ ρησ η ς. 1 7

ΤΑ Μ ΕΣΑ ΚΟ Ι Ν Ω Ν Ι ΚΗ Σ Δ Ι ΚΤΥQΣΗΣ ΩΣ ΣΤΡΑ­

Τ Η Γ Ι ΚΌ '.Ο ΠΛΟ Όταν τα Red R o b i. n G o u r m et
.B u rgers ξεκίνησdν τη γραμμή των μΠέργκερ Ta- Η Κ LΜ Airlines, που χαίpει αναγνώρισης ως καινοτόμος στο μάρκετινγκ με τη χρήση
.

νern D o u b l e, όλα όσα αφορο ύ σαν την είσοδό · μέσων κοινωνικήςδικτύωσης, συyκέντρώνεί τους ερyαζομένους στο C:ιεροδρόμιο
" ·
· Schiphόl του Άμστερνταμ για να σχηματίσόυν λέξεις που δίνόυν ζωντανές απαντή-
τους στην αγορά . έπ ρεπε να β ρίσκουν απολύτ.ώς
. σεις σ ε ερωτήσείς π ο υ έθέόαν ακόλουθοι σ.rο F�cebook και τ ο Twitter. Η KLM χρησι-
. τοv στόχο τους : Τι έκανα� λοιπόν τα στελέχη της μοποιεί τ α μέσα κοινωvικήςδικτύωσης ως στρατηγικό όnλο γ ι α την κατάκτηση του
ε-Γαιρείας; Αξιοπd ίησαν τα μέσα κο ινωνική ς δ ι- στόχου της, να προσφέρει δηλαδή στούς πελάτές την καλύτερη εξυπηρέrηση στον

ΕΛ
κτύωση ς. 1 8 Χ ρησιμοπο ιώντας ένα εσωτερ ικό
κλάδο των αε ρογραμμών.
·

· κο ινωνικό δ ίκτυο που μοιάζει με το Facebook, ο ί .

. . .
στρατηγικές επιχειρ η ματικές .
μάνατζερ τη ς αλυσίδας των 460 εστιατορ ίωv διδ .ά χθη καν τα πάντα, από ου-
μονάδες (SBUs) (strategic
νταγές ως κόλπο για την (J.ποτέλεσματική παρασκευή των μnέργκερ. Το ίδιο.
ΣΔ
busi ness un it$)
εσωΤερ !κό δίκτυο έχει αποδειχτεί εξαιρετίκό εργαλείο ανατροφοδότη σ ης� Ο ι · Οι μεμονωμένες εττιχειρfΊσεις ενός ομίλου
σεφ της ετάιρείdς χρησιμοπο ιούν συ μβούλές κaι προτάσ εις τωv πελατών και που είνάι ανεξάρτητες και διαμορφώνουν
των υττεύθύνων των κατάστη μάτωv για να· «πΕ:ιράξουν» τη συνταγή . 1ις δικές τους ανταγωνιστικές στρατηγικές
-Ο

Οι επιτυχη μένες στρατηγικές αναφορικά με tα μέσα κοιvωνικήςδικτuωσης

ανταγωνaσηκό πλεονέκτη μα
θα πρέπει ( 1 ) να βοηθούν τον κόσμο -εvτός και εκτός του · οργανισμού- να επι­ (competntnve adlvanitage)
κοινωνεί και (2) να μειώνουν τα κόστη ή να αυξάνουν τις δυνατότητες εσόδων · Αυτό που κάνει έvαv οργανισμό να ξεχω­
. ή κάι τα δύο. Καθώς οι μάνατζερ αναζητούy τρόπους να αξιοποιούν στρατηγι- . . ρίζει· Ίο διακριτικό του πλεονέκτη μα
ΚΥ

κά τα μέσα κοιvωνιι<ής δικτύω9ης, είναι σημαντικό να δ ιαθέτουν ςπόχους και . ·

σψατηγaκή ηγεσaας κόστους
ένα πρόγραμμα. Για Παράδειγμα, στην παγκόσμια εταιρεία τραπεζικής Wel l (cost � eaders h o p strategy)
Fa rgo & Co., τα στελέχη συνειδηιοπο ίησαv ότι τci εpγαλέία μέσων κοινωνικής .σrαν ένας οργανισμός αντςιγωνίζεται ·.

δ ικτύωQης θα πρέπει νά χρησι μοnοιούvται γ ια την υποστή ριξη και ονάπτυξη

ΑΠ

με βάση τΌ va έχει τα χαμηλότερα .

της επιχειρη ματικής τους στρατηγικής και αναζήτησαν τρόπους για να κάνουν δυνατά κόστ η σ;rον κλάδο mον όποίο
αυτό ακρ ι β ώ ϊ 1 9 Τώρ α, χρηdιμοπο ιούν τα δ ιάφορα εργαλεία μέσων κο ινωνι­ δ ράστηριοποιείτaι
κής δικτύωσης για ποικίλες ανάγκες που _ ευθυγραμμίζοντα ι με τους στόχους στρατtηγaκ:ή δaαφοροποiησης
· της εται ρείας.
{do1ffere!J1}ttiattoon strattegy)
σrαν ένας οργανισμός ανταγωνίςεται με
52% των μ όνf!tζιερ λένε όη τ� μ έσα κο ινωνική ς · βάση το να έχει μοναδικά πρόίόντα που
εκτιμώνται ευρέως από τους πελάτες
δ �κτύ ωισιm ς είναι σn μ ανrικό/κά π ω ς σ n μ αντ ικό
ιι:ηrραιτηγuκ:ή εστnασης (focus
για τnν εnιχειρ n μ αηκn το υς δράσn . · . sitrategy). .
Όταν ο οργανισμός ανταγων.ίζεται σε ένα
Δεν είνt::ιι αποκλΕιστι.κά για τις κοινωνικές σχέσ.ε ις που οι ο ργανισμοί καταφεύ- . περιορισμένο ή εξειδικευμένο τμήμα τη ς .
γουv σε σφάτηyικές που αξιοπο ιούν τα μέσα κοινωνικής δ ικτύωσης. Π ολλο ί αγο ρ άς, εστιάζοντας το ενδιαφέρον του
διαπιστώνουν ότι τα εργαλεία κο ινωνικής διΚτύωσης μπο ρούν να . τονώσουν
είτε στο κόστος είτε στη διαφοροΠοίηση
τ ή ν παραγωγ ικότητ ά . τους. 2 0 Για παράδειγμα, n ολλο ί γιατρο ί επιδίδονται σε λεu"fόuργuική · σφατηγaκή
δια δ ικτυακές δη μοο-ιεύσεις και αξιοπο ιούv τις τεχνολογίες δ ιαμοιρασμ ο ύ στο (functiona! strategy)
πλαίσιο της καθη μερινής ρουτίνας τους. Η συνεργασία με συναδέλφους και ει­ Στρατηγική που χρησιμοποιείται στα επι­
την ταχύτητα και αποτελξ:σματικότ ητα μέρους τ μήματα ενός οργανισμού για
. δ ικούς τού ς επιτρέπει να βελτιώσουν
.
της περίθαλψης των ασθεν ών. Στο Tru n kC l u b, μια δ ιαδικτυακή υπη ρεσία αγο­ την υποστήριξη της ανταγωνιστικής
στρα�ηγικής
ράς ανδρικών ενδ υ μάτων που στέλνει «μπαούλα» με καινούργια ρούχα στους
 1 68 / Διοίκηση-επιχειρήσεων

πελάτες πο ύ το ζητούν, ο διευ � ύνων σύμβουλος χρη-:­

σιμοποιεί ένα λογισμικό με το όνο μα Chatter γιq να
ενη μερώσει τους βοηθούς αγορών της εταιρείας σχε-
.
τικά με «καυτές» νέες παραλαβές υποδη μάτων ή ρού­
χων. Λέει ότι, όταν μοιράζεται μέσω «chat» τις πλη ρο-
. φορίε,ς αυτές με την ο μάδα, β λέπει α μέσω� ότι ο ι
βοηθοί αγορών τοποθετούν τ α αντικέ ίμενα στα «μπα­
ούλα;> των πελατών.2 1 Όταν χρησιμοττοιούνται με τρό- . .
πο στρατηγικό, τα μέσα κο ινωνική ς δ ικτύωσης μπο­
ρούν να αποδειχτούν ισχυ ρότατq όττλο, .όπως και τα
μεγάλα δεδομένα!

ΤΑ ΜΕΓΑΛΑ Δ ΕΔ Ο Μ Ε ΝΑ ΩΣ ΣΤ ΡΑΤ Η Π ΚΟ Ο Π ΛΟ Τα
μεγάλα δεδομένα μπορούν να αποτελέσουν ένα απο.,­
τελεσματιί<ό ισοδύναμό στην ανταλλαγή πλη ροφο­
ρ ιών που προκύπτόυν από τα μέσα κο ινων�κής δ ι­
κτύωσης. Όλες ο ι τεράστιες ποσότητες δεδομένων
που συλλέγονται άπό πελάτες, συνεργάτες, εργαζομέ- :

ΕΛ
νους, αγόρές κciι άλλα μετρήσιμα στο ιχεία μπο ρούν ·
να χρησιμοποιηθούν έτσι ώστε η εταιρεία να ανταπο­
κριθεί στις ανάγκες των εν λόγω ο μάδων δ ιακύβευ­
i �
ΣΔ
�τ�: ι ο ι κlν σεις τοv από τα κ �tασ: ή μ�τα μέ �ω κιvη- ,
σης συμφερόντων. Με τα μεγάλα δεδο μένα, ο ι μάνα­
,
·-pQ:w. �r·ιη�ε�(!)�®υ. Κς:ι1ι 'f:O 44% eιπαν οη ενα προγραμμια τζερ έχουν τη δυνατότητα να μέτρήdουv και να γνω­
! �vτdτr•ιομ:οό. θα μgίωv� τις πιθανότητες να προβούν σc. · ρ ίσουν καλύτερα τις επιχειρήάε.ϊς του ς και «να μετα­
.

aγQρ3ς cr.to εν λόγw κατάστη μα. φράσουν τις γνώσεις aυτές σε καλύτερες αποφάσεις ·
-Ο

και επιδόσεις». 2 3 Π ε ρ ίπτωσή υπό εξέταση : Ότάν η

Ο Μ1ι�ήQ:tε γι'·ΘD"ιό 3: Π σιαι ηθικ;ά διλήιμματα προκύ­
· Wa l m a rt άρχισε να μελετάει την τεράστια βάση δεδο­
ΝΨCΗJV α;rrό τιη crτρατηyική της παρακολούθησης
των καταναλωτών σε καταστήματα λιανικής; μέvων της, παρατή ρησε ότι όποτε υπή ρχε πρόβλεψη .
Ο Μ:ι�ή.στε γ.ι.; αυτ,ό 4: Π οιοι παράγοντες μirορεί να τυφώνα, όχι μόνο αυξάνονταν ο ι πωλήσεις των φα­
ΚΥ

ι εwr'η1f§>1 $Θlσ: ο;υν αι· ηw αίl'f1 όφααη μ uας εΝιχι:(ρησιης να κών και τών μπαταριών, αλλά και οι πωλήσεις των αρ­
χρησιιψ.ιοποι·ήσει τη σrράτηγική αυτή; (Σκεφτείτ� · τοσκευασμάτων Pop-Ta rts. Τώ ρα, όποτε tπίκειτα ι η
στο Πλαίτσιο των &:Πιμ€ρους ομάδων διακύ βευση ς . απειλή ενός τυφώνα τα καταστή ματα τοποθετούν τα
ΑΠ

συμφε(f).όν-ι:ωv Ίit"Ot;ι ενδε�ομένως θά εΝηρέαοτού\ι Po p-Ta rts μαζί με άλλες προμήθειες πρ. ώτης ανάγκης
από τ η1ν αηόφασ1ι, .) σε περίπτωση τυφώνα, στην μπροστιν ή είσοδο. Αυτό
του ς βοη θάει να εξυπηρετήσο υν καλύτερ ά του ς πε-
λάτ.ε ς και να δώσουν ώθηση στις πωλήσεις. 24 Καθώς βοηθούν τις επιχειρήσεις να εκτελέσουν το έργο τους, να
ανταγωνίζονται με επιτυχία, να προσελκύουν και να ικάνοποιούν τους πελάτες για να επιτύχουv τους στόχου ς
του ς, τ α μεγάλα δεδο μένα αποτελούν κρ ίσιμης ση μασίας στρατηγικό όπλο.
Όταν οι μάνατζερ θα έχουν πια κατασταλάξει στις στρατηγικές του οργανισμού, είναι ώ ρα να θέσουν στό­
χου ς και να διαμορφώσουν προγράμματα για την επίτευξή τους.

Π ώς ο ι . μάνατ ζερ θ έτουν στόχους και αναπτ ύ σσ ουν πρ ογράμμ ατα;

'=-=
.

5s3 Ν α συγκρίνετε κα ι να · Π ρογρ α μ μαησμός = Στόχο ι ·κ α ι Π ρ �γρ ό μ ματα

============��=================
=χ===;== ===ro=
· ==�===

αντιπ α ραΒάλλετε τις

θεωρίες που αφορούν
τn στοχοθεσία κα ι τον .
π ρογραμματισμό. ·
Ο προγραμματισμός περίλαμβάνει δύο ση μαντικές πτυχές: στόχου ς και προ­
γράμματα. Ιτόχοπ {επuδaώξε�ς) είναι τα επιθυμητά αποτελέσματα ή επιδιώξεις.
Κατευθύνουν τις αποφάσεις των μάνατζερ και διαμορφώνουν τα κριτή ρια βά- ·
σει των οποίων ύπολογίζονται τα εργασιακά αποτελέσματα. Τα προγράμματα .
αποτελούν έγγραφα π.ο υ σκιαγραφο ύν του ς τρόπου ς επίτευξης των στόχων.
�· �.-·-�

Κεφ. 5 : Τα θεμέλια του προγpdμματισμού 1 69

Συνήθως περιλαμβάνο υν την κάτανο μή των πόρων, τους προϋπολογισ μο ύς, τα χρονοδιciγ ράμματα και άλλες
· αναγκαίες ενέ ργω::ς για την επίτευξη των στόχων. Κ ά θώς οι μάνα1-ζερ . 1Τροyραμματίζο uv, ανατiτύ σσο uν από
·

κο ινού στόχου ς κι;:ιι προγράμματα.

Τι είδουςστόχου ς έχουν οιοργα v ι σμο{ και πώς θέτου ν του ς στόχους αυ τού ς;
· Παpότι μπορεί να δίνετ'a ι η εντύπωση όΊ-ι οι ορyανισμοί. έχουν έναν- μόνο στόχο -οι επιχειρ
ήσεις την κερδοφό­
. ρ ία και οι μη κερδοσκοπικο
ί οργανισμοί την ικανοποίησ η των αναγ κών ορ.ιΌμέvι.μν ομάδων-, η επιτυχία κά­
ποιου οργανισμού δεν μπο ρεί να καθορ ιστεί από έναν μόνο στόχο. Σtην πραγματικότητa, όλοι οι οργαvιάμοί
· Θέτοuv πληθώρα στόχων. Για παράδειγμα, όι έπιχΕ:ιρήσέις μπο ρεί να .ε πιθυ μούν αύξησή το υ μεριδίου αγοράς,
διαρκή παρακίνηση των εργαζομένων ή .υιοθέτηση πιο βιώσιμων πρακτικών από περ ιβαλλοντική άnο ψ η . Ανά­
λογα, η εκκλησία προσφέρει τον χώρο για την άσκηση θρη σκευτικών Πρακτικών, αλλά επίσης σuνδράμει άτο­
μα από άσθεvείς οικονο μικές τάξεις και ·ε νεργεί ως τόπος κοινωνικών σuvαθρο ίσεων για τ.α μέλη της."

ΕΙΔΗ ΣΤΟΧΩΝ Οι Περισσότεροι στόχο ι μιας ετα ιρ�ίας μπο ρούννα ταξινομηθούν είτε ως στρατηγικοί είτε ως
χρη ματοοικονο μικο ί. Οι χρη ματοοικονομικο ί 0-τς>χοι σχετίζονται με τη χρη ματοοικ όνο μική απόδοση του ορ­
. γανισμού, ενώ ο ι στρατηγικο ί με όλου ς τους υπόλο ιπου ς το μείς απόδοσης τοΙJ οργανισμού. Για παράδειγμα,
. .
. οι χρη ματοο ικονομικοί στόχοι τωv Mc:Donald's περιλαμβάνουν 3 έως 5% μέση

ΕΛ
στόχοa (goais ή objectives)
αύξηση _τ ων πωλή σεών καί των ωόδων, 6 έως 7% μέση ετήφα αύξηση των
· εσόδων εκμετάλλευσης και 1 5 έώς 20% αποδόaεις επί επ.ενδεδυ μένων κ έ φα- Επ ιθυμητά α_ποτελέσματα ή επίδιώξ�ις
λαίων.25 Ένα παράδειγμα στράτηγικού στόχού: Η απαίτηση εκ μέpους του δ ι- προγρά μ μ ατα ( p i a n s)
ΣΔ
ευθ(Jνοvτος συ μβούλου -iης N i .ssan για το uπερ-αυτοκίνητο �ης εταιρείας GT-. Έγγρbφα που σκιαγραφόύν τους τρό-
R: να ανταπο κ ρ ίνετα ι ή να υπερ βαίνει την απόδοση του 9 1 1 Tu rbo της ·
πους επίτευξ η ς τωv άτόχων
Po rsche.26 Αυτοί ο ι στόχοι αποτελούν δηλω μέvούς στόχους - εiτίση μη δήλω­ δηλωμιέvοa U"ΟC"όχο� (stated
ση των στόχων που ο ο ργανωμός ισχυρίζεtάι ότι έχει ή θέλει να πιστέψουν οι goa�s)
-Ο

ο μάδες δ ιακ(ι βεuσης σ υ μφερόντων ότi έχει Ωστόσο, οι δ ηλωμένοι στόχο ι Επίσημη δ ήλwση των στόχων που ο ορ­
-που μtτορούν να εvτοπιστούν στο καt�στατικό ενό(; οργανισμού, σεΆετήdιες γανισμός ισχυρίζετα ι όπέχει ή θέλει.να
εκθέσεις, στις αvακο ινώσεις _δη μοdίων σχέσεωv ή στις δη μόσιες δηλώσεις των . π ιστ έψουν οι ομάδες δ ι ακuβευσης όυμ-
φερόν τ ων ότι έχε ι
μάνaτζέρ- είνα_ι σί.Jχνά αλληλοσυγιφουόμεν ό ι και επηρεάζοντά ι από το τι πι­
ΚΥ

στεύουν ο ι δ ιάφορες ο μάδες δ ιακύβευσης συμφερόντων ότι Πρέπει να κά"' . αληθινοί στόχοπ {ιrea� goa !s)
νουν ο ι ο ργαν ισμοί. Αvάλογf'.ς δηλώσει ς ενδέχεΊ-α ι να χα ρακτη ρ ίζονται από Στόχο ι που στην' π ραγματι κότητα επ ι δ ιώ- ·

ασάφειQ και να καθρέφτίζουν περισσότερο τις δεξιότητες δη μοσίων σχέσεων κε ι 0 ο ργανισμός, όπως προκύπτει ατrό τη
'δ ράση τwv μελών του
ΑΠ

του μάνατζερ αντί να κατttδεικνύ ο'υν ουσιαστικά αυτό που ο ο ργανισμός

· . πραγματικά προστtαθεί να πέ:τύχει. Δεν πρέπει να ·
π ρ ο καλεί έ κπληξη ότι ο ι δηλωμέν
. ,
ο ι στόχο ι κ 6- Ο P ierre
.
. ·
�
Technology, εθεσε ως στοχο
. .
�
. .
�And e. Sen ize rg es, ιδρύτής και δι�υθύvων σ? μβουλο τη ς Sole
�
για την εταιρεια του να ειναι η πρωτη εται-
" ·"
·@
τrοιου ο ργαν ισμού συχνα, δ εν σχετι ζ ονται με . την . ρεία αθλημάτων δράσης_ που θα έχει ουδέτερο αποτύπωμα άνθρακα μέc
. . .

πραγματική του δράση,27 . χρι τό. 2020. ο·

Sen izergues, που εδώ απαθανατίζεται να φυτεύει ένα δέντρο προς
· τιμήν τωv υπαλλήλων της εταιρείας, επινόησε ένα πρόγpαμμα έξι σημείων -αiτό ·.

τη μf:ίωση της κατανάλωσης vερού ως τη χρήση πράσινων υλικών παραγωγής­

Δnλω μ ένο ι έvανη ιΌJλnΘ�νώv ιατόχ ων για tην επίτευξη του στόχου τού .

· Αν θέλετε να γνω ρίσέτε του ς αhηΘRvούς ιtηι-όχους

·
.
� ·

κάποιου οργαν ί σμού -αυτοuς που στην πpαγματι­

κότητd επιδ ιώκει-, παρατη ρήdτε τι κάνουν τα μέ�
λη του. Όι ενέργειες καθορ(ζοuν προτερciιότητες. Η
γνώση ότι Πραγματικοί και δηλω μένο ι στόχο ι πι.,.
θανώς δεν συμπίπτου\,Ι είναι ση μαντική προκειμέ­
ν ό υ να αναγνωρ ίσετε αυτό που σε άλλη π ερ ίπτω­
ση θα θεωρούσατε όtι συνιστά ασυνέπεια:

ΣΤΟΧΟΘΕΣΙ Α Όπως ση μΞιώσαμε πα ραπάνω, οι

στόχοι κατευθύνουν όλες τις διοικητικές ενέργειες ·
και αποφάσεις και διαμορφώνουν το κριτή ρ ιο βά-
 ·
170 / Διοίκηση.επιχειρήσεων

Σχήμ α 5 - 5 Π αραδο σΦ κή στοχο θεσ ία

σει του οπο ίου υπολογίζονται τα πpαγματι�ά επιτεύγματα. Κάθε ενέργεια των μελών τοv οργανισμού πρέπει .
να προσαναtολίζεται προς την επίτευξη στόχων. Αυτοί οι στόχοι Θεσπί.ζοντ�ι είτε μέσω μιας διαδικασίας πα­
ραδοσιακής στοχοθεσίας είτε με τη χρήση της διοίκησης μέσω στόχων.

Παραδοσιακή στοχοθεσία. Στην παραδοσιακή στοχοθεσiα, οι στόχοι που τίθενται από τους μάνΟ:τζερ στην · ·

ΕΛ
.

κορυφή της ιεραρχίας διαχέονται από πάνω προς τα κάτω dτov οργανιάμό και έξελίσσοvται σε υπο-στόχους ·
για κάθε οργανωσιακό τμήμα (βλέπε Σχή μα 5 - 5 ) . Αυτή η παραδοσιακή οπτική εικάζει πως ο ι μάνατζερ στηv
κορυφή της ιεραρχίας γνωρίζουν τι είvαι κά.λύτερο, επειδή έχουν μια σφαιρική ε ικόνα. �Ετσι, οι στόχοι που με­
ΣΔ
ταβ ιβάζονται προς την αμέσως χαμηλότερη ιεραρχική βαθμίδα κατευθύνουν μεμονeu μένους εργαζομένους,
καθώςεργάζονται για να πετύχουν αυτούς του ς προκαθορισμένους ότόχου ς. Πάρτε το παράδειγμα μιας πα­
ραγωγικής μονάδας. Ο πρόεδρος ενη μερώνει τον αντιπρόεδρο παραγωγής για το προσδοκώμενο ύψος των
δαπανών παραγωγής για την ερχό μενη χρονιά και το ν αντιΠρόεδρο του τμήματος μάρκετινγκ για το α\/αμε­
-Ο

νόμενο επίπεδο των πωλή σεων του έτους. Στη συνέχεια, αυτο ί οι σ-.rόχοι μεταβιβάζόνται στην επόμενη βαθ­
μίδα του οργανισμού και καταγράφοντα ι για να αντικατοπτρ ίσουν τα καθή κοντα αυτής της βαθμίδας, μετα­
βιβάζονται στην επόμενη βαθμίδα κ.ο.κ. Κατόπιν, κάποια μεταγενέστερη στιγμή, αξιολογείται η απόδοση για
να εξακριβωθεί αν ικανοποιήθηκαν οι προκαθορ ισμένοι στόχο ι. Αυτή τουλάχιστον είναι η πορεία -που θεωρη­
ΚΥ

τικά ακολουθείται. Στην πραγματικότητα, όμως, δεν συ μβαίνε_ι πάvτα αυτό. Η μετατροπή ευρύτερων στρατη­
γικών στόχων σε στόχους επιμέρους τμη μάτων, ο μάδων και ατόμων μπορεί να αποδειχθεί διαδικασία δύσκο-
λη και έπίπονη. . . . . . . .
ΑΠ

Ένα άλλο πρόβλημα με την παραδοσιακή στοχοθεσία είναι ότι όταν -οΊ μάνατζερ στη v κορυφή της ιεραρ�
χίας προσδ ι ο ρ ίσουν τους στόχου ς του οργανισμού -όπώς όταν θέτο υν ως στόχο την επίτευξη ·«επαρκών»
κερδών ή την άύξηση της «ηγεσίας στην αγορά»- αυτοί οι αμφίσημοι 0-τόχοι πρέπει να συγκεκριμένσποιού­
νται, καθώς μεταβιβάζονται προς τις κατώτερες βαθμίδες του οργανισμού. Οι μάνατζερ σε κάθε βαθμίδα ορί-
· ζουν τους στόχους και, καθώς τpυς εξειδικεύουν, τους Προσδίδουν τη δική τους υποκειμενική και μέροληπτική
ερμηνέία. Η σαφήνεια συχνά χάνεται καθώς ο ι στόχο ι διαχέονται στον οργανισμό από την κο ρυφή Προς τις
κατώτερες βαθμίδες. Βέβαια, η διαπίστωση δεν ισχύει πάντα. Για παράδειγμα, στην dj O rthoped i cs d e Mexico
με έδρα στην Τιχουάνα, οι ομάδες των υπαλλήλων βλέπουν τον αντίκτυπο των ·
πά· p αδ. ο σιακή στοχόθιεσiα
καθ η μερινών τους εργασιών στους άΤόχους του ο ργανισμού. Ο μάνατζερ αν­
. (tιrad.itiona ! goal setting)
όι στόχοι που τίθεντοι από τους μάνατζερ θρώπινου δυναμικού της εταιρείας λέει: «Όταν οι υπάλληλοι έρχονται σε στενιl
ση:ιv �οpυφή τη.ς ιςραρχίας διαχέονται επαφή με το αποτέλεσμα της δουλειάς του ς, όταν γνω ρ ίζουν κάθε μέρα τι
αtον οργανιeμό και Ι[ξελίσσονται σε υπο­ πρέπει να κάνουν και πώς πέτυχαν του ς στόχου ς, τότε αναπτύσσεται στενός ·
qτ;gχους γι()l κάθ'ε οργανωσιcικό τμήμα δεσμός με την εταιρεία και τα εργάσιακά τους καθή κοντα». 28
Όταν η ιεραρχία των οργανωσιακών στόχων προσδιορίζεται με σαφήνεια,
αλι»σίδα μ.έσοιv-σκοπού
. ιme?Δ n s-ends cha i n ) όπως συμβαίνει στην dj Orthoped i cs, δ ιαμορφώνεται ένα ολοκληρω μένο δί:­
:εvα �λΦ�ΓΗ�τwμέ�Φ '6ίκ�υο 9tόχωv όπου 1 κτυο στόχων η μια αλυσίδα μέσου-σκοπού. Οι στόχο ι υψηλότερης βάθμίδας
σ19χοι υψηλότερων βαθμίδων συvδέο- · (καταληκτικο ί) σύνδέονται με στό)(ου ς χαμηλότερης βαθμίδας; οι οποίοι απο- ·

v.f;d>\ μt ,στό>)ιίόU.ς χaμηλότφωv βαθμΊδωνι τελούν τα μέσα για την επίτευξή τους. Με άλλα λόγια, ο ι στόχο ι που κατακτώ­
οι φΠtο ίοι: α'Ιίtόtελούv Ί:α μ1έσα γιά την επ.ί­ ντα ι στις χαμηλότερες βαθ μ ίδες γ ίνονται το μέσο για την επίτευξη στόχων
τεμ�ή τους , ·
στην επόμενη βαθμίδα. Με τη σειρά της, η κατάκτηση στόχων σε αυτή τη βαθ-
ψ �.-·--
'.(

Κεφ. 5: Τα θεμέλια του πpογράμματισμού 1 7 1·

. . . .
.
μίδα γίνετα� το _ μέσο γιd την κ αtάκτηση �όχων στηv επόμενη βαθ μίδα και η ·δ ι αδι κασία 6υvεχίζει με τον ίδ lο
τρόπο μέχρι να εξαντληθού v οι επιμέρους ορyανωσιaκές βαθ μίδΞς. Μ έΆαυτό τον τρόπο θεωρητικά λειτουργέί
· ·

η παραδοσιακή σ�οχοθεσί ά .
.. .
. . . . . . · δ ι ο ί κησ η μέσ ω στόχων (Δ ΜΣ)
Διοίκηση μέσω σrόχων. . Αντί της παραδοσιακ. ή-ς στοχοθεσίας, πολλοί ορyανι- ( m a n a -ge m e nt by o bj ectives)
σμοί χρησιμοποιούν τη διοίκηση μέσw στόχων (ΔΜΣ}, μ ι α δiαδ ικαaία θΕ:σπί- . Η διαδικασία θέσπισης αμοιβαία συμφω -
. νημέvωv σι:όχωv και η αξιοποίησή τους
σ ής αμοιβαία συ μφωvη μένwν Οτόχων κάι αξιοπο ίησής του ς για την άξιολόγη- ·

. ση της αΠόδο ση ς των εργαζομένων. Αν κάποιος μάναΊ-ζερ επρόκειτο να εφaρ- για την αξιολόγηση τ ής απόδοσης των
. · εργαζομένων .
μόσει αί.Jτή την Προσέγγιση, θα έπρεπε νά καθίσει χωρ ιστά με κάθεμέλος της . .
· ο μάδας, να Ηέcπι σtόχους και να ελέγχει σΈ τακτά χρονικά διαστή ματα τη\;/ πρόοδο που συντελείται προς την
επίτεu.ξη των στόχων αυτών. Τα προγράμ ματ ά ΔΜΣ δ ιαθέτουν τέσσερα στο ιχεία: ( 1 ) εξειδίκευση · στόχο υ, (2)
συμμετοχική λήψη αποφάσεων, (3) ρ ητή χροvική προθεσμία και (4) αναπλη ροφόpηση αναφορι"κά με την από­
δοση .29 Άντί vα τίθεντα ι _στόχοι που θά εξασφαλίσουν ότι οι υπάλληλοι κάνουν αυτό πο� πρέπει, η ΔΜΣ χρη­
σίμόπο ιεί το υς στόχου ς ώστε riαράλληλ ά να το υς J_Ίαρακινήσει. Η ciπήχησή της έγκειται στ� γεyονός ότι προ - . ·

άγεt την εργασίd των υπαλλήλων γtα την επίτεuζη στόχων στη θέσπtση τωγ οποίων έλαβαν μέρος και οι ίδιοι. (Βλέ­
πε το πλαίσιο «Από το Π αρελθόν στο Π αρόν» Ύια περισσότερες πλη ροφορίες αν.αφορ ικά μετη ΔΜΣ.)
·. Μ ελέτες αναφορ ικά με προγράμματα όποί.J εφα ρ μόστη κε Δ ΜΣ έδειξαν ότι μπ ο ρεί να αυξήσει την απόδο­
.
ση των εργαζο μέvων και την παραγωγικότητα του ο ργανισμού. Για παράδειγμα, μια ανάλυση προγραμμάτων

ΕΛ
ΔΜΣ δ ιαπίστωσε οepέλη σε επίπεδο παρaγωγικότητας για τα περ ισσότερα από αυτά .3Ό Π ροσφέρεται, όμως, η
ΔΜΣ για το υ ς σύγχρονους ο ργαvισμούς; Αν θεw ρ η θε ί -τ:ρόπος στοχοθεσίας, τότε ναι, εφόσον έρευνες κατα-:
δεικνύουν ότι η στοχοθεσία αirοτελεί αποτελεaμαπκό τρόπο πc:;φακίvησης τωv εpγάζομέvωv.31
ΣΔ
-Ο

. Όλα όσα πρέπει v ά γνωρίζετε για τη ΔΜΣ! . . Η έρευνα που aφορά τη στοχοθεσία μπορεί να μας προ­
Η . διο ίκηση μέσω στόχών (ΔΜΣ) δεν είvαι κάτι το κciινούργιο σφέρει ορισμένες απαντήσεις: .
- αποτελούσε μια δημοφιλή διοικητική προσέγγιση τιςδεκαετίες
+ Οι συγκεκριμένοι, δυσεπίτευκτοι στόχό ι -6ημαντικό
τqυ 1 960 καί του 1 970. Η έννοια πρωτοεμφανίστηκε όταν ο Peter
μέρος της ΔΜΣ� παράγουν ύψηλότερο επίπεδο εκρο­
Όrucker διέδωσ_ε tον όρό στο βιβλίο του The Practice of ma­
ΚΥ

ών απ' ό,τι η qπουσία στόχων ή οι γενικόλογοί στόχοι

nagement32 (Το μάνατζμεντ στην πράξηι. εκδ. Κλειδάριθμος) που
. του Τύπόυ «κάνε ό,τι ·μπορείς καλύτερο».
εκδόθηκε το 1 954. Η απήχησή του έγκειται στην έμφασή που
δίνει στη μετατροπή γεvικών στόχων όε συγκεκριμένους γία Ίις + Η ανατροφοδότηση -επίσης σημαντικό στοιχείο της
ΔΜΣ_: επηρεάζει ευ�όϊκά την άπόδοση, επειδή επι­
ΑΠ

οργαν�σιακές μονάδες καί τους μεμονwμένούς εργαζομένους.

. τρέπει στον εργαζόμενο να γνωρίζει αν το επίπεδο
Πώς χρησιμο-ry:οιείl'αι η ΔΜΣ; .
· της απόδοσής του είναι επαρκές ή αν πρέπει να εντεί�
Η διοίκηση μέσω στόχων καθιστά τους στόχους πpaκτι­
κούς και λειτουργικοί:ις μΕ:σω μιας διαδικασίaς κατά την
οποία οι στόχοι «κατεβαίνουν» στις χαμηλότερες βαθμί­
δες του οργανισμού.
Οι γενικότ εροι στόχοι του οργανισμού εξειδικεύονται σε
συγκεκριμένους στόχους για κάθε διαδοχικό τομέα, τμή­
μα, εργαζόμενQ του οργανι6μού.
Αποτέλεσμα: μια ιεραρχία η οποία συσχετίζει στόχους
που τίθενται σε μια βαθμίδα με εκείνουςτης επόμένης.
Για κάθε μφqνωμένο εργαζόμενο, η ΔΜΣ ορ ίζει συγκε­
κρΊμένους προσωπικούς στόχους απόδοάης.
Αν όλοι οι εργαζόμενο� κατακτήσουν τους στόχους τουζ
·
τότε θα επιτευχθούν α στόχοι tης μονάδαζ. Αν όλες οι
μονάδες κατακτήσούν Ίους στόχους τοuς, τότε θα ικανο­
ποιηθούν και οι στόχοι κάΗε τομές�, μέχρΊς ότου τελικά ·
πραγματοπο ιηθούν όλοι οι στόχοι tου οργανισμού!
vει τις προσπάθειές του�
- Η συμμετοχή -επίόης προάγεται ένθερμα από τη
ΔΜΣ- δεν δείχνει καμία ισχυρή ή σταθερή σχέση με ,
.
την aπόδοση. .
ΕΞΑΙΡΕΤΙ ΚΑ ΚΡΙΣΙΜΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ
οποιουδήποτε προγράμματος ΔΜΣ: Η προσήλιuση της
ανώτατης διοίκησης στη διάδικαdία. Όταν οι μάνατζερ στην
κορυφή της ιεραρχίας επιδειΚvύουν έντονη αφοσίωση στη
ΔΜΣ και μεριμνούν προσωπικά για την εφαρμογή της, τα
οφέλη παραγωγικότητας έίναι υψηλότερα απ' ό,τι στην αντί­
θετη Περίπτωση.
Ο Μιλήστε γι' αυτό 5 : Γιατί θεωρείτε ότι η δέσμεύση της δι­
οίκησης είναι τόσο σημαντική για την επιτυχία προγραμ­
.μάτων ΔΜΣ;
·
.

Αποδίδει η ΔΜΙ; . Ο Μιλή�τε γι' αυτό 6: Πώς θα μirορούσατε να χρησιμοποι­

Η εκτίμηση της αποτελεσματικότητας της ΔΜΣ δεν είναι ήσ�Ε: τη ΔΜΣ για τους δικούς σας προσωπικούς σΤόχους;
εύκολη!
 1 72 ! Διοίκηση ,επιχειρήσεων

Σχήμα 5 �6 Καλά
διατυriωμέvοι ·

στόχοι

Πηγή: Π ροσαρμογή α,πό Robbins, Stephen Ρ., Coulter Mary, Mariagement, 1 3 η έκδ., 20 1 6, σελ 73, Pearson Education, lnc., New York.

Χαρακτηριστικά των καλά διατυπωμένων στόχων. Ανεξάρτητα από τη μέθοδο που χρησΊμοποιείη11, οι στόχοι
πρέπει να καταγράφονται ώστε να επιοη μαίvονται με μεγαλύτερη. σαφήνεία τα επιθυμητά αποτελέσματα. O l
μάνατζερ πρέπει να: αναπτύσσουν καλοδιατυπωμένους στόχους. Το Σχή μα 5-6 iτaρουσιάζει τd χαρακτηρ ιστι- ·

κά τους.33 Λαμβάνοντας αυτά υπόψη, οι μάνατζερ είναι έτοιμοι να θέσουν στόχους.

ΕΛ
Στάδια της στοχοθεσίας. Οι μάνατζερ πρέπει να ακολουθούν έξι στάδια κατά τοv ορισμό στόχων.
. .

1 . Επανεξέiαση της αποσiολής του οργανισμού και των κύρlων επαγγελματικών καθηκ6ντωντου εργαζομένου. ·
Η δήλωση αποστολής του ο ργανωμού παρουσιάζει έναν συνολικό οδηγό του τι είναι ση μαντικό και ο ι
ΣΔ
στόχοι πρέπει ν α αντικατοπτρ ίζουν την αποστολή . Επιπλέον, είναι ση μαντικό ν α τφοσδιορίζεtαι τι καλού­
νται να πετύχουν οι εργαζόμενοι κατά την εκτέλεση των καθη κόν-fων του ς.
2. Αξιολόγηση τών διάθέσιμων πόρων. Δεν τίθενται στόχοι οι οποίοι είναι ανέφικτο να πραγματοποιηθούν, δε­
δομένων των δ ιαθέσιμων πόρων. Π αρότι ένας βαθ μόςδυσκολίας είναι aπcφαίτητος, οι στόχοι πρέπει να
-Ο

είναι ρεαλιστικοί. Άλλωστε� αν οι πόροι που έχει κάποιος στη διάθC:σή του δεν επdρκούν, ανεξάρτητα από
τσ πόσο σκληρά προσπαθεί ή κοπιάζει, ο στόχος δεν πρέπει να τεθεί.
3. Προσδιορισμός των στόχων σε ατομικό επίπεδο ή με τη σίψβολή άλλω ν. Οι στόχοι αντικατοπτρίζουν επιθυ- .
μητά αποτελέσματα κα ι πρέπει να είναι σ υνεπείς με την αποστολή του οργανισμού κα ι τό υ ς .στόχου ς σε
ΚΥ

άλλους οργανωσιακούς τομείς. Αυτοί οι στόχοι πρέπει να είναι μετρήσιμοι, συγκεκρ ιμένοι και να ορίζεται
·

ένα χρονικό πλαίσιο για την επίτευξή τους.

4. Καλή διατύπωση των στόχων και κοινοποίησή τους σε όλους όσοι πρέπει να τους γνωρίζουν. Η καταγραφή και
_ _
ΑΠ

η κο ινοποίηση των στόχων υποχρεώνει του ς ε ργαζο μένου ς vα τους. σκέφτονται προσεκτικ;ά. Οι γραπτο ί
στόχοι αποτελούν, επίσης, ορατή απόδειξη τ η ς ση μασίας π ο υ έχει η εργασία. . .
5. Οικοδόμηση μηχανiσμών ανατροφοδότη dη ς για την αποτίμηση της προόδου των στόχων. Αν οι στόχο ι δεν
ι.κανοπο ιούνται,. τροποποιήστε τους κατά το δέον.
6. Σύνδεση των ανταμοιβών με την κατάκτηση στόχων. Οι εργαζόμενοι θέλουν να ξέρουν «Εγώ τι θα κερδίσω;».
Η συσχέτιση ανταμοιβών με την κατάκτηση στόχων θα βοηθήσει να απαντηθεί η ερώτηση.
. - . '

Όταν ο ρ ιστούν, καταγραφούν κα ι κο ινοήοιηθούν ο ι στόχο ι, οι μάνατζερ είναι έτο ιμοι να αναπτύξουν προ- ·

γράμμaτα για την υλοπο(ησή τους.

Ποuα εiδη προyραμμάrωv χρησψοποuούν οι μάνατζερ ·κακ πώς τα αναπτύσσουν; .

Ο ι μάνατζερ χρειάζονται προγράμ ματα που θα το υ ς β ο η θ ή σο υν να δ ιασαφ ηνίσουν κα ι να συγκεκρ ιμενο­
ποιήσουν του ς στόχου ς που θα ικανοποιηθούν. Ας εξετάσου με πρώτα τα είδη των προγραμμάτων που χρη­
σιμοποιούν.

·
Ε ΙΔΗ Π ΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩ Ν Ο δ η μοφ ιλέστερος τρόπος περιγραφής των προγραμμάτων είναι στο πλαίσιο του
. εύρους του ς (στρατηγικό έναντι τακτικής), του χρονικού πλαισίου τους (μακροπρόθεσμο έναντι βραχυπρόθε�
σμου), της ακρίβειάς του ς (κατευθυντή ρ ιο έναντι συγκεκριμένου) και της συχνότητας χρή ση ς του ς (μιας χρή- .
σης έναντι συνεχιζόμενου) . Όπως φαίνεται στο Σχή μα 5-7, αυτά τα είδη προγραμμάτων δεν είναι ανεξάρτητα.
•
t
�· . ..
1

Κεφ . 5: Τα θεμέλια του. προγράμματισμο ύ / 1 7 3

Με άλλα λόγια, τα στραΤηγικ ά προγρ ά μ μ ατα εί­

ναι συνήθως μaκροπρόθε σμα, κατευ θ uvτή ρtα
κα ι μ ιας χρήσης. Ας μελετήσό ύ με κάθε είδος
προγράμματος. ·
. .

Εύpος. Στρατηγικά προγράμματα ε ίναι tκείvα

. που αφορούν ολόκληpο Τbν οργανισμό και περι-.
.
· λαμβάνσύν τοί.Jς συνολικούς σΊ-όχο υς το υ οργα-:-· ·

νισμο ύ. Tq προγράμμciτα τακτικής (τα οπο ία

αποκaλο ύνται κα ι λειτου ρyικά προγρά μ ματα)
προσδιορίζουν τις λεπτομέρειες αναφορικά με το
πώς θα �πιτευχθο ύν οι συνολικο ί στόχο ι του ο ρ­
γανισμού. Το ότι τα M c Do n a l d's εnένδ υ6αν σiην
εiτιχεfρηση με 1-α κιόσκια Red bόχ ·υπήρξε 1-ο απο­
τέλεσμα στρατηyικού προγραμματισμού. Οι απο- . Η Nestie Japan χρησιμοποιεί ένα ciνθρωπο�ίδές ρομπότ, ικανό να δφβάζει και να
avταποκρίνεται σε ανθpώπιν� συναισθi')ματα, για να πουλήσει καφετιέρες Nescafe.
φάσεις σχετικό με το πότε, πού κάι πώς τελικά θ α. ·

Αυτό το προωθητικό πρόγραμμα τακτικής πqυ επινοήθηκε για να προτρέ�ει τους κα- ·

λειτου ργού σε η επιχείρηση ήταν το αποτέλεσμα ταvαλωτές να αγοράζουν πpοϊόντα υποστηρίζει το στρατηγικό πρόγραμμα της
προγραμμάτων τακτικής στο μάρ κετινγκ, την . Nestle να βέλτιώσει την απόδοση της εταίρείας κα.ι νci διασφαλίσει την αύξηση της

ΕΛ
κερδοφσρ ίaς τη ς. ·
εφοδιάστική, τα χρη μάτοοιiωνομικά και άλλα:
. στρατηγικά προγράμματα
Χρονικό πλαίσιο� .ο αρ ιθ μός τwν ετών για το� ο ρ ισμό τwv βραχυnρόθεσμων (strategic plans)
.
ΣΔ
και μα.κ ροπρόθεσμων πρσγρqμμάτων έχεί μειωθεί ση μαντικά λόγω της αβε­ Προyράμματα που αφορούν ολόκλ ηρο ·

βαιότητας tου περιβάλλοντος. Ο ό ρος μακροπρόθεσμος συνήθως ανα·φ έρεται τόν οργαν ισμό:κΦ περ ιλαμβάνουν τους
·

σε οτιδήποτε υπερ βαίνει τα επτά χρόνια. Π ροσriαθή στε v ά φανΊ-αστείτε τι θα συνόλικούς στόχους του οργανισμού
κάνετε σε επτά χρόνια από σή μερα. Φαϊν ετά ι μάλλον μακρινό, έτσι δεν είναι;
-Ο

nρόγράμματα τακηκής
Τώ ρα ίσώς ά ρχίσετε να αντιλα μβάνεστε πόσό δ ύσκολο είναι για 1-ου ς μάνα­ (taictucal p�aήs)
τζερ νΟ: προγραμμάτίζουν τόσο μακριά στ6 μέλλον. Συνέπώς, ως μ ιαιuφοπρό­ Π ρογράιJμςηα που Προσδ ιορίζουν τις λε­
. πτομέρειες αvαφ9ρ ι κά με το πώς θά επ ι­
θέσμα mrρογρ<όιμιιuΗaΓ�rια ορίζονται όσα έχουν χροvικό πλαίσιο πέραν των τριών
. τευχθούν οι συνολικοί στόχο ι του
ετών. Td βριαχυ.πρόθεaμaι προγράμματα- καλύπτουν ένα έτος ή λιγότερο.
ΚΥ

οργαν ι σμού

Ακρίβεια. Διαισθητικά, δίνεται η εντύπωση ότι τa συγκεκρ ιμένα προγράμματά μαιΚροvφόθεσμα προγράιμματαi
θα ήταν προτιμότερα έναντι τών κατευθυντή ριων ή των χαλαρά καθοδηγού- (loιrng-term ιplans)
· π ρογράμμάτα με χρονικό nλαίσιο πέραν
ΑΠ

μενων προγραμμάτών. Τα <σuγ κεικρaμιέvα ννρογρόψψια1''°1 είναι σαφώς προσ-

·
των τρ ι ών ετών
· δ ι ορ ισμένα κα .ι δε\J αφήνουν περιθώρια προσωπικής ερμηνείας. Για παράδειγ-
μα, ένας μάνατζερ που επιθυ μεί να αυξή σει το έ ργο που παράγει η μονάδα βράχΙUJwρ όθεσ μα προγρόψιματα ·

το υ κατά 8% στου ς επό μεν ο υ ς 1 2 μήνες ίσως συγκεκριμενοπο ιήσει δ ιαδ ικα- (short�iterrm p�ans)
σίες, κατaνο μή του προUπολογισμού και χρονοδιαγράμματα ερyασίαζ για την Π ρογράμματα με χρονικό πλαίσιο εvός
. · έτους ή λιγότερο
· επίτευξη του στόχου . Ωσ-iόσο, όταν η αβεβα ιότητα είναι έντονη και οι μάνα- .
τζερ πρέπει να αvτάπο κρίνονται με. ευελιξία σε απρόσμενες αλλαγές, πιθανό­ σuγκεικ ρ φέvα ηφογρ ά μιμα-u-α
τατα θα κατέφευγαν σε κατ�:ιJθιuιντήρaα wρογρόψψ1ιατα, εuέλικτα - προγράμμα­ (s;peciifnc p!a111 s )
τα πόυ δ ιατυπώνουν γενι κές οδηγ ίες. Για παράδειγ μα, η Sylν i a R h o n e, πρόε­
Π ρογράμματα σαφώς προσδιορισμένα
·
που δεv αφήνουν περιθώρια i τ ροάωπικής .
δ ρος της M otown Reco rd s, έχει έναν απλό. στόχο - να «κλείνει συ μφωνίες με .
.

ερμηνε ίας
εξαιρεi-ικούς καλλιτέχvες».34 Θά μπορούσε vd διαμορφώσει ένα συγκεκριμένο
πρόγράμμα, _ ώστε να . κάνε[ παραγωγή κα ι να προωθήσει στην αγορά 1 Ο δί- κατευθυvτήραα προγράμματα .
σκούς νέων καλλιτεχνών αυΊ-ή τη χρονιά. Ή θα μπορούσε να δ ιατυπώσε'ι ένά . (do n�ectionaii p�aιnιs)
ρογράμματα που ε ίν ά ι εύ έλ ι κτα κα ι δ ια-
κατευθυντή ριο πρόγρ Ο: μ μα Π () υ θα υπαγ ό ρευε την αξιο π ο ίηση ενό ς δ ικτύου Π
τυπώνουν γενικές οδ ηγίες
ανθ ρ ώπων από όλb τον κόσμο που θα την ενη μέ ρωναν για νέα, πολλά υπο-
6χό μενα ταλέντα, ώστε να αυξήσέι τοv α ρ ι θ μό των καλλιτεχνών με του ς ό ποίους έχει συμ βόλα ιο. Η Syl v i a ,
όπως κω κάθε μάνατζερ που διcψορφώvει προγράμματα, χρειάζεται να αντισταθμίζει την ευελιξία των κατευ-
θυντή ρ ιων προγραμμάτων έναντί της σαφήνειας που ίσως απορ ρέεί από συγκεκρι μένο προγράμ ματα.
.

Ε υ ελιξία Η Σ α φ nvεια
· 174 / Διοίκηση.επιχειρήσεων

Σχήμα· 5 -7 Ε ί δη
!' ρ ογραμ μάτων ·

Συχνότητα χρήσης. Ορισμένα προγράμματα που αναπτύσσουν οι μάνατζερ εί�

ναι διαχρονJκά, ενώ άλλα χρηdιμοποιούνται μόνο μία φορά. Ένα πρόγραμμα
μίας χρήσης είvαι σχεδιασμέν ο ειδικά για να ικανοποιήσει τις ανάγκες μίας
. μοναδικής περίστασης. Για παράδειγμα, όταν η Dell άρχισε να_ αναπτύσσει μια
συσκευή τσέπη ς για τη σύνδεση με το Διαδίκτυο, ο ι _μάνατζερ χρησιμοπο ίη­
σαν ένα πρόγραμμα μίας χρήσης προκειμένου να κατεύθύνουν τις αποφάσεις ·
τους. Αντίθετα, τα 01.»vεχnζόμεvα προγριάμμάτα είναι διciχρονίκά προγράμμα­
τα που παρέχουν καθοδήγηση για δρασ_τη ριότητες οι οπ ο ίες εκτελούνται κατ; ·

.
επανάληψη. Για παράδειγμα, όταν κάνετε την εγγραφή σας να παρaκολουθή�
σετε μαθ ή ματα το επό μενο εξάμηνο, το πaνεirιστή μιό σας χρησιμοπ ό ιεί ένα
'
τυποποιη μένο σχέδιο εγγραφής. Οι η μερομηνίες αλλάζουν, αλλά η διαδικασία .

ΕΛ
1
εκτυλίσσεται πανομοιότυπα κάθε εξάμηνο.

ΑΝΑΠΤΥΞΗ Π ΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ Η δ ιαδικασία της ανάπτυξής προγραμμάτων

επη ρεάζεται από τρείς ενδεχο μενικούς παράγοντες και από την προσέγγιση
ΣΔ
προγραμματισμού πού ακολουθείταi. ·

Ενδεχομενικοί παράγοντες κατά τον προγραμματισμό. Τρεις ενδεχομενικοί παράγοντες επη ρεάζουν την επιλο­
-Ο

γή προγράμματος: η οργανωσιακή βαθμίδα, ο βαθμός της' περιβαλλοντικής αβεβαιότητας και η δ ιάρκεια των ·
μελλοντικών δεσμεύσεων.35 · . . . · · . _ .

Το Σχή μα 5-8 αποτυπώνει τη σχέση μεταξύ της βαθμίδας του μάνατζερ σΤον οργανισμό και του είδου ς του
. '

προγράμματος που εφαρ μόζεται. Κατά κανόνα, οι μάνατζερ των χαμηλότερων βαθμίδων προβαίνουν σε λει- .
του ργικό προγραμματισμό (ή τακτικής), ενώ οι υ ψ ηλόβαθ μοι σε στρατηγικό προγραμματισμό :
ΚΥ

Ο δεύτερος ενδεχομενικός παράγοντας είναι η περιβαλλοντική αβεβαιότητα. Όποτε η αβεβαιότητa είναι

έντονη, τα προγράμματα πρέπει να είναι συγκεκριμένα αλλά ευέλικτα. Οι μάνατζερ οφείλουν να είv αι έτοιμοι
να αλλάξουν ή να τροποποιήσουν προγράμματα, ενόσω εφαρμόζονται. Για παράδειγμα, στην Conti nental Air­
ΑΠ

l i n es, ο πρώην διέυθύνων σύμβουλος και η διοικηϊική του ομάδα θέσπισάν ως pυγκεκριμένο στόχο να εστια­
στούν σε αυτό που οι πελάτες επιθυμούσαν _π ερισσότερο -πτήσεις χω ρ ίς καθυ στC:ρήσ έ ις- προκειμένου να
ενισχύσουν την ανταγωνιστικότητα της εταιρείας στον χαρακτη ριζόμενο από έντονη αβεβαιότητα κλάδο τw\ι
αερογραμμών. Εξαιτίας αυτής της αβεβαιότητας, η διο ικητικη ο μάδα κατέστρωσε ένα «πρόγραμμα προορι­
σμού, αλλά όχι πτήσεων», και τροποπο ιούσε τον προγραμματισμό σύ μφωνα με τις ανάγκες, ώστε να επιτυγ-
·

χάνεταί ο στόχος παροχής υπη ρεσιών χω ρ ίς καθυ_στερήσεις.

.
Ο τελευταίος ενδεχο μενικός παράγοντας σχετίζεται επίσης με το χρονικό πλα ίσιο των·προγραμμάτων. Η
έννοια της δέσμευσης υ_π οστη ρ ίζει ότι τα προγράμματα πρέπει να επεκτείνονται τόσο ώστε να ικανοποιούν -
τις δεσμεύσεις που αναλήφθη καν κατά τον χρόνο ανάπτυξής τους. Ο προγρα μματισμός για υπερβολικά με- ·

γάλο ή μικρό χρονικό δ ιάστη μα είναι αναποτελεσματικός και ατελέσφορος. Η ση μασία της έννοιας της δέ�
σμευσης γίνεται αντιληπτή, λόγου χάρη, μέσω των προγραμμάτων που δ ιαμορφώνουν οι οργανισμοί για την .
ενίσχυση των υπολογιστικών τους δεξιοτήτων. Στα κέντρα δεδομέv ων όπου στεγάζονται ο ι υπολογιστές των
εταιρειών, πολλο ί διαπίστωσαν ότι ο ι «πεινασμένοι για ηλεκτρική ενέργεια υπολογιστές» παράγουν τόση ζέ­
στη, που οι λογαρ ιασμο ί ηλεκτρικού ρεύ ματος εκτινάσσονται στα ύψη, λόγω της αυξή μέvης ανάγκης ψύξης
του χώρου.36 Με ποιον τρόπο το παραΠάνω αποτυπώνει την έννοια της δέσμευσης; Καθώς ο ι οργανισμοί απο-:
κτούν περισσότερα τεχνολογικά υπολογιστικά επιτεύγματα, έχουν «δεσμευτεί» απέναντι στα όποια μελλοντι­
κά έξοδα δημιουργεί το πρόγραμμα αυτό. Π ρέπέι να ζήσουν με το' πρόγραμμά του ς και τις συνέπειές του.

38% των nγετώ ν λέει ότι ο n ρ ογρ α μ μ αησμ ό ς για

τnν ε nό μ ενn χρονιά Ό uνιστά n ρό κλn σ n .37
- - -
 Κεφ. 5 : Τα θεμέλlα του προγραμματισμού 1 75 ·

.
Σχή μα 5 - 8 n ρ Όγρα μ ματισμός .
κα ι ο ργaνώσίακή βαθ μίδα

Προσεγγίσει( για τον τψογραμματισμό._ Ο μοσπονδ ια­

κοί, κρατικοί και τοπικοί αξιω ματο ύχο ι συvεργάζt?­
vται για τηv εκπόvηqη ενός προγράμματος . με στόχο
τηv αύξησή του πλ ηθυσμού του άγριου σολομού
στις βορειοδ ύτικ.ές Ηvω μέvες" ΠολιτείΕς. Ο ι μάνατζερ
στη μοvάδα G l o b a l F l eet G ra p h ics της Ετ� ιρείας 3 Μ
. . . . . δι άμ ορφώνουv λεπτο μερή πρόγράμματα γιαvα ικα-
. vοποιήσ� υv το υς όλο και απαιτητικότερους πελάτες και vα αvτιμετωπίσουv πιο εir·ιθετικού<:; αν-ί-αγω v ιστές. σ
E m i l i o Azca rra g a J e a n , πρόεδρ�ς και διευθύvωv σύμβουλος της G rί..J po T� l evi sa, συγκεvτρώvεr δεδο μένα από
πόλλό δ ιαφο"ρετικά άτομα πριν θέσει εταιρικούς στξ>χους και κατόπιv δίvει τη σκυτάλη του προγpαμματισμού
· για τηv επίτευξηΉ. ·τ ών στόχων οτα δ ιάφορα στελέχη. Σε καθεμία από τις περ ιπτώσεις αυτές, σ πpογραμματι­
σμός εκτελείται λίγο δ ιαφόρετικά . Ο τρότiος με τόν οπο ίο κάθε ο ργαvισμός προγρ a μμαΊ-ίζει μπορεί να γίνει .

· καλύτερα κατανοητός αν. εξετάσου με ποιος εκτελεί τον προγραμματισμό. . . .

Σύ μφωνα με τήν _π αραδοσιακή προσέγγιση, ο προγραμμ ατισμός εκτελείται εξ ολοκλή ρου από τους μάνα­

ΕΛ
τζερ σtην κο ρ υ φ ή της lεραρχίαζ οι οπο ίο ι συχνά υΠοστ η ρ ίζοvται από ένα τμήμα τύrηκού πρόγραμματι­
σμιοίΡ� μια ο μάδα ε"ι διi<ώv των οποίων αποκλειστική ευθύνη είναι η παροχή βοήθειας για τη ούνταξη τωv διά- . ·
.
φ ο ρ ων ο ργανωσιακών προγραμ μάτων. Κατά τη θεω ρ ία αυτή, τα Προγράμματα που δ ια μορφώνονται από
ΣΔ
τουζ μάvατζφ στην κορυφή της ιεραρχίας δ ιαχέο\ιται στις άλλες βαθμίδες του · ο ργαν1 � μού, σε μεγάλο . βαθμό.
·
όπως στην παραδοσιακή προάέγγιση της στοχοθεσίάς. Καθώς δια)(έ όνται, ·

·
·
τμήμα τυπ[κού
τrροσαρμόζονται στις επιμέρους ανάγκες κάθε β a θ μ ίδας. Π αρότι αυτή η πρ ο -
προγραμμαησμού (formal
σέγγιση καθ ιστά τον διοικητικό προγραμμαiισμό ενδελεχή, συστηματικό και . p � a nn nng deιpartment)
-Ο

άυντον ισμένο, συχνότατα έπικεντρ ώνεrα ι στην ανάπτυξη του «προyρά μμα- Ομάδα ειδικών άτον προγραμματισμό_τιων
τος»; . ένα πα.χ ύ κλασέρ (ή περ ισσότερα) yφάτο ανο ύσιΆες πλη ροφορ ίες, ·το οποίων αποkλειστική ευθuνη είναι η iτα-
· ροχή βοήθειας γ α τή σύνταξ των δ άφο-
οτfόίο μένει παρατη μένο σε κάποιο ρ άφ ι και δεv χρησιμοποιείται ποτέ από κα- ι η ι
vέvαν για να καθοδηγήσει ή να συνiονίσει τις εργαQιακές δραστη ρ ιότητες. ρων οργανωσιακών προγραμμάtων
ΚΥ

Σε μ ι α έ ρ ευνα μ ε τn συ μ μ ετοχn μ άνaτζερ αναφ ο ρ ι κά μ ε ηςδιαδ ι κα σ ίε ς τ υ π ικο ύ

π ρογρ α μ μ ατισμο ύ ' α π ό ·π άνω . π ρο ς τα κaτω π ο υ α κο λο υ θ εί - ένα ς ο ργανισμ ός.
ΑΠ

. Πiε fΡ �ΙΟJσ611ε ροι α πό 75% ίδήλωαιοJν όη · '° τ ρ όπ ο ς μ ε τrcν onro[o n εt(Q]φιε(ιοJ t(Q)ι»ς
r φοσεγγίζ� ι τον rφ©γpα μ μ αησ μό ιε(ν«]� (ζΙVεn(J ρ κn ς. 3 8
.
Ένα σύνη θες παράπονο ήτttν ότι «τ ά προγράμματq εξαντλούνται σε έγγρ ά φ α που πρόετο ιμάζονται για το
προσωπικό που αναλαμ . βάνει τον εται ρ ικό προγρα μματισμό και αργότερα λησμονούντaι».39 Π αρότι αυτή η
παραδοσιακή προσ έγγιση από πάνω προς τα κάτω χρησι"μ οποιείται από πολλού ς οργανισμού ς, τελεσφορεi
μόνο αν ο ι μάνατζερ αντιλαμβάνονται τη _ ση μασία της σύνταξης εyγράφών που τα μέλη τό ί.J οργανισμού .
.
πραγματικά θα χρησιμοποιήσ ό υν και όχι εγγράφων. που εντυπωσιάζουν αλλά δεν χρησιμοποιούνται ποτέ .
Μ ιq άλλη προσέγγιση του προγραμματ:ι d μού είνaι να εμπλακούν περισσότερα μέλη του οργανισμού στη
διαδικασία. Σε αυτή την προσέyyιση, τα προγράμματα δεν παραδίδονται από τη μία βαθμίδα στην επό μενη,
.
αλλά αντίθετα αναπτύ6σονται από τα μέλη του οργανισμού σε ποικίλες βαθμίδες και σε πο ικίλες εργασιακές
.
μονάδες, ώστε να ανταποκρίνονται σε συγκεκριμένες ανάγκες. Για παράδειγμα, στην Dell, οι εργαζόμενοι άτο
τμή μα παραγωγής, στη δ ιο ίκηση εφοδια d μού και στο τμη μα διανόμής συσκέπτονται σε εβδομαδιαία βάση
για να διαμορφώσο·υν προγράμματα βάσει της τρέχουσας ζήτησης και .προσφοράς των προϊόντων . Επιπρό­
σθετα, ο ι ο μάδες εργασίας θ έτουν τα δ ι κά 1-ου ς η μερή σια χρονοδιαγράμματα και καταγράφοιiν την πρόοδο
σε σχέση με αυτά. Αν μια ομάδα μένει πίσώ, τα μέλη της διαμορφώνουν προγράμματα «ανάκαμψης», για να επα­
νέλθουν στο αρχικό χρονοδιάγραμμ α.40 Όταν τα μέλη του οργανισμού εμπλέκονται πιο εvεργά στον προγραμ­
ματισμό, δ ιαπιστώνουν ότι τα π ρογράμ ματα δ έν έίναι απλώςδηλώσε ις διατυπω μένες γραπτώς. Μπόρούν
πραγματικό να αντιληφθούν όη χρησιμοπόιού νται για την καθοδήγηση και τον συντονισμό των εργασιών.
7: . .
''i .
.

J
.j
Άj
�ι . .

. � .

Οργ αvωσιακή δομή και ·

)
"
.

1 ·

+ . .

. .. ·

· • οργανωσιακός σχεδια σμός ·

\ Ή

··
.
. .

Ο ι γp d ψ ε ιο κ ρ ατί ες
είνα ι ·
. . . . .

ΕΛ
· .

ΣΔ α ν σπ ο τ ελ εσμ ατ ι κ έ ς. �-
-Ο
ΚΥ
ΑΠ
 Καλώς ήρθατε στον συναρπαστικό κόσμο της οργανωσιακής
δομής και του οpγανωσιακού ο:χεδιασμού στον 21 ό αιώνα. Στο
παρόν κεφάλαιο. θα παρουσιάσουμε τις Βασικές αρχές της οργά- . ·
· νωσης, Ορίζουμε τις έννοιες και τα κύρια στοιχεία τους και προσ­
ιορίζουμε τον τρόπο με τον οποίο οι μάνατζερ τις χpησιμοποι '
να διαμορφώσουν ένα δομημένο περιβάλλον στο οποί
μέλη του οργανισμού μπορούν να εργάζονται αποτελεσματικά kαι .
�
αriοδοτικά. Αφού καθοριστούν οι στόχοι. τα προγράμματα και οι �
· στρατηγικές. οι μάνατζερ θα πρέπει να αναπτύξουν μια δομή που �
3
θα διευκολύνει καλύτερα την επίτευξη των στόχwν αυτών.
.
�. .

Π οια ε ίν αι τα έ ξ ι κ ύρ ια στο ιχε ία το υ ο ργ αv ω σι ακό ύ σχε δ ιασμο.ύ ;

Σε μικρή απόσταση νότια τού McAlester σ.την Οκλαχόμα, οι εργαζόμεvοι σε ένα Ή ·

ΕΛ
.

6. 1 - Ν α π ερ ιγράφετε τα έξι τεράστιο εργοστασιακό συγκρότημα κατασκευάζουν προϊόντα που πρέπει να

κύ ριο στοιχεία του .
είναι τέλεια. Οι εργάτες αυτοί είναι «τόσο καλοί στο αντικείμενό τους και το εκτε-
οργανωσιακού λούν για τόοο μεγάλο χρονικό διάστημα, που το μερίδια αγοράς που κατέχουν
ΣΔ
σχεδιασμού. είναι τ ο 1 00%».1 Κατασκευάζουν βόμβες για τον στρατό των Η ΠΑ και το αντικεί-
. μενό τους προϋποθέτει ένα περιβάλλον εργασίας που αποτελεί ·ένα ενδιαφέρον
μείγμα κοινοτοπίας, δομής και πειθαρχίας διανθισμένων με υψηλά επίπεδα ρ ίσ.κου και συvdισθήμάτος. Η δου­
λειά εκτελείται αποτελεσματικά και αποδοτικά στο εν λ6γω έ pγοστάσιο� Ομοίως αποτελεσματικά και αποδότικά ·
-Ο

εκτελούνται οι εργασίες στη Cisco Systems, αν και όχι με τόσο δομη μένο και τυπικό τρόπο. Στη Cisco, περίπου
70% των υπαλλήλων εργάζονται από το σπίτι τουλάχιστον �ο 20% του χρόνου.2 Οι δύό οργανισμοί Ε:ίναι απα­
ραίτητο να φέρουν εις πέρας το έργο τους, παρότι καθένας το κάνει χρησιμοποιώντας διαφορετική δομή.
ΚΥ

Ε κτέλ εσ n το υ έ ργο υ Ο! �(gttλεσμαηκά κι Η αn ο δ οηκά .

Όλα αυτά είναι θέμα οργάνωσης! Θυμηθείτε ότι στο Κεφάλαιο 1 ορίσαμε την οργάνω ση ως τη λειτουργία του
ΑΠ

μάνατζμεντ που καθορ ίζει το τι πρέπει να γίνει � πώς θα γίνει και ποιος θα-το κάνει. Μ ϊ άλλα λόγια, πρόκειται .
.
για τη λειτουργία που δη μιουργεί την οργανωσιακή δομή. Όταν οι μάνατζερ αναπτύ σσοuν ή τροπ οπ ο ιούν τη
δομή του οργαvισμού, ουσιαστικά εμπλέκονται σε οργαvω σιακό σχεδ �ασμό. Η εν λόγω διαδικασία περιλαμ­
βάνει τη λήψη αποφάσεων για τον βαθμό εξειδ ίκευσης των Θέσεων εργασίας, τους κανόνές που θα κατευθύ­
ν ουν τη συ μπεριφορά των εργαζο μένων και τη βαθμίδα στην οποία θα πρέπει να λαμβάνονται οι αποφάσεις.
Παρόλό που οι αποφάσεις αναφορικά με τον οργανωσιακό σχεδιασμό λαμβάνονται από τους μάνατζf:ρ στην
κορυφή της ιεραρχίας, είναι ση μαντικό γία όλου ς του ς εμπλεκο μένου ς να κατανοήσουν τη διαδικαdίά . Γιατί;
Επειδή καθένας από εμάς εργάζεται σε κάποιου είδους οργανωσιακή . δομή και πρέπει να γνωρίζου μ Ε πώς και ·

Μαθ n σια κ ά α π οτ ελέ σμα τ α

6. 1 · Ν α περιγράφετε τα έξι κύρια στοιχεία του οργαν.ω σισκού σχεδ ιασμο ύ . σελ. 1 88
6·. 2 Ν α επισnμαίνετε του ς ενδεχομενικού.ς η αράγοντες που ευνοούν το μ nχανιστικό 6 το οργανικό
· ·

μοντέλο οργανωσιακού σχεδ ιασμο ύ . σελ. 1 99

6.3 Ν α συγκρίνετε κα ι Ύα αντιπαραΒάλλετε π α ραδοσιακά κα ι σύγχρονα οργανωσιο κά σχέδια . q,ελ. 203
. .
'
. ·

6.4 Να πραγματεύεστε τις π ροκλnσεις που αντιμετωπίζουν Όι σύγχρονοι οργανισμοί σε επίπεδο

σχεδιασμού. σελ. 208
1· · --·-
--

Κ�φ. 6: Οργαvωσιακή δομή και οpγαvωσιακός σχεδιασμός 1 89 ·

. .

γιατί εtτιτελούν:rα ι οι εργασίες. Επιπλέον, δ εδο μένο υ -Ιο υ μετα βαλλό μενο υ πε�.
. . οργάνωση {org an izi ng ) .
· ρ ι βάλλοvτος κα ι της ανάγκης των ο ργαν ισμών να προσαρμόζοντά ι, θα tτρέπει Η λειτουργία του μάναtζμεντ που δ η μι­
. . .
να αρχίσετε να κατανοείτε πώς ε:vδέχο μένως θα μο ιάζο υν οι δο μές το υ α ύ ρ ιο . οuργεί τη δομή του οpγανισμού
� αυτές θα είναι ο ι συνθή κες υπό τις οποiες θα εργάζεστε.
Λίγα θ.έματα aτov το μέα το υ μάνατζμεντ έχουv υ π οστ εί. τόσο μεγάλ η αλλα­ οργανωσιακός σχεδιασμός
( orga n.ization d.esi.g n )
yή τα τελευtαία χρόνια όσο η οργάνωόη κα ι η δομή το υ οργαν ισμο ύ. Οι μόνα�
• Η εξέλιξ η ή τροποποί η σ η τη ς δομής ενός
· τζερ επαναξιολογο ύν:frαραδοσιακές πρΟσεγγ ίοεις κα ι διερ ευνο ύν νέο δομικά
. ·οργανισμού από τους μάνατζερ
· σχέδ ια ποu υποστη ρ ίζουν καλύτερα κα ι δ ιευ κολύ\ιουv το υς εργαζο μένσύς vα
διεκπεραιώσουν τις απαίτο ύμενες εργαciίες - σχέδ ια που μπο ρούν να έξαοφα- . επαγyέλματ ική εξειδί'κευση .
·
λίσουν αποδοτικότητα αλλά και ευελιξία. . . (work s pec i a Hzat i on )
.
· .

Οι βασικές έννο ιες του οργανωσιακο ι) σχεδιaσμο ύ που διατυπώθ η καν από
.· .
Καταμερισμός των εργασιακών δραστη ­
. ριοτήτωv σε επιμέρους επαγγελματ ικά
συγγραcρείς στον το μέα της διό �κη ση ζ όπως ο H e n ri Fayo l κα ι σ M a x We be( . ·

καθήκοντα· αποκαλείται, επίσ η ς, καταμε­

προσέφερ αν στο υ ς μάνατζερ q ργανω dιακές αρχές τις οπο ίες μ:iτ ορούοαv να
ρισμός τη ς εργασίας
ακολουθήσο υν. Π άvω από ενεvilvτα χρόνία έχουν πaρέλθει από τό-ϊε που πολ-
.
. λές από τις α ρχές αυτές προτάθη καν για πρώτη φ � ρά. Δεδο μένο υ το υ χρονικού δ ιαστήματος και των αλλα­
γών που έχουν συντελεστει θα πίστευε κάνείς ·όη αυτές οι αρχές θα είχαν. χάσει πΜον την αξία τό υς. Παραδό- .
· ξωζ ό μ ω ς; δεν ισχύει αυτό. Στο μεγαλύτερο μέρος το υ ς ακόμα πρ ο σφέ ρ ο υν πολύτ ι μες γνώσεις αναφορικά
. με Ίον σχεδ ιασμό' αποτελεσματι κών κά ι αποδοτικών ο ργαV\σμώv. Βέβα ια, στο iτέρασμd των χρόνων έχο υ μ ε

ΕΛ
επίσης αναγνω ρ ίσει τού ς περ ιο ρ ισμούς τους. Στις επό μενες εvό-Ιητεςr πρ άγματευόμαστε τ α έζ.ι βασικά στοιχεία
· της ορyαvωσιακής δ ομής : επαγγελ ματι. κή εξειδ ίκευση, τμη ματοποίη.a η, εξουσία κα ι ευθύνη, εύρος ελέγχο υ,
συγκεντρωτισμός έναντι ά πο κΈντρωση ς κα ι τυπ ικότητα.
ΣΔ
(1) Τι σημαίνει επαγγελματική εξε ιδίκευση; .
. . . . .
ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΗ ΑΠΟΨΗ · Στο ε ργοστάσιο Wi l s on S porting G o o d s στην Ada του Οχά ιό, οι εργάτες φτιάχνουν
-Ο

όλες τις μπάλες πόυ χρησι μοπο ιούνται στο Εθνικό Π ρωτάθλημα Α μΈρ ικαν ικού Π οδοσφαίρου και τις περ ισσό­
τερες αΠό όσες χρησιμοπο ιούντα ι σε κολεγιακούς κα ι σχολικούς αγώvες αμερικανικού ποδοσφα ίρου. Για να
ανταπο κρ ιθούν στο υ ς καθ ημερ ινούς στόχοσ ς παραγωγή ς, οι εργάτες εξειδ ικεύ οντα ι σε επιμέρούς αρμοδιό­
τητεζ όnως το .�αλούπώ μα; το ράψιμο και γάζω μα, το πέρασμα κο ρδονιών κ.ο.κ.3 Αυτό είναι ένα παράδειγμα
ΚΥ

επαννελμιοηr[ικής· εξέ[δ�ικε\U)σης, δηλαδή καταμερ ισμού των εργαοιακώv δ ραστη ρ ιοτήτων σε επιμέρους επαγ­
γελματικά καθή κοντα. ( Γι' α υτό η εξειδίκευση ε ίνa ι επίσης γνωστη ως καταμερισμός 1-ης εργασίας.) Κάθε ερ­
γαζό μενος «εξε ιδ ικεύετα ι» στην εκτέλεση μέρους της δ ραqτη ρ ιότητας αντί να.την εκτελεί στο σύνολό της,
ΑΠ

προκειμένου να αυξηθεί το παραγό μενο έ ργο .

. Χάρη στην επαγγελματική εξειδίκευση α ξιοπο ιείτα ι αποτελεσματικά η ποι κ ιλία των δεξιοτήτων που δΊα­

.
d
θέτο υν οι ε ργ ζό μενο ι Στο υ ς π ε ρ ιpσότε ρ ο υ ς ο ργαν ισμούζ ο ρ ισμένες εpγασίες απα ιτο ύν εξα ιρετικά ανα.:.
τtτυγμένες δεξιότητες· άλλες μπορούν να εκτελεστούν από ε ργaζο μέvους με λιγότερο καλλιεργη μένες δεξιό­
. .
τητες .. Αν, λόγου χά ρ η , qλο ι οι ε ργαζό μεν ο ι εμπλέκονταν σε όλα τα σ-fάδια μιας μετάπόlητικής δ ιαδικασίαζ
όλο ι θα χρειάζονταν τις απαρ α ίτητες δεξιότητες για την ε κτέλεση τόσο των πιο απαιτ ητικών όσο κα ι των_ λΊ·­
γότε ρο απαιτητικώv ε ργασιών. Συvεπώζ με εξαίρεοη τις Περ ιπτώσεις που θα εκτελούσαν υψηλής εξειδ ίκευ-
. σης ή ιδιαίτερα εκλεπτυσμένα καθ ή κοντα, ο ι εργαζό μενοι θα προσέφεραν Ε:ργaσία υποδεέσtερη του επιπε­
δου των δεξιοτήτων το υς. Επιπλέον, οι εξειδ ι κευ μένοι εργάτες αμείβοντα ι καλύτερα από του ς ανειδ ίκευτο υς
κα ι, επειδή ο ι μ ί σθο ί τείνουν να αντανακλούν το υ ψ ηλότερο επίπεδο δεξιοτήτων, όλο ι οι εργάτες θ α έπρεπε
να αμείβονται με μ ισθο ύ ς που Προ ο ρ ίζονται γ ια το υ ς εξειδικευμέν.ο υ ς εργάτεζ παρά το γεγονός ότι θα εκτε­
λού σαν· απλά καθ ή κοντα - κάτι που συνίστά ανεπαρκή χρήση των πόρων. Αυτή η αντίληψη εξηγεί γιατί σπά­
νια .θα β ρείτε έναv καρ δ ιοχειρου ργό να «ρά βει» tον ασθενή μετά το χειρουργείο. Αντίθετα, την εργασία αυτή
εν λόγω δεξιότητας, αφού.
αναλαμβάνο υν εκπαιδ,ξύ(?μενο ι γιάτροί που β ρίσκονται στο στάδιο . κατάκτησης της
·
· ο χειρουργός ολοκλη ρ ώσει τηv εγχείρηση.
να οδηγήσει
'Λ\ · Ο ι πρώ ι μοι υπέρμαχο ι της επαγyελματ ίκής εξειδ ίκευσης θεω ρο ύσαν ότl αυτή θ() μπο ρούσε
� σε μεγάλη αύξηση της παρι°γωγίκό: ητας. Στις αρχέ� του 20ού αιώ� α, αυτή η γενίκευση ταν λογι �
κή . Επ : ιδή η
, , ραγωγι κοτητα .
εξειδίκευση δεν ε φ α ρ μσ ζσταν ευ ρεωζ η εισαγωγη της σχεδ ο ν παντα επεφ ερε αυξη μενη πα
επιφάνεια
Οτιδήποτε καλό, όμώς, μπο ρεί να εφαρμοστέ ί σέ υπερβολiκό βαθμό. Κάποια στιγμή, έρχονται στην
στον άνθ ρωπΌ -ανία, κόπωση; άγχοζ χαμηλή παρα-
όι αρνητικές επιπτώσεις του καταμερ ισμού της εργασίας
 ·
1 90 / Διοίκηση·επιχειρήσεωv

Σχή μα 6-1 Θ ετικές κa ι

· ρνητικές επιπτώσεις
α
της επαγγελμ ατική ς
. εξειδίκε υσ η ς

ΕΛ
Επαγγελματι κή εξει δίκευ ση .

γωγικότητα, κακή ποιότητα εργασίας, αυξη μένες απουσίες και μεγάλα ποσο- .
τμη·μ©Ιτοπο[ηση
ΣΔ
στά εναλλαγής του ανθρώπινου δυvα μικόύ- κα ι υπερσκελίζουν τα όποια ο ι­
(depa:ιrtm enta�izatn.olni )
Ο ψόtrος cηααδοi/ifiοί:ησ:ης των φγασ.ια­
κονομικά οφέλη (βλέπε Σχή μα 6- 1 ) .4
κών θέdεων
-Ο

ΣΥΓΧΡΟ Ν Η ΑΠΟΨ Η Οι πέρ ισσότεροι μάνατζερ στις. μέρες μας θεωρούν την ·
λεπτοιοργaκή τμιη μaτοπο aηση
επαγγελματική εξειδίκευση έναν ση μαντικό μηχανισμό της οργάνωσης επειδή
.(.f:ll:.i:rMct.i O>·ff'D a.i l
συμβάλλει στην αποδοτικότητα των εργαζομένων. Για παράδειγμα, τα McDo­
departmenta li;ιation)
Ομςιδ<:>ποίηση των δραστη ρ ιοτήτων με
na l d's καταφεύγουν σ.τ ην υ ψ ηλή εξειδ ίκευση προκει μένου τα Προϊόντα τους
να παρασκευ άζοντα ι και νc:ί δ ιανέμονται αποτελεσματικά στο υ ς πελάτες . .
ΚΥ

. . βάση με τις λειτουργίες που εκτελούνται

Ωστόσο, οι μάνατζερ πρέπει νq αναγνωρίσουν τους περιορισμούς της. Γι' αυτό
εταιρείες όπως η Aνery:-De n n i son, η Ford Austra l ia, η Ha l l ma rk και η America n Exρress καταφεύγουν στην ελά­
χιστη δυνατή εξειδίκευση και αναθέτουν στους εργαζομένους ένα ευρύ .φάσμά αρ μοδιοτήτων.
ΑΠ

(2) Τι σημαίνει rμημαrοποfηση;

riΑΡΑΔΟΣΙΑΚΗ ΑΠΟΨΗ Ο ι πρώτο ι συγγραφείς που πραγματεύτη καν θέματα δ ιο ίκησης υποστή ρ ιξαν ότι,
αφού αποφασιστεί ποιος εργαζόμενος θα αναλάβει ποια επαγγελματικά καθήκοντα, οι κοινές επαγγελματικές
δραστηριότητες πρέπει να ομαδοποιηθούν, ώστε η εργασία να εκτελείται συντονισμένα και ενοποιημένα. Ο
τρόπος με τον οποίο ομαδοπο ιούνται οι εργασιακές θέσεις ονομάζεται γμηματοwιο>iηση. Π έντε είνdι ό ι συνή­
θεις μορφές τμη ματοπο ίησης (βλέπε Σχή μα 6-2), παρότι κάθε οργανισμός μπορεί να χρησιμοποιήσει τη δική ·
του μοναδική ταξινόμηση. Οι πρώτοι συγγραφείς δεν υποστήριξαν καμιά συγκεκριμένη μέθοδο τμη ματοποί- ·

ησης. Η μέθοδος ή οι μέθοδοι που χρησιμοποιούνται πρέπει να αντικατοπτρίζουν την ο μαδόπσίηση που σUμ�
βάλλει καλύτερα στην επίτευξη των στόχων του ο ργανισμού και των επιμέρους μονάδων.

Π ώ ς ο μ α δ ο π ο ι ο ύ ντ α ι οι αστn ρ ιότrη:ες;
1 . Ένας από του ς πιο δη μοφιλείς τρόΤτους για την ο μαδοποίηση των δραστη ρ ιοτήτων είναι με βάση τις λει-:­
του ργίες που εκτελόύνται ή αλλιώς η λειτοuργaκή τμημοχτοπο[ηση. Ένας μάνατζερ θα μπορούσε να ορ­
γανώσει τον χώρο εργασίας δ ιαχω ρ ίζοντας dε τμή ματα τους είδικούς της μηχανικής, της λογιστικής, των ·

πλη ροφοριακών συστημάτων, των ανθρώπινων πόρων και των προμηθειών. Η λειτου ργική τμηματοποί- ·
ηση προσφέρεται για όλους τους τύπους οργανισμών. Μόνο οι λειτου ργίες αλλάζουν, για να αντϊκατοπτρ ί-
. σουν τους στόχους και τις δραστη ριότητες τΌυ ο ργανισμού. Το κύριο πλεονέκτη μα της λειτου ργικής τμη-
 Κεφ. 6: Οργαvωσιακή δομή και οpγαvωφαi<ός dχεδιασμός 1 91 ·

· ματοπο ίη σης είναι η επίτευξη οικονομ ιών κλί­

μακας, καθώς . άνθρωποι με κο ινές δεξιό τητές
και . παρεμφ ε ρ ή εξειδ ίκε'υ ση tοήοθετο ύνται
. μαζί στις ίδιες μονάδες. . .

. 2. Η · τμη.μοιτοΠ ό ίηση · με βάση τα προϊόv�:α ·

επι κεντρώνεται σε κύριους το μείς τiροϊόντών
της επιχείρησης: Κάθε π ρ ο'ίόν εμπ ίπτει στriν
α ρ μοδ ίότητα εν ό ς .μάνατζερ στην κο ρ υ φ ή . ·

τη ς ιεραρχίας ο οποίος είναι εξειδικευ μένος

σε αυτό κα ι yπεύθυvος για οτιδήποτε σχετίζε- .
τά1 με τη γραμμή πα ραγωγ ή ς το υ . Μ ι α ετάι�
ρεία τ_rου χρ ησιμοπο ιεί την τμη ματοποίηση με
βάση τα πρ οϊόντα είναι η � i ke.Η δο μ ή της
· στη ρ ίζετάι στ ις δ ιάφο ρες σε ι ρ ές προϊοντων,
οι οπο ίες ττεpιλά μβάνουν αθλητικά κα ι καθη­
μερ ινά υποδ ή μ <:πα, αθλητικά ρ ο ύχα κα ι- αξε- . ·

. σουάρ και εξοπλισμό- .επ ιδ όσεωv. Αν οι δρΌ- . Το πέρασμα κορδονιώv είναι μία από τις 1 3 διαφορετικές εργασίες που περιλαμβά­
στη ρ ιότητες της ετa ιρείας σχετίζονΤαν με τις νει η κατασκευή μιας χειροποίητης μπάλaί; Wί lsοn Spόrti ng Goods. Η εταφεία χρησι­

ΕΛ
. μοποιεί επαyγελματική εξειδίκευση για τον Qιαχωριqμό τwν δραmηριοτήτων κάθε
υπη·ρε. σίες παρά μϊtα προϊόντα, κάθε υπη ρε- .
θέσης εργασίας ως οpγαiιωσιακό μηχανισμό που βοηθάει τους εργαζομένους να άυ-
. σ ί ά θα ο μα δ οπ ο ι σ ύ νταν · αυτόνομα. Τ σ πλεο- ζήσουν την παραγωγικότητά τους .και αξιοποιεί αποτελεσματικά τις διαφορετίκές δε-
νέ κτη μα της ο μαδοπο ί η ση ς με βάση τα πρ οϊ- . ξ.ιότητες τ ών υπαλλή λων της.
ΣΔ
όντα Έ ίνα ι ότι αυ ξάνει την υηω θ υνότητa για · . . . . . . . . .
. .
την απόδοση·των προϊόντων, επειδή όλες οι δ ραστηρ ί ότητεC; που σχετίζοντάι με ένq συγκεκριμένο προϊόν
τίθεντα ι υriό τον έλεγχο ενός μόνο μάνατζερ. · . . . . .
.
3. Ο συγκεκριμένος τύπος πελάτη τον οποί Ό οργανισμός επιδ ιώκει να προσεγγίσει ενδέχεtαι επίσης να επη­
ο
-Ο

ρεάσει τηv ομαδοπο ίησή των εργαζο μένων. Για παράδειγμα, ο ι δραστηρ ιότητες που σχετίζονται με τις πω­
λήσεις σε μια ετα ιρεία εφοδιασμού γραφείων μπό ρούv να επιμερ ιστο(Jv· σε τρεις το μείς τ(ο υ εξυπηρετούν
· tις λιαν ικές πωλήσεις, τις χονδp ικέςπωλήάεις και τις πωλήσεις σε φο ρείς το υ δη μοσίο υ . Μια μέγάλη δικη­
γΌ ρική ετα ιρείa μποpεί να κατανείμει το προσωπι κό της με βάση το αν εξυπη ρετεί εταιρικούς ή ιδ ιώτες πε-
ΚΥ

λάτες. Η λογική πόυ δ ιέπει την τ μ η ματοπιο a ηση με βόιση τιοιυ�ιζ πελ<ό!τιες είναι ότι οι πελάτες κάθε τμήματος
έχουν παρεμφερή ΤΤ ρ ο βλή ματα και ανάγκες τι(;
οπο ίες ικαν ό ποιούν καλύτερα εξει6ικευ μένοί εργαζόμενοι.
. 4. Ένας άλλος τρόπος τμηματοποίησης είναι με βάaη τη γεωγραφική θέση ή την περ ιοχή - η γεωγραφαικ:ή .
ΑΠ

τμημιοηrοπ«>iηση . Η λειτο υ ργία τwν πωλή σεων στις Η Π Α μπο ρεί· να π ε ρ ι- "Ιrιμη ιμΗΟ!"ίΓΟΠΟnηο1η με βάιςrη τα
λαμβάνει δyτικές, νότιες; κεντροδυτικέςκα ι αvα-fολι κές περιοχές. Αν ο� πε- · προiiόvτα (ιprod ιuιct
λάτες του ο ργανισμού β ρίσκοντQΙ δ ιασκο ρπιaμένο ι σε μια μεγάλη γεωγρα- deparrtmenta �ozatϋon)
φ ική περ ιοχή, αυτός ο τρόπος τμη ματοΠο ίησηςείνα ι πολύτιμος. Για παρά- Ομαδοποί ηση δραστηριοτήτων με βάση
δειγ μα, η. ο ργανωσιακή -δ ο μ ή της Coca-Co la αντι κατοπτρίζει τις ετΤιχε ι ρ η - του ς κυ ρ ιότερους τομείς πρ οϊόντων
ματικές δ ράσεις της ετάιρεϊας σε δ ύ ο ευ ρείεc; γεωγραφ ικές περιοχές - τον τμηματοποaηση με βάση τους .
το μέα της Β ο ρείου Α με ρ ικής και τον δ ιεθνή το μέα (πο υ πε ρ ιλαμ β άνει τις πελάτες (<ι:ΙUΙsto meιr
χώ ρες του Ειρηνικο ύ; την Ε υ ρ ωπαϊκή Ένωση, τη Βορειοανατολική Έυ ρώπη, dleparil:ment.a � izatoon)
την Αφρική και τη Λατινική Αμερική). . . Ο μαδοποίηση δ ραστηριοτήτω.ν με βάση ·
5. . ο τελΕ:υταίος τρόπος τμη ματοποίησης οvομ άζεται ίr μl!')] μοηrοποiη ση με βάση . τους πελάτες
ης δααιδιn<t01σiες, ο οποίος ο μαδοποιεί τις δ ραστη ρ ιότητες με β ξω η τη ροή γεωyραφRική τμη ματο·π οaηση
εργaσιών ή πελατών - όπως συ μ βα ίνΕ:ι σε πολλές υπη ρεσίες της δη μόσιας ·
(gJeog raφlhnc
διο ίκησης ή σ ε κλινικές ιaτρ ικής φροντίδας. σ ι μονάδες ο ργανώνοντά ι μ ε dlepartmenta �izatoon)
άξονα κο ινές δεξιότητες πο υ αtταιτσύν1αι γ ια τ η ν ολοκλή ρωση μ ι α ς συγκε- Ομαδοποί η ση δ ραστηριοτήτων με β άση
.
κριμένης διαδικασίας. Αν έχεΤε ποτέ επισκεφτεί ένα γραφείο του Υπουργείου τη γεωyραφική θ έση ή περ ι οχή
· · Μεταφο ρών γ ια νά πάρετε δ ίπλω μα ο δ ήγησης, έχετε πιθανώς β ιώσει την η..ιι η ματοποίηόη με βάση ης
τμηματοποίη ση με βάση τις διαδικασίες. Με διαφορετικά τμή ματα για την δ�αδ�ικαό[ες (prrocess
υποβολή αίτησης, την εξέταση, την επεξεργασία πλη ροφοριώ ν και φωτογρα� dlepartmenta l ization)
φιών και την καταβολή του παραβόλου, οι πελάτες-πολίτες <φέουν» διαδοχι- Ο μα δοποίηση δ ραστη ριοτήτών με βάση
κά από το ένα τμή μα στο άλλο προκειμένου να πάρουν τα διπλώματά το υς. τη ροή εργασιών ή πελατών
.
 1 92 / Διοίκηση επιχειρήσεων

. . Σχήμα 6;;.2 Είδη τμη ματοποίήσης

δ�.4Dlλ��l'ο:� ρν·a:�Ίt( ομt?iδ ε «;_ ΣΥΓΧΡΟΝ Η ΆΠΟΨΗ Ο ι περισσότεροι μεγάλοι ο ργαν ισμοί εξακολουθούν να

·
1 χρησιμοποιούν Την πλειονότητα των τρόπων τμηματοποίησης που προτάθηκαν
(cro�·§:..fιιι ncti·εt:»n;ai:I te.cHτDs)
ΟμΘδ�ς απ:οτελ:ούμεvες.αJ'Ιiό άτομα από από τους π ρώτου ς συγγραφείς στον χώρο του μάνατζμεντ. Η Black & Pecke(
.

·διάφeρω :μή ματα καΗr,ου υπερβαίνουν
;ε:ις 71f1(ζ!'(i><\1,δσQ1;ς;τ.ις&ς γραψ:11μ ές. :μεrαξύ Η;ιJν·
·
ΕΛ
οργανώνει, λόγου χάρη, τις δ ιευθύνσεις της με βάση τις λειτου ργίες, τις παρα-
1
γωγικές της μονάδες με βάση τις διαδικασίες, τις πωλή σεις της με βάση τις γξω.:.

· �εραρχi.ά {cha i ru of com maιrud)
.ΗΙ γp<11 Ιμ μf:ι εξbυgί·qς Τ:tσι:ι εκτεί·νεrcr'ι αήό
Ίις ·αvώ'Γέρες βαθμίδες του ο ργανισμού
έ(:ι)ς τις κατώτεpεζ κaθιστώντας σαφές.
γραφικές πέριοχές και τις περιοχές πωλήσεων με βάση τις ο μαδοποιήσεις των
ΣΔ
πελατών. Ωστόσο, πολλοί οργανισμοί χρησιμοποιούν τις διαλιει:rοuργaκές ομά­
δες, οι οποίες αποτελούνται από άτομ ά που προέρχονταί από διάφορα τμήμα­
τa και που υπερβαίνουν τις παραδοσιακές γραμμές μεταξύτων τμημάτων. Αυ- .
τές οι ομάδες έχουν αποδειχθεί χρήσιμες, ιδιαίτερα όσο οι εργασίες καθίστανται
-Ο

ποιος δίνει αvαφοpά σg ποιον συνθετότερες και απαιτούνται ποικίλεζ δεξιότητες γιa τη διεκπεραίωσή τόυς.5
. εξουσ[@ίί. (a·uthoruty) Επίσης, το σύγχρονο αντaγωνιστικό περιβάλλον επανεστιάζει τη\/ προσοχή
Τα δικαιώματα που ενυπάρχουν σε μια δ ι ­ του μάνατζμεντ στους πελάτες. Π ροκειμένου να παρακολουθούνται στενότε- .
οικητική θέση, ώστε το άτομο που την ρα οι ανάγκες των πελατών και να είναι έτο ιμοι να ανταπσκρ ιθσύν στις ανά­
ΚΥ

· κeα:έχeι vα δί-νει εντοΜς και να αναμένε ι γκες αυτές, πολλοί οργανισμο ί δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στην τμη ματοποί­
αυτές vq εισακούγονται ηση με βάση τους πελάτες.
ΑΠ

(3) η σημαfvεu εξοuσ{α και ευθύνη;

ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΗ ΆΠΟΨΗ. Για την κατανόηση της εξουσίας και της ευθύvης, πρέπει να έχει κανέ ίς πρώτα εξοι­
κειωθεί με την aεραρχiα, τη γραμμή εξουσίας που εκτείνεται από τις ανώτερες βαθμίδεζ του όργανισμού έως
τις κατώτερες, καθιστώντας σαφές ποιος δ ίνει αναφορά. σε πο ιον. Οι μάνατζερ πρέπει να τη λαμβάνουν υπό­
ψη καtά την οργάνωση των εργασιών, επειδή βοηθάει τους εργαζομένους να απαντήσόυν σε ερωτήσεις του
τύπου «Σε ποιον θα λογοδοτώ;» ή «Σε πο ιον θα απευθυνθώ, αν αντιμετωπίσω κάποι.ο πρόβλη μα;» Τισημαίvξt,
λοιπόν, εξουσία και ευθύνη;

Η ε ξο υ σ ία α π ο ρ ρ έ ε ι α π ό τn θέση κ � ί όχ ι «JΙ n ό to π ρ όσω π ο . . ·

Η εξουσία αφορά τα δικαίώματα που ενυπάρχουν σε μια διοικητική θέση, ώστε το άτομο π9υ την κατέχει να
δ ίνει εντολές κα ι να ανα μένει αυτές να εισακο ύγοντα ι. Αποτελο ύσε κ ύ ρ ια έννοια που πράγματεύ ονταν ο ι
πρώιμοι μελετητές του μάνατζμεντ, καθώς θεωρούσαν πως λειτου ργούσε ω ς συνδετικός ιστός που κρατούσε
ενωμένο και συμπαγή έναν οργανισμό.6 Εκχωρούνταν στου ς μάνατζερ των χαμηλότερων βαθμίδων, παρέχο­
ντάς τόυς ορισμένα δικαιώματα, ενώ παράλληλα καθόρ ί ζε τα όρια εντός των οποίων νπορούσαν να λειτουρ­
γήσουν. Κάθε διοικητική θέση έφερε συγκεκριμένα εγγενή δικάιώματα τα οποία απολάμβαναν οι κάτοχοι της .
βαθμίδας ή του τίτλου. Συνεπώς, η εξουσία σχετιζόταν με τη θέση στον ο ργαν ισμό και όχι με τα προσωπικά
χαρακτη ριστικά κάθε μάνατζερ . Όταν αποχωρεί κάποιος από μια θέση εξουσίας, δεν έχει πλέον ε:ξουσία. Η
εξουσία παραμένει στη θέση και τον νέο κάτοχό της . .
g. · -.--.
·i

- .
.
.

. - . . . -
.

6:
-

. Κεςp. Οργαvωσιακή δομή και ορyαvωσιακός άΧ�δ ιασμός / 1 93

. Όταν οι μάνqτζερ εκχω ρ ο ύν εξο υσίa, ΤΊρέπει

ν α κατάνε ίμοuν avτίστο ιχες ε υ θύνες. Μ Ε ά λλά
λόγια, όταν οι εργαζό μεyο ι αΠοκΊ-ο ύv δ ι καιώμα- ·
τα, ταυτόχροvα επω μ ίζονtα ι μια αντίστο ιχη υπο- ·

χ ρέω ση vα παράγουν έργο. Ασφαλώς, θα είναι ·

υπεύθυνοι για την από δοσή τού<:;! Η •εκχώ ρ η ση
. έξο uσίας χω ρ ίς ε υ θ ύνη kα ι λογοδοσία δη μιουρ.:.
y ε ί εί.ι κα ι ρ ίες γία κατάχ ρ η ση . Π α ρο μοίως, δεν .
.
πρέπει νά θεωρείΊ-α ι κανεϊς υπεύθ ί.Jνός ή υriόλο­
γος για κάτι επ( τ.ο υ 071σίου δεν είχε την εξο u σία .

. Π Ο Ι ΕΣ Ε Ι ΝΑΙ ο ι Δ ΙΑΦΟΡΕΣ ΜΟΡΦΕΣ ΤΩΝ ΣΧΕ­

ΣΕΩΝ ΕΞΟΥΣΙΑΣ; Ο ι πρώτο ι μελετητές ·τ ου μά­
. c .

νατζμεντ διακρίνουν μεταξύ δύο' ειδών εξοuσίάς: ίΞ

Ό

τη γραμμ ική και t.ηv επιτελική εξο υσία. Η γραμ­ �

-"'

μική εξουσία έξο υσιοδοτεί τον μάνατζερ va κα­ "'

...ιιiiiϊιίiιιi...
iι ................... .. �
τευθύνει τσ έργο κάποιου _υ φ ισταμέν � υ. Π ρόκεί­ · Η Harley-Daνidson χρησιμοποιΕί δίαλΕΙΤουργικές ομάδΕς από τη σύλληψη και τον
τα ι yια τη σχέση εξο υ σίας μεταξύ ε ργοδότη κα ι

ΕΛ
<JΧΕδιaσμό τ�ν μοτοσικλΕΤών της ως την παραγωγή. κάι την κυκλοφορία τους στην
εργαζο μένου που εκ-ΙείVεται άπό την κορυφή του αγορά. Η Ha rley ομαδοποιΕί αγοραστές, προμηθΕUτές, στΕλέχη μάρκΕΤινγκ, σΤΕλέχη
ΕΠιχΕιpησιακών λΕΙΤουργιών, μηχανικούς και υπαλλήλους από aλλατμήματα προκΕι­
οργανίόμQύ ως τη χα μηλότερη βαθμίδα, σύμφω.- . ·
μένου να συνφγάζονται και ναπροσφέρόυν dτους πΕλάΊΈς ποιοτικά προϊόντα.
να με την ιεραρχία, όπως φάίνεται στο Σχή μα 6-3.
ΣΔ
Ως κρ ίκο(; στην ιεραρχίά, ο μάνατζερ με γραμμι-
κή εξο υ σία έχει το δ ι κα ίω μα να κατευθύνει το έ ργο των u φ ιστά μένων και να
ευθύνη (responso lb o �oty)
Η υποχρέωση διέκπεραίώσης καθη κό-
λαμβάνει ορ ισμένες αποφάσεις χωρ ίς να συ μβουλεύεται κανέναν. Βέβαια, στην
ντων που έχουν ανατεθεί
. ιεραρχία, κάθε μάνατζερ υ:Πό κειται στον έλεyχΌ του προϊσταμένου του:
-Ο

· · Μ ην ξεχνά�ε ότί ο ρ ισμένες φορές ο όρος line χρησιμοπο ιείται στην αγγλική . γrραιμψ�αική έξοuσaα Ooιrue
για να δ ιακρίνει τους μάνατζερ κύ ριων λειτου ργιώ\/ από του ς επιτελικούς μάνα­ a l!.Dtlhoroty)
τζερ. Σε αυτό το πλαίσιο, ο ό ρος αναφέρεται στους μάνατζερ των οπο ίων η ορ- . Εξουσία που δίνει το δικαίωμα στον μά­
νατζερ να κατευθύνει την εργασ ία
· γαvwσιακή λειτq_υ ργία συ μ βάλλει άμεσα στην έπίτευξη των στόχwν του οργα­
ΚΥ

κάποιου φγαζομένου
νισμού. Σε μια μεταπο ιητική εταιρεία, οι μάνατζερ κύ ρ ιων λειτουργίών απάσχο-
λο ύνται κατά κανόνα στα τμή ματα της πdραyωγήζ κα ι των πωλήσεων, ενώ ο ι ιεπaτiελaικοiJ εξο\UJa[α {staff
. υπεύθυνοι των ανθ ρώrτινων πόρwν_ και της μισθοδοοfας Θεω ρούνται επιτελικοί . a l!.Di!:lhorrofry)
ΑΠ

μάνατζερ με επιτελική εξου σία. Το αν η λειτο υ ργ ία ενός μάνατζερ κατηγορ ιο- Θέσεις με κάtrοία ε ξουσία που έχουν δη-
μιουργηθεί i!' ια την παροχή υποστήρίξης,
r.rοιείτω ω ς κύ ρ ι.α ή επιτελική εξαρτάται από τους στόχου ς του ο ργανισμού. Για
· ·
· αρωyής και συμβουλών σε όσο . υς έχουν
παράδειγ μα, στη Staff B u i l d e rs, μια ετα ιρεία που δ ιαθέτει φγατικό δ υναμ ικό ·
γρaμμική εξοuάία
προσωρ ινής απασχόλησης, σι υπεύθυνο ι των συνεντεύξεων αναλαμβάνουν μια
κύρια λέιτό υ ργ ία: Π αρομο ίως, στην εταιρεία μιάθοδοσίας ADP; η μ ισθοδοσία αποτελεί κύ ρ ια λειτου ργία
Καθώ ς οι ο ργανισμοί γιγaντώνοvται και καθίστανται πιο πολύπλοκοι, οι μάνατζερ κύ ρ ιων λειτου ργιών πού- -
σ υν να δ ιαθέτουν τοv χρόνο, την εμπει ρογνωσία ή το υ ς πόρους για να διεκπεραιώσουν αποτελεσματικά -Το
.έ ργο το υς. Ανταπο κ ρ ινόμεν ο ι σε α υτή την αδυναμ ία, οι ο ργαν ισμοί δ η μ ιο u ργούν λειτο υ ργίες επηελικής
εξοuσ[ας με στόχο τηv υποστήριξη, την αρωγή, τη συμβουλευτική και γενικότερα τη μείωση μέρους του πλη�
ροφορ ιακού φορτίο υ που δ ιαχειρ ίζονται Ο διο ικητής κάπο ιου νοσοκο μείου, ο οποίος δεν μπορεί να χειριστεί
αποτελέσματικά όλες τις προμήθ"ειες που χρειάζετα ι το νοσοκομεί(), δημιουργεί ένα τμή μα προμηθειών, ένα
επ ιτελι κό τ μ ή μα. Βέβαιο, ο επι κεφαλή ς το υ τ μ ή ματος π ρ ο μ η θειών δ ιαθέτει τη γραμμική εξουσία πάνω στα
στελέχη Π ρ ό μηθε ίών που ε ργάζοντα ι για α υτόν. Ίσω ς, μάλιστα, διαπ ιστώ οει ότι και ο ίδιος επ ιβαρ ύνπα ι με .
μεγάλο όγκο δ ουλειάς κάι χρειάζεtαι βοη θό. Κατά τη δη μιουργία μ ιας θέση ς βοη θού, έχει δη μιο υ ργήσει μια . .
επιτελική θέση. Το Σχή μα 6-4 πάρουσιάζει. τη γρci μμική και την επιτελική ε ξουσία . .

ΤΙ Σ Η ΜΑ Ι Ν Ε Ι Ε Ν ΟΤΗΤΑ Δ Ι Ο Ι ΚΗΣΗΣ; Ένας εργαζό μενος που πρέπει να δ ίνει αναφορά σε δ ύ ο ή περισσότε­
ρους διευθ υντές ίσως καλεί-fαι να αντεπεξέλθει σε αλληλοσυγκρqυό μενα αιτήμqτα ή πpοτεραιότητες.7 Κατά
συνέπεια, οι π ρ ώ ι μ ο ι μελπητές θ εω ρ ο ύ σαν ότι κάθε εργαζόμενος πρέπει να λογοQοτεί σε έναν μόνο μάνα­
τζερ, κάτι που ονομάζεται ενότητα δ[ο[ικησης. Στις σπάνιες περ ιπτώσεις που η ενότητα δ ιο ίκησης θα έπρεπε
 · 1 94 / Διοίκηση επιχειρήσεων

·
Διευθ ύνων
' Σχήμά 6-·3 Ιε ρ α ρχία
σύμ βουλος
και γραμμική εξου σ ία .

Εκτελεστικός Εκτελεστικός
Πρόεδρος
αντιπρόεδρος αντιπρόεδρος

ΕΛ
να παραβιαστεί, καθοριζόταν ρητά ένας σαφής διαχωρισμός δραστη ριοτήτων με έvαv πρ όϊστάμενο υπεύθυ­
ΣΔ
νο για καθεμία.

Ένα ς n π ε ρ ισσότε ρ ο ι π ροϊστά μ ενοι;

-Ο

Η ενότητα διοίκησης ήταν λογική όταν οι οργανισμοί ήταν . σχετικά απλοί. Υπό κάποιες συνθήκΕς, εξακολουθεί ·
να αποτελεί συνετή παραίνεση και οι οργανισμοί συνέχίζουν να επιμένουν σε αυτή. Αλλά οι τεχνολογικές εξε­
λίξεις επιτρέπουν την πρόσβαση σε οργανωσιακές πλη ροφορίες που κάποτε ήταν προσβάσιμες μόνο για τους
ΚΥ

μάνατζερ στην κορυφή της ιεραρχίας. Επιήρόσθετα, οι εργαζόμενοι έχουν τη δυνατότητα να ·αλληλεπιδρούν
με οποιοδήποτε άλλο άτομο στον οργανισμό χωρ ίς να διέρχονται από την προβλεπόμενη ιεραρχία. Συνεπώς,
σε κάποιες περιπτώσεις, η αυστη ρή προσκόλληση στην ενότητα διο ίκησης δη μιουργεί έναν βάθμό ακαμψίας
που παρεμποδ ίζει την απόδοση του οργανισμού.
ΑΠ

ενότητα δaοaκησης ( ιui ιrη iti:y of ΣΥΓΧΡΟ Ν Η ΑΠΟΨΗ Η εξουσία εϊχε σ υνεπάρει του ς π p ώτους μελετητές του ·
.
com mand) μάνατζμεντ. Θεωρούσαν ότι τα δικαιώ ματα που ενυπάρχουν στην τυτr!κή
Δ ομή στην οποία κάθε υπάλληλος δίνει επαγγελματική θέση κάποιού ατόμου στον οργανισμό αποτελούσαν τη μονα­
αvαφορά σε έναν μόνο μάνατζερ δική πηγή επιρροής και . πίστευαν ότι οι μάνατζερ ήταν πανίσχυ ροι ti εικασία
αυτή ενδεχομένως να ήταν αληθής πριν από εξήντα, ακόμα και πριν από τριά- ·
ασχύς (power)
ντα χρόνια. Οι ο ργανισμοί ήταν απλο ύστερο ι. Το προσωπικό ήταv λιγότερο
Η ικανότητα του ατόμου να επηρεάζει τις
αποφάσεις ση μαντικό. Οι μάνατζερ δεν εξαρτι6νταν παρά έλάχιστα από ειδικούς σε τεχνι­
κά θέματα. Υπό αυτές τις συνθή κες, η επιρροή είναι ταυτόση μη της εξουσίας.
Όσο πιο ψηλά στην ιεραρχία ήταν η θέση κάποιου μάνατζφ� τόσο μεγαλύτερη και η επφροή που ασκούσε.
Ωστόσο, αυτές οι συνθήκες δεν υφίστανται πλέον. Ερευνητές κα ι επαγγελμqτίες στον το μέα του μάνατζμεντ
αναγνωρ ίζουν ότι δεν χρειάζεται να είναι κάποιος μάνατζερ για να έχει δύναμ η και .ότι η δ ύναμη δεν είναι
απόλυτα συσχετισμένη με τη βαθμίδα του εργαζομένου στον οργανισμό.
Η εξουσία αποτελεί ση μαντική έννοια για τους οργανισμούς, αλλά η απο κλειστική εστίαση σε αυτή δημι­
ουργεί μια στενή, μη ρεαλιστική άπο ψ η για την επιρροή της. Σή μερα, αναγνωρ ίζουμε ότι η εξουσία δεν συνι­
στά παρά ένα στοιχείο στην ευρύτερη έννοια της ισχύος.

ΠΟΙΑ Η ΔΙΑΦΟΡΑ ΕΞΟΥΣΙΑΣ ΚΑΙ ΙΣΧΥΟΣ; Η εξουσία και η ισχύς συχνά θεω ρούνται ταυτόσημες� αλλά δεν
είναι. Η εξουσία απότελεί δικαίωμα. Η νομιμότητά της aπορρέέι από τη θέση του προσώπου που την κατέχει
στον ο ργανισμό. Η εξουσία συνάδει με τη θέοη εργασίας. Η ισχύς, αriό την άλλη, αφορά την ικανό-fητα του
 . .
. .. .
. Κc:φ. 6:
. . .
Οργαvwσιακή δομή και ορyαvωσιαkός σχεδιασμός
.
.
.

/ 1 95 · ·

- Σχή μ α 6.:.4 Γρ α μμική

Εκτελεστικός
διευθυντή
έναντι επ ιτελ ί κ ή ς έξοuσίας ·
ς

Γραμμική εξοuσίa
Βοηθός εκτέλεστικού
Επιτελική εξου σία .
δ ιευθυντή
- � �

.
Ί
ι1 - - - - - - --, - ;-- - - -

- -
-
, Μάνατζερ

- ' - �
_ �ρνάδας
2 _

' �-----1--�c__ - '

_
_

----- ------- -- -- - - - - - - --
---- ,----- --- ---- - , ---
.. ΜΙΗtΥ.8 iiil.ili+ •UiUJ · . M!il.Y.8 Lili.!11$1 '*!
- - - -- - - - -

. · .·

.
. . . ._ . .

ΕΛ
.

ατό μου να επ η ρεάζ � ι -ilς αποφάσεις. Η εξο υσία αποτελεί μέρος τη.ς ευ ρ ύτερη ς έννο ιας της ισχύ ος. Με άλλα .
· λόγια, Τα επίσημα δικάιώ ματα που συνοδεύουν τη θέση του ατό μου στον οργαv ιaμό αποτελούν ένα μόνο μέ-
σο δ rά το υ ·οπο ίου μπο ρεί να εήη ρεάσει τη δ ιαδ ικασία των απ9φάόέων. .
ΣΔ
Το :ΣχfΊ μα 6-5 απεικόν ίζει τη διαφορά με-iαξύ εξου σίας κα ι ισχύ ος. Η δ ισδιάστατη άnεικόv ιση των κουτιών
στο μέρος Α αποτuπώνει την εξό υσία. Η περ ιοχή όπου η έξουσία ασκείtαl καθοp ίζεται από την οριζόv-Για διά­
σ:ταση . Κάθε ο ρ ι ζόντια ο μαδοπο ίηση αντιπροσωiτεύει έναν λειτου ργ ικό το μέα. Η επ ιρροή που κάποιος κατέ-
. χε ι στον ο ργαν ισμό καθο ρ ίζπαι από τηv κάτaκό ρ υ φ η δ ιάσταση στη δ ο μ ή . Όσο ψηλότερ α είναι η θέση τd υ ·
-Ο

.
·

αiό μου σ:την ιερ α ρχία, τόσο μεγαλύτερ η είναι κα ι η εξουσία του. . ·
.
Η ισχύς, αίlό την άλλη πλευρά, συνιστά μια τρισδιάσταtη έννοια· (ο kών6ς στο μέρος Β του Σχή ματος 6-5).
Π ε p ιλαμβάνει ό χ ι μόνο τις λεπο ι φyικές κα ι ιεpαρχικές δ ιαστάσεις, αλλά και μ ι α τρίτη δ ιάσταση π ο ίJ ονομάζε­
ται κεντp ι κότητp. Π α ρ όiι η έξο υσία καθ ο ρ ίζετα ι από την ο ρ ι ζόvτια θέση του ατό μου στην ιεραρχία, η ισχύς
ΚΥ

συντίθετα ι τόσο από την κατακό ρ υ φ η θέση όσο κα ι από την απόσταση από τον πυρήνα ή το κέντρο ισχύος
του οργανισμού.
. . .
. .
Φανταστείτε τον κώνσ ότο Σχή μα 6-5 ως έναν ο ργανΊσμό. Το ευθύγραμμο τμήμα που ενώνεί την κο ρυφή
.
ΑΠ

με το κέντρο της βάσης του κώνου αποτελtί τον πυ ρ ήνα της ισχύος. Όσο πλησιέστερα β ρ ίσ κεται κάποιος στ?ν
Πυρήνα, τόσο μεγαλύτερη η · επι ρ ρ ο ή του στις αποφάσεις. Η ύtταρ ξη τσu πυ ρ ήνα ισχύος αποτελεί στην πραγ­
ματικότητατη μόνη δ ιαφορά μεταξύ του Α κα ι τοu Β στο Σχή-μα 6-5 . Η κατακόρυφη ιεράρχική δ ιάσταση στο Α ·

σύμβολίζει τη βαθμίδα όποιί β ρ ίσκεται ο εργαζό μενος στην εξωτερική πλευρά του κώνου. Η κορυφή το υ κώ­
νου αντιστο ιχεί στην κο ρυ φ ή της ιεραρχίας, το μέσο το υ στο μέσο της ιεραρχικής κλίμακας κ.ο.κ. Π α ρο μο ίω ς,
· οι λειτου ργ ικές ο μάδες στο Α γ(νοντα ι φέτες στον κώνο. Κάθε φέτα αντιπροσωπεύει έναν λείτουργlκό τομέα.
Η αντιστο ιχία με 1-ον κ ώνο αναγν w ρ ίζει σαφέστατα δ ύο γεγονότα: ( 1.) ·όσο πιο υ ψηλά ανελίσσεται κάπο ιΌς
. στην ιεραρχία του ο ργαν ισμού (μια α ύξηση εξ ό υσίας), τόσό εγγύτερο κιvείτdι στον πυ ρ ήνα τηςισχύος κα ι (2)
δεν είν α ι απαραίτη-Γη προϋπόθtση η εξουσ ία για τηy από Κτηση ισχύος, επειδή είναι δυνατή η οριζόντια κίνη--:
.
ση προς tον π υ ρ ήνα χω ρ ίς να υ φ ίστατα ι ανέλιξη. Γιά παράδειγ μα, ο ι βοηθοί σε έναν ο ργανισμό είναι συχνά
ισχυροί, παρότι κατέχουν μ ι κρ ή ·έξουσία. Έχοντας ρόλο ελεγκτή για την υποστή ριξη των προϊσταμένων το υς,
ο ι β ό η θ ο ί ασκοών ση μaντι κή επι ρ ρ ο ή αvα φ ο ρικά με τα πρόσωπα που όυναντο ύν 0 1 προϊστά μενοί το v ς κα ι
τον χρόνο συνάντησης. Επιπλέον, επειδή συχνά είναι αρ μόδ ιοι γ ια τη μεταβ ίβαση πλη ροφορ ιών στο υς προϊ- .
στα μένους τους, ελέγχουν μερι�ώς όσα μαθαίνουν οι προϊστάμενοί tους. Δεν είναι ασυνήθιστο ένας μάνατζερ .
μεσαίας βαθμίδας που αμείβεται με 1 05 .000. δολάρια ετησίως να κινείται προσεκτικά, ώστε να μην αναστατώ­
σεϊ τον δiοικητικό βοηθό του διευθυντή πού αμείβεται με 45 .000 δολάρια ετr)σίως. Γιcηί; Επειδή ο βοηθός έχει
ισχύ . Β ρ ίσκεται μ εν χαμηλά στην ιεραρχίd της εξο υσίας, αλλά κοντά στον πυρήνα της εξου σίας.
Ανάλογα, ο ι χα μ ηλόβαθμο ι εργαζόμενοι που έχο υν συγγενείς; φ ίλους ή συνεργάτες σε υψηλόβαθμες θέ.­
σεις ενδέχεται να είναι κοντά στον π υ ρ ήνα εξο υ ο ίdς. Το ίδ ιο κα ι ε ργαζό μενοι με σπάν ιες κα ι ση μαντι κές δε­
ξιότητες. Ο χαμηλό βαθμος μηχανικός παραγωγ ή ς με εικοσαετή εμnειρ ία σε κάπο ια ετοιρεία είναι ίσως ο μο-
 1 96 ! Διοίκηση επιχειρήσεων

Α. Εξο υσία Σχήμα 6- 5 Εξο υσία

έναν τι ι σχύος
Διευθύνων
σύμβουλος

Β. Ισχύς

ΕΛ
Πυρήνας ισχύος
ΣΔ
Έρευvα και
ανάπτυξη
-Ο

Λειτουργία

. . . .

εύροις ελέγχο!!.» (spaιru of ναδ ικός στην ετα ιρεία αυτή ·που γνω ρ ίζει σε βάθος τις λειτο υ ργίες όλων των
ΚΥ

· cont.ro l}
παλιών μηχανών παραγωγής. Όταv μέρη του παλιού αυτού εξοπλισμού παρου­
Ο αρι@μός τωv εργαζομένων που μπορεί
σιάζουν πρόβλη μα, μόνο αυτός ο μηχανικός γνωρ ίζει πώς να τα επισκευάσει.
να εποπτεύσει αποδοτικά και αποτελε­
σματικά ένας μάνατζερ
Ξαφνικά, η επιρροή του μηχανικού είναι πολύ μεγαλύτερη από όση θα φαντα­
ΑΠ

ζόταν κανείς μέ βάση τη βαθμίδα στην οπο ία βρ ίσκεται στην κ_ατακόρυφη ιε­
ραρχία. Τι μας λένε τα παραδείγματα αυτά για την ισχύ; Καταδεικνύουν ότι η ισχύς προέρχεται από διαφορε- .
.
τικούς τομείς. Οι French και Raνe n αναγνώ ρ ισαν πέντε πηγές ή βάσεις" ιbχύpς: καταναγκασμός, επιβρξtβευση,
ν ο μιμότητα, εμπειρία και αναφορά,8 οι οποίε_ς παρουσιάζονται συνοπτικά στο Σχή μα 6-6.

"
(4) Τι σημαivεu εύρος ελέγχου; ·
Π Α ΡΑΔ Ο ΣΙ ΑΚ Η Α ΠΟΨΗ Πόσους εργαζο μένου ς μπορεί να εποπτεύσει αποτελεσμάτικά και αποδοτικά ένας
μάνατζερ; Το ερώτημα -iου εiιφοΙUJς ελέγχου κέντρ ισε το ενδιαφέρον των πρώτων μ ελετητών στον τομέα του
μάνατζμεντ. Π αρά την ασυ μφωνία του ς ως προς έναν συγκεκρι μένο αριθμό, οι περ ισσότεροι προiιμούσdν
τους μικρούς α ρ ιθμο_ύς -κατά κανόνα, 6χι περ ισσότερους από έξι ε ργαζο μένου ς- προκειμένου ο μάνdτζερ
να ασκεί στενό έλεγχο.9 Ωστόσο, αρκετοί συγγραφείς αναγνώ ρ ισαν τη βαθμίδα στον ο ργανισμό ως ενδεχο­
μενική μεταβλητή . Υποστήρ ιξαν ότι όσο πιο ψηλά στην ιεραρχία ανελίσσεται ένας μάνατζερ, τόσο περ ισσό­
τερα αδό μητα προβλή ματα καλείται να αντιμετωπίσει· συνεπώς, οι μάνατζερ στην κορυφή της ιεραρχίας πρέ­
πει να επιβλέπουν λιγότερους εργαζομένου ς από όσους ο ι μάνατζερ μεσαίας βαθμίδας, ενώ κι αυτοί θα πρέ­
πει να έχουν μικρότερο εύρος ελέγχου απ' ό,τι οι επιβλέποντες. Τηv τελεuταία δεκαετία, ωστόσο, έχουv ση μει­
ωθεί αλλαγές όσον αφορ .ά τις θεωρίες σχετικά με το αποτελεσμάτικό εύρος ελέγχου .1 0

ΣΥ ΓΧΡΟ Ν Η Α ΠΟΨΗ Πολλοί ο ργανισμοί και μάνατζερ αυξάνουν το εύρος ελέγχου του ς. Σε εταιρείες όπως η
Genera l Electric και η Kaiser A l u m i n u m, το εύρος ελέγχου για τους μάνατζερ έχει διευρυνθεί ση μαντικά την τε-
 Κεφ. 6: Οργανwσιακή δομή και ορyανωσιακός σχεδιασμός 1 97

_
·
Σχ ή μ α 6-6 Μ ορ φές ισχ ύο ς . ·

Η ισχύς που βαοίζεται στην ικανότητα διανομής κάtτοιου άγαθού που οι άλλοι
. . .
·
ΕΚΤι ΙJ.Ούν. ·
;:;;; ��· ·
·�������;;;;� Η ισχύς που α�ορρέεl από τη Θέση του ατόμου στην επίση μ η ιεραρχία.

Η ιGχύς που βαοίζεται στην ει:tπειρογνωμοσύνη, πς έιδικες δεξιότητες ή τις γvώάεtς.

. .

Η ισχύ(; που βασίζεται στην αναγνώριση του ατόμου ως κ�τόχου επlθυμητών πόρων
��Ξ::;=
;;; ;;;;�
;:;: ;;;;;:;;;
;;; = ;;; ��-· · ή προgωπικψν γνωρισμάτων.
· ·

λεύταίa δεκαέτία. 'Εχει επίσης δ ι�υpυ�θεί στην ομοm:τονδιακή κυβέρvηση των Η Π Α1 όπου καταβάλλονται προ­
ό μηση χρόνου κaτά τη λήψη ατi ο φάσεων. 1 1
. σπάθειες για την ά ύξηση του εuρους ελέγχου με στόχο τηv εξοικοv
Το εύρος ελέyχου καθορίζεται όλο κω περίσσόπρό από την εξέταση iώv ενδεχο μεν ί κών μεταβλητών. ·

Π ό σο � ς ανθρ ώ π ο υ ς μ π ορώ να δ ιο ι κ n σω α ποτ ελεσμ ατικά κ α ι α π ο δοτικ ά ; .

ΕΛ
Η α π οτελε σ μ ατι κ ότη τα κ α ι α ποδοτι κότητα το υ ε ύ ρ ο υ ς εξα ρ τάτα ι α π ό: . .
φ Τnν ε μ π ειρία και τnν ε κπαίδεuάn των έργαζσμ.ένω_ν (π ερ ισσότερ n εμπ Έ ιρία κα ι εκπ α ίδευσn, μ εγαλύτερο εύρος)
ΣΔ
e Τnν ο μ ο ιότnτα τω_ν έπ αγγελμαi:ικών κα θ n κόντων (μεγαλύτερri ο μ ο ιότnτα , μ εγαλύτερο ;ε·ύ ρος}
φ Τnν π ι;:ιλυπλο κότnτα των καθn κόντων (π ερ ισσότε ρο π ολύ πλο κα κα θ n κc�Vτ α , μ ικρότερο ε ύ ρ ο ς)
e. Tn φ υ σικn εγγύτnτα των εργαζο μ ένων (μ έ:γαλύτερ n εγγύτnτά , μ εγαλύτερο ε ύ ρ ο ς) .
0 Τον α ρ ιθ μ ό κα ι το είδ ο ς tων τυ π ο π ο ι n μ ένων διαδ ικασ ιών (μεγαλύτε ρ ri τυ π ο ri ο ίn σ n , μ εγαλύτερο εύρος] . ·
-Ο

Θ · Το πόσο π ρο nγμ ένο είνα ι το πλn ρ ο φ ο ρ ια κό σύά.τnμο δ ιοίκn σ n ς το υ ο ργdνισμ ο ύ (περισσότερο π ρ ό nγμένο πλn -
ροφορια κό σ ύ στn μ α , μεγαλύτερο ε ύ ρ ο ς)
. .
.

Θ Tn δ ύνα μ n το υ α ξια κο ύ σ υ στn μ_α τος το υ ο ργανισμ ο ύ (ισχύ ρότερο α ξιακό σύ στn μ α ί μ εγαλύτερο εύρος]
0. Το π ροτι μ ώ μ ενο δ ιο ι κnτικό στιλ το υ μ άνατζε ρ 1 2 [π ροόωπ ικn π ρ οτίμ n σn να δ ιο ικεί π ε ρ ισάότερο υ ς n λιγότερ ο υ ς
ΚΥ

εργαζο μ ένο υ ς) .

.
.
. .
.
.
. .
ΑΠ

(5) Πώς:δκαφέρουv ο σuγκενrρωrισμός και η αποκέντρωση; . .

_ . .
. . .
.
- .

Π Α ΡΑΔΟΣΙ Α Κ Η Α Π Ο Ψ Η · Ένα από τα ερωτή ματά που πρέriει να απαντηθ ό ύν κατά τήν οργάνωση είναι «Σε .
ποια βαθμίδα λαμβάνονται ο ι αποφάσεις;», Συγκεv·φωησμός είναι ο βαθμός στον οποίο η λήψη αποφάσεων
λαμβάvει )(ώρ α στις ανώτερ ε ς βαθμίδες του οργανισμού. Αποκέvτρω οη είναι ο βαθμός στον οποίο οι μάνα­
τζερ των κατώτερων βαθμ ίδων συμμετέχουν στη λήψη αποφάσεων ή τις λaμβάνουν οι ίδ ιοι Ο συγκεντρωτι­
σμός και η αποκέν'rpωση δεν αλληλοαποκλείονται. ΑντίθΕ-tα, πρόκειται για θέμα διαβάθμισης. Με άλλα λόγΊα,
· κανένας οργανισμός δεν .είναι απόλυτα συγκεντρωτικός ή αΠοκεντρωμένος. Ελάχιστοι οργανισμοί, αν και είναι
μάλλον αδύνατο νa υπάρχουν, θα μπορούσαν \ία λειτουργήσουν αποτελεσματικά, αν όλες οι αποφάσεις τους
λαμβάνοvταν αtrό λίγ ο υ ς επιλξγμένους ανθ ρώπουζ (συγκεντρωτισμός) ή αν
συγκεντρωτισμός
όλες οι αποφάσεις προωθούνταν πρός τη χαμηλότερη βαθμίδα ΠΟL) βρίσκεται
(centra lization)
πλησιέσΤερα στο πρόβλη μα (αποκέντρωόη). Ας δούμε, λοιπόν, πώς οι πρώιμοι Ο βαθμός στον οποίο η λ ήψη αποφάσε­
μελετητές 1-ό υ μάvατζμεντ αντιλαμβάνονταν τον συγκεντρωτισμό και με Ποια ων λαμβάνει χώρα στις ανώτ ερες βαθμί­
μορφή εμφανίζεται σή μέρα. . δες του ο ργάνισμού
· Ο ι πρώιμοι μελετητές του μόναi"ζμεντ υποστήριζαν ότι ο συγκεντρωτισμό ς
οιπο κέvτρωση .
σε· κάπο ιον ο ργανισμό εξaρτάτα ι από την κατάσταση . 1 3 Στόχος το υ ς ήi"αν η
( decentra l ization)
βέλτιστη και α ποδοτική αξιοποίηση των ε ργαζο μένων. Ο ι παραδοσιακο ί ορ­
Ο βαθμός στον οποίο οι μάνατ'ζερ στις
γανισμοί ήταν δομη μένοι μΈ μορφή πυραμίδας, καθώς η ισχύς ιφ ι η Έξο υσία κατώτερες βαθμίδες συμμετέχουν στη λ ή ­
συγκεντρώνονταν κοντά στ ην κορυφή του οργανισμού. Δεδο μένης αυτής της ψη αποφάσεων ή τ ις αμβάνουν όι ίδιο ι
δομής, στο παρελθόν κυριαρχούσαν οι συγκεντρωτι κές αποφάσεις, οι ό ργανι-
 1 98 ! Διοίκηση επιχειρήσεων

σμοί ό μwς σή μερα έχουν κατα στεί πιο πολUπλοκο ι

και αντaποκρίνοντάι με . μεγαλlιτερ η ετο ιμό1Ώτα
στις δυναμικές μεταβολές του Π εριβάλλοντός τοΟς. ·

Κατ' επέκταση, πολλοί μάνατζερ θεω ρούν όη ο ι

αποφάσεις πρέπει ν α λαμβάνονται από του ς εργα7"
ζομένους που βρίσκονται εγγύτερα στο πρ,όβλημα,
ανεξαρτήτως της ο ργαvωσιακής του ς βαθμίδά_ς.
Στην
. .
πραγματικότητα, tις τελευταίες δεκαεtίες -
τουλάχιστον στούς α μερικανικqύς και καναδ ικούς
ο ργανισμούς- εκδηλώνεται μια Π ροτίμηση προς
την αποκέντρωση . 1 4 ·

ΣΥΓΧ ΡΟ Ν Η ΑΠΟΨΗ Σ ή μερα, ο ι μ άνατζερ σ υχνά

Η Melissa Brenner, ανώ-ί-ερη αντιτfρόεδρος μάρκετινγκ για την Εθνική Ένωση ·
Καλαθοσφαίρισης των Η ΠΑ (ΝΒΑ), διαθέτει ισχύ εμπειρίας. Η εμfrειρογνωσία
της στο Facebook, το lnstagram καί άλλα μέσα κοινωνικής δικτύωσης με
καινοτόμους τρόπους βοηθάίοι το Ν ΒΑ να πετuχει τον στόχο του, δηλαδή να
ενισχύει το ενδιαφέρον των φιλάθλων και την απόλαυση του παιχνιδιού σε
επιλέγουν τόν βαθμό συγκεν:φωτισμού ή αποκέ�
ντρωσr)ς που θα το ύ ς επιτρέψει να υλοποιήσουν
καλύτερα τις αποφάσεις του ς kαι να πετύχουν του ς
ο ργανωσιακόύς στόχου ς. 1 5 Αυτό που λειτουργεί
στην περίπτωση ενός ο ργανισμού δεν λειτουργεί' . . .

ΕΛ
1
Παγκόσμιο επίπεδο. απαραίτητα γία έναν άλλον· γι αυτό οι μάνάτζερ κα-
. λούνται να καθορίσο ύν τον βαθμό συγκεντρω-
, , , · , · · _ Ζήτημα . ηθικ�ς . τίσμού για κάθε ο ργανισμό και κάθε μονάδα
ΣΔ
. -
�
Θα @r�λtιrέ �α v- � ρ.ί-ζ�Χε όλα τq �αλά φ:uιλαγμέveι έ�Θ:tρι·kά� �ιu- l τοu. Όταν ο ι μάνατζε ρ εξο υσιοδοτούν του ς
υπαλλήλους και του ς αvαθέiουγ τηv ευθύνη
!' ι:Jί"ι1�ά τ©·V ΙΕρΥι'ΟΦόrrη σας;1'65 ΊS�Gς μι ιικρ©ς αλλάι αιι.ι·�αΜ.ό μεwης; 1 να λαμβάνουν αποφάσεις για όσα θέματα .
·

αριθ.μ.ός ετ.rιχειρή σ®ωv του ιδιωτικού τομέα αποκαλύητουv

επη ρεάζο υν 1-ην ε ργασί� του ς και να μετα.;
-Ο

QΤQυς ·&@ycιζόμtvους ότQ,.ιχεία νια κάθε πτυχή του οργ.ανισμού, ·

βάλλουν τον τρόπο με τον οπο ίσ σκέφτονται

ctiflί� ΊϊQ .():ικόνοι μ\LΚ!ά της εϊFαΙιrρ>ΙΕίιας ως εΚ!Θgσει, ς αmι ώ δοσης nρο­
αναφορικά με την εργασία, πpόκειται για απο­
cJ:ωιff: ι ι<ού κ;aτ μιισθ:ο�οσίrες. Οι υnοσ1η ριικψgς της προσέγγισιη·ς
κέντρωση. Ωστόσο; αυτό δεν υπονοεί πως ο ι
, αwΙΓή·ς θ�ωρούν όη tίvΟΙι ένας κaλός τρόπος να σφυ ρηλατηθεί . 1
. . ε μιπL«Η'0><:J1uvη "1Ε"t'α· ξ ύ των εργαζομένων και να ανifiληφθαύν
μάνατζερ στην κορυφή τ η ς ιεραρχίας παύουν
ΚΥ

r'
·

ίΝι�·ς; η, @·ικ;ή l?OU:ς eJiU:!!Jr � oλή ε1;ιη1ρ,>εθζει ·ιrr\� ΗηιpεtΘ eJΨO 0"1ύvολό να λαμβάνουν αποφάσεις.
Έης. Ε.ηί@ηcς, τους τr,pοάφέρει nερισσόtερd κίνητρα στην εργα­
σίrf:t rους. Ωσ.τ όσο, οι επικριτές υrrοστη1ρίζουv . ότι ένα τόσο (6) Τι σημαίνει rυπικόrηrα;
ΑΠ

ανοιχτό μ@νωrζμ&:ντ μπορεί να είvαιί ακριiβ@ και �ρονοβόρο. Για

rυιαιpάrδ ·€t.γμα, οι €p:γ ιαζόμΕν-οι μFrορεί vα χρειά.ζιπαι να . «δι.δq- ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΗ Α.Π ΟΨΗ� Η τύrη11<ότητα ανα- .
, χθ06ν» Πώς VQ διαβάζουν οικονομικές καταστάσεις. Επιπλέον, φέρετάι στο πόσο τυποποιη μένες είν9ι οι θέ­
·.ο, ι εργ.α ζόμ-ΙΕνοι π οι;ι έχουν π1 p 6 σβαοη σε όλα τα σταιχεία ίσως σεις ε ργασίας στον ο ργavισμό . και τον βαθμό
·

εwr1ι1Θ υ;Ι:Jα�v vα σ�.μιμrn.έχοl.!J� σε ό�aς wrς αm· .α�άσ-aις, με Θm1 0Έέλε­ στον οποίο η συ μπεριφορά των εργαζομένων
σμa να �rτιβραδύνιπαιι η διαδικασία λήψης αηοφάσεων. Μnο­ κατευθύνεται από κανόvες και διαδικασίες. Οι ·

ρεί, όμως, όσο η ιφγασία γίνεται πιο .συvφyατική ι<αι καθώς οι οργανισμοί με υψηΜ βαθμό τυπικότητας δ ια­
u..mϊάλλ1η:λ ο1ι γραφεί.ου ανταλλάσσουν nερ�ι:οaόηφες mλJ;ϊΙρο.φο:. θέτουν λεπτο μερξίς περιγραφές των θέσεων
: ρuε·ςγι1d τη .ζω.ή τους, η μηάβ€ωη προς έναν ΤΗο «ανοιχτό�> χώ- ερydσίας, πολυάριθ μους οργανωσιακούς κα­
po €pγcrσίας να είναι αναnόφεωκτη.
vόνες και σαφώς προσδιορ ισμένες δ ιαδ ικά-
' 0 ΜιiήΘt.ε yι' Ql!Jftό. 1 : Filoι·o ηθικά ζψ� ιμαrα μm,ορεί σίες που καλύπτουν τις ε ργασιακές λειτου ρ-
. ν . α προ�
. kι)\!j!JQ:UV (iJ� μια <�QVC>ιχΈή» ε't'αrιpεία; . γίες. Ο ι εργαζόμενοι έχουν Περιορισμένη δ ια-
.
. • Ο Μιλιfι·σ�ε γι' αuτό 2: ϊι οιες είναι οι συνέπειες για (α) του ς κpιτική ευχέρεια ε ri ί των τεκταινό μενων κα-
' .
μάvαtζφ καιι r(β) ιους υηόλοιπους uπαλλήλοι:ι�; θώς και του χρόνου και του τρόπου με τον
·
J·
οποίο δ ιεκπεραιώνονται. Αντίθετα, · όπου ο
· τιuιπιtg{όιrητα (f()) r ma'liz5)ti.on) βαθμός τυπικότητaς είναι χαμηλός, οι εργqζόμενοι εκτελούν την εργασία του ς
ΠόΟ:0 :ωΤΤοΠοιη:μέvες �ίvαι όι θέ σεις φγα­ με μεγαλύτερη δ ι α κ ρ ιτική ευχέρεια. Ο ι π ρ ώ ι μ ο ι μελετητές το υ μάνατζμεντ .
·σίcις .σ;ι;Qv αρyQι;ιιΦ;�ό και ο βαθμός αιοv θεω ροι)σαv ότι ο ι ο ργανισμοί χαρακτη ρ ίζονταν από σχετική τυπικότητα, κα.:
Φmeί9, η ,�L:��1ερrφcφά ΊαιJV .εργςιζcηuέvωv θώς αυτή αποτελούσε αναπόσπαστο γνώρισμα των οργανισμών γpαφειοκρα-:­
κ�τευ6ό\Ιεrαι CΙηό κάvόvες και δ ιQδικοσίιiς τικού τύπου. (Η σύγχρονη άποψη β ρίσκεται στη σελ. 202)
 6.2· . Να επισnμα ίνετε τόμς ενδεχσμεvικο ύ ς πα ρ άγοντες
πο υ ευνοούν το μ nχαvιστικό n το οργάνικό μοντ.έλο
. οργανωσια κο u σχεδιασμο ύ . · · ·

Ο ι μ άνατζερ στην κο ρ υ φ ή τ n ς ι ερ α ρχία ς

αφ ι ε ρ ώνο υ ν π ολλn σ κέ ψ n σχετ ι κά μ ε τό
·
π ο ια δ ο·μ n θα α π ο δ ίδ ε ι- καλύτε ρ α .

ΕΛ
ΣΔ
-Ο

John Cogill/Associatec:Ι Press

ΚΥ

ΑΝ α u το ί .Έίνα ι ο ι ενδεχό μ εν ικ ο ί π α ρ άγοντε ς.

ΤΟΤΕ α υτn είνα ι n � ιο ενδε δ ε ιγμ ένn δο � n .
ΑΠ

Η ενδεδειγμ ένn
ο ργανωσιακn
·
δο μ n ανάλογα
με τα «Τ ΟΤΕ»
Ο Άκαμπτες ιεραρχικές σχέσεις . Ο Συνεργασία (κατακόρυφα και οριζόντια)

Ο Κciθορισμένές αρμοδιότητες ο Ευπροάάρμοστες αρ μοδιότητες

Ο Πολλοί καvόνες ο Λίγοι κανόνες

Ο Τυπικοί δίαυλοι επικοι:νωνίας Ο Άτυπη επικοινωνία

Σ)(ήμα 6-7
Μη χaνιστικοί έναντι ο Συγκεντρωτική εξουσία αiτοφάσεων ο Αποκεvτρωμένη λήψη αποφάσεων
.
οργαν ικών οργανισμών ο Υψ ηλότερες δομές Ο Π ιο επίΠεδες δομές

μηχαν Rσtraικός οργανaσμός (mecha n istic οργανaικός οργαvaσμό.ς (orga111 ic

o rganization} oιrganizafi:ion)
Γραφειοκρα;ι- ικό ς οργανισμό ς δομ ή με υψηλό εή ίπε­ Δομ ή με χαμηλά ·επίπεδα εξειδ ί κευσης, τυπικότη τας
δο εξειδίκευσης, τυπικΜ ητας κα ι συγκεντρωτι σμού και συγκεντρ ώτ ισμού
0 ο:.ο 0�0-0· 0..:CI Ο Ο 0 Ο Ο •. Ο Ο ! Ο Ο Ο e Ο Ο Ο Ο Ο 0 - 0 Ο Ο Θ Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο 6- Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο • Ο Ο Ο 0 Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο
·
. : . Ο Ο-0 Ο 8 Ο Ο 8- 0 Ο 0-.0 Ο Ο Ο Ο Ο 0-0 Ο-Ο-0 Ο 0-8- 0-Ο-0··0-0-0-0-0 Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο 0 Ο Ο 0 Ο 0 0 Ο Ο Ο 0 0-0 Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο
 Μ ηχανιστικοί ι1 ο ργαν ι κο ί ο ργαν ι σ μ ο ί1 7
· Μ nχανισηκn οργάνωση (n γραφΕ:ιοκραηκn)
·
� - Άκα μπτn κα ι στενά ελεγχό μενn δ ο μn
� Σ υνδυάζει π α ρ αδοσια κές πτυχές κα ι των έξι c;Ηο ιχείων τn ς
οργανωσια κ n ς δ ο μ n ς
.
• Π ερ ιορ ισμένο εύρος ελέγχου μ ε α π οτέλεσμ α
• Υψ nλό ς Β α θ μ ό ς
εξειδίκευσn ς υ ψ nλότερn δομn
� Άκαμ nτn τμ n μ ατο π σίnσn 1) Συγκεντρωτισ μ ό ς
• Σαφnς ιερα ρχία • Υψ nλός Β α θ μ ό ς τ υ π ι κότnτα ς -

Οργανική οργάνωση .
� Εξα ιρ ετικά ευ π ροσά ρ μ οστn κα ι ευ έλικin δ ο μ ή

·
ΕΛ
� Συνεργασία (κατα κόρ υ φα κα ι ο ρ ιζόντια) �. Ανε π ίσ n μ n επ ι κο ινωνία . .
� Ε υ π ροσά ρ μ οστες α ρ μοδ ιότnτες . ί,Ι. Απ οκεντρω μ ένn λn ψ n α π οφάσεων ·
� Λίγο ι κανόνες €)} Μ εγαλύτερο ε ύ ρ ό ς ελέγχου μ ε
ΣΔ
απ οτέλεσμα π ιο επίπ εδες δομές
• Χαλα ρ n δ ο μ n π ο υ επ ιτρέπει ταχεία π ροσα ρ μ ογn στnν αλλαγn 1 8
-Ο

Το «ΑΝ» : Ενδεχο μ ενικές μ ετα Βλnτές ·

ΚΥ

Στρατηγική � Δο μ n
ΑΠ

© Βασίζετα ι στο έργο το υ Aιfred Cha n d ιer1 9

. © Ο ι στόχο ι είνα ι σ n μ αντικό μ έρος των στρατnγικών το υ οργανισ μ ο ύ · n δ ο μ ή π ρ έ π ε ι να
. δ ιευ κολύνε ι τnν ε π ίτευξn των στόχων
�. Απλn στρατn·γ ικn � α πλn δ ο μ n . Coloures-pic/Fotolia

@ Σ ύνθ ετn στρατnγικn � π ιο π ολύ πλο κn

δο μ n
® · Ο ρ ισ μ ένα δ ο μ ικά σχέδ ια λε ιτο υ ργο ύν
καλύτερα μ ε. δ ιαφορετικές
οργανωσια κές στρατnγικές20
- Π αθιασμένn επ ιδίωξn
κα ινοτομίας � οργανικός οργανισμός

- Π αθιασμένn επ ιδίωξn ελέγχο υ

του κόστο υ ς � μnχανιστικός οργανισμός
 Μ έγεθο ς .� Δομ n . .
.Αρ κ_ετά στ.οαεία δείχνο υν ότι το μ έγεθ ο ς τό υ ο ργανισμ
·
. . .. .

ο ύ.
_ · ·

. (α ρ ι θ μό ς εργαζομένων ) επ n ρ ε ά ζε ι τn δ ο μ f ι 2 i
.
·

· Ο μ α γ ι κός ci ρ ι θ μ ό ς φ α ίνεται π ω ς ε ίνα ι ·ο ι 2 . οσο ε ργα ζο μ ενο ι Με λιγότερ ο υ ς από 2 . 00b

Μ ΕΓΑΛΟ Ι οργανισμοί (> 2 . 000 ε ργα ζό μ ενο ι) :- μ n χανισ τ ι κο ί

εργα ζό μέvους η δ ο μ ή

·
μπο_ρ έ ί vα είναι ο ργαν ι κ ή .
Όταν ο Όργανισ μ ός φτάνε ι τον α ρ ιθ μ ό α υτό; το μ έγεθος · ·
επηρεάζει λιγότερο τη δομn ·
ι. .
�-

γαζομ έvων δεν ε π n ρ ε άζ ε ι σ n μ α ντικά τn δ ο μr \ κα θ ώ. ς αυ n

n n ρ οσθn κ n. π ε ρ ισσότε ρ ων - � ρ - Ή
�
.
.

.
είναι n δn αρκετά μnχ ανιστι�n .

Ένα ς μ ι κ ρ ό τε ρ ο ς ο ργ ανισ μ ό ςμ ε μ ια π ιο οργανικn δ ο μ n

. γίνετα ι π ιο μ ηχανιστικός αν ένα ς σ
. ·

n μ α ν η κό ς αριθ μ ό ς . Μ ε δ ύναμη περ ισσότερων των

- 2 .000 υπαλλήλων1 οι ο ργανισμο ί
. νέω ν εργα ζομ ένων π ρ ο στεθεί στο υ ς υ π ά ρχοντες.

ΕΛ
καθίστανται πιο μ·ηχαvιστ ι κο ί .

. Τέχνολογία � Δο μn_
.
·

. -
.

Η τεχνολογία .χρnσ ι μοποιείται -από όλο υς τους Οργανισμούς- για τn� μετατροπ n των
ΣΔ
εισροών σε εκροές. .
.
.

(Βλέ π ε Π ίνα κ α 6-1 στο π_λα ίσ ι ο «Απ ό το Παρελθόν στο Π α ρόν» στn σελ 202) .
-Ο
ΚΥ
ΑΠ

t"
"'

]
.
�� ,__
---- __
. ______-+·
. . . ./
cr:

Το έξυ πνο τηλέφωνο ή το τάμπλετ σας · Το Βιογραφικό σας ση_μείωμ α Τ α αντιφλεγμονώδη σας
· τυποποιn μένn γρα μ μ n συναρμολόγnσnς σχέδιο και εκτύ πωση για αποκλειστικn χρnσn . διαδικασία συνεχούς ροnς παραγωγnς

Π ε ριβ άλλον � Δομή .

.
Το περιβάλλον θέτει περιορισμούς στn διακριτικn ευχ έρεια του μάνατζερ
. • Το περιβάλλον επnρεάζει σn μαντικά τn δομn του οργανισμού
- Σταθερό π ερ ιβάλλον: Μnχανιστικn δομn
- Δυνα μ ικό/αβέβαιο περιβ άλλον: Ο ργανικn δομn
Βοn θάεινα κατανοnσου με γιατί τόσοι μάνατζερ έχουν αναδιαρθρώ σει τους οργανισμο uς
το υς ώστε να είναι λιτοί, γρnγοροι και ευ έλικτοι.22
-
� 0 ·
•-• 0 ο ο ο • ο • ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο ο • e • • .• ο ο • • ο. 8 • ο ο • ο • ο ο ο ο • ο Ό ο ο ο ο ο ο ο � ο ο ο ο ο � • • • ο ο • • ο • • ο • • ο ο ο ο ο • ο • ο ο ο ο ο •
ι 0 8 0 •-•-ο • 0 0 0 • 0 0 0 0 •� • 0 •- • -•· 0 0 •-•- •-•�•-•-ο-• •� •-• •. 0 0 0 0 ό � 0 0 0 0 0 00 _
· 202 / Διοίκηση επιχειρήσεων
. - . .

ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΑΠΟΨΗ Παρότι κάποιός βαθμός τυπικότητας είναι απαραίτητος

γ ι α να υτ;τάρχει συνέπεια και έλεγχος, πολλοί οργανισμοί σήμερα έiταφίεντα� λι­
γότερο στου ς αυστηρούς κανόνες και την τυποποίηση yια την καθοδήγηση
και τη ρύθμιση της συμπεριφοράς των εργαζομένων. Για παράδειγμα, αναλο­
γιστείτε τηv ά κόλουθη κατάσταση:

'Ενας πελάτης σε κάποιο aπό τα �αταστή ματα μια(; μεγάλης αλυσίδας πολυ�αi"α­
στη μάτων αφήνει ένα φιλμ για 1-ην αυθη μερόv εμφάνισή του 37 λεπτά μετά τηv
ώρα Που το κατάστη μα δέχεταΊ την τελευταία Παραγγελία. Πcφότι ο πwλητής
γ ν.ω ρ ίζει ότι πρέπει να ακολουθεί τους κανόνεζ γνωρίζει επίσης ότ ι η ε μφάνι σ η
του φιλμ θα μπορούσε� πράγματι, να γίνει χωρίς πρόβλημα και θ έλει να εξυπηρε-
,
τήσει τον πελάτη . Γι' αυτό αποφασίζει να δεχτεί το φιλμ και ελπίζC:ι ότι δεν θα το
μάθει ο προϊστάμενός του.23
.
Διέπραξε κάποιο σφάλμα ο εργαζόμενος; Π ράγματι, «παραβίασε» τον. κανονισμό. Αλλά με το «παράπiωμά>� ·

του ουσιαστικά έφερε έσ ο δα στην εταιρεία και προσέφερε καλές υπη ρεσίες στον πελάτη. _

Αν αναλογιστεί κςινείς πως υπάρχουν πολυάριθμες περιπτώσεις όπου ο ι κανόv ες μπορεί να είναι υπερβ ο-

ΕΛ
ΣΔ
Η αρχική έρευνα γύρω από τη σχέση Τεχνολογία � Δομή από»: Ο κατάλληλος οργανωσιακός σχεδιάσμός εξαρτά-
πραγματοποιήθη κε από την Joan Woodward.24 ται από την τεχνολογία του οργανισμόίi. Αυτές οι qποφά-
Η Woodward, βρετανίδα ακαδ η μαϊκός του μάνατζμεντ, . σεις σχεδιασμού μπορούν Vα επη ρέάσουν Ίις προσπά-
·
-Ο

μελέτησε μικρές βιομηχανίες στη Νότια Αγγλία, για να κα- θειες β ιωσιμότητας του οργανισμού.
θορίσει την έκταση στην οποία ============== · ·= Π ιο πρό άφ ατες μελέτες δ είχνόυν
.
•

στοιχεία δομικού σχεδιασμού σχε- · πως οι οργανισμοί προσαρ μό°ζουν

Π ώς επnρεάζει τη δομή τους στην τεχνολογία ανα-
τίζονταν με την οργανωσιακή επι-
τυχία.2s 'n τεχνολογία τον ' λόγως του βάθμού στον οποίο η τε�
ΚΥ

Δεν μπόρεσε να εντοπίσει κάπο ιο χνολοyία συνιστά ρουτίνα για τον με-
οργανω σιακο σχε δ. ιασμο;
, ,
•

επαναλαμβανόμενο μοτίβο Μ ΕΧΡΙ τασχηματισμό εισροών σξ εκροές.

που διαχώρ ισε τις εταιρείες σε Όσο περισάότερη τεχVολογία ρουι:ί-
•

τρεις ευδιάκριτες τεχνολογίες με αυξανόμενα επίπεδα ως νας, τόσο πιο μηχανιστική καθί�αται η δομή.
ΑΠ

προς το πόσο πολύπλοκες και προηγμένες ήταν. Περ ισσότερη τεχνολογία πbυ δεν μtrqρείνα εvταχθεί
• Λιγότερο σύνθετη και προηγμένη: Παραγωγή μονά- στη ρουτίνα, πιθανότερη η σργaνική δομή.
δας -
η παραγωγή προϊόντων σε μονάδες ή μικρές
παριίδες Ο Μ ιλήστε γι' αυτό 3: Γιατί ενδείκνύται περισσότερο (α) η
Μαζική ποφαγωγ� παραγωγή παρτίδων μεγάλου
- μηχανιστική δομή για έναν οργανισμό με τ�χνολοyία ρου- .
· . όγκου τίνας και ( β) η οργανική δομή για έναν οργανισμό με τε­
Π ιο πολύπλοκη και προηγμένη : συνεχής παραγώγι­ χνολογία που δεν μπορεί να ενταχθεί στη ρουτίνα; -
κή διαδιικασiα Ο Μ ιλήστε γ ι' αυτό 4: Ισχύει ακό μα το πλαίσιο Ίης Wood- ·.·

Μ ία από τις Πρώτες μελέτες της ενδεχομενικής θεωρίας. wa rd για τους qύγχ'ρονους οργανισμούς; Γιατί ναι ή γιατί
Η απάντησή της στο ερώτημα του τύπου «εξαρτάται όχι;

ηίvα κας 6- 1 Τα ε υρ ήματα τη ς Woodwa rd σχετικά με την-τεχν ολογ ία και τη δο μ ή

Δομικά χαρακτηριστικά Χαμηλή κάθετη διαφοροποίηση Μέτρια κάθετη · Έντονη κάθετη διαφοροποίηση
διαφοροποίηση

Χαμηλή οριζόντια διαφοροποίηση Έντονη οριζόντια δις:ιφοροποίηση Χαμηλή οριζόVτιά διαφοροποίηση

Χαμηλός βαθμός τύπικότητας Έντονος βαθμός τυπικότητας Χαμηλός βάθμός τυπικότητας .

Αποτελεσματικότερη δομή Οργανική Μηχανιστική Οργανική

 .
� .
.
Κ�φ . 6: Οργαvωσιακ ή δ � μή και οργαvωσιακό ς σχεδ ιασμός / 203
.
·

λικά περ ιο ριrηικοί, πολλοί οpγdν ισμοί έχο υν παροχω ρ rj σει στους εργαζομέvους κάriοια Ελευθερία, παρέχο'
· · ντάς τό υ ς επαρκή αvτονο μία για να λαμβάνουν όπο ι έ ς αποφάσειϊ κρίνο υν καλύτερες σε συγκεκρι μένες συν­
θήκες. Αuτό δεν σvνεπάγετaι τηv απόρριψη όλών τωv οργανωσιaκών. καvόνωv, επειδή. πάντοτε θα υπάρχουν
κανόνες που είναι σημαντικό να τηρο(ινται - όμως, αυτο ί πρέπει να αvαλUονται ώστε οι εργαζό μενο ι να κα-
. τανοούν τό υ ς.λόγους για τους οποίους η τή ρησή τους είναι πράγματι ηη μάντική.
. Όσον αφορά, όμως, άλλό uς
.
·

καν.όνες, ο ι εργαζό μενο ι πρέπει να aπόλα μβάvοuν κάποια ελεuθερία.26

- . . . .
. . .
Π οια ε ίνα ι ο ρ ισ μ ένα συνήθη οργαvωσιακά σχέδια;
6. Ν α σ υ γ κ ρ ίνετε κ α ι να α vτ ι πα ρ α ­ · Κατά τη λήψη απσφάσεων για τη δο μήΊ οι μάνατζερ δ ιαθέτουν ορι­
Β ά λλε;τε π α ρ α δ ο σ ι α κ ά κ α ι σύy� . σμέvα κο ινά . σχέδ ια από τα ο ποία επιλέγουν: παραδοΌ ιακά κα ι πιο
. · . σύγχρονα. Ας εξετάσουμεσρ ισμέvα οπό αυτά .
. ονα ο ργ ανω σ ι α κ ά σχέ δ ια.,
χρ

· Ποια παραδοσιακά οργαvωσιακά σχέδια διαθέτουν οιμάνqτ�ερ; .

· Κατά τον σχεδιασμό μια δqμής, οι μάνατζερ μπορ�ύv να επιλέξουν :ένα από τα π.αραδοσιακά οργαvωσιακά σχέ­
διο: Λυτές οι δομέC; -αriλή, λειτουργική και σε τομείς- είvαι συνήθως εκ φύσεως πιο μηχανιστικές. (Βλέπε Σχή μα

ΕΛ
6-8 για -μω σύνοψ η -fωv πλεονεκτημάτων και μειονεκτη μάτων κάθεμίας.)
απλή δομή ( si mp l e structure) ·

Οργανωσιακό σχέδιο με ασθενή τμη μα­

ΠΟΙΑ ΕΙΝΑΙ Η ΑΠΛΗ ΔΟΜΗ; Οι περισόότερ ες' �τ01ρείες ξεκινούν ώς �πιχειpη- . τοποjηση, μεγάλο εύρος ελέγχου, εξ ου ­
ΣΔ
ματικά C:γχει ρ ή μΌτς� χpηοψοποιώvτας μια tχπλή δομή, η οπόία αποτελεί ένα . σία συγκεντρwμένη σε ένα μόνο πρόσω­
ο ργανωσιακό σχέδtα με ασθενή τμηματοπ.οίηση, μεγάλο εύρος ελέγχου, εξου- · τ.rο KQI ασθενή Τυπικότητα
-Ο

· Σχήμα 6-8
Παραδοσ ια κά
. οργανω σ ι α κ ά
ΚΥ

frpΊ��ΘfiJ Γr)• ΑκΘ.;ι;ώλλη�rιι ΘϊUα'\Ι eιwαιmuύσ6ξ1iαι σχέδια

al!Js�tΚWιfll · · .Θ ΘfiJ�Θλ:!LΘμΙΘ(!J:
.
ψ@Ιi\�ιίJ Θii(ili) <1Υ\!Ι��β·ΙQΘ!ϊ\• . η ε�ι.iιβi(ίrηση αιτιrό ένΘ. ι.iι'tϊ.ομο
. ·
ΘΘ.φή� �Θ�ΘΦΘΘίet. ε\(κιιιι.;ιοvεί �ιvδ6veύ11;.
ΑΠ

Πηγή: Robbins, Stephen Ρ., Coulter Mary, M_anagement, 1 3η έκδ., 2 0 1 6, σiλ. 304, Pearson Ed ucation, l nc., N ew York. ·
 · 204 / Διοίκηση επιχειρήσεων

σία συγκεντρω μένη σε ένα μόνο πρόσωπο και ασθενή τυπικότητα.27 Η απλή
λιι;'aτ�νργη�ή\: δομnϊ (fu n.ct§Gnal
s:ί,tιrιi:n(11:1u1i1re) δομή χρησιμοπ ό ιείται ευρύτερα σε μικρ6τερες επιχειρήσεις και τά πλεονεκτή­
Οργς:t�ώηιακό <J:Χ��ω n.σu e>μαδοΠ<οι·ΙΞ:Γ Πα� ματά της είναι προφαvή. Ε ίναι γρήγορη, ευέλικτη και φθηνή στη συντή ρησή
pεμψξp�ίς η·, Qυvq: ψείς ε�tbγγελ:f:ι()Τ!Κές β� της, ενώ είναι σαφή ς η λογοδοσία; Ωστόσ ο, καθίσταται όλο και πιο ανεπαρκής
δ ι κοt ητ,ες όσο αναπτύdσεται ο οργανισμός, επειδή οι λίγες π όλπικές ή οι κανόνες για την
-- - · ·----·---

καθοδήγηση των επιχειp η μαηκών δράσεων και ο έντονος συγκεντρωτισμός

επιφέρουν υπερσυοσώρευση πληροφοριών στην κορυφή της ιεραρχίος. :Οσο
: αυξάνεται το μέγεθος, η λήψη αποφάσεων επιβραδύνεται και ίσως τελικά οδη­
γηθε(σε τέλμα, καθώς ένα μόνο στέλεχος πρόοπαθεί να συyε)(ίσει να λαμβάνει
όλες τις άποφάσεις. Αν η δομή δεν τροτtοπο ιηθέί και δεν πρόσαρμοστεί στο
. μέγεθος του οργανισμού, η δυναμική της εταιρείας θα χαθεί και π ιθανώς τελι­
κά θα αποτύχει. Η επισφάλεια εί\/αι το άλλο μειονέκτη μα της απλής δομής: όλα εξαρτώνται από έναν άνθ ρω- ·

πο. Αν κάτι συμβεί στον ιδιοκτητη-μάνατζερ, το κέντρο πλη ροφόρησης και λήψης αποφάσεων του οργανι­
σμού θα χαθεί. Ωστόσο, καθώς πρσστίθενται εργαζόμενοι, οι περισσότερες μικρές επιχειρήσεις δεν παραμέ: .
νουν απλές ως προς τη δομή τους. Η δομή τείνει να εξειδικεύεται ·και να γίνεται τυπική . Θεσπίζονται κανόνες
και κανονισμοί, εξειδικεύεται η εργασία, δη μιο υ ργούνται τμή ματα, προστίθενται διοικητικές βαθμίδες και ο
οργανισμός γίνεται όλο και πιο γραφειοκρατικός. Δύο από τις δημοφιλέστερες επιλογές.γραφειοκρατικού σχε­
δ ιασμού προέκυψαν από την tμη ματοποίηση με βάση τις λειτου ργίες κdι τα προϊόντα και ονο μάζονται λiι- ·

ΕΛ
του ργική δομή και δομή σε τομείς αντίστοιχα.

Π Ο Ι Α Ε Ι ΝΑΙ Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙ ΚΗ ΔΟΜΗ; Λειτόυργaική δομή είναι ένα οργανωσιακό σχέδιο που ο μαδοποιεί πα­
ΣΔ
ρεμφερε ίς ή συναφείς επαγγελματικές ειδικότητες. Μπο ρείτε να φaνταστείτε αυτή τη δομή ως λειτου ργική
τμη ματοποίηση που εφαρμόζεται σε ολόκλη ρο τον οργανισμό. Για.παράδειγμα, η Reνlo n, l nc., είναι οργανω­
μένη με άξονα τις εξήζ λειτου ργίες: επιχειρησιακές, χρη ματοοικονομικές, ανθρώπινων πόρων και έρευνας και
ανάπτυξης προϊόντων. .
-Ο

.. .
.
Το πλεονέκτη μα της λειτουργικής δομής έγκειται στα οφέλη που αnορρέουν από ·τ ην επαγγελματική εξει-
δ ίκευση. Η ο μαδοπο ίηση παρεμφερών ειδικοτήτων εξασφαλίζει οικονομί�ζ κλtμακας, ελαχιστοποιεί τηv επι­
κάλυψη προσωπικού και εξοπλισμού, ενώ εξασφαλίζε_ι άνεση και ικανοποίηση για του ς εργαζομένους, καθώς .
του ς παρέχει την ευκαιρία να μιλήσουν «την ίδ ια γλώσσα» μΕ: του.ς συναδέλφους τους. Ωστόσο, η προφανής
ΚΥ

. .
αδυναμία της λειτουργικής δομής είναι ότι ο οργανισμός συχνά χάνει επαφή με τα συμφέροντά του κατά την
επιδίωξη των λειτου ργικών στόχων τόυ. Καμιά λειτου ργία δεν έίναι απόλυτα υπεύθυνη για τα αποτελέσματα,
με συνέπε.ι α οι επιμέρους λειτουργίες να απομονώνονται και να μη γίνεται εύκολα .κατανοητό ποιο είναι το έρ­
ΑΠ

γο των εργαζομένων στι(; άλλές.

Μ ια δομή κατά ομάδες Οτη W. L. Gore & Associates είναι το κλειδί για την επιτυχία της εται­ Π Ο Ι Α Ε Ι ΝΑΙ Η ΔΟΜ Η ΣΕ ΤΟΜ ΕΙΣ; Η δομή σε
ρείας ως επιχείρησης κατευθyνόμενη από την τεχνολογία και συμβάλλει στα υψηλά επίπε­ . τομε[ς είναι η δομή ενος ο ργανισμού που
δα ικάνοποίησης και διατήρησης των συνεργατών. Ο Bill Gore δημιούpγησΕ ομάδες έργου
όταν ξεκίνησε την εταιρεία το 1 958 και σήμερα και οι 9.000 συνεργάτες του Gore που βρί­ απαρτίζετα ι από ξεχωρ ιστές επιχειρη ματικές
σκονται σε30 χώρες εργάζονται σε διαλειτουργικές και αυτοδιαχειριζόμενες ομάδες. μονάδες ή το μείς. 28 Σε αυΊ-ή τη δομή, κάθε το­
μέας έχει περιορ ισμένη αυτονομία; με έναν

r μάνατζερ που αναλαμβάνει τόν έλεγχό και την

ευθύν·η για την απόδοσή του. Qστόσο, στις δο­
·

μές σε το μείς, η μητρική εταιρείq κατά κανόνα

ενεργεί ως εξω-Ιερικός παρατη ρητής που σύ- .
ντοvίζει και ελέγχει του ς δ ιάφο ρους το μείς,
παpέχοντας υποστη ρικτικές υπη ρεσίες, κu­
ρ ίωζ οικονομικής και νομικής φύσης. Ο κολοσ­
σός σε προϊόντα φροντίδας ύγείας J o h n son &
. J o h hson δ ιαθέτει τρεις τομείς: φαρμα κευτικό,
ιατρικές συσκΕ:υές και δ ιaγνωστικό κα ι κατα�
ναλωτικά προϊόντα. Επιπλέον, κατέχει αρκετές
θ υγατρι κές που επίσης παράγουν και προω­
θούν στην αγο ρά προϊόντα φροντίδας υγείας.
 .
. . .
.
Κξψ. .6:
.

Οργαvωσιακή δομή και. οργαvωσιακόζ σχεδ ιασμός / 2 0 5 -

. .
.
- ·
. . .

. . . . . . .. .

δ
· Το κύ ριο Πλξονέκτ η μα τη ς ομής σε τομείς είναι ότl εστιάζεται στα αποτελέσματα. Οι μάvατζερ των τομέων
.
άναλαμβάvουν Την πλήρη εuθύ νη για ένα προϊόν ή ύ πη ρ εσία. Η δο μ ή σ ετ ο μείς απαλλάσσει ΤΟ προσωπι.κό
των κεντρ ικών γρα φείων α τΤό την εvασχόληση με λειτο υ ργι κές λεπτό μέρειες'που τt ροκύπτο uν καθ η μερ ινά,
. •
. .

ώστε ο ι εργαζό μενο ι αυτο ί να στρέφουν την προσοχή του.ς στον μακροπ p όθεσμο στρατηγικό προγραμματι�
. σμό. Το κύ ρ ι σ μειονέκτ ή μα της δομής σε το μείς ·είvαι η επικάλυ ψη δρt:tστ η ρ ιοτήτων κα ι πόρων. Κάθε το μέaς,
για παράδειγμα, μπορεί να έχει τμήμα έρευνας μάρ κεtινγκ. Αν δεν υπήρχciν_ κά θόλο u το μείς, η έρευνα μάρ κε­
·τινy κ στοv οργqνισμό Ηο ήταν σuγκεντρwτική
με πολύ χαμηλότερο κόστος απ' ό,τ ί απαιτεί η οργάvω .σ η σε τό­
. μείς: Συνε iτώ ς, · η επι κάλυ ψ η_ τω v λειτο υ ργ ιών τη_ς δομ.ής Qε το μείς dυ ξάνέι τα έξοξ)α τόυ ο ργανισμού και . πε-
ριορ ίζει Ίηv αποδοτικότ ή τα.

Πο ια σύγχρ ονα επιχειρηάι α κά σχiδ ι α μπορούν να χρησιμοποιήσουν ο ι μάνατζερ;

Λιtό . Ε u έλι.κt� . ΚΟJ ινοtό _μ α .

Ο ι μάνατζερ δ ιαπιστώνόυν
· ότι ·. τα παραδοσιακά σχέδια
.
. συχνά δεν προσφ έροντα ι γ ια

ΕΛ
τα σύγχρονα δυν α μ ι κά και @ι Ι!ΙΝάλ�rηλ@ι ΘΙ!ψ.ψ!ε­
Δομή κα'f.�J.ομάδες
τέχοwν περισσότερο
· σ(JνθΕ:tα περιβάλλοντα. Αντί- Μ ια δομ� ciητου 0λόκληρος ·
. καιι ε&οοοΊ0δφτ.οώνται.
ο οργαv-ισμός συνίmαi(iάι απ0
θετα, ο ι ο ργανισμο ί πρέπει να
·

Α:ιι;ιώwφοι φριαι�μιο_ί·
σύνολα ομάδων εργασίας η ομάδες; .
ΣΔ
είναι. λιτΌ ί, ευέλικτq ι κα ι και­ .. ι;ιετΘ.ξύ λει:uοωργικών

νοτό μοι .· με άλλά λόγια, πιο

ο ργανικοί. Έτσι, οι μάν άτζερ
επινοούν δη μιουργικούς τρό­ πι.:εοvεΚιfιήμαίfa: π­
-Ο

.· .

πους δόμηciης κaι ο ργάνu,>­ ΡεuΗJw0ς και εuδ�ιΚϊCQς � &0.ιι,ιή μιfιit1pG�.,έι:»νου

σ)ί1εδιαισμώς JifO� Η μήiUpα είναι �μια δeμή Jί!ΟΙJ αvο®έτει
σης της εργt:tσίας κα ι χρη σ ι­ · αινταπGκpίχιεΎαι οvις σε ειδικ0ύς από· διαφορευικο6ς
μοπο ιούν σχέδια όπως οι δο- . μιεΈΘ.β@λέ(( iFΘ I!! λ!ειw0ιίp�ι�0ιίJ§ m0μείς 1.ιαι εηιl.ι111 φ ΘΘι1Jv
. περιβιiιλλοχιτος. κάποιΘw έp,>yόw αλλά με τψ
μές κατά ο μάδ.�ς, δο μές μή­ Ί
ΚΥ

Ταχι!.ι;τ;ερ 11 λ�Ψlil eλωκ��pU>ση τ'ΟΙ!Jέργ0u θά

τρας και έργου και δομές αιιJifοφώσεωλ!. εΝω'Uρέψοαιv mα ψήμιαιmά το\ι.ις.
.
άνω ο ρ ίων.29 ( Βλέπε Σχή μα li0 ιφγο έί;vαι ιαια δομή στιην eποία οι ·
δβ�αι�όμι�11οl Θ.iJi1€ιΘ)ί10λ.0ιίJV1ί<ιιι &ιαfi>κ:ώς ·

6-9 για μια συνοπτική παρου- . ·

σε έρ'ί!Θ.. 'Qi(ίαν ολ0κληρώvετ.αι έyο.
ΑΠ

σίαση αυτών των σχεδίων.) έp>γ,Θ, eι ξρ>γαζώμιε11οι rψ1οχωρ>ο(ιν

<J'!'0 εΝ.ώΙ;!ε:-.?ο.

ΠΟΙ ΕΣ ΕΙΝΑΙ ΟΙ ΔΟΜΕΣ ΚΑΤΑ

ΟΜΑΔΕΣ; Ο La rry Pag e και ο Πλ,εοvεκfιήμαιτια:
. Ιr.ξαιpετικώ aμ€λιΚiUq
· Sergey B r i n, συνιδρυτές της Δ0μή cfιvεu ορίων
· Δι;ημή Νοω δεν κα@ορίζευαι οιίπε
�Θι Θ.ΥΨίϊιiJiΙΟΚίQίV.εϊfΘι ·
G oog l e, έχουν δ η μ ιο υ ργήσει 11}ϊ(1ις Θνά�κεςπ.01!1
if!fϊ1ΘΚ!W.JιΠiΟιίν. ΤrΕf1Η0@ίζεταr QιΤi!ό ί!iε}(\:!Ιψrά οριζ@ντ;ιΘ,
κeτακόρωφα � -εξωτεf!}ικά ώριαι·
,{Ι/�ιΘJi!.Θι8ί il.1Θ v�έWΦ · 7iΤεpιλαμβάiVει εικωυ,ικέi; κΘι δικuuΘκές
Θriόw κι αιν βρεθεί. μι0p{pέ� Οfί>)ιlα�ιΘ\;Η.ί!J'1.

fl?iεσvεκτήμαιτα: .

&ιά*ι:ισli) Ίίfi\ς γχιώσιης -<(­ Δομq μaθηsης

· σε ό�Θ τοv Θβ)jΙΘΜισιαό.
Σχημα 6-9 Σύγχρονα . Μ ιa δομή mrιv οποία οι εργαζόμενοι
. οργανωσ'ιακά σχέδια IBιWΘψlli\ Πt:\�� κά1αΚΤΙούv και μιοφάζ@wαιι αιδιάκΘΝΘ ·

αιv:τ:α;γ,.ω vιστίκGύ νέες Ί{Vώσει� τιςοήοίες εφαρμιό�οuν.

Πήyή: Robbi ns, Stephen Ρ., (oulter :ιπι/.ι-εΘvει<i�ήμιΘ;ι;Θς.
Mary, Management, 1 3 η έκδ., 20 1 6,
σελ. 3 1 5, PearsonΈd ucation, l nc.,
. New York.
 206 / Διοίκηση επιχειρήσεων

. Σχήμα 6�1 Ο Δείγμα δομής μήτρ ας ·

ΕΛ
ΣΔ
� - - -� - - - - - - l _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ι _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ι _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ � - - - - - - - - � - � - - �- - - - � - - - - - - - - - - - �
-Ο

.!
μ ια εταιρ ική δομή που «επΊλαμβάνεται τωv μεγάλων έργων με μικρές, καλά
εστιασμένες ομάδες».3 0 Δ ομή κατά ομάδες υφίσταται όταν ολόκληρος ο ορ­
ΚΥ

γανισμός απαρτίζεται από ο μάδεζ που επιτελούν το έργο του ο ργαν ιάμού.31 .
Σε αυτή τη δομή, η εξου σιοδότη ση των υπαλλήλων είναι καί ρ ι α ς ση μασίας,
επειδή απουσιάζει μια γραμμή διο ικητικής εξουσίας από την κορυφή προς τη
ΑΠ

· βάση. Αντιθέτως, ομάδες εργαζο μένων σχεδ ιάζουν καt εκτελούν τις εργασίες

με όπο ιον τρόπο κρ ίνουν καλύτερο, αλλά επίσης καθ ί στανται υπεύθυνες για
τα συνολικά άποτελέσματα της εργασιακής απόδοσης στου ς το μείς απασχό-
λησής του ς. Σε μεγάλους οργανισμούς, η δομή κατά ο μάδες συμπληρώνει μια
J τυπική λειτουργική δομή ή δομή σε τομείς. Αυτό επιτρέπει στον οργανισμό να
�

δ ιατη ρεί την αποτελεσματικότητα μίας γραφειοκρατίας, παρέχοντας ταυτόχρονα την ευελιξία των ο μάδων.
Για παράδειγμα, εταιρείες όπως η Amazon, η Boeihg, η Hewlett-Packa rd, η Lou i s Vu itton, η Motorola κά.ι η Xe­
rox χρησιμοποιούν σε μεγάλη έκταση ο μάδες για την αύξηοη της παραγωγικότητας;
Π αρότι οι δο μές κατά ο μάδες έχουν αποδειχθεί αποτελεσματικέ<;, δεν αρκε ί η απλή τοποθέτηση των ερ- ·

γαζομένων σε ο μάδες. Οι εργαζόμενοι πρέπε.ι να εκπαιδεύονται ώστε να μάθουν να ε ργάζονται σε ο μάδες,

να αναπτύσσουν διαλειτου ργικές δεξιότητες, καθώς και να cψείβονται ανάλογο. Χωρίς ένα πλάνο αμοιβών με
βάση την ο μάδα που να εφαρμόζεται ο ρθά, πολλά πλεονεκτή μ.ατα της δομής κατά ο μάδες ενδέχεται να χα-
. θούν.3f Θα εξετάσου με αναλυτικότερα τις ο μάδες στο Κεφάλαιο 1 Ο.

ΠΟΙ ΕΣ ΕΙ ΝΑΙ ΟΙ ΔΟΜ ΕΣ Μ ΗΤΡΑΣ ΚΑΙ ΕΡΓΟΥ; Εκτός από τις δομές κατά ο μάδες, άλλοι δημόφιλείς σύγχρονοι
τρόποι ο ργάνωσης είναι ο ι δο μές μήτρας και έργόυ. Σε μια δομή μήτρας ανατίθεται ·σε ειδικούς από δ ιαφο­
ρετικά λειτου ργικά τμήματα να εργαστούν σε έργα των οποίων ηγείται ένας υπεύθυνος έργου� Όταν οι εργα- .
ζόμενοι ολοκληρώσουν ένα έργο που του ς έχει ανατεθεί, επιστρέφουν στα λειτου ργικά τους τμήματα. Μια ιδι­
α ίτερη πτυχή αυτού του σχεδίου είναι ότι δ η μιουργεί μια δυαδική ιεραρχία, αφού οι εργαζόμενοι σε μια οργά­
νωση μήτρας κατευθύνονται από δύο μάνατζερ : τον μάνατζερ της λειτου ργ ίας και τον υπεύθυνο προϊόντος
 Κ�;:φ. 6: Οργαvωσιακή δομή και οpγαvωσιαi<ός σχεδ\ασμός / 207 ·
. . .
. .
.
· ή . έργου, ο ι οποiο ι μο ιράζοντα ι iην εξου�ία. (Βλέπε Σχή μα 6� 1 Ο.) Ο υπεύθυνο� έργου έχε ι ίΞξουσία πάνω στ ά
· . . μέλη που απαρτίζουν την ο μάδα έργου του σε° το μείς
συναφείς μέ το υς στόχό υς το υ έργο υ. Αποφάσεις �vα.:.
φαρικά με προαγωγές ;, μισθολογικ ές προτάσεις κα ι Ε:τήσιες εκθέσεις, απόδοσης κατά κανόνα παραμένου
ν
στην αρμοδιότητα του μάνατζερ λειτουργιών . Για την qποπλεσμα τική- διεκπεραίω ση της εργασίας, οι ·δύο μά'-
. νατ ζερ τφέπει vα ετί'· ικο ίνωvούν τακτικά, να συντόν ίζουv η ς . επαγγελματι κ:ές απαιτήσεις που έχουν από τό υς ·

εργαζο μέν ο υ ς και να επιλύουν από κο lνού τις- 0-υγκρού_σεις. . .

. Το κύριο πλεονέκτη μα: της. μήτρας είνaι ότι διευ κολύνει τον συντον ισμό ττολλαπλώv, σ_ύvθπων και αλλή­
· λσεξαρτώ μενών έργων, ενώ δ ιατη ρούντα ι τα
οφέλη που απο ρρέόυν από την ο μαδόπο ίηση λειτο υργι κών
εμπειρογνwμόνων. Τα βάσικά μειονεκτή ματα τη ς μήτρας Είναι η σύγχύση ποί.J προκαλεί και η ·τ άση να EUVOEί
·τις δ ιαμάχες γ ιq την α πό κτηση ισχύος. Όταν irαρaμερίζουμε τις αρχές της ιεραρχί ας κάι της ενότητας δ ιοί κη­
.
σης, αυξάνουμε σημαντικά την ασάφεια . . Μπορεί να προκύψει σύγχυση αναφορ ικά με το ποιος δίνέ ι αναφορά
· σε ποιον. Η σύγχvση και η_ ασάφεια, με τη ό-ειpά τους, είναι που πυροδοτούν tις δ ιαμάχες ισχύσ°ς;
.
Αντί y ια μιά δομή μήτρας, πολλό ί σρyaνισμοί καταφεύγουν σε δομή έργου, κατά την οτrσί_d οι εργάζόμενοι
αriασχολούνtαι δ ιαρκώς σε έργο. Σε αντιδιαστολή μετη δομή μήτρaς, η δομη έργου δεν έχει τυπικά τμή ματα .
·
όπου οι εργάζόμεvο ι θα επισtρέψσvν μετά την ολο κλή ρωση το υ έργο ι,J. Αvτιθέτώς, οι εργαζό μενοι μεταφέ­
ρουν σε άλλα έργα τις ειδ lκές δεξιότητες; ικανότητες και εμπειρ ίες το υς. Επίση ζ η εργασία σε δο μές έργου
· εκτελείτα ι από ο μάδες εργαζο μένων. Στην πά ιρεία σχεδ ιασμού IDEO, ο ι ομάδες έργου συγκροτούντα ι, δια­
. λύ ονται κα ι συγκpοτούνται εκ νέου ανάλογα με τις απ ά ιτήσεις της δουλειάς. Οι εργαζόμενο ι «εντάσόονται»

ΕΛ
σε ο μάδες έργου επειδή μεrαφέρουν στο έργο αύτό χρήσιμες δεξtότητές κα ι ικαvότηΊ-ες. Από τη στιγμή που.
·

το έργο ολοκλη ρώνεtαι, μετακινούνται στο επόμενο.33

·

Ο ι δ � μές έργου ε ίναι ε ύ έλικτα οργαvωσι�κά σχέδια.

ΣΔ
.
• . .
�
·
· . .
.

• Πλεονεκτήματα . ·. . · · . . . . ·
·
.
. . ·. ·. ·

• . Ο ι εργciζόμενοι αναπτύσσονται ταχύτατα για να αvτωtοκρ . ιθούν στις αλλαγές του περιβάλλοντος.
• . Δε\/ υπάρχει τμη ματοποίηση ή αυστη ρ ή ο ργαvωσιακή ιεραρχία που θα επιβράδύνει τη λήψη αποφά-
·
-Ο

. σεών ή . την ανάληψη δ ράσεων.

.
• Οι μάvατζερ λειτου ργούν ως παράγοντες δ ιεύκόλuνσ ς, .σύμβουλοι° και εκπαιδευl-ές και προσΠαθούν
J
· .

να ελαχιστοποιήσουν. ή να Ε:ξαλείψου\/ τα εμπόδια

: και -να εξασφαλίσουν τους πόρους που χρειάζονται
οί ο μάδες yία να ολοκλη ρώσουν αποτελεσματικά και αποδοτικά το έργο τόυς.
ΚΥ

• Μειονεκτή ματα:
• Η πολυπλοκότητα της κατανομής εργαζομένων σε έργα.
·

• Οι αναπόφευκτες σύγκρούο-εις αρμοδιοτήτών κdι προσωπικοτήτων που προκύπτουν. ·

ΑΠ

ΤΙ ΣΗΜΑΙΝΕΙ «!\Ν ΕΥ ΟΡΙΩΝ» ΟΡΓΑΝ ΙΣΜΟΣ; Μ ια άλλη σίιγχρονη οργαvωσιακή δομή είναι ο άνευ ορίων ό ρ �
γαvaσμός, του οπο ίου το σχέδιο δεν έχει καθοp ιστεί ή δεν περιορ ίζετα ι από
. ο δομή έργου (pιrojett
ρ ιζόντια, κατακόρυφα ή εξωτερικά όρια iτου επιβάλλει μια προδιαγεγραμμέ­
. . si!:ructu re)
νη δ ο μ ή .3 4 Ο π ρ ώην πρόεδρος της G E, Jack Wel ch, επινόησε τον όρο' επειδή
�ομ ή σtην φταία οι εργαζόμε�οι �πα ­
θέλησε να εξαλείψει τα κατακόρυφα και τα οριζόντια όρια εντός της G E και να σ�ολούνται διαρκώς σε έργα .
καταλύσει τα εξωτεpικά εμπόδια με:rαξύ της εταιρείας καί των πελατών ή των
. προμηθευτών της. Π αρότι ως σύλληψ η η εξάλειψη ορίων ξενίζει; πολλοί ατtό «άνευ ο ρnωv>> οργανισμός
του ς πιο επιτυχημένους σύγχρονους οργανισμούς δ ιαπιο-Γώνουν ότι λειτουρ:­ {boί\Jndaryless orga n ozation)
γούν τι:ιο αποτελεσματικά ότav παραμένουν ευέλικτοι και αδόμητοι: ότι η ιδα­ όργανισμός του ωτ οίου 10 σχέδιο δεν κα­
.
θορίζξται ούτε περιορίζέται από όρια που
νική δομή δεν είναι ά κα μπτη, οριοθετη μένη και προκαθορισμέν η .35
€πι β άλλει μια ΝροδιαγεγραμμένΓϊ] δομή
Τι εvνοούμε με τον όρο «όρια»; Υπάρχουν δύο είδη: ( 1 ) εσωτερικά - τα ορι- ·
ζόvτlα Που επιβάλλει η επαγγελματική εξειδίκευση και η τμη ματοπο ίησή και . εa κοvaικός οργανισμός (vi rtua �
τ α κατακόρυφα π ο υ διαχωρ ίζουν τους εργαζο μένου ς σ ε οργανωσιακά επίπε- o rganizati.on) .
δα και ιεραρχίες· κω (2) εζωτερικά - τα ό ρ ια που δ ιαχω ρ ίζουν τον οργανισμό Οργανισμός που απαρτίζεται από έναν
αirό τους πελάτες, του ς προμηθευτές και 6λλες ο μάδες διακύ βευσης συμφε- μικρό πυρήνα εργαζομένων πλήρους
αriασχόλησης και εξωτερικούς εξειδικευ-
ρόντων. Για την ελαχιστοποίηο-η ή εξάλειψη αυτών των ορίων, οι μάνατζ ερ κα-
μένους συνεργάτες Ηου προσλαμβάνο-
. ταφεύγουν σε εικονι κά ή δ ί_κτυακά σχέδ ια δομής.
νται προσωρινά αν"άλογα με τις ανάγκες
Ένας εaκοvaκός οργανισμός απάρτίζεται από έναν μικρό πυρ �να εργαζο- για ν� εργαστούν σε συγκεκριμένα έργα
μένων πλή ρους απασχόλησης και εξωτερικούς -εξειδικευ μένο υς συνεργάτες
208 / Διοfκηση επιχειρήσεων

· που προσλαμβάνονταί προqω ρ ινά ανάλογα με τις ανάγκες για να εργαστούν

σε συγκεκριμένα έργα.36 Ένα παράδειγμα είναι όταν η Seco n d Life1 μια -ε�αι­
'
ρεία πού δημιου ργεί έvαν εικονικό κόσμ q πολύχρωμ ων δι αδικτυακών άβαταρ1 ·
κατασκεύαζε το λογισμικό της. Ο ιδρυτής P h i l i pe R ό sed a l e προσέλαβε προ­
γραμματι στές από όλο τον κόσμο κοι χώ ρισε τσ έpγο σε περίπου 1 .600 ξεχω­
ριστές εργασίεζ «από τη δημι9υργία βάσεων -δεδομένων ως 1-ην αποιφτάστα­
ση σφαλμάτων». Η διαδικασία λειτούργησε τόσο καλάι που η εταιρεία τη χρη­
σ ιμ ο πο ίησε για κάθε λογής εργασίες.37 Ένα άλλο παράδειγμα είναι η E rη m a
l nc.1 μια εταιρεία μάρκεtινγκ μέσω ηλεκτρονίκών μηνυ μάτων με έδρα στο Ν άσβίλ π ο υ αττασχολεί 1 00 υπάλ- .
λήλου ς ο ι οπο ίοι εργάζονται από το σπίτι ή από γραφεία στο Ώστινι το Ν τ ένβερ/ τη Ν έα γόρκη και το Π όρ.:.
τλαντ.3 8 Η έμπνευση για αυτή τη δομική προσέγγιση προήλθε από τη β ιο μηχανία του κινη ματογράφοί.J. Εκεί1
οι εργαζόμενοι είναι κατά κύ ριό λόγο «ελεύθεροι επαγγελματίες» που μετακινούνται από έργο σε έργο αξιο­
ποιώντciς τις δεξιότητές τους - 6 κηνο θ εσία1 κάστινγκ tαλέντων1 κοστούμια1 μακιγιά ζ σ κηνογραφία κ� ο.κ.- ανά-
λογα με τις ανάγκες. . . . . . .

Μ ια ακόμα επιλογή δομής για του ς μάνατζερ που επιθυμούν να ελαχιστοποιf\σουν ή να εξαλείψουν ορyα­
νωσιακά όρια είναι ο δ�κτuακός οργ(ηι�σμόςι όπου ο οργανισμός χρησι μοποιεί του ς δικούς του εργαζομέ­
νους για να εκτελέσουν ορισμένες εργασίες κα ί δίκτυα εξωτερ ικών προμηθευτώv για να παρέχουν άλλα απα­
ραίτητα συστατικά των προϊόντων ή εργaσιακές διαδικασίες.39 Κάποιες φορές αναφορά σε αυtή τη\/ σργαvω- ·

ΕΛ
σιακή δομή γίνεται με τον όρο «σπονδυλωτή» οργάνωση στις παραγωγικές επιχειρήσεις.40 Αυτή η προσέγγιση · ·
δομής επιτρέπει στου ς οpγαν�σμούς vα επικεντρωθούν σε ό1τι κάνουν καλύτερα1 αναθέτοντας μ ε συμβάσεις
άλλες δραστη ρ ιότητες σε ετα ιρείες που τις εκτελούν καλύτερα. Π ολλές εταιρείες καταφεύγουν σε αυτή την
προσέγγιση για ορισμένες εργασιακές δραστη ρ ιότητες του σργανiσμού. Για παράδ έ ιγμα1 ο επικεφαλής ανά­
ΣΔ
πτυξης του αεροπλάνου Boe i n g 787 διο ικεί χιλιάδες εργαζομένου.ς κα ι περίπου 1 00 προμηθευτές σε περισ�
σότερες από 1 00 τοποθεσίες σε διαφορετικές χώ ρες.41 Η σου ηδ ική E ricsson συνάπτει σίJμβάσεις για την πα­
ραγωγή προϊόντων και ακόμη και για μέρος της έρευνας και της ανάπτυξης με του ς οικονομικότερους ανα- ·
-Ο

δόχους στο Νέο Δελχίι τη Σιγκαπού ρη1 την Καλιφόρνια και άλλες περιόχές ανά τον κό6μο.42 Στην Penske Tru ck
Leasing1 δεκάδες επιχειρη ματικών διαδικασιών1 όπως η διαάφάλιση αδειών kαι τίτλων1 η εισαγωγή δεδομένων
από τα αρχεία καταγραφή ς των οδηγών1 η επεξεργασία δ έ δο μένων για φορολογικούς σκοπούς και τα λογι­
στικά έχουν ανατεθεί σε εξωτερ ικούς συνεργάτες στό Μεξικό και στην Ινδία.43
ΚΥ

Πο ι ες .ε ίν αι ο ι σ ύγχρονε ς προκλή σ εις γ ι α τον_ ο ργ αν ω σ ι ακό

ΑΠ

·
· · . ·
: .. ·
· · ·

σχεδ ι ασ μ ό; · .
. .
·

Ν α πραγματεύεστε τις Μ ετα β άλλο ντα ς τ ο ν τ ρ ό π ο ε κτέλεσ n ς των ε ργ αοηών

προ.κλnσε ί ς που αντι­
μετωπ ίζο υν οι σύγ­ Καθώς οι μάνατζερ άναζητούν οργανωσιακά σχέδια ·τα οποία θα υποστη­
χρονοι οργανισμοί σε ρ ίξουν και θd διευκολύνουν τους εργαζομένους να διεκπεραιώνουν τα κα­
επίπ εδο σχεδιασμού. θήκοντά τους αποδοτικά και αποτελεσματικά1 ανακύπτουν ορισμένες προ- ·

κλή σ�ις τις οπο ίες πρέπει να ανtιμετωπίσουν. Μ εταξύ άλλων/ ο ι δυσκο- .
λίες αφορούν τη διατήρηση της σύνδεσης των εργαζομένων με τον ορyανισμό/ τη διαχείριση παγκόσμίων δα.:.
μικών ζητη μάτων/ τη συγκρότηση ενός ο ργανισμού που εξελίσσεται μέσω της μάθησης και τον σχεδ ιασμό
ευέλικτων εργασιακών ρυθμίσεων�

Πώς παραμtvοuν oe εργαζόμενοι σuvδεδεμέvω με τον οργανισμό;

Π ολλές έ:vνοιες που αφ ο ρούv τον οργανωσιακό σχεδιασμό αναπtύχθη καν κατά τον 20ό αιώνα1 όταν οι εργα­
σιακές αρμοδιότητες ήταν αρκετά προβλέψιμες και σταθερέζ οι περισσότερες θέσεις εργασίας ήταν πλήρους .
απασχόλησης και αορίστου χρόνου κά ι ο ι εργαζόμενο ι παρήγαγαν έργο στον χώρο του ε ργοδότη υπό την
επίβλεψη κάποιου μάνατζερ.44 Αυτό δεν ισχύει για τους π�ρισσότερους οργανισμούς σήμερα1 όπως διαπιστώ- .
σατε από την προ ηγο ύ μενη παρουσίαση των εικονικών και δ ικτυακών ο ργανισμών. Μ ια μεγάλη πρόκληση