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案例正文：

流程重组促组织脱胎换骨：华为 IPD 管理变革1

0 引言
2020 年 7 月 13 日，华为发布了 2020 年上半年财报。报告显示，华为实现
销售收入 4,540 亿元人民币，同比增长 13.1%，净利润率 9.2%。面对疫情以及
复杂的市场环境，这是一份实属不易的成绩单。近段时间以来，美国一直打压
华为，试图让华为变成像中兴一样俯首称臣。尤其是在 2020 年 5G 爆发的元年
间，美国不仅要求本国全面禁止使用华为 5G 设备及网络，还要求包括加拿大
在内的盟友禁止使用华为设备。美国威胁盟友拒绝使用华为设备，动用国家力
量全力打压，并未如其所愿使华为像之前的中讯通讯一样马上休克。面对美国
的围追堵截，华为立刻公布了准备长达十年之久的芯片备胎计划——麒麟芯片
和鸿蒙操作系统。华为的奋力抵抗让中国电子制造商有了一丝喘气的机会，这
使华为的屹立不倒更具全局意义。而麒麟芯片和鸿蒙操作系统的面世也使得大
家不禁为华为公司和华为创始人任正非的未雨绸缪和远见卓识惊叹，佩服华为
十年前就开始不断巨额投资技术研发，准备应对今天的美国技术封锁、供应链
断裂的危机。

其实这一切的成功应对还是要从华为拜师 IBM 说起，华为在 20 年前学习

IBM 进行管理变革，为华为成为世界级企业，抗住美国如今的打压奠定了基础。
20 年前的华为没有像大多数中国企业一样购买国外的飞机、设备、生产线之类
的有形实物，也没有像联想一样买回一个 IBM 的 PC 机品牌，而是花了 20 亿
买了一个叫 IPD（集成产品研发）的流程，买了 IBM 的咨询服务。那华为究竟
收获到了什么呢？
1 吹响自主研发的号角
1978 年，十一届三中全会的召开，吹响了改革开放的号角，改革春风吹遍
神州大地。在这松弛的市场土壤下，一大批新兴企业如雨后春笋般快速发展起
来。作为第一个经济特区的深圳更是独享春风的细润，关税的减免、优惠的条

1.本案例由南昌大学经济管理学院的张和平、徐小娟、林伟博、李俊武、何孝丹撰写，作者拥有著作权中
的署名权、修改权、改编权。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、
信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
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款等措施创造了良好的投资环境。1987 年，民间科技企业的华为公司就诞生于
此，赶上改革开放浪潮。此时，华为规模很小，以代理销售进口交换机为主营
业务。

低门槛的代理业务吸引大批量的资本涌入，加之高额的代理费用及订货交
付周期长导致资金周转速度慢，华为面临较大的财务风险。此外，信贷和设备
进口方面的政策红利也逐渐褪去，进而使华为专攻代理业务的道路行不通。1990
年底，华为首次生产了自主品牌的交换机，低廉的价格与优质的服务使产品获
得良好的市场反响，但散件时常供应不及时。1991 年，华为开启完全自主研发
之路。

1994 年之前，华为的研发产品项目组都归属在制造部，没有专门的研发部
门，只是由五六个工程师组成的一个产品开发团队，产品开发的重任落在这几
位工程师肩上。但随着产品研发数量增加、难度增大，制造与研发边界模糊影
响了整个研发项目的进度。因而，华为改变起初的组织框架，采取分层的组织
框架。另外，华为没有固定化的研发流程，研发管理采取直线式，由一个具有
高水平综合能力的项目经理带领几个研发工程师，主要围绕工作能顺利的展开
而进行调整。此时，华为处于一种非正式的研发管理体系。
2 研发体系的“三驾马车”
经过四年的摸索，1995 年，华为的研发管理体系有了一定的雏形，但并未
形成正式的研发管理体系。随市场增长速率放缓，用户需求多样化，华为开辟
了无线接入、芯片等新领域的项目，研发项目的增加增大了研发管理的难度。
华为产品开发战略由单一集中化向横向一体化转型。

为更好地管理产品研发，1995 年，华为对项目团队进行重新整合，成立了
中央研究部(简称中研部)，负责产品的开发并设计成型；成立了中试部，负责
对开发出的新产品进行测试。1996 年，华为建立了产品战略研究规划办公室（简
称战略规划办），与中研部、中试部形成华为早期正式的研发系统（研发体系
见图 1）。华为的产品研发主要是中研部主导，在产品研发时，基本上是由研
发部门独揽大权。开发人员设计出产品，到用户使用，发现问题后进行反馈，
然后再修改、再完善，这样的传统运作被成为“串联”工作方式。

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用
户
服
务
资料输出

战
略 做什么产品 做出产品 做出成熟产品
中 中 生
规 产
研 试
划 部
部 部
办

图1 早期华为研发的三大体系
Figure1：Three systems developed by early HUAWEI2
3 风云多变的市场
3.1 国内市场的“高温”

一番高速发展后，国内通信市场的利润蛋糕吸引了大批资金的涌入，竞争
愈发的激烈。截止 1997 年底，国内通信设备制造厂家将近 180 家，以通信设备
零部件为主规模以上企业达 4324 家，中国通信业市场逐渐呈现饱和状态。以交
换机为例，全国交换机的市场需求量不足 2000 万线，而国内生产与国外进口总
和已达 2200 万线。国内通信市场的总体发展速度放缓，华为在交换机领域的利
润逐渐被侵吞，造成极大的竞争压力。

3.2 国外市场的“闭门羹”

反观国外，1997 年，美国仅 50 家通信设备制造商。极具危机意识和前瞻

性的任正非预测到国内市场的饱和，下定决心要走出国门，走进国际市场。一
系列考察后，华为向俄罗斯市场进攻，打响了进入国际化市场的第一枪。由于
俄罗斯本土品牌已经占据市场，以及华为低质廉价的营销策略与当地人追求高
质量产品的消费理念相悖，苦苦坚守了一年，一无所获。第一次进入国际市场
就遭“闭门羹”，败绩让华为倍增压力。

3.3 企业内部的“病根”

市场竞争愈发激烈，产品上市周期缩短，客户需求增加，华为新产品开发

2 来源于《华为研发》第三版（张利华）
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面临着复杂的外界环境，其内部研发问题也不断凸显。1999 年，华为成立已逾
10 年，市场深度与广度有较大的拓展，其业务范围从固定电话交换机扩展到传
输、无线、数据通讯等。华为从业人员、销售额不断增加，企业规模快速扩张。

虽然市场版图在扩大，但其运营效率却降低。1997 年华为销售额 48 亿人
民币，1998 年为 89 亿人民币，增长了约一倍，但是产品的毛利率反下降。公
司规模扩张，收入增加并未提高毛利率。另外，华为每年的产品开发费用占据
总销售额的 10%，高额的研发费用却未带来同等的回报。研发费用浪费严重、
产品开发周期长，其研发浪费比例以及产品开发周期是世界最佳水平的二至三
倍，公司及时交付率也只有 50%，而同时期的外企却高达 94%。华为新产品迟
迟不能推出，即便成功推出后，产品的稳定性、可靠性与其他竞争对手相比还
存在一定的差距。

华为的产品研发处于创建时的初级水平，一直沿用战略规划办拍板决策、
中研部负责产品成型、中试部负责测试产品的研发管理体系，这样的研发管理
体系已跟不上华为快速发展的步伐。产品开发流程处于企业价值链上游，成为
华为解决研发管理问题的治根之举。
4 拜师学艺
4.1 欧美“取经”

1997 年年底，正值西方圣诞节前夕一周，任正非带领团队前往欧美市场“取
经”，先后对美国休斯、IBM、贝尔实验室等几家世界级企业进行实地考察，最
后将目光停留在 IBM 企业。

IBM 从一家以打孔机起家的小作坊，经过时间的锤炼，转型成为计算机行
业的巨无霸，是众多企业学习的楷模，尤其是“大象跳舞”3的变革经验。1992
年，IBM 遭遇到前所未有的困境而处于濒临破产的边缘，研发损失费用严重、
产品上市周期长等问题突出。临危受命的郭士纳对企业大刀阔斧地变革，应用
IPD 管理模式根治顽疾，将 IBM 这大型企业从死亡之谷带到一个辉煌的巅峰。
无论是郭士纳扭转 IBM 颓废局面展现出来的人格魅力，还是 IBM 的奇迹般的
逆袭史，都成为商业界的学习典范。

4.2 闭门造车

前车之鉴后车之师，1998 年初，华为成立了由工商管理硕士组成的项目组，
开始摸着石头过河，自行设计并实施 IPD。华为第一次 IPD 变革由企业内部主

3《谁说大象不能跳舞》（郭士纳，2010），阐述了 IBM 的 CEO 郭士纳掌管 IBM 公司后的经历，为公司

扭转困局所做出的各种决策，以及 IBM 公司的发展历程
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导，其结果并不理想。企业内部主导变革，难以打破陈旧的管理思想的束缚，
进行大刀阔斧的变革。并且，华为对 IPD 的了解只是停留在概念阶段，没能真
正理解其精髓，依葫芦画瓢进行 IPD 变革。最终，第一次 IPD 变革以失败收尾。

4.3 择师入门

惨败的变革结果并未阻止华为 IPD 变革管理道路，华为决定向 IBM“拜师

学艺”。完成华为整体的管理变革，一年的“学费”接近 5 亿人民币。在拜师求艺
的商务谈判中，面对巨额的学费，任正非并未听取砍价的建议，而是关心对方
是否有信心把这个项目做好。“你们有信心把项目做好吗？”随着掷地有声的
“能”，任正非当场就拍板决定进入“师门”。任正非这样的格局以及魄力让郭士
纳也肃然起敬。

1998 年 7 月，华为与 IBM 的“师徒协议”正式签署，IT 策略与规划咨询项

目（ITS&P 项目）便随即展开。经过系列准备工作，1998 年 8 月 10 日，华为
召开 IPD 变革动员大会，任正非宣布华为与 IBM 合作的 ITS&P 项目正式启动。
包括华为未来 3 至 5 年向世界级企业转型所需的 8 个管理变革项目，其中 IPD
（Integrated Product Development）体系建设是华为进行管理变革的第一步。

随后，任正非部署了整体的工作，成立了变革小组，任命孙亚芳为总指挥，
郭平任为副组长，以及成立管理工程部，人员由研发、市场、生产、财务多个
部门共计 300 多名业务骨干组成，共同协助项目的顺利开展。
5 而今迈步从头越
1998 年 8 月 29 日，50 多位金发碧眼的 IBM 顾问进驻华为，一场旷日持久
的全面学习 IBM 的管理变革运动，徐徐拉开大幕。与先前顾问截然不同，IBM
顾问以严厉师父的姿态开展工作，而非被动的听取华为人的各种指挥、安排。

经半个多月检查后，“诊断书”便随之而来。1998 年 9 月 20 日，IBM 开启
第一堂课——“美式”诊断，IBM 顾问一一罗列出华为目前的问题，客户需求不
准确导致成本高，缺乏跨部门的结构化流程导致各部门各自为政、分工混沌……
从业务策略、市场管理、市场需求等 11 个方面归纳了华为研发方面的问题。

顾问的话语未断，整个会场一片骚动。任正非和在座的各位副总裁深知华
为的研发体系着实存在问题，但问题的症结之处又无法准确表述。而 IBM 的顾
问仅通过短短半个多月的诊断，就能一针见血的指出问题所在，刺痛在座的每
一位华为人。随着任正非的一声令下，华为公司的其他副总裁、总监级干部等
上百名高层干部纷纷涌进会场，席地而坐。会场人数翻倍，经一番调整后，整
个会场鸦片无声，充斥着严肃的气息。一句纠正翻译错误的轻声话语，都被任

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正非严厉的眼神制止，整个会议就在这紧张的氛围中结束。
6 打通IPD体系的“任督二脉”
IPD 是一套产品开发的模式、理念与方法，其体系的构建包括集产成品开
发、市场管理等子项目，华为坚持分步建设思想，将每个子项目的启动时间错
开。华为高速发展后面临着解决产品开发的结构化和规范化的难题，因而，华
为首先构建了标准的产品开发流程。一直以来，华为的产品开发没有标准的流
程，几个研发人员拍板就可以着手开始，常忽略前期的工作准备。在 IPD 的思
想下，华为将产品开发前期必要的准备工作都提上日程，构建了标准的 IPD 流
程（IPD 流程见图 2），尤其重视起概念及设计阶段，做好产品开发前期工作。

生命周期
阶段
发布阶段

验证阶段

开发阶段

设计阶段

概念阶段
产品开发全生命周期

图2 华为 IPD 体系中的产品开发流程

Figure2：Product development process in HUAWEI 's IPD system

IPD 变革时，华为坚持“客户导向”的产品开发原则，新产品开发动力的“指
南针”发生转向，由市场驱动生产代替技术驱动生产，更加注重客户的使用感，
不一味追求最前沿的技术。市场驱动包括市场管理和需求管理，作为新产品开
发的原动力，掌握研发管理主动权，实现被动向主动型转变。因此，当 IPD 流
程（产品开发流程）初步标准化后，在推广过程中，2002 年华为便开始着手构
建需求管理流程来有效管理客户需求以及构建市场管理流程来细分市场后制定
有效的业务策略，输出项目任务书，为 IPD 流程提供详细的市场需求，补齐书
面研发计划欠缺的短板。（IPD 主流程关系见图 3）

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市场管理流程

需
求
管
理
流 IPD流程
程
任务书 概
计 开
念
划 发

图 3 华为 IPD 体系的主流程关系

Figure3：The main process relationship of Huawei IPD system

由此，华为构建了符合自身的 IPD 框架（IPD 框架见图 4）。从流程重组、

市场管理、产品重组三个模块着手。流程重整指重整产品的开发模式，由跨部
门团队采用结构流程化来进行开发，项目与管道管理分别保证跨部门的运作、
产品全生命周期的运行；产品重整关注产品结构；市场管理侧重对市场和客户
需求的分析与理解，不同模块之间相互协调运作有力推进华为产品研发变革。

流程重组
跨部门团队
结构化流程
项目与管道管理
市场管理 产品重组
客户需求分析 产品 异步开发
优化投资组合 公共基础

图4 华为 IPD 体系的框架

Figure4：The framework of HUAWEI's IPD system

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7 华为IPD变革三步走
1999 年 3 月，IPD 作为 ITS&P 项目规划的 8 大业务之一正式启动，IBM
指导华为 IPD 变革分为关注、发明、推广三个阶段。

7.1 不明不觉厉

在人力资源方面的成本优势以及基于中国市场特点的营销方法，华为在
1996 至 1998 这三年的销售额呈翻番式增长。在中国通信市场上美国的朗讯、
摩托罗拉等顶尖企业暂时被华为甩在身后，短暂的胜利冲淡了华为人员应有的
谦虚心及上进心。此外，一直以来华为的产品研发由研发部门全权负责，华为
内部形成了不良好的学习氛围。

在 IBM 顾问的培训初期，华为人员的积极性不高，慵懒的上班陋习依旧，
迟到早退成为一些人的常态，培训过程交头接耳，桌前趴睡，全然没有好学生
的姿态，甚至一些干部也总是漫不经心的，以工作忙为借口不参加会议或培训。
此外，华为人员对 IBM 顾问的指导予以不屑，甚至“挥斥方遒”，质疑 IBM 顾
问的管理方法在中国的净土行不通。

在学习 IPD 这门课程中，崇尚“狼性”文化的华为大班级的学生们还在昏昏

欲睡，浑然不知国内外通信市场激烈竞争的马拉松已经悄然开始。

7.2 叫醒沉睡的“狼仔们”

为了让 IPD 思想与方法进入华为，华为进行了大量的“松土”工作，变革的

第一步便开启了——关注阶段。1999 年 4 月 17 日，随着任正非严厉的讲话，
IPD 项目动员大会正式召开。会议上，任正非多次强调到如果不好好学 IPD 就
会被除名，表明 IPD 变革的决心，同时，提出系列要求保证 IPD 的推行。这严
厉的讲话如当头一棒，给沉睡中的狼仔们重重一击，震慑了在场所有的华为人。
任正非强硬的态度、手腕让这群狼仔服软，冷静下来做一个虔诚的学生。

大会过后，华为采取了系列的措施。首先是一系列的培训和专项访谈，通
过 MBI 培训对公司总监以上领导推广 IPD 概念，6 月中旬，开展变革管理培训
对公司高层人员和变革小组人员进行方法培训，采用企业家思维演练、PDT 访
谈、流程/工具访谈等多项专项访谈深度挖掘 IPD 内涵。在接下来的培训中，高
层领导践行任正非大会讲话的理念，对于那些不重视 IPD 的学员，直接让其离
开项目组。多次的“杀鸡给猴看”后，IPD 项目组的成员不敢缺席任何培训、会
议，学风逐渐端正。

7.3 十字路口的质疑

经过第一阶段的“松土”工作后，1999 年 10 月，华为 IPD 变革进入发明阶

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段。随着华为变革的不断深入，被驯服的狼仔们又被眼前的重重困难吓到，从
而对 IPD 模式产生质疑。华为 IPD 流程以满足客户需求为导向，为了促进流程
重组，华为 IPD 采取跨部门团队形式（跨部门团队框架见图 5）。

投资评审委员会(IRB)

集成组合管理团队（IPMT） 集成技术管理团队（ITMT）

业务管理团队（BMT） 技术管理团队（TMT）

产品开发团队（PDT） 技术开发团队（TDT）

产品体系 技术体系

图5 华为跨部门团队架构

Figure5：cross-department team structure of HUAWEI

根据组织职能划分为产品和技术两个方面。在产品体系中，IPMT 负责项
目立项决策，BMT 负责产品整个生命周期的决策，PDT 负责具体的产品开发
（IPD 流程技术及决策评审点见图 6），PDT 在 IPMT 决策前进行技术评审（TR），
并向其提交评审材料，IPMT 决策评审；技术体系一般从技术发展和市场驱动
两个方面来识别产品开发所需技术并确定开发方向。

IPMT
财务 市场 制造 采购 开发 技术支援 运作与质量
DCP1 DCP2 DCP3 DCP4 DCP5
决策/指导
汇报

概念 计划 开发 验证 发布 生命周期

TR1 TR5 TR6

TR2 TR3 TR4
财务 市场 制造 采购 开发 技术支援
PDT

图6 IPD 流程技术评审及决策评审点

Figure 6：IPD process technical review and decision review points

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产品研发变革前，市场部门的销售人员将客户需求上报研发部门，独揽大
权的研发部门自行决策，不到半年时间就可以将产品推向市场。变革后，产品
的研发经历立项、评审、研发三个有序的阶段后再推向市场，至少需要一年多
的时间。首先，市场代表人员收集相关信息，形成产品的概念，随后，研发代
表根据产品概念提出研发方案，由财务部代表进行核算。与此同时，生产代表、
服务代表、采购代表等都要从专业角度考虑可行度，提出相应的意见。如果采
购困难，生产成本高或者难以维护，即使研发的产品有前景也给予否认，研发
代表只能重新提出研发方案。只有通过 PDT 团队整个部门代表的同意后才会制
定业务计划书，上报给 IPMT，然后进行产品需求、投资回收和产品寿命周期
等长达几个月的数十项评审，接着进行一段时间的模拟运行以评估风险，最后
才能对投资做出决断。拍板决策后，经历至少半年的研发时间，产品才推向市
场(IPD 流程实施见图 7)。
概念阶段
组建项目开发团 开发初始的产品
任务书 接受新产品要求 概念决策评审
队（IPD） 建设及计划

计划阶段
扩编PDT，以开展 开发最终的产品
计划决策评审
计划阶段工作 建议并制定计划

开发阶段
扩编PDT，以开展 产品的详细设
系统设计验证 构建初始产品 系统集成测试
开发阶段工作 计与开发工作

验证阶段
BETA测试，确保 确保行销、销售和 可获得性
系统验证测试 认证和标杆测试
符合客户需求 客户支持准备就绪 决策评审

发布阶段
各部门支持发
启动量产 填充分销渠道 执行客户过度计划 发布产品和GA
布和供货

生命周期阶段
管理产品运行情况 转移服务

生命终止决策评估 生命终止决策评审 产品生命终止

结束

图 7 IPD 实施流程图

Figure 7：IPD implementation flowchart

1. Beta 测试是一种验收测试。所谓验收测试是软件产品完成了功能测试和系统测试之后，在产品发布之
前所进行的软件测试活动，它是技术测试的最后一个阶段，通过了验收测试，产品就会进入发布阶段。
2.GA：产品开发结束点
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对于新颖的组织形式、流程等 IPD 模式，华为各个部门的人员终日感到忧

虑和担心，愈发觉得 IPD 不适合中国的企业，认为 IPD 之所以能够在美国大行
其道，是因为美国一直是信息时代潮流的领头人，善于创新，是全球性消费的
导向，因此，不存在产品生命周期的困扰。华为则不同，华为不是信息时代消
费的带领者，只是跟随潮流前行的技术者，利用发现机会，并抓住机会的优势
占据市场一席之地，同美国顶级企业是不能比拟的。技术落后的劣势下，如果
产品研发时间再滞后，就更难获取市场，这让华为面临更加严峻的考验。IPD
不仅遭到研发部门的质疑，随着 IPD 的推广和模拟实施，市场部门人员感到 IPD
给营销带来的阻力从而产生排斥，其余各个部门也从不同方面均对 IPD 模式心
生怨言。就像打开了潘多拉盒子，各种流言蜚语风声四起……

“土鳖就是土鳖，再怎么改造也变不成海龟”

“穿上美国鞋的狼群还能高速奔跑吗？会不会走火入魔？”

7.4 华为 IPD 管理改革“三部曲”

市场亦如战场，军心不稳，战争何来胜利？面对团队在 IPD 变革中低落的

士气，1999 年 11 月 16 日，任正非在 IPD 第一阶段总结汇报会上提出了适合华
为自身变革的三部曲：“先僵化，后优化，再固化”，5 年内不许任何改良，5
年之后局部改动，10 年以后才能结构性改动。任正非指出，华为还不具备独立
管理模式创新的能力，必须学习 IBM 优秀的知识，站在巨人的肩上砥砺前行。

任正非多次强调学习 IPD 的重要性，要脱下华为身上的“草鞋”，穿上美国

鞋，如果码子不合适，那就削足适履，正如他在《不做昙花一现的英雄》的讲
话中提到：“世界上最难的改革是革自己的命，而别人革自己的命，比自己革自
己的命还要困难。”在任正非的铁腕推进下，2000 年，华为 IPD 管理体系有了
雏形。于 5 月 17 日，华为率先将无线业务部的 VMSC6.0 作为第一个试点 PDT。
试点前，对于诸多部门共同参与研发，华为员工都持着质疑的态度，此外，产
品本身的功能及后期的维护需求等方面均需考虑，与之前相比，研发速度会不
会变慢？

很快，华为员工们的质疑就烟消云散。华为依次将宽带、传输产品作为试
点 PDT，将 IPD 理念融合到实际研发过程（新型矩阵管理见图 8）。从产品设
计之初到生产，市场、用户服务、采购等部门都参与到整个过程，市场部门重
视市场需求、用户服务部门重视维护性需求、采购部门注重成本问题，各个部
门从专业角度提出相应的建议。综合各个部门的意见设计生产出的产品，其故
障率明显降低，相比改革前，来回反复修改时间成本、资源成本减少。

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产品线：管财务成败、管市场
部门 无线产品PDT 宽带产品PDT 传输产品PDT

市场部 无线产品市场代表 宽带产品市场代表 传输产品市场代表

生产部 无线产品制造代表 宽带产品制造代表 传输产品制造代表

用户服务部 无线产品服务代表 宽带产品服务代表 传输产品服务代表

中试部 无线产品中试代表 宽带产品中试代表 传输产品中试代表

资源线：管技术、管人员

图8 华为 IPD 的新型矩阵管理
Figure8：Huawei IPD's new matrix management
2001 年 2 月，华为经过流程设计与试点，正式推出 IPD 体系 1.0。在
试点 PDT 的运行中得到贯彻和验证，华为高层领导人便带动公司各部门对
IPD 流程进行改良，以保证 IPD 项目的实效。华为在发明阶段循序渐进采取
了若干试点，不断适应 IPD 组织形式以及流程，稳定团队的军心，将 IPD 变革
进行到底。

7.5 乘“IT 冬风”破浪

经过前两个阶段的落实，2001 年，华为产品研发进入推广阶段。主要目标
是把第二阶段制订的流程、组织扩展到华为公司所有的产品中，即在公司逐步
推广试点阶段经过检验的 IPD 流程及跨部门组织。在发明阶段，华为对三个产
品进行试点验证，IPD 流程取得较好的成效，产品研发的总周期降低了一半多。

根基未稳，IT 行业寒风却悄然袭来。2001 年下半年，全球经济不景气，IT

行业整体下滑，迫使众多通信行业纷纷转型。削足适履的革命本就疼痛，而全
球 IT 寒冬又不期而至，华为 IPD 推行愈发吃力，三千多名失去职务的骨干以
及研发人员再也无法承受，纷纷转头离开华为。

华为采取渐进式的推广路径，首先将 IPD 流程在 50%项目中进行推广，以

便及时寻找出问题进行修正、调整。经过这次的试点推广后，2002 年华为 IPD
体系更新为 2.0 版本，然后逐步过渡到华为的所有产品。2003 年初，华为 IPD
流程实现全线贯通。此时，华为产品质量不再只依赖中试部的事后控制，而是
将其各项活动融合到 IPD 流程，因而解散了中试部，将人员分配到其他不同的
部门中，由各部门相互协作持续优化各项业务。在寒风笼罩下的 IT 行业中，任
正非雷厉风行，率领华为人员乘风破浪，不断深入 IPD 变革。

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8 名师出高徒
2003 年 12 月，IBM 顾问撤离华为。此时，距 1998 年 IBM 顾问第一堂授
课已有五年。回顾当时，华为人席地而坐，十大问题刺痛在位人员，而如今绝
大多数问题已解决。在这五年的“僵化”过程中，华为人将 IPD 真正融入到灵魂
与血液里，从思想上改变了做事方式方法。华为经受住了全球 IT 行业寒冬的摧
残，忍受住了“削华为的足，适美国的履”的痛苦，咬牙挺过了凛冽的寒风。

华为 IPD 从无到有，实现了质的飞越。2003 年，IPD 升级到 3.0 版本，销

售额高达 2000 亿人民币，收入超过 462 亿人民币，挺进世界 500 强。实践是最
好的证明，华为经过 IPD 变革，产品开发周期平均缩短 40%以上，以市场为导
向，救活了许多以前即将夭折的研发项目。产品开发浪费明显减少，产品开发
生产力显著提升，产品故障率大幅度下降，提高了华为的竞争力。对于 IBM 来
说，华为 IPD 项目或许只是一个商业咨询项目而已，但从现在来看，IPD 项目
对华为而言，是研发管理的脱胎换骨，是华为变革历史上的里程碑。
9 结语
20 年前，华为做出 IPD 拜师学艺的决定，不知道这样的选择是对是错。经
过时间的沉淀，如今华为位于中国乃至世界知名企业之林，并取得巨大成就，
实践证明当时的选择是明智的。面临复杂多变的产品研发环境，华为认定目标，
敢于革自己的命，一路披荆斩棘，解决重重困难，用十年磨一剑的功夫力求带
给客户优质产品。

而现如今在愈发激烈的市场环境中，华为又陷入美国重重打压的困境。面
对美国的穷追不舍，华为又会做出怎样反击，如何走出这次困局，让我们拭目
以待……

（案例正文字数：8554）

启发思考题

1．华为初期高速发展后面临的最大问题是什么？

2．任正非为什么要引入 IBM 的 IPD 项目，对华为进行业务流程再造？

3．华为怎样进行 IPD 管理变革，在变革过程中遇到哪些障碍？如何克服？

4．华为 IPD 变革成功的关键因素是什么？变革后的成效有哪些？

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5．结合当下华为面对美方不断打压的背景下，从研发管理角度试分析华为
应如何应对？

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附录 1：1995——1998 年华为销售额及增长率

销售额及增长速率
100 89 140%
90
120%
80
70 100%
60 80%
50 41
40 60%
26
30 40%
20 15
20%
10
0 0%
1995 1996 单位：亿人民币 1997 1998
（年）
销售额 增长速率

附录 2：1997——1999 年华为收入及毛利率

收入及毛利率
50% 140
45%
120
40%
35% 100
30% 80
25%
20% 60
15% 40
10%
20
5%
0% 0
1997 1998 1999
单位：亿元
毛利率 收入

附录 1、2 数据来源于《HW 公司产品开发的 IPD 模式研究》（张雁平）2007

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附录 3：1999 年华为人均税前收入对比情况

阿尔卡特

朗讯

爱立信

华为

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

附录 4：2003 年——2007 年华为产品开发周期

产品开发周期（周）
90
80
84
70 79 77
60
50 58
54.5
40
30
20
10
0
2003 2004 2005 2006 2007
（年）

附录 5：2001——2006 年华为产品故障率

附录 3 数据来源于《华为能，你也能——IPD 重构》，附录 4、5 数据均来源于华为 2001-2007 年报

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附录 6：IPD 在华为业务流程中的位置

华为业务流程

IPD IPD ISC

市场驱动
体 （集成产品开发） (集成供应链)
系

IT支撑

人力资源

财务

附录 7：2002 年——2007 年华为销售收入情况

单位：10亿美元
18 80.00%
71.88% 16
16 65.00% 70.00%
58.54%
14 60.00%
11 11.5
12
50.00%
40.86%
10 8.2 40.00%
8 7.15
27.42%
5.58 30.00%
6 20.60% 4.8
3.83
20.00%
4 2.67 2.28
2 1.05 10.00%
0.55
0 0.00%
2002 2003 2004 2005 2006 2007
（年）
国际市场销售收入 总销售收入 国际市场的占比

附录 6 来源于《对华为基于继承产品开发的产品研发管理研究》（王军）2007，附录 7 数据来源于华为
2002-2007 年报
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附录 8：华为 IPD 变革发展历程

与QMS体系融合
与周边流程衔 (V6.0)
与CMM融合 接融合(V5.0)
（V3.0）
• IPD与MM与OR • 明确决策授权
100%推行
• IPD与CMM结 对接，定义 原则和重量级
发明阶段 50%推行 合建立技术 团队设置原则
职能流程
项目启动 关注阶段 管理体系， • 明确流程活 • 集成超大攻坚
• 建立端到端 组建 战项目成果
动合并与裁
核心流程框 BMT\PMT\RMT 剪，开发解 • 提升可供应
• 了解现状 架 、解决方案 决方案流程 性、工程可服
• 引导试点
• ITS&P项目 • 建立管理体 管理团队 务性
• 动员大会 PDT团队 • 发布V5.0，
启动 系雏形 • 推出IPD3.0 • 加入全球化、
• 顾问驻入 • 系列 松 • 推出 增加分层、
• 更新至 • 第一期顾问 分级流程管 节能减排、信
• 调研诊断 土 措施 IPD1.0 息安全等要求
IPD2.0版本 撤离 理体系

1998.08 1999.03 1999.10 2001.05 2003.03 2003.12 2005.11 2008.02 2009.02 2010.04

先僵化 后优化

附录 9：华为 IPD 体系的市场管理流程

理解市场

管理市场细分 市场细分
并评估
市场管理
流程

整合、优化
产品组合分析
业务计划

制定细分策略
及计划

附录 8、9 均来源于《华为研发》（第三版，张利华）

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附录 10：1995 年华为中研部的组织结构

华为中央研究部

下部处 基础研究部 交换业务部 智能业务部 无线业务部 新业务部

软件工程部 总体组 总体组 总体组 总体组 总体组

计划处 项目组 2000门 排队机 项目组 传输

智能
总体办 万门机 多媒体
平台

数据
信令部
通信
附录 11：1995 年华为中研部内的矩阵式管理

业务线：管产品、管进度、管市场和业务
交换机业务部 智能业务部 无线业务部 新业务部

总体办 交换总体组总工 智能总体组总工 无线总体组总工 新业务总体组总工

干部部 交换干部部经理 智能干部部经理 无线干部部经理 新业务干部部经理

计划处 交换计划处经理 智能计划处经理 无线计划处经理 新业务计划处经理

硬件部 交换硬件部经理 智能硬件部经理 无线硬件部经理 新业务硬件部经理

流程线：管资源、管规划、管流程

附录 10、11 均来源于《华为管理变革》（吴晓波）

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附录 12：1991-2004 年华为主要的三次研发管理变革的内容总结

• 研发部门职责：与其他部
• 研发部门职责：负责所
门共同负责集产成品开发
有研发项目
• 组织结构：中试部解散
• 研发部门职责：负责新 • 组织结构：中研部、中
• 流程：所有职能部门参与
产品的研发 试部、战略规划办
的矩阵研发管理架构
• 组织结构：数字组成 • 流程：中研部采取矩阵
立，采用分层式 式管理
• 流程：直线式研发管理 规模快速扩张，研发系统濒临崩溃

单一集中化向横向一体化过渡

代理向自主研发转型 • 无线通信、智能网等新技术机遇出现
• 移动通信技术的兴起 • 国内市场竞争激烈

• 代理市场激烈
• 进口、信贷政策紧缩

1991-1994 1995-1998 1999-2004

非正式研发管理系统 形成以战略规划办、中研部、中 采用IPD流程来管理所有研发活动
试部为核心的正式研发系统

附录 13：IPD 流程下的组织结构
IRB

IPMT IPMT

PDT PDT PDT PDT

研发 采购 销售 制造 财务 用服 技术支持

附录 13 来源于《新产品开发管理就用 IPD》（郭富才）

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