Psychologia Zarządzania

Psychologia zarządzania
dr Agnieszka Wiśniak
SPIS TREŚCI
1. Człowiek w organizacji w czasach VUCA..................................................................................... 4

Psychologia zarządzania ........................................................................................................... 4
Zadania psychologii ................................................................................................................. 5
Człowiek jako jednostka społeczna............................................................................................ 7
Historia Świata, Ziemi i gatunku ludzkiego ................................................................................. 8
VUCA ................................................................................................................................... 10
2. Planowanie i organizowanie pracy własnej i podwładnych ......................................................... 12
3. Istota przywództwa w organizacji oraz koncepcje i style przywództwa ........................................ 16
4. Budowanie relacji z podwładnymi. Budowanie ich zaangażowania .............................................. 25
5. Wpływ motywacji na zachowanie ............................................................................................ 38
6. Współczesne teorie motywacji i ich zastosowanie ..................................................................... 44
Hierarchiczna teoria potrzeb Maslowa...................................................................................... 44
Teoria wzmocnień Skinnera .................................................................................................... 45
Teoria oczekiwań Portera i Lawlera ......................................................................................... 47
Teoria autodeterminacji Deciego i Ryana ................................................................................. 48
Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga ............................................................................ 49
Teoria X i teoria Y McGregora ................................................................................................. 50
Teoria (nie)słuszności Adamsa ................................................................................................ 50
Demotywatory ...................................................................................................................... 51
Motywacja ............................................................................................................................ 52
7. Efektywne komunikowanie się w organizacji ............................................................................. 52
Komunikacja intrapersonalna .................................................................................................. 53
Komunikacja interpersonalna .................................................................................................. 54
Metody efektywnej komunikacji .............................................................................................. 57
Komunikacja instytucjonalna .................................................................................................. 61
8. Przekazywanie informacji zwrotnych (w tym trudnych decyzji) ................................................... 63
Schemat informacji zwrotnej .................................................................................................. 64
Metody przekazywania informacji zwrotnej .............................................................................. 66
Przekazywanie niepopularnych wiadomości .............................................................................. 70
str. 2
9. Rozwiązywanie konfliktów i zarządzanie sytuacjami kryzysowymi ............................................... 72

Negatywy braku konfliktu ....................................................................................................... 72
Konflikt – cechy, rodzaje, rozwój i etapy rozwiązywania ............................................................ 75
10. Zarządzanie zmianą .............................................................................................................. 82
11. Stres, wypalenie zawodowe oraz sposoby radzenia sobie z nimi ............................................... 87
Stres zawodowy .................................................................................................................... 87
Wypalenie zawodowe ............................................................................................................ 91
Wypalenie a stres .................................................................................................................. 95
str. 3
1. CZŁOWIEK W ORGANIZACJI W CZASACH VUCA
PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA
Psychologia  nauka o wszelkiego rodzaju zjawiskach i cechach życia psychicznego ludzi

i zwierząt, przejawiających się w ich indywidualnych i społecznych zachowaniach.
Psychika  całość procesów psychicznych i ich wytworów (np. myśli emocji), których nie
można zaobserwować, a także odpowiadających im cech, których również nie można zaobser-
wować.1
Zachowanie  akty, czynności, odpowiedzi, reakcje, ruchy, procesy, operacje itp.; każda
dająca się mierzyć reakcja organizmu. Sposób przystosowania się organizmu do środowiska.2
Zachowania pracowników:
 to, co robią
 to, co mówią
 to, co piszą
 ekspresje emocji.
Jak mierzyć zachowania pracowników?

Obserwowanie to zbieranie faktów/ danych, tzw. danych behawioralnych, czyli zachowań oraz
warunków, w których te zachowania występują lub się zmieniają.
Specyficzne zachowanie, które się obserwuje i mierzy, jest określane jako reakcja wywoływane
przez pewien czynnik środowiskowy zwany bodźcem.3
Środowisko:
 zewnętrzne (np. zachowanie innych osób lub zmiany w otoczeniu)
 wewnętrzne (np. zmiany hormonalne, myśli)
1
Na podstawie: Siuta, J (red.). (2009). Słownik psychologii. Kraków: Krakowskie Wydawnictwo Naukowe,
s. 210 i 70.
2
Reber, A.S., Reber, E. S. (2005). Słownik psychologii. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Scholar, s. 908-909.
Zimbardo, Ph. (2004). Psychologia i życie. Warszawa: PWN, s. 11.
3
Na podstwie: Zimbardo, Ph. (2004). Psychologia i życie. Warszawa: PWN, s. 13.
str. 4
ZADANIA PSYCHOLOGII
Zadania psychologii:4
 opisywanie  staranne obserwowanie zachowań ludzi, zbieranie faktów takich, jakimi są
(a nie np. jakich byśmy oczekiwali);
 wyjaśnianie  ustalanie jakie i jak dane bodźce wywołują określone reakcje, wykrywanie
związków między reakcjami;
 przewidywanie  twierdzenie dotyczące prawdopodobieństwa, że wystąpi pewne za-
chowanie;
 wpływanie/sterowanie/kierowanie – spowodowanie wystąpienia lub niewystąpienia
danego zachowania (zapoczątkowanie go, podtrzymanie, zahamowanie i wpływanie na
jego formę, siłę lub częstość występowania).
Psychologia współcześnie zajmuje się przede wszystkim dwoma obszarami:5

zachowaniem jednostki, jej przystosowaniem, działaniem, które można obserwować
w różnych warunkach,
procesami psychicznymi człowieka, które zachodzą w ukryciu, ponieważ stanowią jego
wewnętrzne funkcjonowanie, jak myślenie, rozumowanie, marzenie itd.
Zarządzanie
Zestaw działań (…), skierowanych na zasoby organizacji (…) i wykonywanych z zamiarem osią-
gnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.6
Zestaw działań to:7

 planowanie i podejmowanie decyzji
 organizowanie
 przewodzenie, czyli kierowanie
 kontrolowanie
4
Zimbardo, Ph. (2004). Psychologia i życie. Warszawa: PWN, s. 12-16.
5
Zimbardo, Ph. (2009). Psychologia i życie. Warszawa: PWN, s. 4.
6
Griffin, R. W. (2005). Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: PWN, s. 6.
7
str. 5
Zasoby organizacji to:8

 ludzkie
 finansowe
 rzeczowe
 informacyjne
Psychologia zarządzania  zajmuje się przede wszystkim psychologicznymi i organizacyj-

nymi mechanizmami zarządzania zasobami ludzkimi.9
Podejścia do rozumienia człowieka10

Paradygmaty tradycyjne:
 biologiczne – przyczynami zachowania człowieka jest działanie genów, mózgu, układu
nerwowego i układu wydzielania wewnętrznego;
 psychodynamiczne – przyczynami zachowania człowieka są potężne siły wewnętrzne
(instynkty, popędy, konflikty wewnętrzne pomiędzy potrzebami osobistymi a wymaga-
niami środowiska zewnętrznego, m.in. społeczeństwa);
 behawioryzm – przyczynami zachowania (reakcji) człowieka są bodźce zewnętrzne i we-
wnętrzne;
 poznawcze – przyczynami zachowania człowieka są jego myśli i wszelkie procesy zwią-
zane z gromadzeniem wiedzy (uwaga, myślenie, zapamiętywanie, oczekiwanie, rozwiązy-
wanie problemów, fantazjowanie, świadomość);
 humanistyczne – przyczynami zachowania człowieka jest dążenie do powiększania i roz-
woju swojego potencjału
 ewolucjonistyczne – przyczynami zachowania człowieka współczesnego są te zacho-
wania, które wpływają na zaadaptowanie się do otoczenia.
Inne podejście:
 pozytywne – poszukiwanie pozytywnych stron ludzkiej natury (możliwości, umiejętności,
rozwoju), poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, jak można osiągnąć dobrostan psychiczny
i zadowolenie z życia oraz dobrobyt społeczny;
 systemowe – zrozumienie zachowania człowieka wymaga uwzględnienia współzależno-
ści różnych elementów składających się na daną rzeczywistość.
8
9
Terelak, J. F. (1999). Psychologia menedżera. Wybrane zagadnienia psychologii organizacji i zarządzania.
Warszawa: Difin, s. 250.
10
Zimbardo, Ph. (2004). Psychologia i życie. Warszawa: PWN, s. 24-28.
str. 6
CZŁOWIEK JAKO JEDNOSTKA SPOŁECZNA
Człowiek jest istotą społeczną, ponieważ:

 rodzi się bezbronny i niezdolny do samodzielnej egzystencji, przez
pierwsze lata zdany jest na opiekę innych ludzi;
 dziecko nie tylko podlega ich wpływom, ale i samo oddziałuje na
najbliższych, których życie, za sprawą jego pojawienia się na świe-
cie, ulega diametralnym zmianom;
 w społeczeństwie realizuje swoje podstawowe potrzeby (bezpie-
czeństwa, przynależności, szacunku, samorealizacji i rozwoju).
Podstawowe motywacje przynależności do grupy:

 realizacja zadań (zmniejszenie obciążeniem, podział pracy, zwiększenie szans na sukces),
 skuteczne przekazywanie informacji,
 dostarczanie sobie wsparcia emocjonalnego (przykład klęsk żywiołowych),
 zaspakajanie potrzeb (afiliacji, prestiżu),
 potwierdzanie własnej wartości poprzez consensus grupowy,
 motywy socjobiologiczne – człowiek ma mniejsze szanse na przeżycie w samotności.
Pomiędzy ludźmi występują tzw. interakcje społeczne, w wyniku których kształtuje się oso-
bowość i tożsamość jednostki. Interakcje społeczne mogą być traktowane jako wymiana i gra
oraz jako komunikowanie się.
Rodzaje i skutki interakcji społecznych:
 solidaryzowanie się, udzielanie pomocy,
 rozładowywanie napięcia, żartowanie, śmianie się,
 wyrażanie zgody, akceptowanie, rozumienie,
 dawanie sugestii, wskazywanie kierunku,
 wyrażanie opinii, życzeń, uczuć, ocen,
 udzielanie informacji, zadawanie pytań, prośba o sugestię, pytanie o opinię i ocenę,
 niezgadzanie się bierne,
 ujawnianie napięcia emocjonalnego poprzez usuwanie się,
 wyrażanie napięcia emocjonalnego poprzez ujawnianie antagonizmu.
str. 7
HISTORIA ŚWIATA, ZIEMI I GATUNKU LUDZKIEGO
Historię świata i gatunku ludzkiego można przedstawić za pomocą metafory zegara.
godz. 00:0011
prawie 14 miliardów lat temu podczas Wielkiego Wybuchu powstał Wszechświat
minęły dwa dłuuuuuugie dni…
godz. 00:00
ok. 4,5 miliarda lat temu z mgławicy słonecznej uformowała się planeta nazywana Ziemią.
godz. 23:5812
7 mln lat temu w Afryce żyła mała małpa Sahelanthropus tchadensis, która była ostatnim zwie-
rzęcym przodkiem współczesnych ludzi oraz blisko z nimi spokrewnionych szympansów karło-
watych oraz szympansów.
godz. 23:59:3013
2 mln lat temu pojawiły się pierwsze zwierzęta, które można sklasyfikować jako Homo.
godz. 23:59:32- 23:59:4514

1,5 mln – 790 tys. lat temu pojawiła się umiejętność kontrolowanego użycia ognia.
godz. 23:59:5615
ok. 200 tys. lat temu powstał anatomicznie współczesny człowiek Homo sapiens. Zatem – dla
równego rachunku – przyjmijmy, że jest godzina 00:00.
11
Dane z misji Planck z lutego 2013. Za: New Image of Infant Universe Reveals Era of First Stars, Age of Cos-
mos, and More. NASA, 2003-02-11. [dostęp 2006-03-26].
12
Chimpanzees. w: Richard Dawkins: The Ancestor’s Tale: A Pilgrimage to the Dawn of Life. Boston: 2004, s. 100–101.
13
Humanity. W: Richard Fortey: Life: A Natural History of the First Four Billion Years of Life on Earth.
Nowy Jork: 1999, s. 38.
14
Naama Goren-Inbar, Nira Alperson, Mordechai E. Kislev, Orit Simchoni, Yoel Melamed, Adi Ben-Nun, & Ella
Werker. Evidence of Hominin Control of Fire at Gesher Benot Ya`aqov, Israel. „Science”. Tom 304. nr 5671,
s. 725–727, 2004-04-30. DOI: 10.1126/science.1095443. [dostęp 2006-04-11]. (podsumowanie)
15
Humanity. W: Richard Fortey: Life: A Natural History of the First Four Billion Years of Life on Earth.
Nowy Jork: 1999, s. 38.
str. 8
00:0016
Epoka myśliwych i zbieraczy
Homo sapiens żył w niewielkich grupach wędrownych, prowadzących zbieracko-łowiecki tryb
życia. Był całkowicie związany z otaczającą go przyrodą i całkowicie od niej uzależniony.
 koczowniczy tryb życia – dane obszary zamieszkiwane są okresowo, aż do wyeksploato-
wania zasobów żywności,
 zbieractwo, myślistwo, rybołówstwo podstawą egzystencji,
 wykorzystywanie pracy własnej i prymitywnych narzędzi,
 stosunkowo mała zmienność życia,
 duża zależność od natury.
23:59:4017
Epoka agrarna
Natura została po części ujarzmiona. Ludzie nauczyli się uprawiać ziemię. Tym samym stali się
bardziej niezależni i zaczęli prowadzić bardziej komfortowy tryb życia – zamiast uganiać się za
zwierzyną, zaczęli ją hodować. Najważniejszym dobrem była ziemia.
 osiadły tryb życia,
 uprawa roślin i hodowla zwierząt podstawą egzystencji,
 wykorzystywanie pracy własnej i narzędzi, prymitywnych maszyn,
 bardzo mała zmienność życia (to samo miejsce zamieszkania od urodzenia do śmierci, ta
sama praca, zawód przez całe życie),
 częściowe uniezależnienie od natury.
23:59:5018
ok. 4000 i 3000 p.n.e. powstaje pierwsza cywilizacja na Ziemi – cywilizacja Sumerów.
16
In The Beginning. W: Willam H. McNeill: A World History. 4. edycja. Nowy Jork: 1999, s. 8.
17
Colin Tudge: Neanderthals, Bandits and Farmers: How Agriculture Really Began. London: 1998.
18
In The Beginning. W: Willam McNeill: A World History. 4. edycja. Nowy Jork: 1999, s. 15.
str. 9
23:59:5919
Epoka industrialna 0,0096 sekundy temu
od XVI w. cywilizacja europejska przechodziła duże zmiany, doprowadzając do rewolucji nau-
kowej i przemysłowej;
 po ewentualnej migracji ze wsi do miasta, raczej osiadły tryb życia,
 ziemia, praca i kapitał oraz ich odpowiednia alokacja to fundament egzystencji,
 wykorzystywanie pracy własnej i pracy maszyn w fabrykach (produkcja przemysłowa),
 mała zmienność życia,
 bardzo duże uniezależnienie od natury.
23:59:5920
Epoka informacyjna 0,0010 sekundy temu
1960 – Joseph Carl Robnett Licklider opisał projekt globalnej sieci komputerów
 duża migracja za nauką, pracą,
 wiedza i informacja, a nie praca, surowce lub kapitał, są kluczowym zasobem,
 przede wszystkim wykorzystanie intelektu,
 bardzo duża zmienność życia jako efekt postępu cywilizacyjnego i globalizacji,
 małe uzależnienie od natury.
VUCA
Czym jest świat VUCA? Nazwa wywodzi się z amerykańskiej armii, odnosi się do chaotycznej
rzeczywistości, z którą obecnie mierzą się menadżerowie, zarządzający wg Time Magazin w „de-
kadzie piekła”. VUCA jest skrótem do środowiska, które jest uwarunkowane poprzez:
 volatility (zmienność) – wszystko się zmienia w bardzo szybkim, ale nieuregulowanym
tempie, w sposób uniemożliwiający określenie jakichkolwiek trendów.
 uncertainty (niepewność) – przeszłość nie jest dobrym predyktorem przyszłości, trudno
przewidzieć nadchodzące wydarzenia.
 complexity (złożoność) – trudno znaleźć konkretne przyczyny problemów, ponieważ ma
na nie wpływ wiele złożonych czynników.
 ambiguity (niejednoznaczność) – występuje mnogość znaczeń, pojawia się niejasność
i trudność w określaniu przyczyn i skutków bieżących wydarzeń.
19
The Dominance of the West (introduction). W: Willam H. McNeill: A World History. 4. edycja.
Nowy Jork: 1999, s. 295–299.
20
J. C. R. Licklider (1960). Man-Computer Symbiosis.
str. 10
Koncepcje zarządzania w trudnych warunkach znane są od lat, jednak żadna z nich nie pokazuje
trwałości tego zjawiska. Do tej pory organizacje funkcjonowały wg sprecyzowanego planu, mając
w zanadrzu kolejny, alternatywny plan. Teraz muszą odnaleźć się w rzeczywistości, w której wy-
magana jest szersza gama opcji oraz gotowych scenariuszy na każdym poziomie zarządzania.
VUCA – wyzwania dla organizacji i zarządzających:21

 Zapotrzebowanie na pracowników posiadających zdolności działania w zmiennych warun-
kach, poszukujących rozwiązań i skutecznie działających w nieprzewidywalnych sytuacjach.
 Zapotrzebowanie na mobilnych pracowników. Opracowania strategii przemieszczania pra-
cowników mających większy potencjał.
 Mobilność – rozumiana jako zdolność dopasowania się do nowych warunków – organizacji.
 Projektowanie procesów, które łatwo zmienić i zaadoptować do nowych warunków.
 Nastawienie na szkolenia i rozwój w sferze podnoszenia umiejętności działania w szybko
zmieniającej się rzeczywistości.
 Ukierunkowanie na naukę zarówno w sferze pracownika, jak i organizacji.
 Koncentracja na innowacyjności, na pionierach innowatorach, którzy dobrze będą funk-
cjonować w świecie VUCA.
 Grupa pracownicza traktowana jako istotny element umożliwiający odkrywanie i nabywa-
nie nowych, potrzebnych umiejętności.
 Konieczność szybkiego dotarcia do pracowników z określonymi kompetencjami w nagłej
potrzebie.
 Dynamiczna ekspansja talentów – wzrost liczby wybitnych i uzdolnionych pracowników.
 Stale uaktualniane opisy stanowisk zgodnie ze zmianami otoczenia.
 Outsourcing procesów, zasobów ludzkich w celu zaspokojenia potrzeb i wypracowania
rozwiązań.
 Budowanie przewagi konkurencyjnej zakładającej chaos w biznesie.
21
Sullivan, J. (2012), VUCA: the New Normal for Talent Management and Workforce Planning.
str. 11
2. PLANOWANIE I ORGANIZOWANIE PRACY WŁASNEJ I PODWŁADNYCH
Zarządzanie to: 22
 planowanie i podejmowanie decyzji

 organizowanie
 przewodzenie, czyli kierowanie
 kontrolowanie
Planowanie
Wybór i zdefiniowanie celów, opracowanie strategii ich osiągania oraz ułożenie planu koordy-
nacji aktywności skierowanej na osiąganie celu.
Organizowanie
Obejmuje wyodrębnienie określonych zadań dotyczących realizacji celów cząstkowych, zapew-
nienie środków do ich realizacji oraz bieżących decyzji umożliwiających osiąganie celów orga-
nizacyjnych.
Kierowanie
Motywowanie ludzi do pracy, organizowanie właściwych stosunków międzyludzkich (współdzia-
łanie), wybór najefektywniejszych kanałów informacyjnych oraz minimalizowanie konfliktów in-
terpersonalnych.
Kontrolowanie
Monitorowanie aktywności pracowników pod kątem zgodności zachowań organizacyjnych
z przyjętym planem działania i ewentualna korekta istotnych odchyleń od tego planu.
Efektywność23
 wydajność, skuteczność
 stosunek efektu do poniesionego nakładu
 robienie właściwych rzeczy – skuteczność
 robienie rzeczy we właściwy sposób – sprawność
22
Terelak, J. F. (1999). Psychologia menedżera. Wybrane zagadnienia psychologii organizacji i zarządzania.
Warszawa: Difin, s. 13-14.
23
Dunaj, B. (red.). (2001). Słownik współczesnego języka polskiego (t. 1). Warszawa: Przegląd Reade’s Digest,
s. 228.
str. 12
Proces planowania
Planowanie jest pewnym procesem, aby to był efektywny proces należy go podzielić na etapy.
Wartości24
 Cecha stanowiąca o nieprzeciętnych walorach kogoś lub czegoś; ważność, znaczenie.
 Pojęcia lub przekonania o pożądanych stanach docelowych lub zachowaniach, które wykra-
czają poza specyficzne sytuacje, kierują wyborami i oceną zachowań i zdarzeń oraz są
uporządkowane według względnej ważności.
Wartości, to abstrakcyjne cele i zasady rządzące ludzkim życiem. Są elementem systemu prze-
konań jednostki. Wartości stanowią centralny element postawy i wpływają na nią. Nabywane
są w procesie socjalizacji.
Najistotniejsze jest określenie paradygmatów – jako map swoich własnych wartości. Paradyg-
maty są źródłem naszych postaw i zachowań – nie możemy spójnie działać w oderwaniu od nich.
Zmiana zachowań zewnętrznych bez zmiany paradygmatów nie przyniesie żadnych rezultatów.
Należy też patrzeć na rzeczywistość z różnych punktów widzenia (interpretacja faktów zależy
od indywidualnej perspektywy). Miarą bycia człowieka jest jego widzenie. Nie zajdziemy daleko
zmieniając tylko nasze widzenie bez równoczesnej zmiany sposobu bycia i odwrotnie.
24
Dunaj, B. (red.). (2001). Słownik współczesnego języka polskiego (t.2). Warszawa: Przegląd Reade’s Digest, s. 501.
Wojciszke, B. (2009). Człowiek wśród ludzi. Zarys psychologii społecznej. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Scholar
str. 13
Piramida potrzeb wg Maslowa  te same potrzeby, różne wartości25
Macierz Eisenhovera
Podział zadań na: pilne i niepilne oraz ważne i nieważne. Pilność dotyczy czasu wykonania zada-
nia, a ważność – konsekwencji niewykonania zadania.
25
Majewska-Opiełka, I. (1998). Umysł lidera. Jak kierować ludźmi u progu XXI wieku. Konstancin-Jeziorna,
Wydawnictwo Medium, s. 152.
str. 14
Wykonywanie zadań z poszczególnych ćwiartek macierzy Eisenhovera:
Wyniki badań określających, w jakim procencie w organizacjach poświęca się czas na wykony-
wanie zadań z poszczególnych ćwiartek:
str. 15
Porządkowanie ćwiartki II wg Stephena Coveya26

Etap I: pomyśl o swojej wizji i misji
Etap II: określenie ról
Etap III: dobór celów do ról
Etap IV: stworzenie struktury, na której oprzesz plan
Etap V: refleksja nad tym, co robisz
Etap VI: ocena
3. ISTOTA PRZYWÓDZTWA W ORGANIZACJI ORAZ KONCEPCJE I STYLE PRZYWÓDZTWA
Przywództwo kiedyś i dziś27

Kiedyś mówiło się o kierowaniu, dziś – o przywództwie. Przywództwo pojawiło się w wojsku,
gdzie potrzebni byli liderzy, za którymi pójdą ludzie. I taki model kierowania ludźmi przyjęto
w biznesie.
kiedyś dziś
umiejętność wpływania na ludzi

proces wpływu na ludzi w celu
poprzez wyzwalanie ich siły i potencjału
osiągnięcia konkretnego celu
w celu umożliwienia im dążenia do celu
faraon, cesarz, król

przywódca, lider
kierownik, dyrektor
SKŁANIAĆ ludzi
do robienia określonych rzeczy
ZMUSZAĆ PRZEKONYWAĆ
ODDZIAŁYWAĆ
INSPIROWAĆ
26
Covey, S.R., Merrill, A.R., Merill, R.A. Najpierw rzeczy najważniejsze. Warszawa 1998, s. 114-150.
27
Na podstawie: Blanchard, K. (2014). Przywództwo wyższego stopnia. Warszawa: Difin, s. XIV oraz Polko, R.,
Polko, P. (2014). Szefologika, czyli logika szefowania. Gliwice: Wydawnictwo HELION, s. 7.
str. 16
Przywódca/Lider (od ang. leader) – osoba lub organizacja przewodząca, stojąca na czele
danej grupy. Cechą charakterystyczną lidera jest to, że ludzie lub organizacje same chcą go
naśladować oraz łatwo poddają się jego przywództwu.
Style przywództwa w ujęciu klasycznym

 demokratyczny  przywódca konsultuje decyzje z innymi, zróbmy to razem;
 autokratyczny  przywódca wyznacza zadania, jasność co do tego, kto i co ma robić;
 liberalny  przywódca zostawia wolną rękę, każdy robi, co chce.
Podstawy władzy, czyli dlaczego człowiek sprawuje władzę?

 przymus, np. wojsko;
 nagradzanie, np. awans  podwładni są przekonani, że przełożony jest w stanie wpływać
na wysokość ich zarobków;
 fachowość  podwładni są przekonani, że przełożony jest w stanie merytorycznie im po-
móc w wykonaniu zadania;
 akceptacja grupy  podwładni są przekonani, że przełożony jest w stanie sprawić, by
poczuli się docenieni, lubiani, chwaleni za swoją pracę;
 prawomocność  podwładni są przekonani, że przełożony jest w stanie wzbudzić w nich
poczucie obowiązku i skłonić do uznania słuszności stawianych im wymagań;
 dostęp do informacji – liderem jest osoba, która ma największy zasób informacji.
Teoria wybitnej jednostki – istnieją podstawowe cechy osobowościowe, które czynią daną
osobę dobrym przywódcą, niezależnie od specyfiki sytuacji, w której przychodzi jej działać. 28
Teoria wybitnej jednostki a badania

Dean Keith Simonton, 1987r.
zebrał ok. 100 cech osobowościowych wszystkich prezydentów USA
 pochodzenie, wielkość rodziny – prezydenci USA pochodzący z małych rodzin częściej
stawali się wielkimi;
 wykształcenie, inteligencja – istnieje słaby, ale pozytywny związek między inteligencją
a efektywnością przywództwa;
 zawód;
28
Aronson E., Wilson, T. D., Akert, R. M. (1997). Psychologia społeczna. Serce i umysł. Poznań: Zyski i S-ka, s. 665.
str. 17
 moralność – w próbce 600 monarchów najbardziej znaczący byli ci, którzy byli albo bar-
dzo moralni, albo bardzo niemoralni (moralność vs przebiegłość);
 wzrost – niewielka zależność między wzrostem i zostanie przywódcą;
 motywacja – przywódcy, którzy charakteryzują się silnym dążeniem do władzy (samo-
ukierunkowanie, zafascynowanie prestiżem, energia) są nieco bardziej skuteczni;
 cechy osobowości – nie ma dowodów, że dążenie do dominacji, charyzma, pewność siebie
gwarantują bycie przewódcą.
Tylko trzy cechy korelowały z sukcesem:
 wzrost,
 wielkość rodziny,
 liczba książek opublikowanych przed objęciem urzędu.
Shelley A. Kirkpatrick and Edwin A. Locke, 1991r. 29
Próbowali wyłonić kluczowe cechy przywódcze, argumentując, że leadership, to przede

wszystkim szczególna konstrukcja psychiczna i predyspozycje jednostki.
Zależnościowa teoria przywództwa Freda Fiedlera

Efektywność przywództwa zależy od tego, czy ktoś jest zorientowany na zadanie lub zo-
rientowany na stosunki międzyludzkie, jak i od tego jaka jest wielkość kontroli i wpływu
przywódcy na grupę.30
 przywódca zorientowany na zadanie – przywódca zainteresowany

głównie wykonaniem pracy, a mniej uczuciami i stosunkami między pra-
cownikami;
 przywódca zorientowany na stosunki międzyludzkie – przywódca
skoncentrowany głównie na emocjach pracowników i stosunkach między
nimi.
Jaki typ szefa jest skuteczny? To zależy od sytuacji, a konkretnie od wielkości kontroli
i wpływu, jakim wobec grupy dysponuje przywódca. Jeżeli przywódca ma niską lub wysoką
kontrolę nad sytuacją, to lepiej sprawdza się przywództwo zorientowane na zadanie. Jeśli
przywódca ma średni wpływ na sytuację, to skuteczniejsze będzie przywództwo zoriento-
wane na stosunki międzyludzkie.
29
Kudła, Sz. Przywództwo: od pustych sloganów do twardych danych
30
str. 18
Alice Eagly ze współpracownikami  przeprowadziła wiele metaanaliz dotyczących za-

leżności efektywności i stylu przywództwa z płcią31
 kobiety kierują bardziej demokratycznie niż mężczyźni;
 kobiety i mężczyźni nie różnią się stopniem przyswojenia stylu zorientowanego na za-
danie lub zorientowanego na stosunki międzyludzkie;
 kobieta o stylu przywództwa typowo męskim jest oceniana bardziej negatywnie.
Fred Fiedler i „style menedżerskie”32

 kwestionował elastyczność zarządzania;
 badaniami dowodził, że trudno zmienić styl kierowania, a próby dostosowania stylu
kierowania do sytuacji nie sprawdzają się.
Przywództwo sytuacyjne33
Model przywództwa opracowany w 1968 roku przez Paula Herseya i Kena Blanchard,
który mówi o tym, że istnieje elastyczność w stosowaniu stylów przywództwa i że można
sposób zarządzania dostosować do sytuacji. W sposobie zarządzania należy uwzględniać
ludzi, którymi się kieruje.
31
32
33
str. 19
Pięć poziomów przywództwa Johna Maxwella34
34
Maxwell, J. C. (2013). Pięć poziomów przywództwa. Warszawa: Logos.
str. 20
POZIOM
KOMPETENCJE MENADŻERSKIE
KOMPETENCJI
Buduje trwałą potęgę, dzięki połączeniu osobistej skromności

5. Specjalista z siłą i determinacją do osiągania znakomitych wysiłków.
poziomu
Osobistość: jesteś autorytetem i wzorcem, masz charyzmę
Wydobywa zaangażowanie i prowadzi do realizacji jasnej wizji,

4. Skuteczny stymuluje ludzi do osiągania coraz lepszych wyników.
przywódca
Kształtowanie ludzi
Organizuje ludzi i zasoby niezbędne do sprawnej realizacji

3. Kompetentny wyznaczonych celów.
menadżer
Rezultaty: lubiany, rozwiązuje problemy firmy
Jego wkład i osobiste zdolności wspomagają osiąganie celów

2. Cenny całej grupy i pozwalają mu dobrze współpracować z innymi
członek zespołu członkami zespołu.
Budowanie więzi: ludzie czynią to, bo nie ma lepszego szefa
Wnosi swój wkład dzięki zdolnościom, wiedzy i dobrej organizacji

1. Zdolny pracy.
wykonawca
Stanowisko, struktura organizacyjna, hierarchia
Menedżer a przywódca35
Menedżer Przywódca
planuje posiada wizję
myśli krótkofalowo myśli długofalowo
działa od szczegółu do ogółu działa od ogółu do szczegółu
eliminuje ryzyko, tworząc porządek podejmuje ryzyko
35
Na podstwie: Feder, B. (brw). 8 różnic między rolą menadżera i lidera.
http://nf.pl/manager/8-roznic-miedzy-rola-menadzera-i-lidera,,9983,147
str. 21
Menedżer Przywódca
planuje i budżetuje wprowadza zmiany
koncentruje się na zadaniach, systemach,

koncentruje się na ludziach
strukturach
motywuje i kontroluje wyniki inspiruje do działania
podporządkowuje zobowiązuje
organizuje ustala kierunki
używa formalnych struktur używa nieformalnych struktur

i tworzy porządek w organizacji i wprowadza innowacje
poleca, nakazuje inspiruje, proponuje
wywiera presję na rozliczenie się wywiera presję na rozliczenie się

z wykonanej pracy przed zespołem
budzi lęk budzi zainteresowanie
opiera się na władzy formalnej opiera się na władzy nieformalnej
wie, jak się robi pokazuje, jak się robi
wyznacza zadania prosi o efekty

i mówi, co należy zrobić i zwraca uwagę na tempo pracy
rozlicza z błędów pobudza do wyciągania wniosków z błędów
str. 22
Pięć zadań lidera

Definiowanie wartości i ról
 Znajdź własny styl
 Świeć przykładem (lead by example)
 Liderzy wiedzą – entuzjazm jest zaraźliwy
Kreowanie wspólnej wizji
 Kształtuj przyszłość, wyobrażając sobie pasjonujące i wartościowe możliwości
 Zaangażuj innych we wspólną wizję, odwołując się do wspólnych celów
 „Lider sprzedaje nadzieję” (Napoleon)
Rzucanie wyzwań procesom
 Szukaj możliwości, odkrywając nowatorskie sposoby zmiany, wzrostu i postępu
 Eksperymentuj i ryzykuj, stale odnosząc małe sukcesy i ucząc się na błędach
 Walcz z typową postawą: „najbardziej lubimy ludzi podobnych do nas” i „ludzie różni
od nas wywołują w nas niechęć”
Pozwalanie, by działali inni
 Pielęgnuj współpracę, wyznaczając wspólne cele i budując zaufanie
 Umacniaj innych dzieląc się władzą i swobodą wyboru
Dodawanie otuchy
 Doceniaj wkład innych okazując uznanie dla indywidualnych osiągnięć
 Celebruj wartości i zwycięstwa, budując ducha wspólnoty
 Ustalaj jasne normy, zwracaj uwagę, personalizuj uznanie
 Spodziewaj się najlepszego u innych
str. 23
Przywództwo w Polsce36
Przywództwo w praktyce,
czyli czego możemy się nauczyć od… gęsi
Lekcja 1
FAKT – Kiedy gęś macha skrzydłami to stwarza „ciąg” dla ptaków, które za nią lecą. W formacji
V całe stado uzyskuje do 71% większy zasięg lotu niż ptaki lecące pojedynczo.
LEKCJA – Ludzie, którzy podążają w tym samym kierunku i mają poczucie wspólnoty, mogą dojść
do celu szybciej i łatwiej, ponieważ podróżują korzystając wzajemnie ze wspólnego napędu.
Lekcja 2
FAKT – Kiedy gęś odpada z formacji, to nagle czuje opór w samotnym locie. Szybko wraca do
formacji, aby skorzystać z siły ciągu ptaków, które znajdują się z przodu.
LEKCJA – Jeżeli mamy tyle rozsądku co gęsi, to trzymamy formację wraz z tymi, którzy podążają
w tym samym kierunku co my. Jesteśmy gotowi skorzystać z ich pomocy i udzielić pomocy innym.
36
Sondaż „Gazety Wyborczej” na grupie 1000 respondentów, maj 2001.
str. 24
Lekcja 3
FAKT – Kiedy wiodący ptak się zmęczy to wraca do formacji, aby skorzystać z siły ciągu ptaka,
który je poprzedza.
LEKCJA – Opłaca się zmieniać przy wykonywaniu ciężkich zadań i dzielić się przywództwem.
Ludzie, tak jak gęsi są wzajemnie uzależnieni od umiejętności, zdolności oraz unikatowych ta-
lentów i zasobów.
Lekcja 4
FAKT – Gęsi lecące w formacji „gęgają” i dopingują te, które są na czele, aby utrzymać szybkość.
LEKCJA – Musimy mieć pewność, że nasz doping zachęca. W grupach, gdzie istnieje doping
produkcja jest większa. Siła dopingu (kroczenie na sygnałami serca i trzymanie się podstawo-
wych wartości u innych) jest właściwą zachętą, której potrzebujemy.
Lekcja 5
FAKT – Kiedy gęś jest chora, zraniona lub postrzelona, dwie gęsi opuszczają formacje, aby
udzielić jej pomocy i ochrony. Zostają z nią aż umrze lub będzie zdolna do dalszego lotu. Tworzą
wówczas nową formację lub dołączają do innego stada.
LEKCJA – Jeśli mamy tyle rozsądku co gęsi, będziemy się wspierać w trudnych chwilach i wtedy,
kiedy jesteśmy mocni.
4. BUDOWANIE RELACJI Z PODWŁADNYMI. BUDOWANIE ICH ZAANGAŻOWANIA
2014 – badania Hay Group oraz CEBR (Centre for Economics and Business Research): do końca
2018 roku ponad 23% ludzi na całym świecie (198 mln) zmieni miejsce zatrudnienia.37 Wśród
powodów wymieniane są:
 globalizacja 2.0 – przesunięcie linii dominacji światowej gospodarki w stronę wschodnich
krajów, gdzie również lokują się światowe centra biznesowe.
 kryzys środowiskowy – kurczące się zasoby naturalne powodują, że środowisko staje się nad-
rzędną wartością dla wielu ludzi, budzącą ich obawy i powodującą wzrost ich oczekiwań.
 zmiany demograficzne – brak liniowej zależności między wzrostem populacji a starzeniem
się społeczeństwa wpływa na zmianę układu siły roboczej i śrubuje działania firm w kie-
runku walki o talenty.
37
Za: http://personalchallenge.pl/wyzwania-w-organizacji/zaangazowanie-pracownikow-inicjatywna-czy-wynik/
http://www.haygroup.com/downloads/pl/raport_nowe_zasady_zaangazowania_pracownikow.pdf
str. 25
 indywidualizm – duża owartość na indywidualność i wolność decyzji we wszystkich aspek-

tach życia.
 cyfryzacja – social media i cyfrowa technologia odpięły piętno na granicę wyznaczającą ży-
cie osobiste od zawodowego.
 konwergencja technologii – duży wpływ technologii na codzienne funkcjonowanie i rynek
pracy.
Zaangażowanie  wysiłek wkładany w pracę, który, wiążąc się z poświęceniem, stanowi wy-
raz intelektualnego i emocjonalnego „oddania” organizacji.38
Poziomy zaangażowania:39
 praca z przymusu (konieczność pracy) – muszę,
 praca z poczucia obowiązku (poczucie normatywne) – powinienem,
 praca w wyniku emocjonalnego przywiązania (poczucie afektywne) – chcę.
Cykl życia pracownika (employee life cycle)

Employer branding – to takie działania firmy, które mają na celu budowanie wizerunku firmy
jako dobrego pracodawcy i które skłonią potencjalnych pracowników do zainteresowania się
organizacją.
38
Za: Juchnowicz, M. (2010). Zarządzanie przez zaangażowanie. Warszawa: PWE, s. 35.
39
Za: Meyer, J.P., Smith A.C. (2000), HRM Practice and Organizational Commitment. Test of Mediatian Model,
„Canadian Journal od Administrative Sciences” nr 17.
str. 26
Zaangażowanie pracownika w cyklu życia pracownika w organizacji.

Po wejściu pracownika do organizacji poziom jego zaangażowania jest średni – z jednej strony
pracownik jest bardzo zmotywowany do pracy, z drugiej strony – nie wie, co go czeka w organi-
zacji. Poziom zaangażowania pracownika zależy od procesu adaptacji, w którym pracownik uczy
się zasad pracy i funkcjonowania w organizacji. Poziom zaangażowania pracownika rośnie, ale
do pewnego momentu, poziom zaangażowania się zatrzymuje. Wtedy należy wprowadzić zarzą-
dzanie wydajnością. Jeżeli plan naprawczy się nie powiedzie, zaangażowanie spada – należy za-
stanowić się nad odejściem z organizacji.
Co robić?40
Nawiązując do sześciu powodów zmiany miejsca zatrudnienia przez pracownika, organizacja,
która chce bazować na zaangażowaniu powinna uwzględnić następujące aspekty:
Myśl globalnie, angażuj lokalnie.
oznacza – dostosowanie działań do kultur i lokalnych zwyczajów na rynku pracy. Duża
elastyczność i swoboda dla lokalnych podmiotów zarządzających i strategicznych, jednak
w zgodzie z globalną myślą przewodnią i wizją firmy. Wsparcie współpracy i interdyscypli-
narnych, globalnych zespołów oraz postawienie na wymianę informacji i dobrych praktyk.
Wprowadź CSR (Corporate Social Responsibility), czyli społeczną odpowiedzialność biznesu.
oznacza – uwzględnianie interesów społecznych zgodnie z celami i wartościami firmy. Spój-
ność z innymi działaniami mającymi wpływ na gospodarkę. Zwiększone inwestycje w obszary
dotykające wszelkie zasoby naturalne. Integrowanie pracowników na rzecz rozwoju i ochrony
środowiska. Komunikowanie przedsięwzięć i działania zgodnie z głoszonymi zasadami. Dobry
przykład idzie z góry – odzwierciedlanie działań na każdym szczeblu zarządzania.
Zarządzaj pokoleniami.
oznacza – czerpanie z odmienności obecnych na rynku pracy generacji, różniących się po-
glądami, wiedzą, doświadczeniami oraz celami życiowymi. Nastawienie na zarządzanie wie-
dzą i wzmacnianie wartości jaką jest organizacja ucząca się, ukierunkowane na to, aby
przekazać cenne kompetencje młodszych pokoleniom. Umiejętność dostosowania działań
motywacyjnych i rozwojowych dla różnych grup pokoleniowych. Jednym z ważniejszych za-
dań w budowaniu kultury zaangażowania jest przyciągnięcie i utrzymanie talentów. Klu-
czowe w zarządzaniu pokoleniami jest dopasowanie polityki personalnej do wszystkich po-
koleń funkcjonujących w danej organizacji.
40
str. 27
Zawsze myśl o jednostce.

oznacza – uwzględnienie indywidualnych potrzeb pracownika. Rozmowy w cztery oczy,
wzajemne poznanie, indywidualne wsparcie, jest czymś na co zwraca uwagę pracownik.
Wzrost znaczenia mentoringu i coachingu we wszystkich aspektach funkcjonowania orga-
nizacji. Swoboda działania, wyznaczanie celów w określonych granicach i skonkretyzowa-
nym kierunkiem działania będzie ważnym zadaniem dla współczesnych menedżerów. Pro-
mowanie informacji zwrotnej i szczerej komunikacji.
Bądź elastyczny.
oznacza – nastawienie na zalety i efektywność pracy zdalnej. Elastyczne podejście do spo-
sobu formy i miejsca działania. Tworzenie i udostępnianie zasobów online. Promowanie kul-
tury poszanowania, zaufania, wzajemnej godności oraz norm etycznych w świecie online.
Branie pod uwagę skutków łączenia życia osobistego i zawodowego, promowanie idei work-
life-balance.
Podążaj za tempem zmian.
oznacza – stworzenie właściwej platformy współpracy uwzględniającej trend technolo-
giczny i obraną wizję organizacji. Pozytywny stosunek do zmian, niwelowanie niepewności,
budowanie poczucia bezpieczeństwa. Owartość komunikacji głównym narzędziem zmian,
innowacji i wszechogarniającego postępu technologicznego.
Jakie działania?41
 uaktywnienie – zamiast procedur i sztywnych ram, pokazywanie kierunku działania;

 upełnomocnienie – zapewnienie pracownikom poczucia odpowiedzialności za zasoby or-
ganizacji;
 zaufanie – wzajemne zaufanie i szacunek;
 dopasowanie – adaptowania się do lokalnych praktyk z poszanowaniem ogólnej wizji or-
ganizacji;
 powtarzalność – zapewnienie ciągłości procesów.
5 głównych źródeł budujących kulturę zaangażowania (wg Hewitt Associates):42

przywództwo
Budowanie kultury opartej na zaangażowaniu będę spoczywało na przywódcach. Do tej
pory było ono w rękach menedżerów oraz działu HR. Zdaniem badaczy, przywódcy mają
41
42
str. 28
największą szansę, aby osiągnąć sukces poprzez budowanie zaufanie, wspieranie w dzia-
łaniach, promowanie indywidualnej odpowiedzialności oraz w podejściu do innowacyjnych
rozwiązań. Zarząd oraz dział HR obejmą natomiast rolę wspierającą ich w tych zamierze-
niach, dzięki dostarczaniu odpowiednich programów i narzędzi oraz budując pewne struk-
tury i schematy. Liderzy natomiast będą nastawieni angażowanie i motywowanie pracow-
ników. Manifestując wysoki poziom zaangażowania będą przykładem dla innych pracowni-
ków, tego jak zaangażowanie wpływa na sukces firmy.
reputacja
Zaufanie do marki firmy poprzez identyfikowanie się z jej wartościami jest kluczowe dla
wielu pracowników. Dzięki odpowiedniej reputacji i relacjach międzyludzkich opartych na
zaufaniu, buduje się podwaliny dobrego wizerunku. Poprzez takie działania, firmie jest ła-
twiej pozyskać a następnie utrzymać talenty, co przyczynia się bezpośrednio do dalszych
osiągnięć i realizacji celów organizacji.
rozwój
Aktywne uczenie się oraz możliwości rozwoju pozwalają pracownikom na wypracowanie
innowacyjnych rozwiązań, a przede wszystkim dają podstawy do znajdywania własnych
odpowiedzi. Wzmacnianie pozytywnych zachowań przekłada się na większą wydajność.
Pracownik pragnie czuć, że jest właścicielem swojej kariery zawodowej i ma na nią bezpo-
średni wpływ, dzięki działaniom rozwojowym pracodawcy. Duże zasługi przypisywane są
również coachingowi i mentoringowi, które tworzą kulturę odwzajemniania i przekazywania
know-how w organizacji.
wydajność
Organizacje, które stwarzają poczucie bezpieczeństwa angażują swoich podwładnych. Od-
powiednia równowaga w procesach, strukturach i normach pozwalająca na swobodę
w działaniu, ma dobry wpływ na członków organizacji, ograniczając ryzyko do minimum.
Ważne jest również włączanie pracowników w budowę odpowiednich programów i projek-
tów o dużym znaczeniu z perspektywy funkcjonowania całej organizacji.
indywidualność
Badania dowodzą, że osobowość jednostki ma bardzo duże znaczenie w jego zaangażowa-
niu się w pracę. Współpraca, wrażliwość, energia i optymizm to cechy osobowości, które
silnie oddziaływają na zaangażowanie.
str. 29
Etapy cyklu kierowania

Zaangażowanie pracownika wiąże się ściśle z budowaniem relacji z pracownikiem. Budowanie
relacji, to codzienna współpraca, która polega także na zlecaniu pracownikowi zadań, na po-
wierzaniu obowiązków.
Badanie zaangażowania pracownika
Badaniami nad zaangażowaniem pracowników zajmują się: Instytut Gallupa, Aon Hewitt oraz
Tower Watson. Badania takie powinny odbywać się cyklicznie i konsekwentnie.
Badania Instytutu Gallupa – Test G12:
Czy wiem czego oczekują ode mnie w pracy?
Czy mam do dyspozycji narzędzia niezbędne do dobrego wykonania pracy?
Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej?
Czy w ciągu ostatnich 7 dni czułem się choć raz doceniony?
Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy?
Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie, abym się dalej rozwijał?
Czy w pracy liczy się moje zdanie?
Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna?
str. 30
Czy moim współpracownikom zależy na tym, aby pracować jak najlepiej?

Czy znalazłem w pracy mojego najlepszego przyjaciela?
Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem?
Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?
Im więcej ankietowanych pracowników firmy udzieli odpowiedzi na „tak”, na zadane pytania,

tym większe szanse, że firma osiągnie sukces i utrzyma go. Firmy, które inwestują w pracow-
ników, otrzymują w zamian ich wyższe zaangażowanie, a w rezultacie nawet 3 razy większe
zyski niż firmy, w których pracują osoby mało zaangażowane.
Pracownicy odpowiadający twierdząco na 12 pytań wywodzili się z jednostek biznesowych ma-
jących (niezależnie od firmy):
 Lepszą wydajność.
 Większą zyskowność.
 Niższą rotację pracowników.
 Wyższe zadowolenie klientów.
Rodzaje pracowników:43
 zaangażowani (Engaged) – 13%, którzy pracują z pasją i czerpią z tego radość; są dla
firmy najbardziej wartościowi  wprowadzają innowacje i rozwijają ją.
 niezaangażowani (Not Engaged) – 63%, takie osoby nie wkładają energii i pasji w pracę,
czekając tylko na zakończenie dnia; te 63% w czasie dnia pracy „lunatykuje”.
 kontestujący pracę (Actively Disengaged) – 24%, są niezadowoleni z pracy i zajęci de-
monstrowaniem tego niezadowolenia, w dodatku podważają osiągnięcia innych, zaangażo-
wanych w pracę osób.
Przywództwo sytuacyjne Kena Blancharda

Etapy rozwoju pracownika jest to okres, w którym pracownik podejmuje i realizuje konkretne
zadanie. W procesie diagnozy muszą być określone aktualne poziomy:
 kompetencji – suma wiedzy i umiejętności potrzebnych do realizacji konkretnego celu lub
zadania;
 umiejętności transferowe – umiejętności przydatne w trakcie realizacji różnych zadań,
np: planowanie czy samoorganizacja pracy;
43
Za: http://swiat.newsweek.pl/raport-gallupa-satysfakcja-z-pracy-zaangazowanie-newsweek-pl,arty-
kuly,282879,1.html
str. 31
 zaangażowania – kombinacja motywacji i wiary w siebie gdzie motywacja rozumiana jest

jako entuzjazm i zainteresowanie zadaniem, a wiara w siebie to indywidualne poczucie
pewności siebie.
R1 Entuzjastyczny debiutant:
 pełen nadziei,
 brak wiedzy i doświadczenia na temat zadania lub celu,
 ciekawy,
 gotowy do nauki i przyjęcia wskazówek,
 entuzjastyczny i optymistyczny,
 nieświadomy swojej niekompetencji w związku z tym popełnia błędy,
 podekscytowany i entuzjastyczny,
 jego wiara w siebie oparta jest na wyobrażeniach, a nie na rzeczywistych kompetencjach.
R2 Zniechęcony/rozczarowany adept:
 przytłoczony obowiązkami,
 posiada pewną wiedzę i umiejętności, ale nie jest jeszcze w pełni kompetentny,
 zagubiony,
 jest sfrustrowany – może chcieć zrezygnować z realizacji zadania,
 czuje się zniechęcony i nadmiernie obciążony,
 rozwija się i uczy, dlatego potrzebuje zapewnień, że błędy są elementem procesu nauki,
 pozbawiony złudzeń,
 bywa zawodny i niekonsekwentny.
str. 32
R3 Ostrożny praktyk:
 potrafi pracować samodzielnie, ale potrzebuje potwierdzenia swoich umiejętności od innych,
 samokrytyczny,
 jest niepewny, ostrożny, waha się,
 potrzebuje wsparcia podczas obiektywnej oceny sukcesów i porażek,
 kompetentny,
 pomocny,
 może być znużony zadaniem lub celem, jeżeli jest mało ambitne,
 potrafi pracować wydajnie.
R4 Samodzielny ekspert:
 uznawany za eksperta i fachowca,
 kompetentny,
 pewny siebie,
 pewny swoich umiejętności,
 umie pracować samodzielnie,
 pomysłowy, inspiruje innych,
 przejawia dużo inicjatywy – może być nadmiernie obciążony pracą,
 odnoszący sukcesy,
 niezależny.
Styl przywództwa  to postrzegany przez współpracowników zestaw zachowań wykorzysty-

wany do wywierania wpływu.
Blanchard wyróżnił dwa podstawowe wymiary zachowań, których różne kombinacje wpływają
na dany styl przywództwa: instruujące oraz wspierające.
Zachowania instruujące:
 koncentrują się na pytaniach co? i jak?
 oznaczają organizowanie, uczenie, ocenianie, nadzorowanie,
 polegają na udzielaniu pracownikowi prostych wskazówek dotyczących wykonani konkret-
nego zadania,
 są to odpowiedzi na pytania: co? i jak? – stanowią podstawę komunikacji.
str. 33
Zachowania wspierające:
 koncentrują się na rozwijaniu inicjatywy i zaangażowania pracownika,
 demonstrowane zachowania to wysłuchanie, zachęcenie do samodzielnego rozwiązania
problemów, pytanie, wyjaśnianie,
 zachowania te mają na celu wzbudzić inicjatywę podwładnego; zostaje on zachęcany do
działania i samodzielnego rozwiązywania problemów.
Na pierwszym etapie funkcjonowania pracownika w organizacji – „szczęśliwy debiutant” – po-

trzebuje dużo instrukcji, żeby wiedział jak wykonywać zadania i jak mierzyć się z obowiązkami.
Wsparcie jest mniej potrzebne, ponieważ na początku pracownik jest zaangażowany. „Rozcza-
rowany adept” – właśnie ze względu na swoje rozczarowanie potrzebuje dużo wsparcia, ale
nadal dużo instrukcji i wskazówek, ponieważ nie jest jeszcze biegły w wykonywaniu zadań.
„Wątpiący praktyk” nie potrzebuje już wielu instrukcji, ale cały czas potrzebuje dużo wsparcia,
bo wątpi w swoje kompetencje i możliwości. „Samodzielny fachowiec” nie potrzebuje już wspar-
cia i instrukcji.
str. 34
S1. Instruowanie:
 doceniaj entuzjazm i umiejętności transferowe pracownika,
 definiuj cele, terminy i priorytety,
 ustal podział ról, limity i granice działania,
 planuj działania i rozwiązuj problemy,
 często udzielaj informacji zwrotnej,
 udzielaj dokładnych instrukcji i wskazówek,
 przedstawiaj przykłady dobrych i efektywnych rozwiązań,
 sprawdzaj i monitoruj stopień rozwoju.
Typowe zwroty:
 Chciałbym, abyś ukończył zadanie do… Chciałbym dzisiaj omówić z Tobą sposób wykonania
tego zadania. Powiedz, jakie pierwsze kroki, według Ciebie trzeba podjąć, aby…? Czy po-
trafisz nauczyć innych…
 Ponieważ jest to dla Ciebie nowe zadanie, myślę, że przydadzą Ci się następujące wskazówki…
 To, co powinieneś dalej zrobić, to… A ja pomogę Ci w następujący sposób…
 Oto kilka informacji, które pomogą Ci w wykonaniu zadania…
 Razem powinniśmy… Proponuję Ci… Poproszę… o pomoc dla Ciebie w tym temacie.
 Czy mógłbyś podsumować? Chcę mieć pewność, że przekazałem wszystko, czego będziesz
potrzebował do realizacji zadania.
S2. Konsultowanie:
 angażuj pracownika w wyjaśnianie celów i opracowanie planu działania – jednak sam po-
dejmuj ostateczne decyzje,
 słuchaj zastrzeżeń i pomysłów pracownika,
 zauważaj postępy pracownika,
 pomagaj analizować sukcesy i porażki – nakłaniaj do kreowania alternatywnych rozwiązań,
 przedstawiaj pomysły i udzielaj rad,
 dziel się „dobrymi praktykami”,
 dostarczaj informacji i zasobów,
 stosuj coaching w celu dalszego rozwoju pracownika,
 wyjaśniaj dlaczego – przedstawiaj powody swojego działania (co?, jak?), zachęcaj, często
udzielaj informacji zwrotnej, wyrażaj uznanie dla kompetencji i postępów pracownika.
str. 35
Typowe zwroty:
 Chciałem się z Tobą spotkać w celu omówienia… Przypomnijmy, że Twoim celem było…,
a termin realizacji do…
 Proszę powiedz mi, jak postępuje praca nad tym zadaniem? Czy udaje Ci się zrealizować
plan? Myślę, że zrobiłeś postępy w… Wydaje mi się, że jesteś…
 Zauważ, ile dzięki temu się nauczyłeś…, osiągnąłeś…
 Skoro ciągle rozwijasz swoje kompetencje, zapewne pomogą Ci pewne wskazówki z mojej
strony. Chcę również usłyszeć, jakie są Twoje pomysły i propozycje? Chciałbym z Tobą
popracować nad…
 Co jeszcze mogę zrobić w kwestii…?
 Oto informacje/przykłady, które mogą Ci pomóc w realizacji…
 Na podstawie tego, o czym rozmawialiśmy, wydaje mi się, że powinieneś…
 Proponuję poświęcić trochę więcej czasu na…
 Pamiętaj, że to jest ważne, ponieważ…
 Wiem, że potrafisz wykonać to zadanie. Wiem, że okazało się to trudniejsze niż myślałeś.
Nie poddawaj się! Jestem tu po to, aby Ci pomóc.
 Podsumujmy nasze uzgodnienia.
S3. Wspieranie:
 planowania działań i samodzielnego rozwiązywania problemów,

 zadawaj pytania, wymieniaj myśli, wysłuchuj zastrzeżenia,
 pytaj: W jaki sposób mogę Ci pomóc?
 wspieraj, dodawaj otuchy , wyrażaj uznanie dla wzrostu umiejętności,
 odnoś się do minionych osiągnięć, aby wzmocnić wiarę w siebie pracownika,
 usuwaj przeszkody w realizacji celu,
 jeżeli pracownik ma problem z motywacją, przekształcaj cel tak, aby był bardziej interesujący.
Typowe zwroty:
 Jak przebiega realizacja zadania…? Pamiętaj o wadze tego zadania dla Ciebie i firmy. Dawno
nie rozmawialiśmy o…
 Co się udaje? Co się nie udaje? Co mógłbyś zrobić ponad to? Jakie są zalety i wady każdej
opcji? Która z nich jest najbardziej korzystna? Jeżeli zastosujesz to rozwiązanie, to jakie
kroki podejmiesz?
str. 36
 Czy możesz mi więcej powiedzieć o…? Co chciałbyś jeszcze przedyskutować? Masz jakieś
zastrzeżenia/ problemy?
 Rozumiem, że oczekujesz nie tyle rad czy wskazówek, ale możliwości przedyskutowania
pomysłów, wsparcia w znalezieniu rozwiązania.
 Jestem przekonany, że będziesz w stanie…
 Szczególnie doceniam w Twoim zadaniu…? Gdyby nie Twoje zaangażowanie, ten projekt
nie zakończyłby się sukcesem.
 Co możemy zrobić, jak zmodyfikować, żeby było dla Ciebie bardziej interesujące, stanowiło
większe wyzwanie?
 Jestem do dyspozycji. Dzwoń, kiedy będziesz mnie potrzebował.
S4. Delegowanie
 oczekuj, że pracownik weźmie sprawy w swoje ręce i będzie cię informował o postępach prac
 oczekuj od pracownika przejęcia odpowiedzialności za wyznaczanie celów, planowanie dzia-
łań i podejmowanie decyzji – zatwierdzaj plany,
 możesz zaufać ocenie sytuacji pracownika,
 wymagaj od pracownika samodzielnej oceny wyników oraz przedstawiania nowych pomysłów,
 zachęcaj do formułowania i realizowania coraz ambitniejszych zadań,
 twórz pracownikowi możliwość zdobywania wiedzy, wymiany doświadczeń i wzajemnego
wspierania się,
 doceniaj zaangażowanie pracownika w realizację celu,
 gdy to potrzebne, dostarczaj informacji i dodatkowych zasobów.
Typowe zwroty:
 Powiedz mi, co w tym zadaniu jest dla Ciebie najciekawsze? Co już osiągnąłeś? Z czego
jesteś dumny?
 Wiem, że to Ty kierujesz realizacją tego zadania, jednak gdybyś potrzebował pomocy, to
jestem do dyspozycji.
 Przyjrzyjmy się jeszcze raz celom, które wyznaczyłeś… Zgadzam się, że Twoje cele to…
 Czym chciałbyś się zająć, jakie nowe zadania Cię interesują?
 Co byś powiedział na…? Czy mógłbym poprosić Cię o współpracę z…? Czy możesz podzielić
się wnioskami/ doświadczeniami z…?
 Twoja praca stanowi dużą wartość dla zespołu, firmy. Jak widzisz swój dalszy rozwój/
ścieżkę kariery?
str. 37
Zasady kierowania ludźmi

Uczyń ludzi osią swej organizacji.
Kieruj się zasadami, które głosisz.
Okazuj ludziom szacunek.
Nie bój się kontrolować i oceniać.
Zapewniaj ludziom wsparcie, jakie potrzebują.
Bądź coraz lepszy.
5. WPŁYW MOTYWACJI NA ZACHOWANIE
Motywacja44
Siła lub siły napędowe, odpowiedzialne za rozpoczęcie, trwanie, kierunek i siłę zachowania
nastawionego na cel.
Elementy motywacji:
 kierunek,
 wysiłek,
 wytrwałość.
Do motywatorów zaliczają się:
 popędy biologiczne, np. głód, instynkt samozachowawczy
 społeczne normy, np. potrzeba osiągnięć, potrzeba przynależności.
44
Colman, A. M. (2009). Słownik psychologii. Warszawa: PWN, s. 412.
str. 38
Motywacja – III etapy działania
I etap – PREPARACYJNY – poszukiwanie sposobów zaspokojenia potrzeby

Ukierunkowanie – zamiar, cel.
Intensywność – tempo, wysiłek, energia (ile energii, jak gospodarować zasobami – jeśli nie
wiemy, do czego dążymy, nadmiernie eksploatujemy swoje zasoby, jeśli wiemy, oszczędnie
nimi gospodarujemy, dlatego początkowo może jesteśmy mniej efektywni, ale w dłuższej
perspektywie czasowej – jesteśmy bardzo efektywni).
Porządek/ustukturyzowanie – porządek czasowy, logiczny, struktura czynności.
II etap – REALIZACYJNY – wybór zachowania pozwalającego zaspokoić potrzebę.
III etap – EWALUACYJNY – ocena stopnia zaspokojenia potrzeby.
Jak to jest naprawdę z tą motywacją?

Człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy, unika jej tam, gdzie tylko może. Szuka satysfakcji
bez wysiłku. Z tego powodu trzeba go przymusem, perspektywą kary i kontrolą doprowa-
dzić do tego, żeby przyczynił się do osiągnięcia celów organizacji.
Fizyczny i psychiczny wysiłek w pracy są dla człowieka tak samo naturalne jak zabawa, czy
sen. Jeśli człowiek widzi sens w swojej pracy i zgadza się ona z jego celami, wtedy jest
gotów (z własnej woli) do wysiłku i samokontroli.
W takich przypadkach jest nie tylko gotów przejąć odpowiedzialność, ale wręcz jej szuka.
Człowiek jest z natury pomysłowy i kreatywny, jeśli mu się na to pozwoli.
str. 39
Motywacja z punktu widzenia zarządzania

Źródłem motywowania jest podejrzewana lub obserwowana luka pomiędzy możliwą a rzeczy-
wistą wydajnością.
Motywowanie pracownika do:

 realizacji powierzonych zadań,
 dodatkowego wysiłku,
 poszanowania cennych wartości dla organizacji,
 rozwoju osobistego,
 podejmowania trudniejszych zadań i ról organizacyjnych.
Psychologia – zajmuje się wyjaśnianiem zachowań, bada to, co w nas i wokół nas powoduje,
że zachowujemy się tak, a nie inaczej; pyta: „dlaczego?”.
Zarządzanie – tworzenie, podtrzymywanie i podwyższanie gotowości do działania przez przeło-
żonego lub bodźce; pyta: „co?” i „jak?”.
Błyskawiczna motywacja45
Wzmacnianie autonomii:
 nikt nie musi nic robić,
 zaniżanie znaczenia nadawcy,
 prośba o przyzwolenie.
Zadanie sześciu prostych pytań, które inspirują do sięgnięcia w głąb siebie i uświadomienia sobie,
dlaczego chcę podjąć się jakiegoś zadania
Dlaczego możesz dokonać zmiany?
W jakim stopniu jesteś gotowa/gotowy na zmiany? Masz do dyspozycji skalę od 1 do 10,
gdzie 1 oznacza brak gotowości, a 10 oznacza całkowitą gotowość.
Dlaczego nie wybrałaś/-eś mniejszej liczby? Jeśli wybrałaś/-eś 1, jaki może być mały krok
w kierunku zmiany? Co jest Ci potrzebne, aby 1 zmieniło się w 2?
45
Na podstawie: Pantalon, M. V. (2011). Błyskawiczne wywieranie wpływu. Jak motywować siebie i innych do
natychmiastowego działania. Gdańsk: GWP.
str. 40
Wyobraź sobie, że nastąpiła zmiana. Jakie są jej pozytywne skutki?

Dlaczego te skutki są dla Ciebie ważne?
Jaki jest następny krok, jeśli taki istnieje?
Sporządzanie planu działania: Co? Kiedy? Jak? Dlaczego?
Prawo reaktancji, oporu psychologicznego  Teoria psychologiczna stworzona przez Jacka

Brehma w 1966 r.
Ludzie reagują oporem na odebranie im swobody działania lub możliwości. Opór ten jest tym
silniejszy im:
 ważniejsza możliwość działania jest nam odebrana,
 więcej jest zablokowanych, odebranych możliwości,
 bardziej nieoczekiwana jest blokada,
 większe jest zagrożenie swobody działania.
Ludzie różnią się tolerancją na odebranie im możliwości i swobody. W skrajnych przypadkach
są w stanie rezygnować z wielu osobistych dóbr po to, aby przywrócić sobie możliwość wyboru
(„na złość babci odmrożę sobie uszy”, „nie będę zażywać przepisanych lekarstw”, „zrobię od-
wrotnie niż mi każą”).
Wytrwałość  aby postanowienia noworoczne trwały dłużej, niż stan po zabawie sylwestrowej46
Poważnie podejdź do fazy przygotowań przygotowań – to, że coś już zacząłeś robić, nie
oznacza trwałej zmiany. Nie ignoruj wagi gruntownego przygotowania siebie i swojego
otoczenia do zmiany.
Unikaj zbytniej pewności – nie myśl, że możesz sobie odpuścić na „jeden dzień” i bez pro-
blemu wrócisz do postanowienia, albo że możesz wystawiać się na pokusy i liczyć na swoją
„silną wolę”.
„Tania zmiana”, czyli lekko nie będzie – nie ma zmiany bez poświęcenia! Zmiana, która nic
nie kosztuje, jest niewiele warta. Bądź przygotowany na trudności, pamiętaj o korzyściach
ze zmiany.
Mit „magicznej różdżki” – nie ma jednego prostego rozwiązania złożonych problemów zwią-
zanych z zachowaniem. Nie istnieje jedna właściwa technika, cudowne lekarstwo, które
pozwoli ci się zmienić.
46
Jankowska, M., Wolfigiel, B. (2015). Automotywacja. Odkryj w sobie siłę do działania! Warszawa: samosedno,
s. 60-69.
str. 41
Zwiększenie (auto)motywacji
Deklaracja innym tego, co mamy zrobić
Czyniąc to, angażujemy własne ja. Niepodjęcie działania, bądź niewykonanie zadeklarowanego
zadania może wywołać w nas dysonans – nieprzyjemne napięcie – wynikający z niezgodności
tego co zapowiedzieliśmy, że zrobimy (działanie) z tym co robimy (brak działania). Zaistniałe
napięcie motywuje nas do jego usunięcia. Najkorzystniejsze dla nas jest podjęcie działania.
Jeżeli tego nie zrobimy, może ucierpieć nasza samoocena oraz nie będziemy w stanie usunąć
dysonansu, gdyż mamy świadków naszego niepowodzenia.
Analiza celów
Podstawowa czynność. Jeśli wiemy, co jest dla nas naprawdę ważne i na czym nam zależy, łatwiej
nam jest się za to zabrać. Jeżeli dane zadanie jest dla nas bardzo istotne, może to wzbudzić
w nas motywację wewnętrzną, czyli tendencję do podejmowania i kontynuowania działania ze
względu na samą treść tej aktywności. Oznacza to, że samo działanie będzie dla nas ważne
i nagradzające, a zewnętrzna nagroda będąca konsekwencją tego działania odegra mniejszą rolę.
Zaplanowanie nagrody za wykonanie celu
Łatwo jest zaplanować sobie przyjemną nagrodę za wykonanie zadania. Motywuje to również
do pracy, ponieważ kieruje nasze myśli na oczekiwaną nagrodę, a nie na trudy podejmowanego
działania. Pozytywne myśli i uczucia względem nagrody mogą zostać przeniesione na myśli
i uczucia względem działania. Działanie, które początkowo było nieprzyjemne, może stać się
dla nas czymś pozytywnym.
Wizualizacja drogi dojścia do celu oraz samego celu – twórcze wykorzystanie wyobraźni
Dobrze jest wyobrazić sobie, co ma zostać zrobione, co chcemy osiągnąć. Dzięki wizualizacji
możemy przekształcić abstrakcyjny cel w żywy, realny obraz.
Analiza negatywnych konsekwencji niezrealizowania celu
Negatywne konsekwencje są swego rodzaju stratą, a ludzie nie lubią tracić. Świadomość tego,
że nie podejmując danego działania narażamy się na pewną stratę może zachęcić nas do pod-
jęcia tego działania i uniknięcia owej straty.
Analiza pozytywnych konsekwencji zrealizowania celu
Świadomość tego, jakie korzyści możemy mieć z podjęcia działania, a zarazem co stracimy (nie
doświadczymy tych pozytywnych konsekwencji) może mieć wpływ motywujący.
Gwarancja 5 minut – najtrudniejszy jest pierwszy krok, trzeba po prostu zacząć
Pierwsze 5 minut jest najważniejsze, jeśli już coś zaczniemy robić, łatwiej jest to kontynuować.
Jeśli rozpoczęcie działania będziemy ciągle odkładać na później (o kolejne 5 minut itd.), to
prawdopodobnie nie wykonamy go w ogóle.
str. 42
Rozpoczęcie zadania od czegoś prostego

Jeżeli zaczniemy od czegoś prostego, bardzo prawdopodobne, że na początku naszego działania
osiągniemy sukces, a to zachęci nas do dalszej pracy. Jeśli zaczniemy od czegoś trudnego,
możemy ponieść porażkę, która zniechęci nas do kolejnych działań.
Metoda szwajcarskiego sera
Duże zadanie do wykonania, to duży kawałek sera bez dziur. Z tego zadania można wyodrębnić
mniejsze zadania, które są proste, mechaniczne i zajmują nie więcej niż 5-10 minut. W wolnych
chwilach można zacząć od wykonywania właśnie tych zadań (zawsze można znaleźć kilka wol-
nych minut w ciągu dnia, po co je tracić?). Pracując tą metodą, w końcu przekonamy się, że
duże zadanie („duży kawałek sera”) stanie się serem szwajcarskim, który ma więcej dziur niż
sera. Dziury te to już wykonane małe zadania.
Podniesienie znajomości przedmiotu
Łatwiej zabrać się do robienia czegoś, o czym dużo wiemy, bo wtedy zadanie nie wydaje się
takie trudne. To samo zadanie dla kompletnego laika w danej dziedzinie może jawić się jako
niewykonalne, co zniechęci go do działania. Znajomość przedmiotu umożliwia lepszą organiza-
cję działania, pozwala na wydzielenie z dużego zadania mniejszych, które można szybko wyko-
nać, dzięki czemu efektywniej wykorzystujemy czas i nasze umiejętności.
Dobre motywowanie
 Określenie indywidualnych potrzeb,
 Motywowanie poprzez zaspokojenie potrzeb,
 Chwalenie, kiedy pracownik na to zasłużył,
 Konstruktywna krytyka,
 Nagradzanie za wysiłek i pomysły w pracy,
 Dwustronna komunikacja,
 Angażowanie pracowników w to, co robią,
 Szybkie wykrywanie braku motywacji i natychmiastowe przeciwdziałanie.
str. 43
6. WSPÓŁCZESNE TEORIE MOTYWACJI I ICH ZASTOSOWANIE

HIERARCHICZNA TEORIA POTRZEB MASLOWA
Powstało wiele teorii na temat motywowania ludzi. Jedną z najbardziej znanych teorii motywacji
jest hierarchiczna teoria potrzeb. W 1954 r. Abraham Maslow opracował teorię potrzeb, która
jest wykorzystywana w wielu dziedzinach nauki i życia codziennego.
Maslow założył, że człowiek dąży do zaspokojenia zespołu różnych potrzeb. Te potrzeby tworzą
pewną hierarchię  są potrzeby niższego i wyższego stopnia. Zaspokojenie potrzeb niższego
stopnia redukuje niedobory. Zaspakajanie potrzeb wyższego stopnia prowadzi do rozwoju.
str. 44
Maslow wyróżnił pięć poziomów potrzeb:
TEORIA WZMOCNIEŃ SKINNERA

Prawo skutku – indywidualne zachowania człowieka są skutkiem jego poprzednich doświadczeń.
Typy działań kształtujących zachowania:

Czynnik wzmacniający – to bardziej obiektywne określenie „nagrody”, każdy bodziec,
który następuje po reakcji i zwiększa jej siłę
a. Pozytywne wzmocnienie to pokarm, pieniądze, zainteresowanie, pochwała, uznanie
grupy, miła atmosfera, premia, awans lub uśmiech. Występują one po danej reakcji,
zwiększając siłę i prawdopodobieństwo ponownego wystąpienia danej reakcji.
Dzieci traktują słodycze jako nagrodę. Jeżeli nie będą rozmawiały podczas zajęć i po
lekcji wynagrodzisz ich za to cukierkami, to wzrasta szansa, że następnym razem również
nie będą przeszkadzać podczas lekcji. Cukierki są dla nich nagrodą za posłuszeństwo
str. 45
podczas zajęć. Udzielając nagrody, musimy obserwować efekty. Jeżeli zachowanie, które
chcemy osiągnąć powtarza się częściej oznacza to, że nagroda jest odpowiednia.
b. Wzmocnienie negatywne – polega na wzmocnieniu zachowania przez usunięcie nie-
przyjemnego, czyli awersyjnego, bodźca, np. użycie parasolki podczas deszczu (użycie
parasolki, aby uniknąć nieprzyjemnego bodźca) lub zapinanie pasów przez kierowcę,
negatywny dźwięk brzęczka ustaje.
Unikanie – próba ominięcia nieprzyjemnych konsekwencji.
Karanie:
a. karanie pozytywne, to zastosowanie negatywnej konsekwencji po jakimś zachowa-
niu (np. mandat). W zespołach sportowych, ci zawodnicy którzy spóźnili się na trening,
po wspólnych zajęciach całego zespołu, powinni mieć przyznane dodatkowe ćwiczenia,
które powinny być dla nich karą.
b. kara negatywna, to usunięcie pozytywnej konsekwencji (np. obniżenie pensji), która
byłaby nadal dostępna, gdyby poddana jej działaniu osoba zachowała się w inny sposób.
System wzmocnień pozytywnych

Wzmocnienia ciągłe – wynagradzanie zawsze po oczekiwanym zachowaniu; prowadzi do
szybkich zmian, ale też szybko dochodzi do wygaszenia oczekiwanych zachowań; efektywny
sposób, szczególnie w początkowej fazie uczenia.
Wzmacnianie częściowe – nagradzanie od czasu do czasu, kiedy wystąpi oczekiwane zacho-
wanie; można regulować intensywność i regularność bodźców; trudniejsze uczenie, wymaga
większej ilości czasu, ale jest trwalsze i oporne na wygaszenie.
Człowieka cechuje motywacja, jeżeli jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne z do-
tychczasowymi wzorami zachowań.
Prawo skutku – istnieje skłonność do powtarzania się zachowań przynoszących pozytywne
skutki, zaś unikania zachowań o skutkach negatywnych.
Prawo efektu – ludzie starają się osiągać cele w pracy, bo nauczyli się, że mają wtedy szansę
na nagrodę.
Teoria wzmocnień Skinnera w praktyce:
 Można wpływać na zachowanie ludzi „kijem i marchewką”.

 Kary i nagrody działają nie tylko wtedy, gdy się pojawiają.
 Świadomie motywuj swoich podwładnych.
str. 46
 Najpierw poznaj własne silne i słabe strony, zanim podejmiesz próby modyfikowania za-
chowań u innych.
 Pamiętaj, że każdy ma różne motywacje i uzdolnienia.
 Pamiętaj, że nagrody powinny wiązać się z efektywnością, a nie ze stażem czy innymi
względami niezwiązanymi z zasługami.
 Zadania projektuj tak, aby stawiały wyzwania i umożliwiały różnorodność. Podwładni muszą
jasno rozumieć, czego się od nich oczekuje.
 Stosuj metodę nieregularnych wzmocnień pozytywnych.
 Nagradzaj za określone efekty lub zaangażowanie.
 Bądź blisko podwładnych i zaradzaj problemom w miarę ich powstawania.
 Bądź sprawiedliwy. Nie nagradzaj wszystkich jednakowo.
 Angażuj pracowników w zwiększanie wydajności organizacji; pracownicy są bowiem także
zainteresowani w jej powodzeniu.
 Pamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować zachowania.
 Nie zapomnij powiedzieć podwładnym co mogą zrobić, aby uzyskać wzmocnienie (ustal zasady).
 Powiedz podwładnym, co robią źle.
 Nie udzielaj kary w obecności innych.
TEORIA OCZEKIWAŃ PORTERA I LAWLERA

Ludzie oczekują wyników swojej pracy i są w stanie przewidzieć, czy osiągną zamierzony cel
czy też nie.
Siła naszej tendencji do działania (= motywacja) zależy z jednej strony od siły oczekiwania, że
działaniu będą towarzyszyć pewne konsekwencje, czyli wynik działania, a z drugiej strony od
wartości tego wyniku dla nas.
Im ważniejsze zadanie i większa pewność, że efekt będzie osiągnięty tym większa motywacja.
MOTYWACJA = WARTOŚĆ x OCZEKIWANIE
wartość – subiektywna ważność danego wyniku;

oczekiwanie – nadzieja, że włożone w zadanie wysiłki przyniosą oczekiwany wynik i subiek-
tywnie postrzeganej wartości.
str. 47
Teoria oczekiwań Portera i Lawlera w praktyce:
 Ustal, jakie nagrody są cenione przez każdego z podwładnych (co dla każdego jest cenne).
 Wyznacz pożądany poziom efektywności (czego oczekujesz).
 Zapewnij realność ustalonego poziomu efektywności (cele możliwe do zrealizowania).
 Powiąż nagrody z wynikami pracy (wyraźne połączenie działania z nagrodą, w odpowiednio
krótkim odstępie czasowym).
 Analizuj czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody (co każdego zniechęca).
 Zapewnij odpowiedni poziom nagród (np. wysokość premii).
Alfie Kohn, amerykański psycholog pracy, autor książki „Ukarani nagrodami” radzi, aby najpierw
przestać pracowników demotywować karami i nagrodami, premią za wydajność, niejasnymi
celami i nieczytelnymi kryteriami oceny pracy, organizowaniem konkursów i współzawodnictwa
w jakiejkolwiek formie. Należy zrezygnować z wszystkiego, co związane z rywalizacją – i w to
miejsce wprowadzić współpracę.
TEORIA AUTODETERMINACJI DECIEGO I RYANA

Podział motywacji pod względem poziomu autonomii, jaką odczuwamy w trakcie wykony-
wania zadania:
a. zewnętrzna, nieautonomiczna – pojawia się, gdy człowiek pragnie osiągnąć określony cel
ze względu na czekające na niego nagrody (takie jak podwyżka pensji, pochwała lub awans)
lub z chęci uniknięcia kary (takiej jak działania dyscyplinarne, wstrzymanie płacy, krytyka).
b. wewnętrzna, autonomiczna – pojawia się, gdy człowiek robi coś niezależnie od zewnętrz-
nych nagród czy kar. Zmotywowana osoba robi coś z ciekawości, zainteresowania, chęci
rozwiązania problemu, a dana czynność jest dla niej motywująca i daje jej satysfakcję
W im większym stopniu motywacja jest zewnętrzna (np. ktoś coś każe), tym mniej jesteśmy
wytrwali w działaniu, tym mniejsze rezultaty uzyskujemy i czujemy się też mniej odpowiedzialni
za uzyskane efekty, a za ewentualne niepowodzenia jesteśmy skłonni obwiniać czynniki od nas
niezależne.
Podejście do pracowników:
 kupowanie energii pracowników (za pieniądze);
 stosowanie pozafinansowego systemu nagród i kar;
 wyzwalanie energii (motywacji autonomicznej).
str. 48
Motywacja wewnętrzna jest efektywniejsza! Ale:

 jest bardzo krucha, łatwo ją „zabić” wynagrodzeniem;
 trudno stwierdzić, co kogo motywuje (odnaleźć indywidualne motywatory);
 wymaga czasu i cierpliwości, sprawdza się długofalowo.
Konieczne warunki automotywacji:

Poczucie decyzji w podejmowaniu decyzji. Gdy pracownik czuje, że ma wybór.
Pracownik posiada kompetencje do wykonania zadania.
Poczucie istotności zadania, czyli przydatności lub związku z jakąś ideą lub ważnym celem
całej grupy.
DWUCZYNNIKOWA TEORIA MOTYWACJI HERZBERGA
Wyniki badań Fredericka Herzberga:

 czynniki zewnętrzne, tzw. czynniki higieny – nie prowadzą bezpośrednio do satys-
fakcji z pracy, ich wystąpienie wcale nie motywuje do pracy, natomiast ich brak powoduje
niezadowolenie, a co za tym idzie spadek zaangażowania i wydajności. Przykładem może
być obecność toalety czy możliwość zjedzenia posiłku. Ludzie nie przychodzą do pracy po
to, żeby zjeść śniadanie, ale gdyby przez większość dnia odczuwali dojmujący głód, efek-
tywność pracy bardzo by na tym ucierpiała.
str. 49
 czynniki wewnętrzne, tzw. motywatory – ich brak nie powoduje niezadowolenia, ale
ich pojawienie się pociąga wzrost zaangażowania.
Dobrym sposobem na zwiększenie motywacji i zaangażowania pracowników jest dbanie o re-
lacje między pracownikami, o integrację zespołu.
TEORIA X I TEORIA Y MCGREGORA
W 1960 r. Douglas McGregor przedstawił dwa przeciwstawne sposoby myślenia o pracownikach.

Ten opis został nazwany teorią X i teorią Y. Teoria X pokazuje pracowników w negatywnym
świetle a teoria Y przedstawia pracowników, jako osoby chętne do pracy.
Teoria X:
 Ludzie nie lubią pracować i jeśli tylko mogą, unikają pracy.

 Ludzi trzeba zmusić (grozić karą) lub przekupić (nagradzać) do wysiłku.
 Ludzie wolą, aby nimi kierowano oraz starają się unikać odpowiedzialności.
 Ludzi motywują głównie pieniądze i lęk przed utratą poczucia bezpieczeństwa.
 Większość ludzi nie wykazuje twórczych umiejętności. Ich ambicje są niewielkie.
Teoria Y:
 Ludzie nie wykazują awersji do pracy. Praca jest naturalną częścią ich życia i w odpowied-
nich warunkach sprawia im ona przyjemność.
 Ludzie dążą do realizacji przyjętego celu.
 W odpowiednich warunkach ludzie pragną odpowiedzialności, dążą do niej i ją podejmują.
 We właściwych warunkach pragnienie wykorzystania własnego potencjału motywuje ludzi.
 Ludzie są zdolni do nowatorskiego podejścia w rozwiązywaniu problemów organizacji. Umie-
jętności twórcze i pomysłowość występują powszechnie, ale są wykorzystywane częściowo.
TEORIA (NIE)SŁUSZNOŚCI ADAMSA

Teoria niesprawiedliwości opracowana została przez Johna Stacey’a Adamsa.
Podstawowym czynnikiem oddziałującym na motywację pracownika jest dokonywana przez
niego ocena słuszności otrzymywanych nagród w porównaniu do nagród innych pracowników.
 Sprawiedliwość, to stosunek nakładów pracy pracownika do uzyskiwanych przez niego

nagród.
str. 50
 Motywacja danej jednostki jest skutkiem odczuwania przez nią zadowolenia z tego, co
otrzymuje w zamian za poniesiony wysiłek, proporcjonalnie do tego wysiłku.
 Ocena sprawiedliwości jest dokonywana poprzez porównania:
 między sytuacjami różnych osób,
 lub na podstawie jakiegoś przyjętego przez siebie wzorca.
 Mechanizm:
Subiektywnie odczuwana niesprawiedliwość  stan napięcia  próba rozładowania (po-
przez modyfikowanie swojego zachowania).
 Reakcja na niesprawiedliwość zależy od osobistej historii niesprawiedliwości (przekro-

czenie progu tolerancji na niesprawiedliwość powoduje, że nawet drobna niesprawiedliwość
wywołuje skrajną, pozornie nieproporcjonalnie ostrą reakcję).
Teoria prezentuje kolejny pogląd na to, co powoduje u ludzi zadowolenie lub jego brak (wynik
porównania – czyli znaczenie punktu odniesienia).
Teoria zwraca uwagę na rozmaite metody redukowania niesprawiedliwości (np.: wyszu-
kiwanie pozornie racjonalnego wyjaśnienia, że wysiłek był w rzeczywistości mniejszy albo więk-
szy niż pierwotnie dana osoba sądziła, albo, że nagrody są mniej lub więcej warte).
Zwraca uwagę na to, że zadania są wykonywane w kontekście stosunków międzyludzkich.
Tłumaczy przyczyny występowania przypadków nagłego zniechęcenia pracowników, ich wypale-
nia się (skutek przekroczenia osobistego progu tolerancji – rola historii niesprawiedliwości).
DEMOTYWATORY
 menedżerowie i ich braki w kompetencjach społecznych i inteligencji emocjonalnej;
 nierealistyczne obietnice składane w trakcie przyjmowania do pracy;
 brak wsparcia w czasie pierwszych dni w pracy;
 brak jasnego przedstawienia zakresu obowiązków;
 brak informacji o głównych celach firmy;
 brak uznania;
 znudzenie;
 brak zaangażowania w decyzje, zmiany;
 ignorowanie pomysłów pracownika;
 brak możliwości rozwoju;
str. 51
 stałe krytykowanie wykonania;

 brak pochwał za wysiłek;
 zbyt dużo pracy, poczucie, że pracuje się pod presją;
 brak informacji zwrotnej o pracy;
 nieumiejętność delegowania uprawnień;
 ograniczanie samodzielności pracownika;
 podejmowanie decyzji o losie pracownika lub powierzonych mu zadań bez jego udziału;
 stawianie pracownikom celów, które są narzucone z góry i niekonsultowane z nimi lub nie-
zgodne z prawem.
MOTYWACJA
 To nie cecha osobnicza, ale stan, który ulega zmianie w zależności od sytuacji czy otoczenia.
 Jest wewnętrzna i zewnętrzna. Na tę wewnętrzną bardzo duży wpływ ma to, co dzieje się
wokół pracownika, np. atmosfera w zespole, twoje zachowanie jako szefa.
 Dobrze poznaj siebie, swoje motywatory i demotywatory. Potem w taki sam sposób podejdź
do ludzi. Zobacz, co jest dla nich najważniejsze, w ten sposób łatwiej Ci będzie utrzymać
ich motywację na wysokim poziomie.
 Pamiętaj o Piramidzie Maslowa i czynnikach higienicznych Herzberga: najpierw potrzeby
podstawowe, np. płaca pozwalająca na zaspokojenie podstawowych potrzeb.
7. EFEKTYWNE KOMUNIKOWANIE SIĘ W ORGANIZACJI
Komunikowanie jest procesem porozumiewania się jednostek, grup lub instytucji. Jego celem
jest wymiana myśli, dzielenie się wiedzą, informacjami, ideami. Proces ten odbywa się na róż-
nych poziomach, przy użyciu zróżnicowanych środków i wywołuje określone skutki.
str. 52
Poziomy komunikacji
KOMUNIKACJA INTRAPERSONALNA
To procesy psychiczne związane z przetwarzaniem informacji, myśleniem, tworzeniem i formu-
łowaniem przekazu, doborem właściwego kodu, które dokonują się w umyśle jednostki, przed
wyrażeniem komunikatu na zewnątrz. Komunikaty w tej formie komunikacji, to wszystkie wy-
twory umysłu.
Z punktu widzenia fizjologii komunikowanie intrapersonalne dotyczy odbierania i reakcji cen-
tralnego ośrodka nerwowego na bodźce płynące z organizmu każdego człowieka takie, jak głód,
ból, poczucie braku bezpieczeństwa, itp. Jest to proces biologiczny i psychiczny, a nie społeczny.
str. 53
KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA
Komunikacja jest ze swej istoty procesem relacyjnym: w danym czasie jedna strona jest
nadawcą a druga odbiorcą.
Schemat aktu komunikacyjnego47

Komunikowanie składa się z drobnych aktów, które można uchwycić na schemacie:
Psychologowie szacują, że na komunikowanie się z innymi ludźmi przeznaczamy, poza godzi-

nami snu, 70% czasu, w tym:
 32% zajmuje nam mówienie,
 52% zajmuje nam słuchanie.
Zapamiętujemy 25% tego, co słyszymy. Dlaczego?

 Nie słuchamy – przerywamy radykalnie komunikację.
 Słuchamy ignorująco – polega to na udawaniu, że się słucha.
 Słuchamy selektywne – ignorujemy niektóre treści.
 Słuchamy przez pryzmat „własnego ego”.
47
opracowanie własne
str. 54
Rodzaje komunikacji
komunikacja nieefektywna
szumy komunikacyjne:
a. szum zewnętrzny, mechaniczny, fizyczny:
 nieodpowiednia temperatura (upał lub chłód),
 hałas,
 uszkodzony odbiornik radiowy lub telewizyjny,
 warkot włączonego silnika samochodowego,
 szum pracującego wentylatora lub komputera,
 seplenienie spikera,
 słoneczne okulary na nosie rozmówcy – kontakt z osobą skrywającą oczy za szkłami
okularów jest utrudniony, bowiem utrudnione jest odbieranie i przekazywanie nie-
werbalnych, mimicznych reakcji, wśród których ruchy i wyraz oczu oraz partii mię-
śni twarzy otaczających oczy odgrywają bardzo ważną rolę w nadawaniu całościo-
wego znaczenia i uwiarygodniania werbalnych przekazów,
 zbyt duże stężenie dymu papierosowego w zatłoczonym pomieszczeniu może spra-
wić, że słuchający ma trudności ze skoncentrowaniem swojej uwagi na wypowiedzi,
 w komunikowaniu pisemnym: kleksy i plamy na tekście, druk przebijający z od-
wrotnej strony i utrudniający odczytanie tekstu, zmarszczki na papierze i wszystko
to, co przeszkadza czytającemu w odebraniu informacji wysłanej przez piszącego.
b. szum wewnętrzny, psychiczny

 Uczucia złości, nienawiści.
 „szumem są także myśli, bardziej interesujące niż przekaz wysyłany przez na-
dawcę”.
 Intelektualna ograniczoność lub brak spostrzegawczości, które to cechy nierzadko
uniemożliwiają tworzenie bądź odebranie informacji w całości lub „gubią” najistot-
niejsze jej elementy.
 Ból głowy lub zęba.
 Zmęczenie czy roztargnienie.
 Stereotypy i uprzedzenia.
str. 55
c. Szum semantyczny jest konsekwencją zamierzonego lub niezamierzonego złego uży-

cia przez nadawcę znaczenia, które blokuje jego precyzyjne odkodowanie przez od-
biorcę, wpływa na odbiór, zaburzenie znaczenia. Powoduje on, że odbiorca pozbawiony
jest możliwości zrozumienia lub uchwycenia znaczenia zamierzonego przez nadawcę.
Znaczenie słów w kodzie werbalnym zależy od doświadczenia każdego człowieka, jego
wiedzy i systemu postaw. Tak więc, ludzie mogą odczytywać pojedyncze wyrazy lub
zdania w bardzo różny sposób. Te ostatnie rozumie się jako każde, zamierzone i nieza-
mierzone przez nadawcę, ale wpływające na odbiór przekazu, zaburzenie znaczenia
(np. niewłaściwy kod użyty przez nadawcę, w którym zawarte są słowa i pojęcia nie-
zrozumiałe dla odbiorcy).
 Skrajny przypadek to sytuacja, gdy uczestnicy komunikacyjnej interakcji mówią
różnymi językami.
 Powstaje na skutek posługiwania się złożoną lub wysoce wyspecjalizowaną termi-
nologią, np. techniczną lub naukową, bądź też żargonem środowiskowym.
Bariery w komunikacji werbalnej
 słyszenie tego, co chcemy usłyszeć – filtrujemy słyszane słowa przez własne do-
świadczenia, uprzedzenia, aktualne samopoczucie, itp.
 skłonność do ignorowania informacji sprzecznych z naszymi poglądami – od-
rzucenia, zapominanie, dystansowania się do treści, które nie są zgodne z systemem
przekonań;
 nieprawidłowe przemyślenie własne;
 nastawienie do osoby, która się wypowiada – pozytywne intencje wypowiedzi przy-
pisujemy raczej osobom lubianym, szanowanym niż nielubianym, niezależnie od faktów;
 ocenianie, oskarżanie, osądzanie;
 odradzanie;
 uleganie wpływowi grupy, z którą się identyfikujemy (konformizm) – przejmo-
wanie jej nastawień i uprzedzeń w stosunku do mówiącego;
 błędne interpretowanie komunikatów niewerbalnych – nieumiejętność rozpo-
znania intencji zawartej w mowie ciała;
 wieloznaczność słów i symboli – nadawanie odmiennego znaczenia tym samym
słowom przez różne osoby;
 nadawanie podwójnych (niespójnych) komunikatów;
 niewłaściwy dobór słów;
str. 56
 reakcje emocjonalne – nadmierne uleganie emocjom przy przekazywaniu i odbiera-

niu informacji, np. podczas zażartej dyskusji, może zniekształcać treść;
 ilość osób przekazujących informacje – im więcej etapów przekazywania informa-
cji, działów w firmie, pracowników różnych szczebli, tym większe prawdopodobieństwo
przekłamań w przekazie (tzw. mechanizm powstawania plotki);
 wywieranie zbyt silnej presji na partnera – manipulacja;
 żartowanie, które może zostać odebrane jako wyśmiewanie się;
 nieszczere, nadmierne pochwały (zjawisko ingracjacji);
 monotonny sposób mówienia;
 mówienie zbyt ciche i zbyt głośne;
 nieefektywne słuchanie.
komunikacja efektywna – technika 6P

Postawa – czy chcemy kogoś wysłuchać, usłyszeć;
Pytanie – formułowanie pytań;
Parafraza  opowiedzenie własnymi słowami tego, co powiedział nadawca;
Patrzenie – utrzymywać kontakt wzrokowy z rozmówcą;
Pauzy – czas na przetworzenie komunikatu;
Potakiwanie – element odzwierciedlenia.
METODY EFEKTYWNEJ KOMUNIKACJI
odzwierciedlanie
Podkreślenie rozumienia stanu emocjonalnego rozmówcy (werbalne lub przez dopasowa-
nie komunikacji niewerbalnej) za pomocą:
 pozycji ciała,
 mimiki,
 gestów,
 tempa mówienia i siły głosu,
 odniesienia do nastroju rozmówcy,
 empatii.
str. 57
Odzwierciedlanie emocji jest czymś innym niż ich współprzeżywanie. Aby wyrazić, że ro-
zumiesz emocje partnera, nie musisz czuć tego samego co on.
Korzyści:
 pozwala ograniczyć element emocjonalny w przekazie,
 podnosi znaczenie argumentów merytorycznych w rozmowie,
 daje satysfakcję rozmówcy,
 uspokaja rozmówcę.
parafraza
Technika polegająca na opowiedzeniu własnymi słowami tego, co powiedział nadawca.
Konstrukcja parafrazy składa się z dwóch części: wprowadzenia do właściwej części para-
frazy (zdania: „Rozumiem, że…”; „Innymi słowy…”; „Chodzi o…”) oraz właściwej para-
frazy.
Badania wykazują, że wśród nadawców poczucie bycia zrozumianym jest wyższe, kiedy
rozmówca parafrazuje ich wypowiedź, niż kiedy ją powtarza. Jest jednym ze sposobów
wpływania na klimat rozmowy oraz sondowania – technik wywierania wpływu.
Korzyści:
 pozwala odbiorcy na usystematyzowanie wypowiedzi,
 ułatwia śledzenie wypowiedzi nadawcy,
 pomoc w zapamiętaniu tematów rozmowy,
 pozwala na sprawdzenie, czy właściwie rozumiesz intencje rozmówcy, pozwala szybko
skorygować zaistniałe błędy w rozumieniu przekazu i uniknąć nieporozumień,
 ułatwia trzymanie się tematu,
 pokazuje nadawcy, czy i jak jest rozumiany przez odbiorcę,
 pokazuje nadawcy, że uważnie go słuchasz, podkreśla zainteresowanie tym, co roz-
mówca ma do powiedzenia,
 zwalnia tempo rozmowy, co jest ważne zwłaszcza wtedy, gdy zaczynają występować
silne emocje u osób rozmawiających,
 jeśli parafrazujesz pytanie, daje ci to szansę na skonstruowanie odpowiedzi,
 podkreśla zainteresowanie tym, co rozmówca ma do powiedzenia.
str. 58
klaryfikacja
Uściślenie lub wyjaśnienie znaczenia czegoś, prośba o rozwinięcie jakiejś myśli, która jest
dla nas nie do końca jasna, np. poprzez podanie konkretnych przykładów, a także upo-
rządkowanie wypowiedzi.
Korzyści:
 pokazuje nadawcy, że uważnie go słuchasz,
 wyrażenie skupienia i koncentracji, pewnej czujności,
 wchodzenie w świat znaczeń nadawcy – pozwala ustalić, jakie jest indywidualne ro-
zumienie określonych pojęć,
 zyskanie orientacji w sposobie rozumowania nadawcy, by nie dokonywać nadinter-
pretacji.
precyzowanie
Analizowanie elementów komunikowania, po to by lepiej się zrozumieć, dopowiedzieć,
wyjaśnić. Precyzowanie wymaga od:
 Nadawcy – dokładnego, jasnego określania lub formułowania myśli;
 Odbiorcy – zadawania pytań, parafrazowania.
podsumowanie
Ponowne przedstawienie najważniejszych myśli i odczuć, które pojawiły się w rozmowie.
Przykłady: „Pozwolę sobie podsumować, co do tej pory powiedzieliśmy…”; „Wspólnie
stwierdziliśmy, że…”; „Podsumowując, na dzisiejszym spotkaniu mówiliśmy o…”
Korzyści:
 pozwala wypunktować i podsumować najważniejsze wnioski z dyskusji, zaakcentować
punkty, z którymi zgadzają lub nie zgadzają obie strony (lub wszyscy rozmówcy),
 pozwala wyeliminować wątki niepotrzebne,
 pomaga w przypomnieniu najważniejszych ustaleń pojawiających się w rozmowie,
 zebranie ważnych treści i faktów, aby móc wyciągnąć z nich wnioski,
 pokazanie, jak duży postęp został osiągnięty w rozmowie,
 pomoc w przejściu do dalszej części rozmowy,
 możliwość skorygowania wzajemnego zrozumienia.
str. 59
wyjaśnianie
Dookreślanie, dopowiadanie tego, co jest niezrozumiałe. Wyjaśnianie wymaga od:
 Nadawcy – tłumaczenia rzeczy niezrozumiałych, posługiwania się uwagami wyjaśnia-
jącymi. Może być także usprawiedliwienie, umotywowanie czegoś.
 Odbiorcy – zadawania pytań w celu uporządkowania i konkretyzacji ważnych szcze-
gółów.
Przykłady: „I jaka była twoja reakcja na to, co się wydarzyło?”; „Kiedy się to zdarzyło?”;
„Czy mógłbyś dokładniej zarysować sytuację?”; „Jak długo trwa ta sytuacja?”
Korzyści:
 żeby zdobyć więcej danych,
 żeby zdobyć bardziej szczegółowe i konkretne informacje,
 żeby dobrze zrozumieć, co zostało powiedziane,
 żeby uporządkować zdobyte informacje.
dowartościowanie
Wyrażanie akceptacji dla osoby rozmówcy, docenienie wagi i znaczenia tego, co mówi.
Przykłady: „To świetny pomysł!”; „Bardzo dziękuję, że zwrócił mi pan/pani na to uwagę.”;
„Cieszę się, że mówisz o tym otwarcie.”; „Dziękuję za to ciekawe pytanie.”
Korzyści:
 zachęca to rozmówcę do dalszej wypowiedzi,
 pokazuje, że poważnie traktujemy osobę rozmówcy i treść wypowiedzi.
sposoby formułowania pytań

Rodzaje pytań:
 zamknięte:
 są bardzo użyteczne, jeśli chcesz potwierdzić już posiadane informacje, przy-
dają się więc np. w drugiej fazie rozmowy, gdy przychodzi czas na podsumo-
wania i decyzje;
 wymagają zwięzłej odpowiedzi, zmuszają do zajęcia stanowiska;
 pytanie rozstrzygające: czy? – daje tylko dwie możliwości odpowiedzi: tak
lub nie; pytanie dopełniające: który? – daje konkretną odpowiedź.
str. 60
 otwarte:
 nie wyznaczają swoim kształtem postaci odpowiedzi, wskazują tylko ogólnie
temat, na jaki pytający chciałby zasięgnąć informacji;
 dają dużą swobodę wypowiedzi;
 pozwalają na wyrażenie indywidualnego punktu widzenia, dzięki niemu zdoby-
wamy informacje;
 są szczególnie użyteczne do uzyskiwania nowych informacji;
 kto? co? kiedy? gdzie? dlaczego? po co? – dodatkowe informacje, zachęcenie
do kontynuowania wypowiedzi.
komunikaty budujące zaufanie – komunikat Ja.

sposoby skutecznego przekazywania informacji zwrotnych.
KOMUNIKACJA INSTYTUCJONALNA
Komunikowanie w systemie – złożony, wieloaspektowy i wielopłaszczyznowy proces komu-
nikowania. Nadawca jest zespołowy. Odbiorca, to sformalizowana grupa ludzi, często pozba-
wiona interpersonalnego charakteru.48
O komunikacji w organizacji decydują:
 uczestnicy systemu (skład, struktura, cechy),
 rodzaje i zawartości komunikatów oraz drogi i sposoby ich dystrybucji,
 źródła i „mety” przepływu informacji,
 charakter kontaktów i rodzaj styczności między członkami systemu,
 rodzaj zadań do wykonania przez członków systemu,
 reguły, normy, wzorce zachowań w systemie.
48
Na podstawie: Dobek-Ostrowska, B. (2004). Podstawy komunikowania społecznego. Wrocław: Wydawnictwo
ASTRUM, s. 109.
str. 61
Kierunki komunikowania się:49

a. w dół – od jednostek zarządzających, poprzez niższe szczeble, aż do pracowników najniż-
szych szczebli organizacji.
Daniel Katz i Robert L. Kahn wyróżnili pięć elementów komunikacji w dół:
 instrukcje dotyczące sposobu wykonania pracy,
 uzasadnienie zadania i wyjaśnienie jego związku z pozostałymi zadaniami realizowa-
nymi w organizacji,
 informacje dotyczące procedur i praktyk w organizacji,
 sprzężenie zwrotne dotyczące osiąganych przez pracowników wyników,
 indoktrynacja służąca wywołaniu u podwładnych emocjonalnego zaangażowania w cele
organizacyjne.
b. w górę – sprzężenie zwrotne, reakcja zarządzających na napływające informacje zwrotne.

Zdaniem D. Katza i R.L. Kahna liczne zróżnicowane formy komunikacji w górę można spro-
wadzić do tego, co ludzie mówią:
 o sobie, swoich działaniach i swoich problemach,
 o innych i ich problemach,
 o polityce organizacji i organizacyjnych praktykach,
 o tym, co powinno zostać zrobione i jak to może być zrobione.
c. poziomo – proces komunikowania uczestników systemu zajmujących tę samą pozycję

w systemie organizacji; mają bardziej nieformalny charakter, służą do rozwiązywania kon-
fliktów.
Komunikacja w organizacji przebiega nie tylko w pionie, ale także w poziomie. Nota bene, więk-
sza część komunikacji w organizacji ma charakter nie wertykalny, ale właśnie horyzontalny.
W jej ramach należy zwrócić uwagę na różnice zachodzące pomiędzy komunikacją:
 w obrębie jednostki organizacyjnej,
 między jednostkami organizacyjnymi.
d. ukośnie – proces komunikowania uczestników systemu zajmujących różne pozycje w sys-

temie organizacji; dość rzadki, raczej w komunikacji nieformalnej.
49
ASTRUM, s. 115.
str. 62
Style komunikowania przełożonych:50

a. typ autorytarny – odrzuca strategię otwartości i sprzężenia zwrotnego, blokuje kreatyw-
ność podwładnych, wyobcowany, zachowujący dystans.
b. typ permisywny – osobowość introwertyczna, nie potrafi wyrażać swoich uczuć, mało
otwarty, polega na strategii sprzężenia zwrotnego.
c. typ zapatrzony w siebie i swoje pomysły – dzieli się z podwładnymi swoimi opiniami,
ale nie dopuszcza pomysłów innych, nastawiony na autoprezentację, realizuje strategię
otwartości kosztem sprzężenia zwrotnego.
d. typ demokratyczny – realizuje w praktyce strategię otwartości i sprzężenia zwrotnego.
8. PRZEKAZYWANIE INFORMACJI ZWROTNYCH (W TYM TRUDNYCH DECYZJI)
Destruktywna krytyka  trwale złośliwy stosunek do kogoś, podyktowany niechęcią lub

wręcz wrogością powoduje złośliwy charakter krytyki towarzyszącej dyskusjom i sporom oraz
podejmowanej w reakcji na cudze zapowiedzi, decyzje, działania i ich efekty.51
50
ASTRUM, s. 114.
51
Karwat. M. (2007). O złośliwej dyskredytacji. Manipulowanie wizerunkiem przeciwnika. Warszawa: PWN.
str. 63
Konstruktywna krytyka, to rodzaj krytyki, która charakteryzuje się tym, że osoba krytyku-
jąca przedstawia lub sugeruje jednocześnie sposób lub sposoby rozwiązania problemu podda-
nego krytyce. Można ten rodzaj krytyki zaliczyć do krytyki wyższego poziomu, w przeciwieństwie
do zwykłej krytyki pozbawionej tej cechy.
Informacja zwrotna jest specyficznym rodzajem wypowiedzi, a dokładnie odpowiedzi, za-
wiera bowiem komentarz dotyczący zachowania drugiej osoby (rozmówcy)
Jest kilka metod motywacji, najprostszą jest informacja zwrotna dotycząca wyników pracy. In-
formacja zwrotna, to również niezbędny element w omawianym wcześniej cyklu kierowania,
powinna pojawić się zwłaszcza wtedy, gdy wyniki są niezadawalające. Niestety zapominamy,
że informacja zwrotna to nie tylko reprymenda, ale i pochwała.
SCHEMAT INFORMACJI ZWROTNEJ
WYJAŚNIENIE
Powiedz, o co konkretnie chodzi, bądź zwięzły, rzeczowy.

Np.: Trzeci raz nie dostałem w terminie twojego raportu.
UCZUCIA/SKUTKI
Powiedz, jaki jest twój stosunek do zachowania danej osoby; mów za siebie.
Np.: Podoba mi się to, że zawarłeś w raporcie dużo praktycznych wskazówek
dla klienta
OCZEKIWANIA
Ludzie mówią, czego nie chcą od drugiej osoby, ale nie dodają, czego chcą w to miejsce.
Np.: Oczekuję, że każdy kolejny raport dostanę w umówionym terminie.
REZULTATY
Wspomnij o korzyściach, jakie niesie ze sobą zmiana zachowania.

Np.: Taki standard raportu pozwoli nam umocnić naszą pozycję u klienta.
ZAPOWIEDŹ SANKCJI
Wspomnij, jakie będą konsekwencje braku zmiany zachowania.

Np.: Jeśli tak nie będzie, wpłynie to na twoją ocenę roczną.
str. 64
Zasady udzielania informacji zwrotnej
 powinna następować możliwie bezpośrednio po komunikacie (zachowaniu), do którego

się odnosi;
 wybierz moment, kiedy ty wiesz, co chcesz powiedzieć, a rozmówca jest gotowy cię wy-
słuchać;
 skup się na „tu i teraz”, a nie „w ogóle”;
 bądź szczery;
 bądź konkretny;
 nie formułuj pochopnych wniosków;
 zwracaj się bezpośrednio do osoby, której informacja zwrotna dotyczy;
 oceniaj zachowanie, a nie osobę;
 opisuj zachowanie, a nie oceniaj;
 nie oceniaj aspektów, na które oceniany nie ma wpływu;
 jasno formułuj swoje oczekiwania;
 dziel się pomysłami, nie udzielaj rad;
 skup się na korzyści, jaką informacja może dać osobie ocenianej;
 przekazuj tyle informacji, ile może wykorzystać osoba oceniana;
 sprawdź, czy osoba oceniana zrozumiała informację zwrotną;
 pozwól ocenianemu wypowiedzieć się, zachęcaj do wyrażenia opinii, daj czas na zastano-
wienie się na udzieleniem odpowiedzi;
 zakończ komunikatem, który wzmocni odbiorcę;
 nie przepraszaj za swoją wypowiedź;
 nie usprawiedliwiaj się.
KIERUJ SIĘ ZASADAMI:
 Chwal publicznie, zwracaj uwagę w cztery oczy!

 Pamiętaj, na uznanie zasługują nawet Ci ludzie, których nie lubisz!
str. 65
METODY PRZEKAZYWANIA INFORMACJI ZWROTNEJ
komunikat Ja
„kanapka feedbackowa”
model Z FUKO PZK
model pełnej ekspresji
model SZEK
model RTD
Model SPINKA
KOMUNIKAT JA
Fakt, to, co zaszło lub zachodzi w rzeczywistości; zdarzenie, zjawisko, określony stan rzeczy;
(…) stwierdzenie konkretnego stanu rzeczy lub zdarzenia w określonym czasie i przestrzeni.52
Opinia  sąd, mniemanie, przekonanie, pogląd, ocena.53
Fakty to rzeczy, które się zdarzyły, w odróżnieniu od fikcji, która jest czymś całkiem wykreowa-
nym. Kiedy mówimy o opozycji fakt – opinia, pojawia się problem obiektywizmu i subiektyw-
ności. Sam fakt nosi znamiona obiektywizmu, jeśli jest pozbawiony komentarza.
Opinia zaś ma zawsze charakter subiektywny, ponieważ wynika z poglądów człowieka, który
ją formułuje. Z opinią mamy do czynienia wówczas, gdy podając fakty lub je relacjonując, wy-
posażamy tę relację w elementy własnego, subiektywnego osądu lub dokonujemy takiej selekcji
faktów, które narzucają odbiorcy pewien określony kierunek oceny zgodny z naszym widzeniem
lub prowokują odbiorcę do wyrażania sądu odmiennego.
Każdy ma prawo do wyrażania opinii i każdy ma prawo nie zgodzić się z tą opinią i posiadać
własną, odmienną opinię.
Komunikat Ja, to taki sposób wyrażania swoich odczuć, który prowadzi do wzajemnego zro-
zumienia i często do wyeliminowania problemu.
52
Słownik Wyrazów Obcych
53
Słownik Wyrazów Obcych
str. 66
Komunikat Ja – schemat:
Wyrażanie swoich uczuć i emocji Czuję…

jestem zły/ szczęśliwy/ smutny/ rozczarowany (wyrażenie swoich emocji)…
Opis faktów, do których się odnosimy Kiedy Ty….

opis konkretnego zachowania, które wzbudziło (opis sytuacji oparty na faktach)…
w nas wcześniej wymienione uczucia, bez oceny,
bez etykietek, tylko konkrety.
Wyrażenie swoich potrzeb Ponieważ…

czyli wyjaśnienie co w tej sytuacji spowodowało, (wyrażenie swojej potrzeby, wyjaśnienie)
że tak się poczuliśmy
Przekazanie swoich oczekiwań Chcę…

czyli zwykła prośba o konkretne zachowanie (oczekiwania na przyszłość)
w przyszłości
Wyartykułowanie ewentualnych Jeśli tego nie zrobisz…

konsekwencji lub sankcji (ewentualne konsekwencje)
z zaistniałej sytuacji
w przypadku gdyby druga osoba nie zmieniła
swojego zachowania.
„KANAPKA FEEDBACKOWA”
Kanapka feedbackowa zakłada zbalansowanie pozytywnych i negatywnych komentarzy do-
tyczących zachowania. Sprawdza się, jeśli zostaną spełnione warunki:
1. Prawidłowa struktura: (pozytyw – do poprawy – pozytyw).
2. Zastosowanie w odpowiedniej sytuacji:
 podsumowanie etapu projektu lub całej pracy,

 rozmowa oceniająca krótki okres pracy (np. podsumowanie miesiąca),
 ocena raportów i sprawozdań.
str. 67
MODEL Z FUKO PZK

Ta technika jest najskuteczniejsza ze wszystkich, ale jednocześnie najtrudniejsza do zastoso-
wania. Świetnie sprawdza się w sytuacjach, gdy dający feedback jest emocjonalnie zaangażo-
wany w daną sytuację, tzn. czuje do rozmówcy silne emocje, takie jak wściekłość, złość, żal,
zawód, rozczarowanie, frustracja, irytacja.
Z – zależy mi (na relacji, na Tobie);

F – fakty (opis wydarzenia/ sytuacji, który jest przyczyną moich emocji);
U – uczucia (co czuję w związku z tą sytuacją/ tym wydarzeniem);
K – konsekwencje (co się ze mną dzieje pod wpływem moich emocji);
O – oczekiwania/ Potrzeby (czego potrzebuję/ oczekuję, aby czuć się dobrze/ komfortowo);
P – propozycja rozwiązania (co konkretnie Ty możesz/ my możemy zrobić, żebym czuł się
komfortowo, żeby moje potrzeby były realizowane);
Z – zgoda (pytanie krytykowanego o zgodę na to rozwiązanie);
K – krytykowany (zapytanie o potrzeby rozmówcy).
MODEL PEŁNEJ EKSPRESJI

Głęboka interwencja polegająca na zatrzymaniu procesu i otwartym apelu do rozmówcy.
Komunikat składa się z pięciu następujących po sobie etapów:54
1. Fakty – przedstawienie faktów.
2. Emocje – poinformowanie o własnych emocjach.
3. Konsekwencje – informacja o tym, co się stanie, jeśli rozmówca nie zmieni zachowania.
4. Potrzeby – informacja o własnych potrzebach.
5. Zobowiązania – kontrakt dotyczący oczekiwanego zachowania.
Skuteczność metody opiera się zarówno na komunikacji z poziomu faktów, jak i komunikatu Ja.
54
Szerzej opisany w: Mckay, M., Davis, M., Fanning P. (2004). Sztuka skutecznego porozumiewania się. Gdańsk: GWP.
str. 68
MODEL SZEK
S  Sytuacja (opis), np. Wczoraj podczas twojej rozmowy z klientem…
Z  Zachowania (opis), np. …zacząłeś mówić na temat, który nie interesował klienta…
E  Efekt (opis zachowań osób trzecich, odczucia, emocje), np. klient odwrócił się i prze-
stał Cię słuchać…
K  Konsekwencje/ Działania, np. …co może doprowadzić do utraty tego klienta.
MODEL RTD
Metoda opisowa, dość długa. Wypowiedź wymaga przemyślenia i starannych sformułowań. Jej
zaletą jest koncentrowanie się na przyszłości, daje szanse na wprowadzenie w życie tego, na
czym zależy przełożonemu. Ma również funkcje motywujące.
Przykład:
Gdy wykonujesz pilne zadanie, proszę zacznij wykorzystywać do tego doświadczonych pracow-
ników, których masz w zespole (START), przestań polegać tylko na własnych siłach (STOP).
Więcej konsultuj się ze swoim całym zespołem (WIĘCEJ), a mniej ze swoimi kolegami na
równorzędnych stanowiskach (MNIEJ) i angażuj się w to tak, jak to robisz teraz, bo budzi to
podziw w zarządzie (RÓB TAK DALEJ).
str. 69
MODEL SPINKA
Informacja zwrotna – model SPINKA55
Sprecyzuj: używaj precyzyjnego języka; mów o zachowaniu, a nie o jego

S interpretacji; odnoś się do faktów; kontroluj własne emocje.
Pozytywy: zaczynaj od pozytywnych informacji; znajdź przynajmniej 3-4

P wartościowe zachowania; mów: „Podobało mi się”, „Dobrze”.
I: pomiędzy „+” i „-” NIGDY nie używaj słowa „ALE”; zamiast „ale” mów:
I „jednocześnie…”, „to, co mi się nie podobało”, „to, co powinieneś poprawić…”
Negatywy: nazywaj negatywne zachowania bez „lukrowania”; wskaż

N maksymalnie trzy negatywy – nad większą liczbą nie da się pracować jednocześnie!
Konsekwencje: wskaż konsekwencje negatywnych zachowań;

K mów: „Efekt był taki, że…”, „To, co powiedziałeś spowodowało…”
Alternatywy: zaproponuj lepszy sposób wykonania zadania,

A mów: „Proponuję…”, „Następnym razem…”
PRZEKAZYWANIE NIEPOPULARNYCH WIADOMOŚCI
Chcę porozmawiać o decyzji, jaką podjęłam i zdaję so-

Uprzedź
bie sprawę, że to nie będzie dla ciebie łatwe.
Meritum Zdecydowałam się cofnąć Ci urlop.
Z powodu awarii jesteśmy poza planem i musimy zgro-

Podaj powody/uzasadnij
madzić wszystkie siły, aby wywiązać się ze zobowiązań.
Okaż zrozumienie Rozumiem, że liczyłeś na ten urlop i że to dla Ciebie

dla emocji słuchacza trudna sytuacja.
Pokaż nieodwracalność Ta decyzja jest jednak nieodwołalna.
Proponuję, abyśmy tak ułożyli grafik, abyś w przeciągu

Daj propozycję
tego miesiąca miał chociaż jeden dłuższy weekend.
55
https://grupaset.pl/wp-content/uploads/MAGAZYN-WIEDZY-Komunikacja-Informacja-zwrotna-Model-SPINKA.pdf
str. 70
Zasady przekazywania trudnych decyzji:
 Swoją decyzję uzasadniaj, ale nie tłumacz się.

 Stosuj metodę „zdartej płyty”, aby nie wchodzić z rozmówcą w polemikę, zaznaczyć nieod-
wołalność swojej decyzji i pozbawić złudzeń podwładnego co do zmiany postanowień.
 Bądź szczery, nie obawiaj się odsłonięcia własnych interesów, mów wprost, czego oczekujesz.
 Oferuj współpracę co do wykonania decyzji.
 Oferuj pomoc w szukaniu rozwiązań, które zmniejszą koszty wykonania decyzji.
 Rozpoznaj (pytaj) główne obawy pracownika.
Schemat działania wobec „narzekających”:
1. Wysłuchać.
2. Odtruć (przypomnieć atuty lub przewartościować).
3. Nazwać problem do wspólnego rozwiązania.
4. Pomagać podwładnemu, gdy bierze odpowiedzialność lub postawić granicę zawziętemu
narzekającemu.
Kary i upomnienia:
 Precyzyjnie formułuj zarzuty.
 Pamiętaj o kontroli swoich emocji.
 Wysłuchaj argumentów pracownika przed podjęciem decyzji o karze.
 Podsumuj, doprecyzuj i oznajmij decyzję.
KIERUJ SIĘ ZASADAMI:
 Zwracaj uwagę na zachowanie, NIE na osobę (jej cechy)!

 Chwal publicznie, zwracaj uwagę w cztery oczy!
 Pamiętaj, na upomnienie zasługują nawet Ci ludzie, których lubisz!
str. 71
9. ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW I ZARZĄDZANIE SYTUACJAMI KRYZYSOWYMI
Konflikt (łac. conflictus – zderzenie, confligere – zderzać się, walczyć) jest to sprzeczność inte-
resów, poglądów, niezgodność zatarg.56
Konflikt57
1. przedłużająca się niezgoda między stronami;
2. działania zbrojne będące wynikiem takiej niezgody;
3. różnica między wartościami, postawami, itp., której nie sposób usunąć.
Negatywne cechy konfliktu:

 stres;
 negatywne emocje (np. wrogość i nienawiść);
 dezorganizacja i dezintegracja;
 brak zaufania i podejrzliwość;
 przemoc i agresja;
 irracjonalność.
NEGATYWY BRAKU KONFLIKTU

Zanik twórczego myślenia;
Syndrom myślenia grupowego Irvinga L. Janisa;
Paradoks zgody;
Kryzysy (normatywne) rozwojowe;
Brak strajku – brak postępu.
56
Kopaliński, 1999:272
57
Markowski, 2003:348
str. 72
ZANIK TWÓRCZEGO MYŚLENIA
Generatio spontanea – teoria o samorodnym powstawaniu życia

(XVII wiek)
Weź garnek na bieliznę, włóż do niego brudną koszulę, garść zboża i kawałek sera. Po pew-
nym czasie ujrzysz w garnku domorosłe myszy, które powstaną samorodnie z nieżywej za-
wartości garnka.
receptura z XVII w. Jana Baptysty van Helmonta
(twórca terminologii chemicznej, odkrywca amoniaku
i wielu różnych związków chemicznych)58
(XVIII wiek)
Jeśli polejemy kawałek surowej baraniny gorącą wodą, z martwego mięsa wyłonią się mi-
kroskopijne żyjątka, powstaną życiodajne siły z nieżywej materii.
ks. Jan Tuberville Needham59
Bitwy tytanów:
 Ptolemeusz vs Kopernik,
 Louis Pasteur vs reszta świata,
 Zygmunt Freud vs mieszczańska kultura.
SYNDROM MYŚLENIA GRUPOWEGO IRVINGA L. JANISA
Ludzie, którzy są ekspertami w danej dziedzinie, dobrze wzajemnie się znają i lubią, ograniczają
sobie dopływ informacji z zewnątrz oraz nie poddają w wątpliwość słuszności własnych ocen,
będą skłonni do podejmowania błędnych decyzji.
Przykłady syndromu myślenia grupowego:
 Podjęcie w 1945 roku w Białym Domu decyzji o użyciu bomby-A.

 1950 – decyzja o inwazji na Koreę Południową, kiedy to prezydent Truman zbagatelizował
ostrzeżenie Chińczyków o zdecydowanym kontrataku z ich strony.
 Podjęcie przez prezydenta Johna F. Kennedy’ego i jego doradców decyzji o inwazję na
Kubę w Zatoce Świń. Atak 17 kwietnia 1961 roku.
58
Na podstawie: Chełpa, S., Witkowski, T. (2004). Psychologia konfliktów: Praktyka radzenia sobie ze sporami.
Wrocław: Biblioteka Moderatora, s. 15.
59
Na podstawie: Chełpa, S., Witkowski, T. (2004). Psychologia konfliktów: Praktyka radzenia sobie ze sporami.
Wrocław: Biblioteka Moderatora, s. 15.
str. 73
 Decyzja prezydenta Johnsona o eskalacji wojny w Wietnamie w poł. lat 60.

 Zatuszowanie afery Watergate przez prezydenta Nixona i jego doradców.
 Fatalna decyzja NASA o wystrzeleniu wahadłowca kosmicznego „Challenger”. Inżynierowie
ostrzegali wówczas, że niska temperatura może uszkodzić gumowe uszczelki pierścieni (te,
które zawiodły w czasie startu, powodując eksplozję rakiety i śmierć całej załogi).
PARADOKS ZGODY, PARADOKS ABILENE
Paradoks zgody  zgadzanie się na podjęcie takiej decyzji w grupie, którą każdy z osobna
uważa za złą, gdyż myśli, iż wszyscy pozostali tego chcą.60
Konformizm  zmiana w zachowaniu na skutek rzeczywistego lub wyimaginowanego wpływu
innych ludzi.61
Przykłady konformizmu, wpływania na innych:
a. Jonestown: 18 listopada 1978 roku 909 wyznawców Świątyni Ludu popełniło samobójstwo
b. David Koresh właściwie Vernon Wayne Howell – Amerykanin, przywódca apokaliptycznej
sekty Gałęzi Dawidowej, która była odłamem Dawidowych Adwentystów Dnia Siódmego.
Uważał się za kolejne wcielenie mesjasza. 19 kwietnia 1993 w Waco w stanie Texas:
 zginęło 74 współwyznawców (w tym dzieci) i 4 agentów ATF;
 z płonącego budynku uratowało się tylko 9 osób, nie licząc tych, którzy wyszli dobro-
wolnie przed pożarem (21 dzieci i dwoje dorosłych).
KRYZYSY (NORMATYWNE) ROZWOJOWE
Kryzys (normatywny) rozwojowy  okres przejściowy, moment przełomowy w biegu życia

ludzkiego, pojawiający się przy przechodzeniu jednostki do kolejnego stadium rozwoju, kiedy
następuje nagromadzenie przeszkód i trudności, pojawiają się sprzeczności i zostaje zaburzona
wewnętrzna równowaga jednostki.62
Koncepcja dezintegracji pozytywnej prof. Kazimierza Dąbrowskiego
Zaburzenie równowagi i psychicznej integracji jest niezbędnym warunkiem rozwoju człowieka. Ten
rozwój wyraża się przemianą sprawności psychicznych automatycznych w sprawności twórcze.
Bunt nastolatków – warunek konieczny usamodzielnienia.
60
Harvey, J. B. (2014). Paradoks Abilene i inne medytacje o zarządzaniu. Ożarów Mazowiecki: Linia.
61
Na podstawie: Aronson, E., Wilson, T. D., Akert, R. M. (1997). Psychologia społeczna. Serce i umysł. Poznań:
Zysk i S-ka, s. 265.
62
Siuta, J. (red.). (2009). Słownik psychologii. Kraków: Krakowskie Wydawnictwo Naukowe, s. 132.
str. 74
BRAK STRAJKU – BRAK POSTĘPU
Dzięki strajkom, które są formą konfliktu, społeczeństwa walczą o swoje prawa. W czasie strajku
mówią o swoich potrzebach i o tym co dla nich ważne.
KONFLIKT – CECHY, RODZAJE, ROZWÓJ I ETAPY ROZWIĄZYWANIA
Konflikt z jednej strony wiąże się z negatywnymi aspektami życia, a z drugiej strony – brak kon-
fliktu może mieć negatywne konsekwencje.
Korzyści z konfliktu:
 Poprzez rozluźnienie utartych zwyczajów, sztywnych schematów zachowań, dzięki na-

pięciu nieodłącznie związanemu z konfliktem można wypracować nowe, lepsze sposoby
komunikowania się, poszerzyć samowiedzę i autonomię.
 Pozwala dostrzec różnice między stronami, nazwać je i otwarcie naświetlić.
 Sprzyja otwartemu przedstawieniu ukrywanych wcześniej różnic i problemów.
 Często dopiero w sytuacji konfliktu jedna ze stron dowiaduje się, że konflikt istnieje.
 Konflikt interesów wymusza zdefiniowanie, które problemy są ważne (i dla kogo).
 Ułatwia określenie przez strony priorytetów.
 Burząc pozorny spokój, powoduje wzrost motywacji i energii potrzebnej do realizacji zadań.
 Prowadzi do pozytywnych zmian.
 Pozwala stronie słabszej upomnieć się o swoje, sformułować własne poglądy i wysunąć
argumenty do poparcia swojego stanowiska i bronić go.
 Konflikt sprzyja cementowaniu grupy (społeczności lokalnej, załogi przedsiębiorstwa)
we współzawodnictwie z innymi.
 Konflikt interpersonalny może pomóc człowiekowi uporać się z jego stanami wewnętrz-
nymi, z jego konfliktami wewnętrznymi.
 Prowadzi do zmian, które są niezbędne do prawidłowego rozwoju, np. kryzysy normatywne.
Samoocena
Rozwiązanie konfliktu i dojście do konsensusu, powoduje wzrost samooceny. Zaczynamy wi-
dzieć się w nieco lepszym świetle, a dzięki temu, nasza praca jest bardziej efektywna, a my
sami bardziej zadowoleni.
str. 75
Twórczość i poszerzanie horyzontów

W ramach konfliktu dochodzi do wymiany zdań i argumentacji. Pozytywnie rozwiązany konflikt
oznacza, że obie strony musiały dojść do porozumienia, a więc przynajmniej zaakceptować swoje
argumenty. Taka akceptacja wpływa na poszerzenie horyzontów, pokazuje nowe możliwości,
uczy tolerancji oraz podnosi poziom twórczości (przez przedstawienie nowych rozwiązań).
Silniejsza więź z pracownikiem
Mimo iż osoby, z którą jesteśmy skonfliktowani nie darzymy sympatią, to w momencie, kiedy
konflikt zostanie rozwiązany okazuje się że stajemy się sobie bliżsi. Wynika to z tego, że oboje
zrozumieliśmy swoje wzajemne argumenty, poznali ich motywy, przedyskutowali i w końcu
zgodzili się na wspólny kompromis. Dzięki tym etapom rozumiemy się lepiej, a więc darzymy
większą sympatią. (To bowiem znamy co lubimy, bądź co jest do nas podobne.)
Zaufanie do pracownika
Wspólne wypracowanie rozwiązania konfliktu zwiększa zaufanie do tego współpracownika. Dla-
czego? Otóż mniej boimy się konfliktu wiedząc, że w razie czego da się go rozwiązać.
Satysfakcja z pracy
Niektóre jednostki potrzebują konfliktów – są one dla nich rodzajem stymulatora. I choć z takimi
osobami ciężko się współpracuje, to dla nich samych konflikt ma jeszcze jeden pozytywny
aspekt – podnosi satysfakcję z pracy. W miejscu pozbawionym konfliktów, osoby te będą je
tworzyć, bądź nieszczęśliwe, odejdą z pracy.
Konflikt rozwiązywany i postrzegany w ten sposób będzie aktywizował i integrował, sprzyjał
zdobywaniu kompetencji interpersonalnych takich jak tolerancja. Uczył kompromisu we współ-
życiu poprzez komunikowanie swojego stanowiska, poglądów, w taki sposób by nie łamać za-
sady szacunku.
Cechy konfliktu
 Każdy konflikt ma przyczyny.
 Słaba przewidywalność wybuchu, gdyż strony często się wzbraniają przed nim.
 Konflikt ma swoją dynamikę, która zależy od wielu czynników: podmiotowych, przedmioto-
wych i sytuacyjnych.
 Każdy konflikt charakteryzują trzy aspekty: negatywny, neutralny, pozytywny.
 Każdy konflikt można rozwiązać!!!
str. 76
Źródła konfliktu:
 komunikacja,
 kultura,
 odgrywanie ról,
 potrzeby,
 osobowość,
 emocje,
 zasoby/ terytorium,
 różnica pojęć.
Rodzaje konfliktów
wartości – dotyczy deklarowanych lub odczuwanych wartości, etyki, ideologii, łączy się z po-
strzeganiem własnego „ja”, na poziomie pozornym przybiera postać konfliktu interesów;
relacji (interpersonalny) – wiąże się ze stereotypami, błędną percepcją, brakiem lub niee-
fektywną komunikacją, manipulacją, zachowaniami odwetowymi;
str. 77
danych (informacyjny) – dotyczy braku danych na temat faktów, niepełnych informacji, fał-
szywych danych, błędnego zrozumienia, różnych punktów widzenia;
interesów – różne osoby dążą do osiągnięcia różnych celów, do zaspokojenia różnych potrzeb;
strukturalny (ról) – związany jest z nadużywaniem dominującej pozycji, podziałem ról i ob-
owiązków, ograniczeniami czasu i miejsca, nierówną kontrolą zasobów lub rozkładem sił.
Etapy rozwoju konfliktu
FAZA I to faza drobnych napięć, przeczuć; okres, gdy mówimy, że „coś jest nie tak”. Każda
ze stron rodzącego się konfliktu czuje dyskomfort wzajemnych relacji. W tej fazie pojawiają się
często wyżej omówione zachowania  detektory. Faza ta często niezauważalnie przechodzi
w drugą
FAZA II to faza wzajemnej wrogości, zarzutów, negatywnych uwag i ocen. Zwiększa się
liczba i intensywność używania detektorów.
FAZA III jest kulminacją – rozładowaniem emocji takich jak: nienawiść, wrogość, żal, a także
agresja (emocjonalna lub fizyczna). Do stron konfliktu nie docierają racjonalne argumenty. Ten
etap jest gwałtowny, ale krótki. Ze względu na trudną do zniesienia atmosferę i stan wysokiego
napięcia emocjonalnego po pewnym czasie konflikt automatycznie wkracza w fazę czwartą.
str. 78
FAZA IV to etap wyciszenia. Jest to moment, w którym strony – jeśli utrzymują ze sobą
komunikację - mogą przejść do racjonalnej analizy i próby rozwiązania problemu. Jeśli tak się
wydarzy, strony dochodzą do ostatniej fazy konfliktu
FAZA V jest fazą porozumienia, gdzie konfrontowane są stanowiska oraz rozpatrywane wza-
jemne interesy. Charakteryzuje ją gotowość do podjęcia dialogu, więc i rozwiązanie konfliktu
w sposób trwały i satysfakcjonujący dla obu stron.
Sposoby rozwiązywania konfliktu wg Thomasa
UNIKANIE to odstąpienie od współpracy z osobą konfliktogenną. Sprowadza się to najczęściej

do zerwania kontaktów osobistych czy wymówienia pracy.
To styl typowy dla osób, dla których samo napięcie emocjonalne i frustracja spowodowana kon-
fliktem jest na tyle silne, że wolą wycofać się z konfliktu, niż podjąć próby jego konstruktywnego
rozwiązania. Podejście takie spowodowane jest prawdopodobnie tym, że w przeszłości konflikty
na tyle mocno zraniły danego człowieka, że pamięć tego powoduje reakcję wycofania się.
Może być również podyktowane przeświadczeniem, że konflikt sam w sobie jest złem, że jest
zbędny i poniżający.
Sposoby unikania konfliktów:
 w sytuacji równowagi sił obu stron będą udawali, że konfliktu nie ma;
 gdy jedna strona sporu jest silniejsza wycofają się i ustąpią z realizacji własnych praw
i interesów;
str. 79
 żeby zachować dobre samopoczucie podejmą próby zdeprecjonowania strony sporu lub
jego przedmiotu;
 gdy zaś oni sami mają przewagę, będą usiłowali narzucić własne zdanie, próbując zdomi-
nować partnera interakcji, nie dbając przy tym o to, po czyjej stronie są rzeczywiste racje.
W ten sposób będą uciekali od rzeczywistego rozwiązania zaistniałego problemu.
ULEGANIE to najczęściej stosowana metoda rozwiązywania konfliktów, polegająca na wyko-

rzystaniu przez silniejszego swojej pozycji.
Poddanie się podobnie jak wyłączenie nie jest skutecznym rozwiązaniem, gdyż strona podda-
jąca się wskutek niezaspokojenia swoich potrzeb przy pierwszej lepszej okazji ponownie wywo-
łuje konflikt. Ten styl, najogólniej mówiąc, polega na postępowaniu zgodnym z interesem strony
przeciwnej. Postępują tak osoby, które nastawione są przede wszystkim na podtrzymanie do-
brych relacji z innymi, nawet kosztem rezygnacji ze swoich potrzeb, praw czy interesów.
Podobnie jak ludzie stosujący unikanie, osoby łagodzące właśnie są przekonane, że spór to tylko
zło i zagrożenie. Przyczyn konfliktów dopatrują się często w postawach egoistycznych, przez co
łatwiej przychodzi im pogodzenie się z ponoszonymi psychicznymi kosztami czy wyrzeczeniami.
RYWALIZACJA strona konfliktu zmusza do ustąpienia przeciwnika, przeciągając na swoją

stronę osoby dotychczas w konflikt niezaangażowane.
Styl ten charakteryzuje się tym, że aby osiągnąć swój cel strona konfliktu wkłada bardzo dużo
energii i używa wielu środków, nie rezygnuje również z manipulacji czyli instrumentalnego trak-
towania innych ludzi.
KOMPROMIS to postępowanie umożliwiające częściowe zaspokojenie interesów obu stron.

Każdy jednak coś traci, a coś zyskuje. Kompromis warto wziąć pod uwagę, gdy interesy są
mniej ważne, niż dobre wzajemne stosunki lub niezbędne jest szybkie rozwiązanie problemu.
Dochodzi do niego, gdy strony pozostające w sporze są jednakowo silne i nie znajdując sprzy-
mierzeńców, postanawiają „dogadać się” z przeciwnikiem. Zgodnie z takim rozumieniem, każda
ze stron ma szanse uzyskać coś w wyniku konfliktu, musi także jednak i coś stracić. Najbardziej
pożądanym efektem kompromisu mają być jednakowe ustępstwa z wysuwanych roszczeń, da-
jące procentowy podział przedmiotu sporu w relacji 50:50. Strony muszą znaleźć taką wspólną
płaszczyznę porozumienia między sobą, aby mogli wspólnie koegzystować.
WSPÓŁPRACA ten styl wynika z założenia, że zawsze można znaleźć rozwiązanie, które usa-
tysfakcjonuje obie strony konfliktu. Jest to jeden z najbardziej efektywnych stylów rozwiązy-
wania konfliktu. Szczególnie użyteczny w sytuacjach, kiedy obie strony mają odmienne cele,
str. 80
powoduje że łatwo odkryć rzeczywistą przyczynę sporu, a jest nią najczęściej błędna komuni-
kacja lub jej brak. Strony wspólnym wysiłkiem znajdują rozwiązania usuwające przyczyny kon-
fliktu. Integracja jest możliwa zwłaszcza wówczas, gdy pomiędzy stronami istnieją stałe kon-
takty ułatwiające ich wzajemne zrozumienie się.
Ta metoda wiąże się z wolą zaakceptowania celów drugiej strony konfliktu, bez rezygnacji z wła-
snych. Istnieje tu założenie, że zawsze można znaleźć rozwiązanie, które w pełni usatysfakcjonuje
obie strony konfliktu, choć niekoniecznie muszą wiązać się z tym jednakowe ustępstwa stron.
Etapy rozwiązywania konfliktów:

1. Uzgodnienia proceduralne:
 uzgodnienie dogodnego terminu,
 ustalenie zasad, reguł pracy nad konfliktem.
2. Wyrażenie gotowości rozwiązywania konfliktu.
3. Określenie istoty problemu – określenie areny konfliktu:
 nazwanie konfliktu.
4. Prezentacja stanowisk Stron:
 określenie potrzeb i oczekiwań.
5. Wentylacja:
 przedstawienie emocji.
6. Poszukiwanie możliwych rozwiązań:
 zgłoszenie propozycji rozwiązań,
 ocena propozycji z punktu widzenia interesów Stron.
7. Wybór rozwiązania satysfakcjonującego Strony.
8. Ocena wyników z podkreśleniem pozytywnych stron.
str. 81
10. ZARZĄDZANIE ZMIANĄ
Zmiany są nieodłącznym elementem życia, również zawodowego. Każda organizacja wraz

z jej pracownikami przechodzi częściej lub rzadziej transformację. Drobne przemiany mają miej-
sce niemal codziennie (wszak „wszystko płynie”, czyli świat się przekształca, a ludzie starzeją).
Jeśli zmiana jest tak powszechna, towarzyszy ludziom codziennie, dlaczego firmy zarządzające,
menedżerowie i pracownicy mają z nią problem?
Zmiana jest nieodłącznym elementem życia, ale nie tylko współczesnego. Towarzyszyła człowie-
kowi od zawsze. Zatem wydawałoby się, że na przestrzeni wieków, powinniśmy się do niej przy-
zwyczaić, nauczyć się z nią radzić. Ale – jak wszystko – także zmiana się zmienia. Kiedyś rozwój
cywilizacji przebiegał wolniej63. Wydaje się więc, że człowiek miał więcej czasu na to, aby zau-
ważyć, przekonać się i wprowadzać zmiany (choć pewnie spotykał się także z sytuacjami, kiedy
zmiany go zaskakiwały). Współczesność przyniosła bardzo szybki rozwój cywilizacji i zwiększenie
tempa życia. Mówi się, że żyjemy w czasach VUCA64, co oznacza, że zmian jest wiele i następują
bardzo szybko po sobie.
Co robić? Można skorzystać z koncepcji Kena Blancharda, Spencera Johnsona i/lub Johna Kottera.
Autor książek „Kto zabił zmianę?” i „Jednominutowy Menedżer®” wskazuje na potrzebę wystą-
pienia podczas wprowadzania zmiany pewnych warunków. Co więcej współpracy całej organi-
zacji przy wprowadzaniu zmiany. Kooperacja dotyczy poszczególnych działów/ komórek firmy,
osób (menedżerów i pracowników) oraz innych elementów (materialnych i niematerialnych)
tworzących przedsiębiorstwo. Bez współpracy zmiana nie zajdzie!
Blanchard wskazuje obszary, które należy zdiagnozować pod kątem możliwości i powodzenia
wprowadzenia zmiany, a także przygotować, aby wspierały transformację. Bardzo ważne, aby te
sfery ze sobą korespondowały, kooperowały i wspierały się wzajemnie. A są to:
 Kultura (patrz wykład drugi: „Planowanie i organizowanie pracy własnej i podwładnych”)
rozumiana jako dominujące postawy, przekonania i przestrzegane zasady65.
 Zaangażowanie (patrz wykład czwarty: „Budowanie relacji z podwładnymi. Budowanie
ich zaangażowania”) to motywacja danej osoby i jej przekonanie do nowych zachowań
wymaganych przez zmianę66.
63
patrz wykład pierwszy: „Człowiek w organizacji w czasach VUCA (niepewności, zmienności, niejednoznaczno-
ści, kompleksowości)”
64
patrz wykład pierwszy: „Człowiek w organizacji w czasach VUCA (niepewności, zmienności, niejednoznaczno-
ści, kompleksowości)”
65
Blanchard, K. i in. (2012). Kto zabił zmianę? Stań się skutecznym „Agentem Zmiany” w twojej organizacji.
Warszawa: MT Biznes sp. z o.o., s.99
66
str. 82
 Patron zmiany to osoba z najwyższej kadry zarządzającej, która ma formalną władzę,

żeby skierować odpowiednie zasoby (na przykład czas, środki finansowe, pracowników) do
zainicjowania i wdrożenia zmiany oraz utrzymania jej efektów67. Jest to osoba odpowie-
dzialna za wszystko, co związane ze zmianą, ktoś, kto koordynuje wszystkie działania i m.in.
dba o współpracę wszystkich obszarów zaangażowanych we wprowadzanie zmiany.
 Zespół liderów zmiany jest grupą osób, na którą spada odpowiedzialność za bieżące sto-
sowanie różnorodnych strategii przewodzenia pracownikom w czasie zmiany68. Są to osoby,
do których wszyscy mogą się zwrócić podczas wprowadzania zmiany, pełnią rolę „telefonu
zaufania”. Ważne, aby takie osoby były ekspertami we wprowadzaniu zmian, rozumiały ten
proces i były do niego w pełni przekonane.
 Komunikacja (patrz wykład siódmy: „Efektywne komunikowanie się w organizacji”) to
sposób porozumiewania się osób, działów/komórek i wszystkich obszarów, zasady panu-
jące w organizacji związane z przepływem informacji.
 Pilność (patrz wykład drugi: „Planowanie i organizowanie pracy własnej i podwładnych”)
to inaczej ważność, która wiąże się z konsekwencjami niewykonania w określonym czasie
i określonych warunkach pewnych działań.
 Wizja (patrz wykład drugi: „Planowanie i organizowanie pracy własnej i podwładnych”) to
oderwanie się od codziennych zadań organizacji i spojrzenie na nią oraz jej działania przez
pryzmat tego, jak mogła lub powinna wyglądać w przyszłości (Blanchard, 2012:41). Takie
spoglądanie w przyszłość wynika albo z chęci rozwoju firmy, albo z obserwowania warun-
ków zewnętrznych, które wymuszają perspektywiczne patrzenie na przedsiębiorstwo jako
element rynku.
 Plan (patrz wykład drugi: „Planowanie i organizowanie pracy własnej i podwładnych”) to
dokładne, zgodne z realiami (firmy i jej otoczenia) opracowanie wprowadzenia zmiany, to
program, harmonogram, układ działań, zadań, prac, które są konieczne do wykonania
w określonym czasie, to układ elementów związanych z wprowadzaniem zmiany.
 Budżet jest zestawieniem przewidywanych finansów (dochodów i wydatków) związanych
ze zmianą.
 Trener zapewnia szkolenia, aby osoby, których dotyczy zmiana, nabrały umiejętności nie-
zbędnych do jej wdrożenia i odniesienia sukcesu w przyszłej organizacji 69. Taka osoba nie
67
68
69
str. 83
tylko powinna przekazywać wiedzę, kształcić umiejętności potrzebne podczas zmiany, ale
także wspierać i przekonywać do zmiany.
 Zachęta (patrz wykład piąty: „Wpływ motywacji na zachowanie” oraz szósty: „Współcze-
sne teorie motywacji i ich zastosowanie w organizacji”) wzmacnia pożądane zachowania
i przyczynia się do osiągnięcia rezultatów, które umożliwiają zmianę 70.
 Wydajność. Zarządzanie wydajnością jest procesem ustalania celów i oczekiwań związa-
nych z działaniami i rezultatami, które umożliwiają wdrożenie zmiany71.
 Odpowiedzialność to dotrzymywanie zobowiązań. Sprawia, że podejmowane działania
i osiągnięte rezultaty są zgodne z zaplanowanymi celami72.
Johnson prezentuje dwie postawy w podejściu do zmiany:

szybkie reagowanie na zmiany i szybkie podjęcie działań, jednak bez wcześniej opracowa-
nego planu, co prowadzi do osiągnięcia celu, ale działania nie są efektywne (ani skuteczne,
ani sprawne [patrz wykład drugi: „Planowanie i organizowanie pracy własnej i podwład-
nych”]), ponieważ zajmują dużo czasu i wymagają dużo energii;
zaprzeczanie dostrzegalnym zmianom i odwlekanie wprowadzenia zmiany.
Ani jedno, ani drugi podejście nie jest dobre. Autor książki „Kto zabrał mój ser?”73 zawarł w niej
jednak wskazówki, które podpowiadają, jak postępować w obliczu (potencjalnej) zmiany, rysują
zarys planu dotyczącego zmiany.
 Jest dobrze tak, jak jest, bo to znamy, przyzwyczailiśmy się do tego.

 Im coś ważniejsze, tym bardziej chcemy to zatrzymać.
 Brak zmiany oznacza śmierć.
 Zmiany są nieuchronne.
 Przygotuj się na zmiany.
 Obserwuj otoczenie, aby jak najszybciej dostrzec oznaki nadciągającej zmiany.
 Obserwuj małe zmiany, będziesz gotów na duże, kiedy nadejdą.
 Szybko reaguj na zmiany.
70
71
72
73
Johnson, S. (2000). Kto zabrał mój ser? Warszawa: Studio EMKA
str. 84
 Zmianie towarzyszy strach przed nieznanym. Co byś zrobił, gdybyś się nie bał?
 Działanie pozwala osiągnąć zmianę.
 Kiedy pokonasz swój lęk, zyskasz swobodę działania (będziesz wolny).
 Wyobrażanie sobie drogi dojścia do celu, zanim go osiągniesz, sprawi, zaczniesz szukać
sposobów jego zrealizowania.
 Im szybciej pogodzisz się z utratą dotychczasowego stanu, tym wcześniej osiągniesz ko-
lejny stan.
 Bezpieczniej jest błądzić w działaniu zmierzającym do osiągnięcia celu, niż nie robić nic.
 Stare przekonania nie doprowadzą cię do zmiany.
 Zmieniaj się.
 Mając nadzieję, wiarę na osiągnięcie celu, który da radość, zmieniasz kurs, czyli podejmu-
jesz działanie, zmieniasz swoje postawy i zachowania.
 Ciesz się zmianą.
 Spodziewaj się zmian.
Interpretacja książki „Kto zabrał mój ser?” wskazuje, że zmiany są nieuniknione. Otwarcie na
nie pozwala na szybkie reagowanie i tym samym szybkie wprowadzenie zmian.
Kotter w swojej koncepcji wprowadzania zmiany zwraca uwagę na przekonanie wszystkich,

których transformacja dotyczy. W tym celu proponuje plan, strukturę wprowadzania zmiany.
Ujął ten schemat w osiem kroków.
Są to74:
Przygotowanie terenu pod mającą nastąpić zmianę.
KROK Wywołanie poczucia niezwłoczności działań (pilność). Zwrócenie uwagi na potrzebę
wprowadzenia zmiany oraz konieczność natychmiastowych działań.
KROK Stworzenie zespołu kierującego odpowiedzialnego za wprowadzenie zmiany.
Zdecydowanie o konkretnych działaniach (zaplanowanie wprowadzenia zmiany).

KROK Opracowanie wizji i strategii zmiany (najlepiej przez porównanie stanu przeszłego/
obecnego z przyszłym z podkreśleniem korzyści wypływających z wprowadzenia zmiany).
74
Kotter, J. i in. (2005). Gdy góra lodowa topnieje. Wprowadzanie zmian w każdych okolicznościach. Gliwice:
Wydawnictwo HELION
str. 85
Zapoczątkowanie działań.
KROK Przekazanie wizji i zdobycie poparcia (po wcześniejszym wyjaśnieniu konieczności
wprowadzenia zmiany i przedstawieniu planu wprowadzania zmiany).
KROK Mobilizowanie innych do działania.
KROK Osiąganie krótkookresowych sukcesów, które będą motywować do pomyślnego za-
kończenia wprowadzania zmiany.
KROK Niespoczywanie na laurach (cierpliwość i konsekwencja).
Utrwalenie wyników zmiany.

KROK Stworzenie nowej kultury.
Proces wprowadzania zmiany składa się trzech głównych etapów:

zainicjowanie,
wdrażanie,
utrzymanie efektów.
str. 86
11. STRES, WYPALENIE ZAWODOWE ORAZ SPOSOBY RADZENIA SOBIE Z NIMI

STRES ZAWODOWY
Stres to dynamiczna relacja adaptacyjna pomiędzy możliwościami jednostki a wymaganiami
sytuacji/ środowiska.
Stres dobry i stres zły
Odczuwanie stresu
Stres jest typem reakcji emocjonalnej na bodziec – co za tym idzie ocena poznawcza, czyli
interpretacja ma decydujące znaczenie w odczuwaniu stresu.
Bodziec
Po zaobserwowaniu bodźca następuje jego ocena. Bodziec może być bez znaczenia i wtedy
organizm nie reaguje stresem. Bodziec może się okazać sprzyjająco-pozytywny i wtedy też
nie pojawia się stres. Jeżeli bodziec jest postrzegany jako niekorzystny, to pojawia się stresowa
reakcja organizmu. Bodziec stresowy może być odczytany jako strata lub krzywda, jako za-
grożenie życia, ale także jako wyzwanie.
str. 87
Reakcje na stres
na poziomie fizjologicznym:
 rozszerzenie źrenic,
 pobudzenie gruczołów potowych,
 przyspieszenie akcji serca,
 rozszerzenie naczyń krwionośnych,
 rozszerzenie oskrzeli (przyspieszony oddech),
 hamowanie perystaltyki żołądka i jelit,
 odpływ krwi do mięśni,
 wzrost ciśnienia tętniczego,
 wzrost pojemności minutowej serca,
 wzrost napięcia mięśniowego.
w zachowaniu:
 trudności z mówieniem,
 impulsywność,
 drżenie rąk,
 tiki nerwowe,
 wysoki i nerwowy śmiech,
 zgrzytanie zębami.
str. 88
na poziomie poznawczym  myśli:

 luki w pamięci,
 zapominanie,
 brak możliwości skoncentrowania się,
 ogólny brak zainteresowań,
 obsesyjne trzymanie się pewnych pomysłów.
na poziomie emocji:
 lęk,
 rozdrażnienie,
 depresja,
 zamykanie się w sobie,
 nerwowość,
 złość,
 zakłopotanie.
Style radzenia sobie ze stresem:

 skoncentrowany na zadaniu – skupianie się na czynności, którą wykonujemy;
 skoncentrowany na emocjach – skupianie się na własnych odczuciach;
 skoncentrowany na unikaniu – angażowanie się w czynności zastępcze lub kontakty towarzyskie.
Sposoby radzenia sobie ze stresem:

 konfrontacja – obrona własnego stanowiska, walka z trudnościami, by zaspokoić swoje
potrzeby;
 planowanie rozwiązania problemu – zaplanowane działanie wobec sytuacji stresowej;
 dystansowanie się – podejmowanie wysiłków mających na celu odsunięcie od siebie pro-
blemu, unikanie myślenia o nim;
 unikanie/ ucieczka – fantazjowanie, przeczekiwanie, myślenie życzeniowe;
 samoobwinianie się, samokrytyka, autoagresja;
 samokontrola – powstrzymywanie negatywnych emocji;
 poszukiwanie wsparcia – szukanie pomocy/współczucia ze strony innych ludzi lub instytucji;
 pozytywne przewartościowanie – szukanie i podkreślanie dobrych stron sytuacji stre-
sowej, aby zmniejszyć poczucie straty lub porażki.
str. 89
Sposoby skuteczne Sposoby nieskuteczne
konfrontacja dystansowanie się
planowanie rozwiązania problemu unikanie/ucieczka
samoobwinianie się, samokrytyka,

poszukiwanie wsparcia
autoagresja
pozytywne przewartościowanie samokontrola
Co łagodzi stres?
a. Twardość  postawa odporności na stres, oparta na: poczuciu wyzwania (przyjmowanie
zmiany z zadowoleniem), zaangażowaniu (zaabsorbowaniu), kontroli (utrzymywanie we-
wnętrznej zdolności kierowania działaniami).
b. Optymizm  postawa, która interpretuje stresory jako pochodzące z zewnątrz, przemija-
jące i mające określone, konkretne skutki.
c. Wewnętrzne umiejscowienie kontroli  ludzie, który są przekonani, że mogą zrobić
wiele, aby wpłynąć na wyniki, jakie osiągają w życiu.
d. Odporność  zdolność przystosowania się, osiągania dobrostanu i radzenia sobie ze stre-
sem, mimo poważnych zagrożeń dla rozwoju.
Co pomaga radzić sobie ze stresem?

 wsparcie,
 odpoczynek,
 równowaga między aktywnością a snem,
 dobre odżywianie,
 sport,
 pozytywne emocje,
 relaksacja:
 trening autogenny Schultza,
 progresywna relaksacja Jacobsona,
 wizualizacje,
 medytacja.
str. 90
WYPALENIE ZAWODOWE
Burnout (wypalenie zawodowe)  ostre zaburzenie stresowe bądź reakcja, cechujące się wy-
czerpaniem wynikającym z przepracowania, oraz lękiem, zmęczeniem, bezsennością, depresją
i gorszymi wynikami w pracy.75
Funkcjonowanie w pracy76
Funkcjonowanie w pracy
zaangażowanie wypalenie
 energia życiowa  wyczerpanie

 współpraca  depersonalizacja, cynizm
 skuteczność działania  nieefektywność,
brak satysfakcji
Czynniki wywołujące wypalenie zawodowe
Determinaty i korelaty:
indywidualne
a. socjodemograficzne:
 wiek i doświadczenie zawodowe – wiek nie jest przyczyną wypalenia, ale koreluje
z doświadczeniem zawodowym (wypalenie występuje częściej u osób młodszych)
 płeć – nie koreluje, ale pozostaje w ścisłym związku z takimi zmiennymi, jak sposób
pełnienia roli zawodowej czy też emocjonalne podejście do zadań (większą podatność
na stres i wypalenia mają kobiety, ponieważ mają większą wrażliwość i emocjonalna
labilność, mniejszy dystans do siebie i spraw zawodowych, większa gotowość do iden-
tyfikacji z problemami innych);
 stan cywilny – małżeństwo jest silnie związane z sukcesem zawodowym;
 wykształcenie – wraz ze wzrostem wykształcenia, wzrasta ryzyko wypalenia.
75
Colman, A. M. (2009). Słownik psychologii. Warszawa: PWN, s. 860.
76
Tucholska, S. (2009). Wypalenie zawodowe nauczycieli: psychologiczna analiza zjawiska i jego osobowościo-
wych uwarunkowań. Lublin: Wydawnictwo KUL, s. 27.
str. 91
b. osobowościowe:
 twardość  poziom jednostki na stres; istotnie koreluje ze wszystkimi wymiarami wy-
palenia;
 poczucie kontroli  wyniki naszych działań zależą od nas samych (wewnętrzne umiej-
scowienie kontroli) lub od czynników poza naszą kontrolą (zewnętrzne umiejscowienie
kontroli); bardziej narażone są osoby z zewnętrznym umiejscowieniem kontroli;
 styl radzenia sobie  indywidualnie zróżnicowany repertuar strategii radzenia sobie z sy-
tuacjami stresowymi: zorientowane problemowo oraz zorientowane emocjonalnie; bar-
dziej narażone są osoby o stylu zorientowanym emocjonalnie;
 siła ego  kompozycja realistycznie wysokiej samooceny i zaufania do siebie oraz umie-
jętności spokojnego i obiektywnego radzenia sobie z problemem; jej brak prowadzi do
wypalenia;
 typ osobowości:
Typ A – zachowania odznaczające się nadmierną aktywnością, niecierpliwością, agre-
sywne z tendencją do współzawodnictwa i rywalizacji, szybkie tempo życia i praca pod
presją czasu. Załatwiają wiele spraw równocześnie, silnie się angażują, mają potrzebę
kontroli rzeczywistości. Trudniej akceptują porażki.
Typ B – zachowania odznaczające się gotowością do podejmowania działań oraz re-
fleksyjnością, systematycznością, wytrwałością i większą cierpliwością w oczekiwaniu
na rezultaty.
Typ A, bardziej niż typ B, jest podatny na wypalenie.
interpersonalne
 konflikty interpersonalne;
organizacyjne
a. czynniki organizacyjne wg Maslach77
 zbyt duże obciążenie pracą,
 brak kontroli i współdecydowania,
 niedostateczne wynagrodzenie,
 rozpad wspólnoty,
 brak sprawiedliwości,
 konflikt wartości.
77
wych uwarunkowań. Lublin: Wydawnictwo KUL, s. 30-32.
str. 92
b. czynniki organizacyjne wg Chernissa78

 zbyt duże obciążenie pracą,
 rozpad wspólnoty  brak wspólnotowości,
 brak pewności co do własnych kompetencji,
 negatywne cechy, zachowania klientów, podopiecznych,
 biurokracja,
 brak stymulacji do rozwoju,
 niedostateczna informacja wstępna,
 rutyna,
 wąski zakres usług (wykonywanych czynności),
 utrata autonomii,
 mała zgodność z celami instytucji,
 niedostatki w zakresie wspierania,
 społeczna izolacja.
Rozwój wypalenia
a. entuzjazm – idealizm, nadzieja i nierzeczywiste oczekiwania, działanie w myśl (czasem
nieuświadomionej) idei „ciężka praca jest celem życia”,
b. stagnacja – redukcja oczekiwań, mniejsze zaangażowanie w pracę,
c. frustracja – bezradność z powodu braku realizacji oczekiwań oraz czynników zewnętrz-
nych (np. zarobków),
d. apatia – unikanie pracy i wycofywanie się z niej.
Po czym poznać wypalenie?
 subiektywne poczucie przepracowania, brak chęci do pracy,

 niechęć wychodzenia do pracy,
 poczucie izolacji, osamotnienia, negatywizm,
 postrzeganie życia jako ponurego i ciężkiego,
 negatywne postawy wobec klientów,
 brak cierpliwości, drażliwość, poirytowanie na gruncie rodzinnym,
78
wych uwarunkowań. Lublin: Wydawnictwo KUL, s. 40-41.
str. 93
 częste choroby (przeziębienia i grypy, bóle głowy i dolegliwości przewodu pokarmowego),

 negatywne, ucieczkowe, a nawet samobójcze myśli,
 uczucie zawodu wobec samego siebie,
 złość i niechęć,
 poczucie winy,
 obojętność i brak odwagi,
 codzienne uczucie zmęczenia i wyczerpania,
 brak koncentracji,
 częste „spoglądanie na zegarek”,
 wielkie zmęczenie po pracy,
 przesuwanie terminów spotkań z klientami,
 awersja do telefonów i wizyt klientów,
 cynizm i postawa strofująca wobec klientów,
 stereotypizacja klientów,
 zakłócenia snu,
 nieustępliwość w myśleniu i niechęć do zmian,
 nieufność i paranoidalne wyobrażenia,
 problemy małżeńskie i rodzinne,
 częsta nieobecność w miejscu pracy.
Jak przeciwdziałać wypaleniu?
Profilaktyka i świadomość zjawiska:
 działania już na etapie rekrutacji,

 współpraca: przełożony, pracownicy HR, psycholog,
 regularne badania poziomu satysfakcji i zadowolenia,
 szkolenia umiejętności interpersonalnych,
 kultura organizacyjna promująca wyrażanie siebie „wprost”.
str. 94
WYPALENIE A STRES
str. 95
Stres Wypalenie
Ma charakter ofensywny i wyraża się Ma charakter defensywny i wyraża się

wzrostem zaangażowania i aktywności. spadkiem zaangażowania i aktywności.
Następuje wzrost reakcji emocjonalnej. Następuje stępienie emocjonalne.
Zaburza głównie sferę fizyczną. Zaburza głównie sferę emocjonalną.
Wyczerpuje zasoby fizyczne. Wyczerpuje zasoby motywacyjno-dążeniowe.
Prowadzi do demoralizacji
Prowadzi do dezintegracji.
(obniża etos zawodowy).
Jego istotą jest spadek sił i energii. Jego istotą jest spadek ideałów i pragnień.
Depresyjność jest pochodną dążenia

Depresyjność jest pochodną żalu
organizmu do ochrony siebie i zachowania
generowanego utratą ideałów i nadziei.
zasobów.
Sprawia, że jednostka czuje się ponaglana Prowadzi do poczucia bezradności

do działania i wzrostu aktywności. i beznadziejności.
Przyczynia się do powstania reakcji

Prowadzi do wzmożonej podejrzliwości
panicznych, fobii bądź zaburzeń
i nieufności, depersonalizacji i wyobcowania.
z komponentą lękową.
Może nie doprowadzić do śmierci, ale

Może spowodować przedwczesną śmierć,
sprawia, że dalsze życie odbierane jest jako
udaremniając realizację podjętych działań.
bezsensowne.
str. 96

Psychologia Zarządzania - Materiały Do Czytania

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Psychologia Zarządzania - Materiały Do Czytania

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1. Człowiek w organizacji w czasach VUCA..................................................................................... 4

9. Rozwiązywanie konfliktów i zarządzanie sytuacjami kryzysowymi ............................................... 72

1. CZŁOWIEK W ORGANIZACJI W CZASACH VUCA

Psychologia  nauka o wszelkiego rodzaju zjawiskach i cechach życia psychicznego ludzi

Jak mierzyć zachowania pracowników?

Psychologia współcześnie zajmuje się przede wszystkim dwoma obszarami:5

Zestaw działań to:7

Zasoby organizacji to:8

Psychologia zarządzania  zajmuje się przede wszystkim psychologicznymi i organizacyj-

Podejścia do rozumienia człowieka10

CZŁOWIEK JAKO JEDNOSTKA SPOŁECZNA

Człowiek jest istotą społeczną, ponieważ:

Podstawowe motywacje przynależności do grupy:

HISTORIA ŚWIATA, ZIEMI I GATUNKU LUDZKIEGO

Historię świata i gatunku ludzkiego można przedstawić za pomocą metafory zegara.

godz. 23:59:32- 23:59:4514

VUCA – wyzwania dla organizacji i zarządzających:21

2. PLANOWANIE I ORGANIZOWANIE PRACY WŁASNEJ I PODWŁADNYCH

 planowanie i podejmowanie decyzji

Piramida potrzeb wg Maslowa  te same potrzeby, różne wartości25

Wykonywanie zadań z poszczególnych ćwiartek macierzy Eisenhovera:

Porządkowanie ćwiartki II wg Stephena Coveya26

3. ISTOTA PRZYWÓDZTWA W ORGANIZACJI ORAZ KONCEPCJE I STYLE PRZYWÓDZTWA

Przywództwo kiedyś i dziś27

umiejętność wpływania na ludzi

faraon, cesarz, król

Style przywództwa w ujęciu klasycznym

Podstawy władzy, czyli dlaczego człowiek sprawuje władzę?

Teoria wybitnej jednostki a badania

Shelley A. Kirkpatrick and Edwin A. Locke, 1991r. 29

Próbowali wyłonić kluczowe cechy przywódcze, argumentując, że leadership, to przede

Zależnościowa teoria przywództwa Freda Fiedlera

 przywódca zorientowany na zadanie – przywódca zainteresowany

Alice Eagly ze współpracownikami  przeprowadziła wiele metaanaliz dotyczących za-

Fred Fiedler i „style menedżerskie”32

Pięć poziomów przywództwa Johna Maxwella34

Buduje trwałą potęgę, dzięki połączeniu osobistej skromności

Wydobywa zaangażowanie i prowadzi do realizacji jasnej wizji,

Organizuje ludzi i zasoby niezbędne do sprawnej realizacji

Jego wkład i osobiste zdolności wspomagają osiąganie celów

Wnosi swój wkład dzięki zdolnościom, wiedzy i dobrej organizacji

planuje posiada wizję

myśli krótkofalowo myśli długofalowo

działa od szczegółu do ogółu działa od ogółu do szczegółu

eliminuje ryzyko, tworząc porządek podejmuje ryzyko

planuje i budżetuje wprowadza zmiany

koncentruje się na zadaniach, systemach,

motywuje i kontroluje wyniki inspiruje do działania

organizuje ustala kierunki

używa formalnych struktur używa nieformalnych struktur

poleca, nakazuje inspiruje, proponuje

wywiera presję na rozliczenie się wywiera presję na rozliczenie się

budzi lęk budzi zainteresowanie

opiera się na władzy formalnej opiera się na władzy nieformalnej

wie, jak się robi pokazuje, jak się robi

wyznacza zadania prosi o efekty

rozlicza z błędów pobudza do wyciągania wniosków z błędów

Pięć zadań lidera

4. BUDOWANIE RELACJI Z PODWŁADNYMI. BUDOWANIE ICH ZAANGAŻOWANIA

 indywidualizm – duża owartość na indywidualność i wolność decyzji we wszystkich aspek-

Cykl życia pracownika (employee life cycle)

Zaangażowanie pracownika w cyklu życia pracownika w organizacji.