UNIVERZITET U SARAJEVU

EKONOMSKI FAKULTET

Predmet: Marketing-menadžment
SEMINARSKI RAD

Marketing plan pokretni riblji restoran Bistro „Kai Lou“

Predmetni nastavnik: Studenti:

Sarajevo,decembar 2019.godine
MARKETING PLAN

MARKETING PLAN

Pokretni riblji restoran „Bistro“

Sarajevo,decembar 2019.godine

2
 MARKETING PLAN

SADRŽAJ

1. Uvod .............................................................................................................................................. 5
2. Opis kompanije ........................................................................................................................... 6
2.1. Osnivanje i djelatnost kompanije ..................................................................................... 6
2.2. Misija i Vizija kompanije ..................................................................................................... 6
2.3. Ciljevi poslovanja kompanije ............................................................................................ 7
2.3.1. Tržišni ciljevi ................................................................................................................. 8
2.3.2. Prodajni ciljevi .............................................................................................................. 9
3. Analiza trenutne marketinške situacije .................................................................................. 9
3.1. Analiza interesnih grupa .................................................................................................... 9
3.2. Analiza okruženja .............................................................................................................. 10
3.2.1. Pest analiza ................................................................................................................. 11
3.3. Analiza konkurencije ........................................................................................................ 13
3.4. SWOT ANALIZA ..................................................................................................................... 14
3.5. Analiza kupaca ...................................................................................................................... 15
4. Izbor marketing strategije ....................................................................................................... 16
4.1. Segmentacija tržišta ............................................................................................................. 16
4.2. Izbor ciljnog tržišta ........................................................................................................... 17
4.3.Pozicioniranje ......................................................................................................................... 17
5. Marketing miks .......................................................................................................................... 18
5.1. Proizvod/Usluga .................................................................................................................... 19
5.2. Cijena ................................................................................................................................... 20
5.3. Distribucija ......................................................................................................................... 21
5.4. Promocija ............................................................................................................................ 22
5.5. Fizička manifestacija ........................................................................................................ 23
5.6. Osoblje ................................................................................................................................ 24
5.7. Process ............................................................................................................................... 24
6. Budžet i kontrola ....................................................................................................................... 25
6.1. Početna ulaganja ................................................................................................................... 25
6.1.1. Oprema ............................................................................................................................. 25

3
 MARKETING PLAN

6.1.2. Potrebna količina energenata i vode na godišnjem nivou ..................................... 26

6.1.3. Radna snaga ................................................................................................................... 26
6.2. Ukupni troškovi ................................................................................................................. 27
6.3. Izvori finansiranja .............................................................................................................. 28
7. Sažetak........................................................................................................................................ 30
8. Literatura i izvori: ...................................................................................................................... 31

4
 MARKETING PLAN

1. Uvod

Kuhinja je izvor kolektivne kohezije, kulturnih promjena, ekološkog napretka i

ekonomskog razvoja.
Kultura kuhinje i hrana u multikulturalnoj zajednici naroda u Bosni i Hercegovini igrala
je značajnu ulogu u razvoju kulturnog i regionalnog identiteta i korištena kao simbol
nacionalnog ponosa.

Sarajevo je vijekovna raskrsnica istoka i zapada. Mnoge kulture su se u njemu

preplele, a svaka je ostavila pečat na neko svoje vrijeme. Navike i ukusi su se mijenjali
i prilagođavali kroz vijekove. Ovim promjenama morala je biti zahvaćena i sarajevska
kuhinja. Neka nas ne čudi ako u toj kuhinji nađemo: austrijskog, mađarskog, turskog,
italijanskog ili još nekog uticaja.

Iako smo odrasli na tradicionalnoj kuhinji, gdje se sarma „krčkala“ po nekoliko sati,
danas, za to nemamo vremena, zbog prebrzog načina života.
U ovo stresno i užurbano doba, mnogi od nas su zaboravili voditi računa o sebi i o
svom zdravlju. Zbog nedostatka vremena, posežemo za brzom hranom „ubicom
ljudi“. Kako i mi sami pripadamo toj grupi ljudi, a sve više čitamo i slušamo kako
moramo voditi računa o zdravlju, došli smo na ideju da otvorimo pokretni riblji
restorančić.
Prema savjetu nutricionista za održavanje zdravlja, te idealne tjelesne težine, trebali
bi redovno konzumirati morsku hranu.Samo jedna porcija morskih plodova sedmično
znatno može poboljšati naše zdravlje, a rizik od nastanka srčanog udara će se
smanjiti za čak 50%.

Preporuka je da se konzumira najmanje 3 puta sedmično, jer su prava riznica proteina,

omega 3 masnih kiselina, vitamina i minerala.
U nedostatku restorana koji uslužuju specijalitete plodova mora u glavnom gradu kao
urbanističkom, poslovnom i modernom centru zemlje, odlučili smo se otvoriti mali
restorančić, pokretni bistro, koji poslužuje morske plodove i na taj način se pridružili
skupini restorana koji privlače kako građane, tako i turiste.
Bistro Kai Lou namjenjen je svima koji vole život i razmišljaju o svom zdravlju.

Ideja nam je napraviti pokretni riblji restoran, kako bi ljudi mogli konzumirati morske
plodove u svako doba dana. Izazov: približiti morsku hranu ljudima, stvoriti navike
korištenja iste, uticati na zdravlje ljudi.

5
 MARKETING PLAN

2. Opis kompanije

2.1. Osnivanje i djelatnost kompanije

Uočavajući potrebe tržišta i potrebu za zdravom ishranom, nastala je ideja za nastanak

prvog pokretnog ribljeg restorana bistro „Kai Lou“ u našem gradu. Naš restorančić je
nastao iz potrebe ljudi da se „okrenu“ zdravom načinu života i ishrane, jer zbog
nedostatka vremena često posežemo za nezdravom hranom.
Kai Loa – pokretni bistro (eng. food truck), pruža kupcima specijalitete morskih plodova
prepoznatljivih po vrhunskoj kvaliteti i pristupačnoj cijeni.

Naziv preduzeća: Pokretni bistro “Kai Loa“

Adresa: Sarajevo, Stari Grad

Pravni status: Društvo sa ograničenom odgovornošću

56.1. Djelatnosti restorana i ostalih

Osnovna djelatnost: objekata za pripremu i usluživanje
hrane

Tabela 1. Podaci o kompaniji

2.2. Misija i Vizija kompanije

Mi u „Bistru Kai Lou “ iskreno vjerujemo u svježinu i kvalitet naših proizvoda. Stoga, fokus
prvenstveno stavljamo na kvalitet, odnosno najoptimalniji odnos cijena-kvalitet. Pored
toga važna je komunikacija sa kupcima i sama prezentacija naših proizvoda. Jedino na
taj način smo uvjereni da ćemo stvoriti brend kojem će se zadovoljni klijenti ponovo vraćati
i postati lojalni našem brendu.

6
 MARKETING PLAN

Naša misija je omogučiti kupcima jednistveni doživljaj mora u srcu Sarajeva.

Cilj nam je ponuditi brzu i kvalitetnu uslugu u našem pokretnom uslužnom objektu. Naša
poslovna filozofija jeste: orijentacija na kvalitet, zadovoljstvo klijenta i naše osoblje.
Naša vizija je biti BROJ JEDAN biti DRUGAČIJI – odnosno, biti mjesto u kojem gosti
uživaju u hrani pripremljenoj od najkvalitetnijih namirnica, po pristupačnim cijenama.

Najbolji način da zadobijemo povjerenje i lojalnost naših klijenata je pokazati im naše

vrijednosti:
- Raspoloživost: znači da imaju pravi proizvod u pravo vrijeme na pravom mjestu.
- Blagovremenost: sposobnost da uslugu izvršimo toliko brzo koliko to potrošač
želi,
- Kvalitet: da se proizvod isporuči na najbolji mogući način.
- Zadovoljne kupce: da nam se vraćaju i dovode nove .

RASPOLOŽIVOST BLAGOVREMENOST KVALITET

ZADOVOLJAN
KUPAC

Slika 1. Vrijednosti kompanije

2.3. Ciljevi poslovanja kompanije

Zadovoljstvo naših kupaca ja glavni pokretač naših aktivnosti, najveća motivacija i
podsticaj za razvijanje naših ciljeva. Cilj poslovanja „Bistra Kai Lou“ jeste uspješno
sprovođenje osnovnih preduslova za uspjeh u ovom poslu.
1. Pristupačna lokacija - frekventan promet, vidljivost objekta , praktičan pristup.

2. Kvalitetan proizvod – najsvježiji proizvodi, moderan dizajn restorančića i vrhunski

kvalitet proizvoda.
3.Zadovoljno osoblje - profesionalno osoblje, ljubazno, komunikativno.

4. Zadovoljni kupci

7
 MARKETING PLAN

Kvalitetan Pristupačna
proizvod lokacija

Zadovojni Zadovoljno
kupci osoblje
Slika 2.Ciljevi poslovanja

Naš kratkorčni cilj je prije svega: Pokretanje biznisa.

Naši srednjoročni ciljevi su :
1. Ostvarivanje lojalnosti
2. Otvaranje još jednog pokretnog bistroa

2.3.1. Tržišni ciljevi

Najšire posmatrano, tržištem smatramo područje grada Sarajeva.Naš kratkoročni cilj je

otvaranje prodajnog mjesta na području Starog Grada i to:
- Općina Stari Grad – u blizini Sebilja.
Naš srednjoročni cilj je otvaranje još jednog pokretnog bistroa i to:

8
 MARKETING PLAN

- Sarajevo, Novo Sarajevo (Dolac Malta).

Naša primarna ciljna skupina potrošača su pripadnici „zdravog načina života“. Ljudi koji
vode računa o zdravlju i važnosti pravilne ishrane. Kako Sarajevo, iz godine u godinu,
posjećuje sve veći broj turista mi ćemo posebnu pažnju posvetiti i turistima.

2.3.2. Prodajni ciljevi

Prodajni ciljevi kompanije predstavljaju ciljeve usmjerene na povećanje ukupnog obima

prodaje koje kompanija ostvaruje na tržištu, izraženi kroz povećanje tržišnog učešća i
povećanje obima prodaje.
Naš kratkorčni cilj je: pokretanje biznisa na području Općine Stari Grad , koji će početi
sa radom u decembru 2019.godine .
Naš srednjoročni cilj je: otvaranje još jednog pokretnog bistroa na području Općine
Novo Sarajevo u 2021 godini.
Dugoročni ciljevi:otvaranje novih restorančića u svim općinama u gradu Sarajevu, kao i
u drugim gradovima BiH do 2025. godine.

3. Analiza trenutne marketinške situacije

3.1. Analiza interesnih grupa

Interesne grupe su subjekti s kojima firma mora računati želi li dokazati ozbiljnu
usmjerenost prema ostvarenju svojih ciljeva.. Naša kompanija u svom poslovanju ima
dodira sa dvije različite vrste interesnih grupa i to: interni i vanjski stakeholder-i.

1. Interni stakholder-i su oni koji vode organizaciju, oni su usko povezani s njom i
rade svakodnevne poslove, nalaze unutar kompanije, a to su:

Zaposlenici: Bistro „Kai Lou“ zapošljava 4 radnika. Od toga 2 zaposlenika na

poslovima usluživanja hrane , 2 kuhara specijalizovana za pripremu jela od
morskih plodova.
Svi zaposlenici bit će upoznati sa vizijom, misijom, vrijednostima i ciljevima
kompanije i od njih se očekuje da pruže najbolju uslugu kupcima, i na taj način će
zadržati postojeće i privući nove kupce. S druge strane, svim zaposlenicima su

9
 MARKETING PLAN

obezbjeđena redovna primanja, stimulacije, dodatne edukacije u vidu team

buildinga, kako bi se poboljšali međusobni odnosi i na taj način pružila što
kvalitetnija usluga.

Vlasnici: prate rad kompanije, očekujući dobre poslovne rezultate.

2. Eksterni stakeholder-i: su interesna grupa koja inače ne radi u organizaciji. Naše

eksterne interesne grupe su:

Kupci: naša kompanija teži da ostvari dobar odnos sa kupcima, jer su oni glavni
izvor prihoda kompanije. S druge strane kupci očekuju vrijednost za novac.

Dobavljači: igraju važnu ulogu u poslovanju naše kompanije.

S obzirom da težimo kvaliteti,naši dobavljači su : Fratello Trade a.d. Banja Luka
se bavi trgovinom, pakovanjem, doradom, te distribucijom prvenstveno zamrznute
i svježe morske ribe i plodova mora.

Pored nabrojanih interesnih grupa, tu su još i:

Zakonski stakholder-i:
- Općinska uprava
- Porezna uprava
- Ministarstvo privrede Kantona Sarajevo – Sektor za trgovinu i ugostiteljstvo

Ostali stakholder-i:
- Banke
- Mediji.

3.2. Analiza okruženja

Marketing okruženje predstavlja skup velikog broja nekontrolisanih, djelimično
kontrolisanih i potpuno kontrolisanih faktora koji utiču na poslovne rezultate preduzeća.
Okruženje karakteriše neizvjesnost i složenost odnosa u koje stupaju tržišni akteri.
Preduzeće pokušava da utiče na okruženje, ali mu se mnogo češće prilagođava.

Okruženje se uglavnom dijeli na eksterno, gde su obuhvaćeni nekontrolisani i djelimično

kontrolisani faktori, i na interno, gdje menadžment preduzeća može da kontroliše faktore.
Eksterno okruženje se dalje dijeli na makro i mikro okruženje.

Makro okruženje na posredan način utiče na poslovne rezultate preduzeća i izvan su

kontrole preduzeća, imaju dugoročno dejstvo na proizvodnju i prodaju i nepredvidivi su.
Njihovo dejstvo na poslovne rezultate je različito, i zavisi od privredne djelatnosti i grane
kojoj preduzeće pripada.

10
 MARKETING PLAN

3.2.1. Pest analiza

Političko i pravno okruženje

Kompleksan sistem ravnoteže koji proizlazi iz dejtonskog ustavnog uređenja, otežava

efikasno funkcioniranje države. Konsenzus između nacionalnih lidera i između dva
entiteta o optimalnom budućem unutrašnjem uređenju BiH još uvijek se ne nazire, no bez
sveobuhvatne reforme ustavnog uređenja, teško će se ostvariti napredak ka efikasnijoj
državi, a samim tim i boljoj ekonomskoj situaciji.

Naša kompanija, kao i mnoga pravna lica u našoj zemlji se susreće sa mnogim zakonskim
regulativama, što znači da se kompanija u toku svog poslovanja mora pridržavati mnogih
zakonskih propisa. Pravno okruženje je sklono čestim promjenama, i na preduzećima je
stalno praćenje zakonskih propisa.

- Zakon o privrednim društvima Federacije BiH, kojim se uređuje osnivanje,

poslovanje i prestanak rada privrednih društvava,

- Zakon o ugostiteljskoj djelatnosti kojim se uređuju uslovi za obavljanje ugostiteljske

djelatnosti, osnivanje i prestanak rada ugostiteljske radnje, poslovni prostor,
razvrstavanje i kategorizacija ugostiteljskih objekata,

- Zakon o radu, kojim se uređuju sva pitanja iz radnog odnosa, zaključenje ugovora
o radu, radno vrijeme, odmori, odsustva…..

Visok nivo korupcije u našoj zemlji, kao i slabo ili nikakvo provođenje reformi i zakona, je
ono što karakteriše političku situaciju u BiH.

Ekonomsko okruženje

Uspostavljanje jedinstvenog ekonomskog prostora u BiH zahtijeva razvijanje veoma

složene mreže zakona, propisa i institucija, uz punu efikasnost i efektivnost u primjeni
usvojenih EU pravila i standarda.

11
 MARKETING PLAN

Glavni ekonomski pokazatelji u BiH

2014 2015 2016 2017 2018

Nominalni BDP 28.335 29.696 31.034 32.510 34.034*

BIH (u
milionima KM)
Nominalna 0,3% 4,8% 4,5% 4,8% 4,7%
stopa rasta (u
%)
Realna stopa 0,6% 4,1% 3,4% 3,4% 3,3%*
rasta (u %)
Broj 549,5 541,8 521,4 489,4 451,7
nezaposlenih u
BIH (u
hiljadama)
Prosječne neto 830 830 838 851 879
plate u BIH (u
KM)
CPI (indeks -0,9% -1,0% -1,1% 1,3% 1,4%
potrošačkih
cijena)
Kreditiranje 52,7% 51,5% 51,1% 52,5% 53,0%*
privatnog
sektora
Tabela 2. Glavni ekonomski pokazatelji u BiH za 2018 godinu1

Kao što se vidi iz tabele intezivirano je smanjenje broja nezaposlenih lica, mladi ljudi sve
više pokreću vlastiti biznis, ali nažalost poreska politika za mlade poduzetnike nije dobra,
jer ne nudi nikakve poreske olakšice za novoosnovana. Preduzeća. Ono što se nudi na
kantonalnom i federalnom nivou kroz određene javne pozive za pokretanje vlastitog
biznisa je nedovoljno.
Svakako najveći pritisak za preduzeća su porezi i doprinosi na platu, kao i jednaka stopa
PDV-a na sve proizvode.

Poslodavci sada imaju trošak za doprinose 41,5%. Porez na dohodak iznosi 10%, a porez
na dodatnu vrijednost 17%.
Globalizacija svjetske ekonomije sve više relativizuje državne granice i daje šansu
sposobnim preduzetnicima, a uloga državne administracije je da svojim aktivnostima
doprinosi većoj konkurentskoj sposobnosti privrednika na vlastitom prostoru. Svaka
aktivnost koja ima suprotne efekte štetna je ne samo za preduzetnike, već i za samu
državu u kojoj se takve aktivnosti odvijaju. Stoga je za uspostavljanje funkcionalne

1
Ekonomski trendovi za 2018. godinu ”, koje je objavila Direkcija za ekonomsko planiranje (DEP) BiH.

12
 MARKETING PLAN

ekonomije u BiH neophodno usmjeravanje na pitanja konkurencije, zaštite potrošača,

slobodnog kretanja roba i usluga i sigurnost industrijskih proizvoda

Sociološko okruženje

Kada govorimo o sociološkim aspektima onda moramo znati sve o preferencije

potrošača, promjenama načina života, nivou obrazovanja stanovništva, promjenama
vrijednosti među stanovništvom i dr.

Naš restorančić želi da ponudi kupcima kvalitetan proizvod, uz pristupačne cijene. Znači
najbitnije je pronači pravi omjer između cijene i kvalitete, kako bi imali zadovoljne
potrošače, ali i da preduzeće ostvari dobit.

Ono na čemu ćemo fokusitari svoju prodaju su „zdravi životni stilovi“, zdrava ishrana, jer
više od dvije decenije se smatralo da zdrava ishrana nema nikakvu alternativu, što se
danas pokazuje netačnim.

Tehnološko okruženje

Nauka i tehnologija je integralni dio sveukupnog razvoja društva, uključujući i ekonomski

rast i razvoj. Tehničko-tehnološki progres u smislu razvoja tehnološke opreme i
proizvodnih kapaciteta, a po tom osnovu povećanje produktivnosti i efikasnosti rada i
povećanje rentabilnosti poslovanja na više načina utiče na sam razvoj. Tehničko-
tehnološki razvoj podrazumijeva veći stepen mehanizacije i posebno automatizacije rada.
Naime, tehničko-tehnološki razvoj također podrazumijeva i povećanje kvaliteta proizvoda
i obima prodaje i sniženje troškova po jedinici proizvoda – i time povećanje dobiti.
Svjesni smo da pravac u kojem moramo usmjeriti naše poslovanje se upravo zasniva na
ovom aspektu. Internet je veoma važan klijentima, pa ćemo uložili dodatna sredstva i
napore, te kreirati modernu web stranicu, na kojoj je omugućen pristup svim
informacijama vezano za naš restorančić, ponudu naših proizvoda i cjenovnik.

3.3. Analiza konkurencije

Jedna od najvećih prepreka poslovanju preduzeća je konkurencija. Ne postoji preduzeće

koje posluje bez konkurencije. Analiza konkurencije važan je dio plana marketinga,jer
proučavajući konkurenciju, jačamo vlastito preduzeće.

13
 MARKETING PLAN

Ako je proučimo dovoljno pažljivo, možemo čak predvidjeti njezine planove. To zahtijeva
mnogo truda i brižljivog ispitivanja. Većina vlasnika malih preduzeća to na žalost ne radi.

Analiza konkurencije podrazumijeva odgovor na naša pitanja:

- Ko su naši konkurenti?
- Koji su ciljevi i poslovne strategije naših konkurenata?
- U čemu su prednosti, a gdje slabe tačke naše konkurencije
- Kakvu reakciju konkurencije možemo očekivati?
Analizu određujemo posmatrajući sadašnju konkurenciju.

U Starom dijelu grada su većinom restorani sa domaćom tradicionalnom kuhinjom, postoji

samo jedan riblji restoran „Libertas“, koji spada u kategoriju „skupih“ restorana.
Pokretnih restorana na području Grada Sarajeva –još uvijek nema, tako da ne možemo
dati pregled direktnih konkurenata.
3.4. SWOT ANALIZA

Slika 3. Swot analiza

14
 MARKETING PLAN

3.5. Analiza kupaca

Kupci sa svojim karakteristikama, zahtjevima, navikama, strahovima , utiču na sam

process usluživanja i sve do momenta realizacije drže preduzeće u neizvjesnosti kada
je u pitanju intezitet i priroda tražnje. Sve dok proces usluživanje ne počne, osoblje ne
zna kakve će zahtjeve kupac pred njih postaviti. Za razliku od proizvodnog sektora,
uslužni sektor je specifičniji u svom radu. Ta specifičnost ogleda se i u uticaju kupaca na
sam proizvodni proces kroz:

-aktivnu participaciju kupaca koja vodi do prilagođavanja usluge,

- usluge se ne mogu pružiti odvojeno od kupca,
Pretpostavka je da će se proces korištenja, odnosno kupovine odvijati u pokretu u situaciji
kada su potrošači u žurbi ili sami, na putu do posla, fakulteta, za vrijeme obilaska grada,
korištenja pauze za ručak i sl.
Odabir ciljne grupe, odnosno ciljnog tržišta, zavisit će od postavljenih ciljeva preduzeća.

Ono po čemu je zadovoljavanje potreba kupaca specifično je to da za zadovoljenje

primarnih potreba kupaca , nisu potrebne sekundarne usluge. Aktivnost pružanja usluga
može se predstaviti u trodimenzionalnom modelu2, tzv.uslužni cvijet saatavljen od:
- Suštinske usluge
- Usluge podrške (informisanje, naručivanje, plaćanje)
- Dopunskih usluga (konsultacije, ljubaznost, odstupanje od pravila na zahtjev
kupaca).

Koncept trodimenzionalne usluge- uslužni cvijet čini:

- Informisanje,
- Konsultacije, naručivanje,
- Ljubaznost,
- Sigurnost,
- Odstupanje od pravila na zahtjev kupaca,
- Obračun i
- Plaćanje.
Analizom kupaca procijenili smo segmente kupaca koje opslužujemo.Naša ciljna skupina
su svi ljudi koji promovišu zdrav način života, brinu o svom zdravlju i pravilnoj ishrani.
Svakako tu su i turisti koji u sve većem broju posjećuju naš grad.

2
Marketing usluga, prof.dr. Vesna Babić-Hodović, str.352

15
 MARKETING PLAN

U Sarajevu živi oko 270 000 stanovnika.U 2018.godini Sarajevo je posjetilo 573 000
turista,a zadnjih godina bilježi se porast broja turista sa Dalekog Istoka.

Danas je kod mladih zastupljen trend „zdravih životnih stilova“,tako da sa sigurnošću

možemo reći da će mladi ljudi koristiti naše usluge , kao i turisti koji posjećuju našu zemlju.
Prosječna neto plaća u Federaciji za 2019. godinu iznosi 940,00 KM,

4. Izbor marketing strategije

“Za rat prvo nacrtaj plan koji će osigurati pobjedu, pa povedi vojsku u bitku; ako ne počneš
sa strategijom, već se samo oslanjaš na golu snagu, pobjeda ti neće biti osigurana.

( “Umijeće ratovanja” Sun Tzu, 500 g. p . n . e.)”

Marketing-strategija je proces kojim neki privredni subjekt pretvara svoje poslovne ciljeve
i poslovnu strategiju u marketinško djelovanje .

Segmentacija tržišta Izbor ciljnog tržišta Pozicioniranje

Slika 4. Marketing strategija

4.1. Segmentacija tržišta

Segmentacija je strategija osmišljavanja i primjenjivanja različitih marketinških programa

kojima se namjerava podmirivati istovjetne potrebe i želje različitih segmenata potrošača.

Za segmentaciju tržišta koristilli smo kombinirani pristup- hibridni model, koji je ustvari
kombinacija klasične segmentacije (a priori pristup) –kao osnova za segmentaciju uzima
lako uočljive osobine kao što su zemljopisni i demografski podaci, i segmentacija uz
pomoć istraživanja tržišta –istražuju se specifične potrebe, stavovi, mišljenja, stil života,
očekivane koristi,pa se na osnovu toga potrošači svrstavaju u skupine).

Varijable koje smo koristili za segmentaciju tržišta krajnjih potrošača su:

16
 MARKETING PLAN

- Geografske , Grad Sarajevo, Općina Stari Grad,

- Demografske: kupci bez obzira na godine, spol, zanimanje, obrazovanje i
nacionalnu pripadnost.
- Psihografske: pripadnici zdravog načina života i ishrane, ljudi koji poštuju zdrave
životne stilove i vode računa o svom zdravlju, pripadnici svih društvenih slojeva.
- Bihejviorističke: zbog užurbanog načina života i nedostatka vremena, naši
korisnici bit će svi oni koji nemaju dovoljno vremena za odlazak u restoran, a žele
se zdravo hraniti.

Tržišni segment je atraktivan (za marketere interesantan) ukoliko je homogen, razlikuje

se od drugih segmenata, posjeduje kupovnu snagu koja omogućava uspješno i
konkurentno poslovanje.
Nažalost, lokalno stanovništvo nema naviku korištenja morske hrane, ali mladi ljudi, zdrav
način življenja, turisti iz Japana i drugih zemalja su naša prilika.

Putem promocije( a i kvalitetom naše hrane) uticat ćemo na promjenu svijesti potrošača,
kroz naš slogan:
“MORSKA HRANA IZVOR ZDRAVLJA“.

4.2. Izbor ciljnog tržišta

Nakon što je preduzeće ustanovilo postojanje različitih segmenata potrošača treba

odlučiti kojim segmentima će nuditi svoje proizvode i usluge. Upravo određivanje tih
segmenata bit je procesa koji se zove ode đivanje ciljnog tržišta.
Različiti su pristupi ciljanom tržištu (masovni, diferencirani, ciljni).

Odabrat ćemo diferencirani marketing za početak, ciljat ćemo nekoliko tržišnih

segmenata (pojedinačne kupce i preduzeća u okolini) i za svaki od njih kreirati posebnu
ponudu .

Nastojat ćemo da za početak budemo prepoznatljivi u lokalnom okruženju (Stari Grad), a

zatim i na širem području.

4.3.Pozicioniranje

Pozicioniranje je subjektivan proces u kojemu kupci doživljavaju proizvod na svoj način,

dok s druge strane preduzeća nastoje dati proizvodima upravo ona svojstva koja kupci,
potrošači u pojedinim segmentima smatraju važnim. Pozicioniranje proizvoda označava

17
 MARKETING PLAN

mjesto koje proizvod zauzima na tržištu a određuje se načinom kako ga doživljava

relevantna skupina potrošača.

Tržišnu ponudu diferenciramo prema različitih dimenzija:

- Diferencijacija fizičkim karakteristikama proizvoda: korištenjem kvalitetnih i svježih
proizvoda, kupcima ćemo ponuditi upravo ono što žele, a što je korisno za njihovo
zdravlje

- Diferencijacija uslugom.kvalitetna, brza, profesionalna usluga, uz pristupačne

cijene.

- Diferencijacija zaposlenicima: stručno, profesionalno, ljubazno, komunikativno

osoblje.

- Diferencijacija lokacijom:pokretni bistro uz prometne lokacije

Kako nemamo veliku konkurenciju na području Starog Grada, kvalitetom usluge i nižim
cijenama u odnosu na restorane, pokušat ćemo privuči kupce.

5. Marketing miks

Instrumenti marketing miksa su: proizvod, cijena, distribucija i promocija. Tradicionalni

marketing pristup 4P uspješno se primjenjuje za proizvode, ali su potrebni dodatni
elementi za usluge (7P), odnosno fizička manifestacija, osoblje, i proces.

Slika 4. Marketing miks 7P

18
 MARKETING PLAN

5.1. Proizvod/Usluga

Našom uslugom želimo da potrošačima donesemo kvalitetnu hranu, koja će prije svega
uticati na njihovo zdravlje, jer konzumacijom iste utičemo na kvalitet zdravlja i života
potrošača.
Morska hrana je izvor vitamina i minerala koji su neophodni za zdravlje. Jedući našu
hranu mi brinemo za zdravlje naših potrošača.

Naš restorančić se bavi pripremom proizvoda od svježih plodova mora:

- Salatu od morskih plodova
- Špagete sa tunjevinom
- Škampe
- Lignje
- Riblje filete
- Girice
- Gambori
- Fish sendvič

Fokusirat ćemo se na kvalitetu, pakovanje i funkcionalnost.Proizvode ćemo posluživati

u papirnoj ambalaži.

Slika 5. Girice

19
 MARKETING PLAN

Kad dostignemo zadovoljavajući nivo prodaje/tržišno učešće/, proširit ćemo asortiman

usluga sa novim proizvodima / SENDVIČ OD TUNE..../

Slika 6: Sendvič od tune

5.2. Cijena
Prilikom određivanja cijena vodili smo se potrošačevom percepcijom cijene i vrijednosti,
jer potrošač u kupovinu ulaže svoje vrijeme, trud i novac, a zauzvrat dobiva određeni
proizvod. Pri tome od proizvoda očekuje da zadovolji neku njegovu potrebu, u našem
slučaju da konzumira proizvode koji utiču na njegovo zdravlje .

S obzirom na okolnosti uvođenja novog proizvoda na tržište, pri određivanju cijene odlučili
smo se za strategiju tržišne penetracije.
Prilikom formiranja cijene, krenut ćemo od troškova. Na formiranje cijene uticat će visina
marže, kao i cijene proizvoda konkurencije.

Cilj nam je da strategijom nižih cijena privučemo kupce i povećamo tržišno učešće u
dužem vremenskom periodu.

20
 MARKETING PLAN

Proizvod Količina Cijena KM

Salata od morskih plodova 300 gr. 6,00

Špagete sa tunjevinom 300 gr. 6,00

Škampe 300 gr. 7,00

Lignje 300 gr. 5,00

Riblji fileti 300 gr. 4,00

Girice 250 gr. 4,00

Gambori 250 gr. 4,00

Fish sendvič Kom. 3,50

Tabela 3: Cjenovnik proizvoda

5.3. Distribucija

Odlučili smo se za direktan kanal prodaje, jer želimo da kupcima obezbjedimo tri
aspekta usluge: raspoloživost, blagovremenost i kvalitetet.

21
 MARKETING PLAN

Lokacija – Općina Stari Grad u blizini Sebilja.

Lokacija je idealna, jer predstavlja jedno od najfrekventnijih mjesta u gradu za turiste,
središte kulturno historijskih znamenitosti grada Sarajeva, u blizini tranvajske stanice i
mnogih malih trgovina.

Slika 7: Lokacija našeg bistroa

5.4. Promocija

Kako se radi o novom konceptu prodaje ribljih specijaliteta u pokretu, planiramo u

početku nešto agresivniji marketing da bi se kupci upoznali sa našom ponudom, odnosno
da bi privukli kupce. Nakon toga, našom kvalitetom i cijenama bit ćemo orijentisani
prema stalnim kupcima i njihovom zadržavanju, kroz blizak i prijateljski odnos s klijentima,
a njihovo zadovoljstvo će biti naša glavna promocija.
”Zadovoljan kupac se vraća i sa sobom dovodi nove kupce”.
Kako nam je za promociju neophodna veća količina novca, koristit ćemo jefnijije načine,
izrada vlastite internet stanice, društvene mreže, štampanje i podjela letaka. Pokušat
ćemo ostvariti saradnju sa časopisima koji podržavaju zdravu ishranu.
U današnje vrijeme je vrlo jednostavno povezati se s lokalnim stanovnicima preko
društvenih mreža.
Uredit ćemo fecebook profil ,koji se mora svakodnevno ažurirati, a za dodatno
povezivanje sa lokalnim stanovnicima koristitćemo lokalne ključne
riječi u opisima, objavama i hashtagovima.

22
 MARKETING PLAN

Jedite morsku hranu dva puta sedmično imat ćete:

#ZDRAVMOZAK #ZDRAVOSRCE
Slika 8:Tuna

Redovno ćemo pozivati potrošače da nas ocijene. Ocjenjivanje od strane potrošača će

postati ključni dio našeg poslovnog modela.Najbolja mišljenja ćemo dodatno
oglašavati.
Putem društvenih mreža ujutro najavljivat ćemo popuste .
Naša promocija zasnivat će se na uticaju morske hrane na zdravlje:
„Jedna porcija morskih plodova sedmično značajno će poboljšati vaše zdravlje, a rizik
od nastanka srčanog udara će smanjiti za čak 50%“.

5.5. Fizička manifestacija

Svojim vizualnim identitetom, naš pokretni resatorančić, asocira kupce na djelatnost i
usluge koje se nudi na ovom prodajnom mjestu.

Slika 9 : Pokretni bistro

23
 MARKETING PLAN

5.6. Osoblje
Osoblje je veoma bitan faktor u poslovanju našeg bistroa, jer je upravo ono u direktnom
kontaktu sa kupcima. Želimo da izgradimo:
Dobar tim: Zaposlit ćemo mlade ljude, kreativne, spremne na izazove, timski rad, koji
posjeduju određeno radno iskustvo u spremanju morskih specijaliteta. Potrebna su nam
2 kuhara i 2 pomoćna kuhara-prodavača.
Ponašanje osoblja: Lijepi maniri, dobra međusobna komunikacija, poštivanje i ophođenje
prema kupcima.
Ostvarenje poslovnih zadataka osoblje će ostvariti kroz sljedeću poslovnu viziju:
Ako komuniciramo sa svojim gostima, zapamtimo imena stalnih gostiju, uživamo u
pripremi hrane i radujemo se uspješnom radu u našem malom restoranu na točkovima
- će biti siguran put ka uspjehu!

5.7. Process
Bistro počinje sa radom u 8:00 i završava u 23:00. Predviđen je rad u dvije smjene po 7h
i to od 07:00 do 15:00 i od 15:00 do 23:00 časa.
Uslugu ćemo pružati u pokretnom objektu, koristeći jednokratno posuđe.
Na meniju će biti jela koja se lako i jednostavno pripremaju i brzo prodaju po pristupačnim
cijenama, pri tome ćemo poštovati kriterije za sigurnost i zdravlje hrane.
Dizajnom našeg pokretnog ugostiteljskog objekta osigurat ćemo privlačan izgled,
održavanje eksterijera, i iznad svega, efikasno pripremanje hrane u interijeru.
Dolaskom u naš fast food naši potrošači mogu pronaći mnogo svježih proizvoda, čak i
kada se vrate s posla na koji trenutno odlaze.
Zadovoljstvo naših korisnika pratit ćemo kroz komentare na društvenim mrežama, kroz
direktan kontakt.
Redovno ćemo pozivati kupce da nas ocijene.Komentari ostavljeni na društvenim
mrežama bit će naš vodič u ocjeni kvalitete naše usluge.

24
 MARKETING PLAN

6. Budžet i kontrola

6.1. Početna ulaganja

Početna ulaganja se odnose na kupovinu, i opremanje pokretnog bistroa. Površina

bistroa iznosi 25m2, pa prema tome naknada za postavljanje kioska i privremeno
korištenje javnih površina prema iznosi:
- Općina Stari Grad: 30 KM/m2 mjesečno, odnosno ukupno 750,00 KM.

Ukupni mjesečni troškovi zakupa javnih površina iznose 750,00 KM. Na godišnjem
nivou iznose 9 000,00 KM.

6.1.1. Oprema

R.b. Vrsta opreme Nabavna vrijednost u KM

1. Pokretni kamion 100 000,00

2. Oprema 40 000,00

3. Fiskalna kasa 1 000,00

4. Software i POS za prepaid plaćanje 700,00

Ukupno 141 700,00

Tabela 4 : Ulaganje u opremu

25
 MARKETING PLAN

6.1.2. Potrebna količina energenata i vode na godišnjem nivou

R.b. Stavka Jedinica mjere Godišnja Jedinična Godišnja

potrošnja u cijena u KM potrošnja
jedinicama u KM
mjere
1. Električna kWh 10 000 0,14 1 400,00
energija
2. Voda m3 100 1,00 100,00

Ukupno 1.500,00

Tabela 5: Potrebna količina energenata

6.1.3. Radna snaga

Pored vlasnika, koji bi bio zaposlen na poziciji direktor, planiramo zaposliti 2 kuhara i 2
pomoćna kuhara-prodavača.
R.b. Radno Neto plata Porezi i Bruto Broj Ukupni
mjesto (u KM) doprinosi plata (u radnika mjesečni
(u KM) KM) troškovi

1. Direktor 1.035,00 465,00 1.500,00 1 1.500,00

2. Kuhar 897,00 403,00 1.300,00 2 2.600,00

3. Prodavač 724,50 325,50 1.050,00 2 2.100,00

4. Ukupno 6.200,00

Tabela 6: Troškovi radne snage

26
 MARKETING PLAN

6.2. Ukupni troškovi

R.b. Troškovi Godišnji iznos u u KM

1. Materijalni troškovi 60 000,00

2. Nematerijalni troškovi 17.240,00

3. Troškovi amortizacije 14 000,00

4. Troškovi plate 74.400,00

Ukupno 165.640,00

- Materijalni troškovi: s obzirom da se radi o ugostiteljskoj djelatnosti, materijalni

troškovi obuhvataju trošak repromaterijala 53.000 KM, troškove energenata i
vode 1.500 KM, troškove materijala za investiciono održavanje 3.000 KM i ostali
sitni materijalne troškovi 2.500,00 KM
Ukupan iznos 60.000,00 KM.

- Nematerijalni troškovi: obuhvataju troškove zakupa u iznosu od 9.000 KM,

troškove usluge održavanja u iznosu od 2.200 KM, troškovi marketinga iznose
2.500 KM, troškovi ostalih usluga iznose 1.000 KM, troškovi platnog prometa
iznose 140 KM, troškovi poreza i naknada iznose 400 KM, te ostali nematerijalni
troškovi iznose 2.000 KM.
Ukupan iznos 17.240KM.

- Troškovi amortizacije: za obračun amortizacije koristili smo godišnju stopu

amortizacije opreme od 10%. U odnosu na definisanu vrijednost opreme, godišnji
iznos amortizacije je 14.000,00 KM.
-
- Troškovi plata: na osnovu utvrđenih potreba bit će zaposleno 4 radnika
odgovarajućih kvalifikacija. Troškovi plata iskazani u godišnjem bruto iznosu su:
74.400,00 KM

27
 MARKETING PLAN

R.b. Proizvod Jedinica Godišnja Jedinična Godišnja

mjere količina cijena u KM prihod u
KM
1. Salata od morskih kom. 5.976 6,00 35.856,00
plodova
2. Špagete sa kom. 2.460 6,00 14.760,00
tunjevinom
3. Škampe kom. 2.400 7,00 16.800,00

4. Lignje kom. 4.884 5,00 24.420,00

5. Riblji fileti kom. 7.080 4,00 28.320,00

6. Girice kom. 6.060 4,00 24.240,00

7. Gambori kom. 4.836 4,00 19.344,00

8. Fish sendvič kom. 8.400 3,50 29.400,00

Ukupno 193.140,00

Tabela 8: Projekcija budućih prihod

6.3. Izvori finansiranja

Nabavku opreme namjeravamo finansirati kombinacijom vlastitih sredstava i kreditnog
zaduženja u komercijalnoj banci. Iz vlastitih izvora finansiranja uložit ćemo iznos od
50.000,00 KM koji će biti namijenjen za finansiranje opreme, dok ostatak novčanih
sredstva za nabavku pokretnog bistroa, 100.000,00 KM, ćemo nabaviti iz sredstava
dugoročnog investicijskog kredita.

Namjeravamo iskoristiti trenutno povoljnu kreditnu liniju komercijalne banke koja daje
sredstva za podsticaj malih i srednjih preduzeća. Uslovi kreditiranja su: kamatna stopa
3,99%, bez troškova i naknade za obradu kredita, na period od 120 mjeseci i uz grace
period 12 mjeseci. Prema otplatnom planu za vrijeme trajanja grace perioda, odnosno
prvih 12 mjeseci u obavezi smo plaćanja samo iznosa dospjele kamate. Iz tog razloga
obaveze po kreditu će biti manje u prvoj godini i iznosit će 10.017,36 KM, a u preostalim
godinama plaćamo puni iznos anuiteta od 1.013 KM, što na godišnjem nivou iznosi
12.156,00 KM.

28
 MARKETING PLAN

Stavka 1 godina 2 godina 3 godina 4 godina

I UKUPAN 154.512 173.826 173.826 173.826
PRIHOD
1. Prihod od prodaje 154.512 173.826 173.826 173.826

II UKUPAN 152.330,64 170.072 170.072 170.072

RASHOD
2. Materijalni 48.000 54.000 54.000 54.000
troškovi
3. Nematerijalni 13.792 15.516 15.516 15.516
troškovi
4. Amortizacija 14.000 14.000 14.000 14.000

5. Plate 74.400 74.400 74.400 74.400

6. Anuiteti 2.138,64 12.156 12.156 12.156

III DOBIT 2.181,36 3.754 3.754 3.754

7. Porez na dobit 218,14 375,40 375,40 375,40

IV NETO DOBIT 1.963,22 3.378,60 3.378,60 3.378,60

Tabela 9: Bilans uspjeha

29
 MARKETING PLAN

7. Sažetak

Današnji užurban način života, gdje ljudi nemaju dovoljno vremena za spremanje
kvalitetnih obroka, pa često posežu za nezdravom hranom, naveo nas je na ideju za
otvaranje pokretnog restorančića, u kojem će se usluživati kvalitetni , svježi morski
plodovi po pristupačnim cijenama.
Naša misija je osigurati ljudima jedinstven doživljaj mora u srcu Sarajeva.
Kratkoročni ciljevi: Kreiranje pozitivnog i prepoznatljivog imidža na tržištu, kako bi postigli
visok stepen lojalnosti potrošača
Dugoročni ciljevi: Kai Loa, sinonim za kvalitetu usluge.
Naše tržište je grad Sarajevo, je najgušće naseljen, igdje ćemo se osim na lokalno
stanovništvo, usmjeriti i na turiste koji posjećuju grad, a kojih je sve više.
Trenutna ekonomska situacija je stabilna,dohodak stanovnika, kao i cijene materijala na
tržištu, ne bi trebala uticati na kupovnu moć kupaca.

Nažalost, lokalno stanovništvo nema naviku korištenja morske hrane, ali mladi ljudi, zdrav
način življenja, turisti iz Japana i drugih zemalja su naša prilika.
Putem promocije( a i kvalitetom naše hrabe) uticat ćemo na promjenu svijesti potrošača.
Našom uslugom želimo da potrošačima donesemo kvalitetnu hranu, koja će prije svega
uticati na njihovo zdravlje, jer konzumacijom iste utičemo na kvalitet zdravlja i života
potrošača.
Morska hrana je izvor vitamina i minerala koji su neophodni za zdravlje. Jedući našu
hranu mi brinemo za zdravlje naših potrošača. Zadovoljstvo naših korisnika pratit ćemo
kroz komentare na društvenim mrežama, i kroz direktni kontakt.

Redovno ćemo pozivati kupce da nas ocijene.Komentari ostavljeni na društvenim

mrežama bit će naš vodič u ocjeni kvalitete naše usluge.
Projekcija godišnjih prihoda i rashoda, odnosno bilans uspjeha pokazuje da je projekat
profitabilan i održiv.

30
 MARKETING PLAN

8. Literatura i izvori:

1.Marketing usluga, prof. dr Vesna Babić-Hodović, Izdavač: Ekonomski fakultet u

Sarajevu; Godina izdanja: 2010.

http://www.dep.gov.ba/dep_publikacije/ekonomski_trendovi/Archive.aspx?langTag=bs-
BA&template_id=140&pa

https://www.google.com/search?q=marketing+miks+7p

http://www.markopaliaga.com/userfil

31