UNITATE DE CURS 1.

DELIMITĂRI CONCEPTUALE ALE PERFORMANȚEI

1. Concepte fundamentele de ”strategie-performanță-control”
2. Instrumente de măsurarea și analiza performanței
3. Rolul informațiilor financiare și non-financiare în stabilirea instrumentelor manageriale de performanță.

1. CONCEPTE FUNDAMENTALE DE ,,STRATEGIE-PERFORMANȚĂ-CONTROL”

Managementul performanțelor - este un set de procese ciclice integrate de management și analiză, precum și tehnologii
relevante, legate atât de activitățile financiare, cât și cele operaționale ale entității. Managementul performanțelor permite
întreprinderilor să determine obiectivele strategice și apoi să evalueze eficacitatea activităților lor în raport cu aceste obiective și
să gestioneze procesul de realizare a obiectivelor.
Scopul m.p.: de a crea un mecanism sau un mediu de gestiune care va permite entității rapid să însușească și să utilizeze
metodele de gestiune deja existente - și anume acelea care la momentul actual sunt cele mai eficiente din punct de vedere a
obiectivelor globale ale entității.
Procesele cheie ale m.p.: sunt legate de punerea în aplicare a strategiei entității și includ planificarea financiară și operațională,
raportarea, modelarea, analiza și monitorizarea principalilor indicatori de performanță.
Strategia  -  știința și arta de a folosi  toate  resursele  întreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor și scopurilor
fixate, de către managerul entității.
 Strategiile pot fi clasificate după SCOPUL ȘI NIVELUL DE APLICARE:
 strategie la nivel de afacere (unității de business sau strategie concurențială) și
 strategie corporativă (sau la nivel de entitate).
 STRATEGIA LA NIVEL DE AFACERE SAU CONCURENȚIALĂ este formulată la nivelul unei unități de business, care
activează pe o singură piață, practică un gen de activitate și concurează cu un singur set de concurenți. Esența strategiei
concurențiale constă în crearea, utilizarea și menținerea unor avantaje concurențiale pe o perioadă lungă de timp.
Există trei tipuri generale de strategii concurențiale:
 Strategia celui mai mic cost – urmăreşte crearea avantajului concurenţial prin realizarea unor costuri mici de producție,
creând astfel posibilitatea de oferire de produse/servicii la cel mai mic preţ. Aceste strategii se bazează pe idea că
întreprinderea cea mai competitivă are cele mai mici costuri, şi deci, avantajul concurenţial este creat prin minimizarea
costurilor
 Strategia de diferențiere – este adoptată de entitatea care urmăreşte să fie unică printr-o anumită caracteristică a
produselor fabricate/serviciilor pristate: prin calitatea calitatea ofertă (mai performante tehnic, mai fiabile), prin procesul de
livrare (mai accesibile), prin design (mai moderne), prin acordarea serviciilor adiţionale ofertei (durate mai mari de garanţie,
service asigurate, asistenţă tehnică în exploatare, etc). Strategia diferenţierii acţionează cel mai bine în situaţii în care:
există multe modalităţi de a diferenţia produsele sau serviciile oferite; nevoile şi utilizările satisfăcute de produs sunt
diverse; şi nu există multe firme rivale care adoptă acestă strategie.
 Strategia de concentrare sau strategia specializării, urmăreşte servirea unei nişe de piaţă, fie prin diferenţiere, fie prin
cel mai mic cost. Caracteristica distinctivă a acestei strategii este că entitatea se specializează pe satisfacerea nevoilor
numai a unei porţiuni din piaţa totală, premisa fiind că entitatea îşi serveşte această porţiune de piaţă (nişă) mai eficient sau
mai eficace decât pot s-o facă rivalii săi. Avantajul concurenţial prin această strategie este atins fie prin diferenţiere, fie prin
cost mic, fie prin ambele strategii. O astfel de strategie îşi dovedeşte meritele atunci când: există grupuri diferite şi distincte
de cumpărători care fie au nevoi diferite fie utilizează produsul în modalităţi diferite; când nici un alt concurent nu tinde să
se specializeze pe acelaşi segment de piaţă; când resursele firmei nu-i permit să se adreseze unui segment mai larg de
piaţă; când segmentele de piaţă din ramura respectivă diferă din punct de vedere al mărimii, ratei de creştere, profitabilităţii
şi intensităţii celor cinci forţe concurenţiale, făcând ca unele să fie mai atractive decât altele.
 STRATEGIA CORPORATIVĂ este formulată în cadrul unei companii cu un business diversificat: cu cel puțin 2 tipuri de
activitate, care concurează pe cel puțin 2 piețe, împotriva a cel puțin 2 seturi diferite de concurenți. Dezvoltarea strategiei la
nivel corporativ are ca scop principal gestiunea mai multor afaceri, unite “sub umbrela” unei companii (portofoliu de ”business
unități” ).
În acest context strategiile corporative de bază sunt:
 Strategii de concentrare asupra portofoliului de afaceri existent.
 Strategii de diversificare prin integrare verticală și diversificare orizontală
Fiecare strategie își are scopul și obiectivele sale. În timp ce scopurile au un sens mai mult calitativ, de pildă, de a crea un cli-
mat de lucru favorabil dezvoltării personalului în vederea creșterii eficacității întregii activități a întreprinderii, obiectivele sunt mai
mult măsurabile, de exemplu, de a obține o creștere cu 8% a profitului etc.
Obiectivele strategice precizează poziția concurențială de pe piața pe care entitatea urmărește s-o obțină și specifică țintele
de performanță pe care managementul dorește să le atingă în urmărirea misiunii. Exemple de obiectivele strategice: cota pe
piață, creșterea veniturilor și profitului, rentabilitatea investițiilor, capabilitatea tehnologică, recunoașterea ca lider pe piață,
puterea concurențială, puterea financiară, reputația în fața clienților, gradul de diversificare al producției sau/și afacerii.

“Performance” se traduce ca maniera cu care o entitate atinge obiectivele care i-au fost propuse.
Performanta - realizarea obiectivelor propuse. Poate fi pozitivă, daca obiectivul propus este de a obține profit și negativă, daca
obiectivul propus este de a obține pierdere.
Performanța întreprinderii - o întreprindere este performantă daca ea este în același timp productivă și eficace, productivitatea
reprezentând raportul dintre rezultatele obținute și mijloacele angajate pentru obținerea rezultatelor, iar eficacitatea reprezentând
raportul dintre rezultatele obținute și rezultatele așteptate.
Performanța = productivitate + eficacitate.

Conceptul de control își are originile în latinescul „contra robus” tradus prin verificarea unei informații prin compararea cu o alta
informație.
Controlul - analiză permanentă sau periodică a unei activități, a unei situații pentru a urmări mersul ei și pentru a lua măsuri de îmbunătățire.
Controlul - o supraveghere continuă morală și materială, ca și stăpânirea unei activități, a unei situații.
Din cele menționate putem remarca, că conceptul de Managementul performanțelor se bazează pe ciclul de management și procesul
de luare a deciziilor, care prevede următoarele etape ale managementului performanței afaceri și anume:

1
2. INSTRUMENTE DE MĂSURAREA ȘI ANALIZA PERFORMANȚEI
Tabloul de bord echilibrat (TBE) - unul din cel mai răspândit instrument de măsurare a performanțelor și de implementare a
strategiei unei entități.
Conceptul de TBE a fost dezvoltat la începutul anilor 90 a secolului XX de o echipă a Școlii de Afaceri din Harvard condusă de
Robert Kaplan și Nolan Norton, pentru a elimina neajunsurile (deficiențele) sistemelor clasice de indicatori.
Un tablou de bord echilibrat este un sistem de măsurare a performanței în care:
1. Obiectivele și scopurile sunt stabilite pentru patru aspecte diferite sau perspective de performanță:
Toate 4 perspective sunt importante pentru succesul pe TL al entității. 3 din aceste perspective sunt de natură nefinanciară.
 Perspectiva financiară – se referă la obiectivele financiare ale unei entități și permite managerilor să urmărească
succesul financiar și valoarea acționarilor.
 Perspectiva clientului – se referă la obiectivele legate de client, cum ar fi satisfacția clienților, obiectivele cotei de
piață, precum și caracteristici de produse și servicii.
 Perspectiva procesului economic intern – pune accent pe operațiunile interne care duc mai departe perspectiva
clientului prin crearea de valoare pentru clienți și perspectiva financiară mărind valoarea acționarilor. Perspectiva
procesului economic intern cuprinde trei sub procese:
 Procesul de inovare – crearea de produse noi, servicii și procese care vor face față necesităților clienților.
 Procesul operațional – producerea și livrarea produselor și serviciilor existente ce vor face față cerințelor
clienților.
 Servicii post vânzare – oferirea de servicii clientului după vânzarea produsului sau serviciului
 Perspectiva învățării și creșterii/dezvoltării – stabilește capacitățile în care trebuie să exceleze entitatea pentru a
avea procese interne mai performante și a avea valoare clienților și acționarilor. Perspectiva învățării și creșterii
(dezvoltarii) cuprinde așa factorii ca capitalul uman, capitalul organizațional și capitalul informațional, inclusiv
competențe, formare profesională, cultură organizațională, leadership, sisteme și baze de date)
2. Ar trebui să existe un număr mic de scopuri pentru fiecare dintre cele patru perspective.
3. Diferitele obiective pentru cele patru perspective ar trebui să fie coerente între ele: cele patru perspective sunt uneori în conflict
între ele și este necesar să se stabilească un echilibru acceptabil între diferitele perspective și obiective.
4. Performanța reală este măsurată în mod regulat și comparată cu obiectivele pentru toate perspectivele.
5. Sunt analizate diferențele dintre performanța țintă și performanța reală și, acolo unde este cazul, se iau măsuri pentru
îmbunătățirea performanței.
Se numește tablou de bord echilibrat pentru că echilibrează folosirea indicatorilor financiari și nefinanciari cu scopul de a evalua
performanțele pe termen scurt și pe termen lung într-un singur raport.
Principalele etape în elaborarea unui TBE sunt:

Exemplul 1. O entitate ,,XXX” în vederea dezvoltării strategiei sale de lider al costurilor și-a propus să îmbunătățească calitatea
și procesul de reproiectare. Ca rezultat al acestor acțiuni entitatea se așteaptă să micșoreze costurile și să-și restructureze
activitatea, eliminând capacitatea de producție în exces din capacitatea de producție necesară pentru susținerea dezvoltării
viitoare. Totuși entitatea nu dorește să reducă personalul în măsura în care aceasta ar afecta negativ moralul angajaților și
dezvoltarea viitoare.

2
 În figura 2 este prezentată harta strategică în vederea implementării strategiei de lider al costurilor.

Creșterea valorii acționarilor

Perspectiva
financiară

Creșterea cotei de piață Creșterea gradului de

Perspectiva
satisfacție a clienților
clientului

Îmbunătățirea Respectarea Reducerea

Îmbunătățire Îmbunătățirea
productivității termenilor timpului de
Perspectiva proceselor a capacității proceselor
și a calității specificați de livrare către
economice interne de producție
producției livrare clienți

Perspectiva învățării și Alinierea scopurilor Dezvoltarea Îmbunătățirea

dezvoltării angajaților și ale aptitudinilor pentru capacităților sistemelor
entității procese informaționale

Fig. 2. Harta strategică (logica cauză-efect)

În baza informației prezentată în harta strategică se elaborează tabloul de bord echilibrat.

Tabelul 1. Tabloul de bord echilibrat de la entitatea XXX
Obiective Indicatori Inițiative/Măsuri Performanță țintă Performanță efectivă

Perspectiva financiară
Creșterea valorii Profit brut Gestionarea costurilor și a capacității de 2 000 000 2 100 000
acționarilor producție nefolosită
Profit operațional Gestionarea cheltuielilor curente 3 000 000 3 420 000
Creșterea rentabilității Stabilirea de relații stabile cu clienții 6% 6,48%
vânzărilor
Perspectiva clientului
Creșterea cotei de Cota de piață pe Identificarea necesităților viitoare ale 6% 7%
piață segmentul de produse clienților
livrate
Creșterea gradului Clienți noi Identificarea segmentelor de clienți noi 1 1 (numărul de clienți a
de satisfacție a țintă crescut de 7 la 8 în
clienților anul curent)
Studiu al gradului de Creșterea accentului pe client într-o 90% din clienți 87% din clienți
satisfacție al clienților entitate specializată în vânzări clasează entitatea clasează entitatea pe
pe locul 1 sau 2 locul întâi sau 2
Perspectiva procesului economic
Îmbunătățirea Randamentul și Identificarea cauzelor aflate la baza 78% 79,3%
productivității și a productivitatea problemelor aferente îmbunătățirii
calității producției calității
Reducerea Timp de livrare a Reproiectarea procesului de livrare a 30 zile 30 zile
timpului de livrare comenzii comenzii
către clienți
Respectarea Livrare la timp Reproiectarea procesului de livrare a 92% 90%
termenilor comenzii
specificați de
livrare
Îmbunătățirea Numărul de îmbunătățiri Organizarea de echipe de cercetare și 5 5
proceselor majore în procesele de dezvoltare din departamentul de
producție și cele producție și cel de vânzări pentru
economice modificarea proceselor
Perspectiva învățării și creșterii
Alinierea Studiu al gradului de Participarea angajaților și program de 80% din clienți 88% din clienți
scopurilor satisfacție al angajaților sugestii pentru a dezvolta lucrul în clasează entitatea clasează entitatea pe
angajaților și ale echipă pe locul întâi sau doi locul întâi sau doi
entității
Dezvoltarea Procentul angajaților Programe de instruire a angajaților 90% 92%
aptitudinilor pentru instruiți în managementul
procese calității și al proceselor
Îmbunătățirea Procentul proceselor cu Îmbunătățirea culegerii de informații 80% 80%
capacităților feedback în timp real
sistemelor
3
 informaționale
În tabelul 2 sunt prezentați unii indicatori comuni ce pot fi găsiți în evidențele contabile ale entităților.
Tabelul 2. Indicatori utilizați frecvent în tabloul de bord echilibrat
Perspectiva Profit operațional
financiară Venituri din vânzări
Rentabilitatea vânzărilor
Venituri obținute din produse noi
Contribuția marginală exprimată procentual
Reducerea costurilor în domeniile-cheie
Rentabilitatea investițiilor
Flux de numerar
Profitul investițiilor
Profit net
Profit din capitalul uman
Dividende
Perspectiva Cota de piață,
clientului Gradul de satisfacție al clienților
Timpul necesar pentru îndeplinirea solicitărilor din partea clienților
Numărul de reclamații din partea clienților
Perspectiva Proces de inovare: capacități legate de producție, numărul de produse sau servicii noi, timpul
procesului de dezvoltare al produselor noi și numărul de patente noi
economic
intern Proces operațional: randamentul, numărul de defecte, timpul necesar pentru livrarea produsului
către client, procentul de livrări în timp real, timpul mediu necesar pentru realizarea producției în
conformitate cu comenzile, timpul necesar pentru montare și reglare, timp efectiv de producție
Servicii post vânzare: timpul necesar pentru înlocuirea sau repararea produselor defecte, ore
de pregătire ale clienților pentru a folosi produsul
Perspectiva de Educația angajaților și nivelurile de calificare
învățare și Gradul de satisfacție al angajaților
creștere Productivitatea angajaților
Disponibilitatea sistemelor informaționale
Numărul de procese cu controale avansate
Procentul de sugestii ale angajaților implementate
Procentul de compensații bazate pe stimulente individuale și de echipă

3. Rolul informațiilor financiare și non-financiare în stabilirea instrumentelor manageriale de performanță

Informațiile necesare pentru punerea în aplicare a instrumentelor manageriale de performanță, inclusiv și a TBE, pot fi obținute din
mai multe surse:
o Informații din situațiile financiare obligatorii.
o Informații din rapoarte și formulare statistice.
o Informații de evaluare care pot fi obținute ca urmare a activităților suplimentare.
o Informații bazate pe datele contabile.
Entitățile înlocuiesc din ce în ce mai mult numărul de indicatori financiari interni cu indicatori bazați pe:
a) Informația financiară externă, cum ar fi cursul bursier
b) Informația nefinanciară internă, cum ar fi rata defectelor, timpul de realizare a produselor, numărul de brevete noi, calitatea
produselor, etc., și
c) Informația nefinanciară externă cum ar fi gradul de satisfacție al clienților și cota de piață.
Acești indicatori deseori sunt comparați cu nivele anilor precedenți, cu cei înregistrați de alte subunități ale aceleași entități sau de
alte entități.
Obținerea datelor din situațiile financiare este asociată cu unele dificultăți, deoarece acestea nu conțin informații suficiente pentru
calcularea multor indicatori de performanță. De aceia o parte din aceste date sunt colectate din datele contabile.
La selectarea indicatorilor financiari și nefinanciari de performanță din diverse surse informaționale e foarte important de ținut cont:
- că alegerea indicatorilor de performanță depinde de obiectivele financiare ale managerilor;
- de perioada de timp pentru care trebuie calculați acești indicatori;
- de alegerea unui nivel-țintă al performanței;
- de alegerea datelor pentru prezentarea managerilor.