‫اﻟﺠـﻤﮭــﻮرﯾـــــﺔ اﻟﺠــﺰاﺋـﺮﯾــﺔ اﻟﺪﯾﻤﻘــﺮاﻃﯿـــﺔ اﻟﺸﻌﺒﯿـــﺔ‬

‫وزارة اﻟﺘـﻌﻠﯿـﻢ اﻟﻌـــﺎﻟـﻲ واﻟﺒﺤﺚ اﻟـﻌﻠـﻤﻲ‬

‫ﺟـﺎﻣﻌـﺔ أم اﻟﺒــﻮاﻗــﻲ‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾـﺔ واﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ وﻋﻠـﻮم اﻟﺘﺴﯿﯿـﺮ‬
‫اﻟﺸﻌﺒـــﺔ‪ :‬ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ‬

‫إﻋﺎدة اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ ﻛﺄﺣﺪ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‬

‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫ﺑﻘﺴﻨﻄﯿﻨﺔ ﻏﺮب‬
‫ﻣﺬﻛﺮة ﻣﻜﻤﻠﺔ ﺿﻤﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﯿﻞ ﺷﮭﺎدة ﻣﺎﺳﺘﺮ أﻛﺎدﯾﻤﻲ ﻓﻲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ‪.‬‬
‫ﺗﺨﺼﺺ‪ :‬ادارة اﻻﻋﻤﺎل‬

‫ﻣﻦ إﻋـﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺒﺔ‪:‬‬

‫ﺑﻦ زﻋﯿﻢ ﺳﮭﺎم‬

‫أﻋﻀﺎء اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬

‫أم اﻟﺒﻮاﻗﻲ‬ ‫ﻣﺸﺮف‬ ‫أ‪ /‬ﺷﺮﻗﻲ ﺧﻠﯿﻞ‬

‫أم اﻟﺒﻮاﻗﻲ‬ ‫رﺋﯿﺴﺎ‬ ‫أ‪ /‬ﺑﻮﻃﺮﻓﺔ ﺻﻮرﯾﺔ‬
‫أم اﻟﺒﻮاﻗﻲ‬ ‫ﻣﻘﺮر‬ ‫أ‪ /‬ﺑﻮﻛﻔﺔ ﺣﻤﺰة‬

‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‬
‫‪2014 /2013‬‬
 ‫االهداء‬
‫الى الذي زرعني غرسه وسقاني من دم عروقه و عرق جبينه‪.....‬‬

‫والدي العزيز‬

‫و الى تلك النسمه التي تالعب اوراق الشجر‪....‬الى منبع الحنان و الحب‬

‫الى من تعلمت على يديھا حروف الحياة االولى ‪ ....‬الى اجمل و اغلى‬

‫كلمه نطق بھا قلبي قبل لساني‪....‬‬

‫أمي الحبيبه‬

‫الى النجوم التي تزين لي حياتي ‪ ......‬الى من تجري دمائھم في عروقي‬

‫الى توأم الروح و القلب ‪ .....‬الى الذين افتخر و اعتز بھم‪....‬‬

‫اخوتي و اخواتي‬

‫الى من أحب‪.....‬‬

‫سهام‬
 ‫تشكرات‬
‫اللهم لك الحمد حتى ترض ى‬
‫ولك الحمد بعد الرضا‬
‫ولك الحمد إذا رضيت‬
‫الحمد هلل الذي يسر لي طريق‬
‫العلم ووفقني إلى إنجاز هذا العمل‪.‬‬
‫أشكر كل من ساعدني في إنجاز هذا العمل‬
‫من قريب أو من بعيد‬
‫ولو بالكلمة الطيبة‬
‫كما أتوجه بالشكر الجزيل إلى‬
‫ألاستاذ املشرف‬
‫شرقي خليل‬
‫الذي لم يبخل علي بتوجيهاته القيمة‪.‬‬
 :‫ملخص‬
ً ً
‫تواجه املنضمات الحديثة تحديا كبيرا يتجلى في تعقد اهدافها وخاصة إمكانية البقاء والاستمرار وسط بيئية‬
‫ هذا ما نتج عنه اشتداد حدة املنافسة ليس فقط على املستوى املحلي بل حتى‬،‫تمتاز بالديناميكية والتغيير املستمر‬
.‫ لذالك أصبحت عملية التغيير التنظيمي حتمية أمام هذه املنظمات لتضمن بقاءها واستمراريتها‬,‫على املستوى الدولي‬
‫و لكن ما هي أنسب املداخل املعتمدة إلحداثه من قبلها ؟‬
‫وفي هذا الصدد نجد العديد من املداخل لعل ابرزها إعادة الهندسة التي تعبر عن احد استراتيجيات‬
‫ من أجل إدخال تغييرات أساسية‬،‫ والتي يمكن أن تستخدمها كل أنواع املنظمات‬،‫التغيير التنظيمي الجذرية الحديثة‬
‫ فاألولي ناتجة‬،‫ وذالك ألسباب داخلية او خارجية‬،‫وجذرية جديدة على عمليات وأساليب وطرق وإجراءات العمل لديها‬
‫حيث تقوم إعادة‬, ‫ والثانية ترجع إلى أسباب خارج نطاقها و تفرض عليها ضرورة ذلك‬،‫عن املنظمة وطريقة إدارتها‬
‫ ملا يميزها من خصائص عن غيرها من‬،‫الهندسة على مجموعة من ألاهداف التي تسعى املنظمة إلحرازها وتبنيها‬
.‫مداخل التغيير‬
‫وعليه فالهدف الاساس ي من هذه الدراسة هو توضيح املفاهيم الاساسية املرتبطة بالتغيير التنظيمي و إعادة الهندسة‬
‫ثم معرفة اهمية ودور هذا املدخل في احداث التغيير باملديرية العملية ملؤسسة اتصاالت الجزائر‬, ‫كاحد مداخله‬
.‫بقسنطينة‬
.‫قوى التغيير‬,‫التغيير التنظيمي‬,‫ إعادة الهندسة‬,‫ استراتيجيات التغيير‬:‫الكلمات املفتاحية‬
Abstract :
Facing contemporary institutions a major challenge is reflected in the complexity and disorder in the
possibility to stay and continue amid changes in the environment characterized by dynamic continuous,
the most important resulted in the intensification of competition, not only at the local level and even at the
international level; one so make organizational change has become imperative for enterprises to ensure
their survival.
In this context, we will discuss in this paper to the concept of re-engineering of the most important
input of port lets that can be pursued by the Foundation to make a change. One of the types of
organizational change the root of modern, which can be used by all types of institutions, in order to
introduce fundamental changes and radical new processes and methods and working methods and
procedures have, and that to the causes of internal and external, the former resulting from the
organization and method of administration, and the second is due to reasons outside the scope but
imposed by the need to focus on re-engineering processes. And the re-engineering on a set of objectives
that the Foundation seeks to attain and adopted, their distinctive characteristics from other entrances to
the change. The aim of this paper is to describe what this modern management concept, and knowledge of
the characteristics that distinguish it from other entries change, and also to know the other possibilities
that should be available to the institution so as to ensure the success of the latter
keywords :
Stratégies de changement, changement organisationnel, les forces du changement. Réingénierie.
‫املق ـ ـ ـ ـ ـ ـدمة‬
 ‫المقــــــــدمة‬

‫مقدمة‬
‫ما يميز عالم ألاعمال في العصر الحالي‪ ,‬كثرة التطورات و التغيرات املستمرة و املتتالية على‬
‫جميع ألاصعدة ‪ ,‬هذا ما جعل املنظمات في تحدي كبير لتحقيق أهدافها و تبني استراتجيات‬
‫تساعدها على تحقيق ذلك‪ ,‬لكن الاستراتجيات التي تنتهج لتحقيق أهداف معينة تختلف من‬
‫منظمة إلى أخرى فنجد بعض املنظمات تركز على استراتجيات النمو ‪ ,‬وأخرى تركز على‬
‫استراتجيات الاستقرار ‪ ,‬وعلى مستوى التغيير التنظيمي ‪ ,‬فنجد املنظمات التي تتبع استراتجيات‬
‫التغير التدريجي مثل إدارة الجودة الشاملة و منها من تتبع إستراتجية التغيير الجدري مثل‬
‫إعادة الهندسة ‪ ,‬هذه ألاخيرة شهدت اهتماما كبيرا من قبل الباحثين و املخترعين في العلوم‬
‫إلادارية خاصة بعد كتابة ‪pchamp‬و‪ M Humer‬في هذا املجال‪.‬‬
‫أما في الجانب امليداني فقد قامت العديد من املنظمات بانتهاجها خاصة تلك التي تتطلع‬
‫للتخلص نهائيا من طرق العمل أو أساليب العمل القديمة و تبني أخرى جديدة ‪,‬و قد تثبت‬
‫فعاليتها ملا حققته من قفزات على مستوى ألاداء و الجودة و إلانتاجية ‪...‬و غيرها ‪.‬‬
‫و املؤسسة الاقتصادية الجزائرية هي ألاخرى مطالبة بإحداث تغيرات في مجال أو في اخر ‪,‬‬
‫الن هناك قوى و أسباب تدفعها لذلك قد تكون داخلية أو خارجية ‪ ,‬لذلك كان الزما عليها أن‬
‫تبحث عن إلاستراتجية املناسبة إلحداث هذا التغيير ‪ ,‬ولعل إعادة الهندسة تعتبر من أهم‬
‫هذه الاستراتجيات‪.‬‬
‫وعليه فان الاشكالية التي تعالجها هذه الدراسة يمكن صياغتها في السؤال الرئيس ي التالي‪:‬‬
‫مادور إعادة الهندسة كاستراتيجيةفي تحقيق التغيير التنظيمي في املؤسسة الاقتصادية‬
‫الجزائرية؟‬
‫ومن هذا السؤال الجوهري تتفرع ألاسئلة االتالية‪:‬‬
‫‪ -‬ما دور إعادة الهندسة كاستراتيجية في تحقيق التغيير الهيكلي في املؤسسة الاقتصادية‬
‫الجزائرية؟‬
‫‪ -‬مادور إعادة الهندسة كاستراتيجية في تحقيق التغيير الوظيفي في املؤسسة الاقتصادية‬
‫الجزائرية؟‬
‫‪ -‬مادور إعادة الهندسة كاستراتيجية في تحقيق التغيير السلوكي في املؤسسة الاقتصادية‬
‫الجزائرية؟‬
‫‪ -‬ما دور إعادة الهندسة كاستراتيجية في تحقيق التغيير الفني في املؤسسة الاقتصادية‬
‫الجزائرية؟‬

‫أ‬
 ‫المقــــــــدمة‬

‫فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫ولإلجابة على إشكالية الدراسة و ألاسئلة املتعلقة بها تم صياغة الفرضيات التالية‪:‬‬
‫الفرضية الرئيسية‪ :‬إلعادة الهندسة دور كاستراتيجية في تحقيق التغيير التنظيمي في‬
‫املؤسسة الاقتصادية الجزائرية‪.‬‬
‫الفرضيات الفرعية‪:‬‬
‫‪ -‬إلعادة الهندسة دور كاستراتيجية في تحقيق التغيير الهيكلي في املؤسسة الاقتصادية‬
‫الجزائرية؛‬
‫‪ -‬إلعادة الهندسة دور كاستراتيجية في تحقيق التغيير الوظيفي في املؤسسة الاقتصادية‬
‫الجزائرية؛‬
‫‪ -‬إلعادة الهندسة دور كاستراتيجية في تحقيق التغيير السلوكي في املؤسسة الاقتصادية‬
‫الجزائرية؛‬
‫‪ -‬إلعادة الهندسة دور كاستراتيجية في تحقيق لتغيير الفني في املؤسسة الاقتصادية‬
‫الجزائرية؛‬

‫أهمية الدراسة‪:‬‬
‫تتناول هذه الدراسة مفهوم إعادة الهندسة ‪,‬كاحد املفاهيم التي حظيت بأهمية كبرى في‬
‫دول العالم وبخاصة الواليات املتحدة الامريكية وبريطانيا‪،‬ولكنه لم يلق اهتماما في الدول‬
‫العربية‪ ،‬لذلك فمن ألاهمية توضيح هذا املفهوم وأهمية تطبيقه‪ ،‬خاصة في آلاونة ألاخيرة ‪,‬اين‬
‫تزايد الطلب على الخدمات العمومية ‪.‬وتسهم هذه الدراسة في لفت أنظار القائمين على واقع‬
‫املنظمات الخدماتية الى تطبيق مدخل جديد ومتكامل‪،‬مثل إعادة الهندسة‪ ،‬محاولة للبدء في‬
‫تطوير وتغير ألاداء الحالي‪ ،‬وتحقيق مستوى أعلى للخدمات التي تقدمها هذه الجهات ‪.‬وتطبق‬
‫هذه الدراسة على قطاع خدماتي‪ ،‬بما له من تأثير في مختلف جوانب الحياة‪ ،‬إذ يمثل هذا‬
‫القطاع أهمية خاصة سواء على املستوى الاقتصادي او املستوى الاجتماعي‪ ،‬وبالتالي فإن‬
‫تطبيق مستحدثات الفكر إلاداري بهذا القطاع الحيوي سيكون له أثر إيجابي في الارتقاء‬
‫بخدماته‪ ،‬ومن ثم تغيير النظرة السلبية التي رافقت مسيرته طويال‪ .‬وتنبع أهمية الدراسة‬
‫بالنسبة للباحث من رغبته في تأصيل ألاساليب املنهجية الحديثة في إلادارة ملا لها من إضافات‬
‫هامة وحيوية على السياسات إلاستراتيجية‪ ،‬كما أنها تعمق معرفة الباحث في موضوع إعادة‬
‫الهندسة‪,‬حيث تعتبر هذه ألاخيرة احد آلاليات املهمة في عملية التغيير التنظيمي من خالل‬
‫إحداث تغيير جذري في تأدية نشاطات املؤسسة‪.‬‬

‫ب‬
 ‫المقــــــــدمة‬

‫أهدافالدراسة‪:‬‬
‫إن الهدف من هذه الدراسة هو السعي من أجل استكمال بعض النقص الحاصل في‬
‫البحث في مثل هذه املواضيع‪،‬والتي تعنى بمحاولة معرفة العالقة بين إعادة الهندسة والتغيير‬
‫التنظيمي‪ ،‬ومدى الاهتمام بذلك من طرف ادارة املنظمات‪.‬‬
‫وفي هذا الصدد نسعى من خالل هذه الدراسة الى تحقيق جملة من الاهداف تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬توضيح مفهوم إعادة الهندسة وأهمية اعتمادها في املؤسسات الاقتصادية الجزائرية؛‬
‫‪ -‬توضيح أدارة التغيير وبيان أهم مرتكزاتها واهم الاستراتيجيات املعتمدة في تحقيقها؛‬
‫‪ -‬معرفة أهمية إعادة الهندسة كأحد استراتيجيات التغيير التنظيمي في املؤسسات‬
‫الاقتصادية الجزائرية‪.‬‬
‫منهج الدراسة‪:‬‬
‫نظرا الختالف املواضيع املدروسة من قبل الباحثين فإن املناهج كذلك تختلف باختالف‬ ‫ً‬
‫هذه املواضيع‪ ،‬وذلك باعتبار املنهج هو الطريقة التي يسلكها الباحث للوصول إلى نتيجة‬
‫معينة‪ ،‬وعلى هذا ألاساس فإن املنهج املتبع في دراستنا هذه هو املنهج الاستنباطي‪ ,‬وهو عبارة‬
‫عن عملية استخالص منطقية بمقتضاها يتنقل الباحث من العام إلى الخاص‪ ،‬يبدأ بوضع‬
‫مقدمات عامة ينزل منها متدرجا إلى عناصر تندرج تحت هذه املقدمات‪.‬أي أنه يقوم على وضع‬
‫افتراضات أولية و باالنطالق منها سوف يتم تعميمها على املديرية العامة ملؤسسة إتصاالت‬
‫الجزائر بقسنطينة غرب‪ .‬وتتبع الدراسة املنهج الاستنباطي لبيان مفهوم وطبيعة وخصائص‬
‫فلسفة إعادة الهندسة وما يرتبط بها من وسائل وأساليب إدارة التغيير في املؤسسات‬
‫الاقتصادية الجزائرية‪.‬أما الدراسة امليدانية فقد تم الاعتماد في جمع بياناتها ألاولية على‬
‫‪:‬املالحظة العلمية‪ ،‬التقارير‪،‬إضافة إلى الاستبيان الذي تم تحليل معطياته من خالل‬
‫استخدام برنامج الحزم إلاحصائية للعلوم الاجتماعية ‪.SPSS‬‬

‫أسباب اختيار املوضوع‪:‬‬

‫أسباب شخصية‪:‬‬
‫اهتمامي وميولي الشخص ي بدراسة موضوع اعادة الهندسة والتغيير التنظيمي وخاصة في‬
‫املؤسسة الاقتصاديةالجزائرية‪.‬‬
‫أسباب موضوعية‪:‬‬
‫‪ -‬الاهمية البالغة التي يكتسبها هذا املوضوع وخاصة في منظمات املنظمات الخدماتية؛‬
‫ج‬
 ‫المقــــــــدمة‬
‫‪ -‬لفت انتباه املنظمات على اهمية اعادة الهندسة كاحد استراتيجيات التغيير التنظيمي؛‬
‫‪ -‬لفت انتباه القادة واملدراء على حد سواء انه ال يمكن للمنظمة ان تحقق اهدافها‬
‫بكفاءة وفعالية دون فهم متعمق العادة الهندسة وعالقتها بالتغيير التنظيمي؛‬
‫‪ -‬محاولة التفريق بين اعادة الهندسة والاستراتيجيات الاخرى الحداث التغيير التنظيمي‬
‫صعوبات البحث‪:‬‬
‫العداد هذه الدراسة واجهنا عدة صعوبات على املستوى النظري وامليداني اهمها‪:‬‬
‫‪ -‬يعتبر موضوع التغيير التنظيمي واسع بشكل يصعب إلاملام بكل جوانبه‪ ،‬فتعدد مداخله‬
‫وإستراتيجياته ومفاتيح نجاحه كان دافع إلى التركيز على أهمها ‪.‬مع انتقاء املعلومات نظرا لكثرة‬
‫املراجع التي تناولت هذا املوضوع‪،‬فكانت رغبة بتنويع مصادر املعلومات لتكون هذه ألاخيرة‬
‫دليال ملن يبحث في هذا املجال؛‬
‫‪ -‬ضعف الاهتمام من قبل املوظفين العاملين في املؤسسة املدروسة بالدراسات العلمية‬
‫وخاصة عملية توزيع الاستبيان؛‬
‫ً‬
‫‪-‬رفض بعض املؤسسات التعاون بتاتا مثل مؤسسة سونلغاز ‪.‬‬
‫هيكل البحث‪:‬‬
‫بناء على طبيعة الدراسة ومضمون املفاهيم النظرية تم تقسيم املذكرة الى ثالثة فصول‬
‫‪,‬اولها في املنهجية وثانيها في النظري وثالثها في الدراسة التطبيقية وهذا كمايلي‪:‬‬
‫‪ -‬خصص الفصل ألاول إلعطاء منهجية الدراسة والجهود املعرفية السابقة‪,‬حيث‬
‫يتضمن ثالث مباحث ؛الاطار العام للدراسة‪,‬عرض وتحليل الدراسات السابقة ‪,‬منهجية‬
‫الدراسة امليدانية‪.‬في حين تم التطرق في الفصل الثاني للجانب النظري وعرض ماهية‬
‫اعادة الهندسة في املبحث الاول؛ التغيير التنظيمي في املبحث الثاني اما املبحث الثالث‬
‫فيوضح العالقة بين اعادة الهندسة والتغيير التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬وقدخصص الفصل الثالث للدراسة امليدانية التي تضمنت ثالثة مباحث‪ :‬يرتبط‬
‫املبحث ألاول بتقديم املؤسسة محل الدراسة‪،‬اما املبحث الثاني فيتعلق بعرض نتائج‬
‫الدراسة ‪,‬في حين خصص املبحث الثالث للتحليل الاحصائي واختبار الفرضيات‪.‬‬

‫د‬
 ‫الفصــــــــل االول‬
‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬

‫تمهيد‬
‫المبحث االول‪:‬االطار العام للدراسة‬
‫المبحث الثاني‪:‬عرض الدراسات السابقة‬
‫المبحث الثالث‪:‬منهجية الدراسة الميدانية‬
‫خالصة‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬

‫تمـهـ ـ ـ ـيد‬
‫يوضح هذا الفصل الطريقة التي تم اتباعها في اعداد هذه الدراسة‪ ،‬واملصادر التي تم‬
‫ايضا مجتمع وعينة الدراسة‪ ،‬وادوات البحث‬ ‫استخدامها في الحصول على البيانات‪ ،‬ويوضح ً‬
‫املستخدمة وإجراءات الصدق والثبات لتلك ألادوات‪ ،‬وكذلك الطرق الاحصائية التي تم‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫استخدامها في عملية استخالص النتائج والتحليل حيث يتناول هذا الفصل وصفا شامال‬
‫ملنهجية الدراسة التي تم إتباعها في عرض وتحليل املفاهيم النظرية وامليدانية ‪ ،‬حيث يتضمن‬
‫هذاالفصل ثالث مباحث ‪ :‬املبحث الاول خصص لعرض الاطار العام للدراسة ‪,‬بينما سيتناول‬
‫املبحث الثاني عرض وتحليل الدراسات السابقة اما املبحث الثالث يتضمن منهجية الدراسة‬
‫امليدانية ‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫الاطار العام للدراسة‪:‬‬ ‫‪1.1‬‬
‫يتضمن هذا املبحث ثالث مطالب‪ ,‬حيث يتناول املطلب الاول تقديم عام‬
‫الشكاليةالدراسة‪,‬وقد جاء املطلب الثاني لعرض نموذج الدراسة‪,‬بينما جاء املطلب‬
‫املطلب الثالث لتحديد حدود الدراسة ومجاالتها‪.‬‬

‫‪ 1.1.1‬تقديم عام الشكالية الدراسة‪:‬‬

‫تنشط املنظمات في العصر الحالي في بيئة تتميز بالتعقد والتغيير املستمر‪,‬شدة املنافسة‬
‫وتزايد تطلعات الزبائن‪ ,‬وهذا ما جعلها تواجه تحدي التغيير لالستجابة لهذه‬
‫التطلعات‪,‬ومؤسسة اتصاالت الجزائر هي الاخرى تنشط في بيئة ديناميكية تفرض عليها اختيار‬
‫استراتيجية او اخرى لتحقيق التغيير التنظيمي‪ ,‬ومن بينها اعادة الهندسة التي تعتبر كاحد‬
‫مداخل التغيير الجذري‪.‬‬
‫وبما ان موضوع إعادة الهندسة يمثل احد أهم املداخل الحديثة في إلادارة فان اعتماده‬
‫في إدارة املنظمة يجعل باإلمكان حل جزءا من مشاكلها واملتمثلة اساسا ‪:‬في عدم الاستجابة‬
‫لرغبات وحاجات الزبائن والسوق‪,‬بناءا على ذلك تتمثل اشكالية الدراسة في محاولة معرفة‬
‫دور اعادة الهندسة كاحد الاستراتيجيات في تحقيق التغيير التنظيمي في املؤسسة الاقتصادية‬
‫الجزائرية‪.‬‬
‫وعليةفان الاشكالية التي تعالجها هذه الدراسة يمكن صياغتها في السؤال الرئيس ي التالي‪:‬‬
‫ما دورإعادة الهندسة كاستراتيجيةفي تحقيق التغيير التنظيمي في املؤسسة الاقتصادية‬
‫الجزائرية؟‬
‫ومن هذا السؤال الجوهري تتفرع ألاسئلة االتالية‪:‬‬
‫‪ -‬ما دور إعادة الهندسة كاستراتيجية في تحقيق التغيير الهيكلي في املؤسسة الاقتصادية‬
‫الجزائرية؟‬
‫‪ -‬مادور إعادة الهندسة كاستراتيجية في تحقيق التغيير الوظيفي في املؤسسة الاقتصادية‬
‫الجزائرية؟‬
‫‪ -‬ما دور إعادة الهندسة كاستراتيجية في تحقيق التغيير السلوكي في املؤسسة الاقتصادية‬
‫الجزائرية؟‬
‫‪ -‬ما دور إعادة الهندسة كاستراتيجية في تحقيق التغيير الفني في املؤسسة الاقتصادية‬
‫الجزائرية؟‬
‫فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫ولإلجابة على إشكالية الدراسة و ألاسئلة املتعلقة بها تم صياغة الفرضيات التالية‪:‬‬

‫‪3‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫الفرضية الرئيسية‪ :‬إلعادة الهندسة دور كاستراتيجية في تحقيق التغيير التنظيمي في املؤسسة‬
‫الاقتصادية الجزائرية‪.‬‬
‫الفرضيات الفرعية‪:‬‬
‫‪ -‬إلعادة الهندسة دور كاستراتيجية في تحقيق التغيير الهيكلي في املؤسسة الاقتصادية‬
‫الجزائرية ؛‬
‫‪ -‬إلعادة الهندسة دور كاستراتيجية في تحقيق التغيير الوظيفي في املؤسسة الاقتصادية‬
‫الجزائرية؛‬
‫‪ -‬إلعادة الهندسة دور كاستراتيجية في تحقيق التغيير السلوكي في املؤسسة الاقتصادية‬
‫الجزائرية؛‬
‫‪ -‬إلعادة الهندسة دور كاستراتيجية في تحقيق لتغيير الفني في املؤسسة الاقتصادية‬
‫الجزائرية؛‬
‫أهمية الدراسة‪:‬‬
‫تتناول هذه الدراسة مفهوم إعادة الهندسة ‪,‬كاحد املفاهيم التي حظيت بأهمية كبرى في‬
‫دول العالم وبخاصة الواليات املتحدة الامريكية وبريطانيا‪،‬ولكنه لم يلق اهتماما في الدول‬
‫العربية‪ ،‬لذلك فمن ألاهمية توضيح هذا املفهوم وأهمية تطبيقه‪ ،‬خاصة في آلاونة ألاخيرة ‪,‬اين‬
‫تزايد الطلب على الخدمات العمومية ‪.‬وتسهم هذه الدراسة في لفت أنظار القائمين على واقع‬
‫املنظمات الخدماتية الى تطبيق مدخل جديد ومتكامل‪،‬مثل إعادة الهندسة‪ ،‬محاولة للبدء في‬
‫تطوير وتغير ألاداء الحالي‪ ،‬وتحقيق مستوى أعلى للخدمات التي تقدمها هذه الجهات ‪.‬وتطبق‬
‫هذه الدراسة على قطاع خدماتي‪ ،‬بما له من تأثير في مختلف جوانب الحياة‪ ،‬إذ يمثل هذا‬
‫القطاع أهمية خاصة سواء على املستوى الاقتصادي او املستوى الاجتماعي‪ ،‬وبالتالي فإن‬
‫تطبيق مستحدثات الفكر إلاداري بهذا القطاع الحيوي سيكون له أثر إيجابي في الارتقاء‬
‫بخدماته‪ ،‬ومن ثم تغيير النظرة السلبية التي رافقت مسيرته طويال‪ .‬وتنبع أهمية الدراسة‬
‫بالنسبة للباحث من رغبته في تأصيل ألاساليب املنهجية الحديثة في إلادارة ملا لها من إضافات‬
‫هامة وحيوية على السياسات إلاستراتيجية‪ ،‬كما أنها تعمق معرفة الباحث في موضوع إعادة‬
‫الهندسة‪,‬حيث تعتبر هذه ألاخيرة احد آلاليات املهمة في عملية التغيير التنظيمي من خالل‬
‫إحداث تغيير جذري في تأدية نشاطات املؤسسة‪.‬‬
‫أهداف الدراسة‪:‬‬
‫إن الهدف من هذه الدراسة هو السعي من أجل استكمال بعض النقص الحاصل في‬
‫البحث في مثل هذه املواضيع‪،‬والتي تعنى بمحاولة معرفة العالقة بين إعادة الهندسة والتغيير‬
‫التنظيمي‪ ،‬ومدى الاهتمام بذلك من طرف ادارة املنظمات‪.‬‬
‫وفي هذا الصدد نسعى من خالل هذه الدراسة الى تحقيق جملة من الاهداف تتمثل في‪:‬‬
‫‪4‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫‪ -‬توضيح مفهوم إعادة الهندسة وأهمية اعتمادها في املؤسسات الاقتصادية الجزائرية؛‬
‫‪ -‬توضيح أدارة التغيير وبيان أهم مرتكزاتها واهم الاستراتيجيات املعتمدة في تحقيقها؛‬
‫‪ -‬معرفة أهمية إعادة الهندسة كأحد استراتيجيات التغيير التنظيمي في املؤسسات‬
‫الاقتصادية الجزائرية‪.‬‬
‫منهج الدراسة‪:‬‬
‫نظرا الختالف املواضيع املدروسة من قبل الباحثين فإن املناهج كذلك تختلف باختالف‬ ‫ً‬
‫هذه املواضيع‪ ،‬وذلك باعتبار املنهج هو الطريقة التي يسلكها الباحث للوصول إلى نتيجة‬
‫معينة‪ ،‬وعلى هذا ألاساس فإن املنهج املتبع في دراستنا هذه هو املنهج الاستنباطي‪ ,‬وتتبع‬
‫الدراسة هذا املنهج لبيان مفهوم وطبيعة وخصائص فلسفة إعادة الهندسة وما يرتبط بها من‬
‫وسائل وأساليب إدارة التغيير في املؤسسات الاقتصادية الجزائرية‪.‬‬
‫أما الدراسة امليدانية فقد تم الاعتماد في جمع بياناتها ألاولية على‪ :‬املالحظة العلمية‪،‬‬
‫التقارير‪،‬إضافة إلى الاستبيان الذي تم تحليل معطياته من خالل استخدام برنامج الحزم‬
‫إلاحصائية للعلوم الاجتماعية ‪.SPSS‬‬

‫‪ 1.1.1‬نموذج الدراسة‪:‬‬
‫لتحقيق الغرض من الدراسة والوصول إلى أهدافها املحددة في تحديد عالقة املتغير‬
‫املستقل باملتغير التابع‪.‬وبناءا على عرض وتحليل الدراسات السابقة والادبيات النظرية في‬
‫هذا املوضوع تم صياغة نموذج الدراسة في الشكل املوالي‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫الشكل رقم (‪ : ) 1‬نموذج الدراسة‪.‬‬

‫(املتغير التابع)‬ ‫(املتغير املستقل)‬

‫التغيير التنظيمي‪:‬‬ ‫إعادة الهندسة‪:‬‬

‫‪ ‬تغييرات هيكلية‬ ‫‪ ‬إعادة التفكير ألاساس ي‬

‫‪ ‬تغييرات فنية‬ ‫‪ ‬إعادة التصميم بصورة‬
‫‪ ‬تغييرات سلوكية‬ ‫جذرية‬
‫‪ ‬تغييرات وظيفية‬ ‫‪ ‬التغيير في العمليات‬
‫‪ ‬نتائج تحسين فائقة‬

‫املتغيرات الديمغرافية (البيانات الوصفية‬

‫العامة)‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على الدراسات السابقة‪.‬‬

‫ولغرض اجراء هذه الدراسة فقد تم تحديد التعريفات لجميع املتغيرات املستقلة والتابعة‬
‫واملستخدمة في النموذج وذلك كمايلي ‪:‬‬
‫‪ -‬اعادة الهندسة‪ :‬إعادة التفكير و التصميم الجذري للعمليات إلادارية لتحقيق‬
‫تحسينات جوهرية في معايير قياس ألاداء ألاساسية مثل ( التكلفة – الجودة –‬
‫الخدمة – السرعة)‪.‬‬
‫وسيتم قياسها بعدد من الفقرات واملؤشرات املوبة الى اربعة ابعاد اساسية ‪:‬‬
‫‪ -‬اعادة التفكير بصورة أساسية‪:‬‬
‫فمدخل إعادة الهندسة يرفض كل ألاساليب واملمارسات التقليدية املتبعة في أداء‬
‫العملية الحالية‪ ،‬ويبحث عن أساليب جديدة ومبتكرة ألدائها‪.‬‬
‫‪ -‬إعادة التصميم الجذري ‪ :‬إعادة التصميم الجذري تعني التجديد والابتكار وليس‬
‫مجرد تطوير وتحسين أساليب العمل الحالية‪.‬‬
‫‪ -‬تحسينات ثورية)فائقة( ‪:‬يسعى مدخل إعادة الهندسة إلى إحداث تحسينات ضخمة‬
‫في معدالت ألاداء الهامة مثل ‪:‬التكلفة الجودة الخدمةسرعة إ نجاز العمل‪.‬‬
‫‪ -‬العمليات ‪ :‬يركز مدخل إعادة الهندسة على عمليات املنظمة الجوهرية) ذات‬

‫‪6‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫القيمة املضافة(‪،‬وذلك من خالل وضع تصميم جديد ومبتكر يمكن من خالله تحقيق‬
‫التحسينات الجذرية املطلوبة‪.‬‬
‫‪ -‬التغيير التنظيمي‪:‬بأنه عملية إدخال بشكل وتحسين أو تطوير على املنظمة‪ ،‬بحيث‬
‫تكون مختلفة عن وضعها الحالي‪ ،‬وبحيث تتمكن من تحقيق أهدافها أفضل‪.‬‬
‫وسيتم قياسها بعدد من الفقرات باالسبانة ذلك من خالل املتغيرات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬التغييرات الهيكلية‪ :‬تغيير النشاط‪,‬العالقات‪,‬ألادوار ‪,‬إجراءات اتخاذ القرار‪.......‬‬
‫‪ -‬التغييرات الفنية‪ :‬تغيير املعارف‪,‬ابتكارات املنتج‪,‬أو الاتصاالت‪,‬طرق جديدة في‬
‫املانجمنت‪.....‬‬
‫‪ -‬التغييرات السلوكية‪ :‬الظروف البسيكو سوسيو لوجيةللعمل ألادوار‪,‬السلوكيات‬
‫‪ -‬التغييرات الوظيفية‪ :‬توزيع الوظائف‪,‬ألادوار‪ ,‬العالقات الوظيفية‪.‬‬

‫‪ 1.1.1‬حدود الدراسة ومجاالتها‪:‬‬

‫حددت هذه الدراسة بعدد من الحدود البشرية واملكانية والزمنية آلاتية‪:‬‬
‫‪ -‬الحدود البشرية‪ :‬اشتملت الدراسة على عدد من العمال إلاداريين ملؤسسة اتصاالت‬
‫الجزائر‪.‬‬
‫‪ -‬الحدود املكانية‪ :‬املديرية العامة لشركة اتصاالت الجزائر بقسنطينة‪.‬‬
‫‪ -‬الحدود الزمنية‪:‬تم تطبيق الدراسة ميدانيا خالل الفصل الدراس ي الثاني من السنة‬
‫الجامعية ‪.3102/ 3102‬‬
‫‪ -‬الحدود املوضوعية‪:‬إن الاتجاهات واملداخل الحديثة في إدارة التغيير كثيرة‪،‬إال أننا‬
‫سنركز على إعادة الهندسة كأحد استراتجيات التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫‪ 1.1‬عرض وتحليل الدراسات السابقة‪:‬‬

‫هناك العديد من الدراسات التي تناولت موضوع التغيير التنظيمي‪,‬لكننا نجد القلة منها من‬
‫يتطرق الستراتيجياته املختلفة‪,‬سواء على العموم أو بالتفصيل أي كل إستراتيجية على‬
‫حدة‪,‬وعليه سنركز فقط على ذكر بعض الدراسات املرجعية التي ترتبط بهذا املوضوع وكذا‬
‫إعادة الهندسة كأحد هذه الاستراتيجيات‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫‪ .1.1.1‬عرض الدراسات العربية‪:‬‬
‫‪ -‬دراسة ابتسام إبراهيم مرزوق‪":‬فعالية متطلبات التطوير التنظيمي وإدارة التغيير لدى‬
‫املؤسسات غير الحكومية الفلسطينية"‪1.‬‬

‫انطلقت الدراسة من إشكالية الكشف عن اثر توفر متطلبات التطوير التنظيمي وإدارة‬
‫التغيير في املؤسسات غير الحكومية الفلسطينية وذلك بهدف معرفة التوجه العام إلدارة هذه‬
‫املؤسسات نحو مفهوم إدارة التغيير والتطوير التنظيمي‪,‬وانطلقت الباحثة من الفرضية‬
‫التالية‪:‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين وعي املدراء بمفهوم إدارة التغيير وقدرة املؤسسة‬
‫على إدارة عمل ية التطوير ولإلجابة على هذه الفرضية اعتمدت الباحثة على املنهج الوصفي‬
‫التحليلي وقد توصلت إلى النتيجة التالية‪:‬وجود عالقة ارتباط قوية بين مدى وضوح مفهوم‬
‫إدارة التغيير لدى املوظفين واملدراء العاملين في املؤسسات الفلسطينية غير الحكومية وبين‬
‫قدرة املؤسسات على إدارة التغيير ‪,‬فكلما كان املفهوم واضحا كلما دل ذلك على ان املؤسسة‬
‫قادرة على إدارة التغيير وكلما استطاعت املؤسسة والعاملين من أداء التطوير ‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة ملحم يحيى‪،‬وإلابراهيم محمد ‪":‬استراتيجيات وأسباب مقاومة التغير في الشركات‬
‫الصناعية"‪2.‬‬

‫ومحور املشكلة هنا يكمن في غياب أيت وجيهات لدى بعض املنظمات في محاولة الكشف‬
‫عن الاسباب التي تؤدي الى املقاومة ومن ثم التفكير بطريقة استراتيجية ملواجهة هذه ألاسباب ‪,‬‬
‫ولنجاح املنظمات يجب أن تسعى النخراط العاملين في املنظمة وتحريم شاركتهم في عملية‬
‫التغير‪.‬ومن اهم فرضيات الدراسة ان هناك فروقات ذات داللة إحصائية لتأثير املتغيرات‬
‫الديموغرافية(الجنس ‪,‬العمر ‪,‬املستوى التعليمي)واملتغيرات الوظيفية (عدد سنوات الخبره‬
‫الاجمالية واملستوى الاداري )على طبيعة الاستراتيجيات التي تم استخدامها من قبل املديرين‬
‫للتعامل مع ظاهرة مقاومة العاملين للتغير‪.‬وقد اعتمد الباحث املنهج الوصفي التحليلي من‬
‫خالل اعداد وتطوير استبانه كاداه رئيسية لجمع البيانات وذلك باالعتماد على ماورد في‬
‫الدارسات السابقه العربيه والاجنبيه لفهم الظاهر هو تحليلها‪ .‬وذلك للوصول الى النتائج‬
‫التالية‪:‬ان اهم اسباب املقاومة هي تلك املرتبطة باساسيات املشاركة من جهة واملعلومات‬
‫والاتصاالت من جهةاخرى‪.‬وضرورة عدم وجود تاثير ذي داللة احصائية ملعظم العوامل‬
‫الديموغرافيه على طبيعة الاستراتيجيات املستخدمه باستثناء استرتيجية الاكراه الظاهر‬
‫والضمني في معظم الحاالت‪.‬‬

‫‪ 1‬ابتسام إبراهيم مرزوق‪,‬فعالية متطلبات التطوير وإدارة التغيير في املؤسسات الفلسطينية غير الحكومية‪,‬مذكرة ماجيستر‪,‬كلية‬
‫التجارة‪,‬الجامعة إلاسالمية غزة‪,‬فلسطين‪.3112,‬‬
‫‪ 2‬ملحم يحيى‪ ،‬إلابراهيمي محمد ‪,‬استراتيجيات وأسباب مقاومة التغيير في الشركا ت لصناعية‪,‬املجلة ألاردنية في إدارة ألاعمال‪،‬مجلد‬
‫‪4‬العدد‪ 2 1‬ص‪302‬ص‪ 243‬الردن‪.3112,‬‬

‫‪8‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫وبينت النتائج ايضا بان هناك عالقة ذات داللها حصائية ما بين تحقيق عملية الربط‬
‫والتكامل مابين اسباب مقاومة الافراد العاملين والاستراتيجيات املستخدمه مع هذه الظاهرة‪.‬‬
‫_ دراسة سيد حياة‪":‬دور إدارة املوارد البشرية في إحداث التغيير‪-‬دراسة حالة‪:‬الصندوق‬
‫الوطني للتوفير والاحتياط ‪(3) ."CNEP‬‬

‫انطلقت الدراسة من إشكالية البحث عن مدى مساهمة إدارة املوارد البشرية في إحداث‬
‫التغيير التنظيمي‪ ,‬وذلك بهدف توضيح دورها في تحقيق أهداف التغيير التي يسعي الصندوق‬
‫الوطني للتوفير والاحتياط لتحقيقها وتمثلت الفرضيات التي انطلقت منها الباحثة في‪ :‬نجاح‬
‫املنظمة في إحداث التغيير يتوقف على مواردها البشرية؛ إن التغيير يحمل في مضمونه تغير في‬
‫ثقافة املنظمة الذي أصبح ضرورة ملحقة تتوقف عليه كفاءة و فعالية جوانب التغيير ألاخرى‬
‫في املنظمة‪ .‬وإلثبات صحة أو نفي الفرضيات اعتمدت الباحثة على املنهج الوصفي التحليلي‬
‫وقد توصلت إلى النتائج التالية‪ :‬البنك الزال يعتمد على أساليب وطرق إلادارة التقليدية التي‬
‫تفضل التفكير والتنفيذ وال يحبذ مشاركة املوارد البشرية في التغيير بل يجبرهم على‬
‫قبوله؛غياب ثقافة التغيير لدى اغلب املوارد البشرية يعتبر عائقا للوصول إلى إحداث التغيير‬
‫في املنظمة رغم وضوح مفهومه لدى إلادارة إال انه يبقى مقيد بالواقع و املراسيم الوزارية‪.‬‬
‫‪-‬دراسةحجاج خليل‪" :‬مقاومةاملوظفين للتغيير التنظيمي في الوزارات الفلسطينية في‬
‫قطاع غزة" ‪4.‬‬

‫تتمثل مشكلة البحث في مقاومة املوظفين للتغيير التنظيمي في الوزارات الفلسطنية حيث‬
‫تتخذ املشكلة اشكاالت عديده ويمكن ان تاخذ شكل املعارضه الحادة واستخدام الصوت‬
‫املرتفع واشارات اليد والانتقادات والجدل والتهديد وذلك يكلف الوازرت الحكومية كثير من‬
‫الجهد والوقت واملال‪ .‬وهدفت الدارسة الى التعرف على اسباب مقاومة املوظفين للتغيير‬
‫والاساليب الاداريه التي تتبعها الاداره في التغلب على مقاومة التغير وتاثير العوامل‬
‫الديموغرافية على اسباب مقاومة املوظفين للتغيير‪ .‬ومن اهم فرضيات الدراسة‪ :‬ان اسباب‬
‫مقاومة املوظفين للتغير تختلف باختالف الوزارة التي يطبق فيها التغير وتختلف الاهمية‬
‫النسبية السباب ظاهرة مقاومة التغيير في الوزارات الفلسطينية‪ .‬حيث استخدم الباحث‬
‫املنهج الوصفي التحليلي لوصف الظاهره عن طريق جمع البيانات واملعلومات من عينة‬
‫الدراسة وتحليل هذه املعلومات للوصول الى النتائج التالية‪ :‬وجود عالقة عكسية ذات داللة‬

‫‪ 3‬سيد حياة ‪,‬دور إدارة املوارد البشرية في إحداث التغيير‪,‬مذكرة ماجستير‪,‬كلية العلوم الاقتصادية‪,‬جامعة الجزائر‪,‬الجزائر‪,‬‬
‫‪.3112/3112‬‬
‫‪ 4‬حجاج‪،‬خليل ‪,‬مقاومة املوظفين للتغيير التنظيمي في الوازارت الفلسطينية في قطاع غزة‪،‬مجلةجامعةالقدساملفتوحة‪،‬العدد ‪15‬‬
‫‪،‬ص‪220‬ص‪ : 322‬فلسطين‪.3112,‬‬

‫‪9‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫احصائيه بين الاساليب الاداريه في التغلب على مقاومة التغيير وبين اسباب مقاومة املوظفين‬
‫للتغيير وكلما زادت الاساليب الادارية في التغلب على مقاومة املوظفين للتغيير‪.‬‬
‫‪-‬دراسة سوفي نبيل‪":‬دراسة تحليلية التجاهات املوظفين نحو التغيير التنظيمي‪-‬حالة‬
‫موظفين خزينة والية جيجل"‪5.‬‬

‫حاول الباحث من خالل هذه الدراسة معرفة اتجاهات املوظفين نحو التغيير التنظيمي‬
‫ولالجابة على هذه الاشكالية تصاغ مجموعة من الفرضيات تسهم في تحديد معالم هذه‬
‫الدراسة‪,‬وقد جاءت هذه الفرضيات على النحو التالى‪:‬ان اهم دافع للتغيير التنظيمي هو‬
‫تحقيق نوع من العدالة بين املوظفين؛ ‪-‬تختلف اتجاهات موظفي خزينة والية جيجل نحو دور‬
‫التغيير التنظيمي في خلق القيم الايجابية باختالف الاسالك التي ينتمون اليها‪.‬والثبات او نفي‬
‫صحة هذه الفرضيات اعتمد الباحث على املنهج الوصفي التحليلي حيث توصل الى النتائج‬
‫التالية‪:‬ان التقسيم الذي كانت تسير عليه خزينة والية جيجل والذي يميز بين الاسالك‬
‫التقنية والاسالك املشتركة يعاب عليه‪،‬حسب املقابالت التي اجريت مع عينة من املوظفين‬
‫غياب العدالة نتيجة الفوارق الكبيرة بين املوظفين ‪.‬والنتائج التي تم التوصل اليها من خالل‬
‫هذا البحث تؤكد ذلك‪،‬حيث ان اهم اسباب التغيير التنظيمي هو تحقيق نوع من العدالة‬
‫وهو اعتراف ضمني وباالجماع على وجود هذه الفوارق ؛وجود اختالف بين اتجاهات موظفي‬
‫الاسالك املشتركة واتجاهات موظفي الاسالك التقنية‪ .‬حيث يسود نوع من التفاؤل لدى‬
‫موظفي الاسالك املشتركة ازاء هذا التغيير فهم يتطلعون الى العديد من املزايا واملكاسب التي‬
‫من شاها خلق وتعزيز بعض القيم الايجابية ‪.‬في حين يسود نوع من التشاؤم وسط موظفي‬
‫الاسالك التقنية بسبب توقعاتهم للعديد من املشاكل والنقاط السلبية للتغيير التنظيمي‪.‬‬
‫‪-‬احمد عبد املجيد محمد أبوعمشة‪":‬اثر تطبيق إعادة هندسة العمليات إلادارية على أداء‬
‫صندوق الطالب بالجامعة إلاسالمية من وجهة نظر الطلبة ‪-‬دراسةحالة‪6"-‬‬

‫انطلقت الدراسة من إشكالية البحث عن اثر تطبيق إعادة الهندسة العمليات إلادارية على‬
‫أداء الصندوق الطالب بالجامعة إلاسالمية من وجهة نظر الطلبة وذلك بهدف التعرفعلى‬
‫مفهوم اعادة هندسة العمليات إلادارية وأثرها على أداء صندوق الطالب وتحديد نقاط القوة‬
‫والضعفالتي من شانها تصحيح املسار‪,‬وانطلق الباحث من الفرضية التالية‪:‬يوجد تاثير لتبسيط‬
‫اجراءاتالعمل ذوداللة احصائية على اداء صندوق الطالب الجامعي‪,‬وبناءا على ذلك توصل‬
‫الباحث الى‪:‬ان تطبيقاسلوب اعادة الهندسة ادى الى تبسيط اجراءات العمل مما ادى الى‬

‫‪ 5‬سوفي نبيل‪,‬دراسة تحليلية التجاهات املوظفين نحو التغيير التنظيمي‪,‬مذكرة ماجستير‪,‬كلية العلوم الاقتصادية والتسيير‪,‬جامعة‬
‫منتوري قسنطينة‪ ,‬الجزائر‪.3100/3101,‬‬
‫‪6‬احمد عبد املجيد محمد ابو عمشة‪,‬اثر تطبيق اعادة هندسة العمليات الادارية على اداء صندوق الطالب‪,‬مذكرة ماجيستر‪,‬كلية‬
‫التجارة‪,‬الجامعة الاسالمية غزة‪,‬فلسطين‪.3100,‬‬

‫‪10‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫تفعيل تكنولوجيا املعلومات في العمل‪,‬تقديم الخدمة بشكل اسرع للطلبة‪,‬تقليل وقت انجاز‬
‫املعامالت واتمامها في الوقت املناسب‬
‫‪-‬دراسة اياد حماد "اثر القيادة التحويلية في ادارة التغيير التنظيمي _ الدراسة امليدانية‬
‫على مستشفى الهالل الاحمر دمشق"(‪)7‬‬

‫جاءت هذه الدراسة للتعرف على مدى تاثير القيادة التحويلية في عملية التغيير بهدف‬
‫تحديد ابعاد القيادة التحويلية واملسببات الداخلية و الخارجية للتغيير و تشخيصها في‬
‫املستشفى املدروس حيث انطلقت الدراسة من الفرضيات التالية‪ :‬ال يوجد اثر دو داللة‬
‫احصائية بين القيادة والتغيير؛ ال يوجد اثر دو داللة احصائية بين مختلف ابعاد القيادة‬
‫التحويلية و التغيير التنظيمي‪,‬وبناءا على هذه الفرضيات واعتمادا على املنهج الوصفي توصل‬
‫الباحث الى النتائج التالية‪:‬وجود عالقة ارتباط معنوية موجبة بين ابعاد القيادة و التغيير و مع‬
‫ايجابية العالقة فان ذلك ال يعني توفر هذه القيادة اجراء التغيير املطلوب وانما هي عالقة‬
‫طردية وتعني كلما استخدمت القيادة البعد املناسب اجرت التغيير املناسب سواء كان ايجابيا‬
‫او سلبيا؛وجود اثر معنوي موجب بين القيادة و التغيير و ان الاثر الاكبر هو في املسوغات‬
‫الخارجية للتغيير‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة بلحسين دلندة "دور إدارة التغيير في تحسين امليزة التنافسية للمديرية العملية‬
‫التصاالت الجزائر باملسيلة"‪8.‬‬

‫انطلقت الدراسة من إشكالية محاولة الكشف عن دور إدارة التغيير في تحسين امليزة‬
‫التنافسية في املديرية العملية التصاالت الجزائر و ذلك من خالل سعيها لتبني هذه إلادارة‬
‫حفاظا على مركزها الريادي في قطاع الاتصاالت ‪,‬ولإلجابة على هذه إلاشكالية انطلقت الباحثة‬
‫من فرضية جوهرية مفاذها أن ‪:‬تبني املديرية العملية لالتصاالت الجزائر إلدارةالتغيير‪,‬يؤدي‬
‫إلى تحسين وتطوير امليزة التنافسية التي تمتلكها والحفاظ عليها‪،‬وباعتمادها على املنهج‬
‫الوصفي التحليلي توصلت الباحثة إلى‪:‬انه وفي ظل بيئة خارجية تميزها الدينامكية وسرعة في‬
‫التطورات التكنولوجية وثورة في املعلوماتية وشدة املنافسة‪ ،‬وبيئة داخلية خصبة إلحداث‬
‫التغيير‪،‬وحفاظا منها على مركزها املتميز في قطاع الاتصاالت تبدي املديرية العملية‬
‫التصاالت‪.‬الجزائر باملسيلة ضمن املنظومة العامة التصاالت الجزائر جهودا ومساعي كبيرة‬
‫لتبني إدارة ناجحة للتغيير إلدراك املسئولين واملوظفين على اختالف مستوياتها إلادارية‬
‫بأهميتها في تحسين وتطوير ميزتها التنافسية ‪.‬إال أنها تبقى محدودة ملحدودية إلامكانيات سواء‬
‫املادية أو البشرية‪ ،‬إضافة إلى القوانين العامة و التشريعات‪.‬‬

‫‪ 7‬اياد حماد‪,‬اثر القيادة التحويلية في ادارة التغيير التنظيمي ‪,‬املجلد‪-32‬العدد الرابع‪ ,3100‬الكلية الاقتصادية‪,‬جامعة دمشق‪.‬سوريا‪.‬‬
‫‪ 8‬بلحسين دلندة‪,‬دور إدارة التغيير في تحسين امليزة التنافسية‪ ,‬مذكرةماجستير‪,‬كلية العلوم الاقتصادية‪,‬جامعة‬
‫املسيلة‪,‬الجزائر‪.3102/3103,‬‬

‫‪11‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫‪.2.2.1‬عرض الدراسات الفرنسية‪:‬‬
‫‪-‬دراسة ‪: Schloemer , L. Fred,‬‬
‫‪9‬‬

‫جاءت بعنوان‪" :‬استجابات العاملين للتغيير التنظيمي السريع"‪.‬‬

‫وتدور حول استجابات العاملين للتغيير التنظيمي السريع‪ ،‬وإبداء معلومات حوملا يحتاج‬
‫إليه املديرون إلدارة أكثر كفاءة ملوقع العمل‪،‬ومن فرضيات الدراسة أن أنماط شخصية‬
‫املديرين تؤثر في استجاباتهم للتغيير بطرائق يمكن التنبؤ بها ‪.‬وتكونت عينة الدراسةمن ‪/ 43 /‬‬
‫من رؤساء الفروع في أكثر من والية أمريكية‪ ،‬وقد اختبرت فيها عمليات إعادة تنظيم واسعة ‪.‬‬
‫وتشير النتائج إلى أن عينة الدراسة أعطت نسبة قوية وعالية لنمط الشخصية الفكرية أكثر‬
‫ً‬
‫من أي أسلوب معرفي آخر ‪.‬وأشارت النتائج أيضا إلى أن املستجيبين كانوا من نمط الشخصية‬
‫التحليلية‪،‬في حين أظهرت الشخصيات العملية والواقعية عدم رضا أكبر مع تغيرات مكان‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪-‬دراسة ‪10: Feitler Jane,‬‬

‫جاءت بعنوان‪":‬تقييم استراتيجية املنشاة وقياس نشاطات التغيير"‬

‫جاءت هذه الدراسة لتقييم إستراتيجية املنشأة وقياس نشاطات التغيير فيها استجابة‬
‫لتغييرات في بيئاتها الداخلية والخارجية‪،‬وانطلقت من أربعة أهداف‪ ،‬في مقدمتها قياس‬
‫إستراتيجية التغيير على مستوى املنشأة الفردية‪ ،‬ودراسة قوى التغيير الداخلية والخارجية‬
‫املؤثرة في املنشأة‪.‬‬
‫وبينت نتائج الدراسة أن تغيير املنشأة يكون استجابة لتغييرات قوية وخاصة في البيئة‬
‫الخارجية‪،‬‬
‫وإن هذا التغيير قد تحقق في مستويات املنشآت ذات ألاداء العالي التي حدث فيها تغيير‬
‫تشريعي على مستوى الصناعة‪ ،‬وإن التغيير في املنشآت ذات مستويات ألاداء املنخفض كشف‬
‫عن مستويا ت تغيير استراتيجي أعلى من املنشآت ذات مستويات ألاداء العالي‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة ‪11:Rob, K. & Jon, T.,‬‬

‫جاءت بعنوان‪":‬نمادج ادارة تكنولوجية املعلومات"‬

‫‪9‬‬
‫‪Schloemer, Lewis Fred. "Employee reponses to rapid changes: What staff need to manage transitions‬‬
‫‪effectively", Spalding University, Dis. Abs. Int., V.56, N.4, Oct. 1995, p.1519.‬‬
‫‪10 Feitler, Jane. N. "Measuring firm strategic change in the regulated and deregulated motor carried industry:‬‬

‫‪An eighteen–year evaluation", University of Maryland College park, Dis. Abs. Int., V.57,N.,3, Sept. 1996, p.1219-A .‬‬
‫‪11 Rob Kling and John Tillquist., Conceiving IT- Enabled Organizational Change, University of British Columbia,‬‬

‫‪Vancouver, March 30, 1998.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫تنطلق هذه الدراسة من أن نماذج إدارة تكنولوجيا املعلومات ) ‪ ( IT‬تمكن من إجراء‬
‫التغيير التنظيمي‪،‬مثل ‪:‬عملية إعادة هندسة ألاعمال‪ ،‬لذا ركزت الدراسة على اختبار عملية‬
‫التخطيط الاستراتيجي واستخدام تكنولوجيا املعلومات في نموذج التغيير‪،‬ألن النماذج الثقافية‬
‫املألوفة لتكنولوجيا املعلومات تمكن من تغيير شكل عملية التخطيط التنظيمي‪،‬ومن تحديد‬
‫كيفية املشاركة في عمليةالتغيير‬
‫‪ -‬دراسة ‪12 : Wayne H.Bovey‬‬

‫جاءت بعنوان ‪" :‬دور آليات الدفاع في مقاومه التغيير"‬

‫الهدف من هذه الدراسة هو تحديد دور آليات الدفاع في مقاومه التغيير وذلك بسبب عدم‬
‫القدره على التأقلم في املقاومه الفرديه أي انه ركز على املسأله التنظيميه بدال من العوامل‬
‫النفسيه الفرديه واشتملت الدراسه على فرضيتين ‪:‬وهما ارتفاع مستوى اليات الدفاع يعدم‬
‫القدره على التأقلم ادى ذلك الى ارتفاع مستوى مقاومة التغيير السلوكي‬
‫أي ان العالقة طردية والفرضيه الثانية هي ارتفاع مستوى اليات الدفاع على التكيف ادى‬
‫الى انخفاض مستوى مقاومة‬
‫التغيير السلوكية أي ان العالقة عكسية حيث ان الباحث قام باختبار الفرضيات لفحص‬
‫قوة العالقة بين اليات الدفاع الغير قادره على التأقلم واليات الدفاع بالنسبه للتكيف مع‬
‫مقاومة التغيير السلوكية واعتمدت الدارسة على منهجية معينة وهي اخذ العينات الغير‬
‫احتمالية(ليس عشوائيا) وتم تحليل البيانات وجمعها وذلك من خالل الاستبانه وتوصلت‬
‫الدارسة الىنتائج معينة وهي تقييم نطاق اليات الدفاع عن صحة العاملين وذلك باستخدام‬
‫تحليل العامل وذلكل تحليل وتأكيد الترابط الاساسيبين اليات الدفاع واملتغيرت‪.‬‬
‫_ دراسة ‪13 : Teng-Chu Chiu‬‬

‫جاءت بعنوان‪":‬دراسة إدارة التغيير التنظيمي لشركة شبه موصلة في‬

‫تايوان‪،‬دراسةحالة"‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى كيفية إدارة املنظمات بفعالية والتأثيرات السلبية وإلايجابية على‬
‫ً‬
‫فعالية املنظمات والسيطرة الداخلية ومساعدة الشركات املتقدمة تكنولوجيا في مواجهة تغيير‬
‫بنية الصناعة وتعزيز امليزة التنافسية لهابجانب كفاءة العمل‪ .‬ركزت هذه الدراسة على أنواع‬
‫املنظمات املختلفة وشكل الهيئة إلادارية واهتمت بدراسة الهيكل التنظيمي والتغيير إلاداري‬
‫كما وصفت هذه الدراسة البيئة الاستراتيجية لهذه الشركة ‪.‬ومن نتائج هذه الدراسة أن‬
‫‪12 Wayne H.Bovey, and professor,Ardrew.‬‬
‫‪Resistance to organizational change the role of defence‬‬
‫‪mechanisms.journal of‬‬
‫‪managerial psy chology".16(7),534-548 available (7 april 2014)from:http:www.bovey.com.av.2001.‬‬
‫‪13Teng-Chu Chiu, The Study of Organizational Change Management For Semiconductor Company, ASemiconduct‬‬

‫‪or Company Case Study. 2002.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫دراسة الهيكل التنظيمي والتغيير إلاداري لهذه الشركة كان معقد بعمق‪ .‬ومن إجراءات هذه‬
‫الدراسة الرئيسة استخدام أسلوب املقابلة ومراجعة املراجع واملستندات املناسبة التي تعود‬
‫إلى الهيكل التنظيمي وتغيير الهيئة إلادارية وفي الوقت ذاته لتحسين فهم تطور إعادة الجماعة‬
‫في الشركة للتحليل املستقبلي وتقديم الاقتراح للشركة إلنشاء شكل إداري جديد يناسب‬
‫تغيير املنظمة وليصلح عيوب الهيئة إلادارية للمنظمة‪،‬ولتطبيقه في الخطة ولتكون هذه الخطة‬
‫مرجع للهيئة إلادارية‪ .‬ركزت هذه الدراسة على ثالث محاور رئيسة هي‪ :‬التغيير التنظيمي ‪،‬إعادة‬
‫الهندسة‪،‬إدارة املوارد البشرية ‪.‬‬

‫‪ .1.1.1‬تقييم الدراسة مع الدراسات السابقة‪:‬‬

‫يتضح من خالل الدراسات الواردة اعاله ان موضوع هذه الدراسة قد درس من جوانب‬
‫عدة ومختلفة‪،‬نستشف من خالل نتائجها اهمية كل من موضوع ادارة التغيير واعادة‬
‫الهندسة عل حدا الا ان موضوع دراستنا الهدف منه والقيمة املضافة التي نسعى لتحقيقها‬
‫من خالله هي التوصل الى معرفة مدى تاثير اعادة الهندسة كاستراتيجية على التغيير‬
‫التنظيمي‪،‬خاصة في ظل اختيارنا ملؤسسة محل الدراسة تتسم بيئتها الداخلية والخارجية‬
‫باملستجدات والتغييرات املتسارعة‪.‬و بعد عملية التحليل للدراسات السابقة العربية وألاجنبية‬
‫كانت هنا كاستفادة واضحة‪ ،‬تكمن هذه الاستفادة في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬الربط بين نتائج الدراسات السابقة ونتائج الدراسة الحالية؛‬
‫‪ -‬الاستفادة من الدراسات السابقة في كيفية عرض إلاطار النظري واملراجع املستخدمة في‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫‪. -‬تحديد أداة الدراسة (الاستبانة) واملتغيرات‪ ،‬واختيار منهج الدراسة وألاساليب إلاحصائية‬
‫املستخدمة وتحديد املحاور الاساسية لالستبان‪.‬‬

‫‪ 1.3‬منهجية الدراسة امليدانية‪:‬‬

‫يتضمن هذا املبحث ثالث مطالب‪,‬حيث يتضمن املطلب الاول اجراءات الدراسة‬
‫امليدانية‪,‬املطلب الثاني اداة الدراسة‪,‬بينما تناول املطلب الثالث الاساليب الاحصائية‬
‫املستخدمة في تحليل البيانات‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬

‫‪ 3.1.3‬اجراءات الدراسة امليدانية‪:‬‬

‫لتحديد مجتمع وعينة الدراسة وخصائصها‪.‬‬
‫مجتمع الدراسة‪:‬‬
‫يتكون مجتمع الدراسة من جميع مدراء إلادارات ورؤساء ألاقسام واملوظفين العاملين في‬
‫الوظائف إلادارية واملالية وخدمات املشتركين وعددهم ‪21‬موظف‪ً ،‬‬
‫بناءا على املعلومات التي تم‬
‫التحصيل عليها من املوارد البشرية باملؤسسة محل الدراسة ‪.‬‬
‫عينة الدراسة‪:‬‬
‫يعد اختيار العينة التي تعتبر من الخطوات الهامة في إجراء الدراسة امليدانية على مجتمع‬
‫كبير نسبيا‪ ،‬فقد يتعذر تطبيق الدراسة على جميع أفراد مجتمع الدراسة‪،‬وفي هذه الحالة‬
‫يمكن اختيار عينة ممثلة ملجتمع الدراسة وذلك على أساس أن العينة املمثلة سوف توصلنا‬
‫إلى النتائج نفسها تقريبا لو أننا قمنا بإجراء الدراسة مع املجتمع ككل‪.‬‬
‫وقد تم تحديد حجم العينة العشوائية البسيطة في هذه الدراسة ‪ 40‬عامل من مجموع ‪21‬‬
‫عامل إداري والتي تمثل ما نسبته‪ % 42.02‬من حجم املجتمع‪.‬‬
‫خصائص العينة‪:‬‬
‫تنحصر مفردات البحث في عمال مؤسسة اتصاالت الجزائر الذين هم من املراتب الوظيفية‬
‫الدائمة‪ ،‬ال املؤقتين‪،‬وفي ما يلي عرض ألهم خصائص عينة الدراسة وفقا ملتغيرات‬
‫الجنس‪,‬السن‪,‬املستوى الدراس ي‪,‬الخبرة واملؤهل العلمي‪.‬‬
‫الشكل رقم ( ‪ )21‬توزيع عينة الدراسة حسب متغير الجنس‪.‬‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪spss‬‬

‫يتضح من الشكل رقم(‪)13‬أن معظم ألافراد املبحوثين كانوا إناث ابنسبة‪ % 22.22‬في‬
‫مقابل‪ % 22.22‬من أفراد العينة كانوا ذكورا ‪،‬ومن ذلك يغلب على أفراد العينة والعاملين في‬
‫‪15‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫مؤسسة اتصاالت الجزائر عموما الطابع الاناثي؛نظر الطبيعة العمل الخدماتي الذييميل‬
‫للعنصر النسوي اكثر‪.‬‬
‫الشكل رقم ( ‪ : ) 21‬توزيع عينة الدراسة حسب متغير السن‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪spss‬‬

‫يالحظ توزع أفراد عينة الدراسة على الفئات ألاربع‪،‬حيث كانت أكبر نسبة في الفئة الثانية‬
‫[‪ ]21-20‬بنسبة ‪, % 22.22‬ثم الفئة الثالثة[‪ ]41-20‬بنسبة ‪, %32‬ثم الفئة الاولى[‪]21-31‬‬
‫بنسبة‪,%01‬وفي الاخير الفئة الرابعة اكبر من ‪ 41‬بنسبة ‪ %2.22‬كل هذه ألارقام تشير إلى أن‬
‫معظم العاملين في مؤسسة اتصاالت الجزائر محل الدراسة هم من الفئات الشبابية القادرة‬
‫على العمل‪،‬مما ينعكس على إمكانية التطور املنهي والتكوين إلاداري لهذه العينة مستقبال‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬

‫الشكل رقم ( ‪ :) 20‬توزيع عينة الدراسة حسب متغير املؤهل العلمي‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪spss‬‬

‫يالحظ من الشكل رقم (‪ )12‬أن غالبية أفراد العينة ذو مستوى جامعي؛ويعود ذلك من‬
‫جهة‪،‬لوجود حاملي الشهادات بنسبة معتبرة ‪% 22.22‬داخل مؤسسة اتصاالت الجزائر‬
‫بقسنطينة نتيجة شروط التوظيف التي يتطلبها العمل فيها خصوصا خالل السنوات ألاخيرة‪،‬‬
‫ومنجهة أخرى إلى التركيز على هذه الفئة في توزيع الاستبيان‪،‬لضمان فهم عبارات الاستبيان‬
‫مما يؤثر على مصداقيته ‪.‬هنا كبعض املبحوثين مستواهم التعليم ثانويأ وأقل بنسبة ‪31‬‬
‫‪،%‬فرغم أن هؤالء اليحملون شهادات عالية؛ إال ان اختيارهم كان باعتبارهم يملكون خبرة‬
‫سنوات طويلة في العمل‪ ،‬وبعضهم لديهم مركز وظيفي عالي سواء ك نائب مدير أو كرئيس‬
‫مصلحة بنسبة ‪%02.22‬مما استوجب اختيارهم ألهمية إجاباتهم على فقرات الاستبيان‪،‬كل‬
‫ذلك مؤشر على أن املؤسسة تستقطب الكوادر البشرية ذات املستويات العلمية العالية‪،‬مما‬
‫ينعكس ايجابيا على املعرفة املوجودة باملؤسسة وكذلك على تنافسيتها‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬

‫الشكل رقم ( ‪ : ) 20‬توزيع عينة الدراسة حسب متغير املؤهل العلمي‪.‬‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪.spss‬‬

‫يالحظ من الشكل رقم (‪ )14‬أن نسبة ال بأس بها من أفراد العينة تنتمي إلى ألافراد الذين‬
‫يشغلون مراكز إدارية عليا‪،‬إذ بلغت نسبة املديرين‪ % 2.22‬نتيجة أن هؤالء اليهتمون غالبا‬
‫بأمور الاستبيانات‪ ،‬ويوجهون الطالب لالتصال بنائبيهم أومساعديهم‪،‬الذين بلغت‬
‫نسبتهم‪،%02.22‬ثم رؤساء املصالح في الوكاالت املختلفة للمؤسسة والبالغة نسبتهم‬
‫‪01%‬؛مما يشير أن أكبر نسبة ‪ 50 %‬من أفراد العينة هم من بين املسئولين في وكاالت اتصاالت‬
‫الجزائر محل الدراسة‪ ،‬مما يعطي مصداقية أكثر لإلجابات؛ ألنه غالبا مايكون لهؤالء رؤية‬
‫أعمق وفهم أكبرللجوانب املتعلقة بهذه الدراسة‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬

‫الشكل رقم ( ‪ : )20‬توزيع عينة الدراسة حسب متغير الخبرة‪.‬‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪spss‬‬

‫من حيث مدة الخدمة أوالخبرة الوظيفية في العمل فإن الفئة الثانية[‪ ]01-4‬بلغت ‪% 41‬‬
‫ثم تليها فئة اكبر من ‪ 01‬سنوات بنسبة ‪ %22.22‬بينما بلغت فئة اقل من ‪ 5‬سنوات‪ ,‬كل هذه‬
‫ألارقام تؤشر على تراكم الخبرة املعرفية في العمل ألفراد العينة؛ مما يؤثر على صدق إلاجابات‬
‫على استبيان الدراسة‪،‬ملا تمنحه هذه الخبرة من قدرات ومهارات تنعكس في سهولة فهم‬
‫املتغيرات املراد الاستفهام عنها‪.‬‬
‫أدوات جمع املعلومات‪:‬‬
‫ولجمع املعلومات استعملنا عدة أدوات والتي تتمثل في‪:‬‬
‫املالحظة ‪ :‬حيث تعد من ألادوات املهمة التي ساعدتنا في جمع البيانات وتسجيل ووصف‬
‫الحقائق وألاحداث‪ ،‬فقد مكنتنا من التحقق من أمور قد تكون فيها مبالغة من طرف العمال‬
‫كالتعرف على ظروف العمل التي تحيط بهم مثال‪ ،‬كما جنبتنا املالحظة من الوقوع في ألاخطاء‬
‫التي قد تصاحب جمع البيانات وذلك من خالل مالحظة الانفعاالت التي تدل على الصحة في‬
‫الرد على ألاسئلة‪.‬‬
‫ً‬
‫شيوعا في جمع املعلومات‬ ‫الاستمارة(الاستبيان)‪ :‬تعد من أهم الوسائل املستعملة وألاكثر‬
‫خاصة في العلوم الاجتماعية وذلك من خالل صياغة نموذج من ألاسئلة تتعلق بالدراسة‬
‫توجه إلى أفراد املؤسسة للحصول على معلومات وبيانات معينة ‪.‬وقد تم مراعاة العديد من‬

‫‪19‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫الجوانب خالل إعداد الاستمارة وتصميم ألاسئلةمنها ‪ :‬التدرج في ألاسئلة وتسلسلها بهدف إثارة‬
‫اهتمام املستجوبين وتنظيم أفكارهم وترتيبها‪ ،‬كما عملنا على توضيح مضامين ألاسئلة‬
‫للمستجوبين ليتسنى لهم فهمها وإلاجابة عليها وذلك باالعتماد على لغة بسيطة مرتبطة‬
‫بمصطلحات املؤسسة والابتعاد على تلك ألاسئلة املحرجة التي تمنع ألافراد من إلادالء‬
‫بالبيانات الواقعية‪،‬‬
‫كما عمدنا إلى تكرار بعض ألاسئلة بهدف اختبار مدى صدق املستجوبين‪.‬‬
‫التقارير‪:‬‬
‫تم إلاطالع على العديد من الوثائق الداخلية الخاصة باملؤسسة‪ ،‬حيث تم الحصول على‬
‫معلومات مفيدة من جراء فحص املنشورات واملطبوعات التي تصدرها املؤسسة‬

‫‪ 1.1.1‬أداة الدراسة‪:‬‬
‫بناء ا على طبيعة البيانات التي يراد جمعها وعلى املنهج املتبع في الدراسة‪ ،‬وجدنا أن ألاداة‬
‫ألاكثرمالئمة لتحقيق أهداف هذه الدراسة هي الاستبانة‪،‬وذلك لعدم توافر املعلومات‬
‫ألاساسية املرتبطةباملوضوع كبيانات منشورة‪،‬إضافة إلى صعوبة الحصول عليها عن طريق‬
‫املقابالت الشخصية واملالحظة‪.‬وعليه فقد تم إعداد الاستبانة على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -‬إعداد استبانة أولية من أجل استخدامها في جمع البيانات واملعلومات؛‬
‫‪ -‬عرض الاستبانة على املشرف من أجل اختبار مدى مالئمتها لجمعالبيانات؛‬
‫‪ -‬تعديل الاستبانة بشكل أولي حسب ما يراه املشرف؛‬
‫‪ -‬تم عرض الاستبانة على مجموعة من املحكمين والذين قاموا بدورهم بتقديم‬
‫النصح وإلارشاد وتعديل وحذف ما يلزم؛‬
‫‪ -‬إجراء دراسة اختباريه ميدانية أولية لالستبانة وتعديل حسب ما يناسب؛‬
‫‪ -‬توزيع الاستبانة على جميع أفراد العينة لجمع البيانات الالزمة للدراسة‪.‬‬
‫وقداشتملت الاستبانة على ثالث محاور رئيسية‪:‬‬
‫املحورألاول‪ :‬يضمالجزءألاولمنالاستمارةمعلوماتعامةحولألاطراف املستجوبينمثلالجنس‪،‬‬
‫املستوىالدراس ي‪،‬السن‪،‬ألاقدميةوالوظيفة؛‬
‫املحور الثاني‪:‬يتناول هذا املحور إعادة الهندسة والتي تضم أربعة أبعاد على التوالي‪:‬‬
‫إعادة التفكير ألاساس ي ‪,‬إعادة التصميم بصورة جذرية ‪,‬التغيير في العمليات ‪,‬نتائج تحسين‬
‫فائقة‪.‬‬
‫املحور الثالث‪:‬يتناول هذا املحور التغيير التنظيمي والذي يضم أربعة أبعاد على التوالي‪:‬‬
‫تغييرات‪ ,‬هيكلية تغييرات ‪,‬فنية تغييرات سلوكية ‪,‬تغييرات وظيفية‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫وقدتماعتمادمقياس ‪ Likert‬الخماس يلإلجابةعلىبنودالاستمارةوذلكبالشكل التالي‪:‬‬
‫‪ -‬إعطاء ‪ 5‬عالماتلالختيارموافق ً‬
‫جدا؛‬
‫‪ -‬إعطاء ‪ 4‬عالماتلالختيارموافق؛‬
‫‪ -‬إعطاء ‪ 3‬عالماتلالختيارغيرمتأكد؛‬
‫‪ -‬إعطاء ‪ 2‬عالماتلالختيارغيرموافق؛‬
‫ً‬
‫‪ -‬إعطاءعالمةواحدةلالختيارغيرموافقإطالقا‪.‬‬
‫وقدقمنابتفريغالبياناتالواردةوتحليلهاباستعمالبرنامجاملجموعةإلاحصائية‪.spss‬‬
‫اختبارات اداة القياس‪:‬‬
‫وقد تم فحص مدى صدق الاستبانة وذلك من خالل صدق املحكمين كما تم فحص‬
‫الثبات لبنود الاستبانة من خالل استخدام معامل ألف اكرونباخ ومعامل الارتباط الختبار‬
‫الاتساق الداخلي ‪.‬‬
‫‪ -‬صدق املحكمين‪ :‬يقصد بصدق الاستمارة مدى صالحية بنودها لقياسا ملحاور التي تم‬
‫وضعهاولهذافقدتمعرضاستمارةالبحثعلىبعضألاساتذةالجامعيين‬
‫وبعضالعاملينفيالمؤسسةمحلالدراسةوذلكبهدفمعرفةمدىوضوح‬
‫العباراتالتيتضمنتهابنودالاستمارةومدىصالحيةهذهالبنودلقياس‬
‫محاورالدراسة‪،‬بعدهاتمتالصياغةالنهائيةلالستمارةبعدألاخذ‬
‫بمالحظاتألاساتذةوالعاملين‪.‬‬
‫‪ -‬الثبات‪:‬يعبرالثباتعلىمدىاستقرارظاهرةفيمناسباتمختلفة‪،‬حيثقبل‬
‫البدءفيتحليلالنتائجقمناباستخراجمعامل‪Cronbach'sAlpha‬لالتساق‬
‫الداخليباستعمالبرنامجاملجموعةإلاحصائية ‪.spss‬‬
‫ولقدكانتالنتائجكمايلي ‪:‬‬
‫الجدول رقم( ‪ :) 21‬معامل الثبات ‪:alpha de Cronbach‬‬
‫‪1.220‬‬ ‫معامل الثبات لالستبيان ككل‬
‫‪1.242‬‬ ‫معامل الثبات باستبعاد عبارات إعادة التفكير ألاساس ي‬
‫‪1.221‬‬ ‫معامل الثبات باستبعاد عبارات التصميم بصورة جذرية‬
‫‪1.222‬‬ ‫معامل الثبات باستبعاد عبارات التغيير في العمليات‬
‫‪1.203‬‬ ‫معامل الثبات باستبعاد عبارات نتائج تحسين فائقة‬
‫‪1.202‬‬ ‫معامل الثبات باستبعاد عبارات تغيرات هيكلية‬
‫‪1.221‬‬ ‫معامل الثبات باستبعاد عبارات تغييرات وظيفية‬
‫‪1.222‬‬ ‫معامل الثبات باستبعاد عبارات تغيرات سلوكية‬

‫‪21‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬

‫‪1.212‬‬ ‫معامل الثبات باستبعاد عبارات التغيرات الفنية‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪.spss‬‬
‫نالحظمنخاللالجدول(‪)10‬السابقأنقيمةمعاملألفاكرونباخلكل املحاور املمثلةلبنود‬
‫الاسبيانتتراوح من ‪ 0‬إلى ‪ 0‬فكلماإقتربتمن ‪ 1‬دلتعلىوجودثباتعاليوكلماإقتربتمن ‪ 1‬دلت على عدم‬
‫وجود ثبات ‪.‬وتعتبر القيمة املقبولة إحصائيا لهذا املعامل (‪) 0.6‬فأكثر‪.‬حيث بلغت قيمة‬
‫معامل ألفاكرونباخ لكل بنود الاستمارة ( ‪ )1.220‬وهذا يعني توفر درجة عالية من الثبات‪،‬مما‬
‫يمكننا من إلاعتماد على هذه إلاجابات في تحقيق أهداف الدراسة وتحليل نتائجها‪.‬‬
‫‪ -‬اختبار الاتساق الداخلي‬
‫تم التأكد من صدق الاتساق الداخلي لالستبانة بإيجاد معامل الارتباط بينكل عبارة م‬
‫نعبارات الاستبان والدرجة الكلية للبعد الذي تنتمي اليه‪.‬‬
‫‪ -‬معامالت الارتباط بين إعادة التفكير ألاساس ي وعباراته‪:‬‬
‫تم حساب صدق الاتساق الداخلي لالستبانة بإيجاد معامل الارتباط بين كل فقرةمن‬
‫فقرات الاستبانة مع البعد الذي تنتمي اليه كما يتضح من الجدول رقم(‪ )13‬املوالي‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪:)21‬معامل الارتباط ومستوى املعنوية العادة التفكير ألاساس ي وعباراته‪.‬‬
‫معامل‬
‫مستوى‬ ‫الرق‬
‫الارتباط‬ ‫العبارات‬
‫املعنوية‬ ‫م‬
‫لسبيرمان‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪ 10‬توجد وحدة متخصصة ضمن الهيكل التنظيمي للمؤسسة إلدارة ‪1.223‬‬
‫هندسة العمليات إلادارية‪.‬‬
‫‪1.112‬‬ ‫‪ 13‬تعمل مؤسستكم على إعادة النظر كليا باألعمال إلادارية بانتظام‪1.432 .‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪1.222‬‬ ‫تقوم املؤسسة بإعادة النظر في ألاعمال الحالية التي تقوم بها‬ ‫‪12‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫عادة ما يتم اعتماد أساليب عمل جديدة مستقلة تماما عن ‪1.231‬‬ ‫‪12‬‬
‫ألاساليب القديمة ‪.‬‬
‫‪1.113‬‬ ‫‪1.443‬‬ ‫تتبع في املؤسسة أساليب عمل ابتكاريه في مجال إلادارة‬ ‫‪14‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪.spss‬‬
‫يتضح من الجدول(‪ ) 13‬أن جميع فقرات الاستبانة مرتبطة ارتباطا معنويا مع الدرجة‬
‫الكلية للبعد الذي تنتمي اليه‪ ,‬حيث ان مستوى املعنوية لجميع هذه الفقرات اقل من (‪) 1.14‬‬
‫واتضح من الجدول أن معامل الارتباط لألسئلة ذات الداللة املعنوية كان محصورا بين (‬
‫‪ ) 1.432‬و (‪.)1.222‬‬

‫‪22‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫وهذا يعني أن معامل الارتباط قوي جدا بين الفقرات والدرجة الكلية مع البعد الذي تنتمي‬
‫اليه‪.‬‬

‫معامالت الارتباط بين التصميم بصورة جذريةوعباراته‪:‬‬

‫تم حساب صدق الاتساق الداخلي لالستبانة بإيجاد معامل الارتباط بين كل فقرة من‬
‫فقرات الاستبانة مع البعد الذي تنتمي اليه كما يتضح من الجدولرقم(‪)13‬املوالي‪:‬‬
‫الجدولرقم(‪:)21‬معامل الارتباط ومستوى املعنوية العادة ألاساس ي وعباراته‪.‬‬
‫معامل‬
‫مستوى‬
‫الارتباط‬ ‫الرقم العبارات‬
‫املعنوية‬
‫لسبيرمان‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪1.222‬‬ ‫يتم تصميم العمليات إلادارية وفقا ملقتضيات الحاجة الحالية‬ ‫‪12‬‬
‫‪1.110‬‬ ‫تستخدم املؤسسة أسلوب التغيير الجذري الشامل في تصميم ‪1.422‬‬ ‫‪12‬‬
‫العمليات إلادارية‬
‫‪1.112‬‬ ‫يتم تصميم العمليات إلادارية بصفة مستقلة عن العمليات القائمة ‪1.221‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪1.123‬‬ ‫تحرص املؤسسة على إعادة بناء العمل إلاداري القديم من جذوره ‪1.224‬‬ ‫‪12‬‬
‫ألاساسية‬
‫‪1.122‬‬ ‫عادة ما يعتمد على ألافكار إلابداعية والجديدة إلعادة تصميم العمل ‪1.200‬‬ ‫‪01‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪.spss‬‬
‫ً‬
‫يتضح من الجدول(‪)12‬أن جميع فقرات الاستبانة مرتبطة ارتباطا معنويا لالستبانة حيث‬
‫ان مستوى املعنوية لجميع هذه الفقرات اقل من( ‪ ) 1.14‬ما عدا الفقرتين (‪ )2‬و(‪ )01‬حيث‬
‫بلغت مستوى املعنوية ( ‪ ) 1.123‬و (‪. ) 1.122‬‬
‫ً‬
‫واتضح من الجدول أن معامل الارتباط لألسئلة ذات الداللة املعنوية كا ن محصورا بين‬
‫(‪ )1.223‬و(‪.)1.222‬وهذا يعني أن معامل الارتباط قوي بين الفقرات والدرجة الكلية للبعد‬
‫الذي تنتمي اليه‬
‫‪.‬معامالت الارتباط بين التغيير في العمليات وعباراته‪:‬‬
‫تم حساب صدق الاتساق الداخلي لالستبانة بإيجاد معامل الارتباط بين كل فقرة من‬
‫فقرات الاستبانة‪،‬كما يتضح من الجدول رقم (‪:) 12‬‬

‫‪23‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬

‫الجدولرقم(‪:)20‬معامل الارتباط ومستوى املعنوية العادة التغيير ألاساس ي وعباراته‪.‬‬

‫معامل الارتباط مستوى‬
‫الرقم العبارات‬
‫املعنوية‬ ‫لسبيرمان‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪1.222‬‬ ‫يعتبر تغيير العمليات من أولويات املؤسسة‬ ‫‪00‬‬

‫‪1.111‬‬ ‫‪1.232‬‬ ‫الهدف من تغيير العمليات إلادارية تحقيق نتائج أداء جوهرية‬ ‫‪03‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪1.222‬‬ ‫يتم تحفيز إلافراد لتحسين العمليات وتغييرها إلى ألافضل‬ ‫‪02‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪1.210‬‬ ‫تتغير طبيعة العمليات إلادارية في املؤسسة باستمرار‬ ‫‪02‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪.spss‬‬
‫ً‬
‫يتضح من الجدول(‪ ) 12‬أن جميع فقرات الاستبانة مرتبطة ارتباطا معنويا مع الدرجة‬
‫الكلية للبعد الذي تنتمي اليه حيث ان مستوى املعنوية لجميع هذه الفقرات اقل من(‪) 1.14‬‬
‫واتضح من الجدول أن معامل الارتباط لألسئلة ذات الداللة املعنوية كان محصورا‬
‫بين ( ‪ ) 1.210‬و ( ‪)1.232‬وهذا يعني أن معامل الارتباط قوي جدا بين الفقرات والدرجة‬
‫الكلية للبعد الذي تنتمي اليه‪.‬‬
‫‪ -‬معامالت الارتباط بين نتائج التحسين الفائقة وعباراته‪:‬‬
‫تم حساب صدق الاتساق الداخلي لالستبانة بإيجاد معامل الارتباط بين كل فقرة من‬
‫فقرات الاستبانة والدرجة الكلية للبعد الذي تنتمي اليه ‪،‬كما يتضح من الجدول رقم (‪:)14‬‬
‫الجدولرقم (‪:)20‬معامل الارتباط و مستوى املعنويةلبعد نتائج التحسين الفائقة وعباراته‪:‬‬
‫معامل الارتباط مستوى‬
‫الرقم العبارات‬
‫املعنوية‬ ‫لسبيرمان‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪ 04‬ساهم تطبيق إعادة الهندسة في املؤسسة إلى توضيح إجراءات ‪1.242‬‬
‫العمل للخدمات املقدمة‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪ 02‬ساهم تطبيق إعادة الهندسة في املؤسسة إلى تحسين جودة ‪1.222‬‬
‫الخدمات املقدمة‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪ 02‬ساهم تطبيق إعادة الهندسة في املؤسسة إلى تحسين ألاداء ‪1.202‬‬
‫بصورة كبيرة‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪1.222‬‬ ‫‪ 02‬ساهم تطبيق إعادة الهندسة في تطويرالعمليات إلادارية‬

‫‪24‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬

‫‪1.111‬‬ ‫ساهم تطبيق إعادة الهندسة في املؤسسة إلى تحسين النتائج ‪1.202‬‬ ‫‪02‬‬
‫املالية للمؤسسة‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪.spss‬‬
‫ً‬
‫يتضح من الجدول( ‪ )14‬أن جميع فقرات الاستبانة مرتبطة ارتباطا معنويا مع الدرجة‬
‫الكلية للبعد الذي تنتمي اليه ‪,‬حيث ان مستوى املعنوية لجميع هذه الفقرات اقل‬
‫من( ‪.) 1.14‬‬
‫واتضح من الجدول أن معامل الارتباط لألسئلة ذات الداللة املعنوية كان محصورا بين‬
‫ً‬
‫(‪ ) 1.242‬و (‪) 1.202‬وهذا يعني أن معامل الارتباط قوي جدا بين الفقرات والدرجة الكلية‬
‫للبعد الذي تنتمي اليه‪.‬‬
‫‪ -‬معامالت الارتباط بين محور التغييرات الهيكلية وعباراته‪:‬‬
‫تم حساب صدق الاتساق الداخلي لالستبانة بإيجاد معامل الارتباط بين كل فقرة من‬
‫فقرات الاستبانةوالدرجة الكلية للبعد الذي تنتمي اليه ‪،‬كمايتضحمنالجدولرقم (‪:)12‬‬
‫الجدولرقم(‪:)20‬معامل الارتباط ومستوى املعنوية لبعدالتغييرات الهيكلية وعباراته‪.‬‬
‫معامل‬
‫مستوى‬
‫الارتباط‬ ‫الرقم العبارات‬
‫املعنوية‬
‫لسبيرمان‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪1.222‬‬ ‫تسعى املؤسسة إلى تبني هياكل تنظيمية جديدة‬ ‫‪10‬‬
‫‪1.112‬‬ ‫‪1.421‬‬ ‫تقوم إلادارة بمراجعة الهيكل التنظيمي بشكل دوري‬ ‫‪13‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫الهيكل التنظيمي مرن ملواجهة التغيرات التي تحدث في ألاهداف ‪1.232‬‬ ‫‪12‬‬
‫الخطط‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪1.222‬‬ ‫يساعد الهيكل التنظيمي على إدارة عملية التغيير في املؤسسة‬ ‫‪12‬‬
‫‪1.120‬‬ ‫هناك قدرة على تغيير الهيكل التنظيمي للمديرية دون الرجوع الى ‪1.232‬‬ ‫‪14‬‬
‫املديرية العامة‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪.spss‬‬
‫يتضح من الجدول( ‪ )12‬أن جميع فقرات الاستبانة مرتبطة ارتباطا معنويا مع الدرجة‬
‫الكلية للبعد الذي تنتمي اليه ‪،‬حيث ان مستوى املعنوية لجميع هذه الفقرات اقل من (‪) 1.14‬‬
‫ما عدا الفقرة (‪ )4‬حيث بلغت مستوى املعنوية (‪.)1.120‬‬
‫واتضح من الجدول أن معامل الارتباط لألسئلة ذات الداللة املعنوية كا ن محصورا بين (‬
‫ً‬
‫‪)1.432‬و (‪)1.222‬وهذا يعني أن معامل الارتباط قوي جدا بين الفقرات والدرجة الكلية للبعد‬
‫الذي تنتمي اليه‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬

‫‪ -‬معامالت الارتباط بين محور التغييرات الوظيفية وعباراته‪:‬‬

‫تم حساب صدق الاتساق الداخلي لالستبانة بإيجاد معامل الارتباط بين كل فقرة من فقرات‬
‫الاستبانة‪.‬‬
‫والدرجة الكلية للبعد الذي تنتمي اليه ‪،‬كما يتضح من الجدول رقم(‪:)12‬‬
‫الجدولرقم(‪:)27‬معامل الارتباط ومستوى املعنوية لبعد التغييراتالوظيفية وعباراته‪.‬‬
‫معامل‬
‫مستوى‬
‫الارتباط‬ ‫الرقم العبارات‬
‫املعنوية‬
‫لسبيرمان‬
‫‪1.103‬‬ ‫‪1.243‬‬ ‫يتم تغيير الوثائق داخل املؤسسة بناء على متغيرات بيئة العمل‬ ‫‪12‬‬
‫‪1.110‬‬ ‫‪1.442‬‬ ‫ينظر إلى إجراءات العمل الحالية على أنها بحاجة إلى تغيير‬ ‫‪12‬‬
‫‪1.113‬‬ ‫سياسات العمل املتبعة تسهل إحداث عملية التغيير املرغوبة في ‪1.422‬‬ ‫‪12‬‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫‪1.141‬‬ ‫يتم تغيير توصيف الوظيفة مع عملية تحديث تصميم العمل ‪1.223‬‬ ‫‪12‬‬
‫لتحديد إجراءات العمل‬
‫‪1.113‬‬ ‫يقترن تغير الوظائف بتغيرات أخرى مثل التغير في الهيكل‪,‬في ‪1.424‬‬ ‫‪01‬‬
‫السلوك‪,‬في الثقافة‪.......‬الخ‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪spss‬‬
‫ً‬
‫يتضح من الجدول (‪ ) 12‬أن جميع فقرات الاستبانة مرتبطة ارتباطا معنويا مع الدرجة‬
‫الكلية للبعد الذي تنتمي اليه‪،‬حيث ان مستوى املعنوية لجميع هذه الفقرات اقل من( ‪1.14‬‬
‫)‪.‬‬
‫واتضح من الجدول أن معامل الارتباط لألسئلة ذات الداللة املعنوية كان محصورا بين‬
‫(‪ )1.223‬و(‪.)1.442‬وهذا يعني أن معامل الارتباط قوي بين الفقرات والدرجة الكلية للبعد‬
‫الذي تنتمي اليه‪.‬‬
‫‪ -‬معامالت الارتباط بين محور التغييرات السلوكية وعباراته‪:‬‬
‫تم حساب صدق الاتساق الداخلي لالستبانة بإيجاد معامل الارتباط بين كل فقرة من فقرات‬
‫الاستبانة والدرجة الكلية للبعد الذي تنتمي اليه‪ ،‬كما يتضح من الجدول رقم (‪:)12‬‬

‫‪26‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬

‫الجدولرقم(‪:)28‬معامل الارتباط ومستوى املعنوية لبعد التغييرات السلوكية وعباراته‪.‬‬

‫معامل‬
‫مستوى‬
‫الارتباط‬ ‫الرقم العبارات‬
‫املعنوية‬
‫لسبيرمان‬
‫‪1.111‬‬ ‫يؤدي التغيير إلى زيادة الرغبة في الاستمرار بالعمل في هذه املؤسسة ‪1.242‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫يعمل التغيير على خلق الشعور باالعتزاز أمام آلاخرين في املؤسسة ‪1.221‬‬ ‫‪03‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪1.201‬‬ ‫يعمل التغيير على خلق الشعور باالنتماء للمؤسسة‬ ‫‪02‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫تعمل إدارة املؤسسة على إكساب العمال املهارات الالزمة للقيام ‪1.222‬‬ ‫‪02‬‬
‫بعملية التغيير‬
‫‪1.124‬‬ ‫تسعى إدارة املؤسسة إلى حث العمال على الالتزام بالوضع الجديد ‪1.222‬‬ ‫‪04‬‬
‫بعد عملية التغيير‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪.spss‬‬
‫ً‬
‫يتضح من الجدول( ‪ )12‬أن جميع فقرات الاستبانة مرتبطة ارتباطامعنويا مع الدرجة‬
‫الكلية للبعدالذي تنتمي اليه‪ ،‬حيث ان مستوى املعنوية لجميع هذه الفقرات اقل من( ‪) 1.14‬‬
‫واتضح من الجدول أن معامل الارتباط لألسئلة ذات الداللة املعنوية كان محصورا ًًبين‬
‫(‪)9.3.0‬و(‪.)1.201‬وهذا يعني أن معامل الارتباط قوي بين الفقرات والدرجة الكلية للبعد الذي‬
‫تنتمي اليه‪.‬‬
‫‪ -‬معامالت الارتباط بين محور التغييرات الفنية وعباراته‪:‬‬
‫تم حساب صدق الاتساق الداخليل الستبانة بإيجاد معامل الارتباط بين كل فقرة من‬
‫فقرات الاستبان والدرجة الكلية للبعد الذي تنتمي اليه ‪،‬كما يتضح من الجدول رقم (‪:)12‬‬

‫‪27‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬

‫الجدول رقم(‪:)29‬معامل الارتباط ومستوى املعنوية لبعد التغييرات الفنية وعباراته‪.‬‬

‫معامل‬
‫مستوى‬ ‫الرق‬
‫الارتباط‬ ‫العبارات‬
‫املعنوية‬ ‫م‬
‫لسبيرمان‬
‫‪1.132‬‬ ‫‪1.214‬‬ ‫تظهرألاعماالإلبداعيةبشكل متزايدفيمختلفنشاطات املؤسسة‪.‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪1.223‬‬ ‫تعمل املؤسسة على تطوير املنتج الذي تقدمه لتواكب التغيير‬ ‫‪02‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪1.223‬‬ ‫تعمل املؤسسة على تطوير جودة الخدمات التي تقدمها‬ ‫‪02‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫تعمل املؤسسة على تطوير تكنولوجية املعلومات والاتصال لدعم ‪1.222‬‬ ‫‪02‬‬
‫اتخاذ القرار‬
‫‪1.110‬‬ ‫‪1.423‬‬ ‫تحقق في املؤسسة نتائج متقدمة في تطبيقات الجودة الشاملة‬ ‫‪31‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪.spss‬‬
‫ً‬
‫يتضح من الجدول ( ‪ )12‬أن جميع فقرات الاستبانة مرتبطة ارتباطا معنويا مع الدرجة‬
‫الكلية للبعد الذي تنتمي اليه‪ ،‬حيث ان مستوى املعنوية لجميع هذه الفقرات اقل من( ‪1.14‬‬
‫)‪.‬‬
‫واتضح من الجدول أن معامل الارتباط لألسئلة ذات الداللة املعنوية كان محصور ا بين‬
‫(‪ )1.214‬و( ‪ )1.222‬وهذا يعني أن معامل الارتباط قوي بين الفقرات والدرجة الكلية للبعد‬
‫الذي تنتمي اليه‪.‬‬

‫‪.1.1.1‬الاساليب الاحصائية املستخدمة في تحليل البيانات‪:‬‬

‫تمت الاستعانة بمجموعة من ألاساليب إلاحصائية من أجل اختبار نموذج الدراسة‬
‫و فرضياتها و من هذه ألاساليب إلاحصائية أساليب الاختبار ألاحادي‪ ،‬أساليب الاختبار الثنائي‪،‬‬
‫أساليب الاختبار املتعدد ‪.‬‬
‫‪ -‬أساليب الاختبار ألاحادي ‪:‬‬
‫تتمثل فيالتكرارات و النسب املئوية لوصف مجتمع الدراسة و تحديد استجاباتهم‪،‬‬
‫املتوسط الحسابي‪ ،‬الانحراف املعياري‪ ،‬و معامل الاختالف لتحديد ألاهمية النسبية‬
‫الستجابات أفراد مجتمع الدراسة تجاه محاور و أبعاد الدراسة‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫‪ -‬أساليب الاختبار الثنائي ‪:‬‬
‫اختبار مربع كاي يعبر عن إلاستقاللية بين كل متغيرين من متغيرات الدراسة الديموغرافية ‪.‬‬
‫معامل إلارتباط‪R‬يحسب بين جميع محاور الدراسة لوجود عالقة بين املحاور ‪ ،‬و معرفة‬
‫أي محورين ألاقوى ارتباطا و أيهما ألاقل ارتباطا ‪.‬‬
‫معامل الانحدار البسيط الختبار أبعاد املتغير املستقل كل على حدى على املتغير التابع ‪.‬‬
‫معامل إلارتباط‪R‬يحسب بين جميع محاور الدراسة لوجود عالقة بين املحاور ‪ ،‬و معرفة‬
‫أي محورين ألاقوى ارتباطا و أيهما ألاقل ارتباطا ‪.‬‬
‫معامل الانحدار البسيط الختبار أبعاد املتغير املستقل كل على حدى على املتغير التابع ‪.‬‬
‫‪ -‬أساليب الاختبار املتعدد ‪:‬‬
‫معامل ألفا كرونباخ لتحديد معامل ثبات أداة الدراسة ‪ ،‬يأخذ قيما تتراوح بين الصفر و‬
‫الواحد الصحيح فإذا لم يكن هناك ثبات في البيانات فإن قيمة املعامل تكون مساوية للصفر‬
‫‪.‬‬
‫إلانحدار املتعدد‪.‬‬
‫إلانحدار املتعدد الختبار أثر املتغيرات املستقلة في املتغير التابع‬

‫‪29‬‬
 ‫منهجية الدراسة والجهود المعرفية السابقة‬ ‫الفصل ‪10‬‬

‫خالص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة‬
‫إن مايمكن قوله كخالصة لعناصر الفصل ألاول يوجز في التعرف على موضوع اعادة‬
‫الهندسة ‪،‬و كيفية معالجة هذا املوضوع انطالقا تحديد إلاطار العام للدراسة الذي يتضمن‬
‫إلاشكالية و ألاسئلة الفرعية‪ ،‬و كذلك بعرض نموذج الدراسة وتحديد مجاالت الدراسة‪،‬و‬
‫قمنا كذلك بعرض الاطروحات النظرية النابعة عن دراسات ميدانية والتي كان لها السبق‬
‫فياملوضوع بالدراسة ‪ ،‬وبهدف تسهيل موضوع دراستنا قمنا بتحديد ألاساليب إلاحصائية‬
‫املستخدمة في تحليل البيانات بهدف إثبات الفرضيات املوضوعة ‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫الفصــــــــل الثاني‬
‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬

‫تمهيد‬
‫المبحث االول‪:‬مدخل مفاهيمي في اعادة الهندسة‬
‫المبحث الثاني‪:‬اساسيات التغيير التنظيمي‬
‫المبحث الثالث‪:‬عالقة اعادة الهندسة بالتغيير التنظيمي‬
‫خالصة‬
‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬

‫تمهيـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـد‬
‫تنشط املنظمات في بيئة تتميز بالتغيير املستمر والسريع‪ ،‬وهو ما أجبرها على البحث عن‬
‫الحلول املناسبة التي تسمح لها بالتكيف بنجاح مع الظروف البيئية املتغيرة‪ ،‬ومنه ضمان‬
‫الاستمرارية والنمو‪،...‬وقد تصل املنظمات إلى ذلك بوجود مديرين وإطارات مبدعين ويتوقعون‬
‫التغيير وقادرين على إدارته‪ ،‬مع انتهاج أساليب جديدة للتغيير ‪,‬وتعتبر إعادة الهندسة أحد‬
‫التقنيات أو ألاساليب التي لها ألاثر البالغ في إنجاح العملية التغييرية باملنظمة‪ ،‬وإعادة ترتيب‬
‫ألاعمال‪ ،‬من خالل إحداث تغيير جذري في املنظمة وعلى كيفية أدائها لنشاطاتها املختلفة بهد‬
‫فتحسين ألاداء وذلك على كل املستويات‪ ،‬التصميم‪ ،‬التشغيل وغيره من العمليات التي تدفع‬
‫باملنظمة نحو أحسن مردودية وأحسن استغالل وتسيير ملوارده ااملتاحة بهدف الرفع من‬
‫القدرات التنافسية للمؤسسة وبالتالي ضمان مكانة مرموقة في السوق في ظل قانون تناقص‬
‫ألارباح‪،‬وفي ظل ألاوضاع البيئية الراهنة خاصة التعقيد والتغير السريع‪.‬‬
‫ويتناول هذا الفصل مدخل مفاهيمي العادة الهندسة في املبحث الاول‪,‬بينما يتضمن‬
‫املبحث الثاني اساسيات التغيير التنظيمي‪,‬اما املبحث الثالث فيبين عالقة اعادة الهندسة‬
‫بالتغيير التنظيمي‪.‬‬

‫‪32‬‬
‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫مدخل مفاهيمي في إعادة الهندسة‪:‬‬ ‫‪1.1‬‬
‫إعادة الهندسة أو الهندرة مصطلح مركب‪,‬يجمع بين الهندسة وإلادارة ظهر في بداية‬
‫التسعينات وبالتحديد في ‪ 0222‬م ‪,‬وذلك عند صدور أول كتاب على يد الباحثين ألامريكيين‬
‫‪ hamer&champ‬املعنون ب"إعادة هندسة املنظمات‪:‬مقدمة لثورة ألاعمال"‪.‬والذي احدث به‬
‫ثورة حقيقية في عالم إلادارة‪,‬ملا يحمله هذا املصطلح من أفكار غير تقليدية ومبادئ جديدة من‬
‫نوعها‪,‬حيث تدعو إعادة الهندسة بشكل واضح إلى إعادة النظر وبصيغة جذرية في مختلف‬
‫ألانشطة وإلاجراءات والعمليات التي تقوم عليها املنظمات‪.‬حيث سيتناول هذا املبحث تعريف‬
‫إعادةهندسة وخصائصها ‪,‬وكذلك املراحل الرئيسية لبرنامج إعادة الهندسة وعوامل نجاحه‪.‬‬

‫‪ 1.0.1‬تعريف إعادة هندسة‪:‬‬

‫إن ظهور تطبيقات إعادة الهندسة مع بداية النصف الثاني من الثمانينات وتطورها في‬
‫التسعينات وما بعدها‪،‬أعاد ألاذهان إلى املراحل التي شهدت تغيرات دراماتيكية في تاريخ تطور‬
‫إلادارة والتنظيم‪ ،‬وتتوقع الكتابات املعاصرة أن الزمن القادم سيشهد إعادة تفكير شاملة‬
‫تالمس املبادئ وألاسس التي بدت وكأنها اكتسبت رسوخا صارما حيث التجد في التحسينات‬
‫التدريجية أنها كافية ملواجهة التحديات الحالية‪.‬والقادمة‪14.‬‬

‫إعادةالهندسة‪Reengineering‬أمابالفرنسية ‪،"reconfiguration majeure‬وضعت من قبل‬

‫كل من "‪ "mechel.hammer‬و"جيمس شامبي" سنة ‪ 0222‬وهي إحدى أنواع التغيير التنظيمي‬
‫الجذرية الحديثة والتي يمكن أن تستخدمها كل أنواع املنظمات‪ ،‬من أجل إدخال تغييرات‬
‫أساسية وجذرية جديدة على عمليات وأساليب وطرق وإجراءات العمل لديها‪ .‬لعل أشهر تعار‬
‫يف إعادة الهندسة هو الذي أورده مؤسسا إعادة الهندسة ‪ mechel.hammer‬وجيمس شامبي‬
‫في كتابهما إعادة هندسة املنظمات والذي ينص على النحو التالي ‪ ":‬إعادة هندسة هي إعادة‬
‫التفكير بصورة أساسية وإعادة التصميم الجذري للعمليات الرئيسية لتحقيق نتائج تحسين‬
‫هائلة في مقاييس ألاداء العصرية ‪ :‬الخدمة والجودة والتكلفة وسرعة إنجاز ألاعمال "‪15‬ويعتبر‬
‫الباحثان أن إعادة الهندسة عبارة عن تغيير جذري(راديكالي) للعمليات‪.‬‬
‫كما تعني البدء بكل ش يء جديد أوألاشياء والعناصر وألانشطة ذات القيمة املضافة‪ ،‬إذ‬
‫تعتبر مقترحا إلعادة اكتشاف املنظمة‪،‬فهي أساس الثورة إلادارية في املنظمات حاليا مقارنة‬

‫‪14‬بسمان فيصل محجوب‪،‬إدارة الجامعات العربية في ضوء املواصفات العاملية ‪:‬دراسة تطبيقية لكليات العلوم إلادارية والتجارة‬
‫‪.‬القاهرة ‪:‬منشورات املنظمة العربية للتنمية إلادارية‪،‬القاهرة ‪،2003‬ص‪. 149‬‬
‫‪15www.abwabb.net/vb/show thread .php -23/04/2014 heur : 14:30‬‬

‫‪33‬‬
‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫بتأثير مفهوم التخصص وتقسيم العمل آلدمسميث" ‪Adam Smith‬والتي كانت لها أهميتها‬
‫"وفاعليتها خالل القرنين املاضيين‪16.‬‬

‫فهي بحث عن إعادة تصميم جذري وسريع للعمليات ذات القيمة إلاستراتيجية‪،‬بهدف إحداث‬
‫طفرات تحقق قيمة إستراتيجية مضافة‪،‬بل تحقق قفزة قوية‪.17‬‬
‫وفي ضوء ما سبق فإن إعادة الهندسة هي منهج يقوم على التفكير ألاساس ي إلابداعي‬
‫لعمليات وأنشطة املنظمة‪،‬بهدف تحقيق تحسين جذري ومستمر لألداء وتخفيض التكاليف‬
‫وجودة إلانتاج أو الخدمة والسرعة والابتكار وخدمة الزبون‪.‬‬
‫وهنا تجدر إلاشارة إلى أنه يمكن إرجاع سبب الانتقال املفاجئ من فكرة التغيير التنظيمي‬
‫إلى فكرة ومدخل إعادةالهندسة‪،‬وهي في حاجة إلى قدر أوسع من التصور واملعالجة‪،‬والذي‬
‫فشل التغيير التنظيمي في تحقيقه رغم مساهمته في تحقيق بعض النجاحات في ظل طبيعة‬
‫التحديات التي كانت‪ ،‬تواجه املنظمات في املراحل السابقة‪18,‬‬

‫وإتباع مثل هذه املداخل جعل املنظمات اليوم تقف عاجزة أمام الظروف واملتغيرات‬
‫املتسارعة‪ ،‬ومنذ صدور كتاب" إعادة هندسة الشركة "ل‪ Hammer, M & Champ‬اصبح‬
‫مفهوم إعادة الهندسة من أحدث النظريات إلادارية التي وجدها العديد من ذوي الاختصاص‬
‫طريقا ملواجهة الانهيار أملنظمي وفقدان حصة السوق‪.‬‬
‫وعرفت إعادة هندسة العمليات إلادارية بأنها إعادة النظر في ألاسلوب املتبع في تجزئة‬
‫العمل إلى مهام بسيطة و إعادة دمج املهام الرئيسية في عمليات متماسكة بحيث تبدأ املنظمة‬
‫العمل من الصفر في إعادة تصميم العمليات‪19.‬‬

‫وبعد أن تعرفنا على مفاهيم إعادة هندسة عمليات منظمة ألاعمال البد من أن نتطرق إلى‬
‫مفهوم)العمليات‪ (process‬والتي تعني بأنها ‪ ):‬مجموعة متناغمة ومتناسقة من ألانشطة التي‬
‫معا لتحويل مدخالت معينة إلى مخرجات محددة بهدف إضافة قيم ونتائج‬ ‫تمتصميمها ً‬
‫مرغوبة تهمالزبون)‪ .‬وتعتبر العمليات محور الهندرة ومرتكز التغيير الجذري وهيكلة العمل في‬
‫هندسة العملياتة إلادارية ‪.‬حيث تنصب الجهود في الهياكل التقليدية على التقسيمات‬
‫إلادارية القائمة على املهاماملتشابهة( إدارات‪،‬أقسام‪،‬وحدات بصرف النظر عن العملية كوحدة‬
‫مترابطة‪.20‬‬

‫‪16‬سيد محمد جاد الرب" إطار مقترح إلعادة هندسة عمليات تدريب وتطويرا ملوارد البشرية ‪ :‬دراسة ميدانية بالتطبيق على هيئة قناة‬
‫السويس"مجلة البحوث التجارية املعاصرة ‪.‬املجلد‪،2‬العدد ألاول‪،‬جامعة أسيوط ‪:‬مطبعة جامعة بسوهاج‪،‬السويس ‪،0223‬ص‪459‬‬
‫‪17‬بسمان فيصل‪،‬املرجع السابق‪،‬ص‪149‬‬
‫‪ 18‬بسمان فيصل‪،‬املرجع اعاله ‪،‬ص‪150‬‬
‫‪19‬حسين حريم‪ " :‬إدارة املنظمات من منظور كلي "‪،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪،‬الطبعة‪،0‬عمان‪،‬ألاردن‪،3112،‬ص‪320‬‬
‫‪ 20‬عادل هادي البغدادي‪,‬اثر إدارة املعرفة في إعادة هندسة عمليات منظمات ألاعمال دراسة تطبيقية في معمل إطارات بابل‪,‬العدد‬
‫‪ 30‬املجلد الخامس‪,‬كلية إلادارة والاقتصاد‪,‬جامعة الكوفة‪.3112,‬ص ‪.034‬‬

‫‪34‬‬
‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫وبناءا على ما سبق يمكن القول ان تعريف إعادة الهندسة يرتكز على أربعة ركائز‬
‫أساسية‪،‬تتمثل في‪21:‬‬

‫‪ -‬إعادة التفكير بصورة أساسية ‪rethinking Fundamental:‬يجب أن تسأل املنظمة‬

‫نفسها مجموعة من ألاسئلة‪ :‬ملاذا نفعل ما نقوم به آلان – وملاذا نؤديه بالطريقة‬
‫الحالية – وما الذي يجب القيام به – وكيف يمكن القيام به ؟ فمدخل إعادة‬
‫الهندسة يرفض كل ألاساليب واملمارسات التقليدية املتبعة في أداء العملية الحالية‪،‬‬
‫ويبحث عن أساليب جديدة ومبتكرة ألدائها‪.‬‬
‫‪ -‬إعادة التصميم الجذري ‪Radical:‬إعادة التصميم الجذري تعنى التجديد والابتكار‬
‫وليس مجرد تطوير وتحسين أساليب العمل الحالية‪.‬‬
‫‪ -‬تحسينات ثورية (فائقة ‪( Dramatic:‬يسعى مدخل إعادة الهندسة إلى إحداث‬
‫تحسينات ضخمة في معدالت ألاداء الهامة مثل‪ :‬التكلفة ‪ -‬الجودة ‪ -‬الخدمة ‪ -‬سرعة‬
‫إنجاز العمل‪.‬‬
‫‪ -‬العمليات ‪ Processes:‬يركز مدخل إعادة الهندسة على عمليات املنظمة الجوهرية (‬
‫ذات القيمة املضافة)‪ ،‬وذلك من خالل وضع تصميم جديد ومبتكر يمكن من خالله‬
‫تحقيق التحسينات الجذرية املطلوبة‪.‬‬
‫في ضوء عرض التعريفات السابقة إلعادة هندسة العمليات إلادارية" الهندرة "من‬
‫قبل الباحثين واملهتمين يتضح أنها تختلف في الصياغات لكنها تتفق في املضمون على‬
‫أربعة عناصر أساسية وبناء على ما سبق يمكن القول بأن مفهوم إعادة هندسة العمليات‬
‫يتضمن ألابعاد التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إعادة هندسة العمليات إلادارية تعتمد على منهجية التغيير في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬إعادة تصميم العمليات من البداية) تغيير جذري(‬
‫‪ -‬التركيز بشكل جوهري على الزبائن والعمليات إلادارية في املنظمة وليس على ألانشطة‪.‬‬
‫‪ -‬تكنولوجيا املعلومات تعتبر املحرك ألاساس ي إلعادة هندسة العمليات إلادارية‬
‫وعموما فإن مفهوم إعادة الهندسة أحدث تصدعا في الكثير من املفاهيم إلادارية خاصة‬
‫املتصلة بالتغيير التنظيمي‪ ،‬ولعل استجابة املفهوم لحاجات التغيير املتسارع للمنظمات هو‬
‫الذي جعل الكتاب واملستشارين يوظفونه لصالح أعمالهم الستشارية التي تلبي رغبات‬
‫املستثمرين في الحصول على نتائج سريعة إلعادة تكييف منظماتهم وشركائهم ملهام متجددة‬
‫أو تبني استراتيجيات تنافسية جديدة‪.‬‬

‫أحمد السيد كردي‪ ,‬اعادة الهندسة‪http://www.alzoa.com/articles/view.php?id=1214 , 3102/12/32,15:30 ،‬‬ ‫‪21‬‬

‫‪35‬‬
‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫‪ .1.1.1‬خصائص إعادة الهندسة‪:‬‬
‫تتميز أنظمة العمل التي تمت إعادة هندستها في املنظمة بمجموعة من الخصائص تتميز بها‬
‫عن غيرها من ألانظمة‪ ،‬ونذكر من بينها ما يلي‪22:‬‬

‫‪-‬دمج بعض الوحدات التنظيمية لضمان أكبر قدر من التنسيق والتكامل لألنشطة‬
‫والعمليات‪،‬وهو ماينتج عنه تحول الهيكل التنظيمي من التنظيم الرأس ي الذي يتميز بتعدد‬
‫املستويات إلادارية وسلسلة ألاوامر الطويلة ونطاق إلاشراف الضيق‪،‬إلى التنظيم ألافقي؛‬
‫‪-‬التخلي عن أسلوب خطوط العمل مايؤدي لخفض الوقت وإنجاز العديد من خطوات العمل‬
‫في وقت واحد‪.‬‬
‫‪-‬إسناد العمليات أفقيا ورأسيا إلى املوظفين مع منحهم سلطة اتخاذ بعض القرارات؛‬
‫‪-‬خفض مستويات الرقابة واملراجعة‪،‬من خالل إتباع أسلوب مراقبة أكثر توازنا(أساليب‬
‫الرقابة الكلي بدل لخطوات الرقابية الصارمة‪،‬بمعنى النظر في الحاالت العامة بدال من الحاالت‬
‫الفردية)؛‬
‫‪-‬الجمع بين املركزية والالمركزية‪ ،‬حيث تساعد تقنية املعلومات املتطورة التي تتطلبها الهندرة‬
‫على تمكين إلادارات من العمل بصورة مستقلة وفي نفس الوقت تمكن املنظمة ككل من‬
‫الاستفادة من مزايا املركزية عن طريق ربط جميع تلك إلادارات بشبكة اتصاالت واحدة‪.‬‬
‫وملزيد من الفهم حول هذه الخصائص يدرج الجدول املوالي‪ ،‬والذي يتضمن أهم الفروق‬
‫بين املنظمات التي خضعت إلعادة هندسة العمليات إلادارية وبين املنظمات التقليدية‪:‬‬
‫جدول رقم(‪ :)12‬مقارنة بين املنظمات التقليدية واملنظمات املعاد هندستها‪.‬‬
‫خصائص املنظمات املعاد هندستها‬ ‫خصائص املنظمات التقليدية‬

‫‪-‬فرق املعالجة‪.‬‬ ‫‪-‬ألاقسام الوظيفية‪.‬‬

‫‪-‬أعمال متعددة ألابعاد‪.‬‬
‫‪-‬موظفون معززو السلطة‪.‬‬
‫‪-‬تحقيق املوظفين‪.‬‬
‫‪-‬رواتب منخفضة‪+‬إضافات عالية مرتبطة‬
‫بمستوى ألاداء ‪.‬‬
‫‪-‬الترقية تستند إلى ألاداء‪.‬‬
‫‪-‬يقوم املديرون بالتدريب و تقديم النصائح‪.‬‬
‫‪-‬بنية أفقية ‪.‬‬
‫‪-‬فرق وظيفية متداخلة ‪.‬‬
‫‪-‬مهام بسيطة (تقسيم العمل)‪.‬‬
‫‪-‬عناصر مسيطر عليها من قبل إلادارة‪.‬‬
‫‪-‬تدريب املوظفين‪.‬‬
‫‪-‬رفع الرواتب يستند إلى التغيير وألاقدمية‪.‬‬
‫‪-‬الترقية تستند إلى إلامكانيات‬
‫‪-‬يقوم املديرون باإلشراف و السيطرة‬
‫‪-‬بنية املنظمة هرمية‪.‬‬
‫‪-‬فصل الواجبات و الوظائف‪.‬‬
‫‪-‬عمليات خطية و متسلسلة‪.‬‬

‫‪22‬محمد الصيرفي‪،‬هندرة املوارد البشرية‪،‬مؤسسة حورس للنشر والتوزيع‪،‬الطبعة ألاولى‪،‬إلاسكندرية‪،2006 ،‬ص‪..20‬‬

‫‪36‬‬
‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬

‫‪-‬العمل في املكاتب ‪ ،‬أعمال سيطرة و تفتيش ‪-‬عمليات متوازية و متالقية ‪.‬‬

‫‪-‬العمل في أي مكان‪ ،‬أعمال تفتيش و سيطرة‬ ‫مكثفة‪.‬‬
‫خفيفة ‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬مصطفى عبد اللطيف‪ ،‬إعادة الهندسة من خالل ألاداء املتميز‪،‬ابحاث املؤتمر العلمي الدولي‬
‫حول ألاداء املتميز للمؤسسات والحكومات‪ ،‬جامعة ورقلة‪،‬الجزائر‪ 29-28 ،‬مارس ‪.1220‬‬
‫من الجدول أعاله يتضح أن املنظمات املعاد هندستها تعتمد على فرق املعالجةالتي تتمتع‬
‫بتفويض كبير للسلطة مع وجود حوافز مادية ومعنوية لدعم العمل ونشر روح املنافسة‬
‫الشريفة بين العمال‪ ،‬باإلضافة إلى إتباع البنية ألافقية للمؤسسة والابتعاد قدر إلامكان عن‬
‫الهرمية‪ ،‬مع حرية أكثر في اختيار أماكن العمل وقلة التفتيش والرقابة على عكس ما هو‬
‫معمول به في املنظمات التقليدية‪.‬‬
‫‪ 1.1.1‬املراحل الرئيسية لبرنامج إعادة الهندسة وعوامل نجاحه‪:‬‬
‫تمر عملية إعادة الهندسة بمراحل أساسية‪،‬والتي تسمح للمؤسسة بالتخطيط وإلاعداد‬
‫الجيد إلنجاح برنامج إعادة الهندسة‪،‬وتختلف املراحل حسب املفكرين ولكن على العموم‬
‫هناك مجموعة من املراحل متفق عليها بين مجمل الخبراء في املجال وهي‪23:‬‬

‫‪ 1.1.1.1‬املرحلة ألاولى‪:‬التشخيص وتحديد مجاالت التطوير (تحديد متطلبات الزبون‬

‫وأهداف العملية)‪:‬يتم في هذه الخطوة‪:‬‬
‫‪ -‬دراسة الوضع الحالي للمنظمة؛‬
‫‪ -‬التعرف على درجة رضا الزبائن عن السلعة وهل يجدون فيها ما يشبع حاجاتهم أي هل‬
‫تفيالعمليات الحالية بمتطلبات الزبائن وتوقعاتهم؛‬
‫‪ -‬إذا كانت هناك عالمة لعدم رضا الزبون فما هي أسبابه؟وما هو التحول الذي حدث في‬
‫توقعاتالزبائن؟وكيف يمكن الوفاء بهذه التوقعات؛‬
‫‪ -‬ما هي مجاالت التغيير والتحسين والتطوير املمكنة حتى تفي السلعة‪/‬الخدمة‬
‫باحتياجات الزبائن‪.‬‬
‫ويجب التأكيد بأن إعادة الهندسة تعنى بالعمليات التي تقوم بها إلادارات وألاقسام‬
‫والوحدات املختلفة فتعيد هندستها وال تعيد هندسة الوحدة نفسها‪.‬‬
‫إن نتيجة هذه املرحلة هي تحديد مجاالت التغيير والتحسين والتطوير والتي تصبح ألاهداف‬
‫التي تبتغي املنظمة تحقيقها من إعادة الهندسة وذلك لتحقيق الهدف الكبير وهو تحسين‬
‫ألاداء الكلي للمنظمة وزيادة فعاليتها‪.‬‬

‫عادل هادي البغدادي‪ ,‬املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.032‬‬ ‫‪23‬‬

‫‪37‬‬
‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫‪.1.1.1.1‬املرحلة الثانية‪:‬مرحلة التخطيط(إعداد خريطة العمليات الحالية)‪:‬‬
‫‪ -‬تبدأ هذه الخطة برسم خرائط توضيحية للعمليات التي تؤديها املنظمة وإعطاء‬
‫مسميات محددة‬
‫لهذه العمليات (عملية الشراء ‪ -‬التخزين ‪ -‬التصنيع – البيع)؛‬
‫‪ -‬وضع لكل من هذه العمليات خرائط ولوحات تدفق تفصيلية توضح سير العملية؛‬
‫‪ -‬يقوم فريق إعادة الهندسة بفحص هذه العمليات كل على حدة حتى يتم اختيار‬
‫العمليات املعيبة‬
‫واملتقادمة وغير املالئمة والتي تحدث مشكالت وتسبب نقص الجودة أو ارتفاع التكاليف؛‬
‫عميقا متكامال حتى يتم تحديد الحلول املالئمة أوبمعنى‬‫ً‬ ‫وهنا يجب فهم العمليات الحالية ً‬
‫فهما‬
‫آخر تحديد الشكل الجديد للعمليات‪.‬‬
‫‪ .1.1.1.1‬املرحلة الثالثة‪ :‬تحديد التعديالت الالزمة(التحليل الداخلي)‪:‬‬
‫وهذه هي أهم مرحلة من مراحل إعادة هندسة ألاعمال كما أنها أكثرها صعوبة وقد‬
‫كبيرا فاملطلوب هو تحديد التغيير املطلوب و إجراؤه في العمليات‬ ‫وقتا وجهدا ً‬ ‫تستغرق ً‬
‫املدروسة‪.‬‬
‫وفي هذه املرحلة تبرز أهمية التدريب الذي يتلقاه العاملون قبل القيام بإعادة هندسة‬
‫ألاعمال‪.‬وتتجلى ألافكار الجديدة في تعديل العمليات الحالية في الجوانب التالية‪:‬‬
‫‪ -‬زيادة سرعة العمليات؛‬
‫‪ -‬اختصار عدد الخطوات للعملية الواحدة؛‬
‫‪ -‬استبعاد الخطوات التي ال تضيف قيمة للعملية؛‬
‫‪ -‬إلغاء الخطوات املرتفعة التكاليف؛‬
‫‪ -‬رفع مستوى جودة العملية؛‬
‫‪ -‬تحقيق تكامل الخطوات والتدفق الطبيعي النسياب العملية لزيادة كفاءة ألاداء الكلي‪.‬‬
‫‪ .0.1.1.1‬املرحلة الرابعة‪:‬إلاقتداء بالنماذج الناجحة‪:‬‬
‫يهدف إلاقتداء بالنماذج الناجحة إلى التعرف على أفضل التطبيقات في منظمات متشابهة‬
‫داخل نفس مجال ألاعمال أو في منظمات أخرى خارج مجال ألاعمال أو في منظمات عاملية‬
‫‪.‬وذلك لالسترشاد وإلافادة بما حققته هذه املنظمات وربما أسفرت هذه املعايرة عن طرق‬
‫جديدة أخرى أي أن إلاقتداء يساعد طريق الهندرة على التفكير إلابداعي وتمثل هذه املرحلة‬
‫خطوة هامة في سبيل الوصول إلى التصميم الجديد للعملية‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫‪ .0.1.1.1‬املرحلة الخامسة‪:‬إعادة تصميم العمليات‪:‬‬
‫عند القيام بوضع تصميم للعملية الجديدة فمن ألافضل طرح أكثر من بديل والتي تحقق‬
‫الشروط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬أن تحقق هذه البدائل الرؤية املستقبلية للمشروع‪،‬‬
‫‪ -‬أن يمكن تحقيقها ضمن إمكانيات املنظمة؛‬
‫‪ -‬أن تؤدي إلى قفزة وتغيير هائلة؛‬
‫‪ -‬أن تكون أقل تكلفة عند تطبيقها؛‬
‫‪ -‬أن تحقق رغبة الزبائن‪.‬‬
‫بعد ذلك تتم املفاضلة بين هذه البدائل واختيار أفضلها وأسرعها وأدقها وأجودها والبد‬
‫حتى يتم الوصول إلى تصميم أفضل للعملية من أن تحرص إلادارة على استخدام التكنولوجيا‬
‫الحديثة وتكنولوجيا املعلومات والتفكير إلابداعي‪.‬‬
‫‪ .0.1.1.1‬املرحلة السادسة‪:‬التطبيق واملتابعة‪:‬‬
‫أي وضع الخطة الجديدة موضع التنفيذ والبد هنا من تدريب العاملين على العمليات‬
‫الجديدة حتى يتم تنفيذها بالحد ألادنى من ألاخطاء أو الصعوبات كما يتطلب ألامر متابعة‬
‫مستمرة واعية وحذرة لقياس النتائج ألاولية وتحديد درجة فاعليتها في تحقيق ألاهداف‬
‫املطلوبة‪.‬‬
‫ويمكن تلخيص تلك الخطوات في الشكل املوالي‪:‬‬

‫‪39‬‬
 ‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫الشكل رقم( ‪ :)27‬مراحل أو خطوات إعادة الهندسة ‪.‬‬
‫(‪)0‬‬ ‫‪-‬تخفيض التكلفة‬
‫تحديد أهداف‬ ‫‪-‬تخفيض زمن الدورة‬
‫العملية‬
‫‪-‬استبعاد ألاخطاء‬
‫(‪) 3‬‬
‫قم بإعداد خريطة‬ ‫‪-‬ما هي العملية؟‬
‫وقياس العملية‬ ‫‪-‬ما مقدار تكلفتها؟‬
‫الحالية‪.‬‬ ‫‪-‬ما مقدار الزمن الذي ستستغرقه؟‬
‫‪-‬أي نوعية من النتائج يتم تحقيقها؟‬
‫(‪) 2‬‬ ‫(‪) 2‬‬
‫قم بوضع مواصفات‬ ‫قم بتحليل وتعديل‬ ‫‪-‬تحديد تدفقات العملية الحالية‪.‬‬
‫معيارية لعدد البدائل‬ ‫العملية الحالية‬ ‫‪-‬تجميع أي بيانات إضافية‬
‫املبتكرة واملختبرة‬
‫‪-‬تحديد مجاالت التحسين ألاساسية‬
‫(‪) 4‬‬ ‫في ألاداء‬
‫‪ --‬وضع مقاييس أداء للعملية الجديدة‬
‫قم بإعادة هندسة أو‬
‫تصميم العملية‬ ‫‪-‬معايير ألاداء‪.‬‬
‫‪ -‬الحصول‬ ‫‪ -‬إعداد خرائط التدفق للعملية الجديدة‬
‫‪ -‬تحديد التغييرات املرتبط بالعملية‬ ‫على املعلومات‬
‫من املوردين‪،‬الزبائن‪.‬‬
‫الجديدة‪)2(.‬‬

‫قم بتنفيذ‬ ‫‪ -‬تدريب املوظفين على العملية الجديدة‬

‫العملية الجديدة‬ ‫‪-‬توجيه أو قيادة العملية‪.‬‬
‫‪-‬التنفيذ على نطاق أوسع‪.‬‬
‫‪-‬متابعة النتائج‪.‬‬

‫املصدر‪:‬غول فرحات‪ ,‬دور إعادة الهندسة كأسلوب للتغيير التنظيمي في ظل أوضاع البيئة الراهنة‪,‬‬
‫ابحاث امللتقى العلمي الدولي‪ ,‬جامعة دالي إبراهيم‪ ,‬الجزائر‪, 1211,‬ص‪.0‬‬

‫‪40‬‬
‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫‪ 1.1‬اساسيات التغيير التنظيمي‪:‬‬
‫إن املنظمات الاقتصادية تعتبر كنظام مفتوح‪ ،‬فهي دائما في حالة نمو وتطور تتفاعل مع‬
‫الفرص والتحديات في ظل التغيرات املستمرة املحيطة بها سواء كانت اقتصادية‪ ،‬اجتماعية أو‬
‫سياسية‪ ،‬لذا فهي بحاجة إلى التغيير الذي يعتبر أمرا الزما وضروريا يحدث في أي مؤسسة‪،‬‬
‫وذلك استجابة ملتطلبات جديدة للمستهلكين وما يحققه لها من أهداف ومميزات‪.‬‬
‫سنتاول في هذا املبحث تعريف للتغيير التنظيمي‪ ،‬قوى واسباب التغيير التنظيمي‪،‬مفهوم إدارة‬
‫التغيير وبيان أهم مرتكزاتﻬا‪.‬‬

‫‪ 1.1.1‬تعريف التغيير التنظيمي‬

‫هناك تعدد في تعار يف التغيير ويرجع ذلك إلى اختالف الزاوية التي ينظر منها هذا الكاتب أو‬
‫ذاك للتغيير‪،‬فمنهم من يعرفه من ناحية الهدف‪ ،‬ومنهم من يعرفه من ناحية الوسيلة أو‬
‫ألاداة‪،‬ومنهم يحاول تعريفه من ناحية املدخل واملجال إلحداث التغيير‪ ،‬منهم يحاول أن يعرفه‬
‫بإبراز سمة أو خاصية من خصائصه‪.‬‬
‫فالتغيير هو الانتقال من مرحلة أو حالة غير مرغوبة إلى مرحلة أو حالة أخرى مرغوبة‪،‬‬
‫يفترض فيها أن تكون أكثر إيجابية و تلقى قبوال لدى غالبية العاملين في املنظمة )‪(24‬‬

‫وعرفه كذلك" بأنه عملية إدخال وتحسين أو تطوير على املنظمة‪ ،‬بحيث تكون مختلفة‬
‫عن وضعها الحالي‪ ،‬وبحيث تتمكن من تحقيق أهدافها بشكل أفضل"‪)25( .‬‬

‫كماعرفه ‪ Andrew & Mark‬على أنه "‪:‬عملية تسعى إلى زيادة الفعالية التنظيمية عن طريق‬ ‫ّ‬
‫توحيد حاجات ألافراد للنمو والتطور مع ألاهداف التنظيمية باستخدام معارف وأساليب من‬
‫العلوم السلوكية"‪26.‬‬

‫أما شومبيتر ‪ Schumpeter‬فينظر إلى التغيير التنظيمي باعتباره عملية ارتقاء تنظيمي تسمح‬
‫باالنتقال من حالة إلى حالة أفضل داخل املنظمة ‪.‬أي أن املنظمة أثناء قيامها بعملية التغيير‬
‫تنتقل عبر سلسلة من املراحل تقفز بها من وضع حالي إلى وضع آخر منشود‪.27‬‬
‫ويقدم فرنش و بيل ‪ French & Bell‬تعريفا للتغيير التنظيمي على أنه "‪:‬جهد طويل املدى‬
‫يدار ويدعم من قبل إلادارة العليا لتطوير الرؤيا املستقبلية للمنظمة‪،‬والتمكين والتعلم وحل‬
‫املشكالت من خالل العمليات الجماعية املستمرة إلدارة ثقافة املنظمة مع التركيز على فرق‬

‫‪24‬علي بن أحمد السبتي ‪ ،‬إدارة التغيير ومتطلبات التطوير التنظيمي ( ‪)http:www. Alriyadh. Com ، 1210/20/10 ،11:00‬‬
‫‪ 25‬موس ى اللوزي ‪ ،‬التطوير التنظيمي‪ :‬أساسيات ومفاهيم حديثة ‪ ،‬دار وائل للنشر ‪،‬ألاردن‪ :‬الطبعة ألاولى ‪ 3112 ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪26‬شتاتحةعائشة‪،‬إحداث التغيير التنظيميمنخالملدخلثقافةاملنظمة‪،‬مذكرة ماجستير‪،‬تخصصإ دارة أعمال‪،‬جامعة الجزائر‪,‬‬
‫‪,3112/3112‬ص‪.2‬‬
‫‪27Isabelle Franchisteguy, Gérer le Changement Organisationnel à l’Hôpital "Des diagnostics vers un‬‬

‫‪modèleintégrateur", Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université Jean Moulin- Lyon 3, france،2001, p: 21.‬‬

‫‪41‬‬
‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫العمل والنظريات السلوكية والبحث العلمي وتغيير ثقافة املنظمة في سبيل التحسين املستمر‬
‫لقدرتها ‪،‬من خالل مشاركة وتعاون املوظفين بها لتحقيق رسالتها وأهدافها‪". 28‬‬
‫وقد يستعمل التغيير التنظيمي ليراد به التطوير التنظيمي مع أن لكل منهما مدلوله‪،‬وأبرز‬
‫ماذكره الكتاب والباحثون عن التفرقة بينهما هو أن التغيير التنظيمي يشمل عدة مجاالت‪،‬أما‬
‫التطوير التنظيمي فيركز أساسا على الجوانب السلوكية‪29.‬‬

‫اعتبارا لكل ماسبق يمكن تعريف التغيير التنظيمي على أنه عملية حتمية تتطلب إلاعداد‬
‫املسبق‪،‬تظافر الجهود وتسخير إلامكانيات لتقليص الفجوة بين الوضع الحالي أي الواقع‬
‫والوضع املستهدف أي املأمول وبالتالي إحداث تقدم في الجوانب‬
‫البشرية‪،‬الهيكلية‪،‬التكنولوجيةبدل تقادمها‪.‬‬

‫‪ 1.1.1‬قوى وأسباب التغيير التنظيمي‪:‬‬

‫في غالب ألاحيان يأتي التغيير التنظيمي انطالقا من مسببات أو مؤثرات‪،‬قد تكون من داخل‬
‫املنظمة وقد تكون من خارجها‪،‬والتي يمكن اعتبارها بمثابة ضغوط‪،‬وعليه تقسم أسباب(قوى)‬
‫التغيير التنظيمي إلى‪:‬‬
‫‪ -‬قوى ( أسباب ) تغيير داخلية‪،‬‬
‫‪ -‬قوى (أسباب ) تغيير خارجية ‪.‬‬
‫‪ .1.1.1.1‬قوى التغيير الداخلية‪ :‬توجد عوامل كثيرة من داخل املنظمة يمكن أن تكون‬
‫سببا في التغيير التنظيمي‪،‬ولعل أبرزها‪30 :‬‬

‫‪ -‬التغيير في أهداف املنظمة‪،‬ورسالتها وأغراضها؛‬

‫‪ -‬إدخال أجهزة ومعدات جديدة ( ألاتمتة إلادارية)؛‬
‫‪ -‬ندرة القوى العاملة؛‬
‫‪ -‬إدخال نظم معالجة معلومات متطورة؛‬
‫‪ -‬الدمج مع مؤسسات أخرى؛‬
‫‪ -‬تدني معنويات العاملين؛‬
‫‪ -‬ارتفاع نسبة الدوران الوظيفي؛‬
‫‪ -‬حدوث أزمة داخلية طارئة؛‬
‫‪ -‬تدني ألارباح؛‬

‫‪28‬صالح بن سليمان الفائز‪،‬إلاستراتيجيات القيادية في إدارة التغيير التنظيمي والتعامل مع مقاومته‪،‬أطروحةدكتوراه في العلوما‬
‫إلدارية‪،‬جامعة نايف للعلوم ألامنية‪،‬الرياض‪، 2008 ،‬ص‪: 13‬‬
‫‪29‬بن دي عبدهللا وعلة مراد‪،‬التغيير "قراء ة مفاهيمية داللية"‪،‬امللتقى الدولي حول إلابداع والتغيي رالتنظيمي في املنظمات‬
‫الحديثة‪،‬جامعة سعد دحلب‪،‬البليدة ‪,‬الجزائر‪ . 19 ،‬ماي ‪، 2011‬ص‪.2:‬‬
‫‪30‬حسين حريم ‪،‬املرجع السابق‪،‬ص‪.282‬‬

‫‪42‬‬
‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬

‫‪ .1.1.1.1‬قوى التغيير الخارجية‪ :‬يرى العديد من الكتاب والباحثين بأن القوى الخارجية‬
‫تلعب دورا أكبر بكثير من القوى الداخلية فيما يتعلق بالتغيير التنظيمي‪،‬فهي الدافع الرئيس ي‬
‫للتغيير‪،‬حيث يرى الكاتب لوتانز (‪ )Luthans‬بأن أهم القوى الخارجية التي تدعو للتغيير هي‪31:‬‬

‫‪ -‬التنافس الحاد بين املنظمات؛‬

‫‪ -‬ألاوضاع الاقتصادية‪،‬وتعتبر القوة الرئيسية بصورة دائمة للتغيير؛‬
‫‪ -‬ظاهرة العوملة‪ /‬الكوكبة‪.‬‬
‫كما يشير روبنز ( ‪ )Robbins‬إلى القوى الخارجية التالية‪32:‬‬

‫‪ -‬إصدار قوانين وتشريعات حكومية جديدة؛‬

‫‪ -‬الاتحادات والنقابات املهنية‪/‬العمالية؛‬
‫‪ -‬ازدياد الضغوط التي تمارسها الجماعات املنظمة؛‬
‫‪ -‬تغييرات سريعة في أسعار املواد؛‬
‫‪ -‬املنافسة الشديدة؛‬
‫‪ -‬حدوث أزمة خارجية طارئة؛‬
‫بينما يصنف ( ‪ ) Ivancevich‬وزمالءه القوى الخارجية إلى ثالثة فئات رئيسية هي‪33 :‬‬

‫‪ -‬التغييرات في ألاسواق (املنافسة الشديدة )؛‬

‫‪ -‬التغييرات التقنية ( الثورة املعرفية )؛‬
‫‪ -‬التغييرات البيئية‪،‬فالحركات الاجتماعية والاتصاالت الجماهيرية املتطورة وألاسواق‬
‫العاملية‪،‬أوجدت فرصا كبيرة وفي نفس الوقت خطرا وتهديدا كبيرين للمديرين‪.‬‬

‫‪ 1.1.1‬مفهوم إدارة التغيير وبيان أهم مرتكزاتﻬا‪:‬‬

‫ستظل إدارة التغيير وعمليات التطوير التنظيمي من أهم التحديات التي تواجه ا لقيادات‬
‫في املنظمات‪،‬باعتبار ماتتطلع به عمليات التخطيط لها وحشد املوارد املتنوعة لتنفيذ هذه‬
‫املخططات للتمكن من التفاعل إلايجابي مع التغيرات املستمرة على مستوى بيئتي العمل‬
‫الداخلية والخارجية‪،‬عن طريق اغتنام الفرص والتقليل من تأثير التهديدات الخارجية‪،‬وترشيد‬
‫استغالل نقاط القوة‪،‬وإيجاد الحلول املناسبة والسريعة لنقاط الضعف ‪.‬من خالل ماسبق‬
‫سنحاول من خالل هذا املبحث مناقشة بعض املفاهيم التي نراها ضرورية لفهم أبعاد مفهوم‬
‫إدارة التغيير‪34.‬‬

‫‪31‬حسين حريم‪,‬املرجعسبق ذكره‪,‬ص ‪.322‬‬

‫‪ 32‬حسين حريم‪،‬املرجع اعاله‪،‬ص‪.322‬‬
‫‪33‬حسين حريم‪،‬املرجعاعاله‪ ،‬ص‪.322‬‬
‫‪34‬قاسمي كمال‪,‬املرجع السابق ‪,‬ص‪.42‬‬

‫‪43‬‬
‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫‪.1.1.1.1‬مفهوم إدارة التغيير‬
‫نعتبر تغييرا كل تحول من حال إلى أخرى‪،‬أما فيما يتعلق بالتغيير في عالم منظمات ألاعمال‬
‫فهو يعني ‪:‬التحول أو التنقل أو التعديل على مستوى ألاهداف‪،‬الهيكل‬
‫التنظيمي‪،‬الوظائف‪،‬العمليات‪،‬إلاجراءات‪،‬القواعد‪...‬للتفاعل إلايجابي معا لبيئة‪ ،‬بﻬدف‬
‫املحافظة على املركز التنافس ي الحالي وتطويره‪،‬ومن هذا املنطلق يمكن تعريف إدارة التغيير‬
‫بأنﻬا ‪:‬العملية التي من خاللها تتبنى قيادة املنظمة مجموعة معينة من القيم‪،‬املعارف‬
‫والتقنيات‪،...‬مقابل التخلي عن قيم‪،‬معارف أوتقنيات أخرى‪،‬وتأتي إدارة التغيير لتعبر عن‬
‫كيفية استخدام أفضل الطرق اقتصادا‪،‬وفعالية إلحداث التغيير وعلى مراحل حدوثه بقصد‬
‫بلوغ ألاهداف املنظمية املحددة لالضطالع باملسؤوليات التي تمليها أبعاد التغيير الفعال‬
‫وتنطوي عملية التغيير على مستوي ينرئي سينهما التبني والتخلي مثل ماهو موضح من الشكل‬
‫املوالي‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪:)28‬مستويات التبني والتخلي في عملية التغيير‪:‬‬

‫مستوى التقبل‬

‫مستوى التبني‬
‫مستوى التفضيل‬

‫مستوى االلتزام‬
‫مستويات التغيير‬

‫مستوى االلهام‬

‫مستوىاعادة التقييم‬
‫مستوى التخلي‬

‫مستوى االنحصار‬

‫املصدر‪:‬كمال ‪,‬قاسمي ‪,‬إدارة التغيير ‪:‬املنطلقات وألاسس مع عرض ألهم ا الستراتيجيات‬

‫جامعة‬ ‫الحديثة للتغيير‪,‬املؤتمر العلمي الدولي حول ألاداء املتميز للمنظمات والحكومات‪,‬‬
‫ورقلة‪,‬الجزائر‪,1220/ 29/28 ,‬ص‪, .01‬ص‪.00‬‬
‫‪ -‬مستوى التبني‪:‬ونقصد به تبني القيم الجديدة التي ترغب قيادة املنظمة إحداث‬
‫التغيير باتجاهها‪،‬وتحدث عملية التبني بالتدرج من مستوى تقبل القيمة الجديدة إلى‬
‫مستوى تفضيلها فااللتزام بﻬا اعتقاد بأن عدم الالتزام بﻬا لنيخدم مصلحة التنظيم‪.35‬‬

‫‪35‬قاسمي كمال‪,‬املرجع السابق ص‪.42‬‬

‫‪44‬‬
‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫‪ -‬مستوى التخلي ‪:‬ونعني بها لتخلي على قيمة من قيم التنظيم ويتم هذا التخلي عبر‬
‫إهماله في البداية لهذه القيمة‪،‬ثم إعادة توزيع هذه القيمة وإعطاءها وزنا‬
‫ضعيفا‪،‬فانخفاض وضيق مجال عمل هذه القيمة‪.‬‬
‫وتجدر إلاشارة أنه اليوجد تفاوت ترتيبي زمني بين التبني والتخلي‪،‬حيث أن تقبل القيمة‬
‫الجديدة يعني بالضرورة التخلي التدريجي عن القيمة القديمة التي أصبحت التتماش ى‬
‫وألاهداف املنظمية الحلية وإلاستراتيجية وهكذا‪.‬‬
‫‪ .3.2.1.1‬معوقات التغيير واملعوقات املتوقعة لعملية التغييرالتنظيمي‪36 :‬‬

‫تتمثل كل من معوقات التغيير واملعوقات املتوقعة لعملية التغيير التنظيمي في مايلي‪:‬‬

‫‪ -‬الخوف من الخسارة املادية أو توقع كسب مادي ‪:‬حيث قديسود الاعتقاد بأن أعباء‬
‫عملية التغيير معظمها ستقع على إداريي املستويات الوسطى والعاملين‪،‬هذ االاعتقاد‬
‫سيتحول على خوف قد ينتجم قاومة شديدة للتغيير ‪.‬وفق هذا املنظور يسود الشكب‬
‫أن التغيير يعني استغراق اأكثر في العمل مقابل تخفيض محتمل لألجر؛أما إدا تمكن‬
‫قياديو التغيير من إقناع املنقادين بانعملية التغيير ستعود بالكسب على الجميع فإن‬
‫الجميع سينخرطون ويجتهدون في عمليةالتغيير‪.‬‬
‫‪ -‬الشعور باألمان أو بالخوف‪:‬قد يتطلب الوضع الجيد توصيفا وظيفيا جديدا ينشأ‬
‫التزام اتجاه معايير الجودة مثال‪،‬وهذا ما يدفع البعض على الشكفي قدراتﻬم لاللتزام‬
‫بﻬذه املعايير وبالتالي التخوف من فقدان املنصب أو التدحرج في السلم‬
‫الوظيفي‪،‬وهذاكما قد ينشأ مقاومة للتغيير تسعى للحفاظ على الوضع الحالي؛باملقابل‬
‫إذا تمكن قياديي املنظمة من تلبية حاجات ألامان لدى الجمهور الداخلي من خالل‬
‫إشعاره بأهمية كل الوظائف في إنجاح التغيير وقيادة املنظمة نحو التمييز‪.‬‬
‫‪ -‬الخوف الاجتماعي أواملساندة الاجتماعية ‪:‬قد يفرض التغيير التنظيمي أن يفصل‬
‫الفرد عن فريق العمل الذي تربطهبه عالقات إنسانية مميزة‪ ،‬وحتى قد يفرض عليها‬
‫لعمل بمعزل عن آلاخرين ‪.‬وهذا ما قد يدفعه إلى السعي الحثيث بﻬدف املحافظة على‬
‫الوضع‪،‬أما إذا لعب قياديو التغيير في املنظمة دورا إيجابيا واقنعوا منقاديهم بأن‬
‫التغيير التنظيمي املستهدف سيزيد من فرص الانتماء الاجتماعي التساعد التفاعل‬
‫واملعامالت‪.‬‬
‫‪ -‬درجة الثقة مع قيادي التغيير في املنظمة ‪:‬إن الثقة الكاملة في قياديي التغيير وغياب‬
‫الحساسية السلبية معهم يجعل الفرد يتقبل املهام التي توكل إليه في إطار التغيير‪،‬دون‬
‫ماالاعتقاد أن هذه القيادة متحاملة عليهل أنﻬا تكثر التوجيهات ‪.‬ولكي تكسب القيادة‬

‫‪36‬قاسمي كمال‪,‬املرجع السابق‪,‬ص‪.44‬‬

‫‪45‬‬
 ‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫هذه الثقة وتقض ي على الحساسيات ينبغي أن تشرح أبعد غايات وألاهداف الحقيقية‬
‫املبتغاة من التغيير التنظيمي في حدوداستيعا بكل مستوى تنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬الثقافة الفردية‪ :‬قد تتعارض بعض محاور التغيير مع ثقافة الفرد وأبعاده‬
‫االحضارية‪،‬وهذا ما اليجعله مرتاحا في عملية الانخراط في هذا النهج ‪.‬ومن هذا املنظور‬
‫ينبغي على مصممي برامج التغيير التنظيمي وقيادييه مراعاة هذا البعد الخطير وإدارة‬
‫املزيج الثقافي املنظمي بعناية‪.‬‬
‫‪ .1.1.1.1‬محاور التغيير‪.‬‬
‫في ظل التغيرات واملشاكل التي تحيط باملنظمة‪ ،‬تلجأ هذه ألاخيرة إلى حل هذه املشاكل‬
‫ومواكبة التغيرات وذلك بانتهاج وتبني أنظمة وأساليب إدارية جديدة‪ ،‬كإدارة الجودة الشاملة ‪،‬‬
‫أو غير ذلك‪ ،‬وطبعا لن يكون ذلك إال بإحداث تغيرات داخل املنظمة ‪ ،‬وعليه فإن التغيير‬
‫التنظيمي يأخذ أربعة محاور هي‪:‬‬
‫‪ -‬املحور ألاول‪ :‬تغيير ألافراد‪.‬‬
‫هو الاهتمام بتعديل وتغيير سلوك ألافراد(‪ ،)37‬كما أن التغيـير التنظيمي يمكن أن يشمل‬
‫النواحي إلانسانية في املنظـمة‪ ،‬ويشمل ناحيتين هما‪ :‬املهارات وألاداء‪ ،‬ثم الاتجـاهات وإلادراك‬
‫والسلوكيات والتوقعات‪.‬‬
‫أما بالنسبة لتحديث املهارات وتحسين ألاداء فإن املديرين يمكنهم إتباع ثالثة مداخل‪)38( :‬‬

‫‪ -‬إلاحالل‪:‬‬
‫ويعني الاستغناء عن العمال الحاليين واستبدالهم بغيرهم‪.‬‬
‫‪ -‬التحديث التدريجي للعاملين‪:‬‬
‫وذلك بوضع سياسات توظيف جديدة الختيار العاملين وتطبق على العمال الجدد‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب العمال الحاليين‪:‬‬
‫وذلك بتنمية مهاراتهم لتحسين مستوى أداءهم‪.‬‬
‫‪ -‬املحور الثاني‪ :‬التغيير الهيكلي‪.‬‬
‫ينصب هذا النوع من التغيير على الهيكل التنظيمي الذي يعتبر وسيلة من وسائل تحقيق‬
‫أهدافاملنظمة‪ ،‬ويعرف‪ J- stoner‬وزميله‪ ،‬الهيكل التنظيمي على أنه " الوسيلة التي يتم من‬
‫خاللها تقسيم نشاطات املنظمة وطريقة تنظيمها وتنسيقها‪ ,‬فيشيرون إلى أن الهيكـل‬
‫التنظيمي" ينتـج عنه قرارات تنظيمية متعلقة بأربعة أبعاد تشمل تقسيم العمل‪ ،‬وأسس‬
‫تكوين الوحدات إلادارية ونطاق إلاشراف وتفويض الصالحيات‪)39( " .‬‬

‫‪37‬حسين حريم ‪،‬املرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 321‬‬

‫‪38‬علي الشريف ‪ ،‬إلادارة املعاصرة ‪ ،‬الدار الجامعية ‪،‬إلاسكندرية‪ ، 3112/ 3113 ، :‬ص‪،‬ص ‪. 220- 221‬‬
‫‪ 39‬محفوظ أحمد جودة ‪،‬إدارة الجودة الشاملة‪ :‬مفاهيم وتطبيقات‪ ،‬الطبعة ألاولى‪ ،‬داروائل للنشر‪ ،‬ألاردن ؛ص ‪.22‬‬

‫‪46‬‬
‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫وعليه فهـذا النوع مـن التغيير يركز على تحسين أداء العمـل من خـالل توضيح وتحديد‬
‫ألاعـمال وإيجاد العالقات املناسبة بين الوظائـف‪ ،‬تحديــد نطـاق إلاشراف‪ ،‬وتحديد السلطات‬
‫وغيرها (‪.)40‬‬
‫املحور الثالث ‪:‬التغيير التكنولوجي‬
‫يأخذ التغيير التكنولوجي أشكاال عديدة‪ ،‬أبرزها استعمال وسائل إنتاج جديدة‪ ،‬إضافة‬
‫إلى استحداث طرق وأساليب إنتاج وذلك بغرض الزيادة في إلانتاجية‪ ،‬تخفيض تكاليف‬
‫الصيانة‪ ،‬تحسين الجودة‪ ،‬ويمكن أن يتمثل التغيير التكنولوجي في تصميم العمل أو تتابعه (‪)41‬‬

‫كما يهتم هذا النوع من التغيير بتطوير أنشطة التنسيق باستخدام شبكات الاتصاالت‪،‬‬
‫والتي تفيد تقصير املسافات لتداول املعلومات مستهدفة بذلك تخفيض الوقت‪ ،‬ومن بين أهم‬
‫طرق املعامالت الحديثة نتيجة التقدم التكنولوجي نجد التسويق الالكتروني‪،‬أو التجارة‬
‫الالكترونية والتي تتم عبر شبكة الانترنت‪.‬‬
‫املحور الرابع‪ :‬التغيير الوظيفي‪.‬‬
‫يتمثل هذا النوع من التغيير في تغيير النشاطات وألاعمال التي يمارسها ألافراد‬
‫والجماعات داخل املنظمة‪.‬‬
‫وعليه فهـذا النوع مـن التغيير يركز على تحسين أداء العمـل من خـالل توضيح وتحديد‬
‫ألاعـمال وإيجاد العالقات املناسبة بين الوظائـف‪ ،‬تحديــد نطـاق إلاشراف‪ ،‬وتحديد السلطات‬
‫وغيرها (‪.)42‬‬
‫إذا فاملنظمة من خالل التغيير تهدف الانتقال من الواقع أو الوضع الحالي إلى واقع‬
‫مستقـبـلي‪،‬لعلــه يكون مسارا واتجاها مفيدا وناجحا ونافذة املستقبل الواعد الذي يقودها نحو‬
‫النمو التوسع أكثر في ألاسواق املحلية وألاجنبية‬
‫ويمكن تلخيص مختلف هذه املحاور في الشكل املوالي‪:‬‬

‫‪40‬حسين حريم ‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.321‬‬

‫‪41‬علي الشريف‪،‬إلادارة املعاصرة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 321‬‬
‫‪42‬حسين حريم ‪ ،‬املرجع السابق ‪ ،‬ص ‪.321‬‬

‫‪47‬‬
 ‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫الشكل رقم (‪:)29‬املحاور الاساسية للتغيير‪.‬‬

‫تغييرات وظيفية‬ ‫تغييرات سلوكية‬ ‫تغييرات فنية‬ ‫تغييرات هيكلية‬

‫توزيع‬ ‫املعارف‪,‬ابتكارات‬ ‫����� ��تغيير‬

‫الظروف‬ ‫املنتج‪,‬او‬
‫الوظائف‪,‬ادوارها‬ ‫النشاط‪,‬العالقات‪,‬‬
‫البسيكوجتماعية‬ ‫الاتصاالت‪,‬طرق‬
‫العالقات الوظيفية‬ ‫االدوار اجراءات اتخاذ‬
‫للعمل الادوا‬ ‫جديدة في املانجمنت‬
‫القرار‪������ .......‬‬
‫ر‪,‬السلوكيات‬
‫������‬
‫���� ������� ��������‬
‫املصدر‪:‬قاسمي كمال‪,‬املرجع السابق‪,‬ص‪00‬‬
‫������� ������� ����‬
‫��������‬
‫عالقة إعادة الهندسة بالتغيير التنظيمي‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫�������‪����� ��������1‬‬
‫أدبيات العلوم إلادارية بالعديد من مداخل التغيير التنظيمي‪،‬وهي مداخل متباينة‬ ‫�������� ���‬
‫��تزخر‬
‫����� � ������‪...‬‬
‫الوسائل‬
‫����� �������� ��������‬
‫وألاهداف‪،‬فمنها ما يحمل في طياته مجرد تحسينات أوتغيرات سطحية‪،‬ومنها مايحمل تغييرا ت‬
‫�‪....‬‬
‫�������رية�������على����نطاق واسع ‪.‬ولعل أبرز هذه املداخل وأكثرها انتشارا وتداوال في أوساط الباحثين‬
‫جذ‬
‫��������‬
‫واملمارسين على حد سواء هي إعادة الهندسة وإدارة الجودة الشاملة‪ ،‬فالهندرة تختلف عن‬
‫������� �������� �����‬
‫ألاخرى للتغيير التنظيمي حيث تقوم على إحداث تغييرات جذرية في أساليب وطرق‬ ‫املداخل‬
‫�������� ���‬ ‫��‬
‫باملنظمة لتحقيق أهدافها التي تعكس حقيقة متطلبات العصر‪.‬‬
‫العمل ������‪...‬‬
‫����� �‬
‫����� �������� ��������‬
‫العالقة بين التغيير التنظيمي وإستراتيجيته املختلفة‬ ‫‪1.1.1‬‬
‫‪....‬‬
‫‪.1.1.1.1‬عالقة إعادة الهندسة بالتطوير التنظيمي‪:‬‬
‫تعتبر كل من إعادة الهندسة والتطوير التنظيمي طرقا يتم من خاللها الدخول في التغيير‬
‫التنظيمي الذي تتبناها ملنظمات(خدمية‪/‬إنتاجية)‪.‬‬
‫تنشط املنظمات في بيئات مختلفة جاعلة البقاء والاستمرار فيه اهدف الها‪ .‬وذلك من‬
‫خالل تقديم ألافضل من "السلع أو الخدمات" باملقارنة مع نظيراتها هذا مادفعها تطبق أنواعا‬
‫من مداخل التغيير التي ظهرت من أجل مواكبة هذه التغيرات‪،‬فطبقت إدارة الجودة الشاملة‬
‫(‪،)TQM‬والتزمت سلسلة مواصفات‪ISO 9000‬من أجل تحسين مستوى السلع والخدمات‬
‫املقدمة في سبيل إرضاء الزبون‪،‬واستخدمت إعادة الهندسة والتي تعمل على زيادة قدرتها على‬
‫تقديم سلع وخدمات ذات مواصفات عاملية‪،‬وهذا مايبرزه نجاح املنظمات اليابانية وألامريكية‬

‫‪48‬‬
‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫نتيجة لتطبيق هذين املفهومين‪ .‬إال أنه ليس في كل الحاالت يتحقق النجاح بتطبيق إدارة‬
‫الجودة وإعادةالهندسة‪،‬فهنا كفجوات كبيرة بين املنظمات في التطبيق والنتائج املتوصل إليها‪1.‬‬

‫ويمكن إيضاح العالقة بين إعادة الهندسة والتطوير التنظيمي من خالل الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)12‬العالقة بين إعادة الهندسة والتطوير التنظيمي‪.‬‬

‫منظار تحققت مستوى عالي من الكفاءة‬

‫‪-‬املتغيرات البيئية‪.‬‬
‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪-‬املنافسة‬
‫فجوة بين التنظيمات إلادارية املختلفة في‬ ‫‪TQM‬‬ ‫‪-‬التكنولوجيا‬
‫ألاداء‬ ‫‪-‬تعيير احتياجات‪.‬‬
‫‪-‬أفراد الجمهور‪.‬‬
‫مؤسسات حققت مستوى أقل من الكفاءة‬

‫‪ -‬زيادة قدرة املنظمة على املنافسة ‪.‬‬

‫‪ -‬زيادة قدرة املنظمة على إلانتاجية‪.‬‬
‫زيادة‬
‫‪ -‬تحقيقرضاالعاملين‪.‬‬
‫كفاءة‬ ‫‪ -‬زيادة قدرة املنظمة على البقاء‬
‫فعالية‬ ‫والاستمرارية والنمو والازدهار‪.‬‬ ‫ظهور مفهوم الهندسة‬
‫املنظمة‬ ‫إلادارية‬

‫املصدر‪ :‬موس ى اللوزي‪،‬املرجع السابق‪،‬ص‪.170‬‬

‫‪1‬موس ى اللوزي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪275 :‬‬

‫‪49‬‬
 ‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫بعد عرض الشكل (‪ )01‬نقول إن تطبيق إعادة الهندسة يمد املنظمة بمزايا متعددة تساعد‬
‫على تحقيق التطوير التنظيمي يتمثل في‪0:‬‬

‫_ املرونة العالية من خالل تمتع فرق العمل بصالحيات واتخاذ القرار باستقاللية كبيرة؛‬
‫‪ -‬اعتماد معايير تقييم ألاداء الجماعي‪،‬إعطاء التعويضات والحوافز بناءا على املنتج‬
‫النهائي لفرق العمل؛‬
‫‪ -‬اعتماد فرق العمل على منهجية إلابداع والابتكار للمحافظة على حالة ووضع تنافس ي‬
‫جيد ين للمؤسسة‪،‬وبالتالي زيادة قدرة املنظمة على مواجهة التحديات؛‬
‫‪ -‬طبيعة فرق العمل التي تقوم على التنظيم الحيوي‪ ،‬الذي يتم تصميمه من أجل‬
‫مواجهة املتغيرات البيئية املعقدة؛‬
‫‪ .1.1.1.1‬أوجه التشابه والاختالف بين إدارة الجودة الشاملة وإعادة الهندسة‪:‬‬
‫حدد ت أوجه التشابه والاختالف بين إعادة الهندسة وإدارة الجودة الشاملة كالتالي‪43:‬‬

‫‪ -‬أوجه التشابه‪:‬‬
‫‪ -‬كل منها يركز على العمليات؛‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫‪ -‬كل منها يتطلب تغييرا تنظيميا‪،‬وتغييرا في سلوك املوظفين؛‬
‫‪ -‬كل منها يتطلب ا الستثمار في الوقت من خالل النظرة املستقبلية؛‬
‫‪ -‬كل منها يتطلب قياس ا ألداء بمقاييس موضوعية؛‬
‫‪ -‬أوجه الاختالف‪:‬‬
‫‪ -‬إدارة الجودة الشاملة تعني التغيير التدريجي وتحسين ما هو قائم‪،‬أما الهندرة فهي تغيير‬
‫جذري من خالل البدء من الصفر؛‬
‫‪ -‬إدارة الجودة الشاملة ال حاجة إ لى الرقابة إلادارية الدائمة واملستمرة بينما في الهندرة‬
‫يتطلب تطبيق املتابعة والرقابة إلادارية اليومية‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪43‬خليل‪،‬عطا هللا‪،‬دور هندسة العمليات في دعم قرارات خفض التكاليف في ظل فلسفة إدارة التغيير‪ ،‬املؤتمر العلمي الدولي السنوي‬
‫الثامن إدارة التغيير ومجتمع املعرفة‪،‬جامعة الزيتونة‪،‬ألاردن‪. 2008،‬‬

‫‪50‬‬
‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫‪ 1.1.1‬الفرق بين إعادة الهندسة واستراتيجيات التغيير ألاخرى‪:‬‬
‫يختلف مدخل إعادة الهندسة عن مدا خيل التغيير ألاخرى في مجال إلادارة وكنقطة بدء‬
‫فانه يمكن تقسيم مداخيل أو برامج التطوير إلى نوعين رئيسيين وفقا لنوعية التغيير‬
‫املطلوبة‪44:‬‬

‫‪ .1.1.1.1‬برامج التطوير أو التغيير الجذري‪:‬‬

‫تستهدف هذه البرامج إحداث تغيير أو تطوير جذري في العملية أو ما يطلق عليه ابتكار‬
‫العملية او إعادة التصميم أوإعادة البناء وتعتمد هذه النوعية من البرامج بصفة أساسية على‬
‫استخدام تكنولوجيا املعلومات‪.‬‬
‫‪ .1.1.1.1‬برامج التطوير أو التغيير املستمر للعملية‪:‬‬
‫تستهدف مثل هذه البرامج إحداث تغيير تراكمي ومستمر في العمليات ومن أمثلة هذه النوعية‬
‫من البرامج ما هو معروف باسم إدارة الجودة الشاملة وترتكز مثل هذه النوعية من البرامج‬
‫على عمليات التصنيع أو الرقابة على الجودة‬
‫وبمقارنة هذين املدخلين يتضح أن العملية( ‪ (process‬هي وحدة التحليل ألاساسية في كل‬
‫منهما ويتشابه املدخلين في الجوانب التي يترتب عليها حدوث تغييرات جوهرية في الجوانب‬
‫التنظيمية والسلوكية من خالل إحداث تغيير تشغيلي أي تحسين طريقة العمل بدال من إجراء‬
‫إصالح سريع في الجوانب املالية والهياكل التنظيمية كما يتفقان من حيث طول الفترة الزمنية‬
‫الالزمة إلحداث التغيير (سنة أو سنتين)‪,‬وبالنسبة لجوانب الاختالف املدخلين فان برامج إعادة‬
‫الهندسة أو الابتكار يأخذ بمبدأ التغيير الجذري في العملية في حين تأخذ برامج التغيير أو‬
‫التحسين املستمر بمبدأ التغيير التدريجي في العملية كما يركز املدخل ألاول على العوامل‬
‫التكنولوجية والتنظيمية للعملية بغرض إحداث التغيير في حين يركز الثاني على الرقابة‬
‫إلاحصائية للعملية ويركز برنامج إعادة الهندسة على البدء بالعملية الحالية والانتهاء بالعملية‬
‫الجديدة أما املدخل الثاني فيركز على العملية الحالية والانتهاء بها‪,‬أخيرا يمكن القول بان‬
‫املدخل ألاول يعتمد على املبادرة من املستويات العليا ثم الانتقال إلى القاعدة عند إعداد‬
‫تصميم جديد للعملية أما املدخل الثاني فهو على درجة مرتفعة من املشاركة بين كل‬
‫املستويين ومن‬
‫خالل الجدول رقم (‪ ) 3‬يتضح إن مدخل إعادة الهندسة ليس مجرد إعادة تنظيم أوإعادة‬
‫هيكلة أوإدارة الجودة أو الاعتماد على آلالية بل هو مدخل كلي ومتوازن لتحسين وتطوير‬
‫العمليات املتعلقة بمجال أعمال معين‪.‬وهذا ما يوضحه الجدول التالي‪:‬‬

‫‪ 44‬مرام إسماعيل ألاغا‪":‬دراسة تطبيقية إلعادة هندسة العمليات إلادارية في املصارف في قطاع غزة‪,‬مذكرة ماجيستر ‪ ,‬الجامعة‬
‫إلاسالمية‪,‬كلية التجارة غزة‪ ,‬فلسطين‪,3112,‬ص‪.20‬‬

‫‪51‬‬
 ‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫الجدول رقم (‪:) 11‬الفرق بين إعادة الهندسة واستراتيجيات التغيير ألاخرى‪.‬‬

‫الهيكلة إدارة الجودة‬ ‫إعادة‬ ‫إعادة الهندسة التصويب‬

‫آلالية‬ ‫أبعاد املقارنة‬
‫الشاملة ‪TQM‬‬ ‫‪Restructuring‬‬ ‫‪rightsizing Reengneering‬‬
‫‪automation‬‬
‫تطبيقات‬ ‫بين‬ ‫العالقات‬
‫متطلبات‬ ‫جوهرية‬ ‫الافتراضات‬
‫التكنولوجية‬ ‫الوحدات‬ ‫تشكيل ألافراد‬
‫الزبائن‬ ‫وأساسية‬ ‫محل البحث‬
‫التنظيمية‬
‫النظم‬ ‫ألافراد‬ ‫تشكيل‬
‫من القاعدة إلى‬
‫الهيكل التنظيمي‬ ‫مسؤوليات‬ ‫جذري‬ ‫نطاق التغيير‬
‫القمة‬
‫الوظيفية‬
‫إلاجراءات‬ ‫املجاالت الوظيفية العمليات‬ ‫التوجه ألاساس ي العملية إلادارية املجاالت الوظيفية‬
‫تدريجي‬ ‫نوعية التطوير‬
‫تدريجي‬ ‫تدريجي‬ ‫تدريجي‬ ‫مفاجئ‬
‫والتحسين‬
‫املصدر‪:‬مرام إسماعيل ألاغا‪,‬املرجع السابق ‪،‬ص‪.01‬‬
‫والسؤال هنا هل تحتاج كل املنظمات إلى تطبيق نموذج إعادة الهندسة ؟‬
‫لإلجابةعلى هذا السؤال يجب في البداية تقسيم وتصنيف املنظمات وهي تنقسم إلى ثالث‬
‫فئات‪:‬‬
‫الفئة ألاولى‪:‬هي املنظمات التي تعاني بالفعل من مشكالت ومتاعب شديدة لم يعد يجري فيها‬
‫أي تعديالت سريعة متفرقة هنا وهناك وأصبح ألامر يتطلب تغيير جذري‪45.‬‬

‫الفئة الثانية‪ :‬هي املنظمات التي تشعر بان هناك مشكالت وتغيرات ستحدث في املستقبل تهدد‬
‫مصالحها واستقرارها مثل توقع ظهور منافسين جدد أو تغير حاجات الزبائن أو التغيير في‬
‫البيئة الاقتصادية وهنا ألافضل البدء في الاستعداد مبكرا ملواجهة هذه التهديدات‪.‬‬
‫الفئة الثالثة‪ :‬مؤسسات ناجحة لديها إلامكانيات والقدرة على التفوق لفترة طويلة ولكن‬
‫قياداته تتميز بالطموح والجرأة في تحمل املخاطرة وهذا ما يباعد بينها وبين منافسيها وجعل‬
‫اللحاق بها أمرا بالغ الصعوبة‪.‬‬
‫ويمكن تلخيص ذلك في الشكل املوالي‪ :‬الشكل رقم(‪.)00‬‬

‫مرام إسماعيل ألاغا‪,‬املرجع السابق ‪،‬ص ‪.22‬‬ ‫‪45‬‬

‫‪52‬‬
‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)11‬املنظمات التي يمكن أن تعتمد إعادة الهندسة في التغيير‬

‫إعادة هندسة المنظمات‬

‫املنظمات املتعثرة التي تريد‬ ‫المنظمات غير الناجحة‬ ‫المنظمات‬

‫العالج الحاسم ملشكالتها‬ ‫التي تريد اإلنقاذ العاجل‬ ‫الطموحة التي تريد الحفاظ‬
‫الحالية واملتوقعة‬
‫للتخلص من المشكالت‬ ‫على التفو ق واالمتياز‬
‫المتوقعة‬

‫املصدر‪:‬قاسمي كمال‪،‬املرجع السابق‪،‬ص‪.07‬‬

‫ومن خالل هذا التقسيم يمكن القول بان نموذج إعادة الهندسة اليقتصر على املنظمات ذات‬
‫املواصفات الخاصة بل يمكن تقسيمه على كل املنظمات ومن هنا املنظمات التي تواجه‬
‫مشكال تستتغير بالدرجة التي تجعلها تستعيد قواها أما املنظمات التي تتوقع مشكال تستعد‬
‫نفسها للمواجهة وأخيرا املنظمات الناجحة سيزداد نجاحها ويتدعم تقدمها‪.‬‬

‫‪ 1.1.1‬نتائج إعادة الهندسةوشكل املنظمة الجديد‪:‬‬

‫ينجر عن عملية إعادة الهندسة مجموعة من النتائج‪،‬متعددة الجوانب يمكن‬
‫اختصارها في أربعةعناصرأساسية‪،‬هي‪46:‬‬

‫‪ -‬الجوانب الفنيةاملتعلقة بالعمليات التي تؤديها املنظمة إلنتاج السلعة أوتقديم الخدمة التي‬
‫تتعامل فيها‪.‬‬
‫‪ -‬الجوانب التنظيمية التي تختص بطرق وأساليب العمل والشكل التنظيمي املتبع‪.‬‬
‫‪ -‬الجوانب السلوكية والتي تتعلق بمجموع العاملين‪،‬مديرين ومسؤولين‪.‬‬
‫‪ -‬بيئة ومناخ العمل‪،‬والثقافةالتنظيميةالتي تجمع أعضاء املنظمة الواحدة على قيم ومبادئ‬
‫معينة‪.‬‬

‫‪46‬فريد النجار‪ " :‬إعادة هندسة العمليات وهيكلة الشركات للتعامل مع العوملة والحروب التجارية الجديدة‬
‫"‪،‬دارطيبة‪،‬القاهرة‪،3112،‬ص‪.021‬‬

‫‪53‬‬
‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫بهذا قد يتم دمج عدة وظائف في وظيفة واحدة‪،‬أوتطبيق ما يسمى باإلثراء الوظيفي بـدال مــن‬
‫مهام بسيطة متفرقة على الوظائف‪،‬وخاصة في حالة تقارب الوظائف وحاجتها إلى موظف له‬
‫مهارات واحدة ومتقاربة‪،‬فضال عن اشتراكه في اتخاذ القرارات املتعلقة بوظيفة ما باعتباره‬
‫مشارك في العملية ومسؤوال عنها‪،‬وبهذا يتم تقليل املركزية وتقليل إلاجراءات الالزمة‬
‫للعمل(املرور عبر عدة إدارات)‪،‬ولكن مع ضرورة إتباع أسلوب "مدير العملية " الذي يعتبر‬
‫بمثابة املنسق بين خطوات وإجراءات العمليات املعقدة واملشتركة‪،‬التي يؤدي أداؤها في النهاية‬
‫إلى تحقيق الخدمة املطلوبة للعميل وفي أحسن الظروف ومنه الرفع من تنافسية املنظمة في‬
‫ألاسواق التي تنشط فيها‪.‬‬
‫ألاهم من وراء كل ذلك هو أن برامج إعادة الهندسة تفيد املنظمات من نواحي متعددة‬
‫وتساعدها على تحقيق املزايا التنافسية وإنجاح عملية التغيير‪،‬كما حققته وتؤكده تجارب‬
‫املنظمات العاملية في هذا املجال وذلك باالعتماد على مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬القيام بتغيير استراتيجي وجوهري من خالل إعادة تعريف الرسالة إلاستراتيجية‬
‫للمؤسسة‪،‬إعداد استراتيجيات طويلة ألاجل بغرض إحداث ثورة في الصناعة ككل‬
‫والاستجابة للتغيير التكنولوجي وحاجات املستهلك؛‬
‫‪ -‬التركيز على الهدف ألاكبر من إعادة هندسة املنظمة استراتيجيا وهو إعادة توجيه‬
‫مجهودات العاملين لتحقيق النمو في مجال النشاط ككل وليس فقط العمل على‬
‫تخفيض التكلفة بأقص ى سرعة؛‬
‫‪ -‬التركيز على عدد محدود من العمليات أو ألانشطة الحرجة والجوهرية لتحقيق رسالة‬
‫املنظمة‪،‬واملبادرة بوضع أهداف أداء واضحة لكل من هذه العمليات وألانشطة؛‬
‫‪ -‬البحث عن الفرص التي تمثل مصادرا جديدة للنمو في إيرادات املنظمة(التوسع‬
‫الجغرافي‪،‬الدخول في قطاعات سوقية جديدة‪،‬الاعتماد على منافذ توزيع‬
‫جديدة‪،‬وتقديم منتجات جديدة)؛‬
‫‪ -‬مراعاة أن نمو ألارباح هو املؤشر النهائي في إعادة بناء املنظمة بخلق القيمة لكل‬
‫ألاطراف املستفيدة ‪،‬مثل حملة ألاسهم‪،‬الزبائن‪،‬املديرون واملوظفين‪.‬‬
‫يجب أن تذكر بأن برنامج إعادة الهندسة يعتمد على رئيس املنظمة وعليه يجب أن يقوم‬
‫باآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬تكوين رؤية مستقبلية؛‪47‬‬

‫‪ -‬إعداد رسالة واضحة للمؤسسة؛‬

‫‪ -‬وضع أهداف محددة بشأن عملية أو نشاط معين داخل املنظمة؛‬

‫‪47‬فريد النجار ‪,‬مرجع سبق ذكره‪,‬ص ‪.020‬‬

‫‪54‬‬
‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫‪ -‬املبادرة بتنفيذ عملية إعادة الهندسة بهمة ونشاط؛‬
‫‪ -‬تقديم أفضل ما لديه أو حفز آلاخرين على تقديم أفضل ما لديهم من خبرة لتحسين ألاداء‪.‬‬

‫‪55‬‬
‫االطار النظري العادة الهندسة والتغيير التنظيمي‬ ‫الفصل ‪10‬‬
‫خالصـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬
‫نخلص إلى نتيجة مهمة وهي أن إعادة هندسة املنظمات أصبحت أمرا حتميا في ظل‬
‫التغيراتالتي تعرفها البيئة املحلية والدولية على شتى ألاصعدة‪،‬وباألخص التطور التكنولوجي‬
‫املذهل في تكنولوجيااملعلومات‪،‬التي تسمح للمؤسسات بإعادة تصميم تنظيمها بصفة‬
‫جذرية‪،‬ولكيفية أداء نشاطاتها وعملياتها املختلفة‪،‬وذلك بتجاوز التقسيم التقليدي لألعمال‬
‫والعمل على شكل وظائف متخصصة في مجال معين‪،‬بينما تصبح عبارة عن مجموعة من‬
‫إلاجراءات وألانشطة املتكاملة وما ينتج عنها من أشياء ذات قيمة مرتفعة ومتميزة‪،‬تثير رغبة‬
‫املستهلة وتؤثر على قراراته الشرائية‪،‬والنتيجة الختامية من وراء ذلك هي تصغير حجم‬
‫املنظمات(‪)DOWNSISING‬الناجمة عن تخفيض القوى العاملة ودمج الوظائف بفعل‬
‫استخدام الحاسبات آلالية مع محافظة املنظمة على تحقيق إلايرادات السابقة وأكثر منها‪.‬‬
‫كما انه يمكن القول أن التغيير التنظيمي ليس اختيارا بالنسبة لتلك املنظمات التي تطمح إلى‬
‫اختراق ألاسواق وتحقيق موقع تنافس ي قوي‪،‬وأخذ موقع القيادة في مجال نشاطها الاستراتيجي‪،‬‬
‫إلى أن التغيير التجميلي الذي تنتهجه بعض منظمات ألاعمال في بالدنا لن يقودها إلى تحقيق ما‬
‫أشرنا ومن هذا املنطلق نرى أنه قد حان ألاوان إلى تبنيك مناهج وفلسفات التغيير الجذري‬
‫واستئصال القيم الثقافية والتنظيمية املعوقة وزرع أنظمة إدارية صلبة ومتماسكة على غرار‬
‫منهج إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫الفصــــــــل الثالث‬
‫االطــــــار العملي للدراسة‬

‫تمهيد‬
‫المبحث االول‪ :‬تقديم المؤسسة‬
‫المبحث الثاني‪ :‬عرض نتائج الدراسة‬
‫المبحث الثالث‪ :‬التحليل االحصائي واختبار الفرضيات‬
‫خالصة‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫تمهيد‬
‫بعد التطرق في الجانب النظري إلى مفهوم اعادة الهندسة وأساسيات ومفاهيم عامة حول‬
‫التغيير التنضيمي والعالقة بينهما في الفصل الثاني والثالث على التوالي فسيتم في هذا الفصل‬
‫الثالث التطرق إلى دور اعادة الهندسة كاحد استراتيجيات التغيير التنظيمي ملؤسسة إتصاالت‬
‫الجزائر وذلك بإسقاط املفاهيم النظريةالتي تم التعرف عليها‪ ،‬على واقع املديرية العامة‬
‫ملؤسسة إتصاالت الجزائر بقسنطينة غرب ‪ ،‬والتي تمثل أحد أهم القطاعات في الجزائر‪ ،‬من‬
‫أجل معرفة مدى تطبيق هذه املؤسسة ملفهوم و مبادئ اعادة الهندسة ‪ ،‬ومدى التوافق بين‬
‫ما تم تقديمه في الفصول النظرية و املمارسة على أرض الواقع و لتحقيق ذلك سوف نتناول‬
‫في هذا الفصل‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫‪ 1.1‬تقديم مؤسسة اتصاالت الجزائر‪:‬‬

‫وعيا منها بالتحديات التي يفرضها التطور املذهل الحاصل في تكنولوجيات إلاعالم و‬
‫الاتصال‪ ،‬باشرت الدولة الجزائرية منذ سنة ‪ 0222‬بإصالحات عميقة في قطاع البريد و‬
‫املواصالت‪.‬‬
‫و قد تجسدت هذه إلاصالحات في سن قانون جديد للقطاع في شهر أوت ‪.3111‬‬
‫جاء هذا القانون إلنهاء احتكار الدولـة علـى نشاطـات البريـد و املواصالت و كرس الفصل بين‬
‫الشبكات‪.‬‬ ‫تسيير‬ ‫و‬ ‫استغالل‬ ‫و‬ ‫التنظيم‬ ‫نشاطي‬
‫و تطبيقا لهذا املبدأ‪ ،‬تم إنشاء سلطة ضبط مستقلة إداريا و ماليا و متعاملين‪ ،‬أحدهما يتكفل‬
‫بالنشاطات البريدية و الخدمات املالية البريدية متمثلة في مؤسسة" بريد الجزائر"و ثانيهما‬
‫الجزائر"‪.‬‬ ‫"اتصاالت‬ ‫في‬ ‫ممثلة‬ ‫باالتصاالت‬
‫و في إطار فتح سوق الاتصاالت للمنافسة تم في شهر جوان ‪ 3110‬بيع رخصة إلقامة و‬
‫استغالل شبكة للهاتف النقال وأستمر تنفيذ برنامج فتح السوق للمنافسة ليشمل فروع‬
‫أخرى‪ ،‬حيث تم بيع رخص تتعلق بشبكات ‪ VSAT‬و شبكة الربط املحلي في املناطق الريفية‪.‬‬
‫كما شمل فتح السوق كذلك الدارات الدولية في ‪ 3112‬و الربط املحلي في املناطق الحضرية‬
‫في ‪ .3112‬و بالتالي أصبحت سوق الاتصاالت مفتوحة تماما في ‪ ،3114‬و ذلك في ظل احترام‬
‫املنافسة‪.‬‬ ‫لقواعد‬ ‫و‬ ‫الشفافية‬ ‫ملبدأ‬ ‫دقيق‬
‫و في نفس الوقت‪ ،‬تم الشروع في برنامج واسع النطاق يرمي على تأهيل مستوى املنشآت‬
‫ألاساسية اعتمادا على تدارك التأخر املتراكم‪.‬‬
‫قانون ‪ 12/3111‬وميالد اتصاالت الجزائر‬
‫نص القرار ‪03/2000‬املؤرخ في ‪ 14‬أوت ‪ 3111‬عن استقاللية قطاع البريد واملواصالت حيث‬
‫تم بموجب هذا القرار إنشاء مؤسسة بريد الجزائر والتي تكفلت بتسيير قطاع البريد‪ ،‬وكذالك‬
‫مؤسسة اتصاالت الجزائر التي حملت على عاتقها مسؤولية تطوير شبكة الاتصاالت في‬
‫الجزائر‪ ،‬إذ وبعد هذا القرار أصبحت اتصاالت الجزائر مستقلة في تسييرها عن وزارة البريد‬
‫املراقبة‪.‬‬ ‫مهمة‬ ‫لها‬ ‫أوكلت‬ ‫ألاخيرة‬ ‫هذه‬
‫لتصبح اتصاالت الجزائر مؤسسة عمومية اقتصادية ذات أسهم برأس مال اجتماعي تنشط في‬
‫الاتصاالت‪.‬‬ ‫مجال‬
‫بعد أزيد من عاميين وبعد دراسات قامت بها وزارة البريد وتكنولوجيات إلاعالم والاتصال‬
‫تبعت القرار ‪ ،311/12‬أضحت اتصاالت الجزائر حقيقة جسدت سنة ‪.3112‬‬
‫‪ 10‬جانفي ‪ 3112‬الانطالقة الرسمية ملجمع اتصاالت الجزائر‬

‫‪59‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫كان على اتصاالت الجزائر و إطاراتها الانتظار حتى الفاتح من جانفي سنة‪ 3112‬لكي تبدأ‬
‫الشركة في إتمام مشوارها الذي بدأته مند الاستقالل‪ .‬لكن برؤى مغايرة تماما ملا كانت عليه‬
‫قبل هدا التاريخ ‪ ،‬حيث أصبحت الشركة مستقلة في تسييرها على وزارة البريد‪ ،‬ومجبرة على‬
‫إثبات وجودها في عالم ليرحم‪ ،‬فيه املنافسة شرسة البقاء فيها لألقوى وألاجدر خاصة مع فتح‬
‫‪.‬سوق الاتصاالت على املنافسة‬
‫أهدافها‬
‫الجودة‪ ،‬الفعالية ونوعية الخدمات ثالث أهداف أساسية يعتمد عليها مجمع اتصاالت‬
‫‪:‬الجزائر‬
‫سطرت إدارة مجمع اتصاالت الجزائر في برنامجها مند البداية ثالث أهداف أساسية تقوم‬
‫‪.‬عليها الشركة وهما الجودة‪ ،‬الفعالية ونوعية الخدمات‬

‫وقد سمحت هده ألاهداف الثالثة التي سطرتها اتصاالت الجزائر ببقائها في الريادة وجعلها‬
‫املتعامل رقم واحد في سوق الاتصاالت بالجزائر‪.‬‬
‫نشاطاتها‬
‫و تتمحور نشاطات املجمع حول‪:‬‬
‫تمويل مصالح الاتصاالت بما يسمح بنقل الصورة والصوت والرسائل املكتوبة واملعطيات‬
‫الرقمية‬
‫تطوير واستمرار وتسيير شبكات الاتصاالت العامة والخاصة‪.‬‬
‫إنشاء واستثمار وتسير الاتصاالت الداخلية مع كل متعاملي شبكة الاتصاالت ‪.‬‬
‫فروع مجمع اتصاالت الجزائر‬
‫تعتبر اتصاالت الجزائر مجمع حقيقي من خالل فروعها التي أنشئت لتساير التطورات الحاصلة‬
‫في مجال الاتصاالت ‪.‬فقد تم إنشاء‬
‫فرع اتصاالت الجزائر"موبيليس"‪:‬مختص في الهاتف الخلوي‪ ،‬حيث تعتبر موبيليس أهم‬
‫متعامي النقال في الجزائر من خالل تغطيتها التي تعدت ‪ 22‬باملائة وكدا عدد زبائنها الذي تعدى‬
‫‪10‬ماليين مشترك‪.‬‬
‫كما يظم مجمع اتصاالت الجزائر فرع أساس ي هام وهو اتصاالت الجزائر لألنترنت‬
‫"جواب"مختص في تكنولوجية الانترنت حيث أوكلت له مهمة تطوير وتوفير الانترنت ذوالسرعة‬
‫الفائقة ‪.‬‬
‫و لإلشارة‪ ،‬فكل قطاعات النشاط الكبرى في البالد (التعليم العالي‪ ،‬البحث‪ ،‬التربية الوطنية‪،‬‬
‫التكوين املنهي‪ ،‬الصحة‪ ،‬إلادارة‪ ،‬املحروقات‪ ،‬املالية‪...‬الخ) مربوطة حاليا شبكات ألانترانات‬

‫‪60‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫‪ Intranet‬بمقرات الربط باالنترنت عن طريق شبكة "جواب‪".‬اتصاالت الجزائر الفضائية‬

‫‪:‬املختصة تكنولوجيات الساثل وألاقمار الصناعية ‪.‬‬
‫هياكلها باإلضافة إلى كونها متعامل املتعاملين والرائد في مجال الاتصاالت في الجزائر‪ ،‬تعتبر‬
‫اتصاالت الجزائر من أكبر املؤسسات الوطنية تواجدا عبر كافة مناطق الوطن فهي تشمل كل‬
‫هيكلتها‪.‬‬ ‫خالل‬ ‫من‬ ‫وذالك‬ ‫الجزائر‪،‬‬ ‫هذه‬ ‫من‬ ‫شبر‬
‫فاتصاالت الجزائر تعتمد في هيكلتها على منطق الشمولية أي إيصال منتوجها إلى أبعد نقطة‬
‫من هذه البالد‪.‬فاتصاالت الجزائر تسيرها مديرية عامة مقرها العاصمة و‪ 03‬مديرية إقليمية ‪:‬‬
‫لكل من الجزائر‪.‬وهران‪.‬قسنطينة‪.‬سطيف‪.‬عنابة‪.‬ورقلة ‪.‬بشار‪.‬الشلف‪.‬باتنة‪.‬تيزي وزو‪.‬البليدة‬
‫‪.‬تلمسان)‪.‬أين تم التقسيم حسب ألاقاليم ‪،‬وتحتوي هذه املديريات إلاقليمية على مديريات‬
‫والئية أين تتواجد اتصاالت الجزائر في ‪ 22‬والية بمديريات والئية إضافة إلى مديريتين إضافتين‬
‫للعاصمة بمجموع ‪ 41‬مديرية عبر التراب الوطني‪.‬من جهتها هده املديريات الوالئية تحتوي على‬
‫وكاالت تجارية "ومراكز هاتفية ‪.‬‬
‫التدابير املرافقة التوظيف والتدريب‬
‫الشراكة ‪ :‬في إطار الشراكة ‪ ،‬اتصاالت الجزائر سيستفيد كذلك من كل الخبرات ‪.‬أما بالنسبة‬
‫لتنويع ألانشطة ‪ ،‬وقطاع خدمات الاتصاالت الجزائرية ‪ ،‬على العكس من ذلك إلى حد كبير‬
‫البنية التحتية ستكون مفتوحة للمنافسة من خالل الشراكات التي يمكن أن تؤدي تنمية‬
‫والاستثمار لتحقيق مستويات ربحية مع ارتفاع عوائد الاستثمار ‪.‬‬
‫مخطط تطويرشبكة الاتصاالت السلكية والالسلكية ‪3112/3112‬‬
‫وتبلغ الاستثمارات إلاجمالية ‪ 312222‬مليون دينار جزائري أي مايعادل ال ‪2.5‬مليار دوالر‬
‫امريكى‪ .‬هذه الاستثمارات لتعبئة جميع قطاعات ألانشطة ‪ ،‬وتحويل وظائف ‪ ،‬ونقل خبرة‬
‫لالتصاالت السلكية والالسلكية (الطاقة وإدارة الشبكة )‪ ،‬وألاقمار الصناعية لالتصاالت‬
‫السلكية والالسلكية وإلانترنت والاتصاالت السلكية والالسلكية النقل وإلامداد ‪ ،‬ونظم‬
‫املعلومات‪.‬‬

‫‪ 1.1‬عرض نتائج الدراسة‪:‬‬

‫لعرض نتائج و تحليل الجزء الثاني من استبيان تم الاعتماد على معيار املتوسط الحسابي‬
‫الختيار درجة املوافقة علىكل عبارة في الاستبيان‪،‬كما تم الاعتماد أيضا على الانحراف املعياري‬
‫ملعرفة مدى تشتت إجابات أفرادعينة الدراسة عن متوسطات الحسابية‪،‬وقبل البدأ في‬
‫التحليل نقوم بتوضيح العمل بمقياس ليكارت‪.‬‬
‫بما أن املتغير الذي يعبر عن الخيارات(غير موافق إطالقا‪،‬غير موافق‪،‬محايد‪،‬موافق‪،‬موافق‬
‫بشدة)مقياس ترتيبي وألارقام التي تدخل في البرنامج تعبر عن ألاوزان‪،‬وهي(غير موافق إطالقا =‬

‫‪61‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫‪،1‬غيرموافق‪،= 2‬محايد‪،= 3‬موافق‪،= 4‬موافق بشدة )‪)= 5‬ثم نحسب بعد ذلك املتوسط‬
‫الحسابي‪،‬ويتم بعد ذلكحساب طول الفترة أوال وهي في دراستنا هذه عبارة عن حاصل قسمة ‪4‬‬
‫علي‪، 5‬حيث ‪ 4‬تمثل عدد املسافات(من‪ 1‬الي ‪ 2‬مسافة أولي‪،‬ومن ‪ 2‬إلى‪ 3‬مسافة ثانية‪،‬من ‪ 3‬إلي ‪4‬‬
‫مسافة ثالثة‪،‬ومن ‪ 4‬إلي‬
‫‪5‬مسافة رابعة)‪ 5 ،‬تمثل عدد الاختيارات وعند قسمة ‪ 4‬علي ‪ 5‬ينتج طول فترة يساوي ‪0.80‬‬
‫ويصبح التوزيع حسب الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم‪ (12 ):‬جدول التوزيع ملقياس ليكارت‬
‫املستوي‬ ‫املتوسط املرجح‬
‫غير موافق إطالقا‬ ‫من‪1‬الى‪1.79‬‬
‫غيرموافق‬ ‫من ‪1.80‬إلى‪2.59‬‬
‫محايد‬ ‫من ‪2.60‬إلى‪3.39‬‬
‫موافق‬ ‫من ‪3.40‬إلى‪4.19‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫من ‪4.20‬إلى‪5‬‬
‫املصدر حسب سلم ليكرات‬
‫وفيمايلي عرض التكرارات إلجابات أفراد عينة الدراسة حول إعادة الهندسة والتغيير‬
‫التنظيمي باإلضافة إلي املتوسط الحسابي والانحراف املعياري لإلجابات افرد عينة الدراسة‬
‫حول كل من إعادة الهندسة والتغيير التنظيمي‪.‬‬
‫املحور ألاول‪ :‬عرض نتائج استجابات ألافراد نحو محور إعادة الهندسة في املديرية‬
‫العملية التصاالت الجزائر بقسنطينة غرب‪:‬‬
‫‪ -‬نتائج استجابات ألافراد نحو البعد ألاول املتعلق بإعادة التفكير ألاساس ي‪:‬‬
‫يعرض الجدول رقم( ‪ )13‬نتائج ِإستجابات أفراد العينة على فقرات بعد إعادة التفكير‬
‫ألاساس ي‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫الجدول رقم( ‪)13‬التكرارات والنسب املئویة‪،‬الوسط الحسابي والانحراف املعیاري ومعامل‬

‫الاختالف لفقرات بعد إعادة التفكير ألاساس ي‪:‬‬
‫معام‬ ‫اتفق‬ ‫ال‬
‫ال اتفق‬ ‫غير متأكد‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق تماما‬
‫ل‬ ‫الانحراف‬ ‫املتوسط‬ ‫تماما‬
‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫الاخت‬ ‫املعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫ت ن‬ ‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ت‬
‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ت‬
‫الف‬
‫توجد وحدة متخصصة ضمن‬ ‫‪21‬‬
‫‪41.21‬‬ ‫‪0.220‬‬ ‫‪2.32 02.2‬‬ ‫‪2 02.2‬‬ ‫‪4 32.2‬‬ ‫‪2 32.2‬‬ ‫‪2 31.1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫الهيكل التنظيمي للمؤسسة إلدارة‬
‫هندسة العمليات إلادارية‪.‬‬
‫تعمل مؤسستكم على إعادة النظر‬ ‫‪21‬‬
‫‪20.27‬‬ ‫‪1.241‬‬ ‫‪2.21‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11 01.1‬‬ ‫‪2 02.2‬‬ ‫‪4 22.2‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪3‬‬
‫كليا باألعمال إلادارية بانتظام‪.‬‬
‫تقوم املؤسسة بإعادة النظر في‬ ‫‪21‬‬
‫‪23.84‬‬ ‫‪1.202‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11 01.1‬‬ ‫‪2 31.1‬‬ ‫‪2 22.2‬‬ ‫‪02 32.2‬‬ ‫‪2‬‬
‫ألاعمال الحالية التي تقوم بها‬
‫عادة ما يتم اعتماد أساليب عمل‬ ‫‪20‬‬
‫‪23.43‬‬ ‫‪1.231‬‬ ‫‪2.41‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11 02.2‬‬ ‫‪2 21.2‬‬ ‫‪2 41.1‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫جديدة مستقلة تماما عن‬
‫ألاساليب القديمة ‪.‬‬
‫تتبع في املؤسسة أساليب عمل‬ ‫‪20‬‬
‫‪27.54‬‬ ‫‪1.232‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11 32.2‬‬ ‫‪2 02.2‬‬ ‫‪2 42.2‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪0‬‬
‫ابتكاريه في مجال إلادارة‬
‫‪10.0‬‬
‫‪2.08100‬‬ ‫‪1.0107‬‬ ‫املتوسط الحسابي والانحراف املعياري ومعامل الاختالف لعبارات إعادة التفكير ألاساس ي ككل‬
‫‪0‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة اعتمادا على مخرجات ‪spss‬‬

‫يتضح من خالل الجدول رقم(‪ )13‬النتائج التي تم التوصلإليهاحول بعد إعادة التفكير‬
‫ألاساس ي منخاللعرضاملتوسطالحسابي للمجال ككل لدى عينةالدراسة بلغتقيمته(‪2.43‬‬
‫)وبلغاالنحراف املعياري(‪)1.422‬وكما تمعرضاملتوسطالحسابيلكلعبارة منعبارات هذا البعد‪،‬‬
‫فقد كانت معظمها أكبرمن (‪ ) 2.2‬وهو الرأي املوافق حسب سلم ليكرات‪,‬مما يشير إلى إن‬
‫إدارة املؤسسة تولي اهتمام في إعادة النظر بأعمالها إلادارية والهيكلية والخدمية عموماوهذا‬
‫مما يدل على ايجابية ألاعمال ذات الطابع املستجد مما توليه عينة الدراسة‬
‫علىتشخيصالعملياتالتيتحتاج‬
‫إلىإعادةهندستهاوبرمجتهابآلياتوأساليبمتطورةوفقاللموقفورغبتهافيعدمالبقاءعلىالوضعالح‬
‫اليالتقليديبإدخالالتغييراتفيالقيمواملمارساتوالبناءالتنظيمي‪.‬‬
‫كما تشيرنتائج التحليل إلى تجانس اجابات افراد العينة لعبارات نتائج تحسين فائقة ككل‬
‫بعامل اختالف قدره)‪(02.44‬‬
‫ً‬
‫ويتضحمنذلكأنجميعفقراتالاستبانة مرتبةتنازلياكمايلي‪:‬‬

‫‪63‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫‪ -‬العبارةرقم (‪ :)21‬تقوم املؤسسة بإعادة النظرفي ألاعمال الحالية التي تقوم بها‬
‫وانحرافمعياريقدره (‪)1.202‬‬ ‫‪,‬احتلتاملرتبةألاولى بمتوسطحسابيقدره(‪)2.22‬‬
‫ممايشيرإلىاتجاهرأياملبحوثينإلىاملوافقة‪.‬‬
‫‪ -‬العبارة رقم(‪:)21‬تعمل مؤسستكم على إعادة النظر كلي اباألعمال إلادارية‬
‫بانتظام‪,‬احتلتاملرتبة الثانية بمتوسط حسابي قدره (‪ )2.21‬وانحراف معياري‬
‫قدره‪1.241‬مما يشير إلى اتجاه رأي املبحوثين إلى املوافقة‬
‫‪ -‬العبارةرقم(‪:)20‬عادة مايتم اعتماد أساليب عمل جديدة مستقلة تماما عن ألاساليب‬
‫القديمة‪ ,‬احتلتاملرتبةالثالثة بمتوسطحسابيقدره(‪ )2.41‬وانحراف معياري قدره‬
‫(‪)1.231‬ممايشيرإلىاتجاه رأياملبحوثينإلىاملوافقة‪.‬‬
‫‪ -‬العبارة رقم (‪:)20‬تتبع في املؤسسة أساليب عمل ابتكاريه في مجال إلادارة احتلت‬
‫املرتبة الرابعة بمتوسطحسابيقدره(‪ )2.22‬وانحراف معياري قدره (‪)1.232‬مما‬
‫يشيرإلى اتجاهرأياملبحوثينإلىاملحايدة‪.‬‬
‫‪ -‬العبارة رقم(‪:)21‬توجد وحدة متخصصة ضمن الهيكل التنظيمي للمؤسسة إلدارة‬
‫هندسة العمليات إلادارية‪.‬احتلت املرتبةالخامسةبمتوسطحسابيقدره (‪)2.32‬‬
‫وانحراف معياري قدره (‪ )0.220‬ممايشيرإلىاتجاه رأياملبحوثينإلى املحايدة‪.‬‬
‫‪ -‬نتائج استجابات ألافراد نحو البعد ألاول املتعلق التصميم بصورة جذرية‪:‬‬
‫يمكن أن نلخص النتائج الخاصة بفقرات بعد التصميمبصورةجذرية في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم( ‪)14‬التكرارات والنسب املئویة‪،‬الوسط الحسابي والانحراف املعیاري ومعامل‬
‫الاختالف لفقرات بعدالتصميم بصورة جذرية‪.‬‬
‫ال اتفق املتوسط الانحراف معامل‬ ‫ال اتفق‬ ‫غير متأكد‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق تماما‬ ‫الرقم العبارات‬
‫الحسابي املعياري الاختالف‬ ‫تماما‬ ‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ت‬ ‫ت ن‬ ‫ن‬ ‫ت‬
‫‪25.16‬‬ ‫‪.999‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00 10.0‬‬ ‫‪3 20.0‬‬ ‫‪6 33.3 10 36.7‬‬ ‫يتم تصميم العمليات إلادارية ‪11‬‬ ‫‪20‬‬
‫وفقا ملقتضيات الحاجة‬
‫الحالية‬
‫‪33.75‬‬ ‫‪.935‬‬ ‫‪2.77‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪2 30.0‬‬ ‫‪9 50.0‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫تستخدم املؤسسة أسلوب ‪2‬‬ ‫‪27‬‬
‫التغيير الجذري الشامل في‬
‫تصميم العمليات إلادارية‬
‫‪37.23‬‬ ‫‪.968‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪1 53.3‬‬ ‫‪16 33.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪00 00 10.0‬‬ ‫يتم تصميم العمليات إلادارية ‪3‬‬ ‫‪28‬‬
‫بصفة مستقلة عن العمليات‬
‫القائمة‬
‫‪33.03‬‬ ‫‪.925‬‬ ‫‪2.80‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪2 33.3‬‬ ‫‪10 33.3‬‬ ‫‪10 26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪00‬‬ ‫تحرص املؤسسة على إعادة ‪00‬‬ ‫‪29‬‬
‫بناء العمل إلاداري القديم‬
‫من جذوره ألاساسية‬
‫‪27.41‬‬ ‫‪.932‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00 20.0‬‬ ‫‪6 30.0‬‬ ‫‪9 40.0 12 10.0‬‬ ‫عادة ما يعتمد على ألافكار ‪3‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪64‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬
‫إلابداعية والجديدة إلعادة‬
‫تصميم العمل‬
‫‪10.910‬‬ ‫‪49475‬‬ ‫‪3.1067‬‬ ‫املتوسط الحسابي والانحراف املعياري ومعامل الاختالف لعباراتالتصميم بصورة جذرية ككل‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة اعتمادا على مخرجات ‪. SPSS‬‬

‫يتضحمنخاللالجدولرقم(‪)14‬النتائجالتيتمالتوصلإليهاحول بعد التصميم بصورة جذرية‬

‫من خالل عرض املتوسط الحسابي للمجال ككل لدىعينةالدراسة بلغتقيمته‬
‫(‪)2.01‬وبلغ الانحراف املعياري ) ‪( 1.2222‬وكما تمعرضاملتوسطالحسابيلكل عبارة من‬
‫عبارات هذا البعد‪،‬فقدكانتمعظمها اقل من) ‪( 2.2‬وهو الرأي املحايد حسب سلم‬
‫لكرات‪,‬ممايشيرإلى إن إدارةاملؤسسةالتولياهتمام في تصميم عملياتها الادارية بصورة‬
‫ان‬ ‫على‬ ‫مايدل‬ ‫جذرية‪,‬وهذا‬
‫مناملنظمات‬ ‫هناكإخفاقفيهذاالجانبلدىإدارةاملؤسسةألنهاسوفتحتاجإلىالاطالعوالتعلم‬
‫الخدميةألاخرىالتيطبقتعمليةإعادةهندرةنظمأساليبعملهاوفقماهومنسجممعآلياتها‬
‫املستخدمة‪.‬‬
‫كماتشيرنتائجالتحليلإلى تجانس اجابات افراد العينة لعبارات التصميم بصورة جذرية ككل‬
‫بعامل اختالف قدره )‪.(32.220‬‬
‫ً‬
‫ويتضحمنذلكأنجميعفقراتالاستبانة مرتبةتنازلياكمايلي‪:‬‬
‫‪ -‬العبارةرقم (‪: )12‬عادة ما يعتمد على ألافكار إلابداعية والجديدة إلعادة تصميم‬
‫العمل‪,‬احتلتاملرتبةألاولىبمتوسطحسابيقدره ‪ 2.21‬وانحراف معياري قدره‬
‫‪9.030‬ممايشيرإلىاتجاهرأياملبحوثينإلىاملوافقة‪.‬‬
‫‪ -‬العبارة رقم(‪ : )20‬يتم تصميم العمليات إلادارية وفقا ملقتضيات الحاجة الحالية‬
‫معيار‬ ‫وانحراف‬ ‫(‪)2.22‬‬ ‫‪,‬احتلتاملرتبةالثانيةبمتوسطحسابيقدره‬
‫يقدره‪9.000‬ممايشيرإلىاتجاهرأياملبحوثينإلى املحايدة‪.‬‬
‫‪ -‬العبارة رقم(‪: )29‬تحرص املؤسسة على إعادة بناء العمل إلاداري القديم من جذوره‬
‫ألاساسية احتلتاملرتبةالثالثة بمتوسطحسابيقدره‪ 0..9‬وانحراف معياري‬
‫قدره‪ 1.234‬مما يشير إلى اتجاه رأي املبحوثينإلىاملحايدة‬
‫‪ -‬العبارة رقم (‪: )27‬تستخدم املؤسسة أسلوب التغيير الجذري الشامل في تصميم‬
‫العمليات إلادارية احتلت املرتبة الرابعة بمتوسطحسابيقدره(‪ )3.22‬وانحراف‬
‫معيار يقدره (‪)1.224‬ممايشيرإلىاتجاهرأياملبحوثينإلىاملحايدة‪.‬‬
‫‪ -‬العبارة رقم(‪: )28‬يتم تصميم العمليات إلادارية بصفة مستقلة عن العمليات‬
‫القائمة ‪,‬احتلت املرتبةالخامسةبمتوسطحسابيقدره (‪ )3.21‬وانحراف معياري قدره‬
‫(‪ )1.222‬ممايشيرإلىاتجاه رأياملبحوثينإلى املحايدة‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫‪ -‬نتائج استجابات ألافراد نحو البعد الثالث املتعلق بالتغيير في العمليات‪:‬‬

‫يمكن أن نلخص النتائج الخاصة بفقرات بعد التغييرفيالعمليات في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم( ‪)15‬التكرارات والنسب املئویة‪،‬الوسط الحسابي والانحراف املعیاري ومعامل‬
‫الاختالف لفقرات بعدالتغيير في العمليات‪.‬‬
‫ال اتفق املتوسط الانحراف معامل‬ ‫غير متأكد ال اتفق‬ ‫اتفق تماما اتفق‬ ‫الرق‬
‫العبارات‬
‫الحسابي املعياري الاختالف‬ ‫تماما‬ ‫ت ن‬ ‫ت ن‬ ‫ن‬ ‫ت‬ ‫ت ن‬ ‫م‬
‫‪24.93‬‬ ‫‪1.015‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪00 00 10.0 3 16.7 5 30.0‬‬ ‫يعتبر تغيير العمليات من أولويات ‪9 43.3 13‬‬ ‫‪11‬‬

‫املؤسسة‬
‫‪22.75‬‬ ‫‪.910‬‬ ‫الهدف من تغيير العمليات إلادارية ‪4.00 00 00 6.7 2 20.0 6 40.0 12 33.3 10‬‬ ‫‪12‬‬

‫تحقيق نتائج أ داء جوهرية‬

‫‪33.34‬‬ ‫‪1.167‬‬ ‫يتم تحفيز إلافراد لتحسين ‪3.50 6.7 2 16.7 5 13.3 4 46.7 14 16.7 5‬‬ ‫‪13‬‬

‫العمليات وتغييرها إلى ألافضل‬

‫‪26.54‬‬ ‫‪.868‬‬ ‫تتغير طبيعة العمليات إلادارية في ‪3.27 00 00 23.3 7 30.0 9 43.3 13 3.3 1‬‬ ‫‪14‬‬

‫املؤسسة باستمرار‬

‫‪274.12‬‬ ‫‪.79623 3.7083‬‬

‫املتوسط الحسابي والانحراف املعياري ومعامل الاختالف لعبارات التغيير في العمليات ككل‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة اعتمادا على مخرجات ‪spss‬‬
‫يتضح من خالل الجدول رقم(‪ )15‬النتائج التي تم التوصل إليها حول بعد التغيير في‬
‫العمليات‪.‬منخاللعرضاملتوسطالحسابي للمجالككللدىعينةالدراسةبلغتقيمته (‪)3.70‬‬
‫وبلغ الانحراف املعياري (‪ )0.79623‬وكماتمعرضاملتوسطالحسابيلكل عبارة منعبارات هذا‬
‫البعد‪،‬فقدكانتمعظمهاأكبرمن(‪ ) 2.2‬وهو الرأياملوافق حسب سلم لكرات‪,‬ممايشيرإلى إن‬
‫إدارةاملؤسسة تولياهتمام كبير للتغيير في عملياتها الادارية باستمرار حيث تعتبر من‬
‫اولوياتها’ودلك بهدف تحقيق نتائج جوهرية‪.‬‬
‫كماتشيرنتائجالتحليلإلى تجانس اجابات افراد العينة لعبارات نتائج تحسين فائقة ككل بعامل‬
‫اختالف قدره(‪) 21.47‬ويتضح من ذلك أن جميع فقرات الاستبانة مرتبة تنازليا ًًكمايلي‪:‬‬
‫ألولى‬ ‫‪ -‬العبارة رقم (‪ )11‬يعتبر العملياتمنأولوياتاملؤسسة ‪,‬احتلت املرتبةا‬
‫بمتوسط حسابي قدره ‪ 4.07‬وانحراف معياري قدره ‪ ..9.5‬مما يشير إلى اتجاه رأي‬
‫املبحوثين إلى املوافقة‪.‬‬
‫‪ -‬العبارةرقم(‪ )12‬الهدف من تغيير العمليات إلادارية تحقيق نتائج أداء جوهرية‪,‬‬
‫احتلت املرتبة الثانية بمتوسط حسابيقدره(‪ )4.00‬وانحراف معياري قدره (‪)9.0.9‬‬
‫مما يشير إلى اتجاه رأياملبحوثينإلىاملوافقة‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫‪ -‬العبارة رقم(‪ )13‬يتم تحفيز إلافراد لتحسين العمليات وتغييرها إلى ألافضل‬
‫احتلتاملرتبة الثالثة بمتوسط حسابي قدره(‪ )3.50‬وانحراف معياري قدره‬
‫(‪)1.167‬مما يشير إلى اتجاه رأي املبحوثين إلى املوافقة‪.‬‬
‫‪ -‬العبارة رقم (‪ )14‬تتغير طبيعة العمليات إلادارية في املؤسسة باستمرار احتلت املرتبة‬
‫الرابعة بمتوسط حسابي قدره(‪ )3.27‬وانحراف معياري قدره (‪)0.868‬مما يشير إلى‬
‫اتجاه رأي املبحوثين إلى املحايدة‪.‬‬
‫‪ -‬نتائج استجابات ألافراد نحو البعد الرابع املتعلق بنتائج تحسين فائقة‪:‬‬
‫يمكن أن نلخص النتائج الخاصة بفقرات بعد نتائج تحسين فائقة في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم( ‪)16‬التكرارات والنسب املئویة‪،‬الوسط الحسابي والانحراف املعیاري ومعامل‬
‫الاختالف لفقرات بعد نتائج تحسين فائقة‪.‬‬
‫اتفق‬ ‫ال‬
‫الانحراف معامل‬ ‫املتوسط‬ ‫ال اتفق‬ ‫غير متأكد‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق تماما‬
‫تماما‬ ‫الرقم العبارات‬
‫املعياري الاختالف‬ ‫الحسابي‬
‫ت ن‬ ‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ت‬
‫‪33.232‬‬ ‫‪.750‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫‪00 00‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪36.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪46.7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ساهم تطبيق إعادة ‪00‬‬ ‫‪15‬‬
‫الهندسة في املؤسسة إلى‬
‫توضيح إجراءات العمل‬
‫للخدمات املقدمة‬
‫‪32.242‬‬ ‫‪1.033‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪4 16.7‬‬ ‫‪5 50.0 15 16.7‬‬ ‫ساهم تطبيق إعادة ‪5‬‬ ‫‪16‬‬
‫الهندسة في املؤسسة إلى‬
‫تحسين جودة الخدمات‬
‫املقدمة‬
‫‪32.222‬‬ ‫‪.935‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫‪8 30.0‬‬ ‫‪9 36.7 11‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫ساهم تطبيق إعادة ‪2‬‬ ‫‪17‬‬
‫الهندسة في املؤسسة إلى‬
‫تحسين ألاداء بصورة كبيرة‬
‫‪32.322‬‬ ‫‪.894‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪23.3‬‬ ‫‪7 16.7‬‬ ‫‪5 56.7 17‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫ساهم تطبيق إعادة ‪1‬‬ ‫‪18‬‬
‫الهندسة في تطويرالعمليات‬
‫إلادارية‬
‫‪21.232‬‬ ‫‪1.104‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪3 20.0‬‬ ‫‪6 46.7 14 16.7‬‬ ‫ساهم تطبيق إعادة ‪5‬‬ ‫‪19‬‬
‫الهندسة في املؤسسة إلى‬
‫تحسين النتائج املالية‬
‫للمؤسسة‬
‫‪32.220‬‬ ‫‪.81492‬‬ ‫‪3.4267‬‬ ‫املتوسط الحسابي والانحراف املعياري ومعامل الاختالف لعبارات نتائج تحسين فائقة ككل‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة اعتمادا على مخرجات‪spss‬‬
‫يتضح من خالل الجدول رقم (‪ )16‬النتائج التي تم التوصل إليها حول بعد نتائج تحسين‬
‫فائقة‪ .‬من خالل عرض املتوسط الحسابي للمجال ككل لدى عينة الدراسة بلغت قيمته‬
‫(‪) 2.23‬وبلغ الانحراف املعياري ( ‪)1.202‬وكما تم عرض املتوسط الحسابي لكل عبارة من‬

‫‪67‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫عبارات هذا البعد‪،‬فقد كانت معظمها أكبر من (‪)2.2‬وهو الرأي املوافق حسب سلم لكرات‪,‬مما‬
‫يشير إلى إن االتفاق في مستوى إدراك المبحوثين على تبني وتطبيق اسلوب اعادة الهندسة‬
‫وضمان جودة الخدمات المقدمة لعمالئهم وتحسين االداء‪.‬‬
‫كما تشير نتائج التحليل إلى تجانس اجابات افراد العينة لعبارات نتائج تحسين فائقة ككل‬
‫بعامل اختالف قدره (‪. ) 32.22‬‬
‫ً‬
‫ويتضح من ذ لك أن جميع فقرات الاستبانة مرتبة تنازليا كمايلي‪:‬‬
‫‪ -‬العبارة رقم ( ‪ )10‬ساهم تطبيق إعادة الهندسة في املؤسسة إلى تحسين جودة‬
‫الخدمات املقدمة‪,‬احتلت املرتبة ألاولى بمتوسط حسابي قدره ‪ 2.22‬وانحراف‬
‫معياري قدره‪% 0.122‬مما يشير إلى اتجاه رأي املبحوثين إلى املوافقة‪.‬‬
‫‪ -‬العبارة رقم( ‪)19‬ساهم تطبيق إعادة الهندسةفي املؤسسة إلى تحسين النتائج املالية‬
‫للمؤسسة‪,‬احتلت املرتبة الثانية بمتوسط حسابي قدره ( ‪ )2.42‬وانحراف معياري‬
‫قدره ‪ ...91‬م ما يشير إلى اتجاه رأي املبحوثين إلى املوافقة‪.‬‬
‫‪ -‬العبارة رقم( ‪)18‬ساهم تطبيق إعادة الهندسة في تطويرالعمليات إلادارية ‪,‬احتلت‬
‫املرتبة الثالثة بمتوسط حسابي قدره(‪ )2.21‬وانحراف معياري قدره (‪ )1.222‬مما‬
‫يشير إلى اتجاه رأي املبحوثين إلى املوافقة‪.‬‬
‫‪ -‬العبارةرقم (‪ )10‬ساهم تطبيق إعادة الهندسة في املؤسسة إلى توضيح إجراءات‬
‫العمل للخدمات املقدمة احتلت املرتبة الرابعة بمتوسط حساب يقدره(‪)2.21‬‬
‫وانحراف معياري قدره (‪)1.241‬ممايشير إلى اتجاه رأي املبحوثين إلى ا ملحايدة‪.‬‬
‫‪ -‬الفقرةرقم(‪ )17‬ساهم تطبيق إعادة الهندسة في املؤسسة إلى تحسين ألاداء بصورة‬
‫كبيرة احتلت املرتبة الخامسة بمتوسط حسابي قدره (‪ )2.32‬وانحراف معياري‬
‫قدره(‪ )1.224‬مما يشير إلى اتجاه رأي املبحوثين إلى املحايدة‪.‬‬
‫املحورألاول‪ :‬عرض نتائج استجابات ألافراد نحو محور التغيير التنظيمي في املديرية‬
‫العملية التصاالت الجزائر بقسنطينةغرب‪:‬‬
‫‪ -‬نتائج استجابات ألافراد نحو البعد ألاول املتعلق بالتغيرات الهيكلية‪:‬‬
‫يعرض الجدول رقم(‪) 17‬نتائج ِإستجابات أفراد العينة على فقرات بعد التغيرات الهيكلية‬
‫‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫الجدول رقم( ‪ )17‬التكرارات والنسب املئویة‪،‬الوسط الحسابي والانحراف املعیاري‬

‫ومعامل الاختالف لفقرات بعد التغيرات الهيكلية‪:‬‬
‫معامل‬ ‫الانحراف‬ ‫املتوسط‬ ‫ال اتفق تماما‬ ‫ال اتفق‬ ‫غير متأكد‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق تماما‬
‫الرقم العبارات‬
‫الاختالف‬ ‫املعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ت‬
‫‪02.124‬‬ ‫‪.643‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪60.0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫تسعى املؤسسة إلى تبني ‪0‬‬ ‫‪01‬‬
‫هياكل تنظيمية جديدة‬
‫‪33.322‬‬ ‫‪.847‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫تقوم إلادارة بمراجعة ‪8 46.7 14 20.0 2‬‬ ‫‪02‬‬
‫الهيكل التنظيمي بشكل‬
‫دوري‬
‫‪02.20‬‬ ‫‪.728‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪40.0‬‬ ‫الهيكل التنظيمي مرن ‪12 43.3 13 16.7 2‬‬ ‫‪03‬‬
‫ملواجهة التغيرات التي تحدث‬
‫في ألاهداف الخطط‬
‫‪34.032‬‬ ‫‪.922‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪23.3‬‬ ‫يساعد الهيكل التنظيمي ‪7 46.7 14 16.7 3‬‬ ‫‪04‬‬
‫على إدارة عملية التغيير في‬
‫املؤسسة‬
‫‪22.222‬‬ ‫‪1.066‬‬ ‫‪2.37‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪43.3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪6 13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫هناك قدرة على تغيير الهيكل ‪3.3 1‬‬ ‫‪05‬‬
‫التنظيمي للمديرية دون‬
‫الرجوع الى املديرية العامة‬
‫‪10.900‬‬ ‫‪.52680‬‬ ‫‪3.5200‬‬ ‫املتوسط الحسابي والانحراف املعياري ومعامل الاختالف لعبارات التغييرات الهيكليةككل‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة اعتمادا على مخرجات ‪spss‬‬
‫يتضحمنخاللالجدولرقم(‪ 17‬النتائج التي تم التوصل إليها حول بعد التغيرات‬
‫الهيكلية‪.‬منخاللعرضاملتوسطالحسابي للمجالككللدىعينةالدراسةبلغتقيمته )‪(2.43‬‬
‫وبلغ الانحراف املعياري )‪ (1.4322‬وكما تمعرضاملتوسطالحسابيلكل عبارة منعبارات هذا‬
‫البعد‪ ،‬فقد كانت معظمها أكبرمن)‪( 2.2‬وهو الرأياملوافق حسب سلم لكرات‪ ,‬مما يشير إلى‬
‫إن إدارة املؤسسة تركز على احدث التغيير من خالل إجراء تعديل في الهياكل التنظيمية‪,‬‬
‫ونطاق إلادارة‪ ،‬التنفيذيون والاستشاريون ‪.‬ومن ثم التغيير في احد هذه املكونات والكشف عن‬
‫أي خلل موجود في إعادة البناء وإجراء التحسينات والتعديالت ومحاولة الوصول إلى وضع‬
‫أفضل للمنظمات حيث تعد إلاصالحات الهيكلية كأسلوب تغيير تنظيمي ناجح‬
‫كما تشير نتائج التحليل إلى تجانس اجابات افراد العينة لعبارات التغييرات الهيكلية ككل‬
‫بعامل اختالف قدره )‪(.02.22‬‬
‫ً‬
‫ويتضح من ذلك أن جميع فقرات الاستبانة مرتبة تنازليا كمايلي‪:‬‬
‫‪ -‬العبارة رقم (‪)21‬تسعى املؤسسة إلى تبني هياكل تنظيمية جديدة‪ ,‬احتلت املرتبة‬
‫ألاولى بمتوسط حسابي قدره ‪ 2.11‬وانحراف معياري قدره ‪ 9..13‬ما يشير إلى اتجاه‬
‫رأي املبحوثين إلى املوافقة‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫العبارة رقم(‪ ,)21‬تقوم إلادارة بمراجعة الهيكل التنظيمي بشكل دوري احتلت املرتبة‬ ‫‪-‬‬
‫الثانية بمتوسط حسابي قدره ( ‪ )2.21‬وانحراف معياري قدره ‪ 9..10‬مما يشير إلى‬
‫اتجاه رأي املبحوثين إلىاملوافقة‪.‬‬
‫العبارة رقم(‪)21‬الهيكل التنظيمي مرن ملواجهة التغيرات التي تحدث في ألاهداف‬ ‫‪-‬‬
‫الخطط احتلت املرتبة الثالثة بمتوسطحسابيقدره(‪ )2.22‬وانحراف معياري قدره‬
‫‪ 1.232‬مما يشير إلى اتجاه رأي املبحوثين إلى املوافقة‪.‬‬
‫العبارةرقم (‪ )20‬يساعد الهيكل التنظيمي على إدارة عملية التغيير في املؤسسة‬ ‫‪-‬‬
‫احتلت املرتبةالرابعة بمتوسط حسابي قدره ‪ 2.22‬وانحراف معياري قدره ‪1.233‬‬
‫مما يشير إلى اتجاه رأي املبحوثين إلى املوافقة‪.‬‬
‫العبارة رقم(‪)20‬هناك قدرة على تغيير الهيكل التنظيمي للمديرية دون الرجوع الى‬ ‫‪-‬‬
‫املديرية العامة احتلت املرتبة الخامسة بمتوسط حسابي قدره (‪ )3.22‬وانحراف‬
‫معياري قدره (‪ )0.122‬مما يشير إلى اتجاه رأياملبحوثين إلى املحايدة‪.‬‬
‫نتائج استجابات ألافراد نحو البعد ألاول املتعلق بالتغيرات الوظيفية‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫يعرض الجدول رقم( ‪ )02‬نتائج ِإستجابات أفراد العينة على فقرات بعد التغيرات الوظيفية‪:‬‬
‫الجدول رقم( ‪ )18‬التكرارات والنسب املئویة‪،‬الوسط الحسابي والانحراف املعیاري‬
‫ومعامل الاختالف لفقرات بعد التغيرات الوظيفية‪.‬‬
‫اتفق‬ ‫ال‬
‫معامل‬ ‫الانحراف‬ ‫املتوسط‬ ‫ال اتفق‬ ‫غير متأكد‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق تماما‬
‫تماما‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫الاختالف‬ ‫املعياري‬ ‫الحسابي‬
‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ت‬
‫‪30.122‬‬ ‫‪.785‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪00 00‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪36.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪43.3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫يتم تغيير الوثائق داخل ‪3‬‬ ‫‪06‬‬
‫املؤسسة بناءا على متغيرات‬
‫بيئة العمل‬
‫‪32.222‬‬ ‫‪.923‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫ينظر إلى إجراءات العمل ‪5 46.7 14 26.7 2‬‬ ‫‪07‬‬
‫الحالية على أنها بحاجة إلى‬
‫تغيير‬
‫‪34.22‬‬ ‫‪.900‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪40.0‬‬ ‫سياسات العمل املتبعة تسهل ‪12 40.0 12 10.0 3‬‬ ‫‪08‬‬
‫إحداث عملية التغيير املرغوبة‬
‫في املؤسسة‪.‬‬
‫‪33.3‬‬ ‫‪.777‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫‪8 63.3 19‬‬ ‫يتم تغيير توصيف الوظيفة مع ‪00 3‬‬ ‫‪09‬‬
‫عملية تحديث تصميم العمل‬
‫لتحديد إجراءات العمل‬
‫‪33.442‬‬ ‫‪.785‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫‪8 53.3 16‬‬ ‫يقترن تغير الوظائف بتغيرات ‪3.3 1‬‬ ‫‪10‬‬
‫أخرى مثل التغير في الهيكل‪,‬في‬
‫السلوك‪,‬في الثقافة‪.......‬الخ‬
‫‪12.988‬‬ ‫‪.39775‬‬ ‫‪3.6200‬‬ ‫املتوسط الحسابي والانحراف املعياري ومعامل الاختالف لعبارات التغييرات الوظيفية ككل‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة اعتمادا على مخرجات ‪spss‬‬

‫‪70‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫يتضح من خالل الجدول رقم(‪ )18‬النتائج التي تم التوصل إليهاحول بعد التغييرات‬
‫الوظيفية ‪.‬منخاللعرض املتوسط الحسابي للمجال ككل لدى عينة الدراسة بلغت‬
‫قيمته) ‪( 2.23‬وبلغ الانحراف املعياري)‪(1.2222‬وكما تمعرضاملتوسطالحسابيلكل عبارة‬
‫من عبارات هذا البعد‪،‬فقد كانت معظمها أكبر من) ‪ (2.2‬وهو الرأي املوافق حسب سلم‬
‫لكرات‪ ,‬مما يشير إلى إن إدارة املؤسسة تولي اهتمام بتغيير فلسفة ورسالة وأهداف‬
‫املنظمة‪,‬وترشيد املوارد واستخدامها بما يساهم في تحسين بلوغ أهداف جديدة وتخفيض‬
‫التكلفة أوتحسين الجودة أو زيادة إنتاجيتها‪.‬‬
‫كما تشير نتائج التحليل إلى تجانس اجابات افراد العينة لعبارات التغييرات الوظيفية ككل‬
‫بعامل اختالف قدره )‪. (10.98‬‬
‫ً‬
‫ويتضحمنذلكأنجميعفقراتالاستبانة مرتبةتنازلياكمايلي‪:‬‬
‫‪ -‬العبارة رقم (‪ )27‬ينظر إلى إجراءات العمل الحالية على أنها بحاجة إلى تغيير‪,‬احتلت‬
‫املرتبة ألاولى بمتوسط حسابي قدره ‪ 2.21‬وانحراف معياري قدره ‪ 9.003‬مما يشير‬
‫إلى اتجاه رأي املبحوثين إلى املوافقة‪.‬‬
‫‪ -‬العبارة رقم(‪ (20‬يتم تغيير الوثائق داخل املؤسسة بناءا على متغيرات بيئة العمل‬
‫احتلت املرتبة الثانية بمتوسطحسابيقدره (‪ )2.22‬وانحراف معياري قدره ‪ 1.224‬مما‬
‫يشير إلى اتجاه رأي املبحوثين إلى املوافقة‪.‬‬
‫‪ -‬العبارة رقم(‪)29‬يتم تغيير توصيف الوظيفة مع عملية تحديث تصميم العمل‬
‫احتلت املرتبة الثالثة بمتوسط حسابي قدره(‪)2.41‬‬ ‫لتحديد إجراءات العمل‬
‫وانحراف معياري قدره (‪ )1.222‬مما يشير إلى اتجاه رأياملبحوثين إلى املوافقة‪.‬‬
‫‪ -‬العبارة رقم (‪ )12‬يقترن تغير الوظائف بتغيرات أخرى مثل التغير في‬
‫الهيكل‪,‬فيالسلوك‪,‬في الثقافة‪.......‬الخ احتلتاملرتبة الرابعة بمتوسط حسابي قدره‬
‫(‪ )2.22‬وانحراف معياري قدره (‪ )1.211‬مما يشير إلى اتجاه رأي املبحوثين إلى‬
‫املوافقة‪.‬‬
‫‪ -‬العبارة رقم(‪ )28‬سياسات العمل املتبعة تسهل إحداث عملية التغيير املرغوبة في‬
‫املؤسسة احتلت املرتبة الخامسة بمتوسط حسابي قدره (‪ )2.22‬وانحراف معياري‬
‫قدره (‪ )1.224‬مما يشير إلى اتجاه رأياملبحوثينإلى املوافقة‪.‬‬
‫‪ -‬نتائج استجابات ألافراد نحو البعد ألاول املتعلق بالتغيرات السلوكية ‪:‬‬
‫يعرضالجدول رقم(‪ ) 19‬نتائج ِإستجابات أفراد العينة على فقرات بعد التغيرات السلوكية‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫الجدول رقم( ‪)19‬التكرارات والنسب املئویة‪،‬الوسط الحسابي والانحراف املعیاري ومعامل‬

‫الاختالف لفقرات بعد التغيرات السلوكية‪.‬‬
‫اتفق‬ ‫ال‬
‫الانحراف معامل‬ ‫املتوسط‬ ‫ال اتفق‬ ‫غير متأكد‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق تماما‬
‫تماما‬ ‫الرقم العبارات‬
‫املعياري الاختالف‬ ‫الحسابي‬
‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ت‬
‫‪224.22‬‬ ‫‪.860‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪36.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪40.0‬‬ ‫يؤدي التغيير إلى زيادة ‪12‬‬ ‫‪11‬‬
‫الرغبة في الاستمرار بالعمل‬
‫في هذه املؤسسة‬
‫‪2.4.22‬‬ ‫‪.980‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪2 30.0‬‬ ‫‪9 26.7‬‬ ‫يعمل التغيير على خلق ‪8 36.7 11‬‬ ‫‪12‬‬
‫الشعور‬
‫في‬ ‫باالعتزازأماماآلخرين‬
‫املؤسسة‬
‫‪2.42.‬‬ ‫‪1.137‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪1 20.0‬‬ ‫يعمل التغيير على خلق ‪6 36.7 11 33.3 10‬‬ ‫‪13‬‬
‫الشعور باالنتماء للمؤسسة‬
‫‪2247..‬‬ ‫‪.828‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪2 30.0‬‬ ‫‪9 46.7 14 16.7‬‬ ‫تعمل إدارة املؤسسة على ‪5‬‬ ‫‪14‬‬
‫إكساب العمال املهارات‬
‫الالزمة للقيام بعملية‬
‫التغيير‬
‫‪214222‬‬ ‫‪1.022‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪5 20.0‬‬ ‫‪6 40.0 12 23.3‬‬ ‫تسعى إدارة املؤسسة إلى ‪7‬‬ ‫‪15‬‬
‫حث العمال على الالتزام‬
‫بالوضع الجديد بعد عملية‬
‫التغيير‬
‫‪18.110‬‬ ‫‪.70169‬‬ ‫‪3.8733‬‬ ‫املتوسط الحسابي والانحراف املعياري ومعامل الاختالف لعبارات التغييرات السلوكية ككل‬
‫املصدر‪ :‬من إعدادا لباحثة اعتمادا على مخرجات ‪.spss‬‬
‫يتضح من خالل الجدول رقم(‪ ) 19‬النتائج التي تم التوصل إليها حول بعد التغييرات‬
‫السلوكية من خالل عرض املتوسط الحسابي للمجال ككل لدىعينةالدراسةبلغت قيمته )‬
‫‪ (2.22‬وبلغ الانحرافاملعياري ) ‪ ( 1.2102‬وكما تمعرضاملتوسطالحسابيلكل عبارة منعبارات‬
‫هذا البعد‪،‬فقدكانتمعظمهاأكبرمن)‪( 2.2‬وهو الرأياملوافق حسب سلم لكرات‪,‬ممايشيرإلى إن‬
‫إدارةاملؤسسة تولياهتمام للجانب السلوكي عند احداث التغيير‪ .‬حيث يلعبالسلوكإلانساني‬
‫في املنظمة دورا بارزا في عملية التغيير التنظيمي‪.‬‬
‫كما تشير نتائج التحليل إلى تجانس اجابات افراد العينة لعبارات التغييرات السلوكية ككل‬
‫بعامل اختالف قدره ) ‪(02.00‬‬
‫ً‬
‫ويتضح من ذلك أن جميع فقرات الاستبانة مرتبة تنازليا ًكمايلي‪:‬‬
‫‪ -‬العبارة رقم ( ‪)11‬يؤدي التغيير إلى زيادة الرغبة في ا الستمرار بالعمل في هذه‬
‫املؤسسة احتلتاملرتبةألاولىبمتوسطحسابيقدره (‪ )2.02‬وانحراف معياري قدره‬
‫‪ 9...9‬ممايشيرإلىاتجاهرأياملبحوثينإلى املوافقة‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫‪ -‬العبارة رقم(‪)11‬يعمل التغيير على خلق الشعور باالعتزاز أمام آلاخرين في‬
‫املؤسسة‪,‬احتلت املرتبة الثانية بمتوسطحسابيقدره (‪ )2.22‬وانحراف معياري‬
‫قدره‪ 9.0.9‬ممايشيرإلىاتجاهرأياملبحوثينإلىاملوافقة‪.‬‬
‫‪ -‬العبارة رقم(‪)11‬يعمل التغيير على خلق الشعور باالنتماء للمؤسسة احتلت املرتبة‬
‫الثالثة بمتوسط حسابي قدره (‪ )2.22‬وانحراف معياري قدره (‪ )1.022‬مما يشير إلى‬
‫اتجاه رأي املبحوثين إلى املوافقة‪.‬‬
‫‪ -‬العبارة رقم (‪)10‬تعمل إدارة املؤسسةعلى إكساب العمال املهارات الالزمةللقيام‬
‫بعملية التغيير احتلت املرتبة الرابعة بمتوسطحسابيقدره(‪ )2.22‬وانحراف معياري‬
‫قدره (‪)1.232‬مما يشير إلى اتجاه رأي املبحوثين إلى املوافقة‪.‬‬
‫‪ -‬العبارة رقم(‪ )10‬تسعى إدارة املؤسسة إلى حث العمال على الالتزام بالوضع الجديد‬
‫بعد عملية التغيير احتلت املرتبةالخامسةبمتوسطحسابيقدره (‪ )2.21‬وانحراف‬
‫معياري قدره(‪ )0.133‬ممايشيرإلىاتجاه رأياملبحوثينإلى املوافقة‪.‬‬
‫‪ -‬نتائج استجابات ألافراد نحو البعد ألاول املتعلق بالتغيرات الفنية‪:‬‬
‫يعرضالجدول رقم( ‪)20‬نتائج ِإستجاباتأفرادالعينةعلىفقراتبعد التغيرات الفنية‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫الجدول رقم( ‪)20‬التكرارات والنسب املئویة‪،‬الوسط الحسابي والانحراف املعیاري ومعامل‬

‫الاختالف لفقرات بعد التغيراتالفنية‪.‬‬
‫معامل‬ ‫ال اتفق‬ ‫غير‬ ‫اتفق‬
‫املتوسط الانحراف‬ ‫ال اتفق‬ ‫اتفق‬
‫الاختال‬ ‫تماما‬ ‫متأكد‬ ‫تماما‬ ‫الرقم العبارات‬
‫الحسابي املعياري‬
‫ف‬ ‫ت ن‬ ‫ت ن‬ ‫ت ن‬ ‫ت ن‬ ‫ت ن‬
‫‪23.222 1.137‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫تظهرألاعمال إلابداعية بشكل ‪3.3 1 20.0 6 20.0 6 36.7 11 20.0 6‬‬ ‫‪16‬‬
‫متزايد في مختلف نشاطات‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫‪02.002 .761‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫تعمل املؤسسة على تطوير ‪00 00 00 00 20.0 6 40.0 12 40.0 12‬‬ ‫‪17‬‬
‫املنتج الذي تقدمه لتواكب‬
‫التغيير‬
‫‪02.202 .718‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫تعمل املؤسسة على تطوير ‪00 00 3.3 1 13.3 4 60.0 18 23.3 7‬‬ ‫‪18‬‬
‫جودة الخدمات التي تقدمها‬
‫‪02.224 .695‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫تعمل املؤسسة على تطوير ‪00 00 00 00 23.3 7 53.3 16 23.3 7‬‬ ‫‪19‬‬
‫املعلومات‬ ‫تكنولوجية‬
‫والاتصال لدعم اتخاذ القرار‬
‫‪32.222 .913‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫تحقق في املؤسسة نتائج ‪5‬‬ ‫‪20‬‬
‫متقدمة في تطبيقات الجودة‬
‫الشاملة‬
‫‪11.008 .49182 3.9133‬‬ ‫املتوسط الحسابي والانحراف املعياري ومعامل الاختالف لعبارات التغيرات الفنية ككل‬
‫املصدر‪ :‬منإعدادالباحثةاعتماداعلىمخرجات ‪spss‬‬
‫يتضحمنخاللالجدولرقم(‪ )20‬النتائجالتيتمالتوصلإليهاحول بعد التغيرات الفنية‪.‬‬
‫)‪( 2.20‬وبلغ‬ ‫منخاللعرضاملتوسطالحسابي للمجالككللدىعينةالدراسةبلغتقيمته‬
‫الانحراف املعياري )‪ ( 1.2202‬وكما تمعرضاملتوسطالحسابيلكل عبارة منعبارات هذا‬
‫البعد‪،‬فقدكانتمعظمهاأكبرمن)‪ (2.2‬وهو الرأياملوافق حسب سلم لكرات‪,‬ممايشيرإلى إن‬
‫إدارةاملؤسسة تولياهتمام لهذاالبعد مما يساعدها علىإعادةتركيبوتدفقالعملوعلىأنماطه‬
‫وأساليبهالفنيةوالعمليةوالتطبيقيةالتيتسهمفيتوفيروسائلومعداتوآلاالتوألاجهزة‬
‫امليكانيكيةوالالكترونيةذاتالكفاءةوالفاعليةالعاليةوألاداءألافضل‪.‬‬
‫كماتشيرنتائجالتحليلإلى تجانس اجابات افراد العينة لعبارات التغييرات الفنية ككل بعامل‬
‫اختالف قدره)‪.(03.42‬‬
‫ً‬
‫ويتضحمنذلكأنجميعفقراتالاستبانة مرتبةتنازلياكمايلي‪:‬‬

‫‪74‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫العبارة رقم (‪ )17‬تعمل املؤسسة على تطوير املنتج الذي تقدمه لتواكب‬ ‫‪-‬‬
‫التغيير‪,‬احتلتاملرتبةألاولىبمتوسطحسابيقدره ‪ 2.31‬وانحراف معياري قدره ‪9.0..‬‬
‫ممايشيرإلىاتجاهرأياملبحوثينإلى املوافقة بشدة‪.‬‬
‫العبارة رقم(‪ )18‬تعمل املؤسسة على تطوير جودة الخدمات التي تقدمها‬ ‫‪-‬‬
‫احتلتاملرتبةالثانيةبمتوسطحسابيقدره )‪( 2.12‬وانحراف معياري قدره) ‪( 9.0..‬‬
‫ممايشيرإلىاتجاهرأياملبحوثينإلىاملوافقة‬
‫العبارة رقم(‪ )19‬تعمل املؤسسة على تطوير تكنولوجية املعلومات والاتصال لدعم‬ ‫‪-‬‬
‫اتخاذ القرار احتلتاملرتبةالثالثة بمتوسطحسابيقدره(‪ )2.11‬وانحراف معياري قدره‬
‫(‪)1.224‬ممايشيرإلىاتجاه رأياملبحوثينإلىاملوافقة‪.‬‬
‫العبارة رقم (‪ )12‬تحقق في املؤسسة نتائج متقدمة في تطبيقات الجودة احتلت‬ ‫‪-‬‬
‫وانحراف معياري قدره‬ ‫املرتبة الرابعة بمتوسطحسابيقدره(‪)2.22‬‬
‫(‪)1.202‬ممايشيرإلىاتجاهرأياملبحوثينإلى املوافقة‪.‬‬
‫العبارة رقم(‪ )10‬تظهرألاعمالإلابداعيةبشكلمتزايدفيمختلفنشاطاتاملؤسسة‬ ‫‪-‬‬
‫احتلت املرتبةالخامسةبمتوسطحسابيقدره (‪ )2.41‬وانحراف معياري قدره ) ‪(0.022‬‬
‫ممايشيرإلىاتجاه رأياملبحوثينإلى املوافقة‪.‬‬

‫‪ .1.1‬الاحصاء الاستداللي واختبار الفرضيات‪:‬‬

‫ولتحقيق أغراض هذا املطلب اعتمد التحليل إلاحصائي لعالقة الارتباط والانحدار البسيط‬
‫واملتعدد ومعامل كاي مربع وذلك الختبار فرضيات الدراسة بين متغيرات نموذج الدراسة على‬
‫مستوى العينة وعلى النحوالاتي‪:‬‬
‫‪.1 .1.3.3‬معامالت الارتباط‪:‬‬
‫تتناول هذه الفقرة تحليل عالقة الارتباط بين كل من مكونات إعادة الهندسة والتغيير‬
‫التنظيمي وذلك من خالل استخدام معامل الارتباط من أجل أختبار مدى صحة الفرضية‬
‫الرئيسية ألاولى والفرضيات املنبثقة عنها‪.‬‬
‫ويوضح الجدول رقم ) ‪ ( 21‬نتائج عالقة الارتباط بين إعادة الهندسة كمتغير مستقل‬
‫والتغيير باعتبار ه متغير تابع‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫الجدول رقم (‪ )21‬معامل الارتباط ومستوى املعنوية البعاد إعادة الهندسة والتغيير‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫في نتائج تحسين‬ ‫التغيير‬ ‫إعادة الهندسة إعادة التفكير التصميم‬
‫إعادة الهندسة‬
‫فائقة‬ ‫بصورة جذرية العمليات‬ ‫ألاساس ي‬ ‫التغيير‬
‫‪Sig.‬‬ ‫‪R Sig.‬‬ ‫‪R Sig.‬‬ ‫‪R Sig.‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪Sig.‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪0.003 0.524 0.193 0.244 0.000 0.640 0.149 0.270 0.693 0.075‬‬ ‫التغييرات‬
‫الهيكلية‬
‫‪0.042 0.374 0.005 0.502 0.005 0.502 0.716 0.069 0.6196‬‬ ‫‪-‬‬ ‫التغييرات‬
‫‪0.095‬‬ ‫الوظيفية‬
‫‪0.000 0.638 0.001 0.589 0.000 0.719 0.812‬‬ ‫‪- 0.405 0.158‬‬ ‫التغييرات‬
‫‪0.045‬‬ ‫السلوكية‬
‫‪0.000 0.675 0.000 0.615 0.000 0.624 0.557 0.106 0.092 0.314‬‬ ‫التغييرات‬
‫الفنية‬
‫‪0.000 0.682 0.001 0.588 0.000 0.715 0.621 0.094 0.292 0.199‬‬ ‫التغيير‬
‫التنظيمي‬
‫املصدر من إعداد الباحثة اعتمادا على مخرجات ‪. SPSS‬‬

‫نعلم أنه كلما كانت ‪ R > 0‬فاالرتباط موجب والعالقة طردية ‪ ،‬وكلما كانت ‪R < 0‬‬
‫فاالرتباط سالب والعالقة عكسية‪ ،‬ونعلم أنه كلما كان معدل الداللة ‪ SIG‬أقل من ‪ 1,14‬يعني‬
‫أن العالقة معنوية و كلما كان أكبر من ‪ 1,14‬تكون العالقة غير معنوية‪.‬‬
‫حيث يتضح من نتائج الجدول( ‪) 21‬عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية معنوية موجبة بين‬
‫مكونات اعادة الهندسة والتغيير التنظيمي ضمن مستوى معنوية ) ‪ ( 0.05‬وهذايدل على‬
‫معنوية العالقة‪،‬وأن مايدعم النتائج أعاله هوعالقة الارتباط بين متغيرات اعادة الهندسة‬
‫(إعادة التفكير ألاساس ي ‪,‬التصميم بصورة جذرية‪,‬التغيير في العمليات‪,‬نتائج تحسين فائقة) على‬
‫انفراد مع التغيير(التغييرالهكيلي ‪ ,‬التغييرالفني ‪ ,‬التغييرالسلوكي ‪ ,‬التغييرالوظيفي)وعلى‬
‫النحوالاتي‪:‬‬
‫‪ -‬عالقة الارتباط بين اعادة الهندسة والتغييرات الهيكلية‪,‬إذبلغ معاملالارتباط‬
‫ومستوى املعنوية بينهماعلى التوالي‪ )1.432( :‬و (‪ )1.112‬وهذا ما يدل على ان هناك‬
‫عالقة معنوية (طردية) بين اعادة الهندسة والتغييرات الهيكلية‪.‬‬
‫‪ -‬عالقة الارتباط بين اعادة الهندسة والتغييراتالوظيفية‪ ,‬إذبلغ معامالالرتباط ومستوى‬
‫املعنوية بينهما على التوالي‪ )1.222( :‬و (‪.)1.123‬وهذا ما يدل على ان هناك عالقة‬
‫معنوية (طردية) بين اعادة الهندسة والتغييرات الوظيفية‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫‪ -‬عالقة الارتباط بين اعادة الهندسة والتغييرات السلوكية ‪ ,‬إذ بلغ معامل الارتباط‬
‫ومستوى املعنوية بينهما على التوالى‪ )9..3.( :‬و (‪ )9.999‬وهذا ما يدل على ان ان‬
‫هناك عالقة معنوية (طردية) بين اعادة الهندسة والتغييرات السلوكية‪.‬‬
‫‪ -‬عالقة الارتباط بين اعادة الهندسة والتغييرات الفنية ‪ ,‬إذ بلغ معامل الارتباط‬
‫ومستوى املعنوية بينهماعلى التوالي‪ )1.224( :‬و(‪)1.111‬وهذا ما يدل على ان هناك‬
‫عالقة معنوية (طردية) بين اعادة الهندسة والتغييرات الفنية‪.‬‬
‫‪ .1.1.1.1‬الانحدار البسيط‪:‬‬
‫الجدول رقم( ‪ ) 22‬معامل التحديد ومستوى املعنوية ومعادلة الانحدار بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫إعادة‬
‫بصورة‬ ‫التفكير التصميم‬ ‫إعادة‬
‫إعادة الهندسة‬ ‫نتائج تحسين فائقة‬ ‫التغيير في العمليات‬ ‫الهندسة‬
‫جذرية‬ ‫ألاساس ي‬
‫التغيير‬
‫‪Sig.‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪Sig.‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪Sig.‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪Sig.‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪Sig.‬‬ ‫‪R2‬‬
‫‪0.006 0.236‬‬ ‫‪0.045 0.136‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.331 0.365‬‬ ‫‪0.029‬‬ ‫التغييرات ‪0.373 0.028‬‬
‫‪Y= 0.529 X+ 1.7‬‬ ‫‪Y= 0.238 X +2.07‬‬ ‫‪Y= 0.381 X + 2.11 Y= 0.183 X + 2.95‬‬ ‫‪Y= 0.15 X + 2.98‬‬ ‫الهيكلية‬
‫‪0.012 0.206‬‬ ‫‪0.014 0.198‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.342 0.328‬‬ ‫‪0.034‬‬ ‫التغييراتالو ‪0.710 0.005‬‬
‫‪Y= 0.373X+2.336‬‬ ‫‪Y= 0.217X+2.876‬‬ ‫‪Y= 0.292X+ 2.536 Y= 0.149 X+ 3.158 Y= -0.048 X + 3.79‬‬ ‫ظيفية‬
‫‪0.000 0.427‬‬ ‫‪0.001 0.354‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.704 0.736‬‬ ‫‪0.004‬‬ ‫التغييرات ‪0.446 0.019‬‬
‫‪Y= 0.947X+0.614‬‬ ‫‪Y= 0.512X+2.119‬‬ ‫السلوكية ‪Y=0.739X+1.132 Y= 0.091X+3.591 Y= 0.166X+3.287‬‬
‫‪0.000 0.427‬‬ ‫‪0.000 0.362‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.412 0.403‬‬ ‫‪0.025‬‬ ‫التغييرات ‪0.087 0.101‬‬
‫‪Y=0.664X+1.628‬‬ ‫‪Y= 0.363X+2.670‬‬ ‫‪Y=0.397X+2.443 Y=0.157X+3.424 Y=0.268X+2.968‬‬ ‫الفنية‬
‫‪0.000 0.480‬‬ ‫‪0.000 0.381‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.672 0.389‬‬ ‫‪0.027‬‬ ‫‪0.344 0.032‬‬ ‫التغيير‬
‫‪Y=0.628X+1.569‬‬ ‫‪Y=0.333X+2.592‬‬ ‫التنظيمي ‪Y=0.452X+2.055 Y= 0.145X+ 3.281 Y= 0.135X+3.257‬‬
‫املصدر من إعداد الباحثة اعتمادا على مخرجات ‪. SPSS‬‬
‫يتضح من الجدول رقم ( ‪ ) 22‬مدى تائير مختلف ابعاد اعادة الهندسة على ابعاد التغيير‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬اعادة الهندسة والتغييرات الهيكلية‪:‬‬
‫بالنسبة لتاثير ابعاد اعادة الهندسة على التغييرات الهيكلية تختلف من بعد الى‬
‫اخر‪،‬فبالنسبة لبعدين إعادة التفكير ألاساس ي والتصميم بصورة جذرية‪،‬نالحظ ان‬
‫التاثير غير معنوي بمستوى داللة ( ‪ )1.222‬و (‪ )1.224‬بقية الابعاد (التغيير في العمليات‬
‫ونتائج تحسين فائقة) فتاثيرها معنوي بمستوى داللة (‪ )1.124‬و (‪.)1.112‬ولكن ملا نتكلم‬

‫‪77‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫على اعادة الهندسة متغير كلي ‪،‬تصبح ‪% 32.2‬من التغييرات التي تحدث التغيير الهيكلي‬
‫سببها اعادة الهندسة‪.‬‬
‫‪ -‬اعادة الهندسة والتغييرات الوظيفية‪:‬‬
‫بالنسبة لبعدين إعادة التفكير ألاساس ي والتصميم بصورة جذرية‪ ،‬نالحظ ان التاثير‬
‫غير معنوي بمستوى داللة ( ‪ )1.201‬و (‪ )1.232‬اما بقية الابعاد (التغيير في العمليات‬
‫ونتائج تحسين فائقة) فتاثيرها معنوي بمستوى داللة (‪ )1.110‬و (‪.)1.102‬ولكن بالنسبة‬
‫العادة الهندسة كمتغير كلي ‪،‬يمكن القول ان ‪%31.2‬من التغييرات التي تحدث في‬
‫التغيير الوظيفي سببها اعادة الهندسة‪.‬‬
‫‪ -‬اعادة الهندسة والتغييرات السلوكية‪:‬‬
‫بالنسبة لبعدين إعادة التفكير ألاساس ي والتصميم بصورة جذرية‪ ،‬نالحظ ان التاثير غير‬
‫معنوي بمستوى داللة ( ‪ )1.222‬و (‪ )1.223‬اما بقية الابعاد (التغيير في العمليات ونتائج‬
‫تحسين فائقة) فتاثيرها معنوي بمستوى داللة (‪ )1.111‬و (‪.)1.110‬ولكن بالنسبة العادة‬
‫الهندسة كمتغير كلي ‪،‬يمكن القول ان ‪%23.2‬من التغييرات التي تحدث في التغيير السلوكي‬
‫سببها اعادة الهندسة‪.‬‬
‫‪ -‬اعادة الهندسة والتغييرات الفنية‪:‬‬
‫بالنسبة لبعدين إعادة التفكير ألاساس ي والتصميم بصورة جذرية‪ ،‬نالحظ ان التاثير غير‬
‫معنوي بمستوى داللة ( ‪ ) 1.222‬و (‪ )1.222‬اما بقية الابعاد (التغيير في العمليات ونتائج‬
‫تحسين فائقة) فتاثيرها معنوي بمستوى داللة (‪ )1.111‬و (‪.)1.111‬ولكن بالنسبة العادة‬
‫الهندسة كمتغير كلي ‪،‬يمكن القول ان ‪% 22‬من التغييرات التي تحدث في التغيير ال الفني‬
‫سببها اعادة الهندسة‪.‬‬
‫‪ .1.1.1.1‬الانحدار املتعدد‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪)23‬معامل التحديد ومستوى املعنوية ومعادلة الانحدار بين اعادة‬
‫الهندسة وابعاد التغييرالتنظيمي‪.‬‬
‫إعادة الهندسة‬
‫أبعادإعادة الهندسة‬
‫التغيير‬
‫‪Sig.‬‬ ‫‪R2‬‬
‫‪1.132‬‬ ‫‪1.221‬‬
‫التغييراتالهيكلية‬
‫‪Y1= 0.052A-0.088B+0.457C -0.093D+2.235‬‬
‫‪1.112‬‬ ‫‪1.202‬‬
‫التغييراتالوظيفية‬
‫‪Y2=-0.209A+0.069B+0.231C+0.121D+2.871‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪1.222‬‬ ‫التغييراتالسلوكية‬

‫‪78‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫‪Y3=-0.039A-0.428B+0.0931C-0.129D+2.331‬‬
‫‪1.112‬‬ ‫‪1.224‬‬ ‫التغييرات الفنية‬
‫‪Y4=0.083A+0.006B+0.297C+0.155D+2.077‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪1.221‬‬ ‫التغيير التنظيمي‬
‫‪Y=-0.028A-0.110B+0.472C+0.013D+2.378‬‬
‫املصدر من إعداد الباحثة اعتمادا على مخرجات ‪. SPSS‬‬
‫‪ :A‬إعادة التفكير ألاساس ي‬
‫‪ :B‬التصميم بصورة جذرية‬
‫‪ :C‬التغيير في العمليات‬
‫‪ :D‬نتائج تحسين فائقة‬
‫نالحظ من الجدول رقم ( ‪ ) 23‬ان نسبة ‪% 22‬من التغييرات التي تحدث في الجانب الهيكلي‬
‫سببها ابعاد اعادة الهندسة بمستوى داللة يقدر ب (‪ )1.132‬هذا الاخير يمكننا من الاعتماد‬
‫على نموذج الانحدار الذي يربط ابعاد اعادة الهندسة بالتغييرات الهيكلية وفقا للمعادلة‬
‫التالية‪Y1= 0.052A-0.088B+0.457C -0.093D+2.235:‬‬
‫كما نالحظ ان نسبة ‪ % 20.2‬من التغييرات التي تحدث في الجانب الوظيفي سببها ابعاد‬
‫اعادة الهندسة بمستوى داللة يقدرب (‪ )1.112‬هذا الاخير يمكننا من الاعتماد على نموذج‬
‫الانحدار الذي يربط ابعاد اعادة الهندسة بالتغييرات الوظيفية وفق اللمعادلة التالية‬
‫‪.Y2=-0.209A+0.069B+0.231C+0.121D+2.871 :‬‬
‫وايضا يمكن القول ان نسبة ‪%00.1‬من التغييرات التي تحدث في الجانب السلوكي سببها‬
‫ابعاد اعادة الهندسة بمستوى داللة يقدرب (‪ )1.111‬هذا الاخير يمكننا من الاعتماد على‬
‫نموذج الانحدار الذي يربط ابعاد اعادة الهندسة بالتغييرات السلوكية وفقا للمعادلة التالية‪:‬‬
‫‪Y3=-0.039A-0.428B+0.0931C-0.129D+2.331‬‬
‫وكذلك ان نسبة‪ % 22.4‬من التغييرات التي تحدث في الجانب الفني سببها ابعاد اعادة‬
‫الهندسة بمستوى داللة يقدر ب (‪ )1.112‬هذا الاخير يمكننا من الاعتماد على نموذج الانحدار‬
‫وفقا‬ ‫الفنية‬ ‫بالتغييرات‬ ‫الهندسة‬ ‫اعادة‬ ‫ابعاد‬ ‫يربط‬ ‫الذي‬
‫للمعادلة‪Y4=0.083A+0.006B+0.297C+0.155D+2.077:‬‬
‫‪ .0.1.1.1‬معامل كاي مربع‪:‬‬
‫يستخدم ملعرفة ما إن كان هناك فرق في إلاجابات بين خصائص العينة ومختلف أبعاد‬
‫الاستبيان فإذا كان أقل من ‪ 1.14‬نقول أنه دال إحصائيا وبالتالي هناك اختالف في إلاجابات‬
‫بين خصائص العينة ومختلف ألابعاد‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫الجدول رقم ( ‪)24‬‬

‫معامل كاى مربع ملختلف ابعاد الاسبيان وخصائص العينة( الجنس‪،‬السن ‪،‬املؤهل العلمي ‪ ،‬املسمى‬
‫الاداري ‪،‬سنوات الخبرة)‬
‫سنوات‬ ‫املسمى‬ ‫املؤهل‬ ‫خصائص العينة‬
‫السن‬ ‫الجنس‬
‫الخبرة‬ ‫الاداري‬ ‫العلمي‬ ‫أبعاد الاستبيان‬
‫‪1.241‬‬ ‫‪1.244‬‬ ‫‪1.241‬‬ ‫‪1.210‬‬ ‫‪1.310‬‬ ‫إعادة التفكير ألاساس ي‬
‫‪1.122‬‬ ‫‪1.120‬‬ ‫‪1.022‬‬ ‫‪1.021‬‬ ‫‪1.112‬‬ ‫التصميم بصورة جذرية‬
‫‪1.022‬‬ ‫‪1.222‬‬ ‫‪1.232‬‬ ‫‪1.222‬‬ ‫‪1.002‬‬ ‫التغيير في العمليات‬
‫‪1.223‬‬ ‫‪1.421‬‬ ‫‪1.322‬‬ ‫‪1.322‬‬ ‫‪1.022‬‬ ‫نتائج تحسين فائقة‬
‫‪1.042‬‬ ‫‪1.232‬‬ ‫‪1.004‬‬ ‫‪1.023‬‬ ‫‪1.002‬‬ ‫إعادة الهندسة‬
‫‪1.443‬‬ ‫‪1.222‬‬ ‫‪1.322‬‬ ‫‪1.132‬‬ ‫‪1.322‬‬ ‫تغيرات هيكلية‬
‫‪1.220‬‬ ‫‪1.222‬‬ ‫‪1.023‬‬ ‫‪1.202‬‬ ‫‪1.433‬‬ ‫تغييرات وظيفية‬
‫‪1.112‬‬ ‫‪1.112‬‬ ‫‪1.101‬‬ ‫‪1.322‬‬ ‫‪1.012‬‬ ‫تغيرات سلوكية‬
‫‪1.322‬‬ ‫‪1.114‬‬ ‫‪1.112‬‬ ‫‪1.023‬‬ ‫‪1.224‬‬ ‫التغيرات الفنية‬
‫‪1.133‬‬ ‫‪1.332‬‬ ‫‪1.133‬‬ ‫‪1.222‬‬ ‫‪1.322‬‬ ‫التغيير التنظيمي‬
‫املصدر من إعداد الباحثة اعتمادا على مخرجات ‪. SPSS‬‬
‫‪-‬حسب الجنس‪:‬‬
‫‪-‬فرضية العدم‪:H0‬التوجد فروق معنوية اتجاه متغيرات الدراسة بين متوسطات ايجابات‬
‫أفراد‬
‫العينة تبع اللجنس‪.‬‬
‫‪-‬الفرضية البديلة ‪:H1‬توجد فروق معنوية تجاه متغيرات الدراسة بين متوسطات ايجابات‬
‫أفراد‬
‫العينة تبع اللجنس‪.‬‬
‫من الجدول يتضح لنا وجود دالالت معنوية لكل متغيرات الدراسة‪،‬حيث ان قيم مستوى‬
‫املعنويةجميعها اكبر من ) ‪( 0.05‬مستوى الداللة‪،‬وبالتالي ال نرفض الفرضية الصفرية (فرضية‬
‫العدم)‪،‬ونرفض الفرضية البديلة ‪،H1‬أي ليس هناك فروق معنوية سببها جنس أفراد العينة‬
‫‪.‬‬
‫‪-‬حسب السن‪:‬‬
‫‪-‬فرضية العدم‪:H0‬التوجد فروق معنوية اتجاه متغيرات الدراسة بين متوسطات ايجابات‬
‫أفراد‬
‫العينة تبع اللسن‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫‪-‬الفرضية البديلة ‪:H1‬توجد فروق معنوية تجاه متغيرات الدراسة بين متوسطات ايجابات‬
‫أفراد‬
‫العينة تبعا للسن‪.‬‬
‫من الجدول يتضح لنا وجود دالالت معنوية لكل متغيرات الدراسة‪،‬حيث ان قيم مستوى‬
‫املعنوية جميعها اكبر من ) ‪( 0.05‬مستوى الداللة‪،‬وبالتالي النرفض الفرضية الصفرية (فرضية‬
‫العدم)‪،‬ونرفض الفرضية البديلة ‪،H1‬أي ليس هناك فروق معنوية سببها سن أفراد العينة ‪.‬‬
‫‪-‬حسب املؤهل العلمي‪:‬‬
‫‪-‬فرضية العدم‪:H0‬التوجد فروق معنوية اتجاه متغيرات الدراسة بين متوسطا ت ايجابات‬
‫أفراد‬
‫العينة تبعا للمؤهل العلمي‪.‬‬
‫‪-‬الفرضية البديلة ‪:H1‬توجد فروق معنوية تجاه متغيرات الدراسة بين متوسطات ايجابات‬
‫أفراد‬
‫العينة تبعا للمؤهل العلمي‪.‬‬
‫من الجدول يتضح لنا وجود دالالت معنوية لكل متغيرات الدراسة‪،‬حيث ان قيم مستوى‬
‫املعنوية جميعها اكبر من ) ‪( 0.05‬مستوى الداللة‪،‬وبالتالي النرفض الفرضية الصفرية (فرضية‬
‫العدم)‪،‬ونرفض الفرضية البديلة ‪،H1‬أي ليس هناك فروق معنوية سببها املؤهل العلمي ألفراد‬
‫العينة ‪.‬‬
‫‪-‬حسب الخبرة‪:‬‬
‫‪-‬فرضية العدم‪:H0‬التوجد فروق معنوية اتجاه متغيرات الدراسة بين متوسطات ايجاب ات‬
‫أفراد العينة تبعا للخبرة‪.‬‬
‫‪-‬الفرضية البديلة ‪:H1‬توجد فروق معنوية تجاه متغيرات الدراسة بين متوسطات ايجابات‬
‫أفراد‬
‫العينة تبعا للخبرة‪.‬‬
‫من الجدول أعاله نالحظ أن قيم مستوى املعنوية بين الخبرة و كال من اعادة الهندسة‬
‫والتغيير التنظيمي أقل من مستوى الداللة (‪ )1.14‬و بالتالي نرفض الفرضية الصفرية و نقبل‬
‫الفرضية البديلة و بالتالي هناك إختالف في إجابات الألفراد و مستوى الخبرة ‪.‬‬
‫‪-‬حسب املسمى إلاداري‪:‬‬
‫‪-‬فرضية العدم‪:H0‬ال توجد فروق معنوية اتجاه متغيرات الدراسة بين متوسطات ايجابات‬
‫أفراد‬
‫العينة تبعا للمسمى إلاداري‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫‪-‬الفرضية البديلة ‪:H1‬توجد فروق معنوية تجاه متغيرات الدراسةبين متوسطات ايجابات‬
‫أفراد‬
‫العينةتبعا للمسمى إلاداري ‪.‬‬
‫من الجدول يتضح لنا وجود دالالت معنوية لكل متغيرات الدراسة‪،‬حيث ان قيم مستوى‬
‫املعنوية جاء تجميعها اكبر من ) ‪( 0.05‬مستوى الداللة‪ ،‬وبالتالي النرفض الفرضية الصفرية‬
‫(فرضية العدم)‪،‬ونرفض الفرضية البديلة ‪،H1‬أي ليس هناك فروق معنوية سببها املسمى‬
‫إلاداري ألفراد العينة‪.‬‬

‫‪ .1.1.1‬اختبار الفرضيات‪:‬‬
‫سيتم إثبات أو نفي وتصحيح فرضيات الدراسة ضمن هذا املطلب وهذا من خالل النتائج‬
‫امليدانية التي توصلنا إليها‪ ،‬وذلك باستعمال الفرضية الصفرية ‪ H0‬والفرضية البديلة ‪.H1‬‬
‫‪ -‬اختبار الفرضية ألاولى‪:‬‬
‫‪:H0 -‬ليس إلعادة الهندسة دور كاستراتيجية في تحقيق التغيير الهيكلي في املؤسسة‬
‫الاقتصادية الجزائرية‪.‬‬
‫‪ :H1 -‬إلعادة الهندسة دور كاستراتيجية في تحقيق التغيير الهيكلي في املؤسسة‬
‫الاقتصادية‬
‫الجزائرية‪.‬‬
‫يتضح من نتائج التحليل إلاحصائي التي تم عرضها وجود عالقة معنوية بين إعادة الهندسة‬
‫والتغيير الهيكلي حيث بلغ معامل الارتباط بينهما (‪)1.43‬أما معامل التحديد بلغ (‪)1.43‬وجميع‬
‫ً‬
‫إحصائيا وبمستوى داللةإحصائية ( ‪)1.14< sig‬‬ ‫هذه املعامالت تشير إلى وجود فروق معنوية‬
‫وبالتالي نرفض فرضية العدم ‪H0‬ونقبل الفرضية البديلة‪.H1‬‬
‫‪ -‬اختبار الفرضية الثانية‪:‬‬
‫‪:H0 -‬ليس إلعادة الهندسة دور كاستراتيجية في تحقيق التغيير الوظيفي في املؤسسة‬
‫الاقتصادية الجزائرية‪.‬‬
‫‪ :H1 -‬إلعادة الهندسة دور كاستراتيجية في تحقيق التغيير الوظيفي في املؤسسة الاقتصا‬
‫دية الجزائرية‪.‬‬
‫يتضحمننتائجالتحليلإلاحصائيالتيتمعرضهاوجودعالقةمعنويةبينإعادةالهندسة‬
‫معاملالتحديدبلغ‬ ‫اما‬ ‫(‪)0.37‬‬ ‫والتغييرالوظيفي‪،‬حيثبلغمعامالالرتباطبينهما‬

‫‪82‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬
‫ً‬
‫إحصائياوبمستوىداللةإحصائية (‬ ‫(‪)0.41‬وجميعهذهاملعامالتتشيرإلىوجودفروقمعنوية‬
‫‪ )1.14<sig‬وبالتالينرفضفرضية العدم ‪H0‬ونقباللفرضيةالبديلة‪.H1‬‬
‫‪ -‬اختبار الفرضية الثالثة‪:‬‬
‫‪:H0 -‬ليس إلعادة الهندسة دور كاستراتيجية في تحقيق التغيير السلوكي في املؤسسة‬
‫الاقتصادية الجزائرية‪.‬‬
‫‪ :H1 -‬إلعادة الهندسة دور كاستراتيجية في تحقيق التغيير السلوكي في املؤسسة‬
‫الاقتصادية الجزائرية‪.‬‬
‫يتضح من نتائج التحليل إلاحصائيالتيتمعرضهاوجودعالقةمعنويةبين إعادة الهندسة‬
‫والتغيير السلوكي ‪،‬حيثبلغمعامل الارتباط بينهما (‪ )1.22‬اما معاملالتحديدبلغ‬
‫ً‬
‫إحصائياوبمستوىداللةإحصائية (‬ ‫(‪)1.22‬وجميعهذهاملعامالتتشيرإلىوجودفروقمعنوية‬
‫‪ )1.14<sig‬وبالتالينرفض فرضية العدم ‪H0‬ونقباللفرضيةالبديلة‪.H1‬‬
‫اختبارالفرضية الرابعة‪:‬‬
‫‪:H0 -‬ليس إلعادة الهندسة دور كاستراتيجية في تحقيق التغيير الفني في املؤسسة الاقتصادية‬
‫الجزائرية‪.‬‬
‫‪ :H1 -‬إلعادة الهندسة دور كاستراتيجية في تحقيق التغيير الفني في املؤسسة الاقتصادية‬
‫الجزائرية‪.‬‬
‫يتضحمننتائجالتحليلإلاحصائيالتيتمعرضهاوجودعالقةمعنوية بين إعادة الهندسة و‬
‫التغيير الفني‪ ،‬حيث بلغ معامل الارتباط بينهما (‪ )1.22‬اما معاملالتحديد بلغ‬
‫ً‬
‫إحصائيا وبمستوىداللةإحصائية (‬ ‫(‪)1.22‬وجميعهذهاملعامالتتشيرإلىوجودفروقمعنوية‬
‫‪ )1.14<sig‬وبالتالينرفض فرضية العدم ‪H0‬ونقبل الفرضية البديلة‪.H1‬‬
‫اختبار الفرضية الرئيسية‪:‬‬
‫‪:H0 -‬ليس إلعادة الهندسة دور كاستراتيجية في تحقيق التغيير التنظيمي في املؤسسة‬
‫الاقتصادية الجزائرية‪.‬‬
‫‪ :H1 -‬إلعادة الهندسة دور كاستراتيجية في تحقيق التغيير التنظيمي في املؤسسة الاقتصادية‬
‫الجزائرية‬
‫يتضح من نتائج التحليلإلاحصائيالتيتم عرضهاوجودعالقةمعنويةبين إعادة الهندسة و‬
‫التغيير التنظيمي‪،‬حيثبلغمعامل الارتباط بينهما (‪ )1.22‬اما معاملالتحديد بلغ‬
‫ً‬
‫إحصائيا وبمستوى داللة إحصائية (‬ ‫(‪)1.22‬وجميعهذهاملعامالتتشيرإلىوجودفروقمعنوية‬
‫‪ )1.14<sig‬وبالتالي نرفض فرضية العدم ‪H0‬ونقبل الفرضية البديلة‪.H1‬‬

‫‪83‬‬
 ‫االطار العملي للدراسة‬ ‫الفصل‪30‬‬

‫خالصـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة‬
‫تناول هذا الفصل التعريف بمؤسسة اتصاالت الجزائر ومختلف نشاطاتها وأهدافها‪،‬‬
‫ومناقشة نتائج الدراسة امليدانية وتفسيرها من خالل تحليل جداول املتوسط الحسابي‬
‫والانحراف املعياري ومعامل الاختالف لعبارات اعادة الهندسة كمتغير مستقل والتغيير‬
‫التنظيمي كمتغير تابع‪ ،‬وكذلك تحليل جداول الارتباط بين متغيرات الدراسة ‪،‬كما تم تحليل‬
‫جداول الانحدار البسيط واملتعدد لهذه املتغيرات ومناقشة كل هذه النتائج وتم كل هذا‬
‫اعتمادا على محاور الاستبيان‪.‬‬
‫قمنا في النهاية باختبار فرضيات الدراسة‪ ،‬باستعمال طريقة الفرضية الصفرية‬
‫والفرضية البديلة واعتمادا على نتائج الجداول السابقة تم إثبات كل فرضيات الدراسة‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫الخـــــاتمة‬
 ‫الخاتمة‪:‬‬
‫خاتمة‪:‬‬
‫جاءت هذه الدراسة كإمتداد للدراساتالسابقةالتي تناولت موضوع التغيير التنظيمي‬
‫واعادة الهندسة مع املساهمة في فهم العالقة بينهما ‪.‬وعلىضوءالدراسةالنظريةوامليدانيةالتي‬
‫مكنتنامنإثباثالفرضياتاملحددةفيسياقإلاجابةعلىإلاشكاليةاملطروحة‪.‬نحاولفيهذهالخاتمةالو‬
‫قوفعلى أهمالنتائجاملتوصلإليها‪،‬معإبداءبعضإلاقتراحات‪.‬‬
‫النتائج‪:‬‬
‫_بالرغم من كثرة ألابحاث والدراسات التي تناولت مفهوم التغيير التنظيمي إال أنه يبقى من‬
‫املواضيع الحديثة والقابلة للبحث ‪،‬نتيجة تجدد وتزايد حاجة املنظمات املعاصرة وألافراد‬
‫إليه وتعدد مداخله مجاالته وإستراتيجياته ‪ .‬وهو ما يترك املجال مفتوحا أمام الباحثين لبحث‬
‫فيعواملنجاحالتغييرالتنظيمي ‪.‬وقدتوصلنامنخاللهذه الدراسةإلىأنأحدأهم مداخل‬
‫ومفاتيحنجاحالتغييرالتنظيميهي اعادة الهندسة‪.‬‬
‫_إنالنتائجالسابقةكانتتأكيداللفرضياتألاربعةالتيإنطلقنامنهافيبحثنا‪،‬غيرأن‬
‫إثباتالفرضيتين الاولى والثانية كان بشكل نسبي نتيجة التحفظ املسجل حول بعض عبارات‬
‫البعدين الاوليين وهو ما أدى إلى مواقف متباينة وغير واضحة للموظفين ‪.‬‬
‫_ اتضح بان نجاح العملية التغييرية مرتبط بعناصر اعادة الهندسة‪،‬حيث يعتبر هذا املدخل‬
‫من اهم مداخل التغيير التنظيمي‪.‬‬
‫_ أتضحبأنهنالكعالقةارتباطقويةبينإعادة الهندسة و التغيير التنظيمي‪.‬‬
‫تأثيرا معنو ًي اوهذا ينسجم‬
‫_ كانتأثيراعادة الهندسة مختلف ابعادها على التغيير التنظيمي‪ً ،‬‬
‫مع مضمون فرضيات الدراسةالرئيسةوالفرعية‪.‬‬
‫_ اتضح من خاللالتحليلإلاحصائيبأنمتغير اعادة التفكير الاساس ي حصل على متوسط‬
‫حسابي (‪) 1.43‬وانحراف معياري ( ‪ )1.422‬وهذا ما يدل على موافقة افراد العينة‪.‬‬
‫_ اتضح من خاللالتحليلإلاحصائيبأنمتغير التصميم بصورة جذرية حصل على متوسط‬
‫حسابي (‪ )2.01‬وانحراف معياري (‪ )1.222‬وهذا ما يدل على على ان افراد العينة كانت‬
‫اجاباتم محايدة‪،‬وذلك يدل على املؤسسة على تستخدم اسلوب التغيي الجذري في تصميم‬
‫عملياتها‪.‬‬
‫_ اتضح من خاللالتحليلإلاحصائيبأنمتغير التغيير في العمليات حصل على متوسط حسابي (‬
‫‪)2.21‬وانحراف معياري ( ‪ )1.222‬وهذا ما يدل على موافقة افراد العينة‬
‫_ اتضح من خاللالتحليلإلاحصائيبأنمتغير تحسين نائج فائقة حصل على متوسط حسابي (‬
‫‪) )2.23‬وانحراف معياري (‪ )1.202‬وهذا ما يدل على موافقة افراد العينة‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫الخاتمة‪:‬‬
‫_ أتضح من خالل التحليل إلاحصائي بأن هناك اهتمام التغيير الهيكلي وحصل على وسط‬
‫حسابي(‪ ) 2.43‬وهوأعلىمنالوسطالفرض يالبالغ ) ‪ ( 3‬وبانحرافمعياري(‪.)1.432‬‬
‫وهذايدلعلىالاهتماماملنظمةاملبحوثةبتغييرالنشاطات ‪ ,‬العالقات ‪ ,‬ألادوار ‪ٕ ,‬واجارء أتخاذ‬
‫القرارات وتجانسإجاباتالعينة‪.‬‬
‫‪-‬كانهناكأيضااهتمامبالتغييرالفنيحيثحصلعلىوسطحسابي ( ‪ )2.20‬وبالنحراف معياري(‬
‫‪) 1.22‬فكانهناكأتفاقفيمابينالعينةعلىاهميةالتغييرباملعارفوابتكارطرق جديدةفيإلادارة ‪.‬‬
‫وكانالوسطالحسابيأعلىمنالوسطالفرض ي‬
‫‪-‬اتضحمنخاللالتحليلإلاحصائيوجودتجانسبينأفراد عينةالدارسةحولمتغير‬
‫التغييرالسلوكيحيثحصلعلىوسطحسابي( ‪) )2.22‬وبانحراف معياري( ‪)1.210‬فكان هنالك‬
‫اتفاق فيما بين العينة على تغيير في العمل والسلوكيات‪.‬‬
‫‪-‬وأخير اتضح من خالل التحليل إلاحصائي وجود تجانس بين افراد عينةالدارسةحول‬
‫متغير التغيير الوظيفي حيث حصل على وسطحسابي (‪) 2.23‬وبانحراف معياري (‪) 1.222‬‬
‫فكانهنالك اتفاق فيما بين العينة على توزيع الوظا ئفوالعالقاتالوظيفية‪.‬‬
‫‪-‬كشفت نتائج الدارسةبوجودعالقةارتباطبينمكوناتاعادة الهندسة والتغيير التنظيمي من‬
‫خاللمعامالتالارتباط ‪ ,‬وهذايعنياهتمامالعينةاملبحوثةبطبيعةمتغيراتالدراسة وحسب‬
‫قوةالعالقةوهذايدلعلىقبولالفرضيةالرئيسيةوالفرضياتالفرعية‪.‬‬
‫التوصيات‪:‬‬
‫استناداإلىماتقدممنالنتائجالتيتوصلإليهاالدارسةيقترحالباحثعددمنالتوصياتاهمها‪:‬‬
‫‪-‬الاهتمامبمكونات اعادة الهندسة فياملنظماتألنهاتعدمنأكثراملداخل مالءمة‬
‫النجاح عملية التغيير ‪ .‬والتيتتمثلبأربعةمكوناتاساسيةهي‪:‬اعادة التفكير الاساس ي‪,‬التصميم‬
‫بصورة جذرية‪,‬التغيير في العمليات‪,‬تحقيق نتائج فائقة‬
‫‪ -‬أهمية تبني التغيير في املنظمات حتى تتمكن من متابعة ما يستجد في البيئة‬
‫املحلية أو العاملية لغرض رسمخطط التغيير لتعزيز بيئة املنظمة الداخلية ‪ ,‬والذييحقق‬
‫احتياجات الزبائن‬
‫‪-‬استجابةاملنضماتبصورةسريعةللتغيرات إذاليمكنأنيشكلالاسلوب‬
‫التقليديالنموذجالقادرعلىانجاح عمليةالتغيير‪.‬‬
‫‪-‬لتفعيلعملياتالتغييرينبغيعلىاملنضماتمنذالبدايةتصنيفالتغيراتالتي‬
‫ستجريها قياد ة املنظمات ‪ ,‬وطبيعة الكيانات والعالقات التيستمسها العملية (املعارف‪,‬‬
‫الطرقالاجراعاتألادواروالتصرفات ‪ ,‬القيم‪ ....‬الخ)‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫الخاتمة‪:‬‬
‫‪-‬العمل على تطوير ألابعاد إلادارية وهندرتها باألسلوب العلمي واملنهجية املناسبة‪ ،‬بما يساعد‬
‫على‬
‫زيادة فعاليتها ورفع مستوى أدائها‪.‬‬
‫التي تمنح العاملين القوة إلادارية الالزمة إلداء املنظمات واتخاذ‬ ‫_تفويض السلطة‬
‫القرارات‪ ،‬وتحمل املسؤولية‪،‬بالقدر الذي يساعد على هندرة تلكالعمليات‪.‬‬
‫‪-‬توظيف تقنية املعلوماتإلحداثتغييرجوهريفيألاداء‪،‬والاستفادةمنهافيهندرةإجراءات‬
‫وأساليب العمل‪.‬‬
‫‪-‬منح املتوفقين فيالدوراتالتدريبيةحوافزومكافآتتشجيعية‪.‬‬
‫‪-‬العملعلىتعميقمفهومالتطويروالتغييرإلاداريومتطلباتعمليةالهندرةلدىموظفياملؤسسة‪.‬‬

‫‪87‬‬
‫المراجــــع‬
 ‫قائمة المراجع‬
‫املراجع باللغة العربية‪:‬‬

‫_ ابتسام إبراهيم مرزوق‪,‬فعالية متطلبات التطوير وإدارة التغيير في املؤسسات الفلسطينية‬

‫غير الحكومية‪,‬مذكرة ماجيستر‪,‬كلية التجارة‪,‬الجامعة إلاسالمية غزة‪,‬فلسطين‪.3112,‬‬
‫_ ملحم يحيى‪،‬إلابراهيمي محمد ‪,‬استراتيجيات وأسباب مقاومة التغيير في الشركات‬
‫لصناعية‪,‬املجلة ألاردنية في إدارة ألاعمال‪،‬مجلد‪ 4‬العدد‪، 2 1‬الردن‪.3112,‬‬
‫_ سيد حياة‪,‬دورإدارة املوارد البشرية في إحداث التغيير‪,‬مذكرةماجستير‪,‬كلية العلوم‬
‫الاقتصادية‪,‬جامعة الجزائر‪,‬الجزائر‪.3112/3112 ,‬‬
‫_ حجاج‪،‬خليل ‪,‬مقاومة املوظفين للتغيير التنظيمي في الوازارت الفلسطينية في قطاع‬
‫غزة‪،‬مجلة جامعة القدس املفتوحة‪،‬العدد ‪ ، 15‬فلسطين‪.3112,‬‬
‫_ سوفي نبيل‪,‬دراسة تحليلية التجاهات املوظفين نحو التغيير التنظيمي‪,‬مذكرة ماجستير‪,‬كلية‬
‫العلوم الاقتصادية والتسيير‪,‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ,‬الجزائر‪.3100/3101,‬‬
‫احمد عبد املجيد محمد ابو عمشة‪,‬اثر تطبيق اعادة هندسة العمليات الادارية على اداء‬
‫صندوق الطالب‪,‬مذكرة ماجيستر‪,‬كلية التجارة‪,‬الجامعة الاسالمية غزة‪,‬فلسطين‪.3100,‬‬
‫_ اياد حماد‪,‬اثر القيادة التحويلية في ادارة التغيير التنظيمي ‪,‬املجلد‪-32‬العدد الرابع‪,3100‬‬
‫الكلية الاقتصادية‪,‬جامعة دمشق‪.‬سوريا‪.‬‬
‫_ بلحسين دلندة‪,‬دور إدارة التغيير في تحسين امليزة التنافسية‪ ,‬مذكرةماجستير‪,‬كلية العلوم‬
‫الاقتصادية‪,‬جامعة املسيلة‪,‬الجزائر‪.3102/3103,‬‬
‫_ بسمان فيصل محجوب‪،‬إدارة الجامعات العربية في ضوء املواصفات العاملية ‪:‬دراسة‬
‫تطبيقية لكليات العلوم إلادارية والتجارة ‪.‬القاهرة ‪:‬منشورات املنظمة العربية للتنمية‬
‫إلادارية‪،‬القاهرة ‪.،2003‬‬
‫‪_www.abwabb.net/vb/show thread .php.‬‬
‫_ سيد محمد جاد الرب" إطار مقترح إلعادة هندسة عمليات تدريب وتطويرا ملوارد البشرية ‪:‬‬
‫دراسة ميدانية بالتطبيق على هيئة قناة السويس"مجلة البحوث التجارية املعاصرة ‪.‬‬
‫املجلد‪،2‬العدد ألاول‪،‬جامعة أسيوط ‪:‬مطبعة جامعة بسوهاج‪،‬السويس ‪.0223‬‬
‫_ حسين حريم‪ " :‬إدارة املنظمات من منظور كلي "‪،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫الطبعة‪،0‬عمان‪،‬ألاردن‪،3112،‬‬
‫_ عادل هادي البغدادي‪,‬اثر إدارة املعرفة في إعادة هندسة عمليات منظمات ألاعمال دراسة‬
‫تطبيقية في معمل إطارات بابل‪,‬العدد ‪ 30‬املجلد الخامس‪,‬كلية إلادارة والاقتصاد‪,‬جامعة‬
‫الكوفة‪.3112,‬‬

‫‪89‬‬
 ‫قائمة المراجع‬
‫‪,‬‬ ‫‪3102/12/32,15:30‬‬ ‫السيد كردي‪ ,‬اعادة الهندسة‪،‬‬ ‫_ أحمد‬
‫‪http://www.alzoa.com/articles/view.php?id=1214‬‬
‫_ محمد الصيرفي‪،‬هندرة املوارد البشرية‪،‬مؤسسة حورس للنشر والتوزيع‪،‬الطبعة‬
‫ألاولى‪،‬إلاسكندرية‪،2006 ،‬ص‪.20‬‬
‫_ علي بن أحمد السبتي‪،‬إدارة التغيير ومتطلبات التطوير التنظيمي‪www. Alriyadh. Com ،‬‬
‫‪)http:‬‬
‫_ موس ى اللوزي ‪ ،‬التطوير التنظيمي‪ :‬أساسيات ومفاهيم حديثة ‪ ،‬دار وائل للنشر ‪،‬ألاردن‪:‬‬
‫الطبعة ألاولى ‪.3112 ،‬‬
‫_ شتاتحة عائشة‪،‬إحداث التغيير التنظيمي من خالل مدخل ثقافة املنظمة‪،‬مذكرة‬
‫ماجستير‪،‬تخصص إ دارة أعمال‪،‬جامعة الجزائر‪,3112/3112 ,‬‬
‫_ صالح بن سليمان الفائز‪،‬إلاستراتيجيات القيادية في إدارة التغيير التنظيمي والتعامل مع‬
‫مقاومته‪،‬أطروحة دكتوراه في العلوم إلادارية‪،‬جامعةنايف للعلوم ألامنية‪،‬الرياض‪، 2008 ،‬‬
‫_ بندي عبد هللا وعلة مراد‪،‬التغيير "قراءة مفاهيمية داللية"‪،‬امللتقى الدولي حول إلابداع‬
‫والتغيير التنظيمي في املنظمات الحديثة‪،‬جامعة سعد دحلب‪،‬البليدة ‪,‬الجزائر‪ . 19 ،‬ماي ‪2011‬‬
‫_ علي الشريف ‪ ،‬إلادارة املعاصرة ‪ ،‬الدار الجامعية ‪،‬إلاسكندرية‪. 3112/ 3113 ، :‬‬
‫محفوظ أحمد جودة ‪،‬إدارة الجودة الشاملة‪ :‬مفاهيم وتطبيقات‪ ،‬الطبعة ألاولى‪ ،‬داروائل‬
‫للنشر‪ ،‬ألاردن ‪.‬‬
‫_ خليل‪،‬عطا هللا‪،‬دور هندسة العمليات في دعم قرارات خفض التكاليف في ظل فلسفة‬
‫إدارة التغيير‪ ،‬املؤتمر العلمي الدولي السنوي الثامن إدارة التغيير ومجتمع املعرفة‪،‬جامعة‬
‫الزيتونة‪،‬ألاردن‪. 2008،‬‬
‫_ مرام إسماعيل ألاغا‪":‬دراسة تطبيقية إلعادة هندسة العمليات إلادارية في املصارف في‬
‫قطاع غزة‪,‬مذكرة ماجيستر ‪ ,‬الجامعة إلاسالمية‪,‬كلية التجارة غزة‪ ,‬فلسطين‪.3112,‬‬
‫_ فريد النجار‪ " :‬إعادة هندسة العمليات وهيكلة الشركات للتعامل مع العوملة والحروب‬
‫التجارية الجديدة "‪،‬دارطيبة‪،‬القاهرة‪.3112،‬‬

‫‪_www.abwabb.net/vb/show thread .php‬‬

‫‪90‬‬
 ‫قائمة المراجع‬
:‫املراجع باللغة الفرنسية‬

_Schloemer, Lewis Fred. “Employee reponses to rapid changes: What staff need
to manage transitions effectively”, Spalding University, Dis. Abs. Int., V.56, N.4,
Oct. 1995, p.1519.
_ Feitler, Jane. N. “Measuring firm strategic change in the regulated and
deregulated motor carried industry: An eighteen–year evaluation”, University
of Maryland College park, Dis. Abs. Int., V.57,N.,3, Sept. 1996,.
_ Rob Kling and John Tillquist., Conceiving IT- Enabled Organizational Change,
University of British Columbia, Vancouver, March 30, 1998.
_Wayne H.Bovey, and professor,Ardrew.resistance to organizational change the
role of defence mechanisms.journal ofmanagerial psy chology”.16(7),534-548
available (7 april 2014)from:http:www.bovey.com.av.2001.
_Teng-Chu Chiu, The Study of Organizational Change Management For
Semiconductor Company, ASemiconductorCompany Case Study. 2002.
_Isabelle Franchisteguy, Gérer le Changement Organisationnel à l’Hôpital “Des
diagnostics vers un modèleintégrateur”, Thèse de Doctorat en Sciences de
Gestion, Université Jean Moulin- Lyon 3, france،2001.
_Jean Marie Ducreux, Maurice Marchand-Tonel, Stratégie « les clés du succès
concurrentiel », Edition d’organisation, Paris, 0992.

91
‫الفــهرس‬
 ‫الفهرس‬

‫مقدمة ‪ .............................................................................................................................................‬أ‬
‫الفصل االول‬
‫تمـه ـ ـ ــيد ‪3 ..............................................................................................................................................‬‬
‫الاطار العام للدراسة‪2 .......................................................................................................... :‬‬ ‫‪1.1‬‬
‫‪ 0.0.0‬تقديم عام الشكالية الدراسة‪2 ........................................................................................... :‬‬
‫‪ 3.0.0‬نموذج الدراسة‪4 .................................................................................................................. :‬‬
‫‪ 2.0.0‬حدود الدراسة ومجاالتها‪2 .................................................................................................... :‬‬
‫‪ 3.0‬عرض وتحليل الدراسات السابقة‪2 .......................................................................................... :‬‬
‫‪ .0.3.0‬عرض الدراسات العربية‪2 .................................................................................................. :‬‬
‫‪.2.2.1‬عرض الدراسات الفرنسية‪03 .............................................................................................. :‬‬
‫‪ .2.3.0‬تقييم الدراسة مع الدراسات السابقة‪02 ......................................................................... :‬‬
‫‪ 2.0‬منهجية الدراسة امليدانية‪02 .................................................................................................... :‬‬
‫‪ 0.2.0‬اجراءات الدراسة امليدانية‪04 ............................................................................................... :‬‬
‫‪ 3.2.0‬أداة الدراسة‪31 ...................................................................................................................... :‬‬
‫‪.0.2.2‬الاساليب الاحصائية املستخدمة في تحليل البيانات‪32 ....................................................... :‬‬
‫خالصـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة ‪21 ....................................................................................................................................‬‬
‫الفصل الثاني‬
‫تمهي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــد ‪23 ........................................................................................................................................‬‬
‫مدخل مفاهيمي في إعادة الهندسة‪22 ................................................................................ :‬‬ ‫‪0.3‬‬
‫‪ 1.0.3‬تعريف إعادة هندسة‪22 ................................................................................................... :‬‬
‫‪ .3.0.3‬خصائص إعادة الهندسة‪22 ................................................................................................ :‬‬
 ‫الفهرس‬
‫‪ 2.0.3‬املراحل الرئيسية لبرنامج إعادة الهندسة وعوامل نجاحه‪22 ............................................. :‬‬
‫‪ 3.3‬اساسيات التغيير التنظيمي‪20 ............................................................................................... :‬‬
‫‪ 0.3.3‬تعريف التغيير التنظيمي ‪20 ...................................................................................................‬‬
‫‪ 3.3.3‬قوى وأسباب التغيير التنظيمي‪23 ....................................................................................... :‬‬
‫‪ 2.3.3‬مفهوم إدارة التغيير وبيان أهم مرتكزاتﻬا‪22 ...................................................................... :‬‬
‫‪ 2.3‬عالقة إعادة الهندسة بالتغيير التنظيمي‪22 .......................................................................... :‬‬
‫‪ 0.2.3‬العالقة بين التغيير التنظيمي وإستراتيجيته املختلفة ‪22 ......................................................‬‬
‫‪ 3.2.3‬الفرق بين إعادة الهندسة واستراتيجيات التغيير ألاخرى‪40 .............................................. :‬‬
‫‪ 2.2.3‬نتائج إعادة الهندسةوشكل املنظمة الجديد‪42 ............................................................... :‬‬
‫خالصـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة ‪42 ................................................................................................................................‬‬
‫الفصل الثالث‬
‫تمهيد ‪42 .............................................................................................................................................‬‬
‫تقديم مؤسسة اتصاالت الجزائر‪42 ..................................................................................:‬‬ ‫‪0.2‬‬
‫‪ 3.2‬عرض نتائج الدراسة‪20 ........................................................................................................ :‬‬
‫الاحصاء الاستداللي واختبار الفرضيات‪24 ......................................................................:‬‬ ‫‪.2.2‬‬
‫‪ .3.2.2‬اختبار الفرضيات‪23 ......................................................................................................... :‬‬
‫خالص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة ‪22 .....................................................................................................................................‬‬

‫خاتمة‪24 ......................................................................................................................................... :‬‬

 ‫الفهرس‬

‫فهرس االشكال‬

‫الصفحة‬ ‫الرقم عنوان االشكال‬

‫‪10‬‬ ‫‪ 10‬نموذج الدراسة‪.‬‬
‫‪01‬‬ ‫‪ 10‬توزيع عينة الدراسة حسب متغير الجنس‪.‬‬
‫‪00‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متغير السن‬ ‫‪10‬‬
‫‪01‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متغير املؤهل العلمي‬ ‫‪10‬‬
‫‪01‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متغير املؤهل العلمي‬ ‫‪11‬‬
‫‪01‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متغير الخبرة‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪01‬‬ ‫مراحل أو خطوات إعادة الهندسة‬ ‫‪11‬‬
‫‪00‬‬ ‫مستويات التبني والتخلي في عملية التغيير‬ ‫‪11‬‬
‫‪01‬‬ ‫املحاور الاساسية للتغيير‬ ‫‪11‬‬
‫‪01‬‬ ‫العالقة بين إعادة الهندسة والتطوير التنظيمي‬ ‫‪01‬‬
‫‪10‬‬ ‫املنظمات التي يمكن أن تعتمد إعادة الهندسة في‬ ‫‪00‬‬
‫التغيير‬
 ‫الفهرس‬

‫فهـرس الجداول‬
‫الصفحة‬ ‫الر عنوان الجدول‬
‫قم‬
‫‪27‬‬ ‫‪ 10‬معامل الثبات ‪:alpha de Cronbach‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪ 10‬معامل الارتباط ومستوى املعنوية العادة التفكير ألاساس ي وعباراته‪.‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪ 10‬معامل الارتباط ومستوى املعنوية العادة ألاساس ي وعباراته‪.‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪ 10‬معامل الارتباط ومستوى املعنوية العادة ألاساس ي وعباراته‬
‫‪2.‬‬ ‫‪ 11‬معامل الارتباط و مستوى املعنوية لبعد نتائج التحسين الفائقة وعباراته‪:‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪ 10‬معامل الارتباط ومستوى املعنوية لبعدالتغييرات الهيكلية وعباراته‪.‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪ 11‬معامل الارتباط ومستوى املعنوية لبعد التغييرات الوظيفية وعباراته‬
‫‪21‬‬ ‫‪ 11‬معامل الارتباط ومستوى املعنوية لبعد التغييرات السلوكية وعباراته‬
‫‪2.‬‬ ‫‪ 11‬معامل الارتباط ومستوى املعنوية لبعد التغييرات الفنية وعباراته‬
‫‪22‬‬ ‫‪ 01‬مقارنة بين املنظمات التقليدية واملنظمات املعاد هندستها‬
‫‪27‬‬ ‫‪ 00‬الفرق بين إعادة الهندسة واستراتيجيات التغيير ألاخرى‬
‫‪22‬‬ ‫‪ 00‬جدول التوزيع ملقياس ليكارت‬
‫‪22‬‬ ‫‪ 00‬التكرارات والنسب املئویة‪،‬الوسط الحسابي والانحراف املعیاري ومعامل الاختالف لفقرات‬
‫بعد إعادة التفكير ألاساس ي‬
‫‪2.‬‬ ‫‪ 00‬التكرارات والنسب املئویة‪،‬الوسط الحسابي والانحراف املعیاري ومعامل الاختالف لفقرات‬
‫بعدالتصميم بصورةجذرية‪.‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪ 01‬التكرارات والنسب املئویة‪،‬الوسط الحسابي والانحراف املعیاري ومعامل الاختالف لفقرات‬
‫بعد التغيير في العمليات‪.‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪ 00‬التكرارات والنسب املئویة‪،‬الوسط الحسابي والانحراف املعیاري ومعامل الاختالف لفقرات‬
‫بعد نتائج تحسين فائقة‪.‬‬
‫‪ 01‬التكرارات والنسب املئویة‪،‬الوسط الحسابي والانحراف املعیاري ومعامل الاختالف لفقرات ‪2.‬‬
‫بعد التغيرات الهيكلية‪:‬‬
‫‪ 01‬التكرارات والنسب املئویة‪،‬الوسط الحسابي والانحراف املعیاري ومعامل الاختالف لفقرات ‪12‬‬
‫بعد التغيرات الوظيفية‬
‫‪ 01‬التكرارات والنسب املئویة‪،‬الوسط الحسابي والانحراف املعیاري ومعامل الاختالف لفقرات ‪12‬‬
 ‫الفهرس‬
‫بعد التغيرات السلوكية‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫التكرارات والنسب املئویة‪،‬الوسط الحسابي والانحراف املعیاري ومعامل الاختالف لفقرات‬ ‫‪01‬‬
‫بعد التغيرات الفنية‪.‬‬
‫‪11‬‬ ‫معامل الارتباط ومستوى املعنوية البعاد إعادة الهندسة والتغيير التنظيمي‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪11‬‬ ‫معامل التحديد ومستوى املعنوية ومعادلة الانحدار بين متغيرات الدراسة‬ ‫‪00‬‬
‫‪11‬‬ ‫معامل التحديد ومستوى املعنوية ومعادلة الانحدار بين اعادة الهندسة وابعاد التغيير‬ ‫‪00‬‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫معامل كاى مربع ملختلف ابعاد الاسبيان وخصائص العينة( الجنس‪،‬السن ‪،‬املؤهل‬ ‫‪00‬‬
‫العلمي ‪ ،‬املسمى الاداري ‪،‬سنوات الخبرة)‬
‫المــالحق‬
 ‫الشعبيــة الديمقراطيــة الجزائريــة الجمهوريــة‬
‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة ام البواقي‬
‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬

‫استبيـــــــــــان‬
‫تحية طيبة وبعد‪,‬‬
‫أضع بين أيديكم سادتي ‪/‬سيداتي هذا االستبيان التي أعد من اجل إكمال متطلبات البحث‬
‫الموسوم" بإعادة الهندسة كأحد استراتيجيات التغيير التنظيمي‪ -‬دراسة حالة لمؤسسة اتصاالت‬
‫الجزائر‪ -‬بقسنطينة ‪ "-‬لهذا أرجو منكم التلطف لإلجابة على أسئلة االستبيان المرفقة من اجل‬
‫الوصول إلى نتائج تتسم بالدقة والموضوعية‪.‬‬
‫ويقصد بإعادة هندسة العمليات"الهندرة"ب إعادة النظر أساسية وإعادة تصميم جذرية لنظم‬
‫وأساليب العمل لتحقيق نتائج هائلة في مقاييس األداء العصرية مثل التكلفة السرعة ‪,‬الجودة‬
‫ومستوى الخدمة بمعنى التفكير بطريقة جديدة ومختلفة في كيفية تقديم الخدمات لتحقيق رغبات‬
‫الزبائن وليس إصالح الوضع القائم وترميمه أو إجراء تغييرات تجميلية تترك البنى األساسية كما‬
‫كانت عليه من قبل‪.‬‬
‫هذا ويسرني أن أتقدم إليكم سلفا بجزيل الشكر وعظيم االمتنان على حسن تعاونكم في‬
‫اإلجابة على أسئلة االستبيان بموضوعية لما في ذلك من أهمية كبيرة في قياس متغيرات‬
‫الدراسة‪,‬علما بان المعلومات التي تقدموها لن تستخدم إال لغايات البحث العلمي‬

‫الباحثـــة‬
‫بن زعيم سهام‬

‫السنة الجامعيــة‪3102/3102:‬‬
 ‫الرجاء وضع عالمة(×)في الخانة التي توافق رأيكم‬
‫المحور األول‪ :‬إعادة الهندسة في مؤسسة اتصاالت الجزائر بقسنطينة‬
‫الهدف من هذا المحور معرفة توجه المؤسسة نحو إعادة الهندسة كأحد استراتيجيات التغيير التنظيمي مستندة على عدة‬
‫عناصر تتمثل في(إعادة التفكير أساسي‪ ,‬التصميم بصورة جذرية‪,‬التغيير في العمليات‪,‬نتائج تحسين فائقة)‪.‬‬
‫إعادة التفكير أساسي‪:‬‬
‫ال اتفق‬ ‫اتفق اتفق غير ال‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫متأكد اتفق تماما‬ ‫تماما‬
‫‪ 10‬توجد وحدة متخصصة ضمن الهيكل التنظيمي للمؤسسة إلدارة‬
‫هندسة العمليات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ 10‬تعمل مؤسستكم على إعادة النظر كليا باألعمال اإلدارية بانتظام‪.‬‬
‫تقوم المؤسسة بإعادة النظر في األعمال الحالية التي تقوم بها‬ ‫‪10‬‬
‫عادة ما يتم اعتماد أساليب عمل جديدة مستقلة تماما عن األساليب‬ ‫‪10‬‬
‫القديمة ‪.‬‬
‫تتبع في المؤسسة أساليب عمل ابتكاريه في مجال اإلدارة‬ ‫‪10‬‬

‫ب‪.‬التصميم بصورة جذرية‪:‬‬

‫يتم تصميم العمليات اإلدارية وفقا لمقتضيات الحاجة الحالية‬
‫‪10‬‬
‫‪ 10‬تستخدم المؤسسة أسلوب التغيير الجذري الشامل في تصميم‬
‫العمليات اإلدارية‬
‫يتم تصميم العمليات اإلدارية بصفة مستقلة عن العمليات القائمة‬ ‫‪10‬‬
‫تحرص المؤسسة على إعادة بناء العمل اإلداري القديم من‬ ‫‪10‬‬
‫جذوره األساسية‬
‫‪ 01‬عادة ما يعتمد على األفكار اإلبداعية والجديدة إلعادة تصميم العمل‬
‫ج‪.‬التغيير في العمليات‪:‬‬
‫يعتبر تغيير العمليات من أولويات المؤسسة‬ ‫‪13‬‬
‫الهدف من تغيير العمليات اإلدارية تحقيق نتائج أداء جوهرية‬ ‫‪14‬‬
‫يتم تحفيز اإلفراد لتحسين العمليات وتغييرها إلى األفضل‬ ‫‪15‬‬
‫تتغير طبيعة العمليات اإلدارية في المؤسسة باستمرار‬ ‫‪16‬‬
‫‪17‬‬

‫د‪.‬نتائج تحسين فائقة‪:‬‬

‫ساهم تطبيق إعادة الهندسة في المؤسسة إلى توضيح إجراءات‬ ‫‪00‬‬

‫العمل للخدمات المقدمة‬
‫ساهم تطبيق إعادة الهندسة في المؤسسة إلى تحسين جودة‬ ‫‪00‬‬
‫الخدمات المقدمة‬
‫ساهم تطبيق إعادة الهندسة في المؤسسة إلى تحسين األداء‬ ‫‪00‬‬
‫بصورة كبيرة‬
‫ساهم تطبيق إعادة الهندسة في تطوير العمليات اإلدارية‬ ‫‪00‬‬
‫ساهم تطبيق إعادة الهندسة في المؤسسة إلى تحسين النتائج المالية‬ ‫‪01‬‬
‫للمؤسسة‬
 ‫المحور الثاني‪:‬التغيير التنظيمي في مؤسسة‬
‫ا‪.‬تغيرات هيكلية‪:‬‬
‫غير ال اتفق ال اتفق‬ ‫اتفق اتفق‬ ‫العبارات‬
‫تماما‬ ‫متأكد‬ ‫تماما‬ ‫الرقم‬
‫‪ 10‬تسعى المؤسسة إلى تبني هياكل تنظيمية جديدة‬
‫‪ 10‬تقوم اإلدارة بمراجعة الهيكل التنظيمي بشكل دوري‬
‫‪ 10‬الهيكل التنظيمي مرن لمواجهة التغيرات التي تحدث في‬
‫األهداف الخطط‬
‫‪ 10‬يساعد الهيكل التنظيمي على إدارة عملية التغيير في المؤسسة‬
‫‪ 10‬هناك قدرة على تغيير الهيكل التنظيمي للمديرية دون الرجوع‬
‫الى المديرية العامة‬

‫ب‪:.‬تغييرات وظيفية‪:‬‬
‫‪ 10‬يتم تغيير الوثائق داخل المؤسسة بناءا على متغيرات بيئة العمل‬

‫ينظر إلى إجراءات العمل الحالية على أنها بحاجة إلى تغيير‬ ‫‪10‬‬
‫سياسات العمل المتبعة تسهل إحداث عملية التغيير المرغوبة في‬ ‫‪10‬‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫يتم تغيير توصيف الوظيفة مع عملية تحديث تصميم العمل‬ ‫‪10‬‬
‫لتحديد إجراءات العمل‬
‫يقترن تغير الوظائف بتغيرات أخرى مثل التغير في الهيكل‪,‬في‬ ‫‪01‬‬
‫السلوك‪,‬في الثقافة‪.......‬الخ‬

‫ج‪:.‬تغيرات سلوكية‪:‬‬
‫‪ 00‬يؤدي التغيير إلى زيادة الرغبة في االستمرار بالعمل في هذه‬
‫المؤسسة‬
‫‪ 00‬يعمل التغيير على خلق الشعور باالعتزاز أمام اآلخرين في‬
‫المؤسسة‬
‫‪ 00‬يعمل التغيير على خلق الشعور باالنتماء للمؤسسة‬
‫‪ 00‬تعمل إدارة المؤسسة على إكساب العمال المهارات الالزمة للقيام‬
‫بعملية التغيير‬
‫‪ 00‬تسعى إدارة المؤسسة إلى حث العمال على االلتزام بالوضع الجديد‬
‫بعد عملية التغيير‬

‫د‪.‬التغيرات الفنية‪:‬‬
‫‪ 00‬تظهر األعمال اإلبداعية بشكل متزايد في مختلف نشاطات‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ 00‬تعمل المؤسسة على تطوير المنتج الذي تقدمه لتواكب التغيير‬
‫‪ 00‬تعمل المؤسسة على تطوير جودة الخدمات التي تقدمها‬
‫‪ 00‬تعمل المؤسسة على تطوير تكنولوجية المعلومات واالتصال لدعم‬
‫اتخاذ القرار‬
 ‫تحقق في المؤسسة نتائج متقدمة في تطبيقات الجودة الشاملة‬

‫المحور الثالث‪ :‬األسئلة الشخصية (البيانات الوصفية العامة)‬

‫ضع عالمة (×) في المكان المناسب‬

‫أنثى ( )‬ ‫ذكر ( )‬ ‫الجنس ‪:‬‬

‫السن‪:‬‬
‫من‪ 00‬الى ‪) ( 01‬‬ ‫من ‪ 01‬الى ‪) ( 01‬‬
‫( )‬ ‫اكبر من ‪01‬‬ ‫من ‪ 00‬الى ‪) ( 01‬‬

‫المؤهل العلمي‪:‬‬
‫‪ -‬دراسات عليا ( )‬ ‫‪ -‬جامعي ( )‬ ‫‪-‬ثانوي ( )‬
‫‪-‬اخرى حدد ‪..........‬‬

‫المسمى اإلداري‪:‬‬
‫‪ -‬مدير ( )‬ ‫‪-‬رئيس دائرة ( )‬ ‫‪-‬رئيس مصلحة ( )‬ ‫‪-‬عامل تحكم ( )‬
‫أخرى حدد ‪.................‬‬

‫عدد سنوات الخبرة‬

‫اكبر من ‪) ( 01‬‬ ‫من ‪ 0‬إلى ‪) ( 01‬‬ ‫اقل من ‪) ( 0‬‬