Van Hout Smid Burger Interimmanagement 2004

1
De spelers maken het spel

2
[blanco pagina]
[opmaken als citaat]

Ik ben er trots op dat Sioo met haar Kenniscentrum Interimmanagement en
Organisatieverandering deze studie heeft kunnen verrichten. Mijn dank gaat uit naar alle
onderzoekers, alle opdrachtgevers, alle managers en alle anderen die bij het onderzoek
betrokken waren. Een bijzondere vermelding verdienen Yvonne, Gerhard en Eelco die met
plezier de eindbewerking op zich hebben genomen, waarbij ze uitstekend voort konden
bouwen op het vele werk van Eelco van Hout. (Prof.dr. J.J.Boonstra, Rector Sioo)
[einde citaat]
3
[titel]
De spelers maken het spel
[ondertitel]
Succes en falen van interim-management bij het veranderen van organisaties
[auteurs]
Redactie
Eelco van Hout
Gerhard Smid
Yvonne Burger
[logo met zwarte kaft LEMMA]

Uitgeverij LEMMA BV – Utrecht – 2004
4
Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die
nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen
aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen gegevens houden zij zich
gaarne aanbevolen.
Ondanks de nodige nasporingen bleek het niet mogelijk van alle opgenomen illustraties de
bezitter van het copyright te achterhalen. Eventuele rechthebbenden die niet voor deze
uitgave zijn benaderd, wordt verzocht zich met de uitgever in verbinding te stellen.
ISBN 90-5931- 242-2

NUR 801
http://www.lemma.nl
infodesk@lemma.nl
© 2004 Uitgeverij LEMMA BV, Postbus 3320, 3502 GH UTRECHT
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen
in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige
wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier,
zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikelen 16h
t/m 16m Auteurswet 1912 j° het Besluit van 27 november 2002, Stb. 575, dient men de
daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht,
Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp. Voor het overnemen van één of meer gedeelten uit deze
uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912)
dient men zich tot de uitgever te wenden.
Omslagontwerp en typografie: Twin Design BV, Culemborg

5
Voorwoord [kop 1]
Interim-managers leveren geregeld bijdragen aan veranderingsprocessen in organisaties. Ze

doen dat vaak in opdracht van een bestuurder of leden van een directie. Bij de start van een
opdracht lijkt het kiezen van de juiste persoon voor een interim-traject een sleutelvraagstuk.
De stakeholders gaan dan na of de competenties en de kwaliteiten van de interim-manager
aansluiten bij de opdracht en bij de behoeften van de opdrachtgever. Deze nadruk op de keuze
van de juiste persoon op de juiste plaats vinden we ook terug in literatuur over interim-
management. Er worden dan beschrijvingen gegeven van de ideale eigenschappen en
competenties van de interim-manager en het daarbij passende gedrag. Het lijkt alsof het
slagen en falen van interim-trajecten vooral afhangt van de keuze van de juiste persoon. Is de
grote aandacht voor persoonlijke eigenschappen en competenties bij het zoeken naar
succesfactoren wel terecht? Wat draagt eigenlijk bij aan het succes of falen van interim-
managementtrajecten? Dat is een intrigerende vraag waarover nog niet veel openbare kennis
beschikbaar is. Daarom hebben medewerkers van Sioo samen met een aantal Nederlandse
bureaus voor interim-management een onderzoek naar interim-managementtrajecten verricht.
Deze bureaus hebben de moed getoond om hun werk en dat van hun managers en
opdrachtgevers te ontsluiten voor elkaar en voor derden. Werk, waarbij men veelal
vertrouwelijkheid betracht, konden de onderzoekers in de volle breedte en zonder
beperkingen bestuderen. Opdrachtgevers, managers en medewerkers uit organisaties droegen
hun steentje bij. Allen zien zij het nut van openbaarheid rond dit vakgebied in.
De resultaten tonen aan hoe belangrijk deze openheid is. Succes of falen van interim-
management bij organisatieverandering blijkt namelijk sterk afhankelijk van de kwaliteit van
het samenspel van de interim-manager, de betrokken organisatie(medewerkers), de
opdrachtgever en het interim-managementbureau. De spelers maken het spel! Deze bevinding
sluit aan bij een inzicht in de leiderschapsliteratuur dat nog weinig aandacht kreeg. Onder de
noemer ‘leiderschap als proces’ stelt men daar de vraag aan de orde hoe verschillende spelers
binnen een organisatie er met elkaar voor zorgen dat er coördinatie en integratie ontstaat. Hoe
dat in en tijdens processen van organisatieverandering gebeurt, is echter nog nauwelijks
onderzocht, en dat maakt dit onderzoek redelijk uniek.
Dit boek laat aan de hand van een aantal cases in Nederland zien hoe mensen met elkaar het
veranderproces vormgeven. Het laat gedetailleerd zien wat er in de verschillende stadia van
6
interim-management trajecten kan spelen en hoe de betrokken partijen daar zelf en in

samenwerking invloed op kunnen uitoefenen.
Met dit boek willen we een bijdrage leveren aan de kennisvorming over interim-management.
Door de binnenkant van interim-managementopdrachten bloot te leggen en expliciet op zoek
te gaan naar succes- en faalfactoren dragen we bij aan verdere professionalisering van
interim-managers én opdrachtgevers. Het boek bespreekt hoe stakeholders in karakteristieke
interim-managementtrajecten (het succes en falen van) interim-managementopdrachten
kunnen beïnvloeden. Het is daarmee een praktisch boek dat door zijn cases en analyses
professionals de mogelijkheid biedt van andere interim-opdrachten te leren.
Ik ben er trots op dat Sioo deze studie heeft kunnen verrichten en zo kan bijdragen aan de
ontwikkeling van het vakgebied rond interim-management. We danken daarom de
opdrachtgevers, de managers en alle anderen die aan het onderzoek hebben meegewerkt. Dit
onderzoek was nooit van de grond gekomen zonder Aleida Meijerink, Hayé Walch en Tom
Geerdink van Twynstra Gudde Interim Management, Dick Buis van Bestuur en Management
Consultants en Jaap van ’t Hek van De Roo Interim Management. Ook Kas Kastelein danken
we van harte voor zijn inspirerende inbreng bij de start van het project. Het onderzoek is
uitgevoerd door Yvonne Burger, Jerom Coppus, Eelco van Hout, Sophie Northolt, Hilda de
Reeder, Gerhard Smid, Ariënne van Staveren en Heleen Tours. Wij danken Naima Airmam
voor haar uitstekende ondersteuning tijdens het onderzoek. De bewerking van het onderzoek
tot een hanteerbaar boek komt voor rekening van Yvonne Burger, Gerhard Smid en Eelco van
Hout.
De lezers worden met dit boek uitgenodigd tot nadenken over hun werk en de inzet van
interim-managers en om zich te laten inspireren in hun handelen. We stellen uw mening zeer
op prijs en waarderen het als u ons wilt informeren over uw ervaringen met interim-
management. Aldus kunnen we de kennis die in Nederland beschikbaar is inzichtelijk maken
en zo bijdragen aan het succes van interim-trajecten.
Jaap Boonstra
Rector Sioo
7
Inhoud [kop 1]
Voorwoord
Deel I Introductie [opmaken in iets groter korps]
1 Interim-management en organisatieverandering: een introductie
1.1 Interim-management ontsloten

1.2 Succes en falen: van heldendom naar interactie?
1.3 Interim-management naar vorm en inhoud
1.4 Stakeholders
1.5 Een fasenmodel
1.6 De publieke sector
1.7 De onderzoeksaanpak
1.8 Typering van de cases
1.9 Opzet en leeswijzer
Deel II Veldstudies [opmaken in iets groter korps]
2 Reorganisatie van een gemeente: interim-management gemeentebreed
2.1 Korte beschrijving van het interim-managementtraject

2.2 De waardering van de stakeholders
2.3 Succes en falen in het interim-managementtraject
2.4 Conclusies
3 Interim-stafhoofd P&O: helderheid en transparantie voorwaarden voor succesvol

interim-management

8

3.4 Conclusies
4 Crisis in een verzelfstandigde rijksdienst: het boemerangeffect van interim-

management

4.4 Conclusies
5 Een gemeentelijke dienstverlenende organisatie in verandering: interim-

management in de herkansing

5.4 Conclusies
6 Projectdirecteur Vinexlocatie: interim-management als bindmiddel tussen twee

werelden

6.4 Conclusies
7 De implementatie van Europese regelgeving: proces- en projectmanagement is

inhoudelijk ‘buffelen’

7.4 Conclusies
9
8 Fusie van twee dienstverlenende instellingen: interim-procesmanagement in een

politieke context

8.4 Conclusies
9 Alle handen aan een bed! Interim-management in de integratie van

zorgvoorzieningen

9.4 Conclusies
10 Een rechtbank in verandering: de discretionaire ruimte van interim-managers

bij de uitvoering van hun opdracht

10.4 Conclusies
11 Een Afdeling Financiën onder druk: daadkrachtig leiderschap in functioneel

interim-management

11.4 Conclusies
10
12 Een instituut in reorganisatie: een operationeel interim-managementtraject

strategisch beoordeeld

12.4 Conclusies
13 De Afdeling Onderwijs van een middelgrote gemeente: vervangingsmanagement-

plus

13.4 Conclusies
Deel III Succes en falen nader geanalyseerd [opmaken in iets groter korps]
14 Interim-management – nog voordat de manager het toneel betreedt
14.1 Inleiding
14.2 Probleemverkenning
14.3 Stakeholdersanalyse
14.4 De startpositie van de interim-manager
14.5 Conclusie: de belangrijkste beïnvloedingsmogelijkheden in deze fase
15 Matching in interim-management – een nieuwe speler in de coulissen
15.1 Het matchingsproces

15.2 De functionele ‘fit’
15.3 De persoonlijke ‘klik’
15.4 Het matchingsproces
15.5 Beïnvloedingsmogelijkheden en rollen van de stakeholders
11
16 De interim-manager aan slag – diagnose en plan van aanpak
16.1 Inleiding
16.2 Diagnose: informatie verzamelen
16.3 De betekenisgeving van de diagnose
16.4 Plan van aanpak
16.5 Beïnvloedingsmogelijkheden en rollen stakeholders
17 Opdrachtvervulling, evaluatie en nazorg in interim-management
17.1 Inleiding
17.2 Dynamiek in interim-management
17.3 Oorzaken van dynamiek in interim-managementtrajecten
17.4 Gedrag en profiel van de interim-manager
17.5 Interactie interim-manager en opdrachtgever
17.6 De rol van interim-managementbureaus
17.7 Beklijving: interactie interim-manager en organisatie
17.8 Evaluatie en nazorg
17.9 Beïnvloedingsmogelijkheden en rollen stakeholders
Deel IV Succes en falen nader geanalyseerd [opmaken in iets groter korps]
18 Interim-management in interactie
18.1 Inleiding
18.2 Wanneer is er sprake van succes?
18.3 Succes in interim-management is resultaat van interactie
18.4 Succes interim-management is afhankelijk van omgang met dynamiek
18.5 Het beïnvloeden van succes en falen van interim-management
18.6 Naar een reflectief kader voor interim-management
Literatuur
12
Register
Over de auteurs
13
[pagina op grijs raster]

Deel I Introductie [opmaken als deelpagina met deelkop, op rechterpagina laten
aanvangen]
[einde grijs raster]

14
1 Interim-management en organisatieverandering: een introductie [kop 1]
Eelco van Hout, Gerhard Smid en Yvonne Burger [auteur]
1.1 Interim-management ontsloten [kop 2]
Interim-management is een geaccepteerd managementinstrument. Het komt in beeld als

leidinggevenden of bestuurders invulling moeten geven aan organisatie-verandertrajecten.
Het managen daarvan is een bijzondere taak waar organisaties lang niet altijd kennis of
ervaring mee hebben of waarvoor geen eigen managementcapaciteit beschikbaar is. Interim-
management is sedert 1980 enorm toegenomen. Het vakgebied lijkt volwassen.1 De toename
van interim-management staat echter in schril contrast met de kennis die we erover hebben.
Veel kennis blijft besloten in de interim-managementpraktijk: in de individuele beleving van
interim-managers, in de vaak enkelvoudige ervaring van opdrachtgevers en in de
concurrentiegevoelige kennis en informatie van interim-managementbureaus. Die
beslotenheid houdt vooroordelen in stand. Het weerhoudt de mensen die bij interim-
opdrachten zijn betrokken ervan van elkaar te leren.
Het ontbreken van openheid en toegankelijkheid belemmert bovendien de professionalisering
van interim-management. Dit boek zet de deur naar de wereld van interim-management op
een kier. Het bevat een beschouwing van het gedrag en de onderlinge verhoudingen van
interim-managers, opdrachtgevers, directeuren van interim-managementbureaus en andere
betrokkenen. We gaan in op hun rationele, strategische overwegingen en besteden aandacht
aan de menselijke relaties en gevoelens die in het verloop van interim-
managementopdrachten een rol spelen. We proberen door te dringen tot de gut feeling en het
Fingerspitzengefühl van interim-managers en opdrachtgevers. Het is kortom een boek over de
binnenkant van interim-management.
1.2 Succes en falen: van heldendom naar interactie? [kop 2]
Leidend in dit boek zijn de vragen: wat bepaalt het succes en falen van een interim-
managementopdracht en wat kun je doen om het succes en falen te beïnvloeden? Andere
studies over interim-management richten zich doorgaans op de individuele interim-manager.
15
Men ziet hem als de hoofdrolspeler.2 Is dat nou wel terecht, vroegen wij ons af. Wij
vermoedden – mede op basis van de vele verhalen van interim-managers uit de praktijk – dat
succes en falen te maken hebben met de interacties tussen al degenen die bij een interim-
opdracht betrokken zijn. Interim-management gaat immers voor alles over het veranderen van
een (of meer) organisatie(s) en de relaties tussen de mensen die daarin werkzaam zijn.
Interim-managers zijn tijdens een opdracht per definitie van hen afhankelijk. We vermoedden
ook dat bureaus voor interim-management, soms op de voorgrond (in hun rol van
bemiddelaar tussen opdrachtgever en interim-manager) en soms op de achtergrond (als coach
van interim-manager), een belangrijke rol kunnen spelen.
Daarom letten we in dit boek niet alleen op persoon en gedrag van de interim-manager, maar
kijken we nadrukkelijk ook naar de hem3 omringende wereld. Wat is zijn speelveld? Met wie
speelt hij samen? Wat zijn de (openlijke en verborgen) regels van het spel en wie stelt die op?
Wat zijn succesvolle spelpatronen? Welk instrumentarium gebruiken de spelers daarbij? Door
de analyses niet alleen te concentreren op de held, maar tevens op de interacties van alle
betrokken stakeholders, kunnen we de wereld van interim-management bij
organisatieverandering veel beter ontsluiten.
1.3 Interim-management naar vorm en inhoud [kop 2]
Laten we eens wat preciezer afbakenen waarover we het hebben. Er zijn namelijk veel
verschillende vormen en soorten van interim-management. De eerste vorm van interim-
management komen we tegen vroeg in de jaren tachtig. Managers stapten uit hun reguliere
functies en vestigden zich als zelfstandig opererende tijdelijke crisismanagers (Reijniers,
2001). Het ging toen, en nu nog steeds, bij interim-management om een persoon die tijdelijk
een managementfunctie in een reguliere organisatie op zich neemt met alle daarbijbehorende
bevoegdheden. Men zet deze personen expliciet op tijdelijke basis in omdat de organisatie
geen capaciteit, kennis of ervaring vrij wil of kan maken voor langere tijd. Na de jaren tachtig
kreeg interim-management diverse verschijningsvormen (Van Hout & Foederer, 2001).
Discussies over interim-management ontaarden dan ook niet zelden in een Babylonische
spraakverwarring. Om die diversiteit te ordenen maken we een verschil tussen de vorm en de
inhoud.
Aangaande vorm kunnen we interim-management onderscheiden naar het niveau van de
managementfunctie, of de interim-manager in of buiten de lijn opereert, de manier waarop hij
16
is geworven (intern of extern) en de duur van de opdracht (Van Hout & Foederer, 2001; Van
Hout, 2001).
[inlas figuur 1.1]

Figuur 1.1 Vormen van interim-werk
Aangaande inhoud kunnen we opdrachten onderscheiden naar de impact van de interim-

opdracht: heeft die betrekking op het veranderen van de organisatie of gaat het erom iemand
te vervangen? Als het gaat om verandering onderscheiden we interim-management naar
verandering van het inhoudelijke productieproces van de organisatie, waarbij het om het
product of de dienst(verlening) van de organisatie, en verandering van de bedrijfsvoering.
Een aparte categorie vormt crisismanagement: daar zijn als regel zowel productieproces als
bedrijfsvoering aan de orde. Dit leidt de volgende indeling (Van Hout & Foederer, 2001; Van
Hout, 2001).
[inlas figuur 1.2]

Figuur 1.2 Soorten interim-management naar inhoud
1.4 Stakeholders [kop 2]
Bij interim-managementopdrachten zijn altijd verschillende personen betrokken. De vraag is

echter wie van hen ook daadwerkelijk invloed kan uitoefenen op succes of falen van de
opdracht. We onderscheiden vier actoren met bepalende invloed. Actor één is de interim-
manager zelf. De tweede is de opdrachtgever. Samen vormen ze de spil van de
opdrachtvervulling. In de praktijk zien we dat ook interim-bureaus – de derde actor – zich
ontwikkelen tot een belangrijke speler. Bureaus bemiddelen niet alleen tussen de interim-
manager en de opdrachtgever. Ze fungeren ook wel als coach of adviseur van de interim-
manager, én van de opdrachtgever. De vierde actor is, wat we overkoepelend noemen, de
ontvangende organisatie. Daarbij kunnen we denken aan individuen of groepjes
organisatiewerkers en hun vertegenwoordigende organen zoals bijvoorbeeld
ondernemingsraden. Men lijkt zich in toenemende mate bewust van het belang van hun
positie. De manager, de opdrachtgever, het managementbureau en de ontvangende organisatie
noemen we de vier stakeholders van interim-managementopdrachten.
17
[inlas figuur 1.3]

Figuur 1.3 De vier stakeholders bij een interim-managementopdracht
1.5 Een fasenmodel [kop 2]
De kans op succes of mislukken in interim-management hangt niet alleen af van de feitelijke

aanstelling van de interim-manager, of van de feitelijke opdrachtvervulling. Ook vooraf en na
afloop van de contractperiode zijn er factoren die het succes of falen van de interim-
managementopdracht beïnvloeden. Veel spelers in het spel weten dit en anticiperen hierop.
Zij proberen het interim-management op een bepaalde manier bestuurlijk in te bedden. Ze
proberen ook maatregelen te treffen waardoor de veranderingen die de interim-manager
initieerde in de organisatie beklijven. Succes of falen van de interim-manager is zogezegd een
spel van voorwaartse en achterwaartse beïnvloeding. Om dit aspect goed te kunnen overzien
delen we het interim-managementtraject in fasen in. We hanteren een indeling in 5 fasen die
weer zijn onderverdeeld in 23 subfasen (vgl. Reijniers, 2001; Banning & Klep, 1987). Deze
fasering hebben we in ons onderzoek als leidraad genomen, waarbij we onze ogen hebben
opengehouden voor trajecten of onderdelen daarvan die zich anders ontwikkelden dan de
fasering suggereert.
[inlas figuur 1.4]

Figuur 1.4 Ideaaltypische trajectfasering van een interim-managementtraject, met
beïnvloedingsmomenten
De zes hoofdfasen van het interim-managementraject zijn:

– Fase 1. Onderkenning veranderingsbehoefte en consultatie. Deze fase begint als een
bepaalde organisatie een probleem signaleert. Deze fase eindigt met een periode
waarin de organisatie heeft besloten een interim-manager in te schakelen en interim-
managementbureaus en/of individuele interim-managers consulteert.
– Fase 2. Matching. Deze fase begint als de opdrachtgever informeert bij een interim-
bureau of deze offerte wil uitbrengen en eindigt met het opstellen en ondertekenen van
een contract.
– Fase 3. Verkennen en schrijven Plan van aanpak. De opdrachtgever kiest een
kandidaat. De interim-manager is nu de hoofdrolspeler. Hij komt binnen in de
18
organisatie en maakt kennis met verschillende actoren zoals de opdrachtgever,

personeel, klanten, relaties, verwante diensten enzovoort. Geleidelijk begint de
interim-manager met het opstellen van een plan van aanpak. Deze fase wordt
afgesloten met het accorderen van het plan van aanpak door de opdrachtgever.
– Fase 4. Eigenlijke opdrachtvervulling. Deze fase begint als het plan van aanpak is
geaccordeerd. De interim-manager begint de overeengekomen activiteiten uit te
voeren. Deze fase eindigt op het moment dat de interim-manager de organisatie
verlaat. Nu spelen twee verschillende aspecten van de feitelijke opdrachtvervulling:
– fasering, planning, her-fasering, herijking, hercontracteren;
– persoonlijke invulling van de opdracht: leiderschap en relatie met de
organisatie.
– Fase 5. Evaluatie en nazorg. Deze fase begint als de interim-manager de organisatie
heeft verlaten. Het contract is afgelopen en de opdracht is vervuld. Vanaf nu
beoordeelt men binnen de organisatie de activiteiten van de interim-manager op hun
merites zonder dat hij daar nog invloed op kan uitoefenen. Nu kristalliseert de
beoordeling zich verder uit. Vier tot zes maanden na beëindiging van de opdracht
vindt soms een nagesprek plaats. Daar is het mogelijk om de doorwerking, beklijving
en de waarde van de borging van de opdracht te analyseren. Hoewel succes of falen
als zodanig niet meer kunnen worden beïnvloed, is dit moment zeer cruciaal.
In deze fase legt men tevens een link naar een nieuwe start. De beoordeling van de
vorige opdracht werkt door in de consultatie rondom nieuwe opdrachten. Voor de
interim-bureaus geldt het verkrijgen van een nieuwe opdracht van dezelfde organisatie
als een belangrijke bevestiging van een succesvol functioneren van hun interim-
managers.
1.6 De publieke sector [kop 2]
Dit boek gaat over interim-management in de publieke sector. We hebben onderzoek verricht
naar interim-managementopdrachten in overheidsorganisaties (gemeenten, departementen,
rechtbanken), gesubsidieerde instellingen, maar ook commerciële ondernemingen
(verzelfstandigde, voormalige overheidsdiensten en -instituten). In de meeste gevallen hebben
deze opdrachten betrekking op de verzakelijking van de bedrijfsvoering en een inhoudelijke
19
heroverweging van de kernfuncties van de betreffende organisatie. Ons onderzoek heeft

zonder meer ook zeggingskracht voor interim-management in de private sector. Waarom?
Ten eerste bestaat de publieke sector niet alleen uit non-profitorganisaties. We onderzochten
een gevarieerd bestand van organisaties (waaronder commerciële ondernemingen) die als
gevolg van de ‘verzakelijking’ geleid worden als een commercieel bedrijf.
Ten tweede biedt de publieke sector een rijk casemateriaal. De diverse organisaties opereren
in heel verschillende contexten. Naast financiële zijn ook juridische, sociale, psychologische,
historische en machtspolitieke aspecten pregnant aanwezig. Deze grote variatie biedt veel
mogelijkheid tot leren.
Ten derde spelen de invloed van de politiek en het vraagstuk van de transparantie van het
management niet alleen in de publieke sector. Ook commerciële ondernemingen zijn in
toenemende mate onderworpen aan maatschappelijke invloeden. Ze staan in de belangstelling
van de publieke media en moeten meer en meer maatschappelijk verantwoording afleggen.
Private ondernemingen moeten leren omgaan met de vereisten van transparantie van hun
productieprocessen en bedrijfsvoering.
1.7 De onderzoeksaanpak [kop 2]
Aan dit boek ligt zoals gezegd onderzoek ten grondslag. Het onderzoek is mogelijk gemaakt
door BMC Leusden, De Roo Interim, Twijnstra en Gudde Interim-Management en Sioo. Het is
uitgevoerd door Sioo medewerkers vanaf najaar 2002 tot en met zomer 2003. Natuurlijk
bouwden ze daarbij voort op ander onderzoek naar interim-management (Banning & Klep
1987; Boon & Devos, 1993; Wichard, 1994; Van Hout, 2001; Koppens & Veenma, 2003).
Doel van het onderzoek was het vinden van empirische aanwijzingen voor succes- en
faalfactoren in interim-managementtrajecten. Het is een onderzoek met een verkennend
karakter: het is voor de eerste keer dat er naar meer factoren gekeken is dan naar alleen de
manager. We kozen voor case study als onderzoeksmethodiek, in het bijzonder de benadering
van grounded theory (Eisenhardt, 1989). Met deze aanpak ontwikkelen we een dieper inzicht
in de mogelijke (beïnvloeding van) succes- en faalfactoren van interim-managementtrajecten.
Bij de keuze van de cases hebben we maximale variatie aangebracht om zo veel mogelijk
facetten van de wereld van interim-management en organisatieverandering in het onderzoek
te betrekken. De kern van het onderzoek was het bestuderen van twaalf interim-
managementtrajecten in de publieke sector, allemaal met een duidelijke veranderkundige
20
component en uitgevoerd op directieniveau. In elk interim-managementtraject hebben we de

relevante stakeholders gevraagd wat het succes of falen van de betreffende interim-
managementopdracht heeft bepaald en wie daarop invloed hebben gehad. In de meeste
gevallen waren dat de opdrachtgevers, interim-managementbureaus, interim-managers en één
of meer organisatiemedewerkers. We hebben hun ook gevraagd wat zij van het interim-
managementtraject hebben geleerd en welke beïnvloedingsmogelijkheden eventueel onbenut
zijn gebleven. Dit werk leidde tot beschrijvingen van twaalf cases en een analyse van de
(beïnvloeding van) succes- en faalfactoren van interim-management. Vlak na het veldwerk
organiseerden we een studiedag met een conferentie met bureaus, managers en
opdrachtgevers. Deze inspirerende en unieke meeting gaf ons denken een beslissende
wending.
1.8 Typering van de cases [kop 2]
We kunnen de twaalf onderzochte cases ordenen op basis van de in paragraaf 3 aangegeven

onderscheidingen. De interim-managementopdrachten in deze cases betroffen de top van
organisaties (interim-topmanagement). Ze lagen op directieniveau of juist daaronder. De
managers vervulden functies als gemeentesecretaris, algemeen directeur, projectdirecteur,
projectleider, sectordirecteur of afdelingshoofd, dus zowel in projecten als in de
lijnorganisatie. De interim-managers uit de cases verwierven hun opdrachten via een extern,
commercieel interim-managementbureau. De opdrachten duurden een tot anderhalf jaar. Het
gaat om voorbeelden van interim-verandermanagement, interim-procesmanagement en
functioneel interim-management. De cases verschillen verder van aard. In een aantal cases
zien we duidelijk hoe het samenspel tussen de stakeholders zijn invloed uitoefent, en in
andere cases zien we vooral hoe de dynamiek zijn werk doet.
Deze typeringen leiden tot een raamwerk voor de cases. In figuur 1.5 is aangegeven waar in
dit raamwerk de verschillende cases zijn te positioneren. Dat geeft tevens de opzet voor de
komende hoofdstukken.
[inlas figuur 1.5]

Figuur 1.5 Raamwerk voor de cases
21
1.9 Opzet en leeswijzer [kop 2]

Deel II bevat twaalf beschrijvingen van een interim-managementtraject. Per casus laten we de
relevante stakeholders aan het woord en per fase van het traject geven we weer welke
factoren bijdragen aan het succes of het falen van het traject. De hoofdstukken hebben
dezelfde structuur: een korte beschrijving van het interim-managementtraject, de
eindbeoordeling van het traject door de relevante stakeholders, beschrijving van de succes- en
faalfactoren per fase van het traject en conclusies. In deel III analyseren we de cases
(hoofdstuk 14 t/m 17). We besluiten dit boek met een slotakkoord (deel IV) waarin we
reflecteren op de belangrijkste kenniswinst (hoofdstuk 18 en 19).
U kunt als lezer op diverse manieren met dit boek omgaan. U kunt het boek van voor naar
achter lezen. U kunt ook een paar cases doornemen en dan de overstap maken naar hoofdstuk
14 en verder. Van daaruit kunt u dan ‘winkelen’ in de andere cases. U kunt ook starten in
hoofdstuk 14 en vervolgens bij wat we daar stellen illustraties of contra-indicaties zoeken in
de cases (en/of in uw eigen ervaringsbereik).
[Twin, onderstaande noten in de proef als voetnoot op de betreffende pagina’s plaatsen]

1 Er zijn naar schatting 40.000 zelfstandig opererende interim-managers. Zij kunnen
participeren in ruim 7 verschillende opleidingstrajecten voor beginnende en ervaren
interim-managers. Zij worden gerepresenteerd door een vakorganisatie die in 2001
haar tienjarig jubileum vierde: de Orde van Registermanagers (ORM). In Nederland
zijn er bovendien ruim veertig interim-managementbureaus die interim-managers op
directieniveau kunnen leveren. Een groot aantal van hen is verenigd in de Raad voor
Interim-Management (RIM). Zowel ORM als RIM hanteert een uitgebreid stelsel van
kwaliteitscriteria waaraan de aan hen gelieerde interim-managers en bureaus zich
hebben te houden.
2 In dit boek gebruiken we de mannelijke vorm, uiteraard zijn interim-managers
mannen en vrouwen.
3 Waar hij staat gelieve hij/zij lezen.
[einde noten]
22

Deel II Veldstudies Deel I Introductie [opmaken als deelpagina met deelkop, op
rechterpagina aanvangen]
In dit deel passeren achtereenvolgens twaalf cases de revue, in twaalf hoofdstukken:

Hoofdstuk 2 Reorganisatie van een gemeente: interim-management gemeentebreed.
Hoofdstuk 3 Interim-stafhoofd P&O: helderheid en transparantie voorwaarden voor
succesvol interim-management.
Hoofdstuk 4 Crisis in een verzelfstandigde rijksdienst: het boemerangeffect van interim-
management.
Hoofdstuk 5 Een gemeentelijke dienstverlenende organisatie in verandering: interim-
management in de herkansing.
Hoofdstuk 6 Projectdirecteur Vinex-locatie: interim-management als bindmiddel tussen
twee werelden.
Hoofdstuk 7 De implementatie van Europese regelgeving: proces- en projectmanagement is
inhoudelijk ‘buffelen’.
Hoofdstuk 8 Fusie van twee regionale dienstverlenende instellingen: interim-management
in een politieke context.
Hoofdstuk 9 Alle handen aan één bed! Over de integratie van zorgvoorzieningen.
Hoofdstuk 10 Een rechtbank in verandering: de discretionaire ruimte van interim-managers
bij de uitvoering van hun opdracht.
Hoofdstuk 11 Een Afdeling Financiën onder druk: daadkrachtig leiderschap in functioneel
interim-management.
Hoofdstuk 12 Een instituut in reorganisatie: een operationeel interim-managementtraject
strategisch beoordeeld.
Hoofdstuk 13 De Afdeling Onderwijs van een middelgrote gemeente:
vervangingsmanagement-plus.
[einde deelpagina]
23
2 Reorganisatie van een gemeente: interim-management gemeentebreed [kop 1]
Eelco van Hout [auteur]
2.1 Korte beschrijving van het interim-managementtraject [kop 2]
Een middelgrote gemeente in het westen van het land kent een roerig verleden waaruit een
organisatie is ontstaan die wordt gekenmerkt door een gebrek aan sturing, leiderschap en
managementkwaliteiten. De organisatie is verkokerd en de verdeling van bevoegdheden en
taken wordt diffuus genoemd. Een chronisch onderling wantrouwen, versterkt door enkele
traumatische gevallen van fraude, mismanagement en een zeer hoog verloop bij de
managementfuncties, maken een normaal organisatorisch functioneren vrijwel onmogelijk.
Alhoewel uit diverse organisatieanalyses een duidelijk beeld is verkregen van de ontstane
situatie blijkt de gemeente niet in staat de diagnose om te zetten in een werkbaar
saneringsplan. Eerdere pogingen om met behulp van adviseurs en een interim-manager de
gemeentelijke organisatie te reorganiseren zijn gestrand in bestuurlijke onmacht en falend
(interim-)management.
Het College van Burgemeester en Wethouders (hierna: College) neemt hierop het initiatief.
Het voert onder begeleiding van het interim-managementbureau uit deze casus intensief
overleg met het management en de ondernemingsraad. Dit resulteert in een plan van aanpak
voor een reorganisatie, dat door de gemeenteraad wordt goedgekeurd. De opdrachtgever trekt
een interim-manager aan om als algemeen directeur ad interim, de facto fungerend als
gemeentesecretaris, leiding te geven aan de uitvoering van het plan van aanpak en om de
gemeentelijke organisatie draaiende te houden. Het veranderproces waarvoor de interim-
manager verantwoordelijk is, wordt gedomineerd door de behoefte aan een verandering van
de organisatiestructuur en -cultuur. De opdracht strekt zich over de volledige breedte van de
organisatie uit en is daarmee multidisciplinair, integraal en uitgebreid van aard. Versterking
van het sturend vermogen, leiderschap, de herinrichting van de bedrijfsvoering en het
opzetten van een HRM-beleid vormen de speerpunten van de opdracht.
Bijzonder in dit interim-managementtraject is dat de interim-manager in de breedte van zijn
opdracht wordt ondersteund door collega-interim-managers en adviseurs die afkomstig zijn
van hetzelfde bureau als hij. De omvangrijke aanwezigheid van dit bureau (op een bepaalde
moment zelfs tot negentien personen in verschillende lagen van het ambtelijk management)
24
geeft de interim-opdracht een bijzondere dynamiek. Een tweede in het oog springend element
in de opdracht is het herstel van het vertrouwen van ambtenaren in de politieke en
bestuurlijke top en vice versa en de organisatie van een sterke, gemeentebrede betrokkenheid
van de medewerkers bij het veranderingsproces.
2.2 De waardering van de stakeholders [kop2]
Op het moment van schrijven verkeert de interim-opdracht in een afrondende fase en wordt
door de stakeholders positief gewaardeerd. In zijn algemeenheid kan worden vastgesteld dat
de betrokkenen vooral tevreden zijn omdat er in hun ogen een begin is gemaakt met een
structuur- en cultuurverandering binnen het gemeentelijk apparaat.
De organisatie en de opdrachtgever [kop 5]

De opdrachtgever, in deze case het College, geeft aan dat de interim-manager en zijn
collega’s in staat zijn geweest de gemeentelijke organisatie in beweging te krijgen. Opvallend
is dat het College hierbij het functioneren van de interim-manager niet afzonderlijk noemt,
maar expliciet aangeeft dat het interim-bureau er als eerste in geslaagd is de gemeentelijke
organisatie vlot te trekken. De perceptie van de opdrachtgever wordt sterk gekleurd door de
gegroeide urgentie om de problemen op te lossen. De prijs-kwaliteitverhouding van de
opdracht wordt in de afrondende fase van de opdracht prima gevonden, hoewel daarbij in één
adem wordt toegevoegd dat kosten eigenlijk geen rol bij de afweging hebben gespeeld.

Na de vorige mislukkingen en het dramatische optreden van de voorgaande interim-managers
is eigenlijk alles goed. (...) het gevoel niet dieper te kunnen zinken (...).
[einde citaat]
Gegeven de breedte van de opdracht heeft de succesperceptie een algemeen karakter:

eindelijk kan men meemaken dat er daadwerkelijk verbeteringen tot stand komen. Het succes
van de interim-manager wordt, vanuit de optiek van de opdrachtgever, deels bepaald door wat
het College ‘passend leiderschap’ noemt: de interim-manager heeft een stijl van opereren die
goed past bij het veranderproces van de organisatie. De interim-manager opereert ‘vanuit de
coulissen’ en is niet altijd op de voorgrond aanwezig. Dit blijkt een belangrijke succesfactor
25
te zijn in deze gemeente, waarin een sterk wantrouwen bestaat tegen het ambtelijk
management, waardoor de eerder aangetrokken interim-manager met een dominante,
assertieve stijl van opereren in de organisatie niet werd geapprecieerd. Tegelijkertijd
waarderen opdrachtgever en de organisatie de slagvaardigheid van de interim-manager om
achter de schermen het veranderproces in gang te houden. Deze succesfactor berust
gedeeltelijk op de betrokkenheid van de organisatie bij het gehele veranderproces. Bewust is
gezocht naar talentvolle medewerkers binnen de gemeentelijke organisatie die vervolgens in
het verandertraject werden ingezet. Dit gebeurde in samenhang met het aantrekken van nieuw
personeel van buiten de organisatie, wat noodzakelijk werd geacht voor het nieuwe elan van
de gemeente. Tevens heeft de interim-manager geïnvesteerd in een goede verhouding met de
ondernemingsraad, die zich aanvankelijk kritisch opstelde. De tevredenheid van
opdrachtgever en de ontvangende gemeentelijke organisatie komt overigens niet alleen voort
uit functioneel aan te wijzen succesfactoren. De opdrachtgever geeft aan dat alleen al het feit
dat er zichtbare veranderingen in de organisatie werden ingevoerd een belangrijke, zoniet
doorslaggevende succesfactor vormde. ‘Door de snelle en tastbare resultaten kreeg het
veranderproces een swing.’
Interim-manager [kop 5]
Ook de interim-manager is tevreden in het licht van de functionele karakter van de opdracht
zoals dat hierboven in de perceptie van de opdrachtgever en de ontvangende organisatie is
beschreven, maar ook omdat de opdracht prima verloopt en hij wordt gewaardeerd door het
personeel. Cruciaal punt van succes is in zijn perceptie dat hij het vertrouwen van de
organisatie in zichzelf en tussen de medewerkers is juist voor deze opdracht een speerpunt
geweest. De interim-manager merkt over dit punt overigens op dat het uiteindelijke succes
van de cultuurverandering in de gemeente afhankelijk zal zijn van de personen die de interim-
posities regulier zullen invullen en de nieuwe organisatiestructuur zullen gaan bemensen. Hij
is zich ervan bewust dat een cultuurveranderingsproces een lange incubatieperiode en
voldoende back-up en vervolgprojecten nodig heeft om in de haarvaten van de organisatie
door te dringen. De interim-manager meent althans een aanzet daartoe te hebben gegeven.
Vanuit persoonlijk opzicht waardeert de interim-manager deze opdracht tevens als een
belangrijk leerproces en uitstekende mogelijkheid om zichzelf verder te ontplooien en te
ontdekken of het werk van interim-manager hem zou bevallen. We moeten hier vermelden
dat het zijn eerste opdracht als interim-manager was. Hij had weliswaar veel
managementervaring, maar niet als interim-manager. Dit bleek voor deze opdracht geen
26
probleem te zijn. In de navolgende chronologische casebeschrijving wordt hierop nader

ingegaan.
Interim-bureau [kop 5]
Het interim-bureau deelt de overtuiging dat het succes grotendeels betrekking heeft op het
cultuurveranderingsproces en de daarbijbehorende structurele wijzigingen. Meer voor het
bureau zelf ligt het succes van de opdracht echter ook in het feit dat het, als bureau, erin
geslaagd is een totaaloplossing, een totaalpakket aan te bieden, waarin de ontvangende
gemeentelijke organisatie ‘aan de hand wordt meegenomen’. Daarnaast ziet het interim-
bureau alleen al het feit op zich dat een dergelijk aanpak succesvol zou kunnen werken als
een bijzondere meerwaarde voor het interim-bureau. Verwacht wordt dat het succes van het
betreffende bureau in deze gemeente in de het publieke domein snel zal rondzingen wordt
met nadruk als een duidelijke succesfactor aangemerkt. Tevens wordt aangenomen dat de
brede (en succesvolle) inzet van meerdere interim-managers en adviseurs in verschillende
lagen van de gemeentelijke organisatie, die op hun beurt weer verkeren in verschillende
netwerken uiteindelijk ook weer nieuwe opdrachten zal opleveren.
2.3 Succes en falen in het interim-managementtraject [kop 2]
In dit onderzoek gaan we na hoe interacties tussen de stakeholders het succes van opdracht
bepalen en beïnvloeden. Leidraad voor de casebeschrijving is de in hoofdstuk 1 weergegeven
trajectfasering.
Fase 1. Probleemsignalering en voorbereiding interim-management [kop 3]
College B&W claimt probleemeigenaarschap [kop 5]

De inzet van de interim-manager heeft een lange voorgeschiedenis. De problemen omtrent
gebrek aan sturing, leiderschap en managementkwaliteiten, een verkokerde organisatie,
diffuse verdeling van bevoegdheden en taken en een chronisch onderling wantrouwen (zoals
hierboven beschreven) strekken zich uit over een periode van ettelijke jaren en zijn met recht
slepend te noemen. Hoewel de situatie gemeentebreed als problematisch wordt ervaren, duurt
het lange tijd voordat het College de positie inneemt van probleemeigenaar. Deze opstelling
van het College wordt in de organisatie en door de betrokken stakeholders achteraf gezien als
27
een belangrijke succesfactor. Er ontstond door dit initiatief namelijk duidelijkheid over het
aanspreekpunt voor de problematiek en belangrijker nog: voor de interim-opdracht een
duidelijke aansturingstructuur. Niettemin werd het initiatief van het College aanvankelijk in
de gemeentelijke organisatie met enig wantrouwen gevolgd: één van de problemen in de
gemeente was immers het gebrek aan vertrouwen tussen apparaat, ambtelijke top en politiek.
Echter, geen enkele andere geleding in de gemeente was in staat geweest tot een dergelijk
initiatief, zo geven de stakeholders aan. Het wantrouwen in de organisatie wordt dan ook
vermengd met enige opluchting en hoop op een uitweg uit de impasse.
Uitgebreid vooronderzoek [kop 5]

Het College neemt het initiatief en laat onderzoek verrichten naar de gemeentelijke
organisatie en laat zich door twee bureaus adviseren over de te volgen aanpak. Na intensief
overleg met het management en de ondernemingsraad worden een tweetal adviesrapporten en
een plan van aanpak opgesteld waarmee helderheid in de ondoorzichtige situatie wordt
gecreëerd. De adviesrapporten en het plan van aanpak geven de bestaande
organisatieproblematiek een gezicht. De gemeenteraad bespreekt het plan van aanpak en het
voorstel een interim-manager in te schakelen uitvoerig. Na enkele door het college gedane
toezeggingen gaat de gemeenteraad akkoord met het plan van aanpak en de daarvoor
benodigde extra middelen. Voorwaarde hiervoor was onder andere dat de gemeenteraad via
periodieke voortgangsrapportages bij het proces zal worden betrokken. Na goedkeuring van
de gemeenteraad kon het college snel overgaan tot aantrekken van een interim-manager. De
verantwoordelijke wethouder heeft hierbij de ondernemingsraad betrokken en de
medewerkers via e-mail op de hoogte gehouden. De signaleringsfase van deze casus
kenmerkt zich dus door een topdown-ingrijpen van het College, gevolgd door een op
draagvlak gerichte communicatie. De urgentie van de problematiek was echter van dien aard
dat dit geen nadelige gevolgen heeft gehad voor het welslagen van het project.
Opdrachtgever consulteert zijn persoonlijke netwerk [kop 5]

Het interim-bureau dat uiteindelijk de interim-manager zal leveren, kwam bij de
gemeentelijke organisatie in beeld op het moment dat het College een second opinion wilde
over een adviesrapport dat werd uitgebracht over de ontstane situatie in deze gemeente. Het
interim-bureau, dat niet alleen over een interim-tak beschikt maar ook over een uitgebreide
tak van organisatieadviseurs, werd door het College gevraagd nog eens te kijken naar het
betreffende rapport en kreeg ook de opdracht mee hierop een voorstel te doen voor een
28
degelijke, omvattende aanpak om de gemeente uit de slepende problemen te helpen. De

directeur van het interim-bureau behoorde tot het netwerk van de burgemeester, waardoor de
contacten snel waren gelegd. In het plan van aanpak van het interim-bureau werd naast een
uitgebreid trajectvoorstel voor organisatieverandering voorgesteld om een algemeen directeur
ad interim te benoemen. Het College koos voor deze weg ‘buitenom’, dat wil zeggen ‘in zee
gaan met een externe’, omdat intern de verhoudingen zeer gespannen waren en er bij het
ambtelijk apparaat geen vertrouwen meer bestond in de zittende ambtelijke top.
Nauwkeurige inbedding van interim-management [kop 5]

De vereisten voor de interim-functie hebben een zeer algemeen karakter. Wel is de
projectstructuur die de interim-manager in zijn functie moet ondersteunen duidelijk
weergegeven en werd met naam en toenaam een stuurgroep voorgesteld voor het totale
veranderingstraject. Deze interim-manager is bewust onderdeel van deze stuurgroep, die
breed werd ingericht om draagvlak te verkrijgen in de organisatie. De opdrachtgever stelt met
het interim-bureau in deze fase van het interim-managementtraject vast dat de aan te trekken
interim-manager over alle bevoegdheden en verantwoordelijkheden beschikt van een
eindverantwoordelijke algemeen directeur. Bureau en opdrachtgever lijkt dit cruciaal en later
betitelden zij dit als een succesfactor voor het welslagen van de interim-opdracht. Door de
interim-manager aan te stellen in een dubbelfunctie – verantwoordelijkheid voor zowel het
going concern van de gemeente als voor de organisatieverandering – werden namelijk twee
duidelijke signalen afgegeven. Met de vervanging van een prominent lid van de ambtelijke
top maakte het College enerzijds duidelijk dat het de kern van het probleem, namelijk:
wantrouwen tussen ambtelijke top en apparaat, duidelijk had begrepen en gaf zij aan dat er
daadwerkelijk, concreet en zichtbaar aan een oplossing wordt gewerkt. Anderzijds maakte het
College met dit voorstel duidelijk dat de verantwoordelijkheid voor de reorganisatie in de lijn
werd gelegd, waarmee in het licht van een lonkende verlossing een deel van de oplossing in
de organisatie werd ingebed. Dit signaal werd overigens versterkt door de ondersteunende
projectstructuur te bemensen met zo veel mogelijke reguliere medewerkers van de gemeente.
Volgens de betrokken stakeholders stond niet bij voorbaat vast dat het interim-bureau ook de
interim-manager zou leveren. In het vervolgtraject werden dan ook meerdere bureaus
gevraagd offerte uit te brengen en interim-managers aan te bieden voor de vervulling van de
interim-managementopdracht. Wel was zonder meer duidelijk dat het interim-bureau door
zijn aanpak (advisering van het College waarbij management, ondernemingsraad en
gemeenteraad werden betrokken) al een bepaalde vertrouwensband met de opdrachtgever
29
voor de interim-managementtraject heeft opgebouwd hetgeen uiteindelijk een rol heeft

gespeeld in het offertetraject.
Fase 2. Matching [kop 3]
College van B&W wil een totaalpakket [kop 5]

Nadat het College met het interim-bureau een diagnose en een algemeen plan van aanpak
voor de gehele organisatieverandering had vastgesteld, is aan het betrokken interim-
managementbureau gevraagd offerte uit te brengen voor een integrale uitvoering van het
reorganisatieplan en dus niet alleen voor het leveren van één interim-manager. Op basis van
deze offerte is door het College gekozen voor het betreffende interim-bureau. Hierin speelden
verschillende overwegingen een rol. Zo was de opdrachtgever nadrukkelijk op zoek naar een
bureau dat ‘de gemeentelijke organisatie aan de hand zou kunnen meenemen’. En het interim-
bureau stelde nadrukkelijk een totaalaanpak voor, waarin de interim-gemeentesecretaris een
van de onderdelen vormde. Het interim-bureau kon zo’n totaaloplossing leveren omdat het
beschikt over personeel dat in vaste dienst is bij het bureau en voortdurend met elkaar
professionaliseringstrajecten doorloopt. Hun gezamenlijke cursusachtergrond en
referentiekader en de uniformiteit en eensgezindheid die daarvan mochten worden verwacht
bleken in dit interim-traject van grote waarde. Tevens hoopte het College met een
totaalaanpak van één interim-bureau te voorkomen dat meerdere bureaus in één
reorganisatietraject elkaar tijdens de rit vliegen zouden afvangen. Hierop wordt in de vierde
fase van dit interim-traject nog nader ingegaan.
Interim-managementbureau heeft voorkennis van de problematiek [kop 5]

Voorts bleek uit de offerte dat het interim-bureau door zijn nauwgezette en vroegtijdige
inhoudelijke betrokkenheid bij de gemeentelijke problematiek in staat was de situatie in te
schatten. Sterker nog: zij kon dat doen op basis van het plan van aanpak dat door hen zelf was
opgesteld. Meerwaarde van dit plan van aanpak is dat het niet uitsluitend gebaseerd is op een
functionele feitelijke diagnose, maar ook op de gevoeligheden en de beleving van de
problematiek in de organisatie. De opdrachtgever en de gemeentelijke organisatie verkeerden
in een benauwde situatie, waarin het gebrek aan vertrouwen een van de kernproblemen was.
In deze casus is het belangrijk gebleken dat het vroegtijdige overleg met het management en
de ondernemingsraad, over het plan van aanpak en de goedkeuring ervan door de
30
gemeenteraad, al in een vroeg stadium vertrouwen tussen de opdrachtgever en het interim-

managementbureau schiep. Juist in een dergelijke context is een – gevoel van – opgebouwd
vertrouwen tussen opdrachtgever en interim-bureau vermoedelijk doorslaggevend voor een
succesvolle matching.
De ondernemingsraad roert zich [kop 5]

Op het moment dat het interim-bureau een kandidaat naar voren schoof voor de post van
interim-gemeentesecretaris, ontmoette het weerstand bij de ondernemingsraad van de
gemeente. De OR wilde namelijk de keuze hebben tussen meerdere kandidaten van
verschillende bureaus. In een gezamenlijk optreden van College en het interim-bureau is
afgesproken dat de interim-manager een proefperiode zou hebben waarna de OR mede een
stem zou hebben in het al dan niet behouden van de interim-manager. Het instellen van deze
proefperiode heeft een constructieve bijdrage geleverd aan de positie van de interim-manager,
die deze immers goed doorliep en dus op basis van vertoonde activiteiten inhoudelijk en
formeel commitment verwierf van de organisatie waarin hij werkzaam was.
Vertrouwen bepaalt de match [kop 5]

In dit eerste deel van het totale matchingsproces neemt het interim-bureau vanwege de
situationele context van de casus (de gevraagde integrale aanpak, de reeds aanwezige
adviescapaciteit en het opgebouwde vertrouwen) een sterke positie in. Dit komt wellicht het
sterkst tot uiting in de voorwaarde van de opdrachtgever dat alleen voor het betreffende
interim-bureau zou worden gekozen als diens directeur bij de totale opdracht betrokken zou
blijven als schaduwmanager. In het wederzijdse vertrouwen en in een bepaalde gezamenlijke
verantwoordelijkheid voor het slagen van het interim-traject (immers door de extensieve inzet
van het interim-bureau zou een eventuele afbreuk grote gevolgen hebben) kon dan ook een
contractbepaling worden opgesteld volgens welk de opdracht op elk gewenst moment kon
worden afgebroken zonder consequenties of extra kosten. Niet de openheid op zich, maar
voornamelijk de (vertrouwenwekkende) betekenis ervan voor de opdrachtgever maakte deze
werkafspraken achteraf gezien tot een succesfactor.
Gebrek aan interim-managementervaring is geen probleem [kop 5]

Wanneer het interim-bureau gevraagd wordt te offreren op de opdracht, zet de directie direct
een proces in gang dat leidt tot de selectie van een interim-manager. De uiteindelijke
kandidaat is nog maar net in dienst was bij het interim-bureau. Hij heeft geen enkele ervaring
31
als interim-manager maar geldt wel als een zeer ervaren manager met ruime ervaring in de
positie van gemeentesecretaris, in een middelgrote gemeente die enige moeilijke en
turbulente reorganisatieprocessen heeft doorlopen. Niet diens ervaring als interim-manager,
maar wel zijn persoonlijkheid en bewezen bestuurlijk-ambtelijke kwaliteiten hebben bij het
interim-bureau de doorslag gegeven om deze kandidaat als enige voor te dragen. Het bureau
nam hiermee een risico, dat goed uitpakte gezien de positieve beoordeling achteraf door de
opdrachtgever en de ontvangende organisatie van met name de persoonlijkheid van de
interim-manager. Het interim-bureau, in de persoon van de directeur, brengt de interim-
manager in contact met de opdrachtgever.
Een nauwkeurig profiel van de interim-manager [kop 5]

De interactie tussen opdrachtgever en interim-manager krijgt eerst vorm in de
sollicitatiegesprekken. Hieraan voorafgaand heeft de opdrachtgever een vrij scherp profiel
opgesteld van de aan te trekken algemeen directeur ad interim. Hierin speelt een rol dat in de
gemeente al eerder ervaring is opgedaan met interim-management, hetgeen niet goed is
bevallen. De kenmerkende stijl van de voorganger, die door het College niet positief werd
beoordeeld, heeft voor de opdrachtgever veel helderheid geschapen. Het College wist dat stijl
een belangrijk aspect zou moeten zijn van de nieuwe interim-manager. Alhoewel hiervan in
het profiel van de interim-manager in het plan van aanpak vrijwel niets te merken is, wist het
College vrij nauwkeurig welk type interim-manager het wilde. Het zou een persoon moeten
zijn die streeft naar openheid, een voorbeeldfunctie heeft, met oog voor talent in de
organisatie: een overlegtype zonder verborgen agenda’s. Dit profiel is evenmin
verbazingwekkend gegeven de probleemsituatie van de gemeente en de reorganisatie die als
voornaamste doel heeft het herstellen van het onderlinge vertrouwen en een sterk
management. Het duidelijke interim-managementprofiel, waarin de problematiek herkenbaar
is verweven, heeft volgens de stakeholders in deze gemeente ervoor gezorgd dat van begin af
aan duidelijkheid was over de verwachte oplossingen en de stijl van leidinggeven die daarbij
hoort. Alhoewel de omstandigheden hierbij een handje hebben geholpen, wordt deze
duidelijkheid beoordeeld als een van de belangrijkste succesfactoren in deze casus.
Checken van competenties interim-manager [kop 5]

Naast het opstellen van een profiel wordt het checken van de competenties van de
aangeboden interim-manager vaak een potentieel struikelblok genoemd. In deze casus, waar
de ervaring en eigenschappen van de interim-manager (bescheiden, daadkrachtig, een
32
bindend vermogen) goed bij de opdrachtgever bleken aan te slaan, is deze barrière op
verschillende manieren ondervangen. De check op zijn referenties en functioneren bij zijn
voormalige werkgevers was een eerste middel dat ook daadwerkelijk is gebruikt. Deze check
werd door de opdrachtgever extra belangrijk gevonden omdat de kandidaat geen feitelijke
interim-managementervaring had opgedaan. Echter, belangrijker nog bleek het feit dat de
opdrachtgever vertrouwen had in het interim-bureau en zijn totaalaanpak waarmee de
competenties van de interim-manager niet onbelangrijk werden, maar op zijn minst wel
overschaduwd door de ‘leidende hand’ van het interim-bureau. Er heerst besef dat een
dergelijke opstelling risico’s met zich meebrengt, die echter worden geminimaliseerd door de
grondige kennis van de problematiek en het opgebouwde vertrouwen tussen opdrachtgever en
interim-bureau.
Fase 3. Diagnose en plan van aanpak [kop 3]
Waar andere interim-opdrachten doorgaans een specifieke periode bevatten waarin de

interim-manager na zijn aanstelling de problematiek aan een nader onderzoek onderwerpt en
op basis daarvan een plan van aanpak schrijft, vertoont deze casus een wat afwijkend beeld.
Immers, in dit geval lag er een compleet plan van aanpak voor de totale reorganisatie
inclusief de rol van de interim-manager daarin en tevens een beschrijving van de
problematiek, de doelstellingen van het project en een uitgewerkte projectstructuur. Dit plan
van aanpak, opgesteld door het interim-bureau, werd door de opdrachtgever en de
gemeentelijke organisatie herkend en onderschreven. De interim-manager verkeerde op grond
van de besluitvorming over dit uitgewerkte plan van aanpak in de veronderstelling dat de
grote lijnen van zijn werkzaamheden vast zouden liggen. Een van de vragen die hem door de
stuurgroep werden gesteld in zijn sollicitatiegesprek was in zijn ogen tekenend voor de
onzekerheid in de gemeente:

Zij vroegen me wat ik eigenlijk vond van het plan van aanpak van de reorganisatie en welke
kant ik er mee op wilde. Ik heb hun toen verteld dat wat mij betreft de uitgestippelde koers
vastlag, en dat ik het als mijn taak zag om hieraan leiding te geven. Wat ik er zelf van vond,
deed er eigenlijk niet zoveel toe op dat moment. Het plan was toch al geaccordeerd en al?
[einde citaat]
33
Achteraf geeft de opdrachtgever aan dat een strak plan van aanpak, een tijdspad incluis, plus
een sterke leidinggevende die zich hieraan ook strikt houdt, een winnende combinatie is
gebleken. Voor de betekenis van het plan van aanpak (explicitering problematiek) wordt
verwezen naar fasen 1 en 2 van deze casus. In de beschrijving van de vierde fase, de
eigenlijke opdrachtvervulling, komt het functioneren van de interim-manager aan bod.
Fase 4. Opdrachtvervulling [kop 3]
In de eigenlijk opdrachtvervulling blijkt dat er ook in de gemeente een aantal succesfactoren

zijn aan te merken: de opbouw van de opdracht, de persoonlijke invulling ervan door de
interim-manager en de manier waarop de verandering in de gemeentelijke organisatie beklijft,
worden in deze casus aangevuld met een vierde succesfactor, namelijk de rol van het interim-
bureau in de vervulling van de opdracht.
Strikt vasthouden aan het Plan van aanpak [kop 5]

In deze casus is het van belang gebleken om strikt aan het oorspronkelijke plan van aanpak
vast te houden. Hierop is al herhaaldelijk in deze casebeschrijving gewezen, maar we
benadrukken het hier nogmaals omdat het in veel andere interim-opdrachten juist belangrijk
is gebleken om zo flexibel mogelijk met de plannen van aanpak en de daarbijbehorende
fasering om te gaan. Zo’n flexibele opstelling is meestal nodig vanwege voortschrijdend
inzicht bij de interim-manager en de dynamiek van de opdracht. In deze case echter wijzen
alle stakeholders op het belang van koersvastheid, en wel om verschillende redenen. Ten
eerste is hier sprake van een enorme operatie die in vrijwel alle gedeelten van de organisatie
is verweven. Een tussentijdse aanpassing van de koers zou grote gevolgen hebben. Ten
tweede is de problematiek in deze casus uitgebreid onderzocht in meerdere rapportages
waarvan de conclusies in de volle breedte van de organisatie worden onderschreven.
Alhoewel wordt erkend dat dit onderschrijven geen garantie op succes biedt, wordt het toch
als zodanig gepercipieerd. Een derde reden is de nijpende situatie en de urgentie van de
probleemoplossing.

34
Plannen zijn er genoeg gemaakt in deze gemeente. Het lijkt erop alsof al die plannen om de
een of andere reden niet kunnen worden uitgevoerd. De slang bijt in zijn eigen staart: we
hebben geconstateerd dat er een gebrek aan leiderschap bestaat, maar om dat gebrek aan
leiderschap te herstellen is een sterke leiding van een veranderproces noodzakelijk. De
interim-manager is een slangenbezweerder, eigenlijk, als je er goed over nadenkt.
[einde citaat]
De voortgang in het interim-traject was echter niet geheel zonder adders onder het gras. De
problematiek in enkele afzonderlijke diensten (o.a. Bestuursondersteuning en
Beleidscoördinatie, Welzijn, Sociale Zaken, het Grondbedrijf) bleek namelijk erger dan
gedacht. De interim-manager heeft dan ook veel tijd moeten besteden om ‘deze brandjes te
blussen’. Niettemin kwamen zijn andere taken niet in het gedrang, omdat collega-interim-
managers en adviseurs van hetzelfde interim-bureau werden aangetrokken.
Persoonlijke invulling interim-manager [kop 5]
Persoonlijkheid interim-manager is voorwaarde voor succes. Hoewel het plan van aanpak de
taak van de interim-manager omschrijft als een parallel traject – zowel het invoeren van een
andere organisatiestructuur als het veranderen van de organisatiecultuur – ervaren de
stakeholders het wijzigen van de organisatiestructuur toch vooral als een eerste stap in het
gewenste omvormen van de organisatiecultuur. Hoewel de koers van de verandering en de
mogelijke stappen daarin voor een groot deel waren vastgelegd in het plan van aanpak, wordt
de taak van de interim-gemeentesecretaris toch niet gezien als een uitvoerende. Integendeel:
cruciaal in de opdracht en een belangrijke succesfactor was het herstellen van onderling
vertrouwen in de organisatie. De persoon en persoonlijkheid van de interim-manager zijn
essentieel gebleken in ‘het organiseren van binding en genereren van vertrouwen’.
Omdat de reorganisatieplannen door de politiek-bestuurlijke top waren geïnitieerd, beseften
zowel College, stuurgroep als de interim-manager dat in de beeldvorming van de organisatie
de interim-manager opdoen op de organisatie werd losgelaten, dit ondanks het vertrouwen dat
vroeg in de opdracht door de OR werd uitgesproken. Om die beeldvorming langzaam om te
buigen koos de interim-manager voor een low-profile opstelling. Conform zijn
persoonlijkheid (zie hiervoor de beschrijving van de tweede fase) bleek de interim-manager
inderdaad terughoudend te zijn in het gebruik van zware middelen, het gebruik van forse
35
uitspraken of oppeppende speeches. In plaats daarvan koos hij ervoor persoonlijke aandacht
aan een grote hoeveelheid mensen in de organisatie te besteden.

Het laten vertellen van verhalen, het bieden van een luisterend oor. Dat was wat de mensen
nodig hadden. Hun ei kwijt kunnen en in een persoonlijk gesprek werkelijk contact hebben
met een leidinggevende.
[einde citaat]
De persoonlijke stijl van de interim-manager werd achteraf zeer positief beoordeeld. Zijn stijl
heeft het gevaar dat men zich laat meetrekken in ‘de spelletjes van anderen’. De interim-
manager vermeed deze valkuil door niet te pretenderen de problemen direct te kunnen
oplossen, en door te gaan praten met kleine groepen medewerkers. Hierop wordt hieronder
nog nader ingegaan. Belangrijk om hier reeds te vermelden is het initiatief van de interim-
manager om samen met enkele medewerkers uit verschillende gedeelten van de gemeentelijke
organisatie en een bestuurder te gaan lunchen.

Dat was in het begin nog wel een probleem. Het bleek een enorme drempel om met het
hogere kader te lunchen. Er bestond een forse afstand tot de werkvloer. Door de sfeer tijdens
die gesprekken heel gewoon en open te houden was het ijs snel genoeg gebroken. Toen die
sfeer en de verhalen eenmaal in de organisatie gingen rondzingen, zagen we dan ook al snel
het aantal aanmeldingen voor die lunchgesprekken omhoog gaan.
[einde citaat]
Schaduwmanagement ondersteunt de interim-manager. Cultuurverandering en de

persoonlijke stijl van de interim-manager waren veelvuldig onderwerp van gesprek tussen de
interim-manager en zijn schaduwmanager. De schaduwmanager was, zoals gezegd, de
directeur van het interim-bureau die in de voorfase van het traject nauw bij de diagnose en het
opstellen van het plan van aanpak was betrokken. Het schaduwmanagement was
geconcentreerd op het begin van de eigenlijke opdrachtvervulling. Onderwerp van gesprek
waren de context van de opdracht en het expliciteren van de opdracht.

36
Erachter komen hoe de hazen liepen. Geven van zelfvertrouwen en voorkomen dat ze hem al
direct onderuit zouden trekken.
[einde citaat]
Het schaduwmanagement had in deze casus voornamelijk betrekking op een specifiek aspect
van interim-management, namelijk de tijdelijkheid van de opdracht. Gegeven de ruime
ervaring van de interim-gemeentesecretaris in soortgelijke verandertrajecten stuurde de
schaduwmanager erop aan om gebruik te maken van het vreemde-ogen-dwingen-effect. Dit
effect bereikt de interim-manager door al vrij snel in de opdracht concrete resultaten te laten
zien aan de organisatie. In deze casus werd dit effect bereikt door al snel gespreken te
arrangeren met tal van medewerkers uit de organisatie.

Door naar hen toe te gaan en niet in de ambtelijke directiekamer te blijven zitten maakten we
hun duidelijk dat we het met zijn allen moesten doen.
[einde citaat]
Brede bureau-inzet [kop 5]
Interim-managementbureau wordt medeverantwoordelijk. Een bijzonder succesfactor is de

grootschalige inzet van meerdere interim-managers en adviseurs van hetzelfde interim-
bureau.

Onze achilleshiel en belangrijkste wapen tegelijkertijd. Op een gegeven ogenblik hadden we
zelfs achttien mensen van ons bureau in de top van de ambtelijke organisatie lopen.
[einde citaat]
Hoewel een dergelijke samenwerking met één adviesbureau doorgaans met argusogen wordt
bekeken (en zo ook in de betreffende gemeente) blijkt het in deze casus een van de
belangrijkste succesfactoren te zijn geweest. Naast de gemeentesecretaris leverde het bureau
tal van mensen op belangrijke posities, zowel in de projectstructuur (een projectdirecteur en
adviseurs en interim-managers in de bedrijfsvoerings- en HRM-werkgroep) als in de
lijnorganisatie (adviseurs en interim-managers binnen afdelingen PI&O, Financiën,
37
Bedrijfsvoering, de Sociale Dienst en de afdeling Welzijn). Door de grootschaligheid van de

inzet werd het interim-bureau medeverantwoordelijk voor het welslagen van de
veranderopdracht. Door te stellen dat een interim-manager alleen de noodzakelijke
verandering niet in gang kon zetten en zichzelf nadrukkelijk als mede-eigenaar van het
probleem te positioneren creëerde het interim-bureau een dubbele pressie. Niet alleen sloegen
potentiële opdrachtgevers het experiment met belangstelling gade, ook binnen het interim-
bureau zelf werd een eigen belang gecreëerd:

waar je op twee manieren over kunt denken (...) het is natuurlijk zowel een enorm
afbreukrisico als een bedrijfsfilosofie.
[einde citaat]
Immers, door zijn betrokkenheid bij de organisatie maakte het interim-bureau zich
gedeeltelijk afhankelijk van de interne dynamiek van de gemeentelijke organisatie. Er
ontstond een brede en dubbele verantwoordelijkheid bij de medewerkers van het interim-
bureau: enerzijds een functionele, professionele verantwoordelijkheid naar de opdrachtgever
en de ontvangende organisatie en anderzijds een interne, deels commerciële
verantwoordelijkheid naar het interim-bureau waarvan zij allen in vaste dienst zijn.
Een tweede aspect van het succes dat hiermee samenhangt, is dat er door de brede inzet in
verschillende delen van de projecten lijnorganisatie een bepaalde samenhang ontstond in het
veranderproces. Een derde succesaspect in dit verband is meer situationeel van aard. In de
gemeente was het verloop in managementposities erg hoog en er bleek intern niet voldoende
capaciteit en kwaliteit beschikbaar om de projectorganisatie te bemensen. Hierdoor was een
inzet van externe medewerkers een voorwaarde voor het welslagen van de gehele
onderneming.
Voorwaarden voor een brede bureau-inzet. De inzet van het interim-bureau vindt op drie
niveaus in de gemeente plaats: een schaduwmanager voor de interim-manager, een interim-
manager als algemeen directeur ad interim en de inzet van andere adviseurs en interim-
managers (met hun eigen schaduwmanagement). Voor de coördinatie van dit grote aantal
externe medewerkers hanteerde het interim-bureau een bijzonder instrument: een separaat
overleg van de medewerkers van het interim-bureau buiten de gemeentelijke organisatie om.
Dit teamoverleg wordt geleid en aangestuurd door de interim-gemeentesecretaris, zodat er
38
geen verwarring ontstaat tussen de gemeentelijke hiërarchie en de arbeidsverhoudingen

binnen het interim-bureau. Ook de schaduwmanager geeft hieraan zijn input. In deze bureau-
overleggen worden voornamelijk de voortgang en de risicoanalyses met elkaar gedeeld en
wordt inhoudelijke informatie vertaald naar ieders functie of werkopdracht. Zo wordt ruim op
tijd voorkomen dat cruciale informatie of sluimerende conflicten in de bestaande hiërarchie
niet snel genoeg boven water komen. Verder wordt het overleg gebruikt om ‘de neuzen
dezelfde kant op te houden’, maar ook om een blijvende progressie te organiseren in de
gemeentelijke organisatie zelf.
Deze bureaucoördinatie wordt door de stakeholders gezien als een belangrijke conditie
waaronder een brede bureau-inzet ook daadwerkelijk een succesfactor kan vormen. Een
tweede conditie hierin is een hoge mate van transparantie. In de beeldvorming naar de
gemeentelijke organisatie toe gaat er immers een bepaalde dreiging uit van een dermate
grootschalige inzet van medewerkers van een zelfde interim-bureau.

Dit roept al gauw de sfeer op van achterkamertjes, vriendjespolitiek. En dat was nou precies
de kern van het probleem waar de gemeente mee worstelde. Een niet erg logische keuze dus,
die waarschijnlijk nooit was gemaakt als de sense of urgency niet zo sterk was. (...) een keuze
die wel goed heeft uitgepakt.
[einde citaat]
Hieraan moet echter worden toegevoegd dat er bij het aanstellingsbeleid voor andere interim-
functies geen sprake van automatisme was. Steeds opnieuw werd afgewogen of het
inschakelen van interim-managers van hetzelfde bureau wel juist was. In enkele gevallen is
dan ook gekozen voor een ander interim-bureau. Door bovendien steeds bestuurlijke
toestemming te vragen voor het inschakelen van een interim-manager werd voorkomen dat
interim-managers hun eigen collegae inhuurden.
Een derde conditie voor een brede inzet is het geheel aan zekerheden die in de bedrijfsvoering
van het interim-bureau zijn ingebakken. Een intern kwaliteitssysteem (waaronder een
gedrags- en trajectprotocol), intensieve kwaliteitsbewaking door schaduwmanagers en
directie vallen hieronder.
Beklijving van de verandering in de organisatie [kop 5]

39
Ondanks de voorwaarden en prudentie waarmee de brede bureau-inzet is omgeven, kon deze

makkelijk als bedreigend worden ervaren en daarmee het succes van de opdracht
beïnvloeden. Een deel van de kritiek die ook in de gemeentelijke organisatie viel te
beluisteren, had betrekking op de beklijving van de verandering. ‘Hoe kunnen we een
organisatie veranderen als we op veel topposities externen plaatsen die na verloop van korte
tijd toch weer weggaan?’ was een veel gehoorde uitspraak in de gemeente. De beklijving van
de verandering is in dit interim-traject parallel georganiseerd. Daarmee wordt bedoeld dat
tegelijkertijd de structuur van de organisatie en de cultuur worden aangepakt:
– Beklijving in structuur. Een deel van de opdracht is erop gericht de gemeentelijke
organisatie in een zogenaamd concernmodel om te vormen. Hierin moest bovendien
het duale gemeentelijk stelsel vorm krijgen. Voor de organisatieverandering zijn in
deze structuurwijzigingen een aantal zaken van belang. In de eerste plaats werd het
concept van integraal management ingevoerd en werd functionele
verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie gelegd. Doordat in een
dergelijke organisatiestructuur sturing, coördinatie en overleg belangrijke
voorwaarden zijn, is een stevige concerndirectie gevormd en is de positie van beleids-
en bestuurscoördinatoren hoog in de organisatie verankerd. Voorts heeft de interim-
manager geijverd voor een duidelijke profielomschrijving van werkzaamheden en
heldere functieomschrijvingen, waardoor ingesleten arbeidsgewoontes geëxpliciteerd
worden en opnieuw kunnen worden bezien. Ten slotte is extra geld vrijgemaakt (de
zogenaamde ‘knelpuntenpot’) voor aantrekken of compenseren van medewerkers ten
behoeve van het veranderproces.
– Beklijving door communicatie. Een belangrijke succesfactor door het gehele interim-
traject heen is de mate van openheid die alle stakeholders hebben betracht. Dit geldt
nog in versterkte mate voor de eigenlijke opdrachtvervulling. Op verschillende
manieren heeft de interim-manager ervoor gezorgd dat de gehele organisatie steeds
kennis heeft kunnen nemen van het veranderproces en zelf daaraan een bijdrage heeft
kunnen leveren. De investering in communicatie en openheid werd door de interim-
manager belangrijk gevonden om draagvlak voor de reorganisatie te krijgen, maar ook
om de cultuurverandering van binnenuit vorm te geven. Dit proces wordt onder andere
op gang gebracht door het frequent rondsturen van een nieuwsbrief. De interim-
manager verschijnt frequent in OR-vergaderingen, het wekelijkse overleg van de
stuurgroep wordt opengesteld voor OR-leden, er wordt wekelijks een
40
lunchbijeenkomst georganiseerd waarin de interim-manager en een collegelid lunchen

met een tiental willekeurige medewerkers.
Naar aanleiding van het plan van aanpak en de rapportage over de besturing en
structuur van de organisatie hiervan werden discussiebijeenkomsten georganiseerd,
waarbij gebruik werd gemaakt van een elektronische vergaderruimte. Deze
zogenaamde EVR heeft het voordeel dat deelnemers anoniem hun visie kunnen geven
op een rapport of een stelling. Bovendien kan al direct een groepsoordeel gegeven
worden. Als daaraan, zoals in de betreffende gemeente, een discussie wordt gekoppeld
waarin de interim-manager direct reageert op opmerkingen, vragen of kritiekpunten
wordt successievelijk de gehele organisatie bij het reorganisatieproces betrokken.
Overigens is door het management op basis van alle EVR’s een zogenaamde ‘Nota van
Beantwoording’ aan de gemeentelijke organisatie terug geschreven als directe respons
op hun input. Daarnaast heeft de OR onder eigen verantwoordelijkheid een enquête in
de organisatie uitgezet waarin gevraagd wordt om een reactie op de veranderplannen
en de voortgang van het interim-traject. Het mede hierop gebaseerde positieve advies
van de OR ondersteunde de positie van de interim-manager en daarmee het succes van
de opdracht.
– Beklijving in mensen. Met name in deze case geldt dat een groot deel van de
cultuurverandering gestalte krijgt in de visie, perceptie en het functioneren van de
medewerkers van de gemeente. Of de geplande cultuurverandering zich uiteindelijk
voordoet, zal onder andere afhangen van het vertrouwen en de bekendheid met de
ingezette lijnen en de gebruikte werkmethodieken. Bij alle stakeholders heerst er het
besef dat een dergelijk omslag lang duurt en een geleidelijk proces is. In het interim-
traject is een aantal maatregelen genomen die dit proces versnellen. Zo is bij het
ontwerpen van de nieuwe gedetailleerde organisatiestructuur gekozen voor zogeheten
duo-kwartiermakers in de vorm van een combinatie van een interne en externe
(deel)projectleider, waardoor de interne organisatie nauw betrokken blijft bij het
ontwerpen van de nieuwe organisatie. Van de externe adviseurs en interim-managers
wordt een belangrijke voorbeeldfunctie verwacht. Er worden door de interim-manager
gespreken gevoerd met talentvolle jonge medewerkers die de ambitie hebben in de
organisatie door te groeien. Voor de zittende leidinggevenden worden in-company
trainingen georganiseerd in leidinggevende vaardigheden. Hiervan wordt op termijn
een verandering van de organisatiecultuur verwacht. Rekrutering van nieuw personeel
geschiedt op basis van competentieprofielen en functiebeschrijvingen. Ook hier
41
worden de transparantie en duidelijkheid betracht die in het verleden vaak ontbraken.

Veel energie wordt gestoken in het aantrekken van een nieuwe reguliere
gemeentesecretaris die het veranderproces verder zal trekken. Belangrijk in dit proces
is dat de aan te trekken persoon koersvast is en het veranderproces zoals dat is opgezet
volledig onderschrijft en verder invulling geeft.

(...) dat was niet eenvoudig. We wilden namelijk geen nieuwe discussies meer, geen nieuwe
inzichten of nieuwe koersen. De weg die is ingeslagen moeten we gewoon verder bewandelen.
De nieuwe man moet hierin passen. In de eerste ronde lukte dat niet. In de tweede hebben we
er een gevonden. Die is inmiddels aangesteld.
[einde citaat]
Om redenen die in het citaat staan vermeld wordt de nieuwe gemeentesecretaris uitgebreid
ingewerkt door zijn tijdelijke plaatsvervanger.
Even zo zorgvuldig als naar nieuwe mensen binnen en buiten de organisatie wordt gezocht,
wordt aandacht besteed aan de medewerkers die niet goed (meer) passen in de nieuwe
organisatiestructuur en -cultuur. Met de discretie en prudentie die daarbij passen, worden
open gesprekken gevoerd en wordt gezamenlijk gekeken naar nieuwe betrekkingen voor
degenen die hiervoor openstaan. Dit heeft geleid tot het in een andere functie plaatsen van
enkele staffunctionarissen.
Fase 5. Evaluatie en nazorg [kop 3]

Zoals hiervoor al werd aangegeven, zijn alle stakeholders het erover eens dat het eigenlijk
nog te vroeg is voor een oordeelsvorming over de beklijving. Cultuurveranderingsprocessen
als in deze casus hebben een lange incubatietijd. Bovendien is het reorganisatieproces nog in
volle gang. Op het moment van schrijven rondt de interim-gemeentesecretaris zijn taken af en
werkt hij zijn opvolger in. Om de continuïteit te handhaven en de inzet van de adviseurs en
interim-managers van het interim-bureau te monitoren is voorzien in een periodiek
afstemmingsoverleg tussen de gemeentesecretaris en een directielid van het interim-
managementbureau. Daarnaast blijft contact tussen bestuurders en de directie van het bureau
regelmatig plaatsvinden. Binnen het bureau is voorzien in een maandelijks accountoverleg
om eventuele knelpunten op te lossen. De grootschalige inzet van personeel heeft het interim-
bureau het gevoel van medeverantwoordelijkheid voor het veranderproces gegeven. De
42
unieke situatie waarin één enkel interim-bureau een gemeentelijke organisatie op sleeptouw
heeft genomen, wordt door de stakeholders beschouwd als een leerproces. In eerste instantie
worden hiervan voornamelijk positieve leereffecten vernomen. De betrokkenen geven echter
aan voorzichtig te zijn in hun waardering ervan, gegeven de prilheid van het veranderproces.
2.4 Conclusies [kop 2]
Het doel van de interim-opdracht was een gemeentelijke organisatie op sleeptouw te nemen
en te sturen naar cultuurverandering, herstel van leiderschap en vertrouwen. Zowel
opdrachtgever, organisatie, interim-manager als interim-bureau spreken van een geslaagde
opdracht, al zijn de gevolgen nog niet precies te overzien. In het hele project spelen de
volgende succesfactoren een cruciale rol:
Eenduidige, gestructureerde aansturing vanuit sterke opdrachtgever [kop 5]

De opdrachtgever heeft zich opgeworpen als probleemeigenaar, de problematiek in een
onderzoeksnota blootgelegd en draagvlak gecreëerd in de organisatie. Hierdoor hebben de
match door het interim-bureau en het optreden van de interim-manager een duidelijk houvast
gekregen, wat in deze case heeft bijgedragen aan het succes.
Inhoudelijke en personele ondersteuning door het interim-bureau [kop 5]

De intensieve inmenging van het interim-bureau (vertrouwenspersoon, adviseur,
schaduwmanager en personele ondersteuning van de interim-manager) vormt de belangrijkste
succesfactor in deze casus. Ontstijging van de organisatieverhoudingen en het breed uitdragen
van een grootschalige cultuurverandering zijn hiervoor argumenten, een duidelijke
bureaucoördinatie een voorwaarde.
Match interim-manager en organisatie/probleemsituatie [kop 5]

De match tussen persoonlijkheid van de interim-manager (terughoudend, bescheiden, open én
daadkrachtig) en de problematiek van de organisatie (urgent, wantrouwen, gebrek aan
leiderschap) heeft in deze casus uitstekend uitgepakt. Het gezamenlijke uitgebreide onderzoek
en plan van aanpak van opdrachtgever én interim-bureau is hiervan de oorzaak.
Kennisoverdracht en beklijving [kop 5]

43
Verandering wordt parallel in structuur en cultuur geborgd. Verantwoordelijkheden en

nieuwe functies worden in het veranderde functiehuis vastgelegd. Leereffecten tussen externe
en interne krachten, een uitgebreid communicatieplan en voortdurende transparantie dragen
zorg voor een gepland veranderde invulling hiervan.
Wat zou er beter kunnen? [kop 5]

Hoewel de stakeholders de interim-opdracht als overwegend succesvol zien, plaatsen ze allen
ook enige kantekeningen. Hieronder wordt weergegeven wat de betrokken partijen achteraf
zien als punten die voor verbetering vatbaar zijn:
– Opdrachtgever. De opdrachtgever betreurt het enerzijds dat niet veel eerder het
voortouw is genomen voor een drastische reorganisatie. Anderzijds wordt aangegeven
dat de massale inzet van één interim-bureau een succesfactor is gebleken. Indien
echter de situatie minder precair was geweest, was er wellicht niet zo snel zaken
gedaan met slechts één bureau. Dit vergrootte immers het afbreukrisico.
– Interim-bureau. Het interim-bureau beschouwt de brede bureau-inzet als een zeer
succesvol experiment. Gewezen wordt op de uitzonderlijke situatie dat het al vanaf het
voortraject bij deze interim-opdracht betrokken is. Hierdoor kon het afbreukrisico vrij
goed worden ingecalculeerd. Toch blijven er twijfels over een dergelijk grote
verantwoordelijkheid. Indien het traject om wat voor reden dan ook was mislukt, had
dit een enorme weerslag kunnen hebben op de andere activiteiten van het interim-
bureau en het beeld dat potentiële opdrachtgevers van dit bureau hebben.
– Interim-manager. De interim-manager beschikt niet over eigen vergelijkingsmateriaal.
Hij vindt het eerder doorzien van de uitslaande brandjes een verbeterpunt. Hierdoor
gingen kostbare tijd en energie verloren. Hij wijst op het gevaar van de
afhankelijkheid van slechts enkele personen in de gemeentelijke organisatie en het
interim-bureau. Indien die zouden zijn weggevallen had het traject waarschijnlijk
anders uitgepakt. De vraag is of een dergelijke personele afhankelijkheid in complexe
en gevoelige veranderprocessen kan worden voorkomen.
44
3 Interim-stafhoofd P&O: helderheid en transparantie voorwaarden voor succesvol

interim-management [kop 1]
Eelco van Hout, Jerom Coppus en Hilda de Reeder [auteur]
Bij een grote gemeente doet het hoofd van een van de stafafdelingen, wegens onvoorziene,
niet aan de professie gerelateerde omstandigheden, een stapje terug en wordt geplaatst in de
functie van adjunct-stafhoofd. De organisatie gaat op zoek naar een vervanger voor het
stafhoofd en heeft tot die tijd behoefte aan invulling van diens functie. Op het moment dat de
vraag naar vervanging van het stafhoofd speelt, zijn net gemeenteraadsverkiezingen achter de
rug en is een nieuw collegeprogramma opgesteld. Het belangrijkste thema in dit
collegeprogramma is het herstel van het vertrouwen van de burgers in het openbaar bestuur.
Een van de middelen daartoe is het verder ontwikkelen en verbeteren van het wijkgericht
werken. Dit vergt een andere besturingsfilosofie binnen de gemeente en veranderingen in de
structuur en cultuur van de organisatie. Gegeven de acute behoefte aan vervanging van het
stafhoofd wordt een interim-manager aangetrokken. Deze krijgt tevens de opdracht een
aanzet te geven tot de gewenste organisatiewijzigingen. Als opdrachtgever treedt het
terugtredend hoofd van de stafafdeling op. Bijzonder in de opdracht is de professionaliteit
waarmee de komst van de interim-manager in de gemeente wordt voorbereid en duidelijke
aanwezigheid van het interim-bureau. De opdracht wordt door alle stakeholders als een
succes gezien. Het succes van de opdracht schrijven zij grotendeels toe aan de kundigheid en
persoonlijkheid van de interim-manager.
3.2 De waardering van de stakeholders [kop 2]
De interim-opdracht wordt door alle stakeholders als succesvol beoordeeld. De verschillende

stakeholders hebben ieder hun eigen visie op de belangrijkste succesfactoren in deze interim-
opdracht.
Opdrachtgever [kop 3]
45
De opdrachtgever is uitermate tevreden over de interim-manager en de prestaties die zij heeft

geleverd.

Zij wist de indruk te wekken dat ze er stond op een duidelijke manier, maar onderkende
tegelijkertijd de verantwoordelijkheden van anderen.
[einde citaat]
De opdrachtgever is tevens lovend over de performance van het interim-bureau. Niet alleen
doorgrondt het interim-bureau tijdens de intake meteen de dynamiek en complexiteit
waarbinnen deze opdracht zich gaat afspelen, ook ‘levert’ het interim-bureau een wezenlijke
bijdrage aan het succes van de opdracht omdat de schaduwmanager zich niet alleen
bezighoudt met het wel en wee van de interim-manager, maar zich ook binnen de organisatie
laat zien.
De interim-manager [kop 3]
Ook de interim-manager kijkt met een goed gevoel terug op de opdracht. Zij heeft de indruk
dat de organisatie verder kan met hetgeen zij heeft afgeleverd: ze heeft de nodige rust kunnen
brengen binnen de organisatie, was in staat om overzicht te creëren en wist aldus
duidelijkheid te scheppen in de turbulentie waarin de organisatie verkeerde.
Het interim-bureau is volledig tevreden over de opdracht. De schaduwmanager wist dat hij
met deze kandidaat een goed resultaat zou afleveren. Hij noteert hierover in het dossier: ‘Het
was weer fantastisch, de interim-manager deugde weer van alle kanten.’
[einde citaat]

Wanneer het hoofd van een stafafdeling wegens persoonlijke omstandigheden besluit om een
stapje terug te doen wordt dit besproken met het College van B&W. Omdat de situatie zo is dat
46
het hoofd zijn functie per direct moet neerleggen, ontstaat de behoefte om op zeer korte
termijn voor vervanging te zorgen. Het inhuren van een interim-manager komt dan eigenlijk
als vanzelfsprekend in beeld om in die acute behoefte te voorzien. Het College gaat akkoord
met de beslissing tot het inhuren van een interim-manager.
Zorgvuldigheid in het matchingsproces [kop 5]

De opdrachtgever voert naar aanleiding van zijn behoefte aan een interim-manager
intakegesprekken met verschillende bureaus. Omdat de betreffende stafafdeling bekend is met
het verstrekken van interim-opdrachten, wordt niet over één nacht ijs gegaan, maar worden de
files doorgelopen op geschikte bureaus. Naar aanleiding van die selectie wordt onder andere
het bureau dat de opdracht zal gaan krijgen uitgenodigd voor een intake. In eerste instantie is
dat gesprek vanuit de opdrachtgever bedoeld om over en weer aan elkaar te ‘ruiken’ en een
beeld te krijgen van wat het bureau in concreto kan bieden. Tijdens de intake komt al snel
naar voren dat de matcher van het interim-bureau zowel rationeel als emotioneel begrijpt wat
de opdrachtgever wil. Hij doorgrondt de context waarbinnen de opdracht plaatsvindt.
Daarnaast komt de matcher vanuit zijn eigen ervaring binnen het publieke domein met een
overtuigend verhaal over de politiek-bestuurlijke dimensie van de voorliggende staffunctie
binnen een grote gemeente.
De rol van het interim-managementbureau [kop 5]

De opdrachtgever krijgt tijdens de intake al snel het gevoel dat het wel goed zit met dit
bureau: het vertrouwen groeit. De matcher zegt aan het eind van het intakegesprek
enthousiast: ‘Ik heb de kandidaat die u zoekt.’ Achteraf zegt hij hierover:

Dat vonden ze uitermate arrogant. Maar nee, die kandidaat heb ik gewoon.
[einde citaat]
De opdrachtgever zegt hierover:

47
Ik herinner me nog dat hij zei: ‘Ik heb de juiste kandidaat,’ waarop ik antwoordde: ‘Dat
zeggen al je collega’s, maak dat maar eens waar.’ Maar op de een of andere manier was het
geen bluf. Het was een relevant moment om het contact door te zetten.
[einde citaat]
De matcher van het interim-bureau komt aan het einde van het eerste intakegesprek dus al
direct met een kandidaat. Een belangrijke succesfactor hierbij is dat hij zijn kandidaten van
haver tot gort kent uit de voorcontacten die het bureau heeft met zijn kandidaten tijdens de
selectie van nieuwe interim-managers. Daarnaast begeleidt hij verscheidene interim-managers
als schaduwmanager, waardoor hij een goed overzicht heeft van wie voor welke klus geschikt
en beschikbaar is. De matcher zegt daarover:

Ik kan vaak wel inschatten wat voor kennis en ervaring er nodig is en welke mensen in de
afronding van hun opdracht zitten. Dat hele palet zit in mijn hoofd, dan kan ik mijn auto
instappen en dan heb ik maar twee telefoonnummers nodig om een gekwalificeerde kandidaat
te vinden.
[einde citaat]
De persoonlijkheid van de interim-manager [kop 5]

Tijdens het sollicitatiegesprek komt de voorgestelde kandidaat van de matcher goed over.
Haar persoonlijkheid sluit precies aan bij wat de opdrachtgever wenst.

We zochten iemand die er stond, zonder uit te stralen dat zij op een autoritaire wijze haar
aanwezigheid zou markeren.
[einde citaat]
Daarnaast blijkt uit het curriculum vitae van de kandidaat dat zij past in het niveau en de
context van de functie: deze kandidaat heeft haar sporen al verdiend in het publieke domein.

48
Met name het feit dat zij ook een tijdje als plaatsvervangend volledig gemeentesecretaris
heeft gefunctioneerd was in ons geval een factor die telde.
[einde citaat]
Tevens is er helderheid omtrent de functie en de verwachtingspatronen over en weer, wat in

de ogen van de opdrachtgever belangrijk is, omdat dit rust schept. Zo geeft de interim-
manager duidelijk aan dat ze dit een uitdagende klus vindt die ze ook ambieert, maar dat ze
nadien in het kader van haar persoonlijke ontwikkeling weer een andere klus wil. De
opdrachtgever geeft duidelijk aan dat hij iemand zoekt ter vervanging van het vertrekkende
management voor een relatief korte periode.
Organisatie stelt vooraf reeds werkplan op [kop 5]

De interim-manager komt de organisatie binnen met een in haar ogen zeer doordacht
introductie- en inwerkprogramma dat door de organisatie is opgesteld. Dit biedt haar alle
ruimte en mogelijkheden om zich te oriënteren op en kennis te maken met de medewerkers en
de organisatie. Kennismakingsgesprekken zijn al gepland en er is een eerste vergaderschema
voor de interim-manager opgesteld. De interim-manager beschouwt het inwerkplan als een
succesfactor in deze fase van de opdracht: niet alleen voelt ze zich er zeer welkom door, ook
is het een efficiënte en prettige manier om te starten en zich te oriënteren in de nieuwe
opdracht. Met de basale uitgangspositie ‘hoe werkt het hier allemaal’ gaat de interim-manager
goed kijken naar de betreffende stafafdeling en de turbulentie die daaromheen hangt.
Betrokkenheid van de schaduwmanager [kop 5]

De interim-manager ontdekt in deze oriëntatiefase in wat voor politiek lastige context deze
opdracht speelt. Dat betekent concreet dat de interne problemen binnen de staf weliswaar
overzichtelijk en oplosbaar zijn, maar dat de al of niet gewenste besturingsfilosofie vanuit het
nieuwe college haar de nodige hoofdbrekens bezorgt. Zij overlegt hierover actief met de
opdrachtgever en met haar schaduwmanager. De opdrachtgever beschouwt dit periodiek
overleg tussen de interim-manager en de schaduwmanager als een meerwaarde en hij ziet
hierin een belangrijke succesfactor.
Bovendien komt de schaduwmanager zelf naar de organisatie om werkafspraken te maken.
Op die manier laat hij de betrokkenheid van het bureau bij de opdracht zien, maar ook helpt
49
dit in de ogen van de opdrachtgever om de wederzijdse verwachtingen voortdurend in de

gaten te houden en waar nodig bij te sturen.
Notitie als startpunt interim-traject [kop 5]

De interim-manager neemt zes weken de tijd om zich te oriënteren en naar aanleiding daarvan
een notitie te schrijven, uitgaande van een omgevingsscan. Ze geeft aan waar ze accenten wil
leggen en waar ze in de organisatie wil gaan ‘duwen en trekken’. Deze notitie wordt
gepresenteerd aan de gemeentesecretaris, de wethouder en de opdrachtgever. Daarnaast
ontvangen de directeuren van de diensten en het College van B&W deze notitie. De
opdrachtgever vermeldt hierover:

Die notitie is een plan van aanpak geweest, maar ging in mijn optiek veel verder. Ze heeft
haar verantwoordelijkheden volledig opgepakt en ook richting College aangegeven in welke
context de sectie P&O haar functie vervulde. En zij heeft de organisatie een spiegel
voorgehouden. Ik weet dat dat bijzonder op prijs is gesteld. De notitie die ze heeft gemaakt,
wordt nog af en toe met lof aangehaald.
[einde citaat]

In de uiteindelijke opdrachtvervulling bouwen de stakeholders voort op de al aanwezige
succesfactoren.
Imago interim-manager [kop 5]

Naar de organisatie toe grijpt de interim-manager iedere gelegenheid aan om de hoofdrichting
van de opdracht vast te houden. Zonder dat ze uitstraalt een ‘directieve tante’ te zijn, is ze
sturend aanwezig door in haar stijl van leidinggeven ‘toegankelijk’ te zijn en ‘anderen serieus
te nemen en óók serieus aan te spreken’. Dit schept voor de organisatie duidelijkheid in een
tijd van onzekerheid.
Relatie interim-manager en opdrachtgever [kop 5]

Tussen de opdrachtgever en de interim-manager worden goede werkafspraken gemaakt. Daar
de opdrachtgever het terugtredende stafhoofd is, ontstaat een bijzondere constructie van een
hele nauwe samenwerking. De opdrachtgever geeft aan dat hij in een ambigue positie komt te
50
verkeren, waarin niet in de laatste plaats van zijn kant een bepaalde terughoudendheid nodig
is.

Aan de ene kant weet je dat de knowhow, de deskundigheid die je hebt voor een gedeelte
overgedragen moet worden. Aan de andere kant weet je dat er grenzen zijn, omdat je niet
moet proberen om verkapt toch over de schouders van de interim-manager mee te blijven
regeren.
[einde citaat]
Daarbij speelt de persoonlijkheid van de interim-manager en de opdrachtgever een

belangrijke rol. Zoals eerder aangegeven weet de interim-manager binnen de organisatie de
juiste manier van leidinggeven te ontwikkelen. De opdrachtgever stelt zich van zijn kant van
een afstand op, wat ertoe leidt dat de interim-manager bewust het contact met hem zoekt op
de momenten dat zij dat nodig vindt om te voorkomen dat hij zich al te afstandelijk opstelt.
Deze samenwerking biedt beide partijen voordelen, omdat de opdrachtgever over de
knowhow beschikt en de interim-manager over de ervaring in de publieke sector.
Zichtbaarheid van het interim-bureau [kop 5]

De steun vanuit het interim-bureau is in deze opdracht goed zichtbaar. Naast de coaching die
de schaduwmanager onderhoudt met de interim-manager, worden op de werkplek zelf
afspraken gemaakt tussen de opdrachtgever, interim-manager en schaduwmanager. Deze
betrokkenheid van het interim-bureau wordt door de opdrachtgever zeer gewaardeerd en als
een meerwaarde beschouwd. De opdrachtgever zegt hierover:

Mijn ervaring is dat naarmate de steun van een bureau groter is (…), zeker ook als de coach
zichtbaar af en toe hier naartoe komt, dat zeker bijdraagt aan een positief verloop van de
interim-periode.
[einde citaat]

Gezien de unaniem positieve beoordeling is de evaluatie nauwelijks van belang geweest in
deze opdracht. Niettemin hebben de stakeholders op initiatief van het interim-bureau een
51
moment van terugkijken georganiseerd. Onderwerp van de evaluatie is daarin niet zozeer de
beoordeling van de interim-manager, want daar zijn de stakeholders het over eens. Het gaat
meer over de hogere vraag: is het zinnig dat deze interim-manager hier is geweest? In de
woorden van de schaduwmanager:

(...) zo’n beetje: waartoe zijn wij hier op aarde, maar dan voor interim-managers?
[einde citaat]
Wat betreft de persoon van de interim-manager wordt in dit evaluatiegesprek als succesfactor
benadrukt dat de persoon van de interim-manager een belangrijke rol heeft gespeeld in het
slagen van de opdracht. De ruime ervaring van de interim-manager, daarmee haar snelheid
van inwerken en het goed kunnen opereren in de top van een gemeentelijke organisatie
komen nog eens nadrukkelijk naar voren als factoren die de opdracht in positieve zin hebben
gestuurd. Van nazorg is in deze opdracht nauwelijks sprake. Het bureau heeft nog wel
geïnformeerd bij de vaste opvolger van de interim-manager, maar ook van deze persoon zijn
niets dan positieve signalen te beluisteren. De opdrachtgever zegt hierover:

De opvolger van de interim-manager heeft een boedelbeschrijving, een erfenis aangetroffen
op grond waarvan hij aan de slag kon.
[einde citaat]
Het doel van deze interim-opdracht was voor de opdrachtgever primair het waarnemen van de
vacante functie van het vertrekkende stafhoofd van de stafafdeling. Vanwege het aantreden
van het nieuwe College van B&W moeten er echter ook de nodige organisatorische
veranderingen worden doorgevoerd.
De opdracht wordt door alle stakeholders onverdeeld positief beoordeeld. Een drietal
succesfactoren speelt in deze interim-opdracht een cruciale rol:
Ruime ervaring van de interim-manager binnen de publieke sector [kop 5]

52
De opdrachtgever en de organisatie geven aan dat dit een belangrijke rol heeft gespeeld in de
opdracht. Zonder uit te speken dat zonder deze ervaring deze klus niet zou zijn geklaard,
wordt deze ervaring door de stakeholders als een essentiële voorwaarde beschouwd.
Zeggenschapsverhoudingen en aansturing [kop 5]

Van de kant van de opdrachtgever is nog voor de komst van de interim-manager intensief
nagedacht over de aansturing van de interim-manager. Omdat het vertrekkende stafhoofd de
functie van adjunct-hoofd van dezelfde afdeling gaat innemen, komt hij zowel hiërarchisch
als inhoudelijk dicht bij de interim-manager te staan. Het vooraf doordenken van deze
verhoudingen heeft samen met de persoonlijke stijl van de interim-manager ervoor gezorgd
dat potentiële conflicten niet tot uiting konden komen.
Heldere verwachtingen over en weer [kop 5]

Bij aanvang van de opdracht – tijdens de sollicitatiegesprekken – worden over en weer de
verwachtingen goed uitgesproken. Zo geeft de interim-manager aan deze opdracht als een
tijdelijke te zien, dat wil zeggen dat zij niet de structurele opvolger van het vertrekkende
stafhoofd wil worden. Dit geeft de opdrachtgever de zekerheid dat hij kan gaan zoeken naar
een opvolger. Bovendien vindt gedurende de opdracht een continu proces van reflecteren
plaats, met als centrale vragen:

(...) loopt het nu, wordt aan de verwachtingen voldaan, wat zijn de spannende punten en
hebben we daar dezelfde beelden bij?
[einde citaat]
Wat kan van deze case worden geleerd? [kop 5]

De opdracht wordt door de stakeholders unaniem als een succes beschouwd. Wat zijn de
beïnvloedbare succesfactoren die uit deze case kunnen worden geleerd?
– Opdrachtgever. Een weldoordachte aansturing vanuit de opdrachtgever kan van groot
belang zijn, zeker wanneer zoals in deze opdracht de opdrachtgever zowel
hiërarchisch als inhoudelijk zeer dicht op de interim-manager zit. Door vooraf
werkverhoudingen te expliciteren, kan veel onduidelijkheid in de uitvoering van de
opdracht worden voorkomen.
53
– Interim-manager. De persoonlijke invulling die de interim-manager aan de opdracht

geeft, moet matchen met de organisatie. Deze opdracht vereist een alerte manier van
omgaan met een opdrachtgever die voorheen op de stoel van de interim-manager zat
en die zowel hiërarchisch als inhoudelijk dicht op de interim-manager zit.
– Interim-bureau. Het interim-bureau waakt voor een goede voortgang van de opdracht
en is betrokken in het voortdurende proces van de vinger aan de pols houden. Het
bureau doet dit niet alleen vanaf een afstand, maar verschijnt ook daadwerkelijk
binnen de organisatie om polshoogte te nemen en het contact met de opdrachtgever te
blijven onderhouden.
54
4 Crisis in een verzelfstandigde rijksdienst: het boemerangeffect van interim-

management [kop 1]
Een rijksdienst met een van oudsher publieke taak wordt gedeeltelijk verzelfstandigd. Het
verzelfstandigde gedeelte van de rijksdienst had vroeger een gegarandeerd takenpakket, maar
moet nu in een marktsituatie concurreren met andere, private partijen. De verzelfstandigde
organisatie heeft echter veel moeite met deze nieuwe manier van werken. Haar oude
(overheids)structuur is te zwaar en niet gebouwd om snel en flexibel opdrachten in de markt
te werven en deze uit te voeren. De financiële administratie geeft geen betrouwbare financiële
informatie: daarvoor is ze te ondoorzichtig. Het management en de werkmentaliteit binnen de
verzelfstandigde organisatie blijken onvoldoende te passen bij een organisatie die ‘zijn eigen
broek moet ophouden’. Het verzelfstandigde deel van de rijksdienst blijft in wezen een club
professionals die inhoudsgedreven zijn en weinig gevoel hebben voor commerciële
verhoudingen.
Het stichtingsbestuur van de verzelfstandigde organisatie besluit na uitgebreid
organisatieonderzoek dat een interim-manager moet worden aangesteld om de
marktgerichtheid van de verzelfstandigde organisatie te verhogen. De initiële opdracht is
gericht op het formuleren van een nieuwe bedrijfsstrategie, het verhogen van de
acquisitiekracht en het opzetten van een nieuwe, platte en flexibele organisatiestructuur (met
zakelijke en transparante bedrijfsvoering). De interim-manager krijgt ook als taak het HRM-
beleid drastisch aan te passen: hij moet de werknemers leren dat ze worden afgerekend op
hun verdiensten in een marktsituatie.
Enkele dagen na aanstelling van de interim-manager blijkt echter dat de verzelfstandigde
organisatie op de rand van faillissement staat. Het roer moet volledig om. In plaats van te
werken aan een geleidelijke organisatieverandering staat de interim-manager primair voor de
taak het verzelfstandigde deel van de rijksdienst te laten overleven. Het karakter van de
interim-managementopdracht verandert van verandermanagement naar crisismanagement. In
deze crisissituatie is de interim-manager gedwongen het heft in eigen handen te nemen,
55
solistisch en snel te opereren, bezuinigingen door te voeren en drastische, impopulaire

maatregelen te nemen. Na korte tijd te hebben gefunctioneerd als directielid zonder
portefeuille bekleedt hij in de organisatie de daarbijhorende functie van directeur ad interim.
Als eenmaal het gevoel van crisis is doorgedrongen blijkt de interim-manager
organisatieveranderingen zeer snel te kunnen invoeren. Zodra de verzelfstandigde organisatie
weer in veiliger vaarwater raakt, verdwijnt het krediet van de interim-manager echter als
sneeuw voor de zon en keert de organisatie zich tegen de interim-manager en de ingezette
veranderingen die daardoor maar moeilijk beklijven. Centraal in de case staat enerzijds de
vraag wanneer op te houden met crisismanagement en over te gaan op (het laten beklijven
van) organisatieverandering. Anderzijds gaan we uitgebreid in de vraag hoe voormalige
inhoudsgedreven overheidsorganisaties kunnen worden omgevormd tot zakelijke,
commerciële marktgerichte organisaties.
Alle betrokken stakeholders beoordelen de interim-opdracht positief. IJkpunt van hun

tevredenheid is het feit dat het verzelfstandigde deel van de rijksdienst überhaupt nog bestaat.
Hoewel de oorspronkelijke taakstelling van de interim-manager wat op de achtergrond is
geraakt, blijkt dat deze wel een deel van de voorgestelde organisatieveranderingen heeft
doorgevoerd, zij het in een crisissituatie waarin geen tijd was voor uitgebreide
draagvlakvorming en geleidelijke omvorming van de organisatiementaliteit. Dit heeft de
interim-opdracht negatief beïnvloed. In de uitvoering van de veranderplannen werd de
interim-manager dan ook diverse malen gedwarsboomd door medewerkers die zich
tekortgedaan voelden.
De opdrachtgever [kop 5]
In de opdracht figureren drie opdrachtgevers: in het eerste deel van het interim-traject is de
voorzitter van het stichtingsbestuur van de verzelfstandigde organisatie de opdrachtgever. Het
feit dat de verzelfstandigde organisatie na afloop van de opdracht nog bestaat en een positieve
jaarbalans heeft, is voor hem reden genoeg om te spreken van een succes. Hij is zeer tevreden
over de interim-manager, die met financiële kundigheid het verzelfstandigde deel van de
rijksdienst van een faillissement heeft gered. Wel vindt hij het jammer dat het
stichtingsbestuur op een gegeven moment in het traject werd opgeheven in de verandering
56
naar een commerciële organisatiestructuur. Doordat deze beweging in goed onderling overleg
is afgesproken, begrijpt hij deze echter wel. In de overgang van de organisatiestructuur (het
tweede deel van het interim-traject) zag de interim-manager zich korte tijd gedwongen zelf de
positie van voorzitter van het Stichtingsbestuur op zich te nemen en feitelijk zowel interim-
manager als opdrachtgever te zijn. Deze bijzondere ontwikkeling keurt de voorzitter van het
stichtingsbestuur af, maar hij wijst wel op de urgentie van de situatie, waarin ‘zulke dingen
gebeuren’. In het laatste deel van het interim-traject wordt de rol van de opdrachtgever
vervuld door een directeur binnen het ministerie. Deze opdrachtgever heeft met de anderen
gemeen dat hij op afstand stond van de interim-manager. Hierdoor is ook zijn perceptie van
het succes van de opdracht beperkt tot de constatering dat de interim-manager de
verzelfstandigde organisatie voor de ondergang heeft behoed.
Organisatie [kop 5]
Niet alle medewerkers bemoeiden zich echter actief met de veranderingen. De enige
organisatorische actor die in het interim-traject een rol van betekenis speelde, was de
ondernemingsraad (OR). Alhoewel de OR de noodzakelijkheid van het interim-traject inzag,
behield ze wel haar reserves ten aanzien van de veranderingen. Deze ambivalente houding
blijkt uit het feit dat de OR aanvankelijk buitengewoon coöperatief was, maar tegen het einde
van het interim-traject ingezette veranderingen en voorstellen van de interim-manager
letterlijk blokkeerde. De medewerkers vonden met name dat de interim-manager te weinig
oog had voor de menselijke factor in alle veranderingen. Alhoewel begrijpelijk in de crisis
waarin de organisatie destijds verkeerde, zou de interim-manager te zakelijk en rationeel
hebben gehandeld en te weinig betrokkenheid getoond hebben bij de inhoud van hun
werkzaamheden.
Gegeven het feit dat de interim-manager geen enkele ervaring had met crisismanagement is
hij buitengewoon tevreden over de vervulling van deze interim-opdracht. Opvallend was de
‘hijgerigheid van de situatie’, waardoor hij enerzijds in staat was veranderingen te forceren,
maar anderzijds niet toekwam aan zaken die hij gewend was goed in de gaten te houden,
zoals het betrekken van de medewerkers bij de reorganisatie. Een element dat volgens de
interim-manager niet goed uit de verf kwam, is de overgang van het crisismanagement naar
verandermanagement en vervangingsmanagement. Dit is volgens de interim-manager te
wijten aan zijn gebrek aan ervaring met interim-crisismanagement.
57

Weten wanneer op te houden met een crisis te bezweren en over te gaan tot het veranderen
van de organisatie is cruciaal (...) Een andere stijl aannemen, de mensen anders benaderen,
dat heeft er mee te maken.
[einde citaat]
Een andere faalfactor die daadwerkelijk negatieve invloed heeft gehad op de opdracht is het
feit dat door trage besluitvorming van beslissende instantie (in casu het ministerie dat moest
beslissen over een doorstart en overlevingssubsidie aan de verzelfstandigde organisatie) de
interim-manager te lang in de organisatie is blijven hangen. Hij werd hierdoor geconfronteerd
met het (psychologisch) effect van zijn eigen harde maatregelen op de medewerkers – een
goed voorbeeld van wat de interim-manager noemt:

geboekte resultaten weer verliezen door je eigen aanwezigheid.
[einden citaat]
Overigens is hij wel van mening dat het met de beklijving van zijn ingezette veranderingen
wel goed komt. Hij merkt hierover op dat:

Zeventig tot tachtig procent van het personeel is omgegaan, die redden het wel. De rest zal
wel nooit omgaan. Die blijven inhoudelijke professionals in hart en nieren.
[einde citaat]
Het betrokken interim-managementbureau heeft weinig ervaring met interim-
crisismanagement en heeft daardoor even getwijfeld over het doorzetten van de interim-
opdracht met dezelfde interim-manager toen de verzelfstandigde organisatie op een haar na
failliet bleek te zijn. De matcher van het interim-bureau is echter tevreden. Hij geeft aan dat
het interim-management onder voortdurende veranderende opdrachtgevers, omstandigheden
en perspectieven buitengewoon ingewikkeld is gebleken. Zijn interim-manager heeft zich
hierin zeer goed geweerd. Een duidelijk minpunt in de opdracht is het feit dat in de
58
kennismakingsgesprekken en de matching de penibele financiële situatie niet is opgemerkt.

Deze faalfactor is des te opmerkelijker daar de organisatieanalyse is uitgevoerd door de
adviestak van hetzelfde interim-bureau. Ook op andere aspecten van de rol van het interim-
bureau is het een en ander af te dingen. Zo geeft de matcher ten aanzien van de interim-
manager aan dat:

hij te lang de financier en econoom is geweest en te weinig socioloog met oog voor de
menselijke verhoudingen in de organisatie (...) Ik reken me dat zelf aan: misschien ben ik te
betrokken geweest bij de opdracht of ben ik te veel met andere aspecten van de opdracht
bezig geweest om het op tijd te kunnen zien.
[einde citaat]
4.3 Succes en falen in het interim-management traject [kop 2]
Bewuste keuze voor extern interim-management [kop 5]

Een deel van een prestigieuze rijksdienst is verzelfstandigd om in de toekomst marktgerichter
te kunnen werken. De structuur en cultuur van de voormalige overheidsorganisatie stonden
dit echter in weg. Toen ook nog bleek dat de concurrentie op de markt steviger was dan
voorzien, waardoor enkele opdrachten niet werden binnengehaald, greep het stichtingsbestuur
van de verzelfstandigde organisatie in. In samenspraak met de directie werd opdracht gegeven
tot een drietal onderzoeken. Drie verschillende bureaus deden onderzoek naar de financiële
systemen, de financiële situatie en verrichtten een organisatie- en marktanalyse. Dit laatste
onderzoek werd uitgevoerd door de organisatieadviestak van het interim-bureau dat
uiteindelijk de interim-manager leverde. Uit de onderzoeken bleek niet alleen de noodzaak
om organisatiebreed te bezuinigen, maar ook de noodzaak om de organisatie zowel in
structuur als cultuur ingrijpend te wijzigen. Op basis van de organisatie- en marktanalyse stelt
het betreffende advies- en interim-managementbureau een algemeen verandertraject voor, met
interim-management als leidend instrument. Zowel bestuur als directie nemen dit voorstel
voor een onafhankelijke verandermanager over.
59
Stichtingsbestuur is initiatiefnemer [kop 5]

In de signaleringsfase valt op dat het stichtingsbestuur en niet de directie het initiatief neemt
voor nader onderzoek. Dit komt enerzijds doordat de directie bestaat uit inhoudelijke
professionals zonder veel kennis van commercieel management. Anderzijds is dit een
bewuste strategie geweest. Door het bestuur te laten opereren als initiatiefnemer en
probleemeigenaar wordt de leiding over de organisatieverandering boven de directie en
andere direct betrokkenen geplaatst. Hierbij speelt mee dat al vroeg werd voorzien dat een
gedeelte van de zittende directie feitelijk deel uitmaakte van het probleem en plaats zou
moeten maken voor anderen. Het hoofd Financiën zat al overspannen thuis, terwijl de
directeur – meer een toegewijde inhoudelijk georiënteerde professional dan een commerciële
manager – al herhaaldelijk had aangegeven te willen vertrekken. Met het oog op de aan te
trekken interim-manager heeft het Stichtingsbestuur hem daarvan toch weerhouden. Ondanks
het feit dat de zittende directeur een deel van het probleem vormde, vond het
stichtingsbestuur toch dat:

de interim-manager niet de oplosser van álle kwalen in de organisatie moest worden.
[einde citaat]
Hierbij speelt een rol dat de opdrachtgever graag de organisatie bij de veranderingen wil
betrekken. Door een interim-manager naast de zittende directeur aan te stellen maakt het
stichtingsbestuur de organisatiemedewerkers deelgenoot van zijn verwachting dat deze hun
medewerking zouden verlenen aan het veranderproces.
Accountantsonderzoek niet in probleemsignalering meegenomen [kop 5]

Een tweede opmerkelijk feit was dat in de signalering van de veranderbehoeften niet het
onderzoek van de accountant werd meegenomen: noch door het adviesbureau noch door het
stichtingsbestuur. Wel spreken de betrokkenen naar aanleiding van het onderzoek over
‘ernstige financiële moeilijkheden’, en zij constateren in de organisatieanalyse dan ook:

[de verzelfstandigde organisatie] kent op dit moment grote liquiditeitstekorten. (...) We
achten het noodzakelijk dat met het ministerie (...) snel wordt overlegd over een eenmalige
verbetering van de vermogenspositie.
60
[einde citaat]
Echter, in het vooronderzoek en de probleemsignalering is nooit aan de orde geweest dat de

verzelfstandigde organisatie aan de rand van faillissement stond. Dat kwam pas aan het licht
enkele dagen na aanstelling van de interim-manager. Hiervoor wordt verwezen naar de
beschrijving van de vervulling van de opdracht. Geconstateerd moet worden dat in deze
eerste fase van het interim-managementtraject alle stakeholders in de probleemsignalering
steken hebben laten liggen, die gemakkelijk tot ernstige consequenties hadden kunnen leiden.
Financiële context van matching [kop 5]

Op basis van de probleemdefinitie van de drie onderzoeken adviesbureaus gaat het
stichtingsbestuur op zoek naar een geschikte interim-manager. Het adviesbureau dat de
organisatieanalyse heeft verricht tipt intern de collega’s van de interim-managementtak en zet
in samenwerking met de opdrachtgever, de voorzitter van het stichtingsbestuur, een
kennismakingsgesprek op. De opdrachtgever bespreekt met de adviseur en de contactpersoon,
tevens matcher van het interim-bureau, de problematiek en de behoeften van de
opdrachtgevende organisatie. Het interim-bureau zegt hierover in een terugblik:

Ze waren op zoek naar een maatje (...) iemand met verstand van veranderen en van
informatisering (...) iemand die hun het vertrouwen gaf dat alle vervelende zaken zouden
worden aangepakt (...) iemand waardoor het probleem binnenkort zou zijn opgelost.
[einde citaat]
Achteraf geeft de matcher en contactpersoon het interim-bureau aan dat hij wellicht niet
precies genoeg was in het kennismakingsgesprek. Het roept de vraag op of tenminste niet had
moeten worden bekeken of een organisatie met financiële problemen wel voldoende
kredietwaardig was om überhaupt een interim-manager te kunnen betalen. Geleid door de
analyses van zijn collega’s in de adviestak van het bureau en afgaand op de mening van de
directeur en de voorzitter van het stichtingsbestuur stelde de matcher een interim-manager
voor die aan de gestelde eisen kon voldoen. Gezocht werd naar een interim-manager met een
stevige persoonlijkheid die met precisie en in hoog tempo veranderingen kan inzetten. Gezien
61
de (financiële) problematiek was een financiële achtergrond gewenst, evenals kennis van het
publieke domein. Het moest tevens iemand zijn die al eerder algemene verandertrajecten in
de publieke sector had geleid. Het interim-bureau kwam met slechts één kandidaat voor de
interim-opdracht, hetgeen door de opdrachtgever werd geaccepteerd. Overtuigd van de
kwaliteiten van deze persoon en overtuigd door het interim-bureau stelde men de interim-
manager aan voor een periode van zes maanden ten behoeve van een algemeen
verandertraject waarin de nadruk lag op de ontwikkeling van organisatiestructuur en -cultuur
(HRM-beleid).
Een plotseling failliet [kop 5]

Groot was dan ook de verbazing van zowel de opdrachtgever als het interim-bureau toen de
interim-manager er drie dagen na zijn aanstelling achter kwam dat de verzelfstandigde
organisatie op de rand van faillissement stond. Het is belangrijk op te merken dat zowel
opdrachtgever, bureau als interim-manager op het moment van matching overtuigd waren van
een succesvolle invulling van de opdracht. Gegeven de probleemdefinitie was de keuze voor
de betreffende interim-manager een logische. Het was inderdaad iemand die veel ervaring had
met veranderprocessen in het publieke domein. Dat uiteindelijk een interim-crisismanager
vereist zou zijn, kon op basis van de probleemsignalering niet worden vermoed. Het roept wel
de vraag op of het interim-bureau bij matching en aanstelling van de interim-manager niet
zorgvuldiger met de opdrachtgever zou moeten hebben gekeken naar de probleemdefinitie.
De genuanceerde opstelling van de opdrachtgever (vooraf reeds aangeven dat de zittende
directeur deel uitmaakt van het probleem) en de uitgebreide rapportage gaven echter geen
aanleiding tot nadere verkenning van de problematiek. Dit werd door zowel opdrachtgever als
het interim-bureau overgelaten aan de interim-manager.
Een verhelderende kennismaking [kop 5]

Na zijn aanstelling gaat de interim-manager aan de slag. Het eerste dat hij doet is het maken
van een kennismakingsronde om de probleemsituatie nader te definiëren en er ook zelf een
beeld van vormen. Tot zijn verbazing blijkt in het gesprek met de accountant dat de
verzelfstandigde organisatie er financieel dermate slecht voorstaat dat een faillissement op
zeer korte termijn dreigt. De gegevens die hij van de accountant ontvangt, zijn zo ernstig dat
het zeer bevreemdend is dat deze nooit onder ogen van bestuur en directie zijn gekomen. De
62
eerste diagnose van de interim-manager luidt dan ook als volgt: de organisatie lijdt al enige
jaren verlies, heeft een negatief eigen vermogen, een sterk dalende omzet en een
liquiditeitspositie waarmee zij slechts twee maanden van een zekere surseance van betaling
verwijderd is.

Zeker op basis van het uitgevoerde onderzoek naar de financiële positie had iemand toch
nattigheid moeten voelen. Ik weet niet precies waaraan dat ligt. In elk geval: de financiële
manager was overspannen, de directeur was meer inhoudelijk-professioneel georiënteerd dan
financieel-economisch en het stichtingsbestuur stond te veel op afstand.
[einde citaat]
In het gebruik maken van bestaande onderzoeksrapporten en het afgaan op de

probleemdefinitie van de opdrachtgever huist een zeker risico. In deze casus moet daaraan
worden toegevoegd dat er een succesfactor schuilt in het bijeenbrengen van alle mogelijke
relevante informatie. In deze casus blijkt immers dat wellicht wel voldoende informatie
voorhanden was, maar dat deze was verspreid over drie partijen (drie onderzoeksbureaus) die
hun rapportages op verschillende momenten in de tijd afleverden.
Veranderd karakter leidt niet tot aanpassing plan van aanpak [kop 5]
Met de opdrachtgever was bij de aanstelling afgesproken om na vier weken te komen tot een
plan van aanpak, dat ook wordt opgeleverd. Echter, waar in een crisissituatie mag worden
verwacht dat een plan van aanpak sterk gericht is op korte termijn om de acute problemen het
hoofd te kunnen bieden, blijkt niets minder waar. Het plan van aanpak is gebaseerd op de
oorspronkelijk opdracht: er is weliswaar aandacht voor de kritieke situatie – daarvan wordt
dan ook melding gemaakt – maar de aanpak ervan is nog steeds breed van opzet, met veel
aandacht voor een structuur- en cultuurverandering. In werkelijkheid is de aanpak van de
interim-manager financieel-economisch georiënteerd, zeer instrumenteel en gericht op directe
resultaten met betrekking tot bezuinigingen, een versnelde reorganisatie en een steunverzoek
aan het ministerie. Dat het plan van aanpak een bredere opzet doet vermoeden dan in
werkelijkheid het geval was, is vreemd. Het zet vraagtekens bij de functionele betekenis van
het plan van aanpak. Desgevraagd zegt de matcher en contactpersoon van het interim-bureau
hierover:
63

De verplichting van het schrijven van het plan van aanpak kwam eigenlijk te vervallen door
de ernst van de situatie. Eerst moest een rendabele situatie worden gecreëerd, daarna zouden
we verder zien.
[einde citaat]

De eigenlijk opdrachtvervulling vertoont een aantal sterke succes- en faalfactoren. Waar in
eerste instantie de snelle aanpassing van de interim-manager aan de crisissituatie een
succesfactor lijkt te zijn, blijkt deze stijl van managen als een boemerang te werken in de
beklijving van de veranderingen binnen de organisatie op lange termijn. Bijzondere aandacht
is er voor de rol van het interim-managementbureau.
Initiële opdracht wordt niet aangepast [kop 5]

Het interim-managementtraject in deze case verandert voortdurend van karakter: startend als
verander-manager verlegt de interim-manager al snel zijn koers en fungeert ruim een jaar als
crisismanager om nadien nog een periode van een jaar te fungeren als verandermanager en
zelfs als vervangingsmanager. Buiten kijf staat dat zonder deze aanpassing van het interim-
traject de verzelfstandigde organisatie niet meer zou hebben bestaan. Het verloop van het
traject is voorzichtig opgebouwd. Steeds opnieuw heeft de opdrachtgever samen met de
interim-manager bekeken of en hoe de interim-manager in een nieuwe fase van het traject zou
worden ingezet. Verlenging van het contract van de interim-manager werd viermaal gegeven
voor de periode van een half jaar. Alhoewel deze voorzichtigheid voornamelijk was
ingegeven door financiële overwegingen, wordt de opsplitsing van het traject ook in andere
opzichten door de stakeholders wel positief gewaardeerd. Door de formele fasering van de
opdracht ontstonden namelijk rustpunten waarop kon worden gereflecteerd op de opdracht en
de rol van de interim-manager daarin. Doordat aan een hercontractering geen formele
herziening van de inhoudelijke taken van de interim-manager werd gekoppeld, werd hierin
een kans gemist. Naar de mening van de stakeholders is niet optimaal gebruik gemaakt van de
formele fasering en de mogelijkheid tot reflectie. Zo heeft de interim-manager zijn
managementstijl niet goed aan de fasering weten te koppelen en is hij te lang doorgegaan met
crisismanagement, ook toen de opdracht feitelijk meer gericht was op het bestendigen van de
financiële positie en geleidelijk aan veranderen van de organisatie. Wel is in de
hercontractering de positie van de interim-manager (zie hieronder) wel enkele malen formeel
64
veranderd, bijvoorbeeld van de crisismanager-zonder-portefeuille naar verandermanager in de

functie van directeur ad interim. Hercontractering blijkt in deze casus dus geen op zichzelf
staande succesfactor te zijn; de betekenis ervan ligt veel meer in de bewustwording van de
verandering van het karakter van de opdracht. Door hiernaar te handelen, bijvoorbeeld in de
managementstijl of de positie van de interim-manager, kan een meerwaarde in de opdracht
worden bereikt.
Interim-manager neemt het heft in handen [kop 5]

Een van de eerste opdrachten die de interim-manager zichzelf stelde toen de ernst van de
situatie in de verzelfstandigde organisatie was doorgedrongen, was het bieden van veiligheid.
Zijn acties waren primair gericht op het laten overleven van de organisatie en het kunnen
betalen van het personeel. Doordat de nood zo hoog was, voelde de interim-manager zich
gedwongen snel te opereren en het heft in eigen handen te nemen. De organisatie werd hierin
uiterst functioneel betrokken in die zin dat de organisatiemedewerkers de maatregelen
uitvoerden die door de interim-manager werden ingesteld. Toen eenmaal het gevoel van crisis
was doorgedrongen in de organisatie (faillissement en massaal ontslag stonden voor de deur)
bleek dat bezuinigingen en andere drastische en impopulaire maatregelen makkelijk konden
worden afgekondigd. Deze werden in overleg door het managementteam genomen.
De interim-manager neemt in eerste instantie deel aan deze overleggen als lid zonder
portefeuille. Later in de opdracht, nadat voor de zittende directeur een andere functie is
gevonden, neemt de interim-manager de functie in van directeur ad interim, hetgeen de
besluitvorming in de organisatiecrisis verder versnelt. Er wordt een ingrijpend
bezuinigingsplan opgesteld en uitgevoerd en de structuur van de organisatie krijgt een
sterkere geografische inbedding. Voorwaarde voor deze maatregelen was wel dat er direct
zichtbare resultaten konden worden geboekt. De interim-manager verdient het vertrouwen
van het personeel, de directeur en de opdrachtgever doordat hij erin slaagt de organisatie in
hoog tempo vlot te trekken. Al snel wordt een positief resultaat op de bedrijfsbalans bereikt
onder andere door het verwerven van enkele belangrijke opdrachten.
Succes is afhankelijk van externe subsidie [kop 5]

Cruciaal in dit interim-managementtraject was een forse financiële injectie. Een
doorstartsubsidie van het ministerie waaronder de nu verzelfstandigde organisatie vroeger
ressorteerde, was noodzakelijk om definitief uit de crisis te raken. De interim-manager
speelde hierbij een belangrijke rol. Hij was de contactpersoon, voerde de besprekingen en kon
65
door zijn betrokkenheid bij de veranderingen, duidelijkheid bieden over de levensvatbaarheid

en het toekomstige functioneren van de verzelfstandigde organisatie. Hierin schuilt een
belangrijke succesfactor. Door zijn leidende rol ook ten opzichte van enkele externe
(f)actoren te positioneren verdient de interim-manager intern het respect dat hij nodig heeft
om in hoog tempo de noodzakelijk veranderingen te realiseren. De interim-manager zelf acht
deze zelf georganiseerde externe factor van groot belang om zijn autoriteit in de organisatie
gedurende het eerste jaar van het interim-traject geaccepteerd te krijgen. Hieraan draagt bij
dat hij ter verkrijging van de doorstartsubsidie een duidelijk businessplan opstelt. Daarmee
slaagt hij er bovendien in een oplossingsrichting aan te geven: een uitweg uit de belabberde
situatie.
Minder gelukkig is de ontwikkeling dat het stichtingsbestuur op een gegeven moment wordt
opgeheven en wordt vervangen door een orgaan bestaande uit mensen die de verzelfstandigde
organisatie sterker beoordelen op prestaties in de markt. Alhoewel passend in de
reorganisatieplan zorgt dit voor een situatie waarin de interim-manager zich gedwongen ziet
tijdelijk ook de rol van voorzitter van het stichtingsbestuur op zich te nemen. Hierdoor wordt
de interim-manager zijn eigen opdrachtgever en verdwijnen alle checks en balances uit de
opdracht. Deze situatie wordt opgelost door een ander lid van het stichtingsbestuur
contractbrieven te laten tekenen. De stakeholders geven achteraf aan dat deze situatie verre
van ideaal was. Zij hebben de indruk dat alleen door de integriteit van de interim-manager en
de hectiek van de situatie deze scheve verhouding niet is ontspoord.
Overheidsorganisaties marktgericht laten opereren [kop 5]

Feitelijk was de opdracht voor de interim-manager tweeledig: het oplossen van de crisis op
korte termijn zou samen moeten gaan met een aantal belangrijke drastische veranderingen in
de organisatie. In deze casus heeft de verandering betrekking op de omvorming van een
voormalige overheidsorganisatie tot een rendabele, financieel onafhankelijke, marktgerichte
organisatie. De financiële problemen worden echter grotendeels veroorzaakt door het feit dat
de medewerkers en het management van de voormalige overheidsorganisatie primair
inhoudsgedreven werken. De voormalige en nu verzelfstandigde overheidsorganisatie bestaat
uit professionals met een gelijkaardige wetenschappelijke achtergrond, die voorheen een
centrale positie heeft ingenomen in hun werkveld. In de ontwikkelingen op hun vakgebied
zijn ze gedwongen te concurreren met private organisaties die dezelfde werkzaamheden
verrichten. De externe oriëntatie komt niet van de grond uit onkunde, maar ook uit een
vakinhoudelijke trots die gebaseerd is op het institutionele verleden van de organisatie.
66
Interim-management van een professionele organisatie [kop 5]

Deze uitgangspositie betekende een lastige start voor de interim-manager, die immers geen
ervaring of inhoudelijke kennis had van het vakgebied van de verzelfstandigde organisatie.
Hij was naar de maatstaven van de professionals in de organisatie niet zonder meer een
geschikte leidinggevende. Nu werd dit probleem in eerste instantie opgelost door de
crisissituatie waardoor de interim-manager zich genoodzaakt zag snel en solistisch te
opereren. Echter, naarmate de crisis in de organisatie bezworen was en de interim-manager
veeleer de rol kreeg van verandermanager kreeg hij er alsnog mee te maken. Een deel van het
succes van de opdracht kan worden gevonden in de kunst te laveren tussen zakelijk managen
van de organisatie zonder de professionals op de tenen te trappen en hen zelfs mee te krijgen
in wat zij noemen ‘een koele, rationele manier van werken’. Een instrument daartoe was het
inzetten van de interim-manager naast de zittende directeur om te tonen dat de
organisatieverandering ook een duidelijke professioneel-inhoudelijke kant heeft. Een andere
succesvolle ingreep was in het inzetten van interne professionals in nieuwe leidinggevende
functies waarin een zakelijke, extern georiënteerde werkwijze wordt gecombineerd met
professioneel-inhoudelijke aspecten. Ten slotte heeft de interim-manager er in de dagelijkse
omgang voor gewaakt zich intern noch extern te profileren op de inhoudelijke aspect en
ontwikkelingen op het vakgebied van de professionals. Uit deze bewuste strategie moest
respect spreken voor de expertise en ervaring van de professionals. De indruk bestaat dat dit,
althans in de eerste fase van het interim-traject, succesvol heeft gewerkt.
Persoonlijke opdrachtinvulling door interim-manager [kop 5]
Interim-manager heeft een stevige persoonlijkheid. Door alle betrokkenen wordt de interim-
manager gezien als een stevige persoonlijkheid met de juiste competenties voor de
betreffende interim-managementopdracht. Dit is een bijzondere constatering gezien het feit
dat de interim-manager in kwestie geen enkele ervaring had met interim-crisismanagement.
Eerder is aangegeven dat in de eerste en tweede fase van het interim-traject zelfs getwijfeld is
of wel met de aangestelde interim-manager moest worden doorgegaan toen het karakter van
de opdracht volstrekt anders bleek te zijn dan gedacht. Gegeven de complexiteit van de
situatie en de veelsoortige problematiek kon de interim-manager, zo stellen de opdrachtgever
en de contactpersoon van het interim-bureau, met name in de opdracht slagen door zijn
67
gedegen aanpak, zijn capaciteit om overzicht te houden en zijn vermogen om interne en

externe maatregelen op elkaar af te stemmen.
Een andere succesfactor in deze casus is de perceptie van opdrachtgever en interim-bureau
dat de interim-manager ‘goed in zijn vel zit’. Het aanvankelijke crisiskarakter van de
opdracht, de grote hoeveelheid speelvelden waarop de interim-manager zich beweegt, maar
ook de veranderingen van de aard de opdracht later in het interim-managementtraject vergen
naar hun mening een sterke persoonlijkheid die mentaal in balans is. Daarnaast wordt de
interim-manager scherp genoemd, helder en behept met een goed gevoel voor verhoudingen
binnen de organisatie. Vertaald naar de opdracht uit zich dit in een sterk analytisch vermogen
resulterend in een reeks van analysedocumenten voor intern gebruik en voor buitenstaanders.
Met deze documenten schetst de interim-manager op gezette tijden de stand van zaken in het
interim-managementtraject. Ze vormen een patroon van tussentijdse ijkpunten die alle
stakeholders inzicht geven in de complexiteit van de problematiek en uitzicht op de ophanden
zijnde oplossingen. Op deze manier spelen de tussentijdse analyses van de interim-manager
een belangrijke rol in het verkrijgen van vertrouwen: hij laat ermee zien dat hij weet wat hij
doet en verschaft duidelijkheid in kansen en bedreigingen van het interim-traject. Alhoewel
het vervaardigen van de analysedocumenten een forse investering is, gaat de interim-manager
ervan uit dat deze de investering meer dan waard zijn.
Gebrek aan crisismanagementervaring is geen probleem? [kop 5]

Eerder in deze beschrijving is aangegeven dat de interim-manager vooraf geen ervaring had
met crisismanagementopdrachten. Desondanks wordt zijn optreden als interim-crisismanager
positief gewaardeerd. In de ontstane crisissituatie blijkt de interim-manager zich te ontpoppen
als een solistisch handelend manager die in staat is zelfstandig beslissingen door te drukken
en oplossingen te forceren. Hij geeft aan dat deze nieuwe ervaring hem intrigeert.

Zo’n crisismanagementopdracht werkt erg goed. Veranderingen waar je normaal een lange
periode voor rekent – draagvlak vormen, mensen erbij betrekken – kreeg je nu bij wijze van
spreken in een week voor elkaar. Ik moet zeggen dat crisismanagement zelfs wat verslavend
werkt.
[einde citaat]
68
Na verloop van een jaar, toen de meeste veranderingen waren ingevoerd en de opdracht
feitelijk veranderde van crisismanagement naar het verandermanagement zoals dat
oorspronkelijk in de opdrachtformulering stond vermeld, ondervond de interim-manager
moeite om van stijl te veranderen.

Het was moeilijk in te schatten wanneer je van stijl moet veranderen. Ik bleef maar snel
handelen en doordrukken. Ik had niet door dat de beleving van urgentie ervanaf raakte. Ik
heb dat niet op tijd gezien.
[einde citaat]
Het gevolg hiervan was dat de interim-manager tijdens het laatste gedeelte van zijn
aanstelling als crisismanager en de daaropvolgende aanstelling als directeur ad interim werd
tegengewerkt door het personeel van de verzelfstandigde organisatie. De eerste kritieken
werden verwoord door de ondernemingsraad, de enige vertegenwoordiging van de
personeelsleden die een rol van betekenis speelde in de opdracht. De OR percipieerde de
situatie als volgt:

We hebben in de crisis toch te veel weggegeven. (...) De interim-manager leek een reddende
engel (...) later had hij meer weg van een wolf in schaapskleren.
[einde citaat]
Doordat de interim-manager te lang in de organisatie blijft zitten, roept hij weerstand op

hetgeen de beklijving van de organisatieveranderingen gedeeltelijk blokkeerde. In het
hiernavolgende werken we dit nader uit.
Beklijving [kop 5]
De moeilijkheid in een interim-crisismanagementopdracht is dat de medewerkers in principe
ver afstaan van het veranderingsproces terwijl dat later wel een sterke impact heeft op hun
werk. Ook in deze opdracht stond de interim-manager voor een dilemma: de medewerkers
uitgebreid bij de problematiek en de oplossingen betrekken en daar veel tijd mee verliezen en
het risico lopen dat de organisatie daadwerkelijk failliet zou gaan, of meer solistisch en veel
daadkrachtiger opereren en het risico lopen dat sommige veranderingen te weinig draagvlak
69
hebben om daadwerkelijk te beklijven. In de voorliggende casus was de doelstelling van de

opdracht tweeledig: de crisis bezweren en de organisatie marktgerichter laten opereren. In het
eerste jaar van de opdracht koos de interim-manager bewust voor de
crisismanagementstrategie. Echter, waar normaal gesproken een crisismanager de organisatie
alweer verlaten zou hebben, werd de interim-manager in zijn vervolgfunctie geconfronteerd
met de effecten van zijn opdrachtinvulling:
– Boemerangeffect van veranderen in crisis. De reden voor de derde hercontractering
was het opvullen van een periode tot aan de aanstelling van een reguliere directeur,
maar ook het finaliseren van de overeenkomst met het ministerie over de
doorstartsubsidie voor de verzelfstandigde organisatie. Aan het einde van het eerste
jaar van zijn aanstelling was een situatie ontstaan waarin interim-manager de
organisatie niet kon loslaten omdat ‘de tent anders in elkaar zou zakken’. Mede
doordat veel tijd en energie was gaan zitten in het redden van de organisatie, had de
interim-manager niet voldoende tijd kunnen steken in het meer marktgericht laten
werken. Daardoor ondervond hij een boemerangeffect van zijn eigen maatregelen: de
personeelsleden van de organisatie hadden in de loop van het jaar onderhuids
frustraties opgekropt (zie voorgaand citaat) en het was in hun ogen moeilijk
samenwerken met de man die de hele organisatie overhoop had gehaald.
Bovendien bleken arbeidsethos en arbeidsverwachtingen taaier dan gedacht. Zo
bestond in de verzelfstandigde voormalige overheidsorganisatie de idee dat het maken
van carrière werd voorafgegaan door een wetenschappelijke promotie. Deze en andere
professionele normen waren in het interim-traject door de interim-manager vooral
door tijdgebrek niet meegenomen. Zo ontstond de situatie waarin de interim-manager
in een verandertraject tegenwicht wil bieden aan de cultuur van professionals die
gewend waren inhoudsgedreven te werken zonder commerciële overwegingen, maar
door dezelfde professionals in een later stadium van het interim-traject wordt
tegengewerkt. Dit alles wil niet zeggen dat de organisatieverandering geen blijvende
gevolgen heeft gehad voor de organisatie.
– Beklijving in structuur en personeel. Beklijving van de gezonde financiële situatie en
de organisatieverandering werd op verschillende manieren bereikt. De interim-
manager nam structurele, niet makkelijk terug te draaien maatregelen. Er werd
feitelijk een structuurverandering doorgevoerd en er werden nieuwe leidinggevenden
aangesteld. De nieuwe leidinggevenden, in de functie van de regiodirecteuren, werden
intern gerekruteerd om de binding met de organisatie te verzekeren, maar ook omdat
70
intern voldoende professioneel-inhoudelijke capaciteit aanwezig was. Gekozen werd

voor nieuwe mensen die hun inhoudelijke professionaliteit konden koppelen aan een
externe oriëntatie en een meer marktgerichte benadering van hun vak. De financiële
continuïteit werd verzekerd door in een langdurig proces ervoor te zorgen dat het
ministerie een doorstartsubsidie uitgaf. Veel tijd en moeite werd gestoken in de
rekrutering en inwerking van een nieuwe directeur. De zittende directeur bleek een
vakinhoudelijk zeer deskundige man, die voor het management van een marktgerichte
organisatie echter tekortschoot. Onder invloed van de interim-manager werd subtiel
gezocht naar een andere prestigieuze, wetenschappelijke betrekking. Vervolgens werd
een uitgebreid profiel voor de nieuwe directeur opgesteld. Dat het proces van
rekrutering hierdoor wat langer duurde dan gedacht, was een negatief bijeffect dat
door de stakeholders zelf als onvermijdelijk werd gezien, wilde de verzelfstandigde
organisatie ook in de toekomst blijven overleven.
– Intensieve rol interim-bureau. Het interim-bureau speelt in dit interim-
managementtraject een bijzondere en in vergelijking met andere opdrachten wat meer
indringende rol. Doordat de interim-manager geen ervaring had met crisismanagement
nam degene die de matching had verzorgd, ook de rol van schaduwmanager en coach
op zich. In diverse gesprekken en tientallen e-mails werd overleg gevoerd, waarbij de
ervaren schaduwmanager reflecteerde op de opdracht en suggesties deed voor
mogelijke oplossingen. De frequentie van reflectie werd tevens hoog gehouden
doordat de opdracht de verschillende keren werd verlengd waarbij telkens opnieuw
met de opdrachtgever werd gesproken over de voortgang van het proces. Naast deze
inhoudelijke bemoeienis speelde het bureau in de persoon van de matcher c.q.
schaduwmanager een rol in verkrijgen van de doorstartsubsidie van het ministerie.
Deze schaduwmanager wendde zijn eigen netwerk op het betreffende ministerie aan
om de beoordeling van de aanvraag voor een financiële injectie te versnellen, hetgeen
door de betrokkenen wordt gezien als een belangrijke succesfactor.

Na het formele einde van de opdracht blijft de interim-manager aan als lid van de raad van
bestuur van de nieuwe organisatie. Hij geeft aan dat hij persoonlijk betrokken is geraakt bij de
organisatie en het werkveld, maar ervoor waakt dat hij hierin een formele inhoudelijke functie
gaat vervullen. Bijkomend voordeel is dat hij direct aanwezig is voor vragen die betrekking
hebben op de strategie van de nieuwe organisatie. De contactpersoon van het bureau voert een
71
evaluatiegesprek met de eerste opdrachtgever, de voormalige voorzitter van het

stichtingsbestuur. Van de zijde van de opdrachtgever is grote tevredenheid over de vervulling
van de opdracht.
Doel van de opdracht was een verzelfstandigd deel van een rijksdienst marktgerichter te laten
werken. Na enkele dagen al blijkt deze verzelfstandigde organisatie bijna failliet te zijn,
waardoor de oorspronkelijke opdracht moet wijken voor een interim-crisismanagementtraject.
De volgende succes- en faalfactoren spelen hierin een rol.
Vooronderzoek [kop 5]
Door onvoldoende en versplinterd vooronderzoek kreeg de opdracht een valse start. Opnieuw
is gebleken hoe lastig en tegelijkertijd cruciaal het is om voorafgaand aan de opdracht een
goede en betrouwbare diagnose te maken van de problematiek.
Crisis als hefboom en strop [kop 5]

Veranderen in een crisissituatie blijkt voordelen te hebben: weerstanden tegen veranderingen
worden gebroken door een collectieve angst voor het voortbestaan van de organisatie. Met
een daadkrachtige stijl kan een interim-manager zonder al te veel inmenging van de
organisatie zelf in hoog tempo veranderingen in de organisatie doorvoeren. Wanneer het
crisisgevoel is weggeëbd, dient echter de crisismanagementstijl te worden vervangen door
een meer gangbare veranderstrategie waarin draagvlak en binding met de organisatie op de
voorgrond staan. Als dat niet gebeurt, blijkt de crisis te veranderen van een hefboom in een
strop.
Aanpassing van managementstijl [kop 5]

Het vermogen van de interim-manager om tijdens de opdracht zijn managementstijl aan te
passen aan de situatie blijkt een sterke succes- en faalfactor. In deze opdracht veranderde de
managementstijl van crisismanagement (daadkrachtig, solistisch, doordrukkend), naar
verandermanagement (binnen institutionele kaders zoeken naar draagvlak en gericht op
beklijving), naar overbruggingsmanagement (implementerend, coachend, adviserend).
72
Langdurende opdrachten en het boemerangeffect [kop 5]

Het aanpassingsvermogen van de interim-manager moet echter niet worden overdreven. Het
blijkt dat een te lange aanwezigheid van dezelfde interim-manager een faalfactor kan vormen.
Dit is bijvoorbeeld het geval als een interim-manager geconfronteerd wordt met de
boemerangeffecten van zijn eigen crisismanagement, maar ook als de interim-manager wordt
gedwongen zijn eigen veranderingen te implementeren. Het blijkt in een genormaliseerde
situatie moeilijk samen te werken met ‘de man die je collega’s heeft ontslagen’.

De stakeholders zien de opdracht overwegend als een succes. Wel achten ze verschillende
aspecten ervan voor verbetering vatbaar:
– Interim-manager. Voor de interim-manager geldt dat hij beter had moeten inschatten
wanneer het gevoel van crisis was weggetrokken. Door te lang te persisteren in een
crisismanagementstijl is een deel van zijn resultaten tenietgedaan, zo is zijn indruk. In
het bijzonder speelt bij hem de vraag hoe veranderingen in
crisismanagementopdrachten beter zouden kunnen beklijven in de organisatie. Hoewel
dat door de omstandigheden niet mogelijk was, zou een eerder vertrek van de interim-
manager – mogelijk vervangen door een andere interim-manager – wellicht een
bijdrage hebben geleverd aan het succes van de opdracht.
– Opdrachtgever. Wat voor het interim-bureau geldt, gaat in hoge mate op voor de
opdrachtgever: aan het begin van de opdracht had duidelijk moeten zijn dat de
verzelfstandigde organisatie zich in een crisissituatie bevond. Een tweede element dat
voor verbetering vatbaar is, betreft de situatie waarin de interim-manager ook de
positie van opdrachtgever inneemt. Dit had moeten worden voorkomen, bijvoorbeeld
door tijdelijk een extra interim-manager van een ander bureau in te zetten als
opdrachtgever of door iemand van het ministerie deze rol te laten spelen, hetgeen pas
enige tijd later is gebeurd. Alleen de integriteit en de hectiek van de van de situatie
voorkwamen dat deze ontspoorde.
– Interim-bureau. Voor het interim-bureau geldt dat een betere voorbereiding van de
opdracht had kunnen bijdragen aan het succes van de opdracht. Herhaaldelijk is al
gewezen op het belang van een goed vooronderzoek. Alhoewel de interim-manager
ook een crisismanagementopdracht bleek aan te kunnen, was een dergelijke taak niet
door de matcher van het bureau gepland. Er was immers gematched op een moeilijk,
maar wel overzichtelijk veranderproces. Dat de opdracht succesvol verliep en positief
73
is gewaardeerd, is deels te danken aan de capaciteiten van de interim-manager

waarvoor de matcher voorafgaand aan de opdracht geen bewijs had.
74
5 Een gemeentelijke dienstverlenende organisatie in verandering: interim-

management in de herkansing [kop 1]
Heleen Tours [auteur]
Een gemeentelijke dienstverlenende organisatie in een grote stad voert binnen de gemeente
een controlerende en toezichthoudende taak uit. Een van de afdelingen van dit publieke
bedrijf is de dienst Directie en Facilitaire Zaken (DFZ). DFZ is een centrale ondersteunende
afdeling die zorg draagt voor alle voorwaardenscheppende en uitvoerende werkzaamheden op
het gebied van directieassistentie, administratieve en secretariële ondersteuning en algemene
informatieverstrekking. De afdeling verzorgt voor het gehele bedrijf functies als
telefooncentrale, automatisering, centrale inkoop en het facilitymanagement (huisvesting,
post, schoonmaak en dergelijke). Echter, de reguliere manager van deze dienst is overbelast
en de dienst functioneert niet naar behoren. In deze situatie moet verandering worden
gebracht. DFZ moet een goed lopende organisatie worden, het ziekteverzuim moet worden
teruggebracht naar normale proporties. Bovendien moet er een traject gerealiseerd worden
voor het slecht functionerende hoofd van de afdeling waarin deze naar een alternatieve
loopbaan kan worden begeleid. De adjunct-directeur van de dienst, die als opdrachtgever
optreedt in dit traject omdat de directeur langdurig ziek is, besluit dat er op korte termijn
versterking moet komen van een interim-manager, aangezien de druk binnen de eigen
organisatie hoog is opgelopen en er geen kandidaten zijn die alle problemen kunnen
oppakken.
De interim-opdracht wordt als volgt omschreven: de interim-manager fungeert als
waarnemend en co-manager van de dienst DFZ ter ondersteuning van de reguliere manager. In
de opdracht wordt aangegeven dat al werkend de taken en verantwoordelijkheden definitief
verdeeld zullen worden tussen de interim-manager en de reguliere manager. De reguliere
manager zal verantwoordelijk worden voor een aantal projecten onder aansturing van de
interim-manager. Tevens zal de interim-manager als coach fungeren van de reguliere
manager. De interim-manager heeft volledige leidinggevende bevoegdheden over betrokken
medewerkers van de dienst DFZ en volledige bevoegdheden voor de uitvoering van zijn
75
opdracht. De inzet van de interim-manager wordt in beginsel geschat op vier dagen per week
voor een periode van zes maanden.
Er doen zich in dit interim-managementtraject een aantal onverwachte zaken voor. Om te
beginnen blijkt in de opdrachtformulering een belangrijk aspect niet opgenomen te zijn. De
dienst DFZ krijgt met een grote reorganisatie te maken waarin de dienst zal opgaan in een
overkoepelende instantie waarin alle toezichthoudende taken van de gemeente verenigd
worden. DFZ moet transformeren naar deze organisatie, waarin alle facilitaire, gemeentelijke
clubs van de verschillende toezichthoudende partijen worden ondergebracht. Deze instantie
gaat meer dan twee keer zoveel formatieplaatsen tellen als de oorspronkelijke organisatie.
Voor de overkoepelende instantie is een nieuwe locatie gezocht, wat inhoudt dat de dienst
waaronder de afdeling DFZ valt en waar de interim-manager verantwoordelijk voor is, ook
gaat verhuizen. Bij het samenvoegen van alle facilitaire afdelingen van de toezichthoudende
organisaties zullen bepaalde overlappende taken worden samengevoegd.
Het takenpakket van de interim-manager komt er volledig anders uit te zien dan zich in eerste
instantie liet aanzien. Bovendien functioneert de manager van DFZ onvoldoende en zit ziek
thuis, waardoor al zijn taken volledig door de interim-manager overgenomen moeten worden
en het coachingsaspect van de opdracht komt te vervallen.
Als de opdracht een aantal weken loopt wordt er een directeur ad interim voor de
overkoepelende instantie aangesteld die het opdrachtgeverschap van de interim-opdracht van
de adjunct-directeur van de toezichthoudende organisatie overneemt, zodat de interim-
manager aan hem moet rapporteren. Deze directeur a.i. van de overkoepelende instantie heeft
andere ideeën dan de adjunct-directeur over de invulling van de overkoepelende instantie. Dit
heeft een negatieve invloed op de onderlinge communicatie en afstemming tussen de interim-
manager en zijn voormalige en huidige opdrachtgever. Twee maanden later wordt de adjunct-
directeur van de toezichthoudende organisatie tot directeur van de overkoepelende instantie
benoemd en neemt de taken van de directeur a.i. over.
Al met al zijn er dus kort na aanvang van de opdracht een aantal zaken in dit traject anders
gelopen dan zich vooraf liet aanzien: de opdracht bleek inhoudelijk anders te liggen, de
opdrachtgever verschoof van positie en er diende zich een grote reorganisatie/verhuizing aan.
Mede hierdoor heeft men nadat de zes maanden van de initiële opdracht praktisch verstreken
waren, geconcludeerd dat de match van interim-management die het interim-bureau in eerste
instantie had gemaakt niet meer paste op de veranderde omstandigheden. Dit heeft
uiteindelijk geleid tot de aanstelling van een andere interim-manager die beter op deze
specifieke opdracht was toegesneden.
76
Over het succes van deze opdracht lopen de meningen uiteen. Als succesfactor in deze
opdracht is te noemen de goede relatie tussen opdrachtgever en interim-bureau die
nadrukkelijk een stootje kon hebben. Tegelijkertijd kan dit ook als faalfactor worden gezien,
omdat er in de matchingsfase wellicht te snel op het oordeel van de ander is afgegaan. De
persoonlijke klik die er tussen de opdrachtgever en de eerste interim-manager bestond, is
zowel succes- als faalfactor. De persoonlijke klik was natuurlijk een stimulans voor de
samenwerking tussen beide partijen, maar heeft een kritische oordeelsvorming van de
opdrachtgever in de matchingsfase in de weg gezeten. Mede door tijdsdruk heeft de
opdrachtgever zich snel tot een keuze voor de interim-manager laten verleiden.
Verder zijn als faalfactoren aan te merken: tijdsdruk, opdrachtformulering die geen recht deed
aan de werkelijke invulling van de opdracht, opdrachtgeverschap dat tijdens de opdracht
verschoof.
Interim-opdracht I [kop 4]
De eerste interim-manager is redelijk tevreden over zijn bijdrage aan de opdracht en vindt het
een logische stap om voor een andere interim-manager te kiezen op het moment dat de
opdracht er inhoudelijk heel anders uit komt te zien. Het betrof zijn eerste interim-opdracht en
hij heeft veel geleerd in dit traject. Het feit dat er een andere opdracht achter de initiële
opdracht lag, heeft hem parten gespeeld en maakte de match tussen hem en de opdracht
minder logisch, aangezien hij geen expertise had op het gebied van de achterliggende
opdracht. Duidelijker aankaarten van verschuivingen in opdracht of opdrachtgeverschap is
hierbij een van zijn belangrijkste leerpunten geweest. Hij heeft de begeleiding vanuit het
bureau als zeer professioneel ervaren.
De opdrachtgever is ontevreden over de eerste fase van interim-management. Hij heeft
onvoldoende de toegevoegde waarde van de interim-manager kunnen constateren. Hij heeft
77
het gevoel dat door de enorme druk binnen de organisatie hij onvoldoende tijd heeft genomen
om te kijken welke interim-manager het beste bij deze opdracht paste.
Het interim-bureau [kop 5]

De vertegenwoordigers van het betrokken interim-bureau zijn genuanceerder in hun oordeel
over deze opdracht. De accountmanager stelt:

De opdrachtformulering dekte niet volledig de lading, maar je komt als interim-manager
nooit in een volledig voorgekookte situatie terecht. Als je niet bij machte bent om gaandeweg
onderliggende problemen in kaart te brengen, diskwalificeer je je als interim-manager.
[einde citaat]
Volgens de accountmanager van het interim-bureau zijn in dit traject de opdracht en de

opdrachtgever gaan glijden; de interim-manager heeft deze problemen onvoldoende
aangekaart. De relatie met de opdrachtgever en het interim-bureau was zo goed, dat er niet
echt een cumulatie van problemen is geweest. De opdrachtgever heeft aangegeven: ‘De
resultaten zijn onvoldoende.’ Het interim-bureau heeft vervolgens de opdracht
geherformuleerd en op basis hiervan een tweede interim-manager aangeleverd.
De schaduwmanager vindt dat de eerste interim-manager een goede analyse heeft gemaakt
van wat er in de organisatie speelde. De opdracht en het opdrachtgeverschap hebben pas in
tweede instantie een duidelijke vorm gekregen. De opdracht bleek in tweede instantie een
belangrijke inhoudelijke component te krijgen waarvoor de eerste interim-manager niet
geoutilleerd was. Daarom is de opdracht geherformuleerd en is er kort voor het verstrijken
van de initiële interim-periode gezocht naar een andere interim-manager die ervaring had met
het opzetten van informatiseringsafdelingen en grootschalige reorganisatie- en
allocatievraagstukken.
Interim-opdracht II [kop 4]
De tweede interim-manager voelde zich in deze opdracht als een vis in het water en heeft een
zeer positief gevoel aan de opdracht overgehouden. Hij kon de behoefte die in deze tweede
78
fase was ontstaan, namelijk een inhoudsdeskundige interim-manager op het gebied van
informatisering, goed gestalte geven. Naar zijn idee is het een succesvolle opdracht geweest.
Over de tweede interim-manager is de opdrachtgever uitermate tevreden.
Het interim-bureau [kop 5]

Zowel schaduwmanager als accountmanager geven aan dat de tweede interim-manager de
opdracht uitstekend invulling heeft gegeven.
In de fasering van deze casus worden de eerste en de tweede interim-opdracht naast elkaar
gezet.
Een crisis en een fusie [kop 5]

De opdrachtgever wordt binnen zijn organisatie geconfronteerd met een crisis. De organisatie
bevindt zich in een cruciale fase: er dient zich een fusietraject aan en daarnaast moeten de
werkzaamheden van de organisatie blijven doordraaien. De werkdruk is hoog, er is veel
ziekteverzuim en geen capaciteit (noch kwantitatief, noch kwalitatief) om openvallende
plaatsen op te vullen. De opdrachtgever (adjunct-directeur van de toezichthoudende
organisatie) neemt de taken waar van zijn directeur die sinds een half jaar ziek thuis zit. Op
dat moment valt de reguliere manager van de stafafdeling weg en is het alle hens aan dek. Er
moet op zeer korte termijn vervanging komen.

Dan moet je gewoon je gewoon je cruciale managementfuncties goed bezet hebben, want
anders weet je één ding: dan gaat het goed mis. Op het moment dat je in dit soort strategische
79
toekomsttrajecten terechtkomt, moet je je niet te veel zorgen hoeven maken over wat er in de
bestaande tent gebeurt, zodat je je aandacht op de strategische kant kunt richten.
[einde citaat]
De opdrachtgever zegt over de capaciteiten van de interim-manager:

Nou, ik had dus een man nodig die in staat was conceptueel mee te denken over de toekomst
van de tent en tegelijkertijd in staat was om dat soort praktische trucjes als ‘brandjes
blussen’ toe te passen.
[einde citaat]
Vol vertrouwen [kop 5]

Het interim-bureau dat de interim-managers levert heeft een goede relatie met de
opdrachtgever, aangezien de accountmanager van deze opdracht en de opdrachtgever
collega’s zijn geweest binnen de gemeentelijke sector. De accountmanager weet goed wat er
speelt binnen de toezichthoudende organisatie. De opdrachtgever heeft zijn vraag voor
interim-management dus maar bij één bureau neergelegd. Er is in deze fase door zowel de
opdrachtgever als het interim-bureau zeer op het oordeel van de tegenpartij vertrouwd. Ook
hebben partijen de tijdsdruk mee laten spelen. Deze zaken kunnen volgens de stakeholders als
redenen worden aangemerkt waardoor er in eerste instantie onvoldoende kritisch naar de
opdrachtformulering is gekeken en er haastig een keuze is gemaakt voor een interim-
manager, zonder naar alternatieve kandidaten op zoek te gaan.
Een totaal nieuwe interim-opdracht [kop 5]

De directeur ad interim die een aantal maanden na aanvang van de opdracht aangesteld is als
voorlopig directeur van de overkoepelende instantie, heeft besloten de afdeling DFZ op te
splitsen, waarbij de dienst Informatie en Automatisering als autonome afdeling moet worden
ingericht. Dit is niet voorzien in de initiële opdrachtformulering en matching en de interim-
opdracht komt er dan ook heel anders uit te zien. De eerste interim-manager is niet
toegesneden op de hernieuwde opdracht en rondt zijn werkzaamheden enigszins voortijdig af.
De behoefte aan interim-management is nog steeds aanwezig, alleen is er behoefte aan een
80
ander soort interim-management dan waar in eerste instantie op is ingezet. Er is een interim-
manager nodig die ervaring heeft met het begeleiden van een automatiseringsafdeling. De
managementposities zijn nog niet opgevuld, de afdeling Informatie en Automatisering (I&A)
moet op poten worden gezet, de verhuizing moet worden voorbereid en de vormgeving van
een aantal onderdelen van de nieuw te vormen instantie moet worden opgepakt. Deze taken
worden in een nieuwe opdrachtformulering de uitgangspunten van de tweede interim-
opdracht.
Interim-bureau en opdrachtgever op scherp [kop 5]

Aangezien in de eerste fase van deze interim-opdracht in de ogen van de opdrachtgever niet
de gewenste resultaten zijn bereikt, is het interim-bureau erop gebrand in de tweede fase te
zorgen dat de opdracht met een positief resultaat wordt afgerond. De relatie tussen het bureau
en de opdrachtgever is door de gang van zaken niet zozeer beschadigd dat de opdrachtgever
geen vertrouwen meer heeft in de samenwerking. De opdrachtgever die bij de eerste
opdrachtformulering was betrokken als vervangend directeur van de dienst, is tussentijds kort
vervangen door een directeur a.i. Bij het formuleren van de tweede opdracht heeft hij diens
positie als directeur van de overkoepelende instantie overgenomen en is hij dus weer
opdrachtgever van de interim-opdracht.
Het interim-bureau is door het voortraject op scherp gezet en zorgt voor een zorgvuldige
herformulering van de opdracht. De ervaringen die het interim-bureau en de opdrachtgever in
de eerste fase van de opdracht hebben opgedaan, resulteren bij beide partijen in alertheid en
motivatie om specifieke verwachtingen uit te spreken en duidelijker op resultaten te sturen.
Het feit dat de eerste interim-manager een heldere analyse van de situatie bij de dienst heeft
gemaakt en aantal aandachtsgebieden heeft geëxpliciteerd, is als succesfactor aan te merken.
Beide partijen hebben daarop in de tweede opdracht kunnen doorborduren.
Te weinig kritisch [kop 5]

Het interim-bureau beschikte over een kandidaat die geschikt leek, maar die nog niet eerder
voor het interim-bureau gewerkt had. Uit het curriculum vitae van de interim-manager bleek
dat hij affiniteit had met grote uitvoerende gemeentelijke organisaties en het aansturen van
81
veranderingstrajecten. Bovendien had hij een uitstekende referentie. De opdrachtgever geeft

toe dat hij in het kennismakingsgesprek met de interim-manager weinig kritisch is geweest,
aangezien de wens om zijn probleem op te lossen doorslaggevend was.

Een deel van de paniek zat ook in mijn ogen. Het is zeg maar een soort omgekeerde
verliefdheid. Op dat moment zie je alleen maar de goede dingen. Je bent geneigd te denken
dat iedereen die zich op dat moment aanbiedt en die een goed verhaal heeft, in principe in
staat is jouw probleem op te lossen.
[einde citaat]
De opdrachtgever zegt in het vervolg altijd uit meer kandidaten te willen kiezen en meer
gesprekken te willen voeren, zoals in selectieprocedures voor reguliere functies gebruikelijk
is, zodat een zorgvuldige afweging kan worden gemaakt. Over het interim-bureau zegt hij het
volgende:

Ik denk dat je je niet gek moet laten maken door de markt van je klant. Hoe graag ze ook een
interim-manager willen. Zelf heb je volgens mij als bureau een kwaliteitsstandaard hoog te
houden. Dat moet je gewoon borgen aan de voorkant en je moet niet toestaan dat iemand
zonder dat die borging heeft plaatsgehad in de vorm van assessments en cv-onderzoek aan de
slag gaat. Die bureaustandaard moet je verkopen aan die klant. Nou, dat is bij deze interim-
manager in elk geval niet gebeurd. Daar heeft het bureau ook z’n excuses voor aangeboden.
En dat gaf mij korting op het tarief van de tweede interim-manager natuurlijk.
[einde citaat]
(Te) goede ‘klik’? [kop 5]

Er was onmiddellijk een prettig en persoonlijk contact tussen opdrachtgever en interim-
manager. Dit kan als succesfactor worden aangemerkt maar in dit geval heeft de
opdrachtgever opgemerkt dat hij, door de goede indruk die hij van de interim-manager kreeg,
te weinig kritisch naar het inhoudelijke matchingsvraagstuk heeft gekeken.
82
Een zeer ervaren projectmanager [kop 5]

De opdrachtgever heeft als voorwaarde bij het nieuwe matchingsvraagstuk gesteld dat hij uit
verscheidene kandidaten een keus wil kunnen maken. Hij heeft vooral op twee dingen gelet:
is deze interim-manager enerzijds in staat op een methodische manier een project te managen
en heeft hij anderzijds ervaring met het aansturen van huisvestingsproblematiek en
inhoudelijke affiniteit met informatiseringsclubs? De opdrachtgever geeft aan dat afdelingen
als DFZ (automatisering, post, ondersteuning enzovoort) die onontbeerlijk zijn voor grote
organisaties maar feitelijk niets te maken hebben met het primaire proces van het bedrijf (in
dit geval: toezicht houden), niet gemakkelijk aan te sturen zijn. De afdeling staat los van de
rest van de organisatie en in de praktijk worden er veel mensen ondergebracht die niet meer
in staat zijn om in de buitendienst werkzaam te zijn. ‘Het blijven een beetje vreemde eendjes
binnen de organisatie’, zegt de opdrachtgever. De tweede interim-manager moet ervaring
hebben met het aansturen van dergelijke clubs.
Het bureau heeft zich extra ingespannen om een adequate match te maken. Om te voorkomen
dat deze hernieuwde samenwerking een negatief resultaat zou opleveren, heeft het bureau
bovendien samen met een aantal andere kandidaten ook een zeer ervaren interim-manager
naar voren geschoven die over meer capaciteiten beschikte dan strikt genomen voor deze
opdracht nodig waren.
De interim-manager zegt zelf over matching:

Er is een ethisch aspect aan het accepteren van interim-opdrachten. Het is van belang
kritisch te kijken of een opdracht bij je past en daarbij ook je eigen beperkingen onder ogen
te zien. Het is belangrijk om een financiële buffer in te bouwen om jezelf te beschermen en
niet halsoverkop een opdracht te aanvaarden.
[einde citaat]
Een aantal weken na aanvang van de opdracht heeft de interim-manager een plan van aanpak
opgeleverd. De opdrachtgever heeft in dit plan van aanpak weinig meerwaarde gezien. Hij
83
verwachtte een plan waaruit zou blijken wat de opdracht voor de betreffende afdeling en
interim-manager inhield, afgebakend door een duidelijke fasering en resultaten.

Dat soort documenten zijn wat mij betreft altijd levende documenten omdat je niet alles van
tevoren weet en er moet dus ook voldoende ruimte zijn om af en toe bij te kunnen stellen.
Maar tegelijkertijd vind ik dat je wel vrij scherp moet hebben aan de beginkant wat ongeveer
eindresultaat moet zijn.
[einde citaat]
De interim-manager heeft in zijn plan van aanpak geconstateerd dat er onder de feitelijke
opdracht een andere opdracht verborgen lag. Er was geen sprake van coaching of
ondersteuning van management: het management ontbrak volledig en de interim-manager
werd direct eindverantwoordelijk voor de afdeling. De schaduwmanager en de opdrachtgever
hebben het plan van aanpak beiden geaccordeerd, maar er heeft geen hercontractering van de
opdracht plaatsgevonden. Het feit deze verschuivingen in de opdracht niet expliciet zijn
gemaakt door middel van een hercontractering, is als faalfactor aan te merken. Vooral ook
omdat er te weinig is gekeken naar de consequenties die de verschuivingen hadden voor de
interim-manager en of hij nog steeds de meest geschikte persoon was om deze opdracht uit te
voeren.
De schaduwmanager vond de analyses van de interim-manager adequaat. Hij had een goede
inschatting gemaakt van het managementpotentieel van de afdeling en daarbij aangegeven dat
alleen de opdrachtgever als volwaardige gesprekspartner kon worden gezien.
Van voren af aan beginnen [kop 5]

De (eerste en uiteindelijke) opdrachtgever kreeg vooral vertrouwen in de aanpak van de
nieuwe interim-manager toen bleek dat hij in zijn plan van aanpak aankondigde van voren af
aan te beginnen met de reorganisatie van de automatiseringsafdeling. Hoewel er in
voortrajecten al afspraken waren geformuleerd, besloot de interim-manager een streep onder
het verleden te zetten. Er werd in overleggen veel naar afspraken uit het verleden verwezen,
die of onduidelijk waren of niet op schrift stonden. De reorganisatie werd van voren af aan
84
opgestart, waardoor eerdere, onduidelijke afspraken kwamen te vervallen. Dit gaf de interim-
manager veel meer mogelijkheden om te sturen op resultaten.
Wat de nieuwe huisvesting van de organisatie betreft, heeft de interim-manager helder in
kaart gebracht waar al wel en waar geen overeenstemming over was bereikt, zodat
inzichtelijk werd gemaakt welke vervolgstappen moesten worden genomen. In deze beginfase
van de opdracht is er veel overleg geweest tussen opdrachtgever en interim-manager. De
interim-manager zegt over de start van de opdracht dat hij de eerste weken vooral op drie
punten heeft gelet. Ten eerste op de verwachtingen die men van hem had, ten tweede of deze
verwachtingen ook reëel en haalbaar waren en ten derde of er bijstellingen in de opdracht
nodig waren. Dit is als succesfactor aan te merken, aangezien de interim-manager hierdoor
inzicht kreeg wat er precies van hem en de te reorganiseren afdeling verwacht werd en de
opdrachtgever goed zicht hield op de acties van de interim-manager.
Een ‘mensenman’ met oog voor de klant [kop 5]

De interim-manager heeft in de fase waarin hij de probleemverkenning deed, draagvlak
binnen de organisatie verkregen door bij alle ‘klanten’ van de dienst DFZ langs te gaan. De
opdrachtgever ziet dit als een tactische zet, waarmee de interim-manager aangaf aan de
medewerkers van de afdeling dat hij oog heeft voor het soort van dienstverlening dat zij
leveren en het belangrijk vindt dat de klant goed wordt bediend. De afdeling heeft dit als een
stimulans ervaren om hun eigen houding ten opzichte van dienstverlening te verbeteren. Dit is
door de rest van de dienst niet onopgemerkt gebleven, waardoor er meer binding tussen de
faciliterende afdeling en de uitvoerende dienst ontstond. De opdrachtgever heeft zich erover
verbaasd wat een ‘mensenman’ de interim-manager was. Hoewel dat niet direct aan hem was
af te lezen, kon hij met alle verschillende mensen goed door één deur.

Hij ging heel goed met receptionistes om, mensen die hier de post rondrijden. Hij was heel
goed in staat om met al die verschillende mensen, met inachtneming van de
organisatievolwassenheid die we hebben afgesproken, gewoon een goede relatie te hebben.
Het is ook de enige interim-manager, zo realiseerde ik me later, die een afscheidsreceptie
heeft georganiseerd.
[einde citaat]
85
Verschuiving van opdracht [kop 5]

In beginsel is de invulling die de interim-manager aan de opdracht moet geven die van
waarnemend en co-manager, waarbij hij vooral de reguliere manager moet coachen en
ondersteunen. Tijdens de opdracht zullen werkzaamheden en verantwoordelijkheden tussen
de managers worden verdeeld. Bij aanvang van de opdracht blijkt de betreffende manager
ziek thuis te zitten en van de managementlaag die deze reguliere manager moet aansturen, is
meer dan de helft langdurig ziek of is de functie niet ingevuld. Bovendien blijkt het bedrijf
waar de dienst onderdeel van is te moeten fuseren met andere toezichthoudende
gemeentelijke dienstverleners tot één overkoepelende instantie. Dit betekent voor DFZ dat zij
met andere faciliterende afdelingen deel uit gaat maken van één grote ondersteunende
afdeling. Uit deze fusie vloeit voort dat alle diensten worden samengevoegd op één locatie.
De interim-manager heeft in zijn analyse deze veranderingen opgemerkt. Géén van de
betrokken partijen – opdrachtgever, interim-manager en interim-bureau – heeft hierin
aanleiding gezien de opdracht te herformuleren en te overwegen of er op basis van de
feitelijke opdracht nog steeds sprake was van een adequate matching.
Verschuiving van opdrachtgeverschap [kop 5]

De opdrachtgever werd halverwege de opdracht opgevolgd door een directeur a.i. Deze
interim-directeur had een andere kijk op de reorganisatie van de afdeling DFZ en nam de
aansturing van de interim-opdracht van de initiële opdrachtgever over. Hij had duidelijk voor
ogen dat de dienst Informatie en Automatisering (I&A) afgesplitst moest worden van de dienst
DFZ en dat ook Directiezaken en Facilitaire zaken uit elkaar moesten worden gehaald.
Hiermee was voor de interim-manager de samenhang uit de opdracht verdwenen en bleek dat
er een vraag was ontstaan naar een inhoudsdeskundige op het gebied van het inrichten van
informatiseringafdelingen. Aan dit profiel voldeed de interim-manager niet, waardoor hij
ermee kon instemmen dat zijn opdracht kort voor het einde van de interim-periode werd
beëindigd.
Geen herdefiniëring [kop 5]

86
De interim-manager zegt dat hij uit deze opdracht heeft geleerd dat op het moment dat de
opdracht gaat kantelen het niet voldoende is om alleen aan de schaduwmanager te
rapporteren. De interim-manager moet initiatieven nemen om zo’n kanteling bij zowel de
opdrachtgever als de accountmanager aan te kaarten en afspraken te herdefiniëren. Dit is
belangrijk om verwachtingen die partijen van elkaar hebben duidelijk te maken en
consequenties van de veranderingen inzichtelijk te maken.
Al snel bleek de samenwerking tussen de directeur a.i. minder soepel te verlopen dan de
samenwerking met de initiële opdrachtgever. Deze persoon had andere plannen met de
afdeling, die niet strookten met wat in een eerder stadium de interim-manager en de
opdrachtgever overeen waren gekomen. In overlegsituaties merkte de interim-manager dat er
door de directeur geïrriteerd op hem werd gereageerd. Tijdens één van de
voortgangsrapportages heeft de directeur a.i. kort gecommuniceerd dat er een andere persoon
(uit zijn eigen koker) voor de opdrachtvervulling was gevonden. De interim-manager vond de
manier waarop dit afgehandeld werd onzorgvuldig, maar was er voor de rest niet erg door
geraakt: zijn opdracht liep enkele weken later af en de samenwerking liep al stroef, wat geen
prettig vooruitzicht was voor een verdere samenwerking.
Te weinig resultaten leiden tot een breekpunt. De interim-manager is in de ogen van de

opdrachtgever niet goed in het onderscheiden van hoofden bijzaken. Hij heeft weinig
concrete resultaten van het optreden van de interim-manager gezien.

Hij was onvoldoende in staat zichzelf boven het hele gewoel te begeven. Overzicht, doorzicht.
Waar willen we naartoe met deze tent? Visie. In staat zijn de koers van de tent te vertalen
naar je eigen afdeling. Wat betekent dat dan voor mijn afdeling? Hoe moet ik vervolgens mijn
afdeling zo gaan organiseren? Dat betekent dus dat je je niet moet laten leiden door de waan
van de dag. Je moet een plan voor jezelf hebben. Je moet een idee hebben van: waar sta ik
over tien jaar met de tent?
[einde citaat]
De opdrachtgever geeft tevens aan dat de interim-manager met alle partijen rekening wilde
houden. Bovendien vond de opdrachtgever dat hij de problemen van de mensen op de
87
afdeling te veel gewicht gaf en daarbij niet in oplossingen dacht en het probleem regelmatig
weer bij de opdrachtgever op zijn bord belandde.

Je gaat met mensen een traject in. Zeker in zo’n nieuwe organisatie. Je gaat ook anders
kijken naar de systemen, de informatisering en dan gaat dus een aantal mensen de rit niet
meer meemaken. Hoe plaats je mensen vervolgens op functies? Hoe spreek je mensen aan op
functioneren en hoe zet je daar trajecten voor uit? Dat leidde alleen maar tot grote ellende en
commotie met als gevolg dat ik regelmatig hier met de hele afdeling om de tafel zat. Dat was
niet de bedoeling. Dat heb ik ook tegen de interim-manager gezegd: ‘Daar was jij voor en dat
doe jij niet goed.’
[einde citaat]
Het breekpunt voor de opdrachtgever was het moment waarop hij naar eigen zeggen bemerkte
dat in de investeringsparagraaf van de begroting van het verhuistraject die hij net aan het
politiek bestuur had voorgelegd de automatisering niet was opgenomen. Dit wijt hij aan een
rekenfout van de interim-manager, waarvoor hij als opdrachtgever en eindverantwoordelijke
kon opdraaien. Het feit dat de interim-manager geen inhoudsdeskundige was, had hem hierin
niet hoeven hinderen volgens de opdrachtgever:

Je moet dus wel op een gegeven moment in staat zijn, zeker als het gaat om het managen van
processen waar je inhoudelijk zelf weinig kennis van draagt, om die inhoud en die kennis op
zo’n manier om je heen te organiseren dat je met aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid
weet dat datgene wat je moet weten ook daadwerkelijk geweten wordt.
[einde citaat]
Schaduwmanagement maakte niet het verschil. De interim-manager heeft de begeleiding

vanuit het bureau waardevol gevonden. De schaduwmanager was een aimabel en integer
iemand, die goed met hem meekeek naar de opdracht. De interim-manager geeft wel aan dat
hij dwingender om advies had moeten vragen aan de schaduwmanager en had moeten
duidelijk maken dat er een aantal zaken aan het scheef lopen was. De interim-manager zegt
dat hij achteraf besefte dat hij stringenter had moeten aankaarten ‘Ik wil dat je daar echt over
meedenkt en hoe gaan we dat nou oplossen?’
88
De opdrachtgever heeft niet veel van de begeleiding vanuit het interim-bureau gemerkt ten
tijde van de eerste interim-opdracht. Hij heeft de schaduwmanager van de interim-manager
nooit gesproken. Of dat een gemiste kans is, durft hij niet te zeggen:

Een schaduwmanager is er in eerste instantie voor de interim-manager geloof ik, misschien
is het wel heel heilzaam geweest. Ik weet het niet. Ik heb in ieder geval zelf, als
opdrachtgever, niet mogen ervaren dat de aanwezigheid van een schaduwmanager geleid
heeft tot een verbetering van het werk van de interim-manager.
[einde citaat]
Betrokkenheid in opdrachtgeverschap [kop 5]

Het onderhandelingscircuit met de verhuurder van het nieuwe hoofdkantoor van de
overkoepelende instantie is door de interim-manager voortvarend opgepakt. Hij heeft
benoemd op welke punten er aangaande het huisvestingsvraagstuk overeenstemming was
bereikt en op welke punten er nog onderhandeld moest worden en onder welke condities dit
moest geschieden. Hierdoor ontstond ruimte en overzicht waardoor vervolgstappen sneller
konden worden genomen en in een aantal maanden een gedeelte van het tijdverlies dat het
traject had opgelopen werd goedgemaakt. De opdrachtgever is hier zeer nauw bij betrokken
geweest en er is tussen de interim-manager en de opdrachtgever frequent overleg geweest. De
betrokkenheid bij deze tweede interim-opdracht is een succesfactor in de casus te noemen.
Informatieoverdracht liep vlot en er was vertrouwen omdat de samenwerking en
communicatie transparant was. De opdrachtgever over de competenties van de interim-
manager:

Hij heeft kennis van de materie en ervaring. Heeft dat met leeftijd te maken? Ik ben geneigd
te zeggen van niet, maar juist door leeftijd en het idee dat hierover bij de overheid bestaat,
zou je kunnen zeggen dat door rijpheid en levenservaring je beter in staat bent dit soort
klussen te klaren.
[einde citaat]
89
Meetbaarheid. In het plan van aanpak heeft de interim-manager duidelijke mijlpalen gezet.
Door de methodische manier waarop de interim-manager te werk ging, werd het proces
transparant. In de opdrachtvervulling werden deze mijlpalen aantoonbaar gehaald. De
interim-manager heeft nog een aantal zaken buiten de opdracht aangepakt, zoals het
omwerken van het binnen de organisatie aanwezige materiaal via een stramien dat
methodisch en inzichtelijk was. De interim-manager vermeldt als een van zijn valkuilen het
groter maken van de opdracht dan deze werkelijk is, maar in deze casus heeft dit aspect geen
nadelige, eerder juist positieve effecten gehad. De opdrachtgever heeft dit als een absolute
meerwaarde ervaren en ook als zodanig aangemerkt in de evaluatie.
De opdrachtgever geeft aan dat de interim-manager niet alleen methodisch sterk is, maar dat
hij op organisatiekundig vlak ook absoluut meerwaarde heeft. De interim-manager heeft een
organisatiekundige vertaling gemaakt van hoe de nieuwe directiestructuur eruit moest komen
te zien die goed onderbouwd en overtuigend was.
De interim-manager gelooft zelf in het maken van duidelijke afspraken, waarbij dingen
meetbaar worden gemaakt. Het is ook van belang dat je goed op de hoogte bent van je eigen
beperkingen, stelt hij, zodat je tijdig kunt aangeven wat er niet van je verwacht moet worden.
Duidelijkheid creëert ruimte. De interim-manager heeft het vertrouwen van de organisatie

gewonnen door goed naar de mensen in de organisatie te luisteren. Hij nam de tijd voor de
mensen en legde tact en geduld aan de dag. De interim-manager is van mening dat als je
aandacht aan een individu geeft, het individu ook aandacht krijgt voor wat jij wilt. Hij heeft
door middel van eerlijke gespreksvoering en met begeleiding mensen die niet meer
functioneerden en zich niet verbeterden zelf de conclusie laten trekken dat ze elders beter op
hun plaats zouden zijn. Dit heeft hij bereikt door hard te zijn in zijn oordeel, maar in ieder
geval duidelijk. Dit leidde er in sommige gevallen toe dat onzekerheid bij mensen werd
weggenomen en er ruimte ontstond om samen naar oplossingen te kijken.
Beklijving [kop 3]
Interim-manager buiten spel gezet [kop 5]

90
De interim-manager heeft bij vertrek een eindrapportage waarin de stand van zaken was
opgetekend, achtergelaten voor een eventuele opvolger. De interim-manager vermeldt
daarover:

Ik wilde de overdracht gewoon professioneel aanpakken. Ik moet het afronden en dit is een
document waar mijn opvolger mee verder kan.
[einde citaat]
In de eindrapportage zijn opgenomen: de stand van zaken, bereikte resultaten, analyse en

aanbevelingen, terugkoppeling en overdracht. De opdrachtgever vond het eindrapport niet
veel toevoegen aan de situatie en de tweede interim-manager heeft niet veel uit de
eindrapportage overgenomen. Er waren in het verleden veel onduidelijke vaak ook
mondelinge afspraken gemaakt, wat de tweede interim-manager heeft doen besluiten me een
frisse blik tegen de probleemstelling aan te willen kijken en van voren af aan te beginnen met
het aanpakken van de opdracht.
De interim-manager heeft geen terugkoppeling op zijn eindrapportage van het interim-bureau
gekregen en kreeg het gevoel dat het interim-bureau en de opdrachtgever om hun relatie goed
te houden hem buiten spel hebben gezet. Hoewel de interim-manager begrip voor de situatie
heeft, vindt hij de gang van zaken noch vanuit het bureau noch van de kant van de
opdrachtgever professioneel.
Verder op de ingeslagen weg [kop 5]

De interim-manager geeft in een eindrapportage een samenvatting van de resultaten
voortvloeiend uit de oorspronkelijke opdracht, waarbij openstaande zaken en aanvullende
opdrachten apart worden vermeld.
De vormgeving van de nieuwe organisatiestructuur is geëffectueerd. De nieuwe
overkoepelende instantie is van start gegaan, ingericht volgens dit organisatiemodel. De
aanbesteding van de nieuwe huisvesting heeft plaatsgevonden. Er is binnen de organisatie en
bij de opdrachtgever genoeg betrokkenheid geconstateerd om de voortgang van dit traject te
bewaken. In deze eindrapportage zijn vervolgacties benoemd om te garanderen dat men op de
ingeslagen weg voortgaat. Een aantal van deze vervolgacties is bij specifieke spelers belegd.
91
De interim-manager heeft zijn werkzaamheden aan zijn opvolger overgedragen, waarbij hij
een aantal van deze ‘voorzetten’ met zijn opvolger heeft besproken.
Er is veel onuitgesproken gebleven [kop 5]

De interim-manager geeft aan dat hij heeft begrepen dat de opdrachtgever op een aantal
punten niet tevreden was met de uitvoering van de opdracht. Hij heeft dit nooit helemaal
kunnen plaatsen, aangezien de voortgangsgesprekken daar volgens de interim-manager geen
aanleiding toe gaven. Dit in tegenstelling tot wat de opdrachtgever in eerdere citaten over de
tussen hem en de interim-manager gevoerde voortgangsgesprekken heeft gezegd. De interim-
manager is over de evaluatie die er tussen het interim-bureau en de opdrachtgever heeft
plaatsgevonden niet verder geïnformeerd. Hij vraagt zich af:

Of het minder goede resultaat dat hij naar het bureau neergelegd heeft, nu ingegeven is door
een waarachtig onderbouwd verhaal, of door de druk van de directeur a.i.? Ik heb tegen hem
(de initiële opdrachtgever, red.) gezegd: ‘Ik wil met jou nog even praten’. We hebben een tijd
gesproken en in dat gesprek vond een kentering plaats. Wat me echt bijgebleven is, is dat hij
zei: ‘Ja, je bent soms wel eigenwijs.’ Dat is nou juist de reden geweest waarom ik daar werd
binnen gehaald. Hij sprak in dusdanig andere tonen en bewoordingen, dat ik dat niet kon
rijmen met opmerkingen van drie, vier weken ervoor toen ik de laatste keer een gesprek met
hem had. Toen vroeg ik hem ook letterlijk: ‘Hoe vind je dat het gaat?’ Zijn antwoord was:
‘Nee, het gaat goed joh, anders zeg ik dat wel gelijk.’ Maar er lag natuurlijk ook heel veel
druk op hem. Als je hem tegenover de directeur a.i. zag zitten: zijn tenen stonden krom. Hij
heeft natuurlijk ook zijn wisselgeld moeten gebruiken. Hij zit nu op de plaats van die
directeur a.i..
[einde citaat]
Over de afhandeling en de nazorg vanuit het bureau zegt de interim-manager dat die
zorgvuldiger had kunnen zijn. Er is geen afsluitend gesprek bij het interim-bureau geweest,
92
wat als een gemiste kans kan worden opgevat, aangezien er een aantal verschuivingen in de
opdracht te constateren zijn geweest. Een zorgvuldige afhechting van de opdracht had in kaart
kunnen brengen waar het in de opdracht precies op stukgelopen was. Het had eveneens
kunnen verduidelijken wat er in de samenwerking tussen de drie stakeholders precies was
misgaan. De interim-manager heeft het idee dat er in de laatste fase door het interim-bureau
alleen is gestuurd op behoud van de relatie met de opdrachtgever.

Ik ben daarna bij het bureau min of meer in de kaartenbak gestopt. Ik ben er ook weer gaan
praten. En deze ervaring was lastig. Maar dan moeten ze misschien ook mijn kant van het
verhaal lezen en de verslaglegging van de schaduwmanager erbij pakken. Daar staat
duidelijk in wat ik heb gezien en hoe de dingen zijn gegaan.
[einde citaat]
Het bureau heeft de eerste tijd na deze opdracht geen opdrachten meer aan de interim-
manager verstrekt. De interim-manager is op een watchlist geplaatst, wat inhoudt dat er bij
het verstrekken van een opdracht extra zorgvuldig wordt gekeken naar de geschiktheid van de
kandidaat die vooralsnog alleen weinig risicovolle opdrachten zal uitvoeren.
Interim-manager deed meer dan zijn opdracht [kop 5]

Er heeft een evaluatiegesprek over de opdracht plaatsgevonden tussen de interim-manager en
de opdrachtgever. De opdrachtgever geeft in dit gesprek aan de opdrachtvervulling ‘heel goed
tot uitstekend’ te beoordelen. De resultaten zijn behaald, de personele bezetting is weer op
peil gebracht, de medewerkers zijn gemotiveerd en tonen inzet, de afdeling Informatie en
Automatisering is op poten gezet. De opdrachtgever is vooral content met de bijdrage die de
interim-manager heeft geleverd aan het geheel van de herinrichting van de organisatie. De
interim-manager heeft een toegevoegde waarde gehad voor de organisatie die verder strekte
dan zijn feitelijke opdracht. De opdrachtgever waardeert het evaluatiegesprek. Dit is een
gelegenheid voor beide partijen om nog eens terug te kijken naar de opdracht en de
samenwerking tegen het licht te houden.
93
Deze interim-opdracht is stroef verlopen. Zelfs factoren die in de meeste gevallen als
succesvol worden aangemerkt, hebben in deze eerste interim-opdracht niet goed uitgepakt. De
persoonlijke klik die er bijvoorbeeld tussen de opdrachtgever en de interim-manager leek te
zijn, heeft achteraf gezien misschien niet erg positief uitgewerkt, aangezien er mede hierdoor
overhaast een beslissing is genomen in de matchingsfase en onvoldoende kritische blik
beschikbaar was. Faalfactoren die in deze casus naar voren gekomen zijn met betrekking tot
de interim-manager, zijn:
– gebrek aan daadkracht;
– niet kunnen scheiden van hoofden bijzaken;
– te meegaand en te veel inlevingsvermogen;
– te weinig initiatief;
– geen mogelijkheid aangegrepen om te hercontracteren.
Faalfactoren met betrekking tot de opdrachtgever zijn:

– te veel laten beïnvloeden door tijdsdruk en context in de matchingsfase;
– opdracht was niet wat hij leek;
– opdrachtgeverschap kreeg slecht vorm (tijd en kwaliteit), het is de vraag of de
opdracht op dat moment prioriteit had bij de opdrachtgever;
– opdrachtgeverschap veranderde halverwege de opdracht;
– professionele contacten tussen accountmanager van het bureau en opdrachtgever
waren vooral gebaseerd op vertrouwensrelatie, zodat er te weinig kritisch naar de
opdracht en de kandidaat voor het interim-management is gekeken;
– de kandidaat is niet kritisch genoeg beoordeeld.
Faalfactoren met betrekking tot het interim-bureau zijn:

– bij de formulering van de opdracht in de eerste fase is er onvoldoende doorgevraagd;
– er had ook begeleiding van de kant van de accountmanager moeten zijn en niet alleen
van de kant van een schaduwmanager, aangezien de interim-manager zijn eerste
opdracht voor het bureau uitvoerde;
– gebrekkige evaluatie met de eerste interim-manager.
94
In de ‘herkansing’ lijken er alleen succesfactoren te bestaan.
Succesfactoren met betrekking tot de interim-manager:

– overzicht;
– rustige persoon;
– ‘mensenmens’;
– kennis, ervaring en levenservaring;
– zeer goed zicht op eigen mogelijkheden en beperkingen;
– geen voorstander van ‘zachte heelmeesters maken stinkende wonden’;
– methodische en transparante aanpak;
– sturen op resultaten;
– doet meer dan alleen zijn opdracht;
– goede evaluatie met zowel het bureau als de opdrachtgever.
Succesfactoren met betrekking tot de opdrachtgever:

– betrokkenheid van de opdrachtgever bij de opdracht;
– veel communicatie en afstemming tussen opdrachtgever en interim-manager;
– expliciteren van verwachtingen.
Succesfactoren met betrekking tot het interim-bureau:

– scherpe formulering van de hernieuwde opdracht;
– secure match.

Veel van wat er in de eerste fase van de opdracht is misgelopen, is in de tweede fase van de
opdracht rechtgezet: betrokkenheid van opdrachtgever, duidelijke formulering van opdracht,
meetbaar maken van resultaten, zorgvuldige monitoring vanuit het interim-bureau. De
grootste faalfactor in de eerste opdracht lijkt te zijn gelegen in het feit dat er onder grote
tijdsdruk een keuze is gemaakt voor een interim-manager. Een zekere mate van gemakzucht
door het te veel vertrouwen op de relatie en gebrek aan initiatief waren ook debet aan de lage
beoordeling van deze opdracht. De opdrachtgever en de accountmanager zijn te gemakkelijk
95
op het oordeel van de ander afgegaan, zowel in de matchingsfase als bij het formuleren van
de opdracht. Het is de interim-manager aan te rekenen dat hij geen of te weinig initiatief heeft
genomen om actie te ondernemen toen hij zich realiseerde dat de opdracht ging verschuiven,
de opdrachtgever van stoel veranderde en het opdrachtgeverschap kwalitatief weinig inhoud
kreeg. Het bureau heeft wel een coachende rol verzorgd, maar heeft verzuimd bij een interim-
manager in zijn eerste opdracht heel kritisch mee te kijken en signalen op te pikken waaruit
kon worden afgeleid dat de opdracht niet fantastisch verliep. Er is na afloop van de eerste
opdracht niet of gebrekkig geëvalueerd met partijen, zodat er veel ruimte is gebleven bij
partijen voor wrok en onbegrip.
Enkele inzichten die tijdens het doorlopen van deze casus eveneens naar voren zijn gekomen:
– Matching van een interim-manager moet nog preciezer geschieden dan die van een
kandidaat voor een reguliere functie. Het omgekeerde gebeurt vaak, door het
crisiskarakter van de opdracht en tijdsdruk.
– Evaluatie is juist van belang in trajecten waar dingen mis zijn gelopen en
onuitgesproken zijn gebleven.
– Een goede relatie kan een zegen zijn, maar ook een hinderpaal.
96
6 Projectdirecteur Vinexlocatie: interim-management als bindmiddel tussen twee

werelden [kop 1]
Een ontwikkelingscombinatie bestaande uit vier projectontwikkelaars (de uitvoerende

partners) en een grote bank (de financierende partner) zijn de verplichting aangegaan
gezamenlijk de ontwikkeling van een woonwijk te realiseren. De vier uitvoerende partijen
van de ontwikkelingscombinatie hebben zich voor dit project verenigd in een
BV/CV-constructie. De bank heeft met deze BV/CV een financieringsovereenkomst en staat
derhalve iets buiten het samenwerkingsverband. De bank draagt vijftig procent van het risico
van het project; de uitvoerende partners dragen de overige vijftig procent. Binnen het project
heeft ieder van de partijen de verantwoordelijkheid voor een specifieke portefeuille. Iedere
partner heeft dus een kernactiviteit, zoals ‘verwervingen’, ‘stedenbouw’, ‘grondexploitatie’,
‘financiële administratie’ en ‘ontwerp’, waarvoor een proceshouder is aangewezen. De
partner die verantwoordelijk is voor het onderwerp ‘verwervingen’ levert eveneens de
projectdirecteur voor het hele project. Tussen de vijf partners bestaat een overlegstructuur
(‘directieoverleg’).
Vanaf het begin van het project leefde er bij de bank een gevoel van scepsis over de
aanstelling van een projectdirecteur die afkomstig zou zijn van een van de uitvoerende
partners. De vraag daarbij was: ‘Gaat deze projectdirecteur ook voor ons belang?’
De belangen van de uitvoerende partners en de financierende partner lopen in die zin uiteen,
dat de focus van de bank vooral ligt op het vermijden van grote financiële risico’s en het
zorgen voor een mooi financieel resultaat. De uitvoerders echter gaan op een meer informele
manier te werk en willen zo snel mogelijk construeren. Voordat de ontwikkelingscombinatie
het besluit neemt om met een interim-directeur te gaan werken, spelen er slepende kwesties
binnen het directieoverleg, die te wijten zijn aan een gebrek aan onderling vertrouwen en
conflicterende belangen. Daarbij komt dat er een groot aantal adviseurs bij het proces is
betrokken en dat partijen in verschillende dependances zijn gehuisvest. Dit maakt de
samenwerking en het komen tot besluitvorming ingewikkeld.
97
Het proces loopt veel vertraging op en er ontstaat een conflict tussen de financierende partij
enerzijds en de uitvoerende partijen anderzijds. De bank heeft op een gegeven moment
dusdanige twijfels of het project nog wel financieel gezond gaat worden, dat zij als
pressiemiddel weigert een aantal rekeningen van de uitvoerende partners te betalen, waardoor
het project helemaal dreigt te stagneren. Dit is voor de ontwikkelingscombinatie het moment
geweest om te besluiten voor de functie van projectdirecteur een interim-manager aan te
trekken, die onafhankelijk tussen de uitvoerders enerzijds en de financier anderzijds kan staan
en de belangen van beide partijen kan dienen. De formele opdrachtgever is de voorzitter van
het directieoverleg, dat is een van de directeuren van de uitvoerende organisaties. De
projectdirecteur a.i. opereert onder deze vijf partijen. Zijn opdracht is het proces weer vaart te
geven en de projectorganisatie effectiever te maken, waardoor de Vinex-locatie kan worden
voltooid. De interim-manager heeft formeel geen beslissingsbevoegdheid, maar moet wel het
hele Vinex-project leiden en aansturen. Het type interim-manager dat voor deze klus wordt
gezocht, moet vooral kennis, kunde en ervaring hebben met projectontwikkeling van
grootschalige, ruimtelijke projecten.
Het project loopt al vijf jaar. Er is bij de vijf partners een zekere vermoeidheid te bespeuren,
vooral bij die partners die hun eigen ontwikkelopdracht vrijwel hebben voltooid. Gezien de
looptijd van het project bestaan er langdurige relaties met externe partners. Een aantal experts
die procesverantwoordelijk zijn voor een kernactiviteit is al vanaf de start bij het project
betrokken. In de relatie met de gemeente is een zekere mate van rust gekomen, na jaren van
spanningen. De Vinex-locatie moet op korte termijn worden opgeleverd. Een cruciaal stuk
grond moet nog worden verworven. De eigenaar van de grond ligt op dit punt al jaren dwars.
De grootste uitdaging van dit project ligt in het laten samenwerken van twee werelden die
uitermate ver van elkaar afliggen en die totaal verschillende spelregels hanteren, namelijk de
bouwwereld en de financiële wereld. De interim-manager heeft structuur in de organisatie
moeten aanbrengen om het vertrouwen van de financierende partner in het project te
herwinnen. Tegelijkertijd moest de interim-manager zorg dragen voor de voortgang en
voltooiing van het project. De interim-manager heeft een aantal formele interventies moeten
doen, zonder de dynamiek van de uitvoerende partners te ondergraven. Voor een dergelijke
manier van ingrijpen heeft de interim-manager formeel geen mandaat gekregen. Hij heeft bij
het analyseren van de problematiek en in het vinden van oplossingen de overlegstructuur op
een andere manier ingekleed, waardoor hij op het gebied van besluitvorming voor zichzelf
meer ruimte heeft gecreëerd.
98
Op het moment van schrijven verkeert de interim-opdracht in een afrondende fase. Over het
verloop van de opdracht zijn de stakeholders tevreden, hoewel daar wel een nuancering in aan
te brengen is. De mate van tevredenheid van de interim-manager zit tussen die van de
bureaumanager en de opdrachtgever in, waarbij de bureaumanager de opdracht het positiefst
waardeert. In het algemeen kan er worden vastgesteld dat de realisatie van de Vinex-locatie
zijn afronding nadert en dat de inhoudelijke expertise, het overzicht en de onafhankelijke rol
van de interim-manager daar een belangrijke bijdrage aan hebben geleverd.
De bureaumanager [kop 5]
De bureaumanager is zeer tevreden over het verloop van de opdracht. Er is een goede match
gemaakt. In de voortgangsgesprekken hebben zowel de interim-manager als de
opdrachtgevers aangegeven dat de problemen goed zijn ingeschat en dat het project op de
rails staat. De interim-manager heeft in korte tijd vertrouwen gewonnen binnen de organisatie
en voor draagvlak gezorgd. Hij heeft momenten met een hoog afbreukrisico zorgvuldig
ingeschat en goed gecommuniceerd aan de bureaumanager. Na een zorgvuldige matching en
het duidelijk in beeld brengen van de problematiek van de opdrachtgever, is de rol van de
bureaumanager in de verdere uitvoering van de opdracht beperkt gebleven.
De interim-manager vindt het lastig om een oordeel uit te spreken over het verloop van de
opdracht. Hij is tevreden met de resultaten en hoe het proces is verlopen, ondanks de
onoverzichtelijke inrichting en structuur van de organisatie. Aspecten waar de interim-
manager bij de uitvoering van zijn taak tegenaan liep, waren onder meer de afstemming
tussen proceshouders en directieleden, die in sommige gevallen onvoldoende is; de
gebrekkige beheersbaarheid van de verantwoordelijkheden van de uitvoerende partners; de
veelheid aan overlegvormen en de onvolledige archivering. Desondanks besloot hij in deze
fase van het project niet meer de totale inrichting van de organisatie op de schop te gooien,
omdat er ondanks alles toch al veel was bereikt. Dat bracht wel met zich mee dat hij de
opdracht heeft moeten invullen binnen deze onoverzichtelijke structuur. Over het
uiteindelijke resultaat van de Vinex-locatie is hij zeer te spreken.
99

Hoe je het wendt of keert, het ziet er toch goed uit. Als je bij wijze van spreken naar het
noorden rijdt en het geheel eens goed bekijkt, is het een mooi ingerichte wijk. Het ziet er heel
netjes uit. Er is veel groen in verwerkt. Je ziet dat er een groene setting is en dat het ruimte
geeft.
[einde citaat]
Vooraf moet worden opgemerkt dat in deze casus de formele opdrachtgever aan het woord is,
die afkomstig is uit de bouwcombinatie. Feitelijk was het opdrachtgeverschap evenredig
verdeeld tussen de financierende partij enerzijds en de vier ontwikkelaars die samen de
bouwcombinatie vormen anderzijds. De formele opdrachtgever had een meer risiconemende
benadering van het project; de financierende partij hanteerde als financieel bewaker van het
project een meer bureaucratische benadering. Was in deze casus de financierende
opdrachtgever aan het woord geweest, dan was de perceptie van de opdrachtgever met
betrekking tot de handelwijze van de interim-manager wellicht een andere geweest.
De opdrachtgever is gematigd tevreden over het project. Deels ligt dit aan de tekorten die dit
project heeft opgeleverd op het gebied van grondexploitatie en deels aan de moeizame
samenwerking tussen de partners. De financierende partij zat heel dicht op het project en
bemoeide zich met alles. De opdrachtgever realiseert zich dat dit de taak van de interim-
manager heeft bemoeilijkt. Over de bijdrage van de interim-manager is hij redelijk tevreden.
Het project vordert: de opstalexploitatie en de ontwikkeling van de woningen lopen goed.
Over de samenwerking met de interim-manager zegt hij:

We hadden voorafgaand aan de opdracht beter moeten communiceren en het politieke
speelveld beter in kaart moeten brengen. Ik heb daar als opdrachtgever ook te weinig tijd
ingestopt.
[einde citaat]
Binnen de bestaande structuur van de organisatie is het voor de interim-manager moeilijk

gebleken beslissingen af te dwingen. De opdrachtgever vindt dat de interim-manager te veel
heeft vastgehouden aan procedures en zich te formalistisch heeft opgesteld. ‘Het ontbreekt
hem aan diplomatie.’
100
Wat hij als lastig ervaart aan het werken met interim-managers is dat hij, ook door de hoge
kosten die interim-management met zich meebrengt, ontzettend veel van ze verwacht. Hij
verwacht dat interim-managers meer doen dan een vaste manager en eigenlijk dat ze wat
extra’s toevoegen aan de opdracht. ‘In mijn belevenis moet een interim-manager zeggen: “Ik
haal voor jullie het onderste uit de kan”.’ In de praktijk komt deze verwachting niet uit. Het
project nadert zijn voltooiing, dus de opdracht is volbracht, maar de opdrachtgever heeft het
gevoel dat hij er zelf ook nog heel hard aan heeft moeten sleuren. Hij verwacht echter dat als
een interim-manager de klus oppakt, de opdrachtgever een stap achteruit kan doen en het aan
de interim-manager kan overlaten.
Conflictsituatie maakt intermediair noodzakelijk [kop 5]

De ontwikkelingscombinatie bestaande uit vier uitvoerende partijen en een financierende
partij zijn een vijftal jaren geleden een samenwerkingsverband aangegaan waarbinnen zij zich
verplichten de ontwikkeling van een woonwijk te realiseren. De verschillende partijen hebben
ieder een bepaalde opdracht binnen het project en zijn verantwoordelijk voor die portefeuille.
De vier uitvoerende partijen vormen gezamenlijk een BV waarmee de financierende partij een
financieringsovereenkomst heeft. Eén van deze vier ontwikkelende partners leverde de
projectdirecteur. Tussen de vijf partijen bestaat een spanningsveld. De financierende partij is
er niet van overtuigd dat haar belangen door de projectdirecteur voldoende worden behartigd.
Immers de belangen van de ontwikkelende partijen, het bereiken van resultaten, staan soms
haaks op de belangen van de financier, namelijk het financieel op orde houden van het project
en het afwikkelen van het traject met zo min mogelijk financiële risico’s. De bank verwacht
dat er door de uitvoerende partijen duidelijke resultaten worden behaald en dat het project
goed beheersbaar blijft. De uitvoerende partijen houden vast aan de grote lijnen, hebben een
informele aanpak vanuit het vertrouwen dat op termijn alle inspanningen samenkomen in het
eindresultaat. Deze verschillende uitgangspunten veroorzaken spanningen, die zodanig
escaleren dat de financier weigert een aantal betalingen te voldoen, waardoor opdrachten niet
gegeven kunnen worden.
101

Het was een behoorlijk conflict. En paniek in de tent: hoe nu verder? Toen hebben de partijen
met elkaar een soort heisessie gehouden en besloten dat ze iemand van buiten moesten
hebben: een interim-manager die beide belangen dient.
[einde citaat]
De escalatie van het conflict noopt de partijen tot een heroverweging van de invulling van de
samenwerking. De gezamenlijke beslissing om een interim-manager in de positie van
projectdirecteur a.i. aan te stellen is aan te merken als een succesfactor in dit traject. Een
interim-manager immers die een onafhankelijke positie inneemt en niet is gebonden aan de
belangen van één van de betrokken partijen, heeft de slagkracht om alle partijen te overtuigen
in besluitvormingsprocedures. De rol van interim-manager is hier die van intermediair tussen
de partijen die op kritieke beslispunten door middel van compromisvoorstellen de partijen tot
overeenstemming kan brengen. In zijn functie als projectdirecteur heeft de interim-manager
geen beslissingsbevoegdheid. Deze bevoegdheid ligt bij de directeuren van de
ontwikkelingscombinatie die samen het ‘directieoverleg’ vormen. De interim-manager zegt
hierover: ‘Als je een project leidt, is dat een andere functie dan interim-manager. Je bent heel
erg afhankelijk van een stuk inhoudelijk inzicht en het mensen met je mee krijgen. Dat
beschouw ik toch anders dan het pure interim-werk, waar je gewoon hiërarchisch
leidinggevende bent. In dit geval betekent het dat ik altijd iets met overtuigingskracht voor
elkaar moet zien te krijgen.’
Er hebben behalve het interim-bureau twee andere bureaus een offerte uitgebracht. De
manager van het bureau dat de opdracht heeft verkregen heeft hierin een cruciale rol
gespeeld. Deze bureaumanager is sensitief als het op de vraag aankomt: ‘Wat wil iemand nou
precies?’ Hij voelt aan wat er speelt en welke persoon daarbij past en op een effectieve
manier ingezet kan worden. De projectdirecteur die voorafgaand aan de interim-manager het
project moest leiden, was afkomstig uit de bouwwereld. De financierende partij was van
mening dat deze voorganger veel risicovolle besluiten had genomen. Dit had tot grote
conflicten geleid en een uiteindelijke escalatie. De financierende partij heeft aangegeven zich
niet goed vertegenwoordigd te voelen door die projectdirecteur, welke in de ogen van de
102
financier de belangen van de bouwcombinatie liet prevaleren boven de belangen van de

financierende partij. In de matchingsfase is nadrukkelijk naar voren gekomen dat er een
interim-manager werd gezocht die tussen de partijen in kon staan en een brug kon slaan
tussen de verschillende werelden en culturen van projectontwikkeling en financiering. De
bureaumanager was zelf ook bekend met het specifieke beleidsterrein waarbinnen de opdracht
zich afspeelde, aangezien hij wethouder Ruimtelijke Ordening is geweest. Hij kent de wereld
waarin concepten getransformeerd moeten worden naar resultaten. Hierdoor kon hij het
initiële probleem goed inschatten en kon hij de juiste persoon aan de opdracht koppelen.
De bureaumanager heeft intensief met de opdrachtgever meegedacht over de opdracht en
heeft zich verdiept in de materie en het conflict dat in de organisatie was ontstaan. Hij heeft
doorgevraagd op het gegeven dat er een onafhankelijke directeur moest komen en op
elementen als de samenwerking met de gemeente en de samenwerking tussen de partners van
de ontwikkelingscombinatie. Hij is dus niet gaan zeggen: ‘Dit is het functieprofiel. Ik zoek er
iemand bij.’
Op basis van deze verdieping heeft de bureaumanager geconcludeerd dat er voor deze
opdracht iemand nodig was met een zakelijke instelling, die het hoofd koel kon houden in een
chaotische omgeving en die over een zeker overwicht beschikte. Vervolgens heeft hij een
profiel opgesteld waaraan hij twee interim-managers uit het bestand van het bureau vond
voldoen. Eén van deze twee interim-managers was per direct beschikbaar.
Dit functieprofiel sloot goed aan bij wat de opdrachtgever voor ogen had. Na een kort gesprek
met deze interim-manager waren alle partners van het opdrachtgeverschap het eens over de
keuze van de interim-manager. Wat meespeelde in het maken van ‘de klik’ tussen interim-
manager en met name de financierende partner was het feit dat in het gesprek naar boven
kwam dat zij eenzelfde opleidingsachtergrond hadden.
De bureaumanager geeft aan dat dit een ongewone matching was.

Meestal match ik op basis van persoonlijke competenties. In dit geval ging de matching op
basis van functionele disciplines, kennis, kunde en ervaring. Dit had te maken met de aard
van de opdracht: tijdelijk management in de wereld van de projectontwikkeling en vooral een
grootschalig ruimtelijk project vraagt om een inhoudsdeskundige.
[einde citaat]

103
Transparantie [kop 5]
Eerste stap was het schrijven van een plan van aanpak voor de aankomende periode, waarin
de sterktes en zwaktes van de organisatie in beeld werden gebracht, er een voorstel voor een
overlegstructuur en een aanpassingsvoorstel voor taken, verantwoordelijkheden en
beslispunten werden gedaan en naar het functioneren van het projectbureau werd gekeken.
Na een aantal weken heeft de interim-manager een shortlist opgesteld van de problemen en de
mogelijke oplossingen volgtijdelijk in een duidelijke planning geplaatst. In dit
procesdocument is het aantal overlegmomenten drastisch ingeperkt en de
besluitvormingsstructuur gereorganiseerd.

Ik heb voor de verhoudingen waar het spanningsveld in zat (tussen de financier en de vier
ontwikkelende partijen) een besluitvormingsstructuur gemaakt, die zonneklaar is. Dat
betekent dat de financier een belangrijke stem krijgt in het meedenken over de opdrachten,
die wel of niet verleend worden. Alle opdrachten worden voorbereid en voorzien van een
advies van de proceshouder.
[einde citaat]
Herstructurering [kop 5]
In het procesdocument zijn de overlegstructuur en de besluitvormingslijnen door de interim-
manager in samenwerking met zijn managementteam aangepast. Inzet, capaciteit en
verantwoordelijkheid van mensen zijn anders verdeeld. De belangrijkste aanpassing binnen
de huidige structuur – inhoudelijke disciplines aangestuurd door de partners zelf en
procesmatig aangestuurd door de projectdirecteur – ligt bij het verbeterd functioneren van het
managementteam en de proceshouders. Het managementteam zal meer als operationeel
besluitvormingsorgaan onder het directieoverleg gaan functioneren. Dit betekent dat er op
managementteamniveau over bepaalde knelpunten besluitvorming kan worden bereikt. De
proceshouders worden door de interim-manager meer op hun verantwoordelijkheden
gewezen. Van hen wordt verwacht dat zij door middel van een (beperkte) formele structuur
standpunten in het managementteam inbrengen alvorens besluitvorming kan worden bereikt.

104
Op deze wijze vindt ‘het rekenen’ tegelijkertijd plaats met ‘het tekenen’ en ‘het uitvoeren’.
Voor sommige proceshouders is dit adagium even wennen, omdat er nu meer over en weer
begrip voor elkaars standpunten en invalshoeken gevraagd wordt.
[einde citaat]
De interim-manager heeft er bewust voor gekozen de bestaande organisatiestructuur aan te

passen en niet volledig overhoop te halen. Zijn gedachtegang hierbij is:

De helft van de wijk was eigenlijk al door de oude organisatiestructuur gerealiseerd. De
mensen waren op deze manier ingewerkt. Ik besloot pragmatisch te zijn en met behulp van
mijn inhoudelijke kennis mensen aan te sturen in samenhang met elkaar. Ik heb duidelijk
aangegeven dat er een behoorlijk risico in zat om met de bestaande structuur verder te gaan.
De bestaande structuur bood mensen toch nog de gelegenheid om weg te duiken, of om mij
heen te gaan. Dat heeft een negatief effect op de mate waarin een interim-manager effectief
kan sturen.
[einde citaat]
Verankering procesdocument: quick wins [kop 5]

Het procesdocument heeft de interim-manager niet alleen aan de formele opdrachtgever (de
voorzitter van het directieoverleg) voorgelegd, maar aan het voltallige directieoverleg. Dit is
als besluitvormingsdocument van het directieoverleg breed in de organisatie verspreid. De
interim-manager heeft het zodanig opgesteld dat het goed leesbaar voor iedereen is en
zodoende onderdeel kan uitmaken van het werkproces. Dit proces is vlot verlopen en het
document vormt tot op de dag van vandaag de basis van waaruit de interim-manager werkt.
Met dit procesdocument heeft de interim-manager een eigen structuur gecreëerd en zich
beslissingsbevoegdheid toegeëigend in lopende zaken. Op het moment dat zich problemen
voordoen of als de situatie spannend wordt, wordt er afgestemd met de directie.

Formeel heb ik helemaal geen enkele positie. Mandatering of bevoegdheden heb ik niet. In de
organisatiestructuur is dat niet geregeld. Dat is ook inherent aan een type organisatie als dit:
het bouwwereldje. Ik wil niet direct een relatie leggen met de parlementaire enquête, maar
het is nogal wat informeel. Men is gewend op deze manier te werken. Structuren doen er niet
105
zo heel erg toe. Dat is kenmerkend. Maar als je echt een probleem hebt, dan heb je een
probleem.
[einde citaat]
De schaduwmanager is van mening dat de interim-manager met de inhoudelijke aanpak

vanuit het procesdocument een aantal quick wins heeft kunnen behalen, waardoor hij
draagvlak en respect heeft verkregen binnen de organisatie. Zoals in de vorige fase is
aangegeven, heeft de bureaumanager van het interim-bureau in beginsel de problematiek
scherp gedefinieerd.
Een vage opdrachtdefinitie [kop 5]

De opdrachtformulering was niet helder. Er is in de opdrachtformulering niet meer gezegd
dan dat het een functie betrof als projectdirecteur van een Vinexlocatie. De aanname is dat
een projectdirecteur als taak heeft het project waarvoor hij verantwoordelijk is tot een goed
einde te brengen. Er was geen omschrijving van de taken van de projectdirecteur a.i.

Het werd me allemaal wel verteld hoe men tegen de functie aankeek. Al lezende in allerlei
stukken kon ik me wel een beeld vormen, maar het was dus niet een gerichte opdracht van een
te behalen resultaat binnen een periode waar ik op afgerekend zou worden. Via een
organisatiestructuur is uitgelegd wat mijn positie was in de organisatie. Toegevoegd zijn drie
A4’tjes, met een profielbeschrijving.
[einde citaat]
De interim-manager heeft met opzet het procesdocument niet gebruikt om de

opdrachtformulering scherper neer te zetten. Hij hield deze juist bewust algemeen om wat
meer ruimte te verkrijgen om te opereren. Dit had enerzijds te maken met het informele
karakter van de uitvoerende organisatie: een minutieus uitgewerkte opdrachtformulering en
taakomschrijving van de projectdirecteur waren moeilijk in te voegen in de bestaande losse
structuur. Anderzijds beschikte de organisatie over ingewikkelde overleg- en
besluitvormingsprocedures. Door de opdrachtformulering niet al te specifiek te maken, kon
de interim-manager onafhankelijker opereren en voelde hij zich niet verplicht te allen tijde
volledig aan deze procedures vast te houden.
106
In de feitelijke opdrachtvervulling is een aantal succesfactoren aan te merken: kennis en

ervaring van de interim-manager, samenwerking tussen interim-manager, opdrachtgevers en
de organisatie, onafhankelijke rol van de interim-manager, kiezen van verankering van de
interim-manager binnen de bank, als de vertegenwoordiger van de financierende partij wordt
opgevold door een andere persoon.
Volwaardige gesprekspartner [kop 5]

Doordat de interim-manager veel ervaring en kennis bezat met betrekking tot gelijksoortige
projecten, heeft hij al snel een procesdocument op kunnen leveren waarmee op eenvoudige
wijze, zonder de bestaande organisatiestructuur onderuit te halen, een aantal resultaten
behaald werd. In het procesdocument geeft de interim-manager het volgende aan: afstemming
van proceshouders en directieleden was in sommige gevallen gebrekkig;
verantwoordelijkheden van de uitvoerende partners waren onvoldoende beheersbaar; er waren
te veel overlegvormen waardoor besluitvorming lang op zich liet wachten; projectdirecteur
had taken en verantwoordelijkheden, maar geen bevoegdheden en mandaten.
De overlegvormen werden in aantal teruggebracht, waardoor de samenwerking effectiever
werd en de interim-manager een stuk van de beslissingsbevoegdheid die hij formeel niet had
gekregen naar zich toetrok. Medewerkers zijn geconsulteerd bij het opstellen van het
procesdocument. Met deze handelwijze heeft de interim-manager respect verdiend en
draagvlak voor zijn aanpak verkregen. Door zijn kennis van zaken was hij van het begin af
aan een volwaardige gesprekspartner voor alle bij het project betrokken partijen. Deze
aspecten zijn als succesfactor aan te merken.
Strategisch opereren [kop 5]

De interim-manager heeft contact gezocht met de bureaumanager op het moment dat de
vertegenwoordiger van de financierende partner werd vervangen door een andere persoon, die
zich aan liet zien als een lastige speler. De interim-manager wilde niet dat dit vertraging voor
het project op zou gaan leveren en heeft ‘boven over’ verankering gezocht binnen de
financierende organisatie. Hieraan voorafgaand heeft hij op subtiele wijze met de partners in
de ontwikkelingscombinatie gecommuniceerd. Deze manier van werken heeft hij aan de
bureaumanager voorgelegd, zodat deze op voorhand op de hoogte was van de gang van zaken
en hier zijn vertrouwen over kon uitspreken. Als de bureaumanager achteraf met deze aanpak
107
was geconfronteerd en het was op een conflict uitgelopen, dan had hij dit als onzorgvuldig
beschouwd en had het de vertrouwensband met de interim-manager geschaad. De interim-
manager heeft het probleem van de wisseling van stakeholder goed aan zien komen, de
gevolgen overzien en hierop geanticipeerd. Hij heeft het risico van zijn aanpak goed
ingeschat, de momenten van handelen zorgvuldig gekozen en goed gecommuniceerd,
waardoor hij draagvlak voor zijn beslissingen creëerde. Het zorgvuldig handelen van de
interim-manager in deze precaire situatie kan als succesfactor worden gezien.
Onderhandelen met een schone lei [kop 5]

De interim-manager krijgt in de opdracht te maken met een externe partij die een stuk grond
in zijn bezit heeft. Dit stuk grond moet door de ontwikkelingscombinatie worden aangekocht,
maar de man ligt al jaren dwars. Men heeft van alles geprobeerd, maar hij procedeert tegen
elk bouwplan, tegen elk uitwerkingsplan en wil dik uitgekocht worden.

Deze man was een jaar of vier, vijf voordat ik kwam een heel geduchte persoon. Het was een
grillige man die niet aan te pakken was. Men heeft juridisch onderzoek naar hem gedaan, of
het allemaal wel koosjer was wat hij deed. Op het moment dat zijn naam al genoemd werd,
werd er binnen de gemeentelijke organisatie, die ook veel met hem te maken had, gehuiverd.
Ik ben gewoon gaan zitten en heb gezegd: ‘Wat wilt u nu eigenlijk?’ De man klaarde
helemaal op. Hij had het gevoel: ‘Die jongen is nog niet vooringenomen, nu kan ik eindelijk
eens vertellen wat ik ervan vind.’ En dat is de opening geweest om binnen drie weken de
onderhandelingen af te ronden. Het is een succesfactor, doordat je op dat moment
onafhankelijk bent en de hele geschiedenis niet kent. Het is een voordeel om met een dergelijk
persoon tot een deal te komen. Ik heb me puur laten leiden door de vraag ‘wat wil je?’ en ben
vervolgens met de achterban gaan praten van ‘Is dat nu reëel of is dat nu niet reëel? Kunnen
wij dat leveren?’
[einde citaat]
De interim-manager heeft als onafhankelijke partij de conflictueuze geschiedenis die aan deze
uitkoopovereenkomst vooraf is gegaan bewust naast zich neergelegd. Voor de voortgang van
het traject moest er een overeenkomst komen; dit gegeven was voor alle betrokkenen
duidelijk. Hij is met een schone lei de onderhandelingen met de grondbezitter in gegaan.
108
Vervolgens heeft hij heel goed naar de wensen van de grondbezitter geluisterd en gekeken
hoe dit binnen de marges van het budget van de ontwikkelingscombinatie kon worden gepast.
De interim-manager heeft in de voorbereiding om tot een besluit in deze kwestie te komen
zorgvuldig zijn aanspreekpunten gekozen binnen de directie en bij de gemeente. Op het
moment dat bij deze partijen draagvlak was voor een beslissing is de groep ermee
geconfronteerd. De noodzaak om tot overeenstemming in deze zaak te komen was voor alle
betrokken partijen inmiddels evident en zo heeft men overeenstemming kunnen bereiken.
Bescheiden rol [kop 5]

Opdrachtgever en interim-manager gaven beiden aan dat de opdracht goed liep en dat er geen
verdere bemoeienis van de bureaumanager nodig was. Later blijkt uit commentaar van de
opdrachtgever dat hij toch wat open aanmerkingen over het functioneren van de interim-
manager had. Hoewel hier natuurlijk een verantwoordelijkheid ligt voor alle drie de
stakeholders, is het goed voorstelbaar dat een bureaumanager vanuit zijn intermediaire rol de
communicatie tussen de opdrachtgever en de interim-manager had kunnen bevorderen. Over
het bureaumanagement gedurende de opdrachtinvulling zegt de interim-manager:

Hij belt wel eens en zegt: ‘Ik schaam me diep, want ik kan eigenlijk niets voor je betekenen.
Gaat het wel goed?’ Hij is hier één of twee keer geweest. Vooral vanwege zijn eigen
fascinatie, want hij is wethouder ruimtelijke ordering geweest, en kent ook de politiek, dus…
hier wordt zijn hart wat warmer. Hier kan hij een stukje meedenken.
[einde citaat]
De interim-manager geeft aan dat het feit dat de bureaumanager een beperkte rol heeft
vervuld, vooral aan hem zelf ligt. Hij heeft in dit project niet zozeer behoefte gehad aan steun
vanuit het bureau, omdat hij veel ervaring had met dergelijke projecten. Professionele
begeleiding vanuit het interim-bureau had naar de mening van de interim-manager in deze
opdracht weinig toegevoegde waarde.
De opdrachtgever heeft aangegeven dat er niet veel behoefte was aan overlegmomenten met
vertegenwoordigers van het interim-bureau. De bureaumanager kreeg van de opdrachtgever te
horen dat de opdracht goed liep, waaruit hij de conclusie trok dat er een goede match is
gemaakt.
109
Beklijving: begrip tussen twee werelden is niet blijvend [kop 5]

In deze casus kan niet echt sprake zijn van beklijving, aangezien het in dit geval gaat om een
project. De interim-manager is erin geslaagd om voor de duur van het project de verschillende
partijen bij elkaar te houden teneinde een zeker resultaat te bereiken. Hij heeft door zijn
interventies de financiële partner met de projectontwikkelaars laten samenwerken. Het
resultaat is (bijna) behaald en de partijen zijn niet langer aan elkaar gebonden, waardoor er
ook geen samenwerkingsstructuur, organisatieverandering of enig ander aspect hoeft te
beklijven. De interim-manager is in dit traject de partij geweest die verbinding moest leggen
tussen een partij die overwegend vanuit financieel-economische overwegingen opereerde en
partijen uit de meer dynamische bouwwereld. Uit deze casus blijkt niet dat door tussenkomst
van de interim-manager het begrip tussen de uitvoerende partijen en financierende partij voor
ieders verschillende wereld is toegenomen.
Te veel spelregels? [kop 5]

Over evaluatie en nazorg is nog geen volledig verhaal te vertellen, aangezien de opdracht nog
niet is afgerond. Diverse voor de evaluatie relevante zaken zijn in de gesprekken al naar
voren gekomen. De opdrachtgever gaf verder nog als eindoverweging:

Een interim-manager moet een commercieel gevoel hebben voor wat wel en niet kan. Hij
moet onderhandelingsbekwaam zijn en een teambuilder.
Hij moet à la minute beslissingen kunnen nemen en niet te veel vasthouden aan formele
procedures. Een interim-manager moet bereid zijn zijn verantwoordelijkheden te nemen.
[einde citaat]
De opdrachtgever heeft de interim-manager als ‘eigenwijs’ ervaren, wat in sommige gevallen

als positief kan worden aangemerkt, maar in andere gevallen heeft het de samenwerking
bemoeilijkt. In de ogen van de opdrachtgever heeft de interim-manager zich te formalistisch
opgesteld en te weinig als ondernemer. Volgens de opdrachtgever had de interim-manager
niet alles in spelregels moeten willen vatten, maar meer moeten improviseren.
De bureaumanager is een andere mening toegedaan als hij terugkijkt naar de opdracht:
110

De interim-manager heeft de opdracht wijs en behendig opgepakt. Hij toont overzicht en
duidelijk inhoudelijke expertise. Hij draagt gegevens over aan het interim-bureau voor
dossiervorming. Hij is een gedegen ‘interimmer’ voor dit type klussen.
[einde citaat]
Het doel van de interim-opdracht was het voltooien van de aanleg van een Vinex-locatie. Dit
doel is nu bijna gerealiseerd; in die zin wordt de opdracht door opdrachtgever, organisatie,
interim-manager en interim-bureau als succesvol beschouwd. In de interim-opdracht spelen
de volgende succesfactoren een cruciale rol:
Kennis en ervaring van de interim-manager [kop 5]

De bureaumanager geeft aan dat een grootschalig project op het gebied van ruimtelijke
ordening complex is: verschillende disciplines moeten geïntegreerd worden, er zijn veel
partijen bij betrokken, je moet kunnen omgaan met gemeentelijke organisaties, met
uitvoerders en architecten zonder de marktaspecten van het project uit het oog te verliezen. In
dit licht is kennis en ervaring met tijdelijk management in de wereld van de
projectontwikkeling een succesfactor geweest in de uitvoering van deze opdracht. De
functionele expertise waarover de interim-manager beschikte, hebben een positief effect
gehad op de realisatie van het project.
Match interim-manager en organisatie/probleemsituatie [kop 5]

De match tussen de persoonlijkheid en ervaring van de interim-manager (ervaring met de
bouwwereld, gedegen, zakelijk) en de problematiek van de organisatie (spanningsveld tussen
twee werelden die vanuit een verschillende invalshoek opereren) heeft in deze casus goed
uitgepakt. De interim-manager heeft de twee werelden bij elkaar kunnen houden. Enerzijds
wist hij het vertrouwen van de financierende partij in een goede afloop te herstellen door de
overlegstructuur van de organisatie te vereenvoudigen en aan een aantal formele stappen vast
te houden. Anderzijds verkreeg hij bij de uitvoerende partijen respect door, op basis van zijn
111
inhoudelijke expertise en ervaring met grootschalige ruimtelijke projecten, in een vroeg

stadium een aantal problemen te traceren en op te lossen.
Het interim-bureau heeft een cruciale bijdrage geleverd in de fase van probleemsignalering en
matching door kritisch met de opdrachtgever mee te denken over de opdrachtformulering. De
persoonlijke ‘klik’ tussen de financierende partner en de interim-manager heeft een gunstig
effect gehad op de samenwerking.
Summiere opdrachtformulering [kop 5]

De opdrachtformulering van de interim-opdracht was beknopt en heel algemeen. De interim-
manager had formeel geen beslissingsbevoegdheden. Door de omschrijving van zijn opdracht
algemeen te houden en niet vooraf met formele regels dicht te timmeren, creëerde hij ruimte
waarbinnen hij zich een stuk van de beslissingsbevoegdheid kon toe-eigenen. Hierdoor was
het niet meer nodig iedere beslissing neer te leggen bij het directieoverleg, wat een positieve
invloed op de voortgang van het traject had.
Het creëren van draagvlak [kop 5]

De interim-manager heeft op een aantal belangrijke momenten gezorgd voor draagvlak voor
zijn handelen. In de beginfase van de opdracht door de manier waarop hij zijn plan van
aanpak niet alleen bij het directieoverleg, maar ook breder in de organisatie bespreekbaar
maakte en daaraan gekoppeld een aantal quick wins realiseerde. In de besluitvorming rond het
uitkopen van de grondeigenaar heeft de interim-manager zorgvuldig gekeken waar de ruimte
voor onderhandelen lag en op welk moment en op welke manier hij alle betrokkenen bereid
had om tot een definitieve beslissing te komen.
De onafhankelijke rol van de interim-manager [kop 5]

De onafhankelijke positie die de interim-manager innam tussen uitvoerende partijen en
financierende partij is een succesfactor geweest in het herstellen van het vertrouwen in de
partijen over en weer. Een projectdirecteur die niet direct uit de gelederen van één van de
partijen van de ontwikkelingscombinatie afkomstig was, zoals de interim-manager, kon
eenvoudiger overbrengen dat de belangen van zowel de uitvoerders als de financier werden
behartigd. Ook in de onderhandelingen met de grondeigenaar was de onafhankelijke rol een
succesfactor.
Strategisch opereren en het kiezen van momenten [kop 5]

112
De interim-manager heeft problemen zien aankomen en daar strategisch op geanticipeerd,

waarbij hij door zorgvuldig te communiceren steeds voor verankering en draagvlak voor zijn
beslissingen heeft zorg gedragen.

De verschillende betrokkenen vermelden de volgende verbeterpunten voor zichzelf en elkaar:
– Bureaumanager. De bureaumanager heeft de interim-manager als volgt getypeerd:
‘Hij heeft een gestructureerde manier van werken, maakt bijna geen strategische
fouten en heeft een serieuze inslag.’ De bureaumanager heeft een beperkte rol in deze
opdracht gehad, aangezien zowel de opdrachtgever als de interim-manager aangaven
daar de toegevoegde waarde niet van te zien omdat de opdracht voorspoedig liep. Van
de kant van de bureaumanager zijn voor deze opdracht geen specifieke verbeterpunten
genoemd.
– Interim-manager. De interim-manager is van mening dat wanneer hij een duidelijker
mandaat en meer beslissingsbevoegdheid had verkregen bij het vervullen van zijn
opdracht, het de voortgang van het traject op een positieve manier had kunnen
beïnvloeden. Als projectdirecteur stuurde hij de mensen van de projectorganisatie aan,
maar had hij geen formele macht, waardoor op momenten dat het spannend werd er
ruimte bleef voor de medewerkers om zich buiten hem om tot de betrokken directeur
van de ontwikkelingscombinatie te wenden. Ook ziet hij de ingewikkelde opbouw van
de organisatie als een faalfactor, naast de logge overlegstructuur die hiermee gepaard
ging. Hoewel hij er gezien de fase waarin hij bij het project betrokken werd bewust
voor heeft gekozen de organisatie niet volledig overhoop te halen, maar met een
aantal aanpassingen de eindstreep te halen, heeft deze complexe opbouw de voortgang
van het traject in de ogen van de interim-manager in de weg gezeten.
– Opdrachtgever. Hoewel het project nu zijn voltooiing nadert, is het in de ogen van de
opdrachtgever (zelf directeur van een van de uitvoeringsorganisaties) een langdurig en
vrij moeizaam traject geweest. Dit heeft niet met de komst van de interim-manager te
maken: er is in beginsel veel voorwerk niet goed gedaan en daar blijft men tegenaan
lopen. Er is naar het idee van de opdrachtgever te vroeg met het traject begonnen.
Over de inbreng van de interim-manager zegt de opdrachtgever dat de interim-
manager meer had kunnen improviseren en derhalve minder spelregels hanteren. De
opdrachtgever is van mening dat met meer ondernemerschap en minder formele regels
er meer vaart in een bouwproject als dit gebracht had kunnen worden.
113
Tegelijkertijd beseft de opdrachtgever dat het voor de interim-manager moeilijk

werken is geweest met een financierende partner die heel dicht op het
uitvoeringstraject zat. Over zijn eigen rol zegt hij dat hij meer tijd in het project had
kunnen stoppen en dat er meer communicatie tussen hem en de interim-manager had
kunnen zijn. Hierbij moet nogmaals worden opgemerkt dat de financierende partij als
opdrachtgever in deze casus niet aan het woord is gekomen. Het is denkbaar dat deze
opdrachtgever vanuit zijn meer bureaucratische, formalistische en risicomijdende
invalshoek de interim-manager getypeerd zou hebben als ‘te ondernemend’ en ‘te
zelfstandig beslissingen nemend’, waar de opdrachtgever die in deze casus aan het
woord is hem als ‘formalistisch’ omschreef.
Al met al lopen de percepties van de stakeholders van de opdracht licht uit elkaar. Redenen
hiervoor zijn vooral: de verschillende belangen van de betrokkenen en de verschillende
invalshoeken van waaruit de betrokkenen tegen de opdracht aankijken. Verder kan van
invloed zijn dat er weinig momenten zijn geweest waarop de interim-manager, de
opdrachtgever en de bureaumanager in voortgangsgesprekken met elkaar hebben overlegd.
Feit blijft dat de opdrachtgever bij het eind van de opdracht nog een aantal punten van kritiek
had, die niet duidelijk gecommuniceerd zijn naar bureaumanager en interim-manager. Dat
roept de vraag op welke positie een interim-bureau moet innemen, wanneer een
opdrachtgever nadrukkelijk aangeeft dat alles op rolletjes loopt. Wellicht had frequenter
overleg tussen alle drie de stakeholders een positievere eindbeoordeling van de interim-
opdracht door de opdrachtgever kunnen opleveren. Het lijkt een risico om de
overlegmomenten tussen de verschillende stakeholders te minimaliseren. In deze case bleken
de diverse stakeholders immers een verschillende beleving te hebben gehad van de
effectiviteit van de samenwerking.
114
7 De implementatie van Europese regelgeving: proces- en projectmanagement is

inhoudelijk ‘buffelen’ [kop 1]
Voor het aandachtsgebied van een van de diensten van een ministerie is nieuwe regelgeving
op Europees niveau ontwikkeld in de vorm van een verdrag. Dit verdrag moet worden
vertaald naar Nederlandse regelgeving en vervolgens worden geïmplementeerd. Daartoe is
een projectteam in het leven geroepen waarin drie diensten van het ministerie
vertegenwoordigd zijn. Dit team heeft tot taak een wetsvoorstel te formuleren waarin deze
vertaalslag wordt gemaakt. Doordat er zowel een grote hoeveelheid externe partijen als
andere ministeries bij de totstandkoming van dit wetsvoorstel betrokken zijn en de diverse
belangen uiteenlopen, is het niet eenvoudig om tot een concreet wetsvoorstel te komen. Het
verdrag is al acht jaar geleden ondertekend. Er zijn twee pogingen gedaan om het verdrag te
implementeren, die beide zijn mislukt. De verantwoordelijke staatssecretaris wil voor het
beëindigen van zijn ambtstermijn hier verandering in brengen. Formele opdrachtgever van de
interim-opdracht is de staatssecretaris, welke bevoegdheid gedelegeerd is aan de directeur van
één van de directies van het betrokken ministerie.
Het gaat in de interim-opdracht om de implementatie van een verdrag. Er moet een
wetsvoorstel komen waarin werkwijzen, processen en bevoegdheden van partijen die met
deze veranderde regelgeving te maken krijgen, worden aangepast en geherformuleerd. De
interim-manager heeft hierbij zowel de rol van inhoudsdeskundige op het gebied van weten
regelgeving als van bewaker en aanjager van het gehele proces. De opdracht is dus tweeledig:
enerzijds moet het wetsvoorstel inhoudelijk vorm krijgen, anderzijds moet de voortgang van
het proces worden gegarandeerd.
De opdracht kende uiteindelijk een doorlooptijd van twee jaar. Dit is voor een interim-
opdracht een lange periode. Dit heeft te maken met de initiële vorm waarvoor is gekozen om
het traject te faseren. Er wordt voor een korte periode gecontracteerd, vervolgens kijkt men
op vooraf bepaalde momenten nauwlettend naar de voortgang van het proces. Naar aanleiding
van de constateringen die deze rijke momenten opleveren, is de opdracht telkens
‘opengebroken’ dan wel verlengd. Het project heeft een tijdsoverschrijding gekend.
115
Kenmerkend voor dit traject is het thema ‘draagvlak creëren’. Er zijn zo veel verschillende
partijen bij de totstandkoming van dit wetsvoorstel betrokken en de belangen van deze
partijen lopen bovendien zozeer uiteen, dat het heel veel tijd en inspanning heeft gekost om
deze spelers op één lijn te krijgen en tot een wetsvoorstel te komen. Het feit dat de te
ontwikkelen regelgeving raakt aan beleidsterreinen van andere ministeries, belemmert de
voortgang van het proces eveneens.
Voor enkele ministeries heeft de totstandkoming van dit wetsvoorstel echter minder prioriteit
dan voor andere ministeries. De interim-manager heeft in dit traject daarom de inhoudelijke
verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van het wetsvoorstel naar zich toe getrokken om
meer grip te krijgen op de voortgang van het proces. Dit en een grote mate van
doorzettingsvermogen en flexibiliteit in het vinden van formuleringen voor wetteksten
hebben er uiteindelijk toe geleid dat er een wetsvoorstel is ontwikkeld.
De opdracht wordt over de hele linie positief gewaardeerd. Na alle langdurige inspanningen
en eerdere vergeefse pogingen, is er onder leiding van de interim-manager toch een
wetsvoorstel tot stand gekomen. Dit wetsvoorstel kan rekenen op draagvlak bij de betrokken
partijen. De interim-manager plaatst bij de positieve waardering nog een kleine kanttekening:
hij heeft het gevoel dat er wel erg veel tijd verloren is gegaan door alle overlegmomenten met
betrokken partijen en ministeries. Dit had mogelijk effectiever aangepakt kunnen worden
door gestructureerder met mensen in overleg te treden.
De opdrachtgever geeft aan dat de samenwerking tussen opdrachtgever en interim-manager
bijzonder prettig is verlopen. Er was sprake van een persoonlijke klik tussen de twee partijen,
wat leidde tot stimulerende en positieve interactie. Er is een veelheid aan contactmomenten
en een open en duidelijke communicatie tussen opdrachtgever en interim-manager geweest
om het proces van de opdracht te analyseren. De opdrachtgever is van mening dat de interim-
manager de capaciteit en het analytisch vermogen had om voortgang in het proces te houden.
Op het moment dat het proces dreigde te verzanden, was de interim-manager in staat zijn
onafhankelijke positie te bewaren en nieuwe invalshoeken aan te dragen. Als buitenstaander
kon hij het over een andere boeg gooien door bijvoorbeeld te zeggen: ‘We moeten eens met
116
andere mensen gaan praten.’ Dat was iemand die vanuit een interne rol bij het traject
betrokken was geweest niet gelukt. De opdrachtgever is ervan overtuigd dat vooral de
juridische kennis en ervaring binnen verschillende departementen welke de interim-manager
bezat, een meerwaarde voor het verloop van de opdracht heeft gegeven.

Ik vind hem deskundig. Hij bracht een hoop juridische kennis in wat ook een aanvulling bleek
te zijn op al aanwezige juridische kennis. (...) Soms werd daar ook verschillend over gedacht,
laten we dat vooropstellen: niks is zaligmakend, maar die juridische kennis en zijn kennis van
andere departementen geven zo iemand op dat moment wel een bepaalde positie. Een positie
die maakt dat je bereid bent naar hem te luisteren en waardoor je op een gegeven ogenblik
ook denkt: dat is wel de goede man voor deze klus.
[einde citaat]
Als succesfactor draagt de opdrachtgever aan dat het bepalend voor het welslagen van een
opdracht is, dat de opdrachtgever zelf goed kan delegeren. Het feit dat je opdrachtgever bent,
wil niet zeggen dat je volledige zeggenschap over de invulling van de opdracht hebt.

Wij zijn wel opdrachtgever, maar opdrachtgever zijn betekent het niet dat je het voor het
zeggen moet hebben.
[einde citaat]
De opdrachtgever moet vooral het resultaat van de opdracht voor ogen houden en de
randvoorwaarden in de samenwerking en de uitvoering garanderen. En over het uiteindelijke
resultaat in de vorm van het wetsvoorstel is de opdrachtgever uitermate tevreden.

Op een gegeven ogenblik sta je als opdrachtgever er ook zo in dat je denkt: het is
belangrijker dat er iets komt dan wat er komt. En wat er uiteindelijk is gekomen, was zeker in
die fase heel goed.
[einde citaat]
117
Over de tijdsoverschrijding zegt de opdrachtgever het volgende: de interim-manager heeft

door het zich toe-eigenen van een essentiële rol in het uitvoerende proces, wat niet in de
feitelijke opdrachtformulering stond, veel meer sturing gekregen op de voortgang in het
traject. Consequentie voor de interim-manager was wel dat hij meer probleemeigenaar werd
en iets van zijn onafhankelijke rol in het geheel moest inleveren. Toch ziet de opdrachtgever
deze beslissing als een succesfactor met betrekking tot zowel het tijdspad als de inhoud van
het ontwikkelingstraject. De tijdsoverschrijding lag veel meer in het feit dat het onderwerp
van het te realiseren wetsvoorstel laag op het prioriteitenlijstje van betrokken ministeries
stond, wat in vele gevallen tot vertraging van de procedures heeft geleid.
De interim-manager is tevreden met het resultaat. De opdracht is geslaagd omdat er nu een
wetsvoorstel is. De interim-manager heeft een groot deel van het uitvoerende werk met
betrekking tot de totstandkoming van de wettekst en dan vooral de memorie van toelichting
op zich genomen. Hierbij heeft hij kans gezien de belangen van alle betrokkenen te horen en
te respecteren, waardoor draagvlak is ontstaan.
Het proces had in de ogen van de interim-manager vlotter kunnen verlopen, wanneer men in
de discussie rond het al dan niet toekennen van vergunningen eerder een toetsingselement had
ingebracht. Dit had de oeverloze discussie die volgde op de ontwikkeling en invoering van
een vergunningssystematiek kunnen indammen en verduidelijken. Toch leeft tegelijkertijd de
gedachte bij de interim-manager dat in een dergelijke politieke context besluitvorming ook
een bepaalde doorlooptijd nodig heeft alvorens tot resultaten te kunnen leiden.

En had het sneller gekund? Ja, misschien wel. Alhoewel het soms even moet duren om dingen
de kans te geven; ze moeten wortel schieten.
[einde citaat]
Vervolgens heeft hij het moment goed aangevoeld waarop er doorgepakt kon worden en het
wetsvoorstel geconcretiseerd kon worden. De aanjagersfunctie en het doorzettingsvermogen
van de interim-manager zijn bepalend geweest voor het behalen van dit resultaat. Ook hebben
zijn eerdere ervaringen binnen overheidsdepartementen meegespeeld in het zoeken naar en
vinden van creatieve oplossingen om tot besluitvorming te komen.
118

Inderdaad, het lukte ook een beetje dankzij mijn brede schouders en taaiheid in combinatie
met de vaardigheden die ik ingebracht heb: meer dan gemiddeld creatief wetgeverschap.
[einde citaat]
Wat zeker ook als succesfactor kan worden aangemerkt, is het strategische inzicht van de
interim-manager om in dit politieke speelveld te bepalen wie wanneer sleutelfiguur is om
bepaalde procedures vlot te kunnen trekken. De interim-manager heeft vanuit het interim-
bureau op dit punt ook steun gekregen van een van de directeuren van het bureau. Deze was
uitstekend thuis op dit gebied en in deze politieke kringen. Hij heeft de interim-manager
verscheidene keren op weg geholpen door met hem mee te denken en bijvoorbeeld een naam
te suggereren als aanspreekpunt voor een bepaalde kwestie.
De interim-manager heeft kans gezien om beleid te vertalen naar beelden, waardoor beleid
inzichtelijk werd en er sneller overeenstemming was, zodat beslissingen konden worden
genomen. Toch heeft de interim-manager een dubbel gevoel aan de opdracht overgehouden.
Op het moment dat het wetsvoorstel naar de Raad van State ging, was de betrokkenheid van
de interim-manager beëindigd.

(…) het gevoel mijn kindje is geboren. Je zit dan ondertussen twee jaar in die organisatie
toch tamelijk intensief iets ingewikkelds te maken en als het uitkomt dan ben je dus weg.
[einde citaat]
Hoewel het conform de opdrachtformulering was dat de interim-opdracht met het opleveren
van een wetsvoorstel beëindigd zou zijn, had de interim-manager het gevoel dat hij het proces
nog verder had kunnen brengen.
Het bureau is tevreden over het verloop en de afronding van de opdracht. Deze waardering
heeft het bureau ook in materiële zin geuit richting de interim-manager.
Het bureau is vooral te spreken over het feit dat de interim-manager ervoor heeft gezorgd dat
het bureau binnen is gekomen bij een opdrachtgever en op een plek waar het zelf nog niet
eerder toegang tot had verkregen. De interim-manager heeft vanuit zijn eigen netwerk en op
basis van zijn eigen kwaliteiten deze opdracht verkregen en heeft een omvangrijke klus tot
119
een goed einde gebracht. Uit dit contact zijn opdrachten voor andere interim-managers van
het bureau voortgekomen. De interim-manager is in de eerste fase van deze opdracht begeleid
door één van de directeuren van het interim-bureau. Doordat betreffende persoon specifieke
kennis van dit politieke speelveld bezat, heeft hij de interim-manager op een aantal momenten
effectief kunnen adviseren en begeleiden. De begeleiding van de interim-manager is in de
tweede fase overgegaan op een andere manager van het interim-bureau, die minder goed
bekend was met dit speelveld. Deze overgang is goed verlopen, aangezien de meeste
strategische hindernissen in de eerste fase waren genomen. De begeleiding in de tweede fase
bestond vooral uit het klankborden met de interim-manager.
7.3 Succes- en falen in het interim-managementtraject [kop 2]
Partijen komen niet tot overeenstemming [kop 5]

De vraag om interim-management ontstaat omdat er al acht jaar een project loopt teneinde
een Europees verdrag door te vertalen naar Nederlandse regelgeving. Drie partijen vormen
gezamenlijk een stuurgroep die verantwoordelijk is voor dit project: twee directies vanuit het
ministerie en een verzelfstandigde dienst van dit ministerie die als taak heeft toezicht te
houden op het naleven van deze regelgeving. Deze partijen hadden in het verleden nogal eens
de neiging om op een eigen manier tegen de problematiek aan te kijken en sterk aan die visie
vast te houden. Een externe manager/coördinator zou ervoor kunnen zorgen deze partijen bij
elkaar te houden. Er zijn eerder twee pogingen gedaan om tot implementatie van het verdrag
te komen. Beide zijn echter mislukt. Een belangrijk obstakel ligt in een van de hoofdregels
van het verdrag, welke stelt dat degene die een verstoring in een bestaande structuur
teweegbrengt, aansprakelijk kan worden gesteld voor de kosten van de schade veroorzaakt
door die verstoring. Het geld dat dit oplevert, moet worden verdeeld onder
belangengroeperingen.
Deze groeperingen, bestaande uit zeer bevlogen specialisten in het vakgebied, hebben zich
gedurende acht jaar gebogen over de vraag hoe deze regel in de praktijk invulling kan krijgen,
maar geen overeenstemming kunnen bereiken. Bovendien moet het concept-wetsvoorstel
worden kortgesloten met een groot aantal andere departementen. Het blijkt moeilijk om het
relatief kleine belang van dit project goed over het voetlicht te brengen bij departementen die
120
met veel grootschaligere projecten te maken hebben en hun prioriteiten duidelijk ergens
anders hebben liggen. Met name door deze uiteenlopende belangen van verschillende
departementen en het feit dat men er niet in slaagde om tot een praktische invulling van de
regelgeving te komen, is het project gestagneerd. Als succesfactor kan worden genoemd: het
besef binnen de stuurgroep dat een onafhankelijke buitenstaander in deze situatie meer voor
elkaar zou kunnen krijgen dan interne belangenbehartigers. Daarbij wordt van belang geacht
dat deze onafhankelijke persoon eerder met een dergelijke situatie van
belangenverstrengeling in een politieke omgeving en gestagneerde processen te maken heeft
gehad en deze situatie het hoofd kan bieden.
Onafhankelijke procesbegeleider [kop 5]

In het projectteam/stuurgroep is behoefte aan een onafhankelijke procesbegeleider om de
voortgang in het project te bewaken, de verschillende partijen bijeen te houden en de
communicatie met de andere betrokken departementen invulling te geven.

Iemand met kundigheid in het proces van agenderen, die mensen ook achter de vodden blijft
zitten. Het gaat om een aanjagerfunctie, maar ook gewoon concreet samen met ons praten
met die andere departementen. Dat is die externe rol, maar ook intern ervoor zorgen dat die
drie partijen die af en toe geneigd zijn om daar toch op hun eigen manier tegenaan te kijken,
bij elkaar te houden. En dat lukt je gewoon vanuit je eigen organisatie in die fase niet.
[einde citaat]
Persoonlijk netwerk [kop 5]

De opdracht is via het persoonlijke netwerk van de interim-manager bij hem terechtgekomen.
Er is geen offerteronde geweest waarbij andere bureaus betrokken waren. Een lid van het
projectteam was op de hoogte van het feit dat de interim-manager onlangs bij een interim-
bureau in dienst was getreden en kende zijn expertise en ervaring vanuit een eerdere
samenwerking. Binnen het projectteam heeft deze oud-collega van de interim-manager het
volgende opgeworpen:

121
Om dit proces weer vlot te krijgen zou je een type à la X (de betreffende interim-manager,
red.) moeten hebben. Die zou het er wel doorheen kunnen sleuren.
[einde citaat]
De interim-manager had een reputatie van taaiheid. Commentaar van de interim-manager:

Als mensen roepen: ‘Dat kan helemaal niet’, dan begin ik op temperatuur te komen.
[einde citaat]
Inhoudelijke expertise [kop 5]

De interim-manager heeft een specifieke, juridische kennis, die de kennis van de juristen die
bij het project betrokken waren completeerde. De opdrachtgever geeft aan dat deze kennis en
ervaring gedurende de opdracht ten volle is benut en essentieel is gebleken. De juridische
achtergrond, de ervaring binnen de politieke arena en het doorzettingsvermogen van de
interim-manager hebben als succesfactoren doorgewerkt in de fase waarin het
matchingsvraagstuk speelde. Opdrachtgever en schaduwmanager die in deze interviews aan
het woord komen, zijn niet bij de eerste fasen van de opdracht betrokken geweest. De
schaduwmanager heeft de opdracht overgenomen van één van de directeuren van het interim-
bureau die een te grote werklast had. De (gedelegeerde) opdrachtgever stapte in op het
moment dat het proces liep en de interim-manager aan de feitelijke opdrachtvervulling was
begonnen. Het interim-bureau is niet bij het matchingsvraagstuk betrokken geweest. De vraag
om interim-management is niet bij het bureau binnengekomen, maar was een heel concrete
vraag aan de interim-manager zelf. Het bureau heeft wel financiële afspraken met de
opdrachtgever gemaakt.
Twee opdrachten: één interim-manager? [kop 5]

De schaduwmanager die in de tweede fase bij deze opdracht was betrokken heeft zich
afgevraagd of deze opdracht niet in tweeën had moeten worden geknipt: een inhoudelijk deel
en een deel procesregie. Op inhoudelijk gebied constateerde hij dat de interim-manager meer
dan voldoende bagage had. Op het gebied van procesregie heeft hij geconstateerd dat het
creëren van draagvlak en het bewaken van de voortgang door de interim-manager als lastig
werden ervaren. Een vraag zou kunnen zijn of één en dezelfde interim-manager zowel het
122
inhoudelijke deel van de opdracht als de procesregie voor zijn rekening had moeten nemen, of
dat het effectiever was geweest om voor beide onderdelen één expert te zoeken.
Eerst een schets [kop 5]

De interim-manager heeft verschillende keren gesproken met de opdrachtgever en met leden
van de stuurgroep. De opdracht was om eerst een brief in hoofdlijnen te maken aan de
Tweede Kamer en daarna een wetsvoorstel te ontwikkelen. De interim-manager zegt
hierover:

Het was de bedoeling in ieder geval een brief aan de Kamer te maken waarin de hoofdlijnen
geschetst zouden worden om te kijken of dat een beetje prettig zou vallen. Daarna zouden dan
de implicaties met andere betrokkenen doorgenomen worden om vervolgens te kijken in
hoeverre een wetsvoorstel geschreven zou moeten worden en wat daar in zou moeten komen.
[einde citaat]
In de offerte was opgenomen dat de eerste weken besteed zouden worden aan het verkennen
van het veld, waarna er een plan van aanpak voor het vervolgtraject werd gemaakt. In de
woorden van de interim-manager:

Betrokken partijen waren in elk geval de beleidsafdeling binnen het ministerie, de
onderzoeksafdeling die het feitelijke werk rond dit onderwerp deed en een opkomend
bedrijfsleven dat er voorheen nauwelijks was omdat dit onderwerp tot dan toe wettelijk was
voorbehouden aan overheden, provincies en gemeenten die ieder een deel van de uitvoering
van de wet zouden moeten doen. Niet aan tafel,maar eveneens bij de opdracht betrokken
waren: lagere overheden, aannemingsbedrijven, grond, zandgravers, energiebedrijven,
kabelbedrijven. Dat hele spul zat er dus aan.
[einde citaat]
123
Er waren dus bijzonder veel partijen aan te wijzen die met deze regelgeving te maken kregen:
een deel bij de ontwikkeling van de wetgeving en een deel op het moment dat de regelgeving
praktisch ten uitvoer zou worden gebracht.
Open einde [kop 5]

De offerte had op verzoek van de opdrachtgever deels een open einde. Aangezien de inzet van
een interim-manager veel geld kost waar verantwoording over moest worden afgelegd, werd
er iedere twee maanden naar de voortgang van het project gekeken om zicht te hebben op de
toegevoegde waarde die de interim-manager leverde. Er was wel een indicatie van de
veronderstelde tijdsinzet uitgezet in vervolgstappen, zodat er tussentijds beslissingen
genomen konden worden over het vervolg en het verloop van de opdracht. De opdracht is op
deze manier een aantal malen verlengd.
Conflicterend beleid en ambities [kop 5]

Een struikelblok in de fase van de opdrachtformulering is geweest dat de ambities van de
directeur van de verzelfstandigde dienst en de maatregelen die hij uitvaardigde soms
conflicteerden met dat waar de beleidssectie op het ministerie mee bezig was. Binnen de
stuurgroep werd men geconfronteerd met beleid vanuit die directie dat in sommige gevallen
conflicteerde met de eigen initiatieven. Het kostte een aantal leden van de stuurgroep veel tijd
en inspanning om dergelijke beleidsmatige beslissingen weer in de eigen beleidslijn in te
voegen.
Een woud aan betrokkenen en evenzoveel belangen [kop 5]

Een ander struikelblok was de communicatie en het overleg met externe partijen die vanuit
een inhoudelijke expertise een bijdrage aan het onderwerp moesten leveren. Het wetsvoorstel
raakte aan hun belangen en zij werden ook als partij in de besluitvorming gekend. Deze
partijen opereerden vanuit een wetenschappelijk kader en bezagen de problemen rond de
invoering van deze regelgeving door een wetenschappelijke bril. Het was niet eenvoudig deze
partijen in te laten zien dat er niet alleen wetenschappelijke belangen speelden, maar ook
commerciële en maatschappelijke belangen. De interim-manager zegt hierover:

Wat heel aardig om te doen maar ook wel lastig was, was dat je de gelegenheid kreeg te
kijken in een aantal hoofden van experts op dit vakgebied. Allemaal buitengewoon gedreven
124
liefhebbers van hun vak. Heel veel mensen met plezier in het werk in de wetenschap, maar
ook lichtelijk wereldvreemd.
[einde citaat]
Deze professionals hadden niet het totaaloverzicht in deze materie en vormden hun mening
ongehinderd door juridische of financiële kennis, bestuurlijke verhoudingen en zonder
commitment te hoeven verkrijgen van andere partijen. Daartegenover stond dat het
wetsvoorstel een aantal randvoorwaarden moest aangeven, waarbinnen de
verantwoordelijkheden van de betrokken partijen waren afgebakend en waar alle partijen het
uiteindelijk mee eens konden zijn.
De (tweede) schaduwmanager was van mening dat er meer aandacht in het plan van aanpak
had kunnen zijn voor een veldonderzoek, waarin de meningen van alle externe betrokkenen
geïnventariseerd hadden kunnen worden. De afbreukrisico’s voor het project hadden dan in
kaart kunnen worden gebracht en het traject had wellicht minder vertraging opgelopen en
minder frustratie veroorzaakt bij de interim-manager. Tegelijkertijd had een uitgebreid
veldonderzoek onder alle bij de besluitvorming betrokken partijen in een vroeg stadium
kunnen zorgen voor een begin aan draagvlak, wat van invloed had kunnen zijn op de
voortgang van het traject.
Klare taal [kop 5]

De schaduwmanager gaf aan dat de offerte en het plan van aanpak degelijk en op een voor
eenieder begrijpelijke manier opgezet en uitgeschreven waren. Zij nam haar rol als
schaduwmanager pas halverwege het traject in, maar was door de heldere en consciëntieuze
opzet van de probleemstelling vrijwel direct op de hoogte van de belangen die speelden,
hoewel de materie haar volkomen vreemd was.
Er zijn in de fase van de opdrachtvervulling drie succesfactoren aan te merken, namelijk de

samenwerking, het creëren van draagvlak en de timing.
Samenwerking [kop 5]
Hiërarchisch probleem buiten de invloed van de interim-manager. De interim-manager werd
geconfronteerd met een ongemakkelijke samenwerking tussen de beleidsdirectie en de
125
onderzoeksdienst, die partners waren in de stuurgroep van het project. De directeur van de
onderzoeksdienst voerde maatregelen door die haaks stonden op beleidsafspraken vanuit het
ministerie. Dit werkte door in de sfeer, maar ook in de voortgang van het traject. De interim-
manager had geen invloed op dit probleem. De opdrachtgever – in de persoon van de
directeur van de directie – heeft veel aandacht en energie in dit probleem gestoken en is
uiteindelijk succesvol geweest in het expliciteren van een aantal van deze problemen. De
interim-manager geeft als commentaar:

Nou, met dat hiërarchische probleem had ik uiteraard niks te maken. Dat is opgelost door een
relatief engelengeduld van de betrokken directeur binnen het ministerie. En door op zeker
moment bij de directeur-generaal aan te kaarten: ‘Dit speelt er expliciet.’
[einde citaat]
Beperkte interventiemacht vraagt creatieve oplossingen. De interim-manager had geen

leidinggevende rol in het project, maar had wel tot taak de voortgang van het project te
bespoedigen. De interim-manager heeft respect en invloed gekregen op basis van zijn kennis
en ervaring en een goede samenwerkingsrelatie met de andere leden van de stuurgroep. Hij
heeft met veel doorzettingsvermogen en creativiteit telkens gezocht naar nieuwe inzichten en
formuleringen om consensusvorming mogelijk te maken. Als het niet linksom kan dan kan
het dan wel rechtsom of onderdoor.
Dynamiek van de samenwerking. De samenwerking tijdens de opdrachtvervulling was

wisselend, zowel qua samenstelling en intensiteit als aandachtsgebied. Dit was te wijten aan
het feit dat de betreffende directie in een reorganisatieproces zat. De aanvankelijke
ondersteuning die de interim-manager ontving, kwam van een inhoudelijke expert die
halverwege het traject zich meer op andere werkzaamheden ging richten. Gaandeweg werd de
focus van de projectgroep een minder inhoudelijke en meer algemeen. Er liep gelijktijdig ook
een kwaliteitsproject dat getrokken werd door de voormalige directeur van de bij het
wetsvoorstel betrokken onderzoeksdienst, waardoor er nog meer rollen en belangen door
elkaar liepen. Dit had zowel een positieve als een negatieve uitwerking op het proces. In
sommige gevallen liep het traject vertraging op, omdat niet meer duidelijk was wie
verantwoordelijk was voor welk stuk. Daartegenover is het ook voorgekomen dat er door de
vertraging van het project en de tijd die dit kostte ondertussen een verschuiving van aandacht
126
en focus binnen het ministerie te constateren viel, die uiteindelijk een positieve invloed had
op de ontwikkeling van het te formuleren beleid.
Binding. De samenwerking tussen de opdrachtgever, de interim-manager en het projectteam

is zeker als succesfactor voor deze opdracht aan te merken. De opdrachtgever vond de
interim-manager deskundig en stelde vertrouwen in hem. Volgens de opdrachtgever blijft een
interim-klus voor het grootste gedeelte mensenwerk en komt het de opdracht ten goede als er
op het persoonlijke vlak een binding ontstaat. Of die binding ontstaat, heeft te maken met
competenties als incasseringsvermogen, flexibiliteit en sociale vaardigheden.

En ik bedoel je hoeft geen vrienden met elkaar te worden maar dat je wel het idee hebt: dat is
prettig samenwerken met elkaar. Voor de rest kan je inhoudelijk verschillen met elkaar, maar
een bepaalde menselijke positieve interactie, dat werkt wel prettig hoor.
[einde citaat]
In deze opdracht, waarin het er niet om ging dat de interim-manager als leidinggevende grote
reorganisaties door moest voeren, maar was ingezet op een stuk inhoud en procesregie, heeft
hij voor een gedeelte de kleur van de organisatie aangenomen. Het feit dat de interim-
manager een stukje van zijn onafhankelijke rol gedurende het proces heeft opgegeven, heeft
in dit geval een positieve uitwerking gehad, bijvoorbeeld bij het creëren van draagvlak en in
de samenwerking met de opdrachtgever en het projectteam.
Schaduwmanagement (1) Hoe lopen de hazen? In de eerste fase van de opdracht werd de
interim-manager begeleid door een van de directeuren van het interim-bureau, die heel goed
thuis was in het politieke speelveld van deze opdracht en goed zicht had op wie er als de
sleutelfiguren konden worden aangemerkt. De interim-manager gaf in deze fase aan dat het
proces dreigde vast te lopen, wat deels lag aan het feit dat de opdrachtgever beslissingen te
lang voor zich uitschoof en deels aan het feit dat er een enorme hoeveelheid externe partijen
bij de besluitvorming betrokken waren. Om een doorbraak te forceren in de besluitvorming
heeft deze schaduwmanager zich intensief met de opdracht bemoeid. Er is een gesprek
geweest tussen de interim-manager, de opdrachtgever en de schaduwmanager waarin
uitgesproken werd dat er een aantal beslissingen moesten worden genomen en dat de
opdrachtgever daar verantwoordelijkheid in moest nemen. Voorafgaand aan dit gesprek heeft
127
de schaduwmanager een uitgebreide rapportage geschreven, waarin de problemen van de

opdracht naar voren kwamen.

Waar loopt het mis en waar heb ik steun nodig? Waar moeten beslissingen genomen worden?
En toen ging het ineens heel snel. Een jaar heeft het echt gesudderd en op een gegeven
moment toen dat gesprek er geweest was, hakte de opdrachtgever een aantal knopen door.
[einde citaat]
Deze interventie van de schaduwmanager is beslissend geweest in de voortgang en de

totstandkoming van het wetsvoorstel en is dus zeker als succesfactor aan te merken. Ook
heeft de schaduwmanager ervoor gezorgd dat de interim-manager de juiste personen op
strategische momenten aansprak en bij de besluitvorming betrok.
De opdrachtgever onderkende het belang van het in kaart brengen en het in stelling brengen
van het politieke krachtenveld.

Nou als je weet dat hij (een verantwoordelijke minister, red.) het onderwerp wel een warm
hart toedraagt en dat hij zal zeggen: ‘Ik vind het belangrijk dat dit er komt’, dan moet dat
gemobiliseerd worden en op de juiste plek worden geventileerd. Je moet goed nadenken over
de vraag: Welke ministeries benader je met welk geluid en wat hoop je uiteindelijk dat die
mensen roepen?
[einde citaat]
Het komt erop neer dat in een dergelijke politieke omgeving het van cruciaal belang is om het
veld met spelers in kaart te brengen en te weten hoe je het hele systeem activeert.
Schaduwmanagement (2) Klankbord. Nadat mede door toedoen van de schaduwmanager er

een doorbraak in het proces was bewerkstelligd, is het schaduwmanagement overgedragen
aan een andere bij het interim-bureau werkzame manager. Aangezien de eerste
schaduwmanager zijn beslissende invloed voldoende had uitgespeeld en een overspannen
agenda had, werd er voor de tweede helft van de opdracht gekozen voor een andere manager
die het schaduwmanagement invulling kon geven.
128
De samenwerking tussen de tweede schaduwmanager en de interim-manager kreeg vanuit een

andere invalshoek invulling. De begeleiding richtte zich in deze fase vooral op de
persoonlijke effectiviteit in het optreden van de interim-manager. De interim-manager hield
de schaduwmanager van de gang van zaken op de hoogte. De schaduwmanager fungeerde
vooral als klankbord voor vragen als: ‘Hoe zit ik nou in de opdracht? Hoe vind je dat ik het
aanpak? Wat vind je nou raar aan wat ik doe?’ In deze gesprekken kwam de nadruk te liggen
op de intermenselijke kant van het geheel, de spanning tussen de organisatieonderdelen in de
opdracht en de daaruit voortvloeiende problematiek. De schaduwmanager kon zich daar als
psycholoog met veel werkervaring in bureaucratische organisaties een goed beeld bij vormen.
De schaduwmanager gaf zelf aan dat de gesprekken met de interim-manager in hoofdzaak
draaiden om het thema ‘Hoe krijg ik mensen in beweging?’
Draagvlak creëren [kop 5]

Kennis, relatie en humor. De interim-manager is er door zijn kennis en kunde als jurist en zijn
ervaring in het politieke speelveld en niet te vergeten een goede samenwerkingsrelatie en een
dosis humor in geslaagd om draagvlak binnen de eigen organisatie en vooral ook de
stuurgroep te verkrijgen (zie ook onderdeel Samenwerking).
Communiceren en nuanceren. Interim-manager en partijen zijn betrokken bij besluitvorming:

een aantal van de partijen die vooraf in de besluitvorming werden geraadpleegd waren
inhoudelijke experts op dit specifieke beleidsterrein. Deze partijen waren gedreven bezig met
hun vak, maar hadden moeite om verder te kijken dan de grenzen van hun vakgebied. Hun
visie conflicteerde in veel gevallen met de uitvoerbaarheid, de effectiviteit en de economische
haalbaarheid waar de regelgeving aan moest voldoen.

(...Deze experts) wilden – het woord vergunning was op een gegeven moment gevallen – heel
Nederland vergunningplichtig maken, waarmee de huizen in Nederland ongeveer tien procent
duurder zouden kunnen worden. Bovendien er is absoluut geen capaciteit om het werk te
doen, je hebt gewoon de menskracht niet.
[einde citaat]
Er is bijzonder veel overleg nodig geweest om met de andere betrokken departementen op

één lijn te komen om een concept-wetsvoorstel te kunnen realiseren.
129

In een vroeg stadium naar anderen gaan die je erbij nodig hebt en zeggen: ‘Ik ben het zo van
plan.’ Dan krijg je allemaal bagger over je heen, maar wordt het toch op een gegeven
moment besloten. Ze bedenken wel drie keer waarom het niet goed is, maar werken
uiteindelijk wel mee.
[einde citaat]
Er is een aantal speciale bijeenkomsten georganiseerd voor alle belangenorganisaties die met
de nieuwe regelgeving te maken zouden krijgen. De eerste bijeenkomst had een oriënterend
karakter, naarmate de problemen en raakvlakken in kaart gebracht waren, kregen volgende
bijeenkomsten een specifieker karakter. De opzet van de bijeenkomsten was open en
informerend. Er was over en weer begrip voor ieders standpunt. De belangenorganisaties
begrepen de problematiek, maar wilden er in de dagelijkse uitvoering van hun
werkzaamheden zo min mogelijk last van hebben. Van daaruit is nagedacht over hoe je het
type ingrepen dat uit dergelijke regelgeving voort kan komen, nuanceert tot een werkbaar
geheel.
De interim-manager heeft de indruk dat minstens de helft van zijn effectieve tijd voor de
opdracht is gaan zitten in het verkrijgen van draagvlak bij alle verschillende partijen. Over dit
proces van aanhoren van alle verhalen, draagvlak creëren, communiceren en nuanceren van
standpunten zegt de opdrachtgever:

Hij is iemand met ongelooflijk veel energie, veel humor, doorzettingsvermogen en uiteindelijk
ook overredingskracht. En niet te vergeten flexibiliteit. Ik denk dat die flexibiliteit uiteindelijk
ook nodig was om een voorstel op tafel te krijgen, waarbij je uiteindelijk ook andere partijen
tevreden kan houden. Ik denk dat deze karaktereigenschappen noodzakelijk zijn, wil je een
dergelijk traject verder kunnen brengen.
[einde citaat]
Individuele verantwoordelijkheid. Uit de gesprekken tussen de schaduwmanager en de

interim-manager kwam naar voren dat de resultaatgerichtheid van de interim-manager in
sommige gevallen conflicteerde met het creëren van draagvlak. De schaduwmanager heeft in
de contacten met de interim-manager benadrukt dat het noodzakelijk was om niet alleen te
130
investeren in het schrijven van het wetsvoorstel, maar vooral ook te investeren in de relaties
met betrokken partijen. Ondanks het feit dat het voor de interim-manager duidelijk was welk
doel er werd nagestreefd, moesten andere betrokken partijen er langzaamaan toe gebracht
worden deze inzichten te gaan delen. De schaduwmanager heeft de interim-manager
geadviseerd meer tijd te investeren in individuele gesprekken en minder in vergaderingen en
groepsgesprekken. Er zaten veel partijen rond de tafel, die de neiging hadden zich in
groepsgesprekken achter elkaar te verschuilen, zodat er geen beslissingen konden worden
genomen. Door mensen individueel aan te spreken, werd er uiteindelijk wel
verantwoordelijkheid voor een aantal standpunten genomen. De interim-manager heeft
geworsteld met deze aanpak, omdat het betekende dat hij voor een deel opnieuw moest
beginnen met het aan de man brengen van zijn verhaal.
De schaduwmanager over deze worsteling:

Hij gebruikte mij ook heel vaak om zich op af te reageren. Hij was gewoon boos op al die
mensen. Dan liet ik hem uitrazen, waarna we samen bespraken hoe we het obstakel konden
aanpakken. Hij bleef vrij lang hangen in: het is hun schuld. Als we dan zover kwamen dat hij
inderdaad erkende: ‘Ja, het zit hem in draagvlak creëren en communiceren’, dan zei hij:
‘Daar ben ik niet voor in de wieg gelegd.’
[einde citaat]
In het proces van draagvlak creëren en vervolgens toch door te pakken naar resultaten, is het
van belang dat partijen niet verwijtend tegenover elkaar komen te staan, maar dat ieder zijn
verantwoordelijkheid neemt. De schaduwmanager heeft de interim-manager in die zin
gecoacht en kritisch de tussenevaluaties meegelezen om te voorkomen dat de toon van de
evaluatie te scherp zou zijn.

Je kunt wel iedere keer met een vingertje wijzen naar de opdrachtgever, naar al die niet
meewerkende ambtenaren en al die niet meewerkende partijen, maar dat heeft geen zin. Je
moet het anders insteken. Je moet de opdrachtgever medeverantwoordelijk maken. Het gevoel
geven dat hij ook een bepaalde inbreng heeft. De tussenevaluatie is toen aangepast. Er is
meer in het midden gelaten waar het allemaal aan lag.
[einde citaat]
131
Timing [kop 5]
‘Bovenover’. Bij het zoeken naar oplossingen heeft de interim-manager een aantal malen de
beslissing genomen om de oplossingsmogelijkheden duidelijk te verwoorden en vervolgens
een niveau hoger te leggen, teneinde een beslissing te forceren.

Ja, dat kunstje had ik al eerder gedaan, om op een gegeven moment te zeggen: er zijn drie
typen argumenten en tweeënhalve mogelijke uitkomsten. Twee verschillende en eentje die
nergens op lijkt. Dan kunnen we nog een dag of een week of een maand blijven delibereren
maar dat helpt niet. Dat moet dan maar iemand boven ons oplossen. Dan is de kunst om de
argumenten aan alle kanten zo eerlijk mogelijk op te schrijven, zodat het op dat hogere
niveau niet over tekst maar over het probleem zelf gaat. Dus dat hebben we een paar keer
moeten doen.
[einde citaat]

Hij kan heel goed luisteren maar kan op een gegeven ogenblik ook heel goed zeggen:
‘Jongens – apekool – nu laten we ons niks meer op de mouw spelden: we gaan door’.
[einde citaat]
Momentum kiezen of ‘reculer pour mieux sauter’. De interim-manager heeft ervoor gezorgd
dat op het moment dat de tijd rijp leek om tot besluitvorming te komen en alle betrokken
partijen het onderwerp graag van de agenda wilden zien verdwijnen, een sleutelfiguur in de
uiteindelijke besluitvorming nog eens uitputtend werd geïnformeerd over het onderwerp.
Deze sleutelfiguur heeft zich voor het wetsvoorstel hard gemaakt, waardoor tegenargumenten
in de finale besluitvormingsronde getackeld werden.

Dan gaat het naar boven en boven zegt iemand: ‘Die en die keuze maken we. En moeten jullie
op al die bladzijden op 73 punten wat te zeuren hebben? We zijn nu zover dat we het zo mooi
132
hebben als het kan zijn. Kunnen we alsjeblieft doorgaan?’ En dan zie je dat er over zo’n
onderwerp in een kwartier op een vergadering een beslissing kan worden genomen.
[einde citaat]
Interim-manager en opdrachtgever hebben op instigatie van de interim-manager met een

raadsadviseur gesproken, die in een eerdere fase met het wetsvoorstel te maken kreeg. Het
feit dat deze adviseur het wetsvoorstel onder de aandacht van de betrokken minister wist te
brengen, is van grote invloed geweest op de uiteindelijke besluitvorming in de ministerraad.
De interim-manager beschikte in deze fase over een goed inzicht in wanneer grote stappen
vereist zijn en wanneer je nog een afwachtende houding aan kunt nemen. Zijn
schaduwmanager hierover:

Dat kan hij trouwens heel goed, hoor. Hij heeft de competentie om tijdig aan te zien komen
wanneer het dus echt fout dreigt te gaan. Dat vind ik feitelijk een vereiste voor een interim:
vóór er een crisis uitbreekt aanvoelen dat ingrijpen geboden is. Die intuïtie heeft hij.
[einde citaat]
Het resultaat: ligt op de plank. Er is een wetsvoorstel gerealiseerd, dat overigens door
kabinetswisselingen en verschuiven van prioriteiten nog niet is ingediend (het ligt ‘op de
plank’). De opdrachtgever is tevreden over het behaalde resultaat. Op het moment dat het tij
weer gunstig is, kan het wetsvoorstel worden ingezet. Het is een kwestie van meebewegen
met de politieke belangen en prioriteiten die tijden partijgebonden zijn. De opdrachtgever
heeft veel geleerd van de manier waarop de interim-manager de problematiek heeft
aangepakt. Het moment om de opdracht van de interim-manager te beëindigen vindt de
opdrachtgever heel natuurlijk en goed gekozen: met de voltooiing van het wetsvoorstel kwam
de opdracht tot een einde. Het wetsvoorstel ligt nu bij de Raad van State. Bij de drie bij het
wetsvoorstel betrokken directies is genoeg commitment, kennis en betrokkenheid om wat
door de interim-manager in gang is gezet levend te houden. Het proces zit nu in een fase
waarin de interim-manager minder toegevoegde waarde zou hebben. De inhoud van het
wetsvoorstel ligt vast en het gevecht met de andere ministeries is op de achtergrond geraakt.
In deze fase is het van belang dat er onderling goed wordt gecommuniceerd voor het geval er
een doorstart kan worden gemaakt. De betrokken partijen worden geïnformeerd doordat de
133
directie een tweemaandelijks informatiemagazine uitgeeft en provinciale bijeenkomsten

organiseert.
De opdrachtgever heeft hierin genoeg ervaring om dit in goede banen te leiden.
Het wetsvoorstel is naar de Raad van State gegaan en daarmee was de betrokkenheid van de
interim-manager beëindigd. Er is voor de interim-manager ter afsluiting een afscheidsdiner
georganiseerd. De interim-manager heeft nog steeds contact met de beleidssector en met de
oud-directeur van de onderzoeksdienst. Ook wordt hij via het voorlichtingsmagazine op de
hoogte gehouden van de voortgang. Er is binnen de organisatie genoeg kwaliteit en capaciteit
aanwezig om het proces verder te managen, dus lijkt het er vooralsnog niet op dat de interim-
manager hierin nog een rol zal spelen. Een collega van de interim-manager is door de interim-
manager in contact gebracht met de directie waar het traject direct onder viel. Hij doet op dit
moment specifiek onderzoek voor deze directie. Omdat de interim-manager zeer goed thuis is
in de materie kijkt hij met deze collega kritisch mee naar de onderzoeksresultaten.
Moe maar voldaan [kop 5]

De tweede schaduwmanager heeft met de interim-manager geëvalueerd. Naar aanleiding van
het traject is een artikel verschenen, waaraan de interim-manager een bijdrage had geleverd
en waar hij bijzonder over te spreken was. Zijn conclusie naar de schaduwmanager was: het is
de tijd en de investering waard geweest. Of hij het ooit nog een keer zou doen, kon hij niet
met zekerheid zeggen. Dit had vooral te maken met de veelheid aan betrokken partijen die
allen op de een of andere manier hun fiat aan het voorstel moesten geven. In een gesprek met
de schaduwmanager heeft de interim-manager zich laten ontvallen:

Dat gezeur en dat getrek aan een dood paard, daar word je af en toe wel doodmoe van.
[einde citaat]
Kan een inhoudelijke deskundige ook een proces begeleiden? [kop 5]

De schaduwmanager heeft zich retrospectief afgevraagd of de opdracht niet in twee gedeelten
uiteen had moeten worden getrokken: een interim-manager verantwoordelijk voor de inhoud
en een interim-manager verantwoordelijk voor het creëren van draagvlak. Opdrachtgever en
134
interim-manager waren van mening dat het feit dat de interim-manager verantwoordelijkheid
nam voor een inhoudelijk deel van de opdracht, hem uiteindelijk de goodwill opleverde bij
het projectteam en externe partijen die nodig was om het proces te regisseren en uiteindelijk
tot besluitvoering te komen.
De schaduwmanager zou een volgende keer zijn rol loskoppelen van het onderwerp en vooral
coachend invulling geven. Ook zou hij op een directere manier feedback geven.

Ik vind dat ik te vriendelijk ben geweest. Hem te vaak nog gespaard heb, zo moet ik het
zeggen. Dan had hij niet zo lang kunnen blijven hangen in die weerstand van: dat volk wil
niet.
[einde citaat]
Het doel van de interim-opdracht was een Europees verdrag om te vormen tot Nederlandse
regelgeving in de vorm van een wetvoorstel. De opdrachtgever, de interim-manager en het
interim-bureau beschouwen de interim-opdracht als succesvol, omdat er na herhaalde
pogingen gedurende een periode van meer dan acht jaar nu een wetsvoorstel is
geconcretiseerd. In de interim-opdracht spelen de volgende succesfactoren een cruciale rol:
Adequate match tussen interim-manager en opdracht [kop 5]

De interim-manager beschikte over de inhoudelijke expertise die nodig was om wetteksten te
ontwikkelen. Hij had ervaring met soortgelijke, complexe trajecten die zich afgespeeld
hadden in een politieke context. Hij had persoonlijke kwaliteiten als doorzettingsvermogen en
creativiteit die ervoor hebben gezorgd dat hij in dit complexe speelveld uiteindelijk alle
betrokken partijen op één lijn wist te brengen.
‘Klik’ tussen opdrachtgever en interim-manager [kop 5]

De samenwerking tussen de opdrachtgever en interim-manager was zeer goed. Er was chemie
tussen hen en zij waren over en weer overtuigd van elkaars professionaliteit en
deskundigheid. Interim-manager maakte deel uit van de organisatie zonder zijn professionele
distantie op te geven. Dit maakte de samenwerking effectief en bevredigend.
135
Juiste kiezen van momenten door de interim-manager [kop 5]

De interim-manager had een goed gevoel voor timing. Hij voelde aan wanneer beslispunten
tijd nodig hadden om te rijpen (flexibiliteit en creativiteit), maar ook wanneer er knopen
moesten worden doorgehakt (resultaatgerichtheid en doorzettingsvermogen). De interim-
manager had de competentie dat hij zag aankomen wanneer het echt fout dreigde te gaan en
dan concrete acties ondernam. Op deze momenten wist hij (in sommige gevallen gesouffleerd
door zijn schaduwmanager) de juiste sleutelfiguren aan te spreken of in stelling te brengen
(kennis van het politieke speelveld).
Inzet schaduwmanagers van het interim-bureau [kop 5]

De interventie van de manager van het interim-bureau die in de eerste fase bij het traject was
betrokken, is van grote invloed geweest op de voortgang van het traject. In een
tussenevaluatie zijn een aantal zaken op een rijtje gezet en vervolgens door de
schaduwmanager, de interim-manager en de opdrachtgever uitvoerig besproken. Dit heeft
geresulteerd in de verheldering van een aantal aandachtsgebieden (m.n. creëren van draagvlak
en investeren in relaties) bij de interim-manager en in het nemen van een aantal cruciale
beslissingen bij de opdrachtgever, waardoor het proces in een stroomversnelling kwam. De
schaduwmanager beschikte over politiek gevoel, kennis van de sleutelfiguren in het
betreffende beleidsveld en het vermogen effectief te investeren in relaties. De
schaduwmanager die betrokken was bij de tweede fase van het traject heeft door zijn
deskundigheid als psycholoog en ervaring met ambtelijke organisaties, in de relatie tot de
interim-manager vooral de nadruk kunnen leggen op eerdergenoemde aandachtsgebieden.

Hoewel de stakeholders de opdracht als overwegend succesvol zien, plaatsen ze allen enige
kantekeningen bij interim-opdracht. Hieronder wordt weergegeven wat de betrokken partijen
achteraf zien als punten voor verbetering van deze opdracht:
– Interim-manager. De interim-manager heeft het idee dat het proces sneller had kunnen
verlopen. De opdrachtgever had eerder aangesproken kunnen worden op het nemen
van de verantwoordelijkheid voor een aantal beslispunten. Het gesteggel tussen
enerzijds alle betrokken partijen en anderzijds de verschillende departementen heeft
veel tijd gekost. Blijft de vraag wat van deze tijd nodig was om de besluitvorming ‘te
laten garen’ en wat als overtollig kan worden aangemerkt. Er is in de besluitvorming
136
het idee voor een vergunningenstelsel geïntroduceerd. Hier was niet uitvoerig genoeg
over nagedacht en het bleek een onuitvoerbaar gegeven. De discussie hierover heeft
het traject veel tijd gekost. De interim-manager is van mening dat er niet over een
vergunningenstelsel had moeten worden gepraat, maar over een toetsingssysteem dat
aan een eventueel vergunningenstelsel vooraf had moeten gaan. Dit gegeven was
praktisch haalbaar en had tot minder discussie geleid.
– Interim-bureau/schaduwmanager 2. De schaduwmanager heeft zich achteraf
afgevraagd of het niet beter was geweest de opdracht op te knippen in een inhoudelijk
deel en een deel procesregie. De interim-manager was inhoudsdeskundige, maar heeft
met een aantal aspecten omtrent het managen van het proces geworsteld (zoals het
creëren van draagvlak). Doordat er zoveel partijen bij de totstandkoming van het
wetsvoorstel betrokken waren, had de schaduwmanager een uitgebreid veldonderzoek
aan de start van het traject een goede investering gevonden. Een uitgebreide scan van
het veld had de verschillende belangen in een vroeg stadium in beeld kunnen brengen
en had een opstap kunnen betekenen in het creëren van draagvlak voor de
besluitvorming. Schaduwmanager geeft aan in de relatie tot de interim-manager in een
eventuele volgende samenwerking duidelijker te willen zijn in het geven van
feedback.
– De opdrachtgever. Het proces heeft langer geduurd dan vooraf was ingeschat. Dit was
voornamelijk te wijten aan het feit dat het wetsvoorstel bij andere departementen niet
erg hoog op de prioriteitenlijst stond. In dat licht was het misschien verstandig
geweest eerder een van de sleutelfiguren in te zetten die zijn invloed bij andere
departementen heeft aangewend.
137
8 Fusie van twee dienstverlenende instellingen: interim-procesmanagement in een

politieke context [kop 1]
Twee regionale dienstverlenende publieke instellingen moeten van rijkswege worden

gefuseerd. De fusie komt echter niet van de grond. Drie redenen worden aangegeven. Ten
eerste bestaan tussen de twee instellingen grote culturele en professionele verschillen. Ten
tweede wordt reeds langdurig gesteggeld over de verdeling van taken en huisvesting van de
betrokken dienstverleners. Het belangrijkste obstakel voor de fusie wordt echter gevormd
door divergerende politiek-bestuurlijke belangen. De betreffende regionale instellingen
worden namelijk aangestuurd en gefinancierd door intergemeentelijke
samenwerkingsverbanden. Tussen deze regionale samenwerkingsverbanden bestaat
onenigheid over de financiering en aansturing van de uiteindelijk gefuseerde dienstverlenende
instelling. Het proces verkeert in een patstelling.
Om de fusiebesprekingen weer op gang te trekken wordt een interim-procesmanager
aangetrokken. Het is zijn taak de problematische verhoudingen en de knelpunten expliciet te
maken, de partijen nader tot elkaar te brengen en een advies op te stellen over de voortgang
van het fusieproces. Niet lang na zijn aanstelling blijkt dat de interim-manager zonder
inhoudelijke bevoegdheden geen voet aan de grond krijgt: de verschillen en belangen blijken
te groot. Na een herziening van het contract wordt de interim-manager aangesteld als
manager/leider van een projectgroep die de fusie inhoudelijk vorm moet geven. Hij krijgt
daarbij enig mandaat van de twee intergemeentelijke samenwerkingsverbanden, die ieder
twee afgevaardigden (burgemeesters) leveren voor een politieke stuurgroep die fungeert als
opdrachtgever en de interim-manager en de projectgroep aanstuurt. Hierdoor worden de
divergerende politiek-bestuurlijke belangen naar de stuurgroep getransplanteerd.
De case kent twee gezichten. Buitengewoon succesvol zijn de pogingen van de interim-
manager om professioneel-inhoudelijke overeenstemming te bereiken. In enkele maanden tijd
zijn de twee regionale dienstverlenende instellingen het eens over een zeer vergaande vorm
van samenwerking. De financiële en bestuurlijk aspecten van de fusie, die niet onder het
mandaat van de interim-manager vallen, blijken echter zeer weerbarstig. Het fusieproces
138
wordt bovendien nog eens verzwaard met het bestuurlijke voornemen om alle
dienstverlenende instellingen in de regio die te maken hebben met het betreffende werkveld
op elkaar af te stemmen: gesproken wordt van de vorming van een veiligheidsregio.
Besluitvorming over de fusie wordt afhankelijk gemaakt van de voortgang en discussie in een
veel breder verband dat buiten het bereik van de interim-manager ligt. Dat er uiteindelijk toch
een doorbraak is bereikt, mag deels worden toegeschreven aan een toevallige omstandigheid.
Door een burgemeesterswisseling werd de stuurgroep verrijkt met een nieuwe politiek
bestuurder die door zijn persoonlijkheid en bestuurlijke capaciteiten in staat was om de
discussie in de stuurgroep vlot te trekken. De interim-manager heeft hiervan handig
gebruikgemaakt door talrijke contactmomenten te organiseren waarin de stuurgroep
uiteindelijk overeenstemming heeft bereikt over een mogelijke verdeling van bestuurlijke en
financiële verantwoordelijkheden. De uitkomst van het fusieproces en het succes van het
interim-traject blijft echter afhankelijk van het politiek- bestuurlijke spel.
Op het moment van schrijven is de opvolger van de interim-manager aan het werk om diens
voorstellen te implementeren. Alle stakeholders zijn voorzichtig in hun uitlatingen over de
mate van succes van de interim-managementopdracht. Allen geven aan dat het succes van de
interim-managementopdracht afhankelijk is van de brede regionale bestuurlijke
samenwerking in de totstandkoming van de genoemde veiligheidsregio. Hierna geven we aan
hoe de individuele stakeholders het interim-managementtraject in zijn totaliteit beoordelen.
Een belangrijke kanttekening hierbij is dat de opdrachtgever, die zoals gezegd in deze casus
bestaat uit een stuurgroep, intern verdeeld is.
Een lid van de stuurgroep geeft aan signalen uit de praktijk van de regionale dienstverleners
te krijgen waaruit zou kunnen blijken dat de interim-manager met zijn maatregelen en
analyses geen basis heeft weten te leggen voor een vruchtbare samenwerking tussen de twee
regionale dienstverleners. Dit lid heeft hierover echter nog geen absolute zekerheid:

139
Nogmaals: ik weet het niet zeker, maar de signalen die ik van de kwartiermaker krijg
(opvolger interim-manager, red.) duiden op discrepantie tussen het werk van de interim-
manager en de bestuurlijke praktijk aldaar.
[einde citaat]
Een tweede lid van de stuurgroep is op zich niet ontevreden over het resultaat van het interim-
management. Zij vindt dat de interim-manager kundig is omgegaan met de enorme
complexiteit van de opdracht.

Ja, ik heb de indruk dat het goed is gegaan. Het ging immers niet alleen om de fusie, maar
ook om het voorbereiden van een goede bestuurlijke regeling. Daarbij kwam de verbreding
van het proces naar een breder samenwerkingsverband in de veiligheidsregio. Dit is een
ingewikkeld proces.
[einde citaat]
Zij maakt in haar oordeel wel het voorbehoud van de komende bevindingen van de
kwartiermaker (de ‘opvolger’ van de interim-manager). Ze geeft aan dat een cruciaal resultaat
van de opdracht de ambtelijk en bestuurlijke inbedding zal zijn. Hierover heeft de stuurgroep
echter nog geen duidelijkheid.
De interim-manager toont zich sceptisch over het resultaat van zijn inspanningen. Ook hij
vindt dat het uiteindelijke succes van het interim-managementtraject afhankelijk is van de
huidige en toekomstige politiek-bestuurlijke handelingen

Succes? Vraag me dat over een jaar of zes nog maar eens. Bestuurlijke samenwerking gaat zo
traag. Ik zou al erg tevreden zijn als blijkt dat mijn interim-opdracht heeft geleid tot een
bescheiden versnelling van de bestuurlijke kwesties rondom de veiligheidsregio.
[einde citaat]
De interim-manager wijst er ook op dat hij in zijn interim-managementtraject heeft

bijgedragen aan een fundamentele omslag in de wereld van de twee regionale dienstverleners.
140
Een transformatie in het werk en de werkbeleving van de professionals op de werkvloer en

andere direct betrokkenen levert volgens de interim-manager vooral kritische geluiden op.

In dat opzicht zie ik mijn interim-periode als een katalysator: een instrument en een
tussenstapje op weg naar succes. Ik denk dat je mijn interim-managementtraject dan ook
moet beoordelen als een tussenresultaat van de gehele fusieoperatie.
[einde citaat]
Organisatie [kop 5]
Vertegenwoordigers van beide fuserende regionale instellingen geven aan dat het resultaat
van het interim-managementtraject genuanceerd moet worden beoordeeld. Zij bemerken dat
er op professioneel niveau binnen enkele maanden overeenstemming was over een nauwere
samenwerking. Dit mag volgens hen voor een groot op het conto van de interim-manager
worden geschreven. Intern en professioneel-inhoudelijk is er wel waardering voor de interim-
manager. Hun waardering wordt echter getemperd doordat zij de interim-manager gaandeweg
het proces zijn gaan zien als medeverantwoordelijke voor de trage politiek-bestuurlijke
besluitvorming (onder andere als gevolg van de verbreding van de fusie tussen de twee
regionale dienstverlenende instellingen naar een algehele veiligheidsregio.

Door de verbreding van de discussie haakte het professionele veld af. Je kan wel zeggen dat
de bestuurlijke perikelen en de vertraging die dat opleverde, een verlies aan draagvlak in het
veld teweegbracht: een verliespunt.
[einde citaat]
Interim-managementbureau [kop 5]
De rol van het interim-managementbureau is in deze case vrij beperkt. De interim-manager
haalde de opdracht namelijk zelfstandig binnen. Gedurende de opdracht was nauwelijks
sprake van een enige bemoeienis, met uitzondering van enkele gesprekken met een door het
bureau aangewezen schaduwmanager. Gegeven de tevredenheid van de opdrachtgever is ook
het bureau tevreden over het interim-traject, maar het deelt het voorbehoud van de interim-
manager.
141

De fusiebesprekingen over de regionale dienstverlenende instellingen duren al ruim zes jaar.
Op professioneel (de dienstverleners), ambtelijk (de ondersteunende ambtenaren) en
bestuurlijk (politieke vertegenwoordigers) niveau spelen tegenstellingen tussen de beide
regionale dienstverlenende instellingen die de fusie blokkeren. Er bestaan in essentie twee
belangrijke barrières voor een fusie.
Institutioneel wantrouwen [kop 5]

Een van de belangrijkste struikelblokken is de gepercipieerde ongelijkheid tussen de twee
regionale dienstverlenende instellingen. Eén van de regionale instellingen maakt namelijk
deel uit van een intergemeentelijk samenwerkingsverband waarin een grote stad grotendeels
de dienst uitmaakt. In deze instelling zijn relatief meer betaalde dan vrijwillige krachten
werkzaam. De andere regionale instelling verricht haar dienstverlenende taken in een
samenwerkingsverband van kleinere (plattelands)gemeenten. In deze instelling werken meer
vrijwilligers. In de beleving van het werkveld wordt over en weer gesproken in termen van
boeren versus (arrogante) stedelingen. Bovendien leeft er een tegenstelling tussen enerzijds
een professionele, goed georganiseerde instelling en een instelling die minder professioneel is
en amateuristisch. De vooroordelen veroorzaken een diepgaand wantrouwen ten opzichte van
elkaar, dat de fusie blokkeert.
Politiek gesteggel [kop 5]

Een tweede belemmering voor een fusie is het politiek-bestuurlijke gesteggel over de
aansturing van de regionale instellingen, die hiërarchisch onder het gezag van een
intergemeentelijk samenwerkingsverband zijn geplaatst. Deze bestuurlijke constructie speelt
in het functioneren van de instellingen geen rol: de dienstverlenende instellingen zijn voor
hun dagelijkse werkzaamheden niet afhankelijk van een directe politiek-bestuurlijke
aansturing. Maar nu het een organisatieverandering betreft die zowel personele, financiële
(wie betaalt de instellingen?) als politiek-bestuurlijke (wie stuurt de instellingen aan?)
gevolgen heeft, ligt de situatie anders. Alle stakeholders geven aan dat de bestuurlijke
belangentegenstellingen in het fusieproces zijn geïncorporeerd. Belangrijkste onderwerp
142
daarin is de sterke bestuurlijke positie van de eerder genoemde stad in een van de
intergemeentelijke samenwerkingsverbanden. Dit doet een van de stakeholders verzuchten:

Je weet wel: een klassiek Calimero-effect. Misschien wel gebaseerd op reële bestuurlijke
verhoudingen, maar voor de fusie op zich had het geen problemen op hoeven te leveren. De
gemeente (...) heeft zich namelijk buitengewoon coöperatief opgesteld. Achteraf is de angst
wellicht ongegrond geweest, maar ja, dat was nu eenmaal zo.
[einde citaat]
Initiatief van onderop [kop 5]

Aangezien de fusie van hogerhand is opgelegd (alleen de invulling moet lokaal worden
geregeld) voelen vrijwel alle betrokkenen wel aan dat er uiteindelijk geen ontkomen aan is.
De urgentie ervan is echter kennelijk niet zo groot dat op politiek-bestuurlijk niveau de druk
wordt gevoeld om een doorbraak in de fusiebesprekingen te forceren. In plaats daarvan
nemen enkele hoofden van een van de regionale instellingen het voortouw. Zij benaderen de
voormalig secretaris van het intergemeentelijke samenwerkingsverband waaronder hun
instelling ressorteert, die inmiddels werkzaam is als zelfstandig interim-manager. Ze vragen
hem op te treden als procesadviseur en bloot te leggen waarop precies de fusie spaak loopt.
Zij ervaren het fusieproces tot dan toe als een patstelling waar zonder inmenging van een
onafhankelijke derde geen beweging in komt.
Belangrijkste reden om een ex-collega in de patstelling te laten interveniëren is echter dat de
hoofden van een van de instellingen bang zijn ondergesneeuwd te raken in de
fusiebesprekingen, die worden gedomineerd door de andere regionale dienstverlenende
instelling. Letterlijk wordt de interim-manager gevraagd hen:

te verdedigen in de fusiebesprekingen. Hun directeur zat tegen zijn pensioen aan en ze wilden
dat ik hun positie in het fusieproces duidelijk zou neerzetten.
[einde citaat]
Hoewel over en weer wel wordt gewaardeerd dat stappen zijn ondernomen om de
besprekingen vlot te trekken, wordt de interim-manager gezien als partijdig. Het feit dat hij in
een vorig leven secretaris van een van de intergemeentelijke samenwerkingsverbanden is
143
geweest, heeft hem in de eerste maanden van zijn opdracht behoorlijk parten gespeeld. Hij
heeft veel tijd en moeite moeten spenderen om alle partijen van zijn onafhankelijkheid en
goede bedoelingen te overtuigen. De urgentie van de problematiek, het professionele optreden
van de interim-manager inhoudelijk goed op de hoogte
Dat het initiatief van onderop komt, dat wil zeggen uit het werkveld, kan een bestuurlijk
voordeel opleveren: dit zegt immers veel over het te verwachten draagvlak voor eventuele
veranderingen. Echter, in deze casus gaat het er niet alleen om twee partijen inhoudelijk-
operationeel tot elkaar te brengen maar ook om op hoger hiërarchisch niveau politiek-
bestuurlijke weerstanden te overbruggen. Juist ten aanzien van de politiek-bestuurlijke
weerstanden is het veelbetekenend dat de problematiek niet wordt toegeëigend en benoemd
op een hoger, politiek-bestuurlijk niveau. Dat had in deze situatie een belangrijk signaal
kunnen zijn en een succesfactor. Alle stakeholders erkennen namelijk dat de problematiek
met betrekking tot de politiek-bestuurlijk belangentegenstellingen baat had gehad bij een
krachtige aanpak, maar in die politiek-bestuurlijke belangentegenstellingen school nu juist het
probleem.
Politieke stuurgroep wordt opdrachtgever [kop 5]

Daarom is het des te opmerkelijker dat de officiële aansturing van de interim-manager in
handen van een stuurgroep wordt gelegd waarin politiek-bestuurlijke vertegenwoordigers van
beide intergemeentelijke samenwerkingsverbanden zitting hebben. Hierdoor wordt het
probleem de stuurgroep ingezogen en wordt de opdrachtgever een deel van de problematiek.
Ook dit blijkt uit werken als een faalfactor, met name omdat de besluitvorming over de fusie
deel ging uitmaken van een veel breder politiek spectrum waardoor enorme vertragingen
ontstonden. Verschillende betrokkenen vragen zich achteraf dan ook af of het wel zo
verstandig was om in de aansturing van interim-managementopdracht een politieke
vertegenwoordiging op te nemen.
Daarbij geven de opdrachtgever(s) aan dat zij, juist omdat zij een politiek-bestuurlijk functie
hebben, feitelijk wat ver van de materie af stonden en inhoudelijk niet goed op de hoogte zijn.
Een van de leden van de stuurgroep zegt daarover:

De stuurgroep stond op afstand. In sommige gedeelten van de opdracht hebben we gewoon
weinig invloed gehad. Er kwamen grote pakken nota’s en notities onze kant op. Dat leverde
144
irritatie op. We hebben als burgemeester gewoonweg niet de tijd om ons inhoudelijk in de
materie te verdiepen. Dan komt zo’n interim-managementopdracht er gewoon bij.
[einde citaat]
Interim-manager is bekend met plaatselijke bestuurlijke cultuur [kop 5]

De interim-manager wordt persoonlijk benaderd door enkele hoofden van één van de
regionale dienstverlenende instellingen. Zij kennen hem van zijn voormalige functie als
secretaris van een van de intergemeentelijke samenwerkingsverbanden. Hierdoor worden
geen curriculum vitae en referenties gevraagd en is er geen uitgebreide sollicitatieronde. Een
andere reden om juist hem als interim-procesadviseur te vragen, is dat hij relatief veel
opdrachten ‘in de regio’ uitvoert. Verschillende stakeholders omschrijven de cultuur aldaar
als volgt:

Mensen en dus ook de bestuurders in de streek zijn zwijgzaam, ondoorgrondelijk en vaak
ondoorzichtig. Problemen daar wordt niet openlijk over gepraat. Gevolg is dat ze jaren en
jaren onder de oppervlakte kunnen doorwerken. Als je hier niet vandaan komt of er als
bestuurder geen oog voor hebt, sta je machteloos.
[einde citaat]
Bekendheid met de maatschappelijke en bestuurlijke cultuur is in deze casus belangrijk

gebleken. Met name omdat er sprake was van een patstelling die is gebaseerd op ‘verborgen’
culturele verschillen: vooroordelen en oud zeer, blijkt de inzet van een interim-manager die
deze cultuur herkent en ernaar handelt een duidelijke succesfactor. Dit leidt er bijvoorbeeld
toe dat de interim-manager in het bij elkaar brengen van de partijen op professioneel niveau
niet direct de problematiek bespreekt, maar ‘in een omtrekkende beweging’ eerst alle partijen
individueel vraagt naar hun opvattingen en wensen. Daarnaast is het volgens de interim-
manager niet ondenkbaar dat het feit dat hij de taal van de streek spreekt, hem hielp om
draagvlak voor de fusie te verwerven onder de dienstverlenende professionals op het
operationele niveau van het werkveld.
Opmerkelijk is verder dat de interim-manager niet door de uiteindelijke opdrachtgever(s) is
gerekruteerd. Deze werden eigenlijk min of meer overvallen door de komst van de interim-
145
manager. Dit heeft te maken met de eerder aangeduide afstand van het politiek-bestuurlijke
niveau tot de inhoudelijke materie in het veld en de politiek-bestuurlijke onduidelijkheid in de
aansturing van het fusieproces.

Hij kwam binnen in een lopend proces. In een glijdende schaal zogezegd. (...) Hij
was er ineens.
[einde citaat]
Interim-managementbureau speelt geen rol in matching [kop 5]

Het interim-managementbureau speelt in dit matchingsproces geen rol van betekenis. Het
wordt echter formeel bij de contractering betrokken omdat de interim-manager er in vaste
dienst is en niet als zelfstandige via het interim-bureau wordt gedetacheerd. Een enkele
stakeholder heeft achteraf aangegeven dat de inbreng van het interim-bureau er wellicht voor
had kunnen zorgen dat de interim-manager direct werd voorzien van de nodige bevoegdheden
om zijn opdracht goed te kunnen uitvoeren. In het huidige verloop heeft de interim-manager
eerst enkele maanden als procesadviseur gefungeerd om pas daarna te worden aangesteld als
interim-projectleider. Pas met de daarbijhorende bevoegdheden was hij in staat knopen door
te hakken en mensen daadwerkelijk bij elkaar te krijgen.
Gesprekken met professionals op de ‘werkvloer’ [kop 5]

De interim-manager gaat aan de slag in de functie van procesadviseur. Specifiek krijgt hij de
opdracht te achterhalen wat precies de weerstanden van beide fusiepartijen zijn en voorstellen
te doen voor een proces om die weerstanden weg te nemen. Hij richt zich in eerste instantie
op de professionals en de fusie in het werkveld die hij graag op één lijn wil krijgen. Zijn
aanpak wordt door de stakeholders omschreven als aftastend. De interim-manager voert
talloze gesprekken met betrokkenen: in de uitvoering van dienstverlenende taken, maar ook
met degenen die het beleid van instellingen vormgeven, onder wie de twee directeuren. De
gesprekken die de interim-manager voert zijn erop gericht de professionals ervan te
overtuigen dat hij een onafhankelijk derde in het proces is en hun het vertrouwen te geven dat
er daadwerkelijk een vorm van samenwerking tot stand zal komen.
146
De gesprekken zijn persoonlijk van aard en hebben veelal betrekking op oud zeer dat zowel in
als tussen beide regionale dienstverlenende instellingen bestaat. De interim-manager stelt zich
in de diagnosefase van zijn interim-opdracht ten doel alle stakeholders het gevoel te geven dat
hun mening, hun verwachtingen, hun dromen en ambities en hun ideeën over het vak dat ze
uitoefenen, de uitgangspunten zullen zijn van wat voor soort samenwerking dan ook.

Ik begon bijvoorbeeld een gesprek met zinnen als: allemaal een hoop gedoe zo’n fusie
natuurlijk, maar wat vind jij er nou van? Dan krijg je een heel ander gesprek.
[einde citaat]
Niet de fusie, maar persoonlijke ambities zijn onderwerp van gesprek: de heikele punten van
een mogelijk fusie, zoals personele verschuivingen, financiering en bestuurlijke
samenwerking, laat hij achterwege. In plaats daarvan keert hij het proces om. Hij vraagt beide
partijen wat hun persoonlijke professionele ambities zijn en vraagt hun om aan te geven hoe
zij die zouden willen realiseren.

Op die manier kwamen veel gesprekken eigenlijk als vanzelf op de fusie, maar wel in een heel
ander daglicht. In het veld zelf bleek al te worden gesproken over samenwerking – aan beide
kanten – omdat dat zou kunnen leiden tot betere carrièremogelijkheden.
[einde citaat]
Door de fusie te presenteren als een soort management-developmenttraject waarin veel

ambities zouden kunnen worden waargemaakt, brengt de interim-manager een proces op gang
waarin langzamerhand de meerwaarde van de fusie wordt ingevuld. Daarbij komt dat de
professionals zelf het wenselijk vinden de samenwerking te verbreden naar alle
dienstverleners op het terrein van veiligheid. Dit is opmerkelijk, omdat dezelfde discussie op
politiek-bestuurlijk niveau voor problemen zorgt.
Goede persoonlijke band met medewerkers [kop 5]

In feedbackgesprekken met de individuele leden van de stuurgroep slaagt de interim-manager
erin een goede persoonlijke band op te bouwen met enkelen van hen. Hij acht dit van belang
voor het welslagen van de fusie. Bovendien zag de interim-manager al snel in dat de
147
stuurgroep niet alleen op afstand zat van de materie, maar tevens onderling verdeeld was over
de politiek-bestuurlijke aspecten van de fusie. Met de gesprekken probeerde de interim-
manager de stuurgroep te betrekken en op een lijn te krijgen. De goede persoonlijke
verhoudingen ten spijt moet hij later toch constateren dat daarmee geen versnelling van het
fusieproces is bereikt. In dat opzicht kan het bewust opbouwen van persoonlijke relaties met
in dit geval een politieke stuurgroep als opdrachtgever geen succesfactor worden genoemd.
Daarvoor stijgt het primaat van politieke besluitvorming toch te ver uit boven een interim-
managementopdracht.
Bewust geen plan van aanpak [kop 5]

De diagnosefase van het interim-managementtraject leidt niet tot een plan van aanpak. Het
doel van zijn aanstelling was aanvankelijk immers niet om daadwerkelijk zelf een fusieproces
te leiden, maar slechts om advies te geven over dat proces. De stakeholders geven bovendien
aan dat een probleemdefinitie, een procesarchitectuur of welke zwart-op-wit gedrukte tekst
dan ook, in deze situatie niet opportuun geweest was. Daarvoor zou het proces te gevoelig
zijn en het zou niet passen binnen de bestuurlijke cultuur (waarin veel beslissingen zonder
explicitering van de problematiek in beslotenheid worden genomen) maar de ontstane
patstelling alleen maar verscherpen.
Er is echter nog een andere reden waarom de diagnose van de interim-manager niet heeft
geleid tot een startdocument voor het fusieproces. Waar de interim-manager begonnen was
als procesadviseur met een inventarisatie en het aftasten van de bestuurlijke en professionele
verhoudingen groeit hij langzamerhand naar een rol van procesbegeleider toe. Hij noch de
opdrachtgever(s) hebben dit vooraf voorzien, zo geven ze aan. Door de persoonlijke aard van
de gesprekken en de stijl van de interim-manager fungeert deze in toenemende mate als de
eigenlijke begeleider van het fusieproces. Zijn overzicht en kennis van de problematiek
(zowel operationeel als strategisch politiek-bestuurlijk) en zijn inzicht in de materie, in
combinatie met zijn interim-managementstijl, maken hem feitelijk onmisbaar in het proces.
Een van de opdrachtgevers zegt hierover:

Net zo vanzelfsprekend als hij in the picture kwam als adviseur, zo groeide hij in de rol van
procesmanager. De opdracht had in dat opzicht dan ook, hoe zal ik dat zeggen, een glijdend
karakter. Je merkte haast niet dat er veranderingen in optraden.
[einde citaat]
148
De eigenlijk opdrachtvervulling bevat een aantal succes- en faalfactoren. In de eerste plaats

blijkt een goed inzicht in de ontwikkeling en tijdige aanpassing van de interim-opdracht
cruciaal te zijn. Daarnaast speelt in deze casus de verbreding van de fusie naar de discussie
over samenwerking van alle dienstverlenende instellingen op het terrein van veiligheid (de
zogenaamde veiligheidsregio) een prominente rol. De persoonlijke stijl van de interim-
manager blijkt een belangrijke factor, en de onduidelijkheden in de aansturing van de interim-
manager worden opgelost door een wisseling van de wacht in de opdrachtgevende stuurgroep.
Succes en falen van de beklijving van de interim-opdracht blijkt in deze opdracht uiteen te
vallen in een professioneel-inhoudelijk en een politiek-bestuurlijk deel die relatief
onafhankelijk van elkaar verlopen.
Aanpassing van de interim-opdracht [kop 5]

Een succesfactor in het interim-managementtraject is dat de interim-manager voorziet dat er
een fundamentele omslag in de opdracht moet plaatsvinden wil de fusie succesvol worden
afgerond. Die omslag bestaat erin dat een onafhankelijk procesadviseur noodzakelijk wordt
gevonden om het fusieproces in te richten, want noch de directie van de regionale
instellingen, noch de politieke stuurgroep is daartoe in staat.
De interim-manager geeft aan de stuurgroep het signaal af dat hij de fusie wel verder wil
leiden, maar dan onder een aantal specifieke condities. De stuurgroep vraagt hem offerte uit
te brengen voor de positie van interim-procesmanager: in de functie van leider van de
projectgroep die de fusie feitelijk zal inrichten. De interim-manager gaat hierop in, maar stelt
twee voorwaarden. Ten eerste verlangt hij een bestuurlijk mandaat van de stuurgroep om
zelfstandig, dus zonder inmenging en besluitvorming van de stuurgroep, de fundamenten voor
een fusie neer te kunnen leggen. Ten tweede wil hij dat in dit mandaat de directeuren van de
regionale dienstverlenende instellingen worden ‘gepasseerd’. Dit is belangrijk omdat de
directeuren de stuurgroep zelfstandig van informatie voorzien en daarmee de activiteiten van
de interim-manager doorkruisen en veel ruis veroorzaken.
In de positie van projectleider van het fusieproces krijgt de interim-manager concretere taken.
Van het blootleggen van de problematiek verschuift zijn taak naar het inrichten van een
procesarchitectuur waardoor de fusie ook daadwerkelijk tot stand kan komen. Dat hiervoor
managementbevoegdheden noodzakelijk zijn, wordt algemeen erkend. De bestuurlijke
149
verschillen zijn zo groot en spelen al zo lang dat enig mandaat om naar eigen inzicht te
handelen wordt gezien als een succesfactor. Het mandaat is in deze case echter niet
overdreven groot. Nog steeds is de stuurgroep eindverantwoordelijk voor de fusie, hetgeen
per saldo betekent dat de interim-manager voor belangrijke beslissingen afhankelijk is van de
stuurgroep. De sterkere formele positie van de interim-manager heeft bovendien een
schaduwzijde. Dat de interim-manager in de eerste paar maanden van de opdracht
makkelijker draagvlak en vertrouwen kan verwerven van de betrokkenen heeft, achteraf
gezien, veel te maken met zijn positie als adviseur. Tot zijn aanstelling als projectleider is de
interim-manager geen ‘belanghebbende speler’ en wordt onder andere daardoor makkelijker
in vertrouwen genomen. In zijn nieuwe functie draagt de interim-manager de last met zich
mee dat er aan het einde van zijn contractperiode een formatieplan moet liggen waarin de
fusie is neergelegd. Hij wordt in het veld steeds meer gezien als de man die:

in opdracht van ‘de politiek’ er een fusie doorheen moet duwen. Veel opgebouwd krediet
raakte daardoor verloren. Sommigen zeggen ook wel dat de omslag te laat kwam: het
momentum was weg, als het ware.
[einde citaat]
Dit verhindert de interim-manager echter niet om het eerder opgebouwde vertrouwen en de

professioneel-inhoudelijke overeenstemming tussen de beide regionale dienstverlenende
instellingen te verzilveren. Aan het einde van zijn contractperiode is hij erin geslaagd een
inhoudelijke beleidsnota, een formatieplan en een bijbehorende sociaal plan voor het
personeel te presenteren.
Aan het einde van zijn aanstelling als interim-procesmanager is het fusieproces in een
cruciale fase beland. Met behulp van de beleidsnota, het formatieplan en het sociaal plan kon
worden gewerkt aan de daadwerkelijk totstandkoming van de fusie van de twee regionale
dienstverlenende instellingen. In die fase blijken de positie en de inbreng van de interim-
manager echter, mede als gevolg van de trage voortgang van het bestuurlijke traject, niet
meer onomstreden. De interim-manager zelf heeft aan het einde van zijn aanstelling dan ook
nadrukkelijk aangedrongen op het inzetten van een ‘kwartiermaker’ van de fusie. Een goed
inzicht in de veranderingen van de opdracht kan dus ook leiden tot het voorstel de interim-
manager te vervangen door een collega-interim-manager. In deze casus blijkt dit voorstel een
duidelijke succesfactor.
150
Interim-management in een politieke context [kop 5]

Na zijn aanstelling als interim-procesmanager wordt het verloop van de interim-opdracht in
sterke mate bepaald door de verbreding van de fusie tot de eerder genoemde veiligheidsregio
waarin de activiteiten van alle dienstverlenende instellingen op het gebied van veiligheid op
elkaar moeten worden afgestemd. Deze verbreding is karakteristiek voor de casus. Het succes
van de fusie wordt hierdoor immers afhankelijk gemaakt van de complexe politiek-
bestuurlijke besluitvorming. De interim-manager heeft ervoor gekozen om die besluitvorming
te laten voor wat het is: hij beschouwt de discussies rondom de veiligheidsregio als
grotendeels buiten zijn bereik. Hij zegt daarover:

Ik heb me nadrukkelijk niet met de politiek-bestuurlijke besluitvorming bemoeid. Ik was bang
me in het inhoudelijke te mengen. (...) Ik beschouwde mezelf niet als formele aanstuurder van
de fusie, maar meer als aanjager op afstand.
[einde citaat]
De interim-manager beperkt zich daarom tot enkele specifieke taken met betrekking tot de
fusie. Ten eerste richt hij zich op het professioneel-inhoudelijke deel van de fusie. Zoals
eerder aangegeven slaagt hij er al snel in om de professionals in het veld op één lijn te
krijgen: voortbouwend op zijn inspanningen gedurende zijn aanstelling als procesadviseur
stelt de interim-manager een formatieplan op. Ten tweede zorgt hij voor korte lijnen met de
stuurgroep en vermindert hij de ruis in de informatie die naar de stuurgroep wordt gezonden.
Gegeven de breedte van de discussie is de interim-manager erop gericht om (een snelle)
besluitvorming rondom de fusiebesprekingen mogelijk te maken. Ten derde continueert de
interim-manager zijn goede persoonlijke relatie met enkele leden van de stuurgroep, zodat hij
zo veel mogelijk wordt geïnformeerd en invloed uit kan oefenen.
In deze case is het voor de stakeholders niet duidelijk of deze opstelling van de interim-
manager een succesfactor kan worden genoemd. De bottleneck van het fusieproces is door de
interim-manager immers niet gestoord, maar ook niet beïnvloed. In plaats daarvan kiest de
interim-manager ervoor om de stuurgroep zo goed en zo volledig mogelijk van informatie te
voorzien, opdat die tot een optimale besluitvorming kan komen. Enkele leden van de
stuurgroep geven aan dat de interim-manager hierin wat is doorgeschoten hetgeen irritatie
heeft opgeroepen. In samenwerking met de gemeentelijke organisaties en de regionale
151
instellingen werden namelijk uitgebreide nota’s geproduceerd waarin vorderingen en

besluitpunten worden omschreven. Dit ziet de stuurgroep als een faalfactor. De interim-
manager wordt op dit specifieke punt dan ook verweten niet te weten hoe het politieke spel in
elkaar steekt. Hij zou de opdrachtgevende politici verkeerd aansturen.

Wij hebben immers geen tijd om dikke pakken papier door te nemen. Wij besluiten op
hoofdlijnen. Hier wreekt zich het feit dat wij in deze materie feitelijk op afstand staan en
bovendien geen ambtenaren hebben die ons hierin kunnen ondersteunen. Daar kon de
interim-manager ook niks aan doen natuurlijk, maar toch…
[einde citaat]
De politieke context leidt tot een vertraagd interim-managementtraject waarin de (politieke)

opdrachtgever en de interim-manager elkaar ‘zitten aan te kijken’. De stuurgroep voelt zich
op afstand staan van de professioneel-inhoudelijke materie van de fusie en de stuurgroepleden
geven aan niet precies te weten waar ze over beslissen. De interim-manager, op zijn beurt,
voelt zich op afstand staan van het politiek-bestuurlijke spel (de verbreding van de
besluitvorming naar de veiligheidsregio). Beide partijen hebben hierin een
verantwoordelijkheid, maar weten in het verloop van de interim-opdracht niet precies hoe de
negatieve spiraal kan worden doorbroken. Hierin komt op een gegeven moment in de
opdrachtvervulling onverwacht een doorbraak.
Wisseling van de wacht in de opdrachtgevende stuurgroep [kop 5]

Op een gegeven moment treedt er een wisseling van de wacht op in de stuurgroep. Een van de
burgemeesters in de stuurgroep vertrekt naar elders. Zijn opvolger neemt in de stuurgroep een
geheel andere bestuurlijke houding aan. Door enkele stakeholders omschreven als ‘kordaat’
en ‘daadkrachtig’ trekt deze burgemeester de trage en ondoorzichtige politiek-bestuurlijke
besluitvorming vlot. Hij doet dat door een bestuurlijke structuur op te zetten waarin de rol van
de interim-manager (als leider van de fusieprojectgroep), de stuurgroep en het management
van de regionale instellingen overzichtelijk wordt. De discussie en besluitvorming over de
veiligheidsregio wordt opgeknipt in een aantal projecten. De fusie van de twee regionale
dienstverlenende instellingen wordt één van de projecten. In dit deelproject wordt de
voortgang van de interim-managementopdracht verzakelijkt onder andere door inhoudelijke
discussiepunten rondom de fusie buiten de stuurgroep te houden en strak aan te sturen op
152
enkele concrete eindproducten. Tevens worden enkele tijdrovende activiteiten uit handen van
de interim-manager genomen zodat die zich volledig kan concentreren op de vervaardiging
van de eindproducten die een centrale rol zullen spelen in de beklijving van een fusie van de
twee regionale dienstverlenende instellingen.

De stijl van de interim-manager wordt omschreven als persoonlijk, betrokken bij de materie,
toegankelijk en integer. Hij zegt daar zelf over:

Volgens mij hebben mensen wel het idee dat ze bij mij hun verhaal kwijt kunnen. Maar dat
kan dan ook in de wetenschap dat ze er later niet mee om de oren worden geslagen.
[einde citaat]
De toegankelijkheid van de interim-manager wordt in deze opdracht nog eens vergroot

doordat hij een ‘man van de streek’ is en ‘de taal van de gewone mensen spreekt.’ Deze
persoonlijke stijlkenmerken worden in het eerste gedeelte van de opdracht, waarin hij als
interim-procesadviseur optreedt, als een duidelijke succesfactor gezien door de stakeholders.
Het fusieproces was immers slepend en bevatte tal van verborgen belangentegenstellingen en
conflicten. Dat de interim-manager erin geslaagd is deze boven water te krijgen, het
vertrouwen heeft weten te winnen van het werkveld en erin geslaagd is professioneel-
inhoudelijke afstemming te bereiken tussen de twee regionale dienstverlenende instellingen,
is voor een groot deel te danken aan deze persoonlijke stijl.
De persoonlijke stijl van de interim-manager gaat in deze casus hand in hand met een
managementstijl die wordt omschreven als regisserend. De stakeholders spreken over de
interim-manager als een:

treinbestuurder die weliswaar de trein bestuurt, maar de mensen zelf laat beslissen of ze al
dan niet meerijden.
[einde citaat]
Hoewel de interim-manager zelf aangeeft zich prettig te voelen als een ‘spin-in-het-web’
blijkt hij die positie, althans in deze casus, in te vullen als liaison officer. Als schakel tussen
153
het bestuur en het veld etaleert de interim-manager in deze interim-managementopdracht,

feitelijk een bepaalde afwachtende houding ten opzichte van het politiek-bestuurlijke niveau.
Hij geeft aan zich bewust afzijdig te houden van de politiek-bestuurlijke discussies omdat hij
onafhankelijk wil blijven en zich niet wil laten gebruiken voor één bepaald bestuurlijk belang.
Deze intentie heeft echter een neveneffect: de interim-manager wordt erdoor afhankelijk van
het politiek-bestuurlijk spel. In het verloop van het interim-traject erkent ook de interim-
manager dat niet híj maar een politiek bestuurder de doorslag geeft in het doorbreken van de
bestuurlijke verhoudingen. De interim-manager beschouwt dit niet als een faalfactor. Hij
geeft aan hiermee rekening te hebben gehouden en erop te hebben ingespeeld door na de
aanstelling van de nieuwe burgemeester veel contactmomenten voor de stuurgroep te
organiseren.
De stijl van de interim-manager wordt consistent geëtaleerd. Bij verschillende stakeholders
roept het de vraag op of hij wel de juiste man was om na zijn aanstelling als interim-
procesadviseur ook de rol van procesmanager op zich te nemen. Hij was immers expliciet
binnengehaald als adviseur en had weinig ervaring met fusies. Het fusieproces moest worden
vlot getrokken door de open en daadkrachtige stijl van de burgemeester. De stakeholders
hebben wel aangegeven de interim-manager te waarderen omdat hij zoveel affiniteit had met
de cultuur van de streek. In de omslag van de opdracht wijzigt de interim-manager zijn
aanpak en stijl echter niet. De leden van de stuurgroep vragen zich hardop af of er zonder de
burgemeesterswisseling ook daadwerkelijk een aantal eindproducten waren geproduceerd en
een kwartiermaker was aangesteld om deze te implementeren.

De interim-manager was in die fase niet altijd duidelijk naar de stuurgroep. Wat wij
verlangden was visie en daadkracht, maar in plaats daarvan werd het pappen en nathouden,
althans dat voelde ik zelf zo.
[einde citaat]
De interim-manager daarentegen geeft aan dat:

een managementstijl van daadkracht en visie mij met een aan zekerheid grenzende
waarschijnlijkheid in conflict had gebracht met de stuurgroep en het management van de
instellingen. Op een dergelijke managementstijl stond als het ware een bestuurlijk verbod.
154
[einde citaat]
Halverwege het traject blijkt dus de oorspronkelijke matching van interim-manager en

opdracht niet meer optimaal te zijn. Waar de interim-manager in eerste instantie wordt
binnengehaald als procesadviseur en begeleider, veranderen de verwachtingen in de loop van
het interim-managementtraject. Dat de stuurgroep aan de interim-procesadviseur heeft
gevraagd offerte uit te brengen op een contract als interim-manager komt voornamelijk voort
uit het feit dat deze persoon na enkele maanden zeer vertrouwd was met de materie en de
meeste betrokkenen. Dit laat onverlet dat de kwaliteiten van de interim-manager om het
aanvankelijk verdeelde professioneel-inhoudelijke veld op één lijn te krijgen door alle
stakeholders zeer positief wordt beoordeeld.
Beklijving van de interim-opdracht [kop 5]

De interim-manager is erin geslaagd een professioneel-inhoudelijke afstemming te bereiken
tussen de twee regionale dienstverlenende instellingen. In een beleidsnota, een formatieplan
en een sociaal plan voor de herplaatsing van het personeel worden voorstellen gedaan voor
een fusie waarvoor draagvlak bestaat bij beide partijen. Mede door de lange inventarisatie en
analyse heeft de interim-manager het vertrouwen van het veld gewonnen en een inhoudelijk
draagvlak gecreëerd voor de fusie. Zoals eerder aangegeven blijkt dat veel belemmeringen
paradoxalerwijze zijn overwonnen door de fusie, het onderwerp van de interim-
managementopdracht, tijdelijk links te laten liggen. Door te vragen naar de inhoud van de
materie en de professionele ambities van beide partijen keerde de interim-manager het
fusieproces om. Hij slaagde erin de besprekingen weer over de inhoud te laten gaan, hetgeen
door alle stakeholders wordt gezien als een van de sterkste succesfactoren van de opdracht.
Of de plannen van de interim-manager inhoudelijk hout snijden wordt op het moment van
schrijven gecheckt door een kwartiermaker. De interim-manager zelf heeft sterk
aangedrongen op en bemiddeld bij de aanstelling van een kwartiermaker en op die manier de
hand gehad in de (potentiële) beklijving van zijn opdracht. Hoewel de interim-manager geen
advies heeft gegeven over de kandidaten, is hij wel bij de sollicitatiegesprekken aanwezig
geweest. Veel zal echter afhangen van politiek-bestuurlijke discussies. De stakeholders
blijven dan ook voorzichtig in hun uitlatingen over de mate van succes van de interim-
managementopdracht. De fusie is immers afhankelijk van de brede regionale bestuurlijke
samenwerking in de totstandkoming van de genoemde veiligheidsregio. Dit houdt concreet in
dat de plannen van de interim-manager pas in werking kunnen treden als er overeenstemming
155
is over de financiën en de verdeling van bestuurlijke bevoegdheden en

verantwoordelijkheden.

Van evaluatie en nazorg is in deze casus geen sprake. De interim-manager toont zich nog wel
betrokken bij de fusie. Dit is echter deels ook ingegeven doordat hij een deel van zijn
opdrachten in de regio verricht. De stuurgroep uit het verlangen het totale fusieproces grondig
te evalueren:

Kijken of een ander er wel iets van snapt. Ik voel een sterke behoefte om die hele fusie van A
tot Z eens te laten uitzoeken.
Hij was in een glijdende schaal binnengehaald met een vanzelfsprekendheid die maar
voortduurde, eigenlijk tot nu aan toe. Alsof we er eigenlijk nooit helemaal controle op
hadden. Je begint toch aan iets waarvan je niet weet waar het eindigt.
[einde citaat]
Een fusie van twee regionale dienstverlenende instellingen verloopt stroef. De ingehuurde
interim-manager slaagt er al snel in de partijen inhoudelijk op één lijn te krijgen. De politiek-
bestuurlijke opdrachtgevers zijn echter intern verdeeld over de financiering en aansturing van
de fusie, waardoor het fusieproces alsnog traineert. De volgende succes- en faalfactoren
spelen hierin een rol.
Stijl van de interim-manager [kop 5]

Door de persoonlijke, betrokken en integere aanpak gericht op draagvlak is de interim-
manager erin geslaagd snel professioneel-inhoudelijke afstemming tussen de regionaal
georiënteerde partijen te bereiken. Dat de interim-manager ‘uit de streek’ komt en in een
vorig leven de inhoudelijke materie heeft leren kennen heeft in zijn voordeel gewerkt.
Dezelfde stijl werkt echter tegen hem als halverwege de opdracht een nieuwe situatie ontstaat
156
waarin daadkracht, een duidelijk eigen visie en regie zijn vereist.
Voorkennis [kop 5]
Doordat de interim-manager aanvankelijk voor enkele maanden was ingehuurd als adviseur
om te analyseren waarom het fusieproces spaak liep, kende hij de situatie zeer goed. Daarin
speelt mee dat hij in de functie van onafhankelijk adviseur zonder enig belang in de fusie de
betrokkenen dicht kon benaderen en vertrouwen bij hen heeft kunnen opbouwen. Toen hij
daarna werd in gezet als interim-procesmanager kon de voorkennis worden verzilverd.
Inbedding van interim-managementproblematiek [kop 5]

De fusieproblematiek is beladen en gevoelig. Door de betrokkenen niet op de problematiek,
maar eerst op hun eigen professionele ambities en toekomstverwachtingen aan te spreken
keert de interim-manager het proces om. Door de beladen problematiek te neutraliseren,
creëert hij een opening om uit een slepend conflict te komen.
Interim-management in politieke context [kop 5]

Het is niet voldoende om politiek-bestuurlijk gevoel te hebben, men moet ook het vermogen
hebben ernaar te handelen. In de casus verloopt de aansturing van politici stroef doordat de
interim-manager hun veel gedetailleerde informatie verschaft. Als het slagen van de opdracht
afhankelijk is van politiek-bestuurlijke besluitvorming, kan een politieke interventie van de
interim-manager bijdragen aan het succes van de opdracht.
Eensgezinde stuurgroep [kop 5]

De opdrachtgever van de interim-manager is een stuurgroep bestaande uit politici die intern
verdeeld zijn. Hierdoor wordt de interim-opdracht sterk vertraagd en zelfs gedeeltelijk
gefrustreerd. Wanneer in de stuurgroep een persoon opstaat die de leiding op zich neemt
krijgt het fusieproces direct meer structuur.
Incorporeren problematiek in stuurgroep [kop 5]

Bijkomend probleem is dat belangentegenstellingen in het fusieproces zijn geïncorporeerd in
de stuurgroep. Deze is namelijk samengesteld uit (politieke) vertegenwoordigers van de twee
intergemeentelijke samenwerkingsverbanden die elk één van de fusiepartners aansturen.

157
Omdat ook na afloop nog veel onduidelijkheid bestaat over de opdracht, hebben veel
verbeterpunten betrekking op de opheldering en het doorzichtiger maken van het fusieproces:
– Interim-manager. Het succes van de opdracht was mede afhankelijk van politiek-
bestuurlijke besluitvorming. De interim-manager had zich sterker kunnen bemoeien
met de politiek-bestuurlijke aspecten van de opdracht: zelf of met behulp van anderen
zoals bijvoorbeeld een collega-interim-manager of het interim-managementbureau.
Ook had de interim-manager meer duidelijkheid van de opdrachtgever kunnen
verlangen over het doel van de opdracht. Verder moet een interim-manager die eerst
als adviseur is ingezet zich afvragen of hij als projectleider nog wel de beste keus is en
er niet beter een spelerswissel toegepast kan worden
– Opdrachtgever(s). De opdrachtgevers hadden een betere aansturingstructuur kunnen
inrichten waardoor voor alle partijen van begin af aan duidelijk geweest zou zijn wat
de rol- en takenverdeling was. Daar de opdrachtgevende stuurgroep bestond uit
politici had het aantrekken van meer ambtelijke ondersteuning de bestuurlijke
besluitvorming versoepeld. Ook hadden de opdrachtgevers scherper moeten zijn in de
matching. Hun behoefte aan visie en daadkracht bleef hierdoor onbeantwoord.
– Organisatie. De fusie duurt te lang en brengt veel onzekerheid voor het personeel met
zich mee. De traagheid wordt veroorzaakt door de vertegenwoordigers van beide
instellingen zowel op het niveau van de directie als dat van het bestuur. Een betere
keuze in die vertegenwoordiging had het proces kunnen bespoedigen. ‘Beter’ kan in
deze case worden gedefinieerd als daadkrachtig, doelgericht en openstaand voor
openingen in de fusiebesprekingen.
– Interim-managementbureau. De meerwaarde van het interim-managementbureau is in
deze opdracht nauwelijks uit de verf gekomen. Er waren genoeg aanleidingen om in
actie te komen, zoals het bieden van ondersteuning in de politiek-bestuurlijke
belangentegenstelling, het verduidelijken in de aansturingstructuur en het voorstellen
van een spelerswisseling. Ook in de match voor de aanstelling van de interim-manager
als interim-projectleider had het interim-bureau de mismatch kunnen voorkomen.
158
9 Alle handen aan een bed! Interim-management in de integratie van

zorgvoorzieningen [kop 1]
Ariënne van Staveren [auteur]
Een specifiek pakket aan zorgvoorzieningen wordt in regio X door verschillende organisaties
verzorgd. Het betreft een vijftal grote instellingen: een medisch centrum, een
verpleegcentrum, een revalidatiecentrum, een therapeutisch centrum en een Arbo-dienst.
Daarnaast zijn er een aantal kleinere instellingen, waaronder een centrum voor
hemofiliepatiënten, een praktijk voor plastische chirurgie, en de huisartsen uit de regio. Voor
hun zorgvoorziening zijn zij deels van elkaar afhankelijk. In de betreffende regio verloopt
hun samenwerking echter niet goed. Elke zorginstelling heeft een eigen administratiesysteem,
eigen technische systemen, eigen noodvoorzieningen en vervoersdiensten, eigen definities
(termen als ‘zorgbehoevend’, ‘urgent’, ‘behandelcentrum’ en ‘spoedeisend’ waren heel
verschillend uitlegbaar) en eigen gedragsrichtlijnen. Door een gebrek aan coördinatie,
onjuiste informatie-uitwisseling en traagheid van samenwerkingsprocessen kennen enkele
zorggevallen een dramatische afloop. Deze gebeurtenissen komen in het nieuws en vallen
onder de aandacht van de regionale en landelijke politiek.
Het ministerie vaardigt een convenant uit, waarin staat dat de regionale zorgservice dient te
worden verbeterd door integratie en afstemming van diensten op regionaal niveau. De
instellingen stellen een werkgroep in die de integratie tot stand moet brengen. De werkgroep
bestaat uit de vertegenwoordigers van alle grote instellingen en één vertegenwoordiger van de
kleinere instellingen samen. Het gebrek aan samenwerking zet zich echter in de werkgroep
door, die daardoor vrijwel stuurloos is. De werkgroep besluit een interim-manager in te
zetten.
De interim-manager krijgt de opdracht de opzet van een integraal coördinatiecentrum, een
administratief centrum en een patiëntendossier-beheersysteem voor de regionale
zorginstellingen voor te bereiden. Hij krijgt de opdracht de voorgenomen integratie van
werkprocessen te vertalen in werkplannen. Ook heeft hij de opdracht een projectorganisatie
op te tuigen die deze werkplannen gaat uitvoeren. De interim-manager wordt benoemd tot
projectleider. Contractueel is afgesproken dat, zodra de projectorganisatie op orde is en een
159
plan van aanpak is gemaakt, een vaste projectleider aangesteld zal worden die de plannen gaat
uitvoeren.
Algauw blijkt dat integreren van de werkprocessen van de verschillende zorginstellingen geen
technische exercitie is, maar duidelijk een cultuuromslag. De zorginstellingen verschillen
sterk in cultuur (status) en hiërarchie. In deze jungle van instituties gaat de interim-manager
aan de slag. Hij is het leeuwendeel van zijn tijd bezig om überhaupt draagvlak voor de
integratie te creëren. De investering in tijd en mankracht van de zorginstellingen die daarvoor
nodig is, blijkt een groot struikelblok te zijn. De instellingen kampen met een tekort aan
personeel en middelen en hebben andere zaken aan hun hoofd. Voor sommige instellingen
heeft de integratie dan ook nauwelijks prioriteit en de integratieproblematiek lijkt daardoor
geen echte probleemeigenaar te hebben. Desondanks slaagt de interim-manager erin om een
programmaplan op te stellen voor de integratie van de zorginstellingen dat deze zelf
ondersteunen. Ook is aan het einde van de interim-opdracht een projectorganisatie opgezet
die met het programmaplan aan de slag moet gaan. Alle stakeholders vinden het interim-
traject in die zin dan ook geslaagd, alhoewel de toekomst moet uitwijzen of het
programmaplan ook daadwerkelijk leidt tot integratie van de zorgvoorzieningen in de regio.
Op het moment van schrijven is de interim-opdracht afgerond, er ligt een plan en de

projectorganisatie is opgetuigd. Het vraagstuk is in een nieuwe fase gekomen. De interim-
manager, de bureaumanager en de opdrachtgever beoordelen de opdracht als succesvol en
geven daar woorden aan als: regelmatig contact, afstemmen en steeds opnieuw afstemmen
van verwachtingen, een duidelijke afbakening van de opdracht, een zelfstandige en
voortvarende interim-manager (doener) die naar ‘buiten’ gaat en het contact aangaat met de
spelers in het veld. De opdrachtgever geeft aan veel ervaring te hebben in het omgaan met
complexe en moeilijke vraagstukken. Hij zegt dat bij zulke vraagstukken je niet méér kunt
verwachten en dat je niet kunt aansturen op een oplossing, het is een stukje meelopen in het
proces en als je dan voor elkaar krijgt dat er mensen tevreden achterblijven, er enkele nieuwe
inzichten op tafel liggen die gebruikt kunnen worden in het proces en een opdracht netjes
wordt afgerond, dan mag je als opdrachtgever in je handen knijpen. Ook de interim-manager
en de bureaumanager zagen hun rol als het leveren van een bijdrage in een proces. Niets meer
en niets minder. Over het vertrekpunt was overeenstemming. De opdrachtgever, de interim-
160
manager en de bureaumanager werden bevraagd op deze casus. Allen beoordeelden de

opdracht als succesvol uitgevoerd.
De opdrachtgever vindt dat de interim-manager zijn opdracht succesvol uitvoerde omdat hij
goede definities gegeven heeft aan het project en een goede inventarisatie heeft gedaan van de
verhoudingen tussen betrokken partijen. Daarnaast heeft hij de complexiteit van het vraagstuk
zichtbaar gemaakt en een eerste slag gemaakt om de partijen te betrekken op het project én op
elkaar. Een tweede punt in het licht waarvan de opdrachtgever de opdracht bekijkt, is de
context. Voor het duiden van een opdracht in termen van succes en falen is de context
waarbinnen een opdracht begrepen kan worden en waarbinnen de interim-manager de
opdracht kan overzien, een bepalende factor. De context van de opdracht was turbulent. De
interim-manager kon niet bevroeden wat de toekomst zou brengen of voorzien wat de
ontwikkelingen in de politiek zouden gaan betekenen voor het vraagstuk dat de aanleiding
was van zijn opdracht. Toch geeft de opdrachtgever aan daar wel een kanttekening bij te
willen maken omdat daar zeker nog wat te winnen is voor de interim-manager. Juist die
‘onberekenbare politieke context’ is een aandachtspunt bij deze opdracht. De interim-
manager heeft weliswaar voortvarend gewerkt maar dat was, volgens de opdrachtgever, mede
te danken aan de samenwerking tussen hemzelf en de interim-manager. Samenwerking was
nodig omdat de interim-manager geen zicht had op de verhoudingen en de mores in het veld
waarbinnen dit vraagstuk speelt. De opdrachtgever zegt hierover het volgende:

Ja, wij zijn dat in de overheidssfeer zo gewend, bij de ministeries met budgetten die worden
opgeblazen en aan het eind van het jaar worden uitgegeven en de pot verteren omdat je
anders maar de helft van je budget uitgeeft en een groot risico hebt dat er ook gelijk geknipt
wordt. Daar moest hij even aan wennen, hoe daarmee in deze wereld omgegaan wordt.
[einde citaat]
Ook de interim-manager is positief over het verloop van de opdracht. Hij geeft aan voldoende
ruimte te hebben gekregen om de opdracht opnieuw te formuleren. Hij vertelt dat het
vraagstuk is gepresenteerd als het maken van een plan voor integratie en het optuigen van een
projectgroep. Door de ruimte en het vertrouwen dat hij kreeg kon hij bij de kern van de vraag
161
komen die onder het integratievraagstuk lag. Het organiseren van betrokkenheid en
vertrouwen tussen de betrokken instituties was essentieel om de integratie überhaupt te
kunnen realiseren. Wel kreeg hij te maken met wat hij noemt: onrealistische voorstellingen
van zaken. Hij geeft aan dat dit complicerend is, maar tegelijkertijd ook bepalend voor het
succesvolle verloop van de opdracht omdat het aanzet tot daadkracht en omdat het energie
genereert. Het volgende citaat hierover is van de interim-manager:

Het is heel interessant om te zien dat een opdrachtgever, ik zou bijna zeggen tegen beter
weten in, persisteert in een toekomstbeeld dat niet reëel lijkt. Maar wel heel visioenachtig.
Een visioen in de goede zin van het woord. Een stimulerend toekomstbeeld. En niet een
illusie. Maar dan heb je het bijvoorbeeld over vijftien jaar, waarvan zij denken: het moet
binnen twee jaar. Dat is wel een complicerende factor.
[einde citaat]
Ook de bureaumanager bestempelt de opdracht als succesvol. Belangrijk daarin is volgens de
bureaumanager een duidelijk gunstige chemie tussen bureaumanager en de interim-manager.
De interim-manager moet zich te allen tijden gesteund weten en aan de bureaumanager een
sparringpartner hebben. Illustratief daarvoor is dat in het benoemen van het succes een
duidelijk ‘wij’ doorklinkt:

Nou kijk, het is een succes geworden omdat wij een aantal grote conflicten die er in zaten op
een redelijke manier hebben gedemonteerd om het zo maar te zeggen. (...) Welslagen van een
project begint al bij de keuze van de persoon die het gaat doen en het vertrouwen dat je aan
de dag legt vanuit het bureau.
[einde citaat]
Een goede balans tussen als schaduwmanager sparren versus op de juiste momenten iemand
zijn eigen pad laten trekken is in zijn ogen essentieel. Een bijkomend element is dat de
bureaumanager de opdrachtgever kende en dus aanspreekbaar en bereikbaar was voor de
opdrachtgever en andersom. De lijnen tussen deze drie betrokkenen (opdrachtgever,
bureaumanager en interim-manager) waren kort. Er was regelmatig contact. Opvallend is dat
162
niet de vraag: is de situatie beter geworden, of: is het initiële probleem kleiner geworden,
bepalend is voor het kwalificeren van de uitvoering van de opdracht, maar de vraag: heeft de
interim-manager de opdracht binnen de definitie van de opdracht goed uitgevoerd. Kijken we
naar de verschillende fasen van de opdracht, dan ontstaat er een genuanceerder beeld in
termen van succes en falen.
De organisatie van integratie [kop 5]

De rijksoverheid is initiator met de beslissing dat er iets moet veranderen in de samenwerking
en overlegstructuur tussen regionale zorginstellingen. Zij legt de verantwoordelijkheid
daarvoor bij de regio zelf. Nu bestaat in de regio het zogenaamde regio-overleg van
zorginstituties. Dit regio-overleg wordt aangestuurd door de grootste gemeente uit de regio.
Voorzitter van dit regio-overleg en tevens eindverantwoordelijke voor de integratie van de
regionale zorgvoorzieningen is de wethouder Welzijn en Volksgezondheid van deze grootste
gemeente. Het regio-overleg neemt het initiatief tot het oprichten van een werkgroep waarin
de betreffende zorginstellingen zitting hebben. Voorzitter van de werkgroep wordt de
wethouder Welzijn en Volksgezondheid van een kleinere gemeente. Aanvankelijk is er
binnen de werkgroep enthousiasme om het vraagstuk op te pakken. Tot aan de komst van de
interim-manager hebben de leden van de werkgroep echter niets van de grond gekregen. Hoe
komt dat? Degenen die zich aanmeldden om deel te nemen aan de werkgroep waren positief
en zagen ook voordelen. Hun enthousiasme is, op het moment dat de interim-manager
aantreedt, echter geheel gefrustreerd door gebrek aan commitment van hun organisaties.

De werkgroep wilde heel graag maar was totaal stuk gelopen op de uitblijvende medewerking
van de instituties en de ambtelijke apparaten.
[einde citaat]
Elk van de organisaties heeft te maken met onderbezetting, financiële tekorten, wachtlijsten
of capaciteiten opnameproblemen. De voorzitter van de werkgroep benadert een interim-
163
bureau voor een interim-manager, die het vraagstuk moet onderzoeken en een trekkende rol
moet spelen in de werkgroep en de instellingen die daarin worden vertegenwoordigd.
Onhelder opdrachtgeverschap [kop 5]

De bestuurlijke structuur waarin de nog aan te trekken interim-manager moet functioneren is
echter warrig en onduidelijk. In de eerste plaats is in de werkgroep die de interim-manager
moet gaan aansturen, het eigenlijke probleem van integratie geïncorporeerd. De werkgroep is
namelijk samengesteld uit leidinggevenden van elk van de vijf grote instellingen, en een
vertegenwoordiging namens alle kleinere instellingen. Niet alleen moeten deze
vertegenwoordigers voortdurend ruggespraak houden met hun achterban waardoor
overlegprocessen lang duren. Ook worden bestaande verschillen in bedrijfsprocessen
voortgezet in de groep die zelf moet zorgen voor een uitweg. Dit leidt ertoe dat de aan te
trekken interim-manager niet kan rekenen op een duidelijke, dat wil zeggen eenduidige
aansturing in zijn opdracht.
In de tweede plaats is het opdrachtgeverschap onnodig ingewikkeld. Immers de wethouder
Welzijn en Volksgezondheid van de grootste gemeente, de voorzitter van het regio-overleg, is
formeel de opdrachtgever, maar moet handelen in samenspraak met het regio-overleg. Deze
heeft het opdrachtgeverschap vervolgens gedelegeerd aan de wethouder Welzijn en
Volksgezondheid van een kleinere gemeente die voorzitter is van de werkgroep in
samenspraak waarmee hij de interim-manager moet aansturen. De gedelegeerde
opdrachtgever:

De werkgroep waar ik voorzitter van werd, had echter helemaal geen duidelijk beeld van de
opdracht (de integrale zorgvoorziening, red.) die in het rijksconvenant bij ons was
neergelegd. Doel van de werkgroep was dus eigenlijk om vooral helder en onbetwist te maken
wat de integrale zorgvoorziening nou precies was en natuurlijk wat daarachter schuilging
aan technische eisen en definities.
[einde citaat]
Belangenverstrengeling leidt tot vraag naar buitenstaander [kop 5]

De organisatie van het opdrachtgeverschap leidt ertoe dat bij het vraagstuk naar een integrale
zorgvoorziening meerdere gemeenten, meerdere ‘portefeuilles’ en meerdere instituties
worden betrokken. In de verwachting dat integratie van zorgvoorzieningen zou betekenen dat
164
er verschuivingen in posities, functies en geldmiddelen zouden gaan komen is al vanaf het

eerste begin zichtbaar dat de spelers zelf duidelijke eigen (en tegengestelde) belangen hebben.
De complexiteit van het vraagstuk en de verschillende (tegengestelde) belangen leiden ertoe
dat de werkgroep het gevoel krijgt dat alleen een buitenstaander hen uit de impasse zou
kunnen leiden. Zij besluiten een interim-manager te zoeken: niet om de integratie van
zorgvoorzieningen te leiden, maar om de situatie te onderzoeken, een programmaplan op te
stellen voor het integratieproces en een projectorganisatie op poten te zetten die daarmee aan
de slag zou gaan.

Het werd door de werkgroep als geweldig fijn ervaren dat er iemand zou komen die fris en
met energie er tegenaan kon gaan en die ook misschien wat meer gewicht in de schaal kon
leggen bij mensen die wel dingen beloven en het niet leveren.
[einde citaat]
Snelheid in matching: simultaan matchen [kop 5]

De opdrachtgever neemt contact op met een interim-bureaumanager, die hij nog kent van
andere werksituaties. Het vertrouwen dat op basis van deze eerdere ervaring is ontstaan is zo
groot dat de opdrachtgever geen contact opneemt met andere interim-managementbureaus.
Bovendien moet de klus in de ogen van de werkgroep snel worden opgepakt. De
bureaumanager vraagt twee van zijn interim-managers om te solliciteren naar de klus. In het
eerste gesprek tussen opdrachtgever en interim-manager zitten de twee interim-managers
tegelijkertijd aan tafel. Er is sprake van een ‘simultaan-sollicitatie’. Alle partijen beoordelen
deze aanpak als positief en wenselijk. De interim-manager zegt er het volgende over:

We zijn natuurlijk gewend dat een opdrachtgever meer gezichten wil zien, maar zo’n
simultaan-sollicitatie heb ik nog niet eerder meegemaakt. Ik wist ook niet vooraf dat we
samen dat gesprek zouden hebben. (...) Ik vind het heel goed. De waarde ervan was dat we
dus hele andere dingen vroegen en ik meer informatie had over hoe het nou zat en wat ze
wilden toen ik weg ging, dan dat ik in mijn eentje op tafel had gekregen.
[einde citaat]
165
In het matchingsproces wordt nadrukkelijk gestuurd op de chemie tussen de opdrachtgever en

de interim-manager. Dit is voor de opdrachtgever belangrijk omdat hij, als gedelegeerd
verantwoordelijke, het idee heeft dat de voorbereiding van het eigenlijke integratieproces
wordt overgedragen aan de interim-manager. Dit is belangrijk omdat hij zelf ook een van de
belanghebbende partijen is. Door deze instellingen voelt de opdrachtgever zich aanvankelijk
dan ook helemaal geen opdrachtgever. Gaandeweg het traject krijgt hij echter meer
betrokkenheid en zelfs enthousiasme en bemoeit hij zich meer met de opdracht.
Fase 3. Diagnose en Plan van aanpak [kop 3]

De opdracht die de interim-manager meekrijgt, is het onderzoeken van de ontstane situatie en
het schrijven van een Plan van aanpak voor de integratie van de zorgvoorziening in de regio.
In de uitvoering van zijn opdracht valt de fase van diagnose dus samen met de feitelijke
inhoudelijke opdrachtvervulling.
Opdracht blijkt breder dan voorzien [kop 5]

De opdracht wordt aanvankelijk door het regio-overleg van zorginstituties gedefinieerd als
een technisch project. De interim-manager krijgt de opdracht om heel concreet de opzet van
een integraal coördinatiecentrum, een administratief centrum en een patiëntendossier-
beheersysteem voor de regionale zorginstellingen voor te bereiden. Al heel snel blijkt dat de
opdracht veel verder gaat dan de integratie van administratieve systemen. Een eerste barrière
wordt opgeworpen doordat de zorginstellingen ieder de cruciale begrippen in hun
bedrijfsprocessen verschillend definiëren. Termen als ‘zorgbehoevend’, ‘urgent’,
‘behandelcentrum’ en ‘spoedeisend’ worden op heel verschillende manieren uitgelegd.
Hierdoor is de afstemming van de bedrijfsvoering meer dan een vertaling. Een andere uitleg
van de cruciale termen leidt in de praktijk namelijk al snel tot aanpassing van strategische
beleidsbeslissingen. Integratie daarvan is geen technisch proces, maar een inhoudelijk en in
veel opzichten ook een politiek proces.
Opdrachtvervulling als een puzzel [kop 5]

De verschillende belangen van de betrokken instellingen, de onhelderheid van de opdracht, de
onduidelijkheid van het eigenaarschap, de rol van de verschillende bestuurslagen (nationaal,
166
regionaal, gemeentelijk, sectoraal) laten zien dat het vraagstuk complex is en geen duidelijke
oplossingen kent. De opdracht wordt door de interim-manager dan ook gezien als een puzzel:

Het vraagstuk heeft een hele tijd op en neer geslingerd. Want als de een het over integreren
heeft, dan bedoelt hij stekkers en kabels voor communicatie. Maar de ander bedoelt een
arbeidsovereenkomst. Van het ene naar het andere uiterste. En dat is dus de hele tijd op en
neer blijven gaan. Ik heb dat vraagstuk een heel eind kunnen helpen uitstabiliseren, maar er
kwamen steeds weer nieuwe mensen die daar hun eigen beelden weer over hebben. Dan loopt
iedereen er weer mee weg en dan is er weer een groepje burgemeesters van aanpalende
gemeentes die zo hun eigen ideeën hebben over integratie. Nou, dat was de vraag. Maak er
een programma van want het is duidelijk geen project, het is veel complexer.
[einde citaat]
De benadering van het vraagstuk als een puzzel is in deze casus een succesfactor. Door alle
puzzelstukjes te benoemen en te beschrijven wordt de complexiteit van het vraagstuk stukje
bij beetje verminderd. Inzicht in de problematiek krijgen is in deze opdracht een belangrijke
vereiste, willen de zorginstellingen onder regie van de regio en de gemeenten feitelijk
geïntegreerd worden. Te weten welke belangen spelen, wie bij de integratie betrokken zijn,
inzicht te hebben in elkaars bedrijfsprocessen zijn belangrijke voorwaarden voor integratie.
Voor de opdracht van de interim-manager: het voorbereiden van het integratieproces, was
deze transparantie een belangrijk doel.
Creëren van commitment [kop 5]

Het was echter geen sinecure om de betrokken partijen zo ver te krijgen dat zij ook
daadwerkelijk meewerkten met het onderzoek van de interim-manager. Kritische succesfactor
is de rol die de interim-manager hierin speelt. Door zijn persoonlijkheid en het vermogen
mensen aan zich te binden, maar ook door van tijd tot tijd stevig op te treden en mensen aan
hun afspraken te houden slaagt hij erin om de partijen bij elkaar te krijgen.

Zo gaat dat. Als je niet meegaat in de ambitie, dan wordt het al vrij snel geneuzel. Er zitten
kleurverschillen en smaakverschillen en tempoverschillen en voordat je dat bij elkaar krijgt.
(...) Het is een huzarenstukje geweest om überhaupt te komen waar we zijn en ik heb
167
persoonlijk nooit exact geloofd in tijdschema’s en centjes. Maar zo werken die dingen vaak.
(...) Die tien maanden zijn heel goed geweest om de partijen onomkeerbaar bij elkaar te
krijgen. Dat is niet zomaar gelukt en de beweging die er uiteindelijk komt, is een goeie. Nou
en dan zal het wat langer en wat ruwer verlopen maar het gaat die kant op.
[einde citaat]
Daarbij moet worden opgemerkt dat het commitment vooralsnog betrekking heeft op de
voorbereidingsfase van het totale integratieproces. Hierdoor is nog niet zeker of het
commitment dat onder meer door de inspanningen van de interim-manager is bereikt ook zal
standhouden.
Beklijving [kop 5]
Beklijving in de projectorganisatie. De hoop op het beklijven van het commitment van de
betrokken partijen is echter niet ongegrond. De interim-manager stelde (overigens op
uitdrukkelijk verzoek van de aansturende werkgroep) een projectorganisatie samen waarin de
verschillende zorginstellingen vertegenwoordigd zijn. Door dit al in een vroegtijdig stadium
te doen en samen met deze projectmedewerkers te werken aan het programmaplan voor
regionale zorgintegratie sloeg de interim-manager twee vliegen in één klap. Hij heeft voor
elkaar dat het veld zelf betrokken is bij de voorbereidingsplannen van de integratie. Tevens
heeft hij een zodanige constructie gerealiseerd dat degenen die de plannen hebben voorbereid
per definitie betrokken zijn bij de uitvoering ervan.

Ik ben het centrale orgaan projectteam gaan noemen en ik ben de toenmalige
vertegenwoordigers van al die instellingen bij elkaar gaan zetten en met elkaar laten werken
voor het geheel en niet meer voor de afzonderlijke delen. Dat betekende dat iedereen gewoon
projectmedewerker werd.
[einde citaat]
Beklijving in het programmaplan. Een tweede ankerpunt van de opdracht ligt natuurlijk in het
programmaplan zelf. Succesfactor van dit plan is dat daarin zo veel mogelijk aspecten van
integratie zijn opgenomen. Door de integratieproblematiek goed te analyseren (en het breder
te zien dan alleen een technisch probleem) is de interim-manager er samen met de
168
projectorganisatie waaraan hij leiding geeft in geslaagd een programmaplan te maken dat
getuigde van inzicht in de materie en feeling voor de gevoeligheden in de problematiek.

Wij hebben uiteindelijk een programmaplan gemaakt, dat was wat er opgehoest moest
worden. Dat programmaplan was een totale paraplu van allerlei onderling samenhangende
trajecten: op het personeelsgebied, op juridische vormgeving van het geheel,
huisvestingsaspecten, technologische aspecten en met de bemensing van werkgroepen en
subgroepen. Verder een financiële kostenraming: we hebben heel veel tijd gestopt in de
financiële kant.
[einde citaat]

De opdracht zelf is tegen de achtergrond van de integratie van de regionale zorgvoorziening
niet meer dan een klein stapje in een groot proces. De integratie zelf is zeer afhankelijk van
hoe het proces verder zal gaan. Hierin spelen niet alleen de betrokken organisaties een rol en
de nieuwe projectleider, ook de overheid en de ontwikkelingen in de politiek zijn kritische
factoren. De gevoeligheid van de materie en het feit dat deze onderdeel uitmaakt van de
bredere maatschappelijke discussies over de zorg maken de integratie van de zorgvoorziening
onzeker en relativeren het succes en falen van de inzet van interim-management. De interim-
manager is zich hiervan terdege bewust:

Ik heb heel vaak de rol gespeeld van burger of krantenlezer en dan hield ik de opdrachtgever
een spiegel voor door te zeggen: wat ben je nou aan het doen? Is dit wel goed? Ga je in de
toekomst ook echt alle lusten en lasten die daaraan verbonden zijn accepteren? Ja, zeiden ze
dan met zijn allen. Maar zeker weten doe ik het niet. Ik zie die onzekerheid niet als nederlaag
of zo, al helemaal niet in die termen. Ik heb gedaan wat gevraagd is en ik heb het aan de orde
gesteld.
[einde citaat]

169
Het doel van de interim-opdracht was het voorbereiden van de integratie van regionale
zorgvoorzieningen. De opdracht heeft zoals vereist geleid tot een door alle partijen gedragen
programmaplan voor zorgintegratie en een projectorganisatie die dit zal moeten uitvoeren. In
dat opzicht zijn alle stakeholders tevreden over het interim-managementtraject. Bij ieder van
hen blijft de vraag echter voortbestaan of de bijdrage van de interim-manager ook genoeg zal
zijn om het uiteindelijke doel te bereiken. De belangrijkste succes- en faalfactoren in het
interim-traject zijn de volgende:
Verbindend vermogen van de interim-manager [kop 5]

Ondanks de tegengestelde belangen is de interim-manager erin geslaagd mensen aan zich te
binden. Hierdoor werd het mogelijk om de verschillende beelden die de instellingen hadden
van integratie van zorgvoorziening, te synchroniseren.
Dynamiek van de problematiek [kop 5]

Hoe geslaagd de interim-opdracht ook wordt gevonden: er blijven twijfels bestaan over de
haalbaarheid van de uiteindelijke integratie. Dit beïnvloedt het succes of falen van de interim-
opdracht op de langere termijn. De vraag is echter of deze succes- en faalfactor relevant is
voor de beoordeling van de afgebakende interim-managementopdracht.

De onderlinge belangentegenstelling en de afhankelijkheid van het maatschappelijke en
politieke krachtenveld roepen de vraag op in hoeverre de dynamiek in interim-
managementtrajecten moet of kan worden meegenomen. In de onderhavige casus is
bijvoorbeeld de financiering een heikel punt waarover weliswaar afspraken zijn gemaakt,
maar die kunnen echter al snel weer op losse schroeven komen te staan als blijkt dat
betrokken partijen in de loop van het feitelijke integratieproces andere prioriteiten stellen.

Maar het is natuurlijk ook niet zo gemakkelijk als je niet kan zeggen: in 2004 moet het
allemaal draaien, moet het operationeel zijn. Dat kan tot op de dag van vandaag nog steeds
niet, integendeel, we zijn allemaal nog steeds planningen aan het maken waarbij het uitloopt
tot 2009/2011 om een soort financieringsritme te kunnen krijgen onder dat project.
[einde citaat]
170
De onvoorspelbaarheid van het totale integratieproject wordt door alle stakeholders

aangewezen als een verbeterpunt van de opdracht. Echter alle partijen beseffen terdege dat het
vrijwel onmogelijk is te anticiperen op een dynamiek van deze omvang.
171
10 Een rechtbank in verandering: de discretionaire ruimte van interim-managers

bij de uitvoering van hun opdracht [kop 1]
Jerom Coppus en Eelco van Hout [auteur]
Bij een rechtbank in het westen van het land vertrekt aan het einde van het jaar een van de
sectorvoorzitters naar een andere sector binnen de rechtbank. Deze sectorvoorzitter is tevens
vice-president van de rechtbank en behoort daarmee tot het management ervan. Naast de
rechtsprekende taken die de sectorvoorzitter heeft, is hij verantwoordelijk voor het
implementeren van een aantal organisatieveranderprojecten. Om de sector goed te kunnen
overdragen aan zijn opvolger wil de sectorvoorzitter de organisatieveranderprojecten nog
voor zijn vertrek hebben afgerond. Dit wordt lastig omdat iemand die een belangrijke rol
speelde bij een aantal van deze veranderprojecten, de sectorcoördinator, een andere baan
aanneemt. De vertrekkende sectorvoorzitter schat in dat hij de veranderingen niet alleen af
kan. Hij neemt zelfstandig het initiatief tot het inhuren van een interim-manager.
De opdracht voor de interim-manager is tweeledig. Enerzijds gaat het om het waarnemen van
de vacante functie van sectorcoördinator waarin de interim-manager de leiding krijgt over al
het personeel in de betreffende sector dat niet de status heeft van rechter. Anderzijds gaat het
om het leiden en faciliteren van een aantal concreet lopende organisatieveranderprojecten. De
belangrijkste projecten die de interim-manager moet leiden zijn: het op orde brengen van het
administratief proces, het onderbrengen van de werkprocesbeschrijvingen in een landelijk IT-
systeem en de indeling van de betreffende sector in teams. De opdracht heeft dus deels het
karakter van overbruggings- en waarnemingsmanagement en deels van interim-
projectmanagement. De projectresultaten die de interim-manager moet boeken, zijn bekend
en zijn expliciet vastgelegd.
Desondanks ziet de interim-manager echter al snel oorzakelijke verbanden tussen de
organisatieveranderprojecten en de rest van de rechterlijke organisatie. Dit brengt hem in
conflict met de opdrachtgever die wil dat hij zijn taken sec uitvoert. Hun functionele conflict
wordt niet bepaald verbeterd door hun moeizame persoonlijke verhouding. Uit de case blijkt
dan ook eens te meer dat het belangrijk is dat interim-managers niet alleen functioneel-
172
inhoudelijk bij de opdracht passen, maar ook persoonlijk met de opdrachtgever door een deur
kunnen, en dat reeds tijdens het matchingsproces naar de laatste gekeken wordt.
De stakeholders beoordelen de opdracht zowel positief als negatief. In algemene zin zijn zij
tevreden omdat een groot aantal organisatieveranderprojecten door de interim-manager
succesvol zijn afgerond. Hoewel de interim-manager daarmee feitelijk aan zijn opdracht heeft
voldaan, houden de stakeholders in persoonlijk opzicht gemengde gevoelens over aan hun
samenwerkingsrelatie.
De opdrachtgever had behoefte aan een interim-manager die hij met een vingerwijzing aan
het werk kon zetten en die maar weinig bijgestuurd hoefde te worden. In plaats daarvan bleek
de interim-manager eigenzinniger dan gedacht. De opdrachtgever geeft aan dat hij de interim-
manager niet goed ‘aan de lijn kon houden’. De interim-manager treedt buiten zijn opdracht
door deze in een breder organisatorisch verband te willen zien. Hij benoemt en verbindt de
problemen binnen de organisatie van de rechtbank aan zijn opdracht. De opdrachtgever
veroordeelt dit gedrag. Hij zegt daarover:

Hij was het meest geïnteresseerd in de negatieve kanten van de organisatie terwijl dit niet zijn
opdracht was.
[einde citaat]
Daarnaast vindt de opdrachtgever dat de interim-manager ondanks zijn aandringen te weinig

binding met de mensen in de organisatie heeft opgebouwd. De opdrachtgever beschouwt de
interim-manager weliswaar als een uitstekend analyticus, maar vindt ook dat hij de
organisatieveranderingen niet voldoende binnen de organisatie kon wegzetten.

Onze interim-manager kon prima stukken schrijven, maar ze verkopen aan de mensen in de
organisatie was een tweede. Ik heb hem gehouden vanwege zijn schrijfkwaliteiten.
173
[einde citaat]
Ook over de rol van het interim-managementbureau is de opdrachtgever niet geheel tevreden.
Zijn ontevredenheid geldt het optreden van het interim-bureau in de matchingsfase en in de
feitelijke opdrachtvervulling. De opdrachtgever heeft het gevoel dat hij zich bij de
matchingsgesprekken door het interim-bureau heeft laten inpakken doordat het bureau de
problematiek leek te onderkennen en meteen met een kandidaat kwam. In de
opdrachtvervulling vindt de opdrachtgever het interim-bureau te weinig aanwezig. Hij geeft
aan dat er voldoende omstandigheden in de opdracht aanwezig waren, die een meer
dominante aanwezigheid van het interim-bureau in de ogen van de opdrachtgever
rechtvaardigden.

Gedurende de opdracht heeft het interim-bureau nooit opgebeld. Het bureau was te
afstandelijk en niet vasthoudend genoeg.
[einde citaat]
Ten slotte heeft het bureau tijdens de opdracht, maar met name tijdens de evaluatie,
opmerkingen gemaakt waarvan de opdrachtgever vindt dat een bureau dit niet mag zeggen.
Zo is de opdrachtgever verweten de professionele vrijheid van de interim-manager
onvoldoende te hebben benut en eigenwijs te zijn. De opdrachtgever acht dit type
opmerkingen in strijd met professionele omgangsvormen.
Ook de interim-manager heeft gemengde gevoelens over het succes en falen van deze
opdracht. Hij vindt de opdracht een succes omdat in zeer korte tijd veel werk is verzet en
moeilijke projecten succesvol en bovendien op tijd zijn afgerond. Dit succes wordt echter
overschaduwd door zijn moeizame persoonlijke verstandhouding met de opdrachtgever. Hij
heeft daaraan het beeld over gehouden van twee eigenwijze professionals die met elkaar
moeten samenwerken zonder enige chemie. Zij werken samen op basis van een rationele,
functionele ‘fit’; een persoonlijke ‘klik’ blijft achterwege. Niettemin zijn de doelstellingen
binnen de opdracht bereikt. De interim-manager is echter van mening dat de moeizame
persoonlijke verhoudingen bepaald niet hebben bijgedragen aan het succes van de opdracht.
174
Het interim-managementbureau is overwegend tevreden over de opdracht omdat strikt
genomen aan de feitelijke opdracht is voldaan. Hierin verschilt zijn mening niet van die van
de andere stakeholders. Hij is echter ontevreden over de match en verwijt dit deels de
opdrachtgever en deels zichzelf. De opdrachtgever gaf aan een zelfstandig werkende
professional te willen hebben. Het interim-bureau heeft echter de indruk dat de opdrachtgever
eigenlijk eerder iemand wilde hebben die strikt in de pas moest kunnen blijven lopen met de
uitgestippelde route van de opdrachtgever. Toen tijdens de opdrachtvervulling de interim-
manager andere ideeën begon te ontwikkelen om de gewenste veranderingen beter in de
organisatie in te bedden, was hij daardoor onaangenaam verrast. Het verschil in
verwachtingen is echter vooraf niet door het interim-managementbureau doorzien. De
matcher van het bureau stelt echter wel een vermoeden te hebben gehad. Hij geeft aan een
risico te hebben genomen met de door hem aangeleverde kandidaat voor deze specifieke
opdracht en opdrachtgever. Dat ondanks het verschil in verwachtingen de opdracht op
functioneel niveau toch als voldoende wordt beoordeeld, is in de ogen van het interim-bureau
te danken aan de professionaliteit van de interim-manager. Ondanks het feit dat deze persoon
voor dit vak aan de jonge kant is, beschikt hij over een grote ervaring (dit was zijn elfde
opdracht) en over de nodige kunde en competenties, die overigens ook door de opdrachtgever
verscheidene malen worden geroemd.
10. 3 Succes en falen in het interim-managementtraject [kop 2]
Individuele probleemsignalering [kop 5]

Een sectorvoorzitter van een rechtbank vertrekt aan het einde van het jaar naar een andere
sector binnen dezelfde rechtbank. De sectorvoorzitter voert het integrale management over de
sector en is tevens vice-president van de rechtbank. Hij wordt in het management van zijn
sector bijgestaan door een managementteam. Hiervan maakt ook een zogenaamde
sectorcoördinator deel uit, die leiding geeft aan al het personeel in de sector dat niet de status
heeft van rechter. Naast de rechtsprekende taken die de sectorvoorzitter heeft, is hij
verantwoordelijk voor het implementeren van een aantal organisatieveranderprojecten in zijn
sector die intern en extern, zoals door de komst van de Raad voor de Rechtspraak per 1
175
januari 2002, zijn opgelegd. Om de sector goed te kunnen overdragen aan zijn opvolger wil
de sectorvoorzitter de organisatieveranderprojecten nog voor zijn vertrek hebben afgerond.
Dit wordt lastig omdat degene die verantwoordelijk was voor een aantal van deze
veranderprojecten, namelijk de sectorcoördinator, recent een andere baan heeft aangenomen.
De sectorvoorzitter realiseert zich dat hij de projecten niet alleen kan afronden en gaat op
zoek naar een interim-manager. De sectorvoorzitter meldt de behoefte aan steun in het
managementteam, maar blijft nadrukkelijk zelf de individuele probleemeigenaar en daarmee
direct betrokken en hoofdverantwoordelijk voor het slagen van de interim-
managementopdracht.
Een strikte opdrachtdefinitie [kop 5]

De sectorvoorzitter in de rol van opdrachtgever is dus direct inhoudelijk betrokken bij het
interim-traject en heeft daarom een nauwkeurig idee van de opdrachtdefinitie. De
opdrachtgever zoekt iemand die enkele specifieke veranderprojecten kan uitvoeren en hem
tevens kan ondersteunen in enkele van zijn eigen nauwkeurig omschreven werkzaamheden.
Overigens heeft de opdrachtgever in het verleden negatieve ervaringen gehad met de inzet
van interim-management. Deze ervaringen werpen hun schaduw op de eerste
kennismakingsgesprekken met interim-bureaus en verklaren mede waarom de opdrachtgever
de inhoud van de interim-opdracht zo precies mogelijk probeert vast te leggen. De beslissing
om over te gaan tot het inhuren van een externe interim-manager wordt dus niet lichtvaardig
genomen. De opdrachtgever meent dat hij in een sterke opdrachtgevende positie en met een
duidelijke opdrachtdefinitie bij kan dragen aan een succesvolle afloop van het interim-traject.
In het verloop van de opdracht blijken echter juist zijn weloverwogen benadering van interim-
management en de precisie waarmee hij de opdracht vastlegt zich tegen hem te keren.
Inhoudelijke problematiek op één A4’tje [kop 5]

De opdrachtgever heeft samen met een andere vice-president contact gehad met drie
verschillende interim-bureaus. De opdrachtgever heeft daartoe op een A4’tje de kernpunten
van de opdrachten kort en bondig neergezet. Dit verschaft duidelijkheid over de inhoudelijke
problematiek van de interim-managementopdracht, waardoor mogelijke misverstanden
daarover tot een minimum worden beperkt. De insteek van de opdrachtgever en het
daarbijbehorende A4’tje leggen echter de nadruk zozeer op de functionele aspecten van de
176
opdracht dat de menselijke aspecten nauwelijks aan de orde komen. Het gesprek met de
matcher van het interim-bureau waarop later de keuze zal vallen verloopt in de ogen van de
opdrachtgever echter prima. Hij heeft de indruk dat de matcher van het bureau doorheeft wat
de problemen van de sector zijn. De matcher daarentegen heeft de indruk dat de
persoonlijkheid van de opdrachtgever storend zou kunnen zijn in het interim-traject. Hij
omschrijft de opdrachtgever als afstandelijk, gedistingeerd en gereserveerd, maar ook als
iemand die zijn personeel direct aanstuurt zonder al te veel tegenspraak. De matcher vraagt in
dit eerste gesprek dan ook expliciet wat voor persoonlijkheid de opdrachtgever zoekt. Van
deze vraag is de sectorvoorzitter zeer gecharmeerd omdat hij daar in zijn opdrachtdefinitie
eigenlijk geen rekening mee heeft gehouden.
Vertrouwen in een goede afloop [kop 5]

De opdrachtgever geeft aan een interim-manager te zoeken die zelfstandig kan werken. Hij
wil een interim-manager die zonder al te veel inmenging van zijn kant de projecten zou
kunnen afronden. Gegeven de werkomgeving zoekt hij een interim-manager met een
academische juridische achtergrond. De matcher van het interim-bureau laat weten een
kandidaat-interim-manager te hebben die perfect bij de opdrachtgever zou passen. Hij geeft
aan dat deze interim-manager een zelfstandig werkende professional is, met een eigen
persoonlijkheid, visie en werkwijze, die gewend is opdrachten op enig niveau te vervullen.
De opdrachtgever is onder de indruk van de matcher en de manier waarop deze de
problematiek en de situatie waarin de opdrachtgever verkeert, onder woorden brengt. Het
vooruitzicht van een zelfstandig werkende tijdelijke kracht stelt hem gerust en hij besluit in
zee te gaan met het betreffende bureau. De opdrachtgever heeft zoveel vertrouwen in het
interim-bureau dat een tweede kennismakingsgesprek niet nodig wordt gevonden.
Het sollicitatiegesprek: ‘het leek wel een verhoor’ [kop 3]

Op basis van het eerste kennismakingsgesprek neemt de matcher contact op met één
kandidaat. Ondanks zijn jonge leeftijd heeft deze interim-manager in de afgelopen jaren een
ruime ervaring opgebouwd. De interim-manager accepteert de potentiële opdracht, hoewel hij
nog niet eerder binnen een rechtbank heeft gewerkt. Hij ziet de opdracht dan ook als een
uitdaging. Er vindt een sollicitatiegesprek plaats tussen opdrachtgever, interim-bureau en de
kandidaat interim-manager in het bijzijn van een rechter-commissaris. Over de teneur van dit
sollicitatiegesprek lopen de meningen uiteen. De opdrachtgever is van mening dat het gesprek
inhoudelijk goed liep. Hij is veel te weten gekomen over de functionele stijl van leidinggeven
177
die de interim-manager hanteert en diens visie op de problematiek van de rechtbank. Dit was
voor hem wat hij uit dit gesprek wilde halen. De opdrachtgever stelt zich tijdens het
sollicitatiegesprek afstandelijk en zakelijk op. Het interim-bureau en de interim-manager
beoordelen de sfeer van het gesprek echter als louter functioneel. Vragen op persoonlijk vlak
worden door de opdrachtgever immers niet gesteld. Daarbij komt dat de interim-manager zich
niet op zijn gemak voelt door de stilzwijgende aanwezigheid van de rechter-commissaris.
Hierover zegt hij: ‘Het sollicitatiegesprek leek wel een verhoor’.
‘Vindt u deze meneer eigenlijk wel aardig?’ [kop 5]

In het sollicitatiegesprek ontbreekt het maken van contact, het leggen van een klik. Het
gesprek wordt geheel bepaald door de vragen van de opdrachtgever. De opdrachtgever zoekt
geen toenadering en het gesprek blijft formeel van karakter, wat tot uitdrukking komt in het
veelvuldig vousvoyeren. De interim-manager voelt zich dan ook niet op zijn gemak. Hij vindt
de sfeer niet prettig. Ook de matcher van het interim-bureau voelt deze spanning tijdens het
gesprek maar grijpt niet in. Pas tijdens het aantrekken van de jassen en het afscheid nemen
brengt de matcher dit gevoel naar voren door te vragen wat de opdrachtgever eigenlijk van de
interim-manager als persoon vindt: ‘Vindt u deze meneer eigenlijk wel aardig?’ Door deze
vraag realiseert de opdrachtgever zich dat hij zich wel erg formeel heeft opgesteld, wat voor
hem echter niet wil zeggen dat hij de interim-manager niet wil. Het interim-bureau en de
interim-manager verlaten het sollicitatiegesprek echter met een niet bijster goed gevoel: ze
denken de opdracht niet verworven te hebben. Hierdoor vragen zij zich dan ook niet af of zij
de opdracht wel zouden willen hebben.
Interim-manager: zelfstandigheid of eigenzinnigheid? [kop 5]

De opdracht wordt verleend aan het interim-bureau en de voorgestelde interim-manager. De
opdrachtgever heeft er op het moment van matching alle vertrouwen in dat de opdracht naar
behoren zal worden vervuld. Achteraf geeft hij aan te weinig te hebben gelet op de
persoonlijkheid van de interim-manager. De nadruk op de inhoudelijke expertise van de
kandidaat-interim-manager heeft mogelijk voor de opdrachtgever verhuld dat de betreffende
interim-manager ook een heel duidelijke eigen visie heeft op professionaliteit van interim-
management. Dit leidt er volgens de opdrachtgever toe dat de zelfstandigheid waarop de
interim-manager voornamelijk was binnengehaald in de loop van de opdracht ontaardt in
‘eigenzinnigheid’. Hoewel alle betrokken partijen zich stilzwijgend hebben ingelaten met de
178
functionele matching, schuiven zij de verantwoordelijkheid van de match van zich af en naar
elkaar toe.
De opdrachtgever zegt daarover:

Ik heb me laten inpakken door het interim-bureau. Ik heb er te snel op vertrouwd dat het
bureau met een goede kandidaat zou komen.
[einde citaat]
De matcher van het interim-managementbureau laat op zijn beurt optekenen:

De opdrachtgever heeft voor 80% gematcht op inhoudelijke kennis en kunde.
[einde citaat]
Voor elke stakeholder geldt echter de vraag of zij niet eerder hadden moeten ingrijpen in het
matchingsproces dat op een dergelijke eenzijdige leest is geschoeid.
Fase 3. Diagnose en schrijven plan van aanpak [kop 3]
Diagnose ongewenst? [kop 5]

Midden in de zomervakantie gaat de interim-manager van start. Het is zaak om snel tot een
plan van aanpak te komen, omdat de opdracht voor het einde van het jaar moet zijn afgerond.
Een uitgebreide diagnose vinden de opdrachtgever en de interim-manager in dit interim-
traject niet noodzakelijk, omdat de opdracht betrekking heeft op de uitvoering van een aantal
duidelijk gedefinieerde projecten. De tijdsdruk dwingt de interim-manager om samen met de
opdrachtgever keuzes te maken in de prioritering van de uit te voeren projecten. De beperkte
diagnose vormt zowel een succes- als een faalfactor. Gegeven de expliciete opdracht tot het
uitvoeren van een aantal veranderprojecten in een zeer korte periode stelt de opdrachtgever
dat er gewoonweg geen tijd was voor een uitgebreide organisatiediagnose. Bovendien waren
de projecten reeds lang voorbereid waardoor een nieuwe diagnose niet op zijn plaats leek. De
vlotte start van de interim-manager wordt dan ook gezien als een duidelijke succesfactor ware
het niet dat het hem, als nieuweling in de organisatie, niet makkelijk werd gemaakt om aan
informatie te komen. In de ogen van de interim-manager werd de door hem gevraagde
179
informatie niet zo snel als hij wenste vrijgegeven. Hij geeft aan het gevoel te hebben ‘er niet
tussen te komen’ waardoor hij een informatieachterstand oploopt.
De beperkte diagnose van de interim-manager voorafgaand aan de werkelijke vervulling van
zijn opdracht heeft bovendien een schaduwzijde. De interim-manager merkt namelijk
gaandeweg het interim-traject dat de door hem uit te voeren projecten wellicht beter in een
breder organisatorisch verband kunnen worden geplaatst. Hij voelt zich geroepen om alsnog
een uitgebreide analyse van de situatie te maken. Afgezien van de vraag of de betreffende
projecten inderdaad beter zouden kunnen worden ingebed is de opdrachtgever niet blij met de
analyses van de interim-manager, omdat die de voortgang van het afgesproken traject in
gevaar zouden kunnen brengen.
Meerwaarde van de interim-manager [kop 5]

Wanneer de interim-manager de organisatie observeert en daarin zijn weg probeert te vinden,
plaatst hij zijn opdracht al snel in het bredere perspectief van de algehele
managementproblematiek van de rechtbank. Hij voelt de behoefte om bij te dragen aan een
oplossing van die bredere problematiek, ook als dit buiten de opdracht valt. Hij wil ‘iets voor
de organisatie betekenen’ en ‘iets in de organisatie neerzetten dat betekenisvol is’. De
interim-manager ziet deze manier van buiten de opdracht treden als een meerwaarde van het
instrument interim-management en in die zin als een deel van de professionaliteit van de
interim-manager, namelijk een streven naar verbetering. De interim-manager heeft het gevoel
dat hij inhoudelijk de problematiek van de opdrachtgever beter kan doorgronden. Vooral de
diepere lagen van de problematiek krijgt hij in het vizier, en hij wil daarmee verder. Hij
besluit hiertoe een analyse te maken van de problemen binnen de rechtbank naar aanleiding
van de uitkomsten van een personeelsenquête. Hij legt dit voorstel voor aan zijn
opdrachtgever, maar die reageert hier niet enthousiast op, omdat dit buiten de opdracht ligt en
afleidt van het going concern. Hij verbiedt het de interim-manager echter niet. De interim-
manager besluit door te zetten en schrijft de analyse deels in zijn vrije tijd. De opdrachtgever
gaat hiermee akkoord, maar bekijkt dit schrijfproces met argusogen.
Wisselwerking tussen interim-manager en rechtbank [kop 5]

De wisselwerking tussen de interim-manager en de rechtbank verloopt aan het begin van de
opdracht niet erg soepel. De interim-manager moet zijn weg nog vinden binnen de
180
organisatie. Zo heeft hij onder andere door de eerder gememoreerde informatieachterstand

moeite met het volgen van de vergaderingen van het managementteam. Daarbij komt dat een
deel van het personeel niet erg genegen blijkt te zijn om mee te gaan met de veranderingen
die de binnen de projecten door de interim-manager worden voorgesteld. Volgens de
opdrachtgever komt dit doordat het personeel te veel het gevoel heeft gehad dat de interim-
manager er maar tijdelijk was en dat hij binnen afzienbare tijd toch weer zou vertrekken.
Volgens de opdrachtgever komen deze problemen voort uit de persoonlijkheid van de
interim-manager. Hij omschrijft hem als een sterk analyticus, maar veel meer een consultant
dan een interim-manager. Het op papier opzetten van structuurteams binnen de rechtbank
bijvoorbeeld ging uitstekend, maar in de persoonlijke uitvoering liep dit niet. Volgens de
opdrachtgever brengt deze interim-manager geen mensen bij elkaar.
De moeizame persoonlijke verhouding tussen interim-manager en opdrachtgever [kop 5]

In de praktijk van alledag zijn de opdrachtgever en de interim-manager op elkaar
aangewezen. Samen moeten zij de klus zien te klaren. Gaandeweg de opdracht blijkt dat de
match tussen beiden niet optimaal is en voornamelijk is gebaseerd op functioneel-
inhoudelijke gronden. De interim-manager krijgt te maken met een opdrachtgever die
afstandelijk is en op zijn strepen staat. Hij kenmerkt hem als ‘dominant en een top-down
benadering hanteren oftewel: doen wat ik zeg.’ Deels is deze houding te verklaren vanuit het
feit dat hij voor zijn vertrek een aantal zaken absoluut goed wil afronden voordat hij uit de
sector vertrekt. Hiertoe wordt een opdracht opgesteld, die uitgevoerd moet worden door de
interim-manager. Niet meer en niet minder, lijkt het devies. Door het interim-bureau is tijdens
de matchingsfase al aangegeven dat deze interim-manager geen zetbaas is, maar een eigen
kijk heeft op het klaren van een klus. De opdrachtgever is dan ook niet blij wanneer de
interim-manager zijn opdracht in een breder organisatorisch verband plaatst. Hij verdenkt de
interim-manager er zelfs even van dat hij door het schrijven van een probleemanalyse een
vervolgopdracht binnen wil slepen. De interim-manager zegt echter uitsluitend te handelen
vanuit zijn professionele visie op het vak van interim-manager en de meerwaarde die hij de
organisatie wil bieden. Na tussenkomst van het interim-bureau gaat de opdrachtgever alsnog
akkoord met de analyse en als compromis wordt afgesproken dat de interim-manager de
analyse deels in zijn eigen tijd zal schrijven. Wrevel blijft echter bestaan. De opdrachtgever
zegt hierover:

181
De interim-manager heeft meer de problemen opgezocht dan zich gericht op het

samenbindende, terwijl ik geen behoefte had aan extra problemen.
[einde citaat]
Tot aan het einde van de opdracht blijven deze beelden over en weer bestaan en leiden haast
tot een ‘self-fulfilling prophecy’ die niet te doorbreken is.
Juist in deze opdracht was een goede verstandhouding tussen opdrachtgever en interim-
manager van groot belang omdat beide functies – sectorvoorzitter en sectorcoördinator –
dicht bij elkaar zitten, zowel functioneel als hiërarchisch. Samenwerking op diverse terreinen
was dus noodzakelijk. Daarbovenop komt het feit dat de sectorvoorzitter tegelijkertijd
opdrachtgever is. Dit leidt tot een sterk één-op-één contact. Alle stakeholders erkennen dat
hiermee in de matchingsfase en in de uitvoering van de opdracht te weinig rekening is
gehouden.
Een heilzaam conflict [kop 5]

Dat de disfunctionele persoonlijke verhoudingen niet leiden tot het voortijdig afbreken van de
opdracht is te danken aan een clash tussen opdrachtgever en interim-manager. Halverwege de
vervulling van de opdracht hebben beiden een gesprek waarin de opdrachtgever de interim-
manager voor het blok zet: het was buigen of barsten wat betreft voortzetting van de
opdracht. Inhoud van het conflict is het gevoel van de interim-manager niet tussen het hoofd
van het stafbureau en de opdrachtgever te kunnen komen waardoor hij belangrijke informatie
moest missen. Dit gaat de opdrachtgever echter te ver. ‘Het moest maar eens afgelopen zijn
met het gemekker,’ en hij werpt hem toe: ‘Je zorgt maar dat het goed komt!’ In de ogen van
de opdrachtgever en de interim-manager verloopt na deze clash de samenwerking beter. De
interim-manager vindt zijn eigen weg en stijl binnen de rechtbank, en zijn bevoegdheden en
taken worden ook wat duidelijker. Belangrijk hierbij is dat zij in de samenwerking gaan
investeren: de opdrachtgever en de interim-manager spreken elkaar voortaan iedere
donderdag om de week te evalueren en om vooruit te blikken. De brand lijkt geblust.
Betrokkenheid van het interim-bureau [kop 5]

In de regulier geplande voortgangs- en evaluatiegesprekken houden de opdrachtgever en het
interim-bureau de vinger aan de pols. Bij deze gesprekken is ook de interim-manager
aanwezig. Het interim-bureau heeft het gevoel dat een gesprek overslaan niet zou kunnen bij
deze opdrachtgever. In deze gesprekken benadrukt het interim-bureau dat de interim-manager
182
in zijn opdracht de nodige vrijheid moet hebben: de opdrachtgever heeft immers met deze
interim-manager geen zetbaas in huis gehaald. De opdrachtgever stelt op zijn beurt grenzen
aan deze vrijheid in het licht van de oorspronkelijke opdracht. De tijd tikt namelijk voort en
de projecten moeten zijn afgerond voor het einde van het jaar. Buiten deze reguliere
contactmomenten heeft het interim-bureau geen contact met de opdrachtgever, terwijl daar in
de ogen van de opdrachtgever wel aanleiding toe is. De contactpersoon van het interim-
bureau is tevens schaduwmanager van de interim-manager en weet dus af van de spanningen
in de opdracht. Dit stelt de opdrachtgever teleur. Het geeft aan dat gedurende de opdracht de
verwachtingen ten aanzien van de rol van het interim-managementbureau niet voldoende zijn
gemanaged.
‘Het spel van kleine gebaren’ [kop 5]

Zoals eerder aangegeven moest deze opdracht voor het einde van het jaar zijn afgerond,
omdat de opdrachtgever naar een andere sector ging vertrekken. Een symbolisch eindpunt van
deze opdracht is dan ook de kerstborrel voor het personeel van de rechtbank. Voor ‘het grote
publiek’ van de rechtbank was dit een moment van waardering en beoordeling door de
opdrachtgever voor de interim-manager. Voor de organisatieleden waren er dankwoordjes,
toespraken en borrels. De hartelijkheid van de wederzijdse kerstwensen staat in schril contrast
met de wat koelere manier waarop de interim-manager de opdrachtgever begroet. Volgens de
interim-manager heeft de opdrachtgever dit niet kunnen waarderen en heeft dit een rol
gespeeld bij de uiteindelijke beoordeling van zijn opdracht.
Het evaluatiegesprek [kop 5]

De beoordeling van de interim-opdracht vindt plaats in een evaluatiegesprek, in bijzijn van de
matcher van het interim-bureau, ongeveer een maand na het einde van de opdracht. De
opdrachtgever is dan op vakantie geweest en heeft de tijd gehad om rustig na te denken over
de uitgevoerde opdracht en deze te beoordelen. Het laatste kwartaal van het jaar is nauwelijks
tijd geweest voor reflectie, vanwege de enorme drukte. Daar waar de opdrachtgever
gedurende de opdracht nog gemengd tevreden was over de performance van de interim-
manager, vinden de interim-manager en het interim-bureau bij het evaluatiegesprek een
verbitterde opdrachtgever tegenover zich. De bereikte resultaten spelen nauwelijks een rol in
dit gesprek. De evaluatie van de uitgevoerde opdracht komt nauwelijks aan bod. De
183
beoordeling kent heel sterk een persoonlijk karakter. De opdrachtgever speelt op de man en
geeft aan niet tevreden te zijn over de manier waarop de interim-manager de opdracht heeft
vervuld. De proceszijde van de opdracht kleurt de inhoudelijke resultaten. Tot twee maal toe
verzoeken de matcher van het interim-bureau en de interim-manager de opdrachtgever
woorden terug te nemen. De matcher probeert in dit gesprek de goede momenten binnen de
opdracht en de beklijfde effecten te benadrukken en de sfeer van het gesprek goed te houden.
Dit lukt niet maar ten dele. Na het evaluatiegesprek blijft bij het interim-bureau, maar vooral
bij de interim-manager, een onbevredigend gevoel hangen over de beoordeling van deze
opdracht. Hij is verbitterd over zoveel sneren van de kant van de opdrachtgever naar zijn
persoon, terwijl de resultaten van zijn opdracht als voldoende zijn beoordeeld. Van nazorg is
in deze opdracht geen sprake omdat de opvolgers van de opdrachtgever en de interim-
manager al bij aanvang van de opdracht bekend waren. Zij nemen het estafettestokje over.
Het doel van deze interim-opdracht was het ondersteunen van de leidinggevende voor een
bepaalde periode, en het in deze periode afronden van een aantal vooraf vastgestelde
projecten. De uitvoering van de interim-opdracht wordt door de stakeholders inhoudelijk als
redelijk positief beoordeeld, maar door de persoonlijke verhoudingen zoals die zijn beleefd
door met name de interim-manager en de opdrachtgever, blijven de stakeholders met een
wrange nasmaak zitten. Een drietal faalfactoren speelt in deze interim-opdracht een cruciale
rol: slechte matching, onduidelijke verwachtingen en misplaatste flexibiliteit.
Match: inhoud én persoon [kop 5]

De matching van opdrachtgever en interim-manager is de belangrijkste faalfactor in deze
opdracht. Met de kandidaat die het interim-bureau op basis van slechts één gesprek met de
opdrachtgever voor ogen had, wordt een sollicitatiegesprek gevoerd. Dit gesprek kenmerkt
zich door afstandelijkheid van de opdrachtgever jegens de interim-manager. Het gesprek gaat
louter over functionele eisen, waardoor de persoonlijkheid van de aan te stellen interim-
manager volstrekt onderbelicht blijft. Hierdoor komt niet aan het licht dat deze interim-
manager geen zetbaas is, maar eigen opvattingen heeft over professionaliteit van een interim-
manager. Dit is juist niet het type persoonlijkheid dat de opdrachtgever graag in huis had
willen halen.
184
Managen van verwachtingen [kop 5]

De opdracht verloopt niet zoals de opdrachtgever zich dat van tevoren had voorgesteld. De
verwachtingen ten aanzien van de taken van de interim-manager, de rol van het interim-
managementbureau en de medewerking van de rechtbank aan de veranderprojecten waren
voorafgaand aan het interim-traject niet helder. Het meest schrijnende voorbeeld in deze
opdracht lijkt het moment te zijn waarop de interim-manager zijn opdracht in een breder
organisatorisch verband plaatst door het schrijven van een extra analyse, terwijl de
opdrachtgever slechts rust in de tent wil en een strakke uitvoering van de opdracht. Daar waar
men flexibiliteit in de uitvoering van de opdracht over het algemeen als een succesfactor ziet,
blijkt dat in deze opdracht niet het geval te zijn. Het opereren buiten de grenzen van de
opdracht wordt door de opdrachtgever niet gewaardeerd. Hij is niet gediend van de
Alleingang van de interim-manager.
Wat had er beter gekund? [kop 5]

– Opdrachtgever. De opdrachtgever betreurt met name de rol die het interim-bureau in
de beginfase van de opdracht en gedurende het verloop van de opdracht heeft
gespeeld. Gezien de mismatch tussen de opdrachtgever en de interim-manager had het
interim-bureau zich volgens de opdrachtgever eerder moeten inspannen om beide
karakters met elkaar te vergelijken. Ook had het bureau de cultuur van de rechtbank
daarbij in ogenschouw moeten nemen. Ook de contacten vanuit het interim-bureau
gedurende het moeizame verloop van de opdracht acht hij voor verbetering vatbaar.
Wat betreft de eigen rol in het kort houden van de interim-manager is de
opdrachtgever van mening dat zijn houding de persoonlijke verstandhouding met de
interim-manager negatief heeft beïnvloed.
– Interim-manager. De interim-manager noemt als eerste verbeterpunt de persoonlijke
relatie tussen hem en de opdrachtgever. Dit heeft namelijk veel energie gekost, die
anders ten volle had kunnen worden benut voor het uitvoeren van de projecten. Zeker
gezien de tijdsdruk waaronder de opdracht moest worden uitgevoerd, was dit kostbare
tijd.
– Interim-bureau. Het interim-bureau geeft aan dat het te laat (dat wil zeggen: pas na het
moeizame kennismakingsgesprek en het al even stroef lopende sollicitatiegesprek)
besefte welke verwachtingen de opdrachtgever van de interim-manager en het
interim-traject had. Het had vooraf duidelijk geweest moeten zijn wat de
185
opdrachtgever in de praktijk nu eigenlijk van de interim-manager verwachtte. Een

profielschets is één, maar de uitwerking in de praktijk is een ander verhaal. Had het
interim-bureau deze houding eerder doorgrond, dan had het wellicht een andere
kandidaat voorgedragen.
186
11 Een Afdeling Financiën onder druk: daadkrachtig leiderschap in functioneel

interim-management [kop 1]
Eelco van Hout en Sophie Northolt [auteur]
Een middelgrote gemeente voert een sectormodel in. Onderdeel van deze grootscheepse en
meerjarige reorganisatie is de centralisering van alle gemeentelijke financiële administraties
die worden ondergebracht in één afdeling Financiën. De centralisatie van de financiële
administratie is onvoldoende voorbereid. De nieuwe centrale administratie geeft geen goed en
nauwkeurig inzicht in de gemeentelijke financiële administratie. In de herstructurering van de
financiële administratie zijn medewerkers van de verschillende afdelingen Financiën in een
andere organisatietak geplaatst. Bovendien is een aantal van hen in functies geplaatst
waarvoor zij inhoudelijk onvoldoende gekwalificeerd zijn of te weinig
managementcapaciteiten hebben. Niet lang nadat de centrale afdeling Financiën is
geïnstalleerd ontstaat een crisis. Op basis van de gecentraliseerde financiële administratie
blijkt het namelijk niet mogelijk om de financiële gegevens voor de jaarrekening van het
afgelopen jaar te genereren. Die moet binnen enkele maanden klaar zijn om door de
gemeenteraad te kunnen worden goedgekeurd. De vrees bestaat bovendien dat indien de
financiële cijfers achterwege blijven, de wanorde in de financiële administratie in de
schijnwerpers komt te staan van zowel politiek als pers.
De klus om de financiële administratie snel op orde te krijgen, zodanig dat in elk geval de
jaarrekening van het afgelopen jaar kan worden opgesteld, wordt in eerste instantie
opgedragen aan het afdelingshoofd Financiën. Hij kan deze taak echter niet aan. De directeur
ad interim van de sector Facilitaire Zaken, waaronder de afdeling Financiën ressorteert,
besluit dat er snel actie moet worden ondernomen. Hij stelt een zogenaamde co-manager aan
die het afdelingshoofd in zijn taken moet ondersteunen. Na enkele maanden is echter nog
steeds geen sprake van een deugdelijke financiële administratie: de nood is erg hoog. Daarom
besluit de sectordirecteur ad interim het afdelingshoofd te vervangen en de co-manager in te
zetten als interim-manager in de functie van het afdelingshoofd Financiën.
187
Gegeven de politieke en maatschappelijke urgentie richt deze interim-manager zich op de

financiële administratie en de functieordening die daaromheen op orde moet worden
gebracht. Zijn sterke focus op de structuur van de organisatie maakt dat hij minder oog heeft
voor de menselijke noden en behoeften van de medewerkers in de afdeling. De interim-
manager slaagt erin op tijd de jaarrekening rond te krijgen. Dit succes wordt toegeschreven
aan de inhoudelijke kennis en expertise van de interim-manager op financieel gebied en zijn
daadkracht en krachtige aansturing van de medewerkers. De opdracht zelf verloopt echter in
een negatieve sfeer. De weerstand tegen de centralisatie van de financiële administratie en de
stijl van de interim-manager in deze crisissituatie maken hem geen geliefd persoon.
De stakeholders, dat wil zeggen de twee opdrachtgevers, de interim-manager en het interim-

managementbureau, zijn over het algemeen tevreden over de opdracht omdat de crisis is
afgewend. De opdracht wordt positief gewaardeerd vanwege de snelle herstructurering. Het
gebrek aan aandacht voor de menselijke maat wordt echter door de meeste stakeholders
gezien als een minpunt.
De opdrachtgevers [kop 5]
De sectordirecteur a.i. wordt halverwege het interim-traject opgevolgd door een reguliere
sectordirecteur. Beiden zijn van mening dat de opdracht inhoudelijk een succes is. Sleutel tot
het succes van de opdracht is volgens hen de inhoudelijke expertise en autoriteit van de
interim-manager op financieel-economisch terrein. Gegeven de urgentie van de
probleemoplossing zag de interim-manager zich gedwongen bijzonder daadkrachtig op te
treden hetgeen bij veel medewerkers kwaad bloed heeft gezet. De reguliere sectordirecteur, de
tweede opdrachtgever, voegt daaraan toe dat de interim-manager ook is gehinderd door het
feit dat hij van hetzelfde interim-managementbureau afkomstig is als de sector-directeur a.i.
die hem heeft ingehuurd. Bovendien was de interim-manager in eerste instantie aangetrokken
als co-manager ter ondersteuning van het afdelingshoofd die hij vervolgens in zijn eigenlijke
interim-opdracht vervangt, en ook dat feit heeft zijn positie, in de perceptie van de tweede
opdrachtgever, geen goed gedaan. In sommige opzichten vinden de opdrachtgevers het
interim-traject dan ook minder geslaagd. De financiële administratie is echter zo goed
188
gestructureerd dat de opdrachtgevers verwachten dat het resultaat in de organisatie zal

beklijven.
De interim-manager ervaart de opdracht als bijzonder zwaar. Het is een opdracht geweest
waaraan hij, in tegenstelling tot andere opdrachten, geen plezier heeft beleefd. In zijn
beleving van de opdracht wordt hij geconfronteerd met een crisis. Doordat de centralisatie
van de afdelingen Financiën onvoldoende was voorbereid, was het personeel niet ingenomen
met de inrichting van de nieuwe financiële administratie. De interim-manager voelde zich
gedwongen om van tijd tot tijd de nieuwe afdeling Financiën strak en enigszins autoritair aan
te sturen. Onder andere hierdoor verliep de opdracht voortdurend in een negatieve sfeer. Toch
is de interim-manager wel tevreden over de opdracht. Deze droeg in zijn ogen vooral een
strikt formeel, technisch-financieel karakter en is in die zin geslaagd te noemen.
Het interim-managementbureau onderschrijft de ambivalentie in de waardering van de
opdracht. Het bureau voegt daaraan toe dat een belangrijke reden voor het succes ligt in de
persoonlijke kwaliteiten van de interim-manager. Die was namelijk door zijn financieel-
economische expertise in staat om zelf inhoudelijke bijdragen te leveren aan het
veranderproces. In het verloop van de opdracht bleek dit verschillende keren noodzakelijk te
zijn doordat het personeel van de afdeling kwalitatief tekortschoot of elders een andere baan
aanvaardde.
Gemeentelijke organisatie [kop 5]

Er bestaat een sterke weerstand tegen de centralisatie van de financiële administratie in het
algemeen. De weerstand van het personeel is ingegeven door verschillende factoren. Het
gedwongen vertrek van het reguliere afdelingshoofd zet kwaad bloed. Dat hij werd opgevolgd
door de man die aangetrokken was om hem te ondersteunen, ziet het personeel als een
dolksteek in de rug. De autoritaire stijl van de interim-manager in de crisissituatie die daarop
ontstond, maakte al met al dat de interim-manager niet als een geliefd persoon is vertrokken.
Nadat de stofwolken waren opgetrokken bleek de duidelijkheid die ontstaan was in de nieuwe
financiële administratie positief te worden beoordeeld. Duidelijk is dat het personeel de
interim-manager niet waardeert om zijn functioneren als interim-afdelingshoofd maar als
degene die de financiële administratie op orde heeft gebracht.
189
Fase 1. Probleemsignalering en voorbereiding van interim-management [kop 3]

In een gemeentelijke reorganisatie worden alle gemeentelijke financiële administraties
ondergebracht in één afdeling Financiën. De centralisatie van de financiële administratie is
echter in te hoog tempo ingevoerd. De nieuwe centrale administratie geeft onvoldoende
inzicht in de gemeentelijke financiën, waardoor het op een gegeven moment niet mogelijk
blijkt te zijn om de financiële gegevens voor de jaarrekening van het afgelopen jaar te kunnen
genereren. Die moet binnen enkele maanden klaar zijn om door de gemeenteraad te kunnen
worden goedgekeurd. De vrees bestaat dat indien de financiële cijfers achterwege blijven, de
wanorde in de financiële administratie in de schijnwerpers komt te staan van zowel politiek
als pers. De sectordirecteur ad interim, waaronder de afdeling Financiën ressorteert,
analyseert de situatie en signaleert een aantal problemen. Hij constateert dat het nieuwe
afdelingshoofd dat leiding moest geven aan de zojuist opgerichte afdeling Financiën
tekortschiet in de aansturing van de afdeling.

Hij kwam er niet uit (...) ontbeerde het overzicht van de totale gemeente. Bovendien beschikte
hij over onvoldoende kennis van de financiële administratie. (...) Om hem te ondersteunen
besloot ik er iemand bij te zetten.
[einde citaat]
Co-management [kop 5]
De sectordirecteur a.i. stelt via zijn eigen interim-managementbureau een co-manager aan die
het afdelingshoofd in zijn taken moet ondersteunen. Samen zien zij zich geconfronteerd met
een afdeling Financiën die bestaat uit medewerkers afkomstig van allerlei afdelingen
Financiën. Bovendien is een aantal van hen in functies geplaatst waarvoor zij inhoudelijk
onvoldoende gekwalificeerd zijn of te weinig managementcapaciteiten hebben. De co-
manager organiseert een aantal inventariserende gesprekken in de gemeentelijke organisatie
en vergaart veel informatie over het wel en wee van de financiële administratie. De co-
manager en het zittende afdelingshoofd gaan samen aan de slag om de jaarrekening op te
stellen. Dit proces blijkt moeizaam te verlopen. De interim-manager zegt daarover:
190

Bij het opstellen van de jaarrekening keek de concerncontroller al heel snel mijn kant op. Hij
had blijkbaar onvoldoende vertrouwen in het afdelingshoofd. Die was inhoudelijk te zwak.
Hij leek zich te gedragen alsof hij niet verantwoordelijk was voor het eindproduct.
[einde citaat]
De co-manager voegt daaraan toe dat hij de indruk kreeg te zijn aangekondigd als ‘een soort
verlosser’ waardoor het reguliere afdelingshoofd zich enigszins bedreigd voelde en zich
afvroeg of de aanstelling van de co-manager ‘een spel is om mij op een elegante manier te
wippen’.
Van co-management naar interim-management [kop 5]

Al snel blijkt dat het afdelingshoofd zijn functie definitief niet aankan. Een paar maanden na
de aanstelling van de co-manager en enkele conflicten later (tussen het afdelingshoofd en de
co-manager, maar ook tussen het afdelingshoofd en de concerncontroller), is de nood alleen
nog maar hoger geworden. De financiële administratie is nog steeds niet zo ver op orde dat er
cijfers ten behoeve van de aanstaande raadvergadering kunnen worden gegenereerd. De
sectordirecteur ad interim beschrijft de situatie als volgt:

Ik zat klem. Het leek wel alsof het crisisgevoel en de urgentie van de probleemoplossing niet
tot de afdeling zelf waren doorgedrongen. Tijd voor weer een procedure om een interim-
manager in te zetten was er niet De klok tikte door.
[einde citaat]
In die situatie besluit de sectordirecteur a.i. het afdelingshoofd te vervangen door de co-
manager. Dit is geen makkelijke beslissing. Het besluit hem nota bene te vervangen door de
man die van buitenaf was aangetrokken om hem te ondersteunen, zou het commitment en
motivatie van het personeel niet bepaald vergroten. Toch zet hij door. Het aanstellen en
inwerken van een nieuw afdelingshoofd zou te veel tijd kosten, zelfs als daarvoor een interim-
manager werd aangetrokken en ingewerkt. Omdat de sectordirecteur a.i. en de interim-
manager via hetzelfde interim-managementbureau werken, gaat formeel gezien het
191
opdrachtgeverschap over van de sectordirecteur a.i. naar de concerncontroller van de

gemeente. Feitelijk blijft de sectordirecteur a.i. de opdrachtgevende rol vervullen.
Matching in een crisissituatie [kop 5]

De sectordirecteur a.i. heeft duidelijk voor ogen wat de opdracht voor de aanstaande interim-
manager zal zijn. De crisissituatie vereist in zijn ogen een technische opdracht waarin in hoog
tempo de jaarrekening op orde moet worden gebracht en openstaande facturen worden
betaald.

De situatie was heel erg, nog afgezien van de jaarrekening die maar niet van de grond kwam.
Rekeningen bleven maanden liggen. Sommige leveranciers wilden niet eens meer aan de
gemeente leveren.
[einde citaat]
De sectordirecteur a.i. heeft een interim-manager voor ogen die de afdeling Financiën
zodanig kan aansturen dat zij ondanks het gebrek aan gevoel voor urgentie bij het personeel
toch de benodigde financiële cijfers kan produceren. Hij schat in dat er geen tijd is voor een
uitgebreide procedure om een interim-manager aan te trekken, handelt pragmatisch, zet het
reguliere afdelingshoofd opzij en stelt de co-manager aan als interim-afdelingshoofd
Financiën. Er wordt een nieuw contract opgesteld waarin de taken en bevoegdheden van de
interim-manager worden opgenomen. De sectordirecteur a.i. heeft in het verleden met de
interim-manager samengewerkt. Bovendien zijn beide partner bij hetzelfde interim-
managementbureau: ze kennen elkaar dus goed. De sectordirecteur a.i. weet uit ervaring vrij
nauwkeurig over welke managementkwaliteiten en inhoudelijke expertise de interim-manager
beschikt. Hij omschrijft de interim-manager als een analytische, daadkrachtige
persoonlijkheid met een brede financieel-economische kennis en ervaring.

En dat was dus eigenlijk precies wat op dat moment nodig was: iemand die een op
inhoudelijke expertise gebaseerde, dwingende stijl van leidinggeven hanteert, maar ook in
staat is zelf inhoudelijke vraagstukken op te lossen.
192
[einde citaat]
Een dilemma [kop 5]

Zoals gezegd reageert de organisatie afwijzend op de plaatsing van de co-manager in de
functie van interim-manager. Sommigen noemen de match zelfs ‘onethisch’. Dit wordt
versterkt doordat de opdrachtgever en de interim-manager afkomstig zijn van hetzelfde
interim-managementbureau. De interim-manager zelf spreekt van een ‘pikante’ situatie. Dit
lijkt in tegenspraak met het feit dat de stakeholders achteraf de opdracht in inhoudelijke zin
typeren als een succes. In die zin heeft het inzetten van een co-manager die de situatie ter
plaatse goed heeft leren kennen, twee tegengestelde effecten. Het is een succesfactor omdat
hij veel inside-kennis heeft kunnen vergaren en vanuit een veilige positie ook de
gevoeligheden in de organisatie heeft kunnen waarnemen. Het nadeel van deze constructie is
dat hierdoor weerstand ontstaat in de organisatie en een mogelijke verlies aan vertrouwen van
het zittende personeel in de interim-manager. De weerstand in deze case wordt gedeeltelijk
opgeheven door het crisiskarakter van de opdracht. Overigens zijn alle stakeholders het
erover eens dat bijzonder zorgvuldig met het instrument co-management moet worden
omgegaan. In deze case roept het namelijk de vraag op of de betreffende interim-manager als
co-manager wel zo’n geslaagde match was: zijn daadkrachtigheid, managementervaring en
oplossingsgerichtheid in een veld waarin hij geldt als een expert maken hem wellicht niet de
meest geschikte persoon om in de schaduw van het reguliere afdelingshoofd Financiën
ondersteunend te opereren.
Interim-management met voorkennis [kop 5]

De interim-manager heeft in zijn functie als co-manager al ruimschoots de tijd genomen om
de organisatie te leren kennen en de problematiek te inventariseren. Hij voerde
kennismakingsgesprekken met de sectordirecteuren, de hoofden van de andere afdelingen en
anderen die deel uitmaken van de afdeling Financiën. Dit leidt tot een uitgebreide
knelpuntenanalyse en een plan van aanpak voor het co-management. Na zijn aanstelling als
interim-manager is hij hierdoor in staat om zonder onderbreking voort te bouwen op zijn
eerder gestelde diagnoses. Feitelijk treedt er dus een interim-manager aan die in een eerder
stadium, voorafgaand aan de eigenlijke opdracht, zijn eigen diagnose heeft kunnen stellen.
Hij kent de problematiek en weet als geen ander hoe het personeel de reorganisatie beleeft.
193
Die kennis is in verschillende opzichten een belangrijke succesfactor in deze opdracht. Ten
eerste beperkt het de inwerktijd van de interim-manager waardoor die snel tot actie kan
overgaan. Belangrijker nog is dat de interim-manager in een relatief veilige positie, als co-
manager in de luwte van de problematiek, de gelegenheid heeft gekregen informatie over de
gemeentelijke reorganisatie te verzamelen die hij als interim-manager mogelijk niet gekregen
zou hebben. Immers, als interim-manager maakt hij, althans in de ogen van het personeel,
expliciet deel uit van degenen die de afdeling op de schop nemen en veranderen.
Ethiek of pragmatiek? [kop 5]

Ondanks het feit dat de voorkennis van de interim-manager een succesfactor is gebleken,
wordt de overgang van co-management naar interim-management in een en dezelfde persoon
niet zonder meer als positief gezien. Met name de tweede opdrachtgever, de reguliere
sectordirecteur en sommige personeelsleden spreken van een onethische gang van zaken,
maar ook de interim-manager en de eerste opdrachtgever, de sectordirecteur a.i., hebben er op
een bepaalde manier moeite mee.

Het verdiende absoluut geen schoonheidsprijs. We hadden allebei zoiets van: kan dit eigenlijk
wel? (...) Maar goed: de urgentie was op dat moment dus hoog.
[einde citaat]
De situatie was echter zo hectisch en de nood zo hoog dat de pragmatiek de eventuele

professioneel-ethische bezwaren tijdelijk opzijschuift. De opdrachtgever schat in dat als de
situatie nog veel langer zo voortduurt er op een gegeven moment in het geheel geen financiële
cijfers zouden kunnen worden gegenereerd, waardoor de organisatie pas echt in de problemen
geraakt zou zijn.
Een nieuw plan van aanpak [kop 5]

De interim-manager kan dus in zijn nieuwe functie direct aan de slag. Hij begint met het
opstellen van een nieuw plan van aanpak. Dit plan van aanpak bevat een functionele, droge
opsomming van de formele en technische taken die moeten worden uitgevoerd opdat er in
kort tijdsbestek een jaarrekening kan worden gepresenteerd. Hij deelt zijn interim-periode in
een aantal deelopdrachten in, zoals het op orde brengen van de facturenadministratie, het
herzien van de financiële procedures en het daadwerkelijk opstellen van de
194
jaarrekeningscijfers. De prioriteit in het plan van aanpak ligt dus nadrukkelijk niet bij het
creëren van commitment van het personeel bij de centralisatie van de financiële administratie.
Het gaat de interim-manager uitsluitend om het bewerkstelligen van de jaarrekening en
daarmee het voorkomen van verdere problemen voor de gemeente en de afdeling Financiën in
het bijzonder. Hij wordt hierin gesteund door de sectordirecteur a.i.
Functioneel crisismanagement [kop 5]

Hoewel de interim-manager formeel fungeerde als interim-afdelingshoofd Financiën, typeren
zowel hij als de sector-directeur a.i. de opdracht als voornamelijk technisch van aard.
Centraal in de interim-opdracht staat het (in zeer korte tijd) op orde brengen van de financiële
administratie zodanig dat de jaarrekening kan worden afgerond en door de gemeenteraad kan
worden goedgekeurd. Neventaken zijn het verhelderen van de taakverdeling tussen de
verschillende onderdelen van de afdeling Financiën en het in kaart brengen van de
gemeentelijke planningen controlcyclus (in de functie van gemeentelijke projectleider
Planning en Control). De taak van de interim-manager heeft daarmee een hoog functioneel-
inhoudelijk gehalte, maar kan door de enorme tijdsdruk waaronder de opdracht moet worden
vervuld eveneens worden gekarakteriseerd als crisismanagement. De interim-manager ziet als
hoofdoorzaken van de noodtoestand de snelle centralisatie van de financiële administratie aan
de ene kant en de externe druk om snel de jaarrekening te presenteren aan de andere kant.
Tijdens de centralisatie van de financiële administratie en de bijbehorende reorganisatie zijn
enkele goede krachten verdwenen. Het overgebleven reguliere personeel is niet
gekwalificeerd genoeg om de jaarrekening op orde te brengen. Hierbij speelt een rol dat het
personeel van de afdeling Financiën in zeer korte tijd in een centrale afdeling is geplaatst.
Werk dat ze voorheen altijd in nauw overleg met hun eigen ‘vakdiensten’ deden moeten zij
nu vanuit een centrale unit uitvoeren. Dit brengt een andere manier van werken met zich mee
die enige tijd vergt om zich eigen te maken.
Weerstand van het personeel [kop 5]

De interim-manager moet gedurende de hele opdracht opboksen tegen een grote weerstand uit
de organisatie. Daaraan liggen verschillende factoren ten grondslag. De plotselinge,
onvoldoende voorbereide reorganisatie van de gemeentelijke financiën, de herplaatsing van
het reguliere afdelingshoofd en de moeilijk aan te leren nieuwe manier van werken, waarvoor
195
het personeel niet voldoende kwaliteiten heeft, vormen één deel van de weerstand. De
opdrachtgever verwoordt dit als volgt.

Daar (aan de hiervoor beschreven omstandigheden, red.) kon de interimmer niets aan doen.
Het kwaad zat als het ware al in de organisatie.
[einde citaat]
Een ander deel van de weerstand, waar met name de tweede opdrachtgever, de reguliere
sector-directeur op wijst, is ingegeven door de opvolging van co-management door interim-
management in dezelfde persoon en het feit dat de co- c.q. interim-manager afkomstig is van
hetzelfde interim-bureau als zijn opdrachtgever, de sectordirecteur a.i.
Deze wijze waarop het interim-traject uitmondt in de aanstelling van de interim-manager, is

een potentiële faalfactor in deze opdracht. De weerstand wordt echter nog eens versterkt door
het optreden van de interim-manager zelf. Het is immers zijn taak om in korte tijd resultaten
te boeken. Tijd en ruimte om de menselijke verhoudingen te normaliseren is er niet. Om op
tijd klaar te zijn is de interim-manager gedwongen de afdeling zeer strak aan te sturen. Zijn
daadkrachtige optreden wordt autoritair gevonden. Mede door zijn directe, en dankzij zijn
expertise op financieel terrein ook inhoudelijke en enigszins dwingende stijl van managen
maakt de interim-manager zich niet geliefd en jaagt nogal wat medewerkers tegen zich in het
harnas. Het interim-traject heeft gezien het verleden, de omstandigheden en de
managementstijl van de interim-manager alles in zich om te falen. Dat het toch door alle
stakeholders een succes wordt gevonden, kan worden toegeschreven aan verschillende
factoren. Ten eerste maken het crisiskarakter en de urgentie van de probleemoplossing dat
alleen de formeel-technische eindresultaten tellen. Hierdoor ontstaat ruimte voor de interim-
manager om het personeel enigszins dwingend aan te sturen. Hij wordt immers voornamelijk
afgerekend op resultaten. Een tweede factor schuilt in het feit dat een dergelijke stijl van
leidinggeven succesvol kan zijn in een situatie waarin het personeel doordrongen is van de
crisis. Het herplaatsen van het reguliere afdelingshoofd en het inzetten van de interim-
manager brengen dit crisisgevoel, dat eerder niet voldoende aanwezig was, op gang. Het
opdrachtgeverschap vormt de derde factor. De opdrachtgevers scharen zich nadrukkelijk en
expliciet achter de interim-manager en brengen dit ook als zodanig naar buiten. Het personeel
dat zich in eerste instantie nog bij de sectordirecteur a.i., de eerste opdrachtgever in deze
196
opdracht, komt beklagen, weet nu dat het menens is. Een vierde succesfactor ligt in het
dwingende en daadkrachtige handelen van de interim-manager zelf.
Meerwaarde van de interim-manager [kop 5]

In deze functionele crisismanagementopdracht blijkt het belangrijk dat het daadkrachtige en
energieke optreden van de interim-manager inhoudelijk is gestoeld op zijn financiële
expertise en kennis van de gemeentelijke begrotingssystematiek. De urgentie van het
verschijnen van een gemeentelijke jaarrekening heeft immers betrekking op een functioneel-
inhoudelijke problematiek. Door het gebrek aan kwaliteit bij het personeel staat de interim-
manager er met enige regelmaat alleen voor: hij ziet zich gedwongen ook enkele operationele
taken op zich te nemen omdat niemand anders daartoe voldoende gekwalificeerd is. De eerste
opdrachtgever, de sectordirecteur a.i., beschrijft de interim-manager dan ook als een
‘inhoudelijk kanon’ en een ‘douwer’. Dit etaleert de laatste onder meer door de formatie van
werkgroepen en teams die hij specifieke taken en opdrachten meegeeft en die hij direct blijft
aansturen.

Mensen onder druk zetten, ze dwingen om met elkaar te communiceren. Om resultaten blijven
vragen: daar gaat het om.
[einde citaat]
In de vervulling van de interim-opdracht draait het vooral om het helder maken van bestaande
taakverdelingen en het aanbrengen van structuurwijzigingen binnen de afdeling Financiën,
bijvoorbeeld door medewerkers wier functie geen logische organisatorische plaats heeft te
verplaatsen naar een andere afdeling. Om de structuurwijzigingen in de organisatie te laten
landen gaat de interim-manager af en toe met mensen persoonlijk om de tafel zitten, zodat het
personeel inziet dat het serieus wordt genomen. Ook presenteert de interim-manager
voortdurend tussentijdse resultaten om duidelijk te maken dat er schot in de zaak zit, dat er
vooruitgang wordt geboekt, maar ook om inhoudelijke stukken te hebben waarmee de
afdeling Financiën met de verschillende sectoren zaken kan doen.
De interim-manager werkt in grote zelfstandigheid. Hij boekt al snel resultaten in de
herstructurering van de financiële administratie. Het is belangrijk op te merken dat zijn
daadkrachtige optreden zowel een succes- als faalfactor is in deze opdracht. Om een
crisismanagementstijl te kunnen hanteren is ruimte nodig die wordt veroorzaakt door de
197
crisissituatie en bijbehorend crisisgevoel waardoor personeel een sterke leiding accepteert.

Persoonlijk ervoer hij de opdracht als bijzonder zwaar.

Ik heb dit geen leuke opdracht gevonden. (...) Ik vond de cultuur erg negatief. (...) Heb ik
eigenlijk plezier gehad? Nee!
[einde citaat]
Succesvolle beklijving [kop 5]

Ondanks de negatieve sfeer in de organisatie blijken alle stakeholders het erover eens dat de
opdrachtresultaten uitstekend verankerd zijn. Gegeven de weerstand in de organisatie
schrijven zij dit voor een groot deel toe aan het werk van de interim-manager. Hoewel die niet
als een geliefd persoon is vertrokken – bij zijn afscheid was bijvoorbeeld bijzonder weinig
personeel aanwezig – schijnt het de opdrachtgevers toe dat de beklijving achteraf gezien
redelijk geruisloos is verlopen. De interim-manager heeft enkele expliciete
beklijvingsmaatregelen getroffen. Deze beschrijven we hieronder.
Resultaten weggezet in inhoudelijke structuren. Geheel in de aard van de opdracht heeft een
groot deel van de opdrachtresultaten betrekking op inhoudelijke financiële kaders en de
daarbijbehorende organisatiestructuren. Om op tijd een goede en sluitende jaarrekening te
kunnen presenteren moet de interim-manager de kaders waaruit de relevante cijfers moesten
worden gedestilleerd eerst op orde krijgen. Teneinde de crisis te bezweren moeten in deze
opdracht dus een aantal inhoudelijke structuren in de organisatie van de afdeling Financiën
permanent worden veranderd. Ondanks de weerstand wordt de interim-manager gewaardeerd
omdat hij de organisatie duidelijkheid heeft gegeven en althans voorlopig, in een rustiger
vaarwater gebracht. De stakeholders zijn het er echter over eens dat de inhoudelijke
structuren staan of vallen met de invulling die eraan wordt gegeven door het gemeentelijk
personeel.
Nauwe betrokkenheid personeel. Om het personeel van met name de afdeling Financiën en al
degenen die in de gemeente direct betrokken zijn bij de begrotingscyclus bij de opdracht te
betrekken richt de interim-manager specifieke taakgroepjes op, deels volgens hun
hiërarchische werkpatronen, maar deels ook daarbuiten. De opdracht wordt hiertoe onder
andere opgedeeld in een aantal formeel-technische taakopdrachten. Verschillende groepjes
198
krijgen, onder leiding van de interim-manager, een specifieke taak voor hun rekening. Aan de
groepjes wordt gevraagd om verschillende oplossingen te bedenken. Nevendoel van deze
manier van werken is dat het personeel vakmatig in gesprek raakt en elkaars werkinhoud leert
kennen. Met dit doel voor ogen organiseert de interim-manager ook een heidag voor een deel
van het personeel. Zoals gezegd was het personeel in de ogen van de interim-manager niet
voldoende gekwalificeerd en had bovendien nog niet eerder intensief met elkaar
samengewerkt. Het systeem van de taakgroepjes heeft in deze opdracht een expliciet
technisch doel. Het gaat er immers niet om de werknemers in een langdurig proces te
prepareren voor een nieuwe begrotingssystematiek, maar uitsluitend om in korte tijd een
sluitende jaarrekening op tafel te kunnen leggen. De interim-manager kan dat echter niet
alleen: hij is hiervoor afhankelijk van de organisatiemedewerkers en richt de opdacht zo in
dat er een functionele informatie-uitwisseling op gang komt waardoor hij optimaal van hun
capaciteiten kan profiteren. Het technische karakter van de opdracht en de snelheid waarmee
de opdracht moet worden uitgevoerd (de urgentie van de jaarrekening) hebben tot gevolg dat
er niet of nauwelijks tijd is om een band tussen interim-manager en het personeel tot stand te
brengen. Dit heeft in deze functionele crisismanagementopdracht echter ook niet de eerste
prioriteit.
Eigen verantwoordelijkheid. Een van de belangrijkste maatregelen om het personeel actief

betrokken te krijgen bij de crisisopdracht is het delegeren van de verantwoordelijkheid in de
nieuwe financiële begrotingssystematiek en de daarbijbehorende organisatiestructuur. De
interim-manager zegt hierover:

Ik heb bijvoorbeeld het hoofd van de administratie gebeld en gezegd: de jaarrekening daar
ben jij in de toekomst projectleider voor: dat lever jij.
[einde citaat]
De delegatie van verantwoordelijkheden is in deze opdracht echter zowel een succes- als een
faalfactor. De stakeholders signaleren dat niet al het personeel de duidelijke eigen
verantwoordelijkheden aankan. Hierdoor vertrekken zelfs al tijdens de opdracht enkele
personeelsleden en wordt pijnlijk duidelijk dat sommige overgebleven medewerkers hun
nieuwe verantwoordelijkheden (nog) niet aankunnen. Aldus ontstaat de situatie dat de
interim-manager relatief veel financieel-technische vraagstukken eigenhandig heeft moeten
199
oplossen. Gegeven zijn achtergrond was hij daartoe uitstekend in staat. Alhoewel een
dergelijke persoonlijke functioneel-inhoudelijke inmenging van de interim-manager in
interim-opdrachten op dit niveau niet gebruikelijk is, blijkt het in deze opdracht een
duidelijke succesfactor.
Opvolging. Tegen het einde van de opdracht is de jaarrekening op orde en is een groot deel
van de daarbijbehorende kaders op poten gezet. De opdrachtgever en de interim-manager
besluiten gezamenlijk dat de opvolger van de interim-manager, het nieuwe reguliere
afdelingshoofd, niet alleen de technische kanten van zijn vak moet beheersen, maar vooral
ook oog moet hebben voor de sfeer en de persoonlijke verhoudingen binnen de afdeling
Financiën. Nu de crisis is bezworen biedt de opdracht meer ruimte voor menselijke relaties.
Daarbij geven alle stakeholders aan dat dit niet mag betekenen dat de inhoudelijke lijn en de
daarbijbehorende voortvarendheid en daadkracht van de afdeling Financiën worden verlaten.
De interim-manager blijft nog enige tijd aan om de zijn opvolger in te werken en vertrekt dan
met stille trom.

De interim-manager stelt een overdrachtsdocument dat voor de opdrachtgever geen
verrassingen meer bevat doordat zij het in onderlinge overeenstemming hebben opgesteld. In
dit document waarschuwt de interim-manager voor de afbreukrisico’s van de
opdrachtresultaten. Dit is dan ook reden dat de interim-manager het overdrachtsdocument niet
alleen met de opdrachtgever bespreekt, maar ook uitgebreid met zijn reguliere opvolger in de
positie van Hoofd Afdeling Financiën. Een waarschijnlijke succesfactor is het feit dat de
interim-manager het overdrachtsdocument zo veel mogelijk afstemt op de behoeften van zijn
opvolger. De interim-manager heeft bijvoorbeeld de indruk dat zijn opvolger een persoon is
die houdt van heldere taakverdelingen. De interim-manager waarschuwt zijn opvolger in het
overdrachtsdocument dan ook expliciet voor de mogelijke gevolgen van sommige delen van
de organisatiestructuur die (nog) niet goed zijn geëxpliciteerd. De nazorg van de interim-
manager houdt om begrijpelijke redenen op bij het opstellen van het overdrachtsdocument,
omdat hij voor zichzelf geen constructieve rol meer ziet. Integendeel: de interim-manager is
van mening dat de gemeentelijke organisatie er het meest bij gebaat zou zijn als hij structureel
zijn handen van de organisatie af zou trekken.
200
Over de gehele linie bekeken springen drie succes- en faalfactoren in het oog.
Van co-management naar interim-management: handelen met voorkennis [kop 5]

De overgang van co-management naar crisismanagement in een en dezelfde persoon heeft bij
het personeel kwaad bloed gezet. Het is in dat opzicht dan ook een duidelijke faalfactor. Het
is echter tegelijkertijd een sterke succesfactor. Immers, de crisismanager heeft in zijn vorige
functie een goed beeld kunnen vormen van de problematiek en de organisatie. Handelen met
voorkennis is dan ook wellicht niet de meest ethische oplossing, maar ontegenzeggelijk
effectief.
Daadkrachtige stijl in crisissituatie [kop 5]

De persoonlijke stijl van de interim-manager heeft gegeven het functionele en urgente
karakter van de opdracht bijzonder goed gewerkt. Gebaseerd op inhoudelijke kennis en
expertise was zijn daadkracht en soms enigszins dwingende manier van optreden precies wat
de organisatie nodig had. In dat opzicht is het matchingsproces een succesfactor gebleken.
Het nadeel van de managementstijl van de interim-manager is wel dat het een dead-end
policy is, met een beperkte houdbaarheidsdatum.
Contrasterende opvolging [kop 5]

Om de negatieve effecten van de crisismanagementstijl te compenseren wordt in deze casus
bewust gekozen voor een contrasterende opvolger die precies de mensgerichtheid opvult
waaraan het in de crisismanagementopdracht heeft ontbroken. Dit getuigt van een zeer
weloverwogen en bewuste inzet van interim-management als een instrument om te gaan. De
nauwe samenwerking van de opdrachtgever en de interim-manager en met name hun
gemeenschappelijke analyses spelen hierin een belangrijke rol.
Wat had er beter gekund? [kop 5]

Het ligt voor de hand dat verbeteringen in deze casus liggen in de menselijke verhoudingen.
Niettemin wijzen alle stakeholders op de urgentie van de probleemoplossing waardoor een op
betrokkenheid gerichte strategie gewoonweg niet opportuun was. Het blijft dan ook zeer de
vraag of het in een opdracht met een duidelijk crisiskarakter mogelijk is veel te doen aan het
201
commitment, draagvlak en enthousiasme van het personeel. De stakeholders geven de

volgende verbeterpunten aan:
– Interim-manager. De interim-manager had achteraf graag gezien dat de opdracht in
een betere sfeer was verlopen. Gegeven het crisiskarakter meent hij dat dat echter
vrijwel onmogelijk was. Elke poging om hierin verbeteringen aan te brengen was zo
goed als geblokkeerd doordat hij de plaats innam van het zittende afdelingshoofd die
hij eigenlijk in zijn taken zou moeten helpen. De ‘dolkstoot in de rug’ speelt de
interim-manager gedurende de gehele opdracht parten.
– Opdrachtgevers. Beide opdrachtgevers geven aan eigenlijk weinig punten ter
verbetering te zien. Zij wijzen op de urgentie van de opdracht en de optimale
technische resultaten die de opdracht heeft opgeleverd. Interim-management wordt
door hen gezien als een noodgreep. De noodzakelijkheid van interim-management
was ingegeven door een onvoldoende voorbereiding van de centralisatie van de
financiële administratie. Hierdoor werd een interim-manager ingezet in een
organisatieonderdeel dat niet optimaal was voorbereid op de interim-
managementopdracht en het oplossen van de crisis. De opdrachtgevers wijzen op het
belang van een zorgvuldige omgang met het instrument co-management. Ook geven
ze aan dat voorzichtigheid moet worden betracht in het aantrekken van meer interim-
managers van hetzelfde interim-managementbureau.
– Interim-bureau. Een belangrijk verbeterpunt ligt in het omgaan met co-management.
In de praktijk kan de co-manager op termijn de interim-manager worden. Co-
management kan in opdrachtgevende kringen en bij het personeel dan al snel gezien
worden als de wolf in schaapskleren. Deze opdracht maakt duidelijk dat bij co-
management aparte (coachende, ondersteunende) managementkwaliteiten horen. De
opdracht maakt ook duidelijk dat een duidelijke scheiding tussen co- en interim-
management in principe bijdraagt aan een succesvoller interim-traject. De kennis en
expertise van de co- annex interim-manager heeft in deze casus een falend interim-
traject voorkomen.
202
12 Een instituut in reorganisatie: een operationeel interim-managementtraject

strategisch beoordeeld [kop 1]
Een instituut krijgt te maken met een omvangrijke reorganisatie: het primaire proces moet
worden heringericht en er moet fors worden bezuinigd. Dit heeft onder andere tot gevolg dat
een groot gedeelte van het personeel een andere functie binnen de organisatie krijgt of zelfs
moet worden ontslagen. Om hieraan vorm te geven wordt op directieniveau een interim-
stafdirecteur ingezet. Hij merkt echter al snel dat ondersteuning van zijn takenpakket
noodzakelijk is. Er wordt een tweede interim-manager aangetrokken om de
personeelsadministratie op orde te brengen en ervoor te zorgen dat de medewerkers hun
aanstellingsbrieven ontvangen waarin staat welke functie zij na de reorganisatie in de
organisatie zullen innemen. Het is deze tweede interim-managementopdracht met een sterk
operationeel karakter die centraal in deze casus staat.
De personeelsadministratie van het instituut vormt de rechtspositionele basis voor het
herplaatsen of ontslaan van personeel en is gebaseerd op een systeem van
functiebeschrijvingen en aanstellingsdocumenten. De interim-manager merkt al snel dat de
desbetreffende documenten niet compleet zijn en ondeugdelijk zijn opgezet.
Functiebeschrijvingen blijken niet goed gedocumenteerd, het personeel blijkt zich niet aan de
eigenlijke functieomschrijving te houden en taken worden naar eigen inzicht ingevuld, vaak
op een manier die historisch zo gegroeid is. Direct na zijn aanstelling blijkt bovendien dat de
nieuwe functieomschrijvingen nog niet zijn gemaakt. De medewerkers van het instituut
blijken überhaupt nog niet geconsulteerd te zijn over de invulling van het nieuwe functiehuis.
De opdracht wordt herzien en uitgebreid. De interim-manager krijgt een duidelijker positie en
een expliciet sturende functie in de organisatie.
De interim-opdracht kent een sterk ad hoc-karakter en wordt gedomineerd door een hoge
urgentie. Voortdurend moeten nieuwe inzichten en incidenten in de opdracht worden
verwerkt. Het tempo waarmee de reorganisatie en daarmee de opdracht naar het einde wordt
gesleurd, veroorzaakt onrust, onzekerheid en demotivatie in de organisatie en ondermijnt
deels de kwaliteit van het eindresultaat, wat de opdracht een sterke ambiguïteit verschaft. De
203
opdrachtgever en het interim-managementbureau zijn tevreden over de resultaten die de

interim-manager in deze operationele opdracht heeft geboekt. De interim-manager heeft
namelijk strikt genomen voldaan aan de opdracht: formeel en technisch is een
personeelsadministratie opgezet en zijn aanstellingsbrieven verstuurd. Aan de taken is echter
onder zo’n hoge druk en snelheid voldaan, dat de interim-manager zelf zijn twijfels houdt
over de reorganisatie in het algemeen en het draagvlak onder het personeel en houdbaarheid
van de resultaten van zijn eigen opdracht in het bijzonder.
De interim-managementopdracht wordt door de stakeholders niet zonder meer als een succes
aangemerkt. De beoordelingen van de interim-opdracht zijn divergerend en ambivalent:
ofschoon de personeelsadministratie is opgezet en de plaatsingsbrieven op tijd voor
verzending waren, blijft het de vraag of er binnen het instituut voldoende draagvlak en
instemming is om ook daadwerkelijk in de nieuwe structuur aan de slag te gaan. Alhoewel het
verwerven van draagvlak voor de nieuwe structuur geen onderdeel van de feitelijke opdracht
is, bepaalt het in belangrijke mate wel de beoordeling van het interim-managementtraject.
De betreffende opdrachtgever is functioneel verantwoordelijk voor de reorganisatie van het
instituut en geeft leiding aan een projectteam dat de reorganisatie moet vormgeven. In
principe is hij tevreden. Er is immers aan de initiële interim-opdracht voldaan. Dat een en
ander met veel kunsten vliegwerk en onder hoge druk tot stand is gekomen doet daaraan
niets af: het resultaat telt. In de afrondende bijeenkomst van de interim-opdracht werd de
interim-manager lof toegezwaaid en gecomplimenteerd met het resultaat, zowel door de
opdrachtgever als door diens directe leidinggevende, de directeur van het instituut.
De interim-manager erkent deze waardering wel, maar houdt, hoe dan ook, geen goed gevoel
aan de opdracht over:

204
Dat is het dubbele eraan. Ik heb niet het idee dat dit nou mijn beste opdracht was. De
tijdsdruk, de moeizame samenwerking met de opdrachtgever, het voortdurend brandjes
blussen (...) nee, echt tevreden kan ik er niet over zijn.
[einde citaat]
De door hem genoemde factoren in het citaat vormen niet de kern van zijn ongenoegen. De
interim-manager is met name bezorgd om de toekomst van het instituut. Hij geeft aan ook
tijdens de opdracht voortdurend de zorg te hebben gehad dat het opzetten van het nieuwe
functiehuis veel te snel is doorgevoerd, waardoor er niet voldoende draagvlak in de
organisatie voor is gekregen. Hij spreekt dan ook van een ‘schijnzekerheid’. De
aanstellingsbrieven zijn er wel, maar het is lang niet altijd duidelijk hoe daarmee in de
praktijk zal kunnen worden gewerkt.

Ik heb voortdurend met dit dilemma geworsteld. (...) Ik heb samen met de interim-directeur
geprobeerd om toch zo zorgvuldig mogelijk te werken en er bijvoorbeeld voor gezorgd dat de
afdelingshoofden met hun personeel hebben gesproken over hun oude en mogelijke nieuwe
functie. Een enorme tijdsinvestering (...), maar toch de moeite waarde, volgens mij dan.
[einde citaat]
Het is opmerkelijk te moeten constateren dat de interim-manager, anders dan de

opdrachtgever, het succes van zijn opdracht grotendeels afmeet aan strategische
doelstellingen die feitelijk buiten zijn opdracht lagen.
Het interim-managementbureau deelt zijn dilemma. De contactpersoon van de interim-
manager binnen het bureau was immers zelf, als interim-stafdirecteur, aan de slag in de
organisatie. Hij had met dezelfde deadlines te maken en geeft aan dat hierdoor het vermogen
om weerstand te bieden aan de urgentie sterk was verlaagd. Enerzijds is het interim-bureau
dan ook wel tevreden met de opdrachtvervulling en noemt het interim-management geslaagd.
Positief wordt ook het leereffect voor de interim-manager gevonden, die niet eerder in een
dergelijk problematische situatie had geopereerd. Anderzijds erkent het interim-
managementbureau dat de inzet van de interim-manager in persoonlijk opzicht een
205
frustrerende ervaring was en, ondanks het leereffect, geen fijne tijd voor de interim-manager.
De contactpersoon binnen het interim-managementbureau zegt hierover:

Ik wist al vlug dat de originele opdracht lastig uit te voeren was. (...) het werd me al snel
duidelijk dat het in de contacten met de opdrachtgever niet goed boterde.
[einde citaat]
Een vlotte signalering [kop 5]

Het instituut staat maatschappelijk en politiek in de schijnwerpers. De beslissing om het
instituut te reorganiseren is ingegeven door bezuinigingen. In de reorganisatie van het
instituut moeten niet alleen veel werknemers worden ontslagen, ook moet een deel van het
personeel mogelijk worden verplaatst naar een andere werklocatie. Het maatschappelijk
belang van een goed functionerend instituut, de politieke aandacht voor de reorganisatie en de
te verwachten commotie onder het personeel leiden tot een zeer strak tijdschema voor de
reorganisatie. Zowel de directeur van het instituut als de projectleider van de reorganisatie
heeft zich aan deze planning gecommitteerd.
Tot de projectgroep die verantwoordelijk is voor de totale reorganisatie behoort ook een
interim-stafdirecteur. Hij heeft in de reorganisatie een dubbele taak. Zowel de ondersteuning
van de reorganisatie als de reorganisatie van de Stafafdeling zelf behoren tot zijn takenpakket.
Al snel na zijn aanstelling blijkt dat dit takenpakket te omvangrijk is. Er ontstaat een acuut
probleem. In een van de vergaderingen van de projectgroep geeft de interim-stafdirecteur dan
ook aan dat hij een deel van zijn werkzaamheden wil overdragen aan een extern aan te
trekken interim-manager. Hij stelt in deze vergadering voor een interim-manager aan te
trekken om de personeelsadministratie op orde te brengen en ervoor te zorgen dat elk
personeelslid een brief op de deurmat krijgt waarin hem of haar duidelijkheid wordt verschaft
over de toekomstige positie bij het instituut. De projectgroep, in aanwezigheid van de
directeur van het instituut, keurt zijn voorstel goed en geeft de interim-stafdirecteur de
mogelijkheid om een interim-manager aan te stellen voor deze ogenschijnlijk kleine, heldere,
206
operationele en overzichtelijke opdracht. De interim-manager wordt gepositioneerd in het

projectteam dat de reorganisatie van het instituut aanstuurt. De projectteamleider zal fungeren
als opdrachtgever van de interim-manager.
Een ogenschijnlijk duidelijke, operationele opdracht [kop 5]

Gegeven het ogenschijnlijk operationele karakter van de opdracht wordt het niet nodig
gevonden om een profiel van de aan te trekken interim-manager op te stellen. In feite krijgt de
interim-stafdirecteur carte blanche om een interim-manager aan te trekken die weliswaar veel
met hem samen zal moeten werken, maar feitelijk onder gezag van de projectleider zou staan.
Evenmin worden er medewerkers met wie de interim-manager in zijn opdracht te maken
krijgt, benaderd. Nader onderzoek naar de problematiek waarover de interim-manager zich
moet gaan buigen, vinden de interim-stafdirecteur, de projectleider en de instituutsdirecteur
niet noodzakelijk, nog afgezien van het feit dat hiervoor überhaupt de tijd ontbreekt. Dit alles
wordt geen probleem gevonden omdat de opdracht zo duidelijk en overzichtelijk lijkt en
vooraf is gescreend door de leidinggevenden in het instituut.
Een snelle match [kop 5]

Dan gaat het snel. De interim-stafdirecteur krijgt ter vergadering goedkeuring om een interim-
manager aan te stellen voor de taken die zijn besproken. Hij neemt direct contact op met een
collega-interim-manager van hetzelfde interim-bureau dat hem heeft aangesteld.

Ik ben de vergadering uitgelopen en heb X (de interim-manager, red.) direct gebeld. Ik wist
dat hij in een afrondende fase zat in een andere opdracht en vond hem de perfecte kandidaat.
[einde citaat]
De snelle explicitering van de behoefte aan de interim-manager vindt plaats tegen de

achtergrond van een enorme urgentie. Er worden geen andere bureaus gebeld om offerte uit te
brengen, er vindt geen uitgebreid natrekken van referenties plaats en er was geen tijd voor een
uitgebreide selectie van kandidaten. Het feit dat matching in een snelkookpan plaatsvindt,
heeft een tweetal verstrekkende consequenties gehad voor de interim-managementopdracht.
207
Opdrachtgever wordt niet betrokken bij de match [kop 5]

Ten eerste ontstaat een situatie waarin een interim-manager wordt ingehuurd door een andere
persoon dan de feitelijk aansturende opdrachtgever. De projectleider van de reorganisatie in
het instituut, de eigenlijke opdrachtgever van de aan te trekken interim-manager, laat het
matchingsproces over aan een collega. Voor een interim-managementtraject met een sterk
technische en operationele signatuur wordt dit niet nodig gevonden. Ervaring met
operationele projecttaken, het kunnen vaststellen van de rechtspositionele kaders waaronder
het opzetten van een functiehuis en de capaciteit om in prettige omgang met medewerkers
werkgewoonten en arbeidspatronen te kunnen losweken worden belangrijke competenties
gevonden van de aan te trekken interim-manager. De gevonden interim-manager past precies
in dit plaatje. In eerste instantie bestaat bij alle partijen dan ook tevredenheid over de match
van interim-manager aan de problematiek, de ontvangende organisatie en de opdrachtgever.
Al snel nadat de interim-manager aan het werk is gegaan verandert de scope van de opdracht
(zie verder fase 3 en 4.) Om de personeelsadministratie te kunnen opzetten en de
aanstellingsbrieven op tijd af te krijgen blijkt de interim-manager afhankelijk te zijn van de
opdrachtgever met wie hij veel moet samenwerken. Pas dan blijkt dat de karakters van de
opdrachtgever en interim-manager botsen. De dominantie, daadkracht en sterke
doelgerichtheid van de opdrachtgever ‘geobsedeerd door het halen van de planning’ stroken
niet met de diplomatieke, procesmatige en persoonlijke benadering van de interim-manager.
Dit brengt de matcher ertoe te zeggen:

Ik had een veel betere inschatting moeten maken van de relatie tussen A (de opdrachtgever)
en B (de interim-manager). Ik denk dat een wat sterkere persoonlijkheid beter in de opdracht
had gepast. Iemand die in staat is om de conflicten op te zoeken en constructief kan omgaan
met een sergant-majoortype als A.
[einde citaat]
Hoewel niemand op voorhand kon weten welke wending de opdracht zou nemen of dat de
relatie tussen de opdrachtgever en de interim-manager een belangrijke conditie voor het
welslagen van de opdracht zou worden, kan worden vastgesteld dat in het matchingsproces te
weinig aandacht is besteed aan de persoonlijke verhouding tussen interim-manager en
opdrachtgever. Hierdoor wordt de match achteraf door de betrokken stakeholders niet als erg
gelukkig beschouwd.
208
Bureaugebonden profiel van de interim-manager [kop 5]

Een tweede bijzonderheid van het matchingsproces in deze interim-opdracht is het
rekruteringsbeleid van het betrokken interim-bureau. Het betreffende interim-bureau
rekruteert namelijk specifiek mensen die niet in de eerste plaats door geld gedreven worden,
sterk zijn in de omgang met mensen, betrokkenheid uitstralen en een bindend vermogen
hebben. Interim-managers die via dit bureau worden ingehuurd hebben niet per se een
charismatische en dominante uitstraling, maar zijn relatief bescheiden en kunnen meedenken
met organisaties en opdrachtgevers. Door te kiezen voor iemand van zijn eigen bureau heeft
de interim-stafdirecteur ook een keuze gemaakt voor een bepaald type interim-manager.
Daarbij speelt het feit dat de matcher een eigen voorkeur heeft voor een bepaald type
(interim-)managers:

Ik houd persoonlijk niet zo van die dominante interim-managers, maar wel van mensen die
prettig in de omgang zijn en toch sterk genoeg om veranderingen, breed gedragen – dat is erg
belangrijk – door te kunnen voeren.
[einde citaat]
Plan van aanpak niet nodig voor een operationele opdracht? [kop 5]
De interim-manager bouwt in zijn opdracht geen expliciete fase in voor diagnose en het
schrijven van een plan van aanpak zoals dat in andere opdrachten meestal wel het geval is.
Direct na zijn aanstelling begint hij gewoonweg met het uitvoeren van de opdracht die zo
helder lijkt dat een extra plan van aanpak voor deze opdracht niet nodig is. De opdrachtgever
en de interim-stafdirecteur zijn er beiden van overtuigd dat de opdracht een louter
operationeel en deels technisch karakter heeft. Echter, al enkele dagen na de aanstelling van
de interim-manager blijkt dat de opdracht zoals omschreven onuitvoerbaar was. Voordat
überhaupt met het opzetten van een personeelsadministratie en opstellen van
aanstellingsbrieven kon worden begonnen moesten nog tal van zaken worden geregeld. De
interim-manager zegt daarover:

209
Het bleek een administratief zooitje te zijn. De opdracht was op de voorgestelde manier niet
uitvoerbaar (...) daarvoor zou veel moeten veranderen. (...) Eigenlijk bleek er een hele wereld
achter de opdrachtomschrijving te zitten. Er moest opnieuw worden gepraat over
bevoegdheden, rolbeschrijvingen en andere randvoorwaarden om een opdracht als deze te
kunnen uitvoeren.
[einde citaat]
Hercontractering (1) [kop 5]

Zodoende bleek de periode direct na de aanstelling van de interim-manager uiteindelijk toch
nuttig te zijn om – al was dat niet de bedoeling – een diagnose van de situatie te stellen en op
basis daarvan een nieuw voorstel te doen voor een andere inkleding van de opdracht.
Gegeven de urgentie van het probleem en de deadlines die waren vastgesteld voor de
uitvoering van de reorganisatie heeft de interim-manager alsnog zelfstandig en een in hoog
tempo een diagnose gesteld en een opzet gemaakt voor een nieuwe opdrachtformulering.
Deze wordt binnen veertien dagen na zijn eerste aanstelling opnieuw geaccordeerd. Hoewel
hier in de nieuwe situatie wellicht wel aanleiding toe bestond, maakt de interim-manager
opnieuw geen plan van aanpak. Wel formuleert hij voor zichzelf een volgorde in stappen,
bedenkt daarbij de instrumenten die nodig zijn om de opdracht goed uit te voeren en stelt hij
een draaiboek op voor een beperkt deel van de interim-opdracht. Hij bespreekt de
handelingsstrategie met enige regelmaat met de interim-stafdirecteur en in mindere mate ook
met de opdrachtgever.
Plan van aanpak past niet bij managementstijl van de opdrachtgever [kop 5]
Een reden die wordt aangevoerd om geen plan van aanpak op te stellen waarin bijvoorbeeld
de bevoegdheden en rolbeschrijvingen zouden kunnen worden vastgelegd is verbonden aan
de persoonlijkheid van de opdrachtgever. De interim-manager zegt hierover:

Daar (het vastleggen van afspraken op papier, red.) is het geen man naar. Ik kwam binnen in
een rijdende trein. De organisatie stond zo onder druk dat de opdrachtgever zei: ‘Het doel
moet koste wat kost worden bereikt, daarna zien we wel weer.’ (...) Het was dus gaandeweg
zoeken naar oplossingen (...) en uitkristalliseren van verhoudingen. Afspraken met hem over
onze wederzijdse verwachtingen en verhouding zouden schijnafspraken zijn.
[einde citaat]
210

In de eigenlijk opdrachtvervulling spelen drie succesfactoren een rol: de hercontractering van
de opdracht, de nauwe samenwerking van de interim-manager met het interim-bureau en de
beklijving van het functiehuis dat ten grondslag ligt aan de personeelsadministratie.
Hercontractering (2) [kop 5]

Als de interim-manager enkele weken op streek is, blijkt dat de organisatorische voorwaarden
waaronder hij moet opereren onvoldoende zijn. Het karakter van de opdracht blijkt toch niet
zo simpel en operationeel als vooraf gedacht. De interim-manager constateert namelijk dat het
opzetten van een personeelsadministratie en het vervaardigen van aanstellingsbrieven niet of
nauwelijks is voorbereid door het instituut. Het bureau dat was ingehuurd om het functiehuis
op te stellen (de basis voor personeelsadministratie en aanstellingsbrieven) is nog niet
begonnen en moet in zijn werkzaamheden worden aangestuurd. Om de
personeelsadministratie op te zetten moet de interim-manager reguliere medewerkers kunnen
aanspreken om mee te werken. Doordat de personeelsadministratie bovendien is verweven
met verschillende andere functies van het instituut moet zijn positie veel sterker worden
aangezet. Ook speelt een rol dat de interim-manager een duidelijker positie moet innemen ten
opzichte van zijn opdrachtgever die projectleider is van het projectteam waarvan de interim-
manager deel uitmaakt. Op initiatief van de interim-manager wordt gehercontracteerd. In het
nieuwe contract krijgt de oorspronkelijke opdracht (opzetten van een personeelsadministratie
en vervaardigen van aanstellingsbrieven) de status van project en de interim-manager de
officiële functie van projectleider. De opdrachtgever geeft een volledige delegatie van
bevoegdheden voor uitvoering van de opdracht aan de interim-manager die bovendien
formeel leiding zal gaan geven aan enkele medewerkers in de lijnreorganisatie. De interim-
manager zal volwaardig deel uitmaken van verschillende overleggen die betrekking hebben
op de reorganisatie van het instituut. Hij krijgt de bevoegdheid om zelfstandig extra expertise
in te huren. De looptijd van de opdracht wordt fors uitgebreid: van drie à vier weken naar zes
en een halve maand. Met een versteviging van zijn positie in zowel de lijn- als de
projectorganisatie
De opdracht blijft dynamisch [kop 5]

Ondanks de hercontractering blijft de interim-manager het buitengewoon moeilijk houden.
Het interim-traject bestaat feitelijk uit een aaneenschakeling van steeds weer nieuwe
211
inzichten, incidenten, oplossingen en nieuwe problemen. De interim-manager heeft het

gevoel:

van incident naar incident te hollen. Van de ene ad hoc-beslissing naar de andere. Het
project nam voortdurend andere onverwachte wendingen.
[einde citaat]
Zo blijken organisatiemedewerkers (nog) niet actief betrokken te zijn bij de reorganisatie. Er

moet een systeem van functiebeoordelinggesprekken worden opgezet en uitgevoerd.
Daarnaast blijkt in de voorstellen voor een nieuw functiehuis geen rekening te zijn gehouden
met de sociale, informele organisatiepatronen die in de loop van de jaren in het instituut zijn
ontstaan, hetgeen de uitvoering van de interim-opdracht belemmert. De
personeelsadministratie klopt inhoudelijk niet en ook het bestaande
personeelsinformatiesysteem vertoont veel mankementen. De urgentie van de opdracht is
echter zo groot dat de interim-manager geen tijd heeft om de oorzaken van incidenten
fundamenteel aan te pakken. De opdracht moet immers strikt voor een bepaalde deadline zijn
afgerond. De urgentie noopt de interim-manager voortdurend te schakelen:

Ook de ideeën in mijn hoofd moesten voortdurend worden bijgesteld.
[einde citaat]
Een goed gesprek met de opdrachtgever [kop 5]

Een belangrijke succes- en faalfactor in de invulling van de interim-opdracht was de relatie
tussen de opdrachtgever en de interim-manager. Eerder al is aangegeven dat deze personen
karakterologisch sterk verschilden. Dit zou op het eerste gezicht geen probleem hoeven te
zijn. Als de opdracht van een relatief eenvoudige operationele aard een complexer karakter
krijgt en de interim-manager een veel sterkere positie krijgt in het instituut, komt hierin
verandering. Ingegeven door de tijdsdruk intervenieert de opdrachtgever namelijk
voortdurend in het werk van de interim-manager, terwijl hij feitelijk te veel op afstand stond
om inhoudelijk een bijdrage aan het werk van de interim-manager te kunnen leveren. Dit leidt
op een gegeven moment tot de situatie dat de interim-manager met een gedeelte van het
hiërarchisch ondergeschikte personeel werkafspraken maakt die door de opdrachtgever
212
worden doorkruist omdat hij (zonder overleg met de interim-manager) tegenstrijdige

afspraken maakt op managementniveau. Ook bemoeit de opdrachtgever zich, vanuit zijn
eigen professionele achtergrond, met de technische ondersteuning van de
personeelsadministratie, terwijl dit feitelijk de taak is van de interim-manager. De positie van
de interim-manager dreigt ongeloofwaardig te worden en er ontstaat wantrouwen: de interim-
manager is er tijdens de opdracht niet langer zeker van dat hij op één lijn met de
opdrachtgever zit.
Ook voor het bespreken en oplossen van deze interne problematiek is maar weinig tijd. Als
echter een clash tussen opdrachtgever en interim-manager dreigt, grijpt de interim-manager
in, daarin ondersteund door de interim-stafdirecteur, tevens zijn contactpersoon bij het
interim-bureau. De interim-manager arrangeert een gesprek met de opdrachtgever, het
interim-bureau en hemzelf waarin duidelijkheid wordt geschapen over de wederzijdse
verwachtingen. Ook maken zij goede afspraken over de rolverdeling tussen de opdrachtgever
en de interim-manager. Alle stakeholders geven aan dat zonder dit tussentijdse gesprek het
interim-traject naar alle waarschijnlijkheid geen bevredigende afloop zou hebben gekend. De
rol van het interim-bureau is hierin zeer relevant. Enerzijds wordt door het inschakelen van
het interim-bureau gewicht gegeven aan het ongenoegen van de interim-manager. Anderzijds
fungeert het interim-bureau als katalysator tussen de twee partijen. Doordat de contactpersoon
van het bureau goed op de hoogte is van de situatie (hij werkt immers zelf in een interim-
functie in het instituut) kan hij met enig gezag in dit conflict opereren.
De interim-manager blijft aan en zijn stijl blijft onveranderd [kop 5]

De interim-manager ervaart het proces dat moet leiden tot de nieuwe personeelsadministratie
als mentaal en emotioneel zwaar. Hij is aangetrokken voor een relatief eenvoudige
operationele opdracht, maar wordt geconfronteerd met een urgente en turbulente opdracht en
een dominante, voortdurend interveniërende opdrachtgever. De match die aanvankelijk een
fluitje van een cent leek, komt door de verandering van het karakter van de opdracht onder
druk te staan. Zoals vaak bij interim-opdrachten overwegen de stakeholders niet om een
andere interim-manager aan te stellen omdat de urgentie van de opdracht erg hoog is. In
plaats daarvan zoeken zij de aanpassing in het sterker positioneren van de interim-manager in
het instituut. Gewapend met deze nieuwe organisatorische positie voert de interim-manager
de oorspronkelijke opdracht uit. Hij houdt daarbij echter vast aan de managementstijl waarop
hij in eerste instantie is gematcht.
213
De interim-manager is immers aangetrokken omwille van zijn inhoudelijke ervaring en

expertise, zijn diplomatieke kwaliteiten en zijn vermogen om mensen aan zich te binden en
hen in een prettige omgang los te weken van aangewende arbeidspatronen. In zijn opdracht
ziet hij zich genoodzaakt om voortdurend te laveren in een interim-traject met onnoemlijk
veel bilateraaltjes, waarin overspannen medewerkers in emotionele vergaderingen soms zelfs
in huilen uitbarstten. De stakeholders stellen achteraf vast dat de interim-manager van nature
geen ‘Draufgänger’ is en veel moeite heeft gehad met de harde lijn die in de reorganisatie
wordt gekozen. In de interim-opdracht is hij voor het vervullen van zijn taken afhankelijk van
anderen die eveneens onder druk staan in hetzelfde reorganisatieproces. Bovendien dient hij
vanuit een projectorganisatie veranderingen in de lijnorganisatie te ondersteunen. Hoewel
deze manier van reorganiseren niet ongebruikelijk is in overheidsorganisaties heeft de
interim-manager hiermee nog geen ervaring. Hij fungeerde eerder wel, succesvol, als
projectleider van relatief zelfstandige projectteams. De stakeholders, die overigens tevreden
zijn over de opdrachtvervulling, zien in dat de interim-manager niet in staat was om van
managementstijl te veranderen. Het aanhouden van de stijl is in dit interim-
managementtraject geen faalfactor. Een verandering van managementstijl zou wellicht het
interim-traject wel versoepeld kunnen hebben.
De rol van het interim-bureau in het traject [kop 5]

De interim-manager wordt op twee manieren door het interim-managementbureau
ondersteund. Enerzijds houdt hij voortdurend contact met de interim-stafdirecteur die binnen
hetzelfde interim-bureau werkzaam is en de match tot stand heeft gebracht. Anderzijds heeft
de interim-manager enkele malen contact met een schaduwmanager. De interim-stafdirecteur
fungeert deels als coach en deels als vertrouwenspersoon. In de wandelgangen van het
instituut onderhouden zij voortdurend contact.

Aan het einde van de dag of zomaar tussendoor liepen we vaak even bij elkaar binnen.
Gewoon om te vertellen wat er was gebeurd die dag. Dat moet je niet al te zwaar zien. Echt
tijd om uitgebreid door te nemen wat de voortgang van de interim-opdracht was, was er
eenvoudigweg niet.
[einde citaat]
214
Mede door de goede, dagelijkse contacten met de interim-stafdirecteur verdwijnt de rol van
de schaduwmanager wat naar de achtergrond. In een drietal gesprekken biedt de
schaduwmanager de interim-manager de ruimte:

voor emotie, om zijn sores kwijt te raken, even stoom af te blazen. Hij had hier ook behoefte
aan. De opdracht gaf hem spanningen en die moest ie kwijt.
[einde citaat]
Doel van de gesprekken met de schaduwmanager was om de opdracht en de ontwikkelingen

daarin samen met de interim-manager te analyseren. Het schaduwmanagement in deze
interim-opdracht beperkt zich tot de procesdynamiek van het interim-management en heeft
geen betrekking op concrete handelingen en activiteiten in het interim-traject. Wel wordt op
procesniveau, in algemene zin besproken wat de condities zouden moeten zijn waaronder de
interim-manager zijn opdrachten kon uitvoeren:

Is er voldoende geld beschikbaar?Niemand die je pootje wil lichten? Geen gelazer met de
OR? Dat soort dingen.
[einde citaat]
De interim-manager waardeert het schaduwmanagement met name omdat het een instrument
is om hem op zijn eigen (leer)processen en handelingen te laten reflecteren. De rol van de
schaduwmanager ten opzichte van de opdrachtgever is in dit traject nihil. In de gesprekken
tussen schaduwmanager en interim-manager zijn dan ook voornamelijk de gevoelsmatige
reacties van de laatste besproken en werden leermomenten gecreëerd die van belang zijn voor
de interim-manager persoonlijk en voor het interim-bureau wat betreft de toekomstige
matching van de interim-manager. De ervaring van de schaduwmanager en een ruime
beschikbaarheid van tijd en aandacht worden in deze opdracht gezien als voorwaarden voor
goed schaduwmanagement en hebben geleid tot belangwekkende uitkomsten die strikt
genomen met de (verbetering van de) uitvoering van de opdracht niets te maken hadden. De
schaduwmanager merkt hierover op:

215
Volhouden, doordouwen, berusten in de zorgen, maar wel de confrontatie aangaan, dat

waren de algemene conclusies van onze gesprekken.
[einde citaat]
Beklijving van de opdracht: operationeel of strategisch beoordeeld? [kop 5]

Strikt genomen heeft de interim-manager aan zijn opdracht voldaan. Aan het einde van zijn
contractperiode was een nieuwe personeelsadministratie opgezet en lagen er
aanstellingsbrieven klaar voor verzending. De opdrachtgever en het interim-bureau tonen zich
om die reden redelijk tevreden over de opdrachtvervulling. De interim-manager heeft de
opdracht echter als zeer frustrerend ervaren. Hij heeft het idee dat het tempo waarin het
personeelsadministratiesysteem en de aanstellingsbrieven zijn opgezet zo hoog is dat het maar
zeer de vraag is of zij in de praktijk wel werkbaar zijn. Kern van het beklijvingsprobleem is in
de ogen van de interim-manager dat het opzetten van de personeelsadministratie en de
aanstellingsbrieven nauw verbonden is met het opzetten van een nieuw functiehuis. Hiervoor
moesten binnen zeer korte tijd de bestaande functies worden geëvalueerd en nieuwe functies
opgesteld. Veel van de bestaande functies bleken op een geheel eigen wijze manier te worden
ingevuld, die niet altijd strookte met de feitelijke functiebeschrijving. De bestaande functie-
invulling was de resultante van een lang proces waarin de werknemers in de loop der jaren
hun eigen arbeidspatronen en afstemmingsmechanismen hadden ontwikkeld. Dit proces te
doorbreken in slechts enkele maanden tijd was niet alleen technisch ondoenlijk (de
administratieve, rechtspositionele basis was zo snel in elkaar gezet dat deze naar alle
waarschijnlijkheid geen goede basis biedt om erop verder te bouwen), maar houdt ook geen
rekening met de sociale structuren die in de loop der tijd zijn ontstaan. Toen de interim-
manager desalniettemin probeerde in korte tijd een nieuwe personeelsadministratie en
aanstellingsbrieven op te zetten, stuitte hij op veel oud zeer en stroeve persoonlijke
verhoudingen. De snelheid waarmee het reorganisatieproces werd uitgevoerd droeg niet direct
bij aan het vormen van een draagvlak voor veranderingen, hetgeen de interim-manager ziet
als een gemist kans. Hij zegt hierover:

Het is geen opdracht om trots op te zijn. Je lijdt eronder en het geeft strijdige gevoelens: het
moest niet zo mogen en toch moet het maar zo. (...) een machteloos makend dilemma. (...)
Toch doet iedereen er maar aan mee, terwijl het veranderkundig eigenlijk onzinnig en
onverantwoord is. Dit zou eigenlijk niet zo mogen en is professioneel op het randje.
216
[einde citaat]
Het dilemma van de interim-manager wordt veroorzaakt doordat hij de effecten van de
opdracht op lange termijn bekijkt. Zijn kwaliteitsopvattingen zijn ingegeven door een
strategisch perspectief. De opdrachtgever en het interim-bureau zien de opdracht echter veel
meer als een operationeel traject waarin, zoals afgesproken, twee producten zijn afgeleverd.
Betrekken van de instituutsmedewerkers bij de opdracht [kop 5]

De algemene reorganisatie van het instituut wordt besproken in een projectgroep waarin naast
de interim-manager en de projectleider (de opdrachtgever in deze casus) ook de directeuren
van de nieuwe instituutsdirectie plaats hebben. Doel van deze projectgroep is de afstemming
en coördinatie van de reorganisatie. De rol van de interim-manager hierin is beperkt. De
projectgroep vormt voor hem eigenlijk alleen een forum waarin hij van tijd tot tijd
besluitvorming vraagt om door te kunnen gaan met zijn eigen interim-traject. Om die eigen
opdracht beter in de organisatie te laten beklijven richt de interim-manager al snel na zijn
tweede aanstelling een overlegstructuur in waarin een vertegenwoordiging van het personeel
uit alle verschillende afdelingen van het instituut wordt opgenomen. Doel van dit overleg is
om de bouw van het functiehuis te ondersteunen en (gedeeltelijk) te uniformeren. Samen met
dit overlegorgaan wordt een bijeenkomst georganiseerd waarin de organisatie op de hoogte
wordt gebracht van alle activiteiten in de reorganisatie. Tevens wordt een
voorlichtingscampagne opgezet en uitgevoerd die de medewerkers informeerde over het
nieuwe functiehuis en het daarbijbehorende plaatsingstraject en worden afdelingshoofden en
directeuren van het instituut op cursus gestuurd om plaatsingsgesprekken in het licht van de
reorganisatie te kunnen voeren.
Brandjes blussen benadeelt de beklijving van de opdracht [kop 5]

Ondanks al deze momenten van afstemming en de in principe welwillende houding ten
opzichte van de veranderingen blijft de situatie bestaan van een organisatie die in zeer korte
tijd gereorganiseerd moet worden. Hierdoor creëert de interim-manager op tal van momenten
pragmatische oplossingen die wellicht voor het sec uitvoeren van de opdracht wel effectief
zijn, maar niet bijdragen aan de beklijving van effecten ervan in het instituut. Als de
personeelsadministratie ook technisch niet goed op orde blijkt te zijn, stuit de interim-
manager toevalligerwijze op een bekwame interne IT-specialist. Deze figuur vertrekt na
verloop van tijd uit het instituut, waarna er niemand binnen de organisatie blijkt te zijn die dit
217
‘eenmansbedrijfje’ over kan nemen. Dit schaadde zowel de opdracht zelf als de beklijving
van het administratiesysteem in de organisatie.

Zodra de deadline voor de personeelsadministratie en de aanstellingsbrieven is gehaald, zit de
opdracht van de interim-manager er feitelijk op. Toch wordt hij aangesteld als adviseur van
het nieuwe hoofd P&O, specifiek ten behoeve van de overdracht van kennis en informatie.
Aan de ene kant is deze nazorg om inhoudelijke redenen gewenst en noodzakelijk. Op de
aanstellingsbesluiten kan namelijk bezwaar worden aangetekend door de medewerkers
hetgeen het nieuwe hoofd P&O niet kan afhandelen omdat deze te weinig op de hoogte is van
het nieuwe personeelsadministratiesysteem en het plaatsingstraject dat daaruit voortvloeit.
Aan de andere kant ziet de interim-manager deze noodzaak tot nazorg niet als een
succesfactor, maar veeleer als een teken van tekortschietende beklijving van de opdracht in
het instituut. Deze tekortkoming sluit aan bij de ontwikkeling waarin het nieuwe hoofd P&O
openlijk kritiek uit op de personeelsadministratie en de manier waarop het functiehuis tot
stand is gekomen.
In zijn rol als adviseur kan de voormalige interim-manager niet bewerkstelligen dat het
projectteam dat de reorganisatie coördineerde, bijdraagt aan de nazorg van het
reorganisatieproces. Hierin speelt ook mee dat de opdrachtgever zich na de deadline niet meer
verantwoordelijk voelde voor de doorwerking van de reorganisatie (en na enige tijd zelfs
elders is gaan werken). Deze ontwikkelingen zien de betrokkenen als een (mogelijke)
faalfactor van de opdracht die in schril contrast staan met de sfeer en het aard van de
afrondende bijeenkomsten van de interim-opdracht. De opdrachtgever en de directeur van het
instituut zwaaien lof toe aan de interim-manager. Die wimpelt deze echter af als
beeldvorming die belangrijk is voor het instituut, maar niet stroken met zijn beleving van de
opdracht: exemplarisch voor deze casus.
Het doel van de interim-opdracht was het opzetten van een nieuw
personeelsadministratiesysteem en opstellen van de aanstellingsbrieven voor de medewerkers
van een instituut. Hoewel de opdracht in principe is uitgevoerd en de opdrachtgever tevreden
218
is, blijft bij de interim-manager ontevredenheid over de opdracht overheersen. In de opdracht

spelen de volgende succes- en faalfactoren een cruciale rol.
Uitvoerbaarheid opdracht [kop 5]

De opdracht zoals die oorspronkelijk was gedefinieerd, bleek onuitvoerbaar. De
basisbenodigdheden voor het uitvoeren van de opdracht in de organisatie waren niet
aanwezig. Bovendien bleek de opdracht verkeerd te zijn ingeschat door zowel de
opdrachtgever als het interim-bureau.
Hercontractering [kop 5]
De opdracht blijkt problematischer en dynamischer dan voorzien. Het contract en de condities
voor de opdrachtuitvoering worden aangepast: de interim-manager krijgt een duidelijkere en
sterkere organisatorische positie in het instituut.
Aanhouden van deadlines (1) [kop 5]

Door strikt de deadlines aan te houden voert de interim-manager de opdracht naar
tevredenheid van de opdrachtgever uit. Hierbij hoort enerzijds het opzij kunnen zetten van de
eigen professionele standaarden en anderzijds het vermogen om onder hoge druk te presteren.
Aanhouden van deadlines (2) [kop 5]

De strikt gehanteerde deadlines leiden tot de verwachting dat de veranderingen te snel in de
organisatie zijn ingevoerd en daardoor niet in de organisatie zullen beklijven. De interim-
manager heeft het gevoel te moeten afstappen van zijn eigen professionele
kwaliteitsstandaard. De vraag is of hij dat moet/kan doen.
Management of expectations [kop 5]

De verwachtingen van interim-manager en opdrachtgever ten aanzien van uitvoering en
resultaat van de opdracht verschillen van elkaar. Door tijdig ingrijpen van de interim-manager
worden wederzijdse verwachtingen van de uitvoering geëxpliciteerd en een clash voorkomen.
Desalniettemin beoordelen de stakeholders de opdracht niet eenduidig: de perceptie van de
opdrachtresultaten blijft divergerend. Het is echter nog maar de vraag of dit problematisch is.

219
Gegeven de ambivalente beoordeling van de opdrachtvervulling wordt hieronder

weergegeven wat de betrokken partijen achteraf zien als punten voor verbetering van deze
opdracht:
– Opdracht vooraf beter analyseren. Door zich vooraf beter te informeren en de situatie
beter in kaart te brengen hadden de partijen een inhoudelijke herziening van de
opdracht en alle consequenties die daaruit voortvloeiden, kunnen voorkomen. Deze
verantwoordelijkheid geldt niet alleen voor de opdrachtgever, maar ook voor het
betrokken interim-bureau.
– Intelligent meebewegen met dynamiek. In de opdracht zijn de opdrachtcondities
aangepast aan de opdrachtdynamiek. Andere mogelijkheden waren geweest: het
aanstellen van een andere interim-manager, een verandering van de managementstijl
van de interim-manager of een sterker ingrijpen van het interim-bureau. Dit strookt
echter niet met de opvatting van de opdrachtgever, die meer of andere externe
bemoeienis bij de reorganisatie slechts als vertraging van het proces zag waardoor het
succes van de opdracht in gevaar kon komen.
– Management van verwachtingen: tussen deadline en professionele kwaliteit. Interim-
managers worden soms geconfronteerd met situaties waarin zij worden geacht
handelingen te verrichten die indruisen tegen hun eigen professionele standaarden
en/of die van hun bureau. Zij staan dan voor een dilemma: de opdrachtgever tevreden
stellen of doen wat zij zelf goed achten. In deze casus is gekozen voor de
opdrachtgever en verlaat de interim-manager met een dubbel gevoel de organisatie.
Een andere mogelijkheid was geweest: het vasthouden aan de eigen professionele
kwaliteitsstandaarden in plaats van aan de deadline van de opdrachtgever. Dit had
kunnen leiden tot het voortijdig vertrek van de interim-manager, gezichtsverlies van
het interim-bureau en het verlies van tijd in het proces (en mogelijk het niet halen van
de deadline). Een moeilijk beslissing als daarbij in aanmerking wordt genomen dat
naar mening van het interim-bureau en de interim-manager het halen van de deadline
zeker geen garantie was voor de beklijving van de veranderingen.
220
13 De Afdeling Onderwijs van een middelgrote gemeente: vervangingsmanagement-

plus [kop 1]
Yvonne Burger [auteur]
Deze casus speelt in een middelgrote, groeiende gemeente met een relatief grote diversiteit
aan bevolkingsgroepen. In de afgelopen jaren heeft er een grote reorganisatie plaatsgevonden
om de regie- en beleidsvormende taak van de gemeente te verbeteren en de klantgerichtheid
naar burgers te vergroten. De interim-opdracht was om ten behoeve van de afdeling onderwijs
van de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling van een middelgrote gemeente een interim-
afdelingshoofd ter beschikking te stellen, vier maanden lang voor drie dagen in de week.
Aanvankelijk leek het te gaan om het tijdelijk vervullen van een moeilijk in te vullen
vacature, maar gaandeweg de opdracht kwamen er onvoorziene problemen boven tafel. De
interim-manager is in totaal zes maanden gebleven.
Formeel luidde de opdrachtformulering als volgt:
– leiding geven aan de afdeling onderwijs (management, coaching van medewerkers,
uitwerking van inhoudelijke beleidsontwikkeling);
– de nog resterende onderdelen van de organisatieontwikkeling die in gang was gezet op
gemeentelijk niveau, verder uitwerken (dit betrof vooral de plaatsing van een aantal
medewerkers);
– een bijdrage leveren aan de tot dan toe niet optimale samenwerking tussen de
afdelingen onderwijs en welzijn van de dienst;
– een bijdrage leveren aan de verbetering van de niet optimale verhouding tussen de
afdeling onderwijs en het politiek bestuur.
Gaandeweg de opdracht bleek de opdrachtgever en de interim-manager dat de problematiek

op het gebied van onderwijs veel zwaarder was dan hen aanvankelijk toescheen. Hierbij
speelde een rol dat de opdrachtgever ook relatief nieuw in deze functie was: hij was zeer
recent benoemd op zijn post. Er bleek onvoldoende adequate onderwijshuisvesting te zijn en
de bestaande huisvesting was kwalitatief noodlijdend. Bovendien was de communicatie met
het onderwijsveld ‘buitengewoon slecht’ en werden er geen goede beleidsproducten
221
afgeleverd. Omdat dit niet in de opdrachtformulering was meegenomen is er nog een aantal
vervolgopdrachten op dit gebied geformuleerd. Achteraf gezien had volgens de opdrachtgever
en de interim-manager de opdracht anders geformuleerd moeten zijn, namelijk: ‘Onderzoek
wat er speelt op het gebied van onderwijs en formuleer aanbevelingen om verbeteringen door
te voeren.’
Volgens de interim-manager was de start van de opdracht gebrekkig:

Er zijn allerlei dingen niet gebeurd die volgens de boekjes over interim-management wel
zouden moeten gebeuren: er is geen heldere opdrachtdefinitie gemaakt, er is geen formeel
plan van aanpak geformuleerd, er is geen introductie van de interim-manager geweest en
nauwelijks begeleiding van de formele schaduwmanager. (...) Als ik aan het begin geweten
had waar ik gaandeweg het traject achter kwam, had ik veel meer kunnen bereiken. Dat weet
ik zeker.
[einde citaat]
Toch ziet de interim-manager deze opdracht in algemene zin als een geslaagd traject. Hij
heeft zowel met de afdeling als met de directeur, de politiek en het onderwijsveld een goede
relatie opgebouwd waardoor hij veel vertrouwen kreeg van verschillende partijen. Hierdoor
werd het geaccepteerd dat hij kritisch was. De interim-manager was in deze opdracht in staat
om mensen te binden, een open sfeer te creëren en collegialiteit te bewerkstelligen. Niet als
‘hiërarchische baas’ maar als ‘stimulerende coach’. Hij heeft veel tijd gestoken in
communicatie met mensen en het bouwen van een netwerk. Gedurende de opdracht is hij
steeds extern georiënteerd gebleven omdat hij het belangrijk vond om de grote lijnen te
blijven zien.

222
Je opdracht moet helder zijn, je moet deze gaandeweg de rit steeds blijven checken voor jezelf
en de opdrachtgever. Maar hoe je het nou precies moet aanpakken is in iedere situatie
anders.
[einde citaat]
Schaduwmanager [kop 5]
Volgens de formele schaduwmanager is de opdracht met een ruime voldoende afgerond.
Niettemin heeft hij twijfels bij hoe de afdeling op dit moment functioneert. Dat heeft vooral te
maken met de opvolger van de interim-manager, die niet uitblinkt op het gebied van
vakkennis en managementkwaliteit. Belangrijk voor het slagen van de opdracht waren
volgens de schaduwmanager de communicatieve en verbindende capaciteiten van de interim-
manager en de aanwezigheid van een zeer ervaren collega-interim-manager van hetzelfde
bureau, die ten tijde van de opdracht afdelingshoofd a.i. van de afdeling welzijn was. Deze
collega is feitelijk opgetreden als schaduwmanager van de interim-manager van de afdeling
onderwijs en heeft hier veel meer tijd aan besteed dan dat er formeel voor
schaduwmanagement begroot is.
Volgens de opdrachtgever heeft de interim-manager de feitelijke opdracht die hij had
gekregen ruim voldoende afgerond. Dit blijkt ook uit het evaluatieformulier dat direct na de
opdrachtuitvoering is ingevuld (op alle aspecten uitstekend gescoord). Toch vindt hij achteraf
gezien dat het beter was geweest als hij bij de start de opdracht had gegeven om te
onderzoeken wat er speelde op het gebied van onderwijs. De opdracht betrof nu met name
‘tijdelijk management’ ten behoeve van een lastig in te vullen vacature. Om deze reden heeft
de interim-manager aan de start niet verder gegraven dan zijn oorspronkelijke opdracht en is
er niet alles uit gehaald wat eruit gehaald had kunnen worden. Dat wijt de opdrachtgever
overigens net zo goed aan zichzelf als aan de interim-manager: ‘goed opdrachtgeverschap’ is
kennelijk een belangrijke succesvoorwaarde. De interim-manager heeft zich in de beleving
van de opdrachtgever precies aan zijn aanvankelijke opdracht gehouden.

Achteraf zijn er veel problemen van de afdeling naar voren gekomen, die nu nog steeds hun
weerslag hebben. De interim-manager had beter de opdracht kunnen krijgen om te
onderzoeken wat er bij de afdeling aan de hand was: gezichtsbepalende mensen waren
223
vertrokken, de afdeling had geen positie ten opzichte van andere afdelingen, het veld en de
politiek, de verzelfstandiging van het openbaar onderwijs was niet goed afgerond. In dat
geval had er nog meer effect kunnen worden gesorteerd.
[einde citaat]
Overigens denkt de interim-manager hier genuanceerder over: hij heeft bij zijn vertrek een
exit-document plus advies geschreven waaruit blijkt dat hij gedurende zijn interim-periode
wel degelijk dieper gegraven heeft dan de oorspronkelijke opdracht.

Bij de start van het traject was er geen vaste afdelingsleiding op de afdeling onderwijs.
Iemand die in dienst was bij een andere gemeente nam waar, maar wilde zijn werkzaamheden
bij de afdeling onderwijs te beëindigen. Er werd besloten tot het aanstellen van een interim-
hoofd voor een beperkt aantal maanden, namelijk vier. Daarna zou er een nieuw vast hoofd
moeten zijn geworven. De gemeente waar de opdracht is uitgevoerd is een groeigemeente. Er
is veel beweging in het ambtelijke apparaat en er is soms niet genoeg capaciteit om gaten op
te vullen of om ontwikkelingen in gang te zetten.
De directeur van de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling (DMO) nam in dit geval de
beslissing om een interim-manager aan te stellen. Hij nodigt hiervoor één bureau uit waar hij
goede ervaringen mee heeft. De interim-managers van dit bureau committeren zich volgens
de opdrachtgever aan de organisatie en zijn inhoudelijk goed op de hoogte. Het zijn geen
‘afstandelijke adviseurs’ maar ‘betrokken stafleden’. De opdrachtgever doet in principe alleen
zaken met een bureau en niet met individuen (in verband met mogelijke back-up en service).
Er is enige haast bij de aanvraag. Er zijn recent een aantal mensen uit de afdelingsleiding
opgestapt en de vervulling van deze lastige vacature neemt naar verwachting enige tijd in
beslag. Intern zijn er geen goede kandidaten beschikbaar en het wordt, gegeven de situatie,
ongewenst geacht de afdeling lang zonder leiding te laten functioneren.

De gemeente had een goed contact met het desbetreffende interim-bureau (er waren eerdere
opdrachten gedaan en er werden op dat moment al een aantal interim-functies door het bureau
224
vervuld). Het hoofd van de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling heeft een goede relatie
met een van de accountmanagers van het bureau: ze kennen elkaar al twintig jaar en het klikt
persoonlijk goed. Dit geeft veel vertrouwen in de fase van de matching. De opdrachtgever
vindt dat de accountmanager vaak deskundig meedenkt in de opdrachtformulering.
Bovendien is hij goed bekend met de organisatie, de cultuur en het vakinhoudelijke terrein
waarop de sector zich beweegt.
Het bureau van de interim-manager gaat vervolgens op zoek naar een geschikte kandidaat.
Het is een drukke periode en er zijn nauwelijks mensen beschikbaar. De accountmanager
benadert een nieuwe medewerker die op dat moment nog in dienst is als manager binnen een
grote gemeente. Deze nieuwe medewerker heeft geen ervaring in het regulier onderwijs maar
wel ervaring met het managen van onderwijsprojecten. De opdrachtgever geeft aan in dit
geval vooral behoefte te hebben aan een interim met algemene managementervaring
(integraal management, cultuurverandering, communicatieve vaardigheden) en hecht minder
aan onderwijsinhoudelijke kennis. Die is binnen de afdeling voldoende aanwezig. De
schaduwmanager kan bovendien in deze onderwijsinhoudelijke kennis voorzien, als dit
gedurende de opdracht nodig blijkt te zijn.
De nieuwe medewerker wordt voorgedragen door de schaduwmanager, die ook
accountmanager bij het interim-bureau is. De accountmanager vindt dit een spannend proces:
hij kent de interim-manager immers alleen via telefonisch contact en zijn cv en hij wil zijn
relatie met de opdrachtgever niet op het spel zetten. Toch wil hij graag deze opdracht
verwerven. Hij besteedt daarom relatief veel tijd aan de voorbereiding: hij informeert de
interim-manager over wat er speelt in de gemeente en neemt het intakegesprek van te voren
met hem door (hoe stel je je op in zo’n gesprek, rolverdeling in het gesprek enz.).
De interim-manager valt, zoals gezegd, formeel onder de hiërarchische verantwoordelijkheid
van de directeur van de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling. Deze laatste is formeel de
opdrachtgever. Bij het intakegesprek zijn hij en twee mensen van de afdeling, de
schaduwmanager en de interim-manager aanwezig. Tijdens het intakegesprek vertelt de
interim-manager over zichzelf en zijn ervaring. Het intakegesprek gaat over de opdracht en de
interim-manager vraagt specifiek door naar wat ze van hem verlangen.

Je komt er nooit helemaal achter waarom ze je kiezen. Het komt er ook gewoon op neer dat
het als persoon moet klikken met de mensen die de opdracht geven en de afdeling waar je
terechtkomt.
225
[einde citaat]
In het gesprek let de opdrachtgever op een aantal dingen: snapt de interim-manager om wat
voor opdracht het gaat, is hij vakinhoudelijk op orde, past hij in team, stelt hij zich in dienst
van de organisatie of is hij uit op eigen succes? Na één gesprek wordt de opdracht verstrekt.
De nieuwe interim-manager maakt zelf het contract. Dit contract wijkt af van wat het
desbetreffende bureau hierover zegt in zijn kwaliteitshandboek. De opdrachtformulering (zie
boven) laat bijvoorbeeld veel ruimte over voor interpretatie.
Fase 3. Diagnose en Plan van Aanpak [kop 3]

De interim-manager krijgt stukken van het hoofd DMO en leest zich thuis in. De eerste
werkdag wordt hij geïntroduceerd bij de directeur. De afdeling wordt bij elkaar geroepen, er
worden ‘vriendelijke woorden’ gesproken en hij start met het voeren van gesprekken met een
aantal sleutelfiguren met wie hij, zoals hij uit het gesprek met de directeur weet, veel te
maken zal krijgen, zodat hij een goede relatie met hen wil opbouwen. Binnen de afdeling gaat
hij op zoek naar mensen op wie hij terug kan vallen, vooral op inhoudelijk terrein. Mensen
die hem goed zullen informeren en die hij kan vertrouwen. Hij plant introductiegesprekken
met iedereen binnen de afdeling. Dit zijn gesprekken van een half uur, drie kwartier waarin
hij een beeld wil krijgen van de mensen, van hoe ze in hun werk staan en hoe gemotiveerd ze
zijn. Deze eerste gesprekken geven hem heel veel informatie. De interim-manager stelt zich
hier open en kwetsbaar in op. Dit draagt volgens hem bij aan het succesvol verlopen van de
opdracht.
Een andere succesvoorwaarde is de open relatie met de opdrachtgever. Ze maken de afspraak
dat de opdrachtgever het aan de interim-manager laat weten als hij niet tevreden is. Ze hebben
wekelijks bilateraal overleg en de directeur is aanwezig bij het portefeuilleoverleg.
De interim-manager plant afdelingsoverleggen, gaat iedere week naar de wethouder en na een
paar weken ‘raakt vanzelf zijn agenda vol’. Hij praat met andere afdelingen, verzamelt
beelden over de eigen afdeling en houdt die de collega’s voor: hoe kijkt de wereld naar ons,
ben je het er mee eens of niet en wat doen we ermee? Hij stopt veel energie in verbetering van
de relatie met het onderwijsveld door het voeren van gesprekken. Omdat zijn
onderwijsinhoudelijke kennis enigszins gedateerd is, richt hij zich vooral op de processen
binnen de afdeling.
Fase 4. Opdrachtvervulling
226
De interim-manager heeft over de opdracht steeds nauw contact met het interim-hoofd van de
afdeling welzijn die feitelijk optreedt als schaduwmanager. Na vier weken wordt een aantal
aanvullende afspraken gemaakt over de werkzaamheden van de interim-manager. Eén van
deze afspraken betreft het maken van een werkplan voor de afdeling onderwijs dat als
‘spoorboekje’ voor de komende periode moet fungeren.
De interim-manager gaat in deze opdracht op zijn intuïtie en zijn eigen ervaring als manager
af. Hij heeft een duidelijke persoonlijke stijl die hij inzet in de opdrachtuitvoering. En een
‘beroepseer’ waardoor hij zijn effectiviteit zo groot mogelijk wil maken. Hij stelt zich in het
begin bescheiden op, kijkt goed wat er gebeurt en houdt nauw contact met alle betrokkenen.
Hij besteedt veel tijd aan het coachen en motiveren van mensen en soms oefent hij druk uit
door boos te worden. Hij heeft de ervaring dat je als interim behoorlijk kunt duwen, je krijgt
‘geweldig veel krediet’. Vreemde ogen dwingen in een situatie die lang vastzit.
Na circa tien weken komt de interim-manager er achter dat hij volgens het
kwaliteitshandboek van het bureau na zes weken een plan van aanpak had moeten schrijven.
Dit handboek heeft hij in huis, maar omdat hij direct aan het werk is gegaan in deze eerste
interim-opdracht had hij nog geen kans gezien om dit te bestuderen. Ook door het bureau is
hij hier – behoudens wellicht op de introductiedag voor nieuwe medewerkers – niet op
gewezen. De interim-manager legt de kwestie voor aan de opdrachtgever, maar die vindt het
niet nodig om alsnog een formeel plan van aanpak te maken. Er is inmiddels wel een
werkplan gemaakt dat feitelijk als plan van aanpak gezien zou kunnen worden. Hierin worden
de missie, de visie en de organisatie van de afdeling beschreven.
De interim-manager heeft nauwelijks contact met de formele schaduwmanager tijdens de
opdrachtvervulling, die ook marktgroepmanager is. Eén of twee keer belt de interim-manager
de schaduwmanager op met een onderwijsinhoudelijke vraag. Hij heeft het gevoel dat hij
meer ondersteuning kan krijgen als hij hierom zou vragen, maar vindt dat niet nodig. De
schaduwmanager gaat ervan uit dat de interim-manager zijn eigen hulpvraag moet formuleren
en zoekt daarom niet zelf contact. Bovendien heeft de interim-manager veel contact over de
opdracht met zijn collega bij de afdeling welzijn.
Na een aantal maanden wordt duidelijk dat er op scholen een fors huisvestingsprobleem is
ontstaan. De wethouder moet daarom onder druk van de pers aftreden. Er treedt een nieuwe
wethouder aan die het onderwijs binnen de gemeente een sterke kwaliteitsimpuls wil geven.
Deze nieuwe wethouder trekt een externe adviseur aan die verantwoordelijk wordt voor dit
traject. Dit leidt tot enige onduidelijkheid in verantwoordelijkheden tussen het interim-hoofd
van de afdeling onderwijs en deze nieuwe projectleider, wat het functioneren van de interim-
227
manager niet vergemakkelijkt. De interim-manager praat hierover met de opdrachtgever. Er

wordt door de afdeling een raadsstuk geschreven en er wordt bij raadsbesluit een groot bedrag
aan geld vrijgemaakt om nieuwe schoolgebouwen te kunnen realiseren en een
kwaliteitsimpuls te kunnen bewerkstelligen. Dit is een kritische fase in de opdracht, maar het
verloopt goed. Bij de afdeling veroorzaakt het vrijmaken van geld ook frustratie: zij hadden al
lange tijd de onderwijssituatie aangekaart zonder dat er reactie werd gegeven. De interim-
manager voert hierover gesprekken met de medewerkers. De interim-manager is dan al in de
laatste fase van zijn opdracht en zet de coördinatie van het realiseren van de
huisvestingsplannen in gang. Hij schrijft een exit-document over de afdeling en over de
onderwijshuisvesting (wat is de kwaliteit hiervan?). Hierin uit hij kritiek op de afdeling,
hetgeen veel rumoer veroorzaakt. Hierover heeft hij een gesprek met de mensen van de
afdeling.
Beklijving [kop 5]
Er treedt een nieuw afdelingshoofd aan en hij huurt een aantal mensen in om de
onderwijshuisvesting verder op poten te zetten. Hoewel de interim-manager adviseert om dit
bij de afdeling onderwijs onder te brengen komt het terecht op de afdeling projecten van
dezelfde dienst. Dit blijkt niet zo effectief te zijn omdat de afdeling onderwijs daardoor niet
rechtstreeks mensen kan aansturen. Mede hierdoor zijn er weer nieuwe opdrachten aan het
interim-bureau verstrekt. Na zijn vertrek voert de interim-manager een aantal
coachingsgesprekken met het nieuwe afdelingshoofd.

De interim-manager krijgt van alle betrokkenen binnen en buiten de organisatie terug dat ze
het jammer vinden dat hij vertrekt. De opdrachtgever geeft op het evaluatieformulier aan dat
hij alle aspecten goed tot uitstekend beoordeelt. In het evaluatiegesprek geeft hij aan dat de
interim-manager rust en stabiliteit heeft gebracht op een afdeling die behoorlijk geraakt was
door het vertrek van de voorganger, de verstoorde verhouding met het onderwijsveld en de
politieke instabiliteit. Er is een goede basis gelegd voor een meer extern gerichte houding van
de afdeling en de verhoudingen met het veld zijn genormaliseerd. Wel wordt geconstateerd
dat de periode te kort is geweest om dit onderdeel van de opdracht helemaal af te ronden. Het
nieuwe afdelingshoofd moet hierin, gecoacht door de interim-manager, nog behoorlijk
investeren. De interim-manager was volgens de opdrachtgever de juiste man op het juiste
moment.
228
Hiervoor is reeds gesteld dat de opdracht heeft geleid tot een aantal vervolgopdrachten. De
betreffende gemeente betrekt nu nog steeds interim-managers van het bureau.
Volgens de interim-manager is de opdracht geslaagd. Belangrijke succesfactoren zijn wat
hem betreft:
– Zijn vermogen om een goede relatie op te bouwen met zowel de afdeling,
de directeur, de politiek als het onderwijsveld. Hierdoor kreeg hij veel vertrouwen van
de verschillende partijen.
– Zijn eigenschap mensen te kunnen binden, een open sfeer te creëren en collegialiteit te
bewerkstelligen waren hierin belangrijk.
– Het feit dat hij externe oriëntatie is blijven houden. Het is van belang om de grote
lijnen in het oog te houden en je niet te veel de afdeling ‘te laten inzuigen’.
– Het feit dat hij als interim-manager geen last had van ‘behoud van je positie’. Als
interim kun je gemakkelijker dan in een vaste positie onafhankelijk opereren en
stagnaties doorbreken.
Schaduwmanager [kop 5]
Volgens de schaduwmanager is de opdracht geslaagd. Belangrijk voor het slagen van de
opdracht waren volgens hem:
– De voorbereiding, met name de kennis van de organisatie en de klant.
– Het feit dat voor de klant duidelijk was dat hij niet alleen over de kennis van de
interim-manager, maar ook over de kennis van het gehele bureau in deze opdracht zou
kunnen beschikken.
– De capaciteiten, de uitstraling en de persoonlijkheid (met name het persoonlijk
overwicht) van de interim-manager.
– De aanwezigheid van een zeer ervaren collega interim-manager van hetzelfde bureau,
die ten tijde van de opdracht afdelingshoofd a.i. van de afdeling welzijn binnen
dezelfde dienst was en die feitelijk optrad als schaduwmanager.
229
Volgens de opdrachtgever heeft de interim-manager de feitelijke opdracht die hij had

gekregen ruim voldoende afgerond. Wel vindt hij dat er meer uit de opdracht gehaald had
kunnen worden als de interim-manager aan de start meer onderzoek had gedaan. Hij is van
mening dat hij hiervoor zelf de opdracht had moeten geven.

De verschillende stakeholders geven de volgende verbeterpunten aan:
– Interim-manager.
a De opdrachtgever moet de opdracht goed formuleren, deze was niet helder aan
de start.
b Er behoort een goede introductie te zijn, in plaats van komen en meteen
beginnen.
c Hij had in zijn eerste weken als interim moeten verkennen of de opdracht wel
adequaat was geformuleerd.
d Er had een plan van aanpak moeten worden opgesteld, zodat het resultaat van
het werk goed te benoemen is.
e Er ontbraken een goede begeleiding van het bureau bij de start (in het diepe
gegooid met eerste klus als interim-manager) en daarna schaduwmanagement.
Men moet niet te veel haast hebben bij het zo snel mogelijk willen bedienen
van de klant.
f Je moet uitkijken dat je als interim-manager niet ‘om een boodschap wordt
gestuurd’ (mensen die misbruik maken van je onwetendheid). Als Interim-
manager moet je je goed laten informeren voordat je een besluit neemt.
g In de beginperiode moet je niet te lang ‘de kat uit de boom kijken’.
– Schaduwmanager. De offerte en het plan van aanpak waren onvoldoende uitgewerkt.
– Opdrachtgever. De opdrachtgever heeft gezocht naar een teamleider die mee wilde
bouwen aan de sector, en daarmee bewust niet naar een meer afstandelijke adviseur.
Dit had ook te maken met de fase waarin de organisatie verkeerde: er was behoefte
aan opbouwen en implementeren. Achteraf gezien had een meer afstandelijke,
onderzoekende attitude waarschijnlijk beter gewerkt: dan waren problemen veel
eerder zichtbaar geworden. De interim-manager is te veel in de huid van de
opdrachtgever gekropen. De sterkte van het bureau heeft dus ook een schaduwzijde.
De opdrachtgever had de vraag anders moeten formuleren: van de nood een deugd
maken door gebruik te maken van de kritische blik van de buitenstaander.
230
Een goede interim-manager onderscheidt zich doordat hij verschillende rollen kan spelen in
verschillende situaties: van teamplayer tot onderzoeker, van zichtbaar tot onzichtbaar. Een
goede interim-manager blijft onafhankelijk van de opdrachtgever, blijft een kritische
opdrachtnemer. In deze case is de interim-manager te veel in zijn dominante rol blijven zitten.
Alle betrokkenen zijn het erover eens dat het geen probleem is om af te wijken van de
regels van een kwaliteitshandboek, op het gebied van offerte, plan van aanpak,
hercontractering en evaluatie, mits je hier bewust van afwijkt op basis van reflectie in
iedere fase. Immers, iedere opdracht en situatie is anders en er zijn geen
standaardrecepten voor interim-management.
231

Deel III Succes en falen nader geanalyseerd [opmaken als deelkop]
In de voorgaande twaalf cases hebben we de binnenkant van interim-management in alle

verscheidenheid en complexiteit kunnen zien: interim-managementtrajecten met een
duidelijke veranderkundige component in de publieke sector. In elke case hebben we de
relevante stakeholders (opdrachtgever, het interim-managementbureau, de interim-manager(s)
en een of meer organisatiemedewerkers) gevraagd wat het succes of falen van de opdracht
heeft bepaald en wie daarop invloed hebben gehad, wat zij van het interim-managementtraject
hebben geleerd en welke beïnvloedingsmogelijkheden onbenut zijn gebleven.
Op basis van de beschrijvingen hebben we in het interim-managementtraject een aantal
patronen onderkend die kunnen helpen om interim-management beter te begrijpen en
effectiever te handelen. In dit deel bespreken we de succes- en faalfactoren en
beïnvloedingsmogelijkheden per fase van het interim-managementtraject. Aangezien er in de
cases weinig over evaluatie en nazorg en acquisitie naar voren komt, bespreken we deze
issues gekoppeld aan opdrachtvervulling. De opzet van dit deel is dan ook:
– Hoofdstuk 14 Interim-management – nog voordat de interim-manager het toneel
betreedt
– Hoofdstuk 15 Matching in interim-management – een nieuwe speler in de coulissen
– Hoofdstuk 16 De interim-manager aan de slag – diagnose en plan van aanpak
– Hoofdstuk 17 Opdrachtvervulling, evaluatie en nazorg in interim-management

232
14 Interim-management – nog voordat de manager het toneel betreedt [kop 1]
Eelco van Hout en Gerhard Smid [auteur]
[in kader plaatsen, ander lettertype en laten inspringen]

1 Inleiding: sensitiviteit en transparantie in het management, dingen die men
vaak ten onrechte nalaat.
2 Probleemverkenning: aandacht voor omvang, context, intensiteit en urgentie.
3 Stakeholdersanalyse: kijken naar belangen en percepties, onderlinge
verhoudingen en probleemeigenaarschap.
4 Aandacht voor de bestuurlijke inbedding van interim-management:
bestuurlijke voorbereiding van de probleemoplossing, organisatorische
inbedding van de interim-manager: de lijnfunctionaris, projectgroepen,
opdrachtgevende stuurgroepen, opdrachtgeverschap.
5 De belangrijkste beïnvloedingsmogelijkheden in deze fase: ga niet op de
automatische piloot maar investeer, de rol van het interim-managementbureau,
de rol van anderen.
[einde kader]
14.1 Inleiding [kop 2]
Lang voordat een interim-manager op het toneel verschijnt, zijn spelers bezig met invloed uit
te oefenen op het uiteindelijke succes en falen van het interim-managementtraject. De
problematiek bestaat vaak al (veel) langer. Die voorgeschiedenis is belangrijk, omdat men bij
interim-trajecten nogal eens het verleden van de problematiek wil ‘vergeten’ zodra een
interim-manager in het spel is. Men is de slepende problematiek vaak beu en is opgelucht als
interim-management in beeld is. Dan focust men vooral op het heden en gaat men voorbij aan
diepe wortels.
Interim-managers kunnen te maken krijgen met vastgeroeste machtsverhoudingen, slepende
conflicten, loopgravenoorlogen tussen afdelingen of organisaties die zouden moeten
samenwerken, tegengestelde belangen, tegenovergestelde visies, schijnbaar onoverbrugbare
culturele verschillen, persoonlijke vetes en oude koeien uit de sloot. Tezamen met een gebrek
233
aan draagvlak en vertrouwen maakt dat alles de invulling van interim-managementtrajecten

tot een enorme uitdaging. Kennis van de voorgeschiedenis helpt de problematiek beter te
begrijpen en voorkomt dat het verleden onverwacht tijdens de opdracht obstakels opwerpt.
Het management van de ontvangende organisatie, waaronder de uiteindelijke opdrachtgever,
én het interim-managementbureau zelf kunnen in deze fase het succes of falen van een
interim-managementtraject duidelijk beïnvloeden. Zij hebben daarvoor als mogelijkheden:
– het maken van probleemverkenning: omvang, context, intensiteit van de problematiek;
– het opstellen van een stakeholdersanalyse: belangen en percepties, onderlinge
verhoudingen en het probleemeigenaarschap;
– zorg dragen voor een goede startpositie van de interim-manager: expliciteren
oplossingsrichting, inbedding interim-manager in bestuurlijke structuur.
14.2 Probleemverkenning [kop 2]
Hoewel een goede probleemverkenning en alles wat daarbij hoort beslist bijdraagt aan succes,
doet men dat in de praktijk zelden. Het management van de ontvangende organisatie denkt
ten onrechte vaak wel te weten wat het probleem is. Vaak acht men de kwestie zo urgent dat
men geen tijd vrijmaakt voor een verkenning. Toch is het beeld van de problematiek zelden
compleet en veelal eenzijdig. Men beseft zelden dat een probleemverkenning ook kan dienen
als katalysator en als instrument om draagvlak voor de oplossing van de problematiek te
scheppen.
In de gevallen waar wel vooraf is geïnvesteerd en onderzoek is gedaan, heeft men achteraf
gezien vaak tijdwinst geboekt. In de fase van matching en diagnose bleek dan minder nader
onderzoek nodig, de manager kon voortbouwen op de eerdere verkenning. De grootste
tijdswinst ontstond in de hier beschreven casussen echter omdat er zo vroeg was geïnvesteerd
in het draagvlak voor de interim-managementoplossing en de op handen zijnde verandering.
Daarentegen werd de interim-manager in de trajecten met hoge urgentie, zonder uitgebreider
probleemverkenning relatief meer geconfronteerd met het ‘blussen van brandjes’. In die
opdrachten kwamen meer onverwachte situaties voor die om een onmiddellijke bemiddeling
of bemoeienis van de interim-manager vroegen. Daardoor zijn de voorgenomen activiteiten
soms doorkruist, kwam de coherentie van zijn aanpak in gevaar of bleven activiteiten liggen
waardoor het traject vertraging opliep.
234
Men kan de vraag stellen: waarom zo vroeg een probleemverkenning? In het eigenlijke
interim-managementtraject is er toch volop ruimte om de probleemdefinitie scherp te krijgen?
Dat klopt, maar toch is het belangrijk om als bestuurder of manager nog vóór de inzet van een
interim-manager de problematiek te expliciteren. Een verkenning van de problematiek kan de
gewenste verandering, de mogelijke weerstand van de betrokkenen en hun specifieke
belangen en percepties op de problematiek transparant maken. Een verkenning objectiveert de
discussie over de oplossing van de problematiek en haalt verborgen belangen en
doelstellingen boven water. Bovendien geeft zo’n verkenning de oplossingsrichting aan,
zodat de ontvangende organisatie en bureau kunnen voorkomen dat ze naar een verkeerd type
interim-manager zoeken.
Voorwaarde voor zo’n probleemverkenning is een bepaalde mate van objectiviteit. Daarom
kan men hiertoe de hulp inroepen van een extern adviesbureau. Het blijkt dat alle
stakeholders in de interim-opdrachten waar vooraf zo’n ‘objectief’ onderzoek naar de
problematiek is gedaan, dit positief beoordelen. Niet alleen omdat relevante informatie is
verzameld die belangrijk was voor het oplossen van de problematiek, maar vooral omdat met
een dergelijke probleemverkenning een duidelijk en gemeenschappelijk referentiekader is
ontwikkeld waarop alle stakeholders konden teruggrijpen.
De probleemverkenning dient dus als een gemeenschappelijk vertrekpunt voor de oplossing
van de problematiek en als aanzet voor het veranderproces, en heeft daarmee een belangrijke
draagvlakfunctie. Dat laatste wordt versterkt als men er ook de organisatiemedewerkers bij
betrekt. Ook kan men in plaats van een extern adviesbureau een interim-managementbureau
of de adviestak daarvan in de probleemverkenning betrekken. Dat heeft het voordeel dat het
bureau of de aan te leveren interim-manager uit eerste hand informatie kan vergaren, wat zijn
startpositie zou kunnen versterken. Maar het kan ook leiden tot verminderde ‘objectiviteit’.
Overigens kan zo’n probleemverkenning ook nieuwe problemen of knelpunten boven water
halen die de oplossing van de problematiek niet bepaald dichterbij lijken te brengen. We
denken dat men er daarom vaak van afziet!
De probleemverkenning moet ook zorgvuldig verricht worden. Als die niet voldoende
gedragen wordt, kan het de receptiviteit van de organisatie voor interim-management en
verandering verminderen en het wantrouwen jegens welke oplossing dan ook vergroten.
Omvang, context, intensiteit en urgentie [kop 3]

In de probleemverkenning onderzoekt men wat omvang, context, intensiteit en urgentie van
de problematiek zijn.
235
Het verkennen van de omvang van de problematiek is van belang, omdat die niet altijd
beperkt is tot de specifieke afdeling of de individuele organisatie waarbinnen de problematiek
zich afspeelt. Het loont altijd om na te gaan of het probleem zich niet uitstrekt tot de gehele
organisatie respectievelijk het gehele netwerk. In de publieke sector zet men vaak interim-
management in om non-profitorganisaties of (voormalige) overheidsorganisaties zakelijker in
te richten en te laten functioneren. Dat kan veelal alleen maar in samenwerking met andere
organisatie-eenheden of andere organisaties in het beleidsnetwerk.
Verkennen van de context geeft diepte en relativering aan de problematiek. Met name de
factor politiek met zijn eigen, vaak onvoorspelbare dynamiek kan een sterke impact hebben
op de problematiek waarvoor men interim-managers inzet. Vaak leidt politieke dynamiek en
het als gevolg daarvan afwijken van de reguliere beleidskaders tot het inzetten van interim-
management (zie ook: Van Hout, 2001).
Het verkennen van de intensiteit van de problematiek kan helpen om het karakter van de
interim-opdracht te voorspellen. De perceptie van het probleem (hoe erg vindt men het, hoe
ingrijpend zal het zijn in de persoonlijke en professionele sfeer) bepaalt de receptiviteit voor
verandering van de organisatie. De perceptie kan verschillen, afhankelijk van de belangen en
de betrokkenheid van de stakeholders, en van hun perspectief. Vaak voelt men op
managementniveau een enorme druk om een verandering door te voeren. Men heeft zich
(politiek) gecommitteerd aan een bepaalde deadline, terwijl medewerkers in de lijn of op
operationeel niveau dat helemaal niet zo voelen. Deze laatsten lijken zich doorgaans minder
bewust van de ernst van de situatie.
Het is ook belangrijk om de oorzaak van de urgentie te verkennen, omdat die het karakter van
de problematiek beïnvloedt. De urgentie kan zijn veroorzaakt door een veel te hoog
ziekteverzuim, een gebrek aan regulier personeel, een jaarverslag dat niet opgeleverd kan
worden, gebouwen die in beroerde staat verkeren waar de pers lucht van krijgt, functies die
niet op orde zijn, enzovoort. In toenemende mate zit de urgentie in de financiële sfeer, wat
heeft te maken met de toenemende verzelfstandiging, privatisering en commercialisering van
overheidsdiensten.
14.3 Stakeholdersanalyse [kop 2]
Kijken naar belangen en percepties [kop 3]

236
Een analyse van de belangen en percepties van stakeholders helpt om er een succes van te
maken. Dat kan een duidelijk beeld creëren van degenen die bij de problematiek betrokken
zijn. Wie heeft er precies een probleem? Wie wordt er door de problematiek geraakt? Wat
zijn hun belangen bij en percepties op wat er in de organisatie speelt, het veranderproces of de
oplossing van de problematiek? Welke oplossingen zijn er al in de aanbieding? Vooraf al
antwoord hebben op deze vragen (dus nog voordat een interim-manager is aangesteld), draagt
bij aan een succesvolle beoordeling van het uiteindelijke interim-managementtraject.
Spelers die wel een belangrijke rol spelen in de opdracht, maar in deze eerste fase niet in de
analyse of de besluitvorming over probleemsignalering en inzet van interim-management
betrokken worden (zoals bijvoorbeeld de ondernemingsraad en de aanstaande directe
collega’s van de aan te trekken interim-manager), vormen later in het traject een
belemmering. Dat kan ook gebeuren met de politiek. Zeker bij interim-managementtrajecten
op directieniveau houden politici de gang van zaken nauwlettend in de gaten. Als formele
leidinggevenden beoordelen zij niet zelden mede het resultaat van de interim-opdracht.
Politieke dynamiek (belangenverschuivingen, package deals, wisseling van de wacht) heeft
invloed op de probleemdefinitie en de oplossingsrichting. Juist daarom is het vroegtijdig
betrekken van politici van belang: om hen te committeren aan probleemformulering, de te
verwachten resultaten en aan gekozen oplossingen.
In veel gevallen is het niet duidelijk wat het precieze probleem is. Men zet interim-
management in dergelijke warrige situaties vaak in om duidelijkheid te scheppen,
bijvoorbeeld als de ontvangende organisatie of het controlerend orgaan (bijvoorbeeld de
gemeenteraad, stichtingsbesturen) werkelijk geen idee heeft van de problematiek. Maar als de
aan te trekken interim-manager ook de probleemdefiniëring moet doen, betrekt hij zelf een
inhoudelijk positie in het krachtenveld. Dit levert een verhoogd afbreukrisico, want de
interim-manager heeft dan niet vooraf de dekking van een reeds ingeslagen
oplossingsrichting.
Het komt ook voor dat men de interim-manager gebruikt om de reeds bekende problematiek
te expliciteren en op te lossen. Men wentelt het persoonlijk afbreukrisico van het reguliere
management dan af op de tijdelijke manager. We gaan hier dieper op in bij de behandeling
van de organisatorische inbedding van het interim-management.
Onderlinge verhoudingen [kop 3]

Ook een analyse vooraf van de onderlinge verhoudingen helpt om er een succes van te
maken. In een organisatie zijn allianties, machtsspelletjes, persoonlijke, soms zelfs intieme
237
verhoudingen aan de orde van de dag. Het lijkt wat dat betreft wel een gevangenis. Dit komt
in verhevigde mate voor in stressvolle, onzekere situaties – vaak dus de situaties waarin
interim-management wordt ingezet. Al vroeg proberen de betrokken partijen zich in te
dekken. Ze zoeken naar allianties. De organisatie kan hierdoor fundamenteel veranderen, en
dat wordt niet altijd herkend. De aanloop naar een oplossing verzwaart juist het probleem!
Als dit mechanisme vroeg herkend is, draagt dat bij aan een positieve beoordeling van de
uiteindelijke opdracht.
Goed kijken naar de onderlinge verhoudingen is heel belangrijk bij interim-management van
fusietrajecten. Bij het samenvoegen van organisaties of onderdelen vergroot men culturele en
andere verschillen uit, wat de oplossing bemoeilijkt. Als dit bijtijds wordt onderkend en
onderzocht, dan blijkt vaak dat de verschillen helemaal niet zo groot zijn, maar dat deze
worden opgeblazen uit onzekerheid en een hang naar de bestaande ‘oude’ situatie. Het
omgekeerde komt overigens ook voor: verschillen worden gebagatelliseerd.
Als een adviesbureau of interim-managementbureau bij de probleemverkenning en
stakeholders-analyse is betrokken, verdient ook de onderlinge verhouding tussen bureau,
manager en opdrachtgever aandacht. In de praktijk komt de interim-manager vaak binnen op
basis van persoonlijke netwerken. Dit biedt zowel voor- als nadelen. Voordeel: op basis van
vertrouwen is de ontvangende organisatie geneigd meer informatie dan anders prijs te geven.
Nadeel: het onderzoekende bureau krijgt een eenzijdig beeld van de problematiek
voorgeschoteld als het zich te veel laat leiden door de persoonlijke visie van zijn
opdrachtgever met wie een goede persoonlijke professionele relatie is opgebouwd.
Probleemeigenaarschap [kop 3]
Bijzonder van belang in deze eerste fase van het interim-managementtraject is het
probleemeigenaarschap. In de vaak complexe problematiek waarvoor men interim-
management aantrekt, zijn er vrijwel altijd meer actoren direct betrokken. Als de
problematiek te maken heeft met conflicterende belangen, vastgeroeste verhoudingen of
slepende conflicten blijkt er nauwelijks één partij in staat te zijn om op te staan, de
hoofdverantwoordelijkheid te nemen en leiding te geven aan het proces dat een uitweg uit de
problematiek moet bieden. Niemand gunt de ander de leiding. Of niemand durft zijn nek uit te
steken en wil het risico lopen te worden afgerekend als de oplossing (het interim-
management) niet succesvol uitpakt.
De helderheid van het probleemeigenaarschap is echter bepalend voor succes of falen.
Interim-trajecten waarin één speler opstaat en zich opwerpt als probleemeigenaar, de
238
discussie over de oplossingsrichting aanzwengelt en besluit over te gaan tot het inschakelen
van een interim-manager, worden overwegend positief beoordeeld. Hoewel het succes ook
afhangt van andere factoren, blijkt een sterk probleemeigenaarschap een problematische
status quo te doorbreken en vastgelopen verhoudingen in beweging te brengen. De
probleemeigenaar is ook een duidelijk aanspreekpunt in de latere interim-
managementopdracht. Omdat een sterke probleemeigenaar ook het nadeel van een eenzijdige
benadering met zich mee kan brengen, is het belangrijk de andere stakeholders voortdurend
bij discussie en besluitvorming te betrekken.
Een sterk eigenaarschap moet men elkaar gunnen. Dat gebeurt niet vaak. Vandaar ook dat
men vaak kiest voor een gedeeld probleemeigenaarschap, bijvoorbeeld in de vorm dat
verschillende belanghebbenden besluiten samen een projectgroep of een stuurgroep op te
zetten waarin elke stakeholder zitting heeft. Voordeel hiervan: draagvlak voor de uiteindelijke
oplossing. Het nadeel: de onderlinge verschillen van mening, belangentegenstellingen en
conflicterende visies worden in het probleemeigenaarschap geïncorporeerd. Als alternatief
kan men kiezen voor een vorm waarin een overkoepelende, onafhankelijke partij het
voortouw neemt, bijvoorbeeld een stichtingsbestuur, de raad van commissarissen of een
politiek vertegenwoordigend orgaan zoals de gemeenteraad, een raadscommissie of een
regionaal politiek overlegorgaan. Politieke probleemeigenaars lopen het risico dat politieke
meningsverschillen, die in het geheel geen betrekking hoeven te hebben op de onderhavige
problematiek, het aansturingproces vertragen of verstoren.
Hóé het probleemeigenaarschap wordt ingericht, heeft ook veel effecten. Als één iemand het
voortouw neemt, kijken anderen daar met argusogen naar. Men lijkt te denken:
probleemeigenaarschap brengt niet alleen verantwoordelijkheid met zich mee, maar ook een
sterke machtspositie. De minder machtigen vrezen dat zij ‘uit de organisatie gewerkt
worden’. De verdenking van partijdigheid en machtsspelen ligt hier op de loer, wat het
interim-managementproces kan verzwaren. De interim-manager moet dan opboksen tegen
onuitgesproken, verborgen percepties. In de cases bleken die vermeende machtsspelen en
verborgen agenda’s zelden aanwezig. In veranderingsprocessen die vanuit directieniveau
worden aangestuurd, is er kennelijk geen plaats voor dergelijke ‘spelletjes’. Zelden worden
managers verplaatst of afdelingen gereorganiseerd op oneigenlijke gronden. Nagenoeg altijd
is er een functionele reden. Bijvoorbeeld: in verzakelijkingprocessen is het vaak nodig om
een nieuw elan in te brengen en een nieuwe werkattitude en werkmechanismen aan te leren.
Daartoe moet het zittend personeel soms vervangen of verplaatst worden. Veel
overheidsorganisaties worden immers geleid door managers die op basis van heel andere dan
239
zakelijke gronden carrière hebben gemaakt en daardoor niet altijd meer lijken te passen bij de
nieuwe situatie.
14.4 De startpositie van de interim-manager [kop 2]
Bestuurlijke inbedding interim-management [kop 3]

Naast een inhoudelijk beeld van de problematiek en stakeholdersanalyse is ook aandacht voor
het bestuurlijke traject dat leidt tot het inzetten van interim-management belangrijk. Deze
bestuurlijke inbedding bepaalt immers de startpositie van de manager en het beeld dat de
organisatie van hem heeft. De interim-manager wordt niet blanco, als een onbeschreven blad,
in de organisatie ingezet. Als hij met zijn opdracht begint, is er al een definitie van de relatie
met de opdrachtgever en andere organisatieleden, zijn er al ideeën over wat er moet gebeuren.
Zijn positie is daardoor al ingebed in specifieke organisatorische verhoudingen. De eventueel
reeds opgezette aansturingstructuur voor een mogelijk aan te trekken interim-manager is daar
een expliciete uitdrukking van. Maar het ligt ook subtieler: nog voordat er een manager is, of
deze met een medewerker heeft kennisgemaakt, zijn hem al een attitude, meningen en doelen
toegedicht. Kortom: nog voordat feitelijk is besloten een interim-manager in te zetten, is een
deel van het succes of falen van het interim-managementtraject bepaald.
En het is goed om daar als management of opdrachtgever een helder beeld van te hebben.
De bestuurlijke voorbereiding van de probleemoplossing [kop 3]

Slechts in een enkel geval zet men een interim-manager in bij het prilste begin van een
veranderproces of de oplossing van een specifieke problematiek. Meestal zijn er al door
anderen pogingen gedaan om verbetering in de situatie te brengen. Het zittend management
deed wat. Men richtte projectgroepen op om het probleem op te lossen of het veranderproces
in de steigers te zetten. Men liet onderzoek doen door adviseurs. Soms leidt dat tot een
uitgewerkt veranderplan. Merkwaardig genoeg beïnvloedt een uitgewerkt veranderplan of een
plan om de problematiek aan te pakken de toekomstige positie van de interim-manager sterk
in negatieve zin. In die gevallen waar er een veranderplan was waarover reeds interne
besluitvorming heeft plaatsvonden, kan de interim-manager daar in de praktijk bijzonder
moeilijk van afwijken, hoewel er ruimte voor correctie bestaat in de fases van matching en
diagnose. Een echt uitgewerkt veranderplan komt overigens in de praktijk niet veel voor. Dat
is maar goed ook. De interim-manager krijgt dan niet de kans zelf lijnen uit te zetten. Ook is
240
het niet zeker of er voor de verandering of de oplossingsrichting een draagvlak bestaat.

Bovendien bestaat het risico dat het zittend management de richting van het veranderproces
niet goed inschat.
Als de interim-manager in een panklaar veranderplan moet participeren of een voorgekookte
oplossing moet uitvoeren, kan men hem zien als een stroman of loopjongen van het zittend
management. En dat is niet een voorspeller voor succes.
In één van de hier beschreven situaties waarin de interim-manager te maken kreeg met een
veranderplan of een plan voor probleemoplossing, bleek dat de ontvangende organisatie
buitengewoon zorgvuldig met de positionering van de interim-manager in het veranderproces
is omgegaan: hij was in zo’n positie gemanoeuvreerd dat hij er echt wat mee kon (hoofdstuk
2). Als die positionering ontbreekt, werkt een plan averechts (zie twee andere relevante cases,
namelijk die in hoofdstuk 10 en 12).
De organisatorische inbedding van de interim-manager [kop 3]

De eerste fase van een interim-managementtraject eindigt als men contact zoekt met een
interim-managementbureau. Tegen het eind van deze fase heeft de ontvangende organisatie
idealiter heldere ideeën geformuleerd over de organisatorische positie van de interim-
manager. De inrichting van deze bestuurlijke inbedding werkt zoals gezegd door op de kans
op succes. We beschrijven een aantal manieren waarop die de inbedding in de praktijk
plaatsvindt in de eerste fase van het interim-managementtraject.
Interim-management in de lijnorganisatie [kop 5]

Discussie over de aanstelling van een interim-manager houdt de gemoederen in een doorsnee
managementteam (MT) behoorlijk bezig. Afhankelijk van zijn opdracht ziet men de tijdelijke
vreemde kostganger als een bedreiging of een kans, wat de coherentie of de eensgezindheid
van het MT in gevaar kan brengen.
In de discussie rondom de plaats van de interim-manager in of rondom een MT of de directie
zijn verschillende opties mogelijk. Soms kiest men ervoor om de interim-manager aan te
stellen als hoofd van het MT, als tijdelijke plaatsvervanger van een bepaald lid van het MT (en
dus met een specifieke taakstelling) maar ook wel als lid van het MT zonder een specifieke
portefeuille. In een enkel geval zet men de interim-manager in als coach van een lid van het
MT, van wie hij tevens enkele taken overneemt. Het lijkt er wel eens op dat men de opties
‘manager zonder portefeuille’ of ‘coach’ kiest om het zittende MT niet te compromitteren. In
de praktijk blijkt echter dat de interim-manager op die manier onthand is in de feitelijk
241
opdrachtvervulling. Hij beschikt dan niet over voldoende daadkracht om de verandering door
te voeren of de oplossing te bieden waarvoor hij is aangesteld. Een duidelijk patroon in de
dynamiek van interim-managementtrajecten is dan ook dat de interim-manager steeds meer
bevoegdheden en ruimte toegeschoven krijgt of naar zich toe moet trekken om zijn taken naar
behoren te kunnen vervullen.
We zijn dan ook geneigd te stellen dat opdrachtgevers in deze fase wat harder en duidelijker
mogen zijn, meer ruimte voor de interim-manager kunnen maken.
Interim-management en projectgroepen [kop 5]

Als de interim-manager deel gaat uitmaken van een projectgroep die verantwoordelijk is voor
het welslagen van een veranderproces of de oplossing van een specifieke problematiek, gaat
het allemaal anders. Het komt regelmatig voor dat men de interim-manager aanstelt als
projectmanager: soms voor de duur van het project en soms voor een kortere duur. In dit soort
situaties zijn er twee duidelijke succes- of faalfactoren. Zulke projectgroepen bevatten vaak
een evenredige vertegenwoordiging van de afdelingen, sectoren of organisaties die bij het
veranderproject betrokken zijn. Interim-projectmanagers die van buiten gehaald zijn, bieden
tegenwicht aan interne belangenconflicten. Als de projectgroep bevolkt wordt door
beleidsinhoudelijk specialisten, bestaat de weg naar succes uit het inzetten van een interim-
manager die géén inhoudelijke expertise heeft en zich concentreert op het proces.
Overigens worden interim-managers bij interim-projectmanagement nogal eens in
dubbelfuncties aangesteld: als leidinggevende van een projectgroep en in een lijnfunctie. Met
name bij grote, organisatiebrede verandertrajecten zien we nogal eens dat een interim-
directeur tevens de verantwoordelijkheid krijgt voor het oplossen van de voorliggende
problematiek. Die combinatie van projectleiding en lijnverantwoordelijkheid ziet men als een
succesvolle combinatie omdat het de beide functies een duidelijk gewicht geeft. Daardoor zou
de interim-manager in staat zijn om de veranderingen in de reguliere organisatie in te bedden.
Interim-management en opdrachtgevende stuurgroepen [kop 5]

Met name in de publieke sector stuurt men interim-managers vaak aan door een stuurgroep
die is samengesteld uit verschillende belanghebbenden bij een probleem of een
veranderproces. Het opzetten van een speciale stuurgroep is op zichzelf genomen
veelbetekenend. Het geeft aan dat de ontvangende organisatie haar situatie zeer ernstig
opneemt. Het geeft ook aan dat er meerdere geledingen van de organisatie bij betrokken
242
(willen) zijn. De interim-manager kan mogelijk rekenen op informatie en medewerking uit de

organisatie.
Maar aan zo’n stuurgroep kleven ook duidelijke nadelen. We zien meer dan eens dat
meningsverschillen, belangentegenstellingen of zelfs geïnstitutionaliseerde conflicten (‘oude
koeien’) in de stuurgroep roet in het eten gooien, waardoor de interim-manager minder scherp
kan worden aangestuurd. Als men in de voorbereiding van een interim-traject een stuurgroep
overweegt, is het dus belangrijk deze risico’s in acht te nemen en afhankelijk van de analyse
ervan, te besluiten mogelijk af te zien van een meerkoppig opdrachtgeverschap. Bij politieke
opdrachtgevende stuurgroepen spelen ook nog eens de afstand tot de inhoudelijke materie en
het doorwerken van politieke overwegingen die de loop van de interim-managementopdracht
gedurende het traject zouden kunnen verleggen.
Opdrachtgeverschap [kop 3]
Uit ons onderzoek blijkt dat men een opdracht achteraf succesvol beoordeelt als de
opdrachtgever bestuurlijk boven de problematiek of het veranderproces staat. We kunnen
daaruit de conclusie trekken dat interim-management in verandertrajecten belang heeft bij een
opdrachtgever die boven de partijen staat en met een frisse, onbevangen blik naar de
organisatie kijkt. Dat vergroot de kans op succes. Het is onverstandig om iemand als
opdrachtgever te laten opereren die te dicht op de interim-manager zit. Een interim-manager
heeft immers ruimte nodig om zijn opdracht naar behoren in te vullen en een opdrachtgever
die voortdurend over zijn schouder meekijkt, werkt negatief.
Dat roept natuurlijk de vraag op welke ideeën de ontvangende organisatie en de
opdrachtgever zelf hebben over de relatie met de interim-manager. De ideeën daarover van de
opdrachtgever zijn in dat opzicht veelbetekenend in deze eerste fase van het traject en hebben
direct impact op de verdere invulling van de opdracht.
In functionele interim-managementtrajecten ligt dit anders. In dit type opdrachten gaat het
vaak om de oplossing van een beleidsinhoudelijke problematiek waarin men het als voordeel
ziet als de opdrachtgever functioneel-inhoudelijk betrokken is bij het onderwerp.
Een manier om de rol van opdrachtgever (waarover meer verderop) te scheiden van de
inhoudelijke, verandertechnische bezigheden van de interim-manager is te kiezen voor een
opdrachtgever die op wat meer afstand staat. Daarbij kan worden gedacht aan de Raad van
Bestuur, een Stichtingsbestuur of een politiek orgaan. Eerder wezen we op de risico’s
daarvan.
243
14.5 Conclusie: de belangrijkste beïnvloedingsmogelijkheden in deze fase [kop 2]
In deze eerste fase van het interim-managementtraject wordt het succes en falen van een
interim-managementtraject gedeeltelijk al bepaald, lang voordat überhaupt een interim-
manager op het toneel verschijnt. Het is niet zo dat de gebeurtenissen in deze eerste fase van
het interim-managementtraject onomkeerbare gevolgen hebben. In de fasen van matching,
diagnose en tijdens de feitelijke interim-managementopdracht zijn er nog mogelijkheden om
van koers te veranderen. Natuurlijk moeten we de beïnvloedingsmogelijkheden relativeren
omdat interim-trajecten een sterke, nauwelijks voorspelbare dynamiek hebben. Maar toch.
Om in deze fase goed te kunnen opereren moeten management, de stuurgroep of de
individuele opdrachtgever beschikken over een hoge mate van sensitiviteit, niet alleen voor
het verleden, maar ook voor wat er speelt in de organisatie: de percepties, de (individuele)
belangen, de (machts)spelen, het alliantiegedrag, de normen en waarden, maar ook de emoties
en de (veel voorkomende) vermoeidheid van de medewerkers. De spelers moeten
onderkennen dat er naast een functioneel-inhoudelijke problematiek ook het eigenbelang van
medewerkers een krachtige rol speelt. Dit geldt ook voor de zittende managers en alle
anderen die betrokken zijn bij probleemsignalering en discussie over het mogelijke
aantrekken van een interim-manager zelf. Er speelt altijd een self-serving bias (dat wil
zeggen: zonder dat men er erg in heeft is men vooral met de eigen belangen bezig) en daar
moet men gevoel voor hebben.
Naast die sensitiviteit is ook de transparantie in de probleemsignalering en in de
voorbereiding van het interim-management van belang. De organisatieverandering heeft, met
name vanwege de complexiteit van de problematiek waarvoor interim-managers op
directieniveau worden aangetrokken, immers ingrijpende gevolgen voor de gehele
organisatie: het zittende management incluis. Transparantie en verborgenheid maken beide
deel uit van de praktijk. Zeggen dat interim-managementtrajecten zo transparant mogelijk
moeten zijn om achteraf als succesvol beoordeeld te kunnen worden, is dan ook naïef. Maar
in de probleemsignalering en voorbereiding van interim-management legt men wel het
fundament voor (succesvolle) interacties, zowel binnen de organisatie zelf als in de
organisatie van de interim-manager. Hoewel transparantie belangrijk is om draagvlak te
verwerven en de organisatie mee te krijgen in de verandering, is ook verborgenheid oftewel
de prudentie soms nodig om gevoelige en complexe problemen op te lossen. Afhankelijk van
244
de strategische doeleinden van het zittende management en het bestuurlijke niveau zal men
daarin, ieder interim-managementtraject opnieuw, een afweging moeten maken.
Beïnvloedingsmogelijkheden van de opdrachtgever [kop 3]

De opdrachtgever heeft in deze vroege fase allerlei mogelijkheden om de kans op succes te
vergroten. Ga niet op de automatische piloot maar:
– Investeer in probleemverkenning: ga na wat de omvang, de context, de intensiteit en
de urgentie van de problematiek zijn.
– Maak een stakeholdersanalyse: krijg helder wat de belangen en percepties, de
onderlinge verhoudingen en het probleemeigenaarschap zijn.
– Zorg voor een geëigende bestuurlijke inbedding van interim-management: denk na
over de oplossingsrichting, denk na over de relatie tussen de interim-manager en de
organisatie, denk na over opstelling en aansturing.
Beïnvloedingsmogelijkheden van anderen [kop 3]

Ook andere spelers in een organisatie kunnen in deze vroege fase een rol spelen. Een
stichtingsbestuur, een ondernemingsraad of een andere toezichthouder hoeft natuurlijk niet
over te doen wat de eigenlijke taak van het management is. Maar ze kunnen wel op basis van
eigen fact finding een beoordeling maken van het management in hoeverre:
– dat blijk geeft zicht te hebben op de problematiek binnen de organisatie;
– dat ook op tijd het inschakelen van interim-management overweegt;
– dat daarbij ook het huiswerk heeft gedaan (snapt het management de omvang van het
probleem, de intensiteit en de urgentie? Begrijpt het management wel goed hoe de
diverse stakeholders erin zitten? Zorgt het management wel voor een goede
startpositie van de interim-manager?)
Beïnvloedingsmogelijkheden van het interim-managementbureau [kop 3]

Ook participatie van een interim-managementbureau in de probleemverkenning en de verdere
voorbereiding van interim-management kan bijdragen aan succes (of falen). Vroege
betrokkenheid komt de informatievoorziening en de sensitiviteit van zowel de opdrachtgever
als de uiteindelijke interim-manager ten goede. Het bureau kan nagaan hoe het staat met de
sensitiviteit in het management. Hoe gaat men om met de self-serving bias? Hoe gaat men om
met de vereiste van transparantie in verhouding tot prudentie?
245
Het bureau kan het management ook ondersteunen bij de probleemverkenning, de

stakeholdersanalyse en het denken over de inbedding. Niet door die taken uit handen te
nemen en zelf te verzorgen, maar door te helpen ze een zo hoog mogelijke kwaliteit te geven.
Maar is het niet onethisch als een interim-managementbureau eerst helpt bij het onderzoek
naar een probleem, dan interim-management als oplossing adviseert en vervolgens zelf de
interim-manager levert? Naar ons idee heeft deze vraag niets met ethiek te maken. Maar wel
met de angst te worden opgeslokt door de commerciële belangen die men aan interim-
managementbureaus toeschrijft. Ons lijkt echter dat een ontvangende organisatie die haar
huiswerk heeft gedaan, de opdracht in eigen hand kan houden. Dat in (alle fasen van) het
interim-managementtraject vol blijven houden is de uitdaging waar (potentiële)
opdrachtgevers voor staan.
Deze vraagstukken in aanmerking genomen hebben interim-managementbureaus de volgende
beïnvloedingsmogelijkheden in de probleemverkenningsfase van een interim-traject:
– Bewaak je goede reputatie: vertrouwen komt immers te voet en gaat te paard.
– Lever in de lopende opdrachten kwaliteit en zorg voor tevreden opdrachtgevers.
– Bouw persoonlijke en professionele netwerken op en onderhoud die.
– Participeer zo vroeg mogelijk in de probleemverkenning en de verdere voorbereiding
van interim-management.
– Ga na hoe het staat met de sensitiviteit in het management. Hoe gaat men om met self-
serving bias? Hoe gaat men om met de vereiste van transparantie in verhouding tot
prudentie?
– Ondersteun de opdrachtgever bij de probleemverkenning, de stakeholdersanalyse en
het denken over de inbedding. Neem deze taken niet over, bevorder enkel de kwaliteit
ervan.
– Help bij het opstellen van de probleembeschrijving (probeer het probleem helder te
krijgen). Zoek naar een oplossing in de vorm van een interim-manager (het profiel).
246
15 Matching in interim-management – een nieuwe speler in de coulissen [kop 1]

1 Matching: wie matcht?, matching = werken aan vertrouwen.
2 De functionele ‘fit’: voorwaarden, helder beeld?, rol van het bureau,
vooronderzoek, profiel, kwalificaties van managers.
3 De persoonlijke ‘klik’: relevantie, wat houdt ‘klik’ in?, waar heeft ‘klik’
betrekking op?
4 Het matchingsproces: meer bureaus consulteren?, meerwaarde van bureau, een
of meer managers benaderen?, referenties en profiel, matching als spel, fit en
klik contractueel vastleggen?
5 Beïnvloedingsmogelijkheden en rollen: bureau: reputatie, rekrutering en profiel
matcher, manager: persoonlijke betrokkenheid en profiel, opdrachtgever:
slachtoffer of klant, barrières voor controle
[einde kader]
15.1 Het matchingsproces [kop 2]
Matching is het koppelen van de juiste interim-manager aan de problematiek of het

veranderproces. De matchingsfase gaat als volgt. Nadat het probleem is gesignaleerd en de
komst van een interim-manager bestuurlijk is voorbereid (fase 1 in het hele interim-traject),
neemt de opdrachtgever contact op met interim-managementbureau(s) of direct met een of
meer interim-managers. Soms voert men eerst oriënterende gesprekken met verscheidene
bureaus. Die stellen daarna één of meer interim-managers aan de opdrachtgever voor. De
opdrachtgever en/of andere leden uit de organisatie maakt hieruit dan een keuze. Soms doet
de opdrachtgever direct zaken met een individuele interim-manager. We zien veel variatie in
het aantal, de intensiteit en de inhoud van de gesprekken tussen opdrachtgever, interim-
managementbureau en de interim-manager. De matchingsfase van een interim-
managementtraject eindigt op het moment dat er een contract tussen beide partijen is
247
afgesloten. Een goede matching is een kunst. Matching vormt het fundament voor de rest van
het interim-managementtraject.
Wie matcht? [kop 3]

Men rekent matching nogal eens tot het exclusieve terrein van interim-managementbureaus.
Ten onrechte. Voor succesvolle matching zijn meer stakeholders nodig. En andersom: soms
speelt een interim-managementbureau in het geheel geen rol in het matchingsproces,
bijvoorbeeld in de casus van de fusie van de regionale dienstverlenende instelling waar de
opdrachtgever de interim-manager persoonlijk benaderde en de contractering deed (hoofdstuk
8).
In een interim-managementbureau kunnen verschillende mensen optreden als matcher. Veelal
treedt een accountmanager, een partner van het kantoor of een lid van het directieteam als
zodanig op. Soms is iemand speciaal aangesteld als matcher. Als een opdrachtgever iemand
binnen een interim-managementbureau persoonlijk benadert, dan is het niet ongebruikelijk
dat deze persoon ook de matching verzorgt. De partners of leden van de bureaudirectie nemen
meestal ook de acquisitie voor hun rekening en onderhouden daarvoor omvangrijke
professionele netwerken.
Het komt voor dat de opdrachtgever de interim-manager zelf persoonlijk benadert voor een
opdracht. Maar anders beperkt de rol van de laatste zich tot het voeren van
kennismakingsgesprekken en matchingsgesprekken met de opdrachtgever.
De opdrachtgever zelf is natuurlijk de eerste matcher, veelal in samenwerking met zijn direct
leidinggevende of met een rechterhand die meedenkt over de aanstelling van een interim-
manager. In lokale overheidsorganisaties zien we bij omvangrijke opdrachten nogal eens dat
het College en soms zelfs de raad een rol speelt in deze fase. In de door ons bestudeerde
opdrachten blijkt dat politieke, vertegenwoordigende organen wel in de voorbereiding en in
de initiële besluitvorming een rol spelen, maar niet of nauwelijks in de eigenlijke
matchingsfase.
Matching = werken aan vertrouwen [kop 3]

Kern van het matchingsproces is bewerkstelligen dat de opdrachtgever, de interim-manager
en het interim-managementbureau het vertrouwen ontwikkelen in een succesvolle opdracht.
Dit vertrouwen moet ontstaan nog voordat de interim-manager feitelijk aan de slag is gegaan
en is gebaseerd op de ‘functionele fit’, de ‘persoonlijke klik’ én het proces waarin het
vertrouwen tot stand komt.
248
Bij de ‘functionele fit’ gaat het om de vraag of de competenties van de interim-manager

passen bij de aard en inhoud van de problematiek. Voor de interim-functies bij het ministerie
en de rechtbank bijvoorbeeld (respectievelijk hoofdstuk 7 en 10) was een gedegen juridische
kennis en expertise van de interim-manager een absolute voorwaarde voor de opdrachtgever.
Van groot belang is ook wat we maar noemen de ‘persoonlijke klik’. Het vertrouwen in een
succesvolle interim-managementopdracht is voor een belangrijk deel gebaseerd op soms
subtiele, intermenselijke verhoudingen. Stakeholders moeten ‘iets met elkaar hebben’ wordt
vaak gezegd: ambities, persoonlijkheid, karakter, een levensovertuiging of zelfs een
vergelijkbare invulling van hun sociale leven. Ze moeten elkaar begrijpen, elkaars taal
spreken, referentiekaders delen en ook sympathie voor elkaar hebben.
15.2 De functionele ‘fit’ [kop 2]
Succes heeft te maken met het vinden van een interim-manager die zodanig is gekwalificeerd
dat hij de voorliggende problematiek zal kunnen oplossen. Dit lijkt simpeler dan het is. Een
succesvolle functionele fit is namelijk afhankelijk van een representatief en zo compleet
mogelijk beeld van de problematiek en ook van een duidelijk profiel van de interim-manager.
De openheid en eerlijkheid waarmee de opdrachtgever de problematiek presenteert en het
bureau het profiel van de interim-manager laat zien, is cruciaal wil een opdracht na afloop
door alle betrokkenen als succesvol worden beoordeeld.
Het beeld dat de opdrachtgever geeft van de problematiek [kop 3]

De opdrachtgever lijkt de eerstverantwoordelijke om een accuraat beeld van de problematiek
of de gewenste veranderingen te geven. De informatie die in de eerste fase van het interim-
managementtraject is verzameld vormt hiervoor de input. Zoals we in het vorige hoofdstuk al
aangaven, lukt dat echter niet altijd. De ene keer is de opdrachtgever niet genegen volledig
openheid van zaken te geven, een andere keer geeft hij een eenzijdig beeld van de situatie
en/of heeft hij niet precies helder wat eigenlijk de omvang en inbedding van het probleem is.
De urgentie en daarmee de korte tijd die beschikbaar is voor het matchen dragen ook niet bij
aan het helder maken van de problematiek.
Krijgt het interim-managementbureau de problematiek helder? [kop 3]

249
Interim-bureaus zijn uitdrukkelijk medeverantwoordelijk voor een heldere situatieschets. In

de cases blijkt dat succesvolle functionele fits baat hebben bij een hoge mate van precisie en
comprehensiviteit, dat wil zeggen dat de beeldvorming rondom de problematiek zo precies en
volledig mogelijk moet zijn. Dit is geen gemakkelijke opgave: de interim-
managementproblematiek heeft veelal betrekking op complexe processen. Deze zijn vaak
uniek, er zijn verschillende belangen in het geding en er zijn verschillende percepties op de
problematiek. Om de kans op een functionele fit te maximaliseren moeten matchers ervaring
en expertise met veranderprocessen hebben. In de meeste gevallen heeft het interim-bureau
die meer dan de opdrachtgever.1 Een bijzonder element in de matchingsfase is de financiële
doorlichting van de organisatie, wat in de publieke sector niet zo voor de hand lijkt te liggen
(er is immers geen winstperspectief). (Semi-)verzelfstandigde publieke organisaties hoeven
weliswaar geen winst te maken, maar moeten wel uitkomen met hun budget. Derhalve is de
financieel-economische context een relevante factor voor interim-managementopdrachten.
Vooronderzoek [kop 3]
Er zijn verschillende visies op de organisatorische problematiek mogelijk. Dat maakt dat de
partijen in het matchingsproces over het algemeen voorzichtig zijn in hun oordelen. Het is
daarom raadzaam om voorafgaand aan de feitelijke opdrachtverstrekking de betrokkenen met
een verschillende visie of belang in het matchingsproces te betrekken. Cases zoals die in
hoofdstuk 2 laten zien dat goed vooronderzoek in de matchingsfase veel onnodig leed kan
voorkomen. We hebben er in het vorige hoofdstuk al op gewezen dat een vroege
betrokkenheid van het interim-managementbureau helpt om vroegtijdig de functionele
spanningen en gevoeligheden in de organisatie te detecteren. Zo’n niveau van zorgvuldigheid
haalt men in de praktijk door tijdsdruk niet vaak. Wat ook belemmerend werkt, is de veel
geuite bewering dat het eigen is aan interim-management om gedurende de opdracht
doorlopend te zoeken naar de ‘ware aard’ van de problematiek. De cases ondersteunen die
bewering wel in die zin dat het inderdaad voorkomt dat de problematiek pas echt duidelijk
wordt als de interim-manager zijn werk is begonnen en de organisatie in beweging zet. Maar
men moet zich in deze fase niet achter deze bewering verschuilen: hoe duidelijker de
problematiek, des te groter is de kans op succes.
Het profiel van de interim-manager [kop 3]

Ook is duidelijkheid van het profiel van de interim-manager belangrijk in het
matchingsproces. Men let in de matching op persoonlijke eigenschappen zoals leeftijd, sekse,
250
karakter en uitstraling, ten dele voortkomend uit specifieke culturele achtergronden zoals
opvoeding, geloof of gevoel voor regionale cultuur. Daarnaast letten de matchende partijen
op de kennis, expertise en vaardigheden van de interim-manager. Die blijken onder andere uit
zijn opleiding, zijn specifieke beleidsinhoudelijke kennis en zijn ervaring met een specifiek
onderdeel van de organisatie of bedrijfsvoering, het beleidsveld of de sector. Kennis en
ervaring met dezelfde organisatie, het type verandering, en de aard van de opdracht blijken
cruciaal te zijn. Ten slotte kan de ervaring met interim-managementopdrachten
doorslaggevend zijn voor de stakeholders.
De cases laten de pluriformiteit van de profielen van de interim-managers zien, waarin
niettemin een aantal patronen is te onderscheiden. Men hecht waarde aan een academische
opleiding (of een specifieke studie) omdat deze borg zou staan voor een bepaalde attitude,
juridische kennis en intellectueel niveau. Men vindt kennis van informatie- en
communicatietechnologie belangrijk in opdrachten waarbij de informatievoorziening een
kernelement is. Ook ziet men ervaring in de publieke dan wel in de private sector als
onderscheidend. In interim-opdrachten waarin publieke organisaties bedrijfsmatiger moeten
gaan werken, sluit men interim-managers met een private achtergrond niet uit (bijvoorbeeld
in verzelfstandigingen, verzakelijkingsprocessen en externaliseringsopdrachten).
In alle door ons bestudeerde opdrachten blijkt ervaring met interim-managementopdrachten
een pré te zijn. Desondanks is interim-managementervaring geen voldoende voorwaarde voor
succes, zoals bijvoorbeeld blijkt uit de case ‘gemeentebreed’ (hoofdstuk 2). Eigenlijk is de
hoeveelheid interim-managementervaring een te algemene maat: het hangt er maar helemaal
van af welke soort of type opdrachten de betreffende interim-manager in het verleden heeft
uitgevoerd. Waar de manager eerder ervaring opdeed in procesmanagement- en
crisismanagement, draagt dat bij aan een succesvolle beoordeling van zo’n traject. Proces- en
crisismanagement vereisen namelijk een specifieke expertise en passende persoonlijke
eigenschappen.
Bij de persoonlijke eigenschappen zien we de contouren van een man of vrouw die ‘past’ bij
een publieke organisatie, geen ‘snelle jongen uit het bedrijfsleven’, met een uitstraling van
rust, behoudendheid en tegelijkertijd daadkracht.
Sleutelkwalificaties van interim-managers [kop 3]

Succes en falen van interim-management zijn uiteindelijk niet toe te schrijven aan de kennis,
ervaring en vaardigheden van de interim-manager of de duidelijkheid van de
251
probleemstelling. Het ultieme profiel van de succesvolle interim-manager bestaat niet. Wel
zijn er twee situaties in een matchingsproces te onderscheiden:
1 De stakeholders weten niet precies wat de opdracht zal inhouden, maar hebben wel
een vaag idee van de aard van het probleem en definiëren op basis daarvan een
profiel, of;
2 De stakeholders hebben een duidelijk beeld van de problematiek en het gewenste
profiel.
In het eerste geval neemt men de onzekerheden in de matching mee. In de praktijk komen we
diverse oplossingen voor zo’n situatie tegen. De eerste oplossing is het kiezen van een
interim-manager die al ervaring heeft opgedaan in een gelijksoortig type interim-
managementopdracht. Met name bij procesmanagement- en crisismanagementopdrachten is
dit belangrijk.
De tweede oplossing is een interim-manager in te zetten die ‘overgekwalificeerd’ is, die over
zo veel ervaring, kennis en vaardigheden beschikt dat hij, afhankelijk van de ontwikkeling
van de opdracht, voldoende ‘in huis’ heeft om de situatie de baas te kunnen.
De derde oplossing is het inzetten van een interim-manager die in staat is zich snel aan de
situatie aan te passen. Zo iemand beschikt over voldoende generalistische kennis, maar ook
over de competentie om zich (ook relatief specifieke) kennis en expertise snel eigen te maken.
De vierde oplossing is het vooraf bespreken van de mogelijkheid van een spelerswisseling.
Als dit vooraf expliciet besproken is, treedt minder gezichtsverlies op en lukt het om de
problematiek centraal te houden. Deze oplossing kiest men zeer zelden.
In het tweede geval is het vraagstuk helder en kan men een scherp, comprehensief profiel
maken. Nu lijkt het erop dat de match relatief makkelijk tot stand komt. Toch is men hier na
afloop van de opdracht niet altijd positief. Interim-managementopdrachten veranderen door
interne en externe onvoorziene omstandigheden tussentijds van inhoud en karakter, waardoor
een aanvankelijk waarschijnlijk succesvolle match geen recht meer doet aan de opdracht.
Daar zijn geen ‘echte’ oplossingen voor, behalve dan doordrongen zijn van de dynamiek,
beweging en verandering in de interim-managementopdracht. Juist daarom zoekt men het in
het matchingsproces mede op een ander vlak, namelijk het vertrouwen in personen: de
‘persoonlijke klik’.
15.3 De persoonlijke ‘klik’ [kop 2]

252
Relevantie van persoonlijke match [kop 3]

Matching gaat niet alleen over zaken zoals profielen en problemen, maar ook over mensen.
De stakeholders zijn in personae immers de dragers van de beschrijvingen en percepties van
de problematiek, en achter het profiel van een interim-manager schuilt een levende persoon.
Het is verleidelijk (en vaak sociaal-wenselijk) om matching te zien als een functioneel-
rationeel vraagstuk. In de praktijk is dat niet zo. Matching gaat over de relatie tussen de
opdrachtgever en de interim-manager en over de relatie tussen de opdrachtgever en de
vertegenwoordiger van het interim-managementbureau (matcher, accountmanager of
directielid van het interim-managementbureau). Waarom zijn die relaties zo belangrijk in
interim-managementtrajecten? Ten eerste: in de pluriformiteit van belangen en percepties in
interim-management en in de dynamiek in de opdracht kan de problematiek veranderen en
daarmee de kwalificatievereisten van de interim-manager. Aangezien het niet gebruikelijk is
om de interim-manager te vervangen blijven de menselijke verhoudingen tussen de
stakeholders een duidelijke constante factor in de opdracht.
Ten tweede stelt men wel dat de persoonlijke verhoudingen belangrijk zijn omdat interim-
management vaak draait om (het veranderen van het functioneren van) mensen, teams,
afdelingen en organisaties. De interim-manager is de factor die personen in beweging moet
brengen: persoonlijk vertrouwen tussen de stakeholders kan daartoe bijdragen.
In de praktijk van interim-management speelt nog een derde aspect een rol. Men kiest voor
interim-management in een situatie waarin oplossing van de problematiek urgent is. Niet
zelden heerst er een gevoel van crisis, en is er soms paniek bij de organisatie en de
opdrachtgever. In zo’n bijzondere startsituatie zijn organisaties op zoek naar iemand die hen
bij de hand kan nemen en een uitweg kan bieden uit de (slepende) ellende. Vertrouwen in de
persoon, in de zin van de verwachting of zelfs geloof dat hij verlichting zal brengen is dan
essentieel. Daarom kunnen we stellen dat het onderlinge persoonlijke vertrouwen tussen de
stakeholders, de persoonlijke klik, minstens zo belangrijk is als de functionele fit. Dit aspect
van onderlinge menselijke verhoudingen moet als zodanig in de analyse worden
meegenomen. Dit kan moeilijk zijn of zelfs tegenstrijdig omdat daarmee naast de functioneel-
rationele ook de menselijke en dus soms ook subjectieve, irrationele en emotionele aspecten
punt van overweging worden.
Wat houdt de persoonlijke klik in? [kop 3]

253
‘Klikken’ en het onderlinge vertrouwen van mensen bestaat uit twee componenten: een
rationele en een niet-rationele. Een rationele benadering van vertrouwen suggereert dat beide
personen op basis van een rationele overweging ‘besluiten’ elkaar in vertrouwen te nemen.
Een voorbeeld daarvan is: ‘Deze interim-manager heeft ruim vijftien jaar ervaring met
verzelfstandigingsoperaties (en zal daarom ook onze verzelfstandiging wel aankunnen)’. Los
van de vraag of dit een juiste verwachting is, is deze rational choice-benadering van
vertrouwen beperkt. Er spelen beslist ook niet-rationele aspecten bij vertrouwen, zoals
menselijke gevoelens en emotie, oftewel affecten. Managers en bestuurders in de cases
hebben de neiging dit aspect te onderschatten: zij zitten vooral op inhoud, terwijl het punt van
vertrouwen minder makkelijk grijpbaar is.
Waarop heeft de persoonlijke klik betrekking? [kop 3]

Hoe bepalen twee of meer mensen in een matchingsproces van een interim-
managementopdracht dat zij elkaar vertrouwen? In de cases komen de volgende aspecten naar
voren. Men kijkt allereerst naar de functionele fit. Verder let men op levenservaring en
mensenkennis (uitgedrukt in zinsneden als ‘weten wat er te koop is’). Men gebruikt
informatie over persoonlijke achtergrond (‘nest’), taal, sociale vaardigheden en factoren als
geboortestreek (‘komaf’) of hobby’s. Ook de opleiding of politieke voorkeur, echter niet in
functionele zin, hanteert men als indicator om iemand als persoon te duiden. Opdrachtgevers
zijn op zoek naar interim-managers die een bepaalde rust en zelfverzekerdheid en ook
‘echtheid’ uitstralen. De match mag in hun ogen niet kunstmatig zijn, de stakeholders moeten
de klik kunnen aanvoelen.
Afhankelijk van de ernst en aard van de problematiek, maar ook van de toekomstige
bestuurlijke relatie tussen de opdrachtgever en interim-manager, neemt de persoonlijke klik
verschillende vormen aan. In bijzonder hectische situaties met een complexe en urgente
problematiek is de opdrachtgever nadrukkelijk op zoek naar iemand die rust brengt, bij wie
hij zich vertrouwd voelt, iemand bij wie hij ‘zijn’ organisatie in veilige handen weet. De
opdrachtgever geeft zich als het ware over en maakt zich afhankelijk.
In andere interim-opdrachten is het weer belangrijker dat de opdrachtgever het vertrouwen
heeft gedurende enige tijd te kunnen samenwerken met een interim-manager. In die gevallen
blijkt gelijkwaardigheid belangrijk.
15.4 Het matchingsproces [kop 2]

254
Snelheid [kop 3]
De snelheid waarmee de matching tot stand moet komen is paradoxaal: het is tegelijkertijd de
kracht en de zwakte van interim-management. De traagheid van een normaal proces om een
manager te werven vormt een belangrijk argument om in zee te gaan met een extern interim-
managementbureau dat van snelheid een unique selling point heeft gemaakt. De wens om snel
te zijn in de matchingsfase is begrijpelijk vanuit het perspectief van de opdrachtgever: nu dan
eindelijk de knoop is doorgehakt om een interim-manager in te zetten en hij feitelijk met een
interim-manager of een bureau aan tafel zit, wil hij dat men snel aan de slag gaat. Hoe groot
de urgentie ook is: het grootste winstpunt in deze fase is de zorgvuldige informatie-
uitwisseling tussen de stakeholders.
Meer interim-bureaus consulteren? [kop 3]

Grosso modo zijn er drie relevante stakeholders bij het matchingsproces betrokken: de
opdrachtgever, het interim-managementbureau en de interim-manager.
Moet een opdrachtgever wel of niet meer bureaus benaderen? Als we de
voorlichtingsbrochures en de talloze protocollen voor de omgang met externen in de publieke
sector mogen geloven, is het absoluut not done om in de matchingsfase met minder dan drie
potentiële bureaus of interim-managers te gaan praten. Vanuit het oogpunt van prudentie,
maar ook omwille van een prijstechnische vergelijking is deze waarschuwende stelregel
begrijpelijk. Echter, uit ons en ander onderzoek blijkt dat een uitgebreide consultatieronde
niet gebruikelijk is (zie ook Koppens & Venema, 2003, Boogers & Van Hout, 2002). Onze
cases suggereren bovendien dat er geen direct verband is tussen de mate van succes in de
interim-managementopdracht en de uitgebreidheid van de consultatie. Ook interim-
managementtrajecten waarin men maar één bureau benaderde en zelfs trajecten waarin geen
enkel bureau een rol speelde, beoordeelt men positief (zie de case in hoofdstuk 8).
Meerwaarde van een interim-managementbureau [kop 3]

Wat is dan de meerwaarde van een interim-managementbureau in de matchingsfase? Een
interim-managementbureau kan een aanspreekpunt zijn voor opdrachtgevers die nog geen
ervaring hebben met interim-management. Bovendien zien we dat interim-
managementbureaus al eerder dan de matchingsfase contact hebben met publieke
organisaties. Ontvangende organisaties en interim-managementbureaus onderhouden soms
een doorlopend contact. Interim-managementbureaus kunnen tijdens de matchingsfase dan
255
ook een goede sparringpartner zijn van opdrachtgevers. Het bureau kan samen met de
opdrachtgever een zo compleet mogelijk beeld proberen te maken van de probleemsituatie en
hem helpen om de vraag naar de interimmer te expliciteren.
In ons onderzoek viel overigens wel op dat deze ‘meerwaarde’ niet expliciet een rol speelt in
de overwegingen van opdrachtgevers om een interim-manager via een bureau te rekruteren.
Ondersteuning van het interim-managementbureau, schaduwmanagement,
kwaliteitsprotocollen, training, opleiding, intervisie en andere iconen van kwalitatief
hoogwaardig interim-management komen zelden expliciet aan de orde in de matching.
Leidend zijn de eigen mening en indrukken die de opdrachtgever heeft over het bureau, de
matcher en de interim-manager. Men ziet in de door ons bestudeerde cases interim-
management als een solo-instrument. Opdrachtgevers zijn meestal op zoek naar een
individuele interim-manager en niet naar een totaaloplossing door een bureau waarvan een
interim-manager deel uitmaakt, een enkele uitzondering daargelaten.
Eén of meer interim-managers zien? [kop 3]

Evenmin lijkt er een verband te bestaan tussen het succes van interim-management en het
benaderen van meer interim-managers. We bestudeerden trajecten waarin opdrachtgevers met
meer interim-managers spraken en trajecten waarin ze slechts één interim-manager
benaderden. Afhankelijk van het interim-managementbureau stelt de matcher soms
verscheidene interim-managers voor, met name als de opdrachtgever daarom vraagt. Met het
oog op het persoonlijk klikken tussen opdrachtgever en interim-manager kan dit erg
belangrijk zijn. In andere gevallen stelt het interim-managementbureau slechts één kandidaat
voor, in de overtuiging dat de matcher van het bureau ‘precies weet wat de opdrachtgever
nodig heeft’. Ook hier zien we geen direct verband met het succes of falen van het interim-
managementtraject. Wel smeedt men in die gevallen de vertrouwensband in eerste instantie
tussen opdrachtgever en bureau en niet met de interim-manager. Dit kan zowel positief als
negatief uitpakken. In de case in hoofdstuk 10 had de opdrachtgever het achteraf gezien
prettiger gevonden als er meer kandidaten zouden zijn uitgenodigd, omdat de opdrachtgever
uiteindelijk persoonlijk niet zo goed met de interim-manager overweg kon. In zijn
algemeenheid lijkt het erop dat de opdrachtgever afhankelijker van het interim-bureau is als
dat maar één kandidaat voorstelt. De urgentie en het gevoel van crisis beletten dat men een
zuiver functioneel-rationele afweging maakt: men neemt gewoonweg vaak niet de tijd om
verschillende bureaus te benaderen of meer interim-managers te spreken.
256
Controle van referenties en checken van het profiel [kop 3]

Zoals het niet zeker is dat de probleemdefinitie die de opdrachtgever schetst de (volledige)
problematiek dekt en het daarom raadzaam is dat te checken, zo is het omgekeerd voor de
opdrachtgever raadzaam om het profiel van de interim-managers te checken. De kennis,
expertise en ervaring en persoonlijkheid van de interim-manager zoals die in het
matchingsproces worden gepresenteerd, zijn immers geen harde variabelen, maar de
persoonlijke percepties van het bureau of de interim-manager zelf. Hoewel we in ons
onderzoek geen malversaties op dit gebied zijn tegengekomen blijkt het checken van
referenties de opdrachtgevers een goed beeld te geven van de interim-manager. Bovendien
helpt het de opdrachtgever om ook zijn eigen situatie scherper gedefinieerd te krijgen. In een
paar cases valt het op dat men in zee gaat met een interim-manager van wie achteraf blijkt dat
die geen ervaring had met het bewuste type opdracht. Dit heeft in die specifieke gevallen
zonder uitzondering tot problemen geleid. Men wijt dit deels aan de snelheid waarmee het
matchingsproces plaatsvond, maar deels ook aan het ‘blinde’ vertrouwen van de
opdrachtgever in de matcher van het interim-managementbureau.
Matchen door direct betrokkenen [kop 3]

In de praktijk is het vaak de opdrachtgever die het voortouw neemt en probeert te bepalen
welke interim-manager het beste bij hem past. We hebben echter al geconstateerd dat we de
verantwoordelijkheid daarvoor beter bij alle stakeholders kunnen leggen. Matching door de
direct betrokkenen leidt tot een positieve beoordeling van de opdracht achteraf. In de cases
waarin de opdrachtgever de match door een ander heeft laten uitvoeren en zelf pas later werd
geconfronteerd met de interim-manager, heeft dit geleid tot een problematisch relatiepatroon.
Opvallend is overigens dat men degenen die het meest bij het interim-managementtraject
betrokken zijn, namelijk de betreffende medewerkers, vrijwel nooit bij het matchingsproces
betrekt, terwijl zo’n vroege betrokkenheid positief uitwerkt op het draagvlak voor de interim-
manager. In de case in hoofdstuk 2 is bijvoorbeeld de ondernemingsraad betrokken geweest
bij de rekrutering van de interim-manager. Dat is zijn relatie met de gemeentelijke organisatie
tijdens het traject ten goede gekomen.
Matchen als spel [kop 3]

Het matchingsproces zelf ten slotte is een spel van dat zondigt tegen veel regels van een
behoorlijk aannamebeleid. De match komt tot stand op basis van zowel een functionele fit als
een persoonlijke klik. De stakeholders laten zich gedurende het spel sterk leiden door hun
257
eigen waarneming en gevoel. Psychologische tests en assessments laat men achterwege. Als
functionele fit redelijk is, geven gut feeling en een vermeend Fingerspitzengefühl vaak de
doorslag: interim-management gaat immers niet (alleen) over een functioneel pakket aan
kennis en expertise, maar ook om een persoon die een uitweg uit de ellende of een helpende
hand biedt. Verleiding en manipulatie liggen hier op de loer: omdat opdrachtgevers de
persoonlijke klik zo belangrijk vinden kunnen bureaus en interim-managers proberen hierop
in te spelen. Ook maakt bluf wel eens deel uit van het spel: bijvoorbeeld in hoofdstuk 4
waarin een interim-manager zonder crisismanagementervaring toch de veranderde opdracht
doorzet. Maar de werking daarvan moet men niet overschatten.
Hoe moeten we dit spelkarakter van het matchingsproces beoordelen in termen van succes en
falen? Hierop zijn verschillende antwoorden mogelijk.
Ten eerste suggereert ons onderzoek dat het spelen van het spel een stuk overzichtelijker is
als de spelelementen en de regels expliciet zijn. Door het spel en de componenten van de
match te benoemen zijn stakeholders zich er in elk geval van bewust. Zo kunnen zij zich goed
wapenen tegen vals spel, en tactischer opereren.
Ten tweede geeft de spelmetafoor precies de kern aan van het matchingsproces: het is een
spel tussen mensen die na afloop met elkaar een organisatieverandering moeten doorvoeren
of een zwaarwegende problematiek moeten oplossen. Het spel is in dat opzicht een manier
om elkaar beter te leren kennen en vertrouwen op te bouwen.
Dit geeft direct aanleiding tot het derde antwoord: het doel van het spel is niet om te winnen,
maar om nader tot elkaar te komen. Ons onderzoek suggereert dat het einddoel, namelijk een
wederzijds vertrouwen in een probleemoplossing, het startpunt is voor de uiteindelijke
opdrachtinvulling. Een gebrek aan transparantie, oneerlijkheid, het achterhouden of
manipuleren van informatie verhogen in dat opzicht duidelijk de kans op mislukken van het
interim-managementtraject.
De functionele fit en de persoonlijke klik contractueel vastleggen? [kop 3]

Het spelkarakter van de matchingsfase brengt een bepaalde onzekerheid met zich mee. Het
wederzijdse vertrouwen is immers gebaseerd op interpretaties die niet hoeven te kloppen en
op verwachtingen die niet per se hoeven uit te komen. Toch moet men aan het einde van de
matchingsfase komen tot een formele bekrachtiging van de voorlopige vertrouwensband. In
de praktijk van interim-management onderkent men deze onzekerheid.
Men hanteert verschillende strategieën om die onzekerheid te reduceren. Bijvoorbeeld door
de opdracht op te knippen in delen, door kortetermijncontracten of contracten waarin go-no-
258
go-momenten zijn ingebouwd waarna het contract kan worden voortgezet of verbroken. Het
incalculeren van de onzekerheid heeft een duidelijke relatie met succes en falen. In ons
onderzoek zagen we dat men er in de praktijk lang niet altijd rekening mee houdt. De urgentie
maakt dat men de prudentie uit het oog verliest. Een andere strategie die we in de interim-
managementpraktijk zien, is het opstellen van een voorlopig contract verbonden aan een
bepaalde proefperiode waarin de stakeholders aan elkaar kunnen wennen. Ook zien we wel
dat een voorlopig contract wordt gekoppeld aan een plan van aanpak dat de interim-manager
in die periode opstelt, en op basis daarvan later nader wordt ingevuld en verlengd.
15.5 Beïnvloedingsmogelijkheden en rollen van de stakeholders [kop 2]
Het matchen van een probleem met degenen die het probleem moeten gaan aanpakken is een
complex proces. De urgentie en de soms ongrijpbare persoonlijke klik bepalen het
matchingsproces. Onrust en crisis geven aan het matchingsproces een dynamiek waarin een
zorgvuldige en volledige afweging van belangen lang niet altijd mogelijk is of mogelijk wordt
gevonden. Urgentie en crisis vormen niet altijd een feitelijke context, maar maken onderdeel
uit van een perceptie. Dit maakt dat de urgentie beïnvloedbaar is; haar terugbrengen kan rust
en rationeel handelen terugbrengen in het matchingsproces.
Irrationeel of emotioneel handelen kunnen we niet volledig uitsluiten. Het matchen van
personen en opbouwen van vertrouwen brengen een inherente onzekerheid met zich mee.
Hoewel actieve beïnvloeding van die vertrouwensdimensie maar beperkt mogelijk is,
suggereert ons onderzoek wel dat alleen al het besef van dit precaire vertrouwen en het besef
van de wederzijdse afhankelijkheid, bijdraagt aan een succesvolle match. Welke
beïnvloedingsmogelijkheden en rolkeuzes hebben de stakeholders hierbij?
Reputatie van het bureau [kop 5]

Het interim-managementbureau speelt in de matchingsfase een dubbelrol. Aan de ene kant
helpt het bureau bij het opstellen van de probleembeschrijving (probeert het probleem helder
te krijgen), aan de andere kant zoekt het een instrument in de vorm van een interim-manager
(het profiel). Dat wil zeggen dat het bureau interim-managers rekruteert en voorstelt aan de
opdrachtgever, bemiddelt in de matching, opdrachtgever en interim-manager aan elkaar
259
koppelt en ten slotte het contract afsluit. Deze dubbelrol geeft aanleiding tot roddel en
interpretaties: interim-managementbureaus hebben de schijn tegen dat zij organisaties in
tijden van nood manipuleren.
De cases werpen daarop een ander licht. Met name de opdrachtgevers geven aan dat zij zich
in hun keuze voor een interim-managementbureau vooral laten leiden door de reputatie van
het bureau en de positieve ervaringen die collega’s met het bureau hebben gehad. De wereld
van het interim-management blijkt dan ook zeer gevoelig voor imago’s en reputaties, omdat
geleverde wanprestaties in het verleden direct in het nadeel van de bureaus doorwerken. Dit
betekent dus dat het succes en falen van interim-managementtrajecten vanuit het perspectief
van de interim-managementbureaus al begint met het bewaken van een goede reputatie:
vertrouwen komt immers te voet en gaat te paard.
Het vestigen van een imago gebeurt deels door zorgvuldige reclamecampagnes waarin
interim-managementbureaus vrijwel zonder uitzondering pretenderen de taal van de
bestuurder te spreken en te weten wat er leeft in de publieke sector. Het is echter belangrijker
om (1) in de lopende opdrachten kwaliteit te leveren en te zorgen voor tevreden
opdrachtgevers en (2) de persoonlijke en professionele netwerken op te bouwen en
onderhouden. Naarmate men interim-management meer accepteert en in toenemende mate
daadwerkelijk als onlosmakelijk deel gaat zien van het openbaar bestuur, worden de
professionele netwerken en het vertrouwen tussen (potentiële) opdrachtgevers en interim-
managementbureaus steeds belangrijker.
Ons onderzoek laat overigens zien dat als het interim-managementbureau in het
matchingsproces schermt met de begeleiding die het de interim-manager biedt, met het
inzetten van een schaduwmanager, met het coachen en met opleiden van interim-managers,
dit geen invloed heeft op de beslissing van de opdrachtgever om de interim-
managementopdracht te verlenen.
Rekruteren van interim-managers [kop 5]

Het imago van een interim-managementbureau berust op het type interim-manager dat het
levert. Het type interim-manager is afhankelijk van het soort opdrachten dat het bureau
passend bij het imago wil vervullen. Het type opdrachten werkt dus met betrekking tot de
functionele fit door in de profielen van de interim-managers. Daaraan voegen we toe dat
overkwalificatie en het vermogen om zich snel te kunnen inwerken en aan te passen
doorslaggevend voor succes lijken te zijn. Het tot stand brengen van een persoonlijke klik is
minder makkelijk omdat het afhankelijk is van individuele persoonlijkheden van de
260
opdrachtgevers. Toch is daar in zijn algemeen wel iets over te zeggen. De cases suggereren
dat personen die een bepaalde rust en zelfverzekerdheid uitstralen en de indruk wekken
daadkrachtig te zijn, gepercipieerd worden als naar alle waarschijnlijkheid succesvolle
interim-managers. In de publieke sector accepteert men grote ego’s en sterke, charismatische
figuren minder makkelijk.
Bepalend voor het imago en de rekrutering van interim-managers is ten slotte ook de
persoonlijke voorkeur van degenen die de bureaus leiden. In de door ons bestudeerde cases
blijken de leidinggevenden ook vaak degenen te zijn die in omvangrijke professionele
netwerken opdrachten verwerven en de matching tot stand brengen. De persoonlijke voorkeur
van de matchers blijkt een rol te spelen in het succes en falen van interim-managers. Zo zagen
we in hoofdstuk 12 dat het bureau waarvan een van de directieleden een duidelijke voorkeur
uitsprak voor interim-managers met een low profile (‘ik wil geen haantjes’) na afloop van de
betreffende opdracht erkende dat een sterkere figuur wellicht meer succes gehad zou hebben.
Rol van de matcher: naar een profiel? [kop 5]

De rol van de matcher blijkt cruciaal in de matchingsfase, ook al erkent men in praktijk dat
matching een zaak en verantwoordelijkheid is van alle stakeholders. In de urgentie van de
probleemoplossing en de hectische situatie waarin de matcher in beeld van de opdrachtgever
komt, heeft hij een grote impact. Ons onderzoek suggereert dat voor een geslaagde
functionele fit de matcher kennis en ervaring moet hebben in (een of meer typen) interim-
management. Tevens moet hij in staat zijn de problematiek comprehensief te definiëren: een
generalistische inslag lijkt hiertoe de sleutel. Kennis van de betreffende organisatie of het
beleidsterrein (met behulp van zijn omvangrijke professionele netwerken) en een zekere mate
van doortastendheid om verborgen agenda’s te doorzien completeren dit beeld. Aangezien in
een matchingsproces de functionele fit hand in hand gaat met een persoonlijke klik komen in
ons onderzoek ook een aantal mogelijke succesvolle persoonlijke karakteristieken naar voren.
Om vertrouwen op te bouwen lijkt het belangrijk te zijn een constructieve, maar ook
persoonlijke sfeer in de matchingsgesprekken te bewaken of zelfs te creëren. Men noemt
mensenkennis en sensitiviteit in de cases als succesvolle eigenschappen. Al eerder noemden
we het belang van een bepaalde mate zelfverzekerdheid, overtuigingskracht en de uitstraling
van vertrouwen. Tegelijkertijd komt in cases naar voren dat de succesvolle matcher
terughoudendheid betracht: het opdringen van oplossingen of interim-managers werkt in de
door ons bestudeerde cases in elk geval averechts. Illustratief voor de precaire balans tussen
terughoudendheid en zelfverzekerdheid is de praktijk van interim-managementbureaus om
261
slechts één kandidaat aan de opdrachtgever te presenteren, wat opdrachtgevers zowel positief
als negatief beoordelen.
Omdat we zoveel kunnen zeggen over een profiel van de succesvolle matcher, stellen we de
vraag of de functie van matcher niet een aparte functie binnen interim-managementbureaus
zou moeten zijn. In de praktijk zien we dat verschillende personen binnen een interim-
managementbureau de rol van matcher kunnen vervullen, wat samenhangt met de manier
waarop het bureau acquireert. Als de opdrachten uit het professionele netwerk van een
directielid van het bureau komen, is een deel van de matchingstaak, namelijk het opbouwen
van een wederzijds vertrouwen, al gedaan. Bij opdrachten die men out of the blue op
offerteaanvraag wil binnenhalen, moet het matchingsproces van vooraf aan beginnen, en daar
ligt mogelijk een taak voor een gespecialiseerde matcher.
De beïnvloedingsmogelijkheden van een interim-managementbureau op een rijtje [kop 5]

De belangrijkste beïnvloedingsmogelijkheden van een interim-managementbureau in de
matchingsfase van een interim-traject zijn aldus de volgende:
– Leg in het matchingsproces niet zozeer de nadruk op de begeleiding die je de interim-
manager biedt, het inzetten van een schaduwmanager, het coachen en opleiden van
interim-managers enzovoort.
– Realiseer je dat je imago wordt gemaakt door het type interim-manager dat je levert.
Het type interim-manager heeft te maken met het soort opdrachten dat je wilt doen
vervullen.
– Realiseer je dat ‘overkwalificatie’ en het vermogen om zich snel in te werken en aan
te passen doorslaggevend voor succes zijn.
– Let op het element ‘persoonlijke klik’.
– Wees je ervan bewust dat men personen die een bepaalde rust en zelfverzekerdheid
uitstralen en de indruk wekken daadkrachtig te zijn, percipieert als succesvolle
interim-managers. Men houdt in de publieke sector niet van grote ego’s en sterke,
charismatische figuren.
– Pas als matcher op met je persoonlijke voorkeur voor mensen, kijk naar wat de situatie
vraagt.
– Heb als matcher kennis en ervaring in (een of meer typen) interim-management.
– Definieer de problematiek comprehensief.
– Zorg ervoor dat je kennis hebt van de betreffende organisatie of het beleidsterrein
– Wees alert op verborgen agenda’s.
262
– Bouw vertrouwen op. Voer de gesprekken in een constructieve, maar ook persoonlijke
sfeer. Toon sensitiviteit, zelfverzekerdheid, overtuigingskracht en straal vertrouwen
uit maar toon ook terughoudendheid. Dring geen oplossingen of interim-managers op.
Dat werkt averechts.
Persoonlijke betrokkenheid [kop 5]

Indien er geen interim-managementbureau bij het matchingsproces betrokken is, geldt veel
van het hierbovenstaande ook voor individuele interim-managers. Blijft staan dat de rol van
de interim-manager in de praktijk van de matching beperkt is. In de interim-
managementpraktijk spelen immers voor een interim-manager nog andere belangen. Met
name in een economisch minder gunstige context en overspannen marktsituatie hebben
interim-managers er eerst en vooral belang bij de opdracht ook daadwerkelijk te verwerven.
Daarbij moeten we een onderscheid maken tussen interim-managers wier persoonlijke
reputatie een belangrijk handelsmerk is en interim-managers die meeliften op de reputatie van
het bureau. In het eerste geval geldt onverkort wat we zeiden over interim-
managementbureaus, namelijk dat de reputatie afhankelijk is van de kwaliteit van de
opdrachten. In het tweede geval geldt dat minder. Toch moeten we de rol van de interim-
manager in het matchingsproces niet onderschatten. De matcher die hem voordraagt zorgt
voor de functionele fit, de interim-manager moet de persoonlijke klik voor elkaar krijgen. Er
zijn verschillende opvattingen over de vraag hoe professionele interim-managers zich in de
matching zouden moeten gedragen. De eerste opvatting luidt dat een succesvolle interim-
manager zich naar alle mogelijke situaties en opdrachtgevers moet kunnen schikken. Hij gaat
daarbij uit van het oordeel van de matcher die hem voordraagt. De tweede opvatting luidt dat
de interim-manager zich ook persoonlijk moet kunnen verstaan met zijn potentiële
werksituatie en opdrachtgever. Omdat voor de opdrachten waar we het over hebben de
persoonlijke klik erg belangrijk is, lijkt de tweede opvatting passend. Voor de interim-
manager gelden kortom de volgende belangrijke beïnvloedingsmogelijkheden in de
matchingsfase:
– Als je als zelfstandige werkt, realiseer je dan dat je reputatie afhankelijk is van de
kwaliteit van de opdrachten. Laat je in een economisch minder gunstige context en
slappe markt niet verleiden tot de ‘verkeerde’ opdrachten.
263
– Zorg ervoor dat als de matcher je voordraagt voor de functionele fit, jij de
persoonlijke klik voor elkaar krijgt. Zorg dat je je ook persoonlijk kunt verstaan met
de potentiële werksituatie en opdrachtgever.
Profiel interim-manager [kop 5]

Ons onderzoek geeft aan dat het ultieme profiel van de succesvolle interim-manager niet
bestaat. Waar het de functionele fit betreft, is zelfs sprake van een ware pluriformiteit van
profielen die afhankelijk zijn van de organisatie, het beleidsterrein, de sector en het type
opdracht. Wel constateren we op basis van de twaalf opdrachten die wij hebben bestudeerd
enkele patronen (zoals de specificiteit van proces- of crisismanagement en het belang van
proces- c.q. crisismanagementervaring). Ons onderzoek is te beperkt om hier vergaande
uitspraken over te doen. Op basis van de cases zijn er wel een paar algemene
profielkenmerken die althans de stakeholders in verband met succes brengen:
– ervaring in een gelijksoortig type interim-managementopdracht;
– ‘overkwalificatie’ van de interim-manager;
– het vermogen zich snel aan de situatie aan te passen;
– het vermogen zich kennis en expertise snel eigen te maken;
– generalistische kennis van de (in dit geval de publieke) sector;
– levenservaring, mensenkennis, een bepaalde zelfverzekerdheid, rust, ingetogenheid en
vertrouwenwekkendheid;
– een groot adaptief vermogen;
– een sterke persoonlijkheid;
– het vermogen om mensen aan je te binden en hen te bewegen andere arbeidspatronen
te ontwikkelen.
Slachtoffer of klant? [kop 5]

De opdrachtgever staat in de eerste plaats voor de opgave om het interim-managementbureau
en de matcher zoveel informatie te geven dat die in staat zijn een passende interim-manager
aan te leveren. Openheid is hiervoor een belangrijke, zij het wat triviale voorwaarde. Cruciaal
is echter het vertrouwen dat de opdrachtgever stelt in het interim-bureau of de interim-
manager. Ons onderzoek suggereert dat een openlijk getoond vertrouwen tussen de betrokken
stakeholders bijdraagt aan het expliciteren van (ook de gevoelige) relevante informatie over
264
de problematiek. Ten tweede bepaalt de opdrachtgever met welk bureau en welke interim-
manager hij in zee gaat: de opdrachtgever is dus in principe de partij in charge.
In de cases lijkt het erop dat opdrachtgevers leunen op het interim-bureau of de interim-
manager met wie zij in een matchingsproces betrokken zijn. Opdrachtgevers maken zich
afhankelijker dan nodig is en lijken in dat opzicht meer de rol van slachtoffer aan te nemen
dan die van klant.
Barrières voor controle [kop 5]

In de omschrijving van de problematiek, de interim-managementbehoefte en de uiteindelijke
keuze voor een interim-manager moet de opdrachtgever zelf verantwoordelijkheid nemen.
Alleen al het besef hiervan blijkt bij te dragen aan een positieve beoordeling van het interim-
managementtraject. Urgentie vormt wel eens een barrière voor zo’n opstelling. We zeiden
eerder al dat de beleving van urgentie en crisis vaak meer te maken hebben met de perceptie
van de opdrachtgever, dan dat er echt harde aanleidingen voor zijn. Een andere barrière kan
liggen in de onbekendheid met interim-management en de persoonlijkheid van de matcher
van het interim-managementbureau. Er gaan wel stemmen op om een zogenaamde centrale
‘inkoopfunctie’ in te richten bij organisaties die vaker werken met interim-managers en
andere externen. Wij pleiten echter voor enige voorzichtigheid hierin vanwege het unieke
karakter van veel interim-managementopdrachten. Het is in elk geval niet goed om het
matchingsproces helemaal uit handen te geven. Het is voor interim-management met een
duidelijke verandercomponent op directieniveau noodzakelijk dat de ter plaatse deskundige
en functioneel bij de problematiek betrokken leidinggevenden en/of bestuurders in het
matchingsproces zijn betrokken. We denken wel dat organisaties die gegevens verzamelen
over de inzet van interim-management meer (zelf)bewust om zullen gaan met interim-
managementbureaus.
De beïnvloedingsmogelijkheden van de opdrachtgever op een rijtje[kop 5]

Welke mogelijkheden staan de opdrachtgever nu concreet voorhanden?
– U staat als opdrachtgever in de eerste plaats voor de opgave om het interim-
managementbureau en de matcher zoveel informatie te geven dat die in staat zijn een
passende interim-manager aan te leveren. Betracht openheid.
– Onderzoek of je het interim-bureau of de interim-manager vertrouwen kunt schenken.
Pas dan kun je ook (de gevoelige) relevante informatie over de problematiek
expliciteren.
265
– U bent als opdrachtgever de partij in charge. Leun als opdrachtgever niet te sterk op
het interim-bureau of de interim-manager met wie je in een matchingsproces
betrokken bent. Maak je niet te afhankelijk en vermijd de slachtofferrol.
– Doe je huiswerk. Een opdrachtgever die zijn huiswerk heeft gedaan kan de opdracht
in eigen hand houden. Dat in (alle fasen van) het interim-managementtraject vol
blijven houden is de uitdaging waar (potentiële) opdrachtgevers voor staan.
– Neem als opdrachtgever zelf verantwoordelijkheid in de omschrijving van de
problematiek, de interim-managementbehoefte en de uiteindelijke keuze voor een
interim-manager.
– Laat je niet leiden door urgentie. Het gevoel van urgentie en crisis hebben vaak meer
te maken met de eigen perceptie, dan dat er werkelijk aanleiding voor is.
– Geef je invloed niet uit handen. Ga niet op een ‘inkoper’ af, ook al ben je misschien
onbekend met interim-management, de persoonlijkheid van de matcher of het interim-
managementbureau. Het verandervraagstuk is daarvoor te uniek.
– Betrek deskundigen en functioneel bij de problematiek betrokken leidinggevenden
en/of bestuurders in het matchingsproces.
[Twin: onderstaande noot in de proef als voetnoot op de betreffende pagina plaatsen]

1 Binnen publieke organisaties die frequent interim-management inzetten, werkt men in
toenemende mate aan een body of knowledge van interim-management en
veranderprocessen. Hiermee verstevigt men de rol van de opdrachtgever (Van Hout &
Foederer, 2001; Koppens & Venema, 2003).
[einde voetnoot]
266
16 De interim-manager aan slag – diagnose en plan van aanpak [kop 1]

1 Inleiding: ideaaltypisch, succes- en faalfactoren.
2 Diagnose: informatie verzamelen, problematiek én oplossing, testen van
opdracht en probleemdefinitie, praktische beperkingen.
3 Betekenis van de diagnose: beeld van intenties, creëren van draagvlak,
suggestie van onafhankelijkheid, de organisatie ‘openen’, temporele
afbakening.
4 Plan van aanpak: inhoud, succes en falen, expliciteren, coproductie,
referentiekader en levend document, waarom soms niet.
5 Beïnvloedingsmogelijkheden en rollen stakeholders: voorbehoud, interim-
manager, opdrachtgever, bureau.
[einde kader]
In het fasenmodel van een interim-managementtraject begint de derde fase als er een formeel
contract is getekend tussen interim-managementbureau, interim-manager en de
opdrachtgevende organisatie. Nadat in eerste fase de opdrachtgever en in de tweede fase het
interim-managementbureau het voortouw hebben genomen, is nu de interim-manager aan
slag. Idealiter neemt de manager enkele weken (veelal vier tot zes) de tijd om nader kennis te
maken met de organisatie, om de problematiek te diagnosticeren en op basis daarvan een plan
van aanpak te schrijven dat de opdrachtgever uiteindelijk accordeert. In deze fase maakt de
interim-manager vaak een kennismakingsronde, arrangeert hij gesprekken met sleutelfiguren
en andere relevante personen in de organisatie en soms daarbuiten. In de meeste gevallen
geeft hij geheel zelfstandig inhoud aan de diagnose en het plan van aanpak, maar in enkele
gevallen zien we in de praktijk dat hij zich laat ondersteunen door de opdrachtgevende
organisatie. Anders dan de fasen van de probleemsignalering en de matching hebben niet alle
interim-managementtrajecten een duidelijk waarneembare derde fase. In een enkel geval
267
liggen er zelfs al een uitgebreide probleemanalyse en een pakket aan oplossingen klaar (de
case in hoofdstuk 2).
In dit hoofdstuk gaan we eerst in op het functioneel-inhoudelijke verzamelen van gegevens.
Daarna beschrijven we hoe men met de psychologische betekenis van de diagnose en plan
van aanpak een bijdrage kan leveren aan het succes. Vervolgens behandelen we mogelijke
functies, meerwaarde en risico’s van het plan van aanpak. We besluiten het hoofdstuk met
een overzicht van de beïnvloedingsmogelijkheden en rollen van de stakeholders in deze derde
fase van een interim-managementtraject.
16.2 Diagnose: informatie verzamelen [kop 2]
Informatie over problematiek én oplossing [kop 3]

In hoofdstuk 14 en 15 hebben we gezien dat het een opdrachtgever niet altijd duidelijk is wat
het probleem precies is. Interim-managers krijgen soms in de eerste plaats de opdracht om uit
te zoeken wat er nu eigenlijk precies aan de hand is in de organisatie. In de diagnosefase
letten interim-managers op dezelfde indicatoren als de opdrachtgevers of het
onderzoeksbureau in de fase van probleemsignalering (als dat gedaan wordt).
Anders dan in de probleemsignalering kijken ze in het bijzonder naar het
managementpotentieel, de managementcompetenties en de receptiviteit voor verandering in
de organisatie. Meer dan in de probleemsignalering kijken ze naar de inbedding van de
problematiek in de organisatie: is het probleem beperkt tot een bepaalde afdeling of
organisatie of is het de exponent van een veel breder levende problematiek? Oog hebben voor
potentieel, receptiviteit en inbedding van de problematiek is in deze derde fase bepalend voor
succes of falen. Nu werkt de manager toe naar een oplossing van de problematiek, voorheen
ging het enkel om probleemsignalering.
Het testen van de initiële opdracht en probleemdefinitie [kop 3]

De oplossingsgerichtheid in de diagnosefase van een interim-managementtraject geeft een
bijzondere functie aan de diagnose, namelijk: het testen, verscherpen of aanpassen van de
initiële opdracht, de probleemdefinitie van de opdrachtgever en zelfs van de
probleembeschrijving zoals die uit het matchingsgesprek tussen opdrachtgever en interim-
managementbureau naar voren is gekomen. Testen wil niet zeggen dat de interim-manager
het inzicht van de opdrachtgever en het interim-bureau niet vertrouwt. Interim-opdrachten
268
met een duidelijk veranderkundige component op directieniveau zijn zo complex dat je op

verschillende manieren tegen de problematiek kunt aankijken. In dat opzicht heeft het testen
alles te maken met succes of falen. De interim-managers zijn uiteindelijk zelf betrokken bij en
verantwoordelijk voor de maatregelen die zij treffen. Zij zijn zelf het instrument. Daarom is
het belangrijk dat zij zelf ook de diagnose stellen.
Ons valt op dat interim-managers bij het stellen van hun eigen diagnose de historie van het
probleem willen achterhalen. Deze gerichtheid heeft te maken met succes of falen, omdat
oude koeien, oud zeer, en verborgen weerstanden en gevoelens het interim-traject in een later
stadium kunnen beïnvloeden.
De interim-manager is, als externe, in staat om met een frisse blik naar de materie te kijken.
Hierbij ontstaat het risico dat de interim-manager het werk van de opdrachtgever of van een
extern adviesbureau nog eens dunnetjes overdoet. Dit kan bij de ontvangende organisatie
leiden tot onderzoeksmoeheid, wat niet bijdraagt aan een succesvolle diagnose. We kunnen
het diagnostisch werk van de interim-manager evengoed uitleggen als het benadrukken van
zijn onafhankelijkheid ten opzichte van de opdrachtgever. In de volgende paragraaf gaan we
daar dieper op in. Maar eerst geven we weer welke barrières de interim-manager bij het
verzamelen van relevante informatie tegen kan komen.
Praktische beperkingen in de diagnose [kop 3]

Het verzamelen van relevante informatie voor een stakeholdersanalyse en een probleemschets
lijkt een neutrale, moeiteloos uit te voeren taak. Dan vergeten we dat de informatie waarnaar
een interim-manager op zoek gaat verre van neutraal is. Dit kan de organisatiemedewerkers
en alle anderen die de interim-manager in zijn diagnose betrekt voorzichtig maken en zelfs
verlokken tot strategisch gedrag of strategische antwoorden. In een paar cases is dit aan de
orde als de informatie die de interim-manager vraagt niet of slechts heel langzaam boven
water komt. Met andere woorden: als informatie niet geleverd wordt, kan dat betekenen dat
de betrokken medewerkers de levering ervan om strategische redenen traineren. Omdat
hierdoor het interim-managementtraject vertraging oploopt, ervaren interim-managers zulke
praktijken als een factor die bijdraagt aan falen. Ze doen er alles aan om dat te voorkomen.
Soms is de gevraagde informatie werkelijk niet beschikbaar. De informatie is dan
bijvoorbeeld te veel over de betrokken organisatie(s) verspreid. Dit speelt vooral bij
financiële informatie. Die wordt in de publieke sector steeds belangrijker, maar kan nog lang
niet altijd door de betreffende organisaties geleverd worden.
269
16.3 De betekenisgeving van de diagnose [kop 2]
Diagnose geeft een beeld van de intenties van de interim-manager [kop 3]

Het stellen van een diagnose is niet alleen een functioneel-inhoudelijke exercitie om zo veel
mogelijk relevante informatie te verzamelen. Een diagnose heeft een eigenstandige betekenis:
ze drukt de bedoelingen van de interim-manager uit en geeft een beeld van zijn intenties. Het
is belangrijk daarbij te beseffen dat de diagnose feitelijk deel uitmaakt van de interim-
managementopdracht. De interim-manager is immers geen externe onderzoeker, noch is hij
onzichtbaar in de organisatie. Indien de stakeholders zich bewust zijn van de betekenisgeving
van de diagnose en het opstellen van een plan van aanpak, kunnen dit relevante beïnvloedbare
succes- en faalfactoren zijn. In ons onderzoek onderscheidden we ten minste vier
betekenissen die men in de praktijk van interim-management aan de diagnose toekent. In
instrumentele zin kan men met het maken van een diagnose: (1) draagvlak creëren, (2) de
onafhankelijkheid van de interim-manager bevestigen, (3) de organisatie ‘openen’ en (4) een
temporele afbakening markeren ten opzichte van de voorgaande periode.
Diagnose creëert draagvlak [kop 3]

De kennismakingsgesprekken en introductieronden die een interim-manager organiseert,
kunnen meer tot doel hebben dan informatie te verzamelen. Tegelijkertijd kunnen de interim-
manager en de ontvangende organisatie nader tot elkaar komen. Men gebruikt in de praktijk
van interim-management de diagnose dan ook dikwijls om draagvlak te creëren voor de
persoon van de interim-manager. Aangezien de oplossing van de problematiek vereenzelvigd
is met de persoon van de interim-manager, geldt het opbouwen van draagvlak als een
voorwaarde voor succes. Eens te meer komt hier de menselijke factor in interim-
managementtrajecten naar voren. Gegeven de onzekere situatie waarin de organisatie
verkeert, vormt de interim-manager ook in menselijk opzicht een houvast. Het vertrouwen dat
de opdrachtgever, maar vooral ook de ontvangende organisatie stelt in de interim-manager, is
immers voor een belangrijk deel gestoeld op een persoonlijke band. De diagnosefase is een
periode in het interim-managementtraject waarin de manager de mogelijkheid heeft om door
te dringen tot in de haarvaten van de organisatie en persoonlijke ambities en antipathieën op
te sporen die het interim-managementtraject in een latere fase kunnen beïnvloeden.
Diagnose suggereert onafhankelijkheid van de interim-manager [kop 3]

270
Gedurende het kennismakingsproces tussen organisatie en interim-manager kan de manager

ook een duidelijk beeld van zichzelf neerzetten. Welk beeld hij kiest, hangt af van de aard van
de opdracht, de organisatie en de persoonlijkheid van de interim-manager. Ons onderzoek
wijst erop dat een beeld van onafhankelijkheid van de interim-manager een duidelijke
succesfactor kan zijn. Die onafhankelijkheid bestaat uit verschillende elementen. Ten eerste
kan hij in de diagnosefase laten zien dat hij daadwerkelijk oog heeft voor alle belangen en
behoeften in de organisatie. Een brede spreiding van zijn kennismakingsgesprekken is
hiervoor een voorwaarde. Daarnaast toont hij met een eigen diagnose aan dat hij niet zonder
meer het verlengstuk is van de opdrachtgever. In organisaties die om interim-management op
directieniveau vragen, is er veelal sprake van een organisatiebreed veranderingsvraagstuk of
probleem. Doordat de interim-manager zijn eigen mening wil vormen (namelijk door de
initiële opdracht en probleemdefinitie te toetsen en zo nodig aan te passen) is hij in staat een
bepaalde objectiviteit te claimen. Toch blijkt uit de cases dat objectiviteit van een interim-
manager niet altijd doorslaggevend is om succesvol te zijn. Bij de beschrijving van de
bestuurlijke inbedding van de interim-manager (hoofdstuk 14) gaven we al aan dat de steun
van de opdrachtgever een bron is van het gezag van de interim-manager en daarmee een
voorwaarde voor succes. Een te grote mate van distantie van zijn gezagsbronnen kan leiden
tot gezagsverlies bij de interim-manager.
Diagnose ‘opent’ de organisatie [kop 3]

Interim-managementtrajecten bieden bij uitstek de context waarin medewerkers bereid zijn
een boekje open te doen over het wel en wee in de organisatie. Het gevoel van crisis, en de
veranderingen die met de komst van een interim-manager op til zijn, brengen een grote mate
van onzekerheid in de organisatie. Als de interim-manager (of via hem de opdrachtgever) hier
handig op inspeelt, is zijn profilering een duidelijke succes- en faalfactor. Waaruit kan die
bestaan? In de interim-managementpraktijk zien we dikwijls dat de interim-manager zich
opstelt als een rots in de branding, een steunpilaar of een schouder in moeilijke tijden. De
psychologie leert ons dat mensen in onzekere tijden daar erg gevoelig voor zijn. De interim-
manager kan bewust gebruikmaken van zijn externe positie. Hij kan bij aanvang van zijn
opdracht claimen dat hij niet alleen nieuw is, maar ook onbevangen en met een frisse blik
naar de organisatie kijkt. Dit beeld kan voor medewerkers reden zijn om de interim-manager
opening van zaken te geven. Ons onderzoek suggereert dat interim-managers bij het ‘openen’
van de organisatie een bepaalde tactiek kunnen hanteren. In de cases komt naar voren dat, om
de organisatie daadwerkelijk te openen het beter is om niet direct de heikele punten van de
271
problematiek of de organisatieverandering aan te roeren. Beter lijkt het om eerst de gevoelens

binnen de organisatie, de historie en de persoonlijke ambities boven water te halen, om
daarbinnen de bespreking van de inhoud van de problematiek te kaderen. Zo maakt men de
organisatie eerst receptief voor verandering, men kweekt eerst op persoonlijk niveau
commitment om pas daarna de veranderingen daadwerkelijk in te zetten.
Diagnose is een temporele afbakening [kop 3]

Zonder dat de interim-manager daar iets aan hoeft te doen, heeft alleen zijn aanstelling al
impact op de organisatie. Het geeft aan dat de organisatie zal gaan veranderen of dat er
(eindelijk) uitzicht is op verbetering in de problematiek waarmee de organisatie kampt. Met
de diagnose kan de interim-manager dit beeld versterken. Aangezien interim-management
nog steeds geen alledaags verschijnsel is in de publieke sector, ziet men het inzetten van
interim-managers vooralsnog als een radicale ingreep. In het kennismaken met de organisatie
kan de manager deze breuk met het verleden gebruiken om het beeld op te bouwen dat men
een streep onder het verleden wil zetten en een nieuwe koers wil varen. We hebben in dit
hoofdstuk al aangegeven dat dit om verschillende redenen belangrijk is: het zorgt namelijk
voor draagvlak, receptiviteit, commitment en medewerking van het personeel.
16.4 Plan van aanpak [kop 2]
Idealiter stelt de interim-manager na een diagnose van enkele weken het plan van aanpak op.
Dit bestaat veelal uit een probleemdiagnose en een sterkte-zwakteanalyse van de organisatie
of de betreffende afdeling, waaraan een aantal conclusies zijn verbonden. Op basis van de
probleemdiagnose presenteert hij in het plan van aanpak oplossingen voor de problematiek of
een veranderplan voor de organisatieverandering. Soms neemt dat de vorm aan van een
uitgebreid stappenplan met precies geformuleerde maatregelen. Ook kan het een
besluitvormingsstructuur zijn met daarin de besluitvormingsmomenten. Waar dit in de
opdracht nog niet of niet voldoende is gebeurd, kan het plan van aanpak ook de
bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de interim-manager regelen. Met behulp van
een plan van aanpak kan de interim-manager dus de condities formuleren waaronder hij de
opdracht succesvol denkt te kunnen afronden. Er is een duidelijk variatie in plannen van
aanpak: er zijn er die een interim-managementtraject een duidelijke structuur meegeven en er
zijn er die relatief veel ruimte laten voor invulling door de interim-manager en opdrachtgever.
272
Dit tweede type plannen van aanpak gaat niet over oplossingen, maar eerder over
oplossingsrichtingen. Idealiter bespreekt een manager het plan van aanpak met de relevante
actoren in een opdracht.
Plan van aanpak als succes- en faalfactor [kop 3]

Het plan van aanpak maakt deel uit van veel kwaliteitsprotocollen van interim-
managementbureaus. Dat geeft aan dat stakeholders het belangrijk vinden. Niettemin laten de
cases zien dat men in de praktijk van interim-management lang niet altijd zorgvuldig met het
plan van aanpak omgaat. Het wordt vergeten, er is geen tijd voor en als het al is opgesteld
maakt men er ook wel eens geheel geen gebruik van. Dat komt dan doordat de dynamiek van
de opdracht het plan van aanpak obsoleet heeft gemaakt. In een enkel geval stelt de
opdrachtgever zelfs geen prijs op een plan van aanpak. In de door ons bestudeerde cases
vonden we overigens geen verband tussen het succes of falen van een interim-
managementtraject en de aan- of afwezigheid van een plan van aanpak. Dit roept de vraag op
of Plannen van Aanpak wel zo belangrijk zijn als soms wordt gedacht en meer precies: wat de
meerwaarde van een plan van aanpak nu eigenlijk is. We geven hieronder eerst aan wat de
bijdrage van een plan van aanpak kan zijn voor het succes van een interim-
managementtraject. Vervolgens gaan we dieper in op de redenen die we in de interim-
managementpraktijk vonden om juist geen plan van aanpak op te stellen.
Plan van aanpak expliciteert problematiek [kop 5]

In de eerste plaats is een plan van aanpak een manier om de problematiek te verwoorden. Het
heeft vaak de vorm van een document waarin zwart op wit staat wat het vertrekpunt is van de
opdracht en welke oplossingen daarop voortbouwen. In dat opzicht is een plan van aanpak in
principe een succesfactor van het interim-managementtraject. Dit pakt in de praktijk van
interim-management echter soms heel anders uit. Het plan van aanpak is namelijk ook het
document waarin de oplossing staat van een vaak langslepende impasse: het markeert de
grens tussen problematiek en oplossing. Daarbij moet in gedachten worden gehouden dat de
stakeholders bij complexe interim-opdrachten met een verandercomponent op directieniveau
in de publieke sector doorgaans heel verschillende opvattingen koesteren over de
problematiek en de oplossing. Het plan van aanpak maakt daarin echter een keuze en is
derhalve geen neutraal document. Integendeel: het benadrukt de verschillen tussen
opvattingen en kan leiden tot discussie. We zien daarom in de interim-managementpraktijk
dat voorafgaand aan de presentatie van het plan van aanpak, de plannen en
273
oplossingsrichtingen eerst in de diagnosefase worden getest of in de organisatie worden

‘gemasseerd’. Ook constateren we dat niet alle informatie die de interim-manager heeft weten
te verzamelen ook daadwerkelijk in het plan van aanpak terechtkomt.
Plan van aanpak is bewijs of instrument van coproductie [kop 5]

Het kan echter ook anders. Als de interim-manager erin is geslaagd om in de eerste paar
weken van zijn aanstelling draagvlak voor zijn positie en ideeën te creëren, kan een plan van
aanpak ook een heel andere betekenis hebben. Geaccordeerd en wel kan het een gezamenlijk
product zijn van interim-manager, opdrachtgever en ontvangende organisatie. In dit opzicht
onderscheiden we op basis van ons onderzoek een verschillend gebruik van het plan van
aanpak: namelijk als einddocument of als een discussiestuk dat men in verschillende ronden
en op verschillende niveaus in de organisatie kan bestuderen.1 Ons onderzoek suggereert dat
een plan van aanpak alleen een bijdrage levert aan het succes van het interim-
managementtraject als het breed gedragen is en als de actoren die in het plan van aanpak
verondersteld worden een bijdrage te leveren zich ook daadwerkelijk aan het plan van aanpak
hebben gecommitteerd. In de praktijk lijkt het vaak zo te zijn dat de interim-manager het plan
van aanpak geheel zelfstandig schrijft, dit kort terugkoppelt naar de opdrachtgever en hooguit
naar diens directe leidinggevende, waarna hij het zonder al te veel consultatie of inspraak
uitvoert. De spelers staan immers onder hoge druk en hebben de perceptie dat de urgentie
weinig tijd voor reflectie toelaat. Dit laat onverlet dat een breed draagvlak en commitment
duidelijk bijdragen aan succes.
Plan van aanpak: referentiekader én levend document [kop 5]

Een plan van aanpak kan dus dienen als vertrekpunt voor de probleemoplossing. Het is tevens
een document dat dient als ijkpunt van de problematiek en als referentiekader voor de
uiteindelijke beoordeling van de opdracht. Als hij aan het einde van de opdracht
verantwoording aflegt, zou de interim-manager kunnen worden afgerekend op de
voorgenomen activiteiten zoals die in het plan van aanpak staan opgetekend. Toch bestaat er
in de cases geen verband tussen plannen van aanpak met daarin precieze einddoelen en
activiteiten en een positief oordeel van het interim-managementtraject door de stakeholders.
Dit komt vermoedelijk doordat er tijdens de opdracht veel nieuwe informatie boven water
komt. In dat opzicht wreekt zich de zeer korte periode die de interim-manager tot zijn
beschikking heeft om tot een diagnose te komen. Ook blijken zich tijdens de opdracht altijd
weer geheel nieuwe ontwikkelingen voor te doen die hij op het moment van diagnose en het
274
schrijven van het plan van aanpak niet kon voorzien. Ten slotte zien we in enkele van onze
cases dat de beoordelingscriteria van de stakeholders niet per se corresponderen met de
einddoelen die in het plan van aanpak staan geformuleerd. Veelvuldig konden we tijdens ons
onderzoek optekenen dat de interim-manager zich weliswaar aan het plan van aanpak had
gehouden, maar dat dit geen reden was geheel tevreden te zijn met zijn optreden. We eindigen
deze paragraaf dan ook met een overzicht van redenen die wij in onderzoek tegenkwamen om
maar helemaal geen plan van aanpak op te stellen.
Waarom soms geen plan van aanpak wordt opgesteld [kop 3]

In weerwil van de aandacht die interim-managementbureaus eraan besteden, suggereert ons
onderzoek dat in sommige gevallen juist het bewust niet opstellen van een plan van aanpak
bijdraagt aan het succes van een interim-managementtraject. Dit is allereerst het geval als de
interim-manager al direct na zijn start merkt dat de situatie veel ernstiger is dan gedacht.
Soms zijn een diagnose en het opstellen van een plan van aanpak gewoonweg niet opportuun,
omdat de daarmee gemoeide tijd voor urgentere zaken nodig is. Ten tweede zijn interim-
managementsituaties wel eens te gevoelig voor een plan van aanpak dat problemen,
standpunten, verschillen en dergelijke expliciteert. Een derde reden om geen plan van aanpak
op te stellen sluit hierbij aan. In enkele cases werd geen plan van aanpak opgesteld omdat dit
niet zou passen bij de cultuur van de organisatie of bij de persoon van de opdrachtgever. Een
plan van aanpak is soms te bedreigend omdat het zowel de interim-manager als de
opdrachtgever vastlegt en hun bewegingsruimte beperkt. Tenslotte wijzen de stakeholders in
ons onderzoek op een potentiële zwakte van het Plan van Aanpak. Interim-
managementopdrachten in de publieke sector met een duidelijk verandercomponent op
directieniveau lijken de neiging te hebben sterk van karakter te veranderen. De dynamiek in
interim-managementtrajecten maken de diagnose en het Plan van Aanpak niet obsoleet, maar
nopen wel tot een relativering ervan. De veranderlijkheid van interim-managementtrajecten
vormt het onderwerp van het volgende hoofdstuk.
16.5 Beïnvloedingsmogelijkheden en rollen stakeholders [kop 2]
Beïnvloeding onder voorbehoud [kop 3]

Dat een goede diagnose en een degelijk plan van aanpak voorwaarde zijn voor succesvol
interim-management stond eigenlijk altijd buiten kijf. Ons onderzoek bevestigt dat interim-
275
managers zelf de situatie moeten diagnosticeren en een plan van aanpak moeten schrijven, om
drie redenen:
1 De meest voor de hand liggende reden ligt in het verzamelen van informatie, sec, ten
behoeve van de kwaliteit van de probleemoplossing of organisatieverandering. Met
betrekking tot het verzamelen van informatie geldt hetzelfde als wat we bij de
beschrijving van de probleemsignalering in een interim-managementtraject al hebben
genoemd.
2 Zelfs al is door de opdrachtgever al een uitgebreide probleemverkenning en een
stakeholdersanalyse gemaakt, dan nog is het zelf maken van een diagnose een
voorwaarde voor succes. De visie van de opdrachtgever is vaak slechts één beeld van
de problematiek en oplossing. Mogelijk maakt de opdrachtgever zelf onderdeel uit
van het probleem. De diagnose heeft als tweede doel dus het testen, verscherpen of
aanpassen van de probleemsignalering en opdrachtdefinitie.
3 Ten derde creëren de diagnose en het plan van aanpak draagvlak voor het functioneren
van de interim-manager. Het is een manier om de organisatie te openen, de
medewerkers te laten praten, maar ook een manier om uitdrukking te geven aan de
onafhankelijkheid van de interim-manager of om de organisatie duidelijk te maken dat
er een streep onder het verleden wordt gezet, de interim-manager geen verlengstuk is
van de zittende directie en er daadwerkelijk een nieuwe koers wordt ingezet. Het doel
van een diagnose en plan van aanpak ligt zo bezien niet zozeer in de feitelijke
functioneel-inhoudelijke informatievergaring, maar vooral in de betekenisgeving van
deze activiteiten.
We geven hieronder per stakeholder aan welke beïnvloedingsmogelijkheden tot hun

beschikking staan.
De interim-manager is de leidende figuur in deze fase van een interim-managementtraject. De
diagnose en het plan van aanpak zijn als activiteiten in de meeste gevallen exclusief aan de
hem voorbehouden. Gegeven de verschillende functies van een diagnose en plan van aanpak
heeft hij een palet aan beïnvloedingsmogelijkheden tot zijn beschikking:
– Als het doel van de diagnose is het verzamelen van informatie, let dan op de
pluriformiteit van actoren, belangen en percepties. Je kunt doorzicht krijgen door de
276
kennismaking organisatiebreed te organiseren en van zo veel mogelijk verschillende

percepties kennis te nemen,
– Ook als de diagnose tot doel heeft draagvlak voor je persoon en de opdracht te vormen
of je onafhankelijkheid te benadrukken, moet je je breed in de organisatie
manifesteren.
– Laveer in deze fase tussen de verschillende opvattingen over de problematiek en
oplossingen. Het is onhaalbaar om iedereen tevreden met het eindresultaat te laten
zijn.
– Presenteer het plan van aanpak als een levend discussiedocument en niet als een
vastgelegd besluitvormingsdocument.
– Presenteer je plan van aanpak niet als een marsroute naar de oplossing; zorg dat er de
nodige ruimte voor herziening in zit als de dynamiek van het traject daartoe aanleiding
geeft.
– Schets in het plan van aanpak de randvoorwaarden en de context waarin je als interim-
manager je werk moet doen. Beschrijf de bevoegdheden en de benodigde
ondersteuning.
– Neem voldoende tijd voor de diagnose en het plan van aanpak, maar vermijd
veelschrijverij als snelheid een bijdrage aan succes is.
Deze fase van een interim-traject markeert het moment dat de opdrachtgever zijn
problematiek in handen van de interim-manager legt.
– Geef de interim-manager voldoende ruimte en vrijheid van werken om zijn taak
succesvol te vervullen. Die moet die ruimte nemen, maar je moet het hem ook gunnen.
– Een (extra) diagnose door de interim-manager is geen teken van wantrouwen van zijn
kant, maar slechts een professionele toets van jouw waarnemingen.
– Erken dat er verschillende belangen en visies op de problematiek en de oplossing
mogelijk zijn.
– Jij moet het uiteindelijke plan van aanpak accorderen, al zijn diagnose en plan van
aanpak voor rekening van de interim-manager.
– Vraag de interim-manager om tijdens de diagnose voortdurend tussentijdse resultaten
terug te koppelen. Dan is het plan van aanpak geen verrassing meer voor je.
– Je kunt ook overwegen om de diagnose en het schrijven van een plan van aanpak in
samenwerking met enkele organisatiemedewerkers te laten gebeuren.
277
– Vraag je ook altijd af of een diagnose en een plan van aanpak wel opportuun zijn. Het
is natuurlijk belangrijk om een gemeenschappelijke referentiekader te hebben en een
document waarop je de interim-manager uiteindelijk kunt afrekenen. Maar soms
leiden snelheid en het afzien van schrijven tot meer succes dan het protocollair
verantwoord uitvoeren van deze fase.
Met het noemen van het protocol zijn we direct aanbeland bij de derde stakeholder. Alhoewel
daarin niet zichtbaar aanwezig, spelen interim-managementbureaus voortdurend een rol in de
derde fase van een interim-managementtraject. Dit wordt grotendeels veroorzaakt doordat
interim-managementbureaus werken met protocollen waarin een plan van aanpak een
prominente rol speelt. Ons onderzoek suggereert dat een zekere relativering van de diagnose
en het plan van aanpak op zijn plaats is. Interim-managementbureaus kunnen een bijdrage
leveren aan het succes van de opdracht door tenminste in een uitgebreid commentaar in te
gaan op de verschillende functies (en met name de betekenisgeving) van een diagnose en een
plan van aanpak. Een meer bescheiden rol lijkt weggelegd ten aanzien van de inhoudelijke
aspecten van de derde fase. In de door ons bestudeerde opdrachten communiceren interim-
managers hun analyse van de situatie weliswaar met een vertegenwoordiger (bijvoorbeeld de
matcher of een schaduwmanager) van het interim-managementbureau, maar we hebben niet
kunnen optekenen dat het bureau ook daadwerkelijk in de diagnosefase heeft geïntervenieerd.
Gegeven het belang van de diagnose en het plan van aanpak is het voorstelbaar dat een
begeleiding of een controle van deze fase een bijdrage levert aan een positief beoordeeld
interim-managementtraject. Dit is echter afhankelijk van de opdracht en de vaardigheden,
competenties en persoonlijkheid van de interim-manager, de opdrachtgever en de
vertegenwoordiger van het interim-managementbureau. De beïnvloedingsmogelijkheden van
interim-managementbureaus in de derde fase van een interim-managementtraject zijn kortom:
– Relativeer de diagnose en het plan van aanpak en benadruk de verschillende functies
(en met name de betekenisgeving) van een diagnose en een plan van aanpak.
– Wees bescheiden ten aanzien van de inhoudelijke aspecten.
– Bespreek de analyse van de situatie met de interim-manager.
[Twin: onderstaande noot in de proef als voetnoot op de betreffende pagina platen]

278
1 Vgl. Smid, G. & J. den Hollander (1993) Van documentvorming naar collectieve
wilsvorming. Beleidswerk, nota’s en/of verbinden? In: A. van Dijk, G. Smid & H.
Woldendorp (red.) Sturen in complexe organisaties. Assen: Van Gorcum.
[einde noot]
279
17 Opdrachtvervulling, evaluatie en nazorg in interim-management [kop 1]

1 Inleiding.
2 Dynamiek in interim-management: voorbeeld, succes- en faalfactoren, enkele
patronen.
3 Oorzaken van dynamiek: te voorzien, niet te voorzien, dynamiek versterkt
zichzelf.
4 Gedrag en profiel: omgaan met dynamiek, succes, persoonlijkheid en
competentie.
5 Interactie manager en opdrachtgever: transparantie, aanpassen van opdracht,
timing van toetsmomenten, kracht en kwaliteit, zakelijke relatie.
6 Rol van het bureau: coach, spiegel of uitlaatklep, schaduwmanagement, bureau
als partner, bureau als baas.
7 Beklijving: succesfactor, publieke sector, wanneer?, bepaalt beklijving succes?,
bevorderen van beklijving.
8 Evaluatie en nazorg.
9 Beïnvloedingsmogelijkheden en rollen van stakeholders: manager,
opdrachtgever, bureau, organisatie.
[einde kader]
Wellicht het belangrijkste kenmerk van de door ons bestudeerde interim-

managementtrajecten (in de publieke sector, op directieniveau en met een veranderkundige
component) is hun dynamiek. Onvoorziene omstandigheden en onverwachte ontwikkelingen
zetten alle maatregelen en moeite in de voorgaande fasen op hun kop. Een uitgebreid
vooronderzoek, een zorgvuldige matching en een scherpe diagnose kunnen volledig obsoleet
worden doordat het karakter van een interim-opdracht tussentijds wezenlijk verandert:
280
– Interim-managers die beginnen als procesmanager worden geconfronteerd met

veranderkundige taken.
– Inhoudelijk-functionele opdrachten blijken bij nader inzien afhankelijk te zijn van een
verandering van de organisatie- en managementstructuur.
– Simpele veranderopdrachten daarentegen blijken weer verbreed te worden met een
inhoudelijke of een politieke component.
Waardoor wordt deze dynamiek veroorzaakt? We signaleren in de cases verschillende

oorzaken. Hoewel die het sturen en beïnvloeden van interim-managementtrajecten
bemoeilijken, wil dit niet zeggen dat het volstrekt onmogelijk is. De cases laten zien dat het
succes en falen van interim-managementtrajecten vooral afhankelijk is van de manier waarop
de stakeholders met deze dynamiek omgaan. Hun individuele gedrag en interactiepatronen
bepalen voor een belangrijk deel de uiteindelijke waardering van de opdracht.
In dit hoofdstuk beschrijven we eerst de dynamiek van interim-managementtrajecten. We

gaan in op de oorzaken en achtergronden ervan, waarvan de belangrijkste zijn: verschuiving
van het opdrachtgeverschap, plots opduikende verborgen belangen, een onverwachte
verbreding van de opdracht doordat de problematiek zich verder over de organisatie bleek uit
te strekken dan gedacht, een onvoorziene sterke invloed van de organisatorische omgeving,
financiële lijken in de kast en verrassende politieke verwikkelingen. Vervolgens werken we
uit hoe de stakeholders hiermee kunnen omgaan. We gaan eerst na welke gedrags- en
profielkenmerken van interim-managers bijdragen aan het succes van interim-trajecten.
Daarna zoomen we in op de interactie tussen de opdrachtgever en de interim-manager en
laten zien welke succes- en faalfactoren hun relatie herbergt. De begeleiding van de interim-
manager door het interim-managementbureau lijkt een belangrijke succes- en faalfactor, die
we daarna behandelen.
Een essentieel onderdeel van de vierde fase van een interim-managementtraject is de
beklijving van de opdracht: in hoeverre zet de oplossing of de verandering die door de
interim-manager is ingezet, zich door als de interim-manager is vertrokken? We bekijken hier
met name de impact van de dynamiek op de beklijving van de interim-opdracht. We eindigen
dit hoofdstuk met een overzicht van de beïnvloedingsmogelijkheden en rollen van de
stakeholders.
281
17.2 Dynamiek in interim-management [kop 2]
Een voorbeeld [kop 3]

De dynamiek in de casus in hoofdstuk 4 is illustratief voor het merendeel van de door ons
bestudeerde interim-managementtrajecten. Oorspronkelijk begonnen als verandermanager in
een vastgelopen verandertraject (als gevolg van een verzelfstandigingsproces van een
rijksdienst), werd de interim-manager geconfronteerd met een financiële crisis.
Verandermanagement werd crisismanagement in minder dan een paar dagen tijd. De interim-
manager zag zich genoodzaakt veel solistischer en harder op te treden dan de bedoeling was.
Na verloop van een klein jaar bleek de verzelfstandigde rijksdienst van de ondergang gered te
zijn. Het karakter van de opdracht verschoof terug naar verandermanagement. In enkele
maanden tijd rondde de interim-manager zijn veranderopdracht af: de nieuwe reguliere
directeur zou de veranderingen verder moeten invoeren. Toen echter bleek dat op korte
termijn geen geschikte kandidaat voor deze functie beschikbaar was, werd de interim-
manager verzocht de rekruteringsperiode te overbruggen en de nieuwe directeur in te werken.
Dit bleek zo goed te bevallen dat de interim-manager ook na deze tijdelijke functie bij de
rijksdienst betrokken bleef in de functie van adviseur als lid van de Raad van Bestuur.
Besef van dynamiek is een succes- en faalfactor [kop 3]

Niet alle interim-managementtrajecten verlopen zoals in de genoemde casus. De dynamiek is
steeds grillig. Zicht op die grilligheid is belangrijk omdat de karakterverandering van de
opdracht serieuze implicaties heeft. Zo geeft de interim-manager in de casus aan dat hij te
lang is doorgegaan met de solistische managementstijl die hoort bij een
crisismanagementopdracht. Het gebrek aan draagvlak en samenwerking dat hieraan inherent
is, keerde zich tegen hem toen het faillissementsgevaar was geweken en de opdracht weer
was teruggebracht tot het (opnieuw) op gang zetten van een verzelfstandiging. Verderop in dit
hoofdstuk gaan we inhoudelijk in op de mogelijke instrumentele antwoorden op de dynamiek.
Hier is het belangrijk te signaleren dat alleen al het besef van de dynamiek belangrijk is voor
succes. Ons onderzoek suggereert dat als de stakeholders eenmaal onderkennen dat een
opdracht fundamenteel van karakter verandert, zij gezamenlijk ook daadwerkelijk pogen de
opdracht hierop aan te passen. Waar dit niet gebeurt is de hectiek van de situatie er veelal de
oorzaak van. Echter, uit de door ons bestudeerde cases blijkt ook dat met name
opdrachtgevers soms bewust geen actie ondernemen ten aanzien van de dynamiek.
Desgevraagd blijken zij te vinden dat de omgang met dynamiek inherent is aan het instrument
282
interim-management. Het interim-managementbureau en de interim-manager hebben de

opdracht gekregen en moeten die dan ook maar tot een goed einde brengen. Ons onderzoek
suggereert dat deze opvatting misplaatst is. De impact van de dynamiek kan namelijk zo groot
zijn dat de manager de opdracht feitelijk niet meer kan uitvoeren omdat zijn kennis, kunde,
persoonlijkheid, opdrachtomvang, bevoegdheden en bestuurlijke inbedding (dekking) niet
meer voldoen aan de vereisten in de veranderde situatie. Om de randvoorwaarden en de
inrichting van de opdracht aan te passen is de goedkeuring en inhoudelijke inbreng van de
opdrachtgever noodzakelijk.
Interim-management: enkele patronen in de dynamiek[kop 3]

Zo zien we in ons onderzoek een aantal maal de verschuiving van interim-procesmanagement
naar interim-verander- of projectmanagement. Waar de interim-manager in eerste instantie
verscheidene partijen moet laten samenwerken (de casus in hoofdstuk 7), fuseren (de casus in
hoofdstuk 8) of integreren (de casus in hoofdstuk 5) blijkt al snel dat de verschillen te groot
zijn om zonder verstrekkende bevoegdheden deze klus te klaren. Een ander patroon heeft
betrekking op interim-opdrachten met een functioneel-inhoudelijk karakter. Ons onderzoek
suggereert dat functioneel interim-management, op directieniveau althans, een
organisatorische component lijkt te hebben waardoor de stakeholders zich genoodzaakt zien
de opdracht uit te breiden met een sterke veranderingscomponent. Hierdoor wordt
bijvoorbeeld ook de bedrijfsvoering in het traject betrokken om de functioneel-inhoudelijke
taakopdracht mogelijk te maken of te ondersteunen. Dit patroon zien we sterk terug in de
cases in hoofdstuk 12 en hoofdstuk 13.
We zien ook een patroon waarbij men interim-managers binnenhaalt met een onderzoeks- en
adviesopdracht of met de opdracht om een zittende manager te coachen (hetgeen soms ‘co-
management’ wordt genoemd), en deze adviseurs en coaches vervolgens de sprong maken
naar een feitelijke interim-managementopdracht. Hun betrokkenheid, kennisvoorsprong en
met name het feit dat zij reeds fysiek aanwezig zijn, maken dit patroon mogelijk. Ten slotte
noemen we hier de dynamiek in interim-trajecten waarbij men interim-managers vraagt om
als vervangingsmanager een bepaalde problematiek in kaart te brengen, terwijl zij de
organisatie draaiende houden. Hoewel hierin ook het karakter van de interim-manager
meespeelt, blijken inventariserende vervangingsopdrachten makkelijk uit te monden in
‘echte’ veranderopdrachten (zie bijvoorbeeld de cases in hoofdstuk 3 en 13).
283
17.3 Oorzaken van dynamiek in interim-managementtrajecten [kop 2]
Dynamiek die is te voorzien [kop 3]

Dynamiek te constateren en daar patronen in te ontdekken is één; te weten waardoor die
dynamiek is veroorzaakt is zo mogelijk nog belangrijker, onder andere omdat daarmee
geleerd kan worden voor volgende interim-opdrachten. Ons verkennende onderzoek
suggereert dat men sommige onverwachte ontwikkelingen wel degelijk had kunnen zien
aankomen. Al met al signaleren we drie situaties waarin men dynamiek in het traject kan
verwachten.
Ten eerste wordt een deel van de dynamiek veroorzaakt doordat de stakeholders hebben
verzuimd de situatie goed in kaart te brengen en te analyseren. Een scherpere en
comprehensieve probleemsignalering kan bijvoorbeeld voorkomen dat een verandermanager
enkele dagen na zijn aanstelling wordt geconfronteerd met een vrijwel failliete organisatie
(zoals bijvoorbeeld in de case in hoofdstuk 12).
Ten tweede: een specifiek aspect van de informatievoorziening en een tweede factor die
bijdraagt aan een goede omgang met dynamiek is een betere doorgronding van de
organisatorische en bestuurlijke verhoudingen. Ons onderzoek suggereert althans dat de
verhoudingen binnen de organisatie tussen topmanagement en staf (de case in hoofdstuk 2),
tussen de leden van een opdrachtgevende stuurgroep (de cases in hoofdstuk 6 en hoofdstuk 8)
of tussen de te fuseren of te integreren organisaties of organisatieonderdelen (de case in
hoofdstuk 9) vooraf te voorzien waren en niet pas tijdens de feitelijke opdrachtvervulling aan
het licht hadden hoeven te komen.
Ten derde merken we in de door ons bestudeerde cases dat de aanwezigheid van meer
projecten in één organisatie kan leiden tot onverwachte situaties waarin projectteams elkaar
ongewild in de wielen rijden (zie bijvoorbeeld de cases in hoofdstuk 12 en 13). Coördinatie
van verschillende parallelle veranderprojecten of in elk geval het bewustzijn dat er
verschillende projecten gaande zijn, draagt duidelijk bij aan de kans op succes.
Dynamiek die men niet (of nauwelijks) kan voorzien [kop 3]
Verborgen belangen [kop 5]

Het is niet altijd mogelijk om via organisatieonderzoek het wel en wee van een organisatie
bloot te leggen. Medewerkers hebben er belang bij sommige van hun percepties, ambities en
belangen voor zich te houden. Dit kan ertoe leiden dat in de loop van het interim-traject de
284
interim-manager niet zoveel medewerking ervaart als hij had verwacht (zie case in hoofdstuk
6 bijvoorbeeld). In andere gevallen kan het zelfs leiden tot een bewuste blokkade van de
maatregelen van de interim-manager, zoals in de cases in hoofdstuk 2 en hoofdstuk 4.
Ziekte [kop 5]
Zelfs het meest precieze plan van aanpak loopt spaak als de mensen op wier medewerking
werd gerekend zich ziek melden. Hoewel we hier eigenlijk geen constructieve uitspraken over
kunnen doen, merken we wel op dat in de context van interim-management de factor verzuim
relatief vaak een rol speelt. Dit is niet vreemd, gezien de hectische situatie en de op stapel
staande veranderingen die onzekerheid en stress met zich meebrengen. Dit wordt nog eens
versterkt in organisaties die nieuwe manieren van werken moeten aanleren, bijvoorbeeld het
werken in projectgroepen (zie hoofdstuk 5 en 6), of in publieke organisaties die moeten leren
zakelijker of marktgerichter te werken en beter moeten leren omgaan met de
organisatieomgeving (zie hoofdstuk 4 en 5). Een bepaalde mate van alertheid op de fysieke en
mentale conditie van de degenen die nauw bij de opdracht betrokken zijn, draagt bij aan
succes.
Onverwachte organisatorische ontwikkelingen [kop 5]

Een tweede factor van dynamiek bestaat uit onverwachte organisatorische ontwikkelingen
zoals fusies, bezuinigingen en relatief kleine structuuraanpassingen. Hoewel strikt genomen
de stakeholders deze ontwikkelingen wel kunnen zien aankomen, blijkt een interim-
managementcontext een bepaalde fuzzyness op te roepen waardoor deze uit het oog worden
verloren (zie bijvoorbeeld de case in hoofdstuk 5). Een goede sondering, bijvoorbeeld door
een inhoudelijke betrokkenheid van de opdrachtgever of een andere insider uit de organisatie
bij de vervulling van de interim-opdracht, lijkt hierin enig soelaas te kunnen bieden.
Verbreding van de problematiek [kop 5]

Inherent aan complexe interim-managementopdrachten is het zogeheten ‘voortschrijdend
inzicht’. Gedurende de vervulling van de interim-opdracht merken de stakeholders dat zij
gaandeweg meer inzicht in de organisatie, de problematiek, het veranderingsproces of het
stokken daarvan krijgen. Dit kan leiden tot een verbreding van het interim-
managementtraject. Zo zien we bijvoorbeeld in de case in hoofdstuk 13 een inhoudelijke
verbreding: de onderwijsfunctie wordt uitgebreid tot de onderwijshuisvestingsproblematiek
(een vergelijkbare ontwikkeling zien we in de case in hoofdstuk 12). Ook zien we een
285
verbreding van de opdracht doordat gaandeweg blijkt dat de problematiek of de (gestokte)

verandering niet op zichzelf staat, maar gerelateerd is aan ontwikkelingen in de omgeving. In
de case in hoofdstuk 5 doorkruist bijvoorbeeld een fusie van deze dienst met andere
organisatieonderdelen de interim-opdracht van de interim-manager.
Verschuiving van het opdrachtgeverschap [kop 5]

Een zeer ingrijpende factor die sterke dynamiek genereert, is de overgang van het
opdrachtgeverschap naar een andere persoon. In de case in hoofdstuk 8 zien we bijvoorbeeld
dat de wisseling van de wacht in (het voorzitterschap van) de stuurgroep die fungeert als
opdrachtgever de opdracht wezenlijk verandert: zo sterk zelfs dat de stakeholders van mening
zijn dat de opdracht zou zijn mislukt als er geen nieuwe voorzitter zou zijn aangetreden. Ook
komen we in sommige cases van ons onderzoek tegen dat een nieuwe opdrachtgever andere
belangen of een andere visie heeft op de materie, waardoor de opdracht tijdens de rit moet
worden aangepast (zie hoofdstuk 5).
Stijging van de kosten [kop 5]

Een platte, maar niet minder belangrijke reden voor dynamiek in interim-
managementtrajecten is financieel van aard. Oplopende kosten of financiële tegenvallers
kunnen een traject een geheel andere inhoud en sfeer meegeven (zie cases in hoofdstuk 9 en
12 ). In beide gevallen wordt de druk op alle betrokken stakeholders verhoogd. De
opdrachtgever staat onder druk omdat hij intern financieel verantwoordelijk is. De interim-
manager ondervindt hiervan direct de gevolgen en wordt sneller afgerekend op de door hem
behaalde resultaten. Ook zien we in de door ons bestudeerde cases dat opdrachtgevers in
tijden van financiële nood de neiging hebben om de interim-manager sterker aan te sturen.
Politieke prioritering [kop 5]

De interim-trajecten die we in dit onderzoek hebben geanalyseerd, zijn gesitueerd in het
publieke domein. Dat betekent in de meeste gevallen dat zij een politieke component hebben.
In sommige opdrachten treedt deze wat meer op de voorgrond en dan in andere. Ons
onderzoek suggereert dat naarmate een opdracht sterker afhankelijk is van politieke actoren,
het risico van dynamiek in de loop van het traject groter is. Waardoor wordt dat veroorzaakt?
Politieke vertegenwoordigende organen lijken een andere – politieke – rationaliteit te
hanteren dan de functionele rationaliteit waarmee interim-management wordt ingezet
(namelijk doelgericht: het oplossen van een probleem of het op gang (houden) van een
286
veranderingsproces). Dit leidt ertoe dat politici andere afwegingen maken waarin de
oplossing van de betreffende problematiek of het veranderingsproces wordt afgewogen tegen
andere politieke issues. Halverwege het interim-traject in de case in hoofdstuk 8 bijvoorbeeld
besloten de politieke vertegenwoordigers dat de fusie tussen de instellingen inhoudelijk,
financieel en politiek moest worden ingebed in een regionale veiligheidsregio. Dit roept de
vraag op of het interim-management ook betrekking zou moeten hebben op het aansturen en
beïnvloeden van bestuurders. In de case in hoofdstuk 12 blijkt de beïnvloeding van de politiek
(in casu een politiek besluit tot een omvangrijke financiële injectie) een duidelijke
succesfactor te zijn. Hoe dan ook: interim-management in de publieke sector blijft direct of
indirect verbonden aan politieke besluitvorming. De mogelijkheid van een sterke dynamiek is
daarvan een consequentie.
Dynamiek versterkt zichzelf [kop 5]

Het oplossen van onverwachte problemen wordt in de praktijk van interim-management vaak
‘brandjes blussen’ genoemd. Die benaming is strikt genomen niet altijd correct. Zoals
hierboven al blijkt hebben veel van deze brandjes, deze onverwachte problemen, in wezen
een fundamenteel karakter. Interim-managers hebben gegeven de tijdelijkheid van hun
verblijf en de specifieke opdrachten die ze in die tijd moeten oplossen vaak geen tijd om deze
issues definitief op te lossen. Hierdoor blijven deze problemen op de achtergrond voortleven
waardoor het risico bestaat dat ze op een later moment terugkomen, wat dan de dynamiek van
het interim-managementtraject weer versterkt. De urgentie van de probleemoplossing
voorkomt bijvoorbeeld dat echt wordt gewerkt aan draagvlak onder personeel voor de
aanstaande veranderingen, hetgeen in een later stadium als een boemerang op het
veranderproces terugkeert. In de case in hoofdstuk 12 wordt bijvoorbeeld onder hoge druk ten
behoeve van een outsourcingsproces een nieuw functiebouwwerk opgezet. Tijdens de
opdracht kon echter zo weinig tijd worden besteed aan het vormen van een breed draagvlak
voor dit functiehuis dat (de medewerking van) het personeel voortdurend een onzekere factor
in het interim-traject bleef vormen.
17.4 Gedrag en profiel van de interim-manager [kop 2]
Omgaan met dynamiek [kop 3]

287
In het hart van een interim-managementtraject speelt de interim-manager zijn rol. De manier
waarop hij omgaat met de dynamiek in interim-trajecten bepaalt mede het succes en falen van
een interim-opdracht. Ons onderzoek suggereert dat interim-opdrachten met een
verandercomponent, op directieniveau en in de publieke sector niet zozeer gaan over het
opzetten en uitvoeren van een blauwdrukachtig veranderplan. De opdrachtvervulling, de kern
van het interim-traject, legt de ziel en de haarvaten van de organisatie bloot en haalt
werkelijke belangen, percepties, de werkelijke aard van de organisatie (haar leidinggevenden
en medewerkers) boven water. In die context toont ook het werk van de interim-manager zijn
ware karakter. Interim-managen komt neer op voortdurende aanpassing, herziening en
verandering maar wel met een doel voor ogen, of anders gezegd, met een programmatisch
idee. Het heeft in dat opzicht wel veel weg van wordt genoemd: het met beleid blussen van
brandjes.
De cases laten zien dat het individuele gedrag van de interim-manager en de interacties die hij
aangaat met andere stakeholders mede het succes en falen van interim-opdrachten bepalen.
We beschrijven hieronder de kwalificaties van interim-managers die, althans in de door ons
bestudeerde cases, een bijdrage aan het succes kunnen leveren. We voegen daarmee enkele
persoonlijke eigenschappen, capaciteiten en competenties toe aan de eerder genoemde
functionele fit en persoonlijke klik die deels het succes van interim-opdrachten bepalen.
Waar men in andere verandertrajecten het afwijken van de oorspronkelijke planning ziet als
een stap uit koers, is veranderlijkheid inherent aan interim-management. In ons onderzoek
signaleren we verschillende manieren waarop de interim-manager om kan gaan met deze
dynamiek.
Brandjes blussen met een helikopterview [kop 3]

Dat het moeten blussen van brandjes inherent is aan interim-managementopdrachten wordt
door ons onderzoek in vrijwel alle cases bevestigd. Toch ervaren interim-managers de
voortdurende aanpassing en herziening van voorgenomen maatregelen soms ook als
hinderlijk. Dat geldt met name voor de dynamiek die niet betrekking heeft op de kerntaak van
interim-managementopdrachten, zoals ziekte of doorkruisende projecten. De kunst om de
brandjes te blussen en toch de grote lijnen van het veranderproces of de oplossingsstrategie in
het oog te houden, zien de stakeholders als een succesfactor. Het risico bestaat dat de interim-
manager zich te veel laat meetrekken in de waan van de dag, zijn energie te veel richt op
aanpassingen en te weinig op het bereiken van de eindstreep (bijvoorbeeld in de case in
hoofdstuk 5). Aan de andere kant zien we in de cases ook dat interim-managers die de
288
brandjes links laten liggen daar vroeg of laat in het traject last van krijgen. Het vermogen om
voortdurend te kunnen schakelen tussen de brandjes in een opdracht en tegelijkertijd met een
helicopter view de opdracht tot een goed einde kunnen brengen lijkt dus een belangrijk
onderdeel van een profiel van een succesvolle interim-manager. ‘Stick to the assignment’ is
in dit verband belangrijk voor succes.
Versterken van de bevoegdheden: het heft in handen! [kop 3]

Een primaire reactie op dynamiek is het versterken van de positie van de interim-manager.
Door meer bevoegdheden te claimen en taken naar zich toe te trekken trachten interim-
managers de dynamiek in te dammen en er greep op te krijgen. Sterkere bevoegdheden stellen
hem bijvoorbeeld in staat om knopen door te hakken en duidelijke keuzes te maken, maar ook
om muitende partijen terug te fluiten en op hun plaats te zetten. We concluderen dan ook dat
in bepaalde gevallen interim-managers niet te veel rekening moeten houden met alle partijen
en niet te veel persoonlijke aandacht aan medewerkers moeten schenken. In die cases ziet
men daadkrachtig, enigszins solistisch opereren als een duidelijke succesfactor (zie
bijvoorbeeld de cases in hoofdstuk 4 en 5. Als de manager het heft heel gericht in handen
neemt en als de ontvangende organisatie dit toelaat, kan het verwerven van een sterke positie
zeer effectief zijn. In de cases in hoofdstuk 8 en hoofdstuk 12 bijvoorbeeld bleek de interim-
manager in staat gedurende het proces nieuwe bevoegdheden naar zich toe te trekken om
sterker te staan ten opzichte van de organisatorische krachten die de dynamiek veroorzaakten.
Dat hij daarmee feitelijk ook mede de richting van het veranderproces bepaalde, maakt hem
per definitie een inhoudelijke partij in het proces.
Bijkomend effect van de positieversterking is dat de verantwoordelijkheid voor oplossing van
de problematiek exclusief bij de interim-manager kan komen te liggen. Hoewel daarmee het
afbreukrisico van de organisatie wordt verkleind, heeft zo’n maatregel ook een keerzijde. Hoe
meer je naar je toetrekt, hoe ingewikkelder de opdracht wordt. Het afbreukrisico voor de
interim-manager wordt er veel groter door.
Versterken van de onafhankelijkheid [kop 3]

Tegenover het versterken van de bevoegdheden staat een tweede strategie om met dynamiek
om te gaan, namelijk: het versterken van de onafhankelijkheid van de interim-manager. Waar
het bij de versterking van bevoegdheden gaat om greep krijgen op de dynamiek, zien we in
andere cases dat de interim-manager in tijden van sterke verandering juist boven de dynamiek
tracht te gaan staan. Daarmee voorkomt hij de indruk te wekken dat hij de zijde van één van
289
de partijen kiest. Als, bijvoorbeeld in de casus van hoofdstuk 6, de opdracht juist tot doel
heeft sterke inhoudelijke belangentegenstellingen te overbruggen en partijen uit een slepend
conflict tot elkaar te brengen, draagt een onafhankelijke opstelling dus bij aan het succes van
de opdracht. De prangende vraag in de omgang met dynamiek blijft dus of de interim-
manager zelf het heft in handen neemt of dat hij blijft werken aan een gemeenschappelijke
probleemoplossing of organisatieverandering. Het antwoord op deze vraag is afhankelijk van
de verwachting van de interim-manager ten aanzien van de duur van de interim-opdracht. Ons
onderzoek suggereert dat als het veranderproces of de probleemoplossing nog in de
kinderschoenen staat, voorzichtigheid is geboden met een al te sterke interventie in het
interim-traject. De casus in hoofdstuk 4 laat het ‘boemerangeffect’ zien dat de interim-
manager later in een opdracht treft als hij in een eerder stadium verzuimd heeft draagvlak en
samenwerking te zoeken.
Gebruikmaken van de tijdelijkheid van interim-management [kop 3]

Centraal in de hierboven genoemde succes- en faalfactoren is de tijdelijkheid van interim-
management. Een interim-managementopdracht is geen gewoon project en geen gewone
veranderopdracht. Van begin af aan staat vast dat de interim-manager na afloop van zijn
opdracht vertrekt. Hij heeft geen eigen belangen voor de toekomst, anders dan het belang om
een succes aan zijn reputatie toe te voegen. De tijdelijkheid van interim-management
verschaft de stakeholders een geheel nieuw instrumentarium (Van Hout, 2002). Eén van de
kenmerken daarvan (en dat draagt duidelijk bij aan succes) is het boeken van snelle resultaten
aan het begin van een opdracht. In verschillende cases uit ons onderzoek blijkt dat de relatief
korte periode van zijn verblijf, de interim-manager ertoe noopt om al snel de piketpalen te
slaan: mensen te ontslaan, nieuwe taakomschrijvingen te maken, maar ook door meer subtiel
een vergaderorde te veranderen, te zorgen voor een andere kantoorinrichting of tertiaire of
secundaire arbeidsvoorwaarden te wijzigen (zie bijvoorbeeld de cases in hoofdstuk 2, 4, 5, 6,
9 en 12). Met het boeken van snelle resultaten is het instrumentarium dat voorvloeit uit de
tijdelijkheid van interim-management geenszins uitgeput. Immers, door de tijdelijkheid van
zijn verblijf vormt de interim-manager per definitie geen vaste waarde in de organisatie of het
netwerk. Dit stelt hem in principe in staat om gedrag te vertonen dat niet geoorloofd zou zijn
als hij ook na de opdracht nog in de organisatie zou moeten functioneren. Met andere
woorden: hij is gelegitimeerd om impopulaire maatregelen te treffen en kan het zich
veroorloven om mensen tegen zich in het harnas te jagen. Ons onderzoek wijst uit dat men
daar maar weinig bewust gebruikmaakt.
290
Omgaan met dynamiek: persoonlijkheid en competentie [kop 3]

Over welke kenmerken moet een interim-manager kunnen beschikken om met dynamiek in
interim-managementtrajecten om te gaan? In de beschrijving van de vorige fasen van een
interim-managementtraject hebben we al een aantal kwalificaties van succesvolle interim-
managers genoemd. We hebben daarbij opgemerkt dat een succesvol profiel voornamelijk
afhankelijk is van de opdracht en de betrokken stakeholders, maar dat we wel een paar
algemene karakteristieken kunnen noemen: succesvolle interim-managers hebben ervaring in
gelijksoortige interim-managementopdrachten, stralen rust en behoudendheid uit, vertonen
daadkracht en zijn overgekwalificeerd. We kunnen daar vanuit de optiek van omgang met
dynamiek een aantal karakteristieken aan toevoegen.
Sterke persoonlijkheid [kop 5]

Welke strategie de interim-manager ook kiest: de dynamiek in interim-opdrachten vereist dat
hij stevig in zijn schoenen staat. Ons onderzoek suggereert dat een specifieke interim-
managementervaring daaraan bijdraagt. Dit bleek bijvoorbeeld doorslaggevend in de cases
van hoofdstuk 4 en 6. In de loop der jaren zijn interim-managers blootgesteld aan een
variëteit aan omstandigheden en zij weten dat in opdrachten altijd onverwachte
omstandigheden opduiken. Deze ervaring resulteert onder andere in het cruciale vermogen
om in de complexiteit en de hectiek van interim-managementtrajecten hoofdzaken van
bijzaken te onderscheiden. Dit is onder meer belangrijk om te kunnen balanceren tussen de
voortdurende herzieningen (de ‘brandjes’) en de uiteindelijke probleemoplossing, zoals dat
bijvoorbeeld sterk naar voren komt in de casus in hoofdstuk 5. Een sterke persoonlijkheid wil
niet zeggen dat interim-managers een charismatische uitstraling moeten hebben. Een zekere
bescheidenheid en behoudendheid dragen meer bij aan een succesvolle opdracht. In vrijwel
alle cases komt naar voren, zowel in positieve als in negatieve zin, dat de interim-manager
‘goed in zijn vel’ moet zitten. Dynamiek in de opdrachten vereist dat interim-managers een
goede fysieke en mentale conditie hebben: succesvolle managers zijn mentaal sterk,
stressbestendig en beschikken over een forse dosis relativeringsvermogen.
Interim-managers zijn ‘mensen-mensen’ [kop 5]

De complexiteit en onzekerheid kunnen in veel interim-opdrachten een sterke impact hebben
op de persoonlijke levenssfeer van de betrokkenen. De veranderingen die men bij het inzetten
van interim-management nastreeft, hebben niet alleen te maken met de structuur van de
291
organisatie, maar vooral ook met de verandering van de arbeidssituatie en de arbeidsattitude

van mensen. In dit licht signaleren we in onze cases dat succesvolle interim-manager mensen
bij elkaar kunnen brengen en aan zich kunnen binden. Zij kunnen mensen zowel in de top als
op het operationele niveau hun verhaal laten vertellen. Succesvolle interim-managers kunnen
we karakteriseren als open en toegankelijk (zie bijvoorbeeld de casus in hoofdstuk 3). Ons
onderzoek suggereert ook dat succesvolle interim-managers het vermogen hebben hun
tijdelijke collega’s te motiveren, te coachen en te enthousiasmeren. Dit is belangrijk omdat de
opdrachten op directieniveau met een duidelijke verandercomponent vaak ingewikkelde en
slepende problemen of in het slop geraakte veranderprocessen betreffen. In de feitelijke
opdrachtvervulling gaat het vooral om het herstel van onderlinge persoonlijke professionele
verhoudingen en vertrouwen (zie voor expliciete voorbeelden daarvan de cases in hoofdstuk
2, 7, 9 en 12). Dat wil niet zeggen dat de betreffende manager en anderen elkaar aardig
moeten vinden, maar wel dat zij tot op zekere hoogte goed met elkaar door een deur moeten
kunnen. Dit betekent dat de interim-manager een bepaalde subtiliteit in zijn benadering van
mensen moet hebben (zie de casus in hoofdstuk 6). In geen van de opdrachten die de
stakeholders positief beoordeelden, hanteerde de manager de ‘botte bijl’.
Adaptief vermogen: dé interim-managementcompetentie [kop 5]

In de kern van een interim-managementopdracht draait het voortdurend om (publiek)
management onder tijdsdruk in een complexe en dynamische context. In de cases blijkt voor
alles dat een succesvolle interim-manager een hoog adaptief vermogen heeft. Het
belangrijkste van alles is het vermogen om te kunnen schakelen tussen verschillende
veranderstrategieën of oplossingsrichtingen. Dit adaptieve vermogen is niet te vatten in
termen van kennis en technische vaardigheden, het gaat om een competentie: het vermogen
om kennis en expertise in een specifieke situatie in te zetten. In de interim-
managementcontext betekent dit in de eerste plaats dat interim-managers een hoge
sensitiviteit moeten bezitten. Zij moeten kunnen aanvoelen wanneer een interim-
managementtraject een andere weg inslaat of een ander karakter krijgt. Het betekent ten
tweede dat zij ook in dit besef moeten kunnen handelen, door hun gedrag en maatregelen aan
te passen aan de nieuwe situatie. In de cases zien we bijvoorbeeld dat de kans op succes
negatief wordt beïnvloed doordat de manager een crisismanagementstijl te lang doorzet (zie
hoofdstuk 4) of doordat een interim-manager zonder wezenlijke
verandermanagementervaring te lang doorgaat in een opdracht die van functioneel-
management is gegroeid naar verandermanagement (zie hoofdstuk 12). Als de manager zich
292
niet aanpast aan het veranderde karakter van de opdracht, bestaat de kans op een
boemerangeffect (zie hoofdstuk 12).
17.5 Interactie interim-manager en opdrachtgever [kop 2]
Om adequaat op dynamiek te kunnen reageren is een interim-manager voor een belangrijk

deel afhankelijk van zijn opdrachtgever. Wat kunnen interim-manager en opdrachtgever
samen doen om in te spelen op die dynamiek? Daartoe gaan we dieper in op de relatie tussen
beide stakeholders zoals zich die tijdens de feitelijke opdrachtvervulling ontwikkelt. Juist in
deze fase moet blijken of de eerste interpretaties en de daarop gestoelde verwachtingen en
hoop op succes van de stakeholders houdbaar zijn. Waren de functionele fit en de
persoonlijke klik terecht? We zullen laten zien dat dit alleen duidelijk kan worden als er
transparantie en openheid is in de relatie tussen beide stakeholders. Daarna bekijken we hoe
de opdrachtgevers en interim-managers in de cases omgaan met de dynamiek in de interim-
managementtrajecten. Hun voornaamste instrument is dat van de ‘fasering’: het vooraf,
doelbewust in stukjes knippen van de opdracht om tussentijds doelen, problemen en
oplossingsrichtingen te kunnen wijzigen, oftewel de ‘luxaflex’-methode.1 De stakeholders
staan hier echter voor een dilemma. In tegenstelling tot een volledig geplande oplossing (de
‘blue print-methode’) lijkt het opknippen van de opdracht onzekerheid met zich mee te
brengen. Het opknippen van de opdracht kan tot gevolg hebben dat vooraf niet duidelijk is
hoe het eindresultaat eruit zal zien. Een luxaflex-aanpak kan dan ook alleen plaatshebben
onder de voorwaarde van een goed en frequent onderling overleg tussen de stakeholders,
gebaseerd op het vertrouwen dat het samen aangaan van een zoektocht tot resultaat kan
leiden. Het getuigt echter voor alles van een ‘gezond-verstand-benadering’ en het rationeel
maken van de hectiek en transparant maken van de relatie tussen van de twee hoofdrolspelers
in deze fase.
Besef van dynamiek: transparantie [kop 3]

Het besef van dynamiek in een interim-traject is een op zichzelf staande succes- en faalfactor.
We signaleren in onze cases dat zelfs de meest ervaren interim-managers niet altijd
doorhebben dat er in hun opdrachten een figuurlijke aard-verschuiving heeft plaatsgevonden.
Daarom is het belangrijk dat opdrachtgever en interim-manager een zo groot mogelijke
transparantie in hun manier van werken en in hun relatie betrachten. Door de combinatie van
293
hun beider sonderingvermogen zijn ze sneller in staat niet geanticipeerde veranderingen te

ontdekken. Een instrument hiervoor is het instellen van zo veel mogelijk contactmomenten.
In ons onderzoek zien we dat zowel gestructureerde frequente overlegvormen als ad hoc-
contactmomenten een bijdrage leveren aan een positieve beoordeling van de uiteindelijke
opdracht (zie bijvoorbeeld hoofdstuk 6). Een zo groot mogelijke transparantie is eveneens
belangrijk omdat een interim-manager niet op eigen houtje veranderingen in de opdracht mag
aanbrengen. Hij zit immers in een contractuele opdrachtrelatie met de opdrachtgever.
Eigenstandige verbreding of versmalling van de opdracht, zoals bijvoorbeeld in de case in
hoofdstuk 10, wordt niet altijd gewaardeerd. Dit wil niet zeggen dat zo’n wijziging in de
opdracht soms niet nodig is, maar wel dat daar twee partijen voor nodig zijn. Men moet de
wederzijdse verwachtingen ten aanzien van de inrichting en uitkomsten van het interim-
managementtraject kunnen afstemmen. De casus in hoofdstuk 5 illustreert bij uitstek het falen
(in het eerste deel van de opdracht) en het succes (in het tweede deel) van een goede
communicatie tussen opdrachtgever en interim-manager.
Omgaan met dynamiek: ad hoc aanpassen en bewust faseren van de opdracht [kop 3]
Eén van de belangrijkste instrumenten om met de dynamiek in de opdracht om te gaan is het
aanpassen van de opdracht. In de cases zagen we verschillende vormen van
opdrachtaanpassing. Afhankelijk van wat men aanpaste (de opdracht, het plan van aanpak of
het contract) veranderde men de probleemdefinitie, de oplossingsrichting, de bevoegdheden
van de interim-manager, de personele ondersteuning van de interim-manager, maar
bijvoorbeeld ook de duur van de interim-managementperiode. Deze aanpassingen hebben een
positief effect op de beoordeling van het uiteindelijke interim-traject, maar hebben een sterk
ad hoc-karakter.
Wat de beste manieren zijn om de opdracht aan te passen kunnen we op grond van ons
onderzoek niet zeggen. De dynamiek is zo divers dat het eenvoudigweg niet lukt om
specifieke patronen te herkennen. Maar dat hoeft ook niet. In de praktijk zelf erkent men meer
en meer de positieve bijdrage van ad hoc-opdrachtaanpassingen. In sommige cases bouwt
men bewust momenten in om tijdens de opdracht de stand van zaken van de opdracht en de
verwachtingen van de stakeholders te kunnen toetsen en zo nodig daarop actie te kunnen
ondernemen.
Dit nu is de eerdergenoemde ‘luxaflex’-benadering: men knipt het traject doelbewust in
stukjes. Na iedere stap kan dan men bekijken of de verwachtingen van interim-manager en
opdrachtgever nog overeenkomen en of er zich in de opdracht of de context daarvan geen
294
onverwachte wijzigingen hebben voorgedaan. Tussen de gespreksmomenten kunnen de

stakeholders de opdracht aanpassen. Ons onderzoek suggereert dat deze luxaflex-benadering
een bijzonder sterke succes- en faalfactor van interim-management is.
We signaleren echter ook dat de stakeholders lang niet altijd het herzien van de planning en
het contract beschouwen als behorend tot de normale gang van zaken in een interim-
managementtraject. Op basis van ons onderzoek bevelen we dan ook aan zo’n luxaflex-
methode in het contract en in het plan van aanpak op te nemen.
Timing van tussentijdse toetsmomenten [kop 3]

Bij de luxaflex-aanpak is de timing van de tussentijdse toetsings- en aanpassingsmomenten
niet simpel te kiezen. De dynamiek van interim-trajecten laat zich immers maar moeilijk
voorspellen. In de cases zien we daarvoor twee oplossingen. In de eerste oplossing spreekt
men af dat zowel de opdrachtgever als de interim-manager tussentijds het moment mag
bepalen om de opdracht te herzien. Dat sluit aan bij de lastigheid om aan te voelen wanneer
men een nieuwe stap in het proces van de probleemoplossing of de organisatieverandering
moet zetten. Het succes van zo’n afspraak hangt af van de sensitiviteit van de stakeholders.
Als zij daarop niet willen of kunnen vertrouwen is het alternatief een overlegstructuur met
frequente contactmomenten.
Strikt vasthouden aan de opdracht? [kop 3]

Uit de cases leiden we af dat het niet altijd zinvol is om strikt vast te houden aan de initiële
opdracht. Dit is bijvoorbeeld het geval als stakeholders met andere belangen dan die van
opdrachtgever dynamiek veroorzaken. Zo zien we bijvoorbeeld dat ondernemingsraden of
(individuele) organisatiemedewerkers zich nog wel eens in een vooropgezet veranderplan
willen mengen, als niet duidelijk is in welke oplossingsrichting het interim-
managementtraject gaat. Veranderingen in de organisatie brengen immers veel onzekerheden
met zich mee, waar niet iedere betrokkene even blij mee is. Bijstellen is dan wel eens wijs.
In andere gevallen kan men wel strikt vasthouden aan een vastgestelde veranderstrategie of
oplossingsplan. Bijvoorbeeld als er uitgebreid onderzoek vooraf is gedaan waarin zo veel
mogelijk deelproblemen en deelbelangen zijn gedetecteerd, zoals bijvoorbeeld in de case in
hoofdstuk 2. Soms is de problematiek zo uitvoerig bestudeerd en het veranderproces zo
nauwkeurig gepland dat een (fundamentele) afwijking van die planning tot falen van het
gehele proces kan leiden. De breedte en de omvang van de interim-opdracht spelen hierin dus
ook een rol. Een bijzondere oplossing om zowel te kunnen vasthouden aan de opdracht als de
295
bijkomende problemen op te lossen, is te werken met additionele interim-managers die de

‘brandjes blussen’. In dat opzicht moeten we de gulden regel voor succes: ‘stick to the
assignment’ relativeren. Soms levert het uitbreiden van de opdracht om additionele
problemen aan te pakken zodat de hoofdopdracht doorgang kan vinden, juist een bijdrage aan
succes (zie bijvoorbeeld de cases in hoofdstuk 2 en 5).
Gebruik elkaars kracht en kwaliteit [kop 3]

Een andere succesfactor is een goede rolverdeling tussen de opdrachtgever en de interim-
manager. De interim-manager verkeert in een contractrelatie met de opdrachtgever en is
derhalve feitelijk veelal afhankelijk van diens goedkeuring. Ook is de interim-manager tot op
zekere hoogte afhankelijk van de opdrachtgever voor zijn legitimiteit in de organisatie. De
vraag of de interim-manager dekking heeft van het management heeft een positieve kant
(interim-manager heeft rugdekking en daarmee referentiemacht) als een negatieve kan (men
ziet de interim-manager als ‘verlengstuk’: zie de casus in hoofdstuk 8).
Andersom is de opdrachtgever ook afhankelijk van de interim-manager. Ten eerste is hij
inhoudelijk afhankelijk omdat hij om zeer verschillende redenen niet zelf de opdracht kan
vervullen (gebrek aan kennis, afbreukrisico, enz.). Ten tweede heeft hij veel tijd en geld
geïnvesteerd in het aantrekken van een interim-manager en kan het zich daarom niet
veroorloven de interim-manager al te snel de laan uit te sturen.
We concluderen dan ook dat de interim-manager enige ruimte moet krijgen in de vervulling
van zijn opdracht. We stellen dat expliciet, omdat we zagen dat sommige opdrachtgevers zich
zo sterk met de opdrachtvervulling bemoeien, dat ze voorbijgaan aan de specifieke
karakteristiek van de interim-manager (zie bijvoorbeeld de casus in hoofdstuk 10).
De opdrachtgever is van doorslaggevend belang als de opdracht stagneert. We zien
bijvoorbeeld in de casus in hoofdstuk 9 dat de opdrachtgever zijn bevoegdheden en volle
gewicht inzet om te voorkomen dat de interim-opdracht mislukt. De professionele relatie en
de wederzijdse verwachtingen van beide stakeholders worden in de feitelijke
opdrachtvervulling danig op de proef gesteld. Gegeven de veelal heel korte matchingsperiode
suggereert ons onderzoek dat de relatie tussen opdrachtgever en interim-manager kan worden
getypeerd als een proces van voortschrijdend inzicht waarin men ruimte voor elkaars sterke
kanten moet zoeken.
Een zakelijke relatie [kop 3]

296
De twee stakeholders kunnen hun relatie versterken door een duidelijke focus op concrete
acties en resultaten. Hoe goed beide partijen ook met elkaar door een deur kunnen,
uiteindelijk draait het om het oplossen van een problematiek of doorzetten van een
veranderproces. Het is in dat opzicht een zakelijke relatie. Specifiek voor interim-
managementopdrachten geldt daarbij dat de verwachtingen ten aanzien van het eindresultaat
tellen. De interim-manager mag in die zakelijke relatie worden afgerekend op wat hij met de
opdrachtgever heeft afgesproken en heeft vastgelegd in het plan van aanpak of het contract.
De opdrachtgever heeft daarbij de verplichting de interim-manager te voorzien van de positie
en middelen om zijn opdracht ook daadwerkelijk te kunnen uitvoeren. Daarbij hoort
bijvoorbeeld de zorg voor financiële mogelijkheden om plannen ook daadwerkelijk uit te
voeren of te ondersteunen (zie bijvoorbeeld de cases in hoofdstuk 2 of hoofdstuk 4). Gegeven
de dynamiek van de opdracht zou de zakelijkheid van de relatie ook kunnen leiden tot haar
tussentijdse beëindiging. We signaleren in ons onderzoek echter dat dit maar zelden
voorkomt, zelfs als de opdracht van karakter is veranderd en het profiel van de interim-
manager eigenlijk niet meer past bij de nieuwe situatie. De casus in hoofdstuk 5 is een
uitzondering. De casus in hoofdstuk 4 daarentegen lijkt exemplarisch voor de situatie waarin
een interim-manager de opdracht blijft vervullen ook al is die wezenlijk van karakter
veranderd (van verandermanagement, naar crisismanagement, naar vervangingsmanagement).
De eerder genoemde mogelijkheid om additionele interim-managers in te huren voor een
veranderde opdracht hoort ook bij het onderwerp ‘zakelijke relatie’. Zo is de interim-manager
in de casus in hoofdstuk 12 door een collega-interim-manager ingehuurd om een
functiebouwwerk ten behoeve van een outsourcingsproces op te zetten, wat niet goed in de
hoofdopdracht paste.
17.6 De rol van interim-managementbureaus [kop 2]
Bij alle opdrachten die we in ons onderzoek hebben bestudeerd zijn interim-
managementbureaus betrokken. Hun rol kan verder strekken dan het tot stand brengen van
een succesvolle match: ook in de feitelijke opdracht vervullen ze soms specifieke functies.
Ons onderzoek suggereert dat interim-bureaus kunnen fungeren als coach, spiegel en
uitlaatklep voor interim-managers tijdens de opdracht.
In bepaalde opdrachten fungeren bureaus op basis van gelijkwaardigheid als partner van de
interim-manager of spelen interim-bureaus een eigen, aparte rol in de opdracht, bijvoorbeeld
297
in de begeleiding en coaching van opdrachtgevers. Ook kan de interim-manager

ondergeschikt zijn aan de directie van het interim-bureau, die in dit opzicht ook de rol van
baas en trainer op zich kan nemen.
Of interim-managementbureaus in de hierboven genoemde functies ook echt een bijdrage
leveren aan het succes van een interim-opdracht is niet altijd zeker. Ons onderzoek suggereert
dat stakeholders hun twijfels hebben bij de meerwaarde van interim-managementbureaus.
Hieronder gaan we de verschillende functies van een interim-bureau in relatie tot de interim-
manager en de opdrachtgever na.
Het bureau als coach, spiegel en uitlaatklep [kop 3]

In de vierde fase van een interim-managementtraject, die van de opdrachtvervulling, zijn
interim-managementbureaus vaak niet expliciet aanwezig. Hun betrokkenheid is veelal
beperkt tot meekijken en meedenken met de interim-manager. Ze fungeren als sparringpartner
en adviseren soms de interim-manager in ingewikkelde kwesties. De inbreng van interim-
bureaus kent verschillende gradaties. Met name voor jonge, onervaren interim-managers kan
de coachende rol van interim-bureaus een aanwijsbare succes- en faalfactor zijn (zie
bijvoorbeeld hoofdstuk 4 en hoofdstuk 12). Als interim-managers weinig ervaring hebben,
levert de begeleiding door een ervaren interim-manager een positieve bijdrage aan de
opdracht doordat hij het ervaringspotentieel en de strategische (denk)kracht vergroot.
Ook voor ervaren interim-managers kan een bureau meerwaarde bieden. In de complexiteit
van een interim-managementtraject kan het goed zijn om af en toe op de materie en het
proces te reflecteren: in alle rust samen nadenken over oorzaak en gevolg van de acties en
interacties van de partijen in de opdracht, zoals bijvoorbeeld in de casus in hoofdstuk 7
waarin de schaduwmanager een aantoonbare bijdrage levert aan het succes van de opdracht.
In die sfeer signaleren we ook dat een interim-bureau fungeert als uitlaatklep voor de interim-
manager: een mogelijkheid om zich in de hectiek van het traject zich even af te reageren en
stoom af te blazen. De gebundelde rol van coach, spiegel en uitlaatklep duidt men in de
praktijk van interim-management vaak aan als schaduwmanagement.
Schaduwmanagement in de praktijk [kop 3]

In de praktijk is de feitelijke meerwaarde van schaduwmanagement niet altijd even duidelijk.
De stakeholders inclusief de interim-managers, kunnen niet altijd aangeven wat zij tijdens de
opdrachtvervulling aan de interim-bureaus hebben gehad. Als die meerwaarde niet goed
benoemd kan worden, ligt dat aan de uitvoering van het schaduwmanagement. In de praktijk
298
vult men de rol van schaduwmanager op heel verschillende manieren in. Soms neemt een
directielid van een interim-bureau deze rol op zich. Soms trekt men een aparte, ervaren
interim-manager van binnen of van buiten het bureau aan als schaduwmanager. Soms ook
fungeert een vertrouweling van de interim-manager in zijn directe omgeving als
schaduwmanager.
De rol van schaduwmanager komt niet goed uit de verf omdat niet altijd duidelijk is wat de
interim-manager en de schaduwmanager van elkaar (mogen) verwachten. Uit diverse cases
blijkt dat alleen al het scheppen van duidelijkheid over de verwachtingen over en weer ten
aanzien van de schaduwmanager een duidelijke succes- en faalfactor is (zie bijvoorbeeld
hoofdstuk 2, 5, 7 en 13).
Wil schaduwmanagement werken, dan moeten de schaduwmanager en interim-manager
elkaar enigszins kennen en vertrouwd met elkaar zijn. De begeleiding van een interim-
manager door een vaste schaduwmanager begint pas echt te werken in hun tweede
‘gezamenlijke’ opdracht (zie bijvoorbeeld de casus in hoofdstuk 12).
Gezien het karakter van de relatie tussen de interim-manager en de schaduwmanager is een
even zorgvuldige match nodig als bij interim-manager en opdrachtgever. En aan die match
besteedt men niet altijd genoeg aandacht.
Het bureau als partner of in een zelfstandige rol [kop 3]

In enkele cases zien we dat het interim-managementbureau wel op de voorgrond treedt. In de
cases in hoofdstuk 2 en 4 heeft het interim-bureau nadrukkelijk een eigen rol: ze fungeren
meer als partner van de interim-manager dan als begeleider, ze adviseren en coachen de
opdrachtgever en hebben soms een zelfstandige functie in de opdrachten. Deze specifieke
rollen worden veelal gespeeld door leden van bureaudirectie en/of de matcher.
In de partnerrol kan een bureau een meerwaarde hebben door nadrukkelijk de interim-
manager van instructies te voorzien. Dit komt voor als het bureau meer dan gemiddeld in de
opdracht betrokken is en duidelijk weet wat er in de organisatie speelt. Dit verklaart ook de
aanwezigheid van de matcher in de vierde fase van het interim-managementtraject, zoals we
dat in sommige cases hebben gezien.
In een enkel geval heeft een interim-bureau zelfs een eigen zelfstandige taak. Gevraagd of
ongevraagd tracht het in de context van de opdracht ‘bovenlangs’ zaken voor elkaar te
krijgen: beslissingen op hoger niveau te bespoedigen of te beïnvloeden (zoals bijvoorbeeld de
subsidieaanvraag in de casus in hoofdstuk 4). Echter, niet alle opdrachtgevers zijn hiervan
299
gecharmeerd. Het lijkt daarom belangrijk om een meer inhoudelijke rol van het bureau
duidelijk te communiceren met de opdrachtgever.
Een bijzonder voorbeeld van de mogelijkheden van een interim-bureau in fase van de
opdrachtvervulling zien we in de casus in hoofdstuk 2. De organisatiebrede inzet en
ondersteuning in dit zeer omvangrijke organisatieveranderproces levert een beeld van de
diverse mogelijkheden van een uitgebreide rol van een interim-managementbureau. De brede
inzet maakt het mogelijk om de interim-manager op aparte taken te ondersteunen, waardoor
die gefocust kan blijven. De grootschaligheid van de opdracht biedt tevens de mogelijkheid
problematiek in de breedte aan te pakken, waardoor het bureau en de opdrachtgever samen in
staat zijn de dynamiek enigszins naar hun hand te zetten.
Interim-manager in een dubbele arbeidsrelatie: het bureau als baas [kop 3]

Ook komt het bureau bij de interim-opdracht in beeld in de rol als bovengeschikte (als baas of
gezaghebbend intermediair) en als trainer. Hoe die relatie precies in elkaar steekt, hangt af
van de inrichting van het interim-managementbureau. In het ene geval is het een agent voor
zelfstandig gevestigde interim-managers, in het andere geval heeft het interim-managers in
vaste dienst. Interim-bureaus stellen cursussen en intervisiegroepen voor of zij verplichten
hun interim-managers hiertoe. Op die manier menen zij op de lange termijn bij te dragen aan
de kwaliteit van de uitvoering van de interim-managementopdracht. Opdrachtgevers hechten
daar niet zo aan, die kijken meer naar de korte termijn en vinden interim-
managementervaring en bepaalde persoonlijke eigenschappen belangrijker.
Een ander aspect van de rol van interim-managementbureaus als bovengeschikte is dat ‘hun’
interim-managers hierdoor in een dubbele arbeidsrelatie komen te verkeren als zij in een
opdracht actief zijn. Hoewel formeel aangesteld als tijdelijke werknemer worden zij betaald
en later ook weer bemiddeld door het interim-bureau. De dubbele aansturingrelatie van
interim-managers, namelijk door zowel opdrachtgever als interim-managementbureau, werkt
twee kanten op. Enerzijds vergroot het de complexiteit van de opdracht en vergroot het de
faalkans doordat de interim-manager klem kan komen te zitten tussen twee belangen. Dit is
bijvoorbeeld het geval in de casus in hoofdstuk 12 waarin de interim-manager niet
tegelijkertijd aan de kwaliteitsverwachtingen van zijn interim-bureau kon voldoen en de
opdrachtgever tevreden stellen. Er is wel een mogelijkheid dit te omzeilen, die voornamelijk
van toepassing is als er meer interim-managers van eenzelfde bureau aan het werk zijn in de
organisatie of als het bureau tevens fungeert als adviseur van de opdrachtgever. De interim-
manager maakt dan met zijn bureau directe afspraken met de opdrachtgever. In die driehoek
300
zijn de lijnen heel kort, buiten de bestaande organisatiestructuur om en dat kan in de hectiek
van de opdracht, waarin men soms snel besluiten moet nemen, een voordeel betekenen.
17.7 Beklijving: interactie interim-manager en organisatie [kop 2]
Beklijving als succesfactor [kop 3]

Beklijving is de term die men gebruikt om aan te duiden dat het resultaat van de opdracht van
de interim-manager een blijvende waarde heeft voor de organisatie. Wat precies moet
beklijven, hangt af van de opdracht. Als het gaat om de oplossing van een specifieke
problematiek wil beklijving zeggen dat de oplossing ook na het vertrek van de interim-
manager van kracht blijft. Bij een veranderproces gaat het bij beklijving om de vraag of dat
een blijvend karakter heeft als de interim-manager de organisatie heeft verlaten. Waarom is
beklijving, soms ook wel borging of verankering genoemd, een hot issue in interim-
managementopdrachten? Interim-management is een tijdelijke managementconstructie
waarin de oplossing of verandering sterk verbonden kan zijn aan één persoon: de interim-
manager. De angst dat de oplossing of de verandering vervliegt als de tijdelijke constructie
weer is opgeheven en de persoon van de interim-manager is vertrokken, noopt de
stakeholders bijzondere aandacht aan beklijving te schenken.
Beklijving van interim-management in de publieke sector [kop 3]

De interim-managementtrajecten in de cases zijn gesitueerd in de publieke sector: het gaat om
interim-opdrachten in gemeenten, regionale dienstverlenende instellingen, zelfstandige
bestuursorganen en ministeries. De opdrachten hebben betrekking op de reorganisatie, dat wil
zeggen: integratie, samenvoeging, fusie, decentralisatie, centralisatie en verschuiving van
bepaalde functies en organisatieonderdelen. Belangrijker echter dan deze
structuurwijzigingen is dat mensen een andere manier van werken dienen aan te leren die
hoort bij de nieuwe organisatorische situatie: veelal zakelijker en marktgerichter. Daarbij
hoort ook het betrekken van de omgeving in het werkproces of de bedrijfsvoering van
overheidsorganisaties of zojuist verzelfstandigde publieke organisaties, en een
horizontalisering van werkverhoudingen. De sterke interne, functionele oriëntatie, strikte
hiërarchische verhoudingen en carrière-verloop op basis van anciënniteit en professionaliteit,
maken plaats voor organisatieverhoudingen waarmee maatschappelijk verantwoord en
301
omgevingsgericht kan worden geopereerd (zie voor een duidelijke illustratie hiervan de cases
in hoofdstuk 2, 4, en 7).
Wanneer vindt beklijving plaats? [kop3]

Het beklijven van een oplossing of een verandering- vaak dus nieuwe werkwijze aan leren –
kunnen we eigenlijk niet exclusief verbinden aan een bepaalde fase in een interim-
managementtraject. Beklijving is een continu proces. De blijvendheid van de oplossing of de
verandering wordt bepaald vanaf het moment dat men een probleem signaleert in de eerste
fase van een interim-managementtraject. Ook vindt de beklijving een voedingsbodem in de
fase van matching de fase van diagnose en het maken van een plan van aanpak. Het
zwaartepunt van de beklijving ligt echter in de fase van de feitelijke opdrachtvervulling.
Daarom bespreken we de beklijving van de oplossing of de verandering pas hier. Het
bijzondere van beklijving is dat deze doorloopt na de feitelijke opdrachtvervulling. Vaak kan
men pas na enige jaren vaststellen of de probleemoplossing of de organisatieverandering
daadwerkelijk hebben standgehouden. Voor de publieke sector komt daarbij dat beklijving
mede afhankelijk is van de politieke prioriteit die aan de betreffende problematiek of de
organisatieverandering wordt gegeven tijdens, maar ook na afloop van de interim-
managementopdrachten. In de cases in hoofdstuk 2, 7 en 8 zien we bijvoorbeeld dat de
politieke dynamiek het effect van interim-management geheel teniet had kunnen doen. Het
verlenen van nazorg door de interim-manager of het interim-managementbureau kan een
bijdrage leveren aan het succes van de opdracht, nadat deze feitelijk al achter de rug is.
Bepaalt beklijving het succes van het interim-managementtraject? [kop3]

Of de oplossing van de problematiek of de organisatieverandering beklijft, lijkt veel op het
bepalen van het succes van een interim-managementtraject. Toch is dit niet altijd hetzelfde.
Beklijving gaat over de inhoudelijke materie van de opdrachten: het probleem of de
verandering. Succes gaat over de perceptie van de stakeholders op de opdracht. Het kan
voorkomen dat een verandering niet in de organisatie beklijft terwijl bijvoorbeeld de
opdrachtgever wel tevreden is over het traject en de opdracht als succesvol beoordeelt. De
casus in hoofdstuk 12 laat bijvoorbeeld zien dat de interim-manager erin is geslaagd een
functiebouwwerk op te zetten en de plaatsingsbrieven voor de medewerkers op tijd de deur
uit te krijgen. Dat was voor de opdrachtgever reden om de opdracht als succesvol te
beoordelen. De opdracht werd echter met een zo hoge snelheid en zoveel kunsten vliegwerk
vervuld dat er bij zowel het interim-bureau als bij de interim-manager grote twijfels bestaan
302
over de beklijving van het functiehuis in de reorganisatie van het rijksinstituut. Deze zelfde
ambiguïteit heeft in de casus in hoofdstuk 8 geleid tot enige voorzichtigheid in de beoordeling
van de opdracht. In die casus laten de stakeholders hun oordeel afhangen van het verdere
verloop van de fusie van de twee regionale dienstverlenende instanties.
Beklijving bevorderen [kop 3]

De succes- en faalfactoren die we aangaande het realiseren van beklijving in de
opdrachtvervullingsfase kunnen onderscheiden, hebben betrekking op de relatie tussen de
interim-manager en de ontvangende organisatie, de opdrachtgever incluis: cruciaal zijn een
zakelijke professionele relatie, een duidelijke focus op menselijke factor, het creëren van
draagvlak en het bepalen van dragers. We werken deze succes- en faalfactoren voor
beklijving hieronder uit.
Zakelijkheid in de relatie interim-manager en ontvangende organisatie [kop 5]

Het herinrichten van organisatiestructuren en het aanleren van een geheel nieuwe
arbeidsattitude zijn zware ingrepen in het functioneren van publieke organisaties. Ook in ons
onderzoek zagen we interim-opdrachten geregeld leiden tot de vervanging of verschuiving
(het zogenaamde ‘wegpromoveren’) van personeel dat niet meekan met de nieuwe manieren
van werken. Deze hardheid van de effecten van interim-management vormt een potentiële
succes- en faalfactor voor de beklijving van oplossingen of veranderingen. Immers, de
hardheid maakt veel emoties los in een bestaande organisatie: ontslagen kunnen bijvoorbeeld
weerstand oproepen, wat de kans op beklijving negatief beïnvloedt. Men kan een deel van
deze weerstand voorkomen door veranderingen en ‘harde maatregelen’ duidelijk richting de
organisatiemedewerkers te communiceren. Ons onderzoek suggereert dat de transparantie van
het veranderproces niet de maatregelen verzacht, maar wel de waardering ervan kan
verhogen. Manieren om die transparantie te vergroten zijn bijvoorbeeld het instellen van veel
contactmogelijkheden, feed-backmomenten, werkbezoeken en het uitgeven van een
nieuwsbulletin. Deze instrumenten geven inhoud aan een zakelijke verhouding tussen de
stakeholders: de organisatiemedewerkers en de interim-manager in het bijzonder.
Focus op mensen: beklijving is mensenwerk [kop5]

Interim-management heeft vooral betrekking op verandering van mensen. In de praktijk van
interim-management zien we dat beklijving nog al eens de vorm van schriftelijke documenten
aanneemt, bijvoorbeeld een eindrapportage met daarin de stand van zaken, een probleem- of
303
organisatieanalyse, de resultaten van de opdrachten en aanbevelingen. In de casus in

hoofdstuk 8 zocht men beklijving in het opstellen van beleidsnota’s, formatieplannen en een
sociaal plan. In de casus in hoofdstuk 10 zette men een structuur op van zogeheten
stuurteams, terwijl in de cases in hoofdstuk 3 en 7 de beklijving de vorm aannam van
respectievelijk een wetvoorstel en een analytische boedelbeschrijving. In de casus in
hoofdstuk 2 zagen we een uitgebreide serie documenten waaronder een
verantwoordelijkheidsverdeling, profielomschrijvingen en functieomschrijvingen.
De materiële, documentaire vormen zijn belangrijk omdat ze een tastbaar element vormen
van hetgeen door de interim-manager in besluiten en functie- en structuurwijzigingen tot
stand is gebracht. Ons onderzoek suggereert echter dat al deze formele documenten zonder
uitwerking blijven als de betrokken medewerkers niet ook daadwerkelijk bereid zijn te
functioneren in de nieuwe functionele verhoudingen. Als de interim-manager er niet in
geslaagd is de verandering bij de mensen in te bedden, de mensen in de organisatie gevoelig
te maken voor de verandering, enthousiasme en vertrouwen te wekken voor de veranderingen
of de oplossingen, dan is de verandering alleen een papieren werkelijkheid. Zelfs als het doel
van de opdracht is om te komen tot een veranderplan, dan nog signaleren we dat men de
opdracht achteraf negatief beoordeelt als de interim-manager niet tenminste ook de feitelijke
aanzet heeft gegeven van de verandering ‘tussen de oren’ (zie bijvoorbeeld hoofdstuk 6 en
hoofdstuk 9).
In interim-management speelt persoonlijk vertrouwen een belangrijke rol. Als de interim-
manager dit vertrouwen te veel blijft vastkoppelen aan zijn eigen persoonlijke aanwezigheid
en niet weet om te zetten in institutioneel vertrouwen, dan is dat een afbreukrisico. De
tijdelijkheid van de interim-opdracht leidt er dan toe dat de organisatie of de verhoudingen
weer in hun oude vorm schieten als de interim-opdracht achter de rug is. Om te voorkomen
dat commitment voor de verandering slechts voor de duur van de aanwezigheid van de
manager geldt, moet hij dus tijdens de opdracht aansluiten bij de organisatie en de mensen.
Zoeken naar draagvlak en dragers [kop 5]

Draagvlak binnen een interim-opdracht betekent twee dingen. In overdrachtelijk zin staat het
voor de steun, de morele support, de instemming met de organisatieverandering of de
probleemoplossing. Draagvlak heeft echter ook een meer concrete betekenis. De oplossing of
de verandering die de interim-manager heeft geïnitieerd, moet daadwerkelijk worden
uitgevoerd door de mensen waaruit de organisatie bestaat. Het creëren van draagvlak is in
interim-management cruciaal: interim-opdrachten hebben immers een relatief korte duur en
304
de organisatie krijgt nauwelijks tijd om aan de veranderingen te wennen. Ons onderzoek

suggereert dan ook dat het vinden van dragers van de verandering binnen de bestaande
organisatie(s) sterk bijdraagt aan succes. In de door ons bestudeerde cases signaleren we
bijvoorbeeld dat interim-managers in hun opdracht zorgen voor een reguliere opvolger of
voor een kwartiermaker die de aanbevelingen van de interim-manager toetst en in praktijk
brengt (zie voor een goede illustratie daarvan de cases in hoofdstuk 2, 3 en 8).
Wat ook effect sorteert, is de verandering te laten beklijven door reeds tijdens de opdracht
medewerkers individueel verantwoordelijk te maken voor nieuwe taken of de uitvoering van
de maatregelen die door de interim-manager zijn geïnitieerd (zie casus in hoofdstuk 5).
Hierdoor ontstaat een brede, gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de beklijving van de
opdracht (wat sterk naar voren komt in de cases in hoofdstuk 2, 3, 4 en 5).
Anders gesteld: ons onderzoek suggereert dat ‘vervolgstappen’ die moeten leiden tot een
beklijving van de opdracht na het vertrek van de interim-manager, feitelijk al moeten zijn
gezet tijdens zijn verblijf. Deze vorm van parallellisering binnen de opdracht vindt ook plaats
wanneer interim-managers het plan van aanpak als een nieuwsbrief of als discussiedocument
gebruiken (zoals in de cases in hoofdstuk 2 en 9).
Een andere manier waarop het management draagvlak kan bevorderen, is om voor de
invulling van nieuwe functies eerst te werven binnen de bestaande organisatie(s), wat in de
cases in hoofdstuk 2, 4 en 9 voor een positief effect op de trajectbeoordeling zorgde.
De vorming van draagvlak en aanwijzen van dragers van de verandering leidt niet zonder
meer tot succes.2 In sommige cases spelen zo veel verschillende belangen en visies dat dit de
opdracht frustreerde. Soms is er ook geen tijd voor het betrekken van personeel bij het proces,
bijvoorbeeld als het voortbestaan van de organisatie op het spel staat (de case in hoofdstuk 4).
17.8 Evaluatie en nazorg [kop 2]
In de fasering van een interim-managementtraject, zoals weergegeven in hoofdstuk 1,

brachten we het geven van nazorg door een interim-managementbureau of een interim-
manager aan de organisatie in een aparte fase onder. In de praktijk van interim-management,
zo blijkt uit ons onderzoek, besteedt men nauwelijks systematisch aandacht aan de
begeleiding van de organisatie nadat de interim-managementopdracht is verstreken. Het blijft
bij een enkel evaluatiegesprek al dan niet gelardeerd met een afscheidsdiner of een
afscheidsborrel.
305
Evaluatie [kop 3]
Wel voert men in de meeste gevallen na afloop van de opdracht een evaluatiegesprek. Dit
wordt vrijwel in alle cases door de stakeholders hoog gewaardeerd vanwege het leereffect op
andere opdrachten. In een enkel geval heeft het evaluatiegesprek waarde als een
psychologische closure van een moeilijke periode. Soms bleek pas tijdens het
evaluatiegesprek hoe de opdrachtgevers werkelijk tegen de interim-manager, het interim-
bureau en hun prestaties aankeken (hoofdstuk 5 en 10). In die gevallen kwam de perceptie
van de opdrachtgever niet overeen met die van de interim-manager of het interim-bureau.
De evaluatiegesprekken hebben met name impact op de waardering van het interim-
managementtraject doordat men in de gesprekken gedachten, meningen en gevoelens
expliciteert. De stakeholders bouwen in de evaluatiegesprekken voor zichzelf een duidelijker
beeld van het traject op. Het is een misrekening om te verwachten dat in een evaluatiegesprek
een perceptie 180 graden kan draaien. Beïnvloeding van de waardering van het traject komt in
de door ons bestudeerde cases niet voor. In een enkel geval leidde de evaluatie ertoe dat een
interim-manager na zijn disfunctioneren in de opdracht extra goed in de gaten werd gehouden
door het interim-managementbureau.
Nazorg [kop 3]
Ons onderzoek laat zien dat interim-managers of interim-managementbureau nauwelijks
systematisch zorg besteden aan een veranderproces of een organisatie nadat de interim-
manager zich daaruit heeft teruggetrokken. In enkele gevallen houden de interim-managers
nog steeds informeel contact met de betreffende organisatie (bijvoorbeeld in hoofdstuk 7 en
12). Deze contacten hebben echter weinig invloed op de beklijving van de opdracht en vinden
veelal plaats in netwerkverband. De enige manier waarop de interim-manager feitelijk
invloed uitoefent na het verlopen van zijn aanstelling, is die waarin hij bij de organisatie
aanblijft in een andere functie. In de casus in hoofdstuk 4 blijft de interim-manager
bijvoorbeeld aan in de Raad van Bestuur en in de casus van hoofdstuk 12 blijft de interim-
manager aan als adviseur. In beide gevallen was de reden om de interim-manager zo dicht in
de buurt te houden zijn uitgebreide (inhoudelijke) kennis van de organisatie en de vrees dat de
organisatie het zonder hem niet goed af zou kunnen. Hoewel de opdrachtgevende partij deze
vorm van nazorg wel positief waardeert, is het niet een succesfactor te noemen. Het houdt
immers het risico in van een doorgezette afhankelijkheid van de interim-manager.
306
17.9 Beïnvloedingsmogelijkheden en rollen stakeholders [kop 2]
Ons onderzoek suggereert dat de fase van de opdrachtvervulling wordt gekenmerkt door een
zeer sterke dynamiek en dat succes en falen afhangen van de manier waarop de stakeholders
daarmee omgaan. In de cases komt tevens naar voren dat, dankzij deze dynamiek, de
stakeholders voor de uiteindelijke beklijving van de opdrachtresultaten van elkaar afhankelijk
zijn. De hieronder genoemde individuele gedragspatronen die zouden kunnen leiden tot een
succesvol interim-traject moeten we dan ook in dat licht zien.
De interim-manager staan verschillende mogelijkheden ter beschikking om succesvol te
kunnen omgaan met de dynamiek in de opdrachtvervulling.
– Schakel voortdurend tussen de opkomende problemen (‘brandjes blussen’) en houd
tegelijkertijd het hoofddoel van de opdracht in de gaten (‘helicopter view’).
– Probeer meer bevoegdheden op te eisen en zo meer greep te krijgen op de gehele
dynamiek.
– Tracht boven de dynamiek te staan en een onafhankelijke positie in te nemen.
– Maak gebruik van de expliciete tijdelijkheid van de opdracht waardoor je in
tegenstelling tot bij een ‘normale’ situatie veranderingen kunt forceren.
– Hanteer het vreemde-ogen-dwingen-effect.
Met betrekking tot een adequate omgang met de dynamiek van interim-managementtrajecten
kunnen we tevens enkele persoonlijke eigenschappen optekenen (zie ook hoofdstuk 15):
– ervaring in een gelijksoortig type interim-managementopdracht;
– ‘overkwalificatie’;
– het vermogen zich snel aan de situatie aan te passen;
– het vermogen om snel kennis en expertise eigen te maken;
– generalistische kennis van de (in dit geval publieke) sector,
– levenservaring, mensenkennis, een bepaalde zelfverzekerdheid, rust, ingetogenheid en
vertrouwenwekkendheid;
– een groot adaptief vermogen;
– een sterke persoonlijkheid
307
– het vermogen om mensen aan zich te binden en hen te bewegen andere

arbeidspatronen te ontwikkelen;
– hij/zij is een people manager.
Hoe kunnen opdrachtgevers nu bijdragen aan een succesvol interim-managementtraject?
– Denk niet dat je met het aantrekken van een interim-managers je probleem hebt
opgelost. Dat is een verwisseling van middel en doel.
– Werk mee aan ad hoc-aanpassingen van de opdracht in verband met onverwachte
wendingen in en rondom het traject. Toon inschikkelijkheid en een hoge mate van
flexibiliteit.
– Herzie desnoods de probleemdefinitie die je zelf hebt opgesteld. Wees de dynamiek
voor en laat de interimmer een ‘luxaflex-benadering’ hanteren. Laat hem de opdracht
vooraf in stukjes opknippen, laat hem toetsmomenten inbouwen en stel met hem en
het bureau bij ieder toetsmoment de inrichting van de opdracht opnieuw vast.
– Erken dat je niet vooraf precies kunt weten wat het eindresultaat van de opdracht zal
zijn. Benader het interim-traject als een proces van voortschrijdend inzicht, waarin
ruimte is voor de specifieke kwaliteiten van de andere spelers.
– Bewaak je relaties. Een succesvolle relatie van de opdrachtgever met interim-manager
en het interim-bureau is een zakelijke relatie. Besef dat je in de opdrachtrelatie een
stevige positie hebt.
– Ga zo nodig op je strepen staan om al naargelang de dynamiek de opdracht te
beïnvloeden en zelfs te wisselen van interim-manager.
Interim-managementbureaus blijven veelal op de achtergrond bij de opdrachtvervulling. Op
basis van ons onderzoek onderscheiden we in deze fase verschillende rollen voor het interim-
managementbureau, waarvan de eerste drie vaak door de schaduwmanager worden gespeeld:
– de rol van coach (strategische begeleiding);
– spiegel (reflectie);
– uitlaatklep (stoom afblazen);
– partner (eigen rol in de opdracht);
– baas (parallelle gezagsrelatie);
– trainer (cursussen).
308
Hoewel het schaduwmanagement over het algemeen wel door de interim-managers wordt
gewaardeerd, bestaan er soms misverstanden over de meerwaarde van de schaduwmanager.
Het bureau dient daarom de meerwaarde van de schaduwmanager duidelijk te maken voor de
interim-manager en ook voor de opdrachtgever.
Met name in de nog nauwelijks ontwikkelde fase van evaluatie en nazorg lijkt echter voor de
interim-managementbureaus enorm veel te winnen. Op een enkel evaluatiegesprek na blijkt
de nazorg nauwelijks (systematisch) ontwikkeld. De beklijving van de opdracht blijft
hierdoor na beëindiging van de aanstelling van de interim-manager buiten de invloed van de
bureaus. Interim-bureaus zouden er daarom goed aan doen de evaluatie en nazorg van
interim-trajecten systematisch te ontwikkelen.
Ontvangende organisatie [kop 3]

Realiseer je dat je net als de opdrachtgever een belangrijker speler in het spel bent. De
opdrachtgever en de interim-manager zijn immers voor de beklijving van jullie afhankelijk.
Jullie zijn de dragers van de vernieuwing en verandering. In die positie hebben jullie een zeer
sterke invloed op het welslagen van de opdracht. Je kunt je invloed negatief (traineren of
blokkeren van de maatregelen van de interim-manager) als positief (oppakken nieuwe manier
van werken) gebruiken.
- Zorg voor rust in het interim-managementtraject en laat je niet leiden door haast.
- Neem de tijd om een vertrouwensrelatie met de andere stakeholders (met name
interim-manager en de opdrachtgever) op te bouwen.
[Twin: onderstaande noten als voetnoot op de betreffende pagina’s plaatsen]

1 Vgl. Klootwijk, J. & R. Wagenaar (1983) Veranderingsprocessen in bureaucratische
organisaties. M&O, 6, 402-415.
2 Volgens J. Collins (2001) Good to Great. New York: Harper Business, begint elke
verandering juist daarmee: wie zit er in de bus, en wie niet?
[einde noten]
309

Deel IV Reflectie en recapitulatie [opmaken als deelpagina met deelkop, op
rechterpagina laten aanvangen]
Centraal in dit boek staat de vraag: wat bepaalt het succes en falen van een interim-
managementopdrachten en wat kun je doen om het succes en falen te beïnvloeden?
Om die vraag te beantwoorden zetten we een casusonderzoek op waarin we de succes- en
faalfactoren en beinvloedingsmogelijkheden in twaalf verschillende interim-
managementopdrachten hebben onderzocht. De interim-opdrachten vonden plaats binnen de
publieke sector en hadden een duidelijke veranderkundige component.
In ons onderzoek hebben we niet alleen gelet op het gedrag van de interim-manager. We
vermoedden al vooraf dat succes en falen niet alleen te maken hebben met de capaciteiten en
het gedrag van de individuele interim-manager, maar ook met het samenspel tussen alle
partijen die bij een interim-opdracht betrokken zijn.
In de twaalf cases keken we daarom nadrukkelijk om de persoon van de interim-manager
heen. Wat is zijn speelveld? Met wie speelt hij samen? Wat zijn de regels van het spel en wie
stelt die op? Wat zijn succesvolle spelpatronen? We concentreerden ons in de analyses niet
alleen op de ‘held’, maar ook op de interacties van alle betrokken stakeholders.
In deel III van dit boek hebben we aangegeven wat succes- en faalfactoren van interim-
managementtrajecten kunnen zijn. Nu is het tijd om ze op een rij te zetten en de vraag te
beantwoorden wat de stakeholders kunnen doen om het succes en falen te beïnvloeden.
We gaan in dit deel dan ook eerst de diepte in en bekijken heel precies wat interim-
managementtrajecten nu zo bijzonder maken. Dit in gedachten hebbende, kruipen we
vervolgens in de huid van de stakeholders. Voor iedere stakeholder beschrijven we hun
specifieke beïnvloedingsmogelijkheden. De opzet van dit deel is dan ook als volgt:
Hoofdstuk 18 Interim-management in interactie
Hoofdstuk 19 Spelers in dynamische sturing: hoe kunnen zij succes en falen beïnvloeden?

310
18 Interim-management in interactie [kop 1]

1 Inleiding.
2 Wanneer is er sprake van succes: de rol van perceptie, management van
verwachtingen: respect voor verschil, managen van verwachtingen: drie
strategieën.
3 Succes is resultaat van interactie: samenspel, interactiebenadering, de ziel ligt
bloot.
4 Succes is afhankelijk van omgang met dynamiek: aanpassen, onzekerheid,
dynamische benadering, incorporeren van dynamiek, competenties.
5 Beïnvloeding van succes en falen: de buitenkant, de binnenkant.
6 Naar een reflexief kader.
[einde kader]
De cases in deze studie leverden een rijk beeld op van interim-management. In dit hoofdstuk
geven we resultaten van het onderzoek langs drie lijnen kort weer.
Eerst bespreken het vraagstuk hoe te bepalen wat nu eigenlijk een succesvolle opdracht is.
Daarover bestaan verschillende meningen. Volgens de een is een opdracht succesvol als de
opdrachtgever tevreden is. Anderen benadrukken dat het succes te maken heeft met het slagen
van de veranderkundige opdracht, ook al blijkt dat soms pas na verloop van een aantal jaren.
Dan bespreken we dat succes het resultaat is van de interactie tussen de stakeholders. De
cases ondersteunen onze gedachte dat de interim-manager ‘het niet alleen kan’. De
stakeholders (de interim-manager, de opdrachtgever, de medewerkers en het interim-
managementbureau) zijn sterk van elkaar afhankelijk. Het beïnvloeden van succes en falen
van interim-managementtrajecten heeft alles te maken met het samenspel van de
stakeholders. Het onderzoek levert aanwijzingen op voor goede samenwerkingspatronen en
mogelijkheden waarmee individuele stakeholders daaraan kunnen bijdragen.
311
Daarna bespreken we het gezamenlijke vermogen om zich aan te passen aan de veranderende
situationele context. De cases demonstreren namelijk dat er een bijzondere dynamiek heerst
in en rondom interim-managementopdrachten. Deze dynamiek bemoeilijkt het bepalen van
succes. Ook maakt de dynamiek dat de stakeholders hun samenspel in de interim-opdrachten
steeds opnieuw herijken en aanpassen aan de veranderende omstandigheden en contexten.
Tot slot bezinnen we ons kort op de mogelijkheden om succes en falen van interim-
management te beïnvloeden. We formuleren een aantal reflectieve vragen die de stakeholders
in interim-managementtrajecten helpen de kans op succes van interim-management te
vergroten.
18.2 Wanneer is er sprake van succes? [kop 2]
In de interim-managementpraktijk stelt men wel eens dat als een opdracht succesvol is
afgerond, de opdrachtgever tevreden is. Die stelling gaat niet op. Opdrachtgevers kunnen
zelfs als aan de specifieke opdracht is voldaan, buitengewoon ontevreden zijn. Bijvoorbeeld
omdat de betreffende opdracht uiteindelijk geen bijdrage heeft geleverd aan het oplossen van
de problematiek. Andersom komt het voor dat opdrachtgevers tevreden zijn als de interim-
manager juist niet de oorspronkelijke opdracht uitvoerde: door af te wijken van de initiële
opdracht en eigenzinnig, zij het in samenspraak, een eigen probleemdiagnose en een plan van
aanpak op te stellen en uit te voeren.
Alle stakeholders worstelen met de termijn waarop ze succes moeten bepalen. Een interim-
managementopdracht die direct na afloop werd bejubeld, bleek na verloop van enige maanden
of zelfs jaren negatief gewaardeerd. Met andere woorden: wat succes in interim-
managementtrajecten is, kan men niet zonder meer vaststellen.
De rol van perceptie [kop 3]

De cases laten zien dat interim-managers, interim-bureaus, opdrachtgevers en medewerkers
lang niet altijd een gemeenschappelijke visie op de problematiek, de interim-opdracht en de
oplossing hebben. Hun verschillende visies beïnvloeden de perceptie op succes. Als het
vaststellen van succes een kwestie is van perceptie, hoe kunnen stakeholders het succes dan
bepalen? Het antwoord zit in de vraag. Men kan succes van interim-management beïnvloeden
door de perceptie erop te beïnvloeden. Hoe?
312
De perceptie op succes hangt af van de verwachtingen die stakeholders van de opdracht

hebben. Een aantal factoren, zoals specifieke belangen van de stakeholders, hun focus op de
problematiek (bijvoorbeeld op financieel-economische aspecten, op het menselijke welzijn,
op de machtsposities, of op de rol van kennis en informatie in de organisatie), de specifieke
situatie en de termijn van de beoordeling spelen een rol bij die verwachting.
De stakeholders kunnen elkaars verwachtingen beïnvloeden, bijvoorbeeld door elkaar te
bewegen andere belangen na te streven, elkaar te overtuigen van het belang van een andere
focus of een andere termijn van beoordeling. Ook kunnen stakeholders bewust anticiperen op
veranderende situationele contexten in de verwachting dat die de mening en visie van andere
stakeholders zal beïnvloeden.
Elkaars visie en verwachtingen kennen vormt de sleutel tot succes. In de praktijk van interim-
management blijkt het gebrek aan transparantie en helderheid over elkaars visies en
verwachtingen ten aanzien van zowel problematiek als oplossing, één van de belangrijkste
belemmeringen voor succesvolle interim-managementopdrachten.
Management van verwachtingen: respect voor verschil [kop 3]

Wil dit nu zeggen dat de spelers een interim-managementopdracht alleen maar als succesvol
beoordelen als de verwachtingen van de stakeholders perfect op elkaar zijn afgestemd? Niet
per se. Weten wat de verwachtingen zijn en waarop die zijn gebaseerd, is een eerste stap in
het beïnvloeden van succes. Dit betekent overigens niet dat spelers mogelijk divergerende
verwachtingen ook direct moeten expliciteren. In de gevoeligheid van het veranderproces is
het soms beter verschillen te laten sluimeren in de antichambre van de oplossing. Achter
verschillen kunnen namelijk overbrugbare belangentegenstellingen schuilgaan.
Zorgvuldigheid is dus op zijn plaats. Bij het inzetten van interim-management kunnen de
gevolgen voor een organisatie groot zijn: ontslagen, verschuivende posities en veranderende
taakomschrijvingen en werkmethodieken. Dat zorgt voor commotie en emotie. Die te peilen
is essentieel, evenals er heel nauwgezet mee omgaan. Een gebrek aan respect voor de
verschillende belangen en invalshoeken van de stakeholders leidt, zo leren de cases, vrijwel
altijd tot een falend interim-traject. Te snel de verschillen uitvergroten kan het respectvol
omgaan met elkaar bedreigen.
Management van verwachtingen: drie strategieën [kop 3]

Ons onderzoek signaleert drie hoofdstrategieën om te kunnen omgaan met de pluriformiteit
van belangen en verwachtingen.
313
Schipbreukelingen op een onbewoond eiland (samenwerken onder druk) [kop 5]

In de eerste benadering gedragen de stakeholders zich als een groep schipbreukelingen die
zijn aangespoeld op een onbewoond eiland. De stakeholders zijn erop gericht een
gemeenschappelijke noemer te vinden voor hun problematiek en ze zoeken naar een
oplossing die door allen gedragen wordt. Ze menen zich te bevinden in een crisissituatie
waarin geen plaats is voor conflicten en waarin ze gedwongen zijn een gemeenschappelijk
doel na te streven. Conformering aan de heersende opinie is van levensbelang. Divergerende
belangen dienen daarom gelijkgeschakeld te worden. Het creëren van draagvlak en pogen
elkaar te overtuigen zonder partijen uit te sluiten of tijdens het proces te verliezen staat
voorop.
Kooplieden in een onderhandeling (zuivere onderhandeling) [kop 5]

In de zuivere onderhandelingsbenadering gedragen de stakeholders zich als kooplieden. Zij
houden niet per se vast aan hun eigen belangen, maar zijn bereid deze in te wisselen als zij
daarvoor in een ander opzicht worden gecompenseerd. De stakeholders wanen zich in een
exclusieve vraag- en aanbodrelatie: in een gesloten markt als het ware. Aanbiedende
stakeholders zijn verplicht te verkopen en vragende stakeholders zijn voor hun voortbestaan
afhankelijk van de producten van de aanbieder. Allen zijn erop gericht een tijdelijke deal te
sluiten: zij streven naar een gemeenschappelijk belang voor de duur van hun afspraak. Daarna
voelen zij zich vrij te handelen zoals zij zelf wensen. Cruciaal in de onderhandeling staat de
verdeling van de machtsbronnen. Grote verschillen in hiërarchie en beslissingsbevoegdheid
kunnen hierbij obstakels vormen voor commitment en medewerking aan de
organisatieverandering.
Gladiatoren in een arena (het gevecht) [kop 5]

In de derde benadering gedragen de stakeholders zich als gladiatoren in een arena. In de arena
houdt niemand rekening met de belangen van anderen: het eigenbelang prevaleert. In een
arenabenadering laten de onderlinge interacties van stakeholders in een interim-traject zich
kenmerken als een gevecht of een strijd die erop gericht is zelf te overleven ten koste van
anderen. Stakeholders sluiten alleen coalities als ze daarbij grote voordelen voor zichzelf
zien.
314
De cases leren dat stakeholders interim-management niet per definitie positiever

beoordeelden als ze exact dezelfde verwachtingen hadden. Het heeft dan ook niet veel zin om
te streven naar een gemeenschappelijke noemer voor problematiek en oplossing. Succes
hangt vooral samen met de kwaliteit van het samenspel van de stakeholders die voortdurend
proberen elkaars ideeën en verwachtingen ten aanzien van de opdracht te beïnvloeden.
Natuurlijk werkt ook de dynamiek in en rondom het traject en de beleving daarvan door op de
stakeholders. We gaan hierna op beide factoren dieper in.
18.3 Succes in interim-management is resultaat van interactie [kop 2]
Om de kans op succes in interim-managementtrajecten te optimaliseren is het verstandig om

de interacties centraal te stellen. In ieder interim-managementproces heeft elke stakeholder
zijn eigen verantwoordelijkheid en eigen instrumenten om het traject te beïnvloeden. De
interactiebenadering houdt echter in dat elke poging van een stakeholder om de kans op
succes te beïnvloeden, gericht moet zijn op het samenspel met de andere stakeholders. Elke
beïnvloedingsactiviteit heeft expliciet tot doel de mening, belangen of perceptie van andere
stakeholders te beïnvloeden.
Samenspel [kop 3]
Het succes van interim-managementtrajecten is het gevolg van het samenspel van al degenen
die bij de opdracht zijn betrokken en niet van één speler. Allerlei factoren (zoals de hectiek
van de situatie, de urgentie van de probleemoplossing, het gevoel van crisis binnen de
organisatie en de druk die de buitenwacht op de organisatie uitoefent, de bijzondere
weerstand in de organisatie) zorgen er daarentegen voor dat men in interim-
managementtrajecten al heel snel focust op de sterke leider die rust en stabiliteit in de
gelederen moet doen terugkeren. De trend in de bestuurs- en organisatiewetenschappen van
het laatste decennium, waarin men pleit voor leiderschap en leiderschapsstijlen, versterkt dit.
De cases laten echter zien dat deze gerichtheid geen hout snijdt. We behoeven dan ook een
specifieke kijk op leiderschap. Succesvolle interim-managementtrajecten zijn niet exclusief
het gevolg van de capaciteiten en competenties en de persoonlijkheid van de leider, oftewel
de interim-manager. Succes van interim-management is de resultante van de interacties tussen
de stakeholders. Het bewerkstelligen van succes in interim-trajecten is niet alleen
voorbehouden aan de interim-manager, maar feitelijk aan alle betrokken stakeholders.
315
Interim-management gaat dan ook niet alleen over het managen van verwachtingen, maar in
essentie ook om het managen van elkaar. Of heel eenvoudig gezegd: goede spelers gedijen
allen bij goed samenspel, succes is een coproductie
Geen enkele stakeholder kan zelfstandig een interim-managementtraject tot een succes
maken. In weerwil van de populaire opvatting dat de interim-manager de opdracht maakt of
breekt, suggereren de cases juist dat de interim-manager ‘het niet alleen kan’. De sterke
onderlinge afhankelijkheid van de interim-manager, de opdrachtgever, het interim-
managementbureau en de medewerkers noopt de spelers toenadering tot elkaar te zoeken.
Doordat de interacties van de stakeholders het succes bepalen, en niet de stakeholders zelf,
kan men geen enkele stakeholder buitensluiten. Het succes van de opdracht is in dat opzicht
de resultante van de kracht en de kwaliteiten van alle betrokkenen. Dit komt het sterkst naar
voren aan het einde van de rit. Dan moeten medewerkers en de opdrachtgever de verandering
dragen. Zij moeten daarop voorbereid zijn, en dat betekent dat zij in veel facetten van het
interim-traject betrokken moeten zijn geweest.
Managen van betekenissen [kop 3]

Duidelijk mag zijn dat de stakeholders voortdurend rekening moeten houden met elkaars
percepties en belangen. Er is eigenlijk in interim-managementtrajecten vrijwel nooit een
gemeenschappelijke visie op het veranderproces, de crisis, de problematiek en de oplossing.
Succes wordt niet bereikt zodra iedereen een gelijke kijk heeft op het probleem en de
oplossing. Daarvoor is het allemaal te complex. Elke stakeholder opereert in een veelvoud
van definities en visies. Geen enkele activiteit in het traject (of het nu gaat om de
probleemsignalering, een organisatieonderzoek, de diagnose, de matching of de beklijving
van de opdracht) heeft dan ook een ‘objectieve’ functie.
Onderzoek, analyse noch diagnose zijn objectief, maar representeren de visie van degene die
ze opstelt. We zagen in de cases al dat onderzoek en diagnose in het interim-traject vaak tot
doel hebben de mensen in de organisatie ervan te overtuigen dat de interim-manager
‘onafhankelijk’ is ten opzichte van de directie. Ook doen interim-managers onderzoek om
draagvlak en commitment te creëren binnen de organisatie. De interactiebenadering van
interim-management vraagt aandacht voor de betekenis en achterliggende bedoelingen en
interpretaties die stakeholders aan bijvoorbeeld een diagnose geven.
De ziel van de organisatie ligt bloot [kop 3]

316
De focus op interactie en de nadruk op meningen, betekenissen, interpretaties, visies en

percepties en de meerduidigheid stroken niet met het doorsnee managementdiscours in de
publieke sector. Daarin is weinig plaats voor verschillende werkelijkheden. Voor alles moet
er gestuurd worden en richting gegeven, gebaseerd op objectieve informatie. Met dit discours
komen we niet ver in situaties waarin mensen sterk van elkaar afhankelijk zijn (een
onbewoond eiland, een onderhandeling of een arena). Dan is succes afhankelijk van het
gemeenschappelijke proces van betekenisgeving. Interim-management speelt immers in
situaties waarin oorspronkelijke functionele organisatiekaders (formele hiërarchische
structuren en functionele verhoudingen) sterk aan betekenis hebben moeten inboeten.
‘Normale’ regels en wetten van de organisatie en management moeten wijken. Mensen
worden daarbij direct in hun voortbestaan als medewerkers bedreigd. De onzekerheid van de
situatie maakt dat het managen nu te maken krijgt met de meest basale factoren en de
primaire reacties van de mensen waaruit de organisatie is opgebouwd. Juist in deze situaties
van onzekerheid voeren de informele structuren van de betreffende organisatie(s) en
menselijk gedrag de boventoon. In die zin kunnen we dan ook stellen dat interim-
management de ziel van de organisatie blootlegt: mensen zijn maximaal kwetsbaar.
Normaliter vinden we dat managers eigenlijk geen gebruik mogen maken van iemands
tijdelijke kwetsbaarheid. Succes bij interim-management is evenwel afhankelijk van het
vermogen om effectief van deze tijdelijke onzekerheid gebruik te maken. Dat is geen
gemakkelijk opgave. Beïnvloeding in interim-managementtrajecten gaat niet via één-op-één
interacties, veeleer is sprake van een voortdurend pogen van verschillende mensen om elkaar
te beïnvloeden. Streven naar succes in interim-management begint dan ook met het nastreven
van transparantie, duidelijke communicatie en het arrangeren van veelvuldige momenten
waarop stakeholders elkaar voorzien van feedback.
18.4 Succes interim-management is afhankelijk van omgang met dynamiek [kop 2]
Naast de pluriformiteit van belangen en percepties speelt er een sterke dynamiek in en

rondom interim-managementopdrachten. Wisseling van personen, externe omstandigheden,
onverwachte gebeurtenissen en lijken in de kast maken interim-managementopdrachten
dynamisch. De voortdurende veranderingen waarmee de stakeholders in een interim-traject
worden geconfronteerd, maken het niet alleen ingewikkeld om het succes van interim-
management te definiëren; ze bepalen ook het samenspel tussen de stakeholders.
317
Interactiepatronen van stakeholders worden in de praktijk van interim-management steeds

opnieuw geënt, herijkt en aangepast aan de veranderende omstandigheden en contexten.
Succes en falen van interim-management hangen af van de mate waarin de stakeholders zich
aan de veranderingen kunnen aanpassen. In de praktijk van interim-management blijkt echter
dat stakeholders de probleem- en opdrachtdefinitie, de organisatorische en bestuurlijke
inbedding of het plan van aanpak als die eenmaal zijn vastgesteld, nauwelijks nog bijstellen.
Zij wijten het eventuele falen van een opdracht aan de veranderende omstandigheden waar zij
geen vat op menen te hebben. Stakeholders zien de dynamiek in en rondom interim-trajecten
veelal als een probleem. Ons onderzoek suggereert echter dat dynamiek zo onlosmakelijk met
interim-trajecten is verbonden, dat het eerder moet worden gezien als een kernelement van
interim-management. Om de kans op succes te verhogen moeten stakeholders zich instellen
op veranderingen en moeten zij bereid zijn om in een onderling samenspel hun afspraken en
plannen bij te stellen.
Managen in onzekerheid [kop 3]

Het besef dat een interim-managementtraject in het verloop ervan qua inhoud of karakter kan
veranderen, betekent dat interim-managers en opdrachtgever onzekerheid in het traject
moeten durven toelaten. Het heeft dan ook geen zin om het gehele traject vooruit te plannen.
Interim-management is geen oplossing, maar slechts een instrument. Het is een instrument dat
in samenspel van de stakeholders een rol speelt in het expliciteren of oplossen van de
problematiek en dat invulling geeft aan de organisatieverandering. Het is dus onmogelijk om
in het type interim-managementtrajecten dat in dit boek centraal staat, heel ver vooruit te
kijken. Inherent aan management in interim-trajecten is het voortdurend ingrijpen,
voortdurend bijstellen en voortdurend opnieuw de richting bepalen.
Dynamische interactiebenadering van interim-management [kop 3]

De pluriformiteit van visies, belangen en percepties versterkt de dynamiek. Ten eerste
percipiëren de betrokkenen iedere verandering op zichzelf genomen verschillend. Sommigen
zien in het vertrek van een invloedrijke opdrachtgever bijvoorbeeld een kans en anderen zien
het als een bedreiging voor de voortgang van het traject.
Ten tweede blijken de belangen of visies van stakeholders te kunnen verschuiven als de
omstandigheden waarin het interim-traject verloopt veranderen. Het vertrek van een
invloedrijke manager of het ontstaan van een crisis die het voortbestaan van de organisatie in
gevaar brengt, zijn voorbeelden van gebeurtenissen die voor stakeholders in de interim-
318
managementpraktijk nogal eens aanleiding vormen om hun strategie bij te stellen. Het feit dat
de stakeholders van elkaar afhankelijk zijn in de vervulling van de opdracht heeft tot gevolg
dat iedere verandering en aanpassing daarop weer een nieuw samenspel vereist. Om
succesvol te kunnen zijn in interim-management met een veranderkundige component, op
directieniveau in de publieke sector, suggereren we dan ook een dynamische
interactiebenadering. In die benadering van interim-management staat immers voorop dat het
samenspel van de stakeholders een proces is van voortdurende verandering en voortdurende
aanpassing.
Incorporeren van dynamiek in het interim-traject [kop 3]

Hoe kunnen stakeholders het succes en falen van interim-managementtrajecten beïnvloeden
als de omstandigheden daarvan steeds opnieuw wijzigen? Het antwoord op die vraag begint
met de constatering dat er al veel gewonnen is als de stakeholders zich bewust zijn van de
dynamiek in interim-management. Ons onderzoek suggereert dat de eerste voorwaarde om te
kunnen omgaan met dynamiek ligt in het detecteren van die veranderingen. Daartoe is het
noodzakelijk om transparant te werken en duidelijk te communiceren en elkaar op de hoogte
te brengen van een wijzigende context. Dit is echter gemakkelijker gezegd dan gedaan. We
hebben al aangegeven dat contextwijzigingen geen neutrale factoren zijn. Stakeholders zien
er kansen en bedreigingen in. Hun belang bij en visie op de wijzigingen zullen bepalen of zij
ook genegen zijn open kaart te spelen.
Het arrangeren van veelvuldige feedbackmomenten helpt bij het bereiken van een open spel.
Zulke momenten helpen alle spelers om zich tijdig en accuraat te kunnen aanpassen, wat
nodig is om voor succes. Dit pleit ervoor om het verloop van de opdracht zodanig te plannen,
dat onvoorziene wijzigingen niet meteen alles in de war schoppen. Dat kan men doen door de
tijdshorizon van het traject naar voren te halen of anders gezegd: door in de inrichting van het
traject niet te ver vooruit te willen kijken. Men doet er goed aan om in de formele
structurering van de opdracht ruimte in te bouwen voor aanpassingen in het contract en het
plan van aanpak. Dit gebeurt bijvoorbeeld door het formele contract of de inhoud van het
traject op te splitsen in termijnen en na iedere termijn opnieuw te bekijken wat de voortgang
is, welke contextwijzigingen zich hebben voorgedaan en wat dat betekent voor de volgende
stap.
Succesvol sturen in interim-trajecten is dus een intensieve bezigheid en verantwoordelijkheid
voor alle stakeholders. Zij moeten nauwlettend de omstandigheden waarin de opdracht wordt
vervuld in de gaten houden en voortdurend hun houding en activiteiten daarop in samenspel
319
afstemmen. De frequentie van (bij)sturen is daarmee relatief hoger dan in reguliere

managementprocessen.
Competenties van de stakeholders [kop 3]

Wat stelt die dynamische sturing voor eisen aan de stakeholders qua individuele
vaardigheden, kennis en expertise? Welke gevolgen heeft het feit dat interim-trajecten
fundamenteel van inhoud en karakter kunnen veranderen? Ze moeten goed ontwikkelde
capaciteiten en vaardigheden combineren met een goed ontwikkeld aanpassingsvermogen.
Een hoge mate van flexibiliteit alleen is echter niet genoeg. Sommige veranderingen van de
inhoud of het karakter van de opdracht zijn zodanig van aard dat de stakeholders
eenvoudigweg niet kunnen beschikken over de vaardigheden, expertise en ervaring om zich
ook in de nieuwe situatie te kunnen handhaven.
Ons onderzoek suggereert twee oplossingen voor dit vraagstuk. De eerste oplossing is
overkwalificatie van de stakeholders. Dit houdt in dat de personen die de rollen van interim-
manager, opdrachtgever, of vertegenwoordiger van het interim-bureau of de ontvangende
organisatie voor hun rekening nemen, buitengewoon breed moeten zijn gekwalificeerd. Dat
kan betekenen dat zij ervaring hebben in het begeleiden van verschillende interim-managers,
ervaring hebben met verschillende typen opdrachten, breed opgeleid zijn en een brede kennis
hebben van verschillende inhoudelijke sectoren in het publieke domein. Dit is echter in de
praktijk niet altijd realiseerbaar. De tweede oplossing is daarom die van de inwisselbaarheid
van de stakeholders. Veranderende omstandigheden in de opdracht moeten kunnen leiden tot
het wisselen van de personele invulling van de verschillende stakeholdersfuncties.
Als de opdracht sterk van karakter wisselt, doet men er goed aan om bijvoorbeeld een andere
interim-manager in te zetten met kennis en ervaring die meer is toegespitst op de nieuwe
situatie. Het is wél essentieel om deze mogelijkheid van spelerswisseling vooraf in te
bouwen. Daardoor verkleint men de kans op beschadiging van personen en reputaties.
18.5 Het beïnvloeden van succes en falen van interim-management [kop 2]
Eigenlijk is interim-management in de publieke sector een algemeen verschijnsel. Toch blijft

de kennis erover besloten in de interim-managementpraktijk. Die beslotenheid houdt
vooroordelen in stand en weerhoudt de spelers die bij interim-opdrachten zijn betrokken
ervan van elkaar en elkaars interim-opdrachten te leren. Zo komt het in de praktijk nog steeds
320
voor dat opdrachtgevers een opdracht over de schutting van de interim-manager kieperen en
zich verre van de invulling van de opdracht houden, in de gedachte dat het probleem met de
inzet van een interim-manager is opgelost. Onuitroeibaar lijkt de interim-opdracht waarin een
interim-manager zonder al te veel inmenging van andere stakeholders aan de slag gaat om de
heldenrol na afloop exclusief voor zich op te eisen. Persistent is de praktijk van interim-
managementtrajecten waarin een interim-managementbureau een interim-manager ‘wegzet’
en vervolgens zelfvoldaan achterover leunt in de verwachting dat de rekrutering en de match
zo goed zijn dat de interim-manager het op eigen kracht wel zal redden. Het blijft ten slotte
verbazing wekken dat medewerkers in interim-managementtrajecten lijdzaam het einde der
tijden afwachten en de schade pas opnemen als de storm weer wat is geluwd.
In dit boek hebben we een aantal antwoorden geformuleerd op de vraag wat het succes en
falen van interim-management bepaalt en hoe men de kans op succes kan beïnvloeden. In die
antwoorden klinkt steeds door dat interim-management geen extended version is van
‘normale’ managementvraagstukken. De regels van regulier organisatiemanagement blijken
maar in beperkte mate te gelden in interim-managementsituaties. De urgentie van de
verandering of de probleemoplossing en de expliciete tijdelijkheid van de managementsituatie
geven interim-management zijn bijzondere karakter.
Wil men de kans op succes zo groot mogelijk maken, dan verdient een dynamische
interactiebenadering van interim-management de voorkeur. Succes van interim-management
hangt af van het samenspel van een bepaalde set stakeholders die in een relatief gesloten
situatie tot elkaar zijn veroordeeld en voor het succes van de opdracht van elkaar afhankelijk
zijn. Succes is bovendien afhankelijk van de manier waarop de stakeholders omgaan met de
sterke dynamiek die interim-opdrachten met een veranderkundige component, op
directieniveau in de publieke sector kenmerkt.
De buitenkant van interim-management: rationaliteit [kop 3]

De kans op succes van interim-management is groter naarmate de stakeholders hun
samenspel in de volle breedte beïnvloeden. Volle breedte wil hier zeggen dat men twee
sporen (gelijktijdig) moet volgen. In het eerste spoor bekijken de stakeholders de interim-
opdracht objectief en (functioneel-)rationeel. Ze zijn het met elkaar eens dat er sprake is van
onderlinge afhankelijkheid en erkennen openlijk elkaars verschillende kijk op de oplossing of
het veranderproces. Daarbij horen instrumenten als het voortdurend doen van onderzoek en
veelvuldige feedback en afstemming om in de dynamiek van de opdracht op dezelfde
golflengte te kunnen blijven zitten. Het achterhouden van informatie, verdraaien van
321
gegevens, leugens, verborgen belangen en het spelen van machtsspelletjes zijn afwijkingen
van dit spoor en moeten daarom zo veel mogelijk worden voorkomen.
De binnenkant van interim-management: aandacht voor het subjectief-gevoelsmatige

[kop 3]
De urgentie en expliciete tijdelijkheid maken dat er voor succesvol interim-management nog
een tweede spoor belangrijk is. In dit spoor beïnvloeden stakeholders de gang van zaken door
in te spelen op de subjectieve, gevoelsmatige elementen in een interim-traject. De kans op
succes wordt groter door in het samenspel van de stakeholders ook menselijke gevoelens te
betrekken. Menselijke relaties en gevoelens hebben het kenmerk dat ze moeilijk te
objectiveren zijn. Dit subjectief-gevoelsmatige spoor heeft betrekking op de ziel van de
organisatie, op de naakte organisatie die ontdaan is van verhullende rationele structuren. In dit
tweede spoor weten we dat mensen liegen, elkaar informatie onthouden en er verborgen
agenda’s op nahouden. Dit tweede, subjectief-gevoelsmatige spoor volgend, signaleren we de
navolgende beïnvloedingsstrategieën.
In de eerste plaats is het aan te raden dat de stakeholders doordenken wat de subjectief-
gevoelsmatige betekenis kan zijn van maatregelen die in het eerste, rationeel-objectieve spoor
bedacht worden. Een op zich logische maatregel kan bijvoorbeeld door personeel in de
organisatie zodanig worden uitgelegd, dat de maatregel het doel geheel voorbijschiet.
Bijvoorbeeld als de interim-manager op geheel juiste gronden een afdelingsmanager ontslaat
waardoor de interim-manager zelf met meer weerstand wordt opgezadeld.
Ten tweede kan men acties ondernemen die vanuit rationeel-objectief perspectief eigenlijk
niet nodig zijn, maar subjectief-gevoelsmatig gunstig uitwerken. Bijvoorbeeld: de interim-
manager kan onderzoek doen naar een probleem waarvan hij eigenlijk het meeste wel weet,
omdat daar een positief signaal van uitgaat dat helpt bij het creëren van draagvlak onder het
personeel. Ook kunnen stakeholders specifiek en expliciet sturen op menselijke factoren. Dan
kan bijvoorbeeld door persoonlijke aandacht te besteden, moeite te doen om aardig gevonden
te worden of zekerheid en vertrouwen uit te stralen. De kans op succes van interim-trajecten
wordt, kortom, tevens beïnvloed door relationele banden op te bouwen die in principe niets te
maken hebben met elkaars functionele positie en capaciteiten in de opdracht, en gebaseerd
zijn op een subjectief, menselijk gevoel.
18.6 Naar een reflectief kader voor interim-management [kop 2]

322
Het aangrijpingspunt voor het beïnvloeden van de kans op succes van interim-
managementtrajecten is het samenspel van de stakeholders. Dat wil niet zeggen dat de
invloed van een individuele stakeholder gering is. Het is belangrijk dat elke stakeholder een
sterk besef heeft van de eigen positie ten opzichte van de andere stakeholders.
Succes bereiken in interim-managementtrajecten is gebaat bij een sterk bewustzijn van de
wederzijdse afhankelijkheid van de stakeholders en het besef dat medewerking van alle
stakeholders is vereist.
Bewustzijn van de eigen positie kan men bereiken door zich een aantal vragen te stellen.
De eerste vragen die de stakeholders zich kunnen stellen zijn:
– Wat is mijn eigen positie en kracht en wat is de positie en kracht van de andere
stakeholders?
– Hoe ben ik en zijn de andere stakeholders in het samenspel betrokken?
Om succesvol te kunnen beïnvloeden moeten de acties van individuele stakeholders gericht

zijn op het totaalplaatje. Voortdurend behoren de stakeholders zich de reflectieve vraag te
stellen wat het effect van hun acties is op de totale interim-opdracht:
– Hoe beïnvloedt mijn gedrag het samenspel?
Het samenspel van stakeholders kent een sterke ambivalentie. Het wordt enerzijds
gekenmerkt door de verschillende visies en verschillende belangen van de stakeholders en
anderzijds door hun verbondenheid om tot een eindresultaat te komen. Geen van de
stakeholders kan een mening doordrukken en geen van hen is in staat om alleen de opdracht
tot een goed einde te brengen. In plaats daarvan zijn ze min of meer gedwongen elkaar te
vertrouwen. De praktijk wijst uit dat interim-opdrachten waarin één van de stakeholders te
veel actie naar zich toetrekt (de interim-manager als ‘omnipotente held’ of de opdrachtgever
als ‘control freak’) een grotere kans lopen te mislukken. Om dit voor te zijn, stelle men zich
de volgende reflectieve vragen:
– Hoeveel ruimte laten we elkaar?
– Hoe kunnen we elkaar vertrouwen?
Het verschil in belangen en visie stelt de stakeholders voor een uitdaging. Hoe ambivalent en
goed van vertrouwen ook: de stakeholders zijn gedwongen een keuze te maken voor een
bepaalde oplossingsrichting of een bepaalde invulling van een veranderproces. Interim-
323
managementbureaus hebben hierin een bijzondere positie. Zij zijn immers de enige
stakeholder zonder formele functie of bevoegdheid in de betreffende organisatie. Zij kunnen –
veel meer dan nu gebeurt – bij uitstek een intermediaire rol vervullen om de andere
stakeholders te helpen bij hun keuzeproces. De volgende reflectieve vragen helpen de
stakeholders daarbij:
– Moeten we het met elkaar eens zijn?
– Wat levert de opdracht mij op en wat betekent het voor de andere stakeholders?
Ten slotte lieten de cases zien dat interim-managementopdrachten een sterke dynamiek
kennen. De praktijk wijst uit dat de stakeholders veel interim-managementtrajecten nogal
statisch benaderen. Succes in interim-management wordt echter in sterke mate bepaald door
het besef dat interim-managementopdrachten in hoge mate onvoorspelbaar zijn en dat er dus
vrijwel altijd een verandering op zal treden. Cruciaal is daarmee de vraag:
– Is er tussentijds iets veranderd en moeten we daarop actie ondernemen?
Professionalisering [kop 3]
De toename van interim-management in de meest brede zin van het woord onderstreept het
belang van het voortdurend blijven werken aan professionaliteit van de stakeholders in
interim-trajecten. De bovenstaande reflectieve vragen vormen dan ook nadrukkelijk een
startpunt voor verdere professionalisering. In de praktijk van interim-management dienen ze
als een leidraad die opdrachtgevers, medewerkers, interim-managementbureaus en interim-
managers verder kunnen uitbouwen. Hierin zien we ook een rol voor al degenen die aan de
randen van de interim-managementtrajecten in staat zijn de subtiliteit en verborgen nuances
van interim-management te expliciteren om op basis daarvan een bijdrage te leveren aan de
professionaliteit daarvan, zoals bureaus, vertegenwoordigende beroepsorganisaties,
coachings- en trainingsinstituten, hogescholen en universiteiten.
324
19 Dynamische sturing: hoe kunnen spelers het succes en falen van interim-
management beïnvloeden? [kop 1]
Eelco van hout en Gerhard Smid [auteurs]

1 Inleiding
2 Welke invloed kan een opdrachtgever uitoefenen?
3 Beïnvloedingsmogelijkheden van het interim-managementbureau
4 Beïnvloedingsmogelijkheden van de interim-manager
5 Beïnvloedingsmogelijkheden van anderen (bestuurders,
organisatiemedewerkers)
[einde kader]
We constateerden dat het succes (en falen) van interim-managementtrajecten vooral te maken
heeft met het samenspel van de stakeholders. Ons onderzoek levert aanwijzingen op voor
succesvolle samenwerkingspatronen en instrumenten daarbij. Succes is afhankelijk van de
manier waarop de stakeholders samen omgaan met de dynamiek in interim-
managementtrajecten.
Dit hoofdstuk geeft aan wat dit betekent voor de individuele spelers of stakeholders. We
kruipen in hun huid tijdens een interim-managementtraject. We bezien per fase welke
mogelijkheden elke speler heeft binnen het samenspel om het interim-traject te beïnvloeden
om het tot een succes te maken. Er is natuurlijk ook een situatie, waarin er nog geen sprake is
van duidelijke spelers. Dan is vaak nog niet duidelijk is welke persoon in de organisatie de rol
van opdrachtgever op zich zal nemen. Het managementteam, de individuele aanstaande
medewerkers van de interim-manager, de ondernemingsraad, de Raad van Bestuur, het
Stichtingsbestuur of politieke vertegenwoordigers kunnen nu invloed uitoefenen op het
uiteindelijke succes en falen van interim-managementtraject. De hoofdregel is: ga nog
voordat interim-management ‘im Frage’ is bewust omgaan met interim-management!
Voor ieder verandertraject moet men interim-management in overweging nemen. ‘Houd
rekening met de mogelijke inzet van een interim-manager’ is ons devies aan elke manager en
325
organisatiemedewerker die al dan niet in een verantwoordelijke positie, betrokken is bij een
verandervraagstuk. Dit is niet een pleidooi voor een grootschalige inzet van interim-
management in veranderprocessen. Onze les is: overweeg de inzet van interim-management
ten opzichte van andere mogelijkheden. Dat komt elk veranderproces ten goede. Wacht niet
tot het beoogde veranderproces uit de hand loopt of een probleemoplossing heel erg urgent
wordt. Dat voorkomt het ondoordacht inzetten. De voor- en nadelen van interim-management
moeten duidelijk worden. Leg een link tussen de aard van het veranderproces of de
problematiek en de specifieke mogelijkheden die interim-management als instrument bieden.
Kan de opdracht niet ook door een reguliere kracht worden gedaan? Is de beklijving van de
verandering niet meer gediend bij een interne kracht? Hoe snel hebben we resultaten nodig?
We willen hier aandacht vragen voor een bijzonder verschijnsel. Alleen al het noemen van de
mogelijkheid om interim-management in te schakelen blijkt in de organisatie beweging te
brengen. Organisatiemedewerkers, ondernemingsraden, directieleden en potentiële
opdrachtgevers blijken sterk te anticiperen op de komst van een interim-manager. Sommigen
nemen stellingen in, vastberaden om hun huid duur te verkopen. Anderen gaan coalities aan.
Weer anderen zien in de mogelijke komst van een verandermanager de kans om eindelijk
processen in de organisatie te kunnen veranderen. Het overwegen om interim-management te
gebruiken creëert dus al een verschuiving in het speelveld. Schermen met een tijdelijke
andere positie in het veld leidt dus al tot een herpositionering en hergroepering.
19.2 Welke invloed kan een opdrachtgever uitoefenen? [kop 2]
Rolkeuze [kop 3]
Zelfs ervaren publieke managers lijken, als ze geconfronteerd worden met interim-
management, hun expertise terstond te vergeten. Als in de hectiek van een situatie eenmaal
een interim-manager is ingezet, dan neigen veel opdrachtgevers direct in de rust- en
wachtstand te schieten. We noemen dit het fietsenmakersyndroom van opdrachtgevers: ze
verwachten dat de problematiek al is opgelost als die is overgedragen aan de professional, de
deus ex machina, de verlosser die de opdrachtgever uit zijn ellende zal leiden. Ons onderzoek
wijst uit dat deze attitude contraproductief is.
Ook stellen opdrachtgevers zich in interim-managementopdrachten vaak op als ‘patiënten’
die ‘slachtoffer’ zijn geworden van een noodlottig ‘ongeval. Hun eigenlijk positie is echter
die van de betalende klant.
326
Opdrachtgevers die willen bijdragen aan succes moeten veel meer dan nu het geval is een
actieve rol op zich nemen en zich zelfbewust opstellen om het interim-managementtraject
positief te beïnvloeden. Opdrachtgevers die het heft zelf in handen nemen zijn daartoe op de
goede weg: zij eisen het probleemeigenaarschap voor zich op en halen het initiatief voor de
oplossing naar zich toe. Daarmee vervullen zij een essentiële functie voor de interim-
manager: die heeft dan een duidelijk en in de organisatie als zodanig erkend aanspreekpunt.
Een sterke positie van de opdrachtgever [kop 3]

Een van de voorwaarden voor een succesvol interim-managementtraject is een sterke,
aansturende positie van de opdrachtgever. Een sterke opdrachtgever heeft een duidelijke
machtspositie in de organisatie. Macht kan hij ontlenen aan een hiërarchische positie
(bijvoorbeeld die van directeur, lid van de Raad van Bestuur of projectleider), maar ook aan
draagvlak en steun binnen de organisatie. Een succesvolle opdrachtgever is nooit hiërarchisch
de gelijke van de interim-manager. Sterk opdrachtgeverschap betekent ook: consistentie.
Wisselingen van de wacht dragen niet bij aan de kans op succes van een interim-opdracht,
onder andere omdat andere personen vaak weer eigen (andere) ideeën hebben over de
problematiek en de oplossing daarvan.
Bewust omgaan met interim-management [kop 3]

De situaties waarin men een interim-manager inzet zijn vaak hectisch. De urgentie is vaak
groot en de opdrachtgever beleeft de situatie zelf vaak als een crisis. In zo’n situatie is het
belangrijk om het hoofd koel te houden. Opdrachtgevers doen er goed aan om de neiging te
onderdrukken in een rush een interim-manager in huis te halen. Bij hoge snelheid maakt men
snel elementaire fouten. Ondanks alle urgentie loont het altijd om een moment van reflectie in
te bouwen.
Positieve invloed in de voorfase [kop 3]

Opdrachtgevers die met succes met interim-management omgaan hanteren in de voorfase de
diverse mogelijkheden om de kans op succes te vergroten. Ze investeren in
probleemverkenning: ze gaan na wat de omvang, de context, de intensiteit en de urgentie van
de problematiek zijn. Ze maken een stakeholders-analyse, en proberen helder te krijgen wat
de belangen en percepties, de onderlinge verhoudingen en het probleemeigenaarschap zijn. Ze
kijken ook naar het gedrag van mensen als die doorkrijgen dat er mogelijk een interim-
manager gaat komen.
327
Ze gaan na waarom het zinvol lijkt om een tijdelijke manager van buiten de organisatie te
betrekken. Wat is het daar afbreukrisico van? Gaat het om het binnenhalen van de vreemde
ogen die dwingen? Of is interim-management nodig omdat er intern geen personeel
beschikbaar is? Ze doordenken wat het karakter van de opdracht zal zijn. Is het een
functioneel-inhoudelijke, technische opdracht of een opdracht met een specifieke
veranderkundig karakter? Wat is de kans dat de opdracht tussentijds zou kunnen escaleren?
Ze zorgen voor een geëigende bestuurlijke inbedding van interim-management: ze denken na
over de oplossingsrichting, over de relatie tussen de interim-manager en de organisatie, over
opstelling en aansturing en het beklijven. Veel betrokkenen die op interim-opdrachten
terugkeken, stellen vast dat een rustige start, en eerst eens goed de problematiek in kaart
brengen, veel leed had kunnen voorkomen. De situatie open onder ogen zien is essentieel.
Veranderprocessen waarbij een interim-manager is ingezet, hebben namelijk de
eigenschappen van een snelkookpan. Al heel snel komen verhulde problemen en verborgen
belangen en agenda’s aan de oppervlakte. Als nieuwe en cruciale informatie pas tijdens
verderop de opdracht komt bovendrijven, is het aanpassen van de opdracht vaak
onvermijdelijk. Hoe eerder de opdrachtgever de lijken uit de kast haalt en koeien uit de sloot
vist, deste meer kostbare energie en tijd besparen ze.
Wat van groot belang is, dat de opdrachtgever interim-management niet ziet als een
oplossing, maar als een (van de) instrument(en) in een veranderproces. Opdrachtgevers
moeten de specifieke problematiek dan ook niet los zien van de algemene veranderkundige
organisatie-context. De organisatie gaat door na het vertrek van de interim-manager, en dat
moet een uitgangspunt zijn voor iedere opdrachtgever.
Invloed bij de matching [kop 3]

Bij de matching hebben opdrachtgever ook veel invloed. De opdrachtgever bepaalt met welk
bureau en welke interim-manager hij in zee gaat: Hij is de partij in charge. Hij staat voor de
opgave om het interim-managementbureau en de matcher zoveel informatie te geven dat die
in staat zijn een matchende interim-manager aan te leveren. Succesvolle opdrachtgevers
betrachten openheid.
De opdrachtgever onderzoekt of hij het interim-bureau of de interim-manager vertrouwen kan
schenken. Pas dan kan hij ook (de gevoelige) relevante informatie over de problematiek
expliciteren.
Het draagt bij aan het succes als de opdrachtgever
328
– niet te sterk leunt op het interim-bureau of de interim-manager met wie hij in een
matchingsproces betrokken is, zich niet te afhankelijk opstelt en uit de slachtofferrol
blijft.
– zijn huiswerk heeft gedaan. Alleen dan kan de opdrachtgever de opdracht in eigen
hand houden. Dat in (alle fasen van) het interim-managementtraject vol blijven
houden is de uitdaging waar (potentiële) opdrachtgevers voor staan.
– zelf verantwoordelijkheid in de omschrijving van de problematiek, de interim-
managementbehoefte en de uiteindelijke keuze voor een interim-manager nemen.
– zich ook nu niet laat leiden door urgentie. Het gevoel van urgentie en crisis hebben
vaak meer te maken hebben met de eigen perceptie, dan dat er werkelijk aanleiding
voor is.
– de opdrachtgever zijn invloed niet uit handen geeft. Afgaan op een ‘inkoper’ is af te
raden, ook al is de persoon die als opdrachtgever fungeert misschien onbekend met
interim-management, het interim-managementbureau of de matcher. Zijn
verandervraagstuk is daarvoor te uniek.
– deskundigen en functioneel bij de problematiek betrokken leidinggevenden en/of
bestuurders in het matchingsproces betrekt.
Opdrachtgevers doen er verder goed aan om vooraf, in de contacten met interim-
managers en interim-bureau, de mogelijkheid van hercontractering en spelerswisseling
in te bouwen. Ze hanteren een luxaflex benadering voor de opdracht. Dat wil zeggen
dat zij de opdracht vooraf in stukjes opknippen, toetsmomenten inbouwen en bij ieder
toetsmoment de inrichting van de opdracht met de interim-manager en het bureau
opnieuw vaststellen (frequente go-, no-go-momenten).
Invloed bij diagnose en plan van aanpak [kop 3]

Dan komt het moment dat de opdrachtgever de problematiek in handen van de interim-
manager legt. Het draagt bij aan succes als hij de interim-manager voldoende ruimte en
vrijheid van werken geeft om zijn taak succesvol te vervullen. Die moet die ruimte nemen,
maar de opdrachtgever moet het hem ook gunnen. De opdrachtgever doet er goed aan de
(extra) diagnose van de interim-manager niet als teken van wantrouwen te zien, maar als een
professionele toets van de waarnemingen van de opdrachtgever. Daarbij doet de
opdrachtgever er goed aan te erkennen dat er verschillende belangen en visies op de
problematiek en de oplossing mogelijk zijn. Maar het is de opdrachtgever die het uiteindelijke
Plan van Aanpak moet accorderen, al zijn diagnose en Plan van Aanpak voor de rekening van
329
de interim-manager. Het draagt bij aan succes als de opdrachtgever de interim-manager

vraagt om tijdens de diagnose voortdurend tussentijdse resultaten terug te koppelen. Dan is
het Plan van Aanpak geen verrassing meer. Hij kan daarbij overwegen om de diagnose en het
schrijven van een Plan van Aanpak in samenwerking met enkele organisatiemedewerkers te
laten gebeuren.
Het draagt bij aan succes als de opdrachtgever zich afvraagt of een diagnose en een Plan van
Aanpak wel opportuun zijn. Het is natuurlijk belangrijk om een gemeenschappelijke
referentiekader te hebben en een document waarop hij de interim-manager uiteindelijk kan
afrekenen. Maar soms dragen snelheid van handelen en het afzien van schrijven tot meer
succes dan het protocollair verantwoord uitvoeren van deze fase.
Invloed bij de opdrachtuitvoering [kop 3]

Dan gaat de interimmer aan de gang. Hoe kan de opdrachtgever nu bijdragen aan het succes?
Primair door niet te denken niet dat hij het met aantrekken van een interim-managers zijn
probleem heeft opgelost. Dat is een verwisseling van middel en doel.
Intelligent meebewegen met de dynamiek van de opdracht draagt duidelijk bij aan succes. Als
opdrachtgever een sterke positie innemen wil niet zeggen dat hij kost wat kost vast moet
houden aan de uitgangspunten van een opdracht. Interim-opdrachten met veranderkundige
aspecten op directieniveau in de publieke sector kennen daarvoor een sterke dynamiek.
Om succes te behalen houden opdrachtgevers de opdracht regelmatig gedurende het traject
tegen het licht. Voortdurende feedback op en aanpassing van de opdracht is een
noodzakelijke voorwaarde voor een succesvolle afronding van interim-
managementopdrachten.
Daar horen een aantal vuistregels bij:
– Werk mee aan ad hoc aanpassingen van de opdracht in verband met onverwachte
wendingen in en rondom het traject. Toon inschikkelijkheid en een hoge mate van
flexibiliteit
– Herzie desnoods de probleemdefinitie die je zelf opstelde volledig. Hou vast aan de
‘luxaflex’ benadering
– Erken dat niemand vooraf precies kan weten wat het eindresultaat van de opdracht zal
zijn. Benader het interim-traject als een proces van voortschrijdend inzicht, waarin
ruimte is voor de specifieke kwaliteiten van de andere spelers.
330
– Bewaak je relaties. Een succesvolle relatie van de opdrachtgever met interim-manager

en het interim-bureau is een zakelijke relatie. Besef dat je in de opdrachtrelatie een
stevige positie hebt.
– Ga zonodig op je strepen staan om al naar gelang de dynamiek de opdracht te
beïnvloeden en zelfs te wisselen van interim-manager.
Een heel belangrijke regel is: Blijf buiten de opdracht om kijken. Intelligent meebewegen met
de dynamiek houdt ook in dat de opdrachtgever voortdurend in de gaten moet houden wat er
in de omgeving van de opdracht gebeurt. Opdrachtgevers doen er goed aan de neiging te
onderdrukken om het vraagstuk van het veranderproces te reduceren tot de opdracht die ze de
interim-manager meegaven. Het is belangrijk die opdracht voortdurend in zijn context te
bezien: wat gebeurt er in de organisatie waarin de opdracht speelt, en wat gebeurt er in het
totale veranderproces dat de organisatie doorloopt. Veranderingen in deze context kunnen een
aanpassing van de opdracht vergen of de opdracht zelfs obsoleet maken. Wat zijn de effecten
van interim-management op de organisatie en het veranderproces?
Meebewegen met de dynamiek en ontwikkelingen in de context van opdrachten blijkt
overigens moeilijker dan het lijkt. Opdrachtgevers zijn niet snel genegen interim-
managementopdrachten aan te passen of zelfs te stoppen. Deze rigiditeit zit niet in het
interimtraject of in de opdrachtformulering, maar in de opstelling van de opdrachtgever.
Een andere belangrijke regel is: blijf openheid betrachten. Ook tijdens de opdracht doet de
opdrachtgever er goed aan om voortdurend openheid naar de andere stakeholders van het
traject te betrachten.
Dilemma van de opdrachtgever [kop 3]

Opdrachtgeverschap in interim-managementtrajecten blijkt nogal wat paradoxen te bevatten.
Daardoor lijkt een goede aansturing van interim-managementtrajecten welhaast onmogelijk.
Opdrachtgevers moeten een sterke positie combineren met een flexibele opstelling en de wil
om de opdracht aan te passen aan de veranderende context. Paradoxaal genoeg kan een
gedegen voorbereiding van de opdracht volledig nutteloos lijken als zich tijdens het traject
echt nieuwe en onverwachte ontwikkelingen voordoen. Strategische onzekerheden blijf je
natuurlijk altijd houden. Daarom moeten opdrachtgevers én vooraf intensief aandacht
schenken aan de probleemoplossing binnen de opdracht én verderop een brede focus op de
omgeving van de opdracht houden. Dit dilemma is inherent zijn aan de complexiteit en
331
dynamiek van interim-management op dit niveau en in de publieke sector. Het besef daarvan
alleen is een winstpunt voor veel opdrachtgevers.
19.3 Beïnvloedingsmogelijkheden van het interim-managementbureau [kop 2]
Het draagt bij aan succes als een bureau zijn goede reputatie bewaakt en daar voortdurend op
uit is. Dat betekent: het bureau levert in de lopende opdrachten kwaliteit, zorgt voor tevreden
opdrachtgevers en het bureau ontwikkelt en onderhoudt persoonlijke en professionele
netwerken.
Het draagt bij aan succes als het bureau zo vroeg mogelijk participeert in de
probleemverkenning, en de verdere voorbereiding van interim-management. Het bureau moet
een beoordeling maken van de vraag hoe het staat met de sensitiviteit in het management.
Hoe gaat men om met self-serving bias? Hoe gaat men om met de vereiste van transparantie
in verhouding tot prudentie?
Het bureau kan de opdrachtgever ondersteunen bij de probleemverkenning, de
stakeholdersanalyse en het denken over de inbedding. Vuistregel: Neem het niet over,
bevorder enkel de kwaliteit. Het bureau kan helpen bij het opstellen van de
probleembeschrijving (probeert het probleem helder te krijgen). Hoe meer informatie hoe
beter de match: uitdaging is dus zoveel mogelijk informatie te vergaren: het gaat daarbij
zowel om feitelijke informatie als om de gevoeligheden in organisaties. Een belangrijke regel
in deze eerste fase is wel: wees terughoudend,een actieve rol hier het leidt wel tot een betere
match en is in die zin effectief op korte termijn, maar stap niet in de trechter die co-
management, advisering en eerdere interim-opdrachten die leiden tot de interim-opdracht
vaak vormen. Die trechter is des te sterker als er veel interim-manager van hetzelfde bureau
in de betreffende organisatie aan het werk zijn: dat heeft ongetwijfeld voordelen (snelle
communicatie) maar ook nadelen: er ontstaat wij-zij denken in de organisatie.
Rol in de matching [kop 3]

In het matchingsproces zoekt het bureau naar een oplossing in de vorm van een interim-
manager (het profiel). De matcher moet kennis en ervaring in (een of meerdere typen)
interim-management hebben. De matcher moet kennis hebben van de betreffende organisatie
of het beleidsterrein. Hij moet alert zijn op verborgen agenda’s. Hij moet de problematiek
comprehensief kunnen definiëren.
332
De matcher moet vertrouwen opbouwen. Hij voert de gesprekken in een constructieve, maar
ook persoonlijke sfeer. Hij toont sensitiviteit, zelfverzekerdheid, overtuigingskracht en straalt
vertrouwen uit maar toont ook terughoudendheid. Hij dringt geen oplossingen of interim-
managers op. Dat werkt averechts. De matcher moet oppassen op met je persoonlijke
voorkeur voor mensen, kijk naar wat de situatie vraagt.
Het bureau doet er goed aan zich te realiseren dat overkwalificatie en het vermogen om zich
snel te kunnen inwerken en aan te passen doorslaggevend voor succes zijn.
Bovendien percipieert men in de publieke sector personen die een bepaalde rust en
zelfverzekerdheid uitstralen en de indruk wekken daadkrachtig te zijn, percipieert als
succesvolle interim-managers. Men houdt in de publieke sector niet van grote ego’s en sterke
charismatisch figuren.
De matcher let goed op het element ‘persoonlijke click’
Het heeft in deze fase overigens niet zoveel zin veel nadruk te leggen op de begeleiding die
het bureau de interim-manager biedt, of op het inzetten van een schaduwmanager, het
coachen en opleiden van interim-managers enzovoort. Dat is wel van belang voor de
interimmer, maar niet direct voor de klant.
Toewerken naar succes bij diagnose en plan van aanpak [kop 3]

Ook in de fase van diagnose en plan van aanpak spelen interim-managementbureaus
voortdurend een rol. Bespreking van de analyse van de situatie met de interim manager,
begeleiding of een controle in deze fase levert een positieve bijdrage.
Het helpt wel eens om de diagnose en het Plan van Aanpak te relativeren en vooral de
verschillende functies (en met name de betekenisgeving) van een diagnose en een Plan van
Aanpak te benadrukken. Protocollen en procedures zijn in principe goed, maar soms is het
juist goed om er van af te wijken (bijvoorbeeld in crisissituaties).
Het draagt bij aan succes om bescheiden te zijn ten aanzien van de inhoudelijke aspecten
omdat dit de positie van de interim-manager kan verzwakken. Soms vinden opdrachtgevers
inhoudelijke bemoeienis wel prettig en verwachten die ook. Het draagt bij aan succes door
vooraf afspraken te maken over de inhoudelijke bemoeienis van het bureau.
Bijdragen aan succes in de uitvoering [kop 3]

In beginsel blijft het interim-managementbureaus tijdens de vervulling van opdracht in de
coulissen. Een bureau kan wel belangrijke rollen vervullen. De roldefinitie begint met de
333
vraag of het bureau al dan niet partner van de interim-manager en/of de opdrachtgever is.
Mogelijke roltypen zijn dan:
– de rol van coach (strategische begeleiding) van interimmer en/of opdrachtgever,
– de rol van uitlaatklep (stoom afblazen) voor de interim-manager en/of de
opdrachtgever,
– de rol van spiegelaar (om de reflectie in het spel te houden),
– de rol van baas (parallelle gezagsrelatie) van de interim-manager
– de rol van trainer (cursussen) voor de interim-manager.
Interim managers doen er goed aan over een schaduwmanager te beschikken. We kunnen dat
zien als hun eigen verantwoordelijkheid en kan als zodanig niet overgelaten worden aan het
bureau. Het bureau heeft er ook belang bij om het zelf goed te regelen, dat ontstaat er ook een
zuivere feed back functie naar het bureau..
Schaduwmanagers nemen veelal de rollen coach, spiegel en uitlaatklep ten behoeve van de
interim manager voor hun rekening. Zij ondersteunen de interim-manager door hem bewust
maken van de dynamiek, de hectiek en de veranderingen, maar ook van de onderlinge
afhankelijkheden. Een bureau doet er goed aan de meerwaarde van de schaduwmanager
duidelijk te maken aan de interim-manager en ook aan de opdrachtgever. Dan wordt ook
gelijk duidelijk of het bureau ook een rol richting de opdrachtgever moet vervullen
Braakliggend terrein [kop 3]

Er is in de nog nauwelijks ontwikkelde fase van Evaluatie en Nazorg veel voor het interim-
managementbureaus te winnen. Men kan veel meer doen dan een enkel evaluatiegesprek Dat
vraagt om een systematische ontwikkeling van de nazorg.
19.4 Beïnvloedingsmogelijkheden van de interim-manager [kop 2]
De interim-manager komt meestal laat op het toneel, er is dan al veel gebeurd. Het draagt
ontegenzeggelijk bij aan het mogelijke succes, als de interim-manager zichzelf niet ziet als de
‘held’, maar als één van de spelers.
De rol van de interim-manager lijkt in de praktijk in de matching beperkt. Toch is het de
manager die ja moet zeggen tegen een opdracht. Als hij als zelfstandige werkt, is het
belangrijk dat hij zich realiseert dan dat zijn reputatie afhankelijk is van de kwaliteit van de
334
opdrachten. Een manager doet er goed aan zich in een economische minder gunstige context
en slappe markt niet te laten verleiden tot de ‘verkeerde ‘opdrachten.
Hij moet er zorg voor dragen dat hij zijn profiel helder heeft en goed communiceert naar het
bureau en naar de opdrachtgever. Hij moet antwoorden hebben op de vragen in welke mate
hij beschikt over
– Ervaring in een gelijksoortig type interim-managementopdracht,
– ‘Overkwalificatie’
– Het vermogen zich snel aan de situatie aan te passen
– Het vermogen om zich snel kennis en expertise eigen te maken.
– Generalistische kennis van de (in dit geval publieke) sector
– Levenservaring, mensenkennis, een bepaalde zelfverzekerdheid, rust, ingetogenheid
en vertrouwenwekkendheid
– Een groot adaptief vermogen: het vermogen om van stijl te veranderen en het lef /
inzicht heeft om te kunnen stoppen als hij de opdracht niet meer aankan.
– Een sterke persoonlijkheid
– Procesmanagement kwaliteiten: processensitiviteit en vermogen om mensen te binden
en hen te bewegen andere werkpatronen te ontwikkelen.
– Het profiel van een people manager.
Waar de matcher die hem voordraagt, zorgt voor de functionele fit, moet de interim-manager
de persoonlijke click voor elkaar krijgen. Hij moet ervoor zorgen dat hij zich ook persoonlijk
kan verstaan met de potentiële werksituatie en opdrachtgever.
Toewerken naar succes in diagnose en plan van aanpak [kop 3]

Bij diagnose en het Plan van Aanpak is de interim-manager ogenschijnlijk de leidende figuur.
Hij heeft nu een palet aan beïnvloedingsmogelijkheden tot zijn beschikking. Als het doel van
de diagnose is het verzamelen van informatie, dan moet hij letten op de pluriformiteit van
actoren, belangen, percepties gevoeligheden en emoties. Hij kan doorzicht krijgen door de
kennismaking organisatiebreed te organiseren en van zoveel mogelijk verschillende
percepties kennis te nemen, ook van relatieve buitenstaanders zoals andere interim-managers.
Ook als de diagnose tot doel heeft draagvlak voor zijn persoon en de opdracht te vormen of
zijn onafhankelijkheid te benadrukken, moet hij zich breed in de organisatie manifesteren. Hij
moet in deze fase laveren tussen verschillende opvattingen over de problematiek en
oplossingen. Uiteindelijk bestaat het niet dat iedereen uiteindelijk tevreden is met het
335
eindresultaat. De opdrachtgever is daarbij doorslaggevend, indien die in de ogen van interim-

manager én bureau onderdeel van het probleem is, dan is het aan te raden om een niveau
hoger te verankeren.
Het draagt bij aan succes als de interim-manager het Plan van Aanpak presenteert als een
levend discussiedocument en niet als een vastgelegd besluitvormingsdocument. Hij doet er
goed aan zijn Plan van Aanpak dan ook niet als een marsroute naar de oplossing op te stellen.
Hij moet ervoor zorgen dat er de nodige ruimte voor herziening in zit als de dynamiek van het
traject daartoe aanleiding geeft. Hij schets in het Plan van Aanpak de randvoorwaarden en de
context te schetsen waarin hij als interim-manager zijn werk moet doen. Het helpt als hij de
bevoegdheden en de benodigde ondersteuning beschrijft. Hij moet voldoende tijd nemen voor
de diagnose en het Plan van Aanpak, maar veel schrijverij vermijden als snelheid een bijdrage
aan succes is.
Het hanteren van dynamiek [kop 3]

De interim-manager heeft het meest van alle spelers te maken met de dynamiek van het
traject. Hij moet voortdurend commitment, oplossing, draagvlak, eigen positie, meningen en
belangen stakeholders checken. Het draagt bij aan succes als hij voortdurend schakelt tussen
de opkomende problemen (‘brandjes blussen’) en het hoofddoel van de opdracht
(‘helicopterview’). Hij hanteert bewust het vreemde-ogen-dwingen effect. Hij maakt bewust
gebruik van de expliciete tijdelijkheid van de opdracht waardoor je in tegenstelling tot een
‘normale’ situatie veranderingen kan forceren. Hij is eigenwijs, toont een eigen visie en een
eigen lijn, maar is niet halsstarrig. Hij zoekt altijd naar meerwaarde
De interim-manager handelt naar de dynamiek van een rijdende trein met een einddoel voor
ogen. Zonodig gaat hij opnieuw in onderhandeling over het einddoel. Dat vergt natuurlijk ook
een flexibele opstelling van de interim-manager. Die instelling kan zelfs van hem eisen dat hij
afstapt van zijn oorspronkelijke probleemdefinitie als de omstandigheden daarom vragen.
Fixatie op opdrachtformuleringen, plannen van aanpak of diagnoses is in dit opzicht dan ook
funest
Hij kan proberen meer bevoegdheden op te eisen zodat hij meer greep op de gehele dynamiek
krijgt. Maar hij kan ook trachten boven de dynamiek te gaan staan en zijn onafhankelijke
positie te benadrukken.
336
Spelen met de rollen [kop 3]

De interim-manager speelt met zijn rol. Nu eens is hij hofnar, dan weer luis in de pels, ook
kan hij een heldenrol op zich nemen. Maar hij valt niet samen met zijn rol(len). Hij is altijd
gericht op het creëren van meerwaarde, en in die zin ziet hij zijn klant als koning. Maar hij is
niet de voetknecht, hij biedt zo nodig ook tegenwicht, zoekt het conflict op om helderheid te
creëren. Want een opdrachtgever is ook wel eens een onderdeel van het probleem! De
interim-manager kan als geen ander dat vraagstuk aanpakken, hij kan immers altijd
gebruikmaken van zijn tijdelijke aanwezigheid. Hij doet er altijd goed aan onafhankelijkheid
creëren in zijn relatie tot de organisatie. Niemand zit te wachten op interim-managers die uit
zijn op het binnenslepen van nieuwe opdrachten of op een lange verblijfstijd.
Omgaan met schaduwmanagement [kop 3]

Interim managers doen er goed aan over een schaduwmanager te beschikken. We kunnen dat
zien als hun eigen verantwoordelijkheid en kan als zodanig niet overgelaten worden aan het
bureau. Interim-managers bewegen naar de hitte toe, zonder hitte schild. Zij hebben een
externe positie nodig om scherp te blijven, zich te bevrijden van contaminaties en hun
adaptief vermogen vlot te houden.
19.5 Beïnvloedingsmogelijkheden van anderen [kop 2]
Ook andere spelers in een organisatie spelen een belangrijke rol.
Bestuurlijk niveau [kop 3]

Een stichtingsbestuur, of andere toezichthouder, of een ondernemingsraad hoeven natuurlijk
niet over te doen wat de eigenlijke taak van het management (de opdrachtgever) is. Maar ze
kunnen wel op basis van eigen fact finding een beoordeling maken van het management in
hoeverre die
– blijk geeft zicht te hebben op de problematiek binnen de organisatie
– ook op tijd het inschakelen van interim management overweegt
– daarbij ook het huiswerk heeft gedaan dat de garantie geeft dat het verderop goed zal
gaan (snapt het management de omvang van het probleem, de intensiteit en de
urgentie; begrijpt het management wel goed hoe de diverse stakeholders erin zitten?
– voor een goede startpositie van de interim manager zorgt
337
– zorgt voor rust in het matchingsproces en zich niet laat leiden door haast
– de tijd neemt om een vertrouwensrelatie op te bouwen
– tijdens de diagnose, plan van aanpak periode en de opdrachtvervulling voldoende in
zijn rol als dynamische medestuurder zit
– niet een onderdeel van het probleem is of wordt.
Organisatiemedewerkers [kop 3]
Ook organisatiemedewerkers kunnen een belangrijke rol hebben in het bewerkstelligen van
een succes. Zij doen er goed aan zich te realiseren dat ze net als de opdrachtgever een
belangrijker speler in het spel zijn. Zij hebben de inhoudelijke kennis, de kennis van de
gevoeligheden van de organisatie, de geïnstitutionaliseerde verbanden. Zij blijven na het
vertrek van de interim-manager: tijdelijkheid is in die zin in hun voordeel. De opdrachtgever
en de interim-manager zijn voor de beklijving van hen afhankelijk. Zij zijn de uiteindelijke
dragers van de vernieuwing en verandering. In die positie hebben ze een zeer sterke invloed
op het welslagen van de opdracht. Ze kunnen hun invloed negatief (traineren of blokkeren
van de maatregelen van de interim-manager) als positief (oppakken nieuwe manier van
werken) gebruiken.
Ten onrechte staan zij veelal passief in het veld of zelfs buitenspel. Dat kan aan henzelf
liggen of een effect zijn van bewuste actie van de directie / de opdrachtgever. Daar heerst
vaak het idee dat snelheid van handelen is geboden. Dat idee praktiseren heeft altijd het
nadeel dat de opdracht uiteindelijk slecht beklijft.
Medewerkers kunnen invloed uitoefenen op de besluitvorming over interim-management, op

het moment dat resultaten of afspraken met betrekking tot het interim-management zwart of
wit worden gesteld. De diagnose, het plan van aanpak, de tussenrapportages lijken daarom de
eerste aangrijpingspunten voor beïnvloeding. Een fixatie op teksten heeft echter niet zoveel
zin, het is belangrijker om af te spreken dat zij ook betrokken zijn bij herziening van de
opdracht. Een duidelijk plek in een luxaflex benadering is dan ook van belang.
Medewerkers hebben ook indirect, meer subtiele invloed. Zij zijn vaak informatiebron voor
de interim-manager. Medewerkers grijpen interim-trajecten dan ook wel eens aan om hun
eigen belangen te behartigen: ze dikken bepaalde informatie aan en houden andere informatie
achter. Dat is niet zinvol: veranderprojecten waarin interim-managers worden ingezet hebben
het karakter van een snelkookpan: verborgen informatie of belangen borrelen heel snel naar
boven.
338
Literatuur [kop 1]
Balster, S. (1998) De interim-manager; werknemer of opdrachtnemer. Een onderzoek naar de

arbeidsrechtelijke positie van de interim-manager en de daaruit voortvloeiende gevolgen
voor zijn aansprakelijkheid, doctoraalscriptie. Erasmus Universiteit Rotterdam.
Banning, M.L.F.J. & E.M. Klep (1987) Interim-management: sterker in veranderingen.
Utrecht: Veen.
Bekker, R. (1992) Uitbesteden of Inbesteden. Financieel Overheidsmanagement 2 [pgnrs?].
Bekker, R. (1994) Interim-management; een tijdelijke zaak? Overheidsmanagement 9, 215-
218.
Beukema, M. (1996) Interimmanagement: intuïtie of systematiek? Een onderzoek naar
interimmanagers, scriptie. Faculteit der Beleidswetenschappen. Nijmegen.
Blommaart, I.R.L. (2001) Werelden in wording: een benadering van interim-management
vanuit een sociale-integratietheorie, doctoraalscriptie. Erasmus Universiteit Rotterdam.
Boersma, F. (1990) In gespannen sfeer: ervaringen van interim-managers. Den Haag: De
Roo & Partners.
Boersma, F. (1995) Spitsroeden lopen: ervaringen van opdrachtgevers met interim—
management. Den Haag: De Roo & Partners.
Boogers, M. & E.J.Th. van Hout (2002) Voortschrijdend inzicht: externe advisering in het
lokaal bestuur. Bestuurswetenschappen 5 [pgnrs?].
Boon, W. & D. Devos (1993) Tien jaar interim-management bij de rijksoverheid: Wat leert
het ons. Oosterbeek: Rijn Management.
Boon, W. (1994) Tien jaar interim-management bij de rijksoverheid; wat leert het ons?
Overheidsmanagement 9, 221-225.
Burger, Y. & A. van Staveren (2002) Veranderkundige competenties van interim-managers.
Management & Organisatie 1 [pgnrs?].
Clutterbuck, D. (1999) The interim manager: a new career model for the experienced
manager. London: Financial Times/Pitman.
Dooms, M.L. (1994) VROM, het enige ministerie met eigen interimmanagers.
Dreu, C.K.W. de & S. Siero (1993) Interimmanagement en conflicthantering; Voorkeur voor
wijze van conflicthantering van leidinggevenden ad interim en van leidinggevenden in
vaste dienst Gedrag en organisatie: tijdschrift voor sociale, arbeids- en
organisatiepsychologie 4 [pgnnrs?].
339
Dreu, J.H. de (1988) Veranderkundige als interim-manager. M&O; tijdschrift voor

Dussen, J.W. van der (1994) Een interim-manager in de praktijk. Overheidsmanagement 9,
210-211.
Eisenhardt, K.M. (1989) Building theories from case study research. Academy of
Management Review, 14.
Elsevier, Uitzendkracht in de top, 5 april 1997.[geen auteurs??]
Eyzenga, G.R. (1991) Interimmanagement en organisatiediagnose: mogelijkheden voor
computerondersteuning, Groningen: Instituut voor Economisch Onderzoek.
Rijksuniversiteit Groningen.
Eyzenga, G.R. (1993) Verkennend onderzoek naar de inzet en kwaliteit van externe
deskundigen. Rijksuniversiteit Groningen, Instituut voor Economisch Onderzoek.
Geerdink, T. & A. ten Koppel (1994) Opdrachtgever en Interim Manager. Van verwachting
naar resultaat. Den Haag: Delwel.
Golzen, G. (1992) Interim management. A new dimension in corporate performance. London:
Kogan Page.
Haan, N.H. de (2000) Profielen en professionalisering van interim-management anno 2000:
werelden van interim-management in versnelling naar professionaliteit, doctoraalscriptie.
Erasmus Universiteit Rotterdam.
Heijden, S. van der (2001) Interim-management: de invloed van schaduwmanagement,
communicatie, weerstand en verandermoeheid, scriptie. Katholieke Universiteit
Nijmegen.
Hout, E.J.Th. & B. Foederer (2001) De inzet van externen in het openbaar bestuur.
Bestuurswetenschappen 1 [pgnrs?].
Hout, E.J.Th. van (2001) Interim-management bij de rijksoverheid. Tijd en transitoriteit in
beleid en organisatie, proefschrift. Delft: Eburon.
Hout, E.J.Th. van (2002) Op tijd sturen. Bestuurskunde 5.
HP/De Tijd, Het is de schuld van de manager, 17 augustus 2001.[auteurs??]
Impuls (2002) Een bestuurlijke crisis in het onderwijs? 1 [auteurs?? + pgnrs?]
Kessel, J. van & B. van Kouterik (1998) Flexibilisering van managementarbeid binnen de
rijksoverheid. [plaats?] KPMG.
Koppel, A. ten & J.M. de Heer (1996) Interimmanagement, tussen crisis en verandering.
M&O; tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, sept/okt [pgnrs?]
Koppens, J. & K. Venema (2003) Inzet interim-management bij gemeenten. Tilburg: IVA.
340
Kruyt, J.W.L. (1985) Interim management: groeimarkt voor adviesbureaus. Financieel

Economisch Management, 18 mei.[pgnrs?]
Lendering, J. (1998) Een interimmanager in het Romeinse Rijk, in opdracht van DEROO
interim [onduidelijk: hoort stuk na komma bij titel, of is dat uitgevende instantie? +
plaats ontbreekt]
Lendering, J., P. Mentzel & K. de Roo (2002) Interim ABC. De woordenschat van interim-
managers. ’s-Gravendeel: Let’s Communicate.
Maas, A.J.J.A. (2004) Op weg naar professionalisering: Spiegel voor interim managers.
Assen: Koninklijke Van Gorcum.
MacGovern, M. & D. Russell (199?) [jaartal nog aanvullen s.v.p.] A new brand of expertise.
How independent consultants, free agents and interim managers are transforming the
world of work. Oxford: Butterworth-Heinemann.
Man, H. de (1995) Organisatieadvies en interimmanagement ter discussie. Bestuurskunde 6.
Management Research Centre Nijenrode (1995) Interim management: naar nieuwe normen.
Een onderzoek onder Nederlandse Organisaties en de visies hierop van Coopers &
Lybrand Interim Management. Utrecht: Coopers & Lybrand Interim Management.
Management Research Centre Nijenrode (1996) De flexibele arbeidsmarkt op
managementniveau, literatuurstudie. Breukelen: Management Research Centre Nijenrode.
Marcé, T. (1998) Interimmanagement en informatiestrategieën: een onderzoek naar
informatiestrategieën van interimmanagers tijdens de inwerkfase van het interimtraject,
doctoraalscriptie. Vrije Universiteit Amsterdam.
N.N. (1997) Moderne charlatans. Interim-management: veel kaf onder het koren. Aaneen, 17
(3).
Nederlandse Orde van Register Managers (2001) Interim management: verleden, heden en
toekomst. [plaats?] ORM.
Organisatiekunde en Sociaal beleid 2 [pgnrs?].
Overheidsmanagement, themanummer, 9 september 1994.
Radstake, G. (1994) Interim-management en reorganisatie: een visie vanuit de organisatie.
Overheidsmanagement, 9, 212-214.
Ramondt, J.J. [jaartal?] Leiderschap gevraagd. Een onderzoek naar de duurzame effecten
van interimmanagement. Impuls, 4 (2) [pgnrs?]
Reijniers, J.J.A.M. (2001) Interim management: het vak. Assen: Van Gorcum.
Ribbens, M.C. & A.C.M. Viguurs (1990) Interim-management in de intramurale
gezondheidszorg. Utrecht: Nationale Ziekenhuisraad.
341
RIM (1998) Stuurlui die niet aan wal blijven staan. Badhoevedorp: Raad voor Interim
Management.
Robroek, F. (1986) Hausse; De eenzame missie van de interim-manager.
Personeelswetenschappen, 2 [pgnrs?].
Robroek, F. (1986) Interim-management, de korte termijn bemoeiallen.
Personeelswetenschappen, 3.[pgnrs?]
Roo, K. de (1986) Lijdend gezag. Personeelsbeleid, 6 [pgnrs?].
Roo, K. de (1998) De baas als zachte voorwaarde. Personeelsbeleid, 11 [pgnrs?].
Roos, R. (1993) De interim-manager: troubleshooter of veranderingsmanager. Baarn:
Nelissen, uitgever.
Russell, D. (1998) Interim management. Oxford: Butterworth-Heinemann.
Schriever, F. (1983) Interim-management als veranderingsinstrument. M&O; tijdschrift voor
Organisatiekunde en Sociaal beleid, 6 [pgnrs?].
Senior, P., I. Mur & T. Viguurs (2001) Interim-management. De noodzaak van fine-tuning.
Zorgvisie, 5 [pgnrs?].
Senior, P.N. (2000) De resultaten van interim-management in de intramurale zorg,
doctoraalscriptie, Universiteit Maastricht.
Stratum, R. van, [jaartal?] Interim-management is een afwijking: bespreking van een
proefschrift over interim-management. Internetpublicatie,
http://www.managementsite.net/content/articles/332/332.asp
Twijnstra en Gudde management consultants (1985) Interim management, thematijdschrift 2.
Deventer.
Veen, N.C. van (1997) Interimmanagement en cultuurverandering: een paradox?,
doctoraalscriptie. Vrije Universiteit, Amsterdam.
Vrij Nederland, De Zesde Macht, 8 april 2000.[auteurs??]
Vrij Nederland, Het gevaar van interimmanagers, 5 oktober 1996.[auteurs??]
Waning, A.I.H. van (1991) Interim-management bij fusies in de gezondheidszorg, scriptie.
Wageningen: Hogeschool Diedenoort.
Wichard, G.M. & C. Reezigt (1991) Interim-management als organisatiekundig instrument.
M&O; tijdschrift voor Organisatiekunde en Sociaal beleid, 5 [pgnrs?].
Wichard, G.M. & C. Reezigt (1993) De interimmanager en het omzettingsproces naar intern
ondernemerschap. Universiteit van Groningen.
342
Wichard, G.M. & C. Reezigt (1993) Het implementeren van intern ondernemerschap: een
mogelijke bijdrage van interim-managers. M&O; tijdschrift voor Organisatiekunde en
Sociaal beleid, 6 [pgnrs?].
Wichard, G.M. (1994) Interim-management, stereotypen versus werkelijkheid.
Wichard, G.M. (1994) Interim-management; profiel van een professie in onwikkeling. Assen
[uitgever?].
Wiel, T. van den, A. Koppel & B. Glaser (1993) Interim Management. Den Haag: Delwel.
Witte van der Togt, Jorrit Jan (omstreeks 1992) De stille kracht. Een exploratief onderzoek
naar het verschijnsel interim management, doctoraalscriptie. Universiteit Utrecht.
343
Register
[volgt na opgemaakte proef]
344
Over de auteurs [kop 1]
Dr. Yvonne D. Burger is rector van Sioo in Utrecht (Interuniversitair Centrum voor
Ontwikkeling op het terrein van Organisatie- en Veranderkunde) en is in het bijzonder
verantwoordelijk voor het kenniscentrum interim-management. Zij studeerde politicologie (in
het bijzonder bestuurskunde) aan de Universiteit van Amsterdam. Van 1988 tot 1992 werkte
zij als onderzoeker bij de vakgroep Bestuurskunde van dezelfde universiteit. In 1992
promoveerde zij op een organisatiekundig onderzoek naar succes- en faalfactoren bij
decentralisatieprocessen in grote organisaties (Tussen retoriek en realiteit: decentralisatie en
autonomisering in de praktijk, Eburon, 1992). Sinds 1992 werkt zij als organisatieadviseur en
coach, eerst bij Leyer & Weerstra Management Consultants en Twynstra Gudde en daarna
vanuit haar eigen praktijk. Sinds 1999 is zij verbonden aan Sioo. Zij publiceert regelmatig in
vaktijdschriften en boeken, geeft voordrachten en was ondermeer redactielid van het
tijdschrift Beleidsanalyse.
E-mail burger@sioo.nl
Dr. Eelco J.Th. Van Hout is zowel verbonden aan Sioo als aan de Tilburgse School voor
Politiek en Bestuur van de Universiteit van Tilburg. Zijn aandachtsvelden en expertise liggen
op het terrein van verandermanagement in de publieke sector en de strategische gevolgen
daarvan voor het design, organisatiemanagement en HRM-beleid van zowel publieke als
private organisaties. In 2001 promoveerde hij op een onderzoek naar interim-management in
de publieke sector (Interim-management bij de rijksoverheid. Tijd en transitoriteit in beleid en
organisatie, Eburon, 2001). Aan de Universiteit van Tilburg doceert hij Bestuurskunde,
Publiek Management en Organisatiewetenschappen. Hij is tevens opleidingscoördinator van
de opleiding Bestuurskunde. Van Hout ontwikkelt onderzoek en publiceerde recentelijk over
interim-management, organisatie- en beleidsadvisering en detachering in de publieke sector.
Hij is lid van de wetenschappelijke kernredactie van de ORM-publicatiereeks
Professionalisering Interim-management.
E-mail hout@sioo.nl
Drs. Sophie C. Northolt is onderzoeker en leermanager bij Sioo en is vooral actief in het
kenniscentrum interim management. Zij studeerde sociale en organisatiepsychologie aan de
Universiteit Utrecht. Eerder werkte zij als projectleider bij Interpay voor de ontwikkeling en
coördinatie van communicatieopleidingen en vervolgens als consultant voor Lucent
345
Technologies waar zij zich bezighield met de organisatorische ontwikkeling van callcenters
en onderzoek naar leidinggeven op afstand met behulp van moderne
communicatietechnologie. Voor Sioo ontwikkelt en begeleidt zij interim-
managementtrajecten. Zij ontwikkelde onder meer het open programma voor beginnende
interim-managers, Schakelen naar Interim Management en Organisatieontwikkeling (SIMO).
Daarnaast begeleidt zij als docent en coach organisatieadviseurs in Sioo-programma’s.
E-mail: northolt@sioo.nl
Dr. Gerhard Smid is andragoloog. Hij werkt als programmamanager en ontwerpadviseur bij
Sioo. Zijn fascinatie voor vraagstukken rond werk, leren en innovatie zet hem aan tot het
helpen van organisaties bij het ontwerpen van krachtige leeromgevingen voor professionals,
doceren en begeleiden en tot het begeleiden en doen van onderzoek. Hij schreef eerder onder
andere het boek Professionals Opleiden. Over het ontwerpen van competentiegericht
vervolgonderwijs voor hoger opgeleiden, (2001) uitgegeven bij Academic Service
Schoonhoven
Drs. Arienne B. van Staveren is onderzoeker en leermanager bij Sioo. Zij maakt deel uit van
het kernteam Advanced Change Methodologies, een masterprogramma voor
organisatieadviseurs. Daarnaast houdt zij zich bezig met een onderzoek naar aanpakken voor
systeeminnovatie bij Innovatienetwerk Groene Ruimte Agrocluster. Verder doet zij in
samenwerking met de Universiteit van Amsterdam en Sioo promotieonderzoek naar
interprofessioneel leren en grensoverschrijdend samenwerken. Zij studeerde
organisatiesociologie aan de Universiteit van Amsterdam (1996-1999) en kunsten
mediamanagement in Utrecht (1992-1995), deed een postacademische studie aan die
Rijksakademie te Amsterdam (1987-1989) en een opleiding beeldhouwen aan Akademie voor
Beeldende Kunsten Sint Joost te Breda (1982-1987).
E-mail: staveren@sioo.nl
Drs. Heleen C. Tours is onderzoeker en leermanager bij Sioo. Zij ontwikkelt en begeleidt
interim-trajecten voor zowel de open markt als de in-companymarkt. Daarnaast doet zij een
onderzoek naar professionele begeleiding van interim-managers in samenwerking met een
interim-bureau uit de zorgsector en heeft zij diverse adviesopdrachten. Ook begeleidt zij, als
docent voor de Basisopleiding van Sioo, consultatiegroepen van organisatieadviseurs.
346
Eerder werkte zij als organisatieadviseur bij een bestuurskundig adviesbureau in Den Haag en
als projectleider bij een onderdeel van de Universiteit Utrecht dat zich bezighield met het
ontwikkelen van postdoctoraal onderwijs. Zij studeerde Europese Studies aan de Universiteit
van Amsterdam (1990-1995) en Italiaans aan de Universiteit Leiden (1989-1990).
E-mail: tours@sioo.nl

Van Hout Smid Burger Interimmanagement 2004

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Van Hout Smid Burger Interimmanagement 2004

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

De spelers maken het spel

[opmaken als citaat]

[logo met zwarte kaft LEMMA]

ISBN 90-5931- 242-2

© 2004 Uitgeverij LEMMA BV, Postbus 3320, 3502 GH UTRECHT

Omslagontwerp en typografie: Twin Design BV, Culemborg

Interim-managers leveren geregeld bijdragen aan veranderingsprocessen in organisaties. Ze

interim-management trajecten kan spelen en hoe de betrokken partijen daar zelf en in

Deel I Introductie [opmaken in iets groter korps]

1 Interim-management en organisatieverandering: een introductie

1.1 Interim-management ontsloten

Deel II Veldstudies [opmaken in iets groter korps]

2 Reorganisatie van een gemeente: interim-management gemeentebreed

2.1 Korte beschrijving van het interim-managementtraject

3 Interim-stafhoofd P&O: helderheid en transparantie voorwaarden voor succesvol

3.1 Korte beschrijving van het interim-managementtraject

3.3 Succes en falen in het interim-managementtraject

4 Crisis in een verzelfstandigde rijksdienst: het boemerangeffect van interim-

4.1 Korte beschrijving van het interim-managementtraject

5 Een gemeentelijke dienstverlenende organisatie in verandering: interim-

5.1 Korte beschrijving van het interim-managementtraject

6 Projectdirecteur Vinexlocatie: interim-management als bindmiddel tussen twee

6.1 Korte beschrijving van het interim-managementtraject

7 De implementatie van Europese regelgeving: proces- en projectmanagement is

7.1 Korte beschrijving van het interim-managementtraject

8 Fusie van twee dienstverlenende instellingen: interim-procesmanagement in een

8.1 Korte beschrijving van het interim-managementtraject

9 Alle handen aan een bed! Interim-management in de integratie van

9.1 Korte beschrijving van het interim-managementtraject

10 Een rechtbank in verandering: de discretionaire ruimte van interim-managers

10.1 Korte beschrijving van het interim-managementtraject

11 Een Afdeling Financiën onder druk: daadkrachtig leiderschap in functioneel

11.1 Korte beschrijving van het interim-managementtraject

12 Een instituut in reorganisatie: een operationeel interim-managementtraject

12.1 Korte beschrijving van het interim-managementtraject

13 De Afdeling Onderwijs van een middelgrote gemeente: vervangingsmanagement-

13.1 Korte beschrijving van het interim-managementtraject

14 Interim-management – nog voordat de manager het toneel betreedt

15 Matching in interim-management – een nieuwe speler in de coulissen

15.1 Het matchingsproces

16 De interim-manager aan slag – diagnose en plan van aanpak

17 Opdrachtvervulling, evaluatie en nazorg in interim-management

Deel IV Succes en falen nader geanalyseerd [opmaken in iets groter korps]

[pagina op grijs raster]

[einde grijs raster]

1 Interim-management en organisatieverandering: een introductie [kop 1]

Eelco van Hout, Gerhard Smid en Yvonne Burger [auteur]

1.1 Interim-management ontsloten [kop 2]

Interim-management is een geaccepteerd managementinstrument. Het komt in beeld als

1.2 Succes en falen: van heldendom naar interactie? [kop 2]

1.3 Interim-management naar vorm en inhoud [kop 2]

[inlas figuur 1.1]

Aangaande inhoud kunnen we opdrachten onderscheiden naar de impact van de interim-

[inlas figuur 1.2]

1.4 Stakeholders [kop 2]

Bij interim-managementopdrachten zijn altijd verschillende personen betrokken. De vraag is

[inlas figuur 1.3]

1.5 Een fasenmodel [kop 2]

De kans op succes of mislukken in interim-management hangt niet alleen af van de feitelijke

[inlas figuur 1.4]

De zes hoofdfasen van het interim-managementraject zijn:

organisatie en maakt kennis met verschillende actoren zoals de opdrachtgever,

1.6 De publieke sector [kop 2]