ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΜΕΛΕΤΗ

[Υπεύθυνος Καθηγητής: Σκάλκος Δημήτριος]

17 ΜΑΪΟΥ 2018
ΤΜΗΜΑ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ ΤΡΟΦΙΜΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΤΡΟΦΗΣ
ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ
ΤΜΗΜΑ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ ΤΡΟΦΙΜΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΤΡΟΦΗΣ

ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΜΕΛΕΤΗ:

H εξέταση εφαρμογής της επιχειρηματικής στρατηγικής σε

μεγάλες και μικρές επιχειρήσεις στην Ελλάδα.

Κουτής Παναγιώτης

Μάρκου Εμμανουήλ

Υπεύθυνος Καθηγητής
Σκάλκος Δημήτρης

1
 Ευχαριστίες
Με την περάτωση της παρούσας πτυχιακής εργασίας θα ήθελα να
ευχαριστήσω τους Καθηγητές μας του Τμήματος Επιστήμης Τροφίμων και
Διατροφής για όλες τις υποδείξεις και συμβουλές τους, καθώς για την
προθυμία και για τις γνώσεις που αποκομίσαμε καθ’ όλη την διάρκεια των
φοιτητικών µας χρόνων.

Ακόμη θέλω να ευχαριστήσω ιδιαίτερα τον Αναπληρωτή Καθηγητή κ.

Χαράλαμπο Καραντώνη και τον Επίκουρο Καθηγητή κ. Αντώνιο
Κουτελιδάκη οι οποίοι μου δίδαξαν ιδιαίτερα χρήσιμα μαθήματα στο
αντικείμενο σπουδών μου και μου έκαναν την τιμή να βρίσκονται στην
εξεταστική τριμελή επιτροπή της παρούσας πτυχιακής εργασίας μου..

Τέλος θέλω να ευχαριστήσω τον Αναπλήρωτή Καθηγητή κ. Δημήτρη

Σκάλκο, και ιδιαιτέρως την Υποψήφια Διδάκτωρα κα Χριστίνα Σακαλή όχι
μόνο για την εμπιστοσύνη, τη συνεργασία και την πολύτιμη συμβολή τους
στην διεκπεραίωση και ολοκλήρωση της παρούσας πτυχιακής εργασίας,
αλλά και γιατί με τη διδαχή και το περιεχόμενο των μαθημάτων τους
κατάφεραν, από τα πρώτα στάδια της φοίτησης μας, να μου ανοίξουν το
δρόμο και να μας «μυήσουν» στον επιχειρηματικό τομέα της επιστήμης
μας, στον κλάδο δηλαδή που έχει ήδη κατάφερε τελικά να γίνει ο
επαγγελματικός μας στόχος .

2
 Περιεχόμενα
Ευχαριστίες.................................................................................................................................. 2
Περίληψη..................................................................................................................................... 5
Abstract ....................................................................................................................................... 5

Κεφάλαιο 1ο: Στρατηγική στις επιχειρήσεις ................... 6

1.1 Η προέλευση της λέξης στρατηγικής: ................................................................................... 6
1.2 Διάφοροι ορισμοί της στρατηγικής:...................................................................................... 6
1.3 Γένεση της σταρτηγικής : .................................................................................................... 12
1.4 Ο στόχος της στρατηγική: .................................................................................................... 14
1.5 Η σημασία της στρατηγικής: ............................................................................................... 16
1.6 Τα επίπεδα της στρατηγικής: .............................................................................................. 17
1.7 Το λεξικό της στρατηγικής:.................................................................................................. 19
1.8 Αρχές αξιολόγισης στρατηγικής: ......................................................................................... 20
1.9 Νέες μέθοδοι ανάλυσης: .................................................................................................... 22
1.10 Η στρατηγική ως θεμελιώδης έννοια ,σήμερα: ................................................................ 24
1.11 H στρατηγική σήµερα:....................................................................................................... 26

Κεφάλαιο 2ο :ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ................................. 29

2.1Ιστορική εξέλιξη της επιστήμης της διοίκησης: .................................................................. 29
2.2 Επιχειρηματικότα.Έννοια και περιεχόμενο της Επιχειρηματικότητας : ............................. 31
2.3 Επιχειρηματικότητα και Διοίκηση: ...................................................................................... 34
2.4 Προσδιοριστικοί παράγοντες της Επιχειρηματικότητας :................................................... 38
2.5 Επιχειρησιακή στρατηγική: Στρατηγική στο χώρο των επιχειρήσεων:............................... 41
2.6 Κατηγοριοποιήση επιχειρηματικών σταρτηγικών: ............................................................. 44
2.7 Επιχειρηματικό μοντέλο:..................................................................................................... 46
2.8 Διαμόρφωση επιχειρησιακής στρατηγικής:........................................................................ 47
2.9 Επιθετικές σταρτηγικές: ...................................................................................................... 47
2.10 Επιχειρηματικότητα και καινοτομία: ................................................................................ 49

Κεφάλαιο 3ο:ΕΡΕΥΝΑ ΚΑΙ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ .................. 53

3.1 Περιγραφή δείγματος ......................................................................................................... 53
3.2 Μέθοδος – Ανάλυση: .......................................................................................................... 54
3.3 Ερωτήσεις ερωτηματολογίου business strategy:................................................................ 57
3.4 Αποτελέσματα ερωτηματολογίου....................................................................................... 58

3
3.5 Γενικό συμπέρασμα ............................................................................................................ 65
3.6 Βιβλιογραφία:...................................................................................................................... 66

4
 Περίληψη
Ο σκοπός αυτής της μελέτης είναι τριπλός. Πρώτον, η ανάπτυξη ενός
συστήματος αξιολόγησης για την εφαρμογή ή όχι της επιχειρηματικής
στρατηγικής. Δεύτερον, η εφαρμογή αυτού του συστήματος αξιολόγησης σε
ένα δείγμα επιχειρήσεων της βιομηχανίας τροφίμων. Τρίτον, αναλύεται ο
αντίκτυπος της επιχειρηματικής στρατηγικής τόσο άμεσα στην απόδοση όσο
και ως μεταβλητή που επηρεάζει την ικανότητα παραγωγής. Τα αποτελέσματα
της μελέτης δείχνουν ότι η επιχειρηματική στρατηγική επηρεάζει άμεσα την
ικανότητα παραγωγής καθώς και τις επιδόσεις της επιχείρησης.

Abstract
TESTING THE BUSINESS STRATEGY APPLICATION IN GREEK
BUSINESSES

The purpose of this diploma is threefold. Firstly, the development of a

comprehensive evaluation system, judging the application of business
strategy. Secondly, the application of this evaluation using data from a
sample of firms in the food industry. Thirdly, analyzing the impact of
business strategy on both business performance and as a moderating variable
in relation to production competence. The results of the study suggest that
business strategy directly affects production competence as well as business
performance.

5
 Κεφάλαιο 1ο:Στρατηγική στις
επιχειρήσεις

1.1 Η προέλευση της λέξης στρατηγικής:

Όταν αναφερόµαστε στην έννοια της στρατηγικής, θα πρέπει να έχουµε στο
µυαλό µας ότι ο όρος «στρατηγική» χρησιµοποιήθηκε πρώτη φορά πριν από
χιλιάδες χρόνια. Αν και έχουν γραφτεί πολλοί και διαφορετικοί ορισµοί
σχετικά µε τη στρατηγική, σε γενικές γραµµές ως στρατηγική µπορούµε να
ορίσουµε την όσο το δυνατό καλύτερη αξιοποίηση των πόρων και
δυνατοτήτων µιας µονάδας η οποία δραστηριοποιείται σε συγκεκριµένο
περιβάλλον και υπό συγκεκριµένες συνθήκες, έχοντας να πετύχει ένα
συγκεκριµένο στόχο.

Η λέξη στρατηγική έχει τις ρίζες της στην Αρχαία Ελλάδα και συγκεκριµένα
προέρχεται από τη λέξη στρατηγός. Η τελευταία είναι σύνθεση του
ουσιαστικού «στρατός» και του ρήµατος «άγω» που σηµαίνει οδηγώ. Στην
στρατιωτική ορολογία, η στρατηγική έχει να κάνει αρχικά µε τους ελιγµούς
και την τελική θέση των στρατευµάτων πριν εµπλακούν µε τον εχθρό. Υπό
αυτή την έννοια, η στρατηγική συνδέεται µε την τοποθέτηση. Από τη στιγµή
που θα υπάρξει εµπλοκή µε τον εχθρό η προσοχή στρέφεται σε τακτικές
χρησιµοποίησης των στρατευµάτων απέναντι στις εχθρικές δυνάµεις. Αν
αλλάξουµε τη λέξη στρατεύµατα µε τη λέξη πόρους, τότε η µεταφορά του
όρου της στρατηγικής στον επιχειρηµατικό κόσµο είναι άµεση. Αν θελήσουµε
να αναλύσουµε βαθύτερα το θέµα, θα πρέπει να εξετάσουµε ιστορικά την
εξέλιξη του όρου της στρατηγικής .

1.2 Διάφοροι ορισμοί της στρατηγικής:

Ο Liddell Hart, στο βιβλίο του «Στρατηγική», εξετάζει τους πολέµους και τις
µάχες από την εποχή των Αρχαίων Ελλήνων µέχρι και το Β’ Π.Π. Καταλήγει
στο συµπέρασµα ότι ο ορισµός του Clausewitz για τη στρατηγική ως «η
τέχνη της διαχείρησης των µαχών σαν µέσο για την επίτευξη των στόχων
ενός πολέµου» αποδυναµώνεται έντονα από το γεγονός ότι τοποθετεί την
στρατηγική πάνω από την πολιτική και κατά συνέπεια θεωρεί τις µάχες τον
µόνο τρόπο επίλυσης διαφορών.

Στη συνέχεια ο Hart παρατηρεί ότι ο ίδιος ο Clausewitz αναγνωρίζει τις

αδυναµίες του ορισµού του και θεωρεί πιο ολοκληρωµένο τον ορισµό που

6
έθεσε ο Moltke: «Η πρακτική αξιοποίηση των µέσων που έχει στη διαθεσή
του ένας στρατηγός για την επίτευξη ενός συγκεκριµένου στόχου».
Ολοκληρώνοντας την επισκόπηση του σε πολέµους, πολιτική, στρατηγική
και τακτικές, ο Hart καταλήγει στο δικό του σύντοµο ορισµό της
στρατηγικής: «Η τέχνη της κατανοµής και αξιοποίησης στρατιωτικών µέσων
για την επίτευξη των στόχων που έχει θέσει η πολιτική ηγεσία». Αν από τον
ορισµό του Hart σβήσουµε τις λέξεις «στρατιωτικών» και «πολιτική» είναι
πολύ εύκολο να καταλήξουµε στον ορισµό της στρατηγικής για τον
επιχειρηµατικό κόσµο.

Αυτό το σκεπτικό µας φέρνει πιο κοντά στον George Steiner, ο οποίος
θεωρείται από πολλούς ως ο πατέρας του στρατηγικού σχεδιασµού στον
επιχειρηµατικό κόσµο.O Steiner, καθηγητής management και ένας από
τους ιδρυτές του California Management Review, διαδραµάτισε
καθοριστικό ρόλο σε ότι αφορά τις ρίζες αλλά και την εξέλιξη του
στρατηγικού σχεδιασµού. Το βιβλίο του «Στρατηγικός Σχεδιασµός»,
θεωρείται από πολλούς ως βίβλος πάνω στο συγκεκριµένο θέµα. Πάραυτα, ο
Steiner δεν µπαίνει στη διαδικασία να ορίσει τη στρατηγική µε εξαίρεση
κάποιες σηµειώσεις στο τέλος του βιβλίου του. Εκεί, σηµειώνει ότι ο όρος
της στρατηγικής µπήκε στο επιχειρηµατικό λεξιλόγιο σαν µια αναφορά στις
δραστηριότητες κάποιου απέναντι σε απτές ή προβλεπόµενες κινήσεις ενός
ανταγωνιστή του. Παράλληλα, τονίζει στις σηµειώσεις του ότι µέσα στον
επιχειρηµατικό κόσµο οι απόψεις διύστανται σχετικά µε τον ακριβή
προσδιορισµό του όρου της στρατηγικής.

Κάποιοι από τους ορισµούς στους οποίους αναφέρεται ο Steiner είναι οι

εξής:
• Είναι οι ενέργειες της ανώτατης διοίκησης που έχουν µέγιστη σηµασία για
τον οργανισµό
• Αφορά τις βασικές αποφάσεις που σχετίζονται µε το σκοπό και την
αποστολή του οργανισµού
• Strategy consists of the important actions necessary to realize these
directions.
• Απαντά στο ερώτηµα: Τι πρέπει να κάνει ο οργανισµός σε κάθε περίπτωση;
• Απαντά στο ερώτηµα: Τι στόχους έχουµε και πώς πρέπει να τους
πετύχουµε;

Ο Steiner έγραψε τα παραπάνω το 1979, χρονικά στη µέση της ανόδου του
στρατηγικού σχεδιασµού. Θα µπορούσαµε να πούµε ότι η σύγχηση σχετικά
µε τη στρατηγική συνέβαλε στην υποβάθµιση του στρατηγικού σχεδιασµού

7
στο τέλος της δεκαετίας του ’80. Η άνοδος και πτώση αυτή του στρατηγικού
σχεδιασµού µας φέρνει στον Henry Mintzberg.
Ο Mintzberg ισχυρίζεται ότι η στρατηγική διαφοροποιείται ανά πάσα στιγµή
όταν συγκρούονται συµφέροντα προκειµένου να προσαρµοστούν σε µια
διαρκώς εναλλασόµενη πραγµατικότητα. Έτσι µια προοπτική που απαιτεί
συγκεκριµένη θέση θα επιτευχθεί µε τη βοήθεια ενός προσεκτικά
προετοιµασµένου πλάνου όπου τα αποτελέσµατα και η επιλεγµένη
στρατηγική θα αντανακλώνται µέσα από τις αποφάσεις και τις ενέργειες που
θα πραγµατοποιούνται διαχρονικά. Αυτό το πλαίσιο ενεργειών και
αποφάσεων είναι αυτό που ορίζει ο Mintzberg ως «αντιλαµβανόµενη» ή
εξελισσόµενη στρατηγική. Η τυπολογία του Mintzberg είχε εκφραστεί και
παλιότερα από άλλους που είχαν ασχοληθεί µε το θέµα της στρατηγικής
στον επιχειρηµατικό κόσµο. Ένας από αυτούς ήταν ο Kenneth Andrews, ένας
καθηγητής στο Harvard Business School και για πολλά χρόνια εκδότης του
Harvard Business Review.

Ο Andrews παρουσιάζει στο βιβλίο του «The Concept of Corporate

Strategy» ένα µακροσκελή ορισµό για τη στρατηγική: «Η επιχειρηµατική
στρατηγική είναι ένα πλαίσιο αποφάσεων σε µια εταιρεία που καθορίζει και
αποκαλύπτει τους σκοπούς και στόχους της, διεξάγει τις κύριες πολιτικές,
σχεδιάζει για την επίτευξη των στόχων αυτών και τέλος καθορίζει το εύρος
δραστηριοτήτων της εταιρείας, το είδος των οικονοµικών και µη
συνεισφορών που σκοπεύει να κάνει στους µετόχους, εργαζοµένους,
πελάτες και τις κοινότητες.» Ο ορισµός αυτός ξεκάθαρα προϊδεάζει για την
επικέντρωση του Mintzberg στις έννοιες του πλαισίου, του πλάνου και της
προοπτικής. Ο Andrews επίσης διαχωρίζει την έννοια της εταιρικής
στρατηγικής, που καθορίζει τις αγορές που θα δραστηριοποιηθεί µια
εταιρεία, από την επιχειρηµατική στρατηγική, η οποία καθορίζει το επίπεδο
ανταγωνισµού για ένα συγκεκριµένο χώρο. Αυτή η διάκριση ήταν µια εξίσου
πρώιµη αναφορά της έννοιας της «τοποθέτησης» σαν µια µορφή
στρατηγικής.

Η στρατηγική ως βάση του ανταγωνισµού µας φέρνει σε ένα άλλο καθηγητή

του Harvard Business School, τον Michael Porter.

Ο Michael Porter σε ένα άρθρο του το 1996 στο Harvard Business Review
αλλά και σε ένα παλιότερο βιβλίο του (Competitive Strategy), ο Porter
θεωρεί ότι η ανταγωνιστική στρατηγική βασίζεται στη διαφορετικότητα.
Προσθέτει ακόµα ότι «στρατηγική σηµαίνει να επιλέγεις σκόπιµα
διαφορετικές δραστηριότητες προκειµένου να προσφέρεις µοναδική αξία».

8
Με λίγα λόγια, ο Porter θεωρεί ότι η στρατηγική έχει να κάνει µε την
ανταγωνιστική τοποθέτηση, µε τη διαφοροποίηση µας στα µάτια του πελάτη
και µε την προσθήκη αξίας µέσα από ένα πλήθος δραστηριοτήτων
διαφορετικών από αυτές των ανταγωνιστών µας. Στο παλιότερο αυτό βιβλίο
του, ο Porter ορίζει την ανταγωνιστική στρατηγική ως ένα συνδυασµό των
στόχων που θέτει µια εταιρεία αλλά και των µέσων που επιλέγει για την
επίτευξη των στόχων αυτών. Εν κατακλείδι, µπορούµε να πούµε ότι ο Porter
περιλαµβάνει στην έννοια της στρατηγικής τόσο το σχεδιασµό όσο και την
τοποθέτηση.

Στο βιβλίο των Benjamin Tregoe και John Zimmerman, «Top Management
Strategy», η στρατηγική ορίζεται ως το πλαίσιο που καθοδηγεί τις επιλογές
αυτές που καθορίζουν τη φύση και την κατεύθυνση ενός οργανισµού. Βάσει
αυτού, η στρατηγική καταλήγει στην επιλογή προϊόντων (ή υπηρεσιών) και
φυσικά τις αγορές στις οποίες θα προσφέρονται αυτά. Οι συγγραφείς του
βιβλίου προτρέπουν τα στελέχη να βασίσουν τις αποφάσεις αυτές σε µια
«καθοδηγητική δύναµη» της εταιρείας. Παρότι υπάρχουν εννέα πιθανές
τέτοιες δυνάµεις, µόνο µια µπορεί να εξυπηρετήσει την εταιρεία σαν βάση
για τη στρατηγική της για µια συγκεκριµένη δραστηριότητα.

Οι εννέα εναλλακτικές αναφέρονται παρακάτω:

1. Προσφερόµενα προϊόντα
2. Ανάγκες της Αγοράς
3. Τεχνολογία
4. Παραγωγική δυναµικότητα
5. Μέθοδος Πώλησης
6. Μέθοδος ∆ιανοµής
7. Φυσικοί Πόροι
8. Μέγεθος/Ανάπτυξη
9. Επιστροφή/Κέρδος

Όπως φαίνεται, οι Tregoe και Zimmerman υιοθετούν τη θέση ότι η

στρατηγική είναι βασικά ζήτηµα οπτικής.Η άποψη του περιορισµού της
βάσης πάνω στην οποία µπορεί να διαγράφεται η στρατηγική συνεχίστηκε
από τους Michael Treacy και Fred Wiersema, συγγραφείς του βιβλίου «The
Discipline of Market Leaders» (9). Στο άρθρο τους στο Harvard Business
Review που προηγήθηκε του βιβλίου (10), οι Treacy και Wiersema
ξεκαθαρίζουν ότι οι εταιρείες καταλαµβάνουν ηγετικές θέσεις περιορίζοντας
και όχι µεγαλώνοντας το εύρος των δραστηριοτήτων τους.. Οι συγγραφείς
αναγνωρίζουν τρείς «αρχές αξίας» που µπορούν να λειτουργήσουν σαν βάση

9
για οποιαδήποτε στρατηγική: επιχειρησιακή τελειότητα, στενή επαφή µε τον
πελάτη και ηγεσία σε επίπεδο προϊόντος. Όπως µε τις «καθοδηγητικές
δυνάµεις» που αναφέραµε παραπάνω, µόνο µια από αυτές τις αρχές µπορεί
να λειτουργήσει σαν βάση για µια στρατηγική. Οι τρείς «αρχές αξίας» των
Treacy και Wiersema είναι οι εξής:

1. Επιχειρησιακή τελειότητα: η στρατηγική εστιάζεται στην παραγωγή και

διανοµή προϊόντων και υπηρεσιών. Εδώ το κύριο ζητούµενο είναι η ηγεσία σε
όρους τιµής και ευκολίας.
2. Στενή επαφή µε τον πελάτη: η στρατηγική εστιάζεται στην προσαρµογή
και σχεδιασµό προϊόντων και υπηρεσιών προκειµένου να ικανοποιήσουν τον
πελάτη του οποίου η έννοια διευρύνεται διαρκώς. Εδώ ο στόχος είναι η
µακροπρόθεσµη πίστη του πελάτη και φυσικά κερδοφορία.
3. Ηγεσία σε επίπεδο προϊόντος: η στρατηγική εστιάζεται στην παραγωγή
και το σχεδιασµό κορυφαίων προϊόντων και υπηρεσιών. Εδώ ο στόχος είναι η
γρήγορη εµπορευµατοποίηση νέων ιδεών.

Κάθε µια από τις αρχές αυτές προϋποθέτει διαφορετικές απαιτήσεις. Η

επιχειρησιακή τελειότητα απαιτεί υψηλού επιπέδου ικανότητες marketing,
παραγωγικές ικανότητες αλλά και διανοµή. Η στενή επαφή µε τον πελάτη
απαιτεί στενή σχέση µε τον πελάτη και µακροχρόνιες σχέσεις.

Τέλος, η ηγεσία σε επίπεδο προϊόντος, βασίζεται ξεκάθαρα σε τµήµατα R&D

προσανατολισµένα στην Αγορά καθώς επίσης και σε ακρίβεια και
εγγρήγορση από την πλευρά της εταιρείας. Πέρα από τους πολλούς και
διαφορετικούς ορισµούς που έχουν δοθεί κατά καιρούς στην έννοια της
στρατηγικής, θα πρέπει να εξετάσουµε τις ρίζες της έννοιας αυτής και στη
συνέχεια να διερευνήσουµε το πώς εξελίχθηκε µέχρι σήµερα. Όπως είδαµε, η
λέξη στρατηγική έχει τις ρίζες της χιλλιάδες χρόνια πριν και “γεννήθηκε”
µέσα στα πεδία των µαχών.

Σύµφωνα µε τους Al Ries και Jack Trout, το καλύτερο βιβλίο σχετικά µε το

Μάρκετινγκ και ειδικότερα το στρατηγικό σχεδιασµό επιχειρηµατικών
αποφάσεων δεν γράφτηκε από κάποιο καθηγητή του Harvard ή από κάποιο
υψηλόβαθµο στέλεχος της General Electric ή κάποιου άλλου πολυεθνικού
κολοσσού, αλλά από τον Πρώσσο Στρατηγό Karl von Clausewitz αρκετά
χρόνια πριν. Πρόκειται για το βιβλίο “On War” το οποίο γράφτηκε το 1832 και
υπογραµµίζει τις βασικές αρχές πίσω από κάθε επιτυχηµένη πολεµική
σύγκρουση ως τότε.

10
Όπως όλοι γνωρίζουν, η φύση του πολέµου έχει αλλάξει ριζικά από τότε µέσα
από ένα πλήθος τεχνολογικών εξελίξεων και αλλαγών. Παρόλα αυτά, οι
αρχές που ο Clausewitz είχε συµπεριλάβει στο βιβλίο του ισχύουν ακόµα και
σήµερα. Σύµφωνα µε τον ίδιο τον συγγραφέα, όσο και άν αλλάξουν τα όπλα,
η πραγµατοποίηση οποιασδήποτε στρατιωτικής επιχείρησης βασίζεται σε
δυο αναλλοίωτα χαακτηριστικά: την στρατηγική και τις τακτικές. Οι
ξεκάθαρες απόψεις του Clausewitz, αναµφισβήτητα επηρέασαν τους
στρατιωτικούς ηγέτες του 20ου αιώνα και –όπως θα αναλύσουµε πιο κάτω-
όχι µόνο.

Όμως, είναι εμφανής η σύγχυση γύρω από το τι είναι στρατηγική. Ένας από
τους πλέον επιφανείς ακαδημαϊκούς στον τομέα της επιχειρησιακής
στρατηγικής, ο καθηγητής του Harvard Michael Porter σε πρόσφατο
άρθρο του θεωρεί ότι η στρατηγική είναι ‘τοποθέτηση της επιχείρησης στο
περιβάλλον της , ενώ ο καθηγητής του London Business School Gary
Hamel τείνει να θεωρεί τη στρατηγική ως επανάσταση. Είναι προφανές ότι
σήμερα, μετά από 40 χρόνια ακαδημαϊκής έρευνας στο αντικείμενο,
υπάρχει ακόμα η ανάγκη να διερευνηθεί τι πραγματικά σημαίνει ο όρος
στρατηγική.

Ένα από τα βασικά χαρακτηριστικά όλων των παραπάνω ορισμών είναι η

φανερή ή λανθάνουσα αποδοχή του ορθολογικού προγραμματισμού ως
βασικής διαδικασίας διαμόρφωσης της στρατηγικής μιας επιχείρησης.
Δηλαδή, η επιχείρηση λαμβάνει υπόψη τις συνθήκες που επικρατούν στο
εξωτερικό και εσωτερικό της περιβάλλον πριν καθορίσει την αποστολή της,
τους αντικειμενικούς της στόχους, τις στρατηγικές της επιλογές αλλά και
τον τρόπο υλοποίησης και αξιολόγησης αυτών. Σύμφωνα, επομένως, με
κάποιους από τους ορισμούς αυτούς, η στρατηγική θα μπορούσε να
θεωρηθεί ότι ακολουθεί τα εξής τρία διακριτά στάδια:

1. Διαμόρφωση

2. Υλοποίηση

3. Αξιολόγηση και έλεγχο

Η στρατηγική θεωρείται ότι είναι το αποτέλεσμα μιας διαδικασίας

ορθολογικού προγραμματισμού κατά την οποία γίνονται προσπάθειες
καλύτερης «τοποθέτησης» της επιχείρησης σε σχέση με το περιβάλλον, και

11
διατήρηση της θέσης αυτής κατά το δυνατόν πιο αποτελεσματικά. Η
άποψη αυτή προϋποθέτει σταθερότητα και προβλεψιμότητα του
περιβάλλοντος και γενική αποδοχή των οραμάτων και λοιπών στόχων από
όλους τους δρώντες μέσα στην επιχείρηση.

1.3 Γένεση της στρατηγικής :

i)Μια νέα οπτική

Στο άρθρο “The Historical Genesis of Modern Business and Military
Strategy: 1850 – 1950”, ο καθηγητής Hoskin και οι Macve και Stone (12)
προσπαθούν να εξετάσουν µια νέα οπτική πάνω στην έννοια της
στρατηγικής όπως αυτή εξελίχθηκε µέσα στο 19ο αιώνα. Παλαιότερες
µελέτες σχετικές µε το θέµα βλέπουν την στρατηγική σαν µια καινοτόµο
µεταπολεµική ανάλυση ή σαν προέκταση της έννοιας της στρατηγικής όπως
τη γνωρίζουµε από τα αρχαία χρόνια. Συγκρεκριµένα, αποκαλύπτεται µια
θεµελιώδης αλλαγή που αφορά και τους δυο χώρους (επιχειρηµατικό και
στρατιωτικό). Η αλλαγή αυτή αφορούσε βασικές πρακτικές και
συγκεκριµένα τις γραµµατοκεντρικές και παιδαγωγικές που πέρασαν µέσα
και από στρατιωτικές ακαδηµίες ως τρόπος σκέψης και τελικά
µεταµόρφωσαν και τους δυο χώρους σε ένα καθεστώς δύναµης και γνώσης.

12
Το 1890, προκύπτει µια νέα διατριβή για την στρατιωτική στρατηγική
προκύπτει, η οποία επαναφέρει την προσοχή από την νίκη στο πεδίο της
µάχης (πρωταρχικό ενδιαφέρον των παλιότερων συγγραφέων µέχρι και τον
Clausewitz) σε ένα ευρύτερο –και τελικά παγκόσµιο- γεωπολιτικό
ενδιαφέρον το οποίο περιλαµβάνει αφορά έλεγχο των αποθεµάτων και τη
διατήρηση ή αποφυγή του πολέµου. Αυτή η νέα διατριβή στοιχειοθετήθηκε
για πρώτη φορά από τον Μahanστο έργο του The Influence of Sea Power
upon History (1890).

Ο συγκεκριµένος συγγραφέας θέτει τη µοντέρνα στρατιωτική ατζέντα και

αναπτύσει µια διατριβή η οποία υιοθετείται και ενσωµατώνεται µετά τον Β’
Παγκόσµιο Πόλεµο ως η νέα επιχειρηµατική στρατηγική σκέψη . Αυτό το
ιστορικό πλαίσιο τοποθετεί την στρατηγική ως το καθεστώς δύναµης και
γνώσης που αναφέραµε προηγουµένως. Αυτό αποτελείται από βασικούς
συσχετισµούς δύναµης αλλά και βασικές εξειδικευµένες γνώσεις και
συγκροτείται µέσα από πρακτικές και διατριβές, ταυτισµένες µε τους
νεώτερους στρατιωτικούς και επιχειρηµατικούς οργανισµούς. Μέσω της
στρατηγικής –και των αναπόσπαστων περιορισµών της- και οι δυο
οργανισµοί αναπόφευκτα αφοµοιώνουν τυποιποιηµένες εσωτερικές δοµές
και σχολαστικές καταµετρήσεις του παρελθόντος προκειµένου να
αξιολογήσουν στόχους και µέσα και τέλος προσπαθούν να
ποσοτικοποιήσουν και να ελέγξουν το εξωτερικό τους περιβάλλον αλλά και
το µέλλον.

Στο ερώτηµα τι είναι στρατηγική η απάντηση είναι αρκετά απλή σύµφωνα µε

τους συγγραφείς. Η στρατηγική είναι ένας συνδυασµός δύναµης και γνώσης.
Αυτό δεν σηµαίνει ότι τα δυο αυτά στοιχεία βρίσκονται πάντα στην ίδια
αναλογία. Για να προσδιορίσει κανείς την ακριβή αναλογία τους, θα πρέπει
να εξετάσει τις πρακτικές µέσω των οποίων εκτελείται η στρατηγική. Αυτό το
σηµείο σύµφωνα µε το άρθρο έχει προκαλέσει µεγάλη σύγχηση. Στο χρονικό
σηµείο κάπου στο 19ο αιώνα οπότε και συντελέστηκε η αλλαγή αυτή στη
στρατηγική, η δύναµη που εµπεριέχεται στην έννοια της στρατηγικής
µεταλλάχθηκε ακριβώς επειδή διαφοροποιήθηκαν οι πρακτικές που
αφορούσαν την εκτέλεση της στρατηγικής. Η στρατηγική απέκτησε µια
θεµελιώδη δοµή όπου τα στοιχεία της δύναµης και της γνώσης -σε
διαφορετική πάντα αναλογία- καθόριζαν το χαρακτήρα και τον τρόπο
εκτέλεσης της.

Επιπλέον, χάρη στην ικανότητα καταγραφης δεδοµένων και ανάλυσης τους,

οι στρατιωτικοί αλλά και όσοι εκτελούσαν στρατηγική ήταν σε πολύ

13
καλύτερη θέση προκειµένου να υπολογίσουν αντικειµενικά τα διαθέσιµα
µέσα τους προς τους στόχους που έχουν. Αυτή η «µετάλλαξη» της έννοιας
της στρατηγικής δεν έγινε σαφής εξ’ αρχής κυριώς λόγω της υπόθεσης που
ήθελε τη στρατηγική γενικά να προκύπτει από το στρατιωτικό κόσµο και
µόνο αλλά και ότι αποτελεί συνέχεια της στρατηγικής των αρχαίων χρόνων.
Αν εξετάσουµε µεµονωµένα τις µεγάλες στρατηγικές µορφές της ιστορίας θα
επαληθεύσουµε τον ισχυρισµό που τέθηκε πιο πάνω. Βλέποντας όµως τις
προσωπικότητες αυτές συνολικά, ενισχύεται η –λανθασµένη- προϋπόθεση
περί εννοιολογικής συνέχειας της στρατηγικής µε τα αρχαία χρόνια. Κατά
την ίδια λογική µπορεί κάποιος να θεωρήσει ότι η στρατηγική µπαίνει στον
επιχειρηµατικό κόσµο ως πνευµατική ιδιοκτησία του στρατιωτικού. Όµως
κάτι τέτοιο δεν ισχύει˙ αντίθετα, µια νέα διατριβή πάνω στη στρατιωτική
στρατηγική αναπτύσσεται ταυτόχρονα µε την επιχειρηµατική
στρατηγική.Μάλιστα, αποδεικνύεται ότι οι ίδιοι άνθρωποι ξεκινούν και τις
δύο.

1.4 Ο στόχος της στρατηγική:

Ο τελικός στόχος κάθε επιχείρησης είναι να αποκτήσει ένα
βιώσιμο/διατηρήσιμο μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι
των άλλων επιχειρήσεων. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι όμως,
συνήθως, αποτέλεσμα πλήρους κατανόησης του εξωτερικού και του
εσωτερικού της περιβάλλοντος. Όσον αφορά το εξωτερικό περιβάλλον η
επιχείρηση πρέπει να αναγνωρίσει τις τάσεις της αγοράς, τα
χαρακτηριστικά των ανταγωνιστών, τις αδυναμίες τους, τις ξεχωριστές
ικανότητες τους. Εσωτερικά η επιχείρηση οφείλει να αναγνωρίσει τις
θεμελιώδεις / μοναδικές της ικανότητες (core competencies), τις λοιπές
δυνάμεις της και τις αδυναμίες της.

Η στρατηγική είναι αυτή που επιτρέπει στις επιχειρήσεις να επιτύχουν μια

αρμονική σύνδεση ανάμεσα στο εξωτερικό περιβάλλον και τις εσωτερικές
τους δυνατότητες. Είναι δηλαδή αυτή που τελικά μπορεί να τους δώσει
ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Η στρατηγική οδηγεί σε συνεπείς-συνεκτικές αποφάσεις εξασφαλίζοντας

τη συνοχή μιας επιχείρησης, θέτει κατευθύνσεις, ορίζει την επιχείρηση,
μειώνει την αβεβαιότητα, συγκεντρώνει την προσπάθεια και τελικά
προσδίδει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Για αυτούς τους
λόγους είναι απαραίτητη σε κάθε οργανισμό, είτε αυτός είναι μια

14
κερδοσκοπική επιχείρηση, μια δημόσια επιχείρηση, ένα πολιτικό κόμμα,
ένα κράτος ,ένας στρατός και ένα μεμονωμένο άτομο.

Κάθε μια από τις στρατηγικές συνεπάγεται μια εντελώς διαφορετική

θεώρηση της οργανωτικής δομής της επιχείρησης, των ικανοτήτων που θα
αναπτύξει και γενικότερα της φιλοσοφίας για την αντιμετώπιση των
ανταγωνιστών. Προκειμένου μια επιχείρηση να διαμορφώσει την
κατάλληλη ανταγωνιστική στρατηγική, θα πρέπει να απαντήσει σε τρία
θεμελιώδη ερωτήματα:

1)Ποιοι είναι οι καταναλωτές στους οποίους απευθύνεται ή

διαφορετικά ποιους θα ικανοποιήσει. Αναφερόμαστε κυρίως στο πεδίο
δράσης της επιχείρησης, το οποίο μπορεί να είναι ευρύ ή στενό, ανάλογα με
τον τρόπο με τον οποίο αποφασίζει η επιχείρηση να κατηγοριοποιήσει το
καταναλωτικό κοινό της. Η τμηματοποίηση αυτή είναι απαραίτητη, γιατί
επιτρέπει την καλύτερη ικανοποίηση των αναγκών των πελατών.

2) Ποιες είναι οι ανάγκες των καταναλωτών, ή διαφορετικά τι θα

ικανοποιήσει. Όταν μιλάμε για ανάγκες εννοούμε οτιδήποτε μπορεί να
ικανοποιηθεί μέσα από τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα ενός προϊόντος ή
υπηρεσίας. Ο βαθμός στον οποίο το προϊόν θα ικανοποιήσει ορισμένες από
τις ανάγκες του καταναλωτικού κοινού είναι συνάρτηση του επιπέδου
διαφοροποίησης σε σχέση με τα ανταγωνιστικά προϊόντα. Η
διαφοροποίηση αυτή μπορεί να αναφέρεται είτε στα φυσικά
χαρακτηριστικά του, είτε στην ικανοποίηση των ψυχολογικών αναγκών των
καταναλωτών, και μπορεί να είναι πραγματική ή αντιληπτή. Επειδή
συνήθως η διαφοροποίηση αυξάνει το κόστος του προϊόντος, οι
επιχειρήσεις θα πρέπει να αποφασίζουν μεταξύ υψηλής διαφοροποίησης
και υψηλού κόστους, ή χαμηλής διαφοροποίησης και χαμηλού κόστους.

3) Ποιες θεμελιώδεις ικανότητες(μοναδικές ικανότητες-core

competences) θα πρέπει να αναπτύξει η επιχείρηση, ή διαφορετικά πώς θα
ικανοποιήσει τις ανάγκες των καταναλωτών.

Σε γενικές γραμμές, υπάρχουν τέσσερις τρόποι για να αποκτήσει μια

επιχείρηση ανταγωνιστικό πλεονέκτημα: να αναπτύξει ανώτερη ποιότητα,
ανώτερη αποδοτικότητα, ανώτερη καινοτομία ή ανώτερη ανταπόκριση στις
ανάγκες των καταναλωτών. Προκειμένου να επιτύχει έναν από αυτούς τους

15
τομείς, θα πρέπει να λάβει αποφάσεις για τις ικανότητες που θα αναπτύξει,
καθώς και τον τρόπο με τον οποίο θα οργανώσει και θα συνδυάσει αυτές τις
ικανότητες.

1.5 Η σημασία της στρατηγικής:

Η στρατηγική αποτελεί ένα από τα πιο σημαντικά στοιχεία μίας
επιχείρησης ανεξάρτητα από το μέγεθός της, το είδος της και το
περιβάλλον μέσα στο οποίο δραστηριοποιείται. Είναι γεγονός ότι το
περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιούνται οι σύγχρονες επιχειρήσεις
μεταβάλλεται με ταχύτατους ρυθμούς. Η αγορά έχει μεταβληθεί σε άκρως
ανταγωνιστική, οι πελάτες πλέον ασκούν ισχυρότερες πιέσεις, η γρήγορη
ανάπτυξη των διαφόρων αγορών είναι συχνά απρόβλεπτη, η
διαφοροποίηση των αγαθών έχει προχωρήσει σε υπερβολικό βαθμό και
ολοένα νέα προϊόντα διοχετεύονται στις αγορές. Τα όρια των διαφόρων
κλάδων έχουν γίνει περισσότερο δυσδιάκριτα, με αποτέλεσμα την μεγάλη
αύξηση του ανταγωνισμού. Όλοι αυτοί οι παράγοντες έχουν σαν
αποτέλεσμα να απαιτείται συνεχής αναπροσαρμογή της επιχείρησης
απέναντι στα διαφορετικά είδη περιβάλλοντος.

Η στρατηγική αποτελεί σημαντικό μέσο διασύνδεσης της επιχείρησης με το

περιβάλλον της εφόσον προσφέρει την κατεύθυνση στην οποία θα κινηθεί
οποιαδήποτε οργανωσιακή αλλαγή και πολλές φορές προκαλεί αυτή η ίδια
αλλαγές στο περιβάλλον της. Μέσω της στρατηγικής, η επιχείρηση
μεταβάλλεται με επιτυχία και ανάλογα με τις περιβαλλοντικές απαιτήσεις,
με τέτοιο τρόπο ώστε να παραμένει βιώσιμη, κερδοφόρα και ικανή να
εκμεταλλεύεται τα ανταγωνιστικά της πλεονεκτήματα προς όφελός της.

16
Με τη διαμόρφωση και υλοποίηση της στρατηγικής κάθε επιχείρηση είναι
ανά πάσα στιγμή σε θέση να γνωρίζει που βρίσκεται η ίδια σε σχέση με τους
κυριότερους ανταγωνιστές τις στο παρόν, αλλά κυρίως την κατεύθυνση που
θα κινηθεί στο μέλλον, ποιες ευκαιρίες θα μπορέσει να εκμεταλλευθεί,
ποιες απειλές θα πρέπει να αποφύγει, ποιες δυνάμεις της θα ενισχύσει και
ποιες αδυναμίες της θα υπερνικήσει. Με αυτό τον τρόπο έχει πολλές
πιθανότητες να αντιμετωπίσει με επιτυχία το ευμετάβλητο περιβάλλον και
να πραγματοποιήσει κερδοφόρες με αυτό συναλλαγές.

1.6 Τα επίπεδα της στρατηγικής:

Η στρατηγική υπάρχει σε διάφορα επίπεδα μέσα σε μια οργάνωση. Είναι
δυνατόν να διακριθούν τουλάχιστον τρία διαφορετικά επίπεδα οργανωτικής
στρατηγικής:

• Η στρατηγική σε επίπεδο εταιρίας, η οποία ενδιαφέρεται για τον γενικό

σκοπό και πεδίο του οργανισμού και για το πώς η αξία θα προστεθεί στα
διαφορετικά μέρη (επιχειρηματικές μονάδες) της οργάνωσης. Αυτό θα
μπορούσε να συμπεριλάβει τα ζητήματα της γεωγραφικής κάλυψης, της
ποικιλομορφίας των προϊόντων /υπηρεσιών ή των επιχειρησιακών
μονάδων, και το πώς οι πόροι πρόκειται να διατεθούν μεταξύ των
διαφορετικών μερών της οργάνωσης. Οπότε γίνεται αντιληπτό ότι η
εταιρική στρατηγική είναι εξαιρετικά σημαντική εφόσον αποτελεί την βάση
για άλλες στρατηγικές αποφάσεις.

• Η στρατηγική των επιχειρησιακών μονάδων, της οποίας το ενδιαφέρον

επικεντρώνεται στο πως θα καταφέρει η επιχείρηση να γίνεται ολοένα και
πιο ανταγωνιστική στα πλαίσια της αγοράς. Έτσι λοιπόν κύρια επιδίωξη
είναι το πως θα επιτευχθεί το πλεονέκτημα της επιχείρησης σε σχέση με
τους ανταγωνιστές της, ποιες νέες ευκαιρίες μπορούμε να εντοπίσουμε ή
ακόμη και να δημιουργήσουμε μέσα στις αγορές, τι προϊόντα ή υπηρεσίες
πρέπει να δημιουργηθούν και σε ποιες αγορές να διοχετευτούν, και ποια
από αυτά είναι σε θέση να ικανοποιήσουν τις ανάγκες των πελατών έτσι
ώστε να επιτευχθεί ο στόχος της οργάνωσης που είναι η μακροπρόθεσμη
αύξηση του μεριδίου αποδοτικότητας ή αγοράς.Έτσι ενώ η εταιρική
στρατηγική περιλαμβάνει αποφάσεις που αφορούν τον οργανισμό σαν
σύνολο, οι στρατηγικές αποφάσεις εδώ επιβάλλεται να αφορούν μία

17
στρατηγική επιχειρησιακή μονάδα. Η στρατηγική επιχειρησιακή μονάδα
αποτελεί ένα μέρος του οργανισμού για το οποίο υπάρχει μία ευδιάκριτη
εξωτερική αγορά και η οποία είναι διαφορετική από αυτή κάποιας άλλης
στρατηγικής επιχειρησιακής μονάδας. Στις οργανώσεις του δημόσιου τομέα
ένας αντίστοιχος καθορισμός της στρατηγικής επιχειρησιακής μονάδας
είναι το μέρος της οργάνωσης ή της υπηρεσίας για την οποία υπάρχει μία
ευδιάκριτη ομάδα πελατών.

• Το τρίτο επίπεδο της στρατηγικής εντοπίζεται στο λειτουργικό τέλος ενός

οργανισμού. Εδώ έχουμε τις λειτουργικές στρατηγικές, οι οποίες
αναφέρονται στο πως τα συστατικά μέρη ενός οργανισμού παραδίδουν
αποτελεσματικά τις εταιρικές και επιχειρησιακές στρατηγικές σε όρους
πόρων, διαδικασιών και ανθρώπων. Παραδείγματος χάριν είναι σημαντική
η απόκτηση και η διανομή των προϊόντων τα οποία ήταν
προγραμματισμένα να ταιριάζουν με τις ανάγκες διαφορετικών ομάδων
πελατών που τέθηκαν ως στόχος. Πράγματι, στις περισσότερες
επιχειρήσεις, οι επιτυχείς επιχειρησιακές στρατηγικές εξαρτώνται σε
μεγάλο βαθμό από τις αποφάσεις που παίρνονται, ή από τις
δραστηριότητες που εμφανίζονται, στο λειτουργικό επίπεδο. Η
ολοκλήρωση των λειτουργικών αποφάσεων και της στρατηγικής είναι
επομένως μεγάλης σπουδαιότητας.

18
 1.7 Το λεξικό της στρατηγικής:
Υπάρχουν ποικίλοι όροι που χρησιμοποιούνται σε σχέση με την στρατηγική,
γι’ αυτό θα άξιζε μία μικρή αναφορά στη διευκρίνιση μερικών από αυτούς.
Τους παρακάτω όρους θα τους συναντήσουμε συχνά στη βιβλιογραφία και
σε διαλέξεις που αφορούν την στρατηγική.

• Η αποστολή είναι μία γενική έκφραση του γενικού σκοπού της οργάνωσης
η οποία συμφωνεί απόλυτα με τις αξίες και τις προσδοκίες των κύριων
ενδιαφερομένων και με το πεδίο και τα όρια του οργανισμού. Μερικές
φορές αναφέρεται στην προφανώς απλή αλλά πραγματικά προκλητική
ερώτηση: “Σε τι είδους επιχείρησης ανήκουμε;”

• Ένα όραμα ή μία στρατηγική πρόθεση είναι η επιθυμητή μελλοντική

κατάσταση του οργανισμού. Είναι μία φιλοδοξία γύρω από την οποία ένας
υπάλληλος με στρατηγική θέση, ή ένας σημαντικός υπάλληλος της
επιχείρησης, θα επιδιώξει να στρέψει την προσοχή και τις ενέργειες των
μελών της οργάνωσης.

19
. • Όταν θα χρησιμοποιείται η λέξη επιδίωξη, θα σημαίνει συνήθως ένα
γενικό στόχο σύμφωνα με την αποστολή. Θα μπορούσε κάλλιστα να είναι
ποιοτικής φύσης.

• Αφ’ ετέρου ένας αντικειμενικός σκοπός είναι πιθανότερο να

προσδιοριστεί/ καταμετρηθεί, ή τουλάχιστον να είναι ακριβέστερος στόχος
σύμφωνος με την επιδίωξη. Εντούτοις εδώ την λέξη ¨αντικειμενικός
σκοπός¨ θα την χρησιμοποιούμε όταν αναφερόμαστε σε συγκεκριμένους
στόχους και όχι σε στόχους που αφορούν την συνολική αποστολή του
οργανισμού.

• Οι μοναδικοί πόροι και οι ειδικότητες πυρήνων είναι οι βάσεις πάνω στις

οποίες μία οργάνωση επιτυγχάνει το στρατηγικό πλεονέκτημα από την
άποψη των δραστηριοτήτων, των δεξιοτήτων, ή της τεχνογνωσίας που την
διακρίνουν από τους ανταγωνιστές και παρέχουν την αξία στους πελάτες.

• Η έννοια της στρατηγικής έχει ήδη προσδιοριστεί. Είναι η μακροπρόθεσμη

κατεύθυνση της οργάνωσης. Είναι πιθανόν να εκφραστεί σε αρκετά ευρείες
δηλώσεις της κατεύθυνσης, την οποία ο οργανισμός θα πρέπει να ορίσει και
τους τύπους δράσης που απαιτούνται για την επίτευξη του αντικειμενικού
σκοπού: παραδείγματος χάριν, από την άποψη της εισόδου αγοράς, νέων
προϊόντων ή υπηρεσιών, ή τρόπους λειτουργίας.

• Οπότε είναι σημαντικό να ασκηθεί σε κάποιο βαθμό στρατηγικός έλεγχος

ώστε να ελεγχθεί ο βαθμός στον οποίο η δράση επιτυγχάνει τους στόχους
και τους σκοπούς.

1.8 Αρχές αξιολόγισης στρατηγικής:

Για τον σκοπό μας η στρατηγική είναι ενα σύνολο στόχων ,πολιτικών και
πλάνων ο συνδιασμός των οποίων ορίζουν τη επιχείρηση και την
προσέγγισή της για την επιβιώση και την επιτυχία.Κανείς δεν μπορεί να πε
ότι κάποια συγκεκριμένη επιχειρησιακή στρατηγική είναι η ιδανική παρόλα
αυτά μπορούμε να εξετάσουμε για ελατώματα ή ψεγάδια μια
επιχειρησιακής στρατηγικής.Μια τέτοια εξέταση ή τεστ που θα μπορούσαμε
να κάνουμε αφορά τις περισσότερες φορές αυτά τα κριτήρια:

-Σταθερότητα-Συνέπεια:Η στρατηγική δεν πρέπει να παρουσιάζει ασυνεπής

στόχους και πολιτικές.

20
-Προσαρμοστηκότητα:Η στρατηγική πρέπει να παρουσιάζει μια
προσαρμοστική αντίδραση στο εξωτερικό περιβάλλον και στις κρίσιμες
αλλαγές σε αυτό.

-Πρωτέρημα:Η στρατηγική πρέπει να παρέχει για την δημιουργία και την

διατήρηση ενός ανταγωνιστικού πρωτερήματος/πλεονεκτήματος στον
τομέα της.

-Εφικτό και κατορθωτό πρόγραμμα:Αφορά στο πρακτικό μέρος.Μπορέι η

στρατηγική μα επιτευχθεί με τους διαθέσιμους πόρους (χρήματα
,ανθρώπινο δυναμικό,ικανότητες).

Κάθε φορά που συμβαίνει μια επιχειρηματική δραστηριότητα υιοθετεί ένα

επιχεριρηματικό μοντέλο.Αυτό καθορίζει τον τρόπο κατα τον οποίο η
επιχείρηση αυτή προσφέρει στους πελάτες ,προσελκύει πελάτες ώστε να
πληρώσουν για αγαθά και να μετατρέπει τις πληρωμές αυτές σε κέρδη .Με
άλλα λόγια το επιχειρησιακό μοντέλο καθρευτίζει τις υποθέσεις της
ηγεσίας της επιχέιρησης για το τι θέλουν οι πελατες ,πως το θέλουν και το
πως μπορεί η επιχείρηση να ικανοποιήσει αυτές τις ανάγκες ,να πληρωθεί
κάνοντας το και να βγάλει κέρδη .

Η τεχνολογική ικανότητα μιας εταιρείας δεν είναι ο μοναδικός παράγοντας

της επιτυχίας της στην καινοτομία. Στην οικονομία δικτύου, πρέπει να
δοθεί μεγαλύτερη προσοχή στην ικανότητα μιας επιχείρησης να
αλληλεπιδρά με το περιβάλλον της. Σε αντίθετη περίπτωση, η στρατηγική
ευελιξία της εταιρείας περιορίζεται στους εσωτερικούς της πόρους. Αυτό
είναι αναποτελεσματικό δεδομένου του αυξανόμενου ρυθμού των αλλαγών
στις σημερινές αγορές και της πολυπλοκότητας των σημερινών
τεχνολογιών. Έχει αποδειχθεί ότι η ικανότητα του δικτύου επιτρέπει σε μια
επιχείρηση να δημιουργήσει και να χρησιμοποιήσει τεχνολογικές
οργανωτικές σχέσεις με συνεργάτες που διαθέτουν κρίσιμους πόρους.

Η επιχειρηματική στρατηγική δεν συνδέεται άμεσα με την επιτυχία της

καινοτομίας. Αυτό το αποτέλεσμα υπογραμμίζει το γεγονός ότι δεν αρκεί να
ισχυριστούμε μόνο την τεχνολογική ηγεσία. Μια τέτοια στρατηγική
υποστηρίζει την ανάπτυξη σημαντικών ικανοτήτων, οι οποίες στη συνέχεια
επιτρέπουν σε μια επιχείρηση να επιτύχει την επιτυχία της καινοτομίας. Μια
σαφώς διατυπωμένη στρατηγική θα περιλαμβάνει τη σημασία της

21
ανάπτυξης ικανοτήτων, καθώς και τη διασφάλιση της ύπαρξης των
συνεισφερόντων. Για παράδειγμα, για να υποστηριχθεί η πρόσβαση σε
πόρους των δικτύων στους πόρους, απαιτείται η διαχείριση του ανθρώπινου
δυναμικού στο δίκτυο, οι ολοκληρωμένες δομές επικοινωνίας και η ανοικτή
εταιρική κουλτούρα.Υπάρχουν ενδείξεις ότι η δυναμική της αγοράς και της
τεχνολογίας μπορεί να μετριάσει τον αντίκτυπο της στρατηγικής και των
ικανοτήτων, καθώς και να επηρεάσει την ανάπτυξη ικανοτήτων μιας
επιχείρησης.

Η νέα οικονομία, που χαρακτηρίζεται από την παγκοσμιοποίηση, άλλαξε τη

σχέση των επιχειρήσεων και των πελατών. Ενώ στο παρελθόν οι
επιχειρήσεις ήταν προσανατολισμένες στην προσφορά, τώρα πρέπει να
είναι πελατοκεντρικές. Αυτό συνεπάγεται την εκ νέου αξιολόγηση των
προτάσεων αξίας των επιχειρήσεων προς τους πελάτες. Αυτό το άρθρο
αναπτύσσει στο κεντρικό ερώτημα πώς οι επιχειρήσεις αποκομίζουν αξία
από την παροχή προϊόντων και υπηρεσιών. Για να προωθήσει τη συζήτηση,
σχετίζεται με τη διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και
καινοτομίας επιχειρηματικού μοντέλου.

1.9 Νέες μέθοδοι ανάλυσης:

Η δύναµη της πειθαρχίας είναι η µορφή εκείνη της δύναµης που κινεί τα
νήµατα στον σύγχρονο κόσµο, αλλά παρόλα αυτά δεν είναι ξεκάθαρη ως
έννοια. Οι πρακτικές που ουσιαστικά συνιστούν την έννοια της δύναµης
αυτής είναι η γραφή, η εξέταση και η αξιολόγηση. Οι συγκεκριµένες
πρακτικές ξεκίνησαν σε πολύ µικρή κλίµακα σε συγκεκριµένα πανεπιστήµια
ή στρατιωτικές σχολές (Hoskin & Macve, 1994b) και τελικά οδήγησαν στη
δηµιουργία ενός νέου συστήµατος ανθρώπινης επιτυχίας. Η διαδικασία αυτή
που µετέτρεπε απλά στοιχεία σε γραπτά, σε συνεχή ανάλυση τους και τέλος
σε ποσοτική αξιολόγηση της απόδοσης καθιέρωσε ένα βασικό τρόπο
διαµόρφωσης ατόµων και διαχείρισης οργανισµών.

Εχουµε ήδη αναφέρει ότι αυτές οι πρακτικές ενσωµατώνουν 2 διαδραστικές

αρχές. Η πρώτη είναι η γραµµατοκεντρική, καθώς ώς άτοµα και οργανισµοί
είµαστε επικεντρωνόµαστε γύρω από γραπτά είτε αυτά είναι απλά στοιχεία,
επεξεργασµένα ή ανάλυση αυτών. Η άλλη είναι η υπολογιστικότητα η οποία
αφορά την κατηγοριοποίηση όλων των γραπτών δεδοµένων, το συνεχή
έλεγχο αυτών και τέλος την αξιολόγηση τους. Ο βαθµός ουσιαστικά είναι η

22
«αόρατη» τεχνολογία που βρίσκεται πίσω από το απλό νούµερο˙ δεν είναι
απλά ένα νούµερο σχετικό µε την απόδοση αλλά µια αξία για το εκάστοτε
άτοµο. Είναι η πρώτη φορά που µπόρεσε κάποιος να µετρήσει αντικειµενικά
την ανθρώπινη επιτυχία και αποτυχία.

Κάπου µέσα στο 19ο αιώνα, µια γενιά ανθρώπων στις Η.Π.Α έµαθε να
µαθαίνει µέσα από την ιστορία. Στη συνέχεια η γενιά αυτή θέσπισε
συστήµατα ισχύος που βασίζονταν στην εξέταση, τη βαθµολόγηση και
συγκέντρωση γραπτών δεδοµένων. Ανάµεσα σε αυτά τα συστήµατα, υπήρξαν
και τα πρώτα συστήµατα διοίκησης και λογιστικής τόσο στον επιχειρηµατικό
όσο και στο στρατιωτικό κόσµο. Αυτή η ίδια γενιά θέσπισε συστήµατα
γνώσης που βασίζονταν στις ίδιες πρακτικές. Με αυτό τον τρόπο προέκυψε η
νεώτερη µορφή ακαδηµαϊκών αρχών πάνω στις οποίες βασίζονται όλες οι
σύγχρονες δουλειές. Σε αυτήακριβώς τη λογική βασίζεται σήµερα
ηαξιολόγηση των ανθρώπων είτε πρόκειται για βαθµούς εξετάσεων ή
αξιολόγηση απόδοσης σε συγκεκριµένη θέση εργασίας, κάτι που αφορά τόσο
το στρατιωτικό όσο και τον επιχειρηµατικό κόσµο.

23
 1.10 Η στρατηγική ως θεμελιώδης έννοια ,σήμερα:

Πρόσφατες έρευνες (πχ Hoskin και Macve, 1990, 1994b) υποδεικνύουν αυτή
τη διάσταση της στρατηγικής προκειµένου να επαναξιολογήσουν την
αναγκαιότητα της νεώτερης επιχειρηµατικής δραστηριότητας στις ΗΠΑ.
Αυτή περιγράφεται από τον Chandler (1962, 1977) σαν µια αναγκαία και
δικαιολογηµένη «απάντηση» σε προηγούµενες οικονοµικές και τεχνολογικές
αλλαγές.
Συγκεκριµένα αναφέρεται ότι: «Η νεώτερη επιχειρηµατική δραστηριότητα
είναι η απάντηση στους γρήγορους ρυθµούς τεχνολογικής καινοτοµίας και
στις αυξανόµενες απαιτήσεις των καταναλωτών κατά τη διάρκεια του 19ου
αιώνα» (Chandler, 1977, 12). Παρόλα αυτά, ο ίδιος ο Chandler παραδέχεται
ότι δεν είναι τελείως ξεκάθαρο το θέµα. Οι «πρωτοπόροι του µοντέρνου
management» όπως ο ίδιος του περιέγραψε είναι ο νέος τύπος στελέχους.

Αξίζει να τονίσουµε ότι επρόκειτο για µισθωµένους υπαλλήλους µε µικρό ή

και καθόλου οικονοµικό συµφέρον στις εταιρείες που εργάζονταν. Επιπλέον
οι περισσότεροι είχαν εξειδικευµένη εκπαίδευση (1977, 95). Αυτό το
γεγονός έρχεται να ενισχύσει την πάγια άποψη των Hoskin, Macve και Stone
ότι οι ιστορικοί αναζητούν τις ρίζες της στρατηγικής σε λάθος τεχνολογίες
και όχι στις «αόρατες» που αναφέραµε προηγουµένως (καταγραφή, εξέταση
και αξιολόγηση). Ο λόγος για τον οποίο οι ΗΠΑ (που τότε ήταν µια µικρή
δύναµη στην παγκόσµια οικονοµική σκηνή µε κυρίαρχο την Μ.Βρεττανία)
µίλησαν πρώτη φορά για τη «µοντέρνα επιχειρηµατική δραστηριότητα»
γύρω στο 1840 πρέπει να αναζητηθεί στην ακαδηµία του West Point πριν το
1820.

Από το 1817, το West Point γίνεται το πιο «θεωρητικό» ίδρυµα από

οποιοδήποτε άλλο. Ο τέταρτος διευθυντής του, Sylvanus Thayer, έχοντας
ταξιδέψει στο Παρίσι για να δει τι διδασκόταν στη διάσηµη Ecole
Polytechnique και µε ποιό τρόπο, έφερε τις τρεις βασικές αρχές σε ένα
εντελώς καινούριο χώρο. Βάσει του γαλλικού µοντέλου, χρησιµοποίησε
αριθµητικούς βαθµούς για να αξιολογήσει όλες τις πλευρές της ακαδηµαϊκής
απόδοσης.

Επιπρόσθετα, δηµιούργησε αρχεία σχετικά µε θέµατα συµπεριφοράς και

άρχισε να διοικεί τη σχολή όπως ένας µοντέρνος CEO.Σε ένα ίδρυµα µε µόνο
200 δόκιµους, εισήγαγε το δικό του σύστηµα διοίκησης «γραµµής και
επιτελείου». Από το 1817 διαχώρισε την ακαδηµία σε δυο τµήµατα,
δηµιουργώντας σε καθένα ένα σύστηµα διοίκησης σε σειρά το οποίο

24
αποτελείτο από δόκιµους αλλά και αξιωµατικούς. Απαιτούσε γραπτές
αναφορές σε καθηµερινή, εβδοµαδιαία αλλά και ετήσια βάση. Υπήρχε µια
διαρκής κίνηση γραπτής επικοινωνίας και διαταγών από τις κατώτερες προς
τις ανώτερες βαθµίδες σε κάθε σειρά προτού περάσουν στο κεντρικό
γραφείο επιτελείου το οποίο αποτελείτο από τον ίδιο τον Thayer, έναν
υπάλληλο και 2 επιλεγµένους δόκιµους.

Ένας από τους δόκιµους αυτούς ήταν ο George Whistler που αναφέραµε
προηγουµένως.Ήταν ένας πραγµατικά µοντέρνος γραµµατοκεντρικός
οργανισµός. Τα πάντα σχετικά µε τηλειτουργία του οργανισµού ήταν
βασισµένα στη χρήση γραπτών δεδοµένων. ΟThayerπροχώρησε ακόµα πιο
πέρα εγκαταλείποντας την ορατή ηγεσία που είναι ο παραδοσιακός
ρόλος ενός ηγέτη, αφήνοντας τη στον επόµενη στην ιεραρχία και
ασχολήθηκε πιο πολύ µε το οργανωτικό και επιτελικό κοµµάτι του ρόλου του.
Εδώ ακριβώς βασίζεται και η θεωρία των συγγραφέων του άρθρου περί
«γένεσης» της στρατηγικής όπως την γνωρίζουµε σήµερα. Μια δεύτερη γενιά
αποφοίτων της ακαδηµίας είχαν παρόµοια εξέλιξη.

Ένας από αυτούς ήταν ο Herman Haupt, ο οποίος στην συνέχεια έγινε
γενικός διευθυντής στη Σιδηροδροµική Εταιρεία της Pennsylvania. Από το
1849 και µετά εισήγαγε µια στρατηγική αναδιοργάνωση η οποία βασίστηκε
στη συλλογή και ανάλυση επιχειριακών στατιστικών στοιχείων και στοιχείων
κόστους και έτσι έθεσε τα θεµέλια για την ανάπτυξη της µεγαλύτερης
σιδηροδροµικής εταιρείας στις ΗΠΑ (Hoskin & Macve, 1993; 1994b).
Έτσι καταλήγουµε στο συµπέρασµα ότι το κλίµα αυτό όπου κυριαρχεί η
ανάγκη για αποτελεσµατική διοίκηση και διαχείριση διαφορετικών
οργανισµών, θέτει τις βάσεις της στρατηγικής. Όπως ακριβώς γίνεται στην
λογιστική, η στρατηγική συλλέγει και αναλύει δεδοµένα από το παρελθόν
προκειµένου να προβλέψει σε ένα βαθµό το µέλλον. Σε αυτό το σηµείο ο
Chandler φαίνεται να έχει απόλυτο δίκιο˙ υπάρχει µια διαρκής αµφίδροµη
σύνδεση ανάµεσα στην στρατηγική και τη δοµή της κατά τον ίδιο τρόπο που
δεν υφίσταται η στρατηγική ως έννοια χωρίς συγκεκριµένη δοµή. Μετά από
µια αρχική περίοδο εννοιολογικής ασυνέχειας, µια νέα θεµελιώδη σχέση
έρχεται να συνδέσει την ισχύ και τη γνώση όπως είδαµε προηγουµένως και
έτσι η µοντέρνα επιχειρηµατική στρατηγική παίρνει την τελική της µορφή
ως ένα σύστηµα γνώσης και ισχύος. Και θα πρέπει να επιµείνουµε στη λέξη
σύστηµα γιατί από το σηµείο αυτό και µετά οι επιχειρηµατικές
δραστηριότητες γίνονται ένα σύστηµα αδιάκοπης εξέτασης στόχων και
διαρκούς γραµµατοκεντρικής δραστηριότητας.

25
 1.11 H στρατηγική σήµερα:
Όπως είδαµε η στρατηγική ως θεωρία αλλά και εφαρµογή πέρασε από
πολλά και διαφορετικά στάδια από την πρώτη προσπάθεια συστηµατικής
αποκωδικοποίησης της έννοιας της. Σήµερα και ειδικότερα την τελευταία
δεκαετία παρατηρείται µια έξαρση ενδιαφέροντος στον ακαδηµαϊκό χώρο
πάνω στην στρατιωτική στρατηγική και τον τρόπο µε τον οποίο µπορεί να
προσφέρει εµπειρίες και εφαρµογές στον επιχειρηµατικό χώρο.
Ένα πολύ αξιόλογο και εύστοχο δοκίµιο πάνω στο συγκεκριµένο θέµα ήταν
το Marketing Warfare (1986) των Al Ries και Jack Trout.Το συγκεκριµένο
βιβλίο µπορεί να ασχολείται µε θέµατα στρατηγικής επικεντρωµένα στο
marketing αλλά δεν παύει να είναι ένα βιβλίο που µε πολύ εύστοχο και απλό
τρόπο συνέδεσε τους δύο αυτούς κόσµους της στρατηγικής. Οι συγγραφείς
µετά από µια αρχική αναφορά στον Γερµανό στρατηγό Clausewitz (που
κατά τους ίδιους αποτελεί πρότυπο σε επίπεδο στρατηγικής σκέψης)
συνεχίζουν κάνοντας άµεση συσχέτιση ενός σύγχρονου manager µε ένα
στρατιωτικό ηγέτη προηγούµενης εποχής. Αν και όπως προαναφέραµε το
συγκεκριµένο βιβλίο προσεγγίζει το χώρο του marketing δίνει µια απλή και
συνοπτική εικόνα της θεωρίας τους.

Στη συνέχεια του βιβλίου υπάρχει µια ιστορική αναδροµή σε µερικές από τις
σηµαντικότερες µάχες από το Μαραθώνα ως και την µάχη του Σεντάν το
1940. Αυτό που παρουσιάζεται ως κοινό στοιχείο σε όλες αυτές τις
περιπτώσεις είναι ο τρόπος µε τον οποίο οι νικητές χρησιµοποίησαν τα
δυνατά τους στοιχεία κατά τρόπο τέτοιο ώστε να εκµεταλλευτούν τις
αδυναµίες των αντιπάλων τους. Ακόµα γίνεται µια προσπάθεια να δωθεί νέος
ορισµός σχετικά µε το τι αντιπροσωπεύει τον ανταγωνισµό των σηµερινών
επιχειρήσεων σε κάθε περίπτωση αλλά και µια περιγραφή του µοντέρνου
επιχειρηματικού «πεδίου µάχης».

Ένα από τα βασικά σηµεία που µπορούµε να κρατήσουµε από το σηµείο

αυτό του βιβλίου είναι η έµφαση που δίνεται στο φαινόµενο της
παγκοσµιοποίησης και τις συνέπειες που έχει το φαινόµενο αυτό για τις
επιχειρήσεις κάθε µεγέθους. Το σηµερινό λοιπόν πεδίο µάχης για τις
επιχειρήσεις είναι παγκόσµιο. Ως εκ τούτου, γίνεται σαφές ότι οι εξελίξεις σε
µια µικρή αγορά είναι πιθανό να επηρεάσουν µια πολύ µεγαλύτερη και έτσι
διαδοχικά να επηρεάσουν την παγκόσµια αγορά. Παραδείγµατα υπάρχουν
πολλά για το συγκεκριµένο σκεπτικό αλλά αυτό που έχει σηµασία να είναι να
δούµε τις επιπτώσεις που έχει σε στρατηγικό επίπεδο για κάθε εταιρεία.
Έτσι είναι σαφές ότι µια πολυεθνική προσθέτει στους ανταγωνιστές της όχι
µόνο τους µεγάλους και επίσης πολυεθνικούς αντιπάλους της αλλά και

26
µικρότερες εταιρείες που είναι δυνατόν να κερδίζουν µερίδιο από αυτήν σε
συγκεκριµένες αγορές ή τµήµατα αυτών. Όπως αναφέρει και στο άρθρο της
“Has strategy changed” η Kathleen Eisenhardt (13), η παγκοσµιοποίηση έχει
δηµιουργήσει ένα νέο πεδίο στο οποίο κινούνται οι εταιρείες. Μεγάλο ρόλο
πλέον διαδραµατίζουν οι πληροφορίες καθώς οι συνέπειες κάθε
επιχειρηµατικής κίνησης είναι άµεσες και πολύ έντονες.

Σε γενικές γραµµές αυτό που προσπαθεί να δείξει η συγγραφέας είναι ότι η

στρατηγική όπως την ξέρουµε σήµερα, αν και είναι µια καινούρια έννοια δεν
προϋποθέται την απόρριψη των παλιών στοιχείων αλλά αντίθετα απαιτεί µια
σφαιρική αντίληψη των πραγµάτων. Μέρος της αντίληψης αυτής είναι και η
ταύτιση µε την στρατιωτική στρατηγική. Όπως αναφέρεται χαρακτηριστικά
στο άρθρο, µετά από συζητήσεις και κοινή εργασία µε τον Donald Sull του
Harvard Business School κατέληξε στο ότι όντως υπάρχει αναλογία ανάµεσα
στο στρατιωτικό και τον επιχειρηµατικό χώρο˙ αναλογία που µάλιστα
καλύπτει εύστοχα το σκεπτικό της συγγραφέος σχετικά µε το νέο
παγκοσµιοποιηµένο πεδίο µάχης των επιχειρήσεων. Οι στρατιωτικοί
συνηθίζουν να αντιµετωπίζουν τον αντιπαλό τους σε µια αίθουσα µε χάρτες
όπου εντοπίζουν τα σηµεία που θα πρέπει να υπερασπιστούν αλλά και τα
σηµεία όπου θα πρέπει να επιτεθούν δεδοµένων πάντα των πόρων που
διαθέτουν.

Κατά τον ίδιο τρόπο, τα στελέχη µιας εταιρείας πραγµατοποιούν συσκέψεις

στις οποίες επιχειρούν να σχεδιάσουν το πλαίσιο της στρατηγικής τους θέσης
και τον τρόπο µε τον οποίο θα µπορέσουν να την υπερασπιστούν. Μια ακόµα
αναλογία είναι ο τρόπος µε τον οποίο τόσο οι στρατιωτικοί όσο και τα
στελέχη χρησιµοποιούν τα αποθέµατα και γενικότερα τους πόρους που
διαθέτουν. Αυτή ακριβώς η αναλογία έχει πολύ µεγάλη σηµασία για
εταιρείες που µειονεκτούν αριθµητικά έναντι του ανταγωνισµού και για το
λόγο αυτό προσπαθούν να χρησιµοποιήσουν τους λίγους συγκρητικά
πόρους που διαθέτουν µε τον καλύτερο δυνατό τρόπο.
Ένα ακόµα σηµείο από το συγκεκριµένο άρθρο που έχει µεγάλο ενδιαφέρον
είναι η αναφορά που γίνεται στο τέλος πάνω στο ανταγωνιστικό
πλεονέκτηµα και τη διατήρηση του από µια εταιρεία. Αυτό που τονίζει η
συγγραφέας είναι ότι αυτό που θεωρεί ένας manager ανταγωνιστικό
πλεονέκτηµα είναι ιδιαίτερα σχετικά και µάλιστα η διάρκεια που έχει είναι
συνήθως πολύ µικρότερη από αυτή που θεωρεί ο ίδιος ο manager ότι έχει.
Όπως είδαµε προηγουµένως, οι εξελίξεις στο σύχρονο πεδίο µάχης
διαδραµατίζονται ταχύτατα και κατά τον ίδιο τρόπο ένα ανταγωνιστικό
πλεονέκτηµα µπορεί να αποκτηθεί αλλά και να χαθεί εξίσου γρήγορα. Αυτό

27
που απαιτείται σήµερα είναι µια σφαιρική αντίληψη των πραγµάτων που
διευκολύνει τις γρήγορες αντιδράσεις αλλά και τη γρήγορη λήψη
αποφάσεων.

28
 Κεφάλαιο 2ο :ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΤΙΣ
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

2.1 Ιστορική εξέλιξη της επιστήμης της διοίκησης:

Η επιστήμη της διοίκησης δεν αποτελεί εφεύρεση της σύγχρονης εποχής.

Ήδη από την αρχαιότητα ο τρόπος δημιουργίας και άσκησης της διοικητικής
πολιτικής αποτελούσε λόγο σκέψης, εκπαίδευσης και δημόσιου διαλόγου.
Από το τελευταίο (δημόσιο διάλογο) συμπεραίνουμε ότι η διοίκηση
σχετίζεται με την δημοκρατία, με την τελευταία να αποτελεί πιθανά την
ζωοδόχο πηγή απ’ όπου η διοίκηση τροφοδοτείται δημιουργώντας συλλογική
ανάπτυξη, δημιουργία και ευπραγία και όχι απλά εκπλήρωση ατομικών
συμφερόντων.

Πιο συγκεκριμένα, στοιχεία οργάνωσης και διοίκησης βρίσκουμε στα

αποφθέγματα των 7 σοφών της Ελληνικής Αρχαιότητας, όπως, «άρχεσθαι
μαθών άρχειν επιστήμη» (να μάθεις, να διοικείσαι για να μπορέσεις να
διοικείς) και «σκοπέειν χρη παντός χρήματος την τελευτήν κή αποβήσει» (να
σκέπτεσαι και να υπολογίζεις τις συνέπειες της κάθε ενέργειάς σου) του
Σόλωνος (640-559 π.Χ.), «άρχων κόσμει σ’αυτόν» (να εφοδιάζεις τον εαυτό
σου με προσόντα όταν διοικείς) και «αρχή άνδρα δείκνυσι» (η άσκηση της
εξουσίας δείχνει τις ικανότητες αυτού που την ασκεί) του Πιττακού (640-569
π.Χ.), «νόει το πραττόμενον» (να ξέρεις τι κάνεις) του Βίαντος (625-540
π.Χ.), «χρόνου φείδου» (να χρησιμοποιείς με φειδώ το χρόνο) του Χίλωνος
(600-520 π.Χ.) κ.α. Επίσης, ο Σωκράτης (470-399 π.Χ.) και ο Πλάτων
(429347 π.Χ.) δίδαξαν τον καταμερισμό των έργων. Ο Ξενοφών (427-355
π.Χ.) κήρυξε την ανάγκη της τάξης. Ο Αριστοτέλης (384-322 π.Χ.) έκανε
λόγο για υποκατάσταση των εργαλείων στην ανθρώπινη εργασία και για
ανθρώπινες σχέσεις.

Ενδιαφέρον για τις αρχές οργάνωσης και διοίκησης παρατηρείται και στη
νεώτερη ιστορία. Ο Leonardo da Vinci (1452-1519) διετύπωσε 500 χρόνια
πριν από τον θεωρούμενο ως πατέρα της επιστημονικής οργάνωσης Taylor,
σύστημα οργάνωσης της εργασίας με τη μέτρηση των κινήσεων του χρόνου.
Ο πατέρας της νεότερης Πολιτικής Οικονομίας Adam Smith στο κλασικό
έργο του για τον πλούτο των εθνών (1779), υποστήριξε την ανάγκη του
καταμερισμού των έργων και της εκπαίδευσης για την αύξηση της

29
παραγωγικότητας της εργασίας. Το 1832 ο καθηγ. του Παν/μίου του
Cambridge Ch. Babbage που επινόησε την υπολογιστική μηχανή, διετύπωσε
οργανωτικές αρχές και μεθόδους για την απόκτηση εργατικής δεξιοτεχνίας,
ιδιαίτερα από ασθενικούς εργάτες. Τέλος, ο μαθηματικός Poncelet
υποστήριξε το 1835 ότι πρέπει ν’ αποφεύγεται η υπέρμετρη κόπωση των
εργαζομένων (Χολέβας, 1995: 72).

Στο μακρύ ταξίδι της μέσα στο χρόνο η οργάνωση και διοίκηση απασχόλησε
και απασχολεί ερευνητές και επιστήμονες ακόμα και σε διαφορετικούς
επιστημονικούς κλάδους. Ο κάθε ένας από αυτούς συνέβαλε με το δικό του
μοναδικό τρόπο για την εξέλιξη της οργάνωσης και της διοίκησης.
Παρακάτω παραθέτουμε με σειρά τους επιστήμονες-ερευνητές που με το
έργο τους ανήγαγαν την οργάνωση και διοίκηση σε επιστήμη.

1. Ο Taylor (1856-1915) αμερικάνος μηχανικός. Επιστήμη αντί θεμελίωση,

αρμονία αντί για διχόνοια, συνεργασία αντί του ατομικισμού, εξειδίκευση του
κάθε εργαζομένου για την επίτευξη της ανώτατης δυνατής απόδοσής του.
2. Ο Gilbreth (1868-1924) με τη γυναίκα του Λίλιαν και μαθητές του Taylor
συνέχισαν το έργο του με την «μικρο-κινησιομετρία».
3. Ο Gannt (1861-1919), ήταν άμεσος συνεργάτης του Taylor και έγινε πολύ
γνωστός με τα δυναμικά διαγράμματα διαδρομής του έργου που επινόησε.
4. Ο Emerson (1853-1931), διετύπωσε 12 αρχές αποτελεσματικότητας
συνδέοντας την οργάνωση με την απόδοση έργου.
5. Ο Sheldon (1854-1951), ασχολήθηκε με τη σημασία του ανθρώπινου
παράγοντα για τη διοίκηση.
6. Ο El. Mayo (1880-1949), γιατρός, καθηγ. του Παν/μίου Harvard. Έκανε
πειραματισμούς και σημαντικές παρατηρήσεις πάνω στις ψυχολογικές
αντιδράσεις των εργαζομένων ομαδικά ανθρώπων. Ένα σπουδαίο
συμπέρασμα του ήταν ότι, οι οικονομικοί παράγοντες είναι μικρότερης
σημασίας από τους συναισθηματικούς για τους εργαζομένους.
7. Η Mary Follet (1868-1933), κοινωνιολόγος και ψυχολόγος. Υποστήριξε ότι
το βάθρο της κάθε οργάνωσης είναι ο συντονισμός.
8. Πολύ σημαντική ήταν η συμβολή του γάλλου μηχανικού A. Fayol (1841-
1925), που θεωρείται ο θεμελιωτής της επιστημονικής διοίκησης. Έδωσε την
έννοια της διοίκησης, έκανε την διάκριση των κύριων λειτουργιών της
επιχείρησης, διετύπωσε αρχές επιστημονικής διοίκησης και καθόρισε ως
περιεχόμενο της τα πέντε “στοιχεία διοίκησης”: πρόβλεψη – οργάνωση –
διεύθυνση – συντονισμό – έλεγχο.

30
 2.2 Επιχειρηματικότα.Έννοια και περιεχόμενο της
Επιχειρηματικότητας :

Η επιχειρηματικότητα προσέλκυσε το ενδιαφέρον της οικονομικής

επιστήμης από τις απαρχές της ακόμη. Όπως αναφέρεται από τον
Wennekers at al. (2005), η επιχειρηματικότητα ως όρος, αποδίδεται στο
γάλλο οικονομολόγο R.Cantillon (1730) ο οποίος όρισε τον επιχειρηματία
σαν το άτομο που προσπαθεί να εκμεταλλευθεί τη διαφορά τιμών ανάμεσα
στην αγορά (με βεβαιωμένη τιμή) και την πώληση των αγαθών με
αβεβαιότητα (arbitrage).

Στην επιχειρηματικότητα αναφέρθηκαν επίσης, οι A. Smith (1776), J.P.Say

(1803), A. Marshall (1890) και ο J. Schumpeter (1934), οι οποίοι περιέλαβαν
στα μοντέλα τους τον επιχειρηματία ως βασικό παράγοντα, είτε για να τον
διακρίνουν από τους εργάτες ως διαχειριστή των πόρων, είτε ως καταλύτη
αλλαγών στην οικονομία. Μέχρι τις αρχές της δεκαετίας του ’70 η
αξιοποίηση των οικονομιών κλίμακας και φάσματος αποτελούσε τον πυρήνα
της σύγχρονης οικονομικής επιστήμης.

Οι μεγάλες επιχειρήσεις μονοπωλούσαν το κέντρο του ενδιαφέροντος και

εθεωρούντο οι μοναδικοί φορείς της ανάπτυξης (Galbraith, 1967). Αποτελεί
ειρωνεία της ιστορίας ότι η φερόμενη ως παγκοσμιοποίηση, αν και
προκλήθηκε σε σημαντικό βαθμό από τις μεγάλες εταιρίες και την τάση τους
να διεισδύσουν σε όλες τις αγορές, αύξησε την ανάγκη για την καινοτομία και
πυροδότησε το ενδιαφέρον για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις ως οχήματα
ενίσχυσης της ανταγωνιστικότητας, της γνώσης και της οικονομικής
ανάπτυξης (Audretsch & Thurik, 2001).

Η Νεοκλασική οικονομική και η θεωρία της ισορροπίας δεν άφηναν πολύ

χώρο στην πρωτοβουλία, στην αυτονομία, καθώς και στην εμφάνιση και
επικράτηση των νέων ιδεών και την αβεβαιότητα (Grilo & Thurik, 2004). Η
μικρή επιχείρηση ήταν εντελώς παραμελημένη αν όχι λησμονημένη από κάθε
επίσημη πολιτική στήριξης και έμπρακτης αναγνώρισης του ρόλου της στην
οικονομική ανάπτυξη. Αυτή την εποχή όπου η σταθερότητα, η διάρκεια και η
ομογενοποίηση αποτελούσαν το θεμέλιο λίθο, οι Audretsch και Thurik
(2001) την αποκάλεσαν «διαχειριστική οικονομία» (managed economy), ενώ
εκείνη που ακολούθησε με την «πτώση» των μεγάλων επιχειρήσεων και την
εμφάνιση των «αντι-οικονομιών κλίμακας», δηλαδή, της μικρής και
ευέλικτης παραγωγής που στηριζόταν περισσότερο στη γνώση και τις ιδέες

31
και λιγότερο στους φυσικούς πόρους, την εργασία και το κεφάλαιο, την
ονόμασαν «επιχειρηματική οικονομία» (entrepreneurial economy).

Η επιχειρηματικότητα (entrepreneurship) στην εποχή μας πλέον,

αναγνωρίζεται από όλους τους διεθνείς οργανισμούς σαν ένας σημαντικός
παράγοντες που καθορίζει την οικονομική ανάπτυξη (Baumol,1990 & 2002-
Audretch & Thurik,2000- Thurik & Wannekers,2001), την
ανταγωνιστικότητα και την απασχόληση (Birch,1987,1995/ Folster,2000)/
Storey,1994/ Acs,1998). Παρά την παραπάνω συμφωνία σχετικά με το ρόλο
της επιχειρηματικότητας και την έλλειψη μιας συγκροτημένης και ενιαία
αποδεκτής θεωρίας (Barth, Yago & Zeidman,2006), κατά τους Herbert και
Link (1989)19 έχουν διαμορφωθεί τρεις εκδοχές προσδιορισμού της και
συγκεκριμένα, η Αυστριακή (von Mizes, Kirzner & Shackle) κατά την οποία
ο επιχειρηματίας με τη δράση του οδηγεί σε μείωση της άγνοιας και των
λαθών στην οικονομία, η του Σικάγου (Knight & Schultz) σύμφωνα με την
οποία ο επιχειρηματίας παίρνει ορθές αποφάσεις και συνδυάζει πιο
αποδοτικά τους παραγωγικούς συντελεστές και η Γερμανική (von Thuenen
& Schumpeter) κατά την οποία ο επιχειρηματίας είναι εκείνος που προκαλεί
τις αλλαγές και ανατρέπει διαρκώς την οικονομική ισορροπία.

Η άποψη του Schumpeter, που πρωτοδιατυπώθηκε στο βιβλίο του «Theory

of economic development» (1911) αλλά και στο κλασικό πια «Capitalism,
Socialism & Democracy» (1942), είναι εκείνη που επέδρασε σημαντικά στη
σύγχρονη αντίληψη για την επιχειρηματικότητα. Η επιχειρηματικότητα για
τον Schumpeter είναι ένας παράγοντας ανισορροπίας και όχι το αντίθετο,
γιατί ο ρόλος των επιχειρηματιών είναι να ανανεώνουν και να ανατρέπουν τις
συνθήκες παραγωγής, αναζητώντας νέες ανακαλύψεις, νέα πρωτόφαντη
τεχνολογία παραγωγής νέων προϊόντων, ή των ήδη υπαρχόντων, με νέο τρόπο
παραγωγής.

Η συνθετότητα του φαινομένου της επιχειρηματικότητας ίσως δικαιολογεί

γιατί μέχρι τώρα δεν έχει γίνει κοινά αποδεκτός ένας ορισμός της, ούτε αυτός
του ΟΟΣΑ (1998) κατά τον οποίο, «οι επιχειρηματίες είναι οι φορείς της
αλλαγής και της ανάπτυξης της οικονομίας της αγοράς, είναι εκείνοι που με
τη δράση τους δημιουργούν, διαχέουν και εφαρμόζουν καινοτόμες ιδέες...δεν
επιδιώκουν να αξιοποιήσουν μόνο τις οικονομικές ευκαιρίες, αλλά έλκονται
από την ανάληψη κινδύνου και αρέσκονται να βλέπουν την επιβεβαίωση του
προαισθήματός τους».

Σύμφωνα με το Κέντρο Επιχειρηματικότητας του Πανεπιστημίου του Μαϊάμι

32
(Οχάιο- ΗΠΑ), επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία προσδιορισμού,
ανάπτυξης και εφαρμογής ενός οράματος που μπορεί να είναι μια καινοτόμα
ιδέα, μια ευκαιρία ή απλά, ένας καλύτερος τρόπος να κάνεις κάτι, με
αποτέλεσμα τη δημιουργία επιχείρησης σε συνθήκες σημαντικού κινδύνου
και αβεβαιότητας.
Για το Harvard Business School, η επιχειρηματικότητα είναι μια διαδικασία
δημιουργίας, ή η σύλληψη μιας ευκαιρίας και η επιδίωξη εκμετάλλευσής της,
ανεξάρτητα από τον έλεγχο, ή την κατοχή των μέσων υλοποίησής της
(Timmons,1994 &2007). Κατά το Global Entrepreneurship Monitor (GEM),
σαν επιχειρηματικότητα ορίζεται κάθε προσπάθεια για δημιουργία νέας
επιχείρησης ή νέας δραστηριότητας, όπως το ελεύθερο επάγγελμα, η
δημιουργία ενός νέου επιχειρηματικού οργανισμού, ή η επέκταση ήδη
υπάρχουσας επιχείρησης, που γίνεται από έναν ιδιώτη, ή από επιχειρήσεις
που ήδη λειτουργούν (ΙΟΒΕ,2004).

Για τον P. Drucker (1985) η επιχειρηματικότητα δεν είναι ούτε επιστήμη ούτε
τέχνη, είναι πρακτική στην οποία η γνώση αποτελεί το μέσο για την επίτευξη
του σκοπού της. Είναι τρόπος συμπεριφοράς παρά χαρακτηριστικό της
προσωπικότητας. Σαν πρακτική, στηρίζεται σε μια θεωρία -εν γνώσει, ή όχι,
εκείνων που την εφαρμόζουν- της οικονομίας και της κοινωνίας που βλέπει
την αλλαγή (τεχνολογική, συμπεριφοράς, κλπ.) σαν κάτι το φυσιολογικό και
ακριβέστερα, σαν κάτι το υγιές. Κατά τους Shane και Venkataraman (2000)
ο ορισμός της επιχειρηματικότητας στη βάση των χαρακτηριστικών του
δυνητικού επιχειρηματία και της αποτελεσματικότητάς του, περιορίζει το
εύρος της επιχειρηματικότητας η οποία προσδιορίζεται από ένα πλέγμα
σχέσεων μεταξύ των υφιστάμενων ευκαιριών της αγοράς και της
επιχειρηματικής δεινότητας του ατόμου.

Η επιχειρηματικότητα ορίζεται ανάλογα με την οπτική (οικονομική ή

διοικητική) που τη βλέπει κανείς, όπως π.χ. οι Hebert & Link (1989) που από
οικονομικής σκοπιάς θεωρούν ότι επιχειρηματίας είναι εκείνος που
αναλαμβάνει τον κίνδυνο και παίρνει αποφάσεις που επηρεάζουν την
κατανομή, τον τύπο, τη χρήση των αγαθών, των πόρων, ή των επιχειρήσεων.
Αντιθέτως, από τη σκοπιά του μάνατζμεντ, οι Sahlman & Stevenson (1991),
διακρίνουν ανάμεσα σε επιχειρηματίες-που ψάχνουν την ευκαιρία- και
μάνατζερ που διοικούν την επιχείρηση, ο δε Vesper (1985) ισχυρίζεται ότι η
επιχειρηματικότητα είναι ριζικά διαφορετική από το μάνατζμεντ της
επιχείρησης. Ένας τέτοιος ισχυρισμός φαίνεται να ισχύει γιατί θα μπορούσε
να υποστηριχθεί ότι η επιχειρηματικότητα ιδρύει και το μάνατζμεντ διοικεί
τον οργανισμό.

33
 2.3 Επιχειρηματικότητα και Διοίκηση:
Ο επιχειρηματίας μπορεί ανάμεσα στα άλλα καθήκοντά του να ασκεί και το
μάνατζμεντ (management) της επιχείρησής του. Όμως, αυτή καθαυτή η
πρακτική της διαχείρισης μιας υφιστάμενης επιχείρησης δεν μπορεί να
θεωρηθεί επιχειρηματικότητα. Με την εμπλοκή στην καθημερινότητα της
επιχείρησής του, ο επιχειρηματίας χάνει την επιχειρηματικότητά του.
Εκτρέπεται δηλαδή, από το κύριο καθήκον του που είναι η αναζήτηση της
καινοτόμου ευκαιρίας (Carland at al. ,1984) για περαιτέρω ανάπτυξη της
υφιστάμενης επιχείρησής του, ή τη δημιουργία νέας. Η εγκαθίδρυση και το
μέγεθος της επιχείρησης που δημιουργείται σαν αποτέλεσμα της
επιχειρηματικότητάς του, φαίνεται ότι μπορεί να αποτελέσει εμπόδιο για την
ανάπτυξή της, να χαθεί δηλαδή η από μέρους του ικανότητα εντοπισμού των
ευκαιριών της αγοράς (opportunity recognition) για τη διατήρηση της
ανταγωνιστικότητάς της.

34
 Μεγαλώνοντας μια επιχείρηση χάνει την ικανότητά της να εξελίσσεται και
φθάνει στο επίπεδο της ανικανότητας,20 ή της ανεπάρκειάς της,
προκειμένου να αντιμετωπίσει αποτελεσματικά τις ανάγκες της αγοράς της
οι οποίες αλλάζουν με μεγάλη ταχύτητα με συνέπεια, την απαξίωσή της.
Δηλαδή, τίθεται το ερώτημα αν η επιχειρηματικότητα αποτελεί
χαρακτηριστικό που εμφανίζεται και ενυπάρχει μόνο στη μικρή επιχείρηση,
ενώ στη μεγάλη χάνεται λόγω της παραπάνω τριβής του επιχειρηματία με
την καθημερινότητα της λειτουργίας της (Καραγιάννης,1999). Μπορεί να
ξεπεραστεί το πρόβλημα αυτό από τη στιγμή που η επιχείρηση μεγαλώσει και
η τριβή με τα προβλήματά της αμβλύνει τη διορατικότητα του επιχειρηματία;
Η διαρκής ανανέωση της επιχείρησης είναι υπόθεση ενός ατόμου μόνο –του
επιχειρηματία, ή αποτελεί καθήκον όλων των εργαζομένων στις δομές της,
υπό τον όρο βεβαίως, ότι θα ενθαρρύνονται και στηρίζονται οι πρωτοβουλίες
και η δημιουργικότητά τους;

Τα παραπάνω ερωτήματα που συνέδεσαν το μέγεθος της επιχείρησης με τη

θνητότητα του επιχειρηματία, αποτέλεσαν αντικείμενο μελέτης που οδήγησε
στην παραδοχή ότι μπορεί να αντιμετωπισθεί το πρόβλημα με δύο τρόπους.
Ο πρώτος αφορά την Ενδοεταιρική Επιχειρηματικότητα (intrapreneurship)
η οποία στοχεύει στην ενίσχυση της ιδέας της επιχειρηματικότητας μέσα
στους μεγάλους οργανισμούς, δηλαδή, στην ενθάρρυνση της
επιχειρηματικής δραστηριότητας των στελεχών στο πλαίσιο των
«καθιερωμένων» επιχειρήσεων (ΙΟΒΕ,2004). Είναι ο εναλλακτικός τρόπος
ανεύρεσης νέων αγορών και παραγωγής νέων προϊόντων που στηρίζονται
στις πρωτοβουλίες των στελεχών των εγκαθιδρυμένων επιχειρήσεων χωρίς
να επαναπαύονται στα κεκτημένα τους, καθώς και o βασικός παράγοντας
διασφάλισης της επιβίωσή τους (Moss Kanter,1990), μέσα από τη διαρκή
ανανέωση και προσαρμογή.

Στις μεγάλες και θεωρούμενες ως επιτυχημένες επιχειρήσεις, δημιουργείται

ένα περιβάλλον ενθάρρυνσης των στελεχών τους, ώστε να αναλαμβάνουν
πρωτοβουλίες που θα τις αναζωογονούν, θα τις καθιστούν ανταγωνιστικές,
ευέλικτες και καινοτόμες. Τα στελέχη αυτά (intrapreneurs21) έχουν το
περιθώριο ανάπτυξης της επιχειρηματικότητάς τους μέσα στο πλαίσιο της
επιχείρησης, προκειμένου αυτή να παραμένει ανταγωνιστική (Drucker, 1990,
Hammel, 2003, Γεωργαντά, 2003). Π.x. ένας εργαζόμενος που έχει μια ιδέα η
οποία κρίνεται αξιοποιήσιμη από κάποια αρμόδια ομάδα, ορίζεται ο ίδιος
υπεύθυνος (Project Manager) και χρηματοδοτείται από την επιχείρηση για να
την αναπτύξει ως προϊόν, ή υπηρεσία και να την προωθήσει στην αγορά. Είναι
μια πρακτική που εφαρμόζεται κατά κόρον στην εταιρία Minnesota Mining

35
Manufactures, τη γνωστή 3Μ, η οποία ενθαρρύνει τους εργαζόμενούς της να
διαθέτουν το 15% του χρόνου εργασίας τους για να αναπτύξουν τις
επιχειρηματικές τους ιδέες. Είναι μια διαδικασία «εσωτερική» των μεγάλων
επιχειρήσεων που μπορεί να οδηγήσει σε νέες επιχειρηματικές
δραστηριότητες, προκειμένου να εξυπηρετήσουν τους πελάτες τους και να
παραμείνουν κερδοφόρες (Drucker, 1990).

Επιπλέον, η ενδοεταιρική επιχειρηματικότητα στηρίζει την επιχείρηση για να

παραμείνει «εντός των τειχών» της αγοράς. Δηλαδή, παίζει τον επιθετικό
ρόλο που χρειάζεται μια επιχείρηση προκειμένου να εισάγει το καινούργιο
χωρίς να διαταράσσει την υφιστάμενη επένδυση και την τεχνολογία της. Η
ενδοεταιρική επιχειρηματικότητα δημιουργεί νέες δομές παρέχοντας την
ευκαιρία στις παλιές να καλύψουν τον κύκλο ζωής τους και στην επιχείρηση,
να εξαντλήσει μέχρι κεραίας τα οφέλη της προηγούμενης επένδυσής της.
Δημιουργεί, ή και επιβάλλει συνθήκες εσωτερικού ανταγωνισμού (άμιλλας)
των ομάδων εργασίας με σημαντικά αποτελέσματα για τη δραστηριότητα της
επιχείρησης που ενθαρρύνει την ενδοεταιρική επιχειρηματικότητα και
επισπεύδει τη διαδικασία μεταφοράς των αποτελεσμάτων της έρευνας στην
αγορά, με σημαντική μείωση του κόστους και τα ανάλογα οφέλη.

Η επιχείρηση που ενθαρρύνει την ενδοεταιρική επιχειρηματικότητα, χωρίς να

αποποιείται το παρελθόν της προετοιμάζεται για το μέλλον, διατηρώντας μια
συνέχεια ανάμεσά τους και διασφαλίζοντας ταυτόχρονα, την ομαλή
μετάβαση –χωρίς επικίνδυνους κλυδωνισμούς- στις νέες συνθήκες. Με άλλα
λόγια, μια επιτυχημένη επιχείρηση που προκαλεί σε όλο της το εύρος την
καινοτομικότητα (σε αντίθεση με εκείνη που περιορίζεται αυστηρά στην
ΕΤΑ) και διαθέτει περισσότερα κεφάλαια στα πρώιμα στάδια ενώ υλοποιεί
ταυτόχρονα πολλά έργα από τα οποία προκύπτουν νέα προϊόντα που
αποφέρουν κέρδη, είναι μια επιχείρηση με ενδοεταιρική επιχειρηματικότητα
(Saetre, 2001) η οποία δεν δικτύωσε μόνο τους Η/Υ της αλλά και τα μυαλά
των ανθρώπων της, δηλαδή, που παρέχει τη δυνατότητα στα στελέχη της να
επικοινωνούν, να συνεργάζονται και να παίρνουν πρωτοβουλίες,
αναλαμβάνοντας η εταιρία το κόστος τους.

Η καλλιέργεια της ιδέας αλλά και της πρακτικής της ενδοεταιρικής

επιχειρηματικότητας, μπορεί να επιδιωχθεί με ενέργειες ή πράξεις από την
πλευρά του μάνατζμεντ της επιχείρησης όπως, να επιτρέπεται στους
εργαζόμενους να επιλέγουν και χρησιμοποιούν κάθε υπηρεσία, ή μηχανισμό,
εντός της επιχείρησης, να επιβραβεύονται οι εργαζόμενοι με τη συμμετοχή
τους στη νέα επιχείρηση (είτε με πρόσθετη αμοιβή, είτε με μερίδιο

36
ιδιοκτησίας, ή και τα δύο), να εγκαθιδρύονται σχέσεις ειλικρίνειας και
εντιμότητας (τόσο μέσα στην επιχείρηση, όσο και στην αγορά), να
αντιμετωπίζονται σαν κέντρα κέρδους και όχι κόστους οι ομάδες της
εσωτερικής επιχειρηματικής δραστηριότητας, να έχουν τη δυνατότητα
πολλαπλών επιλογών στις εργασίες τους, στην καινοτομική τους δράση, στις
συμμαχίες και τα αποτελέσματα τα μέλη των ομάδων αυτών, να
ενθαρρύνονται οι εργαζόμενοι για την εξέλιξή τους μέσα από κατάλληλα
εκπαιδευτικά προγράμματα, να αποκτούν δική τους οντότητα οι επιχειρήσεις
που αναφύονται, να αναπτύσσεται ένα σύστημα αξιών, συμβάσεων και
μηχανισμών (modus operandi) που υποστηρίζεται αποτελεσματικά από τον
οργανισμό και τέλος, να δημιουργηθεί ένας μηχανισμός διευθέτησης των
διαφορών μεταξύ εργαζομένων των εσωτερικών επιχειρήσεων, δηλαδή,
αυτών που δημιουργούνται και παραμένουν στη μητρική εταιρία ως
θυγατρικές.

Ο δεύτερος τρόπος αντιμετώπισης του πιθανού τέλματος που μπορεί να

περιέλθει μια επιχείρηση, στηρίζεται στον άνθρωπο που τον διακρίνει η
επιχειρηματικότητα. Αυτός δεν προσκολλάται στην επιχείρηση που ιδρύει και
αναζητά διαρκώς τρόπους διεξόδου στη δημιουργικότητά του. Αναζητά
συνεχώς νέες ευκαιρίες, είτε για να τη μεγαλώσει, να την επεκτείνει και να
την κρατά ανταγωνιστική, είτε για να δημιουργήσει άλλες επιχειρήσεις τις
οποίες διαχειριστικά εναποθέτει στα χέρια μιας ομάδας (management team)
που τη διοικεί εξίσου καλά (αν όχι καλύτερα), παρά την απουσία του.

Ο επιχειρηματίας οφείλει να στελεχώσει σωστά την επιχείρησή του για να

επιτύχει την απρόσκοπτη λειτουργία της, να δημιουργήσει και διασφαλίσει
ένα περιβάλλον διακίνησης της πληροφορίας, ενθάρρυνσης της
πρωτοβουλίας, μεγέθυνσης της γνώσης22 και ανάπτυξης της καινοτομίας,
αμείβοντάς τους ανθρώπους του ανάλογα.

Οι Chandler και Hanks (1994) ισχυρίζονται ότι η επιχειρηματική ικανότητα

είναι διαφορετική από εκείνη του μάνατζμεντ καθώς τις χαρακτηρίζουν
διαφορετικά στοιχεία: Ο Hisrich (1990) συγκρίνοντας τους μάνατζερ με
τους επιχειρηματίες ισχυρίζεται, ότι οι πρώτοι προσπαθούν να αποφύγουν τα
λάθη και την αποτυχία, ενώ οι επιχειρηματίες τα αποδέχονται. Επιπλέον, οι
πρώτοι έχουν βραχυπρόθεσμους στόχους, αρκούνται σε ανταμοιβές
μισθολογικές, προαγωγής και εξουσίας ενώ οι δεύτεροι, έχουν
μακροπρόθεσμους στόχους (5 με 10 χρόνια), υποκινούνται από την
εκμετάλλευση ευκαιριών και την ανεξαρτησία, προτιμώντας να αναμειχθούν
στις διάφορες εργασίες της επιχείρησης και όχι να τις αναθέτουν σε άλλους.

37
Θα μπορούσαμε να πούμε ότι η επιχειρηματικότητα είναι η αποκάλυψη της
πρακτικής ιδέας (που είναι καινοτόμος και οικονομικά αξιοποιήσιμη) και η
επιχειρηματική δραστηριότητα (Bygrave & Hofer,1991) είναι η εφαρμογή της
στην πράξη, δηλαδή, η μεθοδολογία και ο μηχανισμός υλοποίησης για την
επιτυχία του σκοπού.

2.4 Προσδιοριστικοί παράγοντες της

Επιχειρηματικότητας :

Εκείνο που χαρακτηρίζει την επιχειρηματικότητα είναι ότι κατά την

εκδήλωσή της δεν αναλαμβάνεται το σύνολο του κινδύνου (Palish &
Bagby,1995)- παρότι πιστεύεται το αντίθετο, αλλά επιμερίζεται ο κίνδυνος
αυτός στους επενδυτές, τους εργαζόμενους και κάθε ενδιαφερόμενο να
διακινδυνεύσει μαζί με τον επιχειρηματία.

Ο επιχειρηματίας, το άτομο μέσω του οποίου βρίσκει την πρακτική της

έκφραση η επιχειρηματικότητα, στηρίζεται στην κοινή πολιτική επενδύσεων
για έρευνα και τεχνολογία, στην επιλογή νέων και καινοτόμων χώρων
δραστηριοποίησης, καθώς και στη μετατροπή των αποτελεσμάτων τους σε
εμπορικές επιτυχίες, μαχόμενος ταυτόχρονα για την προστασία των
δικαιωμάτων του, χωρίς να εμποδίζει παράλληλα τη διάχυση των ιδεών
(Schumpeter,1934, Penrose, 1963, Kirzner, 1979, κλπ.). Επιθυμεί ακόμη ο
επιχειρηματίας, να μην παραμένει σε κάτι μικρό αλλά να προχωρεί, να
προσαρμόζει και να προτείνει το διαφορετικό στην αγορά (Davidsson, 1989).
Έχει ανάγκη για κεφάλαια ανάπτυξης, πέρα από τα αρχικά δικά του
κεφάλαια και των «άτυπων επενδυτών», όπως αποκαλεί το Global
Entrepreneurship Monitor (GEM) τους συγγενείς, φίλους και συναδέλφους
του. Συναντά δε συνήθως, πολλά εμπόδια για την κάλυψή τους από
διάφορους χρηματοπιστωτικούς οργανισμούς και αποτελεί πρόκληση για
τον ίδιο να βρει και να πείσει επενδυτές και πιστωτές να χρηματοδοτήσουν
την ιδέα του. Τολμά με τα λεφτά των άλλων χωρίς όμως να τα διακυβεύει και
η δυνατότητά του να βρει τους αναγκαίους πόρους θεωρείται στοιχείο της
επιχειρηματικής του ικανότητας (Kirzner,1973 & 1980, ΙΟΒΕ,2004).

Ο επιχειρηματίας επιζητά τη χρηματοδότησή του, είτε επανεπενδύοντας

συνεχώς τα κέρδη της επιχείρησης (είναι πολύ σημαντικό για το ξεκίνημά της
να έχει κέρδη αν και στη φάση αυτή μπορεί να είναι βυθισμένος στα χρέη),
είτε πουλώντας μετοχές της σε επενδυτές, «αγγέλους επιχειρήσεων» όπως
καλούνται, ή venture capitals, καθώς και επιδιώκοντας χρηματοδότηση

38
χαμηλού κόστους, όπως από ειδικά επιδοτούμενα ταμεία του κράτους (π.χ.
το ΤΑΝΕΟ- Ταμείο Ανάπτυξης Νέας Οικονομίας) με μικρότερο βάρος από
εκείνο που επιβάλλουν οι διάφοροι πιστωτικοί οργανισμοί.

Ένα άλλο βασικό γνώρισμα της επιχειρηματικότητας είναι η αναγνώριση της

ευκαιρίας και για αυτό αποτέλεσε αντικείμενο μελέτης πολλών ερευνητών
και επιστημόνων στη διεθνή βιβλιογραφία. Για τον Schumpeter (1934) η
αναγνώριση της ευκαιρίας οφείλεται στην εξαιρετική ικανότητα του
επιχειρηματία (entrepreneur) να μετασχηματίζει την αγορά, για τον
McClelland (1961) στην ανάγκη του για επιτεύγματα, για τον Rotter (1966),
στην ανάγκη του επιχειρηματία να βρίσκεται στο κέντρο της εξουσίας και για
άλλους στη διαρκή επιδίωξη του κέρδους. Από τις αρχές του 1980,
επιχειρήθηκε μια πιο ολιστική προσέγγιση στην έρευνα για την
επιχειρηματικότητα (Gartner, 1985 & 1988, Bygrave & Hofer,1991). O Gartner
(1985) πρότεινε μια περισσότερο σύνθετη διαδικασία για τη μελέτη της
επιχειρηματικότητας ερευνώντας την αλληλεπίδραση ανάμεσα σε τέσσερις
παράγοντες, τον επιχειρηματία, τον οργανισμό, το περιβάλλον και τη
διαδικασία εγκαθίδρυσης της επιχείρησης, την οποία θεωρεί βασική για την
ερμηνεία του φαινομένου της επιχειρηματικότητας.

Οι Bygrave & Hofer (1991) είδαν τον επιχειρηματία σαν τον πρωτοπόρο
(initiator) και την επιχείρηση σαν τον πραγματικό μηχανισμό αξιοποίησης
της ευκαιρίας, της οποίας η αναγνώριση όπως ήδη αναφέραμε, αποτελεί το
πρώτο μέρος της επιχειρηματικότητας. Οι Shaver & Scott (1991), εμβάθυναν
περισσότερο στα ψυχογραφικά χαρακτηριστικά του επιχειρηματία, την κλίση
και την τάση του να μετασχηματίζει με πρακτικές μεθόδους μια ευκαιρία σε
επιχείρηση.

Όπως προκύπτει από την πρόσφατη βιβλιογραφία, η επιχειρηματικότητα

είναι μια αρκετά σύνθετη υπόθεση και δεν μπορεί να ερμηνευθεί
μονοδιάστατα. Άλλωστε ζούμε στην κβαντική εποχή, στην εποχή της
ασυμμετρίας, της μη γραμμικότητας και η αντιμετώπιση των φαινομένων δεν
μπορεί να γίνει με γραμμική σκέψη (Hammel, 2003). Η επιχειρηματικότητα
αποτελεί διαδραστικό συνδυασμό τριών παραγόντων (Park, 2004) που
επηρεάζουν καταλυτικά το χώρο της καινοτομίας, δηλαδή, του
επιχειρηματία, της υφιστάμενης γνώσης και εμπειρίας της επιχείρησης και
της τεχνολογίας. Δεν πρέπει όμως να παραβλέπεται σε καμία περίπτωση, ο
ρόλος του θεσμικού περιβάλλοντος και της κοινωνικής στάσης απέναντι
στην επιχειρηματικότητα (θετική ή αρνητική τοποθέτηση, αναγνώριση του
ρόλου της στην οικονομική ανάπτυξη, κλπ.).

39
 Ο Δρ. B. Twaalfhoven επιχείρησε να προσδιορίσει τα διακριτά
χαρακτηριστικά ανάμεσα στον επιχειρηματία που διακρίνεται για την
επιχειρηματικότητά του και τον ιδιοκτήτη μιας Μικρομεσαίας Επιχείρησης
που στοχεύει στην εξασφάλιση των όρων απασχόλησής του, με τη μέγιστη
δυνατή αποφυγή του κινδύνου (αυτοαπασχολούμενος επιχειρηματίας, ή
επαγγελματίας).
Κατά τους Carter, Gartner, Shaver, & Gatewood, (2003), έξη είναι τα βασικά
χαρακτηριστικά που υποκινούν και διακρίνουν τους επιχειρηματίες από τους
«αυτοαπασχολούμενους». Τούτα είναι η καινοτομία (innovation) και η
διαρκής αναζήτηση ευκαιριών, η ανεξαρτησία (independence) και η
ανάληψη κινδύνου, η αναγνώριση (recognition), ο ρόλος που επιθυμούν να
διαδραματίζουν (π.χ. στο ξεκίνημα και την ανάπτυξη μιας νέας επιχείρησης,
αλλά και στην κοινωνία τους), η επιτυχία (success), οι ισχυρές σχέσεις και η
εμπειρία και τέλος, η αυτοπραγμάτωση (self-realization), δηλαδή, η γνώση
του πραγματικού εαυτού του. Οι Chen, Green & Crick (1998) έδειξαν ότι η
προσωπική αίσθηση αποτελεσματικότητας (self-efficacy) του ατόμου,
δηλαδή, η πίστη στην ικανότητά του να φέρνει σε πέρας ένα έργο, είναι
εκείνη που προσδιορίζει σημαντικά την τάση του για ανάληψη
επιχειρηματικής πρωτοβουλίας.

Οι επιτυχημένοι επιχειρηματίες που χαρακτηρίζονται από την

καινοτομικότητά τους, έχουν τη δυνατότητα να βλέπουν αυτά που δεν
μπορούν να δουν οι άλλοι (Timmons, 1999 & 2007) και την ικανότητα να τα
μεταλλάσσουν σε μηχανισμούς υλοποίησης (επιχειρήσεις) και επιβεβαίωσης
του αισθητηρίου τους. Ανάλογα δε με τους κρατούντες νόμους και τους
κανόνες λειτουργίας μιας περιοχής (και εποχής), η δραστηριότητα αυτή
διοχετεύεται, είτε προς τη δημιουργία ατομικού και κοινωνικού πλούτου
μέσω της αναδιανομής των εισοδημάτων που προκύπτουν εφόσον είναι
ευνοϊκοί, είτε –εφόσον είναι ελλιπείς- στη με κάθε τρόπο απόκτηση κερδών
που μειώνουν το συνολικό όφελος (επιχειρηματία, εργαζομένων και
κράτους) και δεν προάγουν την επιχειρηματικότητα την οποία υποβαθμίζουν
σαν κοινωνικά αποδεκτή δραστηριότητα, μειώνοντας δηλαδή, το κύρος της
(Baumol, 1990).

40
 2.5 Επιχειρησιακή στρατηγική: Στρατηγική στο χώρο
των επιχειρήσεων:

Η στρατηγική οργάνωσης και διοίκησης των επιχειρήσεων, ή αλλιώς

επιχειρησιακή στρατηγική, αποτελεί ένα από τα βασικά εργαλεία για την
επιτυχή έναρξη, λειτουργία και ανάπτυξη κάθε επιχείρησης ανεξάρτητα από
το μέγεθος της. Παλιότερα η επιχειρησιακή στρατηγική και γενικά ο όρος
στρατηγική αποτελούσε προνόμιο μόνο για τις πολύ μεγάλες εταιρείες, οι
οποίες είχαν αναπτύξει τις εμπορικές τους δραστηριότητες σε διεθνές ίσως
και σε παγκόσμιο επίπεδο και όχι μόνο σε τοπικό, όπως συνηθίζουν οι ΜΜΕ.

Οι καιροί άλλαξαν, οι κοινωνίες άλλαξαν, οι άνθρωποι επίσης άλλαξαν, η νέα

ψηφιακή εποχή ανέτειλε για ολόκληρο τον πλανήτη σχεδόν μαζί με την
αλλαγή της νέας χιλιετηρίδας, ανοίγοντας νέους ορίζοντες στην επικοινωνία
μεταξύ ανθρώπων, κοινωνιών και φυσικά επιχειρήσεων αλλά παράλληλα
σήμανε και το τέλος μιας μακράς εμπορικής εποχής σηματοδοτώντας την
αρχή μιας καινούργιας. Η καινούργια αυτή εποχή προϋποθέτει πάνω απ’ όλα
την δημιουργία ενός νέου στρατηγικού και οργανωτικού πλαισίου ακόμα και
για τις πολύ μικρές επιχειρήσεις, αν φυσικά αυτές επιθυμούν να παραμείνουν
βιώσιμες και ανταγωνιστικές σε μια αγορά όπου «άνοιξε» τις πόρτες της όχι
μόνο στις ευρωπαϊκές χώρες αλλά σε ολόκληρο τον πλανήτη. Οι νέες
τεχνολογίες, όπως τα πληροφοριακά συστήματα, τα επιχειρησιακά
συστήματα οι ψηφιακές τεχνολογίες (ηλεκτρονικό επιχειρείν) κι άλλες,
κατάφεραν να εξισώσουν τις τεράστιες αποστάσεις που χώριζαν τους
ανθρώπους και τις κοινωνίες τους φέρνοντας τους πιο κοντά ακόμα και στις

41
καθημερινές αναγκαίες εμπορικές συναλλαγές τους.

Βέβαια ότι γυαλίζει δεν σημαίνει ότι είναι και χρυσός, όπως μας διδάσκει και
η λαϊκή παράδοσή μας, έτσι και η νέα αυτή τάξη πραγμάτων από θαυμάσια
ευκαιρία για επικοινωνία, άμεση επαφή και συναλλαγή μπορεί να μετατραπεί
σε απειλή, η οποία να καταστρέψει ολοκληρωτικά την επιχείρηση. Οπότε ο
ευαίσθητος κλάδος των μικρομεσαίων οφείλει να εναρμονιστεί με την νέα
τάξη πραγμάτων και να υιοθετήσει τα νέα επιχειρηματικά πρότυπα που
αναδύονται.

Σύγχρονοι επιστήμονες, πολιτικοί και άνθρωποι των γραμμάτων και των

τεχνών υποστηρίζουν ότι τα τελευταία 50 χρόνια άλλαξε τόσο πολύ ο κόσμος
που παλιότερα θα χρειάζονταν αιώνες για να επιτευχθεί μια τέτοια αλλαγή.
Αν τους πιστέψουμε το μόνο που πρέπει να κάνουμε είναι να φανταστούμε
πόσο θα αλλάξει ο κόσμος τα επόμενα 50 χρόνια ή μάλλον καλύτερα τα
επόμενα 10 χρόνια. Από την σκέψη αυτή καταλήγουμε ότι η υιοθέτηση νέων
στρατηγικών μεθόδων καθώς και νέων οργανωτικών μοντέλων για την
διοίκηση των μικρομεσαίων επιχειρήσεων δεν αποτελεί επιλογή, αλλά
επιτακτική ανάγκη. Για όλους τους ανωτέρω λόγους, παρουσιάζονται και
αναλύονται οι κυριότερες επιχειρηματικές στρατηγικές των ΜΜΕ.

Έχουν δοθεί αρκετοί ορισμοί για το Μάνατζμεντ ή αλλιώς Διοίκηση εδώ και
αρκετά χρόνια. Μεγάλοι ακαδημαϊκοί και ερευνητές στο χώρο της διοίκησης
των επιχειρήσεων, όρισαν ως Μάνατζμεντ την «επιστήμη της διοίκησης και
της οργάνωσης των επιχειρήσεων για τον προγραμματισμό, τον συντονισμό,
τον έλεγχο, και την καθοδήγηση για την επίτευξη ορισμένου σκοπού. Βασικός
σκοπός του μάνατζμεντ είναι να καταστήσει τη γνώση παραγωγική»
(Drucker, P. 1961 & 1975 Κεφ. 6). Το περιοδικό Business Harvard Review
αναφέρει για το Μάνατζμεντ ότι «είναι η δραστηριότητα κατά την οποία
εργάζεται κανείς μαζί και μέσω άλλων ανθρώπων, για την ολοκλήρωση τόσο
των στόχων της επιχείρησης, όσο και των στόχων των ατόμων που εργάζονται
σε αυτήν». Αυτός ο δεύτερος ορισμός δίνει μεγαλύτερη έμφαση στον
ανθρώπινο παράγοντα μέσα Από τα παραπάνω, είναι εμφανής η σύγχυση
γύρω από το τι είναι στρατηγική. Ένας από τους πλέον επιφανείς
ακαδημαϊκούς στον τομέα της επιχειρησιακής στρατηγικής, ο καθ. του
Harvard Michael Porter θεωρεί ότι η στρατηγική είναι κατά κύριο λόγο «η
τοποθέτηση της επιχείρησης στο περιβάλλον της», ενώ ο Gary Hamel καθ.
του London Business School τείνει να ευνοεί τη διάσταση της στρατηγικής
ως επανάσταση (Hamel, G. (1996: 70). Είναι προφανές ότι σήμερα μετά από
περισσότερα από 40 χρόνια ακαδημαϊκής έρευνας στο αντικείμενο, υπάρχει

42
 ακόμα η ανάγκη να διερευνηθεί τι πραγματικά σημαίνει ο όρος στρατηγική
και κάτω από πιο πρίσμα πρέπει να μελετηθεί (Fisher, M. 2001: 4, Coyne, P.
1996: 69).

Ένα από τα βασικά χαρακτηριστικά πολλών από τους παραπάνω ορισμούς

είναι η φανερή ή λανθάνουσα αποδοχή του ορθολογικού προγραμματισμού
(rational planning) ως βασικής διαδικασίας διαμόρφωσης της στρατηγικής
μιας επιχείρησης. Δηλαδή, η επιχείρηση λαμβάνει υπόψη τις συνθήκες που
επικρατούν στο εξωτερικό και εσωτερικό της περιβάλλον πριν καθορίσει την
αποστολή της, τους αντικειμενικούς της στόχους, τις στρατηγικές επιλογές
αλλά και τον τρόπο υλοποίησης αυτών. Σύμφωνα, με αρκετούς
ακαδημαϊκούς η στρατηγική θα μπορούσε να θεωρηθεί ότι ακολουθεί τα εξής
τρία διακριτά στάδια (Papadakis, 2002: 29):

1. Διαμόρφωση
2. Υλοποίηση
3. Αξιολόγηση και έλεγχο.

Το μοντέλο αυτό αποτελείται από τέσσερα βασικά βήματα:

i. Την ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος
ii. Το σχηματισμό της στρατηγικής
iii. Την εφαρμογή της στρατηγικής
iv. Την αξιολόγηση και τον έλεγχο των αποτελεσμάτωνΣύμφωνα με τον Lynch
(2000: 17), στις ΜΜΕ η διοίκηση και η επιχειρηματική στρατηγική αποτελούν
εργαλεία εσωτερικής διαμόρφωσης και ανταγωνιστικής διαφοροποίησης για
τους εξής παρακάτω λόγους:

 Περικλείει ολόκληρη την επιχείρηση. Δηλαδή καλύπτει όλες τις

περιοχές και λειτουργίες της.
 Με τη κατάλληλη διοίκηση μπορεί να ενεργοποιήσει δραστικά τον
ανθρώπινο παράγοντα (εργασία), τον τεχνικό εξοπλισμό και τα υλικά,
όπως και τα κεφάλαια και να αυξήσει έτσι τη γενική
αποτελεσματικότητα της επιχείρησηςοργανισμού (Χολέβας, 1995: 72).
 Καλύπτει ολόκληρο το φάσμα των δραστηριοτήτων μιας εταιρείας.
 Προΐσταται των σχέσεων αλλαγών και ανάπτυξης της επιχείρησης με
το περιβάλλον της.
 Αποτελεί τον πυρήνα ανάπτυξης διατηρήσιμων ανταγωνιστικών
πλεονεκτημάτων.
 Η ανάπτυξη της είναι ζωτικής σημασίας διότι προσθέτει αξία στις
λειτουργίες της επιχείρησης.

43
Η αποτελεσματικότητα μίας στρατηγικής προσδιορίζεται σε μεγάλο βαθμό
από τη συνέπεια, τη δημιουργία νέας δυναμικότητας, την επιλογή
τεχνολογίας, την αξιοποίηση του ανθρωπίνου δυναμικού, κ.ά. Στην παρούσα
έρευνα δίνουμε έμφαση στην επιλογή και τον τρόπο διαχείρισης των ΤΠΕ
(νέων και παλαιότερων) για την άρτια ανάπτυξη, ισχυροποίηση και συνεχή
εξέλιξη του κλάδου των ΜΜΕ.

2.6 Κατηγοριοποιήση επιχειρηματικών στρατηγικών:

Στην ενότητα αυτή παραθέτουμε και περιγράφουμε τις υπάρχουσες

επιχειρηματικές στρατηγικές που κάθε επιχείρηση μπορεί να εφαρμόσει.
Υπάρχουν τρεις κατηγορίες επιχειρηματικών στρατηγικών (Papadakis, 2002:
206):
 Στρατηγικές σταθερότητας (stability strategies)
 Στρατηγικές ανάπτυξης (growth strategies)
 Στρατηγικές διάσωσης/αναστροφής (turnaround strategies)
Η στρατηγική σταθερότητας, όπως μαρτυρά και το όνομα της, σημαίνει ότι η
επιχείρηση διαπνέεται από μια φιλοσοφία σταθερότητας. Δηλαδή, καμία
σημαντική αλλαγή δε συμβαίνει, η επιχείρηση διατηρεί την ίδια αποστολή
καθώς και παρόμοιους αντικειμενικούς σκοπούς. Η συγκεκριμένη
στρατηγική είναι από τις λιγότερο ενδιαφέρουσες, διότι στο σημερινό
επιχειρηματικό περιβάλλον είναι δύσκολο αν όχι αδύνατο μια επιχείρηση να
θεωρήσει ότι δεν απαιτείται καμία διαφοροποίηση ή αλλαγή και να βασιστεί
μόνο στα κεκτημένα με τους ρυθμούς ανάπτυξης και αλλαγής που κινείται η
παγκόσμια αγορά.

Οι στρατηγικές ανάπτυξης αποτελούν τις πιο δημοφιλείς και ευρέως

διαδεδομένες εταιρικές στρατηγικές επιλογές, διότι η λογική που τις διέπει
είναι ότι οι επιχειρήσεις λειτουργούν σε ένα δυναμικό και εξελισσόμενο
περιβάλλον και πρέπει να αναπτυχθούν και να επιβιώσουν. Υπάρχουν οι εξής
κατηγορίες στρατηγικών ανάπτυξης (McKiernan, N. 1992: 70):

1. Κάθετη ολοκλήρωση (vertical integration): Η προσπάθεια μιας

επιχείρησης να αποκτήσει παρουσία είτε προς τα μπροστά (διανομείς ή/και
λιανοπωλητές των προϊόντων-υπηρεσιών της), είτε προς τα πίσω
(προμηθευτές της). Η απόκτηση παρουσίας μπορεί να λάβει χώρα είτε μέσω
των δικών της δυνάμεων ή μέσα από συγχωνεύσεις, συμμαχίες κ.λπ.

44
2. Οριζόντια ολοκλήρωση (horizontal integration): Η προσπάθεια μιας
επιχείρησης να αναπτυχθεί μέσω εξαγοράς ή δημιουργίας παρόμοιων
επιχειρήσεων που λειτουργούν στο ίδιο στάδιο της αλυσίδας παραγωγής (π.χ.
εξαγορά της Ιονικής Τράπεζας από την Alpha Τράπεζα). Συχνά την
εφαρμόζουν επιχειρήσεις, οι οποίες εκτιμούν ότι μπορούν να αποκομίσουν
σημαντικές οικονομίες κλίμακας στην παραγωγή ή τη διάθεση του
προϊόντος.

3. Διαφοροποίηση δραστηριοτήτων (diversification): Η στρατηγική της

διαφοροποίησης δραστηριοτήτων διακρίνεται σε δύο κατηγορίες, τη
συσχετισμένη (concentric or related diversification) και την ασυσχέτιστη
(unrelated or conglomerate diversification). Μια επιχείρηση εφαρμόζει
συσχετισμένη διαφοροποίηση όταν οι δραστηριότητες με τις οποίες
ασχολείται συνδέονται μεταξύ τους. Για παράδειγμα, προσφέρει προϊόντα
ή/και υπηρεσίες που παρουσιάζουν ομοιότητες ως προς την τεχνολογία, τις
μεθόδους παραγωγής ή τις μεθόδους προώθησης τους στην αγορά.
Αντίθετα, μία επιχείρηση εφαρμόζει ασυσχέτιστη διαφοροποίηση όταν οι
δραστηριότητες της δε συνδέονται μεταξύ τους. Για παράδειγμα η 3Μ, η
οποία ευρεία γκάμα διαφορετικών προϊόντων (π.χ. ηλεκτρονικά και προϊόντα
καθαρισμού και φροντίδας).

4. Συγκέντρωση-διείσδυση αγοράς (market penetration): Η στρατηγική

συγκέντρωσης της αγοράς σημαίνει ότι η επιχείρηση αποφασίζει να διαθέσει
τους πόρους της στην πιο επικερδή ανάπτυξη ενός προϊόντος, μιας αγοράς ή
μιας κυρίαρχης τεχνολογίας.

5. Ανάπτυξη αγοράς (market development): Η στρατηγική ανάπτυξης της

αγοράς σημαίνει ότι η επιχείρηση προσπαθεί να προωθήσει υπάρχοντα
προϊόντα σε νέες αγορές ή σε νέα τμήματα της αγοράς (π.χ. απορρυπαντικά
για καταναλωτές και απορρυπαντικά για βιομηχανικούς αγοραστές).

6. Ανάπτυξη προϊόντων (product development): Η στρατηγική αυτή

σημαίνει ότι αναπτύσσονται νέα προϊόντα για τις υπάρχουσες αγορές ή
επιχειρούνται σημαντικές τροποποιήσεις των υπαρχόντων προϊόντων. Η
στρατηγική αυτή μπορεί να επιτευχθεί με τρεις διαφορετικούς τρόπους:
ανάπτυξη νέων χαρακτηριστικών των προϊόντων (χρώμα, σχήμα κ.λπ.),
ανάπτυξη ποιοτικών παραλλαγών του προϊόντος, ανάπτυξη επιπλέον
μεγεθών και μοντέλων.

Οι στρατηγικές διάσωσης/αναστροφής χρησιμοποιούνται από τις

45
επιχειρήσεις όταν αντιμετωπίζουν προβλήματα και προσπαθούν να
ανατρέψουν κάποια αρνητικά αποτελέσματα. Άλλες φορές οι επιχειρήσεις
επιλέγουν να ακολουθήσουν στρατηγικές διάσωσης, όχι γιατί πραγματικά
αντιμετωπίζουν προβλήματα, αλλά για να προλάβουν πιθανά μελλοντικά
προβλήματα, ή γιατί αποφάσισαν να αλλάξουν τις βασικές μακροχρόνιες
επιλογές τους.

Όλες οι ανωτέρω στρατηγικές είναι συνάρτηση της ανταγωνιστικής θέσης

που βρίσκεται κάθε φορά η επιχείρηση αλλά και των ευκαιριών που
υπάρχουν στον τομέα επιχειρηματικής δραστηριότητας. Για το λόγο αυτό,
είναι πιθανό διαφορετικές επιχειρήσεις στον ίδιο κλάδο και με παρόμοια
ανταγωνιστική θέση να επιλέξουν εντελώς διαφορετικές στρατηγικές.

2.7 Επιχειρηματικό μοντέλο:

Ο όρος «επιχειρηματικό μοντέλο» και «στρατηγική» είναι από τις έννοιες
που χρησιμοποιούνται ευρέως από ολόκληρη την επιχειρηματική κοινότητα.
Δυστυχώς όμως, έχουν υποστεί μεγάλη διαστρέβλωση και έχουν
χρησιμοποιηθεί με εντελώς λάθος τρόπο. Συνεπώς, είναι αναγκαίο πριν
προχωρήσουμε παρακάτω να αναφερθούμε στα στοιχεία εκείνα που
συνθέτουν ένα ολοκληρωμένο και λειτουργικό επιχειρηματικό μοντέλο
σύμφωνα με τις τρέχουσες ανάγκες της αγοράς.Η ανάλυση που
παρουσιάζεται παρακάτω βασίζεται στο άρθρο της Joan Magretta στο
Business Harvard Review (2002: 73-77), για την σημασία των
επιχειρηματικών μοντέλων.

Σύμφωνα με την Joan Magretta, η λέξη «μοντέλο» φέρνει στο νου εικόνες
από πίνακες γεμάτους μυστηριώδεις μαθηματικούς τύπους. Όμως τα
επιχειρηματικά μοντέλα δεν είναι μυστηριώδη, είναι στην ουσία ιστορίες που
εξηγούν πως λειτουργούν οι επιχειρήσεις. Ένα καλό επιχειρηματικό μοντέλο
δίνει τις απαντήσεις στα αιώνια ερωτήματα που έθεσε ο Peter Drucker:
Ποιος είναι ο πελάτης; Τι είναι αυτό που εκτιμά ο πελάτης; δίνει επίσης τις
απαντήσεις στα βασικά ερωτήματα που πρέπει να θέτει ο κάθε διευθυντής:
Πως θα κερδίσουμε χρήματα από αυτή την επιχείρηση; ποια είναι η
υποκείμενη οικονομική λογική που εξηγεί πως μπορούμε να προσφέρουμε
στον πελάτη καλή απόδοση έναντι του κατάλληλου κόστους;

Ένα επιτυχημένο επιχειρηματικό μοντέλο, σύμφωνα με την J. Magretta,

αντιπροσωπεύει μια καλύτερη μέθοδο από τις υφιστάμενες εναλλακτικές
λύσεις. Ίσως προσφέρει καλύτερη σχέση τιμής-απόδοσης σε μια
συγκεκριμένη ομάδα πελατών ή να δημιουργήσει νέα, επαυξητική ζήτηση.

46
Ίσως αντικαθιστά την προηγούμενη μέθοδο και εξελίσσεται στο πάγιο
πρότυπο που η επόμενη γενιά επιχειρηματιών θα κληθεί να ξεπεράσει.

Όλα τα επιχειρηματικά μοντέλα είναι παραλλαγές της βασικής αλυσίδας

αξίας που διαμορφώνει όλες τις επιχειρήσεις. Γενικά, η αλυσίδα αυτή
αποτελείται από δύο τμήματα. Το πρώτο περιλαμβάνει όλες τις
δραστηριότητες που συνδέονται με την κατασκευαστική διαδικασία:
σχεδιασμός, αγορά των πρώτων υλών, κατασκευή κλπ. Το δεύτερο όλες τις
δραστηριότητες που συνδέονται με την πώληση: εύρεση των αγοραστών και
επαφή μαζί τους, συναλλαγή, διανομή του προϊόντος ή παράδοση της
υπηρεσίας. Η πλοκή ενός νέου επιχειρηματικού μοντέλου μπορεί να
επικεντρώνει στην επινόηση ενός νέου προϊόντος ή υπηρεσίας που καλύπτει
μία ανάγκη που προηγουμένως δεν ικανοποιείτο. Μπορεί επίσης να
επικεντρώνει σε μια διαδικαστική καινοτομία, όπως, π.χ. έναν καλύτερο
τρόπο κατασκευής ή πώλησης ή διανομής ήδη επιτυχημένων προϊόντων ή
υπηρεσιών.Η ανάπτυξη επιχειρηματικών μοντέλων είναι ανάλογη με την
επιστημονική μέθοδο: αρχίζουμε με μία υπόθεση, την οποία στη συνέχεια
δοκιμάζουμε στην πράξη και αναθεωρούμαι όταν απαιτείται.

2.8 Διαμόρφωση επιχειρησιακής στρατηγικής:

Η διαμόρφωση της επιχειρησιακής στρατηγικής αποτελεί πρωταρχικό σκοπό
για κάθε επιχειρηματία-μάνατζερ ανεξαρτήτου μεγέθους της επιχείρησης
που εκπροσωπεί. Η στρατηγική των επιχειρήσεων βασίζεται σε πρότυπα του
παρελθόντος χωρίς να λαμβάνει υπόψη τις σύγχρονες-τρέχουσες
τεχνολογικές εξελίξεις. Η ανάλυση των παραδοσιακών μοντέλων
διαμόρφωσης στρατηγικής που περιγράφονται παρακάτω αποτελούν την
βάση για την δημιουργία του νέου μοντέλου επιχειρηματικής οργάνωσης που
επιθυμούμε να δημιουργήσουμε, για να προσφέρουμε στα μέτρα του
δυνατού, λύσεις ουσιαστικές και λειτουργικές στις ΜΜΕ που ενδιαφέρονται
να υιοθετήσουν μια νέα στρατηγική που περιλαμβάνει και την διαχείριση των
νέων τεχνολογιών.
Η διαμόρφωση της στρατηγικής των επιχειρήσεων περιλαμβάνει την
ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος.

2.9 Επιθετικές στρατηγικές:

Οι κύριοι λόγοι που χρησιμοποιούνται οι επιθετικές ανταγωνιστικές
στρατηγικές είναι δύο. Ο πρώτος είναι για την κατανόηση της στρατηγικής
και των μεθόδων που χρησιμοποιούν οι ανταγωνιστές και, ο δεύτερος για
βοηθήσουν στο σχεδιασμό των κατάλληλων αντιμέτρων, δηλαδή των μέτρων

47
εκείνων που αποσκοπούν στην δημιουργία μιας στρατηγικής μεθόδου ικανής
να εξουδετερώσει την στρατηγική των αντιπάλων (Kotler, 1997: 229-244,
Lynch, 2000: 167). Μερικές από τις επιθετικές ανταγωνιστικές στρατηγικές
είναι:

1. Η γνώση της αγοράς: Η επικρατούσα άποψη στο χώρο των

επιχειρήσεων είναι ότι «η γνώση είναι η βάση της δύναμης», για το
λόγο αυτό πολλές επιχειρήσεις παρακολουθούν ανελλιπώς τις
δραστηριότητες των αντιπάλων τους.

2. Αποσαφήνιση των αντικειμενικών στόχων των ανταγωνιστών.

3. Επιλογή ανταγωνιστή: Η επίθεση προς έναν ισχυρό ανταγωνιστή

εμπερικλείει ιδιαίτερα υψηλό ρίσκο σε σημείο που να είναι επικίνδυνο
για την εταιρεία που θα πραγματοποιήσει την επίθεση αυτή, βέβαια το
κέρδος αν όλα πάνε καλά είναι πραγματικά μεγάλο. Στρατιωτικοί
αναλυτές λέγουν ότι πριν να εξαπολύσουμε μια επίθεση η ανωτερότητα
σε ανθρώπινο δυναμικό και μηχανικό εξοπλισμό πρέπει να είναι 3:1, για
να είναι επιτυχές ένα τέτοιο τόλμημα. Αυτό βέβαια είναι απίθανο στην
περίπτωση που ανταγωνιζόμαστε την εταιρεία που ηγείται στον
συγκεκριμένο κλάδο της αγοράς. Για τον λόγο αυτό είναι προτιμότερο
και ασφαλέστερο να επικεντρωνόμαστε σε ανταγωνιστές ίδιου
μεγέθους με εμάς παρά σε μεγαλύτερους όπου στην πραγματικότητα
αδυνατούμε να αντιμετωπίσουμε.

4. Καινοτόμες στρατηγικές: Υπάρχουν πολλοί διαφορετικοί τύποι

καινοτομίας, οι πιο σημαντικοί για την έρευνά μας είναι:

(α) η τεχνολογική καινοτομία: η οποία ειδικά στην περίπτωση των

μικρομεσαίων επιχειρήσεων κρίνεται αναγκαία για να αποκτηθεί ένα μερίδιο
της αγοράς. Αυτό δεν σημαίνει ότι είναι ο μόνος τρόπος διείσδυσης και
επιβίωσης σε μια αγορά, αλλά σε μερικούς τομείς επιχειρηματικών
δραστηριοτήτων εμφανίζεται σαν η μοναδική εφικτή οδός.

(β) Υψηλότερα επίπεδα υπηρεσιών: έχουμε ήδη αναφερθεί στη

σημαντικότητα και την σπουδαιότητα των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων,
όπου σε πολλές περιπτώσεις η μοναδική πηγή ανταγωνιστικών
πλεονεκτημάτων είναι αυτή της διαφοροποίησης. Σύμφωνα με τον Fulmer
και Goodwin (1988: 57), το κόστος είναι ένας από αυτούς τους παράγοντες
όπου μια επιχείρηση μπορεί να διαφοροποιηθεί έναντι των ανταγωνιστών

48
της. Ένας άλλος παράγοντας που διαφοροποιεί μια επιχείρηση μέσα στο
ανταγωνιστικό περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται είναι οι υπηρεσίες
προς τους καταναλωτές. Οι ορθά σχεδιασμένες και οργανωμένες
προσφερόμενες υπηρεσίες μπορούν να αποτελέσουν την πηγή ισχύος και
ανταγωνιστικών ωφελειών μιας επιχείρησης. Για το λόγο αυτό πολλοί
ακαδημαϊκοί ερευνητές ύστερα από επισταμένες μελέτες κατέληξαν ότι «οι
καλύτερες υπηρεσίες προς τους πελάτες αναδεικνύεται σαν το καλύτερο
εργαλείο που μπορεί να χρησιμοποιηθεί για το σχεδιασμό ενός διατηρήσιμου
ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος» (Lewis, B.R. & Mitchell, V.W. 1990: 16.
Muller, W. 1991: 202).

(γ) Συνεργασίες: Τα τελευταία χρόνια παρατηρείτε συχνά το φαινόμενο

επιχειρήσεις κοινών ή και διαφορετικών δραστηριοτήτων να προβαίνουν σε
επίσημες συνεργασίες, κοινοπραξίες ή άλλες μορφές συνεργασίας. Οι
συνήθεις λόγοι αυτών των συνεργασιών είναι η επίτευξη οικονομιών
κλίμακας, ο επιμερισμός των δαπανών για έρευνα και ανάπτυξη, η εδραίωση
(consolidation) στις αγορές, η αύξηση της απόδοσης των μετοχών κ.ά.35

2.10 Επιχειρηματικότητα και καινοτομία:

Έχουν διατυπωθεί πάρα πολύ ορισμοί για το τι είναι επιχειρηματικότητα. Το
πόσο σημαντική είναι η επιχειρηματικότητα (έννοια, διαδικασία,
αποτέλεσμα), αποτυπώνεται στην Πράσινη Βίβλο για την επιχειρηματικότητα
στην Ευρώπη.

Σύμφωνα με αυτή, η επιχειρηματικότητα (στο πλαίσιο της επιχείρησης), είναι

πολυδιάστατη. Είναι κατά κύριο λόγο νοοτροπία, η δυνατότητα που έχει ένα
άτομο να αναγνωρίζει αλλά και να επωφελείται από τις ευκαιρίες
προκειμένου να επιτύχει οικονομικό όφελος ή να δημιουργήσει προστιθέμενη

49
αξία.

Ο Drucker αντιλαμβάνεται την επιχειρηματικότητα ως μια καινοτομική

πράξη που έχει ως αποτέλεσμα την ενίσχυση των ήδη υπαρχόντων πόρων με
νέο δυναμικό. Οι Stevenson et al. αναφέρουν ότι επιχειρηματικότητα είναι η
επιδίωξη μιας ευκαιρίας χωρίς να δίνεται σημασία στους υπάρχοντες πόρους
και δυνατότητες. Ο Rumelt εκτιμούν ότι η δημιουργία καινούργιων
επιχειρήσεων που εμπεριέχουν στοιχεία νεωτερισμού αλλά δεν αποτελούν
πιστή αντιγραφή κάποιας ήδη υπάρχουσας επιχείρησης, αυτό είναι
επιχειρηματικότητα.

Επίσης κατά τον Law και MacMilan επιχειρηματικότητα είναι η δημιουργία

μιας νέας επιχείρησης. Ο Gartner συμπληρώνει ότι επιχειρηματικότητα
είναι η δημιουργία επιχειρήσεων, η διαδικασία με την οποία γεννιούνται νέες
επιχειρήσεις. Επιπρόσθετα ο Jimmons αναφέρει ότι η επιχειρηματικότητα
είναι ένας ολιστικός στην προσέγγισή του τρόπος σκέψης και δράσης,
εστιασμένος στην εκμετάλλευση ευκαιριών, ο οποίος εξισορροπείται μέσω
της άσκησης ηγεσίας.

Διαφαίνεται λοιπόν από τα παραπάνω ότι η επιχειρηματικότητα συνδέεται

άμεσα αφενός με τη δημιουργία καινούργιων επιχειρήσεων και αφετέρου με
τον καινοτομικό προσανατολισμό των επιχειρήσεων αυτών.

Επιπρόσθετα σύμφωνα με το Morris η επιχειρηματικότητα επιτυγχάνεται

από τα άτομα και ομάδες συγκεντρώνοντας αυτά διαφορετικές εισροές
πόρων έτσι ώστε να εκμεταλλευτούν ευκαιρίες που υπάρχουν στο
περιβάλλον με σκοπό να παράξουν αξία. Αυτή η διαδικασία μπορεί να
εκδηλωθεί και να έχει ποικίλα αποτελέσματα σε νέες επιχειρηματικές
προσπάθειες, υπηρεσίες, διαδικασίες, προϊόντα, αγορές και τεχνολογίες.
Ακόμη οι Sharma και Chrisman69 αναφέρουν ότι η επιχειρηματικότητα
περιλαμβάνει πράξεις οργανωσιακής δημιουργίας, ανανέωσης ή καινοτομίας
που λαμβάνουν χώρα εντός ή εκτός προϋπάρχοντος οργανισμού.

Στην Πράσινη Βίβλο για την επιχειρηματικότητα στην Ευρώπη, αναφέρεται

ότι μια από τις βασικότερες στρατηγικές ανάπτυξης των χωρών μελών της
Ευρωπαϊκής Ένωσης είναι η εμβάθυνση, η κατανόηση αλλά κυρίως η
ενθάρρυνση δημιουργίας προϋποθέσεων για την ανάπτυξη ακόμη
περισσότερο της καινοτομίας και της επιχειρηματικότητας. Άλλωστε το
Ευρωπαϊκό Συμβούλιο της Λισσαβόνας (2000) καθόρισε τους στόχους του
σε επίπεδο απασχόλησης, οικονομικής μεταρρύθμισης και κοινωνικής

50
συνοχής.

Για να επιτευχθούν τα παραπάνω, σύμφωνα με την Πράσινη Βίβλο, και να

αποβεί ουσιαστικά επιτυχής μια επιχειρηματική ιδέα, απαιτείται συνδυασμός
και αξιοποίηση της δημιουργικότητας ή της καινοτομίας, διαδικασία που
βοηθά τον επιχειρηματία να εισέλθει σε μια υπάρχουσα αγορά ή να βελτιώσει
την ανταγωνιστική του θέση σ αυτήν, να αλλάξει ή ακόμα και να
δημιουργήσει μια νέα αγορά. Βέβαια απαραίτητη προϋπόθεση για μια
επιτυχημένη επιχειρηματική ιδέα αποτελεί η χρηστή διαχείριση και
ικανότητα προσαρμογής της επιχείρησης καθ’ όλες τις φάσεις του κύκλου
ζωής της.

Το κύτταρο των επιχειρήσεων (ιδιαίτερα των μικρομεσαίων) είναι ο ίδιος

επιχειρηματίας, με αποτέλεσμα να θεωρείται ο ρόλος του ιδιαίτερα
σημαντικός για την οικονομική ανάπτυξη. Η συμβολή του αυτή
αναγνωρίστηκε μόλις πρόσφατα εξαιτίας του γεγονότος ότι πλέον η προσοχή
εστιάζεται όλο και περισσότερο στη σπουδαιότητα των μικρομεσαίων
επιχειρήσεων (ΜΜΕ) και δίνεται περισσότερη προσοχή στις θεωρίες
επιχειρηματικότητας δηλαδή όπως αναφέραμε στην πολύτιμη συμβολή του
επιχειρηματία στην οικονομική ανάπτυξη και τη δημιουργία θέσεων
απασχόλησης.

51
52
 Κεφάλαιο 3ο:ΕΡΕΥΝΑ ΚΑΙ
ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

3.1 Περιγραφή δείγματος

 Επιχείρηση τροφίμων και ποτών: Κάθε επιχείρηση Δημόσια ή Ιδιωτική,
κερδοσκοπική ή μη, η οποία ασκεί οποιαδήποτε από τις δραστηριότητες
που συνδέονται με την μεταποίηση, παραγωγή, συσκευασία, αποθήκευση,
μεταφορά, διανομή, διακίνηση και διάθεση τροφίμων και ποτών.

 Επιχειρήσεις παρασκευής ή/και συσκευασίας: Όλες οι μεταποιητικές

δραστηριότητες, εργαστήρια ή εργοστάσια τροφίμων και ποτών που
ασκούν οποιαδήποτε από τις δραστηριότητες παρασκευής τροφίμων και
ποτών ή μεταποίησης ή δραστηριότητες συσκευασίας τροφίμων και ποτών
ή και τις δυο, με ή χωρίς απευθείας διάθεση των προϊόντων τους στο
καταναλωτικό κοινό, χονδρική ή λιανική καθώς και παρασκευαστήρια που
πωλούν λιανικώς, μικρές επιχειρήσεις παρασκευής και διάθεσης τοπικών
προϊόντων π.χ χυλοπίτες, τραχανά, γλυκά του κουταλιού, εργαστήρια
ζαχαροπλαστικής με πρατήριο λιανικής πώλησης. Στην ίδια κατηγορία
εντάσσονται και τα Catering.

 Επιχειρήσεις παραγωγής και διάθεσης πάγου, αναψυκτικών και

χυμών: Περιλαμβάνονται οι επιχειρήσεις στις οποίες πραγματοποιείται
παραγωγή πάγου, παραγωγή επεξεργασία, τυποποίηση και εμπορία
αναψυκτικών και χυμών . Οι επιχειρήσεις αυτές υπόκεινται στις απαιτήσεις
της κείμενης Ενωσιακής και Εθνικής νομοθεσίας καθώς και στους γενικούς
όρους της παρούσας.

Οι επιχειρήσεις τροφίμων και ποτών κατατάσσονται ανάλογα με το είδος

της δραστηριότητάς τους στις παρακάτω κατηγορίες:

 Παρασκευαστές & Συσκευαστές που πωλούν λιανικώς, Παραγωγικές

μονάδες αρτοποιίας, παραγωγής νωπών ειδών ζαχαροπλαστικής,

53
 Παραγωγικές μονάδες παραγωγής φρυγανιών, μπισκότων, διατηρημένων
ειδών ζαχαροπλαστικής και Μονάδες παραγωγής κακάο, σοκολάτας και
ζαχαρωτών
 Αποθήκευση – Διανομείς & Μεταφορείς
 Επιχειρήσεις Λιανικού & Χονδρικού Εμπορίου
 Επιχειρήσεις Παροχής Υπηρεσιών
 Επιχειρήσεις Αρτοποιητικής Νομοθεσίας

 Το δείγμα της μελέτης μας αφορούσε σε επιχειρήσεις τροφίμων από όλη

την Ελλάδα.
 Μελετήσαμε από μικρομεσαίες οικογενειακές επιχειρήσεις (τουλάχιστον 2-
3 άτομα) έως μεγάλες πολυεθνικές.
 Μελετήσαμε επιχειρήσεις όπως Creta Farms, Κρι Κρι, Δωδώνη αλλά και
μικρότερες.

3.2 Μέθοδος – Ανάλυση:

Το ερωτηματολόγιο που θέσαμε στις επιχειρήσεις περιλάμβανε 63
ερωτήσεις. Αυτές αφορουσαν σε διάφορα θέματα όπως στρατηγική,
πρακτικές ποιότητας, συνεργασία, καινοτομία, οικονομική απόδοση και
άλλα.

Για τον σκοπό της πτυχιακής μας, εμείς θα ασχοληθούμε με τις ερωτήσεις
αυτές που αφορούν στο business strategy.

Έπειτα από μελέτη μας σε βιβλιογραφία ερευνητικών άρθρων

ξενόγλωσσων κυρίως περιοδικών εντοπίστηκε ερευνητικό κενό στην μελέτη
εφραμογής της επιχειρηματικής στρατηγικής.

54
 1ο άθρο
Τίτλος: The impact of a company’s business strategy on its technological
competence, network competence and innovation success

Συγγραφείς: Thomas Rittera, Hans Georg Gemu¨nden

Περιοδικό: Journal of Business Research 57 (2004) 548– 556

Περιεχόμενο μελέτης:Η μελέτη εξέτασε το ρόλο των ικανοτήτων στην

επιτυχία της καινοτομίας, εστιάζοντας στις πηγές καινοτομίας από πλευράς
εσωτερικών (τεχνολογικών ικανοτήτων) και εξωτερικών παραγόντων
(αρμοδιότητα δικτύου). Άλλοι παράγοντες διαδραματίζουν επίσης ρόλο
στην επιτυχία της εταιρίας στην καινοτομία, ωστόσο,
συμπεριλαμβανομένων των διαδικασιών εσωτερικής διαχείρισης για την
ανάπτυξη νέων προϊόντων και διαδικασιών. Έχει αναλυθεί μόνο η
τεχνολογική επιχειρηματική στρατηγική. Η υπόλοιπη ερώτηση αφορά τον
αντίκτυπο άλλων στρατηγικών στις ικανότητες της εταιρείας και την
επιτυχία της στην καινοτομία.

Επιπλέον, οι εταιρείες με διαφορετικές στρατηγικές επωφελούνται από την

ύπαρξη αυτών των αρμοδιοτήτων και η ανάλυσή μας επικεντρώθηκε στην
επιτυχία της καινοτομίας. Περαιτέρω έρευνα θα μπορούσε να εξετάσει τον
αντίκτυπο στην εταιρική επιτυχία. Τέλος, τα χαρακτηριστικά του κλάδου ή
το περιβάλλον δεν συμπεριλήφθηκαν στο μοντέλο μας.

 2ο άρθρο
Τίτλος: Business strategy, strategic role of accountant, strategic
management accountant and their links TO firm performance: An
exploratory study Of manufacturing companies In Malaysia

Συγγραφείς: Tan Ah Lay Ruzita Jusoh

Περιοδικό: Asia-Pacifc Management Accounting Journal

Περιεχόμενo μελέτης: Μελλοντική έρευνα: Η μελλοντική έρευνα μπορεί

να χρειαστεί να διερευνήσει περαιτέρω τους κινητήριους παράγοντες της

55
 συμμετοχής των λογιστών στη στρατηγική διαδικασία λήψης αποφάσεων
και αν η υιοθέτηση στρατηγικών συνδυασμού μπορεί να συνδεθεί με την
υψηλότερη χρήση της SMA. Δεδομένου ότι η μελέτη είναι για την
κατασκευή SBU μόνο, μελλοντική έρευνα θα πρέπει να εξετάσει την
επέκταση της μελέτης στη βιομηχανία υπηρεσιών, όπως οι τραπεζικές και
οργανώσεις υγειονομικής περίθαλψης. Η αλληλεπίδραση μεταξύ της
θεωρίας ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και της ανταγωνιστικής
στρατηγικής του Porter (1980) έχει γίνει ένα αναζωογονητικό ενδιαφέρον
των ερευνητών της στρατηγικής διαχείρισης (Grant 1991, Spanos and
Lioukas 2001, Parnell 2011). Ως εκ τούτου, είναι επίσης σημαντικό να
εξακριβωθεί κατά πόσον η διαμόρφωση της στρατηγικής μπορεί να
επηρεαστεί από τις οργανωτικές δυνατότητες που αναπτύσσονται στο
πλαίσιο της θεωρίας της βασιζόμενης σε πόρους. Η χρήση διαχρονικών
δεδομένων ή περιπτωσιολογικών μελετών μπορεί να βοηθήσει στην
αντιμετώπιση αυτών των ζητημάτων.

 3ο άρθρο
Τίτλος: Going one's own way: drivers in developing business models
forsustainability

Συγγραφείς: Romana Rauter a, *, Jan Jonker b, Rupert J. Baumgartner

Περιοδικό: Journal of Cleaner Production 140 (2017) 144e154

Περιεχόμενο έρευνας: Πρώτον, θα ήταν χρήσιμο να αποκτήσουμε μια

βαθύτερη κατανόηση της ανάπτυξης επιχειρηματικών μοντέλων, δηλαδή
κατανόηση του τρόπου και του βαθμού στον οποίο οι επιχειρήσεις πρέπει
να εξελιχθούν προκειμένου να εφαρμόσουν νέα επιχειρηματικά μοντέλα
που χαρακτηρίζονται από πολλαπλή δημιουργία αξίας και όχι απλά
νομισματικό κέρδος. Δεύτερον, η σύγκριση με μη βιώσιμα επιχειρηματικά
μοντέλα, επίσης σε διεθνές επίπεδο, θα μπορούσε να συμβάλει στη
διεύρυνση της κατανόησής μας, ιδίως όσον αφορά τους εξωτερικούς
οδηγούς που σχετίζονται με την αγορά των αλλαγών στα επιχειρηματικά
μοντέλα. Τρίτον, ο σχεδιασμός επιχειρηματικών μοντέλων για τη
βιωσιμότητα συνδέει με τις θεωρίες της επιχειρηματικότητας. επομένως, η
επικέντρωση σε νεοσυσταθείσες επιχειρήσεις και τα επιχειρηματικά τους

56
 μοντέλα είναι πιθανό να αποτελέσει μια εποικοδομητική πηγή γνώσης σε
αυτόν τον τομέα της έρευνας.

Αφού εντοπίστηκε ερευνητικό κενό στο συγκεκριμένο θέμα έγινε έρευνα για
τον εντοπισμό βιβλιογραφίας που θα μπορέσει να υποστηρίξει την
δημιουργία ερωτηματολογίου για την ερευνά μας.

3.3 Ερωτήσεις ερωτηματολογίου business strategy:

Έπειτα από όλες τις ερωτήσεις που περιείχε το ερωτηματολόγιο
ξεχωρήσαμε αυτές που αφορούν το business strategy .

Αυτές είναι οι εξής:

1. Ανταποκρίνεται άμεσα στις πρώτες ευκαιρίες που παρουσιάζονται στο

περιβάλλον της.
2. Αυξάνει την παραγωγική της ικανότητα (δηλ. αυξάνει τις επιχειρηματικές
της δραστηριότητες) πριν το κάνουν οι ανταγωνιστές της.
3. Συνήθως εισάγει πρώτη νέα προϊόντα και υπηρεσίες στην αγορά.
4. Προσφέρει περιορισμένη γκάμα προϊόντων συγκριτικά με τους κύριους
ανταγωνιστές της.
5. Προσπαθεί να έχει μια ασφαλή θέση στην αγορά διατηρώντας σταθερή
γκάμα προϊόντων.

57
 6. Προσπαθεί να πετύχει τη καλύτερη δυνατή απόδοση μέσα από μια
περιορισμένη σχετικά γκάμα προϊόντων.

3.4 Αποτελέσματα ερωτηματολογίου

Παρακάτω παρουσιάζονται τα αποτελέσματα από την έρευνά μας σε 60
επιχειρήσεις.

1η Ερώτηση: Οι περισσότερες απαντήσεις κυμάνθηκαν μεταξύ του 5 και

του 6 οπότε συμπεραίνουμε ότι αρκετές ελληνικές επιχειρήσεις
ανταποκρίνονται στις πρώτες ευκαιρίες που παρουσιάζονται στο
περιβάλλον της σε μεσαίο βαθμό.

Βαθμός (1-7) 1 2 3 4 5 6 7 Σύνολο

Αρ. Επιχειρήσεων που απάντησαν 1 0 1 6 16 20 16 60
Ποσοστό % 1,67 1,67 10,00 26,67 33,33 26,67 100,00

58
 1. Ανταποκρίνεται άμεσα στις πρώτες ευκαιρίες που
παρουσιάζονται στο περιβάλλον της.

0%
1% 2%
10%
27%

1
27% 2
3
4
5
6
33%
7

2η Ερώτηση: Σε αυτήν την ερώτηση οι περισσοτερες απαντήσεις

συγκεντρώθηκαν στο 5 άρα καταλαβαίνουμε ότι σε πολλές εταιρίες η
παραγωγική δραστηριότητα δεν αναπτύζεται τόσο πολύ και εαν και ο
ανταγωνισμός είναι μεγάλος δύσκολα να γίνουν δραστικές αλλαγές
προσαρμογής και αντιμετώπισης του ανταγωνισμού.

Βαθμός (1-7) 1 2 3 4 5 6 7 Σύνολο

Αρ. Επιχειρήσεων που απάντησαν 1 0 2 6 19 17 15 60
Ποσοστό % 1,67 0,00 3,33 10,00 31,67 28,33 25,00 100,00

59
 2. Αυξάνει την παραγωγική της ικανότητα (δηλ.
αυξάνει τις επιχειρηματικές της δραστηριότητες)
πριν το κάνουν οι ανταγωνιστές της.

1% 0%
2% 5%

16%

1
50%
2
3
14%
4
5
6

12% 7
8

3η Ερώτηση: Η εικόνα της εισαγωγής νέων προιόντων και

υπηρεσιών στην αγορά δεν είναι ξεκάθαρη .Βλέπουμε ότι άλλες εταιρίες
λαμβάνουν δράση και προσπαθούν να προλάβουν πρώτες τον ανταγωνισμό
και άλλες όχι.

Βαθμός (1-7) 1 2 3 4 5 6 7 Σύνολο

Αρ. Επιχειρήσεων που απάντησαν 2 4 7 8 14 11 14 60
Ποσοστό % 3,33 6,67 11,67 13,33 23,33 18,33 23,33 100,00

60
 3. Συνήθως εισάγει πρώτη νέα προϊόντα και
υπηρεσίες στην αγορά.

3%
7%
23%
12%

1
2
14%
3
18% 4
5
6
23%
7

4η Ερώτηση: Σε αυτό το σημείο του ερωτηματολογίου οι ελληνικές

εταιρίες στις οποίες απευθυνθήκαμε υποστήριξαν οτι δεν προσφέρουν
περιορισμένη γκάμα προιόντων συγκριτικά με τους ανταγωνιστές του οπότε
συμπερένουμε ότι προσπαθούν να αντιμετωπίσουν και να ξεπεράσουν τις
ανταγωνιστικές εταιριες(οι περισσότερες απαντήσεις συγκεντρώθηκαν στο
1 και 2 )

Βαθμός (1-7) 1 2 3 4 5 6 7 Σύνολο

Αρ. Επιχειρήσεων που απάντησαν 15 19 1 6 7 9 3 60
Ποσοστό % 25,00 31,67 1,67 10,00 11,67 15,00 5,00 100,00
61
 4.Προσφέρει περιορισμένη γκάμα προϊόντων
συγκριτικά με τους κύριους ανταγωνιστές της.

5%
15% 25%

12%

10%
31%
2%

1 2 3 4 5 6 7

5η Ερώτηση: Με τις περισσότερες απαντήσεις να στρέφονται προς το 6

σημειώθηκε η 15 ερώτηση ,οπότε καταλαβαίνουμε πόσο σημαντικό είναι για
τις εταιρίες να διατηρούν μία σταθερή θέση στην αγορά διατηρώντας
σταθερή γκάμα προιόντων.

Βαθμός (1-7) 1 2 3 4 5 6 7 Σύνολο

Αρ. Επιχειρήσεων που απάντησαν 0 4 7 6 8 19 16 60
Ποσοστό % 0,00 6,67 11,67 10,00 13,33 31,67 26,67 100,00

62
 5. Προσπαθεί να έχει μια ασφαλή θέση στην
αγορά διατηρώντας σταθερή γκάμα προϊόντων.

0%

7%

27% 12%

10%

13%

31%

1 2 3 4 5 6 7

6η Ερώτηση: Τέλος στην τελευταία ερώτηση δεν μπορούμε να βγάλουμε

κάποιο συγκεκριμένο συμπέρασμα γιατι οι απαντήσεις απο τις επιχειρήσεις
ποικίλουν οπότε άλλες εταιρίες προσπαθούν να πετύχουν τη καλύτερη
δυνατή απόδοση μέσα από μια περιορισμένη γκάμα προιόντων ενώ άλλες
όχι .

Βαθμός (1-7) 1 2 3 4 5 6 7 Σύνολο

Αρ. Επιχειρήσεων που απάντησαν 11 10 9 6 4 13 7 60
Ποσοστό % 18,33 16,67 15,00 10,00 6,67 21,67 11,67 100,00

63
6. Προσπαθεί να πετύχει τη καλύτερη δυνατή
απόδοση μέσα από μια περιορισμένη σχετικά
γκάμα προϊόντων.

12%
18%

22%

16%

7%

15%
10%

1 2 3 4 5 6 7

64
 3.5 Γενικό συμπέρασμα
Από την έρευνα μπορούν να διεξαχθούν συγκεκριμένα συμπεράσματα τα
οποία ισχύουν για τις ελληνικές επιχειρήσεις γενικά στην Ελλάδα του
σήμερα.

Συγκεκριμένα παρατηρήθηκε η κατανόηση ,από το μεγαλύτερο ποσοστό

των επιχειρήσεων, της σημασίας της καινοτομίας. Εντούτοις, στην πράξη
παρατηρούμε ότι αυτό δεν συμβαίνει. Συγκεκριμένα οι περισσότερες μικρές
επιχειρήσεις είναι ανίκανες να παρουσιάσουν καινοτομία σε τομείς όπως
τεχνολογία, νέα προϊόντα και πρωτότυπη διαφήμιση. Αυτό συμβαίνει λόγω
έλλειψης τεχνογνωσίας και κινήτρου για ανανέωση και συνεχόμενη
ανάπτυξη. Αντίθετα οι μεγαλύτερες εταιρίες είναι ικανές να παρέχουν
καινοτομία, και για αυτό το λόγο προοδεύουν.

Ο χώρος του marketing και των επιχειρήσεων ολοένα και αλλάζει και οι
συνθήκες στις αγορές και στις συνήθειες των καταναλωτών είναι διαρκώς
μεταβαλλόμενες ,οπότε η ανάγκη για προσαρμογή στα νέα δεδομένα αλλά
και η υιοθέτηση νέων μεθόδων από μία εταιρία είναι αναγκαία εάν θέλει να
επιβιώσει .Δυστυχώς πολλές εταιρίες μη μπορώντας να ανταπεξέρθουν
έχουν αναγκαστεί να κλείσουν ,ωστόσο είναι άλλες που απλά επιβιώνουν με
τους τοπικούς καταναλωτές και είναι και αυτές οι οποίες προσπαθούν
διαρκώς και είναι παραδείγματα προς μίμηση οι οποίες έχουν φτάσει στο
σημείο να κάνουν και εξαγωγές προωθώντας τα προϊόντα του τόπου μας.

65
 Βιβλιογραφία:

 Accounting control systems and business strategy: An empirical analysis

(Robert Simons)
 Andrews, K., R., (1971). The Concept of Corporate Strategy, Irwin
Homewood.
 Andrews, K.R., (1971), The concept of corporate strategy, Homewood, IL:
Dow Jones Irwin
 Ansoff, H., I., (1965). Corporate Strategy, New York: McGraw-Hill.
 Ansoff, H., I., (1979). Strategic Management, John Wiley & Sons: New York.
 Ansoff, H., I., (1979). Strategic Management, John Wiley & Sons: New York.
 Barney, B., J., & Hesterly, W., S. Strategic Management and Competitive
Advantage, pp.8-9.
 Barney, J., B., (1991). Firm resources and sustained competition, Journal of
Management, 17(1), pp. 99-120.
 Business models ,business strategy and innovation (David J Teece)
 Caves, R.R. (1984) ‘Economic analysis and the question for competitive
advantage’. American Economic Review, Vol. 74, pp. 127-132
 Chandler, A., (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the
American Industrial Enterprise, MA:MIT Press, p.13.
 Churchill, N.C. & Lewis, V.L. (1983) ‘The Five Stages of Small Business
Growth’. Harvard Business Review, Vol. 6, No. 3, pp. 30-51
 Cool, K., (1985). Strategic group formation and strategic group shifts a
longitudinal analysis of the US pharmaceutical industry 1963-1982, PhD.
thesis, Purdue University, West Lafayette.
 Drucker, P. (1961) The Practice of Management. London: Mercury

66
 Fisher, M. (2001) ‘The State of Strategy, 2001’. Strategy and Business, Vol.
22, pp.1-4
 Gibb, A.A. & Davies L.G. (1992) ‘Methodological problems in the
development and testing of a growth model of business enterprise
development’. Recent Research in Entrepreneurship, pp. 286-323
 Going one’s way own way:drivers in developing business models for
sustainability(Romana Rauter,Jan Jonker,Rupert J. Baumgartner)
 Hamill, J. (1997) ‘The internet and international marketing’. International
Marketing Review, Vol. 14, No. 5, pp. 300–323
 Hughes, M., Golden, W. & Powell, P. (2003) ‘Inter-organizational ICT
systems: the way to innovative practice for SMEs?’ Journal of Small
Business and Enterprise Development, Vol. 10, No. 3, pp. 277-286
 Lankford, W.M. & Parsa, F. (1999) ‘Outsourcing: a primer’. Management
Decision, Vol. 37, No. 4, pp. 310-316
 Matching business strategy and CIO characteristics :The impact on
organizational performance( Yan Li ,Chuan-Hoo Tan)
 McGee, J. & Segal-Horn, S. (1990) ‘Strategic Space and Industry Dynamics’.
Journal of Marketing Management, Vol. 6, No. 3, pp. 175-193
 Peter Doyle “Marketing management and strategy. “University of
Warwick»
 Porter M. “what is strategy?” Harvard business Review, (1996)
 Singh, R., Garg, S. & Deshmukh, S. (2008) ‘Strategy Development by SMEs
for Competitiveness: A Review’. Emerald Group Publishing Limited, Vol.
15, No. 5, pp. 525-547.
 Strategic Management Journal, 14(1), pp.34-46.
 The evaluation of business strategy( Richard Rumelt)

67
 The impact of a company’s business strategy on its technological
competence, network competence and innovation success(Thomas Rittera,
Hans ,Georg Gemunden)
 Αθανασόπουλος, Π. (2001) ‘Επιχειρηματική Στρατηγική’. Δελτίον
Διοικήσεως Επιχειρήσεων, Τεύχος 331, Νοέμβριος-Δεκέμβριος, σ. 122-128
 Θερίου, Ν., (2002). Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων, 2Η Έκδοση,
Εκδόσεις Κριτική, 2005.
 Σιώμκος, Ι., Γ., (1993). Στρατηγικό Μάρκετινγκ, 2η Έκδοση, Εκδόσεις Αθ.
Σταμουλή.

68