ΔΙΟΝΥΣΙΟΣ Δ.

ΚΟΝΤΟΓΙΩΡΓΗΣ

ΤΑ ΣΤΕΛΕΧΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΚΑΙ
Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ

ΑΘΗΝΑ
 Δρ. ΔΙΟΝ. Δ. ΚΟΝΤΟΓΙΩΡΓΗΣ
Οικονομολόγος

ΤΑ ΣΤΕΛΕΧΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΚΑΙ Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ

Το βιβλίο αυτό εμφανίστηκε σε πρώτη έκδοση το 1980 από

τον εκδοτικό οίκο «ΠΑΜΙΣΟΣ». Επανατυπώθηκε από το
συγγραφέα σε ηλεκτρονική μορφή το 2019, διορθωμένο σε
ότι αφορά λάθη, οφειλόμενα σε τυπογραφικές αβλεψίες,
χωρίς άλλες αλλαγές.

ΑΘΗΝΑ 2019
Απαγορεύεται η μερική ή ολική αναδημοσίευση
του έργου αυτού, καθώς και η αναπαραγωγή του
με οποιοδήποτε μέσο, χωρίς σχετική άδεια του
συγγραφέα

ISBN: 978-618-83386-6-1

COPYRIGHT 2018: ΔΙΟΝΥΣΙΟΣ Δ. ΚΟΝΤΟΓΙΩΡΓΗΣ

Τηλ.: 210 99 22 717
 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

ΠΡΟΛΟΓΟΣ ........................................................................................... 7
ΕΙΣΑΓΩΓΗ .............................................................................................. 9
ΚΕΦΑΛΑΙΟ Α'
ΟΙ ΚΑΝΟΝΕΣ ΤΗΣ ΙΕΡΑΡΧΙΑΣ............................................................... 17
1. Έκθεση του Νόμου Peter ............................................................... 17
2. Έκθεση του νόμου της παραγωγικής παρα.ι.εραρχίας ................. 24
3. Σχόλια πάνω στο νόμο Πήτερ ........................................................ 26
4. Σχόλια πάνω στο νόμο της παραγωγικής παραϊεραρχίας ............. 35
ΚΕΦΑΛΑΙΟ Β'
Η ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ-ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΤΟΥ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ............... 39
ΚΕΦΑΛΑΙΟ Γ΄
ΤΑ ΠΡΟΣΟΝΤΑ ΤΟΥ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ......................................................... 47
1. Η επαγγελματική κατάρτιση .......................................................... 47
1.1. Οι γνώσεις ................................................................................... 47
1.1.1. Γενικά ....................................................................................... 47
1.1.2. Οι βασικές λειτουργίες της διοίκησης ..................................... 49
1.1.2.1. Διαχείριση ............................................................................. 49
1.1.2.2. Οι επιμέρους λειτουργίες ..................................................... 53
1.1.2.2.1. Διεύθυνση .......................................................................... 53
1.1.2.2.2. Οργάνωση ......................................................................... 57
1.1.2.2.3. Προγραμματισμός.............................................................. 63
1.1.2.2.4. Έλεγχος ............................................................................... 71
1.1.3. Συνολική θεώρηση ................................................................... 73
1.2. Η εμπειρία ................................................................................... 75
2. Τα ατομικά χαρακτηριστικά του στελέχους .................................. 78
2.1. Τα αναφερόμενα στη προσωπικότητά του ................................ 78
2.1.1. Γενικά ....................................................................................... 78
2.1.2. Ακεραιότητα χαρακτήρα .......................................................... 80
2.1.3. Σταθερότητα στις αποφάσεις ................................................. 81
2.1.4. Ψυχραιμία ............................................................................... 81
2.1.5. Αυτοπεποίθηση ....................................................................... 82
2.1.6. Αισιοδοξία - Ενθουσιασμός .................................................... 82

5
2.1.7. Αυτοθυσία ............................................................................... 82
2.1.8. Διανοητική ικανότητα ............................................................. 83
2.1.9. Ερευνητικό πνεύμα. ................................................................ 83
2.2. Τα αναφερόμενα στην εργασία του ........................................... 84
2.2.1. Ικανότητα λήψης αποφάσεων ................................................ 84
2.2.2. Αποδοτικότητα. ........................................................................ 87
2.2.3. Καινοτομίες. ............................................................................. 91
2.2.4. Χειρισμός του ανθρώπινου παράγοντα. ................................. 92
2.2.5. Ικανότητα επιλογής των κατάλληλων συνεργατών. ................ 93
2.2.6. Προνοητικότητα. ...................................................................... 95
ΚΕΦΑΛΑΙΟ Δ'
Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ........................................................ 97
1. Γενικά ............................................................................................. 97
2. Περιπτώσεις ................................................................................... 99
ΕΠΙΛΟΓΟΣ ......................................................................................... 110
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ................................................................................. 114

6
 ΠΡΟΛΟΓΟΣ

H ταχύτητα των εξελίξεων και η πολυπλοκότητα των

προβλημάτων, που αντιμετωπίζουν οι σημερινές επιχειρήσεις,
απαιτούν την εφαρμογή συγχρόνων μεθόδων στη ΔΙΟΙΚΗΣΗ, που
επιτρέπουν τη μελέτη και τη λήψη σωστών και συνεπών
αποφάσεων.
Η μακρά θητεία μας στο χώρο των επιχειρήσεων, οι πολλές
συζητήσεις μας με επιχειρηματίες και στελέχη όλων των βαθμών
μας υπαγόρευσαν την ανάγκη συγγραφής της παρούσης εργασίας.
Η έλλειψη σημαντικών εγχειριδίων στην ελληνική γλώσσα και η
ανεπαρκής γνώση ξένων γλωσσών σε πολλά από τα στελέχη των
ελληνικών επιχειρήσεων, έκανε πιο επιτακτική την ανάγκη ενός
εγχειριδίου που θα συνόψιζε συσσωρευμένες γνώσεις και
εμπειρίες, απλά και εύχρηστα. Γι’ αυτό και — κατά τη συγγραφή —
καταβλήθηκε προσπάθεια να παρουσιαστεί το θέμα αυτό κατά
τρόπο απλό, σαφή και κατανοητό — και σε όγκο σύντομο — για να
είναι δυνατή η μελέτη του χωρίς πολύ κόπο και χρόνο.
Η εργασία αυτή έχει επομένως σαν σκοπό της να συμβάλει,
όπως θα έλεγε και ο P. Drucker, σε παρόμοια περίπτωση, στη
μείωση του ανοίγματος μεταξύ αυτού που γίνεται σήμερα από τα
στελέχη των ελληνικών επιχειρήσεων και αυτού που επιβάλλεται
να γίνεται, προκειμένου να ανταποκριθούν στις σύγχρονες
απαιτήσεις. Αν αυτό επιτευχθεί, τότε δικαιώνεται.
Δ. Δ. Κ.
(1980)

7
8
 ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Θα ασχοληθούμε με τα επιχειρησιακά στελέχη, το

ρόλο τους, τη θέση τους και τις προαγωγές τους στην
ιεραρχική κλίμακα, τα προσόντα τους και τα καθήκοντά
τους, διοικητικά και άλλα.
Καλούμε στελέχη όλους εκείνους που, λόγω της θέσης
τους ή των γνώσεών τους, παίρνουν αποφάσεις από τις
όποιες κρίνεται η πορεία και τα αποτελέσματα της
επιχείρησης 1.
Από τον ορισμό αυτό προκύπτει ότι δεν αρκεί ο
βαθμός ή οι γνώσεις, απλώς, για να είναι κανείς ΣΤΕΛΕΧΟΣ,
αλλ’ απαιτείται ικανότητα λήψης δυναμικών και
παραγωγικών αποφάσεων. Η θέση ή οι γνώσεις παρέχουν
ωστόσο στο στέλεχος τη δυνατότητα λήψης τέτοιων
αποφάσεων 2. Δεν είναι επίσης απαραίτητο οι
εξειδικευμένες γνώσεις (π. χ. του αναλυτή, του χημικού
κλπ.) να συμπορεύονται με το βαθμό που κατέχει κανείς
μέσα στην επιχείρηση.
Έτσι, ένας βαθμοφόρος (π.χ. προϊστάμενος ή
διευθυντής κλπ.) μπορεί να είναι στέλεχος, αλλά και να
μην είναι, όπως μπορεί να είναι στέλεχος και ο χημικός
που κάνει πειράματα στο εργαστήριό του και που, σε

1
Ελεύθερη απόδοση από το βιβλίο του Peter Drucker The Effective Executive
(ΤΟ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟ ΣΤΕΛΕΧΟΣ), Μετάφραση - Πολυγραφημένη έκδοση ΜΙΝΙΟΝ
ΑΕ, ΑΘΗΝΑ 1971.
2
Με τη προϋπόθεση ότι του έχει παραχωρηθεί η εξουσία και η ευθύνη που
του επιτρέπουν να παίρνει αυτού του είδους τις αποφάσεις.

9
βαθμό, είναι ένας απλός υπάλληλος.
Βασική λοιπόν προϋπόθεση για να χαρακτηριστεί
κανείς ΣΤΕΛΕΧΟΣ είναι η ποιότητα των αποφάσεών του.
Η εργασία αυτή αναφέρεται στα στελέχη εκείνα που
ασκούν διοίκηση, δηλ. που κατέχουν κάποιο βαθμό στην
ιεραρχία της επιχείρησης (μικρό ή μεγάλο) και επομένως
λόγω της θέσης τους αυτής είναι επιφορτισμένα με
καθήκοντα διοικητικά. Είναι γνωστό ότι όσο ανέρχεται
κανείς την κλίμακα της ιεραρχίας τόσο αυξάνουν τα
διοικητικά και ελαττώνονται τα εκτελεστικά του
καθήκοντα. Αυτοί που βρίσκονται στα κατώτερα κλιμάκια
διαθέτουν τον περισσότερο (ή όλο) το χρόνο τους για
καθαρά εκτελεστικά καθήκοντα, δηλ. για την εκτέλεση των
εντολών των ανωτέρων τους ή τη διεκπεραίωση θεμάτων
ρουτίνας και λίγο (ή καθόλου) χρόνο για δημιουργική
σκέψη. Η αναρρίχηση στην ιεραρχία δημιουργεί
υποχρεώσεις διοικητικές και ο εργαζόμενος οφείλει να
έχει την ικανότητα και τις γνώσεις για να ανταποκριθεί.
Άρα, τα κείμενα που ακολουθούν δεν αναφέρονται
υποχρεωτικά στο Γενικό Διευθυντή.
Λέγοντας ΔΙΟΙΚΗΣΗ εννοούμε αυτό που στην
αγγλοσαξωνική ορολογία ονομάζεται ΜΑΝΑGΕΜΕΝΤ 1.
Στην έννοια αυτή δίνουμε το περιεχόμενο της γενικής
διαχείρισης της επιχείρησης και ειδικότερα της καθ’ αυτό
διεύθυνσης, του συντονισμού, της οργάνωσης, του

1
Η έννοια αυτή είναι γενική και καλύπτει όλες τις λειτουργίες και
δραστηριότητες της επιχείρησης. Εφαρμόζεται από τον απλό πρώτο
προϊστάμενο μέχρι το Γενικό Διευθυντή.
Βλ. επίσης ειδικότερα, ΣΠ. Κ. ΖΕΥΓΑΡΙΔΗΣ, Η ΟΡΟΛΟΓΙΑ ΤΟΥ ΜΑΝΑGΕΜΕΝΤ,
Αθηναϊκό Πρακτορείο Εκδόσεων (ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ), Aθήναι 1972.
10
προγραμματισμού και του ελέγχου1. Ακόμα,
αντιμετωπίζουμε τη διοίκηση σαν ανοιχτό σύστημα, δηλ.
σε συνάρτηση με το περιβάλλον της επιχείρησης. Είναι
γνωστό ότι το περιεχόμενο της Διοίκησης ακολούθησε
διαχρονικά σημαντικές εξελίξεις:
— Κατά την «κλασσική» σύλληψη της Διοίκησης,
σημασία έχει το καθαρά «τεχνικό» μέρος της οργάνωσης
και διαχείρισης της επιχείρησης. Κατά τη σύλληψη αυτή
αγνοείται τόσο η συμπεριφορά του ατόμου και της
ομάδας, όσο και ο εξωτερικός κόσμος που περιβάλλει την
επιχείρηση.
— Κατά τη σύλληψη των «ανθρωπίνων σχέσεων»,
πρωταρχικό ρόλο στη Διοίκηση παίζει η συμπεριφορά του
ανθρώπου-εργαζομένου σαν άτομο και σαν ομάδα και τα
κίνητρα που οδηγούν σε αυτή τη συμπεριφορά.
— Κατά τη θεώρηση της Διοίκησης από τη σκοπιά των
«συστημάτων», η επιχείρηση θεωρείται σαν ανοιχτό
σύστημα που δέχεται την επίδραση του περιβάλλοντός
του, αλλά και που επιδρά πάνω σ’ αυτό. Κάθε σύστημα
μπορεί να θεωρηθεί σαν υπο-σύστημα μέσα σε ένα
μεγαλύτερο σύστημα που συνιστά το περιβάλλον του. Η
θεώρηση αυτή της Διοίκησης απαιτεί τον καθορισμό
διαδικασιών (ροών) επικοινωνιών για τη μετάδοση των
πληροφοριών που θα συντελέσουν στη λήψη σωστών
αποφάσεων. Επιδιώκει μια διαρκή (δυναμική) εσωτερική
και εξωτερική ισορροπία. Αυτό απαιτεί συνεχή

1
Ανάλυση των εννοιών αυτών θα βρει ο αναγνώστης στο Κεφ. Γ΄..

11
προσαρμογή της επιχείρησης στα διάφορα στάδια της
ανάπτυξής της:
— αφ’ ενός, με την οργανωτική και οικονομική δομή
της
— αφ’ ετέρου, με το περιβάλλον της (αγορά
προϊόντων, αγορά εργασίας, αγορά πρώτων υλών, αγορά
κεφαλαίων, τεχνολογία).
Η Διοίκηση πρέπει να κατατείνει τόσο
βραχυπρόθεσμα, όσο και μακροπρόθεσμα στην επιτυχία
αυτής της ισορροπίας.
Διακρίνουμε επίσης τη διοίκηση σε συγκεντρωτική και
αποκεντρωτική 1. Στη συγκεντρωτική διοίκηση, οι
αρμοδιότητες και οι αποφάσεις συγκεντρώνονται στα
χέρια ενός ανθρώπου: του Γενικού Διευθυντή αν
θεωρούμε την επιχείρηση στο σύνολο της ή του
συγκεκριμένου διευθυντή ή προϊσταμένου αν εξετάζουμε
έναν ορισμένο τομέα της επιχείρησης. Οι υφιστάμενοι
έχουν περιορισμένες αρμοδιότητες και για απλά θέματα
υποχρεώνονται να αναφέρονται στο προϊστάμενό τους. Η
εξουσία και τα μέσα τους παραχωρούνται με πολλή φειδώ.
Στην αποκεντρωτική διοίκηση, υπάρχει αντίθετα ευρεία
παραχώρηση εξουσίας και ευθύνης σε όλη τη κλίμακα της
ιεραρχίας. Το κάθε μέλος της οργάνωσης είναι υπεύθυνο
να διαχειρίζεται τον τομέα (μεγαλύτερο ή μικρότερο) που
του έχει ανατεθεί και έχει την εξουσία και τα μέσα για να
φέρει σε πέρας το έργο του. Η αποκεντρωτική διοίκηση
προϋποθέτει, μεταξύ άλλων, σαφή όρια ευθύνης και
1
Βλ. ειδικότερα Olivier Giscard d΄Estaing, La Decentralisation des pouvoirs dans
l΄Enterprise, Les Editions d΄Organisation, Paris 1969.
12
εξουσίας και χάραξη από τη διοίκηση σαφούς πολιτικής,
γνωστής στα μέλη της οργάνωσης που παραχωρείται
εξουσία. «Μια καλή διαχείριση στηρίζεται (αφ’ ενός) στη
συγκέντρωση των αποφάσεων πολιτικής και ελέγχου και
(αφ’ ετέρου) σε μια πλατιά αποκέντρωση των
υπευθυνοτήτων και των λειτουργικών (operationelles)
αποφάσεων»1.
Αντιλαμβάνεται κανείς ότι η εφαρμογή της μιας ή της
άλλης μορφής διοίκησης δεν είναι απλώς υπόθεση
φιλοσοφίας, αλλά κυρίως νοοτροπίας και ευρύτητας
πνεύματος, όπως και λειτουργικών αναγκών, που
υπαγορεύουν την οργανωτική δομή, τις διαδικασίες και τα
κέντρα λήψης των αποφάσεων.
Η αποκέντρωση μπορεί να πάρει τις έξης μορφές:
— Λειτουργική, σύμφωνα με τις λειτουργίες της
επιχείρησης (ομαδοποίηση των ομοιογενών
δραστηριοτήτων, π. χ. παραγωγής, πωλήσεων, λογιστικού
κλπ.), ανεξάρτητα από τα παραγόμενα προϊόντα.
— Διαμερισματική, σύμφωνα με τα προϊόντα που
παράγει και διαθέτει ή επιχείρηση (ομαδοποίηση των
δραστηριοτήτων που αφορούν το κάθε προϊόν χωριστά,
από τη παραγωγή μέχρι την πώληση).
— Γεωγραφική, δηλ. κατά γεωγραφικές ζώνες
παραγωγής ή και πωλήσεων.
Η αποκέντρωση συνδέεται
— με την ποιοτική αξία του ανθρώπινου παράγοντα
(στελέχη σε όλες τις βαθμίδες της ιεραρχίας),

1
Olivier Giscard d΄Estaing, ορ. παραπ., σελ. 15.
13
 — με τη διαφοροποίηση των προϊόντων,
— με το μέγεθος της επιχείρησης και της αγοράς της.
Είναι γνωστό ότι, τα μεταπολεμικά χρόνια, οι
σύγχρονες επιχειρήσεις εγκαταλείπουν τη συγκεντρωτική
και προχωρούν στην αποκεντρωτική ΔΙΟΙΚΗΣΗ, όπως
επιβάλλουν το μέγεθος τους, η διαφοροποίηση των
προϊόντων, οι συνθήκες της αγοράς και η πολυπλοκότητα
των προβλημάτων.
Η αποκεντρωτική διοίκηση, επέβαλε την υιοθέτηση
ενός συστήματος ελέγχου των αποτελεσμάτων των
υπευθύνων των διαφόρων δραστηριοτήτων σε όλη την
κλίμακα της ιεραρχίας. Την ανάγκη αυτή ικανοποίησε 1 η
μορφή «ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ»
(Management by objectifs) 2. Σύμφωνα με τη διοίκηση
αυτής της μορφής, τα στελέχη (και οι λοιποί εργαζόμενοι)
ενεργούν μέσα στα πλαίσια προκαθορισμένου
προγράμματος και πολιτικής και ελέγχονται με βάση τα
αποτελέσματα της δραστηριότητας τους (ποσοτικά και
ποιοτικά), σε σύγκριση με τους προκαθορισμένους
στόχους. Το σύστημα αυτό Διοίκησης βοηθάει επίσης στον
αυτοέλεγχο: το κάθε στέλεχος έχει τη δυνατότητα να
μετράει τη ποιότητα και ποσότητα της δουλειάς του και να
τη συγκρίνει με τους στόχους. Για να αποβεί ωστόσο το
σύστημα αυτό αποτελεσματικό απαιτείται:

1
Όπως και η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ βοήθησε με τη σειρά της την
αποκέντρωση.
2
Βλ. ειδικότερα, John Humble, Μάνατζμεντ δι’ αντικειμενικών σκοπών
(Μ.Β.Ο.), Έκδοση ICAP και ΕΕΔΕ, ΑΘΗΝΑ.
J. D. Batten, Direction par les Objectifs et Motivation des Hommes, Edition
Dalloz, Paris 1974.
14
 — να καθορισθούν συγκεκριμένες αρμοδιότητες (όρια
εξουσίας και ευθύνης) στα μέλη της οργάνωσης,
— να καθορισθούν πρότυπα (ποσοτικά και ποιοτικά)
σε όλες τις φάσεις της επιχειρηματικής δραστηριότητας
και σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας, πράγμα που
εξυπακούει την εφαρμογή ενός Μ/μου Προγραμματισμού 1
(τα πρότυπα θα πρέπει να είναι εκ των προτέρων γνωστά,
να είναι εφικτά στη πραγματοποίηση τους και να
συνδέονται με τις ατομικές υπευθυνότητες),
— να υιοθετηθούν διαδικασίες για τη ροή
πληροφοριών (πλήρες λογιστικό και στατιστικό σύστημα),
— να γίνεται σύγκριση των αποτελεσμάτων με τα
πρότυπα και να εξάγονται τα απαραίτητα συμπεράσματα.
Η Διοίκηση είναι ένα δυναμικό στοιχείο στη ζωή της
επιχείρησης. Είναι υπεύθυνη για την αξιοποίηση των
μέσων που διαθέτει (οικονομικών, ανθρωπίνου
παράγοντα, πρώτων υλών κλπ.) και τη σωστή εξυπηρέτηση
του κοινωνικού συνόλου. Για να πετύχει τα προσδοκώμενα
αποτελέσματα η διοίκηση είναι απαραίτητο να μπορεί να
προσαρμόζεται στις διάφορες συνθήκες, αλλά και να
καταφέρνει να επηρεάζει και μεταβάλλει το περιβάλλον
ευνοϊκά για την επιχείρηση. Η επιτυχία της Διοίκησης στον
υπεύθυνο αυτό ρόλο θα οδηγήσει τελικά στην οικονομική
πρόοδο και την κοινωνική ευημερία 2 και θα συμβάλει στη
δημιουργία μιας καλύτερης ποιότητας ζωής3.

1
Βλ. Ειδικότερα Κεφ. Γ΄ Περί Προγραμματισμού.
2
Βλ. ειδικότερα Κεφ. Β’.
3
Είναι γνωστό ότι εκτός από τη διανομή του εισοδήματος και την ικανοποίηση
των αναγκών της πελατείας, η επιχείρηση μπορεί να προσφέρει και τις παντός
είδους κοινωνικές της παροχές (π.χ. παιδικές κατασκηνώσεις, διευκολύνσεις
15
 Στα επόμενα θα επιχειρήσουμε ανάλυση των
επιχειρησιακών στελεχών, όπως αυτά οφείλουν να
οικοδομούνται σύμφωνα με τις σύγχρονες απαιτήσεις. Έχει
γίνει πλέον συνείδηση σε όλες τις προηγμένες χώρες η
σπουδαιότητα του λειτουργήματος τους και ο ρόλος τους
για την πρόοδο επιχειρήσεων και Εθνών. Θα εξετάσουμε
διαδοχικά:
Ι. Τους κανόνες της Ιεραρχίας,
II. Το κοινωνικο-οικονομικό ρόλο των στελεχών,
ΙΙΙ. Τα προσόντα τους,
IV. Την Ελληνική πραγματικότητα.

για ιδιοκατοίκηση, παροχές σε ιδρύματα κ.λπ.).

16
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Α'
ΟΙ ΚΑΝΟΝΕΣ ΤΗΣ ΙΕΡΑΡΧΙΑΣ

Θα εκθέσουμε αφ’ ενός το ΝΟΜΟ ΤΟΥ ΠΗΤΕΡ (PETER)

και αφ’ ετέρου το ΝΟΜΟ ΤΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΗΣ
ΠΑΡΑ.Ι.ΕΡΑΡΧΙΑΣ και στη συνέχεια θα τους σχολιάσουμε.

1. Έκθεση του Νόμου Peter 1

Ο καθηγητής Laurence T. Peter, βοηθούμενος από τον
συγγραφέα και δημοσιογράφο Raymond Hull, έγραψε και
δημοσίευσε στις Η.Π.Α. τo σχετικό βιβλίο του — που
προκάλεσε τη παγκόσμια προσοχή — μετά από
παρατηρήσεις και έρευνα που πραγματοποίησε σε
επιχειρήσεις, σε οργανισμούς και σε κάθε εκδήλωση της
οικονομικής και κοινωνικής ζωής της Αμερικής.
Ο καθηγητής L. T. Peter (μαζί με τον R. Hull)
διαπίστωσε με την έρευνα του αυτή ότι η ανικανότητα
υπάρχει σε όλους τους βαθμούς, κάθε ιεραρχίας,
πολιτικής, νομικής, πανεπιστημιακής, επιχειρησιακής, και
ότι η αιτία βρισκόντανε σε ορισμένα χαρακτηριστικά που
έχουν σχέση με τους κανονισμούς τοποθέτησης των
υπαλλήλων.
Μετά από την παράθεση σειράς περιπτώσεων που
είχε συλλέξει από καθημερινές παρατηρήσεις, κατάληξε
στη διατύπωση της θεωρίας του περί «ΙΕΡΑΡΧΟΛΟΓΙΑΣ»
1
Βλ. γαλλικό περιοδικό Express, 16-22 Φεβρουαρίου 1970, επίσης
ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΣ ΤΑΧΥΔΡΟΜΟΣ, Φ.832/2-4-70, Φ.833/9-4-70, Φ. 834/16-4-70.

17
που συνοψίζεται ως εξής: «Μέσα σε μια ιεραρχία, κάθε
υπάλληλος έχει τη τάση να καταλάβει το επίπεδο της
ανικανότητάς του».
Αναλυτικότερα, σύμφωνα με τη βασική αυτή αρχή του
PETER (ΠΗΤΕΡ), κάθε υπάλληλος, έρχεται μια ορισμένη
στιγμή, που προάγεται από τη θέση για την οποία είναι
ικανός, στη θέση στην οποία γίνεται ανίκανος να εκτελέσει
τα καθήκοντά του όπως αυτά ορίζονται στη νέα αυτή θέση.
Αργά ή γρήγορα αυτό μπορεί να συμβεί σε κάθε
υπάλληλο, στην Α' ή Β' βαθμίδα της ιεραρχίας.
Η ύπαρξη ικανοτήτων στη νέα θέση σημαίνει ότι ο
υπάλληλος είναι προικισμένος και ικανός για νέα
προαγωγή, μέχρις ότου φτάσει και αυτός να καταλάβει το
επίπεδο της ανικανότητάς του. Για κάθε άτομο υπάρχει μια
τελευταία προαγωγή, αυτή που τον οδηγεί από το επίπεδο
της ικανότητας στο επίπεδο της ανικανότητας.
Όσοι έφτασαν στη κορυφή της ιεραρχίας και
διατηρούν ακόμα το επίπεδο της ικανότητάς τους, έχουν
την ισχυρή τάση να περάσουν σε μια άλλη ιεραρχία (π. χ.
από το στρατό ή την επιχείρηση τη πολιτική) για να
κατακτήσουν εκεί το επίπεδο της ανικανότητας τους. Αυτό
ο καθηγητής Πήτερ το ονομάζει «ΘΕΛΗΜΕΝΗ
ΑΝΙΚΑΝΟΤΗΤΑ»1.
Σε περίπτωση που η ανικανότητα (π.χ. η φυσική
ανικανότητα) εμφανιστεί στη κορυφή της ιεραρχίας,
μπορεί τελικά να καταλήξει στον πολλαπλασιασμό της
ανικανότητας σε όλα τα επίπεδα, αν επιθυμεί κανείς να

1
Incompetence voulue.
18
την ανακουφίσει. Αυτό είναι το «ΣΠΕΙΡΟΕΙΔΕΣ ΤΟΥ
ΠΗΤΕΡ» 1. Αυξάνουν οι θέσεις των ανικάνων, χωρίς να
βελτιώνεται η αποτελεσματικότητα. Έτσι, καταλήγει κανείς
στην εξίσωση: ΑΝΙΚΑΝΟΤΗΤΑ + ΑΝΙΚΑΝΟΤΗΤΑ =
ΑΝΙΚΑΝΟΤΗΤΑ.
Είναι δυνατόν να φτάσει κανείς το επίπεδο της
ανικανότητάς του, λόγω ανεπαρκειών στη φυσική,
ψυχολογική ή διοικητική δομή του. Έτσι, οι συγγραφείς
διακρίνουν τέσσερις βασικές κατηγορίες ανικανότητας:
— τη φυσική ανικανότητα, όταν κανείς προάγεται
πέραν του επιπέδου, που του επιτρέπουν οι φυσικές του
δυνάμεις (π.χ. προβλήματα υγείας),
— τη κοινωνική ανικανότητα, όταν προάγεται πέραν
του επιπέδου, που του επιτρέπουν οι ικανότητές του για το
χειρισμό του ανθρώπινου παράγοντα,
— τη συγκινησιακή ανικανότητα, όταν προάγεται
πέραν του επιπέδου που του επιτρέπουν η ψυχολογική
του δομή και η ευαισθησία του στα προβλήματα των
άλλων,
— τη διανοητική του ανικανότητα, όταν προάγεται
πέραν του επιπέδου, που του επιτρέπουν οι διανοητικές
του ικανότητες να καταλαβαίνει και να αποφασίζει.
Στο ερώτημα κατά πόσο μπορεί κανείς να αρνηθεί μια
προαγωγή και έτσι να παραμείνει στη θέση που είναι
ικανός και κατά συνέπεια ευτυχισμένος, οι συγγραφείς
απαντούν ότι είναι εύκολο να το πει κανείς, αλλά δύσκολο
να το πράξει από λόγους κοινωνικούς, οικογενειακούς,
1
Spiral de Peter.

19
προσωπικούς. Η κατηγορηματική άρνηση μιας προαγωγής
αναφέρεται με το όνομα «ΑΠΟΡΡΙΨΗ ΠΗΤΕΡ» 1.
Βέβαια είναι δυνατό, όπως συμβαίνει μερικές φορές,
να αποφεύγεται μια προαγωγή χωρίς να την αρνηθεί κατ’
ευθείαν, αλλά κάνοντας ότι μπορεί για να μην του την
προτείνουν: δημιουργεί την εντύπωση ότι έφτασε το
επίπεδο της ανικανότητάς του. Και φυσικά υπάρχουν
πολλοί τρόποι για να το πετύχει. Η τεχνική αυτή
ονομάζεται «ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΗ ΑΝΙΚΑΝΟΤΗΤΑ»2.
Οι συγγραφείς προσπαθούν ακόμα να διαλύσουν,
όπως λένε, το «μύθο» σύμφωνα με τον οποίο «για να γίνει
κανείς καλός άρχοντας πρέπει να είναι καλός αρχόμενος»
ή κατά μια άλλη διατύπωση «του έμαθα να υπακούει»,
όπως έλεγε η μητέρα του Γεωργίου Ουάσιγκτον, όταν τη
ρωτούσαν πως ο γιός της μπόρεσε να πραγματοποιήσει τα
κατορθώματά του.
Την άποψη αυτή οι συγγραφείς την αποκαλούν
πλάνη. Πιστεύουν ότι οι αποτυχίες των ανωτέρων,
οφείλονται σε μεγάλο βαθμό στο γεγονός ότι αυτοί από
καλοί και υπάκουοι υφιστάμενοι προσπάθησαν να γίνουν
προϊστάμενοι. Οι καλοί υφιστάμενοι δεν μπορούν να
γίνουν ηγέτες όσες προαγωγές και να πάρουν, γιατί
ακριβώς έχουν συνηθίσει να υπακούουν. Οι ανώτεροι
βαθμοί θεωρούν τις ηγετικές ικανότητες των υφισταμένων
σαν ανυπακοή και επομένως σαν ένδειξη ανικανότητας.
Τα πρόσωπα μέσα στην ιεραρχία, που παρουσιάζουν
συμπτώματα στασιμότητας, δηλ. έχουν φτάσει το επίπεδο
1
Parade de Peter.
2
Incompetence creatrice.
20
της ανικανότητάς τους, χαρακτηρίζονται από:
— Αφύσικη τραπεζολογία 1: τάση για υιοθέτηση
ασυνήθων τακτοποιήσεων χαρτιών, βιβλίων, μηχανών κλπ.
— Φωνοφιλία 2: συγκέντρωση τηλεφώνων, κουμπιών,
μικροφώνων, μαγνητοφώνων και άλλων συσκευών για
δήθεν άμεση επαφή με τους συνεργάτες και τους
υφισταμένους τους.
— Παπυροφοβία 3: απομάκρυνση από το γραφείο τους
κάθε βιβλίου ή χαρτιού που τους θυμίζει την εργασία που
είναι ανίκανοι να εκτελέσουν. Παρουσιάζουν τη φοβία
τους αυτή για αρετή και ελπίζουν ότι θα κάνουν τους
άλλους να πιστέψουν ότι είναι γρήγοροι στη δουλειά τους.
— Παπυρομανία 4: Το αντίθετο. Σωροί από βιβλία,
φακέλους και άχρηστα χαρτιά. Προσπαθούν να
δημιουργήσουν την εντύπωση ότι έχουν πολλή δουλειά.
— Αρχειοφιλία 5: Μανία ταξινόμησης και
αρχειοθέτησης που συνδέεται από φόβο μήπως χαθεί
κανένα χαρτί. Έτσι, εμποδίζουν τους εαυτούς τους και τους
άλλους να διακρίνουν ότι δεν κάνουν τίποτε.
— Τραπεζογιγαντισμός 6: Μανία για μεγαλύτερο
γραφείο ή τραπέζι εργασίας από τους συναδέλφους τους.
— Τραπεζοφοβία 7: αποκλεισμός κάθε τραπεζιού στο
γραφείο. Σύμπτωμα που παρατηρείται μόνο στα ανώτερα
1
Tabulogie anormale.
2
Phonophilie.
3
Papyrophobie.
4
Papyromanie.
5
Classophile.
6
Gigantisme tabulataire.
7
Tabulophobie.
21
κλιμάκια της ιεραρχίας.
— Παράξενες συνήθειες και ιδιοτροπίες 1: τρώνε τα
νύχια τους, χτυπάνε τα δάκτυλά τους στο τραπέζι, παίζουν
με το στυλό τους, παίζουν τεντώνοντας διαρκώς ένα
λαστιχάκι κλπ. Τα συμπτώματα αυτά εμφανίζονται όταν
κανείς φτάσει το τελευταίο πόστο.
Στη βασική αυτή αρχή, όπως εκτίθεται παραπάνω,
υπάρχουν ορισμένες εξαιρέσεις. Οι συγγραφείς
αναφέρουν τις παρακάτω:
— Η προωθητική εξαφάνιση 2 : Πρόκειται για τη
περίπτωση που ενώ κανείς βρίσκεται στο επίπεδο της
ανικανότητάς του, εν τούτοις προάγεται. Η προαγωγή
ωστόσο αυτή είναι ψεύτικη. Σκοπός της είναι να ξεγελάσει
τους ανθρώπους εκείνους που δεν ανταποκρίνονται πλέον
στις απαιτήσεις της ιεραρχίας. Ορισμένοι βέβαια νομίζουν
ότι προήχθηκαν, άλλοι όμως καταλαβαίνουν ότι πρόκειται
για ψευτοπροαγωγή που σκοπός της είναι ο
παραγκωνισμός.
— Το πλευρικό αραβούργημα 3: Πρόκειται για μια
άλλη περίπτωση παραγκωνισμού. Χωρίς να προάγει τον
ενδιαφερόμενο και μερικές φορές χωρίς καν να βελτιώνει
το μισθό του, δίνει σ’ αυτόν ένα πιο εντυπωσιακό τίτλο και
τον εξορίζει σ’ ένα περιφερειακό γραφείο.
— Η αναστροφή του Πήτερ 4: Σε ορισμένους
ανθρώπους παρατηρεί κανείς μια εκνευριστική φροντίδα

1
Tics et manies bizares.
2
La sublimation percutante.
3
L΄Arabesque Laterale.
4
L΄inversion de Peter.
22
για σωστή και λεπτομερειακή συμπλήρωση εντύπων, είτε
είναι χρήσιμα είτε όχι. Ο καθηγητής ΠΗΤΕΡ ονομάζει τη
συμπεριφορά αυτή «επαγγελματικό αυτοματισμό» 1. Οι
άνθρωποι αυτοί (επαγγελματικό αυτόματο) είναι ανίκανοι
να πάρουν μια προσωπική απόφαση. Υπακούουν πάντα,
αλλά δεν αποφασίζουν ποτέ. Εν τούτοις, πολλοί από
αυτούς προάγονται. Γιατί; Γιατί οι άνθρωποι αυτοί
κρίνονται από τους προϊσταμένους τους, που ίσως έχουν
φτάσει στο επίπεδο της ανικανότητάς τους και επομένως
τα κριτήριά τους δεν είναι αντικειμενικά. Αρκούνται στο
τύπο και παραμερίζουν την ουσία. Ωστόσο, όσο οι
άνθρωποι αυτοί προάγονται σε θέσεις που δεν απαιτούν
λήψη σοβαρών αποφάσεων μπορεί να θεωρηθεί ότι
εκτελούν ικανοποιητικά τα καθήκοντά τους.
Όταν όμως από κάποιο λάθος, τοποθετηθούν σε μια
θέση που απαιτεί λήψη αποφάσεων, τότε θα συναντήσουν
το επίπεδο της ανικανότητάς τους. Το φαινόμενο αυτό
ονομάζεται Αναστροφή Πήτερ και οι άνθρωποι
Ανάστροφοι.
— Η ιεραρχική αποφλοίωση 2: Πρόκειται για τη
περίπτωση ορισμένων ικανών και παραγωγικών
υπαλλήλων, που όχι μόνο δεν πήραν προαγωγή, άλλα και
διώχτηκαν από τη δουλειά τους. Είναι οι υπερ-ικανοί
εκείνοι άνθρωποι που διαταράσσουν την ιεραρχία — όπως
συμβαίνει και με τους υπερ-ανίκανους και γι’ αυτό είναι
ανεπιθύμητοι. Οι συγγραφείς ονομάζουν την κατάργηση
των άκρων αυτών Ιεραρχική Αποφλοίωση.
1
Automatisme professionnel.
2 Detoliation hierarchique.
23
 2. Έκθεση του νόμου της παραγωγικής
παρα.ι.εραρχίας 1
(του Lane Tracy)
Αν δεχτούμε ότι ο νόμος ΠΗΤΕΡ έχει απόλυτη
εφαρμογή, τότε πως εξηγείται το γεγονός ότι τόσο οι
επιχειρήσεις, όσο και οι οργανισμοί λειτουργούν, τις πιο
πολλές φορές, ικανοποιητικά.
Στο ερώτημα αυτό, ο καθηγητής Λαίην Τρέισυ (Lane
Tracy) δίνει την εξής απάντηση: Οι επιχειρήσεις και οι
οργανισμοί διαθέτουν ένα πυρήνα ικανών ανθρώπων που
δεν αποτελούν μέρος της ιεραρχίας της οργανώσεως και
στους οποίους δεν έχει εφαρμογή ο νόμος ΠΗΤΕΡ. Οι
άνθρωποι αυτοί βρίσκονται τοποθετημένοι κοντά σε όλα
τα κλιμάκια της ιεραρχίας: Πρόκειται για τις γραμματείς
που αποτελούν την «παραϊεραρχία» της διοίκησης. Όταν
τα στελέχη φτάσουν το επίπεδο της ανικανότητάς τους, οι
γραμματείς τους αναλαμβάνουν ουσιαστικά να εκτελούν
τα καθήκοντά τους. Οι γραμματείς — όπως οι επιστάτες, οι
μετανάστες, οι μαύροι κλπ. — αποτελούν τα μέλη της
υποτελούς τάξης, που δεν έχει την ευκαιρία να φτάσει στο
επίπεδο που θα έδειχνε την ανικανότητά της. Έτσι, μένει
ευχαριστημένη να εκτελεί ικανοποιητικά τα σημερινά της
καθήκοντα και να αποτελεί την «παραγωγική
παραϊεραρχία» της διοίκησης.
Η παραϊεραρχία των γραμματέων δεν είναι

1 Bλ. ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΣ ΤΑΧΥΔΡΟΜΟΣ, άρ. φύλλου 964/12-10-72, σελ. 25.

24
πραγματική ιεραρχία, αλλά στηρίζεται στην ιεραρχία της
διεύθυνσης. Η ευθύνη της γραμματέως μεγαλώνει, όσο
ανεβαίνει στην ιεραρχία ο προϊστάμενός της.
Οι γραμματείς έχουν ένα και μόνο πραγματικό
επίπεδο εξουσίας. Γι’ αυτό και η παραϊεραρχία των
γραμματέων είναι μια περίπτωση «Οριζοντίου ιεραρχίας».
Η οριζόντια ιεραρχία μπορεί να περιλαμβάνει πολλές
θέσεις, όλες όμως πρέπει να βρίσκονται στο ίδιο επίπεδο
επισήμου εξουσίας.
Η οριζόντια ιεραρχία προσπαθεί να αποφύγει τη
συγκέντρωση της εξουσίας στην κορυφή. Διακρίνεται από
ένα ανακάτεμα θέσεων κατά τρόπο που να αποφεύγεται
κάθε πιθανότητα δημιουργίας κανονικού σχήματος. Η
οριζόντια ιεραρχία δεν επιτρέπει τη λειτουργία του νόμου
ΠΗΤΕΡ.
Άλλο παράδειγμα «παραγωγικής παραϊεραρχίας»
είναι — κατά τον Τρέϊσυ — η περίπτωση του επιστάτη ή
αρχιεργάτη, ο οποίος βρίσκεται ήδη στη κορυφή της δικής
του ιεραρχίας. Είναι σπάνιο το φαινόμενο ένας επιστάτης
(που συνήθως δεν ξέρει γράμματα) να αναρριχηθεί στη
κλίμακα της διευθύνουσας υπαλληλικής ιεραρχίας).
Γι’ αυτό και η θέση αυτή συγκεντρώνει — όπως και η
περίπτωση των γραμματέων — ένα απόθεμα έμπειρων και
ικανών ανθρώπων που καλύπτουν τα κενά της Διοικητικής
ιεραρχίας. Κατά την ίδια έννοια, η φτηνή εργασία των
μεταναστών και των μαύρων εργατών, υπήρξε η
κινητήριος δύναμη της ανάπτυξης της αμερικανικής
βιομηχανίας.
Και ο καθηγητής Τρέϊσυ καταλήγει: Για να επιζήσει η
25
Δεσπόζουσα Ιεραρχία πρέπει να δημιουργήσει μια
Παραϊεραρχία, στην οποία δεν έχει εφαρμογή ο Νόμος
Πήτερ. Είναι λοιπόν αναγκαίο για την επιβίωση
επιχειρήσεων και οργανισμών
— ή να απαγορευτούν τα κάθε λογής κινήματα, όπως της
απελευθέρωσης της γυναίκας, της ισότητας των
ευκαιριών, της συμμετοχής των εργαζομένων στη
Διοίκηση κλπ.,
— ή να οργανωθούν οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί
κατά την οριζόντια ιεραρχία. Η κομμουνιστική θεωρία
απαιτεί οριζόντιες ιεραρχίες. Αλλά και στις Ανατολικές
χώρες οι οριζόντιες ιεραρχίες δεν έζησαν για πολύ
καιρό. Τίθεται λοιπόν το ερώτημα: η οριζόντια ιεραρχία
είναι βιώσιμη μορφή οργάνωσης στη Δυτική Κοινωνία;

3. Σχόλια πάνω στο νόμο Πήτερ

Ο νόμος ΠΗΤΕΡ εκφράζει, σε πολλές περιπτώσεις, μια
ζωντανή πραγματικότητα. Άνθρωποι ανίκανοι ή
ακατάλληλοι, όχι λίγες φορές, καταλαβαίνουν στις
κοινωνίες μας καίρια πόστα και δημιουργούν κατεστημένα
που εμποδίζουν την ανάδειξη και αξιοποίηση ικανών
στελεχών με ηγετικά προσόντα. Η διαπίστωση όμως αυτή
απέχει αρκετά από τη γενική αποδοχή που οδηγεί σε ένα
κανόνα χωρίς εξαιρέσεις. Έχουμε λοιπόν ορισμένες
αντιρρήσεις που θα επιθυμούσαμε να διατυπώσουμε.
Η ανάλυση των ΠΗΤΕΡ και ΧΩΛ παραβλέπει,
νομίζουμε, σημαντικές μεταβλητές που διαμορφώνουν την
ικανότητα ή ανικανότητα ενός υπαλλήλου. Ο απλός
χαρακτηρισμός του, χωρίς επαρκή μελέτη της
26
προσωπικότητάς του, είναι επικίνδυνος. Για να
απαντήσουμε στο θέμα αυτό απαιτείται να εξετάσουμε
τους παράγοντες που διαμορφώνουν την ικανότητα ή
ανικανότητα ενός υπαλλήλου.
Όπως θα δούμε στο κεφάλαιο ΙΙΙ, η ικανότητα ενός
υπαλλήλου να ανέβει την κλίμακα της ιεραρχίας
εξαρτάται, μεταξύ άλλων, από ορισμένα φυσικά και
ορισμένα επίκτητα προσόντα. Τα φυσικά προσόντα (που
αναφέρονται στη προσωπικότητά του) αποδίδουν, όταν
καλλιεργούνται και συμπληρώνονται από τα επίκτητα
προσόντα (γνώσεις, εμπειρία). Θα ήταν λοιπόν σκόπιμο,
όταν λέμε ότι ο συγκεκριμένος υπάλληλος κατάκτησε το
επίπεδο της ανικανότητάς του, να διευκρινίζουμε αν η
ανικανότητά του στη νέα αυτή θέση οφείλεται σε
ανεπάρκεια φυσικών προσόντων ή σε έλλειψη επαρκών
γνώσεων και εμπειριών, που απαιτεί η νέα θέση. Αν
οφείλεται σε ανεπάρκεια φυσικών προσόντων σε βαθμό
που δεν βελτιώνονται με τη συμπλήρωση των επικτήτων
προσόντων, τότε πράγματι το στέλεχος κατάκτησε το
επίπεδο της ανικανότητάς του και επομένως στη νέα θέση
δεν μπορεί παρά να αποτελεί πέδικλο στην ομαλή
λειτουργία της επιχείρησης (εκτός αν κάποια
παραϊεραρχία τον υποκαθιστά).
Αν οφείλεται σε ανεπάρκεια επικτήτων προσόντων
(γνώσεων, εμπειριών), για μας, δεν πρόκειται για
πραγματική ανικανότητα, γιατί τα προσόντα αυτά
αποκτώνται με τη θέληση και τη προσπάθεια. Είναι γνωστό
ότι πολλές επιχειρήσεις σήμερα προτιμούν να καλύπτουν
θέσεις στελεχών με νέους ανθρώπους που τους λείπουν οι
27
εμπειρίες που απαιτεί η συγκεκριμένη θέση (στους
οποίους όμως δίνουν τον απαραίτητο χρόνο
προσαρμογής), χωρίς αυτό να αποτελεί παράγοντα
ανικανότητας των στελεχών αυτών. Εξ άλλου, το στέλεχος
σήμερα σε οποιοδήποτε επίπεδο ιεραρχίας και αν
βρίσκεται είναι υποχρεωμένο να βελτιώνει διαρκώς τις
γνώσεις και τις εμπειρίες του, προκειμένου να
ανταποκριθεί στις εξελίξεις και τις αυξανόμενες απαιτήσεις
των επιχειρήσεων.
Οι απόψεις αυτές ισχυροποιούνται και από το
αναμφισβήτητο γεγονός ότι τα ικανά στελέχη στις
αναπτυγμένες χώρες είναι ασύγκριτα περισσότερα από
αυτά που συναντά κανείς στις υπανάπτυκτες. Πράγματι, τα
ικανά στελέχη (και γενικότερα το υπαλληλικό και εργατικό
προσωπικό) στις τελευταίες αυτές χώρες είναι δυσεύρετα,
λόγω ελλείψεως επαρκών γνώσεων και εμπειριών, όπως
και λόγω νοοτροπίας. Όσο οι χώρες αυτές αναπτύσσονται
τόσο βελτιώνεται η ποιότητα των στελεχών και γενικότερα
του εργατικού δυναμικού.
Η ικανότητα ή ανικανότητα δεν είναι λοιπόν πάντα
κάτι το δεδομένο και επομένως στατικό. Ο άνθρωπος
φτιάχνεται, εξελίσσεται. Εξετάζοντας το θέμα από την
οπτική αυτή, μπορούμε να διαπιστώσουμε μαζί με το
Courtois1 ότι οι ανίκανοι είναι πολύ λιγότεροι από ό,τι
νομίζεται γενικά.
1
Βλ. G. Courtois, Η ΤΕΧΝΗ ΤΟΥ ΑΡΧΗΓΟΥ, εκδ. ΚΕΝΤΡΟΥ ΤΥΠΟΥ ΔΙΑ ΤΗΝ
ΝΕΟΤΗΤΑ, Aθήναι, σελ. 90.

28
 Επί πλέον, η ικανότητα ή ανικανότητα ενός στελέχους
έχει άμεση σχέση με την οργάνωση της επιχείρησης. Ικανά
στελέχη έχουν καταστεί ουδέτερα ή αρνητικά, γιατί δεν
τους επέτρεψε η οργάνωση της επιχείρησης (και η
αποδοχή που έτυχαν από τα λοιπά μέλη της οργάνωσης)
να δείξουν τις ικανότητές τους και να καταστούν
παραγωγικά.
Θα θέλαμε επίσης να αναφερθούμε στο θέμα του
σωστού ή όχι επαγγελματικού προσανατολισμού, που
πολλές φορές είναι βασική αιτία της επιτυχίας ή αποτυχίας
ενός ανθρώπου. Αν κανείς οδηγήθηκε σε σωστό
προσανατολισμό, τότε σίγουρα θα έχει σημαντικές
επιτυχίες στη σταδιοδρομία του. Αν όχι, τότε από την
πρώτη κιόλας βαθμίδα κατάλαβε το επίπεδο της
ανικανότητάς του. Για το καθένα υπάρχει πάντα μια θέση
που είναι στα μέτρα του.
Δεν μπορούμε ακόμα παρά να διαφωνήσουμε με τους
ΠΗΤΕΡ και ΧΩΛ στο θέμα των υπερ-ικανών. Η ικανότητα
ενός ανθρώπου είναι πολύπλευρη υπόθεση. Η απόκτηση
πολλών γνώσεων ή η δεξιοτεχνία... ή η ύπαρξη ωραίων
ιδεών δεν αρκούν πάντα για να κάνουν έναν υπάλληλο
ικανό. Απαιτείται, πολύ περισσότερο, η δυνατότητα
εφαρμογής των γνώσεων ή ιδεών στη καθημερινή
πραγματικότητα, όπως και η δυνατότητα να κάνει κανείς
τους άλλους να αποδεχτούν τις ιδέες του κι’ ακόμα η
δυνατότητα προσαρμογής στο περιβάλλον. Η ανυπαρξία
της ικανότητας αυτής (όπως συμβαίνει με τη δασκάλα και
τους λοιπούς υπαλλήλους που αναφέρουν οι συγγραφείς)
καθιστά το στέλεχος ανεπαρκές και τότε πράγματι
29
διαταράσσει την ισορροπία της επιχείρησης. Άρα, η
ικανότητα ενός ηγετικού στελέχους είναι συνδυασμός
πολλών παραγόντων.
Πολλές φορές ακόμα η ικανότητα ή ανικανότητα ενός
υπαλλήλου είναι συνάρτηση — όχι των καθαρά δικών του
προσόντων — αλλά της κρίσης του προϊσταμένου του και
των κριτηρίων που ο τελευταίος εφαρμόζει (όπως εξάλλου
παραδέχονται και οι συγγραφείς).
Η ανικανότητα στη κορυφή της ιεραρχίας είναι πιο
ουσιαστική 1. Έχουμε συχνά ακούσει να λέγεται ότι η
λειτουργία αυτής της επιχειρήσεως αντανακλά το πνεύμα
της Διοίκησής της. Και πράγματι, η ικανή ή ανίκανη
Διοίκηση φαίνεται στο τρόπο που λειτουργεί η επιχείρηση.
Ωστόσο, πρέπει να διευκρινίσουμε ότι ικανή Διοίκηση δεν
είναι αυτή που συγκεντρώνει όλη τη δουλειά πάνω της,
όπως ανίκανη Διοίκηση δεν είναι αυτή που φαίνεται ότι
δεν κάνει τίποτε και όλες οι αποφάσεις λαμβάνονται από
τους άλλους. Τα καθήκοντα της Διοίκησης είναι
στρατηγικής φύσης, γι’ αυτό και σήμερα εφαρμόζεται η
αποκεντρωτική οργάνωση.
Γνωρίσαμε ένα Διευθύνοντα Σύμβουλο μιας μεγάλης
επιχείρησης, που φαινότανε να έχει τη φοβερότερη

1
Το θέμα των εξαιρέσεων (η προωθητική εξαφάνιση, το πλευρικό
αραβούργημα ή αναστροφή, ή ιεραρχική αποφλοίωση) στο νόμο ΠΗΤΕΡ, όπως
αναφέρονται από τους συγγραφείς αποτελεί πράγματι φαινόμενο της
καθημερινής πρακτικής. Οι εξαιρέσεις αυτές στη πρακτική των προαγωγών
είναι αναγκαίες για την επιβίωση και την ανάπτυξη των επιχειρήσεων.

30
ανικανότητα που θα μπορούσε να έχει ένας μάνατζερ: η
λήψη μιας απόφασης ήταν γι’ αυτόν φοβερά δύσκολο και
επίπονο έργο. Υπήρχαν φορές που μια απόφαση
καθυστερούσε αδικαιολόγητα πολύ χρόνο σε βάρος των
συμφερόντων της επιχείρησης.
Φαίνεται όμως ότι ο άνθρωπος αυτός είχε συνείδηση
της αδυναμίας του αυτής. Και προσπάθησε να την
ξεπεράσει με μια σωστή οργάνωση και μια σωστή
στελέχωση της επιχείρησής του. Και φαίνεται πως το
κατάφερε σε σημαντικό βαθμό. Πώς; Διάλεξε και
τοποθέτησε κάτω από τις διαταγές του δύο ικανούς
Γενικούς Διευθυντές, που μοίρασαν τις δραστηριότητες της
επιχείρησης και κάτω από αυτούς ικανά στελέχη που
εκτελούσαν ικανοποιητικά τις δικές του ο καθένας
αρμοδιότητες. Έτσι, η οργάνωση και η στελέχωση αυτή
υποκατέστησαν τις αδυναμίες του Διευθύνοντα
Συμβούλου.
Ο Διευθύνων αυτός σύμβουλος αποδείχτηκε τελικά
ικανός ηγέτης, γιατί, μέσα στις αδυναμίες του, είχε δύο
βασικά προσόντα:
— την αυτογνωσία,
— την ικανότητα εκλογής των καταλλήλων
συνεργατών του και την υιοθέτηση της σωστής για την
περίπτωση οργάνωσης.
Πράγματι, θα λέγαμε μαζί με τον Louis Allen 1 ότι
1
L. Allen, Le Metier de Directeur (The Management Profession), Les Edition
d΄Organisation, Paris 1965.

31
Διευθύνω σημαίνει να μπορώ να κάνω τους άλλους να
ενεργούν και μάλιστα παραγωγικά.
Τέλος, θα επιθυμούσαμε να τονίσουμε το φαινόμενο
που παρατηρείται ιδιαίτερα στη χώρα μας, όπου, σε
πολλές περιπτώσεις, η ικανότητα είναι η διαστρεβλωμένη
έννοια ή μειονέκτημα για το στέλεχος. Το φαινόμενο αυτό
οφείλεται στη φάση ανάπτυξης που διανύει η χώρα μας,
που δεν επέτρεψε ακόμα την αλλαγή νοοτροπίας και τη
βελτίωση των γνώσεων επιχειρηματιών και στελεχών.
Στο θέμα της υπακοής ή ανυπακοής ενός
υφισταμένου και τη σημασία του για την προώθηση ή όχι
του υπαλλήλου στην ιεραρχία, νομίζουμε ότι οι
συγγραφείς προβαίνουν σε επικίνδυνες γενικοποιήσεις,
όταν υποστηρίζουν ότι ο καλός και υπάκουος
προϊστάμενος που προάγεται δεν μπορεί να ασκήσει
ηγεσία, επομένως να γίνει καλός προϊστάμενος.
Η υπακοή δεν είναι απλώς τυφλή και άβουλη, που
χαρακτηρίζει τους ανθρώπους με αδύνατη
προσωπικότητα, ανίκανους για ανάληψη πρωτοβουλιών.
H υπακοή είναι συνειδητή, προς τους προϊσταμένους,
τους κανονισμούς, την πολιτική της επιχείρησης.
Υπακοή δεν σημαίνει αντίθετα αδυναμία έκφρασης
και ακόμα αδυναμία άρνησης. Μόνο που ο σεβασμός στην
οργανωτική δομή και την ιεραρχία απαιτεί μια ορισμένη
διαδικασία έκφρασης προσωπικών ή και αντιθέτων
απόψεων ή ανάληψης πρωτοβουλιών. Η αυθαίρετη
άρνηση ή η αυθαίρετη ανάληψη πρωτοβουλιών αποτελεί
παράπτωμα, γιατί πλήττει τη πειθαρχία και το σεβασμό
στην ιεραρχία, που αποτελούν προϋποθέσεις για την
32
εύρυθμη και ακίνδυνη λειτουργία της επιχείρησης.
Ανυπακοή από το άλλο μέρος δεν σημαίνει απλώς
ανάληψη πρωτοβουλιών, όπως το περιορίζουν οι
συγγραφείς. Εξ άλλου, αν οι πρωτοβουλίες λαμβάνονται
μέσα στα πλαίσια κάποιας προκαθορισμένης διαδικασίας
με σκοπό να μη διαταράσσεται η ισορροπία ολόκληρης της
επιχείρησης, όχι μόνο δεν αποτελούν ανυπακοή, αλλά και
επιβάλλονται. Αντίθετα, οι αυθαίρετες πρωτοβουλίες που
δεν σέβονται τους κανονισμούς και τις διαδικασίες, που
δεν τυχαίνουν της έγκρισης της ιεραρχίας και που
διαταράσσουν την ισορροπία της επιχείρησης, αποτελούν
ανυπακοή και επομένως απαγορεύονται.
Ωστόσο, η ανυπακοή δεν περιορίζεται μόνο σε θέματα
πρωτοβουλιών. Ανυπακοή είναι κάθε πράξη ή (σκόπιμη)
παράλειψη που αντιβαίνει στις εντολές των ανωτέρων,
στις γενικές κατευθύνσεις οδήγησης της επιχείρησης και
την πολιτική της. Ανυπακοή σημαίνει απειθαρχία.
Αντιλαμβάνεται κανείς τι θα συνέβαινε μέσα σε μια
επιχείρηση, αν ο καθένας έκανε ό,τι ήθελε (ό,τι νόμιζε
σωστό έστω) με το πρόσχημα της ανάληψης
πρωτοβουλιών; Η αυθαιρεσία και η ανυπακοή δεν
μπορούν να ευδοκιμήσουν μέσα στα οργανωμένα σύνολα.
Δεν αρνούμαστε ωστόσο ότι συναντά κανείς
περιπτώσεις που φωτεινές ηγετικές μορφές
παραγκωνίζονται ή εκδιώκονται με το πρόσχημα της
ανυπακοής, επομένως της ανικανότητας. Σε αυτή τη
περίπτωση, δύο πράγματα πρέπει να συμβαίνουν:
— ή ο υπάλληλος αυτός δεν είχε την απαραίτητη
διπλωματία για να επιβάλλει τις ηγετικές του ικανότητες,
33
 — ή τα μέλη της ιεραρχίας είχαν καταλάβει το
επίπεδο της ανικανότητάς τους και η στενότητα του
μυαλού τους τους οδηγούσε στην απόρριψη κάθε νέας
ηγετικής προσωπικότητας.
Στη τελευταία αυτή περίπτωση θα συμφωνήσουμε με
τους συγγραφείς ότι:
Οι εργαζόμενοι που έχουν ηγετικά προσόντα δεν
πρέπει να σπαταλούν το χρόνο τους και τις δυνάμεις τους,
όταν βλέπουν ότι υπάρχουν αδιαπέραστα κατεστημένα και
φράγματα στην ιεραρχία της επιχείρησης. Δεν έχουν παρά
να την εγκαταλείψουν και να δοκιμάσουν την τύχη τους
αλλού.
Θα συμφωνήσουμε επίσης ότι υπάρχουν υπάλληλοι
με ελαττωμένη προσωπικότητα και αδύνατη θέληση,
αδύναμοι για ανάληψη πρωτοβουλιών, που γνωρίζουν να
λένε μόνο «Ναι». Αυτοί ασφαλώς είναι ανίκανοι να γίνουν
προϊστάμενοι, να γίνουν ηγέτες, γιατί ακριβώς τους λείπει
η ηγετική προσωπικότητα. Είναι υπάκουοι γιατί δεν
μπορούν να είναι τίποτε άλλο. Ωστόσο, δεν πρόκειται γι’
αυτούς, όταν μιλάμε για καλούς, υπάκουους και
πειθαρχημένους υπαλλήλους. Ομιλούμε για κείνους που
συνειδητά υπακούουν και πειθαρχούν, γιατί αυτό
επιβάλλει η οργανωτική δομή και η διαδικασία λήψης
αποφάσεων. Είναι αυτοί που ξέρουν να εφαρμόζουν την
πειθαρχία στους υφισταμένους, όπως οι ίδιοι την
εφαρμόζουν προς τους προϊσταμένους τους. Όσοι, από τη
φύση τους, καταστρατηγούν τις διαδικασίες, την ιεραρχία,
τους κανονισμούς, για μας, δεν μπορούν να γίνουν ποτέ
καλοί προϊστάμενοι και προ παντός άξιοι ηγέτες. Όσοι
34
μπορούν να ζουν μόνο στην αναρχία δεν θα μπορέσουν
ποτέ να ζήσουν και να αποδώσουν στα οργανωμένα
σύνολα, που απαιτούν πειθαρχία.
Με τις ιδέες αυτές καταλήγουμε ότι ο «μύθος» στον
οποίο αναφέρονται οι συγγραφείς, δεν είναι πλάνη, χωρίς
αυτό να σημαίνει ότι δεν υπάρχουν και εξαιρέσεις.
Πιστεύουμε ότι η ικανότητα να διατάσσεις έχει άμεση
σχέση με την ικανότητα να υπακούεις. Με άλλα λόγια, η
ικανότητα να είναι κανείς καλός προϊστάμενος εξαρτάται,
σε μεγάλο βαθμό, από την ικανότητά του να είναι πρώτα
καλός υφιστάμενος. Όσοι υπήρξαν κακοί (ανυπάκουοι,
απείθαρχοι) υφιστάμενοι, δεν έγιναν ποτέ καλοί
προϊστάμενοι.

4. Σχόλια πάνω στο νόμο της παραγωγικής

παραϊεραρχίας
(του Lane Tracy)
O Νόμος της παραγωγικής παραϊεραρχίας του Lane
Tracy δεν καταργεί, αλλά συμπληρώνει το Νόμο Πήτερ.
Είναι γεγονός ότι πολλά στελέχη έχουν καταλάβει, για
τον ένα ή τον άλλο λόγο, θέσεις στις οποίες αδυνατούν να
ανταποκριθούν, κι’ όμως οι επιχειρήσεις λειτουργούν
περισσότερο ή λιγότερο σωστά, είτε γιατί η οργάνωση
εξουδετερώνει τα μειονεκτήματα των στελεχών αυτών,
είτε γιατί η παραϊεραρχία κάποιας «υποτελούς τάξεως»
καλύπτει το κενό που αυτοί δημιουργούν.
Στη προκειμένη περίπτωση μας ενδιαφέρει ο ρόλος
της παραϊεραρχίας. Πράγματι, ο ρόλος της είναι πολλές
φορές σημαντικός, αν σκεφτεί κανείς πόσα από τα μέλη
της τάξης αυτής συντελούν αποτελεσματικά στην εύρυθμη
35
λειτουργία της επιχείρησης, χωρίς να αποτελούν συχνά τη
σπονδυλική στήλη της επιχείρησης. Όσοι εργάζονται σε
επιχειρήσεις ή οργανισμούς δεν έχουν παρά να ρίξουν ένα
προσεκτικό βλέμμα γύρω τους. Πόσοι προϊστάμενοι τα
καταφέρνουν ικανοποιητικά, γιατί έχουν μια ικανή
γραμματέα 1 που τους συμπληρώνει και τους αναπληρώνει.
Ωστόσο, φαίνεται ότι ο Τρέισυ είναι αρκετά
υπερβολικός. Δεν θα συμφωνήσουμε - πάλι - μαζί του ότι
υπάρχουν πραγματικά τόσοι ανίκανοι, όπως και ότι η
ανικανότητα όλων αυτών οφείλεται σε φυσική τους
ανεπάρκεια. Όπως ήδη αναφέραμε, η ίδια η οργάνωση
καθιστά πολλές φορές τα στελέχη «ανίκανα».
Εξ άλλου, οι στρατηγικές αποφάσεις, που κρίνουν το
μέλλον των επιχειρήσεων, δεν λαμβάνονται από κάποια
παραϊεραρχία, όσο ικανή και αν είναι αυτή, αλλά από
αυτούς που ασκούν ΔΙΟΙΚΗΣΗ. Η παραϊεραρχία δεν εκτελεί
παρά λειτουργικά καθήκοντα. Για να είναι σωστές οι
στρατηγικές αυτές αποφάσεις πρέπει οι άνθρωποι που τις
παίρνουν να είναι ικανοί. Το γεγονός ότι τόσες
επιχειρήσεις μεγαλώνουν, ευημερούν και έχουν διαρκώς
καινούργιες κατακτήσεις, σημαίνει ότι υπάρχουν ικανοί
άνθρωποι μέσα σε αυτές που κατευθύνουν την τύχη τους.
Οι επιχειρήσεις έχουν ανάγκη τόσο από αυτούς που

1
Στη χώρα μας δεν έχουμε ακόμη αναπτύξει σε ικανοποιητικό βαθμό ικανές
γραμματείς που θα μπορούσαν να παίξουν το σημαντικό αυτό ρόλο. Μεγάλο
ποσοστό από τις γραμματείς μας δεν έχει ακόμη κατανοήσει τη σημαντικότητα
του ρόλου τους: Πολλές αρκούνται απλώς στη δακτυλογράφηση μιας
επιστολής ή στο σήκωμα του ακουστικού του τηλεφώνου. Αλλά και οι
προϊστάμενοί τους δεν γνωρίζουν δυστυχώς ποιο ρόλο πρέπει να παίζει η
γραμματέα τους.

36
παίρνουν τις στρατηγικές αποφάσεις, όσο και από αυτούς
που τις εκτελούν.
Πέραν αυτών, σήμερα υπάρχουν εργαλεία που
βοηθούν πολύ τους διοικούντες να εκτελούν σωστά τα
καθήκοντά τους. Το πλέον σύγχρονο εργαλείο αυτού του
είδους είναι ο μακροπρόθεσμος προγραμματισμός. Με το
Μ/μο προγραμματισμό λαμβάνονται οι στρατηγικές
αποφάσεις της επιχείρησης και καθορίζεται η τακτική για
την υλοποίηση τους, μέσω μιας διαδικασίας που
συμπληρώνει τις τυχόν ανεπάρκειες των Διοικούντων 1. Θα
ήταν λοιπόν υπερβολή να λέγαμε ότι οι επιχειρήσεις
υπάρχουν, γιατί υπάρχει η «παραγωγική παραϊεραρχία».
Δυσκολευόμαστε τέλος να συμφωνήσουμε με τον
Τρέισυ.
— ότι ο μόνος τρόπος για να αχρηστευτεί ο Νόμος
Πήτερ και να μπορέσουν οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί
να λειτουργήσουν ικανοποιητικά είναι να υιοθετηθεί η
«οριζόντια ιεραρχία». Εξ άλλου και ο ίδιος ο Τρέισυ
παραδέχεται ότι μια τέτοια οργάνωση δεν είναι εύκολο να
γίνει παραγωγική, τα δε μειονεκτήματά της δύσκολα
εξουδετερώνονται, μέσα σε ένα κοινωνικο-οικονομικό
σύστημα του τύπου των Δυτικών οικονομιών.
— ή ότι πρέπει να καταδικάσουμε στην υποτέλεια τις
γραμματείς κλπ. για να εκτελούν τα καθήκοντα των
ανικάνων προϊσταμένων τους και να κάνουν να
λειτουργούν οι επιχειρήσεις και να ευημερούν οι
κοινωνίες. Πέραν των όσων παραπάνω αναφέρθηκαν,
είναι γνωστό ότι σήμερα οι γυναίκες έχουν καταλάβει
ζηλευτές θέσεις μέσα στις επιχειρήσεις και τους
1
Βλ. περισσότερα Κεφάλαιο Γ’.

37
οργανισμούς, δηλ. έχουν σπάσει το φράγμα της ιεραρχίας
και ανεβαίνουν την κλίμακά της, χωρίς περιορισμούς, εφ’
όσον ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις και τις ευθύνες που
τους ανατίθενται.
Ο σχολιασμός αυτός των νόμων του Πήτερ και του
Τρέισυ, δεν έγινε από διάθεση να αντιδικήσουμε με τους
συγγραφείς, αλλά για να τονίσουμε ότι (οι αρχές αυτές)
δεν μπορεί να έχουν απόλυτη αξία και γενική εφαρμογή.
Είναι περιπτώσεις που συναντώνται στη καθημερινή
πρακτική των επιχειρήσεων (και οργανισμών), όπως
επίσης μπορεί να υπάρχουν και πολλές άλλες που δεν
αναφέρονται. Η διοίκηση μιας επιχείρησης (ή ενός
οργανισμού) είναι ένα φαινόμενο περισσότερο πολύπλοκο
από την απλή σχηματοποίηση μερικών περιπτώσεων.
Αφού αναφερθήκαμε στις ικανότητες (ή ανικανότητες)
του στελέχους, στις δυνατότητες προαγωγής του και τους
μηχανισμούς απομάκρυνσής του, κι’ ακόμα στο ρόλο των
λοιπών μελών της οργάνωσης στη διοίκηση, όπως
προκύπτουν από τους δύο νόμους της ιεραρχολογίας, είναι
σκόπιμο να αντιμετωπίσουμε την κοινωνική και οικονομική
αποστολή του στελέχους και επομένως την ευθύνη του απέναντι
στην επιχείρηση και απέναντι στη κοινωνία. Το ρόλο του αυτό θα
εξετάσουμε στο επόμενο κεφάλαιο.

38
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Β'
Η ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ-ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΤΟΥ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ

Είναι γνωστό ότι η οικονομική ανάπτυξη μιας χώρας

εξαρτάται, μεταξύ άλλων, από τη πρόοδο των επί μέρους
οικονομικών μονάδων της. Η δημιουργία περισσοτέρων
και υγιεστέρων επιχειρήσεων — με δεδομένη την
απαραίτητη θεσμική, κοινωνική και οικονομική υποδομή
— προκαλεί αύξηση της απασχόλησης και του
εισοδήματος, επομένως αύξηση της κατανάλωσης και της
αποταμίευσης, κατά συνέπεια αύξηση των επενδύσεων
και νέα αύξηση της απασχόλησης και του εισοδήματος
«και ούτω καθ’ εξής», με άλλα λόγια βελτίωση του
βιοτικού επιπέδου του λαού. Ειδικότερα, είναι γνωστό ότι
κάθε νέα επιχείρηση (ή η μεγέθυνση υπάρχουσας
επιχείρησης) έχει ανάγκη του ανθρώπινου παράγοντα για
να λειτουργήσει. Η αυξημένη (συμπληρωματική)
απασχόληση σημαίνει διανομή συμπληρωματικού
εισοδήματος. Ένα μέρος από την αύξηση αυτή του
εισοδήματος πηγαίνει στη κατανάλωση και το υπόλοιπο
στην αποταμίευση. Η αύξηση της κατανάλωσης1 (ζήτησης)
αποτελεί κίνητρο για νέες επενδύσεις, δηλ. για νέες
επιχειρήσεις ή επέκταση παλαιών, που θα
χρηματοδοτούνται, μερικά, από τη δική τους αποταμίευση
(κέρδη) και, μερικά, από τη νέα ιδιωτική αποταμίευση

1
Τα τελευταία χρόνια παρατηρείται στη χώρα μας το φαινόμενο της
στασιμότητας των επενδύσεων (ή τουλάχιστο της μη αύξησης τους με το
ρυθμό που επιβάλλει η υπερθέρμανση της οικονομίας), παρά την αύξηση της
ζήτησης.
39
(τράπεζες, χρηματιστήριο κλπ.) 1. Η νέα επένδυση προκαλεί
νέα αύξηση της απασχόλησης, επομένως του εισοδήματος,
της κατανάλωσης, της αποταμίευσης κλπ.
Από το άλλο μέρος, η ανάπτυξη της επιχείρησης
εξαρτάται από την ποιότητα των στελεχών της — με
δεδομένα τη ζήτηση, τα κεφάλαια χρηματοδότησης, το
θεσμικό πλαίσιο της χώρας, την οικονομική υποδομή κλπ.
Αυτό έχει γίνει πια συνείδηση, σε όλες τις αναπτυγμένες
οικονομίες και επιχειρήσεις. Γι’ αυτό και τα μεταπολεμικά
χρόνια η δημιουργία ικανών στελεχών υπήρξε η υπ’ αρ.
ένα φροντίδα επιχειρήσεων και εθνών, η οποία άλλωστε
είχε πολύ ευνοϊκά αποτελέσματα και οδήγησε σε αλλαγές
στη διάρθρωση των επιχειρήσεων.
Η ποιότητα του ανθρώπινου παράγοντα και
ειδικότερα των στελεχών προδικάζει την πρόοδο των
επιχειρήσεων. Από το γεγονός αυτό προκύπτει η αυξημένη
ευθύνη τους απέναντι στην επιχείρηση και απέναντι στη
κοινωνία και επομένως ο κοινωνικο-οικονομικός ρόλος του
λειτουργήματος τους, όπως επίσης και η αποστολή τους
για τη πρόοδο επιχειρήσεων και εθνών και ο ρόλος τους
για τη βελτίωση του βιοτικού επιπέδου των λαών. «Μου
φαίνεται, λέει ο Dick Carlson, ότι ο βαθμός
παραγωγικότητας και το επίπεδο ζωής των λαών,
οποιοδήποτε και αν είναι το στάδιο εξέλιξής τους, είναι
κατ’ ευθεία συνάρτηση της συμπεριφοράς και της
ικανότητας των ανθρώπων που διευθύνουν τις κυριότερες
οικονομικές δραστηριότητες της χώρας»2.
1
Η ακόμα και με κρατική δανειοδότηση.
2
Dick Carlson, La direction moderne, C.O.D.E., Paris, 1963, σελ. 11.
40
 Δεν είναι τυχαίο το γεγονός ότι, οι καθυστερημένες
οικονομικά χώρες στερούνται ικανών στελεχών. Έχει γίνει
πια συνείδηση ότι το κυριότερο πρόσκομμα οικονομικής
προόδου είναι η έλλειψη ανθρώπων, ικανών να ηγηθούν
των οικονομικών μονάδων και του κρατικού μηχανισμού,
πολύ περισσότερο από την έλλειψη κεφαλαίων. Η
πρόοδος κάθε επιχείρησης, η βελτίωση των
αποτελεσμάτων της, είναι άμεσα συνδεδεμένη με την
ποιότητα των στελεχών της. Από το άλλο μέρος, η
βελτίωση των αποτελεσμάτων της επιχείρησης έχει άμεση
(ευνοϊκή) επίδραση πάνω στη βελτίωση της (οικονομικής)
θέσης του κάθε εργαζόμενου, σε όλη τη κλίμακα της
ιεραρχίας. Τα αυξημένα κέρδη σημαίνουν γενικά:
— ασφάλεια και ευημερία για την επιχείρηση,
— ασφάλεια και οικονομική βελτίωση για τους
εργαζόμενους,
— όπως και όλες τις πολλαπλασιαστικές συνέπειες
που αναφέραμε (νέες επενδύσεις, αύξηση του
εισοδήματος, της κατανάλωσης, της αποταμίευσης κλπ.).
Με άλλα λόγια, η μεγιστοποίηση των κερδών έχει
επακόλουθα ατομικά, για κάθε εργαζόμενο και κοινωνικά,
για το κοινωνικό σύνολο, αλλά και επιτρέπει στην
επιχείρηση να μεγαλώνει και να αντιμετωπίζει
ενδεχόμενους μελλοντικούς κινδύνους.
Η επιδεξιότητα διευθυνόντων και διευθυνομένων
επηρεάζει τα αποτελέσματα της επιχείρησης. Όσο οι
επιχειρήσεις βελτιώνουν την αποτελεσματικότητά τους, το

41
επίπεδο ζωής του λαού θα βελτιώνεται.
Μέριμνα και φιλοδοξία κάθε στελέχους πρέπει να
είναι η αυξημένη συμμετοχή του στα κέρδη της
επιχείρησης και επομένως η βελτίωση, όσο γίνεται, του
κόστους. Δεδομένου ότι οι τιμές πώλησης, σε καθεστώς
ελεύθερου συναγωνισμού, είναι, πολλές φορές,
επιβεβλημένες από την αγορά, η βελτίωση των κερδών της
επιχείρησης είναι κατ’ ευθεία συνάρτηση της
διαμόρφωσης του κόστους της. Η βελτίωση του κόστους
πετυχαίνεται, ως γνωστό, με την ορθολογική οργάνωση, το
περιορισμό της σπατάλης υλικών και ανθρωπίνου
παράγοντα, με τη βελτίωση της παραγωγικότητας 1. Για όλα
αυτά ο ρόλος του στελέχους είναι αποφασιστικής
σημασίας. Για να τα πετύχει χρειάζεται:
— να γνωρίζει το κοινωνικο-οικονομικό ρόλο της
επιχείρησης και του λειτουργήματος του και να
ανταποκρίνεται στην αποστολή του,
— να σκέπτεται σαν επιχειρηματίας, δηλ. να
σκέπτεται οικονομικά και να αντιμετωπίζει τα πράγματα
κάτω από το συμφέρον ολόκληρης της επιχείρησης και όχι
του περιορισμένου τομέα που διευθύνει.
Παρατηρείται δυστυχώς σε πολλές Ελληνικές
επιχειρήσεις το φαινόμενο στελεχών, που δεν έχουν
ακόμα την αίσθηση του κόστους και δεν γνωρίζουν την

1
Σήμερα μιλούμε για συναγωνισμό κόστους. Οι επιχειρήσεις πωλούν
ευκολότερα (και περισσότερα), όταν πετυχαίνουν καλύτερο κόστος στα
προϊόντα τους.

42
αξία της δημιουργίας κερδών, σε συνδυασμό με τη
κοινωνική υπηρεσία που προσφέρει η επιχείρηση με τη
προσφορά των προϊόντων της. Οι ενέργειές τους δεν
χαρακτηρίζονται από τη φροντίδα περιστολής των
περιττών δαπανών (ή ενδιαφέρονται για το κακώς
εννοούμενο συμφέρον της επιχείρησης) και δεν έχουν τη
φιλοδοξία βελτίωσης των αποτελεσμάτων της επιχείρησης.
Για πολλούς, το κέρδος είναι ακόμα παρεξηγημένο.
Αρνούνται (ή δεν μπορούν ακόμα) να καταλάβουν ότι το
κέρδος είναι (πρέπει να είναι) συνυφασμένο με την
οικονομική θέση του κάθε εργαζομένου, την ανάπτυξη της
εθνικής οικονομίας και την κοινωνική ευημερία. Ορισμένες
εξ άλλου τελευταίες τάσεις (που προέρχονται κυρίως από
τις Η.Π.Α.) δεν αναγνωρίζουν στην επιχείρηση το δικαίωμα
δημιουργίας κερδών) 1, αλλά θέλουν να αποδίδουν σ’ αυτή
ένα καθαρά φιλανθρωπικό χαρακτήρα. Πρόκειται
ασφαλώς για αντιμετώπιση του προβλήματος με
δημαγωγική διάθεση. Σ’ αυτούς ο Joel Dean θα απαντούσε
ότι «η επιχείρησις είναι εις οργανισμός αποβλέπων εις την
επίτευξιν κερδών, τα όποια αποτελούν το κύριον μέτρον
της επιτυχίας της»2.
Τα αποτελέσματα και η ανάπτυξη της επιχείρησης,
όπως και της εθνικής οικονομίας γενικότερα, είναι κατά

1
Δεν εννοούμε βέβαια τη δημιουργία υπερκερδών (μονοπωλιακές
καταστάσεις) που τροφοδοτούν το πληθωρισμό και αποβαίνουν σε βάρος του
καταναλωτικού κοινού.
2
Joel Dean, τιμολογιακή πολιτική και διαφήμισις, εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα
1969, σελ. 1 (ελληνική μετάφραση).

43
συνέπεια συνάρτηση της αποδοτικότητας του στελέχους. Η
αυξημένη αποδοτικότητα του στελέχους έχει ευνοϊκή
επίδραση στο κόστος, καθιστά την επιχείρηση
ανταγωνιστική και, κατ’ επέκταση, την εθνική οικονομία.
Επομένως, αυτή η αποδοτικότητα του στελέχους αποτελεί
συντελεστή οικονομικής ανάπτυξης.
Η κοινωνικο-οικονομική αποστολή του στελέχους είναι
αναμφισβήτητη. Το λειτούργημά του διαμορφώθηκε ήδη σε
επάγγελμα (The Management Profession). Το στέλεχος οφείλει
να αποκτήσει συνείδηση του υψηλού αυτού ρόλου που κλήθηκε
να παίξει. Συναντάμε δυστυχώς σε ελληνικές επιχειρήσεις
στελέχη (που προέρχονται από το σώμα της επιχείρησης λόγω
πολυετούς υπηρεσίας), που δεν έχουν καταφέρει να
απαλλαγούν από τη νοοτροπία και τη συμπεριφορά του απλού
υπαλλήλου ή εργάτη. Παρατηρείται το φαινόμενο στελεχών που
αρκούνται σε καθαρά εκτελεστικές εργασίες ρουτίνας.
Περιορίζονται να μεταφέρουν όλα τα προβλήματα (και τα
πιο ασήμαντα) στη γενική διεύθυνση. Στα πλαίσια της σύγχρονης
αποκεντρωτικής διοίκησης, το στέλεχος οφείλει να απαλλαγεί
αυτής της νοοτροπίας, προκειμένου να καταστεί δημιουργικό και
αποδοτικό, να παίξει σωστά το ρόλο του και να σταθεί στο ύψος
της αποστολής του.
Βασική λειτουργία της Διοίκησης — και των στελεχών που
την εφαρμόζουν — είναι λοιπόν η κοινωνικο-οικονομική της
αποστολή.
Γεννάται ωστόσο το ερώτημα ποια πρέπει να είναι τα
προσόντα του στελέχους (φυσικά και επίκτητα) για να μπορέσει
να ανταποκριθεί σ’ αυτή την υψηλή αποστολή. Αυτό θα είναι το
περιεχόμενο του επόμενου κεφαλαίου.
44
45
46
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Γ΄
ΤΑ ΠΡΟΣΟΝΤΑ ΤΟΥ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ

Στο μέρος αυτό θα περιλάβουμε:

— την επαγγελματική κατάρτιση του στελέχους,
— τα ατομικά του χαρακτηριστικά.

1. Η επαγγελματική κατάρτιση
Η ικανότητα του στελέχους στην εκτέλεση των
διοικητικών του καθηκόντων είναι συνάρτηση της γνώσης
και της πείρας του, σχετικά, με το έργο που έχει κληθεί να
εκτελέσει και σχετικά με την αποστολή του. Η ικανότητα
του αυτή προάγεται με την καθημερινή εξάσκηση και τις
ολοένα αποκτώμενες εμπειρίες, όπως και με τη διαρκή
ενημέρωση και τον συνεχή εκσυγχρονισμό των γνώσεων.
Ώστε, την επαγγελματική ικανότητα του στελέχους
συνθέτουν δύο βασικοί παράγοντες:
— οι γνώσεις,
— η εμπειρία.
1.1. Οι γνώσεις
1.1.1. Γενικά
Διακρίνουμε τις γνώσεις του στελέχους σε γενικές και
ειδικές.
Οι γενικές αφορούν γνώσεις συγγενικές ή και πέρα
από τα καθαρά επαγγελματικά ενδιαφέροντα, έξω από τον
επαγγελματικό προσανατολισμό του στελέχους. Τέτοιες
γνώσεις μπορεί π. χ. να είναι της κοινωνιολογίας, της
ψυχολογίας κλπ., όπως ακόμα και γνώσεις εντελώς ξένες
προς τα επαγγελματικά ενδιαφέροντα του. Οι γνώσεις
47
αυτές επεκτείνουν τον ορίζοντα του στελέχους πέρα από
τα σύνορα της επαγγελματικής του ζωής. Αυτό είναι
απαραίτητο
— γιατί ευρύνει την αντίληψη και διευκολύνει την
κατανόηση των στενών επαγγελματικών προβλημάτων,
— γιατί ολοκληρώνει την προσωπικότητα (με την
ισορροπία των γνώσεων), που οδηγεί σε πνευματική και
ψυχολογική ισορροπία.
Η γνώση ξένων γλωσσών ειδικότερα αποτελεί
απαραίτητο εφόδιο όχι μόνο για τα στελέχη που έχουν
σχέση με εργασίες του εξωτερικού, αλλά και για όλους
τους άλλους, γιατί δημιουργεί τη δυνατότητα μελέτης
ξένων συγγραμμάτων ή επαγγελματικών περιοδικών, γιατί
διευκολύνει τα επαγγελματικά ταξίδια στο εξωτερικό και
την παρακολούθηση των διεθνών εξελίξεων, πράγμα
ζωτικής σημασίας για ένα σύγχρονο στέλεχος. Η γνώση
ξένων γλωσσών είναι περισσότερο απαραίτητη για τις
μικρές και περιορισμένης ανάπτυξης χώρες, όπου η
βιβλιογραφία είναι πολύ περιορισμένη και η γλώσσα τους
είναι άγνωστη έξω από τα σύνορά τους. Γίνεται απόλυτα
αναγκαία για την Ελλάδα, λόγω της ένταξής της στην
Ευρωπαϊκή Οικονομική Κοινότητα.
Οι ειδικές γνώσεις είναι αυτές που αφορούν τα
καθαρά επαγγελματικά ενδιαφέροντα του στελέχους. Η
εμπειρία που αποκτάται καθημερινά είναι απαραίτητη,
αλλά δεν αρκεί. Απαιτείται να συμπληρώνεται με την
θεωρητική κατάρτιση και τη παρακολούθηση των
εξελίξεων που λαβαίνουν χώρα μέσα στο τομέα των
επαγγελματικών του ενδιαφερόντων.
48
 Η γνώση της τεχνικής επίλυσης των προβλημάτων που
ανακύπτουν, δηλ. η μεθοδολογία εργασίας, είναι πάντα
και για όλους απαραίτητη για την αξιοποίηση του χρόνου
και τη μεγιστοποίηση της απόδοσης. Για την καλύτερη και
συντομότερη διεκπεραίωση των εργασιών του και τη
σωστή επίλυση των προβλημάτων του, το στέλεχος οφείλει
να γνωρίζει τη μεθοδολογία που πρέπει να ακολουθήσει,
τις πηγές που πρέπει να απευθυνθεί, τις στατιστικές που
πρέπει να χρησιμοποιήσει, την ιεράρχηση των θεμάτων
που έχει να αντιμετωπίσει, την ενδεχόμενη βιβλιογραφία
που πρέπει να συμβουλευτεί. Άρα, η γνώση συνδέεται και
με την ενημέρωση που προϋποθέτει σωστή και έγκαιρη
πληροφόρηση (και μέσω αυτών την εκμετάλλευση των
ευκαιριών).
Η γνώση του εαυτού του (της δύναμης, των
αδυναμιών του, των ελαττωμάτων του), των συνεργατών
του, των υφισταμένων του και του περιβάλλοντος του
είναι τέλος εξ ίσου απαραίτητα για την μεγιστοποίηση της
αποτελεσματικότητας του στελέχους.
1.1.2. Οι βασικές λειτουργίες της διοίκησης
Η γνώση των βασικών λειτουργιών της ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ
σχηματικά περιλαμβάνει:
1.1.2.1. Διαχείριση
Το στέλεχος οφείλει να γνωρίζει να διαχειρίζεται
ορθολογικά τα μέσα και τη περιουσία της επιχείρησης.
Αναφερόμαστε στη διαχείριση υπό ευρεία έννοια και όχι
αναγκαστικά στην οικονομική διαχείριση. Η έννοια αυτή
της διαχείρισης εμπεριέχεται σε όλες τις λειτουργίες της
διοίκησης: η σύλληψη της οργανωτικής δομής, ο
49
προγραμματισμός της δράσης της επιχείρησης, οι
αποφάσεις, οι εντολές... και ο έλεγχος οφείλουν να
αποβλέπουν στην καλύτερη αξιοποίηση των μέσων, τον
ορθολογισμό του κόστους και τη μεγιστοποίηση του
κέρδους.
Στόχος της σωστής διαχείρισης είναι η αξιοποίηση των
μέσων που έχει στη διάθεσή της η επιχείρηση σε
συνδυασμό με τις συνθήκες του περιβάλλοντος της. Τα
μέσα αυτά είναι το ανθρώπινο δυναμικό της, τα κεφάλαια
που έχει επενδύσει (ίδια και ξένα), οι πρώτες ύλες που
τυχόν εκμεταλλεύεται, οι διαθέσιμοι χώροι των κτιριακών
της εγκαταστάσεων (αποθήκες, γραφεία, προθήκες κλπ.).
Η καλύτερη αξιοποίηση των μέσων αυτών θα
επιτευχθεί με την επιδίωξη ορισμένων ΙΣΟΡΡΟΠΙΩΝ, όπως
— τη χρηματο-οικονομική ισορροπία,
— την οργανωτική ισορροπία,
— την ισορροπία με το περιβάλλον (αγορές προϊόντων,
εργασίας, κεφαλαίων, πρώτων υλών).
Εις ό,τι αφορά τη χρηματο-οικονομική ισορροπία, τα
διάφορα μεγέθη του ισολογισμού (πάγια, κυκλοφοριακά,
ίδια και ξένα κεφάλαια κλπ.) και το μέγεθος των
πωλήσεων οφείλουν να συνδέονται μεταξύ τους με
ορισμένη σχέση (αριθμοδείκτης) που εξασφαλίζει τη
χρηματοοικονομική ισορροπία της επιχείρησης1.

1
Βλ. περισσότερα στην υπό έκδοση πραγματεία μας με τίτλο «ισόρροπος
ανάπτυξη και μ/μος προγραμματισμός στις επιχειρήσεις».

50
Ειδικότερα, εξετάζεται η ταχύτητα κυκλοφορίας των
βραχυπροθέσμων υποχρεώσεων (γραμμάτια, δάνεια κλπ.)
σε σχέση με την ταχύτητα κυκλοφορίας των
κυκλοφοριακών στοιχείων, δηλ. των αποθεμάτων (έτοιμων
προϊόντων, πρώτων υλών), των εισπρακτέων
λογαριασμών, των πιστώσεων προς τους πελάτες. Η σχέση
των κυκλοφοριακών στοιχείων του ενεργητικού (και
ειδικότερα των απαιτήσεων) με τις βραχυπρόθεσμες
υποχρεώσεις καθορίζει το κεφάλαιο κινήσεως και
επομένως τη ρευστότητα της επιχείρησης. Η
κυκλοφοριακή ταχύτητα του συνόλου των επενδεδυμένων
κεφαλαίων (που καθορίζει το βαθμό της παραγωγικής
δραστηριότητας της επιχείρησης) σε συνδυασμό με το
κόστος διαγράφουν την ισορροπία και καθορίζουν την
αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Η μελέτη του
Νεκρού Σημείου επιτρέπει τον καθορισμό της
ακολουθητέας εμπορικής πολιτικής, το επιθυμητό ύψος
των πωλήσεων, τα κερδοφόρα προϊόντα, τη δυνατή
διαμόρφωση του κόστους κλπ.
Η διασάλευση των σχέσεων αυτών μπορεί να θέσει σε
κίνδυνο την ασφάλεια της επιχείρησης. Οι σχέσεις βέβαια
αυτές (αριθμοδείκτες) δεν είναι αυστηρές και εξαρτώνται
από πολλούς παράγοντες, όπως τις συνθήκες της αγοράς
(π.χ. κεφαλαιαγορά, πιστωτική πολιτική κλπ.), το είδος και
τη μορφή της επιχείρησης κλπ. Επιδίωξη ωστόσο του
στελέχους πρέπει να είναι η εξασφάλιση των σχέσεων
εκείνων μεταξύ των διαφόρων οικονομικών μεγεθών της
επιχείρησης που δημιουργούν την χρηματο-οικονομική
ισορροπία και μεγιστοποιούν τα κέρδη της μέσα σε
51
περιθώρια ασφαλείας.
Η ισορροπία αυτή είναι δυναμική και όχι στατική.
Άρα, πρέπει να εξασφαλίζεται διαχρονικά. Αλλά
διαχρονικά ούτε οι πωλήσεις, ούτε η παραγωγή, ούτε οι
επενδύσεις κλπ. παραμένουν στάσιμες. Οι νέες επενδύσεις
υπαγορεύονται από τις ανάγκες της αγοράς προϊόντων, τη
τεχνολογική εξέλιξη, και τα διαθέσιμα κεφάλαια της
επιχείρησης (συνδυασμός ιδίων και μακροπροθέσμων
ξένων κεφαλαίων).
Η σωστή διαχείριση επιβάλλει επίσης την
ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ισορροπία, δηλ. την εξασφάλιση της
αναγκαίας οργανωτικής δομής και του απαραίτητου σε
ποσότητα και ποιότητα ανθρωπίνου παράγοντα, που θα
επιτρέψει την απρόσκοπτη λειτουργία και τη
μακροπρόθεσμη ανάπτυξη της επιχείρησης.
Επιβάλλει τέλος την αναγκαία ΙΣΟΡΡΟΠΙΑ της
επιχείρησης με το κόσμο που την περιβάλλει, δηλ. με την
αγορά προϊόντων, την αγορά εργασίας, την αγορά
κεφαλαίων και την αγορά πρώτων υλών. Αυτά σημαίνουν
μελέτη και γνώση του περιβάλλοντος της και συνεχής
προσαρμογή σε αυτό με την εφαρμογή της κατάλληλης
πολιτικής (ή/και δράση πάνω σε αυτό προκειμένου να
μετατραπεί ευνοϊκά προς την επιχείρηση).
Η εξασφάλιση των ισορροπιών αυτών στη διαχείριση
θα καταλήξει στην καλύτερη δυνατή αποτελεσματικότητα
της επιχείρησης (επομένως τη καλύτερη δυνατή
εκμετάλλευση), που σημαίνει:
— μεγαλύτερη κυκλοφοριακή ταχύτητα των
επενδεδυμένων κεφαλαίων (άρα, μεγίστη δυνατή
52
αξιοποίηση του απασχολουμένου κεφαλαίου),
— μεγαλύτερη κυκλοφοριακή ταχύτητα των
αποθεμάτων και των απαιτήσεων σε σχέση με τη ταχύτητα
κυκλοφορίας των βραχυπροθέσμων υποχρεώσεων,
— θετικό κεφάλαιο κινήσεως που εξασφαλίζει
ικανοποιητική ρευστότητα,
— ελαχιστοποίηση του κόστους,
— μεγιστοποίηση των αποτελεσμάτων (κερδών).
1.1.2.2. Οι επιμέρους λειτουργίες
Στα επόμενα θα ασχοληθούμε με τις επί μέρους
λειτουργίες της Διοίκησης 1, οι οποίες συμβάλλουν στην
ολοκλήρωση της σωστής διαχείρισης της επιχείρησης:
1.1.2.2.1. Διεύθυνση:
Το στέλεχος οφείλει να γνωρίζει, να διευθύνει και να
συντονίζει. Διεύθυνση «είναι το έργο μέσω του οποίου ο
διευθύνων κάνει τους άλλους να ενεργούν»2
«...Ο διευθύνων πρέπει να ξέρει να «διευθύνει», αλλά
θα ήταν μάταιο, αν έκανε μόνο αυτό. Δεν έχει αξία να
κάνει κανείς τους άλλους να ενεργούν, αν οι πράξεις που
εκτελούν δεν είναι χρήσιμες, αποδοτικές και
παραγωγικές» 3. Το στέλεχος οφείλει επομένως να γνωρίζει

1
Είναι γνωστό ότι πρώτος ο Henri Fayol από τις αρχές του 20ου αιώνα
καθόρισε το περιεχόμενο της Διοίκησης με τα ρήματα : προβλέπω, οργανώνω,
διευθύνω, συντονίζω και ελέγχω. Τα ρήματα αυτά έχουν ωστόσο εμπλουτιστεί
σήμερα σε περιεχόμενο.
2
L.Α. Allen, Le Metier de Directeur (The Management Profession), Les Editions
d΄Organisation, Paris 1965.
3
L.A. Allen, οπ. παραπ.

53
να θέτει σε κίνηση το προσωπικό του, να το κατευθύνει, να
το καθοδηγεί, να εκτιμά την αξία του, να το χειρίζεται
σωστά, να διαλέγει τους κατάλληλους συνεργάτες του, να
αξιοποιεί τα μέσα της επιχείρησης. Οφείλει τέλος
— να ξέρει, πρώτα ο ίδιος, τι θέλει,
— να μπορεί να εξηγεί αυτό στους άλλους,
— να μη ζητά περισσότερα απ’ ό,τι ο καθένας μπορεί να
αποδώσει.
Γι’ αυτό και το στέλεχος πρέπει να έχει τέλεια γνώση
του προσωπικού της επιχείρησης και κυρίως των άμεσα
συνεργατών του.
Ο συντονισμός έχει σκοπό την εναρμόνιση των
ενεργειών μιας ομάδας ανθρώπων και των διαδικασιών
που εφαρμόζονται, να πετύχει, όλοι οι εργαζόμενοι και
όλες οι υπηρεσίες, να βαδίζουν «χέρι-χέρι» και να
εκλείψουν τα στεγανά διαφράγματα μεταξύ τους.
Ειδικότερα, το στέλεχος πρέπει να γνωρίζει:
— να αναλαμβάνει ευθύνες, αλλά και να δημιουργεί
τη συνήθεια στους υφισταμένους του της ανάληψης
ευθυνών. Διακρίνουμε την ηθική ευθύνη και τη διοικητική
ευθύνη,
— να παραχωρεί εξουσία, δηλ. δικαιώματα και μέσα
για την εκτέλεση της εργασίας. Η εξουσία απορρέει από τη
θέση που κανείς κατέχει και από τη προσωπικότητά του. Η
ύπαρξη καταλλήλου προσωπικού διευκολύνει τη
μεταβίβαση αρμοδιοτήτων και συμβάλλει στην
αποτελεσματικότητα όλων των επιπέδων. Διακρίνουμε την
ιεραρχική εξουσία και την εξουσία ειδικοτήτων (η
τελευταία αυτή εξουσία επεκτείνεται σε όλη την
54
επιχείρηση, για ορισμένη όμως ειδικότητα).
— να δίνει εντολές και να παρακολουθεί την εκτέλεσή
τους. Η εντολή οφείλει να είναι δυνατή να εκτελεστεί,
πλήρης, σαφής και κατανοητή. Η εντολή μπορεί να
διατυπωθεί γραπτά ή προφορικά. Προτιμούνται οι εντολές
που δίδονται υπό μορφήν συμβουλών ή συστάσεων, από
τις αυταρχικές. Η εντολή πρέπει να πείθει για τη
σκοπιμότητά της και όχι να εξαναγκάζει. Δεν αρκεί να
δώσει κανείς μια εντολή. Οφείλει να παρακολουθήσει την
εκτέλεσή της και ακόμα να επαληθεύσει αν πράγματι
εκτελέστηκε σύμφωνα με τις οδηγίες που έδωσε.
— να πειθαρχεί, δηλ. να συμμορφώνεται συνειδητά
προς τις κατευθύνσεις και τις εντολές των ανωτέρων του ή
τους κανονισμούς της επιχείρησης, αλλά και να μεταδίδει
το πνεύμα πειθαρχίας στους κατωτέρους του. Τα κίνητρα
που οδηγούν στη πειθαρχία μπορεί να είναι θετικά ή
αρνητικά ή και τα δύο. Τα θετικά κίνητρα είναι η
οικειοθελής εκτέλεση των εντολών, η οικειοθελής αποδοχή
των κανονισμών, η ευσυνειδησία. Αρνητικά κίνητρα είναι η
επιβολή ποινών, ο φόβος για τυχόν κυρώσεις, ο έλεγχος,
— να επιβάλλει κυρώσεις κατά τρόπο αντικειμενικό
και σύμφωνα με τη προσωπικότητα του κάθε υφισταμένου
του, αλλά και να δέχεται τις κυρώσεις των προϊσταμένων
του όταν σφάλλει. Κατά την επιβολή των κυρώσεων θα
πρέπει να τηρούνται οι εξής βασικές αρχές: Οι κυρώσεις
δεν είναι προσωπικές ούτε ως προς αυτόν από τον οποίο
εκπορεύονται, ούτε ως προς αυτόν προς τον όποιο
απευθύνονται (δεν τιμωρείται ο εργαζόμενος, αλλά η
πράξη του. Δεν τιμωρεί ο προϊστάμενος, αλλά ο
55
κανονισμός). Οι κυρώσεις επιβάλλονται από τον άμεσα
προϊστάμενο, έγκαιρα, δηλ. χωρίς χρονοτριβή, γιατί αλλιώς
θα έχουν ιστορική αξία. Μετά την επιβολή των κυρώσεων
οι σχέσεις προϊσταμένου και υφισταμένου
αποκαθίστανται, όπως και προηγούμενα.
— να λαμβάνει κατά προτίμηση συνειδητές
αποφάσεις. Υπάρχουν, ως γνωστό, οι αυθόρμητες
αποφάσεις που βασίζονται στο ένστικτο και οι συνειδητές
αποφάσεις που βασίζονται στη συστηματική μελέτη και
ανάλυση του προβλήματος 1.
— να λαμβάνει πρωτοβουλίες, δηλ. την απαραίτητη
για τη πρόοδο της επιχείρησης δημιουργική δράση και
συγχρόνως να μεταδίδει στους υφισταμένους του τη
συνήθεια ανάπτυξης πρωτοβουλιών παραχωρώντας τους
την απαραίτητη εξουσία δράσης. Η συγκέντρωση στα χέρια
του προϊσταμένου όλων των εξουσιών καταπνίγει κάθε
ελπίδα ανάπτυξης του προσωπικού,
— να συντονίζει τις ενέργειες της ομάδας του κατά
τρόπο που να κατατείνουν σε ένα κοινό σκοπό. Ο
συντονισμός επιτυγχάνεται σε διάφορα επίπεδα: (α) σε
επίπεδο επιχείρησης (εναρμόνιση του συνόλου των
δραστηριοτήτων), (β) σε επίπεδο διεύθυνσης (εναρμόνιση
των δραστηριοτήτων της διεύθυνσης), (γ) σε επίπεδο
υπηρεσίας κλπ. Σχηματικά, ο συντονισμός 2 μπορεί να είναι

1
Βλ. περισσότερα πιο κάτω.
2
Βλ. ειδικότερα Italo Baldini, ο προϊστάμενος, εκδ. Hellenews, Aθήναι 1970.

56
κάθετος (από τα πάνω προς τα κάτω μέσω των
προϊσταμένων) ή/και οριζόντιος (μεταξύ των διευθύνσεων
ή υπηρεσιών). Με τον κάθετο και οριζόντιο συντονισμό
πετυχαίνεται η εναρμόνιση όλων των δραστηριοτήτων της
επιχείρησης. Για την επιτυχία του σκοπού αυτού
απαιτείται: (α) εναρμόνιση των επί μέρους προγραμμάτων
με το γενικό πρόγραμμα της επιχείρησης, (β) δημιουργία
καλών μεθόδων επικοινωνίας, (γ) ενθάρρυνση του
εκούσιου συντονισμού (ανάπτυξη συνηθειών και άτυπων
σχέσεων). Ο προϊστάμενος έχει το βασικό καθήκον να
συντονίζει τις δραστηριότητες των μελών της ομάδας του.
— να χρησιμοποιεί τα κατάλληλα κίνητρα
(motivation), προκειμένου να επιτύχει αρμονική
συνεργασία και καλύτερη απόδοση του προσωπικού του.
Μεταξύ των κυριοτέρων κινήτρων αναφέρονται: η
κοινωνική θέση (ανάγκη εκτίμησης και προβολής), η
ασφάλεια, η μεγαλύτερη αμοιβή, η ενδιαφέρουσα
εργασία, η δυνατότητα προαγωγής, η προσωπική εξουσία,
η συμμετοχή στις αποφάσεις κλπ.
1.1.2.2.2. Οργάνωση :
Το στέλεχος οφείλει να γνωρίζει να οργανώνει τον
εαυτόν του και την ομάδα του. Θα πρέπει να έχει την
αίσθηση της ιεραρχίας των αξιών και να κάνει ορθολογική
χρήση του χρόνου του. Θα πρέπει να καθορίζει τις σχέσεις
μεταξύ των υφισταμένων του, όπως και μεταξύ της
υπηρεσίας του και των λοιπών υπηρεσιών της επιχείρησης.
Θα πρέπει να εκπαιδεύει το προσωπικό του, να δημιουργεί
ευχάριστη ατμόσφαιρα και το απαραίτητο κλίμα εργασίας
σε όλες τις εκδηλώσεις των σχέσεών του με το προσωπικό
57
του, τους συναδέλφους του και τους ανωτέρους του.
Αναλυτικότερα:
Κάθε επιχείρηση λειτουργεί με βάση κάποιο στατικό
και κάποιο δυναμικό οργανόγραμμα. Η οργάνωση δεν
αποτελεί αυτοσκοπό. Υπάρχει για να εξυπηρετεί την
ανάπτυξη της επιχείρησης. Το προς υιοθέτηση
οργανόγραμμα (στατικό ή δυναμικό) συλλαμβάνεται έτσι
ώστε να εξυπηρετεί καλύτερα τη λειτουργία της
επιχείρησης και την αξιοποίηση του ανθρώπινου
παράγοντα.
Το στατικό οργανόγραμμα αντικατοπτρίζει την
υπάρχουσα οργανωτική διάρθρωση σε μια δεδομένη
χρονική στιγμή, δηλ. καθορίζει πως συνδέονται μεταξύ
τους οι διάφορες υπηρεσίες, ποια η ιεραρχική κλίμακα και
η ιεραρχική εξουσία, ποιες οι οριζόντιες και κάθετες
σχέσεις. Καθορίζει αρμοδιότητες και καθήκοντα,
επικοινωνίες, καταμερισμό εργασίας κλπ. Λαμβάνει υπ’
όψη του τη συμπεριφορά, τις προτιμήσεις, τις δυνάμεις,
τις αδυναμίες των ανθρώπων. Η οργανωτική διάρθρωση
είναι αποτέλεσμα της ομαδοποίησης των λειτουργιών και
του καταμερισμού της εργασίας, μετά από ανάλυση των
δραστηριοτήτων της επιχειρήσεως, όπως και των
αποφάσεων (περισσότερο ή λιγότερο συγκεντρωτική ή
αποκεντρωτική οργάνωση).
Στο δυναμικό οργανόγραμμα υπεισέρχεται ο
παράγοντας χρόνος. Εμφανίζει την οργανωτική μορφή της
επιχείρησης διαχρονικά. Εμφανίζει επίσης τη ροή των
εργασιών μέσα στην επιχείρηση και σε σχέση με τον έξω
κόσμο. Λαμβάνει υπ’ όψη του τους χρόνους ροής και τις
58
κατευθύνσεις μέσα στο χώρο. Χρησιμεύει κυρίως για την
αποτύπωση της παραγωγικής διαδικασίας, των λογιστικών
εργασιών, των επικοινωνιών και της πληροφόρησης κλπ.,
τη σύνδεση μεταξύ των υπηρεσιών και μεταξύ των
τμημάτων. Χρησιμεύει επίσης σαν μέσο ανάλυσης των
παντός είδους εργασιών εμπορικής και βιομηχανικής
επιχείρησης.
Μέσα σ’ αυτό το οργανωτικό πλέγμα, το στέλεχος έχει
ουσιαστικό ρόλο να παίξει με τη συμβολή του στην
εφαρμογή του οργανογράμματος, την εξυπηρέτηση των
διαδικασιών, τη διάχυση των πληροφοριών, την ανάπτυξη
των ανθρωπίνων σχέσεων κλπ.
Η αποδοτικότητα μιας επιχείρησης έχει άμεση σχέση
με την οργανωτική της διάρθρωση. Η σωστή οργάνωση και
ο σεβασμός σ’ αυτή συμβάλλουν στη πρόοδο της
επιχείρησης, η κακή οργάνωση και η ανυπακοή οδηγούν
στη σπατάλη και την αναποτελεσματικότητα.
Σε μια καλά οργανωμένη επιχείρηση καθορίζονται
αυστηρά οι θέσεις, η έκταση της ευθύνης και εξουσίας
κάθε εργαζομένου, κάθε υπηρεσίας, κάθε τομέα
δραστηριότητας. Μια σωστή οργάνωση αποβλέπει
μακροπρόθεσμα στην οργανωτική ισορροπία της
επιχείρησης.
Κάθε επιχείρηση αποτελεί έναν οργανισμό. Ο
οργανισμός αυτός αποτελείται από διάφορα επί μέρους
όργανα (υπηρεσίες ή τμήματα κλπ.). Για να υπάρξει
αρμονική λειτουργία μεταξύ των διαφόρων οργάνων της
επιχείρησης απαιτείται, μεταξύ άλλων, η δημιουργία
αρμονικών ανθρωπίνων σχέσεων. Υπεύθυνος για τη
59
δημιουργία των σχέσεων αυτών είναι ο κάθε εργαζόμενος,
αλλά πολύ περισσότερο ο αρχηγός της ομάδας.
Σκοπός των σχέσεων αυτών είναι η δημιουργία του
κατάλληλου κλίματος εργασίας, απαραίτητη προϋπόθεση
για να γίνει η δουλειά ευχάριστη, να αναπτυχθεί ο
ενθουσιασμός, η προθυμία εξυπηρέτησης, η ευθύτητα στις
σχέσεις, η ευγένεια στις εκφράσεις, η εμπιστοσύνη. Όλα
αυτά ευνοούν την καλύτερη διάχυση, μέσα στον
οργανισμό της επιχείρησης, των επαγγελματικών σχέσεων
(συνεργασιών π.χ.) με αντικειμενικό σκοπό την επιτυχία
των στόχων της επιχείρησης.
Διακρίνουμε τις σχέσεις αυτές σε κάθετες και
οριζόντιες.
α) Σχέσεις κάθετες:
Ο προϊστάμενος με τους υφισταμένους του:
Ο προϊστάμενος για να μπορέσει να διοικήσει την
ομάδα του πρέπει να ξέρει να επικοινωνεί με τα μέλη της
και να τα καταλαβαίνει. Πρέπει να είναι δημοφιλής,
επομένως αγαπητός. Για να το πετύχει χρειάζεται να είναι
αποτελεσματικός στη δουλειά του, να μπορεί να κρίνει
αντικειμενικά την καλή από τη κακή εργασία, να
δημιουργεί ευτυχή ατμόσφαιρα σε όλες τις εκδηλώσεις,
κατά τη διάρκεια των επαφών του με τους υφισταμένους
του. Το ενδιαφέρον προς τους υφισταμένους του και η
κατανόηση στα προβλήματά τους δεν έρχονται σε
αντίθεση με την έννοια της πειθαρχίας. Η ομάδα οφείλει
να πειθαρχεί στις εντολές του προϊσταμένου της και τον
κανονισμό της επιχείρησης. Άρα, ο προϊστάμενος δεν
πρέπει να είναι χαλαρός. Αντίθετα μάλιστα, αν είναι
60
δίκαιος στις αποφάσεις του και αποτελεσματικός στη
δουλειά του, έχει υποχρέωση να είναι αυστηρός για να
εξασφαλίσει την πειθαρχία και την πρόοδο της ομάδας
του.
Κατά την επικοινωνία με το προσωπικό του, ο
προϊστάμενος οφείλει να ξέρει πως να αρχίσει μια
συζήτηση και πως να την κλείσει, να προσέχει τον τρόπο
της ομιλίας του, τον τόνο της φωνής του κλπ., να
αποφεύγει να παρουσιάζεται ανέκφραστος, ψυχρός ή
εριστικός, ή να μονοπωλεί τη συζήτηση. Έχει υποχρέωση
να ακούει τον υφιστάμενό του προτού εκφράσει τις δικές
του απόψεις ή προτού τον παρατηρήσει.
Τέλος, η εκπαίδευση και η ανάπτυξη των
υφισταμένων του αποτελεί βασικό του καθήκον. Η
διαδικασία της εκπαίδευσης είναι τριπλή. Συνίσταται στο
να εκτιμήσει την αξία (Evaluer), να συμβουλέψει
(Conseiller) και να καθοδηγήσει (Guider) τους άλλους 1.
Ο προϊστάμενος και οι ιεραρχικά ανώτεροί του:
Ο προϊστάμενος πρέπει να ξέρει πότε ν’ απασχολεί
τους ιεραρχικά ανώτερούς του (π.χ. τη Διεύθυνση ή τη
Διοίκηση) και για ποια θέματα. Είναι γνωστό ότι η
διοίκηση δίνει (πρέπει να δίνει) τις γενικές κατευθυντήριες
γραμμές, δηλ. χαράσσει τους γενικούς στόχους και τη
πολιτική της επιχείρησης. Μέσα σ’ αυτά τα πλαίσια το

1
Louis A. Allen, Le Metier de Directeur (The Management Profession), les
Editions d΄Organisation, Paris 1965.

61
στέλεχος οφείλει να είναι σε θέση να λύνει τα βασικά του
προβλήματα, να παίρνει πρωτοβουλίες, να εισηγείται
θέματα, να αποφασίζει... Με άλλα λόγια απευθύνεται στη
διοίκηση μόνο για θέματα που η φύση τους δεν επιτρέπει
να δώσει ο ίδιος λύση.
Όταν το στέλεχος απευθύνεται στον ανώτερό του
οφείλει να είναι σύντομος και σαφής, να είναι ήρεμος και
να μη χάνει τη ψυχραιμία του. Να αφήνει το προϊστάμενό
του να κατευθύνει το ρυθμό της συζήτησης. Αν δεν
καταλάβει κάτι να μη διστάσει να ζητήσει διευκρινήσεις.
Να εκφράζει με θάρρος, αλλά ευγενικά τη γνώμη του. Αν
οι εισηγήσεις του δεν γίνονται αμέσως αποδεκτές, να μη
δυσανασχετεί, αλλά να έχει το θάρρος να επανέρχεται με
βελτιωμένες προτάσεις.
β) Σχέσεις Οριζόντιες (διυπηρεσιακές σχέσεις)
Κάθε υπηρεσία (τομέας δραστηριότητας) αποτελεί
ένα όργανο της επιχείρησης. Η επιχείρηση τότε μόνο θα
συνιστά υγιές σώμα, αν όλα τα όργανά της (υπηρεσίες της)
λειτουργούν αρμονικά και αν η κυκλοφορία των σχέσεων
(επικοινωνιών) πετυχαίνεται χωρίς πρόσκομμα. Το κάθε
όργανο αυτού του οργανισμού είναι συγχρόνως πομπός
και δέκτης. Εκπέμπει ακτίνες (μέσω των ανθρωπίνων
σχέσεων, των διαδικασιών, των πληροφοριών κ.λπ.) προς
το περιβάλλον του, αλλά και δέχεται. Αποτελεί, με άλλα
λόγια, ένα κέντρο από όπου πέρνα ένα μεγάλο μέρος από
τις ενδοεπιχειρησιακές σχέσεις και διαδικασίες. Αυτό
σημαίνει πως αν κάποιο από αυτά τα σημεία (υπηρεσίες)
δεν λειτουργεί ικανοποιητικά, η ελαττωματική του
λειτουργία αντανακλάται σε ολόκληρο τον οργανισμό της
62
επιχείρησης.
Έτσι, μια υπηρεσία δεν μπορεί να είναι αποδεκτή
παρά αν παρεμβάλλεται με σκοπό να συμβάλει στην
αρμονική λειτουργία της επιχείρησης. Υπάρχει για να
εξυπηρετεί τα συμφέροντα και τους στόχους της. Όσο
υπάρχει πρέπει να εκπληρεί μια συγκεκριμένη λειτουργία.
Για την καλή λειτουργία των οργάνων του σώματος
της επιχείρησης και την αρμονική σύνδεση μεταξύ τους
απαιτείται ο κάθε προϊστάμενος να διακρίνεται από
πνεύμα καλής συνεργασίας και να αντιμετωπίζει τα
διάφορα προβλήματα κάτω από το πρίσμα των
συμφερόντων ολόκληρης της επιχείρησης — και όχι
μεμονωμένα — κατά τρόπο που να συμβάλλει στην
αρμονική διάρθρωση των επαγγελματικών σχέσεων (π.χ.
συνεργασιών) και την επιτυχία των αντικειμενικών
σκοπών.
1.1.2.2.3. Προγραμματισμός:
Το στέλεχος οφείλει να γνωρίζει να προγραμματίζει,
δηλ. να καθορίζει τους αντικειμενικούς σκοπούς της
δραστηριότητάς του και την πολιτική για την επιτυχία τους
μέσα στα πλαίσια της γενικής στρατηγικής της επιχείρησης
— σε συνάρτηση με τις διαγραφόμενες προβλέψεις που
ενδέχεται να επηρεάσουν την πορεία της — να καθορίζει
το πρόγραμμα και το προϋπολογισμό δράσης, με φροντίδα
τον περιορισμό του κόστους εκτέλεσης. Αυτό θα του
επιτρέψει να παίρνει ασφαλέστερα σήμερα αποφάσεις για
την αντιμετώπιση μελλοντικών καταστάσεων. Το
πρόγραμμα της συγκεκριμένης δραστηριότητας του
στελέχους οφείλει να είναι ενσωματωμένο (και
63
εναρμονισμένο) μέσα στο Γενικό Μακροπρόθεσμο
(στρατηγικό) πρόγραμμα της επιχείρησης.
Ο Προγραμματισμός 1 διακρίνεται σχηματικά σε
Μακροπρόθεσμος, Μεσοπρόθεσμος και Βραχυπρόθεσμος.
Ο Μακροπρόθεσμος Προγραμματισμός (διάρκειας
συνήθως 5 χρόνων και πάνω 2 είναι γενικός (αγκαλιάζει
όλες τις δραστηριότητες της επιχείρησης) και γι’ αυτό
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ. Καθορίζει το πλαίσιο δράσης, τους βασικούς
στόχους, τα μέσα, την πολιτική, τον έλεγχο.
Ο Μακροπρόθεσμος Προγραμματισμός, στη πράξη,
αναλύεται σε Μεσοπρόθεσμους και βραχυπρόθεσμους,
προκειμένης της εφαρμογής του από τους διάφορους
τομείς δραστηριότητας της επιχείρησης σε κάθε επίπεδο
ιεραρχίας. Έτσι,
Ο Μεσοπρόθεσμος Προγραμματισμός (διάρκειας
συνήθως 2-3 χρόνων) καθορίζει την ΤΑΚΤΙΚΗ, τις
μεθόδους, τη χρήση των μέσων... για την επίτευξη των
στρατηγικών στόχων.
Ο Βραχυπρόθεσμος Προγραμματισμός (διάρκειας
συνήθως μέχρι 1 χρόνου) είναι ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΟΣ και γι’ αυτό

1
Λεπτομέρειες σχετικά με το περιεχόμενο, την επεξεργασία και την εφαρμογή
του Μακροπροθέσμου Προγραμματισμού θα βρει ο αναγνώστης στην υπό
έκδοση πραγματεία μας με τίτλο «ΙΣΟΡΡΟΠΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ Μ/ΜΟΣ
ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ».
2
Ο παράγοντας χρόνος (διάρκεια) στο προγραμματισμό έχει σχετική αξία και
εξαρτάται από το είδος της επιχείρησης: π. χ. ό,τι είναι μακροπρόθεσμο για μια
επιχείρηση ειδών μόδας είναι βραχυπρόθεσμο για μια επιχείρηση κλασσικών
ειδών.

64
λεπτομερειακός. Καθορίζει καθήκοντα, προθεσμίες
εκτέλεσης, υλικά μέσα, εκπαίδευση κίνητρα... για κάθε
τομέα δραστηριότητας.
Ο Προγραμματισμός τόσο στην επεξεργασία, όσο και
στην εφαρμογή είναι ουσιαστική υπόθεση της ανώτατης
ηγεσίας και των επιτελικών υπηρεσιών της: Αυτή πρέπει να
συνειδητοποιήσει την ανάγκη του για την ασφαλέστερη
ανάπτυξη της επιχείρησης και να προβεί στις απαραίτητες
ενέργειες (οργανωτικές και άλλες) για την επεξεργασία
του, όπως επίσης να ενδιαφερθεί και για την εφαρμογή
του. Τα στελέχη θα κληθούν με τη σειρά τους να
υλοποιήσουν τον προγραμματισμό και να προσαρμοστούν
στις εντολές του. Ο Μ/μος προγραμματισμός
(στρατηγικός) συντελεί στο συντονισμό των επί μέρους
προγραμμάτων, επομένως των στελεχών που βρίσκονται
σε όλα τα κλιμάκια της ιεραρχίας 1. Ο παράγοντας
άνθρωπος είναι βασικής σημασίας τόσο για την
επεξεργασία όσο και για την εφαρμογή του
προγραμματισμού. Χρειάζονται οι κατάλληλοι άνθρωποι
με το απαραίτητα προσόντα, που θα μπορέσουν να
επεξεργαστούν τον προγραμματισμό, όπως χρειάζονται και
τα απαραίτητα εκτελεστικά στελέχη, που θα μπορέσουν
και θα θελήσουν να τον εφαρμόσουν.
Ο Μ/μος Προγραμματισμός 2 είναι μεταπολεμική

1
Στα πλαίσια του Στρατηγικού Προγραμματισμού εφαρμόζεται, όπως ήδη
αναφέραμε, το σύστημα της Διοίκησης με αντικειμενικούς σκοπούς
(Management by objectifs).
2
Βλ. Διον. Δ. Κοντογιώργης, Ο ΜΑΚΡΟΠΡΟΘΕΣΜΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΕΙΣ
ΤΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ, περιοδ. ΣΠΟΥΔΑΙ, τεύχος 4, 1972.
65
μέθοδος Διοίκησης. Αποτελεί επομένως σχετικά σύγχρονη
σύλληψη, γι’ αυτό και δεν υπάρχει ακόμα ορισμός γενικά
αποδεκτός. Μόλις τώρα αρχίζει να διαμορφώνεται το
περιεχόμενό του με την ταυτόχρονη ενσωμάτωση σ’ αυτόν
της τεχνολογικής πρόβλεψης. Με το Μ/μο
προγραμματισμό έχουν ασχοληθεί τόσο ακαδημαϊκοί όσο
και πρακτικοί. Ενδεικτικά αναφέρουμε τα ονόματα των
Peter Drucker, E. Kirby Warren, Bruce Payne και ακόμα του
J.K. Galbraith....
Εκεί που ο Μ. Προγραμματισμός εμφανίστηκε πρώτα
και κατά συνέπεια είχε μεγαλύτερη έκταση εφαρμογής
είναι οι Η.Π.Α. Στην Ευρώπη το ενδιαφέρον των
επιχειρήσεων για το Μ/μο Προγραμματισμό αρχίζει πολύ
αργότερα (περί το 1964). Στη παρούσα εργασία δεν
μπορούμε παρά να αναφερθούμε σε μερικά μόνο
χαρακτηριστικά του προγραμματισμού.
Ο Προγραμματισμός είναι μια μελετημένη διαδικασία,
που πρέπει να τεθεί σε εφαρμογή προκειμένου να
επιτευχθούν οι αντικειμενικοί σκοποί της επιχείρησης. Με
το προγραμματισμό «πρόκειται να πληρώσουμε το κενό
που χωρίζει τη παρούσα κατάσταση από τη κατάσταση
που επιθυμούμε να φτάσουμε. Είναι ο καθορισμός των
στόχων και των προβλημάτων, όπως επίσης και των
λύσεων» 1. Προγραμματισμός «είναι η ρύθμιση της
χρησιμοποίησης του χρόνου μας, των μέσων μας και της
προσπάθειάς μας, προκειμένου να πραγματοποιήσουμε
αυτό που επιδιώκουμε...» 2.
1
Dick Carlson, La direction moderne, O.D.D.E., Paris σελ. 33.
2
Dick Carlson, οπ. παραπ., σελ. 33.
66
 Τα κυριότερα χαρακτηριστικά του προγραμματισμού
— που καθορίζουν και το περιεχόμενό του — είναι:
— Επιβάλλει το καθορισμό στόχων και πολιτικής:
Οι στόχοι μπορεί να διακριθούν σε βασικούς και
δευτερεύοντες.
Οι δευτερεύοντες για την επιχείρηση στόχοι μπορεί να
είναι βασικοί για τους επί μέρους τομείς δραστηριότητάς
της. Οι στόχοι μπορεί επίσης να είναι βραχυπρόθεσμοι ή
μακροπρόθεσμοι. Για να μην υπάρχει δυσαρμονία μεταξύ
αυτών θα πρέπει οι πρώτοι να ακολουθούν τους
δεύτερους (κατά τον καθορισμό) και να εναρμονίζονται
μέσα σ’ αυτούς. Οι στόχοι καλύπτουν όλες τις φάσεις και
τομείς δραστηριότητας της επιχείρησης και λαμβάνουν υπ’
όψη τους το περιβάλλον της και τις εξελίξεις του. Πρέπει
να είναι πραγματοποιήσιμοι, προσγειωμένοι στα γεγονότα
και τις προβλεπόμενες εξελίξεις. Η εκτέλεση των στόχων
απαιτεί την τήρηση σειράς προτεραιότητας. Ο καθορισμός
της προτεραιότητας επιβάλλει την αξιολόγηση των στόχων
και την ιεράρχησή τους.
Η πολιτική είναι το μέσο εφαρμογής του
προγραμματισμού. Είναι το σχέδιο δράσης για την
επιτυχία των στόχων του. Απορρέει από τους
αντικειμενικούς σκοπούς και τις επιθυμίες της ηγεσίας της
επιχείρησης. Αποβλέπει στο συντονισμό και το
προσανατολισμό των ενεργειών για την επίτευξη των
επιδιώξεων του προγράμματος. Καλύπτει όλες τις
δραστηριότητες της επιχείρησης. Έτσι, μιλούμε για

67
πολιτική πωλήσεων, προμηθειών, προσωπικού,
οικονομικών κλπ. Ο προϊστάμενος, όπως και κάθε
στέλεχος, υλοποιεί αυτή τη πολιτική μέσα στο πρόγραμμά
του. Τόσο το πρόγραμμά του, όσο και η πολιτική που
εφαρμόζει πρέπει να είναι ενσωματωμένα (και
εναρμονισμένα) στο γενικό πρόγραμμα και τη γενική
πολιτική της επιχείρησης.
— Στηρίζεται στις προβλέψεις σχετικά με τις
μελλοντικές εξελίξεις. Η πρόβλεψη αναφέρεται σε όλες τις
ενδεχόμενες εξελίξεις, μικροοικονομικές και μακρο-
οικονομικές, που θα επηρεάσουν, ευνοϊκά ή όχι, την
επιχείρηση. Περιέχει τα στοιχεία της πιθανότητας
πραγματοποίησης, όπως το μετεωρολογικό δελτίο.
Επομένως, δεν έχει αποδεικτική αξία. Για να είναι
αποτελεσματικός ο προγραμματισμός πρέπει οι
προβλέψεις να είναι ρεαλιστικές. Αυτό δεν σημαίνει ότι
παραγνωρίζουμε τις δυσκολίες που υπάρχουν για να κάνει
κανείς ασφαλείς προβλέψεις. Ωστόσο, «είναι προτιμότερο
να εργάζεται με ατελείς προβλέψεις παρά με τη προβολή
τάσεων, στατικών και χωρίς φαντασία» 1.
Ειδικότερα, ο Μ/μος προγραμματισμός λαβαίνει υπ’
όψη του τη τεχνολογική πρόβλεψη, δηλ. τη τεχνολογία που
ενδέχεται να επικρατήσει μέσα στη περίοδο που καλύπτει.
Η τεχνολογική πρόβλεψη αποτελεί μεταπολεμική μέθοδο
διαχείρισης. Περιλαμβάνει τις έννοιες της καινοτομίας
(innovation) και της εφεύρεσης (invention). Αναφέρεται
τόσο στη διαδικασία παραγωγής και τα νέα προϊόντα, όσο
1
Ε. Κ. Warren, La Planification a long terme dans les Entreprises, Editions
Hommes et Techniques Paris 1969, σελ. 35.
68
και στις διοικητικές εργασίες (π.χ. Λογιστήριο) και ακόμα
στην εμπορία και διανομή. Για να έχει έννοια η εφαρμογή
της νέας τεχνολογίας πρέπει να κατατείνει στη ποιοτική
βελτίωση των προϊόντων, στη μείωση του κόστους, στην
πληρότητα και ταχύτητα των πληροφοριών, στην καλύτερη
εξυπηρέτηση των πελατών. Μακροπρόθεσμα, η
τεχνολογική πρόβλεψη έχει επίδραση πάνω στην εξέλιξη
της διάρθρωσης της επιχείρησης.
Η τεχνολογία έχει σαν προέκταση τον αυτοματισμό 1
που είναι αισθητά διάφορος της απλής μηχανοποίησης. Η
μηχανοποίηση συντελεί απλώς στην αντικατάσταση της
μυϊκής εργασίας με τη μηχανή. Στον αυτοματισμό
υπεισέρχεται, επί πλέον, ο εγκέφαλος, δηλ. ο αυτοέλεγχος
και η αυτορρύθμιση. Απαιτεί προσωπικό εξειδικευμένο και
ποιοτικά ανώτερο σε όλη την κλίμακα της ιεραρχίας.
Τα μεταπολεμικά χρόνια η τεχνολογική πρόβλεψη
αποτελεί το απαραίτητο συστατικό στοιχείο του Μ/μου
Προγραμματισμού, ενώ στις πλέον εκσυγχρονισμένες
επιχειρήσεις του εξωτερικού δαπανώνται σημαντικά
κεφάλαια για τη λειτουργία αυτή.
— Απαιτεί λήψη αποφάσεων, δηλ. συνειδητή επιλογή
των καλυτέρων τρόπων ενεργείας. Διακρίνουμε τις
αποφάσεις που λαμβάνονται κατά τη διάρκεια
επεξεργασίας του προγραμματισμού και τις αποφάσεις
που λαμβάνονται κατά την εκτέλεσή του. Και οι μεν και οι

1
Βασικό στοιχείο της σύγχρονης διοίκησης. Ο αυτοματισμός θεωρείται
σήμερα ως η Νέα Βιομηχανική Επανάσταση.

69
δε πρέπει να στηρίζονται στην ανάλυση του προβλήματος,
επομένως να είναι κατά προτίμηση συνειδητές, γιατί
δεσμεύουν το μέλλον της επιχείρησης.
— Καθορίζει τα μέσα (οικονομικά, προσωπικό κ.λπ.)
που είναι απαραίτητα για την πραγματοποίηση των
στόχων.
— Συντονίζει, δηλ. εξασφαλίζει την αλληλουχία και
αλληλεξάρτηση των προγραμμάτων. Η αλληλουχία έχει την
έννοια της συνεχείας, της διαδοχής των προγραμμάτων,
διαχρονικά. Η αλληλεξάρτηση έχει την έννοια της συνοχής,
της συνεπείας και της αρμονίας των επί μέρους
προγραμμάτων μέσα στο Γενικό Προγραμματισμό της
επιχείρησης. Τα επί μέρους προγράμματα καλούνται να
εκτελέσουν τα στελέχη.
— Προετοιμάζει την επιχείρηση να αντιμετωπίσει τις
συνθήκες που προβλέπεται να επικρατήσουν στο μέλλον.
Για να ανταποκριθεί σ’ αυτό το ρόλο ο προγραμματισμός
πρέπει να είναι ευλύγιστος και προσαρμόσιμος.
Στα στενά πλαίσια του βραχυπρόθεσμου
προγραμματισμού, το κάθε στέλεχος οφείλει να
προγραμματίζει τις ενέργειές του
— στο τέλος κάθε ημέρας,
— στο τέλος κάθε εβδομάδας,
— στο τέλος κάθε μήνα,
— στο τέλος κάθε τριμήνου,
— στο τέλος κάθε εξαμήνου,
— στο τέλος κάθε χρόνου.
Στο τέλος κάθε ημέρας, εβδομάδας, μήνα κλπ. το
στέλεχος κάνει απολογισμό της ημέρας, εβδομάδας, μήνα
70
κλπ. που πέρασε, εντοπίζει και ανακεφαλαιώνει τα
κυριότερα γεγονότα της περιόδου, συγκρίνει τα
αποτελέσματα με το πρόγραμμα, αναζητά τις τυχόν
αποκλίσεις και τα αίτια που τις προκάλεσαν, μεταφέρει τις
τυχόν εργασίες που δεν εκτελέστηκαν την επόμενη
περίοδο, καθορίζει τους στόχους και τις ενέργειες δράσης
για τη μεγαλύτερη περίοδο, αλλά και για τις επί μέρους
περιόδους αναλυτικά, κάνει επιμερισμό αρμοδιοτήτων
ανά τμήμα και θέση, προκειμένου να επιτευχθούν οι
στόχοι που καθορίστηκαν.
1.1.2.2.4. Έλεγχος
Το στέλεχος οφείλει να ελέγχει τις εργασίες που
εκτελούνται από τον τομέα δραστηριότητας του (από τον
ίδιο και τους υφισταμένους του). Για το σκοπό αυτό πρέπει
να γνωρίζει και να εφαρμόζει τη διαδικασία ελέγχου, που
συνίσταται 1:
— στη δημιουργία προτύπων σε στρατηγικά σημεία,
— στον έλεγχο και την έκθεση των αποτελεσμάτων,
— στις διορθωτικές ενέργειες.
Κατ’ αρχήν, τα πρότυπα (Normes, Standard) πρέπει να
είναι σαφή. Ασαφείς, συγκεχυμένες ή διφορούμενες
έννοιες βλάπτουν. Τα πρότυπα συνδέονται με τους
αντικειμενικούς σκοπούς του προγραμματισμού. Έτσι, τα
πρότυπα μπορεί να είναι γενικά (σε επίπεδο επιχείρησης)

1
Βλ. N.H. Newman, L΄art de la gestion (Administrative action), Dunod Paris
1969.

71
ή ειδικά (σε επίπεδο υπηρεσίας). Μπορεί επίσης να είναι
πρότυπα ποιότητας, κόστους, πωλήσεων κλπ.
Για να είναι ο έλεγχος αποτελεσματικός απαιτείται:
— Τα πρότυπα να συνδέονται με τις ατομικές
υπευθυνότητες, πράγμα που σημαίνει ότι οι ατομικές
υπευθυνότητες είναι αυστηρά καθορισμένες. Αυτό είναι
έργο της οργάνωσης της επιχείρησης. Άρα, ο έλεγχος
συνδέεται τόσο με το προγραμματισμό όσο και με την
οργάνωση.
— να γίνει επιλογή των στρατηγικών σημείων
ελέγχου: τέτοια μπορεί να είναι τα πρότυπα ποιότητος,
ποσότητος, συλλογών, κόστους, μεθόδων εργασίας,
κερδών, ποιοτικής εκλογής και εκπαίδευσης του
ανθρωπίνου παράγοντα κλπ. Τα στρατηγικά σημεία
ελέγχου πρέπει (α) να τοποθετούνται έγκαιρα, (β) να είναι
ισορροπημένα (δηλ. να μην υπάρχουν στρατηγικά σημεία
που αγνοούνται και άλλα που υπερεκτιμούνται), (γ) να
είναι οικονομικά (δηλ. ο έλεγχος να μην επιβαρύνει
δυσβάστακτα το κόστος της επιχείρησης).
Ο έλεγχος προϋποθέτει σύγκριση των αποτελεσμάτων
με τα πρότυπα, εξαγωγή των αποκλίσεων, διερεύνηση των
αιτίων, απόδοση ευθυνών. Βασικές προϋποθέσεις
αποτελεσματικότητας του ελέγχου είναι:
— να είναι έγκαιρος, αλλιώς έχει ιστορική αξία:
διαπιστώνει έγκαιρα τις αποκλίσεις και προβαίνει στις
διορθωτικές ενέργειες,
— να γίνεται από τον άμεσο προϊστάμενο, εφ’ όσον
πρόκειται για ιεραρχική σχέση ή/και από τον αρμόδιο
ειδικό εφ’ όσον πρόκειται για σχέση ειδικότητας,
72
 — Η έκθεση των αποτελεσμάτων και των αποκλίσεων
να γίνεται με τρόπο που να διευκολύνονται οι διορθωτικές
ενέργειες.
Η διορθωτική δράση πετυχαίνεται με την
— επανεξέταση του τρόπου οδήγησης της
επιχείρησης και των επί μέρους υπηρεσιών, όπως και του
τρόπου επιλογής του προσωπικού
— βελτίωση του τρόπου σκέψης. Πολλές ενέργειες
αποτυχαίνουν λόγω της νοοτροπίας διευθυνόντων και
διευθυνομένων,
— τροποποίηση των προγραμμάτων, επομένως των
στόχων και των προτύπων, όπου και όταν αυτό είναι
απαραίτητο,
— εκπαίδευση του προσωπικού σε όλα τα κλιμάκια
της ιεραρχίας.. Η οικειοθελής αποδοχή του ελέγχου (του
προγραμματισμού και της οργάνωσης) αποτελεί βασικό
παράγοντα αποτελεσματικότητάς του.
Ο έλεγχος εφαρμόζεται σε όλα τα κλιμάκια της
ιεραρχίας και σε όλες τις λειτουργίες της επιχείρησης.
Αποστολή του είναι όχι μόνο να πιστοποιεί, να διορθώνει ή
να επιβάλλει κυρώσεις, αλλά και να προλαβαίνει.
Ο έλεγχος πρέπει να θεωρείται σαν έργο προόδου
(δηλ. που βοηθάει στην επιτυχία των στόχων της
επιχείρησης και των στελεχών της) και επομένως πρέπει να
γίνεται ευχάριστα αποδεκτός από όλο το προσωπικό της.
1.1.3. Συνολική θεώρηση
Σήμερα, η ταχύτητα των εξελίξεων επιβάλλει τη
διαρκή προσαρμογή των στελεχών, άρα τη διαρκή
αναπροσαρμογή των γνώσεών τους. Οι γνώσεις που
73
αποκτήθηκαν κάποτε δεν ικανοποιούν πλέον τις διαρκώς
μεταβαλλόμενες απαιτήσεις. Το στέλεχος κάτω από τις
παρούσες συνθήκες είναι υποχρεωμένο να ανανεώνει τις
γνώσεις του αρκετές φορές κατά τη διάρκεια τη
σταδιοδρομίας του, πέραν της ανάγκης της συνεχούς
ενημέρωσης. Το φαινόμενο αυτό αύξησε τη σημασία των
γνώσεων και εμείωσε τη σημασία της εμπειρίας που
πρωταγωνιστούσε άλλοτε. Έτσι, παρατηρείται το
φαινόμενο σήμερα στελέχη, που κατείχαν ανώτερες
ηγετικές θέσεις, να βρίσκονται χωρίς δουλειά, γιατί δεν
μπόρεσαν να ανανεωθούν και να προσαρμοστούν στις
νέες συνθήκες. Για να αντιμετωπίσει την κατάσταση αυτή
το στέλεχος οφείλει να εκπαιδεύεται διαρκώς. Η
εκπαίδευσή του μπορεί να έχει δύο μορφές:
— Εκπαίδευση σε σεμινάρια που πραγματοποιούνται
μέσα στην επιχείρηση ή έξω από αυτή, με πρωτοβουλία
της επιχείρησης ή του στελέχους.
— Αυτοεκπαίδευση.
Με την εκπαίδευσή το στέλεχος θα αποκτήσει τη
μεγαλύτερη δυνατή ευκαμψία και προσαρμοστικότητα. Αν
σταματήσει να εκπαιδεύεται η παρακμή του είναι
αναπόφευκτη. Όπως έλεγε ο Harry Levinson «τα
«απηρχαιωμένα» στελέχη είναι δια μίαν εταιρείαν ό,τι η
«σκουριά» δια το μέταλλον» 1.

1
Harry Levinson, Ή «ΠΑΡΑΚΜΗ» των στελεχών επιχειρήσεων, Δελτίο
Διοικήσεως Επιχειρήσεων, 23/4, Ιούλιος - Αύγουστος 1968, σελ. 8.

74
 Αντιλαμβάνεται κανείς ότι η δημιουργία στελεχών δεν
είναι απλώς η προαγωγή από τη θέση του υπαλλήλου στη
θέση του προϊσταμένου, αλλά η προσεγμένη επιλογή, ο
προσανατολισμός και η εκπαίδευσή τους σύμφωνα με τις
ανάγκες του μέλλοντος. Η ευθύνη της εκπαίδευσης δεν
ανήκει μόνο στην επιχείρηση, αλλά και στο ίδιο το
στέλεχος, που οφείλει με διαρκή προσπάθεια να
παρακολουθεί την εποχή του και να αυτοεκπαιδεύεται.
Στον Ελληνικό ορίζοντα, παρατηρούνται, από ένα
ορισμένο χρόνο, ευτυχή βήματα στο τομέα της
Εκπαίδευσης στελεχών, με την οργάνωση σεμιναρίων από
ορισμένους οργανισμούς, όπως και από την υιοθέτηση της
εσωτερικής εκπαίδευσης από ένα περιορισμένο αριθμό
επιχειρήσεων. Ανεξάρτητα από το βαθμό επιτυχίας των
κινήσεων αυτών, το γεγονός αυτό αποτελεί ενθαρρυντική
ένδειξη μιας προσπάθειας αλλαγής που θα πρέπει να
συνεχιστεί και να ενταθεί, με προσανατολισμό στις
σύγχρονες εξελίξεις δίνοντας την απαραίτητη βαρύτητα
τόσο στα θέματα και το περιεχόμενό τους, όσο και στις
μεθόδους διδασκαλίας.
Φαίνεται εν τούτοις ότι για πολλά ακόμη στελέχη των
ελληνικών επιχειρήσεων, η εκπαίδευση είναι μια βαρετή
απασχόληση που ή την αρνούνται ή την παρακολουθούν
με πολλή δυσφορία.
1.2. Η εμπειρία
Άλλοτε, όταν μέσα στα 30 χρόνια της σταδιοδρομίας
του στελέχους, οι αλλαγές ήταν ασήμαντες ή ανύπαρκτες,
η εμπειρία έπαιζε πρώτο ρόλο στην εξέλιξή του. Η επιτυχία
του στελέχους και η κατάληψη ανώτερης θέσης στη
75
κλίμακα της ιεραρχίας ήταν συνάρτηση της εμπειρίας που
αποκτούσε καθημερινά. Έτσι εξηγείται γιατί μέχρι προ
τίνος τις ανώτερες ηγετικές θέσεις των επιχειρήσεων
καταλάβαιναν κατ’ αποκλειστικότητα οι ηλικιωμένοι
managers. Η ηλικία ήταν απόδειξη πλούσιας εμπειρίας και
επομένως ικανότητας κατάληψης ανώτερης θέσης, με τη
συνδρομή βέβαια και ορισμένων άλλων παραγόντων που
ανάγονται στη προσωπικότητα του στελέχους. Σήμερα
αντίθετα, οι συχνές αλλαγές σε όλους τους τομείς της
οικονομικής και κοινωνικής ζωής περιορίζουν το ρόλο της
εμπειρίας και κυρίως τη σημασία της πάνω σε
συγκεκριμένα καθήκοντα. Ωστόσο, παρά τη μεταβολή
αυτή, η εμπειρία δεν παύει να αποτελεί προσόν για το
στέλεχος με τη προϋπόθεση ότι η απόδοση των γνώσεων
απαιτεί την τριβή με τα καθημερινά προβλήματα, την
επαφή με τη πραγματικότητα που είναι μερικές φορές
αισθητά διαφορετική από την τοποθέτηση των
συγγραμμάτων. Η καλύτερη κατανόηση και αξιοποίηση
των συγγραμμάτων — που αποδίδουν αρκετά συχνά
ορισμένες εμπειρίες — απαιτεί γνώση της
πραγματικότητας. Η εμπειρία επομένως δεν πρέπει να
θεωρείται κάτω από τη στενή έννοια (όπως η γνώση που
αποκτήθηκε κατά την εκτέλεση συγκεκριμένων
καθηκόντων π. χ. στη παραγωγή ή στο λογιστήριο κλπ.),
αλλά υπό ευρεία έννοια (όπως η επαφή με τη
πραγματικότητα, η εξοικείωση με το περιβάλλον, η
ευχέρεια στην επίλυση προβλημάτων κλπ.), πράγμα που
θα επιτρέψει την εφαρμογή των γνώσεων στην
αντιμετώπιση καταστάσεων που ανακύπτουν κατά την
76
εκτέλεση των καθηκόντων του στελέχους κλπ.
Η εμπειρία 1 έχει αξία όταν ανανεώνεται, όταν
πλουτίζεται, όταν παρέχει την δυνατότητα γνωριμίας
καινούριων πραγμάτων. Η εμπειρία δεν έχει αξία (και
βλάπτει) όταν είναι στατική. Το στέλεχος πρέπει να έχει
την ανησυχία να αποκτά καινούριες εμπειρίες, να
διευρύνει το κύκλο των παραστάσεων και των γεγονότων,
να ξεφεύγει από τη ρουτίνα της καθημερινότητας, να
αποκτά διαφοροποιημένες, πάνω σε καινούρια θέματα,
εμπειρίες. Για να το πετύχει πρέπει να καταφέρει να
ξεφύγει από την αποτελμάτωση που οδηγεί η αδράνεια
και η καθημερινότητα. Πρέπει ακόμα να έχει την ικανότητα
να αφομοιώνει παραστάσεις και γεγονότα και να
προσαρμόζεται στις αλλαγές. Πρέπει τέλος να είναι
ανοιχτός στο κόσμο που τον περιβάλλει και καλός δέκτης
ερεθισμάτων. Η αδράνεια στο καθημερινά εξελισσόμενο
περιβάλλον οδηγεί στη στατικότητα, στο περιορισμό του
πεδίου των εμπειριών του στελέχους και επομένως στο
μαρασμό και την ανικανότητα. Όπως οι γνώσεις, έτσι και οι
εμπειρίες χρειάζονται διαρκή ανανέωση.
Ωστόσο, η εμπειρία μόνη της, χωρίς το σκέλος των
γνώσεων, δεν μπορεί να αποδώσει τους επιθυμητούς
καρπούς. Έχει πράγματι παρατηρηθεί ότι η εμπειρία (μόνη
της) υπήρξε πολλές φορές πρόξενος πολλών σφαλμάτων.

1
Βλ. επίσης Claude Duval, αποτελεσματικότης διευθυντικών στελεχών, έκδ.
βιβλιοθήκη Επιχειρήσεως, Αθήνα, σελ. 61 και μετά

77
Το σύγχρονο πρόβλημα της ανεργίας των στελεχών μέσης
ηλικίας στη Δυτική Ευρώπη και τη Β. Αμερική οφείλεται
ακριβώς στην έλλειψη ανανεωμένων γνώσεων και
εμπειριών που θα τους βοηθούσε στη γρήγορη και εύκολη
προσαρμογή στις εξελίξεις. Η εμπειρία που είχαν μέχρι
τότε αποκτήσει, μόνη της, δεν βοήθησε να συνεχίσουν τη
σταδιοδρομία τους.
2. Τα ατομικά χαρακτηριστικά του στελέχους
Θα περιγράψουμε τόσο αυτά που αναφέρονται στη
προσωπικότητα του, όσο και αυτά που αναφέρονται στη
δουλειά του.
2.1. Τα αναφερόμενα στη προσωπικότητά του
2.1.1. Γενικά
Τα προσόντα αυτά κάνουν το στέλεχος ΗΓΕΤΗ.
Πράγματι, ο βαθμός δεν κάνει τον ηγέτη, κάνει απλώς τον
προϊστάμενο. Το στέλεχος τοποθετείται σε μια θέση από
όπου μπορεί να γίνει ηγέτης1. Για να το καταφέρει έχει
ανάγκη ορισμένων προσόντων που αναφέρονται στη
προσωπικότητά του. Κατά τη στατική θεώρηση του ηγέτη,
αυτός γεννάται με ορισμένα προσόντα. Προτιμάμε ωστόσο
τη δυναμική θεώρηση, σύμφωνα με την οποία η ύπαρξη
των εμφύτων προσόντων δεν είναι αρκετή. Ο ηγέτης
εξελίσσεται. Τα φυσικά του προσόντα καλλιεργούνται ή

1
Ομιλία του ταγματάρχη C.A. Bach. Αναφέρεται σε πολυγραφημένη μελέτη
για λογαριασμό των καταστημάτων ΜΙΝΙΟΝ Α.Ε. με τίτλο «στοιχεία
διοικήσεως επιχειρήσεων».

78
ακόμα ορισμένα από αυτά αποκτώνται με τη προσπάθεια
και την ισχυρή θέληση.
Οι παράγοντες που διαμορφώνουν (και αναπτύσσουν)
την προσωπικότητα του στελέχους είναι η φυσική του
δομή, το οικογενειακό του και το κοινωνικό του
περιβάλλον, η σωματική και η ψυχική του υγεία, η
πνευματική του οξυδέρκεια ...
Η φυσική του δομή αναφέρεται σε ό,τι κληρονόμησε
από τη φύση, σχετικά με τη ψυχολογική του σύνθεση, τη
νοημοσύνη του, την έκφρασή του, την εμφάνισή του...
Είναι ο ΑΝΘΡΩΠΟΣ ΟΠΩΣ ΓΕΝΝΙΕΤΑΙ. Ορισμένα
χαρακτηριστικά αυτής της φυσικής του δομής παραμένουν
αναλλοίωτα και τον ακολουθούν σε όλη του τη ζωή, άλλα
μεταβάλλονται, εξελίσσονται, βελτιώνονται.
Το οικογενειακό του περιβάλλον αναφέρεται στο
τρόπο που πέρασε τα παιδικά του χρόνια, στο τρόπο που
μεγάλωσε, στο τρόπο που ανατράφηκε. Η προσωπικότητα
των γονέων, η αυστηρότητά τους, η αγωγή που του
έδωσαν, η αρμονία στην οικογενειακή ζωή... παίζουν
σημαντικό ρόλο στη διαμόρφωση του χαρακτήρα και της
προσωπικότητάς του.
Το κοινωνικό περιβάλλον αναφέρεται στο ευρύτερο
κοινωνικό περίγυρο μέσα στο οποίο έζησε και μεγάλωσε.
Π.χ. το σχολείο, οι συμμαθητές του, οι φίλοι του, η
γειτονιά του, οι συναναστροφές των γονέων του, οι
θρησκευτικές τους πεποιθήσεις, οι συνθήκες που
μεγάλωσε η γενιά του, οι κοινωνικές αξίες και η κοινωνική
διάρθρωση της εποχής του.
Η σωματική και ψυχική του υγεία αναφέρεται στις
79
οργανικές του λειτουργίες, στην αντοχή του, στο τρόπο
που σκέπτεται και εκδηλώνει τις πνευματικές του
ανησυχίες, στο τρόπο που αντιμετωπίζει καταστάσεις ή
δύσκολες στιγμές, στη θέση που παίρνει έναντι των άλλων
(αισθήματα κατωτερότητας ή ανωτερότητας).
Βασικής σημασίας παράγοντας για τη βελτίωση της
προσωπικότητας του στελέχους και της
αποτελεσματικότητας της δουλειάς του είναι η
ΑΥΤΟΓΝΩΣΙΑ, δηλ. η γνώση των ελαττωμάτων και της
δύναμής του, η γνώση του εαυτού του και της
προσωπικότητάς του. Άρα πρώτ’ απ’ όλα είναι απαραίτητο
να μελετήσει και να γνωρίσει τον εαυτό του.
Για να είναι λοιπόν το στέλεχος άξιος ηγέτης, πρέπει
να διακρίνεται από ορισμένες αρετές, όπως οι παρακάτω:
2.1.2. Ακεραιότητα χαρακτήρα, που σημαίνει ηθικά
υγιής, τίμιος, ευθύς, δίκαιος, συνεπής, επομένως άξιος
σεβασμού και εμπιστοσύνης. Ο πραγματικός ηγέτης:
— δεν δέχεται τη κολακεία,
— δεν υπόσχεται, όταν ξέρει ότι δεν μπορεί να
πραγματοποιήσει τις υποσχέσεις του,
— δεν οδηγείται στις αποφάσεις ή κρίσεις του από
αισθήματα συμπάθειας ή αντιπάθειας,
— δεν υιοθετεί ιδέες ή πράξεις άλλων.
Αλλ’ αντίθετα:
— οι ενέργειές του προς τους υφισταμένους του (κυρώσεις
ή έπαινοι κλπ.) χαρακτηρίζονται από πνεύμα δικαιοσύνης,
— αναλαμβάνει την ευθύνη των πράξεών του, έστω και αν
τα αποτελέσματά τους δεν είναι πετυχημένα,
— προβάλλει και επαινεί τις ιδέες και τις πράξεις των
80
υφισταμένων του. Όπως έλεγε ένας στρατιωτικός 1: «Στον
πόλεμο υπάρχει αρκετή δόξα διά όλους». Αν λοιπόν
επιθυμεί τη δόξα, ιδού το πεδίο της μάχης.
Έτσι, με όπλο την αρετή θα μπορέσει να κερδίσει την
εμπιστοσύνη των υφισταμένων του, να επιβάλει τη
πειθαρχία και να τους διοικήσει. Κι ακόμα, να κερδίσει την
εμπιστοσύνη των προϊσταμένων του, που του είναι
απαραίτητη γιατί κατέχει θέση-κλειδί μέσα στην
επιχείρηση και χειρίζεται τη περιουσία και τα μυστικά της.
2.1.3. Σταθερότητα στις αποφάσεις, στις ενέργειες,
στις σχέσεις. Το στέλεχος ξέρει τι θέλει, τι επιδιώκει. Αν
αλλάζει συνέχεια γνώμη, αν ανακαλεί τις αποφάσεις του,
δημιουργεί την εντύπωση ανθρώπου με αδύνατη θέληση,
που αναζητά ακόμα το δρόμο του. Γι΄ αυτό, πριν απ’ τη
λήψη μιας απόφασης (ή εκτέλεσης μιας ενέργειας),
οφείλει να μελετήσει καλά το πρόβλημά του για να μην
αναγκαστεί να ανακαλέσει. Η σταθερότητα είναι αρετή
κάθε πραγματικού ηγέτη.
2.1.4. Ψυχραιμία, απαραίτητη προϋπόθεση για να
κυριαρχήσει κανείς στο περιβάλλον του, στους
ανθρώπους, στα πράγματα και πρώτα στον εαυτό του. Η
ηρεμία, η αυτοκυριαρχία, ο αυτοέλεγχος έχουν σαν
αποτέλεσμα τη καθαρή σκέψη και οδηγούν σε σωστές
αποφάσεις. Αυτό είναι περισσότερο απαραίτητο στις
δύσκολες στιγμές. Αν κανείς χάσει τη ψυχραιμία του,

1
Ομιλία του ταγματάρχη C. A. Bach.

81
κινδυνεύει να χάσει τη πλοήγηση του τομέα
δραστηριότητάς του.
2.1.5. Αυτοπεποίθηση, είναι απόρροια της
επαγγελματικής ικανότητας και του χαρακτήρα του
στελέχους. Αυτός που ξέρει καλά τη δουλειά του έχει
εμπιστοσύνη στον εαυτό του, εφ’ όσον βέβαια βοηθούν
και τα προσόντα του χαρακτήρα του. Η εμπιστοσύνη όμως
αυτή πρέπει να είναι λογική και να στηρίζεται στις
πραγματικές ικανότητές του. Η αυτοπεποίθηση βοηθά στη
λήψη τολμηρών αποφάσεων. Η έλλειψη αυτοπεποίθησης
είναι χαρακτηριστικό ανικάνων ηγετών.
2.1.6. Αισιοδοξία - Ενθουσιασμός, απαραίτητη
προϋπόθεση για την επιτυχία σε οποιοδήποτε επάγγελμα
και προ παντός κατά την άσκηση της διοίκησης. Ο ηγέτης
ατενίζει με αισιοδοξία το μέλλον, πιστεύει στην επιτυχία,
εκτελεί με ενθουσιασμό τα καθήκοντά του, δεν λυγίζει
μπροστά στις δυσκολίες ή τις ενδεχόμενες αποτυχίες. Ο
απαισιόδοξος αντίθετα βλέπει παντού δυσκολίες και είναι
δυσαρεστημένος με όλους εκτός από τον εαυτό του:
«Όποιος έχει λόγους να είναι δυσαρεστημένος από τον
εαυτό του, λέει πώς είναι δυσαρεστημένος από τους
άλλους» 1. Η αισιοδοξία και ο ενθουσιασμός
αντανακλώνται στην ομάδα του στελέχους και έχουν
ευτυχή αποτελέσματα.
2.1.7. Αυτοθυσία. Ο ηγέτης δεν είναι παρά ένας
υπηρέτης του καθήκοντος, ακούραστος στο έργο του.
Πρωταρχική σημασία γι’ αυτόν έχει το συμφέρον της
1
G. Courtois, Η τέχνη του αρχηγού, εκδ. κέντρου τύπου δια την νεότητα,
Αθήνα, σελ. 37.
82
επιχείρησης που υπηρετεί και της ομάδας του. Ο εαυτός
εξαφανίζεται μέσα στο έργο του. «Αυτή η αφάνεια —
ανδρική και γενναία — προσφέρει μίαν γοητείαν και μίαν
δύναμιν που δεν του τη δίνει κανένας βαθμός ή
αξίωμα» 1.
2.1.8. Διανοητική ικανότητα. Είναι η ικανότητα που
αναφέρεται στη νοημοσύνη, το λογικό, τη διάνοια του
στελέχους. Έχει σχέση με τη πνευματική του αξία, την
ευφυΐα του, την επιδεξιότητά του. Το στέλεχος πρέπει να
έχει ένα ελάχιστο όριο διανοητικής ευστροφίας, κρίσης,
ταχύτητας σκέψης, λήψης και επεξεργασίας γεγονότων,
παραστάσεων και ιδεών. Η διανοητική ικανότητα αποτελεί
βασική αρετή επιτυχίας του στελέχους. Ωστόσο, ο βαθμός
ευφυΐας δεν κρίνει πάντα την αποδοτικότητά του. Δεν
είναι αρκετή μια ευφυής σύλληψη, αλλ’ απαιτείται και η
ικανότητα εφαρμογής της. Και από την εφαρμογή θα
κριθεί η αποδοτικότητά του στελέχους-ηγέτη.
2.1.9. Ερευνητικό πνεύμα. Είναι η ικανότητα που
αναφέρεται στη αναζήτηση του νέου, του νεωτερισμού,
είναι η διάθεση, η κλίση στην αναζήτηση της αλλαγής,
είναι το πνεύμα καινοτομίας. Είναι η ανησυχία για διαρκή
βελτίωση, είναι η απέχθεια προς το τετριμμένο και τη
ρουτίνα, είναι η έφεση για καινοτομίες σε όλους τους
τομείς, εμπορικό, παραγωγής, διοικητικό. Είναι η διαρκής
προσπάθεια και επιθυμία για καινούριες κατακτήσεις.
Όλα αυτά είναι συνάρτηση της ευρύτητας πνεύματος του

1
G. Courtois, οπ. παραπ.

83
στελέχους, της κρίσης του, της νοημοσύνης του, των
ανανεωμένων γνώσεών του, του χαρακτήρα του. Το
αποδοτικό, το δημιουργικό στέλεχος, το ικανό για ψηλούς
στόχους διακρίνεται από την αρετή αυτή του ερευνητικού
πνεύματος. Η αρετή αυτή έχει επίδραση πάνω στα
αποτελέσματα της δουλειάς του 1.
2.2. Τα αναφερόμενα στην εργασία του
Τα προσόντα αυτά βελτιώνουν ποιοτικά και ποσοτικά
την απόδοση της εργασίας του στελέχους, προσωπικώς και
των υφισταμένων του.
2.2.1. Ικανότητα λήψης αποφάσεων 2:
Η αποδοτικότητα του στελέχους είναι συνάρτηση,
κατ’ αρχήν, της ποιότητας των αποφάσεών του3.
Διακρίνουμε δυο κατηγορίες αποφάσεων: (α) τις
συνειδητές, (β) τις αυθόρμητες.
Οι συνειδητές αποφάσεις βασίζονται στη συστηματική
μελέτη και ανάλυση του προβλήματος4. Με άλλα λόγια,
προσδιορίζεται το πρόβλημα, απομονώνονται και
μελετώνται οι παράγοντες που το επηρεάζουν,
συγκρίνονται οι διάφορες λύσεις και επιλέγεται η
1
Βλ. περισσότερα παρακάτω, παράγραφος 2. 2. 3., σελ.
2
Έχουμε ήδη αναφερθεί στις αποφάσεις κατά την εξέταση της Διεύθυνσης και
του Προγραμματισμού. Δεδομένης της σημαντικότητας του θέματος αυτού για
την απόδοση του στελέχους, κρίνουμε απαραίτητο να το αναπτύξουμε
διεξοδικότερα εδώ σαν ένα από τα βασικότερα προσόντα του.
3
Σε σημείο που να ταυτίζεται από ορισμένους το περιεχόμενο της Διοίκησης με
τη λήψη των αποφάσεων.
4
Οι συνήθεις προχωρημένες τεχνικές που χρησιμοποιούνται για τις σημαντικές
αποφάσεις (τις σύνθετες) αναφέρονται στην επιχειρησιακή έρευνα (Γραμμικός
προγραμματισμός, θεωρία των παιγνίων... δυναμικός προγραμματισμός). Για
τις απλές αποφάσεις είναι αρκετή η μελέτη και ανάλυση του προβλήματος.
84
καλύτερη.
Η διαδικασία λήψης των αποφάσεων περιλαμβάνει
ώστε τις εξής φάσεις1 :
— Διαγνωστική ή εντοπισμός του προβλήματος,
— Σύλληψη μιας ή περισσοτέρων καλών λύσεων,
— Πρόβλεψη και σύγκριση των συνεπειών των
διαφόρων επιλογών λύσεων (choix).
— Επιλογή και καθορισμός της γραμμής οδήγησης.
Οι αυθόρμητες αποφάσεις επικαλούνται τη
διαίσθηση. Είναι συνήθως χρήσιμοι σε προβλήματα
ρουτίνας ή σε προβλήματα επείγουσας ανάγκης, όχι όμως
σπάνια και σε προβλήματα σημαντικά (σε συνδυασμό με
τη μελέτη του προβλήματος).
Πράγματι, η λήψη μιας απόφασης δεν είναι μόνο
θέμα απλής λογικής, αλλά και θέμα διαίσθησης. Η
διαίσθηση είναι το κάτι άλλο, είναι ένα ταλέντο, που έχουν
ορισμένοι άνθρωποι και που παίζει μερικές φορές
σημαντικό ρόλο στην άσκηση της Διοίκησης. Πολλές
αποφάσεις ξεπερνούν τη χρήση των ψυχρών αριθμών και
απαιτούν διορατικότητα, τη δόνηση κάποιας χορδής, την
αντιμετώπιση τους με γενικότερη θεώρηση. Οι αποφάσεις
που στηρίζονται κατά τρόπο απόλυτο στη χρήση των
γνωστών τεχνικών στη Διοίκηση μπορεί να καταλήξουν σε
λάθη, αν λείψει η διαίσθηση και το συναίσθημα. Συνήθως,
οι σωστότερες επιχειρησιακές αποφάσεις είναι ένα μίγμα

1
Βλ. W. H. Newman, l΄art de la direction (administrative action), Dunod, Paris,
1969.

85
λογικής και διαίσθησης.
Για να μπορέσει το στέλεχος να αντιμετωπίσει έτσι
ολοκληρωμένα τη λήψη των αποφάσεών του πρέπει να
έχει πολύπλευρες γνώσεις, ισορροπημένη προσωπικότητα,
ηγετικά και πνευματικά προσόντα 1.
Σε οποιαδήποτε περίπτωση «ο διευθύνων μελετά τα
προβλήματά του και τις λύσεις τους, χωρίς να ξεχνά τις
συνέπειες που αυτές οι λύσεις θα έχουν για τις άλλες
υπηρεσίες ή για την επιχείρηση ολόκληρη...» 2. Ο τομέας
που διευθύνει το συγκεκριμένο στέλεχος δεν αποτελεί
παρά ένα κομμάτι της επιχείρησης. Οι αποφάσεις του
στελέχους για να είναι αποδεκτές και αποδοτικές πρέπει
να λαμβάνουν υπ’ όψη τους την επίδραση που θα έχουν
πάνω στους λοιπούς τομείς της επιχείρησης. Πρέπει να
έχουν σαν γνώμονα το συμφέρον ολόκληρης της
επιχείρησης και όχι το προσωπικό συμφέρον του
στελέχους. Εξ άλλου, «μια καλή λύση σε κακή στιγμή δεν
είναι προτιμότερη από μια κακή λύση στην επιθυμητή
στιγμή...» 3. Ο παράγοντας χρόνος στην απόφαση παίζει
αποφασιστικό ρόλο 4.
Γνωρίζοντας τη στρατηγική της επιχείρησης και μέσα
σε αυτά τα πλαίσια, το στέλεχος οφείλει να αναπτύσσει
πρωτοβουλίες και να παίρνει ευτυχείς για την επιχείρηση
1
Όπως τα θέματα αυτά αναπτύσσονται στο παρόν κεφ. III.
2
Louis Allen, le metier de directeur (The management profession), les editions
d΄organisation, Paris 1965.
3
Louis Allen, οπ. παραπ.
4
Όπως στους στόχους έτσι και στις αποφάσεις απαιτείται αξιολόγηση και
ιεράρχησή τους με βάση τα κριτήρια του επείγοντος, της σπουδαιότητας, της
επικαιρότητας κλπ.
86
αποφάσεις.
2.2.2. Αποδοτικότητα.
Τα αποτελέσματα και η ανάπτυξη της επιχείρησης,
όπως και της εθνικής οικονομίας γενικότερα, εξαρτώνται
από την αποδοτικότητά του στελέχους. Το αποδοτικό
στέλεχος με συνεχή δράση μπορεί να βελτιώνει την
αποτελεσματικότητα της επιχείρησης και να την οδηγήσει
στο δρόμο της προόδου. Η αποδοτικότητα του στελέχους
εξαρτάται από την ικανότητά του1:
— να κάνει ιεράρχηση αξιών: πρωτεύουσες και
δευτερεύουσες εργασίες, από τις οποίες πετυχαίνονται
αποτελέσματα και ευνοείται η μακροπρόθεσμη ανάπτυξη
της επιχείρησης. Τίθεται επομένως θέμα κριτηρίων
επιλογής, τόσο ως προς τη σπουδαιότητα, όσο και ως προς
το χρόνο εκτέλεσης και ακόμα ως προς το μέγεθος του
χρόνου που πρέπει να διατεθεί για κάθε εργασία.
Χρησιμοποιούνται διάφορα κριτήρια (σημαντικότητα,
επείγον, ευκαιρία κλπ.), ωστόσο σε καμιά περίπτωση δεν
πρέπει να ξεχνιούνται οι επιπτώσεις πάνω στη
μακροπρόθεσμη πορεία της επιχείρησης.
— να κάνει σωστή χρήση του χρόνου του: Όπως θα
έλεγε ο P. Drucker, ο μόνος ανελαστικός παράγων στη
δουλειά του στελέχους είναι ο χρόνος 2. Ο χρόνος δεν
μεγαλώνει, ούτε αποθεματοποιείται. Άρα, το στέλεχος
πρέπει να είναι σε θέση να χωρά μέσα στο δεδομένο

1
Βλ. Ειδικότερα Peter Drucker, το αποδοτικό στέλεχος (the effective
executive), μετάφραση και πολυγραφημένη έκδοση καταστημάτων ΜΙΝΙΟΝ
Α.Ε, ΑΘΗΝΑ 1971, σελ. 24 και μετά.
2
P. Drucker, οπ. παραπ.
87
ωράριό του όσο γίνεται περισσότερες εργασίες,
περιορίζοντας το χρόνο που διαθέτει για κάθε μία. «Όταν
χάνομε το χρόνο μας τον χάνουμε για πάντα: από
μεταφυσική σκοπιά, είναι ήδη φοβερό να σκέφτομαι ότι
κάθε δευτερόλεπτο με φέρνει κοντύτερα στην ώρα του
θανάτου μου, και από επαγγελματικής απόψεως δεν είναι
περισσότερο ευχάριστο να αντιλαμβάνομαι πως αυτό που
έχασα σήμερα δεν πρόκειται να το ξαναβρώ αύριο, εκτός
αν κερδίσω τον χρόνο αυτό από κάτι άλλο» 1. Το στέλεχος
έχει επίσης υποχρέωση να ασκεί ποιοτικό έλεγχο στη
δουλειά του, σε συνάρτηση με το χρόνο που διάθεσε σε
κάθε επί μέρους εργασία. Η αποκέντρωση και η σωστή
κατανομή της εργασίας μεταξύ του προσωπικού, θα
συμβάλουν στην ανακούφιση του στελέχους και την
αξιοποίηση του διαθέσιμου χρόνου του. Ωστόσο, η
βελτίωση της αποτελεσματικότητας του στελέχους δεν
πρέπει να γίνεται σε βάρος της αποτελεσματικότητας των
υφισταμένων του (να τους μεταβιβάζει π.χ. άχρηστες
εργασίες). Η αυτοσυγκέντρωση τέλος στη δουλειά και τις
αποφάσεις περιορίζει την απώλεια χρόνου και αυξάνει την
αποτελεσματικότητα του στελέχους.
— να έχει δημιουργικές ιδέες, να μπορεί να κάνει τους
άλλους να δέχονται τις ιδέες του αυτές ή /και να είναι ο
ίδιος σε θέση να τις εφαρμόσει. Οι προϊστάμενοί του να
πείθονται για την αναγκαιότητα εφαρμογής των ιδεών του,

1
Claude Duval, αποτελεσματικότης διευθυντικών στελεχών, εκδ. βιβλιοθήκη
επιχειρήσεων, Αθήνα, σελ. 160.

88
οι υφιστάμενοί του να τις καταλαβαίνουν και να δέχονται
με τη θέλησή τους να συμβάλουν στην υλοποίησή τους.
Για να το πετύχει, του χρειάζεται διπλωματία, δηλ.
ευλυγισία, πειθώ, υπομονή, επιμονή, απλότητα λόγου και
έκφρασης.
— να επωφελείται από τη δύναμη των υφισταμένων
του και των συνεργατών του, δηλ. να μπορεί να τους κάνει
αποδοτικούς. Η βελτίωση της παραγωγικότητας 1 του
ανθρωπίνου παράγοντα και της επιχείρησής του αποτελεί
πρωταρχικό του μέλημα.
— να παίρνει ευτυχείς για την επιχείρηση αποφάσεις
(μελέτη, κρίση, ανάλυση) 2,
— να κατευθύνει τον εαυτό του προς τη δημιουργική
εργασία. Ένα μέρος τού χρόνου του πρέπει να το
αφιερώνει να σκέπτεται. Το να σκέπτεται δημιουργικά
είναι η σημαντικότερη εργασία του, που τα αποτελέσματά
της έχουν συνέπειες συνήθως μακροπρόθεσμες.
— να διακρίνεται από μεθοδολογία κατά την εκτέλεση
της εργασίας του. Οι διοικητικές ικανότητες, το ερευνητικό
πνεύμα, οι γνώσεις κλπ. που αναφέραμε παραπάνω δεν
είναι επαρκή προσόντα αν το στέλεχος δεν είναι μεθοδικό
στη δουλειά του, αν δεν διακρίνεται από τάξη, αν δεν

1
Για πολλούς, οι έννοιες της αποδοτικότητας και της παραγωγικότητας
χρησιμοποιούνται χωρίς διάκριση. Η γαλλική ωστόσο ορολογία διακρίνει την
μία έννοια από την άλλη. Κατά το Jean Forastié, ή έννοια της παραγωγικότητας
(productivité) χρησιμοποιείται προκειμένου αυτή να εκφραστεί στη γενικότητά
της, ενώ η έννοια της απόδοσης (rendement) χρησιμοποιείται σε
συγκεκριμένες περιπτώσεις. Βλ. Jean Forastie, le grand espor du XXe siècle
ιδέες, Gallimard, Paris 173, του ιδίου la productivite, P.U.F., Paris 1965.
2
Βλ. προηγούμενη παράγραφο.
89
εμφορείται από τις αρχές εκείνες που θα τον οδηγήσουν
στην αποδοτική εργασία 1
Ωστόσο, δεν πρέπει να παραγνωρίζεται ότι πολλές
φορές ή αποδοτικότητα του στελέχους εξαρτάται από την
αποδοτικότητα και τον τρόπο εργασίας των λοιπών μελών
της οργάνωσης — συνεργατών και ανωτέρων του — όπως
και από την αποδοχή, τις αντιδράσεις και τη βοήθειά τους,
της σωστής ή μη κριτικής που θα τύχει ή εργασία του κλπ.
Είναι επίσης συχνά δύσκολο να εκτιμήσει κανείς την
αποδοτικότητα του στελέχους. Π.χ. για να
χρησιμοποιήσουμε το παράδειγμα του P. Drucker, πότε
εργάζεται και πότε αποδίδει, όταν είναι πνιγμένος μέσα σε
ένα πλήθος από χαρτιά ή όταν δεν έχει τίποτα πάνω στο
γραφείο του και το μόνο που κάνει είναι να καπνίζει την
πίπα του και να μετράει τούς κύκλους τού καπνού στον
αέρα 2.
Είναι γνωστό ότι η βελτίωση της παραγωγικότητας3
στο τομέα της εργασίας είναι δυνατή μόνο μέχρι ενός
ορισμένου σημείου. Η βελτίωση της παραγωγικότητας σε
μεγάλη κλίμακα πετυχαίνεται με την επέκταση της
τεχνολογίας και την υποκατάσταση της μυϊκής δύναμης με
1
Ο καλύτερος συνδυασμός (αριστοποίηση) των προσόντων του στελέχους
(γνώσεων, πείρας ατομικών χαρακτηριστικών που αναφέρονται στην
προσωπικότητα και την εργασία του) οδηγεί στην μεγιστοποίηση της
αποτελεσματικότητας του.
2
Υπάρχουν διάφορες έννοιες της παραγωγικότητας και συχνά
αντιδιαστελλόμενες απόψεις ως προς το περιεχόμενό της.
3
Βλ. περισσότερα P. Drucker, το αποδοτικό στέλεχος (the effective executive),
μετάφραση και έκδοση ΜΙΝΙΟΝ, Αθήνα 1971, σελ. 6.

90
τη μηχανή. Η επέκταση ωστόσο της τεχνολογίας θα
απαιτήσει ανώτερο ποιοτικά προσωπικό, δηλ.
εξειδικευμένο και ικανό να αξιοποιήσει την τεχνολογία. Ο
ρόλος της Διοίκησης, αλλά και ο ρόλος των επί μέρους
στελεχών στο θέμα αυτό είναι ουσιαστικής σημασίας. Η
παραγωγικότητα δεν εξετάζεται μόνο από τη σκοπιά της
εργασίας ή του κεφαλαίου, αλλά και από την ευρύτερη
σκοπιά της οργανωτικής δομής και του καλύτερου
συνδυασμού των συντελεστών παραγωγής, που
εξασφαλίζει την ισορροπία εκείνη που επιτρέπει τη
μεγαλύτερη απόδοση με τη μικρότερη προσπάθεια.
2.2.3. Καινοτομίες.
Οι καινοτομίες έπαιξαν πάντα πρωταρχικό ρόλο στην
ανάπτυξη των επιχειρήσεων. Αναφέρονται σε όλες τις
δραστηριότητές της: τη παραγωγή, το διοικητικό, ή τον
εμπορικό τομέα, όπως π. χ. στη τεχνολογία, στη σύλληψη
του προϊόντος, στις διαδικασίες παραγωγής, ή την τιμή, τις
υπηρεσίες που παρέχονται στους πελάτες, τα δίκτυα
διανομής ή τις μεθόδους διοίκησης, την οργάνωση, τις
διαδικασίες κλπ. Οι καινοτομίες εφαρμόζονται σε κάθε
μορφή επιχείρησης: βιομηχανική, εμπορική, παροχής
υπηρεσιών, οργανισμούς κλπ. Βασική επιδίωξη είναι να
παρασχεθούν στους πελάτες καλύτερα αγαθά ή υπηρεσίες
και οικονομικότερα, βελτιώνοντας συγχρόνως τα κέρδη της
επιχείρησης. Αυτό υπαγορεύει την ανάγκη για συνεχείς
βελτιώσεις σε όλους τους τομείς δράσης της επιχείρησης.
Το καθήκον, η υποχρέωση, αλλά και η φιλοδοξία για
καινοτομίες ανήκει στα στελέχη, σε όλη την κλίμακα της
ιεραρχίας. Η ανησυχία για συνεχείς βελτιώσεις αποτελεί
91
ένα από τα βασικότερα προσόντα του στελέχους.
Οφείλουμε ωστόσο να διευκρινίσουμε ότι οι καινοτομίες
δεν αποτελούν αυτοσκοπό. Το στέλεχος καινοτομεί για να
πετύχει καλύτερα αποτελέσματα στη δουλειά του: ένα
καλύτερο και οικονομικότερο προϊόν, μια καλύτερη
μέθοδο εργασίας κλπ. Και δεδομένου ότι μια καινοτομία
επηρεάζει τα αποτελέσματα και την πορεία της
επιχείρησης, προ της εφαρμογής της εξετάζονται οι
συνέπειές της πάνω στην επιχείρηση ολόκληρη, όπως κάθε
απόφαση. Αυτό έχει προ παντός σημασία για τις
καινοτομίες εκείνες που παρ’ ότι εφαρμόζονται από τον
υπεύθυνο ενός συγκεκριμένου τομέα (για το συγκεκριμένο
τομέα), το βεληνεκές τους εγγίζει και επηρεάζει ολόκληρη
την επιχείρηση.
2.2.4. Χειρισμός του ανθρώπινου παράγοντα.
Οι άνθρωποι παρουσιάζουν μεταξύ τους διαφορές σε
ότι αφορά τα ψυχολογικά τους χαρακτηριστικά και τη
προσωπικότητά τους. Σπάνια δύο άνθρωποι είναι εντελώς
ίδιοι. Άρα, ο ηγέτης πρέπει να χειρίζεται το κάθε
εργαζόμενο με το τρόπο που σ’ αυτόν ταιριάζει. Για να το
πετύχει χρειάζεται να μελετήσει τη προσωπικότητά του.
Το στέλεχος έχει υποχρέωση να γνωρίσει επομένως
τους υφισταμένους του και τους συνεργάτες του. Οφείλει
επίσης να ξέρει να επικοινωνεί μαζί τους και να τους
καταλαβαίνει. Να καταλαβαίνει αυτό που τους δίνει το
συναίσθημα της σπουδαιότητας. Για να πετύχει την
μεγαλύτερη δυνατή απόδοσή τους, οφείλει να τους
δημιουργήσει το συναίσθημα ότι υπολογίζει προσωπικά σ’
αυτούς. Όταν απευθύνεται στους υφισταμένους του, να
92
τους μεταχειρίζεται σαν ξεχωριστές αξίες, σαν ξεχωριστές
προσωπικότητες, να λαβαίνει υπ’ όψη του την ευαισθησία
τους και να σέβεται την υπερηφάνειά τους. «Η αγένεια
προς τους ανωτέρους είναι ένα σφάλμα κατά της
πειθαρχίας, προς τους κατωτέρους είναι... κατωτερότης» 1.
Το στέλεχος ξέρει να σέβεται την ανθρώπινη αξιοπρέπεια.
2.2.5. Ικανότητα επιλογής των κατάλληλων
συνεργατών.
Βασικό και μεγάλης αξίας προτέρημα του στελέχους
είναι να ξέρει να διαλέγει τους κατάλληλους συνεργάτες
του. Μια σωστή επιλογή συνεργατών θα τον βοηθήσει
στην αποκέντρωση, θα τον απαλλάξει από πολλά
προβλήματα, θα συμβάλει στη μεγιστοποίηση της
αποτελεσματικότητας του τομέα δραστηριότητας του.
Ειδικότερα, σημαντικό ρόλο στην αξιοποίηση του χρόνου
του στελέχους θα παίξει η εκλογή της καταλλήλου
γραμματέως (αν ο βαθμός του προβλέπει τέτοια θέση).
Ο ρόλος της γραμματέως στη καθημερινή φορτωμένη
ζωή του στελέχους είναι αδιαφιλονίκητης αξίας, αν αυτό
ξέρει να τη χρησιμοποιήσει σωστά.
Είναι αυτή που θα ρυθμίσει το χρόνο του (rendez-
vous, συμβούλια, συνεντεύξεις κλπ.).
Είναι αυτή που θα ιεραρχήσει και θα του υπενθυμίσει
τα θέματα της ημέρας.

1
G. Courtois, Η τέχνη του αρχηγού, εκδ. Κέντρου τύπου δια την νεότητα,
Αθήνα, σελ. 12.

93
 Είναι αυτή που θα μεταφέρει τους εκνευρισμούς του,
τις τυχόν απρέπειές του... με ηπιότερο, θα λέγαμε με
καθώς πρέπει τρόπο, διαμορφώνοντας έτσι γι’ αυτόν μια
καλύτερη εικόνα στους συνεργάτες του μέσα κι’ έξω από
την επιχείρηση.
Είναι αυτή η βιτρίνα του, γιατί έχει την πρώτη επαφή
με όσους ζητούν να επικοινωνήσουν μαζί του, είτε
τηλεφωνικά, είτε με την παρουσία τους.
Είναι αυτή που θα του μεταφέρει, όχι λίγες φορές, τα
αιτήματα ή παράπονα του προσωπικού του.
Είναι αυτή που χειρίζεται τα πιο εμπιστευτικά του
θέματα (ή έστω είναι κοινωνός τους).
Είναι αυτή που διατηρεί πλήρως ενημερωμένο το
αρχείο του.
Είναι αυτή που κάνει τις δημόσιες σχέσεις του.
Είναι αυτή που τον αντικαθιστά στην απουσία του, σε
όλα τα λειτουργικά του καθήκοντα.
Αντιλαμβάνεται κανείς ότι η γραμματεύς δεν μπορεί
να είναι ένα τυχαίο πρόσωπο. Είναι αντίθετα πρόσωπο
εμπιστοσύνης, με ανεπτυγμένη προσωπικότητα,
νοημοσύνη και κοινωνικότητα, με διπλωματικές
ικανότητες, με συμπαθητικό παρουσιαστικό, με ευχάριστη
φωνή.
Η σωστή, η οργανωμένη γραμματεύς, αυτή που ξέρει
να παίζει σωστά το ρόλο της, ανακουφίζει σημαντικά το
προϊστάμενό της και συμβάλλει στη μεγιστοποίηση της
αποδοτικότητάς του.

94
 2.2.6. Προνοητικότητα.
Είναι η ικανότητα του στελέχους να σκέπτεται, να
φροντίζει, να μεριμνά εκ των προτέρων. Δηλ. να προνοεί,
να προβλέπει, να βλέπει μακριά. Να προβλέπει τις
συνέπειες των σημερινών αποφάσεών του, να προβλέπει
τις εξελίξεις κλπ. που θα έχουν επίδραση στη πορεία της
επιχείρησης, να παρακολουθεί από κοντά τα γεγονότα...
και να ΠΡΟΝΟΕΙ για την αντιμετώπιση των νέων συνθηκών.
Άρα, η προνοητικότητα δεν περιέχει μόνο το στοιχείο της
πρόβλεψης, αλλά και της προετοιμασίας. Αυτή η
ΠΡΟΝΟΗΤΙΚΟΤΗΤΑ, για να λειτουργήσει, προϋποθέτει μια
ιδιαίτερη αίσθηση στη προσωπικότητα του στελέχους. Βέβαια,
στο τομέα αυτό βοηθείται σήμερα το διοικητικό στέλεχος από το
Μακροπρόθεσμο Προγραμματισμό. Ωστόσο, πέρα απ’ αυτό, του
χρειάζεται μια έμφυτη ικανότητα να «βλέπει μακριά», να
αντιμετωπίζει κάθε του σημαντικό πρόβλημα με προοπτική τα
χρόνια και τις συνθήκες που θα ακολουθήσουν και να
προετοιμάζεται. Σ’ αυτή την ειδική ικανότητα αναφερόμαστε
εδώ. «Αν είμαι πάντοτε έτοιμος, έλεγε ο Ναπολέων, είναι γιατί
προτού ενεργήσω έχω σκεφτεί πολύ. Ζω δύο χρόνια μπροστά κι
έχω προβλέψει αυτό που μπορεί να συμβεί»1. Σήμερα, το
στέλεχος πρέπει να ζει, όχι δύο, αλλά πέντε κι’ ίσως δέκα χρόνια
πιο μπροστά. Ο ρυθμός των εξελίξεων είναι ασύγκριτα πιο
γρήγορος από την εποχή του Ναπολέοντα.
***

1
G. Courtois, οπ., παραπ.

95
 Τα παραπάνω είχαν σκοπό να παρουσιάσουν μια
συνοπτική και συγχρόνως κατά το δυνατό πλήρη εικόνα του
στελέχους της σύγχρονης επιχείρησης, για να επιτραπεί έτσι η
σύγκριση με την Ελληνική πραγματικότητα. Το ιδανικό αυτό
στέλεχος είναι βέβαια δυσεύρετο» γι’ αυτό και ο «πόλεμος
στελεχών» μαίνεται στις ανεπτυγμένες χώρες.
Μετά τη κατατοπιστική αυτή ανάλυση, τίθεται το ερώτημα
ποια κατάσταση επικρατεί στο χώρο των Ελληνικών
επιχειρήσεων και των στελεχών που τις πλαισιώνουν. Μερικές
από τις εμπειρίες μας πάνω στην ελληνική πραγματικότητα θα
προσπαθήσουμε να εκθέσουμε στο επόμενο κεφάλαιο.

96
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Δ'
Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ

Πόσα άραγε από τα στελέχη των ελληνικών

επιχειρήσεων έχουν συνειδητοποιήσει το κοινωνικο-
οικονομικό τους ρόλο; Πόσα έχουν την αίσθηση του
κόστους και γνωρίζουν τη σημασία της δημιουργίας
κερδών για τη πρόοδο επιχειρήσεων και εθνών και τη
βελτίωση του βιοτικού επιπέδου του λαού; Πόσα έχουν
συλλάβει τη σημασία της αδιάκοπης μόρφωσης, της
πλήρους επαγγελματικής κατάρτισης για να μπορέσουν να
ανταποκριθούν στην αποστολή τους και την εποχή τους;
Πόσα συμπλήρωσαν με τις γνώσεις και αξιοποίησαν την
εμπειρία που αποκτούν καθημερινά; Πόσα διακρίνονται
από τις αρετές εκείνες που κάνουν το στέλεχος ΗΓΕΤΗ;
1. Γενικά
Είναι πράγματι δύσκολο να συγκεντρώνει κανείς όλα
τα παραπάνω προσόντα, γι’ αυτό και δεν βρίσκονται
πολλοί πραγματικοί ηγέτες, όχι μόνο στο χώρο των
ελληνικών επιχειρήσεων, αλλά και στο διεθνή, σε
μικρότερη βέβαια κλίμακα. Στον ελληνικό χώρο, μπορεί να
ανεύρει κανείς στελέχη που συγκεντρώνουν αρκετές
αρετές απ’ αυτές που περιγράψαμε παραπάνω, ωστόσο η
μη συνειδητοποίηση ακόμα της αποστολής τους, η
έλλειψη της απαραίτητης κατάρτισης και επομένως της
ευλυγισίας και προσαρμογής που απορρέει, η εμμονή στη
παράδοση, η νοοτροπία..., τους απομακρύνει από τις
απαιτήσεις του στελέχους της εποχής μας. Τα
μειονεκτήματα αυτά και ειδικότερα η νοοτροπία πολλών
97
στελεχών, που κατέχουν γενικά υψηλές θέσεις μέσα στις
επιχειρήσεις, δημιουργούν προσκόμματα στην ανάπτυξη
των νέων στελεχών, του απαραίτητου αυτού ανανεωτικού
παράγοντα που θα κρατήσει αύριο τα ηνία των ελληνικών
επιχειρήσεων. Έχουμε δυστυχώς, πολλά παραδείγματα
από την ελληνική πραγματικότητα, παρ’ ότι φαίνεται ότι ο
Έλληνας συγκεντρώνει αρκετά χαρακτηριστικά που θα
μπορούσαν να τον κάνουν άξιο ηγέτη των ελληνικών
επιχειρήσεων. Και βρίσκει κανείς πράγματι τέτοιους ηγέτες
σε ορισμένες από τις πιο εκσυγχρονισμένες ελληνικές
επιχειρήσεις, που αντανακλούν καθαρά τη μορφή του
ηγέτη τους (ή των ηγετών-στελεχών τους). Ωστόσο, αυτό
δεν αποτελεί τον κανόνα. Στους περισσότερους Έλληνες
Managers διακρίνει κανείς το ίδιο χαρακτηριστικό: προέχει
το ατομικό συμφέρον του καθενός από το συμφέρον της
επιχείρησης στο σύνολό της και για αυτό δημιουργούν
στεγανά διαφράγματα στους τομείς που ελέγχουν. Οι
αποφάσεις τους παίρνονται κάτω από το πρίσμα του
τομέα τους, αδιαφορώντας για την επίδρασή της στους
άλλους τομείς και στην επιχείρηση στο σύνολό της.
Αγνοούν πως το δικό τους συμφέρον δεν είναι ανεξάρτητο
από το συμφέρον της επιχείρησης. Αγνοούν ότι είναι
περισσότερο ασφαλείς σε μια εύρωστη επιχείρηση παρά
σε μια επιχείρηση που φυτοζωεί. Αγνοούν ότι η αυξημένη
συμμετοχή τους στη δημιουργία κερδών δεν είναι ντροπή
η κοινωνική αδικία, αλλά φιλοδοξία, γιατί έτσι
συμβάλλουν στη βελτίωση του βιοτικού επιπέδου των
συνανθρώπων τους κλπ.

98
 Είναι άξιο παρατήρησης ότι μέχρι προ τίνος και ακόμα
μέχρι σήμερα προσανατολίζονταν προς τη σταδιοδρομία
του στελέχους στις ιδιωτικές επιχειρήσεις όσοι
αποτύγχαναν στη προσπάθειά τους να ακολουθήσουν
άλλο επάγγελμα (όπως του δικηγόρου, του καθηγητή, του
γιατρού, του χημικού, του δασκάλου κλπ.), ή όσοι
αποτύγχαναν στη προσπάθειά τους να καταλάβουν μια
θέση στις δημόσιες υπηρεσίες.
2. Περιπτώσεις
Έχουμε υπ’ όψη μας τα εξής παραδείγματα Ελλήνων
managers από προσωπική εμπειρία:
α) Ο ένας Γενικός Διευθυντής μικρής σχετικά
επιχείρησης (που ανήκε σε μεγαλύτερο συγκρότημα
επιχειρήσεων) κύκλου εργασιών 400 περίπου
εκατομμυρίων δραχμών το χρόνο. Να πως αυτός
κατάνειμε το χρόνο του (με βάση 10ωρο ή 12ωρο εργασία
την ημέρα:)
— Επισκέψεις φίλων 15 %
— Εξωϋπηρεσιακά τηλεφωνήματα 10 %
— Υπηρεσιακά τηλεφωνήματα 10 %
—Αλληλογραφία 15%
— Απασχόλησή του με δύο από τους πελάτες της επιχ. 30 %
— Συνεργασίες 15%
— Εργασία συντονισμού 15%
Σύνολο 100% 1

1
Τα ποσοστά αυτά αποτελούν το Μ.Ο. παρακολούθησης ενός εξαμήνου.

99
 Παρατηρείται μια αλόγιστη σπατάλη χρόνου σε
θέματα άσχετα με τα καθαρά διοικητικά του καθήκοντα.
Πράγματι, το 30 % του χρόνου του ασχολούνταν με δύο
πελάτες της επιχείρησης του, γιατί είχε υπερεκτιμήσει τη
σημασία τους. Αξίζει να σημειωθεί ότι η επιχείρηση αυτή
είχε περί τους διακόσιους συνολικά πελάτες τους όποιους
παρακολουθούσαν αρμόδιοι επιθεωρητές κάτω από ένα
προϊστάμενο πωλήσεων, υφιστάμενο του Γενικού
Διευθυντή. Η απασχόλησή του με τις λεπτομέρειες των
προβλημάτων δύο μόνον πελατών οφείλονταν σε άγνοια
του ρόλου που ένας Γενικός Διευθυντής παίζει σε μια
επιχείρηση. Είχε πράγματι εγκαταλείψει τα καθαρά
διοικητικά του καθήκοντα και ασχολούνταν με καθαρά
εκτελεστικά καθήκοντα, όπως οι υφιστάμενοί του. Με
άλλα λόγια, η επιχείρηση στερούνταν αρχηγού. Και η
σπατάλη χρόνου συνεχίζεται: Είναι αξιοσημείωτο ότι 25 %
του πολύτιμου χρόνου του, το δαπανούσε σε επισκέψεις
φίλων και εξωϋπηρεσιακά τηλεφωνήματα, ενώ άλλα 15 %
πήγαιναν για την διεκπεραίωση της αλληλογραφίας του.
Ώστε, μόνο 20 % του χρόνου του ήταν ωφέλιμη εργασία
(συντονισμός - συνεργασίες) και αυτή λόγω της κόπωσης
εκτελούνταν κατά τρόπο πλημμελή. Στο πίνακα (αυτό
απουσιάζουν αντίθετα ουσιώδεις εργασίες καθαρά
διοικητικές, όπως της πρόβλεψης του μέλλοντος της
επιχείρησης και του προγραμματισμού της δράσης της, της
οργάνωσης της επιχείρησής του, του ίδιου και των
υφισταμένων του, της διεύθυνσης με το ακριβές
περιεχόμενο της έννοιας αυτής όπως τη σκιαγραφήσαμε
παραπάνω, του ελέγχου των εργασιών που εκτελούνται
100
από το τομέα του. Πραγματικά, οι ευτυχείς πρωτοβουλίες,
η μελετημένη διαδικασία των αποφάσεων, η
προνοητικότητα, οι ανθρώπινες σχέσεις, ο σεβασμός της
ιεραρχίας, που ο ίδιος θέσπισε, η γόνιμη σκέψη και ο
προβληματισμός για το ποια θα είναι η μακροπρόθεσμη
πορεία της επιχείρησής του, η πολιτική για την επίτευξη
των στόχων της κλπ. αποτελούν ανύπαρκτες
δραστηριότητες και άγνωστο πεδίο δράσης για το Γενικό
Διευθυντή. Όσο για τις αρετές του ηγέτη, όπως η
ακεραιότητα του χαρακτήρα, η δικαιοσύνη, η
σταθερότητα, η ψυχραιμία, η αυτοθυσία, το ερευνητικό
πνεύμα κλπ. συνέβαινε να απουσιάζουν εντελώς.
Αντιλαμβάνεται κανείς ότι μια τέτοια επιχείρηση
αντικατοπτρίζει τη μορφή του ηγέτη της. Πράγματι, ενώ θα
μπορούσε να είναι μια εύρωστη επιχείρηση, γιατί το
αντικείμενό της την ευνοούσε, υπήρξε μια επιχείρηση που
φυτοζωούσε.
β) Ο άλλος ήταν αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής
μεγάλης επιχείρησης κύκλου εργασιών 8 δισεκατομμυρίων
δρχ. το χρόνο.
Να πως αυτός κατάνειμε το χρόνο του (με βάση
10ωρο εργασία την ημέρα):
— Επισκέψεις φίλων 15 %
— Άσχετες συζητήσεις (εξωϋπηρεσιακά θέματα)
με άλλα στελέχη της επιχείρησης 15 %
— Εξωϋπηρεσιακά τηλεφωνήματα 10 %
— Υπηρεσιακά τηλεφωνήματα 10 %
— Συνεργασία με τη Γενική Διεύθυνση 10%
— Συνεργασίες με προσωπικό της επιχείρησης
101
 (διεκπεραίωση τρεχόντων θεμάτων) 25 %
— Συνεργασίες με πρόσωπα τρίτα συνεργαζόμενα
με την επιχείρηση 15 %
Σύνολο 100% 1
Παρατηρείται και εδώ μια αλόγιστη σπατάλη χρόνου
σε θέματα άσχετα με την αποστολή του στελέχους, που
φτάνει το 40 % την ημέρα, δηλ. 4 ώρες από τις 10 που
διέθετε το στέλεχος καθημερινά. Θα μπορούσε κατά τις 4
αυτές ώρες, η κατά μέρος αυτών, να ασχοληθεί με θέματα
στρατηγικής που είναι από τα βασικά του καθήκοντα και
που δεν εμφανίζονται στο παραπάνω πίνακα 2. Πράγματι,
δεν είχε φανταστεί ποτέ ότι πέρα από τα θέματα ρουτίνας
που τον απασχολούσαν καθημερινά, υπήρχαν θέματα
Διοίκησης που θα έπρεπε να τον προβληματίσουν. Δεν
σκέφτηκε ποτέ να προγραμματίσει τις δραστηριότητές του,
να οραματιστεί ποια θα είναι, ποια μπορεί να είναι ή ποια
θα έπρεπε να είναι η θέση της επιχείρησης του σε 2, σε 5 ή
σε 10 χρόνια. Αρκούνταν στη διεκπεραίωση των
καθημερινών προβλημάτων. Το πρωί, φτάνοντας στο
γραφείο του, αναζητούσε τα θέματα της ημέρας ή
περίμενε να ανακύψει κάποιο πρόβλημα για να επιληφθεί.
Αν κατά τύχη δεν παρουσιαζόντανε κανένα πρόβλημα,
περνούσε την ώρα του τηλεφωνώντας ή συζητώντας
άσχετα θέματα.

1
Τα ποσοστά αυτά αποτελούν τους Μ.Ο. παρακολούθησης ενός εξαμήνου.
2
ή θα μπορούσε να ξεκουραστεί, να δει την οικογένειά του, να αλλάζει
παραστάσεις και την επομένη να επιστρέψει ανανεωμένος στη δουλειά του.

102
 Δεν είχε ακόμη σκεφτεί ότι έπρεπε να οργανώσει την
εργασία του και την εργασία των υφισταμένων του.
Πράγματι, οι συνεργάτες του περίμεναν ώρες έξω από το
γραφείο του ακόμα και για μια υπογραφή, ενώ τα διάφορα
θέματά τους χρόνιζαν, γιατί δεν μπορούσαν να
συναντήσουν τον προϊστάμενό τους και να συνεργαστούν
μαζί του. Δεν είχε αντιληφθεί ότι ο χρόνος ήταν ο πιο
ανελαστικός παράγων και ότι επομένως έπρεπε να κάνει
τη καλύτερη δυνατή χρήση του. Δεν γνώριζε ότι έπρεπε να
κάνει ιεράρχηση αξιών, προκειμένου να ασχοληθεί κατά
σειρά σπουδαιότητας με τα θέματά του. Δεν γνώριζε ότι
από τους δύο αυτούς παράγοντες (χρόνος, ιεράρχηση
αξιών) εξαρτιόνταν κατά μεγάλο μέρος η αποδοτικότητά
του και ότι επομένως ήταν υπεύθυνος όχι μόνο για την
αποδοτικότητα τη δική του, αλλά και για την
αποδοτικότητα των υφισταμένων. Η πιο μεγάλη ζημιά που
έκανε στην επιχείρησή του ήταν ακριβώς ότι οι
υφιστάμενοί του γαλουχούντανε με το παράδειγμά του,
έτσι που όλη η επιχείρηση να αντικατοπτρίζει τον
ελαττωματικό τρόπο της δουλειάς του.
Δεν είχε τέλος σκεφτεί ποτέ να εφαρμόσει ένα
σύστημα αυτόματου ελέγχου για να ελέγχει την πληθώρα
των εργασιών, που είχε κάτω από τις αρμοδιότητές του και
την αποδοτικότητα των συνεργατών του κλπ. Πράγματι, ο
πλημμελής ή ανύπαρκτος έλεγχος οδηγούσε καθημερινά
σε διαφυγή κεφαλαίων, υποαπασχόληση του προσωπικού,
επιβάρυνση του κόστους της επιχείρησης κλπ. Ακόμα, ήταν
από τους μάνατζερ εκείνους που κάνουν τους άλλους
(υφισταμένους ή συνεργάτες τους) να χάνουν υπερβολικό
103
χρόνο περιμένοντάς τον, λόγω της δικής του έλλειψης
τάξης, μεθοδικότητας και οργάνωσης.
Στο χειρισμό του ανθρωπίνου παράγοντα φαινόντανε,
επιφανειακά, ότι είχε την ικανότητα να ανταποκρίνεται
ικανοποιητικά. Παρά την ταλαιπωρία που τους υπέβαλλε
και παρά την κάποια δυσφορία, ήταν γενικά αγαπητός
στους υφισταμένους του. Ωστόσο, δεν έτυχε ποτέ να
ακούσει ή να διαβάσει ότι οι άνθρωποι δεν είναι όλοι ίδιοι
και ότι δεν θα έπρεπε να τους χειρίζεται όλους με τον ίδιο
τρόπο. Έτσι, ενώ στην αρχή έκανε γενικά καλή εντύπωση,
στη συνέχεια οδηγούσε τους υφισταμένους του να
νοιώθουν ότι υποτιμά τη νοημοσύνη τους, παρά την
αντίθετη ίσως πρόθεσή του. Και το σημαντικότερο έδινε
υποσχέσεις που σπάνια τηρούσε.
Όσο για τις υπόλοιπες αρετές του στελέχους-ηγέτη,
του έλειπε κυρίως το ερευνητικό πνεύμα, οι δε αλλαγές
που επιχειρούσε αρκετά συχνά δεν προερχόντανε από
καινοτομικό πνεύμα, δεν αναζητούσε βελτιώσεις, αλλά
από πνεύμα δημαγωγικό, να εντυπωσιάσει, η αλλαγή για
την αλλαγή.
***
Και στις δύο παραπάνω περιπτώσεις επρόκειτο για
στελέχη των 50 περίπου χρόνων, που ακολούθησαν την
ιεραρχία της επιχείρησης. Οι γνώσεις τους παρέμειναν οι
ίδιες της εποχής των σπουδών τους. Δεν εμελέτησαν τις
λειτουργίες της σύγχρονης διοίκησης, δε παρακολούθησαν
τις εξελίξεις της εποχής τους, δεν εκαλλιέργησαν τα τυχόν
ορισμένα φυσικά τους προσόντα.

104
 Εστήριξαν την μέχρι στιγμής επιτυχία τους σε κάποια
διανοητική ικανότητα, — που λέγεται κοινά καπατσοσύνη
— και στην εμπειρία που αποκτούσαν καθημερινά. Αλλά
τα προσόντα αυτά δεν φτιάχνουν τους ηγέτες. Πολύ
περισσότερο τους ηγέτες εκείνους που ζουν την εποχή
τους, που είναι χρήσιμοι και αποδοτικοί, που στέκουν στο
ύψος της αποστολής τους, που παίζουν σωστά τον
κοινωνικοοικονομικό τους ρόλο. Γι αυτό και ο ένας από
τους δύο αυτούς μάνατζερ βρίσκεται ήδη εκτός μάχης. Οι
προβλέψεις μας δεν είναι αισιόδοξοι και για το δεύτερο.
Τέτοια παραδείγματα θα μπορούσε να βρει κανείς
πολλά στην Ελληνική πραγματικότητα, χωρίς να κουραστεί
πολύ.
γ) Σποραδικά, ενθυμούμαστε και τα εξής ακόμα
περιστατικά:
αα) Σε συζήτηση με οικονομικό διευθυντή μεγάλης
σχετικά βιομηχανίας (κύκλου εργασιών περίπου
1.500.000.000 δρχ. το χρόνο), αυτός υποστήριζε ότι η
επιχείρησή του είχε καλή οργάνωση. Η εντύπωση αυτή
ήταν γενική μέσα στην επιχείρηση, τόσο στη Διοίκηση, όσο
και στα λοιπά στελέχη. Παράλληλα, υπήρχε διάχυτη ιδέα
ότι η επιχείρηση είχε υψηλό κόστος. Οπότε υπήρξε εύλογη
η ερώτησή μου: «Πώς συμβιβάζεται το υψηλό κόστος με τη
καλή οργάνωση;» Και να η απάντηση του οικονομικού
διευθυντή: «Μα έχουμε υψηλό κόστος γιατί έχουμε καλή
οργάνωση». Ωσάν η οργάνωση να εξυπηρετούσε κάποιο
αυτοσκοπό: η τέχνη για τη τέχνη. Ασφαλώς, υπήρχε κάποια
σύγχυση μεταξύ «καλής» και «σωστής» οργάνωσης.
Ασφαλώς, το στέλεχος αυτό δεν γνώριζε τι αντικειμενικούς
105
σκοπούς εξυπηρετεί ή πρέπει να εξυπηρετεί η οργάνωση.
Και βρισκότανε διαρκώς μέσα σε μια πλάνη. Το ίδιο
συνέβαινε και με τη διοίκηση και τα λοιπά στελέχη της
επιχείρησης. Πράγματι, η επιχείρηση αυτή διακρινότανε
από μια «υπερτροφική οργάνωση».
ββ) Σε συζήτηση με Διευθύνοντα Σύμβουλο μεγάλης
βιομηχανίας, αυτός παραπονιόνταν ότι ένας από τους
κλάδους παραγωγής του είχε υψηλό κόστος εργατικών.
Είχε δε ζητήσει από τον υπεύθυνο του κλάδου να το
ελαττώσει οπωσδήποτε κατά 30 % μέσα στο προσεχές
τρίμηνο. Σε παρέμβαση μου ότι η απότομη και μη
μελετημένη μείωση του προσωπικού μπορεί να έχει
δυσμενείς συνέπειες στη ποιότητα των προϊόντων και στη
παραγωγικότητα και επομένως θα ήταν σκόπιμο να
προηγηθεί μελέτη της διαδικασίας παραγωγής, να γίνουν
οι απαραίτητες χρονομετρήσεις κατά θέση κλπ.
Προκειμένου να επιτραπεί η υιοθέτηση της
ορθολογικότερης οργάνωσης που θα επιτρέψει τη
προοδευτική μείωση του προσωπικού, έλαβα έκπληκτος
την εξής απάντηση: «Α! αυτά δεν με αφορούν εμένα. Εγώ
εκείνο που ζητάω είναι η μείωση των εργατικών. Τώρα τι
θα κάνει ο υπεύθυνος του κλάδου είναι δική του υπόθεση.
Εγώ θέλω να μειώσει το κόστος. Να κόψει το λαιμό του να
το μειώσει». Ας σημειωθεί ότι ο υπεύθυνος του κλάδου
ήταν τεχνικός (χημικός), του οποίου οι οικονομικές και
οργανωτικές γνώσεις ήταν ελάχιστες, αν όχι ανύπαρκτες.
Αντιλαμβάνεται κανείς με πόση προχειρότητα
αντιμετωπίζουν ορισμένοι ιθύνοντες τα σημαντικότερα
προβλήματα της επιχείρησής τους.
106
 γγ) Σε συζήτηση με επιχειρηματία που εκτελούσε
συγχρόνως και καθήκοντα Γενικού Διευθυντή, τέθηκε το
πρόβλημα της ανάγκης μιας υπηρεσίας «μελετών και
ανάπτυξης», ανάγκη για κάθε σύγχρονη επιχείρηση. Η
υπηρεσία αυτή θα είχε σαν αρμοδιότητα την
παρακολούθηση των κάθε είδους εσωτερικών και
εξωτερικών εξελίξεων, την ερμηνεία των λογιστικών,
κοστολογικών και στατιστικών στοιχείων, την
παρακολούθηση της παραγωγικότητας, τη διερεύνηση των
μεθόδων εργασίας, τη σύνταξη περιοδικών μελετών, τον
προγραμματισμό της δράσης της επιχείρησης κλπ. Κατά τη
συζήτηση διαπιστώθηκε ότι η επιχείρηση αυτή δεν είχε
τέτοια υπηρεσία, πράγμα όχι σπάνιο στον Ελληνικό χώρο.
Σε σχετική ερώτηση μου, έλαβα την εξής χαρακτηριστική
απάντηση: «Ευτυχώς ή... δυστυχώς δεν έχουμε τέτοια
υπηρεσία». Οπότε βρέθηκα στην ανάγκη να συνεχίσω: «Εν
όψει εξελίξεων και ανακατατάξεων στο διεθνή και εθνικό
χώρο, την είσοδο της χώρας στην ΕΟΚ κλπ., δεν
αισθανθήκατε την ανάγκη μιας τέτοιας υπηρεσίας;» Και να
η απάντησή του: «Όχι. Νομίζω ότι κάνουμε πολύ καλά τη
δουλειά μας και χωρίς αυτή. Όσο για την είσοδο της χώρας
στη Κοινή Αγορά... έχουμε καιρό ως τότε...» 1. Πράγματι, ο
αυτοσχεδιασμός και το ένστικτο κυριαρχούν ακόμα στις
αποφάσεις των περισσοτέρων ηγετών των ελληνικών
επιχειρήσεων. Αλλ’ ως πότε; Δεν νομίζουμε ότι υπάρχει
λόγος απαριθμήσεως περισσοτέρων περιπτώσεων. Τα
1
Η συζήτηση αυτή έγινε το Γενάρη του 1967.

107
παραπάνω είναι αρκετά εύγλωττα. Εν τούτοις, παρά την
κατάσταση αυτή που επικρατεί και παρ’ ότι φαίνεται να
αρχίζει να συνειδητοποιείται η ανάγκη της αλλαγής, για
πολλούς ακόμα επιχειρηματίες το ικανό στέλεχος που
αναζητούν είναι αυτό «που δεν κοιτάζει το ρολόι του»,
έστω και αν, παραμένοντας στην επιχείρηση πέραν του
κανονικού ωραρίου, το μόνο που κάνει είναι να
χασμουριέται. Άλλοι πάλι, στο πρόσωπο του νέου και
καταρτισμένου στελέχους αναζητούν το Μεσσία ή τον
«από μηχανής θεό» που θα τους απαλλάξει, με μια κίνηση
του χεριού, από τα προβλήματα που έχουν συσσωρευτεί.
Κάτω από αυτές τις συνθήκες, τα πιο δυνατού χαρακτήρα
στελέχη παλεύουν και ορισμένα από αυτά κατορθώνουν
να νικήσουν τη νοοτροπία των προϊσταμένων τους, άλλα,
ίσως τα πιο αδύνατα, απογοητευμένα, αναγκάζονται να
αλλάζουν διαρκώς επιχειρήσεις με την ελπίδα να βρουν
εκείνη που θα τους επιτρέψει να γίνουν δημιουργικοί,
μέχρις ότου οι ανάγκες της ζωής τους αναγκάσουν να
συμβιβαστούν ή να φύγουν στο εξωτερικό.
Η παραπάνω ανάλυση της ελληνικής πραγματικότητας
περιορίστηκε στην έκθεση των δυσμενών περιπτώσεων.
Ωστόσο, δεν πρέπει να δημιουργηθεί η εντύπωση ότι η
κατάσταση αυτή περιλαμβάνει το σύνολο των ελληνικών
επιχειρήσεων ή το σύνολο των στελεχών τους. Μπορεί
πράγματι να βρει κανείς επιχειρήσεις που λειτουργούν
σωστά και στελέχη άξια προς μίμηση. Η συνειδητοποίηση
βέβαια της ανάγκης του εκσυγχρονισμού σε ορισμένες
επιχειρήσεις είναι φαινόμενο κυρίως των τελευταίων
χρόνων. Βρίσκει κανείς στελέχη που προσπαθούν να
108
εφαρμόσουν σύγχρονες μεθόδους στη διοίκηση σε ότι
αφορά τις διαδικασίες της σωστής διαχείρισης και που
προβληματίζονται για την μελλοντική πορεία της
επιχείρησής τους. Μερικοί πετυχαίνουν περισσότερα στις
προσπάθειές τους, γιατί βρίσκουν το κατάλληλο έδαφος —
όπως το καλλιέργησε το σύγχρονο πνεύμα της διοίκησης
της επιχείρησης — για να εφαρμόσουν σύγχρονες
μεθόδους και καινοτομίες στη δουλειά τους. Άλλοι
πετυχαίνουν λιγότερα (ή τίποτα), γιατί το κλίμα — όπως
δημιουργείται από τη νοοτροπία των διοικούντων — δεν
ευνοεί την εφαρμογή νέων μεθόδων εργασίας.

109
 ΕΠΙΛΟΓΟΣ

Α) Κατά τη συγγραφή της παρούσας εργασίας

προσπαθήσαμε να αναλύσουμε:
α) τις βασικές αρχές της ιεραρχίας και ειδικότερα τη
θέση του στελέχους στην ιεραρχική κλίμακα, τις
δυνατότητες προαγωγής του, το επίπεδο, τις κατηγορίες
και τα χαρακτηριστικά της ανικανότητάς του, τα κριτήρια
αξιολόγησής του, τους μηχανισμούς που η επιχείρηση
είναι υποχρεωμένη να εφαρμόσει για να απαλλαγεί από τα
ανεπιθύμητα στοιχεία κλπ.
β) το ρόλο που παίζει το στέλεχος (και γενικότερα ο
ανθρώπινος παράγοντας) στη ζωή και την ανάπτυξη των
επιχειρήσεων, και κατά συνέπεια στην εν γένει οικονομική
ανάπτυξη της χώρας και τη βελτίωση του βιοτικού
επιπέδου του λαού.
γ) Τα προσόντα του, φυσικά και επίκτητα, για να
ανέβει την κλίμακα της ιεραρχίας και να διοικήσει το
τομέα — μικρότερο ή μεγαλύτερο —, που η επιχείρησή
του έχει εμπιστευθεί. Ειδικότερα, τις πολύπλευρες
ανανεωμένες γνώσεις του, τις εμπειρίες του, τα
χαρακτηριστικά της προσωπικότητάς του, που θα τον
καταστήσουν άξιο και αποδοτικό ηγέτη κλπ.
δ) την ελληνική πραγματικότητα, όπως αυτή
εμφανίζεται σήμερα (1980) στο τομέα των επιχειρησιακών
στελεχών από την άποψη των γνώσεων, της νοοτροπίας
και της εφαρμογής των βασικών αρχών της Διοίκησης.
Β) Η δουλειά που πρέπει να γίνει μέσα στο χώρο των
Ελληνικών επιχειρήσεων είναι πολλή, η ανάγκη επιτακτική
110
και χρόνος πιέζει. Ήδη, οι δασμοί για τα εισαγόμενα από
την Κοινή Αγορά προϊόντα, που παράγονται στην Ελλάδα,
έχουν φτάσει το 60% του συμβατικού εισαγωγικού δασμού
(του αρχικού δασμολογίου), ενώ για τα μη παραγόμενα
στην Ελλάδα έχουν μηδενιστεί. Ο συναγωνισμός λοιπόν
δεν μπορεί παρά να είναι οξύς. Η επιβίωση των ελληνικών
επιχειρήσεων και η παραπέρα ανάπτυξή τους, θα
εξαρτηθεί από την προσπάθεια που θα καταβληθεί στο
τομέα της Διοίκησης και επομένως από τα αποτελέσματα
που θα επιτευχθούν στο χώρο της ποιότητας των
προϊόντων και του κόστους παραγωγής. Δεν αγνοούμε
ούτε το ρόλο του δημόσιου τομέα, ούτε την ανάγκη του
κατάλληλου προσανατολισμού της ανάπτυξης της
Ελληνικής οικονομίας, τόσο στο βιομηχανικό όσο και στον
αγροτικό τομέα. Ωστόσο, τα θέματα αυτά — βασικά για
την επιβίωση και την ανάπτυξη των ελληνικών
επιχειρήσεων, ιδίως τώρα που η χώρα εντάχθηκε στην ΕΟΚ
— ξεπερνούν τους στόχους της εργασίας αυτής.
Ο ανθρώπινος παράγοντας είναι σήμερα πρωταρχικής
σημασίας για την πρόοδο των επιχειρήσεων. Ο κάθε
συντελεστής παραγωγής έχει μεταβάλλει δυναμικότητα
στο πέρασμα του χρόνου: Από τη σημαντικότητα της γης
και των πρώτων υλών περάσαμε στη σημαντικότητα του
κεφαλαίου και σήμερα στη σημαντικότητα του ανθρώπου
και ειδικότερα των γνώσεών του, επομένως της ευλυγισίας
και προσαρμοστικότητάς του. Στις μέρες μας, ο
ανθρώπινος παράγοντας κατέχει τη πρώτη θέση στη
διαδικασία ανάπτυξης επιχειρήσεων και οικονομιών. Η
απόδοσή του είναι συνάρτηση των μεθόδων εργασίας
111
(συνδυασμός γνώσεων και εμπειρίας) που εφαρμόζει, εφ’
όσον συντρέχουν και τα απαραίτητα προσόντα της
προσωπικότητάς του. Οι λειτουργίες της Διοίκησης που
αναφέραμε είναι τα εργαλεία του. Είναι τα μέσα που θα
τον βοηθήσουν να πετύχει καλύτερα αποτελέσματα στη
δουλειά του. Δεν είναι επομένως αυτοσκοπός, ούτε τον
υποκαθιστούν. Από τον ανθρώπινο παράγοντα εξαρτάται η
καλύτερη αξιοποίηση των μέσων για αποτελεσματικότερη
διαχείριση. Τα μέσα αυτά, στη διάθεση διαφορετικών
στελεχών, έχουν διαφορετική απόδοση.
Αυτό λοιπόν που χρειάζονται οι ελληνικές
επιχειρήσεις είναι:
— η στελέχωσή τους με κατάλληλους ανθρώπους,
— η αλλαγή νοοτροπίας και τρόπου σκέψης
— η εφαρμογή συγχρόνων μεθόδων διοίκησης.
Γ) Όπως θα έλεγε ο P. Drucker 1 «η πιο μεγάλη
κοινωνική ευθύνη της Διοίκησης είναι να κάνει αυτό που
είναι πραγματικά συμφέρον για την κοινωνία, να γίνει
συμφέρον και για την επιχείρηση». Με άλλα λόγια, να
πετύχει να συνδυάσει το δικό της ιδιωτικό συμφέρον με το
κοινωνικό συμφέρον. Αυτό θα απαιτήσει υψηλή ευθύνη,
ευρύτητα πνεύματος, διοικητικές ικανότητες.
Για να ανταποκριθεί σ’ αυτή τη κοινωνική ευθύνη, η
επιχείρηση έχει υποχρέωση να επιλέξει και να εκπαιδεύσει
τα αυριανά στελέχη και να τους εμφυσήσει το αίσθημα της

1
Peter Drucker, la pratique de la direction des entreprises, les éditions
d΄organisation, Paris 1957, σελ. 402.

112
μεγάλης αποστολής τους, να συμμετέχουν ενεργητικά στην
ευημερία της κοινωνίας.
Κάθε απόφαση μέσα στην επιχείρηση έχει επίδραση
στο περιβάλλον της. Η διοίκηση, σε όποιο ιεραρχικό
επίπεδο και αν ασκείται, έχει την υποχρέωση:
— να εξυπηρετεί το κοινό με τα σωστά προϊόντα (ή
υπηρεσίες), στη σωστή τιμή και στο σωστό χρόνο,
επομένως να μην προβαίνει σε ανέντιμες ενέργειες που
βλάπτουν το κοινωνικό σύνολο.
— να συμβάλλει στη κοινωνική ευημερία μέσω της
απασχόλησης (αμοιβές) και των κερδών της,
προσφέροντας έτσι ένα βελτιωμένο εισόδημα και μια
καλύτερη ποιότητα ζωής.

113
 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Ι. ΒIΒΛIΑ
1. L. A. Allen, Le métier de directeur (The management
profession), Les Editions d΄Organisation, Paris 1965
2. R. Allusson, Les cadres supérieurs dans l΄entrepris,
Entreprise Moderne d΄édition, Paris 1965.
3. R. Allusson, Les organigrammes, Edition de l΄entreprise
Moderne, Paris 1958.
4. G. D΄Aumale, La programmation des décisions, P.U.F. ,
collection SUP, Paris1968.
5. I. Baldini, Ο προϊστάμενος, εκδόσεις Hellenews, Αθήναι
1970.
6. J. D. Batten, Το πορτραίτο του δυναμικού manager,
εκδόσεις Hellenews, Αθήναι.
7. J. D. Batten, direction par les objectifs et motivation
des hommes, Edition Dalloz, Paris 1974.
8. T. T. Paterson, théorie du management, ed. Gauthier-
Villars. Paris 1969.
9. Blake et Mouton, Les deux dimensions du
management, les Editions d΄Organisation, Paris 1972.
10. Bohrs, οργάνωσις προσωπικού, Hellenews, Αθήναι
1970.
11. G. Bouchet, Comment contrôler la rentabilité de votre
entreprise, Entreprise Moderne d΄Edition, tomes I, II,
III, IV, Paris.
12. D. Carlson, La direction moderne, Principes et
Méthodes, ed O.C.D.E. , Paris 1963.
13. D. Carnegie, Πως να αποκτούμε φίλους και να
επηρεάζουμε το περιβάλλον μας, Έκδοσις Κ.
Κακουλίδη, Αθήναι.

114
14. P. Castagnoli, Διαχειριστική Διεύθυνσις. εκδ.
Hellenews, Αθήναι 1970
15. J. Chevalier, Οργάνωσις και διοίκησις επιχειρήσεων,
έκδοσις «ΠΑΜΙΣΟΣ», Αθήναι 1970.
16. J. Chevalier, Organisation, tome I Administration de
l΄Entreprise, DUNOD, Paris 1957, Tome II Organisation
du travail, DUNOD, Paris 1957.
17. R. Chez, la comptabilité, langage du management,
Edition CLE, Paris 1969.
18. L. Couffignal, Έννοιες βάσης, κυβερνητική, έκδ.
Καστανιώτη, Συλλογή «ΘΕΑΙΤΗΤΟΣ» Αθήναι.
19. G. Courtois. Η τέχνη του αρχηγού, έκδοση Κέντρου
τύπου δια την Νεότητα, Αθήναι 1957.
20. M. Crener, Le management, éd. les presses de
L'Université du Quebec, Montreal, Canada 1979.
21. M. L. Danty - La France, Μύησις εις την βιομηχανικήν
οργάνωσιν, Α.Β.Σ.Π., Αθήναι 1950.
22. J. Dean, Τιμολογιακή πολιτική και διαφημίσεις
(managerial économics), Έκδοσις Παπαζήση, Αθήναι
1969.
23. I. N. Γιανούζα, και Ρ. Κάρζο, Η τυπική οργάνωσις,
έκδοσις Παπαζήση, Αθήναι 1968.
24. P. F. Drucker. La pratique de la direction des
entreprises, Les Editions d΄Organisation, Paris 1957.
25. P. F. Drucker, Bien Connaître votre affaire et reussir,
(managing for results), Les Editions d΄Organisation,
Paris 1970.
26. P. F. Drucker, Το αποδοτικόν στέλεχος,
πολυγραφημένη έκδοσις ΜΙΝΙΟΝ Α.Ε., Αθήναι 1971 ή
the effective executive, pan books Ltd., London and
Sydney 1967.

115
27. C. Duval, Αποτελεσματικότης διευθυντικών στελεχών,
έκδοσις βιβλιοθήκη επιχειρήσεων, Αθήναι.
28. C. E. Ferguson, Μικροοικονομική θεωρία
(Microeconomic Theory), έκδοση Παπαζήση, Αθήναι
1973.
29. J. Fourastié, Le grand espoir du XX Siècle, idées,
Gallimard, Paris 1963 ή η μεγάλη ελπίδα του εικοστού
αιώνα, έκδοσις Παπαζήση, Αθήναι 1970.
30. J. Fourastié, la productivité, P.U.F., Collection Que sais-
je, Paris 1965.
31. J. Fourastié, Αι 40.000 ώραι εργασίας, έκδοσις
«ΠΑΜΙΣΟΣ» Αθήναι 1971.
32. Τότση, εγκυκλοπαίδεια οικονομικών επιστημών, Δέκα
τόμοι, διάφοροι συγγραφείς, έκδοσις «ΠΑΜΙΣΟΣ».
33. J. K. Galbraith, Το νέον βιομηχανικόν κράτος, έκδ.
Παπαζήση, Αθήναι 1969.
34. S. W. Gellerman, Μέθοδοι δραστηριοποιήσεως των
Διευθυντικών στελεχών, έκδ. Hellenews, Αθήναι.
35. O. Giscard d΄Estaing, La décentralisation des pouvoirs
dans l΄entreprise condition du succès, Col. Insead, Les
Editions d΄Organisation, Paris 1969.
36. Σ. Κ. Ζευγαρίδης, Η ορολογία του management,
Αθηναϊκό Ινστιτούτο εκδόσεων (επικοινωνία), Αθήναι
1972.
37. J. Humble, management δι’ αντικειμενικών σκοπών
(management by objectives), έκδοση ΙCΑΡ για την
ΕΕΔΕ, Αθήναι
38. E. Jantsch, La prévision technologique, ed O.C.D.E.,
Paris 1967.
39. ICAP Hellas S.A., Το management εις τας ελληνικάς
επιχειρήσεις, έκδοσις Ε.Ε.Δ.Ε., Αθήναι 1972.

116
40. E. Kosiol, οργάνωσις επιχειρήσεων (organisation der
unternehmung), έκδ. Παπαζήση, Αθήναι 1962.
41. A. Kroeger, Διοίκησις επιχειρήσεων, έκδοσις ΕΑ.ΚΕ.ΠΑ.
Αθήναι 1958.
42. E. I. Λάιτνερ, Η τέχνη του διοικείν, Στρατιωτικό
Τυπογραφείο, Αθήναι 1971.
43. Th. Levitt, Innovation in marketing, Pan books LTD.,
London 1968.
44. A. Martin, La prévision économique et la direction de
l΄entreprise, édition de l΄entreprise moderne, Paris
1961.
45. P. Massé, Le choix des invenstissements, Dunod, Paris
1959.
46. Μ. Κ. Μειμάρογλου, Η χρηματοδοτική λειτουργία της
επιχειρήσεως, έκδ. Παπαζήση, Αθήναι 1964.
47. W.H. Newman, L΄art de la gestion(administrative
action), Dunod, Paris 1969.
48. J. O΄ Shaughnessy, l΄organisation des entreprises,
Dunod, Paris 1968.
49. M. Pauwels, Οικονομική των επιχειρήσεων, έκδ.
Παπαζήση, Αθήναι 1956.
50. Β. Payne, Programme a long terme et croissance de
l΄entreprise, Entreprise Moderne d΄ édition, Paris 1965.
51. T. G. Rose, La gestion de l΄entreprise a l΄ 'échelon le
plus élevé, Les éditions de l΄entreprise moderne, Paris
1959.
52. L. Salleron, l΄automation, P.U.F., collection que sais- je.
Paris 1962.
53. Sasieni - Yaspan- Friedman, επιχειρησιακή έρευνα
(operations research), έκδ. Παπαζήση, Αθήναι.
54. F. Schaller, essai critique sur la notion de productivité,
librairie droz, Geneve 1966.
117
55. W. A. Spivey, εισαγωγή εις τον γραμμικόν
προγραμματισμόν, Αθήναι.
56. G. A. Steiner, managerial long- range planning,
McGraw- Hill book Company, U.S.A.
57. Α. Stonier, D. Hague, οικονομική θεωρία,
μικροοικονομική ανάλυσις, έκδ. Κοινωνικών
Επιστημών, Αθήναι 1971, tomes Α. Β.
58. F. W. Taylor, La direction sciantifique des entreprises,
Dunod, Paris 1957.
59. G. A. Taylor, pratique de la décision économique dans
l΄entreprise, P.U.F., Paris 1974.
60. Ι. Λ. Χρυσοχού, οργάνωσις επιχειρήσεων, Α.Β.Σ.Π., έκδ.
Παπαζήση, Αθήναι 1948.
61. I. Λ. Χρυσοχού, Εμπορική οργάνωσις, Α.Β.Σ.Π., Αθήναι
1953.
62. Ε. Κ. Warren, la planification a long terme dans les
entreprises, Editions Hommes et Techniques, Paris
1969.

II. ΑΡΘΡΑ
1. R. C. Anderson, Organization of the planning process,
advaced management XXIII, Mai 1958.
2. C. Argyris, «Μάθηση του διπλού κυκλώματος» στους
οργανισμούς, Δελτίο Διοικήσεως Επιχειρήσεων,
Ιούνιος 1978, τεύχος 161.
3. Τ. Α. Antersen, Συντονισμός στρατηγικού και τακτικού
προγραμματισμού, Δελτίο Διοικήσεως Επιχ., 1962,
τεύχος 49.
4. P. F. Drucker, Πως να χειρίζεσθε το προϊστάμενό σας,
Δελτίο Διοικήσεως επιχειρήσεων, Μάρτιος - Απρίλιος
1978, τεύχος 159.

118
5. P. F. Drucker, Η τέχνη της διευθύνσεως επιχειρήσεων.
Η ανανέωση σαν Επιχειρησιακή Επιταγή, Δελτίο
Διοικήσεως Επιχειρ., Νοεμ. -Δεκ. 1978, τεύχος 165.
6. R. A. Golde, πρακτικός προγραμματισμός δια τας
μικράς επιχειρήσεις, Δελτίο Διοικήσεως Επιχειρήσεων,
1965, τεύχος 34 και 35.
7. Β. D. Henderson, Επιχειρηματική στρατηγική, Δελτίο
Διοικήσεως Επιχειρήσεων, Οκτ. - Νοέμβρ. 1965, τεύχος
34.
8. Μ. Kami, O μακροπρόθεσμος προγραμματισμός,
Δελτίο Διοικήσεως Επιχειρήσεων, Μάιος 1971, τεύχος
91.
9. Δ. Δ. Κοντογιώργης, Ο μακροπρόθεσμος προγραμματισμός
εις τας επιχειρήσεις, Δελτίο Διοικήσεως Επιχ., Απρίλιος
1970, τεύχος 8ο.
10. Δ. Δ. Κοντογιώργης, Σκιαγράφησις του μικροοικονομικού
προγραμματισμού, περιοδικό Manager, 5/6, Σεπτ. -
Δεκ. 1971.
11. Δ. Δ. Κοντογιώργης, O μακροπρόθεσμος προγραμματισμός,
αναγκαίος για την επίλυση των προβλημάτων των
επιχειρήσεων, Οικονομικός Ταχυδρόμος, 3/6/71, αρ.
φύλλου 893.
12. Δ. Δ. Κοντογιώργης. Τεχνολογική Πρόβλεψη και
ανάπτυξη της επιχειρήσεως, Οικονομικός Ταχυδρόμος,
1/7/71, αρ. φύλ. 897.
13. Δ. Δ. Κοντογιώργης, Τέχνη και τεχνική της Πωλήσεως,
δελτίο Διοικήσεως επιχειρ. Σεπτ. 1971, τεύχος 94.
14. Δ. Δ. Κοντογιώργης, Μερικές σκέψεις για την ανάπτυξη
της επιχειρήσεως και το μακροπρόθεσμο
προγραμματισμό, Οικονομικός Ταχυδρ., 24/2/72, αρ.
φύλ. 931, 2/3/72, αρ. φύλ. 932.

119
15. Δ. Δ. Κοντογιώργης, Ο Κοινωνικο-Οικονομικός ρόλος
του Στελέχους στις επιχειρήσεις, Οικονομικός Ταχ.,
12/10/72, αρ. φύλ. 964.
16. Δ. Δ. Κοντογιώργης, Πως δεν σκέπτονται ορισμένα
επιχειρησιακά στελέχη στην Ελλάδα, Οικονομικός
Ταχ., 1/3/73, αρ. φύλ. 984.
17. Δ. Δ. Κοντογιώργης, Ο μακροπρόθεσμος προγραμματισμός εις
τας επιχειρήσεις, περιοδικό Σπουδαί, Οκτ.-Δεκ. 1972,
τεύχος 4.
18. Δ. Δ. Κοντογιώργης, Το επιχειρησιακό στέλεχος και η
ελληνική πραγματικότητα, Δελτίο διοικήσεως Επιχ.,
Μάρτιος 1973, τεύχος 103, Απρίλιος 1973, τεύχος 104.
19. J. P. Kotter, Ισχύς, εξάρτηση και αποτελεσματική
Διοίκηση, Δελτίο Διοικήσεως Επιχ., Μάιος 1978,
τεύχος 160.
20. W. W. Leontief, Προτάσεις για την βελτίωσιν των
επιχειρηματικών προβλέψεων, Δελτίο Διοικήσεως
Επιχ., Οκτ. - Νοέμβρ. 1965, τεύχος 34.
21. Th. Levitt, Η ηθική της διαφημίσεως, περιοδ. Manager,
Μάρτιος - Απρίλιος 1971,τεύχος 2.
22. Th. Levitt, Μεταβολαί και Μάρκετιγκ, Δελτίο
Διοικήσεως Επιχ., 1971, τεύχη 90, 91, 92, 93, 94.
23. R. Labourier, Contrôle de la rentabilité de l΄exploitation
et des capitaux mis en oeuvre, Revue direction et
gestion Juillet- Aout-1965, Νο. 3.
24. E. E. Mauser και D. J. Schwartz, Εσωτερική οργάνωσις
των επιχειρήσεων, Δελτίο Διοικήσεως Επιχ., Δεκ. 1965,
τεύχος 35.
25. J. Meyer, Gestion budgetaire ouverte ou fermée,
Revue Direction et Gestion, Juillet - Aout 1965, Νο 3.
26. Ph. Morgaud, La direction commerciale en 1975, Revue
Direction et Gestion, Sept.- Oct. 1965, Νο. 4.
120
27. L. T. Peter et Raymond Hull, Le principe de Peter,
l΄express, 16-22 fevrier 1970, όπως και Οικονομικός
Ταχυδρόμος, 2/4/70, Φ. 832, 9/4/70, Φ. 833, 16/4/70,
Φ. 834.
28. A. Sallan et J. Meyer, Mise en place du contrôle de
gestion, Revue direction et Gestion, Sept.- Oct. 1965,
Νο. 4.
29. H. Taboulet, Les plans a long terme dans l΄entreprise,
Revue Direction et Gestion, Juillet- Aout, No 3, Sept.-
Oct. 1965. Νο 4.
30. L. Tracy, Ο νόμος της παραγωγικής παραϊερχίας,
Οικονομικός Ταχυδρόμος 12/10/72, Φ. 964.
31. Η. Levinson, Η «ΠΑΡΑΚΜΗ» των στελεχών
επιχειρήσεων, Διοίκησις Επιχειρήσεων, 23/4, Ιούλιος -
Αύγουστος 1968.
32. Η. Mayfield, Πως να είσθε συγχρόνως και
προϊστάμενος και δημοφιλής, Διοίκησις Επιχειρήσεων,
23/4, Ιούλιος - Αύγουστος 1968.
33. Ε. C. Schleh, Βαθμολόγησις του manager βάσει
αποτελεσμάτων, Διοίκησις Επιχειρήσεων, 23/4,
Ιούλιος - Αύγουστος 1968.

121