Μετασχηματιστική-συναλλακτική Ηγεσία. Διπλωματική.Τσουβέλα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ
ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ
«ΝΕΕΣ ΑΡΧΕΣ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ»
Μ.Β.Α.
ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ,
ΣΥΝΑΛΛΑΚΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ
ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ
ΣΤΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ ΤΟΥ
ΤΡΑΠΕΖΙΚΟΥ ΚΛΑΔΟΥ
ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ
ΤΣΟΥΒΕΛΑ ΙΩΑΝΝΑ
ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ
Πολυχρονίου Παναγιώτης
Επίκουρος Καθηγητής
ΜΕΛΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ
Μαρούδας Λεωνίδας - Καθηγητής
Συριόπουλος Κωνσταντίνος - Καθηγητής
Πάτρα 2014
2
Ευχαριστίες
Αρχικά οφείλω να ευχαριστήσω θερμά το καθηγητή του Μεταπτυχιακού

Προγράμματος «Νέες Αρχές στη Διοίκηση Επιχειρήσεων» κ. Πολυχρονίου Παναγιώτη
για τις γνώσεις που μου έδωσε απλόχερα, τη συμβουλευτική του υποστήριξη, την
εμπιστοσύνη που μου έδειξε και την κατανόηση που μου παρείχε, προκειμένου να
υλοποιήσω την διπλωματική μου εργασία σε ένα τόσο ενδιαφέρον αντικείμενο.
Επίσης ευχαριστώ τα μέλη της επιτροπής κ. Μαρούδα Λεωνίδα και κ.
Συριόπουλο Κωνσταντίνο για την πλαισίωση αυτής της προσπάθειας.
Ευχαριστώ θερμά την μητέρα μου για την συμπαράσταση που είχα όλο το
διάστημα της συγγραφής, τον πατέρα μου για την καθοριστική συμβολή του για τη
συλλογή των δεδομένων και τον αδερφό μου για την βοήθεια που μου πρόσφερε και τις
γνώσεις του σε ακαδημαϊκό επίπεδο.
Τέλος, θα ήθελα να ευχαριστήσω την Ελένη που ήξερε πόσο ήθελα να πετύχω
αυτό τον στόχο και να ολοκληρώσω τις μεταπτυχιακές μου σπουδές, η οποία ήταν πάντα
στο πλευρό μου και σε αυτή την προσπάθεια.
3
Περίληψη
Η παρούσα διπλωματική έχει ως σκοπό τη διερεύνηση των εννοιών της
«μετασχηματιστικής ηγεσίας», της «συναλλακτικής ηγεσίας», της «συναισθηματικής
νοημοσύνης», της «επικοινωνίας» και της «λήψης αποφάσεων». Για το σκοπό αυτό
διενεργήθηκε και εμπειρική έρευνα, εκτός από βιβλιογραφική, σε οργανισμούς του
τραπεζικού κλάδου.
Στη μελέτη συμμετείχαν 131 εργαζόμενοι του τραπεζικού κλάδου, από τους
οποίους ζητήθηκε συγκατάθεση για συμμετοχή στην έρευνα. Τα πρωτογενή δεδομένα
συλλέχθηκαν από τα δομημένα ερωτηματολόγια που διανεμήθηκαν. Το ερωτηματολόγιο
αποτελούνταν από 5 θεματικές ενότητες, που οι τέσσερις πρώτες αφορούσαν τις έννοιες
που προαναφέραμε και ένα ερωτηματολόγιο κοινωνικο-δημογραφικών στοιχειών. Αφού
ολοκληρώθηκε η συλλογή των δεδομένων, πραγματοποιήθηκε επεξεργασία τους με τη
χρήση του στατιστικού πακέτου SPSS. Οι στατιστικές αναλύσεις αποτελούνταν από
τέσσερα στάδια: i) ανάλυση παραγόντων, ii) έλεγχος αξιοπιστίας, iii) συσχετίσεις και iv)
βηματική παλινδρόμηση.
Μέσα από το εμπειρικό κομμάτι της έρευνας διαπιστώνουμε, από τις
παλινδρομήσεις που διενεργήσαμε, ότι η ενσυναίσθηση (διάσταση της συναισθηματικής
νοημοσύνης), η επίσημη επικοινωνία και η συμμετοχική λήψη αποφάσεων αποτελούν
προβλεπτικούς παράγοντες τόσο της μετασχηματιστικής ηγεσίας όσο και της
συναλλακτικής ηγεσίας. Οι παράγοντας που διαφοροποιούν τους μετασχηματιστικούς
ηγέτες από τους συναλλακτικούς ηγέτες είναι οι κοινωνικές δεξιότητες και η
αυτορρύθμιση της συναισθηματικής νοημοσύνης (που αποτελούν προσδιοριστικούς
παράγοντες της μετασχηματιστικής ηγεσίας), άλλωστε κατέχοντας ένας προϊστάμενος
αυτή τη διάσταση της συναισθηματικής νοημοσύνης, μπορεί να ελέγχει τις αντιδράσεις
του και κατ’ επέκταση είναι σε θέση να μπορεί να παρακινεί και να έχει ανεπτυγμένες τις
κοινωνικές δεξιότητες.
Λέξεις κλειδιά: Μετασχηματιστική Ηγεσία, Συναλλακτική Ηγεσία, Συναισθηματική

Νοημοσύνη, Επικοινωνία και Λήψη Αποφάσεων
4
Abstract
This study aims to explore the relationship of transformational leadership and

transactional leadership, with the emotional intelligence, the organizational
communication styles and participative decision-making
The sample is composed by 131 bank employees who provided consent to participate in
our research. The primary data were collected by distributed structured questionnaires.
The questionnaire consisted of five thematic sections, the first four were the concepts
mentioned above and the latter related to demographics. Data were analyzed by the
Statistical Package for Social Sciences (IBM SPSS 20). Statistical analyzes consisted of
four stages: i) factor analysis (PCA), ii) internal consistencies, iii) correlations and
iv)stepwise multiple regressions.
Multiple regressions analyses indicate that empathy (as dimension of emotional

intelligence), formal communication, self-regulation and participative decision making
were predictors of transformational leadership and transactional leadership, as well. The
factor that differentiates leaders with transformation leadership style from those with
transactional, is the ability of self-regulation and social skills.
Key words: Transformational Leadership, Transactional Leadership, Emotional

Intelligence, Communication and Decision-Making
5
Περιεχόμενα
Κεφάλαιο 1ο: Θεωρητική Επισκόπηση .......................................................................... 12
1.1 Ηγεσία ..................................................................................................................... 12
1.1.1 Μοντέλα Ηγεσίας ................................................................................................. 13
1.1.1.1 Συναλλακτική Ηγεσία ........................................................................................ 14
1.1.1.2 Μετασχηματιστική Ηγεσία................................................................................. 15
1.1.2 Ηγεσία και Επικοινωνία........................................................................................ 17
1.2 Συναισθηματική Νοημοσύνη ................................................................................... 19

1.2.1 Αρχές της Συναισθηματικής Νοημοσύνης............................................................. 20
1.2.2 IQ και EQ ............................................................................................................. 21
1.2.3 Εργασιακός Χώρος και Συναισθηματική Νοημοσύνη ........................................... 22
1.2.4 Διαστάσεις Συναισθηματικής Νοημοσύνης ........................................................... 22
1.2.5 Ηγεσία και Συναισθηματική Νοημοσύνη .............................................................. 24
1.2.6 Επικοινωνία και Συναισθηματική Νοημοσύνη ...................................................... 24
1.2.7 Χαρακτηριστικά Υψηλής Συναισθηματικής Νοημοσύνης ..................................... 25
1.2.7.1 Βελτίωση της Συναισθηματικής Νοημοσύνης .................................................... 25
1.2.7.1 Βασικές Συμπεριφορές ενός Ηγέτη με Συναισθηματική Νοημοσύνη .................. 26
1.3 Λήψη Αποφάσεων ................................................................................................... 27

1.3.1 Λήψη Απόφασης και Θεμελιώδεις Έννοιες ........................................................... 27
1.3.2 Μοντέλα και Τρόποι Λήψης Αποφάσεων ............................................................. 29
1.3.3 Συμμετοχική Λήψη Αποφάσεων ........................................................................... 32
Κεφάλαιο 2ο: Υποθέσεις της Έρευνας ........................................................................... 35

2.1 Υποθέσεις Μετασχηματιστικής Ηγεσίας .................................................................. 36
2.2 Υποθέσεις Συναλλακτικής Ηγεσίας ......................................................................... 37
6
Κεφάλαιο 3ο: Μεθοδολογία της Έρευνας....................................................................... 38
3.1 Στόχοι...................................................................................................................... 38
3.2 Περιγραφή Ερωτηματολογίου.................................................................................. 38
3.3 Περιγραφή Μεθόδου Συλλογής Δεδομένων ............................................................. 39
3.4 Δείγμα ..................................................................................................................... 40
3.5 Περιγραφή Μεθόδου Ανάλυσης των Δεδομένων ..................................................... 47
Κεφάλαιο 4ο: Ευρήματα ................................................................................................ 61

4.1 Έλεγχος Υποθέσεων και Ευρήματα Μετασχηματιστικής Ηγεσίας ........................... 61
4.2 Έλεγχος Υποθέσεων και Ευρήματα Συναλλακτικής Ηγεσίας ................................... 66
Κεφάλαιο 5ο: Συμπεράσματα- Επιπτώσεις για την Διοίκηση ......................................... 71

Κεφάλαιο 6ο: Περιορισμοί της Έρευνας- Προτάσεις για Μελλοντική Έρευνα ............... 74
6.1 Περιορισμοί............................................................................................................. 74
6.2 Προτάσεις ............................................................................................................... 74
Βιβλιογραφία ................................................................................................................ 76
7
Ευρετήριο Σχημάτων
Σχήμα 1: Διαδικασία της Ηγεσίας ………………………………………………………12
Σχήμα 2: Ηλικία………………………………………………………………..………...41
Σχήμα 3: Φύλο……………………………………………………………….…………..41
Σχήμα 4: Οικογενειακή Κατάσταση………..………………….………………………..42
Σχήμα 5: Επίπεδο Εκπαίδευσης.…………………...…………………………………….43
Σχήμα 6: Έτη Προϋπηρεσίας στην Υπάρχουσα Θέση…..………………………….…...46
Σχήμα 7: Έτη Προϋπηρεσίας………………………………………………………...…..47
Σχήμα 8: P-P Plot για τον έλεγχο κανονικότητας της μετασχηματιστικής ηγεσίας……..62
Σχήμα 9: P-P Plot για τον έλεγχο κανονικότητας της συναλλακτικής ηγεσίας……...…..67
8
Ευρετήριο Πινάκων
Πίνακας 1: Φύλο………………………………………………………………………...41
Πίνακας 2: Οικογενειακή κατάσταση…………………………………………………...42
Πίνακας 3: Επίπεδο εκπαίδευσης……………………………………………………….43
Πίνακας 4: Θέση Εργασίας………………………………………………………….…..44
Πίνακας 5: Θέση Ανώτερου………………………………………………………….....44
Πίνακας 6: Προηγούμενη Θέση…………………………………………………….......45
Πίνακας 7: Έτη Προϋπηρεσίας στην Υπάρχουσα Θέση………………………………..45
Πίνακας 8: Έτη Προϋπηρεσίας ……………………………………………………....…46
Πίνακας 9: KMO and Bartlett's Test ……………………………………………………48
Πίνακας 10: Συνολική διακύμανση της μετασχηματιστικής ηγεσίας του

Προϊσταμένου……………………………………………………………………………48
Πίνακας 11: Συνολική διακύμανση της συναλλακτικής ηγεσίας του Προϊσταμένου......49
Πίνακας 12: Ανάλυση Παραγόντων της Ηγεσίας- Συναλλακτική……………………...49
Πίνακας 13: Έλεγχος αξιοπιστίας παραγόντων της Ηγεσίας με τη χρήση του συντελεστή
Cronbach’s α …………………………………………………………………………….51
Πίνακας 14: KMO and Bartlett's Test…………………………………………………...51
Πίνακας 15: Συνολική διακύμανση παραγόντων της Επικοινωνίας- Επίσημη…………52
Πίνακας 16: Συνολική διακύμανση παραγόντων της Επικοινωνίας- Ανεπίσημη……....52
Πίνακας 17: Ανάλυση Παραγόντων της Επικοινωνίας- Επίσημη………………………52
9
Πίνακας 18: Ανάλυση Παραγόντων της Επικοινωνίας- Ανεπίσημη……………………53
Πίνακας 19: Έλεγχος αξιοπιστίας παραγόντων της Ηγεσίας με τη χρήση του συντελεστή
Cronbach’s α……………………………………………………………………………..53
Πίνακας 20:KMO and Bartlett's Test……………………………………………………54
Πίνακας 21: Συνολική διακύμανση της λήψης αποφάσεων- Συμμετοχή στη λήψη…....54
Πίνακας 22: Ανάλυση Παραγόντων στη Λήψη Αποφάσεων- Συμμετοχή……………...54
Πίνακας 23: Έλεγχος αξιοπιστίας παραγόντων της Λήψης Αποφάσεων με τη χρήση του
συντελεστή Cronbach’s α……………………………………………………………….55
Πίνακας 24: KMO and Bartlett's Test…………………………………………………...55
Πίνακας 25: Συνολική διακύμανση της Συναισθηματικής νοημοσύνης του

Προϊσταμένου- Αυτοεπίγνωση………………………………………………………….56

Προϊσταμένου- Αυτορρύθμιση………………………………………………………....56

Προϊσταμένου- Παρακίνηση……………………………………………………………57

Προϊσταμένου- Ενσυναίσθηση………………………………………………………….57

Προϊσταμένου- Κοινωνικές Δεξιότητες………………………………………………...57
Πίνακας 30: Ανάλυση Παραγόντων στη Συναισθηματική νοημοσύνη- Αυτοεπίγνωση..58
Πίνακας 31: Ανάλυση Παραγόντων στη Συναισθηματική νοημοσύνη- Αυτορρύθμιση..58
Πίνακας 32: Ανάλυση Παραγόντων στη Συναισθηματική νοημοσύνη- Παρακίνηση….58
10
Πίνακας 33: Ανάλυση Παραγόντων στη Συναισθηματική νοημοσύνη- Ενσυναίσθηση..59
Πίνακας 34: Ανάλυση Παραγόντων στη Συναισθηματική νοημοσύνη - Κοινωνικές

Δεξιότητες……………………………………………………………………………….59
Πίνακας 35: Έλεγχος αξιοπιστίας παραγόντων της Συναισθηματικής Νοημοσύνης με τη

χρήση του συντελεστή Cronbach’s α…………………………………………………….70
Πίνακας 36: Συσχετίσεις Μετασχηματιστικής ηγεσίας………………………………….63
Πίνακας 37: Περιγραφή του μοντέλου με εξαρτημένη μεταβλητή τη μετασχηματιστική

ηγεσία που περιλαμβάνει τους παράγοντες της ενσυναίσθησης, της επίσημης
επικοινωνίας, της αυτορρύθμισης, της συμμετοχικής λήψης αποφάσεων και τις
κοινωνικές δεξιότητες……………………………………………………………………64
Πίνακας 38: Ανάλυση του μοντέλου με εξαρτημένη μεταβλητή τη μετασχηματιστική

επικοινωνίας, της αυτορρύθμισης, της συμμετοχικής λήψης αποφάσεων και τις
κοινωνικές δεξιότητες……………………………………………………………………65
Πίνακας 39: Συσχετίσεις Συναλλακτικής ηγεσίας……………………………………….68
Πίνακας 40: Περιγραφή του μοντέλου με εξαρτημένη μεταβλητή τη συναλλακτική

επικοινωνίας και της συμμετοχικής λήψης αποφάσεων…………………………………69
Πίνακας 41: Ανάλυση του μοντέλου με εξαρτημένη μεταβλητή τη συναλλακτική ηγεσία

που περιλαμβάνει τους παράγοντες της ενσυναίσθησης, της επίσημης επικοινωνίας και
της συμμετοχικής λήψης αποφάσεων……………………………………………………10
11
Κεφάλαιο 1ο: Θεωρητική Επισκόπηση
1.1 Ηγεσία
Ηγεσία είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με τη διοίκηση, αφού η ηγεσία αποτελεί τη
βασική συνιστώσα, τόσο στην επιτυχία όσο και στην αποτυχία των κοινωνικών
οργανώσεων. Ο ρόλος της ηγεσίας προσδιορίζεται σε μεγάλο βαθμό από την κουλτούρα
του οργανισμού (Polychroniou, 2009). Είναι γεγονός ότι η ηγεσία και η αναζήτηση της
αποτελεσματικής της άσκησης, απασχόλησε και εξακολουθεί να απασχολεί την
επιστημονική έρευνα, τις επιχειρήσεις και γενικά τις οργανώσεις κάθε μορφής και κάθε
τύπου. Για τις επιχειρήσεις, η ηγεσία αποτελεί κλειδί, αφού προσδιορίζει το βαθμό
αξιοποίησης της δυναμικότητας των εργαζομένων και κατά συνέπεια την ανάπτυξή
τους, και την συνολική αποτελεσματικότητα του οργανισμού. Η ηγεσία αναφέρεται στην
άποψη και την συναίσθηση της ύπαρξης μιας κατευθυντήριας γραμμής (Χυτήρης, 2013).
Το θέμα της ηγεσίας καλύπτεται από διάφορους ορισμούς σε βιβλιογραφικό
επίπεδο. «Αποτελεσματική ηγεσία είναι η αλληλεπίδραση μεταξύ μελών μιας ομάδας, η
οποία δημιουργεί και συντηρεί αυξημένες προσδοκίες και την ικανότητα της ομάδας για την
επίλυση προβλημάτων ή την επιτυχία σκοπών» (Bass, 1990). «Η ηγεσία είναι η φυσική
έκφραση ενός ολοκληρωμένου ανθρώπου» (Bennis and Nanus, 1985). «Η ηγεσία είναι η
φυσική αυτοέκφραση που δημιουργεί αξία» (Cashman, 1998).
Σχήμα 1: Διαδικασία της Ηγεσίας
Ηγέτης
Περιβάλλον
Υφιστάμενοι Κατάσταση
Πηγή: Χυτήρης, Λ, (2013), Μάνατζμεντ Αρχές Διοίκησης Επιχειρήσεων, Φαίδιμος.
12
Όπως αναφέρει ο Πολυχρονίου (2008), ο Fiedler ορίζει την ηγεσία «σαν μια
προσωπική σχέση στην οποία ένα άτομο διευθύνει, συντονίζει και επιβλέπει τα άλλα άτομα
με σκοπό την αποτελεσματική υλοποίηση κοινών στόχων». Ο Rahim (1983), αναφέρει πως
«η ηγεσία θα μπορούσε να οριστεί ως μια διαδικασία επίδρασης με σκοπό τον επηρεασμό
της συμπεριφοράς και των πράξεων μια μικρής ή μεγάλης ομάδας, μια τυπικής ή άτυπης
οργάνωσης ακόμα και ενός ατόμου ξεχωριστά, κατά τέτοιο τρόπο ώστε να προσπαθούν με
προθυμία να επιτύχουν τους στόχους της ομάδας, στην οποία ανήκουν και
δραστηριοποιούνται». Η αποτελεσματική ηγεσία χαρακτηρίζεται από σαφείς
κατευθύνσεις, καλή επικοινωνία και παράλληλα ελαχιστοποιεί τις συγκρούσεις,
καλλιεργώντας πνεύμα συνεργασίας και χτίζοντας σχέσεις εμπιστοσύνης (Crichton et al.,
2005).
1.1.1 Μοντέλα Ηγεσίας

Για το θέμα της ηγεσίας έχουν διατυπωθεί αρκετές απόψεις- προσεγγίσεις, που η
μια αλληλοσυμπληρώνει την άλλη, χωρίς απαραίτητα να αλληλεπικαλύπτονται. Ο
τρόπος άσκησης της ηγεσίας έχει καθοριστικό ρόλο στην ανάπτυξή της. Οι ηγέτες κάθε
επιχείρησης αποτελούν την πρώτη ύλη για την επιτυχία και την αποτυχία της (Χυτήρης,
2013). Άλλωστε η ηγεσία είναι μια ανθρώπινη δραστηριότητα, που σκοπό της έχει την
επίλυση των προβλημάτων των υφισταμένων (Daft and Marcic, 2009). Οι πεποιθήσεις, οι
αξίες, και οι παραδοχές αποτελούν τους σημαντικότερους παράγοντες για το συνολικό
στυλ ηγεσίας που θα ακολουθήσουν (Polychroniou, 2009). Στην παρούσα εργασία θα
ασχοληθούμε με την Μετασχηματιστική και την Συναλλακτική ηγεσία, ως δυο πόλους
της ίδιας διάστασης, οι οποίες περιγράφονται για πρώτη φορά από τον Burns (1978). Ο
Burns ισχυρίζεται, ότι ένας ηγέτης μπορεί να είναι είτε συναλλακτικός είτε
μετασχηματιστικός. Ενώ ο Bass (1985), παρουσίασε ένα μοντέλο, που έχει δυο
διαφορετικές διαστάσεις αλλά παράλληλα συμπληρωματικές μορφές ηγεσίας για τον
οργανισμό. Δηλαδή ο ηγέτης μπορεί να χαρακτηρίζεται από στοιχεία μετασχηματιστικής
ηγεσίας και από στοιχεία συναλλακτικής ηγεσίας (Vera and Crossan, 2004), όμως η
αναλογία αυτών των στοιχείων μπορεί να διαφέρει ανάλογα με την δυναμική του
περιβάλλοντος της επιχείρησης (Justin, Vera and Crossan, 2009).
13
1.1.1.1 Συναλλακτική Ηγεσία
Η συναλλακτική ηγεσία (transactional leadership) είναι ένα από τα πλέον
συνηθισμένα στυλ ηγεσίας, που συναντάμε στις επιχειρήσεις. Βασική εφαρμογή της
συναλλακτικής ηγεσίας είναι σε καθημερινές εργασίες ρουτίνας προκειμένου να
διεκπεραιώνονται ορθά. Σημαντικά στοιχεία του συναλλακτικού στυλ ηγεσίας είναι να
καθορίζονται οι στόχοι, να παρέχεται ανατροφοδότηση και να ανταμείβεται η
αποδοτικότητα των υφισταμένων. Όπως αναφέρει ο Bass (1985), ο συναλλακτικός
ηγέτης μέσα από την οικονομική συναλλαγή επιδιώκει, να ικανοποιήσει τις υλικές
ανάγκες του υφισταμένου ως αντάλλαγμα για την παροχή υπηρεσιών του.
Η παρακίνηση των υφισταμένων γίνεται μέσω της επιβράβευσης και της τιμωρίας
(Avolio and Bass, 1995). Ο συναλλακτικός ηγέτης έχει στην ευθύνη του, τους
υφισταμένους του και αυτοί με την σειρά τους τον υπακούουν σε όλα τα θέματα, της
μεταξύ τους σχέσης. Η αλληλεπίδραση της σχέσης τους ως κύρια βάση έχει την
συναλλαγή, όταν ο υφιστάμενος εκτελεί σωστά τα καθήκοντα του σε αντάλλαγμα αυτού
ο προϊστάμενος του τον ανταμείβει (Jansen, Vera and Crossan, 2009). Έτσι
δημιουργείται ένα είδος συμφωνίας «παροχής υπηρεσιών» των υφισταμένων προς τον
προϊστάμενο τους, για να αναπτυχθεί ο οργανισμός. Οι συναλλακτικοί ηγέτες ουσιαστικά
βολιδοσκοπούν τις ανάγκες των υφισταμένων τους και προσπαθούν να τις
ικανοποιήσουν εξαργυρώνοντας τες με έργο (Παπαδοπούλου, 2012). Το συναλλακτικό
στυλ ηγεσίας δίνει έμφαση στα εξωτερικά κίνητρα και στις ανάγκες των εργαζομένων.
Έτσι καταλήγουμε ότι η συναλλακτική ηγεσία είναι μια διαδικασία ανταλλαγής, αφού οι
υπάλληλοι διεκπεραιώνουν τις υποχρεώσεις τους με βάση τους στόχους που έχουν τεθεί
από τον ηγέτη, και παρακολούθησης και ελέγχου των αποτελεσμάτων τους (Antonakis,
Avolio and Sivasubramaniam, 2003).
Η συναλλακτική ηγεσία περιέχει τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:
 Ηγεσία Ενδεχόμενης Ανταμοιβής (contingent reward leadership), η
ανταμοιβή των υφισταμένων ώστε να ολοκληρώσουν την ανατεθείσα εργασία .
 Ενεργή Διοίκηση Εξαίρεσης (management- by- exception active), ο
προϊστάμενος ελέγχει τους υφισταμένους στις εργασίες τους και τους διορθώνει
όπου είναι απαραίτητο.
14
 Παθητική Διοίκηση Εξαίρεσης (management- by- exception passive), ο
προϊστάμενος περιμένει μέχρι να εμφανιστεί κάποιο πρόβλημα και μετά το
επιλύει.
Έτσι, η συναλλακτική ηγεσία αποτελεί έναν τρόπο βελτίωσης της εργασιακής
απόδοσης μέσα από την παροχή επιβραβεύσεων ή τιμωριών (Avolio and Bass, 1995).
Αποτελεί ένα αποτελεσματικό στυλ ηγεσίας, που επικεντρώνεται σε βραχυπρόθεσμους
στόχους αντί σε μακροπρόθεσμους. Όμως, για τη συναλλακτική ηγεσία βιβλιογραφικά
έχουν αναφερθεί και ορισμένες αρνητικές επιπτώσεις, τόσο για τους υφιστάμενους όσο
και για τον προϊστάμενο. Οι εργαζόμενοι δεν έχουν τη δυνατότητα να αναπτύξουν την
εργασιακή τους ικανοποίηση, μέσα από αυτό το στυλ ηγεσίας. Η συναλλακτική ηγεσία
είναι αναποτελεσματική, όταν απευθύνεται σε καταρτισμένους εργαζόμενους του
οργανισμού.
1.1.1.2 Μετασχηματιστική Ηγεσία

Η μετασχηματιστική ηγεσία (transformational leadership) ωθεί τους
υφισταμένους να προσπαθούν σε μεγαλύτερο βαθμό για πιο αποδοτικά αποτελέσματα
του οργανισμού, σε σχέση με τα αναμενόμενα. Η πρώτη αναφορά στην
μετασχηματιστική ηγεσία έγινε από τον Burns (1978), και στην συνέχεια από τον Bass
(1985), ορίζοντας τις τρεις διαστάσεις της:
 Χάρισμα (charisma) ή εξιδανικευμένη επιρροή (idealized influence),
αποτελεί τον βασικό παράγοντα επιτυχίας του ηγέτη. Οι χαρισματικοί ηγέτες
μπορούν να ασκούν επιρροή στους εργαζομένους τους, να τους εμπνέουν και να
κατακτούν την εμπιστοσύνη και το σεβασμό τους. Η έννοια του χαρισματικού
ηγέτη συνδέεται με το κλίμα της αποδοχής και της υποστήριξης. Ο ηγέτης που
διαθέτει το χάρισμα έχει περισσότερες πιθανότητες να επηρεάζει τους
υφισταμένους του σε σχέση με αυτόν που δεν το κατέχει.
Η χαρισματική ηγεσία είναι άκρως αντίθετη με τη συναλλακτική, που αποτελεί
μια αμοιβαία δοσοληψία μεταξύ ηγέτη και εργαζόμενου (Burns, 1978). Η
εξιδανικευμένη επιρροή, που ασκεί ο ηγέτης στους υφιστάμενους, έχει να κάνει με το
αίσθημα υπερηφάνειας που τους δημιουργεί, την ασφάλεια, την αυτοπεποίθηση ότι
μπορούν να ανταπεξέλθουν στις επιδιώξεις του και την αισιόδοξη εικόνα του οράματος
για τον οργανισμό (Bass and Avolio, 1994). Ο χαρισματικός ηγέτης διακρίνεται, για την
15
αυτοπεποίθηση για τα πιστεύω του, τις απόψεις του και τις ικανότητές του και διαθέτει
όραμα και το υποστηρίζει με αφοσίωση, προκειμένου να το υλοποιήσει και κάνει τους
υφισταμένους του να ξεπερνούν το ατομικό τους ενδιαφέρον για το όραμα της
επιχείρησης (Vera and Crossan, 2004). Τέτοιου είδους ηγέτες ασπάζονται συχνά την
άποψη των ριζικών αλλαγών, για να δούνε τους στόχους τους να υλοποιούνται και
πολλές φορές διακρίνονται από μη συμβατικές συμπεριφορές. Επιπλέον ο χαρισματικός
ηγέτης διαθέτει επικοινωνιακά χαρίσματα και μπορεί να παρακινεί και να υποστηρίζει
τους υφισταμένους του.
 Εξατομικευμένη φροντίδα (intellectual stimulation), οι μετασχηματιστικοί
ηγέτες οφείλουν να δείχνουν νέους τρόπους επίλυσης των εργασιών, που
αναθέτουν στους υφιστάμενους. Επίσης, ένας ηγέτης αυτού του στυλ οφείλει να
προσπαθεί να προάγει ιδέες που δεν έχουν εφαρμοστεί ξανά για την επίλυση
προβλημάτων (Bass and Avolio, 1994), ακόμα κι αν χρειάζεται να μάθει από τους
υφιστάμενους.
 Εξατομικευμένο ενδιαφέρον (individualized consideration), οι
μετασχηματιστικοί ηγέτες έχουν την ικανότητα να εστιάζουν στις διαφορές των
εργαζομένων και όπου κρίνεται απαραίτητο να λειτουργούν ως μέντορες,
προκειμένου να αναπτύξουν τα δυνατά τους σημεία. Επιπλέον για να είναι πιο
αποτελεσματικός ένας ηγέτης σε αυτό το χαρακτηριστικό, θα πρέπει να είναι σε
θέση να μπορεί να ακούσει τους προβληματισμούς του υφιστάμενου προσεκτικά
(Avolio and Bass, 1995).
Η μετασχηματιστική ηγεσία ασκεί θετική επίδραση στην προθυμία των
εργαζομένων για συνεργασία, ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι της οργάνωσης
(Polychroniou, 2009), αφού δεν βασίζεται αποκλειστικά σε απτά κίνητρα και κανόνες
προκειμένου να μπορεί να ελέγχει τους εργαζόμενους (Daft and Marcic, 2009). Μέσα
από την μετασχηματιστική ηγεσία, ένας οργανισμός μπορεί να έχει ανάπτυξη προς το
όραμα του, αφού έχουν πειστεί οι εργαζόμενοι να ιεραρχούν το καλό του οργανισμού,
κοινό όραμα, πάνω από το ατομικό τους συμφέρον και μπορούν να επιτύχουν εξαιρετικά
αποτελέσματα (Antonakis, Avolio and Sivasubramaniam, 2003). Ίσως το πιο δύσκολο
έργο ενός ηγέτη είναι να δημιουργήσει κίνητρα στους εργαζόμενους (Polychroniou,
2009). Οι μετασχηματιστικοί ηγέτες είναι περισσότερο αποτελεσματικοί όταν η
16
επιχείρηση είναι σχετικά νέα (σε πρώιμο στάδιο ανάπτυξης) ή όταν απειλείται η
επιβίωσή της (Χυτήρης, 2013). Οι ηγέτες αποτελούν, για τους εργαζόμενους, αυτούς που
θα κάνουν τα μελλοντικά τους όνειρα πραγματικότητα (Hellriegel and Slocum, 2004).
Ένας μετασχηματιστικός ηγέτης δίνει έμφαση στη δημιουργία κοινωνικών δικτύων με
τους υφισταμένους του, προκειμένου να έχει και σχέσεις μαζί τους (Daft and Marcic,
2009). Η μετασχηματιστική ηγεσία βασίζεται στη συναλλακτική ηγεσία σε θέματα
ανταμοιβής (Vera and Crossan, 2004). Όμως όπως όλα τα πράγματα και αυτό το στυλ
ηγεσίας έχει τις αρνητικές του πτυχές, είναι δύσκολο να αναπτυχθεί όταν υπάρχει
υπέρμετρος ζήλος από τους υφισταμένους και όταν οι υφιστάμενοι είναι πάντα θετικοί σε
όλα, γιατί χάνεται η ορθή αμφίδρομη επικοινωνία (Χυτήρης, 2013).
1.1.2 Ηγεσία και Επικοινωνία

Η επικοινωνία αποτελεί βασικό στοιχείο και για κάθε οργανισμό, αφού ο κάθε
οργανισμός είναι στημένος με το ίδιο κατασκεύασμα όπως και η κοινωνία αλλά σε
μικρογραφία. Ένας οργανισμός που είναι σαφής, συνεπής και αποτελεσματικός στην
επικοινωνία με τους πελάτες, τους εργαζομένους, τους μετόχους, τους πιστωτές και την
κοινωνία έχει τις απαραίτητες προϋποθέσεις να εδραιώσει την εμπιστοσύνη και να
αποσπάσει την συνεργασία τους. Δεν είναι τυχαίο, που στο χώρο της εργασίας έχει
εκτιμηθεί, ότι τα διοικητικά στελέχη «δαπανούν» πάνω από το 70% του χρόνου τους
στην επικοινωνία. Μέσα από την επικοινωνία οι ηγέτες έχουν την ικανότητα να ελέγχουν
αποτελεσματικά την εύρυθμη λειτουργία του οργανισμού. Η επικοινωνία αποτελεί
σημαντική λειτουργία κάθε οργανισμού, αφού είναι το εργαλείο μέσω του οποίου
επηρεάζει τους εργαζομένους να εκτελούν σωστά τα καθήκοντά τους.
Σε ένα πρώτο επίπεδο, η επικοινωνία είναι η διαδικασία ανταλλαγής μηνυμάτων.
Σε ένα πιο πάνω επίπεδο, θα μπορούσαμε να ορίσουμε την επικοινωνία ως μία
διαδικασία δημιουργίας, μετάδοσης, ερμηνείας και αξιοποίησης μηνυμάτων και
πληροφοριών μεταξύ ανθρώπων (Χυτήρης, 2013). Σε επίπεδο επιχείρησης, η
επικοινωνία συνήθως έχει τρεις κατευθύνσεις για τα επίσημα κανάλια επικοινωνίας, προς
τα κάτω, προς τα πάνω και οριζόντια, όμως από τους προϊσταμένους δίνετε ιδιαίτερη
έμφαση και στα ανεπίσημα κανάλια επικοινωνίας, για αυτό περνούν από γραφείο σε
γραφείο για να καλλιεργήσουν την εμπιστοσύνη των υφισταμένων τους για αμφίδρομη
επικοινωνία (Daft and Marcic, 2009).
17
Η επικοινωνία στις επιχειρήσεις αποτελεί βασικό παράγοντα για την εύρυθμη
λειτουργία τους και την επίτευξη, τόσο των βραχυπρόθεσμων όσο και των
μακροπρόθεσμων στόχων της. Μέσα από την επιχειρησιακή επικοινωνία μεταφέρεται η
φιλοσοφία της επιχείρησης, οι δεσμεύσεις της και οι μέθοδοι παραγωγής της (Kiyoshi,
2001). Τα στελέχη των επιχειρήσεων πρέπει να δίνουν ιδιαίτερη έμφαση στο χτίσιμο της
οργανωσιακής επικοινωνίας, ώστε να είναι αποτελεσματική η επιχειρησιακή
επικοινωνία. Για την ορθή επικοινωνία οι προϊστάμενοι πρέπει να ακούνε με ενεργητικό
τρόπο και όχι παθητικό, προκειμένου να είναι σε θέση να χρησιμοποιήσουν τη γνώση
που λαμβάνουν από την επικοινωνία με τους υφιστάμενους για να διεκπεραιώσουν τους
στόχους της επιχείρησης αποτελεσματικά (Daft and Marcic, 2009).
Στην παρούσα μελέτη θα ασχοληθούμε με τις μορφές επικοινωνίας, την επίσημη
και την ανεπίσημη, που μπορούν να αναπτυχθούν μέσα σε ένα χρηματοπιστωτικό
οργανισμό. Όμως υπάρχουν και άλλες διακρίσεις για την επικοινωνία ως προς την ροή
της πληροφορίας, την κάθετη και την οριζόντια, δηλαδή μας ενδιαφέρει ποιος είναι ο
πομπός, ποιος είναι ο δέκτης και ποια η ιεραρχική θέση που κατέχει στην επιχείρηση.
Τέλος μπορούμε να κάνουμε διάκριση ως προς το πλήθος των ατόμων που επικοινωνεί ο
αποστολέας του μηνύματος, την ατομική και την συλλογική επικοινωνία.
Στο επόμενο κεφάλαιο θα διατυπωθεί πως η μετασχηματιστική ηγεσία έχει άμεση
εξάρτηση με την συναισθηματική νοημοσύνη του ηγέτη, κυρίως με την παρακίνηση, την
ενσυναίσθηση και τις κοινωνικές δεξιότητες που χρειάζεται να διαθέτει για να είναι
αποτελεσματικός. Αξίζει να επισημανθεί, ότι ο μετασχηματιστικός ηγέτης μπορεί να
παρακινεί, να βάζει υψηλούς στόχους και μέσα από πρωτοβουλίες να προσθέτει αξία
στην επιχείρηση. Στους περισσότερους οργανισμούς είναι απαραίτητα και τα δυο στυλ
ηγεσίας, τόσο η συναλλακτική όσο και η μετασχηματιστική, έτσι συμβαίνει και στους
χρηματοπιστωτικούς οργανισμούς, που θα μελετήσουμε στην παρούσα εργασία. Η
εφαρμογή της μετασχηματιστικής ηγεσίας συμβάλει στην παραγωγική σκέψη και την
καινοτομία ενώ η εφαρμογή της συναλλακτικής ηγεσίας επεκτείνει την υπάρχουσα
γνώση και εφαρμόζει την καινοτομία (Justin, Vera and Crossan, 2009).
18
1.2 Συναισθηματική Νοημοσύνη
Η έννοια της συναισθηματικής νοημοσύνης τα τελευταία χρόνια δεν απασχολεί
μόνο τους ψυχολόγους, αλλά την ευρύτερη κοινωνική επιστήμη και αποτελεί
αντικείμενο που έχει πολλά να μας δώσει μέσα από την έρευνα και την πρακτική της
εφαρμογή. Για να προσπαθήσουμε να προσεγγίσουμε το θέμα της συναισθηματικής
νοημοσύνης μπορούμε να προβληματιστούμε από την αναφορά του Αριστοτέλη στα
Ηθικά Νικομάχεια, «Το να είσαι οργισμένος είναι εύκολο. Το να εξοργιστείς με το σωστό
άτομο, για το σωστό λόγο, στο σωστό βαθμό, τη σωστή στιγμή, για το σωστό σκοπό και με
το σωστό τρόπο, αυτό είναι δύσκολο» (Goleman, 2000).
O όρος Συναισθηματική Νοημοσύνη επινοήθηκε στα τέλη της δεκαετίας του '80
(Mayer and Salovey, 1990). Κατά τους Mayer και Salovey (1997), Συναισθηματική
Νοημοσύνη είναι «η ικανότητα αντίληψης, αξιολόγησης και έκφρασης του
συναισθήματος, επακριβώς και λειτουργικάˑ η ικανότητα κατανόησης του
συναισθήματος και της συναισθηματικής γνώσηςˑ η ικανότητα πρόσβασης σε, και
προξένησης / δημιουργίας συναισθήματος για τη διευκόλυνση της σκέψης και η ικανότητα
ρύθμισης του συναισθήματος με τρόπους που υποβοηθούν την σκέψη».
Η έρευνα στη Συναισθηματική Νοημοσύνη έχει προχωρήσει κατά μήκος δύο
ευδιάκριτων αξόνων, των μικτών μοντέλων της ικανότητας / κοινωνικής δεξιότητας και
των καθαρών μοντέλων ικανότητας (Cobb and Mayer, 2000). Λόγω της πληθώρας
μελετών και ερευνών πάνω στη Συναισθηματική Νοημοσύνη, έχουν δημιουργηθεί
διάφορα μοντέλα και μέσα μέτρησής της, αλλά μόνο η μελέτη του Bar-On (1997.
2000), και των Mayer και συν. (2000), φαίνονται να είναι τα πιο παραγωγικά διαθέσιμα
μοντέλα. Η μελέτη του Bar-On (1997) και οι μελέτες του Goleman (2000)
αντανακλούν τα μικτά μοντέλα, ενώ η εργασία των Mayer και συν. (2000) και Wong
και Law (2002), απεικονίζουν ένα μοντέλο ικανότητας.
Τα μικτά μοντέλα χωρίζονται σε αυτά με πλαίσιο την προσωπικότητα, που
ερμηνεύουν τη Συναισθηματική Νοημοσύνη ως ένα συνδυασμό από ικανότητες
προσαρμογής και χαρακτηριστικά προσωπικότητας (το μοντέλο του Bar-On) και στα
μοντέλα επίδοσης, τα οποία επιχειρούν να εξηγήσουν, αλλά και να προβλέψουν την
αποτελεσματικότητα και την επίδοση κάποιου στην εργασία, με βάση τον τρόπο
οργάνωσης της προσωπικότητάς του. Το μοντέλο του Bar-On (2000; 2002) για το
19
συναισθηματικό πηλίκο είναι παρόμοιο με το μοντέλο του Goleman (1998; 2000),
επειδή συμπεριλαμβάνει, εκτός από τις ικανότητες που σχετίζονται με τα συναισθήματα,
γνωρίσματα προσωπικότητας, και διάθεσης (Palmer et al., 2003). Από την άλλη πλευρά
οι ιδέες του Goleman βασίζονται σε επιστημονικά ευρήματα από το χώρο των
γνωστικών διεργασιών και του συναισθήματος, συμπεριλαμβανομένων των μελετών των
Mayer και Salovey (1997), και, όπου η έννοια της συναισθηματικής νοημοσύνης που
προτείνεται είναι πολύ γενική.
Ο Bar-On (2002), ορίζει τη μελέτη της Συναισθηματικής Νοημοσύνης «ως
εξέταση των συναισθηματικών, προσωπικών και κοινωνικών διαστάσεων της νοημοσύνης,
που έχουν να κάνουν με την επιβίωση, οι οποίες είναι συχνά σημαντικότερες, για την
καθημερινή ζωή και για την καλύτερη «λειτουργικότητα», απ’ ότι παραδοσιακές
γνωστικές πτυχές της νοημοσύνης» (Bar-On, 2002). Συνοψίζοντας, ο λειτουργικός
ορισμός της Συναισθηματικής Νοημοσύνης κατά τον Βar-On (2002), είναι «μια σειρά
μη γνωστικών ικανοτήτων, ικανότητες και δεξιότητες που επηρεάζουν τη δυνατότητα
κάποιου να πετύχει στην αντιμετώπιση των περιβαλλοντικών απαιτήσεων και των
πιέσεων» (Βar-On, 2002). Επιπλέον, ο Bar-On (2000), διασαφηνίζει ότι το μοντέλο του
βασίζεται σε έναν ευρύτερο τομέα μελέτης, γνωστό ως συναισθηματική και κοινωνική
νοημοσύνη, ενώ τονίζει ότι το μέσο μέτρησης E.Q.- i (Emotional Quotidient
inventory), δεν δημιουργήθηκε για να μετρήσει χαρακτηριστικά γνωρίσματα
προσωπικότητας ή γνωστική ικανότητα (Bar-On, 2000). Ο Bar-On (2002), βρίσκει
σε αρκετές μελέτες του ικανοποιητικές συσχετίσεις ανάμεσα στο μοντέλο του για τη
Συναισθηματική Νοημοσύνη και τη δυνατότητα του ατόμου για απόδοση.
1.2.1 Αρχές της Συναισθηματικής Νοημοσύνης

Σύμφωνα με τους Caruso και Salovey (2004), βασικές αρχές της Συναισθηματικής
Νοημοσύνης είναι οι εξής:
1. Το συναίσθημα είναι πληροφορία.
2. Μπορούμε να προσπαθήσουμε να αγνοήσουμε τα συναισθήματά μας,
αλλά αυτό δεν θα λειτουργήσει ιδιαίτερα.
3. Μπορούμε να προσπαθήσουμε να κρύψουμε τα συναισθήματά μας, αλλά
δεν είμαστε σε αυτό τόσο καλοί όσο πιστεύουμε.
20
4. Οι αποφάσεις μας, για να είναι αποτελεσματικές, θα πρέπει να
έχουν ενσωματώσει συναισθήματα.
5. Τα συναισθήματα ακολουθούν λογικά μοτίβα.
6. Υπάρχουν οικουμενικοί κανόνες για τα συναισθήματα, αλλά στην
καθημερινή μας ζωή θα πρέπει να χρησιμοποιήσουμε ορισμένους μόνο από
αυτούς τους κανόνες.
1.2.2 IQ και EQ
Αρκετοί είναι οι ερευνητές που χρησιμοποιούν τον όρο EQ για να προσεγγίσουν
ότι δεν έχει να κάνει σχέση με το IQ: επίγνωση συναισθημάτων, αυτοεπίγνωση,
αυτοπεποίθηση, αξιοπιστία, ευσυνειδησία, προσαρμοστικότητα, καινοτομία. Σε
ερευνητικό επίπεδο έχουν γίνει πολλές προσπάθειες συσχετισμού των δεικτών της
γνωσιακής νοημοσύνης και της συναισθηματικής νοημοσύνης, προκειμένου να
εντοπισθούν οι κυριότεροι παράγοντες εργασιακής επιτυχίας. Το IQ μετράει το γνωστικό
κομμάτι ενώ το EQ είναι ο δείκτης του συναισθήματος.
Το IQ αποτελεί το πηλίκο της διανοητικής ευφυΐας και αποτελεί παράγοντα της
επαγγελματικής και προσωπικής ευτυχίας. Το EQ αποτελεί το πηλίκο της
συναισθηματικής νοημοσύνης, που σχετίζεται με το πώς ελέγχει τα συναισθήματά του
και πως τα εκφράζει αυτά στους άλλους. Το IQ κάθε ανθρώπου μπορεί να αναπτυχθεί
μέχρι ένα σημείο και σταθεροποιείται, ενώ το EQ μπορεί να αναπτύσσεται σε όλη του τη
ζωή. Το IQ έχει να κάνει με την λογική και δεν αποτελεί καθοριστικό παράγοντα στις
σχέσεις μας με τους άλλους, από την άλλη το EQ έχει να κάνει με το συναίσθημα τόσο
το δικό μας όσο και με των άλλων, συνεπώς παίζει καθοριστικό ρόλο στην σχέση μας με
αυτούς. Με το IQ μπορούμε να διεκπεραιώσουμε κάθε μορφής εργασία και με το EQ να
διαχειριστούμε κάθε σχέση.
Ένας εργαζόμενος με μέτριο δείκτη IQ και υψηλό EQ τείνει να είναι πιο
επιτυχημένος σε σύγκριση με ένα άτομο, που έχει πιο υψηλό διανοητικό επίπεδο,
καλλιεργώντας την συναισθηματική του νοημοσύνη (Goleman, 2000). Παρόλο που
αποτελούν δύο ανεξάρτητες ικανότητες του ανθρώπου είναι απόλυτα συμπληρωματικές
η μια στην άλλη. Σύμφωνα με τον Polychroniou (2008), ο Goleman κατέληξε ότι το EQ
έχει διπλάσια σημασία σε σχέση με τις τεχνικές δεξιότητες και το IQ κυρίως στα
υψηλότερα ιεραρχικά επίπεδα. Στην οργανωσιακή συμπεριφορά και την ψυχολογία
21
θεωρείται, ότι η νοημοσύνη δεν αποτελεί προσδιοριστικό δείκτη για την άσκηση
αποτελεσματικής διοίκησης (Rahim et al., 2006).
1.2.3 Εργασιακός Χώρος και Συναισθηματική Νοημοσύνη

Ειδικότερα, ως προς τις ικανότητες που θα πρέπει να είναι ανεπτυγμένες από το
προσωπικό των χρηματοπιστωτικών οργανισμών θα μπορούσαμε να αξιοποιήσουμε τις
προτάσεις των Caruso και Salovey (2004). Σύμφωνα με τους επιστήμονες, υπάρχουν
κάποιοι βασικοί τομείς, τους οποίους θα πρέπει να έχουν σε σημαντικό βαθμό
ανεπτυγμένους τα άτομα που εμπλέκονται σε οργανωτικά πλαίσια, όπου απαιτούνται
διεπιστημονικές συνεργασίες και δη τα διοικητικά - επιστημονικά στελέχη:
1. Η ικανότητα για δημιουργία ομάδων.
2. Η ικανότητα για σχεδιασμό και λήψη αποτελεσματικών αποφάσεων.
3. Η ικανότητα για κινητοποίηση των υφισταμένων.
4. Επικοινωνιακή οπτική.
5. Ικανότητα για προαγωγή αλλαγών.
6. Δημιουργικές και αποτελεσματικές διαπροσωπικές σχέσεις.
Τα άτομα που έχουν υψηλό δείκτη EQ έχουν περισσότερες πιθανότητες να
πετύχουν επαγγελματικά, να είναι πιο αποτελεσματικά, να δημιουργούν πιο
αποτελεσματικές ομάδες και να προσαρμόζονται πιο εύκολα σε καταστάσεις άγχους
(Vakola, Nikolaou and Tsaousis, 2002).
1.2.4 Διαστάσεις Συναισθηματικής Νοημοσύνης

Η εργασία των Mayer, Salovey και Caruso (2000) ήταν αυτή που επηρέασε
περισσότερο την επιστημονική γένεση της έννοιας της Συναισθηματικής Νοημοσύνης
(Matthews et al., 2002). Οι Mayer και συν, (2000) χρησιμοποιούν τον όρο
“συναισθηματική νοημοσύνη” με ένα τρόπο που «τονίζει την έννοια μιας νοημοσύνης,
όπου το υποκείμενο θα ενεργεί και θα ωφελείται από τα συναισθήματα» (Mayer et al.,
2000). Αυτοί οι μελετητές βλέπουν περισσότερο τη Συναισθηματική Νοημοσύνη να
αποτελείται από «διανοητικές δυνατότητες, δεξιότητες, ή ικανότητες» που μπορούν «να
κατασταθούν συγκεκριμένες έννοιες και να μετρηθούν» (Mayer et al., 2000).
Οι Mayer και συν. (2000), θεωρούν επιπλέον, ότι η Συναισθηματική Νοημοσύνη
λειτουργεί τόσο μέσω γνωστικών, όσο και συναισθηματικών συστημάτων, κατά έναν
22
ενιαίο τρόπο. Συνοπτικά, το μοντέλο Συναισθηματικής Νοημοσύνης των Mayer και
συν., (2000), στηρίζει την ύπαρξη της Συναισθηματικής Νοημοσύνης, ως τύπο
νοημοσύνης, και τη θεωρεί ότι είναι απαραίτητος παράγοντας της «τυποποιημένης»
νοημοσύνης (Cobb and Mayer, 2000). Αυτό το μοντέλο, όμως, δεν κάνει νύξεις
σχετικά με το ότι η Συναισθηματική Νοημοσύνη προβλέπει την επιτυχία σε
διάφορους τομείς της ζωής (Cobb and Mayer, 2000).
Αφού μελετήσαμε τι είναι συναισθηματική νοημοσύνη για να κατανοήσουμε
καλύτερα θα πρέπει να δούμε ποιες είναι οι διαστάσεις της. Σύμφωνα με το μοντέλο του
Goleman οι διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης (Rahim et al., 2002) είναι οι
ακόλουθες: Αυτογνωσία (Self- awareness): η ικανότητα του ατόμου να γνωρίζει την
εσωτερική του κατάσταση, τις παρορμήσεις του, τα προσωπικά του αποθέματα, να έχει
επαφή με την διαίσθησή του και την επίπτωση που έχουν στα συναισθήματα τρίτων.
Αυτορρύθμιση (Self- regulation): η ικανότητα του ατόμου να μπορεί να διαχωρίζει τις
παρορμήσεις του από τα προσωπικά του αποθέματα και να διατηρεί την ψυχραιμία του
σε ευμετάβλητες καταστάσεις. Παρακίνηση (Motivation): η ικανότητα του ατόμου να
παραμένει προσηλωμένος στο στόχο του, να λειτουργεί με γνώμονα την επιτυχία και όχι
το φόβο της αποτυχίας και να αποδέχεται τις αλλαγές για την επίτευξη των στόχων.
Ενσυναίσθηση (Empathy): η ικανότητα του ατόμου να κατανοεί τα συναισθήματα, τις
ανάγκες, τις ανησυχίες και τις συμπεριφορές των άλλων που μεταδίδονται με λεκτικά και
με μη λεκτικά μηνύματα, να παρέχει συναισθηματική υποστήριξη σε άτομα, όταν την
χρειάζονται και να κατανοεί τις σχέσεις μεταξύ συναισθημάτων και τη συμπεριφορά των
άλλων. Κοινωνικές δεξιότητες (Social skills): η ικανότητα του ατόμου να προκαλεί
στους άλλους τις αντιδράσεις που θέλει και να μπορεί να χειρίζεται με διπλωματία τις
συναισθηματικές συγκρούσεις.
Η απόκτηση της παρακίνησης, της ενσυναίσθησης και των κοινωνικών
δεξιοτήτων και η χρήση τους επηρεάζουν θετικά την ηγεσία (Polychroniou, 2009).
Υπάρχουν σημαντικές συσχετίσεις μεταξύ των διαστάσεων της συναισθηματικής
νοημοσύνης και αυτές οι συσχετίσεις, μπορεί να είναι είτε θετικές είτε αρνητικές, πρέπει
να λαμβάνονται υπόψη σε προγράμματα ανάπτυξης του EQ, αφού η ανάπτυξη μιας
διάστασης μπορεί να επηρεάσει έμμεσα και μία άλλη (Rahim and Psenicka, 2002). Όμως
για να γίνει κατανοητή η συναισθηματική διαδικασία και να είναι αποτελεσματικά
23
διαχειρίσιμη, προϋποθέτει να διαθέτει το στέλεχος αυτοεπίγνωση και αυτορρύθμιση
(Polychroniou, 2009).
1.2.5 Ηγεσία και Συναισθηματική Νοημοσύνη

Στην παρούσα μελέτη σκοπός είναι να αναλύσουμε τη σχέση της ηγεσίας με τις
διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης. Πολλοί ερευνητές έχουν υποστηρίξει ότι
η Συναισθηματική Νοημοσύνη αποτελεί ουσιαστικό παράγοντα για την επιτυχία σε
εργασιακούς χώρους (Goleman, 2000), ιδιαίτερα για τους προϊστάμενους και τους
διευθυντές (Goleman, Boyatzis and McKee, 2002). Ο Goleman (2000), απαρίθμησε
25 συναισθηματικές ικανότητες για τον εργασιακό χώρο, συμπεριλαμβάνοντας
διάφορες κατηγορίες προσωπικής και κοινωνικής ικανότητας. Η συναισθηματική
νοημοσύνη είναι η ικανότητα, που πρέπει να έχουν οι ηγέτες, ελέγχοντας τα δικά τους
συναισθήματα και να δημιουργούν/ προκαλούν θετικά συναισθήματα στους συνεργάτες
τους (Χυτήρης, 2013).
Οι μετασχηματιστικοί ηγέτες έχουν υψηλές τιμές στην ενσυναίσθηση, τις
κοινωνικές δεξιότητες και τα κίνητρα και μπορούν να δημιουργούν ένα περιβάλλον
εργασίας, που οι υφιστάμενοί τους μέσα από την εμψύχωση να μπορούν α εργάζονται
πιο σκληρά και αποδοτικά (Polychroniou, 2009). Η μετασχηματιστική ηγεσία έχει
υψηλότερο βαθμό συσχέτισης στην Ελλάδα σε σχέση με την Πορτογαλία με τις
κοινωνικές δεξιότητες (Rahim et al., 2006).
1.2.6 Επικοινωνία και Συναισθηματική Νοημοσύνη

Η επικοινωνία είναι τόσο απλή όσο και σύνθετη, τόσο επίσημη όσο και
ανεπίσημη και τόσο αναγκαία για την επιβίωση ενός ανθρώπου, που πρέπει να
αντιμετωπίζεται ως ένα σύνθετο φαινόμενο. Όταν τα διοικητικά στελέχη καταφέρουν να
κατακτήσουν το χάρισμα της επικοινωνίας είναι σε θέση να ελέγχουν, να παρακινούν
και να μεταφέρουν τις πληροφορίες στους υφισταμένους τους (Robbins and Judge,
2007), άρα η αποτελεσματική επικοινωνία συνδέεται με την διάσταση της παρακίνησης
της συναισθηματικής νοημοσύνης.
Προϋπόθεση της καλής επικοινωνίας είναι το στέλεχος να μπορεί να
χρησιμοποιήσει την ενσυναίσθησή του, για να βρει την κατάλληλη στιγμή να
επικοινωνήσει με τα εμπλεκόμενα μέρη. Η επιχειρησιακή επικοινωνία θεωρείται
24
αποτελεσματική μόνο όταν οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται πως αυτή είναι σταθερή και
ενιαία (Παπαδοπούλου, 2012).
Εκτός από τις προϋποθέσεις της καλής επικοινωνίας υπάρχουν και τα εμπόδια
που πρέπει να ελαττωθούν, αν δεν μπορούν να εξαλειφθούν πλήρως. Σημαντικό εμπόδιο
είναι όταν το στέλεχος δεν είναι σε θέση να ελέγχει επικοινωνιακά σε μια έκρυθμη
κατάσταση (Polychroniou, 2009)., λόγω χαμηλής αυτορρύθμισης του συναισθήματος
του. Τέλος, όταν οι κοινωνικές δεξιότητες δεν είναι αυξημένες μπορούν να γίνουν
παρανοήσεις και παρεξηγήσεις μεταξύ στελεχών και εργαζομένων.
1.2.7 Χαρακτηριστικά Υψηλής Συναισθηματικής Νοημοσύνης

Με βάση όσα έχουν αναφερθεί στην έρευνα θα μπορούσαμε να πούμε ένα άτομο με
υψηλή συναισθηματική νοημοσύνη συγκεντρώνει τα παρακάτω χαρακτηριστικά:
 Διορατικότητα, ελέγχει τα συναισθήματά του και γνωρίζει τα
συναισθήματα των άλλων μπαίνοντας στην δική τους οπτική θέασης των
πραγμάτων.
 Περιορίζει τις προσωπικές του προκαταλήψεις, για να μην περιορίζουν
την κρίση του για τους άλλους.
 Ενώνει τον περίγυρό του και τον εμψυχώνει, χωρίς να τους κατακρίνει για
τις συμπεριφορές τους, αλλά ασκώντας τους εποικοδομητική κριτική.
 Διακρίνεται από την αποφασιστικότητά του και την εκφραστικότητα των
συναισθημάτων του και των προθέσεών του.
Τα δυο φύλα παρουσιάζουν τα ίδια επίπεδα συναισθηματικής νοημοσύνης, όμως
με διαφορετικούς δείκτες πιο υψηλά. Οι άνδρες έχουν υψηλότερες τιμές στις κοινωνικές
δεξιότητες ενώ οι γυναίκες στην ενσυναίσθηση (Fatt and Howe, 2003).
1.2.7.1 Βελτίωση της Συναισθηματικής Νοημοσύνης

Οι διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης μπορούν να καλλιεργηθούν,
δεν αποτελούν επίκτητο χάρισμα στους ανθρώπους. Για να είναι εμφανή τα
αποτελέσματα της προσπάθειας βελτίωσης συναισθηματικής νοημοσύνης, απαιτείται
συνεχής προσπάθεια. Έχουν αναπτυχθεί αρκετά προγράμματα ανάπτυξής της, όμως
πρέπει το πρόγραμμα να ακολουθείται μεθοδικά, με υπομονή και το άτομο που το
παρακολουθεί να έχει την διάθεση να αλλάξει.
25
Οι επιχειρήσεις θα πρέπει να στηρίζουν και να ενισχύουν την εκμάθηση για την
βελτίωση των διαστάσεων της συναισθηματικής νοημοσύνης των στελεχών, ανάλογα με
τις ανάγκες των θέσεων που κατέχουν (Polychroniou, 2008). Καταλήγοντας, αξίζει να
αναφέρουμε, ότι για να είναι αποτελεσματικό ένα πρόγραμμα συναισθηματικής
νοημοσύνης, πρέπει πρώτα να γίνει αποδεκτή η χρησιμότητα από την επιχείρηση και
μετά από τον υπάλληλο.
1.2.7.1 Βασικές Συμπεριφορές ενός Ηγέτη με Συναισθηματική

Νοημοσύνη
Στο βιβλίο Putting Emotional Intelligence to Work: Successful Leadership is
More than IQ του Ryback (1998) παρουσιάζονται οι δέκα βασικές συμπεριφορές του
ηγέτη με υψηλή συναισθηματική νοημοσύνη:
 Δεν είναι επικριτικός στους υφισταμένους του, αλλά με εποικοδομητικά σχόλια
εκφράζουν την άποψή τους.
 Διαθέτει το χάρισμα να κατανοεί τα συναισθήματα των άλλων, μέσα από δικές
τους εμπειρίες.
 Διακρίνεται για την ειλικρίνεια των συναισθημάτων και των πράξεων του.
 Είναι διατεθειμένος να είναι έτοιμος, για ότι και αν τον χρειαστούν οι
υφιστάμενοί του.
 Είναι σχολαστικός με την λεπτομέρεια χωρίς να χάνει το δάσος για να βρει το
δέντρο.
 Έχει το χάρισμα της επικοινωνίας και της εκφραστικότητας.
 Είναι υποστηρικτικός με τους εργαζόμενους και προσπαθεί να τους πείσει για το
πόσο σημαντική είναι η δουλειά που εκτελούν.
 Διαχειρίζεται τις συγκρούσεις με ταχύτητα και ευελιξία, προκειμένου να μην
γίνουν ανεξέλεγκτες.
 Αναλαμβάνει την ευθύνη αφού γνωρίζει να την αναλαμβάνει.
 Διαθέτει αυτοπεποίθηση και γνωρίζει, πώς να αφήνει τους υφισταμένους του να
εξελιχθούν ενθαρρύνοντάς τους.
Οι ηγέτες που διαθέτουν υψηλή συναισθηματική νοημοσύνη έχουν το χάρισμα να
κατανοούν τους υφισταμένους τους και να μπορούν να ανταποκρίνονται ανάλογα στις
συναισθηματικές τους καταστάσεις (Rahim et al., 2006).
26
1.3 Λήψη Αποφάσεων
Σύμφωνα με τον Jungermann (2004), η λήψη απόφασης αποτελεί μια νοητική ή
συμπεριφορική δέσμευση σε μια σειρά ενεργειών. Υπό μια ευρύτερη έννοια, ο όρος
«λήψη απόφασης» υποδηλώνει μια δραστηριότητα επεξεργασίας πληροφοριών, για μία ή
περισσότερες αποφάσεις, που αρχίζει με την αναγνώριση επιλογών και ολοκληρώνεται
με την εφαρμογή μιας επιλογής και παρακολούθηση της εφαρμογής της και των
επιπτώσεων που ακολουθούν. Σύμφωνα με τον Simon (1960), «η λήψη αποφάσεων
συνίσταται στην εξεύρεση ευκαιριών για την λήψη μιας απόφασης (διαφορά υφιστάμενης-
επιθυμητής κατάστασης), την διερεύνηση πιθανών τρόπων δράσης (εναλλακτικές) και την
διαδικασία επιλογής του τρόπου δράσης (απόφασης)». Σύμφωνα με τον Tomae (1960), η
απόφαση συνίσταται σε διαδικασία, πρόκληση στη λογική και στη βούληση του
ανθρώπου και είναι το φυσιολογικό τέλος μιας νοητικής αντιπαράθεσης ή σύγκρουσης.
Σύμφωνα με τον Χυτήρη (2013), η διοίκηση είναι συνυφασμένη με την λήψη
αποφάσεων. Οι αποφάσεις, στον κόσμο των επιχειρήσεων είναι καθοριστικές γιατί έχουν
συνέπειες στην κερδοφορία, την αποτελεσματικότητα και τη βιωσιμότητα της
επιχείρησης. Η λήψη της απόφασης είναι μια διαδικασία ορισμού του προβλήματος,
ανάπτυξης και καταγραφής των εναλλακτικών λύσεων, επιλογή της καλύτερης λύσης και
υλοποίησής της (Χυτήρης, 2013).
Σε μια διαδικασία λήψης απόφασης μια επιλογή εισέρχεται στην προσοχή του
ατόμου, και γίνεται δεκτή ή απορρίπτεται, ή αντίστοιχα μία από τις πολλές επιλογές
προτιμάται έναντι των άλλων. Μια απόφαση μπορεί να εκφράζεται με λεκτική κρίση ή
με συμπεριφορικές επιλογές. Με τη στενή έννοια του όρου η «απόφαση» υποδηλώνει
μόνο τη στιγμή κατά την οποία το άτομο δεσμεύεται προς μία ή και περισσότερες
επιλογές/αποφάσεις. Ωστόσο, με την ευρεία έννοια του όρου η «απόφαση» υποδηλώνει
μια δραστηριότητα επεξεργασίας πληροφοριών, που συνήθως ξεκινάει με την
αναγνώριση μιας κατάστασης στην οποία υπάρχουν επιλογές και τελειώνει με την
παρακολούθηση των αποτελεσμάτων της επιλεγείσας εναλλακτικής/ επιλογής/ απόφασης
(Jungermann, 2004).
1.3.1 Λήψη Απόφασης και Θεμελιώδεις Έννοιες

Μέχρι σήμερα σε ερευνητικό επίπεδο έχουν μελετηθεί διάφορες γνωστικές
διεργασίες και στάδια που σχετίζονται με την λήψη αποφάσεων, όπως το πώς τα άτομα
27
αναγνωρίζουν, γενικεύουν, και τροποποιούν τις επιλογές, πώς προσομοιώνουν νοητικά
δέσμες ενεργειών, πώς ταιριάζουν ενέργειες σε καταστάσεις, πώς πλαισιώνουν,
συγκρίνουν και αξιολογούν όλες τις επιλογές ή υποσύνολα τους και πώς επεξεργάζονται
πληροφορίες όταν ήδη έχει ληφθεί κάποια απόφαση/επιλογή (Jungermann, 2004).
Εν γένει οι αποφάσεις δύναται να απαιτούν γνωστική προσπάθεια διαφορετικής
φύσης κάθε φορά και να λαμβάνουν χώρα σε διάφορα επίπεδα συνείδησης, ανάλογα με
τη σημασία του προβλήματος, το κατά πόσο το άτομο είναι εξοικειωμένο με την
κατάσταση, και ανάλογα με την εμπειρία του στην λήψη αποφάσεων. Σε κάποιες
περιπτώσεις οι αποφάσεις μπορεί να είναι αυτοματοποιημένες και να μην απαιτούν
επεξεργασία υψηλού γνωστικού φορτίου, ενώ σε άλλες περιπτώσεις το άτομο μπορεί να
χρειαστεί να συλλογιστεί ξεχωριστά όλες τις πιθανές επιλογές και να (συν)εξετάσει
διεξοδικά τα διάφορα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της κάθε απόφασης/επιλογής
(Jungermann, 2004).
Είθισται σημαντική γνωστική προσπάθεια να επενδύεται από τα άτομα, μόνο εάν
το πρόβλημα είναι σημαντικό, πολύπλοκο, ή άγνωστο – δηλαδή το άτομο δεν είναι
εξοικειωμένο με αυτό. Ωστόσο, σύμφωνα με ερευνητικές τοποθετήσεις ψυχολόγων και
συμπεριφορικών οικονομολόγων προκύπτει, ότι οι λήπτες αποφάσεων είθισται να
λειτουργούν με όχι απόλυτα ορθολογιστικά κριτήρια αλλά εντός κάποιων πλαισίων.
Επίσης, τα άτομα τείνουν να εφαρμόζουν τη στρατηγική, που ταιριάζει καλύτερα με την
αξιολόγηση που έχουν κάνει για την κατάστασή και τα κίνητρά τους.
Η κυρίαρχη άποψη για την λήψη αποφάσεων είναι ότι τα άτομα λαμβάνουν τις
αποφάσεις τους ως αποτέλεσμα της πρόβλεψης και της αξιολόγησης των πιθανών
συνεπειών και των αβεβαιοτήτων, που σχετίζονται με την λήψη της συγκεκριμένης
απόφασης. Η συγκεκριμένη οπτική ονομάζεται προοπτική βασισμένη στις συνέπειες
(consequentialist perspective). Ωστόσο στα πλαίσια της λήψης αποφάσεων υπάρχουν και
άλλες διεργασίες λήψης, που δεν βασίζονται στην προοπτική των συνεπειών και στις
οποίες θα αναφερθούμε στη συνέχεια. Το διαστασιακό μοντέλο στη λήψη αποφάσεων
σύμφωνα με την προοπτική που βασίζεται στις συνέπειες εμφανίζει διακυμάνσεις
ανάλογα με το βαθμό διαφοροποίησης των εξής διαστάσεων:
 οι συνέπειες της απόφασης εμφανίζουν κάποια βεβαιότητα ή είναι
αβέβαιες;
28
 οι συνέπειες είναι μονοδιάστατες ή πολυδιάστατες;
 η διαδικασία λήψης αποφάσεων μπορεί να έχει ένα στάδιο ή περισσότερα;
 η απόφαση μπορεί να είναι μοναδική ή μπορεί να λαμβάνεται διαδοχικά
και στον μέλλον;
 η απόφαση για μια κατάσταση αποτελεί μια ατομική απόφαση ή μια
συλλογική;
Θεμελιώδεις έννοιες για τη διαδικασία λήψης αποφάσεων είναι οι έννοιες της
αξίας/χρησιμότητας και οι έννοιες της αβεβαιότητας/πιθανότητας (Jungermann, 2004).
Στα πλαίσια της διοικητικής επιστήμης ιδιαίτερα σημαντικές είναι οι έννοιες των
περιβαλλόντων αποφάσεων και των τύπων αποφάσεων (προγραμματισμένες, μη
προγραμματισμένες, σχετιζόμενες επιλογές). Όπως αναφέρουν οι Schermerhorn, Hunt
και Osborn (2002), τα περιβάλλοντα αποφάσεων χωρίζονται σε 4 κατηγορίες. Στην
πρώτη ανήκουν τα περιβάλλοντα βεβαιότητας, στα οποία μας παρέχεται πλήρης
πληροφόρηση αναφορικά με τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Στη δεύτερη κατηγορία
ανήκουν τα περιβάλλοντα ρίσκου, στα οποία μας παρέχονται κάποιες πιθανότητες
αναφορικά με τα αναμενόμενα αποτελέσματα των εναλλακτικών αποφάσεων. Στην τρίτη
κατηγορία ανήκουν τα περιβάλλοντα αβεβαιότητας, στα οποία δεν υπάρχει
πληροφόρηση αναφορικά με τα αναμενόμενα αποτελέσματα των εναλλακτικών
πληροφόρησης. Τέλος, στην τέταρτη κατηγορία ανήκουν τα περιβάλλοντα της
οργανωμένης αναρχίας, κατά τα οποία είτε ένας οργανισμός, είτε μέρη του οργανισμού
βρίσκονται σε μετάβαση, που χαρακτηρίζονται από ταχείες αλλαγές και έλλειψη
νομιμοποιημένης ιεραρχίας (Schermerhorn, Hunt and Osborn, 2002). Σε αυτά τα
περιβάλλοντα θα αναφερθούμε και σε επόμενη υποενότητα.
Στα πλαίσια της μελέτης μας θα εστιαστούμε σε αυτές τις συλλογικές αποφάσεις,
όπως προκύπτουν από το μοντέλο της συνεργατικής λήψης απόφασης και το βαθμό, στον
οποίο οι εργαζόμενοι στον τραπεζικό τομέα αντιλαμβάνονται την συμμετοχή τους στις
διαδικασίες λήψης αποφάσεων.
1.3.2 Μοντέλα και Τρόποι Λήψης Αποφάσεων

Οι θεωρίες για τις διεργασίες λήψης αποφάσεων προέρχονται κυρίως από τους
χώρους της διοικητικής επιστήμης. Οι προαναφερθείσες θεωρητικές τοποθετήσεις
παρέχουν συνήθως κάποιους θεμελιώδεις κανόνες και διεργασίες για τη δημιουργία και
29
προαγωγή συναφών πληροφοριών σε περιβάλλοντα, όπου πρέπει να ληφθούν
πολύπλοκες αποφάσεις. Οι περιγραφικές θεωρίες αποσκοπούν στο να αποτυπώσουν πώς
τα άτομα παίρνουν/ λαμβάνουν πραγματικές αποφάσεις. Ειδικότερα, επειδή η γνωστική
ικανότητα είναι περιορισμένη, ή τουλάχιστον δεν χρησιμοποιείται πάντα με
αποτελεσματικό τρόπο, η λήψη πραγματικών αποφάσεων συχνά έρχεται σε
αναντιστοιχία με τις αποφάσεις που θα προέβλεπαν οι παραδοσιακές θεωρίες λήψης
απόφασης.
Σύμφωνα με το κανονιστικό μοντέλο λήψης απόφασης η διαδικασία λήψης
αποφάσεων αρχίζει από τον εντοπισμό του προβλήματος ή της ευκαιρίας και ακολουθεί
τα εξής επαναλαμβανόμενα στάδια: αποτύπωση και ανάλυση του συστήματος,
διατύπωση των στόχων, σχεδιασμός του συστήματος, διατύπωση του μοντέλου, επίλυση
του μοντέλου, ανάλυση της λύσης, υλοποίηση της λύσης παρακολούθηση και έλεγχος
του συστήματος (Πραστάκος, 2006). Σύμφωνα με τους Schermerhorn, Hunt και Osborn
(2002), η διοίκηση της διαδικασίας λήψη αποφάσεων περιλαμβάνει τα εξής στάδια: α)
επιλογή του προβλήματος, β) λήψη απόφασης αναφορικά με το ποιοι θα εμπλακούν στη
διαδικασία της λήψης απόφασης και τέλος γ) η γνώση του πότε να εγκαταλείπονται
προαποφασισμένες δέσμες ενεργειών όταν υπάρχει αρνητική ανατροφοδότηση από την
εφαρμογή της λύσης του προβλήματος. Συνεπώς, όπως αναδεικνύεται στο χώρο της
διοικητικής επιστήμης είναι εξίσου σημαντική, τόσο η αποτύπωση των διεργασιών όσο
και η διαρκής διοίκηση της ροής μεταξύ των διεργασιών και της υλοποίησης. Στη
συνέχεια, θα αναπτύξουμε περαιτέρω τα μοντέλα λήψης αποφάσεων, όπως έχουν
διατυπωθεί από τη σχετική βιβλιογραφία.
Το πρώτο περιγραφικό μοντέλο λήψης αποφάσεων σε συνθήκες αβεβαιότητας
προτάθηκε από τον Edwards το 1954. Το μοντέλο της υποκειμενικά ισοδύναμης
χρησιμότητας (subjective equivalent utility) υποστηρίζει, ότι οι άνθρωποι προσπαθούν να
μεγιστοποιήσουν την αναμενόμενη υποκειμενική χρησιμότητα, δηλαδή η πραγματική
αξία από κάποιο πράγμα δεν εξαρτάται ακριβώς από αριθμούς, αλλά περισσότερο από το
τι σημαίνει η πραγματική αξία για το ίδιο το άτομο.
Στη συνέχεια οι Kahneman και Tversky (1979), προέκτειναν την προηγούμενη
θεωρία μέσα από την θεωρία προοπτικής. Η θεωρία στηρίζεται στην παραδοχή, ότι οι
αποφάσεις καθορίζονται από τις αξίες και τις πιθανότητες των συνεπειών τους, αλλά
30
λαμβάνει υπόψη της κάποιες παρατηρήσεις συμπεριφορικών μοτίβων στη λήψη
αποφάσεων, που δεν συμφωνούν με το μοντέλο της υποκειμενικά ισοδύναμης
χρησιμότητας. Όσον αφορά τον παράγοντα αξία, η θεωρία προοπτικής υποθέτει ότι τα
άτομα νοητικά κωδικοποιούν τα δυνητικά αποτελέσματα των επιλογών τους σε σχέση
με ένα συγκεκριμένο σημείο αναφοράς (το υπαρκτό ή το αναμενόμενο). Τα
αποτελέσματα πάνω από το σημείο αναφοράς κωδικοποιούνται ως κέρδη και τα
αποτελέσματα κάτω από το σημείο αναφοράς κωδικοποιούνται ως απώλειες. Τα κέρδη
και οι ζημίες αξιολογούνται σύμφωνα με μια συνάρτηση αξίας που έχει δύο ιδιότητες. Η
καμπύλη είναι κοίλη πάνω από τα κέρδη και κυρτή έναντι των ζημιών (Kahneman and
Tversky, 1979). Επιπρόσθετα, η θεωρία υποστηρίζει ότι λήπτες αποφάσεων τείνουν να
αξιολογούν τις αποφάσεις τους με βάση το κέρδος ή τη ζημία, που αποκομίζουν από
αυτές και όχι με βάση το ποσό που εισπράττουν ή καταβάλλουν για τα κόστη ή τα κέρδη
τους (Kahneman and Tversky, 1979). Η θεωρία προοπτικής μας παρέχει εξηγήσεις για
ένα μεγάλο αριθμό εμπειρικών φαινομένων, που θεωρούνται ως μη κανονικότητες ή
στρεβλώσεις κυρίως στο χώρο των οικονομικών (Jungermann, 2004).
Άλλοι ερευνητές έχουν επισημάνει, ότι στην πραγματική ζωή η διαδικασία της
βελτιστοποίησης της λήψης απόφασης αποτελεί περισσότερο την εξαίρεση παρά τον
κανόνα. Θέματα που σχετίζονται με το πρόβλημα και την κατάσταση συχνά είναι πιο
σημαντικοί παράγοντες από τις δυνητικές συνέπειες της απόφασης. Για παράδειγμα, η
συμπεριφορά των στελεχών στους οργανισμούς καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από
κανόνες. Σε αποφάσεις καταναλωτών βασικό ρόλο έχει το συναίσθημα και σε ηθικές
κρίσεις συχνά ισχυρό ρόλο έχουν βασικές αξίες, όπως η τιμιότητα ή η αρχή της μη
βλάβης.
Το κανονιστικό ορθολογικό μοντέλο υποστηρίζει, ότι ο οργανισμός ακολουθεί
μια αθροιστική στρατηγική μεγιστοποίησης της αξίας κατά τη λήψη των αποφάσεων. Το
συμπεριφορικό οργανωσιακό μοντέλο εστιάζει στην περιορισμένη ικανότητα
επεξεργασίας πληροφοριών των ατόμων που λαμβάνουν αποφάσεις και εισηγείται μια
στρατηγική ικανοποίησης με βάση το αποτέλεσμα. Επιπρόσθετα χαοτικά μοντέλα
ανάλυσης όπως η Θεωρία του Δοχείου Απορριμμάτων βλέπουν τους οργανισμούς ως
οργανωμένες αναρχίες που συχνά έχουν μη συνεκτικούς στόχους (Cohen et al., 1972).
31
Ο Stoner (1961) αποκάλυψε μια διαφορετική εικόνα της συλλογικής λήψης
αποφάσεων, όταν βρήκε ότι μετά από συζήτηση οι ομάδες λάμβαναν πιο ριψοκίνδυνες
αποφάσεις απ’ ό,τι έπαιρνε το κάθε μέλος τους αξιολογώντας ατομικά το ίδιο θέμα. Το
φαινόμενο της «στροφής προς πιο ριψοκίνδυνες θέσεις» οδήγησε στη διεξαγωγή
πολυάριθμων ερευνών. Ένα από τα ευρήματα των ερευνών είναι ότι μερικές φορές οι
μεταστροφές των συλλογικών αποφάσεων δεν γίνονται προς την κατεύθυνση του
μεγαλύτερου ρίσκου, αλλά προς την κατεύθυνση της επιφυλακτικότητας (Stoner 1968).
Εμπνευσμένοι από αυτά τα ευρήματα και με τη θέληση να διερευνήσουν το φαινόμενο
πέρα από τη λήψη ριψοκίνδυνων αποφάσεων, οι Μοscovici και Zavalloni (1969)
κατέδειξαν ότι η ακραία τάση που παρατηρείται στις συλλογικές αποφάσεις, αφορά όλα
τα αντικείμενα στάσεων (όχι μόνο το ρίσκο) και πρότειναν τον όρο ομαδική πόλωση για
να εξηγήσουν αυτό το φαινόμενο.
Τα αποτελέσματα μεταγενέστερων ερευνών σχετικά με το φαινόμενο της
πόλωσης στις συλλογικές αποφάσεις έδειξαν, ότι η μεταστροφή δεν ακολουθεί κατ'
ανάγκη την υπερισχύουσα άποψη στο πλαίσιο της ομάδας συζήτησης, αλλά την άποψη
που αντανακλά το πνεύμα των καιρών (το Zeitgeist) (Paicheler, 1988). Επιπλέον, αυτό
που οδηγεί στην πόλωση των αποφάσεων είναι η ποιότητα της συζήτησης, όπου όλοι
συμμετέχουν και όπου οι συγκρούσεις δεν επιλύονται χωρίς αντιπαραθέσεις. Έτσι, σε
ένα σημαντικό βιβλίο τους οι Moscovici και Doise (1992) υποστήριξαν ότι η συζήτηση
και η αντιπαράθεση, η συμμετοχή και η έκφραση διαφωνιών είναι τα «συστατικά» της
συναίνεσης. Η αντιπαράθεση, η συμμετοχή και η ελεύθερη έκφραση της διαφωνίας
επιτρέπουν στους ανθρώπους να λάβουν μια απόφαση που δεν αποτελεί συμβιβασμό, μια
απόφαση, της οποίας ο καθένας νιώθει μέρος της (και ως εκ τούτου δεσμεύεται από
αυτή). Οι ίδιοι υποστηρίζουν ότι αυτές είναι οι διαδικασίες που επιτρέπουν στις
κοινωνίες να δημιουργούν νέους κανόνες, να αναπτύσσονται και να αλλάζουν. Η
κατεύθυνση της αλλαγής δεν είναι τυχαία και ακολουθεί τον κανόνα που αποδέχονται οι
άνθρωποι.
1.3.3 Συμμετοχική Λήψη Αποφάσεων

Συμμετοχική διαδικασία λήψης απόφασης ορίζεται ως η από κοινού λήψη
αποφάσεων (Locke and Schweiger, 1979) ή η συναλλαγή επιρροής μεταξύ ιεραρχικά
ανώτερων και κατώτερων (Mitchell, 1973). Μέσα από μια περισσότερο διαστασιακή
32
οπτική ο Probst (2005), ορίζει τη συμμετοχική λήψη απόφασης ως το βαθμό, στον οποίο
οι εργοδότες επιτρέπουν και ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να μοιράζονται ή να
συμμετέχουν στην οργανωσιακή απόφαση. Κατά τον Cotton και συν., (1988), το πλαίσιο
της συμμετοχικής λήψης απόφασης δύναται να είναι επίσημο ή ανεπίσημο. Αυτές τις δύο
διαστάσεις της συμμετοχικής λήψης απόφασης θα επιχειρήσουμε να διερευνήσουμε
μέσα από την παρούσα μελέτη. Σύμφωνα με τους Locke και Schweiger (1979), μέσα από
τη συμφωνία για κατανομή της εξουσίας αναμένεται η αύξηση της εμπλοκής των
εργαζομένων με αποτέλεσμα τον συν-καθορισμό των συνθηκών εργασίας, την επίλυση
προβλημάτων και τη λήψη αποφάσεων. Συνεπώς πρωταρχικός σκοπός της συμμετοχικής
λήψης απόφασης για τον οργανισμό είναι το όφελος, που προκύπτει από την
αντιλαμβανόμενη επίδραση κινητοποίησης λόγω της αυξημένης εμπλοκής των
εργαζομένων (Latham, 2001).
Η συμμετοχική λήψη αποφάσεων αποτελεί μια ειδική μορφή της
αντιπροσώπευσης διαφορετικών ομάδων/ατόμων ενός οργανισμού, κατά την οποία μία
υποκείμενη (ιεραρχικά) ομάδα αποκτά περισσότερο έλεγχο, μεγαλύτερη ελευθερία
επιλογής ενώ παράλληλα, επιτυγχάνεται μια γεφύρωση του χάσματος επικοινωνίας
μεταξύ της διοίκησης και των εργαζομένων (Noah, 2008). Η συμμετοχική λήψη
αποφάσεων αναφέρεται στο βαθμό της συμμετοχής των εργαζομένων στο στρατηγικό
σχεδιασμό των δραστηριοτήτων του οργανισμού. Ένας οργανισμός δύναται να έχει
υψηλό ή χαμηλό βαθμό εμπλοκής/συμμετοχής των εργαζομένων. Υψηλός βαθμός
εμπλοκής (ουσιαστική συμμετοχή των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων) σημαίνει ότι
όλες οι ομάδες των εργαζομένων εμπλέκονται στη διαδικασία του σχεδιασμού.
Αντίθετα, χαμηλός βαθμός εμπλοκής (χαμηλή συμμετοχή των εργαζομένων στη λήψη
αποφάσεων) σημαίνει, ότι οι αποφάσεις λαμβάνονται μόνο από όσους εμπλέκονται
αποκλειστικά στη διαδικασία του σχεδιασμού (Barringer and Bleudorn, 1999), η οποία
είθισται να περιλαμβάνει μόνο την ανώτατη διοίκηση. Η συμμετοχική λήψη αποφάσεων
δίνει τη δυνατότητα ακόμα και στους εργαζόμενους της πρώτης γραμμής να
συμμετέχουν στη διαδικασία του σχεδιασμού. Κατά τους Li και συν., (2006), αυτή η
ομάδα των εργαζομένων βρίσκεται πιο κοντά στον καταναλωτή και μπορεί να
διευκολύνει στην πληροφόρηση/ αναγνώριση ενός νέου προϊόντος ή μιας νέας
υπηρεσίας. Το παραπάνω σημαίνει, ότι η συμμετοχή των εργαζομένων σε περιβάλλοντα
33
διαδικασιών σχεδιασμού πλαισιώνεται από δυνητικές καινοτομίες, που θα διευκολύνουν
την αναγνώριση των ευκαιριών σε κάθε σημείο του οργανισμού (Kemelgor, 2002;
Zivkovic et al., 2009).
Θέσεις που οργανωσιακά προκύπτουν από την κορυφή συχνά είναι
αποτελεσματικές, ωστόσο σε αρκετές περιπτώσεις τείνουν να αγνοούν τη δύναμη και τη
συνεισφορά των ατόμων σε χαμηλότερα επίπεδα ιεραρχίας (Woodworth, 1986) και ως εκ
τούτου αγνοείται η σημασία της εμπλοκής των εργαζομένων στη λήψη απόφασης.
Στη συνέχεια θα αναπτυχθούν οφέλη που έχουν προκύψει μέχρι σήμερα από
εφαρμογή συμμετοχικών μοντέλων λήψης αποφάσεων σε περιβάλλοντα εργασίας. Όταν
οι εργαζόμενοι συμμετέχουν ενεργά σε διαδικασίες λήψης απόφασης, τείνουν να
βελτιώνουν τον τρόπο που αντιλαμβάνονται το ρόλο και τα πλέγματα των σχέσεων, τόσο
μεταξύ των συναδέλφων (στο ίδιο επίπεδο ιεραρχίας) όσο και των ανώτερων στην
ιεραρχία, ενώ παράλληλα προάγεται η αίσθηση της προσωπικής αξίας του κάθε
υπαλλήλου μέσα από τον ίδιο τον οργανισμό.
Σε μια διαδικασία συμμετοχικής λήψης απόφασης κάθε μέλος της ομάδας έχει
την ευκαιρία να μοιραστεί τις απόψεις του, να εκφράσει τις ιδέες του και να ταιριάξει τις
ικανότητές του αναλαμβάνοντας πράγματα στα οποία αισθάνεται ικανός, ενώ παράλληλα
του δίνεται η δυνατότητα να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητά
του στην ομάδα.
Ειδικότερα όπως προκύπτει από την ανασκόπηση της βιβλιογραφίας η
συμμετοχική λήψη απόφασης σχετίζεται θετικά (Anderson and McDaniel, 1998) με την
οργανωσιακή δέσμευση, την ικανοποίηση από την εργασία, την αντιλαμβανόμενη
οργανωσιακή στήριξη, την επίδοση στην εργασία, την επίδοση σε οργανωτικές
δεξιότητες κ.α.. Ωστόσο, στη βιβλιογραφία έχουν επισημανθεί και κάποιες ενστάσεις και
επιφυλάξεις αναφορικά με τα αναμενόμενα οφέλη από την συμμετοχική λήψη απόφασης
(Laam et al., 2002). Κάποιες ποσοτικές μελέτες αναφέρουν μια μέτρια θετική συσχέτιση
μεταξύ της συμμετοχικής λήψης αποφάσεων και της εργασιακής απόδοσης (Cotton et al.,
1988).
34
Κεφάλαιο 2ο: Υποθέσεις της Έρευνας
Ο ρόλος της ηγεσίας προσδιορίζει την κουλτούρα του οργανισμού (Polychroniou,
2009) και κατ’ επέκταση και την αποτελεσματικότητά του. Η ικανότητα προσαρμογής
του στυλ ηγεσίας που θα αποδώσει τα μέγιστα, είτε συναλλακτικής είτε
μετασχηματιστικής, διαφέρει ανάλογα με τον προσανατολισμό της επιχείρησης (Vera
and Crossan, 2004). Οι μετασχηματιστικοί ηγέτες τείνουν να είναι λιγότερο προβλέψιμοι
από τους συναλλακτικούς ηγέτες (Polychroniou, 2009). Οι συναλλακτικοί ηγέτες
τείνουν να είναι πιο αποτελεσματικοί σε θέματα ρουτίνας.
Οι υποθέσεις που θα παραθέσουμε έχουν να κάνουν με την συναισθηματική
νοημοσύνη, την επικοινωνία και τη λήψη αποφάσεων.
Η συναισθηματική νοημοσύνη σχετίζεται άμεσα με το στυλ ηγεσίας που θα
ακολουθήσει ο προϊστάμενος, προκειμένου να καθοδηγήσει τη σκέψη και τη
συμπεριφορά των εργαζομένων (Salovey and Mayer, 1994). Οι μετασχηματιστικοί
ηγέτες έχουν αυξημένο EQ και είναι πιθανόν να παρουσιάζουν συμπεριφορές, που
σχετίζονται με την αύξηση της αποτελεσματικότητας (Rahim et al., 2002). Η
συναισθηματική νοημοσύνη έχει τις ακόλουθες διαστάσεις: αυτοέλεγχο, αυτορρύθμιση,
παρακίνηση, ενσυναίσθηση και κοινωνικές δεξιότητες. Έτσι τα άτομα που έχουν
αναπτυγμένο EQ είναι σε θέση, τόσο να κατανοούν τα συναισθήματα τους όσο και τα
συναισθήματα των άλλων (Polychroniou, 2005). Η αυτοεπίγνωση πως αντιλαμβάνεται ο
προϊστάμενος τα συναισθήματα του, ενώ ο αυτοέλεγχος σχετίζεται με το πώς τα
διαχειρίζεται. Οι ηγέτες που έχουν ενσυναίσθηση μπορούν να αναγνωρίσουν και να
κατανοήσουν τις ανάγκες των εργαζομένων, να τους κάνουν να λάβουν ενεργό ρόλο και
να μπορούν να συνεργαστούν , άλλωστε η ενσυναίσθηση μπορεί να σχετίζεται με την
εξατομικευμένη εξέταση. Για να κατανοήσει ο προϊστάμενος τις συναισθηματικές
διεργασίες και να τις διαχειριστεί πρέπει να μπορεί να παρακινεί, να διαθέτει
ενσυναίσθηση και κοινωνικές δεξιότητες (Polychroniou, 2009). Οι κοινωνικές δεξιότητες
μπορούν να σχετίζονται με την πνευματική διέγερση. Οπότε θα εξετάσουμε πως οι
παράγοντες της συναισθηματικής διαδικασίας σχετίζονται με τα δυο στυλ ηγεσίας.
Η εσωτερική επικοινωνία έχει δυο μορφές: την τυπική και την άτυπη. Στην
τυπική επικοινωνία η επιχείρηση ορίζει τα κανάλια, με τα οποία θα γίνεται η διάχυση της
πληροφορίας και του μηνύματος, με σαφείς τρόπους συσχέτισης των εμπλεκόμενων
35
μερών τηρώντας όμως τη ροή της πληροφορίας και της ιεραρχίας. Στην άτυπη
επικοινωνία οι πληροφορίες και τα μηνύματα διαχέονται προς όλες τις κατευθύνσεις,
χωρίς ιεραρχικά επίπεδα, και προς κάθε εργαζόμενο της επιχείρησης. Οι προϊστάμενοι,
και γενικότερα τα στελέχη, είναι σημαντικό να καλλιεργούν και την άτυπη επικοινωνία
(Polychroniou, 2005). Οι δύο μορφές επικοινωνίας λειτουργούν συμπληρωματικά μέσα
στην επιχείρηση, όμως όταν οι εργαζόμενοι λειτουργούν πέρα από τις τυπικές
διαδικασίες και τα κανάλια επικοινωνίας δημιουργούνται συγκρούσεις. Οπότε θα
εξετάσουμε ποια από τις μορφές επικοινωνίας σχετίζεται με τα στυλ ηγεσίας που
μελετάμε στην παρούσα εργασία.
Η διαδικασία της λήψης των αποφάσεων στην παρούσα έρευνα μας ενδιαφέρει
ως προς τον παράγοντά της στη συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων των εργαζομένων.
Οπότε θα εξετάσουμε πως η συμμετοχή στη διαδικασία της λήψης αποφάσεων σχετίζεται
με την μετασχηματιστική και την συναλλακτική ηγεσία.
2.1 Υποθέσεις Μετασχηματιστικής Ηγεσίας

Η1.1: Ο αυτοέλεγχος (διάσταση της συναισθηματικής νοημοσύνης) σχετίζεται θετικά με την
μετασχηματιστική ηγεσία.
Η1.2: Η αυτορρύθμιση (διάσταση της συναισθηματικής νοημοσύνης) σχετίζεται θετικά με

την μετασχηματιστική ηγεσία.
Η1.3: Η παρακίνηση (διάσταση της συναισθηματικής νοημοσύνης) σχετίζεται θετικά με την

Η1.4: Ο κοινωνικές δεξιότητες (διάσταση της συναισθηματικής νοημοσύνης) σχετίζονται

θετικά με την μετασχηματιστική ηγεσία.
Η1.5: Η ενσυναίσθηση (διάσταση της συναισθηματικής νοημοσύνης) σχετίζεται θετικά με

την μετασχηματιστική ηγεσία.
Η2.1: Η επίσημη επικοινωνία σχετίζεται θετικά με την μετασχηματιστική ηγεσία.
Η2.2: Η ανεπίσημη επικοινωνία σχετίζεται θετικά με την μετασχηματιστική ηγεσία.
36
Η3: Η συμμετοχή στην διαδικασία της λήψης αποφάσεων σχετίζεται θετικά με την
2.2 Υποθέσεις Συναλλακτικής Ηγεσίας

Η4.1: Ο αυτοέλεγχος (διάσταση της συναισθηματικής νοημοσύνης) σχετίζεται θετικά με την
συναλλακτική ηγεσία.
Η4.2: Η αυτορρύθμιση (διάσταση της συναισθηματικής νοημοσύνης) σχετίζεται θετικά με

την συναλλακτική ηγεσία.
Η4.3: Η παρακίνηση (διάσταση της συναισθηματικής νοημοσύνης) σχετίζεται θετικά με την

Η4.4: Οι κοινωνικές δεξιότητες (διάσταση της συναισθηματικής νοημοσύνης) σχετίζονται

θετικά με την συναλλακτική ηγεσία.
Η4.5: Η ενσυναίσθηση (διάσταση της συναισθηματικής νοημοσύνης) σχετίζεται θετικά με

την συναλλακτική ηγεσία.
Η5.1: Η επίσημη επικοινωνία σχετίζεται θετικά με την συναλλακτική ηγεσία.
Η5.2: Η ανεπίσημη επικοινωνία σχετίζεται θετικά με την συναλλακτική ηγεσία.
Η6: Η συμμετοχή στην διαδικασία της λήψης αποφάσεων σχετίζεται θετικά με την
37
Κεφάλαιο 3ο: Μεθοδολογία της Έρευνας
3.1 Στόχοι
Για την ολοκλήρωση της παρούσας διπλωματικής πραγματοποιήθηκε
πρωτογενής και δευτερογενής έρευνα. Το παρόν κεφάλαιο αποτελεί μια παρουσίαση της
μεθοδολογίας που χρησιμοποιήθηκε, τόσο για την συλλογή των δεδομένων όσο και για
την ανάλυσή τους.
Αρχικά θα γίνει αναφορά στα κύρια σημεία της μεθοδολογίας και τα
χαρακτηριστικά των υφισταμένων που αξιολογούν προϊσταμένους τους ή τους
διευθυντές του καταστήματος στο οποίο εργάζονται. Στη συνέχεια θα παρουσιάσουμε τη
διαδικασία της ανάπτυξης του ερωτηματολογίου, που είναι το κύριο εργαλείο για τη
συλλογή των δεδομένων. Θα προβούμε σε ελέγχους για την αξιοπιστία του δείγματος και
θα διατυπωθούν οι προβληματισμοί που προέκυψαν για τον καθορισμό του.
Θα παρουσιάσουμε τα σημαντικότερα σημεία της μεθόδου συλλογής των
δεδομένων. Τέλος, θα ασχοληθούμε με την μεθοδολογία της στατιστικής ανάλυσης των
δεδομένων που αντλήθηκαν από τα ερωτηματολόγια.
3.2 Περιγραφή Ερωτηματολογίου

Στην παρούσα διπλωματική εργασία για την συλλογή τον δεδομένων
χρησιμοποιήθηκε η μέθοδος των δομημένων ερωτηματολογίων (structured
questionnaires). Στις ερωτήσεις που αναφέρονται σε ανώτερα ιεραρχικά επίπεδα (1η και
4η θεματική ενότητα του ερωτηματολογίου) οι συμμετέχοντες είχαν την δυνατότητα να
απαντήσουν, είτε για τον προϊστάμενός τους είτε για τον διευθυντή του καταστήματός
τους.
Το ερωτηματολόγιο- εργαλείο αποτελείται από πέντε θεματικές ενότητες. Η
πρώτη θεματική ενότητα εξετάζει το μετασχηματιστικό και το συναλλακτικό στυλ
ηγεσίας και αποτελείται από 28 ερωτήσεις και χρησιμοποιήθηκε το MLQ (Bass and
Avolio, 1995). Το περιεχόμενο των ερωτήσεων αναφέρεται σε χαρακτηριστικά της
συναλλακτικής ηγεσίας, όπως η ηγεσία ενδεχόμενης ανταμοιβής, ενεργή διοίκηση της
εξαίρεσης και παθητική διοίκηση της εξαίρεσης (Antonakis, Avolio and
38
Sivasubramaniam, 2003) και στα χαρακτηριστικά της μετασχηματιστικής ηγεσίας όπως
το χάρισμα, η εξατομικευμένη φροντίδα και το εξατομικευμένο ενδιαφέρον (Bass,
1985). Η δεύτερη θεματική ενότητα εξετάζει το θέμα της επικοινωνίας μεταξύ
προϊσταμένων και υφισταμένων, περιλαμβάνει 8 ερωτήσεις και χρησιμοποιήθηκε το
μέσο μέτρησης Communication (Polychroniou, 2005). Το περιεχόμενο αυτής της
ενότητας έχει να κάνει με την επίσημη και την ανεπίσημη επικοινωνία, που επικρατεί
μέσα στους χρηματοπιστωτικούς οργανισμούς, προκειμένου να γίνει η κατανομή των
αρμοδιοτήτων για κάθε θέση εργασίας (Polychroniou, 2005). Η τρίτη θεματική ενότητα
εξετάζει το θέμα της αποκέντρωσης στη διαδικασία της λήψης αποφάσεων και
περιλαμβάνει 5 ερωτήσεις και χορηγήθηκε η κλίμακα Participative Decision making
(Lam et al., 2002). Το περιεχόμενο αυτής της ενότητας πραγματεύεται το βαθμό
συμμετοχής στην λήψη αποφάσεων. Η τέταρτη θεματική ενότητα εξετάζει το θέμα της
συναισθηματικής νοημοσύνης των προϊσταμένων, όπως την αντιλαμβάνονται οι
υπάλληλοί τους, και περιλαμβάνει 30 ερωτήσεις του ερωτηματολογίου ΕQ (Rahim et al.,
2002). Το περιεχόμενο αυτής της ενότητας έχει να κάνει με τις διαστάσεις της
συναισθηματικής νοημοσύνης την αυτοεπίγνωση, τον αυτοέλεγχο, τα κίνητρα, την
ενσυναίσθηση κοινωνικές δεξιότητες (Rahim et al.,2002;2006). Στην τελευταία ενότητα
καταγράφονται τα δημογραφικά στοιχεία του συμμετέχοντα.
Στις τέσσερις πρώτες θεματικές ενότητες χρησιμοποιήθηκε η πενταβάθμια
κλίμακα του Likert (1=διαφωνώ απόλυτα, 2=διαφωνώ, 3=είμια ουδέτερος, 4= συμφωνώ,
5= συμφωνώ απόλυτα). Στην τελευταία θεματική ενότητα οι ερωτήσεις είναι ανοιχτού
τύπου.
3.3 Περιγραφή Μεθόδου Συλλογής Δεδομένων

Τόσο οι μεταβλητές όσο και οι μέθοδοι είναι ευρέως χρησιμοποιούμενες στο
διεθνή χώρο της έρευνας της διοίκησης επιχειρήσεων και της οργανωσιακής
συμπεριφοράς. Το ερωτηματολόγιο δεν περιέχει καθοδηγητικές ερωτήσεις (leading
questions), προκειμένου οι ερωτώντες να μην απαντούν με συγκεκριμένο τρόπο.
Έμφαση δόθηκε στην ευκρίνεια και στην απλή διατύπωση των ερωτήσεων, ώστε να
είναι εύκολη η απάντηση τους και αυθόρμητη.
Τα ερωτηματολόγια διανεμήθηκαν σε 157 εργαζόμενους που απασχολούνταν σε
τραπεζικά καταστήματα της Εθνικής Τράπεζας της Ελλάδος, αφού πρώτα προηγήθηκε
39
τηλεφωνική επικοινωνία µε τους διευθυντές των Καταστημάτων. Ειδικότερα, κατά την
τηλεφωνική επικοινωνία με τους διευθυντές καταρτίστηκε λίστα με e-mail από κάθε
κατάστημα. Στην συνέχεια, στάλθηκε ένα ενημερωτικό e-mail για τη μελέτη σε κάθε
μέλος του ανθρωπίνου δυναμικού με επισυναπτόμενα αρχεία το ερωτηματολόγιο της
μελέτης και μία συνοδευτική επιστολή, στην οποία αναφέρονταν τα στοιχεία μου, τα
στοιχεία του επιβλέποντα, συνοπτικά ο σκοπός της μελέτης, ενώ παράλληλα τονίζονταν
ότι η συμμετοχή στην παρούσα έρευνα ήταν εθελοντική και ότι θα διατηρηθεί η
ανωνυμία των συμμετεχόντων, γεγονός που ενισχύει ακόμα περισσότερο την αξιοπιστία
των απαντήσεων.
Στην ενημερωτική επιστολή ακολουθήθηκαν οι αρχές του Institutional Guide
DHEW Policy (όπως αναφέρεται στο Cohen και Manion, 1997) για τη διασφάλιση της
συνειδητής συγκατάθεσης, σύμφωνα με το οποίο δίνονταν μια καλή εξήγηση της
διαδικασίας συμπλήρωσης και του σκοπού της έρευνας. Συνεπώς, η συμπλήρωση του
ερωτηματολογίου σήμαινε και συνειδητή συγκατάθεση για συμμετοχή. Οι εργαζόμενοι
που επέλεξαν να συμμετάσχουν στην μελέτη, συμπλήρωναν το επισυναπτόμενο
ερωτηματολόγιο και το έστειλαν με e-mail στην διεύθυνση από όπου το έλαβαν.
3.4 Δείγμα
Το τελικό δείγμα της μελέτης διαμορφώθηκε στους 131 συμμετέχοντες. Η
δειγματοληψία έλαβε χώρα τον Απρίλιο του 2013. Αναφορικά με την επιλογή του
δείγματος ακολουθήθηκε η βολική - συμπτωματική δειγματοληψία (Cohen and
Manion,1997). Σε αυτό το είδος της δειγματοληψίας επιλέγονται τα πλησιέστερα άτομα,
για να χρησιμεύσουν ως απαντούντες, και αυτή η διαδικασία συνεχίζεται έως ότου
αποκτηθεί το απαιτούμενο μέγεθος του δείγματος (Cohen and Manion,1997). Για τον
παραπάνω λόγο έχουμε συμπεριλάβει στη μελέτη μας εργαζόμενους στην Εθνική
Τράπεζα της Ελλάδος από πανελλήνιο δείγμα από τους εξής νομούς: Καβά λας,
Δράμας, Σερρών, Θεσσαλονίκης, Ημαθίας, Καστοριάς, Ιωαννίνων, Θεσπρωτίας,
Άρτας, Πρέβεζας, Λαρίσης, Καρδίτσας, Αττικής, Φθιώτιδας, Αιτωλοακαρνανίας,
Κορινθίας, Αργολίδας, Αρκαδίας, Μεσσηνίας, Λακωνίας, Κέρκυρας, Λευκάδας,
Κεφαλληνίας, Ζακύνθου, Ηρακλείου.
40
Η μικρότερη ηλικία στο δείγμα είναι τα 26 έτη και η μέγιστη σημειώνεται στα 56.
Σχήμα 2: Ηλικία
Φύλο
Οι άνδρες και οι γυναίκες που συμμετέχουν στο δείγμα της έρευνας έχουν περίπου τα
ίδια ποσοστά, με τους άντρες να υπερτερούν σχεδόν 10%.
Πίνακας 1: Φύλο
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Άντρες 78 59,5 59,5 59,5
Valid Γυναίκες 53 40,5 40,5 100,0
Total 131 100,0 100,0
Σχήμα 3: Φύλο
41
Οικογενειακή Κατάσταση
Ως προς την οικογενειακή κατάσταση οι έγγαμοι με ποσοστό 73,3% κατέχουν
μεγαλύτερο ποσοστό έναντι των άγαμων 26,7%.
Πίνακας 2: Οικογενειακή Κατάσταση
Άγαμος/-η 35 26,7 26,7 26,7
Valid Έγγαμος/-η 96 73,3 73,3 100,0
Total 131 100,0 100,0
Σχήμα 4: Οικογενειακή Κατάσταση
Εκπαιδευτική Βαθμίδα
Η πλειοψηφία του ποσοστού 49,6% είναι απόφοιτοι τριτοβάθμιας εκπαίδευσης, γεγονός
που διασφαλίζει κατά κάποιο τρόπο την ποιότητα του δείγματος. Ενώ επίσης
παρατηρείται υψηλό ποσοστό να είναι κάτοχοι μεταπτυχιακής εκπαίδευσης με ποσοστό
23,7%. Λίγο υψηλότερο ποσοστό κατέχουν οι απόφοιτοι της δευτεροβάθμιας
εκπαίδευσης. Τέλος μόλις το 1% των ερωτηθέντων είναι κάτοχοι διδακτορικού.
42
Πίνακας 3: Επίπεδο εκπαίδευσης
Απόφοιτος Δευτεροβάθμιας
34 26,0 26,0 26,0
εκπαίδευσης
Απόφοιτος τριτοβάθμιας
65 49,6 49,6 75,6
Valid εκπαίδευσης
Κάτοχος Μεταπτυχιακής Ειδίκευσης 31 23,7 23,7 99,2
Κάτοχος Διδακτορικού 1 ,8 ,8 100,0
Total 131 100,0 100,0
Σχήμα 5: Επίπεδο Εκπαίδευσης
Θέση εργασίας
Ως προς την θέση εργασίας των ερωτηθέντων έχουμε τα παρακάτω στοιχεία. Το 38,9%
κατέχει θέση απλού υπαλλήλου. Το 18,3% έχει θέση προϊστάμενου μέσα στο κατάστημα
ενώ το 17,6% του δείγματός είναι υποδιευθυντές. Διευθυντές είναι το 16,8% και team
leader μόνο το 8,4%.
43
Πίνακας 4: Θέση Εργασίας
Υπάλληλος 51 38,9 38,9 38,9
Team Leader 11 8,4 8,4 47,3
Προϊστάμενος 24 18,3 18,3 65,6

Valid
Υποδιευθυντης 23 17,6 17,6 83,2
Διευθυντής 22 16,8 16,8 100,0
Total 131 100,0 100,0
Θέση ανωτέρου
Αυτό που παρατηρούμε από τη θέση που κατέχει ο ανώτερος είναι ότι σχεδόν το μισό
δείγμα αναφέρεται στο διευθυντή, ποσοστό 51,9%. Ακολουθούν οι υποδιευθυντές με
ποσοστό 22,1% και οι προϊστάμενοι με ποσοστό 16,8%. Στους team leader αναφέρεται
το 8,4 και το 8% σε άλλους υπαλλήλους.
Πίνακας 5: Θέση Ανώτερου
Υπάλληλος 1 ,8 ,8 ,8
Team Leader 11 8,4 8,4 9,2

Valid
Διευθυντής 68 51,9 51,9 100,0
Total 131 100,0 100,0
Προηγούμενη Θέση
Παρατηρούμε ότι η προηγούμενη θέση όπως είναι λογικό κατέχουν οι υπάλληλοι με
ποσοστό 57,3%. Το αμέσως επόμενο υψηλό ποσοστό κατέχει η θέση των προϊσταμένων
με 20,6%. Οι υπόλοιπες τρεις βαθμίδες κατέχουν αρκετά χαμηλά ποσοστά, οι διευθυντές
το 13%, οι υποδιευθυντές το 9% και οι team leader το 4%.
44
Πίνακας 6: Προηγούμενη Θέση
Υπάλληλος 75 57,3 58,6 58,6
Team Leader 4 3,1 3,1 61,7

Valid
Διευθυντής 13 9,9 10,2 100,0
Total 128 97,7 100,0
Missing System 3 2,3
Total 131 100,0
Προϋπηρεσία στην Θέση

Παρατηρούμε ότι η προϋπηρεσία στη θέση είναι ανάλογη των ηλικιών. Σχεδόν το μισό
δείγμα έχει προϋπηρεσία στη θέση από 0 έως 3 έτη, με ποσοστό 48,9%. Από 4 έως 7 έτη
έχει προϋπηρεσία το 29,8% του δείγματος. Προϋπηρεσία στην υπάρχουσα θέση από 8
έως 11 έτη έχει το 13%. Τέλος από 12 έως 15 και από 16 έως 19% έχει προϋπηρεσία
αντίστοιχα το 5,3% και το 2,3%.
Πίνακας 7: Έτη Προϋπηρεσίας στην Υπάρχουσα Θέση
0-3 64 48,9 49,2 49,2
4-7 39 29,8 30,0 79,2
8-11 17 13,0 13,1 92,3

Valid
12-15 7 5,3 5,4 97,7
16-19 3 2,3 2,3 100,0
Total 130 99,2 100,0
Missing System 1 ,8
Total 131 100,0
45
Σχήμα 6: Έτη Προϋπηρεσίας στην Υπάρχουσα Θέση
Προϋπηρεσία στον οργανισμό

Παρατηρείται ότι το υψηλότερο ποσοστό 29% είναι από 0 έως 7 έτη προϋπηρεσίας.
Αντίθετα το χαμηλότερο ποσοστό είναι από 15 έως 21 έτη με 12,2%.
Πίνακας 8: Έτη Προϋπηρεσίας
0-7 38 29,0 29,2 29,2
8-14 27 20,6 20,8 50,0
15-21 16 12,2 12,3 62,3

Valid
22-29 23 17,6 17,7 80,0
30-36 26 19,8 20,0 100,0
Total 130 99,2 100,0
Missing System 1 ,8
Total 131 100,0
46
Σχήμα 6: Έτη Προϋπηρεσίας
3.5 Περιγραφή Μεθόδου Ανάλυσης των Δεδομένων

Αφού ολοκληρώθηκε η συλλογή των πρωτογενών δεδομένων της έρευνας,
ξεκίνησε η διαδικασία της στατιστικής ανάλυσης των δεδομένων, προκειμένου να
καταλήξουμε στα συμπεράσματα της εμπειρικής μας έρευνας. Οι μέθοδοι ανάλυσης που
χρησιμοποιήθηκαν χρησιμοποιούνται ευρέως σε μελέτες συναφών αντικειμένων.
Η μέθοδος ανάλυσης δεδομένων ξεκίνησε με την ομαδοποίηση των μεταβλητών,
με την διεργασία της ανάλυσης παραγόντων (factor analysis), αφού πρώτα ελέγχθηκε η
επάρκεια του δείγματος χρησιμοποιώντας το δείκτη Kaiser- Meyer- Olkin και
διαπιστώθηκε, ότι βάσει του δείκτη Bartlett’s Test of Sphericity οι συσχετίσεις των
μεταβλητών επιτρέπουν την εφαρμογή της (Tabachnick and Fidell, 2007). Η
ομαδοποίηση είναι για τα στυλ ηγεσίας των στελεχών, τη μορφή επικοινωνίας που
επικρατεί, την ανάπτυξη της συμμετοχικής λήψης αποφάσεων και τις διαστάσεις της
συναισθηματικής νοημοσύνης των στελεχών του χρηματοπιστωτικού οργανισμού. Στη
συνέχεια διεξήχθη έλεγχος αξιοπιστίας των παραγόντων, με την χρήση του δείκτη
Cronbach- α.
47
3.5.1 Ηγεσία
Για τις συσχετίσεις των 27 μεταβλητών που αφορούν το ηγετικό στυλ του
Προϊσταμένου ο δείκτης Kaiser-Meyer-Olkin είναι 0,867 τιμή αρκετά μεγαλύτερη του
0,50 γεγονός που επιβεβαιώνει την επάρκεια του δείγματος. Επίσης ο δείκτης Bartlett's
Test of Sphericity είναι 0,000 και επιβεβαιώνει ότι οι συσχετίσεις μεταξύ των
μεταβλητών επιτρέπουν την εφαρμογή της ανάλυσης παραγόντων (p<0,05) (βλ. Πίνακας
9).
Πίνακας 9: KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling ,867

Adequacy.
Bartlett's Test of Approx. Chi-Square 1885,328
Sphericity Df 351
Sig. ,000
Η μέθοδος η οποία χρησιμοποιήθηκε είναι η ανάλυση των κυρίων συνιστωσών

(Principal Component Analysis). Οι παράγοντες που προέκυψαν από την ανάλυση είναι
οι αναμενόμενοι και αφορούν τα δυο στυλ ηγεσίας: α) μετασχηματιστική και β)
συναλλακτική (βλ. Πίνακας 12). Τα ποσοστά της συνολικής διακύμανσης που
ερμηνεύουν τα δυο στυλ ηγεσίας παρουσιάζονται σε πίνακες (βλ. Πίνακας 10, Πίνακας
11), η μετασχηματιστική ηγεσία ερμηνεύει το 43,21% και η συναλλακτική ηγεσία το
43,229% της συνολικής διακύμανσης.
Πίνακας 10: Συνολική διακύμανση της μετασχηματιστικής ηγεσίας του Προϊσταμένου
Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings
Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 7,346 43,210 43,210 7,346 43,210 43,210
2 1,809 10,640 53,850
3 1,150 6,766 60,616
4 ,893 5,251 65,867
48
5 ,781 4,595 70,463
6 ,736 4,329 74,791
7 ,698 4,106 78,897
8 ,596 3,504 82,401
9 ,563 3,312 85,712
10 ,488 2,872 88,585
11 ,359 2,114 90,699
12 ,332 1,956 92,654
13 ,324 1,906 94,560
14 ,265 1,559 96,119
15 ,259 1,521 97,641
16 ,240 1,411 99,051
17 ,161 ,949 100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Πίνακας 11: Συνολική διακύμανση της συναλλακτικής ηγεσίας του Προϊσταμένου

Componen % of Cumulative % of Cumulative
t Total Variance % Total Variance %
1 3,026 43,229 43,229 3,026 43,229 43,229
2 ,980 13,997 57,225
3 ,876 12,519 69,744
4 ,700 10,004 79,749
5 ,534 7,634 87,383
6 ,473 6,761 94,144
7 ,410 5,856 100,000
Πίνακας 12: Ανάλυση Παραγόντων της Ηγεσίας- Συναλλακτική
Ηγεσία Μετασχηματιστική
Συναλλακτική
Μου παρέχει βοήθεια, ως αντάλλαγμα των προσπαθειών μου ,431
Επανεξετάζει κρίσιμα στοιχεία που θεωρούνται δεδομένα και ,440
αναρωτιέται εάν αυτά είναι κατάλληλα
Εστιάζει την προσοχή του σε αντικανονικότητες, λάθη, εξαιρέσεις ,753
και πρότυπα απόδοσης
49
Αναζητά διαφορετικές οπτικές γωνίες κατά την αντιμετώπιση των ,613
προβλημάτων
Μιλάει με αισιοδοξία για το μέλλον ,621
Με κάνει να νιώθω υπερήφανος/η που συνεργάζομαι μαζί του/της ,765
Δηλώνει με σαφήνεια ποιος είναι ο υπεύθυνος για την επίτευξη ,599

συγκεκριμένων στόχων
Μιλάει με ενθουσιασμό για τους στόχους που πρέπει να επιτευχθούν ,627
Καθορίζει τη σπουδαιότητα έχοντας ισχυρή αίσθηση του στόχου ,665
Αφιερώνει χρόνο στο να διδάσκει και να καθοδηγεί ,667

Κάνει ξεκάθαρο τι αποτελέσματα αναμένεται να πάρει κάποιος όταν ,602
επιτευχθούν οι στόχοι
Βάζει το καλό της ομάδας πιο πάνω από το προσωπικό του/της ,601
συμφέρον
Λειτουργεί κατά τρόπο που κερδίζει το σεβασμό μου ,759
Επικεντρώνει την προσοχή του/της αποκλειστικά στην αντιμετώπιση ,721
λαθών, παραπόνων και αποτυχιών
Σκέφτεται τις ηθικές συνέπειες των αποφάσεων ,446
Παρακολουθεί κάθε λάθος που γίνεται ,740
Επιδεικνύει αίσθημα δύναμης και αυτοπεποίθησης ,649
Προβάλλει ένα συναρπαστικό όραμα για το μέλλον ,747
Μου εφιστά την προσοχή όταν δεν ανταποκρίνομαι στα πρότυπα ,697
απόδοσης
Με αντιμετωπίζει σε σύγκριση με τους άλλους, ως άτομο με ,438
διαφορετικές ανάγκες, ικανότητες και φιλοδοξίες
Με παροτρύνει να βλέπω τα προβλήματα από πολλές διαφορετικές ,754
οπτικές γωνίες
Με βοηθά να αναπτύσσω τις δυνατότητές μου ,712
Προτείνει νέους τρόπους προσέγγισης με τους οποίους μπορούμε να ,786
επιδιώξουμε την ολοκλήρωση ενός έργου
Δίνει έμφαση στο πόσο σημαντικό είναι να υπάρχει μια συλλογική ,701
αίσθηση της αποστολής
Από την ανάλυση παραγόντων που έγινε στην ηγεσία, διαπιστώνουμε ότι η
μετασχηματιστική παίρνει τιμές από 420 έως 786 και η συναλλακτική από 431 έως 753.
Στη συνέχεια διεξήχθη έλεγχος αξιοπιστίας της κλίμακας μέτρησης που αφορά το στυλ
ηγεσίας που ακολουθεί ο προϊστάμενος, με την χρήση του συντελεστή αξιοπιστίας
Cronbach’s α. Ο συντελεστής πρέπει να είναι >0,60 για την διερευνητική ανάλυση
παραγόντων (exploratory research) και >0,70 για την επιβεβαιωτική ανάλυση
παραγόντων (confirmatory research) (Tabachnick and Fidell, 2007). Σε περίπτωση που
50
μια κλίμακα έχει δυο ή τρία στοιχεία, ο συντελεστής Cronbach’s α μπορεί να είναι ακόμα
ίσως με 0,60 (Cortina, 1993) ή 0,50 (Tabachnick and Fidell, 2001). Ο συντελεστής
Cronbach’s α επιβεβαιώνει την αξιοπιστία της κλίμακας αφού για κάθε παράγοντα η τιμή
είναι μεγαλύτερη από 0.60 (βλ. Πίνακα 13).
Πίνακας 13: Έλεγχος αξιοπιστίας παραγόντων της Ηγεσίας με την χρήση του συντελεστή
Cronbach’s α
Διαστάσεις Ηγεσίας Cronbach’s α

Μετασχηματιστική ,911
Συναλλακτική ,771
3.5.2 Επικοινωνία
Για τις συσχετίσεις των 8 μεταβλητών που αφορούν την επικοινωνία ο δείκτης
Kaiser-Meyer-Olkin είναι 0,723 τιμή αρκετά μεγαλύτερη του 0,50 γεγονός που
επιβεβαιώνει την επάρκεια του δείγματος. Επίσης ο δείκτης Bartlett's Test of Sphericity
είναι 0,000 και επιβεβαιώνει ότι οι συσχετίσεις μεταξύ των μεταβλητών επιτρέπουν την
εφαρμογή της ανάλυσης παραγόντων (p<0,05) (βλ. Πίνακας 14).

Adequacy.
Sphericity Df 28
Sig. ,000

οι αναμενόμενοι και αφορούν τις δυο μορφές επικοινωνίας: α) επίσημη και β) ανεπίσημη
(βλ. Πίνακας 17, Πίνακας 18). Τα ποσοστά της συνολικής διακύμανσης που ερμηνεύουν
τις δυο μορφές επικοινωνίας παρατίθενται σε πίνακες παρακάτω (βλ. Πίνακας 15,
51
Πίνακας 16), η επίσημη επικοινωνία ερμηνεύει το 53,498% και η ανεπίσημη επικοινωνία
το 57,154%.
Πίνακας 15: Συνολική διακύμανση παραγόντων της Επικοινωνίας- Επίσημη

% of Cumulative % of Cumulative
Component Total Variance % Total Variance %
1 1,605 53,498 53,498 1,605 53,498 53,498
2 ,790 26,348 79,846
3 ,605 20,154 100,000
Πίνακας 16: Συνολική διακύμανση παραγόντων της Επικοινωνίας- Ανεπίσημη

1 2,286 57,154 57,154 2,286 57,154 57,154
2 ,734 18,343 75,497
3 ,540 13,492 88,989
4 ,440 11,011 100,000
Πίνακας 17: Ανάλυση Παραγόντων της Επικοινωνίας- Επίσημη
Επικοινωνία Επίσημη
Η περιγραφή των αρμοδιοτήτων για την κάθε θέση εργασίας υπάρχει ,652
αναλυτικά σε γραπτή μορφή
Η επικοινωνία γίνεται κυρίως με γραπτές αναφορές ,748
Ακολουθούνται τα επίσημα κανάλια επικοινωνίας ,788
52
Πίνακας 18: Ανάλυση Παραγόντων της Επικοινωνίας- Ανεπίσημη
Επικοινωνία Ανεπίσημη
Υπάρχει άνεση επικοινωνίας μεταξύ των συναδέλφων εάν προκύψει ,788

κάποια ανάγκη
Προάγεται η αίσθηση της ομάδας ,824
Γίνονται συναντήσεις των εργαζομένων σε τακτά χρονικά διαστήματα ,633
Υπάρχει εύκολη πρόσβαση επικοινωνίας ,765
Στη συνέχεια διεξήχθη έλεγχος αξιοπιστίας της κλίμακας μέτρησης που αφορά τις
μορφές της επικοινωνίας που ακολουθεί η επιχείρηση, με τη χρήση του συντελεστή
αξιοπιστίας Cronbach’s α. Ο συντελεστής Cronbach’s α επιβεβαιώνει την αξιοπιστία της
κλίμακας αφού για κάθε παράγοντα της επίσημης επικοινωνίας είναι περίπου 0.60 και
για την ανεπίσημη η τιμή είναι μεγαλύτερη από 0.60 (βλ. Πίνακα 19).
Πίνακας 19: Έλεγχος αξιοπιστίας παραγόντων της Επικοινωνίας με την χρήση του συντελεστή
Cronbach’s α
Επικοινωνία Cronbach’s α
Επίσημη ,556
Ανεπίσημη ,718
3.5.3 Λήψη Αποφάσεων

Για τις συσχετίσεις των 5 μεταβλητών που αφορούν τη λήψη αποφάσεων ο
δείκτης Kaiser-Meyer-Olkin είναι 0,894 τιμή αρκετά μεγαλύτερη του 0,50 γεγονός που
επιβεβαιώνει την επάρκεια του δείγματος. Επίσης ο δείκτης Bartlett's Test of Sphericity
είναι 0,000 και επιβεβαιώνει ότι η μια μεταβλητή επιτρέπει την εφαρμογή της ανάλυσης
παραγόντων (p<0,05) (βλ. Πίνακας 20).
53
Πίνακας 20:KMO and Bartlett's Test

Adequacy.
Sphericity Df 10
Sig. ,000

(Principal Component Analysis). Ο παράγοντας που προέκυψε από την ανάλυση είναι
ένας και αφορά την συμμετοχή στην διαδικασία λήψης αποφάσεων (βλ. Πίνακας 22). Το
ποσοστό της συνολικής διακύμανσης που ερμηνεύει τον παράγοντα της λήψης
αποφάσεων παρατίθεται σε πίνακα παρακάτω (βλ. Πίνακας 21), η συμμετοχική λήψη
αποφάσεων ερμηνεύει το 78,562% της συνολικής διακύμανσης.
Πίνακας 21: Συνολική διακύμανση της λήψης αποφάσεων- Συμμετοχή στην λήψη

1 3,928 78,562 78,562 3,928 78,562 78,562
2 ,391 7,829 86,391
3 ,311 6,213 92,604
4 ,217 4,337 96,940
5 ,153 3,060 100,000
Πίνακας 22: Ανάλυση Παραγόντων στη Λήψη Αποφάσεων- Συμμετοχή
Συμμετοχική λήψη
Λήψη Αποφάσεων
αποφάσεων
Έχω υψηλό βαθμό επιρροής στη διαδικασία λήψης των ,824
αποφάσεων
Συμμετέχω συχνά στη λήψη αποφάσεων σχετικά με την εργασία ,895
μου
Έχω μεγάλη επιρροή στις αποφάσεις που με επηρεάζουν ,901
54
Μπορώ να συμμετέχω στη χάραξη νέων πολιτικών ,876
Οι απόψεις μου επιδρούν σημαντικά στις αποφάσεις που ,931
λαμβάνονται
Στη συνέχεια διεξήχθη έλεγχος αξιοπιστίας της κλίμακας μέτρησης που αφορά τη
συμμετοχή στη Διαδικασία της Λήψη αποφάσεων που ακολουθεί η επιχείρηση, με την χρήση
του συντελεστή αξιοπιστίας Cronbach’s α. Ο συντελεστής Cronbach’s α επιβεβαιώνει την
αξιοπιστίας της κλίμακας αφού ο παράγοντας της συμμετοχής στη διαδικασία της λήψης
αποφάσεων έχει τιμή που είναι μεγαλύτερη από 0.60 (βλ. Πίνακα 23).
Πίνακας 23: Έλεγχος αξιοπιστίας παραγόντων της Λήψης Αποφάσεων με την χρήση του συντελεστή
Cronbach’s α
Λήψη αποφάσεων Cronbach’s α

Συμμετοχική Λήψη Αποφάσεων ,931
3.5.4 Συναισθηματική Νοημοσύνη

Για τις συσχετίσεις των 30 μεταβλητών που αφορούν τη συναισθηματική
νοημοσύνη ο δείκτης Kaiser-Meyer-Olkin είναι 0,932 τιμή αρκετά μεγαλύτερη του 0,50
γεγονός που επιβεβαιώνει την επάρκεια του δείγματος. Επίσης ο δείκτης Bartlett's Test of
Sphericity είναι 0,000 και επιβεβαιώνει ότι οι συσχετίσεις μεταξύ των μεταβλητών
επιτρέπουν την εφαρμογή της ανάλυσης παραγόντων (p<0,05) (βλ. Πίνακας 24).

Adequacy.
Sphericity Df 435
Sig. ,000

οι αναμενόμενοι και αφορούν τις 5 διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης: α)
55
αυτοεπίγνωση, β) αυτοέλεγχος, γ) παρακίνηση, δ) ενσυναίσθηση και ε) κοινωνικές
δεξιότητες (βλ. Πίνακας 30, Πίνακας 31, Πίνακας 32, Πίνακας 33, Πίνακας 34). Τα
ποσοστά της συνολικής διακύμανσης που ερμηνεύουν τις πέντε διαστάσεις της
συναισθηματικής νοημοσύνης παρατίθενται σε πίνακες παρακάτω (βλ. Πίνακας 25,
Πίνακας 26, Πίνακας 27, Πίνακας 28, Πίνακας 29), η αυτοεπίγνωση ερμηνεύει το
61,980%, η αυτορρύθμιση το 58,979%, η παρακίνηση το 52,834%, η ενσυναίσθηση
ερμηνεύει το 50,557% και οι κοινωνικές δεξιότητες το 59,792% της συνολικής
διακύμανσης.
Πίνακας 25: Συνολική διακύμανση της Συναισθηματικής νοημοσύνης του Προϊσταμένου-

Αυτοεπίγνωση

1 3,099 61,980 61,980 3,099 61,980 61,980
2 ,659 13,185 75,166
3 ,511 10,216 85,382
4 ,415 8,303 93,685
5 ,316 6,315 100,000

Αυτορρύθμιση

1 3,539 58,979 58,979 3,539 58,979 58,979
2 ,745 12,418 71,398
3 ,594 9,906 81,304
4 ,487 8,109 89,413
5 ,347 5,783 95,195
6 ,288 4,805 100,000
56
Παρακίνηση

1 3,698 52,834 52,834 3,698 52,834 52,834
2 1,004 14,349 67,183
3 ,651 9,293 76,476
4 ,601 8,585 85,061
5 ,485 6,932 91,992
6 ,351 5,010 97,003
7 ,210 2,997 100,000

Ενσυναίσθηση

1 2,528 50,557 50,557 2,528 50,557 50,557
2 ,780 15,591 66,148
3 ,724 14,483 80,631
4 ,540 10,805 91,435
5 ,428 8,565 100,000

Κοινωνικές Δεξιότητες

1 4,185 59,792 59,792 4,185 59,792 59,792
2 ,652 9,317 69,109
3 ,637 9,095 78,204
4 ,472 6,744 84,948
5 ,420 5,999 90,947
57
6 ,353 5,042 95,989
7 ,281 4,011 100,000
Πίνακας 30: Ανάλυση Παραγόντων στη Συναισθηματική νοημοσύνη- Αυτοεπίγνωση
Συναισθηματική νοημοσύνη Αυτοεπίγνωση
Είναι δεκτικός σε γρήγορες αλλαγές με σκοπό την επίτευξη ,793

στόχων σε ατομικό/ ομαδικό επίπεδο
Γνωρίζει καλά πώς αισθάνεται κάθε φορά και γιατί αισθάνεται έτσι ,822
Έχει συνείδηση των συναισθηματικών του μεταπτώσεων ,743
Αντιλαμβάνεται τη σχέση ανάμεσα στα συναισθήματα και στις ,843
πράξεις των υφισταμένων του
Υποκινείται περισσότερο από την πιθανότητα της επιτυχίας παρά ,730
από τον φόβο της αποτυχίας
Πίνακας 31: Ανάλυση Παραγόντων στη Συναισθηματική νοημοσύνη- Αυτορρύθμιση
Συναισθηματική νοημοσύνη Αυτοέλεγχος
Ελέγχει τα δυσάρεστα συναισθήματά του ,713

Δεν επιτρέπει τα αρνητικά συναισθήματα των υπολοίπων να ,813
παρεμποδίζουν τη συνεργασία
Παραμερίζει τα συναισθήματα προκειμένου να ολοκληρωθεί η ,792
δουλειά
Αναγνωρίζει τους «συσχετισμούς δυνάμεων» ,737
Έχει πλήρη συνείδηση των ικανοτήτων του ,779
Αντιλαμβάνεται τους συναισθηματικούς περιορισμούς των ,770
άλλων
Πίνακας 32: Ανάλυση Παραγόντων στη Συναισθηματική νοημοσύνη- Παρακίνηση
Συναισθηματική νοημοσύνη Παρακίνηση
Βοηθά τους άλλους να αισθανθούν καλύτερα όταν δεν είναι ,689

καλά
Ελέγχει το θυμό του ,754
58
Έχει συνείδηση των παρορμήσεών του ,677
Ελέγχει παρορμήσεις που είναι δυνατό να προκαλέσουν ,881
αναστάτωση ,399
Έχει μεγάλη διάθεση να πετύχει τους επιχειρηματικούς στόχους
Διατηρεί την ψυχραιμία του ανεξάρτητα από τα συναισθήματά ,828
του
Αναλαμβάνει την ευθύνη για τον βαθμό αποδοτικότητάς του ,758
Πίνακας 33: Ανάλυση Παραγόντων στη Συναισθηματική νοημοσύνη- Ενσυναίσθηση
Συναισθηματική νοημοσύνη Ενσυναίσθηση
Αντιμετωπίζει τα προβλήματα χωρίς να "μειώνει" όσους ,765

εργάζονται μαζί του
Γνωρίζει καλά τα «μη λεκτικά» μηνύματα που στέλνει στους ,746
άλλους
Επιθυμεί να θέτει και να επιτυγχάνει υψηλούς στόχους ,624
Εμπνέει και καθοδηγεί τους υφισταμένους του για τη βελτίωση ,766
της αποδοτικότητάς τους
Αναγνωρίζει πώς τα συναισθήματά του επηρεάζουν τη ,641
διαδικασία λήψεως αποφάσεων
Πίνακας 34: Ανάλυση Παραγόντων στη Συναισθηματική νοημοσύνη - Κοινωνικές

Δεξιότητες
Συναισθηματική νοημοσύνη Κοινωνικές

Δεξιότητες
Αντιλαμβάνεται γιατί οι συνεργάτες του βιώνουν συγκεκριμένα ,824
συναισθήματα
Γνωρίζει καλά την επίδραση των συναισθημάτων του στους ,709
άλλους
Παρέχει συναισθηματική υποστήριξη στους άλλους στο πλαίσιο ,785
καταστάσεων πίεσης
Αντιλαμβάνεται τα συναισθήματα που μεταδίδονται μέσω «μη ,760
λεκτικών μηνυμάτων»
Παραμένει ήρεμος σε περίπλοκες καταστάσεις ,803
Δεν επιτρέπει τα αρνητικά του συναισθήματα να παρεμποδίζουν ,796
τη συνεργασία
Χειρίζεται αποτελεσματικά συναισθηματικές συγκρούσεις ,730
59
Στη συνέχεια διεξήχθη έλεγχος αξιοπιστίας της κλίμακας μέτρησης που αφορά τις
διαστάσεις με την συναισθηματική νοημοσύνη του Προϊσταμένου, με τη χρήση του
συντελεστή αξιοπιστίας Cronbach’s α. Ο συντελεστής Cronbach’s α επιβεβαιώνει την
αξιοπιστίας της κλίμακας, αφού για κάθε παράγοντα της συναισθηματικής νοημοσύνης η
τιμή είναι μεγαλύτερη από 0.60 (βλ. Πίνακα 35).
Πίνακας 35: Έλεγχος αξιοπιστίας παραγόντων της Συναισθηματικής Νοημοσύνης με την χρήση
του συντελεστή Cronbach’s α
Συναισθηματική Νοημοσύνη Cronbach’s α

Αυτοεπίγνωση ,843
Αυτοέλεγχος ,860
Παρακίνηση ,845
Ενσυναίσθηση ,752
Κοινωνικές Δεξιότητες ,887
60
Κεφάλαιο 4ο: Ευρήματα
Προκειμένου να ερμηνεύσουμε τους παράγοντες που σχετίζονται με την

μετασχηματιστική και την συναλλακτική ηγεσία, πραγματοποιήσαμε ανάλυση
πολλαπλής παλινδρόμησης κατά βήματα (stepwise multiple regression analysis). Οι
μεταβλητές είναι η μετασχηματιστική και η συναλλακτική ηγεσία, οι διαστάσεις της
συναισθηματικής νοημοσύνης, οι μορφές τις επικοινωνίας και η συμμετοχική λήψη
αποφάσεων
4.1 Έλεγχος Υποθέσεων και Ευρήματα Μετασχηματιστικής

Ηγεσίας
Ελέγξαμε τις προϋποθέσεις για την εφαρμογή του γραμμικού μοντέλου της
πολλαπλής παλινδρόμησης. Στο πλαίσιο αυτό σε ότι αφορά την ανεξαρτησία
εφαρμόσαμε το test Durbin- Watson, το οποίο έδωσε την τιμή 1,828. Η τιμή αυτή είναι
πολύ κοντά στο 2, δείχνοντας ότι δεν υπάρχει πρόβλημα αυτοσυσχέτισης των
καταλοίπων (βλ. Πίνακας 36). Επίσης δεν παρουσιάζεται πρόβλημα
πολυσυγγραμμικότητας αφού οι τιμές Tolerence και VIF είναι >0,20 και <0.10 (βλ.
Πίνακας 36) αντίστοιχα για όλες τις μεταβλητές (Field, 2000). Τέλος σε ότι αφορά την
προϋπόθεση της κανονικότητας το διάγραμμα πιθανοτήτων (βλ Σχήμα 5) των
καταλοίπων δεν δείχνει να υπάρχει σοβαρή απόκλιση από την κανονική κατανομή.
61
Σχήμα 8: P-P Plot για τον έλεγχο κανονικότητας της μετασχηματιστικής ηγεσίας
Χρησιμοποιώντας τον συντελεστή συσχέτισης Pearson προκύπτουν συσχετίσεις της

μετασχηματιστικής ηγεσίας, για p<0,01 με όλους τους παράγοντες.
62
Πίνακας 36: Συσχετίσεις Μετασχηματιστικής Ηγεσίας με τις μορφές επικοινωνίας, τη διαδικασία της λήψης αποφάσεων και των διαστάσεων της συναισθηματικής
νοημοσύνης
Correlations
Transformational Formal Informal Participative Self- Self- Social
Leadership Communication Communication Decision making awareness regulation Motivation Skills Empathy
Transformational Pearson Correlation 1 ,481** ,509** ,357** ,774** ,778** ,751** ,756** ,779**
Leadership Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 131 131 131 131 131 131 131 131 131
Formal Communication Pearson Correlation ,481** 1 ,370** ,165 ,383** ,287** ,369** ,299** ,351**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,060 ,000 ,001 ,000 ,001 ,000
N 131 131 131 131 131 131 131 131 131
Informal Pearson Correlation ,509** ,370** 1 ,382** ,471** ,455** ,440** ,409** ,462**
Communication Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 131 131 131 131 131 131 131 131 131
Participative Decision Pearson Correlation ,357** ,165 ,382** 1 ,318** ,327** ,281** ,251** ,235**
making Sig. (2-tailed) ,000 ,060 ,000 ,000 ,000 ,001 ,004 ,007
N 131 131 131 131 131 131 131 131 131
Self-awareness Pearson Correlation ,774** ,383** ,471** ,318** 1 ,861** ,892** ,869** ,838**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 131 131 131 131 131 131 131 131 131
Self-regulation Pearson Correlation ,778** ,287** ,455** ,327** ,861** 1 ,858** ,867** ,859**
Sig. (2-tailed) ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 131 131 131 131 131 131 131 131 131
Motivation Pearson Correlation ,751** ,369** ,440** ,281** ,892** ,858** 1 ,912** ,823**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000
N 131 131 131 131 131 131 131 131 131
Social Skills Pearson Correlation ,756** ,299** ,409** ,251** ,869** ,867** ,912** 1 ,810**
Sig. (2-tailed) ,000 ,001 ,000 ,004 ,000 ,000 ,000 ,000
N 131 131 131 131 131 131 131 131 131
Empathy Pearson Correlation ,779** ,351** ,462** ,235** ,838** ,859** ,823** ,810** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,007 ,000 ,000 ,000 ,000
N 131 131 131 131 131 131 131 131 131
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
63
Με βάση τα ευρήματα της βηματικής πολλαπλής παλινδρόμησης το 71,6% της
συνολικής διακύμανσης της μετασχηματιστικής ηγεσίας ερμηνεύεται από την
ενσυναίσθηση, την επίσημη επικοινωνία , την αυτορρύθμιση, τη συμμετοχική λήψη
αποφάσεων και τις κοινωνικές δεξιότητες.
Οι υπόλοιπες διαστάσεις την συναισθηματικής νοημοσύνης (αυτοέλεγχος και
παρακίνηση) και η ανεπίσημη επικοινωνία δεν την επηρεάζουν σημαντικά και έτσι
απορρίπτονται οι υποθέσεις 1.1, 1.3 και 2.2 (Η1.1, Η 1.3 & Η2.2).
Πίνακας 37: Περιγραφή του μοντέλου με εξαρτημένη μεταβλητή την μετασχηματιστική ηγεσία
που περιλαμβάνει τους παράγοντες της ενσυναίσθησης, της επίσημης επικοινωνίας, της
αυτορρύθμισης, της συμμετοχικής λήψης αποφάσεων και τις κοινωνικές δεξιότητες
Model Summaryf
Change Statistics
R Adjusted Std. Error of R Square Sig. F Durbin-
Model R Square R Square the Estimate Change F Change df1 df2 Change Watson
a
1 ,779 ,607 ,604 ,36471 ,607 199,286 1 129 ,000
b
2 ,810 ,656 ,651 ,34251 ,049 18,266 1 128 ,000
c
3 ,839 ,704 ,697 ,31879 ,048 20,758 1 127 ,000
d
4 ,846 ,716 ,707 ,31375 ,012 5,116 1 126 ,025
e
5 ,853 ,727 ,716 ,30879 ,011 5,076 1 125 ,026 1,828
a. Predictors: (Constant), Empathy
b. Predictors: (Constant), Empathy, Formal Communication
c. Predictors: (Constant), Empathy, Formal Communication, Self-regulation
d. Predictors: (Constant), Empathy, Formal Communication, Self-regulation, Participative Decision making
e. Predictors: (Constant), Empathy, Formal Communication, Self-regulation, Participative Decision making,
Social Skills
f. Dependent Variable: Transformational Leadership
64
Πίνακας 38: Ανάλυση του μοντέλου με εξαρτημένη μεταβλητή την μετασχηματιστική ηγεσία
που περιλαμβάνει τους παράγοντες της ενσυναίσθησης, της επίσημης επικοινωνίας, της
αυτορρύθμισης, της συμμετοχικής λήψης αποφάσεων και τις κοινωνικές δεξιότητες
Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta T Sig.
1 (Constant) ,874 ,200 4,374 ,000
Empathy ,737 ,052 ,779 14,117 ,000
2 (Constant) ,616 ,197 3,124 ,002
Empathy ,658 ,052 ,696 12,571 ,000
Formal Communication ,176 ,041 ,237 4,274 ,000
3 (Constant) ,564 ,184 3,068 ,003
Empathy ,307 ,091 ,325 3,374 ,001
Self-regulation ,370 ,081 ,429 4,556 ,000
4 (Constant) ,424 ,191 2,215 ,029
Empathy ,331 ,090 ,350 3,664 ,000
Self-regulation ,323 ,083 ,374 3,899 ,000
Participative Decision ,075 ,033 ,115 2,262 ,025
making
5 (Constant) ,356 ,191 1,868 ,064
Empathy ,283 ,091 ,299 3,094 ,002
Self-regulation ,196 ,099 ,227 1,986 ,049
making
Social Skills ,195 ,087 ,219 2,253 ,026
a. Dependent Variable: Transformational Leadership
Η εξίσωση που προκύπτει λοιπόν με βάση των Πίνακα 37 είναι η εξής:
Μετασχηματιστική ηγεσία= 0,356 + 0,283*Ενσυναίσθηση + 0,168*Επίσημη

Επικοινωνία + 0,196*Αυτορρύθμιση + 0,079*Συμμετοχική Λήψη Αποφάσεων +
0,95*Κοινωνικές Δεξιότητες
65
Η ενσυναίσθηση επηρεάζει σημαντικά (60,7%) με βάση τα αποτελέσματα της
ανίχνευσης, δηλαδή επιβεβαιώνει την υπόθεση 1.5 (Η1.5). Η επίσημη επικοινωνία
επηρεάζει αρκετά λιγότερο (4,9%), συνεπώς επιβεβαιώνεται η υπόθεση 2.1 (Η2.1). Στα
ίδια περίπου επίπεδα επηρεάζει και η αυτορρύθμιση (4,8%), επιβεβαιώνοντας την
υπόθεση 1.2 (Η1.2). Η συμμετοχική λήψη αποφάσεων επηρεάζει ακόμα λιγότερο (1,2%)
επιβεβαιώνοντας την υπόθεση 3 (Η3). Τέλος οι κοινωνικές δεξιότητες επηρεάζουν στα
ίδια περίπου επίπεδα με την συμμετοχική λήψη αποφάσεων (1,1%) και συνεπώς
επαληθεύοντας την υπόθεση 1.4 (Η1.4).
4.2 Έλεγχος Υποθέσεων και Ευρήματα Συναλλακτικής Ηγεσίας

Ελέγξαμε τις προϋποθέσεις για την εφαρμογή του γραμμικού μοντέλου της
πολλαπλής παλινδρόμησης. Στο πλαίσιο αυτό σε ότι αφορά την ανεξαρτησία
εφαρμόσαμε το test Durbin- Watson το οποίο έδωσε την τιμή 2,077. Η τιμή αυτή είναι
πολύ κοντά στο 2, δείχνοντας ότι δεν υπάρχει πρόβλημα αυτοσυσχέτισης των
καταλοίπων (βλ. Πίνακας 38). Επίσης δεν παρουσιάζεται πρόβλημα
πολυσυγγραμμικότητας αφού οι τιμές Tolerence και VIF είναι >0,20 και <0.10 (βλ.
Πίνακας 38) αντίστοιχα για όλες τις μεταβλητές (Field, 2000). Τέλος σε ότι αφορά την
προϋπόθεση της κανονικότητας το διάγραμμα πιθανοτήτων (βλ Σχήμα 6) των
καταλοίπων δεν δείχνει να υπάρχει σοβαρή απόκλιση από την κανονική κατανομή.
66
Σχήμα 9: P-P Plot για τον έλεγχο κανονικότητας της συναλλακτικής ηγεσίας
Χρησιμοποιώντας τον συντελεστή συσχέτισης Pearson προκύπτουν συσχετίσεις της

μετασχηματιστικής ηγεσίας, για p<0,01 με όλους τους παράγοντες.
67
Πίνακας 39: Συσχετίσεις Συναλλακτικής Ηγεσίας με τις μορφές επικοινωνίας, τη διαδικασία της λήψης αποφάσεων και των διαστάσεων της συναισθηματικής νοημοσύνης
Correlations
Transactional Formal Informal Participative Self-

Leadership Communication Communication Decision making awareness Self-regulation Motivation Social Skills Empathy
** ** ** ** ** ** ** **
Transactional Leadership Pearson Correlation 1 ,564 ,418 ,325 ,514 ,533 ,518 ,478 ,592
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 131 131 131 131 131 131 131 131 131
** ** ** ** ** ** **
Formal Communication Pearson Correlation ,564 1 ,370 ,165 ,383 ,287 ,369 ,299 ,351
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,060 ,000 ,001 ,000 ,001 ,000
N 131 131 131 131 131 131 131 131 131
** ** ** ** ** ** ** **
Informal Communication Pearson Correlation ,418 ,370 1 ,382 ,471 ,455 ,440 ,409 ,462
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 131 131 131 131 131 131 131 131 131
** ** ** ** ** ** **
Participative Decision making Pearson Correlation ,325 ,165 ,382 1 ,318 ,327 ,281 ,251 ,235
Sig. (2-tailed) ,000 ,060 ,000 ,000 ,000 ,001 ,004 ,007
N 131 131 131 131 131 131 131 131 131
** ** ** ** ** ** ** **
Self-awareness Pearson Correlation ,514 ,383 ,471 ,318 1 ,861 ,892 ,869 ,838
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 131 131 131 131 131 131 131 131 131
** ** ** ** ** ** ** **
Self-regulation Pearson Correlation ,533 ,287 ,455 ,327 ,861 1 ,858 ,867 ,859
Sig. (2-tailed) ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 131 131 131 131 131 131 131 131 131
** ** ** ** ** ** ** **
Motivation Pearson Correlation ,518 ,369 ,440 ,281 ,892 ,858 1 ,912 ,823
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000
N 131 131 131 131 131 131 131 131 131
** ** ** ** ** ** ** **
Social Skills Pearson Correlation ,478 ,299 ,409 ,251 ,869 ,867 ,912 1 ,810
Sig. (2-tailed) ,000 ,001 ,000 ,004 ,000 ,000 ,000 ,000
N 131 131 131 131 131 131 131 131 131
** ** ** ** ** ** ** **
Empathy Pearson Correlation ,592 ,351 ,462 ,235 ,838 ,859 ,823 ,810 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,007 ,000 ,000 ,000 ,000
N 131 131 131 131 131 131 131 131 131
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
68
Με βάση τα ευρήματα της βηματικής πολλαπλής παλινδρόμησης το 50,9%
της συνολικής διακύμανσης της συναλλακτικής ηγεσίας ερμηνεύεται από την
ενσυναίσθηση, την επίσημη επικοινωνία και την συμμετοχική λήψη αποφάσεων.
Οι υπόλοιπες διαστάσεις την συναισθηματικής νοημοσύνης (αυτοέλεχος,
αυτορύθμιση, κοινωνικές δεξιότητες και παρακίνηση) δεν επηρεάζουν σημαντικά,
συνεπώς απορρίπτονται οι υποθέσεις 4.1, 4.2, 4.3, 4.4 (Η4.1, Η4.2, Η4.3 & Η4.4). Η
ανεπίσημη επικοινωνία δεν αποτελεί παράγοντα του μοντέλου, οπότε η υπόθεση 5.2
απορρίπτεται (Η5.2).
Πίνακας 40: Περιγραφή του μοντέλου με εξαρτημένη μεταβλητή την συναλλακτική ηγεσία
που περιλαμβάνει τους παράγοντες της ενσυναίσθησης, της επίσημης επικοινωνίας και της
συμμετοχικής λήψης αποφάσεων
d
Model Summary
Change Statistics
Adjusted Std. Error R
R R of the Square F Sig. F Durbin-
Model R Square Square Estimate Change Change df1 df2 Change Watson
1 ,592a ,351 ,346 ,54368 ,351 69,750 1 129 ,000
b
2 ,704 ,496 ,488 ,48108 ,145 36,754 1 128 ,000
c
3 ,721 ,520 ,509 ,47102 ,025 6,526 1 127 ,012 2,077
a. Predictors: (Constant), Empathy
b. Predictors: (Constant), Empathy, Formal Communication
c. Predictors: (Constant), Empathy, Formal Communication, Participative Decision making
d. Dependent Variable: Transactional Leadership
69
Πίνακας 41: Ανάλυση του μοντέλου με εξαρτημένη μεταβλητή την συναλλακτική ηγεσία
που περιλαμβάνει τους παράγοντες της ενσυναίσθησης, της επίσημης επικοινωνίας και της
συμμετοχικής λήψης αποφάσεων
a
Coefficients
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 1,107 ,298 3,714 ,000
Empathy ,650 ,078 ,592 8,352 ,000
2 (Constant) ,592 ,277 2,138 ,034
Empathy ,493 ,074 ,450 6,706 ,000
3 (Constant) ,351 ,287 1,223 ,224
Empathy ,457 ,073 ,417 6,231 ,000
making
a. Dependent Variable: Transactional Leadership
Η εξίσωση που προκύπτει λοιπόν με βάση των Πίνακα 39 είναι η εξής:

Συναλλακτική ηγεσία=- 0,351 + 0,457*Ενσυναίσθηση + 0,337*Επίσημη
Επικοινωνία + 0,123*Συμμετοχική Λήψη Αποφάσεων
Η ενσυναίσθηση επηρεάζει σημαντικά (35,1%) με βάση τα αποτελέσματα της
ανίχνευσης, συνεπώς επιβεβαιώνεται η υπόθεση 4.5 (Η4.5). Στην συνέχεια η επίσημη
επικοινωνία επηρεάζει αρκετά λιγότερο (14,5%), δηλαδή επιβεβαιώνεται η υπόθεση
5.1 (Η5.1). Τέλος η συμμετοχική λήψη αποφάσεων επηρεάζει ακόμα λιγότερο
(2,5%) άρα επαληθεύεται η υπόθεση 6 (Η6).
70
Κεφάλαιο 5ο: Συμπεράσματα- Επιπτώσεις για την
Διοίκηση
Η παρούσα διπλωματική οδήγησε σε ενδιαφέροντα συμπεράσματα , σχετικά
με τους παράγοντες που επηρεάζουν σημαντικά τη μετασχηματιστική και τη
συναλλακτική ηγεσία στους οργανισμούς του τραπεζικού κλάδου. Η ηγεσία αποτελεί
καθοριστικό παράγοντα για την ανάπτυξη ενός οργανισμού, τη διατήρηση και την
εδραίωσή του στον χώρο. Παρατηρούμε λοιπόν ότι και τα δυο στυλ ηγεσίας έχουν να
προσφέρουν στον οργανισμό, αφού η αποτελεσματικότητά τους διαφέρει ανάλογα με
τις εργασίες που έχουν να διεκπεραιώσουν οι εργαζόμενοι. Αξίζει στο σημείο αυτό να
αναφέρουμε ότι η ικανότητα προσαρμογής της ηγεσίας, της μετασχηματιστικής και
της συναλλακτικής, διαφέρουν ανάλογα με τις αξίες, τις πεποιθήσεις και τις τάσεις
των στελεχών.
Εξετάζοντας την έννοια της μετασχηματιστικής ηγεσίας διαπιστώνουμε ότι
εξαρτάται σημαντικά από την ενσυναίσθηση του προϊσταμένου, το συμπέρασμα αυτό
δεν αποτελεί μόνο αποτέλεσμα της ποσοτικής έρευνας που υλοποιήθηκε αλλά
επιβεβαιώνεται και από ερευνητικές μελέτες του χώρου. Η ενσυναίσθηση παρέχει
την δυνατότητα στους ηγέτες να αναγνωρίζουν ανάγκες των υφισταμένων τους και να
μπορούν να ανταποκρίνονται στις συναισθηματικές αλλαγές τους, προκειμένου να
υπάρχει αποδοτική συνεργασία για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Στη
συνέχεια η μετασχηματιστική ηγεσία εξαρτάται σημαντικά από την επίσημη
επικοινωνία μέσα στους οργανισμούς του τραπεζικού κλάδου. Όμως σε αυτό το στυλ
ηγεσίας διαπιστώνεται, ότι υπάρχουν κι άλλες δυο διάστασεις της συναισθηματικής
νοημοσύνης που σχετίζονται με την μετασχηματιστική ηγεσία οι κοινωνικές
δεξιότητες και η αυτορρύθμιση. Άλλωστε ένα στέλεχος που διαθέτει την
αυτορρύθμιση μπορεί να έχει έλεγχο τον συναισθημάτων του, των αντιδράσεων του
και μπορεί να αναπτύσσει την ενσυναίσθηση του, τις κοινωνικές δεξιότητές του και
να παρακινεί τους υφισταμένους του. Επίσης ένας στέλεχος που διαθέτει την
διάσταση των κοινωνικών δεξιοτήτων, της συναισθηματικής νοημοσύνης, είναι σε
θέση να χειρίζεται με διπλωματία τους υφιστάμενούς του και να κατευθύνει την
συζήτηση εκεί που θέλει προκειμένου να διαχειριστεί πιο αποτελεσματικά τις
συγκρούσεις. Τέλος το μοντέλο της μετασχηματιστικής ηγεσίας διαπιστώθηκε από
την παλινδρόμηση, ότι εξαρτάται από τον παράγοντα της συμμετοχικής λήψης
αποφάσεων, άκρως αναμενόμενο αν αναλογιστούμε ότι τέτοιου είδους ηγέτες είναι
πρόθυμοι θα μάθουν από τους υφιστάμενους και αποδέχονται την αξία τους.
71
Στην συνέχεια εξετάσαμε τη συναλλακτική ηγεσία και διαπιστώθηκε ότι
επηρεάζεται σημαντικά από την ενσυναίσθηση, που όπως προαναφέρθηκε προσδίδει
ιδιαίτερες ικανότητες στο στέλεχος για το πώς θα χειριστεί τους υφισταμένους με
διπλωματική ικανότητα. Επίσης σημαντικός παράγοντας που επηρεάζει σε
ικανοποιητικό βαθμό την συναλλακτική ηγεσία είναι η επίσημη επικοινωνία, εκτός
από αποτέλεσμα της εμπειρικής έρευνας και σε ερευνητικό επίπεδο έχει γίνει αυτή η
διαπίστωση. Μέσα από την επίσημη επικοινωνία ο συναλλακτικός ηγέτης
παρουσιάζει στους εργαζόμενους τους στόχους του οργανισμού, τη διαδικασία που
θα ακολουθηθεί για την επίτευξη τους και δίνει ιδιαίτερη προσοχή στην
ανατροφοδότηση των αποτελεσμάτων. Τέλος ο παράγοντας της συμμετοχικής λήψης
αποφάσεων επηρεάζει λιγότερο την συναλλακτική ηγεσία, αφού τα στελέχη αυτού
του στυλ δεν εμπιστεύονται εύκολα και δεν παραχωρούν αρμοδιότητες σε
υφιστάμενους να δρουν «σχετικά αυτόνομα» εκτός και αν λαμβάνουν θετική
ανατροφοδότηση στους στόχους που τους θέτουν.
Αναφορικά με τα δυο στυλ ηγεσίας στους οργανισμούς του τραπεζικού
κλάδου από την εμπειρική έρευνα καταλήγουμε ότι η ενσυναίσθηση είναι ένας
παράγοντας, που κυριαρχεί, και στις δυο περιπτώσεις με τον μεγαλύτερο επηρεασμό.
Επίσης τα στελέχη έχουν κατορθώσει, να πείσουν τους υπαλλήλους ότι πραγματικά
κατανοούν τις συναισθηματικές καταστάσεις που βιώνουν. Αξίζει να σημειωθεί ότι ο
συγκεκριμένος οργανισμός επενδύει σε προγράμματα ανάπτυξης των στελεχών του
και πρακτικών παρακίνησης. Ακολουθούν και στη μετασχηματιστική και στη
συναλλακτική ηγεσία με την ίδια σειρά η επίσημη επικοινωνία και η συμμετοχική
λήψη. Η επίσημη επικοινωνία στους μεγάλους οργανισμούς κυριαρχεί γιατί μέσα από
τα επίσημα κανάλια της εξαλείφεται ο κίνδυνος να χαθεί η πληροφορία και να μην
φτάσει σε όλους τους υπαλλήλους, είτε αναφερόμαστε σε ενημέρωση είτε σε οδηγίες.
Η συμμετοχική λήψη έχει εδραιωθεί στον οργανισμό, αφού πλέον όλα τα τμήματα
δουλεύουν κατά ομάδες εργασίας, σαφώς χωρίς να είναι εντελώς αυτόνομές. Θα
μπορούσαμε να πούμε ότι αυτοί οι παράγοντες πιθανότατα αποτελούν στοιχεία της
δομής του οργανισμού και για αυτό παρουσιάζονται και στα δυο στυλ ηγεσίας.
Μέσα από το συναλλακτικό στυλ ηγεσίας μπορούν να ολοκληρωθούν οι
καθημερινές εργασίες ρουτίνας πιο αποτελεσματικά, αφού μέσω τις τιμωρίας και τις
ανταμοιβής μπορούν οι υφιστάμενοι να κινητοποιηθούν και να γίνουν πιο
διεκπεραιωτικοί. Από την άλλη το μετασχηματιστικό στυλ ηγεσίας για να είναι πιο
αποδοτικό πρέπει να υπάρχει σεβασμός και αποδοχή στο πρόσωπου του
72
προϊσταμένου και το στέλεχος από την μεριά του να αναζητά διαρκώς νέους τρόπους
παρακίνησής τους, όχι μόνο οικονομικά, που θα τους παρέχει για να τους κάνει να
παλέψουν για το καλό του οργανισμού.
Η έρευνα πραγματοποιήθηκε σε διάστημα που αναμένονταν να ανακοινωθεί
πρόγραμμα εθελουσίας συνταξιοδότησης στελεχών, παράγοντας που μπορεί να έχει
να κάνει με την συμμετοχική λήψη αποφάσεων σαν ένας τρόπος για καταμερισμό
ευθυνών για να συνεχίσει να λειτουργεί εύρυθμα ο οργανισμός μετά την
συνταξιοδότηση αρκετών έμπειρων στελεχών. Τέλος σημαντικός είναι ότι τόσο στην
μετασχηματιστική όσο και στη συναλλακτική ηγεσία εμφανίζονται μόνο θετικές
συσχετίσεις με τις διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης, τις μορφές
επικοινωνίας και τη λήψη αποφάσεων.
73
Κεφάλαιο 6ο: Περιορισμοί της Έρευνας- Προτάσεις για
Μελλοντική Έρευνα
6.1 Περιορισμοί
Θα πρέπει να επισημάνουμε ότι η μελέτη μας έχει κάποιους περιορισμούς. Η
επιλογή του δείγματος είναι συμπτωματική αναφορικά με τον πληθυσμό των
οργανισμών του τραπεζικού κλάδου, συνεπώς η δειγματοληψία δεν πληροί τα
κριτήρια της τυχαίας δειγματοληψίας. Σε κάθε περίπτωση θεωρείται πιο ασφαλής η
γενίκευση των ευρημάτων σε τραπεζικούς υπαλλήλους, που έχουν παρόμοια
χαρακτηριστικά με αυτά του δείγματός μας. Όλα τα δεδομένα της μελέτης
συλλέχθηκαν μέσα από αυτό-αναφορικά μέσα μέτρησης, έτσι ένας περιορισμός όπως
επισημαίνουν οι Bozionelos, Bozionelos, Kostopoulos και Polychroniou (2011) είναι
η επίδραση της κοινωνικής επιθυμητότητας στις απαντήσεις των συμμετεχόντων.
Θα πρέπει επίσης να έχουμε συνεχώς κατά νου ότι η παρούσα έρευνα, όπως
και πολλές σχετικές, είναι συναφειακή. Συνεπώς, μόνο συμμεταβολές μπορούμε να
παρατηρήσουμε και όχι αιτιώδεις σχέσεις. Είναι πιθανόν τα χαρακτηριστικά που
παραπάνω περιγράψαμε όχι μόνο να μην «οδηγούν» σε μεγαλύτερα επίπεδα
συναλλακτικής ή μετασχηματιστικής ηγεσίας, αλλά να είναι το αποτέλεσμά τους
κατά μία ευρύτερη έννοια. Αναφορικά με το ζήτημα των διατάσεων και των
παραγόντων που σχετίζονται με την συναλλακτική και την μετασχηματιστική ηγεσία
είναι πολύπλοκο και περαιτέρω έρευνες είναι αναγκαίες πριν οδηγηθούμε σε ασφαλή
συμπεράσματα.
6.2 Προτάσεις
Σκόπιμο θα ήταν να γίνουν συγχρονικές μελέτες, που θα χρησιμοποιούν την
μέθοδο της παρατήρησης, τη λήψη πληροφοριών (εξαρτημένες μετρήσεις) και σε
αρκετές περιπτώσεις θα ήταν ωφέλιμο να παρέχουμε τη δυνατότητα στα υποκείμενα
να δίνουν εξηγήσεις αναφορικά με τις απαντήσεις τους. Όπως αναφέρει και ο Berson
(1999), θα πρέπει να ενσωματωθούν στους νέους ερευνητικούς σχεδιασμούς για την
ηγεσία τόσο ποσοτικές όσο και ποιοτικές μέθοδοι όπως, παρατήρηση, συνεντεύξεις,
αναλύσεις περιεχομένου, καταγραφές ημερολογίων. Όλα τα παραπάνω θα
συμβάλλουν στο να επιτευχθεί μια βελτιστοποίηση των μετρήσεων και της
εγκυρότητας της αξιολόγησης της ασκούμενης στον κάθε οργανισμό ηγεσίας.
Είθισται οι μελέτες για την ηγεσία να αποτυπώνουν τι κάνει ο ηγέτης, αλλά συχνά
δεν μπορούν να απαντήσουν στην ερώτηση γιατί συμβαίνει αυτό.
74
Στα πλαίσια της παρούσας έρευνας οι σχέσεις που προέκυψαν ήταν
συναφειακές με αποτέλεσμα να καθίσταται πρακτικά ανέφικτο να εξάγουμε αιτιώδεις
σχέσεις. Συνεπώς προτείνουμε τη διενέργεια διαχρονικών μελετών που θα εξετάζουν
τα μοντέλα της ασκούμενης ηγεσίας.
Προτείνεται η διενέργεια μελετών σε μεγαλύτερα δείγματα προκειμένου να
αυξηθεί η γενικευσιμότητα των ευρημάτων (Polychroniou, 2009) που θα προκύψουν
αναφορικά με τη διατύπωση εντός ελληνικού μοντέλου ηγεσίας σε οργανισμούς του
τραπεζικού κλάδου. Τέλος, όπως επισημαίνουν οι Bozionelos, Bozionelos,
Kostopoulos και Polychroniou (2011), και οι Bozionelos και Wang, (2006), για το
mentoring, εν προκειμένω ισχύει και για την ηγεσία, δεν υπάρχουν αρκετά εμπειρικά
ευρήματα που να υποστηρίζουν, ότι τα μοντέλα ηγεσίας σε διάφορα πολιτισμικά
πλαίσια έχουν τα ίδια αποτελέσματα. Συνεπώς προτείνεται σε ένα δεύτερο επίπεδο η
διενέργεια διαπολιτισμικών μελετών ηγεσίας και σε οργανισμούς του τραπεζικού
κλάδου από άλλα πολιτισμικά πλαίσια.
75
Βιβλιογραφία
Anderson, R.A. and McDaniel R.R.Jr. (1998), “Intensity of registered nurse
participation in nursing home decision making”, Gerontologist, 38(1), 90-
100.
Antonakis, J., Avolio B.J. and Sivasubramaniam, N. (2003), “Context and leadership:
an examination of the nine-factor full-range leadership theory using the
Multifactor Leadership Questionnaire”, The Leadership Quarterly, 14, 261-
295.
Avolio, B.J. and Bass, B.M. (1995), “Individual Consideration viewed at multiple
levels of analysis: a multi - level framework for examining the diffusion of
Transformational Leadership”, Leadership Quarterly, 6(2), 199-218.
Bar-On, R. (1997), The Emotional Quotient Inventory (EQ-i): A test of emotional
intelligence, Toronto, Canada: Multi-Health Systems, Inc.
Bar-On, R. (2000), Emotional and social intelligence: Insights from the Emotional
Quotient Inventory. In R. Bar-On & J. D. A., Parker (Eds.), The handbook of
emotional intelligence: Theory, development, assessment and application at
home, school and in the workplace, San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Bar-On, R. (2002), Emotional Quotient Inventory: Short Technical Manual, Toronto,
Canada: Multi-Health Systems.
Barringer, B.R. and Bluedorn, A.C. (1999), “The Relationship between Corporate
Entrepreneurship and Strategic Management. Strategic”, Management
Journal, 20, 421-444.
Bass, B.M. (1985), Leadership and performance beyond expectation, New York: Free
Press.
Bass, B.M. (1990), “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to
share the vision”, Organizational Dynamics, 18(3), 19.
Bass, B.M. and Avolio, B.J. (Eds.) (1994), Improving organizational effectiveness
through transformational leadership, Thousand Oaks, CA: Sage
Publications.
Bennis, W. and Nanus, B. (2003), Leaders: strategies for taking charge, New York:
Allyn & Bacon.
76
Berson, Y. (1999). “A comprehensive assessment of leadership using triangulation of
qualitative and quantitative methods”, Dissertation Abstracts International.
(University Microfilms No. 9927942)
Bozionelos, N., Bozionelos, G., Kostopoulos, K. end Polychroniou, P. (2011), “How
providing mentoring relates to career success and organizational
commitment. A study in the general managerial population.”, Career
Development International, 16(5), 446-468.
Bozionelos, N. and Wang, L. (2006), “The relationship of mentoring and network
resources with career success in the Chinese organizational environment”,
International Journal of Human Resource Management, 17, 1531-46.
Burns, J.M. (1978), Leadership, New York: Harper & Row.
Caruso, D.R. and Salovey P. (2004), The Emotionally Intelligent Manager: How to
Develop and Use the Four Key Emotional Skills of Leadership, San
Francisco, CA: Jossey- Bass.
Cobb, K.D. and Mayer, J.D. (2000), “Emotional Intelligence: What research
says”, Emotional Leadership, 58, 14-18.
Cohen, M.D. March, J.G. and Olsen, J.P. (1972), “A Garbage Can Model of
Organizational Choice”, Administrative Science Quarterly, 17(1), 1–25.
Cohen, L. and Manion, L. (1997), Μεθοδολογίας Εκπαιδευτικής Έρευνας. Αθήνα:
Έκφραση.
Conger, J. A. (1998), “Qualitative research as the cornerstone methodology for
understanding leadership”, The Leadership Quarterly, 9, 107–121.
Cortins, J.M. (1993), “What is coefficient alpha?An example of theory and
applications”, Journal of Applied Psychology, 78, 98- 104
Cotton, J.L., Vollrath, D.A., Froggatt, K.L., Lengnick- Hall, M.L. and Jennings,
K.R. (1988), “Employee participation: Diverse forms and different
outcomes”, Academy of Management Review, 13, 8-22.
Crichton, M.T., Laucher, K. and Flin, R. (2005), “Incident Command Skills in the
Management of an Oil Industry Drilling Incident: a Case Study”, Journal of
Contingenciew and Crisis Management, 13, 122- 125.
Cushman, D.P. (2000), “Stimulating and integrating the development of
organizational communication: High speed management theory”,
Management Communication Quarterly, 13, 486-501.
77
Daft, R.L. and Marcic, D. (2009), Management The New Workplace, South- Western.
Doise, W. (1992), “L'ancrage sur les Etudes sur les representations socials”, Bulletin
de Psychologie, 405, 189-195.
Fatt, J.P.T. and Howe, I.C.K. (2003), “Emotional intelligence of foreign and local
university students in Singapore: Implications for managers”, Journal of
Business and Psychology, 17, 3, 345-367.
Foster, J. (2001), Data Analysis for using SPSS for Windows, Sage Publications.
Goleman, D. (2000), H Συναισθηματική Νοημοσύνη στο χώρο της εργασίας,
Αθήνα: Ελληνικά Γράμματα.
Goleman, D. (1998), Συναισθηματική Νοημοσύνη, Αθήνα: Ελληνικά Γράμματα.
Goleman, D., Boyatzis, R. and McKee, A. (2002), Ο νέος ηγέτης. Η δύναμη της
Συναισθηματικής Νοημοσύνης στη διοίκηση οργανισμών, Αθήνα: Ελληνικά
Γράμματα.
Hellriegel, D. and Slocum, J. (2004), Organizational Behavior, (10th Ed.) Cincinnati,
OH: International Thomson Publishing Company.
Jansen, J.J.P., Vera, D. and Crossan, M. (2009), “Strategic leadership for exploration
and exploitation: The moderating role of environmental dynamism”, The
leadership Quarterly, 20, 5-18.
Jungermann, H. (2004), “Decision-Making”, In Ch., Spielberger (ed.), Encyclopedia
of Applied Psychology, l.1, Amsterdam: Elsevier Inc., 569-574.
Kahneman, D. and Tversky, A. (1979), “Prospect Theory: An Analysis of Decision
under Risk”, Econometrica, 47(2), 263-292.
Kemelgor, B.H. (2002), “A Comparative Analysis of Corporate Entrepreneurial
Orientation between Selected Firms in the Netherlands and the U.S.A”,
Entrepreneurship and Regional Development, 14, 67-87.
Kiyoshi, Y. (2001), “Corporate communication: a power tool for stating missions”,
Corporate Communications: An Internal Journal, 6, 131-137.
Lam, S.S., Chen, X.P. and Schaubroeck, J. (2002), “Participative decision making and
employee performance in different cultures: the moderating effect of
allocenterism/idiocenterism and efficacy”, Academy of Management Journal,
45(5), 905–914.
Latham, G.P. (2001), “The importance of understanding and changing employee
outcome expectancies for gaining commitment to an organizational
goal”, Personnel Psychology, 54, 707-716.
78
Li, L., Tse, C. and Gu., B.Y. (2006), “The Relationship between Strategic Planning
and Entrepreneurial Business Orientation”, The Chinese Economy, 39(6), 70-
82.
Locke, E.A., and Schweiger, D.M. (1979a), “Participation in decision-making: One
more look, In B. M. Staw (Ed.”), New directions in organizational
behavior, 1: Greenwich, GT: JAI Press, 265-339.
Locke, E.A. and Schweiger, D.M. (1979b), “Participation in decision-making: One
more look”, Research in Organisational Behaviour, 1, 265–339.
Matthews, G. Zeidner, M. and Roberts, R.D. (2002), Emotional intelligence: Science
and myth.Cambridge, MA: MIT Press.
Mayer, J.D., Caruso, D.R. and Salovey, P. (2000), “Emotional intelligence meets
traditional standards for an intelligence”, Intelligence, 27(4), 267–298.
Mayer, J.D. and Salovey, P. (1997), Emotional development and emotional
intelligence: Implications for educators, New York: Basic Books.
Mitchell, T.R. (1973), “Motivation and participation: An integration”, Academy of
Management Journal, 16, 670-679.
Noah, Y. (2008), “A Study of Worker Participation in Management Decision Making
Within Selected Establishments in Lagos, Nigeria”, Journal of Social
Science, 17 (1), 31-39.
Paicheler, G. (1988), The Psychology of Social Influence, Cambridge: Cambridge
University Press.
Polychroniou, P. (2005), “Styles of handling Interdepartmental Conflict and
Effectiveness”, Current Topics in Management, 10, 263-273.
Polychroniou, P. (2008), “Styles of Handling Conflict in Greek Organizations: The
impact of Transformational Leadership and Emotional Intelligence”,
International Journal of Organizational Behavior, 13(1), 52-67.
Polychroniou, P. (2009), “Relationship between emotional intelligence and
transformational leadership of supervisors. The impact on team
effectiveness”, Team Performance Management, 15(7), 343-356.
Probst, T.M. (2005), “Countering the Negative Effects of Job Insecurity Through
Participative Decision-making: Lessons From the Demand-Control Model”,
Journal of Occupational Health Psychology, 10, 320–329.
Rahim A., Psenicka C., Polychroniou P., Zhao ,J-H., Yu C-S., Chan A., Yee K.W.,
Alves M., Lee C-W., Rahman S. and Van Wyk R. (2002), “A model of
79
Emotional Intelligence and Conflict Management Strategies: A study in
Seven Countries”, The International Journal of Organizational Analysis,
10(4), 302-326.
Rahim, M. A., Psenicka, C., Oh, S-Y, Polychroniou, P., Dias, J., Rahman, M. D. and
Ferdausy, S. (2006), “Emotional Intelligence and Transformational
Leadership: A cross cultural Study”, Current Topics in Management, 11,
Transaction publishers, 223-236.
Rahim, M.A. (1983), “A measure of styles of handling interpersonal conflict”,
Academy of Management Journal. 26, 368-376.
Robbins, S.P. and Judge, T.A. (2007), Organizational Behavior, Upper Saddle River,
N.J: Pearson/Prentice Hall.
Ryback, D. (1998), Puttinh emotional intelligence to work. Successful leadership is
more than IQ, Boston, MA: Butterworth-Heinemann.
Simon, H. A. (1960), The New Science of Management Decision. N.J.: Prentice- Hall.
Schermerhorn, J.R., James, Jr., Hunt, G. and Osborn, R.N. (2002), Organizational
Behavior (7th editon), New York :Wiley.
Stoner, J.A. (1968), “Risky and cautious shifts in group decision: The influence of
widely held values”, Journal of Experimental Social Psychology, 4, 442-459.
Tabachnick, B. G., and Fidell, L. S. (2007), Using multivariate statistics, Boston:
Pearson/Allyn & Bacon.
Tomae, H. (1960), Der Mensch in der Entscheidung, Munchen: Barth.
Vakola, M. Tsaousis, I. and Nikolaou, I. (2004, “The role of Emotional Intelligence
and Personality Variables on Attitudes toward Organisational Change”,
Journal of Managerial Psychology, 19, 88-110.
Vera, D. and Crossan, M. (2004), “Strategic Leadership and Organizational
Learning”, Academy of Management Review, 29(2), 222-240.
Wong, C.S. and Law, K.S. (2002), “The effects of leader and follower emotional
intelligence on performance and attitude: An exploratory study”,
The Leadership Quarterly, 13, 243–274.
Woodworth, W.P. (1986), “Managing From Below”, Journal of Management, 12 (3),
391-402.
Zivkovic, Z., Mihajlovic, I. and Prvulovic, S. (2009), “Developing Motivational
Model as a Strategy for HRM in Small Enterprises under Transitional
Economy”, Serbian Journal of Management, 4(1), 1-27.
80
Παπαδοπουλου, Ο. (2012), Διοίκηση Συγκρούσεων, Επικοινωνία, Μοντέλα ηγεσίας
και Λήψη Αποφάσεων, Διπλωματική εργασία. Τμήμα Διοίκησης
Επιχειρήσεων, Πρόγραμμα Μεταπτυχιακών Σπουδών Μ.Β.Α., Πανεπιστήμιο
Πατρών, Πάτρα.
Χρυσοχόου, Ξ. (2011), Πολυπολιτισμική πραγματικότητα. Οι κοινωνιοψυχολογικοί
προσδιορισμοί της πολιτισμικής πολλαπλότητας, Αθήνα: Πεδίο.
Χυτήρης, Λ. (2013), Μανατζεμεντ Αρχές Διοίκησης Επιχειρήσεων, Αθήνα: Φαίδημος.
81

Μετασχηματιστική-συναλλακτική Ηγεσία. Διπλωματική.Τσουβέλα

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Μετασχηματιστική-συναλλακτική Ηγεσία. Διπλωματική.Τσουβέλα

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ

ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Αρχικά οφείλω να ευχαριστήσω θερμά το καθηγητή του Μεταπτυχιακού

Λέξεις κλειδιά: Μετασχηματιστική Ηγεσία, Συναλλακτική Ηγεσία, Συναισθηματική

This study aims to explore the relationship of transformational leadership and

Multiple regressions analyses indicate that empathy (as dimension of emotional

Key words: Transformational Leadership, Transactional Leadership, Emotional

1.1.1.1 Συναλλακτική Ηγεσία ........................................................................................ 14

1.1.1.2 Μετασχηματιστική Ηγεσία................................................................................. 15

1.1.2 Ηγεσία και Επικοινωνία........................................................................................ 17

1.2 Συναισθηματική Νοημοσύνη ................................................................................... 19

1.2.2 IQ και EQ ............................................................................................................. 21

1.2.3 Εργασιακός Χώρος και Συναισθηματική Νοημοσύνη ........................................... 22

1.2.4 Διαστάσεις Συναισθηματικής Νοημοσύνης ........................................................... 22

1.2.5 Ηγεσία και Συναισθηματική Νοημοσύνη .............................................................. 24

1.2.6 Επικοινωνία και Συναισθηματική Νοημοσύνη ...................................................... 24

1.2.7 Χαρακτηριστικά Υψηλής Συναισθηματικής Νοημοσύνης ..................................... 25

1.2.7.1 Βελτίωση της Συναισθηματικής Νοημοσύνης .................................................... 25

1.2.7.1 Βασικές Συμπεριφορές ενός Ηγέτη με Συναισθηματική Νοημοσύνη .................. 26

1.3 Λήψη Αποφάσεων ................................................................................................... 27

1.3.2 Μοντέλα και Τρόποι Λήψης Αποφάσεων ............................................................. 29

1.3.3 Συμμετοχική Λήψη Αποφάσεων ........................................................................... 32

Κεφάλαιο 2ο: Υποθέσεις της Έρευνας ........................................................................... 35

2.2 Υποθέσεις Συναλλακτικής Ηγεσίας ......................................................................... 37

3.2 Περιγραφή Ερωτηματολογίου.................................................................................. 38

3.3 Περιγραφή Μεθόδου Συλλογής Δεδομένων ............................................................. 39

3.4 Δείγμα ..................................................................................................................... 40

3.5 Περιγραφή Μεθόδου Ανάλυσης των Δεδομένων ..................................................... 47

Κεφάλαιο 4ο: Ευρήματα ................................................................................................ 61

4.2 Έλεγχος Υποθέσεων και Ευρήματα Συναλλακτικής Ηγεσίας ................................... 66

Κεφάλαιο 5ο: Συμπεράσματα- Επιπτώσεις για την Διοίκηση ......................................... 71

6.2 Προτάσεις ............................................................................................................... 74

Σχήμα 1: Διαδικασία της Ηγεσίας ………………………………………………………12

Σχήμα 4: Οικογενειακή Κατάσταση………..………………….………………………..42

Σχήμα 5: Επίπεδο Εκπαίδευσης.…………………...…………………………………….43

Σχήμα 6: Έτη Προϋπηρεσίας στην Υπάρχουσα Θέση…..………………………….…...46

Σχήμα 7: Έτη Προϋπηρεσίας………………………………………………………...…..47

Πίνακας 2: Οικογενειακή κατάσταση…………………………………………………...42

Πίνακας 3: Επίπεδο εκπαίδευσης……………………………………………………….43

Πίνακας 4: Θέση Εργασίας………………………………………………………….…..44

Πίνακας 5: Θέση Ανώτερου………………………………………………………….....44

Πίνακας 6: Προηγούμενη Θέση…………………………………………………….......45

Πίνακας 7: Έτη Προϋπηρεσίας στην Υπάρχουσα Θέση………………………………..45

Πίνακας 8: Έτη Προϋπηρεσίας ……………………………………………………....…46

Πίνακας 9: KMO and Bartlett's Test ……………………………………………………48

Πίνακας 10: Συνολική διακύμανση της μετασχηματιστικής ηγεσίας του

Πίνακας 11: Συνολική διακύμανση της συναλλακτικής ηγεσίας του Προϊσταμένου......49

Πίνακας 12: Ανάλυση Παραγόντων της Ηγεσίας- Συναλλακτική……………………...49

Πίνακας 14: KMO and Bartlett's Test…………………………………………………...51

Πίνακας 15: Συνολική διακύμανση παραγόντων της Επικοινωνίας- Επίσημη…………52

Πίνακας 16: Συνολική διακύμανση παραγόντων της Επικοινωνίας- Ανεπίσημη……....52

Πίνακας 17: Ανάλυση Παραγόντων της Επικοινωνίας- Επίσημη………………………52

Πίνακας 20:KMO and Bartlett's Test……………………………………………………54

Πίνακας 22: Ανάλυση Παραγόντων στη Λήψη Αποφάσεων- Συμμετοχή……………...54

Πίνακας 24: KMO and Bartlett's Test…………………………………………………...55

Πίνακας 25: Συνολική διακύμανση της Συναισθηματικής νοημοσύνης του

Πίνακας 26: Συνολική διακύμανση της Συναισθηματικής νοημοσύνης του

Πίνακας 27: Συνολική διακύμανση της Συναισθηματικής νοημοσύνης του

Πίνακας 28: Συνολική διακύμανση της Συναισθηματικής νοημοσύνης του

Πίνακας 29: Συνολική διακύμανση της Συναισθηματικής νοημοσύνης του

Πίνακας 30: Ανάλυση Παραγόντων στη Συναισθηματική νοημοσύνη- Αυτοεπίγνωση..58

Πίνακας 31: Ανάλυση Παραγόντων στη Συναισθηματική νοημοσύνη- Αυτορρύθμιση..58

Πίνακας 32: Ανάλυση Παραγόντων στη Συναισθηματική νοημοσύνη- Παρακίνηση….58

Πίνακας 34: Ανάλυση Παραγόντων στη Συναισθηματική νοημοσύνη - Κοινωνικές