Η δουλειά του 11γέτ11

-s·�-·--�ς,;;;ι.-Α••..ιc...•Ο)οο' _\..
<-•-·-·-•- • -- - o,f
•

ΑΡΘΡΟ ΤΩΝ RONALD Α. HEIFETZ

ΚΑΙ DONALD L. LAURIE

ΟΛΟ ΚΑΙ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΕΣ ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ αντιμετωπίζουν προκλήσεις

προσαρμογής: αλλαγές στις κοινωνίες, στις αγορές, και στην τεχνολογία
σε όλο τον κόσμο τούς αναγκάζουν να αποσαφηνίσουν τις αξίες τους, να
αναπτύξουν νέες στρατηγικές, και να μάθουν νέες μεθόδους λειτουργίας.
Το πιο σημαντικό καθήκον για τους ηγέτες ενόψει αυτών των προκλήσε­
ων είναι η κινητοποίηση προσώπων μέσα σε ολόκληρο τον οργανισμό με
στόχο να επιτελέσουν έργο προσαρμογής.

Όμως πολλά ανώτερα στελέχη δυσκολεύονται να παράσχουν αυτή

την καθοδήγηση. Γιατί; Ένας λόγος είναι ότι έχουν συνηθίσει να λύνουν οι

ίδιοι τα προβλήματα. Ένας άλλος είναι το γεγονός ότι οι αλλαγές που γί­
νονται για χάρη της προσαρμογής προκαλούν άγχος στα άτομα που τις

βιώνουν. Πρέπει να αναλάβουν νέους ρόλους, να ξεκινήσουν καινούργιες

σχέσεις, να αποκτήσουν καινούργιες αξίες, και να υιοθετήσουν νέες με­
θόδους εργασίας. Πολλοί εργαζόμενοι έχουν επιφυλάξεις όσο αφορά τις
θυσίες που πρέπει να κάνουν και αναζητούν ανώτερα στελέχη που θα
τους απαλλάξουν από τα προβλήματα.
178 HEJFETZ ΚΑΙ LA UR/E

Όμως και τα δύο σύνολα προσδοκιών πρέπει να ξεχαστούν. Αντί να

δίνουν απαντήσεις, οι ηγέτες πρέπει να θέτουν δύσκολα ερωτήματα. Αντί
να προστατεύουν τα στελέχη από τις εξωτερικές απειλές, οι ηγέτες πρέ­
πει να αφήνουν το κεντρί της πραγματικότητας να τους κεντρίζει για να
προσαρμόζονται. Αντί να προσανατολίζουν τα στελέχη προς τους τρέχο­
ντες ρόλους τους, οι ηγέτες πρέπει να τα αποπροσανατολίζουν για να
μπορούν να αναπτυχθούν νέες σχέσεις. Αντί να μετριάζουν τις διαμάχες,
οι ηγέτες πρέπει να φέρνουν τις διαφορές στο προσκήνιο. Αντί να τηρούν
τους κανόνες, οι ηγέτες πρέπει να αμφισβητούν τον "τρόπο δουλειάς μας"
και να βοηθούν τους άλλους να διακρίνουν τις αναλλοίωτες αξίες από τις
ξεπερασμένες πρακτικές του παρελθόντος.
Οι συγγραφείς αυτού του άρθρου προσφέρουν έξι αρχές για την κα­

θοδήγηση του έργου της προσαρμογής: "η εμφάνιση στο μπαλκόνι", ο ε­

ντοπισμός της πρόκλησης για προσαρμογή, η ρύθμιση της αναστάτω­
σης, η διατήρηση πειθαρχημένης προσοχής, η επιστροφή των εργασια­
κών καθηκόντων στους εργαζόμενους, και η προστασία των ηγετικών
φωνών που έρχονται από τα κάτω.

Γ ιΑ ΝΑ ΠΑΡΑΜΕΙΝΕΙ ΣΤΗ ΖΩΗ ο Jack Pritchard έπρεπε να αλλάξει συνή­

θειες. Ο καρδιοχειρουργός τού είπε ότι μπορούσαν να τον βοηθήσουν τα
φάρμακα και η εγχείριση τριπλού μπαϊπάς, αλλά καμία τεχνική "λύση" δεν
μπορούσε να τον απαλλάξει από την ευθύνη του για αλλαγή των συνηθειών
που είχε αποκτήσει μια ολόκληρη ζω1Ί. Έπρεπε να κόψει το κάπνισμα, να
βελτιώσει τη διατροφή του, να γυμνάζεται, να ξεκουράζεται, και να θυμάται
ότι καθημερινά έπρεπε να παίρνει όλο και πιο βαθιές ανάσες. Ο γιατρός τού
Pritchard μπορούσε να του προσφέρει την τεχνική εμπειρογνωμοσύνη και
να πάρει τα κατάλληλα μέτρα υποστήριξης, αλλά μόνον ο ασθενής μπορού­
σε να αλλάξει τις βαθιά ριζωμένες συνήθειές του για να βελτιώσει μακφο­
πρόθεσμα την υγεία του. Ο γιατρός ανέλαβε ως ηγέτης να κινητοποιήσει τον
ασθενή για να προχωρήσει σε κρίσιμης σημασίας αλλαγές συμπεριφοράς. Ο
ασθενής έπρεπε να φροντίσει να σκεφθεί ποιες συγκεκριμένες αλλαγές έ­
πρεπε να κάνει και πώς να τις εντάξει στο καθημερινό πρόγραμμα της ζωής
του.
 Η ΔΟJ'ΛΕΙΑ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ 179

Σήμερα οι εταιρείες αντιμετωπίζουν προκλήσεις παρόμοιες με εκείνες

που αντιμετωπίζουν ο γιατρός και ο ασθενής του. Αντιμετωπίζουν προκλή­
σεις προσαρμογής. Οι αλλαγές στις κοινωνίες, στις αγορές, στους πελάτες,
στον ανταγωνισμό, και στην τεχνολογία σε ολόκληρο τον κόσμο υποχρεώ­
νουν τους οργανισμούς να αποσαφηνίσουν τις αξίες τους, να αναπτύξουν
νέες στρατηγικές, και να μάθουν νέες μεθόδους λειτουργίας. Συχνά το δυ­
σκολότερο καθήκον των ηγετών κατά την υλοποίηση της αλλαγής είναι η
παρακίνηση των ατόμων σε όλα τα κλιμάκια του οργανισμού να επιτελέ­
σουν έργο προσαρμογής.
Έργο προσαρμογής απαιτείται όταν αμφισβητούνται κάποιες βαθιά ρι­
ζωμένες πεποιθήσεις, όταν οι αξίες που μας έκαναν να επιτύχουμε γίνονται
τώρα λιγότερο σημαντικές, και όταν εμφανίζονται θεμιτές αλλά αλληλοα­
νταγωνιζόμενες προοπτικές. Σε
Οι λύσεις στις προκλήσεις
κάθε βαθμίδα του χώρου εργασίας
προσαρμογής δεν βρίσκονται στα
βλέπουμε καθημερινά προκλήσεις
πλούσια γραφεία των ανώτερων προσαρμογής: όταν μια εταιρεία
στελεχών αλλά στη συλλογική αναδιαρθρώνει ή ανασχεδιάζει,
ευφυί"α των εργαζομένων σε όλα τα όταν αναπτύσσει ή υλοποιεί στρα­
επίπεδα. τηγική, ή όταν γίνεται συγχώνευση
τομ έων επιχειρηματικής δραστη-
ριότητας. Συναντούμε προκλήσεις προσαρμογής όταν το μάρκετινγκ δυσκο­
λεύεται να συνεργαστεί με την παραγωγή, όταν οι διατμηματικές ομάδες δεν
συνεργάζονται ικανοποιητικά, ή όταν τα ανώτερα στελέχη παραπονούνται:
"Δεν φαίνεται να μπορούμε να εκτελέσουμε τα καθήκοντα αυτά με αποτε­
λεσματικό τρόπο". Τα προβλήματα προσαρμογής είναι συχνά συστημικά
προβλήματα για τα οποία δεν υπάρχουν έτοιμες απαντήσεις.
Η κινητοποίηση ενός οργανισμού για να προσαρμόσει τη συμπεριφορά
του προκειμένου να ευημερήσει σε νέα επιχειρηματικά περιβάλλοντα έχει
κρίσιμη σημασία. Χωρίς μια τέτοια αλλαγή, κάθε σύγχρονη εταιρεία θα α­
ποτύχει. Πράγματι, η σφραγίδα της ηγεσίας σε έναν ανταγωνιστικό κόσμο
είναι η ικανότητα κινητοποίησης των ανθρώπων για να κάνουν δουλειά
προσαρμογής. Όμως, για τα περισσότερα ανώτερα στελέχη η παροχή ηγεσί­
ας και όχι απλώς μιας έγκυρης εμπειρογνωμοσύνης είναι πάρα πολύ δύσκο­
λη. Γιατί; Οι λόγοι είναι δύο. Πρώτον, για να υλοποιηθεί η αλλαγή, τα στε­
λέχη πρέπει να εγκαταλείψουν τα παλιά πρότυπα συμπεριφοράς τους: το να
παρέχουν ηγεσία με τη μορφή λύσεων. Η τάση αυτή είναι πολύ φυσική ε-
180 HEIFETZ ΚΑΙ LA URIE

πειδή πολλά στελέχη καταλαμβάνουν τη θέση εξουσίας που κατέχουν με

βάση την ικανότητά τους να αναλαμβάνουν ευθύνες και να λύνουν προβλή­
ματα. Όμως ο γεωμετρικός τόπος των αρμοδιοτήτων για την επίλυση προ­
βλημάτων όταν μια εταιρεία αντιμετωπίζει πρόκληση προσαρμογής πρέπει
να μετατοπιστεί προς τους εργαζομένους της. Οι λύσεις στις προκλήσεις
προσαρμογής δεν βρίσκονται στα πολυτελή γραφεία των ανώτερων στελε­
χών αλλά στη συλλογική ευφυtα των εργαζομένων σε όλα τα επίπεδα, οι
οποίοι πρέπει να χρησιμοποιήσουν ο ένας τον άλλον ως πόρους, συχνά υ­
περβαίνοντας κάθε διαχωριστική γραμμή, και να μάθουν καθώς θα οδεύουν
προς αυτές τις λύσεις.
Δεύτερον, οι προσαρμοστικές αλλαγές προκαλούν άγχος στα άτομα που
τις βιώνουν. Πρέπει να αναλάβουν καινούργιους ρόλους, να ξεκινήσουν νέ­
ες σχέσεις, να αποκτήσουν νέες αξίες, νέες συμπεριφορές, και να υιοθετή­
σουν νέες μεθόδους εργασίας. Π ολλοί εργαζόμενοι δεν είναι σίγουροι για
τις προσπάθειες και τις θυσί ες που τους ζητούν να κάνουν. Συχνά προσδο­
κούν από το ανώτερο στέλεχος να τους απαλλάξει από τα προβλήματα. Ό­
μως αυτές τις προσδοκίες πρέπει να τις... ξεμάθουν. Αντί να δίνουν απαντή­
σεις, οι ηγέτες πρέπει να θέτουν δύσκολα ερωτήματα. Αντί να προστατεύ­
ουν τα στελέχη από τις εξωτερικές απειλές, οι ηγέτες πρέπει να αφήνουν το
κεντρί της πραγματικότητας να τους κεντρίζει για να προσαρμόζονται. Αντί
να προσανατολίζουν τα στελέχη προς τους τρέχοντες ρόλους τους, οι ηγέτες
πρέπει να τα αποπροσανατολίζουν για να μπορούν να αναπτυχθούν νέες
σχέσεις. Αντί να μετριάζουν τις διαμάχες, οι ηγέτες πρέπει να φέρνουν τις
διαφορές στο προσκήνιο. Αντί να τηρούν τους κανόνες, οι ηγέτες πρέπει να
αμφισβητούν τον "τρόπο δουλειάς μας" και να βοηθούν τους άλλους να
διακρίνουν τις αναλλοίωτες αξίες από τις ξεπερασμένες πρακτικές του πα­
ρελθόντος.
Στηριζόμενοι στην πείρα μας από επαφές με μάνατζερ που προέρχονται
από όλο τον κόσμο, δίνουμε εδώ έξι αρχές για την καθοδήγηση του έργου
προσαρμογής: "η εμφάνιση στο μπαλκόνι", ο εντοπισμός της πρόκλησης για
προσαρμογή, η ρύθμιση της αναστάτωσης, η διατήρηση πειθαρχημένης
 Η ΔΟΥΛΕΙΆ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ 18 1

προσοχής, η επιστροφή των εργασιακών καθηκόντων στους εργαζόμενους,

και η προστασία των ηγετικών φωνών που έρχονται από τα κάτω. Κάθε μία
από τις αρχές αυτές την εξηγούμε με τη βοήθεια ενός παραδε ίγματος προ­
σαρμοστικών αλλαγών στην KPMG Netherlands, που είναι μια εταιρεία πα­
ροχής ειδικευμένων υπηρεσιών σε επιχειρ11σεις.

Η εμφάνιση στο μπαλκόνι

Η μαγεία του Earνin "Magic" Johnson ως ηγέτη της ομάδας μπάσκετ στην
οποία ανήκε, πήγαζε σε ένα βαθμό από την ικανότητά του να παίζει παθια­
σμένα έχοντας παράλληλα στο νου του ολόκληρη την κατάσταση του παι­
χνιδιού, λες και βρισκόταν σε δημοσιογραφικό θεωρείο ή σε κάΠοιο μπαλ­
κόνι επάνω από το γ1Ίπεδο στο οποίο παιζόταν ο αγώνας. Με ανάλογο τρόπο
έπαιζε χόκεϊ ο Bobby Orr. Οι άλλοι παίκτες μπορεί να μην αντιλαμβάνονται
τη γενικότερη διαμόρφωση του παιχνιδιού που παίκτες όπως ο Johnson και
ο Orr κατανοούν γρήγορα, επειδή είναι τόσο απορροφημένοι από τον αγώνα
ώστε παρασύρονται πλήρως στη δίνη του. Την προσοχή τους την αιχμαλω­
τίζει η γρήγορη κίνηση, η σωματική επαφ11, οι φωνές των θεατών, και το
άγχος να φέρουν αποτέλεσμα. Στο χώρο του αθλητισμού, οι περισσότεροι
πα ίκτες μπορεί να μη βλέπουν ποιος είναι ελεύθερος για να του δώσουν πά­
σα, ποιος δεν μετέχει σε ένα φράγμα, ή πώς συνεργάζεται η άμυνα με την
επίθεση. Παίκτες σαν τον Johnson και τον Orr παρακολουθούν αυτά τα
πράγματα και αφήνουν τις παρατηρήσεις τους να κατευθύνουν τις ενέργειές
τους.
Οι ηγέτες επιχειρήσεων πρέπει να είναι σε θέση να βλέπουν τις διάφορες
διαμορφώσεις της κατάστασης σαν να βρίσκονται σε κάποιο μπαλκόνι. Δεν
τους ωφελεί καθόλου να απορροφηθούν μέσα στο πεδίο της δράσης. Οι η­
γέτες πρέπει να δουν ένα πλαίσιο για αλλαγή ή να δημιουργήσουν κάποιο.
Πρέπει να δώσουν στους εργαζόμενους μια έντονη αίσθηση της ιστορίας
της εταιρείας και των θετικών στοιχείων από το παρελθόν της, αλλά και μια
ιδέα για τις δυνάμεις που βρίσκονται σήμερα σε δράση και την ευθύνη που
182 HEIFETZ ΚΑΙ LA URIE

πρέπει να αναλάβουν οι εργαζόμενοι για τη διαμόρφωση του μέλλοντος. Οι

ηγέτες πρέπει να είναι σε θέση να εντοπίζουν τους αγώνες που γίνονται για
τις αξίες και την εξουσία, να ανιχνεύουν σημάδια που δείχνουν αποφυγή της
εκτέλεσης εργασιακών καθηκόντων, και να έχουν το νου τους για τις πολλές
άλλες λειτουργικές και μη λειτουργικές αντιδράσεις προς την αλλαγή.
Όταν δεν έχει τη δυνατότητα να κινείται μπρος-πίσω ανάμεσα στο πεδίο
δράσης και το μπαλκόνι, όταν δεν μπορεί να σκέπτεται κάθε μέρα, κάθε
στιγμή, τους πολλούς τρόπους με τους οποίους οι συνήθειες ενός οργανι­
σμού μπορούν να υπονομεύσουν το έργο προσαρμογής, ο ηγέτης εύκολα
και ασυναίσθητα γίνεται δέσμιος του συστήματος. Η δυναμική της προσαρ­
μοστικής αλλαγής είναι πολύ πιο δύσκολο να ανιχνευθεί, πόσο μάλλον να
επηρεαστεί, αν ο ηγέτης μένει μόνο μέσα στο πεδίο δράσης.
Έχουμε γνωρίσει πολλούς ηγέτες - με μερικούς από αυτούς θα ασχολη­
θούμε σε αυτό το άρθρο - που κατόρθωσαν να αναλώσουν μεγάλο μέρος
του πολύτιμου χρόνου τους στο μπαλκόνι καθώς κατηύθυναν τον οργανισμό
τους στο δρόμο προς την αλλαγή. Χωρίς αυτή την οπτική γωνία, οι ηγέτες
αυτοί κατά πάσα πιθανότητα δεν θα ήταν σε θέση να κινητοποιήσουν το
προσωπικό για να επιτελέσει έργο προσαρμογής. Συνεπώς, η παρουσία στο
μπαλκόνι αποτελεί προϋπόθεση για την εφαρμογή των επόμενων πέντε αρ­
χών.

Εντοπισμός της πρόκλησης για αλλ�γή

Όταν μια λεοπάρδαλη απειλεί μια ομάδα χιμπατζήδων, σπάνια κατορθώνει

να βρει κάποιον ξεκομμένο από τους υπόλοιπους και να τον αρπάξει. Οι χι­
μπατζήδες ξέρουν πώς να αντιδράσουν σε αυτό το είδος απειλής. Όμως, ό­
ταν πλησιάζει κάποιος με επαναληπτική καραμπίνα, η συνηθισμένη αυτή
αντίδραση αποτυγχάνει. Οι χιμπατζήδες απειλούνται με αφανισμό από τους
πολλούς λαθροκυνηγούς, εκτός αν σκεφθούν και βρουν μια μέθοδο να αντι­
μετωπίσουν αυτή την καινούργια απειλή. Παρόμοια, όταν μια επιχείρηση
δεν μπορεί να μάθει γρήγορα να προσαρμόζεται στις νέες προκλήσεις, κιν­
δυνεύει να αφανιστεί με ένα διαφορετικό .τρόπο.
Πάρτε για παράδειγμα την πολύ γνωστή περίπτωση της British Airways.
Έχοντας γνωρίσει τις επαναστατικές αλλαγές στον κλάδο των αεροπορικών
εταιρειών τη δεκαετί α του 1980, ο τότε γενικός διευθυντής της, ο Colin
 Η ΔΟΥΛΕ/Α ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ 183

Marshall, αναγνώρισε εύκολα την ανάγκη να μεταμορφώσει μια αεροπορική

εταιρεία που είχε αποκτήσει κακό όνομα σε μια εταιρεία που εξυπηρετεί
υποδειγματικά τον πελάτη. Επίσης κατάλαβε ότι η φιλοδοξία του αυτή θα
απαιτούσε περισσότερο από οτιδήποτε άλλο αλλαγές στις αξίες, τις πρακτι­
κές, και τις σχέσεις σε όλα τα κλιμάκια της εταιρείας. Ένας οργανισμός τού
οποίου οι εργαζόμενοι γαντζώνονται γερά στα περιχαρακωμένα τμήματα
που εργάζονται και έχουν στόχο να ικανοποιούν τους προϊσταμένους τους
παρά τους πελάτες, δεν μπορεί να αναδειχθεί στην «πιο αγαπημένη αεροπο­
ρική εταιρεία του κόσμου». Ο Marshall χρειαζόταν έναν οργανισμό αφο­
σιωμένο στην εξυπηρέτηση του κόσμου, που να ενεργεί με γνώμονα την ε­
μπιστοσύνη, να σέβεται το άτομο, και να προωθεί την ομαδική εργασία πέ­
ρα από οποιεσδήποτε διαχωριστικές γραμμές. Οι αξίες έπρεπε να αλλάξουν
σε όλα τα μήκη και πλάτη της British Airways. Οι εργαζόμενοι έπρεπε να
μάθουν να συνεργάζονται και να αναπτύσσουν συλλογική αί σθηση της ευ­
θύνης για την κατεύθυνση που θα ακολουθούσε η εταιρεία και την απόδοσή
της. Ο Marshall εντόπισε τη βασική πρόκληση προσαρμογής: έπρεπε να δη­
μιουργήσει εμπιστοσύνη σε ολόκληρο τον οργανισμό. Είναι ένας από τους
πρώτους ιθύνοντες που γνωρίζουμε ότι ανέδειξε σε πρώτη προτεραιότητα τη
"δημιουργία εμπιστοσύνης".
Για να ηγηθεί στην British Airways, ο Marshall έπρεπε να κάνει το επι­
τελείο των ανώτερων στελεχών του να καταλάβει τη φύση της απειλής που
δημιουργείται από τους δυσαρεστημένους πελάτες: Επρόκειτο για μια τε­
χνική πρόκληση ή μήπως για μια πρόκληση προσαρμογής; Θα ήταν αρκετές
οι συμβουλές των εμπειρογνωμόνων και οι τεχνικές προσαρμογές στις βα­
σικές ρουτίνες, ή θα έπρεπε όλοι οι εργαζόμενοι της εταιρείας να μάθουν
νέες μεθόδους δουλειάς, να αναπτύξουν νέες ικανότητες, και να αρχίσουν
να εργάζονται συλλογικά;
Ο Marshall και η ομάδα του αποφάσισαν να διαγνώσουν σε μεγαλύτερο
βάθος τις προκλήσεις που αντιμετώπιζε ο οργανισμός. Κινήθηκαν σε τρεις
κατευθύνσεις. Πρώτον, άκουσαν τις ιδέες και τους προβληματισμούς των
ατόμων μέσα και έξω από τον οργανισμό. Συναντήθηκαν με πληρώματα
πτήσεων, συζήτησαν με τους 350 εργαζόμενους στο κέντρο κράτησης θέ­
σεων της Νέας Υόρκης, περιόδευσαν στο χώρο χειρισμού αποσκευών του
αεροδρομίου του Τόκιο, επισκέπτονταν την αίθουσα αναμονής επιβατών σε
όποιο αεροδρόμιο τύχαινε να βρεθούν. Οι πρώτες ερωτήσεις τους ήταν: Τί­
νων οι αξίες, οι πεποιθήσεις, οι στάσεις, ή οι συμπεριφορές θα έπρεπε να
184 HEIFETZ ΚΑΙ LA URIE

αλλάξουν για να υπάρξει πρόοδος; Ποιες αλλαγές στις προτεραιότητες,

στους πόρους, και στην εξουσία ήταν απαραίτητες; Ποιες θυσίες έπρεπε να
γίνουν και από ποιους;
Δεύτερον, ο Marshall και η ομάδα του έβλεπαν τις διαμάχες ως άκρες
του νήματος, δηλαδή συμπτώματα των προκλήσεων προσαρμογής. Ο τρό­
πος με τον οποίο εκφράζονταν οι διαμάχες μεταξύ λειτουργιών ήταν απλώς
η επιφάνεια. Εκείνο που έπρεπε να διαγνωστεί ήταν οι βαθύτερες διαμάχες.
Οι διαφωνίες για θέματα που φαίνονταν ότι ήταν τεχνικής φύσης, όπως οι
διαδικασίες, τα προγράμματα, και η ιεραρχική υπαγωγή, ήταν στην ουσία
ενδείξεις για υποβόσκουσες διαφωνίες σχετικά με τις αξίες και τα πρότυπα.
Τρίτον, ο Marshall και η ομάδα του κοιτάχτηκαν στον καθρέφτη και α­
ναγνώρισαν ότι ενσάρκωναν τις προκλήσεις προσαρμογής που αντιμετώπιζε
ο οργανισμός. Στα πρώτα στάδια του μετασχηματισμού της British Airways,
οι συγκρούσεις όσο αφορά τις αξίες και τα πρότυπα εκτυλίχθηκαν στα εκτε­
λεστικά κλιμάκια με δυσλειτουργικό τρόπο που έπληττε την ικανότητα της
υπόλοιπης εταιρείας να συνεργάζεται πέρα από τις διαχωριστικές γραμμές
των λειτουργιών και των μονάδων και να γίνονται οι απαραίτητες αντισταθ­
μίσεις. Κανένα υψηλόβαθμο στέλεχος δεν μπορεί να αγνοήσει ότι η ομάδα
του αντικατοπτρίζει ό,τι καλύτερο και ό,τι χειρότερο έχει η εταιρεία όσο
αφορά τις αξίες και τα πρότυπα, και ότι επομένως προσφέρει ένα παράδειγ­
μα για βαθύτερη διερεύνηση προκειμένου να διαπιστωθεί ο χαρακτήρας του
έργου προσαρμογής που πρέπει να γίνει.
Συνεπώς, ο εντοπισμός της πρόκλησης προσαρμογής είχε κρίσιμη σημα­
σία αν ήθελε η British Airways να αναδειχθεί στην «πιο αγαπημένη αερο­
πορική εταιρεία του κόσμου». Για να επιτύχει η στρατηγική, οι ηγέτες της
εταιρείας έπρεπε να καταλάβουν τον εαυτό τους, τους ανθρώπους τους, και
τις πιθανές πηγές συγκρούσεων. Ο Marshall αναγνώρισε ότι και η ίδια η α­
νάπτυξη στρατηγικής απαιτεί έργο προσαρμογής.

Ρύθμιση της αναστάτωσης

Η εργασία προσαρμογής δημιουργεί αναστάτωση. Πριν αποφασίσει ένας

ηγέτης να ωθήσει τους εργαζόμενους να ασχοληθούν με προκλήσεις για τις
οποίες δεν υπάρχουν έτοιμες λύσεις, πρέπει να συνειδητοποιήσει ότι οι ερ­
γαζόμενοι μπορούν να μάθουν αλλά όχι πολύ γρήγορα. Ταυτόχρονα, πρέπει
 Η ΔΟΥΛΕΙΑ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ 185

να νιώσουν την ανάγκη για αλλαγή όταν η πραγματικότητα φέρνει νέες

προκλήσεις. Δεν μπορούν να μάθουν νέους τρόπους δουλειάς όταν είναι υ­
περβολικά πιεσμένοι. Όμως αν απομακρυνθε ί τελείως το άγχος, ανακόπτε­
ται και η ορμή για έργο προσαρμογής. Επειδή ο ηγέτης πρέπει να βρει μια
λεπτή ισορροπία ανάμεσα στο να νιώσουν οι εργαζόμενοι την ανάγκη για
αλλαγή και στο να νιώσουν υπερβολικά πιεσμένοι από την αλλαγή, η άσκη­
ση ηγεσίας είναι σχοινοβασία.
Ο ηγέτης πρέπει να εξασφαλίσει τρία θεμελιώδη καθήκοντα για να συμ­
βάλει στη διατήρηση ενός παραγωγικού ύψους έντασης. Η προσήλωση σε
αυτά τα καθήκοντα θα του δώσει τη δυνατότητα να δημιουργήσει κίνητρα
στους εργαζόμενους χωρίς να τους αποδυναμώσει.
Πρώτον, ο ηγέτης πρέπει να δημιουργήσει αυτό που μπορούμε να ονο­
μ άσουμε περιβάλλον συγκράτησης. Ο ηγέτης πρέπει να ρυθμίσει την α­
σκούμενη πίεση αυξάνοντας τη θερμοκρασία και παράλληλα να επιτρέψει
τη διαφυγή ενός μέρους του ατμού, όπως συμβαίνει και με τις χύτρες ταχύ­
τητας. Αν η πίεση υπερβεί την αντοχή της χύτρας, αυτή μπορεί να εκραγεί.
Όμως τίποτα δεν μπορεί να μαγειρευτεί χωρίς κάποια θερμότητα.
Στα πρώτα στάδια της αλλαγής που συντελείται στην εταιρεία, το περι­
βάλλον συγκράτησης μπορεί να είναι ένας προσωρινός "χώρος" στον οποίο
ο ηγέτης δημιουργεί τις συνθήκες για να συζητούν μεταξύ τους διαφορετι­
κής νοοτροπίας ομάδες σχετικά με τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν, να
θέτουν σε πλαίσιο τα διάφορα θέματα και να τα συζητούν, και να αποσαφη­
νίζουν τις υποθέσεις που υπάρχουν πίσω από συγκρουόμενες απόψεις και
αξίες. Με την πάροδο του χρόνου μπορούν να εισχωρούν όλο και πιο πολλά
ζητήματα καθώς ωριμάζουν. Στην British Airways, για παράδειγμα, η
στροφή της εστίασης της προσοχής από το εσωτερικό προς τον πελάτη κρά­
τησε τέσσερα ή πέντε χρόνια και περιλάμβανε τη διαδοχική αντιμετώπιση
σημαντικών θεμάτων: συγκρότηση μιας αξιόπιστης ομάδας υψηλόβαθμων
στελεχών, επικοινωνία με έναν έντονα κατατμημένο οργανισμό, ορισμός
νέων μέτρων της απόδοσης και των αμοιβών, και ανάπτυξη προηγμένων
συστημάτων πληροφόρησης. Στο διάστημα αυτό, οι εργαζόμενοι σε όλα τα
επίπεδα έμαθαν να εντοπίζουν τι έπρεπε να αλλάξουν και με ποιο τρόπο.
186 HEIFE'{Z ΚΑΙ LA URIE

Ο ηγέτης πρέπει λοιπόν να καθορίσει τη σειρά και το ρυθμό του έργου.

Πολύ συχνά οι ανώτεροι μάνατζερ μεταφέρουν το μήνυμα ότι τα πάντα εί­
ναι σημαντικά. Ξεκινούν νέες πρωτοβουλίες χωρίς να σταματούν άλλες
δραστηριότητες, ή ξεκινούν πάρα πολλές πρωτοβουλίες ταυτόχρονα. Δη­
μιουργούν πιέσεις και αποπρο σανατολίζουν τα άτομα που πρέπει να αναλά­
βουν την ευθύνη για το έργο.
Δεύτερον, ο ηγέτης είναι υπεύθυνος για την καθοδήγηση, την προστασία,
τον προσανατολισμό, τη διαχείριση των συγκρούσεων, και τη διαμόρφωση
προτύπων. (Δείτε τον πίνακα με τίτλο "Το έργο προσαρμογής απαιτεί ηγε­
σία". ) Η εκπλήρωση των αρμοδιοτήτων αυτών παίζει σημαντικό ρόλο για
τον μάνατζερ και σε καταστάσεις τεχνικού ή συνήθους περιεχομένου. Όμως
ο ηγέτης που ασχολείται με έργο προσαρμογής χρησιμοποιεί την εξουσία

Το έργο προσαρμογής απαιτεί ηγεσία

Καθήκοντα Κατάσταση
Τεχνική ή συνήθης Προσαρμογής
Καθοδήγηση Ορισμός των Εντοπισμός της πρόκλησης
προβλημάτων και προσαρμογής και ένταξη σε πλαίσιο
εξασφάλιση λύσεων των βασικών ερωτημάτων και
θεμάτων
Προστασία Θωράκιση του Να αφεθεί ο οργανισμός να νιώθει
οργανισμού από εξωτερικές πιέσεις μέσα σε όρια που
εξωτερικές απειλές μπορεί να αντέξει.
Προσανατολισμός Αποσαφήνιση ρόλων και Αμφισβήτηση των τωρινών ρόλων
αρμοδιοτήτων και προβολή αντίστασης προς τις
πιέσεις που ασκούνται για το
γρήγορο ορισμό των νέων ρόλων.
Διαχείριση Αποκατάσταση της τάξης Ενέργειες για εμφάνιση των
συγκρούσεων συγκρούσεων στο προσκήνιο ή
εξασφάλιση των προϋποθέσεων για
να εμφανιστούν μόνες τους.
Διαμόρφωση Τήρηση των κανόνων Αμφισβήτηση των μη παραγωγικών
κανόνων κανόνων
 Η ΔΟΥΛΕΙΑ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ 187

του για να ανταποκριθεί με διαφορετικό τρόπο. Ο ηγέτης παρέχει τις κατευ­

θυντήριες γραμμές εντοπίζοντας την πρόκληση προσαρμογής του οργανι­
σμού και διατυπώνοντας τα κυριότερα ερωτήματα και θέματα. Ο ηγέτης
προστατεύει τους ανθρώπους ασκώντας μάνατζμεντ στο ρυθμό της αλλα­
γής. Ο ηγέτης προσανατολίζει τα άτομα προς νέους ρόλους και αρμοδιότη­
τες αποσαφηνίζοντας τις επιχειρηματικές πραγματικότητες και τις κεντρικές
αξίες. Ο ηγέτης βοηθάει να βγουν στην επιφάνεια οι διαφωνίες, θεωρώντας
τες ως τον κινητήριο μοχλό της δημιουργικότητας και της μάθησης. Τέλος,
ο ηγέτης βοηθάει τον οργανισμό να διατηρήσει τα πρότυπα που πρέπει να
διατηρηθούν και να αμφισβητήσει εκείνα που πρέπει να αλλάξουν.
Τρίτον, ο ηγέτης πρέπει να διαθέτει παρουσία και αυτοκυριαρχία. Η πιο
δύσκολη δουλειά για έναν ηγέτη είναι ίσως η ρύθμιση της αναστάτωσης. Οι
πιέσεις που ασκούνται για την αποκατάσταση της ισορροπίας είναι τερά­
στιες. Όπως τα μόρια χτυπούν με δύναμη επάνω στα τοιχώματα μιας χύτρας
ταχύ τητας, έτσι και οι εργαζόμενοι χτυπούν επάνω στους ηγέτες οι οποίοι
προσπαθούν να διατηρήσουν τις πιέσεις που προκαλούν τα δύσκολα και γε­
μάτα διαμάχες εργασιακά καθήκοντα. Παρόλο που η ηγεσία απαιτεί βαθιά
κατανό ηση της οδύνης που προκαλεί η αλλαγή - των φόβων και των θυσιών
που συνδέονται με τις σημαντικές αναπροσαρμογές - απαιτεί επίσης την ι­
κανότη τα σταθερής στάσης και διατήρησης της έντασης. Διαφορετικά η πί­
εση εκτονώνεται και το κίνητρο για μάθηση και αλλαγή χάνεται.
Ο ηγέτης πρέπει να έχει τη συναισθηματική ικανό τητα να ανέχεται την
αβεβαιότητα, την απογοήτευση, και τα οδυνηρά συναισθήματα. Π ρέπει να
είναι σε θέση να θέτει σκληρά ερωτήματα χωρίς να γεμίζει ο ίδιος με άγχος
και αγωνία. Οι εργαζόμενοι, όπως επίσης οι συνάδελφοι και οι πελάτες, θα
παρατηρήσουν προσεκτικά τα λεκτικά και μη λεκτικά σημάδια που δείχνουν
αν ο ηγέτης είναι ικανός να παραμείνει αταλάντευτος. Χρειάζεται να μετα­
δώσει την εμπιστοσύνη που ο ίδιος και οι εργαζόμενοι πρέπει να διαθέτουν
για να φέρουν σε πέρας τα καθήκοντα που τους περιμένουν.

Διατήρηση πειθαρχημένης προσοχής

Κάθε εργαζόμενος φέρνει στον οργανισμό όπου εργάζεται διαφορετικές ε­

μπειρίες, παραδοχές, αξίες, πεποιθήσεις, και συνήθειες. Αυτή η διαφορετι­
κότητα έχει πολύ μεγάλη αξία επειδή οι καινοτομίες και η μάθηση είναι τα
188 HEIFET� ΚΑΙ LAURIE

προϊόντα των διαφορών. Κανένας δεν μαθαίνει τίποτα χωρίς να γνωρίσει

διαφορετικές απόψεις. Παρόλα αυτά, οι μάνατζερ σε όλα τα επίπεδα συχνά
δεν επιθυμούν - ή δεν είναι σε θέση - να αντιμετωπίσουν συλλογικά τις α­
ντικρουόμενες απόψεις τους. Συχνά αποφεύγουν να ασχοληθούν με τα θέ­
ματα που τους ενοχλούν. Αποκαθιστούν γρήγορα την ισορροπία, και συχνά
το κάνουν με ελιγμούς αποφυγής της εργασίας. Ο ηγέτης πρέπει να πείσει
τους εργαζόμενους να δεχθούν δύσκολα ανταλλάγματα όσο αφορά τις αξίες,
τις διαδικασίες, το στυλ λειτουργίας, και την εξουσία.
Αυτό παρατηρείται στα κορυφαία, αλλά επίσης στα μεσαία και στα κα­
τώτερα κλιμάκια του οργανισμού. Πράγματι, αν η ομάδα των ανώτερων
στελεχών δεν μπορεί να μορφοποιήσει την εργασία προσαρμογής, ο οργανι­
σμός θα ατονήσει. Αν τα ανώτερα στελέχη δεν μπορούν να ασχοληθούν και
να δώσουν λύσεις στα διχαστικά ζητήματα, πώς θα μπορέσουν οι εργαζόμε­
νοι σε άλλα τμήματα του οργανισμού να αλλάξουν τη συμπεριφορά τους και
να επανεξετάσουν τις σχέσεις τους; Όπως μας δήλωσε ο Jan Carlzon, ο θρυ­
λικός γενικός διευθυντής της Scandinavian Airlines Systems (SAS), "Μια
από τις πιο ενδιαφέρουσες αποστολές του ηγέτη είναι να κάνει τα στελέχη
της εκτελεστικής ομάδας να ακούσουν και να μάθουν ο ένας από τον άλλο.
Μέσα από τη συζήτηση οι άνθρωποι μπορούν να βρουν το δρόμο που θα
τους οδηγήσει στις συλλογικές λύσεις, όταν ο ένας θα καταλάβει τις υποθέ­
σεις που κάνει ο άλλος. Δουλειά του ηγέτη είναι να βγάλει στην επιφάνεια
τις διαφωνίες και να τις χρησιμοποιήσει ως πηγή δημιουργικότητας.".
Επειδή είναι πολύ συχνό φαινόμενο να αποφεύγουν οι εργαζόμενοι την
εκτέλεση εργασιακών καθηκόντων, ο ηγέτης πρέπει να καταπολεμήσει τους
αντιπερισπασμούς που αποσπούν την προσοχή των εργαζομένων και δεν
τους αφήνουν να ασχοληθούν με θέματα προσαρμογής. Η εύρεση εξιλαστή­
ριων θυμάτων, η άρνηση, η εστίαση της προσοχής μόνο στα τεχνικά ζητή­
ματα του σήμερα, ή η επίθεση κατά ατόμων και όχι κατά των απόψεων που
εκπροσωπούν - όλα αυτά μορφές αποφυγής εργασιακών καθηκόντων -
πρέπει να είναι αναμενόμενα όταν ένας οργανισμός αναλαμβάνει έργο προ­
σαρμογής. Πρέπει να εντοπίζονται οι πηγές αντιπερισπασμού όταν παρου­
σιάζονται, ώστε να μπορούν οι εργαζόμενοι να επανεστιάσουν την προσοχή
τους.
Όταν τη θέση του διαλόγου παίρνει η στείρα διαφωνία, ο ηγέτης πρέπει
να παρέμβει και να βάλει την ομάδα να ασχοληθεί με την επαναδιατύπωση
των θεμάτων. Ο ηγέτης πρέπει να διευρύνει τη συζήτηση με ερωτήματα και
 Η ΔΟΥΛΕΙΆ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ 189

να αναλύσει τα θέματα στις επιμέρους συνιστώσες τους, όχι να αφήσει τις

διαφωνίες να παραμείνουν πολωμένες και επιφανειακές. Όταν οι άλλοι κα­
τηγορούν τις εξωτερικές δυνάμεις, τα ανώτερα κλιμάκια του μάνατζμεντ, ή
το μεγάλο φόρτο εργασίας, ο ηγέτης πρέπει να φροντίσει να αναπτύξει το
αίσθημα ευθύνης των μελών της ομάδας για να μπορέσει να βρει το χρόνο
να προχωρήσει μπροστά. Όταν η ομά δα κατακερματιστεί και τα μέλη της
καταφύγουν στην προστασία των "χωραφιών" τους, οι ηγέτες πρέπει να α­
ναδείξουν την ανάγκη για συνεργασία. Τα άτομα πρέπει να ανακαλύψουν
την αξία που έχει η ανταλλαγή συμβουλών και απόψεων και η χρήση των
συναδέλφων τους ως πόρων για τη διαδικασία επίλυσης προβλημάτων. Για
παράδειγμα, ένας γνωστός μας γενικός διευθυντ�Ίς χρησιμοποιεί τις συσκέ­
ψεις ανώτατων στελεχών ως ευκαιρίες για να διδάσκει την ομά δα πώς να
εργάζεται συλλογικά για την επίλυση προβλημάτων προσαρμογής.
Φυσικά, είναι σπάνιο φαινόμενο ο μάνατζερ που προτίθεται να αποφύγει
το έργο προσαρμογής. Κατά κανόνα, οι άνθρωποι νιώθουν κάποιο δίλημμα
σε αυτό το θέμα. Παρόλο που θέλουν να σημειωθεί πρόοδος σε δύσκολα
προβλήματα ή να ανταποκριθούν στις ανανεωμένες και αποσαφηνισμένες
αξίες τους, θέλουν επίσης να αποφύγουν την αναστάτωση που συνδέεται με
αυτά. Όπως εκατομμύρια Αμερικανοί πολίτες θέλουν να μειωθεί το έλλειμ­
μα του ομοσπονδιακού προϋπολογισμού, αλλά όχι δίνοντας χρήματα για
φόρους ή θυσιάζοντας επιδόματα ή θέσεις εργασίας, έτσι και οι μάνατζερ
μπορεί να δ ίνουν προτεραιότητα στο έργο προσαρμογ11ς αλλά να δυσκολεύ­
ονται να θυσιάσουν τις γνώριμες μεθόδους εργασίας τους.
Οι άνθρωποι χρειάζονται τον ηγέτη για να τους βοηθήσει να διατηρή­
σουν την εστίαση της προσοχής τους στα δύσκολα ερωτήματα. Η πειθαρχη­
μένη προσοχή είναι η αποδοχή της ηγεσίας.

Επιστροφή των εργασιακών καθηκόντων

στους εργαζόμενους

Κάθε εργαζόμενος σε έναν οργανισμό έχει ειδική πρόσβαση σε πληροφορί­

ες που προέρχονται από τη δική του οπτική γωνία. Καθένας μπορεί να βλέ­
πει ότι υπάρχουν διαφορετικές ανάγκες και ευκαιρίες. Οι εργαζόμενοι που
διακρίνουν νωρίς τις αλλαγές στην αγορά βρίσκονται συνήθως στην περι­
φέρεια, αλλά ο οργανισμός θα ευημερήσει αν μπορεί να κάνει τις πληροφο-
190 HEIFETZ ΚΑΙ LA UR/E

ρίες αυτές να παίξουν ρόλο στις τακτικές και στρατηγικές αποφάσεις. Όταν
οι εργαζόμενοι δεν ενεργούν με βάση τις ειδικές γνώσεις τους, οι επιχειρή­
σεις αδυνατούν να προσαρμοστούν.
Πολύ συχνά οι εργαζόμενοι προσβλέπουν στην αλυσίδα της διοίκησης,
προσδοκώντας ότι η ανώτερη διοίκηση θα αντιμετωπίσει τις προκλήσεις της
αγοράς για τις οποίες οι ίδιοι είναι υπεύθυνοι. Στην πραγματικότητα, η αυ­
ξημένη και πιο επίμονη αναστάτωση που συνοδεύει το έργο προσαρμογής
επιδεινώνει την εξάρτηση αυτή. Οι εργαζόμενοι έχουν την τάση να γίνονται
παθητικοί, ενώ οι ανώτεροι μάνατζερ, που υπερηφανεύονται ότι ξέρουν να
δίνουν λύσεις, αναλαμβάνουν αποφασιστική δράση. Η συμπεριφορά αυτή
αποκαθιστά την ισορροπία σε βραχυπρόθεσμη βάση, αλλά σε τελική ανά­
λυση οδηγεί σε αυταρέσκεια και σε συνήθειες αποφυγής της εργασίας που
θωρακίζουν τους εργαζόμενους απέναντι στις ευθύνες, στα επώδυνα συναι­
σθήματα, και στην ανάγκη για αλλαγή.
Όμως δεν είναι εύκολο να πείσεις τους ανθρώπους να αναλάβουν περισ­
σότερες ευθύνες. Όχι μόνο πολλοί από τους εργαζόμενους των κατώτερων
κλιμακίων νιώθουν πιο άνετα όταν τους λένε τι να κάνουν, αλλά και πολλοί
μάνατζερ έχουν συνηθίσει να αντιμετωπίζουν τους υφισταμένους τους ως
μηχανήματα που απαιτούν χειρισμό. Το να αφεθούν οι εργαζόμενοι να πά­
ρουν πρωτοβουλίες κατά τον καθορισμό και την επίλυση προβλημάτων ση­
μαίνει ότι το μάνατζμεντ πρέπει να μάθει να υποστηρίζει παρά να ελέγχει.
Οι εργαζόμενοι, από την πλευρά τους, πρέπει να μάθουν να αναλαμβάνουν
ευθύνες.
Ο Jan Carlzon ενθάρρυνε την ανάληψη ευθυνών στη SAS με το να εμπι­
στεύεται τρίτους και να αποκεντρώνει την εξουσία. Ο ηγέτης πρέπει να α­
φήσει τους εργαζόμενους να φέρουν το βάρος της ευθύνης. "Το μυστικό εί­
ναι να τους αφήσεις να ανακαλύψουν το πρόβλημα", δήλωσε ο Carlzon.
"Δεν πρόκειται να επιτύχεις αν οι εργαζόμενοι δεν αναγνωρίζουν το πρό­
βλημα και αν δεν νιώσουν μέσα τους τη λύση". Για το σκοπό αυτόν, ο
Carlzon επιζήτησε την ευρείας κλίμακας δέσμευση.
Για παράδειγμα, στην πρώτη διετία της θητείας του στη SAS ο Carlzon
ανάλωσε μέχρι και το 50% του χρόνου του για να επικοινωνεί άμεσα, μέσω
συσκέψεων μεγάλης κλίμακας, και έμμεσα με πλήθος καινοτόμων μεθόδων:
μέσω ομάδων εργασίας, μέσω συνεδριών καταιγισμού ιδεών
(brainstorming), μέσω μαθησιακών ασκήσεων, μέσω ενημερωτικών φυλλα­
δίων, με μπροσούρες και με παρουσία στα δημόσια ΜΜΕ. Μέσα από πλή-
 Η ΔΟΥ ΛΕΙΑ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ 19 1

θος συμβολικών πράξεων - για παράδειγμα, καταργώντας το εξεζητημένο

εστιατόριο υψηλόβαθμων στελεχών και καταστρέφοντας χιλιάδες σελίδες
εγχειριδίων και οδηγιών - έδειξε το βαθμό στον οποίο οι κανονισμοί είχαν
καταδυναστεύσει την εταιρεία . Άρχισε να ασχολείται ο ίδιος με όλα τα τμή­
ματα, να συζητάει, και να ακούει ανθρώπους μέσα και έξω από τον οργανι­
σμό. Μάλιστα, έγραψε και ένα βιβλίο με τίτλο Moments of Truth (Στιγμές
αλήθειας - εκδόσεις Ba11inger, 1987) για να εξηγήσει τις αξίες του, τη φι­
λοσοφία, και τη στρατηγική του. Και όπως επισήμανε ο Carlzon: ''Ακόμα
και αν δεν το διαβάσει κανένας άλλος, τουλάχιστον θα το διαβάσουν οι συ­
νεργάτες μου".
Ο ηγέτης πρέπει επίσης να αναπτύσσει τη συλλογική αυτοπεποίθηση.
Και πάλι ο Carlzon έθεσε το ζήτημα με εύστοχο τρόπο: ''Ο άνθρωπος δεν
γεννιέται έχοντας αυτοπεποίθηση. Ακόμα και αυτοί που έχουν μεγάλη αυ­
τοπεποίθηση μπορεί να καταρρεύσουν. Η αυτοπεποίθηση προέρχεται από
την επιτυχία, από την πείρα, και από το περιβάλλον του οργανισμού. Ο πιο
σημαντικός ρόλος που καλείται να παίξει ο ηγέτης είναι να εμφυσήσει αυ­
τοπεποίθηση. Οι εργαζόμενοι πρέπει να τολμήσουν να αναλάβουν κινδύ­
νους και ευθύνες. Πρέπει να τους στηρίζεις όταν κάνουν λάθη".

Προστασία των ηγετικών φωνών

που έρχονται από τα κάτω

Η δυνατότητα να μπορούν όλοι οι εργαζόμενοι να εκφέρουν άποψη αποτε­

λεί τη βάση ενός οργανισμού που είναι διατεθειμένος να πειραματιστεί και
να μάθει. Στην πράξη όμως, μέσα σε έναν οργανισμό αυτοί που ενημερώ­
νουν για ό,τι "στραβό" συμβαίνει, αυτοί που αποκλίνουν από τη βασική
γραμμή και κάνουν κάτι δημιουργικό, καθώς και οι άλλες πρωτότυπες φω­
νές, συνήθως καταπνίγονται και αναγκάζονται να σιωπήσουν. Αυτοί όλοι
δημιουργούν ανισορροπία, και ο ευκολότερος τρόπος για να αποκαταστήσει
ένας οργανισμός την ισορροπία είναι να εξουδετερώσει αυτές τις φωνές, με­
ρικές φορές στο όνομα της ομαδικότητας και της "εναρμόνισης".
Οι φωνές από κάτω συνήθως δεν είναι τόσο καλά αρθρωμένες όσο θα ε­
πιθυμούσε κάποιος. Όσοι μιλούν πέρα από τα όρια των αρμοδιοτήτων τους
είναι συνήθως πολύ επιφυλακτικοί και, μερικές φορές, πρέπει να αποκτή­
σουν μεγάλη φόρτιση για να γίνουν πρόθυμοι να εκφραστούν. Φυσικά αυτό
192 HEIFETZ ΚΑΙ LA URIE

συχνά δυσκολεύει γι' αυτούς τ ην αποτελεσματικ1Ί επικοινωνία. Επιλέγουν

λάθος χρόνο και τόπο, και συχνά παρακάμπτουν τα κατάλληλα κανάλια ε­
πικοινωνίας και την ιεραρχία. Όμως βαθιά θαμμένη μέσα σε μια άκαιρη πα­
ρέμβαση μπορεί να βρίσκεται μια σημαντική διαίσθηση που πρέπει να βγει
στην επιφάνεια και να εξεταστεί. Αν πεταχτεί στα άχρηστα λόγω του ότι
παρουσιάστηκε σε λάθος στιγμή, δεν διαθέτει σαφήνεια, 11 δεν φαίνεται λο­
γική, αυτό μπορεί να οδηγήσει στην απώλεια πολύτιμων πληροφοριών και
να αποθαρρύνει έναν πιθανό ηγέτη στον οργανισμό.
Αυτό ακριβώς συνέβη στον Daνid, ένα μάνατζερ που εργαζόταν σε μια
μεγάλη μεταποιητική εταιρεία. Ο μάνατζερ αυτός είχε ακούσει τους ανωτέ­
ρους του που ενθάρρυναν τους εργαζόμενους να αναζητούν προβλήματα, να
μιλούν ανοιχτά, και να αναλαμβάνουν ευθύνες. Γι' αυτό και έθεσε ένα ζή­
τημα σχετικά με κάποιο από τα προσφιλή προγράμματα του γενικού διευθυ­
ντή: ένα ζήτημα που ήταν πολύ "καυτό" και όλοι απέφευγαν να ασχοληθούν
με αυτό για χρόνια. Όλοι καταλάβαιναν ότι το ζήτημα αυτό δεν επιδεχόταν
συζήτηση, αλλά ο David γνώριζε ότι, αν το πρόγραμμα προχωρούσε, μπορεί
να κατέστρεφε ή να εκτροχίαζε βασικά στοιχεία της συνολικής στρατηγικής
της εταιρείας. Ο David έθεσε το ζήτημα απευθείας στη διάρκεια μιας σύ­
σκεψης με τον προϊστάμενό του και το γενικό διευθυντή. Έδωσε μια σαφή
περιγραφή του προβλήματος, έκανε μια πλήρη απαρίθμηση των αντικρουό­
μενων απόψεων, και περιέγραψε συνοπτικά τις συνέπειες σε περίπτωση που
θα συνέχιζαν να προωθούν το πρόγραμμα.
Ο γενικός διευθυντής έκοψε με θυμό τη συζήτηση και τόνισε τις θετικές
πτυχές του προσφιλούς προγράμματός του. Όταν ο David και ο προϊστάμε­
νός του αποχώρησαν από τη σύσκεψη, ο προϊστάμενός του εξερράγη:
"Ποιος νομίζεις ότι είσαι, που παριστάνεις τον τιμητή των πάντων;" Έμμεσα
άφησε να εννοηθεί ότι ο David ποτέ δεν συμπάθησε το προσφιλές πρόγραμ­
μα του γενικού διευθυντή, επειδή η ιδέα δεν Ί1ταν δική του. Το θέμα έκλει­
σε.
Ο David διέθετε μεγαλύτερη πείρα στον τομέα του προγράμματος αυτού
ακόμα και από τον προϊστάμενό του και το γενικό διευθυντή. Όμως και οι
δύο ανώτεροί του δεν έδειξαν καμία περιέργεια, δεν κατέβαλαν καμία προ­
σπάθεια να διερευνήσουν τη λογική στην οποία στηριζόταν ο Daνid, ούτε
κατάλαβαν ότι συμπεριφερόταν υπεύθυνα έχοντας κατά νου τα συμφέροντα
της εταιρείας. Πολύ γρήγορα ο David αντιλήφθηκε ότι ήταν πιο σημαντικό
να καταλάβει τι είχε αξία για τον προϊστάμενό του παρά να εστιάζει την