Εθνικό Κέντρο Έρευνας & Τεχνολογικής Ανάπτυξης - EKETA

Εθνικό Κέντρο Έρευνας & Τεχνολογικής Ανάπτυξης – EKETA
6ο χλμ. οδού Χαριλάου – Θέρμης • Τ.Θ. 60361 • 570 01 Θέρμη, Θεσσαλονίκη

Τηλ.: 2310 498.100 • Fax: 2310 498.180 • web: www.certh.gr • e-mail: certh@certh.gr
ΥΛΙΚΟ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΣΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΓΝΩΣΗΣ
ΔΙΑΣΥΝΟΡΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ INTERREG IIIA / PHARE CBC

2000-2006 ΕΛΛΑΔΑ – ΒΟΥΛΓΑΡΙΑ
«ΔΙΚΤΥΟ ΓΙΑ ΤΗ ΜΕΤΑΦΟΡΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΜΕ ΣΤΟΧΟ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ
ΣΤΗ ΔΙΑΣΥΝΟΡΙΑΚΗ ΠΕΡΙΟΧΗ»
Επιστημονικός υπεύθυνος: Καθ. Κων/νος Κυπαρισσίδης

Διευθυντής ΚΔ & Πρόεδρος ΔΣ ΕΚΕΤΑ
Υλικό Κατάρτισης στη Διαχείριση Οργανωσιακής Γνώσης
ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ
1 Διαχείριση Γνώσης........................................................................................................................ 1
1.1 Εισαγωγή......................................................................................................................................1
1.2 Τι είναι Διαχείριση Γνώσης (Knowledge Management) .....................................................................1
1.3 Πού εφαρμόζεται η Διαχείριση Γνώσης; ..........................................................................................1
1.4 Γιατί είναι σημαντική η ΔΓ; ............................................................................................................2
1.5 Δύο κύριοι τύποι γνώσης ...............................................................................................................2
1.6 Πώς εφαρμόζεται η Διαχείριση Γνώσης; ..........................................................................................3
1.7 Προϋποθέσεις για Διαχείριση Γνώσης..............................................................................................3
1.7.1 Συνέπεια με την κουλτούρα του οργανισμού ......................................................................3
1.7.2 Διασφαλίστε τη Δέσμευση της ανώτερης Διοίκησης .............................................................3
1.7.3 Συσχετισμός της ΔΓ με τους στρατηγικούς στόχους της εταιρίας ..........................................3
1.7.4 Χρήση της κατάλληλης τεχνολογίας ....................................................................................3
1.8 Στρατηγικά βήματα για την Εφαρμογή Διαχείρισης Γνώσης ..............................................................3
1.9 Μελέτη Περίπτωσης: Golden West Foods........................................................................................5
1.9.1 Ιστορικό ...........................................................................................................................5
1.9.2 Λύση ................................................................................................................................6
1.9.3 Αποτελέσματα ..................................................................................................................6
1.10 Εμπόδια στη δημιουργία Διαχείρισης Γνώσης ( Η πρόκληση της κουλτούρας) ....................................6
Ποια είναι τα κυριότερα εμπόδια σχετικά με την κουλτούρα στη Διαχείριση Γνώσης; Πώς μπορούν να
αντιμετωπιστούν;..........................................................................................................................6
1.11 Τεχνολογία ...................................................................................................................................7
Ποιες τεχνολογίες μπορούν να σας βοηθήσουν να διαχειριστείτε τη γνώση σας;................................7
1.12 Βιβλιογραφία ................................................................................................................................8
Internet Sites................................................................................................................................8
1.13 Γλωσσάριο....................................................................................................................................9
2 Βασικές Έννοιες της Γνώσης – Δεδομένα, Πληροφορίες, Γνώση και Σοφία ............................... 11
2.1 Εισαγωγή.................................................................................................................................... 11
2.2 Δεδομένα, Πληροφορίες, Γνώση και Σοφία- Πρακτικό Παράδειγμα.................................................. 13
Επιχειρηματική Περίσταση: .......................................................................................................... 13
Δεδομένα: .................................................................................................................................. 13
Πληροφορίες: ............................................................................................................................. 13
Γνώση: 13
Σοφία: 14
2.3 Τύποι Γνώσης και Δημιουργία / Μετασχηματισμός Γνώσης ............................................................. 14
A. Τύποι Γνώσης ......................................................................................................................... 14
B. Δημιουργία Γνώσης, Σύλληψη και Μετασχηματισμός ................................................................. 15
Γ. Ενισχυτικοί Παράγοντες για την Δημιουργία Γνώσης .................................................................. 17
Δ. Τεχνικές Σύλληψης Γνώσης...................................................................................................... 18
E. Κωδικοποίηση Γνώσης ............................................................................................................. 20
2.4 Βασικά Στοιχεία Διαχείρισης Γνώσης ............................................................................................. 22
A. Διαδικασίες Διαχείρισης Γνώσης................................................................................................ 22
B. Το Σύστημα Διαχείρισης Γνώσης .............................................................................................. 24
2.5 Βιβλιογραφία / Παραπομπές ......................................................................................................... 26
2.6 Γλωσσάρι ................................................................................................................................... 27
2.7 Λέξεις - κλειδιά............................................................................................................................ 27
2.8 Ερωτήσεις .................................................................................................................................. 27
3 Ενδεικτικά Ερωτηματολόγια για την Υποστήριξη των Δράσεων Διαχείρισης Οργανωσιακής
Γνώσης ............................................................................................................................................. 29
A. Ανάλυση SWOT Οργανωσιακής Γνώσης ............................................................................................. 29
A.1 Εισαγωγή.............................................................................................................................. 29
A.2 Εσωτερικό περιβάλλον: (Εντοπισμός Δυνάμεων και Αδυναμιών) ............................................... 29

A.2.1 Σημεία Ελέγχου & Ερωτήσεις για την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος:...................... 29
A.2.1.A Κοινές Ερωτήσεις / Σημεία Ελέγχου για όλες τις Λειτουργίες:..................................... 29
A.2.1.B Συγκεκριμένες Ερωτήσεις / Σημεία Ελέγχου για Συγκεκριμένες Λειτουργίες: ............... 30
A.3 Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος (Εντοπισμός Ευκαιριών & Απειλών) .................................. 32
A.3.A Ενδεικτικές Ερωτήσεις / Σημεία Ελέγχου για το Γενικό Περιβάλλον μιας Εταιρίας
(κοινωνικό, νομικό, πολιτικό, πολιτισμικό, κλπ.) ................................................................... 32
A.3.B Ενδεικτικές Ερωτήσεις / Σημεία Ελέγχου για το Ανταγωνιστικό Περιβάλλον της Εταιρίας
(Πελάτες, Προμηθευτές, κλπ) ............................................................................................. 34
A.3.Γ Ενδεικτικές Ερωτήσεις / Σημεία ελέγχου για την Ανάλυση του Ανταγωνισμού της
Εταιρίας............................................................................................................................. 35
A.4 Περίληψη της ανάλυσης SWOT .............................................................................................. 38
B. Έλεγχος Οργανωσιακής Γνώσης ........................................................................................................ 39
B.1: Εισαγωγή Ερωτηματολογίου ................................................................................................. 39
B.2 Συστατικά Ερωτηματολογίου.................................................................................................. 40
Γ. Αποτίμηση της Οργανωσιακής Κουλτούρας σε σχέση με τη Διαχείριση Γνώσης ..................................... 53
Γ.1 Εισαγωγή .............................................................................................................................. 53
Γ.2: Ανάπτυξη ερωτηματολογίου για την αποτίμηση της επίπτωσης της Κουλτούρας Οργανωσιακής
Γνώσης μεταξύ του προσωπικού .................................................................................................. 53
Γ.3: Περιπτωσιολογική μελέτη – Παράδειγμα Ερωτηματολογίου ..................................................... 54
Γ.4: Άλλα πράγματα που πρέπει να ληφθούν υπόψη κατά την πραγματοποίηση συνεντεύξεων με το
προσωπικό σε σχέση με την Κουλτούρα Οργανωσιακής Γνώσης ..................................................... 58
Γ.5: Πως να αναλύσεις τα αποτελέσματα ενός ερωτηματολογίου κουλτούρας γνώσης...................... 58
Γ.6: Βιβλιογραφία / Παραπομπές .................................................................................................. 58
Άρθρα / Μελέτες: ........................................................................................................................ 58
Ιστιακοί τόποι: ............................................................................................................................ 59
Γ.7: Λέξεις-κλειδιά ....................................................................................................................... 59
4 Σύνδεση της Γνώσης με τη Στρατηγική – Ανάλυση SWOT της Γνώσης ...................................... 61
4.1 Εισαγωγή.................................................................................................................................... 61
4.2 Η Ανάγκη Σύνδεσης της Στρατηγικής με τη Γνώση ........................................................................ 61
4.3 Ο Σύνδεσμος Γνώσης-Στρατηγικής ............................................................................................... 62
4.4 Συνδυασμένη προσέγγιση του Μοντέλου Πέντε Δυνάμεων του Porter & της Άποψης Βάσει Πόρων
(ΑΒΠ) μιας εταιρείας............................................................................................................................. 63
4.5 Πλεονεκτήματα & Αδυναμίες σε σχέση με τη Γνώση και τη Μάθηση: (Εσωτερική Άποψη της
Στρατηγικής) ....................................................................................................................................... 64
Η γνώση συνήθως παρέχει μοναδικά πλεονεκτήματα ..................................................................... 64
Τα πλεονεκτήματα της γνώσης αναπτύσσονται με την πάροδο του χρόνου..................................... 64
Η γνώση παρέχει βιωσιμότητα ..................................................................................................... 64
4.6 Ευκαιρίες και Απειλές που σχετίζονται με τις Θέσεις Γνώσης: (Εξωτερική Άποψη της Στρατηγικής).... 65
Κόστος αλλαγής .......................................................................................................................... 65
Πλεονέκτημα πρώτης κίνησης ...................................................................................................... 66
Τρία Επίπεδα Γνώσης .................................................................................................................. 66
4.7 Παράγοντες Επιτυχίας για μια Ανάλυση Γνώσης-SWOT .................................................................. 66
4.8 Υλοποίηση Ανάλυσης Γνώσης SWOT (K-SWOT)............................................................................. 67
4.9 Περιπτωσιολογική μελέτη: ........................................................................................................... 68
Περιπτωσιολογική Μελέτη – Ανάλυση του Ανταγωνισμού βάσει της Γνώσης.................................... 69
4.10 Βιβλιογραφία / Παραπομπές ......................................................................................................... 70
4.11 Γλωσσάρι ................................................................................................................................... 70
4.12 Λέξεις-κλειδιά.............................................................................................................................. 70
4.13 Ερωτήσεις .................................................................................................................................. 70
5 Σύντομο φύλλο πορείας για επιτυχημένη διαχείριση γνώσης .................................................... 73
5.1 Εισαγωγή.................................................................................................................................... 73
5.2 Βασικά βήματα για την υλοποίηση του φύλλου πορείας διαχείρισης γνώσης .................................... 74
5.3Συνολικός σχεδιασμός επιχειρηματικής στρατηγικής με εστίαση στη διαχείριση γνώσης ................... 74

5.4Αξιολόγηση διαθέσιμων πηγών στρατηγικής γνώσης (εντός και εκτός της εταιρίας) ......................... 75
5.5Πρόβλεψη μελλοντικών απαιτήσεων της εταιρίας σε γνώση ........................................................... 75
5.6Απόκτηση απαιτούμενης γνώσης .................................................................................................. 75
5.7Διαχείριση γνώσης της εταιρίας .................................................................................................... 76
5.8Ανάδειξη της γνώσης της εταιρίας ................................................................................................ 76
5.9Κατάλογος βιβλιογραφικών αναφορών/ παραπομπών .................................................................... 76
5.9.1 Άρθρα/Μελέτες: .............................................................................................................. 76
5.9.2 Βιβλία: ........................................................................................................................... 76
5.9.3 Ιστιακοί τόποι: ................................................................................................................ 76
5.10 Λέξεις κλειδιά.............................................................................................................................. 77
5.11 Ερωτήσεις .................................................................................................................................. 77
6 Τεχνικές μέτρησης διαχείρισης γνώσης (Πώς να μετρήσετε την επιτυχία) ................................ 79
6.1 Εισαγωγή.................................................................................................................................... 79
6.2 Η φύση των μετρήσεων γνώσης, το διανοητικό κεφάλαιο και οι κύριες προσεγγίσεις ....................... 79
6.3 Παράγοντες επιτυχίας για την υλοποίηση των μετρήσεων διαχείρισης γνώσης................................. 83
6.4 Κατάλογος βιβλιογραφικών αναφορών/ παραπομπών .................................................................... 84
6.4.1 Άρθρα: ........................................................................................................................... 84
6.4.2 Βιβλία: ........................................................................................................................... 84
6.4.3 Ιστιακοί τόποι: ................................................................................................................ 84
6.5 Λέξεις κλειδιά.............................................................................................................................. 84
6.6 Ερωτήσεις .................................................................................................................................. 84
7 Ομάδες και ρόλοι διαχείρισης γνώσης ........................................................................................ 85
7.1 Εισαγωγή.................................................................................................................................... 85
7.2 Η Ομάδα Διαχείρισης Γνώσης ....................................................................................................... 85
7.3 Παράγοντες επιτυχίας στην ανάπτυξη μιας ομάδας διαχείρισης γνώσης ........................................... 87
7.4 Κατάλογος βιβλιογραφικών αναφορών/ παραπομπών .................................................................... 87
7.4.1 Βιβλία: ........................................................................................................................... 87
7.4.2 Ιστιακοί τόποι: ................................................................................................................ 88
7.5 Λέξεις κλειδιά.............................................................................................................................. 88
7.6 Ερωτήσεις .................................................................................................................................. 88
8 Χρυσός Οδηγός Προσωπικού...................................................................................................... 89
8.1 Εισαγωγή.................................................................................................................................... 89
8.2 Πώς εφαρμόζεται/υλοποιείται ο Χρυσός Οδηγός Προσωπικού......................................................... 89
8.3 Ποιοι είναι οι παράγοντες επιτυχίας για το Χρυσό Οδηγό Προσωπικού............................................. 91
8.4 Περιπτωσιολογική μελέτη: Ο Χάρτης γνώσης Hoffman La Roche .................................................... 91
Χάρτης Γνώσης και Χρυσός Οδηγός: Hoffman La Roche [2] ........................................................... 91
8.5 Κατάλογος Βιβλιογραφίας/Παραπομπών........................................................................................ 92
8.6 Γλωσσάρι ................................................................................................................................... 92
8.7 Λέξεις-κλειδιά.............................................................................................................................. 92
8.8 Ερωτήσεις .................................................................................................................................. 92
9 Κοινότητες Πρακτικής ................................................................................................................ 95
9.1 Εισαγωγή.................................................................................................................................... 95
9.2 Πώς δημιουργείται μια Κοινότητα Πρακτικής ................................................................................. 95
9.3 Ποιοι είναι οι παράγοντες επιτυχίας των Κοινοτήτων Πρακτικής ...................................................... 98
9.4 Περιπτωσιολογική μελέτη – Κοινότητες Πρακτικής: J-PHONE ......................................................... 98
9.5 Βιβλιογραφία/Παραπομπές ......................................................................................................... 100
9.6 Γλωσσάρι ................................................................................................................................. 100
9.7 Λέξεις-κλειδιά............................................................................................................................ 100
9.8 Ερωτήσεις ................................................................................................................................ 100
10 Χάρτες Γνώσης ......................................................................................................................... 103
10.1 Εισαγωγή.................................................................................................................................. 103
10.2 Πώς εφαρμόζονται οι Χάρτες Γνώσης ......................................................................................... 103
10.3 Ποιοι είναι οι παράγοντες επιτυχίας των Χαρτών Γνώσης; ............................................................ 105
10.4 Γενικό παράδειγμα Χάρτη πηγών γνώσης .................................................................................... 105
10.5 Περιπτωσιολογική μελέτη: Χαλυβουργία P .................................................................................. 106
Γενική επισκόπηση .................................................................................................................... 106

Καθορισμός οργανωσιακής γνώσης............................................................................................. 106
Ανάλυση χάρτη διαδικασιών....................................................................................................... 107
Εξαγωγή γνώσης....................................................................................................................... 107
Προφίλ γνώσεων....................................................................................................................... 107
Διασύνδεση γνώσης .................................................................................................................. 107
Έλεγχος αξιοπιστίας χάρτη γνώσης............................................................................................. 107
Συμπέρασμα ............................................................................................................................. 107
10.6 Κατάλογος Βιβλιογραφίας/Παραπομπών...................................................................................... 107
10.7 Γλωσσάρι ................................................................................................................................. 108
10.8 Λέξεις-κλειδιά............................................................................................................................ 108
10.9 Ερωτήσεις ................................................................................................................................ 108
11 Συνεντεύξεις για Στελέχωση Προσωπικού................................................................................ 111
11.1 Εισαγωγή.................................................................................................................................. 111
11.2 Διεξαγωγή Συνεντεύξεων με Υποψηφίους Στελέχωσης................................................................. 111
1ο Βήμα: Πραγματοποίηση Συνάντησης Σχεδιασμού Στρατολόγησης ............................................ 111
2ο Βήμα: Επιλογή Ατόμων που θα Πραγματοποιήσουν τη Συνέντευξη .......................................... 111
3ο Βήμα: Αναγνώριση ενός εκ των πιο σημαντικών στοιχείων σε ένα βιογραφικό .......................... 112
4ο Βήμα: Τηλεφωνική Αξιολόγηση Υποψηφίων πριν τη Συνέντευξη .............................................. 112
5ο Βήμα: Επιλογή των Ερωτήσεων Συνέντευξης.......................................................................... 112
6ο Βήμα: Αξιολόγηση Υποψηφίων μετά τη Συνέντευξη ................................................................ 113
11.3 Παράγοντες Επιτυχίας κατά την πραγματοποίηση συνεντεύξεων για υποψήφια μέλη Προσωπικού .. 113
11.4 Περιπτωσιολογική μελέτη – Επικεφαλής Στελέχωσης της Χρονιάς, Βέλτιστη Χρήση Μετρικής και
Βέλτιστη Διαδικασία Στελέχωσης: Dan Hilbert, Valero Energy................................................................ 113
11.5 Παραπομπές / Βιβλιογραφία ....................................................................................................... 114
11.5.1 Άρθρα / Μελέτες: .......................................................................................................... 114
11.5.2 Βιβλία: ......................................................................................................................... 114
11.5.3 Ιστιακοί τόποι: .............................................................................................................. 114
11.6 Γλωσσάρι ................................................................................................................................. 114
11.7 Λέξεις κλειδιά............................................................................................................................ 115
11.8 Ερωτήσεις ................................................................................................................................ 115
12 Ανάλυση Κοινωνικών Δικτύων για τη Διαχείριση Γνώσης ........................................................ 117
12.1 Εισαγωγή.................................................................................................................................. 117
12.2 Βασικά θεωρητικά στοιχεία της ΑΚΔ ........................................................................................... 117
12.3 Ο λόγος χρήσης της ΑΚΔ ........................................................................................................... 118
12.4 Εφαρμογή Ανάλυσης Κοινωνικών Δικτύων για τη Διαχείριση Γνώσης ............................................ 119
Α. Καθορισμός πλαισίου............................................................................................................. 119
Β. Σχεδίαση έρευνας.................................................................................................................. 119
Γ. Επικοινωνία και διανομή έρευνας ............................................................................................ 119
Δ. Συλλογή δεδομένων .............................................................................................................. 119
Ε. Αρχική ανάλυση και ερμηνεία ................................................................................................. 120
ΣΤ. Επικοινωνία των αποτελεσμάτων .......................................................................................... 120
12.5 Παράγοντες επιτυχίας για την ΑΚΔ ............................................................................................. 120
12.6 Κόστος και διάρκεια ΑΚΔ............................................................................................................ 121
12.7 Περιπτωσιολογική Μελέτη [4] .................................................................................................... 121
12.8 Βιβλιογραφία / Παραπομπές ....................................................................................................... 123
12.9 Γλωσσάρι ................................................................................................................................. 123
12.10 Λέξεις-κλειδιά............................................................................................................................ 123
12.11 Ερωτήσεις ................................................................................................................................ 123
13 Εναλλαγή θέσεων εργασίας ...................................................................................................... 125
13.1 Εισαγωγή.................................................................................................................................. 125
13.2 Πώς να εφαρμόσετε Προγράμματα Εναλλαγής Θέσεων Εργασίας ................................................. 127
13.3 Ποιοι είναι οι παράγοντες επιτυχίας για την Εναλλαγή Θέσεων; .................................................... 128
13.4 Περιπτωσιολογική Μελέτη - SCANDINAVIAN PC SYSTEMS ........................................................... 128
Η Επιχείρηση ............................................................................................................................ 128
Το Επιχειρηματικό Πρόβλημα ..................................................................................................... 128
Οι εισηχθείσες αλλαγές .............................................................................................................. 129

Η διαδικασία της αλλαγής .......................................................................................................... 130
Τα οφέλη ................................................................................................................................. 131
13.5 Κατάλογος βιβλιογραφίας/ παραπομπών ..................................................................................... 131
13.5.1 Άρθρα/ Μελέτες: ........................................................................................................... 131
13.6 Λέξεις - Κλειδιά ......................................................................................................................... 131
13.7 Ερωτήσεις ................................................................................................................................ 132
14 Ανάπτυξη & Αξιολόγηση της επιχειρηματικής κουλτούρας για τη Διαχείριση Γνώσης (Δ.Γ.) ... 135
14.1 Εισαγωγή.................................................................................................................................. 135
14.2 Πώς να Αξιολογήσετε και να Επηρεάσετε την Επιχειρηματική Κουλτούρα ...................................... 136
14.3 Παράγοντες επιτυχίας στην Αξιολόγηση και τον Επηρεασμό της Επιχειρηματικής Κουλτούρας; ....... 138
14.4 Περιπτωσιολογική μελέτη .......................................................................................................... 139
Έλεγχος και αναμόρφωση επιχειρηματικής κουλτούρας στην Εταιρία ΧΨΩ .................................... 139
Συμπέρασμα ............................................................................................................................. 140
14.5 Κατάλογος Βιβλιογραφίας/ Παραπομπών..................................................................................... 140
14.5.1 Άρθρα/Μελέτες: ............................................................................................................ 140
14.5.2 Ιστιακοί Τόποι:.............................................................................................................. 140
14.6 Γλωσσάρι ................................................................................................................................. 141
14.7 Λέξεις - κλειδιά.......................................................................................................................... 141
14.8 Ερωτήματα ............................................................................................................................... 141
15 Μέθοδοι ενθάρρυνσης της Ανταλλαγής Γνώσης....................................................................... 143
15.1 Εισαγωγή.................................................................................................................................. 143
15.2 Βασικά στοιχεία των Κινήτρων ................................................................................................... 143
Α. Θεωρίες περιεχομένου ........................................................................................................... 143
Β. Εξωγενή και Ενδογενή Κίνητρα έναντι Ανταλλαγής Γνώσης ...................................................... 144
15.3 Παράγοντες επιτυχίας για την Ανταλλαγή Γνώσης και Πιθανοί Φραγμοί ......................................... 145
15.4 Βελτιστοποίηση της Διαμοίρασης Γνώσης.................................................................................... 146
A. Έλεγχος της υπάρχουσας κατάστασης .................................................................................... 146
Β. Πρακτικά (μη οικονομικά) Εργαλεία για την Ενθάρρυνση της Διαμοίρασης Γνώσης .................... 147
15.5 Παραδείγματα Περιπτώσεων: Πρακτικά Μέτρα για τη Διαχείριση της Διαμοίρασης Γνώσης ............. 149
15.6 Συμπεράσματα.......................................................................................................................... 150
15.7 Βιβλιογραφία/ Παραπομπές ........................................................................................................ 150
1 Διαχείριση Γνώσης
1.1 Εισαγωγή
Στην αρχή του 21ου αιώνα, εισερχόμαστε σε μια νέα εποχή όπου τα παραδοσιακά μέσα απόκτησης
ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, όπως το κεφάλαιο, η γη, οι πρώτες ύλες και η τεχνολογία δεν θα είναι οι
μοναδικοί παράγοντες επιτυχίας μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού. Αντίθετα, στην Κοινωνία της Γνώσης, το
μέλλον και η επιτυχία της επιχείρησης θα καθορίζονται από εδώ και στο εξής από την ικανότητα της να
μετατρέπει σε πλεονέκτημα τον πιο πολύτιμο πόρο της: την Οργανωσιακή Γνώση .
Η Γνώση είναι ένας κρίσιμος πόρος σε κάθε οργανισμό. Όσο περισσότερα ξέρει κανείς, τόσο καλύτερη απόδοση
έχει. Η Διαχείριση Γνώσης ασχολείται με τη συστηματική, καθημερινή χρήση της Γνώσης στην επιχείρηση και την
εφαρμογή της σε σημαντικές επιχειρηματικές δραστηριότητες.
1.2 Τι είναι Διαχείριση Γνώσης (Knowledge Management)
Ο όρος ‘Διαχείριση Γνώσης’ (ΔΓ) χρησιμοποιείται πολύ συχνά με ασάφεια για να περιγράψει ένα σύνολο
πρακτικών διαχείρισης, οι οποίες στοχεύουν να βελτιώσουν τις κύριες διαδικασίες της ΔΓ, όπως απόκτηση
γνώσης, δημιουργία, μεταφορά, διάδοση και χρήση. Στο πραγματικό επιχειρηματικό περιβάλλον, ο καθολικός
στόχος μιας στρατηγικής ΔΓ είναι η δημιουργία επιχειρηματικής αξίας. Πολλοί ερευνητές διαφωνούν με τον όρο
‘διαχείριση’ ισχυριζόμενοι ότι για να γίνει διαχείριση γνώσης, η οποία κατά κύριο λόγο υπάρχει στο μυαλό των
ανθρώπων (υπαλλήλων), πρώτα είναι απαραίτητο να γίνει διαχείριση της ειδικής συμπεριφοράς των ανθρώπων
που αφορά τη γνώση.
Συνεπώς, ο ρόλος ενός Συστήματος Διαχείρισης Γνώσης δεν είναι μόνο να επικεντρωθεί σε μερικούς
συμπληρωματικούς (HRM) πόρους της Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού που υποστηρίζουν τις παραπάνω
δραστηριότητες ΔΓ, αλλά επίσης να δημιουργήσει εκείνο το επιχειρησιακό περιβάλλον, το οποίο θα διευκολύνει
και θα υποστηρίξει όλες τις διαδικασίες ΔΓ.
1.3 Πού εφαρμόζεται η Διαχείριση Γνώσης;
Η ΔΓ μπορεί να χρησιμοποιηθεί από τα περισσότερα είδη επιχειρήσεων, αν και έχει πιο εμφανή αποτελέσματα σε
εταιρίες σχετικά μεγάλες καθώς και σε εταιρίες έντασης τεχνολογίας ή γνώσης. Η ΔΓ μπορεί να επιλύσει τα
παρακάτω προβλήματα:
• Όταν υπάρχει ανάγκη εφαρμογής μιας ειδικής τεχνογνωσίας ή επιδεξιότητας και κανείς από το υπάρχον
προσωπικό φαίνεται να μην έχει αυτή τη γνώση.
• Όταν η εμπειρία κάποιου απαιτείται αναμφίβολα για να λυθεί ένα τρέχον εταιρικό πρόβλημα και κανείς δεν
ξέρει ποιος έχει αυτή την εμπειρία.
• Όταν το ταίριασμα θέσης εργασίας-προσώπου δεν λειτουργεί αποδοτικά, το σύστημα ΔΓ θα μπορούσε να
χρησιμοποιηθεί για καλύτερη αντιστοίχιση απαιτήσεων θέσης εργασίας, από τη μια, και προσωπικών
ικανοτήτων από την άλλη.
• Όταν μια εταιρία αποφασίσει να εφαρμόσει πολιτικές κατάρτισης προσωπικού, αλλά οι ανάγκες κατάρτισης, οι
οποίες απεικονίζουν συγκεκριμένα κενά γνώσης δεν είναι γνωστές ούτε και έχουν τεκμηριωθεί.
• Όταν το κεφάλαιο γνώσης της εταιρίας, αν και υπάρχει, δεν χρησιμοποιείται αποτελεσματικά.
1
1.4 Γιατί είναι σημαντική η ΔΓ;
Η αξία της ΔΓ κατανέμεται σε τρεις τομείς:

Καλύτερες και γρηγορότερες αποφάσεις: με την άντληση της εμπειρίας του οργανισμού, μπορείτε να
αποφύγετε λάθη, να εφαρμόσετε ξανά δοκιμασμένες και σωστές λύσεις και να πάρετε τη σωστή απόφαση από
την αρχή.
Μεγαλύτερη αυτό-ενίσχυση (αυτονομία): με το να καθιστάτε τους ανθρώπους ικανούς να έχουν πρόσβαση
και να κάνουν χρήση της γνώσης των ομότιμων τους, ενισχύετε τον έλεγχο και την υπευθυνότητα τους για την
προσωπική τους επίδοση.
Γρηγορότερη εκμάθηση: Συμπιέζοντας την διάρκεια της καμπύλης εκμάθησης για οτιδήποτε καινούριο
αναλαμβάνετε.
Για να συνειδητοποιήσει ο αναγνώστης πόσο σημαντική είναι η ΔΓ και πόσα γνωστά επιχειρηματικά προβλήματα
σχετίζονται με την ΔΓ, μερικά παράδοξα σχετικά με τη διαχείριση της οργανωσιακής γνώσης παρουσιάζονται
παρακάτω:
Εκπαιδεύουμε τους υπαλλήλους μας … αλλά δεν τους αφήνουμε να χρησιμοποιήσουν τις γνώσεις
τους
Μαθαίνουμε κυρίως κατά τη διάρκεια … αλλά δεν μεταδίδουμε την τεχνογνωσία μας στους
έργων άλλους
Έχουμε έναν ειδικό για κάθε ερώτηση … αλλά λίγα άτομα ξέρουν πως να τον εντοπίσουν
Τεκμηριώνουμε τα πάντα επιμελώς … αλλά δεν έχουμε εύκολη πρόσβαση στα ίδια τα αρχεία
μας
‘Στρατολογούμε’ μόνο τους … αλλά μετά από τρία χρόνια μας τους παίρνουν οι
καλύτερους ανταγωνιστές μας
Ξέρουμε τα πάντα για τους … αλλά όχι πολλά για εμας τους ίδιους
ανταγωνιστές μας
Ρωτάμε όλους για να μοιραστούμε τη … αλλά εμείς κρατάμε τη δική μας γνώση μυστική
γνώση τους
1.5 Δύο κύριοι τύποι γνώσης
Η γνώση στο επιχειρηματικό περιβάλλον υπάρχει σε δύο κύριες μορφές, την άρρητη γνώση και την ρητή γνώση.
Η άρρητη γνώση κυρίως αναφέρεται στην προσωπική εμπειρία, η οποία αποκτάται μετά από χρόνια εργασίας.
Είναι έντονα προσωπική γνώση και δύσκολο να εκφραστεί με κείμενο, συμβατικές διατυπώσεις και εγχειρίδια.
Η ρητή γνώση αναφέρεται σε πιο συστηματική γνώση, η οποία συνήθως απαιτείται και είναι ενσωματωμένη σε
επιχειρηματικές διαδικασίες, συστήματα, κλπ.
1.6 Πώς εφαρμόζεται η Διαχείριση Γνώσης;
Καθώς οι απαιτήσεις γνώσεων διαφέρουν ανάλογα με το μέγεθος της εταιρίας, το βιομηχανικό κλάδο, το επίπεδο
τεχνολογίας και πολλά άλλα χαρακτηριστικά, δεν υπάρχει ένα μοναδικό σύστημα ΔΓ κατάλληλο για κάθε εταιρία.
Ωστόσο, υπάρχουν μερικά βήματα και προϋποθέσεις που διασφαλίζουν την επιτυχία οποιασδήποτε πολιτικής ΔΓ
αποφασίσει να ακολουθήσει η εταιρία.
1.7 Προϋποθέσεις για Διαχείριση Γνώσης
1.7.1 Συνέπεια με την κουλτούρα του οργανισμού

Στην λήψη της απόφασης για το πού θα στηρίξετε την προσέγγιση ΔΓ, είναι σημαντικό να λάβετε υπόψη σας την
κουλτούρα του οργανισμού και να είστε συνεπής προς αυτήν. Μερικές επιχειρήσεις π.χ είναι σε μεγάλο βαθμό
βασισμένες στην τεχνολογία και κατά συνέπεια σε αυτές έχει νόημα η δόμηση της ΔΓ πάνω σε πρωτοβουλίες
και έργα σχετικά με τεχνολογία. Εκτός αυτού, είναι καθοριστικής σημασίας να νιώσουν οι εργαζόμενοι αρκετά
αφοσιωμένοι και να βιώσουν ένα κλίμα εμπιστοσύνης ώστε για να μοιραστούν τις γνώσεις τους με τους
υπόλοιπους συναδέλφους.
1.7.2 Διασφαλίστε τη Δέσμευση της ανώτερης Διοίκησης

Η ανώτερη διοίκηση πρέπει να υποστηρίζει ενεργά κάθε πράξη που έχει σαν στόχο την αλλαγή του τρόπου
λειτουργίας μιας εταιρίας ή ενός οργανισμού. Το διοικητικό συμβούλιο είναι υπεύθυνο να δημιουργήσει την
κατάλληλη εργασιακή κουλτούρα όπου ενθαρρύνεται η διαμοίραση της γνώσης και η συνεισφορά κάθε
υπαλλήλου στο γνωστικό κεφάλαιο της εταιρίας, τυγχάνει ανάλογης αναγνώρισης.
1.7.3 Συσχετισμός της ΔΓ με τους στρατηγικούς στόχους της εταιρίας

Η ΔΓ καθαυτή δεν αποτελεί αυτοσκοπό. Μόνο η συστηματική συμπαράταξη της επιχειρηματικής στρατηγικής με
τους στόχους της ΔΓ μπορούν να διασφαλίσουν την επίτευξη των εταιρικών στρατηγικών στόχων. Για
παράδειγμα, εάν μια συγκεκριμένη εταιρία είναι προσανατολισμένη πελατοκεντρικά, τότε όλη η γνώση και οι
πληροφορίες σχετικά με τους πελάτες πρέπει να είναι το σημείο εκκίνησης για το περιεχόμενο του Συστήματος
Διαχείρισης Γνώσης.
1.7.4 Χρήση της κατάλληλης τεχνολογίας

Είναι φανερό ότι ο ρόλος των νέων τεχνολογιών πληροφορικής και επικοινωνίας είναι καταλυτικής σημασίας στη
ΔΓ, ειδικά σε διαδικασίες όπως η μετάδοση και η διαμοίραση γνώσεων με άλλους. Αυτό συμβαίνει επειδή ένα
μεγάλο ποσοστό γνώσης υπάρχει σε μορφή κειμένων και ηλεκτρονικών εγγράφων. Τα νέα συστήματα όπως
ενδοδίκτυα, συστήματα διαχείρισης εγγράφων, συστήματα συνεργασίας και τράπεζες δεδομένων αποτελούν ένα
ζωτικό παράγοντα υποστήριξης της Δ.Γ.
1.8 Στρατηγικά βήματα για την Εφαρμογή Διαχείρισης Γνώσης
Βήμα 1ο : Καθορισμός των επιχειρηματικών στρατηγικών στόχων

Όπως αναφέρθηκε νωρίτερα, για να έχει η ΔΓ τα μέγιστα αποτελέσματα για την επιχείρηση, πρέπει να
συμπαραταχθεί με τους πιο σημαντικούς στρατηγικούς στόχους. Οι στρατηγικοί στόχοι μιας εταιρίας δηλώνονται
στο επιχειρηματικό σχέδιο της εταιρίας ή, εάν αυτό δεν είναι εφικτό, μια ανάλυση SWOT πρέπει να διεξαχθεί για
να καθορισθούν οι αντίστοιχες προτεραιότητες/στόχοι. Κάτι τέτοιο είναι υψίστης σημασίας, επειδή στις
περισσότερες περιπτώσεις, τα αποτελέσματα της ΔΓ δεν είναι εμφανή από την άποψη του σχετικού κόστους ή
άλλων ποσοτικών χαρακτηριστικών και για να εξασφαλίσουμε την πλήρη δέσμευση της διοίκησης, η ομάδα ΔΓ
πρέπει να παρουσιάσει όσο πιο σύντομα γίνεται τα πρώτα αποτελέσματα.
Βήμα 2ο : Εντοπισμός των κενών γνώσης, τις μελλοντικές απαιτήσεις σε γνώση και τα ειδικά
χαρακτηριστικά γνώσης της εταιρίας – Διάγνωση της γνώσης του οργανισμού
Οι καλά καθορισμένοι στρατηγικοί στόχοι που έχουν επίσης αναλυθεί παρέχουν ένα κατάλληλο πλαίσιο για
ανάλυση των κενών της παρούσας γνώσης και των μελλοντικών αναγκών γνώσης της εταιρίας. Τα κενά γνώσεων
μπορεί να προκύψουν από απουσία ατόμων (ειδικοί τεχνογνωσίας ή εμπειρογνώμονες) ή έλλειψη τεχνολογίας ή
και των δύο αυτών. Τα κενά γνώσεων πρέπει να καλυφθούν με διάφορες τεχνικές, όπως εσωτερική κατάρτιση,
πρόσληψη νέου προσωπικού απόκτηση τεχνογνωσίας, παραγωγή νέας γνώσης, κλπ.
Τα πιθανά κενά γνώσης θα μπορούσαν να αναγνωριστούν από προβλήματα που έχουν αναφερθεί στο παρελθόν
καθώς και ύστερα από συζήτηση με τους διευθυντές τμημάτων της εταιρίας και όλο το προσωπικό. Αυτή η
διαδικασία είναι επίσης πιθανό να εντοπίσει και πλεόνασμα γνώσεων σε κάποια τμήματα.
Ένα εργαλείο που περιγράφεται πολύ καλά στη βιβλιογραφία σχετικά με την εφαρμογή ΔΓ είναι το εργαλείο
Διάγνωσης Διαχείρισης Γνώσης. Το εργαλείο διάγνωσης(εκτεταμένο ερωτηματολόγιο και μεθοδολογία)
στοχεύει να εξασφαλίσει στο χρήστη μια λεπτομερή μεθοδολογία για τον τρόπο εντοπισμού όλων των περιοχών
(διαδικασία αναγνώρισης), οι οποίες θα πρέπει να διερευνηθούν και να βελτιωθούν περισσότερο προκειμένου να
εντοπιστούν κάποια ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της επιχείρησης σχετικά με τη ΔΓ και να απομακρυνθούν όλα τα
σχετικά εμπόδια.
Μερικές από τις ερωτήσεις-κλειδιά που θα τεθούν στη διάγνωση γνώσης:
§ Γνωρίζουμε τον πλούτο της γνώσης που υπάρχει ή ενδέχεται να υπάρξει στην εταιρία;
§ Γνωρίζουμε τη ροή της γνώσης μέσα στην εταιρία;
§ Έχουμε σχεδιάσει χάρτες γνώσης; Αν ναι, χρησιμοποιούνται αποτελεσματικά; Αν όχι, γιατί όχι;
§ Σε ποιόν απευθύνεστε όταν υπάρχει πρόβλημα;
§ Πώς διαχειριζόμαστε την απειλή της απώλειας ανθρώπων-κλειδιά και της σχετικής τεχνογνωσίας τους;
§ Βρίσκουν τα άτομα γνώση που χρειάζονται όταν τη χρειάζονται;
§ Πώς παίρνουν τις πληροφορίες και τις γνώσεις αυτοί που τις χρειάζονται;
§ Με ποιους συνεργάζονται και μοιράζονται πληροφορίες και γνώση οι εργαζόμενοι;
§ Ποια είναι τα εμπόδια στη διαμοίραση της γνώσης;
§ Ανταμείβουμε αυτούς που μοιράζονται γνώσεις; Αν ναι, είναι οι ανταμοιβές αυτές κατάλληλες;
§ Γνωρίζουμε αυτά που θα έπρεπε να γνωρίζουμε, αλλά στην πραγματικότητα δεν γνωρίζουμε;
§ Αισθάνονται οι εργαζόμενοι αυτόνομοι; Αισθάνονται ότι η γνώση τους εκτιμάται;
§ ….και πολλά περισσότερα…
Βήμα 3ο : Εφαρμογή μιας πολιτικής αλλαγής κουλτούρας

Στο σημερινό ανταγωνιστικό περιβάλλον εργασίας πολλοί υπάλληλοι δεν αισθάνονται ασφαλείς στη θέση
εργασίας που βρίσκονται και συνήθως ‘‘’αποκρύπτουν ‘’γνώση, η οποία θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί για να
βελτιωθεί η αποδοτικότητά τους. Μπορεί βέβαια να κρύβουν αυτές τις γνώσεις γιατί πιστεύουν πως εάν τις
μοιραστούν με άλλους θα χάσουν το προσωπικό πλεονέκτημα γνώσης. Αυτό είναι μάλλον το μεγαλύτερο εμπόδιο
για κάθε δραστηριότητα ΔΓ. Οι άνθρωποι πρέπει να αισθάνονται ελεύθεροι να ανταλλάξουν ιδέες, να κάνουν λάθη
ή να ρωτήσουν άλλους υπαλλήλους εάν δεν ξέρουν κάτι. Οι άνθρωποι στο εργασιακό τους περιβάλλον δεν θα
πρέπει να φοβούνται να κάνουν κουβεντούλα στην εργασία τους ή να διαβάσουν ένα βιβλίο ακόμη και την ώρα
που εργάζονται για να αποκτήσουν νέα επιχειρηματική γνώση. Όλες αυτές οι ασήμαντες αλλά συγχρόνως πολύ
κρίσιμες καθημερινές δραστηριότητες βοηθούν μια εταιρία να οικοδομήσει μια κουλτούρα ΔΓ.
Βήμα 4ο : Εφαρμόστε ένα εργαλείο χαρτογράφησης γνώσης

Η χαρτογράφηση της γνώσης είναι μια διαδικασία που στοχεύει να συνδέσει την περιγραφή γνώσης με τους
ανθρώπους που την κατέχουν. Στις περισσότερες περιπτώσεις είναι δύσκολο να χαρτογραφηθεί η γνώση καθαυτή
και είναι πιο εύκολο και λογικό να δημιουργηθούν σύνδεσμοι ανάμεσα σε μια σύντομη περιγραφή της γνώσης και
στους κατόχους της.
Εν τούτοις, η γνώση σε έναν οργανισμό υπάρχει με πολλές μορφές και αναφέρεται σε διάφορες θεματικές
περιοχές (διοίκηση, παραγωγή, μάρκετινγκ, πωλήσεις, τεχνικά θέματα, κλπ). Συνεπώς, η γνώση, για να
περιγραφεί και να γίνει πλήρως κατανοητή από όλους, πρέπει να διατυπωθεί σε μια γνωστή και εύκολη γλώσσα
(κώδικα) και η σχετική διαδικασία ονομάζεται κωδικοποίηση γνώσης. Υπάρχουν πολλοί τύποι κωδικοποίησης
και ο πιο κατάλληλος πρέπει να περιλαμβάνει τα ειδικά χαρακτηριστικά γνώσης της εταιρίας. Για παράδειγμα, μια
απλή κωδικοποίηση γνώσης θα μπορούσε να είναι: άρρητη, ρητή, διδάξιμη, μη-διδάξιμη, τεκμηριωμένη, μη-
τεκμηριωμένη, απλή, σύνθετη, λειτουργική, μη-λειτουργική, θεωρητική, πρακτική κλπ. Ένας χάρτης γνώσης δεν
απεικονίζει αναγκαστικά τη γνώση μιας εταιρίας όπως αυτή παρουσιάζεται ή υπονοείται στο οργανόγραμμα.
Ειδικές γνώσεις ίσως κατέχει κάθε εργαζόμενος από τις διάφορες εμπειρίες που είχε στη ζωή του, π.χ. πρώτο
πτυχίο, μεταπτυχιακά, εργασίες, κ.ά.
1.9 Μελέτη Περίπτωσης: Golden West Foods
Βελτιωμένες μέθοδοι διαχείρισης διανομών βοηθούν στην εξυπηρέτηση της αυξανόμενης ζήτησης.
1.9.1 Ιστορικό
Η Βρετανική εταιρία Golden West Foods υποστηρίζει το σύστημα αποθήκευσης και διανομής μιας από τις
μεγαλύτερες αλυσίδες εστιατορίων fast food στον κόσμο. Η Golden West είναι μέρος της εταιρίας παραγωγής και
διανομής τροφίμων RHM. Η δημοτικότητα των εστιατορίων και το επιθετικό πρόγραμμα επέκτασής τους μια
περίοδο δημιούργησε έντονη πίεση στην Golden West. Η εταιρία έπρεπε να εκτελεί τις παραγγελίες με ακρίβεια,
εγκαίρως και διατηρώντας υψηλά επίπεδα ποιότητας και ασφάλειας των τροφίμων. Αυτό ήταν ιδιαίτερα κρίσιμο
για ευπαθή προϊόντα, τα οποία η εταιρία αποθήκευε για φύλαξη και διανομή. Στα Κέντρα Διανομής της εταιρίας
τα χρονικά περιθώρια ήταν στενά, οι όγκοι συνεχώς υψηλότεροι, η πίεση έντονη και οι περισσότερες εργασίες
ήταν ρουτίνας και επαναλαμβανόμενες. Σε αυτό το περιβάλλον, οι καλύτερες πρακτικές εργασίας απαιτούν
κρίσιμη επιχειρηματική πληροφορία η οποία πρέπει να καθοριστεί με σαφήνεια και να μεταβιβαστεί με ακρίβεια
στους εργαζόμενους.
1.9.2 Λύση
Για να βοηθήσει την εταιρία να διατηρήσει και να βελτιώσει την ποιότητα των μεθόδων εργασίας τους, η εταιρία
Information Transfer (IT) και η Mitchell Management Training (MMT) συνεργάστηκαν στενά με την Golden West
Foods. Οι δύο εταιρίες ερεύνησαν μεθόδους διαχείρισης διανομών και υπηρεσίες μεταφορών για να εντοπίσουν
την καλύτερη πρακτική, την οποία θα έπρεπε να χρησιμοποιήσει όλο το προσωπικό. Οι δύο συμβουλευτικές
εταιρίες τότε δημιούργησαν ένα περιεκτικό σύνολο Οδηγιών Εργασίας για να μεταβιβάσουν αυτές τις
πληροφορίες σε ομάδες αποθηκάριων, οδηγών και προσωπικού γραφείου. Οι οδηγίες εργασίας των οδηγών, για
παράδειγμα, κάλυπταν την έναρξη μιας διαδρομής, την παράδοση στο κατάστημα, τη συλλογή προϊόντων από
αποθήκες, την αλλαγή ρυμούλκας και το τελείωμα της διαδρομής. Οι σαφείς, βήμα-βήμα διαδικασίες
συμπεριλάμβαναν πληροφορίες σχετικές με την υγιεινή και ασφάλεια των προϊόντων, οδηγίες για το τι έπρεπε να
προσέξουν και τι να κάνουν όταν κάτι πήγαινε στραβά. Σε μια προσπάθεια υποστήριξης της οικοδόμησης γνώσης
του προσωπικού, αυτές οι οδηγίες εργασίας συνοδεύτηκαν από μοντέλα κατάρτισης και αξιολόγησης που
χρησιμοποιήθηκαν από τους εκπαιδευτές για να καταρτίσουν το προσωπικό πιστοποιώντας την διαδικασία
κατάρτισης. Έτσι, οι εκπαιδευτές είχαν στην κατοχή τους τις τεχνικές εκπαίδευσης τις οποίες χρησιμοποίησαν στη
διάρκεια της κατάρτισης αλλά και την άνεση να χρησιμοποιήσουν το υλικό για να παρέχουν κατάρτιση επιπέδου
και για να αξιολογήσουν την απόδοση.
1.9.3 Αποτελέσματα
Η πρωτοβουλία ήταν πολύ αποτελεσματική, και επισήμανε μερικά θέματα-κλειδιά στην διαχείριση αλυσίδας
προμηθειών. Η εμπειρία εργασίας με τις ομάδες των εκπαιδευτών στην Golden West δείχνει πόσο εύκολο είναι,
σχετικά, για οργανισμούς να βελτιώσουν την αποδοτικότητά τους με το να ελέγξουν τη γνώση που μπορεί να
κατέχει εργατικό δυναμικό που εκτελεί εργασία ρουτίνας.
1.10 Εμπόδια στη δημιουργία Διαχείρισης Γνώσης ( Η πρόκληση της κουλτούρας)
Η Δυτική κουλτούρα δεν αντιμετωπίζει την διαμοίραση της γνώσης σαν κάτι δύσκολο. Από τα μαθητικά μας
χρόνια, μεγαλώνουμε με την παραδοχή ότι πρέπει να τα λύνουμε όλα μόνοι μας, ότι η επαναχρησιμοποίηση
λύσεων των άλλων είναι ‘κλέψιμο’ και ότι το να ζητάμε βοήθεια σημαίνει αποδοχή της αποτυχίας μας. Υπάρχουν
πολλοί παράγοντες, οι πιο πολλοί από τους οποίους σχετίζονται με την κουλτούρα, που παρεμποδίζουν τη
μεταβίβαση της γνώσης. Οι περισσότεροι από αυτούς τους παράγοντες επιβραδύνουν ή και εμποδίζουν τη
μεταβίβαση και ίσως αλλοιώνουν μέρος της γνώσης καθώς αυτή προσπαθεί να κυκλοφορήσει μέσα στον
οργανισμό. Ακολούθως παρουσιάζονται οι πιο συνηθισμένοι παράγοντες καθώς και οι τρόποι να τους
ξεπεράσουμε:
Ποια είναι τα κυριότερα εμπόδια σχετικά με την κουλτούρα στη Διαχείριση Γνώσης; Πώς μπορούν να
αντιμετωπιστούν;
Εμπόδιο Πιθανές Λύσεις
Έλλειψη εμπιστοσύνης Οικοδόμηση σχέσεων εμπιστοσύνης μέσα από συναντήσεις

πρόσωπο με πρόσωπο
Διαφορετικές κουλτούρες , λεξιλόγια, Δημιουργία κοινού εδάφους μέσα από εκπαίδευση, συζήτηση,
πλαίσια αναφοράς εκδόσεις, ομαδικότητα, εναλλαγή εργασίας
Έλλειψη χρόνου και τόπων συνάντησης, Καθιέρωση χρόνου και τόπου για μεταβίβαση γνώσης:
στενή αντίληψη παραγωγικής εργασίας αίθουσες συζήτησης, αναφορές συνεδρίων
Κύρος και ανταμοιβή πηγαίνουν στους Αξιολόγηση απόδοσης και παροχή κινήτρων με βάση τη
κατόχους γνώσης συνεισφορά στην διαμοίραση
Έλλειψη δυνατότητας αφομοίωσης στους Εκπαίδευση εργαζομένων για ελαστικότητα, εξασφάλιση

αποδέκτες γνώσης χρόνου για μάθηση, προσλήψεις με κριτήριο το ανοιχτό
μυαλό και την ευρύτητα αντίληψης
Πεποίθηση ότι η γνώση είναι προνόμιο Ενθάρρυνση μη-ιεραρχικής προσέγγισης της γνώσης, η
συγκεκριμένων ομάδων, σύνδρομο του ποιότητα των ιδεών είναι πιο σημαντική από το κύρος της
δεν έχει εφευρεθεί εδώ πηγής
Οικοδόμηση αυτοκρατοριών Επικέντρωση στην δόμηση κοινοτήτων που διαπερνούν

οργανωτικούς διαχωρισμούς
Προκατάληψη ατομικής εργασίας Προώθηση και επιβράβευση ομαδικής εργασίας και επίδειξη του πώς
αυτό δίνει καλύτερα αποτελέσματα
Έλλειψη χρόνου διαμοίρασης Θεώρηση της απόκτησης και της διαμοίρασης γνώσης σαν
μέρος της εργασίας και όχι σαν κάτι πρόσθετο
Δεν έχει εφευρεθεί εδώ Ανακαθορισμός του ‘εδώ’ έτσι που να σημαίνει ‘αυτή η
κοινότητα’ ή ‘αυτός ο οργανισμός’ όχι μόνο ‘αυτή η ομάδα’
Η γνώση είναι δύναμη Βοήθεια για κατανόηση της άποψης ότι η διαμοίραση της
γνώσης αυξάνει τη συλλογική ισχύ και η πρόσβαση στη
γνώση των άλλων έχει σαν αποτέλεσμα την αύξηση της
αποδοτικότητας
Μισαλλοδοξία για λάθη ή ανάγκη για Αποδοχή και επιβράβευση των δημιουργικών λαθών και της
βοήθεια συνεργασίας, όχι απώλεια κύρους εάν κάποιος δεν τα ξέρει
όλα
1.11 Τεχνολογία
Δεν χρειάζεστε απαραίτητα νέα τεχνολογία για να αρχίσετε να μοιράζετε τις γνώσεις σας. Μπορείτε να αρχίσετε
την διαμοίραση της γνώσης χρησιμοποιώντας συναντήσεις, συζητήσεις, χαρτί και μολύβι, αρχειοθήκες, κλπ. Αλλά
εάν θέλετε να ανταλλάξετε γνώσεις από απόσταση και με άλλα γραφεία και άλλους οργανισμούς, τότε η
τεχνολογία είναι πολύ χρήσιμη.
Ποιες τεχνολογίες μπορούν να σας βοηθήσουν να διαχειριστείτε τη γνώση σας;

• Email: Το email είναι η πιο απλή και μια από τις πιο αποτελεσματικές τεχνολογίες για την διαμοίραση της
γνώσης από απόσταση. Εκτενείς συζητήσεις σε εσωτερικά συστήματα ηλεκτρονικής αλληλογραφίας ή στο
Διαδίκτυο είναι ένας υπέροχος τρόπος για μια ομάδα εξάσκησης (ομάδες κοινών ενδιαφερόντων) για να
προκληθούν ερωτήσεις και να γίνει ανταλλαγή λύσεων.
• Intranet: Ένα ενδοδίκτυο μπορεί να λειτουργήσει σαν ένα εταιρικό σύστημα αρχειοθέτησης της γνώσης της
εταιρίας από απόσταση. Ωστόσο, αυτό πρέπει να θεωρηθεί σαν ένα εργαλείο αρχειοθέτησης και διαμοίρασης
αρχείων –όχι σαν ένα σύνολο φανταχτερών σελίδων που είναι σχεδιασμένο να εντυπωσιάσει. Δομήστε το
ενδοδίκτυο με βάση τις κρίσιμες δραστηριότητες του οργανισμού και βεβαιωθείτε ότι η δημοσίευση υλικού
είναι γρήγορη και εύκολη.
• Εργαλεία Επικοινωνίας: Υπάρχουν πολλά εργαλεία ηλεκτρονικής επικοινωνίας, τα οποία μπορούν να
βοηθήσουν στη δόμηση δικτύων μέσα στον οργανισμό σας. Για παράδειγμα το λογισμικό για κουβέντα
ανάμεσα στους χρήστες "msn messenger" (δωρεάν από τη Microsoft) μπορεί να δώσει πολλές δυνατότητες
οργάνωσης συζητήσεων σε ανθρώπους που βρίσκονται σε απομακρυσμένα μέρη.
• Εργαλεία Συνεργασίας: Τα συστήματα τηλε-συνεδρίων είναι ένας δυναμικός τρόπος να έρθουν κοντά
απομακρυσμένες τοποθεσίες αλλά κοστίζει ακριβά. Μια οικονομικότερη εναλλακτική λύση είναι η δωρεάν
χρήση του λογισμικού Microsoft Net meeting.
• Video: Ένας από τους καλύτερους τρόπους για τη μεταβίβαση γνώσης είναι μέσα από ιστορίες. Αυτό είναι
ακόμη πιο ισχυρό όταν αυτοί που κατέχουν τη γνώση μπορούν να πουν την ιστορία με δικά τους λόγια. Μια
εικόνα λέει χίλιες λέξεις και μια κινούμενη εικόνα ακόμα περισσότερες, για αυτόν τον λόγο λάβετε υπόψη τη
χρήση του video για την καταγραφή και μεταβίβαση γνώσης.
• Απλή τεχνολογία: Μερικές φορές οι απλούστερες τεχνολογίες είναι και οι καλύτερες. Οι τηλεφωνικές
συνεδρίες είναι ένας υπέροχος τρόπος για να διατηρηθεί η επαφή μιας ομάδας. Τα ενημερωτικά δελτία
μπορούν να είναι ένας καλός τρόπος μεταβίβασης γνώσης όπως και οι συναντήσεις πρόσωπο με πρόσωπο.
1.12 Βιβλιογραφία
• Thomas H. Davenport & Laurence Prusak, «Working Knowledge: How Organizations manage what
they know», Harvard Business School Press, Boston Massachusetts, 1998.
• Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi, «The Knowledge Creating Company», Oxford University Press,
1995.
• S. Shariq (1997), «Knowledge Management: An Emerging Discipline», The Journal of Knowledge
Management, Vol. 1, No 1, September 1997.
• G. Mentzas, «The Future of Organisations and Knowledge Management?», Ευρωπαϊκή Επιτροπή,
Πρόγραμμα Τεχνολογίες της Κοινωνίας των Πληροφοριών, Συνάντηση Διαβουλεύσεων, 23-24 May 2000.
• J. Swan, S. Newell and M. Robertson, «Knowledge Management: When will People Management Enter the
Debate?», 2000
• Nick Milton of Knowledge Transformation® International. Ο Nick οργανώνει περιστασιακά ημερίδες εργασίας σχετικά
με την Διαχείριση Γνώσης για το BOND. Για περισσότερες πληροφορίες www.ktransform.com.
Internet Sites
• http://www.knowledgeboard.com/
Το Συμβούλιο Γνώσης που έχει μια ηγετική θέση στους δικτυακούς τόπους της Δ.Γ στην Ευρώπη, είναι μια
διασυνδεδεμένη με το Διαδίκτυο κοινωνία με σκοπό τη δημιουργία παγκόσμιας ανταλλαγής εμπειριών και
ενδιαφερόντων αναφορικά με τη ΔΓ.
• http://km.gwu.edu/km/index.cfm
Αυτός ο δικτυακός τόπος παρουσιάζει την προσπάθεια του πανεπιστημίου George Washington να διαμοιράσει
τη γνώση του στην περιοχή της ΔΓ. Στο Πανεπιστήμιο αυτό προσφέρεται Master's and Doctoral program,
καθώς και KM Graduate Certificate program.
• http://www.knowledgemedia.org/
Το www.knowledgemedia.org είναι η επιστημονική βάση για έρευνα στο πεδίο της Μεταβίβασης Γνώσης, η
οποία προσφέρει πρόσβαση στο πιο σύγχρονο επιστημονικό περιεχόμενο στον χώρο της ΔΓ.
• http://www.cio.com/research/knowledge/
Τα CIO και CIO.com εκδίδονται από την CXO Media Inc. για να ανταποκριθούν στις ανάγκες του CIO
(Ανώτατα στελέχη πληροφορικής) καθώς και άλλα στελέχη του χώρου της πληροφορικής. Διανέμονται
δωρεάν ενημερωτικά φυλλάδια.
• http://www.kmpro.org/
Αυτή η πύλη παρέχει πρόσβαση στα μέλη του KMPro Knowledge Center (KC), όπου τα μέλη έχουν πλήρη
πρόσβαση στο υλικό καθώς και έναν καινούριο και βελτιωμένο τόπο συζήτησης και λήψης αποφάσεων για
την επικοινωνία των μελών και άλλων ενδιαφερομένων για την Δ.Γ.
• http://www.kmnews.com/
Το Knowledge Management News™ είναι ένας δωρεάν θησαυρός πληροφοριών και ένα ενημερωτικό έντυπο
που επικεντρώνεται στη Γνώση, τα Περιεχόμενα, τις Πληροφορίες και τη Διαχείριση Ταυτότητας που
ενδίδεται περιστασιακά.
• http://www.km-forum.org/
Το Knowledge Management Forum είναι μια εικονική κοινωνία εξάσκησης που επικεντρώνεται στην
περαιτέρω ανάπτυξη των βασικών θεωριών, μεθόδων και πρακτικών που υποστηρίζουν τα Επαγγέλματα
Γνώσης.
1.13 Γλωσσάριο
• Διαχείριση Γνώσης: Η Διαχείριση Γνώσης είναι η διαχείριση του οργανισμού με στόχο την συνεχή
ανανέωση της βάσης γνώσεων του οργανισμού- αυτό σημαίνει, π.χ. δημιουργία υποστηρικτικών οργανωτικών
δομών, διευκόλυνση των μελών του οργανισμού, χρήση Τεχνολογιών Πληροφοριών με έμφαση στην
ομαδική εργασία και την μεταβίβαση γνώσης(όπως π.χ. εικονικές ομάδες) στη σωστή θέση.
• Άρρητη Γνώση: Συνδέεται με πολλούς ακαθόριστους παράγοντες, όπως τα συναισθήματα, νοητικά μοντέλα,
την κουλτούρα της εταιρίας, κ.ά. Ο Polany, ο οποίος θεωρείται ο ‘πατέρας της άρρητης γνώσης’ είπε ότι
μπορούμε να αντιληφθούμε την ύπαρξη της άρρητης γνώσης εάν σκεφτούμε πως γνωρίζουμε περισσότερα
από όσα μπορούμε να πούμε. Ένα παράδειγμα είναι πώς ένας έμπειρος εργοδηγός καταφέρνει να
αντιμετωπίσει καθημερινά συγκρούσεις ανάμεσα σε ανθρώπους και χρονικά περιθώρια κάτω από την μεγάλη
χρονική πίεση της εργασίας κατά τη διάρκεια της παραγωγής. Αυτό συμβαίνει επειδή έχει εμπειρία στο να
μπορεί να προβλέπει και να επικοινωνεί πολύ καλά με τους εργαζόμενους.
• Ρητή Γνώση: Αυτός ο τύπος γνώσης μεταβιβάζεται σχετικά γρήγορα ανάμεσα στους ανθρώπους, αφού
μπορεί να εκφραστεί εύκολα μέσα από κείμενα, εικόνες κλπ. Ένα παράδειγμα είναι ένα έγγραφο που περιέχει
τα απαραίτητα βήματα για να εφαρμοστεί μια διαδικασία ελέγχου ποιότητας σε μια συγκεκριμένη μηχανή
παραγωγής. Είναι εμφανές ότι η διαχείριση της ρητής γνώσης πρέπει να υποστηρίζεται από τεχνολογίες και
συστήματα πληροφοριών.
• Διάγνωση Διαχείρισης Γνώσης: Η Διάγνωση ΔΓ είναι η σημαντικότατη πρώτη φάση ή βήμα μιας
πρωτοβουλίας διαχείρισης γνώσης και χρησιμοποιείται για να εξασφαλίσει έναν προσεκτικό έλεγχο της ‘υγείας’
της γνώσης του οργανισμού. Η διάγνωση είναι μια ανάλυση αναζήτησης στοιχείων, μια δραστηριότητα
ερμηνείας και αναφοράς, η οποία περιλαμβάνει μια μελέτη των πολιτικών πληροφοριών & γνώσης καθώς και
της δομής αλλά και της ροής της γνώσης στην εταιρία.
2 Βασικές Έννοιες της Γνώσης – Δεδομένα, Πληροφορίες,

Γνώση και Σοφία
Η έννοια της γνώσης αποτελούσε θέμα συζήτησης πολλούς αιώνες και στα έργα των αρχαίων Ελλήνων
φιλοσόφων η γνώση εκπορεύεται από τους ανθρώπους. Ο Πλάτων, παραδείγματος χάριν, υποστήριζε ότι η ορθή
πεποίθηση μπορεί να μετουσιωθεί σε γνώση εάν εδραιωθεί μέσω της λογικής και της αιτίας. Ο Αριστοτέλης
πίστευε ότι η γνώση τινός προϋποθέτει την κατανόησή του βάσει των αιτιών του. Στην Δυτική φιλοσοφία, η
γνώση γίνεται αντιληπτή ως κάτι αφηρημένο, οικουμενικό, αμερόληπτο και λογικό. Θεωρείται ως αυτοτελές
τεχνούργημα (υλικό αρχείο) το οποίο μπορεί να απαθανατιστεί μέσω της τεχνολογίας και το οποίο είναι,
κατ’ουσίαν, αληθινό [4]. Αυτή η προσέγγιση της γνώσης επηρέασε, σε μεγάλο βαθμό, την φύση των πρώτων
εργαλείων ΔΓ που αναπτύχθηκαν κατά την διάρκεια της δεκαετίας του ’90. Τα περισσότερα εργαλεία και πρότυπα
ΔΓ, κατά την διάρκεια εκείνης της περιόδου, προσπαθούσαν να διαχειριστούν την γνώση ως τεχνούργημα και όχι
ως στοιχείο βαθιά ριζωμένο στην ανθρώπινη κατανόηση, την ανθρώπινη συμπεριφορά και την κοινωνική
διάδραση στον χώρο εργασίας. Σύμφωνα με έρευνες, η πλειοψηφία εργαλείων ΔΓ πρώτης γενιάς απέτυχαν ή,
τουλάχιστον, δεν εκπλήρωσαν τους στόχους για τους οποίους είχαν αρχικά σχεδιαστεί, διότι δεν εστίαζαν στον
ανθρώπινο παράγοντα. Η φύση της γνώσης είναι πολύ πιο σύνθετη από τα δεδομένα και τις πληροφορίες και
απαιτεί την ενεργό συμμετοχή των ανθρώπων στην διαχείριση των συστημάτων γνώσης. Συνεπώς, για την ορθή
υλοποίηση της ΔΓ, είναι απαραίτητο να διευκρινιστούν, εκ των προτέρων, οι κύριες διαφορές μεταξύ δεδομένων,
πληροφοριών και γνώσης.
Η ακαδημαϊκή κοινότητα προσπάθησε, επί σειρά ετών, να καθορίσει τι είναι τα δεδομένα, τι είναι οι πληροφορίες
και τι είναι η γνώση. Προέκυψαν διαφορετικοί ορισμοί, ενώ η βασική ορολογία που χρησιμοποιήθηκε διέφερε
ανάλογα με τον τομέα του εκάστοτε ερευνητή και τους συγκεκριμένους στόχους που είχε θέσει.
Η σχέση μεταξύ δεδομένων, πληροφοριών, γνώσης και σοφίας απεικονίζεται με πυραμοειδές σχήμα. Στην βάση
της πυραμίδας βρίσκονται τα δεδομένα και ακολουθούν, βάσει ιεραρχίας, οι πληροφορίες, στην συνέχεια η γνώση
και, τέλος, στην κορυφή όλων, η σοφία. Το Σχήμα 1.3 (1) κάτωθι απεικονίζει τις σχέσεις μεταξύ δεδομένων,
πληροφοριών, γνώσης και σοφίας.
11
Σχήμα 1 (1) Σχέσεις μεταξύ δεδομένων, πληροφοριών, γνώσης και σοφίας. Πηγή: Διασκευή κατά
Liebowitz, (2003)
Δεδομένα: σύνολο διακριτών αντικειμενικών στοιχείων σχετικά με ένα συμβάν ή μία διαδικασία που, από μόνα
τους, δεν έχουν ιδιαίτερη χρησιμότητα εάν δεν μετατραπούν σε πληροφορίες. Τα δεδομένα, παραδείγματος
χάριν, αφορούν αριθμητικές ποσότητες ή άλλα σημεία που προκύπτουν από παρατήρηση, πειραματισμό ή
υπολογισμό. Το κόστος, η ταχύτητα, ο χρόνος και η χωρητικότητα αποτελούν ποσοτικά δεδομένα.
Πληροφορίες: δεδομένα στα οποία έχει προσδοθεί σχετικότητα και σκοπός. Έχουν νόημα και είναι οργανωμένα
για να εξυπηρετούν ένα συγκεκριμένο σκοπό. Οι πληροφορίες, παραδείγματος χάριν, αποτελούν συλλογή
δεδομένων και σχετικών επεξηγήσεων, ερμηνειών και άλλων έγγραφων υλικών που αφορούν ένα συγκεκριμένο
αντικείμενο, συμβάν ή διαδικασία.
Τα δεδομένα είναι δυνατόν να μετατραπούν σε πληροφορίες μέσω 5 βασικών διαδικασιών [3]:
• Συμπύκνωση – ορισμένα δεδομένα συνοψίζονται σε πιο περιεκτική μορφή, ενώ εξαλείφονται οι άχρηστες
λεπτομέρειες·
• Συγκειμενοποίηση – ο σκοπός ή ο λόγος για την συλλογή δεδομένων είναι γνωστός ή κατανοητός εκ των
προτέρων·
• Υπολογισμός – τα δεδομένα υφίστανται επεξεργασία και αθροίζονται προκειμένου να εξαχθούν χρήσιμες

πληροφορίες·
• Κατηγοριοποίηση – είναι η διαδικασία ταξινόμησης των δεδομένων σε συγκεκριμένους τύπους ή κατηγορίες·
• Διόρθωση – είναι η διαδικασία της εξάλειψης σφαλμάτων.
Γνώση: ρευστός συνδυασμός εμπειρίας, αξιών, συγκειμενικών πληροφοριών, διορατικότητας και βάσιμης
διαίσθησης που παρέχει το κατάλληλο περιβάλλον και πλαίσιο για την αξιολόγηση και την ενσωμάτωση νέων
εμπειριών και πληροφοριών. Προέρχεται και εφαρμόζεται από τον ανθρώπινο νου. Στους οργανισμούς/φορείς,
συχνά καταγράφεται όχι μόνον σε έγγραφα ή αρχειοθήκες αλλά και στην καθημερινότητα της εταιρείας, τις
διαδικασίες, τις πρακτικές και τα πρότυπα [3].
Η γνώση στηρίζεται σε πληροφορίες οι οποίες οργανώνονται, συντίθενται ή συνοψίζονται ώστε να ενισχυθεί η
κατανόηση και η επίγνωση. Η γνώση εκπροσωπεί μία κατάσταση ή την προοπτική δράσης και λήψης αποφάσεων
εκ μέρους ενός ατόμου, οργανισμού/φορέα ή ομάδας. Μπορεί να τροποποιηθεί κατά την διάρκεια της διαδικασίας
μάθησης η οποία προκαλεί αλλαγές στην κατανόηση, τις αποφάσεις ή τις δράσεις. Ένας πρακτικός ορισμός
παρουσιάζει την γνώση ως μία «μπουκιά μήλο» - πρέπει, δηλαδή, να πάρουμε μια «μπουκιά» (πληροφοριών), να
την μασήσουμε, να την χωνέψουμε και να ενεργήσουμε έτσι ώστε να μετατραπεί σε γνώση. [6].
Οι συνήθεις ερωτήσεις σχετικά με τα δεδομένα και τις πληροφορίες αφορούν το «ποιος», το «τι», το «πού» και
το «πότε», ενώ οι ερωτήσεις σχετικά με την γνώση αφορούν το «πώς» και το «γιατί».
Σοφία: η ικανότητα να αναγνωρίζει κανείς την αλήθεια και να προβαίνει σε ορθές κρίσεις βάσει της
προϋπάρχουσας γνώσης, εμπειρίας και διορατικότητας. Στο πλαίσιο ενός οργανισμού/φορέα, το διανοητικό
κεφάλαιο ή η οργανωσιακή σοφία αποτελούν εφαρμογή της συλλογικής γνώσης.
2.2 Δεδομένα, Πληροφορίες, Γνώση και Σοφία- Πρακτικό Παράδειγμα
Επιχειρηματική Περίσταση:
Το Τμήμα Ποιοτικού Ελέγχου παραγωγικής διαδικασίας σε ένα εργοστάσιο οινοποιίας.
Δεδομένα:
Τα δεδομένα μπορεί να αφορούν τις αριθμητικές ποσότητες των διαφόρων στοιχείων της διαδικασίας όπως το
βάρος της φιάλης, δεδομένα σχετικά με το χρώμα του κρασιού καθώς και δεδομένα σχετικά με το ποσοστό του
κάθε συστατικού του κρασιού. Τα εν λόγω δεδομένα θα αποκτήσουν νόημα μόνον εάν τοποθετηθούν στην
σωστή σειρά και σε ένα πιο ειδικό και οργανωμένο πλαίσιο.
Πληροφορίες:
Στο συγκεκριμένο παράδειγμα, οι πληροφορίες θα μπορούσαν να αφορούν ένα φύλλο excel που περιγράφει
διάφορα στοιχεία παραγωγής μίας συγκεκριμένης παρτίδας κόκκινου κρασιού. Ο τίτλος του φύλλου,
παραδείγματος χάριν, θα μπορούσε να είναι: Βάρος φιαλών κόκκινου Chardonnay, Αρ. Παρτίδας 12445,
ημερομηνία παραγωγής 14/6/2006. Είναι προφανές ότι το εν λόγω φύλλο που περιλαμβάνει οργανωμένες
πληροφορίες έχει έναν συγκεκριμένο σκοπό (να ελέγξει εάν το βάρος της φιάλης βρίσκεται εντός των αποδεκτών
ορίων) και αφορά ένα συγκεκριμένο στοιχείο ή αντικείμενο της παραγωγικής διαδικασίας (κόκκινο Chardonnay)
και συμβάν της παραγωγικής διαδικασίας (εμφιάλωση παρτίδας υπ’αριθμόν 12445 στις 14/6/2006).
Γνώση:
Εάν εξεταστεί η συγκεκριμένη γνώση που σχετίζεται με τα παραπάνω δεδομένα και πληροφορίες, μπορούμε
εύκολα να συμπεράνουμε τα εξής:
• Ένας ειδικός στον στατιστικό ποιοτικό έλεγχο καλείται να ερμηνεύσει το φύλλο δεδομένων. Αυτή η
στηριζόμενη στην γνώση διαδικασία, πέραν της διορατικότητας του ειδικού απαιτεί ευέλικτο συνδυασμό
σχετικής εμπειρίας, αξιών και συγκειμενικής πληροφορίας.
• Επιπρόσθετα, το εν λόγω άτομο, προκειμένου να πάρει την απόφασή του, χρειάζεται ένα πλαίσιο για την
αξιολόγηση των πληροφοριών. Μπορεί να κάνει σύγκριση με άλλες παρτίδες κρασιού ή με τα αποδεκτά όρια
βάρους φιάλης που ορίζονται από τους κρατικούς κανονισμούς. Η τελική απόφαση του υπευθύνου ποιοτικού
ελέγχου θα μπορούσε να είναι να στείλει τις φιάλες πίσω για επανεμφιάλωση ή να χαρακτηρίσει την παρτίδα
ως παρτίδα Α ποιότητας ή Β ποιότητας και, στην συνέχεια, να αποφασίσει σε ποιες αγορές θα διοχετευτεί η
συγκεκριμένη παρτίδα.
• Μόνον αυτός ο ειδικός σε θέση να αποφασίσει κατά ποιον τρόπο (πώς) η εν λόγω παρτίδα διέφερε από τις
προηγούμενες παρτίδες και από τα ποιοτικά πρότυπα και γιατί θα πρέπει να διοχετευτεί στην αγορά Α (πιο
αυστηροί πελάτες) ή στην αγορά Β (λιγότερο αυστηροί πελάτες).
Σοφία:
Στο συγκεκριμένο παράδειγμα, η σοφία θα μπορούσε να περιγραφεί ως ικανότητα του υπευθύνου ή του
τμήματος ποιοτικού ελέγχου να βελτιώνει το σύνολο της διαδικασίας ποιοτικού ελέγχου αναθεωρώντας τις
ποιοτικές προδιαγραφές ή, ακόμη, και την απαιτούμενη ελεγκτική διαδικασία, λαμβάνοντας υπόψιν τις
προηγούμενες γνώσεις και εμπειρίες. Σε οποιαδήποτε από τις παραπάνω περιπτώσεις, η εταιρεία θα βελτιώσει την
διαδικασία ποιοτικού ελέγχου που εφαρμόζει.
2.3 Τύποι Γνώσης και Δημιουργία / Μετασχηματισμός Γνώσης
Η σύλληψη και/ή δημιουργία γνώσης διαδραματίζουν κεντρικό ρόλο στην ΔΓ και αποτελούν την πρώτη φάση του
κύκλου διαχείρισης γνώσης. Υπάρχουν διάφορες προσεγγίσεις, τεχνικές και εργαλεία για την απόκτηση άρρητης
γνώσης, για την πυροδότηση της δημιουργίας νέας γνώσης και την επακόλουθη οργάνωση του εν λόγω
περιεχομένου με συστηματικό τρόπο. Η μετάφραση της γνώσης σε ρητή ή ευκόλως κατανοητή μορφή,
διαδικασία που συχνά αναφέρεται ως κωδικοποίηση, διευκολύνει άλλες διαδικασίες της ΔΓ όπως, παραδείγματος
χάριν, η αποθήκευση και η διάχυση της γνώσης. Ο πολυεπιστημονικός χαρακτήρας της ΔΓ είναι, επίσης, εμφανής
καθώς οι τεχνικές σύλληψης της γνώσης προέρχονται από διάφορους άλλους τομείς, όπως η ανάπτυξη
συστημάτων εμπειρογνωμόνων, η κοινωνιολογία, οι τεχνικές για την δημιουργία περιεχομένου, η ανάλυση
καθηκόντων, κλπ. [10]
A. Τύποι Γνώσης
Υπάρχουν δύο βασικοί τύποι γνώσης [4]:
Ρητή γνώση – η οποία μπορεί να διατυπωθεί σε τυπική γλώσσα και αρχεία και να μεταδοθεί σε άλλα άτομα·
Άρρητη γνώση – προσωπική γνώση η οποία έγκειται σε άτομα βάσει των εμπειριών τους και αφορά άυλους
παράγοντες, όπως οι προσωπικές πεποιθήσεις, προοπτικές και αξίες.
Άλλοι τύποι γνώσης βάσει του σκοπού και της χρήσης είναι οι εξής [5]:
Γνώση του «τι» - Πρόκειται για θεμελιώδες στάδιο της γνώσης, π.χ. οι άνθρωποι/ομάδες/οργανισμοί/φορείς
ξέρουν τι γνωρίζουν (ίσως μέσω της εγκυκλίου παιδείας τους) αλλά δεν ξέρουν πότε και πώς να εφαρμόσουν της
γνώση τους για να επιλύσουν προβλήματα.
Γνώση του «πώς» - Αφορά την ικανότητα τινός να μεταφράζει θεωρητική γνώση ή γνώση που έχει αποκτηθεί
μέσω της μάθησης σε πρακτικά αποτελέσματα, π.χ. να ξέρει πότε να χρησιμοποιήσει τη γνώση προκειμένου να
επιλύσει πρακτικά προβλήματα.
Γνώση του «γιατί» - Προχωρά πέραν του προηγούμενου σταδίου. Αυτή η γνώση καθιστά ικανά τα άτομα να
προχωρήσουν ένα βήμα πέραν της γνώσης του «πώς». Έτσι γίνονται εξαιρετικά αποτελεσματικά
χρησιμοποιώντας την γνώση τους, καθώς και την ικανότητά τους να αντιμετωπίζουν άγνωστες διαδράσεις και
απρόβλεπτες καταστάσεις.
Ενδιαφέρον για το «γιατί» - Αφορά την αυτό-υποκινούμενη δημιουργικότητα των ατόμων μίας εταιρείας.
Αυτό είναι το μόνο επίπεδο το οποίο δεν μπορεί να υποστηριχθεί από σύστημα διαχείρισης γνώσης, αλλά μπορεί
να ενισχυθεί από πρακτικές παροχής κινήτρων / διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων.
B. Δημιουργία Γνώσης, Σύλληψη και Μετασχηματισμός

Η δημιουργία γνώσης ξεκινά πάντα με ένα άτομο ή μία ομάδα ατόμων, που ατομικά ή ως ομάδα καταλήγουν σε
νέες ιδέες, έννοιες, καινοτομίες που αφορούν προϊόντα ή διαδικασίες, κλπ. Η δημιουργία της γνώσης μπορεί να
λάβει χώρα μέσω της έρευνας, των έργων καινοτομίας, του πειραματισμού, των παρατηρήσεων, κλπ. Οι Firestone
& συν. [2] προτείνουν ότι η παραγωγή γνώσης ξεκινά με την διατύπωση της απαιτούμενης γνώσης, και, στην
συνέχεια, ακολουθούν η ατομική ή ομαδική μάθηση, η απόκτηση πληροφοριών, η αξιολόγηση της απαιτούμενης
γνώσης και τέλος, η οικοδόμηση της οργανωσιακής γνώσης.
Σύμφωνα με τους Nonaka & συν. [4], η διαδικασία δημιουργίας / μετασχηματισμού της οργανωσιακής γνώσης
στηρίζεται σε ένα απλό πλαίσιο που περιλαμβάνει δύο διαστάσεις. Η πρώτη διάσταση δείχνει ότι μόνον τα άτομα
δημιουργούν γνώση ενώ η δεύτερη διάσταση σχετίζεται με την διάδραση μεταξύ άρρητης και ρητής γνώσης. Οι
δύο αυτές διαστάσεις αποτελούν την βάση για τον ορισμό των τεσσάρων Διαδικασιών Δημιουργίας /
Μετασχηματισμού: Κοινωνικοποίηση, Εξωτερίκευση, Συνδυασμός και Εσωτερίκευση.
• Κοινωνικοποίηση – η άρρητη γνώση μετασχηματίζεται σε άρρητη γνώση κατά την διάρκεια συζητήσεων,
επικοινωνιών, συναντήσεων κλπ.
• Εξωτερίκευση – η άρρητη γνώση μετασχηματίζεται σε ρητή γνώση και καταγράφεται σε έγγραφα, εγχειρίδια,
κλπ.
• Συνδυασμός – η ρητή γνώση μετασχηματίζεται σε άλλη μορφή ρητής γνώσης
• Εσωτερίκευση – η ρητή γνώση μετασχηματίζεται από τα άτομα σε άρρητη γνώση.
Σχήμα 2 (2) Μετασχηματισμός Γνώσης. Πηγή: Nonaka & συν. (1995)

Οι τέσσερεις διαφορετικοί τρόποι μετασχηματισμού της γνώσης δημιουργούν μία αέναη έλικα γνώσης. Αυτή η
συνεχής και δυναμική διαδικασία πηγάζει από την συμπεριφορά του κύριου παράγοντα δημιουργίας γνώσης – του
ανθρώπου. Όταν, παραδείγματος χάριν οι άνθρωποι προσπαθούν να συνδυάσουν την ρητή γνώση (π.χ. όταν
κάποιος χρησιμοποιεί τύπους των μαθηματικών και της φυσικής για να επιλύσει ένα σύνθετο πρόβλημα) μπορεί,
ταυτόχρονα, να το συζητούν με άλλα άτομα (συμφοιτητές ή καθηγητές), ανταλλάσσοντας, κατ’αυτόν τον
τρόπο, άρρητη γνώση. Επιπλέον, μπορεί να επισκεφθούν ένα φόρουμ συζήτησης φοιτητών αναζητώντας
λύσεις. Εκεί θα πρέπει να εξωτερικεύσουν ή να εξηγήσουν το πρόβλημά τους (σχετική γνώση) προκειμένου
να ζητήσουν περαιτέρω βοήθεια.
Οι Nonaka & συν. Δημιούργησαν, επίσης, ένα πρότυπο πέντε φάσεων της διαδικασίας δημιουργίας οργανωσιακής
γνώσης, το οποίο περιλαμβάνει τα εξής στοιχεία:
• Διαμοίραση άρρητης γνώσης – αντιστοιχεί στην κοινωνικοποίηση·
• Δημιουργία έννοιας – η διαμοιρασμένη γνώση μετασχηματίζεται σε ρητή γνώση και έτσι οικοδομείται μία νέα
έννοια·
• Δικαιολόγηση εννοιών – η δικαιολόγηση των νέων ιδεών επιτρέπει στους οργανισμού/φορέας να
αποφασίσουν εάν οι ιδέες αυτές αξίζει να υλοποιηθούν·
• Οικοδόμηση αρχέτυπου – η χρήσιμη ιδέα μετασχηματίζεται σε πρότυπο, πρωτότυπο ή λειτουργικό
μηχανισμό, etc.
• Πολυεπίπεδη και ευρεία διάχυση γνώσης– εδώ η γνώση που δημιουργείται διανέμεται σε όλον τον οργανισμό.
Συνθήκες διευκόλυνσης
Πρόθεση
Αυτονομία
Άρρητη γνώση στον Ρητή γνώση στον
Διακύμανση / Δημιουργικό οργανισμό
χάος
Κοινωνικοποί Εξωτερίκευση Συνδυασμός
Διαμοίρασ Δημιουρ Δικαιολόγη Οικοδόμηση Πολυεπίπεδη

η άρρητης γία ση ιδεών αρχέτυπου διάχυση
γνώσης εννοιών γνώσης
Εσωτερίκευσ
Αγορά
Από συνεργαζόμενους Από χρήστες Εσωτερίκευση από χρήστες Ρητή γνώση ως

οργανισμού/φορέας διαφημίσεις,
ευρεσιτεχνίες, προϊόντα
Άρρητη γνώση και/ή υπηρεσίες
Σχήμα 3 (3): Πρότυπο πέντε φάσεων της διαδικασίας δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης. Πηγή:
Nonaka & συν.(1995)
Η σύλληψη της γνώσης εκτείνεται σε όλες τις δραστηριότητες ενός οργανισμού, από την οργάνωση των
πληροφοριών που αφορούν τους πελάτες και την αγορά έως την συλλογή παραδειγμάτων βέλτιστης πρακτικής ή
«παθημάτων-μαθημάτων» ή την ανάπτυξη ενός προγράμματος συμβουλευτικής. Είναι σημαντικό να συλλαμβάνει
κανείς τόσο ρητή όσο και άρρητη γνώση ακόμη και αν είναι η δεύτερη δημιουργεί περισσότερες δυσκολίες. Η
άρρητη γνώση περιλαμβάνεται σε φήμες, θρύλους, ιστορίες, πρότυπα, πεποιθήσεις, κλπ, ενώ η ρητή
αποθηκεύεται σε βιβλία, έγγραφα, βάσεις δεδομένων, ιστοσελίδες, μηνύματα ηλεκτρονικού ταχυδρομείου, κλπ. Η
σύλληψη της ρητής γνώσης έγκειται στην συστηματική προσέγγιση του συλλαμβάνειν, οργανώνειν και
τελειοποιείν πληροφορίες κατά τρόπον ώστε να διευκολύνουμε τόσο την εύρεση πληροφοριών όσο και την
εκμάθηση και την επίλυση προβλημάτων. Η διαχείριση της άρρητης γνώσης είναι η διαδικασία σύλληψης της
ατομικής εμπειρίας και της πραγματογνωμοσύνης εντός του οργανισμού/φορέα και η διάθεσή σε οιονδήποτε τις
χρειάζεται.
Κατά την διάρκεια των διαδικασιών δημιουργίας, σύλληψης και κωδικοποίησης της γνώσης, αναπτύσσονται νέες
έννοιες ή απαιτήσεις γνώσης οι οποίες, κατά κανόνα, χρειάζονται εξέταση ή κύρωση σε αργότερο στάδιο
προκειμένου να διαπιστωθεί η ειλικρίνεια και η αξία τους. Αυτό συνεπάγεται ότι οι νέες έννοιες έχουν μεγαλύτερη
αξία από τις ήδη υπάρχουσες. Δεν θα πρέπει να ξεχνούμε, ωστόσο, ότι η πλειοψηφία των εταιρειών και των
εργαζομένων συσσωρεύουν και συλλαμβάνουν την γνώση ασυνείδητα μέσω διαφόρων μεθόδων, πρακτικών και
καταστάσεων. Ορισμένες από αυτές αποτελούν αντικείμενο διαχείρισης από την διοίκηση της εταιρείας ενώ άλλες
όχι, αφού προκύπτουν κατά την διάρκεια της καθημερινής εργασίας και πρακτικής (π.χ. μάθηση μέσω της πράξης,
ανεπίσημες συναντήσεις, παρατήρηση των άλλων και παρακολούθηση των λεγομένων τους, «παθήματα-
μαθήματα», κλπ).
Η αξιολόγηση των νέων ιδεών μπορεί να γίνει με κριτήριο στους στόχους και το όραμα της εταιρείας, καθώς και
την αξία της, όπως αξιολογείται βάσει της βελτιωμένης οργανωσιακής αποτελεσματικότητας και
ανταγωνιστικότητας. Η ισορροπημένη στοχοθεσία (balanced scoreboard) αποτελεί το τέλειο εργαλείο που
συσχετίζει την προοπτική γνώσης της εταιρείας με την οικονομική της κατάσταση, τους πελάτες της, τις
επιχειρηματικές διαδικασίες και τις προοπτικές μάθησης/ανάπτυξης. Ωστόσο, οι ΜΜΕ πρέπει να είναι προσεκτικές
κατά την αξιολόγηση νέων εννοιών ώστε να μην εισέρχονται σε χρονοβόρες και δαπανηρές διαδικασίες οι οποίες
δεν έχουν ιδιαίτερη αξία για την εταιρεία. Έρευνες σχετικά με την μέθοδο της ισορροπημένης στοχοθεσίας
(balanced scoreboard) έχουν αποδείξει την προστιθέμενη αξία που προσδίδει στις εταιρείες και, συνεπώς, το θέμα
αυτό δεν αναλύεται περαιτέρω στο παρόν Εγχειρίδιο.
Εάν κατά την διάρκεια πειραμάτων και παρατηρήσεων προκύψει νέα γνώση, πρέπει να αναλυθεί, να επεξηγηθεί
και να επαληθευθεί. Με άλλα λόγια, δεν απαιτείται η διατύπωση υποθέσεως ώστε να επεξηγηθούν τα
αποτελέσματα του πειραματισμού ή των παρατηρήσεων ή για να δημιουργηθεί συνέχεια μεταξύ νέας και ήδη
υπάρχουσας γνώσης. Η «δεξαμενή» γνώσης ενημερώνεται με την ενσωμάτωση νέων γνώσεων [10].
Γενικά, η απόκτηση γνώσης από άτομα ή ομάδες μπορεί να οριστεί ως μεταφορά και μετασχηματισμός πολύτιμης
εμπειρογνωμοσύνης από μία πηγή γνώσης (π.χ. εμπειρογνώμονα, έγγραφα) σε ένα χώρο «αποθήκευσης» γνώσης
(π.χ. οργανωσιακή γνώση, ενδοδίκτυο, έγγραφα, κλπ). [10].
Η οργανωσιακή μνήμη περιλαμβάνει όλα τα στοιχεία γνώσης, από στοιχεία άρρητης γνώσης (βάσει της εμπειρίας
των εργαζομένων) έως και απτά δεδομένα και πληροφορίες τα οποία είναι δυνατόν να αποθηκευθούν στα αρχεία
του οργανισμού/φορέα. Εάν η γνώση δεν αποθηκευθεί σε τέτοιου είδους απτά συστήματα ή εάν δεν υπάρχει
έμμεση πρόσβαση σε αυτήν μέσω της αποτελεσματικής εμπλοκής των ατόμων σε εντατικά καθήκοντα γνώσης, ο
οργανισμός/φορέας δεν είναι σε θέση να χειριστεί την γνώση που κατέχει το κάθε μέλος της. Η απόκτηση
οργανωσιακής γνώσης έγκειται στην επέκταση και εκφορά της ατομικής γνώσης σε οργανωσιακό επίπεδο έτσι
ώστε να εσωτερικευθεί στην βάση γνώσεων της εταιρείας.
Γ. Ενισχυτικοί Παράγοντες για την Δημιουργία Γνώσης

Δεδομένου ότι η δημιουργία γνώσης αποτελεί σύνθετη και ασαφή διαδικασία, ο κύριος ρόλος του
οργανισμού/φορέα είναι να παράσχει το κατάλληλο πλαίσιο ώστε να διευκολύνει τις ομαδικές δραστηριότητες
καθώς και την δημιουργία και συσσώρευση γνώσης σε ατομικό επίπεδο. Οι ακόλουθοι πέντε παράγοντες [13]
αποτελούν προϋποθέσεις για την προαγωγή της έλικας δημιουργίας γνώσης που περιγράφεται παραπάνω στο
Σχήμα 1.3 (2):
• Πρόθεση: Το επίπεδο της των εταιρικών επιδιώξεων ως προς τους στόχους του αποτελεί παράγοντα-κλειδί
της έλικας γνώσης. Στο πλαίσιο της επιχείρησης, οι προσπάθειες που καταβάλλονται για την επίτευξη των
στόχων παίρνουν συνήθως την μορφή στρατηγικής. Από την άποψη της δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης,
η ουσία της στρατηγικής βρίσκεται στην ανάπτυξη της ικανότητας του οργανισμού/φορέα να διασφαλίζει, να
δημιουργεί, να συσσωρεύει και να εκμεταλλεύεται την γνώση. Το πλέον σημαντικό στοιχείο μίας εταιρικής
στρατηγικής είναι η δημιουργία σαφούς οράματος σχετικά με το είδος της γνώσης που θα πρέπει να
αναπτυχθεί και η αποτελεσματική υλοποίηση αυτού του οράματος στην πράξη. Στην βιβλιογραφία του
μάνατζμεντ, η διαδικασία αυτή ονομάζεται λειτουργικοποίηση στρατηγικής. Ο όρος αυτός αναφέρεται
στην διαδικασία που απαιτείται ώστε μία στρατηγική να μετατραπεί από όραμα ή τεκμηριωμένο
σχέδιο σε πραγματικές καθημερινές δράσεις με συγκεκριμένα και μετρήσιμα αποτελέσματα. Στο
πλαίσιο της ΔΓ, η εν λόγω διαδικασία συνεπάγεται την μετατροπή των στρατηγικών οραμάτων
και στόχων ΔΓ σε αποφάσεις και πρακτικές σε λειτουργικό/επιχειρησιακό επίπεδο. Δεδομένου ότι
η γνώση παρουσιάζει μεγάλη ειδικότητα ως προς το πλαίσιο στο οποίο εντάσσεται, η
λειτουργικοποίηση της στρατηγικής ΔΓ μπορεί ακόμη να αναφερθεί ως εξατομίκευση της ΔΓ
βάσει της υπάρχουσας οργανωσιακής δομής, της κουλτούρας, των θεμάτων προσωπικού της
εταιρείας, των επιχειρηματικών λειτουργιών, των προϊόντων και των πελατών.
• Αυτονομία: Η αυτονομία είναι η δεύτερη συνθήκη για την προαγωγή της έλικας γνώσης. Αυξάνει τα
κίνητρα των ατόμων να δημιουργήσουν νέα γνώση ή πρωτότυπες ιδέες. Επιτρέποντας στα άτομα ή τις
ομάδες να δρουν αυτόνομα, ο οργανισμός/φορέας μπορεί να αυξήσει την πιθανότητα να βρεθεί ενώπιον
απροσδόκητων ευκαιριών. Οι αυτο-οργανωνόμενες ομάδες αποτελούν την βάση της δημιουργίας καινοτομιών
στις Ιαπωνικές επιχειρήσεις.
• Διακύμανση και δημιουργικό χάος: Η διακύμανση (εξάλειψη ρουτίνας, συνηθειών κλπ) και το
«δημιουργικό χάος» εντατικοποιούν και εστιάζουν την προσοχή στον ορισμό των προβλημάτων και την
επίλυση κρίσεων. Προάγουν την έλικα γνώσης ενδυναμώνοντας της υποκειμενική αφοσίωση των ατόμων και
πυροδοτούν την διάδραση με το εξωτερικό περιβάλλον. Η διακύμανση και το δημιουργικό χάος ωθούν το
κάθε μέλος της εταιρείας να αλλάξει τον παραδοσιακό τρόπο σκέψης του και να «αμφισβητήσει» τις
υπάρχουσες έννοιες. Επίσης, συμβάλλουν στην εξωτερίκευση των «κρυφών» άρρητων γνώσεων.
• Περίσσεια: Στις επιχειρήσεις, ο όρος περίσσεια αναφέρεται στην εκούσια αλληλοεπικάλυψη πληροφοριών
μεταξύ των εργαζομένων και των τμημάτων της εταιρείας, π.χ. σχετικά με διάφορες επιχειρηματικές
δραστηριότητες, τις ευθύνες διαχείρισης και την εταιρεία στο σύνολό της. Χαρακτηρίζεται από την ύπαρξη
πληροφοριών που εκτείνονται πέραν των άμεσων λειτουργικών απαιτήσεων συγκεκριμένων μελών του
οργανισμού/φορέα. Αυτό δεν σημαίνει ότι η εν λόγω γνώση δεν είναι χρήσιμη. Αντιθέτως, συμβάλλει στην
επιτάχυνση της διαδικασίας δημιουργίας γνώσης μέσω της ανταλλαγής επιπλέον πληροφοριών. Είναι
σημαντική στο στάδιο ανάπτυξης εννοιών κατά το οποίο ορισμένοι εργαζόμενοι, λειτουργίες ή τμήματα
διαθέτουν πληροφορίες και γνώσεις που ξεπερνούν τα λειτουργικά τους όρια, π.χ. σχετικά με άλλους τομείς
δραστηριοποίησης του οργανισμού/φορέα. Αυτή η εκ των έξω πληροφορία και γνώση μπορεί να τους
βοηθήσει να αναπτύξουν περαιτέρω την δημιουργική και καινοτομική τους ικανότητα. Η περίσσεια
πληροφοριών δίδει την δυνατότητα στο προσωπικό να συμμετέχει στον διάλογο πιο ενεργά και να επεξηγεί
με σαφήνεια τις ιδέες του χρησιμοποιώντας τους ευρέως γνωστούς εταιρικούς όρους ή την αργκό της
εταιρείας. Επιπλέον, η αφθονία πληροφοριών συμβάλλει στην ομαλή αλλαγή της εταιρικής
ιεραρχίας. Αυτό είναι σημαντικό για οργανισμού/φορέας με υψηλό κύκλο κινήσεως εργαζομένων
καθώς και σε περιπτώσεις όπου υπάρχει κίνδυνος αιφνίδιας και συχνής απώλειας άρρητης
γνώσης. Η εναλλαγή θέσεων αποτελεί τρόπο ενσωμάτωσης των οφελών της αφθονίας.
• Απαιτούμενη ποικιλότητα: Η εσωτερική ποικιλότητα ενός οργανισμού/φορέα πρέπει να συμβαδίζει με την
ποικιλομορφία και την περιπλοκότητα του περιβάλλοντος. Η διασφάλιση ίσης πρόσβασης στην πληροφορία
εντός του οργανισμού/φορέα ενισχύει την ανταλλαγή απόψεων και ερμηνειών νέων πληροφοριών. Τα μέλη
του οργανισμού/φορέα μπορούν να αντιμετωπίσουν πολλά αναπάντεχα συμβάντα, σαν έχουν στην διάθεσή
τους μεγάλο εύρος πληροφοριών και εμπειριών. Αυτή η ποικιλομορφία μπορεί να ενισχυθεί με τον συνδυασμό
πληροφοριών με διαφορετικό τρόπο, με ευελιξία και ταχύτητα [13].
Δ. Τεχνικές Σύλληψης Γνώσης

Οι ακόλουθες τρεις προσεγγίσεις απόκτησης γνώσης από άτομα και ομάδες εφαρμόζονται και στην περίπτωση της
σύλληψης άρρητης γνώσης. Σε πολλές περιπτώσεις, είναι δυνατόν οι προσεγγίσεις να συνδυαστούν [10]:
• Συνέντευξη εμπειρογνωμόνων – οι δομημένες συνεντεύξεις εμπειρογνωμόνων επί συγκεκριμένου
θέματος είναι η τεχνική που χρησιμοποιείται συχνότερα ώστε η άρρητη γνώση ενός ατόμου να λάβει πιο ρητή
μορφή. Σε πολλούς οργανισμού/φορέας, οι δομημένες συνεντεύξεις λαμβάνουν χώρα υπό την μορφή
συνεντεύξεων αποχώρησης, όταν δηλαδή σημαντικά μέλη του προσωπικού βρίσκονται κοντά στην ηλικία της
συνταξιοδότησης.
• Μάθηση από τα λεγόμενα των άλλων – ο συνεντευξιαζόμενος εκφράζει και «ραφινάρει» την γνώση του
ενώ ταυτόχρονα, το άτομο που παίρνει την συνέντευξη ή μηχανικός γνώσης διευκρινίζει και επικυρώνει την
γνώση μετατρέποντας την σε ρητή γνώσης. Αυτή η μορφή απόκτησης γνώσης περιλαμβάνει, κατά κανόνα,
ανάλυση τομέα και καθηκόντων, σκιαγράφηση διαδικασιών, ανάλυση πρωτοκόλλου και προσομοίωση. Οι
προσομοιώσεις είναι ιδιαίτερα αποτελεσματικές για τα επόμενα στάδια της απόκτησης γνώσης, την
επικύρωση, το «ραφινάρισμα» και την ολοκλήρωση της διαδικασίας σύλληψης γνώσης.
• Μάθηση μέσω Παρατήρησης – Η παρατήρηση είναι ένα σημαντικό εργαλείο το οποίο μπορεί να παράσχει
πλήθος πληροφοριών. Η σιωπηλή παρατήρηση χρησιμοποιείται, ως επί το πλείστον, για την σύλληψη της
αυθόρμητης φύσης μίας συγκεκριμένης διεργασίας ή διαδικασίας.
Είναι δυνατόν να χρησιμοποιηθούν πλήθος άλλων τεχνικών για την σύλληψη άρρητης γνώσης από άτομα και
ομάδες ατόμων, συμπεριλαμβανομένων των εξής [10, 11]:
• Αφήγηση ανεκδοτολογίας – Οι «ιστορίες» είναι ένα ακόμη εξαιρετικό όχημα για την σύλληψη αλλά και την
κωδικοποίηση άρρητης γνώσης. Μία ιστορία, στο πλαίσιο ενός οργανισμού/φορέα, είναι μία λεπτομερής
αφήγηση των διαχειριστικών ενεργειών, της διάδρασης μεταξύ των εργαζομένων και άλλων συμβάντων που
έλαβαν χώρα εντός του οργανισμού/φορέα. Όλα αυτά κοινοποιούνται ανεπισήμως εντός του
οργανισμού/φορέα. Η μεταφορά πληροφοριών εντός μίας ιστορίας παρέχει ένα πλούσιο πλαίσιο, κάνοντας
την ιστορία να παραμείνει στην συνειδητή μνήμη για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα και δημιουργώντας
περισσότερα ίχνη μνήμης απ’ό,τι όταν οι πληροφορίες δίδονται εκτός κάποιου συγκεκριμένου πλαισίου. Οι
ιστορίες αυξάνουν σημαντικά την μάθηση εντός ενός οργανισμού/φορέα, δημιουργούν κοινές αξίες και
κανόνες, και λειτουργούν ως εξαιρετικό όχημα για την σύλληψη, κωδικοποίηση και μετάδοση πολύτιμης
άρρητης γνώσης.
• Ερωτηματολόγια ή Έρευνες – όταν ο αριθμός των συνεντευξιαζομένων είναι πολύ μεγάλος, το πρώτο
βήμα θα μπορούσε να είναι η διανομή ερωτηματολογίων και, στην συνέχεια, οι ατομικές συνεντεύξεις. Το
ερωτηματολόγιο μπορεί να περιλαμβάνει ερωτήσεις κλειστού τύπου και/ή ερωτήσεις ανοιχτού τύπου. Ο
δεύτερος τύπος ερωτήσεων είναι καλύτερος για την απόκτηση περισσότερων πληροφοριών επειδή δεν
περιορίζουν τον ερωτηθέντα με προκαθορισμένες απαντήσεις.
• Καταιγισμός σκέψης (Brainstorming )ή Ειδικές Συνεδρίες – συνεδρίες που διαρκούν λιγότερο από 30
λεπτά και στοχεύουν στην ανταλλαγή ιδεών σε ένα περιβάλλον ιδιαίτερης διέγερσης και επικέντρωσης.
Μπορεί να πάρουν την μορφή συναντήσεων δια ζώσης, ή να χρησιμοποιηθούν τεχνολογίες όπως η στιγμιαία
αποστολή μηνυμάτων, το ηλεκτρονικό ταχυδρομείο, η τηλεδιάσκεψη και τα δωμάτια ανοιχτής επικοινωνίας
(chat rooms).
• Ομάδες Εστίασης – συμπεριλαμβάνουν δομημένες συνεδρίες στις οποίες μία ομάδα ενδιαφερομένων μερών
καλείται να ανταλλάξει ιδέες σχετικά με μία λύση που έχει ήδη παρουσιαστεί.
• Διδακτικές ιστορίες (ενημέρωση για παθήματα-μαθήματα) – αφορούν την αναδρομική εξιστόρηση
σημαντικών συμβάντων που έλαβαν χώρα στο πρόσφατο παρελθόν του οργανισμού/φορέα, τα οποία
περιγράφονται από ανθρώπους που τα βίωσαν από πρώτο χέρι. Η διαδικασία των διδακτικών ιστοριών ξεκινά
με τον σχεδιασμό ο οποίος θέτει τον σκοπό της ιστορίας που θα εξεταστεί. Κατόπιν, οι συμμετέχοντες
καλούνται να παρουσιάσουν την ανάλυση, την αξιολόγηση και την τελική κρίση τους. Κατά την διαδικασία
αυτή, προκύπτουν και άλλα στοιχεία και η σύλληψη και κωδικοποίηση αυτών των νέων στοιχείων ενισχύει
την στοχαστική ικανότητα του οργανισμού/φορέα. Στην συνέχεια, οι πληροφορίες που συλλέγονται από τις
συνεντεύξεις συντίθενται υπό την μορφή σύνοψης η οποία θα διευκολύνει την πρόσβαση, την ανάγνωση και
την κατανόηση των πληροφοριών από τρίτους. Κατόπιν, το περιεχόμενο καταγράφεται, επικυρώνεται και
δημοσιεύεται προκειμένου η διδακτική ιστορία να διαδοθεί και να αποτελεί, πλέον, μέρος της μνήμης του
οργανισμού/φορέα. Μία διδακτική ιστορία αποτελεί, συνεπώς, συστηματική αναθεώρηση επιτυχιών και
αποτυχιών για την προαγωγή των βέλτιστων πρακτικών και των παθημάτων-μαθημάτων.
• Τεκμηρίωση – μπορεί να περιλαμβάνει τεκμηρίωση από υπάρχοντα συστήματα, αρχειακές πληροφορίες,

πολιτικές και εγχειρίδια διαδικασιών, εκθέσεις, υπομνήματα, πρακτικά συναντήσεων, προδιαγραφές,
μηνύματα ηλεκτρονικού ταχυδρομείου, δημόσιους κανονισμούς, άλλους οδηγούς κλπ.
• Συμμετοχή – Η πρακτική μάθηση στην πράξη και η κατάρτιση επί τω έργω είναι πολύτιμες τόσο για την
εμπειρία όσο και για την απόκτηση γνώσης. Πρόκειται για πειραματική, επαγωγική μάθηση η οποία προσπαθεί
να εκλογικεύσει τα συμβάντα και να δημιουργήσει αιτιώδεις σχέσεις μεταξύ ενεργειών και αποτελεσμάτων. Η
μαθητεία, η απόκτηση ειδικότητας ή η πρακτική άσκηση και η συμβουλευτική καθοδήγηση αποτελούν
τρόπους μεταβίβασης γνώσης από ένα έμπειρο άτομο με τις απαιτούμενες δεξιότητες σε έναν αρχάριο.
• Ανάλυση Καθηκόντων – μία προσέγγιση η οποία εξετάζει κάθε σημαντικό καθήκον που εκτελεί ένας
εμπειρογνώμων και χαρακτηρίζει τα καθήκοντα βάσει της απαιτούμενης γνώσης / δεξιοτήτων, των συνεπειών
σφαλμάτων, της συχνότητας, της δυσκολίας και των αλληλεπιδράσεων με άλλα καθήκοντα και άτομα.
Επίσης, εξετάζει πώς το άτομο αντιλαμβάνεται το συγκεκριμένο καθήκον (ρουτίνας, με φόβο ή με
ανυπομονησία). Η ανάλυση μπορεί να γίνει μέσω της παρατήρησης (σιωπηλά) ή υπό την μορφή συνέντευξης
που λαμβάνεται από τον μηχανικό γνώσης.
• Μάθηση από άλλους – μπορεί να περιλαμβάνει δραστηριότητες όπως οι εξωτερικές συγκριτικές μελέτες
στις οποίες κανείς μαθαίνει, είτε μέσω δημοσιεύσεων είτε μέσω ιστοσελίδων, τι κάνουν οι ηγέτες βάσει των
βέλτιστων πρακτικών τους, και στην συνέχεια μπορεί να προσαρμόσει και να υιοθετήσει αυτές τις βέλτιστες
πρακτικές. Η συγκριτική μελέτη συμβάλλει στην αναγνώριση καλύτερων μεθόδων επιχειρηματικής
δραστηριοποίησης. Άλλες πηγές μάθησης είναι, επίσης, η εξαγορά ή συγχώνευση εταιρειών, η συμμετοχή σε
συνέδρια και εκθέσεις και η ανάθεση εξειδικευμένων μελετών. Η πρόσκληση εξωτερικών ομιλητών σε έναν
οργανισμό αποτελεί άλλον έναν τρόπο για την εισαγωγή νέων προοπτικών και απόψεων.
E. Κωδικοποίηση Γνώσης
Η κωδικοποίηση γνώσης διαδραματίζει σημαντικότατο ρόλο καθώς επιτρέπει σε αυτά που είναι γνωστά εντός ενός
οργανισμού/φορέα να διαμοιρασθούν και να χρησιμοποιηθούν συλλογικά. Παρουσιάζοντας την γνώση υπό απτή,
ρητή μορφή, υπό την μορφή, για παράδειγμα, εγγράφου, η γνώση μπορεί να κοινοποιηθεί ευρέως και με
μικρότερο κόστος. Η γνώση πρέπει να κωδικοποιηθεί προκειμένου να γίνει κατανοητή, να διατηρηθεί και να
βελτιωθεί ως τμήμα της εταιρικής μνήμης. Οι άνθρωποι χρησιμοποιούσαν πάντα ένα είδος κωδικοποίησης της
γνώσης κατά την διάρκεια των καθημερινών τους δραστηριοτήτων προκειμένου να κάνουν την επικοινωνία και τις
συζητήσεις πιο αποτελεσματικές. Η εργασιακή ή επιχειρηματική φρασεολογία/αργκό, το ηλεκτρονικό ταχυδρομείο
καθώς και η τεχνική γλώσσα των προγραμματιστών Η/Υ αποτελούν τέτοια παραδείγματα. Ωστόσο, είναι
αδύνατον να κωδικοποιήσουμε τη γνώση, τις δεξιότητες, την πραγματογνωμοσύνη και το πάθος ενός
εργαζομένου σε ένα έγγραφο ή μία βάση δεδομένων. Σε αυτή την περίπτωση, η καλύτερη λύση είναι
δημιουργήσουμε μία διασύνδεση με τις πηγές της γνώσης χρησιμοποιώντας χάρτες γνώσης, τον τηλεφωνικό
κατάλογο της εταιρείας ή έναν οδηγό εταιρειών. Αυτά τα θέματα εξετάζονται παρακάτω στο παρόν εγχειρίδιο.
Η κωδικοποίηση της ρητής γνώσης μπορεί να επιτευχθεί μέσα από διάφορες τεχνικές όπως η γνωστική
χαρτογράφηση, τα δένδρα αποφάσεων, οι ταξινομίες γνώσης και η ανάλυση καθηκόντων [10]:
• Γνωσιακοί χάρτες – Όταν, πλέον, καταστήσουμε την πραγματογνωμοσύνη, την εμπειρία και την
τεχνογνωσία σε ρητή μορφή, το προκύπτον περιεχόμενο μπορεί να αναπαρασταθεί ως γνωστικός χάρτης.
Γνωστικός χάρτης είναι η αναπαράσταση του «νοητικού μοντέλου» της γνώσης ενός ατόμου και αποτελεί
χρήσιμη μορφή κωδικοποιημένης γνώσης. Στον χάρτη, τα κομβικά σημεία αναπαριστούν τις έννοιες- κλειδιά,
ενώ οι δεσμοί μεταξύ τους απεικονίζουν τις διασυνδέσεις μεταξύ των διαφόρων εννοιών. Συνεπώς, η
γνωστική χαρτογράφηση στηρίζεται στην χαρτογράφηση εννοιών, και επιτρέπει στους πραγματογνώμονες να
κατασκευάζουν πρότυπα γνώσης. Μπορεί, επίσης, να απεικονίζουν πολλαπλές προοπτικές ή απόψεις επί του
περιεχομένου (Σχήμα 1.3 (4)).
Εργάτης της γνώσης
Δημιουργός/Παραγωγός
Τόπος
Προσβάσεις Διαμοίρασ
η
Πηγές
Αντικείμενο Αντικείμενο
ρητής άρρητης
γνώσης γνώσης
Κωδικοποιημένο
Αναφορές Εμπειρίες με
Μορφή
Χαρτί/
Πραγματογνώμονας Επαγγελματίας
Ηλεκτρονική
Γλώσσα μορφή
Σχήμα 4 (4): Παράδειγμα Εννοιολογικού Χάρτη. Πηγή: Dalkir (2005)
• Δένδρα αποφάσεων – συνήθως υπό την μορφή διαγράμματος ροής, με εναλλασσόμενες οδούς που
επισημαίνουν τον αντίκτυπο διαφορετικών αποφάσεων που μπορεί να ληφθούν. Ένα δένδρο αποφάσεων
μπορεί να αναπαριστά πολλούς «κανόνες», και όταν κάποιος χρησιμοποιεί την ίδια λογική ακολουθώντας μία
συγκεκριμένη οδό, παρακάμπτει αποτελεσματικά τους κανόνες που δεν αφορούν την υπόθεση που τον
απασχολεί (Σχήμα 1.3 (5)).
Σχέδιο επιχειρηματικής διαδικασίας
Ορισμός των Σύστημα ελέγχου της

επιχειρηματικών δράσεων ροής εργασίας
Έλεγχος δραστηριοτήτων
Διά χειρός Αυτοματοποίηση
Καθήκοντα Εισηγμένες
εργασίας εφαρμογές
Σχήμα 5 (5): Παράδειγμα Δένδρου Αποφάσεων. Πηγή: Dalkir (2005)
• Ταξινομίες γνώσης – Οι έννοιες αποτελούν τους θεμέλιους λίθους της γνώσης και της
πραγματογνωμοσύνης. Οι ταξινομίες είναι βασικά συστήματα ταξινόμησης που μας επιτρέπουν να
περιγράφουμε τις έννοιες και τις αλληλεξαρτήσεις τους – συνήθως κατά ιεραρχικό τρόπο. Όσο υψηλότερα
στην ιεραρχία τοποθετείται, τόσο πιο γενική ή περιληπτική είναι η έννοια. Όσο χαμηλότερα τοποθετείται,
τόσο πιο συγκεκριμένο/ειδικό είναι το συμβάν των κατηγοριών που βρίσκονται σε υψηλότερα επίπεδα. Αυτή
η προσέγγιση επιτρέπει σε έννοιες που βρίσκονται πιο χαμηλά στην ιεραρχία της ταξινομίας ή είναι πιο ειδικές
έννοιες να ενσωματώσουν άμεσα τα χαρακτηριστικά των εννοιών που βρίσκονται υψηλότερα στην ιεραρχία
ή των μητρικών εννοιών (parent concepts) (Σχήμα 1.3 (6)).
δίκτυο
ηλεκτρικό τηλεπικοινωνίες ταχυδρομικό
σταθερό ασύρματο δορυφορι

κό
GSM Τηλεειδοπ UMTS

οίηση
Σχήμα 6 (6): Παράδειγμα Ταξινομίας Γνώσης
2.4 Βασικά Στοιχεία Διαχείρισης Γνώσης
A. Διαδικασίες Διαχείρισης Γνώσης

Η διαχείριση γνώσης εστιάζει στην σύλληψη της πραγματογνωμοσύνης των οργανισμών/φορέων και των
ατόμων, καθώς και στην διάθεση και εφαρμογή της εν λόγω πραγματογνωμοσύνης για την μεγιστοποίηση
οφελών και κερδών που προκύπτουν από το ενεργητικό γνώσης. Η ΔΓ συμβάλει στην μεταφορά της κατάλληλης
γνώσης στα κατάλληλα άτομα, την κατάλληλη χρονική στιγμή, δίδοντας τους την δυνατότητα να λάβουν τις
ορθές αποφάσεις. Η ΔΓ συνεπάγεται την αναγνώριση και ανάλυση της ήδη υπάρχουσας αλλά και της
απαιτούμενης γνώσης, καθώς και τον επακόλουθο σχεδιασμό και έλεγχο των ενεργειών που απαιτούνται για την
ανάπτυξη του ενεργητικού γνώσης και την εκπλήρωση των στόχων του οργανισμού/φορέα.
Προκειμένου η γνώση να μετασχηματιστεί σε πολύτιμο εταιρικό ενεργητικό, η γνώση, η εμπειρία και η

πραγματογνωμοσύνη πρέπει να τυποποιηθούν, να διανεμηθούν, να διαμοιρασθούν και να εφαρμοστούν. Η
Διαχείριση Γνώσης αποτελεί αναπόσπαστο τμήμα οιασδήποτε στρατηγικής η οποία χρησιμοποιεί την
πραγματογνωμοσύνη για να δημιουργήσει ένα αειφόρο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στο σύγχρονο επιχειρηματικό
περιβάλλον. Πολλοί ερευνητές διατύπωσαν πρότυπα για την Διαχείριση Γνώσης τα οποία περιλαμβάνουν από 2
έως 8 ή και περισσότερες διαφορετικές διαδικασίες [1, 2, 4, 8] Σχ. 1.3 (7).
χρήση Τροποποίηση
Διάθεση
Πρόσβαση Δημιουργία
/
Μετάφραση
/
Μεταβίβαση
Σχήμα 7 (7) Διαδικασίες Διαχείρισης Γνώσης. Πηγή: Bergeron (2003)
Η Διαχείριση Γνώσης περιλαμβάνει πολλές διαδικασίες [1]:

• Δημιουργία ή απόκτηση – η γνώση δημιουργείται ή συλλέγεται από εργάτες της γνώσης·
• Τροποποίηση – η γνώση τροποποιείται προκειμένου να καλύψει άμεσες ή μελλοντικές ανάγκες·
• Χρήση – η γνώση χρησιμοποιείται για κάποιον συγκεκριμένο, χρήσιμο σκοπό·
• Αρχειοθέτηση – η γνώση αποθηκεύεται σε συγκεκριμένη μορφή και μορφή (format) το οποίο θα διατηρηθεί
στο διηνεκές και θα είναι προσβάσιμο και χρήσιμο για μελλοντική χρήση από τους εργάτες της γνώσης του
οργανισμού/φορέα (κωδικοποίηση) ·
• Μεταβίβαση – μεταβίβαση ή κοινοποίηση γνώσης από ένα άτομο ή τόπο σε άλλο·
• Μετάφραση/επαναπροσδιορισμός σκοπού – η γνώση μεταφράζεται από την αρχική της μορφή σε νέα
μορφή η οποία είναι πιο κατάλληλη για την επίτευξη ενός νέου στόχου·
• Πρόσβαση χρήστη – παροχή περιορισμένης πρόσβασης στους εργάτες της γνώσης ανάλογα με την θέση
που κατέχουν στην εταιρεία και τις ανάγκες τους·
• Διάθεση – Είναι σημαντικό να αναγνωρίζουμε ποιες πληροφορίες/γνώσεις πρέπει να κρατούμε και ποιες να
διαγράφουμε.
Στο πλαίσιο της πρακτικής διαχείρισης γνώσης, οι εν λόγω διαδικασίες μπορούν να ομαδοποιηθούν σε πιο γενικές
διαδικασίες οι οποίες είναι πιο κατάλληλες για τις επιχειρηματικές διαδικασίες που εφαρμόζει ο
οργανισμός/φορέας.
Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, παραδείγματος χάριν, ο Firestone πιστεύει ότι υπάρχουν δύο βασικές
διαδικασίες διαχείρισης γνώσης [2]:
• Παραγωγή γνώσης – συμπεριλαμβάνει την διατύπωση της απαιτούμενης γνώσης, την ατομική και ομαδική
μάθηση, την απόκτηση πληροφοριών, την αξιολόγηση της απαιτούμενης γνώσης, την οργανωσιακή γνώση·
• Ενσωμάτωση γνώσης – περιλαμβάνει την μετάδοση γνώσης, την αναζήτηση/ανάκτηση, την διδασκαλία,
την διαμοίραση γνώσης, την διανεμημένη οργανωσιακή βάση γνώσεων.
Το Σχήμα 1.3 (8) κάτωθι παρουσιάζει ένα πρότυπο αναφοράς για την ΔΓ, το οποίο αναπτύχθηκε ως αποτέλεσμα
μελετών επί των διαφόρων πρακτικών της ΔΓ [8]. Το εν λόγω μοντέλο αποτελείται από τρία επίπεδα:
• Πρώτο επίπεδο – Οι επιχειρηματικές διαδικασίες που προσδίδουν προστιθέμενη αξία στην εταιρεία
αποτελούν τους τομείς εφαρμογής της γνώσης. Η ΔΓ συνδέεται άμεσα με τις επιχειρηματικές διαδικασίες της
εταιρείας, ενώ, στο πλαίσιο των εν λόγω διαδικασιών, παράγεται νέα γνώση.
• Δεύτερο επίπεδο – Οι κεντρικές διαδικασίες ΔΓ πρέπει να είναι ενσωματωμένες στις επιχειρηματικές
διαδικασίες.
• Τρίτο επίπεδο – Αποτελεί το πεδίο σχεδιασμού της ΔΓ και περιλαμβάνει τους βασικούς παράγοντες επιτυχίας
/ διευκολυντές της ΔΓ.
Organisation & Roles
In
f or
ma
t io
l
o
nt r
nT
Co
ec h
Apply Generate
knowledge knowledge
no
l og
y
Value-adding
Business Processes
s
rc e
Distribute Store
u
knowledge knowledge Le
s o
a
Re
de
n
rs h
ma
p i
H u
Corporate Culture
Σχήμα 8 (8) Κεντρικές Διαδικασίες και Πεδία σχεδιασμού ΔΓ. Πηγή: Metrtins & συν. (2003)
B. Το Σύστημα Διαχείρισης Γνώσης

Ο όρος «σύστημα» δεν αναφέρεται απλά σε έναν αριθμό συστατικών, αλλά θα μπορούσε να οριστεί ως μία
ομάδα αντικειμένων που αποτελούν ένα σύνολο, μαζί με τις μεταξύ τους διασυνδέσεις καθώς και τους δεσμούς με
το περιβάλλον τους. Το σύστημα θα πρέπει να έχει σκοπό ή στόχο και συγκεκριμένα χαρακτηριστικά.
Τα Συστήματα Διαχείρισης Γνώσης (ΣΔΓ) εξετάζονται, συχνά, από τεχνολογικής απόψεως. Ωστόσο, αρχικά
προέκυψαν ως συστήματα ανθρώπινης δραστηριότητας. Τα ΣΔΓ στηρίζονται σε ανθρώπινες δραστηριότητες που
σχετίζονται με την ΔΓ, αλλά περιλαμβάνουν υποσυστήματα είτε τεχνολογικής είτε οργανωσιακής φύσεως. Ο
σκοπός των εν λόγω τεχνολογικών και δομικών στοιχείων είναι απλά να διευκολύνουν την λειτουργία του
συστήματος ανθρώπινων δραστηριοτήτων.
Από κοινωνικοτεχνικής απόψεως, εντοπίζονται τα ακόλουθα τρία επίπεδα ΣΔΓ [9]:

• Υποδομή: παρέχει τα υλικά συστατικά για την επικοινωνία μεταξύ των μελών ενός δικτύου·
• Πληροφοριακή Υποδομή (Infostructure): αφορά τους τυπικούς κανόνες που διέπουν τις επικοινωνιακές
ανταλλαγές εντός του δικτύου. Παρέχει τους γνωστικούς πόρους, όπως μεταφορές και κοινή γλώσσα, που
χρησιμοποιούνται για την κατανόηση της επικοινωνίας.
• Πληροφοριακή κουλτούρα (Infoculture): αφορά την υπάρχουσα γνώση η οποία θεωρείται ως δεδομένη
και η οποία έγκειται στις κοινωνικές σχέσεις και στις εργασιακές διαδικασίες. Η εν λόγω πληροφοριακή
κουλτούρα δημιουργεί περιορισμούς στην διαμοίραση γνώσεων και πληροφοριών.
Από τεχνολογικής απόψεως, η αρχιτεκτονική των ΣΔΓ που είναι προσβάσιμα στους εταιρικούς χρήστες (Χ1,Χ2,
κλπ.) αποτελείται από επτά επίπεδα (Σχήμα 1.3 (9)). Όπως συμβαίνει συχνά, οι περισσότερες τεχνολογίες που
απαιτούνται για την αξιοποίηση της γνώσης υπάρχουν ήδη εντός του οργανισμού/φορέα. Ωστόσο, είναι
απαραίτητο να επικεντρωθούμε στην αποτελεσματική τους ενσωμάτωση [5].
Σχήμα 9 (9): Μοντέλο της Αρχιτεκτονικής ενός Συστήματος ΔΓ. Πηγή Tiwana (1999)
Κατά τον σχεδιασμό ενός ΣΔΓ, θα πρέπει να λαμβάνονται υπ’ όψιν ορισμένες αρχές της Διαχείρισης Γνώσης:
• Η αποτελεσματική διαχείριση γνώσης απαιτεί υβριδικές λύσεις με την εμπλοκή ανθρώπων και τεχνολογίας
• Η διαχείριση γνώσης απαιτεί διαχειριστές γνώσης – είναι απαραίτητη η ηγεσία.
• Διαχείριση γνώσης σημαίνει βελτίωση των εργασιακών διαδικασιών γνώσης
• Η διαχείριση γνώσης δεν τελειώνει ποτέ
• Η διαχείριση γνώσης απαιτεί μία σύμβαση γνώσης (η οποία, παραδείγματος χάριν, θα διέπει τα θέματα
πνευματικής ιδιοκτησίας).
• Η διαχείριση γνώσης απαιτεί κατάρτιση
• Η πρακτική διαχείριση γνώσης εξαρτάται από την τεχνολογία
• Η διαχείριση γνώσης αποτελεί διαδικασία και όχι προϊόν.
2.5 Βιβλιογραφία / Παραπομπές
[1] Bryan Bergeron, «Essentials of Knowledge Management», John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey,
2003
[2] Firestone, Joseph M., Mark W. McElroy, «Key issues in the new knowledge management», Butterworth-
Heinemann, 2003
[3] Davenport, Thomas H., and Laurence Prusak, «Working Knowledge: How Organizations Manage What They
Know», Harvard Business School Press, Boston, 1998
[4] Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi, «The Knowledge Creating Company», Oxford University Press, 1995
[5] Armit Tiwana, «The Knowledge Management Toolkit», Prentice Hall, 1999
[6] Alex and David Benet, «Organizational survival in the new world», Butterworth-Heinemann, US, 2004
[7] Becerra-Fernandez et al., « », 2004
[8] Mertins, K., P.Heisig, J.Vorbeck, «Knowledge Management – Concepts and Best Practices», Springer Verlag,
Berlin-Heidelberg, 2003
[9] Lehaney B., Clarke S., Coakes E., & Jack G., (2004) Beyond Knowledge Management, Idea Group Publishing
[10] Kimiz Dalkir, «Knowledge Management in Theory and Practice», Elsevier Inc., Oxford, 2005
[11] Jessica Keys, «Knowledge Management, Business Intelligence, and Content Management», Auerbach
Publications, New York, 2006
[12] Leibowitz, J. (2003), The Knowledge Management Handbook, CRC Press LLC
[13] Nonaka & Takeuchi, «Hitotsubashi on Knowledge Management», John Wiley & Sons, 2004
2.6 Γλωσσάρι
• Τα δεδομένα είναι μία ομάδα ή ομάδες διακριτών αντικειμενικών γεγονότων που αφορούν ένα συμβάν ή μία
διαδικασία, και τα οποία, από μόνα τους, δεν είναι ιδιαίτερα χρήσιμα εάν δεν μετατραπούν σε πληροφορίες.
• Πληροφορίες είναι τα δεδομένα στα οποία έχει προσδοθεί σχετικότητα και σκοπός.
• Η γνώση εκπροσωπεί μία κατάσταση ή την προοπτική δράσης και λήψης αποφάσεων εκ μέρους ενός ατόμου,
οργανισμού/φορέα ή ομάδας.
• Σοφία είναι η ικανότητα τινός να προβαίνει σε ορθές κρίσεις βάσει της προϋπάρχουσας γνώσης, εμπειρίας και
διορατικότητας.
• Η ρητή γνώση μπορεί να διατυπωθεί σε τυπική γλώσσα και αρχεία και να μεταδοθεί σε άλλα άτομα
• Η άρρητη γνώση είναι προσωπική γνώση η οποία έγκειται σε άτομα βάσει των εμπειριών τους και αφορά
άυλους παράγοντες όπως οι προσωπικές πεποιθήσεις, προοπτικές και αξίες
2.7 Λέξεις - κλειδιά
Δεδομένα, πληροφορίες, γνώση, σοφία, άρρητη γνώση, ρητή γνώση, διαχείριση γνώσης, μετασχηματισμός
γνώσης, δημιουργία γνώσης, σύλληψη γνώσης, κωδικοποίηση γνώσης.
2.8 Ερωτήσεις
Ερώτηση 1: Ποιο από τα παρακάτω είναι ρητή γνώση;
Ρητή γνώση Απάντηση

Πεποίθηση
Αφήγηση ιστορίας
Εγχειρίδιο
Πρότυπο
Απάντηση: Εγχειρίδιο
Ερώτηση 2: Ποια από τις παρακάτω διαδικασίες χρησιμοποιούνται στην διαχείριση γνώσης;
Διαδικασίες διαχείρισης γνώσης Απάντηση

Συγκειμενοποίηση
Διαμοίραση
Κατηγοριοποίηση
Συζήτηση
Απάντηση: διαμοίραση (γνώσης)
Ερώτηση 3: Ποιο από τα παρακάτω δεν ανήκει στην διαδικασία δημιουργίας γνώσης;
Διαδικασία δημιουργίας γνώσης Απάντηση

Συνέντευξη
Αφήγηση ανεκδοτολογίας
Δικαιολόγηση
Ανάλυση καθήκοντος
Απάντηση: Ανάλυση καθήκοντος
Ερώτηση 4: Ποια από τις παρακάτω διαδικασίες χρησιμοποιείται στην σύλληψη γνώσης;
Διαδικασίες σύλληψης γνώσης Απάντηση

Εσωτερίκευση
Καταιγισμός ιδεών (Brainstorming)
Κατηγοριοποίηση
Συνδυασμός
Απάντηση: Καταιγισμός ιδεών (Brainstorming)
Ερώτηση 5: Ποιες μορφές κωδικοποίησης γνώσης γνωρίζετε;

Απάντηση: γνωστική χαρτογράφηση, δένδρα αποφάσεων, ταξινομίες γνώσης
3 Ενδεικτικά Ερωτηματολόγια για την Υποστήριξη των

Δράσεων Διαχείρισης Οργανωσιακής Γνώσης
A. Ανάλυση SWOT Οργανωσιακής Γνώσης
A.1 Εισαγωγή
Το παρακάτω πρακτικό πλαίσιο υποστηρίζει τα διευθυντικά στελέχη που επιθυμούν να πραγματοποιήσουν τη
γνωστή ανάλυση SWOT με στοιχεία γνώσης (K-SWOT) προκειμένου να εστιάσουν τις ενέργειές τους τόσο στο
εσωτερικό (Δυνάμεις και Αδυναμίες – Strengths & Weaknesses) όσο και στο εξωτερικό περιβάλλον (Ευκαιρίες και
Απειλές – Opportunities & Threats) έτσι ώστε να διαμορφώσουν μια στρατηγική γνώσης.
A.2 Εσωτερικό περιβάλλον: (Εντοπισμός Δυνάμεων και Αδυναμιών)

Όπως αναφέρθηκε σε προηγούμενο κεφάλαιο , ο στόχος είναι να εστιάσει η ανάλυση στην εσωτερική πλευρά της
στρατηγικής μιας εταιρίας (πόροι και δυνατότητες). Επιπλέον, η επικέντρωση στους εσωτερικούς πόρους
(Resource Based View-RBV) μιας εταιρίας συνιστά πως οι εταιρείες πρέπει να τοποθετούνται στρατηγικά με βάση
τους μοναδικούς, πολύτιμους και ασυναγώνιστους πόρους και δυνατότητες τους παρά με βάση τα προϊόντα και
υπηρεσιών τους που απορρέουν από τις δυνατότητες αυτές. Το παρακάτω πλαίσιο αποτελεί ένα πρακτικό οδηγό
για διοικητικά στελέχη που επιθυμούν να πραγματοποιήσουν μια τέτοια είδους ανάλυση Κ-SWOT για να
εστιάσουν τις ενέργειές τους στις Δυνάμεις-Αδυναμίες (ΔΑ) της διαμόρφωσης μιας στρατηγικής γνώσης. Το
πλαίσιο ΔΑ αποτελείται από 2 ενότητες. Η πρώτη περιλαμβάνει τις βασικές λειτουργίες της εταιρίας, ενώ η
δεύτερη αφορά τις υποστηρικτικές λειτουργίες της. Τόσο οι βασικές όσο και οι υποστηρικτικές λειτουργίες
συμβάλλουν στη δημιουργία αξίας μιας εταιρίας και συνεπώς πρέπει να αναλυθούν λεπτομερώς. Οι παρακάτω
ερωτήσεις είναι απλώς ενδεικτικές και παρέχουν ένα γενικό πρότυπο ανάλυσης ΔΑ για μια χαρακτηριστική εταιρία
του κλάδου μεταποίησης. Προκειμένου να αντιμετωπιστούν καλύτερα οι ανάγκες γνώσης, οι ερωτήσεις πρέπει να
τροποποιηθούν έτσι ώστε να συμπεριλαμβάνουν συγκεκριμένα οργανωσιακά χαρακτηριστικά (εξατομίκευση).
Επίσης, εάν μια συγκεκριμένη λειτουργία θεωρείται κρίσιμη, διότι π.χ. συμβάλλει περισσότερο στη δημιουργία
αξίας της εταιρίας σε σύγκριση με άλλες λειτουργίες, τότε αυτή πρέπει να αναλυθεί λεπτομερέστερα.
A.2.1 Σημεία Ελέγχου & Ερωτήσεις για την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος:
Κατά τη διάρκεια της ανάλυσης ΔΑ, οι υπεύθυνοι πρέπει να προσπαθήσουν να απαντήσουν στις παρακάτω
ερωτήσεις κοινές για όλες τις λειτουργίες της εταιρίας. Οι κοινές αυτές ερωτήσεις παρουσιάζονται μία μόνο φορά
στο παρακάτω γκρίζο πλαίσιο προς αποφυγή περιττών επαναλήψεων:
A.2.1.A Κοινές Ερωτήσεις / Σημεία Ελέγχου για όλες τις Λειτουργίες:

• Πόσο σημαντική είναι αυτή η λειτουργία για την εταιρία μας;
• Έχουμε αναλύσει τη λειτουργία αυτή σε μικρότερες ώστε να περιγραφούν και να αντιμετωπιστούν καλύτερα
οι απαιτήσεις της σε γνώση;
• Ποιες είναι οι βασικές περιοχές γνώσης που απαιτούνται για τη λειτουργία αυτή;
1η σημείωση: Η αναγνώριση όλων των περιοχών γνώσης είναι πολύ σημαντικό σημείο διότι θα βοηθήσει τους
υπεύθυνους να αναπτύξουν αργότερα τους κατάλληλους χάρτες γνώσης (knowledge maps) που περιγράφουν και
καθορίζουν τον ανταγωνισμό σε ένα κλάδο. Ακολούθως, η στρατηγική τοποθέτηση (positioning) μπορεί να
διαμορφωθεί με βάση αυτούς τους χάρτες γνώσης.
29
• Ποιο είναι το επίπεδο γνώσης μας σε αυτές τις περιοχές γνώσης (βασικό, προχωρημένο ή καινοτόμο);
• Ποιες είναι οι δυνατότητες μάθησής μας σε αυτές τις περιοχές γνώσης (βασικές, προχωρημένες ή
καινοτόμες);
• Υπάρχει οιοδήποτε εσωτερικό κενό γνώσης στις προαναφερθέντες περιοχές γνώσης;
• Σε ποιο βαθμό η γνώση που απαιτείται για τη λειτουργία αυτή είναι ρητή και σε ποιο βαθμό άρρητη;
• Υπάρχει κάποιο εργαλείο διαχείρισης γνώσης το οποίο μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε για να καλύψουμε τα
εσωτερικά κενά γνώσης αντιμετωπίζοντας όλες τις διαστάσεις γνώσης (ρητή, άρρητη, κλπ) και όλες τις
διαδικασίες ΔΓ (δημιουργία γνώσης, χρησιμοποίηση γνώσης, μεταφορά γνώσης, κλπ);
2η σημείωση: Για να μπορέσουν να κατανοήσουν, να επιλέξουν και να εφαρμόσουν τα εργαλεία ΔΓ που θα
υποστηρίξουν τη σύνδεση της γνώσης με τη στρατηγική μετά από μια ανάλυση K-SWOT, οι αναγνώστες
μπορούν να ανατρέξουν στην 3η ενότητα του παρόντος οδηγού όπου παρουσιάζονται διάφορα υποστηρικτικά
εργαλεία ΔΓ. Στην ενότητα αυτή, οι αναγνώστες θα έχουν την ευκαιρία να μάθουν περισσότερα σχετικά με
συγκεκριμένες λύσεις ΔΓ, να συμβουλευθούν πού και πως εφαρμόζονται, ποια εργαλεία αφορούν ποιο είδος ή
ποια διαδικασία γνώσης (ρητή, άρρητη, δημιουργία γνώσης, μεταφορά γνώσης), κλπ.
A.2.1.B Συγκεκριμένες Ερωτήσεις / Σημεία Ελέγχου για Συγκεκριμένες Λειτουργίες:
ΒΑΣΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ
Προμήθειες-Σημεία Ελέγχου:
• Πόσο αποτελεσματικές είναι οι πολιτικές και τα συστήματα διαχείρισης υλικών (Σχεδιασμός Απαιτήσεων
Υλικών-ΜRP, Σχεδιασμός Επιχειρηματικών Πόρων [ERP]);
• Πόσο αποτελεσματική είναι η διαδικασία αποθήκευσης πρώτων υλών;
• Ποιο είναι το επίπεδο γνώσης μας σε αυτή τη λειτουργία (βασική, προχωρημένη, καινοτόμος);
• Ποια είναι η φήμη της εταιρίας στους προμηθευτές;
Παραγωγή-Σημεία Ελέγχου:
• Πόσο καλή είναι η παραγωγικότητα της εταιρίας όταν συγκρίνεται με αυτή των ανταγωνιστών;
• Ποια είναι η τεχνολογική μας γνώση στα συστήματα παραγωγής;
• Είναι αποτελεσματικός ο έλεγχος παραγωγής για τη βελτίωση της ποιότητας;
• Είναι αποτελεσματικός ο έλεγχος παραγωγής όσον αφορά τη μείωση κόστους;
• Ποια είναι η φήμη της εταιρίας σε σχέση με τη παραγωγή της;
Διανομή-Σημεία Ελέγχου:
• Πόσο αποτελεσματικοί είμαστε όσον αφορά την παράδοση/διανομή των προϊόντων μας;
• Πόσο αποτελεσματικοί είμαστε σε σχέση με διαθεσιμότητα των προϊόντων μας (ικανοποίηση άμεσης
ζήτησης);
• Ποια είναι η φήμη της εταιρίας σε σχέση με τη διανομή των προϊόντων της;
Μάρκετινγκ-Σημεία Ελέγχου:
• Πόσο αποδοτικοί/αποτελεσματικοί είμαστε στην έρευνα αγοράς;
• Πόσο καινοτόμες είναι οι λειτουργίες προώθησης και διαφήμισης που χρησιμοποιούμε;
• Ποιες είναι οι δυνατότητές μας όσον αφορά τον εντοπισμό εναλλακτικών καναλιών προώθησης;
• Ποιο είναι το επίπεδο της φήμης (goodwill) των προϊόντων μας;
• Ποιες είναι τρέχουσες τάσεις στο μερίδιο της αγοράς μας; (αύξηση, μείωση;)
• Ποια είναι η φήμη της εταιρίας σε σχέση με τις πολιτικές μάρκετινγκ που χρησιμοποιεί;
Εξυπηρέτηση Πελατών-Σημεία Ελέγχου:
• Υπάρχουν περιθώρια βελτίωσης στους όρους / εγγυήσεις μας;
• Εκμεταλλευόμαστε αποτελεσματικά τα παράπονα των πελατών ή οποιαδήποτε πληροφορία προέρχεται από
αυτούς;
• Γνωρίζουμε αρκετά για τους πελάτες μας;
• Υπάρχουν περιθώρια βελτίωσης στην ανταπόκριση της εταιρίας σε ερωτήσεις πελατών;
• Υπάρχουν περιθώρια βελτίωσης στη διαθεσιμότητα ανταλλακτικών και σε υπηρεσίες επισκευής/διόρθωσης;
• Ποια είναι η φήμη της εταιρίας σε σχέση με την εξυπηρέτηση πελατών;
ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ
Γενικές επιχειρηματικές υποδομές-Σημεία ελέγχου:

• Πόσο αποτελεσματική είναι η εταιρία στην αναγνώριση νέων εναλλακτικών αγορών και ευκαιριών εισαγωγής
νέων προϊόντων;
• Πόσο έχουμε πετύχει (σε ποσοστό) την επίτευξη των στόχων του στρατηγικού σχεδίου μας;
• Πόσο καλοί είμαστε στον συντονισμό όλων των υποστηρικτικών διαδικασιών;
• Έχουμε αρκετούς πόρους και κεφάλαιο κίνησης; Διαχειριζόμαστε καλά τα στοιχεία αυτά;
• Πόσο αποτελεσματικά είναι τα συστήματα πληροφορικής της εταιρίας; Παρέχουν επαρκή υποστήριξη;
• Ποιες είναι οι δυνατότητές μας όσον αφορά την έγκαιρη πληροφόρηση για λήψεις αποφάσεων;
Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού-Σημεία ελέγχου:
• Πόσο αποτελεσματικοί είμαστε όσον αφορά τις λειτουργίες πρόσληψης, κατάρτισης και ανάπτυξης
προσωπικού;
• Τι μπορούμε να κάνουμε για να αναλύσουμε καλύτερα τις ανάγκες κατάρτισής μας (κενά γνώσης);
• Γνωρίζουμε αρκετά για τα κοινωνικά δίκτυα και το κοινωνικό κεφάλαιο της εταιρίας;
• Πόσο αποτελεσματικό είναι το σύστημα μισθοδοσίας / κινήτρων μας;
• Αποτελεί πρόβλημα η συστηματική αποχή του προσωπικού;
• Είναι δυνατό το τρέχον εργασιακό περιβάλλον και η οργανωσιακή μας κουλτούρα να υποστηρίξουν τη
διαχείριση γνώσης;
• Αντιμετωπίζουμε προβλήματα με την αιφνίδια αποχώρηση προσωπικού (ξαφνική απώλεια κρίσιμης γνώσης);
• Είναι απαραίτητη η αναθεώρηση της σχέσης της εταιρίας με τα σχετικά σωματεία που εκπροσωπούν το
προσωπικό;
• Γνωρίζουμε το επίπεδο ικανοποίησης του προσωπικού όπως αυτό βιώνεται από τους εργαζόμενους;
Ανάπτυξη Τεχνολογίας-Σημεία ελέγχου:

• Πόσο αποτελεσματικό είναι το τμήμα Έρευνας & Ανάπτυξης (Ε&Α) μας;
• Πώς είναι οι σχέσεις μεταξύ του τμήματος Ε&Α και των άλλων τμημάτων;
• Μπορούμε να βελτιώσουμε την ανταπόκριση μας όσον αφορά τον χρόνο ανάπτυξης προϊόντων;
• Ποια είναι η ποιότητα των εργαστηρίων Ε&Α μας και του σχετικού εξοπλισμού;
• Είναι επαρκείς οι τρέχουσες γνώσεις και οι δεξιότητες των στελεχών Ε&Α;
Προμήθειες-Σημεία ελέγχου:
• Υπάρχουν εναλλακτικοί προμηθευτές στον τομέα μας;
• Χρειάζεται να βελτιωθούμε όσον αφορά τον χρόνο παράδοσης πρώτων υλών με χαμηλό κόστος και αποδεκτή
ποιότητα;
• Έχουμε βελτιστοποιήσει το χρονοδιάγραμμα παράδοσης;
• Χρειάζεται να αναθεωρήσουμε τις σχέσεις μας με τους προμηθευτές;
A.3 Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος (Εντοπισμός Ευκαιριών & Απειλών)

Η ανάλυση της εξωτερικού περιβάλλοντος μιας ανάλυσης SWOT έχει σχεδιαστεί για την αναγνώριση ευκαιριών
και απειλών και χωρίζεται σε τρία διαφορετικά στοιχεία: το γενικό περιβάλλον, το ανταγωνιστικό
περιβάλλον και την ανάλυση ανταγωνισμού του κλάδου.
A.3.A Ενδεικτικές Ερωτήσεις / Σημεία Ελέγχου για το Γενικό Περιβάλλον μιας Εταιρίας (κοινωνικό,
νομικό, πολιτικό, πολιτισμικό, κλπ.)
Κοινωνικό / πολιτισμικό περιβάλλον

• Υπάρχει κάποια τρέχουσα ή μελλοντική κοινωνική τάση ή ρεύμα (δημογραφική μεταβολή, τρόπος ζωής,
μόδα, κλπ.) που θα μπορούσε να επηρεάσει αρνητικά ή θετικά την εταιρία μας (απειλή ή ευκαιρία);
• Έχουμε αρκετές πληροφορίες για να γνωρίζουμε το κοινωνικό και πολιτισμικό προφίλ των πελατών μας,
καθώς και την εν λόγω καταναλωτική συμπεριφορά τους;
• Υπάρχουν άλλα ζητήματα που προέρχονται από το κοινωνικό και πολιτισμικό περιβάλλον τα οποία
επηρεάζουν την εταιρία μας κατά οποιοδήποτε τρόπο;
• Υπάρχουν υποκείμενες (μη προφανείς) δυνάμεις από το κοινωνικό / πολιτισμικό περιβάλλον που επηρεάζουν
την πρόσβασή μας ή την πρόσβαση των ανταγωνιστών μας στη γνώση; Αν ναι, πώς;
• Πώς πρέπει να τοποθετηθεί η εταιρία όσον αφορά τις απαιτήσεις γνώσης για να αντιμετωπίσει καλύτερα τις
παραπάνω δυνάμεις στο κοινωνικό / πολιτισμικό περιβάλλον;
3η σημείωση: Μετά από προσεκτική και εκτενή ανάλυση και μελέτη του κοινωνικού περιβάλλοντος, τα
διευθυντικά στελέχη μπορούν να αναγνωρίσουν μια πιθανή επιχειρηματική ευκαιρία ή απειλή για την εταιρία. Η
ευκαιρία ή η απειλή αυτή συνιστά μια μελλοντική στρατηγική θέση με βάση τη γνώση σαν πόρο (asset) και σαν
ικανότητα μάθησης (learning capabilities). Οι παρακάτω ερωτήσεις στοχεύουν στην πιο σαφή αναγνώριση των
αυτών των κενών εξωτερικής γνώσης (external knowledge gapς) μεταξύ της εταιρίας και των ανταγωνιστών της.
• Επαρκεί η τρέχουσα γνώση μας και οι δυνατότητες μάθησής μας για να αντιμετωπίσουμε αυτήν την ευκαιρία
ή απειλή;
• Επαρκεί η τρέχουσα γνώση και οι δυνατότητες μάθησης των ανταγωνιστών μας για να αντιμετωπίσουν την
πιθανή αυτή ευκαιρία ή απειλή;
4η σημείωση: Αν η γνώση και / ή οι δυνατότητες μάθησης της εταιρίας υπερέχουν των ανταγωνιστών της, τότε
το εξωτερικό αυτό κενό γνώσης θεωρείται ευκαιρία γνώσης (knowledge opportunity), διαφορετικά θεωρείται
απειλή γνώσης (knowledge threat).
Τεχνολογικό περιβάλλον
• Ποιο είναι το επίπεδο και ο κύκλος ζωής της τεχνολογίας μας; Υπάρχουν πιθανοί τομείς βελτίωσης ή αλλαγής;
• Διαθέτει το προσωπικό την απαιτούμενη γνώση & τις δεξιότητες για να προσαρμοστεί σε νέες τεχνολογίες;
Διαθέτει την απαιτούμενη γνώση & δεξιότητες για να χρησιμοποιήσει αποτελεσματικά τις υφιστάμενες
εγκαταστάσεις / μηχανήματα;
• Έχουμε επαρκή γνώση για να υιοθετήσουμε προηγμένες τεχνολογίες ή για να βελτιώσουμε / επεκτείνουμε το
τρέχον τεχνολογικό μας επίπεδο; Πώς μπορούμε να αποκτήσουμε πρόσβαση σ’ αυτήν τη γνώση / τεχνολογία;
• Πώς συγκρινόμαστε σε σχέση με την προηγμένη τεχνολογία (state of the art technologies) στον κλάδο μας
και σε όλες τις βασικές και υποστηρικτικές μας λειτουργίες;
• Χρειάζεται να προστατέψουμε καλύτερα τα διπλώματα ευρεσιτεχνίας και την πνευματική μας ιδιοκτησία;
• Υπάρχουν άλλες υποκείμενες (μη προφανείς) δυνάμεις από το τεχνολογικό περιβάλλον που θα μπορούσαν να
επηρεάσουν την πρόσβασή μας ή την πρόσβαση των ανταγωνιστών μας στη γνώση και πώς θα μπορούσε να
συμβεί αυτό;
κυρίαρχες αυτές δυνάμεις στο τεχνολογικό περιβάλλον;
5η σημείωση: Εάν τα διευθυντικά στελέχη αναγνωρίσουν μια πιθανή επιχειρηματική ευκαιρία ή απειλή σύμφωνα
με την παραπάνω ανάλυση, τότε οι παρακάτω ερωτήσεις θα τα βοηθήσουν να συγκεκριμενοποιήσουν αν οι
δυνάμεις αυτές αποτελούν ευκαιρίες ή απειλές γνώσης:
• Η τρέχουσα γνώση μας και οι δυνατότητες μάθησής μας επαρκούν για να αντιμετωπίσουμε αυτήν την
ευκαιρία ή απειλή;
• Η τρέχουσα γνώση και οι δυνατότητες μάθησης των ανταγωνιστών μας επαρκούν για να αντιμετωπίσουν την
Πολιτικό / Νομικό περιβάλλον

• Καλύπτονται πλήρως όλες οι επιχειρηματικές μας δραστηριότητες και δράσεις από τη νομοθεσία, καθώς και
από άλλους εθνικούς και διεθνείς κανόνες ανταγωνισμού, κλπ;
• Πώς θα μπορούσαν να επηρεάσουνε την εταιρία μας τυχόν επικείμενες πολιτικές αλλαγές; Υπάρχουν πιθανές
αλλαγές στη νομοθεσία που ρυθμίζει τους μισθούς προσωπικού, τις συμβάσεις εργαζομένων, την
περιβαλλοντική νομοθεσία, τη φορολογική νομοθεσία, τους κανονισμούς εισαγωγών και εξαγωγών, τις
επενδύσεις, κλπ;
• Επηρεάζει η σταθερότητα της κυβέρνησης την εταιρία μας; Εάν ναι, ποια είναι η τρέχουσα κατάσταση και
πώς θα μπορούσε να αλλάξει στο μέλλον;
• Υπάρχουν άλλες υποκείμενες δυνάμεις από το πολιτικό / νομικό περιβάλλον που θα μπορούσαν να
επηρεάσουν την πρόσβασή μας ή την πρόσβαση των ανταγωνιστών μας στη γνώση και πώς;
κυρίαρχες αυτές δυνάμεις στο πολιτικό / νομικό περιβάλλον;
5η σημείωση: Εάν τα διευθυντικά στελέχη αναγνωρίσουν μια πιθανή επιχειρηματική ευκαιρία ή απειλή σύμφωνα
με την παραπάνω ανάλυση, τότε οι παρακάτω ερωτήσεις θα τα βοηθήσουν να συγκεκριμενοποιήσουν αν οι
δυνάμεις αυτές αποτελούν ευκαιρίες ή απειλές γνώσης.
• Επαρκεί η τρέχουσα γνώση και οι δυνατότητες μάθησής μας για να αντιμετωπίσουμε αυτήν την ευκαιρία ή
απειλή;
A.3.B Ενδεικτικές Ερωτήσεις / Σημεία Ελέγχου για το Ανταγωνιστικό Περιβάλλον της Εταιρίας
(Πελάτες, Προμηθευτές, κλπ)
Σημείωση: τα διευθυντικά στελέχη μπορούν να θέσουν την εξής ερώτηση για όλα τα παρακάτω Ζητήματα /
Σημεία Ελέγχου:
Ε: Υπάρχουν οιεσδήποτε τρέχουσες εξελίξεις μεταξύ των παρακάτω ζητημάτων (σημείων ελέγχου) που θα
μπορούσαν να αποτελέσουν ευκαιρίες ή απειλές για την εταιρία μας;
Στη συνέχεια, αν τα διευθυντικά στελέχη αναγνωρίσουν μια πιθανή επιχειρηματική ευκαιρία ή απειλή
λαμβάνοντας υπόψιν καθένα από τα παρακάτω Ζητήματα / Σημεία Ελέγχου, τότε οι παρακάτω ερωτήσεις θα τα
βοηθήσουν να συγκεκριμενοποιήσουν αν οι δυνάμεις αυτές αποτελούν ευκαιρίες ή απειλές βάσει της γνώσης:
ή απειλή;
Ζητήματα Πελατών / Σημεία Ελέγχου

• Χαρακτηριστικά και συμπεριφορά πελατών
• Είναι αναγκαία η εταιρία για τον πελάτη; *
• Είναι αναγκαίος ο πελάτης για την εταιρία; *
• Ποιες εναλλακτικές λύσεις έχει ο πελάτης;
• Μπορεί ο πελάτης να βρει καλύτερες τιμές;
• Κάθε πιθανό όφελος από συμφωνία συνεργασίας με τον πελάτη
κυρίαρχες αυτές δυνάμεις στο περιβάλλον των πελατών;
*Ο πελάτης είναι αναγκαίος για την εταιρία όταν ο αριθμός πελατών είναι μικρός και ο αριθμός των ανταγωνιστών
μεγάλος.
Ζητήματα Προμηθευτών / Σημεία Ελέγχου:

• Γνωρίζουμε ποιος μπορεί να μας προμηθεύσει με τις κατάλληλες πρώτες ύλες;
• Ποια είναι η ποιότητα των πρώτων υλών που χρησιμοποιούμε;
• Πόσο αξιόπιστοι είναι οι προμηθευτές μας;
• Ποιους όρους πίστωσης χρησιμοποιούμε επί του παρόντος;
• Ποια είναι η πιθανότητα να αυξήσει την τιμή ένας συγκεκριμένος προμηθευτής;
• Υπάρχουν εναλλακτικές λύσεις;
• Ποιες είναι οι εναλλακτικές λύσεις;
κυρίαρχες αυτές δυνάμεις στο περιβάλλον των προμηθευτών;
Ζητήματα Ανταγωνιστών / Σημεία Ελέγχου

• Γνωρίζουμε τους ανταγωνιστές μας;
• Γνωρίζουμε το μερίδιο αγοράς τους;
• Υπάρχουν εμπόδια εισόδου αγοράς για τις εταιρείες μας;

• Γνωρίζουμε τη διάρθρωση του μετοχικού κεφαλαίου των ανταγωνιστών καθώς και οιεσδήποτε τυχόν
πρόσφατες αλλαγές;
• Ποιο είναι το επίπεδο ενσωμάτωσης / ολοκλήρωσης και το επίπεδο συγκέντρωσης για τους ανταγωνιστές
μας;
• Γνωρίζουμε τη διάρθρωση του πάγιου ενεργητικού και της λειτουργικής αποδοτικότητας των ανταγωνιστών
μας;
• Γνωρίζουμε αν έχουν επάρκεια κρίσιμου προσωπικού ή αν αντιμετωπίζουν προβλήματα επάνδρωσης;
κυρίαρχες αυτές δυνάμεις στο ανταγωνιστικό περιβάλλον;
Ζητήματα Αγοράς Εργασίας / Σημεία Ελέγχου

• Υπάρχει το κατάλληλο κρίσιμο προσωπικό στην περιοχή / χώρα μας;
• Ποιες είναι οι δυνατότητές μας για εσωτερική κατάρτιση;
• Ενδιαφέρονται οι πιθανοί «νεοσύλλεκτοι» να εργαστούν στην εταιρία μας;
• Προσφέρουμε ανταγωνιστικούς μισθούς επί του παρόντος;
κυρίαρχες αυτές δυνάμεις στο περιβάλλον της αγοράς εργασίας;
Οικονομικό περιβάλλον
• Πληθωρισμός
• Επιτόκια
• Ποσοστό απασχόλησης και προβλέψεις
• Επίπεδο μισθών
• Πληθωρισμός ή αύξηση τιμών
• Κόστος και διαθεσιμότητα ενέργειας
• Υπάρχουν άλλες υποκείμενες δυνάμεις στο οικονομικό περιβάλλον που θα μπορούσαν να επηρεάσουν την
πρόσβασή μας ή την πρόσβαση των ανταγωνιστών μας στη γνώση και πώς;
κυρίαρχες αυτές δυνάμεις στο οικονομικό περιβάλλον;
A.3.Γ Ενδεικτικές Ερωτήσεις / Σημεία ελέγχου για την Ανάλυση του Ανταγωνισμού της Εταιρίας.
Σημείωση: τα διευθυντικά στελέχη μπορούν να θέσουν την εξής ερώτηση σχετικά με τον ανταγωνισμό για όλα τα
παρακάτω Ζητήματα / Σημεία Ελέγχου:
Ε: Υπάρχουν οιεσδήποτε τρέχουσες εξελίξεις μεταξύ των παρακάτω Ζητημάτων (Σημείων Ελέγχου) που θα
μπορούσαν να αποτελέσουν ευκαιρίες ή απειλές για την εταιρία μας;
Στη συνέχεια, αν τα διευθυντικά στελέχη αναγνωρίσουν μια πιθανή επιχειρηματική ευκαιρία ή απειλή
λαμβάνοντας υπόψη καθένα από τα παρακάτω Ζητήματα / Σημεία Ελέγχου, τότε οι παρακάτω ερωτήσεις θα τα
βοηθήσουν να συγκεκριμενοποιήσουν αν οι δυνάμεις αυτές αποτελούν ευκαιρίες ή απειλές βάσει της γνώσης:
ή απειλή;
Απειλή που τίθεται από νεοεισερχόμενους – Σημεία ελέγχου:

• Η απειλή που τίθεται από τους νεοεισερχόμενους βασίζεται στην ευκολία εισόδου στην αγορά.
• Τα πιο συνήθη εμπόδια εισόδου στην αγορά που πρέπει να εξεταστούν συμπεριλαμβάνουν:
• Την αποτελεσματικότητα της διαφοροποίησης προϊόντων
• Το κόστος αλλαγής (το κόστος για την αλλαγή από το ένα προϊόν στο άλλο)
• Τις πολιτικές τιμής και περαιτέρω εκπτώσεις για υφιστάμενους πελάτες
• Τα πλεονεκτήματα του κόστους παραγωγής σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές
• Το ποσό επένδυσης κεφαλαίου που απαιτείται για την είσοδο στην αγορά
• Την κυβερνητική επιχειρηματική πολιτική
Ζητήματα Απειλής αντικατάστασης -Σημεία Ελέγχου:

• Η ανάλυση των απειλών αντικατάστασης περιλαμβάνει τις εξής ερωτήσεις:
• Υπάρχουν οιεσδήποτε άλλες προσφορές προϊόντων στην αγορά που ικανοποιούν τις ίδιες ανάγκες πελατών;
• Πόσο εύκολα μεταπείθονται οι υφιστάμενοι πελάτες να λάβουν υπόψη μια εναλλακτική λύση που θα
ικανοποιήσει της ανάγκες τους;
• Υπάρχουν υποκατάστατα προϊόντα που είναι καλύτερα και φτηνότερα;
• Υπάρχει κάποιος στην αγορά που προσπαθεί να ικανοποιήσει τους πελάτες μέσω διαφορετικής προσέγγισης;
• Υπάρχει κάποιος σε άλλους επιχειρηματικούς τομείς που θα μπορούσε, κατά κάποιον τρόπο, να προσπαθήσει
να προσελκύσει τους υφιστάμενους πελάτες μας;
Διαπραγματευτική Ισχύς Πελατών / Σημεία ελέγχου:

Οι ισχυροί πελάτες μπορούν:
• Να ασκήσουν πίεση για χαμηλότερες τιμές
• Να διαπραγματευτούν για καλύτερη ποιότητα
• Να οδηγήσουν σε διαμάχη μεταξύ ανταγωνιστών
Οι πελάτες είναι ισχυροί όταν:
• Αγοράζουν σημαντικό μερίδιο της παραγωγής της εταιρίας
• Θα μπορούσαν να παραγάγουν αυτό που επί του παρόντος αγοράζουν
• Υπάρχουν πολλοί εναλλακτικοί προμηθευτές, γιατί το προϊόν είναι πολύ συνηθισμένο
• Το κόστος αλλαγής προμηθευτών είναι χαμηλό
Διαπραγματευτική Ισχύς Προμηθευτών / Σημεία ελέγχου:

Οι ισχυροί προμηθευτές μπορούν να επηρεάσουν τα κέρδη της εταιρίας αυξάνοντας τις τιμές ή μειώνοντας την
ποιότητα. Για να πετύχουν κάτι τέτοιο, πρέπει να βρίσκονται σε ισχυρή διαπραγματευτική θέση. Οι προμηθευτές
είναι ισχυροί όταν:
• Υπάρχει μικρός αριθμός προμηθευτών και μεγάλος αριθμός αγοραστών
• Το προϊόν που πωλούν είναι σπάνιο

• Δεν υπάρχουν προϊόντα ή υποκατάστατα προϊόντων στην αγορά ή δεν διατίθενται καθόλου
• Θα μπορούσαν να παραγάγουν ό,τι παράγουν οι πελάτες τους και να αποτελέσουν ανταγωνιστική απειλή
• Το προϊόν τους προστατεύεται από εμπορική συμφωνία που τους παρέχει αποκλειστικά δικαιώματα (δίπλωμα
ευρεσιτεχνίας, εμπορικό σήμα, κλπ).
Επίπεδο ισχύος ανταγωνισμού / Σημεία ελέγχου:

Οι παρακάτω ερωτήσεις διευκολύνουν την ανάλυση του ανταγωνισμού:
• Ποιος είναι ο πιο ισχυρός ανταγωνιστής;
• Πώς συγκρίνεται η εταιρία σε σχέση με τους πιο ισχυρούς ανταγωνιστές;
• Πώς αντιλαμβάνονται οι πελάτες την ποιότητα, τις υπηρεσίες και την αξιοπιστία του ανταγωνιστή;
• Πώς συγκρίνεται η διάρθρωση κόστους μας με εκείνη των ανταγωνιστών;
• Ποια είναι η τρέχουσα οικονομική ισχύς των ανταγωνιστών;
• Υπάρχει οιοσδήποτε τρόπος μείωσης της ισχύος των ανταγωνιστών;
• Υπό ποιες συνθήκες θα μπορούσε να γίνει περισσότερο / λιγότερο ισχυρός ο ανταγωνισμός;
A.4 Περίληψη της ανάλυσης SWOT

Η ανάλυση SWOT θα αναγνωρίσει αρκετά εσωτερικά πλεονεκτήματα και αδυναμίες βάσει της γνώσης, καθώς και
αρκετές εξωτερικές ευκαιρίες και απειλές βάσει της γνώσης για την υπό μελέτη εταιρία. Τα διευθυντικά στελέχη
μπορούν να χρησιμοποιήσουν το παρακάτω πλαίσιο για να τους δώσουν προτεραιότητα πριν συνεχίσουν με τη
διαμόρφωση στρατηγικής.
Πιθανός αντίκτυπος στην εταιρία
Υψηλός Μέτριος Χαμηλός

Πιθανότητα Εμφάνισης
Υψηλή Υψηλή Προτεραιότητα Υψηλή Προτεραιότητα Μέτρια Προτεραιότητα
Μέτρια Υψηλή Προτεραιότητα Μέτρια Προτεραιότητα Χαμηλή Προτεραιότητα
Χαμηλή Μέτρια Προτεραιότητα Χαμηλή Προτεραιότητα Χαμηλή Προτεραιότητα

B. Έλεγχος Οργανωσιακής Γνώσης
B.1: Εισαγωγή Ερωτηματολογίου

Το παρακάτω ερωτηματολόγιο προτείνεται ως γενικό πρότυπο για την υλοποίηση μιας διαδικασίας ελέγχου
γνώσης. Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, ο Έλεγχος Γνώσης δεν μπορεί να πραγματοποιηθεί γρήγορα ή
εύκολα. Επίσης, για να πραγματοποιηθεί αποτελεσματικά, τα διευθυντικά στελέχη και οι ειδικοί Ελέγχου Γνώσης
πρέπει να αφιερώσουν αρκετό χρόνο στην ανοιχτή και ειλικρινή συζήτηση όλων των σημαντικών επιχειρηματικών
ζητημάτων της εταιρίας και του περιβάλλοντος εντός του οποίου αυτή λειτουργεί.
Σε μερικά τμήματα του ερωτηματολογίου, πρέπει να τροποποιηθούν ορισμένες ερωτήσεις ώστε να
αντιμετωπίσουν καταλλήλως την τρέχουσα κατάσταση της εταιρίας όσον αφορά τις επιχειρηματικές διαδικασίες,
τις εσωτερικές λειτουργικές μονάδες, κλπ. Επιπλέον, σε ορισμένες περιπτώσεις, το ερωτηματολόγιο του ελέγχου
μπορεί να αλλάξει ανάλογα με τους τομείς προτεραιότητας που εντοπίστηκαν κατά τα αρχικά προκαταρκτικά
βήματα. Συνεπώς, κατά τα αρχικά στάδια, η ομάδα ελέγχου πρέπει να εξετάσει παράγοντες όπως η
ανταγωνιστική γνώση που χρειάζεται η εταιρία ή οι τομείς εσωτερικής γνώσης της εταιρίας (πρόκειται για ρητή ή
άρρητη;) και να προσαρμόσει αναλόγως το ερωτηματολόγιο.
Ένα σημαντικό στοιχείο οιουδήποτε ερωτηματολογίου Ελέγχου Γνώσης πρέπει να είναι το δημογραφικό προφίλ
και όλα του τα στοιχεία. Επειδή ο έλεγχος πρέπει να είναι ανθρωποκεντρικός, μια κεντρική έννοια αυτής της
διαδικασίας δεν είναι απλά να γνωρίζει το μέσο όρο για κάθε απάντηση που δόθηκε από τους συμμετέχοντες,
αλλά και αν υπήρχαν τυχόν υποκείμενοι κοινωνικοί παράγοντες για τις απαντήσεις που δόθηκαν. Οι ομάδες
ελέγχου πρέπει να εξετάσουν τις διαφορετικές απαντήσεις που δόθηκαν από διευθυντικά στελέχη και προσωπικό,
άντρες και γυναίκες, κλπ.
B.2 Συστατικά Ερωτηματολογίου
1η Ενότητα – Δημογραφικά δεδομένα
1. Θέση:
Ανώτερη διεύθυνση, μέση διεύθυνση, προσωπικό, κλπ. (Πρέπει να παρατίθενται όλες οι υφιστάμενες κατηγορίες
θέσεων για να μπορέσουν οι συμμετέχοντες να επιλέξουν τη θέση τους).
2. Τμήμα
Οικονομικό Τμήμα, Τμήμα Πληροφορικής, κλπ. (Πρέπει να παρατίθενται όλες οι υφιστάμενες οργανωσιακές
μονάδες για να μπορέσουν οι συμμετέχοντες να επιλέξουν τη μονάδα τους).
3. Ηλικία:
4. Φύλο: Άρρεν Θήλυ
5. Αριθμός ετών απασχόλησης στην υφιστάμενη επιχείρηση / οργανισμό / φορέα:
6. Συνολικός αριθμός ετών επαγγελματικής εμπειρίας:
7. Πώς θα βαθμολογούσατε την εργασιακή σας εμπειρία σε σχέση με τα παρακάτω ζητήματα /

διαδικασίες;
Μηδενική Φτωχή Μέτρια Θετική Πολύ θετική
(Λιγότερο (1-3 έτη) (3-6 έτη) (6-10 έτη) (περισσότερα
από 1 έτος) από 10 έτη)
1 …… 1 2 3 4 5
2 …… 1 2 3 4 5
3 …… 1 2 3 4 5
Η ερώτηση αυτή πρέπει να τροποποιηθεί ως εξής: Όλες οι επιχειρηματικές διαδικασίες που εφαρμόζει επί του
παρόντος ο οργανισμός / φορέας πρέπει να παρατίθενται στη 2η στήλη. Το επίπεδο ανάλυσης εξαρτάται από το
πόσο καλά γνωρίζει το προσωπικό τις διαδικασίες αυτές.
Παράδειγμα: Έννοια της 1ης Ενότητας: Στην ενότητα αυτή, ο έλεγχος καταγράφει τις
……. βασικές δημογραφικές λεπτομέρειες των συμμετεχόντων, καθώς και
Οικονομική έκθεση ορισμένα στοιχεία που αφορούν την άρρητη γνώση (αριθμός ετών
Σχεδίαση προϊόντων εμπειρίας, επίπεδο γνώσης των επιχειρηματικών διαδικασιών, κλπ). Όλες
Πωλήσεις αυτές οι λεπτομέρειες θα χρησιμοποιηθούν για τη διαμόρφωση απαντήσεων
Προμήθεια πρώτων υλών όπως:
Παραγωγή § Τι πιστεύουν οι άντρες σε σχέση με τις γυναίκες
Συσκευασία § Ο μέσος αριθμός ετών εμπειρίας στα διάφορα τμήματα, κλπ.
Έλεγχος Ποιότητας § Οι διαφορές μεταξύ διευθυντικών στελεχών και προσωπικού σε διάφορα
……. ζητήματα
……. § Το μέσο επίπεδο επαγγελματικής εμπειρίας σε διάφορες διαδικασίες και
τμήματα (η εμπειρία αποτελεί σημαντικό δείκτη άρρητης γνώσης)
Συνεπώς όλες οι λεπτομέρειες που ζητούνται στην ενότητα αυτή
θεωρούνται πολύ σημαντικές για μελλοντικές συγκρίσεις δεδομένων.
2η Ενότητα – Προφίλ Βασικής Γνώσης:
1. Επίπεδο Εκπαίδευσης
Πρέπει να παρατίθεται κατάλογος με όλες τις κατηγορίες πτυχίων / επαγγελματικά προσόντα από τα οποία θα
επιλέξουν οι συμμετέχοντες
2. Δεξιότητες Γλώσσας (Προαιρετικά)
Πρέπει να παρατίθεται η επάρκεια σε ξένες γλώσσες συμπεριλαμβανομένων όλων των στοιχείων όπως δεξιότητες
γραπτού / προφορικού λόγου και προφοράς ανά γλώσσα. Η παρακάτω ερώτηση παρατίθεται απλά ως
παράδειγμα. Εξαρτάται από τα διευθυντικά στελέχη της εταιρίας και την ομάδα ελέγχου γνώσης να αποφασίσουν
αν οι δεξιότητες ξένων γλωσσών αποτελούν ή όχι ζήτημα στρατηγικής γνώσης για τον τομέα της εταιρίας. Εάν
ναι, πρέπει να συμπεριληφθεί στο ερωτηματολόγιο.
Αγγλικά (γραπτώς) Αγγλικά (προφορικά)

Καλά Καλά
Πολύ Καλά Πολύ Καλά
Άριστα Άριστα
3. Επίπεδο δεξιοτήτων πληροφορικής (Προαιρετικά)
Παρακαλούμε, βαθμολογήστε τις Ελλιπείς Μέτριες Ικανός

δεξιότητές σας σε σχέση με τα χρήστης
παρακάτω:
1 Βασικές δεξιότητες Η/Υ 1 2 3 4 5

2 Word 1 2 3 4 5
3 Excel 1 2 3 4 5
4 Αναζήτηση στο Διαδίκτυο
…………. (άλλο στοιχείο των
δεξιοτήτων πληροφορικής)
…………. (άλλο στοιχείο των
δεξιοτήτων πληροφορικής)
Στην ερώτηση αυτή, πρέπει να παρατίθενται μόνο οι δεξιότητες πληροφορικής που απαιτούνται για να συμμετέχει
η κάθε εταιρία στον της τομέα της. Τα βασικά στοιχεία πληροφορικής αποτελούν σημαντικά στοιχεία γνώσης για
ορισμένους τομείς, ενώ για άλλους όχι. Ωστόσο, στη σημερινή οικονομία γνώσης, οι βασικές δεξιότητες
πληροφορικής αποτελούν σημαντικό στοιχείο γνώσης για τις περισσότερες εταιρείες.
4. Σημασία της θεωρητικής γνώσης, της επαγγελματικής εμπειρίας και της προσωπικής
επαγγελματικής δικτύωσης (κεφάλαιο άυλης γνώσης των υπαλλήλων):
Καθόλου Μέτριες Ικανός
χρήστης
Θεωρητική Γνώση
1 Σε ποιο βαθμό χρησιμεύει η 1 2 3 4 5
θεωρητική σας γνώση (εκπαίδευση)
στην εργασία;
2 Σε ποιο βαθμό πιστεύετε πως θα 1 2 3 4 5
μπορούσε να χρησιμεύσει η γνώση
αυτή στην εργασία των συναδέλφων
σας;
Επαγγελματική Εμπειρία
επαγγελματική σας εμπειρία στην
εργασία;
μπορούσαν να επωφεληθούν οι
συνάδελφοί σας από την εμπειρία
αυτή;
Προσωπικές επαγγελματικές
επαφές
προσωπική σας επαγγελματική
δικτύωση στην εργασία;
μπορούσε να χρησιμεύσει η
προσωπική σας δικτύωση στην
εργασία των συναδέλφων σας;
5. Γνώση μεταξύ των συναδέλφων σας σχετικά με το κεφάλαιο άυλης γνώσης σας
Καθόλου Μέτρια Πάρα

Πολύ
1 Σε ποιο βαθμό γνωρίζουν οι 1 2 3 4 5
συνάδελφοί σας τη θεωρητική σας
γνώση (εκπαιδευτικά επιτεύγματα);
συνάδελφοί σας ολόκληρη την
επαγγελματική σας εμπειρία;
συνάδελφοί σας τις προσωπικές σας
επαγγελματικές επαφές;
Ο στόχος των παραπάνω ερωτήσεων είναι η ιεράρχηση της χρησιμότητας των τριών βασικών στοιχείων του
κεφαλαίου άυλης γνώσης ενός ατόμου (θεωρητική γνώση, επαγγελματική γνώση και επαγγελματικές επαφές) και
η καταγραφή του επιπέδου γνώσης των άλλων συναδέλφων. Και οι δύο ερωτήσεις προσπαθούν να αναλύσουν
πόσο καλά δικτυωμένο είναι το προσωπικό, καθώς και τη χρησιμότητα των στοιχείων βασικής γνώσης τους.
3η Ενότητα – Ανάλυση Εργασίας στα Πλαίσια Γνώσης
1. Προσπαθήστε να κατανείμετε το χρόνο εργασίας σας για μια συνήθη εργάσιμη ημέρα
(8 ώρες) ή εβδομάδα (5 εργάσιμες)
Ποσοστό Χρόνου
1 Αναζητώ πληροφορίες στο Διαδίκτυο
2 Διαβάζω και απαντώ σε μηνύματα ηλεκτρονικού
ταχυδρομείου (e-mail)
Επεξεργάζομαι ηλεκτρονικά αρχεία (γραφή, ανάγνωση, κλπ.)
3 Διαβάζω τυπωμένα κείμενα (βιβλία, εγχειρίδια, κλπ.)
4 …..
…….
5 Σύνολο (Πρέπει να είναι 100%)
6
Στόχος της ερώτησης αυτής είναι η καταγραφή του μέσου χρόνου που αφιερώνει όλο το προσωπικό σε όλες τις
πιθανές δράσεις των εργαζομένων. Συνεπώς, κατά την προετοιμασία της ερώτησης αυτής, η ομάδα Ελέγχου
Γνώσης πρέπει να συζητήσει με τα διευθυντικά στελέχη της εταιρίας όλες τις πιθανές δράσεις στις οποίες θα
μπορούσε να αφιερώσει ένας εργαζόμενος της εταιρίας τον χρόνο του. Όλες αυτές οι δράσεις πρέπει μετά να
παρατεθούν στη 2η στήλη. Ο συνολικός στόχος της ερώτησης είναι η παροχή ποσοτικών εκτιμήσεων σχετικά με
το πού αφιερώνεται η προσπάθεια και από ποιον, κάτι που μπορεί να αποτελέσει πολύ χρήσιμη πληροφορία για
οιαδήποτε εταιρία που σχεδιάζει πρωτοβουλίες Διαχείρισης Γνώσης.
2. Με ποιο από τα παρακάτω τμήματα επικοινωνείτε περισσότερο;

Ορισμέν Πολύ
Σπανίως Συχνά Πάντα
ες φορές Συχνά
1 ….. 1 2 3 4 5
2 ….. 1 2 3 4 5
3 ….. 1 2 3 4 5
Στόχος της παραπάνω ερώτησης είναι η αναγνώριση των επικοινωνιακών αναγκών μεταξύ όλου του προσωπικού
και όλων των τμημάτων. Η ερώτηση αυτή πρέπει να τροποποιηθεί ώστε να συμπεριλαμβάνει όλα τα τμήματα της
εταιρίας στη 2η στήλη, όπως (Διοίκηση, Πωλήσεις, Παραγωγή, κλπ.)
3. Πόσο συχνά εμφανίζονται τα παρακάτω «προβλήματα γνώσης» κατά τη ΔΙΚΗ ΣΑΣ

καθημερινή ΕΡΓΑΣΙΑ;
Ορισμέν Πολύ
ες φορές Συχνά
1 Δεν είστε σίγουρος ΤΙ πρέπει να
κάνετε (π.χ. όταν πρέπει να
εξυπηρετήσετε έναν πελάτη, δεν είστε 1 2 3 4 5
σίγουρος ποια βήματα ή στρατηγική
να ακολουθήσετε)
2 Δεν είστε σίγουρος ΠΩΣ πρέπει να
κάνετε κάτι (π.χ. ποια είναι η βέλτιστη
1 2 3 4 5
πρακτική / μέθοδος για την παραπάνω
δραστηριότητα)
3 Δεν είστε σίγουρος ΠΟΙΟΣ μπορεί να
σας προσφέρει συνεργασία ή βοήθεια
(π.χ. ποιος συνάδελφος έχει σχετική
1 2 3 4 5
εμπειρία και μπορεί να προσφέρει
αρχικές πληροφορίες και
κατευθυντήριες γραμμές)
4 Δεν είστε σίγουρος ΠΟΥ να βρείτε
σχετικές πληροφορίες (π.χ. ποιοτικό
1 2 3 4 5
εγχειρίδιο, ιστιακό τόπο ή άλλος
εξωτερικός εμπειρογνώμονας
Παράδειγμα: Τιμολόγηση εξυπηρέτησης πελάτη προτού αναληφθεί;
ΤΙ: Πρέπει να τιμολογήσετε σωστά ένα έργο προτού δεσμευτείτε να το αναλάβετε!

ΠΩΣ: Ποια κριτήρια ή μεθοδολογία πρέπει να χρησιμοποιήσετε; Μέθοδο υπολογισμού κόστους
παραγωγής και μεταπώλησης ή μέθοδο τιμολόγησης βάσει της αγοράς, κλπ;
ΠΟΙΟΣ: Ποιος θα μου προσφέρει αυτές τις πληροφορίες: Διευθυντής Οικονομικού, Διευθυντής
Πωλήσεων, Διευθυντής Παραγωγής, κλπ;
ΠΟΥ: Πού θα βρω το πιο χρήσιμο τμήμα, γραφείο, ιστιακό τόπο, σκληρό δίσκο, φάκελο, κλπ;
Η παραπάνω ερώτηση στοχεύει στη λεπτομερή αναγνώριση των συγκεκριμένων κενών γνώσης του κάθε
συμμετέχοντα όσον αφορά την εργασία του. Για παράδειγμα, αν ένα υψηλό ποσοστό εργαζομένων απαντήσουν
ότι συχνά δεν γνωρίζουν από ποιον να ζητήσουν πληροφορίες, τότε είναι πολύ πιθανό πως η εταιρία πρέπει να
εστιάσει τις προσπάθειες Διαχείρισης Γνώσης της στον τομέα αυτό. Αυτό συμπεριλαμβάνει έρευνα γιατί οι
εργαζόμενοι δεν μπορούν να εντοπίσουν εύκολα τους κατάλληλους συναδέλφους, βελτιώνοντας, έτσι, τις δομές
επικοινωνίας για την επίλυση του προβλήματος.
44
4. Σε ποιον από τους παρακάτω τομείς θα θέλατε να βελτιώσετε τις ικανότητες και
δεξιότητές σας;
Καθόλου Λίγη Πάρα
Βελτίωση Πολύ
1 Επιχειρηματικό Σχεδιασμό 1 2 3 4 5
2 Διαχείριση Ποιότητας 1 2 3 4 5
3 Καινοτόμα Έργα 1 2 3 4 5
4 Ευρωπαϊκά έργα 1 2 3 4 5
5 Εθνικά έργα 1 2 3 4 5
………
Τα παραπάνω παραδείγματα είναι ενδεικτικά μιας εταιρίας επιχειρηματικών συμβούλων. Η ομάδα ελέγχου πρέπει
να τροποποιήσει τις ερωτήσεις για τις συγκεκριμένες εταιρικές / οργανωσιακές καταστάσεις. Στόχος εδώ είναι η
εξερεύνηση της γνώμης του προσωπικού σχετικά με το πού χρειάζεται να βελτιώσουν τις δεξιότητές τους ώστε
να μπορούν να κάνουν καλύτερα τη δουλειά τους. Όλες οι επιχειρηματικές διαδικασίες που εφαρμόζει η εταιρία
επί του παρόντος πρέπει να παρατίθενται στη 2η στήλη.
4η Ενότητα – Πηγές Γνώσης & Πληροφοριών
4. Σε ποιο βαθμό χρησιμοποιείτε τους παρακάτω πόρους γνώσης κατά την καθημερινή
σας εργασία (είτε έχετε πρόσβαση σε αυτούς επί του παρόντος είτε όχι);
Καθόλου Κάπως Πολύ
χρήσιμο χρήσιμο χρήσιμο
1 Τυπωμένα έγγραφα (βιβλία,

1 2 3 4 5
εγχειρίδια, κλπ)
2 Ηλεκτρονικά αρχεία στον Η/Υ μου 1 2 3 4 5
3 Ηλεκτρονικά αρχεία συναδέλφων 1 2 3 4 5
4 Εσωτερικά αρχεία εταρείας 1 2 3 4 5
5 Ηλεκτρονικά αρχεία στο Διαδίκτυο 1 2 3 4 5
Η ερώτηση στοχεύει στη βαθμολόγηση της χρησιμότητας όλων των πιθανών πόρων ρητής γνώσης που
χρησιμοποιούνται στην εταιρία / οργανισμό / φορέα υπό μελέτη. Μπορεί να υπάρξει ανάγκη περαιτέρω
τροποποίησης αν η ομάδα ελέγχου αποφασίσει ότι ο υφιστάμενος κατάλογος ρητής γνώσης δεν είναι αρκετά
σχετικός ή περιεκτικός για την εν λόγω εταιρία.
2. Πόσο συχνά συμμετέχετε στις παρακάτω κοινωνικές αλληλεπιδράσεις κατά την

εργασία σας;
Ορισμένε Πολύ
ς φορές Συχνά
1 Εσωτερικές, επίσημες και
προγραμματισμένες συναντήσεις 1 2 3 4 5
(με συναδέλφους)
2 Εσωτερικές, ανεπίσημες
συναντήσεις (διαλείμματα για
1 2 3 4 5
καφέ & μεσημεριανό, 10λεπτες
συζητήσεις, κλπ)
3 Εξωτερικές προσωπικές επαφές
1 2 3 4 5
(με φίλους, κλπ)
4 Εξωτερικές επαφές (επισκέψεις σε
1 2 3 4 5
πελάτες / εταίρους, κλπ)
5 Επιχειρηματικές εκδηλώσεις
(εκθέσεις, ενημερωτικές ημερίδες, 1 2 3 4 5
κλπ.)
3. Σε ποιο βαθμό ωφελούν οι εξής μέθοδοι επικοινωνίας τον οργανισμό / φορέα σας,
άσχετα από το αν εμπλέκεστε σε αυτούς ή όχι;
Καθόλου Κάπως Πολύ
χρήσιμες χρήσιμες χρήσιμες
1 Εσωτερικές, επίσημες και

προγραμματισμένες συναντήσεις 1 2 3 4 5
(με συναδέλφους)
2 Εσωτερικές, ανεπίσημες
συναντήσεις (διαλείμματα για
1 2 3 4 5
καφέ & μεσημεριανό, 10λεπτες
συζητήσεις, κλπ)
3 Εξωτερικές προσωπικές επαφές
1 2 3 4 5
(με φίλους, κλπ)
4 Εξωτερικές επαφές (επισκέψεις σε
1 2 3 4 5
πελάτες / εταίρους, κλπ)
5 Επιχειρηματικές εκδηλώσεις
(εκθέσεις, ενημερωτικές ημερίδες, 1 2 3 4 5
κλπ.)
Οι ερωτήσεις αυτές στοχεύουν στη βαθμολόγηση της συχνότητας & χρησιμότητας όλων των πιθανών κοινωνικών
αλληλεπιδράσεων μεταξύ του προσωπικού κατά την εργασία. Οι κοινωνικές αλληλεπιδράσεις στην εργασία
αποτελούν σημαντικό μέσο μεταφοράς γνώσης και ιδίως άρρητης γνώσης. Η ερώτηση αυτή ίσως χρειαστεί
περαιτέρω τροποποίηση. Για παράδειγμα, αν μια σημαντική επιχειρηματική λειτουργία για την εταιρία είναι η
αύξηση πωλήσεων μέσω επισκέψεων σε πελάτες, τότε οι κοινωνικές αυτές συναντήσεις πρέπει να αναλυθούν
περαιτέρω με πιο λεπτομερείς απαντήσεις όπως (επισκέψεις σε νέους πελάτες, επισκέψεις σε παλαιούς πελάτες,
κλπ).
4. Κατά την καθημερινή σας εργασία, ποια μέθοδο επικοινωνίας προτιμάτε όταν
προσπαθείτε να αποκτήσετε γνώση / πληροφορίες από συναδέλφους;
Σπανίως
ς φορές Συχνά
1 Προφορικά, κατά τη διάρκεια
1 2 3 4 5
συναντήσεων
2 Προφορικά, στο τηλέφωνο 1 2 3 4 5
3 Με τη χρήση εγγράφων / αρχείων 1 2 3 4 5
4 Με τη χρήση ηλεκτρονικών μέσων
1 2 3 4 5
(ηλεκτρονικό ταχυδρομείο, κλπ)
Η ερώτηση αυτή στοχεύει στην εξέταση των προτιμήσεων του προσωπικού για όλες τις πιθανές μεθόδους
επικοινωνίας. Η επικοινωνία παίζει σημαντικό ρόλο στη μεταφορά γνώσης και τα στατιστικά δεδομένα μπορούν να
αναγνωρίσουν αρκετές σημαντικές λεπτομέρειες σε σχέση με την κουλτούρα επικοινωνίας της εταιρίας.
Γενικότερα, η ερώτηση αυτή πρέπει να τροποποιηθεί (δηλ. ορισμένες εταιρείες μπορεί να χρησιμοποιούν
περισσότερα μέσα επικοινωνίας)
5η Ενότητα – Κουλτούρα Εταιρίας / Οργανισμού / Φορέα
1. Κατά τη γνώμη σας, σε ποιο βαθμό ισχύουν οι παρακάτω δηλώσεις για τον οργανισμό
/ φορέα / εταιρία σας;
Καθόλου Σχετικά Πολύ
Ακριβής Ακριβής Ακριβής
1 Αναγνωρίζεται η σημασία του
1 2 3 4 5
ανθρωπίνου κεφαλαίου
2 Το Προσωπικό / Εργαζόμενοι είναι
αφοσιωμένοι στην εταιρία / 1 2 3 4 5
οργανισμό / φορέα
3 Υπάρχει φιλοσοφία ομαδικής
εργασίας και συνεργασίας εντός 1 2 3 4 5
της εταιρίας / οργανισμού / φορέα
4 Υπάρχουν εμπόδια και διαμάχες
μεταξύ των μονάδων της εταιρίας 1 2 3 4 5
/ οργανισμού / φορέα
5 Υπάρχει εμπιστοσύνη μεταξύ του
προσωπικού 1 2 3 4 5
2. Σε ποιο βαθμό συμφωνείτε με τις παρακάτω δηλώσεις;

Συμφων
Δεν Συμφων
ώ
Συμφων ώ ως ένα
Απολύτω
ώ σημείο
ς
1 Οι προσωπικοί μου στόχοι και
φιλοδοξίες ταιριάζουν με την
1 2 3 4 5
τρέχουσα εργασιακή μου
κατάσταση
2 Είμαι ικανοποιημένος/η από τη
θέση μου εντός της εταιρίας / 1 2 3 4 5
οργανισμού / φορέα
3 Είμαι ικανοποιημένος/η με τον
1 2 3 4 5
μισθό / πληρωμή μου
4 Αισθάνομαι ασφαλής εντός αυτής
1 2 3 4 5
της εταιρίας / οργανισμού / φορέα
5 Είμαι ικανοποιημένος/η με το
1 2 3 4 5
εργασιακό περιβάλλον
6 Είμαι ικανοποιημένος/η με τη
σχέση μου με τους συναδέλφους 1 2 3 4 5
μου
7 Θα ήθελα να ασχοληθώ με άλλες
δραστηριότητες της εταιρίας / 1 2 3 4 5
3. Σε ποια βαθμό σας χαρακτηρίζουν προσωπικά οι παρακάτω δηλώσεις;

Συμφων
Δεν Συμφων
ώ
Συμφων ώ ως ένα
Απολύτω
ώ σημείο
ς
1 Φοβάμαι μήπως κάνω λάθος ή
1 2 3 4 5
αποτύχω στην εργασία μου
2 Αναζητώ τρόπους να βελτιώσω τις
εργασιακές μου μεθοδολογίες / 1 2 3 4 5
πρακτικές καθημερινά
3 Θεωρώ τη διαμοίραση γνώσης με
τους συναδέλφους μου ως 1 2 3 4 5
πλεονέκτημα
4 Επιθυμώ προσωπικά να μάθω
περισσότερα και να αποκτήσω 1 2 3 4 5
νέες γνώσεις
Οι ερωτήσεις αυτές προσπαθούν να αξιολογήσουν αρκετά στοιχεία κουλτούρας εντός της/του υπό μελέτη
εταιρίας / οργανισμού / φορέα. Τα στοιχεία αυτά παίζουν σημαντικό ρόλο στην «κουλτούρα γνώσης», η οποία
αποτελεί πολύ σημαντικό παράγοντα επιτυχίας για όλες τις πρωτοβουλίες ΔΓ.
4. Σε ποια βαθμό χαρακτηρίζουν οι παρακάτω δηλώσεις το εργασιακό σας περιβάλλον;

Καθόλου Σχετικά Πολύ
Ακριβής Ακριβής Ακριβής
1 Υπάρχουν επαρκείς υποδομές και
καλοί χώροι συναντήσεων στο
1 2 3 4 5
χώρο εργασίας για επίσημες ή
ανεπίσημες συναντήσεις
2 Υπάρχει χρόνος για ανοιχτές και
τυχαίες συζητήσεις (διαλείμματα,
1 2 3 4 5
ανεπίσημες συζητήσεις μικρής
διάρκειας)
Η ερώτηση αυτή προσπαθεί να εξετάσει την τρέχουσα ποιότητα των χώρων συναντήσεων και τη διαθεσιμότητα
χρόνου για (ανεπίσημες και επίσημες) συναντήσεις μεταξύ του προσωπικού.
6η Ενότητα – Κίνητρα και Μισθοί
1. Κατά τη γνώμη σας, ποιοι από τους παρακάτω παράγοντες πρέπει να ληφθούν υπόψη
σε σχέση με τα επίπεδα μισθών και σε ποιο βαθμό;
Καθόλου Πολύ
Σημαντικ
Σημαντικ Σημαντικ
ός
ός ός
1 Αρχαιότητα στην εταιρία /
1 2 3 4 5
οργανισμό / φορέα
2 Θέση στην εταιρία / οργανισμό /
1 2 3 4 5
φορέα
3 Επίπεδο Εμπειρίας (όφελος
εμπειρίας για άλλους εργαζομένους 1 2 3 4 5
/ τον οργανισμό / φορέα)
4 Πτυχία πανεπιστημίου και
1 2 3 4 5
προσόντα
5 Επίτευξη προγραμματισμένων
1 2 3 4 5
στόχων
6 Πρωτοβουλία εργαζομένων 1 2 3 4 5
7 Ανάπτυξη ή βελτίωση των
1 2 3 4 5
δυνατοτήτων ενός υπαλλήλου
8 Οικονομική κατάσταση του
1 2 3 4 5
9 Επίπεδο μισθών στον ίδιο τομέα 1 2 3 4 5
2. Τι είδους κίνητρα διαμοίρασης γνώσης θα ήταν κατάλληλες για την εταιρία /

οργανισμό / φορέα και σε ποιο βαθμό;
Καθόλου Πολύ
Σημαντικ
Σημαντικ Σημαντικ
ά
ά ά
1 Οικονομικά κίνητρα 1 2 3 4 5
2 Κίνητρα άλλης μορφής 1 2 3 4 5
Οι ερωτήσεις αυτές προσπαθούν να υποστηρίξουν την πολιτική αμοιβής / μισθοδοσίας και να αναγνωρίσουν αν
πρέπει να δοθούν οικονομικά ή άλλα κίνητρα στο προσωπικό για να βελτιωθεί η διαμοίραση γνώσης.
7η Ενότητα – Διαχείριση Γνώσης εντός του Οργανισμού / Φορέα
1. Κατά τη γνώμη σας, ποιοι από τους παρακάτω παράγοντες πρέπει να ληφθούν υπόψη
σε σχέση με τα επίπεδα μισθών και σε ποιο βαθμό;
Πολύ
Σημαντικό
Επικοινωνία Σημαντικό
ς
ς
1 Θα βελτίωνα τις υποδομές υποστήριξης επικοινωνίας
1 2 3
(χώρους συναντήσεων, πληροφορική, κλπ)
2 Θα βελτίωνα την ποιότητα της επικοινωνίας (νέοι
τρόποι οργάνωσης συναντήσεων και νέα ροή εργασίας 1 2 3
συναντήσεων, κλπ)
3 Θα αύξανα τη συχνότητα της οργανωμένης
επικοινωνίας (πιο συχνές προγραμματισμένες 1 2 3
συναντήσεις)
4 Θα υποστήριζα τις ανεπίσημες και «χαλαρές»
1 2 3
συναντήσεις μεταξύ του προσωπικού
Ροή πληροφοριών
Θα προσπαθούσα να εξασφαλίσω την ελεύθερη
5 1 2 3
εσωτερική ροή πληροφοριών
6 Θα προσπαθούσα να στοχεύσω αποτελεσματικά και να
1 2 3
κατευθύνω την εσωτερική ροή πληροφοριών
7 Θα προσπαθούσα να οργανώσω και να ταξινομήσω τις
1 2 3
πληροφορίες
8 Θα βελτίωνα τη ροή πληροφοριών από εξωτερικές
1 2 3
πηγές
Ηλεκτρονικά αρχεία
9 Θα υποστήριζα την πρόσβαση όλου του προσωπικού
στα ηλεκτρονικά επιχειρηματικά αρχεία (ένα είδος 1 2 3
εταιρικού Google)
10 Θα ανέπτυσσα έναν χάρτη γνώσης που θα
περιελάμβανε περιεκτικά ηλεκτρονικά βιογραφικά ώστε
1 2 3
να υποστηρίζει την αναζήτηση και τον εντοπισμό των
κατάλληλων γνώσεων, δεξιοτήτων και εμπειρίας
Αλλαγή κουλτούρας
11 Θα προσπαθούσα να αλλάξω τη συμπεριφορά του
προσωπικού με στόχο την εκμετάλλευση της εταιρικής / 1 2 3
οργανωσιακής γνώσης
12 Θα προσπαθούσα να αλλάξω τη συμπεριφορά των
ανώτατων διευθυντικών στελεχών με στόχο την 1 2 3
εκμετάλλευση της εταιρικής / οργανωσιακής γνώσης
Άνθρωποι
13 Θα βελτίωνα τις μεθόδους στρατολόγησης / πρόσληψης 1 2 3
14 Θα βελτίωνα την εσωτερική κατάρτιση 1 2 3
15 Θα έδινα έμφαση στη μεταφορά εμπειρίας από τα πιο
έμπειρα μέλη του προσωπικού στους 1 2 3
νεοπροσληφθέντες μέσω νέων μεθοδολογιών
16 Θα έδινα έμφαση στην εκμετάλλευση της γνώσης έξω
από την εταιρία / οργανισμό / φορέα (εξωτερικοί 1 2 3
εταίροι, εξωτερικές επιχειρηματικές επαφές, κλπ).
17 Θα παρακινούσα το προσωπικό να μοιραστεί τη γνώση 1 2 3
Οι ερωτήσεις αυτές παραθέτουν πιθανές διευθυντικές παρεμβάσεις και για τα πέντε σημαντικά στοιχεία της
Διαχείρισης Γνώσης: Επικοινωνία για την Ανταλλαγή Άρρητης Γνώσης, Ροή Πληροφοριών μεταξύ του
Προσωπικού, Ζητήματα Ρητής Γνώσης (έγγραφα), Αλλαγή Κουλτούρας και Ζητήματα Ανθρώπων. Ο συνολικός
στόχος είναι να απαντήσουν οι συμμετέχοντες σαν να ήταν επικεφαλής της Διαχείρισης της οργανωσιακής
Γνώσης. Η στατιστική ανάλυση των δεδομένων αυτών μπορεί να υποστηρίξει τις ομάδες ΔΓ για να εστιάσουν
καλύτερα τις προσπάθειές τους στα κατάλληλα προβλήματα ΔΓ, όπως αναγνωρίστηκαν από τους συμμετέχοντες.
2. Εάν υπήρχε πολιτική Διαχείρισης Γνώσης στην εταιρία / οργανισμό / φορέα σας, ποιο
από τα παρακάτω προβλήματα θα εμφανιζόταν και πόσο συχνά;
ς Φορές Συχνά
1 Έλλειψη χρόνου για να μοιραστεί
1 2 3 4 5
το προσωπικό τη γνώση του
2 Έλλειψη προθυμίας μεταξύ του
προσωπικού να διασπείρουν
κρίσιμες πληροφορίες και γνώσεις 1 2 3 4 5
(φόβος αποκέντρωσης /
αποκάλυψης γνώσης)
3 Έλλειψη προθυμίας μεταξύ του
προσωπικού να αλλάξουν τον 1 2 3 4 5
τρόπο με τον οποίο εργάζονται
4 Έλλειψη κινήτρων που δίδονται
στους εργαζόμενους από τα 1 2 3 4 5
ανώτατα διευθυντικά στελέχη
5 Έλλειψη ομαδικής εργασίας και
1 2 3 4 5
κουλτούρας συνεργασίας
6 Δεν υπάρχουν αντικειμενικοί,
προφανείς λόγοι για τη διαμοίραση
1 2 3 4 5
γνώσης (ποιο το όφελος της
διαμοίρασης γνώσης;)
Αυτή η ερώτηση είναι υψίστης σημασίας για το ερωτηματολόγιο Ελέγχου Γνώσης. Τοποθετείται στο τέλος του
ερωτηματολογίου και προσπαθεί να αναγνωρίσει (κατά τη γνώμη του προσωπικού) τα πιο πιθανά εμπόδια που θα
αντιμετώπιζε η υλοποίηση της ΔΓ στη συγκεκριμένη εταιρία / οργανισμό / φορέα. Είναι χρήσιμο για τις ομάδες
Ελέγχου Γνώσης διότι μπορεί να αναγνωρίσει έγκαιρα τα πιθανά προβλήματα που θα αντιμετωπίσει η ομάδα ΔΓ.
Γ. Αποτίμηση της Οργανωσιακής Κουλτούρας σε σχέση με τη Διαχείριση Γνώσης
Γ.1 Εισαγωγή
Για να πετύχετε αλλαγή της κουλτούρας, πρέπει πρώτα να αναγνωρίσετε πόσο σημαντική είναι για τον οργανισμό
/ φορέα σας. Το πρώτο βήμα για κάποιον που θέλει να αλλάξει την κουλτούρα της οργανωσιακής γνώσης είναι να
κατανοήσει σαφώς τη γνώση την οποία χρειάζεται ο οργανισμός / φορέας και το προσωπικό του για να πετύχουν
τους στόχους τους.
Η πραγματοποίηση συνεντεύξεων με το προσωπικό της εταιρίας ή του οργανισμού αποτελεί χρήσιμο εργαλείο
που θα σας παράσχει πολύ ενδιαφέρουσες και χρήσιμες πληροφορίες όσον αφορά τις πιθανές αλλαγές που πρέπει
να γίνουν στην κουλτούρα οργανωσιακής γνώσης.
Γ.2: Ανάπτυξη ερωτηματολογίου για την αποτίμηση της επίπτωσης της Κουλτούρας Οργανωσιακής
Γνώσης μεταξύ του προσωπικού
Για να αναπτύξετε ένα ερωτηματολόγιο που θα σας βοηθήσει να αναγνωρίσετε τα σημεία όπου απαιτείται
οργανωσιακή αλλαγή, πρέπει να αντιμετωπίσετε τα ζητήματα υπό τις παρακάτω «επικεφαλίδες»:
• Δημογραφικά (φύλο, ηλικία, θέση, εκπαίδευση, κλπ. των ατόμων)
• Εργασιακό περιβάλλον (περιβάλλων χώρος, ζητήματα υγείας και ασφάλειας, ικανοποίηση από την εργασία,
παροχές, κλπ.)
• Αποτελεσματικότητα / ικανοποίηση ομαδικής εργασίας (ομαδική εργασία, συνεργασία, εμπιστοσύνη,
συχνότητα και είδος επικοινωνίας)
• Οργανωσιακή διαχείριση και διαδικασίες λήψης αποφάσεων (απόψεις σχετικά με τη διαχείριση)
• Αξίες και δεοντολογία του οργανισμού / φορέα
• Ενσωμάτωση? «Πάντρεμα» / «Ταίριασμα» του ατόμου εντός της εταιρίας / οργανισμού / φορέα
(ικανοποίηση, μελλοντικές προοπτικές, κλπ)
• Κουλτούρα μάθησης (υπάρχει κάποια; κίνητρα, κουλτούρα διαμοίρασης γνώσης, κλπ)
Γ.3: Περιπτωσιολογική μελέτη – Παράδειγμα Ερωτηματολογίου

Το παρακάτω προτεινόμενο ερωτηματολόγιο αναπτύχθηκε για να βοηθήσει στην αποτίμηση της «κουλτούρας» ή
του «κλίματος» στο εργασιακό σας περιβάλλον. Στοχεύει να βοηθήσει στην αποτίμηση της εργασιακής σας
ατμόσφαιρας και συνθηκών.
Δημογραφικά δεδομένα
Τίτλος θέσης: ________________________________________________
Ηλικία: ________________________________________________
Φύλο: ________________________________________________
Επίπεδο εκπαίδευσης: ________________________________________________
Έτη εργασίας στον οργανισμό / φορέα: _____________________________________
Εργασιακό Περιβάλλον
Είστε ικανοποιημένος από το φυσικό σας περιβάλλον όσον αφορά τους χώρους και τις
εγκαταστάσεις;
Δυσαρεστημένος Πολύ Ικανοποιημένος

1 2 3 4 5 6 7
Υπάρχουν αλλαγές που θα εκτιμούσατε οι οποίες θα σας διευκόλυναν και θα καθιστούσαν πιο άνετη
την εργασία σας;
Ναι / Όχι
Είναι ικανοποιητικές οι εγκαταστάσεις όπου μπορείτε να δικτυωθείτε / συζητήσετε με τους

συναδέλφους σας;
Ναι / Όχι
Εργασιακές σχέσεις
Αισθάνεστε μέλος της ομάδας εντός του οργανισμού / φορέα σας;
Καθόλου Σε μεγάλο βαθμό

1 2 3 4 5 6 7
Συζητάτε τις εργασιακές σας δυσκολίες / προβλήματα με τους συναδέλφους σας ώστε να εντοπίσετε
πιθανές λύσεις;
Καθόλου Σε μεγάλο βαθμό

1 2 3 4 5 6 7
Πραγματοποιούνται επίσημες συναντήσεις μεταξύ του προσωπικού για να συζητηθεί η πρόοδος, τα

προβλήματα ή άλλα οργανωσιακά ζητήματα;
Ναι / Όχι
Αν ναι, πόσο συχνά πραγματοποιούνται οι συναντήσεις αυτές;
Σπανίως Πολύ Συχνά

1 2 3 4 5 6 7
Πραγματοποιούνται ανεπίσημες συναντήσεις μεταξύ των ομάδων για να συζητηθεί η πρόοδος, τα

προβλήματα ή άλλα οργανωσιακά ζητήματα;
Ναι / Όχι
Εμπιστεύεστε τους συνεργάτες / συναδέλφους σας;
Καθόλου Πάρα πολύ

1 2 3 4 5 6 7
Αισθάνεστε ότι ο οργανισμός / φορέας σας προωθεί επιτυχώς την επικοινωνία μεταξύ των μελών
του;

1 2 3 4 5 6 7
Ποιες αλλαγές θα θέλατε να δείτε όσον αφορά τη βελτίωση της επικοινωνίας, της συνεργασίας και της
εμπιστοσύνης εντός του οργανισμού / φορέα σας;
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Διοίκηση του οργανισμού
Είστε ικανοποιημένος με τον τρόπου που διοικείται ο οργανισμός σας;
Ναι / Όχι
Αισθάνεστε ότι οι εργαζόμενοι συμμετέχουν στη διαδικασία λήψης αποφάσεων;

1 2 3 4 5 6 7
Υπάρχει στενή σχέση μεταξύ της διοίκησης και των εργαζομένων του οργανισμού / φορέα;

1 2 3 4 5 6 7
Αισθάνεστε ότι σας εκτιμά η διοίκηση της εταιρίας σας;

1 2 3 4 5 6 7
Αξίες και δεοντολογία του οργανισμού / φορέα
Γνωρίζετε τις αξίες και τη δεοντολογία του οργανισμού / φορέα;
Ναι / Όχι
Είναι ευθυγραμμισμένες οι αξίες και η δεοντολογία του οργανισμού / φορέα με τις δικές σας
πεποιθήσεις, αξίες και δεοντολογία;

1 2 3 4 5 6 7
Σε περίπτωση που διαφωνούσατε προσωπικά με μια οργανωσιακή απόφαση ή δράση, βάσει των
δικών σας αξιών και δεοντολογίας, θα αισθανόσασταν ελεύθερος/η να εκφράσετε τη διαφωνία σας;

1 2 3 4 5 6 7
Πώς βλέπετε τον εαυτό σας εντός του οργανισμού / φορέα;
Αισθάνεστε ότι η θέση σας εντός του οργανισμού / φορέα ανταποκρίνεται στα προσόντα, την
εμπειρία και την πραγματογνωμοσύνη σας;

1 2 3 4 5 6 7
Αισθάνεστε ότι ο μισθός σας είναι ανάλογος με τα προσόντα, την εμπειρία και την εξειδίκευσή σας;

1 2 3 4 5 6 7
Αισθάνεστε ότι η άποψή σας εκτιμάται στα οργανωσιακά ζητήματα;

1 2 3 4 5 6 7
Αισθάνεστε ότι ο οργανισμός / φορέας αυτός σας προσφέρει ευκαιρίες για να βελτιώσετε τη θέση
σας, τόσο επαγγελματικά όσο και προσωπικά;

1 2 3 4 5 6 7
Κουλτούρα μάθησης
Υπάρχει κουλτούρα μάθησης εντός του οργανισμού / φορέα;
Ναι / Όχι
Υπάρχουν πολιτικές / μέτρα που προωθούν τη μάθηση εντός του οργανισμού / φορέα;

1 2 3 4 5 6 7
Προωθείται κουλτούρα διαμοίρασης γνώσης εντός του οργανισμού / φορέα;

1 2 3 4 5 6 7
Κατά τη διάρκεια της απασχόλησής σας, βελτιώσατε το επίπεδο γνώσης σας για προσωπικό σας
όφελος;

1 2 3 4 5 6 7
Κατά τη διάρκεια της απασχόλησής σας, βελτιώσατε το επίπεδο γνώσης σας προς το όφελος του
οργανισμού / φορέα;

1 2 3 4 5 6 7
Γ.4: Άλλα πράγματα που πρέπει να ληφθούν υπόψη κατά την πραγματοποίηση συνεντεύξεων με το
προσωπικό σε σχέση με την Κουλτούρα Οργανωσιακής Γνώσης
Πριν πραγματοποιήσετε τις εσωτερικές συνεντεύξεις, πρέπει να εξετάσετε εταιρικά έγγραφα όπως στρατηγικά
σχέδια και άλλες μορφές επικοινωνίας, υπό μορφή δελτίου τύπου, εσωτερικά υπομνήματα, ενημερωτικά δελτία,
βάσεις δεδομένων, κλπ.
Αυτό στη συνέχεια απαιτεί επίσημη αξιολόγηση με ανεπίσημες παρατηρήσεις. Η σχετική διαδικασία πρέπει να
λάβει υπόψη αρκετούς παράγοντες όπως:
• Χωροταξία εγκαταστάσεων,
• Ποιος παρευρίσκεται σε συναντήσεις και πού κάθεται ο καθένας,
• Τη γλώσσα και τον τόνο φωνής που χρησιμοποιεί ο καθένας κατά την επικοινωνία του με τους υπόλοιπους,
• Ποιος μιλά με ποιον και ποιος ξεκινά τις συνομιλίες,
• Ποιος έχει απόψεις σχετικά με τις αποφάσεις και πως λαμβάνονται αυτές,
• Ποιος έχει πρόσβαση σε ποιες πληροφορίες,
• Κλπ.
Γ.5: Πως να αναλύσεις τα αποτελέσματα ενός ερωτηματολογίου κουλτούρας γνώσης

Είναι σαφές ότι για να αναγνωριστούν και να κατανοηθούν οι αλλαγές που πρέπει να πραγματοποιηθούν εντός
της κουλτούρας γνώσης ενός οργανισμού / φορέα, πρέπει να αναλύσουμε τις απαντήσεις που δόθηκαν στο
ερωτηματολόγιο, λαμβάνοντας, επίσης, υπόψη αρκετές άλλες πλευρές της καθημερινής ζωής των εργαζομένων
εντός ενός οργανισμού / φορέα.
Κατά την ανάλυση των αποτελεσμάτων, θα πρέπει να προσπαθήσουμε να αναπτύξουμε ορισμένους δείκτες σε
σχέση με τους παρακάτω τομείς ώστε να βγάλουμε τα πλέον ενδεικτικά συμπεράσματα από τις συνεντεύξεις:
• Η στρατηγική του οργανισμού / φορέα και ο τρόπος με τον οποίον γίνεται αντιληπτή από τους υπαλλήλους
του οργανισμού / φορέα
• Η διαδικασία λήψης αποφάσεων και μέχρι ποιο βαθμό συμπεριλαμβάνει τους εργαζόμενους κάθε επιπέδου
• Ικανοποίηση σε σχέση με το φυσικό εργασιακό περιβάλλον και τις εγκαταστάσεις του οργανισμού / φορέα
• Επίπεδα επικοινωνίας (ποιος μιλά σε ποιον, σχετικά με τι, επίπεδο κατανόησης, διαδικασία, ανάδραση, κλπ)
• Επίπεδο διαμοίρασης γνώσης και πληροφοριών μεταξύ εργαζομένων / διευθυντικών στελεχών
Ορισμένες υποδείξεις
• Σιγουρευτείτε ότι έχετε συμπεριλάβει εργαζόμενους από όλα τα επίπεδα στη διαδικασία
• Σιγουρευτείτε ότι έχετε συμπεριλάβει τα διευθυντικά στελέχη του οργανισμού / φορέα στη διαδικασία
• Οι προσωπικές παρατηρήσεις θα βοηθήσουν στην εξαγωγή αποτελεσμάτων σε σχέση με τις διαδικασίες
επικοινωνίας και ανάδρασης
• Προσπαθήστε να αναγνωρίσετε το επίπεδο εμπιστοσύνης μεταξύ των εργαζομένων και μεταξύ εργαζομένων
και διευθυντικών στελεχών
Γ.6: Βιβλιογραφία / Παραπομπές
Άρθρα / Μελέτες:
Bontis, N. Assessing knowledge assets: a review of the models used to measure intellectual capital. International
Journal of Management Reviews, 2001, Volume 3 No 1, pp 41-60
Bouthillier France and Shearer Kathleen. Understanding knowledge management and information management:
the need for an empirical perspective. Information Research, 2002, Volume 8 No 1
Burnett Simon, Illingworth Lorraine and Webster Linda. Knowledge auditing and mapping: a pragmatic approach.
Knowledge and Process Management. 2004, Volume 11 Issue 1, pp 25-37
Liebowitz Jay, et al. The knowledge audit. Knowledge and Process Management. 2000, Volume 7 Issue 1, pp 3-
10
Stevens Larry. Knowing what your company knows: a knowledge audit is a necessary precursor to a new KM
initiative. Knowledge Management, 2000, December
Ιστιακοί τόποι:
http://www.knowmap.com/
KnowMap: The Knowledge Management, Auditing and Mapping Magazine,
A US-based bi-monthly online magazine for knowledge management, auditing and mapping.
Ottawa School of Management
http://intelligence.management.uottawa.ca/management_process_for_gathering.htm
Γ.7: Λέξεις-κλειδιά
Οργανωσιακή αλλαγή, Εταιρική κουλτούρα, Οργανωσιακή ανάπτυξη, Αξιολόγηση, Διαχείριση γνώσης
4 Σύνδεση της Γνώσης με τη Στρατηγική – Ανάλυση SWOT

της Γνώσης
Η σύγχρονη στρατηγική λογική θεωρεί τη γνώση ως ίσως τον πιο στρατηγικά σημαντικό πόρο και τη μάθηση ως
την πιο στρατηγικά σημαντική δυνατότητα για τις επιχειρήσεις. Οι οργανισμοί πρέπει να κατανοήσουν ότι για να
παραμείνουν ανταγωνιστικοί, πρέπει να διαχειριστούν προσεκτικά τους διανοητικούς πόρους και δυνατότητές
τους. Για τον σκοπό αυτό, πολλοί οργανισμοί / φορείς έχουν ξεκινήσει μια σειρά έργων και προγραμμάτων
διαχείρισης γνώσης.
Ωστόσο, οι περισσότερες πρωτοβουλίες, που αναλαμβάνονται για την ανάπτυξη και εκμετάλλευση της
οργανωσιακής γνώσης, δεν συνδέονται ρητά με την επιχειρηματική στρατηγική του οργανισμού / φορέα, ούτε
πλαισιώνονται από αυτήν. Συνεπώς, οι περισσότερες ειδικές αυτές πρωτοβουλίες Διαχείρισης Γνώσης
ανταποκρίνονται σε μικρό μόνο μέρος των αναγκών γνώσης του οργανισμού, αγνοώντας τους συνδέσμους
μεταξύ επιχειρηματικής στρατηγικής και γνώσης. Παρότι πολλά διευθυντικά στελέχη πιστεύουν διαισθητικά ότι
έχουν στρατηγικό πλεονέκτημα όταν γνωρίζουν περισσότερα από τους ανταγωνιστές τους, δεν μπορούν να
εκφράσουν ρητά τη σύνδεση μεταξύ γνώσης και στρατηγικής.
Το ακόλουθο κείμενο προσπαθεί να παρουσιάσει διευθυντικά στελέχη με πρακτικό πλαίσιο, το οποίο βοηθά στη
διασύνδεση της επιχειρηματικής τους στρατηγικής με μια στρατηγική διαχείρισης γνώσης. Αυτό πραγματοποιείται
ακολουθώντας μια νέα προσέγγιση στην παραδοσιακή ανάλυση SWOT. Εν συντομία, οι αναγνώστες θα δουν ότι
για να δημιουργήσει μια αποτελεσματική επιχειρηματική στρατηγική, μια εταιρεία πρέπει πρώτα να αναγνωρίσει
την τρέχουσα στρατηγική της θέση και, στη συνέχεια, να αποφασίσει πού πρέπει να επικεντρωθεί η στρατηγική
της. Η τρέχουσα στρατηγική θέση μπορεί να συνδεθεί με ένα ορισμένο επίπεδο γνώσης και, για να επιτευχθεί η
επιθυμητή στρατηγική θέση, πρέπει να καλυφθεί ένα ορισμένο κενό γνώσης (εσωτερικό ή εξωτερικό). Αυτός είναι
ο σύνδεσμος γνώσης – στρατηγικής: με άλλα λόγια, η εταιρεία αποφασίζει ποια γνώση χρειάζεται για να πετύχει
την επιθυμητή στρατηγική θέση.
Για να κατανοήσουν το κεφάλαιο αυτό, οι αναγνώστες πρέπει να γνωρίζουν θεμελιώδεις έννοιες και όρους της
επιχειρηματικής στρατηγικής, όπως μεθοδολογία SWOT, ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, κλπ.
4.2 Η Ανάγκη Σύνδεσης της Στρατηγικής με τη Γνώση
Τα τελευταία χρόνια, το ενδιαφέρον για τη διαχείριση της γνώσης αυξήθηκε ραγδαία, οδηγώντας σε αρκετές
πρωτοβουλίες, έργα και επενδύσεις Διαχείρισης Γνώσης. Ωστόσο, οι πρωτοβουλίες αυτές πηγάζουν συνήθως από
θιασώτες της ΔΓ ή μικρές ομάδες έρευνας ΔΓ χωρίς προοπτικές στρατηγικής διαχείρισης. Ο λόγος που οι ομάδες
αυτές δεν θέτουν σε εφαρμογή μια στρατηγική είναι διότι τα άτομα που συνήθως ασχολούνται με τη στρατηγική
δεν διαδρούν καθόλου με τα άτομα που ασχολούνται με τη ΔΓ (ούτε κατανοούν πολλά σχετικά με τη ΔΓ) και
αντιστρόφως.
Ο Zack [1] προτείνει πως για να συνδέσουμε τη γνώση με το στρατηγικό πλεονέκτημα, πρέπει να κατανοήσουμε
και να εκφράσουμε τις συγκεκριμένες πηγές πλεονεκτημάτων που προέρχονται από τη χρήση της γνώσης ως
στρατηγικού πόρου. Έτσι μόνο μπορεί η ΔΓ να θεωρηθεί στρατηγικός κλάδος. Ο Zack παρέχει τον εξής ορισμό
της στρατηγικής διαχείρισης γνώσης:
Στρατηγική Διαχείριση Γνώσης: Αν η εφαρμογή ενός συγκεκριμένου συνόλου γνώσης μπορεί να δημιουργήσει
ή να διατηρήσει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα επιτρέποντας σε έναν οργανισμό / φορέα να διατυπώσει και να
εκτελέσει καλύτερα την ανταγωνιστική του στρατηγική, τότε η γνώση αυτή αποτελεί στρατηγικό πόρο. Αν η ΔΓ
εφαρμοστεί στην φροντίδα και καλλιέργεια της στρατηγικής αυτής γνώσης, τότε η ΔΓ είναι «στρατηγική» διότι
υποστηρίζει άμεσα την ανταγωνιστική στρατηγική του οργανισμού / φορέα.
61
Η προσέγγιση αυτή ξεκινά με την επιχειρηματική στρατηγική και στη συνέχεια λαμβάνει υπόψη τις απαιτήσεις
γνώσης κατά τη διάρκεια της ανάλυσης του ανταγωνισμού. Τέλος, η Διαχείριση Γνώσης εισάγεται για να
επιληφθεί των απαιτήσεων γνώσης. Αυτό διαφέρει ιδιαίτερα από μια προσέγγιση η οποία ξεκινά με τη ΔΓ και
εργάζεται αντίστροφα, προσπαθώντας να αναγνωρίσει αν η ΔΓ έχει οιονδήποτε αντίκτυπο στην επιχειρηματική
στρατηγική. Η προσέγγιση αυτή είναι λανθασμένη ή, τουλάχιστον, δεν μπορεί να θεωρηθεί ως στρατηγική
διαχείριση γνώσης διότι το σημείο έναρξής της στερείται του συνδέσμου στρατηγικής-γνώσης. Αυτός είναι ο
λόγος που η πλειοψηφία των επικεφαλής ερευνητών και εφαρμοστών της ΔΓ στην πράξη, όπως οι Nonaka, Wig,
Davenport, κλπ., αναγνωρίζουν την δέσμευση των ανώτερων διευθυντικών στελεχών ως τον πιο σημαντικό
παράγοντα επιτυχίας για την υλοποίηση ΔΓ.
4.3 Ο Σύνδεσμος Γνώσης-Στρατηγικής
Το καλύτερο σημείο για να ξεκινήσουμε την αξιολόγηση της στρατηγικής είναι το πλαίσιο SWOT (Andrews, 1971)
διότι αποτελεί ίσως την πιο γνωστή προσέγγιση στον καθορισμό της στρατηγικής και επηρεάζει την εφαρμογή
στην πράξη εδώ και 30 χρόνια. Η εκτέλεση ανάλυσης SWOT περιλαμβάνει την περιγραφή και ανάλυση των
εσωτερικών δυνατοτήτων μιας εταιρείας – των Πλεονεκτημάτων της (Strengths) και των Αδυναμιών της
(Weaknesses) – σε σύγκριση με τις Ευκαιρίες (Opportunities) και τις Απειλές (Threats) του ανταγωνιστικού της
περιβάλλοντος.
Η Στρατηγική θεωρείται το μέσο με το οποίο ένας οργανισμός εξισορροπεί τα εσωτερικά πλεονεκτήματα και
αδυναμίες του (εσωτερικές δυνατότητες) με τις εξωτερικές του ευκαιρίες & απειλές (εξωτερικό περιβάλλον).
Προσπαθώντας να συνδέσει τη στρατηγική με τη γνώση, ο Zack στοχεύει στη δημιουργία ενός ολοκληρωμένου
πλαισίου για την ανάπτυξη της στρατηγικής, συνδυάζοντας δύο διαφορετικές στρατηγικές απόψεις σε ένα πλαίσιο
SWOT. Οι απόψεις αυτές είναι οι εξής:
• Η νέα Άποψη Βάσει Πόρων, σύμφωνα με την οποία η επιτυχία μιας εταιρείας εξαρτάται από το πόσο καλά η
εταιρεία, η οποία θεωρείται (εσωτερικά) ως πλατφόρμα πόρων και δυνατοτήτων, συντονίζει τη γνώση της
(πόρο) και τις προσπάθειες μάθησής της (δυνατότητες).
• Η άλλη άποψη αφορά το παραδοσιακό μοντέλο στρατηγικής του Porter, το οποίο εστιάζει στο ανταγωνιστικό
περιβάλλον και τη δομή του οικονομικού τομέα (εξωτερικά από την εταιρεία). Εδώ, η εταιρεία πετυχαίνει
μόνο εάν συντονίζει τα προϊόντα και τις υπηρεσίες της με συγκεκριμένες αγορές πελατών πιο αποτελεσματικά
από τους ανταγωνιστές της.
Στρατηγική
Εσωτερικό Εσωτερικό
Πλεονεκτήματα και αδυναμίες Ευκαιρίες και απειλές
Άποψη βάσει πόρων (ΑΠΒ) Δομή Οικονομικού Τομέα και Θέσεις Ανταγωνισμού
Άποψη βάσει γνώσης Θέσεις γνώσης
Γνώση
Σχήμα 10 (4): Το πλαίσιο K-SWOT. Πηγή: M. Zack (1999)

4.4 Συνδυασμένη προσέγγιση του Μοντέλου Πέντε Δυνάμεων του Porter & της
Άποψης Βάσει Πόρων (ΑΒΠ) μιας εταιρείας
Το πρώτο μοντέλο που κυριάρχησε στη στρατηγική σκέψη τα τελευταία 20 χρόνια ήταν το μοντέλο των «πέντε
δυνάμεων» του Porter. Το παραδοσιακό αυτό μοντέλο στρατηγικής διαχείρισης ορίζει τη στρατηγική μιας
εταιρείας βάσει των προϊόντων / θέσης αγοράς της, δηλ. των προϊόντων που παράγει και της αγοράς που
εξυπηρετεί. Το μοντέλο αυτό εστιάζει κυρίως στον εξωτερικό αντίκτυπο στην ανάπτυξη στρατηγικής και βοηθά
τις εταιρείες να αναλύσουν τις δυνάμεις σε έναν οικονομικό τομέα οι οποίες δημιουργούν ευκαιρίες και απειλές. Ως
αποτέλεσμα, η επικρατούσα στρατηγική κατέστη ζήτημα επιλογής του κατάλληλου οικονομικού τομέα και
τοποθέτησης της εταιρείας εντός του οικονομικού αυτού τομέα σύμφωνα με τις εξής πέντε δυνάμεις:
1. Νεοεισερχόμενοι
2. Διαπραγματευτική ισχύς προμηθευτή
3. Διαπραγματευτική ισχύς πελάτη
4. Απειλή υποκατάστατων προϊόντων ή υπηρεσιών
5. Παραδοσιακή άμιλλα εντός του οικονομικού τομέα
Παρότι το μοντέλο του Porter ήταν δημοφιλές, κυρίως διότι ήταν η πρώτη προσπάθεια εφαρμογής στερεής
οικονομικής σκέψης στη στρατηγική διαχείριση κατά πρακτικό, κατανοητό τρόπο, έχει δεχθεί και κριτική [4]. Το
βασικό επιχείρημα είναι πως το μοντέλο αφορά την κερδοφορία των οικονομικών τομέων και όχι μεμονωμένων
εταιρειών. Συνεπώς, δεν βοηθά κάθε εταιρεία ξεχωριστά να αναγνωρίσει και να εκμεταλλευτεί μοναδικά και, άρα,
βιώσιμα πλεονεκτήματα. Ωστόσο, στην οικονομία γνώσης, φαίνεται πως τα μοναδικά χαρακτηριστικά των
μεμονωμένων εταιρειών εντός της οικονομικού τομέα παίζουν αποφασιστικό ρόλο στις επιδόσεις κερδών [5] και
τη δημιουργία αξίας.
Πρόσφατες εργασίες στο χώρο της στρατηγικής διαχείρισης και της οικονομικής θεωρίας ξεκίνησαν να εστιάζουν
στο εσωτερικό μέρος της εξίσωσης, δηλ. στους πόρους και τις δυνατότητες της εταιρείας [1]. Η νέα αυτή
προοπτική ονομάζεται άποψη βάσει πόρων (ΑΒΠ) της εταιρείας.
Η προσέγγιση βάσει πόρων προτείνει πως οι εταιρείες πρέπει να τοποθετούνται στρατηγικά βάσει των μοναδικών,
πολύτιμων και μη-αντιγραφόμενων πόρων και δυνατοτήτων τους και όχι βάσει των προϊόντων και υπηρεσιών που
πηγάζουν από τις δυνατότητες αυτές. Έτσι, οι πόροι και οι δυνατότητες θεωρούνται ως πλατφόρμα από την
οποία πηγάζουν τα διάφορα προϊόντα της εταιρείας για τις διάφορες αγορές. Τα προϊόντα και οι αγορές έρχονται
και φεύγουν, αλλά οι πόροι και οι δυνατότητες διαρκούν περισσότερο. Συνεπώς, αυτή η άποψη περί στρατηγικής,
δηλ. η εκμετάλλευση πόρων και δυνατοτήτων σε πολλές αγορές και με πολλά προϊόντα αντί για τη στόχευση
συγκεκριμένων προϊόντων για συγκεκριμένες αγορές (μοντέλο Porter) αποτελεί την κινητήρια δύναμη της
στρατηγικής.
Παρότι οι δύο αυτές απόψεις της στρατηγικής φαίνονται διαφορετικές, στην πραγματικότητα
αλληλοσυμπληρώνονται όταν συνδυάζονται και ενσωματώνονται σε ένα πλαίσιο SWOT (βλ. Σχήμα 2.1.4). Η
προσέγγιση δομής και θέσης του οικονομικού τομέα βοηθά έναν οργανισμό να κατανοήσει το ανταγωνιστικό του
περιβάλλον, ενώ η άποψη βάσει πόρων τον βοηθά να αξιολογήσει την ικανότητά του να εκμεταλλεύεται
πλεονεκτήματα και να ανταποκρίνεται σε αναγνωρισμένες αδυναμίες.
Στο σημείο αυτό μπορεί να υιοθετηθεί μια πρακτική προσέγγιση στη σύνδεση της στρατηγικής με τη γνώση. Οι
ακόλουθες παράγραφοι αναπτύσσουν την πλευρά «Πλεονεκτημάτων και Αδυναμιών» του πλαισίου Γνώσης
(Knowledge)-SWOT (K-SWOT) εξετάζοντας τη γνώση και τις δυνατότητες μάθησης από την άποψη βάσει
εσωτερικών πόρων για να εξηγήσουν γιατί η γνώση μπορεί να αποτελεί τον πιο στρατηγικό πόρο της εταιρείας.
Εξετάζονται, επίσης, οι Ευκαιρίες και Απειλές του πλαισίου Κ-SWOT, θεωρώντας τη γνώση ως τη βάση για την
περιγραφή και αξιολόγηση των στρατηγικών θέσεων εντός των οικονομικών τομέων και σχετικών ευκαιριών και
απειλών βάσει γνώσης.
4.5 Πλεονεκτήματα & Αδυναμίες σε σχέση με τη Γνώση και τη Μάθηση:

(Εσωτερική Άποψη της Στρατηγικής)
Η γνώση και η μάθηση έχουν τρία χαρακτηριστικά που καθιστούν το πλεονέκτημά τους βιώσιμο κα άρα
στρατηγικό. Η γνώση και η μάθηση είναι μοναδικές, αναπτύσσονται με την πάροδο του χρόνου και είναι βιώσιμες.
Η γνώση συνήθως παρέχει μοναδικά πλεονεκτήματα

Οι περισσότεροι οργανισμοί / φορείς προσλαμβάνουν προσωπικό από το ίδιο εργατικό δυναμικό, χρησιμοποιούν
παρόμοια υλικά, έχουν πρόσβαση στην ίδια πληροφορική, τους ίδιους ενεργειακούς πόρους, τα ίδια μηχανήματα,
τα ίδια εργοστάσια, κλπ. αλλά δεν συνδυάζουν και δεν συντονίζουν τους πόρους αυτούς με τον ίδιο τρόπο. Η
γνώση, ιδίως η εντός συγκεκριμένου πλαισίου άρρητη γνώση που έχει ενσωματωθεί σε πολύπλοκες οργανωσιακές
διαδικασίες και έχει αναπτυχθεί μέσω εμπειρίας, είναι συνήθως μοναδική και δύσκολα αντιγράφεται. Επιπλέον, οι
δυνατότητες μάθησης των εταιρειών είναι διαφορετικές διότι βασίζονται στη συγκεκριμένη κουλτούρα, φύση
εργασίας, διάδραση προσωπικού, κλπ. της κάθε εταιρείας, καθώς και σε πολλούς άλλους μοναδικούς και
συγκεκριμένους για κάθε εταιρεία παράγοντες.
Τα πλεονεκτήματα της γνώσης αναπτύσσονται με την πάροδο του χρόνου

Η γνώση, σε αντίθεση με πολλούς παραδοσιακούς πόρους, δεν αποκτάται εύκολα στην αγορά σε έτοιμη-προς-
χρήση μορφή. Για να αποκτήσουν παρόμοια γνώση, οι ανταγωνιστές πρέπει να αναπτύξουν παρόμοιες εμπειρίες.
Ωστόσο, η απόκτηση γνώσης μέσω εμπειρίας απαιτεί χρόνο και οι ανταγωνιστές περιορίζονται στο πόσο γρήγορα
μπορούν να επιταχύνουν τη μάθησή τους απλά και μόνο μέσω μεγαλύτερης επένδυσης. Για παράδειγμα, οι
συγχωνεύσεις και εξαγορές οδηγούν συχνά σε απογοητευτικά αποτελέσματα λόγω της σύγκρουσης κουλτούρας
μεταξύ της υφιστάμενης εταιρείας και των νέων αποκτημάτων της.
Η γνώση παρέχει βιωσιμότητα

Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που βασίζεται στη γνώση είναι βιώσιμο, διότι όσα περισσότερα γνωρίζει μια
εταιρεία, τόσο αυξάνεται η δυνατότητα μάθησής της [2].
Σύμφωνα με τον Zack, τα χαρακτηριστικά γνώσης παρέχουν μια νέα μεθοδολογία ανάπτυξης στρατηγικής. Αν
ένας οργανισμός μπορεί να αναγνωρίσει τομείς όπου η γνώση ηγείται του αντγωνισμού, και αν η μοναδική αυτή
γνώση μπορεί να εφαρμοστεί επικερδώς στην αγορά, είναι δυνατόν να αποτελέσει ισχυρό και βιώσιμο
ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
Συνεπώς, οι οργανισμοί / φορείς πρέπει να θέσουν ως στόχο την επικέντρωση των εμπειριών μάθησής τους στη
δημιουργία ή συμπλήρωση των θέσεων γνώσης, οι οποίες προσφέρουν επί του παρόντος ή μελλοντικά κάποιο
ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Ο Zack χρησιμοποιεί την έννοια των χαρτών, αλλά αντί για τους παραδοσιακούς
χάρτες τοποθέτησης στρατηγικής, όπου οι δύο διαστάσεις ήταν παράμετροι όπως η τιμή, το μερίδιο αγοράς, κλπ.,
χρησιμοποιεί των όρο χάρτες γνώσης όπου οι διαστάσεις είναι η γνώση και η δυνατότητα μάθησης. Ο χάρτης
στρατηγικής γνώσης βοηθά μια εταιρεία να αναγνωρίσει τα σχετικά πλεονεκτήματα και αδυναμίες της και να
δώσει στρατηγική προτεραιότητα και να εστιάσει στις εμπειρίες μάθησής της ώστε να εκμεταλλευτεί καλύτερα τις
προσπάθειες μάθησής της. Με τη χρήση ενός χάρτη γνώσης, η εταιρεία μπορεί να συνδυάσει τις εμπειρίες
μάθησής της σε μια «κρίσιμη μάζα μάθησης» γύρω από συγκεκριμένους στρατηγικούς τομείς γνώσης. Οι χάρτες
γνώσης είναι δυνατόν να χρησιμοποιηθούν σε οιονδήποτε τομέα όπου η εταιρεία πιστεύει πως κατέχει στρατηγική
γνώση. Με τη σειρά τους, οι χάρτες χρησιμοποιούνται για να βοηθήσουν την εταιρεία να καταστρώσει το
στρατηγικό της σχέδιο με κατευθυντήρια δύναμη τη γνώση.
Σύμφωνα με τον Zack, το βιώσιμο πλεονέκτημα γνώσης προέρχεται από τον συνδυασμό ανώτερης γνώσης και
ανώτερης μάθησης. Μπορούν, συνεπώς, να αποκομίσουν τέσσερις γενικές ανταγωνιστικές θέσεις: Ανώτερη ή
Ελλιπής Γνώση εναντίον Ανώτερης ή Ελλιπούς Δυνατότητας Μάθησης.
Οι εταιρείες με ανώτερη γνώση σε έναν στρατηγικά σημαντικό χώρο και με ανώτερη ικανότητα μάθησης από
εμπειρίες στον ίδιο χώρο θα έχουν συνεχές, βιώσιμο πλεονέκτημα γνώσης. Οι εταιρείες που υστερούν και στα δύο
βρίσκονται σε κίνδυνο. Εκείνες με ανώτερη γνώση αλλά ελλιπή δυνατότητα μάθησης θα αφήσουν την
ανταγωνιστική τους θέση ανοιχτή σε εταιρείες με πιθανώς λιγότερη τρέχουσα γνώση αλλά μεγαλύτερη ικανότητα
μάθησης και κάλυψης.
Υψηλό Ευάλωτος
Συνεχής
Ηγέτης
Ανωτερότητα
Γνώσης
Σε Κίνδυνο Δυνητικός
Ηγέτης
Χαμηλό
Χαμηλό Υψηλό
Ανωτερότητα Μάθησης
Σχήμα 11 (5): Τέσσερις γενικές ανταγωνιστικές θέσεις βάσει ενός στρατηγικού χώρου γνώσης.
Πηγή: M. Zack (1999)
4.6 Ευκαιρίες και Απειλές που σχετίζονται με τις Θέσεις Γνώσης: (Εξωτερική
Άποψη της Στρατηγικής)
Σύμφωνα με τις παραδοσιακές προσεγγίσεις στην ανάλυση SWOT, π.χ. του Porter, η στρατηγική μπορεί να
αντιπροσωπεύεται από την ανταγωνιστική θέση μιας εταιρείας εντός του οικονομικού τομέα (Porter, 1996), σε
αντίθεση με το συγκεκριμένο σύνολο πόρων και δυνατοτήτων που ελέγχει. Υπάρχουν πολλοί παράγοντες βάσει
των οποίων οι εταιρείες συναγωνίζονται σε διάφορους οικονομικούς τομείς, όπως η τιμή, η εξυπηρέτηση, η
τοποθεσία, η υπόληψη, το μεσοδιάστημα μέχρι την αγορά, η ποιότητα σχεδίασης, η αξιοπιστία προϊόντος, κλπ. Οι
παράγοντες αυτοί θα μπορούσαν να αποτελέσουν τις διαστάσεις ή τα στοιχεία μέσω των οποίων αναγνωρίζονται
οι παραδοσιακές θέσεις στρατηγικής. Το έργο του Porter εξετάζει, επίσης, τις ακόλουθες πέντε δυνάμεις που
επηρεάζουν την ικανότητα των εταιρειών για κερδοφορία εντός ενός οικονομικού τομέα: Νεοεισερχόμενοι,
Διαπραγματευτική Ισχύς Προμηθευτή, Διαπραγματευτική Ισχύς Πελάτη, Απειλή Υποκατάστατων Προϊόντων ή
Υπηρεσιών και Παραδοσιακή Άμιλλα Εντός του Οικονομικού Τομέα. Αναγνωρίζει τους καθοριστικούς παράγοντες
της σχετικής ισχύος μεταξύ μιας εταιρείας και των παραγόντων αυτών, πολλοί εκ των οποίων εξαρτώνται από τον
ίδιο τον οικονομικό τομέα. Ωστόσο, αναγνωρίζει και ορισμένες ευκαιρίες και απειλές για μεμονωμένους
οργανισμούς / φορείς οι οποίες μετριάζουν τις δυνάμεις αυτές. Παρακάτω παρουσιάζονται τα δύο κύρια
παραδοσιακά πλεονεκτήματα μιας εταιρείας όσον αφορά την άποψη εξωτερικής στρατηγικής. Τα πλεονεκτήματα
αυτά είναι το κόστος αλλαγής και το πλεονέκτημα της πρώτης κίνησης.
Κόστος αλλαγής
Ο πιο δυναμικός, ίσως, παράγοντας είναι το κόστος αλλαγής, δηλ. το κόστος της αλλαγής από τη χρήση ενός
προϊόντος ή εταιρείας σε άλλο.
Κόστος αλλαγής – αν το κόστος που βαραίνει τους πελάτες για να αλλάξουν εξυπηρέτηση από νέους
προμηθευτές είναι αρκετά μεγάλο, μπορεί να αποθαρρύνει τους νεοεισερχόμενους και όσους προσφέρουν
υποκατάστατα προϊόντα και να βοηθήσει στη διατήρηση πελατών και στην απώθηση υφιστάμενων
ανταγωνιστών.
Αν είναι αρκετά χαμηλό, ο πελάτης έχει την ευκαιρία να αλλάζει προμηθευτές όποτε θέλει και, συνεπώς, να
λαμβάνει εκπτώσεις τιμών ή προϊόντων.
Πλεονέκτημα πρώτης κίνησης

Η κατάληψη μιας στρατηγικής θέσης πριν από οιονδήποτε συχνά προφέρει μακροπρόθεσμα πλεονεκτήματα
κόστους, δεσμεύοντας τις καλύτερες «τοποθεσίες», επιστρατεύοντας το καλύτερο προσωπικό, κερδίζοντας
πρόσβαση στους προτιμώμενους προμηθευτές ή αποκτώντας περιουσιακά στοιχεία / στοιχεία ενεργητικού όταν η
ζήτηση είναι χαμηλή.
Όποιος κάνει την πρώτη κίνηση μπορεί να καθορίσει τους κανόνες του ανταγωνισμού. Ωστόσο, μπορεί να υπάρξει
κόστος για εκείνους που βρίσκονται επικεφαλής της αγοράς (Porter 1985).
Για την υιοθέτηση της γνώσης ως στρατηγικού παράγοντα τοποθέτησης, ο Zack προτείνει την ιεράρχηση της
γνώσης σε τρία επίπεδα με στόχο τη σύγκριση της στρατηγικής γνώσης μεταξύ των ανταγωνιστριών εταιρειών.
Αν τα διευθυντικά στελέχη αναγνωρίσουν τα υφιστάμενα επίπεδα γνώσης για όλους τους ανταγωνιστές, τότε
μπορούν εύκολα να αναπτύξουν χάρτες γνώσης που να απεικονίζουν τις σχετικές ανταγωνιστικές θέσεις όλων
των ανταγωνιστών βάσει γνώσης. Χρησιμοποιώντας τις πληροφορίες αυτές, μπορούν να αναγνωρίσουν καλύτερα
τα σχετικά πλεονεκτήματα ή περιορισμούς γνώσης όλων των ανταγωνιστών. Αυτό θα αποκαλύψει όλες τις
πιθανές ευκαιρίες και απειλές μιας εταιρείας αν συγκρίνει τη γνώση της με εκείνη όλων των ανταγωνιστών της.
Τρία Επίπεδα Γνώσης

Σύμφωνα με τον Zack, για να συμμετάσχουν σε έναν οικονομικό τομέα, οι εταιρείες πρέπει να έχουν ένα ελάχιστο
ή βασικό επίπεδο γνώσης σε καθέναν από τους εξής τρεις τομείς. Για τη σύγκριση της γνώσης κάθε εταιρείας
κατά τη διάρκεια οιασδήποτε στρατηγικής ανάλυσης, ο Zack προτείνει την ανάλυση βάσει βασικής /
στοιχειώδους γνώσης, προχωρημένης γνώσης και καινοτόμου γνώσης.
• Βασική / Στοιχειώδης γνώση: Ελάχιστη ή βασική αξία γνώσης που σχετίζεται με τον οικονομικό τομέα του
οργανισμού / φορέα . Αποτελεί τη βασική γνώση που απαιτείται για να μπορέσει απλά και μόνο να
λειτουργήσει μια εταιρεία στον οικονομικό τομέα αυτόν.
• Προχωρημένη γνώση: Πρόκειται για τη γνώση που επιτρέπει σε μια εταιρεία να δημιουργήσει ή να
συμμετάσχει επιτυχώς σε έναν συγκεκριμένο, ανταγωνιστικό χώρο που βασίζεται στη γνώση εντός του
οικονομικού τομέα.
• Καινοτόμος γνώση: Πρόκειται για την πραγματικά ξεχωριστή, μοναδική και πολύτιμη γνώση εντός του
οικονομικού τομέα.
Οι απαιτήσεις γνώσης πέραν του βασικού / στοιχειώδους επιπέδου αντιστοιχούν στους παραδοσιακούς
περιορισμούς κινητικότητας μεταξύ στρατηγικών θέσεων εντός ενός οικονομικού τομέα. Αυτό το κενό γνώσης
αντιπροσωπεύει ένα εμπόδιο με τη μορφή της απαραίτητης απόκτησης ή ανάπτυξης νέας γνώσης, το οποίο
πρέπει να υπερκερασθεί με τη μετακίνηση από μια στρατηγική θέση σε μια άλλη.
4.7 Παράγοντες Επιτυχίας για μια Ανάλυση Γνώσης-SWOT
• Οι αναλυτές πρέπει να λάβουν υπόψη τη στρατηγική και τον ανταγωνισμό όσον αφορά την υπεράσπιση των
θέσεων ανταγωνιστικής γνώσης και όχι βάσει των θέσεων αγοράς / προϊόντων (παραδοσιακή προσέγγιση)
• Η στρατηγική τοποθέτηση βάσει γνώσης απαιτεί προηγούμενο καθορισμό για τη βάση του ανταγωνισμού,
δηλ. χωρίς τις παραδοσιακές διαστάσεις, π.χ. τιμή, θέση, κλπ., αλλά με στρατηγικούς τομείς γνώσης.
• Η άποψη βάσει εσωτερικής γνώσης πρέπει να επικεντρώνεται στην ικανότητας ενός οργανισμού / φορέα να
αποκτά, να αναπτύσσει και να μοιράζεται πόρους γνώσης για τη διαμόρφωση και εκτέλεση της στρατηγικής
του. Η άποψη αυτή αναγνωρίζει τα σχετικά πλεονεκτήματα και αδυναμίες της εταιρείας σε αντιστοιχία με τα
πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες της εσωτερικής γνώσης.
• Η άποψη βάσει εξωτερικής γνώσης προτείνει πως ένας οργανισμός / φορέας αντιμετωπίζει τις ευκαιρίες και τις
απειλές βάσει του τρόπου με τον οποίο η γνώση του οδηγεί τη στρατηγική σε σύγκριση με τη στρατηγική
βάσει γνώσης των ανταγωνιστών του. Η άποψη αυτή αναγνωρίζει τα κενά εξωτερικής γνώσης μεταξύ της
γνώσης του οργανισμού / φορέα και της γνώσης των υφιστάμενων και μελλοντικών του ανταγωνιστών.
• Για να προσθέσουν στρατηγική αξία, η Διαχείριση Γνώσης και η μάθηση πρέπει να ευθυγραμμιστούν με τα
κενά εσωτερικής και εξωτερικής στρατηγικής γνώσης.
• Ο ανταγωνισμός πρέπει να λαμβάνεται υπόψη βάσει του τρόπου με τον οποίο η στρατηγική γνώση ενός
οργανισμού / φορέα συγκρίνεται με τη γνώση ενός άλλου που υπερασπίζεται μια παρόμοια θέση γνώσης,
ανεξάρτητα από το αν επί του παρόντος παράγουν παρόμοια προϊόντα ή κινούνται σε παρόμοιες αγορές.
Ωστόσο, η γνώση, ως υποκείμενος πόρος για την παραγωγή και πώληση αντικειμένων, σημαίνει πως οι θέσεις
στρατηγικής γνώσης αντιπροσωπεύουν δυνητικό (αν όχι υφιστάμενο) ανταγωνισμό προϊόντων / αγοράς.
• Ο χάρτης στρατηγικής γνώσης προσφέρει μια προοπτική που προσβλέπει στο μέλλον για την αναγνώριση
των εταιρειών με τη μεγαλύτερη δυνατότητα να αποτελέσουν στρατηγική απειλή. Η εξέταση μόνο των
υφιστάμενων προϊόντων και αγορών είναι η κορυφή του παγόβουνου. Η εξέταση της υποκείμενης γνώσης
βοηθά να δει κανείς ολόκληρο το παγόβουνο.
4.8 Υλοποίηση Ανάλυσης Γνώσης SWOT (K-SWOT)
Το παρακάτω πλαίσιο που προτείνει ο Zack παρέχει μια καλή, συστηματική περιγραφή μιας γενικής ανάλυσης
Γνώσης-SWOT:
1. Περιγραφή του οικονομικού τομέα του οργανισμού / φορέα με βάση τους τομείς / στοιχεία-κλειδιά της
γνώσης του
2. Αναγνώριση της στρατηγικής του οργανισμού / φορέα
3. Αναγνώριση της γνώσης που απαιτείται για την επιτυχή διαμόρφωση και εκτέλεση της στρατηγικής αυτής
4. Σύγκριση της απαιτούμενης γνώσης με την υφιστάμενη γνώση του οργανισμού / φορέα ,με στόχο την
αναγνώριση των κενών ή πλεονεκτημάτων εσωτερικής γνώσης
5. Σύγκριση της εσωτερικής γνώσης του οργανισμού / φορέα με τη γνώση των ανταγωνιστών, με στόχο την
αναγνώριση κενών εξωτερικής γνώσης, δηλ. ευκαιριών και απειλών γνώσης
6. Αξιολόγηση της ικανότητας μάθησης του οργανισμού / φορέα όσον αφορά, αφενός την ανάγκη της
επανευθυγράμμισης της υφιστάμενης εσωτερικής γνώσης και, αφετέρου, την ικανότητα μάθησης των
ανταγωνιστών
7. Εξέταση ευθυγράμμισης της γνώσης και της στρατηγικής του οργανισμού / φορέα . Αν δεν είναι
ευθυγραμμισμένες, πρέπει να εξετασθεί αν ο οργανισμός / φορέας μπορεί να αλλάξει τη γνώση του ή αν,
αντιθέτως, πρέπει να αλλάξει τη στρατηγική του
8. Ασχέτως από τη θέση στρατηγικής της γνώσης που θα υιοθετηθεί τελικά, πρέπει να εξετασθεί αν τα
προγράμματα και οι πρωτοβουλίες ΔΓ και οργανωσιακής μάθησης εστιάζουν στα κενά εσωτερικής και
εξωτερικής στρατηγικής γνώσης
4.9 Περιπτωσιολογική μελέτη:
Η παρακάτω περιπτωσιολογική μελέτη συνοψίζει τα πιο σημαντικά βήματα που πρέπει να γίνουν κατά τη μελέτη
στρατηγικής τοποθέτησης βάσει Γνώσης.
Υψηλό
Γνώση
ανάπτυξης
Π-Α
Στρατηγική τοποθέτηση βάσει

2 διαστάσεων γνώσης.
Χαμηλό
Γνώση Πελάτη
Διάγραμμα 1 – Χάρτης Γνώσης – Θέση Γνώσης. Πηγή: M. Zack (1999)
Το Διάγραμμα 1 παρουσιάζει μια άσκηση στρατηγικής τοποθέτησης βάσει της γνώσης τόσο της εταιρείας-στόχου
(μαύρος κύκλος) όσο και του βασικού ανταγωνιστή (Α). Το πρώτο ζητούμενο, σύμφωνα με την παραδοσιακή
σχολή τοποθέτησης στρατηγικής, είναι ο καθορισμός των βάσεων ανταγωνισμού εντός του οικονομικού τομέα.
Όπως εξηγήθηκε στις προηγούμενες παραγράφους στην περίπτωση ανάλυσης Γνώσης-SWOT, αντί για
παραδοσιακές διαστάσεις όπως η τιμή, η θέση, κλπ., πρέπει να ορίσουμε τα στοιχεία γνώσης ως τις στρατηγικές
δυνάμεις εντός του οικονομικού τομέα. Με άλλα λόγια, αναγνωρίζουμε γενικά στοιχεία γνώσης τα οποία πρέπει να
κατέχουν οι εταιρείες ώστε να μπορούν να συμμετέχουν στον οικονομικό τομέα. Στην απλή αυτή περίπτωση, που
λειτουργεί ως παράδειγμα, η στρατηγική ανάλυση βάσει γνώσης δείχνει πως οι κυρίαρχες στρατηγικές δυνάμεις
εντός του οικονομικού αυτού τομέα είναι οι εξής:
• Γνώση για την ανάπτυξη Πλεονεκτημάτων και Αδυναμιών, που, στην περίπτωση αυτή, είναι το βασικό προϊόν
και η απαραίτητη τεχνολογική γνώση
• Γνώση πελατών, η οποία περιλαμβάνει κάθε είδος πελατειακής σχέσης (συμπεριλαμβανομένων ερευνών
αγοράς, συστημάτων υποστήριξης μετά την πώληση, κλπ.)
Οι αναγνώστες πρέπει να γνωρίζουν ότι τα κυρίαρχα στοιχεία γνώσης στον οικονομικό τομέα μπορεί να είναι
πολλά και διάφορα. Συνεπώς, μια πλήρης ανάλυση Γνώσης-SWOT για την περίπτωση αυτή θα χρειαζόταν τη
χρήση πολλών άλλων χαρτών γνώσης. Επιπλέον, ένας χάρτης γνώσης θα μπορούσε να αναλυθεί σε πιο
λεπτομερείς χάρτες, π.χ. τα διευθυντικά στελέχη ενός οργανισμού / φορέα θα μπορούσαν να αναλύσουν τη
γνώση ανάπτυξης λογισμικού εξετάζοντας:
• Τις πλατφόρμες λογισμικού που χρησιμοποιούνται,
• Τη γνώση των αναλυτών λογισμικού
• Τη γνώση των προγραμματιστών
• Την αξιοπιστία του συστήματος,
• Τη διαλειτουργικότητα του συστήματος,

• Τη μεταβιβασιμότητα του συστήματος
κλπ.
Περιπτωσιολογική Μελέτη – Ανάλυση του Ανταγωνισμού βάσει της Γνώσης
• Στο απλουστευμένο αυτό παράδειγμα, η ιστορική ανταγωνιστική στρατηγική της εταιρείας επικεντρωνόταν
στην ηγετική θέση προϊόντος (στην ανάπτυξη λογισμικού) και, συνεπώς, η εταιρεία έχει αναπτύξει σχετικά
ισχυρή θέση γνώσης στην ανάπτυξη λογισμικού, ενώ η γνώση των πελατών είναι μέτρια. Ωστόσο, ο
Ανταγωνιστής Α έχει ισχυρότερη θέση τεχνολογίας λογισμικού αλλά λιγότερο ισχυρή γνώση πελατών.
• Η τάση στη βιομηχανία κινείται προς υπηρεσίες με μεγαλύτερη προστιθέμενη αξία, μειώνοντας, έτσι, τις τιμές
και τα περιθώρια. Συνεπώς, η στρατηγική ηγετικής θέσης προϊόντος απαιτεί μεγαλύτερη επένδυση στην Ε&Α
για τη διατήρηση της μοναδικής γνώσης προϊόντος και της ανωτερότητας. Όσοι παραμένουν στον
παραδοσιακό χώρο προϊόντος αλλά δεν επενδύουν στην Ε&Α θα πρέπει να εξαρτώνται ολοένα και
περισσότερο από την οργανωσιακή γνώση και τη γνώση ανάπτυξης λογισμικού (τις οποίες πιθανώς να πρέπει
να αποκτήσουν ή να αναπτύξουν) για να διατηρήσουν τη λειτουργία χαμηλού κόστους.
• Λαμβάνοντας υπόψη τις τάσεις αυτές, η εταιρεία αξιολόγησε την ικανότητα της τρέχουσας θέσης γνώσης της
να υποστηρίξει την υφιστάμενη ηγετική θέση στην ανάπτυξη προϊόντων και τεχνολογίας. Αξιολόγησε, επίσης,
την ισχύ της θέσης γνώσης της σε σύγκριση με εκείνη των βασικών ανταγωνιστών της, Α & Β.
• Μετά από προσεκτική στρατηγική ανάλυση, η εταιρεία αποφάσισε να επιδιώξει στρατηγική πελατειακής
σχέσης. Για να πετύχει τη στρατηγική αυτή θέση (που απεικονίζεται με το αστέρι), απαιτείται νέα /
επιπρόσθετη γνώση (Διάγραμμα 2).
• Η νέα αυτή θέση απαιτεί μεγαλύτερη γνώση των πελατών και των αγορών και λιγότερη από την υφιστάμενη
γνώση σχετικά με τις τεχνολογίες λογισμικού.
Υψηλό
Γνώση
Προϊόντος &
Τεχνολογίας
B
Κενό εξωτερικής
γνώσης (Ε-Α) Κενό εσωτερικής
Χαμηλό γνώσης (Π-Α)
Γνώση Πελατών & Αγοράς
Διάγραμμα 2: Χάρτης στρατηγικής γνώσης που απεικονίζει τα κενά εσωτερικής και εξωτερικής γνώσης. Πηγή:
M. Zack (1999)
• Θεωρώντας τη νέα θέση γνώσης (που απεικονίζεται με το αστέρι) ως τον στρατηγικό της στόχο, η εταιρεία
πρέπει να αντιμετωπίσει το εσωτερικό, αρνητικό κενό γνώσης πελατών (που απεικονίζεται με την κόκκινη
γραμμή).
• Επιπλέον, η εταιρεία πρέπει να λάβει υπόψη το υφιστάμενο κενό γνώσης πελατών με τον ανταγωνιστή Β (που
αποτελεί ευκαιρία) και το αρνητικό κενό γνώσης προϊόντος και τεχνολογίας με τον ανταγωνιστή Α (που
αποτελεί μικρή απειλή), ώστε να μπορέσει ο οργανισμός / φορέας να διατηρήσει τη νέα στρατηγική του
θέση.
• Για να εστιάσει καλύτερα τις προσπάθειες μάθησής της, η εταιρεία πρέπει να αναλύσει τη σχετική θέση
γνώσης της όσον αφορά όλα τα σημαντικά στρατηγική στοιχεία γνώσης που έχουν αναγνωριστεί όταν
προσπαθεί να συγκρίνει τη θέση γνώσης της με εκείνη των ανταγωνιστών της όσον αφορά την ανωτερότητα
γνώσης και μάθησης. Για τον σκοπό αυτό, έχουν μεγάλη σημασία οι χάρτες γνώσης.
[1] Michael H. Zack, “Developing a knowledge strategy”, California Management Review, Vol.41, No.3, Spring,
1999, pp 125-145.
[2] W. Cohen and D. Leventhal, “Absorptive capacity: A New Perspective on Learning and Innovation”,
Administrative Science Quarterly Vol. 35, 1990, pp. 128-152.
[3] Romer, op. cit; D.J. Teece, “Capturing Value from Knowledge Assets: The New Economy, Markets for know-
how and Intangible Assets”, California Management Review, Vol.40, No.3, Spring, 1998, pp. 55-79.
[4] D. J Teece, “Economic Analysis and Strategic Management“, California Management Review, Vol. 26, No. 3,
Spring 1984, pp 87-110; J. B Barney, “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage“, Journal of
Management, Vol. 17, 1991, pp. 99-120.
[5] R. Nelson, “Why do firms differ and does it matter?“, Strategic Management Journal, Winter special issue,
Vol. 12, 1991, pp. 61-74.
• Στρατηγικός Χάρτης: Ένα εργαλείο δύο διαστάσεων όπου η σχετική θέση μιας εταιρείας σε σχέση με τις
δύο διαστάσεις του χάρτη (π.χ. τιμή προϊόντος και τοποθεσία) απεικονίζεται ως σημείο.
• Στρατηγικός Χάρτης Γνώσης: Ένας χάρτης όπου η σχετική θέση μιας εταιρείας απεικονίζεται σύμφωνα με
τις διαστάσεις γνώσης της εταιρείας, π.χ. επίπεδο γνώσης και δυνατότητες μάθησης (για συγκεκριμένο τομέα
γνώσης).
4.12 Λέξεις-κλειδιά
• Διαχείριση Στρατηγικής Γνώσης, Χάρτης Γνώσης, Θέση Γνώσης, SWOT, Ανάλυση Γνώσης-SWOT.
Ερώτημα 1
• Ποιο είναι το πλεονέκτημα της χρήσης της προσέγγισης ΑΒΠ (Άποψη Βάσει Πόρων) στο στρατηγικό
σχεδιασμό;
• Μετακινεί την επικέντρωση του διευθυντή από το εξωτερικό περιβάλλον στους εσωτερικούς πόρους της
εταιρείας, συμπεριλαμβανομένων και άυλων στοιχείων όπως η γνώση
• Παρέχει περιεκτικό πλαίσιο SWOT
• Βοηθά τους διευθυντές να συγκρίνουν στοιχεία μεταξύ ανταγωνιστών εταιρειών
Απάντηση: Μετακινεί την επικέντρωση του διευθυντή από το εξωτερικό περιβάλλον στους εσωτερικούς πόρους
της εταιρείας, συμπεριλαμβανομένων και άυλων στοιχείων όπως η γνώση.
Ερώτημα 2
• Πώς προσφέρει η ανώτερη γνώση μακροπρόθεσμα, βιώσιμα πλεονεκτήματα σε μια εταιρεία, σε σύγκριση με
άλλους πόρους;
• Διότι όσο περισσότερο χρησιμοποιείται, τόσο περισσότερο αυξάνεται η αξία της γνώσης
• Διότι συνήθως, για τους ανταγωνιστές, η συσσώρευση γνώσης απαιτεί περισσότερο χρόνο σε σύγκριση με τη
συσσώρευση άλλων πόρων
• Διότι η αποτελεσματική διαχείριση γνώσης υποστηρίζει την καινοτομία, που θεωρείται μακροπρόθεσμο
πλεονέκτημα
Απάντηση: Διότι συνήθως, για τους ανταγωνιστές, η συσσώρευση γνώσης απαιτεί περισσότερο χρόνο σε
σύγκριση με τη συσσώρευση άλλων πόρων
5 Σύντομο φύλλο πορείας για επιτυχημένη διαχείριση

γνώσης
Όταν ένας οργανισμός σχεδιάζει να αναπτύξει μια πρωτοβουλία διαχείρισης γνώσης, συχνά έρχεται αντιμέτωπος
με ερωτήματα όπως: Από πού να ξεκινήσουμε; Ποιοι είναι οι στόχοι μας; Πού θα πρέπει να εστιάσουμε τις
προσπάθειές μας; Ποια είναι γνώση που πρέπει να διαχειριστούμε στο παρόν και στο μέλλον;
Το πρώτο βήμα για να απαντηθούν τα παραπάνω ερωτήματα είναι να οριστεί με σαφήνεια μια πολιτική
διαχείρισης γνώσης. Πρόκειται για ένα πολύ σημαντικό βήμα για την επιτυχημένη υλοποίηση της διαχείρισης
γνώσης. Ο μεγάλος αριθμός διαφορετικών εργαλείων και μεθόδων διαχείρισης γνώσης που είναι πλέον διαθέσιμα
μπορεί να κατακλύσει οποιονδήποτε διαχειριστή θελήσει να υλοποιήσει μια πολιτική διαχείρισης γνώσης. Η
διαχείριση γνώσης είναι καταρχήν και πάνω από όλα μια νέα πρακτική και φιλοσοφία στον τομέα της διαχείρισης
που εξετάζει νέα στοιχεία της οικονομίας της γνώσης και τα εισάγει στα υπάρχοντα και καθιερωμένα ή ακόμη και
στα τελείως καινούρια εργαλεία διαχείρισης. Για το λόγο αυτό, πριν από οποιαδήποτε δράση διαχείρισης γνώσης,
οι διαχειριστές πρέπει να κατανοήσουν βαθιά τις ανάγκες και τους στόχους της δικής τους επιχείρησης όσον
αφορά τη νέα οικονομία της γνώσης. Πρέπει επίσης να ληφθούν υπόψη νέα πεδία ανταγωνιστικών
πλεονεκτημάτων καθώς και τομείς διαφοροποίησης, όπως, π.χ. η δημιουργικότητα του προσωπικού, η
καινοτομία, η καλή χρήση της συλλογικής και άρρητης γνώσης κ.λπ. Μόνο τότε θα μπορούν οι διαχειριστές να
διασφαλίσουν ότι επιλέγουν και χρησιμοποιούν αποτελεσματικά τα εργαλεία διαχείρισης γνώσης που ταιριάζουν
καλύτερα στη δική τους επιχείρηση.
Παρόλο που οι εκτεταμένες βάσεις γνώσης και τα συστήματα ροής πληροφοριών είναι αυτονόητα σε
μεγαλύτερους οργανισμούς, όπου υπάρχουν μεγάλοι προϋπολογισμοί για την υλοποίηση δραστηριοτήτων
διαχείρισης γνώσης, για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις (ΜΜΕ) είναι ιδιαίτερα σημαντική μια προσέγγιση βάσει
φύλλου πορείας στη διαχείριση γνώσης για τους εξής λόγους:
Η γνώση στις ΜΜΕ είναι συνήθως άρρητη, άτυπη και μη καταγεγραμμένη. Αυτό ισχύει συνήθως, εάν σκεφτεί
κανείς μια κλασική ΜΜΕ όπου οι περιγραφές θέσεων εργασίας ενδέχεται να μην είναι πολύ συνήθεις ή πολύ
λεπτομερείς και όπου οι εργαζόμενοι ενδέχεται να εμπλέκονται σε πολλά καθήκοντα λόγω του χαμηλού αριθμού
μελών προσωπικού.
Σε σύγκριση με μεγαλύτερους οργανισμούς, οι ΜΜΕ συχνά δεν διαθέτουν επαρκή προϋπολογισμό για νέες
πρωτοβουλίες όπως αυτές της διαχείρισης γνώσης. Για το λόγο αυτό, μια κατάλληλη σειρά οδηγιών προς τα
διευθυντικά στελέχη των ΜΜΕ σχετικά με την ασφαλή υλοποίηση ενός έργου διαχείρισης γνώσης θα είχε
σημαντικά διδακτικά οφέλη και θα τους βοηθούσε να εξοικονομήσουν χρόνο και χρήμα έναντι άλλων
επιχειρήσεων που δεν διαθέτουν ανάλογες οδηγίες.
Η τεχνογνωσία στις ΜΜΕ ενδέχεται να μην εκτιμάται όσο θα έπρεπε. Αυτό μπορεί να αποδοθεί στο γεγονός ότι
μια κλασική ΜΜΕ συχνά δεν διαθέτει τμήματα ανθρωπίνων πόρων και διευθυντικά στελέχη, γεγονός που έχει,
συνήθως, ως αποτέλεσμα ανεπαρκείς ή ακατάλληλες πολιτικές ανταμοιβής.
Οι βραχυπρόθεσμες προσεγγίσεις διαχείρισης γνώσης ενδέχεται να λειτουργήσουν επαρκώς στις ΜΜΕ και να
θεωρείται περιττή η ανάγκη για αλλαγές στην κουλτούρα της επιχείρησης. Ωστόσο, τα διευθυντικά στελέχη των
ΜΜΕ, ανεξάρτητα από τις πρώτες επιτυχίες τους στην υλοποίηση πρακτικών διαχείρισης γνώσης, δεν πρέπει να
ξεχνούν ότι η διαχείριση γνώσης αφορά κυρίως τη συμπεριφορά και την κουλτούρα των ανθρώπων και, συνεπώς,
πρόκειται για παράγοντες που απαιτούν χρόνο και μακροπρόθεσμη προσπάθεια για να αλλάξουν. Ωστόσο,
ορισμένες δράσεις διαχείρισης γνώσης στις ΜΜΕ ενδέχεται να έχουν άμεσα οφέλη και αποτελέσματα χάρη στο
μικρό μέγεθος και τη μεγάλη ευελιξία των ΜΜΕ.
Η τεχνογνωσία σε μια ΜΜΕ ενδέχεται να χαθεί ή να κατακερματιστεί όταν ο ιδιοκτήτης πωλήσει την επιχείρηση ή
συνταξιοδοτηθεί και, άρα, μια προσέγγιση φύλλου πορείας για τη διαχείριση γνώσης αποκτά ιδιαίτερη σημασία.
73
Οι ΜΜΕ κινδυνεύουν περισσότερο από ξαφνική απώλεια γνώσης έναντι μεγαλύτερων οργανισμών (λόγω της
κινητικότητας των εργαζομένων). Αυτό ισχύει ιδιαίτερα σε ΜΜΕ που αντιμετωπίζουν δυσκολίες στη συγκράτηση
έμπειρων και ταλαντούχων ατόμων λόγω του ανταγωνισμού από μεγαλύτερες επιχειρήσεις.
5.2 Βασικά βήματα για την υλοποίηση του φύλλου πορείας διαχείρισης γνώσης
Όπως αναφέρθηκε παραπάνω, για την υλοποίηση της διαχείρισης γνώσης απαιτείται μια προσέγγιση
εξατομικευμένη ή ειδικά σχεδιασμένη για την επιχείρηση σε όλα της τα στάδιά, ξεκινώντας από τον ορισμό της
πολιτικής διαχείρισης γνώσης έως την επιλογή των κατάλληλων βημάτων. Συνεπώς, τα ακόλουθα βήματα, καθώς
και τα κεφάλαια 4.1.2 και 4.1.3, προτείνονται για τους διευθυντές των ΜΜΕ και το προσωπικό Ε&Α ως ένας
γενικός αλλά πολύ σημαντικός «οδηγός στρατηγικής προσέγγισης» για την υλοποίηση της διαχείρισης γνώσης.
Στόχος του φύλλου πορείας είναι να συνοψίσει όσα που πρέπει να κάνουν οι διευθυντές και όχι, απλώς, να
αποτελέσει μια σειρά λεπτομερών δράσεων περιγράφοντας πώς ακριβώς πρέπει να ενεργήσουν οι διευθυντές. Οι
λεπτομερείς δράσεις βρίσκονται σε άλλες ενότητες του παρόντος Οδηγού και Εγχειριδίου διαχείρισης γνώσης.
Η υλοποίηση μιας πολιτικής διαχείρισης γνώσης μέσω μιας μέσης ΜΜΕ ή μιας ομάδας Ε&Α πρέπει να περιλαμβάνει
τα ακόλουθα στάδια:
• Στάδιο 1: Συνολικός σχεδιασμός επιχειρηματικής στρατηγικής με εστίαση στη διαχείριση γνώσης
• Στάδιο 2: Αξιολόγηση των διαθέσιμων πηγών στρατηγικής γνώσης (εντός και εκτός της εταιρίας)
• Στάδιο 3: Πρόβλεψη των μελλοντικών απαιτήσεων της εταιρίας σε γνώση βάσει της αποστολής και της
στρατηγικής της
• Στάδιο 4: Απόκτηση της απαραίτητης γνώσης
• Στάδιο 5: Διαχείριση γνώσης της εταιρίας
• Στάδιο 6: Ανάδειξη (χρήση και αξιοποίηση) της γνώσης
5.3 Συνολικός σχεδιασμός επιχειρηματικής στρατηγικής με εστίαση στη

διαχείριση γνώσης
Η ταχεία ανάπτυξη της διαχείρισης γνώσης τα τελευταία χρόνια έχει αναδείξει διάφορες πρωτοβουλίες και έργα
διαχείρισης γνώσης καθώς και σημαντικές επενδύσεις από πλευράς των οργανισμών/ φορέων. Μερικά
παραδείγματα είναι ο «χρυσός οδηγός», τα συστήματα διαχείρισης εγγράφων και άλλα ειδικά στοχευμένα
εργαλεία με περιορισμένη, ωστόσο, συνολική εστίαση στη διαχείριση γνώσης. Οι πρωτοβουλίες αυτές
προέρχονται συχνά από ορισμένους μεμονωμένους θιασώτες της διαχείρισης γνώσης ή μικρές ερευνητικές ομάδες
χωρίς να λαμβάνεται πραγματικά υπόψη η στρατηγική διαχείριση. Ο λόγος για τον οποίο οι ομάδες αυτές δεν
ξεκινούν από τη στρατηγική είναι γιατί τα άτομα που εμπλέκονται στην ανάπτυξη στρατηγικών δεν διαδρούν
καθόλου με όσους εμπλέκονται στη διαχείριση γνώσης (ούτε κατανοούν πολλά σχετικά με τη διαχείριση γνώσης)
και αντιστρόφως.
Προκειμένου να συνδέσουν τη γνώση με το στρατηγικό πλεονέκτημα, τα διευθυντικά στελέχη πρέπει να
κατανοήσουν και να προσδιορίσουν τις ιδιαίτερες πηγές πλεονεκτήματος που προκύπτουν από τη γνώση όταν
αυτή θεωρείται ως στρατηγικός πόρος. Αν μπορεί να δειχθεί ότι η εφαρμογή συγκεκριμένου όγκου γνώσης
ενισχύει το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα επιτρέποντας σε έναν οργανισμό/ φορέα να σχεδιάζει και να εκτελεί
καλύτερα την ανταγωνιστική στρατηγική του, τότε η γνώση αυτή αποτελεί στρατηγικό πόρο (Zack, 1999). Η
σημαντική πτυχή αυτής της προσέγγισης είναι ότι ξεκινά από τη στρατηγική και προχωρά ώστε να περιλάβει τη
διαχείριση γνώσης αντί να ξεκινά από τη διαχείριση γνώσης και να προχωρά αντίστροφα.
Προκειμένου να συνδέσουν τη στρατηγική στη διαχείριση γνώσης, οι διευθυντές μπορούν να χρησιμοποιήσουν
βασικά, καθιερωμένα και ευρέως γνωστά εργαλεία ανάπτυξης στρατηγικής όπως την ανάλυση SWOT με ένα
επιπλέον στοιχείο: ενώ χρησιμοποιούν τα εργαλεία αυτά για να αναλύσουν τόσο το εταιρικό όσο και το
εξωτερικό περιβάλλον, πρέπει επίσης να λαμβάνουν υπόψη τη γνώση και όλα τα στοιχεία διανοητικού κεφαλαίου
(ανθρώπινου, διαρθρωτικού και πελατειακού κεφαλαίου) ως εν δυνάμει πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος

και, στη συνέχεια, να αρχίζουν να συνάγουν τα συμπεράσματά τους για το σχεδιασμό της στρατηγικής τους.
5.4 Αξιολόγηση διαθέσιμων πηγών στρατηγικής γνώσης (εντός και εκτός της
εταιρίας)
Το στάδιο αυτό επιτρέπει στις εταιρίες να τοποθετηθούν καλύτερα απέναντι στους πόρους στρατηγικής γνώσης
που διαθέτουν, όπως αυτοί ορίζονται κατά το στάδιο της χάραξης στρατηγικής. Η αξιολόγηση αυτή πρέπει να
λαμβάνει υπόψη τόσο την εσωτερική γνώση της εταιρίας όσο και τη γνώση όλων των εμπλεκόμενων στην εταιρία
(πελατών, πωλητών κ.λπ.). Για το σκοπό αυτό, χρησιμοποιείται μια σειρά από εργαλεία και μεθόδους στην οποία
περιλαμβάνονται:
• Διαγνωστικά εργαλεία – απαιτούν μικρή προσπάθεια και χαμηλά κριτήρια αυτοαξιολόγησης
• Έλεγχοι γνώσης – εστιάζονται περισσότερο στην απαιτούμενη γνώση και παρέχουν μια χρήσιμη βάση για
τη διάρθρωση της γνώσης με στόχο τις ηλεκτρονικές , όπως το ενδοδίκτυο ή τα συστήματα διαχείρισης
εγγράφων
• Εργαλεία ελέγχου διαχείρισης γνώσης – Πρόκειται για εργαλεία εντοπισμού πραγματικών στοιχείων
(fact-finding) που χρησιμοποιούν ποσοτικές μεθόδους. Συνήθως, περιλαμβάνουν την εφαρμογή
προτυποποιημένων ερωτηματολογίων για τη διενέργεια έρευνας σε ολόκληρο το εργατικό δυναμικό, στην
ομάδα διαχείρισης ή σε έναν αντιπροσωπευτικό αριθμό εργαζομένων του οργανισμού/ φορέα μέσω της
οποίας διερευνάται το επίπεδο παρουσίας όλων των παραγόντων διαχείρισης γνώσης.
5.5 Πρόβλεψη μελλοντικών απαιτήσεων της εταιρίας σε γνώση
Σε αυτό το στάδιο, μια εταιρία πρέπει, στην ουσία, να συγκρίνει το επίπεδο και την ποιότητα πληροφοριών και
γνώσης που απαιτούνται για την υλοποίηση της στρατηγικής αποστολής και των στόχων της, όπως
προσδιορίζονται στο πρώτο στάδιο, με την κατάσταση των διαθέσιμων πόρων γνώσης, όπως αξιολογούνται στο
στάδιο δύο. Κατανοώντας σε βάθος τις ανάγκες και τους στόχους τους, οι εταιρίες μπορούν εύκολα να
προσδιορίσουν τις μελλοντικές απαιτήσεις τους σε γνώση. Μετά την ανάλυση της τρέχουσας κατάστασης του
ενεργητικού του σε γνώση, ένας οργανισμός μπορεί να καθορίσει ποιες ανάγκες σε γνώση πρέπει να
δημιουργηθούν, να αναπτυχθούν, να αποκτηθούν ή να επαναπροσδιοριστούν προκειμένου να υλοποιηθεί η
στρατηγική αποστολή και οι στόχοι της επιχείρησης.
5.6 Απόκτηση απαιτούμενης γνώσης
Μετά την αξιολόγηση του διαθέσιμου ενεργητικού γνώσης και της ροής πληροφοριών καθώς και την πρόβλεψη
των μελλοντικών απαιτήσεων της εταιρίας σε γνώση, το επόμενο βήμα είναι η απόκτηση ή περαιτέρω ανάπτυξη
της επιπρόσθετης γνώσης που απαιτείται από την εταιρία. Σε αυτήν την περίπτωση, ίσως να είναι χρήσιμο να
ληφθούν υπόψη τα ακόλουθα ερωτήματα: Διαθέτουμε γνώση που θα μπορούσε να προσαρμοστεί ή να
αναπτυχθεί περαιτέρω; Πού βασίζεται στην πραγματικότητα αυτή η γνώση; Χρειαζόμαστε/Επιθυμούμε εξωτερική
βοήθεια; Υπάρχουν εναλλακτικές λύσεις; Τι μπορούμε να αγοράσουμε/πάρουμε από εξωτερικούς παροχείς; Ποιο
είναι το αντίστοιχο κόστος;
Κάθε οργανισμός πρέπει να διαθέτει ρητή στρατηγική για την απόκτηση γνώσης (π.χ. πρόσληψη, κατάρτιση,
συνεργασίες, συγχωνεύσεις και εξαγορές) και ανάπτυξη (π.χ. έρευνα και ανάπτυξη). Μια από τις σημαντικότερες
δράσεις είναι η ενθάρρυνση και η προώθηση της μάθησης και της κατάρτισης εντός του οργανισμού/ φορέα. Η
κατάρτιση και η μάθηση, μέσω τυπικών και άτυπων τεχνικών αποτελεί την ατμομηχανή για τη δημιουργία
γνώσης.
5.7 Διαχείριση γνώσης της εταιρίας
Μεταξύ των σημαντικότερων παραγόντων που πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά τη διαχείριση γνώσης μιας
εταιρίας περιλαμβάνονται: τα άτομα, η οργανωσιακή δομή, η οργανωσιακή κουλτούρα, η τεχνολογία και ο
έλεγχος του προϋπολογισμού. Δεδομένου ότι οι περισσότερες εταιρίες λειτουργούν με αυστηρά περιορισμένους
οικονομικούς πόρους, οι δαπάνες που συνδέονται με την υλοποίηση της διαχείρισης γνώσης πρέπει να αποτελούν
αντικείμενο προσεκτικής διαχείρισης. Είναι εξαιρετικά σημαντικό οι εργαζόμενοι να κατανοήσουν τη σημασία της
ανταλλαγής και της συνεχούς ανάπτυξης της γνώσης τους. Η διεύθυνση πρέπει να παροτρύνει και να ενθαρρύνει
το προσωπικό να μοιράζεται τη γνώση δημιουργώντας μια κουλτούρα εμπιστοσύνης, παρέχοντας κίνητρα αλλά
και τον απαραίτητο χρόνο και πόρους για την ανταλλαγή της γνώσης. Επιπλέον, οι διευθυντές πρέπει να
διασφαλίζουν ότι ο οργανισμός διαθέτει τα σωστά συστήματα ενίσχυσης ανταλλαγής γνώσης, όπως, π.χ. βάσεις
δεδομένων, ενδοδίκτυα, αίθουσες ομαδικής εργασίας και ηλεκτρονικό ταχυδρομείο. Σε κάθε οργανισμό/ φορέα, οι
εργαζόμενοι πρέπει να είναι πεπεισμένοι ότι η εξίσωση “διαμοίραση γνώσης = ισχύς” είναι πιο αποτελεσματική
από την εξίσωση “απόκτηση γνώσης = ισχύς”.
Η δημιουργία γνώσης και, άρα, η διαχείρισή της αποτελεί μια συνεχή, σύνθετη κοινωνική και δυναμική διαδικασία
χωρίς σαφή αρχή ή σαφές τέλος. Έτσι, η διαχείριση γνώσης δεν πρέπει να θεωρείται μεμονωμένη, ξεχωριστή,
διαχειριστική δράση, αλλά συνεχής οργανωσιακή προσαρμογή σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο ανταγωνιστικό
περιβάλλον.
5.8 Ανάδειξη της γνώσης της εταιρίας
Η ανάδειξη της γνώσης είναι η σημαντικότερη φάση της διαδικασίας υλοποίησης της διαχείρισης γνώσης. Στο
βαθμό που η χρήση γνώσης δημιουργεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την εταιρία μπορούμε να συμπεράνουμε
ότι η υλοποίηση της διαχείρισης γνώσης ήταν επιτυχημένη. Πρόκειται για τη φάση επιβεβαίωσης των
δραστηριοτήτων διαχείρισης γνώσης από την αρχή μέχρι το τέλος, η οποία μας επιτρέπει να διορθώνουμε και να
βελτιώνουμε τη συνολική διαδικασία διαχείρισης γνώσης. Παρόλο που η μέτρηση της επιτυχίας της υλοποίησης
της διαχείρισης γνώσης σε έναν οργανισμό είναι δύσκολο έργο, μπορεί να επιτευχθεί με τη χρήση των σωστών
τεχνικών μέτρησης και συγκριτικής αξιολόγησης. Το θέμα αυτό περιγράφεται αναλυτικότερα στα κεφάλαια που
ακολουθούν.
5.9 Κατάλογος βιβλιογραφικών αναφορών/ παραπομπών
5.9.1 Άρθρα/Μελέτες:
Michael H. Zack, “Developing a knowledge strategy”, California Management Review, Vol.41, No.3, Spring, 1999,
pp 125-145.
5.9.2 Βιβλία:
Nicolescu, Ovidiu, “The Knowledge-based Economy, Firm and Management”, Ed. Economica, 2005
Kim, Moon, “A Knowledge Management Model for SMEs in the Knowledge Based Economy”, APO, 2003
European Committee for Standardization, “European Guide to Good Practice in Knowledge Management – Part 3:
SME Implementation”, Brussels, 2004
5.9.3 Ιστιακοί τόποι:

www.knowledgeboard.com
5.10 Λέξεις κλειδιά
Πολιτική διαχείρισης γνώσης, Αξιολόγηση ενεργητικού γνώσης, Διαγνωστικά εργαλεία, Έλεγχοι γνώσης, Εργαλεία
ελέγχου διαχείρισης γνώσης
Ερώτημα 1
• Τι είδους εργαλεία είναι δυνατόν να χρησιμοποιηθούν για την αξιολόγηση των πόρων στρατηγικής γνώσης
που διαθέτει η εταιρία;
• Ανάλυση SWOT
• Έλεγχοι γνώσης
• Εργαλεία αξιολόγησης κουλτούρας
Απάντηση: Έλεγχοι γνώσης
Ερώτημα 1
• Ποιο είναι το σημαντικότερο στάδιο κατά την υλοποίηση της διαχείρισης γνώσης όσον αφορά την επιτυχία
της επιχείρησης;
• Σχεδιασμός στρατηγικής με εστίαση στη διαχείριση γνώσης
• Αξιολόγηση των διαθέσιμων πηγών στρατηγικής γνώσης (εντός και εκτός της εταιρίας)
• Πρόβλεψη των μελλοντικών απαιτήσεων της εταιρίας σε γνώση
• Απόκτηση της απαραίτητης γνώσης
• Διαχείριση γνώσης της εταιρίας
• Ανάδειξη της γνώσης
Απάντηση: Ανάδειξη της γνώσης
6 Τεχνικές μέτρησης διαχείρισης γνώσης (Πώς να μετρήσετε

την επιτυχία)
Η ανάπτυξη των τεχνικών μέτρησης για την αξιολόγηση του ενεργητικού γνώσης μιας εταιρίας είναι από τη φύση
της προβληματική διαδικασία, λόγω της συχνά άυλης φύσης των στοιχείων αυτών. Ωστόσο, η μέτρηση της
γνώσης θεωρείται ως ένας από τους τέσσερις κύριους παράγοντες στους οποίους βασίζεται κάθε στρατηγική
διαχείρισης γνώσης παράλληλα με την κουλτούρα, την τεχνολογία και τις υποδομές, Bose (2004). Ένας άλλος
λόγος για τις μετρήσεις αυτές είναι ότι η διαχείριση γνώσης μπορεί να αποδείξει τη δυναμική των οφελών της
προς μια επιχείρηση μόνο αν είναι με κάποιον τρόπο (άμεσα ή έμμεσα) μετρήσιμη.
Υπάρχουν τόσο εσωτερικοί όσο και εξωτερικοί παράγοντες οι οποίοι υποχρεώνουν τους οργανισμούς/ φορείς να
εξετάσουν τον τρόπο με τον οποίο διαχειρίζονται τη γνώση τους ως στρατηγικό ενεργητικό για λογαριασμό όλων
των σημαντικών εμπλεκόμενων μερών:
Τα διευθυντικά στελέχη και οι ηγέτες ενός οργανισμού επιθυμούν να γνωρίζουν την αναμενόμενη Απόδοση
Επένδυσης (ROI) οποιασδήποτε δραστηριότητας διαχείρισης γνώσης
Ως επαγγελματίες/ επιστήμονες της γνώσης, οι εργαζόμενοι επιθυμούν να γνωρίζουν τι μπορεί να προσφέρει ο
οργανισμός προκειμένου να τους βοηθήσει να αναπτύξουν περαιτέρω τις δεξιότητές τους και να αυξήσουν την
αξία τους στην αγορά. Οι εργάτες της γνώσης επιθυμούν να μαθαίνουν και ολοένα προσδοκούν να εργαστούν για
έναν οργανισμό/ φορέα στον οποίο ενισχύεται η θέση τους και εκτιμάται η γνώση τους.
Δεδομένου ότι οι δηλώσεις περί Διανοητικού Κεφαλαίου (ΔΚ) έχουν ήδη κάνει αισθητή την παρουσία τους στους
ισολογισμούς εταιριών (π.χ. Skandia στη Σουηδία) κατά την τελευταία δεκαετία, φαίνεται ότι η μέτρηση του ΔΚ
δεν είναι απλώς μια προσωρινή μόδα, αλλά αντίθετα πρόκειται για σημαντικό εργαλείο ανάδειξης της εταιρίας που
θα χρησιμοποιείται ολοένα και περισσότερο στο μέλλον. Έτσι, αναμένεται ότι οι οικονομικοί συνεργάτες θα
αρχίσουν να επιμένουν όλο και περισσότερο στην προσεκτική διαχείριση και μέτρηση της γνώσης, αφού
αντιπροσωπεύει σημαντικό τμήμα της εγγενούς αξίας του οργανισμού.
6.2 Η φύση των μετρήσεων γνώσης, το διανοητικό κεφάλαιο και οι κύριες

προσεγγίσεις
Η μέτρηση των αποτελεσμάτων της διαχείρισης γνώσης δεν αποτελεί θετική επιστήμη’, εάν συγκριθεί, για
παράδειγμα, με τη λογιστική. Παρουσιάζει πολλές αλληλεξαρτήσεις με άλλες δραστηριότητες και συχνά το πλαίσιο
στο οποίο η γνώση δημιουργεί αξία δεν είναι το ίδιο με το πλαίσιο στο οποίο αυτή χρησιμοποιείται. Στην
πραγματικότητα, η αξία δεν αποτελεί ‘εγγενές’ χαρακτηριστικό της γνώσης: η αξία της γνώσης εξαρτάται απόλυτα
από τον τρόπο με τον οποίο χρησιμοποιείται. Η γνώση ίσως να διαθέτει μεγάλη αξία σε μια περίσταση αλλά να
είναι τελείως άχρηστη σε κάποια άλλη. Η προσπάθεια αξιολόγησης της επίπτωσης της διαχείρισης γνώσης πρέπει
να δίνει μια εικόνα σχετικά με τον τρόπο που κατορθώνει ο οργανισμός/ φορέας να αναπτύσσει και να
χρησιμοποιεί το ενεργητικό γνώσης που διαθέτει.
Μπορεί κανείς να διακρίνει τρεις τύπους Διανοητικού Κεφαλαίου (ΔΚ):
• Το ανθρώπινο κεφάλαιο (ΑΚ) αποτελείται από τις δεξιότητες, το ταλέντο, τη γνώση και την τεχνογνωσία της
βάσης των εργαζομένων. Περιγράφεται ως η συλλογική ικανότητα ενός οργανισμού να καταλήξει στις
καλύτερες λύσεις για τους πελάτες του αντλώντας από τη βάση γνώσης των ατόμων που διαθέτει. Το
ανθρώπινο κεφάλαιο αντλείται από τα άτομα που μπαινοβγαίνουν από την είσοδο της εταιρίας καθημερινά.
79
• Το δομικό κεφάλαιο (ΔοΚ) μπορεί να περιγραφεί ως η γνώση που έχει συγκεντρωθεί και θεσμοθετηθεί εντός
της δομής, των διεργασιών και της κουλτούρας ενός οργανισμού/ φορέα. Περιλαμβάνει τις ευρεσιτεχνίες, τα
δικαιώματα διανοητικής ιδιοκτησίας, τα εμπορικά μυστικά και γενικότερα όλη την τεκμηριωμένη τεχνογνωσία
ενός οργανισμού/ φορέα. Μπορεί να αποθηκευτεί με τη μορφή τεκμηριωμένων διεργασιών, βάσεων
δεδομένων, συστημάτων πραγματογνωμοσύνης, οργανωτικών διαγραμμάτων, λογισμικού υποστήριξης λήψης
αποφάσεων και συστημάτων διαχείρισης γνώσης. Πολύ απλά μπορεί κανείς να πει ότι το δομικό κεφάλαιο
εκπροσωπεί οτιδήποτε άυλο παραμένει στην εταιρία το απόγευμα, αφού αποχωρήσει το προσωπικό.
• Το κεφάλαιο πελατών ή αγοράς (ΚΠ) αναφέρεται σε όλες τις σχέσεις του οργανισμού/φορέα με τον
εξωτερικό κόσμο όπως: στους ικανοποιημένους ή μη πελάτες και την αφοσίωσή τους στον οργανισμό, στην
αναγνώριση του εμπορικού του ονόματος, στη φήμη της εταιρίας και στις επιχειρηματικές σχέσεις που
ποικίλλουν από ανεπιτυχείς έως επιτυχημένες σχέσεις με εξωτερικούς συνεργάτες, προμηθευτές κ.λπ. Η αξία
του διανοητικού κεφαλαίου ενός οργανισμού/ φορέα πρέπει να μετριέται εν μέρει με όρους ποσότητας και
ποιότητας όλων των παραπάνω σχέσεων οι οποίες έχουν δημιουργηθεί με το πέρασμα του χρόνου.
Στόχος κλειδί της διαχείρισης γνώσης είναι η σαφής υποστήριξη και διαχείριση όλων των στοιχείων ΔΚ
λαμβάνοντας υπόψη ότι μπορεί να οδηγήσει σε βελτιωμένες οικονομικές επιδόσεις. Η αποτελεσματική διαχείριση
γνώσης συμβάλλει συνήθως στην ανάπτυξη διανοητικού κεφαλαίου. Η μέτρηση της προστιθέμενης αξίας της
διαχείρισης γνώσης ισούται, συνεπώς, με τη μέτρηση της συμβολής στην ανάπτυξη ΔΚ.
Έχουν αναπτυχθεί πολλές τεχνικές που προσπαθούν να μετρήσουν το διανοητικό κεφάλαιο. Ωστόσο, η ύπαρξη
πολλών διαφορετικών πλαισίων και η έλλειψη κοινής ορολογίας υποδεικνύει ότι απαιτείται περαιτέρω έρευνα
προκειμένου η μέτρηση του ΔΚ να γίνει πιο αναγνωρισμένη επιστήμη στον τομέα της διαχείρισης. Ο Sneiby
(2004) διακρίνει τις προσεγγίσεις αυτές σε πέντε διαφορετικές κατηγορίες:
• Τα μοντέλα που βασίζονται στις μεθόδους άμεσου διανοητικού κεφαλαίου εκτιμούν την προβλεπόμενη αξία
των άυλων στοιχείων ενεργητικού προσδιορίζοντας τις διάφορες συνιστώσες τους, οι οποίες, στη συνέχεια,
αξιολογούνται είτε μεμονωμένα είτε συνολικά.
• Τα μοντέλα που βασίζονται στην κεφαλαιοποίηση της αγοράς μπορούν να υπολογίσουν το ΔΚ ως τη διαφορά
μεταξύ της κεφαλαιοποίησης της αξίας αγοράς μιας εταιρίας και του μετοχικού κεφαλαίου των
ενδιαφερόμενων μερών (stakeholder equity).
• Τα μοντέλα που βασίζονται στην απόδοση ενεργητικού (ΑΕ) κατασκευάζονται βάσει παραδοσιακών
λογιστικών εννοιών. Στην περίπτωση αυτή, χρησιμοποιούνται τύποi που περιλαμβάνουν τα κέρδη προ φόρων
και άλλες μετρήσεις για να καταλήξουν σε μια ποσοτικοποιήσιμη τιμή για το ΔΚ της εταιρίας.
• Μοντέλα που βασίζονται σε μεθόδους κάρτας στοχοζυγίου (scorecard methods). Προσδιορίζονται οι
συνιστώσες του διανοητικού κεφαλαίου (π.χ. ανθρώπινου, δομικού και πελατών) και οι δείκτες
παρουσιάζονται σε κάρτες στοχοζυγίου ή σε διαγράμματα.
Τα μοντέλα κάρτας στοχοζυγίου (scorecard models) είναι πιο ολιστικά σε σχέση με άλλες αυστηρά οικονομικές
προσεγγίσεις και περιλαμβάνουν έννοιες όπως το ανθρώπινο, δομικό, πελατειακό και οργανωτικό κεφάλαιο. Τα
μοντέλα αυτά φαίνεται ότι είναι τα πλέον υποσχόμενα όσον αφορά τις τεχνικές μέτρησης, γιατί λαμβάνουν
υπόψη τις μη οικονομικές πτυχές της επιχείρησης και παρέχουν μια πιο ισορροπημένη προσέγγιση. Επιπλέον,
επειδή το διανοητικό κεφάλαιο εντός των οργανισμών/φορέων είναι από τη φύση του άυλο και επηρεάζεται από
έναν σύνθετο ιστό κοινωνικοπολιτικών και πολιτισμικών παραγόντων, η χρήση των μοντέλων αυτών στην
αξιολόγηση και μέτρηση της διαχείρισης γνώσης διασφαλίζει ότι η φύση των τεχνικών μέτρησης είναι κατάλληλη
– ακόμη και αν δεν είναι απόλυτα ολοκληρωμένες ή ευρέως αποδεκτές. Μεταξύ των δημοφιλέστερων τεχνικών
περιλαμβάνονται οι ακόλουθες:
1. Η σταθμισμένη κάρτα στοχοζυγίου (balanced scorecard) (Kaplan & Norton, 1996): Αυτή η τεχνική στοχεύει
στη μέτρηση της στρατηγικής και των στόχων της επιχείρησης και αποτελείται από τέσσερις διαστάσεις, τρεις
εκ των οποίων είναι μη οικονομικής και άυλης φύσεως.
• Οικονομία: Επικέντρωση στην αποδοτικότητα με μετρήσεις που έχουν ως αντικείμενο π.χ. το λειτουργικό
εισόδημα, την απόδοση επενδυμένων κεφαλαίων και την οικονομική προστιθέμενη αξία.
• Πελάτες: Επικέντρωση σε επιθυμητά οφέλη πελατών που προκύπτουν από τη στρατηγική των επιχειρήσεων,
όπου περιλαμβάνεται η ικανοποίηση των πελατών, η συγκράτηση και το μερίδιο αγοράς κ.λπ.
• Εσωτερική επιχειρηματική διαδικασία: Επικέντρωση σε όλα όσα χρειάζεται η εταιρία για την επιτυχία
της, όπως διαδικασίες καινοτομίας, λειτουργίες και υποστήριξη μετά την πώληση.
• Μάθηση και ανάπτυξη: Συμπεριλαμβάνονται παράγοντες, όπως ικανότητες εργαζομένων, οργανωτική
εναρμόνιση κ.λπ.
2. Στην τεχνική Παρακολούθησης Άυλων Στοιχείων Ενεργητικού (Sveiby, 1997) διακρίνονται τρεις κατηγορίες:
• Η ανθρώπινη ικανότητα, η οποία εξετάζει τις αξίες, εμπειρίες, κοινωνικές δεξιότητες και μορφωτικό υπόβαθρο
των εργαζομένων που δεν αποτελούν ‘ιδιοκτησία’ του οργανισμού.
• Η εξωτερική δομή, η οποία εξετάζει τον τρόπο με τον οποίο γίνεται αντιληπτός ο οργανισμός εξωτερικά,
λαμβάνοντας υπόψη παράγοντες όπως τα εμπορικά σήματα, εμπορικά ονόματα, εικόνα και σχέσεις με τους
πελάτες, προμηθευτές και συνεργάτες κ.λπ.
• Η εσωτερική δομή, η οποία εξετάζει τα στοιχεία που ανήκουν στον οργανισμό, όπως βάσεις δεδομένων,
διεργασίες, μοντέλα, έγγραφα, ευρεσιτεχνίες και εμπορικά μυστικά.
3. Η τεχνική Πλοήγησης Skandia, (Edvinsson και Malone 1997) προέρχεται από τη Skandia AFS, μια εταιρία
παροχής χρηματοοικονομικών υπηρεσιών στη Σουηδία. Οι μετρήσεις καλύπτουν πέντε κατηγορίες:
• Τις οικονομικές μετρήσεις, που περιλαμβάνουν παραδοσιακούς χρηματοοικονομικούς δείκτες
• Τις μετρήσεις πελατών, οι οποίες αξιολογούν τις σχέσεις μεταξύ της εταιρίας και των πελατών της
• Τις μετρήσεις διεργασιών, που εστιάζουν στον τρόπο με τον οποίο ο οργανισμός αξιοποιεί τα διάφορα
εργαλεία δημιουργίας αξίας
• Τις μετρήσεις ανανέωσης και ανάπτυξης, που επικεντρώνονται στον τρόπο με τον οποίο ο οργανισμός
προετοιμάζεται για το μέλλον στους τομείς πελατών, προϊόντων και υπηρεσιών αγοράς, στρατηγικών
συνεργασιών και υποδομής κ.λπ.
• Τις ανθρώπινες μετρήσεις, όπως παραγωγικότητα, αξίες, αφοσίωση κ.λπ.
4. Η τεχνική Δείκτη Διανοητικού Κεφαλαίου (Roos Edvinsson & Dragonetti, 1997) περιλαμβάνει τέσσερις τύπους
δεικτών που συνοψίζονται σε έναν ενιαίο δείκτη. Συγκεκριμένα, πρόκειται για το δείκτη κεφαλαίου σχέσεων,
το δείκτη ανθρώπινου κεφαλαίου, το δείκτη υποδομών και το δείκτη καινοτομίας. Οι αλλαγές στο δείκτη ΔΚ
συσχετίζονται με τις αλλαγές στην αποτίμηση της εταιρίας στην αγορά.
Είναι σαφές ότι όλα τα παραπάνω μοντέλα διαθέτουν τρία κύρια κοινά στοιχεία διανοητικού κεφαλαίου: δηλαδή
το ανθρώπινο, το δομικό κεφάλαιο και το κεφάλαιο πελατών ή αγοράς. Συνεπώς, σε αυτήν την κατηγοριοποίηση
βασίζονται οι ακόλουθες προτεινόμενες μετρήσεις.
Δείκτες ανθρώπινου κεφαλαίου Δείκτες κεφαλαίου πελατών ή αγοράς

§ Μέσος αριθμός ετών υπηρεσίας στην εταιρία § Μερίδιο αγοράς
§ Αριθμός εργαζομένων § Κατάταξη πελατών και μέσο μέγεθος
§ Αριθμός διευθυντικών στελεχών πελατών
§ Εισοδήματα / εργαζόμενο § Δείκτης ικανοποιημένων πελατών
§ Κέρδη / εργαζόμενο § Αριθμός νέων πελατών/ νέας αγοράς/
§ Κινητικότητα εργαζομένων υποψήφιων πελατών (leads) κ.λπ.
§ Αριθμός γυναικών διευθυντικών στελεχών § Αριθμός πελατών
§ Μέση ηλικία εργαζομένων § Ετήσιες πωλήσεις/πελάτη
§ Αριθμός εργαζομένων πλήρους απασχόλησης § Μέσο μέγεθος πελατών
§ Μέση ηλικία εργαζομένων πλήρους απασχόλησης § Μέσος χρόνος αντίδρασης μεταξύ επαφής
§ Ποσοστό υψηλόβαθμων διευθυντικών στελεχών πελάτη και πώλησης
στην εταιρία § Αναλογία επαφών πώλησης προς
§ Ποσοστό υψηλόβαθμων εργαζομένων ολοκληρωμένες πωλήσεις
§ Ικανότητα χειρισμού Η/Υ μεταξύ του προσωπικού § Χαμένοι πελάτες
§ Ώρες κατάρτισης ανά εργαζόμενο § Μέση διάρκεια σχέσης με πελάτες
§ Μέση διάρκεια απασχόλησης § Επισκέψεις πελατών στην εταιρία και
§ Χρόνος για απενημέρωση (debriefing) επισκεψιμότητα ιστιακών τόπων εταιρίας
§ Χρόνος κατά τον οποίο οι προϊστάμενοι εξηγούν § Ημέρες επίσκεψης πελατών
τη στρατηγική και τις δράσεις (overlap expertise) § Πελάτες / εργαζόμενο
§ Δείκτης ηγεσίας § Ικανότητα χειρισμού Η/Υ πελατών
§ Δείκτης ύπαρξης κινήτρων § Δαπάνες υποστήριξης / πελάτη
§ Οικονομίες από την υλοποίηση των προτάσεων § Δαπάνες εξυπηρέτησης / πελάτη/ετησίως
των εργαζομένων § Δαπάνες εξυπηρέτησης / πελάτη/επαφή
§ Προτεινόμενες νέες λύσεις/ προϊόντα/ διεργασίες
§ Δείκτης ενδυνάμωσης
Δείκτες δομικού κεφαλαίου
§ Αριθμός εργαζομένων / μερίδια εργαζομένων
στην εταιρία (ποσοστό μετοχών που ανήκουν σε
εργαζομένους, πρόγραμμα απευθυνόμενο σε § Διοικητικά έξοδα / συνολικά έσοδα
εργαζόμενους για την αγορά μετοχών της § Αριθμός μονάδων
εταιρίας κ.λπ.) § Χρόνος επεξεργασίας, εξωτερικές πληρωμές
§ Διάρκεια κατάρτισης (ημέρες / ετησίως) § Ηλεκτρονικός υπολογιστής / υπάλληλο
§ Ετήσια κινητικότητα εργαζομένων πλήρους § Συμβάσεις που ολοκληρώθηκαν χωρίς
απασχόλησης ή μόνιμων εργαζομένων σφάλμα
§ Δείκτης διαφοροποίησης εταιρίας § Εταιρικές επιδόσεις ποιότητας
§ Επενδύσεις στην τεχνολογία πληροφοριών
§ Δείκτης ικανοποίησης συνεργατών
§ Έσοδα από ευρεσιτεχνίες / λογισμικό /
δεδομένα / βάσεις δεδομένων κ.λπ.
§ Διεργασίες που ολοκληρώθηκαν χωρίς
σφάλμα
§ Προσπάθειες κατάρτισης – δαπάνες/
εργαζόμενο, ώρες / εργαζόμενο
§ Νέες ευρεσιτεχνίες/λογισμικά κ.λπ. που
υποβλήθηκαν
Για τη μέτρηση της επιτυχίας υλοποίησης της διαχείρισης γνώσης, μια εταιρία μπορεί να επιλέξει ορισμένες από
τις προαναφερθείσες παραμέτρους, ανάλογα με ορισμένους παράγοντες, όπως το μέγεθος της εταιρίας,
στρατηγική της, οι στόχοι και το πεδίο δραστηριοποίησής της.
6.3 Παράγοντες επιτυχίας για την υλοποίηση των μετρήσεων διαχείρισης

γνώσης.
Με τόσα πολλά εργαλεία στην διάθεση μας για τη μέτρηση της διαχείρισης γνώσης, η επιλογή αυτών που θα
χρησιμοποιηθούν γίνεται ολοένα και πιο δύσκολη και αποτελεί πρόκληση για τους διευθυντές. Ο Tiwana (2002)
ισχυρίζεται ότι ο υπερβολικά μεγάλος αριθμός τεχνικών μέτρησης για το ενεργητικό γνώσης μπορεί να αποδειχθεί
αντιπαραγωγικός και πρέπει να επιλέγονται μόνο όσες μπορούν να ελεγχθούν εύκολα, όσες συνδέονται με τους
στόχους της επιχείρησης και παρέχουν τις σωστές απαντήσεις στα σωστά ερωτήματα.
Είναι προφανώς πολύ σημαντικό να μετρά κανείς τις σωστές συνιστώσες και οι τεχνικές μέτρησης της διαχείρισης
γνώσης εστιάζουν αυστηρά στους τομείς που αποτελούν αντικείμενο μέτρησης. Μέσω της εφαρμογής μιας
τεχνικής μέτρησης, η διαχείριση υποδεικνύει σαφώς τι θεωρεί σημαντικό.
Οι τεχνικές μέτρησης διαχείρισης γνώσης αποτελούν σημαντικό στοιχείο της στρατηγικής μιας επιχείρησης. Οι
τεχνικές αυτές δεν είναι δυνατόν να είναι απομονωμένες από τους στόχους της επιχείρησης. Συνεπώς, πρέπει να
εστιάζουν στους στόχους της επιχείρησης και όχι σε τεχνικούς στόχους. Για παράδειγμα η διατύπωση «πιο
αποτελεσματική παροχή πληροφοριών» δεν αποτελεί ισχυρό στόχο της επιχείρησης, αφού δεν εξηγεί το όφελος
παροχής αυτών των πληροφοριών για την επιχείρηση. Αντίθετα, ένας καλύτερος επιχειρηματικός στόχος θα ήταν
«βελτίωση του ποσοστού πωλήσεων προϊόντων από το προσωπικό πρώτης γραμμής ”.
Η εφαρμογή των τεχνικών μέτρησης πρέπει να είναι προσεκτική και πρέπει να αναγνωρίζεται ότι και οι ίδιες οι
τεχνικές έχουν αντίκτυπο στο προσωπικό. Μια εσφαλμένα επιλεγμένη τεχνική μέτρησης ενδέχεται να επιδράσει
αρνητικά στο ηθικό ή στα κίνητρα του προσωπικού καταργώντας όλα τα πιθανά οφέλη του συστήματος. Ένα
κλασικό παράδειγμα είναι τα τηλεφωνικά κέντρα όπου μια συνήθης μέτρηση αφορά στο «χρόνο επεξεργασίας
κλήσεων» που μετρά πόσος χρόνος απαιτείται για την ολοκλήρωση μιας κλήσης πελάτη. Είναι καλή η μέτρηση;
Ίσως είναι, αν ο στόχος είναι η όσο το δυνατόν συντομότερη «επεξεργασία κλήσεων». Ωστόσο, μια σύντομη
κλήση δεν παρέχει κανένα όφελος, αν ο πελάτης κατεβάσει το ακουστικό δυσαρεστημένος.
Οι ομάδες διαχείρισης γνώσης πρέπει να γνωρίζουν ότι, σε ορισμένες περιπτώσεις, η χρήση τεχνικών μέτρησης
γνώσης ενδέχεται να προκαλέσει αρνητικές αντιδράσεις μεταξύ των εργαζομένων, αν δεν είναι δικαιολογημένη ή
σωστά τεκμηριωμένη. Για παράδειγμα, μια εταιρία ενδέχεται να υιοθετήσει τη «μέση ηλικία προσωπικού» ως
μέτρηση διαχείρισης γνώσης και, στη συνέχεια, να συνάγει ότι η μέση ηλικία ενός εργαζομένου θεωρείται
«μικρή», αν είναι περίπου 30 ετών. Η πολιτική αυτή ενδέχεται να κάνει το πιο ηλικιωμένο προσωπικό να νιώσει
ότι είναι υπερβολικά ηλικιωμένο ή ότι, ενδεχομένως, δεν είναι πλέον καινοτόμο. Επιπλέον, παρόλο που η «μέση
ηλικία προσωπικού» φαίνεται να είναι μια καλή τεχνική μέτρησης, δεν σημαίνει, υποχρεωτικά, ότι ο οργανισμός/
φορέας αποτελεί μια δυνατή, καινοτόμο εταιρία μόνο και μόνο επειδή η μέση ηλικία του προσωπικού είναι 31!
Οι ομάδες διαχείρισης γνώσης πρέπει να έχουν υπόψη τους την εφαρμογή των τεχνικών μέτρησης ως
μακροπρόθεσμη δραστηριότητα, διότι οι πρωτοβουλίες μέτρησης παρέχουν διαρκές κύρος πέραν της αρχικής
εφαρμογής τους, διασφαλίζοντας, έτσι, διαρκώς, ότι τα προβλήματα μπορούν να επιλυθούν πριν διογκωθούν ή
επεκταθούν.
Οι επιλεγμένες τεχνικές μέτρησης πρέπει να επαναξιολογούνται κάθε έξι έως δώδεκα μήνες, προκειμένου να
προσδιοριστεί εάν παραμένουν αποτελεσματικές και κατάλληλες. Συνεπώς, ενδέχεται να χρειαστεί να
εγκαταλειφθούν κάποιες ή να επιλεχθούν νέες. Αυτό δεν είναι αρνητικό και συνήθως αντανακλά, απλώς, το
μεταβαλλόμενο περιβάλλον της επιχείρησης.
6.4.1 Άρθρα:
[9] Baxter, Helen, “Identifying the Criteria for Measuring KM Success”, 2003
Dr. Martin Grossman, Bridgewater Stage College, Bridgewater, MA, “An overview of Knowledge Management
Metrics” Journal of American Academy of Business, Cambridge, 2006.
Ranjit, Bose, 2004, Knowledge management metrics, Industrial Management & Data systems, 104 (6), pp.457-
468.
Jay Liebowitz, Ching Y. Suen, 2000, Developing knowledge management metrics for measuring intellectual
capital, Journal of Intellectual Capital, 1(1), pg.54.
James Robertson, Stepp Two Designs Pty Ltd. http://www.steptwo.com.au, 2005
6.4.2 Βιβλία:
[10] European Committee for Standardization, “European Guide to Good Practice in Knowledge Management –
Part 4: Guidelines for Measuring KM”, Brussels, 2004
www.knowledgeboard.com [11]
Διανοητικό κεφάλαιο (ΔΚ), ανθρώπινο κεφάλαιο (ΑΚ), δομικό κεφάλαιο (ΔοΚ), κεφάλαιο πελατών (ΚΠ), τεχνικές
μέτρησης γνώσης
Ερώτημα 1
• Ποιοι είναι οι τέσσερις τύποι διανοητικού κεφαλαίου;
• Άυλο κεφάλαιο, δομικό κεφάλαιο, κεφάλαιο πελατών
• Κεφάλαιο αγοράς, δομικό κεφάλαιο, ανθρ. κεφάλαιο
• Κεφ. διαν. δικαιωμάτων, κεφ. φήμης, ανθρ. κεφάλαιο
Απάντηση: Κεφάλαιο αγοράς, δομικό κεφάλαιο, ανθρ. Κεφάλαιο
Ερώτημα 2
• Όταν η εταιρία αντιμετωπίζει δυσκολίες στην προσέλκυση νέου προσωπικού (ακόμη και στο στάδιο
συνέντευξης) ποιο στοιχείο διανοητικού κεφαλαίου, μεταξύ άλλων, πρέπει να προσπαθήσει να μετρήσει η
ομάδα διαχείρισης γνώσης;
• Ανθρώπινο κεφάλαιο
• Δομικό κεφάλαιο
• Κεφάλαιο πελατών ή αγοράς
Απάντηση: Κεφάλαιο πελατών ή αγοράς
7 Ομάδες και ρόλοι διαχείρισης γνώσης
Οι περιορισμένοι πόροι εντός ενός οργανισμού μπορεί να οδηγήσουν στην αποτυχία της στρατηγικής της
διαχείρισης γνώσης. Ένα από τα πρώτα βήματα που απαιτούνται για την προσπάθεια διασφάλισης της επιτυχίας
είναι η δημιουργία μιας βασικής ομάδας ατόμων τα οποία είναι σε θέση να υποστηρίξουν ενεργά την υλοποίηση
της διαχείρισης γνώσης. Ακόμη σημαντικότερη, λόγω του συχνά περιορισμένου διαθέσιμου προϋπολογισμού,
είναι η ανάγκη να διαθέτουν τα εν λόγω άτομα τις δεξιότητες και αρμοδιότητες που απαιτούνται για να
αναλάβουν αυτή τη νέα λειτουργία και να την συνδυάσουν με την καθημερινή εργασία στον οργανισμό/ φορέα.
Οι διαχειριστές χρειάζεται να συνειδητοποιήσουν ότι όλοι οι επαγγελματίες της διαχείρισης γνώσης εντός των
οργανισμών τους αποτελούν, στην ουσία, την πρώτη γενιά επαγγελματιών ή πρωτοπόρων στον τομέα διαχείρισης
γνώσης. Είναι σχετικά νέοι στο αντικείμενο και έτσι συχνά λειτουργούν χωρίς σαφώς προσδιορισμένους ρόλους
και αποστολή. Αυτό σημαίνει ότι οι ρόλοι, οι ευθύνες και οι καθημερινές δραστηριότητες των περισσότερων
εργαζομένων στη διαχείριση γνώσης εξακολουθούν να εξελίσσονται (Dede Boner, 2000).
Σύμφωνα με την υφιστάμενη βιβλιογραφία, τα μέλη μιας τέτοιας ομάδας-πυρήνα μπορεί να έχουν διαφορετικούς
ρόλους και ευθύνες. Στόχος της ενότητας αυτής δεν είναι να επανεξεταστούν όλοι οι προτεινόμενοι ρόλοι και οι
περιγραφές όλων των πιθανών θέσεων εργασίας στον τομέα της διαχείρισης γνώσης, αλλά να περιγραφούν
ορισμένοι από τους σημαντικότερους ρόλους. Οι αναγνώστες θα πρέπει να έχουν υπόψη τους ότι, ανάλογα με το
μέγεθος της εταιρίας, ένα άτομο μπορεί να είναι υπεύθυνο για περισσότερους από έναν ρόλους.
7.2 Η Ομάδα Διαχείρισης Γνώσης
Η υλοποίηση της στρατηγικής διαχείρισης γνώσης εντός ενός οργανισμού/φορέα προϋποθέτει τη δημιουργία μιας
ομάδας που πιθανόν να έχει την εξής σύνθεση:
• διαχειριστής έργου
• τεχνολογικός συντονιστής
• διευθυντής(ές) γνώσης
• διαμεσολαβητής
• «μεσίτες» γνώσης
Ο διαχειριστής έργου αναλαμβάνει τους ακόλουθους ρόλους:

• Συντονίζει το έργο διαχείρισης γνώσης
• Εναρμονίζει το στρατηγικό όραμα του οργανισμού/φορέα με την αποστολή του έργου διαχείρισης γνώσης
• Καθιερώνει τους στόχους της διεργασίας υλοποίησης διαχείρισης γνώσης
Ο διαχειριστής έργων διαχείρισης γνώσης επιλέγεται εντός του οργανισμού και υποστηρίζεται από το υπόλοιπο
προσωπικό. Συχνά επιλέγονται ειδικοί στους τομείς τεχνολογίας πληροφοριών, ανθρωπίνων πόρων και μάρκετινγκ
για να παρέχουν την τεχνογνωσία τους και να υποστηρίζουν την ομάδα έργου [12].
Ο τεχνολογικός συντονιστής είναι συχνά το ίδιο άτομο με τον υπεύθυνο οργάνωσης των λειτουργιών τεχνολογίας
πληροφοριών και έχει συνήθως την ευθύνη για τους ακόλουθους ρόλους:
85
• Υλοποίηση της τεχνολογίας που απαιτείται για το έργο διαχείρισης γνώσης

• Αναζήτηση των καταλληλότερων (τεχνολογικών) λύσεων για την αντιμετώπιση των κωλυμάτων
• Ολοκλήρωση/Ενσωμάτωση του συστήματος διαχείρισης γνώσης με τα/στα υπόλοιπα συστήματα του
οργανισμού
• Διαβούλευση με το διαχειριστή έργου σε σχέση με τη δημιουργία του απαιτούμενου συστήματος μέτρησης
για την παρακολούθηση των ποσοτικών στοιχείων υλοποίησης της διαχείρισης γνώσης (σε ορισμένες
περιπτώσεις τεχνικές μέτρησης, όπως η χρήση συστημάτων, περιεχόμενο ή αναζητήσεις ανά χρήστη κ.λπ.,
είναι δυνατόν να καταγράφονται και να αναφέρονται από τον τεχνολογικό συντονιστή)
Ο διαμεσολαβητής εκτελεί τις ακόλουθες ενέργειες:

• Συντονίζει την ποσότητα και ποιότητα του περιεχομένου που εισάγεται στο σύστημα
• Μεσολαβεί στις συνεχείς συζητήσεις και φόρα και διασφαλίζει ότι συμμορφώνονται προς τα δεοντολογικά
πρότυπα του οργανισμού/ φορέα [12]
Ο διευθυντής γνώσης είναι υπεύθυνος για την οργάνωση της ροής πληροφοριών και γνώσεων εντός της
επιχείρησης και συνήθως αναλαμβάνει τις ακόλουθες δραστηριότητες:
• Ενθαρρύνει τη συμμετοχή των εργαζομένων του οργανισμού στη διαδικασία
• Βρίσκεται σε επαφή με όλους τους εργαζόμενους και προσπαθεί να συγκεντρώσει τη γνώση τους
• Συντηρεί το σύστημα διαχείρισης γνώσης ενθαρρύνοντας τους υπαλλήλους να το χρησιμοποιούν και να
παρέχουν νέο περιεχόμενο (input) [13]
Ο διευθυντής γνώσης επιβλέπει όλη τη διαδικασία διαχείρισης γνώσης υποστηρίζοντας τον προσδιορισμό, την
επιλογή, την κατανομή και την αποθήκευση της γνώσης, φροντίζοντας παράλληλα να την επικαιροποιεί. Είναι
σημαντικό να σημειωθεί ότι οι διευθυντές γνώσης δεν αναλαμβάνουν όλες αυτές τις ευθύνες μόνοι τους, αλλά
πρέπει να ενθαρρύνουν τους συναδέρφους τους να ενεργούν αναλόγως. Έτσι, ένας καλός διευθυντής της γνώσης
είναι, επίσης, καλός στην διαχείριση αλλαγών.
Γενικά, οι διευθυντές γνώσης είναι υπεύθυνοι για τα εξής:

• Στρατηγικά θέματα σε σχέση με τη μάθηση, την επιχειρηματική νοημοσύνη, τις σχέσεις πελατών, το
διανοητικό ενεργητικό και την ευελιξία
• Επιρροή, δημιουργία και αλλαγή της οργανωσιακής κουλτούρας, των πρακτικών και των πολιτικών που
επιτρέπουν σημαντικότερη καινοτομία, διάχυση της γνώσης και δημιουργικότητα
• Εισαγωγή εξελιγμένων πρακτικών για τη βελτίωση της δημιουργίας και της διαμοίρασης γνώσης, όπως
εργαλεία δημιουργίας εταιρικής μνήμης, για τη λειτουργία εικονικών φόρα, κοινοτήτων επιμελητείας
πρακτικής και παροχή βοήθειας στον τομέα της άτυπης μάθησης
• Οι διευθυντές γνώσης οφείλουν να εμπλέκουν και να συμβουλεύουν τα στελέχη στις πιο δύσκολες πτυχές της
διαχείρισης γνώσης – δημιουργώντας ελεύθερο χώρο, ενισχύοντας την εμπιστοσύνη, δείχνοντας
ανεκτικότητα στη διαδικασία μάθησης μέσω σφαλμάτων και παρέχοντας βοήθεια στις δραστηριότητες
πρόσληψης και επιλογής που βοηθούν στην προώθηση της ροής της γνώσης
• Ανάλογα με τις περιστάσεις, ο διευθυντής γνώσης πρέπει να εμπλέκεται στους ελέγχους και στη
χαρτογράφηση της γνώσης, στις αποφάσεις σχετικά με την προμήθεια και απόκτηση λογισμικού κ.λπ. καθώς
και να καθοδηγεί την εταιρία στη χρήση του ενεργητικού άρρητης γνώσης [14].
Ο «μεσίτης» γνώσης είναι το άτομο που διευκολύνει τη δημιουργία, τη διάχυση και τη χρήση της γνώσης σε έναν
οργανισμό/ φορέα. Πολλοί οργανισμοί έχουν δημιουργήσει ρόλους μεσιτών γνώσης όπως ‘συντονιστής γνώσης’.
Ο μεσίτης γνώσης έχει συνήθως ευθύνη για την εισαγωγή πληροφοριών και γνώσεων στο σύστημα διαχείρισης
γνώσης τόσο εντός όσο και εκτός οργανισμού (ένα πολύ μεγάλο μέρος των πληροφοριών και γνώσεων σε σχέση
με έναν οργανισμό βρίσκεται συνήθως εκτός των ορίων του ίδιου του οργανισμού).
7.3 Παράγοντες επιτυχίας στην ανάπτυξη μιας ομάδας διαχείρισης γνώσης
Οι οργανισμοί/ φορείς που θεωρούν τη διαχείριση γνώσης ως σημαντικό στοιχείο της στρατηγικής τους πρέπει να
λαμβάνουν υπόψη τους ακόλουθους παράγοντες κατά τη δημιουργία μιας ομάδας διαχείρισης γνώσης:
• Η στρατηγική μιας εταιρίας για τη διαχείριση γνώσης πρέπει να αντανακλά την ανταγωνιστική στρατηγική
της. Συνεπώς, η διαχείριση γνώσης και, ιδίως, οι διευθυντές γνώσης πρέπει να έχουν καλή πρόσβαση στο
εκτελεστικό διοικητικό συμβούλιο προκειμένου να είναι σε θέση να εναρμονίζουν καλύτερα τις
δραστηριότητες διαχείρισης γνώσης με τους γενικότερους επιχειρηματικούς στόχους του οργανισμού/ φορέα.
Αυτό το επίπεδο συνεργασίας υποχρεώνει τους διευθυντές γνώσης να σκέφτονται στρατηγικά, κάτι που είναι
απαραίτητο για την επιτυχή ανάληψη του ρόλου τους.
• Το υπόβαθρο της ομάδας διαχείρισης γνώσης και η κατανομή ρόλων πρέπει να αντανακλά ένα ισορροπημένο
συνδυασμό τεχνογνωσίας, προκειμένου να αντιμετωπίσει τις «ήπιες» πλευρές της διαχείρισης γνώσης
(δραστηριότητες επικεντρωμένες σε ανθρώπινα ζητήματα όπου περιλαμβάνεται η εμπειρία διαχείρισης
ανθρωπίνων πόρων κ.λπ.), καθώς και «σκληρών» πλευρών (γνώση συστημάτων τεχνολογίας πληροφοριών
που αποτελεί σημαντικό εργαλείο για τη διαχείριση γνώσης).
• Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι τα μέλη της ομάδας διαχείρισης γνώσης δεν υποχρεούνται να κάνουν τα
πάντα μόνα τους και πρέπει να ενθαρρύνουν τους συναδέρφους τους να υποστηρίζουν όλες τις
δραστηριότητες διαχείρισης γνώσης. Έτσι, ένας καλός διευθυντής γνώσης είναι, επίσης, καλός στη διαχείριση
αλλαγών και στην παροχή κινήτρων στο προσωπικό.
• Καθώς ένας διευθυντής γνώσης λειτουργεί, συνήθως, μέσω της πειθούς και της προσωπικής επιρροής, οι
διευθυντές πρέπει να διαθέτουν ισχυρές δεξιότητες διαπροσωπικές, επικοινωνιακές και παρουσίασης και να
συμμετέχουν ενεργά στη σύναψη σχέσεων. Επιπλέον, αυτό προϋποθέτει ότι στοιχεία όπως η ευελιξία και η
προσαρμοστικότητα απέναντι στην αβεβαιότητα αποτελούν ιδιότητες κλειδί για ένα διευθυντή γνώσης.
• Η ομάδα διαχείρισης γνώσης χρειάζεται υψηλό βαθμό αυτονομίας προκειμένου να μπορεί να αντιμετωπίζει
καταστάσεις και να επιλύει προβλήματα μόλις αυτά προκύπτουν.
• Ένας άλλος παράγοντας επιτυχίας για οποιαδήποτε επιτυχημένη ομάδα διαχείρισης γνώσης είναι το πάθος για
το συγκεκριμένο αντικείμενο (μεριμνώντας επαρκώς για το επιχειρηματικό περιβάλλον το οποίο αποτελεί το
κεντρικό πλαίσιο). Η διαχείριση γνώσης, από τη φύση της, παραμένει αρκετά «θολή» ως έννοια (τουλάχιστον
στους νεότερους χρήστες της) και η επαγγελματική συμμετοχή σε μια τέτοια ομάδα μπορεί να μοιάζει με
πρόκληση. Λαμβάνοντας υπόψη ότι οι περισσότεροι οργανισμοί/φορείς ενδέχεται να είναι απρόθυμοι στη
χορήγηση σημαντικού προϋπολογισμού στη διαχείριση γνώσης – τουλάχιστον στην αρχή – οι ομάδες
διαχείρισης γνώσης χρειάζεται να βρουν τα δικά τους κίνητρα προκειμένου να υπερκεράσουν παρόμοιους
υλικούς και ψυχολογικούς φραγμούς.
• Σε κάποιο στάδιο ενός έργου διαχείρισης γνώσης, η ανώτερη διαχείριση διερευνά τη σκοπιμότητά του και
αναζητά μετρήσεις επιτυχίας (τεχνικές μέτρησης). Μόνο με τη χρήση σαφώς καθορισμένων τεχνικών
μέτρησης διαχείρισης γνώσης, σε συνδυασμό με τους τρέχοντες στρατηγικούς επιχειρηματικούς στόχους, θα
είναι σε θέση η ομάδα διαχείρισης γνώσης να δικαιολογήσει το λόγο ύπαρξής της, να κερδίσει περαιτέρω
υποστήριξη στο έργο της και να πείσει τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη για τη σκοπιμότητα του έργου τους.
• Οι μισθοί των διευθυντών γνώσης και των επαγγελματιών διαχείρισης γνώσης εξαρτώνται από το μέγεθος της
εταιρίας, τον κλάδο και την πολυπλοκότητα του έργου διαχείρισης γνώσης.
7.4.1 Βιβλία:
[12] European Committee for Standardization, “European Guide to Good Practice in Knowledge Management –
Part 3: SME Implementation”, Brussels, 2004
[13] Nicolescu, Ovidiu, “The Knowledge-based Economy, Firm and Management”, Ed. Economica, 2005

[14] www.knowledgeboard.com
Διαχειριστής έργου, τεχνολογικός συντονιστής, διευθυντής γνώσης, διαμεσολαβητής, «μεσίτης» γνώσης, ομάδα
διαχείρισης γνώσης
Ερώτημα 1
• Ποιες από τις παρακάτω ειδικότητες αναμένει κανείς σε μια ομάδα διαχείρισης γνώσης;
• Διαχειριστής έργου, διευθυντής γνώσης και ειδικοί Η/Υ
• Διαχειριστής έργου, τεχνολογικός συντονιστής, διευθυντής γνώσης, διαμεσολαβητής και «μεσίτης» γνώσης
• Διαχειριστής ανθρωπίνων πόρων και πρόεδρος της εταιρίας

Απάντηση: Διαχειριστής έργου, τεχνολογικός συντονιστής, διευθυντής γνώσης, διαμεσολαβητής και «μεσίτης»
γνώσης
Ερώτημα 1
• Ποιες είναι οι κύριες ευθύνες ενός διευθυντή γνώσης;
• Γενικός σχεδιασμός έργου διαχείρισης γνώσης
• Από κοινού εξέταση μαζί με τον τεχνολογικό συντονιστή της φύσης του συστήματος τεχνολογίας
πληροφοριών για τη διαχείριση γνώσης
• Οργάνωση της ροής πληροφοριών και γνώσης εντός της επιχείρησης
Απάντηση: Οργάνωση της ροής πληροφοριών και γνώσης εντός της επιχείρησης
8 Χρυσός Οδηγός Προσωπικού
Ο όρος «χρυσός οδηγός» (ή «κίτρινες σελίδες» σε ορισμένες χώρες) εισήχθη για τους τηλεφωνικούς καταλόγους
των επιχειρήσεων που περιλαμβάνονται στους κοινούς τηλεφωνικούς καταλόγους και, συνήθως, τυπώνονται σε
κίτρινο χαρτί. Σήμερα ο όρος συνδέεται με καταλόγους που δημοσιεύονται στο Διαδίκτυο σε «χρυσούς οδηγούς
ιστιακών τόπων», οι οποίοι περιλαμβάνουν διάφορα επίπεδα μηχανισμών αναζήτησης και στοιχείων συμμετοχής.
Η έννοια του «χρυσού οδηγού του προσωπικού» στη διαχείριση γνώσης προέρχεται από τη γενική αυτή
προσέγγιση. Βασίζεται σε ερωτήσεις όπως: «Ποιος γνωρίζει τι;» ή «Πώς μπορώ να ξέρω ποιος ξέρει......;» Ο
χρυσός οδηγός προσωπικού πρέπει να ενισχύει τη δημιουργία δικτυώσεων ανθρώπων και να διευκολύνει τους
εργαζόμενους να αναζητούν, να βρίσκουν και να επικοινωνούν με άλλους ό,τι αφορά ορισμένες εμπειρίες, ειδικές
γνώσεις/πραγματογνωμοσύνη, δεξιότητες, κλπ. Από τεχνικής άποψης, οι χρυσοί οδηγοί προσωπικού αποτελούν
βάσεις δεδομένων με δομημένες πληροφορίες σχετικά με ομάδες «ισοτίμων» και πραγματογνωμόνων/ειδημόνων
εντός του ενδοδικτύου της εταιρείας. Οι σελίδες αυτές απευθύνονται σε όλο το προσωπικό σε επιχειρήσεις που
βασίζονται στη γνώση. Ακόμη και αν η τεχνική εφαρμογή στο υφιστάμενο ενδοδίκτυο της εταιρείας έχει εύκολο
χειρισμό, η εισαγωγή και συντήρηση του χρυσού οδηγού προσωπικού ίσως αντιμετωπίσουν πολλά προβλήματα,
κυρίως λόγω των χρηστών (και όχι της τεχνολογίας) Συχνά έχουν την ίδια τύχη με τους ξεπερασμένους
τηλεφωνικούς ή άλλους καταλόγους.
Σκοπός της σύντομης αυτής εκπαιδευτικής συνεδρίας είναι να παρουσιάσει σε αδρές γραμμές τα σημαντικά
βήματα στη δημιουργία ενός επιτυχούς συστήματος χρυσού οδηγού προσωπικού. Συνεπώς, εστιάζουμε σε μια
ανθρωποκεντρική προσέγγιση του τρόπου εισαγωγής ενός βιώσιμου συστήματος χρυσού οδηγού προσωπικού, το
οποίο οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι τους ανήκει, ότι είναι «δικό τους». Μετά τη μελέτη του υλικού, ο
αναγνώστης θα πρέπει να έχει μια γενική άποψη σχετικά με το τι είναι ο χρυσός οδηγός προσωπικού και ποια
στοιχεία πρέπει να ληφθούν υπ’ όψιν όταν πρωτοεμφανίζεται στην οργανωσιακή πρακτική.
8.2 Πώς εφαρμόζεται/υλοποιείται ο Χρυσός Οδηγός Προσωπικού
Όπως παρουσιάστηκε εν συντομία και στην εισαγωγή, δεν εστιάζουμε κατά κύριο λόγο στην τεχνική εφαρμογή
του χρυσού οδηγού προσωπικού. Κατ’ αρχάς το θέμα συζητείται στο τμήμα 2.2. του υλικού κατάρτισης, από
πλευράς επιλογής των σωστών τεχνολογιών για την υποστήριξη της ΔΓ και, δεύτερον, δεν θέλουμε εδώ να
συζητήσουμε πώς δημιουργείται και εγκαθίσταται μια βάση δεδομένων. Το ερώτημα-κλειδί είναι: «Τι πρέπει να
ληφθεί υπ’ όψιν για να δημιουργηθεί ένα επιτυχές σύστημα χρυσού οδηγού προσωπικού, πέρα και πάνω από
ζητήματα που αφορούν τις υποστηρικτικές εφαρμογές της Πληροφορικής;»
Στο βιβλίο “Learning to Fly: Practical Knowledge Management from Leading and Learning Organizations”
(«Μαθήματα Πτήσης: Πρακτική Διαχείριση Γνώσης από Οργανώσεις Ηγεσίας και Μάθησης»), οι Chris Collison &
Geoff Parcell παρουσιάζουν δέκα βήματα-κλειδιά που παρέχουν μια πολύ καλή γενική άποψη περί των θεμάτων
που πρέπει να ληφθούν υπ’ όψιν όταν εισάγεται ένα σύστημα χρυσού οδηγού. Βάσει των δέκα αυτών βημάτων,
θα συζητήσουμε τις δράσεις που απαιτούνται για την πρακτική εφαρμογή του χρυσού οδηγού προσωπικού.
89
Τα δέκα βήματα για να βρείτε τους σωστούς ανθρώπους είναι [1]:
1. Διατηρείτε το όραμά σας σαφές και ευδιάκριτο

Να είστε σαφής σχετικά με αυτό που επιθυμείτε να επιτύχετε και να αποφεύγετε τους συμβιβασμούς. Μην χάνετε
από τα μάτια σας το γενικό στόχο του συστήματος που είναι να διευκολύνετε την ανεύρεση ανθρώπων που δεν
γνωρίζετε ήδη
2. Επιδιώξτε την προσωπική «ιδιοκτησία» και συντήρηση
Δημιουργείστε μια διαδικασία μέσω της οποίας μόνο τα ενδιαφερόμενα άτομα μπορούν να δημιουργούν και να
ενημερώνουν τα λήμματά τους. Έτσι θα ενσταλάξετε μια πολύ βαθύτερη αίσθηση «ιδιοκτησίας» σε όλη την
πληθυσμιακή ομάδα
3. Βρείτε μια ισορροπία μεταξύ ανεπίσημου και επίσημου περιεχομένου
Ενθαρρύνετε τους ανθρώπους να μοιραστούν, εκτός από πολύτιμες επιχειρηματικές πληροφορίες, στοιχεία
σχετικά με τον εαυτό τους που δεν αφορούν τη δουλειά. Θα μπορούσατε, φερ’ ειπείν, να ξεκινήσετε με
«διασκεδαστικές» ερωτήσεις όπως: «Ποιος ήταν ο πρώτος δίσκος 45 στροφών που αγόρασες;» ή ακόμη «τι σε
κάνει ευτυχισμένο/η;»
4. Όπου είναι δυνατόν περιλάβετε φωτογραφίες
Τίποτα δεν είναι πιο ισχυρό και πιο προσωπικό από μια φωτογραφία. Λέει πολλά για το άτομο, διεγείρει το
ενδιαφέρον των άλλων και δημιουργεί την αίσθηση της προσωπικής «ιδιοκτησίας» ως προς το περιεχόμενο. Αν
είναι δυνατόν, ενθαρρύνετε τους ανθρώπους να περιλάβουν μια ανεπίσημη φωτογραφία. Είναι καλύτερο να
υπάρχουν φωτογραφίες που λένε πολλά για τον άνθρωπο και τα όσα τον κινητοποιούν, παρά φωτογραφίες τύπου
πάσο ή διπλώματος οδήγησης
5. Βεβαιωθείτε ότι η σχεδίαση του προϊόντος σας είναι ευέλικτη και συμπεριληπτική, δεν αποκλείει,
δηλ, στοιχεία
Αναγνωρίστε ότι ο κάθε άνθρωπος αναπτύσσει διαφορετική σχέση με υποδείγματα και δομές. Χρησιμοποιείστε
ομάδες εστίασης (focus groups) για να ελέγξτε τις απόψεις σας
6. Ξεκινήστε με έναν πιλότο που έρχεται πρόσωπο με πρόσωπο με τους «πελάτες»
Η κρίσιμη μάζα έχει ιδιαίτερη σημασία. Για το λόγο αυτό ξεκινήστε με άτομα που έχουν μια φυσική ανάγκη να
είναι ορατά στους εσωτερικούς πελάτες/συναδέλφους. Εδώ μπορείτε να περιλάβετε υποστηρικτικές λειτουργίες,
υφιστάμενα δίκτυα ή ακόμη και εσωτερικούς επιχειρηματικούς χώρους
7. Παρουσιάστε το υλικό μέσω τοπικών θιασωτών/υπερμάχων
Η ώθηση από την κεντρική εξουσία δεν είναι πάντα ο καλύτερος τρόπος για να εμπλέξετε το εργατικό δυναμικό.
Χρησιμοποιείστε, αν είναι δυνατόν, ενθουσιώδεις θιασώτες και υπερμάχους – αυτοί θα ξέρουν πώς να
«πουλήσουν» καλύτερα την καινούργια ιδέα στο εσωτερικό της εταιρείας
8. Χρησιμοποιείστε ιστορίες επιτυχίας ως εργαλείο προώθησης/μάρκετινγκ
Ενισχύστε τη χρησιμότητα του χρυσού οδηγού σε κάθε ευκαιρία. Δημοσιοποιείστε ευρέως, και από νωρίς,
οιαδήποτε παραδείγματα ή επιτυχίες, ούτως ώστε να ενισχύσετε το έργο σας. Πρόκειται για έργο αλλαγής
κουλτούρας και η αλλαγή κουλτούρας γίνεται βήμα-βήμα, με ένα μικρό περιστατικό κάθε φορά!
9. Ενθαρρύνετε τη χρήση, αλλά προτιμήστε να δώστε το καλό παράδειγμα κι όχι να εκδώσετε
διάταγμα
Αποφύγετε τις εντολές προς την πληθυσμιακή ομάδα και χρησιμοποιείτε το χρυσό οδηγό. Οι άνθρωποι θα
προσφέρουν καλύτερη ποιότητα περιεχομένου αν αισθάνονται ότι παρέχουν τις πληροφορίες εθελοντικά. Τελικά,
η γνώση δεν μπορεί ποτέ να επιστρατευτεί– μπορεί μόνο να προσφερθεί εθελοντικά. Κι ας είμαστε ειλικρινείς,
ποιος ο λόγος να βρείτε τον ένα και μοναδικό άνθρωπο που έχει την πραγματογνωμοσύνη και εμπειρία που
χρειάζεστε, αν δεν είναι διατεθειμένος να σας μιλήσει όταν του τηλεφωνείτε!
10. Εμπεδώστε τις διαδικασίες σε ανθρώπους
Ψάξτε να βρείτε «σημεία αγκίστρωσης» στις διαδικασίες και το ενδοδίκτυο απ’ όπου θα μπορούσατε να
ξεκινήσετε και να συντηρήσετε τη χρήση του τηλεφωνικού καταλόγου γνώσεων της εταιρείας σας (π.χ.
στρατολόγηση ή «εισαγωγή εξοικείωσης» (induction) νέων μελών προσωπικού, εγκαινίαση νέων δικτύων,
οιαδήποτε παραπομπή σε ενδοδικτυακό τόπο που αναφέρει το όνομα ενός ανθρώπου μπορεί να αποτελεί
διασύνδεση με την προσωπική του σελίδα).
Συμπέρασμα
Η δημιουργία και η προώθηση/marketing του συστήματος του χρυσού οδηγού εντός ενός οργανισμού/φορέα
προσφέρει ιδιαίτερη ικανοποίηση, εφ’ όσον έχει προετοιμασθεί και εφαρμοσθεί σωστά. Για μια επιτυχή εφαρμογή
είναι απαραίτητο ένα δίκτυο υπερμάχων, συνεργασία με τις λειτουργίες Πληροφορικής και Ανθρωπίνων Πόρων,
επιμονή και χαρισματικό μάρκετινγκ.
8.3 Ποιοι είναι οι παράγοντες επιτυχίας για το Χρυσό Οδηγό Προσωπικού
Παρουσιάσαμε παραπάνω σημαντικά στοιχεία που πρέπει να ληφθούν υπ’ όψιν και δράσεις που είναι απαραίτητες
για την εισαγωγή του χρυσού οδηγού προσωπικού. Παρακάτω παρουσιάζουμε διαγραμματικά ορισμένους
παράγοντες επιτυχίας και ορισμένες προκλήσεις:
Τα πλεονεκτήματα περιλαμβάνουν:
• Ο οργανισμός/φορέας και τα άτομα έχουν καλύτερη πρόσβαση στη γνώση (τόσο άρρητη όσο και ρητή)
• Υποστηρίζουν την καινοτομία
• Υποστηρίζουν τη δημιουργία γνώσης
• Αποτελεσματικότερη δικτύωση
• Υποστήριξη στη λύση προβλημάτων
• Δεν χρειάζεται να «επινοηθεί εκ νέου ο τροχός»
Οι προκλήσεις περιλαμβάνουν:
• Κινητοποίηση ανθρώπων για ενεργή συμμετοχή
• Οι άνθρωποι φοβούνται μήπως χάσουν τα προσωπικά τους ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα (« η γνώση είναι
δύναμη»)
• Δέσμευση διαφόρων ομάδων
8.4 Περιπτωσιολογική μελέτη: Ο Χάρτης γνώσης Hoffman La Roche
Χάρτης Γνώσης και Χρυσός Οδηγός: Hoffman La Roche [2]

Στο πλαίσιο της αναδιάρθρωσης της επιχείρησής της, η Hoffmann La Roche AG, μια Γερμανική
φαρμακοβιομηχανία, προσπάθησε να εντοπίσει ευκαιρίες για τη μείωση του χρόνου μέχρι την αγορά στην
ανάπτυξη νέων ιατρικών προϊόντων. Στη διάρκεια της διαδικασίας αυτής, η ομάδα ανακάλυψε «κρυμμένες
πηγές» πληροφοριών που μπορούσαν να βοηθήσουν στο συγκεκριμένο έργο. Αυτές περιλάμβαναν έγγραφα για
τη νομική επικύρωση ιατρικών προϊόντων, τα οποία αρχειοθετούνταν επί πολλά χρόνια. Τα έγγραφα αυτά
περιείχαν όχι μόνο πληροφορίες για τις διαδικασίες πιστοποίησης, αλλά και συστημικές περιγραφές για τις
διαδικασίες ανάπτυξης των προϊόντων.
Μελετώντας τα σχετικά έγγραφα, η ομάδα ανακάλυψε ότι στην ανάπτυξη ορισμένων νεότερων προϊόντων είχαν
«επινοήσει εκ νέου τον τροχό» (δηλ. ανακάλυψαν ότι οι διαδικασίες ανάπτυξης για τα νεότερα προϊόντα είχαν
ήδη επινοηθεί για προηγούμενα προϊόντα, αλλά είχαν ξεχασθεί και αρχειοθετηθεί στις «κρυφές πηγές
πληροφοριών»).
Η ομάδα του έργου πήρε τα έγγραφα και συνέταξε ένα χάρτη γνώσης που περιείχε, επίσης, διασυνδέσεις με
ειδήμονες/πραγματογνώμονες και συνδέσμους μεταξύ της επικύρωσης ενός ιατρικού/φαρμακευτικού προϊόντος
και εργαζομένων. Εξ άλλου, η ομάδα παρουσίαζε και παράλληλες διαδικασίες ανάπτυξης και ενημερωνόταν και
χρησιμοποιείτο για τις διαδικασίες ανάπτυξης νέων προϊόντων. Άλλο ένα βήμα αφορούσε τη διασύνδεση
ειδημόνων/πραγματογνωμόνων επί του χάρτη γνώσης, πράγμα που χρησιμοποιήθηκε στη συνέχεια για να
αναπτυχθεί ο «Χρυσός Οδηγός». Στόχος ήταν να παρουσιασθεί εν συντομία «ποιος ξέρει τι» στην επιχείρηση. Οι
χρυσοί οδηγοί είναι ανεξάρτητοι από τις ιεραρχικές και λειτουργικές δομές της επιχείρησης – μ’ άλλα λόγια οι
εσωτερικοί ειδήμονες/πραγματογνώμονες είναι προσβάσιμοι ανεξαρτήτως της θέσης τους.
Η Hoffman La Roche βελτίωσε την εσωτερική πρόσβαση στη γνώση και τις διαδικασίες ανάπτυξης προϊόντων
μέσω αυτών των πρώτων αρχικών βημάτων χαρτογράφησης και διαμοίρασης της γνώσης.
8.5 Κατάλογος Βιβλιογραφίας/Παραπομπών
[1] Collison and Parcell. “Learning to Fly: Practical Knowledge Management from Leading and Learning
Organizations”, 2004, p303.
[2] Example accessed at WissensMedia. [Site visited: 10/07/2007]
http://www.wissenmanagen.net/Wissenmanagen/Navigation/Werkzeugkasten/Anwender/beispiele-guter-
praxis,did=77788.html
Ανθρωποκεντρική προσέγγιση: Μια ευρεία ερμηνεία είναι ότι η κινητοποίηση για την ανάπτυξη της
τεχνολογίας βασίζεται στη δήλωση περί ανθρωπίνων αναγκών.
Ιστορίες επιτυχίας: Παρουσίαση και δημοσιοποίηση καλών πρακτικών.
Χρυσός οδηγός προσωπικού, Χρυσός οδηγός, Τηλεφωνικός κατάλογος προσωπικού
Από πού προέρχεται ο όρος «χρυσός οδηγός προσωπικού»;

Απάντηση: Ο όρος προέρχεται από τους τηλεφωνικούς καταλόγους που τυπώνονται σε κίτρινο χαρτί.
Παρουσιάστε κατάλογο πέντε τουλάχιστον κύριων βημάτων που αναφέρονται ως σημαντικά στην εφαρμογή του
χρυσού οδηγού προσωπικού.
Απάντηση: Πρέπει να αναφερθούν πέντε από τα παρακάτω δέκα σημεία:
• Διατήρηση σαφούς και ευδιάκριτου οράματος
• Προσπάθεια για προσωπική «ιδιοκτησία» και συντήρηση
• Εξισορρόπηση ανεπίσημου και επίσημου περιεχομένου
• Υποστήριξη με φωτογραφίες, όπου αυτό είναι δυνατό
• Διασφάλιση ότι η σχεδίαση του προϊόντος σας είναι ευέλικτη και συμπεριληπτική
• Έναρξη με πιλότο που έρχεται πρόσωπο με πρόσωπο με τους πελάτες
• Παράδοση μέσω τοπικών θιασωτών
• Χρήση ιστοριών επιτυχίας ως εργαλείου προώθησης/marketing
• Ενθάρρυνση χρήσης, αλλά μέσω παραδείγματος όχι εντολής
• Εμπέδωση των διαδικασιών σε ανθρώπους
Ποιες είναι οι κύριες ανθρώπινες προκλήσεις όταν εφαρμόζεται ο χρυσός οδηγός προσωπικού;
Απάντηση: Παραδείγματα ορισμένων από τις κύριες προκλήσεις είναι:
• κινητοποίηση
• φόβος απώλειας προσωπικών ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων
• δέσμευση
9 Κοινότητες Πρακτικής
Ο όρος «κοινότητα» αναφέρεται συνήθως σε μια ομάδα ανθρώπων που μοιράζονται τα ίδια
ενδιαφέροντα/συμφέροντα, ζουν στην ίδια περιοχή ή διαδρούν, γενικά, ως ομάδα. Ο όρος «Κοινότητες
Πρακτικής» (ΚΠ) εισήχθη στις αρχές της δεκαετίας του 1990 από τους Etienne Wenger & Jean Lave στην
παιδαγωγική θεωρία και αφορούσε την μάθηση εντός συγκεκριμένου πλαισίου (situated learning) [1] και τις
κονστρουκτιβιστικές (constructivist) προσεγγίσεις. Όσον αφορά τη διαχείριση γνώσης, οι κοινότητες πρακτικής
αναφέρονται σε τρόπους διαμοίρασης ήπιας (και σκληρής) γνώσης, ανάπτυξης νέας γνώσης, ενθάρρυνσης της
καινοτομίας, κλπ. Ο Chris Kimble δίνει ένα σύντομο ορισμό λέγοντας ότι οι κοινότητες πρακτικής «παρέχουν
στους ανθρώπους ένα περιβάλλον για να αναπτύξουν γνώση μέσω της διάδρασης με άλλους, εντός μιας
ατμόσφαιρας όπου δημιουργείται, ενισχύεται και διατηρείται η γνώση» [3].
Στην πράξη, μια κοινότητα πρακτικής είναι μια ομάδα ανθρώπων που συνεργάζονται για συγκεκριμένη χρονική
περίοδο επί ενός από κοινού έργου. Συνεπώς, κάθε συμμετέχων είναι σε θέση τόσο να συμβάλει όσο και να
μάθει. Μια κοινότητα πρακτικής είναι δυνατόν να βασίζεται σε συνεδριάσεις διά ζώσης ή μπορεί να υποστηρίζεται
από την Πληροφορική ή να συνδυάζει και τα δύο στοιχεία. Παρομοίως, είναι δυνατόν να απευθύνεται μόνο σε
εσωτερικά μέλη ενός οργανισμού/φορέα ή τόσο σε εσωτερικούς όσο και σε εξωτερικούς συμμετέχοντες.
Στόχος της σύντομης παρούσας ενότητας είναι να παρουσιάσει τον τρόπο με τον οποίο η ΔΓ μπορεί να
διευκολύνει μια ΚΠ και τα σημαντικά βήματα κατά την εισαγωγή μιας κοινότητας πρακτικής εντός ενός
οργανισμού/φορέα.
9.2 Πώς δημιουργείται μια Κοινότητα Πρακτικής
Η έρευνα στις ψηφιακές κοινότητες υποδεικνύει ότι οι κύριοι παράγοντες επιτυχίας των κοινοτήτων είναι οι
οργανωσιακές δομές και συνθήκες καθώς και οι ανθρώπινοι παράγοντες [2]. Η τεχνολογία υποστηρίζει τις
διαδικασίες διάδρασης, αλλά δεν αποτελεί κύριο παράγοντα κατευθυντήριας δύναμης. Σύμφωνα με τον Preece,
[4] οι ψηφιακές κοινότητες αποτελούνται από ανθρώπους που διαδρούν κοινωνικά για να ικανοποιήσουν ανάγκες,
να παίξουν ρόλους, κλπ, έχουν ένα κοινό σκοπό που παρέχει λόγο ύπαρξης στην κοινότητα, πολιτικές που
καθοδηγούν τη διάδραση των ανθρώπων και υπολογιστικά συστήματα που υποστηρίζουν και καθιστούν δυνατή,
μέσω διαμεσολάβησης, την κοινωνική διάδραση.
Στην «μήτρα επιτυχίας» τους οι Kimbal & Ladd [5] προσφέρουν μια πρακτική περίληψη των βημάτων εγκαινίασης
και διατήρησης μιας εικονικής κοινότητας πρακτικής. Ακολουθώντας αυτά τα 15 βήματα παρουσιάζουμε τις
απαιτήσεις για τη δημιουργία μιας επιτυχημένης κοινότητας πρακτικής:
1. Δημιουργείστε τον Καταστατικό Χάρτη της Κοινότητας Πρακτικής σας: Αρχίστε δημιουργώντας το
πλαίσιο της κοινότητάς σας. Ρωτήστε (και απαντήστε εντός του καταστατικού χάρτη) τις ερωτήσεις: Για
ποιον είναι η κοινότητα; Ποιος είναι ο στόχος της; Πότε και γιατί δημιουργείται η κοινότητα ή πρέπει να
συναντιούνται τα μέλη της; Ο στόχος της κοινότητας μπορεί να αλλάζει συν τω χρόνω, αλλά είναι
σημαντικό να οριστεί στην αρχή ο στόχος.
2. Καθορίστε ποια είναι τα μέλη και αναθέστε Ρόλους: Πρέπει να είναι σαφές ποιοι αποτελούν επιλέξιμα
μέλη της κοινότητάς σας και να τεκμηριώνεται η συμμετοχή μέσω προφίλ. Αφού αναγνωριστούν τα
συμμετέχοντα μέλη, μπορείτε να αναθέσετε ρόλους εντός της κοινότητας.
3. Καθιερώστε πρότυπα/νόρμες: Πείτε στους συμμετέχοντες κάθε πότε πρέπει να έρχονται σε επαφή
(επικοινωνία) Καθιερώστε πρότυπα/νόρμες για το χρόνο ανταπόκρισης όταν αναρτάται νέο υλικό και
δημιουργήστε /δημοσιεύστε κατευθυντήριες γραμμές σχετικά με τη συμμετοχή.
95
4. «Πλαισιώστε» την πρόσκληση: Δημιουργήστε εκ των προτέρων προσμονή για την έναρξη της κοινότητάς
σας και στείλτε ένα «Πακέτο Καλωσορίσματος» σε όσους πρόκειται να συμμετάσχουν στην κοινότητα.
5. Δημιουργήστε ατμόσφαιρα: Σκεφτείτε πώς θα συντονίσετε τη διαδικασία, τι «φωνή/ύφος» θα έχουν οι
ανακοινώσεις και τα μηνύματα και πώς θα ανταποκρίνεστε σε όσα γράφουν οι άλλοι. Σκεφτείτε την
αναγνώριση της ταυτότητας των μελών εντός της κοινότητας και τι μπορεί να ενισχύσει την αναγνώριση
αυτή.
6. Γιορτάστε την έναρξη: Οργανώστε μια εναρκτήρια εκδήλωση πραγματικής συνάντησης διά ζώσης. Όσο κι
αν μας συναρπάζει ο τρόπος που η τεχνολογία επιτρέπει τη δημιουργία εικονικών κοινοτήτων, τίποτε δεν
αντικαθιστά την διά ζώσης συνάντηση στην έναρξη μιας διαδικασίας.
7. Δημιουργήστε υπόδειγμα συζήτησης: Εξασκηθείτε στις αρχές της καλής επικοινωνίας. Καθοδηγήστε και
«συντονίστε» την διάδραση ώστε να κινητοποιήσετε τα μέλη, τα οποία δεν είναι συνηθισμένα να εργάζονται
σε κοινότητες πρακτικής.
8. Δημιουργήστε διασυνδέσεις εντός της κοινότητας: Δημιουργήστε «φιλίες» και φτιάξτε υπο-ομάδες.
Όταν ξεκινά η κοινότητα και όταν προστίθενται νέα μέλη, αναθέστε σε κάθε συμμετέχοντα έναν ή δύο
συναδέλφους που θα είναι τα «φιλαράκια» του. Ενθαρρύνετε τα «φιλαράκια» να επικοινωνούν με
ηλεκτρονικό ταχυδρομείο ή τηλεφωνικά για να αυτοσυστηθούν και να γνωριστούν.
9. Επικοινωνείτε τακτικά: Αν ορισμένα μέλη «απουσιάζουν» για ένα χρονικό διάστημα, στείλτε τους ένα
ηλεκτρονικό μήνυμα ή τηλεφωνήστε τους και ζητήστε τους να επικοινωνήσουν. Ρωτήστε τους αν η σχεδίαση
της κοινότητας ανταποκρίνεται στις ανάγκες τους ή αν έχουν να κάνουν ορισμένες προτάσεις για νέες
δραστηριότητες ή συζητήσεις. Δημιουργήστε ένα ημερολόγιο με τις ημερομηνίες ολοκλήρωσης σημαντικών
«ορόσημων» και παραδοτέων. Στείλτε το χρονοδιάγραμμα με τη μορφή ημερολογίου σε όλα τα μέλη της
κοινότητας.
10. Ενισχύστε τη συμμετοχή: Ένα από τα πιο αποτελεσματικά πράγματα που μπορείτε να κάνετε ως αρχηγός
της κοινότητας είναι να αναγνωρίζετε τις ανακοινώσεις των ατόμων ανταποκρινόμενοι σε αυτά και
αναγνωρίζοντας τις απόψεις που προβάλλουν.
11. Δώστε ρυθμό στην εξέλιξη της κοινότητάς σας: Κάντε νύξεις στους συμμετέχοντες ώστε να γνωρίζουν
ποια σημεία είναι «καυτά» και ενεργά. Προσθέστε νέο, φρέσκο υλικό. Ακόμη και αν υπάρχουν πολλοί
δραστήριοι συμμετέχοντες στην κοινότητά σας, είναι σημαντικό να προσθέτετε συνεχώς νέο υλικό για να
διατηρείται η κοινότητα «φρεσκιά» και για να τη βοηθήσετε να «αναπτυχθεί» με την ποιοτική (και την
ποσοτική) έννοια.
12. Κρατήστε τη συζήτηση επί «θέματος»: Ίσως αντιμετωπίσετε μια «μετάθεση» του θέματος. Είναι
σημαντικό να μην κάνετε τους ανθρώπους να αισθανθούν άσχημα που «παρασύρθηκαν», αλλά είναι εξ ίσου
σημαντικό να επαναφέρετε τη συζήτηση στους στόχους της συνεδρίας σας.
13. Συνοψίστε τη συζήτηση: Ο όρος «υφαίνω» (weaving) στη δικτύωση ψηφιακών (on line) κοινοτήτων
χρησιμοποιείται για να αναφερθούν στη διαδικασία της σύνοψης και σύνθεσης πολλαπλών ανταποκρίσεων
και/ή μηνυμάτων στον ψηφιακό χώρο μιας κοινότητας. Αυτό δίνει στους συμμετέχοντες την ευκαιρία να
«κάνουν μια νέα αρχή» ή να στραφούν προς μια άλλη κατεύθυνση.
14. Νοικοκύρεμα: Διαγράψτε ή αρχειοθετήστε τις συζητήσεις που δεν είναι επίκαιρες ή σας φαίνονται «παλιές».
Ο κατάλληλος χρόνος για την παραμονή του υλικού εξαρτάται από τη φύση της ομάδας. Αυτό που έχει
σημασία είναι να μην ξεχνάτε το ζήτημα του νοικοκυρέματος.
15. Αξιολογήστε και κάντε αλλαγές: Αναπτύσσεται σύμφωνα με τις προσδοκίες η εικονική σας κοινότητα
πρακτικής; Γιορτάστε την επιτυχία της παρουσιάζοντας σχετική έκθεση στην κοινότητά σας. Σημειώστε τις
αλλαγές που κάνετε για να βελτιώσετε τον ιστιακό σας τόπο. Περιλάβετε τα μέλη της κοινότητας στην
εκτίμηση και αξιολόγηση του ιστιακού τόπου, ώστε να αισθάνονται ότι συμμετέχουν σ’ αυτήν την επιτυχία.
Αυτές οι δεκαπέντε πρακτικές συμβουλές καλύπτουν ευρύ φάσμα θεμάτων σχετικά με την επιτυχή
υποστήριξη/διατήρηση της κοινότητας πρακτικής. Ένα πολύ σημαντικό βήμα, συνεπώς, είναι η προετοιμασία της
κοινότητας (συμβουλές 1 έως 5) και η φάση «εναρκτήριου λακτίσματος» (συμβουλές 6-8). Για τη διατήρηση
της επιτυχίας είναι σημαντικό να υπάρχουν επαρκείς πόροι στη φάση προετοιμασίας και να εμπλακούν οι
«ενδιαφερόμενοι» από τα πρώτα στάδια. Οι συμβουλές 9 έως 14 αναφέρονται στην καθημερινή συντήρηση της
κοινότητας πρακτικής. Συνεπώς, είναι σημαντικό να έχετε επίγνωση του συντονισμού (διαχείρισης) της
επικοινωνίας. Τέλος, η συμβουλή 15 αναφέρεται στην αξιολόγηση της κοινότητας πρακτικής και στη διαχείριση
αλλαγών, που αποτελούν ιδιαίτερα σημαντικά ζητήματα. Οι κοινότητες πρακτικής μπορεί να ξεκινήσουν για
κάποια πολύ συγκεκριμένα έργα και μπορεί να κλείσουν μετά την εκπλήρωσή τους. Παρ’ όλ’ αυτά, μια ΚΠ μπορεί,
επίσης, να διατηρηθεί και να αλλάξει επικέντρωση, πράγμα που, όμως, απαιτεί καθοδήγηση, αξιολόγηση και
συντονισμό.
Το παρακάτω σχήμα δείχνει τους πιθανούς συντελεστές μιας κοινοτικής πλατφόρμας [6]:
Chatroom Central
Administrator
Yellow Pages
Moderation Document Search

Tools Management Function
Discussion Workflow
Forum Management
Mailing System
Σχήμα 12 (2) Πιθανοί συντελεστές μιας κοινοτικής πλατφόρμας
Χώρος συνομιλίας (chat room)

«Χρυσός Οδηγός»
Κεντρική
Διοίκηση
Εργαλεία συντονισμού
Διαχείριση εγγράφων
Λειτουργία
αναζήτησης
Φόρουμ συζήτησης
Ταχυδρομικό Σύστημα
Διαχείριση
9.3 Ποιοι είναι οι παράγοντες επιτυχίας των Κοινοτήτων Πρακτικής
Παραπάνω παρουσιάσαμε εν συντομία σημαντικούς παράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπόψη, καθώς και
πράξεις που είναι απαραίτητες για την ίδρυση μιας κοινότητας πρακτικής. Παρακάτω παρουσιάζουμε ορισμένους
παράγοντες επιτυχίας και πλεονεκτήματα, ενώ παρατίθενται και οι προκλήσεις/δυσκολίες:
Στα πλεονεκτήματα περιλαμβάνονται τα εξής:

• Καλύτερη μεταφορά τεχνογνωσίας
• Τα θέματα που έχουν γίνει μαθήματα συμβάλλουν στην καθημερινή εργασία πέρα από την Κοινότητα
Πρακτικής
• Αυξημένη κινητοποίηση σε ό,τι αφορά τη μάθηση και τη διεύρυνση των ικανοτήτων
• Οι ΚΠ βοηθούν στη διαμόρφωση της ταυτότητας λόγω της από κοινού διευθέτησης των προβλημάτων
• Ορισμός κοινών προτύπων
Στις δυσκολίες/προκλήσεις περιλαμβάνονται τα εξής:

• Πρέπει να ορισθούν με ιδιαίτερη σαφήνεια ο σκοπός και η ομάδα στόχος. Ένας παράγοντας που συμβάλλει
στην αποτυχία είναι ότι δεν ορίζονται με επαρκή σαφήνεια τα όρια (ομάδα-στόχος, πλαίσιο, πεδίο γνώσης,
διακυβέρνηση, κλπ).
• Δέσμευση συναδέλφων/όσων υποτίθεται ότι θα γίνουν μέλη
• Εμπλοκή στο έργο της κοινότητας
• Για το συντονιστή (διευθυντή) είναι ιδιαίτερα σημαντικό να δώσει τη σωστή έμφαση στον έλεγχο
• Συνδυασμός εικονικών συναντήσεων και συναντήσεων διά ζώσης
• Δημιουργία βιώσιμων διαδικασιών και υποδομών μάθησης
9.4 Περιπτωσιολογική μελέτη – Κοινότητες Πρακτικής: J-PHONE
Η περιπτωσιολογική μελέτη J-PHONE, που παρουσιάστηκε από τον Καθηγητή Mitsuru Kodama του Πανεπιστημίου
του Τόκιο, δημοσιεύτηκε στο περιοδικό STRATEGY & LEADERSHIP Τόμος. 33, No. 6 2005 [7].
Η J-PHONE έχει ηγετική παρουσία στον τομέα κινητής τηλεφωνίας στην Ιαπωνία και είναι μέλος του Ομίλου
Vodafone, της μεγαλύτερης εταιρείας κινητής τηλεφωνίας στον κόσμο. Η J-PHONE προσφέρει προχωρημένες και
σύνθετες υπηρεσίες κινητής τηλεφωνίας, που περιλαμβάνουν υψηλής ποιότητας φωνητική τηλεφωνία, εικονο-
μηνύματα ‘‘Sha-mail’’, βιντεο-μηνύματα ‘‘Movie Sha-mail’’, πρόσβαση στο Διαδίκτυο και σε ηλεκτρονικό
ταχυδρομείο και εφαρμογές Java. Η υπηρεσία ‘‘Sha-mail’’ επιτρέπει στους χρήστες να βγάζουν φωτογραφίες με
κινητό τηλέφωνο και να τις στέλνουν ως συνημμένα αρχεία μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου.
Λόγω της ελκυστικότητας της ευκολίας χρήσης του ‘‘Sha-mail’’, η J-PHONE κέρδισε δέκα εκατομμύρια χρήστες σε
χρονικό διάστημα περίπου δύο ετών και επτά μηνών. Γύρω στο 1999-2000, η KDDI, ανταγωνίστρια της J-PHONE,
λειτουργούσε δίκτυο με υψηλότερες ταχύτητες– 64 kilo bps – από τα 9.6 kilo bps της J-PHONE. Εκείνη την
εποχή, τόσο η DoCoMo όσο και η KDDI σχεδίαζαν να εισαγάγουν το σύστημα τρίτης γενιάς. Έτσι, J-PHONE, με
συντριπτικό μειονέκτημα στην ταχύτητα μετάδοσης δεδομένων, υπέστη τρομερή πίεση για αναβάθμιση. Ωστόσο,
η J-PHONE γνώριζε ότι το ηλεκτρονικό ταχυδρομείο, αντίθετα με τις υπηρεσίες κινητού για το Διαδίκτυο, όπως
το i-mode, ήταν το ισχυρό τους σημείο και αποφάσισε ότι έπρεπε να στηριχθεί σ’ αυτό. Έτσι, η βασική πολιτική
προβολής της J-PHONE στην αγορά κινητών ήταν να αρχίσει να αναπτύσσει ένα νέο κινητό τηλέφωνο που να
προσφέρει στους πελάτες νέες υπηρεσίες ηλεκτρονικού ταχυδρομείου βάσει των υπηρεσιών κινητής τηλεφωνίας.
Η αναπτυξιακή πολιτική της νέας υπηρεσίας κινητής τηλεφωνίας βασιζόταν στην έννοια του ηλεκτρονικού
ταχυδρομείου και πρόσφερε στους πελάτες διάφορες εφαρμογές.
Στην αρχή, τρεις εργαζόμενοι – συμπεριλαμβανομένου ενός ηγέτη έργου, του κυρίου Takao –στρώθηκαν στη
δουλειά για να συντάξουν αναπτυξιακό σχέδιο δημιουργίας αγοράς για την επικοινωνία βάσει εικονιδίων
ηλεκτρονικού ταχυδρομείου. Το όραμά τους ήταν να κατασκευάσουν μια νέα μορφή επικοινωνίας μέσω
εικονιδίων στην Ιαπωνία σε αντιδιαστολή με το ηλεκτρονικό ταχυδρομείο του παρελθόντος που βασιζόταν στα
γραπτά μηνύματα. Ωστόσο, το έργο αντιμετώπισε αμέτρητα τεχνικά και επιχειρηματικά προβλήματα. Εκείνη τη
δεδομένη στιγμή ήταν σχεδόν αδύνατο να προχωρήσουν με το προϊόν και τις υπηρεσίες μόνο με τόσο λίγους
εργαζόμενους. Ωστόσο, αποδείχτηκε πως η κινητήριος δύναμη για το ‘‘Sha-mail’’ ήταν οι ιδέες και η δράση που
προέκυπταν από τις στρατηγικές κοινότητες εντός και εκτός της εταιρείας, συμπεριλαμβανομένων των
κοινοτήτων που σχηματίζονταν από τους χρήστες.
Στο Σχήμα 2 παρουσιάζονται οι τέσσερις στρατηγικές κοινότητες που συνδύασαν ο κύριος Takao και οι
συνεργαζόμενοι κοινοτικοί ηγέτες της J-PHONE ως κεντρικά χαρακτηριστικά της νέας συσκευής κινητού
τηλεφώνου και του επιχειρηματικού σχεδίου ‘‘Sha-mail’’, και είναι οι εξής:
1. Η κοινότητα MTD-J-PHONE (στρατηγική κοινότητα-α: Εσωτερική Κοινότητα), που σχηματίστηκε ως ένωση
των παραδοσιακών οργανώσεων/φορέων της J-PHONE και της MTD,
2. Η κοινότητα της MTD-Terminal Manufacturing (στρατηγική κοινότητα-β: Τεχνολογική Κοινότητα),
3. η Κοινότητα MTD-Different Industry (στρατηγική κοινότητα-γ: Βιομηχανική Κοινότητα),
4. Η Κοινότητα Μαζικής Χρήσης/Μαζικών Χρηστών (στρατηγική κοινότητα-δ: Καταναλωτική Κοινότητα).
Εταιρικοί Χρήστες Καταναλωτές

Εταιρικοί Χρήστες Στρατηγική Κοινότητα-δ
- Ιατρικά Ιδρύματα (Καταναλωτική Κοινότητα)
- Ραδιοτηλεοπτικές εταιρείες, κλπ.
Στρατηγική Κοινότητα-γ
(Βιομηχανική Κοινότητα) Προμηθευτές
Παραδοσιακός
Οργανισμός
Στρατηγική Κοινότητα-α Στρατηγική Κοινότητα-β
(Εσωτερική Κοινότητα) (Τεχνολογική Κοινότητα)
Σχήμα 13 Δικτυωμένες στρατηγικές κοινότητες στη J-PHONE

Στρατηγική κοινότητα-α: Εσωτερική Κοινότητα με MTD και παραδοσιακό οργανισμό
Στρατηγική κοινότητα-β: Τεχνολογική Κοινότητα με κατασκευαστή τερματικών
Στρατηγική κοινότητα-γ: Βιομηχανική Κοινότητα με διαφορετικό οικονομικό τομέα
Στρατηγική κοινότητα-δ: Καταναλωτική Κοινότητα μεταξύ καταναλωτών
Η γνώση που αποκτήθηκε από τις δικτυωμένες στρατηγικές κοινότητες ως αποτέλεσμα της μεταξύ τους
διάδρασης, έδωσε στην MTD τη δυνατότητα να ξεπεράσει σοβαρά προβλήματα ανάπτυξης προϊόντος και οδήγησε
στην προβολή ενός επιχειρηματικού μοντέλου για την υπηρεσία ‘‘Sha-mail’’. Ο κύριος Takao διηύθυνε
ταυτόχρονα αυτές τις ομάδες επιχειρηματικών κοινοτήτων και εργαζόταν για την προβολή του ‘‘Sha-mail’’ μέσω
της δημιουργίας νέων επιχειρήσεων.
Τον Ιούνιο του 2000 ολοκληρώθηκε το πρωτότυπο ενός κινητού τηλεφώνου και του Νοέμβριο του 2000,
κυκλοφόρησε ένα νέο κινητό τηλέφωνο με ψηφιακή φωτογραφική μηχανή (J-SH04). Για να επεκτείνει τη
στρατιωτική εταιρική σχέση με τους προμηθευτές κινητής τηλεφωνίας, η J-PHONE έχει συνεργαστεί με αρκετούς
ισχυρούς εταίρους, όπως οι Nokia, NEC, Mitsubishi, Toshiba και Sanyo. Σήμερα η MTD έχει το μεγαλύτερο
φάσμα κινητών τηλεφώνων με φωτογραφική μηχανή με 28 διαφορετικά μοντέλα. Οι πελάτες έχουν δυνατότητα
επιλογής από ευρύ φάσμα συσκευών με ευκρίνεια εικόνας megapixel, δυνατότητα zoom, close-up και άλλων
φωτογραφικών λειτουργιών.
9.5 Βιβλιογραφία/Παραπομπές
[1] Lave, J., Wenger, E. “Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation”, Cambridge 1991.
[2] Hildreth, P., Kimble, C. (2002). "The duality of knowledge", Information Research, 8(1), paper no. 142
[Available at http://InformationR.net/ir/8-1/paper142.html, Site visited: 10/07/2007].
[3] Koubek, A., Laister, J. “3rd Generation Learning Platforms. Requirements and Motivation for
Collaborative Learning.” In: EURODL – European Journal of Open and Distance Learning, Dec. 2001.
[4] Preece, J. “Online Communities. Designing, Usability, Supporting Sociability.” New York, 2000.
[5] Kimball, L., Ladd, A. "Facilitator Toolkit for Building and Sustaining Virtual Communities of Practice". In
Hildreth P., Kimble C., (edts.) “Knowledge Networks: Innovation through Communities of Practice”,
Hershey,2004, pp 202-215.
[6] According to: Lucko, S., Trauner, B. “Wissensmanagement 7 Bausteine für die Umsetzung in der Praxis”,
2005, p73.
[7] Kodama, M., "Case study How two Japanese high-tech companies achieved rapid innovation via strategic
community networks", In: STRATEGY & LEADERSHIP, VOL. 33 NO. 6 2005, pp 39-47.
Κοινότητες Μάθησης: Κοινότητες των οποίων κύριος σκοπός είναι η μάθηση.

Κονστρουκτιβισμός: Πρόκειται για παιδαγωγική θεωρία η οποία υποστηρίζει ότι οι μαθητές, εν κατακλείδι,
οικοδομούν οι ίδιοι τη γνώση τους η οποία, στη συνέχεια, τους ανήκει. Συνεπώς, η γνώση κάθε ανθρώπου είναι
το ίδιο μοναδική όσο και ο άνθρωπος που την κατέχει. Οι γενικές αρχές της θεωρίας περιλαμβάνουν την μάθηση
εντός συγκεκριμένου πλαισίου ή «προσδεδεμένη»μάθηση (situated or anchored learning), τη γνωστική μαθητεία
και την κοινωνική διαπραγμάτευση της γνώσης.
Μάθηση εντός συγκεκριμένου πλαισίου (situated learning): Η θεώρηση αυτή υποστηρίζει ότι κάθε
μάθηση είναι «συγκειμενική», εμπεδώνεται, δηλαδή, σε ένα κοινωνικό και φυσικό περιβάλλον.
Κοινότητες Πρακτικής, ψηφιακές (online) κοινότητες, στρατηγικές κοινότητες
Παρουσιάστε εν συντομία τα σημαντικά βήματα για τη δημιουργία μιας ΚΠ

Απάντηση: Πρέπει να αναφερθούν ορισμένα από τα παρακάτω 15 σημεία:
• Δημιουργείστε τον Καταστατικό Χάρτη της Κοινότητάς σας
• Καθορίστε τα επιλέξιμα μέλη και αναθέστε ρόλους

• Καθιερώστε πρότυπα/νόρμες
• «Πλαισιώστε» την πρόσκληση
• Δημιουργείστε ατμόσφαιρα
• Γιορτάστε την έναρξη
• Δημιουργήστε υποδείγματα/πρότυπα συζήτησης
• Δημιουργήστε κοινοτικές διασυνδέσεις
• Επικοινωνείτε τακτικά
• Ενισχύστε τη συμμετοχή
• Δώστε «ρυθμό» στην Κοινότητά σας
• Συγκρατήστε τη συζήτηση «επί θέματος»
• Συνοψίστε τη συζήτηση
• Νοικοκύρεμα
• Αξιολογήστε και κάντε αλλαγές
Τι σημαίνει ο όρος «υφαίνω» (“weaving”) σε σχέση με τις ψηφιακές (online) κοινότητες;

Απάντηση: Ο όρος «υφαίνω» (“weaving”) χρησιμοποιείται στην δικτύωση ψηφιακών (online) κοινοτήτων για να
αναφέρουμε τη διαδικασία σύνοψης και σύνθεσης πολλαπλών ανταποκρίσεων και/ή μηνυμάτων στον κοινοτικό
χώρο.
Ποιοι είναι οι δυνατοί συντελεστές μιας κοινοτικής πλατφόρμας;

Απάντηση: Πρέπει να αναφερθούν ορισμένα από τα παρακάτω εννέα σημεία:
α. Χώρος συνομιλίας (Chat room)
β. «Χρυσός Οδηγός»
γ. Κεντρική Διοίκηση
δ. Εργαλεία συντονισμού
ε. Διαχείριση εγγράφων
στ.Λειτουργία αναζήτησης
ζ. Φόρουμ συζήτησης
η. Ταχυδρομικό Σύστημα
10 Χάρτες Γνώσης
Κύριος σκοπός ενός χάρτη γνώσης είναι να παρουσιάσει γενική επισκόπηση διαθέσιμων πηγών πληροφοριών και
να βοηθήσει να βρεθούν εν τάχει οι κατάλληλες πηγές. Έτσι, λοιπόν, πηγή μπορεί να είναι η
πραγματογνωμοσύνη, η γνώση, ένα άτομο, κοκ. Ο χάρτης γνώσης μπορεί να αποτελέσει τη βάση αναγνώρισης
του επιπέδου γνώσης εντός μιας επιχείρησης και να υποστηρίξει την στρατηγική τοποθέτηση από πλευράς
διαχείρισης γνώσης. Εκτός από τον όρο «χάρτη γνώσης» [1] μπορεί να βρούμε και διάφορους άλλους όρους,
όπως «χάρτες πηγών» [2], «χάρτες επεξεργασμένων πληροφοριών [3], «Χρυσοί Οδηγοί» [4] ή «χάρτες
πραγματογνωμοσύνης», οι οποίοι χρησιμοποιούνται για να χαρτογραφήσουν τις γνώσεις. Εντός
οργανισμών/φορέων έντασης γνώσης, ένα από τα σημαντικότερα έργα αφορά τον εντοπισμό
πραγματογνωμοσύνης. [5]. Στη χαρτογράφηση πραγματογνωμοσύνης, πρέπει να γίνεται απογραφή των
γνώσεων του οργανισμού/φορέα και χαρτογράφηση της ροής πληροφοριών εντός αυτού. Ορισμένες συνήθεις
προσεγγίσεις έχουν εφαρμόσει συνεντεύξεις αξιολόγησης, απογραφές δεξιοτήτων και εκτεταμένες αποτιμήσεις.
Οι χάρτες γνώσης απευθύνονται σε διαφορετικές ομάδες-στόχους εντός των επιχειρήσεων. Τα εργαλεία αυτά
αναφέρονται στις διαθέσιμες γνώσεις. Κύριος στόχος δεν είναι να δημιουργήσουν γνώσεις, αλλά να δομήσουν και
να προσφέρουν εύκολη πρόσβαση στις ήδη διαθέσιμες γνώσεις.
10.2 Πώς εφαρμόζονται οι Χάρτες Γνώσης
Για να δείξουμε την πρακτική εφαρμογή ενός χάρτη γνώσης, πρέπει πρώτα να παρουσιάσουμε συνοπτικά τους
δώδεκα συντελεστές των τοπογραφικών χαρτών γνώσης [6]. Στη συνέχεια, θα συζητήσουμε πέντε σημαντικά
βήματα που πρέπει να ληφθούν υπόψη όταν εφαρμόζεται ένας χάρτης γνώσης.
Το Σχήμα 3.1 (3) παρουσιάζει τα στοιχεία που μπορεί να ενσωματώσει ένας χάρτης γνώσης. Στην πράξη, πρέπει
να αποφασιστεί, ως αρχικό βήμα, ποια από τα στοιχεία αυτά έχουν νόημα για τον οργανισμό/φορέα και ποια
πρέπει, με τη σειρά τους, να ενσωματωθούν στο χάρτη γνώσης. Ο τοπογραφικός χάρτης γνώσης παρέχει, κατά
κανόνα, σύντομες περιγραφές κεντρικών θεμάτων, προγραμμάτων, δραστηριοτήτων, πρακτικών, κλπ, που
αφορούν τη γνώση. Περιγράφει, επίσης, την κατάστασή τους σε σχέση με τους ανταγωνιστές και τις υφιστάμενες
αγορές, καθώς και τις γενικές εξελίξεις εντός και εκτός του οργανισμού/φορέα.
103
Τοπογραφικός Χάρτης Γνώσης

Πρακτικές & Πολιτικές Διαχείρισης Γνώσης
Ικανότητες Παρακολούθησης Γνώσης
Ικανότητες & Πρακτικές Διασφάλισης Γνώσης
Πρακτικές & Μέθοδοι Ανάλυσης Οφελών
Κίνητρα & Αντικίνητρα που αφορούν τη Γνώση
Υποδομή Γνώσης (υφιστάμενες & προγραμματισθείσες ευκαιρίες)
Ειδική Γνώση, Διαδικασίες διασφάλισης, χρήσης & βελτίωσης γνώσης, εργασιακές διαδικασίες, προϊόντα & υπηρεσίες
Ενεργητικό Ειδικής Γνώσης
Θέματα Κουλτούρας που άπτονται της Γνώσης
Ρόλοι Γνώσης στις Επιχειρήσεις
Ρόλοι Γνώσης για τη Δημιουργία και Παράδοση Προϊόντων & Υπηρεσιών
Ρόλοι Γνώσης στους Τομείς: Μάρκετινγκ Πωλήσεων και Πελατειακών Σχέσεων
Σχήμα 14 (3) Συντελεστές ενός Χαρτογραφικού Χάρτη Γνώσης (κατά Liebowitz)
Για να κατασκευαστεί και να σχεδιαστεί ένας χάρτης γνώσης, πρέπει να ολοκληρωθούν διαδοχικά τα εξής πέντε
βήματα [7]:
• Αναγνώριση διαδικασιών, προβλημάτων ή θεμάτων έντασης γνώσης εντός του
οργανισμού/φορέα. Ο χάρτης που προκύπτει πρέπει να επικεντρώνεται στη βελτίωση των συγκεκριμένων
τομέων έντασης γνώσης. Το βήμα αυτό, κατά κανόνα, εμπλέκει τον γενικό έλεγχο (screening) της αλυσίδας
αξιών του οργανισμού/φορέα, τις κύριες επιχειρηματικές διαδικασίες και διάφορες συνεντεύξεις με
εργαζόμενους-κλειδιά (που εμπλέκονται σε επιχειρηματικές δραστηριότητες έντασης γνώσης).
• Εξαγωγή των σχετικών πηγών, ενεργητικού ή στοιχείων γνώσης από την παραπάνω διαδικασία ή
πρόβλημα. Σκοπός του βήματος αυτού είναι να αναγνωρίσει την πραγματογνωμοσύνη και εμπειρία που είναι
απαραίτητη ή βοηθά στην καλή διαχείριση της διαδικασίας ή του τομέα καθώς και τα σημεία και τον τρόπο
αξιολόγησης αυτής της γνώσης.
• Κωδικοποίηση αυτών των στοιχείων με τρόπο που τα καθιστά πιο προσβάσιμα στον
οργανισμό/φορέα ως σύνολο. Οικοδομήστε κατηγορίες πραγματογνωμοσύνης που έχουν σχέση με τη
διαδικασία ή τομέα όπως αναγνωρίστηκαν στο πρώτο βήμα. Αν, για παράδειγμα, η διαδικασία είναι η
διαχείριση έργου, πιθανές κατηγορίες μπορεί να είναι πραγματογνώμονες/ειδήμονες σχεδιασμού έργου,
ελέγχου, τεκμηρίωσης έργου ή πραγματογνώμονες/ειδήμονες Πληροφορικής υποστήριξης της διαχείρισης
έργου.
• Ενσωμάτωση αυτών των κωδικοποιημένων παραπεμπτικών πληροφοριών σχετικά με πραγματογνώμονες ή
έγγραφα στην οπτική διεπιφάνεια, πράγμα που επιτρέπει την πλοήγηση του χρήστη ή την υπ’ αυτού
αναζήτηση. Όπου είναι δυνατόν, ενσωματώστε τις πληροφορίες αυτές στη ροή εργασίας της διαδικασίας ή
στο ενδοδίκτυο οργανωσιακής μονάδας. Το βήμα αυτό εμπλέκει την άμεση σχεδίαση και εφαρμογή του
χάρτη γνώσης. Επιλέξτε τεχνική οπτικοποίησης που είναι κατάλληλη για το στόχο του χάρτη (π.χ. χάρτες
ροής διαδικασίας, δέντρα αποφάσεων, κλπ.).
• Παροχή μέσου ενημέρωσης του χάρτη γνώσης. Ο χάρτης πρέπει να ανανεώνεται διαρκώς από τον
«χαρτογράφο» ή τα άτομα που εκπροσωπούνται στο χάρτη. Το βήμα αυτό μπορεί να σημαίνει τη σχεδίαση
αυτόματης ροής εργασίας που ζητά τακτικά από τους πραγματογνώμονες να ενημερώνουν τη θέση τους στο
χάρτη γνώσης. Μην ξεχνάτε ότι ένας μη ενημερωμένος ή παρωχημένος χάρτης γνώσης είναι άχρηστος. Το
βήμα αυτό είναι συχνά το πιο δύσκολο και έχει τη μεγαλύτερη σημασία ώστε να διασφαλισθεί η ποιότητα του
χάρτη γνώσης. Συνεπώς, είναι λογικό να οριστεί ένα σύνολο ποιοτικών κριτηρίων για το χάρτη που θα
προκύψει στην αρχή της διαδικασίας χαρτογράφησης, ώστε να αποφευχθούν θέματα χαμηλής ποιότητας στο
βήμα πέντε.
10.3 Ποιοι είναι οι παράγοντες επιτυχίας των Χαρτών Γνώσης;
Ο Vailν [8] παρουσιάζει τα εξής ποιοτικά κριτήρια για τους χάρτες γνώσης, τα οποία μπορεί να θεωρηθούν και ως
παράγοντες επιτυχίας:
• συμμετοχικότητα: η χαρτογραφική ομάδα δημιουργεί τον χάρτη διαδραστικά και εμπλέκει όσο το δυνατόν
περισσότερους εργαζομένους
• διαμοίραση: ο χάρτης αντιπροσωπεύει ένα πραγματικά διαμοιραζόμενο πρότυπο που αφορά όλους τους
εργάτες γνώσης
• συνεργία: όλοι οι πραγματογνώμονες συμβάλλουν με τις ειδικές τους γνώσεις στο χάρτη, ώστε να
δημιουργηθεί μια λογική και ολοκληρωμένη εικόνα
• συστηματικότητα: τα στοιχεία του χάρτη συνδυάζονται λογικά ώστε να αποτελούν ένα ολοκληρωμένο
σύνολο
• απλότητα: ο χάρτης παρουσιάζει μια γενική επισκόπηση με μια ματιά
• οπτικότητα: ο χάρτης χρησιμοποιεί ένα οπτικό πλαίσιο που αποτελείται από στοιχεία εικονιδίων
• πλούτος πληροφοριών: ο χάρτης είναι ενημερωτικός υπό την έννοια ότι συγκεντρώνει μεγάλο αριθμό
αξιοσημείωτων παραπομπών που βοηθούν στη διαδικασία λύσης προβλημάτων.
10.4 Γενικό παράδειγμα Χάρτη πηγών γνώσης
Σύμφωνα με τον Eppler (2001) διακρίνονται διάφοροι τύποι χαρτών γνώσης. Αν, για παράδειγμα, ο χάρτης
επικεντρώνεται στον εντοπισμό και ικανότητα γνώσης όσο αφορά τους ανθρώπους, τις περιοχές εργασίας και τις
τοποθεσίες των γραφείων, χρησιμοποιείται ο όρος χάρτης πηγών γνώσης. Ένας τέτοιος χάρτης δομεί/διαρθρώνει
τον πληθυσμό των πραγματογνωμόνων μιας εταιρείας ανάλογα με τα σχετικά κριτήρια αναζήτησης (π.χ. τεχνικοί,
διαχείριση έργων, βάσεις δεδομένων, τοποθεσία γραφείου, κλπ).
Το παράδειγμα που ακολουθεί, Σχήμα 3.1(4) αναφέρεται σε χάρτη πηγών γνώσης και αφορά μια εταιρεία
πολυμέσων.
Γραφική σχεδίαση = Κεντρικά

γραφεία
Άτομο G = Γραφείο X
Άτομο H Άτομο K
Κινούμενα σχέδια = Γραφείο Y
Άτομο T
= κινητό
Άτομο A
Άτομο D Άτομο E Άτομο A Άτομο O
Άτομο B J
Άτομο S Αυτόνομα
CD-ROM συστήματ Παγκόσμι
Τεχνικοί Άτομο X α ος ιστός
Βάση δεδομένων
Άτομο V Άτομο A Άτομο Άτομο N
U W
Άτομο R Άτομο Z Άτομο F
Άτομο Q
Άτομο L Άτομο P
Διαχείριση έργου Άτομο Μ
Σχήμα 15 (4) Παράδειγμα χάρτη πηγών γνώσης σε εταιρεία πολυμέσων
Ο παραπάνω χάρτης πηγών γνώσης μπορεί να επεκταθεί ώστε να δώσει δυνατότητα στους διευθυντές
ανθρώπινων πόρων να εκτιμήσουν την υφισταμένη κατάσταση διαθέσιμων στην εταιρεία πραγματογνωμόνων
στις διάφορες τοποθεσίες, βάσει των διαφόρων τομέων εργασίας και ειδικών γνώσεων του προσωπικού. Ο χάρτης
διαιρεί τις ικανότητες της εταιρείας σε διάφορα πεδία (π.χ. στην περίπτωση της εταιρείας πολυμέσων σε: γραφική
σχεδίαση, σχεδίαση βάσης δεδομένων, τεχνογνωσία κινουμένων σχεδίων και τεχνολογίας). Τα άτομα εντός της
εταιρείας εφαρμόζουν τις δεξιότητες αυτές σε συγκεκριμένους τομείς: (π.χ. παραγωγή CD-ROM, αυτόνομα
συστήματα και ανάπτυξη παγκοσμίου ιστού). Η ανάλυση του ανεπτυγμένου διαγράμματος είναι δυνατόν να
οδηγήσει σε ορισμένα συμπεράσματα. Λαμβάνοντας υπόψη την τοποθεσία των πραγματογνωμόνων, το
διάγραμμα δείχνει ότι η μεγαλύτερη πραγματογνωμοσύνη βρίσκεται στα κεντρικά γραφεία της εταιρείας. Εκτός
αυτού, μπορεί να εξαχθεί το συμπέρασμα ότι η εταιρεία διαθέτει ελάχιστους ειδικούς στη διαχείριση έργων ή στα
κινούμενα σχέδια. [7]
10.5 Περιπτωσιολογική μελέτη: Χαλυβουργία P
Η περιπτωσιολογική μελέτη για την εφαρμογή του Χάρτη Γνώσης στη Χαλυβουργία P δημοσιεύτηκε από τους
Kim, Suh & Hwang στο περιοδικό Journal of Knowledge Management [8].
Γενική επισκόπηση
Η Χαλυβουργία P αποτελεί την πλέον ανταγωνιστική χαλυβουργική εταιρεία στην Κορέα. Συσσωρεύει γνώση
σχετικά με την κατασκευή πρωτογενούς χάλυβα εδώ και 30 χρόνια. Δημιουργήθηκε χάρτης γνώσης της
διαδικασίας έλασης εν θερμώ, που αποτελεί τον πυρήνα της παραγωγής χάλυβα. Η διαδικασία δημιουργίας του
χάρτη γνώσης ακολουθεί έξι βήματα.
Καθορισμός οργανωσιακής γνώσης

Πρώτα ορίζουν τη γνώση που εμφανίζεται στο εργοστάσιο έλασης εν θερμώ. Το εργοστάσιο αυτό ανάγει ένα
θερμό φύλλο ελάσματος σε πηνίο / σπείραμα συγκεκριμένης διαμέτρου. Η διαδικασία λαμβάνει χώρα σε σχετικά
υψηλή θερμοκρασία. Οργανώθηκε εργαστήρι γνώσης με θέμα την οντολογία ώστε να καθορισθούν οι απαιτήσεις
γνώσεις, να αναλυθούν οι πηγές εισερχομένων πληροφοριών και να αναπτυχθεί η βασική ταξινομία (δηλ. η
ταξινόμηση / κατηγοριοποίηση). Τα τμήματα της γνώσης κατατάχθηκαν σε πέντε κατηγορίες: μηχανές,

ηλεκτρισμός, όργανα, Πληροφορική και έλεγχος.
Ανάλυση χάρτη διαδικασιών

Στη συνέχεια δημιουργήθηκαν χάρτες διαδικασιών βάσει της ροής εργασιών. Ένας από τους χάρτες αυτούς
παρουσιάζει τη διαδοχική σειρά που ακολουθούν οι πρώτες ύλες καθώς μεταποιούνται καθ’ οδόν από το
προαύλιο εισόδου, μέσω διαφόρων διαδικασιών, στο επόμενο στάδιο ή στον πελάτη.
Εξαγωγή γνώσης
Η γνώση εξάγεται βάσει της κάθε διαδικασίας που ορίστηκε στο χάρτη διαδικασιών. Η γνώση οργανώνεται
ανάλογα με το εγχειρίδιο λειτουργίας και τον τομέα γνώσης του επί τόπου μηχανικού. Η γνώση εξάγεται
χρησιμοποιώντας συνέντευξη και ερωτηματολόγια με πραγματογνώμονες κάθε τομέα που έχουν 20 χρόνια
πρακτικής εμπειρίας. Οι περισσότεροι πραγματογνώμονες πρέπει να περιγράψουν την προσωπική τους γνώση επί
πέντε τουλάχιστον θεμάτων. Περιγράφουν, επίσης, τα χαρακτηριστικά των γνώσεων και την αξιολογούν.
Προφίλ γνώσεων
«Ταιριάζουν»/ «Παντρεύουν» την εξαχθείσα γνώση με το χάρτη διαδικασιών βάσει των αποτελεσμάτων των
συνεντεύξεων και αναθεωρούν τον κατάλογο γνώσης με τους πραγματογνώμονες κάθε τομέα. Αφού
«ξεκαθαρίζουν» τις μη αναγνωρίσιμες ή επαναλαμβανόμενες γνώσεις, επιβεβαιώνουν το τελικό προφίλ γνώσεων.
Το προφίλ γνώσεων αποτελείται από αρκετά στοιχεία, όπως, π.χ. τίτλο, ημερομηνία δημιουργίας, συγγραφέα,
εμπειρογνώμονα, τοποθεσία και σύντομη περιγραφή.
Διασύνδεση γνώσης
Μετά τη συμπλήρωση του προφίλ γνώσης, αναγνωρίζονται οι διασυνδέσεις γνώσης. Η διασύνδεση γνώσης
υποδεικνύεται αρχικά μετά την δημιουργία του προφίλ γνώσης και στη συνέχεια επιβεβαιώνεται (αναγνωρίζονται
νέες διασυνδέσεις και εξετάζονται και επιβεβαιώνονται οι υφιστάμενες διασυνδέσεις). Η διασύνδεση γνώσης
παριστάνεται στο χάρτη γνώσης ως βέλος. Στη χαλυβουργία P δημιουργείται διασύνδεση γνώσης για τις
διαδικασίες αυτόματης εισαγωγής και εργοστασίου εκχόνδρυνσης, που αποτελούν χαρακτηριστικές διαδικασίες
ενός εργοστασίου έλασης εν θερμώ. Αυτό βοηθά ιδιαίτερα στην αναγνώριση της ροής και διασύνδεσης γνώσεων.
Έλεγχος αξιοπιστίας χάρτη γνώσης

Μετά την ολοκλήρωση της σύνταξης του χάρτη γνώσης, γίνεται οργανωμένη «περιπολία» επί του χάρτη, ώστε να
επικυρωθεί η αξιοπιστία του από τους πραγματογνώμονες κάθε τομέα.
Η διατήρηση των γνώσεων είναι δυσκολότερη από την δημιουργία τους. Η προαγωγή κουλτούρας διαμοίρασης
γνώσης είναι εξίσου σημαντική με την υποστήριξη από τα ανώτατα διευθυντικά στελέχη προς το έργο
διαχείρισης γνώσης. Για να ενισχυθεί η διαμοίραση γνώσης είναι απαραίτητο ένα σύστημα ανταμοιβών. Τέλος, το
σύστημα διαχείρισης γνώσης οφείλει, προφανώς, να ικανοποιήσει τις απαιτήσεις γνώσεων.
10.6 Κατάλογος Βιβλιογραφίας/Παραπομπών
[1] Davenport, T.H., Prusak, L. “Working Knowledge”, 1998.

[2] Achterbergh, J., Vriens, D. “The Source Map: A Means to Support Collection Activities”. In: Vriens, D.
[edt.] "Information and Communication Technology for Competitive Intelligence", 2004, pp 181.
[3] Fuld, L.M. “The New Competitor Intelligence”, 1995.

[4] Definition of the term “Wissenslandkarte”. [Available at http://de.wikipedia.org/wiki/Wissenslandkarte,
Site visited 10/07/2007].
[5] Ackerman M., Pipek V., Wulf V. “Sharing Expertise: Beyond Knowledge Management”, 2003.
[6] Liebowitz, J. “Knowledge management Handbook”, 1999.
[7] Eppler, M.J., “Making Knowledge Visible Through Intranet Knowledge Maps: Concepts, Elements, Cases”.
In: Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on System Sciences, 2001, pp. 4-9.
[8] Vail, E.F “Mapping Organizational Knowledge”. In: Knowledge Management Review, Issue 8, May/June
1999, pp 14.
[9] Kim, S., Suh, E. and Hwang, H. "Building the knowledge map: an industrial case study". In: Journal of
Knowledge Management, Vol. 7 No. 2 2003, pp. 34-45.
Σχετικό με τη γνώση ενεργητικό: Το ενεργητικό γνώσης αφορά τη γνώση ως προς τις αγορές, τα προϊόντα, τις
τεχνολογίες και τους οργανισμούς/φορείς που έχει ή πρέπει να έχει στην ιδιοκτησία της μια επιχείρηση και
καθιστά τις επιχειρηματικές διαδικασίες ικανές για παραγωγή κερδών.
Χάρτης γνώσης, χάρτης πηγών, χάρτης επεξεργασμένων πληροφοριών, κίτρινος χάρτης / «χρυσός οδηγός»,
χάρτης πραγματογνωμοσύνης
Ποιοι άλλοι όροι χρησιμοποιούνται για να περιγραφούν εργαλεία παρόμοια με τους «χάρτες γνώσης»;
Απάντηση: Πρέπει να αναφερθούν ορισμένα από τα παρακάτω:
• Χάρτης πηγών
• Χάρτης επεξεργασμένων πληροφοριών
• Κίτρινος χάρτης / «χρυσός οδηγός»
• Χάρτης πραγματογνωμοσύνης
Ονομάστε ορισμένους συντελεστές που πρέπει να ληφθούν υπόψη για την ταξινομία (δηλ. Ταξινόμηση /
κατηγοριοποίηση) ενός τοπογραφικού χάρτη γνώσης.
• Πολιτικές και πρακτικές διαχείρισης γνώσης
• Ικανότητες παρακολούθησης (monitoring) γνώσης
• Ικανότητες και πρακτικές διασφάλισης γνώσης
• Πρακτικές και μέθοδοι αναλύσεων οφελών
• Κίνητρα και αντι-κίνητρα που σχετίζονται με τη γνώση
• Υποδομή γνώσης
• Διαδικασίες γνώσης για τη διασφάλιση, χρήση και βελτίωση των γνώσεων

• Ενεργητικό γνώσης
• Σχετιζόμενα με τη γνώση θέματα κουλτούρας
• Ρόλοι γνώσης στις επιχειρήσεις
• Ρόλοι γνώσης για τη δημιουργία και παράδοση προϊόντων & υπηρεσιών
• Ρόλοι γνώσης στο μάρκετινγκ, τις πωλήσεις και πελατειακές σχέσεις
Αναφέρετε ορισμένους παράγοντες επιτυχίας χαρτών γνώσης

• Συμμετοχικότητα
• Διαμοίραση
• Συνεργία
• Συστηματικότητα
• Απλότητα
• Οπτικότητα
11 Συνεντεύξεις για Στελέχωση Προσωπικού
Οι τεχνικές στελέχωσης χρησιμοποιούνται γενικώς ως εργαλείο Διαχείρισης Ανθρωπίνου Δυναμικού εδώ και
δεκαετίες. Ωστόσο, στα πλαίσια της Διαχείρισης γνώσης και δεδομένου ότι η γνώση έχει ισχυρή προσωπική
διάσταση, η στελέχωση μπορεί να θεωρηθεί ως εργαλείο ανάπτυξης γνώσης που χρησιμοποιείται για τον έλεγχο,
την αναγνώριση, τη «διήθηση» και, τέλος, την επιλογή των βέλτιστων υποψηφίων / γνώσεων για μια εταιρεία ή
έναν οργανισμό / φορέα. Δεν είναι τυχαίο ότι οι επαγγελματίες διευθυντές Ανθρωπίνου Δυναμικού αφιερώνουν
πολύ χρόνο στη διεξαγωγή τεστ προσωπικότητας, την προετοιμασία ερωτήσεων συνεντεύξεων, κλπ. Γνωρίζουν
ότι η γνώση δημιουργείται εντός του κοινωνικού συνόλου και, συνεπώς, το καλό «ταίριασμα» με την κουλτούρα
του οργανισμού, οι καλές δεξιότητες επικοινωνίας και η εμπειρία στην ομαδική εργασία, κλπ. αποτελούν μερικές
από τις πρώτες προτεραιότητες για τη στελέχωση. Όλα τα στοιχεία προσωπικότητας (πέρα από τα επαγγελματικά
προσόντα και την εμπειρία των υποψηφίων) θα επηρεάσουν το βαθμό γνώσης που θα αποκτηθεί από ή θα
μεταφερθεί στον οργανισμό.
11.2 Διεξαγωγή Συνεντεύξεων με Υποψηφίους Στελέχωσης
1ο Βήμα: Πραγματοποίηση Συνάντησης Σχεδιασμού Στρατολόγησης

Καθορίστε την ανάγκη για ένα νέο στέλεχος, αναπτύξτε την περιγραφή της θέσης και προγραμματίστε μια
συνάντηση σχεδιασμού επάνδρωσης με το κατάλληλο προσωπικό, συμπεριλαμβανομένου, τουλάχιστον, του
Διευθυντή Ανθρωπίνου Δυναμικού. Άλλοι συμμετέχοντες μπορεί να είναι δυνητικοί συνάδελφοι, ένας έμμεσα, μεν,
ενδιαφερόμενος, δε, διευθυντής και εσωτερικοί πελάτες της θέσης (εάν υπάρχουν).
Χρησιμοποιώντας την περιγραφή της θέσης (η οποία μπορεί να αναθεωρηθεί κατά τη διάρκεια της συνάντησης
αυτής) και την εμπειρία άλλων εργαζομένων που έχουν εργαστεί επιτυχώς σε παρόμοια θέση, μπορείτε να
καθορίσετε τα έξι έως οκτώ πιο σημαντικά στοιχεία όσον αφορά τα χαρακτηριστικά, τις εμπειρίες, την εκπαίδευση
και τα χαρακτηριστικά που πρέπει να κατέχει ένας επιτυχής υποψήφιος (μπορείτε να απαριθμήσετε περισσότερα,
αλλά υπάρχει κίνδυνος να σας διαφύγουν οι πιο σημαντικές απαιτήσεις αν απαριθμήσετε περισσότερα από δέκα).
Ο διευθυντής ΑΔ σας θα χρησιμοποιήσει τα χαρακτηριστικά αυτά για να προετοιμάσει τη μικρή αγγελία, να
διαφημίσει τη θέση και να αξιολογήσει τα εισερχόμενα βιογραφικά.
Η συνάντηση σχεδιασμού και οι δραστηριότητες στελέχωσης που απορρέουν από αυτήν θα βελτιώσουν τη
διαδικασία επιλογής μεταξύ των υποψηφίων. Η βελτιωμένη διαδικασία στελέχωσης και επιλογής διασφαλίζει ότι ο
οργανισμός / φορέας σας επιλέγει υποψηφίους που θα επιτύχουν ως μέλη του εργατικού σας δυναμικού.
Μόλις καθορίσετε την προτεραιότητα των σημαντικών απαιτήσεων, αποφασίστε πού θα διαφημίσετε τη θέση
ώστε να αναπτύξετε ένα ολοκληρωμένο σύνολο υποψηφίων, συμπεριλαμβανομένων και εσωτερικών υποψηφίων
που συνιστώνται για τη θέση.
2ο Βήμα: Επιλογή Ατόμων που θα Πραγματοποιήσουν τη Συνέντευξη

Αποφασίστε ποιος θα πάρει συνέντευξη από τους υποψηφίους. Σχεδιάστε τη συνέντευξη και την επακόλουθη
διαδικασία (follow-up). Προηγουμένως, όμως, αποφασίστε τις ερωτήσεις αξιολόγησης υποψηφίων για το άτομο
εντός του οργανισμού / φορέα το οποίο θα πραγματοποιήσει τις τηλεφωνικές αξιολογήσεις (βλ. 4ο βήμα).
Προσδιορίστε θέματα και ερωτήσεις συνέντευξης για τα άτομα που θα πραγματοποιήσουν τις συνεντεύξεις. Οι
ερωτήσεις αυτές πρέπει να βασίζονται στη συμπεριφορά. Μπορείτε, επίσης, να ετοιμάσετε σενάρια ή σύντομα
111
«παιχνίδια ρόλων» και να ρωτήσετε τους υποψηφίους πώς θα έλυναν ένα συγκεκριμένο πρόβλημα, πώς θα
έλυναν μια συνήθη εργασιακή κατάσταση ή πώς θα βελτίωναν μια εργασιακή διαδικασία. Ιδανικά, το κάθε άτομο
που πραγματοποιεί τη συνέντευξη θα αξιολογήσει έναν διαφορετικό τομέα των προσόντων του υποψηφίου:
«ταίριασμα» με την κουλτούρα, τεχνικές δεξιότητες, εμπειρία, ικανότητα επικοινωνίας, διαπροσωπική
αποτελεσματικότητα, κλπ.
Αποφασίστε αν πρόκειται να σας βοηθήσουν τα διαγωνίσματα στην επιλογή του βέλτιστου υποψηφίου για τη
θέση. Για παράδειγμα, μπορείτε να πραγματοποιήσετε ένα γραπτό διαγώνισμα για έναν υποψήφιο εξυπηρέτησης
πελατών ο οποίος θα επικοινωνεί με τους πελάτες, κυρίως, μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου (πρέπει να
διασφαλίσετε ότι κάθε υποψήφιος για τη θέση θα εξεταστεί με το ίδιο διαγώνισμα κατά το ίδιο στάδιο της
διαδικασίας επιλογής. Σε γενικές γραμμές, πραγματοποιήστε διαγωνίσματα μόνο για τους «φιναλίστες»).
Καθορίστε κατάλληλες ερωτήσεις για την αξιολόγηση που θα συμπληρώσει κάθε άτομο που πραγματοποίησε τη
συνέντευξη μετά το πέρας της. Πέρα από ορισμένες γενικές ερωτήσεις, οι ερωτήσεις αυτές πρέπει να αποτελούν
έναν κατάλογο που θα αντικατοπτρίζει πιστά τα χαρακτηριστικά που καθορίσατε ως τα πιο σημαντικά για το
άτομο που θέλετε να προσλάβετε.
3ο Βήμα: Αναγνώριση ενός εκ των πιο σημαντικών στοιχείων σε ένα βιογραφικό

Διαβάστε προσεκτικά τη συνοδευτική επιστολή και το βιογραφικό σημείωμα για να αναγνωρίσετε τις βασικές
δεξιότητες, προσόντα, χαρακτηριστικά, εμπειρία, κλπ. που ταιριάζουν στη θέση που προσπαθείτε να καλύψετε.
Όταν αντιμετωπίζετε πολλούς υποψηφίους, είναι σημαντικό να χρησιμοποιήστε εργαλεία που ξεχωρίζουν τους
καλούς υποψηφίους από το σύνολο. Αναγνωρίστε τα πιο σημαντικά στοιχεία του βιογραφικού. Ένα καλό
βιογραφικό πρέπει να υπογραμμίζει τον κατάλογο των χαρακτηριστικών, γνωρισμάτων, δεξιοτήτων και
ικανοτήτων που πληρούν τις απαιτήσεις που αναφέρονταν στη διαφήμισή σας. Σιγουρευτείτε πως τα
χαρακτηριστικά αυτά βρίσκονται στο βιογραφικό, διαφορετικά μπορεί να σπαταλάτε τον χρόνο σας για κάποιον
που δεν είναι κατάλληλος ή επιλέξιμος για τη θέση.
4ο Βήμα: Τηλεφωνική Αξιολόγηση Υποψηφίων πριν τη Συνέντευξη

Η τηλεφωνική συνέντευξη ή αξιολόγηση των υποψηφίων αποτελεί πιθανή επιλογή που επιτρέπει στον εργοδότη
να κρίνει αν τα προσόντα, η εμπειρία, οι εργασιακές προτιμήσεις και οι απαιτήσεις οικονομικής αμοιβής του
υποψηφίου ταιριάζουν με τη θέση και τον οργανισμό / φορέα. Η τηλεφωνική συνέντευξη εξοικονομεί χρόνο
διαχείρισης και αποκλείει υποψηφίους με τις λιγότερες πιθανότητες. Αν και συνιστάται τροποποιημένη συνέντευξη
για κάθε θέση, μπορεί να χρησιμοποιηθεί ο παρακάτω γενικός οδηγός (5ο βήμα).
5ο Βήμα: Επιλογή των Ερωτήσεων Συνέντευξης

Προετοιμάστε έναν κατάλογο ερωτήσεων συνέντευξης για τους υποψήφιους εργαζομένους. Μπορεί να θέλετε να
εξετάστε τον εκάστοτε υποψήφιο πάνω σε διάφορα θέματα, όπως:
• Κίνητρο
• Ομάδες και Ομαδική Εργασία
• Ηγεσία
• Διαπροσωπικές Δεξιότητες
• Διαχειριστικές και Εποπτικές Δεξιότητες
• Δεξιότητες Επικοινωνίας
• Δεξιότητες Σχεδιασμού
• Δεξιότητες Λήψης Αποφάσεων
• Εμπειρία και εκπαίδευση
Προετοιμάστε έναν κατάλογο με τις ερωτήσεις που θέλετε να θέσετε και σιγουρευτείτε ότι το άτομο που
πραγματοποιεί τη συνέντευξη κατανοεί τον ρόλο του όσον αφορά την αξιολόγηση του υποψηφίου. Αναθεωρήστε
τις προτεινόμενες ερωτήσεις συνέντευξης για να εξασφαλίσετε την απόκτηση των απαιτούμενων πληροφοριών.
6ο Βήμα: Αξιολόγηση Υποψηφίων μετά τη Συνέντευξη

Σιγουρευτείτε ότι κάθε άτομο που πραγματοποιεί τη συνέντευξη χρησιμοποιεί τυποποιημένη διαδικασία για την
αξιολόγηση κάθε υποψηφίου μετά το πέρας της συνέντευξης. Έτσι, θα έχετε αρκετούς υποψηφίους που θα
θελήσετε να προσκαλέσετε για δεύτερη ή ακόμα και για τρίτη συνέντευξη. [1]
11.3 Παράγοντες Επιτυχίας κατά την πραγματοποίηση συνεντεύξεων για

υποψήφια μέλη Προσωπικού
Ορισμένοι παράγοντες επιτυχίας για τις συνεντεύξεις είναι οι εξής:

• Πραγματοποιήστε συνάντηση σχεδιασμού στελέχωσης με τον διευθυντή ΑΔ, τον διευθυντή του τμήματος
και, πιθανώς, έναν συνάδελφο ή εσωτερικό πελάτη
• Σχεδιάστε και θέστε προτεραιότητες σχετικά με τις βασικές απαιτήσεις της θέσης, καθώς και τα συγκεκριμένα
προσόντα, γνωρίσματα, χαρακτηριστικά και εμπειρία που αναζητείτε σε έναν υποψήφιο
• Με τη βοήθεια του τμήματος ΑΔ, αναπτύξτε την περιγραφή της θέσης και τη μισθολογική κλίμακα για τη
θέση
• Κάθε άτομο που πραγματοποιεί τη συνέντευξη πρέπει να κατανοεί πλήρως το ρόλο του στη διαδικασία της
συνέντευξης
• Τα άτομα που πραγματοποιούν τις συνεντεύξεις πρέπει να συμπληρώνουν έντυπο αξιολόγησης μετά το πέρας
της συνέντευξης
• Χρησιμοποιήστε προφορικές διαδόσεις (word-of-mouth) για να διαχυθούν πληροφορίες σχετικά με τη θέση
τόσο μέσα όσο και έξω από τον οργανισμό / φορέα
• Καταχωρείστε μικρή αγγελία σε προσεκτικά επιλεγμένες εφημερίδες, δημιουργώντας, έτσι, πολυποίκιλο
σύνολο υποψηφίων
• Στρατολογήστε άτομα μέσω του Διαδικτύου. Καταχωρείστε μικρή αγγελία σε ιστιακούς τόπους θέσεων
εργασίας και εφημερίδων, καθώς και στον ιστιακό τόπο της εταιρείας
• Δημοσιεύστε τη θέση στους ιστιακούς τόπους επαγγελματικών ενώσεων
• Μιλήστε με πανεπιστημιακά κέντρα σταδιοδρομίας
• Επικοινωνήστε με υπηρεσίες προσωρινής απασχόλησης
• Πραγματοποιήστε καταιγισμό ιδεών για να βρείτε πιθανούς τρόπους εύρεσης ενός συνόλου υποψηφίων με
καλά προσόντα για κάθε θέση [2], [3], [4]
11.4 Περιπτωσιολογική μελέτη – Επικεφαλής Στελέχωσης της Χρονιάς, Βέλτιστη

Χρήση Μετρικής και Βέλτιστη Διαδικασία Στελέχωσης: Dan Hilbert, Valero
Energy
Η VENDOR, μια ισπανική συμβουλευτική εταιρεία, αποφάσισε να εξερευνήσει τρόπους βελτίωσης της διαδικασίας
επιλογής προσωπικού της για δύο λόγους. Ως συμβουλευτική εταιρεία που αναλαμβάνει βραχυπρόθεσμα έργα, οι
ανάγκες προσωπικού της, πέρα από μακροπρόθεσμες, ήταν και προσωρινές, απαιτώντας έτσι έγκυρους
πραγματογνώμονες από πολλούς διαφορετικούς κλάδους για συγκεκριμένες εργασίες. Αυτό αποτελούσε
πρόβλημα, διότι η εταιρεία δεν μπορούσε να βρει εύκολα ή δεν διέθετε τα μέσα για να αμείψει καταλλήλως
έγκυρους πραγματογνώμονες και να τους απασχολήσει ως μόνιμο προσωπικό. Κατά δεύτερον, συνειδητοποίησαν
ότι η ανακοίνωση θέσεων εργασίας για βραχυπρόθεσμα έργα δεν ήταν καλή ιδέα, αφού οι περισσότεροι
πραγματογνώμονες που αναζητούσαν νέα θέση εργασίας απαιτούσαν συμβάσεις με μεγαλύτερη διάρκεια και,
συνεπώς, δεν υπέβαλλαν αίτηση.
Λύση
Αφού ανέλυσαν την κατάσταση, τα διευθυντικά στελέχη συνειδητοποίησαν ότι, λόγω του συμβουλευτικού τύπου
της εργασίας (πολλές συναντήσεις, συμμετοχή σε συνέδρια, εκθέσεις, κλπ), κάθε εργαζόμενος είχε ήδη αναπτύξει
ένα τεράστιο προσωπικό δίκτυο πραγματογνωμόνων, εταίρων, κλπ. Επιπλέον, υπήρχαν εντός της εταιρείας
πληροφορίες επαφής και γνώση σχετικά με τους πραγματογνώμονες με τη μορφή επαγγελματικών καρτών
(πληροφορίες) και γνώσης (εμπειρία εργαζομένων με τους πραγματογνώμονες). Η λύση ήταν η ανάπτυξη μιας
βάσης δεδομένων που περιελάμβανε πληροφορίες και γνώσεις σχετικά με όλους αυτούς τους πραγματογνώμονες.
Έτσι, τα διευθυντικά στελέχη μπόρεσαν να βελτιώσουν τη διαδικασία επιλογής προσωπικού τους ως προς τον
απαιτούμενο χρόνο και την ποιότητα των υποψηφίων. Επιπλέον, μπόρεσαν να οπτικοποιήσουν το ανθρώπινο
δίκτυο της εταιρείας, κάτι που τους βοήθησε αργότερα στην αναγνώριση ισχυρών και αδύναμων σχέσεων με
αρκετές χώρες, τομείς, οργανισμούς / φορείς, κλπ.
11.5 Παραπομπές / Βιβλιογραφία
11.5.1 Άρθρα / Μελέτες:

[1] Susan M. Heathfield (2005). “Top Job Interview Questions to Help You Select the Best”
[2] Susan M. Heathfield (2005). “Interpersonal Skills Job Interview Questions”
[3] Kent Burns, (2006). “The Death of the Resume”
[4] Lee J. Kushner, (2006). “Resume: Dos and Don’ts”
11.5.2 Βιβλία:
John Kador, “The Manager's Book of Questions: 751 Great Interview Questions for Hiring the Best Person”, The
McGraw Hill Companies, Inc, 1997.
http://humanresources.about.com/
http://www.managementhelp.org
http://www.davidsonstaffing.com
Συνάντηση σχεδιασμού στελέχωσης: συνάντηση που πραγματοποιείται μεταξύ του διευθυντή της εταιρείας /
οργανισμού / φορέα και του διευθυντή Ανθρωπίνου Δυναμικού / προσλήψεων. Άλλοι συμμετέχοντες μπορεί να
είναι οι εν δυνάμει συνάδελφοι. Κατά τη διάρκεια της συνάντησης αυτής, προσδιορίζονται οι δεξιότητες και τα
χαρακτηριστικά που απαιτούνται για τη θέση αυτή. Η συνάντηση μπορεί, επίσης, να χρησιμοποιηθεί για την
επιλογή του πλαισίου της συνέντευξης, καθώς και των ερωτήσεων που θα τεθούν κατά τη διάρκειά της.
Τηλεφωνική αξιολόγηση υποψηφίων: Η τηλεφωνική συνέντευξη ή αξιολόγηση υποψηφίων επιτρέπει στον
εργοδότη να κρίνει αν τα προσόντα, η εμπειρία, οι εργασιακές προτιμήσεις και οι απαιτήσεις οικονομικής αμοιβής
του υποψηφίου ταιριάζουν με τη θέση και τον οργανισμό / φορέα. Η τηλεφωνική συνέντευξη εξοικονομεί χρόνο
διαχείρισης και αποκλείει τους ακατάλληλους υποψηφίους.
Βιογραφικό Σημείωμα / Curriculum Vitae (CV), Συνοδευτική επιστολή βιογραφικού σημειώματος, συνάντηση
σχεδιασμού στελέχωσης, τηλεφωνική αξιολόγηση
Ποιο από τα παρακάτω δεν αποτελεί βήμα της διαδικασίας στελέχωσης;
Βήματα Απάντηση
Πραγματοποίηση συνάντησης σχεδιασμού στελέχωσης
Επιλογή ατόμων που θα πραγματοποιήσουν τις συνεντεύξεις
Αναγνώριση των πιο σημαντικών στοιχείων ενός βιογραφικού
Τηλεφωνική Αξιολόγηση Υποψηφίων πριν τη Συνέντευξη
Επιλογή Ερωτήσεων Συνέντευξης
Αξιολόγηση Υποψηφίων μετά το πέρας της Συνέντευξης
Επιλογή υποψηφίων κυρίως βάσει των ενδυματολογικών τους επιλογών
Απάντηση: Επιλογή υποψηφίων κυρίως βάσει των ενδυματολογικών τους επιλογών
«Κάθε άτομο που πραγματοποιεί τη συνέντευξη πρέπει να κατανοεί πλήρως το ρόλο του στη διαδικασία
συνέντευξης». Τι συνεπάγεται αυτό;
(επιλέξτε όσες από τις παρακάτω απαντήσεις ταιριάζουν στην περιγραφή αυτή)
Απάντηση
Επιβεβαιώνουν ότι οι συνεντευξιαζόμενοι ταιριάζουν με την κουλτούρα του
Επιβεβαιώνουν ότι οι συνεντευξιαζόμενοι έχουν τα κατάλληλα τεχνικά προσόντα
Επιβεβαιώνουν ότι οι συνεντευξιαζόμενοι είναι υπεύθυνοι και γνωρίζουν το
αντικείμενό τους
Επιβεβαιώνουν ότι οι συνεντευξιαζόμενοι έχουν την ικανότητα να χειραγωγούν
τους πελάτες
Απάντηση: Επιβεβαιώνουν ότι οι συνεντευξιαζόμενοι είναι υπεύθυνοι και γνωρίζουν το αντικείμενό τους,
Επιβεβαιώνουν ότι οι συνεντευξιαζόμενοι έχουν τα κατάλληλα τεχνικά προσόντα και Επιβεβαιώνουν ότι οι
συνεντευξιαζόμενοι ταιριάζουν με την κουλτούρα του οργανισμού / φορέα
12 Ανάλυση Κοινωνικών Δικτύων για τη Διαχείριση Γνώσης
Η Διαχείριση Γνώσης αποτελεί μία σχετικά νέα θεωρία που εστιάζει στους διανοητικούς πόρους ενός οργανισμού /
φορέα. Η θεωρία αυτή συνοδεύεται από αρκετά εργαλεία και πρακτικές που έχουν προσελκύσει την προσοχή
επιχειρηματικών συμβούλων και πανεπιστημιακών και οι οποίες χρησιμοποιούνται επί του παρόντος στα πλαίσια
έργων Διαχείρισης Γνώσης. Ένα από αυτά τα εργαλεία είναι η τεχνική Ανάλυσης Κοινωνικών Δικτύων (ΑΚΔ),
στόχος της οποίας είναι να βοηθήσει στην απεικόνιση των πραγματικών ροών γνώσης εντός ενός οργανισμού /
φορέα.
Η θεωρία της Ανάλυσης Κοινωνικών Δικτύων παράγει μια εναλλακτική προοπτική, σύμφωνα με την οποία τα
χαρακτηριστικά των ατόμων θεωρούνται λιγότερο σημαντικά από τις σχέσεις και τους δεσμούς τους με άλλους
παράγοντες. Η προσέγγιση αυτή έχει αποδειχθεί χρήσιμη στην επεξήγηση πολλών πραγματικών φαινομένων.
Δεδομένου ότι η γνώση, και ιδιαίτερα το πιο σημαντικό της στοιχείο, η άρρητη γνώση, δομείται κατά κύριο λόγο
εντός του κοινωνικού πλαισίου μέσω συχνών συναντήσεων, συζητήσεων, κλπ., τα εργαλεία της ΑΚΔ στοχεύουν
στην ανάλυση και απεικόνιση διαφόρων σχημάτων κοινωνικής συμπεριφοράς που σχετίζονται ιδιαίτερα με τη
διαχείριση της άρρητης γνώσης. Το κείμενο αυτό έχει ως στόχο να εξηγήσει τις βασικές έννοιες και τα
επιχειρηματικά οφέλη της χρήσης των εργαλείων ΑΚΔ σε ένα έργο διαχείρισης γνώσης, αντί να παρουσιάσει
πλήρως και λεπτομερώς τη θεωρία της ΑΚΔ.
12.2 Βασικά θεωρητικά στοιχεία της ΑΚΔ
Η ΑΚΔ εστιάζει στην ανάλυση σχέσεων μεταξύ διαφόρων παραγόντων ενός δικτύου. Ένα σύνηθες πλαίσιο για την
ΑΚΔ είναι η μαθηματική προσέγγιση της θεωρίας γραφημάτων (Scot 1991). Γενικά το δίκτυο ορίζεται, ως μια
συγκεκριμένη μορφή σχέσης που συνδέει ένα καθορισμένο σύνολο ατόμων, ομάδων, οργανισμών, αντικειμένων
ή γεγονότων [5]. Σύμφωνα με έναν άλλο ορισμό, το δίκτυο αποτελεί ένα σύνολο διμερών δεσμών (ή σχέσεων)
του ίδιου τύπου μεταξύ ενός συνόλου παραγόντων. Ο δεσμός αποτελεί κατά περίσταση μία συγκεκριμένη
κοινωνική σχέση.
Η βασική ιδέα ενός κοινωνικού δικτύου είναι πολύ απλή. Το κοινωνικό δίκτυο αποτελεί ένα σύνολο
παραγόντων (ή κόμβων) οι οποίοι μπορεί να έχουν σχέσεις (ή δεσμούς) μεταξύ τους (Hanneman, 2001). Η SNA
απεικονίζει τους κόμβους ως γραφήματα. Χρησιμοποιούνται δύο τύποι γραφημάτων στην ΑΚΔ: τα απλά και τα
κατευθυνόμενα.
Υπάρχει εκτενές θεωρητικό υπόβαθρο πάνω στις θεωρίες που σχετίζονται με την ΑΚΔ από συγγραφείς όπως ο
Scot (1991) και ο Hanneman (2001), οι οποίοι παρέχουν μια καλή γενική εποπτεία του θέματος. Εστιάζουν στη
σημασία των σχέσεων μεταξύ ανθρώπων όσον αφορά τις ΑΚΔ και ασχολούνται με στοιχεία-κλειδιά των ΑΚΔ,
όπως τα προαναφερθέντα απλά και κατευθυνόμενα γραφήματα σχέσεων. Περιγράφουν, επίσης, τις δύο βασικές
έννοιες που χρησιμοποιούνται για την περιγραφή των δικτυακών δομών, δηλαδή την συγκέντρωση και τον
σχηματισμό υποομάδων. Οι έννοιες αυτές είναι σημαντικές για την κατανόηση ζητημάτων όπως της ισχύος, της
διαστρωμάτωσης, της ιεράρχησης και της ανισότητας σε κοινωνικές δομές. Οι υποομάδες (ή υπο-δομές) εντός
ενός δικτύου αποτελούν ένα ισχυρό εργαλείο για την κατανόηση της κοινωνικής διάρθρωσης και του τρόπου με
τον οποίον κάθε μέλος του δικτύου αποτελεί μέρος του. Οι συγγραφείς αυτοί εξετάζουν, επίσης, την εγγύτητα
των διαφόρων παραγόντων ενός δικτύου, αν οι παράγοντες αυτοί βρίσκονται κοντά σε άλλους παράγοντες ή σε
σχέσεις «μεσάζοντος» μεταξύ παραγόντων, καθώς και δικτυακές υποομάδες που παρεμβάλλονται από πάνω προς
κάτω και από κάτω προς πάνω.
117
12.3 Ο λόγος χρήσης της ΑΚΔ
Η ανάλυση κοινωνικών δικτύων αποτελεί από μόνη της ένα διαγνωστικό εργαλείο. Τα επιχειρηματικά οφέλη
προκύπτουν από τις δράσεις που αναλαμβάνονται ως αποτέλεσμα της διαδικασίας. Για παράδειγμα, οι ΑΚΔ σε μία
διαδικασία συμβουλευτικής, αποκαλύπτουν συχνά έλλειψη συνεργασίας μεταξύ τμημάτων ή «κέντρων γνώσης»,
παρότι ο συνδυασμός δεξιοτήτων και υπηρεσιών των δύο τμημάτων θεωρείται ότι παράγει σημαντικό
ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Σε μια τέτοια περίπτωση, οι παρεμβάσεις που έλαβαν χώρα μετά από ανάλυση
κοινωνικού δικτύου είχαν ως αποτέλεσμα την αύξηση πωλήσεων όταν η εργασία των δύο τμημάτων
συγχωνεύτηκε [2]. Άλλα δυνητικά οφέλη της χρήσης ΑΚΔ περιλαμβάνουν:
• Επίγνωση των Κοινωνικών Δικτύων: Η επίγνωση της ύπαρξης κοινωνικών δικτύων τόσο μέσα όσο και
έξω από τον οργανισμό / φορέα είναι σημαντική για τη διαχείριση γνώσης. Τα κοινωνικά δίκτυα αποτελούν τη
βάση των Κοινοτήτων Πρακτικής. Οι άνθρωποι χρειάζονται την υποδομή των κοινωνικών δικτύων για να
εδραιώσουν Κοινότητες Πρακτικής, οι οποίες, με τη σειρά τους, θα αυξήσουν την ανταλλαγή γνώσης τόσο
μέσα όσο και έξω από τον οργανισμό / φορέα [5].
• Δημιουργία Χαρτών Γνώσης: Οι τεχνικές ΑΚΔ είναι δυνατόν να εφαρμοστούν για τη δημιουργία και
ανάλυση χαρτών γνώσης. Η περαιτέρω ανάλυση των χαρτών γνώσης, μέσα από τη χρήση άλλων
δημογραφικών λεπτομερειών από πράκτορες κοινωνικών δικτύων, μας βοηθά να αναλύσουμε
αποτελεσματικά τα πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες των δικτύων. Με την ΑΚΔ, οι διευθυντές έχουν
πρόσβαση σε χρήσιμες πληροφορίες για περαιτέρω ανάλυση και σύγκριση, πράγμα που θα τους βοηθήσει να
λάβουν καλύτερες και πιο τεκμηριωμένες αποφάσεις σε σχέση με έργα διαχείρισης γνώσης.
• Συγκράτηση Ατόμων με Ζωτικές Γνώσεις: Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με την αύξηση του κοινωνικού
κεφαλαίου εντός του οργανισμού / φορέα. Για παράδειγμα, τα άτομα που είναι πιο διασυνδεδεμένα είναι
πιθανό να είναι πιο ικανοποιημένα με την εργασία τους και, συνεπώς, πιθανότερο να παραμείνουν.
• Αυξημένη Καινοτομία, Παραγωγικότητα και Ανταποκρισιμότητα: Μπορεί να επιτευχθεί με τη
γεφύρωση κενών στη γνώση των ατόμων σχετικά με τους συναδέλφους τους, συμπεριλαμβανομένων των
εμπειριών και της πραγματογνωμοσύνης τους. Επίσης, τα κοινωνικά δίκτυα είναι σημαντικά για τη γνώση του
κατάλληλου ατόμου από το οποίο θα ζητηθεί υποστήριξη στην εκάστοτε περίπτωση. Έτσι, μειώνεται ο
χρόνος που απαιτείται για τον εντοπισμό και την πρόσβαση στην απαραίτητη γνώση.
• Εξυπνότερες Αποφάσεις σχετικά με την Επίσημη Οργανωσιακή Δομή: Αυτό επιτυγχάνεται μέσω της
κατανόησης της διάρθρωσης των υφιστάμενων κοινωνικών δικτύων. Η ΑΚΔ διαφωτίζει τον τρόπο με τον
οποίο πραγματικά λαμβάνει χώρα η εργασία σε έναν οργανισμό / φορέα, πώς λαμβάνονται αποφάσεις και
πόσο αποτελεσματικές είναι οι υφιστάμενες οργανωσιακές δομές. Η ανάλυση μπορεί να εντοπίσει κενά ή
αλληλεπικαλύψεις στη δομή αναφοράς ενός φορέα, ή να εντοπίσει άτομα που παίζουν καίριους ρόλους
«μεσιτείας» γνώσης. Μπορεί να απαιτηθούν οργανωσιακές αλλαγές ή αλλαγές στο σύστημα ανταμοιβής για
την αλλαγή ορισμένων σχημάτων που θα αποκαλύψει η Ανάλυση Κοινωνικού Δικτύου.
Επιπλέον, η Ανάλυση Κοινωνικών Δικτύων μπορεί να βοηθήσει έναν οργανισμό να χειριστεί πολλές
χαρακτηριστικές καταστάσεις, όπως:
• Επιλογή ηγετών: Οι χάρτες που απεικονίζουν τα άτομα που κατέχουν κεντρική θέση στο δίκτυο, όσον
αφορά εμπιστοσύνη και σεβασμό, προσφέρουν καίριες πληροφορίες πριν την πραγματοποίηση αλλαγών
σχεδιασμού στην οργανωσιακή ηγεσία.
• Επιλογή ομάδας εργασίας: Υπάρχουν πολλές περιπτώσεις όπου οι διευθυντές θέλουν να μάθουν πώς να
συνθέσουν μια ομάδα ατόμων με τη μέγιστη διασύνδεση εντός του οργανισμού. Η ΑΚΔ είναι εξαιρετικά
χρήσιμη στη λήψη τέτοιων αποφάσεων.
• Συγχωνεύσεις και εξαγορές: Η ΑΚΔ μας προσφέρει την ευκαιρία να αναλύσουμε περιπτώσεις όπως οι
οργανωσιακές συγχωνεύσεις, διότι σε τέτοιες περιπτώσεις, δεν πρόκειται απλώς για τη συγχώνευση δύο
κουλτουρών, αλλά για δύο ξεχωριστά δίκτυα.
12.4 Εφαρμογή Ανάλυσης Κοινωνικών Δικτύων για τη Διαχείριση Γνώσης
Σύμφωνα με την Patti Anklam [2], ένα έργο ανάλυσης κοινωνικού δικτύου περιλαμβάνει τα εξής στοιχεία:
Α. Καθορισμός πλαισίου
Το βήμα αυτό είναι απαραίτητο για τον καθορισμό του επιχειρηματικού πλαισίου και την εξασφάλιση της
δέσμευσης των ανώτερων διευθυντικών στελεχών απέναντι στη διαδικασία. Η πραγματοποίηση συνεντεύξεων με
διευθυντές πριν το στάδιο σχεδίασης της έρευνας μπορεί να βοηθήσει στην τοποθέτηση των ερωτήσεων εντός
του πλαισίου του οργανισμού προς αποφυγή παρερμηνείας τους. Επίσης, το στάδιο αυτό θα ενθαρρύνει τους
διευθυντές να εκφράσουν τη γνώμη τους σχετικά με παλαιότερα επιχειρηματικά προβλήματα που σχετίζονταν με
δραστηριότητες διαχείρισης γνώσης (π.χ. έλλειψη συνεργασίας, υψηλός ρυθμός ανανέωσης προσωπικού, καθώς
και άλλα προβλήματα ποιότητας, κλπ). Ο καθορισμός πλαισίου θα βοηθήσει την ομάδα ΑΚΔ να εξασφαλίσει
ισχυρή ανάδραση, η οποία θα τους βοηθήσει να θέσουν προτεραιότητες σε σχέση με προβλήματα, να εστιάσουν
καλύτερα τις δράσεις τους και να σχεδιάσουν πιο κατάλληλες ερωτήσεις.
Β. Σχεδίαση έρευνας
Στο σημείο αυτό, πρέπει να ληφθούν αποφάσεις όπως «ποιος πρέπει να είναι το αντικείμενο της έρευνας» και
«ποιες διαστάσεις των σχέσεών τους πρέπει να ερευνηθούν». Άλλες διαστάσεις προς έρευνα μπορεί να είναι η
συχνότητα που αναζητούνται πληροφορίες από άτομα, η ποιότητα της επικοινωνίας, η διαδικασία λήψης
αποφάσεων, κλπ.
Ορισμένες συνήθεις ερωτήσεις για ένα έργο ΑΚΔ-ΔΓ:
• Ποιον εμπιστεύεστε περισσότερο εντός του τμήματος / οργανισμού / φορέα σας όταν αναζητείτε συμβουλές
για τεχνικά ζητήματα;
• Με ποιον συνομιλείτε πιο συχνά κατά τη διάρκεια ανεπίσημων διαλειμμάτων;
• Σε ποιον απευθύνεστε για τη συζήτηση επιχειρηματικών / εταιρικών ζητημάτων;
• Πόσο συχνά ζητάτε γενικές συμβουλές από τους συναδέλφους σας;
• Όταν δεν υπάρχουν πραγματογνώμονες πάνω σε ένα θέμα στην εταιρεία σας, σε ποιον θα τηλεφωνούσατε ή
ποιον θα επισκεπτόσασταν για να αποκτήσετε πληροφορίες σε σχέση με εξωτερικούς πραγματογνώμονες /
γνώση;
• Ποια είναι τα τρία πρώτα άτομα με τα οποία θα επικοινωνούσατε για καθένα από τα εξής: γενικές
επιχειρηματικές πληροφορίες, ζητήματα πληροφορικής, ζητήματα μάρκετινγκ & πωλήσεων;
• Όταν αναζητείτε άλλους Ευρωπαίους εταίρους για ένα έργο Καινοτομίας (κατά τη δημιουργία μιας ομάδας
έργου), με ποιον επικοινωνείτε;
Γ. Επικοινωνία και διανομή έρευνας

Σ’ αυτό το στάδιο ο στόχος για την ομάδα ΑΚΔ είναι να επικοινωνήσει με σαφήνεια τον σκοπό και την αξία της
έρευνας στα άτομα που θα συμμετάσχουν σε αυτήν, καθώς και να απαντήσει στις ανησυχίες και ερωτήσεις τους.
Η υποστήριξη από τα ανώτατα διευθυντικά στελέχη έχει ζωτική σημασία στο σημείο αυτό και θα βοηθήσει στην
εξασφάλιση της δέσμευσης από όλους τους συμμετέχοντες της έρευνας.
Δ. Συλλογή δεδομένων
Για τον σκοπό της Ανάλυσης Κοινωνικού Δικτύου, οι πληροφορίες συλλέγονται συνήθως μέσω συνεντεύξεων,
ερωτηματολογίων και παρατηρήσεων (Garton, Haythornthwaite & Wellman 1999). Υπάρχουν τρεις βασικές
προσεγγίσεις συλλογής δεδομένων στην ΑΚΔ.
Μέθοδος πλήρους δικτύου

Η μέθοδος αυτή απαιτεί τη συλλογή δεδομένων σχετικών με τους δεσμούς του κάθε παράγοντα με όλους τους
άλλους παράγοντες εντός του οργανισμού / φορέα. Παρότι η μέθοδος αυτή μπορεί να αποβεί δαπανηρή και το
τελικό ποσοστό ανταπόκρισης να μην είναι τόσο υψηλό όσο αναμενόταν, θεωρείται ως η μέθοδος που αποδίδει
τις μέγιστες πληροφορίες.
Μέθοδος «Χιονοστιβάδα»
Η συλλογή δεδομένων ξεκινά με έναν εστιακό παράγοντα ή σύνολο παραγόντων (άτομα – κλειδιά) από τους
οποίους ζητείται να παρέχουν πληροφορίες σχετικά με όλους τους δεσμούς τους με άλλους παράγοντες. Εν
συνεχεία ο κάθε ένας από αυτούς τους παράγοντες εξετάζεται και ζητείται να παράσχει πληροφορίες σχετικά με
όλους τους δικούς του δεσμούς. Η συλλογή δεδομένων σταματά όταν δεν αναγνωρίζονται άλλοι νέοι παράγοντες
ή όταν επιτευχθεί επαρκές μέγεθος δείγματος. Ο περιορισμός της μεθόδου αυτής είναι πως δεν είναι δυνατός ο
εντοπισμός μεμονωμένων παραγόντων και είναι δύσκολος ο καθορισμός του κατάλληλου αρχικού εστιακού
παράγοντα (ατόμου).
Εγω-κεντρικά δίκτυα
Η συλλογή δεδομένων ξεκινά με έναν κατάλογο προκαθορισμένων εστιακών παραγόντων. Παρομοίως με τη
μέθοδο «χιονοστιβάδα», ο καθένας από τους εστιακούς αυτούς παράγοντες (ego) πρέπει να ονομάσει όλους του
τους δεσμούς με άλλους παράγοντες (alter). Ανάλογα με τις απαιτήσεις της δειγματοληψίας, αναγνωρίζονται ή όχι
οι δεσμοί αυτών των «alter»
Ε. Αρχική ανάλυση και ερμηνεία

Τα εργαλεία ΑΚΔ προσφέρουν πολλούς εναλλακτικούς τρόπους ανάλυσης δεδομένων και παραγωγής οπτικών
χαρτών (δικτυακών προφίλ), καθώς και ποσοτικοποιημένες απόψεις των δεδομένων. Το βήμα αυτό θα πρέπει να
συμπεριλαμβάνει συνεντεύξεις με τους κύριους του έργου για την ερμηνεία και επικύρωση των αρχικών
αποτελεσμάτων, καθώς και συνεντεύξεις με επιλεγμένα άτομα για τον καθορισμό του περιεχομένου και του
πλαισίου διαδράσεων.
ΣΤ. Επικοινωνία των αποτελεσμάτων

Το έργο ΑΚΔ ολοκληρώνεται με διαβούλευση και ερμηνεία, συμπεριλαμβανομένων παρουσιάσεων στελεχών και
εργαζομένων ή υποβοηθούμενων συναντήσεων εργασίας με τα ευρήματα και τελικές συστάσεις για παρεμβάσεις.
12.5 Παράγοντες επιτυχίας για την ΑΚΔ
Πρέπει να λαμβάνεται υπόψιν ότι η Ανάλυση Κοινωνικού Δικτύου αποτελεί μέσο για την επίτευξη ενός στόχου
(στη δική μας περίπτωση, Διαχείριση Γνώσης) και όχι ένα αυτοτελές εργαλείο. Επιπλέον, λόγω του υψηλού
κόστους της ΑΚΔ, οι ομάδες Διαχείρισης Γνώσης δεν πρέπει να τη χρησιμοποιούν αν δεν τη θεωρούν σημαντική
συνιστώσα μιας συνολικής στρατηγικής ΔΓ.
Κατά την πραγματοποίηση ΑΚΔ, αρκετές εταιρείες και οργανισμοί ανέφεραν προβλήματα όσον αφορά την
αντίσταση των εργαζομένων οι οποίοι δεν ήθελαν να χαρτογραφηθούν τα δίκτυά τους. Η λογική αυτή αντίσταση
μπορεί να ξεπεραστεί καταρχήν με την υπόσχεση εχεμύθειας των δεδομένων αλλά και με την προσφορά μέρους
τον αποτελεσμάτων με την μορφή των «προσωπικών τους δικτύων». Μια άλλη λύση θα ήταν να προσφερθούν
σε όλους τους παράγοντες τα προσωπικά δίκτυα όλων των άλλων παραγόντων (αμοιβαιότητα)
Η ΑΚΔ δεν μπορεί από μόνη της να παράσχει πάντα κρίσιμες πληροφορίες που εξηγούν γιατί συμπεριφέρονται
όπως συμπεριφέρονται οι άνθρωποι. Η ΑΚΔ, ως εργαλείο Διαχείρισης Γνώσης, αποτελεί, ουσιαστικά, μια
μονοδιάστατη ανάλυση που πρέπει να συμπληρωθεί από δημογραφικά δεδομένα και, πράγμα
σημαντικότερο, από ανάδραση συμπεριφοράς.
12.6 Κόστος και διάρκεια ΑΚΔ
Σήμερα (2007), οι συμβουλευτικές εταιρείες στην Ευρώπη προσφέρουν μία περίπου σταθερή τιμή €1.500 την
ημέρα για την υποστήριξη έργων ΑΚΔ. Ένας άλλος παράγοντας που επηρεάζει το συνολικό κόστος ενός έργου
ΑΚΔ είναι το συνολικό μέγεθος του δικτύου (αριθμός ατόμων που συμμετέχουν στην έρευνα). Άλλοι παράγοντες
που σχετίζονται με τη φύση του έργου, όπως το επίπεδο επικοινωνίας και ο χρόνος προετοιμασίας που
απαιτούνται για τις συνεντεύξεις, μπορεί να οδηγήσουν σε αυξημένο κόστος. Σύμφωνα με τη βιβλιογραφία [2],
ένα έργο ΑΚΔ μπορεί να διαρκέσει από πέντε έως δέκα εργάσιμες ημέρες. Ωστόσο, μπορεί να χρειαστεί περίοδος
τριών έως τεσσάρων εβδομάδων για προετοιμασία, κλπ. Συνήθως, η ανάλυση ενός δικτύου που αποτελείται από
80 το πολύ άτομα απαιτεί έξι ή επτά ημέρες [2].
Χρησιμοποιούνται πολλά εργαλεία για έργα Διαχείρισης Γνώσης, όπως τα NetMiner, UCINET και NetDraw, τα
οποία αναπτύχθηκαν για να βοηθήσουν στην ανάλυση και να προσφέρουν οπτικοποίηση των δικτύων [3].
12.7 Περιπτωσιολογική Μελέτη [4]
Ανάλυση Περίπτωσης: Το Ινστιτούτο IBM για οργανισμούς που βασίζονται στη γνώση πραγματοποίησε
Ανάλυση Κοινωνικού Δικτύου των στελεχών του τμήματος εξερεύνησης και παραγωγής ενός μείζονος
πετρελαιοπαραγωγού οργανισμού. Ο ρόλος του τμήματος ήταν αρκετά προκλητικός όσον αφορά τη Διαχείριση
Οργανωσιακής Γνώσης, διότι βρισκόταν εν μέσω εφαρμογής διανεμημένης τεχνολογίας για την ενίσχυση της
μεταφοράς γνώσης σχετικά με πρωτοβουλίες γεώτρησης. Επίσης, τα διευθυντικά στελέχη της εταιρείας
ενδιαφέρονταν να αξιολογήσουν την ικανότητα της ομάδας να δημιουργήσει και να μοιραστεί γνώσεις. Οι
πραγματογνώμονες του Ινστιτούτου ΙΒΜ έπρεπε να πραγματοποιήσουν ΑΚΔ της ροής πληροφοριών μεταξύ 20
στελεχών εντός του τμήματος αυτού [4].
Σχήμα 16: Η επίσημη δομή του τμήματος εξερεύνησης και παραγωγής

(πηγή: Ινστιτούτο Επιχειρηματικής Αξίας IBM [4])
Σχήμα 17: Αποτέλεσμα της ΑΚΔ: Η ανεπίσημη δομή του τμήματος εξερεύνησης και παραγωγής
(πηγή: Ινστιτούτο Επιχειρηματικής Αξίας IBM [4])
Συμπεράσματα:
Όπως φαίνεται στα Σχ. 1 και 2, η ανάλυση αποκάλυψε μια αναπάντεχη αντίθεση μεταξύ της επίσημης και της
ανεπίσημης δομής του τμήματος. Η Ανάλυση Κοινωνικού Δικτύου αναγνώρισε τους διευθυντές μέσου επιπέδου
που είχαν την ύψιστη σημασία (όσον αφορά τη ροή πληροφοριών) εντός της συνολικής ομάδας.
Το πιο απροσδόκητο αποτέλεσμα ήταν ο κεντρικός ρόλος που έπαιζε ο Cole όσον αφορά τη συνολική ροή
πληροφοριών εντός της ομάδας. Επιπλέον, ο Cole ήταν το μόνο σημείο επαφής μεταξύ των μελών του τμήματος
παραγωγής και του υπόλοιπου δικτύου.
Περαιτέρω ανάλυση της ομάδας αυτής αποκάλυψε πως, με την πάροδο του χρόνου, η φήμη του Cole για τις
εξειδικευμένες τεχνικές του γνώσεις και της ταχείας ανταπόκρισής του είχε ως αποτέλεσμα να καταστεί η πιο
κρίσιμη πηγή πληροφοριών. Ο μεγάλος αριθμός αιτημάτων πληροφοριών που λάμβανε και τα πολλά έργα με τα
οποία ασχολούταν είχε σαν αποτέλεσμα όχι μόνο να του προκαλέσουν άγχος αλλά και «μποτιλιάρισμα» που
επιβράδυνε όλη την ομάδα.
Από το Σχ. 2, είναι προφανές πως το πιο ανώτερο άτομο (Jones) ήταν το πιο περιφερικό στο ανεπίσημο δίκτυο
πληροφοριών. Σύμφωνα με περαιτέρω ανάλυση, ο Jones είχε απομακρυνθεί υπερβολικά από την ομάδα και η
έλλειψη ανταπόκρισής του, όταν έπρεπε να πραγματοποιηθούν σημαντικές συναντήσεις, ήταν ένας από τους
λόγους περιορισμού του από το δικτύο.
[1] Chan, K. and Liebowitz, J. (2006) ‘The synergy of social network analysis and knowledge mapping: a case
study’, Int. J. Management and Decision Making, Vol. 7, No. 1, pp. 19-35.
[2] Patti Anklam, 2003 Hutchinson Associates, http://www.byeday.net
[3] Cross, R., Parker A. and Prusak L. (2002) ‘The people who make organisations go-or stop’, Harvard Business
Review, June, Vol. 80, No.6, pp.105-112.
[4] Rob Cross, Andrew Parker and Stephen P. Borgatti. (2002) ‘A bird’s eye view: Using social network analysis to
improve knowledge creation and sharing’, IBM Institute for Business Value.
[5] Kristina Groth, ‘Using Social Networks for knowledge Management’, Royal Institute of Technology, Stockholm,
Sweden.
Κοινωνικό δίκτυο: ένα σύνολο παραγόντων (κόμβων / ατόμων-κλειδιών) που μπορεί να έχουν σχέσεις (ή
δεσμούς) μεταξύ τους.
Ανάλυση κοινωνικών δικτύων, κοινωνικό δίκτυο, ροή γνώσης, χαρτογράφηση γνώσης.
Ερώτηση 1: Σημειώστε με √ τα στοιχεία-κλειδιά που εξερευνούνται κατά την Ανάλυση Κοινωνικών Δικτύων
(Σημειώστε με √ όλα τα σχετικά πεδία)
Βήματα Απάντηση
Οργανωσιακές Επιχειρηματικές Διαδικασίες
Σχέσεις μεταξύ παραγόντων (ατόμων)
Τομείς εξειδίκευσης ατόμων
Κοινωνική συμπεριφορά (π.χ. συναντήσεις, ανεπίσημες
συζητήσεις, κλπ.)
Ροή πληροφοριών
Απάντηση: Σχέσεις μεταξύ παραγόντων (ατόμων), Κοινωνική συμπεριφορά (π.χ. συναντήσεις, ανεπίσημες
Συζητήσεις, κλπ.) και Ροή πληροφοριών
Δραστηριότητα 1:
Χρησιμοποιώντας ως πρότυπο την Περιπτωσιολογική Μελέτη της ΙΒΜ, μπορείτε να εξετάστε εν συντομία τις
επίσημες και ανεπίσημες δομές εντός του τμήματος / οργανισμού / φορέα σας; Βοηθά η ανάλυση ανεπίσημων
δομών (ΑΚΔ) στην απεικόνιση των πραγματικών ροών πληροφοριών εντός του τμήματος / οργανισμού / φορέα
σας σε σύγκριση με την κοινώς θεωρούμενη ροή πληροφοριών, όπως αναγνωρίζεται στην επίσημη οργανωσιακή
δομή;
13 Εναλλαγή θέσεων εργασίας
Η αύξηση της παραγωγικότητας, η ανάπτυξη νέων προϊόντων και η μείωση του χρόνου μεταξύ της σύλληψης
ενός προϊόντος και της εισόδου του στην αγορά απαιτούν σταθερό και παραγωγικό εργατικό δυναμικό. Η
σταθερότητα και η παραγωγικότητα του εργατικού δυναμικού μπορεί να αυξηθεί θεαματικά εξασφαλίζοντας ότι ο
κάθε εργαζόμενος αντιμετωπίζει τη δουλειά του ως πρόκληση και τη βλέπει με ενθουσιασμό. Ο κύκλος κινήσεως
των εργαζομένων και η συνδεδεμένη με αυτόν απώλεια άρρητης και ρητής γνώσης διαταράσσει την
αποτελεσματικότητα της ομάδας και επιβραδύνει την ανάπτυξη προϊόντων.
Τα στοιχεία δείχνουν ότι άτομα τα οποία αισθάνονται ότι η προσωπική τους ανάπτυξη λιμνάζει έχουν πιθανώς
λιγότερα κίνητρα να είναι παραγωγικά και έχουν μεγαλύτερη τάση να παραιτηθούν, παίρνοντας έτσι μαζί τους τη
γνώση και την πραγματογνωμοσύνη τους εις βάρος της επιχείρησης.
Ένας αποτελεσματικός τρόπος μείωσης του κύκλου κινήσεως των εργαζομένων είναι ένα καλοσχεδιασμένο
πρόγραμμα εναλλαγής θέσεων εργασίας. Τα προγράμματα εναλλαγής θέσεων εργασίας (ΠΕΘΕ) είναι δυνατόν όχι
μόνο να μειώσουν τον κύκλο κινήσεως των εργαζομένων, αλλά και να αυξήσουν τη μάθηση και να παράσχουν
στην επιχείρηση βάθος και δύναμη γνώσης. Τα προγράμματα εναλλαγής είναι πιο συχνά στην ανάπτυξη των
ανώτατων στελεχών, αλλά υπάρχουν πολύ λόγοι για τη χρήση τους σε τεχνικές θέσεις και θέσεις
νεοπροσληφθέντων. [1]
Μία κλειστή αγορά εργασίας καθιστά πιο δύσκολη την ανεύρεση έμπειρων ταλέντων εις αντικατάσταση
εργαζομένων που παραιτήθηκαν. Αυτό εξάλλου, σημαίνει ότι συχνά υπάρχει έλλειψη εργαζομένων που κατανοούν
τη «συνολική εικόνα» ή που έχουν γνώσεις και εμπειρία για να βοηθήσουν την επιχείρηση να επιτύχει τη
«συνολική εικόνα». Αυτό αυξάνει την ανάγκη για δοκιμή εναλλακτικών τρόπων δημιουργίας, αποθήκευσης και
αποτελεσματικής χρήσης της γνώσης και τα ΠΕΘΕ είναι εξαιρετικοί μηχανισμοί για την ανάπτυξη ταλέντων εντός
της εταιρίας. Τα ΠΕΘΕ έχουν το επιπλέον πλεονέκτημα της επιτάχυνσης στην ανάπτυξη των εργαζομένων,
επιτρέποντας τους να δουν τη συνολική εικόνα συντομότερα.
Πολλές επιτυχημένες εταιρίες ενθαρρύνουν την ταχεία εναλλαγή θέσεων εργασίας. Πολλές έχουν ανεπίσημα
προγράμματα, ενώ άλλες τη θεωρούν ουσιώδες μέρος της εταιρικής τους στρατηγικής για την ανάπτυξη των
εργαζομένων.
Εναλλαγή θέσεων εργασίας [2] σημαίνει ότι ένα άτομο μετακινείται βάσει ενός προγράμματος θέσεων
σχεδιασμένων ώστε να δώσουν στον άτομο αυτό τη δυνατότητα να εκτεθεί σε όλο το φάσμα λειτουργίας. Ο
όρος «εναλλαγή θέσεων εργασίας» μπορεί, επίσης, να σημαίνει την προγραμματισμένη ανταλλαγή προσώπων σε
αξιώματα, ιδίως σε δημόσια αξιώματα. Έχοντας αναπτυχθεί στη Δανία τη δεκαετία του 1980, η Εναλλαγή Θέσεων
Εργασίας μπορεί να χρησιμοποιηθεί με διάφορους τρόπους για να ανταποκριθεί στις ανάγκες ανάπτυξης και
εξέλιξης εταιριών και εργαζομένων, χωρίς διακοπή στην παραγωγή.
Η εναλλαγή θέσεων εξασφαλίζεται, επίσης, για να επιτρέψει σε εργαζομένους με προσόντα να αποκτήσουν
γνώσεις περί των διαδικασιών μιας εταιρίας και να αυξήσουν την ικανοποίησή τους από την εργασία μέσα από την
εναλλαγή θέσεων εργασίας.
Στα επίπεδα της ανώτερης Διοίκησης, η εναλλαγή θέσεων εργασίας – συχνά αναφερόμενη ως εναλλαγή
διοίκησης- συνδέεται στενά με το σχεδιασμό διαδοχής – αναπτύσσοντας έτσι μία ομάδα προσώπων και
παρέχοντας σε αυτούς τη γνώση και την εμπειρία που τους καθιστά ικανούς να αναλάβουν μία υφιστάμενη θέση
εργασίας. Εδώ στόχος είναι η παροχή εμπειριών μάθησης, οι οποίες διευκολύνουν τη μεταφορά και τη χρήση
γνώσης, καθώς, επίσης, και την αλλαγή στη νοοτροπία και τις απόψεις.
Ορισμένες διεθνούς φήμης επιχειρήσεις που έχουν δοκιμάσει κάποιες μορφές Προγραμμάτων Εναλλαγής Θέσεων
Εργασίας περιλαμβάνουν τις εξής:
125
• Ingersoll-Rand
• Ford
• Qantas
• Cisco Systems
Ορισμένα από τα οφέλη των Προγραμμάτων Εναλλαγής Θέσεων Εργασίας είναι ότι:
• Αυξάνουν τη βάση γνώσης και τη μαθησιακή ικανότητα μίας επιχείρησης, κάτι που συνήθως μεταφράζεται
άμεσα σε μία πιο ανταγωνιστική επιχείρηση και σε ευκαιρίες ανάπτυξης.
• Έχουν ορισμένα παράπλευρα οφέλη τα οποία περιλαμβάνουν τη διαμοίραση/ μεταφορά ιδεών μεταξύ
τμημάτων, την κατάργηση του περιορισμού της γνώσης σε ένα αντικείμενο και των φραγμών
• Βάζουν πρόσωπα με «φρέσκια ματιά» να επισκεφθούν διαφορετικά τμήματα και να ρωτούν γιατί & γιατί όχι;
• Προωθούν την καινοτομία με την εισαγωγή νέων ιδεών και την προσαρμογή της καινοτομίας σε
ξεπερασμένες πρακτικές, διαδικασίες κλπ.
• Ενθαρρύνουν την εναλλαγή εντός των επιχειρηματικών θέσεων, πράγμα που μπορεί να βοηθήσει τους
τεχνικούς να αναπτύξουν ευρύτερη κατανόηση της επιχείρησης, της στρατηγικής, των αναγκών των πελατών
και της κατεύθυνσης προς την οποία βαδίζει η εταιρία
• Αυξάνουν την επικοινωνία και τη συνεργασία εντός της ομάδας.
• Διδάσκουν στους εργαζομένους να θέτουν στόχους εντός της εταιρίας για να βρουν τις βέλτιστες πρακτικές,
βελτιώνοντας έτσι τη μεταφορά γνώσης.
• Αναπτύσσουν εύστροφους, πλούσιους σε γνώσεις, πολυπράγμονα ανθρώπους που εύκολα μπορούν να
μετακινηθούν μεταξύ θέσεων εργασίας.
• Βοηθούν την ανάπτυξη εσωτερικών επαφών, δικτύων και συμβούλων γνώσης
• Μειώνουν το «κόστος γνώσης» της αντικατάστασης ενός εργαζομένου (διότι ο εργαζόμενος αυτός έχει
μοιραστεί τη γνώση του με άλλους εργαζομένους).
• Βελτιώνουν τη δέσμευση των εργαζομένων (ιδίως εκείνων με πολύτιμη γνώση) να μείνουν στην εταιρία
• Προκαλούν ενθουσιασμό στους υπάρχοντες εργαζομένους μέσω συναντήσεων με διαφορετικά πρόσωπα,
αυξημένων προκλήσεων, ευκαιριών να μάθουν διαφορετικούς τομείς.
• Δίνουν κίνητρα στους εργαζομένους να εργάζονται σκληρότερα και μπορεί να λειτουργήσουν ως
αποτελεσματική μέθοδος ανταμοιβής εργαζομένων με υψηλή απόδοση.
• Δίνουν στους εργαζομένους εσωτερικά κίνητρα, τους κάνουν πιο ευέλικτους, ευπροσάρμοστους,
καινοτόμους, πρόθυμους να μάθουν και ικανούς να επικοινωνούν αποτελεσματικά.
• Βοηθούν τους εργαζομένους να επιτύχουν καλύτερη κατανόηση στρατηγικών ζητημάτων.
Ενώ τα οφέλη είναι προφανή, υπάρχουν επίσης και κάποιοι περιορισμοί στα Προγράμματα Εναλλαγής Θέσεων
Εργασίας:
• Υπάρχουν δαπάνες– δαπάνες χρόνου, όπου τα πρόσωπα «σε εναλλαγή» χρειάζονται χρόνο για να μάθουν
τους νέους τομείς τους, τα νέα διοικητικά έξοδα, τα έξοδα που σχετίζονται με ανθρώπους που μετακινούνται
από τις καθημερινές τους εργασίες, καθώς και τα έξοδα που σχετίζονται με τα «σφάλματα» που γίνονται κατά
τις εναλλαγές
• Η έλλειψη στήριξης από τα ανώτατα κλιμάκια έχει ως αποτέλεσμα την ελλιπή μέτρηση/ παρακολούθηση και,
επομένως, αναποτελεσματικά προγράμματα.
• Οι εργαζόμενοι που εναλλάσσονται μπορεί πολλές φορές να είναι υπερβολικά απασχολημένοι και να μην είναι
σε θέση να δουν τη συνολική εικόνα ή να είναι παραγωγικοί.
• Μπορεί να υπάρχει προσδοκία τελικής προαγωγής/ αύξησης μισθού.
13.2 Πώς να εφαρμόσετε Προγράμματα Εναλλαγής Θέσεων Εργασίας
Τα παρακάτω είναι μερικά από τα βήματα που πρέπει να εξεταστούν κατά την υλοποίηση ενός επιχειρηματικού
Προγράμματος Εναλλαγής Θέσεων Εργασίας:
• Προσδιορίστε ποιοι είναι οι στόχοι σας για το πρόγραμμα εναλλαγής θέσεων εργασίας – υπάρχουν αποδείξεις
ότι χρειάζεται το ΠΕΘΕ;
• Εξασφαλίστε τη στήριξη των ανωτέρων κλιμακίων της Διοίκησης και έχετε διευθυντή Line που «κατέχει» τη
διαδικασία
• Η στήριξη των ανωτέρων κλιμακίων της Διοίκησης προωθεί το πρόγραμμα εσωτερικά και ενθαρρύνει και
άλλους να συμμετάσχουν, βοηθώντας έτσι στην αναγνώριση των κενών γνώσης και των ζητημάτων που θα
έπρεπε/ πρέπει να αναπτυχθούν/ να επιλυθούν.
• Προβείτε σε ανάλυση κόστους/ οφέλους του Προγράμματος Εναλλαγής.
• Αναγνωρίστε και θέσετε στόχους σε σχέση με άλλες επιχειρήσεις που αναλαμβάνουν παρόμοια προγράμματα
• Αναλύστε τους εργαζομένους και τη διοίκηση για να βρείτε ποιοι θα μπορούσαν να είναι τα πρόσωπα - κλειδιά
(«αποθετήρια γνώσης»)- ορίσετε τα κριτήρια επιλογής τόσο μεταξύ εργαζομένων όσο και μεταξύ διοικητικών
στελεχών
• Αναγνωρίστε διοικητικές απαιτήσεις, ρόλους κλπ. πριν υλοποιήσετε το πρόγραμμα εναλλαγής (μπορεί να είναι
δύσκολο να διοικηθούν).
• Η εναλλαγή θέσεων εργασίας πρέπει να είναι ενταγμένη στις στρατηγικές Γνώσης, Ανθρωπίνων Πόρων και
Επιχειρηματικής Δράσης.
• Μία επιχείρηση πρέπει να καταλαβαίνει ότι η εναλλαγή θέσεων δημιουργεί, κατά κανόνα, περισσότερα άτομα
με γενικές γνώσεις, παρά με εξειδικευμένες γνώσεις.
• Η επιχείρηση πρέπει να βεβαιωθεί ότι οι απαιτήσεις γνώσεων ανταποκρίνονται σε εκείνες που πιθανόν θα
μαθευτούν με την εναλλαγή θέσεων εργασίας.
Άλλες πρακτικές σκέψεις περιλαμβάνουν τα εξής:

• Εξέταση όλων των εργαζομένων για συμμετοχή σε ΠΕΘΕ
• Η χρήση των ΠΕΘΕ μπορεί να βοηθήσει στη δημιουργία κινήτρων στους εργαζομένους χωρίς, απαραίτητα, να
προσφερθούν προαγωγές
• Τα ΠΕΘΕ πρέπει να είναι εθελούσια, όπου αυτό είναι δυνατόν
• Διαχειριστείτε τα ΠΕΘΕ προ-δραστικά – άλλα εργαλεία μπορεί να είναι πιο αποτελεσματικά ώστε να
ανταποκριθείτε στις απαιτήσεις της επιχειρηματικής διαχείρισης γνώσης
13.3 Ποιοι είναι οι παράγοντες επιτυχίας για την Εναλλαγή Θέσεων;
Ορισμένοι από τους παράγοντες επιτυχίας για το ΠΕΘΕ είναι ότι πρέπει:
• Να είναι προσαρμοσμένο στις ανάγκες της εταιρείας και να είναι ευέλικτο και ευπροσάρμοστο στις
μεταβαλλόμενες ανάγκες και στο περιβάλλον της ομάδας
• Να εστιάζει στη βελτίωση και στο μέλλον και όχι στην επίρριψη ευθυνών και στο παρελθόν
• Να εστιάζει σε βασικές αρμοδιότητες και ζωτικές επιχειρηματικές ανάγκες
• Να έχει άμεση μετρήσιμη επίπτωση στην παραγωγικότητα και στην αξία για τους μετόχους
• Να εντάσσεται σε άλλα συστήματα
• Να ανήκει στους εργαζομένους και τη διοίκηση
• Να έχει ένα προϋπολογισμό με δαπάνες που χρεώνονται στους διοικούντες που το χρησιμοποιούν
• Να έχει μία σειρά συγκεκριμένων στόχων, να παρακολουθείται και να βελτιώνεται διαρκώς και να είναι
συνδεδεμένο με μετρήσεις/ ανταμοιβές
• Να έχει σύστημα μέτρησης της ικανοποίησης
• Να έχει ευέλικτες εναλλαγές για να ανταποκρίνεται στις ανάγκες τόσο των υποψηφίων όσο και του
προγράμματος
• Να εξασφαλίζει ότι η απόδοση της επένδυσης (ΑτΕ) και οι επιτυχίες του προγράμματος παρακολουθούνται
περιοδικά/ τακτικά.
Η εναλλαγή θέσεων εργασίας δεν σημαίνει απαραίτητα ότι πρέπει να μετακινηθεί εντελώς ένα πρόσωπο από το
ρόλο / θέση ή τοποθεσία του Μπορείτε να έχετε εναλλαγή σε έργα, διαλειτουργική εναλλαγή, εναλλαγή μερικής
απασχόλησης κλπ. Η ευελιξία ως προς τις επιχειρηματικές απαιτήσεις είναι κρίσιμη.
13.4 Περιπτωσιολογική Μελέτη - SCANDINAVIAN PC SYSTEMS
Η παρούσα περιπτωσιολογική μελέτη [3] απεικονίζει πώς μία ΜΜΕ με ηγετική θέση στην αγορά, λειτουργώντας
σε έναν ταχύτατα αναπτυσσόμενο τομέα υψηλής τεχνολογίας, χρησιμοποιεί μεγάλο φάσμα επιχειρηματικών
καινοτομιών για να προσελκύει ταλαντούχο προσωπικό, να λειτουργεί ευέλικτα (συμπεριλαμβανομένης της
χρήσης εναλλαγής θέσεων εργασίας), να παρέχει εξαιρετικές υπηρεσίες και να ελαχιστοποιεί τα έξοδα.
Η Επιχείρηση
Έχοντας ιδρυθεί το 1984, η Scandinavian PC Systems είναι κορυφαίος κατασκευαστής Λογιστικού λογισμικού για
μικρότερες εταιρείες. Τα πακέτα λογισμικού της, υποστηριζόμενα από πλήρη υποστήριξη πελατών, παρέχουν
πλήρες φάσμα εφαρμογών λογιστικής, φορολογίας, και μισθοδοσίας για εταιρείες με προσωπικό κάτω από 20
άτομα. Από το Vaxjo της Νότιας Σουηδίας, η Scandinavian PC Systems προμηθεύει πελάτες σε όλη τη Σουηδία
χρησιμοποιώντας δικό της κατάστημα λιανικής στη Στοκχόλμη, δίκτυο λιανοπωλητών, και ταχυδρομικές
παραγγελίες.
Με πωλήσεις 15 περίπου εκατομμυρίων Ecu το 1997, η εταιρεία απασχολεί περισσότερα από 250 άτομα. Από
αυτά, 155 εργάζονται με πλήρη απασχόληση, 20 είναι εποχιακοί εργάτες και 80, κυρίως προγραμματιστές,
εργάζονται ως αυτοαπασχολούμενοι. Στα μέσα του 1997 η Scandinavian PC Systems εισήχθη στο Σουηδικό
Χρηματιστήριο Αξιών.
Το Επιχειρηματικό Πρόβλημα
Έχοντας αρχικά ιδρυθεί για να προμηθεύει λογισμικό επεξεργασίας κειμένου χαμηλού κόστους, η Scandinavian PC
Systems προχώρησε στο λογιστικό λογισμικό ανταποκρινόμενη σε ανταγωνιστικές πιέσεις από παγκόσμιες
εταιρείες Λογισμικού, όπως η Microsoft και η Borland. Οι εφαρμογές λογιστικής αποτελεί ελκυστικό τομέα εντός
του τομέα λογισμικού. Οι παγκόσμιες εταιρείες αντιμετωπίζουν σημαντικούς φραγμούς εισόδου, που αφορούν
κυρίως το μέγεθος πολλών εθνικών αγορών και το κόστος συγγραφής λογισμικού ώστε να τηρηθούν οι τοπικοί
κανονισμοί. Η παροχή υψηλών επιπέδων εξυπηρέτησης πελατών και η αναμόρφωση του λογισμικού ώστε να
ληφθούν υπόψη οι τροποποιήσεις σε τοπικούς κανονισμούς αυξάνει, επίσης, το κόστος.
Εντούτοις εντός της Σουηδίας, η Scandinavian PC Systems αντιμετωπίζει ανταγωνισμό από περισσότερους από
100 τοπικούς ανταγωνιστές. Η επιτυχία εξαρτάται από :
• την τεχνική αριστεία, ιδίως από την ακρίβεια με την οποία τηρούν οι εφαρμογές τοπικούς φορολογικούς,
λογιστικούς και εργασιακούς κανονισμούς
• την ευκολία χρήσης του λογισμικού και των βοηθητικών εγγράφων, από χρήστες που δεν διαθέτουν
εξειδικευμένη γνώση λογιστικών ή φορολογίας
• την άριστη εξυπηρέτηση πελατών που είναι σε θέση να παράσχει εξειδικευμένες συμβουλές καθ’ όλη τη
διάρκεια του έτους
• τη διαρκή βελτίωση των προϊόντων ώστε να φτάσουν τα επίπεδα εκείνων των ανταγωνιστών, την υιοθέτηση
νέων λειτουργικών συστημάτων και τη ενσωμάτωση των περιοδικών τροποποιήσεων στους κανόνες
λογιστικών και φορολογίας. Οι τακτικές ενημερώσεις δημιουργούν, επίσης, έσοδα. Περισσότερο από 25% του
εισοδήματος προέρχεται από συμβάσεις εξυπηρέτησης που συμπεριλαμβάνονται στις ενημερώσεις των
προϊόντων
• τις ανταγωνιστικές τιμές, αφού οι περισσότεροι χρήστες είναι μικρομεσαίες επιχειρήσεις με περιορισμένους
πόρους
• την ευρεία διανομή, αφού πολλοί χρήστες είναι αδαείς και προτιμούν να αγοράζουν πακέτα λογισμικού παρά
να επενδύουν σε συστήματα κατά παραγγελία.
Για να ανταποκριθεί σε αυτούς τους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας, η Scandinavian PC Systems αντιμετωπίζει 4
μεγάλες «ανθρώπινες» προκλήσεις :
• Την προσέλκυση και διατήρηση ικανού δημιουργικού προσωπικού, ιδίως προγραμματιστών και προσώπων με
προχωρημένες τεχνικές ικανότητες.
• Τη λειτουργία με ευελιξία μιας επιχείρησης που « βασίζεται στη γνώση », ώστε να μπορεί να ανταποκριθεί
τάχιστα στην αλλαγή και να παρέχει υψηλά επίπεδα εξυπηρέτησης, παρά τις μεγάλες εποχιακές διαφορές στη
ζήτηση
• Την παροχή εξαιρετικά εξειδικευμένων συμβουλών στους πελάτες μέσα σε ένα σύνθετο και απαιτητικό
λειτουργικό περιβάλλον
• Τη διατήρηση ανταγωνιστικών τιμών σε έναν τομέα όπου το ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί το μεγαλύτερο
έξοδο.
Οι εισηχθείσες αλλαγές
Για να ανταποκριθεί σε αυτές τις προκλήσεις, η Scandinavian PC Systems δημιούργησε ένα ευέλικτο και ελκυστικό
εργασιακό περιβάλλον το οποίο δίνει κίνητρα και εμπνέει το προσωπικό, ενώ μεγιστοποιεί, επίσης, την
ανταγωνιστικότητα. Αυτό προέρχεται, εν μέρει, από την τοποθεσία της εταιρείας σε μια μικρή πόλη παρά σε μια
μεγάλη. Οι επιχειρηματικές καινοτομίες έχουν επίσης συμβάλει στο εργασιακό περιβάλλον.
Αυτές περιλαμβάνουν:
• σύστημα ωραρίου εργασίας που επιτρέπει στην εταιρεία να παρέχει βολική εξυπηρέτηση στους πελάτες της
και να ανταπεξέρχεται στα εποχιακά μοντέλα ζήτησης, ενώ παραμένει ανταγωνιστική ως προς τις τιμές. Οι
ώρες εργασίας συμφωνούνται σε ετήσια βάση. Κατά την περίοδο της μέγιστης ζήτησης για υποστήριξη των
πελατών (η οποία είναι ο χειμώνας), οι άνθρωποι εργάζονται περισσότερες ώρες εντός μίας εργάσιμης μέρας
ξεκινώντας στις 7.30 και τελειώνοντας στις 17.30. Το καλοκαίρι εργάζονται λιγότερες ώρες. Αυτό το σύστημα
βοηθά την εταιρεία να παρέχει υποστήριξη σε πελάτες σε συνεχή βάση, 10 ώρες την ημέρα κατά τη διάρκεια
της εβδομάδας συν ένα βράδυ εργάσιμης.
• σύστημα πολλαπλών ικανοτήτων και εναλλαγής θέσεων εργασίας εντός των λειτουργιών πωλήσεων, τεχνικών
και υποστήριξης που δίνει τη δυνατότητα στην εταιρεία να μεγιστοποιήσει την παροχή υποστήριξης πελατών
το Δεκέμβριο και τον Ιανουάριο, οπότε και εισάγονται νέα προϊόντα. Αν και η εταιρεία είναι λειτουργικά
οργανωμένη, το περισσότερο προσωπικό μπορεί να δουλέψει σε περισσότερες από μία θέσεις. Η εναλλαγή
θέσεων εργασίας μεταξύ καθηκόντων και λειτουργιών το ενισχύει.
• ελαφριά επιχειρηματική δομή, που βασίζεται μόνον σε δύο επίπεδα διοίκησης
• σύστημα ομαδικής εργασίας, που παρέχει στους εργαζόμενους σημαντική ευελιξία, ενώ παράλληλα τους
εμπλέκει στη λήψη αποφάσεων. Οι ομάδες λογοδοτούν σε Διευθυντές Μονάδων που έχουν πάνω σε μεγάλο
φάσμα στόχων. Οι ομάδες είναι, έτσι, υπεύθυνες για να αποφασίσουν πώς να επιτύχουν τους στόχους τους,
συμπεριλαμβανομένου του καθορισμού των ωραρίου εργασίας. Υπάρχουν, επίσης, εβδομαδιαίες συναντήσεις
των μονάδων στις οποίες συμμετέχουν οι ομάδες. Αυτές εστιάζουν στην αναγνώριση ευκαιριών βελτίωσης και
στην επίλυση προβλημάτων.
• Εκτενή επένδυση στην κατάρτιση που αναπτύσσει ικανότητες και τεχνογνωσία. Κάθε εργαζόμενος λαμβάνει
κατάρτιση μεταξύ 8 και 10 ημερών το χρόνο. Καλύπτοντας τη γνώση των προϊόντων, τις σχέσεις με τους
πελάτες, την ομαδική εργασία και τις διαπροσωπικές ικανότητες. Η επένδυση στην κατάρτιση δίνει τη
δυνατότητα στην εταιρεία να χρησιμοποιεί ομάδες, να παρέχει εξειδικευμένες υπηρεσίες και να χρησιμοποιεί
τις πολλαπλές ικανότητες του προσωπικού για να ανταπεξέρχεται στις αυξομειώσεις ζήτησης.
• Σύστημα αμοιβών το οποίο συνδέει μέρος της ανταμοιβής με την απόδοση της εταιρείας. Εάν επιτευχθούν οι
στόχοι της εταιρείας καταβάλλεται μπόνους 10% σε κάθε εργαζόμενο.
• Χρήση αυτοαπασχολουμένων ειδικών τεχνικών εντός δομής δικτύου. Δουλεύοντας με εξωτερικούς πόρους,
ιδίως προγραμματιστές, συγγραφείς και γραφίστες, η Scandinavian PC Systems μεγιστοποιεί την πρόσβαση
σε εξειδικευμένη γνώση και ελαχιστοποιεί το κόστος
• Σύστημα μέτρησης απόδοσης βασισμένο σε μεγάλο εύρος δεικτών, προηγμένων τεχνικών μέτρησης, και
ευρύτητα προσέγγισης. Οι δείκτες αποδοτικότητας διεργασιών, αποτελεσματικότητας στην αγορά και
ανάπτυξης μακροχρόνιων ικανοτήτων συμπληρώνουν τις παραδοσιακές μετρήσεις οικονομικών επιδόσεων.
Η διαδικασία της αλλαγής

Ένα ευέλικτο εργασιακό περιβάλλον που φέρνει έμπνευση ήταν σημαντικό για την Scandinavian PC Systems από
την ίδρυσή της το 1984. Αντικατοπτρίζει το όραμα, τις αξίες και τα «πιστεύω» του ιδρυτή και του νυν Προέδρου
της εταιρείας. Το περιβάλλον αυτό που επιτεύχθηκε με την ηγεσία, την επικοινωνία, τις συμβουλές και την
ανταπόκριση στις απόψεις του προσωπικού, ενώ διατηρείται με παρόμοιες δραστηριότητες, οι οποίες
περιλαμβάνουν:
Τακτικές συναντήσεις όλων των μελών της εταιρείας, στην οποία ο πρόεδρος και άλλα υψηλά διευθυντικά
στελέχη συζητούν με το προσωπικό, ακούν ιδέες, ανταποκρίνονται σε παράπονα και προσφέρουν στοιχεία
επιδόσεων.
Συμμετοχή του προσωπικού σε επίσημη διαδικασία εκτίμησης που εντοπίζει προβλήματα, ελέγχει την απόδοση και
καθορίζει στόχους.
Έρευνες συμπεριφοράς που εξετάζουν τις απόψεις του προσωπικού σχετικά με την ικανοποίηση στην εργασία και
την οργάνωση της εργασίας. Επειδή τις διαχειρίζεται εξωτερική εταιρεία, όλο το προσωπικό συμπληρώνει
εμπιστευτικά ερωτηματολόγια. Τα πορίσματα από την έρευνα υποδηλώνουν ότι η πλειοψηφία του προσωπικού
είναι ικανοποιημένη από την εργασία τους. Επίσης, αποκάλυψε την παρουσία προβλημάτων στην ομάδα
υποστήριξης πελατών. Ως ανταπόκριση, εισήχθη νέο πρόγραμμα εναλλαγής θέσεων εργασίας.
Τα οφέλη
Η Scandinavian PC Systems χρησιμοποιήσει καινοτόμες επιχειρηματικές τεχνικές που βελτιώνουν την
ανταγωνιστικότητα, να δημιουργήσει θέσεις εργασίας και να δημιουργήσει εάν 1 εργασιακό περιβάλλον που
προσφέρει έμπνευση και ικανοποίηση.
Η επιχειρηματική καινοτομία βοηθά την εταιρεία να ανταγωνίζεται αποτελεσματικά στον τομέα του λογιστικού
λογισμικού. Σήμερα ηγείται της αγοράς στη Σουηδία με μερίδιο αγοράς 45%. Ο τζίρος της/ κύκλος εργασιών της
έχει αυξηθεί από 0,25 εκατομμύρια Ecu το 1984 σε 14,6 εκατομμύρια Ecu το 1997, όταν η εταιρεία απέστειλε
περισσότερες από 100.000 μονάδες λογισμικού. Κατά τη διάρκεια του 1997, η Scandinavian PC Systems εισήλθε
στο Σουηδικό χρηματιστήριο Αξιών. Έκτοτε οι μετοχές της έχουν αυξηθεί κατά περισσότερο από 80%.
Επιτυχία στην αγορά σημαίνει ότι περισσότερα από 250 άτομα εργάζονται τώρα στην Scandinavian PC Systems.
Έχει δημιουργηθεί ευέλικτο εργασιακό περιβάλλον που παρέχει ερεθίσματα και εμπλουτίζει την εργασιακή ζωή
εκείνων που εργάζονται για την εταιρεία. Τα πορίσματα από τις έρευνες συμπεριφοράς προσωπικού δείχνουν την
ικανοποίηση των ατόμων με την εργασία τους. Αυτό ενισχύεται από την απόφαση περισσότερων από 50
εργαζομένων να επενδύσουν σε μετοχές της εταιρείας.
Οι εργαζόμενοι έχουν, επίσης, ωφεληθεί και με άλλους τρόπους. Η Scandinavian PC Systems είναι μεγάλος
επενδυτής στην κατάρτιση, με έμφαση στις πολλαπλές ικανότητες και την ομαδική εργασία. Αυτή η επένδυση
βελτιώνει την προσληψιμότητα όλου του προσωπικού.
Η παρούσα περιπτωσιολογική μελέτη προέρχεται από ένα έγγραφο που ονομάζεται “Νέες μορφές οργάνωσης της
εργασίας: Περιπτωσιολογικές μελέτες, Τελική έκθεση: Εργασιακές Σχέσεις και Αλλαγή – Ευρωπαϊκή Επιτροπή,
ΓΔ Απασχόλησης, Εργασιακές Σχέσεις και Κοινωνικές Υποθέσεις – Ιούνιος 1988.
13.5 Κατάλογος βιβλιογραφίας/ παραπομπών
13.5.1 Άρθρα/ Μελέτες:

[1] Από ένα άρθρο του John Sullivan και της Sandra Au - The business impacts of job rotation programs.
1998, http://ourworld.compuserve.com/homepages/gately/pp15js25.htm
Ο Δρ. John Sullivan είναι ο Επικεφαλής και Καθηγητής Διαχείρισης is Ανθρωπίνων Πόρων, College of Business,
San Francisco State University
[2] http://en.wikipedia.org/wiki/Job_rotation
[3] “Νέες μορφές οργάνωσης της εργασίας: Μελέτες περιπτώσεων, Τελική έκθεση Εργασιακές Σχέσεις και
Αλλαγή – Ευρωπαϊκή Επιτροπή, ΓΔ Απασχόλησης, Εργασιακές Σχέσεις και Κοινωνικές Υποθέσεις – Ιούνιος
1988.
13.6 Λέξεις - Κλειδιά
Εναλλαγή θέσεων εργασίας

Παραγωγικότητα
Παροχή κινήτρων
Εργαζόμενοι
Ερώτηση 1:
Στα πλαίσια της Διαχείρισης Γνώσης, τι οφέλη μπορεί να προσφέρει σε μία επιχείρηση η εναλλαγή Θέσεων
Εργασίας;
Απάντηση:
Υπάρχει μία σειρά πιθανών οφελών, αλλά ορισμένα από τα σημαντικά οφέλη περιλαμβάνουν:
• Αύξηση της βάσης γνώσης και της μαθησιακής ικανότητας μίας επιχείρησης, κάτι που συνήθως μεταφράζεται
άμεσα σε μία πιο ανταγωνιστική επιχείρηση και σε ευκαιρίες ανάπτυξης
• Διαμοίραση/ μεταφορά ιδεών μεταξύ τμημάτων, κατάργηση του περιορισμού γνώσης σε ένα αντικείμενο και
κατάργηση φραγμών
• Πρόσωπα με «φρέσκια ματιά» επισκέπτονται διαφορετικά τμήματα και ρωτούν γιατί & γιατί όχι;
• Βοήθεια στους τεχνικούς να αναπτύξουν ευρύτερη κατανόηση της επιχείρησης, της στρατηγικής, κλπ.
• Αύξηση της επικοινωνίας και της συνεργασίας μέσα στην ομάδα.
• Βοήθεια στην ανάπτυξη εσωτερικών επαφών, δικτύων και συμβούλων γνώσης
• Μείωση του «κόστους γνώσης» της αντικατάστασης ενός εργαζομένου (διότι ο εργαζόμενος αυτός έχει
μοιραστεί τη γνώση του με άλλους εργαζομένους).
Ερώτηση 2:
Ποιοι είναι ορισμένοι από τους παράγοντες επιτυχίας που είναι απαραίτητοι για ένα επιτυχημένο Πρόγραμμα
Εναλλαγής Θέσεων Εργασίας
Απάντηση:
Ορισμένοι από τους παράγοντες επιτυχίας περιλαμβάνουν:
• Ένα πρόγραμμα προσαρμοσμένο στις ανάγκες της εταιρείας που είναι ευέλικτο και ευπροσάρμοστο στις
μεταβαλλόμενες ανάγκες και στο περιβάλλον της ομάδας
• Εστίαση στη βελτίωση και στο μέλλον και όχι στην επίρριψη ευθυνών και στο παρελθόν
• Εστίαση σε βασικές αρμοδιότητες και ζωτικές επιχειρηματικές ανάγκες
• Άμεση μετρήσιμη επίπτωση στην παραγωγικότητα και στην αξία για τους μετόχους
• Μία σειρά συγκεκριμένων στόχων η οποία παρακολουθείται και βελτιώνεται διαρκώς και είναι συνδεδεμένη με
μετρήσεις/ ανταμοιβές
Ερώτηση 3:
Απαριθμείστε ορισμένα από τα απαραίτητα βήματα για την υλοποίηση ενός επιχειρηματικού Προγράμματος
Εναλλαγής Θέσεων Εργασίας.
Απάντηση:
Ορισμένα από τα απαραίτητα βήματα περιλαμβάνουν τα εξής:
• Εντοπισμό στόχων/ ανάγκη για ΠΕΘΕ;
• Στήριξη από τα ανώτατα κλιμάκια Διοίκησης με εθελούσια συμμετοχή όλων των εργαζομένων
• Καθιέρωση στόχων σε σχέση με άλλες επιχειρήσεις που αναλαμβάνουν παρόμοια προγράμματα
• Ανάλυση εργαζομένων και διοίκησης για να βρείτε ποιοι θα μπορούσαν να είναι τα πρόσωπα - κλειδιά
(«αποθετήρια γνώσης») - ορίστε τα κριτήρια επιλογής τόσο μεταξύ εργαζομένων όσο και μεταξύ διοικητικών
στελεχών
• Αναγνώριση διοικητικών απαιτήσεων, ρόλων κλπ.

• Ένταξη των ΠΕΘΕ στις στρατηγικές Γνώσης, Ανθρωπίνων Πόρων και Επιχειρηματικής Δράσης της επιχείρησης
• Η επιχείρηση πρέπει να βεβαιωθεί ότι οι απαιτήσεις γνώσεις ανταποκρίνονται σε εκείνες που πιθανόν θα
μαθευτούν με την εναλλαγή θέσεων εργασίας.
• Ανάλυση κόστους/ οφέλους του Προγράμματος Εναλλαγής
14 Ανάπτυξη & Αξιολόγηση της επιχειρηματικής κουλτούρας

για τη Διαχείριση Γνώσης (Δ.Γ.)
Κάθε επιχείρηση έχει τη δική της μοναδική κουλτούρα ακόμη και εάν δεν μπορεί να έχει συνειδητά επιχειρήσει να
τη δημιουργήσει. Πιθανότατα έχει δημιουργηθεί ασυνείδητα, βάσει των αξιών της ανώτερης διοίκησης ή των
ιδρυτών ή των βασικών προσώπων που συνέστησαν και/ ή διευθύνουν την επιχείρηση. Συν τω χρόνω τα άτομα
(ιδίως οι ηγέτες της επιχείρησης) προσπαθούν να αλλάξουν την κουλτούρα των επιχειρήσεών τους ώστε να
ανταποκρίνονται στις δικές τους προτιμήσεις ή στις μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς. Τότε η κουλτούρα
αυτή επηρεάζει τις διαδικασίες λήψης αποφάσεων, επιδρά στους τύπους διοίκησης και σε ό,τι ορίζει ο καθένας ως
επιτυχία.
Κατά τη σύσταση μίας επιχείρηση, η κουλτούρα γνώσης της αποτελεί το θεμέλιο βάσει του οποίου θα υφίσταται
η επιχείρηση. Η γνώση που αποκτήθηκε από ανθρώπους σε επιχειρήσεις δεν είναι πάντοτε «δική τους» αλλά
επηρεάζεται κατά πολύ από τις διαδικασίες κοινωνικοποίησης της συγκεκριμένης κουλτούρας στην οποία ανήκουν.
Η κουλτούρα επιχειρηματικής γνώσης συχνά αναφέρεται ταυτόχρονα ως «αλλαγή επιχειρηματικής γνώσης» – και
πολλές φορές θα βρείτε τις δύο διαδικασίες διασυνδεδεμένες.
Η διαμοίραση της γνώσης δεν είναι, πιθανώς, το πρώτο πράγμα που σκέφτονται οι περισσότεροι άνθρωποι όταν
προσπαθούν να επιζήσουν συγχωνεύσεων και επιχειρηματικών ενοποιήσεων. Μπορεί να ασχολούνται
περισσότερο με την προστασία της θέσης τους παρά με την προσφορά της πολύτιμης γνώσης τους σε άλλους.
Εντούτοις, η κατανόηση και η έμφαση στη συμπεριφορά διαμοίρασης γνώσεων μπορεί να αποτελέσει τον
ακρογωνιαίο λίθο μίας προσωπικής αλλά και μίας επιχειρηματικής στρατηγικής επιτυχίας σε τέτοιες στιγμές.
Μία από τις βασικές ευθύνες των στρατηγικών ηγετών είναι η δημιουργία και η διατήρηση των επιχειρηματικών
χαρακτηριστικών που ανταμείβουν και ενθαρρύνουν τη συλλογική προσπάθεια. Ίσως η πιο θεμελιώδης να είναι η
επιχειρηματική κουλτούρα, που περιλαμβάνει όλη τη γνώση και τις δραστηριότητες που αναλαμβάνονται από
τους ανθρώπους σε μία επιχείρηση.
Για να κατανοήσουμε πραγματικά την κουλτούρα της γνώσης μέσα σε μία επιχείρηση, πρέπει να φτάσουμε στο
βαθύτερο επίπεδο, που είναι το επίπεδο των υποθέσεων και των πεποιθήσεων. O Schein ισχυρίζεται ότι οι
υποκείμενες υποθέσεις προέρχονται από αξίες, μέχρι που θεωρούνται δεδομένες και δεν τις αντιλαμβανόμαστε
καν.
Μία επιπρόσθετη πλευρά που περιπλέκει τη μελέτη της κουλτούρας είναι η ομάδα ή η πολιτιστική ενότητα, η
οποία «κατέχει» την κουλτούρα. Μία επιχείρηση μπορεί να έχει πολλές διαφορετικές κουλτούρες ή
υποκουλτούρες ή ακόμη και καμία διακριτή κυρίαρχη κουλτούρα στο επιχειρηματικό επίπεδο. Η αναγνώριση της
πολιτιστικής ενότητας είναι ουσιώδης για την αναγνώριση και κατανόηση της κουλτούρας.
Οι επιχειρηματικές κουλτούρες δημιουργούνται, συντηρούνται ή μεταμορφώνονται από τους ανθρώπους. Η
κουλτούρα μίας επιχείρησης δημιουργείται και συντηρείται, επίσης, εν μέρει από την ηγεσία της επιχείρησης. Οι
ηγέτες σε διοικητικό επίπεδο είναι η κύρια πηγή για την γένεση και την επανενστάλαξη της ιδεολογίας μίας
επιχείρησης, της διατύπωσης των βασικών της αξιών και της εξειδίκευσης των κανόνων. Οι επιχειρηματικές αξίες
εκφράζουν προτιμήσεις σε ορισμένες συμπεριφορές ή σε ορισμένα αποτελέσματα. Οι επιχειρηματικοί κανόνες
εκφράζουν συμπεριφορές αποδεκτές από άλλους. Είναι πολιτιστικά αποδεκτοί τρόποι επιδίωξης στόχων. Οι ηγέτες
καθιερώνουν, επίσης, τις παραμέτρους για τις επίσημες επικοινωνίες και το περιεχόμενο των μηνυμάτων– οι
επίσης κανόνες αλληλεπίδρασης για την επιχείρηση., Μόλις μεταδοθούν οι αξίες και οι κανόνες μέσα στην
επιχείρηση, καθιερώνουν την επιχειρηματική κουλτούρα.
135
Η διαχείριση γνώσης είναι ένας στόχος που μοιάζει ελκυστικός, αλλά οι περισσότερες εταιρίες αποτυγχάνουν να
αναπτύξουν ικανότητα διαχείρισης γνώσης. Μία επιχείρηση πρέπει να διατηρεί τα μέσα για να δώσει τη
δυνατότητα στους πελάτες της να χρησιμοποιούν τις πηγές πληροφόρησης αποτελεσματικά και αποδοτικά.
Χρειάζεται ένα πρόγραμμα σε επίπεδο επιχείρησης, το οποίο θα δελεάσει τους ανθρώπους να αναπτύξουν
οικειοθελώς μία κουλτούρα γνώσης μέσα από τη διαδικτυακή υποστήριξη της κατάρτισης.
14.2 Πώς να Αξιολογήσετε και να Επηρεάσετε την Επιχειρηματική Κουλτούρα
Παραγωγική αλλαγή κουλτούρας προκύπτει άν οι ηγέτες αναλύσουν σωστά την υπάρχουσα επιχειρηματική
κουλτούρα και την αξιολογήσουν σε σχέση με τα χαρακτηριστικά της κουλτούρας που απαιτούνται για να
επιτευχθούν οι στρατηγικοί στόχοι. Συνεπώς, οι ηγέτες πρέπει:
• Να διαθέτουν σαφή κατανόηση των στρατηγικών στόχων για την επιχείρησή τους.
• Να αναγνωρίσουν τις δράσεις που απαιτούνται για να επιτευχθούν αυτοί οι στόχοι
• Να διεξαγάγουν ανάλυση των ιδεολογιών, αξιών και κανόνων που διέπουν την επιχείρηση.
Δύο κρίσιμα ερωτήματα που πρέπει να θέσουν οι ηγέτες είναι: (1) Υπάρχουν τυχόν εξηγήσεις για τις σχέσεις
αιτίας και αποτελέσματος και για τις αποδεκτές πεποιθήσεις και συμπεριφορές που εφαρμόζονται στην επίτευξη
στρατηγικών στόχων από την επιχείρηση αναφορικά με τη γνώση και τον τρόπο διαχείρισής της; (2)
Αντιμετωπίζουν τα μέλη της επιχείρησης ασάφειες σχετικά με το εξωτερικό περιβάλλον και τις εσωτερικές
εργασιακές διαδικασίες αναφορικά με τη διαχείριση γνώσης, οι οποίες διευκρινίζονται μόνο από την ηγεσία της
επιχείρησης;
Για να βοηθήσει την επιχείρηση η στρατηγική ηγεσία πρέπει να είναι μετασχηματιστική. Οι μετασχηματιστικοί
ηγέτες οφείλουν να λειτουργούν με βάση την ηθική και τις δεοντολογικές πρακτικές. Πρέπει να έχουν μία
θεμελιώδη κατανόηση των ιδιαίτερα περίπλοκων παραγόντων που στηρίζουν και καθιστούν εφικτή τη συλλογική
προσπάθεια σε μία επιχείρηση, ιδίως αναφορικά με την παραγωγή και τη διαχείριση γνώσης. Πρέπει να ενεργούν
προσωπικά σύμφωνα με τις παραγωγικές αξίες και πεποιθήσεις και πρέπει να διδάξουν και στους άλλους να
κάνουν το ίδιο. Πρέπει να διαδίδουν την κουλτούρα. Η βασική μέθοδος την οποία πρέπει να ακολουθούν οι
στρατηγικοί ηγέτες για να μετασχηματίσουν τις κουλτούρες διαχείρισης γνώσης είναι να διδάσκουν με
συμβολισμούς. Αυτό το είδος στρατηγικής περιλαμβάνει την περίτεχνη δημιουργία νέων ιστοριών, νέων
συμβόλων, νέων παραδόσεων, ακόμη και νέου χιούμορ ώστε όλα τα μέλη της επιχείρησης να μπορούν να
διαχειριστούν παραγωγικά τις ασάφειες σχετικά με τη ζωή της επιχείρησης. Χωρίς συλλογική κατανόηση τα μέλη
της επιχείρησης δεν μπορούν να εσωτερικεύσουν τους νέους τρόπους δράσης και σκέψης.
Η κουλτούρα διαχείρισης γνώσης είναι βαθιά ριζωμένη και δύσκολα αλλάζει, αλλά οι ηγέτες είναι δυνατόν να
επηρεάσουν ή να διαχειριστούν την κουλτούρα μιας επιχείρησης. Δεν είναι εύκολο και δεν μπορεί να γίνει ταχέως,
αλλά οι ηγέτες επηρεάζουν την κουλτούρα. Ορισμένα ειδικά μέτρα τα οποία μπορούν να χρησιμοποιήσουν οι
ηγέτες είναι:
• Τι προσέχουν οι ηγέτες, τι μετρούν και ελέγχουν. Κάτι τόσο απλό όπως τι τονίζεται ή μετράται σε
βάθος χρόνου μπορεί να έχει επίδραση στην κουλτούρα μιας επιχείρησης. Ένα παράδειγμα είναι η έμφαση
στη μορφή παρά στην ουσία. Αν οι ηγέτες δίνουν περισσότερη σημασία στη μορφή, μπορεί να αναπτυχθεί
μία επιχειρηματική κουλτούρα όπου οι άνθρωποι αρχίζουν να πιστεύουν ότι η ουσία μίας σύστασης είναι
λιγότερο σημαντική από τον τρόπο με τον οποίο παρουσιάζεται. Μπορούμε όλοι να ανακαλέσουμε ότι δόθηκε
περισσότερη σημασία στη μορφή των γραφημάτων που χρησιμοποιήθηκαν σε μια ενημέρωση παρά σε αυτό
που ειπώθηκε, αυτό που χαρακτηρίζουμε ως «στάχτη στα μάτια». Πού πιστεύετε ότι θα εστιάσουν οι
άνθρωποι τις προσπάθειές τους μόλις έχει γίνει αποδεκτό ότι αυτό που ζητούν οι ηγέτες είναι μία άψογη
παρουσίαση; Πώς θα μπορούσατε να μεταχειριστείτε την αλλαγή αυτής της σκοπιάς της επιχειρηματικής
κουλτούρας;
• Αντιδράσεις των ηγετών σε κρίσιμα περιστατικά ή κρίσεις στην επιχείρηση. Ο τρόπος με τον οποίον
αντιδρούν οι ηγέτες σε κρίσεις λέει πολλά για τις αξίες, τους κανόνες και την κουλτούρα της επιχείρησης. Οι
κρίσεις από τη φύση τους φέρνουν στην επιφάνεια τις υποκείμενες βασικές αξίες της επιχείρησης. Επιπλέον,
μια κρίση δεν προκαλεί μόνο μεγάλη προσοχή παράγει, επίσης, πολύ μεγάλη συναισθηματική εμπλοκή εκ
μέρους όσων συνδέονται με την επιχείρηση, ιδίως εάν η κρίση απειλεί την επιβίωση της επιχείρησης. Αυτό
είτε αυξάνει το δυναμικό της ενίσχυσης της υπάρχουσας κουλτούρας, είτε οδηγεί σε αλλαγή κουλτούρας. Μια
τυχαία κρίση μπορεί να αποτελέσει ευκαιρία ώστε ένας ηγέτης να επηρεάσει την κουλτούρα της επιχείρησης,
είτε με θετικό είτε με αρνητικό τρόπο.
• Ηθελημένη δημιουργία προτύπων, διδασκαλία και προετοιμασία. Τίποτα δεν μπορεί να
αντικαταστήσει τους ηγέτες «που κρατούν το λόγο που διδάσκουν». Το προσωπικό παράδειγμα ενός
στρατηγικού ηγέτη μπορεί να στείλει ένα ισχυρό μήνυμα στα μέλη μιας επιχείρησης, ιδίως αν είναι
δεοντολογικό και σταθερό. Η ενίσχυση αυτού του παραδείγματος με διδασκαλία και προετοιμασία θα
βοηθήσει και άλλους να εσωτερικεύσουν τις επιθυμητές αξίες και να παράξουν τα επιθυμητά αποτελέσματα.
• Κριτήρια για την κατανομή ανταμοιβών και αξιωμάτων. Οι συνέπειες της συμπεριφοράς – ποια
συμπεριφορά ανταμείβεται και ποια τιμωρείται - μπορεί να επηρεάσουν σημαντικά την κουλτούρα. Εάν η
επιχείρηση αντιδρά στις νέες ιδέες γελοιοποιώντας και τις ιδέες και εκείνους που τις πρότειναν, οι άνθρωποι
δεν θα αργήσουν να πιστέψουν ότι οι νέες ιδέες δεν είναι καλοδεχούμενες ή επιθυμητές. Μια πεποίθηση
νοουμένης επιχειρηματικής κουλτούρας αντανακλάται στη δήλωση : «Μην εγείρετε ερωτήματα ή προτείνετε
βελτιώσεις, διότι τίποτε δεν θα βγει από αυτά και απλώς θα μπλέξετε». Εάν ήσασταν ο στρατηγικός ηγέτης
μιας επιχείρησης, τι μέτρα θα λαμβάνατε για να αλλάξετε το σύστημα ανταμοιβών ώστε να αλλάξετε αυτή
την πλευρά της κουλτούρας;
• Κριτήρια προσλήψεων, επιλογής, προαγωγής, συνταξιοδότησης και αφορισμού. Ένας από τους
ισχυρούς τρόπους αλλαγής της επιχειρηματικής κουλτούρας είναι μέσω του είδους των ανθρώπων που
εισάγονται, διατηρούνται και προάγονται μέσα στην επιχείρηση. Θα πρέπει να είστε σε θέση να καθιερώσετε
την επιθυμητή βάση κουλτούρας σε μία επιχείρηση φέρνοντας και προωθώντας άτομα με τις αρχές που
επιθυμείτε και απομακρύνοντας εκείνα με ανεπιθύμητες αξιακές βάσεις.
• Επιχειρηματικός σχεδιασμός και δομή. Όπως αναφέραμε νωρίτερα, η τροποποίηση της βασικής δομής
της επιχείρησης μπορεί να αποτελέσει ένα τρόπο αλλαγής των υφιστάμενων κανόνων και, επομένως, της
κουλτούρας. Για παράδειγμα, μια κουλτούρα έλλειψης εμπιστοσύνης μεταξύ των ηγετών και των μελών μιας
επιχείρησης μπορεί να επιδεινωθεί από μία «γραμμική» δομή, η οποία αποθαρρύνει την κάθετη επικοινωνία.
• Συστήματα και διαδικασίες της επιχείρησης. Ο πιο απλός ορισμός της κουλτούρας είναι «ο τρόπος με
τον οποίον γίνονται τα πράγματα εδώ πέρα ». Συνήθεις συμπεριφορές και διαδικασίες ίσως
ενσωματοποιούνται τόσο πολύ, ώστε αποτελούν μέρος της κουλτούρας και η αλλαγή της κουλτούρας απαιτεί
την αλλαγή αυτών των συνήθων συμπεριφορών. Όλοι μπορούμε να σκεφτούμε επιχειρήσεις όπου η
εβδομαδιαία ή η μηνιαία συνάντηση αποκτά την δική της ζωή, γίνεται πιο επίσημη, μακροσκελής και
περίπλοκη και αποτελεί το μόνο τρόπο με τον οποίο διακινείται η πληροφόρηση εντός της επιχείρησης. Η
αλλαγή της κουλτούρας για να βελτιώσετε την επικοινωνία μπορεί να είναι δυνατή μόνο αλλάζοντας τις
διαδικασίες των συναντήσεων ή εξαλείφοντας εντελώς τις συναντήσεις.
• Σχεδιασμός φυσικού χώρου, προσόψεων κτηρίων. Η επίδραση του σχεδιασμού των κτηρίων στην
κουλτούρα μπορεί πολύ εύκολα να αποδειχθεί λαμβάνοντας υπόψη τα προνόμια των στελεχών σε μια
επιχείρηση. Ποια επιχείρηση πιστεύετε θα έχει μια πιο ανοιχτή και συμμετοχική κουλτούρα: αυτή όπου τα
ανώτατα στελέχη έχουν κρατημένες θέσεις παρκαρίσματος, γραφεία στους πάνω ορόφους, ειδικό
ανελκυστήρα και τραπεζαρία στελεχών ή αυτή όπου τα γραφεία των στελεχών δεν είναι χωρισμένα από
εκείνα της υπόλοιπης εταιρείας και τα στελέχη παρκάρουν και τρώνε στο ίδιο μέρος με τους εργαζόμενους
τους;
• Ιστορίες για σημαντικά γεγονότα και πρόσωπα. Αυτός είναι ένας τρόπος με τον οποίον διαιωνίζεται η
κουλτούρα σε μια επιχείρηση, αφού βοηθά τον καθορισμό και την παγίωση της ταυτότητας της επιχείρησης.
Με αυτά τα γεγονότα και τις ιστορίες οι ηγέτες τονίζουν και επηρεάζουν την ταυτότητα.
• Επίσημες δηλώσεις της φιλοσοφίας, του συστήματος αξιών και γραφήματα. Αυτός είναι ο τρόπος με
τον οποίο οι ηγέτες προσπαθούν πολύ συχνά να επηρεάσουν τις επιχειρήσεις τους, και περιλαμβάνει το
όραμα ή τη δήλωση αποστολής και τις δηλώσεις των αρχών και της φιλοσοφίας της επιχείρησης (ή των
ηγετών). Από μόνες τους, όμως, οι επίσημες δηλώσεις έχουν μικρή επίδραση στην επιχειρηματική κουλτούρα.
Για να επηρεάσουν την κουλτούρα πρέπει να συνδέονται με πράξεις.
Η κατανόηση της κουλτούρας και ο μετασχηματισμός της είναι μία κρίσιμη ικανότητα για τους ηγέτες που
προσπαθούν να επιτύχουν στρατηγικά αποτελέσματα στη διαχείριση γνώσης. Οι στρατηγικοί ηγέτες έχουν την
καλύτερη προοπτική ως προς τη γνώση, λόγω της θέσης τους στην επιχείρηση, ώστε να αντιληφούν τη δυναμική
της κουλτούρας, τι θα πρέπει να παραμείνει και τι χρειάζεται μετασχηματισμό. Αυτή είναι η ουσία της στρατηγικής
επιτυχίας.
14.3 Παράγοντες επιτυχίας στην Αξιολόγηση και τον Επηρεασμό της

Επιχειρηματικής Κουλτούρας;
Παρατίθεται κατάλογος παραγόντων που παίζουν καθοριστικό ρόλο στην επιτυχημένη αξιολόγηση της
επιχειρηματικής κουλτούρας.
• Μην υπεραπλουστεύετε την κουλτούρα ή μην την μπερδεύετε με το κλίμα, τις αξίες ή την επιχειρηματική
φιλοσοφία. Η κουλτούρα υποβόσκει και προσδιορίζει κατά πολύ τις άλλες μεταβλητές. Η προσπάθεια αλλαγής
των αρχών ή του κλίματος χωρίς αλλαγή της υποκείμενης κουλτούρας είναι μάταιη.
• Μην κατονομάζετε την κουλτούρα απλώς ως πλευρά που σχετίζεται με τους ανθρώπινους πόρους μιας
επιχείρησης και η οποία επηρεάζει μόνο την ανθρώπινη πλευρά της. Η επίδραση της κουλτούρας ξεπερνά την
ανθρώπινη πλευρά της επιχείρησης και επιδρά και επηρεάζει τη βασική αποστολή και τους στόχους.
• Μην υποθέτετε ότι ο ηγέτης μπορεί να μεταχειριστεί την κουλτούρα όπως μπορεί να ελέγχει πολλές άλλες
πλευρές της επιχείρησης. Η κουλτούρα είναι διαφορετική, διότι καθορίζεται και ελέγχεται κατά πολύ από τα
μέλη της επιχείρησης, όχι τους ηγέτες. Η κουλτούρα μπορεί να καταλήξει να ελέγχει τον ηγέτη παρά να
ελέγχεται από εκείνον ή εκείνη.
• Μην υποθέτετε ότι υφίσταται μία «σωστή» κουλτούρα ή ότι μία ισχυρή κουλτούρα είναι καλύτερη από μία
ασθενή. Θα πρέπει να είναι εμφανές ότι διαφορετικές κουλτούρες ταιριάζουν σε διαφορετικές επιχειρήσεις και
τα περιβάλλοντά τους, και ότι η επιθυμία για μια ισχυρή κουλτούρα εξαρτάται από το πόσο καλά στηρίζει
τους στρατηγικούς σκοπούς και στόχους της επιχείρησης.
• Μην υποθέτετε ότι όλες οι πλευρές της κουλτούρας μιας επιχείρησης είναι σημαντικές ή ότι θα έχουν μεγάλη
επίδραση στη λειτουργία της επιχείρησης. Ορισμένα στοιχεία της κουλτούρας μιας επιχείρησης μπορεί να
έχουν μικρή επίδραση στη λειτουργία της και ο ηγέτης πρέπει να διακρίνει ποια στοιχεία είναι σημαντικά και
να εστιάσει σε αυτά.
Άλλοι παράγοντες που παίζουν κρίσιμο ρόλο στην επιτυχημένη αξιολόγηση και αλλαγή της επιχειρηματικής
κουλτούρας είναι οι εξής:
• Σαφήνεια – Μία σταθερή κατανόηση του οράματος, της αποστολής, των στόχων και προσδοκιών, των
αξιών, των ρόλων και της δομής, των κανόνων και των συνεπειών της εταιρίας είναι ουσιαστική για την
εταιρεία, ώστε να προσαρμοστεί στις μεταβολές στη σημερινή αγορά.
• Σύνδεση – Εργαζόμενοι που είναι συνδεδεμένοι με άλλους όπως και με τη δική τους εγγενή σοφία έχουν την
ικανότητα να αναγνωρίζουν και να χρησιμοποιούν γρήγορα προς όφελός τους τις ευκαιρίες, κάτι που είναι
ιδιαίτερα κρίσιμο στις πολύ δυναμικές αγορές.
• Επικοινωνία – Οι σημερινές επιχειρήσεις απαιτούν ιδιαίτερα εξειδικευμένο εργατικό δυναμικό. Αυτό
αποτελείται συχνά από πρόσωπα από όλον τον κόσμο περιλαμβάνοντας μεγάλο εύρος ταλέντων και
ικανοτήτων. Επομένως, η ανάγκη για ισχυρές ικανότητες επικοινωνίας είναι ζωτική για όλα τα τμήματα της
επιχείρησης.
• Συνεργασία – Η εξειδίκευση του εργατικού δυναμικού καθώς, επίσης, και η κίνηση προς κεντρικά
συστήματα δεδομένων καθιστά αναγκαία για τις εταιρείες την ανάπτυξη ή την ενθάρρυνση ενός
συνεργατικού περιβάλλοντος. Οι ιεραρχίες της εταιρείας που εμπεριέχουν ανταγωνισμό μπορεί να έχουν
βραχυπρόθεσμα θετικά αποτελέσματα. Εντούτοις, η μακροχρόνια βιώσιμη ανάπτυξη εξυπηρετείται καλύτερα
από ηγέτες που ενθαρρύνουν τη συνεργασία, η οποία απελευθερώνει την εγγενή σοφία μέσα από ένα
εργατικό δυναμικό με ποικίλα μέλη.
• Δημιουργικότητα – Οι γραμμικές διαδικασίες αυτοματοποιούνται γρήγορα ή ανατίθενται σε εξωτερικούς

«εργολάβους», αφήνοντας τη δημιουργική, μη γραμμική σκέψη ως το νέο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
Σήμερα είναι αναγκαία για την επιτυχία στις επιχειρήσεις μία επιχειρηματική κουλτούρα που στηρίζει και
ενθαρρύνει τη δημιουργική διαδικασία.
• Ενσυναίσθηση – Μέσα από τη συναισθηματική τους συνειδητοποίηση, οι ενσυναισθητικοί εργαζόμενοι
έχουν την ικανότητα να κατανοούν τις ιδέες, τις πεποιθήσεις και τις απόψεις των άλλων. Αυτό θέτει τα
θεμέλια για τους περισσότερους από τους άλλους παράγοντες επιτυχίας. Επίσης, δίνει στους αγοραπωλητές
τη δυνατότητα να έρθουν στη θέση των πελατών τους, προσφέροντας τους έτσι ένα εσωτερικό πλεονέκτημα
έναντι των ανταγωνιστών τους.
• Αξιοπιστία – Οι σταθερές ενέργειες χτίζουν εμπιστοσύνη που ισχύει τη σύνδεση πρόθεσης και
αποτελεσμάτων. Οι ηγέτες που λειτουργούν με γνησιότητα και ευθύνη διατηρούν καλύτερα τη σταθερότητα
και την ευθυγράμμιση και οδηγούν στην επιτυχία σε μία δυναμική αγορά.
• Σύγκρουση –Η σύγκρουση, όταν αντιμετωπίζεται σωστά και τη διαχειρίζεται κάποιος κατάλληλα, μπορεί να
επιτρέψει την ανάδυση πρωτότυπων ιδεών και λύσεων. Η αδρεναλίνη και η ενέργεια που απελευθερώνονται
μπορεί να αποτελέσουν ισχυρό ερέθισμα για πρωτοποριακές ιδέες και γνώσης [2].
14.4 Περιπτωσιολογική μελέτη
Έλεγχος και αναμόρφωση επιχειρηματικής κουλτούρας στην Εταιρία ΧΨΩ

Η εταιρία ΧΨΩ, η οποία είναι ενεργή 40 έτη, κατασκευάζει πολυεστερικές ταινίες για βιομηχανική χρήση,
χρησιμοποιώντας μία μοναδική φόρμουλα. Πριν λίγα χρόνια η εταιρία εξαγοράσθηκε. Η απόφαση εξαγοράς της
εταιρίας βασίσθηκε σε προβλέψεις τάχιστης ανάπτυξης και αυξημένων κερδών. Οι νέοι ιδιοκτήτες πίστευαν ότι
μπορούσαν να επιτύχουν τους στόχους της αυξημένης παραγωγικότητας, της απόκτησης νέων πελατών και της
ανάπτυξης κερδοφορίας δημιουργώντας ένα πιο πειθαρχημένο, τυποποιημένο σύστημα παραγωγής. Επιπλέον,
σχεδίαζαν την ανάπτυξη των ικανοτήτων του εργατικού δυναμικού και τη δημιουργία μιας κουλτούρας συμβολής
των εργαζομένων και επίλυσης προβλημάτων.
Τα μειούμενα εισοδήματα και κέρδη δύο χρόνια μετά την εξαγορά οδήγησαν τους ιδιοκτήτες να καλέσουν ένα
εξωτερικό Συμβούλιο για βοήθεια. Περιέγραψαν συχνά βλάβες εξοπλισμού χωρίς γρήγορη επιδιόρθωση, ζητήματα
ποιότητας προϊόντων και υψηλό κύκλο κινήσεως εργαζομένων. Όχι μόνον έφευγαν οι εργαζόμενοι από την
εταιρία, αλλά και εκείνοι που έμεναν ήταν στην καλύτερη περίπτωση αυτάρεσκοι και στη χειρότερη φοβισμένοι.
Οι εργαζόμενοι δεν συνεισέφεραν με συστάσεις για να βελτιωθούν οι διαδικασίες, ούτε βοηθούσαν στην
διευθέτηση των προβλημάτων που προέκυπταν. Οι ιδιοκτήτες υποψιάζονταν ότι η επιχειρηματική κουλτούρα που
είχαν κληρονομήσει αποτελούσε βασική αιτία των προβλημάτων, βασικά λόγω του γεγονότος ότι τη γνώση
κατείχαν ειδικά πρόσωπα τα οποία δεν μπορούσαν να τη μεταφέρουν στους συναδέλφους τους. Επιπλέον,
θεωρούσαν ότι οι διαφορές στους τύπους ηγεσίας ίσως συνέβαλλαβστις δυσκολίες. Έτσι, αποφάσισαν να
προχωρήσουν σε αξιολόγηση της επιχειρηματικής κουλτούρας και σε έλεγχο της γνώσης από εξωτερικό
ελεγκτή. Σκοπός του ελέγχου θα ήταν να αναγνωρίσει πώς βοηθούσε και παράλληλα εμπόδιζε η κουλτούρα την
ικανότητα της εταιρείας να επιτύχει τους στόχους της.
Πρώτη ενέργεια ήταν ο έλεγχος εγγράφων της εταιρείας, δηλαδή, στρατηγικών σχεδίων, ενημερώσεων με τη
μορφή δελτίων Τύπου, εσωτερικών υπομνημάτων, ενημερωτικών σημειωμάτων, βάσεων δεδομένων κλπ.
Επιπλέον έγιναν ορισμένες άτυπες συζητήσεις με τους εργαζομένους, κυρίως στους χώρους διαλειμμάτων.
Εξάλλου έγινε επίσημη αξιολόγηση με συνεντεύξεις από δείγμα εργαζομένων που εκπροσωπούσαν όλες τις
θέσεις στην επιχείρηση. Επακολούθησε επίσημη αξιολόγηση με ανεπίσημες παρατηρήσεις. Σημειώθηκαν διάφοροι
παράγοντες, όπως: Η φυσική διάταξη του εργοστασίου και των γραφείων, ποιος συμμετείχε σε συναντήσεις και
πού κάθονταν οι άνθρωποι, η γλώσσα και ο τόνος που χρησιμοποιούσαν οι άνθρωποι στην επικοινωνία μεταξύ
τους, ποιος μιλούσε με ποιον και ποιος ξεκινούσε τις συζητήσεις, ποιος συνέβαλε σε αποφάσεις και πώς
λαμβάνονταν οι αποφάσεις, ποιος είχε πρόσβαση σε ποια πληροφόρηση κλπ.
Μετά τη συλλογή τους, όλα τα δεδομένα αναλύθηκαν ενδελεχώς και συστηματικά. Τα κύρια αποτελέσματα της
ανάλυσης ήταν ότι :
• Στους ανθρώπους άρεσε η εργασία τους, αλλά δεν ένιωθαν μέρος της εταιρικής ομάδας
• Οι άνθρωποι φοβόντουσαν και ήταν καταβεβλημένοι από συναισθήματα
• Οι άνθρωποι πίστευαν ότι κύρια ευθύνη τους ήταν να κάνουν ό,τι τους έλεγαν
• Η κουλτούρα έτεινε να είναι μυστικοπαθής ως προς την πληροφόρηση
• Η εταιρία ήταν ασυνεπής ως προς τις αξίες και τις ανταμοιβές που ενστερνιζόταν
• Η εταιρία υπέφερε από ατμόσφαιρα έλλειψης εμπιστοσύνης
• Οι τύποι ηγεσίας της νέας διοικητικής ομάδας συγκρούονταν με την παλαιότερη καθιερωμένη κουλτούρα.
Το επόμενο βήμα περιελάμβανε διαδικασία εργασίας με τη διοίκηση ώστε να αναπτυχθεί ένα σχέδιο για την
αντιμετώπιση ζητημάτων κουλτούρας εντός της εταιρίας. Πρώτα και κύρια, οι ιδιοκτήτες δεσμεύτηκαν να
δημιουργήσουν ένα περιβάλλον όπου οι άνθρωποι θα ένιωθαν ότι αποτελούσαν όλοι μέρος της εταιρικής
ομάδας, μοιραζόμενοι τη γνώση τους και μεταφέροντας τις ικανότητες και δεξιότητές τους. Αποφάσισαν να
ερευνήσουν το μοίρασμα των κερδών ως έναν απτό τρόπο για να δείξουν ότι «είμαστε όλοι μαζί σ’ αυτό».
Επιπλέον, δεσμεύτηκαν να λάβουν άμεσα μέτρα για να δημιουργήσουν καλή & αρμονική σχέση μέσα στην
επιχείρηση. Ξεκίνησαν συναντήσεις επικοινωνίας, όπου μοιράζονταν πληροφορίες «συνολικής εικόνας» με όλες τις
βάρδιες και απαντούσαν σε ερωτήσεις και προτάσεις βελτίωσης.
Η κουλτούρα ούτε διαμορφώνεται από τη μία μέρα στην άλλη, ούτε αλλάζει γρήγορα. Εντούτοις, οι ιδιοκτήτες
της εταιρίας ΧΨΩ έχουν δεσμευθεί αλλαγή. Δηλώνουν ότι μετά την αξιολόγηση έχουν σαφή εκτίμηση ως προς
τον τρόπο με τον οποίο το προσωπικό και διαπροσωπικό τους ύφος συνέβαλε σε μία κουλτούρα που δεν ήταν
ευθυγραμμισμένη με τα οράματα και τους στόχους τους. Ζητούσαν από άλλους να αλλάξουν, αλλά αγνοούσαν
τους τρόπους με τους οποίους χρειάζονταν να αλλάξουν οι ίδιοι για να δώσουν τον τόνο της αλλαγή στη
συνολική επιχειρηματική κουλτούρα. Ακολουθούν σταθερά τα σχέδιά τους για να αντιμετωπίσουν τα ζητήματα
που εμποδίζουν την εταιρία. Φυσικά, όπως με κάθε σχέδιο, αντιμετώπισαν αντιξοότητες, αλλά είχαν και επιτυχίες
στη μεταστροφή της εταιρίας. Εντούτοις, πιστεύουν ακράδαντα ότι η κουλτούρα, την οποία δημιουργούν στην
εταιρία, είναι κρίσιμη για την οικονομική της επιτυχία [1].
14.5 Κατάλογος Βιβλιογραφίας/ Παραπομπών
14.5.1 Άρθρα/Μελέτες:
[1] Schein, Edgar. Organisational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1992.
[2] Davenport, T.H. (1994 July). "Reengineering: Business Change of Mythic Proportions?" MIS Quarterly, pp.
121-127.
14.5.2 Ιστιακοί Τόποι:
• http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/ndu/strat-ldr-dm/pt4ch16.html
Στρατηγική Ηγεσία και Λήψη Αποφάσεων
• http://www.dod.mil/comptroller/icenter/learn/reeng.htm
OSD Comptroller iCenter
• http://www.thetimes100.co.uk/index.php
The Τimes 100, A Student and Teacher Business Studies Resource Centre
• http://www.b-eye-network.com/view/4127
The Business Intelligence Network
Επιχειρηματική κουλτούρα: Η επιχειρηματική ή εταιρική κουλτούρα, περιλαμβάνει τις συμπεριφορές,

εμπειρίες, πεποιθήσεις και αξίες μιας επιχείρησης.
Διαχείριση Αλλαγής: Η Διαχείριση Αλλαγής αποτελεί δομημένη προσέγγιση στην αλλαγή στα άτομα, τις ομάδες,
τις επιχειρήσεις και τις ενώσεις που δίνει τη δυνατότητα μετάβασης από μία τρέχουσα κατάσταση σε μία
επιθυμητή μελλοντική κατάσταση.
14.7 Λέξεις - κλειδιά
Αλλαγή κουλτούρας, Επιχειρηματική πληροφόρηση, δέσμευση της διοίκησης, έλλειψη εμπιστοσύνης, ηγεσία,
έλεγχος κουλτούρας, διαχείριση αλλαγής, διαχείριση γνώσης
14.8 Ερωτήματα
Ερώτηση 1: Ποιο από τα παρακάτω δεν αποτελεί μέτρο για την αξιολόγηση της επιχειρηματικής κουλτούρας;
Παράγοντες επιτυχίας Απάντηση

Σαφής κατανόηση των στρατηγικών στόχων για την επιχείρησή τους
Αναγνώριση των ενεργειών που απαιτούνται για την επίτευξη των στόχων
Διεξαγωγή ανάλυσης των ιδεολογιών, αξιών και κανόνων της επιχείρησης
Επαναδιάταξη των εταιρικών σκοπών
Απάντηση: Επαναδιάταξη των εταιρικών σκοπών
Ερώτηση 2: Ποια είναι τα κρίσιμα ερωτήματα που πρέπει να ρωτούν οι ηγέτες πριν αποφασίσουν ότι υπάρχει
ανάγκη αξιολόγησης της επιχειρηματικής τους κουλτούρας;
Απάντηση: Δύο είναι τα κρίσιμα ερωτήματα που πρέπει να ρωτήσουν οι ηγέτες: (1) Υπάρχουν τυχόν εξηγήσεις
για τις σχέσεις αιτίας και αποτελέσματος και για τις αποδεκτές πεποιθήσεις και συμπεριφορές που εφαρμόζονται
στην επίτευξη στρατηγικών στόχων από την επιχείρηση αναφορικά με τη γνώση και τον τρόπο διαχείρισής της;
(2) Αντιμετωπίζουν τα μέλη της επιχείρησης ασάφειες σχετικά με το εξωτερικό περιβάλλον και τις εσωτερικές
εργασιακές διαδικασίες αναφορικά με τη διαχείριση γνώσης, οι οποίες είναι δυνατόν να διευκρινισθούν μόνο από
την ηγεσία της επιχείρησης;
Ερώτηση 3: Ποιος από τους παρακάτω δεν θεωρείται παράγων επιτυχίας ως προς την αξιολόγηση της
επιχειρηματικής κουλτούρας;
Παράγοντες επιτυχίας Απάντηση

Σαφήνεια
Σύνδεση
Επικοινωνία
Συνεργασία
Δημιουργικότητα
Διαχείριση προσωπικού
Απάντηση: Διαχείριση προσωπικού
15 Μέθοδοι ενθάρρυνσης της Ανταλλαγής Γνώσης
Σκοπός αυτής της ενότητας είναι να παρουσιάσει μία γενική εικόνα της σχέσης μεταξύ κινήτρων και διαχείρισης
γνώσης. Οι διευθυντές πρέπει να δώσουν κίνητρα στους εργαζομένους για να ανταλλάξουν γνώση και να
βελτιώσουν την κερδοφορία της εταιρίας. Εντούτοις, πολλές εταιρίες έχουν συνειδητοποιήσει ότι η ανταλλαγή
γνώσης μεταξύ εργαζομένων δεν είναι διαδεδομένη. Έχουν έρθει αντιμέτωποι με το γεγονός ότι οι εμπειρίες και οι
γνώσεις που αναπτύχθηκαν σε ένα τομέα της επιχείρησης δεν φτάνουν ποτέ στα άλλα τμήματα. Άλλες αιτίες για
τυχόν δυσκολίες στην εφαρμογή ενός συστήματος διαχείρισης γνώσης σε επιχειρήσεις αποδίδονται στη
συμπεριφορά των εργαζομένων. Αυτό συμβαίνει διότι η γνώση αντιμετωπίζεται ως προσωπική περιουσία. Οι
εργαζόμενοι συλλέγουν και συσσωρεύουν γνώση για να προστατεύσουν τις επαγγελματικές τους ευκαιρίες και να
εξαλείψουν τον ανταγωνισμό. Στη δημοσιευμένη θεωρία και καθιερωμένη πρακτική υφίστανται διαφορετικές
ευκαιρίες για να δοθούν κίνητρα στους εργαζόμενους ως προς την ανταλλαγή γνώσης. Πριν εξετάσουμε αυτό το
θέμα, είναι σημαντικό να εξετάσουμε τη διαφορά μεταξύ των όρων γνώση και πληροφορία. Σύμφωνα με τον
Andriessen (Andriessen 2006), πληροφορία είναι βασικά μία συλλογή στοιχείων και αριθμών, ενώ η γνώση
αποτελείται από ??? και ερμηνείες, είναι προσωποποιημένη και αναφέρεται σε συγκεκριμένες περιπτώσεις.
15.2 Βασικά στοιχεία των Κινήτρων
Τι είναι Κίνητρο;
Το κίνητρο μπορεί να οριστεί με ποικίλους τρόπους, ανάλογα με το άτομο στο οποίο απευθύνεται η ερώτηση. Αν
ρωτήσετε κάποιον στο δρόμο, μπορεί να πάρετε μια απάντηση όπως, « είναι αυτό το οποίο μας οδηγεί» ή « το
κίνητρο είναι αυτό που μας κάνει να κάνουμε τα πράγματα που κάνουμε». Όσον αφορά έναν επίσημο ορισμό,
κίνητρο αναφέρεται «στην έναρξη, κατεύθυνση, ένταση και επιμονή μίας συμπεριφοράς». Το κίνητρο είναι ένα
χρονικό και δυναμικό στοιχείο το οποίο δεν πρέπει να συγχέεται με την προσωπικότητα και το συναίσθημα.
Κίνητρο είναι να έχεις την επιθυμία και την προθυμία να κάνεις κάτι.
Σε σχέση με τη Διαχείριση Γνώσης, η ερώτηση για το διευθυντή πρέπει να είναι:

• Πώς μπορούμε να δώσουμε κίνητρα και ερεθίσματα στους εργαζομένους μας για να ανταλλάξουν γνώση;
• Ποια ζητήματα προσωπικού και παροχής κινήτρων πρέπει να εξετάζονται όταν εγκαθίσταται ένα σύστημα
ανταλλαγής γνώσης σε μία εταιρία;
Οι απαντήσεις στα ερωτήματα αυτά υποστηρίζονται μέσα από διάφορες προσεγγίσεις, όπως οι θεωρίες
περιεχομένου ή τα εξωγενή και ενδογενή κίνητρα.
Α. Θεωρίες περιεχομένου
Αυτές οι θεωρίες εντοπίζουν τα είδη των παραγόντων που καθοδηγούν, κατά κανόνα, την ανθρώπινη
συμπεριφορά, χωρίς να προσδιορίζουν πώς λειτουργεί στην πραγματικότητα αυτή η διαδικασία καθοδήγησης.
Αυτές οι θεωρίες περιγράφονται παρακάτω, αλλά η λεπτομερής ανάλυση ξεπερνά το αντικείμενο του παρόντος
εγχειριδίου :
143
Η ιεραρχία αναγκών του Maslow (1968)

Ο Maslow ανέπτυξε μία «ιεραρχία αναγκών», δηλαδή, μία σειρά αναγκών που πρέπει να εκπληρωθούν σε κάθε
άνθρωπο. Η ιεραρχία των αναγκών παρατίθεται κατωτέρω (Young, 2000):
1. Αυτοεκπλήρωση (η υπέρτατη ανάγκη)- ανάγκη για ανάπτυξη και μέγιστη χρήση των ικανοτήτων
2. Εκτίμηση –ανάγκη για σεβασμό, κύρος και αναγνώριση από τους άλλους, καθώς επίσης και αυτοεκτίμηση
και προσωπικό αίσθημα ικανότητας
3. Κοινωνικές ανάγκες –ανάγκη για αγάπη, τρυφερότητα και συμμετοχή στις σχέσεις του με τους άλλους
4. Ασφάλεια –ανάγκη για ασφάλεια, προστασία και σταθερότητα στα προσωπικά γεγονότα της καθημερινής
ζωής
5. Φυσιολογικές ανάγκες- οι πιο βασικές από τις ανθρώπινες ανάγκες. Η ανάγκη για φαγητό, νερό και
συντήρηση
Πράγματι, οι ιδέες του Maslow περί «Ιεραρχίας Αναγκών» σε σχέση με την ευθύνη των εργοδοτών να παρέχουν
ένα περιβάλλον εργασίας που ενθαρρύνει και δίνει τη δυνατότητα στους εργαζόμενους να εκπληρώσουν το δικό
τους μοναδικό δυναμικό (αυτοεκπλήρωση) είναι σήμερα πιο επίκαιρες από ποτέ. Οι διευθυντές μπορούν να
χρησιμοποιήσουν αυτό το γεγονός για να δώσουν ερεθίσματα στους εργαζομένους ώστε να γίνει ανταλλαγή
γνώσης.
Η θεωρία του Herzberg (1966)

Ο Frederick Herzberg διέκρινε μεταξύ των παραγόντων παροχής κινήτρων και των παραγόντων συντήρησης ή
υγιεινής για τα κίνητρα στην εργασία. Οι παράγοντες υγιεινής είναι για παράδειγμα ένας καλός μισθός, μία υψηλή
θέση και καλές διαπροσωπικές σχέσεις (Andriessen, 2006). Η θεωρία προσδιόρισε ότι αυτοί οι παράγοντες δεν
οδηγούν σε ανώτερα επίπεδα κινήτρου, αλλά χωρίς αυτούς υπάρχει δυσαρέσκεια. Αντίθετα οι κινητοποιητές/
παροχείς κινήτρων είναι στοιχεία που εμπλουτίζουν την εργασία κάποιου. Ο Herzberg βρήκε πέντε
συγκεκριμένους παράγοντες, οι οποίοι καθόριζαν σημαντικά την ικανοποίηση από την εργασία : η επίτευξη, η
αναγνώριση, η ίδια η εργασία, η ευθύνη, και η προαγωγή. Αυτοί οι motivators (satisfiers) συνδέονταν με
μακροπρόθεσμα θετικά αποτελέσματα στην εργασιακή απόδοση, ενώ οι παράγοντες υγιεινής (dissatisfiers)
σταθερά επέφεραν μόνο βραχυπρόθεσμες αλλαγές στις εργασιακές συμπεριφορές και την απόδοση. Επιπλέον οι
motivators ευθύνονται και για τα αποκαλούμενα ενδογενή κίνητρα.
Β. Εξωγενή και Ενδογενή Κίνητρα έναντι Ανταλλαγής Γνώσης

Η αλληλεπίδραση μεταξύ εξωγενών και ενδογενών motivators
Μια κρίσιμη ερώτηση για ένα Διευθυντή είναι πώς να χρησιμοποιεί τα εξωγενή και/ ή ενδογενή κίνητρα για να
ενθαρρύνει τους εργαζόμενους να ανταλλάσσουν γνώσεις.
Αρχικά πρέπει να εξετάσουμε τους ορισμούς των ενδογενών και εξωγενών κινήτρων. Τα άτομα θεωρούνται ότι
έχουν εξωγενή κίνητρα όταν ικανοποιούν τις ανάγκες τους έμμεσα, κυρίως μέσω οικονομικής ανταμοιβής
(Husted, Michailova και Minbaeva, 2005). Για παράδειγμα, τα εξωγενή κίνητρα χρησιμοποιούνται για το
συντονισμό πόρων συνδέοντας τα χρηματικά κίνητρα των εργαζομένων με τους στόχους της επιχείρησης
(Osterloh and Frey, 2000). Άτομα τα οποία αναλαμβάνουν μια δραστήρια επειδή ικανοποιεί τις άμεσες ανάγκες
τους έχουν ενδογενή κίνητρα. Αυτά τα πρόσωπα έχουν κίνητρα εργαζόμενα με αυτοκαθορισθέντες στόχους και
φέροντας εις πέρας εργασίες. Σε ορισμένες περιπτώσεις αυτό θα μπορούσε να έχει αρνητική επίδραση για την
επιχείρηση λόγω της στάσης των εργαζομένων έναντι της εργασίας. Οι Husted, Michailova και Minbaeva (2005)
υπέδειξαν ότι τα άτομα αυτά μπορεί να ακολουθήσουν τους προσωπικούς τους στόχους αντί των επιχειρησιακών
στόχων. Πολλοί συγγραφείς (Kafka, 1986; Hamerstone, 1987; Geber, 1992; McNally, 1992) θεωρούν ότι ο
συνδυασμός εξωγενών και ενδογενών motivators συμβάλλει στην αποτελεσματική παραγωγικότητα της
επιχείρησης.
Έτσι η αναγνώριση και η παροχή κινήτρων θα είναι αποτελεσματικές για όσο χρονικό διάστημα ταιριάζει με ό,τι
εκτιμά, συμπαθεί και χρειάζεται ένας εργαζόμενος. Διαφορετικές μορφές ανταμοιβής θα έχουν διαφορετική
επίδραση σε κάθε άτομο – επομένως, όταν προσαρμόζουμε μια τέτοια στρατηγική, πρέπει να έχουμε υπόψη τις
προσωπικές προτιμήσεις καθώς, επίσης, και τις επιχειρηματικές δομές.
15.3 Παράγοντες επιτυχίας για την Ανταλλαγή Γνώσης και Πιθανοί Φραγμοί
Ενώ οι θεωρητικοί της παροχής κινήτρων έχουν δείξει ότι υπάρχουν πολλοί τρόποι να ενθαρρύνει κανείς την
ανταλλαγή γνώσης, πολλοί εργαζόμενοι εξακολουθούν να έχουν εχθρική στάση προς αυτήν την έννοια. Ένας
λόγος είναι ότι οι άνθρωποι θέλουν να συσσωρεύουν γνώση για να προστατεύσουν τις επαγγελματικές τους
ευκαιρίες. Δεύτερον, θέλουν να εξοικονομήσουν χρόνο και δεν έχουν τους πόρους που απαιτούνται για την
ανταλλαγή γνώσης και, τέλος, θέλουν να αποφύγουν την αρνητική έκθεση.
Ένας άλλος παράγοντας, σύμφωνα με τους Katz και Allen (1982), είναι το αποκαλούμενο σύνδρομο «δεν
εφευρέθηκε εδώ». Το συγκεκριμένο πρόβλημα είναι ότι τα άτομα απορρίπτουν τη γνώση που δημιουργήθηκε
αλλού. Προτιμούν την ιδία γνώση και τις δικές τους ιδέες αντί τη μεταφερθείσα γνώση, διότι δεν εμπιστεύονται
την πηγή. Το κύριο πρόβλημα είναι η αξιοπιστία σχετικά με την ποιότητα της ιδέας κάποιου άλλου.
Σε αυτές τις περιπτώσεις η Διοίκηση χρειάζεται να λάβει μέτρα για να αντιμετωπίσει αυτά τα ζητήματα
1
παρέχοντας αμοιβές για την διαμοίραση γνώσης , μεταδίδοντας σαφείς στόχους, δίνοντας ανατροφοδότηση και
δίνοντας καλά παραδείγματα. Σύμφωνα με τον Hall (2001) οι επιχειρήσεις χρειάζεται :
• Να καταστήσουν την ανταλλαγή γνώσης ρητή ευθύνη των εργαζομένων
• Να ενθαρρύνουν τον πειραματισμό
• Να εκτιμούν όλες τις συνεισφορές, ανεξάρτητα από τη θέση του ατόμου που τις έκανε.
Αυτοί οι φραγμοί/ παράγοντες επιτυχίας παρουσιάζονται στο Διάγραμμα 1:
Φόβος πιθανής αποτυχίας
ΔιΓ σε συνήθεις συνθήκες ΔιΓ σε εχθρικές συνθήκες
• αντίσταση στη διαμοίραση • τα λάθη αποτελούν ταμπού
Τα χαρακτηριστικά αποτυχιών • οι εργαζόμενοι αποκρύπτουν τα
των λαθών που • φόβος αρνητικών συνεπειών λάθη με δεξιοτεχνία και
αποτελούν «δημιουργικότητα»
φραγμούς για το ΔιΓ • παθητικότητα ως στρατηγική
αποφυγής λαθών
Διαχειριστικές • ανάπτυξη αμοιβαίας οριζόντιας και • τιμωρήστε την έλλειψη
δραστηριότητες κατακόρυφης εμπιστοσύνης πρωτοβουλίας
• συνειδητή εργασία για την • τιμωρήστε τους εργαζόμενους που
διατήρηση ενός θετικού για την ΔιΓ προσπαθούν συνειδητά να
περιβάλλοντος συγκαλύψουν λάθη
(ΔΓ = Διαχείριση Γνώσης)
(ΔιΓ = Διαμοίραση Γνώσης)
Διάγραμμα 1: Φραγμοί/ Παράγοντες επιτυχίας στην Διαμοίραση Γνώσης (Hall 2001)
1
Να ανταμείβονται οι «αναμεταδότες» (transmitters) για την ανταλλαγή γνώσης, πχ ανταμείβοντας άτομα διότι πρότειναν μία νέα βέλτιστη
πρακτική, διότι κατέγραψαν την εμπειρία τους και την τοποθέτησαν στον ενδοδίκτυο της εταιρείας, διότι δαπάνησαν χρόνο βοηθώντας στην
επίλυση προβλημάτων σε άλλα μέρη της επιχείρησης εκτός του δικού τους, κλπ. Οι ανταμοιβές δεν πρέπει να είναι απαραιτήτως χρηματικές,
μπορεί, επίσης, να είναι στα πλαίσια της αναγνώρισης εντός της επιχείρησης.
15.4 Βελτιστοποίηση της Διαμοίρασης Γνώσης
Οι διευθυντές μπορούν να λάβουν ορισμένα μέτρα για να προσφέρουν κίνητρα στους εργαζομένους με στόχο την
διαμοίραση γνώσης.
A. Έλεγχος της υπάρχουσας κατάστασης

Ο Andriessen (2006) ετοίμασε ένα κατάλογο σημείων προς έλεγχο, ο οποίος μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως
εσωτερικό εργαλείο ελέγχου όταν εξετάζονται παράγοντες που ενθαρρύνουν ή εμποδίζουν την διαμοίραση
γνώσης. Ο κατάλογος αυτός δεν έχει δοκιμαστεί ακόμη πλήρως στην πράξη, αλλά τα αποτελέσματα μπορούν να
χρησιμοποιηθούν ως ερέθισμα στον προσδιορισμό ενός πακέτου παροχής κινήτρων στους εργαζομένους με στόχο
την διαμοίραση γνώσης. Ο κατάλογος ενθαρρύνει τους διευθυντές να εξετάσουν ζητήματα όπως:
Η Πρόθεση Διαμοίρασης Γνώσης
Σε ποιο βαθμό είναι πρόθυμοι οι άνθρωποι να μοιραστούν τις γνώσεις μεταξύ τους;
• Ο βαθμός στον οποίο κάποιες γνώσεις είναι τόσο πολύτιμες για ορισμένους, ώστε να μην τις ανταλλάσσουν
εύκολα με άλλους;
• Ο βαθμός στον οποίο οι συνάδελφοι είναι απρόθυμοι να μιλήσουν για πράγματα που «πήγαν στραβά» στα
έργα/ στη δουλειά τους;
Ανταμοιβές και Κίνητρα
Σε ποιο βαθμό τονώνουν τη διαμοίραση γνώσης οι εξωτερικές ανταμοιβές;
• Δυνατότητα να κερδίσουν «μόρια» ή οικονομικά μπόνους;
• Δυνατότητα θετικής ετήσιας αξιολόγησης και επαγγελματικής ευκαιρίας;
• Ασφάλεια θέσης εργασίας;
Σε ποιο βαθμό τονώνουν την διαμοίραση γνώσης οι σχέσεις;
• Εκτίμηση από ηγέτες ή συναδέλφους;
• Συμμετοχή σε μία συγκεκριμένη ομάδα/ κοινότητα;
• Σε ποιο βαθμό τονώνουν τη διαμοίραση γνώσης η θέση και η φήμη;
• Αναγνώριση της πραγματογνωμοσύνης/ φήμης;
• Ικανότητα απόκτησης ισχύος δείχνοντας την πραγματογνωμοσύνη;
• Δυνατότητα απόκτησης θέσης πραγματογνώμονα ή ειδικού/ ειδήμονος;
• Απόκτηση αναγνώρισης και σεβασμού σε όλη την εταιρία;
Σε ποιο βαθμό ενθαρρύνουν τη διαμοίραση γνώσης η επίτευξη καινοτομίας και οι προκλήσεις;
• Ενδιαφέρουσες ανταλλαγές πληροφοριών και γνώσεων;
• Μάθηση και προσωπική ανάπτυξη;
• Διασκέδαση και ικανοποίηση;
• Επίτευξη υπερηφάνειας;
Σε ποιο βαθμό θεωρείται ότι η διαμοίραση γνώσης έχει αξία από μόνη της;
• Οι άνθρωποι αισθάνονται ότι έχουν ηθική υποχρέωση να μοιράζονται γνώσεις;
• Θεωρείται ότι η γνώση αποτελεί δημόσιο αγαθό;
• Θεωρείται ότι η γνώση ανήκει στην επιχείρηση και δεν είναι προσωπικό κτήμα;
Πεποιθήσεις σχετικά με τις Αρνητικές Ανταμοιβές και τους Φραγμούς

Σε ποιο βαθμό δεν διαμοιράζεται (βέλτιστα) η γνώση λόγω;
• Ανασφάλειας για την αξία της γνώσης, αβεβαιότητα ότι οι συμβολές είναι σημαντικές ή σχετικές με τη
συζήτηση;
• Φόβου επίκρισης;
• Αβεβαιότητας για την ακρίβεια των πληροφοριών που έχει κάποιος, φόβος παροχής λανθασμένων
πληροφοριών;
• Δυσκολίας στην μεταξύ τους κατανόηση λόγω των διαφορών προέλευσης, επιστημονικού τομέα, κουλτούρας
κλπ.
• Ανεπαρκούς δια ζώσης επαφής με τους άλλους
• Φόβου απώλειας θέσης εργασίας διότι η γνώση καθίσταται ρητή και χρησιμοποιείται από άλλους;
• Έλλειψη επαρκών προσόντων;
Θετική διευθυντική πρακτική

Βαθμός στον οποίο η διεύθυνση:
• Ενθαρρύνει και στηρίζει τη διαμοίραση γνώσης;
• Καθιστά τη διαμοίραση γνώσης ρητή ευθύνη των εργαζομένων;
• Εκτιμά όλες τις συνεισφορές, ανεξάρτητα από τη θέση του ατόμου που τις έκανε;
• Προωθεί τις κοινότητες για την διαμοίραση γνώσης;
• Έχει συστήσει ειδικά τμήματα και/ ή μέλη του προσωπικού για την προώθηση της διαμοίρασης γνώσης;
• Παρέχει στους εργαζομένους με κατάλληλη πληροφόρηση και τεχνολογικά εργαλεία επικοινωνίας, όπως
ενδοδίκτυο, διαδικτυακές πύλες, βάσεις δεδομένων, εργαλεία επικοινωνίας (ηλεκτρονικό ταχυδρομείο,
συνομιλία, βιντεοδιάσκεψη), λογισμικό ομάδων εργασίας για εταιρική εργασία κλπ.;
Επιχειρηματική κουλτούρα
Ιεραρχία εξουσίας;
• Οι άνθρωποι στην επιχείρηση αυτή διαμοιράζονται τη γνώση μόνον όταν τους διατάζουν;
• Η διαμοίραση γνώσης είναι ο κανόνας. Απαιτείται να την κάνουν οι εργαζόμενοι;
Διαμοίραση στα πλαίσια κοινότητας;
• Οι άνθρωποι εδώ διαμοιράζονται τη γνώση διότι υπάρχει μία κουλτούρα σύμφωνα με την οποία
εμπιστεύονται ο ένας τον άλλο;
• Οι άνθρωποι εδώ διαμοιράζονται τη γνώση διότι αισθάνονται ότι ανήκουν σε μία ομάδα στην οποία κάθε
μέλος είναι ίσο και όπου είναι αναμενόμενο και φυσικό να διαμοιράζονται τη γνώση;
Ισότητα;
• Οι άνθρωποι εδώ διαμοιράζονται τη γνώση μόνο στο βαθμό που λαμβάνουν γνώση ως αντάλλαγμα;
• Ο βαθμός στον οποίο οι άνθρωποι πιστεύουν ότι άλλοι θα τους μεταδώσουν εύκολα πληροφορίες;
Β. Πρακτικά (μη οικονομικά) Εργαλεία για την Ενθάρρυνση της Διαμοίρασης Γνώσης
Μετά την εξέταση των ανωτέρω παραγόντων, οι οποίοι ενθαρρύνουν ή εμποδίζουν την ανταλλαγή γνώσης,
μπορείτε να αποφασίσετε μία σειρά οικονομικών κινήτρων για να ενθαρρύνετε τη διαδικασία. Τι γίνεται, όμως,
όταν οι ανταγωνιστές σας πλησιάζουν κάποιους από τους πιο καλοπληρωμένους εργαζομένους σας και τους
προσφέρουν ένα καλύτερο πακέτο αποδοχών, το οποίο δεν μπορείτε να ανταγωνιστείτε;
Εδώ είναι που δίνεται μεγάλη σημασία στην μη οικονομική αναγνώριση [1], ένα ζωτικό στοιχείο κάθε στρατηγικής
ανταμοιβών. Οι μη οικονομικές ανταμοιβές μπορεί να αποτελούν το πιο αποτελεσματικό εργαλείο μιας επιχείρησης
για να παρέχει κίνητρα και να χτίσει μία σχέση διαρκείας με έναν αξιόλογο εργαζόμενο.
Διαχείριση ενός Προγράμματος Κινήτρων

Οι ανταμοιβές, όπως διακοπές στο εξωτερικό ή μακροπρόθεσμες επαγγελματικές ανταμοιβές, δεν πρέπει να
νοούνται ως βραβείο για προηγούμενη απόδοση, αλλά ως κίνητρο για βελτιωμένη μελλοντική απόδοση. Η
προσεκτική διαχείριση ενός προγράμματος κινήτρων είναι σημαντική.
• Καθορίστε ποια απόδοση θα ανταμειφθεί, εάν θα είναι η ανάπτυξη ενός νέου έργου, η μείωση εξόδων, η
βελτίωση παραγωγικότητας, η ικανοποίηση πελατών ή η επίδειξη επιχειρηματικών αξιών
• Ορίστε στόχους απόδοσης που είναι σαφώς συνδεδεμένοι με την επιχειρηματική στρατηγική και αποδεκτοί
από τον εργαζόμενο ως δίκαιοι και επιτεύξιμοι.
• Εξασφαλίστε ότι τα κριτήρια μέτρησης της απόδοσης είναι σαφή, αξιόπιστα και σταθερά
• Διαχειριστείτε συστηματικά την αναγνώριση
• Διατηρείστε το ενδιαφέρον μέσα από την ποικιλία
• Κάνετε το γνήσιο έπαινο μέρος του ύφους διοίκησής σας
Οι μη οικονομικές ανταμοιβές μπορεί να εκληφθούν με δύο τρόπους – Άμεσες ανταμοιβές και Επαγγελματικές
ανταμοιβές. Μία άμεση ανταμοιβή μπορεί να είναι μία εφάπαξ υλική ανταμοιβή όπως τα κουπόνια δώρων, τα
κουπόνια δείπνου, οι πληρωμένες διακοπές ή κάθε άλλο δώρο με τη μορφή του προσωπικού ή δημόσιου επαίνου.
Μία ανταμοιβή που σχετίζεται με την σταδιοδρομία ενός ατόμου είναι μία πιο αποτελεσματική μορφή μη
οικονομικής ανταμοιβής, που μπορεί να έχει μακροπρόθεσμες συνέπειες για τον εργαζόμενο.
Άμεσες Ανταμοιβές
Μία άμεση ανταμοιβή αποσκοπεί στην αναγνώριση μιας δουλειάς που έγινε καλά τη στιγμή που είναι πιο
σημαντική για το εργαζόμενο και την ομάδα. Τείνει να είναι ανεπίσημη και παραδίδεται ad hoc, αλλά σημαίνει μία
ανταποκρινόμενη διοίκηση που είναι ευαισθητοποιημένη σε θέματα απόδοσης. Οι άμεσες ανταμοιβές
περιλαμβάνουν:
• Ένα σύντομο, ανεπίσημο σημείωμα σε έναν εργαζόμενο
• Διάθεση χρόνου σε τακτικές συναντήσεις ή ανεπίσημες συγκεντρώσεις για να αναγνωρίσετε τη δουλειά των
υπαλλήλων
• Παροχή θετικής ανατροφοδότησης παρουσία ανώτερου προσωπικού
• Χρησιμοποίηση της διαδικασίας διαχείρισης απόδοσης για να σχολιάσετε την καλή απόδοση
• Ένα πρόγραμμα εργαζόμενου ή ομάδας του μήνα, για παράδειγμα, στο ενημερωτικό σημείωμα της εταιρίας.
• Υλικές ανταμοιβές, όπως κουπόνια δώρων, επιχορήγηση ταξιδιού ή έξοδα διακοπών.
Επαγγελματικές ανταμοιβές
Η ανταμοιβή αυτή σχετίζεται με τη δέσμευση του εργαζομένου στη διαμοίραση γνώσης. Αντί της προσφοράς
άμεσου δώρου για την απόδοση, αυτές είναι συνήθως μακροπρόθεσμες και έχουν ένα διαρκές αποτέλεσμα
παροχής κινήτρων. Ορισμένες από αυτές είναι:
• Παροχή επίσημων ή ανεπίσημων ευκαιριών κατάρτισης
• Υποστήριξη ενός ατόμου ή μίας ομάδας στην ανάληψη νέων πρωτοβουλιών ή επιπλέον αρμοδιοτήτων
• Παροχή σε έναν αξιόλογο εργαζόμενο μεγαλύτερης αυτονομίας στην εργασία του
• Παροχή ευκαιριών συμμετοχής σε εξωτερικά ή διεθνή προγράμματα κατάρτισης, σεμινάρια ή συνέδρια
• Υποκίνηση διαλειμμάτων από την εργασία ή εκπαιδευτικών αδειών για την αναγνώριση σημαντικών
συνεργατών στην επιχείρηση
• Παροχή σε αξιόλογους εργαζομένους της ευκαιρίας να εναλλαχθούν σε ανώτερες θέσεις εργασίας ή να
ηγηθούν σημαντικών έργων στην επιχείρηση.
15.5 Παραδείγματα Περιπτώσεων: Πρακτικά Μέτρα για τη Διαχείριση της

Διαμοίρασης Γνώσης
Πολλές επιχειρήσεις έχουν αναγνωρίσει τη σημασία της παροχής κινήτρων στους εργαζομένους για τη διαμοίραση
γνώσης. Στην πράξη υπάρχουν παρουσιάσιμα παραδείγματα, όπως (Andriessen, 2006):
H Hewlett-Packard Consulting απένειμε τα αποκαλούμενα «Βραβεία Αριστείας Γνώσης» στους εργαζόμενους
που συμβάλλουν σημαντικά και μετρήσιμα στην επιτυχία της εταιρίας. Οι νικητές των βραβείων λαμβάνουν
αναγνώριση σε όλη την εταιρία και μετρητά ή ένα ταξίδι με τα έξοδα πληρωμένα.
Η McKinsey δεν έχει κάποια ειδική ανταμοιβή, διότι η διαμοίραση γνώσης θεωρείται συνηθισμένο ζήτημα μεταξύ
συναδέλφων. Η επονομαζόμενη Ομάδα Άμεσης Απόκρισης ιδρύθηκε για να φέρνει σε επαφή όποιον αντιμετωπίζει
κάποιο πρόβλημα με άλλους που μπορεί να έχουν χρήσιμες, σχετικές γνώσεις. Στόχος τους είναι η βοήθεια να
παρέχεται εντός 24 ωρών και οι άνθρωποι που εμπλέκονται είναι υπερήφανοι γιατί γνωρίζουν ποιος ξέρει τι στην
επιχείρηση και για την ικανότητά τους να βρίσκουν τα σωστά άτομα για την επίλυση προβλημάτων.
Στην ΙΒΜ μοιράζεται πριμ παραγωγικότητας μεταξύ του ατόμου από το οποίο προήλθε η γνώση και του χρήση
της γνώσης.
Η Siemens ICN είναι γνωστή για την πρωτοβουλία της ShareNet. Το ShareNet αποτελεί σύστημα ηλεκτρονικής
γνώσης βασιζόμενο στη διοίκηση, το οποίο βοηθά τους υπαλλήλους να χρησιμοποιούν γεωγραφικά διεσπαρμένη
γνώση εντός της εταιρίας (Gammelgaard, 2004). Το σύστημα αυτό αναγνωρίζεται ως το σύστημα διαχείρισης
γνώσης με τη βέλτιστη πρακτική. Το σύστημα ενσωμάτωσε νέα στοιχεία, όπως μία βιβλιοθήκη γνώσης, ένα
φόρουμ για επείγοντα αιτήματα και πλατφόρμες για διαμοίραση γνώσης κλπ. Το παρακάτω γράφημα παρουσιάζει
την παγκόσμια οργάνωση του ShareNet.
Παγκόσμιος Συντάκτης Συνεισφέροντες

Υποστηρίζει το SM και διασφαλίζει την παγκόσμια Προσωπικό πωλήσεων και μάρκετινγκ απ’ όλο τον
σύνθεση γνώσης κόσμο φέρνει τις εμπειρίες του από ειδικά έργα,
μεθόδους και σημαντικά «παθήματα – μαθήματα»
στη βάση γνώσης ShareNet
Επιτροπή ShareNet Διευθυντές ShareNet

Ανώτατο όργανο λήψης αποφάσεων για την Υποστηρίζουν τους συνεισφέροντες ώστε να
μελλοντική ανάπτυξη του ShareNet συλλαμβάνουν τις εμπειρίες από ειδικά έργα και
την τεχνογνωσία του μάρκετινγκ, κατευθύνουν
την επαναχρησιμοποίηση της γνώσης
Πηγή: Siemens ICN (Voelpel and Han, 2005)
Η εταιρία χρησιμοποιεί χρηματικά και μη χρηματικά κίνητρα για να κινητοποιήσει τους εργαζομένους της στη
χρήση του συστήματος γνώσης ‘ShareNet’. Για κάθε πολύτιμη συμβολή για παράδειγμα, ο χρήστης λαμβάνει
«μετοχές» αξίας ενός δολαρίου. Αυτές οι μετοχές μπορούσαν να εξαργυρωθούν σε δώρα και βραβεία, όπως
βιβλία, κινητά τηλέφωνα, υπολογιστές και ταξίδια σε εταίρους ανταλλαγής γνώσης ή μαθήματα και σεμινάρια. Το
2000 δόθηκαν περισσότερες από 396.000 μετοχές. Άλλα κίνητρα για τη χρήση του συστήματος από τη σκοπιά
του δέκτη της γνώσης είναι η εξοικονόμηση χρόνου και η αύξηση της παραγωγικότητας. Επιπλέον, το σύστημα
βοηθά εργαζομένους να λύσουν επίμονα προβλήματα στην καθημερινή τους εργασία. Ένα άλλο κίνητρο είναι ότι
το Sharenet παρέχει λύσεις που βασίζονται στις εμπειρίες των συναδέλφων και των ειδικών. Αυτή η γνώση
προέρχεται από τις βέλτιστες πρακτικές των έργων σε άλλες περιοχές του κόσμου. Δεν υπάρχουν όμως μόνο
2
πλεονεκτήματα στη χρήση του συστήματος, υπάρχουν και φραγμοί , για παράδειγμα:
• Γλωσσικοί φραγμοί
• Πολιτιστικοί φραγμοί
• Λειτουργικοί φραγμοί
• Διάφοροι φραγμοί
Στη μελέτη τους οι Voelpel και Han (2005) ανέπτυξαν διάφορες διοικητικές παρεμβάσεις για την εξάλειψη των
φραγμών αυτών και για να αυξήσουν τη διαμοίραση γνώσης. Οι παρεμβάσεις αυτές περιλαμβάνουν:
• Δημιουργία μακροχρόνιας αφοσίωσης του προσωπικού και ισχυρή εταιρική κουλτούρα
• Στήριξη από την ανώτατη διοίκηση
• Χαμηλότεροι φραγμοί εισόδου για τη χρήση
Αυτά τα πρακτικά παραδείγματα μας δείχνουν ότι διαφορετικές εταιρίες χρησιμοποιούν διαφορετικά κίνητρα για
να κινητοποιήσουν τους εργαζομένους τους στη διαμοίραση γνώσης.
15.6 Συμπεράσματα
Πολλές επιχειρήσεις έχουν αναγνωρίσει τη σημασία της παροχής κινήτρων στους υπαλλήλους τους για τη
διαμοίραση γνώσης. Σκοπός της παρούσας ενότητας ήταν να αναδείξει διαφορετικές ευκαιρίες για τον σκοπό
αυτό. Είναι πολύ δύσκολο να αναδειχθεί ένας «βέλτιστος» τρόπος. Υπάρχουν πολλές μέθοδοι τις οποίες
χρησιμοποιούν οι επιχειρήσεις για να αυξήσουν τη διαμοίραση γνώσεων ή/ και να ξεπεράσουν διάφορα είδη
φραγμών στη διαμοίραση γνώσης. Επίσης ο κατάλογος ελέγχων (παράγραφος 3.1.15.4.) μπορεί να
χρησιμοποιηθεί από τις επιχειρήσεις για να στηρίξουν την καθιέρωση ενός συστήματος διαχείρισης γνώσης και/ ή
να βελτιστοποιήσουν τη διαμοίραση γνώσης σε μία επιχείρηση.
Πρέπει να εξεταστούν τα πλεονεκτήματα των αποκαλούμενων ήπιων ανταμοιβών σε αντίθεση με τις «σκληρές»
ανταμοιβές. Οι «σκληρές» ανταμοιβές είναι απτές, πιθανές οικονομικές ανταμοιβές, ενώ οι ήπιες ανταμοιβές
περιλαμβάνουν για παράδειγμα, βελτιωμένη φήμη και προσωπική ευχαρίστηση (Andriessen, 2006). Σύμφωνα με
την APQC (1999), οι «σκληρές» ανταμοιβές έχουν προσωρινό αποτέλεσμα, πράγμα που σημαίνει ότι αυτά τα
κίνητρα χάνουν σιγά – σιγά την αποτελεσματικότητά τους. Μία άλλη αρνητική συνέπεια είναι ότι οι οικονομικές
ανταμοιβές μπορεί να προκαλέσουν ανεπιθύμητη συμπεριφορά, δηλαδή διασπορά πληροφοριών μόνο με την
πρόθεση να λάβουν ανταμοιβή. Οι McLure, Wasko και Faraj (2000) προειδοποιούν ότι η χρήση των οικονομικών
ανταμοιβών μπορεί να προωθήσει την εγωκεντρική συμπεριφορά, να μειώσει τα ενδογενή κίνητρα και να
καταστρέψει το κοινό καλό. Κατά την άποψη τους πολλές επιχειρήσεις είχαν καλές εμπειρίες από τη χρήση
«σκληρών» ανταμοιβών για την παροχή κινήτρων. Επομένως δεν υπάρχει μία και μόνο λύση. Οι εταιρίες έχουν
διαφορετικές στρατηγικές για τη διαμοίραση της γνώσης που ποικίλλουν από εταιρία σε εταιρία. Εντούτοις, είναι
σημαντικό ότι οι επιχειρήσεις σχεδιάζουν πολύ προσεκτικά την εφαρμογή ενός συστήματος διαχείρισης γνώσης.
Αυτό σημαίνει ότι οι επιχειρήσεις πρέπει να αποφασίσουν ποια μορφή συστήματος γνώσης ανταποκρίνεται
καλύτερα στις δικές τους ανάγκες και των εργαζομένων τους.
15.7 Βιβλιογραφία/ Παραπομπές
http://www.scottishjobs.com/resource_centre/individual_article.asp?ArtID=1298&SID=5
Andriessen, J.H.E. (2006). To share or not to share, that is the question. Conditions for the willingness to share
knowledge. Delft Innovation System Paper, IS-2006-02
2
Για περαιτέρω λεπτομέρειες βλέπε Voelpel και Han (2005)
APQC (1999). Creating a knowledge-sharing culture. Houston, Texas: American Productivity and Quality Center
Ardichvili, A., Page, V. and Wentling T. (2002). Motivation and barriers to participation in virtual knowledge
sharing communities of practice. Journal of Knowledge Management, 2003, 7, 64-77
Bock, G. W. and Kim, Y.-G. (2003). Exploring the influence of rewards on attitudes towards knowledge sharing.
In M. Khosrow-Pour (Ed.). Advanced topics in information resources management. Hershey, PA, USA: Idea Group
Publishing
Cabrera, A. and Cabrera, E. (2002). Knowledge-sharing dilemmas. Organization Studies, 23(5): 687-710
Gammelgaard, J. (2004). Why are we so hostile to sharing knowledge? European Business Forum, 18,
ABI/INFORM Global, pd. 80
Gawel, Joseph E. (1997). Herzberg's theory of motivation and maslow's hierarchy of needs. Practical Assessment,
Research & Evaluation, 5(11). Retrieved June 25, 2007 from http://PAREonline.net/getvn.asp?v=5&n=11
Geber, B. (1992). Saturn’s grand experiment. Training, 29(6): 27-35
Hall, H. (2001). Social exchange for knowledge exchange. Paper presented at Conference Managing Knowledge:
conversations and critiques, University of Leicester Management Centre, 10-11
Hamerstone, J. E. (1987). How to make gainsharing payoff. Training and Development Journal, 41(4): 80-81
Hardin, G. (1968). The Tragedy of the Commons. Science, 162:1243-1248.
Hendriks, P. Why share knowledge? The influence of ICT on the motivation of knowledge sharing. Knowledge
and Process Management, 1999, 91-100
Husted K., Michailova, S., Minbaeva D. (2005). Knowledge sharing and organizational performance: The role of
extrinsic and intrinsic motives.
Kafka, V. (1986). A new look at motivation-for productivity improvement, Supervisory Management, 31(4): 19-24
Katz, R. and Allen, T. (1982). Investigating the not invented here (NIH) syndrome: A look at the performance,
tenure and communication patterns of 50 R&D project groups, R&D Management, 12(1): 7-19
McLure Waskow, M., Faraj, S. (2000). ‘It is what one does?’: Why people participate and help other in electronic
communities of practice. Journal of Strategic Information Systems, 9: 155-173
McNally, K.A. (1992). Compensation as a strategic tool. HRM Magazine, 37(7): 59-66
Michailova, S. and Husted K. (2001). Dealing with knowledge sharing hostility. Insights from six case studies.
MPP Working Paper No. 10/2001
Osterloh, M. and Frey B.S. (2000). Motivation, knowledge transfer and organizational forms. Organization
Science, 11(5): 538-550
Van Aken, T., Camps, T., Jurgens, B. (1997). Organiseren van denkwerk: Return on thinking. Assen: Van Gorcum
Voelpel, S. C., Han, Z. (2005). Managing knowledge sharing in China: the case of Siemens ShareNet. Journal of
Knowledge Management, 9(3): 51-63

Εθνικό Κέντρο Έρευνας & Τεχνολογικής Ανάπτυξης - EKETA

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Εθνικό Κέντρο Έρευνας & Τεχνολογικής Ανάπτυξης - EKETA

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Εθνικό Κέντρο Έρευνας & Τεχνολογικής Ανάπτυξης – EKETA

6ο χλμ. οδού Χαριλάου – Θέρμης • Τ.Θ. 60361 • 570 01 Θέρμη, Θεσσαλονίκη

ΥΛΙΚΟ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΣΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΓΝΩΣΗΣ

ΔΙΑΣΥΝΟΡΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ INTERREG IIIA / PHARE CBC

Επιστημονικός υπεύθυνος: Καθ. Κων/νος Κυπαρισσίδης

A.2 Εσωτερικό περιβάλλον: (Εντοπισμός Δυνάμεων και Αδυναμιών) ............................................... 29

5.3Συνολικός σχεδιασμός επιχειρηματικής στρατηγικής με εστίαση στη διαχείριση γνώσης ................... 74

Γενική επισκόπηση .................................................................................................................... 106

Οι εισηχθείσες αλλαγές .............................................................................................................. 129

1.2 Τι είναι Διαχείριση Γνώσης (Knowledge Management)

1.3 Πού εφαρμόζεται η Διαχείριση Γνώσης;

1.4 Γιατί είναι σημαντική η ΔΓ;

Η αξία της ΔΓ κατανέμεται σε τρεις τομείς:

1.5 Δύο κύριοι τύποι γνώσης

1.6 Πώς εφαρμόζεται η Διαχείριση Γνώσης;

1.7 Προϋποθέσεις για Διαχείριση Γνώσης

1.7.1 Συνέπεια με την κουλτούρα του οργανισμού

1.7.2 Διασφαλίστε τη Δέσμευση της ανώτερης Διοίκησης

1.7.3 Συσχετισμός της ΔΓ με τους στρατηγικούς στόχους της εταιρίας

1.7.4 Χρήση της κατάλληλης τεχνολογίας

1.8 Στρατηγικά βήματα για την Εφαρμογή Διαχείρισης Γνώσης

Βήμα 1ο : Καθορισμός των επιχειρηματικών στρατηγικών στόχων

Μερικές από τις ερωτήσεις-κλειδιά που θα τεθούν στη διάγνωση γνώσης:

Βήμα 3ο : Εφαρμογή μιας πολιτικής αλλαγής κουλτούρας

Βήμα 4ο : Εφαρμόστε ένα εργαλείο χαρτογράφησης γνώσης

1.9 Μελέτη Περίπτωσης: Golden West Foods

1.10 Εμπόδια στη δημιουργία Διαχείρισης Γνώσης ( Η πρόκληση της κουλτούρας)

Έλλειψη εμπιστοσύνης Οικοδόμηση σχέσεων εμπιστοσύνης μέσα από συναντήσεις

Έλλειψη δυνατότητας αφομοίωσης στους Εκπαίδευση εργαζομένων για ελαστικότητα, εξασφάλιση

Οικοδόμηση αυτοκρατοριών Επικέντρωση στην δόμηση κοινοτήτων που διαπερνούν

Ποιες τεχνολογίες μπορούν να σας βοηθήσουν να διαχειριστείτε τη γνώση σας;

2 Βασικές Έννοιες της Γνώσης – Δεδομένα, Πληροφορίες,

• Υπολογισμός – τα δεδομένα υφίστανται επεξεργασία και αθροίζονται προκειμένου να εξαχθούν χρήσιμες

2.2 Δεδομένα, Πληροφορίες, Γνώση και Σοφία- Πρακτικό Παράδειγμα

2.3 Τύποι Γνώσης και Δημιουργία / Μετασχηματισμός Γνώσης

B. Δημιουργία Γνώσης, Σύλληψη και Μετασχηματισμός

Σχήμα 2 (2) Μετασχηματισμός Γνώσης. Πηγή: Nonaka & συν. (1995)

Κοινωνικοποί Εξωτερίκευση Συνδυασμός

Διαμοίρασ Δημιουρ Δικαιολόγη Οικοδόμηση Πολυεπίπεδη

Από συνεργαζόμενους Από χρήστες Εσωτερίκευση από χρήστες Ρητή γνώση ως

Γ. Ενισχυτικοί Παράγοντες για την Δημιουργία Γνώσης

Δ. Τεχνικές Σύλληψης Γνώσης

• Τεκμηρίωση – μπορεί να περιλαμβάνει τεκμηρίωση από υπάρχοντα συστήματα, αρχειακές πληροφορίες,

Εργάτης της γνώσης

Σχήμα 4 (4): Παράδειγμα Εννοιολογικού Χάρτη. Πηγή: Dalkir (2005)

Σχέδιο επιχειρηματικής διαδικασίας

Ορισμός των Σύστημα ελέγχου της

Σχήμα 5 (5): Παράδειγμα Δένδρου Αποφάσεων. Πηγή: Dalkir (2005)

ηλεκτρικό τηλεπικοινωνίες ταχυδρομικό

σταθερό ασύρματο δορυφορι

GSM Τηλεειδοπ UMTS

Σχήμα 6 (6): Παράδειγμα Ταξινομίας Γνώσης

2.4 Βασικά Στοιχεία Διαχείρισης Γνώσης

A. Διαδικασίες Διαχείρισης Γνώσης

Προκειμένου η γνώση να μετασχηματιστεί σε πολύτιμο εταιρικό ενεργητικό, η γνώση, η εμπειρία και η

Σχήμα 7 (7) Διαδικασίες Διαχείρισης Γνώσης. Πηγή: Bergeron (2003)

Η Διαχείριση Γνώσης περιλαμβάνει πολλές διαδικασίες [1]:

Organisation & Roles

B. Το Σύστημα Διαχείρισης Γνώσης

Από κοινωνικοτεχνικής απόψεως, εντοπίζονται τα ακόλουθα τρία επίπεδα ΣΔΓ [9]:

2.5 Βιβλιογραφία / Παραπομπές

2.7 Λέξεις - κλειδιά

Ερώτηση 1: Ποιο από τα παρακάτω είναι ρητή γνώση;