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Modelo de Coaching de Conciencia
Proactiva. Aproximación y Práctica
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Dr. Carlos Royo, 2Dr. Leticia Mosteo, 1Dr. Jordi Escartín,
(1Department of Social Psychology and Quantitative Psychology, University of Barcelona; 2Business
Psychology Department, Faculty of Economics, Fresenius University of Applied Sciences, Köln,
Germany)
ABSTRACT
In the context of workplace coaching, organizations
demand results in coaching processes, which is why they
should be based on the connection between coachee´s
awareness and results. This connection requires a
procedure that helps standardize processes so that
executive coaches can facilitate this transition. This article
describes a comprehensive coaching model, the “Proactive
Consciousness Coaching Model” (PCC), which is based on
the epistemological and practice linkage among four main
constructs (the 4c’s): Consciousness, Commitment, Change
and Consolidation. All four are connecting elements of
sustained change in coaching results, and therefore
provide specific implications for practice. To introduce the
PCC Model, a review of different epistemological
approaches is carried out to establish the foundations that
support its design, with a holistic and integrative
orientation based on the process and its impact. The result
is a map based on research that helps the coach in the
transition and facilitation of the discoveries that the
coachee makes during the coaching process. In addition,
the Proactive Consciousness Model establishes a
connection between tools and competencies as an applied
vehicle to instrumentalize the practice of coaching in a
sustained manner at the workplace and beyond it.
Palabras clave. Coaching, Coaching con conciencia,
Neursopsicología y Coaching,
I. INTRODUCCIÓN
Durante los últimos 20 años han proliferado
multitud de artículos y estudios de investigación
alrededor del coaching. Algunos de ellos centran
sus esfuerzos en potenciar la visión del coaching no
sólo como una herramienta sino también como una
disciplina que posibilita conectar y potenciar un
liderazgo auténtico en ámbitos organizacionales,
educacionales y personales (George, Sims,
McLean,& Mayer, 2007).
Pese a los continuos intentos en identificar y
categorizar las diversas perspectivas teóricas que
perfilan la práctica del coaching (psicodinámica,
conductista, centrada en el cliente, cognitiva,
sistémica…; ver Feldman & Lankau, 2005) y los
avances en brindar al proceso de coaching de ciertas
bases rigurosas, consistentes (Green, Oades &
Grant, 2006, Segers, Vloeberghs, Henderickx, &
Inceoglu, 2011), resulta complejo encontrar
modelos que describan con concreción no sólo
cuáles son las competencias imprescindibles en el
coach, sino también las fases y los elementos
teórico-epistemológicos cruciales que permiten esa
co-construcción entre coach-coachee, desde el
primer contacto entre ambos, hasta el cierre final
del proceso.
El presente artículo presenta los fundamentos del
Modelo de Conciencia Proactiva, La intención es
trasladar un Modelo basado en el Coaching
Coactivo, con un anclaje en la neurociencia y
apoyado en su proceso de aplicación por el Modelo
de Competencias de la ICF1.
Los elementos clave sobre los que se construye este
artículo son la elaboración de un mapa basado en
investigación que ayuda al coach en la transición y
facilitación de los descubrimientos que el cliente
realiza, así como la posibilidad de establecer una
conexión entre herramientas y competencias como
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La ICF es una organización formada por profesionales de todo el
mundo que practican el coaching profesional y personal, con más de
30.000 miembros en más de 140 países. Los objetivos básicos
de ICF son promover el arte, la ciencia y la práctica del coaching
profesional. Es la organización mundial más reconocida en Coaching.

vehículo aplicado que permita instrumentalizar la
práctica del coaching.
II. BASES EPISTEMEOLÓGICAS DEL MODELO
El Modelo de Conciencia Proactiva ha sido
influenciado por los paradigmas trabajados por el
coaching Coactivo (Kimsey-House, kimsey-house,
Sandahl, Whitworth, 2007), el Modelo de Cambio
Intencional (Boyatzis, 2006) y el Modelo de
Columbia (Maltbia, 2009).
A. La Fortaleza Interior y el camino de Conciencia
El primer elemento del que partimos es la fortaleza
interna del cliente para hacer frente a sus retos y
dificultades. Todos disponemos de una fuerza, una
motivación y una capacidad que están, en muchas
ocasiones, esperando a ser reveladas. Una vez se
conecta con esa energía interna, el impacto es
exponencial, pues permite desenvolver el potencial
y estimula la ejecución. Desde la psicología, el
concepto de motivación intrínseca, el compromiso
(Kofman, F. & Senge, P.M.,1993), la autoeficacia
(Bandura, 1977, 1982; Baron & Morin, 2010) y la
resiliencia (Masten, 1994; Sutcliffe & Vogus,
2003), así como la conexión entre memoria,
emoción y aprendizaje que la neurociencia
evidencia (Matthias J. Gruber, Bernard D. Gelman,
Charan Ranganath, 2014), permiten explicar dicho
proceso
De esta manera, el proceso de toma de conciencia a
partir de esa co-construcción coach-coachee, se
basa fundamentalmente en el trabajo con las
creencias. Cada uno de los paradigmas y
aproximaciones epistemológicas al coaching lo ha
trabajado desde diversos enfoques. Por ejemplo, el
concepto de distinciones desde la Ontología
(Maturana,1990), o introyectos (Berne, 1961),
creación de conciencia (Perls. 1973) elevación de
conciencia (Withmore, 2007, Gallway,1974) o
“creación de conciencia”, como competencia
esencial de la International Coach Federation
(Goldvarg, D., Goldvarg de, N.P, 2012).
B. La visión positiva y los atractores positivos
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El segundo pilar del modelo es el concepto de
Visión (Boyatzis, 2006) desarrollado ampliamente
en la Teoría del Cambio Intencional (Intentional
Change Theory, ICT2) a través de sus
implicaciones en el campo de la neurociencia
(Boyatzis, R., Rochford, K, Scott, N. 2015,
Boyatzis & Jack, 2018). En estos estudios se
demuestra que existe un tipo de cambio basado en
el “miedo o la obligación” en el que las personas
adoptamos otros comportamientos por el “deber” de
hacerlo y donde se activan Atractores Emocionales
Negativos (Negative Emotional Attractors, NEA)
desencadenados en el sistema simpático que hace
que este cambio no sea sostenible. Sin embargo,
estas investigaciones han demostrado que
trabajando en conversaciones donde el cliente
imagina y comparte una visión auténtica, conectada
con sus sueños y valores más profundos, la
activación de Atractores Emocionales Positivos
(Positive Emotional Attractors, PEA) situados en
zonas del Sistema Parasimpático, hacen que el
cambio sea más transformador y sostenible en el
tiempo, a través de una motivación intrínseca que
conecta con el compromiso. Además, el estímulo
adecuado alterno de PEA y NEA en las diferentes
fases del proceso, ayuda a conducir a la persona de
la visión a la acción. Como veremos en el modelo
que posteriormente desarrollamos, los estudios en
neurociencia nos ayudan a diferenciar en términos
de proceso de coaching un “debería o un tendría” de
un “quiero y deseo”.
C. El contexto y la conducta
La última línea de investigación en la que se basa
este modelo se basa en los fundamentos del modelo
de entrenamiento desarrollado en la Universidad de
Columbia (Maltbia, 2009), y se centra en vincular la
tríada: Contexto, Contenido y Conducta. Una
primera clave para esta tercera influencia es la
necesidad de un enfoque sistémico, concebir el
coaching como una oportunidad para reconocer
patrones de comportamiento (Cavanagh, 2006), lo
que hace posible replantear y dar sentido a las
experiencias vividas de una manera nueva y
diferente de los establecidos hasta ahora (Yves,
2008). Desde este enfoque, cualquier
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Intentional Change Theory

comportamiento o cambio tiene una intención
comunicativa (Watzlawick, Weakland y Fisch,
1974), que afecta los diferentes sistemas de
referencia del coachee: sistema organizacional,
interpersonal y / o intrapsíquico (Simon, 2011). En
otras palabras, para el coachee, el cambio en un
sistema influye en los suprasistemas y subsistemas
relacionados, porque no es posible cambiar el todo
sin afectar las partes, ni es posible cambiar una
parte sin afectar el todo (Peterson, 2007) Entonces,
el coach debe estar atento a cómo el sistema se
ajusta al cambio y, cuando sea apropiado, facilitar
el cambio y la transformación. Desde el contacto
inicial hasta el final del proceso entre ambos, coach
y coachee, se lleva a cabo una co-creación en
diferentes niveles.
Por otro lado, es necesario transformar los
compromisos adquiridos en acciones.
Aunque existen modelos que apoyan el cambio,
centrándose principalmente en la conciencia y la
interpretación (Maturana, 1990), en la práctica
profesional hemos visto cómo existe el riesgo de
que el coaching lleve al coachee solo a la
conciencia, pero no más. Aunque este hecho ya
forma parte del aprendizaje en sí, es necesario que
el proceso de coaching se vuelva sistemático para
ayudar a los coachees a implementar esos cambios
en su contexto organizacional, personal o familiar.
Es en este punto donde la visión interna está
vinculada con la acción como una manifestación
conductual; La conciencia del contexto interno y
externo, con el comportamiento. Afortunadamente,
diferentes manifestaciones conductuales conducen a
los mismos objetivos y resultados, que se conocen
como equifinalidad (Bertalanffy, 1968).
III. EL MODELO DE CONCIENCIA PROACTIVA
La operacionalización del Modelo de coaching de
conciencia proactiva (PCC) se implementa a través
de cuatro fases, como se describe a continuación en
detalle. La representación visual (ver Figura 1)
permite anticipar y aclarar las etapas esenciales que
se unen a través de sus cuatro fases en el proceso.
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Ilustración 1: Figura 1. Modelo de Conciencia Proactiva de Coaching
(PCC). Fuente: Royo, 2019.
A. Fase 1. Conciencia
La conciencia hace posible que el coachee pase de
un estado reactivo a un estado proactivo de
responsabilidad, madurez y proactividad. Esta es la
clave que permite pasar del encuadre donde se
enfoca el problema y fuera de uno mismo, al
replanteamiento, donde se enfoca la
responsabilidad, donde el individuo necesita tomar
conciencia. Este replanteamiento facilita la creación
de lo que quiere el coachee al aumentar las
posibilidades de éxito. Para un replanteamiento
exitoso, el coach debe tener en cuenta las fuerzas
sistémicas, ya que ignorar las áreas vitales del
coachee podría dificultar (o apoyar) el cambio.
Al tomar conciencia, es el cerebro emocional el que
se conecta con el cerebro racional a través del
cuerpo calloso para desarrollar nuevos marcos
conceptuales (Nielsen, Zielinski, Ferguson, Lainhart
y Anderson, 2013)
A .1. Encuadre
Entendemos al enmarcar el punto de partida de la
sesión como el "problema", "la inquietud", la
"situación" que trae el coachee, que es la cuestión
que, inicialmente, el coachee quiere resolver. Este
"problema" generalmente se centra en una pregunta
del exterior, ya sea porque de una dificultad de
relación con los compañeros de trabajo, o
situaciones que afectan al ambiente de éste, así
como a desafíos que quiere plantear (Rotter, 1966).
De cierta manera, podríamos decir que este es el
punto de partida de toda la sesión. Es el enfoque

que tiene el coachee y el proceso en sí mismo para
conectar el exterior con el interior, lo que sucedió
"allá afuera" (allí y luego) con lo que "está
sucediendo dentro" (aquí y ahora). En estos
momentos iniciales, el coach debe prestar atención
al contexto en el que el coachee da sentido a las
experiencias personales, ya que observar al coachee
de forma aislada es ignorar la realidad sistémica de
ser parte de una interacción constante con otros
suprasistemas y subsistemas.
Finalmente, además de establecer una relación útil
(Boyce, Zaccaro y Zazanis, 2010), la vinculación
profesional y personal debe construirse a nivel
formal, por ejemplo, estableciendo un acuerdo de
coaching (es decir, contrato y objetivo a alcanzar)
como Un elemento clave en el proceso.
Mecanismos defensivos: Desensibilización o
Negación. El coachee puede no verse afectado por
lo que sucede o simplemente piensa: "No tengo
ningún problema que traer a la sesión", "Estoy bien,
todo funciona bien" o "siempre hay algo por
mejorar, pero en general, yo estoy bien".
A.2. Reencuadre
El Reencuadre es un estado en el que el coachee
comienza un proceso de Conciencia que convierte
la "situación" de "allí y luego" en la "sensación de
aquí y ahora". El coachee es responsable de esta
situación y, a través de la reflexividad (Pearce,
2002), puede profundizar en la posibilidad de
actuar, invitando al pensamiento no lineal, en
oposición a las historias restrictivas basadas en el
pensamiento causal.
El efecto de la Conciencia se explica
profundamente a través de la neurociencia (Farb,
Segal, Mayberg, Bean, McKeon, et al., 2007;
Heatherton, 2011; Kjaer, Nowak y Lou, 2002; Lou,
Changeux y Rosenstand, 2017). Existen
mecanismos donde la emoción y el aprendizaje
están conectados, donde el coachee "ancla" nuevos
introyectos que ayudan a esta conciencia a durar
más tiempo. De alguna manera, muchos coachees
comienzan a ver la realidad "con otras lentes". Este
mecanismo que en neurociencia se conoce como
"plasticidad sináptica" (Zito y Svoboda, 2002), se
basa en la idea de que cualquier aprendizaje
complementa el aprendizaje anterior, al
reconfigurar la experiencia y dotarla de nuevas
conexiones neuronales.
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Mecanismo de defensa: Proyección. Este es un
mecanismo por el cual el sujeto cambia la
propiedad de cualidades, sentimientos y deseos que
no son reconocidos o rechazados (Perls, 1973) y los
coloca en el otro (persona o cosa). El resumen sería:
"Me doy cuenta de que algo sucede, pero la
responsabilidad no es mía".
Las competencias priorizadas en esta fase son:
- Creación de conciencia (# 8 según ICF), es "la
capacidad de integrar y evaluar con precisión
diversas fuentes de información y hacer
interpretaciones que ayudan al coachee a ser
consciente" (Goldvarg y Goldvarg, 2012, p .109).
- El Acuerdo de Coaching (# 2 según ICF), es "una
capacidad de comprender lo que se requiere en cada
interacción, para llegar a un acuerdo con el
coachee" (Goldvarg y Goldvarg de, 2012, p. 36).
B. Fase 2. Compromiso
La fase de compromiso es el vínculo entre la
Conciencia y la transición a la acción y la
Consolidación. Si esta fase no se lleva a cabo, los
planes de acción generalmente responden al
"debería" con un enfoque reactivo. Además, debe
haber una internalización del objetivo, así como una
asunción de responsabilidad, una conexión con una
motivación interna y el empoderamiento como parte
activa en el proceso de transformación. En esta
etapa, la confusión se convierte en claridad. El
coach debe inspirar confianza en el proceso y
capacitar al coachee para alcanzar sus objetivos
(Boyce, et. Al., 2010; Ianiro Schermuly, &
Kauffeld, 2013; Gessnitzer & Kauffeld, 2015).
Selman (2008) afirmó que el compromiso no ocurre
hasta que un ser humano lo expresa, ya sea a través
de la palabra o la acción.
B .1. La visión
En el coaching, los procesos de transformación son
proactivos y se centran en el cambio intencional
(Boyatzis, 2006), que es precisamente lo que lo
hace sostenible, dejando atrás el patrón de
comportamiento de repetir los mismos patrones que
se hicieron en el pasado (entropía; Bertalanffy,
1968) .
Ante tales desafíos, vale la pena diferenciar entre
Reencuadre (Conciencia que genera una nueva
mentalidad, una nueva forma de ver la realidad a
través de descubrimientos y cambios en la

perspectiva) y la visión (que implica un proceso
proactivo donde los coachees perciben un gap entre
su realidad y lo que quieren lograr para convertirlo
en un compromiso con ellos mismos y sus
motivaciones personales). Es en esta etapa es donde
los coaches piden a los coachees que imaginen una
situación diferente para ayudar a crear esta
diferenciación entre dónde están y hacia dónde van
(Jarzebowski, Palermo y van de Berg, 2012; Porter
y Rees, 2012). Este es el puente que se conecta con
la visión personal, donde nos conectamos con
nuestros Atractores Emocionales Positivos (PEA),
como el "combustible con el que podremos alcanzar
el siguiente hito", gracias al proceso de imaginar y
visualizar lo que realmente deseamos.
Las preguntas que se responderían en este proceso
son: "¿Qué quieres en tu vida?" Y "¿Cómo te
sentirás?". Para lograr esto, y dado que el cambio
tiene la intención de ser proactivo, el coachee debe
encontrar las razones motivadoras entre La
situación deseada y la realidad actual. Cuando el
coachee encuentra esta motivación, la “brecha"
entre lo que se desea y la situación actual se vuelve
operativa, ya que se activan mecanismos de
compensación basados en la motivación. En esta
fase, todo lo que definimos como "conocimiento"
creará y limitará nuestra elección de actividades
(Burr, 2001).
Mecanismo de defensa: introyección. Este
comportamiento es un mecanismo de ajuste
mediante el cual incorporamos patrones, actitudes y
formas de actuar y pensar que no son realmente
nuestros.
B .2. El Reto
El desafío es la articulación de una meta que se
conecta directamente con el encuadre (Conciencia)
y lo que es importante para el coachee.
El Reto debe especificarse en una frase o frases en
un formato de acción que especifique lo que quiere
el coachee y cuándo lo quiere. Ejemplo: "Mi
desafío es cambiar mi trabajo en un periodo de 6
meses a una organización que se conecte con mis
valores, utilizando todo mi conocimiento".
Mecanismo de defensa: Retroflexión. En este caso,
este mecanismo se implementará en el momento en
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que el coachee tenga dificultades para moverse
entre el compromiso y un plan de acción explícito.
"Sé lo que quiero cambiar, pero no sé en qué
dirección".
En el caso del coaching, hablamos del momento en
que la persona ya tiene la intención de llevar a cabo
un plan, es decir, posee la energía emocional
positiva para ello, pero, en cambio, dirige esa
energía de la manera incorrecta, convirtiéndose en
El objeto de la acción en lugar de conectarse con el
Reto. Este mecanismo generalmente está
relacionado con miedos, creencias limitantes o
elementos que impiden la acción (Neenan, 2008).
Las competencias relevantes más comunes dentro
de esta fase son:
- Generación de confianza e intimidad con el
Coachee (# 3 según ICF): Definido como "la
capacidad de crear un ambiente seguro y de apoyo
que genere confianza y respeto mutuos durante todo
el proceso" (Goldvarg y Goldvarg, 2012, p. 54).
- Planificación y definición de objetivos (# 10
según ICF): Capacidad para desarrollar y mantener
un plan de entrenamiento efectivo con el coachee.
Se especifica en la planificación y definición de
objetivos tanto en el reto planteado para todo el
proceso como en los objetivos concretos de cada
sesión (Goldvarg y Goldvarg de, 2012, p.133).
C. Fase 3. Cambio
C .1. Plan de Acción
El plan de acción es la expresión operativa del Reto
a través de acciones de logro específicas y
temporales. Es por eso que, en esta fase, es
necesario profundizar en los detalles de las acciones
que el coachee llevará a cabo para lograr objetivos
personales. Estas acciones se pueden dividir en
acciones adaptadoras, divergentes, asimiladoras o
convergentes (Kolb, 1984).
- Las acciones de adaptación son aquellas
que se conectan directamente con la
implementación, y con acciones de cambio directo
en el entorno, como hacer una presentación, realizar
una reunión con colegas, etc.
- Las acciones divergentes son parte de la
observación del entorno, a través de personas o
situaciones, por ejemplo, viendo videos, siguiendo
personas influyentes, pidiendo comentarios, etc.

- Las acciones de asimilación son aquellas
caracterizadas por el análisis de situaciones y la
búsqueda de información a través de libros,
documentos o cualquier cosa que ayude a la persona
a profundizar en la autoconciencia y analizar
información útil para superar los desafíos
individuales.
- Finalmente, las acciones convergentes se
centran fundamentalmente en la planificación y en
la transformación de la teoría en acción; por
ejemplo, establecer planes o priorizar las acciones
más importantes que se ejecutarán.
C .2. Ejecución
Esta fase se caracteriza porque el coachee comienza
a implementar el plan de acción individual. En esta
fase, la función más importante del coach es
acompañar al coachee en el proceso de
descubrimiento y en la interacción con el entorno.
El coach se centra en las creencias cuestionadas a
través de la confrontación con la realidad, y en los
éxitos logrados a través de la recompensa; el coach
también analiza las dificultades encontradas a través
de la búsqueda de las propias fortalezas o apoyos
externos del coachee, o el ajuste del plan de acción
del coachee. Según Pearce (2002), el coach debe,
entre otras opciones, (1) mantenerse conectado con
el coachee y su experiencia, (2) tener en cuenta la
red de interconexiones y relaciones, en lugar de las
partes por separado, (3) acompañar el coachee al
hacer cambios, respetando la forma individual de
manejar las situaciones y (4) usando "reflexividad",
examinando sus propios sentimientos, reacciones y
motivos, y cómo influyen en lo que hace o piensa
cuando enfrenta su situación.
Durante esta fase, se recomienda encarecidamente
que el coachee aprenda de manera adaptativa, que
se caracteriza por la implementación de acciones.
Esta es, de hecho, una fase de práctica, donde el
coachee descubrirá su potencial personal; ella se
expondrá mientras necesita facilitación y apoyo del
coach, ya que saldrá de la zona de confort.
Mecanismo de defensa: esta estrategia es una
desviación o desviación, que se caracteriza por
evitar el contacto, la desviación del objetivo
establecido mediante la realización de acciones que
tienen poco que ver con las marcadas en el plan. En
esta ocasión, el coachee puede alegar razones de
tiempo, dificultades externas o internas, pero en
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general, responder a los temores que surgen en
acciones que están lejos de su zona de confort, que
la confrontarán con sus creencias o con todo lo que
supone un cuestionamiento. de su autoestima o sus
habilidades.
Las competencias del coach priorizadas en esta fase
son:
- Diseño de acciones (# 9 según ICF): "Es la
capacidad de crear oportunidades de aprendizaje
con el coachee durante el entrenamiento, así como
en situaciones de la vida y el trabajo, y comprender
nuevas acciones que conducen a los resultados de la
manera más eficiente" (Goldvarg y Goldvarg, 2012,
p. 21).
- Gestión del progreso y la rendición de cuentas (#
11 según ICF): esta competencia está relacionada
con el empoderamiento y la ICF la define como "la
capacidad de mantener la atención sobre lo que es
importante para el coachee y transferir la
responsabilidad de la acción" (Goldvarg &
Goldvarg, 2012, p. 139).
D. Fase 4. Consolidación
D .1. Feedback
Aunque la fase de Feedback la incluimos en la fase
de consolidación, puede contemplarse
transversalmente y usarse indistintamente en otras
fases. Entendemos por Feedback o
retroalimentación la evaluación del coach de las
observaciones del coachee. Esto debería basarse
principalmente en información objetiva (incidentes
críticos, pruebas, observaciones concretas, etc.) para
luego elaborar una interpretación que se comparta
con el coachee. Este intercambio de “inputs” y
“outputs” en la relación coach-coachee genera
bucles positivos y / o negativos que ayudan a
mantener el equilibrio o la homeostasis (Prigogine y
Stengers, 1984) a través de la recolección, el
procesamiento y el ajuste. Por eso es necesario que
el coach no esté influenciado por juicios; el coach
debe diferenciar bien entre una retroalimentación
objetiva y un juicio o interpretación (Cannon &
Witherspoon, 2005).
En esta fase, el coachee está ejecutando el plan de
acción, probando diferentes situaciones y
decidiendo cuándo ser más receptivo a escuchar la
retroalimentación, ya que el contacto con la realidad
lo hace más "permeable" y hay más internalización
e integración.

Mecanismo de defensa: proyección. Al igual que en
la fase de Reencuadre, se puede observar cuando el
coachee no se hace responsable del feedback que
recibe (por ejemplo, "No considero que esta
información que me da mi equipo sea real. No
tenemos una relación muy estrecha ").
D.2. Transformación
La transformación es la fase que está relacionada
con la generación de nuevos hábitos en el cambio
percibido. En esta fase, es importante que haya
cambios que se hayan consolidado y que permitan
al coachee continuar el proceso de forma autónoma.
También es una fase de separación, despedida y
celebración, donde el coach y el coachee comparten
la sensación de haber llegado al final del proceso.
Durante esta última fase, el coach verifica con el
coachee si se ha superado el acuerdo de coaching
establecido y el desafío posterior.
Asimismo, es la fase que debe usarse para celebrar
todo lo logrado como preludio a un cierre adecuado
del proceso.
Cuando hablamos de transformación, entendemos
que algunas de las acciones, competencias y
desafíos planteados por el coachee ya se han
sistematizado de alguna manera y ahora son parte
de su acción y de su ser. La transformación implica
un cambio en las creencias, pero también por una
nueva forma de concebir el entorno (un cambio de
mentalidad). Esto no implica que todas las acciones
se hayan conseguido, sino que exista un cambio en
la percepción de la realidad, una integración del reto
y una autonomía para ponerlo en acción.
Mecanismo de defensa: confluencia. Se entiende
como la confusión de los propios límites con el otro
al seguir buscando reconocimiento o aceptación,
evitando así la responsabilidad de la separación y
prefiriendo continuar en el proceso, manteniendo el
apego (Zinker, 1977).
Las competencias que se priorizarán en esta fase
son:
Comunicación directa (# 7 según ICF). "Capacidad
para comunicarse de manera efectiva durante las
sesiones de coaching y usar el lenguaje que tiene el
efecto más positivo en el coachee" (Goldvarg y
Goldvarg, 2012, p. 107).
Desapego y cierre: El término desapego se basa en
el Círculo de la Experiencia (Zinker, 1977).
Definimos esta competencia como la capacidad del
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coach para ayudar al coachee a cerrar el proceso de
coaching, fomentando la autonomía para evitar la
dependencia lo que dificulta el cierre natural del
proceso.
IV. IMPLICACIONES ESPECÍFICAS EN LA
PRÁCTICA
Una de las aplicaciones más valiosas del modelo
PCC no es solo en entornos de formación, sino
también en entornos reales en el lugar de trabajo.
Algunas de las aplicaciones prácticas son:
- Los momentos de “microconciencia” basados en
evidencia, construidos sobre cada una de las
sesiones a lo largo de todo el proceso de coaching,
permitirán a los coachees percibir rápidamente el
impacto de su trabajo interno, que puede
manifestarse en su realidad actual externa.
- En las transiciones entre la fase de conciencia
(conciencia) y la fase de resultados obtenidos
(consolidación), el modelo proporciona motivación
interna enfatizando el puente entre lo que se ha
realizado y lo que se ha logrado.
- Las diferencias entre el problema (o situación)
presentado por el cliente en la "Fase de encuadre", y
la "Fase de reto" que es el resultado de una
conciencia de la "Fase de reencuadre", ayuda en la
práctica a separar lo que depende de coachee (Reto
y Reencuadre) y los resultados de sus acciones
(Transformación y Feedback).
- El uso de Atractores Emocionales Positivos
(PEA) (Boyatzis, Jack, Cesaro, Khawaja y
Passarelli, 2010) en diferentes fases está conectado
con el desarrollo de habilidades de liderazgo
resonante (Goleman, Boyatzis y McKee, 2002),
permite dirigir el enfoque de la sesión en la
combinación entre inspiración (PEA) y acción
(NEA), ayudando a generar fluidez en los procesos
de coaching.
- Las dos primeras etapas (Conciencia y
Compromiso) son parte de un proceso introspectivo,
mientras que las otras dos (Cambio y
Consolidación) se enmarcan en la acción, lo que
permite una aplicación concreta en entornos de
trabajo.
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V. CONCLUSIONES sentido como una herramienta para establecer

conexiones entre "lo que uno es" (Conciencia), "lo
A continuación, ofrecemos algunas consideraciones que uno quiere" (Compromiso), "lo que ha hecho"
finales en referencia al Modelo de Conciencia (Cambio) y "lo que ha transformado "
Proactiva, que ya ha sido implementado por (Consolidación).
docenas de ex alumnos nacionales e internacionales
de la Universidad de Barcelona (España) en Europa
y en varios países latinoamericanos,
proporcionando evidencia empírica de su utilidad y
valor añadido:
- El modelo se presenta como un proceso de cuatro
fases. En la búsqueda de un modelo integral basado
en la evidencia se han utilizando las competencias
(qué), las herramientas (cómo) y los mecanismos
defensivos (por qué).
- Se distinguen las fases de todo el proceso y las
fases en cada sesión. Cada fase puede abarcar todo
el proceso, pero también algunas sesiones de
coaching. Es decir, puede tomar conciencia en el
proceso, pero también hay "microconciencia" en
cada sesión.
- El modelo presentado pretende ser un modelo
sistémico. Es sensible a la visión holística en la que
los sistemas, con características emergentes, están
abiertos e interconectados (Fuqua y Newman,
2002). Esta perspectiva sistémica proporciona al
coachee una influencia cuando se trata de facilitar u
obstaculizar los resultados deseados.
- El modelo expuesto también es un modelo
sistemático, porque es importante, especialmente al
comenzar la práctica profesional en coaching, ser
fiel a un proceso que ayude a alcanzar el resultado
deseado.
- El modelo tiene dos ejes distintos: (1)
descubrimiento, que se puede lograr a través de uno
mismo o de otros, y (2) atractores emocionales, que,
como se mencionó, pueden ser positivos (PEA) o
negativos (NEA) y requieren una estimulación a
favor del PEA.
En resumen, el Modelo de Coaching de Conciencia
Proactiva (PCC) es una excelente oportunidad para
establecer un vínculo entre un enfoque de resultados
(Boyatzis, Smith & Blaize, 2006), un enfoque de
proceso (Maltbia, 2009) y un enfoque de
procedimiento (Kimsey-House , kimsey-house,
Sandahl y Whitworth, 2007) a través de un proceso
sistémico (holístico) y sistemático (proceso con
cuatro fases). A través de este proceso, el coachee
es dueño de sus decisiones y sus resultados. Es a
través de la práctica donde el modelo adquiere
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