Estrutura organizacional de __Mintzberg + Vértce estratégico + Nicieo operacional + Linha hierérquica media *Tecnoestrutura * Logistica + Ideologia PARTE Ill ORGANIZAGAO As estruturas em rede proporcionam is empresas que as adoptam uma maior Aexiblidade ¢ capacidade de adaptacio is mudancas répidas que sobretudo no dominio tecnol6gico se verificam no ambiente, bem come ie alteracbes dos padres da competitividade que se vem verificando no comér, cio internacional. Estruturas de Mintzberg Mintzberg® defende que, para além dos aspectos habitualmente conside- Fados na definicio de uma estrutura organizacional, como a amplitude do controlo, os graus de formalizacio e centralizagio e os sistemas de planea. nento, ¢ fundamental ter em conta como € que as organizages realmente funcionam, isto é, quais so as suas componentes basicas e como se inter- ~telacionam, quais sio os mecanismos de coordenacio. Para Mintzberg, as organizagdes sio constituidas Por seis componentes basicas que desempenham diferentes fungGes e cuja coordenagao se pode processar de seis maneiras diferentes. As seis partes basicas de uma organi- 2acao sio as seguintes (Figura 5.22): + Vérlice estratégico: constituido pelos gestores de topo (conselhos de administracio, de geréncia, etc.) eo seu pessoal de apoio (staff); + Niicleo operacional: constituido pelos operacionais que executam 0 trabalho basico; + Linha hierdrquica média: constituida pelos gestores intermédios, directores funcionais, chefes de servigo, etc., que fazem a ligagdo do vértice estratégico 20 nicleo operacional através da linha hierirquica; + Teenoestrutura: constituida pelos analistas, os engenheiros, os con. tabilistas, 0s responséveis pelo planeamento e pela organizacio ¢ métodos, os quais desenham os sistemas de trabalho dos outros com © objectivo da sua estandardizacao; * Logéstica: constituida pelo pessoal que tem a seu cargo as fungses de Spoio (servigos juridicos, relagdes pablicas e laborais,investigagao desenvolvimento, expediente, etc.); + Meologia: que aqui significa «cultura» forte — engloba os valores, as crengas e as tradigdes. Por um lado, contribui para a distinguir das outras organizagdes e, por outro lado, introduz uma certa vida no esqueleto da sua estructura.CAPITULO 5. ORGANIZAGAO, PROCESO E ESTRUTURAS a ere a nr (hierarquica) ieee oreo) Figura 5.22. Estrutura organizacional (Mintzberg) Como se vé pela anilise da Figura 5.22, 0 vértice estratégico, de reduzida dimensio, esté ligado por uma linha hierérquica média em forma de leque & base, 0 micleo operacional, de dimensdo mais alargada e aqui representado de forma larga e achatada, traduzindo a auséncia ou insignificdncia dos niveis hierdrquicos deste grupo. Estas trés partes estio desenhadas numa sequéncia ininterrupta para indicar que o tipo de ligagio é precisamente uma cadeia hieraequica formal. A tecnoestrutura e a logistica esto representadas de um © outro lado para indicar que esto separadas da linha principal de autorida- de, influenciando indirectamente o niicleo operacional. A ideologia é apre- sentada como uma espécie de halo envolvendo a organizacao como um todo. De acordo com Mintzberg, as organizagdes conseguem coordenar 0 tra- Coordenaglo balho desenvolvido nas suas diversas éreas de seis modalidades diferentes, a Segundo Minteberg saber (Figura 5.23): ena ail + Ajustamento miituo; a coordenagio do trabalho ¢ feita através do sim- + Estancerdizacéo ples processo de comunicagio informal. & usado fundamentalmente _ — (05 Poressos nas organizagées simples onde as pessoas trabalham felacionando-se— — das capacidades ‘umas com as outras informalmente. Embora parega paradoxal, é usa-_ — 42s normas do também nas organizagdes muito complexas, pois é de facto 0 tinico que funciona em circunstancias extremamente dificeis (por exemplo, na organizacao responsivel por enviar um homem a Lua); { + Supervisio directa: a coordenagio é feita por um individuo que se ‘encontra investido da responsabilidade pelo trabalho de outros. O tra-PARTE IIL ORGANIZAGAO balho é portanto supervisionado a partir do vértice estratégico até ao niicleo operacional através dos gestores da linha hierarquica; + Estandardizagao dos processos de trabalho: significa a especificagio, ‘ou a programacio, do contetido do trabalho ¢ dos procedimentos a ser seguidos. E tipicamente o trabalho do analista de organizacao e métodos que programa o trabalho dos operadores de tal modo, que possa depois ser detalhadamente controlado; + Estandardizagio dos resultados: refere-se 4 especificacio prévia, nao do que vai ser feito, mas dos seus resultados, ou seja, do desempenho a atingir. Quando os resultados sio estandardizados, as relagdes entre as tarefas sio predeterminadas, como no caso do encadernador de livros que sabe que as paginas impressas que recebe de um colega e a capa que recebe de outro vio conjugar-se perfeitamente. Cabe-lhe no entanto a ele atingir o resultado previsto: a conclusio do livro; + Estandardizagao das capacidades: aqui ¢ 0 trabalhador, mais do que 0 trabalho ou os resultados, que é estandardizado. A coordenagao ¢ feita em virtude de os varios operadores terem aprendido o que esperar uns dos outros. Quando um anestesista e um cirurgifo se encontram numa sala de operacGes para extrair um apéndice, mal tém de comunicar. RHR ae copra ermine i eae Serer a 4. Estandardizagao 5, Estandardizagao 1. Eetentecriangis scoot [El eemeeeete EIT Vans es Figura 5.23. Ajustamento dos elementos de uma organizacio segundo MintzbergCAPITULO 5, ORGANIZAGAO, PROCESO E ESTRUTURAS Cada um sabe exactamente 0 que o outro faré e a coordenagio das tarefas 6 feita nessa base; Estandardizacéo das normas: significa que os trabalhadores partilham ‘um conjunto comum de crengas e valores, com base nos quais poder conseguir a coordenagio do trabalho. Este tipo de estandardizacio 6 particularmente importante em muitas organizacées de voluntirios. Como diz Mintaberg, toda e qualquer organizacao tem de dividir o trabalho aser feito entre os elementos que a constituem — a divisio do trabalho — exactamente para que ele seja, de facto, feito. O mecanismo de coordenagao ‘cujas modalidades acabam de ser apresentadas tem por fungio entrelacar 0 trabalho dividido e constitui um dos elementos fundamentais da estrutura, 0 cimento que dé forma e consisténcia 4 organizacao no seu conjunto. Cada uma das seis partes ou componentes basicas atras descritas pode ter um papel predominate em qualquer organizagao. De facto, a organizagao pode ser vista como sendo «puxada» em seis diferentes direccées, corres- pondendo as seis diferentes partes que a compéem (Figura 5.24). Quando as condigées existentes favorecem uma destas forcas, a organi- 2agio tende a estruturar-se de acordo com uma configuracao que mais se ajusta, de entre as seis propostas por Mintzberg. Cada configuragao tem entio uma componente que é dominante e um mecanismo de controlo que actua em conformidade. Vejamos entio as seis configuragdes estruturais de Mintzberg. ny Comet Genesee) Figura 5.24. Pressdes que actuam na organizagio 49PARTE Ill ORGANIZACKO. Estrutura simples 0 préprio nome diz tudo. A estrutura é simples, nfo muito mais que uma unidade em que um ou poucos gestores de topo dominam, forcando a cen- talizagdo, com um grupo de operadores a fazer o trabalho basico. ‘Trata-se de uma estrutura orginica (nao burocrética) em que, portanto, existe pouca formalizagao. Geralmente, é uma organizacio jovem, mas por vezes também se encontra esta estrutura em empresas grandes mas em situacao de crise (Figura 5.25). © mecanismo de controlo é naturalmente a supervisdo directa. O ele- mento-chave da organizagio ¢ o vértice estratégico. O seu ambiente natural € dindmico e simples, por isso a estrutura tem de ser flexivel. Figura 5.25. Estrutura simples Burocracia mecanicista £ uma estrutura caracterizada por um peso bastante forte da tecnoestrutura, a qual faz pressio para a estandardizacao dos processos. & como que um pro- uto da revolugio industrial, quando as tarefas se tornaram especializadas e © trabalho altamente estandardizado, Caracteriza-se por comportamentos Figura 5.26, Estrutura mecai 150CAPITULO S. ORGANIZAGAO, PROCESO E ESTRUTURAS bastante formalizados (burocracia) e relativa descentralizacio horizontal. E tipica de empresas de produgéo em massa e organizagdes maduras, em ambiente simples e estavel (Figura 5.26). Burocracia profissional & também uma estrutura burocrética como a anterior, mas apoiada na estandardizagio das capacidades, em vez dos processos de trabalho ou dos resultados, como principal mecanismo de coordenacao. A forca dominante é a tendéncia para a profissionalizagio, pois trata-se de organizagées comple- xas — hospitais, universidades, unidades de pesquisa — que necessitam de pessoal altamente especializado e com elevado controlo sobre o seu proprio trabalho, sendo portanto o niicleo operacional a componente-chave. Nao hi grande necessidade de tecnoestrutura, uma vez que 0 tipo de estandar- dizacdo que se verifica e de que se necesita é conseguido pela formacao fora da organizagio. Encontra-se esta estrutura em organizagées vivendoem ambiente complexo mas estivel (Figura 5.27). | Figura 5.27. Burocracia profissional Estrutura divisionalizada Nesta estrutura o poder esté fundamentalmente na linha hierarquica intermé- ia, a qual constitui a sua componente-chave. De facto, a estrutura divisional &constituida por um conjunto de unidades auténomas, as divisdes, cada uma tipicamente uma burocracia mecanicista, conjunto esse coordenado pelo(s) gestor(es) de topo, através da estandardizacao dos resultados. As divisoes sio geridas pelos gestores de divisio dotados de grande autonomia e poder que exercem no sentido da «balcanizagio» (maior autonomia). 6 uma estru- ura naturalmente tipica de empresas com uma estratégica de diversificago (Figura 5.28).PARTE Il, ORGANIZAGKO Figura 5.28. Estrutura divisionalizada Adocracia As estruturas anteriores nao sio apropriadas para algumas das indiistrias do nosso tempo — aeroespacial, produgio de protétipos complexos, petroqui. mica — que precisam de constantes ¢ sofisticadas inovacdes. As estruturas burocréticas so demasiado inflexiveis, e a estrutura simples é demasiado autocritica. As indistrias a que nos referimos necessitam de uma estrutu. ¥8 que consiga juntar especialistas de diversas areas e constituir criativas equipas de trabalho funcional. Precisamente, a adocracia é uma estrutura orginica (pouco formalizada) em que sobressai a «forga» que a puxa para a colaboracao, sendo portanto o mecanismo de controlo o ajustamento miituo, A tendéncia para a colaboragio é forgada pela linha hierrquica intermédia, em que predominam os especialistas altamente treinados, sendo esta a com. Ponente chave da organizaga Como se pode ver pela Figura 5.29, todas as. distingdes das estruturas convencionais desapareceram. Com o poder baseado nos especialistas, a distingio entre autoridade linear ¢ funcional desapareceu, Com o poder dis- Figura 5.29. Adocracia 152CAPITULO 5. ORGANIZAGAO, PROCESO E ESTRUTURAS tribuido por toda a estrutura, a distingio entre vértice estratégico € 0 resto da estrutura também ja nao existe. ‘As adocracias encontram-se em ambientes simultaneamente complexos ¢ dindmicos e sobretudo em empresas jovens e/ou produtoras de projectos directamente para os seus clientes (produgio de protétipos, etc.) e que de modo geral requerem grande dose de inovagio. Estrutura missionaria ‘Trata-se de uma estrutura cuja combinago dos diversos elementos é mui to diferente das anteriores. Alids, 0 préprio Mintzberg inicialmente nio se referia a ela como uma estrutura propria, pois considerava apenas as cin- co primeiras (nos seus livros «Structuring in Fives» e «The Structuring of Organizations»). £ uma estrutura correspondente a uma organizagao de tal modo domi- nada por uma ideologia, que os seus membros instintivamente exercem forca na mesma direc¢ao em conjunto, com coesio e, por isso, nao existe nem é necessitia a divisio do trabalho, hé pouca especializagio das tarefas e reduzida diferenciagao entre o vértice estratégico e o resto da organizagio | (Figura 5.30). A estrutura baseia-se e desenvolve a sua coordenagio através | da estandardizagio de normas e partilha de valores e crengas entre 0s seus | membros, 0 que é conseguido pela socializagio efectuada fundamentalmen- | te através da doutrinagio. Logo que um novo membro seja doutrinado na organizagio, logo que se identifique fortemente com os valores e crengas comuns, ser-Ihe-4 atribuida considerével liberdade para tomar decisoes, Mt 7rttttttttttt Figura 6.30. Estrutuca missionariaPARTE Ill ORGANIZACRO Como nao sio necessarios outros mecanismos de coordenacao, na Organiza¢ao missionéria nao hé (ou ha em grau reduzido) formalizacio de SomPortamentos, ¢ 0 uso de sistemas de planeamento e controlo é minimo, do que resulta que a tecnoestrutura é também mini missionérias geralmente nao sio organizagdes jovens, a desenvolver uma ideologia. Encontramo-las nas o: Primitivas cooperativas de agricultores, Mintzberg, em estudos mais recentes, nomeadamente no livro «The Strategy Process — Concepts, Contexts, Cases»'® refere-se ainda a uma configuracao adicional, a estrutura politica, que, segundo as suas roprias Palavras, écaracterizada pelo que Ihe falta. Nao tem componente dominante, mecanismo de coordenacio fundamental nem forma estivel de centraliza- Sao e descentralizacao. O que caracteriza o seu comportamento é (como a Figura 5.31 mostra) 0 desencontro das diferentes forcas que se exercem em auase todos os sentidos, traduzindo a dificuldade em «temperar» os conti. tos internos existentes, ima. As organizacées ; pois demora tempo dens religiosas e nas MS a y Figura 5.31. Estrutura pol Mintzberg conchui que as cinco primeiras configuragGes sio as mais comuns, mas qualquer uma é uma representagao simplificada da realidade, pois, de facto, o que nés encontramos so combinagdes destas estruturas, algumas vezes em transicio de uma para outra,CAPITULO 5. ORGANIZAGAO, PROCESSO & ESTRUTURAS Determinantes da estrutura Como diz Mintzberg”, nio se pode escolher uma estrutura para uma orga: nizagio como quem escolhe vegetais no supermercado ou a refei¢ao no res- taurante com base na lista que nos é apresentada. Uma abordagem baseada numa tinica maneira — the one best way — de estruturar uma organizacio esta ultrapassada. Importa portanto analisar, no caso concreto de cada orga- nizagio, quais sio os factores que devem intervir na concep¢io da sua estru- tura. Podemos considerar fundamentalmente cinco factores: a estratégia da empresa, a sua idade e dimensio, a tecnologia utilizada, 0 ambiente em que se movimenta e o controlo do poder no seu seto. Estratégia Aestrutura de uma organizacao é um meio para que a gestio consiga atingir os objectivos propostos. Ora, sendo os objectivos genéricos e globais de uma organizacao — a partir dos quais se definem os objectivos especificos dos diferentes departamentos — derivados da estratégia da empresa, é evidente que entre estratégia e estrutura (tipo de organizacio) deve haver uma rela- «0 estreita, A tese de Chandler, baseada em estudos efectuados por Alfred Chandler numa centena de grandes empresas dos Estados Unidos, nos anos 60, estipulava que «a estrutura segue a estratégia», isto é, que as alte- ragdes verificadas na estratégia das empresas precediam e implicavam alte- rages na sua estrutura organizativa. Segundo as conclusdes dos estudos de Chandler, as empresas, de modo geral, evoluiam em termos estratégicos de unidades monoproduto para uma integracdo vertical posteriormente para a diversificagao, o que as forcava a desenvolver estruturas organizacionais mais elaboradas a fim de manter a sua eficécia. Comegando com estruturas orginicas, acabavam por evoluir, ao longo do tempo, e acompanhado a evo- lugio da estratégia, para estruturas mais mecanicistas. A tese de Chandler tem sido posta em causa mais recentemente por varios autores por se considerar que muitas vezes a estrutura organizacional existente condiciona a escolha da estratégia. Pretendem assim que a relacio estratégia /estrutura atribuida a Chandler —> estrutura Ambiente —> estratégi Doterminantes daestrutura + Esratégia, dade e dimenso da empresa ‘Tecnologia utiizada Ambiente + Poder e controloPARTE Il. ORGANIZAGAO deve antes escrever-se”: Ambiente —+ estratégia —+ estrutura peace 'sto ¢, sublinhando embora que a estrutura também pode influenciar, ¢ Iuitas vezes influencia, as escolhas estratégicas (o que Chandler nao dis. Se), mantém no entanto como valida a influéncia da estratégia escolhida na estrutura a adoptar. Idade e dimensao Tanto a idade como a dimensio da organizacio representam dois factores condicionantes da sua estrutura. De acordo com Mintaberg da pesquisa até agora efectuada podem tirar-se as seguintes cinco conclusdes: + Quanto mais idosa é.a organizagao, mais formalizado €0 seu comporta- ‘mento. E.0 sindroma do «ji visto anteriormenten, isto 6, as organi Ges tendem a repetir os seus comportamentos e tornam-se, por isso, ‘ais previsiveis e mais abertas é formalizacio. + A strutura reflecte a idade do seu sector de actividade. Em sectores de actividade que ja vem da época pré-industrial, como, por exemplo, empresas agricolas, armazéns de retalho e similares, as empresas actuais conservam algumas da caracteristicas das estruturas originais (mais trabalhadores familiares nao remunerados e pequenos patrdes). Em sectores da época do aparecimento do caminho-de-ferro, por exemplo, a estrutura jé é outra, e assim sucessivamente, mantendo-se algumas caracteristicas comuns entre as organizagées cuja idade do sector é a mesma independentemente da idade da empresa; * Quanto maior éa organizasdo, mais formalizado é0 seu comportamento. Assim como as organizaces mais antigas formalizam «o que ja viram antes», as organizacées grandes formalizam «o que j4 viram muitas vezes» («Meu caro senhor, jé ouvi essa historia pelo menos cinco vezes. Faca 0 favor de preencher o documento como lhe é pedido» ); * Quanto maior for a organizagao, mais elaborada é a sua estrutura. As tarefas so mais especializadas, as unidades sao mais diferenciadas e as componentes administrativas sio mais desenvolvidas, isto é, quanto maior for a dimensdo de uma empresa, mais homogéneo se torna 0CAPITULO 5. ORGANIZAGAO, PROCESSO E ESTRUTURAS, trabalho dentro das unidades, mas maior se torna a diversidade do trabalho entre as unidades (ou departamentos). + Quanto maior for a organizacao, maior é a dimensio média de cada unidade (ou departamento). Isto verifica-se porque, ficando os com- portamentos mais formalizados e o trabalho mais homogéneo em cada departamento, os gestores conseguem supervisionar um maior niimero de subordinados (maior amplitude de controlo).. ‘A influéncia da idade e da dimenso das organizagdes na sua estrutura foi, ha ja bastante tempo, posta em evidéncia num destacado artigo da Harvard Business Review por Larry Greiner. Em resumo, Greiner considera que as organizacdes, & medida que crescem, deslocam-se 20 longo de cinco fases de desenvolvimento, cada uma das quais abarca um periodo relativamente calmo de crescimento — a que chama evolugao — que termina num perfodo mais répido de turbuléncia — a que chama revolugio. Este tltimo, carac- terizado também por uma crise de gestio, coincide com a transformagio da estrutura para fazer face & nova situago (resultante fundamentalmente lade) entrando-se assim numa nova fase de evolucao/ do crescimento e da revolucio. A Figura 5.32 mostra as cinco fases de crescimento das empresas, sendo de realgar 0 facto de cada fase ser fortemente influenciada pela anterior, ou seja, cada fase ¢ simultaneamente um efeito da fase anterior e uma causa da fase seguinte. As estruturas correspondentes a cada fase sio as seguintes: + Simples, informal, na 1. fase que corresponde a empresas jovens e de pequena dimensio. Uma das caracteristicas fundamentais desta estru- tura 6 0 desenvolvimento da criatividade dos seus membros. Mas a empresa 4 medida que cresce e envelhece (com o envelhecimento dos seus fundadores) correré para uma crise de lideranga; + Funcional e centralizada ser a estrutura correspondente & 2.* fase de ctescimento. Profissionalizam-se mais as Areas fundamentais e desen- volve-se a especializacio do trabalho e a diferenciagao das unidades (funcionais). $6 que, geralmente, o crescimento, alids potenciado pela nova estrutura, nio é acompanhado por suficiente delegacio, sobretudo nos gestores de niveis inferiores. Surge entio numa crise de autonomia, que dé origem a uma 3. fase; 157Dimensdo da organizacao PARTE Ill ORGANIZAGRO -se com a transformagao da estrutura por via de uma maior descentralizagao (eventualmente geogréfica) numa estructura divisionalizada. Procede-se entio muito naturalmente — para resolver s problemas criados pela estrutura anterior — a uma grande delega- do de autoridade e responsabilidade. Mas 0 continuo crescimento, simultineo com o acréscimo de delegago, conduziré a uma crise de controlo. Importa entio alterar a estrutura para resolver esta situacio; 4+ fase inicia-se a partir da crise de controlo que se pretende resol- ver, € por isso a nova estrutura é gizada com a preocupacio de coor- denagéo, Mantém-se a estrutura divisionalizada, mas dé-se énfase a determinadas fungdes de staff como o planeamento e controlo, agora mais formalizados e acompanhados da proliferago de regulamentos nas diversas éreas. Mas com o andar do tempo e o continuo cresci- mento da empresa, a nova estrutura acabard por provocar uma crise de burocracia; — Evougio A Revougso Crise de burocracia Colaboragao Crise de control Crise de autonomia Crise de lideranga | Direceao Idade da organizacao Figura 5.32. Fases de crescimento de uma organizagioCAPITULO 5. ORGANIZAGAO, PROCESO ESTRUTURAS + A'S. fase comeca com a transformagio da estrutura (demasiado burocratizada) numa nova estrutura apelativa 4 colaboracao. E a fase da colaboragao e da estrutura em matriz, com énfase na rapidez da solugio dos problemas e trabalho era equipa. Segundo Greiner, é ainda dificil de prever qual sera a crise que originar 2 fase seguinte e qual a nova estrutura, Aponta no entanto para uma even- tual crise de saturagao psicoldgica do trabalhador, ¢ admite que as novas estruturas poderio vir a caracterizar-se por uma dualizagao: uma estrutura para executar o trabalho corrente, de rotina, e uma outra, paralela, a que ele chama «reflectiva», para estimular as perspectivas, 0 enriquecimento pessoal e a inovagao. Refira-se, entre paréntesis, que, curiosamente, uns anos mais tarde, a professora de Harvard Rosabeth Moss Kanter, a propésito de organizacdes inovadoras, afirmava'"; «Uma empresa inovadora necessita de pelo menos duas estruturas organizacionais: uma que estabeleca a hierarquia, com tarefas e fungdes especificas, que saiba exactamente o que e como fazer (pensando que vai ser sempre assim no futuro) e uma outra mais flexivel que comece 4 prefigurar como fazer o que ela ainda no conhece bem, para encorajar Dimenséo da organizaciio Idade da organizagio Figura 5.33. Desenvolvimento das organizagies, 159| Tecnologia | ‘Amaneia como ua empresa transforma os seus inputs actores | 4 produc) em | outputs (produtos ou servos) PARTE II. ORGANIZAGAO os empreendedores e estimular o desenvolvimento das «raizes que despon- tam» bem como das elites na conducio da inovagio e da mudanga.» Para completar a anélise que resumidamente se apresentou do modelo de desenvolvimento das organizagées de Greiner, importa referir dois aspectos sublinhados pelo autor. Em primeiro lugar, deve ter-se em aten¢io que a duragio de cada fase esté fortemente dependente do grau de crescimento da induistria em que a empresa se encontra (ver Figura 5.33). Em segundo lugar, é importante que (também) no que se refere 3 estrutura da organizagao os gestores raciocinem e actuem numa perspectiva de desenvolvimento, tendo presente o aparente paradoxo: «aprendendo mais acerca do passado, pode- remos actuar melhor no futuro». Tecnologia De uma forma resumida, pode definir-se tecnologia como a maneira como ‘uma empresa transforma os seus inputs (factores de produgio) em outputs (produtos ou servigos). A tecnologia adoptada por uma determinada empre- sa 6 um importante factor condicionante da sua estrutura organizacional, pois a experiéncia mostra que a tecnologia impoe um certo modo de divisao do trabalho e um certo modo de coordenagio das diversas unidades onde se realizam as diferentes tarefas. No estudo jé referido, efectuado por Joan Woodward com base na anilise de cerca de cem empresas industriais no Sul da Inglaterra, estas foram classi- ficadas em trés categorias conforme a sua tecnologia: empresas de produgtio unitéria, que produzem apenas um produto ou uma pequena variedade; empresas de produgiio em massa, que produzem grandes quantidades ou grande variedade de produtos; e empresas de produgao por processo, cuja tecnologia se caracteriza por processo continuo (como, por exemplo, refi- narias e outras indiistrias de produtos quimicos). Joan Woodward descobriu que existia uma relagio entre esta classificagao de tecnologias e a estrutura das empresas, ¢, por outro lado, que a eficécia de uma organizagio estava relacionada com o grau de «ajustamento» entre a tecnologia ¢ a estrutura. A Figura 5.34 sistematiza essas relagdes. ‘Torna-se evidente nomeadamente o crescimento das estruturas em altura — maior néimero de niveis hierarquicos — & medida que aumenta a comple- dade (e diminui a caracteristica rotineira) da tecnologia adoptada. Mais recentemente, Mintzberg, combinando as conclusdes de Joan WoodwardCAPITULO 5. ORGANIZAGAO, PROCESO E ESTRUTURAS E ; Prt parte Cire! Peaate Reduzida Moderada Elevada diferenciacao diferenciagio diferenciacdo vertical vertical vertical CeCe Reduzida Elevada Reduzida Eeeeunticw — diferenciacao diferenciagao diferenciagaio horizontal horizontal horizontal Reduzida Elevada Reduzida formalizacao forralizagao formalizacao Organica, Mecanicista Organica Figura 5.34, Relagdes tecnologia/estrutura/informatica com as de outros investigadores, avangou trés consideracdes, a que chamou hipéteses, sobre as relacdes entre a estrutura e a tecnologia, a saber: + Quanto mais regulamentado for o sistema tecnolégico da empresa, mais formalizado o trabalho operacional e mais burocritica é a estrutura; * Quanto mais sofisticada for a tecnologia usada, mais elaborada é a estrutura administrativa. De facto, se uma organizacio utiliza maqui- nas complexas, tem de recrutar especialistas funcionais que as com- preendam, que as concebam, que as comprem e que as modifiquem; + A automatizagio do centro operacional transforma uma estrutura administrativa burocritica numa estrutura orginica, Isto verifica-se fundamentalmente porque a gestio deixa de ter de exercer pressio sobre os trabalhadores desmotivados, ¢ assim desaparecem as princi- ais fontes de conflitos ~ entre os que controlam e os que sio contro- lados — e, desaparecendo as causas de conflito, desaparece também 4 mentalidade do controlo, do que resulta uma redugio maciga das regras, ou seja, da burocracia. 4 A telacao entre as tecnologias da informagao e as estruturas organizacionais ‘empresas & uma questio que vem assumindo acrescida importin <imos tempos. Num estudo conduzido por Brynjolfsson e Malone" 161Ambiente Conjunto de torgas, variaveis ou instituigdes que Ihe ‘fo externas e que de algum modo afectam ‘seu desempenho, PARTE tll ORGANIZAGAO. (do MIT) foi analisado impacto das tecnologias da informagao na dimen- so da empresa. Para além da demonstraco de duas significativas tendéncias ‘os tltimos — diminuico significativa do nimero médio de empregados por empresa e enorme crescimento do «stock» de tecnologias da informacao — estes investigadores puderam concluir que o nivel do «stock» da tecnologia da informacio (TI) utilizada esté fortemente correlacionado com a dimen- sio da empresa, Mais concretamente chegaram a conclusio de que o declinio da dimensio da empresa é mais significative com um desfasamento de um a dois anos aps o investimento, o que significa que o impacto das novas tecnologias nio se faz sentir no imediato. © estudo sugere ainda que as TI desempenham, muitas vezes, o papel de catalisadores em processos de reengenharia que resultam em aumento de ‘outsourcing e reduces de pessoal. Embora ainda nfo analisada, élevantada a uestao da transferéncia de actividades do sector industrial para 0s servicos, devido ao outsourcing. Ora, como as empresas do sector dos servicos, geral- mente, so mais pequenas (em média) que as industriais, entio 6 de admitir ahipétese de que aquela transferéncia contribua para ampliar a tendéncia de diminuicao provocada pelas TI. Ambiente © ambiente de uma organizagao é representado pelo conjunto de forcas, Varidveis ou instituicdes que Ihe sio externas e de que algum modo afectam seu desempenho, ambiente condiciona a estrutura da organizagio fundamentalmente pela sua incerteza. Naturalmente que um ambiente estatico, com poucas vari- veis em mudanga, causa menos incerteza aos gestores do que um ambiente din&mico, com regulamentos governamentais em sucessivas e répidas alte- rages, novos concorrentes, dificuldades na aquisigao de matérias-primas, alteracdes constantes dos gostos dos consumidores, etc. E como a incerteza € uma ameaca para as empresas, os gestores tentam minimiz4-la e uma das formas de o fazer é através de ajustamentos na estrutura organizacional. De acordo com Stephen Robbins, que sintetiza os trabalhos de Emery e Trist, do Instituto de Tavistock, e Lawrence e Lorsh, da Havard Bussines School, podemos considerar trés dimensées fundamentais no ambiente das “organizagdes: a capacidade, ou seja, em que medida um determinadoambien- te pode suportar crescimento (escasso versus abundante), a volatilidade, isto 362CAPITULO 5. ORGANIZAGAO, PROCESO E ESTRUTURAS 4,0 grau de instabilidade (estivel versus dindmico), e a complexidade, que | traduz 0 grau de homogeneidade e concentracio dos varios elementos que 0 | constituem (simples — por exemplo, a indtistria do tabaco com poucos inter- i venientes — versus complexo). A Figura 5.35 traduz, em sintese, 0 conceito i do ambiente e de sua incerteza. As setas dicam o sentido de uma maior incerteza, isto é, as empresas que actuam em ambientes caracterizados por escassez, dinamismo e complexidade enfrentam um maior grau de incerteza. | ‘Na verdade, tém menos espaco para errar, uma maior imprevisibilidade e uma i maior diversidade de elementos ou variaveis para analisar. As conclusdes a } tirar sio que quanto mais escasso, dindmico e complexo for o ambiente, mais i orginica a estrutura deve ser; pelo contrério, quanto mais abundante, estivel simples for o ambiente, mais mecanicista sera a estrutura preferida. « Estavel ‘Abundante Simples Complexo Dinamico i Figura 6.35. Modelo tridimensional do ambiente 163 |PARTE ll, ORGANIZAGAO Poder e controlo Os factores condicionantes da escolha da estrutura mais adequada para uma organizagio acabados de analisar — a estratégia, a dimensio e idade, a tecno- logia e o ambiente — so os chamados factores situacionais ou de contingén- ia. Segundo alguns autores, explicam uma parte significativa da questio mas nao explicam tudo. O poder e o controlo, ou o poder de controlo, nomeada- mente a pressio do controlo sobre a organizacio e as necessidades pessoais de poder dos seus membros, entram também na concepgio da estrutura que venha a ser concretizada, De facto, na prética, ainfluéncia das referidas deter- ‘minantes contingenciais estabelece parametros de actuagio no que se refere aescolha ou alteragao da estrutura da organizacio, mas deixa ainda um certo campo de manobra para os tomadores da decisio. Argumenta-se entao que muito naturalmente quem esté no poder escolherd a estrutura que melhor sirva os seus interesses, nomeadamente no que se refere & manutencao do poder e controlo. Logo, a nao ser em perfodos de grandes alteragdes a0 nivel de gestio de topo, é de esperar que as estruturas mudem lentamente, uma vez que alteragdes bruscas poderiam provocar conflitos e perda de controloe de poder. Por outro lado, admite-se que, ao escolher uma estrutura que, den- tro dos parmetros «impostos» pelas quatro determinantes contingenciais, melhor se ajuste aos seus interesses, os gestores tenham tendéncia a escolher uma estrutura pouco complexa, de elevado grau de formalizagao e centra- lizada, uma vez que este tipo de estrutura tende a maximizar 0 controlo nas ios dos gestores dos niveis mais clevados. Talver isso explique, segundo alguns autores”, por que razio as estruturas organizacionais dominantes, sobretudo nas médias e nas grandes empresas, sao essencialmente mecani- cistas, no obstante as estruturas orginicas serem objecto de grande atengio (sobretudo por parte dos académicos) Organizagao informal (Os empregados de uma empresa ou os membros de outra qualquer organiza io néo empresarial sabem quais so as suas tarefas, a sua responsabilidade e a sua autoridade em fungao da sua posicao na estrutura organizacional, que, em regra, é representada num organograma. Como vimos, um dos objectivos da formalizagao das estruturas é, em sen- tido genérico, a definigao e distribuigao das tarefas necessirias 4 prossecugio 164CAPITULO 5, ORGANIZAGAO, PROCESSO E ESTRUTURAS dos objectivos da organizagio. Mas isto é apenas uma parte da realidade. De facto, uma outra estrutura existe, paralela e para além da estrutura formal, que consiste num conjunto de relagSes informais, e que é criada nao pelos gestores formais da empresa, mas pelos virios membros da organizagio inde- pendentemente dos niveis da hierarquia formal. £ a organizacio informal. ‘A organizagéo informal pode ser descrita como 0 conjunto de relagdes e padrdes de comportamento dos membros de uma organizagio que nao estdo formalmente definidos. Pode dizer-se que existe em todas as organiza- ‘gBes, podendo revestir varias formas: o «grupo da pesca, cujas relagdes se desenvolveram pelo gosto comum da pesca e dos encontros dai resultantes, © «grupo da sueca», que se retine em dias certos da semana para jogar as cartas, 0 «grupo do café das 10», cujos membros habitualmente fazem um intervalo as 10 horas para tomarem café juntos, etc. (Figura 5.36). Wea Grupo da manha da sueca da pesca Figura 6.36. Organizagoes formal e informal A organizacio informal em qualquer empresa tem vantagens e inconvenien- tes. Sendo certo que o gestor nao tem poder para impedir a sua existéncia, deve tentar conhecé-la para dai tirar o maximo de beneficios. As principais vantagens da organizacao informal sio as seguintes: + Pode auxiliar no cumprimento, execugao ¢ desenvolvimento dos traba- hos, uma ver que o relacionamento menos formal pode evitar a pe téncia num eventual erro ou levar & procura de uma melhor solugios Ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal (quantas vezes 08 jovens oficiais nao sobreviveriam se no fosse a experiéncia dos velhos Sargentos, seus inferiores); Organizagao informal ___ Conjunto de relages e padiées de comportamento dos. membros de uma organizago que néo estfo formalmente definidos.PARTE Il. ORGANIZACKO + Possibilita o alargamento da amplitude de controlo, na medida em que for permitido pelos respectivos superiores que os individuos @ Pequenos grupos possam contactar informalmente uns com os outrog teragir com mais eficécia, reduzindo o tempo gasto no controlo; + Compensa a eventual violagao dos principios da organizagéo formal, Alguns principios da organizagao formal nem sempre sao observado. res na pritica. Por exemplo, a posigaio formal da autoridade, muitas veves, nio é uma base suficiente para o desenrolar das operacdes, Og contactos informais, dentro de determinados limites, podem algumas veves suprir essa lacuna; ¢ Traduz-se num canal de comunicagao adicional. A «gavinha» (0 meio de comunicacio informal numa organizacio) é vista por alguns ges- tores como um obsticulo a abater. Na medida em que por esta via as comunicagdes se difundem mais rapidamente, pode e deve ser apro- veitada pelos gestores como um canal adicional, desde que ele retenha a autoridade necesséria para que as acgdes se desenvolvam; + Poderesultarem apoio emocional aos (novos) empregados. & sabido que ‘muitas das demissdes voluntérias dos trabalhadores se processam nos primeiros meses de trabalho numa empresa, o que muitas vezes se fica a dever a dificuldades de integracio. A organizacio informal, que geralmente anda associada a um bom clima de relacionamento extra- ‘empresa, pode contribuir para facilitar a integragao do novo elemento no grupo e na empresa; + Estimula o aperfeicoamento da gestito. Na medida em que os gestores aceitem o facto de que as tarefas da gestao nao se esgotam nas relagdes formais, sio estimulados a procurar outras formas de motivacio. Se parte do trabalho se desenvolver informalmente, os gestores tém a Possibilidade de melhorar o seu conhecimento da natureza humana em geral e dos seus subordinados em particular. Mas a organizagio informal nao tem s6 vantagens. Tem também alguns inconvenientes. (Os principais inconvenientes da organizacao informal sio os seguintes: + Pode contrariar os objectivos da organizacao formal. Nalguns casos, como é sabido, os grupos dentro da empresa assumem atitudes de insubordinacao, deslealdade ou restrigdes do trabalho que natural-CAPITULO 5. ORGANIZAGAO, PROCESO E ESTRUTURAS mente vao contra os objectivos da organizacio e a que ¢ preciso pres- tara devida atencio; Reduz:o grau de fiscalizagao e controlo, Quando se reconhece e admite um elevado grau de flexibilidade na execugao das tarefas, tem também de se estar preparado para os riscos de redugio do controlo. 0 ele- ‘mento humano pode acrescentar muito & eficécia de uma organizagio, mas também pode elevar o grau de incerteza e imprevisibilidade; Reduz 0 ntimero de alternativas priticas, na medida em que a soli dariedade entre os membros de um grupo informal normalmente é muito elevada e pode criar problemas, nomeadamente quando se poe ‘a questio de desmembrar o grupo; Dilata o tempo necessério para executar as tarefas. A organizagio infor- mal, mesmo que nio funcione contra a organizagio, tem de se mani- festar através de acgdes — encontros no bar, conversas de cortedor, etc., que, testando a paciéncia dos gestores mais rigidos e racionais, tém de ser permitidas e até encorajadas se se quiser manter os grupos e da sua existéncia tirar as possiveis vantagens. Em conclusio, pode dizer-se que geralmente a organizagio informal pro- voca nos gestores uma miscelinea de sentimentos e emogdes, muitas vezes, contradit6rios. Na verdade, podendo ser um potenciador de acréscimos de eficdcia nas empresas, a organiza¢ao informal origina também alguns custos. £ fundamental que o gestor esteja sensibilizado e treinado para trabalhar com a organizagao informal. Se o fizer, podera colher beneficios superiores os custos que tera de suportar. Autoridade, influéncia e poder Autoridade é 0 direito de decidir, de dirigir outros na execugao das tarefas ou _ desempenho de certos deveres, tendo em vista a prossecugio dos objectivos a organizagio, Mas pelo facto de, formalmente, ser atribuido a alguém que detém determinado nivel hierirquico o direito de dizer 20s outros o que eles fm de fazer, nem sempre significa que eles o fagam. Para melhor se perceber ;POssiveis reaccdes a autoridade formal, importa ter presentes dois concei- fos que com ela se relacionam: o poder e a influéncia. ‘Autoridade © direito de decir, de digit outros na execugao de tarelas e deveres tendo em vista a prossecugao os objectivos {da organizacao,Jnfluéncia Mudanga de | ‘comportamento de ‘uma pessoa como consequéncia das acgdes de outa, | Poder Capacidade de exercer influéncia, PARTE Ill ORGANIZAGRO A influéncia & evidenciada pela mudanga no comportamento de uma Pessoa como consequéncia das acges de outra. O poder é a capacidade de exercerinfluéncia, Para que a autoridade formalmente atribuida a uma pes. Soa consiga influéncia sobre outras pessoas, é necessério que aquela pessoa tenha algum tipo de poder. O seguinte exemplo referido por David Hampton em «Contemporary Management»"”” ajuda a compreender as diferencas Numa fabrica de tecelagem nos Estados Unidos, onde trabalhava um ditigente do sindicato dos téxteis, foi nomeado um novo administrador com ° Pelouro da produgao. No primeiro dia em que entrou na fibrica, apds a sua nomeacao, dirigiu-se ao dirigente sindical e perguntou-lhe: «Vocé é Que € 0 Belloc?» Como este respondesse afirmativamente, o administrador disse-Ihe: «Como jé deve saber, eu sou o novo administrador. Quando admi. nistro uma fabrica, ela funciona, Fui claro?» O ditigente sindical respondeu afirmativamente e em seguida fez um sinal com a mio. Os operirios, que aguardavam um sinal, de imediato pararam todos os teares. O dirigente sindical dirigiu-se entao ao novo administrador e disse-lhe: «O senhor foi ‘muito claro. Queira continuar e fazer funcionar a fibrica.» Esta historia pretende mostrar a diferenga entre autoridade, influéncia € poder. O novo administrador possuia a autoridade para fazer funcionar a fabrica — tinha sido formalmente nomeado administrador com o pelouro da produgéo — mas nao conseguiu influenciar a actuagdo dos seus subor. dinados, nomeadamente do dirigente sindical, porque Ihe faltou o poder necessério para exercer essa influéncia e concretizar a sua autoridade formal, Poder é, por conseguinte, um conceito mais abrangente do que autori. dade, Muitas vezes é descrito como tum produto de relagdes sociais que se estabelecem entre as pessoas, implicando trocas reciprocas (por hipétese, servigos de que os subordinados necessitam em troca de concordancia ¢ obediéncia). Por exemplo, um supervisor tem poder, em parte, porque os subordinados dependem dele (das suas informag&es) para promocdes ¢ Fecompensas salariis; por outro lado, os subordinados podem ter algum Poder sobre o superior se o seu desempenho (e avaliacio) esti ligado, ¢ dependente, ao trabalho deles. As fontes de poder sio variadas, e nem todas se encontram sempre sob 0 controlo dos gestores. Podemos considerar fundamentalmente os seguintes "pos de poder, conforme a sua origem: legitimo, de recompensa, coercivo, Por competéncia, de referencia iCAPITULO 5. ORGANIZAGAO, PROCESO & ESTRUTURAS Poder legitimo & 0 poder que uma determinada pessoa detém por ter sido colocada numa determinada posi¢io formal de autoridade, por exemplo, por ser director, chefe de seccio, etc. Este tipo de poder é independente da forma como o cargo ¢ desempenhados Poder de recompensa & o poder que resulta da capacidade de uma deter- minada pessoa, um superior, poder recompensar outras, os subordinados. Um individuo que tenha controlo sob os sistemas de retribuigio (salérios, bénus, atribuicdo de fungGes desejadas pelos trabalhadores) pode usé-lo para induzir nos outros determinados comportamentos ou o cumprimento de objectivos; Poder coercivo é 0 que deriva da capacidade para punir ou recomendar sangdes a outros. £ 0 tipo de poder usado pelos gestores quando conseguem que os seus subordinados tenham determinado comportamento por receio de serem castigados se actuarem de modo diferente. Este tipo de poder deve ser usado com extremo cuidado, pois, de contririo, pode afectar a eficécia dos gestores. Tal como o poder de recompensar, o poder coercivo pode exis- tir sem que exista 0 poder legitimo (um trabalhador pode conseguir punir outro pelas informages que preste relativamente a sua falta de colaboragio no trabalho, por exemplo); Poder de referéncia € 0 que resulta de uma pessoa (ou grupo) estar asso- ciada a uma imagem altamente favoravel, o que faz com que os outros nela acreditem e admirem as suas ideias. Este tipo de poder anda geralmente associado a grandes lideres, herdis militares, etc. conceito de poder ultrapassa portanto 0 conceito de poder legitimo que énormalmente associado ao poder de qualquer gestor. poder total que Juma pessoa pode ter é a soma algébrica dos diferentes tipos de poder aqui _Teferidos (Figura 5.37). Figura 5:37. Componentes do poder total lo poder legitimo o principal poder de um gestor em resultado da sua igo na organizagio, aquela relagio mostra como o seu poder total pode aumentado ou diminuido pelo poder de recompensar, de punir, de com- \cia e de referéncia, Por exemplo, um supervisor cujo poder legitimo & ido pode ter um poder total superior em virtude da sua reconhecida 169 Tipos de poder + De recompensa + Coercive + De relerénciaPARTE Ill, ORGANIZACAO competéncia na sua érea de actuacao. Pelo contrario, um gestor com consi- derivel poder legitimo pode ter um poder total inferior por falta de conhe- cimento da sua fungio. As diferencas de poder entre pessoas ou grupos que interagem numa organizagio conduzem por vezes a redugao da sua eficacia, pelo que éimpor- tante que os gestores a elas estejam atentos. So trés as causas fundamentais das diferencas de poder que se verificam: a percep¢ao da possibilidade de substituigdo, a capacidade para lidar com a incerteza e o controlo de recursos. Quando as actividades de um grupo podem facilmente ser desempe- nhadas por outro grupo, entio aquele é considerado substituivel. Quanto menor for o grau de possibilidade de substituigao, maior é 0 poder do grupo, e-versa. A capacidade de lidar com as incertezas do ambiente — pensemos por exemplo numa empresa industrial — é geralmente maior nos engenheiros do que noutros técnicos de formagio inferior, e, como tal, isso dé-lhes maior poder na organizacao. Quanto maior for o niimero de pessoas e os recursos financeiros que um grupo controla, maior é o seu poder na organizagio. Por vezes, a propria divisdo dos recursos cria conflitos nas organizagdes precisamente pela ideia de poder que Ihe esta subjacente. O poder ea luta para o alcancar que por vezes se desenvolve nas empresas sio aspectos importantes no estudo da gestio das organizacies. De facto, de virios estudos efectuados® concluiu-se que o gestor mais eficaz e eficiente tem uma necessidade de ter e usar o poder, acima da média das pessoas. Tendéncias na estruturag¢aéo das empresas A forma como as empresas se organizam & medida que desenvolvem os seus negécios tem vindo a ser estudada desde ha bastante tempo. Jé nos anos sessenta do século passado Chandler defendia que as empresas com sucesso tinham tendéncia a seguir um padrao de organizago & medida que cresciam se expandiam. Baseados precisamente nas ideias de Chandler, varios auto- res sugerem que as empresas tém tendéncia a evoluir 20 longo de quatro fases, 2 cada uma das quais corresponde um tipo de estrutura que mais se ajusta — linear, funcional, divisionéria e matriz — e que as empresas tendem a adoptar.CAPITULO 5. ORGANIZAGAO, PROCESSO E ESTRUTURAS. ‘Também no modelo de Greiner atrés apresentado, que analisa a evolugio das formas de organizacao das empresas, a estrutura organizacional da iltima fase é matriz. Greiner afirmava entio que era ainda dificil de prever qual seria 4 crise que originaria a fase seguinte e qual a nova estrutura organizacional. Mas, a crescente incerteza do ambiente, o desenvolvimento acelerado de ‘novas tecnologias (nomeadamente na informacio), associado ao fenémeno da globalizacio, tornaram a matriz incapaz de responder a0s novos desafios colocados pelas novas formas de concorréncia que, pasando por alguma forma de colaboracio e partilha, implicam a redugo ou a eliminagao das fronteitas que tradicionalmente se erguem nas empresas nao s6 em relacio aos clientes e fornecedores, mas sobretudo em relagdo aos concorrentes, De acordo com varios estudiosos, as estruturas organizacionais das empresas com sucesso poderio assumir formas diferentes, mas, como tudo indica, tendem a apresentar virias caracteristicas em comum, nomeadamen- te, um reduzido ntimero de niveis hierdrquicos, equipas transfuncionais e flexiveis e canais de informagio flexiveis, formando redes interligadas tanto internamente como em relacio ao exterior (com clientes, fornecedores, par- ceiros e mesmo concorrentes).. Peter Drucker acreditava que a organizagao que se aproxima, indo para além da matriz, ser4, provavelmente, constituida por equipas de trabalho (task forces) de composigio e lideranga mutiveis, requerendo uma m: ‘utodisciplina e colocando ainda maior énfase na responsabil dual, nas relagdes e nas comunicagses. A complexidade dos problemas que hoje se péem aos gestores das ‘empresas é cada vez mais dificil de resolver isoladamente, pelo que aque- Tes sio «forgados» & colaboragio e & partilha de recursos, em especial do Tecurso-chave, 0 conhecimento. Mas, as novas tecnologias da informagio ~ as ferramentas que operam com aquele recurso — reduzem ou anulam barreiras internas e externas da empresa. Onde, quando e com quem tra- ar deixam de ser constrangimentos por si. O conhecimento passa entio ra base, onde trabalham os especialistas, mais de que no topo como ecia no passado, Enquanto nas economias industriais, o metal, o aco, 0 luipamento e o muisculo sio fundamentais, nas economias pés-industriais, téria-prima ¢ a informagio, o produto é o conhecimento, o equipamen. computador e o trabalho fisico é substituido por esforco intelectual’, ‘20 desenvolvimento das tecnologias de informacao e a disseminacio do }ecimento, grande parte dos gestores intermédios (que sio meros trans-PARTE Ill ORGANIZAGAO missores de informagSes e de decisdes) tornam-se desnecessirios, fazendo assim reduzir o nfimero de niveishierérquicos. Actividades muito mais claras e metas individuais, autodisciplina e feedback sistemético™, com um sistema de comunicagées na transmissio da informacao baseado mais na direccio ascendente do que na descendente serio algumas das caracteristicas das novas organizagées. Para R. M. Kanter, nas novas organizagdes, a hierarquia reduz-se, os canais verticais de actividade e comunicacao so substituidos por ligagdes horizontais entre pares, os especialistas sio chamados @ desempenhar um papel mais estratégico traduzido numa maior colaboracao interdeperta- ‘mental. Como consequéncia, as organizagGes serao (tém vindo a tornar-se rapidamente) mais achatadas, menos burocriticas e mais empreendedoras € a capacidade dos gestores para obterem resultados depende agora mais do niimero de redes em que se encontram envolvidos do que do seu peso na hierarquia, Cada gestor, a qualquer nivel, tem de pensar «interfuncio- nalmente» porque todo e qualquer departamento tem um papel estratégico a desempenhar e portanto necessita de compreender e colaborar com os outros departamentos. 0 papel do gestor é, entio, acima de tudo, o de inte- grador e faciltador. Agilidade, criatividade e colaboragio sio atributos fundamentais das, novas organizagbes segundo Champy e Nohria?, Para estes autores, as empresas do futuro serio baseadas na informacao, descentralizadas (contudo intensamente interligadas através da tecnologia) e dotadas de capacidade de ripida adaptagio; terto uma estrutura baseada em equipas; serio compostas por uma grande variedade de trabalhadores do conhecimento ¢ autocon- troladas (0 que s6 é possfvel num ambiente caracterizado por um conjunto de principios claros, fortes e inspiradores de uma real confianga entre as pessoas). Acrescentam que o que tém em mente é uma rede fluida, onde as ligagdes se formam e reformam, quase organicamente, como as ramificages do sistema nervoso do homem. Em substitui¢do da matriz que consideram ter contribuido para frustra- ges e insucesso para muitas empresas, por ter resultado num processo de gestio lento, acrimonioso e de elevados custos, Bartlett e Ghoshal propoem um novo modelo de organizago — uma rede integrada (Figura 5.38) —a que chamam transnacional e que reveste trés caracteristicas fundamentais: dis- perso de activos (¢ actividades) para melhor responder is novas tendéncias de consumo, avangos tecnolégicos e estratégias competitivas que podem a7Figura 5.98, Rede integrada emergir em qualquer parte do globo; especializagdo das operagées (com as unidades nacionais que integram a organizagao desempenhando diferentes Papéis e assumindo diferentes responsabilidades de acordo com os objecti- vos globais da organizagio); e interdependéncia entre gestores de produto, funcionais ou regionais, através de formas de integracao e colaboragio que se auto-reforcam pela necessidade de colaboragio que cada grupo sente ¢ desenvolve no seu préprio interesse, Mais recentemente, Bartlett e Ghoshal aprofundaram a forma de fun- cionamento da rede integrada propondo um conceito de nova organizacio a que chamam empresa individualizada, sugerindo que as novas organiza- ‘ges se devem estruturar, nao na base de hierarquia de tarefas, mas como ‘um portfolio de processos. A empresa individualizada proposta por Bartlett € Ghoshal apresenta trés capacidades nucleares que fazem a sua distingio: a capacidade para inspirar a criatividade e a iniciativa individual nas pessoas, @ capacidade para interligar e alavancar bolsas de actividade empresarial ¢ competéncias individuais pela construgao de um proceso de aprendiza- gem organizacional, e a capacidade para continuamente se auto-renovar. No centro do conceito emergente da empresa individualizada esta uma crenga fundamentalmente diferente da organizagio tradicional — a de que as empresas podem e devem capitalizar nas idiossincrasias (e mesmo nas excentricidades) das pessoas reconhecendo, desenvolvendo ¢ aplicando as suas capacidades tinicas.PARTE il, ORGANIZAGAO Empresa Figura 5.39, Rede interna AAs organizages em rede tém cada vex mais aderentes, tanto em relagdo | as grandes empresas que por essa via se descentralizam e se tornam mais fle- xiveis, como em relagio as pequenas que dessa forma conseguem ganhar as vantagens de dimensio, 0 que nio Ihes seria possivel se actuassem isoladas. Formais ou informais, internas ou externas, as redes serdo, tudo parece indi- car, a base das novas estruturas organizacionais que reflectirao a progressiva redugio das barreiras verticais (no seu interior entre os diversos departa- rmentos ou fungdes), das barreiras horizontais (entre os diversos niveis da hierarquia), das barreiras externas (entre as diversas empresas) edas barrei- ras geogrificas (entre as diversas unidades separadas territorialmente). : ] As organizagdes em rede podem ser internas e externas e assumir formas 1 diversas. Uma rede interna caracteriza-se pelas ligagdes entre os diversos depar- tamentos com base nos mecanismos de mercado (mais do que nos precos internos de transferéncia artificialmente calculados) o que estimula a eficién- cia da organizacio (Figura 5.39). Grande parte das empresas multinacionais que baseiam a sua estratégia nos recursos adoptam ja esta forma de orgai zacio (Snow e Miles). Para que funcione com eficiéncia as diversas unidades internas (que constituem os «nédulos» da rede) transaccionam entre si bem como com unidades (e empresas) externas.CAPITULO 5. ORGANIZAGAO, PROCESO E ESTRUTURAS: Rede externa Rede externa | descentralizada centralizada Figura 5.40. Redes externas Quando algumas das unidades que formam a rede funciona de forma pouco eficiente, isto 6, quando algumas tarefas podem ser desempenhadas de forma mais eficiente no exterior, a empresa pode proceder ao seu outsour- cing. O resultado é a redugao da dimensio (interna) da empresa e 0 «alarga- mento» para o exterior. Quando predominam as actividades em outsourcing arede é uma rede externa (Figura 5.40). As redes externas podem ser estaveis ou dinimicas (Snow e Miles). ‘Uma rede externa estével é aquela em que a maior parte das actividades sio desenvolvidas por empresas (externas) com quem a primeira mantém elagdes especiais de rede (baseadas nos mecanismos de mercado mas também numa grande dose de confianga e interdependéncia) mantendo no entanto na sua posse as actividades nucleares do negécio (0 core business). Uma rede externa dinamica pode ser vista como 0 resultado de a maior arte das suas actividades terem sido externalizadas, isto é, terem passado " 2.ser desenvolvidas por empresas externas (via outsourcing) com quem a empresa central mantém relages de longo prazo pautadas pela interde- _ Pendéncia e confianga reciprocas. Snow e Miles chamaram a esta forma de organizacao rede dindmica, expresso que pretende realcar o facto de as suas principais componentes (as empresas que a integram) poderem ser grupadas e reagrupadas para enfrentar condigées competitivas complexasPARTE Il. ORGANIZAGKO em mudanga, As caracteristicas principais das redes dindmicas slo segundo Snow e Miles: + Desagregagio vertical: as funges (design, produgio, marketing, distri. buigdo) tipicamente executadas dentro de uma empresa sio desempe- ‘ahadas por empresas independentes actuando dentro de uma rede; Brokers (agentes intermediarios): nuns casos existe um simples broker que desempenha um papel de lider e subcontrata os servigos de que necesita; noutros casos as ligagdes entre os varios parceiros sio efec- twadas por virios brokers (que se especializam num ou noutro servico) € outras vezes um elemento da rede usa um broker para contratar uma ‘ou mais fungdes; Mecanismos de mercado: as principais funcdes sio levadas a cabo na ‘maior parte das vezes pela actuagio de mecanismos de mercado, mais do que através de planos e controlos; Sistemas de informagao totalmente abertos e partithados: acesso gene- ralizado aos sistemas de informago computadorizados que, além de permitir informago mais rpida, permite conhecer as contribuigdes de cada elemento para o valor acrescentado da rede. Na perspectiva das empresas individualmente consideradas, o beneficio pri cipal € a oportunidade de prosseguir a sua particular competéncia distintiva, Cada elemento da rede pode, e deve, ser visto mais como complementar do ‘que como concorrente dos outros elementos. A complementaridade permi- te a criagio de redes desenhadas para lidar com situagdes complexas como Projectos de grande envergadura a nivel internacional que néo podem ser conduzidos por uma Gnica empresa. A rede interna é vista por Tiernan como um grupo de equipas trans- fancionais ¢ trans-hierérquicas tipicamente ultrapassando a hierarquia tra- dicional. Tais equipas sio relativamente auténomas, tomam as suas préprias decisdes sobre a distribuicéo ¢ execugio do trabalho e sfo integradas no resto da organizagao através das actividades que desenvolvem (com reduzida hierarquia) e da composicao interdisciplinar das préprias equipas. A orga- nizagao pode, entao, ser vista como uma série de redes actuando dentro das suas fronteiras, em contraste com as redes externas que so formadas Por grupos-chave fora das fronteiras formais da organizacio, incluindo for- necedores e concorrentes™’, A rede interna traduz uma reestruturacdo daCAPITULO 5. ORGANIZAGRO, PROCESSO E ESTRUTURAS Estabilidade Flexiblidade Eee ieee redes Interorganizacional Organizacao rrr Cd Cee Oeara eaten) incre? resolucao de prob 3 i 2 E Economias de ese: Economias de gama Estratégia Figura 5.42, Formas de organizacio: perspectivas de evolugio empresa abrangendo uma variedade de redes que asseguram a flexibilidade e fluidez tipicas dos mercados (como forma de organizagao das actividades econdmicas). Diferentemente, ao constituir uma rede externa, a organizagio torna-se uma das muitas redes de empresas interligadas. Para Yoshino e Rangan, as empresas que concorrem no mercado global Potenciam as suas vantagens competitivas desenvolvendo redes internas Constituidas pelas suas subsidiarias internacionais localizadas nos grandes mercados regionais ou nacionais e, simultaneamente, redes externas consti- fufdas por aliancas estratégicas com outras empresas espalhadas pelo mundo, ‘constituindo, assim, a empresa global em rede (global network organization), A Figura 5.41 mostra-nos as perspectivas de evolucio das formas de orga Rizacio que melhor se ajustam a estratégia prosseguida e 4 maior ou menor necessidade de flexibilidade®”,PARTE Il ORGANIZAGAO (O desenvolvimento das tecnologias da informacao e das formas de organi- zagio em rede pode conduzir 4 chamada empresa virtual (sem investimentos em activos fisicos ou suporte administrativo, pois a maior parte do trabalho € subcontratado a outras empresas que por sua vez. o subcontratam pelo ‘menos parcialmente). E 2 empresa que, no dizer de Kevin Kelly, «quando a vamos analisar, nao encontramos lé ninguém, fisicamente parece nao exis- tir». Segundo Handy, nas novas organizacies sobressaem trés tipos basicos: a empresa trevo, a empresa federal e a empresa triplo i, A empresa trevo é composta por trés grupos diferentes de pessoas (as trés folhas do trevo): 0 primeiro grupo constitui o micleo profissional que engloba os trabalhadores profissionais, técnicos e gestores qualificados essenciais para o funcionamento da empresa; o segundo grupo é constituido pelos trabalhadores que realizam o trabalho nao essencial, isto é, 0 que pode ser executado por outras pessoas; sio os trabalhadores em regime de subcontra- tagdo; a forga laboral flexivel (a terceira folha do trevo) é constituida pelos trabalhadores em part-time e regime tempordrio, A empresa federal consiste numa organizagao descentralizada, constitu- ida por um conjunto de unidades auténomas mas aliadas sob uma bandeira ‘comum de alguma identidade partilhada. A organizagio federal tem sido a for- ‘ma como grandes empresas se tém estruturado, tentando conciliar duas carac- teristicas aparentemente inconcilidveis: a grande dimensio e a flexibilidade. A empresa triplo i é uma empresa cuja organizacao reflecte a procura permanente da qualidade, assentando na ideia de que o conhecimento é a chave do sucesso. A nova formula para o sucesso e eficicia 6 iii = va, onde if significa inteligéncia, informagio e ideias (ou seja, conhecimento) e va, valor acrescentado (em dinheiro ou em géneros). Charles Handy considera que as empresas triplo i sio empresas com uma filosofia de aprendizagem continua (learning organizations), aprendizagem que se verificara tanto a nivel indi- vidual como organizacional. Sao organizades de pessoas inteligentes que requerem um tipo de gestao inteligente, isto é nao aceitam ser geridas de qualquer modo, nao se Ihes pode exigir obediéncias nas empresas triplo i, 0 gestor — cuja autoridade no é algo que se obtenha com facilidade (tera de ser ganha) — é um misto de professor, consultor e eliminador de contflitos. A organizagio do século xx1 é descrita por diferentes autores com nomes diferentes (ver Figura 5.42) — virtual, em rede, lateral, adaptativa, sem fron- teiras, achatada, participativa, aprendiz, horizontal, etc. — mas as diferentes expressGes traduzem muitas ideias em comum, nomeadamente™:CAPITULO 5. ORGANIZAGAO, PROCESO E ESTRUTURAS Rede ‘Sem fronteiras Aprendiz Celular \ Pe Horizontal _—[__Modutar Organizagao do século xx! Lateral} virwat ‘Achatada ‘Achatada Partcipativa Figura 5.42, A organizagio do século xxt Hierarquias mais achatadas, onde as estruturas constituidas por rela- {0es formais ¢ verticais slo substitufdas por «patamares» de equipas transfuncionais integradoras; Categorias definidas de forma abrangente, flexiveis, dinamicas e sobrepostas, em substituicao das areas funcionais com fronteiras rigi- damente definidas; Gabinetes ¢ locais de trabalho definidos de modo que os trabalha- dores possam gerar, processar e comunicar informagio (em casa, no escritério de um cliente, em viagem) mais do que pela localizagio de escritérios ou fabricas; RelagGes de trabalho definidas mais pelas necessidades de interaccio ¢ interdependéncia funcional do que pelas fronteiras da organizacio; Infra-estruturas de informagio flexiveis, reconfiguraveis, formadas Por redes interligadas e matrizes de informacio e bases de dados integradas. Die ag! Tinha acabado mais uma reunio do Conselho de Administragio da empresa de produtos alimentares Central, e Sousa Rodrigues, o seu administrador delegado, encostando-se bem para tris na sua cadeira, sentia-se cada vez ‘mais cansado de ser a nica pessoa na empresa efectivamente responsivel