Capitulo 6 Motivagao Teorias sobre a natureza humana Teorias sobre a motivacao A motivacao na pratica Objectivos _ Apresentar algumas teorias sobre a natureza humana, Analisar as principais teorias sobre a motivago das pessoas baseadas nas necessidades e sua satisfagio. de, do reforgo e das expectativas na explica- Analisar as teorias da eq io da motivacio. Reflectir sobre a forma como, na pritica, os gestores actuam com 0 intuito de motivar os seus colaboradores. Analisar as tendéncias recentes em matéria de motivagio.Como se referiu inicialmente, direce@o é aquela tarefa da gestao que se tra duz no processo de determinar ou influenciar 0 comportamento dos outros, 08 subordinados. Corresponde, portanto, ao desenvolvimento das acgées previstas durante a fase do planeamento e preparadas através da funcao orga- nizagio, acgdes essas que se tornam indispensiveis para levar a bom termo. o fim Gltimo da gestdo, ou seja, a prossecugao dos seus objectivos (cujo grau de realizagio ser determinado através do controlo). Sem prejuizo da defesa da ideia do estreito inter-relacionamento entre as quatro fungdes basicas da gestio — planeamento, organizagao, direccao econtrolo —, poder-se-4 dizer que a forma como o gestor exerce a direcgio na sua empresa é como que «a pedra-de-toque» do seu estilo e categoria. Na Figura 6.1 pode ver-se precisamente o inter-relacionamento entre as quatro fungées basicas com realce para a direc¢io. ‘A importancia da direcgio na gestio das empresas torna-se evidente quando constatamos que pelo menos teoricamente é possivel o desempe- nho das outras fungdes, quer o planeamento, quer 0 controlo ¢ até mesmo a organizacdo, por entidades estranhas & gestio da empresa, uma equipa de consultores por exemplo. Mas é jé impensével um gestor contratar uma ‘equipa de consultores para Ihe dirigir a empresa. De facto, quando o titular do patriménio de uma empresa, por exemplo o proprio Estado nas empresas piblicas, «da» a empresa a exploracdo, trata-se de uma situagio diferente, correspondente a um contrato proximo da concessio, em que toda a gestio (planeamento, organizagao, direcco e controlo) é da responsabilidade de uma s6 entidade, a qual pode, por sua vez, contratar consultores para o pla- rneamento, a organiza¢ao ou o controlo. Direcgao Motivagao z \ | ‘Comunicagio — Lideranga Planeamento | > Organizasso. | > | controto Figura 6.1. Fungoes da gestioPARTE WV. DIRECGAO Dirigir significa, portanto, influenciar 0 comportamento dos outros, ‘0s subordinados, de tal modo, que eles actuem em conformidade com os objectivos da organizagio a que pertencem — a empresa. Em boa verdade, se eles (os trabalhadores) actuarem da mesma forma que actuariam se nio estivessem a ser dirigidos, pode dizer-se que nao existe direcgio de facto. A influéncia sobre o comportamento dos outros no trabalho pode exercer- -se de varios modos, e, por conseguinte, existem virios tipos de direc¢ao, Em todo 0 caso, o exercicio da fun¢io direc¢io implica sempre, em maior ou menor grau, de uma forma ou de outra, motivacio do pessoal, lideranga comunicagao eficaz, De acordo com Mondy, Sharplin ¢ Premeaux“”, podemos definir motiva- ¢Go como a vontade de uma pessoa desenvolver esforgos com vista 4 pros- secucio dos objectivos da organizacio. Steiner define-a como «um estado interno que canaliza 0 comportamento no sentido de metas e objectivos» Koontz” considera que motivagao é «toda a classe de impulsos, desejos, necessidades e forgas semelhantes; ¢ dizer que um gestor motiva os seus subordinados significa que ele desenvolve as acces que espera que venham a satisfazer aqueles desejos, impulsos e necessidades dos seus colaboradores, induzindo-os 2 actuar da forma desejada. Nio hé divida, portanto, de que 2 motivagio dinamiza e canaliza os com- portamentos para uma finalidade. Os comportamentos sio desenvolvidos — iniciados ou alterados — num determinado sentido a partir de estimulos ficos. (ou incentivos) espe © desenvolvimento de um elevado nivel de motivagao nos seus colabo- radores é uma das preocupagdes fundamentais de qualquer gestor, qualquer que seja 0 seu nivel de actuacao na organizacio, Mas a forma como os gesto- res actuam neste dominio tem muito que ver com as suas convicgdes basicas acerca da natureza humana. A este respeito podem referir-se algumas teorias. que tentam explicar o comportamento das pessoas. A adesio ou discordancia de um gestor em relacio a uma ou outra destas teorias ajudaré a compreen- der a razao por que esse gestor adopta determinados processos para motivar ‘0s seus colaboradores e se mostra menos entusiasmado com outros,i CAPITULO 6. MOTIVAGAO Teorias sobre a natureza humana ‘Ohomem é um ser essencialmente social. F impensivel imaginar um homem vivendo sozinho, isolado da sociedade, sem contactos com os seus seme- Ihantes. A nossa sociedade é composta por organizag6es que sio, em tiltima andlise, grupos de grupos orientados para determinados objectivos. Em qualquer momento, cada homem é sempre membro de um ou mais (geral- mente, virios) grupos, 0 que acontece por vontade prépria — sécio de um clube desportivo, membro de um partido politico — ou independentemente dasua vontade, como membro de uma familia, cidadio de um pais (em certa medida), etc. Sendo certo que os individuos podem, em maior ou menor ¢grau, influenciar 0 comportamento do grupo, é também aceite sem contes- tagdo que o comportamento do individuo é fortemente influenciado pelo grupo ou grupos a que pertence, ideia que ¢ sintetizada na Figura 6.2. ‘A explicagao do comportamento humano pode ser apresentada segundo varias teorias. Passaremos em revista algumas que so consideradas essen- ciais no ambito deste capitulo: a teoria de campo de Lewin, a teoria da dis- desportivo ‘Trabalho Profisso Figura 6.2, Factores que influenciam o comportamente de uma pessoa 189PARTE IV. DIRECGAO sonancia cognitiva, as teorias X e Y de McGregor e a teoria da maturidade de Argyris. Os pressupostos desta teoria que se deve a Kurt Lewin assentam nas seguintes premissas: ‘+ Ocomportamento das pessoas resulta do conjunto de factores que coe- xistem no ambiente em que essa pessoa desenvolve a sua actividade; + Esse conjunto de factores constitui uma relacio dindmica e de inter- dependéncia, a que Lewin chama campo psicolégico. © campo psicolégico de cada pessoa é, por conseguinte, o seu espago de vida e define a forma como essa pessoa percebe e interpreta o ambiente externo que a rodeia. Esquematicamente, 0 comportamento humano poderia ser explicado pela seguinte equagio: C=f(P,A) isto é, o comportamento humano C depende da interaccao entre a pessoa P © 0 seu ambiente A. A interpretacao subjectiva que cada pessoa faz acerca das outras pessoas, das coisas e das situages que em determinado momento constituem 0 seu ambiente traduz-se em valéncias, ou seja, adquirem um determinado valor. A valéncia é positiva quando a forma como a pessoa cap- tao seu ambiente lhe induz a ideia da possibilidade de satisfagao dos seus desejos ¢ necessidades, e 6 negativa em caso contririo. ‘A teoria da dissonancia cognitiva deve-se fundamentalmente a Leon Festinger, da Universidade de Stanford. Baseia-se no principio de que as pessoas procuram actuar de forma a criar um clima de consonancia ou con- sisténcia entre as suas convicgdes € os seus actos. Quando um individuo acredita em determinados valores, tem determina- das cognigdes, e age contrariamente a essa crenca, dizemos que existe uma dissonancia cognitiva. A dissondncia cognitiva traduz uma inconsisténcia de comportamento que nao é tolerada pela prépria pessoa; quando ocorre, a pessoa estd motivada para reduzir o conflito existente. 180CAPITULO 6, MoTIVAGAO Em boa verdade, pode dizer-se que a actuagio de cada pessoa ao longo da sua vida se traduz numa constante procura de anulacio, ou pelo menos redugio, de dissonancias cognitivas. B isso é fonte de motivacio. Douglas McGregor‘ pés em evidéncia a filosofia do gestor sobre a natu- reza humana e a sua relagio com a motivagao dos subordinados. Segundo McGregor, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de suposigdes, crengas ou ideias sobre os empregados que podem basicamente ser divididas em dois grupos, os quais constituem assim duas visdes diferentes, antago cas até — a teoria X ea teoria Y. De acordo com a teoria X: + As pessoas, de modo geral, nio gostam do trabalho e evitam-no, se possivels Porque nao gostam de trabalhar, tém de ser coagidas, controladas, dirigidas e até ameagadas; De modo geral, nfo tém ambigées, evitam assumir responsebilidades procuram seguranga e recompensas econdmicas, acima de tudo; ‘A maior parte das pessoas no tem capacidade criativa e éresistente is mudangas; Na maior parte dos casos, 0s trabalhadores preocupam-se fundamen- talmente consigo préprios e nao com os objectivos da organizagi Contrastando com esta visio negativa das pessoas traduzida pela teoria X, a teoria ¥ defende que: + Osempregados encaram o trabalho de uma forma tio natural como 0 prazer e 0 descanso; As pessoas sio capazes de se autodirigir e autocontrolar se estiverem empenhadas na prossecugio de objectivos; O grau de empenhamento das pessoas no cumprimento dos objec- tivos da organizacao geralmente depende da ligacdo «cumprimento dos objectivos/recompensas»; A generalidade das pessoas, sob condicdes apropriadas, esté disposta ‘aaceitar e até a procurar responsabilidades;PARTE IV. DIRECCAO. + Acapacidade de imaginagao e criatividade na solugio dos problemas i das organizagoes esta largamente dispersa pela populacao e no é apa- nagio exclusivo dos gestores. ‘McGregor, nao obstante reconhecer que muitos gestores ainda se inclinam para a teoria X, considera no entanto que a teoria Y é mais realista, os seus pressupostos tém mais validade. A aceitacio da teoria Y conduziré a técnicas de gestio mais participativas com reflexos, por exemplo, no abandono do relégio de ponto, implementacio de esquemas de horério flexivel, melhoria das condigdes de trabalho, gestéo por objectivos, de modo geral, a decisbes mais participativas. De acordo com Chris Argyris®, professor de Comportamento Educacional e Organizacional na Universidade de Harvard, nos Estados Unidos, e consul- tor das maiores empresas e do proprio governo norte-americano, o desen- volvimento de uma pessoa processa-se a0 longo de um intervalocontinuode uma situagdo de imaturidade para uma situago de maturidade. Uma pessoa : madura é activa, independente, autoconfiante e autocontrolada, Pelo contri- | rio, a imaturidade traduz-se por passividade, dependéncia, falta de confianga ce necessidade de controlo pelos outros. | ‘A forma como as organizagdes geralmente funcionam — especializagio | do trabalho, cadeia de comando, unidade de direcco, apertado grau de con- trolo — impede, muitas vezes, que os empregados possam desenvolver-se e | atingir naturalmente um razodvel grau de maturidade. De facto, geralmente | espera-se que eles sejam passivos, dependentes e «subordinados», que nio exijam um elevado grau de controlo sobre o seu trabalho diario, que tenham | ‘uma perspectiva de curto prazo, que possuam apenas aquele reduzido niime- ro de aptiddes necessirias ao seu trabalho imediato, isto é, que produzam, independentemente de as condigdes em que o fazem serem propicias a0 seu falhango psicolégico. | “Argyris diz que os empregados com elevado grau de maturidade, quan- do encontram uma situagao destas, tendem a tomar uma das seguintes trés atitudes: + Fuga, demitindo-se, faltando ao trabalho, etcCAPITULO 6. MOTIVAGKO + Luta, através da organizacao informal ou das estruturas de classe orga- nizadas, como por exemplo os sindicatos; + Adaptagao, a reacgio mais tipica; 0 empregado «entra no jogo», desenvolve uma atitude de relativa apatia e indiferenca, e 0 saldrio éa compensagio pelo castigo que o trabalho representa. Argytis considera que das trés atitudes possiveis, ailtima — adaptacio — é ‘a que mais se ope a concretizacio de uma boa satide mental. Teorias sobre a motivacaio Fundamentalmente, podem considerar-se quatro tipos de teorias sobre a motivacio. Num primeiro tipo agrupam-se as teorias das necessidades, base- adas no pressuposto de quea melhor forma de explicar a motivagio é através da satisfagio das necessidades dos individuos, O contributo mais importante nesta nha de pensamento deve-se a Abraham Maslow, psic6logo norte-ame- ricano, consultor de empresas e professor universitério em Massachussets, que desenvolveu o conceito de pirimide das necessidades. Nas teorias das necessidades importa ainda analisar as teorias de Herzberg, de Alderfer e de McClelland. Além das teorias das necessidades, interessa também analisar a teoria da equidade, a teoria do reforgo e a teoria das expectativas. A explicagio da motivacao com base na satisfagio das necessidades tem que ver fundamentalmente com a chamada motivagéo intrinseca, ou seja, a ‘motivagio relacionada com a auto-realizagao da pessoa, enquanto as outras explicagies tém que ver com a chamada motivagao extrinseca, isto é, a moti- ‘vacio orientada por uma recompensa esperada ou uma satisfagio de cardcter exterior (um louvor, um prémio de produgio, etc.). Rorias das 1 teorias das necessidades como explicacdo do processo de motivagio poem Jacento ténico nas necessidades internas das pessoas e nos comportamentos esultam do esforco para reduzir ou satisfazer essas necessidades. ‘O chamado «ciclo motivacional» (Figura 6.3) comega com um estimulo a satisfacdo de uma determinada necessidade que se manifesta, 0 que uma tensio tradutora de um estado de desequilibrio do organismo.PARTE IV, DIRECGAO Situagao inicial | estimuo | > Necessiase | sruactotmas [sais > [eeepaiiormg —d igura 6.3.0 ciclo motivacional Enquanto essa necessidade no for satisfeita, a tensio nfo abranda, ¢ 0 desequilibrio mantém-se. Uma nova situacdo de equilibrio sé ser atingida quando o individuo conseguir por em pratica comportamentos adequados & satisfagio dessa necessidade. Se, apesar das acces desenvolvidas pelo individuo, a satisfagio da neces- sidade nao for satisfeita, naturalmente nio se atinge 0 equilibrio desejado individuo atinge entio um estado de frustragio (por nao ter atingido o objectivo satisfazendo a sua necessidade) ou entio o efeito produzido pode resultar num comportamento compensatério, isto é, a redugio da tensio verifica-se por uma compensacZo que substitua a satisfagio (no verificada) daquela necessidade (ver Figura 6.4). Obstéculo | => Frustagio equine | -» [conponaneno a ; | Comportamento | derivado > Compensagao Figura 64, Frustagao e comportamento compensatério Na gestio das organizagdes é conveniente encontrarem-se solugdes com- pensatérias quando as necessidades nao podem ser satisfeitas, pois as frus- tragdes, para além dos efeitos negativos no desempenho dos trabalhadores, podem acumular tensdes que conduzem a situagdes de agressividade ou apatia, sempre prejudiciais, 194 |CAPITULO 6. MOTIVAGAO ‘Auto-reaizagao Sociais Seguranga// Poder de motivagio Desenvolvimento psicol6gico Figura 6.5. A hierarquia das necessidades e o principio da emergéncia Deve ainda ter-se presente que os estados de equilibrio sao sempre tran- sitérios. Uma ver satisfeita uma necessidade, outra emerge gerando novo estado de tensio e desequilibrio que se mantém até a sua satisfagao. Teoria das necessidades de Maslow A teoria das necessidades de Maslow” assenta fundamentalmente nos seguintes pressuposto: + Asnecessidades insatisfeitas motivam as pessoas ou influenciam o seu comportamento. Enquanto uma necessidade bésica nao for satisfeita, as outras, regra geral, nao exercem influéncia no comportamento do individuo. & 0 chamado principio da domindncia; As necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia; As necessidades de qualquer nivel da hierarquia emergem como motivadores significativos apenas quando as necessidades dos niveis inferiores aquele na hierarquia jé estiverem razoavelmente satisfeitas (principio da emergéncia), A Figura 6.5 traduz esquematicamente os dois principios referidos. A hierarquia das necessidades proposta por Maslow costuma represen- far-se segundo uma pirimide — a pirimide das necessidades de Maslow (Figura 6.6) — onde aquelas se divide em 5 niveis, da base para o topo: 195PARTE IV, DIRECGKO. + Necessidades fisiolégicas referem-se a alimentagio, abrigo, repouso, ar, ete + Necessidades de seguranca dizem respeito & proteccio contra o perigo ou privagio, ou seja, contra a violéncia, a doenga, a guerra, a pobreza, ete + Necessidades sociais tém que ver com a afei¢ao, ainclusio nos grupos, a aceitacio e aprovacao pelos outros; Necessidades ‘Secundérias| apse nae Necessidades Primérias Auto-realizago eee een ee Soa Roe oat Fisiolgicas |, Coa iz “Wise ied ae Coavienie ty Oe Figuia 6.6. Hierarquia das necessidades de Maslow 196CAPITULO 6. MoTIVAGKO + Necessidades de estima englobam a reputagio, o reconhecimento, auto-respeito, admiragio; + Necessidades de auto-realizagdo referem-se & realizagio do potencial de cada individuo, & utilizacéo plena dos seus talentos. Os dois primeiros niveis de necessidades — as fisiologicas ¢ as de seguranga — constituem as necessidades primérias (pois sio as primeiras, as bisicas na sua manifestagao e no potencial de motivacio), e os outros trés niveis — sociais, de estima e de autorealizago — constituem as necessidades secun: dirias (emergem como motivadores apenas em segundo lugar, isto &, depois de razoavelmente satisfeitas as primérias). ‘Segundo Maslow, uma pessoa nunca esta completamente satisfeita quan- to as necessidades de um qualquer nivel. Mas uma determinada necessidade 86 sobressai como prepotente, isto é, com poder excepcional para influenciar © comportamento, quando as de nivel inferior na hierarquia se encontram satisfeitas em elevado grau. Assim, o gestor que pretenda motivar os seus colaboradores deve ter em atengao o grau de satisfagio das suas necessida- des, nomeadamente quais so as que, dadas as circunstincias, se revelam prepotentes. Maslow parece indicar que a média das pessoas presta especial atengio as necessidades sociais e de estima, uma vex que as primarias se encontram, em regra, satisfeitas. Embora a teoria de Maslow seja largamente reconhecida e tida em conta por muitos gestores, hé alguns autores que Ihe fazem algumas criticas, nome- adamente quanto a0 mtimero de categorias, sugerindo dois ou trés niveis mas nio cinco, e quanto a ordem na hierarquia, considerando que pode nao sera mesma para toda e qualquer pessoa. Teoria das necessidades de Herzberg Frederick Herzberg, psicélogo clinico norte-americano e professor de Gestio na Universidade de Utah, realizou, na década de 50, uma pesquisa sobre os factores de motivacio no trabalho interrogando 200 engenheiros e contabilistas. © método de investigagio foi o chamado «incidente critico», caracterizado pelo facto de os entrevistados serem solicitados a descrever um acontecimento ou facto que lhes parecesse importante. Herzberg identificou duas classes distintas de factores considerados importantes para comportamento das pessoas no trabalho, a que chamou factores higiénicos e factores motivacionais.PARTE IV. DIRECGAO Hierarquia das Factores de necessidades higiene-motivagao ‘Colegas e subordinados ‘Supervisio técnica | Poliicas administratvas eempresarias ‘Seguranga no cargo: ‘Condigoes tstas Figura 6.7. Comparagdo dos modelos de Maslow e Herzberg Os factores higiénicos englobam o salirio, 0 status, a seguranga, as con- digdes de trabalho, os fringe benefits, as politicas e praticas de gestio da ‘empresa, as relagdes interpessoais, etc. Os factores motivacionais incluem a realizagao pessoal, o reconhecimento, o desenvolvimento, o crescimento da responsabilidade, o préprio trabalho, etc. Em certa medida, os factores higiénicos de Hereberg podem ser equi- Parados as necessidades fisioldgicas, de seguranga e sociais de Maslow, € 9s factores motivacionais, as necessidades de estima e de auto-realizagao (ver Figura 6,7). Mas as conclusdes de Herzberg foram diferentes das de Maslow. Herzberg considera que os factores higiénicos sio capazes de reduzir ou anular a insatisfago mas nao conseguem conduzir 4 motivagio das pessoas. Apenas contribuem para a prevencao de problemas e por isso se chamam higiéni- Cos, isto é, profikiticos. Herzberg concluiu que, pelo contrario, os factores motivacionais podem contribuir para elevados niveis de satisfagio e assim resultar em motivacdo das pessoas (ver Figura 6.8). 198CAPITULO 6. MoTIvAGAO Nao satistagzio — Factores motivacionais + Satistacao (neutros) Insatisfagao — Factores higiénicos + Nao insatisfagao Factores satisfacientes e fctores insatisfacientes Os factores motivacionais de Herzberg esto relacionados com 0 conteti- do do trabalho, enquanto os factores higiénicos estio acima de tudo rela- cionados com 0 contexto do trabalho. Herzberg critica 0 facto de muitos gestores prestarem relativamente menos atengo aos factores motivacionais ¢ preocuparem-se fundamentalmente com os factores higiénicos — que nao conduzem a motivagio das pessoas — como os salarios, os bonus ¢ as condi- des de trabalho. Apesar do contributo altamente positivo da teoria de Herzberg, alguns dos seus criticos referem nomeadamente a subjectividade do processo de investigagao — anélise do «incidente critico» — e a pouca aplicabilidade aos chamados colarinhos-azuis (pessoal fabril indiferenciado) de um estudo feito com base em declaragées de engenheiros e contabilistas, Criticam ainda © facto de 0 estudo focar essencialmente o nivel de satisfacao e nao o desem- penho, argumentando que satisfagdo ¢ desempenho nio sio sindnimos. Teoria das necessidades de Alderfer (ERG) Ateoria de Alderfer para explicar a motivagio é, em muitos aspectos, seme- Ihante a teoria de Maslow. Clayton Alderfer® concorda com Maslow em que 4 motivacdo dos trabalhadores pode ser explicada em funcio da satisfaczo das suas necessidades hierarquicamente agrupadas em forma de pirimide. Hi no entanto trés aspectos em que Alderfer discorda de Maslow. Em pri- meiro lugar, Alderfer considera que existem apenas trés niveis hierirquicos no agrupamento das necessidades, contrariamente a Maslow, que considera cinco. Os trés niveis de necessidades defendidos por Alderfer sio, da base Para 0 topo, existéncia (que compreende os 1.°¢ 2° niveis de Maslow, ou seja, as necessidades fisiolgicas e de seguranga); relacionamento (corresponden- te is necessidades sociais de Maslow) e crescimento (abarcando as necessi- dades de estima e auto-realizagio de Maslow). Por considerar apenas trés niveis, cujas iniciais sio, em inglés, ERG (Existence, Relatedness and Growth), esta teoria é também conhecida pela teoria ERG. Em segundo lugar, Alderfer 199 | _SESSEEEESSS Eres inten eanastaasettboFasiaEEEaaEEEOAGAILALa PARTE IV DIRECGRO refere que, embora de modo geral a emergéncia de uma necessidade com Possibilidade de motivagao s6 se verifique depois de satisfeitas as necessida- des de nivel inferior, ha casos em que os trabalhadores podem activar as suas necessidades de nivel mais elevado sem terem satisfeito completamente as necessidades do nivel inferior (Figura 6.9). Existéncia Figura 6.9, Niveis de necessidade de Alderfer Por tiltimo, Alderfer defende, com énfase, que quando as necessidades de ‘um nivel elevado sio frustradas, as necessidades de nivel inferior retornam, mesmo fé tendo sido satisfeitas. Por exemplo, um empregado frustrado nos seus esforcos para satisfazer as suas necessidades de crescimento pode ser motivado a satisfazer as necessidades de relacionamento, de nivel inferior Aquelas. Trabalhadores que procuravam maior autonomia e responsabilida- de no seu trabalho (o que geralmente anda associado ao conceito de cresci mento) e que foram sistematicamente frustrados nas suas intengSes, quando interrogados, responderam que ter amigos no trabalho e encontrar-se com eles fora da empresa era das coisas mais importantes na vida deles, Teoria das necessidades de McClelland ‘Uma outra teoria sobre as necessidades humanas para explicar a motiva- 40 foi desenvolvida, nos anos 60, por David McClelland. McClelland‘ pos em destaque as necessidades adquiridas, isto é, as necessidades que as Pessoas desenvolvem através da sua experiencia, ao longo da sua vide, ou seja, as necessidades adquiridas socialmente i medida que interagem com 0 seu ambiente.‘CAPITULO 6. MOTIVAGAO McClelland defende que de entre as necessidades que as pessoas desen- volvem aolongo das suas vidas, ha trés que assumem particular importancia: + Necessidade de realizagao, que traduz 0 desejo de atingir objectivos que signifiquem um desafio, de fazer algo melhor ou com mais eficién- cia do que ja foi feito antes; «+ Necessidade de poder, ou seja, o desejo de controlar, influenciar ou ser responsivel pelo desempenho de outros; + Necessidade de afiliagéo, isto é, o desejo de manter relagdes pessoais estreitas e amigaveis. Segundo McClelland, embora em graus diferentes, todas as pessoas possuem estes trés tipos de necessidades. Contudo, uma delas prevaleceré em cada individuo, ser mais caracteristica numa pessoa do que as outras duas. ‘McClelland refere que alguns homens de negécios tém uma necessidade de realizagio to intensa, que é mais motivadora do que uma questio de proveitos (salariais, por exemplo). Para maximizar a sua satisfagio, tendem 4 definir para si préprios objectivos que impliquem um elevado grau de dif culdade na sua concretizagao. [As pessoas com elevada necessidade de poder sfo fortemente motivadas para tentar influenciar outras pessoas e responsabilizar-se pelo comporta- mento dos subordinados. Quando desempenham funcdes de gestio, sentem- se a vontade em situacdes complexas e no seu papel de tomar decisies de risco. Os gestores com elevada necessidade de afiliagdo tendem, por outro lado, a adoptar um estilo de gestdo colaborativa em que o trabalho de equipa tem um papel importante. Num estudo feito com base na actuacio de mais de quinhentos gestores, ‘McClelland concluiu que os gestores mais eficazes tém uma grande necessi- dade de poder, uma necessidade mais moderada de realizagio e uma menor necessidade de relacionamento amigivel. Teoria da equida Ateoria da equidade, geralmente associada ao nome de J. Stacy Adams", é uma das teorias sobre a motivagdo que destaca a percepgio pessoal de cada “um sobre a razoabilidade ou justiga relativa numa situagio laboral, compa- “rando 0 seu desempenho e 0s correspondentes beneficios com o desempe- nho e beneficio dos outros em situagGes andlogas.PARTE IV, DIRECGAO De acordo com esta teoria, os individuos s4o motivados para reduzir toda € qualquer desigualdade de tratamento percebida por eles. Para isso lutam por igualar as relagdes entre outputs e inputs de cada um, umas vezes actuan- do nos inputs, outras vezes, nos outputs. Por exemplo, alguns trabalhadores ‘que tenham a percepcio de iniquidade podem passar a fazer um esforco menor ou gastar mais tempo para fazer 0 mesmo trabalho. Outros reclamam. maiores salirios ou outros beneficios. Outros ainda poderao ajustar a sua percepcao sobre a equidade depois de uma reavaliacio dos seus esforgos, experiéncia ou formacao ou do esforgo, experiéncia e formacao dos outros. ‘A percepgio de iniquidade pode verificar-se numa grande variedade de situagdes numa organizagio, como definigao de fungdes, promogées, trans- feréncias, etc., mas é geralmente em termos de dinheiro (salérios, por exem plo) que assume contornos mais graves. Os gestores nfo podem esquecer-se de que muitas vezes uma pequena iniquidade aos olhos do gestor pode ser muito importante no espirito dos que por ela sio directamente afectados, ‘Ateoria da equidade nao renega as teorias das necessidades na explicagio da ‘motivagio. Antes acrescenta uma outra perspectiva de anélise dos problemas da motivacio e da previsio dos comportamentos e das atitudes das pessoas. A teoria do reforco foi primeiramente desenvolvida pelo psicélogo de Harvard, B. F, Skinner, considerado por muitos o pai da psicologia com- portamental. Baseia-se na ideia de que o comportamento humano pode ser cexplicado em termos da previsio, positiva ou negativa, das consequéncias desse mesmo comportamento. De acordo com esta teoria, 0 comportamen- to que é recompensado tende 2 ser repetido, enquanto 0 comportamento que é punido tende a ser eliminado. Skinner defende assim que 0 comportamento das pessoas pode ser controlado e enformado, recompensando («reforgando») 0s comporta- mentos desejados e ignorando as acces niio desejadas (que no merecem ser recompensadas). 0 castigo do comportamento nao desejado deve ser cevitado uma vez que isso contribui para o desenvolvimento de sentimentos de constrangimento e acgdes de revolta. De acordo com Skinner, 0 comportamento das pessoas pode ser contro- ado ao longo de varios anos sem que as pessoas disso se apercebam, No seu livro «Beyond Freedom and Dignity», Skinner afirma que as pessoas podemcapiTuLo 8. worivagao ser controladas, 0 seu comportamento, enformado, e a0 mesmo tempo sentirem-se livres. A técnica fundamental usada por Skinner é a modificagdo do comporta- ‘mento organizacional, que, basicamente, consiste na aplicagao da teoria do reforco aos esforgos para a mudanca nas organizagbes. Baseia-se essencial- ‘mente em dois conceitos: primeiro, as pessoas actuam da forma que pesso- almente acham mais gratificante (ou recompensadora); segundo, o compor- tamento pode ser enformado e determinado pelo controlo das recompensas aele associadas. Programas de modificagio do comportamento organizacional tém sido levados a cabo em virias empresas, nuns casos, com sucesso, noutros casos, menos bem-sucedidos. Para a implementacio de um programa deste tipo os gestores devem tomar um conjunto de medidas de que se destaca: Identificar 0 desempenho desejado em termos bem especificos; Identificar as recompensas que constituem 0 reforgo do comporta- mento desejado; Fazer com que a recompensa seja uma consequéncia directa do ‘comportamento; Escolher o programa de reforco 6ptimo. Apesar dos sucessos alcancados pela aplicacdo pritica da teoria do reforgo, alguns criticos acusam-na de ser uma abordagem manipulativa e autocréti- ca da gesto do pessoal. Argumentam que as pessoas so condicionadas a ‘modificar o seu comportamento no sentido referido pela gestao e pela orga- nizacio, mas que aquelas modificacdes no sio consistentes com as teorias de outros cientistas do comportamento como Maslow, Argyris e McGregor, Cujos pressupostos assentam na motivacio das pessoas pela satisfagao das Suas necessidades internas, o que Ihes permite desenvolver um certo grau de autocontrolo, Por outro lado, a modificagao do comportamento assume que as causas do comportamento humano esto no ambiente e, portanto, sio externas aos individuos. 203PARTE IV. DIRECGRO Teoria de Vroom A teoria das expectativas foi proposta inicialmente pelo psicélogo Victor Vroom. Diferentemente das teorias mais conhecidas, nomeadamente as teorias das necessidades de Maslow e Harzberg, que nao tém em conta as , sentindo que o tinham tratado de uma forma injusta, Segunda-feira logo de manha, Fernando foi ter com Eduardo Martins, O director do Pessoal, e perguntou-lhe se o que ele tinha ouvido era verda- 215