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  • 7 - Liderança

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    Capitulo 7 Lideranga Estilos de lideranga Abordagem da lideranga pelo «perfil» Abordagem comportamental Abordagem situacional ou contingencial Factores que afectam a escolha do estilo de lideranca nas empresas Tendéncias nas teorias da lideranca Lideranga de equipas Objectivos + Explicar o conceito de lideranga e a sua diferenca em relacio & gestio. "+ Descrevera abordagem da lideranca baseada nos tracos caracteristicos do lider e a teoria do lider carismético. * Analisar os diversos estudos sobre a lideranca baseados nas teorias comportamentais. * Analisar as teorias sobre a lideranga numa perspectiva situacional ou _ contingencial, * Identificar os factores — relacionados com o gestor, com os trabalhadores ou com a situagdo — que afectam a escolha do estilo de lideranga nas empresas, ~ Perspectivar a evolucao futura das teorias explicativas da lideranga. Analisar a forma como as equipas se constituem e desenvolvem e por em _Televo os aspectos especificos da lideranca de equipas. © grande desafio da gestio efectiva é conduzir a organizagao em direccio 08 objectivos previamente definidos. O sucesso de um gestor mede-se fun- damentalmente pela sua capacidade em conseguir influenciar e encorajar os seus subordinados a atingir elevados niveis de desempenho, tendo em conta 0s recursos, as capacidades e a tecnologia disponiveis. Lideranga é 0 processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles facam o que o lider quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecugio dos objectivos do grupo. Sendo apenas uma das muitas tarefas de um gestor, a forma como se exer- ce tem enormes repercussdes nao s6 na evolugao da empresa mas também na forma como empresa como organizacao é vista quer pelos seus empregados quer pelos restantes stakeholders, ‘A importincia da lideranga na gestio das organizagoes ¢ tal, que muitas vezes tende a confundir-se lideranga com gestio. Contudo, nem todos os lideres so gestores. Do mesmo modo, nem todos os gestores, s6 porque 0 sio, sio Iideres. Apenas porque a organizacio atribui formalmente a um gestor determinados direitos, nada garante que ele seja um lider efectivo. Por outro lado, constata-se que em qualquer organizagio, empresas inclufdas, se verifica a existéncia de lideranca informal, isto é, a capacidade de algumas pessoas para influenciar 0 comportamento de outras, a qual é alheia & estru- tura formal da organizacao ¢ que, em alguns casos, é to ou mais importante do que a influéncia formal. Isto é, os lideres podem surgir dentro do grupo, ceventualmente de forma esponténea, ou podem surgir pela formal nomeagio para cargos de chefia. {A diferenga entre gestio e lideranga é bem evidenciada numa imagem expressiva de John Kotter); «Em tempos de paz, um exército sobrevive sem problemas se houver uma boa gestio ao longo da linha hierérquica em simuleineo com uma boa lideranca no topo. Mas em tempo de guerra, torna- -se necessiria a existéncia de uma lideranca competente em todos os niveis da hierarquia.» De facto, ninguém pde a questio de como se gerem pessoas no campo de batalha. Blas precisam é de ser chefiadas, ou seja, lideradas. Para John Kotter, a gestio das empresas tem que ver acima de tudo com a complexidade — estruturas organizacionais, orcamentos, etc.; a lideranga tem que ver sobretudo com a mudanga. De modo geral, pode dizer-se que a gestio tem uma abrangéncia maior do que a lideranga, uma vez que engloba para além de aspectos comporta~ mentais, outros que no tém que ver directamente com 0 comportamento + Autocratico + Partcipativo + Democratico + Laissez faire PARTE Iv DIRECGRO das pessoas. Resumindo, podemos afirmar que um bom gestor é necessar mente um bom lider, mas um bom lider nio ¢ necessariamente um gestor, de facto, pode nao ser um gestor efectivo (caso do lider informal). Estilos de lideranca Basicamente, identificam-se quatro estilos diferentes de lideranca: autocri- tico, participativo, democritico e laissez-faire Um lider autocrdtico & aquele que comunica aos seus subordinados 0 que é que eles tém de fazer e espera ser obedecido sem problemas. E tipico daquele que esté de acordo com a teoria X de McGregor e que, Portanto, acredita que as pessoas, de modo geral, nao tém ambigdes, evitam o trabalho ¢ tém de ser coagidas. Este tipo de lider observa-se sobretudo, e algumas vezes com sucesso, quando se trata de tarefas simples, altamente repetitivas, € as relagdes com os subordinados se processam em periodos curtos (por exemplo, algumas tarefas de construcio civil com empregados tempordtios). O lider participative é 0 que envolve os subordinados na preparacio da tomada de decis6es mas retém a autoridade final, isto , tem sempre a liltima palevra, O lider democrdtico é aquele que tenta fazer o que a maioria dos subor- inados deseja. Muitos gestores que praticam este tipo de lideranca tém afirmado que a isso devem os altos indices de produtividade que alcangam, No estilo de lideranca laissez-faire, 0 lider, como 0 préprio nome sugere, nio esta envolvido no trabalho do grupo; deixa que os seus subordinados tomem as suas proprias decisdes. E um estilo de lideranga dificilmente acei- tavel, a ndo ser em casos excepcionais em que os membros de grupo sto especialistas, bem motivados, como poder acontecer com alguns departa- ‘mentos de cientistas, por exemplo. Abordagem da lideranca pelo «perfil» © papel da lideranca na gestao das organizagdes tem suscitado o interesse dos estudiosos destas matérias desde ha bastante tempo. Algumas das primeiras Pesquisas sobre o tema conduziram a tentativa de definir as caracteristicas do lider, em oposigéo ao nao lider, pela anise das caracteristicas ou «tracos» 220 asain aac r CAPITULO 7. LIDERANCA dos lideres efectivos conhecidos, A abordagem da lideranga pelos tragos ou perfil consiste na avaliagao ¢ seleccao de lideres com base nas suas caracte- risticasfisicas, mentais, sociais e psicolégicas. De estudos feitos comparando lideres com nio lideres concluiu-se nomeadamente que os lideres tendem a ser pessoas de estatura mais elevada, mais extrovertidos, mais autoconfiantes € mais inteligentes. Mas esta abordagem baseia-se na aceitagio da ideia de que os lideres jé nascem lideres, nao se fazem, 0 que provavelmente nao serd totalmente verdade. De facto, apesar de muitos acreditarem que algumas caracteristicas inatas de uma Pessoa podem, com maior facilidade, fazé-la um bom lider, parece claro que em relacdo a outras caracteristicas, como Por exemplo as fisicas, nao esta provado que sirvam para distinguir os bons dos maus lideres, A abordagem da lideranea pelo perfil, contudo, néo esti morta. Edwin Ghiselli®, por exemplo, identificou 13 componentes dos tragos caracteristi- 0s do lider, dos quais os seis mais importantes seriam: * Capacidade de «supervision, isto é, capacidade para planear, organi- ar, ditigir e controlar; + Necessidade de realizacio profissional, ou seja, a procura de responsabilidades; + Inteligéncia; + Capacidade (e gosto) para tomar decisdes; + Autoconfianga; + Capacidade de iniciativa. Mais recentemente tem havido uma certa «repescagem» da teoria dos tracos oudo perfil do lider, enfatizando aimportincia do carisma. Assim, por exem- plo, Robert House propés a teoria do lider carismético sugerindo que os Srandes lideres fazem uso fundamentalmente de quatro caracteristicas pes- Soais: domindncia, autoconfianca, necessidade de influenciar e convicgao de rectidao moral. Para Robert House, os lideres com estes «tracos» sio mais Carismaticos do que os outros que os nao tém ou tém em menor grau. Como Jd se referiu, a lideranca é sobretudo importante em perfodos de répidas e Profundas alteragdes nas organizagdes. Um lider com uma especial aptidio bara liderar uma organizago em periodo de grandes mudancas estratégicas € chamado um lider de mudanga (transformational leader). Lee Tacocca, 0 mundialmente conhecido gestor da Chrysler Corporation, pelas alteragées 221 PARTE IV. DIRECGAO ue provocou na companhia e pels forma como as fer, é um exemplo tipico de um Kider de mudanga. £ importante referir que o bom lider desempenha um papel importante ‘no desenvolvimento dos seus subordinados, sobretudo no que se refere a sua Preparacio para fungdes de lideranga. Um conhecido gestor e lider afirmava Tecentemente que a medida do seu sucesso profissional deveria ser feita com base na andlise do nuimero de lideres que conseguiu fazer. A incapacidade da teoria dos tragos ou do perfil para explicar convenien- temente a lideranca e o aparecimento dos lideres levou os investigadores 4 procurar outras vias de anélise. Uma delas refere-se ao comportamento dos lideres sugerindo nomeadamente, e de modo geral, que determinados comportamentos especificos diferenciam os lideres dos nao lidere: Nesta seccao faremos referéncia aos estudos da Universidade de Ohio, aos da Universidade de Michigan, & classificagao de Likert e i grelha de gestio de Blake e Mouton, Com inicio em 1945, um grupo de investigadores da Universidade de Ohio, nos Estados Unidos, fez. uma série de estudos sobre 0 comportamento de diversos lideres em varias organizagdes tentando averiguar a forma como eles actuavam para encaminhar os esforgos dos seus subordinados na pros- secucio dos objectivos de grupo. Foram ento identificadas duas importantes dimensdes no comporta- mento dos lideres, a que chamaram estrutura de iniciagiio, ou seja, em que medida o lider estabelece objectivos e estrutura as suas tarefas ¢ as tarefas dos seus subordinados de forma a melhor serem alcancados os objectivos; e consideragao, isto 6, em que medida as relades entre lider e subordinados Sto caracterizadas por uma confianga reciproca e respeito pelas ideias e pelos sentimentos dos empregados. A partir daf classificaram as diversas formas de lideranga em quatro tipos, conforme a combinacio do grau de consideracao e de estrutura (Fi correspondentes a0 comportamento de um determinado lider. 222 CAPITULO 7. LIDERANGA Alta consideragao Alta estrutura, Reduzida estrutura Alta consideracao 3 £ 3 8 Reduzida estrutura ‘Alta estrutura Reduzida consideragaio | Reduzida consideracao Estutura ‘Modelos de lideranca da Universidade de Ohio Por exemplo, o estilo de lideranga «alta estrutura/reduzida consideragio» corresponde a actuacio do lider que enfatiza o comportamento relacionado com a estruturagao das tarefas e di menos importancia a consideracio (rela- bes pessoais). Os investigadores de Ohio ndo concluiram qual dos quatro estilos de lideranga apontados era o mais adequado. Mas sugeriram que a combinagao daquelas dimens6es que resultaria num estilo de lideranca mais aconselhdvel dependia das circunstancias da: situagSo concreta. Por exemplo, comandantes da Forga Aérea com elevado nivel de consideracio foram avaliados pelos seus subordinados, que os consideraram menos eficazes do que outros comandan tes orientados para a estruturagio das tarefas, o que provavelmente se dever’ Aideia generalizada de que as decisées répidas e duras so fundamentais em situagio de combate, bem como o préprio ambiente de autoritarismo tipico das Forgas Armadas. Por outro lado, em empresas de grande dimensio, os Bestores mii afectos is éreas de produgio foram avaliados com melhor classi- ficagio quando o seu estilo de liderancase caracterizava por um elevado grau de consideragao. 223 PARTE IV. DIRECGAO Em todo 0 caso, os estudos da Universidade de Ohio serviram de base jento, como veremos adiante. para a mais recente pesquisa e desenvolvi ‘Quase em simultineo com as pesquisas da Universidade de Ohio, também na Universidade de Michigan (EUA) um grupo de investigadores liderados por Rensis Likert se debrugou sobre este tema. Da anslise detalhada dasinforma- des colhidas, nomeadamente através de iniimeras entrevistas e inquéritos a lideres e subordinados, chegaram a conclusdes muito semelhantes as dos seus colegas da Universidade de Ohio. De facto, classificaram 0 compor- tamento dos Iideres fundamentalmente em dois grupos: comportamento centrado nas preocupagées com a tarefa e comportamento centrado nas relagoes pessoais. Likert continuou a desenvolver os seus estudos sobre a lideranga, refinando © aprofundando conceitos e abordagens no entendimento do comportamen- to de lideranca, E um defensor da gestao participativa, acha que a gestio efi caz é fortemente orientada para subordinados apoiando-se na comunicacao para que exista uma maior concertacio de ideias e objectivos. Liker propée quatro tipos de lideranga: + Autocrético-coercitivo: o ider decide o que ha para fazer, quem, como e quando deve ser feito. O processo de decisio esté totalmente centra- lizado na cipula da hierarquia. Este tipo de lideranga encontra-se em empresas industriais que utilizam méo-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar, por exemplo, algumas empresas de construgio civil; + Autocriitico-benevolente: o lider toma as decisoes, mas os subordina- dos tém alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. 0 processo de decisfo esta ainda centralizado na cipula, mas existe jd alguma delegagio de autoridade, fundamentalmente para activida- des de cardcter rotineiro. Pode encontrar-se em empresas industriais que utilizam tecnologia um pouco mais evoluida e mio-de-obra mais especializada, como, por exemplo, nas linhas de montagem de algumas empresas industriais e por vezes, ainda, nos escritérios de algumas fabricas; 224 ii CAPITULO 7. LIDERANGA | + Consultivo: o lider consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos e tomar as decisdes. geralmente utilizado em empresas | de servigos, como bancos e outras instituigdes financeiras, e em certas a is mais evoluidas Ht reas administrativas de algumas empresas industri em termos de relacies interpessoais; + Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na defi- nigdo dos objectivos e na preparacdo das decisGes. f o estilo recomen- 1 dado por Likert, sendo no entanto ainda pouco encontrado na pritica. i Encontra-se fundamentalmente em empresas que utilizam tecnologia | sofisticada e onde o pessoal, altamente especializado e desenvolvido, 1 exerce actividade complexa — empresas de servigos de consultadoria | em engenharia ou gestio, por exemplo. | Arelagio entre os quatro sistemas de lideranca de Likert eas teorias Xe ¥ de McGregor pode ver-se na elucidativa Figura 7.2. Oiiltimo estilo de lideranga, o participativo, conduz’ denominada teoria dos elos de ligagéo, segundo a qual a empresa é vista como um conjunto de grupos que, de certa forma, parcialmente se sobrepdem e ligam entre si por um elemento comum, conforme se pode ver na Figura 7.3. Teoria Y _ Teoriax ‘Autocrétice- Autocrético- -«Consultivo.—_—Participativo -coercitive _-benevolente Figura 7.2, Os quatro sistemas de lideranca de Likert e as teorias X e Y de McGregor, 225 | PARTE WV, DIRECCRO. Nivel operacional «Blos» de ligagio Uma das abordagem mais divulgadas sobre a definigao dos estilos de lide- tanga € a chamada gretha de gestéo desenvolvida nos anos 60 por Robert Blake ¢ Jane Mouton’. Este modelo bascia-se nas pesquisas anteriores, nomeadamente os estudos de Ohio, e consiste numa matriz bidimensional — Preocupaco com as pessoas e preocupaco com a producao, Cada uma estas duas dimensdes corresponde a uma varidvel representada em cada um dos eixos cartesianos xx e yy variando de I a 9, do que resultam 81 posigoes diferentes como se pode ver na Figura 7.4, De acordo com as pesquisas de Blake e Mouton, os gestores com melhor indice de desempenho eram os que adoptavam um estilo de lideranca (9,9) isto é, 0 estilo que corresponde ao grau mais elevado de preocupagio quer com as tarefas quer com as pessoas. Blake e Mouton afirmam que, de acordo com os seus trabalhos, os gesto- res que adoptaram o estilo (9,9) obtiveram melhores resultados, menor rota- a do pessoal, redueao do absentismo e maior satisfacio dos empregados. Blake, Mouton e os seus aderentes fizeram intimeros seminarios ¢ sessées de formagio por todo o mundo e estimularam o uso do enriquecimento das tarefas e das decisoes participativas com vista’ criagio de uma situagdo 226 CAPITULO 7. LIDERANGA Preacupagao com as pessoas Reduzida Preocupagio com a produgao (resultados) Grelha de gestio de Blake e Mouton em que quer a organizacao quer os seus membros estejam em sintonia num. maximo e igual nivel de preocupacao. Ab As teorias sobre a lideranga ditas situacionais ou contingenciais partem do Pressuposto de que o comportamento mais apropriado para um lider depen- de das situagdes ou circunstincias concretas em que o lider se encontra. As teorias mais conhecidas sfo: a teoria «caminho-objectivor, de House's 227 PARTE IV. DIRECGAO ©

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