Consultancy Report to the Board of Directors of

Greenway Hotel Group.

Module: International Human Resource Management INDU-1130

Assessment 2: Case Study Report
Module Leader: Dr Scott Tindal
Student ID Number: 001281260
Introduction
Báo cáo này được cấu trúc thành ba phần, với mỗi phần đưa ra các khuyến nghị cho Ban Giám đốc
Tập đoàn Khách sạn Greenway, cùng với lý do và biện minh để hỗ trợ các khuyến nghị đó.

Phần đầu tiên đề cập đến vấn đề về cách tiếp cận chiến lược ngắn hạn và dài hạn của Greenway để
cung cấp nguồn lực cho đội ngũ quản lý của mình trong công ty con mới được mua lại - Hôtel de
Charme. Ở chiến lược ngắn hạn Greenway sẽ áp dụng chiến lược vị chủng kết hợp với đa tâm. Và
trong chiến lược dài hạn chúng tôi khuyên rằng cách tiếp cận chiến lược dài hạn để cung cấp nguồn
lực cho đội ngũ quản lý nên hướng tới cách tiếp cận lấy khu vực làm trung tâm. Phần thứ hai nêu lên
sự khác biệt giữa các vấn đề về nhân sự tại UK and Pháp. Từ đó nhằm đưa ra cách tốt nhất khi mở
rộng từ UK qua Pháp. Cuối cùng, báo cáo xem xét các hoàn cảnh văn hóa và chính trị xã hội rộng lớn
hơn mà hội đồng quản trị phải xem xét. Trọng tâm là Brexit và ý nghĩa của nó đối với sự di chuyển tự
do của mọi người (cụ thể là các nhà quản lý) giữa Vương quốc Anh và Liên minh châu Âu (EU) mà
Greenway phải xem xét.
International staffing – short and long-term strategies.
Về chiến lược ngắn hạn, bởi vì ban giám đốc dự kiến chiến lược sẽ được triển khai trong vòng
6 tuần nên việc áp dụng chiến lược cho giai đoạn này là rất quan trọng. Cách tiếp cận đa tâm kết hợp
với vị chủng là cách tốt nhất để thực hiện nhằm giải quyết một số vấn đề được phân tích ở đây. Phần
lớn quản lý của Greenway Hotel Group có khả năng giao tiếp tiếng Pháp không tốt. Việc đào tạo tiếng
Pháp sẽ tốn rất nhiều thời gian. Việc sử dụng chiến lược đa tâm tại quản lý trung cấp giúp cho công ty
tốn ít thời gian, tiền bạc hơn để đào tạo nhân viên. Đặc biệt là trong vòng 6 tuần việc đào tạo tiếng
Pháp đối với nhân viên là điều không thể xảy ra. Tiếp theo, sau khi Brexit được kí kết, UK rời khỏi
EU. Việc đưa người Anh qua Pháp để làm việc sẽ mất rất nhiều thời gian, tiền bạc hơn trước . Tổng
thời gian lưu trú của một nhân viên Anh qua Pháp không được quá 90 ngày trong mỗi 180 ngày
(Department for Business, 2021). Tuyển dụng quản lý cấp trung tại Pháp và có khả năng giao tiếp
tiếng Anh tốt và sẽ là một lựa chọn phù hợp hơn. Họ hiểu được cách làm việc và văn hóa tại Pháp.
Điều này dẫn tới lợi thế cho công ty đó là những người quản lý cấp trung rất quen thuộc với môi
trường kinh doanh tại Pháp. Họ có hiểu biết sâu sắc về văn hóa của thị trường bản địa sẽ tạo nên một
lợi thế cạnh tranh rất lớn. Và cuối cùng, việc sử dụng các nhà quản lý cấp trung tại Pháp giúp công ty
hạn chế được rào cản ngôn ngữ, văn hóa giữa nhân viên và cấp trên . Tuy nhiên, chiến lược này cũng
có một vài nhược điểm. Người quản lý cấp cao từ Anh qua Pháp không thể giao tiếp tiếng Pháp tốt.
Giải pháp được đưa ra ở đây là tuyển người hỗ trợ cho người quản lý cấp cao từ Anh qua. Bên cạnh
đó, sẽ có trường hợp, người quản lý cấp cao không biết lắng nghe mà áp đặt thể chế từ Anh đối với
khách sạn ở Pháp. Điều này sẽ gây ra xung đột giữa đội ngũ nhân viên với nhau. Giải pháp được đưa
ra ở đây là ngay từ đầu phải GreenWay phải tuyển quản lý cấp cao qua Pháp một cách chặt chẽ để đưa
những người biết lắng nghe ý kiến nhân viên
Sau khi thực hiện chiến lược ngắn hạn, về dài hạn Greenway dự kiến sở hữu 250 khách sạn
trên khắp châu Âu trong thời gian 10 năm tới. Chiến lược khu vực sẽ giúp cho việc tuyển dụng nhân
viên dễ dàng hơn và tốn ít chí phí hơn. Bởi vì nhân viên được tuyển dụng sẽ nằm ở trong khu vực
Châu Âu dễ dàng đi lại hơn. Trong đó, một tổ chức lựa chọn các nhà quản lý có môi trường và văn
hóa gần giống nhau với quốc gia sở tại. Bên cạnh đó, bởi vì ở khu vực Châu Âu nên các nhà quản lý
sẽ dễ dàng ngồi lại với nhau và xây dựng nên một luật lệ chung dễ dàng ở khi áp dụng cho môi trường
ở Châu Âu. Việc thực hiện chiến lược địa tâm cũng có vài nhược điểm. Tuy chỉ ở trong một khu vực
Châu Âu nhưng lại có rất nhiều ngôn ngữ khác nhau. Vì vậy rào cản ngôn ngữ là một điều chắc chắn
sẽ xẩy ra. Việc làm thế nào để đồng bộ các công ty con trên toàn châu Âu và công ty mẹ ở Anh là một
điều quan trọng. Bên cạnh đó, người quản lý được chọn từ một khu vực cụ thể có thể thiếu kinh
nghiệm quốc tế. Ngoài ra, khi xây dựng chế độ chung rất phức tạp nếu không giải quyết được vấn đề
cụ thể. Bởi vì khi có mặt ở nhiều quốc gia trong khu vực, để xây dựng một thể chế chung không phải
là một vấn đề dễ dàng.
.
HR functions – differences across Europe
1. Mức lương tối thiểu và giờ làm tối thiểu

Ở Anh, mức lương tối thiểu cho ngành khách sạn là £11,19 an hour và số giờ làm việc tốt thiểu là 37
giờ/tuần và tối đa 48 giờ/ tuần. Còn ở Pháp, mức lương làm việc tối thiểu cho ngành khách sạn là €10
an hour và họ làm việc tối đa khoảng 35 giờ mỗi tuần (làm thêm giờ được trả nhiều tiền hơn khi có
thỏa thuận, lương làm thêm giờ không thấp hơn 110% lương bình thường. Nếu không có thỏa thuận,
tiền lương làm thêm giờ phải là 125% tiền lương thông thường trong tám giờ đầu tiên và 150% sau
đó). Tối đa không quá 10 giờ/ngày và 44 giờ/tuần Bình quân mỗi nhân viên được nghỉ 30 ngày/năm.

2. Công đoàn

Từ năm 1970, Số lượng công nhân của Công đoàn ở Anh giảm hàng năm do cắt giảm các dịch vụ
công cộng và giảm sản xuất quy mô lớn. Nó gây khó khăn cho các tổ chức công đoàn trong việc tìm
ra những cách thức mới để tổ chức và đại diện cho người lao động. Mối liên hệ giữa các tổ chức công
đoàn ở Anh trở nên kém chặt chẽ hơn trước. Vì vậy, ở Anh, chỉ có một vài cuộc đình công mỗi năm.
Điều này giúp cho ngành khách sạn không cần tìm nhân viên quá nhiều. Còn ở Pháp Công ty có từ 50
nhân viên trở lên phải có văn phòng đại diện nhân viên. Nhiệm vụ của bộ phận này thực hiện các
nhiệm vụ đảm bảo quyền lợi của người lao động. Cái này gọi là Ủy ban Doanh nghiệp. Nó được tạo ra
để làm cho môi trường làm việc hiệu quả hơn và thú vị hơn cho nhân viên. Hệ quả, Đình công thường
xuyên xảy ra đòi quyền lợi cho người lao động. Điều này khiến cho ngành khách sạn có khả năng liên
tục tìm nhân viên mới hoặc đưa ra các ưu đãi hấp dẫn hơn cho nhân viên cũ.

3. Quản lý hiệu suất

Ở Anh, (Anon., n.d.)Một cuộc khảo sát lực lượng lao động ở Vương quốc Anh cho thấy các đánh giá
hàng năm đang trở nên lỗi thời trong mắt nhân viên người Anh. Thông thường, nhiều tổ chức vẫn thấy
người quản lý của họ ngồi với nhân viên của họ để phản ánh hiệu suất vài tháng một lần hoặc lâu hơn,
trong khi mỗi năm một lần, tất cả các giám đốc điều hành cùng nhau xem xét. Tất cả các thành tích để
so sánh điểm số cuối cùng. Trong thời gian gần đây, ngày càng có nhiều công ty lớn từ chối đánh giá
thành tích theo phong cách này vì sợ rằng cách tiếp cận trực tiếp này có thể loại bỏ hoặc hạn chế tài
năng, thay vì nâng cao nó. Ngoài ra, quy tắc thực hành của Dịch vụ Tư vấn, Hòa giải và Trọng tài
(Acas) của Vương quốc Anh về các thủ tục kỷ luật và khiếu nại khuyến nghị người sử dụng lao động
đưa ra ít nhất hai cảnh báo trước khi họ sa thải vì hiệu suất làm việc kém.

Ở Pháp, tác động của môi trường pháp lý trong quản lý hiệu quả làm việc của nhân viên có thể được
coi là rất nhỏ, nếu có bất kỳ tác động nào. Luật lao động của Pháp cho phép linh hoạt đáng kể để đánh
giá và đánh giá hiệu suất của nhân viên, miễn là các nguyên tắc cơ bản về công trạng và không phân
biệt đối xử được tôn trọng. Trong một nghiên cứu so sánh, hệ thống của Pháp được xếp vào nhóm các
quốc gia có quy định vừa phải ở châu Âu. Đánh giá hiệu suất của nhân viên ở Pháp có xu hướng bị
ảnh hưởng bởi hệ thống ưu tú hiện hành. Nếu cá nhân được đánh giá xuất thân từ một nền tảng uy tín
hơn, theo nhận thức của Pháp và xếp hạng quốc gia, việc đánh giá hiệu suất của nhân viên sẽ tích cực
hơn do có nhiều kỳ vọng thuận lợi hơn.

The socio-political and cultural environment 

Covid 19
Goh & Baum (Goh & Baum, 2021) đã đề cập đến tác động của Covid19 đối với các hệ thống khách
sạn trên toàn cầu đã làm gia tăng tính rủi ro và doanh thu trong ngành khách sạn. Các lệnh cấm đi lại,
cách ly xã hội và các biện pháp kiểm soát đại dịch khác đã khiến các sân bay, khách sạn, nhà hàng,
sòng bạc, quán bar và các cơ sở giải trí bịt miệng một cách hiệu quả. Không có người tiêu dùng, các
tập đoàn khách sạn đã buộc phải sa thải hàng trăm ngàn hoặc hàng triệu người lao động (Goh &
Baum, 2021). Trong tình trạng này, khách hàng và nhân viên đều phải đeo khẩu trang khi tương tác
với nhau.
Để giải quyết điều này, chuỗi khách sạn Greenway nên tạo môi trường làm việc an toàn cho nhân viên
như cung cấp khẩu trang, nước khử trùng etc. Bên cạnh đó, Greenway bắt buộc khách hàng phải có đủ
các điều kiện như Hộ chiếu tiêm vắc xin để họ có thể sử dụng dịch vụ tại các khách sạn ở Pháp.
Brexit
Sau khi Vương quốc Anh rời EU, trong số các quy tắc sẽ không còn hiệu lực kể từ ngày 20 tháng 1
năm 2021 , có những quy tắc điều chỉnh quyền tự do đi lại (một quyền có điều kiện chứ không phải
tuyệt đối của công dân EU được chuyển đến các quốc gia EU khác để sinh sống và làm việc)
(Sandford, 2021). Cư dân EU sẽ không thể đến Vương quốc Anh để làm việc và sinh sống, và ngược
lại nữa. Vì vậy, các chuỗi khách sạn Greenway nên chuẩn bị các giấy tờ di chuyển cho các quản lý
người nước ngoài đi công tác nước ngoài.
Khủng hoảng tài chính

Conclusions
A short summary outlining your key recommendations to Greenway. Use sentences rather than bullet
points. Given how short this report is, this is likely only to be a paragraph or two long.

References

In the Harvard Style:

Book:

Wintersberger, D. (2016) International Human Resource Management. London: KoganPage.

Journal paper:
Frijns, B., Gilbert, A., Lehnert, T. and Tourani-Rad, A. (2013) Uncertainty avoidance, risk tolerance
and corporate takeover decisions. Journal of Banking & Finance 37 (7): 2457-2471.