OSNOVE ZDRAVSTVENOG

MENADŽMENTA
Prof. Dr Zorica Tezić Šupić
Sadržaj
1. Menadžment i istorijski razvoj
2. Menadžment u zdravstvenim ustanovama
3. Funkcije menadžmenta
Menadžment u sistemu zdravstvene
zaštite
• U svetu se jasno uočava značajno interesovanje za
sve uloge menadžera u zdravstvenom sistemu i
naglašava važnost dobrog i stručnog rukovodioca
za rešavanje problema u funkcionisanju
zdravstvenih ustanova i njihovih službi.
 Menadžment

Meneggiare Mans

Rukoviditi Ruka
Definicije menadžmenta

• Menadžmet predstavlja stvaranje i

održavanje sredine u kojoj ljudi radeći
zajedno u grupama mogu da ispune
zadate ciljeve.
 Menadžment
• Menadžment se kao univerzalan i kompleksan
proces, otvoren prema svom okruženju, sastoji se
od pet osnovnih komponenti:
• planiranja,
• organizovanja,
• kadrovske politike,
• vođenja i
• kontrole.
 Razvoj menadžmenta
• Frederick W.Taylor (1856-1915), “naučni menadžment”
• Henry Fayol (1841-1925), “opšta i industrijska prava”
• Frank B.Gilberth (1868-1924)
• Lillian M.Gilberth (1878-1924)
• Max Weber (1864-1920)
• Elton Mayo (1880-1949)
• Hawthorne experiment (1927-1932)
• Abracham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas
McGregor,… posle 1950)
Hotornski experiment

• Izvođen od 1927. do 1932. godine u

Čikagu
• Studija je počela kao ispitivanje uticaja osvetljenosti na
produktivnost rada eksperimentalne grupe radnika
• Bez obzira da li je osvetljenje pojačavano ili
smanjivano, produktivnost je rasla.
• Grupa je počela da oseća da je “primećena”, dobila je
osećaj da je važna
 Elton Mayo
• Hotornski efekat – 1927. -1932.
• Radni uslovi
• Socijalni odnosi
• Ljudi su bili “zapaženi”

Levitt SD, List JA. Was There Really a Hawthorne Effect at the Hawthorne Plant? An Analysis of the Original
Illumination Experiments. American Economic Journal: Applied Economics 2011; 3 (1): 224–238.
 Razvoj menadžarske prakse MENADŽMENT PROMENOM
Menadžer kao gospodar dokaza
2000 MENADŽMENT KONFLIKTOM
Menadžer kao gospodar komunikacija i pregovaranja
1990 ETIKA MENADŽMENTA
Menađžer kao ideolog
1980 RISKOLOGIJA I MARKETING
Menadžer kao absorber rizika
1970 ANALIZA POLITIKE
Menadžer kao implementator politike
PROCENA TEHNOLOGIJA
1960
Menadžer kao planer
ANALIZA SISTEMA
1950
Mnadžer kao gospodar mreže
OPERACIONA ANALIZA
1940 Menadžer kao gospodar efikasnosti
COST-BENEFIT ANALIZA
1930 Menadžer kao evaluator
LJUDSKI ODNOSI
1920 Menadžer kao motivator
NAUČNI MENADŽMENT
1910 Menadžer kao gospodar proizvodnje
BIROKRATSKE ANALIZE
Menadžer kao gospodar pravila
1900
Niska POTREBE ZA KREATIVNOŠĆU Visoka
 Ko je menadžer?
• Ljudi odgovorni za pomaganje i usmeravanje napora u
dostizanju ciljeva organizacije.

• Osoba koja planira, organizuje, rukovodi i kontroliše

alokaciju ljudskih, materijalnih, finansijskih resursa kao i
informacija radi dostizanja ciljeva organizacije.
 Menadžerske funkcije, veštine, uloge i nadležnosti
Menadžerske
Planiranje Organizovanje Kadrovska politika Vođenje Kontrola
funkcije

Kacov model veština Tehničke Konceptualne Orijentisane ka ljudima

Top menadžer

Menadžer drugog nivoa Menadžerske

veštine
Menadžer prvog nivoa

Međuljudske Orijentisane na Orijentisane na donošenje

Mintzbergov model

informacije odluka
Predstavnik Rukovođenje
Kontakt osoba Nadgledanje Preduzetnik problemom
Uloga dizajnera
Vođa Širenje Organizator resursa Uloga stratega Menadžerske
Govornik Pregovarač Uloga lidera uloge

Prikupljanje Obezbeđivanje Upotrebljavanje

informacija informacija informacija

Konceptualne Tehničke/ Međuljudske/ Političke Komercijalne Upravljačke Menadžerske

kliničke saradničke nadležnosti

Modifikovano prema: Carpenter MA, Sanders WG. Strategic Management:. 2nd edition. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education International 2009.
Menadžerske uloge, Mintzbergov model

Međuljudske Orijentisane na Orijentisane na

informacije donošenje odluka
Predstavnik Nadgledanje Rukovođenje Uloga dizajnera
Kontakt osoba Širenje Preduzetnik problemom Uloga stratega
Vođa Govornik Organizator resursa Uloga lidera
Pregovarač

Prikupljanje Obezbeđivanje Upotrebljavanje

informacija informacija informacija

Modifikovano prema: Carpenter MA, Sanders WG. Strategic Management:. 2nd edition. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education International 2009.
Veštine potrebne na različitim nivoima
menadžmenta, Kacov model

Top
Konceptualne
menadžeri veštine
Menadžeri
srednjeg Ljudske
nivoa veštine

Tehničke
Menadžeri
veštine
prvog nivoa

Značaj
 Konceptualne

Tehničke/
kliničke
Menadžerske
Međuljudske/
nadležnosti saradničke

Političke

Komercijalne

Upravljačke

Modifikovano prema: Carpenter MA, Sanders WG. Strategic Management:. 2nd edition. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education International 2009.
Menadžment u zdravstvenim ustanovama
KBC „Bežanijska kosa”

Klinički centar Srbije

Univerzitetska
dečja klinika
Tiršova
KBC Dragiša Mišović
Menadžment u zdravstvenim ustanovama

ADMINISTRACIJA LEKARI

UPRAVNI ODBOR
Menadžment u zdravstvenim
ustanovama

•Odgovoran za celu instituciju

•Pružanje zdravstvene zaštite
• Komunikacija sa javnošću
• Pomoć pri nabavci sredstava za
funkcionisanje ustanove

UPRAVNI ODBOR
Menadžment u zdravstvenim ustanovama

LEKARI

•Menadžment pacijentom Medicinski

•Menadžment lekarskim timom kolegijum
•Menadžment zdravstvenom
ustanovom

Klinička autonomija
 Menadžment u zdravstvenim ustanovama

ADMINISTRACIJA
Direktor
• Odgovoran za operativni
Načelnici odeljenja
Šefovi pomoćnih službi menadžment
• Ograničena ovlašćenja i
znanje o procesu
neposrednog rada sa
pacijentima
 Pristupi u rukovođenju
• Empirijski • Pristup teorije
• Pristup inter- odlučivanja
personalnog ponašanja • Sistemski
• Pristup zasnovan na • Matematički
ponašanju grupa • Situacioni (kontigentni)
• Pristup rukovođenju • Pristup zasnovan na
kao kooperativnom ulogama rukovodioca i
socijalnom sistemu • Operacioni pristup
• Socio-tehnički sistemski
pristup
 Menadžerske funkcije

Planiranje Organizovanje

Kontrola Kadrovska politika

Vođenje
 Planiranje u menadžmentu
• Uključuje donošenje odluka o tome koje su buduće aktivnosti i
ciljevi službe i kako se oni mogu dostići.
• Proces donošenja odluka podrazumeva:
– definisanje problema,
– prikupljanje informacija,
– kreiranje alternativnih rešenja,
– izbor najbolje alternative,
– planiranje akcije,
– preduzimanje akcije i
– vrednovanje dobijenih rezultata.
 Metode
Snažan uticaj mašte
Creativity
Kreativnost
Kvalitativne (17)
Karte
Polu kvantitativne (10) budućnost
Kvantitativne (6) i
Naučna bajka
Simulacija igara
Eseji / Pisanje scenarija
"Bekkasting" Vrtlog ideja
Duh predviđanja – faza generisanja Igranje uloga/Akcija
Drgo značajnosti/Dijagram logičnosti Radionice scenarija
Mapiranje puta Delphi SWOT analiza Panel diskusija sa građanima
Ekspertiza Panel diskusija eksperata Analiza morfologije Konferencije / Seminari Interakcija
Ključ/Kritične tehnologije Više - kriterijuma Glasanje / Brojanje
Kvantitativni scenariji Mapiranje steiholdera
Snažan uticaj "Bencmarking" Unakrsni - uticaji Snažan uticaj
Intervjui
iskustva i raspodele diskusije i razmene
znanja i Modelling Sistem/Analiza strukture znanja
razumevanja Bibliometriks Patent analiza
Ekstrapolacija Skeniranje
R. Popper (2006) Kricka procena
literature Snažan uticaj činjenica i podataka
Indikatori

Dokazi
Deset evropskih glavnih metoda predviđanja
DOKAZI

Scenarija

EKSPERTIZA Vrlog ideja

Delfi SWOT
Panel diskusija "Radionic budućnosti" INTERAKCIJA
eksperata

Intervjui

Ekstrapolacija Druge metode

Kritička procena
literature
DOKAZI
Izvor: Popper et al (2007).
 Menadžment prema ciljevima

• Proces u kojem menadžeri i zaposleni zajedno

identifikuju opšte ciljeve, definišu za svakog
pojedinca polje odgovornosti za dostizanje
očekivanih rezultata i kriterijume na osnovu
kojih se prati i procenjuje individualni doprinos
u radnom procesu.
 Opšti ciljevi (Goals)
• Široka izjava o nameri za
snalaženje i rešavanje
strateških pitanja (pitanja)
• Obrazac za definisanje
specifičnih ciljeva,
implementaciju strategija i
akcionih planova
 Specifični ciljevi (Objectives)
• Jasne taktične, merljive izjave o namerama
• Proističu direktno iz svakog opšteg cilja
• Po prirodi su manje uopšteni od opštih ciljeva
• Treba da budu kvantifikovani i vremenski definisani
 Specifični ciljevi, karakteristike

SMART
• S – specifičan, značajan
• M – merljiv, sadržajan
• A – ostvarljiv, prihvatljiv, akciono orijentisan
• R – realan, relevantan, razumljiv
orijentisan ka rezultatima
• T – vremenski zasnovan, blagovremen MUDRO
• M – merljivo
• U – uvremenjeno
• D – dostižno
• R – realno
• O – ostvarljivo
 Planovi
Cohenova podela

• Korporativni planovi obuhvataju celo preduzeće i najčešće su za

period od 5 do 25 godina.
• Strateški planovi odnose se na uvođenje promena, najčešće na
specifičnim poljima organizacije, za period od 2 do 5 godina.
• Rukovodeći planovi predstavljaju implementaciju koraka iz strateških
planova, odnose se na unapređenje funkcionisanja ustanove, korekciju
slabih strana, određivanje tekućih resursa za dostizanje zadatog cilja i
prilagođavanje promenama u okruženju. Uobičajeno su jednogodišnji
planovi.
• Operativni planovi su u vezi sa kraćim koracima rukovodećih planova
i sa uobičajenim aktivnostima pojedinih delova ustanove.
• Finansijski planovi određuju finansijska sredstva i potrebnu opremu
za dostizanje ciljeva najčešće za jednu godinu.
 Organizovanje u menadžmentu

• Organizovanje uključuje interakciju svih resursa ustanove

(zaposlenih radnika, kapitala, opreme) na način koji će
najefikasnije voditi dostizanje ciljeva.

• Ovo se postiže odgovarajućom organizacionom strukturom.

• Organizaciona struktura
– predstavlja ustanovljavanje obrazaca međuodnosa između
komponenti koje čine delove organizacije ili između komponenti
menadžmenta.
 Tipovi organizacija

• Formalna organizacija / Neformalna organizacija

• čvrsto formulisanoj politici (F)
• polje akcije (F)
• odličnim interpersonalnim odnosima (N)

• Jednostavna organizacija / Kompleksna organizacija

• imaju jednog rukovodioca i nekoliko osoba (J)
• neformalne, fleksibilne sa ovlašćenjem na vrhu (J)
• postoji hijerarhijska, birokratska struktura organizacije sa
izraženim planiranjem i rigoriznom kontrolom (K)
 Organizacione strukture

Funkcionalna Matrična
– Nefleksibilna hijerarhijska – Orijentisana prema ljudima
priroda – Fleksibilna
– Autokratski stil vođenja – Dvosmerna komunikacija
– Rigidnost – Dobra koordinacija između
– Jednosmerna komunikacija, različitih odeljenja
od nadređenih ka
podređenima
Organizaciona struktura zdravstvenih
ustanova
Matrična struktura, bolnica

Moć donošenja odluka

bliža onima koji rade s
pacijentima
 Koordinacija

• U okviru organizovanja važna aktivnost je koordinacija

• Koordinacija se odnosi na obezbeđivanje uslova u

kojima se sve aktivnosti, unutar ustanove, odvijaju kroz
jednostavne korake.
 Greške u organizovanju

• Menadžeri ne ostavljaju dovoljno slobode

potčinjenima da donose odluke
• Premalo potčinjenih odgovara jednom menadžeru
• Ne primenjivanje motivacionih metoda
 Kadrovska politlka
• Tehnički aspekti:
• planiranje ljudskih resursa
• analizu posla
• pronalaženje kandidata za upražnjena radna mesta
• njihovo testiranje, selekciju
• procena rada zaposlenih i
• kompenzacije i nagrade, kao i pomoć zaposlenima
• Socijalni aspekti:
• usavršavanje i profesionalni razvoj zaposlenih osoba,
• unapređenja,
• savetovanja i
• radnu disciplinu.
 Osnovni problemi kadrovske politike na
radnom mestu

• Problem definisanja uloge novozaposlenih

• Problem provere sposobnosti kandidata za novo radno
mesto i istovremeno upoznavanje sa radnim zadacima
• Problem procene uspešnosti završenog posla
• Problem kriterijuma.
 Uloga rukovidioca u kadrovskoj politici

• Rukovodilac treba da osigura da se upražnjena radna mesta

popunjavaju ljudima koji:

– su sposobni da namenjenu ulogu ispunjavaju uspešno

– žele da donose neophodne odluke i obavljaju povereni posao
– planiraju da ostanu na dotičnom radnom mestu prihvatljivo
dugo vreme
– slažu se i sarađuju sa ostalim zaposlenim osobljem na radnom
mestu
 Greške u kadrovskoj politici

• Nedostatak planiranja kadrova

• Neadekvatno praćenje i insuficijentno uvežbavanje i
unapređivanje osoblja
• Donošenja odluka koje se odnose na kadrovsku politiku
ustanove, a koje su osnova dobrog menadžmenta, često
zanemarena aktivnost
 Vođenje (usmeravanje, liderstvo,
“leadership”) u menadžmentu

• Vođenje uključuje proces uticaja na zaposlene tako

da se oni maksimalno zalažu da radeći zajedno
dostignu grupne ciljeve.
• Značaj motivacije zaposlenih je neosporan i
poslednjih godina postoji tendencija da se
“vodenje” zamenjuje “motivacijom”.
 Stilovi rukovođenja

Stil rukovođenja je način ponašanja kojim rukovodilac

ostvaruje uticaj na rad drugih osoba.

• Stilovi rukovođenja su:

• autokratski
• demokratski
• laisser-faire stil (“stil sve može”)
 Primena stila rukovođenja
• Važnost rezultata
– ako radna aktivnost mora brzo da se izvede –
autokratski stil
• Priroda posla –
– ako je posao rutinski i zahteva povremeni uticaj –
demokratski stil
• Karakteristike zaposlenih
– uvežbanost, edukacija, motivacija i iskustvo mogu
odrediti usvajanje određenog stila
• Lične osobine rukovodioca
– Karakteristike ličnosti, prethodnog iskustva, vrednosti i
kulturalne osobine
Dobar menadžer mora da koristi raznovrsne
stilove u svom radu sa zaposlenima.
Koji će stil menadžer koristiti, zavisi, pored
situacije i od stepena razvoja neke osobe.

Kenet Blančard, psiholog

 Primena stila rukovođenja

• Zavisi od kompetentnosti za posao i jačine

predanosti poslu

• Vođenje i nadgledanje
• Potporni stil
• Instruktorski stil koji uključuje potporu i
usmeravanje
• Delegiranje (malo potpore i usmeravanja)
 Osobine efikasnog lidera
• Visok standard ličnog poštenja,
• Čvrstina,
• Sposobnost identifikovanja ključnih problema,
• Smirenost,
• Vitalnost,
• Ubedljivost,
• Odlučnost,
• Konzistentnost,
• Integritet ličnosti,
• Entuzijazam,
• Osetljivost na stavove i sugestije podređenih,
• Sposobnost predviđanja i druge.
 Menadžment i liderstvo

• Liderstvo je uspostavljanje novog smera ili vizije

grupe, koja ga onda sledi, tj. lider je strelica tog
novog smera
• Menadžment kontroliše ili usmerava
ljude/resurse u grupi na osnovu već utvrđenih
principa ili vrednosti
 Kvaliteti lidera
• Lideri moraju da rade uz promenu i da prave
fundamentalne promene u sopstvenim
pristupima i stavovima da bi uspešno predvodili
osoblje.
• Niko se nije rodio kao lider: lider se postaje.
• Lider je medijator, ne naredbodavac
• Lideri moraju da budu osetljivi na potrebe
osoblja jer zadovoljavanje potreba motiviše ljude
 10 najpoznatijih lidera

Abraham Lincoln Napoleon Charlemagne Queen Elizabeth I Genghis Khan

Joseph II Aleksandar Ceasar Odysseus Hitler

Veliki
Međukulturalne razlike među liderima

• Od korejskih lidera se očekuje da imaju očinski odnos prema

zaposlenima
• Arapi smatraju slabima svoje lidere koji pokazuju ljubaznost ili
velikodušnost iako se to od njih ne traži
• Od japanskih lidera se očekuje da budu ponizni i da često govore
• Skandinavski i holandski lideri koji izdvajaju pojedince javno ih
pohvaljujući verovatno će dovesti u nepriliku te pojedince, a neće
proizvesti entuzijazam
• Od malezijskih lidera se očekuje da pokažu saosećanje i da primenjuju
stil koji je više autokratski nego participatorni
• Nemačke lidere karakteriše visok stepen orijentisanosti na učinak,
nizak stepen saosećanja, malo samozaštite, nizak stepen timske
orijentisanosti, visok stepen autonomije i visok stepen učestvovanja.
 Kontrola u menadžmentu

Merenje i korigovanje efikasnosti preduzeća da bi se

osiguralo dostizanje ciljeva i obezbedilo ispunjenje
planova.

• Proces kontrole u menadžmentu uključuje:

− postavljanje standarda
− merenje efikasnosti i upoređivanje rezultata sa ustanovljenim
standardima
− korigovanje nepravilnosti i pravovremeno informisanje.
 Tipovi kontrola
• U literaturi se navodc najraznovrsnije kontrole:
− Vizuelna
− Automatska
− Kontrola izuzetaka
− Kontrola pomoću motivacije
− Budžetska kontrola
− Dnevne karte
− Gantove mape
− Mrežna analiza
− Upotreba računara
• Strateške kontrole u vreme velikih ekonomskih kriza i
vanrednih okolnosti

• Neki menadžeri prave grešku verujući da će uspešno

rukovoditi ako kontrolu sprovode posmatranjem različitih
rutinskih izveštaja.

• Međutim, suština kontrole je korekcija skretanja od

planiranih ciljeva.
 Velika rasprava!
• Da li je menadžment • Da li je menadžment
filozofija? nauka?