TEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 TEMA N'S ORGANIGRAMAS: DISERIO Y ELABORACION 5.1. Organigrama Seguin Saroka y Ferrari (1971): El organigrama es una representaci6n gréfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organizacién. Es por lo tanto la representacién de la forma en que estan dispuestas y relacionadas sus. partea. COrganigrama es la denominacién mas comin de este tipo de representacion grafica, pero también se la conace como organograma, grafica de organizacién, piramide de cargos, diagrama de organizacién 0 diagrama de estructura. Anuestro juicio, la Gltima denominacién es la mas adecuada por lo cual la adoptamos en lo que sigue de este trabajo. El diagrama de estructura es un elemento constitutivo del manual de organizacién. (p. 4) Seguin Gémez (1994): Los organigramas son representaciones graficas de los diferentes niveles de autoridad, que van de mayor a menor jerarquia. Cada puesto se representa por medio de un recténgulo que encierra el nombre del puesto y en ocasiones el nombre de quien lo ocupa: la unidn de los cuadros mediante lineas representa los canales de autorizacién y responsabilidad. Los organigramas son ittles instrumentos de organizacién y nos revelan: a) La divisién de funciones. b) Los niveles jerdrquicos. ¢) Las lineas de autoridad y responsabilidad. 4d) Los canales formales de la comunicacién. e) La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento. £) Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, ete. 8g) Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccién dela misma. \VENTAJAS DE SU USO El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas, entre las que sobresalen las siguientes: 1. Obliga a sus autores a aclarar sus ideas, 2. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaftia, mejor de lo que podria hacerse por medio de una larga descripcién. CO LUC. MAURICIO GOMEZ 1TEMAN'S Organigramas: Disefio y elaboracién ‘ADM 3506-2 3, Muestra quién depende de quién. 4. Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaiia, sus puntos fuertes y débiles. 5. Sirve como historia de los cambios, instrumento de ensefianza y medio de informacién al publico acerca de las relaciones de trabajo de la compafiia, 6. Se utiliza como guia para planear una expansién, al estudiar los cambios que se propongan en la reorganizacién, al hacer planes a corto y largo plazo, y al formula el plan ideal. 7. Conviene a toda clase de empresas: a las grandes y a las pequefias, a los negocios en desarrollo o en declinacién, y a los que inician. Aun en las pequefias compaitias es necesario dibujar y exponer los organigramas para que todos los empleados puedan conocer la forma en que se han asignado los diferentes deberes y actividades, y puedan ver en dénde encajan en la organizacién, ya que si bien no estén incluidos porque el organigrama se realiza a partir de los puestos superiores, cuando menos sabrén a la orden de qué inspector 0 capataz trabajan y por consiguiente podrén observar la relacién que guardan sus grupos con el resto de la compaitia. 8. Es indispensable conocer la organizacién de una empresa por parte de los ejecutivos, pues a veces éstos tienen una vaga nocién de sus relaciones interiores y saben muy poco de como esta dividida su organizacién. DESVENTAJAS DE SU USO No obstante las multiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos, que son: 1. No muestra mas que las relaciones formales, 2. Indica qué relaciones se supone que existen y no necesariamente las relaciones reales. 3. No muestra la legién de relaciones informales que existen entre los jefes, que suelen ser numerosas y ‘a menudo més importantes que las relaciones formales (las relaciones informales pueden ser tales que, por ejemplo, un hombre tenga mas de un superior o que la supervisi6n no la ejerza el superior inmediato, sino el personal staff del departamento). 4. Imponen una rigidez innecesaria, 5. Son estaticas, mientras que las organizaciones que representan estan cambiando siempre y por esta razén pueden volverse obsoletas répidamente, a menos que se actualicen con regularidad y frecuenci: CONTENIDO El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos: 1. Titulos de descripcién condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compaiiia y la actividad que se defina, 2. Nombre del funcionario que formulé las cartas. 3. Fecha de formulacién. 4. Aprobacién (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacién, etc.) ST LUC. MAURICIO GOMEZ 2TEMAN'S. Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 5. Leyenda, 0 sea explicacién de lineas y simbolos especiales. Desde luego, la carta debe ser de tamafio manuable y facil de leer. Deber modificarse a medida que cocurran cambios que la afecten, con las aprobaciones que antes se indicaron. Las diversas funciones de laadministracién se pueden resaltar con colores distintos, 0 por este medio se puede indicar la diferencia entre los departamentos de linea y staff. Por lo general, los organigramas solo muestran las principales divisiones y las mas importantes lineas de autoridad formal, es decir, aparecen de los jefes de departamento en escala ascendente de jerarquias, pues si se incluyeran a todos los integrantes de una empresa con todos sus pormenores, se volverian enredadas y complejas, de gran tamafio, y la multitud de detalles haria poco practico su uso. (pp. 229 - 231) 5.2. Tipos de Organigrama Segin Gémez (1994): Por su amplitud y debido a la complejidad de las empresas, en la actualidad se han subdividido los organigramas en dos tipos: 1 Organigramas maestros. 2. Organigramas suplementarios. Organigramas maestros. Estos muestran la estructura completa, dando a simple de vista un panorama de todas las relaciones entre los departamentos 0 componentes principales. COrganigramas suplementarios. Estos muestran un solo departamento 0 uno de los componentes principales y ofrecen detalles sobre relaciones, autoridades y obligaciones de ese departamento. Es conveniente tener en cada departamento un organigrama maestro y uno suplementario del propio departamento. Esto permite aclarar y poner de relieve el trabajo en cada departamento y difundir el conocimiento sobre la estructura orgénica y su utilidad en la empresa. (p. 231) CLASIFICACION DE LOS ORGANIGRAMAS SEGUN SU FORMA O DISENO. ORGANIGRAMA VERTICAL Seguin Gémez (1994): “En éstos las jerarquias supremas se presentan en la parte superior, ligadas por lineas que representan la comunicacion de autoridad y responsabilidad a las demas jerarquias que se colocan hacia abajo a medida que decrece su importancia”. (p. 231) LUC. MAURICIO GOMEZ 3TEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 Figura 5.1. Organigrama vertical PRESIDENTE TOR pe Das De sane TREATS semen TamameTe | |_[amarmmero TeaRaMETE “hones RUST Devens Gemma | |_[ Saar SENET pron. moust_| elon Ge neueNe Fuente: Pacheco, A. (2009). Organizacién Empresarial: Una perspectiva global. (p.119) ORGANIGRAMA HORIZONTAL Segiin Gémez (1994): “ Colocan las jerarquias supremas en la izquierda y los demés niveles hacia la derecha, de acuerdo con su importancia”, (p. 231) Figura 5.2. Organigrama horizontal DMSONOR |__| PERURTANENTO)] Luanuracruras J———/~|_pnoe. woust,_} BeRTERTO ARCHES. Fuente: Pacheco, A. (2008). Organizacién Empresarial: Una perspectiva global. (p.119) LUC. MAURICIO GOMEZ 4TEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 ORGANIGRAMA CIRCULAR Seguin Gémez (1994): “Como su nombre lo indica, se encuentran formados por Circulos concéntricos, correspondiendo el central a las autoridades maximas, y en su alrededor se encuentran otros que se hallaran mas 0 menos alejados en razén de su jerarquia’. (p. 232) Figura 5.3. Organigrama circular Fuente: Saroka y Ferrari (1971). Organigramas: Disefio e Interpretacién. (p.14) ORGANIGRAMA SEMICIRCULAR Segun Pacheco (2009): “Se presenta mediante un semicirculo, con base en una linea horizontal donde nace el 6rgano maximo de autoridad dentro de la empresa trazdndose lineas concéntricas a su alrededor para determinar que unidades o personas dependen de el”. (p. 121) Figura 5.4, Organigrama semicircular Fuente: Saroka y Ferrari (1971). Organigramas: Disefio e Interpretacién. (p.15) LUC. MAURICIO GOMEZTEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 ORGANIGRAMA LINEAL Seguin Pacheco (2009): Debemos partir de la representacién de un organigrama vertical para poder describir el tipo de organigrama lineal que solo hace una representacién de los distintos cargos de la empresa y/o organizacién de manera descriptiva de cada cargo sin que estos estén dentro de un entegrama. (p. 121) Figura 5.5. Organigrama lineal PRESIDENTE ASESORIA AuprToRlAa LEGAL j=" “INTERNA, DIViSION'DE DIVISION D} rales APOE TI rho COMERCIAL, NTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO PERPUM CCONTABILIDAD INVEST, MERCADO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO pager PRESUPUESTO DEVENTAS DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO PROD. INDUS. TESORE DE PUBLICIDAD Fuente: Pacheco, A. (2009). Organizacién Empresarial: Una perspectiva global. (p.121) ORGANIGRAMA AFNOR Segin Pacheco (2008) Es un organigrama ideado por la Asociacién Francesa de Normalizacién y esa registrada bajo la Norma z 12-001. Este organigrama presenta grandes posibilidades por la informacién amplia que suele proporcionar. Sus caracteristicas son: 1. Larepresentacién grdfica se desarrolla simulténeamente de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo. 2. La clispide de la pirdmide jerérquica se coloca a la izquierda y hacia arriba en un recténgulo horizontal, Los puestos restantes se encierran en rectingulos verticales del mismo tamafio. 3. Cada unidad depende jerdrquicamente de otra figura en una zona vertical y a la derecha de aquel. Laparte superior de la casillaen la que figuran se una a la linea vertical de responsabilidad, por medio. de una linea horizontal llamada subordinacién. 4, El nivel jerérquico de cada plano se indica en el margen izquierdo expresando la denominacién del mismo. 5. En la parte inferior se desarrolla numéricamente los efectivos de cada unidad agrupandolos ademas en subdivisiones superiores hasta abarcar todo el conjunto. (p. 122) SS LUC. MAURICIO GOMEZ 6TEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 Figura 5.6. Organigrama Afnor Fuente: Pacheco, A. (2003). Organizacién Empresarial: Una perspectiva global. (p.123) ORGANIGRAMA MATRICIAL Segun Chiavenato (2001) Es una de las formas de organizacién recientemente desarrolladas, cuya utilizacién ha tenido éxito en situaciones en que la complejidad constituye el mayor desafio. También se denomina matriz u organizacién en grid. La esencia de la organizacién matricial es la combinacién de formas de departamentalizacién funcional y de producto o de proyecto en la misma estructura organizacional. ES una estructura mixta, de doble entrada. La organizacion funcional es vertical y la organizacién por producto 0 proyecto es horizontal, y ambas se encuentran superpuestas. Ninguna de las formas de departamentalizaci6n empleadas individualmente puede contener todas las interdependencias necesarias: la organizacién funcional afecta el flujo de trabajo mientras la organizacién por proyecto impide los contactos entre los especialistas situados en los diversos departamentos. Una de las maneras de abarcar todas las interdependencias entre los departamentos es mantener las interdependencias en los niveles mas altos de la jerarquia mediante la centralizacién exagerada, lo cual provoca innumerables problemas ya analizados. Otra manera consiste en establecer una estructura dual linea -staff. Los departamentos de linea, que tienen autoridad formal para decidir, contienen las interdependencias principales, mientras que los departamentos de staff, cuya autoridad sélo puede aconsejar, contienen las interdependencias residuales. Una tercera manera consiste en utilizar esquemas de ligacién: la organizacién preserva la estructura tradicional de autoridad, pero superpone una sobrecarga de papeles de ligacion, como comités, gerentes coordinadores, fuerzas de tarea, etc. para tratar con las interdependencias residuales, es decir, las interdependencias secundarias. Cada una de estas tres maneras favorece una base de agrupaci6n sobre la otra. Muchas veces, laempresa SS LUC. MAURICIO GOMEZ 7TEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 requiere dos bases para agrupar con equilibrio. Al emplear una estructura matricial, la empresa evita preferir una base de agrupacién y desechar otra; en vez de eso, escoge ambas y pasa a tener una estructura dual de autoridad. Con esto, la matriz sacrifica el principio de la unidad de mando y crea un delicado equilibrio de poder que distingue la estructura matricial de las demas maneras de enfrentar las interdependencias. En la estructura matricial, un gerente de proyecto o de producto - que tiene poca autoridad formal- coordina los esfuerzos del personal cedido por las diversas dreas de la empresa, € integra las tareas y debe asegurar los servicios y recursos suministrados por el personal de apoyo, sobre los cuales tiene poca 0 ninguna autoridad formal. El personal de apoyo distribuido en los departamentos funcionales proporciona informacién, consultoria 0 recursos. Ventajas La estructura funcional y por productos presentan problemas ya estudiados: la estructura funcional no hace énfasis en los resultados del negocio ni en la coordinacién; la estructura por producto no permite concentrar la competencia técnica. La ventaja del disefio matricial radica en la obtencién de ventajas de ambas estructuras (funcional y por productos) para neutralizar sus debilidades y desventajas. La estructura matricial representa una conjuncién entre la departamentalizacién funcional y la departamentalizacién por producto. Cuando la empresa tiene varios productos 0 varios servicios, la tecnologia y el ahorro quiz’ no recomienden la separacién de las instalaciones de produccién o de la fuerza de ventas para cada producto: la tinica manera de garantizar elevado grado de responsabilidad por a utilidad consiste en superponer un gerente de producto -con responsabilidad por la utilidad de un producto o linea de productos- a los gerentes funcionales que administran los recursos de la empresa a través de sus departamentos, La necesidad de tratar la creciente complejidad es una de las razones de a proliferacién de la organizacién matricial. La matriz es el empleo de equipos cruzados (funcionales y por producto 0 proyecto) como respuesta a la creciente complejidad interna asociada al aumento del tamafio de las empresas. Asi mismo, esté relacionada con la creciente competencia en el ambiente y las nuevas tecnologias disponibles para enfrentar la complejidad. La matriz es una respuesta organizacional al ambiente turbulento cuyas relaciones son complejas y cambiantes en extremo. En consecuencia, la organizacién matricial es més compatible con el enfoque situacional: es un disefio departamental que presenta la ventaja de unir lo nuevo y lo viejo mediante la superposicién de una estructura de proyectos a una estructura funcional. En términos generales, cada unidad 0 miembro individual de! staff de la estructura matricial tiene un jefe funcional y un jefe de proyecto, lo cual viola el principio universal de la Unidad de mando, no obstante, aunque tal violacién pueda generar conflictos disfuncionales, en muchos casos también puede dar éptimos resultados relacionados con el desempero. Limitaciones El disefio matricial permite satisfacer dos necesidades de las empresas: especializaci6n y coordinacién. La matriz no es una panacea pues viola la unidad de mando e introduce conflictos inevitables de duplicacién de supervisién, altera a cadena de mando y debilita la coordinacién vertical, aunque mejora la coordinacién lateral LUC. MAURICIO GOMEZ 8TEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 Apesar de ser utilizada por las grandes organizaciones como medio de traer innovacién y flexibilidad, la estructura en matriz viola la unidad de mando e introduce conflictos inevitables de duplicidad de supervision, debilitando la cadena de mando y la coordinacién vertical, mientras intenta mejorar la coordinacién; lateral. El disefio matricial impone una nueva cultura: organizacional, una nueva mentalidad y un nuevo tipo de comportamiento dentro de la organizacién Aplicaciones La organizacién matricial presenta las ventajas de las organizaciones organicas. La matriz constituye una de las maneras mas participativas y flexibles y, por su propia naturaleza, depende profundamente de la colaboracién entre muchas personas. Enfatiza en la interdependencia entre departamentos, en ver de situar fronteras entre ellos, y proporciona oportunidades de delegacién, mayor contribucién personal y articipacién en la toma de decisiones en los niveles inferiores de la jerarqufa. (pp. 248 - 251) Figura 5.7. Organigrama matricial Deector Equpo d Eau Equpo Eq Fuente: Chiavenato, |. (2001). Administracién: Proceso Administrativo. (p.250) Segun Jones (2013: 168); La estructura matricial multidivisional Las estructuras multidivisionales permiten que una organizacién coordine actividades de manera eficaz, pero son dificles de manejar. Los problemas de comunicacién y coordinaci6n surgen debido al alto grado de diferenciacién dentro de una estructura multidivisional. En consecuencia, una empresa con varias divisiones necesita asegurarse de que tiene suficientes mecanismos de integracién en lugar para manejar sus necesidades de control. A veces, el centro corporativo se vuelve muy remoto de las actividades divisionales y es incapaz de desempertar este importante papel integrador. Cuando esto sucede, las organizaciones a veces introducen la estructura matricial en la parte superior de la organizacién y crear tuna estructura matricial multidivisional, que prevea una mayor integracién entre gerentes corporativos Y divisionales y entre gerentes divisionales. La siguiente figura representa esta estructura matricial multidivisional SS Lc. MAURICIO Gomez 3TEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 Como muestra la figura, esta estructura permite que los vicepresidentes senior del centro corporativo enviar especialistas a nivel corporative a cada divisi6n, realizar una evaluacién profunda de su desemperio, y disefiar un plan de accién funcional para cada divisién los gerentes se retinen con los erentes corporativos para intercambiar conocimientos e informacién y para coordinar las actividades de la division. La estructura matricial multidivisional hace mucho ms mas facil para los altos directivos de las divisiones y la sede corporativa cooperar y coordinar las actividades organizativas de forma conjunta, Muchas grandes empresas internacionales que operan globalmente utilizan esta estructura. Figura 5.8. Estructura matricial multidivisional Fuente: Jones, G. (2013). Teoria Organizacional, Disefio y Cambio. (p.169) CLASIFICACION DE LOS ORGANIGRAMAS SU NATURALEZA MICROADMINISTRATIVOS. Corresponden a una sola organizacién, y pueden referirse @ ella en forma general 0 mencionar alguna de las reas que Ia conforman. ES LUC. MAURICIO GOMEZ 10TEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 Figura 5.9. Organigrama microadministrativo GERENTE GENERAL { Gerencia ‘Gurenciade ‘Geencia de Finanzas Produecién Comercial I ES | eee | es Fuente: Pacheco, A. (2009). Organizacién Empresarial: Una perspectiva global. (p.125) MACROADMINISTRATIVOS Contienen informacién de mas de una organizacién. Figura 5.10. Organigrama macroadministrativo WNTAOE ACCIONISTAS | PRESIOENTE ‘GERENTE OENERAL (TERIA Aeaak WacaNOn a [sss] Fuente: Pacheco, A. (2009). Organizacién Empresarial: Una perspectiva global. (p.125) MESOADMINISTRATIVOS ‘Seginn Franklin (2009): “Consideran una o mas organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especifico. Cabe seftalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convencién utilizada normalmente en el sector piblico, aunque también puede emplearse en el sector privado”. SS LUC. MAURICIO GOMEZ nTEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 Figura 5.11. Organigrama mesoadministrativo PRESIDENCIA EJECUTIVA GERENTE GENERAL ASESORIA, GENERAL SEGRETARIA I I | Pores | [ sucre | | tapaz | | panoo BENI Fuente: Pacheco, A. (2009). Organizacién Empresarial: Una perspectiva global. (p.126) CLASIFICACION DE LOS ORGANIGRAMAS POR SU AMBITO GENERALES Contienen informacién representativa de una organizacién hasta determinado nivel jerdrquico, segun su magnitud y caracteristicas. Enel sector puiblico pueden abarcar hasta el nivel de direccién general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina Figura 5.12. Organigramas generales Asamblea de Accionistas Presidente [ |Gerencia de| |Gerencia de} Gerencia Finanzas Produccién ‘Comercial Fuente: Pacheco, A. (2008). Organizacién Empresarial: Una perspectiva global. (p.126) LUC. MAURICIO GOMEZ 2TEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ESPECIFICOS Muestran en forma particular la estructura de un area de la organizacién Figura 5.13. Organigramas Especificos Asamblea da Actlonistas = cS Gea ate Soaked ADM 3506-2 Fuente: Pacheco, A. (2009). Organizacién Empresarial: Una perspectiva global. (p.127) CLASIFICACION DE LOS ORGANIGRAMAS POR SU CONTENIDO INTEGRALES. Son representaciones gréficas de todas las unidades administrativas de una organizacién y sus relaciones de Jerarquia 0 dependencia. Es conveniente anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes. ‘igura 5.14, Organigramas Integrales Fuente: Pacheco, A. (2003). Organizacién Empresarial: Una perspectiva global. (p.127) LUC. MAURICIO GOMEZ GERENTE DE VENTAS [GERENTE DE SERVICNS | GERENTE ADM. FINAN. DIRECTOR EJECUTIVO DIRECTOR HOTELERA DIRECTOR CREDTTOS vara] | iceman] |_[rcamnen marr] | farce cam BTEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 FUNCIONALES Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, ademas de las unidades y sus interrelaciones Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacién en forma general. Figura 5.15. Organigramas Funcionales Diroccién de Catastro Plana control ol ieratanento ‘eats + Coordrarlos avalos de inmeebles “eteminar la vbizcién erica de In reasin de paroquat Veeler a epalda dls tls de Propiedad cee inmubies Soccién de Archivo Fuente: Pacheco, A, (2009). Organizacién Empresarial: Una perspectiva global. (p.128) DE PUESTOS, PLAZAS Y UNIDADES Indican las necesidades de puestos y el numero de plazas existentes o necesarias de cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas Figura 5.16. Organigramas de Puestos = eye eer a = Th es aE ee — = a Fai TTF dean Ls Creaieoee | ST eae oh J Th eas [4 rik [i fee. 3 a. ELS es EE tLe Peo RS] [lene a rs To] wT Hees TTT] [ie ii nn Dibujantes 3 ‘4 Oibujartes: 1 1 Fuente: Pacheco, A. (2009). Organizacién Empresarial: Una perspectiva global. (p.128) LUC. MAURICIO GOMEZ 14TEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 ORGANIGRAMA DE BLOQUES Seguin Gémez (2009): “Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor numero de unidades en espacios més reducidos. Por su cobertura permiten que aparezcan unidades ubicadas en los Lltimos niveles jerérquicos”. (p. 129) Figura 5.17. Organigrama de bloques SECRETARIO SECRETARIAA ‘SEORETARIAB Fuente: Pacheco, A. (2008). Organizacién Empresarial: Una perspectiva global. (p.128) ORGANIGRAMA ESCALAR Segin Gémez (2009): “Seftala con distintas sangrias en el margen izquierdo los distintos niveles jerdrquicos, ayudandose las lineas que sefialan dichos margenes’. (p. 129) Figura 5.18. Organigrama escalar GERENCIA GENERAL GERENCIA FINANGIERA JEFE DE CONTABILIDAD JEFE DE CAJA GERENCIA DE PRODUCCION JEFE DE PINTADO JEFE DE ARMADO GERENCIA DE COMERCIALIZACION {JEFE DE VENTAS LOCALES JEFE DE VENTAS EXTERIOR Fuente: Pacheco, A. (2009). Organizacién Empresarial: Una perspectiva global. (p.129) LUC. MAURICIO GOMEZTEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 \VERTIENTES ALTERNAS DE ESTRUCTURA Seguin Franklin (2003): La estructura de una organizacién puede representarse a partir de diversas vertientes y tomar varios formatos. En cada caso, conforme se precise su drea de influencia, mecénica de funcionamiento, habilidades distintivas, forma de agregar, crear e innovar valor, estrategia, cultura predominante, manejo de informacién y soporte a procesos, asumiré un perfil especifico. No hay estructuras buenas 0 malas: cualquier alternativa de disposicién de las unidades de una empresa tiene la capacidad de responder a los requerimientos de su razén de ser y de integrarse alos cambios de escenario en que se vaya insertando segtin su ciclo de vida y las oportunidades de negocio lo exijan. La esencia de su proyeccién depende del umbral de su sensibilidad al cambio, de la continua revitalizacién de sus fuentes de innovacién y de la voluntad para edificar un liderazgo consciente de su realidad y de su potencial. Estructuras de lineas de negocio EI manejo de las acciones mediante varias lineas y proyectos es un modelo multinegocio con papeles integradores que faclita a una organizacién competir en el mercado, aprovechar los beneficios de la curva de la experiencia, alinear valores con las estrategias corporativas, funcionales, de negocios y globales y fortalecer las competencias centrales para lograr una ventaja competitiva Unidades en un solo nivel Las organizaciones cuya estructura se centra en un solo nivel jerérquico también son conocidas como de “estructura plana”. Su forma de operar es similar a la de una empresa vertical, pero tiene la ventaja de que cuenta con una mayor flexibilidad debido a que la delegacién de autoridad y responsabilidad es mas clara y fluida. Su disefio organizacional se concentra en unidades en un mismo nivel jerarquico, en equipos de trabajo en una red, lo que simplifica el flujo de la comunicacién y los procesos de toma de decisiones; elimina instancias y favorece una mejor coordinacién entre unidades sustantivas y adjetivas, También es una forma de agilzar las acciones y mejorar la velocidad de respuesta, ya que el sentido en que orienta su gestién permite percibir con mas claridad la relacién insumo/resultado y actuar de acuerdo con lineas de negocio. Figura 5.19. Organizaciones de un solo nivel Fuente: Franklin, €. (2009). Organizacién de Empresas. (p. 148) LUC. MAURICIO GOMEZ 16TEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 Unidades desconcentradas Las organizaciones que optan por establecer unidades desconcentradas lo hacen para delegar facultades en una persona u érgano jerarquicamente subordinado, lo que les permite contar en distintos ambitos territoriales con representantes o unidades administrativas que acercan en tiempo, espacio y especialidad los productos y/o servicios a clientes y usuarios. Es una forma de descongestionar el aparato administrativo para abrir oportunidades de negocio en otras ubicaciones y proyectar una alternativa de crecimiento viable. Figura 5.20. Unidades descentralizadas Relacionde UMIDADES poe coorcinacién | DESCONCENTRADAS + rernoaumentacion ——————> Fuente: Franklin, E, (2009). Organizacién de Empresas. (p. 149) Unidades descentralizadas La estructura basada en la descentralizacién constituye una fase mds radical del proceso de delegacién de autoridad pues amplia la esfera de accién de una organizacién ya que aumenta la capacidad y velocidad de respuesta; incrementa la linea de productos y/o servicios; neutraliza a los competidores y tiene mayor contacto con los grupos de interés. La descentralizacién concede la oportunidad de preparar e implementar las acciones necesarias para alcanzar un crecimiento sostenido, siempre y cuando la linea de actuacién como area, unidad, nivel jerdrquico 0 equipo se apegue a una direccién estratégica equilibrada, Figura 5.21. Unidades desconcentradas Retncion de LUNIDADES ens coorginacion __DESCENTRALIZADAS + RETROALIMENTACION, . Fuente: Franklin, E, (2009). Organizacion de Empresas. (p. 149) LUC. MAURICIO GOMEZ yTEMAN'S. Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 Unidades desconcentradas y descentralizadas Por lo general, la decisién de trabajar con unidades desconcentradas y descentralizadas obedece a que las empresas suelen mantener dos niveles de actuacién: de conformidad con la posicién desde donde compiten y con el grado de apertura con el que operan.. En términos practicos es un tablero de ajedrez de negocios, por lo que modela la competencia con sus rivales mediante movimientos secuenciales y simulténeos para ampliar el rango de actuacién y la posibilidad de interaccién con instancias tales como clientes, proveedores, competidores y grupos de interés, y crear valor para alcanzar una rentabilidad superior al promedio, por lo que es conveniente que anticipe los movimientos de sus competidores mirando hacia delante y espere los movimientos futuros de sus competidores razonando hacia atrés. (pp. 147 ~ 150) ESTRUCTURAS EN REDES DE EQUIPOS Seguin Chiavenato (2001) Las organizaciones exitosas en plena era de la globalizacién y cambio estan sustituyendo sus departamentos funcionales tradicionales por redes de equipos multifuncionales o interdisciplinarios. Mientras los departamentos son definitivos, permanentes, estables e inmutables, los equipos de personas son mudables, giles y flexibles, y pueden redefinir sus actividades continuamente. La estructura en redes de equipos se basa en el denominado empowerment, es decir, en la delegacién de autoridad y responsabilidad a los equipos, que se vuelven auténomos y autosuficientes para decidir su trabajo, las condiciones de éste, la programacién de actividades, la calidad, las metas y los resultados que deben conseguirse, etc. Esta estructura flexible vuelve mas competitiva y dgil la configuracién en el ambiente global y competitivo de la actualidad. La principal caracteristica de la estructura en redes de equipos es su organizacién predominantemente horizontal. Los equipos 0 células de trabajo se disponen en una organizacién horizontal en donde el trabajo se organiza por procesos e ignora la jerarquia vertical que era necesaria antes para coordinar las diferentes actividades. (p. 252) Figura 5.22. Estructura de redes de equipos Equipo DE EQUIPO DE ESTRUCTURA SISTEMADE. METALICA ‘TRACCION Fuente: Pacheco, A. (2009). Organizacién Empresarial: Una perspectiva global. (p.124) LUC. MAURICIO GOMEZ 18TEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 Laestructura de equipo es interfuncional y homogeneiza las tareas por proyecto con més flexibilidad que una organizacién lineal basada en las jerarquias, lo que favorece un proceso de toma de decisiones mas abierto y fluido. Debido a que usualmente se integran para desarrollar un proyecto, tienen capacidad para resolver cualquier contingencia antes de tener que solventar retrasos o enfrentar la necesidad de un redisefio, lo que mejora su capacidad de respuesta y sienta las bases para diferenciar sus productos y servicios y crear mds valor para los clientes. Una estructura de este tipo obedece a un enfoque basado en equipos de trabajo que operan a manera de médulos interdependientes, en los que las jerarquias se dan mds en relacién con el flujo del trabajo que con la necesidad de una autoridad manifiesta. Su division convencional en unidad central (coordinacién general), unidades intermedias (éreas) y unidades operativas (unidades de apoyo), explica su dinémica de operacién autodirigida por conducto de equipos ue operan por cuenta propia de acuerdo con su naturaleza en unidades auténomas Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organizacién esta formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura, el otorgamiento de facultades de decisién a los. empleados es crucial, ya que no existe una linea de autoridad gerencial de arriba hacia abajo. En su lugar, los equipos de empleados diseftan y hacen el trabajo de la forma en que creen que es mejor, pero también son responsables de los resultados del desempefio laboral en sus respectivas areas. En este tipo de estructura la empresa utiliza a sus propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza redes de proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios de producto 0 procesos de trabajo. Tal forma organizacional a veces se conoce como organizacién modular entre las empresas manufactureras. Este enfoque estructural permite a las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor, y delegar a otras compaiiias las actividades que éstas hacen mejor. ‘Muchas empresas utilizan actualmente dicho enfoque para ciertas actividades de la organizacién. Por ejemplo, el corporativo de desarrollo de aviones Boeing 787 dirige a miles de empleados y aproximadamente a 100 proveedores en mas de 100 paises diferentes. La empresa de origen sueco Ericsson contrata la manufactura e incluso parte de su investigacién y desarrollo a contratistas mds eficientes en costos de Nueva Delhi, Singapur, California y de otras partes del mundo. En Penske Truck Leasing, se han asignado a contratistas de México e India docenas de procesos de negocios como la obtencién de permisos y derechos, la captura de informacién de las bitécoras de los conductores y el procesamiento de informacién para declaraciones de impuestos y contabilidad. Existen dos tipos de equipos: el funcional cruzado y el permanente: 1. Equipo funcional cruzado. Se compone de personas de varios departamentos funcionales que resuelven problemas mutuos. Cada persona se reporta a su departamento funcional, pero también se Feporta al equipo. Uno de los miembros es el lider, del equipo. Los equipos funcionales cruzados crean una atmésfera de trabajo en equipo y representan un enfoque multidisciplinario en la departamentalizacién, a pesar de que no llegan a constituir érganos propiamente. Las empresas de la industria de la computacién como IBM, Hewlett - Packard, Compaq, Quantum y Microsoft utilizan ese enfoque. SS LUC. MAURICIO GOMEZ 19TEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 2. Equipos permanentes. Se constituyen como si fueran departamentos formales en la organizacién: Sus participantes trabajan juntos y se reportan al mismo gerente para solucionar problemas de interés comin Laestructuracién de las actividades por medio de equipos presenta las siguientes ventajas: 1. Aprovecha las ventajas de la estructura funcional, como economias de escala y capacitacién, con ventajas de la relaci6n grupal mas intensa. 2. Reduccién de las barreras entre departamentos aumentando el compromiso por la mayor proximidad entre las personas. 3. Tiempo menor de reaccién a los requisitos del cliente y a los cambios ambientales, pues las decisiones del equipo son mas rapidas debido al hecho que dispensan la aprobacién jerarquica, 4. Participacién de las personas debido al total involucramiento en proyectos amplios en lugar de tareas estrechas y monétonas del departamento. Las tareas se enriquecen y amplian. 5. Costas administrativos reducidos, pues el equipo derrumba la jerarquia, y asi no requiere de gerentes para su supervisién. Desventajas de la estructura por equipos Ademés, la estructuracién por equipos presenta desventajas, como: 1. Apesar del entusiasmo por su participacién, los miembros del equipo enfrentan conflictos y una doble lealtad. £1 equipo funcional cruzado impone diferentes solicitudes a sus miembros que provocan conflictos que necesitan ser solucionados. 2. Aumento del tiempo y dispendio de recursos en juntas, evento que aumenta la necesidad de coordinacién 3. Puede provocar la descentralizacién exagerada y no planeada. Aunque los gerentes departamentales toman decisiones segtin los abjetivos organizacionales, no siempre los miembros del equipo tienen una nocién corporativa y suelen tomar decisiones buenas para el equipo y que pueden. (pp. 463 - 464) Organizacion sin limites Segun Robbins (2010): La organizacién sin limites. Otro disefio organizacional contemporéneo es el de la organizacién sin ites, el cual representa a una organizacién cuyo disefio no esté definido o restringido por limites horizontales, verticales 0 externos, impuestos por una estructura predefinida. El ex presidente de GE, Jack Welch, acufié el término porque queria eliminar los limites verticales y horizontales de GE y echar por tierra las barreras externas entre la empresa y sus clientes y proveedores. Aunque la idea de eliminar limites puede parecer extrafia, muchas de las organizaciones més exitosas de hoy en dia han descubierto, que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas; la estructura ideal para ellos es no tener una estructura rigida, limitada y predefinida. EQué queremos decir con limites? Hay dos tipos: (1) los internos, que son os limites horizontales impuestos por la especializacién del trabajo y la departamentalizacién, y los verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquias organizacionales; y (2) los externos, que son los limites que separan a SS LUC. MAURICIO GOMEZ 20TEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 la organizacién de sus clientes, proveedores y otras partes interesadas. Para minimizar o eliminar estos limites, los gerentes pueden utilizar disefios estructurales vrtuales 0 de red. Una organizacién virtual consiste en un pequefio grupo de empleados de tiempo completo y especialistas que son contratados segun las necesidades de los proyectos. Un ejemplo es StrawberryFrog, una agencia de publicidad global con oficinas en Amsterdam y Nueva York. Esta empresa hace su trabajo con un pequefio grupo de personal adminisorganizacién 5.3. Consideraciones generales para la elaboracién de organigramas SIMBOLOGIA. Seguin Saroka y Ferrari (1971): Alos efectos de la diagramacién se utilizan dos elementos bdsicos: los rectangulos y las lineas. Los primeros se utilizan para representar cargos, funciones, categorias y/ 0 personas de acuerdo al tipo de diagrama que se quiere representar, las lineas indicaran la relacién de autoridad existentes entre ellos, siendo de trazo completo aquellas que reflejen relaciones de autoridad lineal o jerérquica. Las relaciones de tipo "staff" o de tipo funcional se reflejaran mediante una linea de trazo partido. (p. 18) LiNEAS Segun Saroka y Ferrari (1971): Se dibujan en sentido vertical u horizontal exclusivamente, de forma tal que la unién de cada une de ellas con los recténgulos o con otra linea forme un angulo de 90 grados. Las lineas deben partir del punto medio del lado inferior del rectangulo de mayor nivel y arribar al punto medio del lado izquierdo, derecho superior del recténgulo de menor nivel. Las lineas de conexién son de mayor grosor que las lineas del rectdngulo; normalmente dos veces su tamafio (1 mm). El cumplimiento de este requisito permite una lectura més fluida del diagrama y una mas répida ubicacién en el mismo por parte del lector Figura 5.23. Ancho de las lineas El trazo de Ia linea debe da ser de fmm. Fuente: Pacheco, A. (2009). Organizacién Empresarial: Una perspectiva global. (p.131) LUC. MAURICIO GOMEZ 2TEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 Excepcionalmente, cuando sea posible la representacién de lineas de autoridad funcional, éstas se dibujan con trazo partido originado en el punto medio inferior del rectangulo de mayor nivel para arribar al punto medio superior del recténgulo de menor nivel. En consecuencia, la linea puede ser oblicua. (p. 20) Figura 5.24. Lineas de autoridad funcional Relacia de autorkad fancionsl sea represents contaro discontinue fe Fuente: Pacheco, A. (2008). Organizacién Empresarial: Una perspectiva global. (p.131) SS LUC. MAURICIO GOMEZ 2TEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 Figura 5.25. Trazado de las lineas de conexién FORMA CORRECTA FORMA INCORRECTA Fuente: Saroka, R. y Ferrari, C. (1971). Organigramas: RECTANGULOS: Seguin Saroka y Ferrari (1971): Se dibujan en posicién horizontal con trazo fino (0,5 mm) y su tamafio esta -en relaci6n directa con la importancia relativa de la posicién que representa, SS LUC. MAURICIO GOMEZ 23TEMAN'S Organigramas: Disefio y elaboracién ‘ADM 3506-2 Figura 5.26. Trazado de los entegramas A aT razo de la lin debe de ser A t 1 ' de 0.5mm. Fuente: Pacheco, A, (2009). Organizacién Empresarial: Una perspectiva global. (p.131) Distribucién de los rectangulos Las relaciones de autoridad existentes entre los conceptos que son representados por los recténgulos son indicadas por su distribucién espacial. De acuerdo a ello, en los rectangulos unidos por las lineas de autoridad, los distintos niveles del dibujo Indican las relaciones de forma tal que el rectangulo superior evidencie una posicién con autoridad sobre la representada en un nivel inferior. Asimismo, en lo que hace a ia distribuci6n horizontal se debe dibujar a igual nivel todas aquellas posiciones que tengan igualdad de jerarquia en la estructura. DISTANCIA ENTRE RECTANGULOS Segiin Saroka y Ferrari (1971). Una adecuada representacién gréfica sugiere que se respete cierta distancia 0 separacién entre los diversos rectangulos que componen el diagrama De esta manera se logra espacios en blanco que realzan la ubicacién de las diversas posiciones de la estructura. Con tal motivo se establece que la separacién vertical que debe existir entre rectingulos de niveles inmediatos esta dada por el alto del rectangulo superior. Respecto de la separacién horizontal, no puede determinarse con precisién la distancia a ser respetada. Ella esta en funcién de la cantidad de recténgulos que deban diagramarse a una misma altura y del espacio disponible. En términos generales “e sugiere que la separacién no sea menor ala mitad del ancho de los rectangulos correspondientes a ese nivel. (p. 29), LUC. MAURICIO GOMEZ 24TEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 Figura 5.27. Distancia vertical entre entegramas La misma distancia + } La misma distancia Fuente: Pacheco, A, (2009). Organizacién Empresarial: Una perspectiva global. (p.132), igura 5.28. istancia entre entegramas cuando existe una unidad de staff La misma distancia no se cumplo ora presencia de una esesoria Fuente: Pacheco, A. (2003). Organizacién Empresarial: Una perspectiva global. (p.133) SS LUC. MAURICIO GOMEZ 25TEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 Figura 5.29. Distancia horizontal entre entegramas No existe uns medida fija sobre este tipo de distancia entre recténgulos solo se recomilenda que sea la misma distancia Fuente: Pacheco, A. (2003). Organizacién Empresarial: Una perspectiva global. (p.133) CONTENIDO DE LOS RECTANGULOS Desde el punto de vista de la informacién que se coloca en los rectangulos, los diagramas de estructura pueden ser clasificados en dos tipos principales: a) diagramas que indican en sus rectangulos el nombre de los cargos 0 funciones y/o personas, y b) diagramas que ademés del contenido sefialado en a) presentan en los rectdngulos informacién sobre: cOdigo del cargo, ntimero de la cuenta presupuestaria 0 centro de costos que se maneja desde el cargo y numero de personas que del mismo dependen. (pp. 21 - 23) Figura 5.30. Tipo de informacién contenida en los entegramas CJ) NOMERO DE PERSONAS QUE NOMBRE DEL CARGO DEPENDEN DEL CARGO NOMERO DE CUENTA PRESUPUESTARIA VIO, ‘CENTRO OE COSTOS CODIGO DEL CARGO Fuente: Pacheco, A. (2008). Organizacién Empresarial: Una perspectiva global. (p. 134) LUC. MAURICIO GOMEZ 26TEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 Figura 5.31. Recténgulos o entegramas con el nombre de los cargos ‘Garnce Ganmra ates omemcine |” ‘nets comet Frecseo cones Deaton Danaea Drawers Tesi "aan Presets frog Mines Fuente: Saroka, R. y Ferrari, C, (1971). Organigramas: Diseiio e interpretacién. (p. 22) Figura 5.32. Rectangulos o entegramas con el nimero de trabajadores, cédigo del puesto y centro de costos — : = Sl Lape) arse Co ee Fuente: Saroka, R. y Ferrari, C. (1971). Organigramas: Disefio e interpretacién. (p. 22) ‘TAMANO DE LOS RECTANGULOS Con respecto al tamaiio de los recténgulos, es posible encontrar diversas posiciones doctrinales respecto a sus dimensiones, las dos mas importantes son las descritas por Guillermo Gémez Ceja y Raul Saroka. SS LUC. MAURICIO GOMEZ oyTEMA N°S: Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 Segin Gémez (1994): Como regla general para su disefio, se utilizaré un solo tipo de figura para simbolizar a cada uno de los. elementos que integran el organograma. Se utilizaran rectdngulos para representar érganos directivos, operatives, de apoyo y de asesoria, los cuales deberdn presentar iquales dimensiones en todos los niveles jerdrquicos. (p.234) Seguin este experto, los entegramas o rectangulos, deben tener el mismo tamafio en los diversos niveles. Segin Saroka y Ferrari (1971): Con el objeto de uniformar la simbologfa de los diagramas de estructura y ante la necesidad ya expuesta de que los tamafios de los recténgulos representen en forma clara los distintos niveles de la estructura de la organizacién, se observaré la siguiente norma en cuanto al tamafio de los rectangulos a utilizar segiin Ia distinta informacién que los mismos contengan: a) Diagramas de estructura en cuyos rectangulos figura exclusivamente el nombre del cargo o funcién y/o persona. En este tipo de diagrama el tamafio del recténgulo més pequefio no seré inferior a dos centimetros de base por uno de alto. Los recténgulos indicativos de los cargos de jerarquia superior iran aumentando por nivel alternativamente un centimetro de ancho 0 medio centimetro de alto. b) Diagrama de estructura en cuyos recténgulos figura el nombre del cargo, cédigo, nimero de la cuenta resupuestaria y numero de personas que del cargo dependen, El tamafio de estos rectangulos se diferencia de lo expuesto en el punto anterior en que en éstos la altura debe aumentarse en medio centimetro dado que se: debe agregar el espacio necesario para la informacién adicional que se suministra. Dicho medio centimetro estard marcado por una: linea més fina que la que forma el rectdngulo y estar dividido en tres partes iguales. Consecuentemente el tamafio minimo seré de dos centimetros de base por uno y medio de alto, creciendo a medida que se asciende de nivel, alternativamente un centimetro de ancho por medio de alto Para representar las posiciones “staff se utilizaran rectangulos iguales a los que corresponden al nivel inmediato inferior de la posicién a la cual asesora. (pp. 25-29) SS LUC. MAURICIO GOMEZ 28TEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 Figura 5.33. Tamafio de los recténgulos o entegramas segin Saroka = Ll os = = fd El tamafio de los rectdngulos aumenta alternativamente: TAMARO 2 cmxt cm: nivel inferior 3emxitcm 3cmx 1% cm . 4 cmx 1% om. 4 omx2 cm 5 emx2cm Scmx2% cm 1')1em de ancho 2') 4 de alto Fuente: Saroka, R. y Ferrari, C. (1971). Organigramas: Disefio e interpretacién. (p. 27) Se IC. MAURICIO GOMTEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 Figura 5.34. Tamafio de los rectangulos o entegramas con cédigo del cargo, numero de persona, cédigo presupuestario y cuenta presupuestaria seguin Saroka TAMANO 2 mx 1% om : nivel inferior Semxt% em 3 emx2 cm 4cmx2 em e b c 4 + e al eee 1 |__| oo El tamafio de los recténgulos aumenta alternativamente: 1!) Lem de ancho 2') de alto Fuente: Saroka, R. y Ferrari, C, (1971). Organigramas: Disefio e interpretacién. (p. 28) LUC. MAURICIO GOMEZ 30TEMAN'S. Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 Representaciones gréficas equivalentes Segiin Saroka (1971): En determinadas circunstancias una misma situacién puede representarse de muy diversas maneras, siendo su significado exactamente el mismo, Como ejemplo de lo antedicho mostramos en la siguiente figura cuatro diagramas que representan la misma situacién. Laeleccién de una de ellas depende de dos elementos: el espacio disponible y la preferencia personal. Figura 5.35. Representaciones graficas equivalentes Fuente: Saroka, R. y Ferrari, C. (1971). Organigramas: Disefio ¢ interpretacién. (p. 40) SS IC. MAURICIO GOMEZ 3TEMAN'S. Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 CARACTERISTICA DE LA HOJA DE DIAGRAMA Segiin Saroka (1971): Se utiliza una hoja uniforme de diagramacién que retine las siguientes caracteristicas: a) Tamafio de la hoja: 420 x 297 mm (IRAM 1 norma 3001 - Formato A3) NOTA: EL TAMANO DE LA HOJA PUEDE VARIAS b) Recuadro exterior realizado a las siguientes distancias de los bordes de la hoja: Marco superior: 9 mm. Marco derecho: 10 mm. Marco inferior: 8 mm, Marco izquierdo: 30 mm. NOTA: EL TAMANO DEL MARGEN TAMBIEN PUEDE VARIAR )_ Recuadro de identificacién: ubicado en el vértice superior derecho que responde al siguiente disefio. (10x 3 cms) Figura 5.36. Recuadro de identificacién (Nombre de la organizacion) (Area retevada} Fecha | Realizado por Cédigo i Fuente: Saroka, R. y Ferrati, C. (1971). Organigramas: Disefio e interpretacién. (p. 30) La ubicacién del recuadro de identificacién en el lugar mencionado esté motivada por el mejor aprovechamiento que se logra del espacio disponible en la hoja de diagrama. d) Enel vértice superior izquierdo se ubica un recuadro cuyo tamafio exterior es igual al sefialado en c) se utiliza con el propésito de aclarar la simbologia usada en el diagrama. (pp. 29 - 33) SS LUC. MAURICIO GOMEZ 32TEMAN'S. Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 Figura 5.37. Posicién del recuadro de identificacién Fuente: Saroka, R. y Ferrari, C. (1971). Organigramas: Disefio e interpretacién. (p. 34) EXTENSION DEL DIAGRAMA DIAGRAMAS CUYA. EXTENSION NO PERMITE SU DIBUJO EN LA HOJA NORMAL, No es necesario que la totalidad de la estructura se represente. en un solo diagrama. Razones de claridad y de dimensiones del papel pueden obligar a dividir en dos o mas partes el diagrama total. La capacidad de representacién est dada por el tamafio de los rectangulos y del papel que se utiliza, En los casos en los cuales no es suficiente una hoja, se procede de manera tal que los diagramas siguientes al primero ubiquen como primer nivel una posicién ya representada en un diagrama anterior. Para relacionar los diagramas que son continuacién unos de otros utilizaremos como conector el niimero de codigo asignado a los respectivos diagramas. Su representacién se observa en la figura siguiente: SS LUC. MAURICIO GOMEZ 3TEMAN'S Organigramas: Disefio y elaboracién ‘ADM 3506-2 Figura 5.38. Diagramas de extensién 1 Gerercia Comercial Departamento Mayorsta Division Mirorista Fuente: Saroka, R. y Ferrari, C. (1971). Organigramas: Disefio e interpretacién. (p. 34) Figura 5.39. Diagramas de extensién 2 Ventas Capital | Ventas Incerior Fuente: Saroka, R. y Ferrari, C. (1971). Organigramas: Disefio e interpretacién. (p. 34) LUC. MAURICIO GOMEZTEMAN'S. Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 Diagramas de sectores de la organizacién Segin Saroka (1971): Es comiin que las: necesidades que motivan una representacién gréfica se limiten a un solo sector de la organizacién, ya sea porque se estan estudiando especiales modificaciones en dicho sector, ya sea porque es un diagrama para uso exclusive del mismo 0 por cualquier razén que nos obligue a prestar especial atencién a un sector con prescindencia del resto de la organizacién. En estos casos el dibujo deberé poner claramente de manifiesto que es solamente una parte de diagrama mayor, para lo cual las lineas horizontales que vinculan el sector con los restantes serdn dibujadas con lineas de trazo partido. (pp. 36 - 37) Figura 5.40. Diagramas de sector de una empresa Fuente: Saroka, R. y Ferrari, C. (1971). Organigramas: Disefio e interpretacién. (p. 36) Simplicidad Segin Saroka (1971): Lasimplicidad de disefio tiene dos aspectos. El primero de ellos se refiere a la informacién que brinda. La segunda, aceptando la limitacién impuesta por la primera, hace referencia a la forma de representar dicha informacién. En este aspecto se recomienda evitar: ‘© Entrecruzamiento de lineas '* Utilizacién de varios colores SS LUC. MAURICIO GOMEZ 35TEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 Sombreado de los rectangulos Informacién ajena a la estructura Utilizacién de otros simbolos que no sean los Rectangulos y lineas. Tipografia que no sea de rapida y facil lectura. (pp. 37) Equilibrio Seguin Saroka (1971): Esta condicién. de disefio hace referencia a la necesidad ‘de que los recténgulos estén distribuidos de forma tal que muestren un diagrama equilibrado y simétrico. Esta exigencia no significa de ninguna manera la posibilidad de tergiversar la realidad con el proposito de obtener un diagrama que retina estas condiciones. (pp. 37 - 39) Figura 5.41. Organigrama desequilibrado Fuente: Saroka, R. y Ferrari, C. (1971). Organigramas: Disefio e interpretacién. (p. 38) SS LUC. MAURICIO GOMEZ 36TEMAN’S, Organigramas: Disefio y elaboracién ADM 3506-2 Figura 5.42. Organigrama equilibrado ed Fuente: Saroka, R. y Ferrari, C, (1971). Organigramas: Disefio e interpretacién. (p. 38) LUC. MAURICIO GOMEZ 7