TEMAN‘10 Outsourcing ADM 3506-2 TEMA N"10 Outsourcing, 10.1. Que es el outsourcing Segun Lasley (2001: 2 ~ 10): La subcontratacién se compone de dos palabras: ‘out’ y ‘sourcing’. Por lo tanto, para definir la subcontratacién, primero debemos tener claro el significado de ‘contratacién’ Elabastecimiento se refiere al acto de transferir trabajo, responsabilidades y derechos de decisién a otra persona. Como gerentes, constantemente delegamos o fuente de trabajo a nuestros empleados. éPor qué nos dedicamos a la externalizacién? Debemos buscar trabajo porque hay otros que pueden hacerlo, mas barato, més rapido, mejor y porque tenemos otros, mas importantes, demandas de nuestros recursos. Seré inttil que un directivo expulse esfuerzos para reservar un viaje de negocios, ya que implica complejidades como encontrar vuelos, reservar habitaciones de hotel, reservar un coche de alquiler, es0 no tiene por qué ser remunerado con el salario del gerente. Cada minuto que pasa un gerente en esta tarea administrativa es un minuto quitado de hacer su 0 su verdadero trabajo. La organizacién funcionaré con pérdidas si tiene un gerente ue lleva a cabo la tarea administrativa en lugar de encargarla a un individuo que le esta costando menos ala organizacién en términos de salario. Por lo tanto, los costos, tanto real (el salario) y oportunidad (el tiempo, la atencién y el esfuerzo), son determinantes importantes en la decisién de abastecimiento. Ademas de la eficiencia, la subcontratacién también ayuda a que el trabajo se realice de manera mas eficaz. Por ejemplo, en comparacién con la mayoria de los gerentes, un comerciante financiero tiene conocimiento superior sobre el funcionamiento de los mercados y los temas de cotizacién y apreciacién de acciones. Por lo tanto, empleamos corredores y planificadores financieros para administrar nuestras carteras. Incluso si pudiéramos hacer compras y ventas de existencias de manera eficiente, por ejemplo, através de Internet tal cual posible hoy, todavia careceriamos de la experiencia necesaria y conocimiento para tomar buenas decisiones. Por lo tanto, la subcontratacién de la tarea a un experto proporciona acceso a la experiencia, que se puede utilizar para promover nuestros objetivos. Qué es la subcontratacién? El abastecimiento, como se discutié anteriormente, es el acto de transferir trabajo de una entidad a otra Subcontratar 0 no es la decisi6n de si hacer o comprar. Las organizaciones se enfrentan continuamente a la decision de si gastar recursos para crear un activo, recurso, producto o servicio internamente 0 comprarlo a un tercero externo. Si la organizacién elige comprar, se dedica a la subcontratacién, una iniciativa de subcontratacién exige la transferencia de factores de produccién, los recursos utilizados para realizar el trabajo y los derechos de decisién o responsabilidades para tomar decisiones. La organizacién que los transfiere se refiere como cliente, la organizacién que realiza el trabajo y hace decisiones es el proveedor, y el alcance del trabajo se captura en un proyecto (ver Figura 0.1). LUC. MAURICIO GOMEZ 1TEMAN‘10 Outsourcing ADM 3506-2 Figura 10.1. Ejemplo de outsourcing Project x Client Vendor Fuente: Power, J., Desoua, K. y Bonifazi, C. (2006). £1 manual del outsourcing. (p. 4) 1. Elcliente Un cliente es la persona u organizacién que desea subcontratar un proyecto dado. Normalmente, esta entidad est pensando en utilizar la externalizacién como herramienta estratégica. Los clientes pueden variar en alcance y tamafio. Un cliente puede ser toda una organizacién 0 una unidad dentro de una organizacién. Si el proyecto se subcontrata es todo el departamento de TI de la organizacién, podemos decir que la organizacién es el cliente, Sin embargo, si solo subcontratamos la funcionalidad de némina del departamento de recursos humanos, el cliente es el departamento de recursos humanos, aunque indirectamente toda la organizacién es también el cliente. 2. Elvendedor El vendedor es el proveedor de servicios que se hard cargo y llevar a cabo el trabajo subcontratado. Los vendedores vienen en muchas formas y tamajios. Por ejemplo, un proveedor puede ser una organizacién externa, que suele ser el caso. Sin embargo, un proveedor también puede ser una subsidiaria de la organizacién. Por ejemplo, Dell Computers ha abierto operaciones en lugares como Brasil, donde son duefios de los conjuntos. Dell envia software de forma rutinaria trabajar en estos lugares debido a la disponibilidad de mano de obra calificada y ahorro de costes. Por lo tanto, Dell se esté involucrando en lo que podria llamarse ‘tercerizacién de propiedad total’ mediante la subcontratacién del trabajo a las subsidiarias que posee, donde puede hacer el trabajo por un precio mucho mas bajo, pero con la misma calidad Los proveedores se pueden diferenciar segin su ubicacién. Algunos proveedores estan ubicados en tierra © en Ia misma drea que el cliente. Otros estan ubicados cerca de la costa, como en el caso de los potenciales canadienses. Finalmente, los vendedores pueden ser offshore, como en el caso de empresas, Indias para clientes briténicos. 3. El proyecto El tercer componente es el trabajo real que se subcontrata. En el pasado, la forma mas comtin de tal trabajo era la fabricacién o proyectos intensivos en mano de obra. Hoy, sin embargo, hay un movimiento SS LUC. MAURICIO GOMEZ 2TEMAN‘10 Outsourcing ADM 3506-2 hacia la subcontratacién de formas de trabajo mas complejas, como el desarrollo de software o I+D. Estos proyectos difieren de la antigua fabricacién de varias maneras. En primer lugar, estan definidos de forma més vaga que los proyectos de fabricacién. Armar un proyecto de software implica mucha mas creatividad que ejecutar una linea de montaje basica para hacer una prenda para la cual hay pautas preestablecidas. En segundo lugar, dado que el trabajo implica tareas mas intensivas en conocimientos, requiere el uso de mano de obra mas calificada. En tercer lugar, la mayoria de los proyectos hoy son mas complejas por la forma en que se comunican manejado TI, la naturaleza interfuncional de los equipos de proyecto y la presencia de multiples partes interesadas, muchas de las cuales pueden estar en diferentes ubicaciones yy pueden trabajar para diferentes organizaciones, Subcontratacién de proyectos también implica una caracteristica mas importante: colaboraciones entre organizaciones que no necesariamente comparten el mismo interés 0 metas. La organizacién cliente normalmente querré obtener el trabajo hecho con la calidad mas superior por el precio més bajo posible. El vendedor quiere maximizar sus ingresos del proyecto. Estas diferencias en los objetivos, si no se gestionan adecuadamente durante las fases de contratacién y negociacién del ciclo de vida de la subcontrataci6n, resultar en una relacién comercial desastrosa Factores que impulsan la necesidad de subcontratar La subcontratacién ha pasado de iniciativas que estaban motivadas financieramente a la etapa actual de estar motivadas estratégicamente. Los esfuerzos de subcontratacién han existide desde los primeros dias del comercio, El trabajo de manufactura, como la produccién de prendas de vestir, ha sido durante mucho tiempo subcontratadas a ubicaciones en el sudeste asiatico. El objetivo de estos esfuerzos era obtener el mejor trato financiero en términos del menor costo de produccién. Estos esfuerzos fueron principalmente unilaterales; informacién y requisitos trasladados del cliente al vendedor, quien luego construiria el producto y/o servicio y devolverio al cliente. La informacién y el conocimiento rara vez fluiria de regreso del vendedor al cliente, ya que se suponia que el cliente tenia mas conocimientos que el proveedor. Los esfuerzos de subcontratacién impulsados estratégicamente son capacidades y competencias intensivas. El enfoque aqui es aprovechar la experiencia especializada, conocimientos, procesos y capacidades que se encuentran fuera de la organizacién, y utilizarlos como insumos para ayudar a mejorar la eficacia y Ia eficiencia de las operaciones. Mas importante, si se hace correctamente, impulsando estratégicamente los esfuerzos de subcontratacién no solo pueden ayudar a las operaciones, sino que también pueden contribuir a las ventajas estratégicas y competitivas de la organizacién. Hay varios factores que estan influyendo en las empresas para considerar la externalizacién como estrategia empresarial, ahora los enumeraremos, reconociendo el hecho de que algunas empresas pueden verse influenciadas mas por algunos de estos factores que por otros. LUC. MAURICIO GOMEZ 3TEMAN‘10 Outsourcing ADM 3506-2 Figura 10.2. Factores que inciden en la decisin de optar por el outsourcing @) W Fuente: Power, J., Desoua, K. y Bonifazi, C. (2006). El manual del outsourcing. (p. 7) El acceso a los recursos y al conocimiento es importante, no la propiedad El pensamiento anterior sobre la propiedad de los factores de produccién para asegurar ventajas competitivas esta obsoleto. Hoy, lo mds importante es cémo una organizacién puede acceder a recursos extemos y conocimiento, en lugar de tratar de poser los recursos. Ninguna organizacién es autosuficiente. Ser autosuficiente no es econémicamente viable por una razén de costo de oportunidad, quees el valor derivado de la mejor alternativa de uso de un recurso. Silas organizaciones intentan hacer todo y gastar todos sus recursos para crear experiencia, habilidades y tecnologia, estén subutilizando sus recursos. Otras empresas en el mercado pueden ser capaces de proporcionarles acceso a los recursos necesarios a un costo menor de lo que los llevaria a producir estos recursos ‘Ademés, a veces los recursos proporcionados por terceros pueden ser de una calidad muy superior ala que las organizaciones pueden producir internamente. Hay muchos casos de acuerdos de externalizacién en los que las relaciones se forjan no solo para ahorrar costos basicos, sino también para obtener acceso a los conocimientos, habilidades y tecnologia Ahorro de costes La raz6n predominante que se da para participar en la subcontratacién es el ahorro de costos, que se realizan de varias maneras. Primero, los ahorros de costos pueden venir del simple paso de modelos de costes fijos a modelos de costes variables. En el modelo de costo fijo, eres duefio de todos los recursos y tienes que pagar por su adquisicién, conservacién y mantenimiento. Estos costos son fijos y ocurren, no importa si usas el recurso 0 no. Por ejemplo, si usted es duefio de un automévil, tiene ciertos costos fijos independientemente de cuanto lo conduzca, como mantenimiento 0 estacionamiento. Si conduce el vehiculo, entonces sus gastos, como combustible, aumento. Bajo el modelo de costo variable, usted no Incurre los costos fijos asociados con el mantenimiento del activo, pero solo pagan una tarifa cuando utiliza los activos 0 accede a ellos, como cuando alquila un automévil. Uno esté obligado a ahorrar SS LUC. MAURICIO GOMEZ 4TEMAN‘10 Outsourcing ADM 3506-2 algunos costos al pasar de un costo fijo a un costo variable, especialmente cuando los recursos que utiliza no se necesitan de forma regular. En segundo lugar, los ahorros de costos pueden provenir de la compatia que hace el trabajo subcontratado. En el caso del desarrollo de software, la mayoria de la subcontratacion actual est ‘ocurriendo con empresas en los Ilamados paises en desarrollo. Aqui los salarios y costos de mano de obra son bastante bajos en comparacién a los de Europa Occidental o los Estados Unidos. Los ahorros en los. salarios pueden ser significativos, ya que en la mayoria de los proyectos de TI los costos laborales comprenden la mayor proporcisn de los costos. Tercero, otros ahorros de costos podrian resultar de convenios tributarios beneficiosos y otros acuerdos de comercio exterior, en los que los gobiernos pueden fomentar corporaciones multinacionales internacionales para abrir negocios en los paises en desarrollo al otorgar concesiones fiscales y otros arreglos beneficios, Centrarse en las competencias basicas La subcontratacién no sélo implica la transferencia de trabajo, sino también la transferencia de derechos de decisién. Al transferir los derechos de decisién, la organizacién esta reduciendo su necesidad de concentrar altos niveles de recursos en el esfuerzo de toma de decisiones. 1 vendedor asume la responsabilidad de toma de decisiones y es responsable de los resultados de las decisiones sobre ellogro de los objetivos del proyecto. Transferir derechos de decisién y la rendicién de cuentas permite al cliente prestar mas atencién a su nucleo de competencias. Sin involucrarse en la subcontratacién, la organizacién tal vez no centrarse en las dreas en las que deberia invertir gerente atencién y esfuerzo. ‘Al participar en la subcontratacién, es absolutamente esencial que una organizacién cliente es capaz de aprovechar la competencia central de un proveedor, no solo por la simple tarea de obtener el trabajo, sino también por conocimiento. Conocimiento del proveedor, especialmente en el érea de la competencia central, puede ayudar al cliente a redisefiar, redisefiar y redisefiar sus procesos de negocio para estar mejor preparados para lograr mayores ventajas competitivas. Este ha sido el cambio critico en el enfoque en los uiltimos afios, a medida que los esfuerzos de subcontratacién se vuelven mas maduros. Los dlientes ya no buscan séio economias de costes, sino también un socio comercial que puede contribuira los esfuerzos estratégicos de la empresa proporciondndole experiencia y competencias que no son encontradas en casa Factores que impulsan los esfuerzos globales de subcontratacion La practica comercial de la deslocalizacién se centra en la reubicacién de trabajadores intensivos en mano de obra de la industria de servicios a ubicaciones remotas al negocio central, como India, Irlanda 0 Filipinas. Dos cambios principales en el entorno empresarial han permitido la deslocalizacién. Primero la mejora de la capacidad de las telecomunicaciones internacionales, y la reduccién asociada en los costos de telecomunicaciones globales, es fundamental a la economia de la deslocalizacién, Segundo e igual de importante, en las Ultimas dos décadas, la PC ha permitido la informatizacién y digitalizacién de la mayoria de los servicios empresariales. Como resultado de estos dos cambios, la informacién ahora se puede transmitir a largas distancias a muy bajo costo y con poca o ninguna pérdida de calidad. Estos cambios hacen que la organizaci6n rompa limites y fronteras nacionales mucho menos importantes en decidir la ubicacién de las funciones de servicio. SS LUC. MAURICIO GOMEZ 5TEMAN‘10 Outsourcing ADM 3506-2 Como un ejemplo simple, considere la tarea de procesamiento de némina hoy como en comparacién con hace una década. En el pasado, las empresas rara ver el procesamiento de némina era subcontratado, para la mayoria era una actividad interna, Ceridian y otras organizaciones de procesamiento de némina comenzaron a surgir a fines de la década de 1990 y comenzé a alejar ese trabajo de las empresas, Las empresas encontraron ventajas de costos al trasladar el procesamiento de pagos que se desliza a tales organizaciones. Poco después, los desarrollos en el uso del Internet permitieron la creacién de portales de empleados que podrian ser utilizados por empleados para manejar gran parte de su remuneracién y beneficios administrativos. El papeleo se estaba reduciendo a favor de la digitalizacion. Como [a sofisticacién de las infraestructuras de telecomunicaciones y la seguridad se mejoraron los protocolos de transmisién de informacién, se inicié el trabajo de némina y su movimiento en el extranjero. Hoy en dia, no es una aberracién ver empresas cuyas néminas es administrada por una oficina en India o Filipinas, aunque su proveedor de subcontratacién puede tener su sede en los Estados Unidos © el Reino Unido. Figura 10.3. Tipos de outsourcing pest src (eaten) Lown) — (Covet) [_ orate] (warn) [runetena] (Conpanon) [recess ]( Pera} Fuente: Power, J., Desoua, K. y Bonifazi, C. (2006). EI manual del outsourcing. (p. 11) 10.2. Tipos de subcontratacién Segun Power, Desouza, y Bonifai (2006: pp. 11 - 14) Existe una amplia variedad de categorias y modelos de subcontratacion, cada uno con sus propias, fortalezas y debilidades, y preocupaciones de gestién. Los esfuerzos de subcontratacién se pueden segmentar por ubicacién, es decir, donde se realiza el trabajo: en el sitio o fuera del sitio. El trabajo en el lugar implica hacer que los miembros del equipo del proveedor realicen el trabajo dentro de locales de la organizacién cliente, El trabajo fuera del sitio es donde el proveedor realiza trabajos en su ubicacién. SS LUC. MAURICIO GOMEZ 6TEMAN‘10 Outsourcing ADM 3506-2 La subcontratacién funcional implica la subcontratacién de un individuo érea funcional, también conocida como centro de costos. Outsourcing de cuentas por pagar, compras, recepcién y némina son todos ejemplos de subcontratacién funcional. La subcontratacién funcional puede considerarse una fusién o versién de orden superior de subcontratacién individual. En este caso, la organizacién ha decidido subcontratar todo un dominio de trabajo, mas comunmente mativade por el ahorro de costos y experiencia superior que poseen los proveedores. Los terceros pueden entregar el servicio a bajo costo debido a las economias de escala, y est en su mejor interés para mantenerse actualizado con las nuevas leyes fiscales y de recursos humanos para poder funcionar con eficacia La subcontratacién de competencias implica la subcontratacién de actividades que controlar como fluyen los productos y/o servicios a través de la organizacién. Los ejemplos incluyen logistica de entrada, desarrollo de tecnologia y gestién de recursos humans. La subcontratacién de competencias es el constructo de orden superior @ la subcontratacién funcional, ya ue implica la externalizacin de miiltiples funciones. Aqui, la organizacién debe tener mucha confianza en la capacidad de la organizacién del proveedor de cumplir con el proyecto, ya que habra serios impactos negativos si surgen interrupciones del trabajo u otros problemas de entrega 10.3. Ciclo vital de la subcontratacién Seguin Power, Desouza, y Bonifai (2006: 32 ~ 35): Hay varias razones por las que discutimos la subcontratacién utilizando un enfoque basado en procesos. En primer lugar, un enfoque basado en procesos le proporciona una mirada sistémica a los detalles précticos del desarrollo de un plan de subcontratacién, En segundo lugar, independientemente de la naturaleza del acuerdo de subcontratacién, ya sea pequefio. grande, en tierra o en alta mar, es funcional o basado en la competencia, los pasos en el proceso deben seguirse para asegurarse de que esta siendo diligente en la gestién de la relacién de externalizacién. Tercero, mientras que los componentes del proceso de subcontratacién no cambian con el tiempo 0 entre proyectos, lo que debe cambiar es la eficacia y la eficiencia del proceso. A través de la practica, la experiencia y el tiempo una organizacién debe aumentar la madurez y la sofisticacién de cémo pasa por las diversas etapas del ciclo de vida de la subcontratacién Tener un marco de proceso le proporciona una visién coherente de los detalles del contrato de subcontratacién. El marco debe ser utilizado para moverse a través de compromisos de subcontratacién yy mejorado para mejores resultados El ciclo de vida de la subcontratacién se compone de las siguientes etapas: (2) evaluacién estratégica; (2) analisis de necesidades; (3) vendedor evaluacién; (4) negociacién y gestién de contratos; (5) inicio del proyecto y transicién; (6) gestion de relaciones; (7) continuidad, estrategias de modificacién o salida, SS LUC. MAURICIO GOMEZTEMAN‘10 Outsourcing ADM 3506-2 Cada una de las etapas de la subcontratacién tiene subcomponentes y subprocesos que necesitan atencién Figura 10.4, Ciclo de vida del outsourcing Fuente: Power, J., Desoua, K. y Bonifazi, C. (2006). E| manual del outsourcing. (p. 32) Etapas de la externalizacién Como se destacé anteriormente, la subcontratacién debe considerarse como una estrategia herramienta que la organizacién puede emplear para aumentar su competitividad y desempefio en el mercado. Para una subcontratacién efectiva, la iniciativa debe ser evaluada en el contexto de la postura estratégica de la organizacién. Esta evaluacién estratégica es la actividad central en la primera etapa del proceso de externalizacién Durante la etapa de evaluacién estratégica, la organizacién hace un caso de negocio identificando claramente los beneficios previstos de emplear la subcontratacién como estrategia. Haciendo esto requerira que la organizacién analice sus competencias basicas e identifique éreas que son adecuadas para la subcontratacién, poner en marcha un ejecutivo y realizar evaluaciones operativas, financieras y de riesgo. Una ver que se presenta y acuerda un caso de negocios para la subcontratacién, estd listo para entrar en el acto de subcontratar realmente. Cuando haya completado la evaluacién estratégica, puede haber muchas posibles dreas candidatas 0 proyectos dentro de la empresa que usted creo que estén maduros para la subcontrat En el siguiente paso, debe elegir sus batallas, por asi decirlo. Esto implicaria priorizar sus necesidades y definir, a nivel operativo, uno 0 més proyectos de externalizacién en el que te gustaria centrarte, Para cada proyecto de este tipo. La siguiente etapa es realizar un andlisis exhaustivo de las necesidades. El andlisis de necesidades es similar a una evaluacién estratégica realizada en la primera etapa, pero es més detallada y concentrada para el proyecto espectfico. Aqui ests viendo lo que son las peculiaridades del proyecto dado y como se pueden articular mejor los requisitos, evalue los requisitos asigndndolos a los casos de negocio mas SS LUC. MAURICIO GOMEZ 8TEMAN‘10 Outsourcing ADM 3506-2 amplio preparado durante la evaluacién estratégica y preparar una propuesta para articular estas necesidades a los proveedores potenciales. Latercera etapa es la de solicitar, evaluar v elegir el proveedor para sus necesidades de subcontratacién. La seleccién de proveedores y la fase de contratacién proporciona un marco estructurado para guiar la organizacién a través de actividades criticas de seleccién y contratacién de proveedores. Elegir el proveedor adecuado es muy parecido a elegir un buen compafiero; lo més probable es que si toma la decision correcta desde el inicio tendras una relacién potencialmente duradera, mientras eliges el proveedor equivocado podria dafiar y frustrar un bien intencionado proyecto de externalizacién. Una vez que se elige un proveedor, los siguientes pasos son entablar negociaciones (y renegociaciones) hasta que se llegue a un acuerdo sobre los detalles del trabajo de externalizacién. A esto le sigue la composicién del contrato de outsourcing — el documento legal que codifica la naturaleza y émbito de la relacién comercial. Durante la negociacién y el contrato, la etapa el enfoque es asegurar un acuerdo legalmente vinculante que esté documentado y no solo arreglado verbalmente, y que es mejor para todas las partes involucradas en la relacién de externalizacién Una vez que se cruzan todas las 't' y se puntean las'' y el negocio socios firman en las lineas punteadas, esté listo para comenzar el proyecto de subcontratacién. El inicio del proyecto y la fase de transicién. Las etapas de iniciaci6n y transicién del proyecto son las etapas mas seminales de la relacidn de subcontratacién: aqui es donde "el caucho se encuentra con el la carretera’. Esta es la etapa en la que la organizacién cliente comienza lentamente a ceder el control del trabajo al proveedor externo. Las etapas de la relacién de subcontratacién requieren una atencién diligente para tratar con problemas emergentes y suavizar cualquier problema que ocurra. Esta es la etapa que marca los cimientos de la continuacién de la relacién; por lo tanto, es importante abordar los problemas desde el principio en lugar de dejar que los problemas se intensifican. Después de las etapas iniciales, la relacién de subcontratacién debe volverse lo suficientemente rutinaria ara que puede comenzar 2 administrar las operaciones diarias de la relacién, también llamada gobernanza. El enfoque de esta etapa es mantenerse al dia con la relacién de outsourcing. Las actividades destacadas en esta etapa incluyen evaluacién de la relacién, resoluci6n de problemas, gestion de comunicaciones, gestién del conocimiento y procesos administrativos. Si bien la gestién de la relaci6n es un proceso continuo, ocasionalmente la organizacién cliente puede enfrentar eventos que requieran que haga una pausa y evaluar el futuro de la relacién, Los eventos pueden ser elementos tales como nuevas alianzas estratégicas, cambios en el negocio del proveedor o innovaciones en el mercado Una organizacién debe evaluar su actual contrato de outsourcing para ver si su mejor interés radica en continuar, modificar o salir de la relacién. Eligiendo cualquiera de estas alternatives llamaré a reconectarse con la primera etapa del ciclo de vida y volver a realizar una evaluaci6n estratégica, para repetir el ciclo de vida Cosas a tener en cuenta Antes de entrar en cada etapa del ciclo de vida de la subcontratacién, es necesario hacer puntos criticos. En primer lugar, el proceso de externalizacién es ciclico y es importante dar seguimiento a cada etapa en el LUC. MAURICIO GOMEZ 8TEMAN‘10 Outsourcing ADM 3506-2 el orden prescrito. Serd indtil omitir una etapa, ya que su organizacién se perderd los beneficios de seguir un ciclo de vida bien organizado. Una de las razones por las que recomendamos seguir las etapas en orden es que este reduce en gran medida la toma de decisiones dificiles a medida que avanza por el modelo. Cuando una organizacién considera por primera vez el uso de la subcontratacién como herramienta estratégica, hay un nimero ilimitado de posibilidades para analizar. Dicho de otra manera, encontrar la solucién adecuada que funcione para la organizacién es dificil ya que el espacio de busqueda de soluciones es aparentemente vasto e ilimitado. Sin embargo, después de realizar una evaluacién estratégica exhaustiva de la organizacién y analizando las areas que pudieran ser candidatas para la subcontratacién, ha reducido drasticamente el espacio de la solucién. A la siguiente fase, la realizacién de un anélisis de necesidades para un proyecto, las opciones de la subcontratacién se reducen atin més. Del mismo modo, después de realizar evaluaciones del proveedor, se queda con un espacio de busqueda atin mas estrecho y, en uitima instancia, usted elige el conjunto adecuado de proveedores para su tarea, En segundo lugar, cada etapa del proceso de externalizacién, excepto la ultima que implica optar por continuar, modificar o salir de la relacién, debe ser llevada a cabo independientemente de la etapa que le sigue. Por qué es esto importante? Simplemente porque no es beneficioso realizar una etapa con una respuesta preconcebida sobre lo que hard en una etapa futura. De otra manera, no solo desea pasar por el proceso si ya sabe la respuesta, 0 peor, ajustar el proceso para llegar a una respuesta preconcebida. Por ejemplo, al realizar el andlisis de necesidades, usted no debe estar restringido por la oferta de un proveedor en particular (esto serd parte de la etapa posterior de evaluacién de proveedores). Se debe formular las necesidades para el proyecto de outsourcing, independiente de cualquier proveedor, y luego usar las necesidades para elegir el proveedor. Es inutil dedicarse a un proceso mediante el cual usted define sus necesidades para satisfacer las ofertas de un vendedor. Solo en la ultima etapa del ciclo de vida de la subcontratacién, cuando tomar una decisi6n sobre continuar, modificar o terminar la relacién, éNecesita mirar tanto la etapa anterior (relacién de gestion) y la etapa futura (evaluacién estratégica) para hacer una decision efectiva? 10.4, Evaluacién estratégica Segin Power, Desouza, y Bonifai (2006: 40~ 65}: Con demasiada frecuencia, los gerentes y ejecutivos obtienen entusiasmo con las palabras de moda: gestién de calidad total, negocios reingenieria de procesos, sistemas de apoyo ejecutivo, conocimiento administracién y comercio electrénico, por nombrar algunos. Cada uno de estos términos ha escindido todas las practicas de consultoria de gestién y consultoria organizaciones iLos consultores son los primeros en impulsar palabras de modal Estas palabras de moda se vuelven una fantasia y conducen la sensacién: "Si X piensa que es bueno y estd gastando miles de millones en ello, por qué nosotros no?” © ‘Necesitamos abrazar la idea porque nuestro competidor la tiene”. Tomar decisiones para seguir estrategias sdlo porque alguien més lo ha hecho es relegar el pensamiento gerencial a la forma en que los adolescentes comparan las posesiones. “Si Jack lo tiene, yo también debo hacerlo”. Cada organizacién es Unica en su propuesta de valor, composicién de activos, procesos, personas y productos. Por lo tanto, cada organizacién debe evaluar seriamente cualquier nueva estrategia, en su propio contexto, antes de invertir en eso, Considere lo que sucedié con Internet o la exageracién del comercio electrénico. La exageracién de Internet, también conocida como la moda de las punto.com, colapsé a principios de 2000. La mayoria organizaciones y capitalistas de riesgo vieron desaparecer sus SS LUC. MAURICIO GOMEZ 10TEMAN‘10 Outsourcing ADM 3506-2 fortunas. £1 mercado ajusté sus valoraciones de las empresas para reflejar los principios de economia basica y esto condujo a una fuerte caida en los precios de las acciones. ‘Més recientemente, el concepto de subcontratacién ha sido objeto de burlas circulos ejecutivos, prensa Popular y medios de comunicacién. Hay terror por historias de ejecutivos que no emprendieron esfuerzos de subcontratacién con la debida diligencia. Las historias de terror como estas no tienen por qué ser la norma. Los esfuerzos de externalizacién pueden ser fructiferos y beneficiosos, si se planifican adecuadamente desde el inicio, con la realizacién de una evaluacién estratégica de la organizacién siendo el primer paso fundamental. No todas las reas de una empresa son candidatas ala tercerizacién, ni todas las areas estan en una situacién inmediata. Date prisa para ser subcontratado. Si surge que la subcontratacién es una estrategia para que usted considere, destacaremos los mecanismos por los cuales puedes decidir a qué procesos 0 proyectos son candidatos a subcontratacién Es importante que cualquier organizacién se tome el tiempo para considerar la subcontratacién a través de una lente estratégica en lugar de sumergirse ciegamente y teniendo profundos remordimientos mas tarde. Los objetivos de realizar una evaluacién estratégica son los siguientes: 41 Desarroliar una visién clara de la subcontratacién, estableciendo metas tangibles y objetivos 2, Determinar cémo encaja la subcontratacién en la estrategia comercial general 3. Seleccionar y contratar patrocinadores ejecutivos para la subcontratacién empefio. 4, Identificar las funciones y procesos clave aptos para la externalizacién. S. Para determinar si el compromiso debe ser en tierra, cerca de la costa 0 en alta mar. Al realizar una evaluacién estratégica, la organizacién también necesita llevar a cabo lo siguiente 1. Determinar sus desafios organizacionales. 2, Desarroliar una misién y una visién para que la subcontratacién funcione. 3. Identificar riesgos y mitigaciones. 4, Identificar estrategias y tacticas para maximizar el valor de la subcontratacién, 5. Comunicar os resultados de la fase de evaluacién estratégica a las principales partes interesadas. La mayoria de las fallas de subcontratacién se remontan a las organizaciones que defraudan o eliminan esta evaluacién estratégica critica, fallando asi en sentar una base sélida para hacer objetivos, basados cen datos decisiones de externalizacién. Cuatro elementos de la evaluacién estratégica El objetivo de la evaluacién estratégica es examinar la situacién actual y analizar la futura posicién estratégica de Ia organizacién para comprender donde encaja la externalizacién como estrategia. ES durante esta etapa que la organizacién necesita comprender tanto los pros como los contras de usar la externalizacién como estrategia. Un anélisis de los pros y los contras, y el ajuste: é€1 outsourcing como estrategia se ajusta a las necesidades del negocio? — formaré la base del plan de outsourcing. Un fracaso en establecer esta base sélida, en su lugar dard lugar a resultados cuestionables en las etapas futuras del SS LUC. MAURICIO GOMEZ nTEMAN‘10 Outsourcing ADM 3506-2 ciclo de vida de la externalizacién. Como un ejemplo simple, considere lo que serfa sucede si analiza incorrectamente una funcién particular de su organizacién como candidato para la subcontratacién. Usando esta informacién incorrecta, se mueve a través del andlisis de necesidades, la seleccién de roveedores, fases de negociacién y contratacién y luego eventualmente convertir esto informacion errénea al vendedor. Se desperdicio enormes esfuerzos debido a una evaluacién inicial incorrecta para la cual hay que pagar mucho. Eventualmente, tendra que recuperar este trabajo internamente y pagar costos sustanciales por el error. Los cuatro elementos principales de la fase de evaluacién estratégica incluyen: Evaluacién del valor comercial, evaluacién operativa, evaluacién financiera y evaluacién de riesgos. El resultado de estas cuatro evaluaciones es el caso de negocio de subcontratacién y la recomendacién. Figura 10.5. Ciclo de vida del outsourcing Operational assessment gic Business-value Financial assessment mi nt assessment oo | isk assessment Fuente: Power, J., Desoua, K. y Bonifazi, C. (2006). E! manual del outsourcing. (p. 41) ‘A. Evaluacién del valor comercial La evaluacién del valor empresarial consta de tres etapas: 1) Andlisis de las competencias basicas de la organizacién. 2) Establecimiento un patrocinador ejecutivo equipo para supervisar el proyecto de subcontratacién, asegurando que 3) El plan de subcontratacién esta alineado con la estrategia comercial general actual y futura. 1. Competencias basicas Durante la evaluacién del valor comercial, las organizaciones deben examinar su negocio para decidir cudles son sus competencias basicas. Muchas organizaciones luchan por determinar este verdadero enfoque de su capacidad comercial objetivamente. Las competencias bésicas son las com! competencias especiales habilidades, tecnologias propietarias, conocimiento, informacién y procedimientos operativos que estan integrados en la organizacién productos y servicios y son diferenciadores tinicos para el cliente de la organizacién iaciones de Considere el caso de Dell Computers. éCudl es su competencia central? La Gestién de la cadena de suministro. Dell no fabrica fisicamente ordenadores; en cambio, acttia como un integrador y gestor del proceso de fabricacién de computadoras. Dell tiene una red de proveedores que trabajar en varios SS Lc. MAURICIO Gomez 2TEMAN'10 Outsourcing ‘ADM 3506-2 componentes de la computadora y mediante el uso de tecnologias de la informacién es capaz de coordinar acciones entre fabricantes para entregar computadoras a sus clientes. que seria {Qué sucederia si Dell perdiera su competencia en la gestién de la cadena de suministro? la empresa perderia muchos de sus clientes, ya que ya no seria capaz de proporcionarles la ventaja que buscan, y sus competidores comenzarian a tomar pedazos de su cuota de mercado. Una competencia fundamental es por lo tanto crucial en la preservacién de Ia longevidad y el rendimiento de cualquier organizacién. Cuadro 10.1. Competencias basicas y no basicas de la organizacion Competencias basicas Competencias no basicas © Los productos y servicios estén} © Diferenciar la organizacién de sus integrados en la organizacién competidores © Se requieren para las operaciones |» —Impactar indirectamente en los productos y diarias del negocio Fuente: Power, J., Desoua, K. y Bonifazi, C. (2006). E! manual del outsourcing. (p. 43) 2. Equipo patrocinador ejecutivo Un componente central de la realizacién de una evaluacién del valor comercial es tener el equipo adecuado para llevar a cabo la evaluacién: el equipo patrocinador ejecutivo. Es vital que las organizaciones tengan un nivel ejecutivo dedicado equipo que patrocina el programa de outsourcing. Los equipos pueden hacer varias contribuciones criticas a la estrategia, 3. Alineacién con la estrategia de negocio El Gltimo componente de la evaluacién del valor comercial es examinar la estrategia comercial de la organizacién. Esto incluye delinear su actual estrategia comercial y cémo esta estrategia puede cambiar en el futuro. Rara vez las estrategias organizacionales permanecen estaticas o permanentes. Debido a innovaciones en el mercado, nuevas necesidades de los clientes, nuevos competidores, nuevas regulaciones, etc., todos tienen un impacto dindmico en la organizacién estrategias. Al considerar si subcontratar o no, es importante para la organizacién delinear sus estrategias, tanto las actuales y futuras. No hacerlo dard lugar a un esfuerzo de subcontratacién que puede afectar negativamente la estrategia de crecimiento general de la organizacién o puede bloquear una organizaci6n en un camino durante mucho tiempo, limitando asi su rango de direccién estratégica. B, Evaluacién operativa En la evaluacién operativa de su organizacién, debe determinar su base operativa, incluidas sus capacidades de proceso, Necesitaré saber si su organizacién tiene procesos maduros para apoyar las iniciativas de subcontratacién propuestas. Similarmente, necesitara saber si existen metodologias establecidas para medir el desempefio de la iniciativa de subcontratacién propuesta y datos de evaluacién comparativa establecidos para evaluar la madurez de la organizacién, asi como la competitividad de la propuesta del proveedor. Es durante esta fase en la que la organizacién debe ser capaz de responder a las preguntas con respecto ala sustentabilidad de sus operaciones, incluyendo: ¢La organizacién comprender todas las. dependencias internas y externas relacionadas a lo largo de toda su empresa comercial, asi como los procesos internos e impacto externo asociado con la iniciativa de subcontratacién propuesta? SS LUC. MAURICIO GOMEZ BTEMAN‘10 Outsourcing ADM 3506-2 La subcontratacién normalmente implica mover uno © més procesos a un proveedor externo. Por lo tanto, es importante conocer la naturaleza de los procesos antes de que sean externalizados. Este es el enfoque de la evaluacién de operacién. La evaluacién operativa implica (2) el mapeo de procesos organizacionales; (2) comprender la naturaleza de los procesos; (3) procesos de evaluacién comparativa (benchmarking) y (4) gestién de elementos criticos alrededor de los procesos C. Evaluacién financiera Probablemente la razén mas comentada para la subcontratacién es el ahorro de costes. La rentabiliiad yy la mejora de los resultados son importantes beneficios de la estrategia de outsourcing, Gran parte de este ahorro de costs se realiza pasando de un modelo de coste fijo a uno de coste variable. Considere tun ejemplo sencillo Si una organizacién quisiera tener una capacidad de envio para enviar mercancias a sus clientes, tendria que asumir un costo fijo enorme, como una flota de camiones, un almacén y un sistema de informacién para rastrear envios. Estos costos son fijos, porque, independientemente de cudntos productos se envien, la organizacién habré que pagarlos. Ahora, considere el modelo de subcontratacién, donde la organizacién decide permitir que DHL o FedEx manejen sus logistica y detalles de envio, La estructura de costos de la organizacién pasar de uno que es fijo.a uno que es variable. Cierto, existe la anualidad basica del contrato, pero el resto de los gastos del envio y la logistica serén proporcionales al nimero de paquetes enviados. Si bien la rentabilidad ha sido una de las razones mas promocionadas para externalizacién, en nuestra experiencia pocas empresas se dan cuenta del verdadero potencial de ahorro de costes. La razén fundamental de esta deficiencia es que las organizaciones no llevan a cabo una evaluacién financiera de sus actuales procesos de manera efectiva. Por lo tanto, como no conocen cudnto cuesta un proceso actualmente, no tienen una linea de base sélida contra que comparar el costo propuesto de un proveedor. Para obtener una evaluacién real por el potencial de ahorro de costos, las organizaciones deben comprender sus propios costos internos y los diferentes tipos de costos asociados con externalizar un proceso. La evaluacién financiera implica comprara sus costos directos versus costos indirectos, costos actuales versus costos futuros y tipo de costeo D. Evaluacién de riesgos Si no hubiera riesgos, no habria necesidad de gerentes. Riesgos y la incertidumbre es de lo que se trata lagestidn. Sitodo fuera cierto, y por lo tanto predecible, no habria nada que manejar. El riesgo.es siempre un factor de cada proyecto. La evaluacién de riesgos toma una visién agregada de la organizacién y la iniciativa de subcontrataci6n propuesta e identifica el riesgo y las estrategias de mitigacién de riesgos asociadas. Cuando consideras que el riesgo es asociado a cualquier proyecto, debe segmentar el riesgo en diferentes categorias: riesgos estratégicos, riesgos operacionales, riesgos tecnolégicos y riesgos financieros. Riesgos estratégicos Los riesgos estratégicos se ocupan de cuestiones de interaccién entre la organizacién y el proveedor propuesto. Las preguntas clave incluyen: SS LUC. MAURICIO GOMEZ “4TEMAN‘10 Outsourcing ADM 3506-2 * ¢Son compatibles las estrategias de las dos organizaciones? * Las estrategias de las organizaciones estan en conflicto y limitan o inhibir el éxito de la iniciativa propuesta? * eCual es la experiencia de asociacién de ambas partes? * Han tenido experiencia y éxito en establecer y manejar este tipo de relaciones? * £Cudl es el nivel de compromiso ejecutivo? y son los ejecutivos realmente apoya la iniciativa propuesta? + eEstén comprometidos a proporcionar la visién, el liderazgo, los recursos y resolver para que la iniclativa tenga éxito? Riesgos operativos Los riesgos operativos abordan el riesgo de gestionar los recursos internos y elementos operativos externos de las iniciativas de subcontratacién propuestas. Estos riesgos abordan una variedad de elementos tales como la definici6n de roles y responsabilidades del personal de administracién y operacién, y determinar procesos, procedimiento, metodologia y desajuste entre las organizaciones de compradores y proveedores de servicios. Riesgos tecnolégicos La evaluacién de riesgos tecnolégicos identifica la tecnologia de la organizacién y atributos de apoyo. Esta evaluacién también expone riesgos potenciales asociados con la tecnologia del proyecto de externalizacién propuesto e impacto en las organizaciones de clientes y proveedores. Durante la evaluacién de la tecnologia, el cliente debe comprender el enfoque arquitecténico y los requisitos de la iniciativa propuesta y los impactos de estas decisiones a lo largo de la vida de la solucién. Se tendrén que tomar muchas decisiones en este momento, incluida la estandarizacién, frente a la personalizacién de la solucién propuesta, asi como la regulacién cumplimiento, seguridad, confiabilidad y capacidad de prueba del disefio como consideraciones del factor humano. También es importante tener en cuenta los atributos del cliente de soporte como capacidad de respuesta, garantia, pruebas, actualizaciones, mantenimiento y reparacién, formacién, documentacién y el conjunto de metodologia de soporte de productos. Riesgos financieros La evaluacién de riesgos financieros define y establece la linea de base de todos los costos internos y niveles de madurer del sistema financiero. También identifica todos los riesgos financieros asociados con el avance de la iniciativa de subcontratacién propuesta. Esto puede incluir la estabilidad financiera tanto del cliente como proveedor potencial. En los costos de avanzar con la propuesta, se debe considerar la iniciativa de subcontratacién, incluida la interna versus andlisis de costes externos para elementos de coste como costes de recursos humanos, costos de desarrollo, costos de produccién, costos de capacitacién, costos de viaje, costes de transicién, comunicaciones y costes de gestién. Asimismo, la organizacién tendré que evaluar sus sistemas y procesos financieros internos para determinar sus niveles de madurez y elaborar andlisis e informes costos que aborden cualquier deficiencia del sistema o del proceso. SS LUC. MAURICIO GOMEZ 1TEMAN"10 Outsourcing ADM 3506-2 Gestién de riesgos El objetivo de la evaluacién de riesgos es concienciar a los ejecutivos de que la subcontratacion es una propuesta comercial arriesgada. Esto no quiere decir que los riesgos no pueden ser gestionados y mitigados. Sin embargo, para hacer esto es importante que los ejecutivos sean primero conscientes de los riesgos y su naturaleza, Una vez que se describen los riesgos, el siguiente paso consiste en evaluar los riesgos. Esto incluye la asignacién de probabilidades a cada riesgo, indicando la probabilidad de que el riesgo se materialice en absoluto. Ademas de la asignacién de probabilidades, los ejecutivos también deben asignar los costos en los que se incurrird si el riesgo se materializa, Dicho de otra manera, si el riesgo llegara a ocurrir, gcudnto tendria que desembolsar la organizacién para gestionar sus resultados y hacer que el negocio vuelva a la normalidad? 10.5 Conocimiento administrativo Segin Power, Desouze, y Bonifai (2006: 183 - 189} El conocimiento es la coleccién de experiencias, percepciones, corazonadas y habilidades poseido por una entidad. Esta entidad puede ser un individuo, un grupo o una organizacién. Cada uno de nosotros tiene conocimiento; algo de eso es conocimiento comin, es decir, percepciones compartidas por la mayoria de los miembros de la sociedad, y algunos de es nuestro conocimiento tinico y privado. Es el conocimiento privado que nos ayuda a obtener un ingreso, ya que podemos aportar algo de valor para la sociedad. Por supuesto, cuanto més raros y més solicitados sean nuestros conocimientos privados, mayor es nuestra oportunidad de ganar un mayor ingreso. Dinamicas similares ocurren a nivel de grupo y de organizacién Qué hace que Microsoft sea la mejor organizacién de software del mundo? Los conocimientos que poseen sus empleados y la capacidad de los gerentes de la organizacién para integrar y aprovechar dicho conocimiento para la consecucién de los fines de la organizacién de manera eficaz y eficiente. La gestién eficaz del conocimiento es lo que hace que una empresa sea mejor que otras. Hay libros de ‘texto completos y varios miles de articulos. en el tema de la gestién del conocimiento. En consecuencia, no vamos a detenernos en las generalidades del concepto aqui, pero en su lugar perfeccionard sobre su aplicabilidad para mejorar la gestién de la subcontratacién (Nonaka y Takeuchi, 1995; Davenport y Prusak, 1998; Desouza y Awazu, 2005a). En el contexto de la subcontratacién, la gestién del conocimiento juega un papel vital en la mejora del ciclo de vida de la subcontratacion. E! conocimiento que posee una organizacién sobre la subcontratacion se puede utilizar para diferenciarla de sus competidores. Si una organizaci6n tiene éxito en su capacidad para desarrollar externalizacion como herramienta estratégica, es decir, practicar el arte de la externalizacién de manera eficaz y eficiente, puede estar seguro de que tendré una ventaja sobre sus competidores en términos de eficacia y eficiencia de las operaciones. El desafio para cualquier organizacién es crear, almacenar, recuperar y aplicar el conacimiento: El ciclo de vida del proceso de gestion del conocimiento. La creacién de conocimiento trata de obtener las mejores practicas, experiencias, habilidades y otros conocimientos relevantes de los empleados dentro de la organizacién 0 buscandolo en fuentes externas ala organizacién, SS LUC. MAURICIO GOMEZ 16TEMAN‘10 Outsourcing ADM 3506-2 \Ninguna organizacién serd autosuficiente en todas las reas operativas. A menudo, las organizaciones tienen que confiar en sus socios comerciales para obtener valiosos conocimientos. dems, un empleado que posee conocimiento cificilmente es igual a que la organizacién que lo posee. El conocimiento organizacional no es la simple suma del saber hacer individual. En el contexto de subcontratacién, una vez que las organizaciones tienen el ciclo de vida bésico de la subcontratacién en operacién, deben comenzar a crear conocimiento al respecto. Si lo hace, exigirles que busquen retroalimentacién de aquellos involucrados en las diversas etapas de la subcontratacién, pidales que documenten sus experiencias, compartan estas experiencias y conocimientos con otros miembros de la organizacién e integrarlos o sintetizarios para desarrollar conocimientos. La composicién de las mejores practicas solo puede tener lugar cuando una organizacién ha tenido tiempo suficiente para ver qué funciona y qué no, Ocurre solo después de que una organizacién ha alcanzado el nivel 5 de madurez en el Modelo de Madurez de Gestién de Outsourcing (OMMM). Discutiremos el OMMM en una seccidn posterior. Las mejores practicas son un compuesto de informes e historias. Detallan los mejores procesos de su clase y cémo estos deben implementarse en la organizacién. Las mejores précticas requieren cotejar los conjuntos de experiencias sobre un tema dado, debatirlas y luego llegar a Ia lista final de mejores racticas. S6lo una organizacién que ha implementado primero un proceso estable de subcontratacién necesita considerar esto, como para todos los demas, la prioridad radica en estabilizar primero el proceso de subcontratacién, 10.6. Métrica Segin Power, Desouza, y Bonifai (2006: 189 - 195) Las métricas para evaluar un fenémeno normalmente se dividen en dos categorias: Métricas de proceso y métricas de salida Las métricas de proceso evaliian los pasos necesarios para pasar de entradas a salidas. En el caso de una panaderia, esto consiste en medir los pasos necesarios para pasar del amasado de la harina hasta el punto en que el pan horneado se envasa y esté listo para rebaja. Las métricas de salida son aquellas que evaltian el producto terminado. Continuando con la analogia del pan, las métricas de salida serian indicadores como "éCémo sabe el pan?" y "éCusl es su textura?" y otros. indicadores cualitativos del producto terminado. Evaluaciones de salida son realizadas normalmente por los clientes del producto 0 servicio, mientras que las evaluaciones de procesos son realizadas por la organizacién productora, Las métricas de salida son més subjetivas y pueden variar mucho dependiendo de la naturaleza del cliente que responde a las preguntas, Por ejemplo, las evaluaciones de una botella de vino diferiran entre un conocedor de vinos finos y bebedor de vinos poco frecuente. Las métricas dan una idea de cémo aquellos que estén fuera de! proceso de produccién ver el producto y si el producto cumple con las exigencias del cliente. Medicién de procesos El primer paso para medir un proceso es la capacidad de definir el proceso. Sin una definicién adecuada de lo que se mide, las organizaciones pueden estar inclinadas a medir diferentes cosas en diferentes puntos en el tiempo, o diferentes personas medirén cosas diferentes, como hay falta de consenso sobre SS LUC. MAURICIO GOMEZTEMAN‘10 Outsourcing ADM 3506-2 el artefacto que se est midiendo. En el contexto de la subcontratacién, las organizaciones deben tener Clarala definici6n del proceso y sus diversos componentes. I ciclo de vida de la subcontratacién se puede dividir en varios componentes, comenzando con la evaluacién estratégica y terminando con la decision continuar, modificar o rescindir el acuerdo. Sugerimos que los gerentes usan estas etapas para definir los componentes del proceso de subcontratacién y también esbozar su alcance. Es fundamental que una organizacién publique una definicién de cada término en el ciclo de vida de la subcontratacion, y al hacerlo, especifica claramente lo que se incluye en una etapa y, en consecuencia, deja claro lo que no estd incluido. Una ver definido el proceso, el segundo paso consiste en articular qué atributo se est midiendo. Para cualquier artefacto, se pueden incluir varios elementos. Por ejemplo, en el entrenamiento con pesas, se puede medir la cantidad de grasa corporal, la resistencia, la fuerza muscular y un montdn de otros indicadores del cuerpo humano. Ademas, uno puede usar indicadores compuestos que integran indicadores individuales como el indice de masa corporal (IMC). E! IMC proporciona una puntuacién compuesta de fisico mediante la compilacién de indicadores de altura y peso. En el caso de tercerizacién, las organizaciones deben tener claro qué es cada indicador de la subcontratacién est midiendo y cémo cada indicador se relaciona con otros indicadores, Por ejemplo, las organizaciones deben especificar silos indicadores individuales pueden combinarse para llegar a una puntuacién compuesta. Es comtin a medir atributos tales como el tiempo necesario para completar el proceso y el ntimero de cuestiones criticas que surgen durante la realizacién de un proceso. El tercer paso consiste en analizar las medidas, respondiendo basicamente la pregunta: éQué les dicen losindicadores a las organizaciones? Para que las puntuaciones sean significativas, los gerentes necesitan entenderlos dentro de un determinado contexto. El contexto normalmente involucra dos elementos: la historia del proceso e informacion externa. La historia del proceso da indicadores sobre cémo le est yendo a la organizacién actualmente en comparacién con cémo le estaba yendo en el pasado. Espera obtener mejores resultados en indicadores positivos mientras baja los numeros en indicadores negativos. Desarrollo de un contexto historico. para evaluar métricas requiere tiempo y experiencia. Los gerentes no pueden esperar una comparacién entre cémo les fue hoy y como les fue ayer para decirles algo brillante, sin embargo, comparando cémo lo hicieron hoy contra el rendimiento promedio durante un mes proporcionarles algunos pensamientos perspicaces. Si bien la historia toma tiempo para desarrollarse, existe la mas inmediata di los gerentes siempre pueden comparar indicadores frente a los de otras organizaciones en situaciones similares a través de la evaluacién comparativa externa, Dos tipos de evaluacién comparativa son comunes. La primera es donde las organizaciones se comparan con el desempefio promedio de las organizaciones en la industria, El segundo es donde se comparan con los lideres de la industria. El primer tipo de evaluacién comparativa es ideal en las primeros etapas del proceso, ya que les da a las organizaciones un indicador de dénde debe ser relativo al resto de la industria, Este ultimo es mas adecuado una ver que hayan ganado mas experiencia con el proceso y estén buscando ascender en las listas yalcanzar metas més altas. Un importante punto a tener en cuenta con respecto aa evaluacién comparativa es que las organizaciones deben compararse con uno que sea comparable en términos de operaciones ~ manzanas con manzanas y naranjas con naranjas. A menos que haya alguna base para la similitud, comparar dos organizaciones no seré basado en cualquier realidad, resultando en el descubrimiento de informacién que es no es valido ni iti. SS LUC. MAURICIO GOMEZ 18TEMAN‘10 Outsourcing ADM 3506-2 El cuarto paso consiste en disefiar intervenciones apropiadas para mejorar el rendimiento de ciertas areas. Las intervenciones pueden servir como refuerzos positivos 0 negativos. Los refuerzos positives implican comprender lo que funcioné bien y continuar haciéndolo para fortalecer el proceso. Los refuerzos negativos implican descubrir lo que salié mal, corregirlo y luego asegurarse de que la correccién sea aplicada para mejorar el proceso, Por ejemplo, si sabe que su proceso de seleccién de proveedores es satisfactorio y sélido, debe asegurarse que todos los proyectos sucesivos sigan la metodologia establecida para ganar los mismos resultados positivos. Por otro lado, si descubre deficiencias en sus intentos de hacer la transicién del proyecto, estos deben ser identificados y deben disefiarse implementarse alternativas adecuadas. La gestién del conocimiento, como se discutié en la seccién anterior, ayuda a disefiar intervenciones apropiadas. El cuarto paso retroalimenta al segundo 0 tercer paso, dependiendo de si necesita calibrar nuevas medidas. Si se requieren nuevas medidas, se vuelve a la segunda paso, de lo contrario al tercer paso. Medi n de Salidas Las medidas de produccién se derivan de una comprensién de lo que cliente quiere del proceso. En el caso de la subcontratacién, las organizaciones pueden tener clientes internos y externos. Si subcontratan funciones de recursos humanos tales como el procesamiento de néminas y administracién de beneficios, los clientes de interés son sus empleados. Silas organizaciones subcontratan la gestién de un centro de llamadas, los clientes de sus productos y servicios que llaman al centro son los clientes que les interesan. No es sorprendente que el primer paso para desarrollar buenas medidas de produccién es la identificacién de los clientes y sus necesidades. Las organizaciones normalmente tienen multiples categorias de clientes para un proceso. Mientras todos los clientes pueden compartir ciertas caracteristicas, puede haber diferencias en las experiencias y necesidades que pueden servir para segmentarlos (Desouza y Awazu, 2005b). Los clientes experimentados tendrén necesidades diferentes de otras nuevas; Del mismo modo, las necesidades de frecuentes o los clientes habituales variardn de los, de los clientes ocasionales. Esté siempre es una buena idea obtener informacién sobre lo que es importante de todos los segmentos de los clientes, ya que hacerlo les dard a las organizaciones una mejor comprensién de la imagen completa. El segundo paso consiste en disefiar encuestas u otros instrumentos para obtener percepciones de los clientes sobre los fendmenos. Aqui la regla general es el principio KISS - iMantenlo simple, estupido! Nada le restara valor a que los clientes proporcionen informacién mas rapido, que un largo y engorrosa encuesta para completar. Los clientes deben ser encuestados de manera rutinaria y frecuente para sus opiniones, pero no deben sentirse impuestos. éSuena contradictorio? Bueno, no lo es. Los clientes pueden ser encuestados de forma rutinaria a medida que interactuar con un producto o servicio subcontratado, a través de encuestas que contiene preguntas que pueden ser respondidas con una minima intrusién en su tiempo. Las organizaciones deben recordar que los clientes son los que interactan con el artefacto que se subcontrata y sus opiniones debe importar y debe tenerse en cuenta Los clientes se frustraran — iy muy répidamente, uno podria agregar! ~si ven sus opiniones ser ignoradas yno hacer una diferencia en cémo el producto o se esta entregando el servicio. El tercer y cuarto paso de medir las salidas son las mismas que para las métricas del proceso y, por lo tanto, no es necesario repetido aqui. SS LUC. MAURICIO GOMEZ 13TEMAN"10 Outsourcing ADM 3506-2 Puntos a tener en cuenta con respecto alas métricas Aqui hay algunos puntos a tener en cuenta en mente. Primero, las métricas son significativas solo si las organizaciones tienen un proceso en su lugar. La ‘medicién de procesos inestables o caéticos dard como resultado medidas inestables y caéticas ~ medidas que no pueden comparar contra o usar con alguna claridad. Es esencial que los gerentes tengan una relacién estable en su lugar antes de emprender el negocio de la medicion. Considere lo que podria pasar si cada vez que alguien va a medir el tiempo de un atleta para completar n de '100 metros'. Del mismo modo, considere lo que podria suceder si organizaciones cambiaron continuamente la salida al medi Ia satisfaccién del cliente. El cliente estaria perdido en términos de como comparar la salida actual. Para ello, es importante ue los gerentes reconocen la necesidad de establecer un sistema bien articulado y programa de subcontratacién definido. Las organizaciones deben tener una definicién de proceso que produce una salida definida. Una vez que el proceso basico esté en el lugar donde pueden comenzar a recopilar métricas significativas sobre el proceso. El proceso y el resultado se pueden mejorar y podrén utilizar métricas de manera significativa. una carrera de 100 metros él 0 ella cambié la defini En segundo lugar, las organizaciones deben comprender la naturaleza de los pracesos y variaciones en los procesos. Las variaciones son el componente principal de cualquier enfoque del control de procesos. En pocas palabras, las variaciones son desviaciones de lo esperado. Digamos que usted espera que un proceso tome, en promedio, 3 dias para completar y lo terminas en 2; tienes una varianza de -1. Del mismo modo, si lo terminas en 4 dias tienes una varianza de +1. Variaciones o la vatiabilidad es normalmente de dos tipos: variacién natural o del sistema y variacién por causas especiales. €! primero es el tipo de variacién que espera por la naturaleza misma del proceso. Con cada repeticién del proceso, mientras que el tiempo promedio puede ser de 3 dias, podria esperar que sea en cualquier lugar entre 2 v4 dias. Las variaciones naturales son esperadas y no debe ser el foco de una gran cantidad de escrutinio de gestién, ya que ocurren y son una parte normal de las operaciones. Las variaciones por causas especiales son desviaciones de lo esperado causadas por algunos problemas © excepciones. Por ejemplo, considere el caso de un jugador de baloncesto que esté acostumbrado a anotar 20 puntos por partido en promedio. Uno esperaria que los puntajes para un juego bueno y constante fueran dentro de un rango, la variacién natural, donde a veces el jugador puede obtener hasta 30 puntos y en otras ocasiones puede obtener una puntuacién tan baja como 8 0 9. Asi, en una serie de juegos el promedio se mantiene intacto. Sin embargo, si el jugador no anota puntos durante un juego, 0 Vierte 50 puntos otra noche, estos no son sucesos naturales y justifican la atencién de su entrenador. atencién, Para cualquier proceso, es por lo tanto importante identificar la medida esperada de rendimiento y definir el rango de aceptado de valores, es decir, los valores minimo y maximo en el rango entre cul se espera que la mayoria de las medidas caigan debido a variaciones naturales. Cuando hay puntajes que caen fuera del rango, uno debe pagar atencidn seria. Por ejemplo, siun gerente toma repetidamente demasiado mucho tiempo para completar las evaluaciones de proveedores en comparacién con los gerentes pares, la organizacién necesita averiguar por qué esto es asi Alternativamente, si un el gerente es muy rdpido y exitoso en la tarea de evaluacin de proveedores las organizaciones también necesitan investigar por qué; tal vez el gerente tiene una tactica especial o ha aprendido a eliminar proveedores inadecuados a través de la experiencia, Este conocimiento puede ser SS LUC. MAURICIO GOMEZ 20TEMAN‘10 Outsourcing ADM 3506-2 compartido con otros en la organizacién y puede codificarse en mejores précticas que, a su vez, mejorar el rendimiento del resto de los directivos En tercer lugar, el uso de indicadores Gnicos para medir un fendmeno es una proposicién peligrosa. Considere lo que sucederia silas organizaciones s6lo utilizaron la edad de un individuo como un indicador de su conocimiento sobre un tema En algunos campos, cuanto mayor eres menos sabes, debido a las. altas tasas de innovacién. La edad de uno seré un mejor indicador de su conocimiento si se analiza en el contexto de otras experiencias laborales, educacién y conjuntos de habilidades. Confiar en una medida también es peligroso debido a los riesgos asociados con los errores de medicién. En pocas palabras, este método no deja ninguna medida de respaldo a la que recurrir en caso de que la Unica medida sea incorrecta. Es por esto que cuando las organizaciones almacenan informacién en clientes, normaimente iden informacién como nombre, numero del cliente y numero de factura. Si uno de estos est equivocado, pueden usar cualquiera de los otros para recuperar la informacién del cliente. Del mismo modo, en las organizaciones de subcontratacién deben usar una combinacién de medidas para medir el desempefio de cualquier etapa o actividad en el ciclo de vida. Finalmente, hay que recordar que donde hay voluntad hay un camino. Si los gerentes quieren encontrar formas de ocultar la mala informacién y presentar con puntajes engafiosos en las métricas, pueden hacerlo. Los niimeros pueden mentir y es a menudo, cuando los niimeros se convierten en el punto central de la evaluacién del personal que la presién sea maxima para masajearlos, Las métricas de subcontratacién deben usarse como herramientas para tener una idea de donde estén las cosas. Deben usarse algo asi como el tablero de un coche. Ver el tablero brinda indicadores criticos. de cémo el vehiculo esté funcionando. Si hay problemas, por ejemplo, si el motor se esté sobrecalentando, esta informacion se puede traer al conductor atencién para una inspeccién adicional Imagina lo que pasaria si alguien manipulé el kilometraje del coche. Al hacer eso, tal vez él puede engafiar a otros haciéndoles creer que el auto se usa menos de lo que en realidad lo es, pero équé hay de engafiar al conductor del vehiculo? Manipular el kilometraje puede, de hecho, hacer que el conductor pague ‘menos atencién alas diversas actividades de mantenimiento del automsvil necesarias, como servicios y cambios de aceite. Al final, la manipulacién de indicadores no ayuda a las organizaciones a obtener un verdadero sentido de su entorno y solo regresa para atormentarlos, 10.6. Modelo de Madurez de Gestién de Outsourcing (OMMM) ‘Seguin Power, Desouza, y Bonifai (2006: 195 - 199}: Lagestién del conocimiento y el disefio de métricas adecuadas son signos de un proceso de tercerizacién maduro. En consecuencia, cuando éstos no estén en lugar organizaciones tienen un outsourcing inmaduro y programa incompleto. SS LUC. MAURICIO GOMEZ 2TEMAN'10 Outsourcing ‘ADM 3506-2 Figura 10.6. Proceso del Modelo de Madurez de Gestién de Outsourcing (OMMM) aera yo Cy |3: Appreciative | A 7 eer 41: Chaotic a Fuente: Power, J., Desoua, K. y Bonifazi, C. (2006). El manual del outsourcing. (p. 197) Las organizaciones que participan en iniciativas de subcontratacién difieren en su madurez y la consiguiente sofisticacién y éxito con que estos compromisos se ejecutan. La madurez abarca més que su connotacién comiin de edad o experiencia. Es comuin suponer que @ medida que envejecemios nos -volvemos més sabios y con la experiencia podemos ser més sofisticados en nuestro enfoque para resolver problemas. Mientras esto puede ser cierto en su mayor parte, todos conocemos excepciones. Podemos encontrar adultos que hacen rabietas y jovenes que muestran altos niveles de madurez. Esto lo podemos atribuir a una adecuada gestién de uno mismo. Los mas répidos aprendemos de nuestros errores y cambiamos el subyacente comportamiento que causa los errores, y estamos mejor posicionados estamos para ser exitosos en el futuro. Los modelos de madurez son comunes en todos los campos, desde la educacién, la gestién de calidad e Ingenieria de software, hasta sociologia. Maslow fue uno de los primeros eruditos en construir un modelo de madurer cuando elaborado sobre la jerarquia de las necesidades humanas. E1 mas famoso modelo de madurez fue desarrollado por el Instituto de Ingenieria de Software en la Universidad Carnegie Mellon con el fin de agilizar la gestion de proyectos de software: el modelo de madurez de la capacidad (CMM) (Humphrey, 1993; Paulk, Curtis y Chrissis, 1991; Saiedian y Kuzara, 1995). CMM ha sido refinado, adaptado e implementado por una serie de organizaciones para ayudarles a gestionar sus proyectos de software CMM consiste en una escala de madurez de cinco niveles que van desde ad-hoc o pracesos de software cadticos a software aptimizado y bien ejecutado funciones administrativas. Los niveles estén dispuestos de tal manera que capacidad en los niveles inferiores forma una base sélida a partir de la cual una organizacién puede moverse a los niveles superiores. Los varios niveles representar fases iniciales, repetibles, definidas, gestionadas y optimizadas de gestién de procesos de software. En el nivel inicial, tuna organizacién es caracterizado por funcionar con procesos ad-hoc y caéticos. En la mayoria de los ‘casos, no existen procedimientos formales ni planes de proyecto y, si existen, carecen de cualg mecanismo de implementacién. En lo repetible, la organizacién tiene controles basicos del proyecto en el lugar, es decir, proyecto gestién, aseguramiento del producto y control de cambios. Aqui la ee LUC. MAURICIO GOMEZ 2TEMAN‘10 Outsourcing ADM 3506-2 organizacién demuestra cémo llevar a cabo procesos repetibles de manera eficiente y efectivamente, aunque tiene una tendencia a luchar ante nuevos problemas. En el nivel definido, la organizacién tiene establecié una base para el examen de los procesos e ides unas primeras aproximaciones para mejorar los procesos. En el nivel administrativo, la organizacién establece medidas de calidad y productividad, En el nivel optimizado, los esfuerzos de la organizacién son tnicamente enfocados en identificar elementos débiles y fortalecer el proceso eliminando las deficiencias, A continuacién, se describen las distintas etapas de este modelo. Laetapa 1 esta dominada por un proceso caéttico y ad-hoc. La organizacién careceré de una comprensién profunda de lo que comprende todo el ciclo de vida de la subcontratacién y no conoceré ninguna parte del proceso en cualquier detalle. demas, la manera en que se realizan las diversas etapas de la subcontratacién se llevard a cabo y se parecer a un ad-hoc y proceso incompleto. La organizacion serd testigo de beneficios minimos o nulos al usar la externalizacién como herramienta estratégica. En la Etapa 2, la organizacién comienza a volverse reactiva al mejorar diversas partes del proceso de subcontratacién debido a presiones externas. Por ejemplo, la organizacion puede gastar energias para mejorar el proceso de evaluacién de proveedores o gestién de contratos, como presiones que se aplican en partes del proceso de externalizacién, estas areas aumentan en sofisticacién y madurez. Si bien estas reas mejoran su rendimiento, las otras etapas no mejoraran al mismo ritmo. Ademés, las conexiones entre las etapas de la vida de la subcontratacién también serén pobre. El dicho, “Eres tan fuerte como tu eslabén més débil’ es cierto aqui. En la Etapa 3, la organizacién ha ensamblado una estructura basica, aunque frégil, programa de externalizacién. Las diversas etapas de la subcontratacién son conectados y vinculados, lo que permite una visién verdaderamente centrada en el proceso de subcontratacién. Al conectar las diversas etapas de la subcontratacién los gerentes de procesos tienen una mejor idea de cémo cada etapa afecta el sucesor de uno. Las métricas comienzan a surgir en esta etapa, ya que los gerentes pueden ahora conceptualizar el proceso de subcontratacién, aunque muchos de las métricas serdn bisicas y rudimentarias. En la Etapa 4, la organizacién tiene una organizacién bien definida y organizada. El proceso en su lugar comenzara a cosechar los beneficios de este sonado programa de externalizaci6n. La metodologia de outsourcing se aplica en una moda unificada. Aqui se pueden desarrollar formas més complejas de métricas a medida que las organizaciones tienen una mejor definicién del proceso de externalizacién, que es estable. Vemos el surgimiento de departamentos que son responsables de gestionar el proceso de externalizacién. El conocimiento de las mejores practicas en la conduccién de la subcontratacién ‘también comenzard a documentarse. Lotus Corporation creé lo que llama sus '35 reglas generales' para administrar cada fase de una alianza, desde la formacién hasta la terminacién (Dyer, Kale y Singh, 2001). Hewlett-Packard desarrollé 60 diferentes herramientas y plantillas, incluidas en un manual de 300 paginas para guiar la toma de decisiones en situaciones especificas de alianza (Dyer, Kale y Singh, 2001), El manual incluia herramientas como una plantilla para hacer el caso de negocios para una alianza, un formulario de evaluacion de socios, una plantilla de negociaciones, esbozar las funciones y responsabilidades de los diferentes departamentos, una lista de formas de medir el desemperio de la alianza y una terminacién de la alianza. SS LUC. MAURICIO GOMEZ 2TEMAN‘10 Outsourcing ADM 3506-2 El enfoque de la Etapa § seré mejorar la metodologia de subcontratacién. Las actividades de gestién del conocimiento comenzarén a cosechar valor aqui, a medida que nuevas experiencias y percepciones comienzan a contribuir a a mejora del proceso. Como se sefialé en la seccién sobre métricas, se utilizaran refuerzos positives y negativos para mejorar el proceso de externalizacién. A menos que una organizacién mantenga actualizado su proceso de subcontratacién y continuamente busca formas de mejorarlo, se deslizard para volver a la Etapa 4. Este retroceso es andlogo a cuando un atleta se detiene practicando: los musculos desarroliados minuciosamente comenzardn a aflojarse y convertirse en grasa y la agilidad en el movimiento seré reemplazada por la lentitud. La actualizaci6n constante y el refuerzo son fundamentales para mantener la madurez de la Etapa 5. Para resumir, una organizacién que avanza a través de las etapas de madurez de la subcontratacién, debe atender a varias cuestiones. En primer lugar, es importante para la organizacién elaborar y poner en marcha un bien definido proceso de externalizacién. Esto sélo ocurrira con el tiempo y con la experiencia. Durante las primeras etapas, las cosas serdn cadticas y, como era de esperar, asi que, la organizacién debe darse cuenta de que esto es sélo temporal y puede ser remediado si funciona consistentemente en poner un bien definido proceso de externalizacién en marcha. Una vez que se ha establecido un proceso, el siguiente paso es comenzar a refinarlo y mejorarlo. Esto requeriré dos actividades: Gestion del conocimiento y desarrollo de métricas. La gerencia ayudard capturando experiencias, tanto buenas como ‘malas, que tienen lugar al participar en la subcontratacién y estas experiencias luego se pueden organizar y sintetizar para elaborar mejoras. Las métricas son importantes para mejorar continuamente el proceso al tener algo para medir el estado del proceso y compararlo contra. 10.7. Oficina de gestién de relaciones (RMO) Seguin Power, Desouzs, y Bonifai (2006: 199 - 202) La subcontratacién, como todos los demas asuntos comerciales serios como las finanzas, marketing 0 recursos humanos, debe estar alojado dentro de un departamento en la organizacién. Este departamento debe ser responsable para supervisar todos los esfuerzos en el contexto de la subcontratacién a nivel operativo, nivel tactico y estratégico. El alto directivo de este departamento debe ser capaz de conectarse con otros altos directivos en los varios dominios y presentan problemas de subcontratacién en los niveles estratégicos de la organizacién Las organizaciones maduras tendran una oficina de gestién de relaciones (RMO) para supervisar los esfuerzos de externalizacién y gestionar la cartera de los acuerdos de subcontratacién existentes. La Gestidn del conocimiento efectivamente es fundamental para lograr estos resultados. La mayoria de las RMO son orientadas a * Asegurar que haya consistencia en términos de objetivos de externalizacién y objetivos comerciales; + Realizar andlisis de viabilidad de proyectos de externalizacién a nivel mundial y examinar cuestiones de costo de oportunidad de los recursos; * Coordinar los esfuerzos entre los gerentes y sus asignaciones para asegurarse de que la mano derecha sepa lo que hace la izquierda, en lugar de lavar lo que esté haciendo la izquierda y garantizar que los esfuerzos de subcontratacién se gestionan con eficacia; SS LUC. MAURICIO GOMEZ 24TEMAN‘10 Outsourcing ADM 3506-2 * Realizar revisiones y evaluaciones, como andlisis post-mortem, desarrollar lecciones aprendidas y gestionar una base de conocimientos que se utilizard para informar esfuerzos futuros; * Servir como un integrador de informacién, es decir, la RMIO puede verse como un tablero que tiene la informacién vital sobre los proyectos de subcontratacién en curso en la organizacién; * Garantizar el cumplimiento de metodologias de subcontratacién estandarizadas y procesos para tener un marco de trabajo unificado; + Evaluarla cartera de esfuerzos de externalizaci6n de forma rutinaria para calcular su valor de negocio, 3 redundancias en el esfuerzo, gestionar riesgos y gestionar métricas. La creaci6n de una RMO solo es beneficiosa si se permite que esta unidad tenga éxito y entregar resultados. Las OGR exitosas tienen lineas de reporte muy claras identificado, Los roles, las responsabilidades y las cuestiones de rendicién de cuentas estén claramente identificados, definidos e implementados. Para tener éxito, una RMO también debe contar con los recursos necesarios para cumplir con las tareas programadas. Las diferentes opciones incluyen: + Contar con la RMO como grupo independiente. * Creacién de una RMO para informar a un ejecutivo dentro de una funcién Departamental. Esta opcion puede ser buena para organizaciones que trabajan en asignaciones multiples pero independientes; por ejemplo, si una empresa fabrica PC y también esta en el sector del negocio de automéviles, puede tener dos RMO para llevar a cabo actividades dentro cada area. * Creacién de RMO basadas en ubicaciones geogréficas para supervisar proyectos. En este caso sera necesario establecer cadenas de protocolos de control y rendicién de cuentas para manejar el trabajo que involucra miltiples sitios globales. La mayoria de las RMO necesitan tener solo un pequefio grupo de personal dedicado para supervisar las operaciones diarias. Sin embargo, deben poder tener acceso al personal en los distintos sectores funcionales a fin de aprovecharlos segtin las necesidades de los diversos proyectos de externalizacién. Las RMO en diferentes organizaciones difieren en su alcance y funciones. Una investigacién sobre oficinas de gestion de proyectos (Desouza y Awazu, 2005c) indica que hay cuatro clases principales de RMO. El primer nivel o nivel bésico de la RMO, constituye a las mismas como un integrador de informacién Aqui el RMO solo almacena la informacién que se necesita para administrar el conjunto trabajo de la organizacién. Las RMO como integradoras de informacién son comin en organizaciones que recién estan comenzando con subcontratacién Estas RMO basicamente sirven como distribuidores de informacién para que la gerencia pueda moverse adecuadamente a través de las varias etapas del ciclo de vida de la subcontratacién, En el segundo nivel, ademés de ser un integrador de informacién, la RMO también serviré como evaluador asegurando que se estandarice y que se estén utilizando herramientas y procesos, y serd responsable de la coordinacién de métricas. Las RMO que sirven como evaluadores normalmente son un paso adelante de los integradores de informacién. Aqui, la RMO han establecido una metodologia comuin para llevar a cabo la subcontratacién y ahora quiere asegurarse de que todos en la organizacién sigan las normas establecidas, directrices y procesos para obtener los maximos resultados. SS LUC. MAURICIO GOMEZ 25TEMAN‘10 Outsourcing ADM 3506-2 En el tercer nivel, ademds de ser un integrador de informacién y un evaluador que se asegure de que las herramientas y los procesos estandarizados implementada, la RMO seré un sincronizador de tareas y proyectos para garantizar la coordinacién entre los proyectos de externalizacién. El trabajo de este RMO es servir como entrenador pasivo para los gerentes informadndoles sobre las mejores précticas y cémo mejorar su rendimiento. El objetivo de la RMO en este nivel serd ayudar a la organizacién a pasar de tener un proceso de subcontratacién organizada a uno que se mejora continuamente mediante el intercambio y aplicacién de nuevos conocimientos. En el cuarto nivel, la RMO seré una unidad de negocios separada responsable para la coordinacién entre los sectores de la organizacién, estableciendo metas y abarcando miltiples proyectos. Aquila RMO tiene el mayor nivel de autoridad y se desempefia como gerente de gerentes de proyecto. Ademas, en lugar de ser un entrenador pasivo para mejorar la practica de outsourcing en la organizacién, la RMO tomard un papel activo para garantizar que el conocimiento se difunda al proyecto y que dicho conocimiento sea aplicado, SS LUC. MAURICIO GOMEZ 26