TEMAN'11 Empowerment ADM 350 G-2 TEMA N°11 Empowerment o Empoderamiento 11.1. Que es el empowerment Seguin Lashley (2001: 2~ 10): Es clerto que la “era del empoderamiento” (Senge et al., 1999: 11) se ha convertido en una retérica clave de las ultimas décadas del siglo XX. Ya sea en lo social, campos politicos o laborales, los comentaristas utilizan empoderamiento en una variedad de contextos y con una variedad de intenciones. De hecho, el empoderamiento es utilizado por tanta gente, en tal variedad de formas, que el término esta casi perdiendo sentido. Ciertamente, cualquier discusién del tema necesita definir términos y establecer los supuestos sobre los que se basa el comentario En el campo del empleo ha habido una floreciente literatura sobre el empoderamiento de los empleados, en su mayoria escrita desde una perspectiva “normativa’ Es decir, una perspectiva que identifica las, funciones a las que ‘sirve’ el empoderamiento o ‘deberia servir’ en las organizaciones (Senge et al., 1999). Algunas definiciones de empoderamiento comienzan con una discusién de empoderamiento en relacién con la delegacién de autoridad. De hecho, una definicién de 'empower' dada en el Oxford English Dictionary sugiere que significa ‘invertir legal o formalmente con poder: Autorizar, licenciar’. Por otro lado, algunos escritores (Foy, 1994) estén dispuestos a distanciar la definicién de simplemente intensificar la delegacién de autoridad. Nancy Foy ofrece un buen ejemplo de que ambos ayudan con la distincién entre empoderamiento y delegacién, y revela algo de las suposiciones yla mente conjunto que sustenta muchas aspiraciones de empoderamiento. Ella dice: “Si le das dinero a tu hija de 12 afios para comprar jeans, eso es delegacién . .. Sile das una asignacién para ropa que ella puede gastar como ella ela, eso es empoderamiento” (p. 4) Stewart (1994) sugiere que los gerentes deben hacer distinciones entre estar en autoridad y ser una autoridad. Nuevamente ella usa un ejemplo padre-hijo para explicar las diferencias entre estar en autoridad y por lo tanto tener el poder de tomar decisiones, a que ser obedecido, "como cuando le dices a un nifio que se vaya a la cama" (p. 2), y ser una autoridad 'sobre los habit gerentes actian como autoridades para los empleados empoderados. 's de suefio de los nifios', los parte del contenido normative de ambas definiciones, los ejemplos empleados revelan mucho sobre los supuestos que sustentan algunas definiciones de empoderamiento, a saber, que el empoderador esté en una posicién mas poderosa que el empoderado, y a los empoderados se les otorga empoderamiento. Esto no es un proceso negociado. Por lo tanto, hay un desequilibrio implicito construido en la nocién de empoderamiento. El ejemplo de Nancy Foy implica que el empoderamiento esté determinado por los mas altos niveles de autoridad y los empoderados operan dentro de los limites establecidos. Entonces, en su caso, la nifia recibe un subsidio para ropa. El presupuesto se define la cabeza, el dinero se va a gastar en ropa, en lugar de recibir una asignacién con la libertad de gastar el dinero como ella crea conveniente. SS Uc, MAURICIO GomEZ 1TEMAN'11 Empowerment ADM 350 G-2 11.2. Formas de empoderamiento met Esto establece un paralelismo con la definicién de empoderamiento dado por varios otros escritores, a saber, que el empoderamiento es decidir sobre los limites de lo que son los empoderados capaz de hacer (van Outdshoorn y Thomas, 1993) y los facultados para operar dentro de los limites establecidos. Outdshoorn y Thomas también brindan otra perspectiva sobre empoderamiento en el sentido de que hacen una distincidn entre los hechos objetivos sobre lo que los empoderados son ‘autorizados’ (p. 4) para hacer, y los sentimientos subjetivos de poder, energia y habilidad generadas dentro de los supuestamente empoderados. Algunos escritores (Senge et al, 1999) definen el empoderamiento como “persuadir a los empleados para que asuman la responsabilidad total de su propia satisfaccién laboral’. En estos casos, la tarea organizativa es alentar a los empleados a considerar lo que les gusta y lo que no les gusta sobre sus ‘trabajos y ‘indague sus propios motivos y descubra lo que harian sus trabajos més interesantes” (Barry, 11993: 24). Los empoderamientos de los empleados a través de la liberacién de sus talentos y habilidades, satisfaciendo sus necesidades internas y, en general, comprometiéndose empleados con compromiso ‘moral (Etzioni, 1961) se considera ser una caracteristica esencial de las organizaciones en la “era de la informacién’, Barry recuerda a los lectores el ejemplo de la futura organizacién. proporcionada por Drucker (1988). En esta vision, las organizaciones futuras se asemejarén a orquestas compuestas por personas altamente capacitadas y calificadas, cada uno con habilidades especializadas. Sus esfuerzos estan orquestados pero el conductor no puede controlar el sonido producido por cualquier musico individual. | todo depende de la suma total de los musicos individuales ejerciendo sus propias habilidades y talentos, Las jerarquias son minimas y no hay diferencias de estado entre las distintas secciones del instrumento. Por supuesto, no hay mencién de posibles desacuerdos sobre el programa a ser interpretado y las diferentes cargas de trabajo que pueden estar involucradas para varias secciones de la orquesta inte participac Seguin Lashley (2001: 65 - 70): Las formas de empoderamiento que empoderan a los empleados para tomar decisiones que anteriormente tomaban los gerentes, o para ‘toma de decisiones compartidas' (Bowen y Lawler, 1992), son mejores descritas como empoderamiento a través de la participacién. Estas iniciativas cubren una variedad de arreglos, en el contexto de empoderamiento, que son introducidos por los gerentes, aunque con una definicién mas amplia también podria incluir arreglos iniciados por la fuerza de trabajo dirigidas principalmente en la extensién de la democracia. Empoderamiento a nivel de tarea se preocupa de que los empleados tengan la autoridad para tomar decisiones relacionadas con las tareas inmediatas de sus puestos de trabajo (Marchington y Wilkinson, 2000). En situaciones de la industria de servicios, esto tiene relevancia para la discrecién que necesitan los empleados para cumplir servicio al cliente donde tales necesidades son dificiles de anticipar y estandarizar (Rafiq y Ahmed, 1998b). A nivel de una tarea, podria decirse que los empleados estén empoderados a través del ejercicio de cierto control sobre las decisiones mas estratégicas de la organizacién. En la mayoria de los casos, estas iniciativas tienden hacia una relacién mas “democratica” entre empleadores y empleados, aunque no implican el control total de los trabajadores de la empresa Estos ejemplos no relacionados con tareas de empoderamiento de los empleados serén brevemente uc MAURICIO GOMEZ °TEMAN'11 Empowerment ADM 350 G-2 descritos, porque forman parte de la gama de significado de empoderamiento, y proporcionan un hilo importante en la retérica del empoderamiento. Empoderamiento a nivel de tarea, ‘Muchas iniciativas que discuten como proporcionar empoderamiento a los empleados tienen mucho en comin, tanto con iniciaivas como grupos de trabajo auténomos y con formas recientes que pretenden ser “grupos de resolucién de problemas” o gestién de la calidad total (Geary, 1994). Al igual que Foy (1994), Geary cuenta los cambios en la moda de las inicativas de las dltimas décadas. “En la década de 1970, por ejemplo, grupos de trabajo auténomos fueron aclamados como una innovacién clave, en el 1980 fueron circulos de calidad, y mas recientemente ha sido la gestién de calidad total, trabajo en equipo y mejora continua’ (1994: 635). Marchington y Wilkinson (2000: 340) también establecen estas iniciativas en un contexto de continuidad de inquietudes y constatar una cambio reciente en énfasis, ‘La participacién de los empleados se ha centrado sobre la participacién directa de pequefios grupos individuos, sin preocuparse por el intercambio de informacién a nivel de grupo de trabajo y también excluyé la oportunidad de que los trabajadores tuvieran una entrada en el alto nivel de toma de ecisiones'. La descripcién de estas iniciativas sigue siendo en gran parte relacionado con la comunicacién que puede ser inapropiado para la participacién a nivel de tarea en los servicios, pero resaltan correctamente limites a as cuestiones operativas. Geary sugiere que la participacién en la tarea se entiende mejor como “un conjunto de procesos’, para evitar el peligro de ser demasiado preocupados por las etiquetas adjuntas a las iniciativas. Geary proporciona una definicién general de participacion en la tarea que tiende a abarcar “consulta con y/o delegacién de responsabilidades y autoridad para la toma de decisiones a sus subordinados. .. (1994 637), Grupos de trabajo y empoderamiento Una de las formas que a menudo se asocia con el empoderamiento es la organizacién de los empleados en grupos de trabajo auténomos (también denominados equipos autodirigidos y equipos semiauténomos). En parte, el crecimiento de estos reflieja el creciente interés en participacién de los empleados (Marchington, 1992), formas 'suaves' de gestién de recursos humanos (Storey, 1992) y la busqueda de mayor compromiso de los empleados y formas alternativas de controlar rendimiento de los empleados. Como muchas de estas iniciativas, reflejan un interés en aprender de (y competir con) técnicas Japonesas de gestién, o al menos la “orientacién grupal” percibida de la sociedad japonesa, y por lo tanto esperan obtener una ventaja competitiva al ser capaz de aumentar la productividad y calidad, Bajo estos arreglos, los empleados trabajan, ya sea completamente sin un supervisor inmediato (auténomo o "autodirigido” equipos (Attaran y Nguyen, 1999)), 0 bajo Ia guia flexible de un supervisor (semiauténomo). El equipo de trabajo decide cémo se organizaré el trabajo; distribuirdn las tareas entre los agrupar, discutir y sugerir maneras de mejorar la calidad o métodos de trabajo. En algunos casos, los ‘empleados decidirén sobre descansos, turnos y turnos de vacaciones dentro de las pautas establecidas. Pueden decidir sobre los gastos de ingresos, por ejemplo, al realizar el pedido. stock, o al solicitar ‘mantenimiento. El punto clave aqui es que los empleados, como grupo 0 equipo, estén facultados para ejercer la autonomia de forma de responsable. La gerencia decide sobre el equipo “responsabilidades” los limites dentro de los cuales operan. uc MAURICIO GOMEZ :TEMAN'11 Empowerment ADM 350 G-2 Usando el marco desarrollado anteriormente, este tipo de grupo trabajo es participative e implican un grado de implicacién que esta en el punto de codeterminacién, 0 control limitado. La forma es directa porque, en la mayoria de los casos, todos los empleados pertenecen a uno u otro equipo de trabajo. En general, estos grupos tienen participacién a nivel de tarea con pocas oportunidades para influir en las decisiones que las influyen, 0 los limites dentro de que operan. A partir de esto, la variedad de temas sobre que estén empoderados tiende a ser en torno a cuestiones de tareas de la organizacién, Rara vez, © nunca, implican términos y condiciones de empleo, negociaciones salariales o cualquier otro tema que pueda ser considerado un problema de relaciones laborales de "pan y mantequilla’. Finalmente, el poder de tomar decisiones todavia esta determinado y limitado por los limites impuestos a lo que el grupo empoderado puede hacer. En situaciones de servicio, los grupos auténomos pueden responder rdpidamente a los cambios en la demanda de servicios, tanto al decidir que hay demasiado personal de servicio o ayudéndose unos a otros en tiempos de servicio pico. Los grupos pueden ser un control importante tanto de la calidad como del ritmo de los resultados de los miembros individuales. Ast los grupos auténomos ofrecen a la gerencia un dispositivo de toma de decisiones y organizacién que responde rapidamente a los cambios en las demandas, fallas y necesidades de funcionamiento, mientras que al mismo tiempo acta como un control sobre comportamiento individual, proporcionan varios estudios de casos de organizaciones de servicios que afirman tener mejora de la calidad del servicio mediante el uso de sistemas auténomos {equipos autodirigidos). Desde el punto de vista de la organizacién, estos grupos de trabajo permiten que la organizacién del trabajo responda mejor a las necesidades inmediatas del servicio, al mismo tiempo que controla los esfuerzos de los individuos a través de las presiones normativas de afiliacién de grupo. Thompson y ‘McHugh (1990) identifican esto como ‘control coercitivo', porque los miembros del grupo interiorizan las normas transmitiéndolas a través de la dindmica de grupo. Destacan ese grupo membresia y los rocesos consensuados involucrados en el grupo, la toma de decisiones juega un papel importante en lograr que las personas interioricen tanto las politicas de la organizacién como las definiciones de comportamiento adecuado de los empleados. Barker (1993: 408) describe los equipos autogestionados como ‘una forma de control més poderosa, menos aparente y més dificil de resistir que la antigua burocracia”. Sin descartar necesariamente la “tirania de los equipos” (Sinclair, 1992) y la descripcién de los grupos auténomos como otra forma del control del comportamiento individual, la experiencia del trabajo en grupo puede proporcionar una fuente de satisfaccién a los empleados participantes. Ray-Chaudhuri (1998) muestra que los grupos desarrollan dinémicas que son la fuente de empoderamiento en si mismos. Poder tener algo de influencia sobre las decisiones, aunque restringida a las tareas, se ve por algunos empleados como una mejora en las mds tradicionales estructuras de ‘mando y control. Del mismo modo, la pertenencia a un grupo y el desarrollo de relaciones entre el grupo de trabajo también puede ser satisfactorio a través de los sentimientos de reciprocidad y apoyo para individuos, Marchington y Wilkinson (2000: 349) informan que “Algunos analistas considerarian los equipos autogestionados como la ditima moda en la participacién directa, un punto reforzado por los estudios ue los equipos superan a los individuos. .. el trabajo en equipo se considera mas beneficioso para los empleados que trabajar de forma aislada uc MAURICIO GOMEZ ‘TEMAN'11 Empowerment ADM 350 G-2 11.3. Organizacién y gestién Seguin Lashley (2001: 70 - 76): Para explicar el efecto del empoderamiento, se tomara el caso de un restaurante. Antes de la reorganizacién del negocio, los restaurantes eran gestionado de manera tradicional. La figura siguiente proporciona un diagrama de la estructura de la organizacién del cliente (referido como huéspedes) hasta la alta gerencia. Cada unidad era administrada por un Gerente de Restaurante y dos (o tres) Asistentes de Restaurante. El equipo directivo se encargé de la jornada de funcionamiento diario de la unidad, es decir: pedido de existencias, mantenimiento, de la seguridad de materiales y dinero, recepcién y control de mercancias, cobro y las recaudaciones bancarias, el cierre de locales, la dotacién de personal y el ‘manejo de personas en la unidad. Los gerentes estaban a cargo de un Gerente Regional y cuatro de estos estaban a cargo de dos Gerentes de Operaciones, quienes a su ver respondian al Director General. Bajo esta estructura habia, porlo tanto, cinco capas entre el invitado y el Director general Figura 11.1. Organigrama de un restaurante antes del empowerment Deectors Operations Manager (North) (Operations Manage (Sout) er agonal Managers cw “ime” Unter Restaurant Manager Assistant Managers (2/3) Fuente: Lashley, C. (2001). Empowerment. (p. 71) La recesién de la economia britdnica a principios de la década de 1990 junto con el deseo de mejorar la satisfaccién de los huéspedes, dirigié al equipo directivo senior para reevaluar la forma en que se ‘manejaba el negocio. Inusualmente para una empresa en el sector, la gerencia adopté una estrategia de liderazgo de calidad como forma de hacer frente a la recesién. La vieja estructura fue criticada porque parecfa actuar como una barrera para la gestién de la marca. En particular, la estructura de gestién en sf mismo se pensaba que era un impedimento para crear el compromiso necesario para mejorar la calidad del servicio y la actuacién. No se confiaba en los empleados y sus ideas no se consideraron. En consecuencia, hay algo asi como una atmésfera ‘nosotros y ellos’ y una falta de “apropiacién” en todos los niveles de la onganizaci6n. SS Uc, MAURICIO GomEZTEMAN'11 Empowerment ADM 350 G-2 Ante este anilisis, la empresa decidié reestructurar la organizacién. En efecto, se eliminaron dos niveles de gestién, pero esto fue mas que simplemente retrasar. Involucré un importante tiempo repensar la forma en que se manejaba el negocio. En este enfoque estratégico a la reestructuracién se basaba en un modelo que implicaba le consideracién de Cultura ~ Organizacién ~ Personas ~ Sistemas. La empresa describié su enfoque en estos cuatro temas de la siguiente manera. “Cultura: la cultura se gestiona de forma proactiva para ser centrada en el huésped. Para empoderar de verdad a los individuos, la organizacién debe ser impulsada por valores para asegurar que el personal pueda tomar las decisiones correctas y hacer las cosas correctas. El valor se convierte en el principio rector para cada persona en oposicién a la politica y los manuales de procedimiento Organizacién: para empoderar verdaderamente a la primera linea, la jerarquia tradicional debe ser eliminada. Si usted tiene la estructura correcta, la gente de calidad brillard a través y se descubrira la mala calidad, Para crearla deben definirse las responsabilidades de la estructura. Gente: la gente necesita aportes masivos, cuando la nueva estructura fue informad, se dedicé una enorme cantidad de tiempo a filosofia y habilidades. Para empoderar al frente lineal es fundamental que la arganizacién esté formada por personas de calidad debidamente capacitadas y con las actitudes adecuadas en todos los niveles. Sistema: los sistemas deben ser de apoyo al programa. Un sistema de comunicacidn es vital. Debe ser sistematizado. Otros sistemas clave son induccién ~ recompensas ~ reconocimiento y valoracién.” Las consideraciones de estos cuatro temas clave dieron como resultado una importante reestructuracién de la compattia. Los altos directivos consideraron cada aspecto del servicio al huésped y lo que la organizacién necesitaba hacer para garantizar la satisfaccién del cliente. La redefinicién de roles y responsabilidades y mejoras en los procesos de comunicacién eran dos cuestiones fundamentales. La implementacién se tlevé a cabo “de la noche a la mafiana” después de un importante programa de formacién y reorientacion. La estructura organizativa revisada se muestra en la siguiente figura. uc MAURICIO GOMEZ .TEMAN'11 Empowerment ADM 350 G-2 Figura 11.2. Nueva estructura del restaurante con el empowerment Fuente: ashley, C. (2001). Empowerment. (p. 79) Debajo de esta estructura ahora hay solo tres capas de personal entre el drea operativa y el Director General. El personal dentro de los restaurantes se organiza en equipos de trabajo auténomo y ahora se conacen como miembros del equipo. Cada equipo tiene sus ‘responsabilidades de equipo’ y algunos miembros del equipo asumen deberes adicionales como Coordinadores de Turno y Personas Designadas. La gestién del restaurante consta de solo dos roles: Equipo Gerente y Equipo Entrenador. Anivel de restaurante, el Equipo Gerente y Equipo Entrenador ya no 'dirigian' al personal, sino que eran, responsables de habilitar y facilitar que el personal sea mas autogestionario y empoderado. Cada restaurante se organiza en torno a tres equipos que reflejan las dreas operativas clave: bares, restaurante y cocina. Cada equipo tiene sus propias responsabilidades de equipo, es decir, aquellos aspectos del desempefio del negocio por el cual seré responsable. En el restaurante, por ejemplo, el equipo serd responsable del servicio al huésped, reclamaciones del huésped, objetivos de venta, pedidos de cuberteria y cristaleria, cobro hasta después del servicio y la formacién de los miembros del equipo. En los mas casos avanzados, los equipos participan en la seleccién y contratacién de nuevos miembros del equipo. Un coordinador de turno ayuda a coordinar las actividades del equipo. Esta persona es un miembro del equipo, sirviendo en la mesa, cocinando en parrillas,o sirviendo en el bar, pero asume responsabilidades adicionales durante el tumno. En el restaurante, el Coordinador de Turno asumirfa la responsabilidad de! equipo de cobrar al final de servicio y garantizar que el disefio de la mesa fuera compatible con las reservaciones anteriores. Varios miembros diferentes del equipo asumirian el papel de Coordinador de Turno durante la semana. En algunos casos, la primera persona en servicio asume el rol, en otros, el Equipo Gerente rota estas responsabilidades a lo largo de la semana, Curiosamente, los coordinadores de turno no reciben tarifas de pago por hora extra para compensar estas responsabilidades. ‘Ademas de estos roles, uno de los miembros del personal opera como la Persona Designada durante cada turno, Esta persona volveria a ser miembro de uno de los equipos que trabajan en el restaurante, SS Uc, MAURICIO GomEZ 7TEMAN'11 Empowerment ADM 350 G-2 bar 0 cocina durante el turno, pero aceptaria la responsabilidad de asegurar el edificio, poner las ganancias del turno en la caja fuerte y entrega de llaves a la siguiente Persona Designada. Al igual que con el Coordinador de turno, las personas designadas no reciben ninguna responsabilidad adicional de asignaciones, aunque en la practica obtienen més paga al ser en servicio por més horas. Dado que estos. son a menudo vistos como tareas centrales en el trabajo de un gerente tradicional, es interesante notar que no hubo aumentos en los problemas de seguridad como resultado de esta iniciativa. Ademas de estos cambios en el rol y la estructura, los cambios en los procesos de formacién y comunicacién de los miembros del equipo son fundamentales al ejercicio de reestructuracién. A nivel de unidad, el entrenamiento es organizado y coordinado por el entrenador del equipo, es su responsabilidad garantizar que los nuevos empleados reciban la capacitacién necesaria para un desempefio efectivo y que la unidad aumenta el perfil de entrenamiento. El entrenamiento (operativo) de los miembros del equipo es organizada en tres fases dentro de la empresa. La primera etapa se refiere al desempefio efectivo del trabajo en las tareas relacionadas con el trabajo, y cubre el conocimiento del trabajo, las habilidades y el ritmo de trabajo. Cuando un empleado es juzgado competente en todos los aspectos de! trabajo que puede ser ingresado para su ‘Insignia de Plata’, que, si tiene éxito, ganaré 20 peniques adicionales por hora para el individuo, siguiendo desde esto, los miembros de! equipo pueden trabajar hacia sus 'Habilidades técnicas’, que implica una competencia detallada y la capacidad de entrenar otros en al menos ocho responsabilidades de equipo. Nuevamente esto seria atraer 20 peniques adicionales or hora. Finalmente, una persona puede convertirse en un 'Experto del equipo’ al asumir competencias adicionales que ‘agregan valor para el equipo", digamos como convertirse en el Entrenador del equipo. Nuevamente, a estas personas se les paga un extra de 20 peniques por hora. Tipicamente, se espera que la mayoria del personal de una unidad ocupe la Insignia de Plata mientras que un miembro del equipo tendria la Insignia de habilidades técnicas y un miembro del equipo seria el Experto del equipo. Los sistemas de comunicacién incluyen reuniones de equipo semanales al que estan invitados todos los. ‘miembros del equipo, aunque en la practica solo asisten los miembros. El entrenador o el director del equipo asiste a cada reunién de grupo. Estas reuniones actéan como un medio tanto para compartir informacién sobre el rendimiento operativo y la identificaci6n de objetivos o problemas. Un ejemplo dado por un miembro del equipo relacionado con un incidente en el que la unidad estaba perdiendo clientes porque estaba entrando en un periodo de calma. E| equipo del restaurante sugirié considerar formas de aumentar el gasto promedio per capita. Ellos posteriormente se reunieron como un equipo completo y decidieron cursos de accién. El gasto medio per cépita mejoré en 50 peniques. Las entrevistas con todos los miembros de! equipo en la muestra confirmaron el aspecto de comunicaciones como un resultado positivo de la reorganizacion. Alos miembros del equipo les gustaba saber "cémo lo estamos haciendo". Ellos parecian tener un interés personal y orgullo en la unidad de desempefio, y podria citar cifras sobre el crecimiento de las ventas, las ganancias, y el gasto medio per cépita. Una cuestién clave aqui es que gran parte de la lealtad y el orgullo estaban dirigidos a la unidad, mds que a la compafiia. Los Equipos gerenciales parecian importantes al actuar como un conducto que construye los objetivos de la empresa en el equipo y genera la necesaria fidelizacién local. Ademés, los grupos auténomos més efectivos se basaban en sistemas bastante estables grupos dentro de la fuerza de trabajo. En algunos casos, los empleados habian ido trabajando en el establecimiento durante cinco o seis afios, en algunos, mas diez afjos. Se habian establecido fuertes lazos grupales y estabilidad, antes de la introduccién de los grupos de trabajo. uc MAURICIO GOMEZ .TEMAN'11 Empowerment ADM 350 G-2 Los altos ejecutivos reportaron dificultades para establecer grupos donde habia un problema obstinado de rotacién de mano de obra, o donde los miembros clave del equipo de trabajo se fueron y se produjo una "rotacién de pulso”. ‘Algunos jefes de unidad y entrenadores también encontraron dificultades para ajustarse alos diferentes enfoques necesarios. Dicho esto, los gerentes creian que el desemperio general de la organizacién ha mejorado desde Ia introduccién de la estructura plana. Hubo un aumento de ventas del 7 por ciento, la rotacién de miembros del equipo habia descendido en un 19 por ciento y las existencias de licor se habian reducido en casi 250.000 libras esterlinas. El costo de los salarios se redujo marginalmente, del 24 por ciento al 23,2 por ciento, y los costos de administracién se redujeron en un 41 por ciento. Ha habido un aumento en la comprensién y el compromiso con los objetivos de negocio en toda la organizacién y las comunicaciones estaban ahora mas claramente dirigidas a la apropiada gente. A la gente ahora se le permitia desarrollar sus talentos y estaban facultadas para resolver problemas. La organizacién ahora podria responder mas répidamente al cambio al estar mas enfocado en los temas importantes y a través de procesos de progreso constante Anivel de unidad, entrenadores y jefes de equipo de estas unidades, informo de una gran satisfaccion con el enfoque. Ellos sintieron que habia generado mucho mas compromiso del equipo miembros y los habia liberado para que se concentraran en los negocios, en el desarrollo y atencion al cliente. La rotacién de mano de obra en general de la organizacién es baja para los esténdares de este tipo de negocio, pero elevado cuando se sitia en un contexto industrial més amplio. Dentro de estas unidades, la rotacién laboral fue particularmente baja en alrededor del 10 por ciento, Este es sin duda un ingrediente importante para el éxito y uno que es probable que produzca un "circulo Virtuoso", La baja rotacién de mano de obra permite el desarrollo de equipos fuertes, lo que a su vez reduce més la rotacién laboral La gerencia de la unidad también informs un bajo nivel de quejas de los huéspedes. Una unidad no registré quejas formales durante tres semanas. Esto se debié a que los equipos de primera linea pudieron resolver los problemas 2 medida que surgieron. Asi que incluso si un cliente recibié una comida que no fue satisfactoria, 0 se hizo esperar demasiado tiempo, el miembro inmediato del equipo podria resolver la situacién a la satisfaccién del cliente. En algunos casos, los denunciantes querian ver ‘el gerente’ y no entendia la estructura plana. Este podria ser un problema, aunque la mayoria lo solucioné trayendo una persona de otro departamento. Los problemas se resolvieron mas rpidamente sin recurrir al gerente. Un miembro del equipo de gestién de la unidad dijo: "Hace algunos afios, si se rompiera el congelador y me fuera un par de dias, el mismo se quedaba roto. Ahora les decimos a todos en la cocina, siel congelador se descompone équé hacemos? Arreglalo, vale, écémo lo arreglamos? . .. ahora lo arreglamos, no hay alternativa, aunque cueste 1.000 libras esterlinas. El estudio de caso de Harvester Restaurants muestra las formas en que se puede realizar un empoderamiento basado en grupos de trabajo auténomos para trabajar en organizaciones de servicios minoristas. El enfoque requerfa el compromiso total de los gerentes senior y de la estructura conjunta de la organizacién, la distribucién de responsabilidades y autoridad, la definicién de roles clave, descripciones de puestos, los sistemas de formacién e informacién se redisefiaron en torno a un enfoque coherente. Al igual que con muchos otros ejemplos de empoderamiento, la iniciativa fue disefiada como uc MAURICIO GOMEZ °TEMAN'11 Empowerment ADM 350 G-2 un todo coherente, el empoderamiento no se injerté simplemente en una estructura tradicional ente, ‘También es importante recordar que su aplicacién exitosa necesitaba un empleo estable y una dinamica de grupo dentro de la mano de obra sobre la que se construyeron las practicas de trabajo en grupo. Aunque atractivo en muchos sentidos, este enfoque no puede ser facilmente trasplantado de una organizacién a otra, y requiere tanto las condiciones sociales apropiadas como la gestién y compromiso a ser establecido antes de la implementacién 11.4. Enriquecimiento y empoderamiento del trabajo Seguin Lashley (2001: 76 80): Teniendo en cuenta el punto de Geary (1994) de que la participacién en la tarea es entendida mejor como un proceso, nuestros intentos de entender arreglos que facultan a los empleados dandoles autoridad y tomar decisiones se entienden mejor como procesos en los que hay un ntimero limitado de posibilidades. Los grupos de trabajo empoderan a los empleados como grupo, esta forma de empoderamiento tiene como objetivo empoderar al individuo, la extensién de su autoridad para tomar decisiones tiene mucho len comiin con iniciativas que fueron etiquetadas como "enriquecimiento" en afios anteriores. Los ingredientes importantes del enfoque son la capacitacién detallada en las necesidades de servicio al cliente - 'lo que sea necesario de formacién’ - y el establecimiento de una cultura de servicio que guie a los empleados a medida que identifiquen e interpreten las necesidades del servicio. Este enfoque suele involucrar a individuos que tienen la autoridad y la responsabilidad de resolver los problemas de los clientes en el acto. Por lo tanto, solicitudes inusuales por servicios 0 productos que normalmente no se ofrecen, o las respuestas a las quejas, pueden ser atendidas por empleados de primera linea, Los arreglos también estén a veces vinculados al autocontrol de calidad del servicio por parte del empleado. Los trabajos se enriquecen para que los empleados estn facultados para hacer lo que sea necesario para "deleitar” a los clientes. El punto clave es que el empoderamiento esta en gran parte relacionado con intentos de generar una ‘mejor calidad de servicio mediante la mejora capacidad de respuesta de los empleados de primera linea en el servicio inmediato. £1 empoderamiento consiste principalmente en la autoridad para operar dentro de los limites prescritos. En algunos casos, un valor en efectivo es entregado al huésped como reembolso. por una queja - reduccién en la cuenta, comida gratis, bebida complementaria o botella de vino, el reemplazo de una comida, etc. En algunos casos, el empoderamiento podria implicar el suministro de productos fuera de la marca, 0 gasto para proporcionar al huésped un servicio extra. Este podria extenderse desde el portero del hotel que salié de! hotel y siguié a un invitado con un maletin olvidado en el préximo vuelo (Bowen y Lawler, 1992), al operario del servicio de alimentos que puede aceptar proporcionar platos que no estén en el ment, siempre que tengan los ingredientes. En general, sin embargo, esta forma de empoderamiento consiste en facultar a los empleados para que brinden un servicio adicional. Est particularmente relevante para los aspectos intangibles del cliente. E! empleado ‘tomando posesi6n del encuentro de servicio y proporcionando un nivel de servicio que normalmente no se da, sin referencia a un supervisor o gerente, es en gran parte lo que el enfoque pretende lograr. Es interesante que la mayoria de los Ejemplos de servicio extra dados en los anuncios de Marriott involucran a los empleados que brindan el servicio adicional en su propio tiempo. uc MAURICIO GOMEZ 1TEMAN'11 Empowerment ADM 350 G-2 Por lo tanto, la forma de empoderamiento del enriquecimiento del trabajo implica un programa de formacién detallado que anima a los empleados a comprender y empatizar con las experiencia de los clientes, para incorporar los valores de servicio de la empresa a sus clientes, y la iniciativa para satisfacer las necesidades de servicio al cliente dentro de los limites. Antonacopoulou y Kanampully (2000) citan varios estudios de casos estadounidenses que muestran cémo esta forma més individualizada de el ‘empoderamiento se puede lograr a través del apoyo y un aprendizaje de la cultura de la organizacién. Si bien puede haber algun cambio en roles gerenciales, para volverse més solidarios y menos directos en el control, este enfoque del empoderamiento no suele cambiar la naturaleza de la estructura de gestion ni la distribucién de poder y autoridad dentro de la organizacién. Poniendo esto en un contexto més amplio de estrategia de empleo Marchington y Wilkinson (2000: 348) dice: "Estos han celebrado mas humanista regimenes de empleo, viéndolos no tanto como contrarios a la alienacién en el trabajo sino como un componente clave en la busqueda de ventaja competitiva’ Esta forma de implicaci6n es participativa, permitiendo a los empleados discrecién para satisfacer las necesidades de servicio al cliente (Tanenbaum y Schmidt, 1973). El enfoque se acerca a la codeterminacién con control limitado a arreglos especificos de tareas (Marchington y Wilkinson, 2000), La forma de implicacién es directa como todo servicio los empleados estn directamente involucrados. La participacién se basa en tareas y el rango de lo que los empleados estén facultados para hacer se limita a una estrecha gama de problemas relacionados con la tarea de servicio. Existen rara vez oportunidades para tomar decisiones sobre asuntos tales como pedidos de equipos o niveles de personal. Los empleados son capaces de ejercer el poder al poder hacer que sus decisiones se mantengan, aunque esto es limitado, y se espera que rindan cuentas de sus acciones posteriores al evento. Asi, una persona puede estar facultada para dar clientes insatisfechos una comida 0 bebida gratis, pero la cantidad y se controlard la frecuencia de las donaciones y la generosidad excesiva bien puede ser cuestionado. 11.5. Empoderamiento mas alld de la tarea Seguin Lashley (2001: 80 ~ 88): Teniendo en cuenta una definicién més amplia de empoderamiento que involucra a los empleados en la toma de decisiones que tradicionalmente podrian ser el dominio de la gestién, es necesario considerar brevemente iniciativas que incluyen tanto la cogestién como el control. La codeterminacién se define mejor como una serie de arregios que implican alguna forma de toma de decisiones conjunta con gerentes a nivel de establecimiento 0 de organizacién. En Europa continental, iniciativas que incluyen comités de empresa y directores de empleados estan arraigados en gran medida en una visidn pluralista de organizaciones y son mecanismos para gobernar empresas a través de la codeterminacién. El control obrero vuelve a ser un enfoque més prevalente en Europa, pero que involucra a los empleados controlar la propiedad de la organizacién a través de alguna forma de cooperativas de trabajadores. Ambos enfoques reflejan una parte interesada visién del capitalismo (Keep y Rainbird, 2000). Los empleados estin empoderados a través de su participacién en decisiones a un nivel més allé de la tarea. En la mayoria de los casos, también hay un crecimiento correspondiente en forma representativa yy empleados estan empoderados como un conjunto de intereses colectivos mas que como individuos. Aunque la mayoria de las personas normalmente no asisten reuniones de los comités de empresa 0 formar parte de los consejos de supervisidn, sus intereses como empleados estan representados en estas reuniones, y no por limitadas que sean, tienen oportunidades para influir u opinar sobre las decisiones que les afectan, uc MAURICIO GOMEZ nTEMAN'11 Empowerment ADM 350 G-2 Formas de participacién de los trabajadores que implican la cogestién incorporar algin proceso ‘mediante el cual los empleados se unen alos gerentes y/o propletarios para tomar decisiones, oal menos mantener la decision responsable de rendir cuentas de sus decisiones. Estos mecanismos son generaimente al nivel de la empresa, aunque se pueden establecer comités de empresa de situacién 2 nivel de unidad. Dado este enfoque empresarial, no sorprende que se vuelvan més de carécter representativo. Las dificultades organizativas précticas generalmente se citan como arreglos que requieren representantes electos participar en nombre de la fuerza de trabajo en su conjunto. La gama de temas discutidos varia en diferentes contextos legislativo y foros. El grado de poder que tienen los empleados para hacer palo de decisiones también varia, pero en el poder principal esta limitado por el equilibrio de intereses en el proceso de toma de decisiones. Dénde gerentes/propietarios forman la mayoria del comité, consejo 0 directorio, es menos probable que los empleados puedan hacer las decisiones se mantienen. Desde una perspectiva de empoderamiento, los empleados estn facultados para participar en algunas decisiones que en més las estructuras organizativas tradicionales los excluirian, y puede haber algtin sentido de eficacia personal sentido por los empleados. El cardcter representativo de la participacién puede muy bien limitar impactos para la fuerza de trabajo en su conjunto. Cor és de empresa Aunque hay pocos ejemplos en el Reino Unido y EE. UU., funcionan. Los consejos tienen una larga tradicién en Europa continental, y la Unién Europea aprobé una directiva en 1994 que exige a todos empresas que operan en mas de un pals europeo para establecer Consejos de toda la Unién. Los comités de empresa juegan un papel importante papel en las relaciones industriales alemanas. Todos los empleados de los establecimientos que emplean a cinco 0 mas trabajadores tienen el derecho legal de establecer un comité de empresa. Las disposiciones se refieren al establecimiento y por lo tanto abarcar la mayoria de las organizaciones del sector de servicios. Jacobi et al. (1992) estiman que existen ‘unos 33.000 consejos que involucran 180.000 trabajadores e incluyen entre el 70 y el 80 por ciento de la fuerza de trabajo elegible, Los consejos tienen varias leyes y derechos; miembros del comité de empresa, como representantes formales de la fuerza de trabajo, tienen derecho a la informacién que cubra los planes del empleador sobre la planificacién de la mano de obra, y las normas generales desarrollo econémico de la organizacién. Ellos tienen el derecho ser consultado sobre cuestiones como la oferta de formacién, el empleo estructuras, cambios en los métodos de trabajo, planes para nuevas tecnologia y redundancias masivas. Los comités de empresa también tienen el derecho a decidir conjuntamente, mediante negociacién con el empleador, una toda una serie de cuestiones generales de empleo, algunas de las cuales se relacionan con la implementacién de acuerdos nacionales, otros temas relacionados hasta la formacién y la contratacién, hasta la transferencia de operaciones y despidos masivos. Muchos de estos problemas permiten que los empleados partecipan, a través de sus representantes, en las decisiones de gestién més alld de los problemas operativos, que incluyen la mayoria de los niveles de formas de empoderamiento. Directores empleados Los directores empleados representan otra iniciativa que tiene mas de una historia en Europa continental que en el Reino Unido. Cabe destacar, dos organizaciones - British Steel y The Post Office - introdujeron SS Uc, MAURICIO GomEZ 2TEMAN'11 Empowerment ADM 350 G-2 directores empleados en la década de 1970 y ambos eran de organizaciones del sector puiblico de la época. Considerando el aspecto psicoldgico del empoderamiento, la naturaleza representativa de estos arreglos, el potencial y lejania de los cuerpos a los trabajadores del taller y el ultimo equilibrio de poder fen manos de los propietarios, tienen menos probabilidades para crear una sensacién de empoderamiento, pero usado como parte de una estrategia mas amplia que reconozca genuinamente la importancia de la contribucién de los empleados al éxito de la organizacién, podrian proporcionar un dispositive valioso para establecer una cultura de confianza y una sentido de reciprocidad de interés entre miembros de toda la organizacién. (p. 84) Participacién a través de la propiedad En Aplee et al. (1992) el control por trabajadores representa el mayor grado de participacién, e iniciativas propugnadas por los empleados tienden, en algunos contextos, por la propiedad de los trabajadores de la industria. Aqui la suposicién ha sido que la propiedad de la empresa ayudaré a los empleados a dar forma. las decisiones y esto empoderard a los empleados en su lugar de trabajo. Através de la propiedad podran resistir, 0 al menos al menos mejorar los efectos de las presiones comerciales y la explotacion por duefios Una vez més, es posible ver una variedad de arregios, algunos instituidos por los gerentes/propietarios y otros que han sido defendidos por los trabajadores. La Asociaci6n John Lewis es una de las mas exitosas cadenas de minoristas de Gran Bretafia. (Rawnsley, 1996}. Es un ejemplo establecido desde hace mucho tiempo de propiedad de los empleados en una industria de servicios. Durante mas de setenta afios ha sido propiedad de sus empleados (socios). Todas las ganancias de la empresa, después de los pagos de los préstamos, etc,, se distribuyen entre los empleados. En promedio, esto puede ser el 15 por ciento del paquete de salario final. Ademds, un sistema de comités involucra, para variar grados, representantes de los empleados que tienen derecho a ser involucrados en algunas decisiones. Un portavor reciente de la compafiia dijo que una decision reciente de abrir tiendas media hora temprano y cerrar media hora mas tarde ‘toms horas de reuniones para llegar aprobacién’ (Basset, 1996). Es un sistema declaradamente democrético, pero es una forma en la que la democracia no debe “influir en los negocios decisiones a costa de una gestién eficiente” (Flanders et al, 1968: 182). Ademds, “el efecto del sistema en la gestién es paradéjicamente reforzar su autoridad para que sea més fuerte y ordena mayor poder de lo habitual...’ (Flanders et al., 1968: 183). Para la mayoria de los empleados esta forma de participacién es indirecta porque son los representantes quienes participan en la tora de decisiones proceso. El nivel de participacién esta mas allé de la tarea, y los empleados tienen algunos enlaces de comunicacién valiosos con los mas altos directivos que pueden ser obligados a rendir cuentas por los socios. Que dij, los socios no tienen sanciones reales contra los gerentes ~ ellos no pueden despedir a un gerente, y la revista de la casa revela controversia entre los socios sobre los niveles de los altos a pagar alos directivos (Tredre, 1996). La gama de temas a considerar es restringida, y el poder de los empleados para tomar decisiones esta limitado. La medida en que estos arreglos desarrollan un el sentido de eficacia personal es un tema que requiere mayor estudio. (p. 85) 11.6. Formas de empoderamiento mediante intervencién Seguin Lashley (2001; 90 ~ 103}: El empoderamiento a través de la participacién tiene como objetivo involucrar a los empleados a nivel ‘emocional, pero sin compartir la toma de decisiones. Las formas de empoderamiento se relacionan en SS Uc, MAURICIO GomEZ 13TEMAN'11 Empowerment ADM 350 G-2 gran medida con el desarrollo de un sentido de ‘propiedad’ en los empleados para que aquellos directamente preocupados por el servicio al cliente proporcionen la informacién adecuada del servicio a los clientes y buscaré formas de mejorar dicho servicio a través del beneficio de su propia experiencia. Incluso en un contexto de produccién, Ahanotou (1998) muestra que los empleados involucrados en los rocesos de innovacién estan més comprometidos y empoderado. En particular, esta investigacién enfatiza la importancia del desarrollo del conocimiento personal como medio de empoderéndose. Circulos de calidad y empoderamiento En los tltimas afios se ha incrementado el uso de los circulos de calidad, grupos de mejora de la calidad, © grupos focales como medio de aumentar la participacién de los empleados y obtener mejoras en calidad de servicio. & diferencia de los grupos de trabajo auténomos que involucran una estructura organizativa redisefiada, los circulos de calidad representan una estructura paralela (Lawler y Mohran, 1987} dentro de la organizacién. Aunque los circulos de calidad se desarrollaron por primera vez en los Estados Unidos en la década de 1940, su uso se introdujo mas ampliamente en Japén en la década de 1960 y luego 'redescubierta' con la marea de japonificacién en las décadas de 1970 y 1980. Inicialmente, y con mayor frecuencia, los circulos de calidad se aplicaron en operaciones de fabricacién y mejoras en la calidad del producto. Ciertamente, su adopcién por un gran ntimero de empresas manufactureras japonesas tiene que ser visto contra un antecedente en los que los productos japoneses tuvieron proyeccién internacional de reputacién de calidad poco fiable. El interés occidental en los circulos de calidad era en gran medida congruente con el crecimiento del interés en técnicas de gestién japonesas como muchos consumidores occidentales, A nivel operativo, los circulos de calidad involucran grupos de empleados que se retinen regularmente para discutir problemas operativos comunes. Por lo general, estas reuniones son semanales e involucran a voluntarios en reuniones durante aproximadamente una hora. En la mayoria de los casos las actividades del circulo de calidad son coordinadas por un facilitador capacitado. Por lo general, el facilitador es una persona designada por la gerencia, ya sea un supervisor 0 gerente. En algunos casos, el facilitador es un gerente de otro departamento. €! facilitador acta como canal de comunicacién con la organizacién, Por lo general, los circulos de calidad se crean en un clima de resolucién de problemas relacionados con la calidad del servicio o la productividad (Lawler y Mohran, 11987), pero si deben continuar existiendo durante la fase inicial de entusiasmo, los cfrculos de calidad deben establecerse en un clima organizacional que proporciona un papel inequivoco a largo plazo y que demuestra el apoyo de los altos directivos. Los motivos de las organizaciones de servicios para introducir circulos de calidad se han identificado como preocupados por el deseo de mejorar comunicaciones, moral del personal y compromiso con la calidad del servicio (Dale y Lees, 1986). En su estudio de veintisiete organizaciones de servicios, Dale y Lees (1986) muestran que los mas populares proyectos realizados por los circulos de calidad fueron en. la mejora de calidad del servicio. Que los circulos de calidad pueden ser un dispositivo valioso para capturar experiencias de los empleados ¥ obtener sugerencias sobre cambios en necesidades de servicio al cliente ha sido identificado (Barbee y Bott,1991). Desde una perspectiva de empoderamiento, los circulos de calidad pueden ser vistos como un medio para establecer la participacion de los empleados en el encuentro de servicio. Los circulos de uc MAURICIO GOMEZ “TEMAN'11 Empowerment ADM 350 G-2 calidad pueden proporcionar una retérica que establece a los empleados como importantes para la calidad del servicio, mientras que al mismo tiempo minimizan la pérdida de control gerencial, y generar ‘mejoras genuinas en la prestacién de servicios. La coincidencia de las aspiraciones percibidas y los beneficios de, circulos de calidad es un tema importante en las experiencias de los circulos de calidad dentro de las organizaciones. Lawler y Mohran (1987) sugieren que la introduccién de los circulos de calidad normalmente pasa por tres periodos. El primero es el periodo de luna de miel en el que hay un alto nivel de entusiasmo por parte de la direccién y los participantes. Hay pocos circulos y los que estén en funcionamiento se benefician de su estado inusual y la atencién adicional recibida. Las sugerencias generadas se implementan porque las. ideas generadas son percibidas como buenos y conducen a mejoras. La segunda fase es la de testigo de una répida expansin a medida que los gerentes asumen que mas circulos conduciran a un mayor numero de mejoras. Este revela la dificultad de sostener el éxito inicial, a medida que mas y mas circulos, tal vez menos comprometidos, requieren que los gerentes implementen el sistema. La tercera fase representa una "reaccién violenta" cuando la resistencia al manejo puede llevar a fallas consistentes en la implementacién de sugerencias y la consiguiente pérdida de interés por parte de los participantes. En algunos casos, los circulos son ineficaces y los gerentes comienzan a contar los costos adicionales de operar el sistema paralelo, Los beneficios pueden ser dificil de calcular: un problema particular para el servicio esta en industrias donde los beneficios estan en los intangibles, o no prueban tan beneficioso como se predijo. Los altos directivos, que fueron los primeros promotores de circulos de calidad, pasan a otras responsabilidades, o son absorbidos por otra iniciativa o moda de gestidn. En estas circunstancias, las organizaciones disuelven la iniciativa, buscan formas de superar las dificultades, o pasan a las formas alternativas de participacién de los trabajadores. Reuniones de equipo y empoderamiento Silos circulos de calidad representan una estructura organizativa paralela, las sesiones informativas de equipo pueden describirse como superpuestas a la estructura de la organizacién. En efecto, proporcionan un mecanismo para que los gerentes y empleados se retinan regularmente para discutir problemas. En algunos casos se utilizan como medio de comunicacién de decisiones "de arriba hacia abajo" y cuestiones organizativas: cambios en la demanda, nuevas lineas de productos, éxitos/fracasos, etc. En otros casos, pueden ser utilizados como vehiculos de consulta y sugerencia entre los empleados. Asi, en Tannenbaum y Schmidt (1973), las sesiones informativas de equipo son esencialmente consultivas, pero pueden cubrir diferentes grados de participacién de ‘decir y vender’, a través de ‘decir y probar' a ‘buscar’. Como los circulos de calidad, la clave esta en la diferencia con las formas mas participativas es que los gerentes toman las decisiones informadas por los comentarios de los empleados. Ampliacién del trabajo y empoderamiento Algunas organizaciones de servicios requieren que los empleados participen en hacer juicios sobre la naturaleza de las necesidades de servicio al cliente pero dentro de un rango predecible de opciones. Los. servicios denominados como la personalizacién en masa, 0 Schmenner los menciona (1995) como la ‘tienda de servicios" 0 por Heskett et al. (1990) como ‘el servicio tecnolégico' requieren que los empleados ejerzan experiencia en satisfacer las necesidades individuales de los clientes. Ellos tienen una competencia de nivel técnico en su conocimiento del cliente. En consecuencia, sugieren que los empleados necesitan mas habilidades técnicas que habilidades humanas. Heskett et al. (1990) se refieren. uc MAURICIO GOMEZ ,TEMAN'11 Empowerment ADM 350 G-2 a organizaciones que brindan un servicio técnico con limitaciones en el contacto entre clientes y empleados. Ellos ven la llave de las estrategias de empleo como dirigidas a la seleccién y contratacién de personal previamente capacitado con fuertes conocimientos técnicos. Los programas de capacitacién dentro de Ia organizacién promoverén y desarrollaran el conocimiento del trabajo de los empleados para hhacer frente a los problemas técnicos y demandas del servicio prestado. El trabajo se asignar a individuos que ejercen algtin juicio dentro de limites estrechos. 4 Formas de empoderamiento mediante el compromiso Seguin Lashley (2001: 107 - 122}: La idea de que las iniciativas que pretenden empoderar pueden varian en los niveles de intensidad y en lo que los individuos pueden hacer como resultado de estar empoderado también ha sido sefialado por Bowen y Lawler (1992) y Lockwood (1996), asi como Rafia y Ahmed (1998a) mencionado anteriormente. Bowen y Lawler entrelazan el lenguaje de implicacién y empoderamiento en su obra que se titula ‘El empoderamiento de los trabajadores de servicios: por qué, écémo y cudndo?’, sin embargo, su modelo describe varios niveles de participacién de los trabajadores. Su nocién de implicacién de sugestion corresponde a este modelo, Su modelo sugiere un alejamiento de modelos de control tradicionales. Las ideas de los empleados se generan a través de esquemas formales de sugerencias. El ingrediente esencial, sin embargo, es que los gerentes ain retienen el control de la toma de decisiones y papel de direccién. En otras palabras, la estructura de la organizacién distribuye el poder y el control de una parte superior ‘de manera tradicional’ hacia abajo. Bowen y Lawler sugieren que esta forma de involucramiento “puede producir empoderamiento sin alterar el enfoque de linea de produccién’” (p. 36). Lockwood (1996) también construye un modela de formas de empoderamiento que permite diferentes niveles de participacién de los empleados en la interpretacién y entrega de encuentros de servicio. La siguiente figura proporciona un modelo esquematico que indica cuan diferentes son los niveles de empoderamiento pueden interactuar con el servicio al cliente. Figura 11.3. Un modelo conceptual de empoderamiento en el proceso de operaciones or : Branding choices Standard | Standard choices | choices I { Service delivery system |—o{ | S| Proactve | Reactive & | empowerment | empowerment 5 | cranng orsonemer ————— ————— aa ‘Management Fuente: Lashley, C. (2001). Empowerment. (p. 108) SS Uc, MAURICIO GomEZ 16TEMAN'11 Empowerment ADM 350 G-2 En situaciones donde los empleados tienen oportunidades limitadas para tomar decisiones sobre la organizacién de su trabajo, ono son regularmente consultados de manera significativa o continua, afirma que empoderar a los empleados es probable que se juzgue en funcién de la medida que engendran sentimientos de eficacia personal (Houtagers, 1999). La medida en que estas iniciativas sean retéricas 0 vacias, depende del grado en que una serie de prdcticas engendran sentimientos de compromiso personal y orgullo por la organizacién y una oferta de servicios a sus clientes. Mas importante, de acuerdo con el modelo normativo, estas iniciativas deben resultar en un sentimiento empoderado que afectan personalmente el resultado, y aceptan la responsabilidad de encuentros de servicio exitosos. Para comprender mejor los medios por los cuales los empleados podrian llegar a desarrollar este sentido de empoderamiento es necesario para discutir el desarrollo del compromiso de los empleados. La suposicién en muchos de los pronunciamientos sobre empleados comprometidos es que estarén més satisfechos, mas productivo y mas flexible (Legge, 1995). En el sector servicios, los empleados comprometidos tendrén menos probabilidades de abandonar la orgenizacién (generalmente un problema), producirén bienes de mejor calidad, ofrecerdn mejores encuentros de servicio con los clientes. Ademés, el compromiso se describe como el desarrollo de un conjunto de creencias inquietudes con su trabajo que fomenta comportamiento que esté por encima de los requisitos normales. Todas estas aspiraciones se comparten con las aspiraciones de empoderar a los empleados. De hecho, el empoderamiento de los empleados es un elemento esencial de la organizacién de busqueda de compromiso HRM (Sissons, 1994). Compromiso de célculo Dado que las empresas que aspiran al empoderamiento a través del compromiso son, en su mayoria, organizaciones que hacen de sus clientes una oferta altamente estandarizada, con fuentes en gran parte tangibles de la satisfaccién del cliente. Por lo general, las interacciones entre los empleados y los clientes son breves y simples, y aunque el servicio al cliente es importante juega un papel menos importante que en algunas otras operaciones de servicio. Por lo tanto, la gestidn de la operacién esta en gran medida preocupada por ofrecer experiencias estandarizadas a los clientes. Hay poco margen para variar la operacién o para permitir empleados para interpretar el servicio porque esto distorsionaria la oferta de marca y crear confusién en el cliente si los servicios varian en diferentes oportunidades para involucrar a los empleados a través de mds procesos participativos y de participacién son limitados. Este tipo de organizaciones, conocidas por algunos escritores (Schmenner, 1995) como “la fabrica de servicios’, puede tener que confiar en formas mas calculadoras de compromiso porque hay limites a la cantidad de discrecién que se puede permitir que un empleado haga un ejercicio. Salario: Para ser coherente con las aspiraciones de generar compromiso en los empleados, las empresas tienen que pagar tasas en el borde delantero de tarifas para ese segmento del mercado laboral. La sencilla naturaleza rutinaria del disefio del trabajo significa que estas empresas contratan con frecuencia a empleados que se encuentran en el extremo inferior del espectro de calificaciones y logros. Pero dentro de este contexto, lanzan salarios en un punto que paga mas que el recluta potencial podria conseguir en otra parte, Cuando los restaurantes McDonald's en Alemania tuvieron algunas dificultades de relaciones. ublicas en la década de 1980, la empresa queria aumentar los salarios de la tripulacién, pero se vio limitada por el marco de negociacién salarial nacional para la industria hotelera y de catering. Se retiré del organismo de la industria y establecer una nueva junta nacional de salarios solo para el sector de SS Uc, MAURICIO GomEZ 7TEMAN'11 Empowerment ADM 350 G-2 comida répida que dominaba, y luego lanzé el salario a un nivel superior al de otros hoteles y catering organismo de la industria. E1 objetivo de fijar los salarios a estos niveles es claramente relacionado con las cuestiones mencionadas anteriormente en la creacién de una atraccién calculadora hacia la empresa un incentivo para quedarse. En el Reino Unido, la empresa tiene como objetivo general pagar por encima del salario minimo legal. Pago relacionado con el desempefio: Muchas organizaciones en el sector de servicio tienen estructuras de pago que permiten a los empleados agregar a sus ganancias a través de incentivos organizacionales y/o ingresos de los clientes (en forma de propinas 0 cargos por servicios}. Arreglos para el pago relacionado con el desempeiio organizacional varian, pero el principio subyacente es que el incentivo financiero esta dirigido a aquellos comportamientos que las organizaciones desean reforzar. El pago relacionado con el desempefio de McDonald's para los miembros de la tripulacién es logrado por los miembros de la tripulacién que trabajan en estrecha colaboracién con el prescrito programa de formacién. Las listas de verificacién de observacién se utilizan para asegurarse de que los empleados estén realizando cada tarea segtin lo definido y paga extra, siel miembro de la tripulacién realiza la gama completa de trabajos como se define. demas de estos mecanismos organizativos formales de reproduccién y reforzamiento del comportamiento deseado, en muchos servicios los empleados trabajan en situaciones donde los clientes también recompensan a los empleados para el servicio. Propinas directamente del cliente, o acuerdos estructurados a través de cargos por servicios, son importantes partes del paquete de recompensas en algunos sectores de la industria del servicio, Evaluacién del desempefio: Asociada a mecanismos formales de desempefio gratificante son arreglos para revisar el desempeiio. Estos varian, pero para que la revisién del desempefio sea eficaz para contribuir al compromiso de los empleados, debe cumplir con ciertos requisitos. Debe ser regular, reconocido como importante, la base para la accidn futura y de desarrollo en estilo. En los restaurantes McDonald's, la revisién del desempeito es llevado a cabo para la tripulacién a través de una serie sistemética (tipicamente 22) de observaciones durante un perfodo determinado (6 meses). Cada observacién se califica contra la lista de verificacién de observacién apropiada y los puntajes agregados se usan en la revisién del desempefio en reuniones La revision regular del desempefio puede jugar un papel importante en crear el compromiso de los empleados porque al menos puede ser un vehiculo para informar a los empleados sobre lo que se espera de ellos y para proporcionar retroalimentacién sobre el desempefio. Sin embargo, estos pueden ser una fuente de insatisfaccién y frustracién de los empleados donde los empleados sienten que la manera en ue son llevados a cabo y los resultados son injustos, o cuando no lo son considerados importantes por los gerentes, Capacitacién y desarrollo de los empleados: La estrecha y prescriptiva naturaleza del disefio del trabajo un grupo de tareas simples y rutinarias conduce a programas de formacién que son de alcance limitado y centrado en un enfoque de “una mejor manera". La formacién es en gran parte especifico del ‘empleador y centrado en las necesidades laborales inmediatas. Dependiendo de la organizacién y su oferta a los clientes, la formacién probablemente se centrard en las. tareas y problemas en la atencién al cliente. Asi supermercados, comida répida y servicios financieros, uc MAURICIO GOMEZ 18TEMAN'11 Empowerment ADM 350 G-2 todas las organizaciones capacitan a los empleados en los elementos centrales de la interaccién con el cliente: sonreir, hacer y mantener contacto con los ojos ~ creando la sensacién de que la acogida es genuina. En el pasado, muchas de estas organizaciones han escrito la interaccién para que el entrenamiento hubiera incluido las palabras precisas que se utilizarian para contestar el teléfono, saludar al cliente o cerrar el encuentro. Durante principios a mediados década de 1990, muchas organizaciones se dieron cuenta de que estos enfoques mecanicistas para controlar el servicio estandarizado podrian ser contraproducentes porque los clientes se dieron cuenta de la naturaleza forzada de la relacién del empleado con ellos. EI punto clave es que la formacién en estas organizaciones proporciona a las personas las habilidades que necesitan. Compromiso no computable La mayoria de las organizaciones de “fabricas de servicios” (Schmenner, 1995) operan sistemas de recompensa que se basan en motivos de célculo como fuentes de compromiso y la naturaleza del disefio. del trabajo, es decir se restringe el uso de técnicas de 'HRM suave". Se argumento que algunas empresas. ‘no son capaces de involucrar a los empleados en la gama de técnicas consultivas y participativas, porque la marca y los atributos dependen de un conjunto predecible y estandarizado de experiencias. La oferta a los clientes es "dependiente de la uniformidad” (Lashley, 2000b). Muchas organizaciones, sin embargo, intentan desarrollar una suerte de compromiso moral en el Etzioni (1961) moldear a través de una serie de técnicas que se basan en el intercambio de informacién. Barreras para la creacién de compromiso de los empleados Dentro de los supuestos normativos sobre los empleados y sus empleadores, que sugieren que el compromiso de los empleados es natural a la relacién laboral, hay algunas inconsistencias que hay que explorar. En un nivel més fundamental, un analisis pluralista de la vida de la organizacién puede sugerir que los intentos para ganar el compromiso de los empleados es poco probable que tenga éxito porque la relacién entre los empleados y el empleador es una en que los intereses de los empleados y los empleadores rara vez son congruentes. Disefio de trabajo de baja discrecién: Muchas organizaciones que operan en los trabajos de disefio de modo 'fabrica de servicios! es una forma de garantizar una experiencia estandarizada para los clientes al limitar la cantidad de discrecién que necesita el empleado individual. Las idiosincrasias personales se han limitado en este proceso. Una consecuencia de ello es que las organizaciones entregan, para muchas personas, un mensaje contradictorio. Por un lado, el proceso esté disefiado para eliminar el impacto del individuo, quien siempre puede ser reemplazado por otro individuo con impacto minimo en el proceso de servicio, Por otra parte, los empleados son individuos y se necesita su compromiso. Rotacién laboral: Esto puede ser una dificultad para las organizaciones, porque es dificil establecer la ‘inversion’ necesaria si las personas rara vez se quedan el tiempo suficiente. Del mismo modo, los costos de capacitacién, costes de contratacién y los efectos sobre los clientes y otros empleados pueden tener efectos adversos. Para una organizacién que esta tratando de mejorar el compromiso de los empleados, la reduccién de la rotacién laboral representa tanto un objetivo como una parte del proceso. Asi, la rotacién de mano de obra representa tanto una indicacién de compromiso limitado de los empleados y tiene que reducirse para establecer empleados més comprometidos. uc MAURICIO GOMEZ ~TEMAN'11 Empowerment ADM 350 G-2 Flexibilidad numérica: Muchas empresas del sector servicios operan en un ambiente donde la demanda fluctiéa, tanto de manera predecible como impredeciblemente, Por lo tanto, se puede reconocer que en diferentes momentos del dia/semana/afio variard el numero de empleados requerido. De manera similar, cambios en el clima o eventos més alla del control de la gerencia puede significar que més 0 ‘menos clientes usen el negocio. En estas circunstancias, los pesebres pueden necesitar tener una reserva flexible de mano de obra a la que se pueda llamar o dejar inactiva seguin lo requiera la demanda ‘empresarial. Muchas organizaciones tratan de hacer frente a estas fluctuaciones mediante el empleo de una gran reserva de personal a tiempo parcial o temporal. Estos arreglos en el pasado, han causado dificultades porque el nivel de compromiso por parte del empleado tiende a reflejar en algo el compromiso limitado con el empleado por parte de la organizacién. Actualmente, algunas empresas estan intentando superar esto con contratos de ‘hora cero’, donde un empleado esté registrado como empleado, pero a quien no hay compromiso de proporcionar trabajo. 11.8. Formas de empoderamiento y desjerarquizacién Seguin Lashley (2001: 107 - 122) La eliminacién de capas de gerentes da como resultado una gama mas amplia de control en la que la supervision directa de los gerentes subordinados es menos posible. Los altos directivos restantes tienen mas unidades o gerentes junior para administrar y, en consecuencia, pueden gastar menos tiempo con cada uno. “Reducir la burocracia requiere més que eliminar puestos de trabajo y volverse mas esbelto. Requiere una actitud de cambio por parte de las personas en el medio para volverse mas facultados para hacer lo mejor para si mismos y para el negocio” (Block, 1987: 1) En estas situaciones la relacién de cambios, los gerentes de unidad o subalternos tienen que operar con mas autonomia responsable. En otras palabras, se les deja administrar sus responsabilidades sin una supervision estrecha y continua. Requieren menos direccién sobre sus acciones y es més probable que estar facultados para actuar dentro de las pautas y dar cuenta de sus acciones posterior al evento. La medida de los grados de empoderamiento experimentados por los gerentes es similar a las experimentados por los subordinados. La pregunta que intenta establecer '{qué puedes hacer ahora que no podias hacer antes?’ es fundamental para definir el objetivo o naturaleza de los cambios en las practicas laborales. Aqui el cambio de los limites de autoridad es interesante, porque pueden ayudar en establecer el grado en que los gerentes subalternos estan asumiendo tareas de toma de decisiones que anteriormente habian sido el dominio de mas altos directivos, Al igual que con el empoderamiento de los empleados, es posible sefialar una serie de posiciones. Para algunos gerentes, hay es un cambio genuino, planificado y coordinado en las decisiones que él/ella puede hacer. Se les da mas libertad para gastar dinero en nuevos equipos, personal o publicidad sin referencia a sus colegas més antiguos. Por lo general, esto podria ser fijado a través de alguna suma en efectivo, por lo que el administrador facultado puede gastar cantidades hasta una cifra determinada. En otros casos, particularmente en negocios de marca fuerte, el gerente puede no ser capaz de hacer muchas mas decisiones de las que podian tomar en el pasado, pero pueden administrar su unidad/seccién sin instruccién directa Tienen lo que Freidman (1977) llama “autonomia responsable” en que se les permite la autonomia para operar dentro de limites establecidos. SS Uc, MAURICIO GomEZ 2TEMAN'11 Empowerment ADM 350 G-2 11.9. Gerentes empoderados Seguin Lashley (2001; 123 - 138): La eliminacién de capas de gerentes da como resultado una gama mas amplia de control en el que la supervisién directa de los gerentes subordinados es menos posible. Los altos directivos restantes tienen mas unidades o gerentes junior para administrar y, en consecuencia, pueden gastar menos tiempo con cada uno. “Reducir la burocracia requiere més que eliminar puestos de trabajo y volverse mas esbelto. Requiere una actitud cambio por parte de las personas en el medio para volverse més facultados para hacer lo mejor para si mismos y para el negocio” (Block, 1987: 1). En estas situaciones larelaci6n cambios, los gerentes de unidad 0 subatternos tienen que operar con més autonomia responsable. En otras palabras, se les deja administrar sus responsabilidades sin una supervisién estrecha y continua. Requieren menos direccién sobre sus acciones y es mds probable que estar facultados para actuar dentro de las pautas y dar cuenta de su accién posterior al evento. La medida de los grados de empoderamiento experimentados por los gerentes son similares a los experimentados por los subordinados. La pregunta que intenta establecer 'gqué puedes hacer ahora que ‘no podias hacer antes?’ es fundamental para definir el objetivo y naturaleza de los cambios en las practicas laborales. Aqui los cambios de los limites de autoridad son interesantes, porque pueden ayudar en establecer el grado en que los gerentes subalternos estén asumiendo tareas de toma de decisiones que anteriormente habian sido el dominio de mas altos directivos. Al igual que con el empoderamiento de los empleados, es posible sefialar una serie de posiciones. Para algunos gerentes, hay un cambio genuino, planificado y coordinado en las decisiones que él/ella puede hacer. Se les da mas libertad para gastar dinero en nuevos equipos, personal o publicidad sin referencia a sus colegas més antiguos. Por lo general, esto podria ser fijado a través de alguna suma en efectivo, por lo que el administrador facultado puede gastar cantidades hasta una cifra dada. En otros casos, particularmente en negocios de marca fuerte, el gerente puede no ser capaz de hacer muchas mas decisiones de las que podian tomar en el pasado, pero pueden administrar su unidad/seccin sin instruccién directa. Tienen lo que Freidman (1977) llama “autonomia responsable” en que se les permite la autonomia para operar dentro de limites establecidos. En estas circunstancias, la relacién entre los gerentes senior y sus gerentes subordinados autorizados se vuelve mds de entrenador y consejero en estas circunstancias. En parte, esto es una consecuencia del rango de control més amplio, es poco probable que el individuo tenga la comprensién detallada de cada unidad/seccién y necesitara confiar en el gerente inmediato. En parte, este enfoque es necesario si el administrador autorizado debe ser alentados a tomar ‘propiedad’ de la unidad/seccién empoderada. Los gerentes deben estar convencidos de que su empoderamiento es significativo y que tienen cierto grado de control sobre las cosas que consideran importantes. Los gerentes, como otros individuos empoderados, pronto reconocen las inconsistencias s se les dice que estan empoderados, pero los altos directivos retienen todas las decisiones importantes, 0 “incorporarse" con instrucciones y un estilo directivo cuando surgen problemas. El nivel en el que se enfoca el empoderamiento debe considerar dos cuestiones, donde en la estructura de la organizacion es el foco para empoderar a los gerentes, y qué oportunidad hay para que los gerentes influyan en las politicas y decisiones que impactan sobre ellos. uc MAURICIO GOMEZ 2TEMAN'11 Empowerment ADM 350 G-2 uc El posicionamiento de la iniciativa de empoderamiento es importante porque establece el alcance del ‘empoderamiento dentro de la organizacién. De nuevo hay un abanico de posibilidades desde un enfoque totalmente integrado que se extiende desde la alta gerencia hasta los operativos con gerentes en todos los niveles involucrados y empoderados. ‘Ademés del nivel en la estructura de la organizacién en el que ocurre el empoderamiento gerencial, es necesario considerar el nivel de las decisiones que el gerente est facultado para tomar. Principalmente se refieren a la medida en que el empoderamiento involucra las tareas diarias del gerente, o la medida en que ahora pueden participar en las decisiones que afectan a ellos. Al igual que el empoderamiento operativo, gen qué medida el empoderamiento esta orientado a la tarea 0 es estratégico? Los gerentes empoderados tienen mucho en comiin con los empleados en que su empoderamiento con frecuencia fija limites en los que tienen el poder de influir en las decisiones, pero puede presentar algunas inconsistencias y tensiones que anulan 0 mejoran los efectos beneficiosos previstos por quienes introducen la iniciativa, Asi, la relacién entre el objetivo y descripcién de lo que un gerente puede hacer ahora en comparacién con el pasado, y las respuestas subjetivas del gerente a estos cambios es crucial. Dependiendo de qué tan nuevo es el empoderamiento de los puestos y por quién, las reacciones de los gerentes individuales puede variar. La Figura 11.1 proporciona un diagrama que representa tres posibles posiciones que comparan el andlisis objetivo de los cambios introducidos y as respuestas subjetivas a ellos. En la primera posicién, el trabajo del individuo ha cambiado poco, no estan haciendo nada sustancialmente diferente en sus tareas que antes de ser "empoderados". La reaccién probable es que el individuo reacciona con cinismo y ve el empoderamiento con una retérica vacia, 0 simplemente como otra moda pasajera. La segunda posicién involucra al individuo haciendo esencialmente el mismo trabajo, aunque su relacién con su gerente cambia para que tengan mas libertad para actuar sin pedir permiso. Aqut la reac probable bien puede ser de apoyo como gerentes experimentados, en particular, sentirse confiado para hacer el trabajo sin alguien investigando y monitoreando inmediatamente sus acciones. La tercera posicién es donde alos gerentes se les da alguna toma de decisiones sobre cuestiones que anteriormente habrian sido abordadas por mds Altos directivos. Aqui es probable que el gerente vea la inicitiva como una oportunidad de crecimiento y desarrollo personal MAURICIO GOMEZ 2TEMAN'11 Empowerment ADM 350 G-2 }- Respuestas de los gerentes a las iniciativas de empoderamiento = ° 5 Cust 3 ‘tyne Toad e t ago E =r i ike cman | Sn oy Une of gen sterty Fuente: Lashley, C. (2001). Empowerment. (p. 138) 11.10. Barreras para el empoderamiento gerencial a través de desjerarquizaci6n Seguin Lashley (2001: 138 - 140): En el fondo, las aspiraciones de empoderamiento de los gerentes han muchas similitudes con el ‘empoderamiento de los operativos. En parte las aspiraciones estén dirigidas a mejorar el desempefio. operativo ubicando la toma de decisiones en puntos de la organizacién que permiten tiempos de respuesta mas répidos y una mayor flexibilidad en satisfacer los cambios en las demandas de los clientes y las limitaciones operativas. Estas aspiraciones tienen que ver con el desarrollo de un sentido intensificado de propiedad y compromiso. Se espera que el empoderamiento de los gerentes a través de la eliminacién de capas de la jerarquia dara rienda suelta a la confianza necesaria para hacer decisiones y sentimientos de compromiso, que luego produciran los efectos deseados. La piedra angular del éxito de cualquier iniciativa seré la respuesta a las experiencias de empoderamiento. Si los gerentes se sienten que los cambios en los pracedimientos, procesos y relaciones de trabajo genuinamente darles poder para afectar os resultados, a través del ejercicio de las habilidades personales, de manera significativa y valorados, es més probable que vean la experiencia de ser empoderado en una luz positiva. Si bien hay claramente importantes diferencias individuales que mediarén atin mas la respuesta a iniciativas de una manera que no puede garantizar determinados comportamientos de dadas las respuestas, sin embargo, es probable que haya una serie de factores que producen influencias negativas en la capacidad de generar los sentimientos positivos de ser empoderados. Como se discutié anteriormente, la definicién estricta de la oferta de marca a los clientes y la necesidad de controlar el servicio estandarizado de oferta al mercado, la necesidad de aprovechar economias de escala en compras, publicidad y promocién, y finanzas, crear situaciones en las que los procedimientos de control de la organizacién limitan la capacidad de los gerentes para ejercer una amplia gama de juicios afectan el empoderamiento de los gerentes provocado por la eliminacién de capas, por lo tanto, puede restringir lo que el gerente esta facultado para hacer a una estrecha gama de decisiones operativas. Esto puede representar una mejora de las practicas pasadas donde incluso las decisiones operativas fueron uc MAURICIO GOMEZ 2TEMAN'11 Empowerment ADM 350 G-2 estrictamente administradas y los gerentes subalternos fueron sometidos a la gestién de mando y control. Sin embargo, también pueden presentar barreras a los gerentes que en efecto significan que las. iniciativas que afirman ser empoderadoras dejan poco margen para que el gerente logre un impacto significativo con este nuevo descubrimiento de ‘energia’. El impacto en la jerarquia de gestién y le gestion la progresién es otro tema que las organizaciones que proceden ala eliminacién de capas pueden causar problemas. Uno de las consecuencias de eliminar uno (0 mas niveles de gestién y aplanar la estructura es que hay menos altos directivos puestos a los que pueden aspirar los gerentes subalternos. No en vano, este puede tener un impacto contraproducente en el compromiso y motivacién de los mismos gerentes cuyo compromiso mejorado es el objetivo de la iniciativa. La cuestién de quién se beneficia del empoderamiento es algo que impacta en la efectividad de todos los empleados. Para los gerentes, las ganancias percibidas de la desjerarquizaci6n y 'empoderamiento! no es diferente. Silos gerentes perciben que el empoderamiento significa que ahora estan asumiendo el trabajo de su antiguo gerente sin recompensa adicional, es poco probable que desarrollen sentimientos positivos sobre los que se basan los supuestos beneficios de la iniciativa. Incluso teniendo en cuenta los. posibles beneficios para el desarrollo de individuos que asumen mas responsabilidades, la cuestién de la percepcién de recompensas es importante porque cada gerente se preocupa por los resultados personales de las relaciones laborales modificadas. En el fondo, la pregunta "équé hay para mi?" tiene que producir una respuesta positiva si la experiencia de ser empoderado va a ser beneficiosa tanto para el individuo como para la organizacion. La resistencia al empoderamiento a menudo ocurre en situaciones donde los gerentes pueden ver a otros en la organizacién ganando més de un cambio en las relaciones laborales que amplian sus responsabilidades y la carga de trabajo sin un aumento correspondiente en cualquiera recompensa material y/o psicolégica, SS Uc, MAURICIO GomEZ a