Melanz wiedzy i zdrowego rozsqdku We ¢ Przykazania dobrego menedzera ¢ Dziesie¢ sposob6w motywowania pracownikow °) @ S S‘Tytul oryginalu: Managing For Dummies®, 2" Edition ‘Thumaczenie: Magda Witkowska (wstep, rozdz. 1-6), ‘Anna Kanclerz (rozdz. 7-12), Julia Szajkowska (rozdz. 13 ~22) ISBN: 978-83-246-7590-6 Original English language edition Copyright © 2003 by Wiley Publishing, Inc. All rights recrrud inelting the ight af previcinn in whale in pr in amy farm ‘This translation published by arrangement with Wiley Publishing, Inc. ‘Oryginalne angielskie wydanie © 2003 by Wiley Publishing, Inc. Wszelkie prawa, wlaczajac prawo do reprodukeji calosci lub czeéei w jakigikolwiek formic, zatezerwowane. Tlumaczenie opublikowane na mocy porozumienia z Wiley Publishing, Inc. Wiley, the Wiley Publishing Logo, For Dummies, the Duramies Man and related trade dress are trademarks ‘of John Wiley and Sons, Inc. and/or its affiliates in the United States and/or other countries, Used under license. Wiley, the Wiley Publishing Logo, For Dummies, the Dummies Man i zwigzana 2 tym szata graficzna ‘sj markamt handlowymt John Wiley and Sons, Ine. Viub firm stowarzyszonyeh w Stanach Zjednoczonych ilub innych krajach. Wykorzystywane na podstawie licengji, ‘Translation copyright © 2008 by Wydawnictwo Helion. Polish language edition published by Wydawnictwo Helion, Copyright © 2008. All righte reserved. Mo pars of thie book ininy be reproduced or tranemitted in any form or by any meaine, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, ‘without permission from the Publisher. ‘Woeelkie prawa zastraszone. Nieautoryzowane rozpowszechnianiecalosc lub fragmenta niniejze) publikaj sw jakigjkolviek postal est 2sbronione. Wykonywanie kopit metods kserograticzng, fotograicana, a takze kopiowani ksigdki ma nosniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich ninigjsze) publikagj Autor oraz Wydawnletwo HELION dotoaylt wszetkich staran, by 2awarte w te) kslg2ce informacle byly ‘kompletne i rzetelne. Nic biora ednak Zadnej odpowiedzialnosci ani za ich wykorzystani, ani za zwigzane z tym. purine tanierenie pew pairainaneh Inbaninmkich, Anne arar Wyrbnwnictwn HELION nie poner whemied ade} odpowiedzialnosci za ewentualne szkody wynikle z wykorzystania informacji zawartych w ksigice. ‘Wydawnictwo HELION ul. KoSciuseki Le, 4-100 Gliwice rel, 032 231 22 19, 032-230 98 63 e-mail: dlabstrzakow @dlabysrzakove pl WOW: ntp(dlabysreakow pl Printed in Poland, 1 Poletksitke na Facebook com + Ksegamiainternetowa ‘+ Kup w wersy papierowe) 1+ Lubig toto Naszaspolecenose + cen ktazkeWezystkim menedSerom, z trudem radzacym sobie ze swoja praca, i wszysikeimn pracownikom, kidrzy muszq 10 znosic.Spis tresci OQ autorach . Podziekowania od autoréw .. Preedmowa Naiwne zalozenia Jak podziclona jest ksigzka ... A zatem chcialbys zostaé menedzerem, tak Il: Ludale aspelt 2arzqdzania IIL: Realizacja planéw .... IV: Wspélpraca z (innymi) ludémi V: Cigékie czasy dla twardych menedi Vi: Narzedzia menediera i sposoby zarzadzania VII: Dekalogi . Ikony wykorzystane w ksigzce . Codalej Czesé I: A zatem chciatbys zostaé menedzerem, tak? . Rozdzial 1: Zostates menedierem. | co dalej? Roane style kierowania Menedser twardzi Menedéer kumpel . Zloty srodek . Proste i szybkie rozwigzania nie sq uwale Zarzqdeanie jest wyewaniem, ktore tr2eba podjay Stare ssdy ju sige sprawdea Nowe reali bignesuwe Nowa armia ~Zaufanie” to nie jest braydkie slowo ...6 Lanatzani dla bystrzakéw Nowe fiankeje kadry zarzadzajace} Motywowanie do pracy «.. Upelnomocnianic . Wspicranic Komunikowanie sig Pierwsze kroki na drodze do stanowiska menedierskiego eee Obserwuj i stuchaj 45 Daialaj i ucz sig Roztlziat 2: Delegowanie zadaii, Jak robi¢, zeby sie nie narobic? Delegowanie zadari — najwainiejsze narzedzie menediera Mity dotyczace delegowania zadai . Mit pierwszy. Nie mozesz liezyé na to, ie pracownik bedzie zachowywa€ sic odpowiedzialnic Mit drugi. Delegujac zadania, tracisz kontrole nad prze Mit trzeci, Tylko Ty znasz wszystkie odpowiedzt ... Mit czwarty. Szybciej zrobisz to wszystko sam Mic piaty. Delegowanie ogranicza zakres Twojej wladzy « ... Mit szésty. Uznanie za dobrze wykonane zadanie zostanie okazane pracownikowi, a nie Tobie ... Mit siédmy, Delegowanie zadaf zmniejsea Twoja elastycenose Mit ésmy. Twoi pracownicy maja za duzo za) * Mit dziewiqty. Two! pracownicy nic 9 w stnie zrozumice ogélng) sya 37 Musisz zaufaé swoim pracownikom ...nnennnnnnse cesar DF SzeSé krokéw na drodze do delegowania zadai Takie zadania delegowaé, a jakich nie? ... Zadania, ktére mozna delegowaé bez. obaw Zadania, ktorych nie nalezy delegowac . Byé caly czas na biezqco Rozdziat 3: Wskazuj kierunek, kontrol Zarzadzanie a preywodzwwo Co naprawide robig liderzy? Inspiruja do dziatania .... Wopierajg i tworza dogodne warunki Analiza najwazniejszych cech przywédcaych . Optymizm PewnoSé siebie -m i wynikami prac . Moralnosé . Umiejetnosé podejmowania decyzji Przywédztwo zespolowe seven TBSpis tresci 7 77 79 80 82 Czesé I: Ludzki aspekt zarzqdzania Rualciat 4: Zatuduianie pracuwuikiw, ceyli wajwa! Definiowanie coch idealnego kandydata Najpierw opis stanowiska, potem rekrutacj jsea decyeja Poszukiwanie odpowiednich ludzi . seat - 83 Jak przeprowadzié idealng rozmowe kwalifikacyjna? 86 ‘Wybér odpowiednich pytat 86 Idealna rozmowa 88 O connie nalezy pytaé? 2 a) Ocenianic kandydatéw 1 Werytikacja reterencji 92 Analiza wlasnych notatek - - 93 Druga (i trzecia) runda pytafi 93 Ostatecmy wyhir Zachowaj obiektywizm 5 Zautaj swoim przeczuciom 95 Weryfikacja oczckiwan % Rozdziat 5: Jak inspirowaé pracownikow do bardziej wydajnej pracy? Najwaznicjsza zasada zarzadzania soot ‘Wyrazanie uznania nie jest weale takie proste . Kaademu po réwno Jak stwierdaié, czego chea pracownticy? vnnsnsnnenn Prayjazne Srodowisko pracy Whascinvy plan Co nagradzaé? Najwainiejsze jest to, co dobre Cay nalezy robi¢ z ighy widly? Pieniadze szczescia nic daja (serio?) ‘Wynagrodzenie to prawo pracownika Kiedy zachety stajq sig prawem ‘Co motywuje do pracy wspélezesnego pracownika?... Poziom motywacji Twoich pracownik6w zalezy od Twoich dzialai Rozdziat 6: Masz watpliwosci? Stosuj coachin Kto to jest trener? KrOtki kurs coachingu ‘Wypactrywamte punktow zwrotnyeh snssssn Od punktu zwrotnego do wielkiego sukeesu Coaching jako element Twoich codziennych kontaktéw 124 Norzedzia tronora 106& Zanatizanie dla bystrzakow Czesé Il: Realizacja plandw . Rucdciat 7: Wycnaccanie celéw bec wysithu Jesli nie wiesz, co chcesz osiagnaé, skad wiesz, kiedy Ci sig to uda? OkreSlenie celow SMART Wyrmacranie celiw: mnie] mnacry wigee Praedstawienie celow zespolowi Zonglowanie priorytetami: reymanie reki na pulsie Pozytywne wykorzystywanie swoje pozygji i wplywow: realizacja cel6w 144 Rozdziat 8: Ocena i kontrola dziatai pracownikéw oraz realizacji projektow . Treyimaj rekg ma pulsic Opracowanie systemu biczacej oceny wynikéw pracownika Wyznaczenie punktw orientacyjnych: kamienie milowe Osiaganie punkt6w orientacyjnych: zadania ..eesennm Kolejnosé wykonywania dzialart: powigzania Ustalenie ram czasowych: harmonogram Ocena wynikéw i kontrola postepéw w praktyce Przypadek 1 Wyniki na Swiatowym paziomic Przypadek 2. Motywowanie pracownik6w, by dali z siebie wszystko Gantt, PERT i inne wykresy Wykresy slupkowe ‘Organigramy .... Oprogramowanie ‘Masz juz liceby, co teraz? Rozdziai 9: Okresowa ocena pracownika ‘Ocena pracownikéw — po co zawracaé sobie tym glows: 164 Przygotowanie procesu oceny pracownika . Unikanie czgsto popelnianych bledéw Uswiadomienie sobie blgdéw popeinionych w proces Nic papelnij hl Weawijeie pierwszq pomoc: zostatem napadnig Przygotowanie si¢ do oceny bez niespodzianck oceny pracownika Czesé IV: Wspétpraca z (innymi) ludimi .. Rozdziat 10: Gra zespotowa Stopniowe wycofywanie starej hierarchii Zmniejszanie rozmiaru organizacji Praestawienie sig na wspélprace Upenomocnicnic zespotow Znaczenic upcinomocnicnia Co z jakoscig? .Spis tresci 9 Okreslenie korzysci plynacych z pracy zespol6w ..n. 182 Mniejsze i bardziej elastyczne Tnnowneyjoe i babies praprtowowujece ‘Tworzenie zespotow i zapewnienie im Wsparcia ..cnessnnse Zespoly formalne Zespoly nieformalne Zespoly samozarzaclzajace sie Racczywistosé Zespoly a nowe technologie . Zebrania: funkgonowanie zespolu Skutecane spotkania sig oplacaja «... Go alego jest w spotkaniach? a Osiem krokéw do efektywnych spotkati .. Rozdziat 11: Zarzqdzanie wirtualnymi pracownikami Praygotowanie miejsca dla nowego rodzaju pracownika . Przygotowanie firmy do zatrudnienia wirtualnych pracownik6w Zrozumienie zmian kultury firmy ... Zarzydzanie na odleglosé Zarzadzanic pracownikami pracujacymi na rééne zmiany Telepraca: idea, ktGrej czas wreszcie nadszedP? ... Roztizial 12: Etyka i polityka biurow: ‘Whasciwe postypowanic! Etyka i Ty Definiowanie zasad etycznych ‘Tworzenie kodeksu etycznego .... Stosowanic postanowie#i kodekst ‘Ocena polityki Twojego otoczenia Analizowanie polityki Srodowiska firmy Zidentyfikowanie najwainiejszych graczy Zimiona rysunks schematy organizacyjnegs Analizowanie komunikacji: co jest prawdziwe, a co nic? Prawdziwe sq c7yny, a nie stowa Czytanie migdzy wierszami a A Szukanie informacii ... Odkrywanie niepisanych zasad w polityce firmy Usrzymuj przyjacielskie kontakty z wszystkimi pracownikami Poméé innym osiggnaé ich cele .. Nic imprezuj na bankictach firmowych « smnsnnennenn Daj sobie rade z wlasnym menederem « smnsnnennnenn Rozwijaj sig pod okiem mentora Badé wiarygodny .... Chron wlasne interesy Prowadrenic dokumentacji Nie skladaj obietnic, ktérych nie potrafisz dotrzymaé Badé widoczny70 Zaratzanie dla bystreakow Czesé U: Ciezkie czasy dla twardych menedieréw Rualciat 13; Zarequcanie a O co tyle krzyku? RGinica miedzy uzasadnionymi naglymi potrzcbami a zarzgdzaniem sytuaci kryzysow9 ... Rozpoznanie sytuagii kryzysowe] i radzenic sobie 2 nia 21 Zmiany nadchodza, czy tego cheesz, €ZY MIC « enmnnnnnnne nnn 232 Rozpoznanie c2terech etapéw zmiany 233 Cay zwalezasz zmiany? ... eamsemesseie . ssn A Zmniany wplywaja na wszystkich 237 Zachecanie pracownik6w do przej¢cia inicjatywy 238 Gdy wszystko zawiedzie Rozdziat 14: Dyscyplina pracy — przemawianie mitym gtosem i trzymanie wielkiego kija Problem dyscypliny pracownicze) Wazne jest wykonanie, nie osobowosé Dwie drogi dyscyplinowania Problemy 2 jakoscia wykonywania obowiqzkow — pierwsza 2 drog, 247 Problematyczne zachowania — druga droga 249 Dyscyplinowanie pracownika — snita w piigeitt ezesciach 251 Opisywanie zachowania nie do prayjgcia 251 Okreslanie wplywa na pozostalych pracownikow dzialy 252 ‘Okreslenie wymaganych zmian Preedstawianie konsekweneji ‘Zapewnianie wsparcia psychicznego . A jak to brami w ealosei Planawanie postepaw Warazanie planu ezynienia postepow Rozdziat 15: Za mato, za pdino: zwalni Zwolnienia na kaidg okazje¢ Zwolnienia dobrowolne Zwolnienia przymusowe Dawanie wypowiedzeri Jesli cheesz wyrzucié kogos z pracy, ni Wyrzucanie z pracy w trzech krokach . Ustalanic najlepszego terminw na praeprowadzenie zwolnicnia pracownikow Rozdziat 16: Zarzadzanie soba: zadhaj o numer 1 .. Dylomat: dycie prywatne a praca KorzySci plynace z réwnowagi migdzy Zyciem osobistym a zawodowym, 280 Jak osiggna¢ bardziej clastyczne warunki pracy « ccsenee . senssees 282Spis tresci Unikaj uzaleénienia od pracy ie 284 Rozpoznawanie objaw6w stresu 285 Radzenic sobie ze stresem 287 Zmieh to, co da sig zmienié 288 Zaakeeptuj to, czego zmienié sig nic da Wyprobuj éwwiczenia pomagajace w walce ze stresem Czesé UI: Navzedzia menediera | sposoby zarzqdzania . Rozdzial 17: Tworzenie budzetu, rachunkowos¢ i inne zayadnienia finansowe Zglcbianic wspanialych tajemnic budzetu Sporzadzanie budiett .... nnn Wyciaganie krdlika z kapelueza j inne eztuezki Budzetowanie srodk6w platnych z gory .. Jak nie prackraczaé budietn? Podstawy rachunkowosci Analiza podstawowego réwnania rachunkowosci... Stosowanie podwéjnego zapisu . . NajczgSciej stosowane sprawozdania finansowe Rilans Rachunek zyskéw i strat Rachunek przeplywa srodk6w pienigdnych Rozdziat 18: Cauwanie nad rozwojem pracownikéw . Dlaczego pracownikom warto pomagaé W FoZWOjU? «es ‘Tworzenie planu rozwoju zawodowego Pomaganie pracownikom w podnoszeniu kwalifikacii... Znajdz mentora, stan sig mentorem Zrownowazenie rozwoju i redukeji zatrudnienia Rozdziat 19: Najnowsze trendy w zarzqadzaniu Powrét do podstaw zarzqdzania .. Tworzenie organizagji uczace] sig ‘Tworzenie poziome} struktury procesowej ‘Wprowadzenie zasady jawnego zarzadzania ..... SzeS6 Sigma oon 1112. Zaratzani dla bystrzakow Czesé VIN: Dekatogi Rucdciat 20: Deiesigé btyddw najcegSciej popetuianych prec menedierdw Niedostrzeganie réénic migdzy praca przccigtnego zatrudnionego a obowigzkami menedéera sonnel nner 346 343 345 Nicumiejginosé okreslenia konkretych celw i ocaekiwan wobec podwladnege noun 346 Nieumiejetnosé prackazywania czesci swej pracy innym . sin Unikanie kontaktu z podwladnymt, nicucziclanie im istotnych informacii «eos 347 Brak czasu dla wlasnych podwladnych .... seonee348 Niedostrzeganic osiggni¢é podwiadnych 348, Brak checi nezenia sig 1349 Opterame sig zmanom 350 Szybkie poprawki zamiast trwalych rozwigzai 350 Nadmiar powagi 351 Roztizial 21: Dziesieé najlepszych sposobow na wyrazenie uznania dla podwiadnego .....353 Weparcie i zaangazowanie 1354 Pochwala osobista . 1354 Auwwnomia i auryeet . Elastyczne godziny pracy « Nauka i rozw6j seve Dostep do menedéera i jepo czas Pochwala pisemana .. Pochwala elektroniczna ... Publiczna pochwala Picniqdze lub ich substycut «. Rozdziat 22: Dziesieé ilasyennyeh diet u dziedziny biznesu, ktore kor é Harvard Business Review. Zarzadzanie innowacja - Kto jest kim. Typy osobowosci dla menedzerow Zasada Petera. Diaczego wszystko idzic na opak? «nese zklang gore organizacji, caylico zrobié, aby nie damsi¢ Iudzi i nie hamowaé rozwoju? « Jednominutowy menedécr sei wojny. Sztuka zarzadzania 362 Pigta dyscyplina — teoria i praktyka organizacji uczacych Sig). smn sien BED Sila zespolow 363 Wizjonerskie organizacje. Praktyki zarzqdzania najlepszych firm 363 Po pierwsze: zlam wszelkic zasady 364 Skorowidz .0 autorach Roh Nelsan, PhD, (San Diego, Kalifarnia) jost zalozycielem i prezesem Nelson Motivation, Inc., firmy oferujacej szkolenia i produkty niezbedue do skutecznego zarzadzania. Siedziba firmy znajduje sig w San Diego w stanie Kalifornia, Bob jest menedierem praktykiem, Prowadzi tez dzialalnosé naukowg i pisze doskonale sprzedajace sig keiqiki. “To Swiatowe} klasy ckspert w dziedzinie motywowania pracownik6w, wyrazania uznania i nagradzania, poprawy wydajnosci i wynikéw pracy oraz przywodztwa. Bob jest autorem ponad 20 ksiazek o zarzadzaniiu, kt6re sprzedaly sig w sumie w licebie ponad 2,5 miliona egzemplarzy i zostaly przethumaczone na okolo 20 jezykow. Czesto pojawia sig w telewizji (CNN, PBS, CNBC), w radiv (NPR, Business News Network, USA Radio Network), publikuje tez na lamach prasy (m.in. , The New York Times”, ,The Wall Strect Journal”, USA Today”, ,Fortune*). Wspolpracuje jako felietonista z ,American City Business Journals”, ,Corporate Meeting & Incentives” oraz ,SAM’s Club Source”, ktdre dociera do 5 milionéw wlascicieli firm. Jest absolwentem Macalester College, gdzie ukoficzyt studia w dziedzinie komunikacji, a takZe absolwentem studiéw MBA na UC Berkeley w dziedzinie zachowaf organizacyjnych, Doktorat w dziedzinie zarzqdzania napisal pod kierunkiem Petera F. Druckera w Graduate Management Center przy Claremont Graduate University. Wiecej na temat oferty Nelson Motivation, Inc, dowiedzieé sig mozna ze strony www-nelson-motivation.com lub piseac bezposrednio do Boba na adres BobRewards@aol.com.dla bystrzakow Peter Economy (La Jolla, Kalifornia) jest redaktorem, wielokrotnie nagradzanego czasopisma ,Leader fiTaader*,agdlaaahegh peoenDeranR Pekin Foundation for Nonprofit Leadership, i autorem cwielu ksiazck, w tym miedzy innymi: Leadership Ensemble: Lessons in Collaborative Management from the Wiorld’s Only Conductorless Orchestra (napisana wspélnie z Harveyem Seiferem), Why Aren’t You Your Own Boss? (napisana wspélnie z Paulem i Sarah Edwardsami), Af the Helm: Navigating Rough Waters (napisana wspolme z Peterem Eislerem), Enterprising Nonprofits: A Toolkit for Social Enmerpreneurs (hapisana wspdlnie z Gregiem Deedsem i Jedem Emmersonem), Home-Based Business For Dummies (napisana wsp6lnic z Paulem i Sarah Edwardsami). Peter ma ponadpigtnastoletnie doswiadezenie w zakresie zarzadzania, dlatego jest w stanie dostarczyé swoim czytelnikom sprawdzonych i praktycznych informacji i rad. Jest absolwentem Uniwersytet Stanforda (gdzie ukoriczyt ekonomig oraz biologig czlowicka) oraz studi6w MBA ww Edinburgh Business School. Wigce} informacji uzyskaé mozua na stronie internetowej Perera www,petereconomy.com.Podziekowania od autorow asrej pracy rawodnwej micliémy ererescie stykaé sig 7 Indsmi, kt6rzy prayzwyczajali nas do modelu zarzadzania, jaki staramy sig popularyzowaé poprzez te ksiadke. Bob pragnie wyrazié swoje uznanie szczegélnie dla traech swoich mentoréw. W pierwszym rzedzie wymienié pragnie Jima Rellera, mistrza w delegowaniu adasi, 7 Ltdrym vetla! sie, praenjar w Control Data Corporation Jim Reller cagsto przckazywal zadania z nastepujgcym komentarzem: ,Prawdopodobnie bylbym w stanie wykonaé to zadanie szybciej niz ty, ale jestem przekonany, 2e wiele sig dzicki tej pracy nauczysz”. Druga osoba jest dr Ken Blanchard, zmany takic jako Jednominutowy Menedicr. Bob pracowal z nim przcz ponad dziesigé lat, uczac sig, jak motywowaé ludzi przy uzyciu najsubtelniejszych narzedzi zarzadzania, Bob nauczyt sie weedy, Ze nie nalezy mowié pracownikom konkretnie, co i jak powinni robié. Wreszcie trzecia postacia jest dr Peter F. Drucker, z ktorym Bob miat okazje pracowaé podezas swoich studiow: doktoranckich na Claremont Graduate University. Peter réwniez cheialby podzi¢kowaé kilku osobom, Przyklad Richarda Valera z Department of Defense przekonal go, ze nalezy dbaé o wysokie standardy moralne i wytrwale dazyé do celu, Dyrektor finansowy Horizon Technology, Inc., Debbie Fritsch udowodnila, ze trzeba skupié sig na pozyskiwaniu i romwijanin najlepszych pracowmikéw oraz. wartn kwestionowaé antorytery, Daigki Pat Boyce, dyrektor tej firmy, Peter nauczyt sie wypatrywa¢ prawdy poza tym, co oczywiste. Docenil takée znaczenie zblizenia sig do klienta. Jim Palmer, prezes zarzadu, przekonal Petera o znaczeniut og6lnego obraztt — wigji, do kvorej urzeczywistnienia powinni dazy€ wszyscy pracownicy. Dzieki tym Indziom 2dobyligmy nie tylko technicane umiejemosci rozdzielania zadaf, przeprowadzania oceny wynikéw pracownik6w oraz stosowania srodk6w dyscyplinujacych, Dzigki nim poznalismy takée ludzki aspekt zarzadzania — nauczylismy sig motywowaé pracownikéw do dzialania wlasnym przykladem, nagradza¢ ich, kiedy przckraczaja nasze oczckiwania, oraz budzié w kazdym kliencie poczucie, ac jest dla nas absolutnie wyjatkowy nawet wtedy, jesli jest tylko jeduym z tysiecy naszych klientw.dla bystrzakéw Bob i Peter pragna podzigkowaé take zespolowi z wydawnictwa Wiley Publishing, Inc. za jego cere wwagi i rady, a takde za wsparcie przy tym gles vialeby sig Pan Mu petjeleria! SeimgAlnin uote uuczestniczyla w pracach nad ksigzka od samego poczatku, Allyson Grove, dzicki ktorej wszystkie zadania realizowane byly zgodnie z planem, oraz Chadowi Sieversowi, wyjatkowemu redaktorowi. Bob chciatby réwnie? podzigkowaé swoim bliskim za nieustajacq milosé wsparcie. Bob dzigkuje swojemu ojcu Edwardowi, zonie Jennifer, oraz dzieciom: Danielowi i Michelle. Peter pragnie zlozyé wyrazy podzigkowania dla swojej matki Betty Economy Gritis, zony Jan, oraz swoich dzieci: Petera J, Skalar Park i Jacksona Warrena, Peter dzigkuje im za milos¢ i cierpliwosé, korg mu przcz caly czas okazuja. Oby ten krag nigdy nic zostal przcrwany.Przedmowa nin dla tisze pryznaé, #0 kiedy po raz pierwery tretysratom o Zag bystrzakdw bylem raczej seeptyczny. Wydawalo mi sig, ze wigkszosei menedéer6w. ktorych znam, tego typu ksigzka nie bedzie potrzebna. Wielu znich to bardzo dobrze wyksztalceni, inteligentni ludzie, kirzy cigzko pracuja. Whasciwie nie wiem, czemu mieliby potrzebowaé ksigzki dla bystrzakdw. Potem jednak miatem okazi¢ zairzeé do tej ksiazki, Méi sceptycyzm bardzo saybko ustapil entuzjazmowi. W niej zawarto bowiem wszystkie podstawowe formacje dotyczace zarzadzania — zostaly przedstawione nie tylko Ww najprostszy mozliwy sposdb, ale takze w lekkiej, przyjemnej i, co szczegohnie waine, wysace praktycznej formie. ‘To rewelacyjna fornia: w adpowiednim caasie, krok po kroku zapoznajemy sig ze wszystkimi najwazniejszymi zagadnicniami, Powiedziatem wtedy do siebie: ,Wreszcie pojawita sig ksigzka o zarzadzaniu, przy lekturze kt6rej czytelnik nie czuje sig jak idiota”. W zasadzie chyba nie powinno mnie to dziwié. W koticu przez praeszlo dziesi lat pracowalem razem z Bobem i moglem obserwowaé, jak doskonale radzi sobie z budowaniem zespolaw i efektywnym wykonywaniem powierzonych mu zadai. Zawsze bylo dla mnie jasne, 2e ma wyjatkowy talent do redagowania przystepnych i praktycznych tekstéw o zarzadzanin. Jest w koficu autorem bestsellerowej ksigzki o doceniianiu pracownik6w zatytulowane} 1001 sposobéw nua nagradzanie pracounikéw oraz wspolautorem jednej z moich ostatnich ksigzek: Exploring the World of Business. Bob tacay w sobie dwie niczwylde istome cechy dobrego pisarza: jest wnikliwym obserwatorem rzeczywistosci i doswiadczonym praktykiem., Jego ksiqzka napisana wsp6lnic z Peterem Economym to niczwykle Giekawa i bardzo pozyteczna lektura. Obaj autorzy przeanalizowali roane praktyki, mechanizmy i narzedzia zarzqdzania, aby wydobyé z nich wszystko, co naprawae istotne, i przedstawié to w przystepne) oraz atrakcyjnej formie Gayby jasnos¢ przekazu byta cnota, Bob i Peter zostaliby jej patronami.. Udowodnili to, rozwiewajae mete tajemnicy, ktora dotychezas spowijala mechanizmy zarzadzania. Wydaje sig, Ze uczynili to w sama por — Swiat wok6l nas jest coraz bardzie} skomplikowany i zmienia sig coraz szybcici Dzigkuje Wam za ten dar, jaki ofiarowujecie menedéerom ua calym Swiecie, To whasnie tg ksigzke bedg prackazywal w prezencie wszystkim menedzerom, ktrym zycze jak najlepie} Ken Blanchard Jeduominutowy MenedzerPodzigkowania od wydawcy oryginalu Jestesmy dumni z tej ksiazki. Prosimy o przesylanie wszystkich uwag za pomoca formularza internetowego seri Dummies, ktory znajduje sig pod adresem www.dunmies.com/reister ‘W wydlaniu tej ksigzki pomogli nam migdzy innymi Acquisitions, Editorial, Production and Media Development Project Coordinator: Nancce Reeves Project Editors: Allyson Grove Layout and Graphics: Amanda Carter, (Previous Lidition: Pam Mourouzis) yout a re Joyce Haughey, Michael Kruzil, Jacque Acquisitions Editor: Pam Mourouzis Schneider, Julie Trippetti, Jeremey Unger Copy Editor: Chad R. Sievers Proofreaders: Laura Albert, Dave Faust, (Previous Edition: Leah Cameron) Andy Hollanbeck, Charles Spencer, TECHBOOKS Production Services Indexer: TECHBOOKS Production Services Lechnical Editor: William Laylor Editorial Manager: Jennifer Ehrlich Editorial Assistants: Mclissa Bennett, Elizabeth Rea Cartoons: Rich Tennant, www.theSthwave.com, Publishing and Editorial for Consumer Dummies Diane Graves Steele, Vice President and Publisher, Consumer Dummies Joyce Pepple, Acquisitions Director, Consumer Dummies Keictin A. Cacke, Product Development Dirertor, Consimer Dummies Michael Spring, Vice President and Publisher, Travel Brice Gosnell, Publishing Director, Travel Suzanne Jannetta, Editorial Director, Travel Publishing for Technology Dummies Andy Cummings, Vice President and Publisher, Dummies Technology/General User Composition Services Gerry Fahey, Vice President of Production Services Debbie Stailey, Director of Composition ServicesWprowadzenie ratilnjemy! Dokenates daskonatega wyhor i dlategn traymacz teraz wrekach ksiazke, dzicki ktorej uda Ci sig spojrzeé na zagadnienie zarzadzania z zupelnie nowej perspektywy. Jezeli miales juz okazje caytaé ksigzki o zarzadzaniu, z cala pewnoScia zgodzisz sig z twierdzeniem, Ze kazda znich moina zaliczyé do jednej z dwéch kategorii: skrajnie nudnych opaslych tomisk albo zbiorow wielokrotnie powtarzanych frazesow oblanych Swiedym lukrem psychobelkotu, ktére moze i dobrze sig czyta, ale trudno je preetoéyé na praktyke. Zarzadzanie dla bystrzakéw jest inne. To przede wszystkim doskonala lektura. Diszac te ksigzhs, cheiclismy daé wyraz naszcmu glbokicmu prackonaniu, Be zarzadzanie moze byé rSwniez przyjemne. Mozna realizowaé wyznaczone cele, dobrze sig przy tym bawige. Pomozemy Ci zachowaé poczucie humoru nawet w obliczu najtrudniejszych wyzwati, z jakimi bedziesz sie musial zmaga¢ jako menedzer. Na pewno zdarzy Ci'sig zmerzyé z problemem, ktéry bedzie wymagal od Ciebie wspigcia sig na wyzyny Twoich moéliwosci, a byé mode po prostur Cig przerosnie, Zdecydowanie czesciej jednak bedzie tak, Ze blaski zarzadzania (takie jak przekazywanie nowych umicjetnosci pracownikom, pozyskiwanie nowych klientow, wykonywanie waznych zadari) boda dla Ciebie Zrédiem satysfakeji, jaka trudno osiggngé w jakiejkolwick inmej pracy. Warto ted zauwazyé, ze popularne ksigzki biznesowe sa bardzo modne przez pewien krotki okres, po czym wszyscy o nich zapominaja. Czy nam sig to podoba, czy nie, dla wielu menedzeréw (a zatem take dla ich organizacji) licza sig przede wszystkim chwilowe mody. Zarzqdzanie dla bystrzakéw jest inne takze i pod tym wzgledem. Staramy sig bowiem skupié na starych i sprawdzonych rozwigzaniach typowych probleméw, przed ktorymi staja w codziennym ayciu kicrownicy i menedécrowie. Pokazujemy rozwigzania, kt6re przetrwaly probe czasu i na pewno sprawdza sig nawet w okresie niepewnosci i zmian, W tej ksigice nic ma ,sciemy” — sa tylko praktyczne rozwiqzania codzieunych problemGw. Zarzadzanie dla bysirzakéw tamie przyjete zasady gry. Dostarcza peluej informacji na temat podstawowych mechanizmow skutecznego zarzadzania, ale robi to w sposob interestyacy 1 zabawny. Przy lekturze na pewno me zasniesz, racze) teé nie zemdli Cig od nadmiaru lukru, Z doswiadczenia wiemy,dla bystrzakéw de zarzadzanie z poczatku wydaje sig przerazajace. Nowi menedierowi — szczegdlnie Ci, keorych awans stanowi wyraz. uznania dla ich wyjatkowych tmiajehinéri technirenych — moga sig 2 poczatkn zactanawiad, en j jak powinni robié. Nie martw sig. Musisz sig tylko odprezyé. Wsparcie masz na wyciagnigcic reki. O ksigzce Zarzadzanie dla bystrzakéw to propozycja dla menedieréw wszystkich szczebli Nowi menedéerowie i przyszli menedzerowie znajda w niej wszystkie informacje, kt6rych potrzebuja, Zeby osiagnaé sukces. Doswiadczeni moga dzicki tej ksiqzce zmieni¢ nieco spojrzenic ua wlasua prace — odswiezyé swoja wiedze na temat filozofii i technik zarzadzania. Wbrew pozorom, takic doswiadezony menedier moze ezascm cos zmicni¢ i tym samym tulatwié prace sobie i swoim wspélpracownikom. Moje podjaé dzialania, dzigki kt6rym praca stanie sig przyjemmnigjsza i bardziej wydajna. Nawet uajbardziej doswiadezonegu menedzera syuuagja moze © przerosnaé. Bobow# zdarzylo sig to kiedys podczas waénej prezentacji biznesowej, ktdre} shuchaczam byl menedzerowte wysoktego szczebla z roznych krajow swrata, Gwoédziem programu stala sic uwaga jednego z nich, ktory wskazat na rozpigty rozporek w spodniach Boba. Swoim nietypowym wyczynem Bob niewatplivvie skupil na sobie uwage audytorium. Pytanie tylko, czy nie lepie] byloby tego dokonaé za pomoca jakiejs bardzie) konwencjonalne} metody? Peter udzielit kiedys reprymendy jednemu ze swoich pracownik6w za spénienie sig do pracy. Dopiero pééniej dowiedzial sig, 2e kobieta prayjechala p6éniej, poniewaz po drodze zatrzymala sig w piekarni, by kupié mu tort z okazji Dia Szefa. Trudno sig chyba dziwié, 2c Peter nie byl w nastroju do Swigtowania. Nic na to nie poradzisz. Niewaéne, czy dopiero rozpoczynasz prace na stanowisku menedzera, czy podejmujesz sig wykonania nowego zdania — kaidemu menedzerowi zdarzaja sig wpadki, Reecz w tym, by nauczyé sig wyciagaé z nich wnioski i w przyszlosci postepowa€ inacz¢}, Jezeli zdarzy Ci sig popelnié blad, nie wahaj sig do tego przyznaé — smicj sig sam z siebie i wyciagaj wnioski. Napisalimy te ksiazke, zeby ulatwié Ci troche ten procesWprowadzenie 2] Jak korzystaé z tej ksiqzki ‘Whrew pozorom ksigéka ta nic jest jednym 2 z6ltych kamieni na drodze wiodace} do Krainy Oz, nie jest ted praedmiotem do przytrzymywania drawi ani tymezasowym przyciskicm do papieru. Mozna z nicj korzystaé na dwa sposoby: ¥ Jedeli cheese poscerzyé swoja wiedze dotyczaca konkretnego zagadnienia, na prayklad delegowania zadati lub zatrudniania pracownikow, przcid bezposrednio do odpowiedniego rozdziahu i zapoznaj sig z jego trescia. Bedziesz miat odpowiedé na swoje pytanie, zanim skoriczysz wypowiadaé zdanie: ,Gdzie jest ten raport, o ktéry prositem w xn ygodnin?”, ¥ Jeieli chcesz zglebié tajniki setuki zwane) zarzagemYomn, radzimy precezytaé te ksigéke od deski do deski aes lanach studiow MBA — aosceagtlzise wuchy picnigilzy ae wybraé na Bahamy. Ta ksigzka jest wyjatkowa, poniewaz kazd\ Mzdzial mozna czytaé zupelnic niezaleznic, Mozesz zaczaé od dowdyho Fozdzialu, nie przejmujac sig tym, co byto wezesnigj i co bedzie posi sz czytaé ja od poczatku do kofica albo od kofica do poczatku mes po prostu nosié ja wszedzie ze soba aka Dedziesz inGyl sig a nadzinja, Sew ten sposdh 7a 30 Konwencje zagtsboulane W ksiqzce mijes7 swim majamym, Jak zaper wefogs aie owe pojgcia w tekScie zostaly wyréznione pts Mwic) je bylo odnalesé, Kursywa zapisywaé bedziomy take adresy stron owych. Wszystko jasno i przejrzyscie! Naiwne zatozenia Pred napisaniem tej ksiaeki prayjelismy kilka zalozeh dotyczacych Twoje} osoby, czyli osoby naszego czytelnika. Zalozylismy migdzy innymi, 3e albo Jjestes menedzerem, albo zamierzasz nim zostaé w najblizszej przyszlos Prayjelismy tez, ae naprawdg chcesz zyskaé Swiede spojrzcnic na kwestie zarzadzania organizacja i preewodzenia ludziom. Zalozylismy wreszcie takie, 2c bedziesz chetny, gotowy i zdolny do tego, Zeby w pelni poswigcié sig pracy ua izece poduuszenia swoich Kompewugi jako uenedZera,22 Tanatzanie dla bystrakaw Jak podzielona jest ksiqzka Zarzadzanie dla bystrzakdw zostalo podziclone na siedem czgsci. Kaéda z nich obejmuje pewna grupe zagadnief istotnych z punktu widzenia praktyki zarzadzania. W rozdzialach wchodzacych w sklad poszczegolnych czesci omawiamy dokladnie kwestie zwigzane z danym zagadnieniem, Ponizej prezentujemy krétki opis czeSci naszej ksiqzki Czesé I: A zatem cheiatbys zostaé menedzerem, tak? Skuteczne zarzadzanie wymaga opanowania kilku pi goQye umiejgtnosci. Ta cegéé rozpoczyna rig od oméwienia istoty pri Jego zadai, W kolejnych fragmentach poruszanese westie zwiazan z hajwazniejszymi aspektami pracy mened cr mizowaniem, delegowaniem zadan i przywodztwem. Czesé Ws Ludzki aspeht zarzqdzania Istotg zarzadzania jest wykt Me pracy za posrednictwem innych os6b. Proces ten rozpoczyna siggy) etrudniania odpowiednich pracownikow i obejmuje stosowanie wik@oboch Srodk6w motywacyjnych oraz zapewnienie nacownikow wspa nalcjmowal wyzwania Pitaecrie wpe feces oy Czeséal Realizacja planéw to kolejny wazny aspekt zarzqdzania, ktory zaczyna sig od odpowiedzi na pytania, co chcesz uzyskaé i skad bedziesz wiedzial, ze osiagnales swoj cel. W tej czeSci omawiamy zagadnienia, takie jak wytyczanic celéw, ocena i kontrola wynik6w pracy oraz okresowa ocena pracownika, imbitne zadania. Realizacja planow Czesé IV: Wspétpraca z Cinnymi) ludémi Odnoszacy sukcesy menedzcrowie odkryli, 4e nawigzywanie relagji z innymi pracownikami i menedserami —zardwno w firmie jak i poza niq — jest waéne. W tej czeSci poruszamy tematy komunikacji, przygotowania prezentagji, budowania efektywnie pracujacych zespoldw oraz radzenia sobie z polityka biurowa.Wprowatzenie 23 Czesé UV: Ciezkie czasy dla twardych menedierdw Zarzadzanie w niczym nie przypomina zabawy, co 2resztq powie Ci kazdy menedier. Co wigcej, bywaja takie chwile, w ktorych zarzadzanie staje sig zadaniem szalenie trudnym, W tej czesci zmierzymy sig z najwigkszymi bolaczkami menedzerw — zarzadzaniem zmian, wprowadzaniem dyscypliny, zwalnianiem pracownikow i zarzadzaniem soba”. Czesé Ul: Narzedzia menedierg i sposoby zarzqdzania 9 Aby zostaé menedierem, musisz zdobyé pe i mauczyé sig postugiwania odpowiednimi narzedziami, TypRg\wlizymy proces tworzenia budiets oraz praedstawimy wspotczesne Wahidphacy w rachunkowosei, Najlepsi sposréd menedieréw ai Ne jw biznesie rowna sig cofanit, Dobrzy menedzcrowi atrza w preyschos i staraja sig ceynié odpowiednie plany. W OD ieiaatd poruszamy rownied problem podnoszenia ks podwladnych i preygotowania im ospowidnigs mgs A) Czesé UNeDekatogi K ha a ic c2eSé zatytulowang ,Dekalogi” — kilka rozdzialow, FP z ktérych- etawia (lub cos koto tego) probleméw istotnych dla ig snediera. Zagladaj do nich zawsze, gdy bedziesz chcial odswiezyé Ikony wykorzystane w ksiqzce otye7qcg technik zarzadzania gute Tkona ta oznaczaé bedziemy wskazGwki oraz waine uwagi, dzigki ktérym ¥ zarzadzanic mote staé sig lavwicjszcdla bystrzakow Jeéeli nic uwzglednisz sugestii zamieszczanych przy tym znaczku, mozesz by€ niemile zaskoczony rozwojem sytuagji. W ten spossb oznaczaé bedziemy istotne informacie, ktore powinienes sobie preyswoig, jezeli chcesz staé sig lepszym menedierem. Tym symbolem bedziemy oznaczaé madre stwierdzenia Inb istotne przemyslenia, ktre moga Ci sig bardzo praydaé w nS do stagji epszy menedier” Anegdoty przytaczane przez Petera i Boba, ktére, & im, a takze ich znajomym, ucza, jakim menedzerem nalezy aS prialezy unikac. Co dalej Ss Jedeli teraz rozpoczynas > ———— er, a moze dopiero masz zamiar f taka prace zaczaé, prawd 30K zecheesz rozpoczaé lekture tej ksigzki od pcan (Gckar'y plxeyay przwnlat), Bh presen proear6e karte wylania sw6j pierwszy ing Hrodze do krainy zarzadzania, Jezeliicaes mo (jakiemi 1 a ‘rowi nie zabrakloby na to czasu?), mozesz przejéé od razu do kenge tematu, by szybeiej poznaé odpowiedzi na nurtajace Cig pyta ejrzyj spis tresci, by przckonaé sig, w ktérym miejscu oméwione zostalo dane zagadnienie. Moiesz tez siggnaé do indeksu i poszukaé interesujacego Cig hasta nedéerem hub brakuje Ci czasu nia catoSciowa lekture Zyczymy udane) podrézyCues | A zatem chciathys zosta¢ menedzerem, tak? Pamietaj, Robin — alb bo. i jestes przywodea, alW tej czesci... 7% cheese zostaé skutecznym menedéerem, musisz ibyé pewnych podstawowych umiciemnosci. W tei czesci ksigzki opiszemy najwazniejsze umiejetosci, jakie powinien posiadaé menedzer. Skupimy sig szczeg6lnie na delegowanitt zadat i umigjetnosciach przywédczych.Rozdziat 1 Zostates menedzerem. I co dalej? W tym rozdziale: > Czym ,si¢ je” to cale zarzadzanic? > Droga od wykonywa > Analiza zmian zachodzacych w Srodowisku pracowniczym. > Kluczowe fiankeje menedéera, > Pierwsze kroki na drodze do stanowiska menedéerskiego. zadari do zarzadzania wykonywaniem zadah. G ratulacje! Skoro ezytasz t¢ ksiazke, to najprawdopodobnicj: ¥ zostales menedzerem, o niedhugo mostaniess menedierem, ¥ jesteS osoba uzalezniong od ksiazek, ktorych okladki utrzymane sq ‘w jaskrawej 26lto-czarnej tonacji (nie, deby bylo to cos zlego!). Do lektury zachgcamy rowniez wszystkie te osoby, kt6re po prostu interesuja sig ta problematyka i chcialyby sig dowiedzieé, jakie techniki zarzadzau pozwalaja skutecznie motywowaé pracownik6w do maksymalnie wydajne] codziennej pracy. Zarzqdzanic to powolanie — powolanie, obok ktdrego autorzy tej ksiqeki nie mogli przejéé obojetnic... dlatego zostali menedéerami. Nulesymy do waskiego _grona wybranych — jestesmy menedzerami, Nie ma w Swiecie biznesu inne} funkgji, ktora sowarzalaby tak szerokie moéliwosci wywierania bezposredniego, szcrokiego i pozytywnego wplywu na Zycie innych ludzi oraz na ostateczny sukces organizacji (jedynym wyjatkiem jest byé moze ten koles, ktéry praychodzi naprawiaé kserokopiarki).28 Cresé |: Azatem cheiathys zostaé menedierem, tak? Rozne style kierowania Jedna z definicji zarzadzania méwi, ze istota tego procesu jest wykonywranie ‘zadari 2a posrednictwem innych os6b, Ine definicje sq nieco bardziej konkrets — istnigje taka, ktéra glosi, ze zarzadzanie polega na doprowadzenii do realizagji zaplunowanych diulai w okrestonym obscuce ccasoprcestrcemnym vnc prey wykorzystanin dostepnych zasobsw. C62, nie wydaje sig to szczegdlnie skomplikowane. Dlaczego zatem tak wiele bystrych i praedsigbiorezych oséb ma problemy ze skutecznym zarzadzaniem? Dlaczego tak czesto szkoli sig ludzi z nayswiezszych 1 naymodaie}szych technik zarzadzania, skoro z gory wiadomo, 2 moda na te techniki przeminie po kilku miesiqcach, a moze hawet jeszcze wezesniej? Nikomu chyba nic wzeba dumaczy¢, Ze pdy jakis trend w zarzadzaniu koriezy swéj Zywot, kolejny jud.czeka, zeby go zastapié Co? Nie zalapaleé sie na koncepeje zarzadzania metoda Szesé Sigma? Nie evkodzi, ctwierdviliémy, se ta metoda w cumie na niewiele cig 2da Cheielibysmy za to, zeby$ uwadnie zapoznal sig z tym filmem szkoleniowym na temat zarzadzania metodg Armadillo (menedzer twardy na zewnatrz, fagodiny w srodku!) — to obecnie najmodniejszy temat. Nasz szef czytal o tym w ,, The Wall Street Journal” i zycz; sobie, abysmy natychmiast zaczeli stosowaé ten model we wszystkich oddzialach w Ameryce Pétnocnej!” woty, dobry mcucder wy wwat deficytowy — dobry tucucdcs jest niezwykle rzadkim i cennym zasobem. Teoria zarzadzania rozwija Sig jud od wielu lat, kolejne koncepcje pojawiaja sig i znikaja, a mimo to niewicle sie poprawia. Menedzerowie wyrobili sobie mylny poglad na zarzadzanie — wiel z nich nie wie, jak sig zachowa¢ w roznych typowych sytuacjach i jakie dzialania nalezy podejmowaé. Tymczasem wszyscy znamy starg prawde: «Jaki pan, taki kram”, Czy zdarza C1 sig styszeé w pracy podane nizey stwierdzema? v Brakuje nam kompetengj, by podjaé te decyzje. ¥ To ona kieruje dzialem, a zatem rozwiqzanie tego problemu jest jej obowiazkiem, a nie naszym ¥ Poco ciggle pytaja nas o zdanic, skoro i tak nigdy nie uwzgledniaja naszych opit Przykro mi, ale taka jest polityka firmy. Nie wolno nam robié zadnych wyjatkow. ¥ Skoro méj menedzer sig tym nie przejmuje, dlaczego ja mialbym sig przejmowaé? doceni. ¥ Poco tak ciezko pracujesz? I tak nikt tego v Tym pracownikom nie mozna ufaé — najchetniej obijaliby sig calymi dniami,Rozdzial 1: Zostates menedzerem. | co dalej? 29 Jesli slyszysz takie stowa, przed oczami musisz widzicé blyskajace na czerwono Swiatla alarmowe, a w Twoje) glowie powinny rozdzwonié sie wszystkie eg, Mga ea aaagiie cnn eer Rata a Ayal Sere ich podwladni nie komunikuja sig ze soba w spos6b efektywny, Menedzerowie hic ufaja pracownikom, a pracownicy nie wierza w menedacrw, Jesli bedziesz Imial seczgScic, ua Ci sig zauwazyé problem na tyke wezesnie, Ze jesecze mona bedzic cos na to poradzic, Jezcli bedzicsz mial mnicj szezeScia i przcgapisz tego typu sygnaly, mozesz stwierdzié w pewnym momencie, £e po prostu powielasz bledy innych. Zaangazowanie pracownikow oraz ich oczekiwania zwiazane z praca wynikaja po czesci 2 tego, jak sq raktowani przez swoich menedieréw. Ponize| przcdstawiamy najczescicj spotykane style kicrowania, Czy moscsz powicdzicé, Ze jeden z nich jest Twoim stylem? Menedzer twardziel Oto pytanie za 75 tysigcy zlotych: ,Jaki jest najlepszy sposdb na to, aby skutecznie zrealizowa¢ plan?”. Wydaje sig, 2 kazdy czlowick udzieli na to pytanic inne} odpowiedzi, Niektorzy pojmuja zarzadzanie jako sposob kierowania Indémi, anie wspélpracy z nimi, Czy taki styl kierowania nie wydaje Ci sig znajomy? Jak czesto styszysz: ,Zrobimy to po mojemu, zrozumiano?” albo: ,Che¢ to mieé na swoim biurku jeszcze dzisiaj, bo jak nie...”. Jesli takie metody nie pomagaja, menedzer moze si¢gnaé po ostateczny argument: ,Jeszcze raz nawalisz iwylatujesz”. Taki styl kicrowania nazywany jest czesto zarzadzaniem z punktu widzenia teorii X. Teoria X to nazwa modelu ludzkie| motywacji, ktory opiera sig na zalozeniu, ze lenistwo jest jedna z wrodzonych cech cztowieka i kazdego pracownika trzeba nicustannie motywowaé do pracy. W takiej sytuacji zarzqdzanie poprzez zastraszaniv zawsze praynosi efekty. Naledy sobie jednak zadaé pytanie, ey rreczywiscie Zarzadzanie poprzez delegowanie zadan > Mity dotyczace delegowania zadai > Skuteczne delegowanie zadai > Wybér zadati, kt6re mozna praekazaé podwladuym > Sledzenie postepow podwladnych, J stota skutecznego zarzadzania nie sq wysitki samego menedera (przykro fam, Ze musielisiny Cig rozcearowac), ale surtia wysitkOw podejimowanych przez caly zespol pracujacy pod jego kierownictwem. Jedeli kierujesz kilkuosobowym zespolem, to podejmujac nadludzki wysitek, moze bylbys w stanie wykonywa¢ prace za caly zespot. Oczywiscie przy zalozeni, Ze tego whasnie chcialbys (chcialbys zerwaé wszelkie kontakty z rodzing i przyjacioimi). Jedeli natomiast odpowiadasz za prace wigkszej grupy os6b, po prostu hie mozesz robié wszystkiego za wszystkich, [esl przyimiesz taki model kierowania, czlonkowie Twojego zespolu w najlepszym razie wznaja C za mikromenedzera, czyli menedzera, ktory angazuje sig we wszystkie najdrobniejsze aspekty finkcjonowania organizacji. Mikromenedier to osoba, ktdra wigce) czas poswigca zadaniom innych osdb niz wlasnym, ‘W najgorszym razie Twoi pracownicy przestang czué sig odpowiedzialni za swoja prace — swoimi dzialaniami utwierdzisz ich w przekonaniu, Ze i tak whroczysz do akgji albo co najmnigj drobiazgowo ich skontrolujesz, Dlaczego zatem micliby sig staraé wykonywaé swoje zadania jak najlepie), skoro ostateczni i tak Ty przejmiesz kontrole? Menedierowie powierzaja odpowiedzialnosé za wykonywanie okreslone} pracy, delegujac zudania. W tym rozdziale wyjasnimy, ze nie wystarczy jedynie przydziclié zadania konkrememu pracownikowi. Jedeli zalegy Ci na skutecanym delegowaniu, musise wiz z cadanivi przckazac Kompeteucje uivebgdue5O Cresé |: A zatem cheiathys zostaé menedzerem, tak? do jego realizagji. Powinienes tez upewnié sig, Ze pracownik dysponuje zasobami niezbednymi do efektywnej pracy nad zleceniem. Ostatnim: clementem pmerct delegruvania ject kenteala pastep iw prac nar wrykonaniem zadania, Delegowanie zadat — najwazniejsze narzedzie menedzera oy = Jezelt nalezysz do tey hezney grapy mer Terar, kiedy rostalcé menederem, musisz zaczaé pracowaé nad ksztaltowanicm wielu nowych umiejetnosci. W nowe} pracy przydadza Ci sig nie tylko umigjetnosci techniczne, analityczne i organizacyjne, ale takze — a byé mode przede wszystkim — predyspozycje do pracy 2 ludémi. Sposréd tych tumieyetosci naywieksze znaczeme dia skutecztose1 1 woye] pracy na stanowisku menediera ma umiej¢tnos€ delegowania zadan, Delegowanie zadaf to najwazniejsze narzedzie menedéera — braki w tym zakresie sq najezestsza przyczyng poraiek w dziedzinie zarzadzania. Dlaczego menedéerowie maja takie trudnosci z delegowaniem zadati Istnicje co najmniej kilka powodéw takiego stanu rzeczy. Oto one. ¥ Jestes zbyt zajety i brakuje Ci czasu, Nic wierzysz w to, ae Twoi pracownicy sa w stanie wykonaé powierzone im zadanie poprawnie i na czas. ¥ Nie wiesz, jak nalezy delegowaé zadania. Oceywiscie, moesz tez uwataé, iz delegowanie nie ma wigkszego zuaczenia. edzerow mechetnych delegowanna (Tak, wlasnie do Ciebie méivie! Nie chowa) si tam z ty!) zapoznia§ sig z ponizsea lista powod6w, dla kt6rych powinienes wreszcie zaprzestac upicrania sig przy swoim i zaczaé delegowaé zadania v Od tego zalezy Tw6j sukces jako menedéera, Menedicrowie potrafiacy skutecznie kierowaé pracami czlonkw zespolu (z ktérych kaédy ma swoje obowigzki i odpowiada za inne aspekty wspdlnie realizowanych zadar)) sa gotowi do podejmowania bardziej ambitnych wyzwati, Ambitniejszym wyzwaniom towarzyszq awykle lepiej brzmigce uazwy stanowisk, wyzsze wyplaty i inne zawodowe atrakcje, takic jak choéby wlasne biuro z oknem i komputerem, ktory dziala praynajmniej od czasu do czasu.Rozdziat 2: Delegowanie zadai. Jak robié, zehy sie narobie? 5] ¥ Sam nie dasz rady wszystkiego zrobié. Chocbys byl najskuteczniejseym menedzerem na Swiecie, nie mozesz przyjmowaé na sicbic caego cigaru osiqgania celéw organizacji no chyba, zc chcesz sig sam wpedzié do grobu. Zreszta, poza czterema Scianami ‘Twojego biura czeka na Ciebie pigkny Swiat! wv Twoja praca polega na wykonywaniu zadai, ktérych Twoi podwladni nie sq w stanie wykonaé, Placa Ci gruba forse za to, zebys byl menedzerem — a nie superprogramista, ksiggowym albo przedstawicielem handlowym. Ty skup sig na swojej pracy, aT woi pracownicy niech skupig sig na swojej v Delegowanie zadan sprawia, ze pracownicy sq bardziej zaangazowani w funkcjonowanie organizagji. Prackazujac odpowiedzialnosé i kompetencje wykonaweze poszczegélnym osobom lub zespotom, przyczyniasz sig do ich wigkszego zaangazowania w codzienne funkejonowanie organizacji. Przestaja by¢ jedynie elementami bez wigkszego znaczenia — staja sig waznymi czynnikami sprawezymi, od kt6rych zalezy sukces jednostki biznesowe] i calej organizagj. A kazdy sukees Twoich pracownik6w jest rowniez Twoim sukcesem, v Delegujac zadania, stwarzasz pracownikom szanse rozwoju. Jedeli sam podejmujesz wszystkie decyzje i zastrzcgasz sobie prawo prezentowania nowych pomyst6w. pozbawiasz pracownikw szansy na przejmowanie inigjatywy | odpowiedzialnosci za skuteczna realizacje zadait, Zgaduij, kto zawsze bedzic musial wykonywaé wszystkie najwazniejsze zadania, jezeli pracownicy nic rozwing umicjetnosci w tym zakresie. (Wekazéwha: Sp6jrz w lustro). Musisz te2 mieé swiadomosé, ze moiliwosci rozwijania swoich kompetencji sq obecnie uwazane za jeden z najwazniejszych czynnikéw motywujacych. Jako menedzer ponosisz ostateczna odpowiedzialnosé za funkcjonowanie swojego dziatu. Wiekszos¢ menedzer6w nie moze — i wrecz nie powinna — przejmowaé nia siebie odpowiedziamosci za wykonywanie wszystkich obowigzk6w dzialu i za realizacje celéw organizacji. Zatéimy na prayklad, Ze kierujesz dziatem ksiggowosei firmy zajmujacej sig tworzeniem oprogramowama. Dopok firma zatrudmata pigcru pracownkow i osiggala roceny praych6d na poziomie 500 tys. zlotych, mogles osobiscie zajmowaé sig biezacq kontrola platnosci, obstugg plac i rozliczeniami z fiskusem. Teraz firma si¢ rozrosta, zatrudnia 150 pracownikéw i generuje rocznie 50 milionéw przychodu, zatem nie ma mowy o tym, debys byt w stanie sam podolaé tym wszystkim obowigzkom — doba jest za krotka (kiedy to ostatnio sprawdzalismy, miala 24 godziny iz tego, co nam wiadomo, nikt nie zamierza jej wydluiaé). Masz pod sobq wyspecjalizowanych pracownikéw odpowiedzialnych za obshuge klient6w, za obsluge dostawew i za place. Rozliczenia podatkowe przckazaies do biura rachunkowego.52 Cresé |: A zatem cheiathys zostaé menedzerem, tak? Kaidy pracownik, ktéremu powierzytes do wykonywania konkretne zadania, dysponuije specjalistyczna wiedza i umiejgtnosciami w swojej waski¢j deicdzinic. Nic ulega watpliwosci, ze Ty tez bytbys w stanic preygotowaé wyplaty, gdybys musial. Po co jednak mialbys to robié, skoro zatrudniles w tym celu wyspecjalizowanego pracownika? Jest wysoce prawdopodobne, ze przygotowanie wyplat idzie mu znacznie sprawnie] i szybciej niz Tobie. Jednak Ty jestes jedyna osoba w calym dziale, kt6ra jest w stanie sprawnie wykonywaé wiele réznych zadai, takich jak tworzenie i kontrolowanie budictu jednostki, dokonywanie oceny wydajnosci jej pracy, wspicranic procesu planowania polityki praejgé oraz wybieranie gatunku kawy, ktora bedzie pit caly dzial. W dalszej czesci tego rozdzialu — w podrozdziale zatytulowanym , Jakie zadania delegowaé, a jakich nie?” — bydziemy wyjasniaé, ktore zadania modna przckazywa¢ do wykonania pracownikom, a jakie nalezy zarezerwowaé dla sicbie. Najpicrw skupmy sig jednak na rozpowszechnionych bigdnych zalozeniach awigzanych z delegowaniem zadai Mity dotyczqce delegowania zadan Przyzuaj sig, Ze modesz poda¢ kilka r6znych powod6w, kere — Twoim, zdaniem — wzasadniaia powstrzymywanie sic od przckazywania zadah podwladnym, Mamy dla Ciebie praykra wiadomosé: te powody odbieraja Ci szans¢ na bycie skutecznym menedzerem. Czy podzielasz ktores z wymienionych poniej prackonari? Tylko badé ze soba szczery! Mit pierwszy. Nie mozesz liezyé na to, Ze pracownik bedzie zachowywaé sie odpowiedzialnie Jeieli nie mosesz ufaé wlasnym pracownikom, to komu mosesz zaulae? ZalOamy, Ze brates udzial w procesie rekrutacji wiekszosci z nich. Zapomnij ted na chwile o tych, kt6rych nie zatrudniles osobiscie, Preecie? sam dobrze wiesz, Ze dobierates wspstpracownikéw bardzo starannie. Przypomnij sobie te stosy listow motywacyjnych, przcz ktore musiales sig praebic i sposrod nich wybraé wygranych i potencjalnych wygranych oraz preegranych. Po godzinach przegladania CV, po wielt godzinach rozméw kwalifikacyjnych wybrales wreszcie najlepszych kandydatéw — Indzi dysponujacych odpowiednimi kwalifikacjami, umiejgmosciami i doswiadczeniem.Rozdziat 2: Delegowanie zadai. Jak robié, zeby sie nie narohic? 53 Zatrudnites wlasnie tych ludzi, poniewaz byles praekonany, e maja niezwykle umicjetosci i zastuguja na Twoje zaufanic. Teraz musisz obdarzy¢ ich zanfaniem — ak po prnet, herwarnnkew Jak sobie poScielesz, tak sig wySpisz. Praktyka zwykle potwierdza tg starq prawde. Twoi pracownicy to grupa chetnych do pracy os6b, gotowych prayjaé na siebie odpowiedzialnosé¢ za powierzone im zadania. Musisz tylko daé im szanse. Nie kady bedzie w stanie podotaé kazdemu zadaniu, ktore mu powierzysz. Jezeli pracownik sobie me radzi, powinienes szukaé przyczyny jego poradki. Mode powinien zostaé dodatkowo przeszkolony? Moze potrzebuje wigcej czasu? Moze brakuje mu doswiadczenia? Moze w takim razie powinienes wyznaczyé mu zadanie, ktre bedzie mégl wykonaé? A moic zatrudniles nicwlasciwa osobg... Jczcli tak jest, powinicnes ezym predzej podjaé odpowiednie kroki — takiego pracownika musisz awolnié lub przeniesé na inne stanowisko, zanim jego dziatania spowoduja jeszcze powaaniejsze szkody. Jedeli chcesz. mieé odpowiedzialnych pracownikow, musisz przekazywaé 1m odpowtedzialnosé. Mit drugi. Delegujge zadania, tracisz kontrole nad przebiegiem i wynikami prac Jedeli delegujesz zadania we wlasciwy spos6b, zachowujesz kontrole zaréwno nad przebiegiem prac, jak i nad ich ostatecznymi wynikami. Tracisz jedynie konirolg nad tym, jak konkretne wyniki zostang osiagnigte. Wyobraé sobie mapg Swiata. Na ile réanych sposobéw moéna dotrzeé 2 San Francisco do Paryéa? Na milion? Moana wybraé droge krétsza lub dludsza, droge bardzie| lub mnie) malownicza. Modna wreszcie wybraé tafiszy lub drozszy spossb podrézowania, Czy te roénice powoduja, Ze nickt6re z tych drog z zasady sa gorsze? Nie. Kaide zadanie mogna wykonaé na bardzo wiele réznych sposobow. Nawet przy zadaniach, ktore realizuje sig wedlug écisle okreslonego schematu — ,zawsze robiligmy to w taki spos6b” — mozna zostawié pracownikom Jjaka$ furtke, kt6ra beda mogli wprowadzié usprawnienia. Dlaczego Twoja metoda mialaby byé jedyna sluszna? Cheesz odpowiedzieé: ,Bo to ja tu jestem szefern!”? Przykro nam, to niewlasciwa odpowieds. Twoim zadaniem jest adefiniowac uezckiwany rezullat, Pracownicy powi wudzicluie zadlecydowaé, w jaki sposdb ten rezultat zostanie osiagnigty. Oczywiscie, powiniienes przez caly czas shrzyé im radq i wsparciem, zeby mogli czerpaé z Twoich dotychezasowych doswiadczen. Musisz jednak skupiaé sig na tym, co i kiedy, a nie jak zostanie zrobione.54 Czesé I: A zatem cheiathys zostaé menedzerem, tak? an aN Cy Mit trzeci. Tylko Ty znasz wszystkie odpowiedzi Teraz to chyba sobie éartujesz! Jezeli wierzysz, ze tylko Ty znasz odpowiedzi na wszystkie pytania, to chyba musimy bardzo powaznie porozmawiaé. Choébys byt nie wiadomo jak utalentowany, nie bedziesz znal odpowiedzi na wszystkie pytania dotyczace funkcjonowania organizacji... no, chyba ze Jjestes jej jedynym pracownikiem, Kaddego dnia pewna grupa ludzi wykonuje ogromng ilosé réznych zadah. Ta grupa codziennie styka si¢ 2 Twoimi klientami, rozmawia z Twoimi dostawcami, rozmawia ze soba — i tak codziennie az do znudzenia. Wielu calonkéw tej grupy pracuje w Twoje) organizacji o wiele dhuzej niz Ty, wielu z nich bedzie w nie} pracowa€ jeszcze dlugo po Twoim odejécin. Wicsz, kim sq ci ludzie? To Twoi pracownicy, Pracownicy dysponuyja bogata wiedza i doswiadezeniem w dziedzinie nawigzywania kontaktw biznesowych oraz zasad codziennego fimkcjonowania onyanizacji. Caysto lepigj uiz Ty ruzuuni¢ja pouzeby klicutéw i probleuny funy. Ignorowanie ich sugestii to nic tylko wyraz braku szacunku — to takée oznaka krétkowzrocznosci i glupoty. Nie mogesz lekcewazyé tak wanego érddla informagii. Czy bedziesz 2 niego korzystal, czy nie — i tak musisz za nie placié. Mit czwarty. Szybciej zrobisz to wszystko sam Mojesz-wierzyé, Ze zadanic zostanie szybciej wykonane, jedeli zabierzesz sig 2a nie sam, nié kiedy preckazesz je pracownikowi, Nie ludé sig — to nieprawda! Owszem, praeprowadzenie rozmowy z pracownikiem i przekazanie mu wszystkich mezbednych mstrukcj za pierwszym razem moze zabraé troche czasu, ale jezeli przeprowadzisz procedure delegowania poprawnie, preckazywanie zadaf za kaidym kolejnym razem bedzie juz o wiele mnie} czasochtonne. Wykonywanie zadania samodzielnie nie tylko pochtania wigce) Twojego czasu, ale dodatkowo odbiera Twoim pracownikom modliwoS¢ rozwijania wlasnych umiejgtnosci. Warto sig ted zastanowié, co sig stanie, jezeli bedziesz robié wszystko samodzielnie, zamiast delegowaé zadania, Wykonujac zadanie, skazujesz sig na to, 2e bedziesz je wykonywal juz zawsze — znowu, znowu i zn0wu,.. Jezeli kogos innego nauczysz, co ma robié, a nastepnie preydzielisz mu ‘okreslona pracg, to moze juz nigdy nic bedzicsz musial sig tym zajmowaé, Kto wie, moze T'w6j pracownik znajdzic spos6b, by wykonywaé to zadanie efektywniej, niz Ty to robiles.