Poduzetništvo

Kolegij Poduzetništvo
Značaj poduzetništva
• Poduzetništvo za glavni cilj ima stvoriti nove vrijednosti pokretanjem i
razvojem novih poduzeća
• Otvara mogućnost zapošljavanja, oslobađa sposobnost uviđanja
poslovnih mogućnosti, inovacija, ulaganja i širenja na nova tržišta,
razvoja novih proizvoda i proizvodnih tehnika
• Uključuje sve djelatnosti usmjerene na ulaganja i kombinaciju
potrebnih resursa, širenje na nova tržišta, stvaranje novih proizvoda,
novih potrošača, novih tehnologija i tehnoloških rješenja
• Razvoj malog gospodarstva, odnosno poduzetništva, predstavlja
ključni cilj gospodarske politike svake suvremene države
Značaj poduzetništva
• Istraživanja ukazuju na to kako poduzetništvo daje pozitivan doprinos
gospodarskom rastu, iako na rast bruto domaćeg proizvoda utječu i
mnogi drugi čimbenici
• U zelenoj knjizi Poduzetništvo u Europi Europska komisija (2010) ističe
sljedeći značaj poduzetništva:
 Poduzetništvo potpomaže otvaranju novih radnih mjesta i
gospodarskom rastu
 Poduzetništvo je od presudnog značaja za konkurentnost
 Poduzetništvo razvija osobne potencijale
 Poduzetništvo razvija opće društvene interese
Značaj poduzetništva
• Poticaj za pokretanje poduzetničkih aktivnosti ne leži isključivo u
materijalnoj motivaciji (zarada i status), nego i u mogućnosti
samoispunjenja (sloboda, samostalnost i izazov)
• Poduzetnici su pokretačka snaga tržišno orijentiranog gospodarstva i njihovi
rezultati društvu donose blagostanje, stvaraju nova radna mjesta te
potrošačima omogućuju veći izbor
• Mnoga velika poduzeća usvojila su formalne strategije socijalne
odgovornosti poduzeća (engl. corporative social responsibility) zbog sve
većih očekivanja javnosti u odnosu na utjecaj poslovnih aktivnosti na
društvo i okoliš
• Poduzetničko društvo iskazuje se porastom proizvodnje, porastom ukupnog
prihoda i profita te porastom broja zaposlenih, ali najvažnije određenje
poduzetničkog gospodarstva jest upravo u njegovoj brzoj i radikalnoj
promjeni strukture poslovanja, strukture potražnje, strukture ponude i
porastu životnog standarda
Pojmovno određivanje poduzetništva
• Dinamičan proces stvaranja povećane vrijednosti
• Proces stvaranja nečeg novog posvećivanjem neophodnog vremena i
napora, uz pretpostavku pratećih financijskih, fizičkih i društvenih
rizika, i prihvaćanjem odgovarajućih nagrada u novčanom i osobnom
zadovoljstvu i neovisnosti
• Proces inovacije i pokretanja novih poduzetničkih pothvata utemeljen
na individualnim i organizacijskim sposobnostima pojedinca, a
potpomognut državom, obrazovnim sustavom i ostalim pratećim
institucijama
• Skup aktivnosti na osnivanju, ustrojstvu i upravljanju poslovanjem
poduzeća
Pojmovno određivanje poduzetništva
• Ljudska kreativna i inovativna djelatnost preko koje se kombiniraju različiti
tipovi resursa da bi se u procesu proizvodnje proizveli potrebni proizvodi i
usluge radi zadovoljenja ljudskih potreba
• Pokretački čimbenik tranzicije bivših socijalističkih zemalja u tržišnu
ekonomiju, tvrdeći pritom da će fleksibilnost i poduzetnička inicijativa
privatnih malih i srednjih poduzeća doprinijeti zemljama srednje i istočne
Europe u bržem povećanju konkurentnosti i hvatanju koraka s razvijenim
zemljama
• Sposobnost kreiranja i stvaranja vizije praktično ni iz čega, kao ljudski
kreativni čin, kao primjenu energije za iniciranje i izgradnju poduzeća ili
organizacije
• Glavne karakteristike poduzetništva su: neizvjesnost, financijski rizik,
eksperimentiranje, traganje i istraživanje
Pojmovno određivanje poduzetništva
Izvor Definicija
Knight (1921) Profit iz preuzimanja nesigurnosti i rizika.
Schumpeter (1934) Iznalaženje novih kombinacija organizacije tvrtke – novih
proizvoda, novih usluga, novih izvora sirovina, novih
metoda proizvodnje, novih tržišta, novih oblika organizacije.
Hoselitz (1952) Preuzimanje rizika, koordinacija proizvodnih resursa,
uvođenje inovacija, pribavljanje kapitala.
Cole (1959) Svrhovito djelovanje na pokretanju i razvoju profitabilnog
poslovanja.
McClelland (1961) Umjereno preuzimanje rizika.
Casson (1982) Donošenje odluka i procjena oko koordinacije oskudnih
resursa.
Gartner (1985) Kreiranje novih organizacija.
Stevenson, Roberts i Grousbeck (1989) Iskorištavanje prilika bez obzira na trenutno poslovanje.

Hart, Stevenson i Dial (1995) Iskorištavanje prilika bez obzira na trenutno poslovanje, ali
ograničeno prethodnim iskustvom iz povezanih industrija.
Pojmovno određivanje poduzetništva
• Ako proučimo zajedničke elemente u tim definicijama, možemo
pronaći sljedeće karakteristike:
 Kreativnost i inovaciju
 Sakupljanje resursa i osnivanje ekonomskih organizacija
 Priliku za stjecanje profita i rasta pod rizikom i nesigurnošću
• Glavne karakteristike poduzetništva su:
 Neizvjesnost,
 Financijski rizik
 Eksperimentiranje
 Traganje i istraživanje
Sadržaj poduzetničkih aktivnosti
Vrste poduzetništva
Vrste poduzetništva

Korporativno
poduzetništvo

Tradicionalno Društveno
poduzetništvo Poduzetništvo poduzetništvo

Poduzetništvo
žena
Tradicionalno poduzetništvo
Tradicionalno poduzetništvo
• Klasični oblik poduzetništva koji vezujemo uz mikro, mala i srednja
poduzeća
• Naziva se još i individualno poduzetništvo jer se odnosi prvenstveno
na poduzetnika pojedinca koji je istovremeno i vlasnik poduzeća,
upravljač poduzećem i nositelj rizika u poslovanju
• Utječe na razvoj gospodarstva jer:
 Povećava konkurenciju i efikasnost privređivanja
 Utječe na snižavanje cijena i prisiljava velika poduzeća na promjenu
ponašanja na tržištu
 Omogućava povećanje zaposlenosti
 Omogućava lakše zadovoljavanje poduzetničkih inicijativa
 Omogućava tehnološki razvoj i primjenu inovacija
Tradicionalno poduzetništvo
• Najstariji oblik tradicionalnog poduzetništva predstavlja obiteljsko
poduzetništvo
• Obiteljsko poduzetništvo (eng. family business) pojam je kojim se
opisuje uključenost obitelji u obavljanje određenih gospodarskih
djelatnosti radi ostvarenja profita
• U takvim obiteljskim poduzećima strateško odlučivanje kontrolira
jedna ili nekoliko obitelji. Isto tako, obiteljsko poduzeće čini svaki
posao registriran kao trgovačko društvo ili obrt u vlasništvu obitelji ili
na koji obitelj svojim ponašanjem i odlukama ima presudan utjecaj
• Primjeri: LG, Fiat, BMW, Henkel, Porsche, Wal-Mart, Ford, Benetton,
Barilla, itd., a na listi 500 najbogatijih (Fortune 500) čak 35 %
poduzeća predstavljaju obiteljska poduzeća
Tradicionalno poduzetništvo
• Obiteljsko poduzetništvo karakterizira preklapanje i interakcija triju
podsustava – posla, obitelji i vlasništva
• Mogu biti mala, srednja i velika, a karakterizira ih kontroliranje
većinskog udjela od strane članova jedne obitelji, uz istovremeno
aktivno sudjelovanje u poslovanja poduzeća najmanje dvaju članova
obitelji
• Trenutna statistička praćenja ekonomske djelatnosti u Hrvatskoj
(Državni zavod za statistiku, FINA) ne omogućuju razlikovanje
obiteljskih poduzeća od drugih pravnih oblika ekonomskog djelovanja
Najstarija svjetska obiteljska poduzeća
Redni Vrsta Godina
Poduzeća Država Generacija
broj djelatnosti osnivanja
1. Kongo Gumi Graditeljstvo Japan 578. 40
2. Hoshi Hotel Japan 718. 46
3. Chateau de Goulaine Turizam Francuska 1000. -
4. FonderiaPontificiaMarinelli Turizam Italija 1000. -
5. Barone Ricasoli Turizam Italija 1141. -
6. Barovier&Toso Staklarski obrt Italija 1295. 28
7. Hotel PilgrimHaus Hotel Njemačka 1304. -
8. Richard de Bas Turizam Francuska 1326. -
9. TorriniFirenze Zlatarski obrt Italija 1369. -
10. Antinori Proizvodnja vina Italija 1385. 26
11. Camuffo Brodogradnja Italija 1438. 18
12. Barronnie&Coussergues Turizam Francuska 1495. 16
Kongo Gumi
• Japansko građevinsko poduzeće
• poslovalo više od 1400 godina
• zatvoreno 2006. godine; kupljeno od strane Takamatsu Corporation
• poduzeće je vodilo 40 naraštaja obitelji Kongo
• specijaliziralo se za izgradnju budističkih hramova
Hoshi Hotel
• najstariji hotel na svijetu
• Posluje kontinuirano već više od 1300 godina
• Tijekom stoljeća hotel je vodilo 46 generacija iste obitelji
Tradicionalno poduzetništvo
• Tri osnovna tipa obiteljskih poduzeća
 Aktivna obiteljska poduzeća – karakterizira ih osobni nadzor
poslovanja od strane članova obitelji
 Obiteljska poduzeća s odsustvom vlasnika – poduzeća koja su u
vlasništvu i pod kontrolom od strane članova obitelji koji nisu
zaposleni u poduzeću i ne upravljaju poslovanje
 Latentna (pritajena) obiteljska poduzeća – u navedenim
poduzećima samo je jedan član obitelji, najčešće vlasnik ili zakonski
nasljednik, uključen u proces poslovanja ili vođenja poduzeća, u
pravilu kao vlasnik ili predsjednik poduzeća
Tradicionalno poduzetništvo
• Prednosti obiteljskog poduzetništva
 Obiteljska povezanost i želja da se sačuva ono što je stečeno
 Spremnost obitelji na odricanje za račun prosperiteta poduzeća
 Očuvanje humanosti radnog mjesta iskazivanjem visoke razine
brige za pojedince
 Obiteljska poduzeća usmjerena su na dugi rok
 Naglašavanje kvalitete kao bi se sačuvala tradicija vođenja brige o
pruženim uslugama kupcu
Tradicionalno poduzetništvo
• Prednosti obiteljskog poduzetništva
 Potiče zajedništvo obitelji
 Omogućuje razvoj pojedinačnih osobina članova obitelji
 Obiteljsko poduzeće omogućava visoku transparentnost poslovanja
glede prihoda, troškova, dobiti i raspodjele
 Jednostavnija je i učinkovitija organizacija
 Obiteljsko poduzetništvo omogućuje izravan kontakt s
dobavljačima i kupcima, te stvaranje individualnih i prijateljskih
veza
Tradicionalno poduzetništvo
• Nedostaci obiteljskog poduzetništva
 Članovi obitelji istovremeno su izvršitelji obiteljskog posla,
menadžeri u obiteljskom poduzeću i njegovi vlasnici, što može
dovesti do neprofesionalnosti i improvizacija
 Nedostatak stručnih, specijalističkih i upravljačkih znanja
 Miješanje obiteljskih i poslovnih odnosa
 Sukob između afiniteta djece i želja roditelja
 Visoka rizičnost poslovanja
Tradicionalno poduzetništvo
• Nedostaci obiteljskog poduzetništva
 Ograničenost financijskih izvora sredstava
 Izostanak vremena za normalan obiteljski život, odmor, druženje
članova obitelji koji su uključeni u obiteljski posao
 Specijaliziranost asortimana proizvoda ili usluga što su predmetom
obiteljskog posla te izostanak alternativnih programa razvoja
Korporativno poduzetništvo
Korporativno poduzetništvo
• Vezano je uz funkcioniranje velikih poduzeća
• Unutar takvih korporacija razdijeljene su funkcije upravljanja,
vlasništva i snošenja rizika
• Nosioci su poduzetničkih aktivnosti u korporacijama menadžeri s
poduzetničkim sklonostima
• Naziva se još i intrapoduzetništvo - poduzetništvom unutar velike
korporacije
• Pokušaj unapređenja unutarnjeg okružja korporacije korištenjem
talentiranih unutarnjih ljudskih resursa, ali i stvaranja novih
organizacijskih entiteta koji se u potpunosti razlikuju od ostalih
dijelova organizacije jer snažno utječu na stvaranje i povećanje
vanjske profitabilnosti
Korporativno poduzetništvo
• Tri osnovne razine korporativnog poduzetništva
 Početna razina primjene korporativnog poduzetništva i predstavlja
pokretanje nove poslovne aktivnosti unutar postojeće organizacije
 Transformacija ili pomlađivanje postojeće organizacije radi
pokretanja intrapoduzetničkih aktivnosti. To može biti
implementacija novih proizvoda, inovacija postojećih proizvoda i/ili
procesa, te sve druge aktivnosti temeljene na novim rješenjima
starih problema
 Mijenjanje pravila poslovanja na tržištu, ali i otvaranje nekih novih
tržišnih niša unutar postojećeg tržišta, pa čak i čitavih novih tržišta
• Primjer: Atlantic s uvođenjem Cedevite Go, Jamnica uvođenjem
bočica vode s raznim okusima
Tradicionalno vs. korporativno
• Zajedničke karakteristike
 Usredotočenost na inovacije (novi proizvodi, procesi ili metode
upravljanja)
 Usredotočenost na kreiranje proizvoda koji stvaraju dodanu
vrijednost
 Potrebitost investiranja u rizične aktivnosti (aktivnosti s
neizvjesnim ishodom)
Tradicionalno vs. korporativno
Tradicionalno poduzetništvo Korporativno poduzetništvo

Poduzetnik preuzima rizik Poduzeće preuzima rizike, osim onih

vezanih uz karijeru pojedinca

Poduzetnik „posjeduje“ koncept ili Poduzeće posjeduje koncept te

inovativnu ideju uobičajeno i sva intelektualna prava
vezana uz koncept
Poduzetnik posjeduje cijelo ili većinu Poduzetnik nema, ili može imati jako mali,
poduzeća udio u poduzeću

Potencijalne nagrade za poduzetnika Uz financijske nagrade koje poduzetnik

teoretski su neograničene može primiti postavljena su jasna
ograničenja
Jedna pogreška može značiti neuspjeh Više prostora za greške, poduzeće je u
mogućnosti apsorbirati neuspjeh

Ranjivost od strane vanjskih utjecaja Izoliranije od vanjskih utjecaja

Tradicionalno vs. korporativno
Tradicionalno poduzetništvo
Poduzetnikova nezavisnost, iako su
uspješni poduzetnici poduprti snažnim
timom
Fleksibilnost glede promjene poslovne
politike i kretanja u novim smjerovima
Brzo donošenje odluka
Niska razina sigurnosti
Mali broj ljudi s kojima je moguće
razmjenjivati ideje
Izraženi nedostaci resursa
Korporativno poduzetništvo
Međuovisnost intrapoduzetnika i ostalih
zaposlenika, mogućnost dijeljenja zasluga
s drugima
Pravila, procedure i birokracija odmažu
poduzetnikovim mogućnostima
manevriranja
Dug proces odobrenja
Sigurnost zaposlenja
Široka mreža ljudi s kojima je moguće
razmjenjivati ideje
Olakšan pristup financiranju, istraživanju i
razvoju, distribucijskim kanalima,
postojeći brand, mogućnost istraživanja
tržišta, itd.
Korporativni ili intrapoduzetnici
• Su najkvalitetniji ljudi svakog poduzeća koji uspijevaju pretvoriti svoje
ideje u dodanu vrijednost za poduzeće
• Iako ne moraju biti izvor same ideje, oni su ti koji te ideje znaju
realizirati u praksi
• Vizionari, motivirani samim izazovom i snažnim osjećajem za nužnost
promjena u poslovanju
• Ključne karakteristike uspješnih intrapoduzetnika: preuzimanje
osobnog rizika, poduzetnička vizija, borba za rušenje svih postojećih
zapreka razvoju i primjeni inovacija, unutarnji nagon za promjene i
želja za uspjehom
Društveno poduzetništvo
Društveno poduzetništvo
• Koncept je koji integrira stvaranje ekonomske i društvene vrijednosti
• Koristi se za označavanje inicijativa kojima je cilj pomoći drugima
• U cijelosti uključuje primjenu poduzetničkih načela, kao što su:
inovativnost, razumno preuzimanje rizika, samouvjerenost, uporan
rad, jasno postavljanje ciljeva i odgovornost u društvenom sektoru s
ciljem unapređenja kvalitete življenja
• Ono istodobno teži ostvarivanju i financijske i društvene vrijednosti i
kao takvo predstavlja umjetnost simultanog ostvarivanja financijskih i
društvenih povrata na investicije
Definicija
• Prije nekoliko desetljeća definirao je William Drayton
• Na društveno poduzetništvo gleda kao na poduzetništvo s etičkim
integritetom s ciljem maksimiziranja društvene vrijednosti, a ne privatne
vrijednosti ili profita
• Predstavlja stvaranje socioekonomskih struktura, veza, institucija,
organizacija i mjera koje rezultiraju održivim društvenim koristima i daljnjim
razvojem
• Današnja pojmovna određenja društvenog poduzetnika upućuju na težnju
za stvaranjem društvene vrijednosti korištenjem inovativnih poduzetničkih
poslovnih modela
• Predstavlja korištenje poduzetničkog ponašanja više za društvene, a ne
toliko profitne ciljeve, drugim riječima generirani profiti koriste se za
dobrobit određenih «potlačenih» društvenih skupina
Definicija
• Više različitih pogleda
 Neprofitna inicijativa u potrazi za alternativnim osnivačkim
strategijama ili upravljačkim shemama, a sve u svrhu stvaranja
društvene vrijednosti
 Društvena odgovornost komercijalnih poduzeća uključenih u
međusektorska partnerstva
 Sredstvo za rješavanje društvenih i kataliziranje transformacije
društva u cjelini
Društveni poduzetnik
• Pojedinac koji koristi profitabilne strategije kako bi postigao društvene
ciljeve, simultano tražeći i financijske i društvene povrate na
investiciju
• Društveni poduzetnici su vođe u području društvene promjene, a
možemo ih naći u privatnom, javnom i neprofitnom sektoru
• Identificira praktična rješenja društvenih problema kombiniranjem
inovacije, raspoloživih resursa i prilika
Društveni poduzetnik
• Društveni poduzetnik treba posjedovati slijedeće osobine:
 snažnu, novu ideju koja može promijeniti sustav
 kreativnost
 «revolucionarski» potencijal
 poduzetničku kvalitetu i moral
• a sve to u svrhu ostvarenja svoje vizije društva, vizije s kojom je
poduzetnik povezan
Društveni vs. tradicionalni poduzetnik
• Društveni poduzetnici svoje talente koriste za rješavanje društvenih
problema, kao što su obrazovanje, nejednaka pristupačnost
tehnologije, zagađenje okoliša, itd.
• Istovremeno djeluju kao agenti društva, sagledavajući propuštene
prilike za unapređenjem sustava uvođenjem novih pristupa i rješenja s
ciljem kreiranja društvene vrijednosti
• Za razliku od tradicionalnih poslovnih poduzetnika, društveni
poduzetnici primarno teže generiranju „društvene vrijednosti“, a ne
profita, a za razliku od većine neprofitnih organizacija čiji su ciljevi
manje promjene, njihovi su ciljevi dugoročne naravi
Primjer: Muhammad Yunus i Grameen bank
• Nobelova nagrada za mir 2006.
• Grameen Bank (1976.)
 Pružiti bankarske usluge siromašnima
 Eliminirati eksploataciju siromašnih od strane davatelja zajmova
 Kreirati prilike samozapošljavanja nezaposlenima u ruralnom
Bangladešu
 Promijeniti začarani krug siromaštva
• Mikrofinanciranje -odobravanje kredita većinom manjih od 200 USD
fizičkim osobama (najčešće 50$)
Primjer: Muhammad Yunus i Grameen bank
• Rezultati poslovanja
 Odobreno 7,34 milijuna kredita, 97% žena
 2.468 poslovnica, 24.703 zaposlenika
 Odobreno 6,55 milijardi $ kredita
 Banka je poslovala profitabilno (izuzetak 1983., 1991. i 1992.)

“Ovo nije milostinja.

Ovo je posao –posao s društvenim ciljem
koji će pomoći ljudima da izađu iz siromaštva.”
Primjer: URIHO
• Ustanova za rehabilitaciju hendikepiranih osoba profesionalnom
rehabilitacijom i zapošljavanjem
• Ukupno je zaposleno oko 570 radnika, od čega preko 52 % čine osobe
s invaliditetom različitih kategorija i profila
• URIHO surađuje s obrazovnim centrima, institucijama, udrugama i sl.
koje se bave problematikom osoba s invaliditetom
• Obavlja i osposobljavanje djece s poteškoćama u psihofizičkom
razvoju za različite struke i zanimanja
• Tijekom šest desetljeća u proizvodnim pogonima i na programima
URIHA osposobile su se za život i rad na tisuće osoba umanjenih
sposobnosti, čime je toj populaciji vraćeno povjerenje u vlastite radne
sposobnosti, ostvarujući tako važnu društvenu i ljudsku zadaću
Poduzetništvo žena
Poduzetništvo žena
• Jedan je od novijih oblika proučavanja poduzetništva
• Afirmaciji poduzetništva žena pridonijela su brojna istraživanja koja su
pokazala kako su žene najbrže rastuća poduzetnička populacija te da
su poduzetnički pothvati koje su pokrenule žene značajni u smislu
povećanja broja novih radnih mjesta, rasta prodaje i inovacija
• Žene su često iz nužnosti, ali i kao rezultat slobodnog izbora, tražile
način stvaranja dohotka za preživljavanje ili za bolji život
Poduzetništvo žena vs. poduzetništvo
muškaraca
• Poslovni sektor – žene prema istraživanjima u Ujedinjenom Kraljevstvu i
Italiji češće odabiru tradicionalne sektore, dok se u SAD-u odlučuju za
usluge i maloprodaju. Kako navedene sektore karakterizira visok stupanj
konkurencije, tako se i žene poduzetnice suočavaju s višim rizikom
diskontinuiteta poslovanja
• Poduzetnički proces – istraživanja su pokazala da žene u poduzetništvo
ulaze s manje menadžerskog iskustva, a budući da su ostvarivale i manje
prihode od rada, i manjim kapitalom. Žene poduzetnice češće se odlučuju
na fleksibilne i konzervativne strategije započinjanja poslovanja, a svoju
konkurentsku prednost najčešće temelje na kvaliteti proizvoda
• Pristup resursima – iako se poduzetnici ne razlikuju u načinima financiranja
svojih poduzetničkih aktivnosti, poduzetnice su prema istraživanja često
izložene diskriminaciji od strane banaka u vidu visine kamatne stope i
kolaterala
Poduzetništvo žena vs. poduzetništvo
muškaraca
• Karakteristike prema kojima se razlikuju poduzetnice od poduzetnika
su: motivacija, točka polaska, izvor financija, podrijetlo znanja,
karakterne osobine, podrijetlo, potporne skupine te vrsta pokrenutog
poslovanja
• Žene ulaze u poduzetništvo uglavnom između 35. i 45. godine starosti,
dok muškarci u poslovne pothvate ulaze puno ranije
• Žene se češće odlučuju za pokretanje poslova u uslužnom sektoru, za
razliku od muškaraca koji se najčešće bave proizvodnjom ili
građevinom
• Žene potporu imaju od strane mnogih ženskim profesionalnim udruga
te raznih trgovačkih udruženja
Prepreke u poduzetništvu žena
• Dominacija žena u nezaposlenosti, postojani jaz u poduzetničkoj aktivnosti
između muškaraca i žena te izrazita podzastupljenost žena u upravljačkim
aktivnostima
• Prepreke se mogu objediniti u tri skupine:
 Strukturalne - stereotipi o ženama u znanosti i tehnologiji, tradicionalni
pogledi na ulogu žena u društvu, nedostatak podrške za žene s dvama
poslovima (obitelj i profesija), itd.
 Ekonomske - otežan pristup informacijama i nedovoljno poslovnih veza,
odnosno nedostatak umreženosti koji otežava pristup izvorima
informacija
 „Meke” prepreke - nedostatak savjeta, mentorstva, nedostatak pristupa
mrežama poduzetnika/ica, nedostatak samopouzdanja, spremnosti za
preuzimanje rizika, te nedostatak treninga i programa obrazovanja i
osposobljavanja za tehnološki intenzivne pothvate, itd.
Primjer: „BERNARDA“ d.o.o, vl. Bernarda
Cecelja
• Djelatnost poduzeća je proizvodnja raznih vrsti kreveta i madraca, a tvrtka je registrirana i za
trgovinu i prijevoz
• Glavni je organizator i voditelj poduzeća direktorica Bernarda Cecelja, koja je ujedno i 100%-ni
vlasnik poduzeća, uz voditelje pojedinih dijelova ili faza poslovanja
• Gospođa Bernarda Cecelja kreirala je sedam modela kreveta koji su u Državnom zavodu za
intelektualno vlasništvo zaštićeni pravom
• Trgovačko društvo Bernarda ubraja se među tri vodeća proizvođača sustava za spavanje u
Republici Hrvatskoj
• U društvu je uveden sustav upravljanja ISO 9001:2000. Kroz uslugu proizvodnje („lohn
poslovi“) i prodaje vlastitih proizvoda, preko 70 % proizvoda plasira se na tržište EU-a i drugih
zemalja, među kojima najviše za opremanje hotela poznatih velikih svjetskih lanaca
• Gđa Bernarda Cecelja svoje djelovanje nije ograničila samo na upravljanje poduzećem, već je
aktivna i potpomaže osobno i sredstvima poduzeća donirajući i sponzorirajući mnoge kojima
je pomoć potrebna – od raznih udruga invalida do sportskih udruga
Prednosti i nedostaci
poduzetništva
Prednosti
• Preuzimanje kontrole nad vlastitom sudbinom
• Mogućnost mijenjanja stvari
• Mogućnost iskorištavanja svojih potencijala
• Ostvarivanje neograničenih profita
• Priznatost u društvu
• Radite stvari koje volite
Nedostaci
• Nesigurnost dohotka
• Rizik gubitka uloženog kapitala
• Nedefinirano radno vrijeme i naporan rad
• Niska kvaliteta života za vrijeme uspostavljanja poslovanja
• Visoka razina stresa
• Neograničena odgovornost
• Obeshrabrenje
HVALA NA POZORNOSTI!
 10.3.2021.

2. PODUZETNIK
I
PODUZETNIŠTVO
U EKONOMSKOJ
TEORIJI

A) Teorijski pristup poduzetništvu

◆ U okviru metodoloških pristupa
proučavanju teorije poduzetništva mogu
se izdvojiti tri značajna teorijska pristupa
u izučavanju poduzetnika i poduzetništva:
1. Personalna psihološka teorija
2. Neoklasična ekonomska teorija
3. Sociokulturni teorijski pristup
◆ Prva dva proučavaju poduzetnike kao
slobodne tržišne subjekte koji djeluju
prema svojim vlastitim predodžbama i
ekonomskim motivima, dok treći pristup
definira odnos poduzetnika i šire
socijalne okoline.

1
 10.3.2021.

1. Personalna psihološka teorija

◆ Polazi od psiholoških karakteristika relevantnih
za poduzetništvo i to: kreativnost, sposobnost
predviđanja, prilagodljivost, karizmatična ličnost,
sklonost riziku i neizvjesnosti i sl.
◆ U literaturi se ovaj pristup naziva još i generičkim
poduzetništvom.
◆ Po ovoj teoriji poduzetnici se definiraju kao
izuzetni ljudi s posebnim (karakterističnim)
psihološkim svojstvima.
◆ Personalno – psihološka teorija također tvrdi da
se poduzetništvu čovjek ne može naučiti !?
◆ Međutim, nijedna psihološka analiza dosada nije
ponudila signifikantne empirijske dokaze da je to
upravo tako i pokazalo se da se poduzetničke
aktivnosti mogu naučiti i (uspješno) savladati !

2. Neoklasična ekonomska teorija

◆ Dominantna ekonomska teorija prve
polovice 20. stoljeća.
◆ Proučava poduzetništvo sa resursnog
aspekta.
◆ Neoklasični pristup poduzetništvu uči nas
da poduzetnici teže maksimalizaciji
profita najefikasnijim korištenjem i
kombiniranjem faktora proizvodnje.
◆ U konceptu se daje naglasak na
racionalnom ponašanju i potpunoj
informiranosti o tržišnim uvjetima i
prilikama, a izostaje aspekt neizvjesnosti
u poslu, iako je ona važan čimbenik

2
 10.3.2021.

3. Sociokulturni teorijski pristup

◆ Tumači da je sklonost ka poduzetništvu
rezultat ispreplitanja socijalnih,
kulturnih, ideoloških, religijskih, etičkih
i društvenih odnosa.
◆ Ovaj pristup analizira eksterno
okruženje poduzetništva objašnjavajući
poduzetništvo kao ekonomsku
djelatnost ljudi u okviru zadanih
sociokulturnih institucija u kojima oni
efikasno koriste svoje društveno-
ekonomske potencijale.

B) Povijesni razvoj teorije

poduzetništva
◆ Postoje različita razmišljanja kada su se,
na koji način i u kojem obliku počeli
upotrebljavati termini poduzetnik i
poduzetništvo.
◆ Za teorijsko proučavanje i razumijevanje
pojma poduzetništva potrebno je
povijesnim slijedom sagledati različite
pristupe i stajališta poznatih ekonomista
iz povijesti, kao i njihove doprinose
razvoju ekonomske teorije poduzetništva.

3
 10.3.2021.

“Entrepreneur”
◆ Riječ nastala u francuskom jeziku i znači
nešto uraditi ili nešto poduzeti
◆ Javlja se u navedenom smislu još u 12
stoljeću ali se sve do 17 stoljeća vezivala
za djelatnost državnoga vladara, napose
na one koji su poduzimali značajne i velike
(infrastrukturne) projekte.
◆ U to vrijeme to se prvenstveno odnosilo na
fortifikacijske radove kao što su bili vojni
objekti ali i putovi, mostovi, luke i sl.

◆ Nešto kasnije termin poduzetnik

odnosio se na svaku osobu koja je
imala zadatak nadgledanja izvođenja
takvih projekata.
◆ S vremenom su to postali pojedinci koji
su, ugovornim aranžmanima za
vladare, obavljali te poslove.
◆ U 17. stoljeću termin “entrepreneur”
učestalo se počinje upotrebljavati u
poslovnom svijetu u Francuskoj

4
 10.3.2021.

"Unternehmer"
◆ Anglosaksonski svijet poduzetništvo
uglavnom poistovjećuje s novim, malim
poduzećem
◆ U njemačkom govornom području termin
“Unternehmer” povezuje se sa pojmom
moći i vlasništva, te se koristi se za osobu
koja upravlja poduzećem i ujedno mu je i
vlasnik
◆ Na taj se način nastoji razlikovati “šef” koji
je i vlasnik tvrtke od rukovodioca

“Francuska škola”
Sebastian Vauban (1633-1707.)
◆ Sebastian Vauban (1633-1707.) ga je prvi
uvrstio u ekonomsku literaturu, tj. navodno
je prvi koji je opisivao poduzetnika
pojedinca iz toga doba
◆ Bavio proučavanjem različitih područja
ekonomije i ekonomskih pitanja; od novca,
javnih financija, poljoprivrede, i
kolonizacije te je tvorac velikog broj novih
ekonomskih ideja i pristupa progresivnih za
ono vrijeme

5
 10.3.2021.

Richard Cantillon (1680-1734.)

◆ U ekonomsku teoriju uvodi pojam
"entrepreneur“
◆ Cantillon u svome djelu "Opća rasprava o
prirodi trgovine" (franc. "Essai surla
Commerce") opisuje poduzetnika kao osobu
koja kupuje po poznatim cijenama a prodaje
po nepoznatim, odnosno cijenama koje će se
tek formirati.
◆ Proučavajući prirodu trgovine on povezuje
pojam poduzetništva s kapitalom,
neizvjesnošću i rizikom.
◆ S Cantillonom počinje i teorijsko promatranje
poduzetnika kao nosioca poslovnog rizika
samostalne poslovne aktivnosti.

Slijednici Cantillona
◆ Poslije Cantillona, značajniji teoretičar je Abbe
Nicolas Baudeau.
◆ On "nasljeđuje" stav Cantillona da je rizik
primarna karakteristika poduzetnika, ali ističe
da poduzetnik mora biti i inovator kako bi
umanjio nivo rizika.
◆ Sljedbenik Baudeaua, Anne-Robert Turgot,
nastavlja tezu Cantillona da je nužno odvojiti
funkciju vlasnika od funkcije poduzetnika.
◆ Njegov je stav da vlasnik sam bira i odlučuje o
tome u što će uložiti kapital, a da je dužnost
poduzetnika da svojim znanjem osigura
upravljačku i razvojnu funkciju.

6
 10.3.2021.

Jean Baptiste Say (1767-1832.)

◆ Sayu pripadaju zasluge za definiranje
uloge i funkcije poduzetnika u
ekonomskom sustavu; definira ga kao
posrednika između vlasnika kapitala i
najamnog radnika.
◆ Prvi je dao širi opis poduzetničkog posla
definirajući poduzetničke funkcije u
kombiniranju različitih proizvodnih faktora
u poduzeću.
◆ Say naglašava sposobnost poduzetnika da
usmjerava poslovne pothvate, nadzire ih
te da njima uspješno upravlja.
◆ Time on ukazuje na praktično odvajanja
funkcije vlasništva od poduzetničke
funkcije.

“Engleska škola”
◆ predvodnici Adam Smith, David Ricardo i
John Stuart Mill
◆ U početku se koristi termin “undertaker”

◆ Poduzetništvo kao ekonomska disciplina je

u početku bilo zanemarivano
◆ U prvi plan proučavanja bili su interesi
kapitaliste te zadaci i uloga menadžmenta
◆ John Stuart Mill prvi je u Engleskoj uveo
pojam poduzetnika; tj. pojam "undertaker"
zamijenio s francuskim pojmom
"entrepreneur".

7
 10.3.2021.

Adam Smith (1713-1790.)

◆ Bio je relativno rezerviran prema
poduzetniku, obilježavajući njegove motive
poslovanja isključivo profitom.
◆ Smith izjednačuje poduzetnika s
kapitalistom, a bogatstvo kao cilj poslovne
aktivnosti za Smitha nije pohvalan motiv
jer bogatstvo ne osigurava individualnu
sreću i sigurnost.
◆ Iako nije direktno zaslužan za razvoj
poduzetništva, zasluga je Smitha što je kao
poduzetničko svojstvo uvrstio interes i
motivaciju, a kao preduvjet poduzetničkog
uspjeh istaknuo tržišne slobode i razvijeni
sustav tzv. "nevidljive ruke" tržišta.

John Stuart Mill (1806-1873)

◆ Ponovo afirmira značaj poduzetnika i u
ekonomskoj teoriji tog vremena, napose
u engleskoj teorijskoj ekonomske misli,
uvodi poduzetništvo "na velika vrata“ .
◆ Prema njegovom viđenju to preuzimanje
rizika bila je prva karakteristika koja je
poduzetnika diferencirala od menadžera.
◆ Engleska tradicija do tada nikad nije
pravila jasnu razliku između poslodavaca,
kapitalista i menadžera s jedne strane i
poduzetnika s druge strane.

8
 10.3.2021.

David Ricardo (1772-1823.)

◆ Suvremenik Saya; međutim, zanemaruje
funkciju poduzetnika pa tako zanemaruje
i doprinos Saya u teorijskim postavkama
objašnjenja fenomena poduzetništva.
◆ Iako žestok kritičar Smitha, nastavlja,
zapravo, istu teoriju o interesu kapitaliste
samo što problem prenosi na područje
tržišta i kaže da je interes kapitaliste da
investira kapital tamo gdje postoji
potražnja za njegovim proizvodima.
◆ Kapitalistu, kao smatra ga presudno
značajnim za funkcioniranje ekonomije.

Alfred Marshall (1842-1924.)

◆ Marshall označava poduzetnika kao
osobu koja preuzima rizik i upravljanje
poslovima te djeluje kao poslovni čovjek i
menadžer.
◆ U svojim ulogama trgovca i organizatora
proizvodnje on mora imati sposobnost
predviđanja promjene proizvodnje i
potrošnje, te sposobnost vidjeti gdje se
pruža prilika za plasiranje nove robe koja
će zadovoljiti neku stvarnu potrebu ili
koja će poboljšati plan proizvodnje stare
robe.

9
 10.3.2021.

“Njemačka škola”
◆ Kao što se da uočiti "francuska" i
"engleska" škola o poduzetništvu znatno
su se razilazile, a moglo bi se kazati kako
"engleska škola" i nije dala važniji
doprinos teoriji poduzetništva.
◆ Zato nije čudno da se, kao reakcija na
razilaženja ovih dviju škola javila treća,
"njemačka škola", po običaju racionalnija i
ona koja je uvijek "korak ispred".
◆ Dva najznačajnija predstavnika te škole
su J.H. von Thunen i H.K. von
Mangoldt.

◆ Ova dva teoretičara razrađuju tezu o

prihvaćanju rizika i inovativnoj aktivnosti
kao temeljnoj značajki poduzetništva.
◆ Čak se više stavlja naglasak na inovaciji
kao preduvjetu poslovanja "bez greške i
promašaja".
◆ Tako Mangoldt, u svojem djelu "Učenje o
poduzetničkoj dobiti" poduzetničku dobit
prikazuje kao rentu na sposobnost
poduzetnika. Njegov je koncept da je
uspjeh poduzetnika zasnovan na "rijetkom
daru i rijetkom resursu" (talent), a profit
je nagrada za poduzetnički talent.

10
 10.3.2021.

Josef Schumpeter (1883. - 1950.)

◆ Začetnik modernog razumijevanja
poduzetništva (tzv. “austrijska škola”)
◆ Schumpeter pridaje poduzetništvu
središnje mjesto u kapitalističkoj privredi.
◆ Schumpeter odvaja poduzetnika od
glavnine poslovnih ljudi koji izbjegavaju
rizik jasno podvlačeći razliku između
vlasnika i poduzetnika, te poduzetnika i
menadžera.
◆ Poduzetnik angažira menadžera da se
brine o tome kako će se inputi što
racionalnije iskoristiti da bi se ostvarili što
bolji i kvalitetniji outputi.

Hrvatski ekonomisti

11
 10.3.2021.

Benedikt Kotruljević (oko 1400 -

oko 1468.)
◆ 1458. godine napisao prvu sistematsku
raspravu o trgovini; "O trgovini i savršenom
trgovcu“
◆ Kotruljević pokušava istaći vrline dobrog
gospodara i savršenog trgovca.
◆ Njihove karakteristike, kako ih daje
Kotruljević, mogu se prenijeti i danas na opis
uzornog ponašanja suvremenih poslovnih
ljudi u njihovim poslovnim pothvatima.
◆ Iako Kotruljević ne upotrebljava naziv
"poduzetnik" njegov "savršeni trgovac" u
potpunosti odgovara pojmu modernog
poduzetnika.

Eugen Kvaternik (1825. - 1871.)

◆ Piše o tome kako su temelji narodnog
bogatstva rad, podjela rada, razmjena i
promet, novac i kredit (veresija)
◆ Iako ne daje jasnu definiciju poduzetnika
ni poduzetništva, kroz njegov opis obrtnika
i uloge obrta mogu se jasno prepoznati
poduzetnička obilježja
◆ Razlikuje nekoliko vrsta obrta: poljodjelski,
manufakturni i trgovački obrt
◆ Pridaje veliku važnost učenju i
usavršavanju kroz praksu i izvršenje

12
 10.3.2021.

Blaž Lorković (1839. - 1892.)

◆ Najistaknutiji hrvatski ekonomski pisac
19. stoljeća
◆ Snažno se zalagao za populariziranje
ekonomske znanosti i istaknuto djelovao u
obrazovanju stručnjaka, te upoznavanju
hrvatskih gospodarstvenika sa svjetskim
ekonomskim kretanjima i znanstvenim
postignućima.
◆ U svojem najpoznatijem djelu "Počela
političke ekonomije ili nauke općeg
gospodarstva", objavljenom 1889. godine
sustavno izlaže temeljna gospodarska
načela i pojmove.

13
Poduzetnik
Kolegij Poduzetništvo
Poduzetnik
• Osoba koja pokreće nove poslove te samostalno organizira i kontrolira
tijek poslovanja
• Stvara nove poslovne mogućnosti usprkos riziku i neizvjesnosti, u
svrhu stjecanja profita i rasta, identificirajući povoljne prilike i
prikupljajući neophodne resurse radi zarade na njima
• Uvijek poslovno kreativan, inovativan, dinamičan, spreman na rizik i
uporan rad
• Sposoban brzo uočiti gospodarske prilike, ali i probleme i mogućnosti
Osobine uspješnog poduzetnika
Osobine uspješnog poduzetnika
• Spremnost na rizik bavljenja poduzetništvom prva je i ključna
karakteristika poduzetnika
• Poduzetnik mora posjedovati i karakteristike poput inovativnosti,
razumnog preuzimanja rizika, samouvjerenosti, upornog rada,
sposobnosti postavljanja ciljeva, odgovornosti i sl.
• Poduzetniku nisu dovoljne samo ideje, sposobnost, akcija i efikasnost
djelovanja, već i ekonomska snaga, vlasništvo i društvena moć,
akciona sposobnost, jer je poduzetništvo stalna borba i odnos snaga
• Poduzetnici ne vide prednost u stalnom i sigurnom zaposlenju,
povlasticama, dobrim radnim uvjetima te u zadovoljstvu koje proizlazi
iz pomaganja drugima
Karakteristike poduzetnika prema Zimmerer i Scarborough
• Želja za odgovornošću
• Spremnost na umjereni rizik
• Povjerenje u svoju sposobnost za uspjeh
• Želja za brzom reakcijom
• Visoka razina energije
• Orijentacija na budućnost
• Vještina u organiziranju
• Želja za uspjehom iznad novca
Osnovne karakteristike poduzetnika prema Gorupiću

• Potreba za postignućem i uspjehom

• Kreativnost i inicijativa
• Preuzimanje rizika
• Povjerenje u sebe i smjelost
• Potreba za neovisnošću i autonomijom
• Motivacija, energija i angažman
Najbogatiji američki poduzetnici u povijesti
Udio njegova bogatstva u
Djelatnost
ukupnom gospodarstvu SAD-a
Prvi američki milijarder. Utemeljitelj
John D. Rockefeller
najjačeg američkog monopolista, Nafta 1,53 %
(1839. – 1937.)
Standard Oil Company.
Posudivši 100 $ od svoje majke u
dvanaestoj godini pokrenuo vlastiti Željeznica i
Cornelius Vanderbilt (1794. – 1877.) 1,15 %
posao, iz čega je nastala Staten Island otpremništvo
Ferry Company.
Počeo kao trgovac krznom, a Trgovina
John Jacob Astor (1763. – 1848.) 0,93 %
obogatio se na nekretninama nekretninama
Najveći investitor u američku First Brodogradnja
Stephan Girard (1750. – 1831.) 0,67 %
Bank i bankarstvo
Andrew Carnegie (1835. – 1919.) Osnivač U.S. Steel Company. Čelik 0,60 %
Najbogatiji američki poduzetnici u povijesti
Bill Gates (1955. –)
Alexander Turney Stewart (1803. –
1876.)
Frederick Weyerhauser (1834. –
1914.)
Larry Ellison (1944. –)
Michael Dell (1965. –)
Udio njegova bogatstva u
Djelatnost
ukupnom gospodarstvu SAD-a
Izbačen s Harvarda, pokrenuo je
Microsoft Corporation zajedno s Software 0,43 %
partnerom Paulom Allenom.
Trgovina na
Osnivač prve robne kuće u SAD-u. 0,56 %
malo
Obogatio se na drvenoj građi Drvo 0,55 %
Pokrenuo Oracle Corporation sa
2000 $ vlastitog novca. Danas drugi
Software 0,15 %
najveći proizvođač softwarea, iza
Microsofta.
Pokrenuo Dell Computer Company
iz svoje sobe u studentskom domu Računala 0,11 %
na University of Texas
Vrste poduzetnika
Vrste poduzetnika
• Idealisti
• Optimizatori
• Radnici
• Žongleri
• Održavatelji
Idealisti
• U kategoriju idealista ubrajamo oko 24% poduzetnika
• Navedeni poduzetnici kao razlog svog ulaska u poduzetničke vode
navode sjajnu poslovnu ideju ili rad na nečemu posebnom
• Idealisti uživaju u kreativnom radu, no nestrpljivi su u izvršavanju
administrativnih i pravnih pitanja kao i financijskih analiza
• To je grupa poduzetnika čije poslovanje najviše ovisi o računalu
• Pri donošenju odluka o kupovini, idealisti se usredotočuju na cijenu i
preferiraju stvaranje odnosa sa provjerenim i pouzdanim dobavljačima
Optimizatori
• Optimizatori čine 21% svih poduzetnika
• Najvažnije su im prednosti poduzetništva, odnosno uživaju u slobodi i
fleksibilnosti i ne žele raditi za nekoga drugog
• Žele razvoj svojim poduzećima, no usredotočuju se na profite, a ne
prihode
• Vrlo su vješti u financijskim pitanjima i koriste tehnologiju u svrhu
smanjenja troškova i povećanja produktivnost
• Ne zabrinjavaju ih drugi poduzetnici, jer oni sami kontroliraju svoje
poslovanje
• Također su naučili tajne balansiranja obiteljskog i poslovnog života
Radnici
• „Radnici“ čine oko 20% poduzetničke populacije
• Poput optimizatora vole svoj posao i u usporedbi s drugim grupama
uložiti će dodatne napore u svrhu ostvarivanja zacrtanih ciljeva
• Oni su poduzetnička grupa orijentirana na detalje i rast poduzeća
• Financijski su agresivni (ne boje se koristiti kredite za postizanje
željenog rasta) i detaljno nadziru poslovanje svog poduzeća. „Radnici“
najčešće posjeduju dugoročne poslovne planove, kojih se i striktno
drže
Žongleri
• Žongleri također čine oko 20% poduzetničke populacije, a najviše su
zaokupljeni upravljanjem poslovanja
• Teško im je delegirati ovlasti i odgovornost, pa često sve poslove
obavljaju sami, a sve to radi osiguravanja visokih standarda
• Rezultat toga je konstantan nedostatak vremena za obavljanje svih
poslova
• Kao što to njihovo ime inicira, žongleri su vrlo energični ljudi koji
simultano obavljaju i nekoliko poslova
• Često prihvaćaju nove tehnologije i uvijek su u potrazi za novim
načinima unapređenja poslovanja
• Žongleri osjećaju pritisak postizanja pozitivnog novčanog toka u
poslovanju
Održavatelji
• Predstavljaju najmanju grupu čini oko 15% svih poduzetnika
• Održavatelji umjesto da započinju od nule, svoje poduzeće najčešće
stječu kupovinom ili naslijeđem
• Od svih pet grupa njima je „najneugodnije“ sa tehnologijom pa
preferiraju detaljne opise mogućih koristi u rješavanju određenog
problema
• Održavatelji su najkonzervativnija grupa i ne teže postizanju značajnih
stopa rasta
• Oni su zadovoljni i statusom quo
• Balansiranje između poslovnog i obiteljskog života im je vrlo važno
Poduzetnik i inovacija
Inovativnost
• Obuhvaća kreiranje i uvođenje promjene, razvoj i primjenu novih
proizvoda, usluga, procesa, postupaka, novih rješenja, itd.
• Inovativnost može rezultirati pomakom u civilizacijskom razvoju zbog
nove spoznaje, nove tehnologije proizvodnje, nove strukture ljudskih
potreba…
• Predstavlja ključnu funkciju poduzetničkog procesa
• Inovacijski proces više je od same ideje, u njemu poduzetnik pretvara
priliku u tržišnu realizaciju
• Inovativnost predstavlja cjelokupni proces stvaranja novih znanja i
pretvaranje tih znanja u tržišni proizvod ili uslugu
Inovativnost
• Inovativnost se često povezuje s pojmom kreativnosti
• Postoje dva bitna aspekta kreativnosti, a to su procesi i ljudi pri čemu
je proces više orijentiran prema cilju, odnosno osmišljen je da
operativno riješi problem, dok ljudi predstavljaju resurs koji određuje
samo rješenje
Prilagodljivi (adaptivni) poduzetnik Inovativni poduzetnik
Discipliniran, precizan, metodičan pristup Problemu pristupa na neuobičajen način
Usredotočen više na rješavanje problema
Otkriva nove probleme i nova rješenja
nego na pronalazak novih rješenja
Preispituje postojeće probleme i procedure
Pokušava prilagoditi postojeća rješenja
rješavanja
Orijentiran na sredstvo postizanja cilja Ne mari za sredstvo, samo za postizanje cilja
Osjetljiv na kolektivnu koheziju i suradnju Ne mari puno za kolektiv i koheziju
Inovativnost
• Razlikujemo tri osnovna koncepta inovativnosti:
 Inovativnost kao postignuće – primarno se razmatra tehnološki i
vremenski kontekst inovacije
 Inovativnost kao posljedica postignuća – vrlo često inovacije koje
su postigle značajan komercijalan uspjeh ili su značajnije utjecale
na društvo, postigle su to nenamjerno ili čak slučajno te iznad
prvotnih očekivanja svojih kreatora (npr. telefon, automobil, itd.)
 Inovativnost kao dinamička sposobnost – usredotočuje se na
sposobnost mijenjanja inovacije. Inovacija se definira kao proces
koji potiče određeno ponašanja i postupke
Inovativnost
• Razlikujemo slijedeće vrste inovacija:
 Izum – potpuno novi proizvod, usluga ili proces
 Proširenje – nov način upotrebe ili primjene postojećih proizvoda,
usluga ili procesa
 Umnožavanje – kreativna kopija postojećeg koncepta ili ideje
 Sinteza – kombinacija postojećih koncepata i ideja u potpuno novu
ideju ili koncept
Inovativnost
• Razlikujemo nekoliko izvora inovativnosti:
 Neočekivane okolnosti
 Neprikladnost poslovanja ili poslovnih rezultata
 Potrebe procesa
 Promjene na tržištu
 Demografske promjene
 Percepcija ili promjena u percepciji
 Nova znanja
Inovativnost
Izvor Primjer
Neočekivani uspjeh: Apple computer
Neočekivane okolnosti
(mikroprocesor)
Neprikladnost poslovanja Neočekivani neuspjeh: Ford's Edsel

Potrebe procesa Mikrovalna pećnica, kava bez kofeina

Promjene na tržištu Zdravstvena industrija

Demografska promjene Umirovljenički domovi

Percepcija Rastuća briga za zdravlje, fitness centri

Nova znanja Robotika, mobilna telefonija, GPS

Poduzetnička kultura i
povjerenje
Povjerenje
• Povjerenje se definira kao sigurnost da će se drugo poduzeće ponašati
prema našim očekivanjima i da će pokazati dobru volju
• Dispozitivno povjerenje predstavlja jednostavnu mjeru općenitog
povjerenja, tj. vjerujete li uopće poslovnim partnerima (pojedincima
ili poduzećima)
• Subjektivno povjerenje ovisi o određenom spletu okolnosti i
specifičnom poslovnom partneru
Oblici povjerenja
• Teoretski oblici povjerenja između dvaju poslovnih partnera koji
nemaju nikakve prijašnje odnose:
 Povjerenje temeljeno na zastrašivanju
 Povjerenje temeljeno na znanju
 Povjerenje temeljeno na identifikaciji
Povjerenje
• Racionalni aspekt povjerenja – temelji na procjeni vlastitih interesa.
Prema tom aspektu povjerenje uključuje očekivanja od drugih, a
temelji se na kalkulacijama odnosa količine uloženog i dobivenog u
određenim vidovima komunikacije između poslovnih partnera
• Socijalni aspekt povjerenja – pristaše socijalnog aspekta sagledavaj
socijalnu prirodu poslovanja i njezin utjecaj na mogućnost
predviđanja ishoda. Prema njihovu stajalištu, povjerenje se gradi
postupno i odnos između partnera tijekom trajanja procesa razvoja
povjerenja može se nepredvidivo mijenjati
• Dimenzije i komponente poslovnog povjerenja jesu: integritet,
sposobnost, otvorenost, dobronamjernost i očekivanja
Dimenzije i komponente poslovnog
povjerenja
Dimenzije Karakteristike Sastavne komponente
Integritet Poštenje, istinoljubljivost, lojalnost, pouzdanost i  Biti pošten
povjerljivost  Biti iskren
 Održati obećanje
 Biti pouzdan i istinoljubljiv
 Biti odgovoran
Sposobnost Interpersonalno znanje, vještine, iskustvo i  Dokazivanje osobnog znanja
kompetencije  Dokazivanje individualnih i grupnih vještina
 Podjela individualnih iskustava
 Dokazivanje osobnih kompetencija
Otvorenost Želja za podjelom ideja i informacija  Informirati članove
 Dobrovoljno dijeliti ideje
 Dobrovoljno dijeliti informacije
 Davati pozitivnu povratnu spregu
Dobronamjernost Želja za činiti dobro i imati dobru volju  Biti uslužan i voljan pomoći
 Prijateljski se ponašati prema drugima
 Biti ljubazan, uljudan i obazriv
 Hvaliti druge za njihove uspjehe
Očekivanja Potencijalni dobici i gubici, realnost, dosljednost i  Biti otvoren i dosljedan u individualnim očekivanjima
razboritost  Uskladiti individualna očekivanja s grupnim
 Biti optimist u očekivanjima
Poduzetnik i rizik
Pojam i značenje
• Pojam rizik ima nekoliko značenja i to:
 općenito značenje je u smislu da upućuje na opasnost od nastupa
nekog događaja koji se nije očekivao i od kojega je nastala šteta ili
gubitak
 u poslovnom životu poduzeća može biti uzrokovan lošim odlukama
i zakazivanjem ljudskog faktora ili nekim nepredvidivim događajem
 u području poslovnih financija opasnost da posao prouzroči
gubitak u financijskom poslovanju
 u smislu osiguranja od opasnosti koje obavlja određena
osiguravajuća institucija
Podjela rizika
• Najčešća podjela je na prenosive i neprenosive rizike, te na poslovne
i neposlovne rizike
• Prenosivi rizik nastaje zbog istog događaja koji se ponavlja i kojima je
ugrožen veći broj subjekata, pa se profesionalno osigurava
• Neprenosivi rizik nastaje zbog jedinstvenog nepredvidivog događaja
ili zakazivanja ljudskog faktora i pogađa samo jedan subjekt, koji ga
snosi sam. Taj rizik se naziva i poslovni rizik
Podjela rizika
• Poslovni se rizik nadalje dijeli na:
 Unutarnji (rizik organizacije poduzeća, rizik sredstava strukture
poduzeća, rizik kadrova, robni rizik, rizik upotrebe resursa, rizik
ulaganja kapitala, rizik uspješnosti, itd.) i
 Vanjski (gospodarski rizici, tržišni rizik, rizik izvršenja
kupoprodajnog ugovora, prijevozni rizik, izvozne rizike, itd.)
• Postoji i poduzetničko-menadžerski rizik – vezan uz upravljanje i
rukovođenje, a odnosi se na neprihvaćanje promjena i inovacija u
poslovanju
Upravljanje rizikom
• instrument anticipativnog kriznog menadžmenta koji teži povećanju
sigurnosti koja se uobičajeno ostvaruje pomoću:
 Analize rizika – identifikacija i vrednovanje rizika za ciljeve i aktivnosti
poduzeća uključujući definiranje učestalosti i visine štete ciljeva i
aktivnosti prepoznaju kao rizični
 Mjera za povećanje sigurnosti – usmjerene su na ovladavanje i
umanjenje rizicima
 Nadzora nad rizicima – predstavlja trajnu aktivnost koja zahtijeva
prilagođeni obuhvat i obradu informacija te jasno utvrđene
kompetencije s obzirom na upravljanje rizicima što naravno zahtijeva i
kontinuirano obrazovanje kako bi se novim znanjima moglo ići ususret
novim rizicima
Upravljanje rizikom
• Upravljanje rizicima predstavlja prepoznavanje, procjenjivanje i
klasificiranje rizika po važnosti, nakon čega slijedi usklađena i
racionalna uporaba resursa kako bi se minimizirala, pratila i
kontrolirala vjerojatnost i utjecaj nepoželjnih događaja
• Upravljanje rizikom uključuje poduzimanje svih aktivnosti u svrhu
očuvanja imovine poduzeća i postizanja pozitivnog poslovnog
rezultata, odnosno profita
• Pojam imovine poduzeća ne odnosi se samo na inventar i opremu, već
i na zaposlenike, pa čak i reputaciju poduzeća
Načini upravljanja rizikom
• Potpuno otkloniti rizik,
• Apsorbirati rizik kroz samoosiguranje
• Prevenirati pojavu gubitaka, srezati vjerojatnost njegove pojave ili
smanjiti njegovu ozbiljnost
• Prenijeti rizik na druge kroz osiguranje
Odnos poduzetnika i menadžera
Odnos poduzetnika i menadžera
• Poduzetnik je sam stvorio svoje poduzeće, a menadžer obavlja
poslove uprave i rukovođenja za druge poduzetnike i za to je najčešće
plaćen u određenom postotku od vrijednosti ostvarenog rezultata
• Poduzetnika upotpunjava samo još spremnost na neizvjesnost i
poslovni rizik, čega u opisu klasičnog menadžera nema
• Poduzetnik sam organizira, koordinira, rukovodi i izvršava te upravlja
cjelokupnim poslovanjem. Te funkcije on može obavljati sam ili ih pak
može povjeriti posebno za to plaćenom menadžeru
• Izvorni je poduzetnik vlasnik ili nosilac dominantnog interesa,
odnosno izvorni ekonomski subjekt, on određuje temeljne zahtjeve i
ciljeve poduzeća
Odnos poduzetnika i menadžera
• Menadžer je izvedeni poduzetnik koji ima slobodu (ovlaštenje) i sposobnost
da strateški i operativno djeluje kao pravi poduzetnik
• U takvoj situaciji zadatak menadžera jest baviti se:
 analizom stanja na tržištu,
 praćenjem i uvođenjem inovacija,
 problematikom podizanja proizvodnosti,
 problematikom materijalnih i financijskih sredstava,
 pitanjem kako podići profitabilnost,
 daljnjom dogradnjom i razvojem menadžmenta,
 stavovima i izvršenjem rada radnog resursa,
 problematikom javne i društvene odgovornosti
Razlike između poduzetnika i menadžera
Poduzetnik
Orijentiran na korištenje mogućnosti
Stvara nove vizije
Stvara, kombinira i mijenja resurse
Intenzivno upotrebljava vanjske resurse
Neizvjesnost i promjenu vidi kao priliku
Koristi intuiciju (imaginaciju)
Orijentiran na budućnost i dugoročnu perspektivu Orijentiran na sadašnjost i prošlost
Ima globalnu sliku i perspektivu
Nositelj promjena
Usmjeren na inovacije i njihovu komercijalizaciju
Menadžer
Orijentiran na rješavanje problema
Iskorištava bivše uspjehe i slavu
Optimalno koristi postojeće resurse
Upotrebljava isključivo unutarnje resurse
Neizvjesnost i promjenu vidi kao prijetnju i
nelagodu
Koristi isključivo podatke i procjene
Parcijalna slika, obojena tekućim problemima
Slika i perspektiva promjena
Optimizator postojećeg, usmjeren na pravila i
efikasnost
Razlike između poduzetnika i menadžera
Poduzetnik Menadžer
Orijentiran ciljevima i akciji Izvršavanje zadataka
Anticipira buduće događaje Provodi proceduru
Strategijsko razmišljanje Precizno planiranje
Dinamičnost Inertnost
Preuzima i tolerira rizik Izbjegava rizik
Bira stručne i talentirane suradnike Preferira prosječnost i ovisnost
Razvija motivaciju za uspjehe Motivacija potpore i sigurnosti

Stvara neposredne, interne, neformalne, kružne Preferira formalne informacije

informacije
Nagrađuje ideje, znanje i timski rad Nagrađuje korektno izvođenje zadatka, kvantitetu
i poziciju
Orijentiran na uspjeh (rezultat) Orijentiran na proces
Poduzetnici koji su počeli u 20-tim godinama
• Bill Gates i Paul Allen (Microsoft)
• Marc Andressen (Netscape)
• Micheal Dell (Dell Computer)
• Mark Zuckerberg (Facebook)
• Chad Hurley (YouTube)
• Tom Anderson (MySpace)
• Phil Knight (Nike)
• Lary Page i Sergey Brin (Google)
• Fred Smith (Federal Express)
HVALA NA POZORNOSTI!
Poduzeće
Kolegij Poduzetništvo
Kriteriji razgraničavanja poduzeća
• Kvantitativni kriteriji
 Uključuju sljedeće kategorije: broj zaposlenih, godišnji promet (bruto prihod)
te bilanca (izjava o imovini i obvezama poduzeća).

Kategorija Broj zaposlenih Godišnji promet Aktiva/Dugoročna

poduzeća imovina
Mikro < 10 ≤ 2 milijuna EUR ≤ 2 milijuna EUR
Malo < 50 ≤ 10 milijuna EUR ≤ 10 milijuna EUR
Srednje < 250 ≤ 50 milijuna EUR ≤ 43 milijuna EUR
Veliko > 250 > 50 milijuna EUR > 43 milijuna EUR
Kriteriji razgraničavanja poduzeća
• Kvalitativni kriteriji
 Oblik vlasništva, kvaliteta organizacijske strukture i adaptabilnost poslovnog
programa.
 Oblik vlasništva:
 Privatno vlasništvo nad poduzećem: inokosno poduzeće (samo jedan vlasnik), obiteljsko
poduzeće (u obiteljskom vlasništvu), ortačko poduzeće (partnersko poduzeće), zadružno
poduzeće (veći broj pojedinačnih vlasnika) i korporativno poduzeće (mnoštvo
pojedinačnih vlasnika).
 Javno vlasništvo nad poduzećem: državna poduzeća (koja pripadaju općini, županiji i
drugim političko-teritorijalnim jedinicama) i društvena poduzeća (u vlasništvu mirovinskih
fondova, sindikata, crkava, znanstvenih, obrazovnih, političkih i drugih organizacija).
 Mješovito vlasništvo nad poduzećem
Kriteriji razgraničavanja poduzeća
• Kriteriji osnivanja poduzeća
 Osnivanje potaknuto je čimbenicima na strani ponude (engl. supply driven) ili
strani potražnje (engl. demand driven).
 Osnivanje poduzeća pod utjecajem ponude predstavljaju osnovu za relativno
nekvalitetan razvoj. Takva poduzeća posljedica su neuspjeha gospodarstva
neke zemlje i javljaju se u doba recesije. Kao osnovni motiv za osnivanje tih
poduzeća navodi se nezaposlenost. Takvo zapošljavanje naziva se mekim
(engl. soft employment), a karakterizira ga osnivanje velikog broja mikro
poduzeća, sa svega jednom ili dvije zaposlene osobe.
 Osnivanje poduzeća pod utjecajem utjecajem potražnje je logičan i prirodan
pun nastajanja poduzeća. U takvim poduzećima zaposlenost raste zbog novih
poslovnih mogućnosti, a takvo zapošljavanje naziva se tvrdim (engl. hard
employment). Karakterizira ga zapošljavanje u produktivnim i dobro plaćenim
sektorima, u kojima dolazi do okrupnjavanja poduzeća i do učinkovitog
korištenja suvremene tehnologije.
Najučestaliji pravni oblici poduzeća u
poduzetničkoj ekonomiji
• Inokosno poduzeće
 Ima samo jednog vlasnika, jedini preduvjet koji treba poštivati jest obveza
prema državnim propisima.
 Uglavnom mala obiteljska poduzeća koja su u pravilu orijentirana na uže,
lokalno tržište.
 Orijentirana su na proizvodnju jednog ili nekoliko srodnih ili sličnih proizvoda.
 Motivi osnivanja: osiguravanje egzistencije svoje obitelji te zarada i bogaćenje
(što je ujedno i osnovni cilj).
Prednosti Nedostatci
Sloboda Neograničena odgovornost
Lakoća osnivanja Pomanjkanje kontinuiteta
Mali troškovi pokretanja Teškoća dobivanja kredita
Porezne pogodnosti Predodžbe nestabilnosti
Najučestaliji pravni oblici poduzeća u
poduzetničkoj ekonomiji
• Parnerstvo
 Udruživanje dvaju ili više pravnih osoba koje temeljem dogovora, a potom i
ugovora, osnivaju partnersko poduzeće
 U pravilu nastaju iz inokosnih poduzeća, ali mogu nastati i autonomno,
dogovorom i pokretanjem poduzetničke aktivnosti
 mogu se podijeliti na:
 opće partnerstvo (engl. general partnership) u kojem partneri za obveze poduzeća
odgovaraju cjelokupnom svojom imovinom.
 ograničeno partnerstvo (engl. limited partnership) u kojem pored općih partnera, koji
odgovaraju svojom cjelokupnom imovinom, postoje i partneri čija je odgovornost
ograničena samo na uloge koje su oni unijeli u partnerstvo.
Najučestaliji pravni oblici poduzeća u
poduzetničkoj ekonomiji
• Parnerstvo

Prednosti Nedostatci
Veći izbor talenata Neograničena odgovornost
Veći ulog novca Pomanjkanje kontinuiteta
Mali troškovi pokretanja Teškoća prijenosa vlasništva
Porezne pogodnosti Mogućnost prisilne likvidacije
Najučestaliji pravni oblici poduzeća u
poduzetničkoj ekonomiji
• Korporacije
 Najsloženiji oblik poduzeća u tržišnoj ekonomiji
 Osnovni cilj osnivanja jest prikupljanje slobodnog kapitala na tržištu
 Korporacije često nastaju iz inokosnih poduzeća ili partnerstava koja su se radi
potrebe prikupljanja dodatnog kapitala (dokapitalizacije) odlučila inkorporirati

Prednosti
Ograničena odgovornost
Kontinuitet
Lakoća prijenosa vlasništva
Lakoća dobivanja kredita
Nedostatci
Visoki početni zakonski troškovi
Naglašena reguliranost
Ekstenzivno izvještavanje
Dvostruko oporezivanje
Najučestaliji pravni oblici poduzeća u
poduzetničkoj ekonomiji
Samostalno inokosno
Partnerstvo ili ortaštvo Korporacija
vlasništvo
komanditno društvo,
obrt, trgovac pojedinac,
Pravni oblik javno trgovačko društvo, dioničko društvo
j.d.o.o. ili d.o.o.
d.o.o ili j.d.o.o.
tri ili više potpisnika
Osnivanje jedan osnivač dva ili više ugovaratelja
osnivačkog akta
Prikupljanje sredstava sredstva i krediti osnivača sredstva i krediti ortaka prodaja dionica

Podjela profita sve osnivaču ortacima prema ugovoru dioničarima

Ovlasti osnivaču prema ugovoru upravnom odboru

Životni vijek ovisi o vlasniku ovisi o glavnom ortaku ovisi o kretanju na burzi
neograničena
neograničena za obrt i t.p.
odgovornost glavnog
Odgovornost a ograničena za d.o.o. i ograničena visinom uloga
ortaka, a ograničena za
j.d.o.o.
d.o.o i j.d.o.o.
Zakonska ograničenja nema nema ima
Pravni oblici poduzeća u Hrvatskoj
• Javno trgovačko društvo
 Društvo osoba.
 Mogu osnovati barem dvije (ili više osoba).
 Imovina društva formira se unosom jednakih dijelova uloga članova koji
osnivaju društvo (u obliku novca, stvari, prava, usluga i dr.).
 Svaki član društva odgovara neograničeno i solidarno cijelom svojom
imovinom.
• Komanditno društvo
 Društvo osoba.
 Čine ga najmanje dvije ili više osoba i može imati dvije vrste članova:
 komplementari koji odgovaraju za obveze društva neograničeno sa svom svojom
imovinom (i onom izvan društva).
 komanditori koji odgovaraju samo sa iznosom uloga koji unose u društvo.
Pravni oblici poduzeća u Hrvatskoj
• Dioničko društvo
 Društvo kapitala
 Čine ga članovi (dioničari) koji sudjeluju svojim ulozima u temeljnom kapitalu
društva
 Temeljni kapital podijeljen je obično na jednake dijelove – dionice
 Uplatom dionice postaje se dioničarom i tako se stvara osnivački kapital
društva
 Najmanji nominalni iznos dionice je 10 kn
 Temeljni kapital društva ne može biti manji od 200.000 kuna
 S obzirom na sadržaj prava, dionice mogu biti:
 redovite dionice
 povlaštene dionice
Pravni oblici poduzeća u Hrvatskoj
• Društvo s ograničenom odgovornošću
 Društvo kapitala.
 Jedna ili više pravnih ili fizičkih osoba ulažu temeljne uloge do visine dogovorenog temeljnog
kapitala.
 Osnivatelj ili osnivatelji odgovaraju samo s vrijednošću koju unose u temeljni kapital društva.
 Temeljni kapital: 20 000 kuna.
• Jednostavno društvo s ograničenom odgovornošću
 Privremeni pravni oblik poslovanja.
 Osnovna prednost mu je što se može osnovati sa samo 10 HRK temeljnog kapitala.
 Podvrsta društva s ograničenom odgovornošću, pa za to društvo vrijede posebna pravila
 Iz ostvarene dobiti mora stvoriti zakonske rezerve u omjeru od jedne četvrtine godišnje dobiti,
nakon što se pokriju godišnji gubitak i preneseni gubitak. Te se rezerve smiju koristiti samo za
pokrivanje godišnjeg gubitka, prenesenog gubitka iz prethodnog razdoblja ili za povećanje
kapitala iz sredstava društva.
 Kada kapital društva dosegne razinu od 20 000 HRK, poduzetnik treba osnovati društvo s
ograničenom odgovornošću.
Obrt
• Obrtnik je fizička osoba koja samostalno i trajno obavlja jednu ili više
gospodarskih djelatnosti radi postizanja dobiti koja se ostvaruje
proizvodnjom, prometom ili pružanjem usluga na tržištu
• Pritom se može koristiti i radom drugih osoba
• Može ga osnovati i zajedno s partnerom
• Osnivanje: u uredu državne uprave u županiji
• Vrste:
 Slobodan- ne traži se stručna osposobljenost ni majstorski ispit
 Vezani- traži se stručna osposobljenosti majstorski ispit
 Povlašteni- obavlja se temeljem povlastice
Karakteristike odabranih pravnih oblika
poslovanja u Hrvatskoj
Obrt Trgovačko društvo
Temeljni kapital Nema 10,00 kn za j.d.o.o.
20.000,00 kn za d.o.o.
200.000,00 kn za d.d.
Troškovi osnivanja cca 500,00 kuna cca 500,00 kuna j.d.o.o
cca 6.000,00 kuna d.o.o.
Vrijeme potrebno za otvaranje/osnivanje Obično od 1 do 3 dana, a maksimalno 15 dana 5 – 15 dana
Mjesto registracije Nadležni ured državne uprave u županiji ili Gradu Trgovački sud
Zagrebu
Odgovornost Cjelokupnom imovinom obrtnika Visinom temeljnog kapitala
Knjigovodstvo Jednostavno knjigovodstvo u skladu sa Zakonom Dvojno knjigovodstvo po Zakonu o računovodstvu
o dohotku
Članstvo u Komori Hrvatska obrtnička komora Hrvatska gospodarska komora
Djelatnosti Sve dopuštene gospodarske djelatnosti Sve dopuštene gospodarske djelatnosti
Porezne stope progresivna 24 %, 36 % (ovisno o visini dohotka) 12 % ostvareni prihodi do 3.000.000,00 kuna
18 % ostvareni prihodi jednaki ili veći od
3.000.000,01 kuna.
Zaposleni Nema ograničenja Nema ograničenja
Plaćanje poreza na dodanu vrijednost do 300.000,00 kn nema obveze plaćanja PDVa do 300.000,00 kn nema obveze plaćanja PDV-a
Sudjelovanje u radu članova obitelji (bez da ne
ugovora o radu)
Mogućnost privremene obustave rada do da ne
1 godine
Obiteljsko poljoprivredno gospodarstvo
• Organizacijski oblik poslovanja u segmentu poljoprivredne djelatnosti od strane
fizičke osobe.
• Svrha poslovanja jest samostalno i trajno obavljanje poljoprivredne djelatnosti i s
njom povezanih dopunskih djelatnosti, a sve to temeljem korištenja vlastitih i/ili
unajmljenih proizvodnih resursa te rada, znanja i vještina članova obitelji.
• Ukoliko je ekonomska veličina OPG-a veća od 3 000 EUR i/ili ako je poduzetnik po
osnovi obavljanja poljoprivredne djelatnosti obveznik poreza na dohodak ili
poreza na dobit, mora se upisati u Upisnik obiteljskih poljoprivrednih
gospodarstava.
• Član OPG-a može biti punoljetna i poslovno sposobna osoba koja je član
obiteljskog kućanstva i/ili član obitelji.
• Privlačnost ovog pravnog oblika poslovanja leži i u mogućnosti obavljanja
dopunskih djelatnosti koje uključuju: proizvodnju poljoprivrednih i prehrambenih
proizvoda, proizvodnju neprehrambenih proizvoda i predmeta opće uporabe, ali i
pružanje ugostiteljskih, turističkih i ostalih usluga te pružanje ostalih sadržaja i
aktivnosti.
Udruga
• Posebno popularan oblik za osnivanje društvenog poduzeća.
• Svaki oblik slobodnog i dobrovoljnog udruživanja više fizičkih,
odnosno pravnih osoba, koje se, radi zaštite njihovih probitaka ili
zauzimanja za zaštitu ljudskih prava i sloboda, te za ekološka,
humanitarna, informacijska, kulturna, nacionalna, pronatalitetna,
prosvjetna, socijalna, strukovna, športska, tehnička, zdravstvena,
znanstvena ili druga uvjerenja i ciljeve, a bez namjere stjecanja dobiti,
podvrgavaju pravilima koja uređuju ustroj i djelovanje toga oblika
udruživanja.
• Osnivaju je najmanje tri osnivača te se upisuje u Registar udruga
Republike Hrvatske.
Životni ciklus poduzeća
Životni ciklus poduzeća
• Faza izgradnje
• Faza rasta
• Faza diferencijacije
• Faza konsolidacije
• Faza likvidacije
Faza izgradnje
• Za poduzetnika predstavlja najveći izazov.
• Faza izgradnje obuhvaća vrijeme tijekom kojega se obavlja ulaganje u
osnovna i obrtna sredstava, u potrebnu infrastrukturu, kadrove i sl.
• Velik broj poduzeća svoj životni vijek počinje i završava u fazi izgradnje.
• Osnovni cilj poduzetnika u prvoj fazi životnog ciklusa jest u što kraćem
razdoblju prebroditi opasnost faze izgradnje i čim prije zauzeti svoje mjesto
na tržištu sa što većim krugom potrošača.
• Često potrebni poduzetnici skloni visokom riziku i brzom donošenju odluka.
• Pioniri- poduzetnici s idejama, jasnim ciljevima i velikom predanošću u
radu. Oni su puni energije, ideja i odlučnosti. U pravilu su osobe jakog
karaktera, veliki individualisti i egocentrici koji se posvećuju samo svome
poduzeću.
Faza rasta
• Slijedi nakon početnog razdoblja uhodavanja aktivnosti.
• Dolazi do povećanja tržišnog udjela te povećanja obujma proizvodnje.
• Za razliku od faze izgradnje, u primarnom fokusu poduzetnika u fazi rasta
jesu obujam proizvodnje, udio na tržištu i opstanak na tržištu.
• Poslovni problemi postaju sve složeniji pa znanje samog poduzetnika često
nije dostatno za rješavanje rastućih financijskih, marketinških, proizvodnih i
drugih problema.
• Do izražaja dolaze organizacijske sposobnosti poduzetnika koji se okružuju
stručnim pojedincima za pojedina područja poslovanja.
• Maheri- snažne, autoritativne i ambiciozne osobe. Oni su vrlo dobro
organizirani i uspješno vode poduzeće ka uspjehu. Međutim, prevelika
zaokupljenost tekućim poslovanjem kod njih može uzrokovati pomanjkanje
vizije, ideje i inovacija.
Faza diferencijacije
• Ekonomski i financijski najznačajniju fazu životnog ciklusa poduzeća.
• Poduzetnici nastoje diferencirati svoje proizvode ili usluge od ostalih
konkurenata unutar industrije. To čine prema njihovoj kvaliteti, cijeni i
funkcionalnosti.
• Dožive samo najuspješnija poduzeća, njih oko 20 %.
• Rizici ove faze najčešće uključuju:
 diferenciranost cijene – ukoliko je razlika u cijeni između poduzeća koje slijedi
strategiju diferencijacije i poduzeća s niskim troškovima prevelika, potrošači će se
preorijentirati na proizvode s nižim cijenama;
 promjenu osnove diferencijacije;
 jednostavnu imitaciju – uspješne poteze diferencijacije koja omogućuje uspješnu
suradnju s potrošačima brzo će imitirati manje upućeni, ali financijski jači konkurenti.
• Stratezi- mislioci, vrlo su angažirani, usredotočuju na strateško odlučivanje,
a donošenje poslovnih odluka delegiraju na voditelje poslovnih jedinica
Faza konsolidacije
• Nazivamo još i fazom zrelosti poduzeća.
• Prodaja i dalje raste, ali po sve nižoj stopi, odnosno dolazi do usporavanja
ekspanzije.
• Kako poduzeće dozrijeva, dolazi do usporavanja rasta kao rezultata promjena u
različitim financijskim, strateškim, strukturnim i organizacijskim aspektima
poslovanja.
• Rezultat svih navedenih promjena nazivamo konsolidacijom.
• Dolazi do stagniranja rasta poslovanja te samim tim i ukupnog prihoda i profita.
• Trener- osobe koje su sposobne stvoriti zdravu socijalnu klimu. U pravilu su spori
u odlučivanju i nisu spremni na visoke rizike. Njihov je osnovni zadatak motivirati
suradnike u rješavanju poslovnih problema i koordinirati njihov rad te prepoznati
poslovni segment kojim se još može suprotstaviti konkurenciji.
Faza likvidacije
• Pojam koji označava prestajanje postojanja nekog gospodarskog subjekta.
• Uzroci propasti poduzeća:
 eksterni (recesija, promjena kamatnih stopa, promjene u politici vlade, inflacija, ulazak nove
konkurencije na tržište, zastarijevanje industrije) i
 interni, koji uključuju:
 strateška pitanja;
 pitanje vodstva;
 loša planiranja, financijski/računovodstveni sustavi, običaji i kontrole.
• Do zatvaranja poduzeća može doći i zato što je poduzetnik dobio novu ideju pa je
odlučio prekinuti sadašnji poslovni pothvat kako bi se posvetio novome.
• Od nefinancijskih razloga možemo navesti svađu među partnerima koja rezultira
raskolom poduzeća ili bolest vlasnika koja ga onemogućava u izvršavanju dužnosti
i vođenju poslovanja.
• Ne predviđa se posebna vrsta poduzetnika, budući i da je smisao poduzetnika i
poduzetništva da svoje poduzeće nikada ne dovede u tu fazu, već da nakon
konsolidacije pokrene novi poslovni ciklus.
HVALA NA POZORNOSTI!
Funkcije poduzetništva
Kolegij Poduzetništvo
Definicije
• Funkcije poduzetništva predstavljaju grupe poslovnih zadataka i
aktivnosti koji se javljaju u suvremenom poslovanju poduzetnika
• Kod malih poduzeća sve funkcije poduzetništva provodi jedna osoba –
poduzetnik
• Porastom poduzeća obavljanje funkcija počinje se dijeliti na više
osoba (menadžera) koje se specijaliziraju u provođenju jedne ili
nekoliko njih
Funkcije poduzetništva
• Kroz razvoj poduzetničke djelatnosti postupno su se razvijale
poduzetničke funkcije
• Kao najvažnije funkcije u suvremenom poduzetništvu treba navesti
sljedeće:
 Strateška i planska funkcija
 Organizacijska funkcija
 Upravljačka funkcija
 Kontrolna funkcija
Strateška i planska funkcija
Strateška funkcija poduzetništva
• Zadatak strateške funkcije poduzetništva je definiranje strategije
razvoja malog poduzeća.
• Stratešku funkciju provodi poduzetnik samostalno ili u suradnji s
menadžmentom malog poduzeća.
• Strategija predstavlja plan akcija koje poduzetnik treba poduzeti da bi
ostvario svoje vizije, definirao misiju i postavio strateške ciljeve.
• Strategija predstavlja ukupni plan koji obuhvaća sve pojedinačne
planove poduzeća koji sinergijski ostvaruju zacrtani cilj
Strateška funkcija poduzetništva
• Temeljno načelo svake dobre poslovne strategije je ostvariti sinergiju.
• Sinergija je pojava kada dva ili više elemenata nekog sustava djelujući
zajedno, ostvaruju veće učinke od onih koje bi ostvarili zbrojenim
pojedinačnim djelovanjem.
• Strateške akcije predstavljaju one poslovne zahvate i aktivnosti koje
poduzetnici poduzimaju kako bi iskoristili i iscrpili svoje postojeće
konkurentske prednosti, ali također i da bi iskoristili poduzetničke
prilike.
• Poduzetničke prilike predstavljaju promjene na tržištu koje pružaju
mogućnost plasiranja nekoga novog proizvoda ili usluge, bolji pristup
izvoru kvalitetnijih ili povoljnijih sirovina i sl.
Planska funkcija poduzetništva
• Zadatak planske funkcije poduzetništva jest kreiranje i donošenje
strateškog poslovnog plana rasta i razvoja poduzetničke tvrtke
• Planiranje općenito predstavlja proces donošenja odluka između više
mogućih akcija, s ciljem postignuća strateškog cilja poduzeća
• Poduzetnik općenito treba provoditi dva osnovna tipa planiranja:
 pokretačko planiranje (engl. start-up planning) koje se odnosi na
početak poslovanja poduzeća
 tekuće planiranje (engl. on-going planning) koje se provodi nakon
toga, tj. tijekom čitavog poslovanja
Planska funkcija poduzetništva
• U odnosu na vrijeme, poslovni planovi mogu se podijeliti na četiri vrste:
 dugoročni planovi – pokrivaju plansko razdoblje dulje od pet godina
 srednjoročni planovi – pokrivaju plansko razdoblje dulje od jedne
godine, a kraće od pet godina
 kratkoročni planovi – pokrivaju razdoblje od jedne poslovne godine
 operativni planovi – pokrivaju plansko razdoblje od jednog dana, tjedna,
mjeseca, tromjesečja i polugodišta
• S aspekta strategije, poslovni planovi dijele se na:
 strateške
 taktičke
 operativne
Organizacijska funkcija
poduzetništva
Organizacijska funkcija poduzetništva
• Organizacijska funkcija poduzetništva obuhvaća skup aktivnosti
usmjerenih k postavljanju organizacijske strukture poduzeća kao i na
međusobne veze među svim zaposlenima u poduzeću koji obavljaju te
aktivnosti
• Organizacijska struktura predstavlja čitav proces uspostavljanja
odnosa između svih sastavnih elemenata poduzeća, a organizacijska
shema je grafički prikaz organizacijske strukture
• Šire gledano, organizacijska struktura poduzetničke aktivnosti čini
sveukupnost veza i odnosa unutar malog poduzeća, kao i odnosa s
povezanim članovima izvan poduzeća
Zadaće organizacijske funkcije poduzetništva
• Definiranje i klasificiranje aktivnosti potrebnih za ostvarivanje
strateških ciljeva i poslovnih planova
• Grupiranje tih aktivnosti u skladu s raspoloživim ljudskim i
materijalnim resursima
• Optimalna alokacija raspoloživih resursa prema grupama aktivnosti
• Dodjeljivanje svakoj grupi aktivnosti kvalificiranog čelnika (lidera)
ovlaštenog za nadgledanje i provođenje tih aktivnosti
• Vodoravno i okomito povezivanje grupa aktivnosti dodjeljivanjem
ovlasti koordinatorima poslovanja
• Osiguranje nesmetanog protoka informacija od vrha prema dnu
organizacijske strukture i obrnuto
Organizacijska funkcija poduzetništva
• Organizacijsku strukturu poduzeća općenito određuju tri ključne
dimenzije, a to su:
 A) Formalizacija
 B) Složenost (kompleksnost)
 C) Centralizacija

• One utječu na izbor organizacijske strukture svakog poduzeća.

A) Formalizacija organizacije
• Procesom izgradnje organizacijske strukture uspostavlja se formalna
organizacijska struktura
• Ona čini "kralježnicu i kostur" svakog poduzeća
• Formalnom organizacijskom strukturom utvrđuje se raspored
odvijanja poslova u poduzeću, način povezivanja poslovnih aktivnosti,
sustav hijerarhije i upravljanja, te propisuju pravila i norme ponašanja
u poduzeću
Neformalna organizacijska struktura
• Za razliku od formalne organizacijske strukture u svakom poduzeću
djeluje i neformalna organizacija koja se odnosi na ljude i njihovu
neformalnu povezanost u poduzeću
• Ona predstavlja skup odnosa među zaposlenima u poduzeću koji se
razvio tijekom godina njihovog zajedničkog rada
• Formira se preko formalnih organizacijskih struktura, a predstavlja
grupe ljudi koji imaju zajedničke interese (npr. sportske grupe) i/ili se
zajednički druže izvan poduzeća (npr. prijateljske skupine za ispijanje
kave pod pauzom)
Formalna i neformalna organizacija

Neformalna
organizacija
Poduzetnik/Menadžer

Nabava Marketing Prodaja

Formalna
organizacija
X Y
B) Složenost organizacije
• Pod složenošću organizacije podrazumijeva se razina horizontalne i
vertikalne diferencijacije.
• Horizontalna diferencijacija u osnovi predstavlja način kako je
poduzeće podijeljeno na organizacijske jedinice.
• Horizontalna diferencijacija može biti uža ili šira ovisno o broju
jedinica u poduzeću.
• Vertikalna diferencijacija predstavlja podjelu organizacije po
hijerarhiji, tj. po razinama odlučivanja u poduzeću.
• Ona nam govori koja razina menadžmenta donosi odluke.
C) Centralizacija organizacije
• Centralizacija, odnosno decentralizacija odnosi se na stupanj ovlasti
koje pojedina (vodeća) osoba u poduzeću posjeduje
• Poduzeća mogu biti više ili manje centralizirana, odnosno
decentralizirana
• Pitanje prednosti centralizacije ili decentralizacije vrlo je teško
ocjenjivo, pa je svakom poduzeću potrebno iznaći pravu mjeru između
tih krajnosti jer postoje različite prednosti ali i nedostatci centralizacije
Četiri su glavne prednosti centralizacije:
• 1. Centralizacija može olakšati koordinaciju poslovanja i donošenje
odluka
• 2. Centralizacija osigurava da su te odluke u skladu sa strateškim
ciljevima poduzeća (kad je donošenje odluka preneseno na niže razine
zaposlenika njihove odluke mogu se razlikovati od strateških ciljeva)
• 3. Centralizacija moći i autoriteta u jednoj osobi omogućuje
provođenje većih organizacijskih promjena u skladu s promjenama
strategije
• 4. Centralizacijom se može izbjeći dupliciranje aktivnosti unutar
poduzeća
Glavni argumenti za decentralizaciju su:
• 1. Poduzetnik/menadžer je preopterećen sa centraliziranim načinom
donošenja odluka
• 2. Odluke se donose na upravo onoj razini organizacije koja je najbolje
upoznata sa situacijom i koja ima bolje informacije od
poduzetnika/menadžera
• 3. Zaposleni se motiviraju i stimuliraju na inicijativu i identifikaciju sa
poduzećem
• 4. Decentralizacija omogućava veću fleksibilnost, brže odgovore i
prilagođavanje tržišnim promjenama
• 5. Decentralizacijom se može povećati kontrola jer voditelji pojedinih
poslovnih jedinica preuzimaju kontrolu, ali i odgovornost za izvršavanje
zadataka
C) Centralizacija organizacije
• Izbor između centralizacije i decentralizacije nije isključiv
• Strateške odluke uglavnom bi trebale biti centralizirane, dok
operativne decentralizirane
• Zaključno treba reći da postoji pet faktora koji najčešće determiniraju
organizacijsku strukturu poduzeća, a to su:
 Funkcija poduzeća
 Proizvodi koje poduzeće proizvodi
 Teritorij kojeg poduzeće pokriva
 Potrošači na koje je poduzeće usmjereno
 Proizvodni procesi prema kojima je poduzeće podijeljeno
Vrste poduzetničkih
organizacijskih struktura
Vrste poduzetničkih organizacijskih struktura
• Prilikom osnivanja poduzeća poduzetnici najčešće nemaju definiranu
formalnu organizacijsku strukturu
• Međutim, s početkom poslovanja i uvođenja šireg portfelja proizvoda
i usluga, uspostavljanje neke organizacijske strukture jest nužnost
• S daljnjim rastom i razvojem poduzeća funkcija upravljanja
poduzećem postaje presložena za samo jednu osobu
• Radi olakšavanja upravljanja poduzećem poduzetnici tada započinju
detaljnije razvijati organizacijsku strukturu svojih poduzeća
Vrste poduzetničkih organizacijskih struktura
• S aspekta nastanka i razvoja poduzeća organizacijske strukture
poduzetničkih aktivnosti mogu se podijeliti na sljedeće:
 1. Funkcijska organizacijska struktura
 2. Divizijska organizacijska struktura:
 2.1. Proizvodna organizacijska struktura
 2.2. Teritorijalna organizacijska struktura
 2.3. Organizacijska struktura orijentirana prema kupcima
 3. Matrična organizacijska struktura
1. Funkcijska organizacijska struktura
• S povećanjem broja i opsega poslovnih aktivnosti poduzetnici
organiziraju poslovanje svojih poduzeća grupiranjem aktivnosti prema
funkcijama
• Funkcije najčešće čine osnovne aktivnosti u lancu stvaranja vrijednosti
poduzeća (na primjer: proizvodnja, nabava, marketing, istraživanje i
razvoj, računovodstvo i sl.)
• Koordinaciju i kontrolu tih funkcija obavlja poduzetnik ili menadžer
kojega je on imenovao
• Donošenje odluka je centralizirano
2. Divizijska organizacijska struktura
• S porastom poduzeća i povećanjem broja proizvoda funkcionalna
postaje neadekvatna, te se javlja potreba za novom organizacijskom
strukturo
• Na toj višoj razni razvoja poduzeća poduzetnicima se nudi kao rješenje
divizijska organizacijska struktura
• To je takva vrste organizacijske strukture u kojoj se podjela rada u
poduzeću provodi prema:
 proizvodima koje poduzeće proizvodi
 prema zemljopisnom području koje poduzeće pokriva, i/ili
 prema kupcima koje opslužuje
2. Divizijska organizacijska struktura
• Proizvodna organizacijska struktura - nastaje (pre)grupiranjem
aktivnosti na temelju proizvoda ili proizvodnih linija
• Teritorijalna organizacijska struktura - podjela rada u poduzeću te
grupiranje i povezivanje sličnih aktivnosti obavlja se prema
zemljopisnim područjima ili teritoriju
• Organizacija orijentirana prema kupcima - provodi povezivanje
srodnih ili sličnih poslova prema skupinama kupaca koji se opslužuju
3. Matrična organizacijska
struktura
• Javlja se zbog porasta potrebe za uspostavljanjem čvršće odgovornosti
• Po njoj se zadaće grupiraju prema dva paralelna principa (npr.
proizvodnom i teritorijalnom, funkcijskom i proizvodnom i sl.)
• Matrična struktura tako pokušava iskoristiti prednosti obaju principa,
tj. obiju organizacijskih struktura
• Osnovna filozofija takve matrične organizacijske strukture je da
odgovornost za poslovne odluke istodobno snose i određene
proizvodne divizije i odgovarajuća zemljopisna područja poduzeća
• Suvremena poduzeća danas za svoje djelovanje rijetko primjenjuju
prethodno navedene organizacijske strukture u njihovoj čistoj formi,
pa tako često istodobno primjenjuju različite vrste organizacijskih
struktura!
• Zaključno treba reći nema najboljeg načina organizacije, koju bi
poduzetnici mogli primijeniti u svim situacijama
• Poduzetnici moraju odrediti što je najbolje proučavanjem situacije s
kojom su suočeni: poslova koje treba obaviti i načina na koji ih valja
obaviti; zaposlenih ljudi i njihovih osobnosti; tehnologije koja im je na
raspolaganju; korisnika koje se opslužuje te drugih čimbenika
unutarnjeg i vanjskog okruženja u danoj situaciji
Upravljačka funkcija
poduzetništva
Upravljačka funkcija poduzetništva
• Nakon što poduzetnik pokrene vlastito poslovanje, definira strategiju
svojeg poduzeća i uspostavi odgovarajuću organizacijsku strukturu,
pred njega se postavljaju zadatci upravljanja poslovanjem poduzeća
• Razlika od ostalih funkcija poduzetništva je u tome što je upravljačka
funkcija (funkcija upravljanja ili samo upravljanje) trajna zadaća
poduzetnika
• Dok se ostale funkcije poduzetništva obavljaju jednokratno ili prema
potrebi, funkcija upravljanja mora se obavljati stalno
Upravljačka funkcija poduzetništva
• Upravljačka funkcija poduzetništva predstavlja proces upravljanja oskudnim
resursima i njihovom transformacijom, putem poduzetničke aktivnosti, u
proizvode i usluge
• Upravljanje resursima obuhvaća:
 a) upravljanje materijalnom imovinom (upravljanje korištenjem strojeva
i opreme, upravljanje lancem nabave, upravljanje zalihama i sl.)
 b) upravljanje nematrijalnom imovinom, tj. ljudskim resursima
(vođenje, motiviranje i stimuliranje zaposlenih u poduzeću)
• Nakon što je pokrenuo poslovanje, poduzetnik u početku sam obavlja ulogu
menadžera, tj. sam organizira, koordinira i upravlja svojim (malim)
poduzećem
Upravljačka funkcija poduzetništva
• Međutim, s rastom i razvojem poduzeća polako dolazi do razdvajanja
funkcije upravljanja od vlasništva nad poduzećem
• S proširenjem poslovnih aktivnosti poduzetniku postaje potrebna pomoć
stručnoga i kvalificiranog menadžera ili pak čitavog tima menadžera
(menadžmenta)
• Broj razina menadžmenta u poduzećima je različit
• Menadžment poduzeća općenito možemo podijeliti na tri osnovne razine:
 strateški dio – koji čini vrhovni menadžment poduzeća (engl. Top
Management)
 srednji dio – koji čine menadžeri srednje razine (engl. Middle
Management)
 operativni dio – koji čine izvršni menadžeri niže razine (engl. Supervisors
ili First Level Management)
Upravljačka funkcija poduzetništva
• Upravljačka funkcija sastoji se od nekoliko karakterističnih aktivnosti:
 a) Motiviranje zaposlenika
 b) Vođenje
 c) Kadrovska politika
 d) Poslovno komuniciranje
• U velikim poduzećima postoji čitav tim menadžera koji se bave svakom
od tih aktivnosti posebno
• Međutim, kako u malim poduzećima sve te aktivnosti obavlja
poduzetnik samostalno, u nastavku svaku od njih obrađujemo
zasebno, u onoj mjeri koja je dovoljna za osnovno vođenje
poduzetničke aktivnosti
A) Motiviranje
• Temeljna poduzetnička aktivnost u okviru upravljačke funkcije
• Motivacija se općenito može definirati kao svaki utjecaj koji izaziva,
usmjerava i održava ciljano ponašanje ljudi
• Motivacijska aktivnost obuhvaća različite načine utjecanja na
zaposlene tako da oni voljno pridonose ostvarivanju strateških ciljeva
• Zahtijeva poduzetničku vještinu motiviranja svojih ljudi za maksimalno
iskorištavanje vlastitih znanja, sposobnosti, vještina i ostalih
mogućnosti
B) Vođenje
• Vođenje je proces u kojemu poduzetnik koordinira aktivnosti
zaposlenih kako bi utjecao na njih da svojim radom pridonesu
postizanju strateških ciljeva i ostvarenju poslovnih planova poduzeća
• Zbog toga svaki suvremeni poduzetnik mora imati karakteristike vođe
(lidera)
• Vještina poduzetničkog vođenja sastoji se od sposobnosti uspješnog i
odgovornog korištenja njihove moći
• Moć je ključni izvor aktivnosti vođenja u poduzetništvu
B) Vođenje
• Moguće je identificirati nekoliko vrsta moći kojima se koriste poduzetnici:
 Formalna pozicijska ili legitimna moć – svoj izvor nalazi u vlasničkoj
poziciji poduzetnika, a omogućuje mu:
 moć nagrađivanja
 moć prisile
 Ekspertna moć – temelji se na znanju, vještinama i sposobnostima vođe
 Referentna moć – temelji se na osobnim karakteristikama vođe koji
posjeduje liderske osobine koje se odražavaju kroz poštovanje i vjernost
zaposlenih
Tri su osnovna tipa vođenja:
• 1. Autokratski stil vođenja je centralizirani stil vođenja, a primijenit će
ga poduzetnici koji žele imati cjelokupni autoritet u svojim rukama i
neograničenu moć odlučivanja
• 2. Demokratski stil vođenja karakterizira participiranje podređenih u
procesu donošenja odluka. U tom stilu vođenja pretpostavljeni vođa
prije donošenja odluke raspravlja sa suradnicima i zaposlenicima o
rješenju problema
• 3. Laissez faire stil mogli bismo ga nazvati i «pusti-činiti». Vođa
izbjegava bilo kakav autoritet, dopušta zaposlenicima da sami biraju i
ispunjavaju zadatke najbolje što znaju i mogu
C) Kadrovska politika
• Ta aktivnost obuhvaća upravljanje ljudskim resursima (potencijalima)
unutar poduzeća.
• Sastoji se od nekoliko bitnih komponenata:
 Planiranje potrebnih kadrova
 Selekcija i izbor potrebnih kadrova
 Procjena kvalitete kadrova
 Edukacija i izobrazba
 Identifikacija i rješavanje kadrovskih problema
D) Poslovno komuniciranje
• Poslovno komuniciranje može se definirati kao proces i sustav
prijenosa informacija u organizacijskoj strukturi poduzeća
• Riječ je zapravo o uspostavljanju učinkovitih komunikacijskih odnosa
među organizacijskim jedinicama, skupinama i pojedincima u svrhu
suradnje i zajedničkog djelovanja u smjeru ostvarivanja strateških
ciljeva poduzeća
• U suvremenom poslovanju stalno se teži ubrzanju procesa prijenosa
informacija, odnosno komunikaciji unutar poduzeća i izvan njega. Tako
govorimo o internoj i eksternoj komunikaciji
Kontrolna funkcija poduzetništva
Kontrolna funkcija poduzetništva
• Kontrolna funkcija poduzetništva usmjerena je na praćenje aktivnosti
zaposlenika, usporedbu ostvarenih rezultata s planiranim i poduzetim
aktivnostima kojima će se odstupanja otkloniti ili smanjiti, utvrđivanje
je li organizacija usmjerena prema postavljenim ciljevima, te u slučaju
potrebe i donošenje korektivnih strateških odluka.
• Kontrolna funkcija poduzetništva odvija se kao posljednja u nizu
funkcija poduzetništva pa se naziva i završnom funkcijom
poduzetništva.
Kontrolna funkcija poduzetništva
• Sa stajališta kontrolnih razina, kontrola može biti:
 Operacijska kontrola – označuje kontrolu jednog ili više poslovnih
sustava
 Organizacijska kontrola – označuje kontrolu cjelokupnoga
organizacijskog sustava poduzeća
 Strateška kontrola – jest kontrola sa stajališta ostvarivanja
strateških ciljeva poduzeća
• Prema objektu kontrola se može podijeliti na:
 Kontrolu inputa (resursa, ili kontrola unaprijed)
 Kontrolu izvođenja (proizvodnje, usporedna kontrola)
 Kontrolu outputa (rezultata, unazad)
Kontrolna funkcija poduzetništva
• Učinkovita kontrola uključuje:
 Postavljanje standarda – to je veličina i kvaliteta učinaka koji se na
kraju uspoređuju s ostvarenim veličinama i kvalitetom
 Mjerenje performansi – različita mjerenja stupnja ostvarenih
zadanih standarda
 Komparaciju – usporedba standarda i preformansi, radi utvrđivanja
uzroka i veličine odstupanja
 Analizu – Procjenjivanje rezultata i donošenje eventualne odluke o
akciji
HVALA NA POZORNOSTI!
Financiranje poduzetničkog
pothvata
Kolegij Poduzetništvo
Pregled izvora financiranja
Financiranje vlasničke glavnice
• Vlastita sredstva
 Vlastita ušteđevina koju su stekli tijekom godina rada.
 Otpremnine koje mogu dosegnuti vrlo visoke iznose.
 Osobno zaduživanje koje se najčešće kroz zaduživanje minusom po tekućem
računu ili kreditiranjem od strane kartičnih kuća.
 Financiranje iz zadržane dobiti poduzeća (financiranje već postojećeg
poduzeća).
• Neformalni investitori- 3F
 Obitelj, prijatelji i „naivci”
 Važnost povjerenja u poduzetnika
 Informacije o povratu i mogućim koristima neformalne
 Potencijalni sukob između poduzetnika i obitelji ili prijatelja
Financiranje vlasničke glavnice
• Mreže internog kapitala
 Grupe ljudi koji su isključeni iz šireg ekonomskog sustava (Azijati u Velikoj
Britaniji, Afrikanci u Francuskoj, Libanonci u Zapadnoj Africi itd.).
 Ohrabrivanje investicija unutar grupa.
 Iako na prvi pogled izgledaju neformalno, navedene mreže slijede čitav niz
kulturoloških pravila i očekivanja.
 Rizik i povrati na ulaganja često su ugrađeni u kompleksne režime vlasništva i
kontrole poslovanja.
Financiranje vlasničke glavnice
• Mreže internog kapitala
 Grupe ljudi koji su isključeni iz šireg ekonomskog sustava (Azijati u Velikoj
Britaniji, Afrikanci u Francuskoj, Libanonci u Zapadnoj Africi itd.).
 Ohrabrivanje investicija unutar grupa.
 Iako na prvi pogled izgledaju neformalno, navedene mreže slijede čitav niz
kulturoloških pravila i očekivanja.
 Rizik i povrati na ulaganja često su ugrađeni u kompleksne režime vlasništva i
kontrole poslovanja.
Financiranje vlasničke glavnice
• Fondovi rizičnog kapitala
 Društva koja upravljaju znatnim kapitalom namijenjenim prvenstveno
srednjoročnom i dugoročnom investiranju u poduzeća koja u pravilu ne
kotiraju na burzi i imaju visok potencijal rasta.
 Najčešće ulažu u poduzeća koja se bave visoko tehnološkim djelatnostima.
 Fondovi rizičnog kapitala ne kupuju više od 20 do 40 % vlasništva poduzeća.
 Dinamika investiranja fonda u poduzetnički projekt nije uvijek jednokratna,
već se, ukoliko je riječ o velikim iznosima, može realizirati u nekoliko faza.
Financiranje vlasničke glavnice
• Fondovi rizičnog kapitala
 Fondovi rizičnog kapitala poduzetnicima pružaju sljedeće usluge:
 kapital za početak i razvoj poduzeća,
 istraživanje tržišta i poslovne strategije za poduzeća koja nemaju vlastite odjele za
marketing,
 menadžment konzalting,
 kontaktiranje s potrošačima, dobavljačima, itd.,
 pomoć u pregovaranju,
 pomoć pri zapošljavanju radne snage, itd.
 Karakteristike fondova rizičnog kapitala kao izvora financiranja jesu:
 važan izvor financiranja za nova i brzo rastuća poduzeća,
 očekivanje brzog i visokog povrata na investicije,
 nepostojanje zakonskih obveza poduzetnika da vrati dobivena sredstava, ali se zato
podrazumijeva podjela vlasništva poduzeća, kao i ostvarenih profita, s investitorom.
Financiranje vlasničke glavnice
• Poslovni anđeli
 Pojedinci ili grupe koji nude kapital za financiranje novih poduzetničkih projekata.
 Važna uloga u financiranju malih i srednjih poduzeća, i to posebno inovativnih
poduzeća i poduzeća s visokim potencijalom rasta.
 Poslovni anđeli najčešće dijele sljedeće karakteristike:
 bogati pojedinci – posjedovati bogatstvo jedan je od glavnih preduvjeta da se postane
poslovni anđeo.
 investiraju osobnu imovinu – činjenica da anđeli ulažu osobna sredstva razlikuje ih od
institucionalnih fondova visoko rizičnog kapitala
 donose rizične odluke – većina poslovnih anđela ima veliko i uspješno iskustvo u upravljanju
poduzećima, što povećava njihovu spremnost na donošenje rizičnih odluka
 ulažu na lokalnoj razini – poslovni anđeli radije ulažu u poduzeća u blizini njihova doma.
Poslovni anđeli investiraju u blizini kako bi mogli posjetiti tvrtku i vidjeti kako investicija
napreduje.
 ulažu u poduzeća koja ne kotiraju na burzi
 CRANE (Croatian Business Angel Network – Hrvatska mreža poslovnih anđela
Financiranje vlasničke glavnice
• Poslovni anđeli
 Prednost: pomaganje pomoću novca, iskustva i poznanstava u poslovnom
svijetu.
 Nedostatak: čest motiv njihova ulaganja ostvarenje svojeg financijskog cilja i
kasnije prodaja svojeg udjela u start-upu najboljem ponuđaču, a to ne mora
biti (i najčešće nije) osnivač tvrtke u koju su uložili.
Karakteristika Poslovni anđeli Rizični kapital
Osoba Poduzetnici Investitori
Poduzeća Mala, početna faza Velika, zrela faza
Uloženi trud Minimalan Ekstenzivan
Lokacija investicije Važna Nije važna
Ugovor Jednostavan Opsežan
Nadgledanje investicije Aktivno Strateško
Izlaz Manje važan Vrlo važan
Financiranje vlasničke glavnice
• Javno financiranje
 Prikupljanje financijskih sredstava putem prodaje dionica na burzi
 Prednosti:
 mogućnost prikupljanja velike količine kapitala
 poboljšanje korporativnog imidža
 olakšan pristupa budućim izvorima financiranja
 privlačenje i zadržavanje ključnih zaposlenika
 Nedostatci:
 dijeljenje vlasništva nad poduzećem
 gubitak kontrole
 gubitak privatnosti
 troškovi javnog financiranja
 pritisak ostvarivanja kratkoročnih rezultata
Financiranje zaduživanjem
• Bankarski krediti
 Dugoročno i kratkoročno kreditiranje.
 Traženje kolaterala.
 Prednosti:
 Nema ustupanja vlasništva.
 Iskorištavanje niskih kamatnih stopa.
 Nedostatci:
 Mjesečno plaćanje kamate.
 Problemi u novčanom toku radi obveze redovitog vraćanja duga.
 Visoki krediti mogu ugroziti rast i razvoj poduzeća.
Financiranje zaduživanjem
• Trgovački kredit
 Kreditiranje od strane dobavljača (30-90 dana)
• Faktoring
 Oblik kratkoročnog financiranja
 Prodaja kratkoročne, po pravilu, neosigurane aktive poduzeća (prvenstveno
potraživanja od kupaca bez sredstava osiguranja plaćanja) specijaliziranoj
financijskoj organizaciji
Financiranje zaduživanjem
• Lizing
 Oblik financiranja koji se zasniva na ideji da je objekt lizinga bolje koristiti nego
kupiti
 Omogućuje korisniku da neku opremu ili nekretninu dobije na korištenje za
vrijeme koliko mu je potrebna, umjesto da ju kupi
 Vrste:
 Financijski –nakon isteka ugovora postanete vlasnikom objekta lizinga. Davatelj lizinga je
pravni vlasnik objekta lizinga, a ekonomski vlasnik je primatelj lizinga.
 Operativni - omogućuje korištenje objekta lizinga i njegovu zamjenu za novi po isteku
ugovora. Davatelj lizinga je pravni i ekonomski vlasnik objekta lizinga.
Državni potporni programi
• Kroz razne programe poticanja poduzetništva
 Razvoj poduzetništva
 Novo zapošljavanje
 Inovacije
 Povećanje konkurencije i efikasnosti
• Trend smanjenja direktnih vladinih poticaja
• Davanje garancija
Državni potporni programi
• Potporne institucije u Hrvatskoj
 HBOR
 Zadužena je za realizaciju poduzetničkih projekata i ujedno je i razvojna i izvozna
banka Republike Hrvatske, osnovana s ciljem poticanja razvoja hrvatskog
gospodarstva.
 Nudi niz kreditnih programa koji se provode izravno ili putem poslovnih banaka s
kojima ima zaključene ugovore o suradnji.
 Glavna karakteristika jesu vrlo niske i poticajne kamatne stope, a poduzetnici ih mogu
ostvariti u sljedećim područjima:
 turizmu,
 proizvodnji (hrane, pića i duhana,12 drva i proizvoda od drva, proizvoda od gume i plastike,
metala i proizvoda od metala, prijevoznih sredstava, itd.),
 poljoprivredi,
 malom gospodarstvu,
 zaštiti okoliša i održivom razvoju.
Državni potporni programi
• Potporne institucije u Hrvatskoj
 HAMAG BICRO
 Jedinstven sustav koji poduzetnicima pruža podršku kroz sve razvojne faze njihova
poslovanja – od istraživanja i razvoja ideje, pa sve do komercijalizacije i plasmana na
tržište.
 Od financijskih instrumenata nudi jamstva i zajmove, ali i bespovratne potpore i
programe podrške razvoju kapaciteta krajnjih korisnika.
 Ministarstva
Oblici državne potpore poduzetništvu u
Hrvatskoj
• Potpore male vrijednosti
 200.000 eura unutar 3 godine
 bespovratne potpore
 subvencionirani krediti
 garancije
 oslobođenja od poreza
• Državne potpore
 50 milijuna eura unutar 3 godine
Programi razvoja poduzetničke
infrastrukture
• Poduzetnički centri
 Zadaća:
 promoviranje poduzetništva
 davanje informacija o mogućnostima ulaska u poduzetništvo,
 davanje informacija o poticajnim mjerama koje mogu koristiti poduzetnici,
 davanje savjeta za vođenje poslovanja
 pomoć u pripremi poslovnih planova, organizacija seminara i drugih oblika dopunskog
obrazovanja poduzetnika ili u poduzetništvu
 upućivanje na ostale specijalizirane oblike pomoći
 suradnja s lokalnom i područnom samoupravom i preuzimanje dijela stručnih poslova
lokalne samouprave u razvoju gospodarstva.
Programi razvoja poduzetničke
infrastrukture
• Poduzetnički inkubator
 Lokacijska zajednica malih poduzetnika koji tek započinju poslovati.
 Poseban su oblik potpore kojim se olakšava poslovanje poduzetnicima
početnicima u prvim godinama poslovanja, kroz osiguranje poslovnog
prostora po vrlo povoljnim uvjetima, korištenje zajedničkog administrativnog
servisa i stručne pomoći.
 Djelatnost rada poduzetničkih inkubatora obuhvaća:
 organiziranje poslovanja poduzetnika u inkubatoru,
 pružanje poslovnih usluga (administrativni servis za korisnike inkubatora i dr.),
 pružanje poslovnog savjetovanja za korisnike inkubatora,
 pružanje prostornog rješenja, itd.
 Kao i kod poduzetničkih centara, razvoj poduzetničkih inkubatora
podrazumijeva uključivanje lokalne samouprave, lokalnih stručnjaka i ostalih
institucija.
Programi razvoja poduzetničke
infrastrukture
• Poduzetničke zone
 Područje koje je prostorno-planskim dokumentima određeno za obavljanje
gospodarskih djelatnosti, s izgrađenim prometnicama i komunalnom
infrastrukturom.
 Osnovna namjera poticanja osnivanja i razvoja poduzetničkih zona jest
poticanje razvoja poduzetništva kao pokretačke snage lokalnog i regionalnog
održivog gospodarskog razvoja.
 Cilj je povećanje broja gospodarskih subjekata i poboljšanje njihovih poslovnih
rezultata, povećanje konkurentnosti poduzetnika, porasta zaposlenosti te
povećanje udjela proizvodnje u ukupnom gospodarstvu.
 Poduzetničke zone dugoročno rješavaju potrebe poduzetnika za poslovnim
prostorom te omogućuju poduzetnicima zajedničko korištenje pripadajuće
pripremljene infrastrukture.
HVALA NA POZORNOSTI!
Strateško poduzetništvo,
Iznalaženje resursa
Kolegij Poduzetništvo
Strateško poduzetništvo
• Novi pristup u modernom definiranju poduzetništva početkom 21.
stoljeća
• Poduzetničko razmišljanje, poduzetnička kultura, poduzetničko
vođenje, strateško upravljanje resursima te kreativnost u razvoju
inovacija predstavljaju važne poduzetničke dimenzije integrirane u
koncept strateškog poduzetništva
• Strateško poduzetništvo predstavlja integraciju stalnih poduzetničkih
aktivnosti traženja poduzetničkih prilika i poduzimanja strateških
akcija na temelju konkurentskih prednosti
Strateško poduzetništvo
• Povezuje teorijske i praktične segmente suvremenog poduzetništva,
stavljajući naglasak na istovremeno traženje i iskorištavanje poduzetničkih
poslovnih prilika, ali i razvoj i povećanje konkurentskih prednosti poduzeća
kao osnove za povećanje stvaranja vrijednosti u budućnosti te održanja i
povećanja tržišnog udjela
• Strateško poduzetništvo se u određenoj mjeri distancira od dosadašnjeg
znanstvenog proučavanja poduzetništva. Najvažnije su premise koje se tu
ističu sljedeće:
 Uloga strategije u poduzetništvu
 Obilježja strateškog poduzetnika
 Model strateškog poduzetništva
 Domene strateškog poduzetništva
Uloga strategije u poduzetništvu
• Strateško poduzetništvo uključuje paralelne aktivnosti traženja
poslovnih prilika (tj. poduzetništvo) i pronalaženja konkurentskih
prednosti (tj. strateški menadžment)
• Ta međusobna spona poduzetništva i strateškog menadžmenta
naglašena je kroz prizmu strategije
• U znanstvenoj praksi, prije pojave strateškog poduzetništva, pojmovi
poduzetništvo i strateško upravljanje imali su i različite fokuse
proučavanja, ovisno prvenstveno o veličini poduzeća
• Neki su teoretičari poduzetništva iz razdoblja „stare, industrijske“
ekonomije kod poduzetništva negirali bilo kakvu potrebu strateške
orijentacije i profilacije → pojavom „nove, informacijske“ ekonomije
takav pristup poduzetništvu postao nezamisliv
Uloga strategije u poduzetništvu
• Ozbiljan strateški pristup poduzetništvu danas nužno zahtijeva kvalitetno
razumijevanje i poduzetničkih načela i modela strateškog upravljanja
• Tradicionalne poduzetničke aktivnosti fokusiraju na stvaranje vrijednosti
• Strateško planiranje i upravljanje poduzećem fokusira se na iskorištavanje i
izgradnju konkurentskih prednosti
• Upravo njihova integracija u konceptu strateškog poduzetništva predstavlja
neiscrpan izvor stvaranja vrijednosti za potrošače, s ciljem stjecanja i
održavanja konkurentskih prednosti poduzeća
• Integracija poduzetničkih ideja u strategiju predstavlja pokretačku snagu
strateškog poduzetništva, a upravo način na koji je strategija integrirana u
poduzetništvo upravo daje poduzetništvu moć stvaranja nove, ali
dugoročno održive vrijednosti
Obilježja strateškog poduzetnika
• Posjeduju sposobnost kreiranja i stvaranja vizije te visoku razinu
energije za iniciranje i izgradnju novog poduzeća ili stvaranje
poduzetničkog tima unutar neke postojeće organizacije
• Posjeduju jaku želju za preuzimanjem proračunatih rizika (osobnih i
financijskih) te poduzimanjem svih mogućih napora radi ostvarenja
uspjeha i/ili smanjenja mogućnosti propasti
• Posjeduju sposobnost stvaranja poduzetničkog tima s
komplementarnim individualnim vještinama i talentima
• Primarni zadatak strateških poduzetnika jest povećati dugoročnu i
održivu efektivnost poduzeća
Model strateškog poduzetništva

• A – Individualno poduzetništvo
• B – Poduzetnički menadžment
• C – Korporativno poduzetništvo
• D – Korporativni menadžment
• E – Društveno poduzetništvo
Model strateškog poduzetništva
• Strateško poduzetništvo obuhvaća sve te discipline, objedinjujući
njihove aktivnosti te, međusobno ih povezujući i kompilirajući, stvara
jedan novi način razmišljanja, kako u poduzetništvu, tako i u
suvremenom menadžmentu
Domene strateškog poduzetništva
• Provođenje poduzetničkih i strateških aktivnosti postaje
komplementarno, a nikako više u konfliktu
• Povezujući dvije discipline, poduzetništvo i strategiju, za početak kao
sjecište dviju disciplina, zatim kao integraciju tih dvaju koncepata te u
konačnici kao kombinacija njihova znanstvenog istraživanja i primjene
u praksi nastaju osnovni koncepti novog strateškog poduzetništva
• Balans obaju pojmova, i poduzetništava i strateškog upravljanja,
postaje ključ uspjeha za rast i razvoj poduzeća, kao i rast gospodarstva
u cjelini
Domene strateškog poduzetništva
• Strateško poduzetništvo sastoji se od šest osnovnih domena:
 Iznalaženje resursa
 Strateško planiranje i vođenje
 Inovacije
 Rast i razvoj
 Strateško povezivanje i umrežavanje
 Međunarodno poduzetništvo
Iznalaženje resursa
Iznalaženje resursa
• Opstanak poduzeća na tržištu ovisi o uspješnoj alokaciji strateških
resursa
• Resursi su svi inputi potrebni za proizvodnju, pružanje usluga i
zadovoljenje potreba potrošača
• Pod resursima se smatraju sva prirodna i proizvedena dobra, sva
znanja i sposobnosti koja se mogu iskoristiti
• Resursi se obično dijele u tri glavne skupine, a to su: fizički, financijski i
ljudski resursi
• Neki autori njima pridodaju još i informacijske resurse
Iznalaženje resursa
• Fizički resursi predstavljaju materijalnu osnovicu poslovanja poduzeća.
Obuhvaćaju zemljišta, zgrade, opremu, transportna sredstva, alate,
sirovine, materijale i prirodna bogatstva
• Financijski resursi uključuju financijska sredstva, tj. novac poduzeća.
Novac se dijeli na gotovinu i depozitni (žiralni) novac
• Ljudski resursi u današnje vrijeme ističu se kao najjača snaga svakog
poduzeća. Upravljanje i razvoj ljudskih resursa u poduzeću definiralo
se kao integralna sastavnica strategija poduzeća usmjerene na
iskorištenje ljudskih potencijala
Nova ekonomija
Nova ekonomija
• Predstavlja osnovni pokretač promjena u poslovanju poduzetnika u
21. stoljeću
• Opisi i definicije fenomena nove ekonomije čvrsto se temelje na
novim poslovnim mogućnostima nastalim povećanjem količine znanja
te intenziviranju primjene informacijske i komunikacijske tehnologije u
poslovanju
• Naslijedila industrijsku eru ekonomije – fizička prisutnost i lokacijska
udaljenost bile su od iznimne važnosti, kao i racionalizacija u potrošnji
energije
• Zbog sve većeg intenziteta upotrebe interneta u svakodnevnom
poslovanju te porasta uloge i značaja znanja i ostale neopipljive
imovine → koristi se pojam virtualna ekonomija
Novi resursi poslovanja

KLASIČNI RESURSI POSLOVANJA NOVI RESURSI POSLOVANJA

ZEMLJA – kao mjesto obavljanja poslovne VIRTUALNI PROSTOR – internet kao
aktivnosti i kao izvor energentskih i ne- „mjesto“ obavljanja poslovanja i
energentskih resursa nepresušan izvor informacija i ideja
RAD – tradicionalni rad mjeren brojem TELEWORK – „rad na daljinu“, različiti
radnika i vremenom provedenim u oblici teleworka i pojava novih vrsti
uredu, tvornici radnika

KAPITAL – fizički (tvornice, zgrade, INTELEKTUALNI KAPITAL – ljudski,

strojevi) i financijski (novac i surogat strukturalni i potrošački kapital
novca)
Odnos stare industrijske i nove virtualne
ekonomije s aspekta tržišta
Ekonomski razvoj
Tržišne promjene
Gospodarstvo
Životni ciklus proizvoda i
tehnologija
Ključni ekonomski pokretači
Obujam konkurencije
Konkurentski odnosi
Marketing koncepcija
STARA INDUSTRIJSKA EKONOMIJA
TRŽIŠTE
Pravilan i linearan, predvidiv
Spore i pravilne
Pokretano od strane proizvođača Pokretano od strane potrošača
Dugačak
Velike industrijske kompanije
Lokalna konkurencija
Veliki igrači preuzimaju male
Masovni marketing
NOVA VIRTUALNA EKONOMIJA
Nepredvidiv – kaotičan i turbulentan, s
naglim porastima i iznenadnim padovima –
bez jasne smjernice kretanja
Iznimno brze i nepredvidljive promjene
Kratak
Inovativno i poduzetnički orijentirana
poduzeća utemeljena na znanju
Globalna konkurencija
Brzi igrači preuzimaju spore
Diferencijacija
Odnos stare industrijske i nove virtualne
ekonomije s aspekta poduzeća
STARA INDUSTRIJSKA EKONOMIJA NOVA VIRTUALNA EKONOMIJA
PODUZEĆE
Naglasak na Stabilnosti Upravljanju promjenama
Mjera uspješnosti Profit Dodana vrijednost
Organizacija proizvodnje Masovna proizvodnja Specijalizirana proizvodnja
Ključni pokretači rasta Kapital Ljudi, njihova znanja i sposobnosti
Informacijska i komunikacijska
Ključni tehnološki pokretači Automatizacija i mehanizacija
tehnologija, elektronsko poslovanje
Specifične sposobnosti, poslovna
Pristup sirovinama, jeftin rad, i izvrsnost, poduzetnički duh,
Glavni izvor konkurentskih
kapital; racionalizacija troškova kroz intelektualni kapital, partnerski odnosi
prednosti
ekonomiju opsega i obujma sa dobavljačima i kupcima, strategija
diferencijacije
Odnos stare industrijske i nove virtualne
ekonomije s aspekta poduzeća
Oskudni resursi
Donošenje odluka
Inovacijski procesi
Proizvodni fokus
Poslovno povezivanje sa drugim
poduzećima
Organizacijske strukture
STARA INDUSTRIJSKA EKONOMIJA
PODUZEĆE
Financijski kapital
Vertikalno
Periodički, linearni
Interni procesi
Rijetko, individualno poslovanje
Hijerarhijska-piramidalna,
birokratska, funkcionalna,
invertirana
NOVA VIRTUALNA EKONOMIJA
Intelektualni kapital
Podijeljeno, zajedničko
Kontinuirani, sistematski
Upravljanje čitavim poslovnim
procesom, kompletan lanac stvaranja
vrijednosti
Stvaranje timova i strateških saveza za
ujedinjenje ključnih sposobnosti
Umrežene, fleksibilne, virtualne,
hibridne
Odnos stare industrijske i nove virtualne
ekonomije s aspekta radnog resursa
Upravljanje i vođenje
Karakteristike radne snage
Vještine
Edukacijski zahtjevi
Odnos management i zaposleni
Zaposlenje
Promjena radnog mjesta
Ulaganje u zaposlene
STARA INDUSTRIJSKA EKONOMIJA NOVA VIRTUALNA EKONOMIJA
RADNI RESURS
Podijeljeno; trenersko-brokerski
Vertikalno, klasični upravljački stil
menadžerski stil, samo-upravljački
Uglavnom muške strukture, sa
Porast proporcije žena i visoko
visokom razinom neobrazovanih i
obrazovanih
nisko obrazovnih
Jednostruke, standardizirane Multidisciplinarne, fleksibilne
Kontinuirano učenje, trening i stjecanje
Vještine, stručne sposobnosti
novih znanja
Konfrontacija, naglašeni
Kooperacija, timski rad
individualizam
Nestabilno, ovisno o tržišnim prilikama
Stabilno, relativno sigurno
i okolnostima
Rijetka, prema sili i nuždi Česta, prema prilici i mogućnostima
Trošak Investicija
Poslovne informacije kao kritični
resurs poslovanja poduzetnika
Poslovne informacije
• U današnjoj suvremenoj globalnoj ekonomiji znanje i intelektualni
kapital predstavljaju ključne resurse poslovanja, a temelj pokretanja
svih poduzetničkih aktivnosti predstavlja još jedan nematerijalni
resurs – informacija
• Značajne osobine informacija kao poslovnog resursa su sljedeće:
 nema jasnu financijsku vrijednost
 ne opterećuje okolinu kao klasični resursi
 mogu nadomještati kapital, radnu snagu, materijal i sirovine
 mnogo su prikladnije za transport (razmjenu) nego klasična dobra
 one su difuzne (što se više koriste, to su vrijednije)
 mogu bezgranično širiti i prelaziti fizičke i vremenske granice
Poslovne informacije
• Karakteristike informacije:
 Informacija je neiscrpan resurs
 Trošenjem se ne uništava sadržaj informacije
 Informacija istodobno podnosi mnoštvo korisnika
 Tijekom korištenja ne smanjuje se vrijednost informacije
 Upotrebna vrijednost povećava se korištenjem informacije
 Korištenjem informacija ne troši se mnogo energije
 Korištenje informacije ne djeluje štetno na okolinu
 Ljudska sposobnost kao jedino ograničenje u korištenju informacije
Intelektualni kapital kao ključni
resurs suvremenih poduzetnika
Intelektualni kapital
• Uspješni poduzetnici imaju nešto mnogo vrijednije od fizičkih ili
financijskih sredstava – posjeduju intelektualni kapital
• Definira se kao znanje, vještine i sposobnosti zaposlenih; od
istraživačkog tima pa sve do manualnih radnika koji su razvili tisuću
različitih načina za poboljšanje efikasnosti poduzeća
• Intelektualni kapital je kolaboracija; zajedničko učenje poduzeća i
njegovih klijenata, koja stvara čvrstu sponu između njih i koja
osigurava njihovu dugoročno uspješnu poslovnu suradnju
• Predstavlja intelektualnu imovinu, materijalizirano i/ili formalizirano
znanje koje predstavlja izvor prihoda poduzeća
Potencijalni čimbenici intelektualnog
kapitala
LJUDSKI KAPITAL
 Stručne kvalifikacije
 Specifična znanja
 Profesionalno iskustvo
 Trening i dodatno
obrazovanje
 Know-how
 Psihometrične
sposobnosti
 Radne vještine i navike
 Komunikacijske
sposobnosti
 Kulturne raznolikosti
STRUKTURALNI KAPITAL
Potrošački kapital Organizacijski kapital Intelektualno vlasništvo
 Marka (brend)  Organizacijska znanja i  Formule
 Potrošači (ime, vještine  Patenti
povijest)  Liderska filozofija  Licence
 Odanost i preferencija  Korporacijska kultura  Franšize
potrošača  Informacijski sistem  Zaštitni znakovi
 Oštroumnost i  Mreža poslovnih  Autorska prava
širokogrudnost u odnosa
odnosu sa  Poslovne strategije
dobavljačima  Organizacija prodaje i
 Distribucijski kanali distribucije
 Poslovna suradnja  Ekspertni timovi
(zajednička ulaganja)  Konzultantske usluge
 Dugoročni ugovori
Kapital poduzeća i sastavni dijelovi
intelektualnog kapitala
Intelektualni kapital
• Dva osnovna (temeljna) elementa intelektualnog kapitala predstavljaju:
 Ljudski kapital – predstavlja prvi element intelektualnog kapitala, a
obuhvaća različita znanja, vještine, sposobnosti i iskustvo poduzetnika,
ali i svih ostalih zaposlenih koja oni koriste u poslovnom procesu i na
osnovi njih doprinose stvaranju vrijednosti, dijeli se dalje na dvije vrste:
a) idejni kapital i b) upravljački kapital
 Strukturalni kapital – predstavlja dugoročnu nematerijalnu imovinu koja
najčešće nije prikazana u bilancama poduzeća, ali unatoč tome treba
biti prepoznata i vrednovana, dijeli se na: a) potrošački kapital i b)
organizacijski kapital
Upravljanje intelektualnim kapitalom
omogućava poduzetniku:
• bolje razumijevanje uloge i značaja svojih zaposlenih u postizanju
konkurentskih prednosti
• određivanje svojih konkurentskih prednosti unutar ekonomskog okruženja
koje treba razvijati radi postizanja strateških ciljeva
• poticanje i motiviranje zaposlenih za kreiranje, stjecanje i vrednovanje
novih znanja i vještina
• povećanje aktivnosti suradnje i kulture dijeljenja znanja kao rezultata
povećanja svjesnosti korištenja upravljanja znanjem
• razvoj objektivnijeg sustava vrednovanja i nagrađivanja zaposlenih prema
doprinosu njihova intelektualnog potencijala
• razvoj klime za poticanje i ohrabrivanje istraživanja i razvoja novih
proizvoda, itd.
Modeli mjerenja intelektualnog kapitala
• HRA (engl. Human Resource Accounting – računovodstvo ljudskih
resursa)
• EVA™ (engl. Economic Value Added – ekonomska dodana vrijednost)
• BSC (engl. balanced scorecard – uravnotežena karta postignuća)
• Skandia Navigator

• Pored ovih najpoznatijih metoda, u svijetu se danas već koristi i dosta

drugih metoda → sastoje od većeg ili manjeg broja metrika i (seta)
pokazatelja koje su usmjereni na praćenje pojedinih segmenata i/ili
sastavnih elemenata intelektualnog kapitala
HVALA NA POZORNOSTI!
Strateško planiranje i vođenje
Kolegij Poduzetništvo
Formuliranje strateških planova
• Strateško planiranje- proces kojim poduzetnik definira svoju strategiju
i smjernice za donošenje odluka o raspoređivanju svojih resursa u
skladu s tom strategijom.
• Strateškim planiranjem poduzetnik stječe uvid i mogućnost određene
kontrole nad svim događajima i promjenama koji utječu na poduzeće
ili će utjecati u budućnosti.
• Faze strateškog planiranje:
 Formuliranje strategije
 Formuliranje strateških planova
 Implementacija strateških planova
 Kontrolna strategija
Definiranje
• Strateško vođenje- proces u kojemu poduzetnik i/ili od njega izabrani
menadžer koordinira aktivnosti zaposlenih kako bi utjecao na njih da
svojim radom pridonesu postizanju strateške misije i ostvarenju
strateških planova poduzeća, u skladu s definiranom strategijom.
• Strateško vođenje trajna je zadaća strateških poduzetnika i/ili od njih
izabranih menadžera, pa se uspješno vođenje smatra temeljnim i
najvažnijim čimbenikom održive efikasnosti poduzeća.
• Zbog toga bi svaki strateški poduzetnik trebao imati karakteristike
vođe (lidera).
Definiranje
• Pomoću strateškog plana poduzeće nastoji ostvariti
 strateške viziju
 strateške misiju
 strateške ciljeve
Strateška vizija poduzeća
• Predstavlja strateško razmišljanje o budućem usmjerenju poduzeća te
planiranim promjenama i poboljšanju proizvoda, tržišta, kao i razvoja
tehnologije poduzeća.
• Za viziju se može reći da je ideja vodilja koja inspirira i daje smisao
onome što treba biti napravljeno u budućnosti
• Sastoji se od:
 temeljne ideologije- objašnjava svrhu postojanja poduzeća, njegove trajne
značajke te ima li dosljednost i autentični identitet
 vizionarske budućnosti- sastoji od dugoročnog cilja, postavljenog na 10 do 30
godina i njegova opsežnog opisa
Strateška vizija poduzeća
• Potrebno je deklarirati izjavu o viziji kao pravac kojim poduzeće namjerava
ići u razvijanju i jačanju svojeg poslovanja.
• Kreiranje izjave o viziji (engl. vision statement) pomaže jasno iskazati i
ukratko opisati viziju poduzeća.
• Za svako poduzeće izjava o viziji mora biti jedinstvena i specifična.
• U izradi izjave o viziji trebaju se izbjegavati opće poruke ili izjave koje dobro
zvuče, a koje se mogu poistovjetiti s brojnim drugim poduzećima.
• Izjave o viziji poduzeća ispunjavaju sljedeće funkcije:
 služe kao temelji za širi strateški plan
 motiviraju postojeće zaposlenike i privlače nove potencijalne zaposlenike jasnom
kategorizacijom ciljeva tvrtke
 usredotočuju napore tvrtke i olakšavaju stvaranje ključnih kompetencija fokusirajući
tvrtku samo na strateške mogućnosti koje unapređuju viziju tvrtke
 pomažu tvrtkama da se distinktivno razlikuju od konkurencije.
Strateška misija poduzeća
• Opisuje svrhu postojanja poduzeća koja govori zašto poduzeće postoji i što želi
postići.
• Misija opisuje posao kojim se poduzeće bavi i vrijednosti koje poduzeće vode
ostvarenju svojeg cilja.
• Potrebno je jasno iskazati kroz izjavu o misiji (engl. mission statement) poduzeća.
• Izjava o misiji malog poduzeća mora:
 Biti kratka
 Biti jednostavna
 Biti aktualna
 Isticati vrijednosti poduzeća
 Biti orijentirana na budućnost
 Obuhvaćati sve zaposlene i uključene
 Biti pozitivna i zračiti optimizmom
 Biti u skladu s poslovnom kulturom i etikom
Strateška misija poduzeća
• Da bi se izjava o misiji strateški efikasno provodila, poduzetnik ju mora
jasno objasniti svim zaposlenima i pritom neprestano imati na umu i
stratešku viziju poduzeća, te pokušati pronaći svoju ulogu unutar obiju
strateških smjernica.
Strateška vizija Strateška misija
 Strateška vizija odnosi se na budući put  Strateška misija poduzeća fokusira se na
poduzeća koji ukazuje kamo idemo. trenutne poslovne aktivnosti te odgovara
 Fokus je strateške vizije na: na pitanja tko smo i što radimo.
- tržištima koja treba osvojiti  Fokus je strateške misije na:
- tehnologijama budućnosti, - aktualnim proizvodima i uslugama
proizvodima i kupcima u budućnosti. koje se nude,
- potrebama kupaca koje treba
zadovoljiti,
- trenutnim poslovnim i tehnološkim
mogućnostima.
Strateški ciljevi poduzeća
• Nakon definiranja i provođenja vizije i misije, treba jasno postaviti
strateške ciljeve.
• Strateški su ciljevi krajnje točke do kojih poduzeće želi stići kroz
obavljanje strateških aktivnosti koje proizlaze iz izjave o viziji.
• Svrha postavljanja je pretvoriti viziju u izvedivi cilj, tj. postavljanje
ciljeva pretvara viziju u konkretne ishode ponašanja.
• Točnije rečeno, strateški cilj mora sadržavati sljedeće elemente: mora
biti prepoznatljiv, realističan, imati mjerljiv rezultat, biti ostvariv s
raspoloživim resursima u određenom vremenu te imati točno
definiran rok realizacije.
Strateški ciljevi poduzeća
• Najvažniji strateški ciljevi koji se trebaju postići su:
 Zadovoljavajuća razina profitabilnosti
 Povećanje proizvodnosti
 Konkurentski položaj
 Dobar odnos sa zaposlenicima i njihov razvoj
 Ostvarenje tehnološkog vodstva
 Društvena odgovornost i odgovornost prema kupcima
• Najbolje pokazatelje ostvarenja uspješnosti poduzeća općenito
predstavljaju:
 profitabilnost poslovanja poduzeća
 tržišni udjel pojedinog poduzeća unutar industrije
Konkurentske prednosti i ključne
sposobnosti
• Konkurentska prednost- nešto što konkurentske tvrtke nisu u
mogućnosti učiniti ili nešto posebno što poduzetnikova tvrtka
posjeduje, a što suparničke tvrtke žele imati.
• Ključne sposobnosti- različita znanja, vještine i sposobnosti unutar
tvrtke koje konkurenti ne mogu imitirati.
• Ta su dva pojma usko međusobno povezana
• Ključna sposobnost jedinstvena za određeni poslovni subjekt,
konkurentska se prednost može lako imitirati i od strane konkurenata
nastojati prekopirati.
• Osnovna razlika: ključne sposobnosti služe za stvaranje kontinuirane i
obranjive konkurentske prednosti.
Konkurentske prednosti
• Predstavlja skup čimbenika koji izdvajaju neko poduzeće od ostalih
konkurenata i daju mu jedinstvenu tržišnu poziciju, superiornu
konkurenciji.
• Strategija konkurentske prednosti ostvaruje se posjedovanjem ili
stvaranjem određene posebnosti koju kupci traže i prihvaćaju i
pomoću koje se neko poduzeće razlikuje od svojih konkurenata.
• Poduzetnik ima konkurentsku prednost onda kada radi kvalitetnije i
uspješnije od svojih tržišnih konkurenata.
Konkurentske prednosti
• Osnovni se elementi za izgradnju konkurentske prednosti:
 Superiorni resursi. Poduzetnici trebaju izvršiti primjerenu analizu resursa na osnovi
kojih je potrebno graditi konkurentsku prednost pomoću:
 inovativnosti i razvoja novih proizvoda i usluga,
 proizvodnje kvalitetnijih proizvoda ili usluga,
 diferencijacije i proširenja asortimana,
 brzine razvoja i izlaska novih proizvoda,
 razvoja distribucijske mreža,
 lakšeg pristupa sirovinama i boljim odnosima sa dobavljačima,
 većeg ulaganja u promociju,
 većeg stupnja informatizacije,
 Superiorno znanje. Znanje predstavlja trajan izvor mogućnosti postizanja
konkurentske prednosti.
 Superiorna kontrola. Kontrola troškova, nabavnih i prodajnih učinaka, razvoja
proizvoda, novčanih tokova, rizika, te zadovoljenja kupaca.
Konkurentske prednosti
• Poduzetnici koji žele postići konkurentski položaj na tržištu i poslovati
s visokim profitom moraju razviti barem jednu ili više konkurentskih
prednosti.
• Konkurentske prednosti najčešće se postižu kroz:
 Izvrstan proizvod
 Niske troškove poslovanja
 Veličinu poduzeća
 Primjenu suvremene tehnologije i novih tehnoloških rješenja
 Nova organizacijska rješenja
 Bolje odnose s klijentima
 Kvalitativna obilježja proizvoda ili usluge
Ključne sposobnosti
• Predstavljaju jedinstven set sposobnosti koje neko poduzeće posjeduje i
razvija i koje mu omogućavaju razvoj i izgradnju konkurentskih prednosti.
• To su ona bitna područja koja definiraju zadatak i značaj poduzeća u cjelini.
• Treba graditi konkurentsku prednost na osnovi najboljih ključnih
sposobnosti.
• Temelj obranjive konkurentske prednosti.
• Ključne sposobnosti mogu imati svoj izvor u:
 vrhunskoj kvaliteti
 inovacijama
 organizaciji poslovanja
 timskom radu
 fleksibilnosti
 izvrsnom postprodajnom servisu.
Ključne sposobnosti
Konkurentska prednost
Specifičnost koja pomaže poduzeću nadmašiti svoje
konkurente na tržištu
Ne osigurava uspjeh tvrtke na duži rok
Daje privremenu konkurentsku superiornost tvrtke
nad drugim tvrtkama na tržištu
Rezultat je funkcionalne snage
Ima vremenski ograničen i specifičan utjecaj na
poslovanje
Pomaže u postizanju konkurentske snage u
određenom poslu ili proizvodu
Ključne sposobnosti
Skup vještina i sposobnosti koji rezultiraju
konkurentskom prednošću
Osigurava dugoročni uspjeh tvrtke
Omogućava dugotrajnu superiornost tvrtke nad
konkurentima
Izvedena iz osnovne jezgre tvrtke, tj. vještine koja je
ključna za obavljanje nekog posla ili proizvodnju
proizvoda
Ima dalekosežni učinak jer pomaže poduzeću općenito
i višestruko
Pomaže u postizanju izvrsnosti u više poslovnih
poduhvata ili proizvodnji različitih proizvoda
Upravljanje lancem stvaranja vrijednosti
• Predstavlja sustavan način proučavanja svih aktivnosti koje poduzeće
obavlja, kao i analizu interakcije tih aktivnosti sa svrhom analize izvora
konkurentske prednosti poduzeća.
• Sastoji se od niza određenih aktivnosti koje stvaraju i razvijaju
vrijednost (istraživanje i razvoj, nabava, proizvodnja, prodaja,
marketing, distribucija, transport, itd.).
• Aktivnosti u lancu stvaranja vrijednosti:
 Primarne aktivnosti- nabavnu logistiku, proizvodnju, marketing i prodaju,
distribuciju te postprodajne usluge kupcima proizvoda
 Prateće aktivnosti- nabavku, istraživanje i razvoj, upravljanje ljudskim
resursima i infrastrukturne aktivnosti
Upravljanje lancem stvaranja vrijednosti
• Konkurentska prednost mora se temeljiti svim poslovnim aktivnostima
lanca vrijednosti poduzeća.
• Aktivnosti lanca vrijednosti povezane su, pa jedna aktivnost lanca
često utječe na troškove ili na izvođenje druge.
• Povezanost može postojati i između primarnih i pratećih aktivnosti
• Analiza uspješnosti i konkurentnosti pojedinih karika u lancu stvaranja
vrijednosti predstavlja temelj za danas sveopće prisutnu strategiju
eksternalizacije ili outsourcinga.
• Slijedom toga danas lanac vrijednosti nekog poduzeća predstavlja dio
velikog sustava koji uključuje još i lance vrijednosti dobavljača i
kupaca.
Modeli analize internog i eksternog
poduzetničkog okruženja
• Danas se podjednaka važnost daje analizi i internog i eksternog okruženja.
• Interno poduzetničko okruženje, ili unutarnja okolina, naziva se još i okolina
poduzeća, obuhvaća pojave i čimbenike koji okružuju neki sustav, a koji
izravno ili neizravno utječu na njegovo djelovanje i ponašanje te rast i
razvoj.
• Za razliku od eksternog ili vanjskog okruženja na koje poduzeće gotovo da
ne može utjecati, na interno okruženje može se djelovati zato što je pod
(određenim) utjecajem poduzeća.
• Modeli:
 SWOT analiza
 PEST analiza
 Analiza 5 sila utjecaja
 Strateška analiza industrije
SWOT analiza
• Zadatak jest procjena snaga (engl. strenghts) i slabosti (engl.
weaknesses) poduzeća, kao i prilika (engl. opportunities) i prijetnji
(engl. threats) u okruženju u kojem malo poduzeće djeluje.
• Upotrebljava s ciljem da bi se definirala strategija koja najbolje
iskorištava snage, a minimizira slabosti te kapitalizira prilike i
upozorava na prijetnje.
• Unutarnji elementi:
 snage
 slabosti
• Vanjski elementi:
 prilike
 prijetnje
SWOT analiza
• Snage- pozitivni unutrašnji čimbenici koje malo poduzeće treba
iskoristiti da bi postiglo zadane ciljeve. Ti čimbenici mogu biti
specijalna znanja i vještine, iskustvo, kvaliteta, dobar imidž i reputacija
poduzeća i sl.
• Slabosti- negativni unutrašnji čimbenici koji sprečavaju malo poduzeće
da ispuni svoju stratešku misiju i ciljeve. Slabosti mogu biti nedostatak
kapitala, manjak stručnih radnika, inferioran položaj u odnosu na
potrošače ili dobavljače i sl.
• Poduzetnik treba napraviti bilancu snaga i slabosti svojeg poduzeća u
kojoj treba analizirati sva ključna područja poslovanja poduzeća
SWOT analiza
• Prilike- pozitivne vanjske promjene koje poduzetnik može iskoristiti za
ispunjenje svoje misije i postizanje svojih ciljeva.
• Trajna potraga za prilikama koje najbolje odgovaraju snagama i ključnim
sposobnostima malog poduzeća i njihovo bolje iskorištavanje od
konkurenata predstavljaju ključ uspjeha u poduzetništvu.
• Prilike gotovo uvijek nastaju kao rezultat čimbenika koji su izvan
poduzetnikove kontrole.
• Prijetnje- negativni vanjski čimbenici i snage koji sputavaju sposobnost
poduzeća da ostvari svoju misiju i ispuni predviđene ciljeve.
• Prijetnje poduzetnicima mogu se javiti u različitim oblicima, kao što su:
pojava konkurenata s novim tehnologijama, ekonomska kriza i recesija,
inflacija, porast kamatnih stopa, državna ograničenja i regulacije
poslovanja, promjena demografske strukture stanovništva, itd.
SWOT analiza
• Ne predstavlja samo individualnu analizu svojih četiriju sastavnih
elemenata, bez obzira s koje strane krenemo.
• Tek prvi korak prema konačnom cilju SWOT analize, a to je donošenje
zaključka o općoj situaciji tj. stanju i mogućnostima tvrtke.
• Usklađivanjem mogućnosti poduzeća sa zahtjevima okoline, tj.
balansiranjem untarnjih i vanjskih elemenata SWOT analize, dobiva se
prava mogućnost odabira strategije poduzeća .
• Snage i slabosti daju uvid u sposobnosti što poduzeće može činiti.
• Vanjski elementi, prilike i prijetnje, ukazuju što poduzeće mora činiti.
SWOT analiza
Snage (Strenghts) Slabosti (Weaknesses)
SO strategija WO strategija
(maxi-maxi) (mini-maxi)
Najuspješnija i najpoželjnija strategija Razvojna strategija prevladavanja
Prilike poduzeća koje koristi snage da bi se slabosti, s ciljem iskorištenja prilika.
(Opportunities) iskoristile prilike, tj. maksimalnim Pokušavaju se minimizirati unutarnje
snagama maksimalno iskoristiti slabosti maksimalnim korištenjem
prilike. Cilj je svakog poduzeća postići vanjskih prilika.
ovaj položaj.
ST strategija WT strategija
(maxi-mini) (mini-mini)
Prijetnje
(Threats) Uporaba unutarnjih snaga da bi se Strategija smanjivanja opsega
izbjegle prijetnje, tj. maksimalnim poslovanja, tj. minimiziranja i prijetnji
snagama minimizirati prijetnje. i slabosti.
PEST analiza
• PEST analiza- akronim engleskih riječi political, economic, social i
technological.
• Metoda analize poslovnog okruženja i predstavlja temelj za strateško
planiranje.
• Analizira okolinu za tržište u nastajanju ili već postojeće tržište te
pruža pregled vanjske situacije koja može imati utjecaj na industriju
općenito ili na tvrtke unutar promatrane industrije.
PEST analiza
• Političko okruženje
 Političke sustave u pravilu dijelimo prema dvjema povezanim dimenzijama:
 Prva dimenzija predstavlja razinu kolektivizma ili individualizama
 Druga dimenzija predstavlja razinu zastupljenosti demokracije ili totalitarističke zajednice.
 Ove su dimenzije međuzavisne, odnosno sustavi koji su kolektivistički često su
i totalitaristički, dok se sustavi koji cijene individualizam trude biti
demokratski.
 Moguća je i pojava demokratskih društava s naglašenom mješavinom
kolektivizma i individualizma, te totalitarističkih društava koja nisu
kolektivistička.
PEST analiza
• Ekonomsko okruženje
 Kada govorimo o ekonomskom okruženju, najčešće mislimo na
makroekonomske veličine kao što su gospodarski rast, bruto domaći proizvod
(BDP), inflacija, nezaposlenost, visina javnog duga, tečaj itd.
 U ekonomskoj teoriji danas razlikujmo četiri osnovna tipa ekonomskih sustava:
 tržišnu ekonomiju
 plansku ekonomiju
 mješovitu ekonomiju
 ekonomiju upravljanu od strane države
 U zemljama gdje je naglasak stavljen na pojedinca, a ne na društvo, veća je
vjerojatnost da ćemo naći slobodnu tržišnu ekonomiju
 U zemljama gdje je naglasak stavljen na društvo, a ne na pojedinca, država
može kontrolirati mnoga poduzeća i na tržištu pa će u takvim zemljama
postojati ograničenja, odnosno tržište neće biti slobodno.
PEST analiza
• Sociološko/demografsko okruženje
 Prati trendove i čimbenike rasta/pada populacije na nekom ciljanom tržištu.
 Opisuje kulturu određene zemlje.
 Kulturu definiramo kao:
 sustav vrijednosti (apstraktne ideje o tome što društvo vjeruje da je dobro, pravedno i
poželjno, odnosno vrijednosti su pretpostavke o tome kakve bi stvari trebale biti) i
 normi (socijalna pravila i vodiče koji propisuju prikladno ponašanje u određenim
situacijama )
PEST analiza
• Tehnološko okruženje
 Tehnologija se ne odnosi samo na tehnologiju u smislu opreme i sustava za
učinkovitije poslovno upravljanje, već i na infrastrukturu potrebnu za podršku
modernim sustavima.
 Promjene u tehnologiji vode ka uvođenju novih proizvoda, promjenama u
metodama organizacije proizvodnje, promjenama u kvaliteti resursa i
proizvoda, novim načinima distribucije proizvoda i novim načinima
skladištenja.
 Ulaganja u tehnologiju utječu na, kako razinu i vrstu investicija u
gospodarstvu, tako i na gospodarski rast i razvoj društva.
 S razvojem visoke tehnologije korjenito se mijenjaju sustavi proizvodnje i
stvaraju materijalne osnove informacijskog društva
PESTLE analiza
• PEST analiza može se prošiti na još dva segmenta: pravne čimbenike (engl.
legal factors) i okolišni segment (engl. environmental factors).
• Zbog toga se ova analiza naziva još i PESTLE ili PESTEL.
• Pravni čimbenici
 Uključuju zakone koji mogu utjecati na poslovanje, kao što su zakoni o zaštiti
potrošača, zakoni o diskriminaciji, zapošljavanju, antimonopolski zakoni, zakoni o
autorskim pravima i dr.
 Zakoni reguliraju poslovnu praksu, definiraju način transakcije poslovanja, ali i obveze
ponašanja onih koji su u posao uključeni.
 Razlike u strukturi zakona stavljaju u fokus četiri bitna problema koja će pokazati kako
razlike u pravnom smislu variraju u različitim državama, a to su:
 imovinsko pravo
 intelektualno vlasništvo
 sigurnost proizvoda i odgovornost za proizvode
 ugovorni zakon
PESTLE analiza
• Okolišni segment
 Čimbenici koji se odnose na ekološke aspekte: klima, zagađenje, potencijalni
nedostatak sirovina, itd.
 U okviru okolišnog segmenta poduzeća bi trebala preuzeti odgovornost za
utjecaj koji ostvaruju na okoliš, odnosno zrak, zemlju i vodu.
 Metode ohrabrivanja poduzeća na zaštitu okoliša pritom uključuju:
 intervenciju države
 tržišne mehanizme
 vanjske pritiske
 samoregulaciju
 Pod pojmom održivi razvoj podrazumijeva se ravnoteža između gospodarskih,
socijalnih i ekonomskih čimbenika, s ciljem osiguravanja održivog korištenja
prirodnih resursa, bez štete za okoliš, i sa svrhom njegova očuvanja za buduće
generacije.
Analiza 5 sila utjecaja
• Alat za stratešku analizu pojedinog tržišnog segmenta, ali i za procjenu
utjecaja strukture i razvoja privredne grane na strategiju određene
tvrtke.
• Pet čimbenika:
 potencijalni novi konkurenti (opasnost od dolazaka)
 proizvodi supstituti (mogućnost zamjene)
 pregovaračka moć kupaca
 pregovaračka moć dobavljača
 postojeća konkurencija (intenzitet rivaliteta)
Analiza 5 sila utjecaja
• Potencijalni novi konkurenti
 Ulaskom novih konkurenata smanjuje se cijena, a time i profit.
 Što je lakši ulazak u određenu industriju, konkurencija će biti jača.
 Zbog toga postojeći konkurenti u industriji, koristeći ekonomiju obujma, zalihe
profita, diferencijaciju i lojalnost potrošača i dr., stvaraju zapreke ulasku novim
konkurentima.
 Poduzetnici zbog toga u analizu trebaju uzeti čimbenike kao što su: postojeće
zapreke ulasku novih konkurenata, moguće zajedničke reakcije postojećih
konkurenata, državnu regulativu, visinu kapitala koji je potrebno investirati,
troškove navike potrošača na upotrebu novih proizvoda te pristup kanalima
distribucije.
Analiza 5 sila utjecaja
• Proizvodi supstituti/mogućnost zamjene
 Danas razvojem tehnologije i porastom tehnoloških znanja pojava supstituta
postaje sve učestalija.
 Pritom ne treba zaboraviti i na generičke supstitute.
 Čimbenici poduzetničke analize:
 sklonost kupaca ka supstitutima
 troškovi prelaska na supstitut
 diferenciranost proizvoda unutar grane
Analiza 5 sila utjecaja
• Pregovaračka moć kupaca
 Ovisi ponajprije o broju i veličini kupaca.
 Što je veći broj jačih kupaca, veći je njihov utjecaj na proizvođače, distributere,
maloprodajni i veleprodajni lanac.
 Postojanje supstituta i jednostavnost prelaska na korištenje supstituta daje
kupcima određenu pregovaračku snagu.
 Ako se kupci ujedine i kolektivno pregovaraju, tada su im veće mogućnosti za
postizanje uspjeha.
 Analiza obuhvaća broj kupaca, koncentraciju kupaca, količine koje kupci
kupuju, troškove prelaska kupaca na novi proizvod te profitabilnost kupaca.
Analiza 5 sila utjecaja
• Pregovaračka moć dobavljača
 Utječe brojnost dobavljača, njihova kvaliteta, značaj dobavljača za industriju,
značaj proizvoda dobavljača za proizvodni proces te visina troškova prelaska
na upotrebu proizvoda drugih dobavljača.
 Što je veća ovisnost poduzeća u industriji o dobavljačevim proizvodima, to je
veća snaga dobavljača.
 Ako postoji konkurencija među dobavljačima, troškovi prelaska na usluge
drugog dobavljača jedan su od čimbenika koji određuje njihovu pregovaračku
snagu.
 Opasnost od integracije dobavljača može umanjiti snagu pojedinog
dobavljača.
Analiza 5 sila utjecaja
• Postojeća konkurencija (intenzitet rivaliteta)
 Iziskuje dodatna sredstva za marketing ili pak snižavanje cijena u odnosu na
cijene konkurencije.
 Vrši se analiza broja konkurenata, snaga pojedinih konkurenata, stopa rasta
industrije, izlazne zapreke te raznolikost konkurencije.
 Prava mjera konkurencije jest koncentracijski omjer (engl. concetration ratio
(CR)).
Strateška analiza industrije
• Poduzetnici svakako trebaju provoditi prije ulaska na neko novo
ciljano tržište.
• Isto tako, treba ju periodično provoditi i nakon toga, s ciljem
revidiranja stanja i eventualne korekcije definirane strategije.
• Industriju prema definiciji sačinjava skupina poduzeća sa zajedničkim
obilježjima.
 Sa stajališta ponude, industriju čine poduzeća koja nude asortiman proizvoda
ili usluga sa zajedničkim proizvodnim obilježjima, a koji su proizvedeni
uglavnom generičko istovjetnim tehnologijama ili tehnološkim procesima.
 Sa stajališta potražnje, industriju čini skup poduzeća koja proizvode
proizvodne asortimane ili pružaju usluge koji su bliski supstitutu, tj. čija je
križna elastičnost potražnje jako velika.
Strateška analiza industrije
• Koncentracija- vezuje se uz kontrolu nekoga ekonomskoga resursa ili
aktivnosti.
• Koncentracija postoji kad nadzor nad većim dijelom ukupnoga resursa
ostvaruje mali dio od ukupnoga broja jedinica koji nadziru resurs.
• Industrijska koncentracija uobičajena je mjera tržišne moći u
industrijama.
• Tržišna je moć sposobnost poduzeća da poveća cijenu (iznad graničnih
troškova) bez smanjenja vlastite ukupne prodaje.
Strateška analiza industrije
• Industrijska struktura može biti u rasponu od jako fragmentirane do
čvrsto konsolidirane industrije.
• Prvi činitelj industrijske koncentracije apsolutni je broj svih poduzeća
koja se natječu unutar jedne industrije.
• Drugi je činitelj distribucija veličina poduzeća u industriji, tj. veličina
svakog pojedinog poduzeća razmjerno i relativno u odnosu na čitavu
industriju.
• Analitičari veličinu poduzeća unutar industrije uglavnom izvode iz
kategorije ostvarenih ukupnih prihoda od prodaje poduzeća, dok su
ostali uobičajeni načini definiranja veličine poduzeća temeljni kapital,
bruto profit, dodana vrijednost, broj zaposlenih i sl.
Strateška analiza industrije
• Fragmentirana (atomistična) industrija
 Obilježava veliki broj poduzeća, od kojih niti jedno nema značajniji tržišni
udjel.
 Fragmentirana industrija oblik je slabo koncentrirane industrije s velikim
brojem manjih ili srednjih poduzeća od kojih niti jedno nije u mogućnosti
dominirati industrijom, niti ima moć utjecati na industrijske događaje (cijene,
količine i sl).
 Svako poduzeće u takvoj industriji opskrbljuje tržište relativno malenim
dijelom od ukupnog industrijskoga outputa.
 Što je veći broj poduzeća i što je njihov tržišni udjel manji, i stupanj
koncentracije je manji, a utjecaj poduzeća na ukupna industrijska događanja
sve je slabiji.
Strateška analiza industrije
• Fragmentirana (atomistična) industrija
 Obilježja koja potiču fragmentiranost industrije:
 niske sveukupne ulazne prepreke
 nedostatak iskorištavanja ekonomije obujma i učinka krivulje iskustva
 visoki troškovi prijevoza ili zaliha
 iznenadne prodajne fluktuacije
 slaba pozicija prema kupcima i dobavljačima
 raznovrsnost tržišne potrebe
 visoka proizvodna diferencijacija posebno temeljena na imidžu
 male izlazne barijere
 mladost industrije i dr.
 Uglavnom je najbolje primijenjivati poslovnu strategiju racionalizacije troškova
kojom se nastoji povećati profitne škare, koje su s jedne strane čvrsto
„zaglavljene“ niskim cijenama
Strateška analiza industrije
• Konsolidirana industrija
 Oblik je koncentrirane industrije u kojoj dominira jedan ili manji broj velikih
konkurenata.
 Broj poduzeća u takvoj industriji relativno je malen, a isporuka svakog poduzeća
predstavlja dovoljno velik dio industrijskoga outputa da njegove promjene u količini i
cijenama mogu utjecati na industrijsku cijenu i količinu prodaje drugih industrijskih
poduzeća.
 Uz konsolidirane industrije obično se veže i pojam stare industrije, makar sama
starost pojedine industrije može biti vrlo relativna.
 Glavno je obilježje izražena međuovisnost poduzeća koja se očituje u tome da akcije
jednih utječu na profitabilnost drugih poduzeća, kao i na njihove tržišne udjele.
 Što je industrija koncentriranija, barem po nekim hipotezama, veća je vjerojatnost da
će poduzeća u industriji prepoznati svoju uzajamnu ovisnost te da neće poticati jako
suparništvo koje im svima može smanjiti profitabilnost.
Strateška analiza industrije
• Dvije najpoznatije metode mjerenja stupnja industrijske
koncentracije:
 Pokazatelj udjela prodaje najvećih poduzeća u industriji, tzv. koncentracijski
omjer – CR (engl. concentration ratio)
 Herfindahl-Hirschmanov pokazatelj – HHI indeks.
Strateška analiza industrije
• Koncentracijski omjer
 Najpoznatiji način mjerenja industrijske koncentracije
 Izračun relativnoga tržišnoga udjela nekoliko najvećih poduzeća.
 Pokazatelj se svodi na udjel ukupno ostvarenih prodaja (ili veličine kapitala)
najvećih konkurenata u odnosu na prodaju ostvarenu u cijeloj industriji,
odnosno na ukupan industrijski temeljni kapital.
 Ponajprije je potrebno od najvećeg do najmanjeg poredati sva poduzeća koja
posluju unutar industrije, po ostvarenoj prodaji ili temeljnom kapitalu u
nekom razdoblju (obično godinu dana) te izračunati postotak njihova udjela u
ukupnoj prodaji industrije.
 Nakon toga, zbrajaju se razmjerni udjeli prodaje za onoliki broj poduzeća koji
je predviđen mjerenjem.
 Njegova vrijednost kreće se između 0 i 1.
Strateška analiza industrije
• Koncentracijski omjer
 Osnovno pitanje u izračunu jest koliki broj najvećih poduzeća uzeti u
razmatranje.
 U praksi industrijske analize obično se koriste pokazatelji za četiri vodeća
konkurenta, ali se ponekad analizira i više.

Koncentracijski omjer (CR) Stupanj industrijske

koncentracije
CR< 25% Nekoncentrirana industrija
25% ≤ CR < 50% Umjereno koncentrirana
industrija
CR ≥ 50% Visoko koncentrirana industrija
Strateška analiza industrije
• Herfindahl-Hirschmanov pokazatelj
 Industrijsku koncentraciju mjeri zbrojem kvadrata tržišnih udjela svih
poduzeća u nekoj industriji.
 Složeniji statistički pokazatelj od koncentracijskog omjera
 Ima najmanje dvije prednosti nad jednostavnim pokazateljem koncentracije:
 obuhvaća vrijednosti tržišnih udjela svih poduzeća u industriji
 kvadriranjem daje veću vrijednosti udjelima većih poduzeća.
HHI Stupanj industrijske koncentracije
HHI < 1.000 Nekoncentrirane industrije
1.000 ≤ HHI < 1.800 Srednje koncentrirane industrije
1.800 ≤ HHI < 2.600 Visoko koncentrirane industrije
2.600 ≤ HHI < 10.000 Vrlo visoko koncentrirane industrije
HHI = 10.000 Monopolski koncentrirane industrije
HVALA NA POZORNOSTI!
Strateško upravljanje
tehnologijama i inovacijama
Kolegij Poduzetništvo
Tehnologija
• Tehnologija predstavlja sustavnu primjenu znanstvenog znanja ili druge
vrste organizacijskog znanja stečenog na praktičnim zadacima
• Uključuje praktičnu implementaciju eksplicitnog znanja (engl. explicit
knowledge), znanja koje je napisano i dostupno je bilo kojoj osobi ili
instituciji, te implicitnog ili tihog znanja (engl. tacit knowledge) koje je dio
kulture društva u globalu, poduzeća, radne grupe, radnika ili izumitelja
• Eksplicitno znanje jest ono koje može biti kodificirano, zaštićeno patentom
ili trgovinskom tajnom i ima oblik komercijaliziranih proizvoda ili je
utjelovljeno u strojevima i procedurama koje poduzeća koriste u svojim
proizvodnim sustavima → npr. nacrti, teh. specifikacije
• Implicitno ili tiho znanje predstavlja nevidljivu imovinu poduzeća i obuhvaća
industrijski know-how, predstavlja iskustvo zaposlenih, a povećava se
podjelom tog iskustva između članova poduzeća
Inovacije
• Inovacije su aktivnosti ili proizvodi koji su novi ili drugačiji od drugih
• mogu podijeliti na:
▪ Inovacije proizvoda – predstavljaju novi poboljšani proizvod ili
uslugu → superautomobil na električni motor Mate Rimca
▪ Inovacije procesa – označava promjenu u načinu proizvodnje nekog
proizvoda → pokretna traka kojom je Henry Ford 1913. godine
promijenio način proizvodnje automobila. U nekim je slučajevima
vrlo teško razlikovati inovaciju proizvoda i inovaciju procesa
▪ Inovacije u sustavu upravljanja – označavaju inovacije u
upravljačkim operacijama → uvođenje novog sustava kontrole i
praćenja uspješnosti intelektualnog kapitala te sukladno tome i
novog način nagrađivanja zaposlenika
Strateško upravljanje tehnologijama i
inovacijama
• Trajno praćenje inovacija te razvoj i implementiranje novih tehnologija
danas postaju ključni čimbenici konkurentnosti poduzeća svih oblika i
veličina
• Zbog toga je potreban strateški pristup upravljanju inovacijama.
• Postoje dvije osnovne strateške opcije inoviranja poslovanja:
▪ razvoj vlastitih inovacija i tehnološka rješenja te njihovo
pretvaranje u konkurentsku prednost vlastitog poduzeća i/ili
▪ razvoj tehnološkog znanja za podršku inkorporiranoj tehnologiji
Inoviranje
• Inoviranje čini svako obnavljanje dizajna, kvalitete ili neke
karakteristike proizvoda ili usluge koje se provodi da bi se ojačao
konkurentski položaj poduzeća i omogućio dugoročni i održivi
konkurentski probitak na tržištu
• Invencija podrazumijeva stvaranje nečeg što ranije nije postojalo,
odnosno nečeg novog i originalnog na globalnom nivou → nove
kategorije proizvoda, novi materijali ili novi poslovni procesi
• Inovacije predstavljaju primjenu novog ili značajno unaprijeđenog
proizvoda (dobra ili usluge) ili procesa, nove marketinške metode ili
novog načina organizacije poslovanja, radnog mjesta i dr.
• Invencije nisu komercijalizirane, dok inovacije jesu
Inkorporacija tehnologije
• Provodi se kupnjom gotovih tehnoloških rješenja (patenata ili licenci)
razvijenih od strane nekog drugog poduzeća ili istraživačke institucije
• U današnjemu globalnom poslovnom okruženju, s konkurencijom koju
karakterizira visoko razvijena tehnološka komponenta, strategija
iskorištavanja razvojnih i istraživačkih napora drugog poduzeća, tzv.
tehnološka imitacija, vrlo je unosan posao
• Zbog toga poduzeća i organizacije koje se bave inovacijama nastoje
postaviti zapreke difuziji inovacija i nove tehnologije te njezinim
nelegalnim primjenama (zaštita intelektualnog vlasništva – patenti)
Strategija inovacije
Strategija inovacije
• Inovator, kao prvi na tržištu, postiže privilegirani status pri
pregovaranju s dobavljačima koji mu često daju i ekskluzivno pravo
nabavke sirovina, materijala ili opreme
• Kada patentira inovaciju, inovator dobiva vrijeme za konsolidaciju
svojeg tržišnog vodstva
• Inovator može odgoditi uvođenje inovacije kako ne bi „pojela”
njegove postojeće proizvode ili da bi izbjegao gubitak u iznosu
investicija u njegova sadašnja tehnološka rješenja
Strategija inovacije
• Temeljne zadaće upravljanja i vođenja inovacijskih procesa:
▪ stimuliranje kreativnih rješenja
▪ obrazovanje za inovacije
▪ poticanje poduzetnosti ljudi
▪ stvaranje povoljnog ozračja u funkciji inventivno-inovacijske
aktivnosti
▪ preuzimanje rizika
▪ uspješno rješavanje eventualnih konfliktnih situacija
▪ osiguranje kontinuiteta određenoga inventivno-inovacijskog
procesa
• Poslovne strategije moraju u sebi sadržavati i načine učenja iz
poslovnih neuspjeha kako bi se unaprijedio proces stvaranja inovacija
Strategija imitacije
Strategija imitacije
• Zbog ograničene količine raspoloživog početnog kapitala, ključna odrednica
strategije malih poduzeća danas u velikoj mjeri postaje praćenje i imitiranje
proizvoda ili usluga razvijenih od strane konkurencije
• Primjenom strategije imitacije mala poduzeća izbjegavaju ulaganje u
istraživanje i razvoj, troškove plaćanja pravne zaštite, minimiziraju troškove
(pre)navikavanja potrošača te značajno smanjuju rizik od neuspjeha,
imitirajući već etablirani proizvod
• Strategija imitacije treba predstavljati čin „kreativnog kopiranja” –
„kopiranja” zato što imitator pokušava reproducirati tehnologiju inovatora,
a „kreativnog” zato što uz njezino kopiranje imitator treba uvesti i neke
modifikacije te poboljšanja koja usavršavaju kopiranu tehnologiju i
pridonose njezinu prilagođavanju specifičnim zahtjevima različitih tržišnih
segmenata
Strategija imitacije
• Strategija imitacije također zahtijeva i postojanje:
▪ kapaciteta za apsorpciju te za analizu i integraciju eksternog znanja
u poduzeće
▪ resursa za svladavanje ograničenja vremena i troškova, kao i
▪ pripremljenog odgovora na uzvratne akcije koje inovator može
poduzeti
• Da bi se imitiralo neku tehnologiju, neophodno je imati dobru osnovu
znanja kao i informaciju o karakteristikama tehnologije i prednostima
koje ona daje
• Imitacija je funkcija vremena i troška potrebnog za repliciranje znanja
uloženog u proizvod koji se imitira, što je vrijeme potrebno za
imitiranje duže, veći su i troškovi imitatora → inovatoru omogučuje
prednost „prvoga na potezu“
Strategija imitacije
• Prepreke koje inovator postavlja radi sprečavanja imitacije povezane
su s dvama osnovnim problemima:
▪ Tehnologija koju se pokušava imitirati – od čega se sastoji, koje
prednosti daje te informacije o njezinoj prirodi i složenosti
▪ Ekonomičnost eksploatacije tehnologije i procjenu prihoda koji se
očekuju iz njezine komercijalizacije
• Izbjegavajući iste tehnološke i komercijalne pogreške, imitator uči od
inovatora
• Strategija imitacije doseže danas takve razine da se može reći da je
jedna od glavnih modernih industrijskih tendencija neprestani porast
korištenja vanjskih izvora tehnologija i tehnološkog znanja
Strateške poduzetničke opcije
pokretanja poslovnih aktivnosti
Strateške poduzetničke opcije pokretanja
poslovnih aktivnosti
• U slučaju da novi poduzetnik ne posjeduje vlastite znanstveno-
istraživačke potencijale potrebne za razvoj vlastitih inovacija i ne
raspolaže dovoljnom osnovom tehnološkog znanja koje mu
omogućava imitaciju može izabrati sljedeće:
▪ Kupnju postojećeg poduzeća
▪ Kupnju licence
▪ Kupnju franšize
▪ Strateško zajedničko ulaganje
Kupnja postojećeg poduzeća
• Predstavlja manje rizičnu strategiju ulaska u poduzetništvo od samostalnog
započinjanja od nule
• Poduzetnik kupuje postojeći tržišni udio poduzeća, a dobiva i postojeće
potrošače, kao i mogućnost trenutnog ostvarivanja prihoda i profita
• Za utvrđivanje vrijednosti poduzeća koristi se više metoda, ali su
najznačajnije:
▪ statičke metode koje procjenjuju vrijednost poduzeća po vrijednosti
imovine na određeni dan
▪ dinamičke metode koje procjenjuju vrijednost poduzeća polazeći od
uspjeha u poslovanju koje je poduzeće ostvarilo, ali s težištem na
procjeni dobiti u budućem poslovanju
Osnova za procjenu vrijednosti poduzeća

Materijalna i
Nematerijalna
Materijalna imovina nematerijalna
imovina
imovina
Procijenjena
vrijednost imovine Multipliciranje
Osnova za Tržišna vrijednost uvećana za profita
procjenu imovine goodwill koji se
vrijednosti (statičke metode) procjenjuje (dinamičke
multipliciranjem metode)
profita
Obiteljska
Konzalting
poljoprivredna Mala proizvođačka
poduzeća,
Primjeri gospodarstva, poduzeća,
agencije za
maloprodajne restorani
nekretnine
trgovine
Dinamička metoda utvrđivanja vrijednosti
poduzeća
• Kod dinamičkih metoda javlja se problem pri utvrđivanju veličine
multiplikacijskog faktora. Uobičajeno je da taj faktor iznosi 3, no to nije pravilo.
Njegova veličina rezultat je pregovaračkog procesa, a pri pregovorima posebnu
pozornost treba obratiti na sljedeće čimbenike:
▪ kvalitetu profita – profit se smatra kvalitetnim ako ga poduzeće ostvaruje
minimalno tri godine, ako poduzeće može dokazati da ostvaruje kontinuiranu
razinu profitabilnosti i trguje sa širokom potrošačkom bazom
▪ visinu kamatne stope – visina kamatnih stopa banaka određuje maksimalnu
veličinu multiplikativnog faktora. U slučaju da se kamatna stopa kreće od 5 do
8 %, uobičajeno je da multiplikativni faktor za kupnju malog poduzeća iznosi
od 2 do 5.
▪ stopu inflacije – visoke stope inflacije na multiplikativni faktor djeluju isto kao
visoke kamatne stope, odnosno povrat na investiciju mora držati korak sa
stopom inflacije samo kako bi održao svoju vrijednost
Prednosti i nedostaci kupnje postojećeg
poduzeća
Moguće prednosti Mogući nedostaci
Olakšan ulazak na tržište Mogućnost postojanja dugovanja
Trenutno ostvarivanje prihoda i Neiskrenost postojećeg vlasnika
profita
Postojeći tržišni udio Narušen poslovni imidž
Imovina, oprema, lokacija i radna Zastarjelost opreme i tehnologije
snaga
Postojeći potrošači Kratak životni ciklus proizvoda
Podaci o poslovanju Nepovoljna lokacija poduzeća
Iskustvo postojećeg vlasnika
Kupnja licence
• Jedna je od najjednostavnijih strateških poduzetničkih opcija
pokretanja vlastitog posla
• Obavlja se putem sklapanja ugovora o licenci kojim poduzetnik stječe
prava na uporabu nekog patenta, tehnološkog znanja i iskustva,
modela ili uzorka, robne marke i zaštitnog znaka
• Prava koja kupac licence stječe mogu biti geografski (prostorno) i
vremenski ograničena ili neograničena
• Prema broju kupaca, korisnika licence, ona može biti:
▪ opća (neisključiva) – dostupna je svim zainteresiranima za
proizvodnju ili prodaju patentom zaštićenih proizvoda
▪ ekskluzivna (isključiva) – daje isključivo pravo samo jednom
korisniku da na određenom području na određeni vremenski rok
koristi prava navedena u ugovoru o licenci
Kupnja licence
• Prednosti kupnje licence
▪ pokretanje poslovanja bez velikih troškova, rizika ili kapitalnih
investicija
▪ izbjegavanje troškova istraživanja i razvoja te ispitivanja vlastitih
proizvoda, kao i eventualnih troškova pravne zaštite svojih
proizvoda
▪ poticanje poduzetnika na primjenu najsuvremenije tehnologije,
što mu omogućava diferencijaciju od postojećih konkurenata
Kupnja franšize
• Franšiza u svojoj osnovi predstavlja razvijeniji i specijaliziraniji oblik
licence u kojem kupac franšize od prodavatelja franšize ne kupuje
samo određena prava, već također pristaje poslovati prema uvjetima
koje propisuje prodavatelj franšize
• Kupnjom franšize poduzetnici stječu pravo poslovanja pod imenom
prodavatelja franšize, ali su dužni pridržavati se i strogih pravila
poslovanja koje propisuje prodavatelj franšize
• Kupnjom franšize kupac također dobiva i veliku pomoć od strane
prodavatelja franšize u svezi uspostavljanja i pokretanja vlastitog
poslovanja
• Ne pretpostavlja jednokratnu kupnju poslovnih rješenja, već
kontinuirani poslovni odnos između kupca i prodavatelja franšize
Kupnja franšize
• Najveća razlika između kupnje licence i kupnje franšize jest u njihovoj
primjeni
• Dok se na kupnju licence primarno odlučuju proizvođačka poduzeća,
kupnja franšize bolje je rješenje za poduzetnike koji se namjeravaju
baviti uslužnom djelatnošću
• Iako se franšize u literaturi dijele na različite načine, u svojoj osnovi
postoje dva tipa franšiza:
▪ Franšiza za distribuciju proizvoda (engl. product distribution
franchising)
▪ Franšiza poslovnog formata (engl. business format franchise)
Franšiza za distribuciju proizvoda
• Ovdje kupac franšize kupuje pravo na prodaju proizvoda i usluga,
najčešće proizvedenih od strane davatelja franšize, na unaprijed
definiranom području
• Najznačajnija karakteristika ove vrste franšiza jest u tome što davatelj
franšize (pro)daje pravo korištenja svojeg trgovačkog imena i logotipa
korisniku franšize, no ne osigurava sustav za poslovanje, niti odgovara
za poslovni uspjeh
• Kupnjom franšize poduzetnik se uključuje u distribucijsku mrežu
prodavatelja franšize, a ono što u ovom slučaju plaća jest ime (brand)
→ primjeri takve franšize jesu: prodaja automobila (Ford, WV, Audi,
Fiat, itd.), bezalkoholnih pića (Coca-Cola i Pepsi-Cola), kozmetike
(Nivea), automobilskih guma (Michelin, Goodyear i dr.), itd.
Franšiza poslovnog formata
• Predstavlja oblik franšize prema kojem kupac od prodavatelja franšize
kupuje kompletan poslovni model koji obuhvaća: pravo na korištenje
imena, prodaju proizvoda ili usluga, oblik i dizajn interijera, poslovne
metode i operacije, marketinške usluge te kompletan strateški plan
razvoja
• Kupac franšize od prodavatelja dobiva kontinuirane savjetodavne
usluge glede kvalitete poslovanja, što je u interesu obiju strana

• Primjeri: fast food industrija (McDonald's, Kentucky Fried Chicken,

Burger King i dr.), hotelijerstvo (Sheraton, Westin, Hilton, itd.), rent-a-
car agencije (Hertz, Sixt), konzultantske kuće, itd.
Prednosti kupnje franšize
• Poduzetnici nemaju mnogo troškova i rizika oko pokretanja poslovanja
pa mogu relativno brzo pokrenuti vlastito poduzeće te na osnovi
poznatog imena i proizvoda brzo povećavati i širiti svoje poslovanje
• Kupnja franšize omogućava pristup provjereno uspješnom poslovnom
konceptu, omogućava korištenje iskustava prodavatelja franšize i na
taj način smanjenje rizika poslovanja te relativno brz i siguran način
ostvarivanja profita
Ugovor o franšizi
• Tipski ugovori o franšizi sadrže četiri osnovna dijela:
▪ Preambula
▪ Obveze prodavatelja franšize (franšizora)
▪ Obveze kupca franšize (franšizanta)
▪ Ostale ugovorne odredbe
Preambula
• Preambula je uvodni dio za identifikaciju ugovornih strana, tj.
davatelja franšize (franšizora) i primatelja franšize (franšizanta)
• Prodavatelj franšize jest tvrtka koja je voljna za određenu novčanu
naknadu ovlastiti svojeg poslovnog partnera (kupca franšize) na
uporabu elemenata ugovora o franšizi
• Kupac franšize samostalna je pravna osoba čiji je osnovni interes da
plaćanjem novčane naknade dođe do mogućnosti korištenja, odnosno
primjene, uspješnog recepta poslovanja vezanog uz proizvodnju,
prodaju proizvoda ili pružanje usluga krajnjim korisnicima
• U preambuli ugovora redovito se javlja i precizna definicija
geografskog područja na kojemu je kupac franšize ovlašten poslovati
Obveze prodavatelja franšize (franšizora)
• Ubrajaju: pružanje usluga kupcu pri odabiru prikladne lokacije za otvaranje
novog prodajnog ili uslužnog objekta, pomoć pri izradi nacrta projekta i
ostale tehničke dokumentacije te nadzor nad gradnjom i opremanjem
objekta
• Kontinuirana suradnja → izobrazba i trening novozaposlenih koje provodi
prodavatelj franšize radi upoznavanja s pravilima poslovnih odnosa te
prijenosa tehničkog i poslovnog know-how-a
• Pružanje marketinških usluga koje je jedinstveno i financira se iz
zajedničkog fonda
• Sastavni dio paketa obveza odnosi se na kontrolu, odnosno nadzor koji
prodavatelj franšize ima nad kupcem franšize
• Podavatelj franšize ne preuzima nikakvu odgovornost za poslovni uspjeh
kupca franšize
Obveze kupca franšize (franšizanta)
• Spada obaveza korištenja ustupljenih oblika industrijskog vlasništva u
poslovanju, uz istodobnu zaštitu od neovlaštene uporabe trećih
osoba, poštivanje odredbi ugovora o čuvanju poslovne tajne (know-
how), nabavku sirovina od definiranih dobavljača, odnosno od
dobavljača koje je prodavatelj franšize posebno ovlastio
• Osim kupnje sirovina, prodavatelji franšize često specificiraju i opremu
te predmete potrebne za svakodnevno poslovanje (npr. čaše, ubrusi,
pladnjevi), kao i njihove dobavljače
• U obveze primatelja spadaju i dužnost osiguravanja poslovnog
objekta, suradnja pri promociji, sudjelovanje na tečajevima, davanje
jamstva za prodane proizvode i usluge i dr.
Obveze kupca franšize (franšizanta)
• Za vrijeme trajanja ugovornog odnosa, kupac franšize obvezan je
plaćati različite ugovorom definirane naknade prodavatelju:
▪ pristupninu (engl. franchising fee) – jednokratna premija za
upotrebu elemenata franšize koja se plaća nakon potpisivanja
ugovora,
▪ naknadu (engl. franchising royalty) – mjesečna premija koja se
obračunava najčešće kao postotak od ostvarenog prihoda,
▪ marketinšku naknadu (eng. marketing fee) – priljev u zajednički
fond za financiranje zajedničkih marketinških aktivnosti, plaća se
također na temelju prihoda
Ostale ugovorne odredbe
• Odnose se na: trajanje ugovora i na mogućnost njegova produljenja,
promjenu ugovornih strana, ugovorne i izvan ugovorne odgovornosti,
mjerodavno pravo te način rješavanja sporova
• Promjena ugovornih strana odnosi se na mogućnost da se kupac
franšize odluči na prodaju svoje tvrtke nekom drugom poduzetniku
koji preuzima ugovorene obveze
• Trajanje ugovora označeno je brojem godina ili mogućnošću
produljivanja
• Ovi ugovori mogu trajati od 1-25 godina i dulje, ovisno o interesu
stranaka
• Razlozi za raskid ugovora od strane prodavatelja franšize vežu se uz
nepoštivanje ugovornih odredbi od strane kupca, što prodavatelju,
nakon isteka određenog roka predviđenog za uklanjanje nastalih
nepravilnosti, daje pravo raskida ugovora
Strateško zajedničko ulaganje
• Predstavlja proces osnivanja poduzeća koje je u zajedničkom
vlasništvu dvaju ili više inače neovisnih poduzeća
• Zajedničko ulaganje predstavlja strateško partnerstvo koje formiraju
različita poduzeća, s ciljem postizanja nekog zajedničkog pothvata koji
inače samostalna poduzeća ne bi mogla ostvariti
• Poduzeća sudjeluju u zajedničkim ulaganjima kako bi smanjila
troškove izlaska na tržište, stekla pristup jeftinim sirovinama,
poboljšala svoju konkurentsku poziciju na tržištu, usvojila nove
tehnološke i marketinške vještine, smanjila rizik poslovanja i sl
Strateško zajedničko ulaganje
• Dijeli se na:
▪ Domaća – udruživanje dvaju ili više malih poduzeća iz jedne države
▪ Strana – udruživanje domaćih malih poduzeća s poduzećima iz
inozemstva, uglavnom iz zemalja čiji se proizvodi žele plasirati na
domaćem tržištu
• Uspjeh zajedničkog ulaganja zahtijeva dogovor o važnim pitanjima
koja traže pažljivu pripremu i pregovaranje o:
▪ opsegu i ciljevima ulaganja
▪ doprinosu pojedinog partnera
▪ trajanju zajedničkog ulaganja
▪ uvjetima pod kojima će strateško ulaganje prestati
Prednosti strateškog zajedničkog ulaganja
• Kroz zajedničko ulaganje poduzetnici stječu tehnološka znanja i
iskustva od partnera s kojim se sklapa sporazum o zajedničkom
ulaganju
• Zajedničko ulaganje omogućava poduzetnicima smanjenje visokih
troškova i rizika pokretanja poslovne aktivnosti i izlaska na tržište
• Zajedničko ulaganje omogućava postizanje sinergijskog efekta kroz
zajedničko poslovanje i kompilaciju ključnih sposobnosti povezanih
poduzeća
• Međunarodno zajedničko ulaganje omogućava korištenje
međunarodne reputacije i utjecaja partnera na domaćem tržištu
Nedostatci strateškog zajedničkog ulaganja
• Smatraju se dosta rizičnim načinom pokretanja poslovanja
• Glavni razlog visoke rizičnosti zajedničkih ulaganja jest loš izbor
partnera, što značajno pridonosi neuspjehu zajedničkih ulaganja radi
razmimoilaženja oko misije zajedničkog poslovanja
• Daljnji je nedostatak strateškog zajedničkog ulaganja pojava
oportunizma i sukoba između ulagačkih strana oko kontrole
poslovanja, pogotovo ako se njihovi ciljevi s vremenom raziđu
HVALA NA POZORNOSTI!
Rast i razvoj
Kolegij Poduzetništvo
Primjena ključnih sposobnosti za strateške
opcije
• Poduzetnici svoj rast i razvoj trebaju temeljiti na svojim ključnim
sposobnostima.
• Nužno je definirati područja u kojima mogu postići vrhunske globalne
rezultate i na njima temeljiti svoje poslovne strategije.
• Primjena ključnih sposobnosti za rast i razvoj omogućuje poduzeću
geografsku diversifikaciju, primjenu novih tehnologija, izbor
alternativnih pravaca rasta i smanjenje nesigurnosti.
Primjena ključnih sposobnosti za strateške
opcije
• Geografska diversifikacija
▪ Predstavlja sposobnost primjene ključnih sposobnosti u različitim geografskim i poslovnim
područjima. Diversifikacija pomaže poduzetnicima u postizanju ekonomije obujma.
• Primjena novih tehnologija
▪ Uvođenje novih tehnologija, kao i nove primjene već postojećih tehnologija, mogu poboljšati
sadašnje procese i proizvode i/ili proizvesti proizvode za osvajanje novih tržišta. Sposobnost
akumulacije tehnološkog znanja svakako predstavlja ključnu sposobnosti za smanjenje
troškova širenja na nova tržišta.
• Izbor alternativnih pravaca rasta
▪ Primjena ključnih sposobnosti omogućava poduzetnicima postizanje konkurentske prednosti,
ali i omogućava otvaranje novih potencijalnih pravaca rasta i razvoja njihova poslovanja.
• Smanjenje nesigurnosti
▪ Negativne karakteristike poslovnih okruženja mogu prouzročiti velike probleme u rastu i
razvoju njihovih poduzeća. Iako mnogi govore da se promjene tržišnih prilika ne mogu
predvidjeti, ključne sposobnosti mogu pomoći poduzetniku da smanji nesigurnost od takvih
promjena.
Formuliranje poslovne strategije malih
poduzeća
• Poslovna strategija- plan, obrazac ponašanja, položaj i/ili perspektivu uz
pomoć kojih se strateški ciljevi, politike i poslovne aktivnosti svakog
poduzeća integriraju u povezanu cjelinu.
• Formuliranje poslovne strategije predstavlja osnovnu zadaću poduzetničkog
strateškog vođenja.
• Prije formuliranja poslovne strategije, treba dobro razmotriti sve
potencijalne strateške opcije jer izbor strategije treba biti vezan i uz razinu
rizika
• Kod definiranja uspješne strategije treba odgovoriti na tri ključna pitanja:
▪ Gdje se poduzeće sada nalazi?
▪ Kamo želi ići?
▪ Kako stići do željenog cilja?
Formuliranje poslovne strategije malih
poduzeća
zadovoljiti kupce
STRATEGIJA odgovarati na promjenjive uvjete tržišta
=
se natjecati s konkurentima
KAKO ?
unaprijediti poslovanje
upravljati svakim funkcionalnim dijelom poslovanja i razviti
potrebne organizacijske sposobnosti
postići strateške i financijske ciljeve

• Dvije osnovne vrste konkurentske prednosti: niski troškovi i

diferencijacija. Pomoću njih moguće je identificirati tri generičke
poslovne strategije:
▪ Strategija troškovnog vodstva- strategija konkuriranja s najnižim troškovima.
▪ Strategija diferencijacije- strategija konkuriranja s jedinstvenim proizvodima i
uslugama.
▪ Strategija fokusiranja- strategija konkuriranja usredotočena na izabrani tržišni
segment.
Strategija troškovnog vodstva
• Temelji se na stvaranju konkurentske prednosti na osnovi najnižih
troškova proizvodnje i/ili prodaje u odnosu na ostale konkurente
unutar industrije na cjelokupnom tržištu
• Troškovni lideri tako imaju konkurentsku prednost u privlačenju
kupaca kojima je prilikom donošenja odluke o kupnji cijena proizvoda
na prvom mjestu.
• Ova strategija primjerena je za upotrebu na tržištu koje se sastoji od
velikog broja kupaca i koji su vrlo osjetljivi na promjenu cijene te
unutar industrija koje proizvode i/ili prodaju standardizirane
proizvode
Strategija troškovnog vodstva
• Posebno je uspješna:
▪ kada su cijene dominantno sredstvo konkurentske borbe,
▪ kada su proizvodi maksimalno standardizirani,
▪ kada kupci nisu pretjerano vezani uz određenu marku proizvoda,
▪ kada proizvodi imaju uobičajene upotrebne karakteristike,
▪ kada se kupci zbog povoljnije cijene lako orijentiraju na novi proizvod,
▪ kada kupci posjeduju veliku snagu cjenkanja ili pogađanja
• Nedostatci
▪ Opasnosti da konkurenti „pročitaju“ metode kojima se služi troškovni lider te da
primijene strategiju imitacije.
▪ Poduzeće može doći u situaciju smanjene fleksibilnosti i mogućnosti zadovoljavanja
promijenjenih ili potpuno novih zahtjeva kupaca
▪ Može dovesti i do smanjenog praćenja i pada investiranja u nova tehnološka rješenja,
što se vrlo brzo može odraziti i na gubitak konkurentske prednosti.
Strategija troškovnog vodstva
• Strategija low-cost dobavljača
▪ Predstavlja osnovnu verziju strategije troškovnog vodstva.
▪ Temelji se na postizanju niskih troškova u odnosu na konkurenciju, zadržavanju samo
onih karakteristika proizvoda i usluga za koje kupci smatraju da su ključni te
pronalasku nekog specifičnog načina za primjenu low-cost strategije koji konkurenti
ne mogu postići ili imitirati.
▪ Strategija low-cost dobavljača najdjelotvornija je u slučajevima:
▪ kada je cjenovna konkurencija unutar industrije jaka,
▪ kada su proizvodi standardizirani ili gotovo identični i prisutni kod mnogo ponuđača,
▪ kada većina kupaca koristi proizvod na jednak način,
▪ kada kupcima nije važna robna marka,
▪ kada su kupci veliki i imaju moć pregovaranja i snižavanja cijena,
▪ kada na tržište ulaze novi konkurenti koji koriste niske cijene kako bi privukli kupce i izradili
bazu potrošača.
▪ Poduzetnici moraju biti oprezni da ne upadnu u zamku prevelikog rezanja troškova i
cijene.
Strategija troškovnog vodstva
• Strategija best-cost dobavljača
▪ Predstavlja napredniju verziju strategije troškovnog vodstva jer uz osnovne
elemente low-cost strategije ona uključuje i elemente strategije
diferencijacije.
▪ Cilj ove strategije i dalje je nuditi proizvode ili usluge po jednako niskoj cijeni,
ali se pritom kupcima nastoji dati više vrijednosti za istu količinu novca.
▪ Fokus ove strategije jest na davanju superiornije kvalitete proizvoda i usluga
kupcima, u odnosu na konkurente, uz istovremeno ispunjavanje očekivanja
kupaca o ključnim svojstvima proizvoda, sve u okviru niske tržišne cijene.
▪ Rizik jest da se poduzetnik može naći u procjepu između konkurenata koji
koriste low-cost strategiju i onih koji se služe strategijom diferencijacije. U tom
slučaju low-cost lideri mogu poduzetniku odvući kupce svojim nižim cijenama,
dok drugi konkurenti mogu pridobiti kupce diferencijacijom s boljim
karakteristikama proizvoda.
Strategija diferencijacije
• Cilj ostvariti konkurentsku prednost poduzetnika nuđenjem
jedinstvenih proizvoda ili usluga na cjelokupnom tržištu.
• Naročito pogodna za primjenu u situaciji koju karakterizira prisustvo
velike raznolikosti želja i potreba kupaca i nemogućnost njihova
zadovoljenja standardiziranim proizvodima.
• Diferencijacija proizvoda mora biti trajnije prirode.
• Osnova diferencijacije može biti: različit oblik, novi dizajn, novo upo-
trebno svojstvo, izmijenjeni okus, sustav isporuke, marketinški pristup
ili neki drugi činitelj, poput prepoznatljive marke.
• Stoga proces diferencijacije najčešće i završava kreiranjem nove marke
proizvoda.
Strategija diferencijacije
• Najbolji rezultati u primjeni ove strategije najčešće se ostvaruju na području
kvalitete i tehničkih karakteristika proizvoda. Primjena omogućava
poduzeću održavanje visoke cijene proizvoda, postizanje visoke privlačnosti
marke.
• Ekonomska djelotvornost temelji se na privrženosti kupca određenoj marki
proizvoda.
• Nastojanje da se stvori unikatni proizvod obično je vezano uz visoke
troškove uvođenja takvog proizvoda, stoga očekivani učinci ni u kojem
slučaju ne smiju izostati, a to se može dogoditi u situaciji kad svojstva
unikatnog proizvoda premašuju potrebe kupaca ili kad troškovi njegova
uvođenja znatno premašuju troškove konkurencije.
• Strategija diferencijacije dakle ne smije sasvim zanemarivati troškove, iako
njihovo sniženje nije primarni zadatak u okviru ove strategije.
• Prepreke za ulaz konkurenata tu su u pravilu visoke i zato je poslovna
opasnost relativno niska.
Strategija fokusiranja
• Usmjerena na postizanje odgovarajućih konkurentskih prednosti
usmjeravanjem na određeni tržišni segment koji ima specifične potrebe,
želje i karakteristike.
• Osnovna ideja jest izabrati jedan (ili nekoliko) tržišnih segmenata koji se
nastoji zadovoljiti posebnim proizvodima i uslugama napravljenim prema
željama, potrebama i interesima ciljane potrošačke grupe.
• Uspješno je primjenjiva u situacijama kada je tržište u potpunosti
segmentirano i kada su prisutne značajne razlike između pojedinih njegovih
segmenata, kao i onda kada je limitirano širenje poduzeća na cjelokupno
tržište.
• Osnova za izgradnju jest fokusiranje na određeno malo geografsko
područje, lokalno tržište, ciljanje na određenu potrošačku grupu sa sličnim
interesima i potrebama.
• Idealna za mala poduzeća koja najčešće nemaju mogućnosti zadovoljiti
potrebe čitavog tržišta.
Strategija fokusiranja
• Za uspješnu primjenu ove strategije neophodno je da taj izabrani
tržišni segment bude dovoljno velik da bi bio profitabilan i/ili da ima
uzlaznu stopu rasta.
• Vrste strategija fokusiranja
▪ Fokus na diferencijaciji
▪ Fokus na troškovima
• Rizici
▪ Promjena preferencija kupaca i/ili u povećanje njihovih zahtjeva.
▪ Opasnost od pojave novih konkurenata.
Razvojne strategije poduzeća
• Predstavljaju mogućnosti koje stoje na raspolaganju poduzetniku nakon što
je uspješno otpočeo svoje poslovanje i zauzeo određeno (startno) mjesto
na željenom tržištu.
• Predstavljaju tako mogućnosti za koje se poduzetnik može (i treba)
opredijeliti ukoliko želi nastaviti rast i razvoj svojeg poduzeća.
• Tri osnovne grupe
▪ strategija rasta ili strategija ekspanzije
▪ strategija vertikalne integracije i strategija horizontalne integracije
▪ strategija diversifikacije
▪ Sve ove tri razvojne strategije su ofenzivne strategije poduzeća.
▪ Najčešća motivacija za provođenje neke ofanzivne strategije jest želja
poduzetnika da poveća svoju prodaju i tržišni udio.
Strategija rasta ili strategija ekspanzije
• Temelji se na koncentraciji razvojnih aktivnosti na postojećoj
djelatnosti i postojećem asortimanu proizvoda i usluga.
• Ostvarivanje konkurentskih prednosti postiže se usmjerenjem svih
resursa poduzeća prema širenju uspješnoga poslovanja u postojećoj,
dobro poznatoj industriji i na poznatom tržištu.
• Strategija rasta može se provoditi kako na postojećem, tako i na novim
tržištima
Strategija rasta ili strategija ekspanzije
• Na postojećem tržištu ostvaruje se:
▪ Strategijom povećanja tržišnog udjela poduzeća i promjene konkurentskog
položaja poduzeća na tržištu. To se događa prije svega u fazi uvođenja
proizvoda na tržište. Konkurentska prednost proizvoda temelji se na kvaliteti,
cijeni i dizajnu proizvoda.
▪ Stvaranjem novih, kvalitetnijih proizvoda ili usluga ili inovacijom već
postojećih proizvoda ili usluga.
▪ Rizici
▪ Neželjeni oblici cjenovne konkurencije.
▪ Uspostavljanja obrambenih mehanizama od strane postojećih lokalnih
poduzeća na ciljanom tržištu.
▪ Potreban i angažman golemih napora i financijskih sredstava.
Strategija vertikalne i horizontalne
integracije
• Vertikalna integracija razvojna je strategija usmjerena na ostvarivanje
kontrole u povezanim industrijama kupaca i dobavljača.
• Dvije vrste vertikalne integracije
▪ Vertikalna integracija prema „naprijed“ (engl. forward), tj. integraciju s
poduzećima kupcima.
▪ Vertikalna integracija prema „natrag“ (engl. backward), tj. integraciju s
poduzećima dobavljačima.
• Vertikalna integracija, bilo prema naprijed ili natrag, ostvariva je na
dva načina:
▪ stjecanjem vlasništva nad poduzećem iz povezanih industrija
▪ različitim oblicima udruživanja (integracije) s drugim poduzećima.
Strategija vertikalne i horizontalne
integracije
• Prednosti vertikalne integracije
▪ koordinacija proizvodnih procesa integriranih poduzeća
▪ postizanje ekonomije obujma i razvoja
▪ bolja kontrola kvalitete
▪ ušteda na proizvodnim troškovima
▪ uključivanje na profitabilne poslove i tržišta
▪ zaštita i povećanje tehnoloških inovacija.
• Horizontalna integracija predstavlja alternativni oblik vertikalnoj
organizaciji.
• Kod horizontalne integracije poduzeće se na različite načine povezuje
s jednim ili više konkurenata na tržištu i u industriji.
Strategija diversifikacije
• Predstavlja oblik razvojne strategije kojom poduzeće ulazi u neku djelatnost
različitu od one kojom se dosad bavilo.
• Postoje dva načina provođenja strategije diversifikacije:
▪ Koncentrična (povezana) diversifikacija jest strategija uvođenja novih proizvoda ili
usluga koji su u osnovi slični postojećim. Znači da poduzeće obavlja djelatnosti koje su
međusobno povezane:
▪ jedinstvenom tehnologijom
▪ istovjetnim znanjima i potrebama za namještenicima
▪ zajedničkim distribucijskim kanalima
▪ zajedničkim dobavljačima i izvorima sirovina
▪ sličnim proizvodnim metodama
▪ sličnom vrstom menadžerskog znanja
▪ preklapanjem tržišta i dr.
▪ Konglomeratska (nepovezana) diversifikacija temelji se na razvoju i uvođenju
potpuno novih proizvoda ili usluga.
Defanzivne strategije poduzeća
• Provodi se ako je tržišni položaj poduzeća ugrožen od nekog drugog
konkurenta ili pak ako su se vanjski uvjeti poslovanja promijenili u
negativnom smjeru.
• Defanzivne strategije imaju obrambeni karakter te nastoje zaštiti
opstanak poduzeća i spriječiti narušavanje njegove konkurentske
prednosti
• Svrha defanzivnih strategija jest smanjiti troškove koji mogu nastati
kao posljedica poslovnih pothvata konkurenata te oslabiti utjecaj
vanjskih čimbenika na naše poduzeće.
Defanzivne strategije poduzeća
• Vrste defanzivnih strategija
▪ Strategija sužavanja tržišta („strategija povratka u garažu“)- strategija suprotna
strategiji rasta i razvoja poduzeća. Cilj strategije jest smanjenje tržišnog udjela i/ili
povlačenje na lokalno tržište radi konsolidacije raspoloživih resursa, pridobivanja
novih financijskih sredstava, ljudskih resursa i sl.
▪ Strategija preokreta- strategija se upotrebljava za zaustavljanje negativnih kretanja
poslovanja, pogotovo u slučaju pojave novih konkurenata koji su ugrozili našu
konkurentsku poziciju i preuzeli određeni tržišni udio. Cilj strategije preokreta jest
restriktivnim mjerama poboljšati ili povratiti strateški položaj na tržištu.
▪ Strategija likvidacije i dezinvestiranja- strategija koja se upotrebljava kada poduzetnik
procijeni da na nekom tržištu ili u okviru neke djelatnosti više nema nikakve
mogućnosti nastavka poslovanja niti se bilo kojom od prethodnih dviju strategija
može nešto promijeniti. Cilj strategije jest strateški se povući s takvih tržišta ili iz samo
nekog poslovnog projekta uz što manje troškove.
HVALA NA POZORNOSTI!
Internacionalizacija i
međunarodno poduzetništvo
Kolegij Poduzetništvo
Definiranje
• Najčešći motiv internacionalizacije je pristup novim i većim tržištima
• Internacionalizacija je potaknuta:
▪ push čimbenicima – domaće je tržište preograničeno za visokospecijalizirane
proizvode ili stvaranje tržišne niše, ili je konkurencija na domaćem tržištu
preintenzivna.
▪ pull čimbenicima – povećanje potražnje na stranom tržištu za proizvodnima ili
uslugama koje poduzeće proizvodi.
• Međunarodno poslovanje općenito se odnosi na proširenje poslovnih
aktivnosti izvan državnih granica te podrazumijeva postizanje
strateških ciljeva poduzeća pokretanjem tih aktivnosti, poradi
povećanja profitabilnosti poslovanja.
Preduvjeti izlaska na međunarodno tržište
• Izlazak na međunarodno tržište omogućuje:
▪ postizanje ekonomije obujma
▪ ulazak u novo okruženje koje potiče inovativnost i razvoj
▪ susret s novim i naprednim tehnologijama i znanjima.
• Četiri osnovne strateške odluke:
▪ na koje tržište izaći- ovisi o procjeni gospodarskog rasta i razvoja te o
profitnom potencijalu ciljanog tržišta
▪ kada izaći na to tržište- ovisi o brojnim činjenicama vezane za spremnost
podrške pratećih poduzeća na ciljanom tržištu (banaka, osiguravajućih
poduzeća te transportnih i špediterskih poduzeća)
▪ u kojem obujmu izaći
▪ koji način izlaska primijeniti- ovisi o transportnim troškovima, trgovinskim
zaprekama, političkim i ekonomskim rizicima
Preduvjeti izlaska na međunarodno tržište
• Sljedeći nužan korak pripreme je prikupljanje informacija o ciljanom
tržištu
• Najvažnije informacije koje poduzetnici trebaju analizirati:
▪ Jezične prepreke
▪ Marketinške prepreke
▪ Pravne prepreke
▪ Pristup sirovinama i ljudskim resursima
▪ Vladine prepreke
• Treba analizirati i nacionalnu kulturu, stupanj korupcije i
međunarodnu sigurnost.
Strategija međunarodne poduzetničke
aktivnosti
• Strategija međunarodne poduzetničke aktivnosti dijeli se na:
▪ Etnocentričnu- poduzetnik prvenstveno orijentiran na domaće tržište, a na
međunarodno tržište plasira samo proizvode superiornih karakteristika koji na njemu
mogu uspjeti. Od poduzetnika se ne zahtijeva neka posebna strategija nastupa.
▪ Policentričnu- odnosi se na poslovanje poduzetnika koji su orijentirani na svega
nekoliko stranih tržišta. Zbog toga treba za svako tržište definirati strategiju
poslovanja.
▪ Regiocentričnu- strategija se razvija sukladno karakteristikama i zahtjevima pojedine
regije u kojoj poduzeće posluje. Značaj i utjecaj regionalno orijentiranog poslovanja
povećava se i ima sve veću važnost pojavom međunarodnih integracija.
▪ Geocentričnu ili globalnu strategiju- jedinstvena na čitavom svjetskom tržištu i koja
svijet smatra jedinstvenim tržištem. Globalna strategija fokusirana je na stvaranje
novih proizvoda ili usluga koji imaju globalnu uporabu i/ili pretvaranje već postojećih
proizvoda u globalne.
Strateške poduzetničke opcije izlaska na
međunarodno tržište
• Opcije koje stoje na raspologanju poduzetniku za izlazak na
međunarodna tržišta:
▪ Direktni izvoz
▪ Internet kao distribucijski kanal
▪ Međunarodna franšiza
▪ Međunarodno licenciranje
▪ Projekt „ključ u ruke“
▪ Međunarodno zajedničko ulaganje
▪ Direktno strano ulaganje
Direktni izvoz
• Početni, najjednostavniji, najjeftiniji i najlakši način izlaska
poduzetnika na neko strano tržište.
• Oblik međunarodnog poslovanja koji općenito najmanje mijenja
ustaljene funkcije u poduzeću.
• Najsigurniji je oblik djelovanja na inozemnom tržištu.
• Izvoz predstavlja prodaju domaćih proizvoda ili usluga na
međunarodnom tržištu putem distributivnih kanala.
• Sa strateškog aspekta izlaska poduzetnika na strana tržišta, izvoz čini
najučestaliji inicijalni oblik nastupa.
Direktni izvoz
• Prednosti:
▪ Ne zahtijeva visoke početne troškove te je stoga ta opcija moguća i za mala ili tek
osnovana poduzeća
▪ Pruža poduzetniku priliku da se upozna s prilikama koje vladaju na stranom tržištu te
da provjeri svoju snagu i spremnost za međunarodno poslovanje,
▪ Pomaže poduzetniku razviti poslovne odnose te umanjiti poslovne rizike poslovanja
samo na domaćem tržištu,
▪ Proširuje bazu potrošača, što mu omogućuje postizanje prednosti ekonomije
razmjera.
• Nedostaci:
▪ Izvoz domaćih proizvoda ne isplati se ako u nekoj stranoj zemlji postoje bolji uvjeti i
niži troškovi za proizvodnju istih,
▪ Pojava visokih troškova izvoza, kada visoke carinske tarife i uvozne zapreke mogu
izvoz učiniti neekonomičnim,
▪ Marketing proizvoda i usluga u svakoj zemlji prepušta se lokalnim agentima pa o
njima uvelike ovisi uspjeh izvoza.
Internet kao distribucijski kanal
• Omogućio promjenu shvaćanja pojmova mali i veliki poduzetnik. Postalo je
nebitno jeste li veliki ili mali. Ključno je pitanje jeste li uspješni ili ne.
• Promijenio se način na koji poduzeća i potrošači pronalaze informacije i
stupaju u kontakt, promijenio se način korespondencije, komunikacije,
pregovaranja te sklapanja i obavljanja poslovnih aktivnosti.
• Olakšava komunikaciju i suradnju između poslovnih partnera, ali i
komunikaciju s dobavljačima i distributerima, što omogućava redukciju
troškova skladištenja, uredskog inventara i materijala te drugih operativnih
troškova.
• Nudi mogućnost izravne komunikacije s kupcima, pružanje informacija o
proizvodu, samu prodaju te rješavanje problema eventualnih prigovora
potrošača.
Internet kao distribucijski kanal
• Prednosti
▪ Mogućnost povećanja prihoda
▪ Značajno se skraćuje razdoblje razvijanja proizvoda i usluge.
▪ Mogućnost izlaska na globalno tržište
▪ Mogućnost poslovanja 24 sata u danu, 7 dana u tjednu
▪ Mogućnost korištenja interneta za pružanje usluge potrošaču
▪ Moć obrazovanja i informiranja
▪ Mogućnost smanjivanja troškova
▪ Mogućnost pronalaženja i iskorištavanja novih poslovnih prilika
▪ Mogućnost praćenja prodajnih rezultata
• Nedostatci
▪ Strah od prijevara i nedostatka zaštite
▪ SPAM
▪ Virusi
▪ Gubitak privatnosti
▪ Gubitak osobnog kontakta s kupcima
Međunarodno licenciranje
• Obavlja se ugovorom o licenci kojim se nekom poduzeću na stranom tržištu ustupa pravo
uporabe nekog patenta, tehnološkog znanja i iskustva, žiga, modela ili uzorka.
• Pri međunarodnom licenciranju ugovorena prava moraju uskladiti i s pravnim okvirima
domicilne države.
• Prednosti
▪ Omogućava poduzetnicima međunarodno širenje bez velikih troškova, rizika ili kapitalnih
investicija.
▪ Pomaže poduzetniku u izbjegavanju trgovinskih ograničenja koja postavljaju neke države.
▪ Potiče poduzetnika da svoju tehnologiju prilagodi lokalnim tržištima te da ju prilagođava i
diferencira i za upotrebu u drugim zemljama.
• Nedostatci
▪ Prihod ostvaren licenciranjem možda neće biti onoliki koliki bi bio da se koristi drugi način ulaska,
▪ Nemogućnost postizanja ekonomije obujma jer se proizvodi ne proizvode masovno na jednoj
(najboljoj) lokaciji.
▪ Poduzetnik gubi čvrstu kontrolu nad proizvodnjom i marketingom proizvoda na stranom tržištu.
▪ Licenciranjem svoje tehnologije poduzeće lako može izgubiti kontrolu nad tehnološkim znanjima
koja posjeduje i želi zadržati za sebe.
Međunarodna franšiza
• Predstavlja izvoz uspješnog poslovnog modela na strano tržište.
• Iako je dosta sličan licenciranju, kod franšizma se ipak radi o dugoročnijoj,
čvršćoj i užoj poslovnoj suradnji.
• Franšizmom neko poduzeće daje pravo stranim poduzećima i
poduzetnicima da obavljaju posao pod etabliranim imenom, brendom i
zaštitnim znakom prodavatelja franšize.
• Prednosti
▪ Nema mnogo troškova i rizika oko izlaska na međunarodno tržište pa prodajući
franšize poduzeće može brzo širiti svoje poslovne operacije.
▪ Primatelju franšiza daje pristup provjereno uspješnom poslovnom konceptu,
omogućava smanjenje rizika poslovanja te osigurava relativno brz i siguran način
ostvarivanja profita.
• Nedostaci (manji su nego kod licenciranja):
▪ Realna opasnost imitacije patenta ili zaštitnog znaka od strane lokalne tvrtke.
▪ Smanjena mogućnost kontrole kvalitete proizvoda, najčešće iz uslužnih djelatnosti.
Projekt „ključ u ruke“
• Proces pružanja čitavog niza različitih povezanih usluga stranom naručitelju.
• Poduzetnik se obvezuje obaviti svaki detalj vezan za neki ugovoreni projekt
(npr. izgradnju autoceste, mosta, tvornice, hotela i sl.) koji čini sklop
različitih usluga koje se temelje na specifičnom znanju pružatelja usluga.
• Prednosti
▪ Ugovaratelju pruža mogućnost ostvarenja većih profita nego što je moguće izvozom
pojedinačnih proizvoda i usluga.
▪ Naručitelju daje sigurnost da će projekt biti proveden u roku, odnosno da neće doći
do zastoja uzrokovana kašnjenjem pojedinačnih isporuka različitih dobavljača.
• Nedostatci
▪ Naručitelj takvog projekta, uz ugovorene proizvode i usluge, stječe specifična znanja
od ugovaratelja.
▪ Ugovaratelj si prodajom tih znanja i otkrivanjem svojih konkurentskih prednosti može
stvoriti potencijalnoga konkurenta na međunarodnom tržištu.
Međunarodno zajedničko ulaganje
• Predstavlja strateško partnerstvo koje stvaraju različita poduzeća s
ciljem postizanja nekog zajedničkog pothvata koji inače samostalno ne
bi mogla ostvariti.
• Poduzeća sudjeluju u zajedničkim ulaganjima kako bi smanjila
troškove izlaska na tržište, stekla pristup jeftinim sirovinama,
poboljšala svoju konkurentsku poziciju na tržištu, usvojila nove
tehnološke i marketinške vještine, smanjila rizik poslovanja i sl.
• Proces osnivanja poduzeća u nekoj stranoj državi u zajedničkom
vlasništvu s izabranim lokalnim poduzetnikom.
Međunarodno zajedničko ulaganje
• Prednosti
▪ Poduzetnik stječe informacije i znanja lokalnog partnera iz zemlje domaćina o
uvjetima na tržištu, političkom sustavu, poslovnim običajima te kulturi i jeziku.
▪ Podjela visokih troškova izlaska kao i rizika poslovanja na stranom tržištu s lokalnim
partnerom.
▪ Zbog političkih prepreka zajednička ulaganja u nekim zemljama predstavljaju jedini
ostvariv način ulaska.
▪ Korištenje utjecaja lokalnog partnera na domaću državnu politiku u smislu
liberalizacije poslovanja radi kasnijeg samostalnog nastupa.
• Nedostatci
▪ Kao i u licenciranju, i u zajedničkom ulaganju postoje rizici od gubitka tehnoloških
znanja ili njihove imitacije od strane partnera.
▪ Ne omogućava poduzeću čvrstu kontrolu podružnica, kao ni utjecaj na strateške
aktivnosti napada konkurenata ili pak obrane od njih.
▪ Zajedničko vlasništvo može dovesti do sukoba i borbe za kontrolu između ulagačkih
strana, pogotovo ako se njihovi ciljevi s vremenom raziđu.
Direktno strano ulaganje
• Podrazumijeva osnivanje vlastitih podružnica u stranim zemljama. To se može postići na dva
načina:
▪ Preuzimanjem (kupnjom) postojećih poduzeća na stranom tržištu (engl. takeover ili acquisition), prilikom čega
se najčešće radi o strateškoj kupnji nekog manjega lokalnog poduzeća. Često se te tzv. brown-field investicije
poduzimaju samo poradi stjecanja prava i pozicije domaćih konkurenata.
▪ Osnivanjem novih poduzeća (vlastitih podružnica) na stranom tržištu, odnosno poduzimanjem tzv. green-field
investicija, čime poduzeće otvara i nova radna mjesta i zapošljava nove radnike.
• Taj način poslovanja na međunarodnom tržištu primjeren je u sljedećim slučajevima:
▪ kada je tržište u nekoj stranoj zemlji dovoljno veliko,
▪ kada je strano tržište zemljopisno dovoljno blizu,
▪ kada je poduzetnik već stekao znatno međunarodno iskustvo,
▪ kada konkurencija na tržištu u stranoj zemlji nije jaka,
▪ kada poduzeće ima znatnu konkurentsku prednost pred lokalnim konkurentima.
• Provedba međunarodne poduzetničke strategije obično zahtijeva osnivanje vlastitih podružnica.
• Samo vlastita podružnica daje poduzeću stupanj kontrole neophodan za koordiniranje
međunarodne proizvodnje.
• Direktno strano ulaganje najviše ima smisla kad se konkurentska prednost poduzeća temelji na
kontroli nad svojim tehnološkim znanjem, tj. kad postoji potreba za čvrstom kontrolom zbog
opasnosti od gubitka iste.
Direktno strano ulaganje
• Prednosti
▪ Često biti najbolji način izlaska na međunarodno tržište jer se tako smanjuje rizik gubitka kontrole
konkurentskih prednosti koja se zasniva na tehnološkoj superiornosti.
▪ Omogućuju poduzeću čvrstu kontrolu svih operacija u stranim zemljama.
▪ Nužno je ako poduzeća pokušavaju iskoristiti prednosti stranih lokacija i smanjiti troškove proizvodnje
▪ Daje poduzeću priliku za lokalnu proizvodnju izvornog proizvoda, a time i za prilagodbu tih proizvoda lokalnim
potrebama i ukusima.
▪ Prilika za razvoj prepoznatljivog imena na lokalnim tržištima i time stjecanje podloge za daljnje širenje.
• Nedostatci
▪ Općenito je najskuplja metoda nastupa na međunarodnom tržištu. Poduzetnici koji to čine moraju snositi pune
troškove i rizike pokretanja međunarodnih operacija.
▪ Rizici povezani s poznavanjem načina poslovanja u stranoj zemlji mogu se smanjiti ako poduzetnik preuzme
neku postojeću tvrtku na stranom tržištu. Međutim, preuzimanje sa sobom povlači čitav niz dodatnih
problema koji ponekad mogu uzrokovati više troškova nego omogućiti koristi dobivene stjecanjem stranog
poduzeća.
▪ Za ostvarenje rezultata direktnog stranog ulaganja obično treba duže razdoblje, što izlaže poduzetnika većem
riziku.
▪ Ukoliko poduzetnici iz nekog razloga nakon nekog vremena odluče obustaviti svoje operacije na stranom
tržištu, direktna strana ulaganja mogu prouzročiti visoke troškove izlaska s tržišta.
Čimbenici izbora načina izlaska na
međunarodno tržište
• Podjela čimbenika
▪ Strateški čimbenici
▪ Čimbenici okruženja
▪ Transakcijski čimbenici
Strateški čimbenici izbora načina izlaska na
međunarodno tržište
• Ograničavaju izbor strategije i posebno su važni pri odabiru načina izlaska na neko
strano tržište.
• Obuhvaćaju:
▪ Opseg nacionalnih razlika. Izbor strategije prvenstveno ovisi o stavovima poduzetnika, kao i o
njegovim ciljevima nastupa na pojedinom tržištu. Ako poduzetnik teži jačoj integraciji svojih
poslovnih jedinica, korisniji će biti izravni načini ulaska na neko tržište (kao što je otvaranje
podružnice) koji olakšavaju koordinaciju poslovanja. S druge strane, ako poduzetnik želi
sudjelovati na različitim tržištima bez jake integracije, onda dobar izbor mogu biti i
licenciranje, franšize ili zajednička ulaganja.
▪ Stupanj ekonomije obujma. Prilikom izbora strategije procijeniti se moraju i tehnički i
netehnički izvori uštede. Manja ušteda ostvarit će se ako se primijeni multinacionalna
strategija, dok se globalnom strategijom ostvaruje znatno veća ušteda. Ona pak zahtijeva
kvalitetnu koordinaciju i veću kontrolu svih poslovnih operacija. U ovom je slučaju najbolji
izbor direktno strano ulaganje.
▪ Industrijsku koncentraciju. Koncentracija znači da na nekom ciljanom tržištu svega nekoliko
poduzeća kontrolira većinu prodaje u industriji. Porastom koncentracije tržište se često sve
više približava oligopolu ili čak monopolu. Uspjeh na takvom tržištu ovisi o čvrstoj koordinaciji
strateških ciljeva. Direktno strano ulaganje i u ovom je slučaju najbolje rješenje.
Čimbenici okruženja koji utječu na izbor
načina izlaska na međunarodno tržište
• Odnose se na pritiske konkurencije i uvjete okruženja koji postoje na ciljanim
tržištima.
• Četiri čimbenika zaslužuju pozornost:
▪ Rizik ulaganja u zemlju. Ako je rizik visok, poduzetnik bi trebao odabrati način poslovanja koji
zahtijeva ograničeno ulaganje resursa, kao što su izvoz ili licenciranje. Prije izbora načina
izlaska na strano tržište poduzetnici bi trebali procijeniti četiri vrste rizika poslovanja, a to su:
▪ politički rizici (politička (ne)stabilnost),
▪ rizici vlasništva i kontrole (mogućnost eksproprijacije),
▪ operativni rizici (mogućnost lokalne kontrole cijena),
▪ rizici transfera (odnose se na valutne tečajeve i monetarna pitanja).
▪ Poznavanje lokacije. Ako poduzetnik smatra da nije dobro upoznat s ciljanim tržištem, trebao
bi odabrati način poslovanja koji ne zahtijeva značajno ulaganje resursa, kao što su franšize ili
izvoz.
▪ Uvjeti potražnje. Ako je zbog opadajuće potražnje ili recesije neko tržište nesigurno,
poduzetnik bi svakako trebao odabrati način poslovanja koji zahtijeva manja ulaganja.
▪ Konkurentski uvjeti. Ovi uvjeti definiraju stupanj konkurentske prednosti poduzetnika, kao i
strategiju koju bi poduzetnik prilikom izlaska na to tržište trebao koristiti. Kada je konkurencija
na tržištu jaka, poduzetnik bi svakako opet trebao koristiti način izlaska koji zahtijeva
ograničena ulaganja resursa, na primjer franšize.
Transakcijski čimbenici izbora načina izlaska
na međunarodno tržište
• Vezani su uz troškove koji nastaju pri različitim načinima poslovanja na
međunarodnom tržištu.
• Važna su pritom dva čimbenika:
▪ Vrijednost specifičnih znanja. Zaštitom svojeg intelektualnog vlasništva poduzetnici
danas nastoje zaštititi određena specifična znanja. Kod prodaje licenci ipak postoji
realna opasnost da druga poduzeća dođu do određenih informacija i tako umanje
konkurentsku prednost prodavatelja licence. Kod franšizma postoji slična opasnost.
Na primjer, jednom kad konkurenti dobiju pristup našoj tehnologiji ili tehnološkom
rješenju, oni ga mogu imitirati te tako razviti zamjensku tehnologiju.
▪ Tiho znanje. Ovo je znanje često presudno za brzinu donošenja odluka u poduzeću,
kao i njihovu kvalitetu, stoga bi poduzeće trebalo utvrditi utjecaj tihog znanja na
način poslovanja na međunarodnom tržištu. Kada je zadržavanje tihog znanja od
velikog značaja za poduzeće, ne bi se trebali koristiti licenciranje ili franšize. Umjesto
toga, poduzeće bi ozbiljno trebalo razmotriti mogućnost direktnih stranih ulaganja.
HVALA NA POZORNOSTI!
 8.3.2021.

Strateško povezivanje i
umrežavanje
Kolegij Poduzetništvo

Strateško povezivanje i umrežavanje

• Ima raspon od već opisanih strateških zajedničkih ulaganja (engl.
Strategic Joint Ventures), preko strateških udruženja (engl. Strategic
Alliances) kao kratkoročnih ugovornih sporazuma u kojima poduzeća
pristaju na suradnju na određenom zadatku (razvoj novoga proizvoda,
osvajanje novog tržišta, i dr.), pa sve do dugoročnih ugovornih
aranžmana kada nastaju novi organizacijski oblici:
▪ Strateški savezi
▪ Umrežena i virtualna poduzeća
▪ Klasteri

1
 8.3.2021.

Strateški savezi

Strateški savezi
• Suvremeni strateški poduzetnici koji žele zadržati svoju ili ostvariti novu
konkurentsku prednost prepoznaju prednosti kolaborativne suradnje i
uključivanja u strateške saveze
• Ulaskom u strateški savez poduzetnici stječu koristi kao što su: snižavanje
troškova, snižavanje cijena, stjecanje novih tehnoloških znanja i različitih
vještina (dizajnerskih, proizvodnih, marketinških) i sl.
• Sa strateškog stajališta, pojam strateški savezi odnosi se na kooperativne
sporazume između sadašnjih i potencijalnih konkurenata na tržištu
• Strateški savezi nisu statične forme, najčešće se osnivaju kao strateška
partnerstva s ciljem postizanja konkurentskih prednosti, no s vremenom
sudionici uviđaju prednosti zajedničke suradnje i osnivaju dugoročniji
strateški savez

2
 8.3.2021.

Strateški savezi
• S obzirom na podrijetlo partnera, strateški savezi mogu se klasificirati
kao domaći ili međunarodni, a po smjeru kooperacije:
▪ Horizontalni strateški savezi – partnerstva poslovnih subjekata iz
istih sektora, izravni su konkurenti, pri čemu dolazi do zajedničke
suradnje korištenjem supstituta i komplementarnih sredstava
▪ Vertikalni strateški savezi – partnerstva poslovnih subjekata unutar
lanca vrijednosti, poput menadžmenta lanca nabave i smanjenja
troškova između dobavljača i korisnika
▪ Dijagonalni strateški savezi – partnerstva između dvaju različitih
sektora. Neovisno o klasifikaciji, strateški savezi mogu istodobno
biti horizontalni i vertikalni, domaći i inozemni

Strateški savezi
• Ovisno o broju poslovnih subjekata unutar strateškog saveza, strateški
savezi mogu biti bilateralni, trilateralni i multilateralni.
▪ Bilateralni strateški savezi, tzv. „dijade“ – strateški savezi između
dvaju partnera
▪ Trilateralni strateški savezi, tzv. „trijade“ – partnerstva između triju
poslovnih subjekata
▪ Multilateralni strateški savezi – partnerstva između četiriju i više
poslovnih subjekata. Ovisno o broju poslovnih subjekata unutar
strateškog saveza, postoje velike razlike u složenosti osnivanja
saveza, izboru partnera, upravljanju i mjerenju doprinosa partnera
poslovanju strateških saveza

3
 8.3.2021.

Strateški savezi
• Pridonose boljim rezultatima poslovanja poslovnih subjekata pod
određenim okolnostima, i to:
▪ Kada svaki partner prepoznaje potrebu za pristupom kapacitetima i
kompetencijama koje ne može samostalno interno razviti,
▪ Kada su zbog neizvjesnosti oko budućeg razvoja potražnje i
tehnologije partneri fleksibilni i otvoreno pristupaju zajedničkim
izvorima, kapacitetima i kompetencijama,
▪ Kada zbog financijskih ograničenja strategija akvizicije drugog
poslovnog subjekta nije moguće rješenje za rast i razvoj,
▪ Kada zajednički menadžment strateškog saveza ima više znanja i
kvalitete od menadžmenta pojedinačnih poslovnih subjekata
strateškog saveza

Prednosti strateških saveza

• Poduzetnici se udružuju sa stvarnim ili potencijalnim suparnicima radi
ostvarenja različitih strateških ciljeva:
▪ Lakšeg ulaska na tržište
▪ Smanjenja troškova i rizika u razvoju novih proizvoda ili usluga
▪ Stjecanja komplementarnih vještina i imovine koje niti jedno
poduzeće ne posjeduje individualno
▪ Utemeljenja tehnoloških standarda za neku industriju

4
 8.3.2021.

Nedostaci strateških saveza

• Unatoč brojnim prednostima, uz udruživanja u strateške saveze vežu
se i određeni nedostaci:
▪ Omogućavanje konkurentima relativno jeftinog pristupa novim
tehnologijama i tržištima
▪ Jratkoročno strateški savezi omogućavaju koristi partnerima, dok
dugoročno utječu na gubitak konkurentske prednosti, odnosno
neki članovi primaju manje nego što su za to dali

Primjer: CBA Internacional i NTL

• Strateški savezi u Hrvatskoj najčešće se koriste u sektoru trgovine, pri čemu
se mali domaći trgovci povezuju kako bi se zaštitili od velikih stranih
trgovačkih lanaca
• CBA Internacional → osnovan je u listopadu 2001. strateškim povezivanjem
10-ak srednje velikih trgovačkih kuća iz čitave Hrvatske, s ciljem poboljšanja
i promicanja trgovinske djelatnosti, ostvarivanja povoljnih uvjeta nabave
robe i stvaranja partnerskih odnosa s dobavljačima
• NTL → 2004. udruživanjem četiriju hrvatskih poslovnih subjekata u trgovini
na malo (Kerum, Plodine, Tommy i Presoflex), s ciljem opstanka i jačanja
tržišne pozicije u trgovini na malo
• Tijekom 2009. dolazi do uspješnog strateškog povezivanja između CBA
Internacionala i NTL-a, kojim je stvoren najveći nacionalni strateški savez u
trgovini na malo u Hrvatskoj koji je okupio 14 članica

5
 8.3.2021.

Spajanja i akvizicije

Spajanja i akvizicije
• U slučajevima kada strateški savezi ne uspiju opravdati svoja
očekivanja → na raspolaganju stoje opcije spajanja i akvizicije
• Spajanje (engl. Merger) predstavlja usuglašeno stupanje dvaju ili više
poduzeća u jedan potpuno novi privredni subjekt, uz istodobni
prestanak postojanja subjekata koji ga čine
• Dok su se u prošlom stoljeću prvenstveno spajala poduzeća na
zajedničkom nacionalnom tržištu, danas su u globalnoj ekonomiji
uobičajena i međunarodna spajanja poduzeća na pojedinim
kontinentima ili čak interkontinentalna spajanja
• Akvizicija (engl. Acquisition ili Takeover) se također naziva i stjecanje ili
preuzimanje i predstavlja poslovni potez kojim poduzetnik kupuje
neko drugo poduzeće i koje onda postaje sastavni dio njegove tvrtke

6
 8.3.2021.

Spajanja i akvizicije
• Preuzimanjem kupljeno poduzeće gubi svoju stratešku samostalnost te
provodi strategiju poduzetnika koji ga je kupio
• U nekim slučajevima akvizicije moguće je da kupljeno poduzeće zadrži svoje
ime, često uz dodatak imena preuzimateljeva poduzeća
• Ona tvrtka kojoj se pripojila druga tvrtka, naziva se roditeljskom
kompanijom (engl. Parent Company)
• Tvrtka koja se pripojila, naziva se podružnicom (engl. Subsidiary)
• Akvizicija pritom može biti:
▪ Prijateljska – preuzimanje koje se provodi dogovorno između ključnih
interesnih skupina obaju poduzeća
▪ Neprijateljsko preuzimanje – bez suglasnosti menadžmenta preuzetog
poduzeća, kada „napadačka“ tvrtka kupuje dionice tvrtke „žrtve“, ali
bez podrške žrtvina menadžmenta

Spajanja i akvizicije – razlike

• Kod spajanja, vlasnici poduzeća koja su se spojila imaju zajednički
nadzor nad upravljanjem novoosnovanog poduzeća, što kod
pripajanja nije slučaj
• Kod preuzimanja se obavlja potpuna integracija poslovnih funkcija
manjeg poduzeća u veće, dok kod spajanja poduzeća koja su se spojila
mogu imati veći ili manji broj relativno samostalnih funkcija
• Spajaju se u pravilu poduzeća podjednake veličine i snage, dok kod
akvizicija postoje velike razlike u veličini poduzeća
• Obično se mala poduzeća pripajaju velikim poduzećima, iako to danas
prestaje biti pravilo
• Dok su nekad „veliki igrači preuzimali male“, danas „brzi preuzimaju
spore“

7
 8.3.2021.

Prednosti spajanja i akvizicija

• Razlozi koji motiviraju poduzetnike da se spajaju s drugim poduzećima
ili da se odluče na preuzimanje drugih poduzeća kriju se u
prednostima koje poduzeća na taj način ostvaruju
• Najčešće su to ekonomski razlozi, iako mogu biti i politički, strateški,
pa i obrambeni razlozi. Oni se manifestiraju kroz:
▪ Pristup novim (međunarodnim) tržištima
▪ Jačanje konkurentske moći na tržištu
▪ Eliminiranje konkurencije
▪ Dolazak do novih tehnoloških i specifičnih znanja
▪ Povećanje profitabilnosti poduzeća putem povećanja prodaje uz
istodobno smanjenje troškova proizvodnje (istraživanja i razvoja,
nabave, proizvodnje, distribucije, marketinga, financiranja i dr.)

Nedostaci spajanja i akvizicija

• U nerijetkim slučajevima takve akcije mogu završiti neuspjehom.
Razlozi tome mogu biti:
▪ Loš izbor partnera za spajanje ili tvrtki za preuzimanje
▪ Promašena strategija ili organizacijska struktura
▪ Pojava rivaliteta među zaposlenima
• Pored mikroekonomskih, svakako treba naglasiti i negativne
makroekonomske učinke koji mogu proizaći iz spajanja i akvizicija, kao
što su:
▪ Ugrožavanje slobodnog tržišta
▪ Utjecaj multinacionalnih kompanije na zakonodavstvo

8
 8.3.2021.

Trend razvoja klastera

Definicija
• Dolazi od engleske riječi Cluster i znači grozd ili roj, a u ekonomskoj
terminologiji označava poduzeća povezana zajedničkim interesima
koja se međusobno nadopunjavaju i surađuju
• Klaster obuhvaća proizvođače iz određene industrije, ali uključuje i
druge konkurentno značajne subjekte, kao što su: dobavljači
komponenti, strojeva i specijaliziranih inputa, iznajmljivači
infrastrukture, pružatelji specijaliziranih usluga i sl.
• Klaster prekoračuje granice lanca stvaranja vrijednosti poduzeća te
obuhvaća i pružatelje financijskih i konzultantskih usluga, obuke i
treninge zaposlenih, pa čak i visokoškolske ustanove i istraživačke
institute

9
 8.3.2021.

Klasteri
• Utječu na konkurentnost poduzeća na tri načina:
▪ Povećanjem produktivnosti poduzeća u klasteru
▪ Ostvarenjem inovacija, koje predstavljaju utemeljenje buduće
produktivnosti
▪ Stimuliranjem pokretanja i osnivanja novih poduzeća
• Snaga klastera ovisi o međusobnoj interakciji nekoliko čimbenika, koji
se mogu svrstati u četiri grupe:
▪ Strategija poduzeća, struktura industrije i rivalstvo,
▪ Uvjeti potražnje
▪ Povezane i prateće industrije
▪ Faktorski uvjeti

Klasteri
• Ključne karakteristike klastera kojim oni utječu na nacionalnu
konkurentnost:
▪ Nastanak specijaliziranih „bazena rada“ – najvažniji je aspekt
klastera koncentracija velike količine ljudskog kapitala, poduzetnika
sa specijaliziranim stručnostima
▪ Izgradnja baze specijaliziranih dobavljača – tvrtke članice klastera
trebaju se nastaviti specijalizirati u proizvodnji onog outputa s
kojim imaju najveću konkurentsku prednost
▪ Proizvodnja novih tehnoloških znanja i inovacija – povećana
razmjenu znanja, vještina i know-howa između članova klastera
rezultira razvitkom novih znanja i inovacija

10
 8.3.2021.

Klasteri
• Područja koja su od iznimne važnosti za daljnji rast klastera su:
▪ Intenzitet lokalne konkurencije
▪ Utjecaj lokalnog okruženja na pokretanje novih poslovnih
aktivnosti
▪ Efikasnost formalnih i neformalnih mehanizama za povezivanje
sudionika u klasteru

• Primjeri klastera u RH: Drvni klaster u Slavoniji, klaster Hrvarska cipela

u sjeverozapadnoj Hrvatskoj, Metalski klaster u Osijeku, Klaster male
brodogradnje u Rijeci, itd

Mrežne i virtualne organizacije

poslovanja

11
 8.3.2021.

Mrežne i virtualne organizacije poslovanja

• Mrežna organizacija može biti definirana kao grupa poduzeća,
dijelova poduzeća ili samostalnih poduzetnika koji se međusobno
povezuju radi obavljanja određene privremene ili trajne poslovne
aktivnosti
• Članovi mrežne organizacije zadržavaju pravnu neovisnost, ali prema
tržištu postupaju kao jedinstveni poslovni entitet s usklađenim
zajedničkim nastupom
• Globalno poslovanje omogućilo je neprekidno, 24-satno radno
vrijeme → time nestaje jasna transparentnost mrežne organizacije
poslovanja te nastaje virtualna organizacija poslovanja

Mrežne i virtualne organizacije poslovanja

• Virtualna organizacija omogućava povezivanje i sastavljanje najboljih
pojedinačnih stručnosti i sposobnosti te njihovo kompiliranje u
jedinstvena rješenja za potrošače
• Uspjeh virtualne organizacije ovisi prvenstveno o kvaliteti organizacije
i koordinacije procesa zajedničke proizvodnje
• Globalizacija i sve veća virtualizacija poslovanja daju sve veću
mogućnost primjene koncepta virtualne organizacije

• Primjeri: Benetton i IKEA

12
 8.3.2021.

Mrežne i virtualne organizacije poslovanja

• Virtualna organizacija predstavlja moguće rješenje za tri, danas glavna
problema suvremenog poduzetništva jer:
▪ Virtualni model organizacije agilnih poduzetnika ubrzava proces
kreiranja ili sastavljanja novih proizvoda i usluga
▪ Virtualni model organizacije omogućava agilnim poduzetnicima
kreiranje ili sastavljanje novih proizvoda permanentno i paralelno
→ danas važno zbog drastičnog skraćenja životnog ciklusa
proizvoda ili usluga
▪ Virtualna organizacija omogućava poduzetnicima proizvodnju
složenih proizvoda i usluga jer omogućava pristup širokom spektru
geografski disperziranih ključnih kompetencija (R&D, dizajniranje
novih proizvoda, proizvodnja finalnih proizvoda, marketing,
distribucija, servisne usluge i dr.)

Novi poslovni modeli razvoja

poduzetništva

13
 8.3.2021.

Novi poslovni modeli razvoja poduzetništva

• Just-in-time koncept upravljanja proizvodnjom

• Outsourcing kao poduzetnička opcija

• Target costing kao poduzetnička opcija

Just-in-time koncept upravljanja

proizvodnjom
• Nalaže obavljanje operacija u pravo vrijeme, iz čega i proizlazi njegovo
ime
• Predstavlja kontinuirano poboljšanje lanca stvaranja vrijednosti, s
naglaskom na lanac opskrbe
• Krajnji je cilj minimiziranje ili eliminacija zaliha, naravno i troškova
skladištenja, proizvoda, dijelova i poluproizvoda u proizvodnom lancu
• Provođenje takvog sustava upravljanja proizvodnjom zahtijeva visok
stupanj kontrole proizvodnog procesa, maksimalnu usklađenost
aktivnosti u proizvodnom procesu te potpunu kontrolu kvalitete
proizvoda

14
 8.3.2021.

Just-in-time koncept upravljanja

proizvodnjom
• Cilj uvođenja just-in-time sustava jest:
▪ Smanjenje zaliha
▪ Poboljšanje kontrole kvalitete opskrbe
▪ Smanjenje administracije i vremena obrade dokumenata
povezanih s dostavom i otpravom
▪ Povećanje brzine i točnosti isporuka, kako ne bi dolazilo do zastoja
i gubitaka u sljedećem koraku proizvodnog lanca

Outsourcing kao poduzetnička opcija

• Fokusiranjem na ključne sposobnosti, poduzetnici svoju poslovnu
strategiju trebaju graditi strategijom eksternaliziranja netemeljnih
aktivnosti, za koju se koristi engleski naziv Outsourcing
• Outsourcing kao poduzetnička opcija predstavlja strategiju prema
kojoj poduzetnik outsourcira dio svojeg poslovanja različitim
specijaliziranim dobavljačima, koristeći tako njihove ključne
sposobnosti.
• Outsourcing je ugovorni poslovni odnos za prenošenje nekog dijela ili
čitavih poslovnih aktivnosti vanjskim partnerima (tzv. outsourcerima),
koji na taj način preuzimaju odgovornost za obavljanje jedne ili više
poslovnih aktivnosti ili pak čitavih poduzetničkih funkcija

15
 8.3.2021.

Outsourcing kao poduzetnička opcija

• Outsourcing u poduzetništvu može biti i strateška opcija preuzimanja i
obavljanja neke funkcije ili aktivnosti za drugog naručitelja (tzv.
insourcing)
• Insourcing može predstavljati dobro rješenje za poduzetnike koji nisu
uspjeli postići zadovoljavajuće rezultate vlastitim proizvodom ili
uslugom, naročito ako se vezanjem za strateškog partnera može
ostvariti konkurentska prednost na tržištu koju dotad samostalno nisu
uspjeli ostvariti
• Treba razlikovati outsourcing od uobičajenih ugovornih odnosa s
dobavljačima (engl. Contracting ili Contracting out) – proces u kojem
poduzeće (kupac) naručuje robu ili usluge od drugog poduzeća
(dobavljača)

Outsourcing kao poduzetnička opcija

• Primjenom koncepta outsourcinga poduzetnik može izgraditi mrežu
svojih poslovnih partnera i na taj način pokrenuti poslovnu aktivnost
• Sa specijaliziranim tvrtkama, izvršiteljima outsourcirane aktivnosti,
poduzetnik sklapa dugoročne ugovore o poslovnoj suradnji u kojima
se specificira naručeni proizvod ili usluga
• Odnose s outsourcerom poduzetnik treba razvijati na temelju
povjerenja, savjetovanja te suradnje u poboljšanju kvalitete ili
iznalaženju novih poslovnih rješenja
• Kada poslovna suradnja između poduzetnika i outsourcera dostigne
visoki poslovni nivo kolaboracije, outsourcing prerasta u jedan viši
nivo, tzv. co-sourcing, u kojem dobavljač u planiranju načina i
organizacije poslovanja postaje ravnopravni partner naručitelju

16
 8.3.2021.

Outsourcing kao poduzetnička opcija

• Koristi su od korištenja outsourcinga u poduzetništvu brojne; pored
ušteda, poduzetniku može donijeti i značajnu novu konkurentsku
prednost jer tvrtke specijalizirane za određene proizvode ili usluge
mogu biti značajno učinkovitije, razvijati inovativna rješenja, povećati
fleksibilnost, ubrzati redizajniranje čitavog poslovnog procesa,
povećati portfelj usluga te kontinuirano sudjelovati u unapređenju
poslovanja poduzetnika

Ciljani trošak kao poduzetnička opcija

• Predstavlja strukturni pristup upravljanju troškovima proizvodnje nekog
proizvoda ili usluge
• Ciljani trošak (engl. Target cost) – trošak po kojem određeni proizvod mora
biti proizveden, s ciljem generiranja željene razine profitabilnosti po
unaprijed određenoj prodajnoj cijeni proizvoda
• Metoda ciljanog troška temeljena je na trima načelima:
▪ na proizvodima orijentiranim prema potrošačkim mogućnostima ili
tržišno određenim cijenama
▪ na tretiranju proizvodnih troškova kao neovisnih varijabli tijekom
definiranja proizvodnih zahtjeva
▪ na proaktivnom djelovanju za postizanje ciljanih troškova tijekom
razvoja proizvoda i dizajniranja poslovnih procesa

17
 8.3.2021.

Ciljani trošak kao poduzetnička opcija

• Na osnovi istraživanja tržišnih prilika poduzetnik prvo treba utvrditi
ciljanu prodajnu cijenu (engl. Tagret Sales Price)
• Kada je ciljana prodajna cijena utvrđena, od nje se oduzima željeni
profit kako bi se utvrdili ciljani troškovi
• Zatim se pristupa analiziranju ciljanih troškova
• Kada razluči ukupne ciljane troškove i definira ciljane troškove
pojedinih aktivnosti u lancu stvaranja vrijednosti, poduzetnik počinje
pregovarati s potencijalnim partnerima (dobavljačima, dizajnerima,
marketinškim agencijama i sl.) o cijenama provođenja pojedinih
aktivnosti u proizvodnom lancu, koristeći se strategijom outsourcinga

Ciljani trošak kao poduzetnička opcija

18
 8.3.2021.

Prednosti metode ciljanog troška

• Primjena metode ciljanog troška omogućava poduzetniku jasan
pregled i analizu svojih proizvodnih troškova u odnosu na troškove
poslovanja konkurencije, što mu dalje omogućava:
▪ redukciju cijena postojećih proizvoda i usluga
▪ poboljšanje kvalitete u okviru zadane cijene
▪ smanjenje portfelja nekonkurentnih pratećih usluga
▪ proširenje mreže poslovne suradnje s partnerima
▪ razvoj novih tržišno konkurentnih proizvoda i usluga i dr.

Poduzetnici 21. stoljeća

19
 8.3.2021.

Poduzetnici 21. stoljeća

• Razvoj informacijske tehnologije umnogome je pridonio razvoju
poduzetništva
• Informacijska i komunikacijska tehnologija danas poduzetnicima
omogućavaju (re)organizaciju svojih poslovnih aktivnosti na posve
novi način
• Eksterno gledajući, pojam elektroničkog poslovanja predstavlja
elektroničku trgovinu robama i uslugama među različitim poduzećima
• Interno, on pokriva specifične procese izmjene informacija na
području organizacije, upravljanja, komercijalnog poslovanja te
proizvodne i financijske logistike.
• Elektroničko poslovanje omogućilo je i pojavu novih vrsti poduzetnika
kao što su virtualni poduzetnici, projektni lideri, mrežni brokeri, itd.

Virtualni poduzetnik
• Virtualni poduzetnici pojavljuju se kao lideri relativno manjih
poslovnih projekata
• Oni posjeduju nešto vrijednije od materijalnih resursa – imaju viziju i
sposobnost imaginacije na osnovi koje pokreću svoje poslovanje i
stvaraju usko fokusirana virtualna poduzeća
• Virtualni poduzetnik pomoću suvremene informacijske i
komunikacijske tehnologije angažira i koordinira različite investitore,
poduzetnike te proizvodna i trgovačka poduzeća, s ciljem stvaranja
proizvoda i usluga namijenjenih ciljanom kupcu
• Virtualne poduzetnike u literaturi se često naziva i lideri, imaginatori
ili virtualni organizatori

20
 8.3.2021.

Princip poslovanja virtualnih poduzetnika

Virtualni poduzetnik
• Virtualne poduzetnike odlikuje nekoliko karakteristika:
▪ usko se specijaliziraju
▪ posjeduju izvrsne ključne sposobnosti
▪ uspješno se okružuju mrežom strateških partnera
▪ traže brzinu i fleksibilnost u provođenju svih poslovnih aktivnosti
• Načela vodilja virtualnog poduzetnika:
▪ identifikacija tržišnih niša i prilika
▪ posjedovanje jasne
▪ fokus na ključne sposobnosti
▪ izgradnja strateških saveza s poslovnim partnerima
▪ elektroničko poslovanje

21
 8.3.2021.

Projektni lider
• Projektni lider uglavnom je mala poduzetnička tvrtka sastavljena od
manjeg broja specijaliziranih stručnjaka
• Zadatak projektnog lidera jest otkriti i sastaviti jednu mrežnu
organizaciju kompatibilnih tvrtki specijaliziranih za različite aktivnosti,
u svrhu zajedničkog provođenja projekta
• Projektni lider (liderska tvrtka) takve mrežne, a često i virtualne
organizacije, kompilira ključne sposobnosti drugih tvrtki, s ciljem
zajedničkog ostvarenja rezultata
• Zadatak projektnog lidera više nije samo poduzetničko upravljanje
mrežom, već pažljivo praćenje i korištenje savjeta uključenih partnera
koji u tu novoformiranu organizaciju unose svoja stručna znanja i
kompetencije

Projektni lider
• Projektni lider mora posjedovati sposobnost imaginacije, koja se
sastoji od pet osnovnih funkcija:
▪ sposobnost spoznaje i razumijevanja aktualne situacije
▪ iznalaženje imaginacija za nove načine organiziranja
▪ kreiranje zajedničkog razumijevanja
▪ jačanje individualnog utjecaja
▪ razvoj sposobnosti samoorganiziranja

22
 8.3.2021.

Primjer arhitekture virtualnog poduzeća

Mrežni broker
• Kada se stvori još veća mreža virtualne organizacije, liderska tvrtka
može posegnuti za angažiranjem vanjskog stručnjaka (eksperta ili
konzultantske kuće)
• Mrežni broker može se definirati kao poduzetnik koji pronalazi i stvara
nove poslovne prilike te sakuplja i usklađuje resurse i poduzetničke
funkcije, ostvarujući profit na osnovi svoje sposobnosti i agilnosti
iznalaženja prilika i organizacije poslovne aktivnosti
• Zadatak mrežnog brokera jest stvoriti skupinu od više kompatibilnih
poduzetnika ili poduzeća te uskladiti područja njihova djelovanja i
pratiti ih u izvršavanju svojih pojedinačnih zadataka u sklopu
ostvarenja zajedničkog cilja

23
 8.3.2021.

Mrežni broker
• Kad se ukaže tržišna prilika, liderska tvrtka angažira mrežnog brokera
koji identificira ključne kompetencije i resurse potrebne za odgovor na
tu priliku
• Mrežni broker mora imati široku bazu specijaliziranih dobavljača,
proizvođača, distributera i ostalih raznovrsnih komplementarnih
poduzeća
• Ključne aktivnosti mrežnog brokera su sljedeće:
▪ potraga za poslovnim informacijama,
▪ potraga za suradnicima,
▪ formiranje lanca stvaranja vrijednosti

Poduzetnici u suvremenom poslovnom

okruženju

24
 8.3.2021.

HVALA NA POZORNOSTI!

25