Kreiranje Modela Upravljanja Znanjem U Tvrtki Vlado Elektronika D.O.O

Kreiranje modela upravljanja znanjem u tvrtki Vlado
elektronika d.o.o.
Višković, Nataša
Master's thesis / Specijalistički diplomski stručni
2019
Degree Grantor / Ustanova koja je dodijelila akademski / stručni stupanj: Istrian

University of applied sciences / Istarsko veleučilište - Universita Istriana di scienze applicate
Permanent link / Trajna poveznica: https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:212:456345
Rights / Prava: In copyright / Zaštićeno autorskim pravom.
Download date / Datum preuzimanja: 2023-04-07
Repository
Image not found or type unknown / Repozitorij:
Digital repository of Istrian University of applied

sciences
Image not found or type unknown

ISTARSKO VELEUČILIŠTE - UNIVERSITÀ ISTRIANA
DI SCIENZE APPLICATE
SPECIJALISTIČKI DIPLOMSKI STRUČNI STUDIJ
„KREATIVNI MENADŽMENT U PROCESIMA“
NATAŠA VIŠKOVIĆ
KREIRANJE MODELA UPRAVLJANJA ZNANJEM

U TVRTKI VLADO ELEKTRONIKA D.O.O.
SPECIJALISTIČKI DIPLOMSKI RAD
PULA, 2019.
ISTARSKO VELEUČILIŠTE - UNIVERSITÀ ISTRIANA
DI SCIENZE APPLICATE
SPECIJALISTIČKI DIPLOMSKI STRUČNI STUDIJ
„KREATIVNI MENADŽMENT U PROCESIMA“
KREIRANJE MODELA UPRAVLJANJA ZNANJEM

U TVRTKI VLADO ELEKTRONIKA D.O.O.
SPECIJALISTIČKI DIPLOMSKI RAD
Kolegij: Menadžment znanja

Mentor: Dr. sc. Barbara Marušnik, pred.
Student: Nataša Višković, bacc.oec.
Indeks broj: 0152
PULA, srpanj 2019.

SADRŽAJ
SAŽETAK ....................................................................................................................................... 1
SUMMARY..................................................................................................................................... 1
1. UVOD .......................................................................................................................................... 2
1.1. Opis i definicija problema ............................................................................................................. 3
1.2. Cilj i svrha rada .............................................................................................................................. 3
1.3. Hipoteza rada .................................................................................................................................. 3
1.4. Metode rada .................................................................................................................................... 4
1.5. Struktura rada ................................................................................................................................. 4
2. RAZVOJ UPRAVLJANJA ZNANJEM .................................................................................. 5
2.1. Pribavljanje znanja i upravljanje znanjem .................................................................................. 7
2.2. Znanje kao osnovni ekonomski resurs u tvrtkama .................................................................. 11
2.2.1. Organizacija koja uči ................................................................................................ 12
2.2.2. Upravljanje ljudskim potencijalima u suvremenim tvrtkama ................................... 15
2.2.3. Važnost i uloga radnika znanja u suvremenim tvrtkama .......................................... 18
2.3. Prepreke upravljanju znanjem .................................................................................................... 20
3. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE MODELA UPRAVLJANJA ZNANJEM U
PROIZVODNIM TVRTKAMA U ISTARSKOJ ŽUPANIJI ............................................. 23
3.1. Metodologija istraživanja ............................................................................................................ 23
3.2. Rezultati istraživanja ................................................................................................................... 32
4. KREIRANJE MODELA UPRAVLJANJA ZNANJEM U TVRTKI VLADO
ELEKTRONIKA D.O.O. ........................................................................................................ 67
4.1. Analiza trenutnog stanja .............................................................................................................. 68
4.2. Komparacija rezultata empirijskog istraživanja s trenutnim stanjem u tvrtki Vlado
elektronika d.o.o. .......................................................................................................................... 73
4.3. Faze kreiranja modela upravljanja znanjem u tvrtki ............................................................... 80
4.3.1. Edukacija zaposlenika .............................................................................................. 81
4.3.2. Motivacija zaposlenika ............................................................................................ 84
4.3.3. Informacijske tehnologije u upravljanju znanjem .................................................... 89
4.3.4. Kontinuirano unaprjeđenje kvalitete znanja ................................................................. 96
5. ZAKLJUČAK ........................................................................................................................... 99
LITERATURA ........................................................................................................................... 101
POPIS GRAFIKONA ................................................................................................................ 105
POPIS TABLICA ....................................................................................................................... 106
POPIS SLIKA ............................................................................................................................. 107
POPIS PRILOGA ...................................................................................................................... 107
SAŽETAK
Brze tehnološke promjene zahtjevaju vještu i obrazovanu radnu snagu, a to je nemoguće postići
bez učinkovitog upravljanja znanjem unutar tvrtke. Znanje je kombinacija podataka, informacija,
iskustva, ideja i vještina i u današnje se vrijeme smatra važnim resursom poslovanja. Tvrtke se
razlikuju po onome što znaju i kako to primjenjuju, čime mogu postići konkurentsku prednost.
Implementacija modela upravljanja znanjem u neku tvrtku zahtjeva podršku menadžmenta u
poticanju i mijenjanju organizacijske kulture, ali i spremnosti tvrtke da svoje zaposlenike
motivira i educira. Upravljanje znanjem u tvrtki Vlado elektronika d.o.o. ima prostora za
proširenje i nadogradnju, kako kod upravljanja efikasnošću humanog kapitala, tako i kod
upravljanja podacima i informacijama. Prema istraživanju, većina malih tvrtki još uvijek nije
svjesna važnosti znanja kao glavnog strateškog resursa organizacije.
Ključne riječi: upravljanje znanjem, znanje, konkurentska prednost, humani kapital, upravljanje
podacima i informacijama
SUMMARY
Rapid technological changes require skilled and educated employees, which is impossible to
achive with no efficient knowledge management in the company. Knowledge is a combination of
data, information, experience, ideas and skills and nowdays it is been considered as an important
business resource. The difference between the companies is in the knowledge they possess and
the way they use it to achive a competitive advantage. Implementing knowledge management
model in the company requires management support in encouraging and changing organizational
culture, but also motivated and educated employees. Vlado elektronika L.t.d. has a lot of space
for expansion and upgrading knowledge management in the company, both in managing the
efficiency of human capital and information and communication technology. According to the
reaserch , most of the small companies are still unaware of the importance of knowledge as the
main strategic resource in the organization.
Key words: knowledge management, knowledge, competitive advantage, human capital,
information and communication technology
1
1. UVOD
Znanje je svojevrsno prožimanje iskustva, informacija i spoznaja, ima mogućnost

poticanja na djelovanje, ali pomaže i u razumijevanju složenih situacija. Ono je formula za uspjeh
tvrtki i predstavlja temelj intelektualnog kapitala, te bi stoga ključni izazov za tvrtke trebalo biti
upravo upravljanje znanjem.
U današnje vrijeme, većina tvrtki još uvijek ne zna što zna, odnosno kojim znanjem
raspolažu njezini zaposlenici, što direktno utječe na tržišnu vrijednost tvrtke. Naime, ukoliko
upravljanje znanjem može pridonijeti većoj efikasnosti i konkurentskoj prednosti tada bi ono
trebalo prestati biti izbor i postati potreba. Sukladno tome, tvrtke bi trebale stvoriti uvjete za
stjecanje, prijenos, primjenu i skladištenje znanja, pratiti aktivnosti vezane uz znanje, ali i
obnavljati ga, te pritom koristiti informacijske tehnologije koje omogućuje brzi pristup znanju i
njegovu primjenu.
Upravljanje znanjem kao jedan od temeljnih procesa poslovanja tvrtki zapravo se svodi na
povezivanje osoba koje traže znanje i izvora znanja. Ekonomija znanja je sklona promjenama i
zahtjeva prilagodljivost tvrtke, a vođenje tvrtke usmjerene prema znanju ne znači nužno da ona
mora postati bolja već i drugačija. Tu bitnu ulogu imaju znanje, sposobnost i kreativnost
zaposlenika koje je potrebno prije svega primjetiti a zatim i motivirati da sudjeluju u ostvarenju
ciljeva tvrtke.
Tvrtke koje ulažu u svoje zaposlenike dobivaju povrat kroz kompetencije i kvalitetno
izvršavanje radnih zadataka. U današnjem se društvu znanje visoko cijeni, ali ono traži
nadogradnje i širenja. Svaka tvrtka bi trebala identificirati njoj potrebna znanja i zaposlenicima
osigurati radne uvjete kako bi mogli međusobno dijeliti znanje.
Tvrtke bi trebale uzeti u obzir da je cijena kojom se plaća neznanje, pogrešne odluke i
ponavljanje poslova viša od cijene implementacije i primjene sustava upravljanja.
U ovom se diplomskom radu metodom anketnog upitnika istražuje učestalost i načini
upravljanja znanjem u proizvodnim tvrtkama u Istarskoj županiji, kako bi se kreirao adekvatan
model upravljanja znanjem u tvrtki Vlado elektronika d.o.o., a kojim bi se povećala
konkurentnost tvrtke na tržištu.
2
1.1. Opis i definicija problema
Mnoge tvrtke ulažu u implementaciju modela upravljanja znanjem, ali u nekima se još
uvijek postavlja pitanje: „Zašto ulagati u znanje i modele upravljanja znanjem?“. Naime, prioritet
svake tvrtke je stalno unaprjeđenje kvalitete poslovanja što uključuje pronalaženje kreativnih
rješenja za poslovne probleme, ali i educirane i motivirane zaposlenike, odnosno upravljanje
znanjem.
Misija tvrtke Vlado elektronika d.o.o. usmjerena je na zadovoljenje zahtjeva kupaca, te
jačanje njene pozicije na tržištu, stoga je sagledavanje trenutnog stanja i kreiranje modela koji bi
najbolje odgovarao tvrtki neizbježan dio ostvarenja misije.
1.2. Cilj i svrha rada
Cilj rada je kreirati odgovarajući model upravljanja znanjem u tvrtki Vlado elektronika
d.o.o..
Svrha rada je primijeniti znanja i vještine dobivene na studiju u cilju kreiranja optimalnog
modela upravljanja znanjem u tvrtki Vlado elektronika d.o.o.
1.3. Hipoteza rada
Komparacijom rezultata temeljne analize trenutnog stanja upravljanja znanjem u tvrtki

Vlado elektronika d.o.o. i rezultata empirijskog istraživanja modela upravljanja znanjem u
proizvodnim tvrtkama u Istarskoj županiji, moguće je kreirati optimalni model upravljanja
znanjem u tvrtki Vlado elektronika d.o.o. čijom je primjenom moguće podići efikasnost
poslovanja na višu razinu, a samim time i konkurentnost tvrtke.
3
1.4. Metode rada
U radu su korištene sljedeće metode:

 deskriptivna metoda,
 metoda komparacije,
 metoda analize,
 metoda sinteze,
 grafička metoda,
 statistička metoda.
1.5. Struktura rada
Rad se sastoji od pet poglavlja. U uvodnom su dijelu razrađeni opis i definicija problema,
cilj i svrha rada, opisana je hipoteza rada, te su navedene korištene metode i opisana struktura
rada.
U drugom se poglavlju govori o samom razvoju upravljanja znanjem, zašto je ono
osnovni ekonomski resurs u tvrtkama, što je učeća organizacija i kako se upravlja ljudskim
potencijalima u suvremenim tvrtkama, koja je uloga radnika znanja u suvremenim tvrtkama, kao i
koje su prepreke upravljanju znanjem.
U trećem poglavlju obrađuje se anketa provedena u tvrtkama koje se bave proizvodnjom,
sa ciljem utvrđivanja stanja u proizvodnim tvrtkama istarske županije, odnosno usporedbe s
tvrtkom Vlado elektronika d.o.o.
Četvrto poglavlje prikazuje trenutno stanje upravljanja znanjem u tvrtki Vlado elektronika
d.o.o., uspoređeni su rezultati istraživanja, razrađene su faze kreiranja upravljanja znanjem u
tvrtki, odnosno edukacija zaposlenih, motivacija i informacijski sustavi.
Na kraju rada donesen je zaključak, te se navode popisi literature, grafikona, tablica, slika
i priloga.
4
2. RAZVOJ UPRAVLJANJA ZNANJEM
Pojam upravljanja znanjem pojavio se 90-ih godina prošlog stoljeća, a samoj evoluciji
upravljanja znanjem pridonijeli su mnogi teoretičari, kao što su Peter Drucker, Paul Strassman i
Peter Senge, koji su naglašavali važnost informacija, ali i eksplicitnog znanja kao organizacijskih
resursa. Već kasnih 70-ih godina neki su radovi iz područja tehnologije doprinijeli razumijevanju
proizvodnje, korištenja i širenja znanja unutar tvrtki, da bi do sredine 80-ih godina bila očigledna
važnost znanja kao konkurentske prednosti.1
Područje upravljanja znanjem počelo se razvijati u vrijeme brzih i stalnih promjena, pa se
u skladu s time moralo i mijenjati. Prema Marku Koenigu postoje tri faze upravljanja znanjem:2
 prva faza je započela 1992. godine i bila je fokusirana na korištenje informacijske
tehnologije, a tvrtka pri tome nije vodila brigu o nagrađivanju zaposlenih za njihov
doprinos upravljanju znanjem,
 druga faza je trajala od 1995.-2002. i temeljila se na ljudskom faktoru i kulturološkoj
dimenziji kao podlogama za implementaciju upravljanja znanjem, u tvrtki se mjeri
korisnost upravljanja znanjem i razvija se organizacijska kultura,
 treća faza se svodi na razvoj taksonomije i pohranu znanja, tu se vodi briga o
čimbenicima koji utječu na uspješnost upravljanja znanjem, a posebna se pažnja
posvećuje pohrani informacija i znanja radi jednostavnosti pronalaženja i korištenja.
U današnje vrijeme znanje se smatra važnim, ako ne i najvažnijim resursom poslovanja.

Iako ga se prilično teško definira može se reći da ono kombinira podatke, informacije, iskustvo,
ideje i vještine. Znanje koje određena tvrtka posjeduje može postati izvor konkurentnosti na način
da se ono u tvrtki sustavno prikuplja, organizira, pohranjuje i dijeli. Mogućnost da svi djelatnici
koriste znanje odnosno procedure i alate, njihovu međusobnu suradnju podiže na višu razinu, što
direktno utječe na postizanje sinergije u tvrtki.
Znanje je fluidan mix iskustva, informacija i stručnih spoznaja koji su strukturirani i
imaju vrijednost. Znanje se generira iz informacija na način na koji se informacije generiraju iz
1
John S. Thomas, A brief history of knowledge management, <http://johnsthomas.wikidot.com/a-brief-history-of-
km>, (30.03.2019.)
2
MILANOVIĆ, LJ.: ,,Korištenje informacijske tehnologije za upravljanje znanjem u hrvatskim poduzećima'',
Zbornik ekonomskog fakulteta u Zagrebu, Vol. 8, No. 2, 2010., str. 197
5
podataka. Da bi informacije postale znanje moraju se transformirati razmatranjem i
povezivanjem. Znanje ima sposobnost poticanja na akciju, a pomaže u razumijevanju i
prosudbi kompleksnih situacija.3
Znanje se može klasificirati kao:4
 eksplicitno - koje je formalno, može ga se naći u knjigama i bazama podataka, i
 implicitno - koje je proizašlo iz individualnih iskustava, a sadrži uvjerenja, spoznaje i
perspektive.
„Upravljanje znanjem je proces utvrđivanja i analize raspoloživoga i potrebnog znanja
kako bi se ispunili ciljevi poslovanja.“5
Upravljenje znanjem obuhvaća:6
 pribavljanje znanja – potrebno je osigurati da se raspolaže neophodnim znanjem,
 razvitak znanja – potrebno je osigurati da se znanje razvija unutar i izvan poduzeća,
 transfer znanja – potrebno je osigurati da se znanje optimalno iskoristi,
 usvajanje znanja – potrebno je osigurati da su organizacija i svaki njezin suradnik
sposobni učiti,
 daljnji razvitak znanja – potrebno je osigurati da se uče nova znanja, a zastarjela koja
više ne vrijede zaboravljaju.
Razmjena znanja među zaposlenicima, razni programi mentorstva i treninga, te edukacije
zapravo su oblici upravljanja znanjem i može se reći da postoje otkad postoje i tvrtke. Ipak,
tehnološki napredak uvelike je potpomogao efikasnom oblikovanju i korištenju informacija
odnosno znanja. Konceptu upravljanja znanjem prvi su se puta posvetila sveučilišta 1995.godine,
ali i tvrtke koje su upravljanje znanjem smatrale dijelom informacijske tehnologije.7
Proces upravljanja znanjem moguće je sagledati sa:8
 tehnocentrične perspektive; temeljene na tehnologiji koja potiče razmjenu znanja,
 organizacijske perspektive; tvrtke je potrebno organizirati na način da se omoguće
procesi upravljanja znanjem,
3
Swing informatika, Upravljanje znanjem, <http://www.swing.hr/blog/upravljanje-znanjem>, (30.03.2019.)
4
Enciklopedija, Znanje, <http://www.enciklopedija.hr/natuknica.aspx?id=67357>, (20.03.2019.)
5
SPREMIĆ, M., SRIĆA, V.: Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija d.o.o., Zagreb,
2000., str.192.
6
NORTH, K.: Upravljanje znanjem, Naklada Slap, Zagreb, 2007., str. 4.
7
RUPČIĆ, N., ŽIC, M.: „Upravljanje znanjem-suvremena sržna kompetencija“, Praktični menadžment, stručni
časopis za teoriju i praksu menadžmenta, Vol. 3, No. 2, 2012.
8
Wikipedija, Upravljanje znanjem, <https://sh.wikipedia.org/wiki/Upravljanje_znanjem>, (30.01.2019.)
6
 ekološke perspektive; odnosi se na interakciju među ljudima, na znanje i čimbenike iz
okoliša,
 kombinirane perspektive; kombinacija nekih od navedenih perspektiva.
Znanje kao resurs je moguće svesti na tri međusobno uvjetovane pokretačke sile:
 strukturna preobrazba u informacijsko društvo i društvo znanja; tvrtke u sve
većoj mjeri prodaju informacije, znanje ili inteligentne proizvode i usluge, što utječe i
na razumijevanje uloga rukovoditelja i suradnika,
 globalizacija; mijenja se internacionalna podjela rada, industrijske nacije postaju
nacije znanja, a fizička se proizvodnja odvija u nerazvijenim zemljama i zemljama u
razvoju.
 informacijska i komunikacijska tehnologija; transakcije se ubrzavaju i stvara se
transparentnost informacija u svijetu, tržište se brzo mijenja, proizvodi su inovatvniji,
ali i jeftiniji, te imaju kraći rok trajanja.
2.1. Pribavljanje znanja i upravljanje znanjem
Ključni čimbenici koji utječu na upravljanje znanjem su:9

 infrastruktura upravljanja znanjem koja podrazumijeva postavljanje adekvatnih
mehanizama usmjerenih na prenošenje znanja,
 nositelji upravljanja znanjem odnosno zaposlenici koji su ujedno i radnici znanja,
menadžeri projekta uvođenja upravljanja znanjem i direktor,
 organizacijska kultura za upravljanje znanjem koja je okrenuta podržavanju
upravljanja znanjem,
 informacijska tehnologija koja se bazira na računalima sa svrhom olakšavanja nekih
aktivnosti upravljanja znanjem,
 mjerenje korisnosti upravljanja znanjem koje se ogleda u stalnom preispitivanju i
potvrđivanju uloge koju upravljanje znanjem igra u određenoj tvrtki.
9
VIDOVIĆ, M.: Razvijenost prakse upravljanja znanjem u Hrvatskoj, Zbornik ekonomskog fakulteta u Zagrebu,
Vol. 6, No. 1, 2008., str. 278.
7
Upravljanje znanjem se može podijeliti na:10
 upravljanje efikasnošću humanog kapitala,
 upravljanje podacima i informacijama.
Kod upravljanja podacima i informacijama znanje se smatra objektom koji se prenosi ili
pohranjuje i tu je bitno da podaci i informacije budu dobro pripremljeni, odnosno strukturirani za
proces donošenja odluka.
Noviji informatički sustavi imaju mogućnost višedimenzionalnog pohranjivanja podataka
sa mogućnošću pretraživanja, analitičkom obradom i izvješćivanjem, što uvelike olakšava
donošenje odluka. Kod upravljanja efikasnošću humanog kapitala, upravljanje znanjem se odnosi
na upravljanje znanjem, vještinama i kompetencijama ljudi. Kada zaposlenici svoje znanje i
sposobnosti transformiraju u djela, za poslodavca postaju humani kapital. Znanje je jedini siguran
izvor konkurentske prednosti, a tvrtke koje kontinuirano stvaraju novo znanje, dijele ga sa
cijelom tvrtkom i stvaraju nove proizvode su uspješne tvrtke.11
Brze tehnološke promjene zahtjevaju prilagodljivu, vještu i obrazovanu radnu snagu, što
je gotovo nemoguće postići bez učinkovitog upravljanja znanjem unutar tvrtke. Izvor
konkurentske prednosti nalazi se u znanju, dok upravljanje znanjem može biti učinkovito
sredstvo za njegovo stvaranje i razvoj.
Tvrtka bi trebala biti sposobna stvarati, poboljšavati i dijeliti intelektualni kapital unutar
svojih odjela, a vrlo je bitno i da menadžeri uvide kako upravljanje znanjem može biti pokretačka
snaga konkurentske prednosti. Postojanje ili izrada kvalitetnih temelja potrebna je kako bi tvrtka
dostigla jedinstvenu poziciju u utrci s konkurentima.12
Resurse tvrtke moguće je klasificirati u četiri skupine:13
 fizičke,
 financijske,
 ljudske,
 organizacijske.
10
MARUŠNIK, B.: ,,Upravljanje znanjem s posebnim osvrtom na efikasnost humanog kapitala”, TECHNE časopis
udruženja inženjera i Politehnike Pula, Pula, br. 13, 2012., str. 27.
11
Ibidem, str. 27-29.
12
ČATER, T.: „Knowledge management as a means of developing a firm's competitive advantage“, Management,
Vol. 6, 2001., 133-139.
13
Ibidem, str. 139.
8
Resursi sami za sebe ne kreiraju konkurentsku prednost, već svojom interakcijom stvaraju
strateške sposobnosti, koje zatim utječu na postizanje konkurentske prednosti. Tvrtka koja želi
konkurentsku prednost temeljiti na svojim resursima, mora ispuniti neke uvjete:14
 vrijednost resursa; resursi moraju tvrtki omogućiti iskorištavanje okoliša na način da ne
stvaraju prijetnje za okoliš,
 heterogenost resursa; različite tvrtke posjeduju različite resurse i različite sposobnosti,
što je razlog da su neke tvrtke bolje od drugih u istoj branši,
 svijest o resursima; rijetkost određenih resursa može biti značajna u ostvarivanju
konkurentske prednosti kod određenih tvrtki,
 trajnost resursa; sredstva tvrtki zastarijevaju,
 nepokretnost resursa; više nepokretnih resursa znače bolju konkurentsku prednost jer
su prilagođeni specifičnim potrebama tvrtke,
 nezamjenjivost resursa; resursi se ne mogu zamijeniti ako nisu dostupni adekvatni
resursi, a temeljna opasnost leži u činjenici da zamjena može dovesti do zastarjelosti
izvornih resursa,
 nemogućnost imitabilnosti resursa; resursi ne bi trebali biti jednostavni, kao ni imitirani
od konkurencije,
 ograničenja konkurenciji; jedino nakon ispunjenih uvjeta tvrtka može izgraditi
konkurentsku prednost na svojim resursima.
U stvaranju konkurentske superiornosti tvrtke bitnu ulogu ima tacitno ili prešutno znanje
koje se obično stječe samo radnim iskustvom. Ukoliko bi upravljanje znanjem trebalo pomoći u
stvaranju konkurentske prednosti tvrtke onda bi njezin osnovni cilj trebao biti transformacija
ljudskog kapitala tvrtke u strukturni kapital.
Ljudski se kapital temelji na znanju zaposlenika, njihovoj inovativnosti, kreativnosti i
vještinama, a budući da se može samo „iznajmljivati“, to može predstavljati tvrtki rizik.
Pretvaranje ljudskog kapitala u strukturni kapital zahtjeva:
 upravljanje znanjem na strateškoj razini; podrazumijeva uspostavljanje mentaliteta
orijentiranog na znanje u tvrtki, osiguranje da tvrtka može analizirati i planirati svoje
14
Ibidem, str. 140-141.
9
poslovanje u smislu znanja koje trenutno ima i znanja koje će tvrtki trebati u budućem
poslovnom procesu, kao i osigurati prikladno poslovno okruženje za učinkovit process
stvaranja novih znanja,
 upravljanje znanjem na taktičkoj razini; tvrtka mora biti sigurna da je postojeće
znanje pravilno identificirano i arhivirano za buduću upotrebu,
 upravljanje znanjem na operativnoj razini; znanje se treba moći koristiti u pravo
vrijeme na pravom mjestu.
Većina tvrtki ulaže u materijalnu i financijsku imovinu, dok investicije vezane uz znanje
stavljaju na drugo mjesto ili pak ignoriraju. Stvaranje znanja uvijek počinje s pojedincem, a
ono se mora pretvoriti u organizacijsko znanje. Ukoliko tvrtka želi imati koristi od stečenog
znanja, mora biti u stanju ispravno ga koristiti.
Kod arhiviranja znanja mora se uzeti u obzir sposobnost prijenosa znanja između
različitih zaposlenika i odjela u tvrtki, te sposobnost zaštite znanja od konkurentskih tvrtki.
Ipak, jedan od najvažnijih izazova upravljanja znanjem je prevladavanje nevoljkosti
zaposlenika da dijele znanje.15
Proces upravljanja znanjem obuhvaća znanje pojedinca, organizacijski kapital i percepciju
vrijednosti kupaca. Po pravilu su najuspješnije one tvrtke gdje svaki čovjek u tvrtki i svi ljudi
zajedno upravljaju znanjem, iako je moguće i da tvrtka zaduži samo jednu osobu za upravljenje
znanjem. Uvođenje upravljanja znanjem u tvrtku može doživjeti uspjeh ukoliko se kombiniraju
određeni procesi i informacijska tehnika; u smislu da uprava u potpunosti prihvati upravljanje
znanjem, da se razviju odgovarajući pokazatelji mjerenja poslovnog uspjeha sa stajališta znanja,
da se strukturiraju mreže kompetencije i zajednice znanja za transfer znanja u tvrtki, te da se
izgradi prikladan informacijski sustav. U nekim je tvrtkama veći dio znanja kodificiran pa je
potrebno da menadžer bude više usredotočen na djeljenje i upotrebu znanja, dok je u nekim
drugim tvrtkama potrebno pretvoriti implicitno znanje u eksplicitno. Unutar tvrtke je potrebno
stvoriti transparentnost, da se vidi tko što zna, kako bi se mogao uspostaviti kontakt između
nuditelja i tražitelja, odnosno stvoriti “trg znanja”.
15
10
Zahvaljujući informacijskoj tehnologiji i mnogim programskim paketima koji u današnje
vrijeme stoje na raspolaganju, mnogo je lakše upravljati znanjem.16
Znanje se može pribaviti:17
 stjecanjem; najučinkovitiji način je kupnja tvrtke ili pojedinca koji znanje posjeduje, a
radi postizanja dodatnog prihoda, širenja poslovnog djelovanja ili otvaranja novih
tržišta,
 istraživanjem; odnosi se na osnivanje timova za istraživanje i razvoj, što podiže
kreativnost i inventivnost na višu razinu u tvrtki, ali su učinci ove metode spori, a sama
metoda je skupa,
 kombiniranjem; kombiniranje raznih znanja i iskustva nastaju nova kreativna rješenja
i stvara se nova sinergija, ali je potrebno mnogo vremena i napora kako bi se članovi
uskladili i počeli davati rezultate,
 prilagodbom; tvrtke su primorane prilagoditi se novim tehnologijama, kao i
društvenim i gospodarskim promjenama, ali i mjenjanju postojeće metode rada,
 umrežavanjem znanja; kultura tvrtke se podiže na višu razinu zahvaljujući
jednostavnosti komunikacijskih kanala koji podižu kvalitetu i kvantitetu znanja.
2.2. Znanje kao osnovni ekonomski resurs u tvrtkama
Razvoj informacijske tehnologije utjecao je na povećanje transparentnosti tržišta, ali i

prikupljanje, dijeljenje i primjenu znanja. Znanje je ono što donosi prednost pred konkurencijom,
odnosno ono što omogućuje tvrtkama da kombiniraju tradicionalne resurse na nov način.
Prikupljanje informacija o tržištu, kupcima, trendovima i konkurenciji iziskuje mnogo vremena,
ali i educiranih zaposlenika.18
U poslovanju je moguće opstati snižavanjem troškova, ali i što je najbitnije razmjenom
znanja i informacija. Tvrtkama koje ulažu u svoje zaposlenike ulaganje se može višestruko
16
NORTH, K.: Upravljanje znanjem, Naklada Slap, Zagreb, 2007., str. 7.
17
ĐULA, LJ.: „Upravljanje znanjem: trendovi i izazovi“, Ekonomski vjesnik, Vol. XXIII, No. 1/2010., str. 229-230
18
DESPOTOVIĆ, M., KATAVIĆ, I.: „Razvoj menadžerskih sposobnosti i vještina za održivu konkurentsku prednost
na primjeru hrvatskih poduzeća“, Obrazovanje za poduzetništvo - E4E: znanstveno stručni časopis o
obrazovanju za poduzetništvo, Vol. 6, No. 2, 2016., str. 22-23.
11
isplatiti s aspekta konkurentnosti, dok s druge strane nitko ne može biti sasvim siguran u odanost
i predanost zaposlenika, što automatski rezultira smanjenjem motivacije za ulaganje u njihov
razvoj. Ipak, zadovoljan zaposlenik je kvalitetan zaposlenik, pa shodno tome kreiranje poticajne i
pozitivne atmosfere u tvrtki može aktivirati kreativni potencijal zaposlenika, kao i potaknuti
njihov doprinos razvoju poslovanja.
Budući da je posljednjih godina u znatnom porastu vrijednost nematerijalne imovine
tvrtki, odnosno znanje zaposlenika, sposobnost učenja, inovativnost, kreativnost i ugled tvrtki,
povećanje te imovine ovisi o mogućnostima tvrtki da motiviraju svoje zaposlenike.19
Razvoj tehnologije uvelike je utjecao na važan izvor konkurentnosti razvijene ekonomije.
Ono što su nekad bile sirovine ili radna snaga, danas je znanje. Da bi tvrtke konkurirale na tržištu
moraju imati sjajne ideje, dobar dizajn, odnosno koristiti mozak umjesto snage. Znanje je zahtjev
za budućim koristima u tvrtki. Novac uložen u stjecanje znanja može se tvrtki dvostruko vratiti
ukoliko se ono ispravno koristi.20
Upravljanje znanjem karakterizira se kroz šest izazova:21
 stjecanje; kada i kako steći znanje,
 oblikovanje; način na koji je najbolje predstavljati različite vrste znanja,
 pronalaženje; kako brzo, pouzdano i učinkovito tragati za sadržajem,
 ponovno korištenje; kako doći do postojećeg znanja u tvrtki,
 objavljivanje; kako pravovremeno dobiti znanje u ispravnom obliku,
 održavanje; redovito ažuriranje razvijenog znanja.
2.2.1. Organizacija koja uči22
Znanje je najvažniji resurs organizacije bez kojeg je nemoguće postići uspjeh. Upravljanje
znanjem i organizacija koja uči usko su povezani. Učenje je složen proces stjecanja znanja, uz
kojeg se vežu tri bitne komponente koje se odnose na:
19
Ibidem, str. 23-25.
20
O'HARA, K.: Platon i Internet, Naklada Jesenski i Turk, Zagreb, 2003., str. 7-37.
21
Ibidem, str. 38-40.
22
BAHTIJAREVIĆ-ŠIBER, F., POLOŠKI VOKIĆ, N., SIKAVICA, P.: Suvremeni menadžment, Školska knjiga,
Zagreb, 2008., str. 581- 600.
12
 učenje kao proces koji nikad ne završava,
 znanje, vještine i stavove koji pojedinci stječu u tom procesu,
 način na koji se to stječe.
Proces učenja se stalno ponavlja, a najvrijednije učenje je ono bez prisile. Učenje
svojstveno pojedincima, skupinama i organizaciji postaje cjeloživotno učenje.
Osnovna obilježja organizacije koja uči su:
 razvijanje sustavnih pristupa rješavanju problema radi lakšeg razumijevanja što u
organizaciji funkcionira, a što ne,
 odbacivanje zastarjelih načina razmišljanja, razvijanje sposobnosti razmišljanja izvan
utvrđenih okvira,
 ovladavanje vještinama,
 širenje znanja i informacija u cijeloj organizaciji,
 razvijanje zajedničke vizije.
Ukoliko organizacija sve svoje zaposlenike potiče na stalno učenje i razvijanje

sposobnosti, kao i razvijanje cjelokupne organizacije, tada se govori o organizaciji koja uči.
Organizacije koje se temelje na učenju svjesno se odriču sadašnjeg učinka radi što kvalitetnijeg
učinka u budućnosti. One svoj učinak stalno poboljšavaju, dok se u organizacijama koje ne uče s
vremenom smanjuje poslovni učinak.
Tradicionalnu organizaciju karakterizira stabilna okolina, formuliranje strategije od vrha
prema dole, centralizirano odlučivanje, kruta kultura i formalni komunikacijski sustavi, dok je
kod organizacije usmjerene učenju okolina promjenjiva, strategija nastaje suradnjom unutar
organizacije, odlučivanje je decentralizirano, kultura prilagodljiva, a komunikacija otvorenih
razmjera. U organizacijama koje uče menadžeri ohrabruju zaposlenike da uče, a pogreške i
neuspjesi se ne kažnjavaju. Informacije se dijele i dostupne su svima, a pojedincu u organizaciji
se pruža osjećaj zajedništva. Znanje koje pojedinac stekne organizacijskim učenjem ne zadržava
za sebe, već ga primjenjuje u korist zajednice. Znanje pojedinca se teško pretvara u
organizacijsko znanje, stoga njegovim odlaskom iz organizacije odlazi i njegovo znanje, dok
organizacijsko znanje postaje vlasništvo cijele organizacije.
13
Organizaciju koja uči karakterizira specijalni način učenja kojim se mora osigurati i
organizacijsko pamćenje. Stečeno iskustvo treba biti zabilježeno i dostupno u svakom trenutku,
odnosno važno je imati pisane standarde organizacijskih procedura. Za učenje je bitno da ono
bude prirodno, odnosno spontano i neformalno uz rad. Birokratski i hijerarhijski organizirani
procesi guše i sputavaju prirodno učenje, dok se istovremenim obavljanjem posla i učenjem
postižu dobri rezultati. U takvoj je kulturi učenja za pojedinca bolje proaktivno rješavanje
problema jer će pasivnim prihvaćanjem trenutnog stanja učenje postajati sve teže. Proaktivno
rješavanje problema potiče i aktivno učenje, odnosno brzu prilagodbu promjenama u okolini, te
omogućuje organizaciji da bude bolja od konkurencije. Bez obzira na razine menadžmenta ili
organizacijske jedinice, učenje mora biti otvoreno za sve zaposlenike, odvijati se između
zaposlenika, ali i u interakciji s okolinom, s klijentima i poslovnim partnerima. Organizacije bi
trebale seminare i tečajeve preusmjeriti na pravodobno (just in time) stjecanje znanja i iskustva
kako bi učile kreativno. Škole kreativnog učenja se usredotočuju na različite izazove, postojeću
motivaciju, prilagođavanje stilova učenja i učenje uz rad. Učenje na radnom mjestu
podrazumijeva i promatranje i oponašanje drugih, te pridonosi izmjenjivanju radnika s jednih
poslova na druge. Brzi napredak tehnologije zahtijeva i brzo učenje, stoga organizacije koje žele
biti najbolje u svojoj djelatnosti moraju ujedno biti i organizacije koje uče brže, i to kako se
prilagoditi novim pravilima i promjenama na tržištu, kako promijeniti pravila u svoju korist, te
preduhitriti konkurenciju. Tu bitnu ulogu imaju menadžeri koji moraju biti dorasli svojoj ulozi,
odnosno poticati organizacijsko učenje, a samim time i stvarati pozitivno ozračje u organizaciji.
Discipline učenja na kojima se temelji organizacija koja uči, prema modelu P.M.Sengea
su:
 osobno usavršavanje; učenje koje treba biti cjeloživotno i kojim se povećavaju osobne
sposobnosti, ali znanje mora biti uklopljeno i u organizacijsko znanje,
 mentalni modeli; usavršavanje unutarnjih predodžbi pojedinca o svijetu, njihovo
neprestano pojašnjavanje i uočavanje utjecaja na ponašanje, postupke, ali i odluke,
 zajednička vizija; razvijanje zajedničkih predodžbi o budućnosti,
 timsko učenje; način na koji tim stječe veću sposobnost ostvarivanja rezultata,
 sustavno mišljenje; sposobnost da se sagleda cjelokupna situacija.
14
Organizacije koje uče, a kojima je znanje proizvod koji nude na tržištu, moraju naučiti
upravljati znanjem.
2.2.2. Upravljanje ljudskim potencijalima u suvremenim tvrtkama
Ekonomija znanja je globalna i u stalnoj borbi s promjenama pri čemu sposobnosti, znanje
i kreativnost zaposlenika utječu na sposobnost i kreativnost tvrtke. Ljudski potencijali imaju
važan značaj kod uspješnosti poslovanja svake tvrtke, ako ne i njenog opstanka.
Ljudski kapital je najvažniji segment intelektualnog kapitala koji podrazumijeva ona
znanja u tvrtki koja se mogu pretvoriti u vrijednost, a služe postizanju konkurentske prednosti.
Suvremene tvrtke težište rada prebacuju s fizičke na intelektualnu energiju ljudi. Traže se
zaposlenici raznovrsnih profila, kreativci s čim više vještina kako bi pomogli razvoju tvrtke.
Tvrtke teže ostvarivanju profita, što zahtijeva povećanje produktivnosti, snižavanje troškova
proizvodnje, te porast organizacijske uspješnosti. U skladu s time, tvrtke trebaju zadovoljiti
potrebe zaposlenika, osigurati kvalitetne uvjete rada, povoljnu radnu atmosferu i međuljudske
odnose, te voditi brigu o zdravlju zaposlenika.23
Ljudi kao resurs tvrtke mnogo su složeniji za proučavanje od svih drugih resursa, stoga se
od menadžera zahtijeva individualan pristup, ali i više znanja i umijeća nego kod drugih resursa.
Individualnim pristupom bi se trebale nadvladati eventualne poteškoće, ali i potaknuti
pozitivna i kreativna energija kod zaposlenika. Svrha upravljanja ljudskim potencijalima je
ispunjenje ekonomskih i socijalnih ciljeva. Ekonomski se ciljevi odnose na porast proizvodnje i
profitabilnost, ali i fleksibilnost tvrtke, dok se socijalni ciljevi odnose na zadovoljenje interesa
zaposlenika, razvoj individualnih sposobnosti, poboljšanje socioekonomskog položaja, te
općenito podizanje kvalitete života. Zaposlenici su zadovoljni ukoliko je i tvrtka efikasna,
efektivna i ekonomična.24
Ljudski kapital je temeljni oblik intelektualnog kapitala i može biti sačinjen od idejnog i
upravljačkog kapitala. Idejni kapital se odnosi na inteligenciju zaposlenih kao izvor ideja i smatra
23
JAMBREK, I., PENIĆ, I.: „Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima“, Zbornik Pravnog fakulteta
Sveučilište Rijeka, God. 29, br. 2, 2008., str. 1181-1188.
24
Ibidem, str. 1188-1191.
15
se da će te ideje vjerojatno proizvesti neke nove proizvode ili usluge. Upravljački kapital je
sposobnost pretvaranja idejnog kapitala u praksu te ujedno čini konkurentnu prednost tvrtke.25
Upravljanje ljudskim potencijalima ima četiri značenja:26

 znanstvena disciplina; područje istraživanja i organiziranja znanja koje je usmjereno
na razumijevanje, predviđanje, mijenjanje i razvoj ljudskog ponašanja u tvrtkama, sa
ciljem stvaranja temeljnih pretpostavki, modela i metoda uspješnog upravljanja i
razvoja ljudskih potencijala u tvrtkama,
 manadžerska funkcija; najvažnija zadaća menadžera je naći dobre ljude, koji se
mogu motivirati da obave posao na vlastiti način,
 posebna poslovna funkcija u organizaciji; iz ukupne zadaće tvrtke se deriviraju i
objedinjuju poslovi vezani uz ljude, njihovo pribavljanje, obrazovanje i druge
aktivnosti vezane uz razvoj zaposlenih,
 specifična filozofija menadžmenta; usmjerena je na elemente organizacijske
uspješnosti u kojima ljudi imaju središnje mjesto; transformacijsko vodstvo određuje
trokut temeljnih međupovezanih orijentacija: potrošači, ljudi i stalne inovacije i
promjene.
Globalizirano tržišno gospodarstvo ističe važnost ljudskih potencijala iz razloga što svaka
razvijena zemlja može pokrenuti proizvodnju bilo kojeg proizvoda na tržištu, privući kapital,
izgraditi tvornicu, kupiti opremu, ali ne može u kratkom roku stvoriti kvalificiranu radnu snagu
koja će omogućiti konkurentnu proizvodnju. Razvoj ljudskih potencijala obično podrazumijeva
obrazovanje ljudi, a potencijal ljudi obično se očituje u znanju, vještinama i sposobnostima.27
Najvažniji načini razvoja i boljeg iskorištenja ljudskog potencijala su:28

 profesionalno usmjeravanje ljudi u poslove koji odgovaraju njihovim sposobnostima,
 odabir kompetentnih pojedinaca na pojedine poslove,
 sustavno obrazovanje i izobrazba.
25
KOLAKOVIĆ, M.: Poduzetništvo u ekonomiji znanja, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 173.
26
BAHTIJAREVIĆ ŠIBER, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 3-13.
27
ŠVERKO, B.: Ljudski potencijali, Hrvatska sveučilišna naknada, Zagreb, 2012., str. 11-14.
28
Ibidem, str. 14-15.
16
Faktori koji utječu na upravljanje ljudskim potencijalima mogu biti:29
 vanjski; ekonomski sustav, institucionalni uvjeti, tržište rada, kultura društva i
tehnologija,
 unutarnji; menadžment, veličina organizacije, poslovna strategija, vrsta djelatnosti i
tehnološka opremljenost, životni ciklus organizacije te organizacijska kultura.
Presudan utjecaj na pristup upravljanju ljudskih potencijala ima kultura društva zbog toga
što su kulturne vrijednosti osnova za razvoj institucionalnog okvira upravljanja ljudskim
potencijalima, zbog toga što je povezana s ekonomskim razvojem i što kulturne karakteristike
utječu na način na koji se menadžeri ponašaju prema suradnicima. Ekonomski sustav određuje
pristup ljudima, položaju i pravima zaposlenika, a institucionalni faktori se odnose na niz zakona
koje tvrtke moraju poštivati. Tržište rada je vrlo bitan faktor kod pribavljanja kvalitetnih ljudi,
njihovo obrazovanje i razvoj, ali i za ulaganje u te ljude.30
Što se tiče unutarnjih faktora, menadžment tvrtke bira strategiju, resurse i usmjeruje
poslovno ponašanje. Veličina tvrtke određuje funciju ljudskih potencijala, u smislu, što je tvrtka
veća, veća su i složenija ulaganja u ljude. S fazama organizacijskog razvoja su vezani različiti
prioriteti u odnosu na ljudske potencijale, ciljeve i aktivnosti. Organizacijska kultura utječe na
odnos prema ljudima, način napredovanja, obrazovanja, sustav motiviranja i nagrađivanja.
Vezano uz vrstu djelatnosti, što je djelatnost zahtjevnija to je upravljanje ljudskim potencijalima
zahtjevnije, a ulaganja u ljude mnogo veće. Razvoj tehnologije određuje potrebu za ljudskim
potencijalima kao i ulaganje u njihov razvoj.31
„Golemom moći tehnike našeg doba dolazi do pojave velikog i sve većeg oslobađanja
ljudske energije i povećanja slobodnog vremena u čovjekovom djelovanju i življenju, čime se
razvija i nužnost otvaranja novih stvaralačkih prostora i takvo oslobađanje ličnosti koje će ljudski
život, pored borbe za veću proizvodnju, proizvodnost rada i sve potpunije zadovoljavanje
materijalnih potreba, prožimati i potrebom za potpunijom intelektualnom, stručnom i kulturnom
potrošnjom i novim stvaralaštvom.“32
29
BAHTIJAREVIĆ ŠIBER, F., SIKAVICA, P., POLOŠKI VOKIĆ, N.: Temelji menadžmenta, Školska knjiga,
Zagreb, 2008., str. 601-602.
30
31
Ibidem. str. 602-603.
32
BOLJEVIĆ, M.: Tehnološki razvoj i poslovno odlučivanje, Naprijed, Zagreb, 1993., str. 73-74.
17
2.2.3. Važnost i uloga radnika znanja u suvremenim tvrtkama
Društvo i ekonomija su s vremenom promijenili društveni karakter i postali društvo

znanja s radnicima znanja. Radnici koji svojim vještinama, idejama i sposobnostima doprinose
razvoju tvrtke, odnosno u svom radu koriste stečena da bi stvorili nova znanja nazivaju se
radnicima znanja. Nekad se najvrjednijim resursom tvrtki smatrala oprema i ostala materijalna
imovina, a danas su to radnici koji imaju znanje, ne mogu se kupiti i prodati kao ostala imovina,
ne osiguravaju se spajanjima tvrtki, a s pravom zahtijevaju da ih se tretira kao najvrjedniji
resurs.33
Društvo znanja se može nazvati nasljednikom informacijskog društva, budući da je ulogu
informacijsko komunikacijskog sektora preuzelo znanje utjelovljeno u ljudima. Struktura društva
znanja prvi je puta definirana od strane Instituta svjetske banke s ciljem olakšanja procesa
tranzicije zemalja u gospodarstvo znanja. Kako bi zemlja bila sposobna u potpunosti sudjelovati
u društvu i gospodarstvu temeljenom na znanju Svjetska je banka bitne odrednice znanja
grupirala u četiri stupa, kao što je i prikazano na slici 1.34
Slika 1. Struktura društva znanja
Izvor: JELEČ RAGUŽ, M., BARIĆ, V.: Hrvatska na putu prema društvu znanja, Poslovna izvrsnost, Zagreb, God.
IV, Br. 2/2010., str.59.
Prvi se stup odnosi na faze cjeloživotnog obrazovanja. Inovacijski sustav se odnosi na

mrežu institucija i procedura koje utječu na način na koji zemlje šire i koriste znanje i
33
BAKOTIĆ, D.: ,,Menadžerski izazovi u funkciji vođenja radnika znanja u suvremenim poduzećima”, Sveučilište u
Splitu, Ekonomska misao i praksa, No. 1, 2012., str. 145-147.
34
JELEČ RAGUŽ, M., BARIĆ, V.: Hrvatska na putu prema društvu znanja, Poslovna izvrsnost, Zagreb, God. IV,
Br. 2/2010., str. 57-59.
18
tehnologiju. Informacijsko komunikacijska infrastruktura se kao dio tehnološke infrastrukture
odnosi na dostupnost, pouzdanost i učinkovitost mreža koje povezuju računalo, telefon, radio
uređaj. Četvrti stup društva znanja čini učinkovit pravni i ekonomski okvir koji uključuje
djelotvornu i odgovornu državu i pravni sustav koji podržava temeljne propise ekonomskog
poslovanja.35
Proces globalizacije postavio je zahtjeve pred radnike tvrtki koji se prvenstveno odnose
na njihovu edukaciju i kontinuirano učenje, dok je pred tvrtke postavljen izazov opstanka na
tržištu, te daljnjeg razvoja. Kako privući i zadržati radnike znanja postalo je najčešće pitanje
suvremenih tvrtki, koje znaju da uspijevaju oni koji se snalaze na tržištu ideja i inovacija.
Radnici znanja kao sredstvo svog rada koriste znanje, a potreban im je izazov jer su
pokretljivi i jednostavno mogu otići. Oni su zainteresirani za misiju tvrtke kako bi mogli vjerovati
u nju, potrebna im je stalna obuka zbog potrebe da vide rezultate, odnosno zato što bi o svom
poslu trebali znati više od bilo kog drugog u tvrtki. Njihov je posao specifičan, a uključuje
razmišljanje, ne može se definirati količinom ni troškovima, već postignutim rezultatima. Upravo
ih to i motivira, dok u slučaju nedostatka učinkovitosti postaju površni. Budući da su
usredotočeni na doprinos u vlastitom poslu, vođeni idejom da ljude treba predvoditi a ne njima
rukovoditi radnici znanja vješti su i u održavanju dobrih međuljudskih odnosa.36
Radnici znanja nastali su kao rezultat zahtjeva postavljenih kod kreiranja radnih mjesta
koja su osim formalnog obrazovanja zahtijevala i drukčiji pristup radu, ali i kontinuirano učenje.
Osim znanja i razvijenih vještina, sposobnošću opažanja i dolaženja do nekih novih perspektiva,
te stvaranja novih znanja, radnici znanja postaju ključni resurs za osiguranje konkurentske
prednosti tvrtke. Društvo u kojem oni djeluju naziva se društvo znanja, a njegovu osnovu čini
kvalitetno i kontinuirano učenje. Zbog svima dostupnog znanja, društvo znanja je izrazito
konkurentno društvo. Međutim, znanje izolirano od tvrtki ne donosi nikakvu korist i zapravo
nema svrhe budući da jedino tvrtke mogu osigurati produktivnost radnika znanja.37
Ključ konkurentske prednosti nalazi se u sposobnosti pojedinca, timova, pa i tvrtke da
povećavaju kreativnost i znanje, odnosno da uče, pri čemu nije glavni cilj naučiti poznato, već
35
Ibidem
36
DRUCKER, P.: Najvažnije o menadžmentu, M.E.P. Consult, Zagreb, 2005., str. 73-173.
37
BAKOTIĆ, D.: Menadžerski izazovi u funkciji vođenja radnika znanja u suvremenim poduzećima, Sveučilište u
Splitu, Ekonomska misao i praksa, No. 1, 2012., str. 146-148.
19
istražiti novo, a znanje ne podrazumijeva samo ono što je otkriveno i poznato, već i ono što tek
treba otkriti, razviti ili promijeniti.
Promjena okolnosti, osim učenja novih znanja zahtjeva i zaboravljanje starih koja više ne
vrijede. Tvrtke koje uče da bi preživjele zapravo imaju sposobnost prilagođavanja okolini i
uklanjanja pogrešaka, dok tvrtke koje žele napredak i razvoj imaju ljude koji su sposobni
mijenjati okolinu, nalaziti inventivna rješenja i kreirati nove trendove. Tvrtka temeljena na znanju
traži motivirane djelatnike koji ne slijede slijepo upute i čekaju tuđa rješenja i odluke, već su
ponukani nezadovoljstvom postojećeg stanja u stalnoj potrazi za poboljšanjima.38 Za razliku od
fizičkih radnika, s radnicima znanja mora se porazgovarati kako bi se uopće moglo doći do onoga
što treba učiniti. Potrebno je odvojiti i posvetiti ogromnu količinu vremena kako bi se nešto
uspješno obavilo, te kako bi se ostvario minimum učinkovitosti. Radnici znanja, da bi bili
učinkoviti, nastoje smanjiti aktivnosti koje im oduzimaju mnogo vremena, te samim time nastoje
upravljati vlastitim vremenom. Razlika između uporabe vremena i gubitka vremena prvenstveno
se vidi kroz učinkovitost, a zatim i kroz troškove.39
Smatra se da samo specijalizirano znanje u primjeni može biti učinkovito, što će reći da u
društvu znanja rezultate stvara tvrtka, a ne pojedinac, budući da ona jedina može pretvoriti
specijalizirano znanje radnika znanja u radni učinak. Važnost radnika znanja u suvremenim je
tvrtkama neupitna budući da tvrtke ovise o njihovoj sposobnosti kreiranja adekvatnih rješenja
koja će osigurati konkurentsku prednost.
2.3. Prepreke upravljanju znanjem
Upravljanje znanjem ovisi o ljudskom ili tehnološkom faktoru, odnosno o samoj tvrtki. U
manjim tvrtkama većinom postoji nerazumijevanje koncepta upravljanja znanjem i
nerazumjevanje koristi upravljanja znanjem. Osim što nedostaju tehnološki resursi, nedostaje i
stručnjaka, odnosno ne postoje programi osposobljavanja, financije su ograničene, a zaposlenici
38
SRIĆA, V.: Sve tajne kreativnosti, Algoritam, Zagreb, 2017., str. 329-337.
39
DRUCKER, P.: Najvažnije o menadžmentu, M.E.P. Consult, Zagreb, 2005., str. 193-197.
20
sukladno tome ne žele dijeliti svoje znanje. Česta je pojava i nedostatak strategije upravljanja
znanjem kao i neutvrđena odgovornost zaposlenika kod strategije koju tvrtka provodi.40
U tvrtkama se zaposlenici nerijetko bore s nedostatkom vremena, što u konačnici vodi ka
preopterećenju, odnosno ne imanju vremena za djeljenje znanja, a uz sve to, ukoliko i dođe do
djeljenja znanja uvijek postoji strah od krađe ideja od suradnika.41
Tvrtke bi se trebale ponašati inteligentnije, bolje upotrebljavati temeljne resurse
poslovanja, informacije i znanje svojih zaposlenika.
Razvoj informacijske tehnologije, te dinamičnost tržišta doveli su do stvaranja nove
ekonomije koja zahtijeva fleksibilnu i inteligentnu tvrtku čiji je imperativ neprestano i doživotno
učenje zaposlenika. Konkurentsko oružje nove ekonomije je stvaranje novog znanja i upravljanje
intelektualnim potencijalom, a zahtijeva prilagodbe i fleksibilnost.42
Informacije temeljene na znanju su temeljni resurs poslovanja, stoga bi tvrtke trebale učiti
kako upotrijebiti znanje i njime upravljati. Mnoge tvrtke ne mogu stvarati, pohranjivati i
kvalitetno upravljati svojom inteligencijom, odnosno znanjem. Rješenje takvih problema je
zapravo raditi pametnije, a ne više, kako bi uštedjeli na resursima poslovanja i utjecali na
produktivnost.43
Problemi znanja, odnosno nemogućnost tvrtke da kvalitetno upravlja znanjem očituju se
u: 44
 ponavljanju pogrešaka; tvrtke bi trebale analizirati i postupno smanjivati pogreške,
 nepovjerenju između dobavljača i kupaca; iako im je u interesu surađivati,
 nemotiviranim zaposlenicima; što se vidi kroz loš protok informacija i ideja,
 neprepoznatljivoj tržišnoj politici; što rezultira natjecanjem cijenama umjesto
kvalitetnije usluge,
 ovisnosti o pojedincima; odljev ljudi znači i odljev njihova znanja, a probleme ne
rješavaju pojedinci već tvrtka,
 nepraćenju tržišnih trendova; što direktno utječe na razvoj proizvoda, kao i poziciju
tvrtke na tržištu.
40
Mazur, M. et.al.: ,,Upravljanje znanjem 2.0.“, Priručnik za poduzeća, 2014., str. 8-9.
41
Ibidem
42
SPREMIĆ, M., SRIĆA, V.: Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000.,
str. 185-187.
43
Ibidem
44
21
Sagledavanje trenutnog stanja stvari u tvrtki, te utvrđivanje modela koji najbolje odgovara
radnom okruženju u kojem će se primjenjivati bitno je radi uspješne implementacije nekog od
modela bilježenja znanja.
Jedan od koraka sagledavanja konkretne situacije je razumijevanje mogućih poteškoća u
tvrtki. U prevenciji problema, odnosno mogućih poteškoća, može pomoći poznavanje problema
koji su se javili u nekim drugim tvrtkama prilikom pokušaja implementacije, kako bi se odabrao
čim prikladniji model i prilagodio odgovarajućoj situaciji.45
Ovisno o tipu tvrtke mogu se javiti sljedeći problemi:46

 nedostupnost znanja svim zaposlenicima,
 poteškoće s prijenosom i djeljenjem znanja,
 nedostatak vremena za zapisivanje znanja,
 zaposlenici nisu sigurni kada trebaju znanje potražiti u bazi,
 pojedinci zaboravljaju što su naučili,
 poteškoće kod zapisivanja znanja,
 neažuriranje zapisa,
 zaposlenici ne znaju pristupiti podacima,
 zaposlenici nisu sigurni što i kada zapisivati
Pronalaženjem odgovarajućeg načina zapisivanja znanja moguće je iz zapisa izvući

maksimalnu korist. Zapis bi trebao biti konkretan te prenositi potrebnu informaciju, a baze
podataka redovito ažurirane, ali i da omogućuju brzu pretragu odnosno rezultate pretraživanja.
45
BOJČETIĆ, N., MOČIBOV, P.: „Stanje istraživanja o upravljanju znanjem u području dizajna“,
Polytechnic&design, No. 3/2015., str. 289-290.
46
Ibidem, str. 290-291
22
3. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE MODELA UPRAVLJANJA
ZNANJEM U PROIZVODNIM TVRTKAMA U ISTARSKOJ ŽUPANIJI
3.1. Metodologija istraživanja
Istraživanje je provedeno online anketnim upitnikom na uzorku od 31 proizvodne tvrtke u

Istarskoj županiji. Anonimni anketni upitnik sastojao se od 24 pitanja i poslan je na 100 e-mail
adresa odjela za ljudske resurse ili direktora Istarskih proizvodnih tvrtki, a prikupljen je 31
odgovor. Prvih se 5 pitanja odnosi na opće informacije o tvrtki, odnosno na njenu veličinu,
djelatnost kojom se bavi, na starost tvrtke, prosječnu životnu dob zaposlenika i njihovu radnu
kvalifikaciju. Nadalje se anketnim upitnikom istražuje koliko tvrtka koristi aktivnosti vezane uz
upravljanje znanjem, odnosno na koji način zaposlenici stječu potrebna znanja, kao i koja je
najveća prepreka upravljanju znanjem, te čime se zaposlenici nagrađuju. Ispitanici su odgovarali i
na pitanja vezana uz motiviranost te edukaciju zaposlenika, a na samom kraju i na pitanja vezana
uz poboljšanje upravljanja znanjem u tvrtki. Osim prvog pitanja, gdje se traži da se navede
djelatnost tvrtke, anketni je upitnik sastavljen od zatvorenog tipa pitanja, gdje su ispitanicima
ponuđeni odgovori, i iako imaju ograničenu mogućnost odgovaranja, ispunjavanje ovakvog tipa
ankete oduzima im manje vremena.
Ovisno o vrsti djelatnosti, različite tvrtke različito upravljaju znanjem te upravo radi toga
anketni upitnik nije proveden isključivo u tvrtkama koje se bave proizvodnjom elektroničkih
komponenti, što je najbliže djelatnosti tvrtke Vlado elektronika d.o.o., već je radi dobivanja šire
slike poslan na e-mail adrese tvrtki koje se bave proizvodnjom građevinskog materijala, tekstila,
namještaja, metalnih konstrukcija, plastičnih dijelova, strojeva, kartonske ambalaže, alkoholnih i
bezalkoholnih pića, prehrambenih proizvoda.
Cilj istraživanja bio je potvrditi ili opovrgnuti hipotezu da je komparacijom rezultata
temeljne analize trenutnog stanja upravljanja znanjem u tvrtki Vlado elektronika d.o.o. i rezultata
empirijskog istraživanja modela upravljanja znanjem u proizvodnim tvrtkama u Istarskoj
županiji, moguće kreirati optimalni model upravljanja znanjem u tvrtki Vlado elektronika d.o.o. a
samom primjenom podići efikasnost poslovanja i konkurentnost na višu razinu.
Svrha je istraživanja bila dobiti uvid u upravljanje znanjem u tvrtkama koje se bave
proizvodnjom u Istarskoj županiji.
23
Prilog 1.Upitnik o upravljanju znanjem
Prilog 1
24
25
26
27
28
29
30
31
3.2. Rezultati istraživanja
Analiziranje podataka započeto je njihovim sumiranjem u excel tablici te izradom

grafikona iz kojih su interpretirani rezultati. Budući da je prvo pitanje bilo otvorenog tipa u
konačnici se pokazalo da su anketirane 3 tvrtke, (što iznosi 9,68%), koje se bave proizvodnjom
tekstila, 5 tvrtki (što iznosi 16,1%) koje se bave proizvodnjom plastičnih predmeta, 4 tvrtki
(odnosno 12,9%) koje proizvode elektroničke komponente, 3 tvrtke (odnosno 9,68%) koje
proizvode metalne konstrukcije, 2 tvrtke (odnosno 6,45%) koje se bave proizvodnjom proizvoda
od drva, 3 tvrtke (odnosno 9,68%) koje se bave proizvodnjom proizvoda od kartona, 1 tvrtka (ili
3,23%) koja proizvodi alat, 2 tvrtke (odnosno 6,45%) koje proizvode strojeve i dijelove za
strojeve, 3 tvrtke (ili 9,68%) koje se bave proizvodnjom građevinskog materijala, 3 tvrtke
(9,68%) koje proizvode električne aparate, 1 tvrtka (3,23%) koja se bavi proizvodnjom
alkoholnih pića te 1 tvrtka (3,23%) koja proizvodi medicinske instrumente (grafikon 1).
Grafikon 1. Proizvodna djelatnost anketiranih tvrtki
PROIZVODNE TVRTKE
5
4
3
3
2
2
1
Izvor: autorica
U nastavku je prikazana interpretacija i grafički prikaz rezultata:
Pitanje broj 2.
S OBZIROM NA BROJ ZAPOSLENIH I GODIŠNJI PRIHOD VAŠA TVRTKA SPADA U:
1) Mikro tvrtku (prihodi do 5,2 milijuna kn, prosječan broj radnika tijekom poslovne godine 10),
32
2) Malu tvrtku (prihodi do 60 milijuna kn, prosječan broj radnika tijekom poslovne godine 50),
3) Srednju tvrtku (prihodi do 300 milijuna kn, prosječan broj radnika tijekom poslovne godine
250),
4) Veliku tvrtku (prelazi pokazatelje za srednje poduzetnike).
Grafikon 2. Tvrtke prema veličini
.
Izvor: autorica
Od 31 tvrtke koje su se uključile u istraživanje 7 odnosno 22% ih je mikro, što će reći da

im je prosječan broj radnika tijekom poslovne godine 10, a prihodi do 5,2 milijuna kuna, 16 tvrtki
odnosno 52% se identificiralo kao malo, s brojem zaposlenih do 50 te prihodom do 60 milijuna
kuna, srednjih tvrtki sa prihodima do 300 milijuna kuna i prosječnim brojem radnika do 250 je 7
odnosno 22% , te se 1 tvrtka što iznosi 3% identificirala kao velika (grafikon 2.).
Pitanje broj 3.
KOLIKA JE STAROST VAŠE TVRTKE? 1) do 5 god., 2) 5-10 god., 3) 10-20 god., 4) preko
20 god.
33
Grafikon 3. Tvrtke prema starosti
Izvor: autorica
Grafikon 3. prikazuje tvrtke prema starosti, što će reći da su se 2 tvrtke očitovale do 5

godina starosti što iznosi 6%, 10 tvrtki ili 32% je starosti 5-10 godina, 12 tvrtki je starosti 10-20
godina što iznosi 39%, dok je 7 tvrtki ili 23% starosti preko 20 godina.
Pitanje broj 4.
KOJA JE PROSJEČNA ŽIVOTNA DOB ZAPOSLENIH U VAŠOJ TVRTKI?
1) 20 god., 2) 30 god., 3) 40 god., 4) 50 god.
Grafikon 4. Prosječna životna dob zaposlenih u tvrtki
Izvor: autorica
34
Od ukupno 31 tvrtke u njih 10 ili 32% je prosječna životna dob 30 godina, u 20 tvrtki ili
65% je prosječna životna dob 40 godina, dok je u 1 tvrtki prosjek 50 godina, što čini 3%, a
prosječna dob od 20 godina nije ni u jednoj anketiranoj tvrtki, što je i prikazano u grafikonu 4..
Pitanje broj 5.
KOJA JE NAJČEŠĆA KVALIFIKACIJA ZAPOSLENIKA U VAŠOJ TVRTKI?
1) KV/NKV, 2) SSS, 3)VŠS, 4) VSS, 5) Magisterij/Doktorat
Grafikon 5. Kvalifikacija zaposlenika u tvrtki
Izvor: autorica
Na pitanje o najčešćoj kvalifikaciji zaposlenika u tvrtki, 29 tvrtki ili 94% odgovorilo je da

imaju najveći broj zaposlenih sa srednjom stručnom spremom, u 1 tvrtki, što čini 3%, najveći
broj zaposlenih ima visoku stručnu spremu, isto tako u samo 1 tvrtki (3%) najveći je broj
zaposlenih sa magisterijem, dok ni u jednoj anketiranoj tvrtki nisu najčešći kvalificirani
zaposlenici ili zaposlenici sa višom stručnom spremom (grafikon 5.).
Pitanje broj 6.
POLAZEĆI OD ČINJENICE DA UPRAVLJANJE ZNANJEM PODRAZUMIJEVA
PRIKUPLJANJE, ORGANIZIRANJE, SKLADIŠTENJE I DISTRIBUCIJU ZNANJA I
ISKUSTVA, DA LI VAŠA TVRTKA PODUPIRE AKTIVNOSTI UPRAVLJANJA ZNANJEM
KAO DIO POSLOVNE STRATEGIJE?
DA/NE ODGOVOR
35
Grafikon 6. Podupiranje aktivnosti upravljanja znanjem u tvrtkama
Izvor: autorica
81% odnosno 25 tvrtki koje su sudjelovale u istraživanju podupire aktivnosti upravljanja

znanjem kao dio poslovne strategije, dok 6 tvrtki ili njih 19% ne podupire (grafikon 6.).
Pitanje broj 7.
U KOJOJ MJERI VAŠA TVRTKA OBAVLJA TE AKTIVNOSTI?
1) U potpunosti, 2) Djelomično, 3) Ne obavlja.
Grafikon 7. Obavljanje aktivnosti vezanih za upravljanje znanjem
10% 16%
U POTPUNOSTI
DJELOMIČNO
NE OBAVLJA
74%
Izvor: autorica
74% odnosno 23 tvrtke smatraju da se u njihovoj radnoj okolini djelomično obavljaju

aktivnosti vezane uz upravljanje znanjem, 16% ili 5 tvrtki su navele kako u potpunosti obavljaju
36
aktivnosti vezane uz upravljanje znanjem, a 3 tvrtke, odnosno 10% je navelo da se takve
aktivnosti ne obavljaju u njihovoj organizaciji (grafikon 7.).
Pitanje broj 8. MOGUĆI ODGOVORI: NIKAD/POVREMENO/ČESTO/UVIJEK

KOLIKO ČESTO VAŠI ZAPOSLENICI STJEČU POTREBNA ZNANJA I VJEŠTINE
PUTEM:
1) MENTORSTVA?
Grafikon 8. Stjecanje znanja i vještina putem mentorstva
Izvor: autorica
Zaposlenici u 13 tvrtki, što iznosi 42%, povremeno stječu znanje putem mentorstva, u 11
tvrtki (35%) znanje putem mentorstva se često stječe, 13% ili 4 tvrtke koriste uvijek taj način, a
10% odnosno 3 tvrtke nikad (grafikon 8.).
37
2) SEMINARA I RADIONICA?
Grafikon 9. Stjecanje znanja i vještina putem seminara i radionica
Izvor: autorica
Stjecanje znanja putem seminara i radionica povremeno koristi 55% tvrtki ili njih 17, čak
29% ili 9 tvrtki ne koristi nikad, dok 3 tvrtke (10%) koristi često, te 2 tvrtke (6%) uvijek
(grafikon 9.).
3) MEĐUSOBNOM KOMUNIKACIJOM?
Grafikon 10. Stjecanje znanja i vještina međusobnom komunikacijom
Izvor: autorica
38
Što se tiče stjecanja znanja i vještina međusobnom komunikacijom, 45% ili 14 tvrtki ovaj
način koristi često, 32% ili 10 tvrtki povremeno, 16% ili 5 tvrtki uvijek, te 7% odnosno 2 tvrtke
nikad (grafikon 10.).
4) UPORABOM INFORMATIČKE TEHNOLOGIJE?
Grafikon 11. Stjecanje znanja i vještina uporabom informatičke tehnologije
Izvor: autorica
Kako bi stekli potrebna znanja i vještine, zaposlenici 16 tvrtki (što iznosi 52%)
informatičku tehnologiju koriste povremeno, često ju koriste zaposlenici 7 tvrtki (22%),
zaposlenici 5 tvrtki ( 16%) nikad, te zaposlenici 3 tvrtke (10%) uvijek (grafikon 11.).
Pitanje broj 9.
POSTOJI LI U VAŠOJ TVRTKI OBVEZA PRENOŠENJA STEČENIH ZNANJA SA
STRUČNIH SEMINARA I RADIONICA?
1) Ne postoji, nema prijenosa znanja, 2) Ne postoji, ali se stečena znanja prenose neformalno,
3) Postoji i zaposlenici trebaju napisati izvještaj, iako se on ne distribuira drugima, 4) Postoji,
zaposlenici su dužni napisati svima dostupan izvještaj.
39
Grafikon 12. Obveza prenošenja znanja sa stručnih seminara
Izvor:autorica
Od ukupno 31 tvrtke, 14 tvrtki (odnosno 45%) je odgovorilo da ne postoji obveza

prenošenja znanja sa stručnih seminara, ali smatra da se znanje prenosi neformalno. U 12 tvrtki
(što iznosi 39%) prijenos znanja ne postoji, u 4 tvrtke (odnosno 13%) postoji prijenos znanja u
smislu da zaposlenici napišu izvještaj, ali se on ne distribuira drugima. U 1 tvrtki, (što u ovom
slučaju iznosi 3%), postoji prijenos znanja te su zaposlenici dužni napisati svima dostupan
izvještaj (grafikon 12.).
Pitanje broj 10.

KOJI JE NAJČEŠĆI NAČIN NA KOJI SE U VAŠOJ TVRTKI PRENOSI ZNANJE MEĐU
ZAPOSLENICIMA?
1) Znanje se sustavno prenosi iz jednog odjela tvrtke u druge odjele, 2) Stariji zaposlenici
prenose znanje mlađim zaposlenicima, 3) Zaposlenici prenose znanje svojim nadređenima,
4) Nadređeni prenose znanje svojim zaposlenicima.
40
Grafikon 13. Način prijenosa znanja među zaposlenicima
Izvor: autorica
Prijenos znanja među zaposlenicima najčešći je na način da stariji zaposlenici prenose

znanje mlađim zaposlenicima, u čak 17 tvrtki (što čini 55%). U 29% tvrtki ili njih 9 znanje se
sustavno prenosi iz jednog odjela tvrtke u druge odjele. U 4 tvrtke (13%) nadređeni prenose
znanje svojim zaposlenicima, a u 1 je tvrtki (3%) slučaj da zaposlenici prenose znanje svojim
nadređenima (grafikon 13.).
Pitanje broj 11.

KOJI OD NAVEDENIH RAZLOGA SMATRATE NAJVEĆOM PREPREKOM U
UPRAVLJANJU ZNANJEM U VAŠOJ TVRTKI?
1) Nemotiviranost zaposlenih, 2) Nedovoljno financijskih sredstava za investiranje u upravljanje
znanjem, 3) Nedostatak informatičke opreme, 4) Nedostatak vremena kod zaposlenika.
41
Grafikon 14. Prepreke u upravljanju znanjem
Izvor:autorica
Ključnom preprekom u upravljanju znanjem, u čak 58% tvrtki, što je u brojkama 18,
smatraju da je nedostatak vremena kod zaposlenika. U 20% tvrtki, u brojkama 6, preprekom
smatraju nemotiviranost zaposlenih, dok nedovoljno financijskih sredstava za investiranje u
upravljanje znanjem kao prepreku smatra 19% tvrtki ili njih 6, dok 3% ili 1 tvrtka smatra da je
prepreka nedostatak informatičke opreme (grafikon 14.).
Pitanje broj 12. DA/NE ODGOVOR

DA LI VAŠA TVRTKA NAGRAĐUJE ZAPOSLENIKE ZA DOPRINOS UPRAVLJANJU
ZNANJEM;
a) JAVNIM PRIZNANJEM?
Grafikon 15. Nagrađivanje zaposlenika javnim priznanjem
Izvor:autorica
42
Vezano za nagrađivanje zaposlenika za doprinos upravljanju znanjem javnim priznanjem,
čak njih 26 (što inosi 84%) se očitovalo kako nemaju tu praksu, dok svega 5 tvrtki (ili 16%) svoje
zaposlenike nagrađuje javnim priznanjem (grafikon 15.).
b) VEĆIM BROJEM DANA GODIŠNJEG ODMORA?
Grafikon 16. Nagrađivanje zaposlenika većim brojem dana godišnjeg odmora
Izvor: autorica
Doprinos upravljanju znanjem može se nagraditi i većim brojem dana godišnjeg odmora,
međutim to čine samo 4 tvrtke, odnosno 13%, dok njih čak 27 ili 87% nema tu praksu (grafikon
16.).
c) MATERIJALNOM NAGRADOM?
Grafikon 17. Nagrađivanje zaposlenika materijalnom nagradom
Izvor: autorica
43
Zaposlenici vole biti nagrađeni za svoj doprinos i materijalnom nagradom, međutim to
čini samo 23% tvrtki, u brojkama 7, dok od ukupno 31 anketiranih, 24 tvrtke ili 77% njih svoje
zaposlenike ne nagrađuje (grafikon 17.).

DA LI VAŠA TVRTKA KORISTI SLJEDEĆE ALATE ZA UPRAVLJANJE PODACIMA I
INFORMACIJAMA:
a) INTRANET?
Grafikon 18. Korištenje intraneta
Izvor:autorica
Jedan od načina upravljanja podacima i informacijama je korištenje intraneta. Iz grafikona

18. vidljivo je da 52% ili 16 tvrtki u svom poslovanju ne koristi intranet, dok 48% ili 15 tvrtki
koristi.
44
b) BLOG?
Grafikon 19. Korištenje bloga
Izvor: autorica
Iz grafikona 19. vidljivo je da 21 tvrtka (68%) ne koristi blog za upravljanje podacima i

informacijama, dok 10 tvrtki, odnosno 32% koristi.
c) FORUM?
Grafikon 20. Korištenje foruma
Izvor: autorica
Grafikon 20. prikazuje kako čak 90% anketiranih tvrtki, u brojkama 28, ne koristi forum
za upravljanje podacima i informacijama, dok njih tek 10% ili 3 tvrtke koriste.
45
d) DRUŠTVENE MREŽE?
Grafikon 21. Korištenje društvenih mreža
Izvor: autorica
Društvene mreže su popularan alat za upravljanje podacima i informacijama, te je iz

grafikona 21. vidljivo da ih koristi 20 od 31 anketiranih tvrtki, što iznosi 65%, dok ih 11 tvrtki ili
35% još uvijek ne koristi.
e) PILULE ZNANJA?
Grafikon 22. Korištenje pilula znanja
Izvor: autorica
46
Iz grafikona 22. je vidljivo da 26 tvrtki ili 84% od ukupno 31 tvrtke ne koristi pilule
znanja kao alat za upravljanje podacima i informacijama, a 5 tvrtki, odnosno 16% koristi.
f) BAZE ZNANJA?
Grafikon 23. Korištenje baza znanja
Izvor: autorica
Baze znanja koriste se u 8 tvrtki od ukupno 31 anketirane, što iznosi 26%, dok 23 tvrtke,
što iznosi 74% ne koristi baze znanja (grafikon 23.).
g) NEKI DRUGI ALAT? (odgovor nije obavezan)
Grafikon 24. Korištenje webinara
Izvor: autorica
47
Grafikon 25. Korištenje LMS sustava
Izvor: autorica
Grafikon 26. Korištenje DMS sustava
Izvor: autorica
Budući da na pitanje 13. g) odgovor nije bio obavezan, samo se jedna tvrtka izjasnila kako
u svom poslovanju koristi i webinar, sustav za upravljanje dokumentacijom i sustav za
upravljanje učenjem (grafikoni 24., 25. i 26.).

BUDUĆI DA JE ZADOVOLJAN ZAPOSLENIK NAJBOLJI AMBASADOR SVOJE
TVRTKE, PROVODI LI VAŠA TVRTKA INTERNE ANKETE O ZADOVOLJSTVU
ZAPOSLENIKA?
48
Grafikon 27. Provođenje internih anketa unutar tvrtki
Izvor: autorica
Prema grafikonu 27. vidljivo je da tek 6 tvrtki, što u postocima iznosi 19%, provodi
interne ankete kako bi dobili povratne informacije o zadovoljstvu zaposlenika. Čak 25 tvrtki ili
81% izjasnilo se da ne provodi ankete o zadovoljstvu zaposlenika.
Pitanje broj 15.

KOLIKO SU PO VAŠOJ PROCJENI ZAPOSLENICI MOTIVIRANI ZA UČENJE I
STJECANJE NOVIH ZNANJA?
1) Malo, 2) Dovoljno, 3) Jako su motivirani.
Grafikon 28. Motiviranost zaposlenika
Izvor: autorica
49
Grafikon 28. prikazuje kako su zaposlenici 55% tvrtki, što u brojkama iznosi 17, dovoljno
motivirani za učenje i stjecanje novih znanja, 42% ili 13 tvrtki su malo motivirani, a jako
motivirano je 3% tvrtki ili u brojkama 1.
Pitanje broj 16.

KOLIKI JE UTJECAJ DIREKTORA/VODITELJA TVRTKE NA MOTIVIRANOST
ZAPOSLENIKA ZA STRUČNIM USAVRŠAVANJEM?
1) Nikakav, 2) Mali, 3) Zadovoljavajući, 4) Veliki.
Grafikon 29. Utjecaj direktora na motiviranost zaposlenika
Izvor: autorica
Utjecaj direktora ili voditelja tvrtke na motiviranost zaposlenika za stručnim

usavršavanjem je zadovoljavajući u 18 tvrtki, što iznosi 58%, mali je u 9 tvrtki ili 29%, u 3
tvrtke, odnosno 10% je nikakav, a u samo 1 tvrtki, što iznosi 3% je veliki (grafikon 29.).
Pitanje broj 17. Mogući odgovori: NIKAD/POVREMENO/ČESTO/UVIJEK

U KOJOJ MJERI DIREKTOR/VODITELJ KOMUNICIRA S ZAPOSLENICIMA
50
a) ,,OČI U OČI"?
Grafikon 30. Komunikacija ,,oči u oči” s zaposlenicima
Izvor: autorica
Grafikon 30. prikazuje kako direktor/voditelj tvrtke u 55% tvrtki često komunicira s
zaposlenicima ,,oči u oči'' (brojčano to je 17 tvrtki), u 29% tvrtki ( brojčano to je 9 tvrtki) uvijek
to čini, a u 16% (brojčano to je 5 tvrtki) povremeno. Ni jedna tvrtka nije kao odgovor na ovo
pitanje odabrala „nikad“.
b) TELEFONSKI?
Grafikon 31. Komunikacija putem telefona
Izvor:autorica
51
Grafikon 31. prikazuje kako direktor sa svojim zaposlenicima komunicira telefonski
povremeno u 21 (68%) tvrtki, često u 8 tvrtki (26%) te nikad u 2 (6%) tvrtke.
c) PUTEM MAILA?
Grafikon 32. Komunikacija putem e-maila
Izvor: autorica
Komunikacija između direktora i zaposlenika putem e-maila odvija se povremeno u 71%

tvrtki, odnosno u 22 tvrtke, nikad u 23% tvrtki, odnosno 7 tvrtki, te često u 6% tvrtki ili 2 tvrtke
(grafikon 32.).
d) PUTEM DRUŠTVENIH MREŽA?

Grafikon 33. Komunikacija putem društvenih mreža
Izvor: autorica
52
Grafikon 33. prikazuje kako se komunikacija između direktora i zaposlenika putem
društvenih mreža nikad ne odvija u 21 tvrtki (68%), ali se povremeno odvija u 10 tvrtki (32%).
e) PUTEM INTRANETA?
Grafikon 34. Komunikacija putem intraneta
Izvor: autorica
Iz grafikona 34. je vidljivo da se komunikacija između direktora i zaposlenika putem

intraneta ostvaruje povremeno u 12 tvrtki (39%) te nikad u 19 tvrtki (61%). Opcije „često“ i
„uvijek“ nije odabrala ni jedna tvrtka.
Pitanje broj 18.

KOLIKO MATERIJALNIH SREDSTAVA IZDVAJA VAŠA TVRTKA ZA USAVRŠAVANJE
ZAPOSLENIKA?
1) Manje od 10% ukupnih prihoda, 2) 11-30%, 3) 31-50%, 4) Više od 51%
53
Grafikon 35. Izdvajanje materijalnih sredstava za usavršavanje zaposlenika
Izvor:autorica
Prema grafikonu 35. vidljivo je da sve anketirane tvrtke za usavršavanje svojih

zaposlenika izdvajaju manje od 10% ukupnih prihoda.
Pitanje broj 19. MOGUĆI ODGOVORI: NE ODNOSI SE/DJELOMIČNO SE ODNOSI/U

POTPUNOSTI SE ODNOSI
U KOJOJ MJERI SE SLJEDEĆE TVRDNJE VEZANE ZA UPRAVLJANJE ZNANJEM
ODNOSE NA VAŠU TVRTKU?
a) Prilikom rada komunikacija između različitih radnih mjesta dešava se samo u slučaju
nužnosti
Grafikon 36. Komunikacija u slučaju nužnosti
Izvor: autorica
54
Prilikom istraživanja 16 tvrtki (51%) je odgovorilo da se tvrdnja o komunikaciji samo u
nužnom slučaju između različitih radnih mjesta djelomično odnosi na njihovu tvrtku, 12 tvrtki
(39%) je odgovorilo da se ne odnosi i 3 tvrtke (10%) su odgovorile da se u potpunosti odnosi
(grafikon 36.).
b) Zaposlenici tvrtke imaju povratne informacije o tome koliko kvalitetno obavljaju svoj
posao
Grafikon 37. Povratne informacije o kvaliteti obavljanja posla
Izvor: autorica
Iz grafikona 37. je vidljivo da se tvrdnja kako zaposlenici imaju povratne informacije o

kvaliteti obavljenog posla, djelomično odnosi na 21 tvrtku (68%), u potpunosti se odnosi na 4
tvrtke (13%), te se ne odnosi na 6 tvrtki (19%).
c) Zaposlenici imaju jasnu sliku što njihov posao znači za poslovanje njihova odjela u
tvrtki
55
Grafikon 38. Jasna slika zaposlenika o značenju njihova odjela za poslovanje
Izvor: autorica
Grafikon 38. prikazuje kako se tvrdnja o jasnoj slici zaposlenika o značenju njihova
odjela za poslovanje djelomično odnosi na 74% tvrtki (23 tvrtke), u potpunosti se odnosi na 16%
tvrtki (5 tvrtki) te se ne odnosi u 10% tvrtki (3 tvrtke).
d) Tehnologija se efektivno koristi za dijeljenje znanja u Vašoj tvrtki
Grafikon 39. Efektivno korištenje tehnologije za dijeljenje znanja
Izvor:autorica
Tvrdnja da se tehnologija efektivno koristi za djeljenje znanja odnosi se djelomično na
56
77% tvrtki (24 tvrtke), u potpunosti se odnosi na 7% tvrtki (2 tvrtke) te se ne odnosi na 16%
tvrtki (5 tvrtki), što je i vidljivo iz grafikona 39..
e) Unutar tvrtke zaposlenici su navikli efektivno dijeliti znanje
Grafikon 40. Efektivno dijeljenje znanja unutar tvrtke
Izvor: autorica
Iz grafikona 40. je vidljivo da se efektivno djeljenje znanja unutar tvrtke djelomično

odnosi na 58% tvrtki (18 tvrtki), u potpunosti se odnosi na 16% tvrtki (5 tvrtki), a ne odnosi se na
26% tvrtki (8 tvrtki).
57
f) Znanje se neprekidno prikuplja van tvrtke za internu upotrebu
Grafikon 41. Prikupljanje znanja van tvrtke za internu upotrebu
Izvor: autorica
Tvrdnja da se znanje neprekidno prikuplja van tvrtke za internu upotrebu djelomično se

odnosi na 52% tvrtki (16 tvrtki), u potpunosti se odnosi na 3% tvrtki (1 tvrtka), a ne odnosi se na
45% tvrtki (14 tvrtki), što je prikazano u grafikonu 41.
Pitanje broj 20. MOGUĆI ODGOVORI: POVREMENO/ČESTO/NIKAD

DA LI VAŠA TVRTKA ORGANIZIRA SLJEDEĆE AKTIVNOSTI:
a) Razne neformalne susrete (fešte, izlete)?
Grafikon 42. Učestalost neformalnih susreta
Izvor: autorica
58
Na pitanje o organiziranju raznih neformalnih druženja izvan tvrtke, kao što su izleti ili
fešte, 87% tvrtki takve događaje preferira povremeno (27 tvrtki), 10% tvrtki često (3 tvrtke), a
3% tvrtki nikad (1 tvrtka), što i prikazuje grafikon 42.
b) Team building?
Grafikon 43. Učestalost team buildinga
Izvor:autorica
Team building povremeno preferira 48% tvrtki (15 tvrtki), a nikad 52% tvrtki (16 tvrtki),
što je i vidljivo iz grafikona 43.

DA LI VAŠA TVRTKA PRIKUPLJA SUSTAVNO PODATKE O ZADOVOLJSTVU
KUPACA?
59
Grafikon 44. Sustavno prikupljanje podataka o zadovoljstvu kupaca
Izvor: autorica
Grafikon 44. prikazuje kako 20 tvrtki (65%) koje su sudjelovale u istraživanju sustavno
prikuplja podatke o zadovoljstvu kupaca, dok 11 tvrtki (35%) to ne radi.
Pitanje broj 22.

UKOLIKO DA, ŠTO SE RADI S TIM INFORMACIJAMA?
1) Dobivene informacije se prezentiraju voditeljima odjela, 2) Dobivene informacije se
prezentiraju svim zaposlenicima, 3) Dobivene informacije nisu dostupne svim zaposlenicima
Grafikon 45. Korištenje dobivenih informacija o zadovoljstvu kupaca
Izvor: autorica
60
Pitanje broj 22. vezano je uz pitanje broj 21., te su na njega dale odgovor one tvrtke koje
su na pitanje broj 21. odgovorile „DA“, odnosno da njihova tvrtka sustavno prikuplja podatke o
zadovoljstvu kupaca. Takvih je tvrtki bilo 20, te 50% njih (10) dobivene informacije prezentira
voditeljima odjela, 15% (3 tvrtke) informacije prezentiraju svim zaposlenicima, a u 35% tvrtki (7
tvrtki) dobivene informacije nisu dostupne zaposlenicima (grafikon 45.).
Pitanje broj 23. DA/NE ODGOVORI

DA LI BI SE PO VAŠEM MIŠLJENJU MOGLO POBOLJŠATI UPRAVLJANJE ZNANJEM
U VAŠOJ TVRTKI:
1) Nagrađivanjem djelatnika?
Grafikon 46. Poboljšanje upravljanja znanjem u tvrtki nagrađivanjem djelatnika
Izvor: autorica
Na pitanje o poboljšanju upravljanja znanjem u tvrtki nagrađivanjem djelatnika, 30 tvrtki

(97%) je odgovorilo pozitivno, dok je 3% tvrtki (1 tvrtka) odgovorila negativno (grafikon 46.).
61
2) Uvođenjem novih načina upravljanja znanjem?
Grafikon 47. Poboljšanje upravljanja znanjem uvođenjem novih načina
Izvor: autorica
30 tvrtki (97%) smatra da se upravljanje znanjem može poboljšati uvođenjem novih

načina upravljanja znanjem, a 1 tvrtka (3%) smatra da ne (grafikon 47.).
3) Ulaganjem u informacijsko-komunikacijsku tehnologiju?
Grafikon 48. Poboljšanje upravljanja znanjem ulaganjem u informacijsko-komunikacijsku tehnologiju
Izvor: autorica
62
23 tvrtki ili 74% od ukupno anketiranih smatra da bi se upravljanje znanjem moglo
poboljšati ulaganjem u informacijsko-komunikacijsku tehnologiju, a 8 tvrtki ili 26% smatra da se
ne bi poboljšalo (grafikon 48.).
4) Permanentnim usavršavanjem djelatnika?
Grafikon 49. Poboljšanje upravljanja znanjem permanentnim usavršavanjem djelatnika
Izvor: autorica
Grafikon 49. prikazuje kako 27 tvrtki (87%) smatra da bi se upravljanje znanjem moglo
poboljšati permanentnim usavršavanjem djelatnika, a 4 tvrtke (13%) na ovo su pitanje odgovorile
sa „NE“.
Pitanje broj 24.

PO VAŠEM MIŠLJENJU, U KOJOJ MJERI SE VAŠA TVRTKA VODI ČINJENICOM DA
„ZNANJE DONOSI PREDNOST PRED KONKURENCIJOM“?
1) Nimalo, 2) Malo, 3) Djelomično, 4) U potpunosti.
63
Grafikon 50. Postotci vođenja tvrtki činjenicom da ,,znanje donosi prednost pred konkurencijom”
Izvor: autorica
Iz grafikona 50., a odnosi se na posljednje 24. pitanje, vidljivo je da se 48% tvrtki (15
tvrtki) djelomično vodi činjenicom da „znanje donosi prednost pred konkurencijom“, 13% tvrtki
(4 tvrtke) se ovom činjenicom vodi u potpunosti, malo se vodi 29% tvrtki (9 tvrtki), a nimalo
10% tvrtki (3 tvrtke).
U istraživanju je sudjelovala 31 tvrtka iz Istre, različitih proizvodnih djelatnosti, različite
veličine i starosti. Iako većina ispitanih tvrtki smatra kako podupire aktivnosti upravljanja
znanjem kao dio poslovne strategije, prema dobivenim rezultatima moglo bi se zaključiti da
svaka tvrtka uglavnom posjeduje neko znanje, ali se ono nužno ne obnavlja niti nadograđuje. Isto
tako znanje nije prepoznato kao ključan faktor konkurentske prednosti, pa se postavlja pitanje da
li bi drukčije formirana pitanja, koja ne nude odgovore već su otvorenog tipa, polučila jednake
rezultate.
Svijest o važnosti upravljanja znanjem razvijena je kod većih i nekih srednjih tvrtki, dok
male i mikro tvrtke još uvijek zaostaju za njima u nekim aspektima upravljanja znanjem, što je i
logički s obzirom na broj zaposlenih, na ukupne prihode, mogućnosti itd. Iako dobar dio ispitanih
tvrtki svoje zaposlenike povremeno educira putem stručnih seminara i radionica, to znanje
većinom ostaje u glavama zaposlenika jer veći dio tvrtki ne traži nikakvo prenošenje stečenih
znanja. Ipak, taj isti dio tvrtki smatra da se ono prenosi neformalnim putem, odnosno
međusobnom komunikacijom. Razlozi takvog pristupa upravljanju znanjem proizlaze iz
nedostatka vremena kod zaposlenika ili pak nemotiviranosti zaposlenika za djeljenje znanja.
Zaposlenici vole biti nagrađeni za svoj trud i doprinos upravljanju znanjem, međutim jako je mali
64
broj tvrtki to prepoznalo, pa tek nekolicina njih dijeli nagrade u obliku godišnjeg odmora ili
materijalne nagrade, ali zapostavlja javna priznanja. Podacima i informacijama upravlja se na
nivou intraneta, a popularne su i društvene mreže, dok forum i blog uglavnom koriste veće tvrtke,
sa više zaposlenika. Razlozi ovakvog ograničenog korištenja alata za upravljanje znanjem
ponovno proizlaze iz nedostatka vremena, ali i kadrova koji bi motivirali zaposlenike na
korištenje istih.
Činjenica da većina tvrtki ne provodi interne ankete o zadovoljstvu zaposlenika postavlja
neke nove teze, ali i otvara neka nova pitanja:
 poslodavac je vođen idejom da ni jedan zaposlenik nije nezamjenjiv,
 nezadovoljan zaposlenik bi već napustio tvrtku,
 poslodavac nije zainteresiran za uvođenje promjena u tvrtku,
 poslodavac nije svjestan da se (ne)zadovoljstvo zaposlenika odražava na ugled tvrtke.
Budući da je anketni upitnik bio upućen direktorima ili voditeljima tvrtki, odnosno
kadrovskoj službi ukoliko je postojala u tvrtki, ne čudi što većina tvrtki smatra da je utjecaj
direktora na motiviranost zaposlenika za stručnim usavršavanjem zadovoljavajući. Pogled iz
nekog drugog kuta tvrtke zasigurno bi dao i drukčije rezultate. Sve anketirane tvrtke troše na
usavršavanje zaposlenika manje od 10% ukupnih prihoda, međutim logika nalaže kako veće
tvrtke s većim prihodom troše više od manjih tvrtki, koje izdvajaju manje. U tvrtkama je veoma
bitna komunikacija između odjela, među zaposlenicima, između direktora i zaposlenika. U
današnje doba, kada se tehnologija neprestano razvija i nudi različite mogućnosti komuniciranja,
pohvalna je gesta direktora da sa svojim zaposlenicima komunicira „oči u oči“, makar samo
povremeno. Ostala komunikacija odvija se najčešće putem e-maila i telefona, te nešto rjeđe
putem društvenih mreža i intraneta. Međutim, ukoliko se komunikacija među zaposlenicima
odvija samo u slučaju nužnosti, voditelji bi trebali razmisliti o povremenom organiziranju team
building-a ili nekog neformalnog druženja, čije dobrobiti, nažalost, nisu još uvijek prepoznate od
većeg dijela tvrtki. Istraživanje pokazuje kako veći broj tvrtki provodi ankete među svojim
kupcima, ali ostaje nejasno što se s dobivenim informacijama dalje radi i čemu služe, budući da
se većinom zaposlenike ne upoznaje s rezultatima istih. Gotovo sve tvrtke smatraju da bi se
upravljanje znanjem moglo poboljšati nagrađivanjem djelatnika, uvođenjem novih načina
upravljanja znanjem, ulaganjem u informacijsku tehnologiju, te permanentnim usavršavanjem
65
djelatnika, međutim postoji osnovana sumnja da će bilo koja tvrtka u skorije vrijeme poduzeti
potrebne korake i pridružiti se malom broju tvrtki koje se vode činjenicom da „znanje donosi
prednost pred konkurencijom“.
Upravljanje znanjem u proizvodnim tvrtkama u Istarskoj županiji još je uvijek u povojima
i daleko od neke zavidne razine upravljanja znanjem. Posljednjih se godina mnogo govori i piše o
znanju kao važnom izvoru konkurentske prednosti, ali stječe se dojam kako je takav način
razmišljanja još uvijek ustaljen samo u teoriji, dok je u praksi nešto sasvim drugo. Svi znaju
koliko je znanje vrijedno, ali malo njih zna na koji ga način primijeniti i otkud početi.
Trenutno znanje koje zaposlenici posjeduju nije najveća vrijednost koju mogu donijeti u
tvrtku, već njihova sposobnost da traže i nađu podatke i stvore kreativna rješenja. Prije svega,
zaposlenike tvrtki je potrebno upoznati s prednostima upravljanja znanjem kako bi promijenili
eventualni negativni stav prema djeljenju znanja. Potrebno je uvesti poticajne mjere za razmjenu
znanja u obliku nagrada, ali i istražiti sve mogućnosti na koje bi se informatička tehnologija
mogla iskoristiti. Stimulativno okruženje pomaže povećanju kreativnosti i inovativnosti. Tržišnu
cijenu tvrtke moguće je podići stvaranjem nove vrijednosti odnosno korištenjem intelektualnog
kapitala.
Kvalitetno upravljanje znanjem podrazumijeva motiviranje zaposlenika na učenje, timski
rad, razvoj kreativnosti i inovacija, te razmjenu znanja, a to je upravo ono što je većini tvrtki
potrebno kako bi postigle konkurentsku prednost.
66
4. KREIRANJE MODELA UPRAVLJANJA ZNANJEM U TVRTKI
VLADO ELEKTRONIKA D.O.O.
U današnje vrijeme mnoge tvrtke ulažu u implementaciju sustava za upravljanje znanjem.

Takvi sustavi obuhvaćaju sve poslovne procese tvrtke, tehnologiju, ali i učenje. Ipak, u nekim se
tvrtkama još uvijek postavlja pitanje: „Zašto ulagati u znanje i sustave za upravljanje znanjem?“.
Znanje je specifično jer ovisi o trenutku i načinu korištenja, a u današnjem se drušvu
visoko cijeni pogotovo zato što razvoj znanosti i novih tehnologija izazivaju stalne promjene,
kako pojedinca tako i tvrtke.
„Znanje omogućava sigurnost, upućuje što je ispravno i što treba korigirati, što sigurno
možemo ignorirati i što moramo ignorirati.“47
Vrijednost znanja je neprocjenjiva i skrivena i zato je potrebno naučiti upravljati njime,
prepoznavati koje znanje posjeduju zaposleni i usmjeravati ih u njihovom osobnom razvoju
stavljajući ga u kontekst ciljeva i strategija poduzeća.48
Tvrtke stare na isti način i trebale bi prepoznati signale koji govore da više nisu u top
formi, odnosno kako je potrebno učiniti određene korake koji će usporiti starenje. Prvi simptomi
napuštanja top forme javljaju se u kulturi tvrtke. Top forma je prijelazna faza između rasta i
starenja, odnosno kraj početka i početak kraja.49 Postoje ključne razlike između tvrtki koje rastu i
tvrtki koje stare, kao što je prikazano u tablici 1.
47
DIMITROVSKI, R.: Menadžment znanja kao poslovna strategija, Škola biznisa, 2/2010, str.81,
<https://www.researchgate.net/publication/309428487_MENADZMENT_ZNANJA_KAO_POSLOVNA_STRAT
EGIJA>, (03.06.2019.)
48
MARUŠNIK, B.: „Menadžment znanja – bilješke s predavanja“, Politehnika Pula, Visoka tehničko-poslovna
škola, u digitalnom obliku, Pula, 2017./2018.
49
ADIZES, I.: Životni ciklusi tvrtke, M.E.P. consult, Zagreb, 2006., str. 111-112
67
Tablica 1. Razlike između tvrtki koje rastu i tvrtki koje stare
Tvrtke koje rastu Tvrtke koje stare

Tvrtki treba novac. Tvrtka je bogata novcem
Osobni uspjeh proizlazi iz preuzimanja rizika. Osobni uspjeh proizlazi iz izbjegavanja rizika.
Ljudi se usredotočuju na zašto i što treba Ljudi su usmjereni na kako se nešto radi i tko
raditi. je to učinio.
Problemi se doživljavaju kao prigode. Prigode se doživljavaju kao problemi.
Odgovornosti nisu usklađene s ovlastima. Ovlasti nisu usklađene s odgovornostima.
Rukovodstvo potiče zamah. Rukovodstvo je vođeno inercijom.
Tvrtka je usmjerena na prodaju. Tvrtka je opsjednuta profitom.
Ljudi u proizvodnji drže konce u rukama. Ljudi u općim službama drže konce u rukama.
Svrha tvrtke je stvaranje vrijednosti. Svrha postojanja tvrtke je osobni opstanak.
Izvor: prema ADIZES, I.: Životni ciklusi tvrtke, M.E.P. consult, Zagreb, 2006., str. 113.
Uvođenje sustava upravljanja znanjem u neku tvrtku zahtjeva podršku menadžmenta u

poticanju i mjenjanju organizacijske kulture, kao i spremnost tvrtke da svoje zaposlenike
motivira, ali i educira. Ljudi bi trebali biti otvoreni prema promjenama na svim razinama tvrtke, a
za njeno pravilno funkcioniranje i razvoj potrebno je da svi navedeni elementi budu usklađeni.
Upravljanje znanjem tvrtki može donijeti poboljšanja u poslovanju, a početni korak kreiranja
odgovarajućeg modela upravljanja znanjem je analiza trenutnog stanja.
4.1. Analiza trenutnog stanja
Tvrtka Vlado elektronika d.o.o. bavi se proizvodnjom protuprovalnih i protupožarnih

centrala, senzora, tipkovnica za centrale i napojnih naprava za protuprovalne i protupožarne
uređaje. Politika i ciljevi kvalitete se ostvaruju sustavnim pristupom upravljanja kvalitetom
prema zahtjevima norme ISO 9001, kontinuiranom provjerom provedbe osnovnih postavki
sustava, vrednovanjem postignuća i trajnim poboljšavanjem poslovnih procesa.
Vlado elektronika d.o.o. je klasificirana kao mala tvrtka. Neke od značajnijih
karakteristika malih tvrtki su fleksibilnost zbog veličine a samim time i brza prilagodba
68
kretanjima na tržištu, ekonomska samostalnost i spremnost na podnošenje rizika, ali i brža
primjena novih znanja i poslovnih modela. Neki od nedostataka malih tvrtki su: nedostatak
kvalitetnih stručnjaka, oskudnost resursa, konkurencija na tržištu i podložnost financijskim
krizama.50
Vizija i misija tvrtke Vlado elektronika d.o.o. su usmjerene na zadovoljenje zahtjeva
kupaca, jačanje pozicije na tržištu kao i postizanje da tvrtka bude u samom vrhu u svom sektoru,
pa je i znanje u tvrtki prepoznato kao resurs čija se vrijednost može mjeriti, resurs kojim se može
upravljati i kojeg se može dijeliti.51
„Bitno je da poduzeća imaju jasnu misiju i da je svi zaposlenici znaju. Misija mora biti
prihvatljiva i ostvariva. Ne smije biti etiketa, dio imidža poduzeća, već istinski pokretač na
djelovanje, ljepilo koje drži članove poduzeća na okupu.“52
Tvrtke koje učinkovito koriste znanje odnosno intelektualni kapital imaju svojevrsnu
konkurentsku prednost. Upravljanje znanjem se preklapa s učenjem u tvrtki, a prepoznatljivo je
jer dijeljenje znanja postavlja kao prioritet. Pojedincima ili timu pomaže kod smanjenja
nepotrebnog rada, a novim zaposlenicima lakše privikavanje na novu radnu okolinu.
U tvrtki Vlado elektronika d.o.o. se rastom obujma poslovanja i broja klijenata, kao i
broja zaposlenika javila potreba za uvođenjem unutarnje mreže koja bi efikasno povezivala
odjele unutar tvrtke i omogućila timski rad. Tvrtka Vlado elektronika d.o.o. koristi Intranet, koji
je službeno zamijenio oglasnu ploču, za sigurnu razmjenu podataka i dokumenata unutar tvrtke,
pretragu baze podataka, ali i kako bi omogućila svojim zaposlenicima obavljanje nekih radnji
vezanih za tvrtku.
Intranet je privatna računalna mreža neke tvrtke koja koristi internetski protokol, mrežnu
povezanost i mogućnosti javnih telekomunikacijskih sustava kako bi omogućila svojim
zaposlenicima sigurnu razmjenu informacija ili obavljanje nekih radnji vezanih za organizaciju.
Ponekad se termin intranet odnosi na svoju najuočljiviju uslugu, interne web stranice. Za
izgradnju intraneta koriste se isti koncepti i tehnologije potrebne i za internet, kao što su klijenti i
servisi koji koriste internetski protocol (IP). Koriste se i drugi internetski protokoli kao što su
50
FUNDA, D.: Menadžment malog poduzeća, Visoka škola za poslovanje i upravljanje s pravom javnosti
„Baltazar Adam Krčelić“, Zaprešić, 2011., str. 102-103.
51
Vlado elektronika d.o.o., <http://www.vlado-elektronika.hr/onama.html>, (30.01.2019.)
52
CARDONA, P., REY, C.: Upravljanje pomoću misija, MATE d.o.o., Zagreb, 2009., str. 70.
69
HTTP, FTP i e-mail. Pojednostavljeno, intranet se može objasniti kao privatni oblik interneta ili
kao oblik interneta ograničen na jednu organizaciju.53
Uspostavljanje intraneta smanjuje potrebu za klasičnom i formalnom korespondencijom te
usmenom komunikacijom. Intranet može biti bilo kakva unutarnja mreža računala neke tvrtke
koja funkcionira na način sličan Internetu. Posredstvom elektroničke pošte djelatnici bi trebali
moći razmjenjivati informacije, međutim dokumenti poput poslovnih planova, financijskih
podataka i ostale informacije sa značajem poslovne tajne, ne bi trebale biti dostupne uvijek i svim
zaposlenicima.54
Intranet omogućuje zaposlenicima surađivanje na zajedničkim projektima, kao i učenje
novih stvari od drugih zaposlenika, pristup informacijama i dokumentima, kao što su nadolazeći
događaji, ali i razni pravilnici. Brzina funkcioniranja aplikacija daje zaposlenicima mogućnost
boljeg organiziranja aktivnosti i planiranja procesa. Zaposlenicima je omogućena interna e-pošta
za razmjenu informacija, omogućeno im je participativno upravljanje, što će reći da su slobodni
izraziti svoje mišljenje, svoje stavove te dati prijedloge, kao i sustavom čavrljanja uspostaviti
ležernu atmosferu. Takvim se načinom rada, odnosno dostupnosti informacijama, među
zaposlenicima razvija osjećaj jednakosti, što u svakom slučaju doprinosi produktivnosti. Intranet
se u tvrtci Vlado elektronika d.o.o. pokazao kao izvrstan alat za pohranjivanje i dijeljenje
poslovnih dokumenata, ali i datoteka neformalnih sadržaja, kao što su slike sa raznih neformalnih
druženja. Što se tiče raznih drugih dokumenata i izvještaja, svaki zaposlenik može pristupiti
dokumentima relevantnima za njegovo radno mjesto. Na intranetu se tako primjerice mogu naći
obrađeni putni nalozi, evidencija izostanaka zaposlenika kao i administracija službenih vozila i
putovanja.
53
Wikipedia, Intranet, <https://hr.wikipedia.org/wiki/Intranet>, (30.01.2019.)
54
PANIAN, Ž.: Poslovna informatika za ekonomiste, MASMEDIA, Zagreb, 2005., str. 278-279.
70
Slika 2. Interna mreža tvrtke Vlado elektronika d.o.o.
Izvor: autorica preuzela iz tvrtke
Tvrtka Vlado elektronika d.o.o. bavi se proizvodnjom, što će reći da se u radu koriste
strojevi, odnosno najnovija tehnologija. U tvrtki se isto tako obavljaju pregledi ispravnosti
proizvoda te se sustavno vodi evidencija grešaka u proizvodnji. U ispitivanju se koriste osim
klasičnih ispitnih pultova i automatizirani ispitni pultovi u svrhu čega Vlado elektronika ima
razvojni tim koji izrađuje pultove za ispitivanje proizvoda koristeći vlastita iskustva i znanje
zaposlenika. Upravo se radi toga u tvrtki koriste “pilule znanja”.
Pilula znanja ili eng. Knowledge pills dolazi sa idejom da se korisniku trenutačno
omogući savladavanje nekog problema, stvori mogućnost osposobljenja za rješavanje određenog
zadatka, te unaprijedi protok informacija unutar organizacije. Pilule znanja mogu se koristiti u
audio ili video formatu i to za objašnjavanje određenih procedura, kao i za davanje detaljnih
uputa kako primjerice koristiti neki stroj. Video ili audio materijali izrađeni pažljivo i provjereni
od strane zaposlenika jednake razine znanja mogu biti izuzetno koristan materijal za učenje i
upravljanje znanjem.55
U tvrtki postoji tzv. biblioteka sa uredno pohranjenim video snimkama na kojima iskusni
djelatnici u kratkim crtama objašnjavaju određeni postupak ili procedure vezane uz proizvodnju.
Što se tiče edukacije zaposlenika, unutar tvrtke se nekoliko puta godišnje održavaju
besplatne radionice za instalatere, kako interne tako i eksterne. Radionice naziva “El.mo
Academy” obično održavaju inženjeri i inovatori talijanske tvrtke El.mo s.p.a., a budu vezane za
upoznavanje s novim proizvodom te načinom rukovanja tim proizvodom, što će reći da polaznici
55
Mazur, M. et.al.: ,,Upravljanje znanjem 2.0.“, Priručnik za poduzeća, 2014., str. 22.
71
radionice imaju mogućnost steći tehničku obuku vezanu za određenu liniju proizvoda. Na ovaj se
način i instalaterskim tvrtkama, odnosno kupcima, omogućuje detaljnije upoznavanje sa
primjenom i uporabom novih inovativnih rješenja iz radionica tvrtki El.mo s.p.a. i Vlado
elektronika d.o.o.
Klijenti i zaposlenici koji nisu u mogućnosti prisustvovati radionici, sa novim se
proizvodom mogu upoznati putem Newslettera, koji se redovito šalju na mail adrese korisnika, ali
i ostaju pohranjeni na web stranicama tvrtki Vlado elektronika d.o.o. i El.mo s.p.a. Svaki
sudionik dobiva certifikat El.mo Academy, a radionice nerijetko završe neformalnim druženjem
sudionika, što svakako doprinosi razvoju međuljudskih odnosa, boljoj komunikaciji i suradnji.
Tvrtka Vlado elektronika d.o.o. svojim zaposlenicima, ovisno o sektoru u kojem rade,
omogućava pohađanje raznih seminara i edukacija. Primjerice, vezano za zaštitu na radu, interne
auditore kao i razne druge seminare za odjele računovodstva i financija kao i nabave i prodaje.
Osim toga, tvrtka ima sluha i za dodatno školovanje svojih zaposlenika. Dodatne edukacije
zaposlenika nisu samo potreba, nego i nužnost. Tvrtka kod planiranja edukacije zaposlenika
procjenjuje njihove potrebe, kombinira eksterne i interne edukacije te prati uspješnost svakog
zaposlenika.
Općenito gledajući, sustavi za upravljanje znanjem zaposlenicima omogućuju stvaranje i
prikupljanje znanja, njegovo oblikovanje, kao i distribuciju, pretraživanje, te primjenu znanja, a
sve s ciljem povećanja organizacijske učinkovitosti.
Korištenje intraneta je jednostavno i omogućuje zaposlenicima učenje novih stvari,
razmjenu novosti unutar tvrtke kao i međusobnu suradnju, čime se stvara povezanost među
zaposlenicima. Intranet doprinosi povećanju produktivnosti, ali i uštede kod tiskanja odnosno
potrošnje papira. Dodatni trošak, dogodio bi se ukoliko bi tvrtka zaposlila vanjsku osobu koja bi
se bavila isključivo ažuriranjem podataka na intranetu.
Osim svojih prednosti, model upravljanja znanjem u tvrtci Vlado elektronika d.o.o. nosi i
svoje nedostatke. Korištenje „pilula znanja“ bi zaposlenicima trebalo pomoći kod rješavanja
problema u kratkom roku, ali zbog složenosti određenih procedura u proizvodnji neke video
snimke traju duže od optimalnih 3-4 minute.
Ostali nedostaci su:
 nespremnost zaposlenika na dijeljenje znanja,
 nerazumijevanje koristi upravljanja znanjem kod zaposlenika,
72
 nezainteresiranost zaposlenika za daljnje školovanje,
 nepostojanje sustava nagrađivanja za dijeljenje znanja.
Svaka bi tvrtka trebala identificirati njoj potrebna znanja i zaposlenicima osigurati radne
uvjete kako bi mogli međusobno dijeliti znanje. U tvrtki bi trebalo prikupljati važnije informacije,
pohranjivati ih te njima upravljati na način da ih drugi mogu jednostavno koristiti, prenositi, te
samim time efikasnije obavljati svoj posao.
Tvrtka Vlado elektronika d.o.o. je svjesna važnosti upravljanja znanjem u tvrtki, koristi
koje im ono donosi, ali je kao tvrtka koja uči i tvrtka fokusirana na znanje isto tako spremna na
moguće prepreke, kao i mjenjanje organizacije po potrebi.
Praksom je u tvrtki utvrđeno kako upravljanje znanjem dovodi do bržeg rješavanja
problema, povećanja produktivnosti i opsega poslovanja. Educirani zaposlenici skloniji su
inovativnosti i kreativnosti, zadovoljniji su i motiviraniji što rezultira i zadovoljstvom kupaca
odnosno povećanjem profita same tvrtke.
4.2. Komparacija rezultata empirijskog istraživanja s trenutnim stanjem

u tvrtki Vlado elektronika d.o.o.
Tvrtka Vlado elektronika d.o.o. se bavi proizvodnjom alarmnih uređaja te od ukupno 31

anketirane tvrtke, po svojoj se djelatnosti može svrstati sa tvrtkama koje su u 1. pitanju upitnika
grupirane kao tvrtke koje se bave proizvodnjom elektroničkih komponenti.
S obzirom na broj zaposlenih i ukupan godišnji prihod, tvrtka Vlado elektronika d.o.o.,
kao i većina tvrtki koje su sudjelovale u istraživanju (52%), spada u malu tvrtku.
Tvrtka Vlado elektronika d.o.o. je osnovana 2000. godine, što će reći da spada u
kategoriju starosti 10-20 godina, kao i 39% anketiranih tvrtki. Prosječna životna dob zaposlenika
je 30 godina, kao i kod 32% anketiranih tvrtki, a najčešća kvalifikacija SSS odnosno srednja
stručna sprema, što je slučaj i kod 94% tvrtki koje su sudjelovale u istraživanju (tablica 2.).
73
Tablica 2. Prikaz odgovora na pitanja od 1-5
% ISPITANIH
REZULTATI TVRTKE VLADO
R. BR. TVRTKI S ISTIM
ELEKTRONIKA D.O.O.
ODGOVOROM
PROIZVODNJA
1. ELEKTRONIČNIH 12,9
KOMPONENTI
2. MALA TVRTKA 52
STAROST TVRTKE 10-20

3. 39
GODINA
PROSJEČNA ŽIVOTNA DOB

4. 32
ZAPOSLENIH JE 30
NAJČEŠĆA KVALIFIKACIJA
5. 94
ZAPOSLENIKA SSS
Izvor: autorica
Kao i 81% anketiranih tvrtki, i tvrtka Vlado elektronika d.o.o. podupire aktivnosti
upravljanja znanjem kao dijelom poslovne strategije, međutim to čini samo djelomično, kao i
74% anketiranih tvrtki. Dalje vezano uz stjecanje znanja i vještina, novim se zaposlenicima u
tvrtki dodjeljuje mentor koji ih neko vrijeme podučava poslu, da bi dalje (ovisno o odjelu u
kojem rade) povremeno stjecali znanje i putem seminara, a u nekim rijetkim situacijama i
međusobnom komunikacijom. Stjecanje znanja i vještina putem tehnologije nije zastupljeno u
tvrtki ukoliko je tu riječ o webinarima, a ukoliko se misli na Internet i Google onda možemo reći
da se informatička tehnologija povremeno koristi (tablica 3.).
Kod stjecanja znanja sa stručnih seminara i radionica problem je što zaposlenici nisu
dužni napisati nikakav izvještaj i tu ne postoji prijenos znanja. Iako se to znanje u nekim
situacijama može prenijeti neformalno, ono ne ostaje nigdje zabilježeno. Upravo bi radi toga bilo
dobro kada bi zaposlenici bili dužni napisati svima dostupan izvještaj sa seminara ili radionica,
što je slučaj kod samo 1 anketirane tvrtke.
U tvrtki Vlado elektronika d.o.o. najčešći prijenos znanja je kad stariji zaposlenici prenose
znanje mlađim zaposlenicima, međutim bilo bi bolje kad bi se znanje i sustavno prenosilo iz
jednog odjela tvrtke u drugi, što je slučaj kod 29% ispitanih tvrtki, ili kad bi se vršila rotacija
zaposlenika iz odjela u odjel, što bi nakon nekog vremena rezultiralo mogućnošću zamjene
kolege iz drugog odjela u svakom trenutku.
74
Tablica 3. Prikaz odgovora na pitanja 6-10
R. BR. REZULTATI TVRTKE VLADO % ISPITANIH TVRTKI S
PITANJA ELEKTRONIKA D.O.O. ISTIM ODGOVOROM
6. i 7. DJELOMIČNO UPRAVLJANJE ZNANJEM 74
POVREMENO STJECANJE ZNANJA PUTEM
8.a 42
MENTORSTVA
POVREMENO STJECANJE ZNANJA PUTEM
8.b 55
SEMINARA I RADIONICA
POVREMENO STJECANJE ZNANJA
8.c 32
MEĐUSOBNOM KOMUNIKACIJOM
POVREMENO KORIŠTENJE INFORMATIČKE
8.d 52
TEHNOLOGIJE ZA STJECANJE ZNANJA
NE POSTOJI OBVEZA PRENOŠENJA STEČENIH
9. 45
ZNANJA SA STRUČNIH SEMINARA
STARIJI ZAPOSLENICI PRENOSE ZNANJE
10. 55
MLAĐIM ZAPOSLENICIMA
Izvor: autorica
Ključna prepreka upravljanja znanjem u tvrtki Vlado elektronika d.o.o. je nemotiviranost

zaposlenika, dok je kod anketiranih tvrtki najčešća prepreka nedostatak vremena, kod čak 58%,
dok je nemotiviranost navelo 20% tvrtki. Zaposlenici se za svoj trud sudjelovanja u procesu
upravljanja znanjem ne nagrađuju nikakvim javnim priznanjem, materijalnom nagradom može
biti nagrađen samo dio kolektiva, odnosno zaposlenici u proizvodnji, a ne postoji ni praksa
nagrađivanja većim brojem dana godišnjeg odmora, stoga većina zaposlenika dijeljenje znanja ne
smatra svojim poslom, te ga rađe zadržava za sebe. Tek 7 tvrtki od ukupno 31 anketirane svoje
zaposlenike nagrađuje materijalnom nagradom.
Upravljanje podacima i informacijama se u tvrtki Vlado elektronika d.o.o. vrši
intranetom, dok se blog, forum, baze znanja i društvene mreže, koje su popularne među ostalim
anketiranim tvrtkama, ne koriste. Tvrtka koristi i pilule znanja, što je sudeći prema anketama (po
kojima još samo 5 tvrtki koristi ovaj način upravljanja podacima i informacijama) zastario način
upravljanja znanjem. Društvene mreže koristi 20 tvrtki od ukupno 31, forum koriste 3 tvrtke, blog
10 tvrtki, a baze znanja 8 tvrtki.
Unutar tvrtke Vlado elektronika d.o.o. ne provode se interne ankete o zadovoljstvu
zaposlenika, iako bi iste direktno ukazale na moguće probleme i poteškoće te ubrzalo njihovo
rješavanje. Anketu među zaposlenicima provodi 19% anketiranih tvrtki, odnosno njih 6.
75
Bez provedbe ankete teško je zaključiti koliko su zaposlenici zapravo motivirani za
učenje i stjecanje novih znanja, iako bi se s obzirom na učestalost pohađanja seminara, radionica,
tečajeva, pa čak i visokih škola, moglo reći dovoljno.
Direktor tvrtke Vlado elektronika d.o.o. možda ne utječe direktno na motiviranost
zaposlenika, ali prihvaća gotovo svaku samoinicjativu za usavršavanjem i stjecanjem znanja.
58% anketiranih tvrtki smatra utjecaj direktora na motiviranost zaposlenika zadovoljavajućim.

R. BR. REZULTATI TVRTKE VLADO ELEKTRONIKA % ISPITANIH TVRTKI S
PITANJA D.O.O. ISTIM ODGOVOROM
NAJČEŠĆA PREPREKA UPRAVLJANJU ZNANJEM JE 20
11. NEMOTIVIRANOST ZAPOSLENIKA ZA PRIJENOS
ZNANJA
NE POSTOJI PRAKSA NAGRAĐIVANJA 84
12.a
ZAPOSLENIKA JAVNIM PRIZNANJEM
ZAPOSLENICI SE NE NAGRAĐUJU VEĆIM BROJEM 87
12.b
DANA GODIŠNJEG ODMORA
(DJELOMIČNO) NAGRAĐIVANJE MATERIJALNOM 23
12.c
NAGRADOM
13a KORIŠTENJE INTRANETA 48
13.b NE KORIŠTENJE BLOGA 68
13.c NE KORIŠTENJE FORUMA 90
13.d NE KORIŠTENJE DRUŠTVENIH MREŽA 35
13.e KORIŠTENJE PILULA ZNANJA 16
13.f NE KORIŠTENJE BAZA ZNANJA 74
13.g NE KORIŠTENJE NEKOG DRUGOG ALATA 97
NE PROVODE SE INTERNE ANKETE O 81

14.
ZADOVOLJSTVU ZAPOSLENIKA
ZAPOSLENICI SU DOVOLJNO MOTIVIRANI ZA 55

15.
STJECANJE ZNANJA
MALI UTJECAJ DIREKTORA NA MOTIVIRANOST 29

16.
ZAPOSLENIKA ZA STRUČNIM USAVRŠAVANJEM
Izvor: autorica
Najčešći način komuniciranja direktora za zaposlenicima u tvrtki Vlado elektronika d.o.o.

je direktno „oči u oči“, iako se komunikacija nekad vrši i putem e-maila ili telefona.
76
Komunikacija putem društvenih mreža i intraneta između direktora i zaposlenika se u tvrtki ne
preferira.
Iznos koji se u tvrtki Vlado elektronika d.o.o. izdvaja za usavršavanje zaposlenika je, kao
i kod ostalih anketiranih tvrtki, manji od 10% ukupnih prihoda.
Komunikacija između različitih radnih mjesta u tvrtki je slobodna i ne odvija se samo u
slučaju nužnosti. 51% anketiranih tvrtki izjavilo je kako se tvrdnja djelomično odnosi na njihovu
tvrtku.
Zaposlenici tvrtke Vlado elektronika d.o.o. povratnu informaciju o tome koliko kvalitetno
ili ne obavljaju svoj posao dobiju samo ukoliko dođe do reklamacije od strane kupca, odnosno
ako se dogodi pogreška u proizvodnji. Ova se tvrdnja u potpunosti odnosi samo na 13%
anketiranih tvrtki, a na 19% se ne odnosi.
Budući da u proizvodnji odjeli ovise jedan o drugome, zaposlenici tvrtke imaju jasnu
sliku o tome što njihov posao znači za poslovanje odjela u tvrtki (tablica 5.).
U tvrtki se osim tehnologije koriste i drugi načini dijeljenja znanja, pa se tvrdnja o
efektivnom korištenju tehnologije za dijeljenje znanja djelomično odnosi na tvrtku Vlado
elektronika d.o.o., ali i na 77% anketiranih tvrtki.
Nemaju svi zaposlenici unutar tvrtke naviku efektivnog dijeljenja znanja. Zbog
nemotiviranosti neki zaposlenici znanje zadržavaju za sebe, stoga se tvrdnja djelomično odnosi
na Vlado elektroniku d.o.o., a i na 58% ispitanih tvrtki.
Tvrdnja da se znanje neprekidno prikuplja van tvrtke za internu upotrebu djelomično se
odnosi na tvrtku Vlado elektronika d.o.o., kao i na većinu (52%) ispitanih tvrtki.

DIREKTOR ČESTO KOMUNICIRA S
17. 55
ZAPOSLENICIMA „OČI U OČI“
POVREMENA KOMUNIKACIJA TELEFONOM
17.a 68
IZMEĐU DIREKTORA I ZAPOSLENIKA
POVREMENA KOMUNIKACIJA E-MAILOM
17.b 71
IZMEĐU DIREKTORA I ZAPOSLENIKA
NEPOSTOJANJE KOMUNIKACIJE PUTEM

17.c DRUŠTVENIH MREŽA IZMEĐU DIREKTORA I 68
ZAPOSLENIKA
77
NEPOSTOJANJE KOMUNIKACIJE PUTEM
INTRANETA IZMEĐU DIREKTORA I
17.d ZAPOSLENIKA 21
IZDVAJA SE MANJE OD 10% UKUPNIH PRIHODA

18. 100
ZA USAVRŠAVANJE ZAPOSLENIKA
KOMUNIKACIJA IZMEĐU RAZLIČITIH RADNIH

19.a MJESTA U TVRTKI SE NE ODVIJA SAMO U 39
SLUČAJU NUŽNOSTI
„ZAPOSLENICI IMAJU POVRATNE INFORMACIJE

19.b O TOME KOLIKO KVALITETNO OBAVLJAJU SVOJ 68
POSAO“-tvrdnja se djelomično odnosi na VE
„ZAPOSLENICI IMAJU JASNU SLIKU ŠTO NJIHOV

POSAO ZNAČI ZA POSLOVANJE NJIHOVA
19.c 16
ODJELA U TVRTKI“ -tvrdnja se u potpunosti odnosi na
VE
„TEHNOLOGIJA SE EFEKTIVNO KORISTI ZA

19.d DJELJENJE ZNANJA“-tvrdnja se djelomično odnosi na 77
VE
„UNUTAR TVRTKE ZAPOSLENICI SU NAVIKLI

19.e EFEKTIVNO DJELITI ZNANJE“ - djelomično se 58
odnosi na VE
„ZNANJE SE NEPREKIDNO PRIKUPLJA VAN

19.f TVRTKE ZA INTERNU UPOTREBU“ - djelomično se 52
odnosi na VE
Izvor: autorica
Razni neformalni susreti radi druženja zaposlenika, tvrtka Vlado elektronika d.o.o.
povremeno organizira (par puta godišnje ili više, ovisno o prigodi), te čak 87% anketiranih tvrtki
razne neformalne susrete organizira povremeno. Međutim, tvrtka Vlado elektronika d.o.o. nikad
nije organizirala team building za svoje zaposlenike, dok 48% anketiranih tvrtki to čini
povremeno.
78
Slika 3. Upitnik za mjerenje zadovoljstva kupaca u tvrtki Vlado elektronika d.o.o.
Izvor: autorica preuzela iz odjela prodaje
Isto tako tvrtka Vlado elektronika d.o.o. sustavno prikuplja podatke o zadovoljstvu
kupaca, ali ti podaci nisu dostupni svim zaposlenicima već se prezentiraju samo voditeljima
odjela. Podatke o zadovoljstvu kupaca prikuplja i 65% anketiranih tvrtki, te ih prezentira
voditeljima odjela.
Poboljšanje upravljanja znanjem u tvrtki Vlado elektronika d.o.o. bilo bi moguće
nagrađivanjem djelatnika, uvođenjem novih načina upravljanja znanjem - uz uvjet da se
zaposlenike educira o tome, ulaganjem u informacijsko komunikacijsku tehnologiju, odnosno
proširenjem iste, te stalnim usavršavanjem djelatnika.
Tvrtka Vlado elektronika d.o.o. se tek djelomično vodi činjenicom da „znanje donosi
prednost pred konkurencijom“ (tablica 6.) i to ponajviše zbog neinformiranosti zaposlenika o
važnosti upravljanja znanjem. Tek se 13% ispitanih tvrtki ovom činjenicom vodi u potpunosti.
79
POVREMENO ORGANIZIRANJE RAZNIH
20.a 87
NEFORMALNIH SUSRETA
20.b TEAM BUILDING TVRTKA NE PREFERIRA 52
TVRTKA SUSTAVNO PRIKUPLJA PODATKE O

21. 65
ZADOVOLJSTVU KUPACA
DOBIVENE INFORMACIJE NISU DOSTUPNE SVIM

22. 35
ZAPOSLENICIMA
UPRAVLJANJE ZNANJEM MOGLO BI SE

23.a 97
POBOLJŠATI NAGRAĐIVANJEM DJELATNIKA

23.b POBOLJŠATI UVOĐENJEM NOVIH NAČINA 97
UPRAVLJANJA ZNANJEM

23.c POBOLJŠATI ULAGANJEM U INFORMACIJSKO- 74
KOMUNIKACIJSKU TEHNOLOGIJU

23d POBOLJŠATI PERMANENTNIM USAVRŠAVANJEM 87
DJELATNIKA
DJELOMIČNO VOĐENJE ČINJENICOM DA

24. „ZNANJE DONOSI PREDNOST PRED 48
KONKURENCIJOM“
Izvor: autorica
4.3. Faze kreiranja modela upravljanja znanjem u tvrtki
Svaka tvrtka ima sebi svojstvene ciljeve upravljanja znanjem, a neki od najčešćih su
kvalitetniji protok informacija, kvalitetnija komunikacija zaposlenika i unaprjeđenje procesa
dijeljenja znanja u svim poslovnim jedinicama. U literaturi se sve više piše o upravljanju znanjem
kao izvoru konkurentske prednosti, te se istovremeno nameće zaključak kako tvrtke koje vode
brigu o upravljanju znanjem postižu konkurentsku prednost.56
56
BUTERIN, R., KATAVIĆ, I.: ,,Utjecaj upravljanja znanjem na konkurentsku prednost poduzeća“, Obrazovanje
za poduzetništvo, Vol. 8, No. 2, 2018., str. 40-41.
80
Kako bi se odredilo trenutno stanje znanja u tvrtki, potrebno je odrediti i na kojoj je razini
koji zaposlenik, te temeljem tih podataka kreirati matricu kompetencija tvrtke. Ovisno o broju
elemenata u pojedinim kategorijama, tvrtka ima veću ili manju prednost na tržištu.
Menadžment tvrtke Vlado elektronika d.o.o. bi se prije svega trebao odlučiti na značajne
promjene u tvrtki čime bi se unaprijedilo upravljanje znanjem, a samim time i kvaliteta
poslovanja, odnosno konkurentnost tvrtke na tržištu. Osnivanje realizacijskog tima, koji bi se
sastojao od voditelja odjela, u ovom slučaju voditelja proizvodnje, prodaje, nabave i financija,
omogućilo bi bolju kontrolu i olakšalo upravljanje znanjem u tvrtki. Voditelji odjela bi bili
zaduženi za prikupljanje najnovijih informacija sa tržišta, kao i primjedbi i prijedloga unutar svog
sektora. Realizacijski tim bi prikupljene informacije analizirao zajedno s direktorom te bi se na
temelju tih informacija donijela zajednička odluka i provela realizacija promjena ili rješenje
problema. Realizacijski bi tim između ostalog trebao isplanirati budžet koji bi se uložio u model
upravljanja znanjem.
„Promjena počinje odlukom. Cilj omogućuje da akcija krene.“
(D.Carnegie)
4.3.1. Edukacija zaposlenika
Suvremene tvrtke uče, pamte i djeluju u vremenu znanja na temelju raspoloživih

informacija. Prednost i poziciju na tržištu moguće je postići, ali i održati kontinuiranim
ulaganjem u obrazovanje. Znanje kojim tvrtka raspolaže temelj je održive konkurentske
prednosti.57
S druge strane, nedovoljno obrazovanje i razvoj zaposlenih može biti jedan od ključnih
razloga zaostajanja tvrtke za konkurencijom, posebice u današnje vrijeme kada promjene u
tehnologiji zahtjevaju permanentno obrazovanje.
Tradicionalni način poslovanja nije njegovao vještine kao što su interpersonalne i
komunikacijske vještine ili vještine upravljanja konfliktima, a koje su tražene u novom,
modernom poslovanju. Trend izrazitog ulaganja u zaposlenike kod suvremenih tvrtki postaje
57
KUKA, E.: ,,Obrazovanje i strateški menadžment kao konkurentske prednosti“, Stručni rad, Praktični
menadžment, Vol. III, br. 4.
81
najvažnija investicija u vlastiti razvoj i budućnost. Uspješne tvrtke postavljaju pravilo da svaki
zaposlenik treba godišnje provesti određeno vrijeme učeći.58
Učenje se s vremenom isplati, a znanje koje pojedinac stječe školovanjem samo je temelj
za nastavak obrazovanja. Svako ulaganje tvrtke u usavršavanje i općenito obrazovanje
zaposlenika zapravo je jeftiniji način ostvarenja konkurentske prednosti.59
Od strane menadžera se često može čuti kako prigovaraju na nedostatak inovativnih osoba
u njihovoj tvrtki i to prije nego i sami pažljivo ispitaju situaciju u tvrtki i uzmu u obzir kako je
moguće da su kreativnost i inovativnost zaposlenika u tvrtki ograničene s previše kočnica.
Zapravo se može dogoditi da ideja s potencijalom godinama kruži u tvrtki i nikad ne doživi
provedbu jer nema osobe koja bi preuzela odgovornost za upravljanje njome.60
Znatno prije početka provođenja programa edukacije u tvrtki potrebno je odgovoriti na
neka ključna pitanja:61
 Kome u tvrtki je potrebna edukacija?
 Kakva edukacija je potrebna?
 Što će se postići edukacijom?
 Kako će se provjeriti je li edukacija bila korisna?
Tvrtka Vlado elektronika d.o.o. redovito ulaže u edukaciju svojih zaposlenika, no

postavlja se pitanje da li je to dovoljno. Tablica 7. prikazuje prihode tvrtke Vlado elektronika
d.o.o. u zadnjih 5 godina, izražene u kunama, kao i izdatke za obrazovanje, te postotak izdataka u
odnosu na ukupni prihod. Prema dobivenim postocima izračunat je prosjek koji u zadnjih 5
godina iznosi 0,08%., što znači da je tvrtka Vlado elektronika d.o.o. u zadnjih pet godina u
obrazovanje zaposlenika uložila mnogo manje od 10% ukupnih prihoda., što je malo s obzirom
da tvrtka broji 33 zaposlenika. Tvrtka bi trebala izraditi godišnji plan edukacije kako bi se
unaprijed planirala sredstva za njeno provođenje.
58
BAHTIJAREVIĆ ŠIBER, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 717-719.
59
CEROVIĆ, Z.: Hotelski menadžment, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003., str. 553.
60
KOTLER, P., TRIAS DE BES, F.: Inovacijom do pobjede, Školska knjiga, Zagreb, 2016., str. 6-8.
61
ŠVERKO, B.: Ljudski potencijali, Hrvatska sveučilišna naknada, Zagreb, 2012., str. 141.
82
Tablica 7. Podaci ulaganja u obrazovanje tvrtke Vlado elektronika d.o.o.
% IZDATKA
PRIHODI TVRTKE VE U IZDACI ZA OBRAZOVANJE U
GOD. U ODNOSU
KUNAMA KUNAMA
NA PRIHOD
2014. 17.831.152,71 28.716,85 0,161048758
2015. 22.537.524,60 10.088,75 0,044764233
2016. 24.417.472,42 3.686,50 0,015097795
2017. 22.260.381,30 31.895,00 0,143281463
2018. 28.991.730,77 11.650,12 0,040184286
Izvor: autorica prema dobivenim podacima iz tvrtke Vlado elektronika d.o.o.
Uvođenje novih zaposlenika u tvrtku Vlado elektronika d.o.o. bi trebalo osmisliti

unaprijed, kako bi njihovo prilagođavanje u tvrtki kraće trajalo. Ovisno o mjestu rada, voditelj
odjela bi novom zaposleniku trebao dodijeliti mentora i upoznati ostale zaposlenike s njihovim
zadacima i ulogama u odnosu na novog zaposlenika.
Tvrtka Vlado elektronika d.o.o. bi trebala provoditi više internih edukacija svojih
zaposlenika. Osim radionica namjenjenih vanjskim i internim instalaterima trebalo bi organizirati
i radionice namjenjene ostalim odjelima u tvrtki. Primjerice, česta komunikacija s partnerskom
tvrtkom Elmo iz Italije, kao i susretanje s dokumentacijom na talijanskom jeziku, iziskuje znanje
tog jezika. U učenje talijanskog jezika bili bi uključeni svi odjeli. Voditelji odjela bi procijenili da
li i kome iz njihova tima je potrebna edukacija, te bi se sukladno tome organiziralo učenje.
Internu bi edukaciju mogli provoditi i neki zaposlenici tvrtke Vlado elektronika d.o.o., budući da
su po svom zvanju profesori talijanskog jezika.
Nadalje, unutar tvrtke bi povremeno trebalo vršiti rotaciju radnih mjesta odnosno
zaposlenike premjestiti na slično radno mjesto na određeno vrijeme. Na ovaj bi način zaposlenici
stekli nove vještine, ali i širu sliku poslovanja unutar tvrtke. Osim toga, zaposlenik bi u svakom
trenutku mogao zamijeniti kolegu na radnom mjestu.
Što se tiče eksterne edukacije, razne seminare najčešće pohađaju zaposlenici iz odjela
financija, računovodstva, nabave i prodaje. Iako se pretpostavlja da se znanje stečeno na
seminarima prenosi neformalnim putem, to ne mora nužno biti istinito, stoga je potrebno postaviti
obvezu predaje pismenog izvještaja sa seminara koji bi se zatim pohranio na svima dostupno
mjesto.
Zaposlenicima bi se trebalo omogućiti i pohađanje web seminara. Na ovaj bi se način
uštedjelo vrijeme provedeno na putu, budući da se većina seminara organizira u većim Hrvatskim
83
gradovima. Zanimljivo je da sudionici mogu webinaru pristupiti i putem smartphone-a, a ne samo
računala, jedini bi nedostatak mogla predstavljati eventualna slaba internetska veza.
Webinare bi trebalo organizirati i u suradnji s partnerskom tvrtkom El.mo. Na ovaj bi se
način prisustvovanje web seminaru moglo omogućiti i vanjskim partnerima i suradnicima.
4.3.2. Motivacija zaposlenika
Motivacija zaposlenika je jedan od najvažnijih čimbenika upravljanja ljudskim

potencijalima. Pronalaženje načina motiviranja zaposlenika znači pridonositi boljem
funkcioniranju tvrtke jer je motivacijom moguće postići kreativniji i kvalitetniji rad. Tehnologija
bez ljudskog faktora ne znači mnogo, što će reći da su najbitniji resurs za postizanje učinkovitosti
tvrtke, zaposlenici tvrtke. Uloga motivacije značajnija je što su zanimanja kompleksnija, a osim
zaposlenika bitno je motivirati i menadžere.62
Za motivaciju i menadžment se može reći da su dva neodvojiva pojma jer se upravo
teorije i modeli motivacije razvijaju u okviru menadžmenta.
Dobri bi si menadžeri trebali često postavljati pitanja vezana uz svoje suradnike:63
 Zašto neki ljudi rade bolje i više od drugih?
 Zašto se ljudi promijene, počinju raditi manje, a više izostajati s posla?
 Kako mogu utjecati na ponašanje svojih suradnika?
Odgovori na takva pitanja najčešće zahtjevaju razumijevanje motivacije, odnosno

razumijevanje načina na koji se ona razvija i jača.
Motivacija kao proces koji pojedinca potiče i usmjerava prema određenom cilju nije
mjerljiva, a obično se o njoj donose zaključci na temelju ponašanja pojedinca. Osim materijalne i
nematerijalne motivacije možemo razlikovati i ekstrinzičnu ili vanjsku, te intrinzičnu ili
62
JAMBREK, I., PENIĆ, I.: „Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima“, Zbornik Pravnog fakulteta
Sveučilište Rijeka, God. 29, br. 2, 2008.
63
Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki Vokić, N.: Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 2008., str.
531-532.
84
unutarnju. Vanjska se motivacija odnosi na financijske poticaje, a unutarnja se nalazi u samoj
osobi.64
Intrinzičnu motivaciju, odnosno intrinzično motivirane zaposlenike teško je kontrolirati i
usmjeravati, dok kod ekstrinzično motiviranih zaposlenika postoji bojazan da će izvršiti samo
minimum traženog zadatka, i svejedno dobiti poticaj. Povećanje intrinzične motivacije kod
zaposlenika znači povećanje osjećaja postignuća, autonomije, kompetencije i napretka.65 S
obzirom da motivi koji pokreću mogu doći iznutra ili izvana može se reći da zaposlenike najviše
motiviraju novac, nagrade, uspjesi, pohvale nadređenih, ali i osjećaj zadovoljstva i uspješnosti.66
S druge strane, promatrana s aspekta pojedinca motivacija je interno stanje koje vodi ka
ostvarenju cilja, a na koje mogu utjecati individualne osobine, karakteristike posla koje pojedinac
obavlja, karakteristike radne situacije i šira društvena okolina, dok s aspekta menadžera to je
aktivnost koja osigurava da ljudi teže ostvarenju postavljenih ciljeva.67
Tablica 8. Materijalna i nematerijalna motivacija
MOTIVACIJA
MATERIJALNA NEMATERIJALNA
Izravna Neizravna Posao Radna okolina
Plaće i naknade Razina osiguranja Zanimljive zadaće Politika poduzeća
Beneficije Inoviranje znanja Izazovni poslovi Stil (rukovođenja)
Putni troškovi Radno vrijeme Samopotvrđivanje Status radnog mjesta
Napredovanje u
Reprezentacija Dopusti i odmori karijeri Radni uvjeti
Sudjelovanje u
dobiti Stambeni krediti Poslovni kontakti Razne privilegije
Izvor: prema Vujić, V.: Menadžment ljudskog kapitala, drugo izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2005., str.
220.
64
Mazur, M. et.al.: ,,Upravljanje znanjem 2.0.“, Priručnik za poduzeća, 2014., str. 9
65
Ibidem
66
Mentalni trening, Što je motivacija i kako je ostvariti, <https://www.mentalnitrening.hr/2014/07/14/sto-je-
motivacija-i-kako-je-ostvariti/>, (11.03.2019.)
67
85
Iz tablice 4. vidljivo je da uz materijalnu motivaciju postoji i nematerijalna, čiji elementi
mogu zaposlenicima podignuti moral, osjećaj samovrijednosti, ali i vjerojatnost da će zadatak
izvršiti bolje/brže.
Menadžeri bi u današnje vrijeme trebali shvatiti da je bitno dobre ljude motivirati i pustiti
da rade posao na sebi svojstven način, odnosno da bi iz svakog zaposlenika trebalo izvući ono
najbolje. Može se reći da je trajnost poslovanja tvrtke ugrožena ukoliko nema motiviranih
zaposlenika, ali i menadžera koji ukoliko su motivirani mogu uspješno obavljati svoj posao.
Umjesto tjeranja da nešto urade, zaposlenike je potrebno potaknuti da se posebno potrude,
i to na način da se menadžeri prije svega upitaju zašto bi neki zaposlenik nešto želio učiniti i što
će time dobiti. Većina menadžera od suradnika dobije prosječan i skroman rezultat jer ih na nešto
tjeraju, umjesto da ih motiviraju i potaknu.68 Predanost djelatnika marljivoj, vještoj provedbi
strategije i operativnoj izvrsnosti moguće je osvojiti „snažnim“ alatima kao što su poticaji i
nagrade, primjerice stimulacija.69 Stimulativno plaćanje ima veliku motivacijsku snagu jer
garantira odgovarajuću nagradu za kvalitetniji i efikasniji rad. Sustav stimulativnog nagrađivanja
mora zadovoljiti određene uvjete kako bi motivacija došla do punog izražaja:70
 postavljeni standardi moraju biti realni i ostvarivi,
 postojanje jasne veze između rezultata rada i stimulativnog dijela plaće,
 stimulacija bi trebala biti dovoljno velika da opravda uloženi napor.
Prema nekim autorima, visoka razina radne uspješnosti ponavljati će se ukoliko je

popraćena nagradom, odnosno ukoliko visoka razina uspješnosti nije nagrađena postoji
vjerojatnost da se neće ponavljati u budućnosti.71
U poslovanju je bitno dobiti i povratnu informaciju ili feedback od svojih nadređenih. Svi
zaposlenici vole znati da li posao obavljaju dobro u odnosu na očekivanja nadređnog i
postavljene planove. Feedback ili povratna informacija rukovoditelja pruža zaposlenicima tekuću
informaciju o njihovom napretku. Iako javljanje rukovoditelja zaposleniku može biti samo
68
SRIĆA, V.: Sve tajne harmoničnog vođenja, Algoritam, Zagreb, 2015., str. 255.
69
GAMBLE, J.E., STRICKLAND III, A.J., THOMPSON,Jr., A.A.: Strateški menadžment, Mate, Zagreb, 2008.,
str. 362.
70
TIPURIĆ, D.: Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999., str. 279.
71
NOE, R. A.: Menadžment ljudskih potencijala: postizanje konkurentske prednosti, Mate: Zagrebačka škola
ekonomije i managementa, Zagreb, 2006., str. 422.
86
tehničkog karaktera odnosno obavijest o tome da li je nešto dobro urađeno ili ne, ono može imati
i motivacijski karakter, kad je više usmjereno osobi a manje radu.72
Sve u svemu, može se reći da se kvalitetan motivacijski sustav očituje u zadovoljenju
određene vrste ponašanja, čime se može pridonijeti ostvarenju ciljeva tvrtke. Takvo ponašanje
podrazumijeva poticanje kreativnosti i kvalitetnog obavljanja posla, zadržavanje kvalitetnih ljudi,
te zainteresiranost zaposlenika za stalni razvoj (slika 5.).
Slika 4. Ciljevi i funkcije motivacijskog sustava
Izvor: BAHTIJAREVIĆ ŠIBER, F., SIKAVICA, P., POLOŠKI VOKIĆ, N.: Temelji menadžmenta, Školska
knjiga, Zagreb, 2008., str. 562.
Prema provedenom istraživanju nad 31 tvrtkom, 58% tvrtki smatra nedostatak vremena
kod zaposlenih najvećom preprekom u upravljanju znanjem, a 20% anketiranih tvrtki smatra da
je to nemotiviranost zaposlenika.
Zaposlenici zasigurno vole biti nagrađeni za svoj trud i rad. Tvrtka Vlado elektronika
d.o.o. bi trebala uvesti sustav nagrađivanja za dijeljenje znanja u tvrtki imajući na umu da je svaki
zaposlenik tvrtke nositelj znanja i da bi ga individualnim poticajima trebalo motivirati za
postizanje ciljeva tvrtke. Uspjeh tvrtke na neki način ovisi i o spremnosti zaposlenika na
dijeljenje znanja stoga je potrebno uložiti više napora i sredstava u poticajni sustav nego što se
do sada ulagalo.
72
TUDOR, G., RIJAVEC, M., ZAREVSKI, P.: Menadžerska učinkovitost 360˚, drugo izdanje, M.E.P. d.o.o.,
Zagreb, 2009., str. 366.
87
Tvrtka Vlado elektronika d.o.o. bi prije svega trebala uvesti sustav nagrađivanja
djelatnika za vjernost, što znači da bi za svakih 5 godina rada u tvrtki svaki zaposlenik bio
nagrađen bonusom na plaći, što bi indirektno utjecalo i na dijeljenje znanja u tvrtki, budući da je
česta pojava da se znanje prenosi sa starijih zaposlenika na mlađe, odnosno s iskusnijih na one s
manje iskustva.
Tvrtka je do sada uvela plan stimulativnih nagrada za radnike u proizvodnji i to na način
da se u obzir uzimaju norme rada i učinak zaposlenika. 100% ostvarena norma znači i veću
stimulaciju. Osmišljenim programom tvrtke trebala se poboljšati produktivnost, a time i
profitabilnost. Međutim, na taj su se način demotivirali režijski radnici koje tvrtka nije uključila u
plan stimulativnih nagrada radi nemogućnosti dokazivanja ostvarene norme.
Većina zaposlenika svoju plaću uspoređuje s ostalima, tako da eventualno uočavanje
razlika može dovesti do toga da zaposlenik poduzme neke korake, primjerice da otkaz, koji bi
mogli loše utjecati na tvrtku.
Tvrtka bi trebala mjeriti rad svakog zaposlenika i na osnovu toga dati individualne
nagrade. Iako je novac glavni pokretač zaposlenika, važni su i priznanje i napredovanje.
Voditelj/direktor bi s vremena na vrijeme trebao porazgovarati sa svojim zaposlenicima o
njihovim stavovima prema poslu, ali i pohvaliti ih za njihov rad. Često se događa da se
zaposlenicima ne priopće neke pozitivne stvari koje bi ih potaknule da sljedeći put nešto učine i
više od onoga za što su bili pohvaljeni.
Barem jednom godišnje tvrtka Vlado elektronika d.o.o. bi trebala provesti anketu među
zaposlenicima o njihovom zadovoljstvu, radi izrade daljnjih planova.
Svaki zaposlenik u tvrtki je nositelj znanja i potrebno ga je na neki način motivirati kako
bi se postigli ciljevi tvrtke. Motivacija ovisi o spremnosti tvrtke da nagradi uspjeh zaposlenika,
bilo individualno ili cijeli tim. Pri tome je jednako važna kreativnost menadžera pri oblikovanju
motivacijskih poticaja, kako novčanih tako i nenovčanih, a radi ostvarenja energičnog i održivog
angažmana zaposlenika.
88
Tablica 9. Motiviranje zaposlenika za dijeljenje znanja
STARI MODEL NOVI MODEL

% ANKETIRANIH
UPRAVLJANJA UPRAVLJANJA
MOTIVACIJA TVRTKI KOJE
ZNANJEM U ZNANJEM U
KORISTE ALAT
TVRTKI TVRTKI
JAVNA 
- 16%
PRIZNANJA
VEĆI BROJ DANA -

GODIŠNJEG - 13%
ODMORA
MATERIJALNA
DJELOMIČNO  23%
NAGRADA
INTERNE -
 19%
ANKETE
Izvor: autorica
Budući da čak 97% tvrtki koje su sudjelovale u istraživanju smatra da se upravljanje

znanjem u tvrtki može poboljšati nagrađivanjem djelatnika, tvrtka Vlado elektronika d.o.o. bi
novim modelom upravljanja znanjem trebala svoje zaposlenike u potpunosti motivirati na
dijeljenje znanja.
Naime, prema starom odnosno postojećem modelu upravljanja znanjem u tvrtki nagrađuju
se samo djelatnici iz proizvodnje i to materijalnom nagradom, dok je novi model baziran na svim
djelatnicima i uključuje mogućnost dobivanja materijalne nagrade i javnog priznanja, ali i
ispunjavanja internih anketa (slika 3.).
4.3.3. Informacijske tehnologije u upravljanju znanjem
Velike tvrtke često imaju privilegiju upravljati znanjem, čime i osiguravaju često
nedostižnu konkurentsku prednost. Međutim, u današnje je vrijeme mnogo faktora koji malim i
srednjim poduzećima omogućuju upravljanje znanjem. Jedan od tih faktora je informacijska
89
tehnologija koja je omogućila globalnu dostupnost znanju, pa čak i potaknula njegovu razmjenu,
te doprinijela njegovu razvoju i usavršavanju.73
Informacijski sustavi imaju značajnu ulogu u tvrtkama. Znanje se može pribavljati
pomoću informacijske tehnologije, primjerice kroz aktivnosti istraživanja tržišta i sustava
izvješćivanja o konkurentima. Strategija, struktura, procesi, ljudi, nagrađivanje, kultura kao
tradicionalne sastavnice dizajna organizacije su značajne, međutim mnogi se slažu kako su vrlo
značajni i informacijski sustavi te tehnologija. Informacijski sustavi podupiru prijenos
informacija, odlučivanje i koordiniranje aktivnosti u organizaciji, ali svojim razvojem omogućuju
i nastanak modernih inačica organiziranja kao što su virtualne organizacije. Prijenos informacija,
odlučivanje i koordiniranje aktivnosti u organizaciji se podupiru informacijskim sustavom. Jedan
od izazova za tvrtke je uskladiti funkcije informacijskog sustava s preostalim dijelom tvrtke.74
„Cilj je informacijskog sustava dostava prave informacije u pravo vrijeme na pravo
mjesto u organizaciji uz minimalne troškove.“75
Različitim organizacijskim strukturama potrebne su različite izvedbe organizacijskih
sustava. Informacijske zahtjeve oblikuju čimbenici kao što su operativne funkcije (marketing,
proizvodnja, nabava), organizacijsko odlučivanje (programirano, neprogramirano), razine
menadžerskih aktivnosti (strateška, taktička, operativna).76
Različitim dijelovima organizacijske strukture namijenjene su određene klase
informacijskih sustava:77
 operativni informacijski sustavi; u središte interesa stavljaju informacijsku
tehnologiju koja podupire upravljanje dokumentima, projektnim aktivnostima,
rješavanje drugih administrativnih zadataka, organiziranje sastanaka i slično, što će reći
da su namijenjeni su povećanju produktivnosti uredskih zaposlenika,
 sustavi za potporu upravljanju; omogućuju kreiranje izvještaja, pružaju interaktivnu
potporu odlučivanju, a u tu kategoriju spadaju i izvršni informacijski sustavi koji
menadžerima najviše razine pružaju ključnu informaciju,
73
BEVANDA, A., BIJAKŠIĆ, S., MARKIĆ, B.: „Upravljanje znanjem u marketingu za mala i srednja poduzeća“,
Mostariensia: časopis za društvene i humanističke znanosti, Vol. 18, No. 1-2, 2014., str. 168-169.
74
FABAC, R.: Dizajniranje organizacije i upravljanje promjenama, Naklada slap, Zagreb, 2017., str. 113-116.
75
SRIĆA, V. i suradnici: Menadžerska informatika, M.E.P. Consult, Zagreb, 1999., str. 3-4.
76
Ibidem, str. 117
77
Ibidem, str. 119
90
 sustavi za komunikaciju i suradnju; korisni su u suvremenim uvjetima
funkcioniranja organizacije preko njezinih granica, za potporu elektroničkog
poslovanja, povezivanje kako s drugim tvrtkama tako i s kupcima ili dobavljačima.
Informacijska tehnologija kao kombinacija hardvera, softvera, telekomunikacija i drugih

tehnologija, omogućuje obradu informacija, odnosno alate za dobivanje, analizu, prikupljanje i
dijeljenje informacija. Tvrtka na taj način ostvaruje brzu i učinkovitu komunikaciju, učinkovito
dijeljenje znanja i alate za stvaranje znanja.78
Alati za upravljanje znanjem. Najviše anketiranih tvrtki koristi društvene mreže i
intranet kao alate za upravljanje znanjem. Osim toga, tvrtke još koriste blog, forum, pilule znanja
i baze znanja, webinar, LMS sustav i DMS sustav.
Tvrtka Vlado elektronika d.o.o. bi u svoj model upravljanja znanjem, uz postojeće alate, svakako
trebala uvrstiti i neke nove alate kao što su blog, društvene mreže, baze znanja, web seminar,
sustav za upravljanje učenjem i sustav za upravljanje dokumentacijom.
Blog je alat društvenih medija kojeg koristi 32% ispitanih tvrtki. To je svojevrsni dnevnik
koji se obično objavljuje na internetu ili unutar tvrtke, kako bi bio dostupan samo zaposlenicima,
a u nekim slučajevima i ovlaštenim stranama, primjerice dobavljačima. Sadržaj bloga može biti u
tekstualnom obliku ili u slikama. Blogovi omogućuju objavu sadržaja i komentiranje postojećih
objava. Kod upravljanja znanjem blogiranje podrazumijeva interno blogiranje, kako bi
informacije bile dostupne jedino unutar tvrtke.79
Društvena mreža je vrsta internetske usluge i javlja se najčešće u obliku platforme ili
web stranice, a služi za međusobno povezivanje korisnika.80 Društvene su mreže vezane uz
odnose i ljude, uključuju različite funkcije te pokrivaju različite potrebe za upravljanjem znanjem
i komunikacijom. Svrha društvenih mreža je u postavljanju pitanja i raspravljanju, kao i dijeljenju
informacija s drugima.
Baza znanja sastoji se od podataka koje ciljni korisnici mogu prikupljati, organizirati i
dijeliti. Baze znanja mogu se razlikovati ovisno o krajnjim korisnicima, odnosno da li su to
zaposlenici ili klijenti tvrtke. Za zaposlenike tvrtke baza znanja sadrži privatne podatke vezane uz
politiku tvrtke, a za klijente tvrtke baza znanja sadrži podatke vezane uz proizvod ili čak
78
Mazur, M. et.al.: ,,Upravljanje znanjem 2.0.“, Priručnik za poduzeća, 2014., str. 53.
79
Ibidem, str. 15
80
Wikipedija, Društvena mreža, < https://hr.wikipedia.org/wiki/Dru%C5%A1tvena_mre%C5%BEa>, (02.07.2019.)
91
korisničke priručnike. Temeljni element baze znanja je softverska platforma sa mogučnošću
jednostavnog i učinkovitog stvaranja. Baza znanja bi trebala sadržavati čim više važnih i lako
razumljivih informacija.81
Web seminar ili eng. webinar predstavlja seminar, radionicu ili konferenciju koji se
prenose putem interneta. Budući da se webinar održava na određeni datum i u određeno vrijeme,
a u stvarnom vremenu, sudionicima je omogućeno i postavljanje pitanja.82
Sustav za upravljanje učenjem (eng. Learning Management System – LMS) je
softverska aplikacija koja podržava tečajeve i programe obrazovanja i osposobljavanja, odnosno
e-learning. Tvrtke su LMS sustav počele koristiti za provedbu osposobljavanja svojih zaposlenika
putem interneta, ali i za automatizaciju djelova svojih aktivnosti upravljanja ljudskim resursima.
Gotovo se svi LMS sustavi temelje na pretraživaču, te koriste kako bi se olakšao pristup
obrazovnom sadržaju i vođenju evidencije o polaznicima, a većina sustava omogućuje i praćenje
završetka tečaja i upravljanje zapisom osposobljavanja.83
DMS sustavi, eng. Document management system ili sustav za upravljanje
dokumentacijom čini niz računalnih programa koji se koriste za pohranjivanje i upravljanje
elektroničkom dokumentacijom. DMS sustavi pružaju napredne mogućnosti kod pohrane
dokumenata, postavljanja verzije, popisivanja, pretrage te upravljanja zadacima. Sustave za
upravljanje dokumentacijom moguće je koristiti u oblaku (eng. cloud) i tada ne postoji potreba
instaliranja dodatnog softvera. Korištenje sustava može biti i vrlo teško ukoliko korisnici nisu
dobro organizirani i ne slijede opća pravila.84
Tvrtka Vlado elektronika d.o.o. bi za dijeljenje znanja trebala koristiti blog iz sljedećih
razloga:
 na blogu je jednostavno stvarati i dijeliti znanje,
 sadržaj je dinamičniji nego na internetskoj stranici i stalno se ažurira,
 objave su trajnije nego kod ostalih društvenih medija,
 blog omogućuje rasprave u kojima mogu sudjelovati svi zaposlenici,
81
Mazur, M. et.al.: ,,Upravljanje znanjem 2.0.“, Priručnik za poduzeća, 2014., str.42-44
82
Ibidem, str.28
83
Ibidem, str.44-45
84
Ibidem, str.40
92
 tvrtka bi na blogu mogla dijeliti informacije, primjerice o novim proizvodima, uz
dopušteno komentiranje i eventualno postavljanje pitanja svih zaposlenih.
Na server tvrtke bilo bi potrebno instalirati blog softver za hosting bloga i odrediti tko je
ovlašten za objavljivanje na blogu. U ovom bi slučaju ovlaštene osobe trebali biti voditelji odjela
koji bi dijelili informacije iz svojih odjela. Blogovi se ne koriste toliko za trajnije informacije i
pohranjivanje znanja, ali omogućuju uključenost svih zaposlenika u rasprave.
Tvrtka Vlado elektronika d.o.o. bi trebala koristiti društvene mreže iz sljedećih razloga:
 društvene mreže potiču komunikaciju i služe za širenje vijesti,
 društvene mreže su prikladne za brzu razmjenu informacija,
 osim uobičajnih društvenih mreža (Facebook, Twitter…) usluge se temelje i na sustavu
oblaka (eng. cloud),
 dijeljenje znanja na društvenim mrežama je jednostavno, omogućuje kontaktiranje ljudi
i traženje stručnog mišljenja,
 objave na društvenim mrežama ne zahtjevaju nikakvu pripremu,
 moguće je pronaći besplatne softvere za društvene mreže.
Tvrtka Vlado elektronika d.o.o. trebala bi koristiti baze znanja kao alat upravljanja
odnosima s klijentima (eng. Customer Relationship Management, krat. CMR) iz sljedećih
razloga:
 baza znanja može klijentima omogućiti jednostavan pristup informacijama, bez
kontakta s zaposlenicima,
 dobro organizirana baza znanja omogućuje pružanje informacija u kratkom vremenu,
 baze znanja pomažu kod izgradnje dobrih odnosa s poslovnim partnerima,
 baza znanja je namijenjena organiziranju i prezentiranju najčešćih pitanja (eng.
Frequently asked questions, krat. FAQ) ili problema i nuđenju njihovih rješenja.
Tvrtka Vlado elektronika d.o.o. bi trebala koristiti webinare jer:

 sudionicima omogućuju online učenje, odnosno ne moraju napuštati ured da bi se
educirali,
93
 sastanak se može snimati u audio ili video formatu,
 postoji mogućnost rada na mreži s dokumentima koji se dijele među sudionicima.
Ukoliko bi se tvrtka Vlado elektronika d.o.o. sama odlučila na održavanje webinara bilo
bi potrebno izabrati uslugu hostinga, ali i utvrditi temu koja će se prezentirati, a nakon
identificiranja publike prezentaciju bi trebalo i testirati.
Tvrtka Vlado elektronika d.o.o. bi trebala koristiti DMS sustave iz sljedećih razloga:
 na taj bi način tvrtka lakše upravljala važnim poslovnim dokumentima koji su inače
pohranjeni na različitim lokacijama; stolnim ili prijenosnim računalima, USB
stikovima,
 zaposlenici bi datoteci mogli pristupiti u bilo koje vrijeme i s bilo kojeg mjesta,
 napredne mogućnosti pretrage omogućuju brzo pretraživanje željenog dokumenta,
 omogućena je i online suradnja, odnosno uređivanje zajedničkih dokumenata.
Tvrtka Vlado elektronika d.o.o. bi trebala koristiti LMS sustav iz sljedećih razloga:
 njime se procjenjuju ciljevi individualnog i organizacijskog učenja, a prati se i
napredak prema ostvarenju navedenih ciljeva,
 koristeći LMS sustav znanje tvrtke o određenim temama se može učinkovito prikupiti i
pretvoriti u oblik jednostavan za djeljenje i učenje,
 LMS sustav omogućuje stvaranje i dijeljenje znanja na temelju valjanih pedagoških i
metodoloških načela,
 sustavi za upravljanje učenjem se mogu koristiti kao rješenja u oblaku umjesto
instaliranih platformi.
94
Tablica 10. Usporedba alata upravljanja znanjem u postojećem modelu u odnosu na novi model
STARI MODEL NOVI MODEL % ANKETIRANIH
ALATI UPRAVLJANJA UPRAVLJANJA TVRTKI KOJE
ZNANJEM U TVRTKI ZNANJEM U TVRTKI KORISTE ALAT

INTRANET
 48%

BLOG - 32%
FORUM
- - 10%
-
DRUŠTVENE MREŽE  65%
PILULA ZNANJA
  16%
BAZE ZNANJA -  26%
WEBINAR -  3%
LMS -  3%
DMS -  3%
Izvor: autorica
Iz tablice 5. je vidljivo da bi se po novom modelu upravljanja znanjem u tvrtki Vlado

elektronika d.o.o. za upravljanje znanjem koristili sljedeći alati: Blog, Društvene mreže, Baze
znanja, Webinar, Sustav za upravljanje učenjem (LMS) i Sustav za upravljanje dokumentacijom
(DMS). Tvrtka bi nastavila i sa korištenjem Intraneta te Pilula znanja, dok korištenje Foruma
nema potrebe zbog uvođenja alata kao što su Blog i Društvene mreže, gdje korisnici također
mogu komentirati i raspravljati.
„Nije dovoljno predstaviti alate za upravljanje znanjem i konstatirati da je sustav
uspostavljen jer svrsishodnost tehnologije proizlazi iz njezinog korištenja. Također, relativno je
95
jednostavno sistematizirati ogromne količine podataka iz eksplicitnih baza podataka. Puno je teže
i dragocjenije „zahvatiti“ prešutno znanje zaposlenika.“85
4.3.4. Kontinuirano unaprjeđenje kvalitete znanja
Implementacija upravljanja znanjem ima nekoliko dimenzija:86

 strategiju koja ovisi o strategiji tvrtke,
 organizacijsku kulturu koja utječe na način na koji ljudi međusobno djeluju i dijele
znanje,
 organizacijske procese koji omogućuju implementaciju upravljanja znanjem u tvrtku,
 menadžment koji mora biti kompetentan i iskusan na svim razinama,
 tehnologiju koju čine sustavi i alati koji odgovaraju zahtjevima tvrtke,
 politiku tvrtke koja uključuje dugoročnu potporu potrebnu za provedbu i održavanje
sustava.
Pri implementaciji upravljanja znanjem tvrtka se može susresti s mnogim izazovima kao
što su stvaranje kulture fleksibilnosti i suradnje, jer je ljudima u prirodi odupirati se promjenama,
ili osmišljavanja sigurnog sustava prijenosa znanja. Osim toga, znanje tvrtke je teško mjeriti,
pogotovo zato što postoji prešutno znanje. Potrebno je osmisliti i širenje znanja kroz tvrtku, gdje
se mnoge tvrtke odlučuju za softvere, a povrh svega sustav upravljanja znanjem je potrebno
stalno poboljšavati.87
Unaprjeđenju znanja pristupa se kroz četiri faze:88
 definiranjem ciljeva i ograničenja,
 kreiranjem mape postojećeg znanja,
 kreiranjem mape budućeg znanja,
85
JERAK, N.: „Upravljanje znanjem u DZS-U'', Učenje za poduzetništvo, Vol. 3, No. 1, 2013.
86
Knowledge management tools, < http://www.knowledge-management-tools.net/>, (01.06.2019.)
87
Knowledge management 101:
Knowledge management cycle, processes, strategies, and best practices,
<https://www.smartsheet.com/knowledge-management-101>, (01.06.2019.)
88
BOJČETIĆ, N., MOČIBOV, P.: „Stanje istraživanja o upravljanju znanjem u području dizajna“,
Polytechnic&design, No. 3/2015., str. 292.
96
 definiranjem mjera za razvoj znanja od trenutne do željene situacije.
„Postoje tri strategije unaprijeđenja znanja:

 stvaranje znanja; koje se primjenjuje kada potrebno znanje u tvrtki još ne postoji, a
neke od mjera su: samoučenje, prijenos odgovornosti ili obuka za upravljanje
projektima. Metode za te mjere su: provođenje tehnika kreativnosti, zapošljavanje
novih radnika ili osposobljavanje postojećih.
 dijeljenje znanja; odnosi se na dijeljenje znanja unutar tvrtke, tako da svi zaposlenici
mogu pristupiti znanju koje je prikupio netko drugi. Mjere pristupa znanju su učenje
kroz podučavanje, a neke od metoda su osnivanje učilišta unutar tvrtke i kreiranje
izvještaja o postojećim projektima.
 dokumentiranje znanja; strategija dokumentiranja je nužna za čuvanje znanja unutar
tvrtke, kao i prijenos znanja izvan tvrtke. Neke od mjera su stvaranje projektne
dokumentacije i upute o procesima, a metode: zapisivanje prethodnih pogrešaka uz
bilježenje mogućih poboljšanja.“ 89
Slika 5. Koraci za sustavno unaprijeđenje znanja
Izvor: autorica prevela prema BOJČETIĆ, N., MOČIBOV, P.: „Stanje istraživanja o upravljanju znanjem u području
dizajna“, Polytechnic&design, No. 3/2015, str. 292.
89
Ibidem
97
Prema autorima Bojčetić i Močibov postoje čak 40 mjera za daljnji razvoj znanja te 8
pristupa kako za trenutnu situaciju odrediti koje su mjere primjenjive (slika 6.). Nakon primjene
nekog pristupa sužava se broj primjenjivih mjera, ali ne dovoljno pa se za svaki element znanja
primjenjuje faktor kritičnosti, kako bi pomogao pri određivanju mjera koje bi mogle imati najveći
doprinos.
98
5. ZAKLJUČAK
U teoriji, znanje se u današnje vrijeme smatra najvažnijim resursom poslovanja neke tvrtke i
ukoliko se ono sustavno prikuplja, organizira, pohranjuje i dijeli može postati bitan izvor
konkurentnosti.
Općenito gledajući, u proizvodnim tvrtkama u Istri svijest prepoznavanja važnosti znanja
kao glavnog strateškog resursa organizacije još uvijek nije u potpunosti razvijena. Iako je,
dugoročno gledano, ulaganje u sustav upravljanja znanjem za tvrtke isplativo u smislu smanjenja
troškova, najčešća zapreka zapravo dolazi od samog vrha, i to u obliku nezainteresiranosti višeg
menadžmenta za uvođenje takvog sustava. Ulaganje u zaposlenike može biti višestruko isplativo s
aspekta konkurentnosti, ali postojanje sumnje u njihovu odanost i predanost može rezultirati
smanjenjem motivacije za ulaganje u njihov razvoj.
U nekim je tvrtkama upravljanje znanjem još uvijek u povojima jer nije sasvim jasno tko bi
trebao preuzeti odgovornost za implementaciju sustava, za stvaranje organizacijske kulture
dijeljenja znanja kao ni za definiranje sustava nagrađivanja zaposlenika. Menadžeri nisu navikli
gledati na intelektualni kapital kao na nešto što donosi novac u tvrtku, a zaposlenici najčešće
raspolažu sa vrlo malo vremena ili su pak nemotivirani pa im strukturiranje i pohranjivanje
znanja u sustav predstavlja problem.
Tvrtka Vlado elektronika d.o.o. bi se trebala usmjeriti na podizanje razine organizacijske
kulture i motivacije zaposlenika, kao i njihove spremnosti na promjene te na podizanje svijesti o
tome da vlastitim kvalitetnim radom doprinose kvaliteti tvrtke. Radi prevencije otpora prema
promjenama u poslovanju potrebno ih je upoznati s prednostima upravljanja znanjem i ugraditi
svijest o potrebi upravljanja znanjem.
Istraživanje provedeno nad 31 proizvodnom tvrtkom u Istarskoj županiji potvrdilo je
hipotezu kako je komparacijom rezultata analize trenutnog stanja upravljanja znanjem u tvrtki
Vlado elektronika d.o.o. i rezultata istraživanja moguće kreirati optimalni model upravljanja
znanjem u tvrtki Vlado elektronika d.o.o., a čijom je primjenom moguće podići efikasnost
poslovanja na višu razinu.
Naime, obradom dobivenih podataka uočeno je da tvrtka Vlado elektronika d.o.o. u
svojem poslovanju ne koristi većinu alata koje koriste anketirane tvrtke, a koje su ujedno i
uspješne, stoga je za daljnji razvoj upravljanja znanjem u tvrtki potrebno voditi brigu o svim
faktorima koji utječu na uspješnost upravljanja znanjem. Prije svega potrebno je definirati
99
strategiju upravljanja znanjem i provesti transformaciju normi, društvenih vrijednosti i stavova
zaposlenika prema dijeljenju znanja. Primjena alata tvrtki bi omogućila korištenje velike
količine ažurnih informacija, rješavanje složenih problema odlučivanja, većeg broja metoda
rješavanja problema i skraćenje vremena potrebnog za donošenje odluke.
Upravljanje znanjem je ključni izvor konkurentske sposobnosti, a s obzirom da znanje
brzo zastarijeva nužno je poduprijeti aktivan razvoj zaposlenika osiguravajući im kvalitetnu
edukaciju, te na ulaganje u ljude gledati kao na dugoročno isplativu investiciju a ne trošak.
Tvrtka Vlado elektronika d.o.o. je mala tvrtka i kao takva oskudijeva resursima i
kvalitetnim stručnjacima kojima zasigurno obiluju srednje i velike tvrtke. Tvrtka podupire
aktivnosti vezane za upravljanje znanjem, ali samo djelomično što znači da u tvrtki postoji
širok prostor za napredovanje i poboljšanje. Prema istraživanju, 4 od 5 tvrtki u čijoj se radnoj
okolini u potpunosti obavljaju aktivnosti vezane uz upravljanje znanjem i koje po svojoj
veličini spadaju u srednje tvrtke, smatra da se njihova tvrtka u potpunosti vodi činjenicom da
,,znanje donosi prednost pred konkurencijom”, što samo po sebi upućuje na uspješnost tih
tvrtki.
Učinkovito upravljanje znanjem zahtjeva kombinaciju ljudi i tehnologije. Ljudi su
potrebni radi razumijevanja i interpretacije raznih vrsta znanja, a računala i komunikacijski
sustavi radi prikupljanja, prijenosa i distribucije znanja.
U idealnom modelu upravljanja znanjem u tvrtki pojedinac stalno uči, uživa u svome
poslu i svakim danom postaje sve dragocjeniji svojoj tvrtki. Međutim, očekivanje brzih
promjena i rezultata je nerealno. Organizacije koje uče svjesne su da se moraju odreći
sadašnjeg učinka radi što boljeg učinka u budućnosti.
100
LITERATURA
1. ADIZES, I.: Životni ciklusi tvrtke, M.E.P. consult, Zagreb, 2006.

2. BAKOTIĆ, D.: ,,Menadžerski izazovi u funkciji vođenja radnika znanja u suvremenim
poduzećima”, Sveučilište u Splitu, Ekonomska misao i praksa, No.1, 2012., str. 145-147.
3. BAHTIJAREVIĆ ŠIBER, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb,
1999.
4. BAHTIJAREVIĆ-ŠIBER, F., POLOŠKI VOKIĆ, N., SIKAVICA, P.: Suvremeni
menadžment, Školska knjiga, Zagreb, 2008.
5. BAHTIJAREVIĆ ŠIBER, F., SIKAVICA, P., POLOŠKI VOKIĆ, N.: Temelji
menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 2008.
6. BEVANDA, A., BIJAKŠIĆ, S., MARKIĆ, B.: „Upravljanje znanjem u marketingu za mala i
srednja poduzeća“, Mostariensia: časopis za društvene i humanističke znanosti, Vol. 18,
No. 1-2, 2014.
7. BOJČETIĆ, N., MOČIBOV, P.: „Stanje istraživanja o upravljanju znanjem u području
dizajna“, Polytechnic&design, No. 3/2015., str. 289-290.
8. BUTERIN, R., KATAVIĆ, I.: „Utjecaj upravljanja znanjem na konkurentsku prednost
poduzeća“, Obrazovanje za poduzetništvo, Vol. 8, No. 2, 2018.
9. CEROVIĆ, Z. : Hotelski menadžment, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija,
2003.
10. CARDONA, P., REY, C.: Upravljanje pomoću misija, MATE d.o.o. , Zagreb, 2009.
11. ČATER, T.: „Knowledge management as a means of developing a firm's competitive
advantage“, Management, Vol. 6, 2001., str. 133-139.
12. DESPOTOVIĆ, M., KATAVIĆ, I.: „Razvoj menadžerskih sposobnosti i vještina za održivu
konkurentsku prednost na primjeru hrvatskih poduzeća“, Obrazovanje za poduzetništvo -
E4E: znanstveno stručni časopis o obrazovanju za poduzetništvo, Vol. 6, No. 2, 2016.,
str. 22-23.
13. DRUCKER, P.: Najvažnije o menadžmentu, M.E.P. Consult, Zagreb, 2005., str. 193-197.
14. ĐULA, LJ.: „Upravljanje znanjem: trendovi i izazovi“, Ekonomski vjesnik, Vol. XXIII, No.
1/2010
101
15. FABAC, R,: Dizajniranje organizacije i upravljanje promjenama:projektni pristup,
Naklada Slap, Jastrebarsko, 2017.
16. FUNDA, D.: Menadžment malog poduzeća, Visoka škola za poslovanje i upravljanje s
pravom javnosti „Baltazar Adam Krčelić“, Zaprešić, 2011.
17. GAMBLE, J.E., STRICKLAND III, A.J., THOMPSON, Jr., A.A.: Strateški menadžment,
Mate, Zagreb, 2008.
18. JAMBREK, I., PENIĆ, I.: „Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima“, Zbornik
Pravnog fakulteta Sveučilište Rijeka, God. 29, br. 2, 2008.
19. JELAČ RAGUŽ, M., BARIĆ, V.: „Hrvatska na putu prema društvu znanja“, Poslovna
izvrsnost, Zagreb, God. IV, Br. 2/2010.
20. JERAK, N.: „Upravljanje znanjem u DZS-U“, Učenje za poduzetništvo, Vol. 3, No.1, 2013.
21. KOLAKOVIĆ, M.: Poduzetništvo u ekonomiji znanja, Sinergija, Zagreb, 2006.
22. KOTLER, P., TRIAS DE BES, F.: Inovacijom do pobjede, Školska knjiga, Zagreb, 2016.
23. KUKA, E.: ,,Obrazovanje i strateški menadžment kao konkurentske prednosti“, Stručni rad,
Praktični menadžment, Vol. III, br. 4
24. MARUŠNIK, B.: „Upravljanje znanjem s posebnim osvrtom na efikasnost humanog
kapitala“, TECHNE časopis udruženja inženjera i Politehnike Pula, Pula, br.13, 2012.
25. MARUŠNIK, B.: „Menadžment znanja – bilješke s predavanja“, Politehnika Pula, Visoka
tehničko - poslovna škola, u digitalnom obliku, Pula, 2017./2018.
26. Mazur, M. et.al.: ,,Upravljanje znanjem 2.0.“, Priručnik za poduzeća, 2014.
27. MILANOVIĆ, LJ.: ,,Korištenje informacijske tehnologije za upravljanje znanjem u hrvatskim
poduzećima'', Zbornik ekonomskog fakulteta u Zagrebu, Vol. 8, No. 2, 2010.
28. NOE, R. A.: Menadžment ljudskih potencijala: postizanje konkurentske prednosti,
Mate: Zagrebačka škola ekonomije i managementa, 2006.
29. NORTH, K.: Upravljanje znanjem, Naklada Slap, Zagreb, 2007.
30. O'HARA KIERON: Platon i Internet, Naklada Jesenski i Turk, Zagreb, 2003., str.7-37.
31. PANIAN, Ž.: Poslovna informatika za ekonomiste, MASMEDIA, Zagreb, 2005.
32. RUPČIĆ, N., ŽIC, M.: „Upravljanje znanjem-suvremena sržna kompetencija“, Praktični
menadžment, stručni časopis za teoriju i praksu menadžmenta, Vol. 3, No. 2, 2012.
33. SPREMIĆ, M., SRIĆA, V.: Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija
d.o.o., Zagreb, 2000.
102
34. SRIĆA, V.: Sve tajne harmoničnog vođenja, Algoritam, Zagreb, 2015.
35. SRIĆA, V.: Sve tajne kreativnosti, Algoritam, Zagreb, 2017.
36. SRIĆA, V. i suradnici : Menadžerska informatika, M.E.P. Consult, Zagreb, 1999.
37. ŠVERKO, B.: Ljudski potencijali, Hrvatska sveučilišna naknada, Zagreb, 2012.
38. TIPURIĆ, D.: Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999.
39. TUDOR, G.,RIJAVEC, M., ZAREVSKI, P.:Menadžerska učinkovitost 360˚, drugo izdanje,
M.E.P. d.o.o., Zagreb, 2009.
40. VIDOVIĆ, M.: Razvijenost prakse upravljanja znanjem u Hrvatskoj, Zbornik ekonomskog
fakulteta u Zagrebu, Vol. 6, No. 1, 2008.
41. VUJIĆ, V.: Menadžment ljudskog kapitala, drugo izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka,
2005.
IZVORI S INTERNETA
42. DIMITROVSKI, R.: Menadžment znanja kao poslovna strategija, Škola biznisa, 2/2010,
str.81,
<https://www.researchgate.net/publication/309428487_MENADZMENT_ZNANJA_KAO_
POSLOVNA_STRATEGIJA>, (03.06.2019.)
43. Enciklopedija, Znanje:
<http://www.enciklopedija.hr/natuknica.aspx?id=67357>, (20.03.2019.)
44. John S. Thomas, A brief history of knowledge management,
http://johnsthomas.wikidot.com/a-brief-history-of-km, (30.03.2019.)
45. Mentalni trening, Što je motivacija i kako je ostvariti,
<https://www.mentalnitrening.hr/2014/07/14/sto-je-motivacija-i-kako-je-ostvariti/>,
(11.03.2019.)
46. Knowledge management tools,
<http://www.knowledge-management-tools.net/>, (01.06.2019.)
47. Knowledge management 101: Knowledge management cycle, processes, strategies, and best
practices, <https://www.smartsheet.com/knowledge-management-101>, (01.06.2019.)
48. Vlado elektronika d.o.o., <http://www.vlado-elektronika.hr/onama.html>, (30.01.2019.)
103
49. Swing informatika, Upravljanje znanjem, <http://www.swing.hr/blog/upravljanje-znanjem>,
(30.03.2019.)
50. Wikipedija, Društvena mreža,
< https://hr.wikipedia.org/wiki/Dru%C5%A1tvena_mre%C5%BEa>, (02.07.2019.)
51. Wikipedija, Upravljanje znanjem,
<https://sh.wikipedia.org/wiki/Upravljanje_znanjem>, (30.01.2019.)
52. Wikipedia, Intranet, <https://hr.wikipedia.org/wiki/Intranet>, (30.01.2019.)
104
POPIS GRAFIKONA
Grafikon 1. Proizvodna djelatnost anketiranih tvrtki ..................................................................... 32

Grafikon 2. Tvrtke prema veličini .................................................................................................. 33
Grafikon 3. Tvrtke prema starosti .................................................................................................. 34
Grafikon 4. Prosječna životna dob zaposlenih u tvrtki .................................................................. 34
Grafikon 5. Kvalifikacija zaposlenika u tvrtki ............................................................................... 35
Grafikon 6. Podupiranje aktivnosti upravljanja znanjem u tvrtkama ............................................. 36
Grafikon 7. Obavljanje aktivnosti vezanih za upravljanje znanjem............................................... 36
Grafikon 8. Stjecanje znanja i vještina putem mentorstva ............................................................. 37
Grafikon 9. Stjecanje znanja i vještina putem seminara i radionica .............................................. 38
Grafikon 10. Stjecanje znanja i vještina međusobnom komunikacijom ........................................ 38
Grafikon 11. Stjecanje znanja i vještina uporabom informatičke tehnologije ............................... 39
Grafikon 12. Obveza prenošenja znanja sa stručnih seminara ....................................................... 40
Grafikon 13. Način prijenosa znanja među zaposlenicima ............................................................ 41
Grafikon 14. Prepreke u upravljanju znanjem................................................................................ 42
Grafikon 15. Nagrađivanje zaposlenika javnim priznanjem .......................................................... 42
Grafikon 16. Nagrađivanje zaposlenika većim brojem dana godišnjeg odmora ............................ 43
Grafikon 17. Nagrađivanje zaposlenika materijalnom nagradom ................................................. 43
Grafikon 18. Korištenje intraneta ................................................................................................... 44
Grafikon 19. Korištenje bloga ........................................................................................................ 45
Grafikon 20. Korištenje foruma ..................................................................................................... 45
Grafikon 21. Korištenje društvenih mreža ..................................................................................... 46
Grafikon 22. Korištenje pilula znanja ............................................................................................ 46
Grafikon 23. Korištenje baza znanja .............................................................................................. 47
Grafikon 24. Korištenje webinara .................................................................................................. 47
Grafikon 25. Korištenje LMS sustava ............................................................................................ 48
Grafikon 26. Korištenje DMS sustava ........................................................................................... 48
Grafikon 27. Provođenje internih anketa unutar tvrtki .................................................................. 49
Grafikon 28. Motiviranost zaposlenika .......................................................................................... 49
Grafikon 29. Utjecaj direktora na motiviranost zaposlenika .......................................................... 50
105
Grafikon 30. Komunikacija ,,oči u oči” s zaposlenicima ............................................................... 51
Grafikon 31. Komunikacija putem telefona ................................................................................... 51
Grafikon 32. Komunikacija putem e-maila .................................................................................... 52
Grafikon 33. Komunikacija putem društvenih mreža .................................................................... 52
Grafikon 34. Komunikacija putem intraneta .................................................................................. 53
Grafikon 35. Izdvajanje materijalnih sredstava za usavršavanje zaposlenika................................ 54
Grafikon 36. Komunikacija u slučaju nužnosti .............................................................................. 54
Grafikon 37. Povratne informacije o kvaliteti obavljanja posla ..................................................... 55
Grafikon 38. Jasna slika zaposlenika o značenju njihova odjela za poslovanje............................. 56
Grafikon 39. Efektivno korištenje tehnologije za dijeljenje znanja ............................................... 56
Grafikon 40. Efektivno dijeljenje znanja unutar tvrtke .................................................................. 57
Grafikon 41. Prikupljanje znanja van tvrtke za internu upotrebu .................................................. 58
Grafikon 42. Učestalost neformalnih susreta ................................................................................. 58
Grafikon 43. Učestalost team buildinga ......................................................................................... 59
Grafikon 44. Sustavno prikupljanje podataka o zadovoljstvu kupaca ........................................... 60
Grafikon 45. Korištenje dobivenih informacija o zadovoljstvu kupaca......................................... 60
Grafikon 46. Poboljšanje upravljanja znanjem u tvrtki nagrađivanjem djelatnika ........................ 61
Grafikon 47. Poboljšanje upravljanja znanjem uvođenjem novih načina ..................................... 62
Grafikon 48. Poboljšanje upravljanja znanjem ulaganjem u informacijsko-komunikacijsku
tehnologiju ................................................................................................................ 62
Grafikon 49. Poboljšanje upravljanja znanjem permanentnim usavršavanjem djelatnika ............. 63
Grafikon 50. Postotci vođenja tvrtki činjenicom da ,,znanje donosi prednost pred konkurencijom”
........................................................................................................................................................ 64
POPIS TABLICA
Tablica 1. Razlike između tvrtki koje rastu i tvrtki koje stare ....................................................... 68
Tablica 2. Prikaz odgovora na pitanja od 1-5 ................................................................................. 74
Tablica 3. Prikaz odgovora na pitanja 6-10 .................................................................................... 75
Tablica 4. Prikaz odgovora na pitanja 11-16 .................................................................................. 76
106
Tablica 7. Podaci ulaganja u obrazovanje tvrtke Vlado elektronika d.o.o. .................................... 83
Tablica 9. Materijalna i nematerijalna motivacija .......................................................................... 85
Tablica 8. Motiviranje zaposlenika za dijeljenje znanja ................................................................ 89
Tablica 10. Usporedba alata upravljanja znanjem u postojećem modelu u odnosu na novi model
........................................................................................................................................................ 95
POPIS SLIKA
Slika 1. Struktura društva znanja.................................................................................................... 18
Slika 2. Interna mreža tvrtke Vlado elektronika d.o.o.................................................................... 71
Slika 3. Upitnik za mjerenje zadovoljstva kupaca u tvrtki Vlado elektronika d.o.o. .................... 79
Slika 5. Ciljevi i funkcije motivacijskog sustava ........................................................................... 87
Slika 6. Koraci za sustavno unaprijeđenje znanja .......................................................................... 97
POPIS PRILOGA
Prilog 1 ....................................................................................................................................................... 24
107

Kreiranje Modela Upravljanja Znanjem U Tvrtki Vlado Elektronika D.O.O

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Kreiranje Modela Upravljanja Znanjem U Tvrtki Vlado Elektronika D.O.O

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Kreiranje modela upravljanja znanjem u tvrtki Vlado

Master's thesis / Specijalistički diplomski stručni

Degree Grantor / Ustanova koja je dodijelila akademski / stručni stupanj: Istrian

Permanent link / Trajna poveznica: https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:212:456345

Rights / Prava: In copyright / Zaštićeno autorskim pravom.

Download date / Datum preuzimanja: 2023-04-07

Digital repository of Istrian University of applied

Image not found or type unknown

KREIRANJE MODELA UPRAVLJANJA ZNANJEM

SPECIJALISTIČKI DIPLOMSKI RAD

KREIRANJE MODELA UPRAVLJANJA ZNANJEM

SPECIJALISTIČKI DIPLOMSKI RAD

Kolegij: Menadžment znanja

PULA, srpanj 2019.

Znanje je svojevrsno prožimanje iskustva, informacija i spoznaja, ima mogućnost

1.2. Cilj i svrha rada

1.3. Hipoteza rada

Komparacijom rezultata temeljne analize trenutnog stanja upravljanja znanjem u tvrtki

U radu su korištene sljedeće metode:

1.5. Struktura rada

U današnje vrijeme znanje se smatra važnim, ako ne i najvažnijim resursom poslovanja.

2.1. Pribavljanje znanja i upravljanje znanjem

Ključni čimbenici koji utječu na upravljanje znanjem su:9

2.2. Znanje kao osnovni ekonomski resurs u tvrtkama

Razvoj informacijske tehnologije utjecao je na povećanje transparentnosti tržišta, ali i

2.2.1. Organizacija koja uči22

Ukoliko organizacija sve svoje zaposlenike potiče na stalno učenje i razvijanje

2.2.2. Upravljanje ljudskim potencijalima u suvremenim tvrtkama

Upravljanje ljudskim potencijalima ima četiri značenja:26

Najvažniji načini razvoja i boljeg iskorištenja ljudskog potencijala su:28

Društvo i ekonomija su s vremenom promijenili društveni karakter i postali društvo

Slika 1. Struktura društva znanja

Prvi se stup odnosi na faze cjeloživotnog obrazovanja. Inovacijski sustav se odnosi na

2.3. Prepreke upravljanju znanjem

Ovisno o tipu tvrtke mogu se javiti sljedeći problemi:46

Pronalaženjem odgovarajućeg načina zapisivanja znanja moguće je iz zapisa izvući

3.1. Metodologija istraživanja

Istraživanje je provedeno online anketnim upitnikom na uzorku od 31 proizvodne tvrtke u

Analiziranje podataka započeto je njihovim sumiranjem u excel tablici te izradom

Grafikon 1. Proizvodna djelatnost anketiranih tvrtki

U nastavku je prikazana interpretacija i grafički prikaz rezultata:

Grafikon 2. Tvrtke prema veličini

Od 31 tvrtke koje su se uključile u istraživanje 7 odnosno 22% ih je mikro, što će reći da

Grafikon 3. prikazuje tvrtke prema starosti, što će reći da su se 2 tvrtke očitovale do 5

Grafikon 4. Prosječna životna dob zaposlenih u tvrtki

Grafikon 5. Kvalifikacija zaposlenika u tvrtki

Na pitanje o najčešćoj kvalifikaciji zaposlenika u tvrtki, 29 tvrtki ili 94% odgovorilo je da

81% odnosno 25 tvrtki koje su sudjelovale u istraživanju podupire aktivnosti upravljanja

Grafikon 7. Obavljanje aktivnosti vezanih za upravljanje znanjem

74% odnosno 23 tvrtke smatraju da se u njihovoj radnoj okolini djelomično obavljaju

Pitanje broj 8. MOGUĆI ODGOVORI: NIKAD/POVREMENO/ČESTO/UVIJEK

Grafikon 8. Stjecanje znanja i vještina putem mentorstva

Grafikon 9. Stjecanje znanja i vještina putem seminara i radionica

Grafikon 10. Stjecanje znanja i vještina međusobnom komunikacijom

4) UPORABOM INFORMATIČKE TEHNOLOGIJE?

Grafikon 11. Stjecanje znanja i vještina uporabom informatičke tehnologije

Od ukupno 31 tvrtke, 14 tvrtki (odnosno 45%) je odgovorilo da ne postoji obveza

Pitanje broj 10.

Prijenos znanja među zaposlenicima najčešći je na način da stariji zaposlenici prenose

Pitanje broj 11.

Pitanje broj 12. DA/NE ODGOVOR

Grafikon 15. Nagrađivanje zaposlenika javnim priznanjem

b) VEĆIM BROJEM DANA GODIŠNJEG ODMORA?