‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬

‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬

‫ﻤـﺅﺸـﺭﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓـﺴﻴـﺔ ﺍﻟﻤـﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗـﺘـﺼﺎﺩﻴـﺔ‬

‫ﻓـﻲ ﻅـل ﺍﻟﻌـﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗـﺘـﺼﺎﺩﻴـﺔ‬
‫)ﺤـﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤـﺅﺴﺴـﺎﺕ ﺍﻟﺠـﺯﺍﺌﺭﻴـﺔ(‬

‫ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬

‫ﺇﺸﺭﺍﻑ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ‬

‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺠﻴﺩ ﻗﺩﻱ‬ ‫ﻓﺭﺤﺎﺕ ﻏﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪:‬‬ ‫ﻟﺠﻨﺔ‬
‫ﺃ‪.‬ﺩ‪.‬ﺯﻋﺒﺎﻁ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ‪…………………….‬ﺭﺌﻴﺴﺎ‬
‫ﺃ‪.‬ﺩ‪.‬ﻗﺩﻱ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺠﻴﺩ‪………………………..‬ﻤﻘﺭﺭﺍ‬
‫ﺃ‪.‬ﺩ‪.‬ﺸﻌﺒﺎﻨﻲ ﺍﺴﻤﺎﻋﻴﻥ………………………‪.‬ﻋﻀﻭﺍ‬
‫ﺩ‪.‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ …………………………‪..‬ﻋﻀﻭﺍ‬
‫ﺩ‪ .‬ﻫﺎﺸﻡ ﺠﻤﺎل ……………………………ﻋﻀﻭﺍ‬
‫ﺩ‪ .‬ﺒﻥ ﻋﻨﺘﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ………………ﻋﻀﻭﺍ‬

‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪2006 - 2005‬‬

 ‫ﺇﻫﺩﺍﺀ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺃﺒﻲ ﺭﺤﻤﻪ ﺍﷲ‪ ،‬ﺃﻤﻲ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯﺓ ﺤﻔﻅﻬـﺎ ﺍﷲ ﻭﺸـﻔﺎﻫﺎ‪،‬ﺯﻭﺠﺘﻲ ﻭﺃﻭﻻﺩﻱ‬

‫ﺍﻷﻋﺯﺍﺀ‪:‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ‪،‬ﻫﺎﺠﺭ ﻭﺃﺴﻤﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﻜل ﺇﺨﻭﺘﻲ ﻭﺃﺨﻭﺍﺘﻲ ﻭﺯﻭﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺃﺒﻨﺎﺌﻬﻡ ﺫﻜﻭﺭﺍ ﻭﺇﻨﺎﺜﺎ‪،‬ﻭﻜل ﺍﻟﻌـﺎﺌﻼﺕ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺒﺔ ﻤﻊ ﻋﺎﺌﻠﺔ ﻏﻭل‪.‬‬

‫ﺃﺯﻑ ﺘﺤﻴﺔ ﻁﻴﺒﺔ ﻋﻁﺭﺓ ﻤﻠﺅﻫﺎ ﺍﻟﻤﺤﺒﺔ ﻭﺍﻷﺨﻭﺓ ﻭﺍﻟﺼﺩﺍﻗﺔ‪.‬‬

 ‫ﺸﻜﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ‬

‫ﻟﻌل ﺃﺩﻨﻰ ﻤﺎ ﻨﺘـﻘـﺩﻡ ﺒﻪ ﺍﻋﺘﺭﺍﻓﺎ ﺒﺎﻟﺠﻤـﻴل ﻭﺍﻟﺘﻘـﺩﻴـﺭ ﺍﻟـﺫﻱ ﻨـﻜﻨﻪ ﻷﺴـﺘﺎﺫﻨـﺎ‬

‫ﺍﻟﻔـﺎﻀل ﺍﻟﺩﻜـﺘـﻭﺭ ‪ /‬ﻋـﺒـﺩ ﺍﻟـﻤـﺠـﻴـﺩ ﻗـﺩﻱ‪،‬ﻜﻠﻤﺔ ﺸﻜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﺭﻤﻪ ﻟﻺﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻋﻠﻰ ﺼﺒﺭﻩ ﻤﻌﻨﺎ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻨﺼﺢ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﻨﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻨﺎﺭﺕ ﻋﻘﻭﻟﻨﺎ‬
‫ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻷﻁﺭﻭﺤﺔ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺘﻭﺠﻪ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﺍﻷﻓﺎﻀل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪،‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺸﺭﻓﻭﻨﺎ ﺒﺤﻀﻭﺭﻫﻡ‬
‫ﻟﻤﻨـﺎﻗـﺸـﺔ ﻫـﺫﻩ ﺍﻷﻁـﺭﻭﺤـﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﻜـل ﺃﺴﺎﺘـﺫﺓ ﻜـﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌـﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴـﺔ ﻭﻋـﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴـﺭ ﺒﺠـﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺠـﺯﺍﺌـﺭ ﻋﺒـﺭ ﻤﺨﺘـﻠﻑ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟـﺩﺭﺍﺴـﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺴﺎﻋﺩﻨﻲ ﻤﻥ ﻗﺭﻴﺏ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺒﻌﻴﺩ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻁﺭﻭﺤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟـــﻔــﻬــﺭﺱ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤــﺤـﺘـﻭﻯ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫)ﺃ‪-‬ﺯ(‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻌﻮﳌﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬

‫)‪(60-1‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪2‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ :1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻌﻮﳌﺔ ﻭﺃﻫﻢ ﲡﻠﻴﺎﺗﻪ‬
‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ‪ :2‬ﲡﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻮﳌﺔ‬
‫‪6‬‬
‫‪9‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﻋﻭﺍﻤل ﺒﺭﻭﺯ ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‬
‫‪13‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ :2‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳌﺪﻳﺮﺓ ﻟﻠﻌﻮﳌﺔ‬
‫‪14‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬
‫‪16‬‬
‫‪18‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬
‫‪22‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫‪22‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ :3‬ﺗﻄﻮﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﻋﱪ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺮﺃﲰﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪28‬‬
‫‪31‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﻨﺒﺫﺓ ﻋﻥ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪35‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪35‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﺃﻫﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‬
‫‪39‬‬
‫‪46‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ‪ :4‬ﺍﻹﻗﻴﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ)ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻻﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ (‬
‫‪50‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﻨﻅﺭﺓ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫‪50‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ‪ :2‬ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺪ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ‬
‫‪54‬‬
‫‪58‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‬
‫‪63‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ :5‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﻌﻮﳌﺔ‬
‫‪64‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‬
‫)‪(122-69‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻓﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫‪70‬‬
‫‪71‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ‬
‫‪71‬‬ ‫ﻫﻭﺍﻤﺵ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬
‫‪74‬‬
‫‪77‬‬
‫‪85‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪85‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪87‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ‪ :1‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫‪92‬‬
‫‪97‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
 ‫‪97‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫‪99‬‬
‫‪102‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ )ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟﺒﻭﺭﺘﺭ(‬
‫‪106‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ :2‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪106‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻋﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪111‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‬

‫‪114‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬

‫‪119‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ :3‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪120‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﻨﺸﺄﺓ ﻭﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫)‪(185-123‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ‬
‫‪124‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ :4‬ﺣﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪125‬‬
‫‪125‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫‪130‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪135‬‬
‫‪142‬‬
‫‪149‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪149‬‬
‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫‪153‬‬
‫‪158‬‬ ‫ﻫﻮﺍﻣﺶ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬
‫‪160‬‬
‫‪160‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﻭﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪163‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪168‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ :1‬ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﰲ ﻋﺼﺮ ﺍﻟﻌﻮﳌﺔ‬
‫‪174‬‬
‫‪181‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪182‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﻤﺭﺍﺤل ﺘﺩﻭﻴل ﻭﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫)‪(244-186‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :4‬ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫‪187‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ :2‬ﺩﻭﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﳍﻨﺪﺳﺔ ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪188‬‬
‫‪188‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﺭﻫﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫‪194‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﻨﺠﺎﺤﻪ‬
‫‪198‬‬
‫‪203‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺸﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‬
‫‪203‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ :3‬ﺃﺛﺮ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪206‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﺘﻐﻴﺭ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫‪211‬‬
‫‪220‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫‪224‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
 ‫‪224‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :4‬ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬
‫‪229‬‬
‫‪234‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫‪240‬‬ ‫ﻫﻭﺍﻤﺵ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬
‫‪241‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻋﻦ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﻘﺮﻥ ‪21‬‬
‫)‪(306-245‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪246‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ :1‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺃﺛﺮﳘﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪247‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪247‬‬
‫‪253‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪257‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ‪ :3‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ :2‬ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻭﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ‬
‫‪260‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪262‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﻤﺒﺎﺩﺉ‪،‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪262‬‬
‫‪264‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪267‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪:4‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺱ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‬
‫‪270‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ :3‬ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﰲ ﺭﻓﻊ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪270‬‬
‫‪275‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫‪280‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪285‬‬
‫‪286‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪288‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫‪294‬‬
‫‪302‬‬ ‫ﻫﻭﺍﻤﺵ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬
‫‪303‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫)‪(372-307‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪308‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ :1‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪309‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫‪309‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﺩﻭﺭ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪313‬‬
‫‪318‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ‪ :3‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪323‬‬
‫‪328‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :4‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪332‬‬
‫‪332‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ :2‬ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﺴﺎﳘﺘﻬﺎ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪337‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻲ) ‪(Strenghs,Weaknesses,Opportunities,Threats:SWOT‬‬
‫‪341‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﻭﺴﻁﻥ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ )‪(BOSTON CONSULTING GROUP:BCG‬‬
‫‪346‬‬
 ‫‪346‬‬ ‫‪BCG‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﻨﻤﻭﺫﺝ‬
‫‪350‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ :3‬ﺃﻫﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪355‬‬
‫‪363‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ )ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺒﻭﺭﺘﺭ (‬
‫‪367‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‬
‫‪368‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺴﻼﺡ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ :4‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻨﺎﺟﺢ ﻟﻼﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫)‪(431-373‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪374‬‬
‫‪375‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪375‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪378‬‬
‫‪382‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫‪386‬‬ ‫ﻫﻭﺍﻤﺵ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‬
‫‪387‬‬
‫‪388‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪390‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ :1‬ﺃﻫﻢ ﺍﻹﺻﻼﺣﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺼﺪﻣﺔ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪1986‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻜﺨﻁﻭﺓ ﺃﻭﻟﻰ ﻟﻼﻨﻔﺘﺎﺡ ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫‪397‬‬
‫‪399‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻭﺍﻟﻘﺭﺽ‬
‫‪403‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ‬
‫‪407‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :4‬ﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ‪ :5‬ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﻼﻧﻀﻤﺎﻡ ﺇﱃ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺇﻣﻀﺎﺀ ﻋﻘﺪ ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﻣﺘﻮﺳﻄﻲ‬
‫‪412‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ :2‬ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﺪﺍﻋﻤﺔ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‬
‫‪413‬‬
‫‪415‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫‪418‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫‪420‬‬
‫‪428‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫‪429‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ :3‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‬
‫‪432‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻜﻤﺅﺸﺭ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫‪441‬‬
‫‪458‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :4‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫ﻫﻭﺍﻤﺵ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺄﻫﻴﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‬

 ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ :1‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺗﺄﻫﻴﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ :2‬ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺗﺄﻫﻴﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺒﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﺇﺩﺨﺎل ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﺍﻟﻤﺩﺍﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺤﺜﺎﺕ‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ :3‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ﻭﺗﺄﻫﻴﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ‪ :4‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﺄﻫﻴﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :4‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫ﻫﻭﺍﻤﺵ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺘﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬
 ‫ﻗـﺎﺋـﻤـﺔ ﺍﻟـﻤـﻼﺣـﻖ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟـــﻌــﻨــﻭﺍﻥ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫‪441‬‬ ‫ﺃﻛﱪ ﻋﺸﺮ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﻋﺎﳌﻴﺔ ﻟـ ‪ 16‬ﻗﻄﺎﻋﺎ ﻟﺴﻨﺔ ‪1999‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪445‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﻗﺼﻰ ﻟﻠﻨﻘﺎﻁ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻔﺤﺹ ﺠﺎﺌﺯﺓ ﺒﺎﻟﺩﺭﻴﺞ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪2‬‬
‫‪446‬‬ ‫(‬ ‫)‪ISO 9000‬‬ ‫ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻹﻴﺯﻭ ‪9000‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪446‬‬ ‫ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻤﻥ ﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪4‬‬
‫‪447‬‬ ‫ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪5‬‬
‫‪448‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻙ‬ ‫‪6‬‬
‫‪450‬‬ ‫ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪2004-2003‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪451‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‬ ‫‪8‬‬
‫‪453‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻌﻼﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺠﻠﺔ ﻤﻥ ‪2005-1966‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪454‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﻠﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪10‬‬
‫‪455‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪11‬‬
‫‪456‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫‪12‬‬
‫‪457‬‬ ‫ﺃﺜﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪13‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋــﻨــﻭﺍﻥ ﺍﻟــﺠــﺩﻭل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫‪9‬‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪:‬ﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﻭﺍﺭﺩﺍﺕ )‪(1993-19700‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪11‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺒﻴﻥ )‪(2003 – 1995‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪11‬‬ ‫ﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ)‪(2003-1995‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻷﻜﺒﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﻔﺎﻴﻨﺎﻨﺸﻴﺎل ﺘﺎﻴﻤﺯ ﻟﺴﻨﺔ ‪13 2000‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪19‬‬ ‫ﺃﻫﻡ ﺠﻭﻻﺕ ﺍﻟﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻀﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﻤﻥ ‪ 1947‬ﺇﻟﻰ ‪1994‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪41‬‬ ‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻗﻭﺓ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﻴﻭﺭﻭ ﺒﺄﻤﺭﻴﻜﺎ ﻭﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﻟﺴﻨﺔ ‪1997‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪53‬‬ ‫ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺸﺭ ﻋﺎﻡ ‪ 2000‬ﺒﺎﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬ ‫‪7‬‬
‫‪77‬‬ ‫ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫‪8‬‬
‫‪78‬‬ ‫ﻋﻭﺍﻤل ﻭﻗﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫‪9‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ‪88‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪89‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻁﺎﺓ ﻟﻜل ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﻠﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﺴﻴﺭﻱ ‪ 28‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪11‬‬
‫‪91‬‬ ‫ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫‪12‬‬
‫‪102‬‬ ‫ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‬ ‫‪13‬‬
‫‪201‬‬ ‫ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﺸﻌﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺭﺍﺌﺩﺓ‬ ‫‪14‬‬
‫‪223‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺍﺴﺘﺭﺸﺎﺩﻱ ﻤﻘﺩﻡ ﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫل ﻟﻺﻴﺯﻭ ‪9000‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪225‬‬ ‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫‪16‬‬
‫‪255‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻥ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺠﻴﺩﺓ‬ ‫‪17‬‬
‫‪259‬‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺘﻬﺎ‬ ‫‪18‬‬
‫‪262‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪19‬‬
‫‪269‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻀﺎﻤﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻟﺤﺼﺔ‪/‬ﺍﻟﻨﻤﻭ‬ ‫‪20‬‬
‫‪274‬‬ ‫ﻤﻠﺨﺹ ﻋﺎﻡ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺱ‬ ‫‪21‬‬
‫‪276‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‬ ‫‪22‬‬
‫‪277‬‬ ‫ﺁﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‬ ‫‪23‬‬
‫‪281‬‬ ‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪24‬‬
‫‪285‬‬ ‫ﺒﻌﺽ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬ ‫‪25‬‬
‫‪311‬‬ ‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬ ‫‪26‬‬
‫‪321‬‬ ‫ﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻟﻠﻔﺘﺭﺓ ‪2002-1995‬‬ ‫‪27‬‬
‫‪327‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ‪ %‬ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‬ ‫‪28‬‬
‫‪328‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﻭﺼﺼﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ‪2003-1995‬‬ ‫‪29‬‬
‫‪333‬‬ ‫ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬ ‫‪30‬‬
‫‪334‬‬ ‫ﻤﺩﻯ ﻟﺠﻭﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‬ ‫‪31‬‬
‫‪339‬‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺤﻭﺯﺘﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫‪32‬‬
‫‪341‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﺌﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‬ ‫‪33‬‬
‫‪342‬‬ ‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‬ ‫‪34‬‬
‫‪344‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﻬﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﺒﺭ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ‬ ‫‪35‬‬
‫‪345‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫‪36‬‬
‫‪346‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬ ‫‪37‬‬
‫‪347‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻔﺴﺭﺓ ﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬ ‫‪38‬‬
‫‪352‬‬ ‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬ ‫‪39‬‬
‫‪353‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪40‬‬
‫‪361‬‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﺌﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫‪41‬‬
‫‪362‬‬ ‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺤﻭل ﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ‪2005/12/31‬‬ ‫‪42‬‬
‫‪389‬‬ ‫ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪2004‬‬ ‫‪43‬‬
‫‪390‬‬ ‫ﻫﻴﻜل ﺨﺎﺹ ﻋﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‬ ‫‪44‬‬
‫‪395‬‬ ‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫‪45‬‬
‫‪397‬‬ ‫ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫‪46‬‬
‫‪409‬‬ ‫ﻨﺴﺏ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‬ ‫‪47‬‬
‫‪427‬‬ ‫ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻤﺯﻴﺞ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪48‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫‪14‬‬ ‫ﻤﺜﻠﺙ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪47‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻻﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺼﻑ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‬ ‫‪2‬‬
‫‪58‬‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪20‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪61‬‬ ‫ﻋﻭﺍﻤل ﺘﻀﺎﺅل ﻫﺎﻤﺵ ﺭﺒﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫‪4‬‬
‫‪79‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ )ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻗﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺨﻤﺱ(‬ ‫‪5‬‬
‫‪100‬‬ ‫ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪6‬‬
‫‪103‬‬ ‫ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ‬ ‫‪7‬‬
‫‪104‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ )ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ( ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪8‬‬
‫‪105‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﺎﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪9‬‬
‫‪107‬‬ ‫ﺍﻟﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ‬ ‫‪10‬‬
‫‪108‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫‪11‬‬
‫‪108‬‬ ‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫‪12‬‬
‫‪113‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺠﻨﺭﺍل ﺇﻟﻴﻜﺘﺭﻴﻙ‪ :‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‬ ‫‪13‬‬
‫‪114‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺩﻱ ﺒﻭﻨﺕ ‪:‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻗل‬ ‫‪14‬‬
‫‪116‬‬ ‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺩﺨل ﻜل ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫‪15‬‬
‫‪131‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻭﻏﺩﺍ ﻭﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‬ ‫‪16‬‬
‫‪131‬‬ ‫ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫‪17‬‬
‫‪132‬‬ ‫ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ‬ ‫‪18‬‬
‫‪133‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﺔ ﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪19‬‬
‫‪134‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬ ‫‪20‬‬
‫‪135‬‬ ‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪21‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪137‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ)‪(predetermine‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪139‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‪:‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل‬ ‫‪23‬‬
‫‪141‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫‪24‬‬
‫‪144‬‬ ‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ‬ ‫‪NESTLE‬‬ ‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺸﺭﻜﺔ‬ ‫‪25‬‬
‫‪145‬‬ ‫‪DAIMLER-BENZ‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻜﻭﻨﻲ ﻟﺸﺭﻜﺔ‬ ‫‪26‬‬
‫‪145‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻘﺎﺒﻀﺔ‬ ‫‪27‬‬
‫‪146‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ‬ ‫‪28‬‬
‫‪147‬‬ ‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺠﻭﻴﺔ ﺍﻟﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺔ‬ ‫‪29‬‬
‫‪148‬‬ ‫‪NEC‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻟﺸﺭﻜﺔ‬ ‫‪30‬‬
‫‪150‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﺘﻔﺭﻀﻪ ﻤﻥ ﻀﻐﻭﻁ ﻭﻗﻭﺓ ﺩﺍﻓﻌﺔ ﻨﺤﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫‪31‬‬
‫‪151‬‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺃﻭ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ‬ ‫‪32‬‬
‫‪154‬‬ ‫ﻤﺭﺍﺤل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪33‬‬
‫‪154‬‬ ‫ﻤﺭﺍﺤل ﺃﻭ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪34‬‬
‫‪162‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪35‬‬
‫‪165‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫‪36‬‬
‫‪170‬‬ ‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺼﻨﻊ ﻓﻴﺘﺯﺠﻴﺭﺍﻟﺩ ‪ :‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴﺎ‬ ‫‪37‬‬
‫‪172‬‬ ‫‪JUSE‬‬ ‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫‪38‬‬
‫‪179‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬ ‫‪39‬‬
‫‪199‬‬ ‫ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‬ ‫‪40‬‬
‫‪210‬‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫‪41‬‬
‫‪210‬‬ ‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺤﺴﺏ ﺩﻴﻤﻨﺞ‬ ‫‪42‬‬
‫‪211‬‬ ‫ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬ ‫‪43‬‬
‫‪213‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬ ‫‪44‬‬
‫‪215‬‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺠﺎﺌﺯﺓ ﺒﺎﻟﺩﺭﻴﺞ‬ ‫‪45‬‬
‫‪216‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺠﺎﺌﺯﺓ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪46‬‬
‫‪217‬‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﻤﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪47‬‬
‫‪218‬‬ ‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﻭﺭﺍﺕ‬ ‫‪48‬‬
‫‪218‬‬ ‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬ ‫‪49‬‬
‫‪218‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬ ‫‪50‬‬
‫‪219‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‬ ‫‪51‬‬
‫‪219‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‬ ‫‪52‬‬
‫‪222‬‬ ‫ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ)ﻫﻴﻜل ﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ(‬ ‫‪53‬‬
‫‪232‬‬ ‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﻔﺸل ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ‬ ‫‪54‬‬
‫‪233‬‬ ‫ﺸﻜل ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬ ‫‪55‬‬
‫‪251‬‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪56‬‬
‫‪253‬‬ ‫ﻤﺭﺍﺤل ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪57‬‬
‫‪254‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪58‬‬
‫‪256‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪59‬‬
‫‪258‬‬ ‫ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪60‬‬
‫‪259‬‬ ‫ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻜﻤﺤﺼﻠﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪61‬‬
‫‪261‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫‪62‬‬
‫‪262‬‬ ‫ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ‬ ‫‪63‬‬
‫‪264‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺭﺒﺎﻋﻲ‬ ‫‪64‬‬
‫‪266‬‬ ‫‪BCG‬‬ ‫ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ‬ ‫‪65‬‬
‫‪267‬‬ ‫‪BCG‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‬ ‫‪66‬‬
‫‪270‬‬ ‫ﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﻨﺠﺘﺢ ﻭﻓﺸل ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪67‬‬
‫‪291‬‬ ‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﺎﻤل ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺴﻠﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ‬ ‫‪68‬‬
‫‪291‬‬ ‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﺎﻤل ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬ ‫‪69‬‬
‫‪296‬‬ ‫ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‬ ‫‪70‬‬
‫‪322‬‬ ‫ﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻟﻠﻔﺘﺭﺓ ‪2002-1970‬‬ ‫‪71‬‬
‫‪338‬‬ ‫ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪72‬‬
‫‪381‬‬ ‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‬ ‫‪73‬‬
‫‪385‬‬ ‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫‪74‬‬
‫‪392‬‬ ‫ﻤﺨﻁﻁ ﺁﻟﻴﺔ ﻋﻤل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫‪75‬‬
‫‪394‬‬ ‫ﻤﺴﺎﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‬ ‫‪76‬‬
‫‪395‬‬ ‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‬ ‫‪77‬‬
‫‪396‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﺩﻴﺩﺍﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺒﻠﻎ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭ‬ ‫‪78‬‬
‫‪397‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻟﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‬ ‫‪79‬‬
‫‪398‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ) ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ(‬ ‫‪80‬‬
‫‪399‬‬ ‫ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ )ﻫﻴﻜل ﻭﻫﻨﺩﺴﺔ (‬ ‫‪81‬‬
‫‪403‬‬ ‫ﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪82‬‬
‫‪404‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ )ﻫﻴﻜل ﻭﻫﻨﺩﺴﺔ(‬ ‫‪83‬‬
‫‪406‬‬ ‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬ ‫‪84‬‬
‫‪407‬‬ ‫ﻫﻴﻜل ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪85‬‬
‫‪410‬‬ ‫ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ )ﻫﻴﻜل ﻭﻫﻨﺩﺴﺔ (‬ ‫‪86‬‬
‫‪419‬‬ ‫ﺘﺸﻜﻴل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪87‬‬
‫ﺍﻟــﻤـﻘـﺩﻤـﺔ‬
 ‫ﺏ‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺎﻻﺕ‬ ‫ﺔ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻤﺠ‬ ‫ﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴ‬ ‫ﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ‬ ‫ﺫ ﺍﻟﺤ‬ ‫ﺭﺓ ﻤﻨ‬ ‫ﺭﺍﺕ ﻜﺒﻴ‬ ‫ﺎﻟﻡ ﺘﻐﻴ‬ ‫ﺭﻑ ﺍﻟﻌ‬ ‫ﻋ‬
‫ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ)ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪،(...،‬ﺤﻴﺙ ﺯﺍﺩﺕ ﺤﺩﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﻨﺫ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﻭﺒﺩﺍﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﻤﻊ ﺴﻘﻭﻁ ﺤﺎﺌﻁ ﺒﺭﻟﻴﻥ ﻭﺍﻨﻬﻴﺎﺭ ﺍﻻﺘﺤ ﺎﺩ ﺍﻟ ﺴﻭﻓﻴﺎﺘﻲ ﻭﻤﻨ ﻪ ﺍﻟﻤﻌ ﺴﻜﺭ ﺍﻻﺸ ﺘﺭﺍﻜﻲ ﻭﺍﻟﻘﻁﺒﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‪،‬ﻓﺎﺘﺤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺠﺩﻴﺩ ﻤﺘﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻠﻴﺒﻴﺭﺍﻟﻴﺔ ﻭﺍﻗﺘ ﺼﺎﺩ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻭﻋﻠﻰ ﺭﺃﺴﻬﺎ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪.‬ﺘﻌﺘﺒ ﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺭﺯﺕ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪،‬ﺒﻤﺎ ﺃﻓﺭﺯﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﺍﺕ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪،‬ﻟﺘﺸﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻗﺭﻴﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ‪،‬ﻻ ﻗﻴﻤﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻠﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﺔ‪،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻜﻠﻪ ﺃﺼﺒ ﺴﻭﻗﺎ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪،‬ﺘﺤﻤل ﻓﻲ ﻁﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﺭﺼﺎ ﻭﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ‬
‫ﺃﻭ ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ ﺒﺤﺴﺏ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪،‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ‪،‬ﻭﻟﻌل ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ ﻤ ﺎ‬
‫ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺜﺎﻟﻭﺙ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ)ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠ ﺎﺭﺓ(‪،‬ﺍﻟ ﺫﻱ‬
‫ﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺘ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻤﺼﺭﺍﻋﻴﻪ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻟﻐﺯﻭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺨ ﻼل ﺍﻟ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻨﺘﻬﺠﻬ ﺎ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻟﻠﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻀﻴﻕ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ‬
‫ﺤﻭل ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻠﻌﺒﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻷﺴ ﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﺤﻤﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ)ﺤﺼﺹ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ‪،‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺔ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ‪،(...،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺯﺍﻴ ﺎ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﺠﺩﻴ ﺩﺓ‬
‫ﺘﻀﻤﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ )ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺼ ﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻹﺒ ﺩﺍﻉ‪،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﺍﻟﻤ ﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.(...‬‬

‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍ ﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﻜﺴﺏ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﺭﻤﻭﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺒﺫﻜﺎﺀ ﺇﻻ ﺍﻟﺘﺴﻠ ﺒﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﻭﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻭﺡ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﻕ ﻭﺍﻟﺘ ﺼﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪،‬ﻭﻟﻌل ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻴﺒﻘﻰ ﺃﻫﻡ ﺃﻭ ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪،‬ﻓﻲ ﻅل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻫﺠﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺒﺼﻔﺘﻬﺎ ﺒﻠﺩ ﻤﻥ ﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﺠﻨﻭﺏ‪،‬ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤ ﻥ ﺩﺍﺌ ﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻠﻑ‪،‬ﻭﺍﻟﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻭﻋﻠﻰ ﺭﺃﺴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴ ﻪ ﻓ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻋﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺘﺤﺎﻭل ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻻﻨ ﺩﻤﺎﺝ‬
 ‫ﺝ‬
‫ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﺒﻌﺩ ﺘﺄﻜﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺃﻨﻪ ﻴﺴﺘﺤﻴل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ ﺇﺯﺍﺀ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪،‬ﻓﺒ ﺎﺩﺭﺕ‬
‫ﺒﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺯﻤﺔ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪،1986‬ﺒﺩﺀﺍ ﻤﻥ ﺍﺴ ﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‪،‬ﺘﺤﺭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴ ﺔ‪،‬ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻨﻘ ﺩ ﻭﺍﻟﻘﺭﺽ‪،‬ﻗ ﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‪،‬ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺨﻭﺼ ﺼﺔ‪،‬ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟ ﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﻲ‪،‬ﻤﻔﺎﻭﻀﺎﺕ ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ…‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘ ﺼﺤﻴ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺘﺤﻤﻠﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺫﻟﻙ ﺃﻋﺒﺎﺀ ﻜﺜﻴﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‪،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﺴﻌﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﻨﻌﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻁﺭﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﻠﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﺍﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻥ ﻤ ﻥ‬
‫ﺠﻬﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﺤﻤل ﺨﺴﺎﺌﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻊ ﻫﺫﺍ ﺘﺒﻘﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﻅﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﻟ ﻡ ﺘﺤﻘ ﻕ ﺴ ﻭﻯ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻨ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ )ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ( ﻓﻠﻡ ﻨﺠﺩ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻠﺤﻭﻅ ﻋﻠ ﻰ ﺃﺩﺍﺀﻫ ﺎ‬
‫ﻭﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻻ ﺘﻤﻠﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻤﻭﺩ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﻋﻘ ﺭ‬
‫ﺩﺍﺭﻫﺎ ﻓﻤﺎ ﺒﺎﻟﻙ ﺒﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺯﻭﻫﺎ ﻟ ﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻫﻭ ﻋ ﺩﻡ ﺍﻤﺘﻼﻜﻬ ﺎ ﻟﻠﻤﺯﺍﻴ ﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﻅل ﺴﻭﻕ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟ ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﺒ ﺎﻷﺨﺹ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌ ﺭ‬
‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻁﺭﻓﺎ ﻓﻲ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻭﺭﻭﻤﺘﻭﺴﻁﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍ ﻟﻠﻤﻌﺭﻜﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻅﺭﻫ ﺎ‬
‫ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﻭﻟﻌل ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺎﺩﺭﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭﺓ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻪ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍ ﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻪ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻲ ﻤﺱ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ‪،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺠﺯﺌﻲ‪،‬ﻤﺤﺎﻭﻻ ﺨﻠﻕ ﺒﻴﺌﺔ ﻭﻤﻨﺎ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ ﻤﻤﻜﻥ ﻭﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪،‬ﻤﻊ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺒﺼﻔﺘﻬﺎ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍ ﻟﻼﻨ ﺩﻤﺎﺝ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﺨﺭﺝ ﺍﻟﺒﻼﺩ ﻤﻥ ﺃﺤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻋﻠﻰ ﺭﺃﺴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁ ﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﻤﺫﻫل‪،‬ﻓ ﻥ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺠﺎﺀﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺅﺸ ﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼ ﺭ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴ ﺎ ﻭﻤﻨ ﻪ‬
‫ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺘﻤﻴﺯﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬
 ‫ﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﻔﺼﻠﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺘﻡ ﻁﺭﺡ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻔﻬﻡ ﻭﻨﻔﺴﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﻡ ﺘﺠﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﺨﻠﻔﺎﺘﻬﺎ‬
‫‪ .2‬ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪ .3‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﻡ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻭﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‬
‫‪ .4‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﻡ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺎﺸﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬
‫ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ .5‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﻫل ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴ ﺏ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭﺍﻟﻜﺜﻴﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﻘﺘﻀﻲ ﺼﻴﺎ ﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺘﺒﻨﻰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﻥ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻅﻤﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺒﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪،‬ﻀ ﻤﺎﻨﺎ‬
‫ﻟﻨﻤﻭ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺩﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺒﺭﻭﺯ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﺩﻻﺌل ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻗﻭﺓ ﺃﻭ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺇﻥ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﺎﺸﺭﺕ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻭﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﻟﻡ ﻴﻜ ﻥ ﻟﻬ ﺎ‬
‫ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺒل ﺒﻘﻴﺕ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻟﻠﻌﻤﻠﺔ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﺤﺼل ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﺒﺎﻟ ﺃﻜﺜﺭ ﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺜﻼﺜ ﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺸﻤﻠﻬﺎ)ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ‪،‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﻜﻠﻲ(‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺒﻘﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨ ﺼﺭ ﺍﻟﺒ ﺸﺭﻱ ﺒ ﺼﻔﺘﻪ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤ ﺎل‬
‫ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻱ ﻓﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬ ﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‪،‬ﻫﻭ ﺠ ﻭﻫﺭ‬
‫ﺍﻹﺼﻼﺡ ﻭﻤﻥ ﺩﻭﻨﻪ ﺴﺘﺒﻘﻰ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﺸﻌﺏ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺒﻪ‪،‬ﻤﻥ ﻗﺭﻴﺏ ﺃﻭ ﻤ ﻥ ﺒﻌﻴ ﺩ‪،‬ﺍﺭﺘﺄﻴﺕ ﻀ ﺒﻁﻪ‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺒﻌﺽ ﻤﻌﺎﻟﻤﻪ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺩﻗﺔ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺯﻤﺎﻥ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ‪،‬ﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺭﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺠﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺨﻭﺽ ﻓﻲ ﺘ ﺎﺭﻴ‬
‫ﻅﻬﻭﺭﻫﺎ ﻭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺎﻭﻟﺕ ﺇﻋﻁﺎﺀﻫﺎ ﺒﻌﺩﺍ ﺇﻴﺩﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺎ…‪،‬ﻷﻥ ﻤﺎ ﻴﻬﻤﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ‬
 ‫ﻩ‬
‫ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺒ ﺼﻔﺔ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﺸﺭﺡ ﺃﺜﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺍﺭﺘﺄﻴﺕ ﻋ ﺩﻡ ﺘﻨ ﺎﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﻭﺃﺸﻜﺎﻟﻬﺎ‪،‬ﺒل ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺃﻫﻡ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺭﻨﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻭل ﺃﻫﻡ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺎﺸﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﻤﻨ ﺫ ‪1986‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﻨﻌﺭﺝ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺘﺤﻭل ﻨﺤﻭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺩﻓﻊ ﺒﺎﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴ ﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺩﻭﻥ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺒﻘﺘﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺎﻴ ﺔ‬
‫‪ 2005‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻔﺭﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﺒل ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺭﻜﺯﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ)ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ( ﻭﻟ ﻴﺱ ﺍﻟﻜﻠ ﻲ)ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ(‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺫﻱ ﻋﺎﻟﺠﺘﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻁﺭﻭﺤﺔ‪،‬ﺃﻭﺠﺏ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﺞ ﻤﺘﻨﻭﻉ ﺤﺘﻰ ﻨﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺠﻌﻠﻪ‬
‫ﻤﺘﻭﺍﻓﻘﺎ ﻤﻊ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻭﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺼﻑ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪،‬ﻭﺼﻔﻲ ﻟﻜﺸﻑ ﻜل ﻤ ﺎ‬
‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺃﻫﻡ ﻤﺅﺸﺭﺍﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟ ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ ﺒ ﺼﻔﺔ‬
‫ﻋﺎﻤﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪،‬ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺒ ﺎﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟ ﻰ ﺸ ﺭﺡ ﻭﺘﻔ ﺴﻴﺭ ﺒﻌ ﺽ‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺤﺙ‪،‬ﻫﺫﺍ ﻤﻊ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ‪،‬ﻤﺜل‬
‫ﺴﺭﺩ ﺘﻁﻭﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻋﺒﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺭﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤﻠﻭل ﻟ ﺯﻤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻨﻘﺹ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪،‬ﻜل ﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻻﺴ ﺘﻔﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﺞ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠ ل ﺍﻟﺘﻌ ﺭﻑ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻡ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‪.‬‬

‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻨﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻜﺎﻥ ﻭﺭﺍﺀﻩ ﻋﺩﺓ ﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ‪،‬ﻟﻌل ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺘﺨﺼﺼﻨﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻨﺱ ﻭﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﺩﺭﻴﺴﻨﺎ ﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺒﺼﻔﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﺼﻁﻠ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
 ‫ﻭ‬
‫‪ .4‬ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻁﺭﺡ ﻨﻔﺴﻪ ﺒ ﻟﺤﺎﺡ ﻓﻲ ﺍ ﻭﻨ ﺔ ﺍﻷﺨﻴ ﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺘﺤﺴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴ ﻕ ﺍﻜﺘ ﺴﺎﺏ ﻤﻬ ﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺒل ﻭﺒﻔﺭﺽ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻌﻤﻕ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺜﺭ ﻋﻨﻪ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻤﻨﺫ ﺍﻨﻔﺘ ﺎﺡ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺃﻫﻡ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺒﻤﺭﺠﻊ ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﻴﺩ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎﻡ‬
‫ﺒﻤﺨﺎﻟﻑ ﺒﺤﻭﺜﻬﻡ ﻭﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻭﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﺘﻭﺴﻴﻊ ﻤﻌﺎﺭﻓﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺒﺼﻑ ﺃﺨﺹ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺘﻀﻤﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﺒﻌﺔ ﻓﺼﻭل‪،‬ﻤﻨﻬﺎ ﺨﻤﺴﺔ ﻓﺼﻭل ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤ ﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺅﺸﺭﺍﺘﻬﺎ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﻥ ﺍﻷﺨﻴﺭﻴﻥ ﻓﺨﺼﺼﺘﻬﻤﺎ ﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪،‬ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺘﻁﺭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻤﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺒﺎﺤﺙ ﺭﺌﻴ ﺴﻴﺔ‪،‬ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤ ﺙ‬
‫ﺍﻷﻭل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺃﻫﻡ ﺘﺠﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜ ﺎﻨﻲ ﻓﺨ ﺼﺹ ﻟﻠﺤ ﺩﻴﺙ ﻋ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤ ﺩﻴﺭﺓ‬
‫ﻟﻠﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻋﺎﻟﺠﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠ ل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻠﺭﺃﺴ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪.‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴ ﻴﺔ‬
‫ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺫﻟﻙ ﺘﻁﺭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻌﺎﻟﺞ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻓﺤﻴﻥ ﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺇﻟﻰ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴ ﻴﺔ ﺤ ﻭل ﺍﻟﻤﻴ ﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
 ‫ﺯ‬
‫ﻭﻟﻘﺩ ﻋﺎﻟﺠﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤ ﻲ ﻭﺍﻟﺒ ﺸﺭﻱ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺭﻓ ﻊ ﻤ ﻥ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺫﻟﻙ ﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻤﻪ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺒﺎﺤﺙ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤ ﺙ ﺍﻷﻭل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴ ﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻁﺭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺇﻟ ﻰ ﺩﻭﺭ ﺇﻋ ﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻓﺨﺼﺹ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻁﺭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻓ ﻲ ﻅ ل‬
‫ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺠﺎﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ﻟﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺃﺜﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺜﻡ ﻋ ﺎﻟﺞ ﺍﻟﻤﺒﺤ ﺙ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟ ﺙ ﻨﺎﻗ ﺸﺕ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬ﻓـﻲ ﺍﻟﻔـﺼل ﺍﻟﺨـﺎﻤﺱ ﺘ ﻡ ﺩﺭﺍﺴ ﺔ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴ ﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺒﺎﺤﺙ‪،‬ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻋﺎﻟﺞ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺨﺼﺹ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟ ﺙ ﻟﻠﺘﻌ ﺭﻑ ﻋﻠ ﻰ ﺃﻫ ﻡ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻟﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻨﺎﺠ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﻥ ﺍﻷﺨﻴﺭﻴﻥ ﻓﺘﻡ ﺘﺨﺼﻴﺼﻬﻤﺎ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴ ﻪ‬
‫ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻋﺎﻟﺞ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ﻤﻨﻪ ﺃﻫ ﻡ‬
‫ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺼﺩﻤﺔ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪،1986‬ﻜﻤ ﺎ ﻋ ﺎﻟﺞ ﺍﻟﻤﺒﺤ ﺙ ﺍﻟﺜ ﺎﻨﻲ ﻭﻀ ﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻁﺭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟ ﺙ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺘﻨ ﺎﻭل ﺍﻟﻔـﺼل ﺍﻟـﺴﺎﺒﻊ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺘﺄﻫﻴ ل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﺨﺼﺹ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﺠ ﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﺄﻫﻴ ل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻟﻴﻌﺎﻟﺞ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺍﻟﺘ ﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟ ﺸﺎﻤل ﻭﺘﺄﻫﻴ ل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻟﻴﺨﺘﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﺎﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻋﺎﻟﺞ ﺃﻫﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪:‬‬

‫ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬

 ‫‪2‬‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺘﺘﺒﻊ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻴﻼﺤﻅ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺫﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻤﺎ ﻓﺘﺌﺕ ﺘﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺒ ﺭﻭﺯ‬
‫ﺃﻭﻀﺎﻉ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭ ﺇﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪.‬ﻭﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭل ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻻ ﺘﺘﺒﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤل ﻓ ﻲ ﻁﻴﺎﺘﻬ ﺎ ﻤﻌ ﺎﻥ ﻜﺜﻴ ﺭﺓ ﻴ ﺼﻌﺏ‬
‫ﺤﺼﺭﻫﺎ‪،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺼﻔﻬﺎ ﺒﺎﻟﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻭ ﺨﺭ ﻴﺴﻤﻴﻬﺎ ﺘﺠﺎﺭﺓ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻼ ﺤ ﺩﻭﺩ ﺃﻭ‬
‫ﺘﺠﺎﺭﺓ ﺒﻼ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺃﻭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺴﻭﻕ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﻴﻔﻬﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﻤﻨﺔ ﻟﻠﻘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﻅﻤﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﺘﺨﻠﻔﺔ ﺒﺯﻋﺎﻤﺔ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪.‬ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻤﺱ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ‪،‬ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪،‬ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﺇﺘﺼﺎﻟﻴﺔ…ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﻜﺜﻴ ﺭﺓ ﻭﻤﺘﻨﻭﻋ ﺔ‬
‫ﻭﺯﺍﺩﻫﺎ ﺘﺩﻋﻴﻤﺎ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﺜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻭﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻬﺩﺕ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺯﻭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﺘﺎﻤ ﺔ ﻟ ﻀﻤﺎﻥ ﺘﻌﻅ ﻴﻡ ﺃﺭﺒﺎﺤﻬ ﺎ‬
‫ﻭﻤﻨﺎﻓﻌﻬﺎ ﻭﻓﺘ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻔﻌل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﻘﻠﺹ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺍﻨﺤﺼﺭﺕ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ‪،‬ﻓﺎﺴﺤﺔ ﺍﻟﻤﺠ ﺎل ﻟﻠﻬﻴﺌ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﺤﺭﻴﺔ ﺸﺒﻪ ﻤﻁﻠﻘﺔ‪.‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺘﺴﻌﻰ ﻜل ﺩﻭﻟﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬ ﺎ ﻤﻜﺎﻨ ﺔ‬
‫ﻤﺭﻤﻭﻗﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺇﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌ ﺭﻑ ﻫ ﺫﺍ ﺍﻟﻌ ﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ‪،‬ﻭﺃﺒﺭﺯﻫﺎ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ‪،‬ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺤﺭﺓ ﻟﺸﻤﺎل ﺃﻤﺭﻴﻜ ﺎ ﻭﺘﻜﺘ ل ﺩﻭل ﺠﻨ ﻭﺏ ﺸ ﺭﻕ‬ ‫ﺒﻌﺼﺭ‬
‫ﺴﻴﺎ…ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ ﺒﻔﻌ ل ﻗﻭﺘﻬ ﺎ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻫ ﺎ‬
‫ﺍﻟﺠﻴﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻟﻌﺒﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺩﺨﻭﻟﻬﺎ ﻟ ﺴﻭﺍﻕ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺤﺘﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﻤﺫﻫل ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺴﻬل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻤﺘﺒﺎﻋﺩﺓ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴ ﺎ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺴﻠﺒﻴﺎ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻓﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻨﻬﺎﺭﺕ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﺸﺘﺩﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺘﻘﺎﺭﺒﺕ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻭﻤﺎ ﻗﺎﺒﻠ ﻪ ﻤ ﻥ‬
‫ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺽ‪.‬‬
 ‫‪3‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ‪ :1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺃﻫﻡ ﺘﺠﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‬

‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺘﻪ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻤﻠﻪ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ‪،‬ﻓﻬل ﻫ ﻲ ﻅ ﺎﻫﺭﺓ‬
‫ﺤﻴﺎﺘﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺭﺸﺤﺔ ﻟﻼﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﺃﻡ ﻫﻲ ﻤﺠﺭﺩ ﻤﻭﺩﺓ ﻓﻜﺭﻴﺔ ﻁﺎﺭﺌﺔ ﻤﺼﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﺯﻭﺍل ﻫل ﻫﻲ ﺤﺭﻜﺔ‬
‫ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﺴﺘﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺃﻡ ﻫﻲ ﻓﻘﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻘﺎﻋ ﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ ﻭﻟ ﺩﺕ ﻟﺘﻤﻭﺕ ﻭﺍﻷﺴ ﺌﻠﺔ ﺤ ﻭل ﺍﻟﻌﻭﻟﻤ ﺔ‬
‫ﻜﺜﻴﺭﺓ‪،‬ﻭﺘﺭﺠﻊ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﺠﺩ ﺒﻌﺩ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺼﺭﻴﺤﺔ ﻭﻭﺍﻀ ﺤﺔ ﻟﻬ ﺎ ﺇﻟ ﻰ ﻋ ﺩﻡ ﺍﺴ ﺘﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﻜﺜﺭﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺎﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺘﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻜل ﻴﻭﻡ ﻋ ﻥ ﻭﺠ ﻪ ﺠﺩﻴ ﺩ ﻤ‬
‫ﻭﺠﻭﻫ ﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻌ ﺩﺩﺓ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﻠﻴﺌﺔ ﺒﺎﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﻐﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‬

‫ﺇﻨﻪ ﻟﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺒﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺼﻴﺎ ﺔ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺩﻗﻴﻕ ﻭﻤﺤﺩﺩ ﻟﻠﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﺨ ﺘﻼﻑ‬
‫ﻓﻬﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻬﺎ ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﻭﺍﻴﺩﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺘﻬﻡ …ﻟﻜﻥ ﺭ ﻡ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘ ﻭل ﺃﻥ‬
‫ﺃﻭل ﻤﻥ ﺃﻁﻠﻕ ﻤﺼﻁﻠ ﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ)ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ(ﻤﻌﺭﻓﻴﺎ ﻫﻭ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻜﻨﺩﻱ ﻤﺎﺭﺸﺎل ﻤﺎﻙ ﻟﻭﻫﺎﻥ ﻋﻨ ﺩﻤﺎ‬
‫ﺼﺎ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻋﻘﺩ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﺔ ﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪.‬ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻠﻐﻭﻴﺔ‪":‬ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻤﺎﻫﻲ ﺇﻻ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺜﻼﺙ ﻜﻠﻤﺎﺕ ﻋﺭﺒﻴﺔ ﺠﺭﻯ ﻁﺭﺤﻬﺎ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻟﻠﻜﻠﻤ ﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴ ﺔ)‪(GLOBALIZATION‬ﻭﺍﻟﻔﺭﻨ ﺴﻴﺔ‬
‫‪ (MONDIALISATION‬ﻭﺍﻟﻜﻠﻤﺘﺎﻥ ﺍﻷﺨﺭﻴﺘﺎﻥ ﻫﻤﺎ"ﺍﻟﻜﻭﻜﺒﺔ" ﻭ"ﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ"‪،‬ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‬ ‫)‬

‫ﻭ ﻴﺘﺼل ﺒﻬﺎ ﻓﻌل ﻋﻭﻟﻡ ﻋﻠﻰ ﺼﻴﻐﺔ ﻓﻭﻋل)‪.(1‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻟﻬﺎ ﺒﻌﺩﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ)‪:(2‬‬
‫ل‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺒﻌﺩ ﻤﻜﺎﻨﻲ ﻷﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺒﺴﻁ ﺭﻭﺍﻗﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻜ‬
‫ﺃﻨﺤﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻌﺩ ﺘﻌﻤﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﻌﻤﻴﻕ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﻭل ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻔﺼﻴل ﻭﺘﺩﻗﻴﻕ ﺃﻜﺜﺭ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ ﺍﻟ ﺫﻱ ﻴﻌ ﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺸﻔﺕ ﻋﻥ ﺠﻭﻫﺭﻫﺎ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(3‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺘﺼﺒ ﻤﺸﺎﻋﺔ ﻟﺩﻯ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﺎﺱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺫﻭﻴﺏ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﺸﺎﺒﻪ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
 ‫‪4‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻗﺩ ﺃﻓﺭﺯﺕ ﺘﻁﻭﺭﺍ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻟﻼﺘﺼﺎل‬
‫ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ‪،‬ﻤﻊ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎﻟﻪ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﺒﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﻭل ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺴﺎﻫﻡ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻘﺼﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ‪،‬ﻓﺄﺤﺩﺜﺕ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﺸﺎﺒﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻌ ﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴ ﺩ‬
‫ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻁﺒﻌﺎ ﺫﻭﺒﺎﻥ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺭ ﻡ ﺒﻘﺎﺌﻬ ﺎ ﺸ ﻜﻠﻴﺎ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴ ﺴﻬل‬
‫ﻭﺍﻷﺸﺨﺎﺹ…‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ)‪" :(4‬ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻫﻲ ﻭﺼﻭل ﻨﻤ ﻁ ﺍﻹﻨﺘ ﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻲ ﻋﻨﺩ ﻤﻨﺘﺼﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴ ﻊ ﻭﺍﻟ ﺴﻭﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺩﺍﻭل ﺇﻟﻰ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺫﺍﺘﻬﺎ‪،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺸﻬﺩﻫﺎ ﻫ ﻲ‬
‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻲ ﻭﻗﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﻭﻨﺸﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻜﺎﻥ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻤﻼﺌﻡ ﺨﺎﺭﺝ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻷﺼﻠﻲ‪،‬ﻭﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻨ ﻰ ﻫ ﻲ‬
‫ﺭﺴﻤﻠﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤﻕ ﺒﻌﺩ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺭﺴﻤﻠﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺴﻁ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻭﻤﻅﺎﻫﺭﻩ‪".‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻫﻲ ﺤﻘﺒﺔ ﺘﺤﻭل ﻋﻤﻴﻕ ﺘﻌﺭﻓﻪ ﺍﻟﺭﺃﺴ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺸ ﺘﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺒﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﻅﻤﻰ ﻭﻓﻲ ﻅل ﺴﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﺘﺒ ﺎﺩل ﻴ ﺭ ﺍﻟﻤﺘ ﻭﺍﺯﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻼﻤﺘﻜﺎﻓ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻠﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺨﺘل ﻓﻴﻪ ﻤﻭﺍﺯﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪،‬ﻷﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺎﺒﻊ‬
‫ﻭﻤﺘﺒﻭﻉ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺜﺎﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺘﺤﻠﻴ ل ﻅ ﺎﻫﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﺼﻠﻪ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺒﺼﻔﺔ ﺃﺩﻕ ﺤﻭل ﻋﻼﻗﺎﺘﻪ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪.‬ﻭﻟﻘﺩ ﻭﻀ ﻓﻭﻜﻭﻴﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ "ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴ " ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻑ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻴﺱ ﺃﻤﺎﻤﻬﺎ ﺨﻴﺎﺭ‬
‫ﺨﺭ ﺴﻭﻯ ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﻠﻴﺒﻴﺭﺍﻟﻴﺔ‪،‬ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﺭﺴﻤﺘﻪ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﺭﺍﺠﻌﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻻﻨﺘﺼﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻴﺩﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﻭﻋﻠﻴ ﻪ‬
‫ﻓﺤﺴﺏ ﻓﻭﻜﻭﻴﺎﻤﺎ ﻓﺎﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﻠﻴﺒﻴﺭﺍﻟﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻻﻴ ﺩﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒ ﺸﺭﻴﺔ‬
‫"ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ" )‪.(5‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻟﻠﻌﻭﻟﻤﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍ ﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻟﻅﻬﻭﺭﻫﺎ ﻭﻨﻤﻭﻫﺎ ﻭﺍﻟﻤ ﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻔﻌل ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪":(6‬ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ ﻭﺍﻷﻭﻟ ﻰ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺼ ﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﻘﻘﺘﻪ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﻨﻤﻭ ﺨ ﺎﺭﻕ ﻟﻠﻤ ﺄﻟﻭﻑ ﺃﺤ ﺩﺙ‬
‫ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺭﻴﺒﺔ ﻤﻥ ﻨﻭﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪".‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻟﻠﻌﻭﻟﻤﺔ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒ ﺎﻥ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤ ﺔ‬
 ‫‪5‬‬

‫ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﺸﻌﻭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺃﻭﺠﻪ ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﺜﻘﺎﻓﻴ ﺎ ﻭﺍﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺎ ﻭﺴﻴﺎﺴ ﻴﺎ ﻭﺘﻘﺎﻨﻴ ﺎ‬
‫ﻭﺒﻴﺌﻴﺎ‪،‬ﻭﻴﺩﻋﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺴﻴﺎﺏ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﻴ ﺔ ﺍﻟﺠﻨ ﺴﻴ ﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠ ﻰ ﻤ ﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ)‪:(7‬‬
‫ﻗﻭﻯ ﻋﻤل ﺃﺭﺨﺹ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﺎ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺭﺨﻴﺼﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺜﺎﻟﺜﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺇﻤﺩﺍﺩ ﻤﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺭﺍﺒﻌﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻠﻪ‬ ‫ﻙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻜ‬ ‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻻ ﺘﻌﺘﺭﻑ ﺒﺎﻟﺤﺩﻭﺩ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﺒﺫﻟ‬
‫ﺴﻭﻗﺎ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﺘﻤﻴﻴﺯ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل‪،‬ﻓﺎﻟﺸ ﺭﻜﺎﺕ ﺘﻌﻤل‬
‫ﻭﻋﻠﻴ ﻪ‬ ‫ﺫﺍ…‬ ‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﺤﻴﺜﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻤﺭﺒﺤﺔ ﻓﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﻫﻭ ﻤﻘﺭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﻫﻜ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺠﺭﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﺎﻨﻴﺔ ﻭﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒل ﻻﺒﺩ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﺎﻤﺘﺩﺍﺩ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻅﻡ ﺃﻨﺤﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪،‬ﻭﺒﺎﻻﻨﺘﺼﺎﺭ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﻲ ﻟﻌﻘﻴﺩﺓ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺘﻴﺎﺭ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪،‬ﻭﺘﻜﻤﻠﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪":(8‬ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻤﺒﺭﻴﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻭﻜﺒﻴﺔ‪،‬ﺃﻭ ﻫﻲ ﺤﻘﺒ ﺔ ﺍﻟﺘﺤ ﻭل ﺍﻟﺭﺃﺴ ﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻴﻕ ﻟ ﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺠﻤﻌﺎﺀ ﻓﻲ ﻅل ﻫﻴﻤﻨﺔ ﺩﻭل ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻭﺴﻴﺎﺩﺓ ﻨﻅﺎﻡ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻟﻠﺘﺒﺎﺩل ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻓ ‪".‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﺼﻔﻪ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤ ﻭ ﺴ ﻭﻕ ﺸ ﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ‪،‬ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻟ ﻗﻭﻯ)ﺍﻟﻘﻭﻱ ﻴﺄﻜل ﺍﻟﻀﻌﻴﻑ(‪،‬ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻗﻴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺘﺩﺨل ﺍﻟﻤﻀﺎﺭﺒﺔ ﻟﺘﺠﺩ ﻤﻜﺎﻨﺎ ﻓﻌﺎﻻ ﻟﻬﺎ‪.‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﺅﻜﺩ ﻤﻤﺜ ل‬
‫ﺍﻟﺸﻴﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ "ﺨﻭﺍﻥ ﺴﺎﻤﺎﻨﺴﺎ"ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺤﻴﺙ ﺼﺭﺡ ﻗﺎﺌﻼ)‪":(9‬ﺇﻨﻨﺎ ﻨﺘﺤﺭﻙ ﻟﻴﺱ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻋﺩﺍﻟﺔ‬
‫ﻨﻴﺎﺀ‪".‬‬ ‫ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﻟﺸﺭﺍﺌ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻭﺯﺓ‪،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺨﻠﻕ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻟ‬

‫ﻭﻻ ﺘﻔﻭﺘﻨﺎ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺭﺅﻯ ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﻭﺭﺍﺀ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺘﺤﺭﻴﺭﻫ ﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺒﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻹﻤﺩﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤ ﺔ‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻨﻘل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻤﺠ ﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ …ﻭﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ‪،‬ﻤﻤ ﺎ ﻴ ﺴﻬل‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ‪.‬‬
 ‫‪6‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤ ﺔ ﻤ ﻥ ﻭﺠﻬ ﺔ ﻨﻅ ﺭ ﺼ ﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘ ﺩ ﺍﻟ ﺩﻭﻟﻲ )‪":(10‬ﺍﻟﻌﻭﻟﻤ ﺔ ﻫ ﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ)ﺍﻟﺘﻭﺍﻜل(ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻤﻲ ﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻤﺩﻓﻭﻋﺎ ﺒﺎﺯﺩﻴﺎﺩ ﺤﺠ ﻡ ﻭﺘﻨ ﻭﻉ ﺍﻟﻤﺒ ﺎﺩﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺒﺭﺓ ﻟﻠﺤﺩﻭﺩ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻊ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺍﻟﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻓﻲ ﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻊ ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘ ﺴﺎﺭﻉ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪".‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻭﻋﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺸﺎﻤل ﻟﻠﻌﻭﻟﻤﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺃﻭ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(11‬‬
‫‪ .1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺤﻘﺒﺔ ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻜﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻜﻬﻴﻤﻨﺔ ﻟﻠﻘﻴﻡ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺜﻭﺭﺓ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :2‬ﺘﺠﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‬

‫ﺇﻥ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻭﺘﺠﻠﻴﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺘﻤﺱ ﺠﻤﻴﻊ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪،‬ﻓﻬﻲ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻟﺘﺸﻜﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ )ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ :‬ﻴﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻟﻠﻌﻭﻟﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋ ﻠﻰ‬
‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻴﺭ ﻤﻌﻬﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘ ﻭل ﺒ ﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻗﺩ ﺃﻗﺎﻤﺕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺨﺘﺼﺭﺓ ﻭﻤﺒﺴﻁﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻱ "ﺴﻭﻕ ﺒﻼ ﺤﺩﻭﺩ")‪،(12‬ﻓﻬﻲ ﺒﻬﺫﺍ‬
‫ﺘﻤﺜل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﻀﻬﺎ‪،‬ﺃﻭ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺨﺭ ﺸﻴﻭﻉ ﺍﻟﻠﻴﺒﻴﺭﺍﻟﻴ ﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻘ ﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺤﺭ ﻜﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺭﺠﻌﻲ ﻭﺇﻟﻰ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺘﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬ﻓﺎﻟﻤﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻡ ﻜﻠ ﻪ‬
‫ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻗﺩ ﺃﺼﺒ ﻤﺠﺎﻻ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﺭ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻤﻨﺫ ‪ 1950‬ﺇﻟﻰ ‪ 1995‬ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﻨﻤ ﻭ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪17‬ﻤﺭﺓ‪،‬ﻭﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﺒﻊ ﺍﻟﻜﺒﺎﺭ)‪(13‬ﻓﻲ ﺍ ﻭﻨﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﺤﺘﻜﺭ ﺍﻟﻨﻤﻭ‪،‬ﻓﻘ ﺩ ﺍﻨ ﻀﻤﺕ‬
 ‫‪7‬‬

‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺼﻴﻥ)ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ( ﻭﺇﻨﺩﻭﻨﻴﺴﻴﺎ ﻭﻜﻭﺭﻴﺎ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴ ﺔ ﻭﻤﺎﻟﻴﺯﻴ ﺎ ﻭ ﻴﺭﻫ ﺎ ﻗﺒ ل ﻨﺤ ﻭ ﺜﻼﺜ ﺔ‬

‫ﻋﻘﻭﺩ)‪.(14‬ﻟﻘﺩ ﻟﻌﺒﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺤﺭﺓ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺘﺤﺭﻴ ﺭ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﺒﻔ ﻀل‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﻭﺭﺍ ﻓﻌﺎﻻ ﻭﻤﺅﺜﺭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﺒﺭﺓ ﻟﻠﺤﺩﻭﺩ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻭﻜﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﺨﻴﺭﺍ ﺒﺄﻥ ﺩﻻﺌل ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(15‬‬
‫ﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻨﻤﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻨﻤﻭ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﻭﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺭﺡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺒﻁﺭﺍﺌ ﻕ ﺠﻭﻫﺭﻴ ﺔ ﻭﻴﺤﺭﻜﻬ ﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺫﻟﻙ)‪:(16‬‬
‫ﺍﻻﻨﺩﻓﺎﻉ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﺼﻭﺏ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﺒﺭﺓ ﻟﻠﺤﺩﻭﺩ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺇﻥ ﻤﺠﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻋﻤﻠﺕ ﻭﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻟﻠﺤ ﺩﻭﺩ ﻭﺍﻟﺤ ﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻌﺘ ﺭﺽ‬
‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻨﻤﻭ ﻭﺘﺯﺍﻴﺩ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ :‬ﺘﺭﻜﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﻟﻠﻌﻭﻟﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻟﻠﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟ ﻰ ﺒﺭﻭﺯ‬
‫ﻡ‬ ‫ﺍﻟﺜﻘ ﺎﻓ ﺔ ﻜﺴﻠﻌﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺘﺴﻭﻕ ﻜﺄﻱ ﺴﻠﻌﺔ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻤﻥ ﺜ ﻡ ﺒ ﺭﻭﺯ ﻭﻋ ﻲ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴ‬
‫ﻭﻗﻨﺎﻋﺎﺕ ﻭﺭﻤﻭﺯ ﻭﻭﺴﺎﺌﻁ ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘ ﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠ ﻰ ﻤﻔﻬ ﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ "ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺒﻼ ﺤﺩﻭﺩ")‪،(17‬ﻓﺎﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺤ ﻭل ﺍﻟﻤ ﺭﺃﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ…‬ ‫ﻭﺍﻷﺴﺭﺓ‪،‬ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﻭﺍﻟﻤﺄﻜل ﻭﺍﻟﻤﻠﺒﺱ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺴﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺇﻟﻰ ﺍ ﺨﺭﻴﻥ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺼﻬﺭ ﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﺸﻌﻭﺏ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻓﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻜﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪،‬ﻫﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪.‬ﺒﺎﻟﺭ ﻡ ﺃﻥ ﻟﻠﻌﻭﻟﻤﺔ‬
‫ﺠﺫﻭﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻭﺍﻗﺏ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺴﻠﻁﺕ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﺍﻟﻜﻭﻨﻴ ﺔ‬
‫ﻭﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﻘﻭﻡ ﻤﺅﻴﺩﻱ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺼﺎﻨﻌﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺴﺎﻋﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭﻫﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
 ‫‪8‬‬

‫ﻭﺴﺎﺌل ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴ ﺔ ﻭﻴﺒﺘﻜ ﺭﻭﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎﺕ ﻭﺨ ﺩﻤﺎﺕ ﺜﻭﺭﻴ ﺔ ﺠﺩﻴ ﺩﺓ ﻓ ﻲ ﻤﺠ ﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﻭﻴﻬﻴﻤﻨﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻟ ﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﻷﻨﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻡ ﺒﺄﻥ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺃﺜ ﺎﺭﺍ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻠﻐﺔ ﻭﻜل ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺘﻌﻤ ل ﺍﻷﻗﻤ ﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻟ ﺭﺴﺎل ﺍﻟﺘﻠﻴﻔﻴﺯﻴﻭﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻓﻲ ﺍﻟﻜﻭﻜﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ ﻟﻁﺎﺌﻔﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻔﺯﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ)‪،(INTERNET‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁ ﻭﺭﺕ ﺒ ﺼﻔﺔ‬
‫ﻤﺫﻫﻠﺔ ﻓﻲ ﺸﺘﻰ ﺒﻘﺎﻉ ﺍﻟﻜﺭﺓ ﺍﻷﺭﻀﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺭﻴﺏ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺄﻜل…‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻠﺒﺱ‬

‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﺴﻼﻙ ﻭﺍﻷﻗﻤﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺯﻡ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﻠﻑ ﺍﻟﻜﻭﻥ ﺴﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺸﻜﻴل ﻨﺴﻴﺞ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﻘﺒﻠﺔ ﺒﻜل ﻤﺎ ﺘﻌﻨﻴﻪ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﻌﻨﻰ‪،‬ﺃﻤﺎ ﻤﻼﻤ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺘﻤﺜﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﻭﺃﻤﺯﺠﺔ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﺴﺘﻬﻼﻜﻬﻡ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺸﻜﻴﻠﻬﺎ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ‬ ‫•‬

‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺼﻬﺭ ﺍﻟﻬﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﺎﻟ ﺏ ﺴﻴﺎﺴ ﻲ ﻭﺍﻗﺘ ﺼﺎﺩﻱ‬ ‫•‬

‫ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺜﻘﺎﻓﻲ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﺘﺤﻭﻴل ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﺴﺎﻥ ﻋﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺘﺠﺭﻴﺩﻩ ﻤﻥ ﺨ ﺼﻭﺼﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﻭﻓﻘﺩ ﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻪ ﻟﻌﻘﺎﺌﺩﻩ ﻭﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺘﻪ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻨﺼﻬﺎﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻨﻤﻴﻁ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﻁﺎ ﺩﻭﻟﻴﺎ ﻭﺍﺤﺩﺍ ﻻ ﻴﻔﺴ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻷﻱ ﻨﻅﻡ ﻭﻁﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻹﺸ ﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻲ ﺍ ﻭﻨﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺃﺸﺩ ﺍﻻﺭﺘﺒ ﺎﻁ‬
‫ﺒﺎﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻷﺤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺤﺎﻟﻴﺎ‪.‬ﻓﺎﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ "ﺃﺭﺽ ﺒﻼ ﺤﺩﻭﺩ" ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺩﻋﻭﺓ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﻠﻴﺒﻴﺭﺍﻟﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﺤﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ…ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫ ﺎ‬
‫ﻜ ﻋﻼﻥ ﻭﺍﻀ ﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺴﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪.‬ﻭﻟﻜﻥ ﻜ ل ﻫ ﺫﺍ‬
‫ﻴﺒﻘﻰ ﺤﺒﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻭﺭﻕ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﺠﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻓ ﻥ ﺍﻟ ﺩﻋﻭﺓ ﺇﻟ ﻰ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﺤﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻻ ﺘﻁﺒﻕ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭل ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﺃﻤﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺍﻟﻤﺘﺨﻠﻔﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻤﻌﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﺍﻟﺴﻼﺡ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﺒﺸﺘﻰ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻗﻬ ﺭ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭل ﻭﺇﺭ ﺎﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﻪ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻌ ﺭﺍﻕ‬
‫ﻭﻟﻴﺒﻴﺎ ﻭﻴﻭ ﻭﺴﻼﻓﻴﺎ ﻭﺍﻟﺸﻴﺸﺎﻥ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴ ﺔ ﻭﺍﻷﻭﺭﺒﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴ ﺩ ﻤ ﻥ ﺍﻟ ﺩﻭل‬
 ‫‪9‬‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺨﻠﻔﺔ)ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻋﺴﻜﺭﻴﺔ(ﺒﺤﺠﺔ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻐﺎﻴﺭ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻟﺫﻟﻙ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓ ﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟ ﺫﻱ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ…‬ ‫ﻴﻁﺭﺡ ﻨﻔﺴﻪ ﺒ ﻟﺤﺎﺡ ﻫﻭ‪ :‬ﺃﻴﻥ ﻫﻲ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺤﻘﻭﻕ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :3‬ﻋﻭﺍﻤل ﺒﺭﻭﺯ ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺭﺯﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﺩﻴﻥ ﺍﻷﺨﻴﺭﻴﻥ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜ ﺎﻥ‬
‫ﻟﻪ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺒﺭﻭﺯ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺩﻭﻟﻲ ﺠﺩﻴﺩ ﺘﻘﻭﺩﻩ ﺍﻟﻘ ﻭﻯ ﺍﻟﺭﺃﺴ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻌ ﺩ ﺯﻭﺍل‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺒﺭﻭﺯ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-1‬ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ‪ :‬ﺇﻥ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺩﻓﻌﺕ ﺍﻟ ﺩﻭل ﺍﻷﻭﺭﺒﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﻨﻅﺎﻤﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻘﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺩﻤﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺭﺏ‪،‬ﻓﺘﻡ ﺒ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪.1947‬ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺩﻭﻥ ﺘﻔﻀﻴل)ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻟﻤﺜل(‪،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺘﻡ ﻓﺘ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺩﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪،‬ﻜﻤ ﺎ ﻋﻤﻠ ﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﻭﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﻕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺭﺴ ﻭﻡ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴ ﺔ ﺤﻴ ﺙ‬ ‫‪GATT‬‬ ‫ﺍﻟ‬
‫ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺘﺨﻔﻴﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﻤﺭﻭﺭﺍ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺠﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺭﻓﺘﻬﺎ ﺍﻟ ‪،(18)GATT‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤ ﺎ ﺃﺩﻯ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﻭﻋﺭﻓﺕ ﺒﺫﻟﻙ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻁﻭﺭﺍ ﻫﺎﺌﻼ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪.(1‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(1‬ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ )ﺼﺎﺩﺭﺍﺕ‪-‬ﻭﺍﺭﺩﺍﺕ( ‪1993-1970‬‬

‫‪1993‬‬ ‫‪1990‬‬ ‫‪1985‬‬ ‫‪1980‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ‪1970‬‬
‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‬
‫‪3632.1‬‬ ‫‪3437.4‬‬ ‫‪1935.2‬‬ ‫‪1997.8‬‬ ‫‪319.9‬‬ ‫ﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻊ‬
‫‪3716.7‬‬ ‫‪3566.7‬‬ ‫‪1929.4‬‬ ‫‪2054.9‬‬ ‫‪332.1‬‬ ‫ﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻊ‬
‫‪7348.8‬‬ ‫‪7804.11‬‬ ‫‪3864.6‬‬ ‫‪4052.7‬‬ ‫‪646.0‬‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻊ‬

‫‪SOURCE:Maurice Durousset "La mondialisation de l'economie”,ed .Marketing,1994,p117‬‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﻜﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﻭﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺒﻌﺩﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺠﺎﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﺤﺘﻜﺭﺓ ﻤ ﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻴﺔ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪.‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺘﺤﻭل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺎ ﺯﺍﻟﺕ ﺘﻌﻴﻕ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(19‬‬
 ‫‪10‬‬

‫ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﻌﺎﺌﻘﺔ ﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ)ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ‪،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪،‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ…(‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤ ﺔ‬ ‫‪GATT‬‬ ‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺤﺭﻜﻴﺔ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺘﻌ ﻭﻴﺽ ﺍﻟ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﺠﺴﻴﺩ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﺴﻨﺭﻯ ﺫﻟﻙ ﻻﺤﻘﺎ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺍﻨﻬﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﻴﻭﻋﻴﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻻﻨﻬﻴﺎﺭ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻓﻴﺎﺘﻲ ﻤﺅﺸﺭﺍ ﻗﻭﻴﺎ ﻟﺴﻘﻭﻁ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺸﻴﻭﻋﻲ ﻭﻋﺩﻭل ﻗ ﻭﺓ‬
‫ﻜﻠﻤﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺎﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻓﺴ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﺍﺴ ﻌﺎ ﻟﻠﻨﻅ ﺎﻡ ﺍﻟﺭﺃﺴ ﻤﺎﻟﻲ ﻟﺘ ﺩﺒﻴﺭ ﺩﻭﺍﻟﻴ ﺏ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻌﺩﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻘﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻋﺭﻓﺘﻪ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﺒﺎﺭﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺼﺭﺍﻋﺎﺕ‪،‬ﻗﺴﻤﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺇﻟﻰ ﺩﻭل ﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻲ ﺒﻘﻴ ﺎﺩﺓ ﺃﻤﺭﻴﻜ ﺎ‪،‬ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻤ ﺴﺎﻨﺩﺓ ﻟﻠﻨﻅ ﺎﻡ‬
‫ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻲ ﺒﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻓﻴﺎﺘﻲ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺠﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﻔﺘ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻟﺴﻘﻭﻁ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻓﻴﺎﺘﻲ ﻭﺍﻨﻬﻴﺎﺭ ﺠﺩﺍﺭ ﺒﺭﻟﻴﻥ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﺒ ﺎﻟ ﻓ ﻲ ﺘﻭﺴ ﻊ ﻭﻫﻴﻜﻠ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﻭﺘﻌﻤﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻲ ﻭﺘﺠﺩﻴﺭﻩ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺴﻴﺎﺩﺘﻪ ﻭﺴﻴﻁﺭﺘﻪ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ)‪.(20‬‬

‫ﺍﻟﺘ ﻲ‬ ‫‪GATT‬‬ ‫‪-3‬ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺍﻨﺘﻬﺠﺕ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪،‬ﺒﺎﻷﺨﺹ ﻤﻨﺫ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟ‬
‫ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺤﻤﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺠﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ‪.‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨ ﺕ ﺍﻟ ﺩﻭل ﺍﻟﺭﺃﺴ ﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺘﺭﺤﺏ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﻨﻅﺭﺍ ﻻﻨﺘﻬﺎﺠﻬﺎ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺘﺴﻌﻰ ﺠﺎﻫﺩﺓ ﻟﻭﻀﻊ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺘﻔﻌﻴﻠﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺴ ﻭﻗﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺽ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﺎ ﻭﺇﻴﺩﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻭﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺍﻟﻠ ﺫﺍﻥ ﻴ ﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻬﻤ ﺎ ﺍﻟ ﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺘﺤﺕ ﻁﺎﺀ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ…ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﺘﻭﺠﻬﺕ ﻤﻌﻅﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺍﻟﺨﺼﺨﺼﺔ ﻜﻤﺭﺤﻠﺔ ﺃﻭﻟﻰ ﻨﺤﻭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒﻔﻌل ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻓﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﻭل)ﻤﺩﻴﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﺒﻁﺎﻟﺔ‪،‬ﺘﻀﺨﻡ‪،‬ﻓﻘﺭ…(‪.‬‬

‫‪-4‬ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻟﻠﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻨﻤﻭ ﺤﺠﻡ ﺍﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﺴﺭﻴﻌﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺜﺭﺕ ﺍﻟﻤ ﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﺒ ﺸﺘﻰ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬ ﺎ ﺨ ﺎﺭﺝ ﺍﻟﺒﻠ ﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ)ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻁﺔ‪،‬ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻟﺘﺭﺨﻴﺹ‪،‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ…(‪،‬ﻓﺄﺼﺒ ﺍﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭ ﻻ ﻴﻌﺘﻤ ﺩ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺘﺼﺩﻴﺭ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻓﻘﻁ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺼﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﺫﻟﻙ ﻭﻨﻘ ل ﺍﻟﻤ ﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒ ﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎ ﻭﺨﺒ ﺭﺍﺕ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻤﻴﻕ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤ ﺔ ﺨﺎﺼ ﺔ ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠ ﺩﻭل ﺍﻟﻤ ﺼﻨﻌﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺒ ﻴﻥ ﺫﻟ ﻙ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.( 2‬‬
 ‫‪11‬‬

‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‪% :‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(2‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺒﻴﻥ ‪2003– 1995‬‬

‫ﺴﻨﺔ ‪2003‬‬ ‫ﺴﻨﺔ ‪1995‬‬

‫‪% 65‬‬ ‫‪% 62‬‬ ‫ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‬
‫‪% 31‬‬ ‫‪% 34‬‬ ‫ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‬
‫‪%4‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫ﺩﻭل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﻭﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﻨﺸﺭﺓ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺘﺼﺩﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪،2004/3‬ﺹ‪12‬‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﺒﺄﻥ ﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﺘﺘﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 65‬ﻓﻲ ﺴ ﻨﺔ‬
‫‪،2003‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ % 31‬ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻭ‪ % 4‬ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﻭﻟﺔ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻨﻔ ﺱ ﺍﻟﻨ ﺴﺏ ﻟ ﺴﻨﺔ‬
‫‪ 1995‬ﺤﻴﺙ ﻤﺜﻠﺕ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ‪،% 62‬ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ‪ % 34‬ﻭﺩﻭل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﻭﻟﺔ ‪،% 4‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (3‬ﻤﻥ ﺤﻴ ﺙ ﺍﻟﻤﺒ ﺎﻟ‬
‫ﻭﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(3‬ﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ)‪ / (2003-1995‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪2003‬‬

‫‪2002‬‬

‫‪2001‬‬

‫‪2000‬‬

‫‪1999‬‬

‫‪1998‬‬

‫‪1997‬‬

‫‪1996‬‬

‫‪1995‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‬
‫‪6.420.620‬‬

‫‪559.576‬‬

‫‪678.751‬‬

‫‪817.574‬‬

‫‪1.387.953‬‬

‫‪1086.750‬‬

‫‪690.905‬‬

‫‪481.911‬‬

‫‪386.100‬‬

‫‪331.100‬‬

‫ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‬
‫‪4.529.901‬‬

‫‪366.573‬‬

‫‪489.907‬‬

‫‪571.483‬‬

‫‪1.107.987‬‬

‫‪828.352‬‬

‫‪472.545‬‬

‫‪269.654‬‬

‫‪219.900‬‬

‫‪203.500‬‬

‫ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‬
‫‪1.686.984‬‬

‫‪172.033‬‬

‫‪157.612‬‬

‫‪219.721‬‬

‫‪252.459‬‬

‫‪231.880‬‬

‫‪194.055‬‬

‫‪193224‬‬

‫‪152.700‬‬

‫‪113.300‬‬

‫ﺩﻭل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﻭﻟﺔ‬

‫‪203.737‬‬

‫‪20.370‬‬

‫‪34.232‬‬

‫‪26.371‬‬

‫‪27.508‬‬

‫‪26.518‬‬

‫‪24.305‬‬

‫‪19.033‬‬

‫‪13.500‬‬

‫‪14.300‬‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬

‫‪46.695‬‬

‫‪8.617‬‬

‫‪5.378‬‬

‫‪7.711‬‬

‫‪2.629‬‬

‫‪2.495‬‬

‫‪8.740‬‬

‫‪7.288‬‬

‫‪3.582‬‬

‫‪255‬‬

‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭل‬

‫‪% 2.77‬‬

‫‪% 5.01‬‬

‫‪% 3.41‬‬

‫‪% 3.51‬‬

‫‪% 1.04‬‬

‫‪% 1.08‬‬

‫‪% 4.5‬‬

‫‪% 3.77‬‬

‫‪% 2.35‬‬

‫‪% 0.23‬‬

‫ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‬

‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻟﻡ‬

‫‪%0.73‬‬

‫‪%1.54‬‬

‫‪%0.79‬‬

‫‪%0.94‬‬

‫‪%0.19‬‬

‫‪%0.23‬‬

‫‪%1.27‬‬

‫‪%1.51‬‬

‫‪%0.93‬‬

‫‪%0.08‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ)ﺍﻷﻨﻜﺘﺎﺩ(‪،‬ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ‪2004‬‬

 ‫‪12‬‬

‫‪-5‬ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﻁﻭﺭﺍ ﻤﺫﻫﻼ ﻓ ﻲ ﻤﺠ ﺎل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎ ﻭﻭﺴ ﺎﺌل‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‪،‬ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻋﺎﻤل ﻤﺴﻬل ﻟﻠﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﻟﺒﺭﻭﺯ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨ ﻼل‬
‫ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻠﻐﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪.‬ﻭﻗﺩ ﻟﻌﺏ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﻭﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺒﻔﻌل ﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﻡ ﻋﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺴ ﺎﺌل ﺍﻟﻨﻘ ل‬
‫ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺘﺼﺎل‪،‬ﻤﻤﺎ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺴﺭﻴﻊ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل)‪:(21‬‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻓﻲ ﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻔﻭﻗﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎ ﻭﺍﻟﻤﺴﻴﻁﺭﺓ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪،‬ﺘﺘﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺴﻴﻁﺭﺘﻬﺎ ﻤ ﻊ ﻤ ﺭﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻗ ﺕ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻭﺴﺎﺌل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺴﺘﺤﺩﺜﺔ‪،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺒ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺒﻨﻘل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺼ ﻭﺏ ﻤﻨ ﺎﻁﻕ‬
‫ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﻤﺭﺍﻜﺯﻫﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﻓﻕ ﺼﻴﻐﺔ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻘﻠﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻨﻼﺤﻅ ﺘﻤﺭﻜﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬

‫‪-6‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ)ﻋﺒﺭ ﻭﻁﻨﻴﺔ(‪ :‬ﺇﻥ ﻤﺠﻤل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻴ ﻭﻡ ﻓ ﻲ ﻜ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪،‬ﺴﻤﺤﺕ ﺒﺨﺭﻭﺝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﻥ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴل ﺇﻟﻰ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻤﺭﻜﺯ ﻨ ﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻜل ﺃﻨﺤﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭﺭﺓ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺒﻬ ﺫﺍ ﺘﻌﺘﺒ ﺭ‬
‫ﺃﺩﺍﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻼﻗﺘ ﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺼ ﺎﺤﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻟﻡ‪،‬ﺃﻭ ﺒﻌﺒ ﺎﺭﺓ ﺃﺨ ﺭﻯ ﻫ ﻲ ﺍﻟﻘﻠ ﺏ ﺍﻟﻨ ﺎﺒﺽ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤ ﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴل ﻟﺘﺼﺒ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺒﺎﺩﻟ ﺔ ﺍﻟ ﺴﻠﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺒﺼﻔﺔ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﻨﻘﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺒﻔﻌل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺒ ﻴﻥ‬
‫ﺩﻭل ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﺔ)‪،(22‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (4‬ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻷﻜﺒﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﺤ ﺴﺏ ﻤﺅﺸ ﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻴﻨﺎﻨﺸﻴﺎل ﺘﺎﻴﻤﺯ ﻟﻌﺎﻡ ‪.2000‬‬
 ‫‪13‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(4‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻷﻜﺒﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﻔﺎﻴﻨﺎﻨﺸﻴﺎل ﺘﺎﻴﻤﺯ ﻟﺴﻨﺔ ‪2000‬‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ‬

‫‪ 227‬ﻤﻨﻬﺎ ‪ 219‬ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻭ ‪ 8‬ﻓﻲ ﻜﻨﺩﺍ‬ ‫ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ 185‬ﻤﻨﻬﺎ ‪ 46‬ﻓﻲ ﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺎ‬ ‫ﺃﻭﺭﻭﺒﺎ‬
‫‪ 77‬ﻤﻨﻬﺎ ‪ 8‬ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﻟﻴﺎ‬ ‫ﺁﺴﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺎﺴﻴﻔﻴﻙ‬
‫‪ 3‬ﻤﻨﻬﺎ ‪ 2‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻙ‬ ‫ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﺍﻟﻼﺘﻴﻨﻴﺔ‬
‫‪ 1‬ﺠﻨﻭﺏ ﺇﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬ ‫ﺇﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬
‫‪ 1‬ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪:‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 146‬ﺤﺯﻴﺭﺍﻥ‪/‬ﻴﻭﻨﻴﻭ ‪،2000‬ﺹ‪4‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺤﻅﻴﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺸﻬﺩﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﻁ ﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴ ﺭﺍ ﻓ ﻲ ﺤﺠ ﻡ‬
‫ﻤﺒﺎﺩﻻﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺘﺩﻭﻴل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻫﻭ ﻟﺏ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤ ﺔ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ)‪،(23‬ﺤﻴ ﺙ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﺴﻤ ﻟ ﻨﺸﻁﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻔﺭﻗﺔ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺎ ﺒﺎﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻓ ﻨﻬﺎ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓ ﻲ ﺯﻴ ﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻓﻲ ﻜل ﺒﻘﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻗﺼﻴﺭ‪،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻨﺫ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻴﺭ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻤﺘﺎﺠﺭﺓ ﻓﻴﻬﺎ)‪،(24‬ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻤﺤﻼ ﻟﻠﺘﺠ ﺎﺭﺓ ﺍﻟﻨ ﺸﻁﺔ ﺒﻔﻌ ل ﺘﻘ ﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺘﺨﺼﻴ ﺼﻬﺎ ﻟﻤﺠﻠ ﺱ‬
‫ﻴﺘﻜﻔل ﺒﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﻔﻌل ﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻅﻤﻰ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻓﺘ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﻟﻠﺩﻭل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ…ﻭﻋﻠﻴ ﻪ ﻴﻤﻜ ﻥ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻷﻟﻔﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﻠﻴﻬﺎ ﺒﻌﻘﺩ)ﻋﺸﺭﻴﺔ(ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﻬﺎﺌل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺭﻓﻪ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ‪ :2‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﺓ)ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﺔ(ﻟﻠﻌﻭﻟﻤﺔ‬

‫ﻴﺘﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻲ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﺒﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺭﺃﺴﻬﺎ ﺃﻤﺭﻴﻜ ﺎ‪،‬ﻤﻥ ﺨ ﻼل‬
‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺃﺠﻬﺯﺓ ﻭﻫﻴﺌﺎﺕ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺘﻨﺸﻁ ﻭﻓﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻨﻅ ﺎﻡ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬ﺤﻴﺙ ﻴﻼﺤﻅ ﺘﺤ ﻭﻻ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻭﺃﺩﻭﺍﺭﻫﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺠﺩﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤ ﻥ ﻤﻭﺍﻜﺒ ﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴ ﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺫﻟﻙ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺭﺍﺴ ﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺩﻭﻥ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺘﺤﺭﻴﻑ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﺨﺩﻤﺔ ﻟﻠﻤﺤﺭﻙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺴﻨﻬﺎ ﻟﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌ ﺍﻟﻤﺴﻬﻠﺔ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤ ﺎ‬
‫ﺍﺘﻔﻕ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻤﻴﺘﻪ ﺒﻤﺜﻠﺙ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ‪،‬ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺨﺘﺼﺭﻩ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(1‬‬
 ‫‪14‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪:(1‬ﻤﺜﻠﺙ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬

‫ﻭ‬

‫ﻭ‬
‫ﻭ‬

‫ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻋﺎﺒﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ)ﻤﻔﺎﺘﻴﺢ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ(‪.‬‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ﻤﺼﺭ ‪، 1998‬ﺹ‪19‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :1‬ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﺤﺭﻭﺏ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺨﻔ ﻴﺽ ﺃﺴ ﻌﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻭﻜﺴﺏ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺎﻨﻰ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﺭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺘﻴﻥ ﺩﻓﻊ ﺒﺎﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﻨﻘﺩﻱ ﻴﺤﻘﻕ‬
‫ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﻴﻤﺩ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺎﻟﺴﻴﻭﻟﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‪.‬ﻓﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘ ﺩ ﺍﻟ ﺩﻭﻟﻲ ﻓ ﻲ‬
‫ﻤﺅﺘﻤﺭ ﺒﺭﻴﺘﻭﻥ ﻭﻭﺩﺯ ﻓﻲ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﻓ ﻲ ‪ 22‬ﺠﻭﻴﻠﻴ ﺔ ‪ 1944‬ﻭﺃﺼ ﺒﺤﺕ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴ ﺔ ﻨﺎﻓ ﺫﺓ ﺍﻋﺘﺒ ﺎﺭﺍ ﻤ ﻥ‬
‫‪27‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ‪،(25) 1945‬ﻭﻤﻘﺭﻩ ﻭﺍﺸﻤﻁﻥ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪.‬ﻭ ﻴﻬﺩﻑ ﺼ ﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘ ﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻨﺸﺎﺌﻪ ﻭﻫﻲ)‪:(26‬‬
‫‪ -1‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻴﺠﺭﻱ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻜل ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻗﺩﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻥ ﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﻀﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺴﻬﻴل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺨل ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻭﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﺍﻟﻤ ﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﻭﺘﺨﻔ ﻴﺽ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻗﻴﻭﺩ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﻕ ﺍﻨﺘﻌﺎ‬
 ‫‪15‬‬

‫‪ -5‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﺎ ﻴﻁﺭﺃ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﻼل ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟ ﺩﻭل‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﻤﺎ ﻴﺠﻨﺒﻬﺎ ﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺭ ﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﻀﺭ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺨل ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺒﺭﻴﺘﻭﻥ ﻭﻭﺩﺯ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺩﻭﻻﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﺭﺒ ﻁ ﺒﺎﻟ ﺫﻫﺏ‬
‫ﺒﺴﻌﺭ ‪ 35‬ﺩﻭﻻﺭ ﻟ ﻗﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻫﺏ‪.‬ﻭﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﺇﻟﻐﺎﺀ ﻨﻅﺎﻡ ﺒﺭﻴﺘﻭﻥ ﻭﻭﺩﺯ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 1971‬ﺒﻔﻌل ﺒﻌ ﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﻌﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺤﺩﺙ ﺘﻌﻭﻴﻡ ﺍﻟﺩﻭﻻﺭ ﻭﺍﻨﺨﻔ ﻀﺕ‬
‫ﻗﻴﻤﺘﻪ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﺯﺍﺩﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻴﻥ ﺍﻟﻤﺎﺭﻙ ﺍﻷﻟﻤﺎﻨﻲ)‪.(27‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺩﺨل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻨﻅ ﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌ ﻭﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ‪،‬ﻭﻤﻊ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻻ ﺘﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟ ﺩﻭل‬
‫ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﺒﻴﻥ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺩﻓﻊ ﺒﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻋﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺃﻨﺸ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﺒﺎﺕ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺘﺤ ﻭﻴﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠ ﺔ‪،‬ﻟﻴﻬﺘﻡ ﺃﻜﺜ ﺭ ﺒﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻹﻗﺭﺍﺽ‪.‬‬

‫ﻓ ﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻤﻥ ﺒﺎﻟﺭﺃﺴ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻜﻭﺴ ﻴﻠﺔ‬
‫ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ‪،‬ﻟﺘﻭﺴ ﻴﻊ‬
‫ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻓﺭﺽ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺜﺒﻴﺕ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(28‬‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﻔﺭﺽ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻭﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﻔﺘ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﺍﺴ ﻌﺎ‬ ‫•‬

‫ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ ﻹﻨﺸﺎﺀ ﺤﻠﻘﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ‪.‬‬

‫ﻓﺭﺽ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻨﻘﺩﻴﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﻭﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺎﺩ‬ ‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﻓ ﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻟﻡ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘ ﺼ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺃﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻨﺎﺩﻱ ﺒﺎﺭﻴﺱ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻤﺭ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤ ﺎ ﻴﻌﻨ ﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻘ ﺭﺍﺭ‬
‫ﺴﺘﺘﺨﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﺍﻟﻤﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ‪،‬ﺒﻤﺼﺎﺩﻗﺘﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺇﻋ ﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺩﻭﻟ ﺔ ﺃﻭ ﻋ ﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﻗﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺒﻠﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺨﻁﺎﺏ ﺍﻟﻨﻭﺍﻴﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﻗﻌ ﻪ ﺍﻟﺒﻠ ﺩ ﺍﻟﻤ ﺩﻴﻥ‬
‫ﻭﻴﺭﺴﻠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﻤﻌﺒﺭﺍ ﻓﻴﻪ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺠ ﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻟﻤ ﺎ‬
‫ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻔﻲ ﻭﺭﺍﺀﻫﺎ ﺃﻤﻭﺭﺍ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﺭﻭﺭﺍ ﺒﺎﻟﺼﻨﺩﻭﻕ‪،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓ ﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺨﻁﺎﺏ ﺍﻟﻨﻭﺍﻴ ﺎ‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(29‬‬
 ‫‪16‬‬

‫‪-1‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ‪،‬ﻭﺘﺤﺭﻴﺭ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺼﺭﻑ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ‪،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪-3‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﺍﻟﺠﺎﺭﻱ ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻱ ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﻭ ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟ ﺴﻠﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪-4‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻱ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻓﻘﺩ ﺃﺼﺒ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻴﺭﺍﻗ ﺏ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﺘﺨﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻭﻴﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺨﻁﻭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻬ ﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴ ﻭﺇﺭ ﺎﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻭﺍﻟﺘﺤﺭﺭ‪.‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴ ﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴ ﺔ ﻭﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺭﺃﺴﻬﺎ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺃﺼﺒ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺏ ﺍﻷﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﺨﻠﻔ ﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤ ل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻤﺭﻜﺯﻴﺎ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻴﺨﺩﻡ ﻤﺼﺎﻟ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺩﻡ ﻤﺼﺎﻟ ﺍﻟ ﺩﻭل ﺍﻟﻌﻅﻤ ﻰ ﺘﺒﻌ ﺎ‬
‫ﻟﻠﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(30‬‬
‫ﺔ‪.‬‬ ‫‪- 3‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴ‬ ‫ﺔ‪.‬‬ ‫ﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴ‬ ‫‪-2‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﻭﻨﻴ‬ ‫ﺔ‪.‬‬ ‫‪-1‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴ‬
‫‪ -6‬ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪.‬‬ ‫‪-5‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-4‬ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪ -8‬ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪-7‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤ ﺸﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌ ﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ…ﻭﻟﻜﻥ ﺘﺤ ﻭل ﺩﻭﺭﻫ ﺎ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻨﺼﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻨﺘﻬﺎﺯﻫﺎ ﻓﺭﺼ ﺔ ﻟﺠ ﻭﺀ‬
‫ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻟﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺸﺭﻭﻁﺎ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺍﻟﻠﻴﺒﻴﺭﺍﻟﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻁﺒﻌﺎ ﺘﺴﺭﻴﻊ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﻓﺘ ﺍﻟﻁﺭﻴ ﻕ ﺃﻤﺎﻤﻬﺎ‪،‬ﺒﺤ ﺫﻑ ﻜ ل ﺍﻟﺤ ﻭﺍﺠﺯ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﺒﺭﻓﻀﻬﺎ ﻟﻠﺘﺤﺭﻴ ﺭ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ…‬ ‫ﻭ ﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :2‬ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ)ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻟﻠﺘﻌﻤﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ(‬

‫ﺔ‪1946‬‬ ‫ﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺒﻤﻘﺘﻀﻰ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺒﺭﻴﺘﻭﻥ ﻭﻭﺩﺯ ‪ 1944‬ﻭﺒﺩﺃ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻓﻲ ‪22‬ﺠﻭﻴﻠﻴ‬
‫ﻭﺫﻟ ﻙ ﺘﺤﺕ ﺘﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻴﺨﺘﺹ ﺒﺘ ﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻭﻟﺔ ﻟ ﻋﻀﺎﺀ‪،‬ﺒﻤﻨ ﻗﺭﻭﺽ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠ ﻰ ﺘﻨﻔﻴ ﺫ ﺒ ﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠ ﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‪.‬ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻠﺨﺹ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
 ‫‪17‬‬

‫‪-1‬ﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻤﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺩﻤﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﺨﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪-3‬ﻤﻨ ﺃﻭ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻘﺭﻭﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺃ ﺭﺍﻀﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-4‬ﻴﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻨﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭل‪.‬‬
‫‪-5‬ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﻟﺒﻌﺽ ﻤﻭﺍﺭﺩﻩ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪.‬‬
‫‪-6‬ﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﺘﺎﺒﻊ ﻟﻠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺸ ﺭﺍﺀ ﺃﻜﺒ ﺭ‬
‫ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻬﻡ ﺤﺴﺏ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤ ﻭ ﺍﻟﺘ ﺎﻟﻲ)‪:(31‬ﺃﻤﺭﻴﻜ ﺎ ﺒﻘ ﻭﺓ ﺘ ﺼﻭﻴﺕ‬
‫‪62750‬ﺼﻭﺘﺎ‪،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ‪ 26250‬ﺼﻭﺘﺎ‪،‬ﻓﺭﻨﺴﺎ ‪ 10750‬ﺼ ﻭﺘﺎ‪،‬ﺃﻟﻤﺎﻨﻴﺎ ‪ 10750‬ﺼ ﻭﺘﺎ‪،‬ﺍﻟﻬﻨﺩ ‪8520‬‬
‫ﺼﻭﺘﺎ…‪،‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺒﺘﻤﻭﻴل ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺸﺘﺭﺍﻜﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻗﺘ ﺭﺍﺽ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬ﻭﻴﻨﺒﺜﻕ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺍﻟﺭﺍﺒﻁﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‪ :‬ﺃﻨﺸﺄﺕ ﻋﺎﻡ ‪ 1960‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻭﺽ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻔﻘﻴﺭﺓ ﺒﺩﻭﻥ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺏ‬
‫ﻟﻠﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘل ﻓﻴﻬﺎ ﺩﺨل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻋﻥ ‪ 1195‬ﺩﻭﻻﺭ)‪.(32‬‬
‫‪-2‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ :‬ﺃﻨﺸﺄﺕ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 1956‬ﻭﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‪،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻭﺽ ﺒﺩﻭﻥ ﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺤﻴﺎﺯﺓ ﺤﺼﺹ ﻓﻲ ﺃﺴﻬﻡ ﺭﺅﻭﺱ ﺃﻤﻭﺍل ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻗﺭﻭﺽ…‬ ‫ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻬﺎ‬
‫‪-3‬ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪ :‬ﺃﻨﺸﺄﺕ ﻋﺎﻡ ‪ 1988‬ﻭﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓ ﻲ ﺍﻟ ﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﻨﺎﻤﻴ ﺔ‪،‬ﻭﺘﻘﺩﻡ ﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻜ ﺎﻟﺤﺭﺏ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻡ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻭﺴﺎﺌل ﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺠﻠﺏ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺅﻜﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺃﻥ ﻴﻔﺘ ﺃﺴﻭﺍﻗﺎ ﺠﺩﻴ ﺩﺓ ﻟﻠ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﺩﻭل ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﺒﻔﻌل ﺇﻤﺩﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭل ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‪.‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﺴ ﻴﻁﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻨﻙ‪،‬ﻓﻬﻭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺨﺩﻤﺔ ﻟﻠﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺴ ﺘﻐﻼل‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﺨﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﻬﺎ ﻟﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻤ ﻥ ﺃﺠ ل‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪،‬ﻓﻴﻘﺩﻡ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺒﺫﻟﻙ ﻗﺭﻭﻀﺎ ﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﺨﺩﻡ‬ ‫ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻹﻨﻌﺎ‬
‫ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﺴﻴ ﺠﺫﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭل ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺩ ﻭﻓﺘ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺭﺍﻋﻴﻪ ﺃﻤ ﺎﻡ‬
 ‫‪18‬‬

‫ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺃﺴﺭﻉ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒ ﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﺘﻌﻅ ﻴﻡ ﺃﺭﺒﺎﺤﻬ ﺎ‪ .‬ﺘﺘﻤﺜ ل ﺍﻟ ﺸﺭﻭﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(33‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﺭﺍﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻤﻭﺍﺯﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺴﺩﻴﺩ ﺩﻴﻭﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺨﺼﺨﺼﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻓﺘ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺘﻘﻠﻴﺹ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ .‬ﻓﺘ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻓﺘ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻷﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺩﺨﻭل ﺭﺃﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻋﺎﺒﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻓ ﻥ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‪.‬ﻭﻤﻨﻪ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻴﻤﻜ ﻥ ﺍﻋﺘﺒ ﺎﺭﻩ ﻜ ﺄﺩﺍﺓ‬
‫ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻬﻴﻤﻨﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻘ ﻭﺓ‬
‫ﻭﺍﻹﻜﺭﺍﻩ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺇﺨﻀﺎﻋﻬﺎ ﻟﻤﻨﻁﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﺴﺨﻴﺭﻫﺎ ﻟﻐﺭﺽ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻠﻴﺒﻴﺭﺍﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :3‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬

‫ﻭﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﺨﺘﺎﻤﻴﺔ ﻟﺠﻭﻟﺔ ﺍﻷﻭﺭ ﻭﺍﻱ ﻭﺒﺎﻟ ﻀﺒﻁ‬ ‫ﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻤﻘﺘﻀﻰ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﻤﺭﺍﻜ‬
‫ﻲ‬ ‫ل‪ 1994‬ﻓ‬ ‫ﻓﻲ ﺒﻭﻨﺘﺎﺩﺒل ﺍﺴﺘﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 1986‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺩﺍﻤﺕ ﺇﻟﻰ ﺎﻴﺔ ‪ 1994‬ﻭﺒﺎﻟﻀﺒﻁ ﻓ ﻲ ‪15‬ﺃﻗ ﺭﻴ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻐﺭﺏ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺨﺭﺠﺕ ﺒﻘﺭﺍﺭ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻋﻭﻀ ﺎ ﻋ ﻥ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴ ﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤ ﺔ‬ ‫ﻤﺭﺍﻜ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻜﺤﺎﺩﺙ ﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﻴﻤﻴﺯ ﻋﻬﺩ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺭ ﺒﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺠﺎﺭﻱ ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻗﻭﺍﻋ ﺩ ﺩﻭﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﺼﻴﻐﺔ ﺍﻟﻌﺯﻟﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫﻫﺎ ﻜل ﺩﻭﻟ ﺔ ﻗﺎﺒﻠ ﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴ ﻕ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﺕ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻔﻌل ﺍﻓﺘﻘﺎﺭﻫﺎ ﻷﺠﻬ ﺯﺓ ﺩﺍﺌﻤ ﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴ ﺯﺓ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﺒل ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻟﺠﺎﻥ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻡ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺘﻨﺘﻬﻲ ﺒﺎﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪،‬ﺇﻀ ﺎﻓﺔ‬
 ‫‪19‬‬

‫ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻭل ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻤﻨﺎﻗﺽ ﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍ ﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ)ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻴﺔ(‪،‬ﻭﻟﻜ ﻥ‬
‫ﺭ ﻡ ﻋﺩﻡ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﺕ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‪،‬ﻜﺎﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻨﺴﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺒﻔﻀل ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻭﻀﺎﺕ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻔ ﻴﺽ ﻜﺒﻴ ﺭ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺭﺴ ﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﺎﻋﺩ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ) ‪.(5‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ) ‪:(5‬ﺃﻫﻡ ﺠﻭﻻﺕ ﺍﻟﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻀﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﻤﻥ ‪ 1947‬ﺇﻟﻰ ‪1994‬‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﻗﺒل ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻀﺎﺕ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ‬ ‫ﺘﺎﺭﻴ ﺍﻟﻤﻔﺎﻭﻀﺎﺕ‬ ‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﺠﻭﻟﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺒـ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﻟﺔ ﺒـ ‪%‬‬
‫‪35.0‬‬ ‫‪40.0‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪1947‬‬ ‫ﺠﻨﻴﻑ‬
‫‪2.0‬‬ ‫‪26.0‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪1949‬‬ ‫ﺃﻨﺴﻲ‬
‫‪25.0‬‬ ‫‪23.9‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪1951-1950‬‬ ‫ﺘﻭﺭﻜﻭﺍﻱ‬
‫‪3.5‬‬ ‫‪17.9‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪1956-1955‬‬ ‫ﺠﻨﻴﻑ‬
‫‪7.0‬‬ ‫‪16.5‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪1962-1961‬‬ ‫ﺩﻴﻠﻭﻥ‬
‫‪35.0‬‬ ‫‪15.2‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪1964‬‬ ‫ﻜﻨﻴﺩﻱ‬
‫‪34.0‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫‪102‬‬ ‫‪1979-1973‬‬ ‫ﻁﻭﻜﻴﻭ‬
‫‪39.0‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪1993-1986‬‬ ‫ﺃﻭﺭﻏﻭﺍﻱ‬
‫‪SOURCE:Yves Crozet et autres ”Les grandes questions de l’economie internationale”,ed.Nathan,1997 , P 201‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻀﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴ ﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴ ﻕ ﺍﻟﻤﺒ ﺎﺩﺉ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(34‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺒﺩﺃ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭﻴﺘﺤﻘﻕ ﺒﺴﺭﻴﺎﻥ ﺍﻟﺸﺭﻁﻴﻥ‪ - :‬ﺸﺭﻁ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺭﻋﺎﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻟﻲ ﻟﻠﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻹ ﺭﺍﻕ ﻭﺇﻋﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺠﺎﺀﺕ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻜﻤﻨﻅﻤﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﻭﺴﻌﺔ ﻭﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻤﺩﻋﻤﺔ ﺘﺨﺩﻡ ﺒﺎﻷﺨﺹ ﻤﺼﺎﻟ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻭﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻬﻴﺩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻭﻜﺒﻴﺔ‪،‬ﻭﺘ ﻀﻡ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺎﺌﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﺕ‪،‬ﻭ ﺒ ﻤﻜﺎﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺠﻬ ﺯﺓ ﻤﺘﺎﺒﻌ ﺔ ﺍﻟ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
 ‫‪20‬‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻓﺽ ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ‪،‬ﻓﺄﺼﺒﺤﺕ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﺸﺒﻪ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻭﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﻟﻜﻥ‬
‫ﻜﻴﺎﻨﺎ ﺩﻭﻟﻴﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻜل ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﻴ ﺔ‬ ‫‪OMC‬‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻋﻁﺕ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(35‬‬
‫‪ -1‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﻭﺯﺍﺭﻱ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻭﺯﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﻫﻭ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺠﻠﺱ ﻓ ﻲ ﻫﻴﻜﻠﻬ ﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻴﺘﻔﺭﻉ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﻱ ﺜﻼﺜﺔ ﻟﺠﺎﻥ)ﻟﺠﻨﺔ ﺘﺨ ﺘﺹ ﺒﺎﻟﺘﺠ ﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪،‬ﻟﺠﻨ ﺔ ﺘﺨ ﺘﺹ ﺒﻤﻴ ﺯﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ(‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪:‬ﻭﻴﻠﻲ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺒ ﺩﺍﺭﺓ ﺸﺅﻭﻥ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘ ﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻨﻌﻘﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﻱ‪،‬ﻭﻴﺠﺘﻤﻊ ﺩﻭﺭﻴﺎ ﻟ ﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﺨﺘﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ) ﻤﺠﻠ ﺱ ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﺓ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻊ‪،‬ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺴﻜﺭﺘﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤل ﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪.‬‬

‫ﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻ ﺘﺸﻜﻴل ﻟﺒﺩﺍﻴ ﺔ ﻤﺭﺤﻠ ﺔ ﺠﺩﻴ ﺩﺓ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻨﻅ ﺎﻡ‬ ‫‪OMC‬‬ ‫ﺇﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺠﻭﻟﺔ ﺍﻷﻭﺭ ﻭﺍﻱ ﻭﺇﻨﺸﺎﺀ‬
‫ﻲ‪،‬ﻭﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﺭﻥ‪،21‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﺴﻴﻜﻤل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘ ﻭﻡ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤ‬
‫ﻭ‪ (FMI‬ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﺩﻋﺎﻤﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻓ ﻲ ﺘﻠ ﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒ ﺩﻋﻭﺘﻬﺎ ﺇﻟ ﻰ‬ ‫‪BM‬‬ ‫ﺒ ﻬﺎ)‬
‫ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻋﻜﺱ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺨﻁﺎﺒﺎﺘﻬﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴ ﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻨﻤﻭ ﺍﻟ ﺩﺨل ﺍﻟﺤﻘﻴﻘ ﻲ ﻭﺍﻟﻁﻠ ﺏ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‪،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻴ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺭﻴ ﺭ‬ ‫‪OMC‬‬ ‫ﺒﺄﻥ‬ ‫ﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻭﺨﻲ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ)‪.(36‬ﻟﻘﺩ ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺜﻴﻘﺔ ﻤﺭﺍﻜ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻫﺯﺓ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻤﺘﻁﻠﺒ ﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻤﻬﻤﻠﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺤﺭ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤل‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﺨﻠﻔﺔ)ﺍﻟﺴﺎﺌﺭﺓ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ(ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻋﻤﺔ ﻟﻠﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺤﺭ‪،‬ﻷﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟ ﺩﻭل ﻟ ﻴﺱ‬ ‫‪OMC‬‬ ‫ﻭﺇﻨﺸﺎﺀ‬ ‫ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻀﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﻤﺭﺍﻜ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺼﻨﺎﻋﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﺎﺸﺌﺔ‪.‬‬

‫ﺃﺩﺍﺓ ﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭل ﺒﻔﻀل ﻓ ﺭﺽ‬ ‫‪OMC‬‬ ‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﻤﺼﺎﻟ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎ ﻟﻤﺒ ﺩﺃ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺘ ﺒﺎﻟﻘﻭﺓ ﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺸﺘﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬
 ‫‪21‬‬

‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﻅﻠﺕ ﺘﺤﻜﻤﻬﻤﺎ ﺘﺭﺘﻴﺒﺎﺕ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﻤﺅﻗﺘﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺠﺎﺕ ﻭﻫﻤﺎ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺴﻭﺠﺎﺕ‪،‬ﻓﺎﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋ ﻲ ﺨ ﺎﺭﺝ ﺇﻁ ﺎﺭ ﺍﻟﺠﺎﺕ‪،‬ﺒﻴﻨﻤ ﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺴﻭﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻼﺒﺱ ﺍﻟﺠﺎﻫﺯﺓ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺨﺎﻀﻌﺔ ﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻷﻟﻴﺎﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﻜﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴ ﺩ ﻋﻠ ﻰ ﺘ ﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻘ ﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ‪،‬ﻭﻫﻭ ﺸﻜﻼ ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﺤﻭل ﺇﻋ ﺎﺩﺓ‬
‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻭﻀﺎﻉ ﻭﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻔﻕ ﻭﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ‪ 21‬ﺒﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﺭﺍﻜ ﺯ ﺍﻟﺭﺃﺴ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺭﻴﺘﻭﻥ ﻭﻭﺩﺯ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻋﺎﺒﺭﺓ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺴﻭﻗﺎ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﺼﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺩﻭﻥ ﺃﺩﻨ ﻰ ﻤﺭﻭﻨ ﺔ ﻭﻻ ﺘﺤﺭﻴﻑ‪،‬ﻤ ﺎ ﻋ ﺩﺍ ﺘﻠ ﻙ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺜﻨﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺤﺘﻰ ﻫﻲ ﻤﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﻻ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠ ﺔ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩ ﻭﺘ ﺩﻭﻴﺭ ﺍﻟ ﺩﻭﺍﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﺨﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺼﺔ ﻫﻭ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺒﺩﻟﻴل ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻟﻬ ﺎ ﻤ ﺩﻴﺭ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ)‪":(37‬ﺇﻨﻨﺎ ﺒﺼﺩﺩ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻭﺇﻨﻤ ﺎ‬
‫ﻨﺤﻥ ﺒﺼﺩﺩ ﺼﻴﺎ ﺔ ﺩﺴﺘﻭﺭ ﻟﺴﻭﻕ ﻜﻭﻜﺒﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪".‬ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤ ﺎ‬
‫ﻫﻲ ﺇﻻ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻔﺘ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺭﺍﻋﻴﻪ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻟﻠﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺸﺭﻭﻁ‬
‫ﻭﺤﻭﺍﺠﺯ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻋﺭﻗﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺠﺯﺀﺍ ﻤﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍ ﻻﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻷﻟﻔﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒ ﺸﺭﺍﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﻋ ﺎﺩﺓ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﺭﻴﺭﻫﺎ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺠﺎﺭﻱ ﻜ ﻭﻨﻲ ﻟﻴﺤ ل‬
‫ﻤﺤل ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺤل ﻓﻜﺭ ﺘﺠﺎﺭﻱ ﻜﻭﻨﻲ ﻤﺤل ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﺨ ﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺘﺤﺕ ﺸﻌﺎﺭ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻨﻬﺎ ﻤﺭﺍﻜ ﺯ‬
‫ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻫﺩﻓﻬﺎ ﻫﻭ ﺩﻴﻤﻭﻤﺔ ﺍﻟﻬﻴﻤﻨﺔ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺘﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺅﺴﺴﻲ‪،‬ﻓ ﺫﺍ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟ ‪20‬‬
‫ﺒﻬﻴﻤﻨﺔ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻓ ﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ‪ 21‬ﺴﻴﻜﺭﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﻤﻨﺔ ﻭﻴﻨﺸ ﻟﻬﺎ ﺇﻁﺎﺭﺍ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﻴﺎ ﻨﺤﺕ ﺸﻌﺎﺭ"ﺩﻴﻤﻭﻤﺔ ﺍﻟﻬﻴﻤﻨﺔ ﻀﻤﻥ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺅﺴﺴﻲ ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﻤﻨﺔ")‪.(38‬‬
 ‫‪22‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ‪ :3‬ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻋﺒﺭ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﻟﻘﺩ ﻤﺭﺕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻤﺭﺍﺤل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻗﺒل ﻭﺼﻭﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻤﺎ ﻓﺘﺌﺕ ﺍﻟﻘ ﻭﺍﻨﻴﻥ ﺘﺘﻐﻴ ﺭ‬
‫ﻭﺘﻌﺩل ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﺫﻟ ﻙ ﺒﺘﺭﺍﺠ ﻊ‬
‫ﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺎ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺴﻨﺘﻨﺎﻭﻟﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :1‬ﻟﻤﺤﺔ ﻋﻥ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻲ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻜﻨﻤﻁ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻤﻼﻤﺤﻪ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪،‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻴﺤﻤﻴﻬﺎ ﻭﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﻴ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻊ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻨﺘﺎﺝ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻤﺘﺠﺴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺤﻤﺔ ﻟ ﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟ ﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﻤﺴﺘﻌﻤﺭﺍﺕ ﻤﺎ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﺎﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﻫﻀﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻤﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻓﻲ ﻴﺩ ﺍﻟﻤﻠﻭﻙ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺨﺫﻭﺍ ﻴﺴﻠﺒﻭﻥ‬
‫ﺃﻤﺭﺍﺀ ﺍﻹﻗﻁﺎﻉ ﻨﻔﻭﺫﻫﻡ ﻭﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻬﻡ‪.‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭ ﺍﻟﻤﺸﺘﻐﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﺠ ﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﻴﺩﺓ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯﺕ ﺒﺒﺯﻭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﺩﺨﻼ ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩ ﺍﻟﻘ ﻭﻤﻲ ﺤ ﺩﻴﺙ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺄﺓ)‪،(39‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﻡ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻁﻠﺒﻬﺎ ﻭﻴﺤﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻠ ﻭﻙ‬
‫ﻭﺍﻷﻤﺭﺍﺀ…ﻜﺎﻷﺨﺸﺎﺏ ﺍﻟﺜﻤﻴﻨﺔ‪،‬ﺍﻟﻌﺎﺝ‪،‬ﺍﻟﺫﻫﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﻴﺭ ﻓﻲ ﻜل ﺃﻗﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪.‬ﻟﻘﺩ ﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺫﻟ ﻙ ﺍﻻﻜﺘ ﺸﺎﻓﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻌﺎﻟﻡ ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻻﻑ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺠ ﺩﻴ ﺩﺓ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﻋﺘﺒﺭ ﻗﻔﺯﺓ ﻜﺒﻴ ﺭﺓ ﻟﻠﺘﺠ ﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻟﻡ ﺘﻘﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺘﻪ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﺔ‪،‬ﻓﺠﺎﺀ‬
‫ﺔ‬ ‫ﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴ‬ ‫ﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﻤ‬ ‫ﺔ ﻭﺘ‬ ‫ﺸﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ‬ ‫ﺼﺭ ﺍﻻﻜﺘ‬ ‫ﺫﻟﻙ ﻋ‬ ‫ﺒ‬
‫ﻭﺍﻟﺨ ﺎﻤﺎﺕ)ﺍﻟﻭﺭﻕ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺩﻓﻌﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺒﻭﺼﻠﺔ…(‪،‬ﻓﻔﻲ ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻓﻜﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭ ﻓﻲ ﺇﻨ ﺸﺎﺀ ﻤ ﺼﺎﻨﻊ‬
‫ﻴﺩﻭﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﻌﻤل ﺤﻴﺙ ﻜل ﻋﺎﻤل ﻴﺅﺩﻱ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻜﺭﺭﺓ ﻤﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻤ ﻥ‬
‫ﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺤﺘﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ)‪.(40‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﻗﺎﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭ ﺒﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻲ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﻋﺎﻤﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺇﻀ ﺎﻓﺔ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﺍﻟﻀﺨﻡ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨ ﺕ ﻋﻼﻗ ﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜ ﺎﻡ ﺃﻭ‬
 ‫‪23‬‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭ ﻨﺸﻴﻁﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻔﻌل ﺜﻘﺎﻓﺘﻬﻡ ﻭﺒﻌﺩﻫﻡ ﻋﻥ ﻤﺠ ﺎﻟﺱ ﺍﻟﻤﻠ ﻭﻙ‬
‫ﻭﺭﺠﺎل ﺍﻟﻜﻬﻨﻭﺕ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺤﺭﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻜﻭﻤ ﺔ ﻤ ﻥ ﻗﺒ ل ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﺀ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻥ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺃﻥ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺒﻘﺔ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺴﺎﻋﺩﺕ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻲ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻻ ﻨﺠ ﺩﻩ ﻓ ﻲ‬
‫ﺩﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻁﺒﻘﺎﺕ ﺍﻟﻐﻨﻴﺔ ﻻ ﺘﻔﻜﺭ ﺇﻁﻼﻗﺎ ﻓﻲ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﻜﺘﺸﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪،‬ﺒل ﻫﻤﻬﺎ ﺍﻟﻭﺤﻴ ﺩ‬
‫ﻫﻭ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﺎل ﻭﻓﻘﻁ‪.‬ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻜﻤﺕ ﺍﻟﻤﺩﻥ ﺍﻟﺴﺎﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺩﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﺜﺭﺓ‪،‬ﻭﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﻤﺠ ﺎل‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ﻟﺼﺎﻟ ﻭﺘﺤﺕ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻥ ﺃﻱ ﺍﻟﺒﻭﺭﺠﻭﺍﺯﻴﺔ)‪.(41‬ﻭﻗﺩ ﺍﺨﺘﺯﻟﺕ ﺍﻟﺭﺃﺴ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴ ﺔ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺩﻥ ﺍﻟﻨﻔﻴﺱ‪،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ ﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(42‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨل ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪:‬ﻟﻘﺩ ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﻗﻭﺓ ﻁﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭ ﻭﻗﻭﻯ ﻨﻔﻭﺫ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺒﺎﺯﺩﻴﺎﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﻓﺎﺯﺩﺍﺩﺕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪،‬ﻓﺄﺼ ﺒ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺠﺭ ﻫﻭ ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻌﺼﺭ‪،‬ﻓﺴﻴﻁﺭ ﺒﺫﻟﻙ ﺃﻗﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﻴﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨ ﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫ﻭﻋﻤﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺘﻪ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﻴ ﺔ ﺍﻟ ﺫﻱ ﺘﻁﺒﻘ ﻪ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ ﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻀﺩ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﻘﺒﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻋﻅﻡ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﺨﻠﻕ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴ ﺔ ﺍﻟﻨﺎﺸ ﺌﺔ‬ ‫ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻹﻨﻌﺎ‬ ‫•‬

‫ﺘﺩﻋﻴﻤﺎ ﻟﻘﻭﺘﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﺭﻜﺯﻫﺎ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻭﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻱ ﻓﻲ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻨﺘﺯﺍﻉ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻜﻭﻥ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻤﺘﺩﺍﺩ ﻁﺒﻴﻌﻲ ﻟﻼﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻹﻗﻁﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻭﻥ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﺒﻴل ﺍﻷﻤﺜل ﻹﻨﺸﺎﺀ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺏ‪-‬ﻨﺸﻭﺀ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪:‬ﺇﻥ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴ ﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻋﺴﻜﺭﻴﺎ ﻭﺴﻴﺎﺴﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻼﺩ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻓﻘﺴﻤﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻌﻤﺭﺍﺕ‪.‬‬
 ‫‪24‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﻭﻓﺭﺓ ﻭﻨﻤﻭ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪:‬ﻟﻘﺩ ﺴﺎﻋﺩ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﺫﻫﺏ ﻭﺍﻟﻔﻀﺔ ﺒﻜﻤﻴﺎﺕ ﻫﺎﺌﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﻠ ﻙ‬
‫ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻭ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺒﺼﻔﺔ ﺴﺭﻴﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺸﺌﺔ‪ :‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻤﻴﺯﺍﺘﻬﺎ ﺇﺤﻼل ﺍ ﻟﺔ ﻤﺤل ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻟﻘﺩ‬
‫ﺍﻗﺘﺭﻨﺕ ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺎ ﺒﻘﻴﺎﻡ ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻨﺤ ﺼﺭ ﻓﺘﺭﺘﻬ ﺎ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻴ ﺔ ﺒ ﻴﻥ ‪ 1830-1760‬ﻭﻤ ﺎ‬
‫ﺒﻌﺩﻫﺎ)‪.(43‬ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍ ﻻﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺨﻔ ﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﻤﻤ ﺎ‬
‫ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﺒﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻁﺒﻘﺎﺕ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻭﺒﻌﺽ ﻤﺤﺩﻭﺩﻱ ﺍﻟﺩﺨل‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺄﻥ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺃﻥ ﺘﻔﺘ ﺃﺴﻭﺍﻗﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺯﻴ ﺎﺩﺓ ﺃﺭﺒﺎﺤﻬ ﺎ‬
‫ﻭﺘﻭﺴﻌﻬﺎ ﻟﺠﺄﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺒ ﺸﺎﻋﺔ ﻤ ﻥ ﺨ ﻼل ﺍﻟﻅ ﺭﻭﻑ ﻴ ﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺘﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤل)ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪12‬ﺴﺎﻋﺔ ﻴﻭﻤﻴﺎ‪،‬ﻅﺭﻭﻑ ﺼﺤﻴﺔ ﻗﺎﺘﻠﺔ‪،‬ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻨ ﺴﺎﺀ ﻭﺍﻷﻁﻔ ﺎل ﺒ ﺄﺠﻭﺭ ﻤﻨﺨﻔ ﻀﺔ‬
‫ﻭﺭﻤﺯﻴﺔ…(‪.‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﻓ ﻥ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍ ﻟ ﺔ ﻓ ﻲ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺃﺩﻯ ﺇﻟ ﻰ ﺯﻭﺍل‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻴﺩﻭﻴﺔ ﺒﻔﻌل ﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﻭﻋﺠﺯﻫ ﺎ ﻋ ﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‪،‬ﺨﺎﺼ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻤ ﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺴ ﻌﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺴﻬل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩﺓ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟ ﺴﻜﻙ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻊ ﻤﺎ ﻴﻠﺯﻡ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺨﻁﻭﻁﻬﺎ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘﺴﻬﻴل ﻭﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩﺓ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻋﺭﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﺎﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻜﺩﺴﺘﻭﺭ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪،‬‬
‫ﻓﻜﺎﻥ ﺩﻡ ﺴﻤﻴﺙ ﻫﻭ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺒﺸﺭ ﻭﺩﺍﻋﻴﺔ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻜﺘﺎﺒﻪ"ﺜﺭﻭﺓ ﺍﻷﻤﻡ"ﻭﺫﻟﻙ ﺘﺤﺕ ﺸﻌﺎﺭ "ﺩﻋﻪ ﻴﻌﻤل‬
‫ﺩﻋﻪ ﻴﻤﺭ "‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺭﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﺒ ﺫﻟﻙ ﺃﺼ ﺒﺤﺕ ﺍﻟﺤﺭﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ‪،‬ﻭﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟ ﺩﻋﻭﺓ ﺃﻴ ﻀﺎ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺃﻫﻡ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪:‬ﻟﻘﺩ ﺃﺩﻯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍ ﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﻴﻕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺃﺭﺒﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺒﻔﺘ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﺌل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﻭﻜﺎﻥ ﺩﻡ ﺴ ﻤﻴﺙ ﺃﻭل‬
‫ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪،‬ﻓﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻲ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻨﺘﺠﻪ ﻤﻥ ﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل)‪،(44‬ﻟﻴﺄﺘﻲ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺭﻴﻜﺎﺭﺩﻭ ﻟﻴﺒﻨﻲ ﻋﻠ ﻰ ﺃﺴﺎﺴ ﻬﺎ‬
 ‫‪25‬‬

‫ﻨﻅﺭﻴﺘﻪ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻭﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺘﻘﺴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻜﺴﺏ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺜل ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺨﺼﻭﺼﺎ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺠﺎﻨﺒﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪:‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻊ ﻭﻓﻕ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨ ﺕ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺴﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﻭﺃﻥ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ ﻻ ﻴﺘﻁﻠ ﺏ ﺍﻟﺘﺒ ﺎﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻭﻉ‪.‬‬
‫ﺝ‪-‬ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻴﺩﻭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻭﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤ ﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﻜﺒ ﺭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍ ﻻﺕ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﻭﺍﺴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻘﺩﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺼﻐﺎﺭ ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﻴﻥ‪،‬ﻓﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻨﻔ ﺼﺎل ﻤﻠﻜﻴ ﺔ‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻋﻥ ﻤﻠﻜﻴﺔ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﻨﺸﻭﺀ ﺘﻨﺎﻗﻀﺎﺕ ﺒ ﻴﻥ ﺍﻟﺭﺃﺴ ﻤﺎﻟﻴﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻁﺒﻘﻲ‪.‬‬
‫ﺩ‪-‬ﺇﻥ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻨﻤﻭ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(45‬‬
‫‪ - 1‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺸ ﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﺤﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ)ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ(‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺘﺨ ﺫ‬
‫ﻋﺩﺓ ﺃﺸﻜﺎل)ﺍﻟﻜﺎﺭﺘل‪،‬ﺍﻟﺘﺭﺴﺕ…(‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻋﺼﺭ ﺍﻻﻤﺒﺭﺍﻁﻭﺭﻴﺎﺕ)ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ(‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻓﻲ ﻅﻬﻭﺭﻫﺎ ﺒﻐﺯﻭ ﻭﺍﺴﺘﻌﻤﺎﺭ ﺃﻗﻁ ﺎﺭ‬
‫ﺇﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﻭ ﺴﻴﺎ ﻭﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺘﻴﻥ‪،‬ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﻨﺼﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ‪ 19‬ﻭﺍﻟﻨﺼﻑ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ‪ 20‬ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴ ﺴﻤﻰ‬
‫ﺒﻌﺼﺭ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻴﺯﺘﻪ ﺍﻟﺤﺭﻭﺏ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻗﺘﺴﺎﻡ ﻗ ﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻨ ﻭﺏ ﺒ ﻴﻥ ﺍﻹﻤﺒﺭﺍﻁﻭﺭﻴ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻔﻌل ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﻭﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﺒﺤﻘﻬﻤ ﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻐﺎﻨﻡ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪.‬ﻟﻬﺫﺍ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻟﺘﻘ ﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻡ ﺒ ﻴﻥ ﺇﻤﺒﺭﺍﻁﻭﺭﻴ ﺎﺕ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﺭﻴﺔ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻗﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺃﻭ ﺘﺩﻋﻲ ﺫﻟﻙ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﻤﺘﺩﺓ ﺒ ﻴﻥ ‪1884‬ﺇﻟ ﻰ ﻤ ﺅﺘﻤﺭ‬
‫ﻓﺭﺴﺎﻱ‪.(46)1919‬ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﺭﺍﺕ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻠﺤﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤ ل ﺍﻷﺴﺎﺴ ﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺠﻌل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﺭﺍﺕ ﻜﻤﺼﺎﺩﺭ ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻭﺠﻌﻠﻬﺎ ﺴﻭﻗﺎ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻨﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﺜﻡ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻭﻭﻁﻥ ﻴﻬﺎﺠﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻘﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﻟﻠﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫‪26‬‬

‫ﺒﻔﻀل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎﺭﻱ ﻟﻠﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺇﻤﺒﺭﺍﻁﻭﺭﻴﺎﺕ ﻤﺘﺠﺎﻭﺯﺓ ﺒﺫﻟﻙ ﻤﺭﺤ ﻠ ﺔ‬
‫ﺘﻭﺤﻴ ﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﻭﺤﻤﻴﺘﻬﺎ ﻀﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﻓﺎﺘﺠﻬﺕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺘﺭﻜﺯ ﻤﻠﻜﻴﺔ ﻭﺴ ﺎﺌل‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻴﺩ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ‪،‬ﻓﻅﻬ ﺭﺕ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ ﺃﻨ ﻭﺍﻉ ﺍﻻﺤﺘﻜ ﺎﺭﺍﺕ‪:‬ﺍﻟﺘﺭﺴ ﺕ‪،‬ﺍﻟﻜﺎﺭﺘل‪،‬ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‪،‬ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻭﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻘﻠﺔ…ﻭﻟﻡ ﻴﺼﺒ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻜﻤﺎ ﻓﻘﺩﻭﺍ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﻭﻅﻬﺭ ﺒﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ"ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﻤﺤل ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﺓ")‪.(47‬‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻑ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻫﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟ ﻭﺠﻲ‬
‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﺸﻬﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻜﺘﺸﺎﻓﺎﺕ ﻭﺍﺨﺘﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺘﻀﺭﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‬
‫ﻭﺤﻔﺎﻅﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ ﻭﻟﻜﻲ ﺘﺒﻘﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻘﻠﻴﻠﺔ ﻤﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﻤﺤﺘﻜﺭﺓ ﻟ ﺴﻭﺍﻕ‪.‬ﻟﻘﺩ ﺃﺜﺒ ﺕ ﻟﻴﻨ ﻴﻥ ﻓ ﻲ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻟ ﻤﺒﺭﻴﺎﻟﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﻁﺭﺕ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩ ﺍﻟﻘ ﻭﻤﻲ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻨ ﺕ ﺸ ﻜل‬
‫ﺍﻹﻤﺒﺭﺍﻁﻭﺭﻴﺎﺕ ﺘﻬﺘﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻋﻁﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ﻟﻠﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﻬﻲ ﺘﺸﺘﻐل ﺒﺘﺼﺩﻴﺭ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺘﺼﺩﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ)‪.(48‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻌﻤﺭﺍﺕ)ﺍﻹﻤﺒﺭﺍﻁﻭﺭﻴ ﺎﺕ( ﻭﻓ ﻲ ﺨ ﺎﺭﺝ ﺒﻠ ﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻹﻤﺒﺭﺍﻁﻭﺭﻴﺎﺕ ﻜﺎﻥ ﺭﺍﺠﻌﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻨﺴﺏ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺒﻠ ﺩ‬
‫ﺍﻷﺼﻠﻲ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻔﻌل ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﺒﺸﻊ ﻟﺸﻌﻭﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺤﻴ ﺙ ﺴ ﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤ ل ﻭﺒ ﺄﺠﻭﺭ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺇﻥ ﻟﻡ ﻨﻘل ﺭﻤﺯﻴﺔ ﻭﻤﺠﺎﻨﻴﺔ‪،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻬﺏ ﺨﻴﺭﺍﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴ ﺔ ﻭﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ‬
‫ﻨﺼﻑ ﻤﺼﻨﻌﺔ ﻻﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻁﻲ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻭﻜﺒﻴﺔ)ﻋﺼﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨـﺴﻴﺔ(‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻁ ﻭﺭ ﺍﻟﺘﻘ ﺎﻨﻲ ﺍﻟﻬﺎﺌ ل ﻤﻨ ﺫ ﻨﻬﺎﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ‪،‬ﻜﺎﻥ ﻟﻪ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺠﻌل ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻀ ﻴﻘﺔ ﻭﻻ‬
‫ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﻜل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﻤﺎ ﺩﻤﺭﺘﻪ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﻭﺃﻭﺭﺒﺎ‬
‫ﺯﺍﺩ ﻤﻥ ﻀﻴﻕ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﺤﺘﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟ ﺩﻭل ﻭﺍﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ ﺫﺭﻴﻌﺔ ﻟﻐﺯﻭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻤ ﺴﺘﻐﻠﺔ ﺍﻟﺘﻁ ﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﻨﻲ‪،‬ﺴﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻫﺩﻑ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﻫﻭ)‪":(49‬ﺃﻥ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻜﻠﻪ ﺴﻭﻗﺎ ﻟﻬﺎ‪،‬ﻟﻴﺱ ﻓﻘ ﻁ ﻜ ﺴﻭﻕ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﻭﻟﻜﻥ ﻜﻤﺠﺎل ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﺒل ﻴﺸﻤل ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺠﺯﺀﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺘﺎﺭﻜﺔ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻤﻨﺎﻁﻕ‬
 ‫‪27‬‬

‫ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪".‬ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻭﻜﺒﻴﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋ ﻥ ﺭﺃﺴ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﻤﺒﺭﺍﻁﻭﺭﻴ ﺎﺕ‪،‬ﻷﻥ‬

‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﻨﺘﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﻭﺘﺤﺎﻭل ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﻴﺔ ﻤﻴﺯﺓ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻴﺔ ﺩﻭﻟﺔ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺃﻓﻀﻠﻴﺔ ﻟﺒﻠﺩ ﺍﻟﻤ ﻘ ﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‪،‬ﻭﺍﻨﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻷﻜﻔﺎﺀ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺤﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻜل ﺒﻠﺩ ﻴﻤﺘﺩ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻀ ﺌﻴﻠﺔ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒ ﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻟﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ ﺒﺄﺭﺒﺎﺡ ﻤﺤﻘﻘﺔ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻓﻲ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﻡ ﻟﻠﺭﺒ ﺭ ﻡ ﻜل ﺍﻟﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪.‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ‪،‬ﻓﻠﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﻐﺭﺍﺒﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻴ ﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﺕ ﻭ‪،OMC‬ﻓﻤﻥ ﻴﻘﺘﺤﻡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻌﻭﻗﻪ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺤﺘ ﻰ ﻤ ﻊ ﺒﻘ ﺎﺀ ﺍﻟﺤ ﺩﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻜﺱ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻋﻬﺩ ﺍﻹﻤﺒﺭﺍﻁﻭﺭﻴﺎﺕ ﻓﺎﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻋﻤﻭﺩﻫﺎ ﺍﻟﻔﻘ ﺭﻱ‬
‫ﺒﻔﻌل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴ ﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟ ﻰ ﺜ ﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﻭﻋﻠﻴ ﻪ ﻴﻤﻜ ﻥ ﺍﻟﻘ ﻭل ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﺤﺎﻜﻡ ﻭﺍﻟﺤﺎﺴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﻭﻓﺭ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻬﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺠ ﺎﺕ‪" 94‬ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ")‪.(50‬ﻋﻨﺩ ﻤﺤﺎﻭﻟﺘﻨﺎ ﺇﻟﻘﺎﺀ ﻨﻅﺭﺓ ﻁﻔﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻟﻠ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫)‪،(51‬ﺃﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﻭﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﻭﺃﻭﺭﺒﺎ‪.‬‬ ‫‪G7‬‬ ‫ﻭ‬ ‫‪OCDE‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ ﻓ ﻨﻨﺎ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺘﺘﺭﻜﺯ ﻓﻲ‬

‫ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻭﻜﺒﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﺭﻗ ﺎﻡ ﻭﺍﻹﺤ ﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺒﺎﻟﺘﺠ ﺎﺭﺓ‬
‫ﻡ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺇﻨﺘﺎﺠﺎ ﻭﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺃﻥ ﺘﺸﻜل ﺘﻨﻤﻴﻁﺎ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻟﻘ ﻴﻡ ﺭ‬
‫ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ‪،‬ﻜﻡ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﺎﺸﺘﺩﺍﺩ ﻭﻗﻊ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻲ ﻭﺒﺭﻭﺯ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺨﺭ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﻴ ﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺘﻪ ﺃﻻ ﻭﻫﻭ ﻗ ﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻴ ﺩ ﺍﻟﻤﻁ ﺭﺩ ﻓ ﻲ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤ ﺎل ﺍﻟﻌ ﻀﻭﻱ‪،‬ﺃﻱ ﺤﻠ ﻭل ﺍ ﻻﺕ ﻤﺤ ل‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﺒﻴﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻉ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺏ ﻋﻥ ﺘﺴﺭﻴ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻨﻜﻤﺎ‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍ ﺜﺎﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻭﻜﺒﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ﺍﻟﺤﺩﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺇﻓﻼﺱ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻗﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﻁﻥ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻋﺩﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﻭﺘ ﺭﻙ‬ ‫•‬

‫ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺃﻭ ﺸﺭﺍﺌﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺒﻠﺩ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ)‪.(OUTSOURCING‬‬

 ‫‪28‬‬

‫ﺇﻨﻬﺎﺀ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟ ﺴﺤﺭﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻌ ﺼﺭ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻫﻲ ﺘﺼﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻠﻭﺜﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻨﺘﻘل ﺍﻷﻤ ﺭ ﺇﻟ ﻰ ﺍﻟﻤ ﺼﺎﻨﻊ‬
‫ﺍﻷﻨﻴﻘﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻘﻠﻴل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻷﻡ ﺃﻗﺼﻰ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺃﻱ ﻤﺼﻨﻊ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ)‪.(DOWNSIZING‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :2‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺇﻥ ﻜل ﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﻐﻴﺭ ﻴﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺴﻴﺅﺜ ﺭ ﻋﻠ ﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟ ﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﺘﺴﺎﺅل‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ ﻫل ﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅﻪ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻫﻭ ﺘﺭﺍﺠﻌﺎ ﻓﻲ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﺃﻡ ﺘﻐﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﺎ ﺘﻤﺎﺸﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﻘﻭﻟﺔ ﻤﺎﺭﻜﺱ)‪ ":(52‬ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻫﻲ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻭﺃﺒﺩﺍ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﻁﺒﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﻴﻁﺭﺓ ﻟﻘﻬ ﺭ ﺍﻟﻁﺒﻘ ﺎﺕ‬
‫ﻥ ﺼ ﻭﺭ‬ ‫ﺍﻷﺨﺭﻯ‪،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﺇﻟ ﻰ ﺍﺴ ﺘﺨﺩﺍﻡ ﺼ ﻭﺭﺓ ﺃﻭ ﺃﺨ ﺭﻯ ﻤ‬
‫ﺍﻟﻘﻬ ﺭ‪،‬ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﻫﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻁﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﻁﺭﺓ ﻟﻜﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﻋﻤ ﺎل ﻭﺍﻟﻭﻅ ﺎﺌﻑ‬
‫ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺼﻭﺭ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ"‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻜل‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻨﻭﻁﺎ ﺒﻬﺎ ﺘﺴﻬل ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭﻫﺎ ‪.‬‬

‫‪ .1‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﻜﺤﺘﻤﻴ ﺔ ﻻ ﻤﻔ ﺭ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻥ ﺫﺍﻙ ﻓﺭﻀﺕ ﺘﺩﺨﻼ ﻓﻌﺎﻻ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ﺍﻟﺤ ﺩﻴﺙ ﺍﻟﻨ ﺸﺄﺓ‬
‫ﺒ ﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﻭﺘﻭﺤﻴﺩﻫﺎ ﺒﻌﺩﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺇﻗﻁﺎﻋﻴﺎﺕ‪،‬ﻭﻫ ﺫﺍ ﻻ ﻴﺘ ﺄﺘﻰ ﺇﻻ ﺒ ﺯﺍﻟ ﺔ ﺍﻟﻌﻘﺒ ﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻤﻥ ﻤﻘﺎﻁﻌﺔ ﻷﺨﺭﻯ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﺤﺭﻜﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﺩل‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻓﺭﺽ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺒﺤﺭﻴ ﺔ ﻭﺴ ﻬﻭﻟﺔ ﻭﺘﻘﻠﻴ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺃﻤﺎﻡ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻟﺴﺭﻗﺔ…ﻜﻤﺎ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺒﺸﻕ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺴﺭﻴﻊ ﺍﻟﻤﺒ ﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼ ﻼﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴ ﻊ ﺍﻟﺘ ﻲ ﻫ ﻲ ﻤ ﻥ ﻤﻘﻭﻤ ﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﻋﻤﻠﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻨﺎﺸﺌﺔ ﻤ ﻥ ﺨﻁ ﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‬
‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻔﺭﻀﻬﺎ ﺴﻴﺎﺠﺎ ﺠﻤﺭﻜﻴﺎ ﺤﻭل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﻭﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻟﻤ ﺼﻨﻌﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﺤﻕ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺒﻔﺭﺽ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺍﺘﺒﺎﻋﻬﺎ‬
‫ﻗﻭﻱ ﺘﺴﺘﻌﻤﻠﻪ ﻟﻔ ﺘ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻌﻤﺭﺍﺕ‬ ‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺼﻨﺎﻉ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﺸﺎﺌﻬﺎ ﻟﺠﻴ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﺘﺼﺭﻴﻑ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻔﺎﺌﻀﺔ ﻭﺠﻠﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
 ‫‪29‬‬

‫‪ .2‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ)ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺸﺌﺔ(‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺘﻘﻠﺹ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟ ﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺭﻓﺘﻬﺎ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬ﻓﻔﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟ ﺔ‬
‫ﻻ ﺘﺘﺩﺨل ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺘﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻷﺭﺒﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻭﻨﻬﺎ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺒﺎﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﻭﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺘﺭﺍﺠﻊ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺼﻨﺎﻋﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﺎﺸﺌﺔ ﻭﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔ ﻭﻕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎ‬
‫ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪،‬ﺇﺫﻥ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻭﻓﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﻜﻤﺎ ﻗﻠﻨﺎ ﺇﻟ ﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟ ﺔ‬
‫ﺭﻓﻌﺕ ﺸﻌﺎﺭ "ﺩﻋﻪ ﻴﻌﻤل ﺩﻋﻪ ﻴﻤﺭ "‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺹ ﻓﻲ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺘﻨﺎﺯﻟﻬﺎ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻨﺴﺤﺎﺒﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺴﺎﺤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺒل ﺍﻜﺘﻔﺕ ﺒﻭﻅﺎﺌﻑ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﺭﻜﺕ ﺍﻟﻘ ﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻤﺴﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﺜﻼ ﺤﺭﻴﺼﺔ ﻭﺘﺘﺼﺩﻯ ﺒﻜل ﻗﻭﺓ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺍﻟﺭﺍﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﺭﻓﻊ ﺍﻷﺠﻭﺭ ‪،‬ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺨﻠﺹ ﺇﻟ ﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟ ﺔ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴ ﺔ ﻟﻌﺒ ﺕ ﺩﻭﺭﺍ ﺤﺎﺴ ﻤﺎ ﻟﻠﺘﻤﻜ ﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺒﻼﺩ ﻭﺤﻀﺭ ﺍﻹﻀﺭﺍﺏ ﻭﻗﻤ ﻊ ﺍﻟﻤﻅ ﺎﻫﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘ ﺼﻔﻴﺔ ﺍﻟﺩﻤﻭﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺜﻭﺭﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻓﻲ ﻨﻤﻁ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻲ ﺍﻟﻜﻔﺅ ﻟﻠﺤﺴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺒﺭﻟﻤﺎﻨﻲ ﻭﻅﻬﻭﺭ ﺍﻷﺤﺯﺍﺏ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻌﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﺒﻤﻘﺩﻭﺭﻫﺎ ﺃﻥ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﺘ ﻌﺯﺯ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟ ﺔ ﻗﺎﺒ‬
‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺨﻔﺭﺍﺀ‪،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻗﻭﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﻭﺘﺄﻤﻴﻥ ﻤﺼﺎﻟ ﺍﻟﺭﺃﺴ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴ ﺔ ﻤﻨ ﺫ‬
‫ﻤﺭﺍﺤﻠﻬﺎ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ‪.21‬‬

‫‪ .3‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻤﺒﺭﺍﻁﻭﺭﻴﺎﺕ)ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ(‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﻤﻠﺕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻙ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻭﻅﺎﺌﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠ ﺎل ﺍﻟﻌ ﺴﻜﺭﻱ ﻭﻟﺫﻟ‬
‫ﻟﻔﺘ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﺤﺘﻼل ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩﺓ‪،‬ﻭﺘﺤﺴﺒﺎ ﻟﻠﺤﺭﻭﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻜﺒ ﺭﻯ‬ ‫ﺠﻴﺸ ﺕ ﺍﻟﺠﻴﻭ‬
‫ﻻﺴﺘﻌﻤﺎﺭ ﺩﻭﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺼﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﺌﻀﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‬
‫ﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪،‬ﺃﻭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻨﻬﺏ ﺍﻟﺜﺭﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺩﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﺭﺨﻴﺼﺔ ﻭﺒ ﺩﻭﻥ ﻤﻘﺎﺒ ل ﻋ‬
‫ﺍﻹﻁﻼﻕ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻗﺩﺭﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﻔﻌل ﻗﻠﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ‪.‬‬
 ‫‪30‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﻓﻘﺩ ﺃﺼﺒ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻤﺘﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﺒﺙ ﺍﻟﺤﻤﺎﺴ ﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴ ﺔ ﻭﺍﻟ ﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻭﻻﺀ ﻟ ﻤﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪،‬ﺒﺘﺼﻭﻴﺭﻫﺎ ﻤﺼﺎﻟ ﻁﺒﻘﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺼﺎﻟ ﺍﻷﻤﺔ ﺒﺄﺴﺭﻫﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﻠﻘﺎﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺭﻭﺏ ﻭﺍﻟﺜﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻔﺘﻭﺤﺎﺕ…‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻘﺎﺒل ﺫﻟﻙ ﺘﺒﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‬
‫ﻤﺤﺘﻜﺭﺓ ﻟﻠﺩﺨل ﻭﻻ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻭﺯﻴﻌﻪ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﺩﻟﺔ‪،‬ﺭ ﻡ ﻜل ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﻭﻤﺸﺎﻕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻼﺤﻅ‬
‫ﻋﺩﻡ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺒ ﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺩﺨل ﻟﺼﺎﻟ ﺍﻟﻁﺒﻘﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪،‬ﻭﻟﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺤﺎﻭل ﺭﻓﻊ ﻤ ﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻴ ﺸﺔ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻘﻭل ﻭﻤﻘﺒﻭل ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﺴﻤ ﺒﺒﺭﻭﺯ ﻁﺒﻘﺎﺕ ﺜﺭﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻅﻬﺭﺕ ﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺭﻓﺎﻫﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻜﻴﻨﺯﻴﺔ ﻭﺩﻭﻟﺔ ﺭﻭﺯﻓﻠﺕ)‪(53‬ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪،‬ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﻨﻤ ﻭ ﺍﻟﻬﺎﺌ ل ﻓ ﻲ ﺍﻟﻘ ﻭﺓ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭ‪.‬‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺩﺨل ﻟﺼﺎﻟ ﺍﻟﻁﺒﻘﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪،‬ﻓﻘﺩ ﻭﺍﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺘﺠﻴ ﻴ‬
‫ﻭﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻭﻁﻥ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻐﻴﺭﺕ ﻨﻅﺭﺘﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﺃﺼ ﺒﺤﺕ‬ ‫ﺍﻟﺠﻴﻭ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺴﻤﺎﺘﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(54‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺩﻟﻴل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻻﻨﺼﻴﺎﻉ ﻟﺭ ﺒﺎﺕ ﻨﻘﺎﺒﺎﺘﻬﻡ‪،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻨﻪ ﺃﺼﺒ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ‬
‫ﺍ ﺨﺫﺓ ﺒﺎﻟﺘﺯﺍﻴﺩ‪.‬‬
‫ﻠﻰ ﻨﻁ ﺎﻕ‬ ‫‪ -2‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺩﺨل ﻟﺼﺎﻟ ﺍﻟﻁﺒﻘﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺒﻨﻔﺴﻬﺎ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻱ ﻋ‬
‫ﻭﺍﺴﻊ ﻟﻠﻐﺎﻴﺔ‪،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻫﻲ ﻤﺼﺩﺭ ﻁﻠﺏ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻨﺸﻴﻁﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺭﻓﻊ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ)ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ(‪ :‬ﺇﻥ ﻀﻴﻕ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺠﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﻬﺎﺌل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪،‬ﻤﻊ ﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﻭﺃﻭﺭﺒﺎ ﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﻤﺎ ﻭﻗﻭﺘﻬﻤﺎ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪،‬ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺒﺎﻟﻔﻌل ﺸﺭﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ ﺒ ﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﻭﻴﺘﻘﻠﺹ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﺌﻠ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠ ﺎﺭﺓ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺒﻨ ﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ…ﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺒﻔﻌل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻤﻊ ﻭ ﺍﻟﻘﻬﺭ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺒﺎﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ‪،‬ﻭﻟﻴﺱ ﺘﺩﻟﻴﻠﻬﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺃﺠ ل ﻀ ﻤﺎﻥ‬
‫ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺸﻐل ﺍﻷﻁﻔ ﺎل ﻭﺍﻟﻨ ﺴﺎﺀ‬
 ‫‪31‬‬

‫ﺒﺄﺠﻭﺭ ﻀﺌﻴﻠﺔ ﺠﺩﺍ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺘﻨﺒﺫ ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ﻋﻜﺱ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﻟﻤﺎ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﻤﻬﺎ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻫﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻫﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺘﺴﻬﻴﻼ ﻟﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺒﻌﺩﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻘﻭﻡ ﻭﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻱ ﻭﺭﻓﻊ ﻨﻔﻘﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘ ﺼﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻬﺩ ﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺭﻓﺎﻫﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﺃﻤﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺴﻭﻯ ﺨﺼﺨﺼﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﺘﺒ ﺎﻉ ﺴﻴﺎﺴ ﺎﺕ ﺍﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ‪،‬ﻓﺎﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ ﺘﻠﺘﻑ ﺤﻭل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺒﻔﻌل ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻬﺎﺌﻠﺔ ﻤﺩﻴﺭﺓ ﺒ ﺫﻟﻙ ﺸ ﺅﻭﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪،‬ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﺨﻠﻔ ﺔ ﻓﻘ ﺩ ﺘﻤﺯﻗ ﺕ ﺇﺭﺒ ﺎ‬
‫ﺇﺭﺒﺎ‪،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺼﺩﺭﺕ ﻜﺘﺏ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻭﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﺘﻨﺒﺄ ﺒﺎﻀﻤﺤﻼل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪،‬ﻓﻨﺠﺩ ﻤﺜﻼ ﺃﻥ "ﻜﻨﻴﺸﻲ ﺃﻭﻤ ﺎﻱ " ﻴ ﺭﻯ ﺒ ﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺨﻭﻟﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﺘﻨﺘﻘل ﺍ ﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﺃﻤﺎ" ﺼﻤﻭﻴل ﻫﻨﺘﻨﺠﺘﻭﻥ " ﻓﻴﺭﻯ ﺒ ﺄﻥ ﺍﻟﺤ ﻀﺎﺭﺓ‬
‫ﺘﺤل ﺍ ﻥ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﻜ ل ﻤ ﻥ "ﻓﺭﺍﻨ ﺴﻴﺱ‬
‫ﻓﻭﻜﻭﻴﺎﻤﺎ "ﻭ"ﺒﻨﻴﺎﻤﻴﻥ ﺒﺎﺭﺒﺭ" ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺘﺨﻠﻕ ﺍ ﻥ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﺘﺠﺎﻨ ﺴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪،‬ﻤﻤ ﺎ‬
‫ﺴﻴﺠﻌل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺸﻴﺌﺎ ﺯﺍﺌﺩﺍ ﻻ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻟﻪ)‪.(55‬‬

‫ﺄﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻭﺭ ﻡ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﻭﺍل ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﻔﻨﺎﺀ ﻭﻋﺩﻡ ﻗﻴ ﺎﻤ ﻬ ﺎ ﺒ‬
‫ﺩﻭﺭ‪،‬ﻭﺍﺨﺘﻔﺎﺌﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﺎﺤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻌﻼ ﻗﺩ ﺘﻘﻠﺼﺕ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻭﺘﻐﻴ ﺭﺕ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬ ﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴ ﻴﺔ‬
‫ﻭﺃﺼﺒ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﻫﻭ)‪":(56‬ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺘﻨﻘل ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺫل ﺠﻬ ﺩ‬
‫ﺩﺅﻭﺏ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻟﻬﺩﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺒﻕ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﻭل ﺇﻗﺎﻤﺘﻬ ﺎ ﻁ ﻭﺍل ﻨ ﺼﻑ ﺍﻟﻘ ﺭﻥ‬
‫ﻫﻲ ﺍ ﻥ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻟﺴﺎﻥ ﻟﻤﺠﺭﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟ ﻡ ﺘﻌ ﺩ ﻜﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﻠ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬ ‫‪GATT‬ﻭ‪OMC‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ‪،‬ﺇﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ"‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :3‬ﺃﻫﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻭﻜﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‬

‫ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻋﺎﺩﺕ ﺘﺸﻜﻴل ﺴ ﻤﺎﺕ ﻫ ﺫﺍ ﺍﻟ ﺩﻭﺭ‬
‫ﻭﺤﺩﻭﺩﻩ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺘﺘﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺤﺩﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻓﺽ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻟﻘﺒﻭل ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻌﻬﺎ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﻜﺩ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺴﺘﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻭﺘﻘﻠﺼﻬﺎ‪،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﺼﺒ ﻟﻬﺎ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻴﺭ ﻤﻌﻬﻭﺩﺓ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪.‬‬
 ‫‪32‬‬

‫‪ .1‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺤﺠﺎﻡ‪ :‬ﺇﻥ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻜﺎﻥ ﻟﻪ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻴﺔ ﺩﻭﻟﺔ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ‪،‬ﺒﻤﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺩﻭﻟﺔ ﺍﻷﺼل‪،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻴﺔ ﻟﺤﻅﺔ ﻨﻘل ﺠﺯﺀ ﻫ ﺎﻡ ﻤ ﻥ ﻨ ﺸﺎﻁﻬﺎ ﻤ ﻥ ﺩﻭﻟ ﺔ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﻘﻠﺹ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺩﻱ ﺇﺯﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠ ﻊ ﺇﻟ ﻰ ﻗﻭﺘﻬ ﺎ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻴﻬﺎ ﻨﻔﻭﺫﺍ ﻗﻭﻴﺎ ﻜﻤﺎ ﺘﺒﻴﻨﻪ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪ (57‬ﻭﺃﺭﻗﺎﻡ ﺃﺨﺭﻯ ﻋ ﻥ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‪:‬‬
‫ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ‪ 13‬ﺸﺭﻜﺔ ﻫﻭﻟﻨﺩﻴﺔ ﺒﻠ ‪211‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ ‪ /‬ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺍﻟﻬﻭﻟﻨﺩﻱ ‪360‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ‪ 39‬ﺸﺭﻜﺔ ﻓﺭﻨﺴﻴﺔ ﺒﻠﻐﺕ ‪880‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ ‪ /‬ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻲ ‪1396‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ‪112‬ﺸﺭﻜﺔ ﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﺒﻠﻐﺕ ‪2963‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ ‪ /‬ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻻﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻴﺎﺒﺎﻥ ‪4202‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﺘﺤل ﻤﺤل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺎ ﺒﻔﻌل‬ ‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻘﺎﻨﻲ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺃﻭﺴﻊ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﻡ ﺘﺼﺒ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﺤﺩﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﺒل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻜﻠﻪ ﺃﺼﺒ ﻤﺠﺎﻻ ﻟﻠﺘﺴﻭﻴﻕ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠ ﺴﻠﻊ ﺍﻟﺘﺎﻤ ﺔ ﺍﻟ ﺼﻨﻊ ﺃﻭ ﻤ ﺴﺘﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ …ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻗﻔﺯﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻓﻭﻕ ﺃﺴﻭﺍﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺃﺨﺫﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﻭﺍﺭ ﺘﻔﻘﺩ‬
‫ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺒل ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﺸﻜﻠﻴﺔ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﺃﻭ ﺤﺩﻭﺩ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻡ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ‪..‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻋﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤ ﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﺠ ﺎﺭﺓ‪،‬ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺜﺒﻴ ﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﺼﺤﻴ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪.‬ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺃﺼﺒ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻴﻔﻀل ﺸ ﻐل‬
‫ﻤﻨﺼﺏ ﻤﺩﻴﺭ ﻋﺎﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻭﺯﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺒﻠ ﺩﻩ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺒﻌ ﺽ ﺍﻟ ﻭﺯﺭﺍﺀ ﻭﺭﺅﺴ ﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺯﻴﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻟﻠﺩﻭل ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺤﻘﺎﺌﺒﻬﻡ ﺼﻔﻘﺎﺕ ﻭﻋﻘﻭﺩ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ‪ ،‬ﻤ ﻊ‬
‫ﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻓﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻠﺩ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﺨﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﻭﺜﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻭﻜﺒﻴﺔ ﺘﻡ ﻤ ﻥ ﺨﻼﻟﻬ ﺎ ﻨ ﺯﻉ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ ﻟﺠﻨﺴﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﺘﺤﻜﻤﻪ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺍﻟﻌﻼﻗ ﺎﺕ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻜﻭﻜﺒﻴﺔ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺘﺎﺭﻜﺔ ﻭﺭﺍﺌﻬﺎ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺤﻤﺎﻴ ﺔ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻥ ﻤﺼﺎﻟ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻭﺍﺕ ﻤﺴﻠﺤﺔ ﻀ ﺨﻤﺔ‬
‫ﻭﻗﻭﻴﺔ‪،‬ﺒل ﺍﻟﻌﺒﺭﺓ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ‪،‬ﻓﺒﺭﺯﺕ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺠﻴ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﺭﻑ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺸﺠﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍ ﺘﻴ ﺔ ﻤ ﻥ‬ ‫ﻤﻨﻬﺎ)‪":(58‬ﺒﺭﺯﺕ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺠﻴ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺠﺭﺓ ﺒﺎﻷﺴﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺴ ﻠﻊ ﻭﺨ ﺩﻤﺎﺕ ﺘﻔﻴ ﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ﺍﻟﻤ ﺩﻨﻲ ﻤﺜ ل‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ)‪." (INTERNET‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟ ﻰ ﺨ ﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟ ﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌ ﺔ‬
 ‫‪33‬‬

‫ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻀﺩ ﺍﻟﺠﺭﻴﻤﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﻡ ﺃﻤﻥ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬ ﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺘﺴﺘﺄﺠﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﺎﺤﺒﺔ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺤﺩﺙ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻴﻼﺤﻅ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻨﺴﺤﺎﺏ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻥ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻭ ﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺩﺨﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒ ﺄﻥ ﻤﺭﺤﻠ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺘﻌﺭﻑ "ﺍﻨﺴﺤﺎﺏ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﻤﺠﺎل ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﻜﻬﺎ ﺒﻴﺩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤ ﺎﻋﻴﻴﻥ ﺃﻱ ﻗ ﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﻭﻤﻤﺜﻠﻲ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﺘﺴﻭﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻘﻭﺩ ﻋﻤل ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ")‪.(59‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓ ﻥ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻴﻘﺘ ﺼﺭ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺴﺎﻁﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ‬
‫ﺘﻨﻅﺭ ﻟ ﻤﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻌﺎﻗﺩﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺘﻬﺎ ﻟﻐﻠﻕ ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ ﻓﻲ ﺤﺎﻟ ﺔ ﻜﺜ ﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺴﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﻴﺔ ﺨﻭﻓﺎ ﻤﻥ ﺘﻔﺎﻗﻡ ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ ﺃﻜﺜﺭ‪.‬‬

‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﻤﺒﺩﺃ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻟ ﺠﻭﺭ ﻗﺩ ﺘﻌﺭﺽ ﺇﻟ ﻰ ﺠ ﺩل‬
‫ﻜﺒﻴﺭ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻻ ﻴﻁﺒﻕ ﻓﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﻤﺜل ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﻭﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺎ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺘﺴﻴﺭ ﻨﺤﻭ ﺘﻌﻭﻴﻀﻪ‬
‫ﺨﺭ ﻴﺴﻤﻰ"ﺩﺨل ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﺔ"ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺤﺩ ﺃﺩﻨﻰ ﻟﺩﺨل ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ ﻴﻭﺯﻋ ﻪ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ﻭﻟ ﻴﺱ‬ ‫ﺒﻤﺼﻁﻠ‬
‫ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻼﺕ ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴﺔ ﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ‪،‬ﺒل ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻔ ﺎﻜﺱ‬
‫ﺃﻭ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﺒﻔﻌل ﻅﻬﻭﺭ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪،‬ﺘﻨﻘل ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﻓ ﻲ ﺃﻭﻗ ﺎﺕ‬
‫ﻗﻴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻨﻘﺹ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ‪،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﺌل ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﻠﻜﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻼﺴﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﺃﺩﺍﺓ ﻜﻭﻜﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﻠﻔﺕ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﻜﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﺍﺴﺘﻐﻨﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺴﻠﻔﺎ ﺒ ﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻜﻴﻡ ﻀﻤﺎﻨﺎ ﻟﺤ ﺴﻡ ﺃﻱ ﺨ ﻼﻑ ﺒ ﻴﻥ ﺍﻷﻁ ﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻗﺼﺭ ﻭﻗﺕ ﻤﻤﻜﻥ ﻭﻤﺎ ﻫﺫﺍ ﺇﻻ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﻨﻔﻭﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺘﺎﻡ ﻓ ﻥ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺘﻘﻠﺹ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺘﺤﺠﻴﻡ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻫﻭ ﺸﻴﻭﻉ ﺒﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻥ ﻓﻲ ﺩﻓﻊ ﺜﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ)ﺍﻟﺘﺴﺩﻴﺩ(ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻘﺩﺕ ﺭﻤﺯﺍ ﻤ ﻥ ﺭﻤ ﻭﺯ‬
‫ﺴﻴﺎﺩﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻨﻘﻭﺩ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺎﺕ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻘﻼل ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻤﺎل ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﻜل‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﺘﺨﻀﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺎﺕ ﻹﺸﺭﺍﻑ ﺃﻱ ﺠﻬﺔ ﻤﺎ ﻋﺩﻯ ﺤﺭﺹ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻻﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻀﻤﺎﻥ ﺴﻼﻤﺔ ﺇﺼﺩﺍﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺃﻱ ﺒﻨﻙ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺒﻠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪،‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﻨﻘﻭﺩ ﻜﻭﻜﺒﻴ ﺔ ﺃﻭ ﺃﺩﺍﺓ ﺩﻓ ﻊ‬
‫ﺤﺎﻟﺔ‪،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﺩﺩ ﺤﺎﻤل ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﺩﻴﻨﻪ ﺒﻌﻤﻠﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻘﻴﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺼﺩﺭ ﻟﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺔ‪.‬‬
 ‫‪34‬‬

‫‪-3‬ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺘﺭﻜﺕ ﻭﺴﺘﺘﺭﻙ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺘﺤ ﺩ ﻤ ﻥ ﻗ ﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﺴﺘﺠﺩ ﺼ ﻌﻭﺒﺎﺕ ﻓ ﻲ ﺇﻋ ﺩﺍﺩ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ‪،‬ﺒﻔﻌل ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭﻫﻡ‪،‬ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺘﻔﻜﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﺘﻔﻜﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺼﺎﺩﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺼﻌﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻪ‪.‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﻤﺴﺌﻭﻟﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ‬
‫ﻴﻠﺤﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﺩﻭل ﻟﻠﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺠﺎﺕ ‪ 94‬ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻕ ﻟﻬﺫﻩ‬
‫ﻭﺒﻬ ﺫﺍ ﻴﻤﻜ ﻥ‬ ‫ﺔ…‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻜﺘﻐﻁﻴﺔ ﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﻫﻲ"ﺃﺼﺒ ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻟﺴﺎﺴﺔ ﻤﻨﺩﻭﺒﻲ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻻ ﺭﺠﺎل ﺩﻭل ")‪،(60‬ﻭﻫ ﺫﺍ ﻤ ﺎ ﻴﻌﻨ ﻲ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﻭل‪،‬ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺯﻴﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺤﻘﺎﺌﺒﻬﻡ ﻋﻘ ﻭﺩﺍ‬
‫ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺨﺩﻤﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻜﻭﻜﺒﻴﺔ ﻭ ﻟﻠﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻨﺩﺭﻙ ﺃﻤﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻤﺘﻌﻠﻘﻴﻥ ﺒ ﺄﺜﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻭﻜﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﻫﻤﺎ)‪:(61‬‬

‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻷﻱ ﺩﻭﻟﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﺎﺘﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻤﺤﻠ ﻲ ﺍﻹﺠﻤ ﺎﻟﻲ‬ ‫•‬

‫ﻓﻲ ﻋﺯﻟﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻜﻭﻜﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﺭﻑ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻭﻜﺒﺔ ﻟﺘﻌﻴ‬
‫ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻭﻗﻬﺎ‪،‬ﻭﺘﻠﻙ ﻁﺭﻴﻕ ﻻ ﻋﻭﺩﺓ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺴﻠﻁﺔ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻤﺎ ﻴ ﺸﻜل ﺨﻁ ﺭﺍ‬ ‫•‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻭﻜﺒﺔ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻭﻜﺒﻴﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺴﻠﻁﺔ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻜﻭﻜﺒﻴﺔ ﺘﺤﻤﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺨﻁﺎﺌﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻕ‬ ‫‪-4‬ﺘﺨﻠﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤ ﻭ ﺨﺼﺨ ﺼ ﺔ ﺍﻟﻤ ﺭﺍﻓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤ ﺔ‪،‬ﻜﺎﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻴﻠﻴﻔﻭﻥ‪،‬ﺍﻟﺴﻜﻙ ﺍﻟﺤﺩﻴﺩﻴﺔ‪،‬ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻁﻴﺭﺍﻥ ﻭﺍﻟﺒﺭﻴﺩ…‪،‬ﻓ ﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟ ﺴﻠﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻜﺎﻥ ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﻘﺎﺒل ﺃﻭ ﺒﻤﻘﺎﺒل ﺒﺴﻴﻁ ﻭﺭﻤﺯﻱ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺠﺭﻴﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟ ﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻴﺠﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﻀﻌﻴﻑ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤ ﺴﺎﻋﺩﺓ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪-5‬ﺘ ﻜل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺘ ﺄﻤﻴﻥ ﻀ ﺩ ﺍﻟﻤ ﺭﺽ ﻭﺍﻟﻌﺠ ﺯ ﻭﺍﻟ ﺸﻴﺨﻭﺨﺔ‬
‫ﻁﺎﻟﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻨﺫ ﻋﻬﻭﺩ ﺒﻌﻴﺩﺓ‪،‬ﻓﻘ ﺩ‬ ‫ﻭﺍﻟﺒ‬
‫ﺒﺩﺃ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘ ﻜل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪،‬ﺒﻔﻌل ﻤﻌﺎﻨﺎﺓ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﻋﺠﺯ ﻤﺘﺯﺍﻴ ﺩ ﻭﺍﻟ ﺫﻱ‬
 ‫‪35‬‬

‫ﻴﺭﺠﻊ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺭﺠﻊ ﻟﻌ ﺩﺓ‬
‫ﻋﻭﺍﻤل ﺃﻫﻤﻬﺎ)‪:(62‬‬
‫ﻭﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟ ﻰ‬ ‫ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻭﻻﺩﺓ)‪80-75‬ﺴﻨﺔ( ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎ‬ ‫•‬

‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺼﺤﻴﺔ ﻜﺜﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ ﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ)ﻓﺭﻨﺴﺎ‪،‬ﺃﻟﻤﺎﻨﻴﺎ‪،‬ﺍﺴﺒﺎﻨﻴﺎ…‪،(.‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤ ﺎ ﻴﻌﻨ ﻲ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﺎﻁﻠﻴﻥ ﻻ ﻴﺴﺩﺩﻭﻥ ﺍﺸﺘﺭﺍﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﺘﺘﻘﻠﺹ ﻭﺘﺘﻀﺎﺀل ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨل ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‬
‫ﻤﻌﺎ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺤﻕ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﻋﻥ ﻤﺼﻴﺭﻫﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻔﻌل ﻤﻌﺎﻨﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺃﻓﻘﺩﺘﻬﺎ ﻗﻭﻤﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻗﻠﺼﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻭﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻭﺘﺴﻤﻰ ﺒ ‪،3M‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺘﻌﺩﺩﻴﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ)‪.(63‬‬
‫ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺠﻠﻴﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﻤﻥ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺜﺭﻭﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴ ﺔ ﻭﺍﻹﺠ ﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴ ﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼ ﺔ‬
‫ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﻨﻘل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺭ ﺒﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻋﺯل ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻋﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﻫ ﺫﺍ‬
‫ﺃﻤﺭ ﻴﻀﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻔﻊ‪،‬ﻷﻨﻨﺎ ﻻ ﻨﺘﺼﻭﺭ ﺩﻭﻟﺔ ﻤﻨﻌﺯﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻭﻻ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟ ﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤ ل ﻤﻌﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻹﻁﻼﻕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ‪ :4‬ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬

‫ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺍ ﻨﺤﻭ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺃﺸ ﻬﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ‪،‬ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺤﺭﺓ ﻷﻤﺭﻴﻜﺎ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﻜﺘل ﺍﻟﺩﻭل ﺍ ﺴﻴﻭﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻗﻭﺘﻴﻥ ﻋﻅﻤﺘﻴﻥ‬
‫ﻤﺭﺘﺒﻁﺘﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل‪،‬ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﺼﺭ‪،‬ﻫﺫﺍ ﻜﻠﻪ ﻴﺩﺨل ﺘﺤﺕ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﻋ ﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻴﻭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍ ﻟﻠﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﻥ‪ 21‬ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :1‬ﻨﻅﺭﺓ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬

‫ﺴﻭﻑ ﻨﻌﺎﻟﺞ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺃﺸﻜﺎﻟﻬﺎ ﻭﺃﻫﻡ ﺍ ﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻭﺍﺨﺘﻠﻔﺕ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻌ ﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟ ﺸﺎﺌﻌﺔ)‪":(64‬ﺘﻌﺘﺒ ﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ"‪.‬‬
‫ﺤﺴﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺒﻴﻥ ﺒﻠﺩﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﻠﺩﺍﻥ ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤﻴ ﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻘﻁ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻟﺸﺭﻭﻁ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭ ﻜﺎﻑ ﻟﺘﺴﻠﻴﻁ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﺠﻴﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ‬
 ‫‪36‬‬

‫ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ ﻴﻌﻁﻴﻨﺎ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻔﺼﻴﻼ ﻭﻫﻭ)‪":(65‬ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻫﻲ‬
‫ﻋﺯﻴﻤﺔ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺎ ﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗ ﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﻭ ﻴﺭﻫﺎ ﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒ ﻨ ﺸﺎﺀ ﻤﻨ ﺎﻁﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﺒ ﺎﺩل ﺍﻟﺤ ﺭ‪،‬ﺍﻻﺘﺤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﺃﻭ ﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﺎﺕ"‪ .‬ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻓ ﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺤﻭل ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(66‬‬

‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻷﻭل‪:‬ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫•‬

‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪:‬ﻴﺭﻯ ﺒﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺤﻴﻭﻱ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻗﻠﻴﻤﻲ ﻫﻭ ﻤﺩﻯ ﻭﺠ ﻭﺩ ﺍﻟﺘﻔ ﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫•‬

‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪.‬‬

‫ﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴ ﺎ‬ ‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻲ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﻭﺍﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤ‬
‫ﻭﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻨﺨﺒﺔ ﺍﻟﺤﺎﻜﻤﺔ‪،‬ﺯﺩ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﺩﻭ ﺨﺎﺭﺠﻲ ﻤ ﺸﺘﺭﻙ‬
‫ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻗﻁﺏ ﺴﻴﺎﺴﻲ ﺃﻭ ﺩﻭﻟﺔ ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ‪،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻹﻗﻠ ﻴﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ‪،‬ﺩﻭﻥ ﺇﻫﻤﺎل ﻋﻨﺼﺭ ﻓﻌﺎل ﻭﻫ ﻭ‬
‫ﺘﻭﻗﻊ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﻤﻭﺯﻋﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﺩﻟﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﺒﻨﺎ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺏ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﻗﺩ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻹﻗﻠﻴﻤ ﻲ ﻨﻅ ﺭﺍ ﻷﻥ ﺍﻟ ﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﺠ ﺎﻭﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﺫﺍﺕ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺤﻤﻴﻤﻴﺔ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠ ﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺩﻭل ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪.‬ﻭﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﺸﻜﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺤﺴﺏ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻭﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﻭل ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ‪،‬ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺸﻜﺎل ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﺘ ل ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻱ)‪ -1‬ﻤﻨﻁﻘ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺤﺭﺓ‪ -2،‬ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻲ‪ -3،‬ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ‪ -4،‬ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻻﻗﻨﺼﺎﺩﻱ‪ -5،‬ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ(‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺁﺜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﺜﺎﺭ ﻭﻤﻜﺎﺴﺏ ﺘﺨﻠﻔﻬ ﺎ ﺍﻟﺘﻜ ﺘﻼﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﺴ ﻭﺍﺀ ﻟﻠ ﺩﻭل‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺩﻭل ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺘل‪.‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺨﻠﻕ ﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭل ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍ ﺜ ﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒ ﺔ ﻋ ﻥ ﺍﻟﺘﻜ ﺘﻼﺕ‬
‫ﺍﻹﻗﻠﻴﻤ ﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﺘﻜﺘل ﺇﻗﻠﻴﻤﻲ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل‪،‬ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻭﻋﻪ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺤﺘﻤ ﺎ ﺇﻟ ﻰ ﻨ ﺸﻭﺀ‬
 ‫‪37‬‬

‫ﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﻭﺘﺘﻭﻗﻑ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ)‪":(67‬ﺍﺯﺩﻴ ﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﺨﻔﻴﻀﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﻋﺔ ﺇﺜﺭ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ‬
‫ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪،‬ﻭﻫﻭ ﺃﺜﺭ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻓﺘﻌﻨﻲ‬
‫ﺘﺤﻭل ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﺇﻟ ﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺩﺍﺨﻠﻪ ﻭﻫﻭ ﺃﺜﺭ ﻴﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ"‪.‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺨ ﻼل‬
‫ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﺴﺒﺎﻨﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺒل ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﺎﻤل ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘ ﺔ ﻤ ﻊ‬
‫ﻜﻨﺩﺍ‪،‬ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﻭﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ‪،‬ﺃﻱ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻌﺭﻴﻔﺔ ﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪،‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﺃﻗل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺇﺴﺒﺎﻨﻴﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ)ﺍﻟﻘﻤ (‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻔﻀﻴل ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﻋﻭﺽ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺇﺴﺒﺎﻨﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﻔﻊ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻭﺘﺴﻭﻴﻘﻬﺎ‪،‬ﻟﻜﻥ ﺒﺎﻨﻀﻤﺎﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ ﺃﻟﻐﻴﺕ ﻜﺎﻓ ﺔ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺔ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻓﺄﺼﺒﺤﺕ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺇﺴﺒﺎﻨﻴﺎ ﺒﻔﻀل ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﻫﻲ ﺍﻷﻗل‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺄﻤﺭﻴﻜﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﺭ ﻨﻤﻁ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﻨﺸﻭﺀ ﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻹﺴﺒﺎﻨﻴﺎ ﻤ ﻊ‬
‫ﺩﻭل ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻊ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ‪.‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠ ﻲ‬
‫ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺒﻔﻌل ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺜﺎﺭ ﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻗﺩ ﺘﻨﺸﺄ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎل ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍ ﺜﺎﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(68‬‬
‫‪ -‬ﺍﺯﺩﻫﺎﺭ ﻤﻨﺎ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺸﺎﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻭﺴﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨ ﺎﻓﻊ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺔ‬
‫ﺒﺎﺘﺴﺎﻉ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ‪.‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪ 21‬ﺘﻤﻴ ﺯﺕ ﺒﺘ ﺴﺎﺭﻉ ﻭﺘﻴ ﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩﻓﻌﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ )ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ( ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﺘل‪،‬ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻗﻠﻴﻡ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ )ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ(ﻓ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜ ﻭﻥ ﻤﻨﺎﺴ ﺒﺎ‬
‫ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﺍﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﻭﺘﺼﺩﺭ ﻨﺤﻭ ﺍﻹﻗﻠﻴﻡ)‪.(69‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺅﻜﺩ ﺘﺭﺍﺠﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺏ‪-‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﻨﻔﺭﺩﺓ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺼﻐﻴﺭﺓ‪،‬ﻓﺴﺘﻘﻭﻡ ﺒﻔﺭﺽ ﺘﻌﺭﻴﻔﺔ ﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺒ ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻁﻠ ﺏ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺎﻤ‬
 ‫‪38‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻓﺭﺽ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺘﻜﺘل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓ ﻥ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﻠﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺠﺒﺭ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺼﺩﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﻀﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﺘل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﻭﻟﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﺘﺤ ﺴﻥ ﺍﻟﻭﻀ ﻊ ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﻱ‬
‫ﻟﻠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪،‬ﻋﻜﺱ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺼﺩﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺝ‪-‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ :‬ﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﺘ ﺴﺎﻉ ﻨﻁ ﺎﻕ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﺒﻀﺎﺌﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﻔﻌل ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺍﻟﺤ ﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﻬ ﺫﺍ‬
‫ﺴﻴﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻨﺸﻁﻭﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻠﺹ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺱ ﻤﻥ ﻗﺒ ل ﺒﻌ ﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻗل ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻗﺩ ﻴﺩﻓﻌﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﺘ ل‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺼﻌﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻔ ﻭﺯ ﺒﺜﻘ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪.‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻀﺨﻤﺔ ﻭﺤﺠﻡ ﺴﻭﻕ ﺼﻐﻴﺭ ﺴ ﺘﺠﺩ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻤﻭﺍﺘﻴﺔ ﺒﻔﻌل ﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﺩﻓﻊ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻜﻤﻴﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ‬
‫ﺒﺎﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻡ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻴﻌﻬﺎ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﺍﺓ ﻤﻊ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻼﻑ‪،‬ﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ…‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺴﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﺭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻜﺘل ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺘل‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻨﺘﻬﺎﺝ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻹﻨ ﺩﻤﺎﺠﺎﺕ)ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ()‪(70‬ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺴﻭﻗﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪.‬ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ)‪:(71‬ﺍﺸـﺘﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ‪،‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‪،‬ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻀﺔ‪.‬‬

‫ﺭﻭﺓ‬ ‫ﺎﺩﺓ ﺜ‬ ‫ﺩ‪-‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻻﻨﺘـﺎﺝ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺯﻴ‬
‫ﺍﻟ ﺩﻭل ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﺎﻤﺔ‪،‬ﺒﻔﻌل ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻭﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻠ ﺩﺍﻥ ﺍﻷﻗ ل‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺭﺒﺤﻴﺔ ﺼﻭﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺭﺒﺤﻴﺔ‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﻭﺘﺒ ﺎﺩل‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺤﺩﺓ ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺭ ﻡ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﺇﻟﻰ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﺒﻔﻌل ﻫﺠ ﺭﺓ ﺍﻷﺩﻤﻐ ﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺭﻗل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺜﻴﺭ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻨﻔﺎ ﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻭﻤﺸﺎﻜل ﻨﻘﺎﺒﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻘ ﺩ‬
 ‫‪39‬‬

‫ﻭﺍﻟﻌﻨﺼﺭﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺴﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻩ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﺒﺄﻥ ﻓﻘﺩﺍﻨﻪ ﻟﻤﻨﺼﺒﻪ ﻭﺘﻭﺍﺠﺩﻩ ﻓﻲ ﺒﻁﺎﻟﺔ ﻫ ﻭ ﻨﺘﻴﺠ ﺔ‬
‫ﻟﻬﺠﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺒل ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺄﺠﻭﺭ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺃﻭ ﺒﻔﻌل ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﻔﻭﻕ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬
‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺴﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨ ﺎﻓﻊ ﻟﻠ ﺩﻭل ﺍﻷﻋ ﻀﺎﺀ‪،‬ﻨﻅﺭﺍ‬
‫ﻻﺨﺘﻼﻑ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺄﻨﻪ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭل ﻤ ﻥ ﺨ ﻼل ﺍﺨ ﺘﻼﻑ ﻤﻴﺯﺍﺘﻬ ﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺴﻴﻔﺴ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﺍﺴﻌﺎ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻓ ﻀﺎﺀﺍﺕ ﺍﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ ﺨﺎﻟﻴ ﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﻌﺎﺌﻘﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺴﺭﻴﻊ ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻟﻠﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﺨﺎﺼ ﺔ ﻤ ﻊ ﺍﺭﺘﻔ ﺎﻉ ﺍﻟﻘ ﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺩﺨﻭﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺴﻭﻑ ﺘﺼﺒ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :2‬ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬

‫ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻓﻲ ﻤﻁﻠﻊ ﺍﻟﻘﺭﻥ‪ 21‬ﻴﺘﻭﺠﻪ ﺒﺨﻁﻰ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻨﺤﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﻗﻁﺎﺏ‪ ،‬ﺘﻠﻌ ﺏ‬
‫ﻓﻴﻪ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻗﻁﺎﺏ ﺃﺩﻭﺍﺭﺍ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺤﺘﻰ ﻋﺴﻜﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻗﻁﺎﺏ ﻓ ﻲ‬
‫ﺃﻭﺭﺒﺎ ﺍﻟﻤﻭﺤﺩﺓ‪،‬ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﻕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻨﻨﺴﻰ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺼﺎﺤﺒﺔ ﺍﻟﻬﻴﻤﻨﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺤﺎﻟﻴﺎ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻴﺴﻴﺭ ﻨﺤﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺜﻼﺜﻴﺔ ﺍﻷﻗﻁﺎﺏ ﻜﻤﺎ ﺴﻨﺒﻴﻥ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻔﻀﺎﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ‪ :‬ﻭﻗﺩ ﺘﺸﻜل ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻗﻠﻴﻡ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﻤﻌﺎﻫﺩﺓ ﺭﻭﻤﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻘﺩﺕ ﻓ ﻲ ‪25‬ﻤ ﺎﺭﺱ‬
‫‪25‬‬ ‫‪ 1957‬ﻭﺩﺨﻠﺕ ﺤﻴﺯ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻓﻲ ‪،1958/01/01‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺘﻀﻡ ﺴﺕ ﺩﻭل‪،‬ﺃﻡ ﻋ ﺩﺩﻫﻡ ﺍﻟﻴ ﻭﻡ ﻓﻘ ﺩ ﺒﻠ‬
‫ﺩﻭﻟﺔ‪،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻗﻭﺓ ﻭﻜﺘﻠﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻭﺯﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺒﻔﻌل ﻨﺎﺘﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺒﻠ‬
‫ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ 6.1‬ﺘﺭﻴﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﻋﺎﻡ‪ 1995‬ﻭﺒﺤﺠﻡ ﺴﻜﺎﻥ ‪ 370‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻨﺴﻤﺔ ﻭﻤﻊ ﺍﻨ ﻀﻤﺎﻡ ﺍﻟ ﺩﻭل ﺍﻟﻌ ﺸﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻘﺩ ﺃﺼﺒ ﺍﻟﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﺒﺤﺞ ﺴﻜﺎﻥ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ 460‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻨﺴﻤﺔ ﻭﺒﻤ ﺴﺎﺤﺔ ﺘﻘ ﺩﺭ ﺏ‪3930000‬‬
‫ﻜﻠﻡ‪.(72) 2‬ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭﺭﺍﺀ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺨﻭﻓﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻓﻴﺎﺘﻲ‪،‬ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﺎ ﻤﻥ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﺌل ﻭﺘﺩﺍﺨل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﺯﺍﻟﺔ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺘﻜﺘل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﻜﺴﺏ ﺜﻘل ﺩﻭﻟﻲ ﻭﻤﻜﺎﻨﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺴﻘﻭﻁ ﺍﻟﺴﻭﻓﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫•‬

‫ل‬ ‫ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠ‬
 ‫‪40‬‬

‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﺼﻴﻥ ﺃﻤﻨﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟ ﺴﻴﺎﺴﻲ‬
‫ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻓ ﻥ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻭﺍﻷﻓ ﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻀﺎﺌﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺩﻭل ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬ ﺎ‬
‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺯﺭﺍﻋﻴﺔ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﺘﺤﻤﻲ ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺘﻔﺭﺽ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺼﻼﺕ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭل ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺘل‪،‬ﻓﺎﻟﺩﻭل ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﺘﺩﻋﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴ ﺔ ﻭﺒﻌ ﺽ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻜﺎﻟﻤﻨﺴﻭﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻼﺒﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻅﻰ ﺒ ﻋﺎﻨﺎﺕ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﻠﺩﻭل ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﻟﻌﺒﺕ ﺩﻭﺭﺍ ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﺇﻨﺠ ﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﻫﻲ)‪:(73‬‬
‫ﺴﻭﻕ ﺯﺭﺍﻋﻲ ﻭﺍﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻔﻀﻴل ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻀﺎﻤﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺇﻤﺩﺍﺩﺍﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻀﺨﻤﺔ ﺘﻤﺜل ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪2/3‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ ﻟﻠﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻔﻼﺤﻲ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻔﻼﺤ ﻴﻥ ﻭﺍﻟﻨﻬ ﻭﺽ‬
‫ﺒﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﺔ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻭﺘﺤﺩﻴﺜﻪ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭل ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻹﻗﻠﻴﻡ‪.‬‬

‫ﻭﺭ ﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﺘﺒﺫل ﻗﺼﺎﺭﻯ ﺠﻬﻭﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﺃﺤﺴﻥ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ ﺒﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‬
‫ﻟﻼﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ ﻭﻤﺤﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﻭﻁﺭﺡ ﺍﻟﻌﻤﻠﺔ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻀﻤﻨﺘﻪ ﻤﻌﺎﻫﺩﺓ ﻤﺎﺴﺘﺭﻴﺨﺕ ﻋﻠ ﻰ ﺇﺜ ﺭ‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ ﻓﻲ ‪ 1991/12/04‬ﺒﺎﻟﺘﻭﻗﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺇﺤﺩﻯ ﻋﺸﺭ‬
‫ﺩﻭﻟﺔ‪،‬ﻭﺘﻡ ﺇﻗﺭﺍﺭﻫﺎ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺭﺴﻤﻴﺎ ﻓﻲ ‪.(74)1992/03/25‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺫﻟﻙ ﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﺒﻨﻙ ﻤﺭﻜﺯﻱ ﺃﻭﺭﺒﻲ ﻭﺍﺤﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻁﺭﺡ ﺍﻟﻌﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻴﻭﺭﻭ)‪(EURO‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺘﻘﻁﻌﺔ)‪(75‬ﻤﻊ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍل‪،21‬ﻭﻟﻘﺩ ﻟﻘﻴﺕ ﻤﻌﺎﻫﺩﺓ ﻤﺎﺴﺘﺭﻴﺨﺕ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀ ﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل‪،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺎ ﺜﻡ ﺍﻟﺩﺍﻨﻤﺎﺭﻙ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺘﺤﻔﻅ ﻓﻲ ﻓﺭﻨﺴﺎ ﺤﻴﺙ ﻟ ﻡ ﺘﻜ ﻥ ﻨ ﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺴﻭﻯ ‪.(76)%50.5‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﺔ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﺍﻹﻴﻜﻭ‪،‬ﻟﻴﺤل ﻤﺤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻴﻭﺭﻭ ﻭﺫﻟﻙ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺎ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪.2001‬ﻫﻨﺎﻙ ‪ 14‬ﺩﻭﻟﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﻭﻓﻘ ﺎ‬
‫ﻟﺸﺭﻭﻁ ﻤﻌﺎﻫﺩﺓ ﻤﺎﺴﺘ ﺭﻴﺨ ﺕ‪،‬ﺒﺎﺴﺘﺜﻨ ﺎﺀ ﺍﻟﻴﻭﻨﺎﻥ)‪،(77‬ﻭﻗﺩ ﺴﻤﻴﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭل ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻹﻤﻴﻭ ﺃﻭ ﻤﻨﻁﻘ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻴﻭﺭﻭ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻌﻤﻼﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻴﻭﺭﻭ ﺒﺼﻔﺔ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻭﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪.‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒ ﺭ ﺍﻟﻭﺤ ﺩﺓ‬
 ‫‪41‬‬

‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺤﺩﺓ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻗﻭﺓ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻟﻼﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺯﺍﺩﻫﺎ ﺘﺄﻫﻴﻼ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﻗﻭﺓ‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﻭﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻨﻪ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪:( 6‬‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ) ‪:(6‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻗﻭﺓ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﻴﻭﺭﻭ ﺒﺄﻤﺭﻴﻜﺎ ﻭﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﻟﺴﻨﺔ ‪1997‬‬
‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻗﺎﻟﻴﻡ‬
‫‪20.4‬‬ ‫‪31.2‬‬ ‫ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﻴﻭﺭﻭ‬
‫‪18.3‬‬ ‫‪26.6‬‬
‫‪10.3‬‬ ‫‪13.8‬‬ ‫ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ‬
‫ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ‬
‫‪SOURCE:LA REVUE DU FiNANCIER N-116/1998,P82‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﺴﻨﺔ ‪ 1997‬ﻓﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ)‪:(78‬‬
‫‪ 6303.6‬ﺒﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ‪.‬‬ ‫ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﻴﻭﺭﻭ‬
‫‪ 7819.3‬ﺒﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ‬
‫‪ 4223.4‬ﺒﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺘﺞ ﻫﻭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﻭﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻠﺩﻭل ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﻗﻭﺓ ﺘﻔﺎﻭﻀﻴﺔ ﻫﺎﺌﻠ ﺔ ﻤ ﻊ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺇﺫﺍ ﺘﺘﺒﻌﻨﺎ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻬﺩﻫﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺴﻴﺩﺍﺭ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻷﻗﻁﺎﺏ‪،‬ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻜل ﻗﻁﺏ ﻋﻠﻰ ﻓﻀﺎﺀ ﺍﻗﺘ ﺼﺎﺩﻱ ﻤﺤﺩﺩ‪،‬ﻟﻬ ﺫﺍ ﺘ ﺴﻌﻰ‬
‫ﺍﻟﻔﻀﺎﺀﺍﺕ)ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ(ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻔﻀﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺎ ﻴ ﺴﻤﻰ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻭﺠﺔ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻴﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ)ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ(‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻁﺒﻌﺎ ﺒﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻓﻀﺎﺌﻪ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﺎﺒﻘﺎ‬
‫ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺴﻜﺭ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻲ ﺃﻭ ﺩﻭل ﺃﺨﺭﻯ)‪،(79‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻘﻠﻌﺔ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬ ﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﺤﺩﻴﺎ ﺒﺎﻟ ﺍﻟﺨﻁﻭﺭﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﺃﻭﺭﺒﺎ ﺘﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠ ل ﻜ ﺴﺏ‬
‫ﺍﻟﻔﻀﺎﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﻭﻓﻘﺎ ﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭ‪-‬ﻤﺘﻭﺴﻁﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺅﺘﻤﺭ ﺒﺭﺸﻠﻭﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻌﻘﺩ ﻓﻲ ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ‪ 1995‬ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻨﻘﻁﺔ ﺘﺤﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻜﺜﻴﻑ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻴﻤ ﺎ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭ ﻡ ﻋﺩﻡ ﺘﻜﺎﻓﺅ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺙ ﻭﺍﻟﻌﺼﺭﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﻲ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻ ﺒﻌﺩﺍ ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ ﻟﺘﻭﺴﻴﻊ ﺭﻗﻌﺘﻪ‬
‫ﻭﻗﻭﺘﻪ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍ ﻟﻠﻘﺭﻥ ‪ 21‬ﻭﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ "ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻫ ﺫﺍ ﺍﻟﻤ ﺸﺭﻭﻉ ﺒﻤﺜﺎﺒ ﺔ‬
 ‫‪42‬‬

‫ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﺘﺒﻌﻲ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺒﻪ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﻲ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻷﻟﻔﻴ ﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ‪،‬ﻜﺎﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﻁﻲ ﻴ ﺸ ﻜل‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻭﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻴﺎﺒﺎﻥ‪،‬ﻟﺫﺍ ﻓ ﻥ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻔﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴ‬
‫ﻋﻨ ﺼﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻴﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ")‪.(80‬‬

‫‪ .2‬ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺤﺭﺓ ﻷﻤﺭﻴﻜﺎ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ)‪(THE NORTH AMERICAN FREE TRADE AGREEMENT- NAFTA‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﻨﺤﻭ ﺘﺸﻜﻴل ﺘﻜﺘﻼﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺤﺩﺙ ﻓ ﻲ‬
‫ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺒﺩﺃﺕ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺤﺎﺩﺜﺎﺕ ﻤﻨﺫ ‪ 1991‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪،‬ﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻙ ﻭﻜﻨﺩﺍ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻨ ﺸﺎﺀ‬
‫ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺤﺭﺓ‪.‬ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺒﺘﺎﺭﻴ ‪ 1992/08/02‬ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﺃﻭل‬
‫ﺘﺤﺎﻟﻑ ﺩﻭﻟﻲ ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻷ ﻨﻴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺀ‪،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻨﻁﻠﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺤﻠﻭل ﻋﺎﻡ ‪،1994‬ﺤﻴ ﺙ ﻴﻤﺜ ل ﻫ ﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺘل ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ 390‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻨﺴﻤﺔ ﻭﺤﺠﻡ ﺘﺒﺎﺩل ﺘﺠﺎﺭﻱ ﺒﻠ ‪6‬ﺘﺭﻴﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ)‪.(81‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻭﺭﺍﺀ ﻅﻬﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(82‬‬
‫ﻤﺨﺎﻭﻑ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻙ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤ ﻼﻕ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻴﺎﺒ ﺎﻨﻲ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺃﺼﺒ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﺃﻥ ﻴﻘﻭل "ﻻ"‪،‬ﺒﺒﻠﻭ ﻪ ﺴﻥ ﺍﻟﺭﺸﺩ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜ ﻲ‬

‫ﻓﺒﻠ ﺴﻥ ﺍﻟﺸﻴﺨﻭﺨﺔ ﻭﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻤﺸﺎﻜل ﻭﺇﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﺎﻟﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴ ﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴ ﺔ‪،‬ﺯﺍﺩﺘﻬﺎ ﺤ ﺩﺓ‬
‫ﺃﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟ ‪ 11‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪،2001‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺨﺴﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻜﺔ ﺤﻭل ﺸﻭﺍﻁ ﺍﻟﻤﺤ ﻴﻁ ﺍﻟﻬ ﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺒﻌ ﺩ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻲ ﻟﻠﻴﺎﺒﺎﻥ‪.‬‬
‫ﺭﺩ ﻓﻌل ﺃﻤﺭﻴﻜﻲ ﺒﻔﻌل ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻤﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻌﻤﻴﻘﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫•‬

‫ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﺭ ﻡ ﺃﻥ ‪USA‬ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﺩﻋﻤﺕ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ ﻭﺘﻁﻭﺭﻩ ﺒﻬﺩﻑ ﻭﻗﻭﻓ ﻪ ﻓ ﻲ ﻭﺠ ﻪ ﺍﻟﻘ ﻭﺓ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﺒﺎ ﻥ ﺫﺍﻙ ﻭﻫﻲ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻓﻴﺎﺘﻲ‪.‬‬

‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻗﺩ ﺘﺤﻔﺯ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﺘل ﻭﺤﺘﻰ‬ ‫‪NAFTA‬‬ ‫ﻟﻘﺩ ﺘﻀﻤﻨﺕ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ‬
‫ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺘل‪،‬ﺤﻴﺙ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﺸﻤﻠﺘﻪ ﺍﻹﺴﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻟﻠﺘﻌﺭﻴﻔﺔ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﻭ ﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﻓﻲ ﺸ ﺘﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ)ﺴﻠﻊ‪،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﺃﻓﺭﺍﺩ‪،‬ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺭﺅﻭﺱ ﺃﻤﻭﺍل‪،‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪،(..‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺍﻟﻀﻭﺍﺒﻁ ﻭﺍﻟﻘ ﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺜﺒﻁﺔ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ‪،‬ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒ ﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻨﻔﻁ‪،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻓﺘ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻼﺒﺱ ﻭﺍﻟﻤﻨﺴﻭﺠﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺭﺨﻴﺼﺔ ﺍﻟﺜﻤﻥ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﺘﻔﻘ ﺕ ﺍﻟﻭﻻﻴ ﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤ ﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺒﻨﻙ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺩﻭﻟﺘﺎﻥ ﺒﻤﺒﻠ ﺭﺒﻊ ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﻤ ﺎ‬
‫ﻟﻠﻘﻴ ﺎﻡ ﺒﻤ ﻬﺎﻡ ﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺤﻤﺎﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻁﻭل ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪.‬‬
 ‫‪43‬‬

‫ﻅﻬﺭﺕ ﻋﺩﺓ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﻤﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﻤﻥ ﻤﺅﻴﺩ ﻭﻤﻌ ﺎﺭﺽ ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺩﻴ ﺩ ﻤ ﻥ‬
‫ﻗﺩ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﺒﺩﺨﻭل ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺒﻔﻌل‬ ‫‪USA‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻠﻴﻥ‪،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺭﻯ ﻤﺜﻼ ﺒﺄﻥ‬
‫ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺍﻟﺴﻌﺭ‪،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺎﻭﻑ ﺍﻀﻁﺭﺍﺏ ﺴ ﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻜﻴﺔ ﻋﻭﺽ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ ﻟﻤﺌﺎﺕ ﺍ ﻻﻑ‬
‫ﻭ‪ 11.2‬ﻓﻲ‬ ‫‪USA‬‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﺎﻨﻭﻥ ﺃﺼﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼل ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ‪ %6.8‬ﻓﻲ‬
‫ﻜﻨﺩﺍ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪.(83)1993‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺃﻫﻡ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺒﺩﺍﻴﺘﻬﺎ ﻤ ﻥ ﺃﻥ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻜ ﺴﻴﻜﻴﺔ ﺴﺘ ﺼﺒ ﻤﺤﻁ ﺔ ﻟﻼﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﺤﺘﻭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻙ ﻟﻠﻜﺴﺎﺩ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ‪،‬ﻭﺴﺩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﻀﺎﺌﻊ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟ ﺼﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤ ﺔ ﻭﻟ ﺼﺎﺩﺭﺍﺘﻬﺎ‬ ‫ﺒﻭﺠﻪ ﺨﺎﺹ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺭﻓﺔ ﺍﻹﻨﻌﺎ‬
‫ﻫﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻟﻼﺤﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﺍﻟﺘﻭﺴ ﻊ ﻭﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﻨﻅﻴﺭﺍﺘﻬ ﺎ‬ ‫‪NAFTA‬‬ ‫ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻴﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﺯﻴل ﻫﻲ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺃﺒﺩﺕ ﻗﻠﻘﻬ ﺎ ﻤ ﻥ‬
‫‪USA‬‬ ‫ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻟﺴﺎﻥ ﻭﺯﻴﺭﻫﺎ ﻟﻠﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﺼﺭﺡ ﺒﺄﻥ ﺒﻠﺩﻩ ﺴﻴﻔﻘﺩ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺒﻔﻌل ﺘﻔﻀﻴﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻙ ﺤﺴﺏ ﻨﺼﻭﺹ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻗﻠﻕ ﺭﺠﺎل ﺃﻋﻤ ﺎل ﺍﻟﻴﺎﺒ ﺎﻥ ﺒﻔﻌ ل‬
‫ﺍﻟﺤﺼﺎﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻜﺴﻴﻙ ﻭﻜﻨﺩﺍ‪،‬ﻓﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺄﻥ ﺴﺭﻋﺔ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﺴ ﻴﺭﺒﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻙ ﺒﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻭﺴﺘﺠﺫﺏ ﺍﻨﺘﺒﺎﻩ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍ ﺴﻴﻭﻴﺔ ﺒﻔﻌل ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻙ‪،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺒ ل ﻴﺘﺨﻭﻓ ﻭﻥ ﻤ ﻥ ﺘ ﺴﺭﻴ ﺍﻟﻌﻤ ﺎل ﻭﺘﻌﻭﻴ ﻀﻬﻡ ﺒﺎﻟﺨ ﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺒﺄﻥ ‪ %70‬ﻴﻌﺎﺭﻀﻭﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺤﺭﺓ ﻤﻊ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﺤﺯﺍﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﻓﻲ ﻜﻨ ﺩﺍ‬
‫ﻴﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﻜﻨﺩﺍ ﺴﺘﺼﺒ ﺩﻭﻟﺔ ﺘﺎﺒﻌﺔ ل ‪USA‬ﻭﺒﺎﻷﺤﺭﻯ ﺘﺼﺒ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ‪ 51‬ل‪.(84)USA‬‬

‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻟﻪ ﺃﺒﻌﺎﺩﺍ ﺠﻴﻭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ)ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ(‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻥ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﺘ ﺴﻌﻰ‬
‫ﻟﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻟﺘﻀﻡ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﺍﻟﻼﺘﻴﻨﻴﺔ ﻟﻴﺼﺒ ﺍﺴﻤﻬﺎ ﺍﻟﻨﺎﺴﺎﻓﺘﺎ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻗﻭﺘﻪ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻨ ﻀﻤﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﺍﺯﻴل ﻭﻓﻨﺯﻭﻴﻼ ﻭﺍﻷﺭﺠﻨﺘﻴﻥ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺩﻭﻻ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﺴﻤ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻻﻨﻁﻼﻕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻟﻠﻤﻨﻁﻘ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺨﺘﺼﺎﺭ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﺘل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(85‬‬
‫ﻤﺨﺎﻭﻑ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﺤﺭﻭﺏ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺇﺯﺍﺀ ﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ‪USA‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴ ﺔ‬ ‫•‬

‫ﺒ ﺨﻀﺎﻉ ﻜﺎﻓﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻬﺎ ﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺠﺎﺕ‪،‬ﻭﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺃﻭﺭﺒﺎ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ‪USA‬ﻭﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﺒﺎﻟﻤﺜل‪،‬ﻭﻋﺩﺓ ﺍﻋﺘﺒ ﺎﺭﺍﺕ‬
 ‫‪44‬‬

‫ﺃﺨﺭﻯ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺸﻌل ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻤﺜل ﻜﺭﺍﻫﻴﺔ ﻫﻴﻤﻨﺔ ‪USA‬ﻭﺘﺫﺒﺫﺏ ﺍﻟﺩﻭﻻﺭ ﻭﻤﺎ‬
‫…‬ ‫ﻴﺴﺒﺒﻪ ﻤﻥ ﺨﺴﺎﺌﺭ‪،‬ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻷﻭﺭﺒﺎ ﻭﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﻨﻌﺯﺍل ﻋﻥ ﺃﻭﺭﺒﺎ‪.‬‬ ‫‪USA‬‬ ‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻨﺎﺴﺎﻓﺘﺎ ﻤﻨﻔﺫ ﺨﺭ ﻟ‬ ‫•‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﻫﻭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻨﻁﻼﻕ ﻟﻁﺭﻴﻕ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻻ ﻴﻤﺭ ﺒﻐﺭﺏ ﺃﻭﺭﺒﺎ‪،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﻤﺘ ﺩ‬ ‫•‬

‫ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺸﻤﺎل ﻤﺭﻭﺭﺍ ﺒﺒﺤﺎﺭ ﺭﻭﺴﻴﺎ ﻭﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﻭﺍﻟﺼﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻓ ﻥ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﺘﻌﻤل ﺠﺎﻫﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺒﺴﻁ ﺴﻴﻁﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴﻁ ﺒﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺇﺴﺭﺍﺌﻴل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺃﻭﺴﻁﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗ ﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺴﺭﺍﺌﻴل ﻭﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟ ﻨﻔﻁ‬
‫ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪،‬ﻭﻤﻨﺎﻓﻊ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻴ ﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠ ﺔ ﺍﻟﺭﺨﻴ ﺼﺔ‪،‬ﻭﺃﺴﻭﺍﻕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﺴ ﻌﺔ ﺍﻟﻨﻁ ﺎﻕ ﻋﻠ ﻰ ﺤﺭﻜ ﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗ ﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(86‬‬
‫ﺒﻴﻊ ﺴﻴﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻙ ﻭﻜﻨﺩﺍ ﺒﺴﻌﺭ ﻤﻌﻘﻭل ﺸﺭﻴﻁﺔ ﺃﻥ ﻴﺒﻠ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭل‬ ‫‪USA‬‬ ‫ﺇﻥ ﻗﺒﻭل‬ ‫•‬

‫ﻨﺴﺒﺔ ‪ 50‬ﺇﻟﻰ ‪،%60‬ﻓﻬﺫﺍ ﺸﺭﻁ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻜﺒﻴ ﺭﺓ ﻷﻥ ﻜ ل ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤﻜ ﺴﻴﻙ ﻭﻜﻨ ﺩﺍ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻭﺭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺨﺹ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍ ﺜﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﻭﺃﻭﺭﻭﺒﺎ ﺍﻟﻤﻭﺤﺩﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻥ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺘ ﻨﺹ‬ ‫•‬

‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺭﺓ ﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺨﻼل ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪USA‬‬ ‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻨﺩﻴﺔ ﺒﻘﻁﻊ ﻴﺎﺭ ﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %50‬ﺒﻔﻌل ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺒ ﻴﻥ‬ ‫•‬

‫ﻭﻜﻨﺩﺍ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺸﻬﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ ﺒﺘﺤﻭﻴ ل ﺍﻟﻜﺜﻴ ﺭ ﻤ ﻥ‬ ‫•‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺎﻴﻭﺍﻥ ﻓﻲ ﺴﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻙ ﻭﺃ ﻠﻘﺕ ﻤﻌﻅﻡ ﻓﺭﻭﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﻴﺎ‪.‬‬

‫ﺔ‬ ‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﺇﻥ ﻟﻡ ﻨﻘل ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴ‬
‫‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩﻋﻡ ﻤﻜﺎﻨﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬ ‫‪NAFTA‬‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﺩﻱ ﻟﻠﻌﻤﻼﻗﻴﻥ ﺍ ﺨﺭﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﻭﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬
 ‫‪45‬‬

‫‪ .4‬ﺍﻟﻔﻀﺎﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻲ ﻟﻠﻴﺎﺒﺎﻥ)ﺍﻟﻌﻤﻼﻕ ﺍﻵﺴﻴﻭﻱ(‪:‬ﺇﻥ ﺩﻭل ﺴﻴﺎ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘ ﺴﺘﻌﺩ ﻹﻗﺎﻤ ﺔ‬
‫ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺭﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻜﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻜﺘﻠﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺤ ﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒ ﻲ‬
‫ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻨﺎﻓﺘﺎ‪.‬ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﺭﺓ ﺍ ﺴﻴﻭﻴﺔ ﻫﻭ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺭﺓ ﺘﺴﻤﻰ ﺭﺍﺒﻁﺔ ﺩﻭل ﺠﻨﻭﺏ ﺸﺭﻕ‬
‫ﺴﻴﺎ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻓﻲ ‪1967‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻡ ‪6‬ﺩﻭل)‪،(87‬ﻭﺒﺎﻟﺭ ﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﻻ ﻴﻀﻡ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻌﻅﻤﻰ ﻟﻠﻘﺎﺭﺓ‬
‫ﺍ ﺴﻴﻭﻴﺔ)ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ(‪،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻜﻔﺎﺘﺤﺔ ﻻﺘﺤﺎﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻤﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺒﺎﻨﻀﻤﺎﻡ ﺩﻭل ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺼﻴﻥ…‬ ‫ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻲ ﻜﺎﻟﻴﺎﺒﺎﻥ‪،‬ﻜﻭﺭﻴﺎ‬
‫ﻟﻬﺫﺍ ﻴﺘﻨﺒﺄ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﺭﻕ ﺍﻷﺼﻔﺭ ﺴﻭﻑ ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻘ ﺭﻥ ‪ 21‬ﺒﺯﻋﺎﻤ ﺔ ﺍﻟﻴﺎﺒ ﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺴﺒﻊ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻘﺩﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪،‬ﻭﻫﺫﻩ ﻫﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺇﻨ ﺸﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍ ﺴﻴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺴﺘﺤﺘل ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﺭﻤﻭﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴ ﻊ ﻴﻌ ﺭﻑ‬
‫ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﻭﺍﻟﺼﻴﻥ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻭﺭ ﺍ ﺴﻴﻭﻴﺔ)ﻜﻭﺭﻴﺎ‪،‬ﺘﺎﻴﻭﺍﻥ‪،‬ﺴﻨﻐﺎﻓﻭﺭﺓ ﻭﻫﻭﻨﺞ‬
‫ﺕ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺠﺩ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‬ ‫ﻜﻭﻨ ( ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺭﻓ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻟﺭ ﻡ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﻭﺍﺘﺤﺎﺩ ﺤﻘﻴﻘﻲ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭل‪،‬ﻓﻘﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﺩﻋﻭﺓ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺩﻭل ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻓﻲ ﺸﺘﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪،‬ﺒﺎﻟﺭ ﻡ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻠﻐﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻔﻌ ل ﺍﻟﻤ ﺼﺎﻟ‬
‫ﻋ ﺩﺩ‬ ‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻨﻪ ﻤﻊ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﻓ ﻥ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﻕ ﺍ ﺴﻴﻭﻱ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﻠ‬
‫ﺴﻜﺎﻨﻬﺎ ‪1.8‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﻨﺴﻤﺔ ﺴﺘﺼﺒ ﺫﺍﺕ ﻗﻭﺓ ﺸﺭﺍﺌﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ)‪.(88‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭ ﺃﻥ ﺘﻠﻌﺏ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﺩﻭﺭﺍ ﺤﻴﻭﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴ ﻕ ﻫ ﺫﺍ ﺍﻟﻁﻤﻭﺡ‪،‬ﺍﻟ ﺫﻱ ﺴ ﻴﺯﻴﺩ ﻤ ﻥ ﻗﻭﺘ ﻪ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻥ ﺒﻭﺍﺩﺭ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻲ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻭﻟﻭ ﺃﻨﻪ ﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﺒل ﻤﺩﻓﻭﻉ ﺒﻘ ﻭﺓ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻋﺩﺓ ﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﻟﻔﺘ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﻌﺠل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﺍﻹﻗﻠﻴﻤ ﻲ ﺒ ﺼﻔﺔ‬
‫ﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﻭل ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺩﻭل ﺠﻨﻭﺏ ﺸﺭﻕ ﺴﻴﺎ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺤﺴﺎﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻴﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ)ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ( ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﻜﺎﻡ ﺴﻴﻁﺭﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺘﺸﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅﺍﺕ ﺒ ﺄﻥ ﻫ ﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﺘ ل‬
‫ﺴﻴﺤﺘﻜﺭ ﺜﻠﺙ)‪(3/1‬ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2010‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺭﺒﻊ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻭﺴﻴﺤﺘﻜﺭ ﻨﺼﻑ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺒﺤﻠﻭل‬
‫ﺴﻨﺔ‪.2040‬ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺭﺓ ﺍ ﺴﻴﻭﻴﺔ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺍﺤﺘﻼل ﺍﻟﺼﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺍﻟﺴﻴﺭ‬
‫ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻊ ﺒﺭﻭﺯ ﺍﻟﺼﻴﻥ ﻜﻘﻭﺓ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻭﺭﻴﺎ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ‬
 ‫‪46‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺎﻴﻭﺍﻥ ﻭﺍﻟﻬﻨﺩ ﻭﻁﺒﻌﺎ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﻤﻼﻕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﻓﻲ ﻅﺭﻑ ﻗ ﺼﻴﺭ ﺍﻻﻟﺘﺤ ﺎﻕ ﺒﺎﻟ ﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻭﻤﻨﺎﻓﺴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﻋﻘﺭ ﺩﺍﺭﻫﺎ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :3‬ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‬

‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪،‬ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺒﺒﺭﻭﺯ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺴ ﻬﻭﻟﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﻤﻌﻴﻘﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ‪،‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﻗﺭﻴﺔ ﻜﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻨﻼﺤﻅ ﺘﻨﺎﻤﻲ ﻅﺎﻫﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻁﺭﺡ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪،‬ﻭﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻜﺎﻤﻼ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﺃﻡ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺭﺍﻉ ﻭﺘﻀﺎﺩ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺴﺘﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﺒ ﺄﻥ ﻫﻨ ﺎﻙ‬
‫ﻗﻭﺘﻴﻥ ﻋﻅﻤﺘﻴﻥ ﻤﺭﺘﺒﻁﺘﻴﻥ ﺒﺸﺩﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﻫﻲ)‪:(89‬‬
‫‪-1‬ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻨﺎﺠﻡ ﻋﻥ ﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪.‬‬
‫‪-2‬ﺒﺭﻭﺯ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻕ ﻤ ﻥ ﺨﻼل‬ ‫‪ . 1‬ﺘﻭﺴﻊ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺃﻡ ﻭﻫﻡ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺩﻴﺔ ﺒﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﻟ ﺴ‬
‫ﻴﻘﺔ‬ ‫ﻭ ﺍﻟﺘﻜ ﺘﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ ﺤﻘ‬ ‫ﻭﺭ ﻭﻨﻤ‬ ‫ﺍﻟﻤ ﻨ ﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘ ﺠﺎﺭﺓ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﻤ ﻘﺎﺒ ل ﺃﺼﺒ ﺘﻁ‬
‫ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻼﺤﻅ)‪:(90‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺘﻭﺴﻊ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺸﻤﺎل ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺤﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺝ‪-‬ﻓﻜﺭﺓ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻟﻠﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺤﺭ ﻓﻲ ﺴﻴﺎ ﺘﺘﺄﻜﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺄﻜﺜﺭ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻓﻌﻼ ﺴﻤﺔ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪،‬ﺒﻔﻌل ﺘﺯﺍﻴﺩ ﻋﺩﺩﻫﺎ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ ﻭﺍﻨﺘﻘﺎﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻨﻘﺩﻱ ﻤﺜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ‪،‬ﻭﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﺒﺭﻫﺎﻨﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻨﻤﻭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﺯﺍﻴﺩ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﺩﺍﺌﻤﺎ‬
‫ﻟﻼﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯﻴﺔ‪،‬ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﺴﺘﻌﺩﺓ ﻟﻠﺘﻔﺎﻭﺽ ﻤﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﺍﻟﺭﺍ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺍﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻔﻀﻴﻠﻴﺔ‪،‬ﻭﺃﺤﺴﻥ ﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺇﻨﺸﺎﺀﻫﺎ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺤﺭ ﻟﺸﻤﺎل ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ‪،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﺒﻘﻴ ﺕ ﻤﺅﻜ ﺩﺓ‬
‫ﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ ﻟﻼﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺠﺎﺕ ﻭﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺃﻤﻀﺕ ﺍﺘﻔ ﺎﻕ‬
‫ﻟﻴﻀﻡ ﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻙ‬ ‫‪NAFTA‬‬ ‫ﻤﻊ ﻜﻨﺩﺍ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪،1988‬ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ‪،(91)CUSTA‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻭﺴﻊ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻜﺫﻟﻙ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺨﻁﻭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻹﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺴﻴﻌﻬﺎ ﻟﺘﺸﻤل ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﺍﻟ ﺘﻴﻨﻴﺔ ﺭ ﻡ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﻀﻬﺎ‪،‬ﺒﻔﻌل ﻋﺩﻡ ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟ ﺩﻭل ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﺯﻴﻤﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻼﻗﺘﺭﺍﺏ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻤﺜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺃﻭﺭﺒﺎ‪.‬‬
 ‫‪47‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍ ﺴﻴﻭﻴﺔ ﻓﺒﺎﻟﺭ ﻡ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻜﺘل ﺭﺴﻤﻲ ﻨﺸﻴﻁ ﻭﻓﻌﺎل ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺭﺍﺒﻁﺔ ﺩﻭل‬
‫ﺠﻨﻭﺏ ﺸﺭﻕ ﺴﻴﺎ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺍﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﻤﻁﺒﻘﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺼﺎﺭﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﻟﻡ ﺘﺩﺨل ﺒﻌﺩ ﻓﻲ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺘﻤﻴﻴﺯﻱ ﻤﻊ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻌﻅﻤﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ‪،‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟ ﻰ ﻋﻭﺍﻤ ل ﺴﻴﺎﺴ ﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(92‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺭﻭﺍﺒﻁ ﺃﺨﺭﻯ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ)ﺍﻟﻜﻭﻤﻨﻭﻴﻠﺙ(‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﺅﻜﺩﺓ)ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ(ﻟﻠﺘﻜﺘل ﺒﻔﻌل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﻓ ﻲ ﺒﻠ ﺩﺍﻥ ﺍﻟﺤ ﺯﺍﻡ ﺍﻟﺒﺎﺴ ﻴﻔﻴﻜﻲ‬ ‫•‬

‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺴﺠﺕ ﺸﺒﻜﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﺘﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﻟﻠﻤﻨﻁﻘﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﺼﺎﻟ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻨﻘﺴﺎﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺩﻭل ﺸﻴﻭﻋﻴﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻴﺭ ﺸﻴﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺎﻭﻀﺎﺕ ﻓﻲ‬ ‫ﺭ ﻡ ﺫﻟﻙ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺘﻨﻤﻭﺍ ﺒﺨﻁﻭﺍﺕ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻤﻔ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋ ﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻜﺘ ل ﻤ ﻥ‬ ‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻴﺘﻀ‬ ‫‪OMC‬‬

‫ﺠﻬﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﻭﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺘل‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(2‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(2‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺼﻑ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬
‫‪%68‬‬
‫ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ‪UE+AELE:‬‬ ‫ﺃﻭﺭﻭﺒﺎ‬
‫ﺃﻭﺭﻭﺒﺎ‬
‫ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ‬
‫‪%37‬‬ ‫‪%8‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪%16‬‬ ‫‪%9‬‬
‫‪%25‬‬ ‫‪%49‬‬
‫ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ‬
‫ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪% 26‬‬ ‫‪JAPON+CHINE+6PAYS DU SUD ASIATIQUE‬‬ ‫ﺴﻴﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ‪USA+CANADA:‬‬ ‫ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ‬ ‫‪TAIWAN,HONG KONG,COREE,MALAISIE,SINGAPOUR,THAILAND‬‬

‫‪SOURCE Cahiers francais,n-299,nov-dec 2000mp17‬‬

‫‪ . 2‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ)‪ :(OMC‬ﺇﻥ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻤﺒﺩﺌﻴﺎ ﻴﺒﺩﻭ ﻭﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺎﺭﺽ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺒﻨﺎﻩ ‪،OMC‬ﻭﺫﻟﻙ ﻨﻅﺭﺍ ﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﺒﻭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻜل‬
‫ﻁﺭﻑ‪،‬ﻓ ﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ‪OMC‬ﺘﺩﻋﻭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﻁ ﺭﺍﻑ ﻭﺇﻨ ﺸﺎﺀ ﻨﻅ ﺎﻡ‬
‫ﻟﻠﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﻌ ﻭﻟﻡ ﺃﺤ ﺴﻥ ﺍﻟﻅ ﺭﻭﻑ‬
 ‫‪48‬‬

‫ﻭﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻟﺘﻭﺴﻴﻊ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻋﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻜﺴﺔ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺘﺩﻋﻭ ﻓﻘﻁ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻜﺘل‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﺘﺩﻋﻭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋ ﻀﺎﺀ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺩﻭل ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺘل‪.‬‬

‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻷﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﻴﺩﺓ ﻟﻺﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﻤﻔﺎﻭﻀﺎﺕ ﺠﻭﻟﺔ ﺍﻷﻭﺭ ﻭﺍﻱ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﻗﺩ ﺴﻤﺤﺕ ﺒ ﻴﺠ ﺎﺩ ﺒ ﺩﺍﺌل‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﺓ ﺍﻟﺤ ﺭﺓ ﻫ ﻲ ﻤﻔﺘ ﺎﺡ ﺍﻟﺭﻀ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﻌﺎﺌﻘﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ‪،‬ﺨﺎﺼ ﺔ ﻭﺃﻥ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴ ﺭﺓ ﻻ‬
‫ﺘﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ‪،OMC‬ﺒﻔﻌل ﻨﺹ ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺭﻗﻡ ‪ 24‬ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘ ﺴﻤ ﺒ ﻨ ﺸﺎﺀ ﻤﺜ ل ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜ ﺘﻼﺕ ﻭﻓ ﻕ‬
‫ﺸﺭﻭﻁ)‪(93‬ﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺤﺘﺭﻡ ﻓﻲ ﺎﻟﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪،‬ﻭﻤﻊ ﻫﺫﺍ ﻓ ﻥ ﺍﻟﺘﻜ ﺘﻼﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﻟﻠﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻥ)‪:(94‬‬
‫‪-1‬ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ‪ 24‬ﻤﻥ ﻨﺼﻭﺹ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﺒ ﻨﺸﺎﺀ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ‪.‬‬
‫‪-2‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﻴﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻹﻨﺸﺎﺀ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺠﺎﺭﻱ ﻤﺘﻌ ﺩﺩ‬
‫ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‪،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﺇﻗﻠﻴﻤﻴﺎ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻓﺎﻟﺘﻜﺘل ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻲ ﻫﻭ ﻨﻬ ﺞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻔﺱ‪.‬‬ ‫ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻓﺎﻟﺩﻭل ﺒﻬﺫﺍ ﺘﻨﻔﺘ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻋﻭﺽ ﺍﻻﻨﻜﻤﺎ‬

‫ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻤﻘﺎﻟﺔ ‪":(95)LAWRENCE‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل ﺃﻥ ﺘﻤﺜل ﻟﺒﻨﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻤﺩﻋﻤﺔ ﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻤﻌﻭﻟﻡ ﻤﺘﻜﺎﻤل‪،‬ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺤﻭﺍﺠﺯ"‪.‬ﻫﺫﺍ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺴﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺎﻡ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﺠﺎﻭﺭﺓ ﺸﻴﺌﺎ ﻓﺸﻴﺌﺎ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻋﻭﻟﻤﻲ ﻤ ﺼﻐﺭ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﻜﺘل ﻭﺍﺘﺤﺎﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﺸﻜل ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﻜل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪.‬ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻌﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴ ﺭ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤل‪،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻼﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﻭﻤﻊ ﺩﻭل‬
‫ﻤﺠﺎﻭﺭﺓ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﻭﺘﺭﺍﻋﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‪،‬ﻤﺜل ﺩﻭل ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺎ ﻓﺘﺌ ﺕ ﺘﺯﺩﺍﺩ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻜﻠﻪ ﻴﺴﻬل ﻭﻴﺴﺭﻉ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﻭﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﻋﻜﺱ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﺍﻟﻤﻭﺴﻊ‪.‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻲ ﻴﻌﻤل ﺭﻓﻊ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺠﻌﻠﻬﺎ ﺃﻜﺜ ﺭ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺍﻨﻔﺘﺎﺤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﻊ ﻫﺫﺍ ﺘﻘل ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺤﻤﺎﺌﻴﺔ ﻭﺘﺯﻭل ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺎ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺩﻋﻤﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﻤﻌﻥ ﻓﻲ ﻤﻔﺎﻭﻀﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻴل ﺒﺎﻟﻨﺠﺎﺡ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻨﺯﻉ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﻘﺔ ﻟﻠﺘﺒ ﺎﺩﻻﺕ)‪،(96‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻋﻜﺱ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓ ﻲ‬
 ‫‪49‬‬

‫ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﻭﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻘﻴﺕ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﺕ ﻤﺘﺄﺨﺭﺓ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‪،‬ﻭﻋﻠﻰ‬
‫ﺨﻼﻑ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﺴ ﺭﻋﺔ ﺃﻜﺒ ﺭ ﻓ ﻲ ﺤﺎﻟ ﺔ ﺍﻟﺘﻜ ﺘﻼﺕ‬
‫ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺩﺍﻓﻌﺎ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺸﺎﻤل ﻭﻋﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﺒﺎﻨﺘﻬﺎﺝ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﺅﻴﺩﺓ ﻟ ﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺘﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺩﻓﻊ ﺘﺤﺭﻴ ﺭ ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‪،‬ﻷﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺒﺨﻼﻑ ﺍﻟﻤﻔﺎﻭﻀ ﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺭﺍﻁﻭﻨﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻡ ﻋﺩﺩﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻁﻭل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﻔﺎﻭﻀﺎﺕ ﻭﺘﻌﻘﻴﺩﻫﺎ ﻭﺼﻌﻭﺒﺔ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺘﺭﻀﻲ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻋﻜﺱ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﺘﺤ ﺕ‬
‫ﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﺠﻤﻊ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﻤﻤﺜل ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﻭل ﻓﻀﻼ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻲ ﻴﺠﻠﺏ ﺍﻟ ﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘ ﺭﺩﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﺨﻭﻓﺔ ﻤﻥ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻗﺘﺤﺎﻤﻬﺎ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻭﻀﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴ ﺯ ﻤ ﻥ‬
‫ﺨ ﻼل ﻤﻨﺤﻬﺎ ﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﻴﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ)ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺘل(‪،‬ﻤﺜل ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒ ﻲ ﺍﻟ ﺫﻱ‬
‫ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺘﺠﺎﺭﻱ ﺘﻔﻀﻴﻠﻲ ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺩﻡ ﻤﻌﻅﻡ ﺸﺭﻜﺎﺌﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﻴﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺘل‪.‬‬

‫ﺏ‪-‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻷﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﻟﻺﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻤﺅﻴﺩﻴﻥ ﻟ ﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻭﺍﻟ ﺴﻬل‬
‫ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺌﺔ ﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﻟ ﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻤﺒﺭﺭﺓ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻗﺏ ﺍﻟﻤﺸﺅﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺘﺠ ﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻟﻡ‪،‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﺩ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﻴﻥ ﺍﻟ ﺴﻴﺎﺴﻴﻴﻥ ﺇﻟ ﻰ ﺇﻫﻤ ﺎل ﺍﻷﻋﻤ ﺎل ﻤﺘﻌ ﺩﺩﺓ‬ ‫•‬

‫ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‪،‬ﻭﻜﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ ﺒﺼﺩﺩ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ ﻹﻋ ﺩﺍﺩ ﺴ ﻭﻕ‬
‫ﺃﻭﺭﺒﻴﺔ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﻭﻋﻤﻠﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﻭل ﺃﻭ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﺒﺒﺎ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﻔﺎﻭﻀﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﺕ )‪.(97‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫‪NAFTA‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻻ ﺘﻬﺩﻑ ﻜﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻓﺘ ﺍﻹﻗﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﻋﻠﻰ‬ ‫•‬

‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺒﻨﻭﺩ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ)‪(98‬ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺘل‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺇﻟﺯﺍﻤﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺴﻴﻁﺒﻕ ﺒﺼﺭﺍﻤﺔ‪،‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ‬
‫ﺭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻀﻌﻬﺎ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ‪.‬‬ ‫ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﻤﺤﺎﺭﺒﺔ ﻟ‬
‫ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺘﺜﻴﺭ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻤﺼﺎﻟ ﻤﺘﻌﺎﺭﻀﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻭﺍﺴﻊ ﻭﻴ ﺸﻤل ﺩﻭل‬ ‫•‬

‫ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﻭﺫﻟﻙ ﺨﻭﻓﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟ ﺼﺩﺩ ﺘﻁﺎﻟ ﺏ‬
 ‫‪50‬‬

‫ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺘﻀﻐﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﺨﻔﻴﻀﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﻴ ﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﻴﺠ ﺏ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻭﺍﺌﻴﺔ)‪(TROPICAUX‬ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺠﻭﻟﺔ ﺍﻷﻭﺭ ﻭﺍﻱ)‪.(99‬‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﺘﻨﺸﺏ ﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺘﻜﺘﻠﻴﻥ ﺇﻗﻠﻴﻤﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻅﻬﺭ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﻭﻤﻀﺎﻴﻘﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺘﻜﺜﺭ ﺍﻟﺘﻬﻡ ﻭﺍﻟﺤﺠﺞ ﺍﻟﻤﻔﻨﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺒﺭﺭﺓ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻜﻠﻪ ﻴﻌﻴﻕ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﺎﻤل‪،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻌﻭﺩ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻋﻀﻭ‬
‫ﻫﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺘل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻗﻭﺘﻪ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺸﺭﻜﺎﺌﻪ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻗ ﻑ‬
‫ﻤﺎ‪،‬ﺃﻭ ﺭ ﺒﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﻟﺼﺎﻟﺤﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻤﺼﺎﻟ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ‪،‬ﻭﺃﻨﻬﺎ ﺒﺩﻭﻥ ﺸﻙ ﺴﺘﻔﺸل ﺒﻔﻌل ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺤ ﻭﺍﺠﺯ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﻭ ﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ ﺍﻟ ﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬ﺍﻟﻴ ﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ…‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺎﻫﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ‪: 5‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‬

‫ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻟﻠﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﺒﺎﻟ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺩﻓﻌﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻓﺭﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻟﻌﺒﺕ ﺩﻭﺭﺍ ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :1‬ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻌﺒﺕ ﺩﻭﺭﺍ ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓ ﺘ ﺍﻟﺤ ﺩﻭﺩ ﺃﻤ ﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻴﺅﻜﺩ ﺫﻟﻙ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﺴﻨﺔ ‪1992‬ﻋﻥ ﻗ ﺴﻡ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺃﻤﺎﻨﺔ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺠﺎﺀ ﻓﻴﻪ)‪":(100‬ﻟﻘﺩ ﺃﺼ ﺒﺤﺕ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﻟ ﻨﺸﻁﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻴﺘﺯﺍﻴﺩ ﺘﻜﺎﻤﻼ‪ ".‬ﻭﻟﻘﺩ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﻨ ﺸﺎﻁ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﺎﻷﺨﺹ ﻤﻊ ﺘﻨﺎﻤﻲ ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻬﻠﺕ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺠﻠﻴﺎ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺒ ﺭﺍﺯ‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﻋﻁﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬
‫‪-1‬ﺍﻟﻀﺨﺎﻤﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒﺤﺠﻤﻬﺎ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻀﺨﺎﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻜﺒﺭ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬ ﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ‪،‬ﻭﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻬﺎ‪،‬ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪،‬ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻭ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻻ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻋ ﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤ ﺎل‬
 ‫‪51‬‬

‫ﺒﺼﻔﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟ ﻭﺠﻲ ﺍﻟﻬﺎﺌ ل ﺍﻟ ﺫﻱ ﺩﻓ ﻊ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺘﺼﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ‪.‬ﻭﺤﺴﺏ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺴﻨﺔ ‪ 1997‬ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﺠﻤ ﺎﻟﻲ ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺘﻬ ﺎ‬ ‫ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻓ ﻥ ﺃﻭل ﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻫﻲ ﺠﻨ ﺭﺍل ﻤﻭﺘ ﻭﺭﺯ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺒﻠ‬
‫‪178.2‬ﻤﻠﻴﺎﺭ‪.(101)$‬‬

‫ﻭﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺤﻭل ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺃﺼﻠﻬﺎ‪،‬ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪،‬ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺍﻟ ﺼﺎﻓﻴﺔ ﻭﻋ ﺩﺩ‬
‫ﺏ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋ ﺎﺕ)ﺴ ﺘﺔ ﻋ ﺸﺭ‬ ‫ﺎﻟﻬﺎ‪،‬ﻷﻜﺒﺭ ﻋﺸﺭ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟ ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ ﺤ ﺴ‬ ‫ﻋﻤ‬
‫ﺴﻠﻊ‬ ‫ﺴﻠﻊ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ‪،‬ﺍﻟ‬ ‫ﺔ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻨﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪،‬ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ‪،‬ﺍﻟ‬ ‫ﺎ‪:‬ﺍﻟﻁﻴﺭﺍﻥ‪،‬ﺍﻟﺯﺭﺍﻋ‬ ‫ﻗﻁﺎﻋ‬
‫ﺍﻟﻭﺴ ﻴﻁﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﺍﻻﻟﻴﻜﺘﺭﻭﻨﻴﻙ‪-‬ﺘﺠﻬﻴ ﺯﺍﺕ ﺍﻻﺘ ﺼﺎل‪،‬ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴ ﺔ‪،‬ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍ ﻟﻲ‪،‬ﻭﺴ ﺎﺌﻁ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‪،‬ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل‪،‬ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‪،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ(‪،‬ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1999‬ﻴﺭﺠﻰ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟ ﻰ ﺍﻟﻤﻠﺤـﻕ‬
‫)‪THOMSON-‬‬ ‫ﺭﻗﻡ)‪، (1‬ﻨﻼﺤﻅ ﺒﺄﻥ ﺃﻀﻌﻑ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻟﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻫﻭ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﻁﻭﻤ ﺴﻭﻥ‬
‫‪ 0.3‬ﻤﻠﻴ ﺎﺭ‬ ‫‪ (CSF‬ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻁﻴﺭﺍﻥ ﺒ ‪ 6.9‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﺼﺎﻓﻴﺔ ﻗﺩﺭﺕ ﺒ‬
‫ﺩﻭﻻﺭ ﻭﺘﻭﻅﻑ ‪48900‬ﻋﺎﻤل‪ ،‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻓ ﻲ‬
‫( ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨ ﺸﻁ‬ ‫)‪GENERAL MOTORS‬‬ ‫ﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻓﻬﻭ ﻤﻥ ﻨﺼﻴﺏ ﺸﺭﻜﺔ ﺠﻨﺭﺍل ﻤﻭﺘﻭﺭﺯ‬
‫‪ 6.0‬ﻤﻠﻴ ﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺒﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻗﺩﺭ ﺒ ‪ 176.5‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ‪،‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺼﺎﻓﻴﺔ ﻗﺩﺭﺕ ﺒ‬
‫ﻭﻋﺩﺩ ﻋﻤﺎل ﻗﺩﺭ ﺒ ‪ 388000‬ﻋﺎﻤل‪.‬‬

‫‪-2‬ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪ :‬ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﺒﺘﻌﺩﺩ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺘﻌ ﺩﺩﺓ ﻭﻤﺘﻨﻭﻋ ﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﺭ ﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﺴﺎﺭﺓ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺒﺫﻟﻙ ﺃﺤﻠﺕ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﻤﺠ ﺎل ﺍﻟﻨ ﺸﺎﻁ ﻤﺤ ل ﻭﻓ ﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺠﻡ‪،‬ﻓﺎﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻻ ﺘﻨﺘﺞ ﺇﻻ ﺠﺯﺀﺍ ﺒﺴﻴﻁﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﻭﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺘﺎﺠﻪ ﻤ ﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻴﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪،‬ﻤﺅﺩﻴﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﺘﺨ ﺼﺹ ﻓ ﻲ ﺇﻨﺘ ﺎﺝ ﻤﻜﻭﻨ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻊ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺇﻤﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻋﻘﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﻁﻥ ﺃﻭ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺘﺼﺭﻴﻑ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻭﻥ ﻟﺠﻭﺀ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻋﺎﺒﺭﺓ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺼﺭﻑ ﺃﻤﻭﺍﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﺭﺍﺀ ﺃﺴ ﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻠﻐﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﻠﻴﻔﻭﻥ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺸﺒﻜﺔ ﻓﻨﺎﺩﻕ ﺸ ﺭﺍﺘﻭﻥ‬ ‫‪ITT‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ‪،‬ﻭﻜﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺸﺭﺓ ﻋ ﺎﻟﻤ ﻴﺎ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺸﺭﻜﺔ ‪ LA LYONAISE DES EAUX‬ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺤﻑ )‪.(102‬‬

‫‪-3‬ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪ :‬ﺘﻨﺘﺸﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﻤﻊ ﺘﻨ ﻭﻉ‬
‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﻓﺭﻭﻋﻬﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 1300‬ﺸﺭﻜﺔ)‪،(103‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠ ﺏ‬
‫ﻭﺴﺎﺌل ﻫﺎﺌﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺅﻫﻠﺔ‪،‬ﻓﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﺘ ﺼﺎل ﻓ ﻀﺎﺌﻴﺔ ﺘﺭﺒﻁﻬ ﺎ‬
 ‫‪52‬‬

‫ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻷﻡ ﺃﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﺄﺠﺭ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻤﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﻭﻤﺒﻴﻭﺘﺭ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫ﻟﻼﺘﺼﺎل ﻭﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ‪،‬ﻓﻨﺠﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪132‬ﺩﻭﻟﺔ‬
‫ﻤﺜل ‪.IBM‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟ ‪،CNUCED‬ﻭﻫ ﻭ ﺃﻥ ﺘﻤﺘﻠ ﻙ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻓﺭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪،‬ﻨﺠﺩ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ 37000‬ﺸﺭﻜﺔ ﻋﺎﺒﺭﺓ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﺒﺤﻭﺯﺘﻬﺎ ﺤ ﻭﺍﻟﻲ‬
‫‪ 175000‬ﻓﺭﻉ‪،‬ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻓ ﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻋﺎﺒﺭﺓ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺤ ﻭﺍﻟﻲ‬
‫ﻨﺼﻑ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ)‪.(104‬ﻭﺘﺘﺭﻜﺯ ﺒﺼﻔﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺤﻴﺙ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺎ ﻴﻘ ﺎﺭﺏ‬
‫‪ 33500‬ﺸﺭﻜﺔ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ 81800‬ﻓﺭﻉ )ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ‪،‬ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ‪،‬ﺴﻭﻴﺴﺭﺍ‪،‬ﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺎ‪،‬ﺍﻟﺴﻭﻴﺩ‪،‬ﻓﺭﻨﺴﺎ‪،‬ﺃﻟﻤﺎﻨﻴﺎ(‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﺩﻭل ﻓﺒﺤﻭﺯﺘﻬﺎ ‪ 3100‬ﺸﺭﻜﺔ‪،‬ﻴﻨﺒﺜﻕ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ 93100‬ﻓﺭﻉ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺘﺘﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪،‬ﺭﺒﻤﺎ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻨﺎﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﻜﻭﺭﻴﺎ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﺍ ﺴﻴﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-4‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﺨﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ :‬ﺭ ﻡ ﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻌﺘﺒﺭ ﻓ ﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﺒﻘﻰ ﻓ ﻲ ﺤﺎﺠ ﺔ ﺩﺍﺌﻤ ﺔ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺒﻔﻌل ﺍﻟﻜﻡ ﺍﻟﻬﺎﺌل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬ ﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺃﻗﺎﻟﻴﻡ ﻭﺒﻠﺩﺍﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓﻬﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻊ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻭﺍﻟﻤﺩﺨﺭﺍﺕ ﻤ ﻥ‬
‫ﻜل ﺴﻭﻕ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻋﺩﺓ ﻁﺭﻕ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ)‪:(105‬‬
‫ﻁﺭﺡ ﺃﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻴﻊ ﺃﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺴﻭﻗﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﻗﺩﺍﻡ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻜﺒﺭﻯ‪،‬ﻜﺸﺭﺍﺀ ﺃﺴﻬﻡ ﺸ ﺭﻜﺔ‬ ‫•‬

‫ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤ ﺒﺎﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻼﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﻻﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺤﺼﻭل ﻜل ﻓﺭﻉ ﻓﻲ ﺴﻭﻗﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻬﺎ‪،‬ﺇﻤﺎ ﻋ ﻥ ﻁﺭﻴ ﻕ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪،‬ﻁﺭﺡ ﺃﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘ ﺭﺍﺽ ﻤ ﻥ ﺍﻟﺠﻬ ﺎﺯ ﺍﻟﻤ ﺼﺭﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ…‬

‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻻ ﺘﻜﺘﻔﻲ ﺒﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻘﻁ ﺒل ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺽ‬
‫ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺒﻨﻭﻜﻬﺎ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻼﻗﺘﺭﺍﺽ ﻭﺠﻠﺏ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤ ﻭﺍل ﺍﻹﻀ ﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻤﻭﺍﺘﻴﺔ ﻭﺒﺄﺤﺴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻓ ﻨﻬﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻻﻗﺘﺭﺍﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟ ﺫﻱ‬
‫ﻴﻬﻤﻬﺎ ﻫﻭ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﻨﻭﻴﻌﻬﺎ ﻭﺇﻋﻁﺎﺌﻬﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻭﻤﻥ ﺤﻴ ﺙ ﺍﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﺍﻟ ﺴﻭﻗﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (7‬ﺃﻜﺒﺭ ﺨﻤﺴﺔ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺸﺭ ﻋ ﺎﻡ ‪2000‬‬
 ‫‪53‬‬

‫ﺇﺫ ﺘﺒﻠ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ 2.06‬ﺘﺭﻴﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﻭﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ﻨﺤﻭ ‪ % 10‬ﻤ ﻥ ﺇﺠﻤ ﺎﻟﻲ ﺍﻟﻘﻴﻤ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟ ‪ 500‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(7‬ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺸﺭ ﻋﺎﻡ ‪ 2000‬ﺒﺎﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻋﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻷﻡ‬ ‫ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫‪2000‬‬
‫‪1998‬‬
‫ﺒﺭﻤﺠﻴﺎﺕ‪/‬ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‬ ‫‪586‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻤﺎﻴﻜﺭﻭﺴﻭﻓﺕ‬
‫ﻤﻌﺩﺍﺕ ﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ‪/‬ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‬ ‫‪473‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺠﻨﺭﺍل ﺇﻟﻜﺘﺭﻴﻙ‬
‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻻ ﺴﻠﻜﻴﺔ‪/‬ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ‬ ‫‪366‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺃﻥ ﺘﻲ ﺘﻲ ﻤﻭﺒﻴل ﻜﻭﻤﻴﻭﻨﻴﻜﻴﺸﻥ ‪3‬‬
‫ﻤﻌﺩﺍﺕ‪/‬ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‬ ‫‪348‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺴﻴﺴﻜﻭ ﺴﻴﺴﺘﻤﺯ‬
‫ﺎﺕ‬ ‫ﻊ ﻭﻤﺒﻴﻌ‬ ‫ﺭﻜﺎﺕ ﺘﻭﺯﻴ‬ ‫ﺸ‬ ‫‪286‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻭﺍل ﻤﺎﺭﺕ ﺴﺘﻭﺭﺯ‬
‫ﺒﺎﻟﺨﺼﻡ‪/‬ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 146‬ﺤﺯﻴﺭﺍﻥ‪/‬ﻴﻭﻨﻴﻭ ‪،2000‬ﺹ‪6‬‬

‫‪-5‬ﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟ ﺴﻭﺍﻕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻫﺫﻩ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺠﻌﻠﻬ ﺎ ﺘﻌﺘﻤ ﺩ ﻋﻨ ﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫ ﺎ‬
‫ﻟ ﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻼﺤﻅ ﻤﺜﻼ ﺃﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺸﺭﻜﺔ ‪ABB‬ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻰ ‪5‬ﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻷﻡ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﻤﻌﺎ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪،‬ﻤﻬﻤﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺍﻋ ﺩﺓ‬ ‫ﻜﺎﻨﺕ ﺠﻨﺴﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ "ﺒﺎﺼﻁﻴﺎﺩ ﺍﻟﺭﺅﻭﺱ"‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻔﺘ‬
‫ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺘﺭﺒﻁﻪ ﺒﻬﺎ ﻤﻨﺫ ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻁﻠ ﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺒﺎﺭﺯﻴﻥ ﻤﻥ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﺼﺎﺩ‬ ‫ﻨﺨﻠ ﺹ ﻓ ﻲ ﺍﻷﺨﻴ ﺭ ﺇﻟ ﻰ ﺃﻥ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﺘﻠﻌ ﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻓﻌ ﺎﻻ ﻓ ﻲ ﺍﻻﻗﺘ‬

‫ﺍﻟ ﻌﺎﻟﻤﻲ)ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ(‪،‬ﺒ ﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻟﺤﻭﺍﻟﻲ ‪%25‬ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺨﺎﻡ)‪(PIB‬ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ‪2/3‬ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ)‪،(106‬ﻭﻟﻘﺩ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺩﻭﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺒﺎﺭﺘﻔﺎﻉ ﻋﺩﺩﻫﺎ ﺇﻟ ﻰ ‪ 44000‬ﺸ ﺭﻜﺔ‬
‫ﻭﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ 280000‬ﻓﺭﻉ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻊ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻜﺫﻟﻙ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟ ﺴﻴﺎﺴﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ)‪.(107‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ ﺍﻟﺠﺩﻴ ﺩ ﺇﻟ ﻰ ﺘﺠ ﺎﻭﺯ‬
‫ﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺤﺎﻜﻤﺔ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻗﺎﻟﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻨﻁﻠﻕ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ‬
 ‫‪54‬‬

‫ﻭﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ)ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ(‪،‬ﻭﻤﻤﺎ ﺴﻬل ﻤﻥ ﻤﻬﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺒﻁﻲﺀ ﻟﻘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤ ﻥ ﺍﻟﺒﻠ ﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﻠﻔﺔ ﻭﺘﺨﻠﻑ ﺃﺒﻨﻴﺘﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪.‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺴﺎﻋﺩ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘ ﺎﺝ‬
‫ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﻌﺩﻻﺕ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺨﺘﻠ ﻑ ﺍﻟﻨﻤ ﺎﺫﺝ ﻭﺍﻷﺸ ﻜﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻟﺩﺨﻭل ﻭﺍﻗﺘﺤﺎﻡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ)ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪(.‬‬ ‫•‬

‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ)ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ(‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻟﺘﺭﺍﺨﻴﺹ ﻭﻨﻘل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻘﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻨﻅﻡ ﺍﻗﺘﺴﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺠﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺃﻭﻑ ﺸﻭﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﺴﺎﻫﻤﺎ ﺒﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺇﺤﻜﺎﻡ ﻗﺒﻀﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﻫﻤﺎ)‪:(108‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻗﺘﺼﺎﺭ ﻜل ﻤﺼﻨﻊ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺒﻌﺽ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪،‬ﺜﻡ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴ ﻊ‬
‫ﻗﺭﺏ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﺼﻌﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺼﻨﻌﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﺠﺯﺍﺌﻪ ﻓﻲ ﺒﻠﺩ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺩﻭل ﺍﻟﺜﺎﻟﻭﺙ ﺍﻟﻤﻬﻴﻤﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ)ﺍﻟﻭﻻﻴ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪،‬ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ ‪،‬ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﻭﺩﻭل ﺠﻨﻭﺏ ﺸﺭﻕ ﺴﻴﺎ(‪.‬‬
‫ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜل ﺒﻠﺩ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺘﺘﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻨﻔﺎ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻨﻔﺎ‪،‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻭﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻟﺘﻜ ﺭﻴﺱ ﺴ ﻴﺎﺩﺘﻬﺎ ﺍﻟ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :2‬ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺎﻟﻴﺏ‬ ‫ﺇﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻴﺘﻤﺜل ﻓ ﻲ ﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻭﻨ ﺸ ﺭ ﺍﻷﺴ‬
‫ﻭﺍﻟﻔ ﻨ ﻭﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻼﺤﻅ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺯﻤﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻹﺴ ﺭﺍﻉ ﻓ ﻲ ﺘﻘ ﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ‬
 ‫‪55‬‬

‫ﺍﻟ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﻭﻟﻘﺩ ﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ‬
‫ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬ﺸﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻋﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺴﺎﺌل ﻭﻁ ﺭﻕ ﺍﻹﻨﺘ ﺎﺝ ﻓ ﻲ ﻤﺠ ﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻜﺎﻟﻤﻴﻜﻨﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺍ ﻟﻴﺔ ﻭﺇﻗﺎﻤﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻋﻤﻼﻗﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻷﻨ ﺸﻁﺔ ﻗ ﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ…ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻨﺴﺏ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤ ﻥ ﺍﻷﻤ ﻭﺍل ﺇﻟ ﻰ ﺍﻟﺒﺤ ﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﻴﺒﻘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺴﻭﻯ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﻭﻤﻼﺤﻘ ﺔ ﺍﻟﺘﻁ ﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟ ﻭﺠﻲ ﺍﻟ ﺴﺭﻴﻊ ﺇﻟ ﻰ ﺨﻠ ﻕ ﻓ ﺭﺹ ﻋﻤ ل ﻴ ﺭ ﻋﺎﺩﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻓﺎﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﻭﺴﻴﻁﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ ﺴﻤﺤﺕ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠ ﻴﻡ ﺒﺎﻟﻁﻠ ﺏ ﻁﺒﻘ ﺎ‬
‫ﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪،‬ﻭﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ)‪":(109‬ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺴ ﻤ‬
‫ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻭﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻗل"‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒ ﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻫﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻭﺭﻓﻊ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪،‬ﻤﻤ ﺎ ﻴ ﺩﻋﻡ ﻭﻴﺤ ﺴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ)‪.(110‬‬

‫ﻤﻥ ﺜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻭﺍﻟﻤﺫﻫل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﺼ ﺒ ﻤﺠﺒ ﺭﺍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻴﻭﻤﻴﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪،‬ﻷﻥ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘ ﻪ ﺃﺼ ﺒﺤﺕ ﺘﺘﻘ ﺎﺩﻡ‬
‫ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺤﺘﻰ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﺩﺭﻴﺒﻪ ﻭﻫﺫﺍ ﻜﻨﺎﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟ ﻭﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ‪.‬‬

‫ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻘﻁ‪،‬ﺒل ﺘ ﺸﻤل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤ ﺔ‬
‫ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ)ﺇﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ…(‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺘﺘﺒﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻷﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺤﺫﻑ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻗﺩﻴﻤﺔ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ…‪،‬ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓ ﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(111‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﺎﻟﺔ ﻓﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻟﻠﺘﺄﻗﻠﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ‪.‬‬
 ‫‪56‬‬

‫ﺒﻔﻌل ﺫﻟﻙ ﻴﺼﺒ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻌﺭﻓ ﺔ ﺍﻟﻨﺘ ﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒ ﺔ ﻋ ﻥ ﺍﺴ ﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺼﻔﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪،‬ﻷﻥ ﻤﻥ ﺒ ﻴﻥ ﻨﺘ ﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺫﻜﺭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(112‬‬
‫ﺘﻐﻴﺭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﻐﻴﺭﺍ ﺠﻭﻫﺭﻴﺎ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﺘﺨﻔﻴﻀﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻊ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻗﺕ ﺘﺠﻬﻴﺯ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﺠﺩﺍ ﻭﻟﻜل ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘﻐﻴﺭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺒﺘﻜ ﺎﺭﺍﺕ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺘ ﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴ ﻲ ﺒﺎﺴ ﺘﺨﺩﺍﻡ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻜﻭﻤﺒﻴﻭﺘﺭ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﻭﻓﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺒﺒﺩﺍﺌل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻜﻨﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻜﻭﻤﺒﻴﻭﺘﺭ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ‬ ‫•‬

‫ﺒﻴﻥ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﺒﻀﺎﻋﺔ ﻭﺘﺴﻠﻴﻤﻬﺎ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺎﻟﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﺜﻭﺍﻥ‪.‬‬

‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻭﺴﻁﺎﺀ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺘﺴﻤ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻤﻥ ﻨﻘل ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤ ﻥ‬ ‫•‬

‫ﺃﻗﺼﻰ ﺍﻟﻐﺭﺏ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺍﻟﺸﻤﺎل ﻓﻲ ﺜﻭﺍﻥ ﻤﻌﺩﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻤﺎ ﻗﺩ‬ ‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺴﻴﻨﺠﻡ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﻜ‬
‫ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‪،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻨﺨﻔ ﺎﺽ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍ ﺨﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺨﻠﻕ ﺃﻭ ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﻔﻌل ﺍ ﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻹﻨﺘ ﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪":(113‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺃﻓﺭﺯﺕ ﻭﺍﻗﻌﺎ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻓﺭﺽ ﻨﻔﺴﻪ ﺒﻘﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﻟﻘﺩ ﺘﻬﺎﺩﻯ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓ ﻲ ﺍﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻟﻴﺤل ﻤﺤﻠﻪ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺭﻨﺔ ﻭﺍﻨﺘﻘﺎل ﻤﻌﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺴ ﺎﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺴﺎﺤﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﺜل‪:‬ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁ ﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘ ﺼﻤﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘ ﺴﻭﻴﻕ‬
‫ﻭﺍﻹﻋﻼﻥ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪".‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﻋﺭﺽ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﻭﺍﺴ ﺘﻘﺒﺎل‬
‫ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺸﺤﻥ ﺩﻭﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻜﺎﻥ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻅﻬﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻭﺠ ﺩ ﻭﺠ ﻭﺩ‬
‫ﻤﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ)‪.(114‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ‬
‫ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻼﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻟﻠﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍ ﻟﻴﺔ ﻭﺒﺴﺭﻋﺔ‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ‬ ‫ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎ‪،‬ﻓﻨﺤﻥ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻨﻌﻴ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻭﺼﻐﺭ ﺃﺤﺠﺎﻤﻬﺎ ﻭﺃﺴﻌﺎﺭﻫﺎ‪،‬ﻓﺘﺸﻜﻠﺕ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺘﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﺘ ﺼﺎل ﺒﻤﺨﺘﻠ ﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭ ﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤ ﺩﺓ ﻭﺘﺒ ﺎﺩل‬
 ‫‪57‬‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ‪،‬ﻭﻟﻘﺩ ﻭﺼﻠﺕ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺇﻟﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻠﻔﻅ ﻲ ﺍﻟﻤﺘﺒ ﺎﺩل ﺒ ﺎﻟﻤﺘﻥ ﻭﺍﻟ ﺼﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﺭﻜﺔ‪.‬ﻭﺒﻔﻀل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺃﺼﺒ ﺒ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤ ﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺒﻴﻭﺘﻬﻡ ﺃﻭ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻗﻤﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ …ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ)‪ (EMAIL‬ﺒﺎﻟﺘﺤﻠﻴل ﺃﻭ ﺒﺎﻟﺨﻁﺎﺒﺎﺕ ﻭﺒﺎﻟﻤﺫﻜﺭﺍﺕ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺤﺘﺎﺝ ﺍﻷﻤﺭ‪.‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﺘﻌﺒﻴﺭﺍ ﻋﻥ ﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﺼﺭﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪،‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﻴ ﺎﺕ‬
‫ﻭﻓﻲ ﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﻓﻲ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺃﺴﺎﺴﻪ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻨﺸ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭ ﺭﻑ ﺍﻟﻜﻭﻤﺒﻴﻭﺘﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﻡ)‪،(115‬ﻭﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﻅﻬﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺴ ﻤ‬
‫ﺒﻅﻬﻭﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﺨﻠﻕ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ﻻ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻀﻼﺕ ﻭﺍ ﻟﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺒل ﻴﻌﺘﻤ ﺩ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻜﺎﻟﻴﻔﻭﺭﻨﻴﺎ ﺒﻘﻭﻟﻪ)‪":(116‬ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻴﺅﺜﺭﻭﻥ ﻓﻲ‬ ‫‪MARK POSTER‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻘل‪،‬ﻭﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻴﺘﺄﺜﺭﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﻟﻘﺩ ﺍﻨﺘﻬﻰ ﻋﺼﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓ ﺔ ﻭﻟﻴ ﺴﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻫﻲ ﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪".21‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍ ﻟﻲ)‪،(ROBOT‬ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺒﺭﻤﺠﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‬
‫ﺍ ﻟﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻌﻲ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭ ﻡ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺨﻭﻓ ﺎ ﻤ ﻥ ﻓﻘ ﺩﺍﻥ ﻤﻨﺎﺼ ﺏ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻡ‪،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺴﻭﻑ ﺘﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻘﻭل ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻭﻤﺎ‬
‫ﻴﻨﺠﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻨﻬﺎ)‪:(117‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻐﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻐﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺯﻭ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻟﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻐ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺒﺼﻔﺘﻬﺎ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‪،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻴﺱ ﺒﻤﻘﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻟﺩﺨﻭل ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠﻪ ﻜﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﻤﻥ‬
‫ﺠﻬﺔ ﺘﻤﻨ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓ ﻨﻬﺎ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‬
‫ﺒﺜﻼﺜﺔ ﻁﺭﻕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ)‪:(118‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻐﻴﺭ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻨﺸ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒ ﺩﺨﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺴﺎﺌل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻌﻤل ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻨﺸ )ﺘﺴﻤ ﺒﻤﻴﻼﺩ(ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻤﺎﻤﺎ‪،‬ﻋﺎﺩﺓ ﻤﻨﺒﻌﺜﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
 ‫‪58‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :3‬ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻓﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪:‬‬

‫ﺃﺩﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﺩﻴﻥ ﺍﻷﺨﻴﺭﻴﻥ ﺒﺎﻷﺨﺹ‪،‬ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻭﻻﺕ ﻋﻤﻴﻘﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻅﻬﺭﺕ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻔﺘﻭﺤ ﺔ ﺃﻤ ﺎﻡ ﺍﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒ ﻲ ﺒﻤﺨﺘﻠ ﻑ‬
‫ﻜﺎﻟﻪ‪،‬ﻭﺘﻤﺎﺸﻴﺎ ﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﺭﺼﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻐﻠﻬﺎ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﻋ ﺩﺓ‬ ‫ﺃﺸ‬
‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭﺭﺍﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻓﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(3‬ﻓﻅﻬﺭﺕ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻘﺭﻴﺔ‬ ‫ﺒﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻜﻠﻪ ﺃﺼﺒ ﺴﻭﻗﺎ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﺄﺼﺒﺤﻨﺎ ﻨﻌﻴ‬
‫ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ)ﺍﻟﻘﺭﻴﺔ ﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ(‪،‬ﻭﺼﺎﺤﺏ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻜ ﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻤﻥ ﺨ ﻼل ﺭ ﺒ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﻲ ﻜ ل‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺒﻴﻨﻪ ﻟﻴﻔﻴﺕ ﻓﻲ ‪1983‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﺌل ﻓﻲ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘ ﺼﺎل ﺃﺩﻯ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺍﻨﻬﻴﺎﺭ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل‪،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺎﺭﺏ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ)‪.(119‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪:( 3‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪20‬‬

‫ﺍﻻﻧﺘﺮﻧ‬
‫ﻣﻌﺠﺰﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺟﺎﺕ ﺑ ﺍﻟﺒﻨﻮ‬ ‫ﺩ‬

‫ﺛﻮﺭﺓ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬ ‫ﺻﺪﻣﺔ ﺃﺳﻌﺎﺭ‬

‫ﺍﺷﺘﺪﺍﺩ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻬﻮﺭ ﺍﻟﻨﻤﻮﺭ ﺍ ﺳﻴﻮﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻝ‬

‫ﺳﻴﻄﺮﺓ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ‬ ‫ﻭﺗﻌﺜﺮﻫﺎ‬

‫ﲢﺮﻳﺮ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬ ‫ﺛﻮﺭﺓ‬ ‫ﺗﻮﺣﻴﺪ ﺷﻄﺮﻱ‬
‫ﺍﻟﺴﻮﻕ‬
‫ﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﺎﻫﺮﺓ‬ ‫ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﺎﺕ‬ ‫ﺃﳌﺎﻧﻴﺎ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﳋﺼﺨﺼﺔ‬
‫ﺍ ﻴﺎﺭ ﺍﻻﲢﺎﺩ ﺍﻟﺴﻮﻓﻴﺎ‬ ‫ﺍﻟﺪﻗ ﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬
‫ﺣﺮ ﺍﳋﻠﻴ‬
‫ﻬﻮﺭ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ‬

‫ﻭ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ" ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟـ‪،"21‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﻴل ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‪.1999،‬ﺹ‪4‬‬

‫ﻓ ﻲ‬ ‫‪OMC‬‬ ‫ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﻁﺎﻗﻬﺎ‪،‬ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺼﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﺕ ﻭﺤﺎﻟﻴﺎ‬
‫ﺩﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﻴﺔ ﻓﻲ ‪ 15‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪1993‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺠﺎﺀ ﻓﻴﻬﺎ)‪:(120‬‬
 ‫‪59‬‬

‫ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻔﺎﺫ ﻟ ﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺤﺎﺼﻼﺕ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ)ﺒﻌﺩ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺴﻘﻭﻑ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ(‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻬﻥ…‬ ‫ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ)ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘل ﺒﺄﻨﻭﺍﻋﻪ‬ ‫•‬

‫ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ)ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺭﺍ ﺒﺔ(‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺴﻠﻌﻲ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻔﺤﺹ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻗﺒل ﺍﻟﺸﺤﻥ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺠﻨﺏ ﺇ ﺭﺍﻕ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺒﺎﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﺃﻀﺭﺍﺭ ﻟﻠﺩﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴ ﺯﺍﻥ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺘﻨﺸﻴﻁ ﻟﻴﺎﺕ ﺤﺴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺎ‬ ‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﺘﻭﺴﻌﺕ ﻟﺘﺸﻤل ﻜل ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﺎﺼﻴل ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ…ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟ ﺴ ﻭﺍﻕ ﻫ ﻭ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻜﺘﻔﺎﺌﻬﺎ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺘﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﺒل ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻤﺭﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻌﻬﺎ‬
‫ﺒﺒﻠﺩﺍﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺃﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻓﻲ ﻟﺤﻅﺔ ﻤﺎ ﺒﺤﻭﺯﺘﻪ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺠﻨ ﺴﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻠ ﻴﺱ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻼﺒﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺩﻴﻬﺎ ﺼﻨﻌﺕ ﻓﻲ ﺘﺎﻴﻭﺍﻥ ﺃﻭ ﻫﻭﻨﺞ ﻜﻭﻨ ‪،‬ﻭﺍﻷﺤﺫﻴﺔ ﺠﺎﺀﺕ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻬﻨ ﺩ ﺃﻭ‬
‫ﺇﻴﻁﺎﻟﻴﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﺩﻫﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﺃﻭ ﺃﻟﻤﺎﻨﻴﺎ ﻭﻤﺯﻭﺩﺓ ﺒ ﻁﺎﺭﺍﺕ ﺼﻨﻌﺕ ﻓﻲ ﻓﺭﻨﺴﺎ ﻭﺯﺠﺎﺝ ﺠﺎﺀ‬
‫ﻤﻥ ﻫﻭﻟﻨﺩﺍ ﻭﺩﻫﺎﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ ﺼﻨﻊ ﻓﻲ ﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺎ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﻠﻔﺘﺔ ﻟﻼﻨﺘﺒﺎﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠ ﻕ‬
‫ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻫﻭ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﻗﺎﻉ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻨﺴﺒﻴﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻓﺘ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﺍﺴﻌﺎ‬
‫ﺎ…‬ ‫ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻻﻗﺘﺤﺎﻡ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺜل ﺃﺸﺒﺎﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻼﺕ ﻭﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ ﻭ ﻴﺭﻫ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠ ﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺨﺼ ﺼﺕ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴ ﺔ ﺨﺎﺼ ﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺎﺕ)ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ( ‪.‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻜﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﻓ ﻲ ﺸ ﺘﻰ ﺍﻟﻤﻴ ﺎﺩﻴﻥ‪،‬ﺃﺩﺕ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺘﺤﻭﻻﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺃﻭ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻁﻠﺏ‪،‬ﺃﻭ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺨﺘ ﺼﺭﺓ ﺃﺩﺕ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﻋﻭﻟﻤﺔ ﻜﻼ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﻥ‪،‬ﻓﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺒﺭﻭﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﺩﻓﻌ ﺕ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﻭﺜﻘﺎﻓﺎﺘﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ)‪:(121‬‬
 ‫‪60‬‬

‫‪-1‬ﺍﻟﺘﺴﺎﺭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺭﻓﻪ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﻤﺩﺓ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺒﺼﻔﺔ‬
‫ﺠﺫﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺩﺓ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‪،‬ﺃﻱ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻜ ﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻀﺨﺎﻤﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻗﺎﺒﻠ ﺔ ﻟﻠﺒﻴ ﻊ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟ ﺫﻱ‬
‫ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻫﺘﻼﻙ ﻭﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻅﺎﻫﺭﺘﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺘﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ)‪:(122‬‬
‫‪ -1‬ﺒﺭﻭﺯ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟ ﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻁ ﻭﺭﺓ ﻟﻠﺜﻼﺜﻴ ﺔ)ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ‪،‬ﺃﻭﺭﻭﺒ ﺎ ﻭﺍﻟﻴﺎﺒ ﺎﻥ(‬
‫ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺩﺨل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‪،‬ﺘﺭﺒﻴﺔ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ‪،‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻭﻁﻤﻭﺡ ﻤﺘﻤﺎﺜل ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺒﺎﻟﺭ ﻡ ﻤﻥ ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ)ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ(ﺒﻘﻴ ﺕ ﻤﺘﺤﻔﻅ ﺔ ﻭﺘﻔ ﺭﺽ‬
‫ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ‪،‬ﻤﺘﺸﺒﻌﺔ ﺒﺄﺼﻠﻬﺎ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﺘﻲ ﺘﺒﻘﻰ ﺤﺫﺭﺓ ﻭﺘﻔﻀل ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻗل ﺘﺩﻭﻴﻼ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒﺄﻥ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺴﺎﻜﻨﺎ ﺃﺼﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨ ﺭﻯ ﺘﺘﺄﺼ ل‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﺘﺼﺒ ﻜﻤﻭﺍﻁﻥ ﺸﺭﻓﻲ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺘﺠﺎﻨﺱ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻗﺩ ﺃﺼﺒ ﻭﺍﻗﻌﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(123‬‬
‫ﺘﺠﺎﻨﺱ ﺍﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘﻔﻀﻴل ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘﻌﻤﻴﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺘﻭﺍﺠﺩ‬ ‫ﻟﻜﻥ ﺭ ﻡ ﺫﻟﻙ ﺘﺒﻘﻰ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺒﺼﻔﺔ ﺃﻭﺴﻊ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻴ‬
‫ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭ ﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺒﻠﺩ ﺨﺭ ﻭﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺒﻠﺩ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪،‬ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ‪،‬ﺍﻟﺩﺨل‪،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ…‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺘﺠﺎﻨ ﺴﺔ ﻜﻠﻴ ﺔ ﻨﻅ ﺭﺍ‬
‫ﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻼﺤﻅ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋ ﺎﺕ ﺘﺘﻤﻴ ﺯ ﺤﻘﻴﻘ ﺔ ﺒﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﺸﺎﺒﻪ ﺫﻟﻙ‪،‬ﻋﻜﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘ ﺎﺝ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﻜﻴﻴﻔﺎﺕ ﻭﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺤﺴﺏ ﻜل ﺴﻭﻕ‪،‬ﺒﻔﻌل ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻭﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪،‬ﻜﺎﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ ﻭﻓ ﻙ ﺍﻟﻘﻴ ﻭﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ‪.‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴ ﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤ ﺴﺘﺠﺩﺍﺕ‬
 ‫‪61‬‬

‫ﺍﻟﺘ ﻲ ﻤ ﺎ ﻓﺘﺌ ﺕ ﺘﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﺇﻗﻠﻴﻤﻴﺎ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟ ﻰ ﺘﻐﻴ ﺭ ﻗﻭﺍﻋ ﺩ ﺍﻟﻠﻌﺒ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﻟﻴﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻐﻴﺭ‪،‬ﻭﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(124‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﺭ ﻭﺘﻁﻠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺤﺴﻥ)ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻫﻭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ(‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﺸﺘﺩ ﻭﺘﺘﻔﺎﻋل‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻗﻭﻯ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻫﻲ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺤﺴﻥ ﻭﺍﻷﺼﻠ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭ ﻟﻴﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﺭ ﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻟﻌل ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺭﺃﺕ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪،‬ﻫﻭ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺸﺭﺴ ﺔ‬
‫ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﺃﻱ"ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ"ﺒﻔﻌل ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺤﻘل ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺒﺄﺴﺭﻩ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺒﻼ ﺤﺩﻭﺩ ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺴﻭﻗﺎ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪،‬ﻓﺤﻴﺜﻤﺎ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻓﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺴ ﻭﻗﻬﺎ ‪،‬ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺩﻭﻥ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺒﻠﺩ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻠ ﺩ ﺍﻟ ﺫﻱ‬
‫ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻔﻜﺭ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺴﻼﺡ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ‪.21‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪،‬ﺩﻓﻌﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺘﺭﻙ ﺜ ﺎﺭﺍ‬
‫ﺍﻟﺭﺒ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﻅﻬﻭﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ "ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺭﺒ ﺎﺡ‬ ‫ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﺎﻗﺹ ﻫﺎﻤ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻗﺼﺔ"‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ (4‬ﻭﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻨﻤﻭﺍ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓ ﻲ‬
‫ﻜل ﺃﻨﺤﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻤﺴﺘﻐﻠﺔ ﻜل ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﺎﺀﻫﺎ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(4‬ﻋﻭﺍﻤل ﺘﻀﺎﺅل ﻫﺎﻤﺵ ﺭﺒﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ‬ ‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻫﺎﻤ‬ ‫ﺘﺸﺒﻊ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻨﺴﺒﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬ ‫ﺍﻟﻬﺠﻭﻤﻴﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﺭﺒ‬ ‫ﺒﻜﺜﺭﺓ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﺩ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،21‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪،‬ﺹ‪13‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻜل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﻁﻠﻊ ﺍﻟﻘ ﺭﻥ ‪،21‬ﻓﻘ ﺩ ﺃﺼ ﺒ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ ﻭﻟﺯﺍﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴ ﺯ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﺠﻭﻤﻴ ﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜ ﻥ ﺃﻥ ﻨ ﺫﻜﺭ‬
 ‫‪62‬‬

‫ﺒﻌ ﻀﻬﺎ)ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺴ ﻊ ﺍﻟ ﺴﻭﻗﻲ‪،‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻠﻐ ل ﺍﻟ ﺴﻭﻗﻲ‪،‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓ ﺘ ﺃﺴ ﻭﺍﻕ‬

‫ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻱ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،(...‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﻟﻬﺎ ﺘﺤ ﺴﻴﻥ ﺭﺒﺤﻴﺘﻬ ﺎ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺴﻌﻴﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻼﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻲ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ)ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺒﻤﺎ ﻴﺯﻴ ﺩ‬
‫ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻋﻭﺽ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻓﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤ ل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺤﺼﺹ ﺴﻭﻗﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻜﻤﺎ ﻗﻠﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺇﻟﻰ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺭﺒ ﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻗﺼﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ)‪:(125‬‬
‫ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻜﺘﻼﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺃﻜﺒﺭ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻓﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺎﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪":(126‬ﻋﻭﻟﻤ‬
‫ﺯﺍﺩﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﻊ ﻓﺘﺤﻬﺎ ﻷﺴﻭﺍﻕ ﺃﻜﺜﺭ‪،‬ﻭ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻅﻬﺭﺕ ﻤﻬ ﺎﻡ ﺠﺩﻴ ﺩﺓ ﺒﻔﻌ ل‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻓﺒﻌﻀﻬﺎ ﺴﻴﺯﻭل ﻭﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍ ﺨﺭ ﻴﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﺸ ﺎﻁ‪،‬ﻭ ﺨﺭﻴﻥ ﺠﺩﺩ ﻴﻔﺭﻀﻭﻥ ﻭﺠﻭﺩﻫﻡ‪.‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﻤﻔﺭﻭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﻤ ﻥ ﺃﺠ ل‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻓﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺃﻤﺎﻤﻬ ﺎ‬
‫ﺃﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﺘﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴ ﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓ ﻲ ﻅ ل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻲ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓ ﻲ‬
‫ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪.‬‬
 ‫‪63‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﻷﻫﻡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ‪،‬ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤ ﺔ‬
‫ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺇﻓﺭﺍﺯﺍﺘﻬﺎ‪،‬ﺘﻤﻜﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪ 20‬ﻭﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻘ ﺭﻥ ‪،21‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠ ﺔ‬
‫ﺇﺠﻤﺎﻻ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻻ ﻤﻔﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻓ ﻤﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺭﻜﺎﺒﻬﺎ ﻭﻨﺘﺒﻊ ﺍﻟﻘﻁﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺸﻕ ﻁﺭﻴﻘﻪ‬
‫ﻭﻨﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺤﻤﻠﻪ‪،‬ﻤﺤﺎﻭﻟﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺘﻪ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﻤﺨﺎﻁﺭﻩ ﻭﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺘ ﻪ‪،‬ﻭﺇﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﻨﻌﺘﺯل ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺘﺘﺯﺍﻴﺩ ﻓﻴﻪ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻬﺎ ﻗﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻭﺍﻗﻌﺎ ﻤﻠﻤﻭﺴﺎ‪،‬ﻤﺘﺠﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺴﻘﻭﻁ ﺍﻟﻤﻌﺴﻜﺭ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻲ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺩﻓﻊ ﺇﻟﻰ ﺒﺭﻭﺯ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﺠﺩﻴﺩ‪،‬ﻤﺘﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ ﺒﻘﻴ ﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻅﻤﻰ ﻭﻋﻠﻰ ﺭﺃﺴﻬﺎ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻟﺤﺭﻜﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ)ﺒﻀﺎﺌﻊ‪،‬ﺭﺅﻭﺱ ﺃﻤﻭﺍل‪،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ (‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﻗﻤﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﻋﺩﺕ ﻋﻠ ﻰ ﺘﻘﺭﻴ ﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ‪...‬‬
‫ﺔ‬ ‫ﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴ‬ ‫ﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤ‬ ‫ﺎﻋﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬ‬ ‫ﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔ‬ ‫ﺔ ﺍﻻﻗﺘ‬ ‫ﺎﺌﺯ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤ‬ ‫ﻡ ﺭﻜ‬ ‫ﻥ ﺃﻫ‬ ‫‪ .4‬ﻤ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ)‪،(OMC,BIRD,FMI‬ﻭﺍﻟﻤﺴﻤﺎﺓ ﺒﺎﻟﺜﺎﻟﻭﺙ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺃﻭ ﺩﺭﻜﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﻘﺴﻁ ﻜﺒﻴ ﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺼﻴﻥ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﻓﻘ ﺎ ﻟﻤﺒ ﺎﺩﺉ‬
‫ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﺎ ﻟﻤﺼﺎﻟ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﻅﻤﻰ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻔﺘ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺩﻭل ﺍﻟﺠﻨﻭﺏ ﻭﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺘﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﻗﻴ ﻭﺩ‬
‫ﻭﻻ ﺸﺭﻭﻁ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﻥ ﻟﻬﺎ‪،‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒ ﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻔﺫ ﻟﻜل ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻔﻌل ﻀﻴﻕ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴ ﺔ ﻭﻋ ﺩﻡ‬
‫ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻠﻘﺩ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺒﻔﻌل ﺍﻨﺘﺸﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺒﻘﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪،‬ﻤﻊ ﻀﺨﺎﻤﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﻨﻔﻭﺫﻫﺎ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺤﺼﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﻜﻠﻤﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﻜﺎﻥ ﻟﻬ ﺎ ﺍﻷﺜ ﺭ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ‪،‬ﻨﻤﻭﻫﺎ‪،‬ﺘﻨﻅﻴﻤﻬ ﺎ ﻭﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ‪،‬ﻭﺴ ﺎﺌل ﺍﻹﻨﺘ ﺎﺝ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪،‬ﻨﻅﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻅﻬﺭﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﺠﻌﻠﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻴ ﺩ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﺼﺎﻨﻌﻬﺎ ﻭﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪.‬‬
 ‫‪64‬‬

‫ﻫﻭﺍﻤﺵ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺴﺎﻤﺔ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﺨﻭﻟﻲ‪":‬ﺍﻟﻌﺭﺏ ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ"‪،‬ﺒﺤﻭﺙ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﻨ ﺩﻭﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴ ﺔ‪،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺩﺭﺍﺴ ﺎﺕ ﺍﻟﻭﺤ ﺩﺓ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴ ﺔ‪،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‬
‫‪،1998‬ﺹ‪.62‬‬
‫)‪ (2‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪62‬‬
‫)‪ (3‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪27‬‬
‫)‪ (4‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪28‬‬
‫)‪ (5‬ﻑ‪.‬ﻴﺭﻟﻭﻑ‪-‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺃﺸﺭﻑ ﺍﻟﺴﺒﺎ ‪":‬ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴ ﺃﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺠﺩﻴﺩ"‪،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟ ﻭﻁﻨﻲ‬
‫ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻭﻥ ﻭﺍ ﺩﺍﺏ‪،‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪،97/11،‬ﺹ‪ 16-10‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫)‪ (6‬ﺃﺴﺎﻤﺔ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﺨﻭﻟﻲ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.39‬‬
‫)‪ (7‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺭﺅﻭﻑ ﺤﺎﻤﺩ‪":‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ"‪،‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻜﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﺭﻭﺽ"‪،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪،1999،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬ﺹ‪.12‬‬
‫)‪ (8‬ﺃﺴﺎﻤﺔ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﺨﻭﻟﻲ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.49‬‬
‫)‪ (9‬ﻑ‪.‬ﻴﺭﻟﻭﻑ‪،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺃﺸﺭﻑ ﺍﻟﺴﺒﺎ ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪،‬ﺹ‪.20‬‬
‫ﺠﺭﺠﺱ ﺍﻟﻀﻬﺭ‪":‬ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻔﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪..‬ﻗﻔﺯﺓ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺭﻓﺎﻩ ﺃﻡ ﺇﻟ ﻰ ﺍﻟﻤﺠﻬ ﻭل !"‪،‬ﻤﺠﻠ ﺔ ﻋﻠ ﻭﻡ‬ ‫)‪(10‬‬
‫ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪:‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪،49‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪،1997‬ﺹ‪.19‬‬
‫ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‪،‬ﺍﻨﻅﺭ‪:‬ﻤﺤﻲ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺴﻌﺩ‪":‬ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪-‬ﺍﻷﻭﻫﺎﻡ ﻭﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ‪،"-‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻤﻁﺒﻌ ﺔ ﺍﻹﺸ ﻌﺎﻉ‬ ‫)‪(11‬‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪،1999‬ﺹ ‪.46-42‬‬
‫ﺃﺴﺎﻤﺔ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﺨﻭﻟﻲ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.52‬‬ ‫)‪(12‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﺒﻊ ﺍﻟﻜﺒﺎﺭ ﻓﻲ‪:‬ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ‪،‬ﻜﻨﺩﺍ‪،‬ﺍﻨﺠﻠﺘﺭﺍ‪،‬ﺇﻴﻁﺎﻟﻴﺎ‪،‬ﺃﻟﻤﺎﻨﻴﺎ‪،‬ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﻭﻓﺭﻨﺴﺎ‪.‬‬ ‫)‪(13‬‬
‫ﺠﺭﺠﺱ ﺍﻟﻀﻬﺭ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.19‬‬ ‫)‪(14‬‬
‫ﻴﺭﻫﺎﻟﺩ ﻓﻴﻠﺱ‪:‬ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻤﺼﻴﺩﺓ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻠﺏ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪:‬ﻓﺒﺭﺍﻴﺭ ‪،1998‬ﺹ‪.26‬‬ ‫)‪(15‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪:‬ﻤﺎﺭﺱ ‪.1996‬‬ ‫)‪(16‬‬
‫ﺃﺴﺎﻤﺔ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﺨﻭﻟﻲ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.57‬‬ ‫)‪(17‬‬
‫ﺍﻨﻌﻘﺎﺩﻫﺎ…‬ ‫ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ ( 3‬ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ ﺭﻗﻡ‪،15‬ﺍﻟﻤﻭﻀ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺠﻭﻻﺕ ﻭﺘﻭﺍﺭﻴ‬ ‫)‪(18‬‬
‫‪Cahiers Francais: N-269,pp18-20‬‬ ‫)‪(19‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﺃﻤﻴﻥ‪":‬ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﻟﺤﺩﺍﺜﺔ"‪،‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻜﺘﺎﺏ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﻓﻜﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻭﺍﻟﻌ ﺸﺭﻴﻥ‪،‬ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ‬ ‫)‪(20‬‬
‫‪،1999‬ﺹ‪.11‬‬
‫‪Cahiers Francais:OPCIT,P18-20‬‬ ‫)‪(21‬‬
‫)‪ (22‬ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﺔ)‪:(TRIADE‬ﺘﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻟﻤﺸﻬﻭﺭﺓ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪:‬ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ‪،‬ﺍﻟﻭﻻﻴ ﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤ ﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪،‬ﺃ‪,‬ﺭﻭﺒﺎ‪.‬‬
‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.38‬‬ ‫)‪(23‬‬
‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪:‬ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ‪،‬ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻨﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﻨﻘل‪،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل‪...‬‬ ‫)‪(24‬‬
‫ﺯﻴﻨﺏ ﺤﺴﻴﻥ ﻋﻭﺽ ﺍ ‪":‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ)ﻨﻅﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ("‪،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،1998،‬ﺹ‪.156‬‬ ‫)‪(25‬‬
‫ﻋﻤﺭﻭ ﺤﺎﻤﺩ‪":‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ"‪،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،1999،‬ﺹ‪.121‬‬ ‫)‪(26‬‬
‫ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‪،‬ﺍﻨﻅﺭ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺭﺅﻭﻑ ﺤﺎﻤﺩ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.23‬‬ ‫)‪(27‬‬
 ‫‪65‬‬

‫ﺯﻴﻨﺏ ﺤﺴﻴﻥ ﻋﻭﺽ ﺍ ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 106‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(28‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ ‪ 181‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(29‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.108‬‬ ‫)‪(30‬‬
‫ﻋﻤﺭﻭ ﺤﺎﻤﺩ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪،‬ﺹ‪.129‬‬ ‫)‪(31‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.130‬‬ ‫)‪(32‬‬
‫ﺤﻤﻴﺩ ﺍﻟﺠﻤﻴﻠﻲ‪":‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼ ﺭﺓ "‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟ ﺸﻁ ﻟ ﻋﻤ ﺎل ﺍﻟﻔﻨﻴ ﺔ‬ ‫)‪(33‬‬
‫ﻭﺍﻹﺨﺭﺍﺝ ﺍﻟﺼﺤﻔﻲ‪،‬ﻁﺭﺍﺒﻠﺱ‪،1998،‬ﺹ‪.105‬‬
‫ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺴﻼﻤﺔ‪":‬ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺠﺎﺕ)ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ("‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨ ﺸﺭ‬ ‫)‪(34‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪،1998،‬ﺹ‪ 18-16‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫ﺯﻴﻨﺏ ﺤﺴﻴﻥ ﻋﻭﺽ ﺍ ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 339-338‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(35‬‬
‫ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺴﻼﻤﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.15‬‬ ‫)‪(36‬‬
‫ﺍﺴﻤﺎﻋﻴل ﺼﺒﺭﻱ ﻋﺒﺩ ﺍ ‪":‬ﺘﻭﺼﻴﻑ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ"‪،‬ﺃﻭﺭﺍﻕ ﻤﺼﺭ ‪،2020‬ﻤﻨﺘﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪،‬ﻤﻜﺘ ﺏ‬ ‫)‪(37‬‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴﻁ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪،3‬ﻴﻨﺎﻴﺭ ‪،1999‬ﺹ‪.64‬‬
‫ﺤﻤﻴﺩ ﺍﻟﺠﻤﻴﻠﻲ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.220‬‬ ‫)‪(38‬‬
‫ﺃﺴﺎﻤﺔ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﺨﻭﻟﻲ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.157‬‬ ‫)‪(39‬‬
‫ﺍﺴﻤﺎﻋﻴل ﺼﺒﺭﻱ ﻋﺒﺩ ﺍ ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.71‬‬ ‫)‪(40‬‬
‫ﻤﺠﺫﺍﺏ ﺒﺩﺭ ﻋﻨﺎﺩ‪-‬ﻤﺤﻲ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺤﺴﻴﻥ‪":‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﺍﺕ ﻤﻨﻁﻘ ﺔ ﺍﻟ ﺸﺭﻕ‬ ‫)‪(41‬‬
‫ﺍﻷﻭﺴﻁ"‪ 1998،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺭ‪،‬ﺹ‪62‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪ 64-62‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(42‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.64‬‬ ‫)‪(43‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪ 65‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(44‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪ 66‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(45‬‬
‫ﺍﺴﻤﺎﻋﻴل ﺼﺒﺭﻱ ﻋﺒﺩ ﺍ ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.158‬‬ ‫)‪(46‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪29‬‬ ‫)‪(47‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.76‬‬ ‫)‪(48‬‬
‫ﺃﺴﺎﻤﺔ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﺨﻭﻟﻲ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.159‬‬ ‫)‪(49‬‬
‫ﺍﺴﻤﺎﻋﻴل ﺼﺒﺭﻱ ﻋﺒﺩ ﺍ ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.80‬‬ ‫)‪(50‬‬
‫‪,G7،OCDE:Organisation de cooperation et de developpement economique‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟ ﺴﺒﻊ‬ ‫)‪(51‬‬
‫ﺍﻟﻜﺒﺎﺭ)ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ‪،‬ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ‪،‬ﺃﻟﻤﺎﻨﻴﺎ‪،‬ﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺎ‪،‬ﺇﻴﻁﺎﻟﻴﺎ‪،‬ﻜﻨﺩﺍ‪،‬ﻓﺭﻨﺴﺎ(‪.‬‬
‫ﺃﺴﺎﻤﺔ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﺨﻭﻟﻲ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.157‬‬ ‫)‪(52‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪ 159-158‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(53‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.159‬‬ ‫)‪(54‬‬
‫ﺩﺍﻨﻴﻴل ﺩﺭﻴﺯﻨﺭ‪-‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺭﻀﻭﺍﻥ‪":‬ﻴ ﺎ ﻋ ﻭﻟﻤﻴﻲ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻡ‪..‬ﺍﺘﺤ ﺩﻭﺍ "‪،‬ﻤﺠﻠ ﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪:‬ﻤﺭﺠ ﻊ‬ ‫)‪(55‬‬
‫ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ‪،1997‬ﺹ‪.40‬‬
 ‫‪66‬‬

‫ﺃﺴﺎﻤﺔ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﺨﻭﻟﻲ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.160‬‬ ‫)‪(56‬‬

‫ﺍﺴﻤﺎﻋﻴل ﺼﺒﺭﻱ ﻋﺒﺩ ﺍ ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.29‬‬ ‫)‪(57‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.30‬‬ ‫)‪(58‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪ 89-88‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(59‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ ‪ 34-33‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬ ‫)‪(60‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.88‬‬ ‫)‪(61‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.35‬‬ ‫)‪(62‬‬
‫‪ 3M:Multilateralisme,Mondialisation,Marche.‬ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ‪Alain Nonjon ,OPCIT,P68-69:‬‬ ‫)‪(63‬‬
‫ﻋﻤﺭﻭ ﺨﻴﺭ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪،‬ﺹ‪.144‬‬ ‫)‪(64‬‬
‫‪Robert C.hine:”Globalisation ou regionalisation?(Le regionalisme et l'integration de l'economie‬‬ ‫)‪(65‬‬
‫‪Problemes Economiques:N-2415-2416,15-22 MARS 1995,,p63 mondiale)”,‬‬
‫ﻤﺠﺫﺍﺏ ﺒﺩﺭ ﻋﻨﺎﺩ‪-‬ﻤﺤﻲ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺤﺴﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 41-40‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(66‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.41‬‬ ‫)‪(67‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.156‬‬ ‫)‪(68‬‬
‫‪Peter J.Liyod:”Limpact des accords commerciaux regionaux sur les echanges mondiaux",Problemes‬‬ ‫)‪(69‬‬
‫‪economiques,n-2415-2416,15-22 Mars 1995,p68‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﺤﺩﺩ ﻭﺩﻗﻴﻕ ﻟﻪ ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻜﻤﺠﻤﻭﻋ ﺔ ﻭﺍﺴ ﻌﺔ ﻤ ﻥ‬ ‫)‪(70‬‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﺒﻴﻥ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﻗﻁﺎﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫‪Peter J.Liyod:opcit,p70‬‬ ‫)‪(71‬‬
‫)‪ (72‬ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺴﺕ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻠﺴﻭﻕ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻫﻲ‪:‬ﻓﺭﻨﺴﺎ‪،‬ﺃﻟﻤﺎﻨﻴﺎ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﺇﻴﻁﺎﻟﻴﺎ‪،‬ﺒﻠﺠﻴﻜﺎ‪،‬ﻫﻭﻟﻨﺩﺍ ﻭﻟﻭﻜ ﺴﻤﺒﻭﺭ ‪،‬ﺜﻡ‬
‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻀﻡ ﺨﻤﺴﺔ ﻋﺸﺭﺓ ﺩﻭﻟﺔ ﻤﻨﺫ ‪،1995‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬ﺘﻡ ﺍﻨﻀﻤﺎﻡ ﻜل ﻤﻥ ﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺎ ﻭﺍﻟﺩﺍﻨﻤﺎﺭﻙ ﻭﺇﻴﺭﻻﻨ ﺩﺍ‬
‫ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪،1973‬ﺜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﺘﻡ ﺍﻨﻀﻤﺎﻡ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻴﻭﻨﺎﻥ ﻓﻲ ‪،1981‬ﺍﺴﺒﺎﻨﻴﺎ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1986‬ﻭﺍﻟﺒﺭﺘﻐ ﺎل ﻓ ﻲ ﺴ ﻨﺔ‬
‫‪،1986‬ﻟﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ)‪ (1995‬ﺍﻨﻀﻤﺎﻡ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﺴﺎ‪،‬ﻓﻨﻠﻨﺩﺍ ﻭﺍﻟﺴﻭﻴﺩ‪.‬ﻭﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ ﺤﺴﻴﻥ ﺯﻴﻨﺏ ﻋﻭﺽ‬
‫ﺍ ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.314‬ﻭﺘﻀﻡ ﺤﺎﻟﻴﺎ ‪ 25‬ﺩﻭﻟﺔ‪،‬ﺒﻊ ﺍﻨﻀﻤﺎﻡ ‪ 10‬ﺩﻭل ﻤﻥ ﺍﻭﺭﻭﺒﺎ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻭﺍﻭﺒﺎ ﺍﻟﺸﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺍﻨﻀﻤﺕ‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2004‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻗﺒﺭﺹ‪،‬ﺍﺴﺘﻭﻨﻴﺎ‪،‬ﺍﻟﻤﺠﺭ‪،‬ﻟﻴﺘﻭﻨﻴﺎ‪،‬ﻟﻴﺘﻭﺍﻨﻴﺎ‪،‬ﻤﺎﻟﻁﺎ‪،‬ﺒﻭﻟﻭﻨﻴﺎ‪،‬ﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻴﻙ‪،‬ﺴﻠﻭﻓﺎﻜﻴﺎ‪،‬ﺴﻠﻭﻓﻴﻨﻴﺎ‪.‬ﻭﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺤﻭل ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺕ‪www.info-:‬‬ ‫ﺒﻜﺔ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨ‬ ‫ﻰﺸ‬ ‫ﺎﻟﻲ ﻋﻠ‬ ‫ﻊ ﺍﻟﺘ‬ ‫ﺭ ﺍﻟﻤﻭﻗ‬ ‫ﺴﺎﺤﺔ…(‪،‬ﺍﻨﻅ‬ ‫ﻤﺔ‪،‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ‪،‬ﺍﻟﻤ‬ ‫ﺩﺍﻥ)ﺍﻟﻌﺎﺼ‬ ‫ﺍﻟﺒﻠ‬
‫‪europe.fr/document.dir/fich.dir/qr000342.htm‬‬
‫‪Montousse‬‬ ‫‪.M-‬‬ ‫‪Chamblay.D-Rnouard.G:”100‬‬ ‫‪Fiches‬‬ ‫‪pour‬‬ ‫‪comprendre‬‬ ‫‪les‬‬ ‫‪sciences‬‬ ‫)‪(73‬‬
‫‪economiques”,BREAL,1994,P199‬‬
‫ﺤﺴﻴﻥ ﺯﻴﻨﺏ ﻋﻭﺽ ﺍ ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪،‬ﺹ‪...‬‬ ‫)‪(74‬‬
‫ﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻷﻴﺔ ﺩﻭﻟﺔ ﺃﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﻋ ﻀﻭﻴﺔ ﺍﻟﻭﺤ ﺩﺓ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴ ﺔ ﺇﻻ ﺒﺎﺴ ﺘﻔﺎﺀ ﺍﻟ ﺸﺭﻭﻁ‬ ‫)‪(75‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪.1:‬ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪.2،‬ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺼﺭﻑ‪.3،‬ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ‪.4،‬ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴ ل‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.5،‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺤﺴﻴﻥ ﺯﻴﻨﺏ ﻋﻭﺽ ﺍ ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 47‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(76‬‬
‫ﺍﻹﻴﻜﻭ‪.(European Curren Unit)ECU:‬ﻤﻊ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻴﻭﻨﺎﻥ ﻟﻡ ﺘﺘﺄﻫل ﺒﻌ ﺩ ﻟﻠﻭﺤ ﺩﺓ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴ ﺔ‪،‬ﻟﻜﻥ ﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴ ﺎ‬ ‫)‪(77‬‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺍﻨﻤﺎﺭﻙ ﻤﺅﻫﻠﺘﺎﻥ ﻭﺭ ﻡ ﺫﻟﻙ ﻴﺭ ﻤﻨﻀﻤﺘﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻨﻀﻤﺎ ﻻﺤﻘﺎ‪.‬‬
 ‫‪67‬‬

‫ﻨﺩﻭﺓ ﺍﻟﻐﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪-‬ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪،‬ﺹ‪.122‬‬ ‫)‪(78‬‬

‫ﺘﻭﻨﻴﺎ‪،‬ﺒﻭﻟﻭﻨﻴﺎ‪،‬ﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ‬ ‫ﻲ‪:‬ﺍﺴ‬ ‫ﺩﻭل ﻓ‬ ‫ﺫﻩ ﺍﻟ‬ ‫لﻫ‬ ‫ﺘﺘﻤﺜ‬ ‫)‪(79‬‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻴﻙ‪،‬ﺴﻠﻭﻓﻴﻨﻴﺎ‪،‬ﻗﺒﺭﺹ‪،‬ﻤﻨﻐﺎﺭﻴﺎ‪،‬ﺒﻠﻐﺎﺭﻴﺎ‪،‬ﺭﻭﻤﺎﻨﻴﺎ‪،‬ﺴﻠﻭﻓﺎﻜﻴﺎ‪،‬ﻤﺎﻟﻁﺔ‪.‬‬
‫ﺤﻤﻴﺩ ﺍﻟﺠﻤﻴﻠﻲ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.50‬‬ ‫)‪(80‬‬
‫ﻋﻤﺭﻭ ﺨﻴﺭ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪،‬ﺹ‪ 123‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(81‬‬
‫ﺤﻤﻴﺩ ﺍﻟﺠﻤﻴﻠﻲ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 54‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(82‬‬
‫ﻤﺠﺫﺍﺏ ﺒﺩﺭ ﻋﻨﺎﺩ ﻭ ﺨﺭﻭﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.164‬‬ ‫)‪(83‬‬
‫ﺤﻤﻴﺩ ﺍﻟﺠﻤﻴﻠﻲ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.57‬‬ ‫)‪(84‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪ 62‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(85‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪ 61-60‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(86‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻀﻡ ﺩﻭل ‪ ASEAN‬ﻜل ﻤﻥ ﺒﺭﻭﻨﺎﻱ‪،‬ﺍﻨﺩﻭﻨﻴﺴﻴﺎ‪،‬ﻤﺎﻟﻴﺯﻴﺎ‪،‬ﺍﻟﻔﻴﻠﻴﺒﻴﻥ‪،‬ﺴﻨﻐﺎﻓﻭﺭﺓ‪،‬ﺘﺎﻴﻠﻨﺩﺍ‪.‬ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤ ﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼ ﻴل‪،‬ﺍﻨﻅﺭ‬ ‫)‪(87‬‬
‫ﻋﻤﺭﻭ ﺨﻴﺭ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪،‬ﺹ‪.125‬‬
‫‪،‬ﺍﻟﻔﻴﻠﻴﺒﻴﻥ ﻭﻜﻭﺭﻴ ﺎ‬ ‫ﺘﺘﻤﺜل ﺩﻭل ﺍﻟﻌﻤﻼﻕ ﺍ ﺴﻴﻭﻱ ﻓﻲ‪:‬ﺍﻟﺼﻴﻥ‪،‬ﺘﺎﻴﻠﻨﺩﺍ‪،‬ﻤﺎﻟﻴﺯﻴﺎ‪،‬ﺴﻨﻐﺎﻓﻭﺭﺓ‪،‬ﺍﻨﺩﻭﻨﻴﺴﻴﺎ‪،‬ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ‪،‬ﻫﻭﻨ ﻜﻭﻨ‬ ‫)‪(88‬‬
‫ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ‪.‬ﻭﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻓﺅﺍﺩ‪،‬ﺹ‪.63‬‬
‫‪Robert C.Hine:OPCIT,p63‬‬ ‫)‪(89‬‬
‫‪Jean Marc Siroen:”Des questions en debat:Regionalisme contre multilatiralisme?”Cahiers Francais,N-‬‬ ‫)‪(90‬‬
‫‪269,p90‬‬
‫‪،CUSTA:Canada Us Free Trade Agreement‬ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ‪Robert C.HINE,opcit,p64 :‬‬ ‫)‪(91‬‬
‫‪Robert C.Hine :OPCIT,P64‬‬ ‫)‪(92‬‬
‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬ﺃﻭﻻ‪:‬ﻻ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻨﺘﻬﺞ)ﺘﻔﺭﺽ( ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﺍﻭ ﻤﻀﺎﻴﻘﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﺤ ﺩﻭﺩ‬ ‫)‪(93‬‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻀﻴﻴﻘﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻁﺒﻘﻪ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪،‬ﺜﺎﻨﻴﺎ‪:‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﺨﻁﻁ ﻭﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺘﺤ ﺎﺩ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜ ﻲ ﺃﻭ ﻤﻨﻁﻘ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺤﺭ‪،‬ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺤﺭ ﻓﻼﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻐﻁﻲ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪.‬ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 24‬ﻤﻥ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﺕ ﻭ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺴﻼﻤﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪.‬‬
‫ﺤﻤﻴﺩ ﺍﻟﺠﻤﻴﻠﻲ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 35‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(94‬‬
‫‪Robert C.Hine:OPCIT,P65‬‬ ‫)‪(95‬‬
‫‪IBID,P65‬‬ ‫)‪(96‬‬
‫ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‪،‬ﺍﻨﻅﺭ ‪Robert C.Hine:opcit,p65-66‬‬ ‫)‪(97‬‬
‫‪IBID,P66‬‬ ‫)‪(98‬‬
‫‪IBID,P66‬‬ ‫)‪(99‬‬
‫ﺍﺴﻤﺎﻋﻴل ﺼﺒﺭﻱ ﻋﺒﺩ ﺍ ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.9‬‬ ‫)‪(100‬‬
‫)‪ (101‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.9‬‬
‫)‪ (102‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.10‬‬
‫)‪ (103‬ﺸﺭﻜﺔ ‪ ABB‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻨﺕ ﺴﻨﺔ ‪ 1987‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﺸﺭﻜﺔ ﺴﻭﻴﺩﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﻫ ﻲ ‪ ASEA‬ﻭﺃﺨ ﺭﻯ ﺴﻭﻴ ﺴﺭﻴﺔ‬
‫ﻀﺨﻤﺔ ‪ BROWN BOVERY‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﺜﻤﺭﺕ ﻓﻭﺭ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ‪ 3.6‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ‪،‬ﺸﻤﻠﺕ ﺍﺩﻤﺎﺝ ‪ 60‬ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ…‬
‫)‪(104‬‬
‫‪Yves Crozet:Opcit,p107‬‬
‫)‪ (105‬ﺍﺴﻤﺎﻋﻴل ﺼﺒﺭﻱ ﻋﺒﺩ ﺍ ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 13-12‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫)‪Fabrice Natem:"Comprendre la mondialisation(Les multinationales)”,Nouvel Economiste:1er JUIN (106‬‬
‫‪2001,p107‬‬
‫)‪Noreddine Benfreha:OPCIT,P… (107‬‬
 ‫‪68‬‬

‫)‪ (108‬ﺍﺴﻤﺎﻋﻴل ﺼﺒﺭﻱ ﻋﺒﺩ ﺍ ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 18-17‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬

‫)‪ (109‬ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪:‬ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻟﻲ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.6-5‬‬
‫)‪ (110‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﻟ ﺍﻟﺤﻨﺎﻭﻱ ﻭ ﺨﺭﻭﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.136‬‬
‫)‪ (111‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.137‬‬
‫)‪ (112‬ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪:‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،21‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.17‬‬
‫)‪ (113‬ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.301‬‬
‫)‪ (114‬ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪:‬ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.8‬‬
‫)‪ (115‬ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ)ﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ(‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.23‬‬
‫)‪ (116‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.24‬‬
‫)‪ (117‬ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.294‬‬
‫)‪M.Porter:”La concurrence selon Porter”,ed.Village mondial,Paris,1999,p84 (118‬‬
‫)‪ (119‬ﻋﻤﺭﻭ ﺨﻴﺭ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪،‬ﺹ‪.25‬‬
‫)‪ (120‬ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪":‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ)ﻤﻔ ﺎﺘﻴ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼ ﻠﺔ("‪،‬ﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺸ ﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،1999-1998،‬ﺹ‪.13‬‬
‫‪ Jean Louis Muchielli:OPCIT,P98‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬‫)‪(121‬‬
‫)‪IBID,P59 (122‬‬
‫)‪A.Barelier et autres:OPCIT,P89 (123‬‬
‫)‪ (124‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪:‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.23‬‬
‫)‪ (125‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.17‬‬
‫)‪Catherine Bernard-Valerine Lion-Libie Cousteau-Claude Vincent:” Un nouvel environnement pour (126‬‬
‫‪l’entreprise?(L’entreprise face a la mondialisation et aux nouvveaux metiers)”, Problemes Economiques:n-‬‬
‫‪2591-2592,NOV/98,p25‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

 ‫‪70‬‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺠﻠﺕ ﺒﺒﺭﻭﺯﻫﺎ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘ ﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺃﻭ ﺒﺘﻌﺒﻴﺭ ﺃﺩﻕ ﺸﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺴ ﻭﺍﺀ ﻓ ﻲ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﻷﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒﻔﻌ ل ﺍﻨﻔﺘ ﺎﺡ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻘﺭﻴﺔ ﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﺼﺒ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﻭﺤﻴﺙ ﻤﺎ ﻜﺎﻨ ﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻟﻭ ﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﺍﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ)ﻜل ﺠﺯﺀ ﻓﻲ ﺒﻠﺩ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ(‪.‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻅﻬﺭﺕ ﻋﺩﺓ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﺒﻨﺎ‬
‫ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ‪،...‬ﻟﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﻭﺭﺘﺭ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺸ ﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻀﻌﻔﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺴﻴﺒﺭﺯ ﻤﺼﻁﻠ ﺠﺩﻴﺩ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﺒ ﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤ ﺔ‬
‫ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻷﻜﺒﺭ ﻓﺘ ﺭﺓ ﻤﻤﻜﻨ ﺔ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻫ ﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻭل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﺯ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻫ ﻲ ﺃﻫ ﻡ ﺍﻟﻤﻌ ﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻗ ﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ ﺭﺒ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﺹ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ ﻭﻤﺭﺩ ﻭﺩﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﺘﻌﺭﺽ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻀﻌﻑ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺭﺒﻤﺎ ﺠﻌﻠﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻜﺴﺏ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻌﻁﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺯﻴﺩﻫﺎ ﻗﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻓ ﻲ ﻨﻅ ﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺃﻭ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻨﻔﺭﺍﺩﻫﺎ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺘﻜﺴﺒﻬﺎ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺤﺼﺩ ﺤﺼﺹ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺴﻨﻭﻀ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺃﻫ ﻡ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺍﺘﻬﺎ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﺘﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒﺭﺒ ﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﺠﺩﺩ‪..‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﺘﺄﺘﻰ ﺇﻻ ﺒﺎﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﺭﻭﺽ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺠﺩﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﻜﻴﻔﺔ ﻤ ﻊ‬
‫ﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟ ﺫﻱ‬
‫ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻓﻬﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺼ ﺭ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﻜﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺩﺍﻋﻤﺔ‪،‬ﻗﺩ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻘﻴ ﺎﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴ ل ﺩﺍﺨﻠ ﻲ ﻤﺤﻜ ﻡ‬
‫ﻭﺩﻗﻴﻕ‪،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﻌﺎﻤل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﻓﻲ‬
‫ﺨﻠﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻲ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺘﺴﻭﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻌﺘﻤ ﺩ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺱ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻜﻤﺎ ﺴﻨﺫﻜﺭ ﺫﻟﻙ ﻻﺤﻘﺎ‪.‬‬
 ‫‪71‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫ﻟﻘﺩ ﻜﺜﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺍﻟﻌﺸﺭﻭﻥ ﺴﻨﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪،‬ﺤﺘ ﻰ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﺨﻠﻔﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻔﻌل ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻨﺤﻭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺩﻭﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻨﺎ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺘﻬ ﺎ ﻭﺃﻨﻭﺍﻋﻬ ﺎ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﺴﻨﺤﺎﻭل ﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‪،‬ﻭﺴﻨﺭﻜﺯ‬
‫ﻓﻲ ﺒﺤﺜﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻘﻁ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﺩﻴﻥ ﺍﻷﺨﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﻭﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ‬
‫ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪،‬ﻭﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﺤﺘﻼل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺤﻴﺯﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺘ ﺴﻠﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻁﺎﻤﺤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤ ﻭ ﻭﺘﻌﻅ ﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪.‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺤ ﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﻭل ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(1‬‬
‫ﺍﻟﺴﻌﺭ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻓ ﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﻴﺸﻜﻠﻭﻥ ﻋﻨﺼﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻭﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻬﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃ ﺩﺍﺌﻬﺎ ﺒﻔﻌل ﺘﺤﻭل ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ‪ 21‬ﺇﻟﻰ ﺴﻭﻕ ﻤﺸﺘﺭﻴﻥ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼ ﺒ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴ ﺅﺜﺭ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻔ ﺭﺹ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ ﻟﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺒﻭﺍﺴ ﻁﺘﻬﺎ‬
‫ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﺴﻌﺭ‪،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ…ﻤﻥ ﺃﺠ ل ﺠﻠ ﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺘﻔﻀﻴل ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻔﻪ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺠﺎل ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ﺎﺕ‪،‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪.‬‬ ‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(2‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻠﺩ ﻤﺎ ﺃﻭ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤ ﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻔﻭﺯ ﻭﻜﺴﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻠﺩ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺤﺜﻬﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺒﺤﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﻭﺯ ﺒﻨﺼﻴﺏ ﺍﻷﺴﺩ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺒﺄﺤﺴﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‬
 ‫‪72‬‬

‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ ﺍﻟ ﺫﻱ ﻴﻌﺭﻓﻬ ﺎ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤ ﺩﺙ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻅﻔﺭ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺒﺄﺤﺴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻭﺃﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻲ ﻨﻔ ﺱ ﺍﻟﻘﻁ ﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺃﻭ ﺘﻘﻭﻡ ﺒ ﻨﺘﺎﺝ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬ ﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻷﻭل‪،‬ﻭﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﺨﺭ‪،‬ﺤﻴ ﺙ ﺘﻌ ﺭﻑ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺘﻌﺭﻑ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻘﻠﺔ ﻭﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍ ﺨ ﺭ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺩﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺩﺨﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸ ﺭﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﺭﻤﻭﻗﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸ ﺭﺓ ﺒﻔﻌ ل ﺃﺩﺍﺌﻬ ﺎ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬ ﺎ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻬ ﺎ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﺒﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪:‬ﻫﻲ ﻜﻠﻤﺔ ﺘﺄﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺒﻴ ﺎﺕ‬ ‫‪T.Suavet:‬‬ ‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻘﺎﻤﻭﺱ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻌﻨﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﺘﻘﻨﻲ‪,‬ﻓﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻤﻌﻨﺎﻫﺎ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻋﺎﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻭﺍﺴﻊ‪،‬ﻴﺤﺩﺩ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺘﺘﻤﻴ ﺯ‬
‫ﺒﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻠﺤﻅﻭﻅ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪:‬ﻜل ﻓﺭﺩ‪،‬ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜﻨﻬ ﺎ ﺍﻟﻤ ﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﻌﺘﺒ ﺭ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘ ﺩﺨل ﺍﻟ ﺩﻭﺭﻱ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪،‬ﺍﻟﺘﺭﺴ ﺕ‪،‬ﺍﻟﻜﺎﺭﺘل ﺃﻭ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺎ ﺘﺄﺘﻲ ﻟﻘﻁﻊ)ﺇﻟﻐﺎﺀ( ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬ﺍﻷﺤﺴﻥ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻔﻭﺯ ﺃﻭ ﻴﻨﺘﺼﺭ)‪.(3‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻅﻬﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻔﻌل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬ ﺎ‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ‪،‬ﻭﻤﺎ ﺃﻓﺭﺯﺘﻪ ﻤﻥ ﺘﻭﺴﻊ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ‪،‬ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪،‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟ ﻭﺠﻲ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ…‪،‬ﺃﻭ ﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﺒﺭﻭﺯ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﺎﻤ ﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺭﺍﻋﻴﻪ ﺘﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻴﻪ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟ ﻰ‬ ‫ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﻌﻴ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﻜﺎﻓﻴ ﺎ‪،‬ﻓﻬﻭ ﺒﺤ ﺩ ﺫﺍﺘ ﻪ ﺃﺤ ﺩ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺴﻭﺩﻩ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺒﺩﻭﻥ ﻗﻴﻭﺩ ﺃﻭ ﺒﻘﻴﻭﺩ ﺠ ﺩ‬
‫ﺒﺴﻴﻁﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﻤﻥ ﻫ ﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺃﻨﻬ ﺎ)‪ ":(4‬ﺤﺭﻜ ﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴ ﺔ ﺒﻐﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﺭﻜﺯ)‪(SUPPLANTER‬ﻓﻲ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ"‪.‬‬

‫ﺭ ﻡ ﺃﻥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻗﺩﻴﻤﺔ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‪،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﺸﺘﺩﺍﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﺯﺍﺩ‬
 ‫‪73‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻌﻭﺍﻗﺒﻬﺎ‪،‬ﻓﺄﺼﺒﺤﺕ ﺘﺄﺨﺫﻫﺎ ﺒﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻗﺒل ﺍﺘﺨ ﺎﺫ ﺃﻱ ﻗﺭﺍﺭ‪،‬ﻭﻫ ﺫﺍ ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻜﻠﻪ ﺩﺨل ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﺠﺩ ﻨﺸﻁﺔ‪،‬ﻓﻬﻤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﻥ‬
‫ﻤﺼﻴﺭﻫﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺯﻭﺍل‪،‬ﻷﻥ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻻ ﻴﺭﺤﻡ‪،‬ﻭﺍﻟﺤل ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺎﺴﺤﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺃﻤﺎﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺴﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒ ﺄﻥ ﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻭﺘﻨﺸﻁ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻭ ﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ‪،‬ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯﻫﺎ ﺸﺭﺍﺴﺔ ﻭﻭﺤ ﺸﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻗﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻌﻴ‬
‫ﺒﻔﻌل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻨﻔﺎ‪،‬ﻭﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺃﻗل ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺒﺴﻌﺭ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻟ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪،‬ﻷﻥ ﺃﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻐﻴﺭﺕ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻐﻴﺭﺕ ﻭﺴﺎﺌﻠﻬﺎ ﻭﻤﺅﺸ ﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﺃﺼ ﺒﺤﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺠﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻠ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻔﻌ ل ﺍﻟﺘﻭﺠﻬ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ)‪ - :(5‬ﺘﻔﻭﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﺒﺎﻕ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻌﺩ)‪.(DIMENSSION‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺤﺘﻭﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﻭﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺘﺼﺎﺭﻋﻴﻥ)ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ(‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ‪،‬ﻭﺇﺫﺍ ﺴﻠﻤﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﻨﻤﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪،‬ﻭﺘﻔﺘ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺃﺴﻭﺍﻗﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﻭﻤﻊ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﻌﺭﻭﻓ ﺔ ﻤ ﻥ ﻗﺒ ل ﻤﺜ ل‬
‫ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﻫﻤﺎ)‪:(6‬‬ ‫‪PORTER‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﻓ ﻥ‬
‫‪ -1‬ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺎﺕ )‪(multidomestique‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫‪-1‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺎﺕ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﻨﺸﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻭﺘﻭﺍﺠ ﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺒﻠﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ‪،‬ﺃﻱ ﺒﺼﺭﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺃﻱ ﻫﻨﺎﻙ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻥ ﺒﻠ ﺩ‬
‫ﺨﺭ ﺃﻭ ﺒﺘﻌﺒﻴﺭ ﺨﺭ ﻓﻬﻲ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻠﺩ ﺒﺒﻠﺩ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻟﻬﺎ ﻨﻅﺭﺓ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﻭﺤﺩﺓ ﻭﻨﻅﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫‪-2‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻓﻲ ﺒﻠﺩ ﻤﺎ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ﺒﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺒﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻓ ﻲ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ‬
‫ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ‪،‬ﻭﺃﻱ ﺘﻐﻴﺭ ﺃﻭ ﻤﺸﻜل ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻷﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻨﻅﺭﺓ ﻋﺎﻟﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻟ ﺴﻭﺍﻕ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﻴﻥ ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‪،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻭﺤﻴﺙ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻤﺭﺒﺤﺔ ﻓﺫﻟﻙ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺃﻭ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ…‪،‬ﺜﻡ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ‬
 ‫‪74‬‬

‫ﺒ ﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﺴﻁﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﻋﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ‪.‬ﺃﻤ ﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓﺘﻨﺸﻁ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﺒﻠﺩﺍﻥ‪،‬ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠ ﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴ ﺭ ﻓ ﻲ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻓﻬ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻟﻜل ﺒﻠﺩ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﺍﻟﺒﻠﺩ‪.‬‬

‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﺠﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻤﺘﺩﺍﺩﺍ ﺃﻭ ﻤﺤﺎﻜﺎﺓ ﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺴﻤﺔ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﺩﺓ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ)‪:(7‬‬
‫‪ :(Allocative‬ﺘﺴﺘﻭﺠﺏ ﺘﺴﻌﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﺘﻜﻠﻔ ﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ)‪efficiency‬‬ ‫‪ .1‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺘﺨﺼﻴﺹ‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ‪،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻗﺭﻴﺒﺎ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ)‪ :(Scale efficiency‬ﺘﺴﺘﻭﺠﺏ ﺇﻤﻜﺎﻥ ﻭﻀﻊ ﺤﺩﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﻤﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻨﺨﻔﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻷﻤﺜل‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ)‪:(Technical efficiency‬ﻭﺘﺴﺘﻭﺠﺏ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺤﺭﻜﻴﺔ )‪:(Dynamic efficiency‬ﻭﺘﺴﺘﻭﺠﺏ ﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ)‪ :(X-efficiency‬ﺘﺴﺘﻭﺠﺏ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻅ ﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ‪،‬ﻟﻠﻀﻐﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺒﺫل ﺃﻗﺼﻰ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪: 2‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫ﺃﺩﺕ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺭ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻤﻔﺭﺩﻫﺎ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﺘﺨ ﺫﺕ‬
‫ﻋﺩﺓ ﺃﺸﻜﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺠﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-1‬ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ‪ :‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺍ‪،‬ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﺘﻨﺘﻬﺞ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻲ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘ ﺴﻤ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬ﺴ ﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨ ﺕ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﻅﻬﺭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺩﻭﻟﺔ ﻤﺎ ﺃﻭ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻤﻨﺘﺞ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﻨﺘﺞ ﺒﻬﺫﺍ ﻴﻜﻭﻥ ﺩﻭﻥ ﻤﻨﺎﻓﺱ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺼﻨﻌﻪ ﻟﻤ ﺩﺓ ﻤﺤ ﺩﻭﺩﺓ ﻭﻴ ﺴﻤﻴﻪ ﺍﻟ ﺒﻌﺽ"ﺍﺤﺘﻜ ﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ")‪.(8‬‬

‫ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟ ﻋﻤ ﺎل‪،‬ﺃﻭ‬
‫ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺒﺭﺍﺀﺓ ﺍﺨﺘﺭﺍﻉ ﺃﻭ ﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺃﻭ ﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‪،‬ﻭﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﻭﻓ ﻲ ﻅ ل ﻴ ﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺃﻭ ﺴﻠﻊ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺠﻬﺎ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻜﺭﺓ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻜﺭ ﺴﻴﺼل ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﺭﺽ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻤ ل ﻤ ﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻹﺸ ﻬﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘ ﺭﻭﻴﺞ‬
 ‫‪75‬‬

‫ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻪ ﻭﺩﻭﻥ ﺍﻹﻜﺜﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ‪،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﻓ ﻲ ﻤﺭﺤﻠ ﺔ‬
‫ﺍﻹﻁﻼﻕ ﻤﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴ ﺯﺓ ﺒﺎﻹﺒ ﺩﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌ ﺩﻴﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﻔﻌل ﻅﻬﻭﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻜﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﺘﻌﺔ ﺒﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﺒﺭﺓ ﻷﻨﻬﺎ ﻤﻬﺩﺩﺓ ﺒﺎﺤﺘﻤﺎل ﻅﻬﻭﺭ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻨﻅ ﺭﺍ‬
‫ﻟﻼﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺭﻓﻪ ﺍﻹﺒ ﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟ ﻭﺠ ﻲ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬ ﺎ ﺍﻻﺤﺘﻔ ﺎﻅ ﻟﻔﺘ ﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠ ﺔ‬
‫ﺒﺎﺤﺘﻜﺎﺭﻫﺎ ﻟﻠﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻜﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎ ﻭﺍﻟﺨ ﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﻭﻀﻊ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺘﻤﻨﻊ ﺩﺨﻭل ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺠﺩﺩ‪،‬ﺍﻟﻤﺘﺄﺜﺭﻴﻥ ﺒﺎﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻓ ﻲ ﻫ ﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺠﺎﺫﺒﻴﺘﻪ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ)ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ(‪ :‬ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻫ ﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤ ﻭﺫﺝ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﻴﺘﻤﻴ ﺯ ﺒﺘﻭﺍﺠ ﺩ ﻋ ﺩﺩ ﻜﺒﻴ ﺭ ﻤ ﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻴﻘﺩﻤﻭﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺘﻤﺎﺜﻠﺔ‪،‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺃﻤﻭﺭ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒ ل‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ‪،‬ﻭﻻ ﺃﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﻴﻤﻠﻙ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠ ﻰ ﻤ ﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺴ ﻌﺎﺭ‬
‫ﻭﻜﺄﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﻭﺍﻜﻪ‪،‬ﺍﻟﺨﻀﺭ‪،‬ﺍﻟﻠﺤﻡ‪،‬ﺍﻟﺨﺒﺯ…‪،‬ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻓ ﻥ ﻫ ﺫﺍ‬
‫ﻴﺭ ﻤﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺤﺎﻟﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ)‪.(9‬ﻓﻔﻲ ﻅ ل ﻫ ﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤ ﻭﺫﺝ‬ ‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺃﺼﺒ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺼﻔﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺘﻘﻨﻴ ﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﻭﻋﻠﻴ ﻪ ﻓ ﺎﻟﻤﻨﺘﺞ ﻴﺒ ﺎﻉ ﻭﻓﻘ ﺎ ﻟﻘ ﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻌ ﺭﺽ‬
‫ﻭﺍﻟﻁﻠﺏ)ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺴﻭﻕ(‪،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﻤﺔ‪،‬ﻭﻤﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻻ ﺍﻟﻠﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﻭﺭﻗﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻀﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺭﺓ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﻟﻬﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ)‪.(10‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﺘﺸﺘﺭﻁ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(11‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺌﻌﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺎﻓﺴﺔ‬ ‫ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺤﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒ ﻪ ﺍﻟﻤﻨ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﻤﻠ ﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل‪،‬ﻷﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻓﻲ ﺼﺎﻟ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ‪،‬ﻷﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻜ ﺎﻥ ﺒ ﻤﻜ ﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻭﻤﺩﻯ ﺩﺨﻭل ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺠﺩﺩ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﻁ ﻭﺭ ﺍﻷﺴ ﻌﺎﺭ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻤ ﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‪،‬ﻓ ﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻤﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻴﺯ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍﻟﻬﺎ‪.‬‬
 ‫‪76‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﻴﺔ)ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ(‪ :‬ﻴﻘﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ‪،‬ﺤﻴ ﺙ‬
‫ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻤل ﺃﻭ ﺠﺯﺌﻲ ﻤﻊ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﻡ " ﻗﻭﺓ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ")‪،(12‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘ ﺴﻌﻰ ﺇﻟ ﻰ‬ ‫ﻟﺩﻴﻬ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺠﻠﺏ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺇﻟﻰ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻌﻤ ل ﻋﻠ ﻰ ﻁ ﺭﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺒﻊ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋ ﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘ ﺔ ﺃﻓ ﻀل ﻤ ﻥ ﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻬﺎ ﻭﺫﻟ ﻙ ﻤ ﻥ ﻋ ﺩﺓ‬
‫ﺠﻭﺍﻨﺏ‪،‬ﺍﻟﺫﻭﻕ‪،‬ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﺘﺴﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﺸ ﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴ ﻊ ﻭﻗ ﻭﺓ ﺼ ﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻤ ﺔ ﻟ ﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ…‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﺭ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﺤﻅﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻘﻠﺔ‪ :‬ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﺩﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻘﺩﻡ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﻗﻭﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺼﺎﺭﻋﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴ ﺯ ﺒﻬ ﺫﺍ ﺍﻟﻨ ﻭﻉ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل‬
‫ﻭﺍﻟﺤﺩﻴﺩ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪،‬ﺘﺠﻌل ﻜل ﺤﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﺘﺒﻌﻬﺎ ﺭﺩ ﻓﻌ ل ﻤ ﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﻗﻴﺎﻤﻬﺎ ﺒﺄﻱ ﺘﺤﺭﻙ ﺃﻭ ﻨﺸﺎﻁ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺩﺨﺎل ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﺍﻟﻤﻌﺒﺭ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(13‬‬
‫)‪Mr,t = f( Mi,t‬‬
‫ﺤﻴﺙ ‪ :i:‬ﻫﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ : r‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺩ‪.‬‬
‫‪ :‬ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪M‬‬

‫‪:‬ﺍﻟﺯﻤﻥ‪.‬‬ ‫‪t‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓ ﻥ ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﻴﻜ ﻭﻥ ﻅﺭﻓﻴ ﺎ ﻭﻴﻼﺤ ﻅ ﺫﻟ ﻙ ﻤ ﻥ ﺨ ﻼل ﺍﻟﺤﺭﻜ ﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ)ﺴﻌﺭ‪،‬ﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﺇﺸﻬﺎﺭ…‪،(.‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻭﻗﺘﺎ ﻤﻌﻴﻨﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪% de variation de Mr‬‬ ‫ﺃﻤﺎ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﻓﺘﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(14‬‬
‫‪Єr,i‬‬ ‫=‬
‫‪%de variation de Mi‬‬

‫)ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻗﺭﻴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻔﺭ‪،‬ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﻴ ﺎﺏ ﻭﻨﻘ ﺹ ﻓ ﻲ ﺭﺩ ﻓﻌ ل‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺒﺩﺃﺕ ﺘﺭﺘﻔﻊ ﺸﻴﺌﺎ ﻓﺸﻴﺌﺎ ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺭﺩ ﻓﻌل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺇﻟ ﻰ ﺃﻥ ﻴ ﺼﺒ ﺃﻜﺒ ﺭ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺭ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻨﻨﺎ ﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻤﺯﺍﺩ ﺍﻟﻌﻠﻨﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
 ‫‪77‬‬

‫ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻜ ﺎﺭ ﺍﻟﻘﻠ ﺔ‪،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺍﺤﺘﻜـﺎﺭ ﻗﻠـﺔ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﺘﻤﺎﻴﺯﻱ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺤل‬
‫ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺤﺠﻡ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻷﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻌﺭ‪.‬‬ ‫•‬

‫"‬ ‫" ‪Prix directeur‬‬ ‫ﺭ ﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻓ ﻨﻪ ﺒ ﻤﻜﺎﻥ ﺒﺭﻭﺯ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻔﺭﺽ ﺴﻌﺭﺍ ﻤﻭﺠﻬﺎ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ‬
‫"ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ")‪،(15‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺴﻌﺭﺍ ﻤﺭﺠﻌﻴﺎ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺴﻌﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺘﻨﺎﻤﻲ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻓﺴﻭﻑ ﺘﺸﺘﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﺭﻭﻉ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺤﺭﺏ ﺍﻷﺴ ﻌﺎﺭ‪،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻗﺘﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻷﻥ ﺭﻓﻊ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﺘ ﺼﺒ ﺒ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺤﺸﻴﺔ ﻭﻋﻨﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﻗﻠﺔ ﺘﻤﺎﻴﺯﻱ‪،‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﺩﺩ ﻗﻠﻴل ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻥ‬
‫ﻭﻟﻜﻥ ﻴﻘﺩﻤﻭﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺘﻤﺎﻴﺯﺓ ﺠﺯﺌﻴﺎ)‪،(16‬ﻭﻜﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﺎﻤﻴﺭﺍﺕ‪،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‬
‫ﺇﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ…ﺤﻴﺙ ﻴﺴﻌﻰ ﻜل ﻤﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻴ ﺎﺩﺓ ﻭﻤﻴ ﺯﺓ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩ ﺘ ﺴﻌﺭ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﺒﻔﻌل ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻫﻴﻜل ﻭﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪.(8‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(8‬ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ‬ ‫ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻗﻠﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ‬ ‫ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ‬ ‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻤﺎﻴﺯﺓ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻗﻠﺔ ﻤﺘﻤﺎﻴﺯﺓ‬ ‫ﻜﺎﻤل‬ ‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺘﻤﺎﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺤﻨﺎﻭﻱ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪":‬ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺎل"‪،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،1999،‬ﺹ‪129‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :3‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ)ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﻭﺭﺘﺭ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ(‬

‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺘﻭﺍﺠﺩ ﻋﺩﺓ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﻫﺎ ﺤﺩﺓ ﻭﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﺃﻭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﻭﺭﺘﺭ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﻤﻨﻪ ﻫﻭ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻤﺴﺔ ﻗﻭﻯ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠ ﻰ ﺃﺭﺒ ﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻓﻲ ﺼﺎﻟ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻘل ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺭﺒﺤﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴ ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (9‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(5‬‬
 ‫‪78‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ) ‪:( 9‬ﻋﻭﺍﻤل ﻭﻗﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﺘـﺄﺜﻴـﺭ ﻋــﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟـﻘـﻭﻯ ‪ /‬ﺍﻟـﻌـﺎﻤــل‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺤﺎﺩ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‬ ‫ﻗﻭﻯ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‬ ‫ﻗﻭﻯ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ‪/‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺒﻭ ﻗﺤﻑ"ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺘﻐﻴﺭ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻠﻌﺒﺔ"‪،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻹﺸﻌﺎﻉ‪،1996،‬ﺹ‪29‬‬

‫‪ - 1‬ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ)ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ(‪ :‬ﺘﻠﻌﺏ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﻓﻌﺎﻻ ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﺩﺓ‬ ‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﺤﻭﺭ ﻭﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺤ‬
‫ﺭﻯ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﺨﻭل ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺠﺩﺩ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﺨ‬
‫ﻼﻥ‬ ‫ﺒﻔﻌل ﺘﻘﺎﺭﺏ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﺩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺤﺭﺏ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻋ‬
‫ﺩﺓ‬ ‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺸ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺤﺩﺘﻬﺎ ﻭﻫﻲ )‪:(17‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﻘﻴﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫‪ -‬ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻜﺎﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪ -‬ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ - .‬ﻤﺩﻯ ﻋﻤﻕ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻓﻘﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻨ ﺸﻁ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪،‬ﻜﻠﻤ ﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ‬
‫ﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴ ‪،‬ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺸﺎﺒﻪ ﻗ ﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﻜﺎﻨ ﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺸ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺘﺸﺎﺒﻪ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺎﻤل ﺨﺭ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒ ﻪ ﺸ ﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻁﻠﺏ)‪،(18‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﺘﺒﻁﺎﻥ ﺴﻠﺒﻴﺎ‪،‬ﻓﻔﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺒﻭﺘﻴﺭﺓ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻓﻜ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺭ ﻡ ﺜﺒ ﺎﺕ ﺤ ﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟ ﺴﻭﻗﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﻓ ﻲ ﺤﺎﻟ ﺔ ﻋ ﺩﻡ ﻨﻤ ﻭ‬
‫ﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﺼﺹ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ‬ ‫ﺍﻟﻁﻠﺏ‪،‬ﻓﺎﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻫﻲ ﺍﻟﺒ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬
 ‫‪79‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪:(5‬ﺘﺤﻠﻴل ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ)ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻗﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺨﻤﺱ(‬

‫ﺩﻭ‬ ‫)‪(2‬‬
‫◄ ﺍﻟﻤﺯﺍﺤﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪:‬‬ ‫◄ ﺤﻭﺍ ﺠﺯ ﺍﻟﺩﺨﻭل‪:‬‬
‫‪ -‬ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ‪.‬‬ ‫ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫ﻗﻭﻯ‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻤﺭﻜﺯ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺒﺩﻴل‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻘﻁﻊ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﺒﻌﺔ‬ ‫ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺎﻓﺫ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻤﻥ ﺘﻬﺩﻴﺩ ‪ -‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺒﺩﻴل‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺨﻭل‬ ‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺩﺙ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ◄ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ‪:‬‬ ‫ﺜﺎﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬ﺘﺨﺼﺹ ﺍﻷﺼل‪.‬‬ ‫◄ ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻟﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬ ‫ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪-‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻤﻊ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻨﺸﺎﻁ ﺃﺨﺭﻯ‬ ‫ﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪-‬ﺤﻭﺍﺠﺯ ﻋﺎﻁﻔﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪-‬ﻗﻴﻭﺩ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺘﺤﺭﻜﺎﺕ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻟﻠﻌﻤﻼﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫)‪( 1‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬ ‫•‬
‫)‪(5‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺴﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ‬ ‫‪.‬‬
‫)‪( 4‬‬
‫ﻗﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬ ‫ﺍ‬
‫ﻭ‬ ‫ﺩﻭﻗﻭﻯ ﻗﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ ﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻟﻘ ﻭﺓ ﺍﻟﻤ ﺴﺎﻭﻤﺔ‬
‫ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ‪:‬‬ ‫◄‬ ‫◄ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ‪:‬‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻤﻴﻥ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻤﻴﻥ‪.‬‬ ‫ﻗﻭﻯ‬ ‫• ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺒﺩﺍﺌل ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .‬ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‬ ‫• ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺃﻭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺒﺩﻴل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺒﻌﺔ ‪ ..‬ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻱ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ‬ ‫• ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻷﻤﺎﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ .‬ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻷﻤﺎﻤﻲ‪.‬‬ ‫• ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ .‬ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‬ ‫• ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺘﺭﻴﻥ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ .‬ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ‪.‬‬ ‫• ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫• ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺒ ﻟﻠﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪.‬‬
‫)‪(3‬‬

‫◄ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺒﺩﺍﺌل ﻗﺭﻴﺒﺔ‬
‫‪ -‬ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺒﺩﻴل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﺼﻨﻌﻲ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺸﺩﺩﻫﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﻌﺭ‪/‬ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪ 1995‬ﺹ‪132‬‬
 ‫‪80‬‬

‫‪ - 2‬ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ)ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺩﺨﻭل ﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﺠﺩﺩ(‪ :‬ﻴﺸﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠ ﻭﻥ ﻭﺍﻟﻘ ﺎﺩﺭﻭﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﺴﻭﻕ ﻤﺎ‪،‬ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﻡ ﻭﺇﻨﺸﺎﺀ‬
‫ﺤﻭﺍﺠﺯ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻋﺭﻗﻠﺔ ﺩﺨﻭﻟﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻴﻔﻀل ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻋﺒﺎﺭﺓ"ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻴﻭﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ"‪،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺫﻜﺭ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(19‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘ ﺎﺝ ﺍﻟﺘ ﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨ ﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﺩﺀ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ)ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻭﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل ﻜﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻤل(‪.‬‬
‫ﻭﻴﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻗﻭﻴﺎ‪،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺃﻭ ﺤ ﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟ ﺩﺨﻭل‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪،‬ﻓﻬﺫﺍ ﺴﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺩﺨﻭل ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺠﺩﺩ ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴ ‪،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﻼ ﺒﺩ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻤﻨ ﺎﻓﺱ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭﺓ ﺤﻭل ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍ ﺨﺭﻴﻥ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟ ﺭﺩ ﻋﻠ ﻴﻬﻡ‬
‫ﺒﻘﻭﺓ‪،‬ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺒﺎﻟﺴﻭﻕ ﻭﺒﻜل ﺨﺒﺎﻴﺎﻩ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺭﺩ ﻓﻌﻠﻪ ﻋﻨﻴﻔ ﺎ ﻭﻤﺤﻁﻤ ﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﺕ ﻤﻀﺎﺩﺓ ﻭﻤﺤﻁﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓ ﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻨﻭﻉ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻉ ﻭﻫﻴﻜ ل ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﺔ‪،‬ﻓﺒ ﻌﺽ‬
‫ﺍﻟ ﺼﻨ ﺎﻋﺎﺕ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﺒﻘﻠﺔ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺩﺨﻭل‪،‬ﻤﺜل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍ ﺨﺭ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﺒﻜﺜﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﻤﺎﻨﻌﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪،‬ﻤﺜل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻁﺎﺌﺭﺍﺕ…ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘﻁﻠ ﺏ ﺭﺃﺱ ﻤ ﺎل‬
‫ﻜﺒﻴﺭ‪،‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﻀﻭﺍﺒﻁ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺘﺤﻜﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺒﻌﺽ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪:‬‬

‫ﺃ‪-‬ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺸﻲﺀ ﻓﺭﻴﺩ ﻭﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻲ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤ ﻥ ﻨﺎﺤﻴ ﺔ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘ ﺼﻤﻴﻡ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﺍﻟﺴﻌﺭ…‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻷﻨﻪ ﻴﺴﻤ ﺒﺨﻠﻕ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤ ﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺍﺘﺠ ﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﺒﺫل ﺠﻬﻭﺩ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻜﺒﻴ ﺭﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﻜﺴﺏ ﻭﻻﺀ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫ﺏ‪-‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻡ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻴﺘﻘﻴﺩ ﻭﻤﺠﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﻋﻠ ﻰ ﺴ ﻠﻡ ﻭﺍﺴ ﻊ‬
‫ﻭﻋﺭﻴﺽ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻫﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬

‫ﺝ‪-‬ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل‪ :‬ﺇﻥ ﺩﺨﻭل ﻤﻨﺎﻓﺱ ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺭﺅﻭﺱ ﺃﻤﻭﺍل ﻀﺨﻤﺔ‪،‬ﺒﻔﻌل ﻤ ﺎ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺒﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل‪،‬ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ‪،‬ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻹﺸﻬﺎﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ…ﻭﻫﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﻌﻘﻭﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻤ ﻥ‬
‫ﻗﺒل‪،‬ﻋﻜﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻴﺩ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻷﻭل ﻤﺭﺓ‪.‬‬
 ‫‪81‬‬

‫ﺩ‪-‬ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ :‬ﺇﻥ ﺩﺨﻭل ﻤﻨﺎﻓﺱ ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻴﺜﻴﺭ ﺘﺤﻔﻅﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻪ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺘﺨﻭﻓﻭﻥ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺇﻗﺒﺎل ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺸﺭﺍﺀﻫﺎ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﺘﻭﺯﻉ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪،‬ﻤﻤ ﺎ ﻴﺯﻴ ﺩ ﻤ ﻥ ﺃﻋﺒ ﺎﺀ ﻭﺃﺘﻌ ﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﻤﻊ ﻋﺩﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﻨﺘﺞ ﻴﺭ ﻤﻌﺭﻭﻑ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺨﺴﺎﺌﺭ‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﻭﺴﻤﻌﺔ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓ ﻨﻪ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﻗﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﻠﻭﺠﻴﺴﺘﻴﻜﻴﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﺒﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺘﺤﻤل ﺘﻜ ﺎﻟﻴﻑ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤ ﺎ ﻴﺘﻁﻠ ﺏ ﺃﻤ ﻭﺍﻻ‬
‫ﻀﺨﻤﺔ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻭﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ)‪.(20‬‬

‫ﻭ‪-‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻱ ﻟﻠﻤﺭﻭﺭ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻨﺘﺞ ﻤﻭﺭﺩ ﻤﻌﺘﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺘﺞ ﺩﺍﺨل ﺠﺩﻴﺩ)‪.(21‬‬

‫ﻩ‪-‬ﻗﻭﺓ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ‪ :‬ﺘﺴﻤ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺒﺤﺼﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ‪،‬ﺒﺎﻷﺨﺹ ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺘﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻫﻡ ﺃﻗل ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺃﻗل ﺘﺄﺜﺭﺍ ﺒﺤﺠﺞ ﻭﺩﻻﺌل ﻭﺸﻌﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﻋﺎﺌﻘ ﺎ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬

‫ﻱ‪-‬ﺭﺩ ﻓﻌل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ :‬ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺠﺩﻴ ﺩ ﺒ ﺎﺨﺘﻼﻑ ﺜﻼﺜ ﺔ‬
‫‪ -‬ﺃﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬ ‫ﻋﻭﺍﻤل ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻓﻘﺩ ﻴﺄﺨﺫ ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(22‬‬
‫ﻋﻨﻴﻔﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻭﻤﺅﻟﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻴﺄﺘﻲ ﺒﺼﻴﻐﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻠﻌﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤ ﻥ ﺨ ﻼل‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ…ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻪ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻠﻌﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻨﻀﻊ ﺍ ﺨﺭﻴﻥ ﻴﻌﻴﺸﻭﻥ ﺃﻴﻀﺎ‪،‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺼﺒ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻓ ﺭﺹ‬ ‫ﻨﻌﻴ‬ ‫•‬

‫ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻥ‬ ‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺭﺍﻋﻲ ﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴ‬
 ‫‪82‬‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺤﻭل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻁﻴﻤﻪ ﻭﺇﻓﺸﺎﻟﻪ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠ ﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘ ﻪ ﺒﺎﻟ ﺩﺨﻭل ﺃﻭ ﻋ ﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﺨﻭل‪،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻔﻴﺯﺍﺘﻪ ﻟﻠﺩﺨﻭل ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻪ‪.‬‬
‫‪ - 3‬ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‪ :‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔ ﺔ ﻟﻠﻤﻨ ﺘﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻨﻔﺱ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺘﺭﻜﻴﺯﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻨﻬﺎ ﺘﺸﻜل‬
‫ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﻅل ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﺒﺩﺍل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻟﺤﻅﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﻭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻭﻻﺌﻪ ﻟﻌﻼﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻨﻭﻋﻴﺔ‪/‬ﺴﻌﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻲ ﺃﻱ ﻜﻭﻨﻪ ﺃﻓﻀل ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺃﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﻋﺯﻟﺔ ﻜﻠﻴ‬ ‫ﻭﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺎ ﺒﻴﻨﺎ ﻨﻔﺎ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻷﻱ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻴ‬
‫ﻋ ﻥ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﺽ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺘﻠﺒﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ‪،‬ﻭﺘﺘﺭﺠﻡ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﻅ ﺎﻫﺭﺓ ﺒﺘﻭﺍﺠ ﺩ‬
‫ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻤﺘﻘﺎﻁﻌﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ)‪،(23‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺘﻔﺭﺽ‬
‫ﺴﻘﻔﺎ ﻟﻠﺴﻌﺭ ﻻ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﻭﺇﻻ ﻓﺴﻭﻑ ﻴﺘﻡ ﺘﺤل ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒ ﺩﻴ ﻠﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟ ﺩﻴﻬﺎ‬
‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺒﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ - 4‬ﻗﻭﺓ ﻤﺴﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ)ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ(‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ ﺒﺼﻔﺘﻬﻡ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻫﻴﻜ ل ﺍﻟﻁﻠ ﺏ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻤﻨﺘ ﺠ ﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻓ ﻨﻬﻡ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜ ﻥ ﺃﻥ ﻨ ﺫﻜﺭ‬
‫ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(24‬‬
‫‪ -‬ﺨﻔﺽ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﺍﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﻓﻊ ﻨﻭﻋﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺎﺌﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﻤﺔ ﻤﻌﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻡ‬ ‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﻀﻴﺔ ﻟﻬﺅﻻﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪،‬ﻓﺴﻭﻑ ﻴﻜﻭﻥ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬ‬
‫ﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ﻭﺘﻘﻴﻴﺩﻫﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﻠﺘﺯﻤ ﻭﻥ ﺒ ﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴ ﻕ ﺃﻜﺒ ﺭ ﺍﻟﻤﻨ ﺎﻓﻊ‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺜ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺒﺎﺭﻫﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺩﻓﻊ ﻭﺘﺴﺩﻴﺩ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﻗﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ ﻭﻗ ﻭﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﻀ ﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﺴﺎﻭﻤﺘﻬﻡ‪،‬ﻴﺘﻀ ﺠﻠﻴﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﺃﻭ ﺘﻨﻘﺹ ﻤﻥ ﻗ ﻭﺓ ﺍﻟﻤ ﺸﺘﺭﻴﻥ ﻓ ﻲ‬
 ‫‪83‬‬

‫ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‪،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﺎ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼ ﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺃﻭ ﺘﺭﻜﺯ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺸﺭﺍﺌﻬﺎ ﻜﻤﻴﺎﺕ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒ ﺭﻗﻡ‬ ‫♦‬

‫ﺤﻴﺙ ﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺴﻴﺎﺴ ﺔ ﺍﻟ ﺸﺭﺍﺀ‬ ‫‪Kanart,Scars,Wal‬‬ ‫ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ)ﺍﻟﺒﺎﺌﻊ(‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻔﻌﻠﻪ ﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺨﺼﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺃﺨﺭﻯ)‪.(25‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺃﻭ ﻗﻠﺔ ﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺨﺭﻴﻥ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩﻋﻡ‬ ‫♦‬

‫ﻗﻭﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﻀﻴﺔ‪،‬ﻷﻨﻪ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﻡ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺭﺩ ﺨﺭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﻟﺸﺭﻭﻁﻬﻡ ﻭﻋ ﺩﻡ‬
‫ﻤﻨﺤﻬﻡ ﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﻭﻀﻤﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﻊ‪/‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻗﺩ ﻴﻔﺭﺽ ﺸﺭﻭﻁﻪ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫♦‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ)‪.(26‬‬
‫ﺤﻴﺎﺯﺓ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺴﻠﻌﺔ‪/‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪،‬ﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻴﺔ ﺘﺎﻤ ﺔ ﺒﺎﻟﻁﻠﺏ‪،‬ﺍﻟ ﺴﻌﺭ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﺴﻭﻕ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﻀ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺘﺨﺘﻠ ﻑ‬
‫ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺴﻠﻊ)ﺍﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ‪/‬ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ(‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ‪/‬ﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺠﻤﻠﺔ‪،‬ﻭﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺠﻤﻠﺔ ﺘﺠ ﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻉ‪.‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﻔﻌل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻨﺠﻡ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺴ ﻭﺀ ﺍﺨﺘﻴ ﺎﺭ ﺍﻟﺯﺒ ﺎﺌﻥ‬
‫ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺤﺎﺠﻴﺎﺘﻪ ﻭﺭ ﺒﺎﺘﻪ ﺒﺼﻔﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﺨﺎﺼ ﺔ ﻓ ﻲ ﻅ ل ﻜﺜﺎﻓ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺸﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻓﻬﻨﺎ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﺠﺎﻫﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺤﺴﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻭﺩﻭﻥ ﺒﺎﻟﻨﻔﻊ ﻭﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﺘﺒﺎﻉ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺠﻴﺩ ﻟﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺠﻨ ﺏ ﺃﻱ ﺸ ﻜل ﻤ ﻥ‬
‫ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ)ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ( ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ)‪،(27‬ﻭﻫﺫﺍ ﻷﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺯﺒ ﺎﺌﻥ ﻤﻌﻴﻨ ﻴﻥ ﻭﻤﻌ ﺭﻭﻓﻴﻥ‬
‫ﺘﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﻔﺭﻀﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺸﺭﻭﻁﻬﻡ ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺒﺫﻟﻙ ﻗﻭﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﻀﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻘﺭﻴﺭﻫﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺸﺭﺍﺀ ﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺨﻁﻴﺭﺓ‪،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺯﺒ ﺎﺌﻥ‬
‫ﺠﺩﺩ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻤل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻭﺘﻀﻴﻴﻊ ﻭﻗﺕ ﻤﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺼﻭﺭﺓ ﻋﻼﻤﺘﻬ ﺎ ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻬ ﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻫﺫﺍ ﺇﻥ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪،‬ﻷﻥ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺼﻴﺭﻫﺎ ﺍﻹﻓﻼﺱ ﻭﺍﻟﺯﻭﺍل‪.‬‬

‫ﻑ‬ ‫ﺔ ﻭﻤﺨﺘﻠ‬ ‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴ‬ ‫‪ - 5‬ﻗﻭﺓ ﻤﺴﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ :‬ﻭﺘﺄﺘﻲ ﻗﻭﺓ ﻤﺴﺎﻭﻤﺔ ﻤﻤﻭﻨﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺒﺎﻟ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘ ﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﻤﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻫﺅﻻﺀ ﺭﻓﻊ ﺴﻌﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﻡ‪،‬ﺨﻔﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﻋﺔ ﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻌﻴﻨﻴﻥ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺤﺼﺘﻪ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻪ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ‪.‬‬
 ‫‪84‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺍﻷﻗﻭﻴﺎﺀ ﻴﺅﺜﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﻡ‪،‬ﺃﻱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﻡ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻨﻘل ﻋﺒ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭ ﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴ ﻭﺩ‬
‫ﻤﺜل ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻜﻠﻪ ﻴﻌﻭﺩ ﺒﺎﻟﺴﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺨﺴﺭ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻭﺘﻨﺨﻔﺽ‬
‫ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺴﺘﻨﺨﻔﺽ‪.‬ﻻﺒﺩ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﻭﺓ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻀﻤﺎﻥ ﻟﻠﻤﺴﺎﻭﻤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒ ل ﺍﻟﻤ ﻭﺭﺩﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﺨﺼﻬﺎ ﺒﻭﺭﺘﺭ ﻓﻲ ﺨﻤﺴﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻭﻫﻲ)‪:(28‬‬
‫‪ -1‬ﺇﻥ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﺠﻬﺯ)ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ(ﻟﻠﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺒﻌﻴﺩﺍ ﻋﻥ ﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺤ ﺭﺓ ﻭﻋﻠﻴ ﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻘل ﻗﻭﺓ ﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺠﻬﺯ ﻟﺭﻓﻊ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺔ ﺘﺤﺘﻜﺭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - 3‬ﺘﺭﺘﻔﻊ ﻗﻭﺘﻪ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻱ ﻋﻤﻴل ﻴﺭ ﻤﻬﻡ‪،‬ﻭﺘﻘل ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻭﺍﺩ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻤﻌﻘﻭﻟﺔ‪،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﺩﻫﺎ ﺍﻷﻗﺼﻰ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻤﻭﺍﺩ ﺒﺩﻴﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﺘﻌﺎﻅﻡ ﻗ ﻭﺓ ﺍﻟﻤ ﺴﺎﻭﻤﺔ ﺇﺫﺍ ﺍﺴ ﺘﻁﺎﻉ ﺘﺤﻘﻴ ﻕ ﺘﻜﺎﻤ ل ﺇﻤ ﺎ ﺒﻤﻌﻨ ﻰ ﺍﻟ ﺸﺭﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻟ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺩﺍﺩﺍﺕ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺘﻪ‪،‬ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺸﺘﺭﻱ ﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻷﺤﺫﻴ ﺔ ﻤﺘ ﺎﺠﺭ ﺒﻴ ﻊ‬ ‫ﺍﻹﻤﺘ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻠﺔ ﺃﻭ ﻤﺤﻼﺕ ﺒﻴﻊ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ‪.‬‬
‫‪-5‬ﺇﻥ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺠﻬﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻭﺍﺯﻥ ﺃﻭ ﻴﻌﻭﺽ ﻋﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤ ﺸﺘﺭﻱ ﺃﻥ ﻴﺤﻘ ﻕ‬
‫ﺘﻜﺎﻤل ﺨﻠﻔﻲ ﻟﺼﻨﺎﻋﺘﻪ‪،‬ﻤﺜل ﺸﺭﺍﺀ ﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻷﺤﺫﻴﺔ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺩﺒﺎ ﺔ ﺍﻟﺠﻠﻭﺩ‪،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯ‪.‬‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﻤﻥ ﺠﻬﺘﻪ ﻜﺫﻟﻙ ﻴﺴﻌﻰ ﺠﺎﻫﺩﺍ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﻤ ﻟﻪ ﺒﺘﻌﻅﻴﻡ ﺃﺭﺒﺎﺤﻪ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻟﻔﺭﺽ ﺸﺭﻭﻁﻪ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻋﺩﻡ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺤﺎﺩﺓ ﻭﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺩﻴﻠﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺼﻌﺏ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴ ﺔ‪،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘ ﺼﺒ ﺘﺘﺤﻤ ل‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ ﺒﻔﻌل ﺭﻓﻊ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻁﻠ ﺏ ﻭﺍﻟﻘ ﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﺍﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪.‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺴﺎﻟﻑ ﺫﻜﺭﻫﺎ ‪،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺨﺭﻯ)‪:(29‬‬
‫‪ -1‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺘﻤﺜل ﺠﺯﺀﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺃﻭ ﻤﻜﻭﻥ ﺤﻴﻭﻱ ﻤﻥ ﺍﻟ ﺴﻠﻊ)ﻤ ﻥ ﺤﻴ ﺙ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﻭﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺘﻬﺎ…(‪.‬‬
‫‪ - 2‬ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺇﺫﺍ ﻓﻜﺭﺕ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻭﺭﻴﺩ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺸﺭﺡ ﺃﻜﺜﺭ‪،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﺓ ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺃﻥ ﺘﻤﺎﻴﺯ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬ ﺎ‬
‫ﻓ ﻨﻬﺎ ﺴﺘﺠﻌل ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺃﺴﻴﺭﺍ ﻟﻬﺎ‪،‬ﻷﻨﻪ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺤﺎﻭﻟﺘﻪ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻋﻨﻬﺎ ﺴﻴﺘﺤﻤل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﺎﻫﻅﺔ ﺠﺩﺍ)‪.(30‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﺘﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺤﺘﻰ‬
‫ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻜﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﺍﻟ ﺸﺭﺴﺔ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴ ﺭﻯ ﺍﻟﻌﺩﻴ ﺩ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤﻔﻜ ﺭﻴﻥ‬
 ‫‪85‬‬

‫ﺒﺄﻥ)‪":(31‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﺸﻜل ﺍﻟﺸﺭﻁ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻭﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴ ﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻭﻀ ﻊ ﺸ ﺭﻭﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﻨﺸ ﻀﻐﻭﻁ ﻭﺘﺤﺙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺄﻥ ﺘﺼﺒ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ"‪.‬ﻟﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﻴ ﺭ ﻜ ﺎﻓﻲ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﺼﺒ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺃﻭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﺜل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻭﻫﻭ ﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ‪ :2‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺃﺼﺒ ﻤﺼﻁﻠ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﺸﻜل ﺤﻠﻘﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺨﺘ ﺼﻴﻥ ﻓ ﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪،‬ﻭﻗﺩ ﺒﺩﺃ ﻴﻅﻬﺭ ﺠﻠﻴﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺎل ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻲ ﺍ ﻭﻨﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪.‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺴ ﻨﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﻁ ﺭﻕ ﺇﻟ ﻰ ﻤﻔﻬ ﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ‪،‬ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻓﻲ ﺸﺘﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﻭﺒﺭﻭﺯ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺴﻌﺕ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :1‬ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻋﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺇﻥ ﻤﺼﻁﻠ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺭ ﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﻭﻤﺤ ﺎﻭﻟﺘﻬﻡ ﺇﻋﻁ ﺎﺀﻩ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻔﺎ ﻤﺤﺩﺩﺍ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻘﻲ ﻤﻔﻬﻭﻤﺎ ﻤﺒﻬﻤﺎ ﻭﻟﻡ ﻴﻭﻀ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻠﻴﺔ‪،‬ﻭﺨﻴﺭ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺫﻟ ﻙ‬
‫ﺃﻨﻨﺎ ﻻ ﻨﺠﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﻤﻴﺱ‪.‬ﻓﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻥ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪،‬ﺒل ﻫﻲ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺩﺍﺨل ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻟﻨﺎ ﺨ ﺼﺎﺌﺹ ﻨ ﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﻊ ﻜل ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﺘﺴﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠ ‪،‬ﻓﻘﺩ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺒﻌ ﺽ ﺍﻟﻤﻔﻜ ﺭﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻌ ﺎﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ‪.‬ﺜﻡ ﺇﻥ ﻤ ﺼﻁﻠ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻴﻨ ﺼﺭﻑ ﺇﻟ ﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪ .‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪":(32‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻤﻭﺩ ﺃﻤ ﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻥ‬
‫ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﻨﻤﻭ ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﻭﺴﻊ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩ‪".‬‬

‫ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻭﻻ ﻭﻗﺒل ﻜل ﺸﻲﺀ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠ ﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋ ﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺇﻥ ﺘﻭﻓﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻤﻭﺩ ﺃﻤﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻫﺠﻭﻤﻴﺔ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠ ﻭﺩﺓ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ)‪(33‬ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺒ ‪،‬ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻜﺴﻼﺡ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
 ‫‪86‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ)‪":(34‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻀﻴﻕ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﺘﻘﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔ ﻭﺭ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﻋﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺭﺒﺤﺔ ﻭﺘﺠﺴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻓ ﻀل‬
‫ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﻴﻥ‪".‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﻗ ﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﺇﺫﺍ‬
‫ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻁﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻤﺘﻼﻜﻬﺎ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓ ﻨﻪ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺸﻙ ﺴﻭﻑ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋ ﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﺴﻌﺭ‪،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ‪،‬ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ…‪،‬ﻭﻫ ﺫﺍ ﻤ ﺎ‬
‫ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻗﺒﺎﻻ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺜﻘﺔ ﻭﻭﻓﺎﺀ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺘﺤﺴﻥ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﺜﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﺴﻼﻡ ﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ)‪":(35‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ)ﺒﺼﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ(ﻭﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻁﻭﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺴﻭﻕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﻤﺘﻐﻴﺭ‪،‬ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻌﺩل ﺭﺒ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻴﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﺘﻤﻭﻴل ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪".‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻨﺴﺘﺸﻔﻪ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻭﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺔ ﻫﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺘﻭﻗ ﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻓﺘﺨﺎﺭ ﻭﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﻤﺭﻜﺯﻫﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪،‬ﺒل ﺘﺴﻌﻰ ﺠﺎﻫﺩﺓ ﻭﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺒ ﺼﻔﺔ‬
‫ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺒﺘﺘﺒﻊ ﻜل ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤ ﻥ ﻨﺎﺤﻴ ﺔ ﺃﺫﻭﺍﻕ ﻭﺭ ﺒ ﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ…ﺃﻱ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬ ﺎ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ‪،‬ﺘﺭﻜﺯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟ ﺸﻌﺎﺭ ﺍﻟ ﺫﻱ ﺭﻓﻌﺘ ﻪ‬
‫‪،(36)B.C.G‬ﺤﻴﺙ ﻴﻨﺹ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪":(37‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻟ ﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻷﻗل‪".‬‬
‫ﻫﻨﺎ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﻋﺼﺭﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪،‬ﺭ ﻡ ﻤﺎ ﻟﻠﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻗﺩﺭﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻭﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻟﻡ‬
‫ﺘﻌﺩ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺭﺒ ﺍﻟﻤﻌﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺇﻻ ﺒﺎﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺴ ﻨﺒﻴﻨﻬﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺘﺩﺨل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﻭﺍﻤ ل ﺘﺤ ﺴﻴﻥ ﻫ ﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﻌﺭﻑ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪":(38‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻀﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﻨﺼﻴﺏ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺃﻭ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ)‪،(Competitive edge‬ﻭﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺭﻜﺯﻫﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺒ ﻟﻴﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ)‪" (39‬‬
 ‫‪87‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘ ﺴﺒﺏ ﻟﻬ ﺎ ﺍﻨﺨﻔ ﺎﺽ‬
‫ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﺒﻔﻌل ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤ ﺎ ﻴﺠﻌ ل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﻨﺠﻊ ﺍﻟﺴﺒل ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺤﻔ ﺎﻅ ﻭﺍﻟﺒﻘ ﺎﺀ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻀﻤﻥ ﺤﻅﻴﺭﺓ ﺍﻷﻗﻭﻴﺎﺀ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻻ ﻴﺘﺄﺘﻰ ﺇﻻ ﺒﺎﻟﻤﺯﺝ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼ ﺭ)ﺍﻟﻭﻓ ﻭﺭﺍﺕ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻭﻗﺕ ﺍﻟﺘﻭﺭﻴﺩ‪،‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﻀ ﺒﻁ ﻭﺘ ﺸﻐﻴل ﺍ ﻻﺕ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ‪،‬ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ .(..،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ )‪ ":(40‬ﺍﻟﻘ ﺩﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﻫ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪".‬‬

‫ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻭﻀﻌﻔﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪،‬ﻭﻤ ﺩﻯ ﻗ ﺩﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴ ﻑ ﻤ ﻊ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴ ﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻔ ﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤ ﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻤ ﻥ ﻤﻨﺎﻓ ﺴﻭﻥ‪،‬ﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪،‬ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ…‪،‬ﻴﺘﺤﺩﺩ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﺃﻭ ﺒ ﺎﻷﺤﺭﻯ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺯﻴﺩ ﻭﺘﻨﻘﺹ ﺤﺴﺏ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼ ﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺘﺄﻗﻠﻤﻬﺎ ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺨﺭ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ)‪":(41‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﻊ ﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ"‪ .‬ﻭﻴﻅﻬﺭ‬
‫ﻟﻨﺎ ﺠﻠﻴﺎ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﺭ ﻭﺍﻑ ﻭﻻ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻻﻗﺘ ﺼﺎﺭﻩ ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻤﻬﻤﻠﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﻴﻊ)ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪،‬ﺭﺒ ‪،‬ﺨ ﺴﺎﺭﺓ‪(..‬‬
‫ﻭﻤﺩﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻭﻫل ﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‪،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪،‬ﺒﺎﻟﺴﻌﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ…ﺇﻟﻰ ﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪ 21‬ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻨﺼل ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜ ﺴﺏ ﻤﻜﺎﻨ ﺔ ﺒ ﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬ ‫ﺍﻷﻗﻭﻴﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪،‬ﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪،‬ﺍﻟﻨﻤﻭ‪،‬ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل…‪،‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪،‬ﻭﻟﻌل ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻓ ﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ‪،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟ ﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﺍﻻﺒﺘﻜ ﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪،‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﺠﻭﻤﻴﺔ…ﺇﻟ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :2‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‬

‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻋﺎﻤﺔ‪،‬ﺘﻭﻀ ﻟﻨﺎ ﺒﺼﻔﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺎ ﻜﻤﺎ ﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠ ‪،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺯﻭﺩﻨﺎ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘ ﺔ ﻟﻘﻴ ﺎﺱ ﻭﺘ ﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻁﺭﺡ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬ﻤﺎ ﻫ ﻲ ﺍﻟﻤﻌ ﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻨﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟ ﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺘﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ)‪،(42‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ‬
 ‫‪88‬‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻟﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺩﺜﺎﺕ ﻤﻊ ﻤﺴﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪-1‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻟﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﻓﻔﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻟ ‪ 32‬ﺘﻘﺭﻴﺭ‬
‫ﻟﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺄﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﻁﺎﺒﺎﺕ ‪ 31‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺠﻭﺍﻥ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ‬
‫‪،81/80‬ﻭﺫﻟﻙ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻜل ﻤﺴﻴﺭ ﺃﻭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺒﺩﻱ ﺭﺃﻴﻬﺎ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﻴﺭ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻲ ﻨﻔ ﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(10‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﻡ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪،‬ﺘﺼل‬
‫ﺇﻟﻰ ‪10‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺭﻜﺯ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻴ ﺭ ﻤﺎﻟﻴ ﺔ‪،‬ﻤﺜل‬
‫ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﺍﻟﻨﻤﻭ‪،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪،‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل…‪،‬ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻘ ﺎﺭﻴﺭ‬
‫ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺘﺭﻜﺯ ﺒﺼﻔﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨ ﺕ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻤﻥ ‪ 21‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺏ‪ 51‬ﺇﺠﺎﺒﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﺭﻤﻭﻗﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‬
‫ﺒﺎﻜﺘﺴﺎﺒﻬﺎ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻟﺩﻟﻴل ﻗﺎﻁﻊ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬ ﻲ ﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴل ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﻫﺫﺍ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻨﻨ ﺴﻰ ﻤﻌ ﺎﻴﻴﺭ ﺃﺴﺎﺴ ﻴﺔ ﺃﺨ ﺭﻯ ﻤﺜ ل ﺍﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﻭﺍﻷﻋﺒﺎﺀ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻤﻥ ‪ 19‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺏ‪ 49‬ﻤﺭﺓ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻬﺫﺍ ﺒﻴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺘﺒﻘﻰ ﻟﻬ ﺎ ﻤﻜﺎﻨ ﺔ‬
‫ﺤﺴﺎﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﺭ ﻡ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻓﻬﺎ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(10‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺕ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤـﻌـﺎﻴـﻴـــﺭ‬

‫‪33‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﺓ‬
‫‪49‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪/‬ﺃﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪ -‬ﺍﻟﻀﻐﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ )ﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ(‬
‫‪31‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ /‬ﺍﻟﺘﺩﻭﻴل‬
‫‪51‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻭ‪/‬ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ‬
‫‪40‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ)ﻟﻴﻭﻨﺔ‪-‬ﺘﻜﻴﻑ(‬
‫‪16‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪/‬ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻕ‬
‫‪11‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪/‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪13‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺤﺙ‪/‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬
‫‪33‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫‪13‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪SOURCE:Roger Percerou”Entreprise gestion et competitivite”,ED.Economica,1984, P45‬‬

 ‫‪89‬‬

‫‪-2‬ﻤﺤﺎﺩﺜﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ :‬ﻭﻗﺩ ﺘﺭﻜﺯﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺎﺩﺜﺎﺕ ﺤﻭل ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻤﻌ ﺎﻴﻴﺭ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻭ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻋﻼﻤﺔ ﻟﻜل ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺤﺴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺒﻴﻥ‪ 10-0‬ﺤﻴﺙ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻤﺔ ‪ 0‬ﺘﻌﻨﻲ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻴﺭ ﻤﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻤﺔ ‪ 10‬ﺘﻌﻨﻲ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻤﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ 30‬ﻤﺅﺴﺴﺔ)‪،(43‬ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺨﺩﻤﻴﺔ‪،‬ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪.(11‬ﺤﻴﺙ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 20‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪5،‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭ‪ 4‬ﺨﺩﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺒﺄﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺒﺎﻟﺘﻘﺭﻴﺏ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺭ ﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺩﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺭﺩﺩﺍ ﻋﻠ ﻰ ﺃﻟ ﺴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻭ ﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪،‬ﻤﺜل ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ)ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ(‪،‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺘﻲ ﻓ ﻲ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 220‬ﻋﻼﻤﺔ‪،‬ﻭﺤﻘﻴﻘﺔ ﻓﻬﻲ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﺤﺴﺎﺴﺔ ﻭﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤ ﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠ ﺎﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺒل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺒﺄﻗل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻷﺴ ﻌﺎﺭ ﻭﻤ ﻥ ﺃﺠ ل‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻋﻤﺎل ﻤﺤﻔﺯﻴﻥ ﻭﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﺎ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﺭﻴ ‪.‬ﻭﺒﺄﻗل ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺘﻲ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﻥ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﻤﺎ ﺩﻭﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪:(11‬ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻁﺎﺓ ﻟﻜل ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﻠﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻟـ‪ 28‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤـﺠـﻤـﻭﻉ ﺍﻟـﻨـﻘـﺎﻁ )ﻋﻠﻰ ‪(280‬‬ ‫ﺍﻟﺘــﻨـﺎﻓـﺴـﻴـﺔ‬
‫‪204‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫‪204‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‬
‫‪207‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫‪224‬‬ ‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ)ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ(‬
‫‪222‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫‪212‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪217‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‬
‫‪221‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪-‬ﺍﻟﻤﻨﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪-‬‬
‫ﺒﺘﺼﺭﻑ‪SOURCE: ROGER PERCEROU,OPCIT,P48‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫ ﻲ ﺃﻥ ﻫﻨ ﺎﻙ ﺴ ﺘﺔ ﻤﻌ ﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺘﺘﺭﺘﺏ)ﺘﻨﻅﻡ( ﺤﻭل ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺘﺴﻤﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ 1‬ﻭﺍﻟﻌﺎﻤل ‪ 2‬ﻭﻫﻲ)‪:(44‬‬
‫‪-1‬ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻷﻭل ﻭﻴﺄﺨﺫ ﺒﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺫﺍﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻜﻤﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫‪90‬‬

‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﺓ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪-2‬ﺃﻤﺎ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﺄﺨﺫ ﺒﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻤﺭﻭﻨﺔ)ﺘﻜﻴﻑ( ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻟﻘﺩ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻁﺭﺡ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺒﺄﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻴ ﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻁﻭﻴل ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻜﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﺼﻨﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤ ﺴﻴﺭﻴﻥ ﻓﻴﻨﻅ ﺭﻭﻥ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻨﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺭﺍﺒﻁﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﺘﻴﻥ‪،‬ﻭﺃﻨﻬﻤﺎ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺘ ﺎﻥ ﻭﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻴﺭ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻜﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭ‪،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤ ﺴﻴﻥ ﺠ ﻭﺩﺓ ﺨ ﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﺴ ﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴ ﻑ ﺍﻟﺘ ﺎﻟﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ)‪":(45‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ‪،‬ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻭﺭﺒ ﺍﻟﺤﺼﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪ ".‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺭﻓﻊ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﺭﺒ ﺃﺴ ﻭﺍﻕ ﺠﺩﻴ ﺩﺓ …‪،‬ﻭﻟﻜ ﻥ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺇﻫﻤﺎل ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺭﺒ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺯﺍﻭﻟﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻁﻤﻭﺡ ﻭﺘﻁﻠﻊ ﻭﻟﻭ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺘﻀﺤﻲ ﺒﺎﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﺘﻔﻀل ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻜﺎﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‬
‫ﺜﻡ ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺴﻥ ﺃﻭﻀﺎﻋﻬﺎ ﺘﺒﺩﺃ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺜﻘﻠﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻴل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‪،‬ﺒل ﺘﺴﻌﻰ ﺠﺎﻫﺩﺓ ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺒﺩﺃ ﺘﻔﻜﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﻤﻭﺭ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻨﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒ ﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠ ﻰ ‪80‬‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﻨﻬﺎ ‪%27‬ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭ‪ %73‬ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ)‪،(46‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴ ل ﻭﺍﺴ ﺘﻐﻼل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨ ﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼ ﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻟﻠﺴﻭﻕ‪Evoquant‬‬ ‫ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺫﺍﻜﺭﺓ‬ ‫•‬

‫ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻜﻤﻭﻗﻑ‪.‬‬ ‫•‬

 ‫‪91‬‬

‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺄﻥ ‪ %70‬ﻤﻥ ﻤ ﺴﺌﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل‪،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺸﺭﻜﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻟﻴﻭﻥ)‪،(LYON‬ﺘﻭﻅﻑ ‪ 1000‬ﻋﺎﻤل‪،‬ﻋﺭﻓﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪":‬ﻋﺭﺽ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ‪".‬ﺃﻤﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﻓﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺄﻨﻪ‪":‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺃﺤﺴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺒﺄﺤﺴﻥ ﺴﻌﺭ"‪،‬ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﺠﻭﺒ ﺔ ﻤﺘﺄﺭﺠﺤ ﺔ ﺒ ﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪.(12‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(12‬ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‬
‫‪%67.5‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻌﺭ‬
‫‪%58.75‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪%33.75‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫‪SOURCE:ROGER PERCEROU,OPCIT,P53‬‬

‫ﺍﻟﺨﻼﺼﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‪،‬ﺘﻠﻴﻪ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺜﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻗﺩ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻋ ﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤ ﺎل ﻓ ﻲ‬
‫ﻋﺼﺭﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪،‬ﺴﻴﺎﺴﻲ ﻭﺘﺠﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟ ﻰ ﺘ ﺩﻋﻴﻡ ﺒﻌﻭﺍﻤ ل‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪..‬‬

‫ﺏ‪-‬ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ ﻟﻠﺴﻭﻕ‪ :‬ﻤﻤﺎ ﻻﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﻁﻴﺩﺓ ﺒﺎﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﻻ ﺤﺩﻴﺙ ﻋﻨﻬﺎ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﻤﺭﺠﻊ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ ﻭﺇﻨﻤ ﺎ ﻴﺘﺤ ﺘﻡ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺍﻟﺤ ﺼﻭل ﻋﻠ ﻰ ﺃﻭﺭﺍﻕ‬
‫ﺭﺍﺒﺤﺔ)‪(Atouts‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺭﺒ ﺍﻟﻤﻌﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻴﺭﻜﺯﻭﻥ‬
‫ﻋﻨﺩ ﻤﺤﺎﻭﻟﺘﻬﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﺭﺘﻔﺎﻋﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻨﺨﻔﺎﻀ ﻬﺎ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁ ﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜﻤﻭﻗﻑ‪ :‬ﺤﺴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﻓﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻓﻬﻡ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺒﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻫل ﺘﺭﻴﺩ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﺃﻭ ﻫل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﻨﻅﺭﻭﻥ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻨﻅﺭﺓ ﺘﺸﺎﺅﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻨﺘﺤﺎﺭﻴﺔ ﻭﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻨﻬﺎ ﻜﻘﻴﺩ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﻬﻡ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻅﺭﻓﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬ ﺎ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻴﺭﺤﺒﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻭﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻨﻬ ﺎ ﺩﺍﻓﻌ ﺎ‬
‫ﺤﻘﻴﻘﻴﺎ ﻭﻤﻨﺸﻁﺎ ﻭﻤﺤﻔﺯﺍ‪،‬ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻋﺯﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻨﺘﺼﺎﺭ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼ ﻭل ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺍﻷﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
 ‫‪92‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩ‪،‬ﻭﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼ ﺭ ﺘﺘﻜﺎﻤ ل ﻓﻴﻤ ﺎ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ)ﺴﻌﺭ‪،‬ﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﺠﻭﺩﺓ(ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻷﻥ ﻫﺫﺍ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻭﺃﻜﻴﺩ ﻓﻲ‬
‫ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻬﺎ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨ ﺔ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﺠﻭﻤﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪،‬ﻗﺩ ﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺴﻭﻗﻬﺎ ﻭﺘﺭﻓﻊ ﻤﻥ‬
‫ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪.‬ﻭﻫﺫﺍ ﻁﺒﻌﺎ ﺩﻭﻥ ﺇﻫﻤﺎل ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺤﺎﺴﻤﺔ ﻭﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻭﺤ ﺩﺓ ﻭﻫ ﺩﻑ‬
‫ﻭﺍﻀ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪،‬ﻤﻊ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻜﻤﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺤﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴ ﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻘﺒل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﺭﻤﻭﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :3‬ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻓﻲ ﻤﻁﻠﻊ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟ ‪ 21‬ﻭﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟ ‪،20‬ﻓﺭﻀﺕ ﻭﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻨﻪ ﺃﺼ ﺒ ﺴ ﻭﻗﺎ ﻋﺎﻟﻤﻴ ﺎ)ﻋﻭﻟﻤ ﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ(‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻘ ﺎﺱ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻱ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺒﻴﺌﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴ ﻪ‪،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ‬
‫ﺘﻐﻴﺭ ﺘﻐﻴﺭﺕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺤﺘﺎﺠﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺯﻭﺩ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠ ل‬
‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‪.‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻨﻔﺘ ﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻴﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺎﻟﺘﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ)‪:(47‬‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ)ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ(‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺴﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺒﻠﺩﺍﻥ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻤﻨ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﺭﺼﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫ ﺩﺍﻓﻬﺎ‬ ‫•‬

‫ﻭﺤﺜﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴل‪.‬‬

‫ﺠﺔ ﻭﺒ ﺭﻫ ﺎﻨﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻪ ﺇﻟﻴﻪ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﻗﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬ﻟﻴﺴﺕ ﺤ‬
‫ﺒﻘ ﺎﺀﻫﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪،‬ﻭﻫ ﺫﺍ ﺒﻔﻌ ل‬
‫")‪،(48‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺴ ﻭﻕ‬ ‫ﺍﻻﻨﻌﻜﺎﺱ"‪L,effet prisme‬‬ ‫ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺄﺜﺭ‬
‫ﺨﺭ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﺴﻠﺏ ﺃﻭ ﺒﺎﻹﻴﺠﺎﺏ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟ ﺼﺩﺩ ﻻﺒ ﺩ ﺃﻥ‬
‫ﻨﺩﺭﻙ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‪،‬ﺒل ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻘﻨﻴ ﺎﺕ‬
‫ﻭﺃﺸﻜﺎل ﺃﺨﺭﻯ ﻗﺩ ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻜﺜﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﻤﺜل‪:‬ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻟﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﻁﻥ‪،‬ﺍﻟﺘﺭﺍﺨﻴﺹ ﻭﻋﻘﻭﺩ ﺍﻟﺘﺭﺨﻴﺹ…‪،‬ﻭﺍﻟﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﻜل ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴ ﺘﻌﻤل ﺠﺎﻫ ﺩﺓ ﻤ ﻥ ﺃﺠ ل‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل‪،‬ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺴﻠﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘ ﻲ ﺘ ﺴﻤ ﻟﻬ ﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻁﺒﻌﺎ ﺒﻤﺭﺍﻋ ﺎﺓ ﻋﻨﺎﺼ ﺭ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜل ﺸﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺸﻜﺎل‪.‬‬
 ‫‪93‬‬

‫ﻭﻨﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻫﻤﺎ)‪:(49‬‬

‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ)‪.(Competitivite autonome‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺸﺭﺓ)‪.(Competitivite delocalise‬‬ ‫•‬

‫ﺘﻭﻓﺭ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘ‬
‫ﺒﺤﻭﺯﺘﻬﺎ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻔﻌل ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻟﻠﺒﻴﺌ ﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺠﻭﺍﻨﺒﻬﺎ‪،‬ﻭﺨﺒﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻜﺘﺴﺒﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤ ﻊ ﻤ ﺭﻭﺭ ﺍﻟ ﺴﻨﻴﻥ‬
‫ﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺤﺘل ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﻗﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺩﺨل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺴﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﺴﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺃﻭ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻨﻬﺯﻡ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪،‬ﺒل ﺴﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﻠﺤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻬﺠﻭﻤﻴﺔ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟ ﺴﻭﺍﻕ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻤﻥ ﺤﻴ ﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ)ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ(‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺸﺭﺓ‪،‬ﻓﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺘﻀﻊ ﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻠﺩ ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻭﻀﻊ ﻓﻴﻪ‪،‬ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻊ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﻘﺒﺔ ﺒﻔﻌ ل ﺘ ﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﻔ ﺭﺹ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺠﻌ ل ﻜ ل ﺃﻭ ﻤﺠﻤ ل‬
‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ )ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ(ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺞ ﻭﺍﺤﺩ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻘﻁ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺯﻭﺍل‪،‬ﻷﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺘﺸﻜل ﺨﻁﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻤﻭﻴ ل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻨﻤﻭﻫ ﺎ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﻴﻐﻴ ﺭ ﻤ ﻥ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻫﻲ)‪:(50‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺤﻭﻴل ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺯﻴﺞ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺤﻭﻴل ﻋﺭﺽ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ‪.‬‬
‫‪-1‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺯﻴﺞ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬ﺇﻥ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬ ﺎ ﺃﻭ ﺨ ﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﺇﻟ ﻰ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻴﺯﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻐﺎﻴﺭﺓ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﺩﺨل ﻤﻔﻬﻭﻤﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ)‪(Transferabilite physique‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ)‪(Effet de franchissement des frontieres‬‬ ‫ﺃﺜﺭ ﻋﺒﻭﺭ‬ ‫•‬

 ‫‪94‬‬

‫ﺩﺓ ﺘﺸﻭﻴﻬﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺃﺜﺭ ﻋﺒﻭﺭ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﻤﺎ ﺇﺩﺨﺎل ﻋ‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘ ﻼل ﻤ ﻜﺎﻨ ﺔ ﻤﺭﻤﻭﻗﺔ ﺃﻭ ﺭﺒ ﺤﺼﺹ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪،‬ﻭﻋﻠﻴ ﻪ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺏ‪":‬ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺎ ﺘﺒﻘﻰ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻋﻨ ﺩﻤﺎ‬
‫ﺘﺘﺨﻠﺹ)ﺘﺘﺤﻭل(ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺴﻴﺎﻗﻬﺎ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪".‬‬

‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻷﻜﺜ ﺭ ﻋﺭﻀ ﺔ ﻟﻠﺘ ﺸﻭﻴﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﺘ ﻐﻴ ﺭ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﺭ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻷﻓﻘـﻲ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫ ﺎ ﻤﻴ ﺯﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ)ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺘﻪ(‪،‬ﻤﺜل ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ‪،‬ﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﻌ ﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﻊ…‪،‬ﻓﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻗﻭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺴﻭﻗﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻠ ﻲ ﺒﻔﻌ ل ﺍﻟ ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺎﺭﺴﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺃﻥ ﺘﺼﻨﻊ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ ﺼﻭﺭﺓ ﺠﻴ ﺩﺓ ﻓ ﻲ‬
‫ﺃﺫﻫﺎﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺸﻬﺎﺭ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻴﺭ ﻤﺘ ﻭﻓﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ‪.‬‬

‫ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻋﻨﺩ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﻭل ﻤﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻓ ﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴ ﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ‪،‬ﺒل ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺠﻬﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺼﺒ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻔ ﺭﺽ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺫل ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻭﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻹﺸﻬﺎﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺸﻜﻴل ﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺃﻤﻭﺍﻻ ﻁﺎﺌﻠﺔ ﻗﺩ ﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻗﺩ‬
‫ﻴﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﺨﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻓ ﻲ ﻅ ل‬ ‫ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻌﺭﻫﺎ ﺒﺎﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻴﺼﺒ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻘﻭﻟﺔ ﺘﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺴﺏ ﺜﻘﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠ ﻲ‬
‫ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻌﻬﺎ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺎﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺴﻭﻑ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻓ ﻲ ﺎﻟ ﺏ‬
‫ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﺃﺠﺎﻨﺏ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺼﺎل ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤ ﺎ ﻗ ﺩ‬
‫ﻴﻌﻭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺠﺩ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻗﺩ ﻓﻘﺩﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺤﻭﺯﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺒﺘﺤﻭﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ‪.‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﺎﺌﻘﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟ ﻙ‬
‫ﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ)‪:(51‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﻨﺠﻡ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻥ‪:‬‬
‫‪-‬ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬
 ‫‪95‬‬

‫‪ -2‬ﺘﻭﻜﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﻤﺎ ﻴﻨﺠﻡ ﻋﻨﻪ ﻤﻥ‪:‬‬
‫‪-‬ﻤﺨﺎﻁﺭ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻓﺒﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ…‬ ‫‪-‬ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺭﺴﺎل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﻤﺜل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ…ﻓﻬﺫﻩ ﻋﻭﺍﻤل ﺴﻬﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻷﻭﻟﻰ‪،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﻤﻴﺯﺍﺕ ﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﻻ ﺃﺤﺩ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻨﻜﺎﺭﻫﺎ ﺃﻭ ﺘﺠﺎﻫﻠﻬﺎ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﻨﺘﺞ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻤﻌﺘﺭﻓﺎ ﺒﺠﻭﺩﺘﻪ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺘﻪ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﺴﻭﻑ ﻴﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻓ ﻥ "ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ "ﻴﻤﺱ ﺒﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺒﺎﻟﺘﺩﻫﻭﺭ ﻭﺍﻻﻨﺨﻔ ﺎﺽ ﺒﻔﻌ ل ﺍﺨ ﺘﻼﻑ‬
‫ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀ ﻋﻨﺩ ﺍﻨﺘﻘﺎﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‬
‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻓ ﻥ ﻋﺒﻭﺭ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﻫﻭ ﺍ ﺨﺭ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴ ﺭ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺇﻤﺎ ﺒﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﺘﺩﻫﻭﺭ‪،‬ﺤﺴﺏ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﻗ ﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴ ﻑ‬
‫ﻤﻌﻪ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻌ ﻭﺍﻤ ل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻭ ﻅﻬﻭﺭﺍ ﻫﻨﺎﻙ)‪ " :(52‬ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﻭﺴﻌﺭ ﺍﻟﺼﺭﻑ "‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺅﺩﻴﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻜ ﺎﻟﻴﻑ ﺇﻀ ﺎﻓﻴﺔ‪،‬ﻜﺎﻟﻨﻘل‪،‬ﺍﻟﺠﻤﺎﺭﻙ‪،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ…ﻓﻴ ﺼل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺒﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻘﻠل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻨﺘﻬﺎﺠﻬﺎ ﻁﺭﻗﺎ ﺃﺨﺭﻯ ﻻﻗﺘﺤﺎﻡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﻴﺭ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‪،‬ﻤﺜل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪،‬ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‪،‬ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪،‬ﺍﻟﺘﺭﺍﺨﻴﺹ…ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺃﻥ ﻟﻜل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ‪،‬ﻓﻭﺍﺌﺩ ﻭﻤﺨﺎﻁﺭ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻓﻴﻨﺼﺏ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺤﻭل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﺭﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ‬
‫ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻟﻌﻤﻠﺔ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺒﻠﺩ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩ ﺍﻷﺼﻠﻲ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﺠﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺍﻫﺘﻤﻭﺍ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﻗﺩ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫")ﺼﻨﻊ ﻓﻲ()‪،(53‬ﺤﻴ ﺙ ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ‬ ‫"‪L,effet made in‬‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺃﻭ ﻋﻨﺩ ﻋﺒﻭﺭ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ‪،‬ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ‬
‫ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻴﻜﺘﻔﻲ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﻠﺩ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﻟﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﺠﻭﺩﺘﻪ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﺤ ﺫﺍﺀ‬
‫ﺇﻨﺠﻠﺘﺭﺍ…‬ ‫ﺍﻹﻴﻁﺎﻟﻲ ﻤﺸﻬﻭﺭ ﻭﻤﻌﺘﺭﻑ ﺒﺠﻭﺩﺘﻪ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﺍﻟﻌﻁﻭﺭ ﻭﺍﻷﺯﻴﺎﺀ ﺍﻟﻨﺴﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺭﻨﺴﺎ‪،‬ﻤﻼﺒﺱ ﺍﻟﺭﺠﺎل ﻓﻲ‬

‫‪-2‬ﺘﺤﻭﻴل ﻋﺭﺽ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ)‪:(La transformation de l.offre de competitivite de la firme‬ﻓﻲ ﻫ ﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺘﻨﺎﻭل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟ ﺩﻭﻟﻲ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤ ﺎﺩ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻷﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻗﺩ ﺘﻤ ﺎﺭﺱ ﺘ ﺸﻭﻴﻬﺎﺕ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻘ ﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﻗﺩ ﺘﺩﻋﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺭﺠﻴ ﻤﺯﺍﻴﺎﻫ ﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺸﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪،‬ﺤﻴ ﺙ‬
 ‫‪96‬‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺘﺭﻜﺯ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪،‬ﻭﺍﻷﺨﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻌﺭ…‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺒﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﻌﻘﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﻤﺎ ﻭﺘﻌﻭﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻟﺫﻟﻙ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﻗﺩ ﺘﺠﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻭﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﻔﻀل ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺤ ﺴﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﺭ)‪،(54‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﻘﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺩﺨﻭﻟﻬﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺴﺘﺯﻭل ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻭﻟﻜﻥ ﺴﺘﻘل ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫ ﺎ‬
‫‪Non‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﻅﺎﻫﺭﺓ ﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻴ ﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ)‬
‫‪ (transferabilite de l.efficacite de l.avantage competitif‬ﺃﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺤﻠ ﻲ ﻓﻘ ﻁ ﻭﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺠﺎﻭﺯﻩ‪.‬‬

‫‪-3‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺔ‪ :‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻠ ل‬
‫ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻨﺘﻘﺎﻟﻬﺎ ﻟﻠﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ‪،‬ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﺘﺠﺩ ﺃﻤﺎﻤﻬﺎ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫ﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﻭﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺃﺠﺎﻨﺏ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﺇﻟ ﻰ ﺘ ﺸﻭﻴﻬﺎﺕ ﻭﺘﺘﻐﻴ ﺭ‬
‫ﺒﺎﻹﻴﺠﺎﺏ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﺴﻠﺏ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻗﺩ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍ ﺨﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻗ ﺩ ﻴﻠﻘ ﻭﺍ ﻗﺒ ﻭﻻ ﺃﻜﺜ ﺭ ﻤ ﻥ ﻗﺒ ل‬
‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻤﻥ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪،‬ﻭﻫ ﺫﺍ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﻨﺎﻓﺴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﺴ ﺎﺒﻘﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺴﻭﻗﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻷﺼﻠﻲ‪،‬ﺒل ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﻌﺩﻴل ﻋﺭﻀﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤ ﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒ ﺎﺕ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ )ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ( ﻭﻤﻌﻁﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ‪،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺴﻠﺒﻴﺎ‪،‬ﺒل ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻴﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺩﻋﻤ ﺔ ﻭﻤﺤﻔ ﺯﺓ ﻟﻼﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺜل ﻤﻊ ﻨﻅﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ﻤ ﻥ ﺤﻴ ﺙ ﺍﻟ ﻀﺭﺍﺌﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﺴﻭﻡ‪،‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ…‪،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻁﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺤﻅﻭﻅ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪،‬ﻭﻤ ﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺴﻭﻯ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻜل ﻤﺎ ﻟ ﺩﻴﻬﺎ ﻤ ﻥ‬
‫ﻤﺅﻫﻼﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺘﻜﻴﻴﻔﻬﺎ ﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺇﻥ ﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺫﻟﻙ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺭﻴﺒ ﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟ ﻰ ﺘﺤﻘﻴ ﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴ ﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺼﻭﺭﺓ ﻋﻼﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﺜﻴﻑ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻓ ﻲ ﺘﻠ ﻙ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ‬
‫ﻭﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﻜل ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ)ﺸﻜﻼ ﻭﻤﻀﻤﻭﻨﺎ‪(.‬‬
 ‫‪97‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ‪ :3‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺤﺼﺼﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﺠﻠﺏ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻻﻗﺘﻨﺎﺀ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﻡ‪،‬ﻓ ﻥ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﻋﻥ ﺒﻘﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺒﺭﺯ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻔﻭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :1‬ﻨﺸﺄﺓ ﻭﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻨﺘﺞ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘ ﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫ ﺎ ﻟﻠﺯﺒ ﺎﺌﻥ‬
‫ﻭﺇﻗﻨﺎﻋﻬﻡ ﺒﻬﺎ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﻘﺩ ﺃﺼﺒ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﺤﺘ ل ﻤﻜﺎﻨ ﺔ ﻫﺎﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴ ﺭ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﻅﻬ ﻭﺭ ﻓﻜ ﺭﺓ ﺍﻟﻤﻴ ﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﺇﻟ ﻰ ﺃﻭﺍﺨ ﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺸﺭﻜﺔ ﻤﺎﻜﻴﻨﺯﻱ ﻟﻼﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ)‪،(Mc Kinsey and Company‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﻘﻘﻪ‬
‫ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﻭﻥ ﻋﻨﺩ ﺯﻭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭ ﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ)‪،(55‬ﻭﻜﺎﻥ ﺫﻟ ﻙ ﺒﻔﻌ ل‬
‫ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﻤﻌﺎﺭﻙ ﻤﻥ ﻤﻭﻗﻊ ﻗﻭﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﺒﺩﺃﺕ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﻭﺍﺴﻊ ﺒ ﻴﻥ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫‪ (MICHAEL‬ﻓ ﻲ ﺍﻟ ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﻭﺭﺘﺭ)‪PORTER‬‬ ‫ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴ ﺔ ﻭﺨﺎﺼ ﺔ ﺒﻌ ﺩ ﻅﻬ ﻭﺭ ﻜﺘﺎﺒ ﺎﺕ ﻤﺎﻴﻜ ل ﺒ‬
‫‪،…1980،1985‬ﻭﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴ ﺃﺼﺒ ﻴﻜﺘﺴﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺤﺴﺎﺴﺔ ﻓ ﻲ ﻋ ﺎﻟﻡ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻓﻬﻡ ﻤﻌﻨﺎﻫﺎ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪ ":(56‬ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﻤﻨﺘﺞ ﻤﺎ ﺃﻭ ﻋﻼﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻴﻪ ﺒﻌ ﺽ ﺍﻟﺘﻔ ﻭﻕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻪ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ"‪.‬ﻤﻊ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪،‬ﻭﺘﻤﺱ ﺠﻭﺍﻨ ﺏ‬
‫ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻓﻘﺩ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺞ ﻨﻔﺴﻪ)ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻗﺎﻋﺩﻴﺔ(‪،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴ ﺔ‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻴﻜ ﻭﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺄﻗﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻴﺯﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻜﺴﺏ ﺯﺒ ﺎﺌﻥ‬
‫ﺠﺩﺩ‪،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪ ":(57‬ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺤ ﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺩﻡ ﻓﺭﺼﺔ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻟﻜﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ"‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﺕ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻓ ﻥ ﺤﺴﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻬﺎﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﺘﺤﻘﻴ ﻕ ﺍﻟﻤﻴ ﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻫﺫﺍ ﻷﻥ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻨﺎﺠ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﻫ ﻭ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻭﻓﻲ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻭﻗﺎﻴﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻨﻬﺎ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻭﻗﻌﺎ ﻤﺘﻤﻴﺯﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺩﺭﻉ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬
 ‫‪98‬‬

‫ﺃ‪ /‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻤﻴﻴﺯﻫﺎ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺘﻌﻁﻲ ﻓﻴﻪ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﺸﺘﺭﻱ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل)‪:(58‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻘﻠﻴل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻭ ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﻜﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﻭﺓ ﻟﻠﻤﺴﺎﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺘﺠﻌل ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻙ‬
‫ﻴﺸﺘﺭﻱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻅﻬﺭﻩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﺍﻗﺘﻨﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺒﺄﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻥ ﻜل ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜ ﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺞ ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻭﻓﺭﻴﺩ ﻭﻟﻪ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬ ﺔ ﻨﻅ ﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ)ﺠﻭﺩﺓ ﺃﻋﻠﻰ‪،‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ(‪.‬‬

‫ﺏ‪/‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﻭﻗﻬﺎ ﻭﺘﻤﻴﺯﻫﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺨ ﻼل‬
‫ﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺼﻨﻊ‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻴﻑ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﺒ ﻋﻁﺎﺌﻪ ﺴﻌﺭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻨﺨﻔﺽ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ﺍﻷﻭﻟﻲ)‪،(59‬ﺤﻴﺙ ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﻋﻭﺍﺌﺩ ﺃﻜﺒﺭ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻓﻀل ﻗﻭﺓ ﻟﻠﻤﺴﺎﻭﻤﺔ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺤﺭﺏ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓ ﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬ ﺎ ﺇﻟ ﻰ ﺩﺭﺠ ﺔ ﻜﺒﻴ ﺭﺓ‬
‫ﻭﺒﺤﻭﺯﺘﻬﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻘﻁﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺤﻭﺯﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﻫﻤﻬﺎ)‪:(60‬‬
‫ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪:‬ﻴﺠﺏ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‪،‬ﻫل ﻫﻲ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺃﻱ ﺴﻬﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩ ﻤ ﻥ‬ ‫•‬

‫ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻗل‪،‬ﻋﻜﺱ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﻘﻠﻴﺩﻫﺎ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﺜل ﺘﻤﻴﻴ ﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺍﻟ ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻁﻴﺒ ﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﻘﻠﻴﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‪.‬‬
‫ﻋﺩﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‬ ‫•‬

‫ﻊ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻤﻴﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺘﻘﻠﻴﺩ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﻓﻲ ﻭﻗ ﺕ‬ ‫ﺘﻨﻭﻴ‬
‫ﻗﺼﻴﺭ‪،‬ﻋﻜﺱ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺯﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﻴﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺤﺎﻜﺎﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠ ﺏ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺜﺎﺭﻫﺎ‪.‬‬
 ‫‪99‬‬

‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﻜﺩ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺘﻐ ﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻤﻴﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻤﻊ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺤﺘ ﻰ‬
‫ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﺩﺍﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺴ ﻴﻁﺭﺘﻬﺎ ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ ﻭﻭﻻﺀ ﺍﻟﺯﺒ ﺎﺌﻥ‬
‫ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺸﻜﻠﻴﻥ ﻤﻥ‬ ‫‪M.PORTER‬‬ ‫ﺘﻨﺎﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ)‪،(61‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺇﻤ ﺎ ﺒﻔﻌ ل ﻗﻠ ﺔ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﻭﺍﻨﺠﺫﺍﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻟﻠﺴﻌﺭ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺽ‪،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤ ﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻴ ﺸﺔ ﻭﺨﺎﺼ ﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟ ﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﻠﻔﺔ‪،‬ﻭﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﺘﻔﻭﻕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺯﻴﺞ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ)ﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﺴ ﻌﺭ‪،‬ﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﻭﺍﺘﺼﺎل(‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻭﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺒﺤﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻗل‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻤﺎﻴﺯ ﺃﻭ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬

‫‪-1‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻗل‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻗل ﺒﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺘﺼﻤﻴﻡ‪،‬ﺘ ﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﻨﺘﺞ ﺃﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻋﻭﺍﺌﺩ ﺃﻜﺒﺭ‪،‬ﻭﺤﺘﻰ‬
‫ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﻓ ﻨﻬﺎ ﺘﺠﺩ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﺠﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻯ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ)ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ( ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒ ﺭ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤ ﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻬﺎﻤ ﺔ ﻟﻠﻤﻴ ﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ‪M.PORTER‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪":(62‬ﺇﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺘﻌﻜ ﺱ ﻤﺠﻤ ل‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻜل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ"‪.‬‬

‫‪-2‬ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ :‬ﻴﺘﻤﺜل ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎ ﻤﺘﻤﻴﺯﺍ ﻭﻓﺭﻴﺩﺍ ﻭﻟﻪ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ‬
‫ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ)ﺠﻭﺩﺓ ﺃﻋﻠﻰ‪،‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪،(..‬ﻭﺤﺘ ﻰ ﻤ ﻥ ﻨﺎﺤﻴ ﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴ ﺯ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠ ﺔ‬
‫ﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻜﻔ ﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻤﺎﻴﺯ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺭ ﺒﺎﺘ ﻪ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻘﺘ ﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﻊ‪،‬ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ…‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﺒل ﺘﺘﺠﺎﻭﺯﻩ ﺇﻟﻰ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﻜﺎﻹﻤﺩﺍﺩ‪،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ : 2‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺔ‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﻤﺎ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻤﺩﻯ ﻗﻭﺓ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﻤﻭﺩ ﺃﻤﺎﻤﻬﻡ‪،‬ﻭﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻤﺤﺘﻜﺭﺍ ﻟﻬ ﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴ ﺯﺓ ﻷﻜﺒ ﺭ ﻓﺘ ﺭﺓ‬
‫ﻤﻤﻜﻨﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻫﻤﺎ ‪ -1 :‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
 ‫‪100‬‬

‫‪ -2‬ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ)ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ‬

‫‪-1‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺠﻠﻴﺔ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻭ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪،‬ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺫل ﺠﻬﻭﺩﺍ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻭﺼﺭﻑ ﺃﻤﻭﺍﻻ ﺒﺎﻫﻅﺔ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺇﺒﻁﺎل ﺴﻴﻁﺭﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺍﻟﺘ ﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻬ ﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺠﺒﻴﻥ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻤﺭ ﺒﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻜﻤ ﺎ ﻫ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻨﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(6‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪:(6‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪،‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪86‬‬

‫ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺤﻨﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻭﺒﻔﻌل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺍﺴ ﺘﻁﺎﻋﺕ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ )ﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﺴﻌﺭ‪،‬ﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﺇﺸﻬﺎﺭ‪،(…،‬ﻓ ﻨﻬﺎ ﺘﻨﺯل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺒﻔﻀل ﺘﻘﺒﻠﻬ ﺎ‬
‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻴﺘﻌﺭﻑ ﻨﻤ ﻭﺍ ﻤﻌﺘﺒ ﺭﺍ ﻭﺴﺭﻴﻌﺎ‪،‬ﺒ ﺴﺒﺏ ﻋ ﺩﻡ ﻭﺠ ﻭﺩ ﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﺃﻭ ﺘ ﺄﺨﺭ ﺭﺩ ﻓﻌ ل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺩﺍﺨﻴل ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻗﺒل ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺏ‪-‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺒﻨﻲ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ :‬ﻭﺘﻤﺜل ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻭﻥ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻤﻴ ﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﻋﻠﻰ ﺤﺼﺼﻬﻡ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪،‬ﻓﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﺒﺸﺘﻰ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺒﻨ ﻲ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺸﺒﻊ ﺒﻔﻌل ﺘﺯﺍﻴﺩ ﻋ ﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺝ‪-‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﻜﻭﺩ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﺘﻀ ﺠﻠﻴﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﻌﻤل ﺒﻜل ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﻭﺓ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴ ﺎﺕ ﻤ ﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺇﺒﻁﺎل ﻤﻔﻌﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺘﻘﻠﻴﺩﻫﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺠﻠﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﺃﻭ ﺒﻤﻌﻨ ﻰ‬
 ‫‪101‬‬

‫ﺨﺭ ﻓ ﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻭﺍﻟﺠﻠﻲ ﻟﺭﺩ ﻓﻌل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻓﺘﺒﺩﺃ ﺒﺫﻟﻙ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﻜﻭﺩ ﻟﻠﻤﻴ ﺯﺓ‬
‫ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻴﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺤﺘﻰ‬
‫ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪،( 6‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺭﻗ ﻡ‪،2‬ﺃﻱ ﺇﻋ ﺎﺩﺓ‬
‫ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬ ﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﻁﺭﺕ ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺩ‪-‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ‪:‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﺼﺒ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ ﻭﺤﺘﻤﻴﺎ‪،‬ﺒل ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻀﻁﺭﺓ ﻭﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴ ﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻭ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ)‪،(63‬ﻷﻨ ﻪ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻓ ﻥ ﻤﺼﻴﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ)ﺍﻷﻭﻟﻰ( ﻫﻭ ﺍﻟﺯﻭﺍل‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻴ ﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ)ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ(‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻪ‪،‬ﻭﻫ ﺫﺍ ﻤ ﺎ ﻴﻬ ﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺨﻁﺭ ﻭﺍﻟﺨﺴﺎﺭﺓ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻴﺭ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ)ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ(‪ :‬ﻴﺘﻨﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺴﻊ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻜﺴﺒﻬﺎ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﺤﺠﻡ ﻨ ﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘ ﺴﺘﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ‪4‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴ ﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪.(13‬‬
‫ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺒﺄﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻗﺩ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻤﺜل ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪،‬ﺨﺒﺭﺓ ﻓﻨﻴﺔ ﻭﺍﺤ ﺩﺓ‪،‬ﻨﻔﺱ ﻤﻨﺎﻓ ﺫ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ…‪،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﻀﻴﻕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﺒﺘﺭﻜﻴﺯﻫ ﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻡ ﺴﻭﻗﻲ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺨﺩﻤﺘﻪ ﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻭ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺞ ﻤﻤﻴﺯ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺴﻭﻗﻲ‪.‬‬
 ‫‪102‬‬

‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ…‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(13‬ﻨﻁﺎﻕ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺍﻟﺸﺭﺡ‬ ‫ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫‪-‬ﻴﻌﻜﺱ ﻤﺩﻯ ﺘﻨﻭﻉ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺨﺩﻤﺘﻬﻡ‪.‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴ ﺎﺭ‬ ‫‪-1‬ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺴﻭﻗﻲ‬
‫ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﻜل ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬ ‫)‪(Segment scope‬‬
‫‪-‬ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻷﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ)ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ( ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤ ﺎﺩ‬ ‫‪-2‬ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻭﺭﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ)ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ(‪.‬ﻓﺎﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤ ﻊ‬ ‫)‪(Vertical scope‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻗﺩ ﻴﺤﻘﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻗل ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪.‬ﻭﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺨﺭ ﻴﺘﻴ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺃﻗﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻭﺭﻴﺩ)ﺃﻭ ﻤﻨﺎﻓﺫ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‬
‫ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ ﺍﻷﻤﺎﻤﻲ(‪.‬‬
‫‪-‬ﻴﻌﻜﺱ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪.‬ﻭﻴﺴﻤ ﺍﻟﻨﻁ ﺎﻕ‬ ‫‪-3‬ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﺤ ﺩﺓ‬ ‫)‪(Geographic scope‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻋﺒﺭ ﻋﺩﺓ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ)ﺃﺜﺭ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ(‪.‬‬
‫ﻭﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺤﺎﻟﻴ ﺎ ﻓ ﻲ ﻨﻁ ﺎﻕ ﻋ ﺎﻟﻤﻲ ﺃﻭ‬
‫ﻜﻭﻨﻲ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺭﻜﻥ ﻤﻥ ﺃﺭﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪.‬‬
‫‪-‬ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻅﻠﻬﺎ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪..‬ﻓﻭﺠﻭﺩ ﺭﻭﺍﺒﻁ‬ ‫‪-4‬ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﺒﺭ ﻋﺩﺓ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‪،‬ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺨﻠﻕ ﻓﺭﺹ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫)‪(Industry scope‬‬
‫ﻋﺩﻴﺩﺓ‪.‬ﻓﻘﺩ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺃﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻋﺒﺭ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺔ‪،‬ﻋﻠﻰ ﺴ ﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪،‬ﺘﺤ ﺼل ﺸ ﺭﻜﺔ‬
‫"ﺒﺭﻭﻜﺘﻭﺭ ﻭ ﺠﺎﻤﺒل"ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﻫﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺤﻴ ﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴ ﺩ ﻤ ﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬ ﺎ ﺍﺴ ﺘﻬﻼﻜﻴﺔ ﻭﺘ ﺸﺘﺭﻙ ﻓ ﻲ ﺃﻨ ﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‪،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﻤﻨﺎﻓﺫ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪،‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ ‪.88-87‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :3‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺇﻴﺼﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺃﺴﻭﺍﻕ ﻭﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﺠﻌﻠﻬ ﺎ‬
‫ﺘﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻭﺭﺒ ﺤﺼﺹ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﺯﺒﺎﺌﻥ ﺇﻀﺎﻓﻴﻴﻥ‪،‬ﻭﻴﺘﻀ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻌﺭﻴ ﻑ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪":(64‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ"‪،‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ (7‬ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺩﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤ ﺼﻭل ﻋﻠ ﻰ ﻤﻴ ﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ‪.‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (7‬ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﻁﻴ ﺩﺓ ﺒ ﺎﻟﻤﻴﺯﺓ‬
 ‫‪103‬‬

‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻭﺃﺤﺩ ﻤﻘﻭﻤﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺘﺒﻌﺎ ﻟﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺨ ﻼل‪ 3‬ﻤﻜﻭﻨ ﺎﺕ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪-1‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪:‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪،‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺭ‪،‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬
‫‪-2‬ﺤﻠﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪:‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪،‬ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-3‬ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪:‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻟﻁﻭﻴل‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪:(7‬ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ‬

‫ﺃﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺱ‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻓﺱ ﺒﻬﺎ‪:‬‬

‫*ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫•‬

‫*ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ‪.‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻭﺭﻴﺩ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺭ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺃﺨﺭﻯ‬ ‫•‬

‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪:‬‬
‫ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪،‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪75‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﺕ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪،‬ﺤﻴ ﺙ‬
‫ﺘﻤﺜل ﺍﻷﺼﻭل ﻜل ﻤﺎ ﺘﺤﻭﺯﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺼﻭل ﻤﺜل ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻌﻼﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﻭﻴﺘ ﺼﻑ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻓﻬﻲ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅﻬﺎ ﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻭﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻤ ﻥ ﻁ ﺭﻑ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻙ‪،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﻔﻌل ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﺤﻴﺎﺯﺓ ﺴﻤﻌﺔ ﻁﻴﺒﺔ ﻭﺍﻜﺘ ﺴﺎﺏ ﻗ ﻭﺓ ﻭﺸ ﻬﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴ ﺯ ﻋ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻬﻲ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻤﺜل ﺍﻹﻋﻼﻥ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻓﻬﻲ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺘﺅﺩﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭ ﻴﺭ ﻤﻜﺘﺴﺒﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﻋﻥ ﺃﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
 ‫‪104‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﺒﻘﻰ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺌﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺃﻭ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺘﻘﻠﻴﺩﻫﺎ ﺃﻭ ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﻤﻜ ﻥ ﺍﺴ ﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ‬
‫ﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﺃﻁﻭل ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺩﺍﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪،‬ﻓ ﻨﻬﺎ ﺴ ﺘﺠﺩ ﻨﻔ ﺴﻬﺎ‬
‫ﻤﺠﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺤﻔ ﺎﻅ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻀﻤﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬ ﺎ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬ ﺎ ﻟﻘ ﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﺍﻜﺘ ﺸﺎﻑ ﺴ ﺒل ﺠﺩﻴ ﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻓﻀل ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫﺎﻤﺔ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩﻫ ﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻜل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻨﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(8‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(8‬ﺍﻟﻤﻨﻁﻕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ)ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ( ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺩ ﻭ‬ ‫ﻭ‬

‫ﺩ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬

‫ﻭ‬

‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬
‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ"ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ"‪،‬ﺩﺍﺭ ﻗﺒﺎﺀ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،1998،‬ﺹ‪186‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ‪،‬ﻴﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺘﺒ ﺎﻉ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺤﻘﻘﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﻭﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻨﺼﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪-1‬ﻋﺩﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺃﻱ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫‪-2‬ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﻔﺱ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘ ﺘﻤﻜﻥ ﻤ ﻥ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﺎ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪-1‬ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺒﺭ‪،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺃﻭ ﻤﻨﺎﻓﻊ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ‬
‫ﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﻗﻁﺎﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫‪-2‬ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ‪،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻋﺩﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻘﻠﻴﺩﻫﺎ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪.‬‬
 ‫‪105‬‬

‫‪-3‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻤﻠﻤﻭﺴﺎ ﻭﻤﻠﺤﻭﻅﺎ‪.‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﻭﺍﻟﻤﺤﻙ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻤﺘﻭﺍﺼ ﻠﺔ‬
‫ﻭﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺠﺎل ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻜﻲ ﺘﺘﻭﺼل ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻓﺴﻭﻑ ﺘﻨﻁﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺠﺎﺫﺒﻴ ﺔ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﻫﻴﻜ ل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ…ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ‪،‬ﻭﻤﻨ ﻪ ﺍﻟﺘﻜﻴ ﻑ ﻤﻌﻬ ﺎ‬
‫ﺒﺄﺤﺴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﺘﻘﻭﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤ ل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒ ﻴﺠﺎﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺘﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﺴ ﺘﻐﻼل‬
‫ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﺎ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺘﺠﻨ ﺏ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴ ﺩﺍﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘ ﺔ‬
‫ﺫﻜﻴﺔ‪،‬ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﺒﺩﻗﺔ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻬﻤﺔ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻬ ﺎ ﺩﻭﺭ ﺤ ﺴﺎﺱ‬
‫ﻭﻫﻭ)‪":(65‬ﺘﻌﺩﻴل ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪،‬ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺠﻭﺍﻨ ﺏ ﺍﻟﺘﻤﻴ ﺯ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺇﺤﺭﺍﺯ ﻤﻭﻗﻊ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻤﺭ ﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺇﺤﺭﺍﺯ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ"‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤ ﺎ‬
‫ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(9‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪:(9‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﺎﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬

‫ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻘﻮﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻟﻔﺮ‬

‫ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻀﻌ‬ ‫ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل"ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ"‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪،1995،‬ﺹ‪28‬‬

 ‫‪106‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ‪ :3‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﻟﻘﺩ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘ ﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺒﻨﺠ ﺎﺡ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠ ﻰ ﻤﻌﺭﻓ ﺔ ﻤ ﺼﺎﺩﺭﻫﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﺘ ﺄﺘﻰ ﺇﻻ ﺒ ﺎﻟﻔﺤﺹ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ)ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﻡ(ﻟﻜل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺩﺍﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻓ ﻲ ﻫ ﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺸﺄﻥ ﻫﻲ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ "ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ"‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺎﻭل ﺘﻔﻜﻴﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻟﻜ ل ﻤﻨﻬ ﺎ‬
‫ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻭﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻜ ل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬ﺭ ﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺼﺏ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻀﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ‪.‬‬

‫‪-1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪:‬ﻟﻘ ﺩ ﺘ ﻡ ﺘﻘ ﺩﻴﻡ ﻨﻤ ﻭﺫﺝ ﺃﻭ ﻤﻔﻬ ﻭﻡ ﺴﻠ ﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﻤ ﻥ ﻁ ﺭﻑ ﻤﺎﻴﻜ ل‬

‫ﺒﻭﺭﺘﺭ)‪(M.PORTER‬ﺍﻟﺫﻱ ﻋﺭﻓﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ)‪ ":(66‬ﺘﻜﺘﻴﻙ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﺘﺤﻠﻴ ل ﺍﻷﻨ ﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴ ﺴﻴﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻘ ﻭﺓ ﻭﺍﻟ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺃﻴﻀﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺴﻠ ﺴﻠﺔ ﻤ ﻥ ﺍﻷﻨ ﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻴﻑ ﻗﻴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ"‪.‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪":(67‬ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺩﺓ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻨﺎﺴﻕ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺴﺎﺌ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻯ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ"‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﻴﻥ ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﻁﻴﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﻤ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻴﻑ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘﺴﻤ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻀ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺨﺭ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﺴﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺒ ﻴﻥ ﺍﻷﻨ ﺸﻁﺔ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺩﺍﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

 ‫‪107‬‬

‫ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺒﺴﻁﺔ ﻭﺠﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(10‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(10‬ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ‬

‫ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻬﺎﻤﺵ‬ ‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‬
‫ﺍﳌﺘﺎﺟﺮﺓ‬ ‫ﺍﻹﻣﺪﺍﺩ‬ ‫ﺍﻹﻣﺪﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻬﺎﻤﺵ‬ ‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﺒﻴﻊ‬ ‫ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎ‬ ‫ﺍﻟﺪﺍ ﻠﻲ‬

‫ﺍﻷﻨﺸــﻁــﺔ ﺍﻟﺭﺌـﻴــــﺴــــﻴـــﺔ‬

‫‪SOURCE:Michael Porter .L.avantage concurrentiel,traduit de l,americain par Philippe Deleverger,DUNOD‬‬

‫‪Paris,1997,P53‬‬

‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﻫﻭ ﺃﻥ ﺴﻠ ﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﺘﺘ ﺸﻜل ﻤ ﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋ ﺔ ﻤ ﻥ ﺍﻷﻨ ﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺩﺍﻋﻤﺔ‪،‬ﺘﻌﻤل ﺒﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺃﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﻗﻴﻤﺔ ﻜل‬
‫ﻨﺸﺎﻁ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻓﻬﻡ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﻤﻊ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻼﺕ ﺃﻱ ﺃﻥ‬ ‫ﻜﻤﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﺨ‬
‫ﺤﺼﻴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻜل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤﻠﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻅﻴﺭ ﻜل ﺃﻨ ﺸﻁﺔ ﺴﻠ ﺴﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﻤﺘﻘﻁﻌﺔ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺘﺒﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤ ﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺸﺭﺍﻜﻬﺎ ﻤﻊ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻜل ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ‪،‬ﺃﻭ ﺒﻤﻌﻨ ﻰ ﺨ ﺭ ﺃﻥ ﻫﻨ ﺎﻙ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻓ ﻨﻪ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺴﻠﺴﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻘﻁ‪،‬ﺒل ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻤﻌﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺒﻤﺸﺘﺭﻴﻥ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﻭﺯﻋﻴﻥ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻟﻜل ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺩﺨﻼﺘﻬﺎ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻟﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ )ﺍﻟﺴﻠ ﻊ‬
 ‫‪108‬‬

‫ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ(‪،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﻜﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴ ﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨ ﺭﻯ ﻓ ﻥ‬

‫ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﺤﺹ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﺨ ﻼل ﻤ ﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ)‪:(68‬‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺤﺩﺓ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻨﺔ)‪(Business Unit‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻘﺩ ﻟﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺜﺎﻨﻲ ﻫﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﻟﻠﻤﺩﺨﻼﺕ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺩﻡ ﻤﺩﺨﻼﺘﻪ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻨﻅﺎﻡ ﺜﺎﻟﺙ ﻴﺴﻤﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ ﻭﻴﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪(11‬ﻴﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ‪،‬ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪:(11‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ‬

‫ﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪،‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪89‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺍﻨﻪ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻷﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻤﺘﺩﺍﺩﺍﺘﻬﺎ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻠﻔﻴ ﺔ ﺃﻱ ﺴﻠ ﺴﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻐﺫﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‪،‬ﻭﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﻓﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻴﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺘﺘﻜﺎﻤل ﻤﻊ ﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﻰ"ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ"‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺤﺘ ﻰ ﺘ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺯﺓ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻓﻌﻠﻴﻬﺎ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﻔﻬﻡ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻘﻁ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻻﺒﺩ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺩﻤﺞ ﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺒ ﻴﻥ ﺫﻟ ﻙ ﺍﻟ ﺸﻜل‬
‫ﺭﻗﻡ)‪.( 12‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(12‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬

‫ـﺔ‬
‫ـﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤـ‬
‫ﺤﻠﻘـ‬ ‫ـﺔ‬
‫ـﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤـ‬
‫ﺤﻠﻘـ‬ ‫ـﺔ‬
‫ـﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤـ‬
‫ﺤﻠﻘـ‬ ‫ـﺔ‬
‫ـﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤـ‬
‫ﺤﻠﻘـ‬
‫ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ‬ ‫ﻟﻘﻨﺎﺓ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬ ‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ﺨﻠﻔﻴﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻤﺎﻤﻴﺔ‬

 ‫‪109‬‬

‫‪SOURCE: M.PORTER:”La concurrence selon Porter”,ed.Village mondial,1999,P87‬‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﻭ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﺎﻡ ﻭﻤﺤﺩﺩ ﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬ﺒل ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺨﺘﻠ ﻑ ﻤ ﻥ ﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻷﺨﺭﻯ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﻤﻨﺒﻌﺎ ﻭﻤﺼﺩﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻷﻨﻪ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﻫ ﺫﻩ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓ ﺎﺕ ﺒ ﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻼﺴل ﺘﻤﺱ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨ ﺎﻁﻕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴ ﺔ ﻭﺤﺘ ﻰ ﻓ ﻲ ﻗﻨ ﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ…‪،‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ :‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪،‬ﻜﻠﻬﺎ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻭﺘﺘﻜﺎﻤ ل‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘ ﺼﻨﻑ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺩﺍﻋﻤﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺒﻴﻨﺎ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪،(12‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺸﺭﺡ ﻤﻭﺠﺯ ﻷﻫ ﻡ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪.‬‬

‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤ ﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﻨ ﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤ ﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻘ ﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻬﺎ ﻭﺘﺴﻭﻴﻘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺸﺘﺭﻯ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨ ﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤ ﺎﺩﻱ‬ ‫ﻭﺘﺴﻠﻴﻤ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﻊ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﻨﻘﻠﻪ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻭﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺃﻥ ﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻨﺒﺜﻕ ﻋﻨﻪ ﻨ ﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻔﺭﻉ ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻘﺴﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴ ﺴﻴﺔ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺼﻨﺎﻑ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ـﺩﺍﺨﻠﻲ‪ :‬ﻭﻴ ﺴﻤﻴﻬﺎ ﺍﻟ ﺒﻌﺽ ﺍﻟ ﺴﻭﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴ ﺔ)‪،(69‬ﻭﺘ ﺭﺘﺒﻁ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻷﻨ ﺸﻁﺔ‬
‫ـﺩﺍﺩ ﺍﻟـ‬
‫ﺍﻹﻤـ‬ ‫•‬

‫ﻥ‬ ‫ﺒﺎﺴﺘﻼﻡ‪،‬ﺘﺨﺯﻴ‬
‫ﻭﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ‪،‬ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ‪،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ‪،‬ﺍﻟﻤﺭﺘﺠﻌﺎﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﻘل…‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪،‬ﺒﺭﻤﺠﺔ ﺍﻟﺒﻌﺜﺎﺕ ﻟﻠﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﺸﺤﻥ‪،‬ﺒﺭﻤﺠﺔ‬

‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ)ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ(‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪،‬ﻓﻬﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺇﻟﻰ‬ ‫•‬

‫ﻻﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ…‬ ‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻨﻬﺎﺌﻲ‪،‬ﻭﺘﺸﻤل)‪:(70‬ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻋﻠﻰ ﺍ ﻻﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪،‬ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‪،‬ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍ‬

‫ﺍﻹﻤﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺠﻤﻊ‪،‬ﺘﺨﺯﻴﻥ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﺇﻟ ﻰ ﺍﻟﻤ ﺸﺘﺭﻴﻥ‪،‬ﻜﻡ ﺘ ﺸﻤل ﺘﺨ ﺯﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ‪،‬ﻤﻨﺎﻭﻟ ﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪،‬ﺘﻨﻔﻴ ﺫ ﻭﺠﺩﻭﻟ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻁﻠﺒﻴﺎﺕ‪،‬ﺍﻹﻴﺩﺍﻉ…‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﻤﺜل ﻜل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻔل ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺼﻨﻌﻪ ﺇﻟﻰ ﺎﻴﺔ ﺇﻴ ﺼﺎﻟﻪ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‪.‬‬
 ‫‪110‬‬

‫ﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻜل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺯﻴﺞ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻭﻤﺨﺘﻠ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﺠﻠ ﺏ ﺃﻜﺒ ﺭ ﻋ ﺩﺩ ﻤﻤﻜ ﻥ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻻﻗﺘﻨ ﺎﺀ ﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻭﺘ ﺸﻤل‬
‫ﻤﺜﻼ‪:‬ﺍﻹﻋﻼﻥ‪،‬ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ‪،‬ﺭﺠﺎل ﺍﻟﺒﻴﻊ‪،‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻔﺫ‪،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﻤﻨﺎﻓﺫ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺭ…ﻭﻜل ﻤﺎ ﻟ ﻪ ﻋﻼﻗ ﺔ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪:‬ﻭﻫﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪،‬ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻀﻰ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪،‬ﺃﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻫﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤ ﺔ ﺍﻟﻤﻨ ﺘﺞ‬
‫ﻭﻭﻓﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪،‬ﻭﺘﺸﻤل)‪:(71‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ‪،‬ﺍﻹﺼﻼﺡ‪،‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪،‬ﻗﻁﻊ ﺍﻟﻐﻴﺎﺭ ﻭﺍﻷﺠﺯﺍﺀ‪،‬ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺨﻠﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻻ ﻴﺘﺄﺘﻰ ﺇﻻ ﺒﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪،‬ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﻗﻴﻤ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺨﺭ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻨﻪ ‪":(72)M.PORTER‬ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻓ ﻥ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻟ ﻪ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻓ ﻥ ﻜل ﺃﺼﻨﺎﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴ ﺴﻴﺔ ﺴ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺤﺎﻀﺭﺓ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻭ ﺒﺄﺨﺭﻯ ﻭﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ"‪.‬‬

‫ﺏ‪-‬ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ‪ :‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪":(73‬ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤ ﺔ ﺘ ﻭﻓﺭ ﺍﻟﻭﺴ ﺎﺌل ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻜﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﺒ ﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ"‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘ ﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻨ ﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴ ﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤ ﻊ ﺍﻷﺨ ﺭﻯ ﻟ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟ ﺸﺭﺍﺀ ﻟﻭﺴ ﺎﺌل ﺍﻹﻨﺘ ﺎﺝ‪،‬ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﻀﻁﻠﻊ ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻨﻘﺴﻡ ﺍﻟﻨ ﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤ ﺔ ﺇﻟ ﻰ ﺃﺭﺒﻌ ﺔ‬
‫ﺃﺼﻨﺎﻑ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﺘﺠﺯﺃ ﺇﻟﻰ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻤﻨﺸﺌﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻟﻠـﺸﺭﻜﺔ)ﺍﻟﺒﻨﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ(‪ :‬ﻭﺘ ﺸﻤل ﺍﻟﻌﺩﻴ ﺩ ﻤ ﻥ ﺍﻷﻨ ﺸﻁﺔ‪،‬ﻤﺜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪،‬ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪،‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻭﻜل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤ ﺔ‬

‫ﺍﻷﺨﺭﻯ‪،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺴﻤﻴﻬﺎ "ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ")‪.(74‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻨ ﺸﻁﺔ ﺍﻟ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘ ﺴﻌﻰ ﺇﻟ ﻰ ﻀ ﻤﺎﻥ ﺤ ﺴﻥ‬ ‫•‬

‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪،‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪،‬ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﺸﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪":(75‬ﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒ ﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺘﻐﻠﻐل ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺤﻠﻘﺔ ﻜﻜل"‪.‬‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﻜل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻨ ﺸﻁﺔ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓ ﻲ ﺤﻠﻘ ﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬ﻭﺘ ﺸﻤل ﻋﺎﻤ ﺔ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪،‬ﺘﺤ ﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎﺕ‪،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ…‪،‬ﻭﺘﺩﺨل ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﻤﺫﻫل‪،‬ﻜﻤﺎ ﺴﻨﺒﻴﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪.‬‬
 ‫‪111‬‬

‫ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‪ :‬ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻤ ﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪،‬ﺴ ﻭﺍﺀ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍ ﻻﺕ‪،‬ﻭﻜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻐﻠﻐل ﻋﺒﺭ ﺤﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻜﻜل‪،‬ﻷﻨﻬ ﺎ‬
‫ﺘﺩﻋﻡ ﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺇﻤﺎ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﺃﻭ ﺩﺍﻋﻡ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ)ﺃﻭ ﻫﻭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ(‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻨﻨﺎ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﻫﻲ ﺘﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﺌﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤ ﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ)ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺩﺍﻋﻤﺔ(‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻜل ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒﻬﺩﻑ ﺇﺭﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺼﻔﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺴﻴﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻴﺤﺎﻭل ﻓﺭﺽ ﺸﺭﻭﻁﻪ ﻭﺭ ﺒﺎﺘﻪ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤ ل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺃﺼﻨﺎﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠ ﻰ ﻤﻴ ﺯﺓ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟ ﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ‪،‬ﻭﺒﺤ ﺴﺏ ﺍﻟ ﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(76‬‬

‫‪-1‬ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪:‬ﻭﻫﻲ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺘﺩﺨل ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ‪،‬ﻤﺜل ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ)‪،(Assemblage‬‬

‫‪،usinage de pieces‬ﺴﻴﺭ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪،‬ﺍﻹﺸﻬﺎﺭ‪،‬ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‪.‬‬
‫‪-2‬ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪:‬ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﺒﺘﺄﺩﻴﺔ ﻭﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻤﺜل ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪،‬ﻀﺒﻁ ﺍﻟﺭﺯﻨﺎﻤﺔ‪،‬ﺴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‪،‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪،‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺃﻭ ﺘﺴﺠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺎﺌﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-3‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ)‪:(LA GARANTIE QUALITE‬ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤ ل ﻋﻠ ﻰ ﻀ ﻤﺎﻥ ﺠ ﻭﺩﺓ‬
‫…‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪،‬ﻤﺜل ﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻔﺘﻴ ‪،‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ‪،‬ﺍﻟﻔﺤﻭﺼﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﺼﺤﻴ‬

‫ﺘﺴﻌﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻀﺩ ﻓﻴﻤ ﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪،‬ﺠﺎﻫ ﺩﺓ ﻤ ﻥ ﺃﺠ ل‬

‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺘﺘﻔﻭﻕ ﺒﻭﺍﺴ ﻁﺘﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺭﻓ ﻊ‬
‫ﺤﺼﺼﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :2‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺤﻭل ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼ ﺭ‬
‫ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﻤﻌﺎﻴﻨﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﻘﺒﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺠﻨﺏ ﻭﺘﻔﺎﺩﻱ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺃﻭ ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﻯ ﻓﻲ ﺼﺎﻟ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺘﺒﻊ ﻜل ﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒ ﺄﻥ‬
‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﻭﺭﺘﺭ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺒﻔﻌل ﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﺤﻴﻭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤ ﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ)‪:(77‬‬
 ‫‪112‬‬

‫‪-1‬ﺘﻜﺘﻴﻙ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻭﺘﺴﻠﻴﻁ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﻤ ﻥ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻬ ﺫﻩ ﺍﻷﻨ ﺸﻁﺔ ﺃﻱ ﺘﺤﺩﻴ ﺩ‬
‫ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﺨﻤﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻭﺭﺒﻁ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻜﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻫﺭ ﻭﻤﺴﻴﺭ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،21‬ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤ ل‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺇﺨﻀﺎﻋﻬﺎ ﻟﻤﺯﻴ ﺩ ﻤ ﻥ ﺍﻟﺒﺤ ﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴ ﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫ ﺎ ﻤ ﺼﺎﺩﺭ ﻤﺤﺘﻤﻠ ﺔ ﻟﻠﻤﻴ ﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺍﻟ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻤ ﻊ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟ ﻰ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻲ)‪:(78‬‬
‫‪-1‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫‪-2‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-3‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻭﺼﻑ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺭ ﻜﺎﻑ‪،‬ﺒل‬
‫ﻻﺒﺩ ﻟﻠﻤﺤﻠل ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(79‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﻱ)ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ()‪.(AUDIT‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻗﺘﺭﺍﺏ ﻤﻘﺎﺭﻥ)ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻔﻜﻴﺭ ﺘﻁﻭﻴﺭﻱ)ﻫل ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺤﻠﻘﺔ(‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓ ﻥ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴل ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩ ﻟ ﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬ﻴ ﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﻗﻴﻕ ﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺒ ﻴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻗﺎﺌﻤ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺤﻭﺯﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻋﺎﻤل ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻋ ﻥ ﻴﺭﻫ ﺎ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ‪،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪،‬ﺤﻴ ﺙ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﻠﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﻴﻘﻬﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻫﺫﺍ ﻜﻭﻨﻬﺎ‬
‫ﻴﺭ ﻤﻭﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻘﺒﺔ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻓ ﻲ ﻁﺒﻴﻌ ﺔ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ ﻭﻓ ﻲ‬ ‫ﺃﺼﺒﺤﺕ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻠﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﻘﻭﻴﺘﻬﺎ ﻟﺘﺼﺒ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺓ‪،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﻤﻌﺭﻓ ﺔ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ)‪:(80‬‬
 ‫‪113‬‬

‫ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ‪:‬ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻋﺎﻤل ﺘﻤﻴﺯ ﻭﺘﻔﻭﻕ ﻤﻌﻴﻥ)ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ(‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻤﺎ ﺘ ﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬ ‫•‬

‫ﺎﻡ ﺒﻪ ﺒﺸﻜل ﻓﺎﺌﻕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻘ ﻭﺓ ﻫ ﻭ ﺍﻟﻘ ﺩﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﺯﺓ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻤﺜﻼ‪:‬ﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻉ ﺍﻟﻌ ﺎﻡ ﻋ ﻥ ﺍﻟﻤﻨ ﺘﺞ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻀﻌﻑ‪:‬ﻭﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﺴﻴ ﻭﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬ ‫•‬

‫ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭ ﻡ ﻤﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻤﺜﻼ‪:‬ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‪،‬ﻋ ﺩﻡ ﺘ ﻭﺍﻓﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﻘﺎﺩﻤﻬﺎ ﻟﺩﻯ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺔ‬ ‫ﻴﻭﻀ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﻥ ﺭﻗﻡ)‪(13‬ﻭ)‪،(14‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﻠﻘ ﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒ‬
‫ﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ ﻤﻌﺭﻭﻓﺘﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬ﺠﻨﺭﺍل ﺇﻟﻴﻜﺘﺭﻴﻙ ﻭ ﺩﻱ ﺒﻭﻨﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪:(13‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺠﻨﺭﺍل ﺇﻟﻴﻜﺘﺭﻴﻙ‪:‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‬

‫ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻫﻭ ﺠﺎﻙ ﻭﻭﻟﺵ‬ ‫ﺘﻌﻀﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻬﺎﻤﺵ‬ ‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺒﻴﻊ‬ ‫‪ -‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻓﻀل‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺃﻓﻀل ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﻫﻨﺩﺴﻴﺔ‬ ‫ﺃﻓﻀل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬ ‫ﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺃﻓﻀل ﺒﺤﻭﺙ ﺴﻭﻕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‬
‫‪-‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺴﻬﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬ ‫‪-‬ﺘﻐﻁﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫ﺍﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ‪-‬ﺇﻋﻼﻥ ﻤﻜﺜﻑ‬ ‫‪ -‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪-‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻜﺜﻑ‬ ‫ﻤﻥ ﺭﺠﺎل ﺍﻟﺒﻴﻊ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ ‪-‬ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺸﺩﻴﺩ‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻬﺎﻤﺵ‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻁﻕ ‪-‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﻥ‬ ‫‪-‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‬
‫‪-‬ﺍﺌﺘﻤﺎﻥ ﻤﻜﺜﻑ‬ ‫ﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ‬

‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻹﻤﺩﺍﺩﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪95‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﻥ ﺭﻗﻡ ) ‪ (13‬ﻭ) ‪ (14‬ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺠﻨﺭﺍل ﺇﻟﻴﻜﺘﺭﻴﻙ)‪،(81‬ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺒﻔﻌل ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺭﻜﺯﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫‪114‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺸﺭﻜﺔ ﺩﻱ ﺒﻭﻨﺕ ﻓﺎﻋﺘﻤﺩﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻗل ﻟ ﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻤﺭﻜﺯﻫﺎ ﻓﻲ‬ ‫•‬

‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻭﻗﻊ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪:(14‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺩﻱ ﺒﻭﻨﺕ‪ :‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻗل‬
‫ﺗﺎﺭﻳ ﻭﺗﻘﻠﻴﺪ ﺩﻱ ﺑﻮﻧ ﰲ ﺎﻝ ﺍﻟﺒﻼﺳﺘﻴ ﻭﺍﳌﻮﺍﺩ‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻬﺎﻤ‬ ‫‪-‬ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‬ ‫‪-‬ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻷﺑﻮﻳﺔ ﺎ ﻘﻖ ﺍﻷﻣﺎﻥ ﺍﻟﻮ ﻴﻔﻲ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬ﺟﻠﺐ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺘﺎ ﺓ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺇﻟﺘﺰﺍﻡ ﺷﺪﻳﺪ ﻮ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪-‬ﺃﻓﻀﻞ ﻮ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬ ‫ﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫‪-‬ﻣﻌﺮﻭﻓﺔ ﺑﺎﻟﺒﺤﻮ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻟﺪ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫‪ -‬ﻮ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ‪/‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻧﻄﺒﺎﻉ ﻋﻦ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫ﻣﻮﺍﺩ ﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‬
‫ﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫‪-‬ﻗﻮ ﺑﻴﻌﻴﺔ ‪-‬ﺍﻻﺳﺘﺒﺪﺍﻝ‬ ‫‪-‬ﺍﻧﻄﺒﺎﻉ ﻋﻦ‬ ‫‪ -‬ﺃﻛﱪ ﻭﻓﻮﺭﺍﺕ ‪-‬ﺷﺒﻜﺔ ﺰﻳﻦ‬ ‫‪-‬ﺗﻮﺭﻳﺪ‬
‫ﻣﻀﻤﻮﻥ‬ ‫ﻗﻮﻳﺔ‬ ‫ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫ﻣﻜﺜﻔﺔ‬ ‫ﻟﻠﺤﺠﻢ‪.‬‬ ‫ﻣﺒﺎﺷﺮ‬
‫‪ -‬ﺃﻓﻀﻞ ﺗﺪﺭﻳﺐ‬ ‫‪-‬ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺃﻓﻘﻲ‬ ‫‪ -‬ﺼﺎﺋﺺ‬
‫ﻟﻌﻤﻴﻞ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﻊ‬ ‫ﻣﺎﺩﻳﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ‪-‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎ‬ ‫ﻣﻀﻤﻮﻥ‬ ‫‪-‬ﻗﻴﻤﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻬﺎﻤ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫ﺍﻹﻤﺩﺍﺩﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪-‬ﺃﻓﻀﻞ ﺪﻣﺔ‬ ‫ﺍﻷ ﺮ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫ﻭﻋﻴﻮ ﺃﻗﻞ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻹﻤﺩﺍﺩﺍﺕ‬
‫ﻓﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﳍﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻹﻤﺩﺍﺩﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل"ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل ﺍﻷﻋﻤـﺎل"‪،‬ﻤﺭﻜـﺯ ﺍﻻﺴـﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘـﺎﺏ‬
‫‪،1998،‬ﺹ‪97‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺃﻤﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻴﻠﻌﺒﺎﻥ‬
‫ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﻴﺘﻤﺜﻼﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻥ)‪:(82‬‬
‫‪-1‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻔﺸل ﻭﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪-2‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪:3‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻤﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴ ﺔ‪،‬ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴ ﺭ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﻋﺩﻴﺩﺓ)ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل‪، (…،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ ﺤﻭﻟﺕ ﻤ ﻥ ﻁﺭﻴﻘ ﺔ‬
 ‫‪115‬‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﻤﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل‬
‫ﺒﺄﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻀﺨﻤﺔ‪،‬ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺔ ﻓﻲ ﻜﺴﺏ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻜﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤ ﻊ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻭﻤﺴﺎﻴﺭﺘﻬﺎ‪،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ﺔ‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻤﻭﺩ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺭﺒ ﺤﺼﺹ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻭﻟﻌل ﺃﻫﻡ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﺘ ﺄﺜﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓ ﻲ ﺘﺤﻭﻴل ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨ ﺔ ﻟﺤﻠﻘ ﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬ﺴ ﻭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻤﺱ ﻤﺠﻤ ل ﺤﻠﻘ ﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺨﻼل)‪:(83‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺤﻭل ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻯ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪ -2 .‬ﺘﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﺭﻀ ﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ ﻟﺤﺎﺠﻴ ﺎﺕ‬ ‫‪ -3‬ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﻘل)ﺤﻠﺒﺔ( ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬ﻭﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻨﺸ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﻴﺘﻀﻤﻥ‬
‫ﺘﺭﻜﻴﺒﺘﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺘﻴﻥ ﺘﺴﻴﺭﺍﻥ ﺠﻨﺒﺎ ﺇﻟﻰ ﺠﻨﺏ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﻤﺎﺩﻴﺔ‪ :‬ﺘﺸﻤل ﻜل ﺍﻟﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ :‬ﻭﺘﻀﻡ ﻜل ﺍﻟﻤﺭﺍﺤ ل ﺍﻟ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤ ﺼﻴل‪،‬ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪،‬ﻭﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻷﻥ ﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻨﺸ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﻴﻨﺸ ﻭﻴﺴﺘﻌﻤل ﻨﻤﻁ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻨﺨﻠﺹ ﺒﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻊ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻨﻔﺎ ﻓ ﻲ ﺤﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻨ ﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﺍﻟﻭﺼ ﻭل ﺇﻟ ﻰ ﺘﺤﻘﻴ ﻕ ﻤﻴ ﺯﺓ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻓﻨﺠﺩ ﻤﺜﻼ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﻤﺩﺍﺩ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺭﺯﻨﺎﻤ ﺔ ﺍﻹﺭﺴ ﺎل‪،‬ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﻗﻠﻴﻥ‪،‬ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ…‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ ﻓ ﻲ ﺠﺎﻟﻬ ﺎ ﺍﻟﻤﺤ ﺩﺩﺓ‬
‫ﻭﺒﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭﻤﻌﻘﻭﻟﺔ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺍﻟﺸﺄﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬ﻷﻥ ﺃﺴﺎﺱ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﻭﻗﻊ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪،‬ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻭﻓﺭﻩ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬

‫ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻴﺒﻘﻰ ﻫﻭ ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﻗ ﻑ ﺤﺘ ﻰ ﻓ ﻲ ﻅ ل‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪،‬ﺒل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺘﺯﻴﺩﻫﺎ ﻗﻭﺓ ﻭﺼﻼﺒﺔ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺘﺒﺎﺩﻻ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤ ﻥ ﺃﻱ‬
‫ﻭﻗﺕ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﻭﻤﺎ ﻴﻨﺠﻡ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨ ﺴﻴﻕ ﺒ ﻴﻥ ﺍﻟﻨ ﺸﺎﻁﺎﺕ‪،‬ﺒﻔﻌل‬
 ‫‪116‬‬

‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪،‬ﻭﺍﺴﺘﺤﺎﻟﺔ ﺴﻴﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﺍ ﺨﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅ ل‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤ ل ﻓ ﻲ‬
‫ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻭﻤﻨﺴﻕ ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺎﺭ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﺒﺭﻓﻊ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻀ ﺩ ﻭﺍﻟ ﺫﻱ ﻴﺭﻤ ﺯ ﻟ ﻪ‬
‫‪.5=2+2‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻘﻁﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺠﺩﻴﺭﺓ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ‪،‬ﻭﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ)ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ(‬
‫ﻜﺎﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻤﻨﺼﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﺭﺍﻉ ﻻﺕ ﻭﻤﻌﺩﺍﺕ ﺘ ﺴﻬل ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻴﺩﻭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻭﺭﺒ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ‪،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴ ﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﺒﺎﺴ ﺘﺒﺩﺍل ﺍ ﻻﺕ‬
‫ﻋﻭﺽ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻋﺼﺭﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﺃﻭ ﻤ ﺎ ﻴ ﺴﻤﻰ‬
‫ﺒﺎﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪،‬ﻓﻘﺩ ﺍﻨﻌﻜﺴﺕ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺒﻔﻌل ﺘﻁﻭﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﻓﺄﺼﺒ ﻫﻨﺎﻙ ﺴﺭﻋﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺃﺼﺒ‬
‫ﺴﺭﻴﻊ ﺠﺩﺍ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﻌﻁﻴﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺴﺭﻋﺔ ﻭﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔ ﺭﺹ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻗﻴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﻘﺼﺭ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺠﻡ ﻋﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﻤﻨ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒ ﻭﻥ ﻭﺘﻘﻠﻴ ل ﺘﻜ ﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺒﺤ ﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ…‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‪،‬ﻴﺴﻤ ﺒﺘﻭﺴﻴﻊ ﺤﻠﺒﺔ ﻭﻤﻴ ﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨ ﺸﺎﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﻤﻨ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺭﺼﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺇﻥ ﺘﻤﻜﻨ ﺕ ﻤ ﻥ ﺍﻻﺴ ﺘﻐﻼل‬
‫ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪.‬‬
‫ﺒﻬﺫﺍ ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻤﺱ ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤل ﺃﺼﻨﺎﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻌﺔ ﺍﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺒﺎﻟﻜﻭﻤﺒﻴﻭﺘﺭ ﺇﻟﻰ ﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ)‪،(automatisation‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟ ﺸﻜل‬
‫ﺭﻗﻡ)‪.(15‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(15‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺩﺨل ﻜل ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﻤﺨﻁﻁ ﻟﻲ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﺩﻋﻡ ﺒﺎﻟﻜﻭﻤﺒﻴﻭﺘﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫ﺸﺭﺍﺀ ﻗﻁﻊ ﺍﻟﻐﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ‬
‫‪teleassistance‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺒﺎﻟﺘﻠﻔﺯﺓ‬ ‫ﺘﺨﺯﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺒﺭﻤﺠﺔ ﺩﻭﺭﻴﺎﺕ‬ ‫‪terminaux pour‬‬ ‫ﻟﻠﻁﻠﺒﻴﺎﺕ‬ ‫ﻤﺭﻥ‬ ‫ﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻬﺎﻤ‬ ‫ﻟ ﺼﻼﺡ‬ ‫‪vendeurs‬‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫ﺍﻹﻤﺩﺍﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻹﻤﺩﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﺨل‬
 ‫‪117‬‬

‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‬

‫‪SOURCE:M.PORTER:” La concurrence selon Porter”,ed.Village mondial,1999,P90‬‬

‫ﻟﻴﺎ ﻭﻴﺴﺘﻌﻤل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﺤﺴﻥ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﺒﺄﻥ ﻜل ﺸﻲﺀ ﺃﺼﺒ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﻐﻴﺭﺕ ﻭﻻﺒﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ‬
‫ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ‬
‫ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺭﻓﻊ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﻭﺇﻻ ﻓ ﻥ ﻤﺼﻴﺭﻫﺎ ﻫﻭ ﺍﻟ ﺯﻭﺍل‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺩﺜﺎﺭ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﺴ ﺎﺭﻋﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺇﻟ ﻰ ﺍﺴ ﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴ ﺩﺓ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‪،‬ﻭﺨﺼﺼﺕ ﻤﺒﺎﻟ ﻫﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺇﺩﺨﺎﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺤﺘﻰ ﺘ ﺘﻤﻜﻥ ﻤ ﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪ 20‬ﻭﺒﺩﺍﻴ ﺔ ﺍﻟﻘ ﺭﻥ ‪، 21‬ﻭﻋﻠﻴ ﻪ ﺘﺨ ﺼﺹ ﺒﻌ ﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻀﺨﻤﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺤﺴﺎﺱ ﻭﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﻭﺍﺘﺴﺎﻉ ﺍﻟﺤﻘل ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺤﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‪،‬ﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨ ﺎ‬

‫ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻤﺎﺩﻴﺎ ﺃﻭ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨ ﻼل‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﻩ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ)‪:(84‬‬
‫"‪،‬ﻭﻫﻭ ﺒﻤﺜﺎﺒ ﺔ‬ ‫‪ASSISTANCE TELEPHONIQUE D,INTENTION‬‬ ‫ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺠﻨﺭﺍل ﺇﻟﻴﻜﺘﺭﻴﻙ ﺇﻨﺸﺎﺀ "‬ ‫•‬

‫ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﻜل ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﻤﻌﺎﺭﻓﻬﻡ ﺍﻟﺤﺩﺴ ﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺎﻟﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪.‬‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﻟﻠﻤﺯﻴ ﺩ ﻤ ﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪،‬ﺒﻔﻌ ل ﺘﺤ ﺼﻴﻠﻬﺎ ﻭﺍﺴ ﺘﺭﺠﺎﻋﻬﺎ‬ ‫•‬

‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺒﺼﻔﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻫﻭ ﺍﻟﺸﺄﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻬﻨﺩﺴ ﻲ‬
‫‪،SULZER‬ﺤﻴﺙ ﺒﻔﻌل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺇﺩﺨ ﺎل ﺘﺤ ﺴﻴﻨﺎﺕ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫‪BROTHERS‬‬

‫ﻤﺤﺭﻜﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻨﻭﻉ ﺩﻴﺯﺍل)‪،(DIESEL‬ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻴﺴﻤ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻴﺩﻭﻱ‪.‬‬

‫ﺘﻤﻜﻨﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ ﻟﺘﻨﺘﻘل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻭﻴل ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒ ﺔ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺸﺭﻜﺔ ‪ SCHUMBERGER‬ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﻭﻀﻊ ﺠﻬﺎﺯ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻴ ﺴﻤ ﻟﻤﻬﻨﺩﺴ ﻴﻬﺎ‬

‫ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺤﻔﺭ ﺍ ﺒﺎﺭ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﺯﺍﻭﻴﺔ ﺍ ﺒﺎﺭ‪،‬ﺤﺭﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺨﺭﺓ‪،‬ﻭﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻤ ﻥ ﻗﺒ ل‬
‫ﻴﺘﻭﺼل ﻤﻥ ﻗﺒل ﺇﻟﻰ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻭﺤﺴﺎﺒﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﻤ ﺩﺓ ﺍﻟﺤﻔ ﺭ ﻭﺇﻗ ﺼﺎﺀ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻟﻭﻀﻊ ﺍ ﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴ ﺫ‬
‫ﻭﻗﻠﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬
 ‫‪118‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺴﻴﺭ‬ ‫•‬

‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻗﺘﺤﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻴﺩ ﺍﻟﺒﺤﺭﻱ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻤ ل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺼﻴﺎﺩﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﺼﻴﺩ‪،‬ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨ ﺔ ﻤﻨﻬ ﺎ‪:‬ﺤ ﺭﺍﺭﺓ‬
‫‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﻭﺭﺒ ﻭﻗﺕ ﻤﻌﺘﺒ ﺭ ﻓﻴﻤ ﺎ‬ ‫ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ‪Les satellites meteorologiques‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺎﺕ‬
‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻤﺎﻜﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓ ﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺴﻤ ﻭﺘ ﺴﺎﻋﺩ ﻭﺘﺤ ﺴﻥ ﻤ ﻥ ﺍﺴ ﺘﻐﻼل ﺍﻟ ﺭﻭﺍﺒﻁ ﺒ ﻴﻥ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻔﻌل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘ ﺔ ﺠﻴ ﺩﺓ ﻭﻭﺍﺴ ﻌﺔ‬
‫ﻭﺒﺴﺭﻋﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻨﺸ ﺭﻭﺍﺒﻁ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺴﻤ ﺒﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻭﺘﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤ ﻭﺭﺩﻴﻥ‬
‫"‬ ‫‪Terminaux‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ‪.‬ﻭﻜﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺸﺭﻜﺔ " ‪،" Mc KESSON‬ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻭﺯﻉ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺃﻤﺭﻴﻜﻲ ﻭﻀ ﻊ "‬
‫ﻟﺩﻯ ﺯﺒﺎﺌﻨﻪ ﻤﻤﺎ ﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﻁﻠﺒﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻀﺎﻋﺔ ﻭﺘﺴﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﻭﺍﺘﻴﺭ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﺯﺒ ﺎﺌﻥ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺒﺼﻔﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﺠﺩﺍ‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻥ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻟﻠﻁﻠﺒﻴﺎﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒ ﺭ‬
‫ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻻ ﻴﺴﺘﻬﺎﻥ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬ ‫ﻫﺫﻩ ﻋﻴ ﻨﺔ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴ‬
‫ﺍﻟﻘ ﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺘﺤﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺜﻡ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺨ ﺎﺫ ﺍﻟﻘ ﺭﺍﺭ‬
‫ﻑ‪،‬ﺴﺭﻋﺔ‬ ‫ﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴ‬ ‫ﻰ ﺘﺩﻨ ﻴ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪،‬ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻪ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘ ﺅﺩﻱ ﺇﻟ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒ ﺔ ﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺭﺒ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﺘﻤﺴﻜﺎ ﻭﻭﻓﺎﺀ ﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﺹ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬
 ‫‪119‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﺴﺘﻁﻌﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ - 1‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻻ ﻤﻔﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪،‬ﺯﺍﺩﺕ ﺤﺩﺓ ﻭﺸﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﺩﻴﻥ ﺍﻷﺨﻴﺭﻴ ﻥ ﺒﻔ ﻌل‬
‫ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﻤﺫﻫل …‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﺩﻭﻟﻴﺎ ﻭﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻻ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﺯﻫﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫‪ - 2‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ)ﺩﺨ ﻭل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬ﺍﻟﻤ ﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴ ﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ‪،(…،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟ ﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺠﻠﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﻤﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ - 3‬ﻴﺘﻤﺜل ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ‪،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻘﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ - 4‬ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ)ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﻭﺭﺘﺭ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ (‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺔ‬ ‫‪ - 5‬ﻟﻘﺩ ﺃﻓﺭﺯﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺼﺭﺍﻋﺎ ﺤﺎﺩﺍ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺭﺒ ﺍﻟﻤﻌﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﺹ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪،‬ﺒﻔﻌل ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﺒﻘﺎﺀﻫﺎ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ - 6‬ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪،‬ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ )ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻨﺔ‪…،‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪،‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ‪،‬ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪ - 7‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻗﺩ ﻻ ﺘﺠﺩ ﻟﻬﺎ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺒﻔﻌل‬
‫ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل)ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺎ‪،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎ‪،‬ﺜﻘﺎﻓﻴﺎ‪،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ…(‪،‬ﺃﻭ ﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺄﺜﺭ ﺍﻻﻨﻌﻜﺎﺱ‪.‬‬
‫‪ - 8‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺴﺒﻴل‬
‫ﻟﺭﻓﻊ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﻭﻓﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ - 9‬ﺘﻠﻌﺏ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﺒل ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ‪ ،‬ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻤﻨ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺃﺴﻭﺍ ﻕ ﻭﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻭﺘﺭﺒ ﺤﺼﺼﺎ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺔ‬ ‫‪ - 10‬ﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻤﻥ ﺍ ﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻔﻜﻴﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪،‬ﻟﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻭﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴ ﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺼﺒ ﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻔﻌ ﺎل‬
 ‫‪120‬‬

‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺴﻴﺭ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻬﺎ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻔﻌ ﺎل ﺍﻟ ﺫﻱ‬
‫ﺘﻠﻌﺒﻪ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻘ ﻀﺎﺀ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻫﻭﺍﻤﺵ ﺍﻟﻔﺼل‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﻟ ﺍﻟﺤﻨﺎﻭﻱ‪-‬ﻤﺤﻤﺩ ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟ ﺼﺤﻥ‪-‬ﻤﺤﻤ ﺩ ﺴ ﻌﻴﺩ ﺴ ﻠﻁﺎﻥ‪":‬ﻤﻘﺩﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤ ﺎل ﻭﺍﻟﻤ ﺎل"‪،‬ﺍﻟ ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،1999،‬ﺹ‪.28‬‬
‫‪ (2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺒﻭ ﻗﺤﻑ‪":‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺘﻐﻴﺭ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻠﻌﺒﺔ"‪،‬ﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻹﺸﻌﺎﻉ‪،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،1996،‬ﺹ‪26-25‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫‪REVUE MUTATION:N-12,JUIN 1995,P (3‬‬
‫‪C.DUPONT:”L,entreprise et la concurrence internationale”,DUNOD ECONOMIE,1969,P1 (4‬‬
‫‪IBID,P5 (5‬‬
‫‪John Hagedoorn:”L’entreprise a l'echelle de la planette”,Problemes Economiques,N-2415-2416,15-22MARS (6‬‬
‫‪1995,P22‬‬
‫‪ (7‬ﻋﻠﻲ ﺘﻭﻓﻴﻕ ﺍﻟﺼﺎﺩﻕ‪":‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ"‪،‬ﺴﻠ ﺴﻠﺔ ﺒﺤ ﻭﺙ ﻭﻤﻨﺎﻗ ﺸﺎﺕ ﺤﻠﻘ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪،5‬ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪،1999‬ﺃﺒﻭ ﻅﺒﻲ‪،‬ﺹ‪31-30‬‬
‫‪Jean Jacques Lambin:“ MARKETING STRATEGIQUE ”,3EDIT,ED.SCIENCE INTERNATIONAL,1994,P286 (8‬‬
‫‪ (9‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﻟ ﺍﻟﺤﻨﺎﻭﻱ ﻭ ﺨﺭﻭﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.128‬‬
‫‪P.KOTLER:” MARKETING MANAGEMENT”,6eme EDIT,1991,PUBLI UNION,P240 (10‬‬
‫‪ (11‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﻟ ﺍﻟﺤﻨﺎﻭﻱ ﻭ ﺨﺭﻭﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪128‬‬
‫‪JEAN JACQUES LAMBIN:OPCIT,P283 (12‬‬
‫‪IBID,P278 (13‬‬
‫‪IBID,P278 (14‬‬
‫‪IBID,P278 (15‬‬
‫‪P.KOTLER:OPCIT,P240 (16‬‬
‫‪ (17‬ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪":‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪:‬ﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ"‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺭ ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪، 1999،‬ﺹ‪.119‬‬
‫‪PHILIPPE MOATI:”Heterogeneite des entreprises et echange hnternational”,ED.ECONOMICA,1992,P159 (18‬‬
‫‪ (19‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺒﻭﻗﺤﻑ‪:‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺘﻐﻴﺭ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻠﻌﺒﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪30‬‬
‫‪ (20‬ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪121‬‬
‫‪JEAN JACQUES LAMBIN:OPCIT,P273(21‬‬
‫‪ (22‬ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪121‬‬
‫‪PHILIPPE MOATI:OPCIT,P159 (23‬‬
‫‪ (24‬ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.123‬‬
‫‪ (25‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪125‬‬
‫‪ (26‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺒﻭ ﻗﺤﻑ‪:‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺘﻐﻴﺭ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻠﻌﺒﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪31‬‬
‫‪JEAN JACQUES LAMBIN:OPCIT,P275 (27‬‬
‫‪ (28‬ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪123‬‬
 ‫‪121‬‬

‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺒﻭ ﻗﺤﻑ‪:‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺘﻐﻴﺭ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻠﻌﺒﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪30‬‬ ‫‪(29‬‬

‫‪ JEAN JACQUES LAMBIN:OPCIT,P275‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬ ‫‪(30‬‬
‫‪Lynn Krieger Mytelka:“Concurrence,innovation et competitivite dans les pays en developpement”,Etude du‬‬ ‫‪(31‬‬
‫‪centre de developpement L’OCDE.1999,P11‬‬
‫ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪":‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ"‪،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،2000،‬ﺹ‪.11‬‬ ‫‪(32‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﺠﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬ ﺔ‬ ‫‪(33‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،21‬ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﻤﺫﻫل ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻗﺼﺭ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺴﺭﻋﺔ ﺘﻌﻭﻴ ﻀﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻻﺒﺘﻜﺎﺭ…‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﻨﻌﺎﻟﺠﻪ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪.‬‬
‫‪ROGER PERCEROU:”ENTREPRISE,GESTION ET COMPETITIVITE”,ECONOMICA,1984,P7‬‬ ‫‪(34‬‬
‫‪IBID,P44‬‬ ‫‪(35‬‬
‫‪ :BOSTON CONSULTING GROUP:BCG‬ﻤﻜﺘﺏ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤ ﺩﺓ‬ ‫‪(36‬‬
‫ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ROGER PERCEROU:OPCIT,P10‬‬ ‫‪(37‬‬
‫ﻓﺭﻴﺩ ﺭﺍ ﺏ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪":‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ"‪،‬ﺍﻹﺸﻌﺎﻉ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪،‬ﻤﺼﺭ‪،1997،‬ﺹ‪123‬‬ ‫‪(38‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍ ﻟﻴﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬ﺍﻟﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ‪،‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻭﻗ ﺕ‬ ‫‪(39‬‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺭﻴﺩ‪،‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﻀﺒﻁ ﻭﺘﺸﻐﻴل ﺍ ﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤ ﺼﺎﻨﻊ‪،‬ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻬ ﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪،‬ﺃﺴ ﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴ ﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺠﺩﻴ ﺩ‬
‫ﻭﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ‪،‬ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ…ﻭﻜﻠﻬﺎ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺴﻨﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ ﻻﺤﻘﺎ‪.‬‬
‫‪JEAN MARC DE LEERSNYDER:”MARKETING INTERNATIONAL”,2eme ED.DALLOZ,1986,P41‬‬ ‫‪(40‬‬
‫”‪J.MATHIS-J.MAZIER-D.RIVAUD.DANSET:‬‬ ‫‪LA‬‬ ‫‪COMPETITIVITE‬‬ ‫‪INDUSTRIELLE‬‬ ‫‪(41‬‬
‫‪”,DUNOD,1988,P7‬‬
‫‪ROGER PERCEROU:OPCIT,P45‬‬ ‫‪(42‬‬
‫‪IBID,P47‬‬ ‫‪(43‬‬
‫‪IBID,P49‬‬ ‫‪(44‬‬
‫ﻓﺭﻴﺩﻴﺭﻴﻙ ﺸﻭﺍﻟﺩ‪":‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ"‪،‬ﻤﺠﻠﺔ ﻤﻌﺎﻟﻡ‪،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﻋﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺭ ﻤﺎﺭﻴﻨﻭ‪،‬ﺹ‪92‬‬ ‫‪(45‬‬
‫ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ‪ROGER PERCEROU PP51-53 :‬‬ ‫‪(46‬‬
‫‪PHILIPPE MOATI:OPCIT,P176‬‬ ‫‪(47‬‬
‫ﺃﺜﺭ ﺍﻻﻨﻌﻜﺎﺱ ﻫﻭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﺸﻭﻴﻪ ﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ‪،‬ﻭﻫ ﺫﺍ ﻤ ﺎ‬ ‫‪(48‬‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻤﺭﺠﻊ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺒﻔﻌل ﻭﺠﻭﺩ ﻁﻠﺏ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼ ﺔ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴ ﺔ‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻗﻴﻭﺩ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻗﺩ ﺘﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎ‪.‬‬
‫‪JEAN MARC DE LEERSNYDER:OPCIT,P41‬‬ ‫‪(49‬‬
‫‪ (50‬ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ‪PHILIPPE MOATI PP173-178:‬‬
‫‪ (51‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺤﺴﻥ ﻫﻼل‪":‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ"‪،‬ﻤﺠﻬﻭل ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺴﻨﺔ‪،‬ﺹ‪ 102‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫‪PHILIPPE MOATI:OPCIT,P175 (52‬‬
‫ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ‪ :‬ﻋﻤﺭﻭ ﺨﻴﺭ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪:‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻭ ‪CHARLES CROUE:MARKETING INT.‬‬ ‫‪(53‬‬
‫ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‪:‬ﺍﻨﻅﺭ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺏ‪PHILIPPE MOATI:‬‬ ‫‪(54‬‬
‫‪ (55‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪73‬‬
‫‪JEAN JACQUES LAMBIN:OPCIT,P269 (56‬‬
‫‪ (57‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪79‬‬
‫‪JEAN JACQUES LAMBIN:OPCIT,P270 (58‬‬
‫‪IBID,P27O (59‬‬
 ‫‪122‬‬

‫‪ (60‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪100-99‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬

‫‪P.KOTLER:MARKETING MANAGEMENT,OPCIT,P307‬‬ ‫‪(61‬‬
‫‪Michael Porter: “ La concurrence selon porter “,EDIT.Village mondial,1999,P 87‬‬ ‫‪(62‬‬
‫‪ (63‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪86‬‬
‫‪ ( 64‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪75‬‬
‫‪ (65‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ ‪27‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
‫‪ (66‬ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪139‬‬
‫‪ (67‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪59‬‬
‫‪ (68‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪ :‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 88‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
‫‪ (69‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪59‬‬
‫‪ (70‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪90‬‬
‫‪ (71‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪168‬‬
‫‪MICHAEL PORTER:”L,AVANTAGE CONCURRENTIEL”,DUNOD,PARIS,1997,P57‬‬ ‫‪(72‬‬
‫‪M.PORTER:LA CONCURRENCE SELON PORTER,OPCIT ,P85‬‬ ‫‪(73‬‬
‫‪ (74‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪59‬‬
‫‪ (75‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﺹ‪91-90‬‬
‫‪ M.PORTER:L,AVANTAGE CONCURRENTIEL ,P62 (76‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫‪ (77‬ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪140‬‬
‫‪ (78‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪92‬‬
‫‪A.BARELIER‬‬ ‫‪ET‬‬ ‫‪AUTRES:EXPORTER:”Pratique‬‬ ‫‪du‬‬ ‫‪commerce‬‬ ‫‪1997,P69 (79‬‬
‫‪international”,13emeEDIT,Foucher‬‬
‫‪(80‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.169‬‬
‫‪ (81‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﻼ ﺍﻟﺸﺭﻜﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤ ﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻴﻤﻨ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺼ ﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴ ﺎﺕ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺴ ﻭﺍﺀ ﻤﺤﻠﻴ ﺎ ﺃﻭ‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺴﺒﺏ ﺘﻭﺠﻪ "ﺠﻨﺭﺍل ﺇﻟﻴﻜﺘﺭﻴﻙ "ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻭﺍﺌل ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﺭﺃﺴ ﻲ ﺍﻟﺨﻠﻔ ﻲ ﺘﺠ ﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (82‬ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.142‬‬
‫‪M.PORTER: LA CONCURRENCE SELON PORTER,OPCIT,P88 (83‬‬
‫‪ (84‬ﺒﺘﺼﺭﻑ ‪IBID,PP90-91‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪:‬‬

‫ﺩﻭﺭ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

 ‫‪124‬‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺤﺠﺎﻤﻬﺎ ﻭﺃﺸ ﻜﺎﻟﻬﺎ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﺩﻓﻌﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭ ﺍﻟﺘﺯﻭﺩ ﺒﺄﺴﻠﺤﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻗﺩ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻓﺭﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺍﻨﺘﻬﺠﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺭﺍﺤل ﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟ ﻰ ﺤﺠ ﻡ‬
‫ﻭﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻭﺴﻤﻌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﺎﻗﺕ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓ ﻨﻪ ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻁ ﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻋﺒﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭﺭﺓ‪،‬ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ…‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻌﺎ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺤﺠﻤﻬﺎ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻅﻬﺭﺕ ﻋﺩﺓ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻅل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻤﻨﻪ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴ ﺎ‬
‫ﻭﻤﺤﻠﻴﺎ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪،‬ﻜﺘﻘﻨﻴﺔ ﺘﺴﻤ ﺒ ﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﺭﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﻔﻜﻴﺭﻫﺎ ﻭﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﺴﻤﻰ " ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ "‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﻤﺭﺍﺤل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟ ﻭﺠﻲ ﻓ ﻲ ﻤﺠ ﺎل ﺍﻹﻋ ﻼﻡ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻟﺘﻔﺭﺯ ﻟﻨﺎ ﺒﺫﻟﻙ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺼﺭﻴﺔ‬
‫ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﻜل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ﻤﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻜﻴﻑ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺇﻨﻤﺎ ﻴﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﺩﻯ ﻜﻔ ﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﻥ ﺃ ﻠﻰ ﺃﺼﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴ ﺔ‬
‫"ﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ" ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻓﺭﺯﺕ ﻟﻨﺎ ﻭﺍﻗﻌﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻤﺒﻨﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﺸﺭﻁ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺃﺠ ل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴ ﺔ ﻨﺠ ﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﻘﺩ ﺃﺼﺒ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒل ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪،‬ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﻭ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻀﻠﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺤﻠﻘ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺇﻟﻰ ﺒ ﺫل ﺍﻟﻤﺯﻴ ﺩ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺸﻌﻭﺭﺍ ﻤﻨﻪ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺃﻫﺩﺍﻓ ﻪ‪.‬‬
‫ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺃﻭ ﺤﻀﺎﺭﺓ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺘﻭﺠﻪ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﺘﺴﻤ ﻟﻜل ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﺘﺴﻴﺭ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺩﻑ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻻ ﻭﻫﻭ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﻭﺭ ﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
 ‫‪125‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‬

‫ﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭ ﺯﻭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻜﺜ ﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺎ ﻓﺘﺌﺕ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺒﺤﺜﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﻓ ﻊ ﻤ ﻥ ﺃﺭﺒﺎﺤﻬ ﺎ‬
‫ﻭﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﻓ ﻨﻬﺎ ﻭﺠﺩﺕ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﺠﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺒﺎﺘﺒﺎﻉ ﻤﺭﺍﺤل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺭﻀﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﻌﺩﻟﺔ ﻤﻥ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺘﻘﺘﻀﻴﻪ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪:‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﺘﻜﺘﻔﻲ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻫﺎ ﺍﻷﺼﻠﻲ‪،‬ﻭﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ‬
‫ﻓﻘﻁ‪،‬ﺒل ﺃﺼﺒ ﺘﻔﻜﻴﺭﻫﺎ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﺒﻭﻀﻌﻬﺎ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﻫ ﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺠ ﻪ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪،‬ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺠﻌﻠﺕ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﺩﻴﻼ ﺠﺫﺍﺒﺎ ﻟﻠﻨﻤﻭ‪،‬ﻭﻗ ﺩ‬
‫ﺘﺼﻨﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ )‪:(1‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻟﻠﻌﺭﺽ )ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﺘﻤﻭﻴﻥ‪،‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ(‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻟﻠﻁﻠﺏ )ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﺩﺨﻭﻟﻪ‪،‬ﺤﺠﻤﻪ‪،‬ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺠﻐﺭﺍﻓﻲ(‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ )ﺍﻟﺭﺩ ﻭﺍﻟﻬﺠﻭﻡ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ(‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺨﺭ ﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻗﺘﺤﺎﻡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ)‪:(2‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ )ﻀﻴﻕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﺘﺸﺒﻌﻪ‪،‬ﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺘﻌﺩﻴل ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ(‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ )ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻡ‪،‬ﺨﻔﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ(‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻔﺭﺹ )ﻁﻠﺏ ﺩﺍﺌﻡ‪،‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻓﺎﺌﺽ‪،‬ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ(‪.‬‬
‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺩﺍﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻟﺠﻭﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻨ ﺫﻜﺭ‬
‫ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪-1‬ﻀﻴﻕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺘﺸﺒﻌﻪ‪ :‬ﺇﻥ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻌ ﺽ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ ﺇﻟ ﻰ ﻤﺭﺤﻠ ﺔ‬
‫ﻼ ﻋﻥ ﺼﻐﺭﻫﺎ ﻭﻀﻴﻘﻬﺎ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﺩ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﻜ ﻡ ﺍﻟﻬﺎﺌ ل ﻤ ﻥ ﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﺒﻊ‪،‬ﻓﻀ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ﻟﺘﺼﺭﻴﻑ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤ ﻥ‬
‫ﺤﺼﺼﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪،‬ﻭﻜﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﺅﺴﺴﺔ "‪ "NESTLE‬ﻁﻭﺭﺕ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺨﺎﺭﺝ ﺴﻭﻴ ﺴﺭﺍ ﻨﻅ ﺭﺍ‬
‫ﻟﻀﻴﻕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ)‪،(3‬ﻭﻫﺫﺍ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻜﻭﻥ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻴﻘل ﻋﻥ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ)ﺍﻟﻤﺒﻴﻌ ﺎﺕ(‪،‬ﻭﻫ ﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺠﺫﺍﺒﺎ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘ ﻲ ﻤ ﺎ ﺯﺍﻟ ﺕ ﻓ ﻲ ﻤﺭﺍﺤ ل ﻨﻤﻭﻫ ﺎ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‪،‬ﻭﻜﺄﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺴﺠﺎﺌﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻑ ﺭﻜﻭﺩﺍ ﻓﻲ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﺘﺘﺯﺍﻴﺩ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺩﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪،‬ﻓﻔﻲ‬
 ‫‪126‬‬

‫ﺇﻨﺩﻭﻨﻴﺴﻴﺎ ﺘﻀﺎﻋﻑ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﺠﺎﺌﺭ ‪ 4‬ﻤﺭﺍﺕ ﻤﻥ ‪ 1978‬ﺇﻟﻰ ‪،1985‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻜﻴﻨﻴﺎ ﻓﻴﺯﺩﺍﺩ‬
‫ﺒﻤﻌﺩل ‪ %10‬ﺴﻨﻭﻴﺎ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ)ﻤﺨﻁﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ(‪ :‬ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﻟﺠ ﻭﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻗل ﺤﺩﺓ ﻋﻨﻬ ﺎ ﻤ ﻥ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‪،‬ﻓﻴﻨﺠﻡ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺘﻔﻀﻴل ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬ ﺭﻭﺏ ﺃﻭ ﺍﻟ ﺘﺨﻠﺹ ﻤ ﻥ‬
‫ﺸﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺎﻗﺘﺤﺎﻤﻬﺎ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻷﻗل ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬ ﺎ ﻭﺤ ﺼﺹ‬
‫ﺴﻭﻗﻬﺎ‪،‬ﻭﻜﺄﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ)‪:(4‬‬
‫‪ -‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﺎﻜﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻭﻴﺭ‪:‬ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺤﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴ ﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺯﻴﺭﻭﻜﺱ ﺘﻨﺎﻓﺴﻬﺎ ﻋﺩﺓ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ )ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ 14‬ﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻜﺎﻨﻭﻥ‪ ،‬ﺭﻴﻜﻭ‪..‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻤﺎﻜﻴﻨ ﺎﺕ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺍﻟﺴﻌﺭ‪،‬ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻓﻀﻠﺕ ﺍﻟﺒﺤ ﺙ ﻋ ﻥ‬
‫ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺤﻴﺙ ﺘﻘل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺘﺼﺭﻴﻑ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺃﻓﻼﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤﻴﺭﺍﺕ‪:‬ﺤﻴﺙ ﻜﻭﺩﺍﻙ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺤﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﻴ ﻭﺠﻲ ﻭﻜﻭﻨﻴﻜ ﺎ‬
‫ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻜﻭﺩﺍﻙ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭ ﻡ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺴﻭﻕ ﺃﻓﻼﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺩﻓﻊ ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻗل ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻴﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒ ﺎﻟﻬﺭﻭﺏ ﻤ ﻥ ﻀ ﻐﻁ‬ ‫‪USA‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-3‬ﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺘﺨﺼﺹ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺃﻭ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪،‬ﻴﺩﻓﻌﻬﺎ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋ ﻥ‬
‫ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻜﺜﻴﺭﺓ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩﻓﻌﻬﺎ ﺒﺎﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﻷﻨ ﻪ ﺤﻘﻴﻘ ﺔ ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨ ﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ‪،‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﺘﻔﻲ ﺒﺎﻟﻘﻁﺭ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪،‬ﺒﻔﻌل ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ‪،‬ﻭﻜﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺫﻟ ﻙ)‪(5‬‬
‫"‪،‬ﻭﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟ ﻬﻴﻜل ﺍﻟ ﺴﻴﺎﺭﺓ‬ ‫"‪Marbre universel‬‬ ‫ﻭﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺭﺨﺎﻡ ﺸﺎﻤل‬ ‫‪CELLETTE‬‬ ‫‪ :‬ﺸﺭﻜﺔ‬
‫)‪،(carossier‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻟﺤﺎﺩﺙ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﻀﻴﻕ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬ﺒل ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬

‫‪-4‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻭﺭ ﻭﺒﻁ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ‪،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﻭﻴﻀﻪ ﺠﺯﺌﻴﺎ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﺍﻥ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﻓ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓ ﻲ ﻭﺍﻟﻤﻨ ﺎﺨﻲ ﻟﺘﻌ ﺩﻴل ﻨ ﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘ ﺴﻭﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪،‬ﻫﺫﺍ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻁﻠ ﺏ ﻓ ﻲ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‬
‫ﺎﻑ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠ ل ﻀ ﻤﺎﻥ ﺇﺯﺍﻟ ﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪،‬ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻜﻤﺅﺸﺭ ﻤﺴﺒﻕ ﻻﺴﺘﻜﺸ‬
‫ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼ ﺔ‬ ‫ﺸﺭﻜﺔ‪SALOMON‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺫﺒﺫﺏ ﻓﻲ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺭﺒ )ﻤﺜﻼ‬
 ‫‪127‬‬

‫‪،( (hemisphere‬ﻭﻜ ل ﻫ ﺫﺍ ﻴ ﺴﻤ ﺒﺄﺤ ﺴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻲ)‪sud‬‬ ‫ﺒﺎﻟﺘﺯﺤﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻠﻴﺩ)‪ (SKI‬ﺘﺴﺘﻐل ﻨﺼﻑ ﺍﻟﻜﺭﺓ‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻟﻠﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫‪-5‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪:‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﺤﺜﻬﺎ ﻋﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﺤﺴﻥ ﻋﺭﺽ‪،‬ﻴﺭﻀﻲ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﻓ ﻨﻬﺎ ﺘ ﺴﻌﻰ‬
‫ﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺎﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺒﺤ ﺙ ﻋ ﻥ ﺍﻟﻤﻴ ﺯﺓ‬ ‫ﺩﺍﺌﻤ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ)‪،(6‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ ﺒﺄﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺘﻜﻤﻥ ﻓ ﻲ ﺘﻜﻠﻔﺘ ﻪ ﻭﺴ ﻌﺭﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺽ‪،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻓ ﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻴﺘﻴ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(7‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﻐﺭﻴﺔ ﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ)ﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻴﺩ ﻋﺎﻤﻠﺔ…(‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺒﺄﻜﺜﺭ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺃﻭﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﺘﻤﻭﻁﻥ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻬﺭﻭﺏ ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ‪،‬ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪…،‬ﻭﻟﻘ ﺩ ﺍﺴ ﺘﻐﻠﺕ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠ ﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﻭﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﻭﺠﻬﺕ ﺠﺯﺀﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺎﻟﻴﺯﻴﺎ‪،‬ﺘﺎﻴﻠﻨﺩﺍ‪،‬ﺍﻟﻔﻠﻴﺒﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻙ‪،‬ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪،‬ﻓﺎﻟﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭ‬
‫ﺒﺄﻗل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺃﻗل ﻤﺨﺎﻁﺭ‪،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(8‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺤﺴﻥ ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫‪ -2‬ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ ﻭﻜﻤﻴﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫‪ -3‬ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺠﻬﺎ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺒﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫‪-6‬ﺘﻤﺩﻴﺩ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺩﻭﻟﻴﺎ‪ :‬ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨ ﺘﺞ)‪،(R.VERNON‬ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜ ﺭﺓ ﺒﻌ ﺩ‬
‫ﺘﺼﺩﻴﺭﻫﺎ ﻨﺤﻭ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‪،‬ﺴﻴﻨﺘﺸﺭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪،‬ﻭﺘﻨﻤﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﺤﺘﺠ ﺯ‬
‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﻓﺴﻭﻑ ﺘﻔﻘﺩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﻤﻴﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﻠ ﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﻭﻴﻘل ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺘﻘل ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﺎ ﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ ﻓﺘﻨﺘﻘ ل‬
‫ﺒﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﻗﻠﺔ‪،‬ﻟﺘﺼل ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺇﻟ ﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﺍﻟ ﺸﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﺃﺼ ﺒ ﻋﺎﺩﻴ ﺎ‬
‫ﻭﻤﻌﺭﻭﻓﺎ‪،‬ﻭﺘﻘل ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺒﺩﺃ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺩﻓﻊ ﺠﺩﻴﺩ ﻭﺤﻴﺎﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻤﺩﻴﺩ ﺩﻭﺭﺘﻪ ﺒﺎﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺃﺨﺭﻯ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﻴﻐﺯﻭﻫ ﺎ ﺒﻌ ﺩ ﻫ ﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﻫﻭ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺤﻴﺎﺘﻪ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(9‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ‪،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻨﻘل‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‬ ‫‪ -‬ﺃﺤﺴﻥ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬ﻜﻭﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻴﺘﻡ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﺃﺤﺴﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻷﺫﻭﺍﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ‪.‬‬
 ‫‪128‬‬

‫‪ -‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺩﺨﻭل‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ ﻟﻠﺴﻭﻕ ﻋ ﻥ ﻁﺭﻴ ﻕ ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ‪،‬ﻭﺇﻨ ﺸﺎﺀ‬
‫ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺠﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﻁﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ)ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩ(‪،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ ﺍﻟﻤﻔﻘﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﻓﻲ ﻤﺨﻁﺭ ﺍﻟﻔﻘ ﺩﺍﻥ‪،‬ﺒﺘﻤﻴﻴﺯﺍﺕ‬
‫ﻨﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل‪.‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻜﺜﻴﻑ ﻭﺍﻷﻗل ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﻤﻤ ﺎ‬
‫ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻷﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺒﻠﺩﺍﻥ ﺃﻗ ل ﺘﻁﻭﺭﺍ‪،‬ﻤﺜ ل‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺭﺍﺯﻴل…‪،‬ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻠ ﺩﺍﻥ ﻤﻨﺨﻔ ﻀﺔ‬ ‫ﻭ‪COCCINELLE‬‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺭﺘﻐﺎل‬ ‫‪02CV‬‬ ‫ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺩﻭل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪-7‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ)ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ(‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻋﺭﺽ ﺠﻴ ﺩ‬
‫ﻭﻤﺘﻤﻴﺯ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻤﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﻻ ﺤﻴﺎﺯﺓ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺭﻓﻴﻌﺔ‪،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﺘﺘﺒﻊ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻴﺭ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺒﻠ ﺩ ﺍﻷﺼ ﻠﻲ‪،‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘ ﺴﻌﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﻓﻀل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻡ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠ ل‬
‫ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺤﺩﺙ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻋ ﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎﺕ ﻓ ﻲ ﺃﺴ ﻭﺍﻕ‬
‫ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﺔ)ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ‪،‬ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ‪،‬ﺃﻭﺭﺒﺎ(‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﺍﺨل ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻌﺎﺕ‪،‬ﻤﻤ ﺎ‬
‫ﻴﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺘﻭﻁﻴﻥ ﻤﺨﺎﺒﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻨﻘﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﻘﻠﻴﺩﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻗﺎﻤﺕ‬
‫‪SILICON‬‬ ‫ﺒﻪ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻜﻭﺭﻴﺔ)‪،(SAMSUNG‬ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺭﻜﺯﺕ ﻓﻲ ﻜﺎﻟﻴﻔﻭﺭﻨﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴ ﺴﻤﻰ ﻭﺍﺩﻱ ﺍﻟ ﺴﻠﻴﻜﻭﻥ)‬
‫‪،(VALLEY‬ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﻟﻠﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍ ﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺘ ﺭﺓ ﻟ ﻡ ﻴﻜ ﻥ ﻴ ﺼﻨﻊ ﻓﻴﻬ ﺎ ﺇﻻ‬
‫ﺍﻟﻤﺫﻴﺎﻉ‪،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺸﺄﻥ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ)‪.(10‬‬

‫‪-8‬ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻔﺭﺹ ﺍﻟﻌﻔﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺘﺎﺡ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﻤﻌﻴﻨ ﺔ‪،‬ﻤﺜل‬
‫ﺍﻟﺘﻅﺎﻫﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻘﺎﺀ ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺃﺠﺎﻨﺏ…‪،‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﺘﺩﺭﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺘﻪ‪،‬ﻓﺘﻜﻭﻥ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻤﻭﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤ ﻥ ﺃﺠ ل‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﻌﺎﻤﻼﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﻘﺎﺒل ﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔﺎﺌﺽ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘ ﺎﺝ ﻫ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﻭﻜﻤﺭﺤﻠﺔ ﺃﻭﻟﻰ ﻟﺘﺩﻭﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﺴﺘﻐﻠﺕ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﻠﺤﻭﻅ ﺍﻟ ﺫﻱ ﺘﻌﺭﻓ ﻪ ﺒﻌ ﺽ ﺍﻟ ﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼ ﺔ ﻜﻭﺭﻴ ﺎ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ‪،‬ﺴﻨﻐﺎﻓﻭﺭﺓ‪،‬ﺘﺎﻴﻠﻨﺩﺍ‪،‬ﻤﺎﻟﻴﺯﻴﺎ…‪،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺨل‪،‬ﻭﻤﺎ ﻴﻨﺠﻡ ﻋﻨﻪ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺘ ﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺭﺠﻊ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤ ل‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(11‬‬
 ‫‪129‬‬

‫‪ -‬ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺩﺨل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ‪.‬‬
‫‪-9‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪:‬ﺇﻥ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺴﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻙ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‪،‬ﻴﺩﻓﻊ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﻴﺎﺘﻪ ﻭﺭ ﺒﺎﺘﻪ ﺒﺄﺤﺴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﺘﻔﻭﻗﻬ ﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻭﻓﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺤﻜﻤﺔ ﻭﺴﺭﻴﻌﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻤﻭﻁﻥ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪،‬ﺃﻱ ﺒﺎﻟﻘﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﺍﻟﺭﺩ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﺯﻴﺠﻬﺎ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴ ﺏ ﻟﺘﻠ ﻙ ﺍﻟﺒﻠ ﺩﺍﻥ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻤﻘﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺒﻪ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻟﻴﺱ ﻓﻲ ﺼﺎﻟ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ‬
‫ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﻗﺩ ﻴﺘﻴ ﻟﻬﺎ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨ ﺘﺞ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ)ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ(‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻓﺽ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤل ﻴﺩﻓﻌﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻐﻭﺹ‬
‫ﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﺒﻠﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺒﺸﺭﺍﺀ ﻋﻼﻤﺔ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻻﺴﻡ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﻓﻔﻲ‬
‫)‪.(12‬‬ ‫‪FAURE‬‬ ‫ﻭ‬ ‫‪ARTHUR MARTIN‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ ﻤﺜﻼ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺴﻭﻴﺩﻴﺔ )‪ (ELECTROLUX‬ﺘﺴﺘﻐل ﻋﻼﻤﺎﺕ‬

‫‪-10‬ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‪:‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻭﻴل ﻨ ﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‪،‬ﻭﺫﻟ ﻙ‬
‫ﺒﺘﻭﺯﻴ ﻊ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺒ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻐﻠ ﺏ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻘﻴ ﻭﺩ)ﻀ ﻴﻕ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬ﺸ ﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ‪،‬ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ …‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻜﺎﻤﺘﺩﺍﺩ ﻟﻨﻤﻭﻫ ﺎ‬
‫ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻠﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓ ﻲ ﺒﻌ ﺽ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﻭﺘﻌﻭﻴ ﻀﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺃﺴﻭﺍﻗﺎ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺍﻨﺘﻬﺠﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻤﺜل ﺩﻭل ﺸﺭﻕ ﺃﻭﺭﺒﺎ ﻭﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻓﻴﺎﺘﻲ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺨﻠﻕ ﻓﺭﺼ ﺎ ﺠﺩﻴ ﺩﺓ‬
‫ﻟﻠﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪-11 .‬ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ‪-‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺯﺓ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺴﻴﻁﺭﺓ)‪:(13‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺒﺤﺜﻬﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﻭﺇﻨﺩﻤﺎﺠﺎﺕ ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(14‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻨﻰ ﺤﺠﻡ ﻓﻌﺎل ﺒﻔﻌل ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁ ﻭﻴﺭ ﺃﻭ ﺘﻁ ﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ‬
‫ﻨﻔﺴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﻁﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺤﺼﺹ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪.‬‬

‫ﻬﺎ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪،‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼﻟ‬
 ‫‪130‬‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﺎ ﻭﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻲ ﻟﻠﻔ ﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤ ﺔ ﻓ ﻲ ﺘﻠ ﻙ‬

‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺃﻭ ﺍﺘﺴﺎﻉ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ ﻭﺍﺭﺘﻔ ﺎﻉ ﺍﻟﻘ ﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﺍﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ…‪،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺴﺒﺒﺎ ﻟﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‬

‫ﻟﻘﺩ ﺒﻴﻨﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﺘﻤﻴ ﺯ ﺒ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ‪،‬ﻭﺘﻭﺍﺠ ﻪ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻓﻘﻁ‪،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻻﺒ ﺩ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺎﻟﻴﺎ‪،‬ﻨﺫﻜﺭ)‪:(15‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻜﺘﻼﺕ ﻭﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﻁﻭﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍ ﺜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻼﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ)ﺍﻟﺠﺎﺕ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ‪.ISO 9000‬‬
‫‪ -‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﻌﻀﻠﺔ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﻜﺏ ﻤﻊ ﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﺨﻠﻔﺘﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﻭﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠﺒﻪ ﻤﻥ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﺩﻴﺭﻴﻨﺎ ﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻔﺭﻀﻪ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﺄﺩﻴﺘﻬﺎ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺤﻠﻴﺎ‪،‬ﺇﻗﻠﻴﻤﻴﺎ ﺃﻭ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺨﻁ ﺭ ﻤﺨﻠﻔ ﺎﺕ ﺍﻟﻌ ﺼﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴ ﺩ ﻓ ﻲ ﻤﺠ ﺎل‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﺒﺭﻭﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜﺤﻘﻴﻘﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻓﺸل ﺃﻭ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﻌﻬ ﻭﺩﺓ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺴﺒﻕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ‬
‫ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‪،‬ﻨﻀﻴﻑ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(16‬‬
‫‪ -‬ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤﺫﻫﻠﺔ)ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻬﻀﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺴﻴﻁﺭﺓ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻷﺴ ﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻨﺩﺓ ﺇﻟ ﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ)ﻋ ﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﻪ ﺸﺎﻤل ﻨﺤﻭ ﺍﺨﺘﺭﺍﻕ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﻗﻴﺎﻡ ﺴﻭﻕ)ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ( ﻋﺎﻟﻤﻲ)ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻊ ﺍﺘﺴﺎﻉ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺤﺭﻜﺔ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪،‬ﺘﺘﺠ ﻪ ﻤﻨﻅﻤ ﺔ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺯﻋﺔ )‪)(Transnational‬ﻋﺼﺭ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﺎﺒﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺭﺍﺕ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻫﻲ ﺍﻟﺴﻤﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪) 21‬ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ(‪.‬‬
 ‫‪131‬‬

‫‪ -‬ﻜل ﺸﻲﺀ ﻴﺘﻐﻴﺭ‪،‬ﻜل ﺸﻲﺀ ﻗﺎﺒل ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‪،‬ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ)ﻋﺼﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ(‪.‬‬
‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﺃﺼﺒ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺘﻔﻜﺭ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﺒﺴﺒﺏ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ)ﻓﺭﺹ ﻭﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ( ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﻀ ﺤﻪ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(16‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪:(16‬ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻭﻏﺩﺍ ﻭﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﻭﻋﻮﳌﺘﻬﺎ‬

‫ﲢﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬ ‫ﺍﳉﺎﺕ‬

‫‪ISO900‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻨــﺘــﺎﺌـﺞ‪:‬‬
‫‪-‬ﻋﻤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻜﺒﺎﺭ ﻭﺍﻨﻜﻤﺎﺵ ﺍﻟﺼﻐﺎﺭ‪.‬‬
‫‪-‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺩﺓ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺃﺴﺱ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭ ﺠﺩﻴﺩ…ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺴﻌﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪21‬ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪،1997،‬ﺹ‪282‬‬

‫ﺘﻰ‬ ‫ﻲﺸ‬ ‫ﺎل ﻓ‬ ‫ﺼﺎﺩ ﻭﺍﻷﻋﻤ‬ ‫ﺎﻟﻡ ﺍﻻﻗﺘ‬ ‫ﺸﻬﺎ ﻋ‬ ‫ﺎﺌﻕ ﻴﻌﻴ‬ ‫ﺎﻙ ﺤﻘ‬ ‫ﺄﻥ ﻫﻨ‬ ‫ﻅﺒ‬ ‫ﻨﻼﺤ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ)ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ…(‪،‬ﻭﻤﺎ ﻴﻨﺠﻡ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﻤﺘﺠﺩﺩﺓ ﻭﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺘﺤ ﺩﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﺠﺩﺩﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.( 17‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ) ‪ :(17‬ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻓﺭﺹ ﻤﺘﺠﺩﺩﺓ‬ ‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺘﺤﻭﻻﺕ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﺇﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﺤﻭﻻﺕ ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﺘﺤﻭﻻﺕ ﻋﺴﻜﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﺤﻭﻻﺕ ﻤﻨﺎﺨﻴﺔ‬
‫ﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻤﺘﺠﺩﺩﺓ‬ ‫ﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺘﺤﻭﻻﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ"ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻭ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ"‪،‬ﺩﺍﺭ ﻗﺒﺎﺀ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،1998،‬ﺹ‪.10‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤ ﺩﻴﺎﺕ‪،‬ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻘ ﺭﻥ ‪ 21‬ﻭﻓ ﻲ ﻅ ل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺹ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪،‬ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺎ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ‪،‬ﻭﺘﻨﺎﻗ‬
 ‫‪132‬‬

‫ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻜﺎﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﻭﺨﺩﻤﺔ ﻟﻤ ﺼﺎﻟ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻙ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼ ﺭ‬
‫ﺃﻫﻤﻬﺎ)‪:(17‬‬
‫‪:(Time‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺨﺘ ﺼﺎﺭ‬ ‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ)‪to market‬‬ ‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺯﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺇﻟﻰ‬ ‫♦‬

‫ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﺒﻔﻌل ﺘﺯﺍﻴﺩ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪.‬‬

‫‪:(Lead‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻘﻀﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤ ﺩﺨﻼﺕ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ)‪time‬‬ ‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺯﻤﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬ ‫♦‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‪،‬ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻤﺴﺎﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻤﺨ ﺯﻭﻥ‪،‬ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.…،‬‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺯﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻘﻀﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻭﺘﺴﻠﻴﻤﻪ ﺇﻴﺎﻩ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺯﻤﻥ ﺘﺤﻭﻴل ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﻭ ﺤﺠﺭ ﺍﻟﺯﺍﻭﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬ ‫♦‬

‫‪،(Juste‬ﻤﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻟﻭﻁﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ)‪in time‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬
‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺠﺩﺍﻭل ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺜﺎﺒﺘﺔ ﻟﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ‬ ‫♦‬

‫ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴ ﺎﻡ‬
‫ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﺞ ﻤﻌﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﺞ ﺨﺭ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‬
‫ﺒﻜﻤﻴﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻟﻭﻁﺎﺕ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻤﺯﺍﻴﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟ ﺸﻜل‬
‫ﺭﻗﻡ )‪ (18‬ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺭﻓﻊ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤ ﺎ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻜﺘﺤﺩﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺘﺠﺎﻭﺯﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ‪.21‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(18‬ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ‬

‫ﺣﺼﺔ ﺃﻛﱪ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ‬

‫ﺗﻮﻓﲑ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺃﺳﺮﻉ‬ ‫ﺃﺩﺍﺀ ﺃﺳﺮﻉ ﻣﻦ‬
‫ﺳﻌﺮ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺰﻣﻦ‬

‫ﺃﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎﺭﻳ ﻛﻔﺎﺀﺓ‬

‫ﺭ ﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ‬ ‫ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﺃﻗﻞ ﻣﻌﺪﻝ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺃﺳﺮﻉ‬
‫ﻟﻠﻤﺨﺰﻭﻥ ﻭﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺃﻗﻞ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل "ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل"‪،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ‪،1998،‬ﺹ‪19‬‬

 ‫‪133‬‬

‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﺠﻪ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﺒﻔﻌل ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(18‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻭﺍﻟﻘﺎﺒل ﻟﻠﺘﺤﺭﻴﻙ ﻤﻥ ﺩﻭﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﻭﻟﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﻟﻤ ﺍﻟﺒﺼﺭ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﺭﻫﻴﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﺒﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﻟﻤ ﺍﻟﺒﺼﺭ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺨﻠﻕ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﺍﻥ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺨﻠﻕ ﻁﺎﻗﺔ ﺍﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻤ ﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻡ‪،‬ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺃﺴﻤﺎﺀ ﻤﺎﺭﻜﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ)ﻜﻭﻜﺎ ﻜﻭﻻ‪،‬ﺒﻴﺒﺴﻲ‪،‬ﻤﺎﻜﺩﻭﻨﺎﻟﺩﺯ‪،‬ﻭﻤﺒﻲ‪،‬ﺴﻭﻨﻲ…(‪..‬‬

‫ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻭﺍﻜﺒﺘﻪ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻌﻪ ﻭﺍﺴ ﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔ ﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤ ﺔ ﺃﺤ ﺴﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺘﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺫﻜﻴﺔ‪،‬ﻴﻭﻀﺤﻪ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪,(19‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(19‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﺔ ﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬
‫ﻭ‬

‫‪21‬‬ ‫‪04‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ "ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟـ‪،"21‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﻴل ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‪، 1999،‬ﺹ‪15‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺭﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪،‬ﺃﺘﺎﺤ ﺕ‬
‫ﻓﺭﺼﺎ ﻭﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪،‬ﻭﺍﻟﺴﺒﻴل ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻤﺘﻔﻭﻗﺎ ﻭﻤﻨﺘ ﺼﺭﺍ ﻫ ﻭ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻗﻭﻴﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺼﺎﻟﺤﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨ ﺎﻁﺭ ﺒﺤﻨﻜ ﺔ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺠﺩ ﻨﻔ ﺴﻬﺎ‬
‫ﻨﻤ ﻥ ﺨ ﻼل‬ ‫ﻤﺠﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﺸﺩﻴﺩﺍ ﺒﺎﻟﺴﻭﻕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻘﺒﻭل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺤ ﺴﺏ ﻤ ﺎ ﺘﻔﺭﻀ ﻪ‬
‫ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪،‬ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ)‪،(19‬ﺃﻱ ﺠﻭﺩﺓ ﻜل ﺍﻷﻨ ﺸﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺒﺎﻻﻗﺘﺼﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﻘﻁ ﻷﻨﻨﺎ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﺸ ﺘﺩﺕ ﻓﻴ ﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‬
‫ﻭﺘﻨﺎﻗﺼﺕ ﻓﻴﻪ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺩﻭﺭﻴ ﺎ ﺒﺎﻟﺘﺤ ﺩﻴﺙ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜ ﺎﺭ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻤﺭ‪،‬ﻁﺒﻌﺎ‬
‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
 ‫‪134‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻫ ﻭ ﺍﻻﻫﺘﻤ ﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴ ﺩ ﺒﺎﻟﻌﻨ ﺼﺭ ﺍﻟﺒ ﺸﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﻷﻥ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻴﻡ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ)ﺘﺼﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ( ﻭﻤﺎ ﺘﺨﻠﻔﻪ ﻤﻥ ﻤﺸﺎﻜل ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﺎﺌﻀﺔ ﻭﺇﻋ ﺎﺩﺓ ﺘﺄﻫﻴ ل‬
‫ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ‪.‬ﻭﻨﺨﻠﺹ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،21‬ﻓﺭﻀﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪،‬ﻜﺘﺤﺩﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﺤﻴ ﺙ ﺍﻟﺒﻘ ﺎﺀ‬
‫ﻟ ﻗﻭﻯ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻘﻠﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺒﻴﻨﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(20‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪:(20‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫ﺩﻭﺩ‬

‫‪-‬ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀﻞ‬ ‫‪-‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬ ‫‪-‬ﻓﺮ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﻣﺘﺠﺪﺩﺓ‪.‬‬

‫‪-‬ﺳﻠﻊ ﻭ ﺪﻣﺎﺕ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻄﻮﺭﺍ‪.‬‬ ‫‪-‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬ﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﻭ ﺎﻃﺮ ﺟﺪﻳﺪﺓ‬
‫‪-‬ﻣﻴﺰﺍﺕ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ‪.‬‬ ‫‪-‬ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﻣﺘﺠﺪﺩﺓ‬
‫‪-‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺎﲡﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﻣﺘﺠﺪﺩﺓ‬
‫‪-‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺃﻭ ﺗﺼﻐﲑ ﺍ ﺠﻢ‪.‬‬
‫‪MORE VALUES‬‬ ‫‪-‬ﺍﻹﺳﻨﺎﺩ ﻟﻠﻐﲑ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟ ﻣﻊ ﺍ ﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﺳﺘﻴﻌﺎ ﺍ ﺮﻳﻦ‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍ ﺮﻳﻦ‬
‫‪-‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬

‫(‬ ‫)‬ ‫ﺩﻭ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ"ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ"‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪29‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪،(20‬ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻌﺼﺭ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﺘﻨﺎﻭل ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻭﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻷﻜﻴﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺯﻭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﻔ ﺭﺹ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪،‬ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺯﻭﺩ ﺒﻤﻌﺎﺭﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﺘﺠﺩﺩﺓ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻡ ﻴ ﺴﺒﻕ ﻟﻬ ﺎ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤ ل‬
‫ﻤﻌﻬﺎ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﻔﺎﺘﻴ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(21‬‬
 ‫‪135‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(21‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪21‬‬

‫‪-6‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ‬ ‫‪-1‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪.‬‬

‫‪-5‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻔﺎﺟ ﺕ ﻭﻋﺪﻡ‬ ‫‪-2‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﺮﻕ‬ ‫‪ -3‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺗﻜﻴﻴ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬ ‫ﺣﻀﺎﺭﺓ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺘﻮﺟﻪ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪،‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،21‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪29‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺴﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﻔﺎﺘﻴ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ)‪،(20‬ﻤﻊ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ)ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻔﺎﺠ ﺕ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ(‪،‬ﻴﺴﻤﻴﻪ ﺍﻟﺒﻌﺽ)ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﻓﻕ(‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘ ﻭﻓﺭ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﻫﻲ)‪:(21‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﺭﺘﻴﺎﺡ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻹﺒﻬﺎﻡ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺭﺅﻴﺔ ﺘﻠﻭﺡ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﻕ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺒﺎﻨﺘﻬﺎﺯﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺭ ﺒﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﻟ ﺸﻴﺎﺀ ﻤﻥ ﺯﻭﺍﻴﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺃﻭ ﺃﻨﺼﺎﻑ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﺭﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻘﺎﺩﻡ ﻭﺍﻟﺨ ﺭﻭﺝ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓ ﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﻓﻕ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ‪،‬ﻭﺫﻟ ﻙ ﺒﻤﻭﺍﻜﺒ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﺩﻓﻕ ﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﺸﻑ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺤﻠﻴ ﺔ ﺘﺘﻌ ﺭﺽ ﻟﺘﺤ ﺩﻴﺎﺕ ﻜﺒﻴ ﺭﺓ ﻤ ﻥ ﻨ ﻭﺍﺤﻲ‬
‫ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪،‬ﺯﺍﺩﺕ ﻤﻥ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻔﻌل ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﺭ ﺍ ﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻓ ﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺒﺴﺕ ﺤﻠﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻟ ﻡ ﺘﻌ ﺩ‬
‫ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻟﺒﻴﻊ ﺒﺴﻌﺭ ﻤﻨﺨﻔﺽ‪،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﻨﻭﻋﺕ ﻭﺘﻌﺩﺩﺕ‪،‬ﻜﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻼﺘ ﺼﺎل ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴ ﺔ‪،‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴ ﺩ ﺒﺎﻟﺒﺤ ﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁ ﻭﻴﺭ ‪،‬ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ ﺍﻟ ﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪…،‬ﻭﻜل ﻫﺫﻩ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻨﻤﻭﻫﺎ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺭﺍﺤل ﺘﺩﻭﻴل ﻭﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴل ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺸﻴﻭﻋﺎ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴ ﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﺃﻭ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ)ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ(‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺒﻕ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪،‬ﻓﻜل ﻫ ﺫﺍ ﺩﻓ ﻊ ﺒﺎﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬
 ‫‪136‬‬

‫ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﺌﻠﺔ‪،‬ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻨﻅﺭﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺨﺎﺭﺝ ﺤﺩﻭﺩ ﺃﺴ ﻭﺍﻗﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻀﻴﻘﺔ ﻭ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺒﺤﺔ‪،‬ﺴﺎﻋﻴﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤ ﺼﺹ ﺍﻟ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻨﺘﻬ ﺎﺝ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻫﺠﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻓﻬﻤﺘﻪ ﺠﻴﺩﺍ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﺕ ﺒﻪ ﻤﻨﺫ ﺴ ﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﻋﺩﻴﺩﺓ‪ .‬ﺭ ﻡ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻓ ﻨﻬﺎ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻤﺭ ﺒﻤﺭﺍﺤ ل ﺤﺘ ﻰ‬
‫ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺭﺘﺒﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻅﻬﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺃﻥ ﻫﻨ ﺎﻙ ﻤ ﻥ ﻴﺅﻜ ﺩ‬
‫ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺼﺎﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺴﻭﻗﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻜﺸﺭﻁ ﻤﺴﺒﻕ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ)‪،(22‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒ ﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﻭﻴل ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ‪،‬ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻨﺕ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻭﻗﻭﺘﻬﺎ ﺒﺎﻨﻁﻼﻗﻬﺎ ﻜﻘﺎﺌﺩ‬
‫ﻭﻤﻨﻬﺎ‪… UNILIVER,NESTLE, MICHELIN:‬‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻗﺒل ﺘﺩﻭﻴﻠﻬﺎ‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺘﺩﻭﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ)‪ ":(23‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺭﺍﺤل ﻤﺘﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘ ﺴﻤ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒ ﻨﺠﺎﺯ ﺘﻤﻬﻴﻥ )‪ (Apprentissage‬ﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻤﻊ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ"‪،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻ‬
‫ﺘﻘﺘﺤﻡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺎ ﺃﻭ ﺼﺩﻓﺔ ﺃﻭ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﺭ ﻤﺩﺭﻭﺴﺔ‪،‬ﺒل ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻤﺭﻴﻥ‪،‬ﺇﻤﺎ ﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺴﻭﻕ ﻟﻪ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺎ ﻭﻨﻔﺴﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬ﺃﻭ ﻤﻥ ﻁ ﺭﻑ ﻭﺴ ﻁﺎﺀ‬
‫ﻭﻜﻼﺀ‪.‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻟﺠﺄ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﻤﺭﺍﺤل ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺘﻤ ﺭ ﺒﻬ ﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻁﻨﻴﺔ)ﻤﺤﻠﻴﺔ( ﺇﻟﻰ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺭﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﻨﺠﺩ ﻤﺜﻼ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻜﻭﻓﻴﺯل)‪،(24‬ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻗﺘﺭﺡ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪1984‬ﻨﻤﻭﺫﺠ ﺎ‬
‫ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺭﺍﺤل ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‪ "1‬ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ")ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ(‪:‬ﻫﻭ ﺘﻤﺜﻴل ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺴﻴﻁ ﻟﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻓﻘﻁ ﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﻁﻠ ﺏ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴ ﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻤ ﺎﺭﺱ ﺃﺤﻴﺎﻨ ﺎ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻟ ﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻘﺭﻴﺒﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ)ﺍﻟﻠﻐﺔ‪،‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ‪،‬ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻊ‪،(..‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﺩﺩ ﺒﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‪"2‬ﺍﻟﻨﺸﻴﻁﺔ")ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ(‪:‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺭ ﺒﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨ ﺎﺀ ﻭﺍﻟ ﺘﻤﻜﻥ ﻤ ﻥ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ‬

‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴ ﺔ ﻭﺘﻜﻴﻴﻑ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺯﻴﺞ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟ ﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻨ ﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺃﻜﺜﺭ‪.‬‬

‫‪-3‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‪"3‬ﺍﻟﻤﻠﺘﺯﻤﺔ"‪:‬ﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻭﺭﻁﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﺤﺩﺙ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﺘﺒﺤﺙ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‪،‬ﻤﺜل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﻓﺘ ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻨﺘﺎﺠﻴ ﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪.‬‬
 ‫‪137‬‬

‫ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺘﻤﺭ ﻋﺒ ﺭ ﺃﺭﺒﻌ ﺔ ﻤﺭﺍﺤ ل ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻌﺭﻀﻲ)ﺍﻟﻤﺘﻔﺭﻕ(‪،‬ﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(22‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(22‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ)‪(25)(Predetermine‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺩ‬
‫)‪(Sporadique‬‬

‫<‪80‬‬ ‫<‪50‬‬ ‫<‪% 25‬‬ ‫<‪5‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬

‫‪SOURCE:P.Joffre” comprendre la mondialisation de l’entreprise”,Ed.Economica,1994,P12‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻨﻔﺘﺎﺤﻬﺎ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻴﻤﻜ ﻥ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻤ ﺩﺍﺭ ﺃﺭﺒﻌ ﺔ ﻤﺭﺍﺤ ل‬
‫ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ)ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻌﺭﻀﻲ(‪،‬ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﺎﻗ ﺕ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬ ﺎ ﺇﻟ ﻰ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ %5‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‪،‬ﺃﻤﺎ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﻡ ﻟ ﻋﻤﺎل ﻓﺘﻤﺜل ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻋﺭﻓﺕ ﻨﻤﻭﺍ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴ ﺔ ﺃﻜﺒ ﺭ‬
‫ﻤﻥ‪ %25‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‪،‬ﻟﺘﺼل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻘﺩﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤ ﻊ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﻜﺩﺕ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ ﻤ ﻊ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ ﺍﻟ ﺩﻭﻟﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﻭﻕ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ‪،%50‬ﻟﺘﺄﺘﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤ ﺎ ﻴ ﺴﻤﻰ ﺒﻌﻭﻟﻤ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﻔﻭﻕ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ‪ % 80‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬ﻭﻋﻠﻰ ﻜ ل ﺍﻷﺤ ﻭﺍل‬
‫ﻭﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﻭﻴل ﻭﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻓ ﻥ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴ ﺘﻨﺘﺎﺠﻪ ﻫ ﻭ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻗﻭﺓ ﺩﺨﻭل ﻭﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻭﺒﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻋﻭﻟﻤﺘﻬ ﺎ ﻭﺍﻟﺭﻓ ﻊ ﻤ ﻥ‬
‫ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(26‬‬
‫ﻤﻔﻌﻭل ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺼﻠﻲ ‪:‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻘﻭﺘﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺘﻴﻥ)ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻡ(‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻔﻌﻭل ﺍﻟﺘﺸﺎﺒﻪ)ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ(‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺃﻜﺜ ﺭ ﺒﺎﻷﺴ ﻭﺍﻕ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻘﺭﻴﺒﺔ‪،‬ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬

‫ﻤﻔﻌﻭل ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪:‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﻌﺭﻓ ﺔ ﺍﻟﻤﺨ ﺎﻁﺭ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ…‬ ‫ﻭﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
 ‫‪138‬‬

‫ﺔ‬ ‫ﻔﻭﻗ‬ ‫ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺌﺩﺓ ﻭﻤﺘ‬
‫ﻓﻲ ﺴﻭﻗﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺃﺜﺒﺘﺕ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌ ﺔ‪،‬ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪،‬ﺴ ﻤﻌﺘﻬﺎ ﻭﻋﻼﻤﺘﻬ ﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺤﻅﻭﻅ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺒﻌ ﺽ ﺍﻟﻁﻠﺒﻴ ﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﺼل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻁﻭﺍﻋﻴﺔ‪،‬ﺇﻤﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﺽ…ﻟﺘﺼﺒ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﺩ ﺫﻟ ﻙ ﻤﻘﺘﻨﻌ ﺔ‬
‫ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻭﺠﺩﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ ﻟﻤﻌﺭﻓ ﺔ ﺍﻟﻔ ﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪،‬ﻟﺘ ﺼل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻓﺘ ﻓﺭﻭﻉ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻭﺴﻁﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺼﺭﻴﻑ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺒﺄﺤﺴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻤﻊ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻠﺭﺒﺤﻴﺔ ﻁﺒﻌﺎ‪،‬ﺜﻡ ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻔﺘ ﻓﺭﻭﻉ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻘﺭﻴﺒ ﺔ‪،‬ﻭﻤﻊ‬
‫ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﻜﺘﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﻬﺭﺓ ﻭﺘﺼﺒ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻔﻜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺒﻌﺩﺍ)‪،(27‬ﻜﻤﺎ ﺘﻠﺠ ﺄ ﺇﻟ ﻰ ﺍﺴ ﺘﻌﻤﺎل‬
‫ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻻﻗﺘﺤﺎﻡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ)‪،(28‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺼل ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﻜ ﺭ‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﻭﻟﻌل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ (23‬ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺨﺘﺼﺭﺓ ﻭﻤﺘﻘﻨﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺎﺭﺍ‬
‫ﻁﻭﻴﻼ ﺤﺘﻰ ﺘﺼﺒ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ‪،‬ﻓﻴﺼﺒ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﻔﻜﻴﺭﻫﺎ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﻭﻻ ﺘﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺇﻻ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﻨﺴﺏ‪،‬ﻭﺘﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻓﺎ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻗﺩ ﻴﺼل ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎ ﻡ ﺒﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻠﺩ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺒﻠﺩ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻴﻪ‪،‬ﻟﺘﻘﻭﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴ ﺭ‬
‫ﺒﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﻓﻲ ﺒﻠﺩ ﺨﺭ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻜﺘﺴﺏ ﻫﻭ ﺍ ﺨﺭ ﻤﻴﺯﺓ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻓﻴﻤ ﺎ ﻴﺨ ﺹ ﺍﻟﻴ ﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺨﻴﺼﺔ‪.‬‬

‫ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻌ ﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨ ﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﻔﻜﺭ ﺨﺭ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻭﺍﺠﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻓﻲ ﺴﺕ ﺒﻠﺩﺍﻥ ﺃﻭ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺭﺝ ﺘﻔﻭﻕ ‪،%25‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻨﻭﻀﺤﻪ ﻭﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻻ ﺘﻔﻜ ﺭ ﺒﻬ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‪،‬ﻭﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﺘﻔﻜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻓ ﻲ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﺘﻔﻜﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ)‪:(29‬‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻤ ﺎ ﻴﻨﺠ ﺭ‬ ‫♦‬

‫ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘ ﺸﻜﻴل‬ ‫♦‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﺎﺕ‪.‬‬

 ‫‪139‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(23‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ‪،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺭ ﻤﻬﺘﻤﺔ ﺒﺎﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﺒل ﻁﻠﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻅﺭﻓﻴﺎ ﻟﻜ ﻥ ﻻ‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺄﻱ ﻤﺠﻬﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ)ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﺏ(‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﺘﻜﺸﻑ ﺒﻨﺸﺎﻁ ﺍﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺼﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻨﺤﻭ ﺒﻠﺩ ﻗﺭﻴﺏ ﺜﻘﺎﻓﻴﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺼﺒ ﻤﺼﺩﺭ ﺨﺒﻴﺭ ﻨﺤﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻠﺩ‬

‫ﻭ‬
‫ﻭ ‪:‬‬
‫ﺗﻮﻃﻦ ﲡﺎﺭﻱ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻮﻃﻦ ﺻﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺷﺮﺍﻛﺔ)‪(J.V‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪:‬‬
‫ﻭ‬ ‫(‬ ‫)‬ ‫ﺏ‬

‫ﻩ‬ ‫ﺏ‬ ‫‪:‬‬

‫‪SOURCE:‬‬ ‫‪PASCO‬‬ ‫‪BERHO‬‬ ‫‪“Marketing‬‬ ‫”‪international‬‬ ‫‪,2e‬‬ ‫‪edition,DUNOD,OPCIT,P31‬‬

‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺤﻁﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﺘﻠ ﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩﺓ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﻬﻨﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺴ ﻭﻗﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻠ ﻲ ﻻ ﻴﻤﺜ ل ﺇﻻ ﺍﻟﻘﻠﻴ ل ﻤ ﻥ ﻨ ﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻨﺠﺯ ‪ %90‬ﻤﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻓﺭﻨﺴﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ‬ ‫‪ROSSIGNOL‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﺜﻼ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻜﺴﻭﻕ ﺃﺠﻨﺒﻲ)‪.(30‬‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺴﺭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻓ ﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒ ﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺴﻭﻗﺎ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪":‬ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻭﺘﻌﻤﻴﻕ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺒﻴﻊ ﺴﻠﻌﻬﺎ ﻭﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ"‪.‬ﺇﺫﺍ ﻴﻤﻜﻨﻨ ﺎ ﺃﻥ ﻨ ﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒ ﺄﻥ ﻋﻭﻟﻤ ﺔ‬
 ‫‪140‬‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﺴﺎﺴ ﺎ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪،‬ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒ ﻴﻥ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭﻴ ل ﺍﻟ ﺩﻭﻟﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺇﻟﻰ ﺒﺭﻭﺯ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺒﺭﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓ ﻲ ﺘ ﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴ ل ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ…‪،‬ﻭﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻓﻲ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ…‪،‬ﻤ ﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺒﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘ ﻭل ﺒﺄﻨﻨ ﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺒﻼ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ ﻭﺘﻘﺎﺭﺏ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠ ﺎﺕ ﻭﺃﺴ ﻭﺍﻕ ﻜﻭﻨﻴ ﺔ‬ ‫ﺃﺼﺒﺤﻨﺎ ﻨﻌﻴ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﺘﻤﻭﻴ ل‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺸﺭﺍﺀ ﺇﻤﺩﺍﺩﺍﺘﻬﺎ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺒﺤﻭﺜﻬﺎ ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺃﻴﻨﻤﺎ ﺃﻤﻜﻨﻬﺎ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﺄﻜﻔﺄ ﺸﻜل‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﻋ ﺩﻡ ﺇﻋﻁ ﺎﺀ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴ ﺔ ﻷﻱ ﻤﻨﻁﻘ ﺔ‬
‫ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻟﻜﻲ ﺘﺼﺒ ﻤﺭﻜﺯﺍ ﺭﺌﻴﺴﻴﺎ ﻷﺩﺍﺀ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒل ﺘﺅﺩﻯ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﻔﺭﻭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺯﻭﺩ ﺒﻤﻌﺎﺭﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻲ ﺒﺒﻌﺩ ﺍﻟﻨﻅ ﺭ ﻭﻟﻬ ﺫﺍ ﻴﻤﻜ ﻥ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪":(31‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻴﻜ ل ﻭﺜﻘﺎﻓ ﺔ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺏ ﻓ ﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ‬ ‫ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺒﺩﺃ ﻓﻲ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﺭ‬
‫ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﺒﺄﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﻭﺃﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ"‪.‬ﻓﻬﻨﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺠﻤﻠ ﺔ ﻭﺒ ﺼﻔﺔ‬
‫ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﻜل ﺴﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜل ﺴﻭﻕ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪،‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﻻ ﺘﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺴﻭﻕ ﻤﺤﻠﻲ ﻭﺴﻭﻕ ﺃﺠﻨﺒﻲ ﺒل ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻜﺠ ﺯﺀ ﻤ ﻥ‬
‫ﺤﺎﻓﻅﺔ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻴﺼﺒ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻁﻭﻴﻠ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻜﺘﺴﺏ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺯﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﺘﺨ ﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪":( 32‬ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻫﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﻨﻤ ﻭ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﻭﺜﻘﺎﻓﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﺴﻠﻭﻙ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺘﻁﻭﺭ ﺘﺘﺒﻨﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺠﻤﻠ ﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻜﺔ"‪.‬ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺱ ﻭﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﻤﻠ ﻲﺀ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻗ ﻀﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴ ﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺸﺘﻰ‪،‬ﻜﺘﻐﻴﺭ ﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ‪،‬ﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎﺕ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺇﻻ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻭﻫﻲ)‪:(33‬‬
‫‪ .1‬ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻠﻴﻤﺎﺘﻴﻙ)‪ (Telematique‬ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻭﻟﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺴﺎﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻭﺭ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻟﻜﻥ ﻴﺠﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬‬
 ‫‪141‬‬

‫ﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‬ ‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﺸ‬
‫ﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﻁﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ)‪،(GLOCALISATION‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﻨﺘ ﺸﺎﺭ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻜﻭﻨﻴﺎ ﻭﺍﻻﺤﺘﻔ ﺎﻅ‬
‫ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺭ ﻤ ﻊ ﺒﻌ ﺽ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨ ﺔ‬
‫ﻟ ﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ ﻨ ﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻓﻴﻤ ﺎ ﻴﺘﻌﻠ ﻕ‬ ‫‪ABB‬‬ ‫ﻭﻓﺭﻭﻋﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻫ ﺫﺍ ﺍﻟ ﺼﺩﺩ ﺼ ﺭﺡ ﺍﻟ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤ ﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌ ﺎﻡ ﻟ ﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺒﻤﺅﺴﺴﺘﻪ)‪":(34‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﻤﺤﻠﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﺼﻔﺎ ﺇﻴﺎﻫﺎ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﺒﺎﺀ ﻓﻬﻲ ﺴﻭﻴ ﺴﺭﻴﺔ ﻋﻨ ﺩﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠ ﺏ‬
‫ﺍﻷﻤﺭ‪،‬ﻓﺭﻨﺴﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﻫﻨﺩﻴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺤﻠﻭﻻ ﻤﻜﻴﻔﺔ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓ ﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺴﻤ‬
‫ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻤﻴﺯﺍﺕ ﻋﺭﺽ ﻋﺎﻟﻤﻲ‪:‬ﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﻟﻠﻤﺭﻜﺒﺎﺕ‪،‬ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻡ‪،‬ﺍﻗﺘ ﺴﺎﻡ ﻤﺘﻘ ﺎﻁﻊ‬ ‫♦‬

‫ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻀﺒﻭﻁﺔ)‪ (Sur mesure‬ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (24‬ﻴﻠﺨﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﻭﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒ ﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻘ ﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﻘﻭﻟﺔ‪:‬‬
‫"ﻓﻜﺭ ﻜﻭﻨﻴﺎ ﻭﺍﻋﻤل ﻤﺤﻠﻴﺎ ")‪.(Think global and act local‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪:(24‬ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬

‫ﻭ‬
‫ﻭ‬
‫ﺝ‬
‫ﺩ‬ ‫ﺩ‬
‫ﺩ‬ ‫ﺩ‬

‫ﻭ‬ ‫ﺯ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻋﻤﺭﻭ ﺨﻴﺭ ﺍﻟﺩﻴﻥ " ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ"‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،1996،‬ﺹ‪234‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻭﺼل ﺍﻷﻤﺭ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﻤﺫﻫل ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﺴ ﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻔﻌل ﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺓ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺔ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤ ﻥ ﺩﺍﺨ ل‬
 ‫‪142‬‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ )ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭﺍﻟﺯﺒ ﺎﺌﻥ(‪،‬ﻓﺎﻻﺘﺠ ﺎﻩ‬

‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻴﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﻋﻭﺽ ﺍﻹﺴﺘﻼﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻨ ﺘﻅﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻟﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﻁﻥ‪،‬ﻓﺘﻜﻭﻥ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﻤﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‪،‬ﺘﺄﺨﺫ ﺒﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻓ ﻲ ﻥ ﻭﺍﺤ ﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻭﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ)‪، (35‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪":(36‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺼﻐﺭﺍ‪،‬ﺒل ﻫ ﻲ ﺸ ﺒﻜﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻤﺭﻜﺯﻫﺎ ﻴﺄﺘﻲ ﺒﻔﻜﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺜﺎﻗﺏ ﻭﻴﺭﺒﻁ ﺍﻟﻌﻨﺎ ﺼﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪،‬ﻤﻊ ﺍﺤﺘﻔ ﺎﻅ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴ ﺭﺓ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﻤﺭﺒﺤﺔ ﻤﻊ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﻓﻠﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺼل ﺒ ﻴﻥ ﺍﻟ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨ ﺎﺭﺠﻲ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺎﺕ ﻓﻘﻁ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ"‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﺒﺎﻟ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪،‬ﻓﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﻤﺘﻌﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺘﺴﻤ ﺒﺎﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﻀﻐﻁ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺱ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﻟﻜل ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﻤﻥ ﺠﻬ ﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﺤﻴ ﺙ ﺴ ﻬﻭﻟﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺩﺜﺎﺕ ﻭﺠﻪ ﻟﻭﺠﻪ ﻤ ﻊ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ ﻤﺭﻜﺒ ﺎﺕ ﺍﻟ ﺸﺒﻜﺔ ﻟﺤ ل ﺍﻟﻤ ﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺯﻤﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﻘﺒﺎﻟﻪ ﻟﻼﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻤ ﻥ ﺃﻋ ﻀﺎﺀ ﺍﻟ ﺸﺒﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺃﻨﺤﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻓﻲ ﻅﺭﻑ ﻻ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ‪24‬ﺴﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﺼﻁﻠ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ)ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ(‪،‬ﻴﺩﻓﻊ ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﺇﻟﻰ ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻗﺘﺴﺎﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﺎﺠﺭﺓ‬
‫ﻭﺤﺘﻰ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻜ ل ﻭﺍﺤ ﺩ‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍ ﺨﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻋ ﺩﺍﺩ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻭﺤ ﺩﺓ‪،‬ﻤﺜل ﺍﻟﺘﺤ ﺎﻟﻑ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟ ﺫﻱ ﺘ ﻡ ﺒ ﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ)‪ (IBM,APPLE,TOSHIBA‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ‪،(37)Micro processeur power pc‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻨﻬﺎ ﺘﺴﻴﺭ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺒﻔﻌل ﺭﻭﺍﺒﻁ ﺃﻜﺜﺭ ﺼﻼﺒﺔ ‪.‬ﻭﻤﻨﻪ ﺴﺘﺼﺒ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻨﺴﻴﺞ ﻤﺭﻜﺏ‬
‫ﻭﻤﻌﻘﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ‪،‬ﻋﻘﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﻁﻥ‪،‬ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯ‪،‬ﺍﻟﺘﺭﺍﺨﻴﺹ…‪،‬ﻭﺘﺘﺤﻭل ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺸﺭﻜﺔ ﺸﺒﻜﺔ ﻤﻊ‬
‫" ﺘﺤﻔﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻰ ﺃﺸﻜﺎل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻤﺭ"‪Donneur d’ordre‬‬ ‫ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﻁﻲ ﻟ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺘﻨﺎﻤﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺎﻥ ﺴﺒﺒﺎ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪،‬ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﻔﺭﻉ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻡ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪،‬ﻭﺃﻜﺒﺭ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻠﺯﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﺒﺨﻠﻕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﺍﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﺒﻴﺌﺎﺕ ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ )ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪،‬ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ…(‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺘﺤﻭﻴ ل ﻫ ﺫﻩ‬
 ‫‪143‬‬

‫ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺇﻟﻰ ﺸﻌﺎﻉ ﻟ ﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺒ ﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴ ﺒﺎﻟﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤ ل ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ)ﺠﻤﺎﺭﻙ‪،‬ﻨﻘل‪،‬ﺘﺴﺩﻴﺩ‪،‬ﺘﻤﻭﻴل‪،‬ﻤﺨﺎﻁﺭ…‪،(.‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘ ﺼﻭﺭ ﺘﻨﻅ ﻴﻡ‬
‫ﻤﻨﺴﻕ ﺇﺭﺍﺩﻴﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺩﻻﻟﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻤﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ)‪:( 38‬‬
‫‪ -‬ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺩﻤﺞ‪،‬ﺃﻱ ﻤﻔﺭﻁ ﺤﻴﺙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ)ﻴﺘﻡ ﻤ ﻥ ﺨﻼﻟ ﻪ‬
‫ﺇﻟﻐﺎﺀ ﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ(‪،‬ﻴﻘل ﻓﻴﻪ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﻴﻥ ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻋ ﺩﺩ ﺍﻟﻤ ﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﺭﺒ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻤﺭﻥ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻓﻴﻪ ﻗﺭﺏ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻹﻴﻤﺎﻥ ﺒﺎﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬

‫ﻊ‬ ‫ﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻴﺘ ﺒ‬ ‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺭﻜﺎﺌﺯ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻷﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻀ‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﺘﻠ ﻑ ﺒﺤ ﺴﺏ ﺤﺠ ﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪،‬ﻗﻭﺘﻬﺎ‪،‬ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ‪،‬ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪...‬ﻭﻨﺠﺩ ﺃﻨﻪ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻨﻅ ﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺨﻠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ"ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ" ﺃﻭ ﻜﻤﺎ ﻴ ﺴﻤﻰ ﻜ ﺫﻟﻙ"ﺍﻟﺘﻨﻅ ﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺠﻴﻭﻤﺭﻜﺯﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﻴﻭﻻﻤﺭﻜﺯﻱ"‪.‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻤﺜل ﻤﻔﻬﻭﻤﻬﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﻴﻭﻤﺭﻜﺯﻱ‪:‬ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻜﻭﻨﻴﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺘﺨﻀﻊ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩ ﺍﻷﺼﻠﻲ‪،‬ﻤﻊ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﻠﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﺎ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﺎﺭ)‪.(39‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﻴﻭﻻﻤﺭﻜﺯﻱ‪:‬ﻴﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻤﻨ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻟﻠﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﺎ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﺎﺭ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟ ﻋﻤﺎل)‪.(40‬‬

‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ)ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ(‪،‬ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﻤ ﻥ‬

‫ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻜﻭﻨﻲ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻭل ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﺃﻗﺎﻟﻴﻡ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺘﻐﻁﻲ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟ ﺸﻜل ﺭﻗ ﻡ)‪(25‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪NESTLE‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺸﺭﻜﺔ‬
 ‫‪144‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪:(25‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺸﺭﻜﺔ ‪NESTLE‬ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺔ) ‪joint‬‬ ‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫)‪ventures‬‬

‫ﻣﺪﺭﺍﺀ ﺍ ﺎﻣﻴﻊ ﺍﻷ ﺮ‬ ‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ‬ ‫ﻣﺪﺭﺍﺀ ﺍ ﺎﻣﻴﻊ ﺍﻷ ﺮ‬

‫ﻟﻠﻤﻨﺘ‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘ )ﻣﻜﻴﺎ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻓﻨﺎﺩﻕ ﺍﳌﺎﺀ ﺍﳌﻌﺪﱐ‬ ‫ﻗﺴﻢ ﺍﻷﻃﻌﻤﺔ‬ ‫ﺻﻴﺪﻻﻧﻴﺔ(‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ ‪1‬‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﺔ ‪2‬‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﺔ ‪3‬‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﺔ ‪4‬‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﺔ‪ 5‬ﺍﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﺔ ‪6‬‬
‫ﺃﻭﺭﻭﺑﺎ‬ ‫ﺳﻴﺎ‬ ‫ﺃﻣﺮﻳﻜﺎ‬ ‫ﺃﻣﺮﻳﻜﺎ ﺍﻟﻼﺗﻴﻨﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺸﺮﻕ ﺍﻷﻭﺳ‬ ‫……‪..‬‬

‫ﺍﻟﻤــﺼﺩﺭ‪:‬ﺴــﻌﺩ ﻏﺎﻟــﺏ ﻴﺎﺴــﻴﻥ "ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴــﺔ‪:‬ﻤــﺩﺨل ﺍﺴــﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ"‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻴــﺎﺯﻭﺭﻱ‬

‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪،‬ﻁﺒﻌﺔ‪،1،1999‬ﺹ‪296‬‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﻤﻨﻅﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻜﻭﻨﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪،‬ﺒﺘﻘﺴﻴﻤﻪ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻋﻴﻭﺒﻪ‬
‫ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺒﻔﻌل ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﻤﻠﺔ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ)ﻟﻜل ﻤﺠﺎل ﺨﺒﺭﺍﺌ ﻪ‬
‫ﻭﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻪ(‪،‬ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻭﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺠﻲ‪،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺘﻨﻭﻉ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺇﺨﻀﺎﻋﻬﺎ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﻁ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻡ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﻔﻴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻌﺘﻤ ﺩ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻟ ﻋﻤﺎل ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﺼﻨﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤ ﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪،‬ﻭﻴﻨﺎﺴﺏ ﺒﺎﻷﺨﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻜﻭﻨﻲ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﻨ ﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴ ﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪،‬ﺘﺘﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﺸﻜﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﻭﻴﻨﺎﺴﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤ ل‬
‫ﺒﻌﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺤﻴﺙ ﻴﺼﻌﺏ ﻤﻥ ﻤﺴﺅﻭل ﻭﺍﺤ ﺩ ﺍﻟ ﺘﺤﻜﻡ ﻓ ﻲ ﻜ ل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻭﻗﺩ ﻴﺄﺨﺫ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪،‬ﺒﺤﺴﺏ ﺘﺭﺍﺒﻁ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺘﺭﺍﺒﻁﻬﺎ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻴﺨ ﺹ‬
‫ﺇﻤﺘﺩﺍﺩﺍﺘﻬﺎ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺼﻨﻴﻌﻬﺎ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﺸﻜﻠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ)‪:(41‬‬
 ‫‪145‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ)‪(MULTIDIVISIONAL‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻘﺎﺒﻀﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ)‪(Tolding Company‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪DAIMLER BENZ‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ (26‬ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻜﻭﻨﻲ ﻟﺸﺭﻜﺔ‬
‫‪DAIMLER-BENZ‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪:(26‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻜﻭﻨﻲ ﻟﺸﺭﻜﺔ‬

‫‪DAIMLER-BENZ‬‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫‪DAIMLER-BENZ‬‬ ‫‪MERCEDES‬‬ ‫‪AEG‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮ ﻴﻔﻴﺔ‬

‫‪Inter services‬‬ ‫‪BENZ‬‬

‫ﺳﻴﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻷ ﺘﺔ‬

‫ﺪﻣﺎﺕ ﺍ ﺎﺳﻮ‬ ‫‪DENTSCHE‬‬
‫ﺍﻟﺼﺎﻟﻮﻥ‬
‫ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ‬ ‫‪AEROSPACE‬‬
‫ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺴﻜ ﺍ ﺪﻳﺪﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺮﺑﺎﺕ‬
‫ﺪﻣﺎﺕ ﻣﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﲢﺎﻟﻔﺎﺕ ﺩﺍ ﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻣ‬ ‫ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻄﺎﺋﺮﺍﺕ‬ ‫ﻭﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ‬

‫ﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﻧﻈﻢ ﺍﻟﻔﻀﺎﺀ‬ ‫ﺍﳌﺎﻳﻜﺮﻭ ﺍﻟﻴﻜﺘﺮﻳ‬

‫ﻧﻈﻢ ﺗﺎﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﳌﻜﺎﺗﺐ‬

‫ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺪﻓﺎﻉ‬

‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺃ ﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺴﻌﺩ ﻏﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ "ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ"‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪298‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻘﺎﺒﻀﺔ ﻓﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪.(27‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓ ﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻘﺎﺒﻀﺔ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻭﻉ ﺃﻭ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺇﻤﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴ ﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﺒﺎﻜﺘﺴﺎﺏ ﺤﺼﺔ ﻤﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ ﺤﻘ ﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪،‬ﻭﺒﻤ ﺎ ﺃﻥ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫)‪،(A,B,C,D,E‬ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻘﺎﺒﻀﺔ‪،‬ﻓﻬﻲ ﻜﺫﻟﻙ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﺘﺨﺘﻠ ﻑ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬ ﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﺎ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻘﺎﺒﻀﺔ ﺒﺤﺴﺏ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻠﻜﻴﺘﻬﺎ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻘﺎﺒﻀﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(27‬ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻘﺎﺒﻀﺔ‬

‫ﺩ‬

‫ﺷﺮﻛﺔ ‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫ﺷﺮﻛﺔ‬ ‫‪C‬‬ ‫ﺷﺮﻛﺔ‬ ‫ﺷﺮﻛﺔ ‪D‬‬ ‫‪E‬‬ ‫ﺸﺭﻜﺔ‬

‫ﻤﻤﻠﻭﻜ ﺔ‬ ‫ﻤﻤﻠﻭﻜﺔ ﻜﻠﻴﺎ‬ ‫ﻤﻤﻠﻭﻜﺔ ‪% 90‬‬ ‫ﻤﻤﻠﻭﻜﺔ ‪% 75‬‬ ‫ﻤﻤﻠﻭﻜﺔ ‪% 25‬‬

‫ﻜﻠﻴﺎ‬
 ‫‪146‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺴﻌﺩ ﻏﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ "ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ"‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪299‬‬

‫لﻓ ﻲ‬ ‫‪-3‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ‪ :‬ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺤ ل ﻴﺘﻤ ﺜ‬
‫ﻲ‬ ‫ﺴﺘﻭﻯ ﻋﻤﻠ‬ ‫لﻤ‬ ‫ﺎﺀ ﻜ‬ ‫ﺼﻪ ﺇﻋﻁ‬ ‫ﺼﻔﻭﻓﻲ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺨﺼﺎﺌ‬ ‫ﻡ ﺍﻟﻤ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨ ﻅ ﻴ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ)‪(2‬ﻫﺭﻤﻴﻴﻥ)ﻤﻨﻁﻘﺔ‪/‬ﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﻤﻨﺘﺞ‪/‬ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺃﻭ ﻤﻨﻁﻘﺔ‪/‬ﻭﻅﻴﻔﺔ( ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒ ﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﻤﺜل)‪:(42‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻱ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻟ ﺴﻭﺍﻕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﺒﺤﺙ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﺇﻨﺘﺎﺝ…(‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻷﻭل ﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻔﻀﺎﺀ‪،‬ﻤﺜل ﺸﺭﻜﺔ‪،(43) Being,LTV,General dynamics,Lock heed‬‬
‫ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﻭﻨﻴ ﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺒ ﻴﻥ ﺫﻟ ﻙ ﺍﻟ ﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪:(28‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ‬ ‫ﺭﻗﻡ)‪.(30‬‬

‫)‪(CEO‬‬

‫‪Global‬‬ ‫‪Global‬‬ ‫‪Global‬‬ ‫‪Global‬‬

‫ﺩ‬

‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻜﻭﻨﻲ‬ ‫‪A‬‬

‫‪B‬‬
‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻜﻭﻨﻲ‬
‫‪C‬‬
‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻜﻭﻨﻲ‬
‫‪D‬‬
‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻜﻭﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺴﻌﺩ ﻏﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ "ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ"‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪300‬‬

‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻤﻥ ﺨﻁﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻟﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺨﻁ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻋﻤﻭﺩﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ)ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ(ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻔل‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺨﻁ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺃﻓﻘﻴﺎ ﻤﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟ ﻪ ﻭﻓ ﻲ ﻨﻔ ﺱ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﺘﻠﻘﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬ﻭﺘﻠﺠﺄ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟ ﻰ ﻫ ﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘﻨﻭﻉ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺼﺎﺩﻤﻬﺎ ﺒﻤﺤﻴﻁ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﻤﺘﻁﻭﺭ‪،‬ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﺄﻟﻴﻑ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ‪،‬ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ)‪،(44‬ﻭﻟﻬ ﺫﺍ ﻫﻨ ﺎﻙ ﺘﻌ ﺩﺩ ﺍﻟﻤ ﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺒﺤ ﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪/‬ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﻜل ﻤﺴﺅﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻴﺔ ﺘﺎﻤﺔ ﻟﻜ ل‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻴﺨﺼﺹ ﻜل ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻟﺫﻟﻙ ﺍﻷﻤﺭ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
 ‫‪147‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻭ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻠﻰ ﻫ ﺫﺍ ﻓ ﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ ﻴﺘ ﻴ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻓﺭﺼ ﺔ ﺍﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺠﻴ ﺩ ﻟﻠﻤ ﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒ ﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﺯﺝ ﺍﻟﺨﺒ ﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘ ﺭﺍﺭﺍﺕ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤ ﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤ ﺎ ﻗ ﺩ‬
‫ﻴﺴﺒﺏ ﻤﺸﺎﻜل ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻜﺤﺎﻻﺕ ﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ‪،‬ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ …ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻌﻴﻕ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨ ﻪ ﺘﻨﻅ ﻴﻡ)‪":(45‬ﺜﻘﻴ ل‪،‬ﻤﻜﻠﻑ‬ ‫‪ Bartlett‬ﻭ‪goshall‬‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺼﺭﺡ‬
‫ﻭﻤﻤﻠﻭﺀ ﺒﺎﻟﺘﺩﺍﺨﻼﺕ)‪، (acromonie‬ﻓﻬﻭ ﻤﺴﺘﻨﻘﻊ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﺭﻭﺏ ﻤﻨﻪ"‪.‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ‬
‫‪.‬‬ ‫ﺒﻴﻨﻬﺎ)‪TEXAX,QRCO,ABB,XEROX,AIRCRAFT,HUGHERS,INSTRUMENT :(46‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻤﻥ‬

‫‪-4‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻜﻭﻨﻲ‪ :‬ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ (29‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(29‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺠﻭﻴﺔ ﺍﻟﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻭ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ ﺍﻟﺸﺆﻭﻥ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﺍﳍﻨﺪﺳﺔ‬ ‫ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫ﺍ ﻜﻮﻣﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺴﻌﺩ ﻏﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ "ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ"‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪303‬‬

‫ﻫﻭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﺜل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪,،‬ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨ ﺎ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ (31‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺠﻭﻴﺔ ﺍﻟﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺔ‪.‬ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻁﺒ ﻕ ﻫ ﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻅ ﻴﻡ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺨﻁﻭﻁ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﺃﻭ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ‪،‬ﺃﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﺤﺯﻤﺔ ﻭﺍﺤ ﺩﺓ ﻤ ﻥ ﺍﻟﺨ ﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺠﺔ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺘﻌﺘﺒ ﺭ ﻫﻴﻜﻠ ﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴ ﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ‬
 ‫‪148‬‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻟﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ)ﺇﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﻤﺎﻟﻴ ﺔ‪،‬ﺒﻴﻊ‪،‬ﺒﺤﺙ‪ (..‬ﻭﻤﺨﺘﻠ ﻑ ﺃﺴ ﻭﺍﻗﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻭﺴﻴﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺎﻤﺔ)‪.(47‬‬
‫‪-5‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻟﻜﻭﻨﻲ‪ :‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤ ل ﻤ ﻊ‬
‫ﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﻴﻥ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺤﺎﺠﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻠﺒﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺅﻻﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺄﺤﺴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﺒﺼﻔﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ (30‬ﻴﺒﻴﻥ‬
‫ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ)‪ (NEC‬ﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل)‪.(Telecommunications‬‬
‫ﻟﺸﺭﻜﺔ‪NEC‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(30‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‬
‫ﻭ‬
‫ﺩ‬

‫ﺍ ﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻮ ﻴﻔﻴﺔ‬ ‫ﻧﺎﺋﺐ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫ﺍ ﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻮ ﻴﻔﻴﺔ‬

‫ﺍﻷ ﺮ ‪.‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻷ ﺮ ‪.‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪NIPPON CO.‬‬ ‫ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍ ﻜﻮﻣﻲ‬ ‫ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍ ﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺴﻌﺩ ﻏﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ " ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﻭﻟﻴﺔ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ"‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪305‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻨﻪ ﻤﻬﻤﺎ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻓ ﻥ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻷﺤ ﺩ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‪،‬ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻭﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻭﻴ ﺴﻤ ﺒﺘﺤﻘﻴ ﻕ ﺍﻷﻫ ﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟ ﺸﺭﺴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻨﺠﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺤﺴﺏ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺩﻭﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺤﺠﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﻨﻭﻉ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤ ل‬
‫ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ )ﺸﺭﺍﻜﺔ‪،‬ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ‪،‬ﺘﺭﺍﺨﻴﺹ‪،‬ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪،‬ﺤﻕ ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯ…(‪.‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻓ ﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،21‬ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻗﻠﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ "ﺘﻭﻡ‬
‫ﺒﻴﺘﺭﺯ)‪":"(48‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ)ﻭﺍﻟﺒﻨﻭﻙ(ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻴﺠﺏ ﺃﻻ ﺘﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤ ﻥ ﺨ ﻼل‬
‫ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ‪ 21‬ﻤﺩﻤﺠﺔ"‪.‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻻﺒﺩ ﻤ ﻥ‬
 ‫‪149‬‬

‫ﻭﻀﻊ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل)ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ(‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺼﺒ ﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻬﻡ ﻜﺄﻨﻬﻡ ﺭﺠﺎل‬
‫ﺃﻋﻤﺎل ﻭﻟﻴﺱ ﻜﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻜﻠﻴﻔﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻟﺩﺓ ﻟﻠﺩﺨل‪،‬ﻓﻴﻘل ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻻﺨﺘ ﺼﺎﺼﻴﻴﻥ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜ ﺯ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ‪،‬ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﺍﻟﺩﻤﺞ ﻴﺘﻡ ﺒﻨﻘل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔ ﺭﻭﻉ‪،‬ﻓﻴﻨﺨﻔﺽ‬
‫ﺒﺫﻟﻙ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ‪،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻨﺎﺘﺞ ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻋﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺸﺒﻜﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﺴﻬﻼ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﺭ ﺒﻤﻨﺎﺼﺏ ﺭﺌﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺃﺼ ﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓ ﺔ‬
‫ﺃﺼﺒﺤﻭﺍ ﺍ ﻥ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼل ﺇﻟﻴﻬﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻁﻠﺒﻭﻨﻬﺎ ﻴﺸﻜﻠﻭﻥ ﻗ ﻭﺓ ﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ ﻭﺃﺼ ﺒﺤﻭﺍ‬
‫ﻤﻨﺘﺸ ﺭﻴ ﻥ ﻓ ﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ‪،21‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺒﻌﻀﻬﺎ‪،‬ﻟﻬﺎ ﺴﻠﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺭﺌﺎﺴﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ‪.‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻭﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠ ﻰ ﺘﻨﻅ ﻴﻡ‬
‫ﻓﻴﺩﺭﺍﻟﻲ ﻴﻌﻁﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻟ ﺠﺯﺍﺀ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ‪،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﺘﻭﺠﻪ ﺒﺎﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ﻭﻫﺫﺍ ﻓ ﻲ‬
‫ﻅل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﻭﺘﻨﺴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﺴﻤﺔ ﺍﻟﻘ ﺭﻥ‪،21‬ﻷﻥ ﻫﻨ ﺎﻙ‬
‫ﺘﻭﺠﻪ ﺤﻠﻴﺎ ﻨﺤﻭ ﺘﺼﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺒﻴﻨﺎﻩ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﺩﻭﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻜﻤﺅﺸﺭ ﻋﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺠﺫﺭﻱ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻜ ل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‪،‬ﺍﻟﺘ ﺸﻐﻴل‬
‫ﻭ ﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﺃﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﻟﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤ ﺔ‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻀﻤﺎﻥ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﺭﻤﻭﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻓ ﻲ ﻅ ل ﻗ ﺎﻨﻭﻥ‬
‫ﺘﻨﺎﻗﺹ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪:‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﺭﻫﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻘﺩ ﺒﺭﺯ ﻤﻔﻬﻭﻡ"ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ" ﻜﺄﺤﺩ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﻨ ﺎﻫﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﺒﻌﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻬﻭﺩ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠ ﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻘ ﺭﻥ‬
‫‪،21‬ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺠﺩﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬ﺃﻱ ﺍﻟ ﺴﺭﻋﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻗل‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻪ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺘ ﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻓﻌﻼ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔ ﺎﺀﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺘﺴﻤﺔ ﺒﺎﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪،‬ﺴﺒﺒﺎ ﺩﻓ ﻊ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺘﻭﺠﻬﺎﺘﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺘﺒﻨﻲ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻴﻤﻜ ﻥ ﺤ ﺼﺭ‬
‫ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻨﺤﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(31‬‬
 ‫‪150‬‬

‫ﻴﻌﺭﻑ ﻤﺎﻴﻜل ﻫﺎﻤﺭ ﻭﺠﻴﻤﺱ ﺸﺎﻤﺒﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪":(49‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻭﺇﻋ ﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺜﻭﺭﻱ)ﺍﻟﺠﺫﺭﻱ( ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﻫﺭﻱ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻟ ﺩﺍﺀ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﺴﺭﻋﺔ"‪.‬‬
‫ﻓﺎﻷﻤﺭ ﺇﺫﻥ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒ ﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺠﺫﺭﻱ ﻋﻤﻴﻕ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤ ﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻜﻲ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ‬
‫ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺃﻜﻔﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻓﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻨﻁﻼﻕ ﺘﺴﻤ ﺒﺎﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟ ﻰ ﺍﻷﻫ ﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺔ‪.‬ﺃﻤﺎ ﻭﺍﺭﻥ ﺒﻴﻨﻴﺱ ﻭﺯﻤﻴﻠﻪ ﻤﻴﺸﻴل ﻤﻴﺵ ﻓﻴﻌﻁﻴﺎﻥ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎ ﺃﺸﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﻭل ﻭﻫ ﻭ)‪":(50‬ﺇﻥ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻫﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ…ﻓﻬﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒ ﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴ ل ﺍﻟ ﺩﺍﺌﻡ ﻟﻠﺘﻭﺠﻬ ﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬ﺇﻨﻬﺎ ﺘﻌﻨﻲ ﺘﺤﺩﻱ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺍﻟﺘﻀﺤﻴﺔ ﺒﻬﺎ‪،‬ﺘﺤﺩﻱ ﺍﻟﺴﻭﺍﺒﻕ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ‪.‬ﻭﻫﻲ ﺘﻌﻨ ﻲ ﺃﻴ ﻀﺎ‬
‫ﺘﺤﺩﻱ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺘﺠﺭﺒﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﺇﻋ ﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴ ﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒ ﺔ ﺇﺤ ﻼل ﺍﻟﻤﻔ ﺎﻫﻴﻡ‬
‫ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﺇﻨﻬﺎ ﺘﺤﻭﻱ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺇﻋ ﺎﺩﺓ ﺘ ﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻓ ﻲ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﻤﻔ ﺎﻫﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ"‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪:(31‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﺘﻔﺭﻀﻪ ﻤﻥ ﻀﻐﻭﻁ ﻭﻗﻭﺓ ﺩﺍﻓﻌﺔ ﻨﺤﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺗﻀﺎ ﻝ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﻮ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ‬
‫ﻋﺎﳌﻴﺔ ﺃﻭ ﻛﻮﻧﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‬
‫ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‬

‫ﺷﺪﺓ ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺑﻨﺎﺀ‬

‫ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﻮ‬
‫ﺍﳋﺼﺨﺼﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ‬
‫ﺗﺰﺍﻳﺪ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺗﻐﲑ‬ ‫ﺗﻐﲑ ﻫﻴﺎﻛﻞ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﳌ ﺔ‬ ‫ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﳌ ﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪،‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪128‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻫﻲ)‪:(51‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬ ‫‪ .1‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ‪.‬‬
 ‫‪151‬‬

‫‪ -4‬ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﺫﺭﻱ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻜل ﺫﻟﻙ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻁﻠﻊ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻷﻓﻀل ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒ ﺎﺭ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬ ﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻨ ﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﺅﺩﻴﻬ ﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺴﻠﻊ‪،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﺴ ﻭﻑ ﺘ ﺴﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺼﻨﻊ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ ﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻲ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪،‬ﻭﻓﻘ ﺎ‬
‫ﻟﻠﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻁﻠﺒﻭﻨﻬﺎ‪،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪،‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﻡ ﻫ ﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴ ﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ)ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ(‪،‬ﻭﻜل ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤ ﺒﺎﻟﺘﺤ ﺴﻴﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺫﺭﻴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ‪،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﺠﻤﻴ ﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪.‬‬

‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﻤﻨﻬﺞ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‪،‬ﻴﺴﻤ ﺒﺎﻟﺭﺒﻁ ﺒ ﻴﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺠﺎل ﺃﻋﻤﺎل ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒ ﺸﻜل ﺠ ﺫﺭﻱ‬
‫ﻭﺒﺤﻴﺙ ﺘﻌﻅﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(32‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪:(32‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺃﻭ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ‬

‫ﻫﺎﻤ‬ ‫ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺭﺒ‬ ‫ﻓﻲ ﺘﺩﻓﻕ‬ ‫ﺍﻟﻨﻅﻡ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬

‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪،‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪131‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻓﻌﺎﻻ ﻭﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴ ﺔ‪،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴ ﻕ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓ ﻲ‬
‫ﺇﺘﻤﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(52‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻁﺎﻋﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﺜل)‪.(TELECOMFERENCING‬‬
 ‫‪152‬‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻴل ﺤﻠﻭل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻤﺸﺎﻜل ﻴﺭ ﻤﺭﺌﻴﺔ )ﺃﻭ ﻟﻡ ﺘﺤﺩﺙ(‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻭﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻭﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺠﺎﻤﺩﺓ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻭﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺤﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺒﻴﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﺫﺍﺕ ﻤﻌﻨﻰ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻨﺫﻜﺭ ﺒﻌﻀﻬﺎ)‪:(53‬‬
‫‪ (Shared‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻜ ل‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ)‪data bases‬‬ ‫ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻷﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪،‬ﻋﻜﺱ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻅﻬﺭ ﺇﻻ ﻓ ﻲ ﻤﻜ ﺎﻥ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺨﺒﻴﺭﺓ)‪(EXPERT SYSTEMS‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻜﻨﺕ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻌ ﺎﺩﻴﻴﻥ ﻗ ﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠ ﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤ ﺎل‬ ‫♦‬

‫ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ (Telecommunication‬ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻤﺤﺕ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻴ ﺔ ﺍﻟﻤ ﺯﺝ ﺒ ﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴ ﺔ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ)‪Network‬‬ ‫ﺸﺒﻜﺎﺕ‬ ‫♦‬

‫ﻭﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ)‪ (Decisions support systems‬ﺍﻟﺘﻲ ﺠﻌﻠﺕ ﻤﻥ ﺍﺘﺨ ﺎﺫ ﺍﻟﻘ ﺭﺍﺭ ﺠ ﺯﺀ‬ ‫♦‬

‫ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻘﻁ‪.‬‬

‫ﻨﻅﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻼﺴﻠﻜﻲ ﻭﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﻘﻠﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺠﻌﻠﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓ ﻲ ﺍﻷﻋﻤ ﺎل ﺍﻟﺤﻘﻠﻴ ﺔ)ﺍﻟﺒﻴ ﻊ‬ ‫♦‬

‫ﻭ ﻴﺭﻫﺎ…(ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺼﺎل ﺩﺍﺌﻡ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻘﺎﺭ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻟﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻨﺎﺴ ﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻭﺍﻟﻁﻠﺏ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺭﺒ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻬﺫﺍ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ)ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ( ﺸﺎﺌﻌﺔ ﺒ ﺼﻔﺔ ﻜﺒﻴ ﺭﺓ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻭﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺔ ﻟﺒﺴﻁ ﺴﻴﻁﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﻜل ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﻌﻤﻭﺭﺓ‪،‬ﻭﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴ ﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺨ ﻼل‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻟﻭﺤﻅ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻤﻥ ‪%25‬ﺇﻟﻰ‪ %75‬ﺘﺤﺎﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴ ﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ)‪،(54‬ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﺃﻗل ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﻜﻴﺯﻫ ﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻭﺒﻭﺠﻭﺩ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪ .‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴـﺴﻴﺔ ﻟﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻤﺤﻭﺭ‪:1‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺠﺎل ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ‪:‬ﻓ ﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪،‬ﻓ ﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﺘﻁ ﻭﻴﺭﻩ ﻓ ﻲ‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪،‬ﻷﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋ ﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻴﺱ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺒﺄﺤﺴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﺒﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺘﻔ ﻭﻕ‬
 ‫‪153‬‬

‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺤﻘﻕ ﻗﺒل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺜﻴﺭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﺩﻓﻌﻬﺎ‬
‫‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ - .‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‪ - .‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪/‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪.‬‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭﻫﺎ ﺠﺫﺭﻴﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(55‬‬
‫‪ -‬ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻹﻤﺩﺍﺩﺍﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﺍﻟﻨﻘل‪.‬‬
‫ﻤﺤﻭﺭ‪:2‬ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘ ﻀﻴﻑ ﺸ ﻴﺌﺎ ﺫﻭ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺘﺩﻓﻌﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭ ﺒﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻟﺩﻓﻊ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘ ﺸﻤل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ)‪:(56‬‬
‫‪ -‬ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺤﻘﻘﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠ ﻰ ﺘﺤﺭﻴ ﻙ ﺃﺠ ﺯﺍﺀ ﻭﻤﻜﻭﻨ ﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤ ل‬
‫ﻋﺒﺭ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﻟﻰ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﻋﺒﺭ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺤﻭﺭ‪:3‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﻭﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﻤﻠﻤﻭﺱ‪.‬‬

‫ﻤﺤﻭﺭ ‪:4‬ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪:‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴ ﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤ ﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀﻫﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺘﻨﻘﻴ ﻨﻅﻡ‬
‫ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺤ ﺴﺏ ﻤﺘﻁﻠﺒ ﺎﺕ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠ ﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴ ﺩﺓ‪،‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟ ﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻜﺒﺩﻴل ﻋﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻟﺩﻴﻨﺎ‪.‬‬

‫ﻤﺤﻭﺭ‪:5‬ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ :‬ﻁﺒﻌﺎ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴ ﺔ ﺘﺘﻤﺜ ل ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺒﺫﺍﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻨﻭﻉ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠ ﻭﺏ ﺇﻋ ﺎﺩﺓ‬
‫ﺒﻨﺎﺅﻫﺎ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺠﺎل ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻨﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﻬﻡ ﻫﻭ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﺴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎ ﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﻥ ﻷﻥ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﻭﺍﺘﺞ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻷﻭل‪.‬‬

‫ﻤﺤﻭﺭ‪:6‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺒﺸﻜل ﺠﺫﺭﻱ ﻭﺴـﺭﻴﻊ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻴﺴﺘﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺃﻋﻤﺎل ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻜﻠﻲ ﻭﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜ ﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺠﻨﻲ ﺜﻤﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﻨﺠﺎﺤﻪ‬
‫ﺘﻤﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺒﻤﺭﺍﺤل ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺇﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ‪.‬‬
 ‫‪154‬‬

‫‪ /1‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ :‬ﺘﻤﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺒﻤﺭﺍﺤل ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻹﻨﺠﺎﺡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪،‬ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻔﻜ ﺭﻴﻥ ﻭﻟﻜ ﻥ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻡ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠ ﺎل ﻜﻤ ﺎ ﻴﻭﻀ ﺤﻬﺎ ﺍﻟ ﺸﻜل‬
‫ﺭﻗﻡ)‪(33‬ﻭ)‪.(34‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪:(33‬ﻤﺭﺍﺤل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫ﺗﻐﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﰲ‬ ‫ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ‬ ‫ﺍﻟﺮ ﻳﺔ )ﺍ ﻠﻢ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ‬ ‫ﻭﺍﳍﻴﻜﻠﺔ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﺍﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﻣﻊ‬ ‫ﺑﺎﻷﻓﻀﻞ(‬
‫ﻭﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺎﺭﺳﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍ‬
‫ﻫﻨﺪﺳﺘﻬﺎ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺍﳌﻨﺎﻓﺴ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ"ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟـ‪،"21‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪125‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(34‬ﻤﺭﺍﺤل ﺃﻭ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫)‪(1‬‬ ‫‪-‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫‪-‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺯﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﺩ‬
‫‪-‬ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬
‫)‪(2‬‬
‫‪-‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻭ‬ ‫ﺩ‬
‫‪-‬ﻤﺎ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ‬
‫‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﺎ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﺘﺴﺘﻐﺭﻗﻪ‬
‫‪-‬ﺃﻱ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫)‪(4‬‬ ‫)‪(3‬‬
‫‪-‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻗﻢ ﺑﻮﺿﻊ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻣﻌﻴﺎﺭﻳﺔ‬ ‫ﻗﻢ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪-‬ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺃﻱ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﳌﺒﺘﻜﺮﺓ ﻭﺍﳌﺨﺘﱪﺓ‬ ‫ﺍ ﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪-‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪-‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬ ‫)‪(5‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ‬ ‫‪-‬ﻭﻀﻊ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻗﻢ ﺑ ﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺪﺳﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬ ‫‪-‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻟﺘﺩﻓﻕ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪-‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫)‪(6‬‬
‫ﻗﻢ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ‬ ‫‪-‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺃﻭ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﺃﻭﺴﻊ‪.‬‬
 ‫‪155‬‬

‫‪-‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪،‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪147‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﻥ)‪ (33‬ﻭ)‪ (34‬ﻨﻠﺨﺹ ﻤﺭﺍﺤل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻓﻬﻡ ﺘﻁﻠﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺤﺘل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﻭﻓﺎﺌﻪ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪،‬ﻭﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻴ ﺘﻡ ﺫﻟ ﻙ‬
‫ﺒﺎﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺒﺤﻭﺙ ﻭﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺠ ﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﺤﺘ ﺎﺝ ﺇﻟ ﻰ ﺘﻁ ﻭﻴﺭ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻨﻪ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ )‪:(57‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒ ﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺇﺒﻼ ﻬﺎ ﻟﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(58‬‬
‫‪ .1‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﻌﻅﻴﻡ ﻋﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﻼﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﻁﺭﻕ ﻤﺒﺘﻜﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺇﺤﻜﺎﻡ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺨﺭﻴﻁﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ‪ :‬ﻭﺘﻨﻁﻠﻕ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺭﺴﻡ ﺨﺭﺍﺌﻁ ﺘﻭﻀﻴﺤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼ ﻭل‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻷﻓﻀل ﻭﺍﻟﺠﻴﺩ ﻭﺍﻟﻤﻔﺼل ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻗﺒل ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﺤﻠ ﻭل ﻟﺘﺤ ﺴﻴﻨﻬﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤ ﺱ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‪،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ‪،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ…‪،‬ﺃﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﺴﺘﻼﻡ ﺍﻟﻤ ﺩﺨﻼﺕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺎﻴﺔ ﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠ ﺎﺕ ﻭﻤ ﺎ ﻴ ﺼﺎﺤﺏ ﺫﻟ ﻙ ﻤ ﻥ ﺘﺴﻠ ﺴل ﻭﺍﻨ ﺴﻴﺎﺏ‪،‬ﻭﺘﻭﻗﻑ ﻭﺘﻌﻁﻴل‪،‬ﻭﺼ ﻴﺎﻨﺔ‬
‫ﻭﺍﻨﺘﻅﺎﺭ…‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل)‪- 1:(59‬ﺘﻜﻠﻔ ﺔ‪-2،‬ﺠ ﻭﺩﺓ‪-3،‬‬
‫ﺯﻤﻥ‪.‬‬

‫ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﻓﺤﺹ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻜﻼ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻤﻌﺭﻓ ﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻴﺭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺘﺴﺒﺏ ﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ"ﺍﻟﻤﻘﺎﻴ ﺴﺔ" )‪،(60) (BENCHMAKING‬ﻭﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻌﻨ ﻲ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺃﻗﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺃﺴﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ)ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ(‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴ ﺩ ﺍﻟﺘﻌ ﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻭﺃﺼﻌﺏ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺩ ﺘ ﺴﺘﻐﺭﻕ ﻭﻗﺘ ﺎ ﻁ ﻭﻴﻼ ﻭﺘﺘﻁﻠ ﺏ ﺠﻬ ﻭﺩﺍ‬
 ‫‪156‬‬

‫ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ‪،‬ﻷﻨﻪ ﺴﻭﻑ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘ ﻡ ﺩﺭﺍﺴ ﺘﻬﺎ‬
‫ﺴﺎﺒﻘﺎ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺎﻷﻤﺭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺤﻴﻁﺔ ﻭﺍﻟﺤﺫﺭ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪،‬ﻓ ﻀﻼ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻓﻲ ﻤﺠ ﺎﻻﺕ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺼل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺼﻑ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻤ ﻥ ﺨ ﻼل ﺘﺤﺩﻴ ﺩ ﺍﻷﻨ ﺸﻁﺔ‬
‫ﻭﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤ ﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪،‬ﻭﻜل ﺫﻟﻙ ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺄﺩﻴﺘﻬﺎ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓ ﻥ ﺍﻟﺤل ﻫﻭ ﺩﻤﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﻭﺍﺤ ﺩ ﻭﺇﺯﺍﻟ ﺔ‬ ‫ﻭﺘﻜﺭﺍﺭﻫﺎ…‬ ‫ﻭﻤﺎ ﻴﺴﺒﺒﻪ ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﻤ ﺒﺎﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺠﻠ ﻰ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨ ﺏ‬ ‫ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(61‬‬
‫‪ .1‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﺨﺘﺼﺎﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻀﻴﻑ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻀﻐﻁ ﺍﻟﻌﺎﺩﻡ‪،‬ﻭﺍﻟﻔﺎﻗﺩ‪،‬ﻭﺍﻟﻀﻴﺎﻉ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻻﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪:‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺃﻭ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ :‬ﺇﻥ ﺤﺴﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻓ ﻲ‬
‫ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻔﺅﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺠﻴﺩ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺴﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺃﺴﺭﻋﻬﺎ ﻭﺃﺩﻗﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻁﺒﻌﺎ ﺒﺎﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻭﺍﻟﻤﺤﻜﻡ ﻟﻜل ﻤﻥ)‪:(62‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻱ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺒﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺴﺎﺒﻘﺘﻬﺎ‪،‬ﻴﺘﺤﺘ ﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﻔﺤﺹ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴ ﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺘﺤ ﺴﻴﻨﺎﺕ ﺇﻀ ﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﻟﺘﻜﻭﻥ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴ ﺔ ﻭﻨﻁ ﺎﻕ ﺇﺸ ﺭﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﺴﻊ‪،‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺒﺭﺯ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻌﺩ ﺇﻋ ﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪،‬ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ‪،‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‪،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ…ﺍﻟ ‪.‬‬
 ‫‪157‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪:‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ)ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ(‪ :‬ﺇﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴ ﻕ ﻴﺘﻭﻗ ﻑ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﺤﻜﻡ ﻟﻠﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﻀﻴﻕ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻌ ﺩ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻘﻠﻴل ﻗﺩﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻁﺎﻉ ﻟ ﺨﻁ ﺎﺀ ﻭﺍﻟ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ‪،‬ﻭﺘﻤﺜل ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓ ﻨﻬﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻋﺩﺓ ﺃﻤﻭﺭ ﺃﻫﻤﻬﺎ)‪:(63‬‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﻟﻠﻤﺩﺨل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﻜﺜﻑ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻟﻬﺫﺍ ﻓ ﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺩﻭﺭﻴﺎ ﺘﺴﻤ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴ ﺔ ﻭﺘﻤﻜ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻁﺭﺡ ﻭﻜﺸﻑ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺃﻫﻤﻬﺎ)‪:(64‬‬
‫ﻫل ﺘﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻫل ﻴﻔﻬﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻭﻥ ﺠﻴﺩﺍ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻫل ﻫﻨﺎﻙ"ﺃﺨﻁﺎﺀ"‪"،‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﺨﺘﻨﺎﻕ"‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﺎ ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻫل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﻓﻌﻼ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺴﺭﻉ‪/‬ﺃﺭﺨﺹ‪/‬ﺃﻜﻔﺄ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻫل ﺘﺤﺴﻨﺕ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺽ‬ ‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺩﻭﻡ ﻓﻲ ﺒﻌ‬
‫ﺍﻷﺤﻴ ﺎﻥ ﺸﻬﻭﺭ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻭﺍﻟﺴﻨﺘﻴﻥ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﻬﻡ ﻫﻭ ﺃﻥ ﻴﺼﺤﺏ ﺫﻟﻙ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﻤﺭﻀﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﺒﺎﻷﺨﺹ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ…‬ ‫ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻴل ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻔﻘﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﺭ ﻤﻨﺎﺼﺒﻬﻡ ﺒﻌﺩ‬

‫‪ /2‬ﻋﻭﺍﻤل ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﺍﻓﻌﺎ‬
‫ﺩﺴﺔ ﻭﺇﻋﻁﺎﺌﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:( 65‬‬ ‫ﻟﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨ‬
‫‪ .1‬ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ :‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ‪،‬ﻭﻜل‬
‫ﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺇﻻ ﺒ ﺤﺴﺎﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺤﺘﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤ ﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻌﻀﻴﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺒﺼﻔﺘﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻀﺭﺭﺍ‪،‬ﻷﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺨﻁﻭﺓ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻀ ﺩ ﻓ ﻲ‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻪ‬ ‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﺒﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺤﺠﺭ ﺍﻟﺯﺍﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠ‬
 ‫‪158‬‬

‫ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﺘﻠﺒﻴ ﺔ‬
‫ﺭ ﺒﺎﺘﻪ ﺒﺄﺤﺴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺠﻠﺏ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺔ ﻋﻥ‬ ‫‪ .4‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻼﺯﻤﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺨﺎﺭﺠﻴ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻔﻌل ﺘﺨﺼﺼﻬﺎ ﻭﺨﺒﺭﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺴﻬﻴل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻤﺩﺭﺒﺔ ﻭﻤﻜﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ :‬ﺇﻨﻪ ﻟﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‬
‫ﻤﺎﻫﺭﻴﻥ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺄﺜﺭﺓ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠ ﺎﺡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻭﻜﻔﺎﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ :‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﺸﻤﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ)ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ( ﻋﻠﻰ ﻫ ﺫﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠ ﺎﻟﻴﻥ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﻤﺎ ﻟﻴﻜﻭﻨﺎ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻠﻔ ﺔ‬ ‫ﻻ ﻴﺘﺄﺘﻰ ﻫﺫﺍ ﺇﻻ ﺒﺎﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺭﺅﻴﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﻭﺸﺠﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭ ﻭﺒﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﻤ ﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﻟ ﻴﺱ‬
‫ﺍﻨﻔﺭﺍﺩﻴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺭﺒﻁ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘ ﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻤﻥ ﻜ ل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﺴﻬﻡ ﺍﻟﻤﻼﻙ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺴﺭﻋﺘﻬﺎ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻘﻴﻤ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪:‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺸﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‬

‫ﻴﻨﺠﺭ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪،‬ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺨﺘﺼﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﺭﺒﻌ ﺔ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻭﻫﻲ)‪:(66‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺘﺹ ﺒﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬ﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺒﻴﺌﺔ ﻭﻤﻨﺎ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻤﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻡ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻥ‬ ‫ﺒﻬﺫﺍ ﻗﺩ ﻴﺘﻡ ﺩﻤﺞ ﻋﺩﺓ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪،‬ﺃﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒ ﺩﻻ ﻤ‬
‫ﻤﻬﺎﻡ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻤﺘﻔﺭﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻘﺎﺭﺏ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺤﺎﺠﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﻅﻑ ﻟ ﻪ ﻤﻬ ﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﺸﺘﺭﺍﻜﻪ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻤﺸﺎﺭﻙ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
 ‫‪159‬‬

‫ﻭﻤﺴﺅﻭﻻ ﻋﻨﻬﺎ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤل)ﺍﻟﻤﺭﻭﺭ ﻋﺒﺭ ﻋﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ(‪،‬ﻭﻟﻜﻥ‬
‫ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﻠﻭﺏ "ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ" ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺴﻕ ﺒﻴﻥ ﺨﻁ ﻭﺍﺕ ﻭﺇﺠ ﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺃﺩﺍﺅﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻴل ﻭﻓﻲ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﻅ ﺭﻭﻑ‬
‫ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬ﺍﻟﻤﻬﻡ ﻤﻥ ﻜل ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴ ﺔ‬
‫ﺘﻔﻴﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺤﻘﻘﺘ ﻪ ﻭﺘﺅﻜ ﺩﻩ ﺘﺠ ﺎﺭﺏ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(67‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺠﻭﻫﺭﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺭﺴ ﺎﻟﺔ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﺇﻋﺩﺍﺩ‬ ‫♦‬

‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﺒﻐﺭﺽ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺜﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻜﻜ ل ﻭﺍﻻﺴ ﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴ ﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟ ﻭﺠﻲ‬
‫ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﻭﻫ ﻭ ﺇﻋ ﺎﺩﺓ ﺘﻭﺠﻴ ﻪ ﻤﺠﻬ ﻭﺩﺍﺕ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻜﻜل ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺒﺄﻗﺼﻰ ﺴﺭﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﺤ ﺩﻭﺩ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻨ ﺸﻁﺔ ﺍﻟﺤﺭﺠ ﺔ ﻭﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻕ ﺭﺴ ﺎﻟﺔ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺒﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻤﺼﺎﺩﺭﺍ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ)ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪،‬ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ‬ ‫♦‬

‫ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺫ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ(‪.‬‬

‫ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺃﻥ ﻨﻤﻭ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﻟﻜ ل ﺍﻷﻁ ﺭﺍﻑ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﺓ ‪،‬ﻤﺜل ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻷﺴﻬﻡ‪،‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪،‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺫﻜﺭ ﺒﺄﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎ ﺘﻲ‪:‬‬ ‫♦‬

‫‪ -‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺸﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺒﻬﻤﺔ ﻭﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻀل ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻪ ﺃﻭ ﺤﻔﺯ ﺍ ﺨﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻀل ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺓ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﻨﺼل ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﺎﻑ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺃﻤﺭﺍ ﺤﺘﻤﻴﺎ ﻓﻲ ﻀ ل‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﺘﻰ ﺍﻷﺼﻌﺩﺓ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﻤﺫﻫل ﻓﻲ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒ ﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﺒﺼﻔﺔ ﺠﺫﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟ ﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻟ ﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻭﻅ ﺎﺌﻑ‬
‫ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻌﻴﻥ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺼﺒ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﻨ ﺘﺞ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪،‬ﺘﺜﻴﺭ ﺭ ﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﺔ ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠ ﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘ ﻪ ﺍﻟ ﺸﺭﺍﺌﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺘﺎﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺫﻟﻙ ﻫﻲ ﺘﺼﻐﻴﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ)‪(DOWNSISING‬ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠ ﺔ‬
 ‫‪160‬‬

‫ﻭﺩﻤﺞ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﻔﻌل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍ ﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺃﻜﺜ ﺭ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺒﻌﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴ ﺘﻬﺎ ﻭﻓﻘ ﺎ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﻤﺘﺠﺩﺩ‪،‬ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(68‬‬
‫ﺼﻐﻴﺭﺓ)ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ(ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺎﻤﺔ)ﻋﺎﻟﻴﺔ(ﺍ ﻟﻴﺔ‪،‬ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺜﺎﺒﺕ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻤﺘﻜﻴﻑ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻤﺘ ﺸﺎﺒﻜﺔ ﻭﻻ‬ ‫♦‬

‫ﻴﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻴﺘﺴﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪،‬ﻭﻫﻡ ﺩﺍﺌﻤﻭﺍ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻻ ﻤﻜﺎﺘﺏ ﻟﻬﻡ ﺒﻬﺎ‪،‬ﺒل ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻋﻥ ﺒﻌﺩ)‪ (Teleworking‬ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘ ﺼﺎﻻﺕ‬ ‫♦‬

‫ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻻ ﻴﺘﺩﺍﻭل ﺒﻬﺎ ﺃﻭﺭﺍﻕ‪،‬ﻭﻻ ﻤﻠﻔﺎﺕ‪،‬ﻭﻻ ﺨﺯﺍﺌﻥ ﻟﻠﺤﻔﻅ ﻭﻻ ﺃﻤﻭﺍل ﻨﻘﺩﻴﺔ‪،‬ﺒل ﺘﺘﻡ ﻤﻌﺎﻤﻼﺘﻬ ﺎ ﻜﻠﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍ ﻟﻲ‪.‬‬
‫ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﺇﻗﻠﻴﻤﻴﺎ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺤﻭﺍﺴﺏ ﺍ ﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻴﺴﻤﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻨﻔﺎ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻭﺍﺴﺏ ﺍ ﻟﻴﺔ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻤﻊ ﺒﺭﻭﺯ ﻅ ﺎﻫﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺨﻠﺕ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺴﻬﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻜل ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻤ ﻥ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﺌل ﻭﺍﻟﻤﺫﻫل ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺃﺼﺒ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻤﺘﻜﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺎﻫﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺠﺭ‬
‫ﺍﻟﺯﺍﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻁﻤ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻓﺭﺯﻫﺎ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﺎﺭﺴ ﺔ ﻤﻨﻅﻤ ﺔ ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻭﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺒﺭﻴﺘ ﻭﻥ ﻭﻭﺩﺯ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻋﻁﻰ ﻟﻠﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺠﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﻜﻡ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻭﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺀ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤ ﺎﻫﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘ ﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼ ل‬
‫ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻭﺤﺩ ﻭﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﺘﺒﺎﺩل ﻭﺩﺍﺨل ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪:‬ﺘﻐﻴﺭ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺜﺎﺭ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺒ ﺭﻭﺯ ﻤ ﺎ‬
‫ﻴﺴﻤﻰ ﺒﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺴﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻭﺍﻜﺘﺴﺒﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ ﺴ ﺒﻕ‪،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺤﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺒﻌﺩ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﺭﺽ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤ ﺎل ﻫ ﻲ ﻋﻭﺍﻤ ل‬
 ‫‪161‬‬

‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﺘﺒﻴﻥ ﺒﺎﻥ)‪" :(69‬ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺃﻫﻡ ﻋﺎﻤل ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ"‪.‬ﺒﻬﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻨﻨﺎ ﺘﺤﻭﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﺘﻤﻌ ﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪،‬ﻓﺄﺼ ﺒﺤﺕ‬
‫ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻗﻭﺓ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪،‬ﻭﺤﺘﻰ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﺘﻔﻭﻕ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺒﻔﻀل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﻟﻴﺔ‪،‬ﻓﺄﺼﺒﺤﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﻼ ﺤﺩﻭﺩ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺍﺨﺘﻔﺕ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺘﻐﻴﺭﺕ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﻓﺄﺼﺒ ﺍﻟﺸﻌﺎﺭ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ‪ 21‬ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻫ ﻲ‬
‫ﺍﻷﺠﻤل ﺒﻌﺩ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺸﻌﺎﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻫﻲ ﺍﻷﻓﻀل)‪،(70‬ﻭﺒﺎﻟﺘﻭﺍﺯﻱ ﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻅﻬﺭﺕ ﻋ ﺩﺓ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪:‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬ﺘﺼﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺠﻌﻠﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﻘﻠﺏ ﺍﻟﻨﺎﺒﺽ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻌ ﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺃﺴ ﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺨﻠﻕ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﺒﻘﺴﻁ ﻜﺒﻴ ﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻴﺭ ﻤﺴﺒﻭﻗﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﺴ ﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﻔ ﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺘﻭﻜﻴﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻔﻌل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺘﻐﻴﺭﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﻓﺄﺼﺒﺤﺕ ﺃ ﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل ﻋ ﻭﺽ ﺍﻟﻨﻅ ﺭ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻓﻘﻁ ﻭﻤﺠﺭﺩ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﻭﺘ ﺩﺭﻴﺒﻬﺎ ﺒﺎﺴ ﺘﻤﺭﺍﺭ‬
‫ﻭﻴﻭﻀﻊ ﻟﻬﺎ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻓﺭ ﻟﻬﺎ ﻤﻨﺎﺨﺎ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻨﻅﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺴﻠﻴﻤﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻜﻠﻪ ﺍﻗﺘﻨﺎﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﺤﺎﺴﻡ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪ 21‬ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪ 20‬ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻫﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺤﻔﺯﺓ ﺒﺼﻔﺔ‬
‫ﺠﻴﺩﺓ ﻭﺘﺎﻤﺔ‪،‬ﻓﺄﺼﺒ ﺒﺫﻟﻙ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺎﻫﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ‪،‬ﻓﺄﺼﺒ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺯﻴ ﺎﺩﺓ‬
‫ﻭﺘﻘﻭﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻭﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟ ﺫﺍﺘﻲ‪،‬ﻟﻴﺱ‬
‫ﺒﺎﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺒﺎﻟﻘﻴﻭﺩ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪،‬ﻤﻊ ﻤﻨﺤﻬﻡ ﺤﻘﻭﻗﻬﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﺠﻭﺭ ﺤﺴﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ‬
‫ﻋﻭﺽ ﺃﻤﺎﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺘﻡ ﺩﺍﺨل ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻜﺒ ﺭ‬
‫ﺘﻌﺎﻀﺩ ﻭﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺃﺸ ﻜﺎﻟﻬﺎ ﻭﺼﻭﺭﻫﺎ‪،‬ﺴ ﻭﺍﺀ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ‪.‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺃﻫﻡ ﺸﻲﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺤﻅﻰ ﺒﺎﻟﻌﻨﺎﻴ ﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴ ﺔ ﺤﺘ ﻰ ﻴ ﺴﻤ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺘﺤ ﺴﻴﻥ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬ ﺎ ﻭﻤﻌﺭﻓﺘﻬ ﺎ‬
‫ﺒﺎﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﻟ ﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(71‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻫﻲ ﺃﺴﺎﺱ ﻗﺭﺍﺀﺘﻬﺎ ﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫♦‬
 ‫‪162‬‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻫﻲ ﺃﺴﺎﺱ ﻗﺭﺍﺀﺘﻬﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ‬ ‫♦‬

‫ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻷﻤﺜل ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠ ﺔ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓ ﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ‪،‬ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻋﻨﺩ ﻋﺩﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻟﻜ ﻲ‬
‫ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺃﻭ ﻗﺎﻋ ﺩﺓ ﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ ﻭﺘﻜ ﻭﻥ‬
‫ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪،‬ﻓﻬﺫﺍ ﻫﻭ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻡ‪.‬‬

‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭ ﻴﺭﻫﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺒﺘﻭﻅﻴﻔﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻌ ﺎﻴﻴﺭ ﺠﺩﻴ ﺩﺓ‬
‫ﺘﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻗﻴﻡ ﻭﻗﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺨﺘﻴ ﺎﺭ‬
‫ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤ ﺩﺨل‬
‫ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺃﻨﻬﻡ ﺴﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(72‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺴﻲ ﻓﻲ‬ ‫ﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴ‬ ‫ﺇﻥ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ‪،‬ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻨﺼ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻠﻜﻪ ﻤﻥ ﻓﻜﺭ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺤ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﻁﻰ ﻟﻬﺎ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﻴﻤﻜ ﻥ ﺍﻜﺘ ﺴﺎﺒﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺎﻟﻌﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴ ﻑ ﺃﺼ ﺒﺤﺕ ﺒﺎﻟﻘﻨﺎﻋ ﺔ ﻤ ﻊ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻁﺒﻌﺎ ﺩﻭﻥ ﺇﻫﻤﺎل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺒﻘﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻨﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‪.‬ﻭﻨﻠﺨﺹ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌ ﺼﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼ ﺔ‬
‫ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭ ﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪،‬ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(35‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(35‬ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻭ ﺩ‬
‫♦‬ ‫‪.‬‬ ‫•‬
‫(‪.‬‬ ‫)‬ ‫‪.‬‬ ‫•‬
‫♦‬ ‫‪.‬‬ ‫•‬
‫‪.‬‬ ‫♦‬ ‫‪.‬‬ ‫•‬
‫‪.‬‬ ‫•‬
‫‪.‬‬ ‫ﻭ‬ ‫•‬
‫ﻭ‬ ‫‪21‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬

‫ﻣﻨﺎ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺴﻠﻴﻢ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟ ﺩﺍﺀ‬

 ‫‪163‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ ‪،‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟـ‪،21‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪158-156‬‬

‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻘﺩ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﺃﺴﻔﺭﺕ ﻋﻥ ﻅﻬﻭﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﻋ ﺎﻟﻤﻲ ﺠﺩﻴ ﺩ‬
‫ﻟﺨﻠﻕ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ‪،‬ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻌﻘل‪،‬ﻓﺘﻘﻭﻡ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻀﺎﻋﻑ ﻟﻠﺜﺭﻭﺓ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﻭﻨﻅﻡ ﺤﺎﺴ ﻭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﻓ ﻀﻼ ﻋ ﻥ‬
‫ﺘﻌﻘﻴﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺓ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬ﻭﺘﻨﻭﻉ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﻭﻤﺎ ﻨﺠﻡ ﻋﻨﻪ ﻤﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺴﺭﻋﺔ ﻭﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺠﻌل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ‪،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﻔﺭﺽ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﻤ ﻭﺍﺭﺩ ﺒ ﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺤﻔﺯﺓ ﻟﻠﻌﻤل‪،‬ﺘﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔ ﺭﺹ ﺍﻟ ﺴﻭﻗﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺩﺒﻴﺭ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺼل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭ‪،‬ﻓﻼ ﺒﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤ ﺴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴ ﺭ‬
‫ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻟﻪ ﺩﻭﺭﺍ ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴ ﺭ‪،‬ﻷﻥ ﺍﺴ ﺘﻐﻼل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺇﻨﻤﺎ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤ ﺔ‪،‬ﻓﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻫ ﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﺴﻡ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤ ﻭﻥ ﺒﺎﻻﺒﺘﻜ ﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴ ﺩ ﻭﻫ ﻡ ﺍﻟ ﺫﻴﻥ ﻴﺭﺴ ﻤﻭﻥ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻘﺩﻡ ﻭﺘﻨﻤﻭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‪،‬ﺒل ﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴ ﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻌﺭﻓﻬ ﺎ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﻌﻭﺩ ﺒﺎﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟ ﻋﻼﻡ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﺒﺎﻟ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤ ﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒ ﺸﺭﻴﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻤﻥ ﻤﻠﻑ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‪،‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪،‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪،‬ﺘ ﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﻴ ﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪،...‬ﻭﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻬﺩﻑ ﻨﻅ ﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(73‬‬
‫ﺍﻟﺭﺸﺎﺩﺓ ﻭﺍ ﻟﻴﺔ ﺒل ﺇﺫﺍ ﺃﻤﻜﻥ ﺇﻗﺼﺎﺀ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻜﺜﺭ‬ ‫♦‬

‫ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪،‬ﺒل ﺘﺼﺒ ﻫﻲ ﺍﻟﺭﻜﻴﺯﺓ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬

‫ﻟﻘﺩ ﺴﺒﻕ ﻭﺃﻥ ﺒﻴﻨﺎ ﺒ ﺄﻥ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻡ ﻓ ﻲ ﻭﻗﺘﻨ ﺎ ﺍﻟ ﺭﺍﻫﻥ ﻴﻌ ﺭﻑ ﻤﺘﻐﻴ ﺭﺍﺕ ﺍﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺴﻴﺎﺴ ﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺯﻭﺩ ﺒﻴ ﺩ ﻋﺎﻤﻠ ﺔ‬
 ‫‪164‬‬

‫ﻤﺅﻫﻠﺔ ﻭﻜﻔﺌﺔ‪،‬ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ‬
‫ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍ ﺨﺭﻴﻥ‪،‬ﻓﺄﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻁ ﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ‪ 21‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺭﻱ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒ ﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴ ﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘ ﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺤﻔﺯ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬ﻭﻜل ﺸﻲﺀ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﻥ ﺍﺨﺘﻴ ﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟ ﺔ‬
‫ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﺎ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﺎ ﻟﻜﻲ ﺘﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪.‬ﻓﻘﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺘﻤﻜﻥ ﻓﻜﺭﻴﺎ ﻭﻤﻬﺎﺭﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺃﺠﻨﺩﺓ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴ ﻪ ﻴﻤﻜ ﻥ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ)‪":( 74‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﻁﺭﻕ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘ ﺅﺩﻱ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻗﺎﺒﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﻓﻬﻡ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻷﺨﺫ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻤ ﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴ ﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ"‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻌﺭﻓﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ)‪":(75‬ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺨﻁﻁ ﻴﻬ ﺩﻑ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﻌﺎﺭﻓﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻗﻴﻤﻬﻡ ﻭﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻭﺍﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺨ ﻼل‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﻴﺞ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺄﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ"‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻠﺯﻤﺔ ﺒﺤﺴﻥ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻨﻪ ﺒﺼﻔﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(36‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﻭﻤ ﻥ ﺤﻴ ﺙ ﺍﻟﻜﻔ ﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪،‬ﻗﺒل ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﺘﺭﺸﻴﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻨﺎﺼﺒﻬﻡ…ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺎﻟﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺘﻀﻁﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺎﻟﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻓﻲ ﻅل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻠﻌﻤل ﻤﻥ ﺨ ﺩﻤﺎﺕ ﻭﻤﺯﺍﻴ ﺎ ﻭﺃﻤ ﻥ ﻭﺼ ﺤﺔ ﻭﻋﻼﻗ ﺎﺕ ﺇﻨ ﺴﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍ ﻻﺕ ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻘﺒﺔ ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀﻫﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅ ﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺭﻜﺯﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻨﺸﺎﻁﺎ ﺭﺌﻴﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪،‬ﻭﺠﺯﺀ ﻫﺎﻤﺎ ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪،‬ﺒل ﺍﺼﺒ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪":(76‬ﺇﻥ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬ ‫‪Jeffery‬‬ ‫ﺒﺤﻕ ﺃﻫﻡ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺸﺭ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﺃﺸﺎﺭ‬
‫ﻭﻀﻌﺕ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻀﺨﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁ ﻭﻴﺭ ﻭﺃﻴ ﻀﺎ ﻓ ﻲ ﻤﺠ ﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺠﺎﻫﻠﺕ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻬ ﻲ ﻗ ﻭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻭﻻﺀ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻌﻨ ﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﺴ ﻡ ﻓ ﻲ ﺘﺤﻘﻴ ﻕ ﺍﻟﻤﻴ ﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻷﻱ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺘﺼﺒ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺨﻁﺭ"‪.‬‬
 ‫‪165‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(36‬ﻋﻤﻠــﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤــﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸــﺭﻴـــﺔ‬

‫ﺍﻻﺳﺘﻘﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴ‬
‫‪ -‬ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﺍﳌﺰﺍﻳﺎ‬ ‫‪ -‬ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎ‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻣﻦ ﻭﺍﻟﺼﺤﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻻ ﺘﻴﺎﺭ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﻴ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻮﺍﺋﺪ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫‪ -‬ﺍ ﻮﺍﻓﺰ‬

‫ﺍﻟﻤــﺼﺩﺭ‪:‬ﻤﺤﻤــﺩ ﺼــﺎﻟﺢ ﺍﻟﺤﻨــﺎﻭﻱ ﻭﺁﺨــﺭﻭﻥ "ﻤﻘﺩﻤــﺔ ﻓــﻲ ﺍﻷﻋﻤــﺎل ﻭﺍﻟﻤــﺎل"‪،‬ﺍﻟــﺩﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،1999،‬ﺹ‪246‬‬

‫ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺘﺒﻨ ﺕ‬ ‫‪Eileen and Batt‬‬ ‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺭﻯ‬
‫ﺘﺒﻨﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬ ﺎ‬ ‫‪IBM‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻜﺎﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ 18000‬ﻋﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺒﺄﻨﺤﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﻗﺩﺭﻫﺎ ‪900‬ﻤﻠﻴﻭﻥ‪ $‬ﺃﻤﺭﻴﻜﻲ ﺨﻼل ﺜﻼﺜﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻟﻌﻤل)‪.(77‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜ ﺔ ﻓ ﻲ ﻜ ل‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀ‪،‬ﻭﺃﻥ ﺇﻫﻤﺎل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﻫﻭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻭﺇﻨ ﺫﺍﺭﺍ‬
‫ﺒﺯﻭﺍﻟﻬﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺘﻬﺎ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﻭﻤﺤﻠﻴﺎ‪.‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺄﺤ ﺴﻥ ﻜﻴﻔﻴ ﺔ ﻓ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺠﺒﺭﺓ ﻗﺒل ﻜل ﺸﻲﺀ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻋﻼﺠﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﺘﻨﺘﻘل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌ ﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤ ﻥ ﺃﺠ ل‬
 ‫‪166‬‬

‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻤﻥ ﺨﻼ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ ﺒﺸﻜل ﻴﺤﻘﻕ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻀﻊ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ)‪:(78‬‬
‫‪ .1‬ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻨﺴﺒﺔ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻨﺼﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻨﺼﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬
‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ ﺃﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺤﺙ ﻋ ﻥ ﺘﺤ ﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀﻫ ﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪)،‬ﻤﻊ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺴﻪ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﻨﻬ ﺎ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪،‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﻨﺴﺏ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪،‬ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ…( ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﺭﺘﻔ ﺎﻉ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪،‬ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ )ﺍﻟﻤﻨﻔﺫ(‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺸﺭﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻹﺴﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘ ﺩﺭﻴﺏ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠ ﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻭﻫﻲ)‪:(79‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭ ﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﺒﺄﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺭ ﻤﻼﺌﻡ‪،‬ﻭﺍﻨﺨﻔ ﺎﺽ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻔﻌل ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﺽ ﻟﻌﺩﻡ ﻤﻁﺎﺒﻘﺘﻪ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﺎﺠﻤﺎ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﺩﻡ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ)ﺍﻟﻤﺨﻠﻔﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ(‪،‬ﺃﻭ ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺒل‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻪ ﺇﻟﻰ ﻋﻨﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻭﻫﻭ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺠﺩﻴﺩ‪.‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﻭﺍﻟﻘﺼﻭﺭ‪،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺩﺭﺏ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻭﺘﻌﻴﺩ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪،‬ﻟﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪،‬ﻤﻬﺎﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪،‬ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ ﺃﻋ ﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔ ﺭﻕ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ…‬ ‫ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪،‬ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬

‫ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻓ ﻥ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(80‬‬
 ‫‪167‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﻤﻴﻭل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻗﻴﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‪.‬‬
‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻭﺒﻔﻌل ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌ ﺼﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻭﻤﺘﺠﺩﺩﺓ‪،‬ﻓ ﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻭﺸ ﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤ ﺎ ﺘﻜ ﻭﻥ‬
‫ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ)‪:(81‬‬
‫‪ .1‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻜﺜﻑ ﻋﻨﺩ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺀ ﺒﻬ ﺎ)ﻜﻴﻔﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﺎﻟﺯﺒﻭﻥ‪،‬ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل…(‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻤﻥ ﻴ ﺸﻐل‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺇﺠﺒﺎﺭ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻜل ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺩﻭﺩ ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺘﻌﻠﻤﻬﺎ‪،‬ﺃﻱ ﺘﻜﺜﻴﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻗﺒل ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻌﻤ ل ﻭﺃﺜﻨ ﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤ ل‬
‫ﻟﻠﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪،‬ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻜﺴﺎﺩ ﺃﻭ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺯﺩﻫﺎﺭ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻔﻌﻠﻪ ﺩﻴﺯﻨ ﻲ‬
‫ﻭﺠﻨﺭﺍل ﺍﻟﻜﺘﺭﻴﻙ ﻭﻓﻴﺩﺭﺍل ﺍﻜﺴﺒﺭﻴﺱ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻜﻲ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﻅﺭﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺭﺅﻴﺘﻬﺎ ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ ﻭﻗﻨﺎﻋﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺔ‬ ‫ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻨﻅﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴ‬
‫)ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪،‬ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ‪،‬ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪،‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠ ﺔ‪،‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴ ﺯ‪،(...‬ﻓﻬ ﻲ ﺘ ﺘﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻤل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻭﺭ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﺤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘ ﺩﺭﻴﺏ ﻓ ﻲ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻴﻜﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﺎﻫﻅﺔ ﺠﺩﺍ ﻗﺩ ﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺒﻌ ﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟ ﺼﻐﻴﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺩﺭﻙ ﺒﺄﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻗﺩ ﺘﻜ ﻭﻥ ﺃﻜﺒ ﺭ ﻤ ﻥ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭﺓ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻴﺩ ﻋﺎﻤﻠﺔ ﻤﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺘﺤﻜﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻜﺎﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﺇﻨﻔﺎﻗﺎ‪،‬ﻜﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺫﻟﻙ )‪":(82‬ﺸﺭﻜﺔ ﻤﻭﺘﻭﺭﻭﻻ ﻗﺩﺭﺕ ﻤﻜﺎﺴﺒﻬﺎ ﺒـ ‪ 30‬ﺩﻭﻻﺭﺍ ﺃﻤﺭﻴﻜﻴﺎ ﻟﻜل ﺩﻭﻻﺭﺍ ﻴﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‪،‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﻭ ‪ IBM‬ﻓﻘﺩ ﻗﺩﺭﺍ ﻤﻜﺎﺴﺒﻬﻤﺎ ﻤﻥ ‪ 20‬ﺇﻟﻰ ‪ 25‬ﺩﻭﻻﺭﺍ ﺃﻤﺭﻴﻜﻴﺎ ﻟﻜـل ﺩﻭﻻﺭ ﻴـﺼﺭﻑ ﻓـﻲ‬ ‫‪XEROX‬‬ ‫ﺯﻴﺭﻭﻜﺱ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ"‪.‬‬
 ‫‪168‬‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ‪ ،‬ﻟﻘﺩ ﻅﻬﺭ ﻤﺼﻁﻠ ﺠﺩﻴﺩ ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﺌﻘﺔ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘ ﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻤﺭ ﻟ ﻓ ﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺍﺼﻁﻠ ﻋﻠﻰ ﺘ ﺴﻤﻴﺘﻪ "ﻅ ﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟ ﺴﺎﻋﻴﺔ ﻨﺤ ﻭ ﺍﻟ ﺘﻌﻠﻡ" ﻭﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﻌﻨﻲ)‪":(83‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻟﻠﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺼﻨﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌ ﺎﺭﻑ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻔﻨ ﻲ‬
‫ﺨﺭ ﻭﻫﻭ"ﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ"‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ)‪":(84‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺴ ﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ"‪.‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﺼﻁﻠ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺃﺤﺩ ﻨﻭﺍﺘﺠﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻭﺍﺘﺞ ﺍﻷﺨﺭﻯ"‪.‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﺘﻀ ﻟﻨ ﺎ ﺒ ﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪،‬ﺒل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺃﺼﺒ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴ ﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒ ﺸﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪:‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺇﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴﺎ ﻭﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﻓ ﻲ‬
‫ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﺫﻟﻙ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺴﻤ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪":(85‬ﺯﺭﻉ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺘﻜ ﻭﻴﻥ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻜﻌﻤﺎﺩ ﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ"‪.‬‬

‫‪ /1‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴﺎ‪ :‬ﻓﻲ ﻅل ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻓ ﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻜﻔﺅﺓ ﻫﻲ ﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻫ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻔ ﺭﻕ ﺍﻟﻤ ﺩﺍﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴ ﺎ ﺘﺤﺘ ل‬
‫ﺍﻟﺼﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﻥ‪ 21‬ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻟﺤﻅﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻔﻌل‬
‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟ ﺸﺨﺎﺹ ﻴﺘﻡ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻗ ﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪.‬ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‪،‬ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ ﻭﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟ ﻰ ﻓ ﻲ ﻤﻨﻅﻤ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﻥ‪ 21‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜل ﻤﻬﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ‪ 20-10‬ﺸﺨﺼﺎ )‪ .(86‬ﺘﻨﺒﻊ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺠﺯﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺤﻜﻤ ﺔ ﻭﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺫﻜﺭ ﺒﻌﻀﻬﺎ )‪:( 87‬‬
‫‪ -‬ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﺤﻴﻭﻱ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﻁﺒﻌﻪ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻋﻤﺎل ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪،‬ﻭﺇﻥ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻨﻤﻭﺫﺠﻲ ﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﻁ ﺎﺀ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ) ‪:( 88‬‬
 ‫‪169‬‬

‫‪ .1‬ﻓﺭﻴﻕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﻴﻥ)ﺍﺜﻨﻴﻥ( ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ ﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻗﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒ ﺔ ﻭﻤﻌﻬ ﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋ ﺔ‬
‫ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻜل ﺍﻟﻭﻗﺕ)ﺒﺎﻟﺴﺎﻋﺔ( ﻟﻤﺩﺓ ﻋﺎﻡ ﻤﻬﻤﺘﻪ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪،‬ﻭﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺯﻴ ﺎﺭﺓ‬
‫ﻤﺼﺎﻨﻊ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺍﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻜل ﺸﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻀﻭﺍ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ‪ 10-8‬ﺃﺸﺨﺎﺹ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻤﻰ ﻜ ل‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻓﺭﻴﻕ ﺃﻋﻤﺎل ﻭﻟﻴﺱ ﺒﻔﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﺭﻜﺯ ﻤﺴﺘﻘل ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ…‬ ‫ﻀﻭﺀ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ‪،‬ﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺤل‬

‫ﻡ‬ ‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻀﻊ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻜﻤﻴﺔ ﻭﻴﺠﺘﻤﻌﻭﻥ ﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل‪،‬ﻭﻴ ﺘ‬
‫ﺘ ﺤﺩﻴ ﺩ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻠﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻭﻋﺒﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻨﻀﻤﺎﻤﻬﻡ ﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﻭﺤﻴ ﺙ‬
‫ﻴﺘﻡ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻭﻨﻬﺎ‪.‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺜﺎل ﻋﻥ ﺸﺭﻜﺔ ﺠﻨﺭﺍل ﻤﻭﺘﻭﺭﺯ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻤﺼﻨﻊ ﻓﻴﺘﺯﺠﻴﺭﺍﻟﺩ ) ‪ ( FITZGERALD‬ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(37‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ‪ 21‬ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﺴﺘﺘﻁﻠﺏ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴ ﺎﺱ‬
‫ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻤﺩﺍﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴﺎ‪،‬ﺭ ﻡ ﻋﺩﻡ ﺍﺘﻀﺎﺡ ﻜل ﻤﻔﺎﺘﻴ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ‪.‬ﻓﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺃﺼﺒ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺠﻌل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺭﻀﻴﺔ ﻭﻤﻠﺒﻴﺔ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ ﺇﻻ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺜﻴﻕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﻓﺭﻭﻋﻬﺎ ﻭﻤﺼﺎﻟﺤﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨ ﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤ ل‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅ ﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴ ﺩﻱ‬
‫ﻟﻠﺘﺴﻠﺴل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻜﺎﻤﻠﻪ‪،‬ﻫﺎﺩﻓﺔ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺃﻤ ﺎﻡ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﻭﺱ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﻋﺩﺩ ﻗﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﻭﺱ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‪،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﺒﻬ ﺩﻑ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻓﻀل ﺨﺩﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻜل ﺫﻟﻙ ﻤﺸﺭﻭﻁ ﺒﺎﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﻕ‪،‬ﻷﻥ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺸﻠل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻴﺌﺔ ﻴﺴﻌﻰ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﺤ ﺴﻥ ﺨﺩﻤ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻴل‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﻓﺭﻴﻕ ﺭﺴﻤﻲ ﺃﻭ ﻴ ﺭ ﺭﺴ ﻤﻲ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤ ﺎ ﻴﻁﻠ ﻕ ﻋﻠﻴ ﻪ ﺒﺎﻟﺘﻌ ﺎﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤل‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻀﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻭﻓﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﻤ ﺎل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻟﺒﺫل ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻟﻠﻌﻤﻴل‪.‬‬
 ‫‪170‬‬

‫ﺫﺍﺘﻴﺎ‪….‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(37‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺼﻨﻊ ﻓﻴﺘﺯﺠﻴﺭﺍﻟﺩ ‪:‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﻓﺭﻴﻕ ﺩﺍﻋﻡ‬
‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻣﺴﺆﻭﻝ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬
‫ﻣﺴﺆﻭﻝ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﻣﻬﻨﺪﺱ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﻣﻼﺣﻈﻮﻥ ﻋﺎﻣﻮﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﳍﻨﺪﺳﺔ‬ ‫‪ 25‬ﻓﺮﻳﻖ‬
‫ﺻﻴﺎﻧﺔ‪-‬ﺗﺼﻨﻴﻊ‪-‬ﺭﻗﺎﺑﺔ ﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺤﻦ ﻭﺍﻻﺳﺘﻘﺒﺎﻝ‬ ‫)ﻛﻞ ﻓﺮﻳﻖ ﻟﻪ ﺭﺋﻴﺲ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ(‬
‫ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻭﺍﻟﱪ ﺔ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻷﻣﻦ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﳌﻌﻤﻞ‪-‬ﺍ ﺎﺳﺒﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ "ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟـ‪،"21‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.148‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻭﻀﻴ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ)ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل( ﻨﻀﺭﺏ ﺍﻟﻤﺜ ﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ) ‪:( 89‬ﺍﻟﻤﺄﺯﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻗﻊ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻔﺭﻉ ﺍﻷﺴﺘﺭﺍﻟﻲ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﻟﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﻨﺸﻴﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻤﺨﻀﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻫل ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ‪،‬ﻭﺴﻭﺀ ﺭﺩ ﻓﻌل ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻷﻡ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺩﻓﻊ ﺒ ﺎﻟﻔﺭﻉ ﺇﻟ ﻰ‬
‫‪ "JOHN‬ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴ ﺭ ﺍﻟﻤﻭﻗ ﻑ ﺒ ﺼﻭﺭﺓ‬ ‫"‪OGDEN‬‬ ‫ﺤﺎﻓﺔ ﺍﻹﻓﻼﺱ‪،‬ﻓﻜﺎﻥ ﺍﻟﺤل ﺒﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺩﺏ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﻤﺫﻫﻠﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻌﺩ ﺘﺨﻠﺼﻪ ﻤﻥ ﻻﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺠﻪ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﻨﺤﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﻌ ﻭﺩﺓ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪،‬ﻓﻘﺎﻡ ﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺘﺩﺍﺭ ﺫﺍﺘﻴﺎ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﺼﻤﻤﺔ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺨﺎﺹ ﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻜﻴﻑ‬
‫ﻴﺘﻌﺎﻭﻨﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﻓﻭﺭﺩ ﺍﻷﺴﺘﺭﺍﻟﻴﺔ ﻋ ﺎﻡ ‪ 1994‬ﻓ ﻲ ﺇﻨﺘ ﺎﺝ " ﺴـﻴﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻟﻜﻭﻥ " ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﺒﺭﻫﺎ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﺤﺴﻥ ﺴﻴﺎﺭﺓ ﺃﻨﺘﺠﺘﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﺒﻜﺎﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻭﺒﻔﻌل ﺘﻁﻭﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﺤﺭﻜﻴﺔ ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒ ﻗﺼﺎﺀ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺤﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓ ﻲ ﺇﻨ ﺸﺎﺀ ﻓ ﺭﻕ ﻋﻤ ل‬
‫ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﻴﺔ‪،‬ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﻭﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻜﺎﻤل ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﻨ ﺸﺎﻁﺎﺘﻬﻡ ﻤ ﻥ‬
 ‫‪171‬‬

‫ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﺴﺭﻋﺔ ﻭﺩﻗﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺠﻬ ﺎ‬
‫ﻟﻭﺠﻪ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺤﺘﻰ ﻴﺅﺩﻭﻥ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ‪.‬‬
‫‪ /2‬ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﺤل ﺃﺯﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪،‬ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺤﻠﻘ ﺎﺕ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻨﺸﺄﺕ ﻭﺘﻁﻭﺭﺕ ﻓﻜﺭﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪،‬ﻓﺒﻌﺩﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﺒﺎﻟﺭﺩﺍﺀﺓ ﻭﻋﺩﻡ ﻗﺒﻭﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺘﺤﻭﻟﺕ ﺒﻌ ﺽ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺇﻟ ﻰ ﻭﻀ ﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬ ﻴﻤﻥ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ)ﺍﻟﺭﺍﺩﻴﻭ‪،‬ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺴﻤﻌﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻻﺕ ﺍﻟﺘﺼﻭﻴﺭ…()‪،(90‬ﻜل ﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻓﺘﻘﺎﺭ ﺍﻟﻴﺎﺒ ﺎﻥ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤ ﻥ‬ ‫ﻤﻨﻬﻡ‪Walter ShwhartW.E.Deming,Joseph Juran,:‬‬ ‫ﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﻴﻥ‬

‫ﺨﻼل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻜﺭﺓ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ)ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ(‪،‬ﻟﺘﺘﻭﺴﻊ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻟﺘﺸﻤل ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻭﻜ ل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻟﻘﻲ ﻗﺒﻭﻻ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﻴﻥ ﺒﻔﻌ ل ﺍﺘ ﺴﺎﻗﻪ ﻤ ﻊ‬
‫ﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬ﻟﻘﺩ ﻅﻬﺭﺕ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺠﻭﺩ ﺒﺼﻔﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ‪1961‬‬
‫ﺘﺄﻟﻴﻑ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻬﻤﺘﻬ ﺎ ﺍﻟﻘﻴ ﺎﻡ ﺒ ﺎﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫‪Kaoru.Ishikawa‬‬ ‫ﺒﺎﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﻡ‪،‬ﻭﻤﻨﺫ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﻴﻥ ﻋﺭﻓﺕ ﺘﻁﻭﺭﺍ ﻤﺫﻫﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ‪،‬ﻭﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴ ﺔ ﻭﺠ ﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬ ﺎ)‪":(91‬ﻫ ﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋ ﺔ ﺼ ﻐﻴﺭﺓ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬ﻴﺸﺘﺭﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻫﺩﻓﻬﺎ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﻤ ﺴﻴﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ"‪،‬ﻭﻟﻌل ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ ﺃﻜﺜ ﺭ ﺘﻔ ﺼﻴﻼ ﺤﻴ ﺙ ﻴﻌ ﺭﻑ ﺤﻠﻘ ﺎﺕ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ‬
‫ﺎ)‪":( 92‬ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺸﺭﺓ ﻤﺘﻁﻭﻋﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﺸﺭﻑ ﺃﻭ ﺭﺌ ﻴﺱ‬ ‫ﺒﺄﻨﻬ‬
‫ﻋﻤل ﻤﺭﺓ ﺃﺴﺒﻭﻋﻴﺎ ﻟﻤﺩﺓ ﺴﺎﻋﺔ ﺒﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﻌﻤﻠﻬﻡ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺤﻠﻬﺎ"‪.‬‬

‫ﻤﻬﻤﺎ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺤﻭل ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓ ﻥ ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼ ﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻨ ﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻋﻤل ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ‪ 4‬ﺇﻟﻰ ‪.15‬‬ ‫♦‬

‫ﻴﺅﺩﻭﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﺃﻭ ﻴﺸﺘﺭﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻋﻤل ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻭ ﻤﻨﺘﺞ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻴﺠﺘﻤﻌﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻁﻭﻉ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺠﺩﻭل ﻤﻨﺘﻅﻡ ﺃﺴﺒﻭﻋﻴﺎ‪،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻟﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺃﻭ ﻤﺭﺘﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻪ‪.‬‬
 ‫‪172‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ‬ ‫♦‬

‫ﺜﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻴﺩﻴﺭ ﺍﻟﺤﻠﻘﺔ ﻭﻴﻭﺠﻬﻬﺎ ﻤﺸﺭﻑ ﺃﻭ ﻤﻼﺤﻅ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻋ ﻀﺎﺀ ﺍﻟﺤﻠﻘ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻷﺴ ﺎﻟﻴﺏ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻜﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺃﻫﻤﻬﺎ)‪:(93‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺠﻌل ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﻭﺒﻬﺠﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭﻫﻡ ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻟﻪ ﻗﻴﻤﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺤﺭﺹ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺩﻓﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ‬ ‫♦‬

‫ﺘﻘﻑ ﻋﻨﺩ ﺤﺩ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺃﻫﺩﺍﻓﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺃﻫ ﺩﺍﻑ ﺨﺎﺼ ﺔ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻓﺤﻠﻘ ﺎﺕ‬ ‫ﻭﻅ‬
‫ﻌﺩﺍﺩ‬ ‫ﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴ ﺔ‪،‬ﺒﺘ ﻭﻓﻴ ﺭﻫﺎ ﺍﻻﺴﺘ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺴﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﺫﻟﻬﻡ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﻤ ﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﺎ ﻋﻨﺩﻩ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﺘﺤﻀﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﻘﺏ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒ ﻴﺠﺎﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺠﺎﻨﺴﺎ ﻭﺘﻌﺎﻭﻨ ﺎ‪،‬ﻓﻴﺘﻡ ﺒ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺃﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴ ﺩ ﻤ ﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔ ﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﻋﻤﺎل ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺒﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﺘﻔ ﺭ ﺍﻟﻤ ﺩﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬ﺃﻭﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬ ‫ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺯ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺩﻭﺭﻫﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﻭﻤﺎ ﻴﻨﺠﻡ ﻋﻨﻪ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺸﻜﻼ ﻭﻤﺤﺘﻭﻯ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤ ﺎ ﻴﻘﻠ ل ﻤ ﻥ‬
‫ﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻋﻭﺩﺓ ﺍﻟﺒﻀﺎﺌﻊ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‪.‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ (38‬ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨ ﺎ ﺍﻷﻫ ﺩﺍﻑ ﻤﻔ ﺼﻠﺔ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺤﻜﻤﺔ ﻭﺘﻤ ﺱ ﻜ ل ﺠﻭﺍﻨ ﺏ ﺍﻟﻌﻤ ل ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺤ ﺴﺏ ﺍﺘﺤ ﺎﺩ ﺍﻟﻌﻠﻤ ﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺴ ﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﻴﻥ)‪.(94)(JUSE‬‬
‫‪JUSE‬‬ ‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪:(38‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺩ‬
‫ﲢﺴ ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ‬ ‫ﺭﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫ﲢﺴ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺗﺪﻋﻴﻢ ﺭﻭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﳌﺼﺮﻭﻓﺎﺕ‬ ‫ﻔﻴ‬ ‫ﺍﻟﻀﺎﺋﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗ ﻭﺍﳉﻬﺪ‬ ‫ﻔ‬ ‫ﺣﻞ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ‬ ‫ﲢﺴ ﻓﺮ‬

‫ﺣﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺪﻣﺮ‬ ‫ﻔ‬ ‫ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻟﻐﻴﺎ‬ ‫ﻔ‬ ‫ﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺮ ﺒﺔ ﰲ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠ‬ ‫ﺎﺳ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫ﺗﻮ‬

‫ﺯﺩ ﻭ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﺩ‬

‫ﻭ‬ ‫ﺯﺩ‬
 ‫‪173‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻓﺭﻴﺩ ﺯﻴﻥ ﺍﻟﺩﻴﻥ "ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ"‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪204‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﺘﺠﻠﻰ ﻟﻨﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻨﻭﺠﺯﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺘﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﺎﻓ ﺔ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅ ﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﺃﻋﻅﻡ ﺃﺼﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻨﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟ ﻫﺩﺍﻑ‪،‬ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻓ ﻲ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅ ﻴﻡ‬
‫ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﺤﺴﻥ ﻤﻠﺤﻭﻅ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻥ ﺍﻟﺭﻜﻴ ﺯﺓ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺯﻴ ﺩ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل‪،‬ﻭﻴﺯﻴ ﺩ‬
‫ﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺸﻜﻠﺘﻬﻡ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻫﻭ ﻨﺠﺎﺤﻬﻡ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤﻕ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ‪،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻤﻥ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪.21‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻭﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬ﺘﺎﺭﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ‬ ‫♦‬

‫ﻟﻠﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻼﻨﺸﻐﺎل ﺒﺤل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤ‬
‫ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﺒ ﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎل ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ)ﺍﻟﻤﺨﻔﻴﺔ(‪،‬ﻭﺫﻟ ﻙ ﻤ ﻥ ﺨ ﻼل‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘ ﺴﻤﺔ ﺒﺎﻟﺘﺤ ﺩﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺸﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻭﻉ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﺇﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻭﺍﻫﺒﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺇﺒﺭﺍﺯ ﺍﻟﺴﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻟﻬﻡ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻨﺼل ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﻟﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻋﺎﺌﺩﺍﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﺘﻤﺱ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻲ)‪:( 95‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺌﺩﺍﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪:‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻘﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬‬ ‫♦‬

‫ﻭﻤﻨﻪ ﺘﻌﻠﻡ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ ﻭﺍﺴ ﺘﻌﻤﺎل ﺍﻷﺴ ﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜ ﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺤ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘ ﺔ ﻭﺍﻟﺘ ﺯﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‪.‬‬
 ‫‪174‬‬

‫ﺍﻟﻌﺎﺌﺩﺍﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤ ﺎﺕ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺎﺘﻘﻬﻡ ﺍﻟﻤ ﺸﺎﻜل ﺍﻟﻴﻭﻤﻴ ﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻗﻠ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﺤ ﺴﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻲ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺌﺩﺍﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪:‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‬ ‫♦‬

‫ﻋﻠﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺨﻠﻕ ﺍﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ‬
‫ﻷﻜﺒﺭ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺇﻟﻰ ﺘﺭﺴﻴ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪،‬ﻭﺨﻠﻕ ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤل ﺘﺘﺴﻡ ﺒﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﻨ ﺴ ﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻤﻲ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬

‫ﻟﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ /1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺼﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺇﻨﺠ ﺎﺯ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻹﻴﺠﺎﺏ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﺴﻠﺏ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪":(96‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﺍﻹﻴﻤﺎﻥ‬
‫"ﺍﻟﻤﻌﺘﻘ ﺩﺍﺕ‬ ‫‪HARISON‬‬ ‫ﺒﻬﺎ ﻜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪،‬ﻭﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬ﺃﻭ ﻫﻲ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻴﻘﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻨﻅﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴ ﺔ ﺍﻟ ﺴﻠﻁﺔ‪،‬ﻭﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬ﻭﺃﺴ ﻠﻭﺏ‬
‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻬﻡ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪،‬ﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻤﺩﺍﻩ‪،‬ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ"‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺄﻥ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻜﺘﺴﺏ ﻭﺘﺘﺠﺩﺭ ﻤﻊ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗ ﺕ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺘ ﺼﻨﻊ‬
‫ﻭﻻ ﺘﻭﻟﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻭﻗﺴﻭﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﺍﻹﺨﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ‬
‫ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﺸﻜل ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﻟ ﻨﺠﺎﺯ‪،‬ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﻡ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‪،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﻬﺎ‪،‬ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻗ ﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ ﺘﺤﺩﻴ ﺩ ﺍﻷﻓﻌ ﺎل‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻷﻗل ﻀﺭﺭﺍ ﻭﺫﻟﻙ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻨﺘﺸﺭ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﺼﻁﻠ ﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻅ ﺭﺍ ﻟ ﺸﻤﻭﻟﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌ ﺭﻑ‬
‫ﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪ ":(97‬ﻨﻤﻁ ﺃﻭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤ ﺸﺎﻋﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﺍﺴﺘﻘﺭﺕ"‪.‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﻓﻬﻡ ﻭﺍﻀ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻨﺘﻁ ﺭﻕ ﻟﺘﻌﺭﻴ ﻑ‬
‫ﺸﺎﻥ‪":(98)SCHEIN‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﻨﻤﻁ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺸﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﺠﻤﻭﻋ ﺔ‬
‫ﻤﻌﻁﺎﺓ ﺘﺘﻌﻠﻡ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻭﺘﻀﻊ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ"‪.‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻨﺠﺩ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨ ﺸﻁ ﻓﻴ ﻪ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
 ‫‪175‬‬

‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺘﻌﻠﻤﻭﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺎ)ﺃﻱ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴ ﺭ ﻭﺴ ﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻗﺩﻡ(‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺒﻠﺩ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺒﻠﺩ ﺨﺭ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋ ﺔ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒ ﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠ ﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﺴﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺸﺒﻴﻬﻬﺎ ﺒﺎﻹﺴﻤﻨﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺩ ﻭﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻗﻔﺔ ﻭﺘﻌﻁﻴﻬﺎ ﻤﻌﻨﻰ ﻭﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﻀ ﻭﺴﻠﻴﻡ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪،‬ﻭﻋﻜﺱ ﺫﻟ ﻙ ﻓﻤ ﺎ‬
‫ﻫﻲ ﺇﻻ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺎﻤﺩﺓ ﻭﻻ ﻤﻌﻨﻰ ﻟﻬﺎ‪.‬ﻭﺘﺸﺘﻕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ ﻤﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻭﻫﻲ)‪:(99‬‬
‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ‪،‬ﻤﺜﻼ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓ ﻲ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ )ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻜﻭﻤﺒﻴﻭﺘﺭ ﺃﻭ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ( ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺠﻠﺒﻭﻥ ﻤﻌﻬﻡ ﻨﻤﻁﺎ ﻤﻌﻴﻨ ﺎ ﻤ ﻥ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀ ﺎﺕ ﻋﻨ ﺩﻤﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ…‬ ‫ﻴﺭﺘﺒﻁﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﻋﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻀﻤﻥ ﺇﻁﺎﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻷﻤﺔ‪،‬ﺍﻟﻭﻁﻥ‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻬﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻ ﻤﺯﻴﺞ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺘﺠ ﺎﺭﺏ ﺍﻟ ﺘﻌﻠﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ‪،‬ﻭﻴﺒﻘﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺸﻜﻴل ﺘﺠﺎﻨﺱ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﻋﺭﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻋﻘﻼﻨﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺸﻌﻭﺭ ﻋﻤﻴﻕ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟ ﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻱ ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻴ ﻭﻤﻲ ﻟﻘ ﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻀﻊ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻟﻔﻬﻡ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺤﻔﺯﻫﻡ ﻭﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﻭﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ‪،‬ﺇﺫﺍ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﻜﻔﺅﺓ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺨﻁﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ)‪.( 100‬‬

‫ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻗﻴﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﺘﻁﻠ ﺏ ﺍﻷﻤ ﺭ ﺘﻁ ﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﻜل ﺫﻟﻙ‪،‬ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﺠﺎﻨﺴﻬﺎ ﻤﻊ ﻗﻴﻡ ﺍﻷﻓ ﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل…‪،‬ﻭﺩﻭﻥ ﺘﺭﺴ ﻴ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﻘ ﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌ ﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻟﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﺼﺒ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻌﻪ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ‪،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗ ﻑ ﻭﺍﻟﻨﻅ ﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤ ﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟ ﻭﺠﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒل ﺴﺘﻜﻭﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻠﺒﻴﺔ )‪":(101‬ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒ ﺔ ﺍﻟﻤﺤ ﺭﻙ ﺍﻷﺴﺎﺴ ﻲ‬
‫ﻟﻠﻁﺎﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﻭﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﺍﻟﻔﻌﺎل"‪.‬‬
 ‫‪176‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻤ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﻤﻔﺘﻭﺤ ﺔ ﺘ ﺴﻬل ﻤ ﻥ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺍﺘﺨ ﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﻨﺎﺨﺎ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺎ ﻤﻼﺌﻤﺎ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺴ ﺭﻴﻌﺔ ﻭﺴ ﻬﻠﺔ‬
‫ﺒﺭ ﻡ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤ ﻥ ﺠ ﺭﺍﺀ ﺼ ﻨﻊ ﻭﺘﻨﻔﻴ ﺫ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻗﻴﻡ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻤﺜل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﻨﺠ ﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‪،‬ﺒﻔﻌل‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻤﻭﺍﻗﻔﻬﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻭﻭﻻﺌﻬﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻬﺎ…‪ ،‬ﻜﻠﻬﺎ‬
‫ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﺭﻜﺘﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺴﺎﺭﻋﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﺴﻴﺨﻪ ﻟﺩﻯ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬ ﺎ‬
‫ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﻭﺍﺤﺩﺓ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ /2‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻀﺤﻬﺎ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﻭﺘﻭﺠﻬﻬ ﺎ‬
‫ﻭﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﺭ ﺍ ﻤﺎﻥ ﻭﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺤﺩﺩ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ‪ 15‬ﻋﻨﺼﺭﺍ ﺤﻴ ﺙ ﻜ ل‬
‫ﻋﻨﺼﺭ ﻴﺤﻭﻱ ‪ 4‬ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ)‪.(102‬‬
‫ﺎﺕ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬ﻷﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺸﻙ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻬﺎﻡ ﻭﺃﻭﻟﻭﻴ‬ ‫♦‬

‫ﺩ ﻋﻠﻴ ﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ ﻭﻫﻲ ﺃﺴﺎﺴﺎ‪:‬ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‪،‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﺘﻤﻠﻴ ﻪ‬ ‫ﻻﺒ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ‪،‬ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﺴﺏ ﺃﻭ ﺘﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻤﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‪،‬ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻓﻲ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻋﻤل ﻗﻭﻴ ﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫ﻪ‬ ‫ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪:‬ﻗﻭﺓ ﻋﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪،‬ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﻋﻘﺩ ﻓﻴ‬ ‫♦‬

‫ﺤﻘﻭﻕ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‪،‬ﻤﻨﺠﺯﻴﻥ ﻤﻠﺘﺯﻤﻴﻥ ﺒ ﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪،‬ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻋﺎﺌﻠﺔ ﻴﺭﺍﻋﻭﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪.‬‬
‫ﻥ‬ ‫ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ)ﻤ‬ ‫♦‬

‫ﻟﺩﻴ ﻬﻡ ﺍﻟﺜﻭﺍﺏ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ(‪،‬ﻨﻅﻡ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪،‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻹﻨﺠ ﺎﺯ ﺃﻫ ﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﺭ ﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﺄﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻤﻘﺒﻭﻟﻴﻥ ﻤﻥ ﺍ ﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺘﺯﺍﻡ‬ ‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪:‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻭﺃﻭﺍﻤﺭ ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ‪،‬ﺍﻻﻟ‬ ‫♦‬

‫ﺒﺎﻟﻘﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ‪،‬ﻗﺭﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘ ﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤ ﻥ ﻤﺭﺍﻜ ﺯ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪،‬ﺍﺴ ﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻹﺠﻤﺎﻉ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻗﺒﻭﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺎﺕ‬ ‫ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻜﻠﻴﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪:‬ﻴﺘﻡ ﺤﺴﺏ‪:‬ﻗﻴﻡ ﻭﺭ ﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﻴﻥ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ‪،‬ﺍﺤﺘﻴﺎﺠ‬ ‫♦‬

‫ﻭﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪،‬ﻤﻼﺀﻤﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟ ﻓﺭﺍﺩ ﻭﺭ ﺒ ﺎﺘﻬﻡ ﻓ ﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ‪.‬‬
 ‫‪177‬‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ‪:‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪:‬ﺨﺎﺩﻤﻴﻥ ﻭﻤﻁﻴﻌﻴﻥ ﻭﻤﺨﻠﺼﻴ ﻥ‬ ‫♦‬

‫ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺃﻤﺎﻤﻬﻡ‪،‬ﻤﻨﻔﺫﻴﻥ ﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪،‬ﻤﺤﻔﺯﻴﻥ ﺫﺍﺘﻴﺎ‪،‬ﺃﻜﻔﺎﺀ ﻭﺭﺍ ﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﺴ ﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﺘﺤ ﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‪،‬ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺩ ﻭﻤﺘﻌﺎﻭﻨﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻭﻥ‪:‬ﺃﻗﻭﻴﺎﺀ ﺤﺎﺴﻤﻴﻥ ﺤﺎﺯﻤﻴﻥ‪،‬ﺭﺴﻤﻴﻴﻥ ﻴ ﺭ‬ ‫♦‬

‫ﺸﺨﺼﻴﻴﻥ‪،‬ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﻴﻥ ﺭﺍ ﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﻗﺒﻭل ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪،‬ﻤﺘﻔﻬﻤﻴﻥ ﻟﻼﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﻭﺯ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻠﺸﺨﺹ ﺃﻥ ﻴﻘﻭل ﻟ ﺨﺭﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻤﻠﻪ‪:‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ‪:‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜ‬ ‫♦‬

‫ﻟﻪ ﺴﻠﻁﺔ‪،‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻜﺘﻭﺒﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌ ‪،‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺨﺒﺭﺓ‪،‬ﺃﻭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻁﻠ ﺏ ﻤﻨ ﻪ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍ ﺨﺭ ﺍﻟﻨﺼﻴﺤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺭ‬ ‫ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬ﺍﻷﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻭﺍﺏ ﻭﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻘﺎﺏ‪،‬ﻗﺒﻭل ﻓﻜﺭﺓ ﻋﻤل ﻋﺎﺩل ﻷﺠ‬ ‫♦‬

‫ﻋﺎﺩل‪،‬ﺭ ﺒﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻟ ﻨﺠﺎﺯ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻹﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺭ ﺒﺔ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻋﻤل ﻁﻴﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﻓﻼ ﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ‪:‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺭﺴﻤﻴﺔ‬ ‫♦‬

‫ﻤﻘﺭﺭﺓ ﺒﺎﻟﻨﻅﺎﻡ‪،‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﻷﻫ ﺩﺍﻑ ﻤ ﺸﺘﺭﻜﺔ ﻤ ﻊ ﺍﺴ ﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻜ ﺴﺭ ﺍﻟ ﺭﻭﺘﻴﻥ ﻭﺍﺠﺘﻴ ﺎﺯ ﺍﻟﺤ ﺩﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪،‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭﺩﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‪:‬ﻭﺫﻟﻙ‪:‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﻠﻁﺔ ﺃﻋﻠﻰ‪،‬ﺘﺠﻨﺒ‬ ‫♦‬

‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻟﻠﻭﺍﺌ ‪،‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻤ ل ﻤﻌﻬ ﺎ ﺒﻬ ﺩﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪:‬ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‪،‬ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺭﺘﺏ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻭﺍﻋﺩ‪،‬ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤ ﻥ‬ ‫♦‬

‫ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ)ﺤﻴﺙ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ(‪،‬ﻤﺼﺎﻟ ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻌﻭﺭ‬ ‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪:‬ﻜﺴﺭ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺸ‬ ‫♦‬

‫ﺒﺎﻹﻓﻼﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻘﺎﺏ‪،‬ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﻠﻘﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ ﻷﺨﺫ ﺘﺼﺭﻴ ﺒﺎﻻﺴ ﺘﺜﻨﺎﺀ‪،‬ﺍﻟﺘﺠﺎﻫل ﻤ ﻥ ﺃﺠ ل ﺍﻹﻨﺠ ﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪،‬ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻁﻑ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺼﺩﺍﻗﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻼل‬ ‫ﻤﺎﺫﺍ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﺩﺩ‪:‬ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌ ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻻﺴﺘﻐ‬ ‫♦‬

‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯﻫﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪،‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﺴﺘﺤﻘﻕ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍ ﻴﻔﻭﻕ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻟﻁﻭﻴل‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ‪،‬ﻋﻜﺱ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﻀﻌﻴﻔﺔ‪،‬ﺒﻔﻌل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻘﻨﺎﻋ ﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﻴ ﺔ ﺍﻟﻤﺤﻔ ﺯﺓ‬
‫ﻟ ﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪،‬ﻓﺎﻟﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻟ ﻨﺠﺎﺯ ﻓﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻭﻫﻲ)‪:( 103‬‬
‫‪-1‬ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻟ ﻫﺩﺍﻑ‪:‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻟ ﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-2‬ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪:‬ﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺴﺭﻭﺭﻴﻥ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻹﺨﻼﺹ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﺼﺒ ﻤﺘﻌﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪.‬‬
 ‫‪178‬‬

‫‪-3‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪:‬ﺇﻥ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺎﺕ ﺘﺼﺒ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻗﻭﻯ ﻟﻼﻟﺘ ﺯﺍﻡ ﺍﻟ ﺫﺍﺘﻲ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻌﻁﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺒﺎﻟﻐﺎ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺼﻔﺘﻬﻡ ﺴﺒﺏ ﺘﻭﺍﺠ ﺩ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﺭ ﺒﺎﺘﻬﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﺃﺤ ﺴﻥ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻥ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤ ﺎﻡ‬
‫ﺒﺄﺼﺤﺎﺏ ﺍﻷﺴﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﺯﺍﻭﻟﺔ ﺘﻤﻭﻴل ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻭﻗﻭﻉ ﻓﻲ ﻤ ﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ)ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ( ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻫﻡ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺤﺠ ﺭ ﺍﻟﺯﺍﻭﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻭﺯﻭﻨﻬﺎ ﻭﺤﺴﻥ ﺘﺩﺒﻴﺭﻫﻡ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺘﻬﻡ…ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓ ﻥ ﺘﻭﺍﺠ ﺩ ﺜﻘﺎﻓ ﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺴﻴﺎﻕ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ)‪:( 104‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ)ﻤﻭﺤﺩﺓ(ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﺒﺫﺍﺘﻬﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺇﻋﻼﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻅﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻤﺸﻜل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ ﻟﻠﺤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻐﺔ ﺘﻌﺎﻤل)‪ (Language‬ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ)‪ (Savoir faire‬ﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺴﺘﺯﻴﺩ ﻗﻭﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻔ ﺎﻫﻡ ﻭﺍﻟﺘﻨ ﺴﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺼﺎﺌﺒﺔ ﻭﻫﺎﺩﻓﺔ ﺘﺨ ﺩﻡ ﺍﻷﻫ ﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﻭﺘﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ /3‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻌﺭﻓﻬ ﺎ ﺒﻴﺌ ﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﺩﻓﻌ ﺕ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻌﺘﻘ ﺩﺍﺘﻬﻡ ﻭﻗ ﻴﻤﻬﻡ ﻟﺘﺒﻨ ﻲ‬
‫ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺭ ﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺼﻌﺒﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺒﻘﻰ ﺃﻤﻭﺭﺍ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭ ﻴﺭ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤ ل ﻴ ﺭ‬
‫ﻤﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﻗﺩ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺴﻨﻭﺍﺕ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﺫﺭﻱ ﻭﺇﻋ ﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺠ ﻪ ﻜﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺜﻘﺎﻓ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺭﺒﻤﺎ ﺒﻔﻌل ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻤﻊ ﺸﺭﻜﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻀل ﻋ ﺩﻡ ﺘﻐﻴﻴ ﺭ‬
‫ﻨﺴﻕ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺤﺩﺙ ﺘﺼﺎﺩﻡ ﻭﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺘﻴﻥ‪،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻅﻬﺭﺕ ﺍﺘﺠﺎﻫ ﺎﺕ‬
‫ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻹﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨ ﻼل ﻨﻤﺫﺠ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ)‪(Behavior modeling‬ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﺒﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﻤﻭﺍﻗﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻴﺘﻤﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭ ﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ)‪.(105‬‬

‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺇﻴﺼﺎل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅ ﻑ ﺒﺎﺴ ﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌ ﺭﺽ ﻭﺍﻟ ﺸﺭﺡ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺘﻘﻤﺹ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ‪،‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻗﺎﺒل ﻟﻠﺘﻁﺒﻴ ﻕ‬
‫ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﻡ ﻭﻴﺭﺠﻌﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴ ﺩﺓ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴ ﺔ ﺍﻷﻨ ﺸﻁﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻀ ﻭﺀ‬
 ‫‪179‬‬

‫ﺫﻟﻙ‪،‬ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻟﺘﺘﻤﺸﻰ ﻤﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺩﺭﺒﻭﺍ ﻋﻠﻴﻪ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻴ ﺴﺒﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻋﻜﺱ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(39‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﻨﺠـﺩ‬
‫ﺒﺄﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻴﻘﺘﺭﺤﻭﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴ ﺭ ﻨ ﺴﻕ ﺍﻟﻘ ﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻴﻘﺴﻤﻭﻨﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(106‬‬

‫ﺃ‪-‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﻤﺎﺫﺍ ﻴﻬﺘﻡ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺎﺫﺍ ﻴﻘﻴﺴﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﺫﺍ ﻴﺭﺍﻗﺒﻭﻥ‬ ‫♦‬

‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟ ﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻷﺯﻤﺎﺕ‬ ‫♦‬

‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻀﺭﺏ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬ﻤﺜل ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻹﺠﺎﺯﺍﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓ ﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ‬ ‫♦‬

‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻤﺩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺸﺎﺕ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(39‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬

‫ﺩﻭ‬ ‫‪+‬‬ ‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬

‫‪+‬‬

‫ﺗﻐﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﻗ ﻣﺘﻤﺎﺷﻴﺎ ﻣﻊ‬

‫ﻭﻣﻼ ﻣﺎ ﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺴﻠﻮ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺁﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.367‬‬

‫ﺏ‪-‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻘﺼﺹ ﻭﺍﻷﺴﺎﻁﻴﺭ ﺤﻭل ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﻭﺤﻭل ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺍﻟﻤﻬﻤﻴﻥ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

 ‫‪180‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻗﺒل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻌﻜ ﺱ ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻨﻅ ﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺩﺃ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻟ ﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﻤﺫﺠ ﺔ ﻭﺍﻟ ﺩﻋﻡ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻤﺘﻤﺎﺸﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪،‬ﻭﻤﻊ ﻫﺫﺍ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻻﺒﺩ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻭﻤﻭﺍﻗﻔﻪ ﻭﺍﻨﺘﻤﺎﺀ ﻗﻭﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻷﻨ ﻪ ﻻ ﻴﻜﻔ ﻲ‬ ‫♦‬

‫ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺭ ﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺭﻴﺩ ﺇﻜﺴﺎﺒﻬﺎ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻟﻬﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ"ﻤـﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ" )‪ (107‬ﻤ ﻥ ﺃﺠ ل‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻜﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﺎﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻷﻥ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺠﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻟﺘﻌﺒﺌ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺸﺭﺡ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﺎﺫﺍ ﻴﻨﺘﻅﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﺎﺫﺍ ﻴﻤﻨ‬
‫ﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﻓﻬﻤﻪ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺒﻌﺙ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜ ﻭﻥ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﻤﻘﺴﻡ ﺴﻭﻴﺎ‪،‬ﻭﻁﻤﻭﺡ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ )ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ…(‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻴﺒﺤﺙ‬
‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻋﻥ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻬﺘﻤﺔ ﺒﻪ ﻭﺃﻨﻪ ﻋﻀﻭ ﻓﻌﺎل ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻓﻼﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻜل ﺸﻲﺀ ﺸﻔﺎﻓﺎ ﻭﻭﺍﻀﺤﺎ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺤﺘﻰ ﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴ ﺸﺠﻌﻬﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺒﺫل ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻴﺼﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﺭ ﺍ ﻤﺎﻥ ﻭﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴ ﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺭﻓﻊ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪.‬ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻜ ﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴ ﺯ ﻋﻠﻴ ﻪ‬
‫ﻜﻨﻘﻁﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺘﺒﻨﻰ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺒﺎﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴ ل ﻫ ﻭ ﺴ ﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ‪،‬ﺒل ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺭﻓﻌﺕ ﺸﻌﺎﺭﺍﺕ ﺤﺘﻰ ﺩﺍﺨ ل ﻤ ﺼﺎﻨﻌﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺸ ﻜل‬
‫ﺭﺓ"‪.‬‬ ‫ﺩﻓﻊ ﺍﻷﺠ‬ ‫ﺫﻱ ﻴ‬ ‫ﻭ ﺍﻟ‬ ‫لﻫ‬ ‫ﺄﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴ‬ ‫ﺫﻜﺭ ﺒ‬ ‫ﻭل‪":‬ﺘ‬ ‫ﺼﻘﺎﺕ ﺘﻘ‬ ‫ﻤﻠ‬
 ‫‪181‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺘﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤ ﻲ ﻭﺍﻟﺒ ﺸﺭﻱ ﻓ ﻲ ﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﺍﻟﻘ ﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻑ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺸﺭﺴﺔ‪،‬ﺘﺭﻜﺕ ﺍﻟﻤﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻓﺔ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﻨﻬﺎﺌﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻔﻌل ﻋﺩﻡ ﺘﺯﻭﺩﻫﺎ ﺒﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘ ﺭﻥ‬
‫ﺍل‪ 21‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻘﻭل ﺍﻟﻤﺩﺒﺭﺓ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺠﺩﻴ ﺩﺓ‬
‫ﻤﻜﻴﻔﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺠﻌﻠﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻭﻟﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺒﻐﺯﻭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ)ﻀﻴﻕ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺨﻁﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﺘﻤﺩﻴﺩ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ …‪.(..‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺸﺘﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺨ ﺎﻁﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻓﺭﺼﺎ ﻟﻠﺒﻌﺽ ﺍ ﺨﺭ‪،‬ﻭﻜل ﺸﻲﺀ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴ ﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺯﻭﺩ ﺒﺄﺴﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻘﺭﻥ ‪.21‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺩﺓ ﺃﺸﻜﺎل ﻭﻁﺭﻕ ﺃﻭ ﻤﺭﺍﺤل ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻤﻥ ﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻭﻁﻨﻴ ﺔ ﺇﻟ ﻰ ﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻻ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻌﻤﻘﺔ ﺤﻭل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪،‬ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ …‪،.‬ﻤ ﻥ ﺃﺠ ل‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺒﺫﻜﺎﺀ ﻭﺩﻭﻥ ﺍﻻﺼﻁﺩﺍﻡ ﺒﺤﻭﺍﺠﺯ ﻗﺩ ﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺃﻥ ﻻ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻜﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ‪،‬ﺒل ﻤﻔﺭﻁ ﻭﻻ ﻤﺭﻜﺯﻱ ﻭﺘﻨﺘﻘل ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺒﺴﺭﻋﺔ ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﺫﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﺩﺜ ﻪ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻱ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻗل ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺘﺒﺎﻉ ﻤﺭﺍﺤل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺒﻔﻌل ﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪،‬ﺃﺼﺒ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒ ﺸﺭﻱ ﻫ ﻭ‬
‫ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻋﺎﺕ…‬ ‫ﺃ ﻠﻰ ﺃﺼﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋل ﺍﻹﻁﻼﻕ ﺒﺼﻔﺘﻪ ﻫﻭ ﺃﺴﺎﺱ ﻜل ﺍﻟﻨﺠﺎﺤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻋﺎﺕ‬
‫‪ -7‬ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻭﻟﻲ ﻟﻠﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ‪،‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘ ﺎﺀ ﻭﻭﺼ ﻭﻻ ﺇﻟ ﻰ ﺍﻟﺘﻘﻴ ﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻜﻴﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺫﺍﺘﻴﺎ ﻭﻤﺭﻭﺭﺍ ﻁﺒﻌﺎ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل‪،‬ﻭﺤﺘﻰ ﺒﺭﻭﺯ ﻤﺼﻁﻠ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺇﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴﺎ ﻭﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒل ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻜل ﻁﺎﺭﺉ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬
 ‫‪182‬‬

‫‪ -9‬ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍ ﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻭﺠ ﻪ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺯﺭﻉ ﻗﻴﻡ ﻭﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﻤﻌﺒﺭﺓ ﻭﻴﺩﺭﻜﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻭﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﻫﺎ‪،‬ﻭﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﺭ ﺒﺎﺘﻬﻡ‪،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻷﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ﻟﻘ ﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﺒﻭﻀ ﻌﻬﺎ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻟﻔﻬﻡ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ‪.‬‬

‫ﻫﻭﺍﻤﺵ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪:‬‬

‫ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ‪JEAN LOUIS MUCCHIELLI:OPCIT,PP 135-155:‬‬ ‫)‪(1‬‬
‫ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ‪Pasco Berho:“ Marketing international ”,3eme ED.DUNOD,2000,PP26-:‬‬ ‫)‪(2‬‬
‫‪29‬‬
‫‪IBID,P26‬‬ ‫)‪(3‬‬
‫ﻋﻤﺭﻭ ﺨﻴﺭ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪:‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.22‬‬ ‫)‪(4‬‬
‫‪PASCO BERHO:OPCIT,P26‬‬ ‫)‪(5‬‬
‫‪ JEAN LOUIS MUCCHIELLI:OPCIT,P135‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬ ‫)‪(6‬‬
‫‪PASCO BERHO:OPCIT,P28‬‬ ‫)‪(7‬‬
‫‪JEAN LOUIS MUCCHIELLI:OPCIT,P138‬‬ ‫)‪(8‬‬
‫‪IBID,P54‬‬ ‫)‪(9‬‬
‫‪IBID,PP139-140‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬ ‫)‪(10‬‬
‫ﻋﻤﺭﻭ ﺨﻴﺭ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪:‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 24-23‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(11‬‬
‫‪ JEAN LOUIS MUCCHIELLI:OPCIT,PP144-146‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬ ‫)‪(12‬‬
‫ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺴﻨﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ ﺒﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‬ ‫)‪(13‬‬
‫‪JEAN LOUIS MUCCHIELLI:OPCIT,P150‬‬ ‫)‪(14‬‬
‫ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟ ‪،21‬ﺹ‪278‬‬ ‫)‪(15‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪:‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪6‬‬ ‫)‪(16‬‬
‫ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 18‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(17‬‬
‫ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪":‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،"21‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﻴل ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‪،1999،‬ﺹ‪.14‬‬ ‫)‪(18‬‬
‫ﺴﻨﺘﻨﺎﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﺘﻔﺼﻴل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪.‬‬ ‫)‪(19‬‬
‫ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ‪،‬ﺍﻨﻅﺭ ﺒﺸﻴﺭ ﻋﺒﺎﺱ ﺍﻟﻌﻼﻕ ﻭ ﺨﺭﻭﻥ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﺹ‪.391-386‬‬ ‫)‪(20‬‬
‫ﺒﺸﻴﺭ ﻋﺒﺎﺱ ﺍﻟﻌﻼﻕ‪":‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ"‪،‬ﺩﺍﺭ ﺯﻫﺭﺍﻥ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،1999،‬ﺹ‪.390‬‬ ‫)‪(21‬‬
‫‪A.Barelier et autres:Exporter-Pratique du commerce internationnal-Ed.Foucher,Paris,1997,p 60‬‬ ‫)‪(22‬‬
‫ﺒﺘﺼﺭﻑ‪،‬ﻭﻫﻲ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﻤﻁﻭﺭﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻟﻴﻨﺩﺭ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1961‬ﻭﺃﻋﻴﺩ ﺘﺄﻜﻴﺩﻫﺎ ﻤ ﻥ ﻁ ﺭﻑ ‪ Boissy‬ﻓ ﻲ‬
‫‪.1989‬‬
‫‪Pasco Berho: OPCIT,P30‬‬ ‫)‪(23‬‬
‫ﻫﺎﻨﻲ ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﻀﻤﻭﺭ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪،‬ﺹ ‪.58‬‬ ‫)‪(24‬‬
‫ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ‪Charles Croue-Marketing International-P 66-69:‬‬ ‫)‪(25‬‬
‫‪ A.Barelier et autres:OPCIT,P63‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(26‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﻟﻬﺎ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺩﻭﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴ ﺯ‬ ‫)‪(27‬‬
‫ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪-1:‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‪-2،‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻲ‪-3،‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‪.‬ﻭﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼ ﻴل ﺍﻨﻅ ﺭ‪Pasco :‬‬
‫‪Berho,P30‬‬
 ‫‪183‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻓ ﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺭﺍﺨﻴﺹ‪،‬ﻋﻘ ﻭﺩ ﺍﻟﺘ ﺼﻨﻴﻊ‪،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻟﺔ ﻤ ﻥ ﺍﻟﺒﺎﻁﻥ‪،‬ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻁ ﺔ‪،‬ﺤﻕ‬ ‫)‪(28‬‬
‫ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ‪،‬ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪،‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪...‬‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺍﺒﻭ ﻗﺤﻑ‪":‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ"‪،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،2001-2000،‬ﺹ‪ 30‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(29‬‬
‫‪C.Croue:OPCIT,P62‬‬ ‫)‪(30‬‬
‫ﻋﻤﺭﻭ ﺨﻴﺭ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪:‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.217‬‬ ‫)‪(31‬‬
‫ﺒﺸﻴﺭ ﻋﺒﺎﺱ ﺍﻟﻌﻼﻕ ﻭ ﺨﺭﻭﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪،‬ﺹ‪382‬‬ ‫)‪(32‬‬
‫ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‪،‬ﺍﻨﻅﺭ‪P.Joffre:Comprendre la Mondialisation de l'entreprise,OPCIT,P87:‬‬ ‫)‪(33‬‬
‫‪IBID,P77-78‬‬ ‫)‪(34‬‬
‫‪Isabelle Huault:”Management international”,ed.Casbah,1999,p58‬‬ ‫)‪(35‬‬
‫‪Serge Airaudi:”L'entreprise face a l'economie monde”, problemes economiques,n-2415-2416,Mars‬‬ ‫)‪(36‬‬
‫‪1995,p30‬‬
‫‪Jean Louis Mucchielli:OPCIT,P108‬‬ ‫)‪(37‬‬
‫ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪":‬ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﺤ ﻭﻴﻠﻲ‪:‬ﻟﻠﻌﺒ ﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤ ﺎﺕ ﺇﻟ ﻰ ﺍﻟﻘ ﺭﻥ ‪،"21‬ﺍﻟﻁﺒﻌ ﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴ ﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﻴ ل‬ ‫)‪(38‬‬
‫ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‪،1999،‬ﺹ‪.23-20‬‬
‫ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪":‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ)ﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ("‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪،‬ﻁﺒﻌﺔ‪،1،1999‬ﺹ‪.292‬‬ ‫)‪(39‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪293‬‬ ‫)‪(40‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪298‬‬ ‫)‪(41‬‬
‫‪P.Joffre:OPCIT,P85‬‬ ‫)‪(42‬‬
‫ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ )ﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ(‪،‬ﺹ‪.300‬‬ ‫)‪(43‬‬
‫‪Isabelle Huault:OPCIT,P57‬‬ ‫)‪(44‬‬
‫‪IBID,P57‬‬ ‫)‪(45‬‬
‫ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ)ﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ(‪،‬ﺹ‪.302‬‬ ‫)‪(46‬‬
‫‪Jean Louis Mucchielli:OPCIT,P100‬‬ ‫)‪(47‬‬
‫ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪:‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟ ‪،21‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.144‬‬ ‫)‪(48‬‬
‫”‪Norbert Thom:”Management du changement elements de base pour un “Change Management‬‬ ‫)‪(49‬‬
‫‪differencie et integre”,Gestion 2000,MAI-JUIN 1999,P19‬‬
‫ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪:‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟ ‪،21‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.122‬‬ ‫)‪(50‬‬
‫ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ‪:‬ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ )ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل(‪،‬ﺹ‪305‬‬ ‫)‪(51‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪:‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.111‬‬ ‫)‪(52‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.112‬‬ ‫)‪(53‬‬
‫ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،21‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 408‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(54‬‬
‫ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.132‬‬ ‫)‪(55‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.132‬‬ ‫)‪(56‬‬
‫ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪:‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،21‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 124‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(57‬‬
‫ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ ‪ 151‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(58‬‬
‫ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.152‬‬ ‫)‪(59‬‬
‫ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ‪":‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل"‪،‬ﺍﻟﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﻌﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪،1998،‬ﺹ‪.334‬‬ ‫)‪(60‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.335‬‬ ‫)‪(61‬‬
‫ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 156‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(62‬‬
‫ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.341‬‬ ‫)‪(63‬‬
 ‫‪184‬‬

‫ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل ‪:‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 159-157‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬ ‫)‪(64‬‬
‫ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.341‬‬ ‫)‪(65‬‬
‫ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.167-166‬‬ ‫)‪(66‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪:‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.166-165‬‬ ‫)‪(67‬‬
‫ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪:‬ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.10‬‬ ‫)‪(68‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.9‬‬ ‫)‪(69‬‬
‫ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ )ﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ(‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.25‬‬ ‫)‪(70‬‬
‫ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪:‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،21‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.155‬‬ ‫)‪(71‬‬
‫‪Florence Laval:“gestion des ressources humaines et NTIC (enjeux et perspectives)”,Revue‬‬ ‫)‪(72‬‬
‫‪Francaise de Gestion,Juin-Juillet-Aout,2000,p81‬‬
‫ﻨﻅﻤﻲ ﺸﺤﺎﺩﺓ ﻭ ﺨﺭﻭﻥ‪":‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ"‪،‬ﻁﺒﻌﺔ‪،2000/1‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،‬ﺹ‪.51‬‬ ‫)‪(73‬‬
‫ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.541‬‬ ‫)‪(74‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.509‬‬ ‫)‪(75‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.510‬‬ ‫)‪(76‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.522‬‬ ‫)‪(77‬‬
‫ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‪،‬ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﺹ‪.552-545‬‬ ‫)‪(78‬‬
‫ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟ ‪،21‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.468‬‬ ‫)‪(79‬‬
‫ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪:‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟ ‪،21‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 158-157‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(80‬‬
‫ﻤﺎﺭﺘﻥ ﺝ‪.‬ﺴﺘﺭﻭﻥ ﻭﺃﻭﻴﻥ ﺩﺍﻴﻘﻴﺯ‪،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺤﻨﺎﻥ ﻋﻭﺍﺩ‪":‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍ ﻥ)ﺍﻟﺘﻘﻨﻴ ﺔ‬ ‫)‪(81‬‬
‫ﻭﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ("‪،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻋﺩﺩ ‪،112‬ﻤﺎﻴﻭ ‪،2002‬ﺹ‪.164‬‬
‫ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.35‬‬ ‫)‪(82‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.35‬‬ ‫)‪(83‬‬
‫ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪":‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ"‪،‬ﻁﺒﻌﺔ ‪،2001/1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‪،‬ﺹ‪.587‬‬ ‫)‪(84‬‬
‫ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪:‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟ ‪،21‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.147‬‬ ‫)‪(85‬‬
‫ﺒﺸﻴﺭ ﻋﺒﺎﺱ ﺍﻟﻌﻼﻕ ﻭ ﺨﺭﻭﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ 189،‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(86‬‬
‫ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪:‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،21‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 149‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(87‬‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﺘﻭﻓﻴﻕ‪":‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻌﻤﻼﺀ"‪،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟ ﺩﺍﺭﺓ"ﺒﻤﻴﻙ"‪،‬ﺹ ‪.41-40‬‬ ‫)‪(88‬‬
‫ﻓﺭﻴﺩ ﺯﻴﻥ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺏ‪،1996،‬ﺹ‪.193‬‬ ‫)‪(89‬‬
‫ﻭﻟﻴﺎﻡ ﻤﻭﺭ‪-‬ﻫﺭﻴﺕ ﻤﻭﺭ‪":‬ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ‪-‬ﺘﻐﻴﻴ ﺭ ﺍﻨﻁﺒﺎﻋ ﺎﺕ ﺍﻷﻓ ﺭﺍﺩ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻌﻤ ل‪،"-‬ﻤﻌﻬ ﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫)‪(90‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪،1991،‬ﺹ‪26‬‬
‫ﻓﺭﻴﺩ ﺯﻴﻥ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.196‬‬ ‫)‪(91‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.201‬‬ ‫)‪(92‬‬
‫ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‪،‬ﺍﻨﻅﺭ ﻓﺭﻴﺩ ﺯﻴﻥ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.203-201‬‬ ‫)‪(93‬‬
‫‪ :(The Japanese Of Scientists and Engineers):JUSE‬ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺎﻡ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 1979‬ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴ ﺔ ﻭﺍﺴ ﻌﺔ‬ ‫)‪(94‬‬
‫ﺸﻤﻠﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 500‬ﺸﺭﻜﺔ ﺘﻁﺒﻕ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪Francoise Chevalier:” Les cercles de qualite",AFNOR 1989,PP 22-24.‬‬ ‫)‪(95‬‬
‫ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ )ﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ(‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.239‬‬ ‫)‪(96‬‬
 ‫‪185‬‬

‫ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪:‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،21‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.94‬‬ ‫)‪(97‬‬

‫ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ)ﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ(‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.240‬‬ ‫)‪(98‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.241‬‬ ‫)‪(99‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.243‬‬ ‫)‪(100‬‬
‫ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.348‬‬ ‫)‪(101‬‬
‫ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪:‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،21‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.94‬‬ ‫)‪(102‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪.100‬‬ ‫)‪(103‬‬
‫‪E.Patyron:”La veille stratégique”,Ed.Economica,1998,P104‬‬ ‫)‪(104‬‬
‫ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.365‬‬ ‫)‪(105‬‬
‫ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪:‬ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.152‬‬ ‫)‪(106‬‬
‫‪E.Patyron; OPCIT,P‬‬ ‫)‪(107‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻋﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‬

 ‫‪187‬‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺘﻤﻜﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺍ ﻥ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻌﻤ ل ﻓﻴﻬ ﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻭﻗ ﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ)ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻤﺫﻫﻠﺔ…(‪،‬ﻜﻤﺎ ﺒﻴﻨﺎ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒ ﻪ ﺍﻟﺠﺎﻨ ﺏ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺘﻁﺭﺡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﺘ ﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺒﺔ‪،‬ﻤﻊ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺤﻜﻡ‪،‬ﻋﻠﻰ ﻀﻤﺎﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺩﻭﻥ‬
‫ﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ ﺒﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬ﻭﺘﻁﺭﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺘﻭﺴﻊ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻭﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻁ ﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﻴﺭ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ‪،‬ﻤﺎ ﻟﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺫﻫﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺩ ﺘﺼﺒ‬
‫ﺘﺩﻋﻤﻬﺎ ﺒﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻬﺎ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﺘﻤﻜﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻲ ﻟﻠﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺃﻤﺎﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﺃﺤﺴﻨﺕ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﺘﺤﻜﻤ ﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻟﻬﺫﺍ ﺒﺭﺯﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻜﻌﻭﺍﻤل ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪ 21‬ﺃﻭ ﻋﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻟﻌﺩﻴ ﺩ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤﻔﻜ ﺭﻴﻥ‪،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺘﻁ ﺭﻕ ﺇﻟ ﻰ ﺒﻌ ﻀﻬﺎ‪،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺃﻫﻤﻬﺎ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﻭﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﺘﻨﺎﻤﻲ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓ ﻲ ﺭﻓ ﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ)‪،(ISO‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.…،‬‬

‫ﻭﻤﻨﻪ ﻗﺴﻤﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺒﺎﺤﺙ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
 ‫‪188‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ‪ :1‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻐل ﺍﻟﺸﺎ ل ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﺴﺌﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﺭ ﺏ ﻓﻲ ﻜﺴﺏ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺃﻱ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‬
‫ﺒﺄﻗل ﻤﺩﺨﻼﺕ ﺃﻭ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺘﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍ ﻻﺕ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤ ﺎﻡ ﺒﺤﻤﺎﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﻋﺎﻤﻼ ﻤﻬﻤﺎ ﻟﺯﻴ ﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠ ﺎﺕ ﺒﻔﻌ ل ﺘﺯﺍﻴ ﺩ ﺇﻗﺒ ﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﻀﺭﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻀﺭ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺭ ﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤ ﺔ‪،‬ﻭﻅﻬﻭﺭ ﻤﺅﺸ ﺭﺍﺕ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺘﺒﻘﻰ ﺃﺤﺩ ﺃﻫ ﻡ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺸ ﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴ ﺎ‬
‫ﺎﻟﻴﻑ‬ ‫ﺴﻴﻬﺎ)ﺘﻜ‬ ‫ﺔ ﺒﻤﻨﺎﻓ‬ ‫ﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨ‬ ‫ل ﺘﻜﻠﻔ‬ ‫ﺎ ﺒﺄﻗ‬ ‫ﺼﻨﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬ‬ ‫ﻲﺘ‬ ‫ﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ‪،‬ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ…(‪،‬ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﻁﺭﻴﻘ ﺔ ﺃﺨ ﺭﻯ ﺒ ﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻭﺼﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺸﺌﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﺠﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺃﻗل ﻤﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻬﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺭﻓﺕ ﻜﻴﻑ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻤﺨﺘﻠ ﻑ ﻋﻭﺍﻤ ل‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻁﺒﻌﺎ ﻤﻊ ﺘﺴﺎﻭﻱ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺒﻴ ﻊ ﻜﻤﻴ ﺎﺕ ﺃﻜﺒ ﺭ‬
‫ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﻅل ﺘﻤﺘﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓ ﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻗل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺘﺸﺠﻌﻬﺎ ﻭﺘﺤﻔﺯﻫﺎ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل‪،‬ﺃﻫﻤﻬﺎ) ‪:( 1‬‬
‫ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺴﻴﻭﻟﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﺴﺭﻋﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﻨﻜﻤﺎ ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻜل ﻫﺫﺍ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﻤﺩﻯ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪،‬ﻭﻗﺩ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤ ﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻴﺩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪،‬ﺃﻥ ﻻ ﺘﺭﻜﺯ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﻨﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﻓﻘﻁ ﻭﺘﻬﻤل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ )ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﻫﻴﺎﻜل…(‪،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺴﻠ ﺴﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ)‪.(2‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺘﻨﺎﻭل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺔ ﻤﺒﺎﺸ ﺭﺓ ﺒﻤﻴ ﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ /1‬ﺴﻠﺴﻠﺔﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ :‬ﺇﻥ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻠ ﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴ ﺔ ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل)‪ (Fonctionnement‬ﻭﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺸﺌﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﻭﻨﻤﻭﻫﺎ‪،‬ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺫﻟﻙ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻭﻤ ﻥ ﺃﺠ ل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴ ل ﺍﻟﺠﻴ ﺩ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(3‬‬
 ‫‪189‬‬

‫ﻋﺯل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺴﻴﺭﻫﺎ ﺃﻭ ﺃﺼﻭﻟﻬﺎ ﺠﺯﺀﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﺃﻭ ﺘﻨﻤﻭ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬ ﺎ‬ ‫♦‬

‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬

‫ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﺃﻭ ﺃﺼﻭﻟﻬﺎ ﻻ ﺘﻤﺜل ﺇﻻ ﺠﺯﺀ ﺼﻐﻴﺭ ﺃﻭ ﺜﺎﺒﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻜل‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻋﺯل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻌﻭﺍﻤل ﻤﺘﻤﺎﺜﻠﺔ ﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻭﺍﺀ ﺘﻌ ﻠ ﻕ ﺍﻷﻤ ﺭ‬ ‫ﻁ ﺔ‪،‬ﻭﺫﻟ ﻙ ﺴ‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﻙ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺒﺴﻴ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪،‬ﺴﻭﻑ ﺘﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺴ ﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﻘﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﺍﻟﻨ ﺸﺎﻁﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺩﻨﻴﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺤﺩﻭﺩ ﺃﻗل ﺤﺘﻰ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬ﻭﺤﺘ ﻰ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻓﺎﻷﻫﻡ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺤﺘﻰ ﺘﺼﺒ ﻟﻬﺎ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻗﺒﻭل ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻪ ﻤ ﻥ ﻗﺒ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟ ﺔ ﺍﺨ ﺘﻼﻑ‬
‫ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﺸﺎﺒﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺸﺌﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﻓ ﻥ ﻤ ﺎ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻪ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻪ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪.‬ﻭﻴ ﺭﻯ‬
‫ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺤﻴﺎﺯﺓ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺴﻴﻠﺘﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ)‪:(4‬‬ ‫‪M.PORTER‬‬

‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﺜﻘﻴل ﻭﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤ ﺔ)‪،(Remodeler‬ﺒ ﺎﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟ ﻰ ﺍﻨﺘﻬ ﺎﺝ ﻁﺭﻴﻘ ﺔ ﺃﺨ ﺭﻯ ﺃﻜﺜ ﺭ ﻜﻔ ﺎﺀﺓ‬ ‫♦‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ…‬ ‫ﻟﻠﺘﺼﻤﻴﻡ‪،‬ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬

‫ﻤ‬ ‫ﻲ ﺘﺴ‬ ‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺒﺫل ﻗﺼﺎﺭﻯ ﺠﻬﻭﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘ‬
‫ﻬﺎ ﺒﺘ ﺩﻨ ﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻜل ﻨﺸﺎﻁ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺘ ﺴﻴﻴﺭ ﻟ ﺩﻯ ﺍﻟﻜﺜﻴ ﺭ ﻤ ﻥ‬ ‫ﻟ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺸﺭﻴﻁﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻨ ﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪،‬ﻭﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﻤﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻀﺤﻴﺔ ﺒﺠﺯﺀ ﺃﻭ ﻜل ﺍﻟﺘﻤﻴﻴ ﺯ ﻓ ﻲ ﻤ ﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬ﻟﻬﺫﺍ ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﺍﻟﻌﻤ ل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺤﺭﻜﺔ ﻟﻠﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺸﺌﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟ ﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬ ﺎ‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻤﻴﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻨ ﺸﺎﻁﺎﺕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺔ‬
 ‫‪190‬‬

‫ﻋﺸﺭﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﺘﺘﻤﺜل‬ ‫‪PORTER‬‬ ‫ﺒﻬﺎ‪،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺃﺤﺼﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(5‬‬

‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻡ)ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ‪،‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟ ﺴﻠﻡ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻡ‪،‬ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻤﺘ ﻊ ﺒﻭﻀ ﻌﻴﺔ ﻤﻔ ﻀﻠﺔ‪،‬ﺇﻋﻁﺎﺀ‬
‫ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺸﺌﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﻤﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﻠﻡ ﺘﻔﻀﻴﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ)ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪،‬ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ ﺍﻟﺨ ﺼﻭﺼﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺨﺒﺭﺓ‪،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺜﺎﺭ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ)‪)(Capacites‬ﺘﺴﻭﻴﺔ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻘﻠﺒﺎﺕ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ)‪) (Liaisons‬ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺩﺍﺨل ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨ ﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺸﺌﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ‪،‬ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺯﻋﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﻨﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ)‪)(Interconnexions‬ﺘﻭﺤﻴ ﺩ ﺍﻟﻨ ﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤ ﺔ‪،‬ﺘﺤﻭﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ )‪)(Integration‬ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﻓﺤﺹ ﺩﻭﺭﻱ ﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭ ﺘﺤﻁﻴﻡ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺭﻭﺯﻨﺎﻤﺔ)‪)(Calendrier‬ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺴﺒﺎﻕ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻅﺭ ﻗﺒل‬
‫ﺍﻻﻨﺩﻓﺎﻉ‪،‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺭﻭﺯﻨﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻤﺒﺎﺤﺜﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ)‪)(Discretionaires‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻋﺩﻴﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﻭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪،‬ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﺒﺘﻭﺠﻴﻪ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻻﺘﺠ ﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻀل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺍﺠﺘﻨﺎﺏ ﺍﻟﻔﺨﺭ )‪.(Fioritures‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺘﻤﻭﻁﻥ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭ ﻴﺭﻫﺎ)‪)(Localisation‬ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺘﻤﻭﻁﻥ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ )‪)(Institutionnels‬ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ‪.(..‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻨﻤﺫﺠﺔ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻨﺘﻬﺎﺝ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻜ ﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(6‬‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﻨﻨﺔ)‪.(automation‬‬
‫‪ -‬ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫‪ -‬ﻤﺎﺩﺓ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺩﻋﺎﺌﻡ ﺇﺸﻬﺎﺭﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻭﻴل)‪ (deplacement‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻁﻥ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﺩﻴﻥ ﻭﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻫﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻤﺎﻡ ﺃﻭ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺨﻠﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻭﺽ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪.‬‬
 ‫‪191‬‬

‫ﺭﺽ‬ ‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﺠﺫﺭﻴﺔ ﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺴﻭﻑ ﺘﺼﺒ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻔ‬
‫ﻤﻘﻴﺎﺴﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻟﻠﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺒ ﺄﺩﺍﺀ ﺃﺤ ﺴﻥ ﻟﻤﺨﺘﻠ ﻑ ﺍﻟﻨ ﺸﺎﻁﺎﺕ ﺃﻭ ﺒﺎﺴ ﺘﻐﻼل‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﺍﺴﺘﻐﻼﻻ ﺩﻗﻴﻘﺎ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻻ ﺘﻨﺨﻔﺽ ﻟﻴﺎ ﺃﻭ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺎ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺒﻔﻌل ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ‬
‫ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻭﻴﻘﻅﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺤﻔﺎﻅ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺍﺴ ﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻴ ﺯﺓ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﻓﺘﺼل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﻟﻠﺩﺨﻭل ﻭﺘﺴﻬل ﻤﻥ ﺤﺭﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨ ﻼل ﻤﻨ ﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﻘﻠﻴﺩﻫﺎ ﻭﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻨﻔﺱ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪..‬‬

‫ﻑ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫‪ /2‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ‪:‬ﺇﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ ﻴﺘﻭﻗ‬
‫ﺩﺭﺠ ﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﻁ ﻭﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﻤﻥ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨ ﻼل ﺘﻘ ﺩﻴﻡ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻤﻭﺤﺩﺓ‪،‬ﺘﺒﺎﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺒﺄﺴﺭﻩ ﺘﺤ ﺕ ﻨﻔ ﺱ ﺍﻻﺴ ﻡ ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﻱ ﻭﺘ ﺭﻭﺝ ﺒ ﻨﻔﺱ‬
‫ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‬ ‫…‪COCACOLA,COLGATE PALMOLIVECO‬‬ ‫ﺍﻹﻋﻼﻨﺎﺕ‪،‬ﻤﺜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﻋﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﻤ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﻫﺘﻼﻙ )‪ (Amortir‬ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺩﺩ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺇﻁﻼﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟ ﺴﻠﻡ ﺘﻭﺴ ﻴﻊ ﻤﻨﺎﻓ ﺫ ﺘ ﺼﺭﻴﻑ ﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ)‪،(Debouches‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒ ﻨﺘﺎﺝ ﻜﻤﻴﺎﺕ ﺃﻜﺒﺭ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ‪،‬ﻓﺘﺘﺤﺴﻥ‬
‫ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ)‪.(7‬‬
‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺘﻭﺴﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﻤﻨﺸ ﺕ ﻭ ﻟﻴﺎﺕ ﻀﺨﻤﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻀﺨﻤﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻭﻁﺒﻘﺎ ﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠ ﻡ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺘﻨﺘﺸﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻤﻊ ﺘﻭﺴﻊ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺘﻭﺯﻉ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻭﺒﺫﻟﻙ‬
‫ﺘﻨﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ‪،‬ﺃﻱ ﻴﻘل ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ)‪.(8‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﻫﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻠﻤ ﺎ ﺯﺍﺩﺕ‬
‫ﻤﻥ ﻜﻤﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻅل ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻟﻬﺎ‪،‬ﻓ ﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻭﺤ ﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺃﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻴﺴﺎﻭﻱ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤ ﺎ‬
‫ﻴﻤﻨ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﺭﺒ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﺘﻤﻜﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ‪.‬ﻤﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻴﻪ‪،‬ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺘﻌﻨﻲ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﺒﻜل ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻫﻭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﻨﻤﺎ ﻭﺯﺍﺩ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺤﺠﻡ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﻓ ﻲ‬
‫ﻅل ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻋﺩﻡ ﺘﺩﻤﻴﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﻠﺤﻕ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺇﻟﻰ ﺤ ﺩ ﻻ‬
 ‫‪192‬‬

‫ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﺘﺭﺘﻔﻊ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﺍﺓ ﻟﻠﻭﺼ ﻭل‬
‫ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪،‬ﻫﻭ ﺃﻥ ﻤﻔﻌﻭل ﺍﻟﺴﻠﻡ ﻭ ﺜﺎﺭﻩ ﺘﺘﺭﻜﺏ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺘﻤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ)‪ (etalement‬ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ)ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‪،‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﺍﻟﻤﺘﺎﺠﺭﺓ‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ…(‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺃﺤﺴﻥ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻴ ﺴﻤ‬ ‫♦‬

‫ﺒﺘﺭﺘﻴﺏ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟ ﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺍﻟﻤﻜﻨﻨﺔ‪،‬ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺨﺼﺹ ﻭﺘﺴﺎﺭﻉ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ…(‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻴﻪ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺨﻔﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﻓﻊ‬
‫ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﻤﻥ ﺃﺤﺴﻥ ﺴﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ)‪،(foreign sourcing‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻭﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ)‪.(9‬‬

‫‪ /3‬ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ)ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ(‪ :‬ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﻭﺜﻴﻘﺎ ﺒﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺘﻜ ﺭﺍﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴ ﺨ ﻀﻊ‬
‫ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﻤﺭﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺍﻨﺨﻔﺽ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‪،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻜ ﻭﻥ ﻤﻨﺤﻨ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻜﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻓﻲ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻥ‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻭﺘﺤﺴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻤﻊ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﺘﻭﺼل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤ ل)ﻴ ﺩ ﻋﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﺘ ﺸﻐﻴل ﺍ ﻻﺕ‬
‫ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ‪،‬ﺍﻹﻤﺩﺍﺩ‪.(…..‬‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻜﺘ ﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒ ﺭﺓ ﻓ ﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ‪،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻋﻨﺩ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒ ﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺞ ﻤﺎ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻪ)‪":(10‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﺍﻟﻤ ﻀﺎﻓﺔ ﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻤﺘﺠﺎﻨﺱ‪،‬ﻤﻘ ﺎﺱ‬
‫ﺒﻭﺤﺩﺍﺕ ﻨﻘﺩﻴﺔ ﺜﺎﺒﺘﺔ‪،‬ﺘﺘﻨﺎﻗﺹ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻭﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻜل ﻤﺭﺓ ﻴﺘﻀﺎﻋﻑ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻠﻲ"‪.‬ﻭﻓﻲ ﻫ ﺫﺍ ﺍﻟ ﺴﻴﺎﻕ‬
‫ﺴﻤﺤﺕ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ‪،‬ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺎﻤﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﻨﺨﻔﺽ ﺒﻨﺴﺒﺔ‪%20‬ﺇﻟﻰ‪ %30‬ﻓﻲ ﻜل ﺘﻀﺎﻋﻑ ﻟﻠﺨﺒﺭﺓ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴ ﺔ)‪.(11‬ﻭﺒﻤ ﺎ ﺃﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻭﺴﻁ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺨﺒﺭﺓ ﺇﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺭﺘﻔﺎﻋﺎ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺸﺌﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﻤﻊ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻤﻲ ﻭﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻯ ﺒﻬﺎ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﻭل ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﻫﻲ)‪:(12‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻴﺩﻭﻱ ﺘﺭﺘﻔﻊ ﺒﺘﻜﺭﺍﺭ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ‪،‬ﻓﺎﻟﺘﻨﻤﻴﻁ ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ‪.‬‬ ‫♦‬

 ‫‪193‬‬

‫ﻁﺭﻕ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴ ﺩﺓ ﻟﻠ ﺼﻨﻊ)‪،(Procedes‬ﺒﻔﻌ ل ﺍﻹﺒ ﺩﺍﻋﺎﺕ)ﺍﻟﺭﻭﺒﻭﺘﻴ ﻙ ﻭﺍﻟ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺩﻋﻤ ﺔ‬ ‫♦‬

‫ﺒﺎﻟﻜﻭﻤﺒﻴﻭﺘﺭ…(‪.‬‬
‫ﺘﺠﻬﻴﺯ ﺃﺤﺴﻥ ﻟ ﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﻓﺘﺘﺤﺴﻥ ﻨﺠﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﺼﻠﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻤﻊ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺼﺎﻨﻊ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺃﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﻓﻴﺘﻡ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﻤ ﻟﻪ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻷﻗل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺔ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ‬ ‫ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﺘﺤﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺒﺘﻜﻠﻔ ﺔ ﺃﻗ ل ﺃﻭ ﺇﻨﺘ ﺎﺝ ﻤﻨ ﺘﺞ ﺃﺤ ﺴﻥ ﺒﺘﻜﻠﻔ ﺔ‬
‫ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺒﺫﺍﺘﻬﺎ ﻻ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﻤﻨ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻭﺼ ﻭل‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﻭﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺌﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻻ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﺹ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤ ﻨﻅﻡ ﻟﻠﻤﻬ ﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻻ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﻤﻔﺭﺩﻩ ﺇﻟﻰ ﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺤﺎﻟ ﺔ ﻋ ﺩﻡ ﺘﺩﻋﻴﻤ ﻪ ﺒﺘﻭﺠﻴﻬ ﺎﺕ‬
‫ﻭﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤ ل ﻭﺘ ﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪،‬ﺤ ﺴﻥ ﺘﻨﻅ ﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ…‬ ‫ﺍ ﻻﺕ‪،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻤ ﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﻓﻤﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﻻ ﻓﻬﻡ ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ)ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ( ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻨﺸ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺤﺴﻥ ﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻜل ﺤﺎﻟﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺩﻨﻴﺔ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻜﻼ ﺤﺴﺏ‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻪ)ﺘﺩﺭﻴﺏ‪،‬ﻤﻜﻨﻨﺔ‪،‬ﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﺃﺤﺴﻥ…(‪،‬ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻴ ﺩ ﺍﻟﻨﻤ ﻭ ﻭﺘﺤ ﺴﻴﻥ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﻓﻤﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﻻ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺃﺴﺭﻉ ﻭﻗﺕ ﻤﻤﻜﻥ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻨﻤ ﻭ‬
‫ﺒﺄﻜﺜﺭ ﺴﺭﻋﺔ ﻋﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪،‬ﻓﺘﻨﻡ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹﻁﻼﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻜ ﻭﻥ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺤﺼﻼﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺴﻌﺭ ﺍﻻﻗﺘﺤﺎﻡ‪،‬ﺃﻱ ﺍﻟ ﺩﺨﻭل ﺇﻟ ﻰ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ‬
‫ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬

‫ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ‪،‬ﻓﻬﻲ ﻤﺠﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻜﻤﺎ ﻴﺤﻠﻭ ﻟﻠﺒﻌﺽ ﺘﺴﻤﻴﺘﻬﺎ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﻤﺤﻜﻤﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺒﻴﻊ ﺒﻪ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻁﺒﻌﺎ ﻓ ﻲ ﺤﺎﻟ ﺔ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺹ ﻟﻠﺒﻴﻊ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻻ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :2‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻓﺭﺯﺕ ﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺸﺭﺴﺔ‪،‬ﺃﺼﺒ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺭﻫﻭﻨﺎ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺒﻠ ﻭ ﻭﺯﻴ ﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﺴﻌﻴﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
 ‫‪194‬‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻜﻔﺎﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻓ ﻨﻬﺎ ﺘﻘﻴﺱ ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺼﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻘﻴﺎﺴﺎ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﻤﺨﺭﺠ ﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ)ﺇﺠﻤ ﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ( ﻭﻤﺩﺨﻼﺘﻬﺎ )ﻋﻤﺎﻟﺔ‪،‬ﻤﻭﺍﺩ‪،‬ﺭﺃﺱ ﻤﺎل‪،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ( ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴ ﺔ ﻤﻌﻴﻨ ﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤ ﺎ‬
‫ﻴﺼﻁﻠ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻤﻴﺘﻪ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺇﻟ ﻰ ﻤﺨﺭﺠ ﺎﺕ ﻋ ﻥ ﻁﺭﻴ ﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻨﻅﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺭﺘﻔ ﻊ‬
‫ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﻘ ﺎﻁ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ /1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪ ":(13‬ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻷﺩﺍﺀ ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﻗﺴﻡ‪،‬ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺒﻴﺭ‬
‫ﻋﻥ ﻗﺩﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﺴ ﺘﺨﺩﺍﻡ ﻗ ﺩﺭ ﻤﻌ ﻴﻥ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤ ﺩﺨﻼﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤ ﻭﺍﺭﺩ ﻓ ﻲ ﻓﺘ ﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴ ﺔ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ)ﻴﻭﻡ‪/‬ﺸﻬﺭ‪/‬ﺴﻨﺔ("‪.‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻓﺎﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﻜﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺤﺠ ﻡ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠ ﺎﺕ ﻭﺤﺠ ﻡ ﺃﺤ ﺩ ﺃﻭ ﺒﻌ ﺽ ﺃﻭ ﻜ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻨﻁﺎﻕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬ ﺎ)‪":(14‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴ ﺔ ﻫ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ"‪.‬‬
‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴ ﻨﺠﻡ ﻤ ﻥ ﻤﺜﺎﻟﻴ ﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﺭﺸﻴﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﻗل ﻜﻤﻴﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺘﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(15‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‬
‫"‪ -‬ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ‪- ،‬ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ‪- ،‬ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎل ‪ - ،‬ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ"‬
‫ﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺤﻘﻴ ﻘﻲ‬ ‫ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺴﻤ ﻟﻨﺎ ﺒﻔ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟ ﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻜﻔ ﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜ ل ﻓ ﻲ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪،‬ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔ ﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺘﻌﻁﻴﻨﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﻀﻭﺤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻭﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻨﻬ ﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺸﻐﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
 ‫‪195‬‬

‫‪ /2‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ :‬ﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪":(16‬ﻗﺩﺭﺓ ﻨﻅﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ"‪،‬ﻓﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺒﻬﺫﺍ ﺃﻀ ﻴﻕ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺃﺩﺍﺅﻩ ﻭﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﺩﺍﺅﻩ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪،‬ﻓﻬﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬ﻓﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺒﺫﻟﻙ ﻫﻲ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺃﻭ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤ ﺩﺨﻼﺕ ﺃﻭ ﻤ ﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﺠﺩﻭﻟﺔ )ﺃﻱ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺯﻤﻥ ﻤﺤ ﺩﺩ(‬
‫ﻭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻫﻲ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﻤ ﺩﻯ ﺤ ﺴﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺇﺴﺭﺍﻑ ﺃﻭ‬
‫ﺘﺭﻙ ﻁﺎﻗﺔ ﻋﺎﻁﻠﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل‪.‬‬

‫ﺘﻘﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺇﻟ ﻰ ﻗﻴﻤ ﺔ ﺃﻭ ﺤﺠ ﻡ ﺍﻟﻤ ﺩﺨﻼﺕ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(17‬‬
‫ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﺃﻭ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‬

‫ﻓﻤﺜﻼ ﺘﻘﺎﺱ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺃﺠﻭﺭﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﺓ)ﺼﺎﻓﻲ ﺍﻟﺭﺒﺢ(‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﺓ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ‬
‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻫﻲ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴ ﺔ ﺒ ﻴﻥ ﺍﻟﻤ ﺩﺨﻼﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤ ﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ)ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ( ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ‪.‬‬

‫‪ /3‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ)‪ " :(18‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭ ﻭﺏ ﻓﻴﻪ ﺃﻭ ﻫﺩﻑ ﻤﺨﻁﻁ "‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺭ ﻜﻔﺅﺓ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬ﻓﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺘﻘﻴﺱ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ‪،‬ﺃﻱ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﺇﻟ ﻰ ﻨ ﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ ﺒﺩﻗ ﺔ ﻭﺒﺄﻤﺎﻨ ﺔ ﻭﻓ ﻕ ﺃﺼ ﻭل ﺍﻟﻘﻴ ﺎﺱ‬
‫ﻬﺎ ﻭ ﻻ ﻤﻨﻘﻭﺼﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﻤﻭﺡ(‪.‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪ ":(19‬ﺍﻟﻘ ﺩﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ) ﻴﺭ ﻤﺒﺎﻟ ﻓﻴ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺘﻭﻟﻴﺩ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺸﺒﻊ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭ ﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ)ﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‬
‫ﻭﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺃﻭ ﺩﺍﺌﻨﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ( ﻓﻲ ﻅل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺒﻴﺌﻴﺔ ﻤﺤﻴﻁﺔ‪".‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺠﻠﻴﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻨﺴﺒﻴﺔ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼ ﻭل ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺠﺯﺌﻴﺎ ﺃﻭ ﻜﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ‪،‬ﻓﺎﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺘﺠﺴﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺒ ﻴﻥ ﺍﻟﻤ ﺩﺨﻼﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻘﺎﺱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭ ﻭﺏ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬ﻓﻬﻲ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴ ﺏ ﻟﻤ ﺯﻴﺞ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﺒﺎﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺼﺤﻴ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
 ‫‪196‬‬

‫ﻴﺘﻀ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ = )ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ( * )ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ(‬

‫ﺍﻟﺭ ﺒﺔ (*)ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ *ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ*ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ (‬ ‫*‬ ‫= )ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‬
‫*‬ ‫ﺭﻭﻑ(‬ ‫ﻑ ﻭﺍﻟﻅ‬ ‫ﺎﺕ * ﺍﻟﻤﻭﺍﻗ‬ ‫ﺎﺭﺓ ( * )ﺍﻻﺘﺠﺎﻫ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬ‬ ‫*‬ ‫ﺔ‬ ‫=)ﺍﻟﻤﻌﺭﻓ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ(‬ ‫*‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ‬ ‫*‬ ‫)ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬

‫ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺘﻨﻔ ﻴﺫ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺘﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﻨﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﻟﻬﺎ ﺫﻟﻙ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺒﺄﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻴﺘﻡ ﻤ ﻥ‬
‫ﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻌ ﺏ ﻓﻴ ﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﻭﺭﺍ‬ ‫ﺨﻼل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴ ﻤ ﻰ ﺒﺎﻹﻨ ﺘﺎﺠﻴ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ‪.‬ﻭﻤﻨﻪ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘ ﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﺘﻭﻤﺎﺘﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﻜﻨﺔ ﻭﺍ ﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﻟ ﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﺍﻷﻓﻜ ﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺘﺘﺯﺍﻴﺩ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﺒﻨﺴﺏ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺠﺯﻫﺎ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ‪.‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﻨﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘ ﺩﻓﻘﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺭﺒﺤﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﻭﺴﻌﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻭﻁﺎﻗ ﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﺠﺩﻴﺩﺓ…‪،‬ﻭﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻓ ﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌ ﺔ‪،‬ﻤﻥ‬
‫ﻘ ﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺴ ﻭﺍﺀ ﻤﺤﻠﻴ ﺎ ﺃﻭ‬ ‫ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺯﺝ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴ ﺎﺩﺓ ﺍﻟ‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﻭﻫﻭ ﺸﺭﻁ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻓﻲ ﻅل ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺨﺘﺼﺭﺓ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭ ﻭﺒﺔ)ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ(‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺃﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ)ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ(‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻡ‬ ‫ﺫﺍ ﺭ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭ ﻭﺏ ﻓﻴﻪ ﺃﻭ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ‪،‬ﻭﻤﻊ ﻫ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻗﺩ ﺘﻐﻴﺏ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪،‬ﻓﺎﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺇﺫﻥ ﻫﻲ ﺍﻻﺴ ﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻜﻔ ﺅ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻠﻬﺎ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻘﻴﺱ ﻭﺘﻌﺒﺭ ﺃﻜﺜ ﺭ ﻋ ﻥ ﺩﺭﺠ ﺔ ﻜﻔ ﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻓ ﻲ ﺍﺴ ﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ)ﻋﻤﺎﻟﺔ‪،‬ﻤﻭﺍﺩ‪،‬ﺭﺃﺱ ﻤﺎل‪،(...‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﺴﺘﻐﻠﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭ ﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺃﺠ ل‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﻤﻘﺎﺒل ﺫﻟﻙ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻀـﻌﻑ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺃﺯﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻤﻭﻨﻬﺎ "ﺒﻘﻠﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ"‪،‬ﻭﺘﻘﻴﺴﻪ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(20‬‬
‫ﻫﺠﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻟﻠﺨﺎﺭﺝ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻭﺍﻟﺘﺄﺨﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺒﺤﺯﻡ‪.‬‬ ‫♦‬

 ‫‪197‬‬

‫ﻓﺸل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻨﺎ ﻓﻌﺎل ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻴﺎﺏ ﺃﻭ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺃﺜﺭ ﺨﻠﻴﻁ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍ ﻟﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻴﺩﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺠﺎﻫﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺭﻓـﻊ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬـﺎ ﻜﻘﻴﻤـﺔ ﺃﻭ ﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﻰ ﺒﻤﺩﺍﺨل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺼﻴﻎ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(21‬‬
‫ﺘﺜﺒﻴﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‬ ‫=‬ ‫‪ .1‬ﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺨﻔﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‬ ‫=‬ ‫‪ .2‬ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺠﺔ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺒﻘﺩﺭ ﺍﻗل‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‬ ‫=‬ ‫‪ .3‬ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺕ‬
‫ﺘﺜﺒﻴﺕ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‬ ‫=‬ ‫‪ .4‬ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺨﻔﺽ‬
‫ﺨﻔﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‬
‫ﺨﻔﺽ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‬ ‫=‬ ‫‪ .5‬ﺍﻟﺨﻔﺽ ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺝ‬
‫ﺨﻔﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺒﻘﺩﺭ ﺃﻜﺒﺭ‬

‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺭﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺎﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ)ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤ ﻭ ﺍﻗﺘ ﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ‪،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ…(‪،‬ﺩﻓﻌ ﺕ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﺫل ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺀﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘ ﻀﺎﺭﺒﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫♦‬

‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘ ﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠ ﻰ ﻤﻘ ﺎﻴﻴﺱ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴ ﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻤﺜ ل ﻗ ﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺭ‪،‬ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﻜﻤﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻥ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ‪،‬ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺔ‬ ‫ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺠ ﻬ‬
 ‫‪198‬‬

‫ﻭﺭﻀ ﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻟﻬﺫﺍ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﺴ ﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺇﻤﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻜﻤﻴ ﺎﺕ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﺨﻼل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﻭﻤﺼﺎﺩﺭﻫﺎ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺩﻓﻊ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻟﻘ ﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،‬ﺤﻜﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ…‪،‬ﺒﺎﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺴﻥ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺤﻔ ﺎﻅ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻌﻘﺎﺩ ﻋﺩﺓ ﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﺒﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴ ﺔ ﺍﻟﺤﻔ ﺎﻅ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪،‬ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻷﺭﺽ ﺒﺎﻟﺒﺭﺍﺯﻴل ﻋﺎﻡ ‪،1992‬ﻭﻓﻲ ﻨﻴﻭﻴﻭﺭﻙ ﻋﺎﻡ)‪،(22)(1996‬ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺭﻓﻪ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﻘﺎﺫ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻨﻘﺎﺫﻩ ﻗﺒل ﻓﻭﺍﺕ ﺍﻷﻭﺍﻥ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺘﺠﺎﻭﺯﺍﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺯﻋﻴﻥ…‪،‬ﺭ ﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪.‬‬

‫‪ /1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪" :(23) ،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻐﻼﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺒﻜﻭﻜ ﺏ ﺍﻟﻜ ﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﺭﻀﻴﺔ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﺔ ﻭﻁﺒﻘﺔ ﺍﻷﻭﺯﻭﻥ‪،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﻭﻜﺴﺠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﺘﻨﻔﺴﻪ ﻟﻨﻌﻴ ‪،‬ﻫ ﻲ ﺍﻷﺭﺽ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻨﺯﺭﻋﻬﺎ ﻟ ﻤﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻲ‪،‬ﻫﻲ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪،‬ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﻟﻠﺼﻨﻊ‪،‬ﻫﻲ ﻤﺼﺩﺭ ﻤ ﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﺤﻴﻭﺍﻥ ﻭﺍﻟﻨﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺎﺀ‪".‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺘﻌﺎﻅﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﻭﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﻗﻭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺘﻌ ﺎﻅﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫ ﺎ ﻭﻨﻔﻭﺫﻫ ﺎ‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺼﺎﻨﻌﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﺭ ﻗ ﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻱ ﺃﻭ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﺘﺠﺎﻫﻠﻬﺎ‪،‬ﺒل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻀﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﻟﻬﺎ ﻋﺩﻡ ﺇﺜﺎﺭﺓ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ)ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﻴﻤﺔ( ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬
‫‪ /2‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ :‬ﻴﻤﻜ ﻥ ﺍﻟﻘ ﻭل ﺒ ﺄﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﺘﺘﻜ ﻭﻥ ﻤ ﻥ ﺃﺭﺒﻌ ﺔ ﻤﻜﻭﻨ ﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴ ﻴﺔ‬
‫) ﺍﻷﺭﺽ‪،‬ﺍﻟﻤﺎﺀ‪،‬ﺍﻟﻬﻭﺍﺀ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ(‪،‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﺯﻤ ﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻴﻤ ﺭ ﻋﺒ ﺭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺨﺭﺝ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﺒﻁ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻗﺭﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎ ‪.‬‬

‫ﺘﺸﻤل ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪،‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺨﺩﻤ ﺔ ﺍﻷﺠﻴ ﺎل ﺍﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﺒﺭﺒﻁ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻓ ﻲ ﻅ ل ﺍﻟﺘﻭﺍﺼ ل ﺍﻟﺜﻘ ﺎﻓﻲ‬
‫ﻭﺍﻹﻴﻤﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﺤﻀﺎﺭﻱ)‪.(24‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺭﻓ ﻊ ﻤ ﻥ‬
 ‫‪199‬‬

‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﻌﻴﺩﺍ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺸﻭﻫﺎﺕ ﻭﺍﻹﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﻅل ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴ ﻊ ﺍﻟﻤﺜ ﺎﻟﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ ﻭﻋﻼﺝ ﺍﻟﻔﻘﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺽ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﺘﺨﻠ ﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﻲ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﻲ ﻭﺍﻟ ﺼﺤﻲ‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺨﺭﺝ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻤﻥ ﺃﺯﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﺸﻬﺎ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪،‬ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(40‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(40‬ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‬
‫ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻁﻌﺎﻡ‪،‬ﺍﻟﻤﺴﻜﻥ‪،‬ﺍﻟﺼﺤﺔ‪،‬ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪:‬‬
‫ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻨﻅﻴﻔﺔ‬
‫)ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‪-‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪-‬ﺘﻜﺎﻓﺅ ﺍﻟﻔﺭﺹ(‬ ‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ‬
‫ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻡ ‪ -‬ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ‪-‬ﺍﻷﺴﺭﺓ‪-‬ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠـﺎﺭ "ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴـﺔ"‪،‬ﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺸـﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‪-1998،‬‬
‫‪،1999‬ﺹ‪498‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺘﺸﻤل ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺤﺎﻭﺭ)ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ( ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺎﺀ ﻋ ﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻭﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠ ﻰ ﻤ ﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺒﻨ‬
‫ﻤﻼﺌﻡ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ‪،‬ﻓ ﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺩﻭل ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒ ﺩﺃ‬
‫ﻤ ﻥ ﺇﺼ ﺩﺍﺭ ﺘ ﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻭﻗ ﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺇﺠ ﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﺤﻔ ﺎﻅ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ)ﻤﻨ ﻊ ﺘﻠ ﻭﺙ‬
‫ﺍﻟﻬﻭﺍﺀ‪،‬ﺍﻟﻤﺎﺀ‪،‬ﺍﻟﻐﺫﺍﺀ…(‪،‬ﻷﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﺃﺼﺒ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﻤﻌ ﺯل ﻋ ﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒ ﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒ ﺘﺸﻜل ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ‪،21‬ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺃﺩﺍﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺃﺼﺒ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺴﻴﺩﺍ ﻟﻠﺴﻭﻕ ﻭﻴﻁﺎﻟﺏ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻭﺜﺔ‬
‫ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
 ‫‪200‬‬

‫‪ /3‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅ ﺭ ﻓ ﻲ ﻁﺭﻴﻘ ﺔ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﻭﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ﻭﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻹﺠ ﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﺭ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻐﻠﺒـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻬﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺼﺩﻴﻘﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﻭﺘﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻜﺘ ﺴﺎﺏ ﻤﻴ ﺯﺓ‬
‫ﺏ ﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻗ ﺩﺭﺘﻬﺎ‬ ‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻤﺴﺅﻭل ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﻡ ﺘﻜﺜﻴ ﻑ ﺍﻟﺒﺤ ﻭﺙ ﺤ ﻭل ﻓﺎﺌ ﺩﺓ ﻭﻤﻭﺍﻗ ﻑ ﺯﺒ ﺎﺌﻨﻬﻡ ﺍﺘﺠ ﺎﻩ ﺍﻟﻤ ﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻹﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪،‬ﺒﻐﻴﺔ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﻟﻬﻡ)‪.(25‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﺘﺘﺨﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﺘﻠﻭﺙ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻴﺭ ﻤﻜﻠ ﻑ‬
‫ﻋﻜﺱ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﻫ ﺩﻑ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴ ﺔ ﻭﺍﻟ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﻭﺒﻔﻌل ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺒﺼﻔﺔ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﻭﻁﻭﺍﻋﻴ ﺔ ﻭﺍﻨﻌ ﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ ﻓﻘﻁ‪،‬ﺼ ﺩﺭﺕ ﺍﻟﻘ ﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻹﺠﺒﺎﺭﻴﺔ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ .‬ﻭﻟﻜﻥ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻜﺜﻴ ﺭ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻋﺩﺓ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻤﻲ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻨﻠﺨﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴـﺎ ﻓﻴﻤ ﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ)‪:(26‬‬
‫ﺨﻠﻕ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻤﺱ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﺒﻭﺍﺕ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻷﻗل ﻀﺨﺎﻤﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻭﺇﺤﻼل ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻴﺭ ﺍﻟ ﻀﺎﺭﺓ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬ ‫♦‬

‫ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻀﺎﺭﺓ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﻐﻠﻐل ﺍﻷﻓﻀل ﻟ ﺴﻭﺍﻕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﻀﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭ ﺒﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﺍﺀ ﺃﺴﻬﻤﻬﺎ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺤ ﺼﻭﻟﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻘﺭﻭﺽ‪.‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻗﻭﻉ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻋ ﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺩ ﺘ ﺴﺒﺒﻬﺎ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺨﺘﺼﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻜﺎﻨﺎ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻷﺩﺒﻲ ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻲ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪،‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺒﺎﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪.‬‬
 ‫‪201‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻨﻼﺤﻅ ﺘﺯﺍﻴﺩ‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﻭﺨ ﺼﻭﺼﺎ ﻤ ﻥ ﻗﺒ ل‬
‫(‪،‬ﺤﺘﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺸﻜل ﺒﺭﻨﺎﻤﺠﺎ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ‬ ‫)…‪IBM ,XEROX ,COCACOLA,‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ‬
‫ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﺒﻔﻌل ﺘﺭﺴ ﺃﺜﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺯﻴ ﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓ ﻥ ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ ﻴﻤﺜل ﺴﻭﺀ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ‪،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺭﻓﻌﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﺸﻌﺎﺭﺍﺕ ﺘﻨﺎﺩﻱ ﺒﺎﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﺯﺍﺩ ﻤ ﻥ ﺸ ﻬﺭﺓ ﻭﻤﻜﺎﻨ ﺔ ﻭﻭﻓ ﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪.(14‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(14‬ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﺸﻌﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺭﺍﺌﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﻌﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﻤﻨﻊ ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ ﻟﻪ ﻋﺎﺌﺩ‬ ‫ﺸﺭﻜﺔ‬
‫‪3P‬‬
‫‪3M‬‬

‫)‪(Pollution Prevention Pay‬‬

‫ﺍﺩﺨﺭ ﺍﻟﻤﺎل ﻭﻗﻠل ﺍﻟﺘﺴﻤﻡ‬ ‫ﺸﺭﻜﺔ‬
‫‪SMART‬‬
‫‪CHEVRON‬‬

‫)‪(Save Money Reduce Toxics‬‬

‫ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ‬ ‫ﺸﺭﻜﺔ‬
‫‪WOW‬‬
‫‪TEXACO‬‬

‫) ‪(Wipe Out Waste‬‬

‫ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﻟﻪ ﻋﺎﺌﺩﺍ ﺩﺍﺌﻤﺎ‬ ‫ﺸﺭﻜﺔ‬
‫‪WRAP‬‬
‫‪DOW‬‬

‫)‪(Waste Reduction Always Pays‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ"ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺁﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل"‪،‬ﺍﻟﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﻌﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜـﺔ ﺤـﺎﺘﻡ ﻤﺤﻤـﻭﺩ ﻭﺸـﺭﻜﺎﻩ‪،1998،‬ﺹ‪444‬‬
‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺃﻋﻤﺎل ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠ ل ﺍﻟﺤﻔ ﺎﻅ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﻀﺭﺍﺀ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﺃﻋﻠﻥ ﻨﺎﺌـﺏ ﺍﻟـﺭﺌﻴﺱ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜـﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺃﻟﻐﻭﺭ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪1993‬ﻤﺎﻴﻠﻲ)‪" :(27‬ﺇﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺭﻜﺯﻫﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟ ﺼﻌﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﻀﺭﺍﺀ‪،‬ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﺨﻀﺭﺍﺀ)ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻀﺭ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ(‪".‬‬
‫ﺘﺅﻜﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻴﺘﺯﺍﻴﺩ ﺘﻔﻀﻴﻠﻬﻡ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﻀﺭﺍﺀ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻀﺎﺭﺓ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻭﺴﻌﻴﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ‬
‫ﺯﻭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﻴﻪ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺎﻟﺒﻌ ﺩ ﺍﻟﻨ ﺸﻁ ﻭﺍﻟﺒﻌ ﺩ ﺍﻻﺴ ﺘﺠﺎﺒﻲ‬
‫ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ)‪.(28‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻨﺸﻁ‪ :‬ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻜﺴﺏ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺨﻀﺭﺍﺀ‪،‬ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤ ﻥ ﺍﻷﺭﺒ ﺎﺡ‪،‬ﻷﻥ ﺴ ﻭﻕ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﻀﺭﺍﺀ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪،‬ﻭﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺒﻜﺭﺍ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻨﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﻲ‪ :‬ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻷﻥ ﻨﻘ ﺹ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﺤﺼﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺒ ﺄﻥ ‪ %60‬ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻤﻘﺎﻁﻌﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻭﺙ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
 ‫‪202‬‬

‫ﺘﻤ ﺩ‬ ‫ﻟﻬﺫﺍ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺎ ﻓﺘﺌﺕ ﺘﻌ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴ ﻌﺭ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﻤﻭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻷﺨﻀﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟ ﺭﺍﻫﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭﻫ ﺎ ﺍﻟ ﺒﻌﺽ‬
‫ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﺇﻟﻰ ﺨﺭﻭﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭ ﻴﺭ ﺍﻟﺨﻀﺭﺍﺀ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺩﺍﻓﻌﺎ ﻟﻠﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭ ﻟﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨ ﻀﺭﺍﺀ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤ ﺎﻡ ﺒﺘﻭﺯﻴﻌﻬ ﺎ‪.‬ﻜﻤ ﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﺔ ﺒﺎﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﻗﺩ ﺘﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺸﺒﻪ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ‪،‬ﺒﻔﻌل ﻋ ﺩﻡ‬
‫ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(29‬‬
‫ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻟﺩﻓﻊ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﻟﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﻤﻴﺯ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺭﺍ‬ ‫ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴ ﺩﺓ ﻓ ﻲ ﺍﻟ ﺩﺨﻭل ﺇﻟ ﻰ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﻨ ﻅ‬
‫ﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل‪،‬ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﻀﺭﺍﺀ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻟﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺴﻴﻁﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﺍﻕ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺭﺘﻔﻊ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﻭﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ‪.‬ﻭﻟﻜﻥ ﺭ ﻡ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺠﻨﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﺘﺒﻘﻰ ﻨﻅﺭﺓ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﻤﺘﺸﺎﺌﻤﺔ ﻭﻤﺘ ﺭﺩﺩﺓ ﻓ ﻲ‬
‫ﺫﻟﻙ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻥ ﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﻌﻅ ﻡ ﺒﻠ ﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺭﻯ ﻤﺴﺌﻭﻟﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻀﺭﻴﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﻭﻀﻊ‬
‫ﺭﺴﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﺨﻀﺭﺍﺀ)‪،(30‬ﻗﺩ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒ ﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺨﻀﺭﺍﺀ ﻭﺼ ﺩﻴﻘﺔ‬
‫ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻭﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬ﻟﻘﺩ ﻭﺼﻠﺕ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪،‬ﺇﻟﻰ ﺩﻋﻭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪،‬ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺒﻨـﻲ‬ ‫‪ISO‬‬ ‫‪،(International‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﺭﻤﺯ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻲ)‪Standard Organization‬‬ ‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺤﻴﺩ‬
‫‪،ISO‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻅﻬﺭﺕ ﻟﻠﻭﺠﻭﺩ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴ ﻕ‬ ‫‪14000‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﺒﺎﺴﻡ‬
‫ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻊ ﺨﻠﻕ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﻤﻊ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻨﺴﺘﺸﻑ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺠﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﺫﻟﻙ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ)ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ(‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺎﻴ ﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻠ ﻭﺙ ﻭﺍﻟﻤ ﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﻴ ﺭﺓ‬
‫…‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺒﺙ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺒﻴﺌﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠ ﻰ ﺇﻨﺘ ﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ ﺍﻟﺨ ﻀﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺼﺩﻴﻘﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﻤﻊ ﻭﻀﻊ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺘﺯﺍﻴﺩ ﻭﻋﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻨﺤﻭ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺴﻴﺼﺒ ﻭﻓﻴﺎ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻓﺘﺭﺘﻔﻊ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﻭﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻨﺨﻔﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ‪ :2‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﺃﺼﺒ ﻴﺘﺩﺍﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ)‪،(31)(ISO‬ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺃﺼﺒ ﻫﻤﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺭﻓﻴﻌﺔ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ ﻭﻟ ﻭ‬
 ‫‪203‬‬

‫ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﻟﻪ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﺘ ﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤ ﺔ ﻫ ﻲ ﻜﻴ ﻑ ﻴﻤﻜ ﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ‪،‬ﺠﻌل ﻤﻥ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴ ﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﺃﻤﺭ ﻴﺭ ﻤﻘﺒﻭل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺔ ﻭﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ‪،‬ﻜﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺞ ﺒ ﺴﻌﺭ‬
‫‪Zero‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‪،‬ﺃﻭ ﺇﺸﻬﺎﺭ ﻤﺅﺜﺭ…‪،‬ﺒل ﺘﺤﻭﻟﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻔﻜﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺃﻭ ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻤﻴﻪ ﺍﻟﺒﻌﺽ‬
‫‪،defect‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ)‪":(32‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺱ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺠﻭﺩﺓ ﻜل ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻤﻥ ﺨ ﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ"‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﺼﺒ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻷﻤ ﺭ ﺍﻟ ﺫﻱ ﻋﺠ ل‬
‫ﺒﻅﻬﻭﺭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‪.‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﺃﺼﺒ ﻤﺼﻁﻠ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﺸﺎﺌﻌﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪،‬ﺒﺼﻔﺘﻪ ﺘﻭﺠﻬﺎ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﻴﺤﻜﻡ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺩﻓﻊ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﺫل ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺴﺘﻜﻤﺎل ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ ﻟ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﺄﻫ ل‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‪.‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺎﻥ ﺤ ﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﻭﺘﻐﻴ ﺭ ﻤﺘﻁﻠﺒ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪،‬ﺠﻌﻠﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻ ﺘﻜﺘﻔﻲ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﺤﺴﺏ‪،‬ﺒل ﺩﻓﻌﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻜل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘ ﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ…‪،‬ﺃﻭ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺨﺘﺼﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺤﻠﻲ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻔﺭﻀﻬﺎ ﻋ ﺎﻟﻡ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﻤﻌﻨﺎﻫﺎ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻁﺒﻴﻌ ﻲ ﻟﺘﺤ ﺴﻴﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ)‪.(33‬‬

‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫ ﻲ ﺠ ﻭﺩﺓ ﻜ ل ﺍﻟﻭﻅ ﺎﺌﻑ ﻭﻜ ل ﺍﻷﻋﻤ ﺎل ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ‬

‫ﻭﻴﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﻲ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﺸﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻭﻟﺩﻯ ﻴﺠ ﺏ ﻤﻤﺎﺭﺴ ﺔ ﻋﻨﺎﺼ ﺭﻫﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴ ﺴﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘ‬
‫ﻭﻫﻲ)‪:(34‬‬

‫‪E‬‬ ‫‪Evaluate‬‬ ‫ﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻭﺤﺩﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬ ‫♦‬

‫‪D‬‬ ‫‪Do‬‬ ‫ﻨﻔﺫ ﺍﻟﺨﻁﻁ‬ ‫♦‬

‫‪C‬‬ ‫‪Chech‬‬ ‫ﺭﺍﺠﻊ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬ ‫♦‬

‫‪A‬‬ ‫‪Amend‬‬ ‫ﻋﺩل ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(35‬‬
‫ﺜﻭﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻜﺭﻱ ﺸﺎﻤل‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

 ‫‪204‬‬

‫ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﻫﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘ ﺤﻭل ﻤ ﻥ ﺍﻟﻨ ﻅ ﺭﺓ ﺍﻟﻘﺼﻴ ﺭﺓ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺠ ﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻓﻘﻁ)ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ(‪،‬ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫ ﺎ ﺠ ﻭﺩﺓ ﻜ ل ﺃﻨ ﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺘﻭﺭﻴﺩ ﻭﺘﺸﻐﻴل ﻭﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﻌﻤﺎل‪،‬ﺃﻭ ﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻭﺩﻗﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟ ﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺃﻱ ﺨﻁﺄ ﺃﻭ ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺴﻭﻑ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل‪،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻨﻔﻬ ﻡ ﺒ ﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻘﻁ ﺃﻭ ﻀﻤﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﻤﺠ ﺭﺩ ﺤ ﺴﺎﺏ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓ ﺎﺕ ﻋ ﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼ ﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﺒل ﻴﺠﺏ ﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻁﻔل ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻷﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل ﺇﺫﺍ ﻜﻨﺎ ﻨﺭ ﺏ ﻓﻌﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻘ ﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪.‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺎﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺜﻭﺭﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﺘﺸﻤل ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺩﻋﻭ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻬﻤﺎ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻨﺎﻭل ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(36‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫﻲ ﺴﺒﻴل ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺩﺭﻙ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﺼل ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻋﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﻟﻠﺘﻔﻭﻕ ﻭﺘﻤﻨﻊ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪،‬ﻭﺘﺅﻜﺩ ﺍﻥ ﻜل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫ﻓ ﺫﺍ ﺘﻤﻜﻨﺎ ﻭﻟﻭ ﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻤﻥ ﺃﺨﺫ ﻓﻜﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟ ﻰ ﻤﻔﻬ ﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﻁﻴﺩﺓ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻫﻲ ﺍﻟﺸﻐل ﺍﻟﺸﺎ ل ﻟﻜ ل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﻭل‪،‬ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻙ ﺒ ﺼﻭﺭﺓ ﺃﺤ ﺴﻥ ﻋ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤ ﺎ ﺯﺍﺩ ﻤ ﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤ ﺎﻡ‬
‫‪ " :‬ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ ﻫ ﻲ ﺍﻟﺘﻠﺒﻴ ﺔ‬ ‫‪Phillipe Crosby‬‬ ‫ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤل ﻤﻌﺎﻥ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻗﺩ ﻻ ﻴﺩﺭﻜﻬﺎ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ‪،‬ﻓﺤ ﺴﺏ‬
‫ﻓﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ‪ " :‬ﺍ ﻟﺠ ﻭﺩﺓ ﻫ ﻲ ﺃﻫﻠﻴ ﺔ ﺍﻻﺴ ﺘﻌﻤﺎل "‬ ‫‪Joseph Juran‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ " ‪،‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ)‪ ":(38‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻕ ﻟﻼﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ "‪.‬‬ ‫‪Edward Deming‬‬ ‫)‪.(37‬ﻭﻴﻌﺭﻓﻬﺎ‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺠﻌل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺘﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺯﺭﻉ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﻜل‬
‫ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻨﻁﻼﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴ ﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻴﺤﺼﻠﻬﺎ ﺤﻭل ﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻨﺎﻓﺱ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﻭﻥ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻘ ﺩﻡ ﺃﺤ ﺴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺒﺄﺤﺴﻥ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺼﻔﻘﺔ‪.‬‬
 ‫‪205‬‬

‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺤﺼﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻭ ﺍﺜﻨﻴﻥ ‪،‬ﺒل ﺘﺘﻌﺩﺩ ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻬﺎ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‪،‬ﻭﺨﻴﺭ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻌﺒ ﺭ ﻜﻠﻬ ﺎ ﻋ ﻥ ﻤﻔﻬ ﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ)‪:(39‬‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻼﺀﻤﺔ ﻟﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺘﺎﻟﻑ ﻭﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻔﺸل‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺸﻜﺎﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴ ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻹﺴﺭﺍﻉ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻙ‬ ‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪،‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺀﻤﺔ ﻟﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠ‬
‫ﻴﻕ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻁﻠﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺨﻔ ﺎﺽ ﻨ ﺴﺒﺔ‬ ‫ﺒﺘﺤﻘ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﻤﺎ ﺘﺴﺒﺒﻪ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻀﺎﺌﻊ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ)ﻴ ﺩ‬
‫ﻋﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﺘﺸﻐﻴل ﺍ ﻻﺕ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ…(‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻬﻲ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺸﻜﺎﻭﻯ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺘﺨﻔ ﺽ ﻤ ﻥ‬
‫ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻔﺸل…‪،‬ﻭﻜل ﺫﻟﻙ ﻴﺩﻓﻊ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﻭﺠﻠﺏ ﻤ ﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺠ ﺩﺩ ﻨﺤ ﻭ ﺍﻗﺘﻨ ﺎﺀ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺯﻴﺩ ﺴﻤﻌﺘﻬﺎ ﻭﺸﻬﺭﺘﻬﺎ‪،‬ﻓﺘﺭﺘﻔﻊ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﺘﺭﺘﻔﻊ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬ﺒل ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭ ﺏ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﺴﻭﻑ ﻟﻥ ﺘﺠﺩ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻗﺘﺤﺎﻤﻬﺎ ﺒﻔﻌل ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀﻫﺎ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺒﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﻓ ﻥ ﻋﺩﻡ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻓﺴﻭﻑ ﻴﺠﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻤل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﻤﺨ ﺎﻁﺭ‬
‫ﻋﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻗﺩ ﺘﻘﻭﺩﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻤﻭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻹﻓ ﻼﺱ‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﻨﻬﺎﺌﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺼﻠ ﺍﻟﺸﻌﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻜﻠﻔﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻬﺎ )ﺍﻟﻼﺠﻭﺩﺓ(‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺒﻔﻌ ل ﺍﻟﻼﺠ ﻭﺩﺓ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼ ﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(40‬‬
‫ﺸﻐﻴ ل‬ ‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﻨﻊ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪:‬ﻭﺘﻀﻡ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺒ ﺭﺍﻤﺞ ﻟﺘ‬ ‫♦‬

‫ﺍ ﻻﺕ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻔﺤﻭﺼﺎﺕ ﻭﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍ ﻻﺕ‪.‬‬ ‫♦‬
 ‫‪206‬‬

‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻔﺸل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪،‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﻌﺎﺩﻡ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﺘﺄﺨﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻭﺭﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻭﻗﻁﻊ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻐﻴﺎﺭ ﻭﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺒﺴﺒﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻷﻗ ل‬
‫ﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻔﺸل ﻭﺍﻟﺨﻠل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪،‬ﻭﺘﺸﻤل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺠﻌﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻹﺤﻼل‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻭﺘﻀﻡ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺘﻭﻗﻑ ﺍ ﻻﺕ ﻭ ﺍﻹﺤﻼل ﻭﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻻﻨﺘﻘﺎﻻﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺘﺤﻭل ﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻟﻐﻴﺭﻫﺎ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺴﻤﻌﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺠﻠﻴﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺭﺩﻴﺌﺔ‪،‬ﺴ ﺘﻔﻘﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻘ ﺔ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻭﺘﺘﺩﻫﻭﺭ ﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ)ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻔﺸل‬ ‫ﺜ‬
‫ﻭﺍﻷﻋﻁﺎل‪،‬ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻹﺼﻼﺡ‪،‬ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﺠﻨﺏ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻷﻋﻁﺎل‪،(...‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠ ﻕ‬
‫ﺠﺎﺀﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻜﻤﺩﺨل ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺸﻤل ﻜﺎﻓﺔ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺭﻀﺎﺀ ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﻭﺭ ﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒ ﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒ ﺔ‬
‫ﺤﺠﺭ ﺍﻟﺯﺍﻭﻴﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﻁﻠﻕ‬
‫ﻤﻥ ﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ)ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ( ﻤﺭﻭﺭﺍ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻟ ﻻﺕ ﻭﻀﺒﻁﻬﺎ‬
‫ﻤﻊ ﺘﻭﻓﺭ ﻋﻤﺎل ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻟﻠﻘﻴﻡ ﺒﺫﻟﻙ‪،‬ﻭﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﺠﻴﺩﺓ‪،‬ﻓﻬﺫﺍ ﻭﺤﺩﻩ ﺍﻟﻜﻔﻴل ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ‪،‬ﻭﻤﺎ ﻋﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﻓﻤﺼﻴﺭﻩ ﺍﻟﻔﺸل‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﻤﺒﺎﺩ ‪،‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻨﺎﺠﺤﺔ‪،‬ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜ ﺯﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻨﻰ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠ ل ﻀ ﻤﺎﻥ‬ ‫‪ /1‬ﻤﺒﺎﺩ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺒﺎﻫﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(41‬‬
‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻁﻭﻴل ﺍﻷﺠل ﺒ ﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺒﻨﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺨﻁﺄ)‪،(ZERRO ERROR‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻤﻥ ﺃﻭل ﻤﺭﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﺘﻭﻀﻴ ﻋﻼﻗﺎﺕ"ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ"‪،‬ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺎ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺍﻷﻗل ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻷﻗل‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒ ﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ " ﻻ ﺘﺘﺭﻙ ﺸﻴﺌﺎ ﻟﻠﺼﺩﻓﺔ "‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟ ﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺸﺒﻜﺎﺕ "‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ)‪ (Empowerement‬ﻭﺘﺄﻜﻴﺩ ﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ ﺒ ﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬ ‫♦‬

 ‫‪207‬‬

‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺩﺨل ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ل‬ ‫ﻨﻼﺤﻅ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻌﺸﺭﺓ‪،‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺜﻭﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺠﺩﻴ ﺩﺓ‪،‬ﻻ ﺘﺘﺭﻙ ﺸﻴﺌﺎ ﻟﻠﺼﺩﻓﺔ‪،‬ﺒل ﻜ‬
‫ﺸﻲﺀ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻌﻪ ﻭﻓﻲ ﻭﻗﺘﻪ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻋﻠﻤﻲ ﻤﺭﺘﻜﺯﺍ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ ﻴ ﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺒﺒﻨ ﺎﺀ‬
‫ﺔ‬ ‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻤﺘﻴﻨﺔ ﻭﻗﺭﻴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪،‬ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ‬
‫ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﺠﺎﻭﺏ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤ ل ﺒ ﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﻭﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬ﺇﻥ ﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺘﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺭ ﺒﺎﺘﻬﻡ‪،‬ﻤﻊ ﻭﻀﻊ‬
‫ﻤﻌﺩﻻﺕ ﻟ ﺩﺍﺀ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‪،‬ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭ ﻭﺒﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﺎﺒﻌﺎ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻨﺩ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻜ ﺎﻓﻲ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﺸﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻭﺤﻔﺯ ﺍﻷﻓ ﺭﺍﺩ ﻭﻗﻴ ﺎﺩﺘﻬﻡ ﻭﻓﻘ ﺎ‬
‫ﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻬﺎ‪،‬ﻁﺒﻌﺎ ﻤﻊ ﺘﺭﻙ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﻟ ﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺤ ﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪،‬ﻭﺘﺒﻨﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺼﺤﻴ ﻤﻥ ﺃﻭل ﻤﺭﺓ‪،‬ﻭﻜل ﺫﻟﻙ ﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ ﺒﺩﻋﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﻭﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻗﺴﺎﻤﻬﺎ‪،‬ﺃﻭ ﺒﻌﺒ ﺎﺭﺓ ﺃﺨ ﺭﻯ ﻋ ﻥ ﻁﺭﻴ ﻕ ﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻋﻤ ل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ)ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل(‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻠﺨﺹ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺴﺘﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(42‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺸﺤﻥ ﻭﺘﻌﺒﺌﺔ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ :‬ﻴﺸﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ )ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ( ﻤ ﻥ ﺠﻬﺔ‪،‬‬ ‫ﺃ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ)ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ(‪،‬ﻷﻨﻪ ﻜﻤﺎ ﻨﻌﻠﻡ ﻓ ﻥ ﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﻌﺘﺒ ﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒ ﺔ‬
‫ﻤﻭﺭﺩ ﻭﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺼﺤﻴ ﺍﻟ ﺫﻱ ﻴﺨ ﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺒﻨﻭﻋﻴﻪ‪،‬ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﻔﻬﻡ ﺒﺄﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻴﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺃﻱ ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻫﻭ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﻤﺩﺨل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻓﻼ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻌﻤﻴﻕ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻴﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻓﺎﻟﺯﺒﻭﻥ ﻫ ﻭ‬
‫ﻤﺤﻭﺭ ﻜل ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤ ﻥ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎﺀ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪،‬ﺒ ﻨﺸﺎﺀ ﻨﻅ ﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ ﻋ ﻥ ﺍﻟﺯﺒ ﻭﻥ ﻴ ﺴﻤ ﻟﻬ ﺎ ﺒﺘﺤﻠﻴ ل ﺍﺤﺘﻴﺎﺠ ﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺃﺫﻭﺍﻗﻬﻡ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻌﻬﻡ‪.‬‬
 ‫‪208‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ :‬ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻌﻴ ﺒﺔ‬
‫ﻜﻤﺅﺸﺭ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻼ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤﻠﻭل ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻌﺘ ﺭﺽ ﺴ ﺒﻴل‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒ ﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺜ ﺭ‬
‫ﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻓﻲ ﺨﺭ ﺍﻟﻤﻁﺎﻑ‪.‬‬ ‫ﺒﻜﻴ ﻔ ﻴ ﺔ ﺘ ﺄﺩﻴ‬

‫ﺝ‪ .‬ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‪ :‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴ ﺔ ﻤ ﻥ ﺍﻷﺨﻁ ﺎﺀ ﻗﺒ ل‬
‫ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺘﻅﺎﺭ ﺤﺘﻰ ﺘﻘﻊ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺘﺒﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﻋﺎﺌﺩ ﻴﺫﻜﺭ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﻨ‬

‫ﺩ‪ .‬ﺸﺤﻥ ﻭﺘﻌﺒﺌﺔ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺸﻌﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻟﺜﻨﺎﺀ ﻭﺍﻻﻤﺘﻨﺎﻥ‬
‫ﻤﻘﺎﺒل ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻷﺠﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﻋﻨﺼﺭﺍ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻫﺎﺌﻠﺔ ﻭﻓﺭﺼﺎ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻭﺒﺤﺴﻥ ﺍﺴ ﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ‪،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤ ل‬
‫ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺇﺸﻌﺎﺭﻫﻡ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﻓﺎﺌﺯ‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺒ ﺙ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻴﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭ‪ .‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ‪ :‬ﺇﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺠﻬﺎﺯ ﻜﻔﺅ ﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻤﻊ ﺍﺸ ﺘﺭﺍﻙ‬
‫ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻊ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺨ ﻼل ﺍﻟ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤ ل‬
‫ﻟﻠﻌﻤل ﻭﻤﺸﻜﻼﺘﻪ ﻭﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪،‬ﻓﻬﺫﺍ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﺒﻴل ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﺠ ل‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ‪.‬‬

‫ﻩ‪ .‬ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻭﺍﻷﻤﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‪،‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻤﻬﻴ ﺩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ‪،‬ﻭﺯﻴ ﺎﺩﺓ ﻓ ﺭﺹ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﻴﺯﺓ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪.‬‬

‫‪ /2‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻫﻤﻴﺔ ﻭﻓﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪:‬ﺇﻥ ﺴﻌﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻕ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﻘﻑ ﻭﺭﺍﺀﻩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪،‬ﻭﻓﻘﺎ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﺎ ﻭﺃﻫﻤﻬﺎ) ‪:(43‬‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻜل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺭﻜﻴﺔ ﻭﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ)ﻗﺩﺭﺓ ﺃﻋﻠﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﺹ‪،‬ﻭﺘﺠﻨﺏ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ(‪.‬‬
 ‫‪209‬‬

‫ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﻜل ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺠﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺔ‪،‬ﺒﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ‬
‫ﻭﺩﺓ ﺒﻨ ﺠﺎﺡ ﻭﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﺴﺏ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺠﺩﺍ‪،‬ﻗﺩ ﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺍﻟﺠ‬
‫ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻔﻌل ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ )ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪،‬ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪،‬ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋ ﻥ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ(‪،‬ﻓﻜﻠﻬﺎ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺭﻤﻭﻗﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‪،‬ﻨﺠ ﺩ ﺃﻥ ﺠ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﺒﺎﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‪،‬ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‬
‫ﻴﺭﻀﻰ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﺤﺴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒ ﺭ‬
‫ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﺘﺼﻨﻊ ﻟﻬ ﺎ‬
‫ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻔﻀل ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻨﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﺎﺠ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﺤﺴﺏ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ)‪،(44‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(45‬‬
‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺸﻜﺎﻭﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺼﻴﺏ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺸﻜﺎﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫♦‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪،‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ‪،‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪،‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﺄﺨﻴﺭ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺨﻔﺽ ﺯﻤﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺔ‬ ‫ﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴ‬ ‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﺘﺄﻜﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴ‬
‫ﻭﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟ ﺘ ﻤﻴﺯ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(41‬‬
 ‫‪210‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪:(41‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬

‫ﺩ‬ ‫ﺩ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﻡ‬

‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ "ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫل ﻟﻺﻴﺯﻭ"‪،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ‪،‬ﺹ‪23‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺩﻴﻤﻨﺞ)‪،(DEMING‬ﻓﻴﻠﺨﺹ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪.( 42‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ :(42‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺤﺴﺏ ﺩﻴﻤﻨﺞ)‪(DEMING‬‬

‫‪-‬‬
‫ﺩ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺩ‬
‫‪-‬‬
‫ﻭ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺩ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬

‫ﻭ‬

‫ﺍﻟﻤــﺼﺩﺭ‪:‬ﻋﻠــﻲ ﺍﻟــﺴﻠﻤﻲ "ﺘﻁــﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﺠﺩﻴــﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤــﺎﺕ"‪،‬ﺩﺍﺭ ﻗﺒــﺎﺀ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋــﺔ ﻭﺍﻟﻨــﺸﺭ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،1998،‬ﺹ‪159‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ‪،‬ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺘﻘﻭﺩﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪،‬ﺤﻴ ﺙ ﻜ ل ﺍﻷﻤ ﻭﺭ ﻤﺒﻨﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻗﻭﺍﻋ ﺩ‬
‫ﺼﻠﺒﺔ)ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪،‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪،‬ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻋﺼﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ…(‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨـﻴﺹ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ - 1‬ﻤﻨﻊ ﺍﻟﺨﻁﺄ‬
‫‪ -2‬ﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻨﻤﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪:3‬ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ)ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ(‪:‬‬

 ‫‪211‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻭ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ)ﺩﻭﺭﺓ(‪،‬ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(43‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(43‬ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬

‫ﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪159‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺒﻨﺠﺎﺡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﺒﺎﺘﺒﺎﻉ ﺃﺭﺒﻌﺔ‬
‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪ -1 :‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ -2،‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪ -3،‬ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ -4 ،‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ ﺃﺴﺎﺱ ﻭﺭﻜﻴﺯﺓ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭﻩ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺘﺤﺘﺎﺝ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺨﺎﺹ ﺒﻬﺎ‪،‬ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺩﺨﻼﺕ‪،‬ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻭﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﻓﻲ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪،‬ﺍﻟ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﺘ ﺴﻭﻴﻘﻴﺔ…‪،‬ﻤ ﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪،‬ﻁﺒﻴﻌ ﺔ ﻭﻫﻴﻜ ل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﺭ ﺒﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ…‪،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻓﺘﺘﻤﺜل ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴ ﺩ ﺃﻫ ﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ ﻭﺴﻴﺎﺴ ﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﺨﻁ ﻴﻁ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺘﻨﻅﻴﻤﻪ‪،‬ﺘﻨ ﺴﻴﻘﻬﺎ‪،‬ﻗﻴﺎﺩﺘﻬﺎ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ‪،‬ﻓ ﻀﻼ ﻋ ﻥ ﻤﺘﺎﺒﻌ ﺔ ﻭﺘﻘ ﻭﻴﻡ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ ﻭﺘﺄﻜﻴ ﺩﻫﺎ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺨﻁﻁﻬﺎ‪،‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺘﻬﺎ…ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﻨ ﺸﻁﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘ ﺔ ﻤﺤﻜﻤ ﺔ‬
‫ﻭﻤﻀﺒﻭﻁﺔ ﻭﺒﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺭﻓﻴﻌﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺨﻁ ﻁ‬
‫ﻭﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺘﻤﻠﻴﻪ ﺭ ﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺘﻤﺭ ﻋﺒﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤ ﺩﺭﻭﺱ ﻭﺩﻗﻴ ﻕ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ)‪":(46‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻹﺠ ﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ‪،‬ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻭﻗﻴﺘﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﺨﻁﻁﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻤﻨﺎﺴ ﺒﺔ‪،‬ﻭﻴﺘﻭﻟﻰ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﺴﻕ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻓﺭﻴﻕ)ﻓﺭﻕ(‪،‬ﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺭ ﻭﺒﺔ"‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼ ﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻹﻗﺎﻤﺔ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻅ ل ﻋﻭﻟﻤ ﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(47‬‬
 ‫‪212‬‬

‫‪-1‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ -2 ،‬ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪ -3 ،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ‪ -4،‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‪ -5 ،‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ -6 ،‬ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ‪ -7 ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭﻤﺩﺍﺨل ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﻤﻌﺭﻭﻓﻴﻥ)‪،(48‬ﺤﻴﺙ ﺘﻔ ﺴﺭ ﻟﻨ ﺎ‬

‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺴﺒﻌﺔ ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺤﺩﺙ ﺍﻟﻤ ﺩﺍﺨل‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(49‬‬

‫‪-1‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺠﺎﺌﺯﺓ ﺒﺎﻟﺩﺭﻴﺞ‪.‬‬
‫‪-3‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺠﺎﺌﺯﺓ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪-4‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻌﻬﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻤﺩﺍﺩ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺭﻙ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺓ‬ ‫‪ .1‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺼﻑ ﻋﺎﻡ‪،1991‬ﺒﻌﺩ ﺠﻬﺩ ﻤﺸﺘ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪،‬ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻓﻌﻼ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻭﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬ﻓﻭﺭﺩ)‪،(FORD‬ﻫﻭﻟـﺕ ﺒﺎﻜـﺎﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ) ‪.( 44‬‬ ‫)‪…;(HEWLETTE PACKARD‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(44‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬

 ‫‪213‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪،(44‬ﺒﺄﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀﻩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺩﻭﺭ ﺤﻭل ﺭ ﺒﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒ ﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠ ﻪ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃ‪ /‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴ ﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴ ﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﻴ ﺘﻡ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﻴﻭﻤﻴﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺴﺌﻠﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺜل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼ ﺭ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴ ﺔ ﻟﻬ ﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌ ﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫◄ ﻤﺎﺫﺍ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻯ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﺴﺎﺱ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻭﻀﻊ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻷﻓﻀل ﺍﻟﺴﺒل ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻜل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﺍﻭﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻴﻭﻤﻲ‬ ‫♦‬

‫ﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻥ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺫﻟﻙ ‪:‬ﻭﻫﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻭﻟﻭﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺤ ﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻁ ﻭﻴﺭ ﺍﻟ ﺩﺍﺌﻡ‪،‬ﻭﻓﻬﻡ ﺠﻤﻴ ﻊ ﺍﻷﻁ ﺭﺍﻑ ﺫﺍﺕ‬ ‫◄‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ)ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﺃﻭ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﻤﻥ ﻴﻨﻅﻤﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ…(‪.‬‬

‫ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻭﻀﻊ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴ ﺫ‬ ‫◄‬

‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‪،‬ﻭﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟ ﺴﺒﻌﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴ ﻴﺔ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ)‪.(50‬‬

‫ﺏ‪ /‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻭﺼ ﻭل ﺇﻟ ﻰ ﺍﻷﻫ ﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﻁ ﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤ ﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻤﺭ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺨﻁﻴﻁﺎ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ ﺒ ﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺫﻟﻙ ﺘﻁﺭﺡ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫◄ ﻤﺎﺫﺍ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺠﻭﻫﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌ ﻡ ﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺒﺫﻟﻙ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤ ﻥ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬ ‫◄‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‪.‬‬

‫ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪،‬ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺒﺎﺤﺘﻭﺍﺌﻬﺎ‬ ‫◄‬

‫ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‪.‬‬

‫ﺝ‪ /‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﻭﻫﺩﻓﻪ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ‪،‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﻭﻅ ﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻔﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪،‬ﺒل ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻭﻴﺘﻭﺼل‬
‫ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺒﻁﺭﺡ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
 ‫‪214‬‬

‫ﻤﺎﺫﺍ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫◄‬

‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻜل ﻨﻅﻡ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺤﺸﺩ ﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺫﻟﻙ ﻭﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺩﻴﻥ‪،‬ﺒﻔﻌ ل‬ ‫◄‬

‫ﺘﻨﺎﻭل ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‪.‬‬ ‫◄‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺭ ﻷﻫﻡ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻴﺘ ﻀ ﻟﻨ ﺎ ﺒﺄﻨ ﻪ‬
‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻭﻴﺸﻤل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻟ ﻭ ﺒ ﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﺠﺯﺌﻴﺔ ﻭﺭﻤﺯﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺒﻌﻴﺩ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤ ﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻷﻓﻘﻲ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻁﺒﻌ ﺎ ﺒﻭﺍﺴ ﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻟ ﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻜل ﺫﻟﻙ ﻴﻜ ﻭﻥ‬
‫ﻤﺒﻨﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺭ ﺒﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪،‬ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﺴﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺎﺩﺍﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻫﻭ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺠﺎﺌﺯﺓ ﺒﺎﻟﺩﺭﻴﺞ )‪ :(51‬ﻟﻘﺩ ﻅﻬﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺠﻭﺩ ﺴﻨﺔ‪ 1987‬ﻓﻲ ﻋﻬﺩ ﺍﻟ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜ ﻲ ﺍﻟ ﺴﺎﺒﻕ‬
‫ﺭﻭﻨﺎﻟﺩ ﺭﻴﺠﺎﻥ‪،‬ﺒ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﻜﻭﻨﺠﺭﺱ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﻤﺎﻟﻜﻭﻡ ﺒﺎﻟﺩﺭﻴﺞ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻀﻲ ﺒ ﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻤﻨ ﺠﺎﺌﺯﺓ ﻟﻠﺠ ﻭﺩﺓ ﺴ ﻨﻭﻴﺎ ﻷﺤ ﺴﻥ‬
‫ﺸﺭﻜﺘﻴﻥ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‪،‬ﻭﺘﻘﻴﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺴ ﺎﺱ ﺴ ﺒﻊ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪،‬ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(45‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(45‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺠﺎﺌﺯﺓ ﺒﺎﻟﺩﺭﻴﺞ‬

‫ﺍﻟﻬﺩﻑ‬ ‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‬
‫‪-‬ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬
‫‪ -‬ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬ ‫ﻭ‬ ‫ﺩ‬
‫ﺇﻟ ﺎﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻥ‬ ‫ﻨ ﺴﺒﺔ‬ ‫ﻭ‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻌﻤﻴل‬ ‫ﺍﻟﺪﺍﻓﻊ‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﺩ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ‬

‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ‬ ‫ﻗﻴﺎﺱ ﻣﻌﺪﻝ‬ ‫ﺩ‬

‫‪-‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬ ‫ﺯ‬ ‫ﻭ‬

‫‪-‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫ﻭ‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻠﻴل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﻭﺍﻨﻌﺩﺍﻤﻪ‬
‫‪-‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‬
‫‪-‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
 ‫‪215‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺩﺍﻓﻴﺩ ﻻﺴﻜل ﻭ ﺭﻭﻱ ﺒﻴﻜﻭﻙ "ﻜﻴﻑ ﺘﺠﻌل ‪ %1‬ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﺼل ﺒﻙ ﺇﻟﻰ ﻗﻤﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ"‪،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﺤﻤـﺩ ﻋﺜﻤﺎﻥ‪،‬ﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﺘﻭﻓﻴﻕ‪،‬ﺒﻤﻴﻙ‪،‬ﻤﺼﺭ ‪،1998‬ﺹ‪269‬‬
‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻨﻤﻭﺫﺝ‪،‬ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ‪،‬ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪،‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫♦‬

‫ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ)ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴل(‪.‬‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪:‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻗﻴﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻊ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‪،‬ﻤﻊ ﺘﻭﻀﻴ ﻭﺯﻥ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ)‪،(52‬ﺤ ﻴﺙ‬
‫ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻨﺴﺘﺨﻠﺼﻪ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‪،‬ﺒﺄﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﺯﺒ ﺎﺌﻥ ﺘﺤﻅ ﻰ ﺒ ﺄﻜﺒﺭ ﺍﻫﺘﻤ ﺎﻡ ﻓ ﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﺒﺤﺼﺩﻫﺎ ‪ 300‬ﻨﻘﻁﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ‪ %30‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ )‪1000‬ﻨﻘﻁﺔ(‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺜﺒﺕ ﻭﻴﺅﻜﺩ ﺒ ﺎﻥ‬
‫ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻫﻭ ﺴﻴﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﺃﻥ ﻜل ﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ ﻭﺘ ﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻀﺒﻁ ﺍ ﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪،‬ﻫﺩﻓﻪ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﻭﺭ ﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻨﺎﻓﺱ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺠﺎﺌﺯﺓ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻭﻜﺎﻥ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﺃﻭﺭﻭﺒﺎ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﺌﺯﺓ ﻓﻲ ﺴ ﻨﺔ ‪ 1991‬ﺨ ﻼل‬
‫ﺃﺸﻐﺎل ﺍﻟﻤﻨﺘﺩﻯ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﻼﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻘﺎﻡ ﻓﻲ ﺒ ﺎﺭﻴﺱ‪،‬ﺘﺤﻔﻴﺯﺍ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤ ﺔ‬
‫ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ .‬ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ‪،‬ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻋﻼﻗ ﺎﺕ ﻴﺭﺒﻁﻬ ﺎ ﺇﻁ ﺎﺭ‬
‫ﻋﺎﻡ‪،‬ﻭﺘﻨﻘﺴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(46‬‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪ :1‬ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻭﺘﺸﻤل ﺨﻤﺴﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ‪.‬‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪ :2‬ﺘﺸﻤل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴ ﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻟﻘﻴ ﺎﺱ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪،1‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪:(46‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺠﺎﺌﺯﺓ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‬

‫ﺩ‬ ‫ﺩ‬

‫ﻭ‬
‫ﺩ‬
‫ﺩ‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻓﺭﻴﺩ ﺯﻴﻥ ﺍﻟﺩﻴﻥ " ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪-‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪،"-‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪71‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
 ‫‪216‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺭﻜﻨﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ‪،‬ﺒﺼﻔﺘﻪ ﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﻠﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺭﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻴﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﺒ ﺭ‬
‫ﺃﺠﺯﺍﺀﻫﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻴﻤﺜل ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ‪،‬ﻭﺭﻜﻨﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ‬ ‫♦‬

‫ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﻴﻤﻜﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻬ ﺎ ﺍﺴ ﺘﺨﺩﺍﻡ‬ ‫♦‬

‫ﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ‪،‬ﻓﻬﻲ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﻫﺩﻓﺎ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻹﻀﺎﻓﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﺎﺀ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻬﻲ "ﺍﻷﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ "‪،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻘﺘﺭﺏ ﺒﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻭﺩ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﺃﺕ ﺘﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﺜل ﻫ ﺫﺍ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1992‬ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻔل ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻗﻴﻡ ﺒﻤﺩﺭﻴﺩ‪.‬‬ ‫”‪“RANK XEROX‬‬ ‫ﻜﺎﻥ ﺃﻭل ﺍﻟﻔﺎﺌﺯﻴﻥ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﺌﺯﺓ ﺸﺭﻜﺔ‬

‫‪.4‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻌﻬﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻤﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴـﺔ‪ :‬ﻭﻴﺭﺘﻜ ﺯ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴ ﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺭﺱ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟ ﺸﻜل ﺭﻗ ﻡ )‪(47‬‬
‫ﻴﻭﻀ ﻟﻨﺎ ﺃﻫﻡ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪:(47‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻌﻬﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻤﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬

‫ﻭ‬

‫ﺩ‬ ‫ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪:‬ﻓﺭﻴﺩ ﺯﻴﻥ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪73‬‬

‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺭﺅﻴﺎ ﻭﺍﻟﺘﺼﻭﺭﺍﺕ‪:‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ‪،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠ ﻰ ﺒﻨ ﺎﺀ‬ ‫♦‬

‫ﻭﻋﻲ ﻓﺭﺩﻱ ﻭﺠﻤﺎﻋﻲ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺒﺎﺩﺌﻬﺎ ﻭﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ‪،‬ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴ ﻊ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺒﻴﻨﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻗﺒل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﺘﺴﺒﻘﻪ ﻤﺭﺍﺤ ل ﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ‪،‬ﻭﻨﻠﺨ ﺼﻬﺎ ﻓ ﻲ ‪ 4‬ﻤﺭﺍﺤ ل‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
 ‫‪217‬‬

‫‪ .1‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺭﺅﻴﺎ ﻭﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻭﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺘﻭﺠﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪،(48‬ﻴﻠﺨﺹ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻭﺃﻫﻡ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(48‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﻭﺭﺍﺕ‬

‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬
‫ﺩ‬ ‫ﺩ‬
‫ﺯﻭ‬ ‫‪ -‬ﺩ‬ ‫‪ -‬ﻠﻖ ﺮ ﺛﺎﺑ ﻭﻣﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫ﺯ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪-‬ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺩ‬ ‫ﺩ ﺩ‬ ‫‪ -‬ﺩ‬ ‫ﻃﻮﻳﻞ ﺍﻷﺟﻞ‪.‬‬ ‫ﻭ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪-‬ﺇ ﺎﺩ ﺍﻟﺘﺮﺍﺑ ﺑ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫ﺩ‪.‬‬
‫ﺩ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬ ‫ﻭ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪-‬ﺟﻌﻞ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻫﻮ ﻣﺮﻛﺰ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻓﺭﻴﺩ ﺯﻴﻥ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪،‬ﺹ‪74‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ)ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ(‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻗﻴﺎﻤﻬ ﺎ ﺒﺘﻨﻔﻴ ﺫ ﻤﺒ ﺎﺩﺉ‬ ‫♦‬

‫ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‪،‬ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(49‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(49‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬
‫ﺗﻮﻓﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬ ‫ﺩ‬

‫ﺇﺷﺮﺍ ﺍﳉﻤﻴﻊ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺇﺗﺎﺣﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺇﻧﺸﺎﺀ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﺍﳌﺴﺎﻧﺪﺓ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺩ‪.‬‬ ‫ﺯﻭ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﺍﻟﱵ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺇﺗﺎﺣﺔ ﺍﻟﻮﻗ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺇ ﺍﻟﺔ ﺍ ﻮﺍﺟﺰ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪.‬‬ ‫ﺯ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴ ﻟﺪﻋﻢ ﺍﻟﺘﺤﺴ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻳﻦ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪.‬‬ ‫‪.‬‬
‫ﺍﻟﺮ ﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﺣﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﳋﻮ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺯﻴﻥ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪57‬‬

 ‫‪218‬‬

‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‪:‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺨﻁﻁ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(50‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪:(50‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬

‫ﺩ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬

‫‪-‬ﻓﻬﻢ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‪.‬‬
‫‪-‬ﺗﻮﺻﻴﻞ ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫‪-‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﳋﱪﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪-‬ﺍﻻﻧﻄﻼﻕ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﲢﻘﻴﻖ‬
‫‪-‬ﺗﺮ ﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍ ﺇﱃ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺃﻓﻌﺎﻝ‪.‬‬ ‫ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﺘﺤﺴ ﻴﺚ ﺗﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ‬ ‫‪-‬ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﻮﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻭﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬ﺗﻮﺻﻴﻞ ﻭﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻷﻫﺪﺍ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠ‬
‫ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺭﺑ ﺍﻷﻫﺪﺍ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍ ﻭﺍﻟﻄﻤﻮﺣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻓﺭﻴﺩ ﺯﻴﻥ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪76‬‬

‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‪ :‬ﻭﺘﻤﺭ ﺒﺄﺭﺒﻌﺔ ﻤﺭﺍﺤل ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(51‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(51‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‬

‫ﺩ‬ ‫ﻭ‬
‫‪-‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﻄﻮﺭ ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻪ‬ ‫‪-‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫‪-‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺎﻷﻫﺪﺍ ﻭﺍﳌﻌﺎﻳﲑ‪.‬‬ ‫ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍ‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪ ﺭﺿﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬ ‫‪-‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ‬ ‫ﻭﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫ﻭ‬
‫‪-‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺗﻮﺛﻴﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋ ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﺘﺤﺴ ‪.‬‬ ‫‪-‬ﺍ ﺘﻴﺎﺭ ﺍﻫﺪﺍ ﺍﻟﺘﺤﺴ ‪.‬‬ ‫ﺩ‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﺤﺴ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫‪-‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺤﺴ ‪.‬‬ ‫‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻓﺭﻴﺩ ﺯﻴﻥ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪77‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺠﻬﻭﺩ ﻨﻅ ﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻜ ﺎﻓﻲ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓ ﺔ ﻭﻓ ﻲ ﺍﻟﻭﻗ ﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪،‬ﻭﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃ ﺭﺒﻊ ﻤﺭﺍﺤل‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(52‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪:(52‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‬

‫ﻭ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﻭ‬

‫ﺩ‬ ‫ﻭ‬
‫‪ -‬ﻠﻖ ﺍﻟﻔﺮ ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻌﺎﺭ‬ ‫‪-‬ﲢﺪﻳﺪ ﻓﺮ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟ ﻓﺮﺍﺩ‬ ‫‪-‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻮﺍﺩ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬ ‫ﺩ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻭﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬ ‫ﻭ ﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪-‬ﺍ ﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‬ ‫‪.‬‬
‫‪-‬ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬ ‫‪-‬ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‬ ‫ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭﻫﺎ‪.‬‬ ‫ﻭ‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻧﻮﻋﻴﺔ‬ ‫ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻪ‪.‬‬ ‫‪-‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ‬ ‫‪.‬‬
‫ﳏﺪﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪-‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﺬﺍ‬ ‫ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﻭ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺃﻭ ﺩﺍ ﻞ‬ ‫‪.‬‬
‫ﺻﺎﻟﺔ ﺍ ﺎﺿﺮﺍﺕ ﺣﺴﺐ ﺍ ﺎﺟﺔ‪.‬‬ ‫ﺩ‬ ‫ﺩ‬ ‫‪-‬‬
‫‪.‬‬
 ‫‪219‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻓﺭﻴﺩ ﺯﻴﻥ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪78‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻟﻔﺭﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺭﺅﻴ ﺎ ﻭﺘ ﺼﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻀ ﺤﺔ‬ ‫♦‬

‫ﻟﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺫﻟﻙ‪،‬ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪،‬ﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨ ﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴ ﺏ‪،‬ﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﺎل ﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﺃﻤﻭﺍل ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴ ﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴ ﻪ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪،‬ﻤﺭﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀﻫﺎ ﻭﺨﻁﻁ ﻭﺠﻬﻭﺩ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻨﻨﺴﻰ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭ ﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺜﻡ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ‪،‬ﻤﻊ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‬ ‫♦‬

‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪:4‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺠﻌﻠﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺃﻤ ﺎﻡ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤ ﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨ ﺔ ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺎﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻫﻭ ﺍﺴﺘﻁﻼﻉ ﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻤﻥ ﺯﺍﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻓﻅﻬﺭﺕ ﺒﺫﻟﻙ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺨﺎﺼ ﺔ ﺒﻬ ﺎ‬
‫‪.(ISO‬ﻓﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﻤل ﺠﺎﻫﺩﺓ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ‪،‬ﻤﻥ‬ ‫)‪900‬‬ ‫ﻭﺃﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻷﻴﺯﻭ ‪9000‬‬
‫ﺃﺠل ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻹﻴﺯﻭ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺃﻜﺜ ﺭ ﻓ ﺄﻜﺜﺭ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓ ﻨﻬ ﺎ ﺘﺤﻤ ل ﺒﺭﻨﺎﻤﺠ ﺎ ﻟﺘﻁﺒﻴ ﻕ ﺃﻓﻜ ﺎﺭ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺠﺯﺀﺍ ﻤﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺇﺤﺩﻯ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﺃﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﺒﺩﺍﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﻨﺤﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭﺍ ﺸﺎﻤﻼ‪.‬‬

‫‪ /1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﻴـﺯﻭ ‪ :9000‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﻴﺯﻭ ‪ 9000‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ)‪":(53‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﺎﺒﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﻟﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ"‪،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺒ ﺼﻔﺔ ﻤ ﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﻟ ﻴﺱ ﻋﻠ ﻰ ﻓﺘ ﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﺘﻘﻁﻌﺔ‪،‬ﻷﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻭﻓﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺄﻨﻬﺎ)‪":(54‬ﻫﻲ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘ ﺼﺏ‬
‫ﻜﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﻓﻬﻲ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﻓﻨﻴﺔ ﻭﻻ ﺘﺨﺘﺹ ﻓﻘﻁ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨ ﺘﺞ ﺃﻭ ﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨ ﺔ‬
‫ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺃﺤﺠﺎﻤﻬﺎ‪،‬ﻭﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ)ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ‪،‬ﺘﺠﻤﻴﻌﻴﺔ‪،(.‬ﻓﻬﻲ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺘﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻋﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤ ﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﻘﻘﻪ"‪.‬‬
 ‫‪220‬‬

‫ﺘﻤﻨ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ‬ ‫‪ISO 9000‬‬ ‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭﻀﺒﻁ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒ ﺎﺌﻥ‬
‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺸﻌﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌ ل)‪":(55‬ﺠ ﻭﺩﺓ‬ ‫‪ISO9000‬‬ ‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﺨﺘﺼﺎﺭﺍ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻀﻤﺎﻥ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ"‪،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺃﻗﺭﺕ ﺍﻟﻬﻴﺌ ﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼ ﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴ ﻴﺔ ﺴﻠ ﺴﻠﺔ ﺍﻹﻴ ﺯﻭ‬
‫‪9000‬ﻜﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻭﻀ ﻊ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪،‬ﻓﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺫﻟﻙ‬
‫ﻫﻭ)‪":(56‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺍﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻁﺒﻴ ﻕ ﻨﻅ ﺎﻡ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ‬ ‫‪ISO9000‬‬ ‫ﺒﺄﻥ ﺍﻟ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ"‪.‬‬
‫ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﺘﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘ ﻭﻡ‬
‫‪ISO9001,ISO‬‬ ‫ﺒﻪ)ﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﺼﻨﺎﻋﺔ‪،‬ﺘﺠﺎﺭﺓ…(‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼ ﻔﺎﺕ)‬
‫()‪ ،(57‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻐﻁﻲ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻭﻜﻴﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪9002,ISO 9003, ISO 9004‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﺍﻹﻴﺯﻭ ‪ 9000‬ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺼﻔﺔ ﻤﺤﻭﺭﻴﺔ‪،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺴﺘﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻓﻘﻁ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺤﺼﻠﻭﺍ ﻫﻡ ﺒ ﺩﻭﺭﻫﻡ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟ ﺸﻬﺎﺩﺓ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴ ﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ ﻟﻡ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ‪،‬ﺴﺘﺠﺩ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﻓﺘ ﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨ ﺔ ﺨ ﺎﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﺴﺒﺎﻕ ﻭﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﻟﻴﺱ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻓﺭﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ /2‬ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘـﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍ ﺒﺔ ﻭﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠ ﻰ‬
‫(‪،‬ﻻﺒ ﺩ ﺃﻥ ﺘﺘ ﻭﻓﺭ ﻋﻠ ﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋ ﺔ ﺃﺴﺎﺴ ﻴﺔ ﻤ ﻥ‬ ‫)‪ISO 9000‬‬ ‫ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘ ﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼ ﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﻲ)‪:(58‬‬
‫ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﻟﻠﺸﻬﺎﺩﺓ‪،‬ﻭﻨ ﺸﺭ‬ ‫♦‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪،‬ﻭﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺼﺩﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻋﻥ ﺇﻴﻤﺎﻥ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺭﻀ ﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫ﺃﻥ ﺘﺸﻴﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤ ﺼﻭل ﻋﻠ ﻰ ﺸ ﻬﺎﺩﺓ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﻤﺜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻓﻲ ﺘﻘﻨﻴﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺸﺘﺭﻁﻪ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﺃﻱ‪:‬‬ ‫♦‬

‫‪ -‬ﺩﻟﻴل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪:‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻤل ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻭﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬
 ‫‪221‬‬

‫‪ -‬ﺩﻟﻴل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪:‬ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺩﻟﻴل ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻟﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﻗﺴﻡ ﺃﻭ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺔ‪،‬ﺘﺒﻴﻥ ﻓﻴ ﻪ ﺍﻹﺠ ﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ‪،‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻟﻴل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒ ﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻪ)ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‪،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ‪،‬ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ…(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬ﻫﻲ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﺩﻟﻴل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪،‬ﻭﺘﻭﻀ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﻜل ﺇﺠ ﺭﺍﺀ‬
‫ﺤﺘﻰ ﻴﺄﺘﻲ ﻤﻁﺎﺒﻘﺎ ﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﺠﻼﺕ ﻭﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪:‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜل ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺜﺒﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﺠﺯﺌﻴﺎﺕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ (53‬ﻴﻠﺨﺹ ﻟﻨﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼـﻔﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪:(53‬ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ)ﻫﻴﻜل ﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ(‬
‫ﺩﻟﻴل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬

‫ﺴﺠﻼﺕ ﻭﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬ ‫ﺍﻷﺩﻟﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬

‫ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫل ﻟﻺﻴﺯﻭ ‪،9000‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪10‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻀﺎﻓﺘﻪ ﺤﻭل ﺍﻷﻴﺯﻭ ‪ 9000‬ﻫﻭ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﺜل ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺼ ﻔﺎﺕ ﻤﻭﺜﻘ ﺔ‪،‬ﻴﺘﻡ‬
‫ﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻬﺎ ﺩﻭﺭﻴﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻜﻴﻴﻔﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺎ ﻓﺘﺌﺕ ﺘﺘﺯﺍﻴ ﺩ ﻭﺘﺘﺴﺎﺭﻉ‪،‬ﺘ ﺴﺎﺭﻉ‬
‫ﺤﺭﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫل ﻟ ﻴﺯﻭ ‪،9000‬ﻓﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﻟﻨﺎ ﺒﺎﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪.(15‬‬

‫‪ /3‬ﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﻓﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻷﻴﺯﻭ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭﻤﻜﺎﺴﺏ‪،‬ﻭﺭﺍﺀ ﺘﻬﺎﻓﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟ ﻴﺯﻭ ‪،9000‬ﻭﻟﻌل ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(59‬‬
‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺸﺭﻁﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤ ل‬ ‫♦‬

‫ﻤﻌﻪ‪،‬ﻭﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﺨﺎﻁﺭ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺤﺼﻭل ﻤﻨﺎﻓﺱ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻷﻴﺯﻭ‪،9000‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﻜﺴﻨﺩ‬ ‫♦‬

‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬
‫ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻬﻴﺌﻬﺎ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻷﻴﺯﻭ ‪.9000‬‬ ‫♦‬

‫ﺩ‬ ‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺭﺍﺀ ﺴﻌﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ‪،‬ﺘﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌ‬
 ‫‪222‬‬

‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺫﻟﻙ‪،‬ﻭﺃﻫﻤﻬﺎ)‪:(60‬‬

‫ﺒﺭﻫﺎﻥ ﻭﺩﻟﻴل ﻴﻘﺩﻡ ﻟﻠﻌﻤﻴل ﻋﻠﻰ ﺤﺴﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪،‬ﻭﺘﺄﻜﻴﺩ ﺒ ﺄﻥ ﻨﻅ ﺎﻡ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻜﺎﻑ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻟﻠﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻭﻤﻭﺭﺩﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺨﻔﺽ ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﻭﺍﻟﺘﺎﻟﻑ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪:(15‬ﺠﺩﻭل ﺍﺴﺘﺭﺸﺎﺩﻱ ﻤﻘﺩﻡ ﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫل ﻟﻺﻴﺯﻭ ‪9000‬‬

‫ﻭﺭ‬ ‫ﻬ‬ ‫ﺍﺍﻟﺸ‬

‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪12‬‬

‫ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻟﺘﻭﻋﻴﺔ ﺒﺎﻹﻴﺯﻭ‬

‫ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﻜﻼﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﻤﻨﺴﻕ ﺃﻭ ﻤﻨﺴﻘﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻹﻴﺯﻭ‬

‫ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ‪ +‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬

‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺩﻟﻴل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬

‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺘﻭﺜﻴﻕ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬

‫ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻀﺎﺕ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬

‫ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﺎ ﻗﺒل ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل‬ ‫ﻗﺩ ﺘﺠﺩﻭل ﻗﺒل ﺍﻟﻤ ﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟ ﺩﺍﺨ ﻠﻴ ﺔ‬

 ‫‪223‬‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ‬

‫ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻀﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺴﻤﻴﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪،‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻹﻴﺯﻭ ‪ 9000‬ﻭ‪،10011‬ﻁﺒﻌﺔ‬
‫ﺃﻭﻟﻰ‪،1999،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻹﺸﻌﺎﻉ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪،‬ﺹ‪174‬‬

‫ﻨﻤﺎ‬ ‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ)‪،(ISO‬ﻻ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺩﻓﺎ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪،‬ﺒﻴ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻫﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤ ل ﺒﻬ ﺎ‬
‫ﻻﺴﺘﻜﻤﺎل ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻭﺘﻔﺎﺩﻱ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺨﻠل ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻋ ﻥ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ ﻓ ﻲ ﻜ ل ﻤﺠ ﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓ ﻥ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﻟﻠﺸﻬﺎﺩﺓ ﻭﺍﻋﺘ ﺭﺍﻑ ﺍﻟﺠﻬ ﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘ ﺼﺔ ﺒﺘ ﻭﺍﻓﺭ ﺸ ﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼ ﻔﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺤﻘﻕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(61‬‬
‫ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺠﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻤﻭﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﺒﻌﺩ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻌﻁﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺘﺭﻁ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﻅﻡ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﻜ ﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺘﻔﻭﻗﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺘﺭﻁ ﺃﻭ ﺘﻔﻀل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻭﺀ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﺘ ل ﻤﻜﺎﻨ ﺔ ﻤﺭﻤﻭﻗ ﺔ‬
‫ﻭﺘﻜﺘﺴﺏ ﺴﻤﻌﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﻴﺯﺩﺍﺩ ﻭﻓﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺇﻗﺒﺎل ﺯﺍﺌﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﻨﺎﺀ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪،‬ﻭﻜل ﺫﻟﻙ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻤﻤﺕ ﺃﻨﻅﻤﺘﻬﺎ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻭﻓﻘ ﺎ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒ ﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪،‬ﺫﻟ ﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺤﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﻜل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺤﻘﻕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﺄﻫل ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼ ﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺭﺍﻑ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻓﻘﻁ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ‪،‬ﺇﻴﻤﺎﻨﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺄﻨﻪ ﻤ ﻥ ﺍﻟ ﺴﺒل ﺍﻟﺭﺌﻴ ﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻭﺩﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻨ ﺸﺎﻁﺎﺕ‬
 ‫‪224‬‬

‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﺍﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪،‬ﻓ ﻀﻼ‬
‫ﻋﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﺤﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟ ﺩﻻﺀ ﺒﺄﺭﺍﺌﻬﻡ‪،‬ﺒل ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﻜﺘﺴﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺙ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻟﺩﻯ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﺇﻟﻰ ﺃﺤﺴﻥ‬
‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻟﺘﻘﻠﻴﺹ ﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤ ﻭﺍل ﺇﻟ ﻰ ﻤ ﺎ ﻴﻔﻴ ﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪Research‬‬ ‫‪ /1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ :‬ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﺤﻴ ﺙ ﻴ ﻌﺭﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁ ﻭﻴﺭ)‬
‫(ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ)‪ ":(62‬ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬ ‫‪and‬‬ ‫‪development‬‬

‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ"‪.‬ﻓﺎﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻴﺸﻤل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﻁﺔ ﺘﺘﻜﺎﻤل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬ﻤﻥ ﺠﻬ ﺔ ﺃﺨ ﺭﻯ‬
‫ﺘﻌﺭﻑ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺸﻘﻴﻥ‪،‬ﻭﻫﻤﺎ)‪:(63‬‬
‫ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪ :‬ﻓﻬﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺎﻜﺘﺸﺎﻑ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻨﻅﻡ ﺃﻭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ :‬ﻓﻬﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻟﻠﺒﺤ ﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﺘﻔﺭﺯ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﺭﺸﺩﺓ ﻭﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪.‬ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺃﻥ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻌ ﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜ ﺩ‪ ،‬ﺒﺤ ﺴﺏ ﻨ ﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤ ﺙ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻠﺨﺼﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪.(16‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(16‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﻨﻭﻉ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫ﻡ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺘﺄﻜﺩ ﻤﻁﻠﻕ‬ ‫ﺃ‬
‫ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﺇﻁﺎﺭ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺘﺄﻜﺩ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ‬ ‫ﺏ‬
‫ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﻤﻨﺘﺞ ﺩﺍﺨل ﺇﻁﺎﺭ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺘﺄﻜﺩ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫ﺝ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺘﺄﻜﺩ ﻋﺎﺩﻴﺔ‬ ‫ﺩ‬
‫ﺘﻌﺩﻴل‪،‬ﺃﻭ ﺘﻘﻠﻴﺩ‪،‬ﺃﻭ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﻁﺭﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺘﺄﻜﺩ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫ﻩ‬
‫ﺘﻌﺩﻴل ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺘﺄﻜﺩ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺠﺩﺍ‬ ‫ﻭ‬
‫‪SOURCE:http://www.socpa,p4‬‬
 ‫‪225‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺎﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤ ﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁ ﻭﻴﺭ ﻴﺨﺘﻠ ﻑ ﺒ ﺎﺨﺘﻼﻑ ﺩﺭﺠ ﺔ ﻋ ﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜ ﺩ )ﻤﻁﻠ ﻕ‪،‬ﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﺠﺩﺍ‪،‬ﻤﻨﺨﻔﺽ‪،(…،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻜل ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻴﻘﺎﺒﻠﻬ ﺎ ﺍﻟﻨ ﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴ ﺏ ﻤ ﻥ ﺍﻟﺒﺤ ﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ)ﺒﺤﺙ ﻨﻅﺭﻱ‪،‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ‪،‬ﺘﻌﺩﻴل ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ…(‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤ ﺎ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺄﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺃﻭ ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﻭﺘ ﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺘﺠﺴﻴﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪،‬ﻓ ﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻤ ﻲ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ…‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﻁﺭﻕ‬

‫‪ /2‬ﺩﻭﺭ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ‪،21‬ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻴﺔ ﺘﺎﻤﺔ‬
‫ﺒﺄﻨﻪ ﻻ ﺒﻘﺎﺀ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺇﻻ ﺒﺎﻟﺴﺒﻕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻴ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻤ ﻊ‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻌﻘﻭﻟﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ)‪ " :(64‬ﻫﻲ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤ ﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ"‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﻜﺒﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺼ ﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﺴﻠﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ…‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘ ﺸﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺒﺤ ﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁ ﻭﻴﺭ‪،‬ﻤﻥ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺸﺘﻰ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ‬
‫ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻓﺎﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺴﺒل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻨﺤ ﻭ ﻤﻭﺍﺠﻬ ﺔ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(65‬‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻭﻓﻕ ﺠﺩﺍﻭل ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺴﻤ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ‪،‬ﻭﺘﻭﻟﻴﺩ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﺘﻨﺎﺴﺒﻪ‪،‬ﻓﻴﺘﻡ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﺨﻔ ﻴﺽ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻔﺎﺘﻭﺭﺓ ﺍﻟﺒﺎﻫﻅﺔ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺔ‬ ‫ﻁ‬ ‫ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻬﻤﺔ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﻭﻀﻊ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﻭﺩﻗﻴ ﻘ ﺔ ﻷﻨﺸ‬
‫ﺍﻟﺒﺤ ﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﺴﻴﻘﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺘﻘﻨﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺘﺤﻘﻴ ﻕ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴ ﺎ ﺍﻟﻨ ﺴﺒﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﻭل ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﺘﺠﻬﺕ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﻨﺔ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤ ﻨ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴ ﺎ ﺍﻟ ﻀﺭﻴﺒﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ)‪،(66‬ﻓﻀﻼ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ ﻭ ﻴﺭﻫﺎ‪،‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺒﻘﻰ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺼﺎل ﻭﻋﻠﻡ ﺒﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻟﻠﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﻁﻴﺩﺓ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﻋﻤ ﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁ ﻴﻁ ﻟﻠﺒﺤ ﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﺤ ﺴﺏ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﺭﻯ ﻜل ﻤﻥ ‪،(67)Stahl and Grigsby‬ﺒﺄﻥ ﺍﻜﺒﺭ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺃﻫﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻤ ﻟﻨﺎ ﺒ ﻁﻼﻕ ﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺒﻴﻌﻬﺎ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟ ﺫﻱ ﻴ ﺴﻤ ﺒ ﻋ ﺩﺍﺩ‬
 ‫‪226‬‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬ﻜﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺫﻟﻙ ﻤﻘﺎل ‪":(68)Aoki‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﺴﺒﺎﻕ ﻻ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻟﻪ"‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﺘﻀ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﺘﺴﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﺩﻱ ﻤﺴﺌﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟ ﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﻬﺩﻓﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺒﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﻭﺍﻟﺸﻬﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻘ ﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﺎﺀ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻭﻤﻨﻪ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ /3‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ) ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ(‪:‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻔﺭﺯﻩ ﻤﻥ ﺘ ﺄﺜﻴﺭﺍﺕ‪،‬ﻋﻠﻰ ﻨ ﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺘ ﺴﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ ﺒﻘﻴﺔ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ‬
‫ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺨﻁﻁ ﻋﻤل ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻜ ﺯ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﺤﻭﺜﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺘﻨﺎﻭل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(69‬‬
‫ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺒﺤﺜﻲ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻨﻭﻉ ﻭﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠ ﻰ ﻋﺎﺌ ﺩﺍﺘﻬﺎ ﺇﻟ ﻰ ﻜﻭﻨ ﻪ‬ ‫♦‬

‫ﻤﺤﺩﻭﺩﺍ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺤﺠﻡ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺘﻭﻗﻔﻪ ﻋﻠﻰ ﺤﺠ ﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻓ ﻀﻼ ﻋ ﻥ ﺴ ﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻭﺼ ﻭﺭﺘﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺤﺴﺏ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬ ‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺨ‬
‫)ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ…(‪،‬ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪،‬ﻤﻊ ﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ ﺒﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻤﻘﺒﻭﻟ ﺔ ﻭﻤﺨﺼ ﺼﺎﺕ ﺘﺤﻔ ﺯ ﺍﻷﻓﻜ ﺎﺭ ﻭﺍﻟﺒﺤ ﻭﺙ ﺍﻷﻜﺜ ﺭ‬
‫ﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻅﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴ‬
‫ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‪،‬ﻭﻤﻊ ﻫﺫﺍ ﻓ ﺄﻫﻡ ﻤ ﺎ ﻴﻤﻜ ﻥ ﺃﻥ ﻨ ﺴﺘﻨﺘﺠﻪ‪،‬ﻫﻭ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺴﻥ ﺼﻭﺭﺓ ﻭﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﺜﻤﺭﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ‪،‬ﻓﻼ ﺒﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻭﺍﻟﻤﺤﻔﺯ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪،‬ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤ ﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴ ﺔ‪،‬ﻤﻊ ﺯﺭﻉ‬
‫ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻤﺎﺩﻴﺎ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺎ‪،‬ﺃﻭ ﺒﺘﻌﺒﻴﺭ ﺨﺭ ﺨﻠﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﻓﻌﺎل ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﺒ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻻﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺒﻨﻴﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﺭ ﺒﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻬﺎ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‬
 ‫‪227‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻭﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﺭ ﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ ﻭﺘﻘﻠ ل ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﻬﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﻤﻌﺩل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ‪،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻤﻜﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ)ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،(21‬ﻓ ﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺴﻬﻡ ﻻ ﻤﺤﺎﻟﺔ ﻭﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺘﺼﺒ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺨﺒﺭ ﻜﺎﻥ ﺃﻱ ﻻ ﻭﺯﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﻤ ﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺫﺭﻫﺎ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻓ ﻨﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﻓﻲ ﺎﻟﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪،‬ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤ ﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁ ﻭﻴﺭ‬
‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﻨﺼﺭﻴﻥ ﻫﺎﻤﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ)‪:(70‬‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟ ﺩﺍﺀ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻔﺭﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺓ ﺃﻨ ﻭﺍﻉ ﻤ ﻥ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪،‬ﺘﺘ ﻀﻤﻨﻬﺎ ﻭﻅﻴﻔ ﺔ ﺍﻟﺒﺤ ﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁ ﻭﻴﺭ‪،‬ﻭﻫﻲ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﺎ)‪:(71‬‬
‫ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪:‬ﻫﻲ ﺒﺤﻭﺙ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﻗﺩ ﺘﺄﺨﺫ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺘﻌﺎﻟﺞ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺭ‬ ‫♦‬

‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻌﺩ ﻭﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻀﺨﻤﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪:‬ﺘﻌﺎﻟﺞ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺘﺤﺘﺎﺝ ﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻻ ﻴﺘﻌﺩﻯ ﻋﻤﺭﻩ ﻋﻥ ﺴﻨﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪:‬ﻴﻌﺎﻟﺞ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﻟﺒﺤﺙ ﺫﻭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻭﻨﺠ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‪،‬ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻗﺩ ﻴﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﺒﺤﺙ ﺭﺌﻴ ﺴ ﻲ ﺒﺜﺒﻭﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪،‬ﻟﻴﺤﻭل ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺒﺤﺙ ﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺘﺼﺒ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﺒﺎﻟﺘﺠﺭﻴﺏ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﺘﺩﺭﺠ ﺔ‬
‫ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﺭﺤﻠﻴﺎ‪.‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﺩل ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻤﺩﻯ ﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ)‪:(72‬‬
‫‪100‬‬ ‫*‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺔ‬ ‫‪ -‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻜﻠﻤ ﺎ ﻜ ﺎﻥ ﻫ ﺫﺍ ﺩﻟ ﻴﻼ ﻋﻠ ﻰ ﺍﺭﺘﻔ ﺎﻉ ﻤ ﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪،‬ﻭﺩﻟﻴﻼ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﻨﻘﺹ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪.‬‬
‫*‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴ ﺯﺍﺕ ﺍﻟﺭﺃﺴ ﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﻨﺼﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺃﻭ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪100‬‬
‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
 ‫‪228‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻓﻐﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍ ﻻﺕ ﻋ ﻭﺽ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴ ‪.‬‬
‫‪100‬‬ ‫*‬ ‫ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ‬ ‫ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫♦‬

‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‬

‫ﺘﺩل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﺫﻟﻙ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺩل ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺨﺼﺹ ﻤﺒﺎﻟ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻟﻠﺒﺤﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴ ‪.‬‬
‫‪100‬‬ ‫*‬ ‫ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬ ‫♦‬

‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ‬

‫ﻴﺩل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﻘ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺒﺭ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴ ‪.‬‬

‫ﺘﺎﺭﻴ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺤﺩﺍﺜﺔ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﺭﺍﺴﻲ ﻭﺍﻷﻤﺎﻤﻲ ﻭﺍﻟﺨﻠﻔﻲ‪.‬‬ ‫♦‬

‫‪100‬‬ ‫*‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﺍ ﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‬ ‫ﻜﺜﺎﻓﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‬ ‫♦‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ﺍ ﻻﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺘﺩل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻟﻘﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﻴﺭ ﻤﺴﺘﻐﻠﺔ ﺭ ﻡ ﻤﺎ ﺃﻨﻔﻘﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﺼﻴﻠﻬﺎ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺤﺴﺏ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻤﻌﺩل‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺔ‪،‬ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺍﻵﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻵﻻﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻼﺯﻤﻴﻥ ﻟﺘﺸﻐﻴل ﺁﻟﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ)ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺨﻔ ﺎﺽ ﺩﺭﺠ ﺔ ﺘﻘ ﺩﻡ ﺍ ﻟ ﺔ‬ ‫♦‬

‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ(‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺭ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﻲ ﻟ ﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ)ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ(‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘ ﺼﺩﻱ ﻟﻬ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﺒل ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪،‬ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﺴﻊ‬
‫ﺠﺩﺍ)ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﻁﺭﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓ ﺭﺍﺩ…(‪،‬ﻭﻴﻘ ﻭﺩ ﺍﻹﺒ ﺩﺍﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺘﻘﺩﻡ ﻋﻥ ﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺭﻜﺏ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل‪.‬‬
 ‫‪229‬‬

‫‪ /1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ)ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ(‪ :‬ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ‪،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻌﺭﻓ ﻪ ﻋﻠ ﻰ‬

‫ﺃﻨﻪ)‪ " :(73‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﻓﻜﺭﺓ ﺃﻭ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﺩﻤﺞ ﻋﻨﺼﺭﻴﻥ‬
‫ﻲ ﻋﻨﺼﺭ ﺃﺸﻤل ﺃﻭ ﺃﺭﺸﻕ…‪.".‬‬ ‫ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻓ‬

‫ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻠﺘﺠﺩﻴﺩ‪،‬ﺃﻱ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﺨﺘ ﺭﺍﻉ ﻓﻜ ﺭﺓ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻌﺭﻓﻪ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ)‪ " :(74‬ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ ﻫﻭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻷﻭل ﻤﺭﺓ‪،‬ﻭﻴﻜ ﻭﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘ ﺭﻉ ﻭﺍﻟﻤﺒﺘﻜ ﺭ ﻫﻤ ﺎ ﻨﻔ ﺱ‬ ‫‪Dupont’s nylon‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻟﻔﺎﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻤﺜل‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ"‪ .‬ﻓﺎﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺒﻬﺫﺍ‪،‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤ ل ﻭﺍﻻﺴ ﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜ ل‬
‫ﻟﻼﺨﺘﺭﺍﻉ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺒﺘﻜﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ ﻷﻭل ﻤﺭﺓ‪.‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍ ﺨﺭ ﻓﻴﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﻓﻜﺭﻴﺔ ﻴﺸﺠﻌﻬﺎ ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺄﻤل ﻓﻲ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻀﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻼﺸ ﻌﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﻭﺍﻟﺘﺼﻭﺭ‪،‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻔﻜﻴﺭﺍ ﻋﻤﻴﻘﺎ ﻭﻻ ﺸﻌﻭﺭﻴﺎ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻹﻟﻬﺎﻡ)‪.(75‬‬

‫ﺒﺎﻟﺘﻘﺩﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻐﻴﺭ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨ ﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻌﻨ ﻰ‬ ‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻴﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻴﺴﻤ‬
‫ﺨﺭ ﻟ ﺒﺩﺍﻉ ﺃﻭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ)‪،(INNOVATION‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ)‪ " :(76‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻫﻭ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺠﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﺘﻌﺩﻴل‬
‫ﺠﺩﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﻴﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺌ ﺩ ﺍﻗﺘ ﺼﺎﺩﻱ ﺃﻭ ﺩﻓ ﺎﻋﻲ"‪.‬ﻓﺎﻹﺒ ﺩﺍﻉ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺸﻲﺀ ﺠﺩﻴﺩ ﻤﻁﺒﻕ ﻓﻲ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺃﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨ ﺭﻯ ﺘﻭﻓﻴﻘ ﺎﺕ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺩﻓﻌﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﻘﻭﺩﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓ ﻲ ﺃﺴ ﻭﺍﻗﻬﺎ ﻭﺭﺒ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ / 2‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ :‬ﻴﻠﻌﺏ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺩﻭﺭﺍ ﺒﺎﺭﺯﺍ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺃﻭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟ ﻰ ﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻭﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﺭﻴﻊ‪،‬ﻓﻬﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻨﺸﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺼ ﺒ ﻀ ﺭﻭﺭﻴﺎ ﻤ ﻥ ﺍﺠ ل‬
‫ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴ ﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ‬ ‫ﺫﻟﻙ‪،‬ﺸﺭﻜﺔ‪3M‬‬ ‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪،‬ﻭﻜﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ‬
‫‪ %32‬ﻤﻥ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪10‬ﻤﻠﻴﺎﺭﺍﺕ‪ $‬ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻼﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺴ ﻠﻊ ﺠﺩﻴ ﺩﺓ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ)‪.(77‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﺘﺠﻠﻰ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻟﻠﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﻜﺴﺏ‬
‫ﺤﺼﺹ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺭﺒ ﺍﻟﻤﻌﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻘﻑ‬
‫ﺤﺎﺠﺯﺍ ﺃﻤﺎﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺠ ﺎﻻﺕ)ﻓﻨﻴﺔ‪،‬ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﺘ ﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‪،‬ﻤﺎﻟﻴﺔ…‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻅ ﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟﻤ ﺸﺎﻜل ﺘﺨﺘﻠ ﻑ ﻭﻻ‬
 ‫‪230‬‬

‫ﺘﺘﺸﺎﺒﻪ‪،‬ﻓﻔﻲ ﻜل ﻤﺭﺓ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺤﻼ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺤﻠﻭﻻ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﺒﻔﻌل ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺯﺍﺩﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻫﻲ)‪:(78‬‬
‫‪ -‬ﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻁﻠﺏ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﻗﺎﺌﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل‪.‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺜﻴﺭﺓ) ﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﺘﻨﻭﻋﻬﺎ‪،‬ﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﺭﻜﻭﺩ‪،‬ﺘﺩﻫﻭﺭ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻟﺭﺍﻜﺩ…‪،(،‬ﻓﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭ ﻴﺭﻫﺎ ﺩﻓﻌﺕ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻟﻼﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﻤﻊ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤ ﺒﺎﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺇﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﻟﻪ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﻴﻨﻤﻲ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ‪،‬ﻓﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻋﺎﻤﻼ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻟﺒﻌﺙ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔ ﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒ ﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﺠ ﺎﺡ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪،‬ﺒل ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻤﻨﺎ ﻓﻌﺎل ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﻴﻨﻤﻭ ﻓﻴﻪ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺒﺎﻻﺒﺘﻜ ﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(79‬‬
‫ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺨﺘﺭﻋﻴﻥ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺩﻓﻊ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻁﺒﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺇﻁﺎﺭ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜ ﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺒﺎﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‬ ‫♦‬

‫ﻭﻤﻌﺎﻫﺩ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺃﻭ ﺒﻴﻭﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘ ﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺘﺴﻤ‬
‫ﺒ ﻋﻁﺎﺀ ﺩﻓﻊ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﻠ ﺏ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﺒ ﻭﺘﻘﻑ ﺤﺎﺠﺯﺍ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬ﻤﺎ ﻴﻠﻲ )‪:(80‬‬
‫ﻻ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺘﻌﻴﻕ ﺃﻱ ﻓﻜﺭﺓ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﺘﻠﻘﻲ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‪،‬ﻭﺤﺘﻰ ﺘﺠﺭﺒﺘﻬﺎ ﻭﻟﻭ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺼﻐﺭﺓ‪،‬ﻭﺤﺼﻭﻟﻪ ﻋﻠ ﻰ ﺘﻜ ﺭﻴﻡ‬ ‫♦‬

‫ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻭﺤﺘﻰ ﻤﺎﻟﻲ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻁﺒﻕ ﻓﻲ ﺸ ﺭﻜﺔ ﺘﻭﻴﻭﺘ ﺎ)‪ (TOYOTA‬ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴ ﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻠﻘ ﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪ 1500000‬ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ‪ %98‬ﻤﻨﻬﺎ‪،‬ﻭﻴﻜﺭﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﻭﻤﺎﺩﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺭﺱ ﻓﻜﺭﺓ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﺤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻋﻘﻭل ﻭﺃﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺤﺩﺙ ﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺠﻨﺭﺍل ﺍﻟﻜﺘﺭﻴﻙ‪،‬ﺃﻥ‬ ‫♦‬

‫ﻁﻠﺏ ﻤﺩﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺃﻥ ﻴﺒﺘﻜﺭ ﻁﻼﺀ ﻴﺯﻴل ﺍﻟﺤﺭﺍﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﺯﺠ ﺎﺝ ﺍﻟﺨ ﺎﺭﺠﻲ ﻟﻠﻤ ﺼﺒﺎﺡ‬
‫ﻲ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺍﻤﻰ ﻴﻌﻠﻤﻭﻥ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﺍﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻴل ﺼﻨﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻁﻼﺀ‪،‬ﻟﻜ ﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺌ ﺔ‬ ‫ﺍﻟﻜﻬﺭﺒ ﺎﺌ‬
‫ﻓﺠﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻋﻨﺩ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻩ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻁﻼﺀ‪.‬‬
 ‫‪231‬‬

‫ﻭﻀﻊ ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﺤﻔﺯ ﻭﺘﻜﺭﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻤ ﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺘﻘ ﺩﻴﺭ‬ ‫♦‬

‫ﺍ ﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺸﻭﻑ‪،‬ﺃﻱ ﻋﻠﻡ ﻜل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻭﻓﺘ‬ ‫♦‬

‫ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﻜل ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺨﻠﻕ ﻭﻋ ﻲ ﻟﻼﻫﺘﻤ ﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻟ ﺩﻯ ﻜ ل‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﻟﻭ ﺼﻐﻴﺭﺍ‪،‬ﻓﻼ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﻗﻑ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺒﺩﺃ ﺸﺭﻜﺔ ﺴﻭﻨﻲ‪،‬ﺤﻴﺙ‬ ‫♦‬

‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺴﺌل ﻤﺩﻴﺭﻫﺎ ﻋﻥ ﺠﺩﻭﻯ ﻁﺭﺡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻟﻡ ﺘﺒﺎﻉ‪،‬ﻓﻜﺎﻥ ﺭﺩﻩ‪:‬ﺇﻥ ﻟﻡ ﺃﺒﺘﻜﺭ ﻭﺃﺒﺩﻉ‬
‫ﻓﺴﺄﺼﺒ ﺘﺎﺒﻌﺎ‪،‬ﻭﺃﻨﺎ ﺃﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﺃﻜﻭﻥ ﻗﺎﺌﺩﺍ ﻻ ﺘﺎﺒﻌﺎ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﺘﻘﺒل ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﺭﻓﺽ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﺒﻴﺌﺔ ﻴﺭ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﻓ ﺭﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒ ﺄﻥ‬
‫ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﻡ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﺒﺩﻋﻭﺍ ﻭﻴﺒﺘﻜﺭﻭﺍ ﺤﻠﻭﻻ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﻤﻨﺤﻭﻫﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺤﺭﻴ ﺔ‬
‫ﻟﺘﻔﺠﻴﺭ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﻤﻭﺍﻫﺒﻬﻡ ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﺎﺩﻴﺎ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺎ‪،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﺘﻠ ﻙ‬
‫ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻗﺭﺏ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻻ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ /3‬ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻜل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ‪،‬ﺃﻥ ﻜل ﺸﻲﺀ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻭﻑ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺃﻭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﻭﺝ ﻭﻴﺠﻠ ﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺨﺎﺼﺎ ﻭﻤﺘﻤﻴﺯﺍ ﻭﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﻠﺨﺹ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻋﻨﺎﺼ ﺭ‬
‫ﻨﺠﺎﺡ ﻭﻓﺸل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪.( 56‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ) ‪،(54‬ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﺸل ﻭﻨﺠﺎﺡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ -3 ، .‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ -4 ، .‬ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬ ‫‪ -1‬ﻗﻴﻭﺩ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪، .‬‬
‫‪– 5‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪ - 6‬ﻋﻭﺍﻤل ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ)ﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ( ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ) ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﻗﻴﻤﺘﻪ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪،‬ﺘﻜﻴﻴﻔﻪ ﻤﻊ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻴ ﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ…( ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻗﻭﻯ ﺍﻟﺴﻭﻕ)ﺤﺩﺍﺜﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﺠﺎﺫﺒﻴﺔ‪،‬ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ‪،‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻀﻐﻭﻁ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ…(‪.‬‬
 ‫‪232‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(54‬ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﻔﺸل ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ‬

‫ﺩ‬

‫ﺩ‬

‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﺝ‬ ‫ﻭ‬

‫(ﻭ‬ ‫)‬ ‫ﺩ‬

‫ﻭ‬

‫‪SOURCE: Emmanuel Pateyron “La veille strategique”,ed.Economica,1998,P 184‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪،‬ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭﺓ ﻤﻨﻪ)ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ(‪،‬ﺃﻭ ﻋﻜﺱ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﺘﻘﻭﺩﻩ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪،‬ﺃﻭ ﺴﻭﺀ ﻓﻬﻡ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﻌ ﺎﻤل ﻤ ﻊ‬
‫ﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‪،‬ﻭﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﻫﻭ ﺃﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﻭﺍﻤل‬ ‫ﺃﺤ‬
‫ﻋﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻭﺘﺒﻘﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻘل ﺍﻟﻤﺩﺒﺭ ﻭﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻼ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻁﺭﻴﻘ ﺔ‬
‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻹﺩﺍﺭﺘﻪ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﻟﻪ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﻭﺘﺸﻐﻴل ﻭﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(55‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﻴﺘﻀ ﺠﻠﻴﺎ ﺒﺄﻥ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ‪،‬ﻜﺒﻘﻴ ﺔ ﺍﻷﻨﻅﻤ ﺔ ﺘﻌﺘﻤ ﺩ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻜﻤﺩﺨﻼﺕ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ)ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‪،‬ﺨﺒﺭﺍﺀ‪،‬ﻤﺨﺘﺒﺭﺍﺕ‪،‬ﺒﺭﺍﻤﺞ…(‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺸﺭﻴﻁﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺴﺘﻐل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ‪،‬ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻨﺎ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻤﺤﻔﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠ ﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴ ﺎﺕ ﺍﻻﺒﺘﻜ ﺎﺭ‬
‫ﺭﺍﻉ)ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ(‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺨﺭﻭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺭﻀ ﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺨﺘ‬
‫ﻤﻥ ﺒﺤﻭﺙ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﺨﺘﺭﺍﻋﺎﺕ…‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻭﻥ ﺍﻥ ﺘﻬﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤ ﻥ ﻜ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ‪،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺠﻌﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤ ﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭﻱ‪.‬‬

‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺘﻴﻥ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪،‬ﻭﻫﻤﺎ)‪:(81‬‬

‫ﺇﻤﺎ ﻤﺭﻜﺯﻴﺎ ﺒﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪،‬ﻜﻐﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺴﻤﻰ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬

‫ﻻ ﻤﺭﻜﺯﻴﺎ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬ ‫♦‬
 ‫‪233‬‬

‫ﻬﻡ‪،‬ﻷﻥ‬ ‫ﺍﻷﻫﻡ ﻓﻲ ﻜل ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨ‬
‫ﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺘﻀﺎﻓﺭ ﺠﻬﻭﺩ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﻷﻥ ﺍﻟﺴﺒ‬
‫ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻫﺩﻑ ﻤﻭﺤﺩ ﻭﻤﺤﺩﺩ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(55‬ﺸﻜل ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬

‫ﺩ‬

‫‪ -1‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺤﻭﺙ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬ ‫‪ -1‬ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻨﻘﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ - 2‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺤﻭﺙ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺨﺒﺭﺍﺀ ﻭﻋﻠﻤﺎﺀ‬
‫‪ -3‬ﺍﺨﺘﺭﺍﻋﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻤﺨﺘﺒﺭﺍﺕ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻤﻭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪-4‬ﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﺨﺘﺭﺍﻉ‪.‬‬ ‫‪-4‬ﺃﺼﻭل ﺜﺎﺒﺘﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺨﺒﺭﺍﺀ ﺠﺩﺩ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﺍﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻟﻭﺍﺌ ﺃﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺒﺤﻭﺙ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬ ‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻨﻅﻴﻡ‬ ‫‪ -6‬ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺠﻭﺍﺌﺯ ﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺒﺎﻻﺨﺘﺭﺍﻉ‬ ‫ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻨﻅﺎﻡ‬ ‫‪ -7‬ﺠﺩﻭل ﺯﻤﻨﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪،1999-1998،‬ﺹ‪439‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭ ﺏ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،21‬ﺃﻥ ﺘﻌﻴﻬﺎ ﻭﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺘﻴﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻴﻘﻅﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬ﻭﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻻ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪،‬ﻓﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻜﺘﻔ ﺎﺀ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬ﺒل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﺴﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺭﻜﻴﺔ ﻭﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴ ﺴﻤﻰ‬
‫ﺒﺎﻟﻴﻘﻅﺔ)‪،(Veille‬ﺃﻱ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻟﺨﻴﺎل‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﺒﻔﻀﻠﻬﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﻴﺯﺓ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ‪،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻠﻌﺒﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺤﻬﺎ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺎﻥ "ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒ ﻨﺸﺎﺀ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺃﻭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻟﻜ ﻥ ﻟ ﻡ‬
‫ﻴﻔﻜﺭﻭﺍ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻌﺩ)ﻟﻡ ﻴﺘﺨﻴﻠﻭﻫﺎ(‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻘﻁﻴﻌﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‪،‬ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠ ﻰ ﺩﺭﺍﺴ ﺔ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‬
‫ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ…‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﺃﺼﺒ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﺍﻋﺩﺓ)‪،(Porteur‬ﻤﻥ ﺃﺠ ل ﺍﻹﺠﺎﺒ ﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺼﺎﺭﻉ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺒﺎﺩﺭﺘﻬ ﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼ ﺔ ﺘﻨ ﺸ‬
‫ﺸﺭﻭﻁ ﻨﻤﻭﻫﺎ ﻭﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ"‪.(82).‬ﻭﻴﺴﻤﻲ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﻤ ﺅﺜﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺘﺤﺎﻭل ﺘﺴﺨﻴﺭﻫﺎ ﻟﺼﺎﻟﺤﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻻ ﻴﺤﺩﺙ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺒ ﺩﺍﻉ)‪،(Creativite‬ﺍﻟ ﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤ ﺩ‬
 ‫‪234‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻌﺩﻴل)‪ (Repenser‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺘﺴﺒﻴﻕ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﻋﺭﺽ ﻤﺒﺩﻉ ﺘﺴﺒﻕ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻓﺘﻜﻭﻥ ﺒﺫﻟﻙ ﻓﺎﺌﺩﺘﻬﺎ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﻓﻀل ﺍﻟ ﺴﺒﺎﻕ ﻓ ﻲ ﺇﻁ ﻼﻕ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :3‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻋ ﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤ ﺎل ﺍﻟﻤﻌﺎﺼ ﺭ‪،‬ﺘﻨﺎﻤﻲ ﺍﺴ ﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺴ ﺏ ﺍ ﻟ ﻲ ﻓ ﻲ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪،‬ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻭﺴ ﻴﻠﺔ ﻟﻠﺒﻴ ﻊ ﻭﺍﻹﺸ ﻬﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺴﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،..‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﻅل ﺘﺯﺍﻭﺠﻬﺎ ﻤﻊ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻻﺘ ﺼﺎﻻﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﺒﻨﻘل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺼﻭﺕ ﻭﺍﻟﺼﻭﺭﺓ‪،‬ﻭﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺃﺘﺎﺤﺕ ﻓﺭﺼﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻭﺴ ﻊ ﻓ ﻲ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ‬
‫ﻭﻓﻭﺍﺌﺩﻫﺎ…‬ ‫ﻭﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ‬

‫‪ /1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪ :‬ﻗﺒل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻤﻌﻨﻰ ﻭﺍﻀ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻨ ﺴﻠﻁ‬
‫ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻭﻟﻭ ﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ‪،‬ﺒﺼﻔﺘﻪ ﻤﻨﺼﺔ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻭﺴﻴﻠﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ‪،‬ﻭﻴﻌﺭﻓﻪ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ)‪ ":(83‬ﺍﻹﻨﺘﺭﻨ ﺕ‬
‫ﻫﻭ ﺸﺒﻜﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺘﺭﺒﻁ ﺸﺒﻜﺔ ﺤﻭﺍﺴﺏ ﻟﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻓﻕ ﺒﺭﻭﺘﻭﻜﻭل ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻴﻜﻔل ﻀﻤﺎﻥ ﺘﺒ ﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ‬
‫ﻓﻴﻤ ﺎ ﺒﻴﻨﻬ ﺎ ﺒ ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﺘﺎﻤ ﺔ"‪.‬ﻟﻘ ﺩ ﺃﺩﻯ ﺘﻨ ﻭﻉ ﺍﺴ ﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ‪،‬ﻭﺩﺨﻭﻟ ﻪ ﻋ ﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤ ﺎل)ﺒﻴ ﻊ‬
‫ﻭﺸﺭﺍﺀ‪،‬ﺇﺸﻬﺎﺭ‪،‬ﻓﻭﺘﺭﺓ‪،(...،‬ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺎ ﻴ ﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺘﺠ ﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﻭﻫ ﺫﺍ ﺨﺎﺼ ﺔ ﺒﻌ ﺩ ﻤﻨﺘ ﺼﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪ ":(84‬ﺘﺠﺎﺭﺓ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠ ﻰ ﺸ ﺒﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ)ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ(‪،‬ﻓﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒ ﻨﺸﺎﺀ ﻤﻭﻗﻌﺎ ﻭﻋﻨﻭﺍﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ‪،‬ﻭﻴﻌﺭﺽ ﻫ ﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻗ ﻊ‬
‫ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﺃﺴﻤﺎﺌﻬﺎ ﻭﺼﻭﺭﻫﺎ ﻭﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﻭﺃﺴﻌﺎﺭﻫﺎ ﻭﻤﻨﺎﻓﺫ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﻨ ﺔ ﺒﺒﻴﻌﻬ ﺎ‬
‫ﻟﺠﺫﺏ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ"‪.‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺒﺄﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻨ ﻭﻉ ﻤ ﻥ ﺃﺸ ﻜﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎ ﻋﺒﺭ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ)ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ(‪،‬ﺘﺘﻡ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﺘﻌ ﺎﻤﻼﺕ ﺒ ﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﻋﻤﻼﺌﻬﺎ‪،‬ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻨﻘﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ)‪:(85‬‬
‫ﺘﻌﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺸﺭﻜﺔ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺸﺭﻜﺔ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ )‪.(Business to Business‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﻌﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺸﺭﻜﺔ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻬﻠﻙ )‪.(Business to Consumer‬‬ ‫♦‬

‫ﺒﺎﻟﺭ ﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﺘﺘﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻨ ﻭﻉ‬
 ‫‪235‬‬

‫ﻭﻉ ﺍﻷﻭل‪،‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪،(86)%80‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﻤﻨﺎ ﻨﺤﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺼل ﻓﻴ ﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﻌﺎﻤﻼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴ ﺔ ﻟﻬ ﺎ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻴﺎﻤﻬﺎ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل‪،‬ﻭﺃﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻭﻀﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻤﻨ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺭﺍﺨﻴﺹ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‪.‬‬

‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺒﺎﻥ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺨﺩﻤﺔ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺃﻭﺴﻊ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺤﺠ ﺯ‬
‫ﺒﺤ ﺠ ﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻤﻭﻗﻊ ﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ‪،‬ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻋﺭﺽ ﻭﺒﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨ ﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﻋﺒﺭ ﻜﺘﺎﻟﻭﺠﺎﺕ‪…،CD-ROM،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴ ﺔ ﺃﻭ ﺍﻟ ﺼﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴ ﺔ ﻋﺒ ﺭ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ‪،‬ﺴﺘﺸﻜل ﻤﻌﻅﻡ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺭﺒﻊ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،(87)21‬ﻭﻜل ﺫﻟﻙ ﻤ ﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﺘﺯﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1999‬ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ 171‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻤﺴﺘﺨﺩﻡ‪.‬‬

‫ﻓﻭﺍﺌﺩ ﻭﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪:‬ﻟﻘﺩ ﺃﺩﻯ ﺇﺩﺨﺎل ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ‬ ‫‪/‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺯل ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﻭﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟ ﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻀ ﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻁﺭﺤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒﺭ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ‪،‬ﻭﻴﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺭﺘﻔﻊ ﺍﻹﻗﺒﺎل ﻤ ﺴﺘﻘﺒﻼ ﻋﻨ ﺩﻤﺎ ﺘﺯﻴ ﺩ ﻨ ﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ‪،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪،‬ﻭﻴﺯﺩﺍﺩ ﻭﻋﻲ ﺍﻟﻤﺘﺼﻔﺤﻴﻥ ﻟ ﻨﺘﺭﻨﺕ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫ ﻡ ﻤﺯﺍﻴ ﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺨﺩﻤﺔ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺃﻭﺴﻊ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﻤﺴﺎﻓﺎﺕ ﺃﻭ ﺤﺩﻭﺩ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻭ ﺯﻤﻨﻴﺔ‪،‬ﺒل ﻫﻲ ﺘﺠ ﺎﺭﺓ‬ ‫♦‬

‫ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻨﻘﻁﺎﻉ ‪،‬ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ‪ 24‬ﺴﺎﻋﺔ ﻭ‪ 7‬ﺃﻴﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ‪،‬ﻭﻴﺘﻴ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻋ ﺭﺽ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬ ﺎ‬
‫ﻭﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﺤﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺼﺒ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﺒﻔﻌل ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻪ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺭﻯ ﺒﻠﻤﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻓﺄﺭﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ﻭﻋﺒﺭ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﻜل ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ‪،‬ﻓﻴﺘﻁﻠﻊ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺃﺴﻌﺎﺭﻫﻡ‪،‬ﻋﺭﻭﻀﻬﻡ…‪،‬ﻭﻴﻘﺎﺭﻥ ﻭﻴﺸﺘﺭﻱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺒﻪ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤ ﺎ‬
‫ﻴﻭﻓﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺭﺼﺎ ﺍﻜﺒﺭ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻔﻭﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺭ ﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤ ﺎﺠ ﺔ‬ ‫♦‬

‫ﺇﻟ ﻰ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﻭﺴﻁﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﺒﻠﻭ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ‪،‬ﻭﻤﺨﺎﻁﺒﺔ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺠﺩﻴ ﺩﺓ‬ ‫♦‬

‫ﺒﺴ ﻬﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺭﺒﺤﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺩﺨل ﻫﺎﻡ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴ ﻁﺔ ﻻﻗﺘﺤ ﺎﻡ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻀﺨﻤﺔ ﻗﺩ ﺘﻌﻴﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻤﻨﻌﻬﺎ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻭﺼ ﻭل ﺇﻟ ﻰ ﺘﻠ ﻙ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪.‬‬
 ‫‪236‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻗ ﺩﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻲ)‪:(88‬‬
‫ﺃ ‪ -‬ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺏ ‪ -‬ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫ﺝ ‪ -‬ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺼﻔﻘﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺤﺩﺜﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺘ ﺎﺠﺭ‬ ‫–‬ ‫ﺃ‬
‫‪،(Virtual‬ﺤﻴﺙ ﻅﻬﺭﺕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺩﻭﻥ ﺤﻀﻭﺭ ﻤﺎﺩﻱ‪،‬ﻭﺇﻨﻤ ﺎ‬ ‫)‪Entreprises‬‬ ‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﻴﺔ‬
‫‪،(Cyber‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤ ل ﺒﺎﻟﺘﻘﺎﻨ ﺎﺕ‬ ‫ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ)‪Space‬‬ ‫ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻓﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺤﺘﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺠﺫﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻷﻜﻔﺎﺀ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻜﻴﻔﻭﺍ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒ ﺍﻻﺴﺘﻬﺩﺍﻑ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤ ﺔ ﺒﻔﻌ ل ﺍﻨﺘ ﺸﺎﺭ‬ ‫–‬ ‫ﺏ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﻌﻠﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﺤﺩﺍ ﻭﻴﺸﻤل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺃﺠﻤﻊ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺨﻠ ﻕ ﺘﺤ ﺩﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴ ﺩﺓ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯﻫ ﺎ‪،‬ﻅﻬﻭﺭ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻻ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪،‬ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻭﺴﻁﺎﺀ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﻴﻥ‪،‬ﻅﻬﻭﺭ ﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﻐﻴ ﺭ‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬

‫ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺼﻔﻘﺔ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻫﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟ ﺼﻔﻘﺔ‬ ‫–‬ ‫ﺝ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺼﻔﺭ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﻴ ﺸﻤل ﻋﻭﺍﻤ ل ﻋﺩﻴ ﺩﺓ‪،‬ﻤﻥ‬
‫ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎﺩﻴﺔ‪:‬ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﻤﻭﻗﻊ ﺘﺠﺎﺭﻱ ﺃﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻓﺘﺘﺎﺡ ﺼﺎﻟﺔ ﻋﺭﺽ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻜﻭﻨ ﻪ‬ ‫♦‬

‫ﻤﻔﺘﻭﺤﺎ ﻭﻤﺘﺎﺤﺎ ﻟﻠﻤﻼﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭ‪.‬‬

‫ﻁﻠﺏ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‪:‬ﻭﺘﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺼﻔﺤﺔ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ :‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻜﺘﺎﻟﻭﺠﺎﺕ ﻋﺒﺭ ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪ :‬ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺃﻗل ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﻤﺘﺎﺯﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘ ﺴﻠﻴﻡ‪،‬ﻟﻴﺱ ﻫﻨ ﺎﻙ ﻀ ﺭﻭﺭﺓ ﺘﺨ ﺯﻴﻥ ﺍﻟ ﺴﻠﻊ ﻓ ﻲ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﻘﻠﻴل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﻭﺍﻟﺼﻔﻘﺔ ﻓﻲ ﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﺸﺤﻥ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ‪ :‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺤﺴﺏ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻊ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺸﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴ ﺎﺕ‬ ‫♦‬

‫ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺒﺎﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﺒﻴﻥ ‪ %50‬ﺇﻟﻰ ‪) %90‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺒﺭﻤﺠﻴﺎﺕ‪،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ‬

 ‫‪237‬‬

‫ﺴﻴﺎﺤﻴﺔ‪،(...،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪،%25‬ﺒﻔﻌل ﺍﻨﺨﻔ ﺎﺽ ﺍﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓ ﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻤ ﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺼﻴﺎﻨﺔ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻴﺏ)‪ (WEB‬ﺍﻜﺜﺭ ﺍﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺃﻭ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ‪،‬ﻭﻻ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟ ﻰ ﺍﻹﻨﻔ ﺎﻕ ﺍﻟﻜﺒﻴ ﺭ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻷﻤ ﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﺃﻭ ﺘﺭﻜﻴﺏ ﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺒﺎﻫﻅﺔ ﺍﻟﺜﻤﻥ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﻭﻻ ﺘﺒﺩﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺭﺩ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﺇﺫ ﺘﻭﺠﺩ ﻗﻭﺍﻋ ﺩ ﺒﻴﺎﻨ ﺎﺕ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻥ ﻟﻠﻘﻴ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﺘﺤﺘﻔﻅ ﺒﺘﺎﺭﻴ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﺴﻤﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﻭﻴﺘﻴ ﺫﻟﻙ ﻟﺸﺨﺹ ﺒﻤﻔﺭﺩﻩ ﺍﺴ ﺘﺭﺠﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻟﺘﻔﺤﺹ ﻜل ﺫﻟﻙ‪.‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓ ﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠﻪ ﻫ ﻭ ﺃﻥ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻓﺭﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﻓﺘﺤﺕ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﺴﻌﺎ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻗﺩ ﺘﻨﺠﻡ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ‪،‬ﻭﻨﻠﺨﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(89‬‬
‫ﺤﺩﻭﺩ…‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺒﻼ ﺃﻭﺭﺍﻕ ﻭﻻ‬ ‫♦‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺒﻼ ﻤﺒﺎﻥ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ) ﺭﻑ‪،‬ﻤﻜﺎﺘﺏ…(‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺒﻼ ﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺒﻼ ﺴﻌﺎﺓ ﺒﺭﻴﺩ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺒﻼ ﺃﺭﺸﻴﻑ ﻭﻤﺤﻔﻭﻅﺎﺕ‪،‬ﺃﻱ ﻫﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻕ‬ ‫ﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌ‬ ‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﻫﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﻭﺘﻌﺘﻤ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺍﻷﺴﺭﻉ ﻭﺍﻷﻭﺜﻕ ﻭﺍﻷﺴﻬل ﺤﻔﻅﺎ ﻭﺘﻌﺩﻴﻼ ﻭﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻋﺎ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﺘﺠﺎﺭﺓ ﺘﻘﻠ ل ﻤ ﻥ ﺍﻟﻭﻗ ﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻔﻭﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺭ ﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﻓﺭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴ ﻊ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴ ﺔ‬
‫ﻓﺘ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﺃﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫‪ /3‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﻋﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ)ﺘﻨﻅﻴﻡ‪،‬ﻫﻴﻜﻠﺔ‪،‬ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪،(..،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻀ ﺭﻭﺭﺓ ﺍﺨﺘﻴ ﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻌﺭﺽ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻤﻭﺩ ﺒل ﻭﺍﻟﺘﻔ ﻭﻕ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﺍﻷﻭﻓﻴﺎﺀ ﻭﻜﺴﺏ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺠﺩﺩ‪،‬ﻟﻜﻥ ﻤﻊ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )‪:(90‬‬
 ‫‪238‬‬

‫ﺘﻭﻁﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻌﻼﻤ ﺔ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ ﻤ ﻊ‬ ‫♦‬

‫ﻤﻨﺘﺠ ﺎﺘ ﻬﺎ‪،‬ﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﺼﻨﻌﺔ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼ ﻔﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴ ﺔ‪،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻓﺘ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪،‬ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺫﻟﻙ‬ ‫♦‬

‫ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ‪،‬ﻭﺘﺸﻐﻴﻠﻬﺎ‪،‬ﻭﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ‪،‬ﻟﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤ ﻨﻬﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻤﻊ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﺃﻨﻅﻤﺘﻬﺎ‬
‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ‪،‬ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﻴﺔ‪،‬ﻭﺃﻥ ﺘﺘﺒﻊ ﺘﺠ ﺎﺭﺏ ﺍﻟ ﺩﻭل‬ ‫♦‬

‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪،‬ﻭﺃﻥ ﺘﺭﺍﺠﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﻭ ﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻟﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﺘﻨﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﻼﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻨﻴ ﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﻴﺜﺭﻱ ﻓﻜﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗ ﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻌﻘﻭﺩ‪،‬ﻭﺍﻟﻤ ﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪،‬ﻭﺩﺭﺍﺴ ﺔ‬ ‫♦‬

‫ﺞ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﻨﺘ ﺎﺌ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﻌﻤﻘﺔ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺘﻔﻴﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻟﻤ ﺸﺎﺭﻜﺔ‬ ‫♦‬

‫ﻓ ﻲ ﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺍﻟﻭﻗ ﻭﻑ ﻋﻠ ﻰ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬ ﺎ‪،‬ﻭﺍﻷﻭﺭﺍﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻌﺎﻤ ل ﻤﻌ ﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋ ﻥ‬ ‫♦‬

‫ﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺇﻤﻜﺎﻨ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻟ ﻨﺘﺭﺍﻨﺕ ﻭﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺼﺒ ﺍﻻﺴ ﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻬ ﺫﻩ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﺎﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺠﺩﻴ ﺩ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﺓ‬ ‫♦‬

‫ﺃﻥ ﻴﻨﻤﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻭ ﻴﺭﻫ ﺎ ﻤ ﻥ‬ ‫–‬ ‫ﺇﻥ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻟﻪ‬ ‫–‬ ‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﺒﻤﺎ ﻴﻌﻭﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﻴﺭﻫﺎ ﺒﺎﻟﻨﻔﻊ‪.‬‬

‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪:‬ﺘﻤﻬﻴﺩﻴﺎ)ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ(‪،‬ﻭﺘﻘﻨﻴﺎ)ﻋﺒﺭ ﺸﺒﻜﺔ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﻤ ﺼﺭﻓﻴﺔ(‪،‬ﻭﻤﺘﺎﺒﻌ ﺔ)ﺒﺘﻜ ﻭﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﻴ ﻴﻥ ﻭﻓﻨﻴ ﻴﻥ ﻤ ﺅﻫﻠﻴﻥ ﻭﻤ ﺩﺭﺒﻴﻥ ﺘ ﺩﺭﻴﺒﺎ‬
‫ﺠﻴﺩﺍ(‪،‬ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﺎ)ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﻭﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ(‪.‬‬
‫ﺩﺭﺍﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺴﻬﻴل ﻭﺘﺴﺭﻴﻊ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

 ‫‪239‬‬

‫ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﻤﻴ ﻊ ﺍﻟﺨﻁ ﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻤ ﺭ ﺒﻬ ﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﺓ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﺒﺘ ﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺀ)ﺍﻟﻁﻠﺒﻴﺔ(‪،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ‪.‬‬

‫ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﺨﻭﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺜﺒﺘ ﺕ ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﺏ ﺠ ﺩﻴﺘﻬﻡ‬ ‫♦‬

‫ﻡ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬ ‫ﻭﺃﻤﺎﻨﺘﻬ‬

‫ﺴ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻨﺘﻴﺠ ﺔ ﻁﻴﺒ ﺔ ﺇﻥ ﺍﺴﺘ ﺸﺎﺭﺕ ﻤﻜﺎﺘ ﺏ ﻤﺘﺨﺼ ﺼﺔ ﻓ ﻲ ﻤﺠ ﺎل ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﺓ‬ ‫♦‬

‫ﻭﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﻫﺫﻩ ﺃﻗل ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺸﺎﻜل ﻭﻋﻘﺒﺎﺕ ﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﻭﺴﺘﻜ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻤﺭﻫ ﻭﻥ ﺒﺘ ﻭﻓﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋ ﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺱ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨ ﺏ)ﺍﻟﺠﺎﻨ ﺏ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‪،‬ﺃﻨﻅﻤ ﺔ ﺍﻟﺩﻓﻊ‪،‬ﺃﻨﻅﻤ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺒﺎﻴﺔ‪،‬ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ…(‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋ ﺩﻡ ﻭﻗﻭﻋﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻤ ﺸﺎﻜل‬
‫ﻭﺨﺴﺎﺌﺭ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻔﻌل ﺠﻬﻠﻬﺎ ﻷﻤﻭﺭ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺘﺨﺹ ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴ ﺔ‪،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﻫﻨ ﺎﻙ‬
‫ﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻻﺒﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻀﻤﺎﻨﺎ ﻭﺜﻘﺔ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺒ ﺎﺌﻊ ﺃﻭ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤ ﻥ ﺇﻋﻁ ﺎﺀ ﺃﻜﺒ ﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻱ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺘﺒﻘﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻟﻠﻨﻘﺎ‬
‫ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺘﺭﻙ ﻫﺎﺠﺱ ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺠﺎﺭﺓ ﻟﻡ ﺘﻀﺒﻁ ﺃﻤﻭﺭﻫﺎ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺒﺼﻔﺔ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
 ‫‪240‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل‪،‬ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﺤﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺒﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻗ ﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓ ﻲ ﺤﺎﻟ ﺔ‬
‫ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﻭﺘﺩﻨﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﻭﻤﻨﺤﻨ ﻰ‬ ‫ﺘﻤ ﻜ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪...‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻭﺩﻟﻴﻼ ﻗﺎﻁﻌﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻷﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﺃﺼﺒ‬
‫ﻤﺭﻫﻭﻨﺎ ﺒﺘﻭﺍﺠﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻭﻤﺜﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬ﻭﺤ ﺴﻥ ﺍﺴ ﺘﻐﻼل‬
‫ﺍ ﻻﺕ‪،...‬ﺃﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟ ﺫﻱ ﻴﻌﻨ ﻲ ﺘﺤﻘﻴ ﻕ ﺍﻟﻜﻔ ﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺒﻔﻌل ﺼﺩﻭﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘ ﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻤﺤﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺤﺭﻜﺎﺕ ﺤﻤﺎﻴ ﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ‪،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﻀﺭﺍﺀ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻀﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺩ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺜﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍ ﻭﻨﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﺒﻘﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺩﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺃﺤﺩ ﺭﻜﺎﺌﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﻟﺤﺠ ﺭ ﺍﻟﺯﺍﻭﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻜﺴﺏ ﻭﻓﺎﺀ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ‪،‬ﻭﺒ ﺎﻷﺨﺹ ﺇﺫﺍ ﺘﻤﻜﻨ ﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ)‪،(ISO‬ﺤﻴﺙ ﺘﻔﻀل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤ ﻥ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺭ ﻓﻲ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﺩﺭﻭﺱ ﻭﺩﻗﻴﻕ ﻴﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﻭﺭ ﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺘﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﺒﺎﻟ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻟﺫﻟﻙ‪،‬ﻭﻫ ﺫﺍ‬
‫ﻴﺭﺠﻊ ﻹﺩﺭﺍﻜﻬﺎ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﺎﺌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺠﻨﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺫﻟﻙ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺄﺘﻰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻋﻥ ﻴﺭﻫﺎ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻤﺩﻯ ﺘ ﻭﻓﺭ ﺍﻟﻅ ﺭﻭﻑ ﺍﻟ ﺼﻭﺭﻴﺔ ﻟ ﺫﻟﻙ‬ ‫‪ -6‬ﺇﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻤﺭﺘ ﺒ ﻁ ﺒ‬
‫)ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ‪،‬ﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‪،‬ﺨﺒﺭﺍﺀ‪،‬ﺘﺤﻔﻴﺯﺍﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪،(...‬ﻭﻁﺒﻌﺎ ﻻ ﺒ ﺩ ﺃﻥ ﻴﻜ ﻭﻥ ﻫﻨ ﺎﻙ‬
‫ﺘﻨﺎﺴ ﺏ ﺒ ﻴﻥ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻴﻜﺘﺴﻲ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻲ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﺍﻟ ﺫﻱ ﻴﺘﻤﻴ ﺯ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺩﺍﺌﻤ ﺎ ﺘﺒﺘﻜ ﺭ ﻭﺘﺒ ﺩﻉ ﻁ ﺭﻕ ﺠﺩﻴ ﺩﺓ ﻟ ﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺍﻟﺘ ﺴﻭﻴﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪...،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﺴﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻴﻌﺭﻑ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺒﺭﻭﺯ ﻤﺅﺸﺭ ﺠﺩﻴﺩ ﻗﺩ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓ ﻲ ﺤﺎﻟ ﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﺤﻜﻡ ﻟﻪ‪،‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺠﻤﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺯﺍﻭﺝ ﺒﻴﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻹﻋﻼﻡ‬
‫ﺍ ﻟﻲ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﻓﺭﺯﺕ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺴ ﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤﻌ ﺎﻤﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬ﻤﺤﻘﻘﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ)ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺨﺩﻤﺔ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺃﻭﺴﻊ ﻭﺃﺒﻌﺩ‪،‬ﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.(...‬‬
 ‫‪241‬‬

‫‪:‬‬
‫‪Boston Consulting Group:Les mecanismes fondamentaux de la competitivite,Edit.Hommes et‬‬ ‫)‪(1‬‬
‫‪.techniques,1980,p80‬‬
‫)‪ (2‬ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺤﻭل ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫‪M.Porter: L’avantage concurrentiel,OPCIT,P86‬‬ ‫)‪(3‬‬
‫)‪IBID,P128 (4‬‬
‫)‪ (5‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻔﺎﺼﻴل ﺃﻜﺜﺭ‪ ،‬ﺭﺍﺠﻊ ‪ M.Porter:L’avntage concurrentiel‬ﺹ ‪.136-130‬‬
‫)‪M.Porter: l’avantage concurrentiel,OPCIT,P138 (6‬‬
‫‪P.BERHO,OPCIT,P28‬‬ ‫)‪ (7‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
‫)‪ (8‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﺍﺤﻤﺩ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﺹ‪45‬‬
‫)‪George Le Roy et autres: La conquetes des marches exterieurs,1978,p2 (9‬‬
‫)‪Jean Jacques Lambin:OPCIT,P 28 (10‬‬
‫)‪BCG: OPCIT,P34(11‬‬
‫)‪ (12‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻔﺎﺼﻴل ﺃﻜﺜﺭ‪،‬ﺍﻨﻅﺭ ‪ ،Jean Jacques Lambin,OPCIT‬ﺹ‪.290-289‬‬
‫)‪ (13‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪468‬‬
‫)‪ (14‬ﻓﺭﻴﺩ ﺭﺍ ﺏ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪125‬‬
‫)‪ (15‬ﺠﻼل ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺒﺩ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،2002،‬ﺹ‪25‬‬
‫)‪ (16‬ﻓﺭﻴﺩ ﺭﺍ ﺏ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪298‬‬
‫)‪ (17‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪66‬‬
‫)‪ (18‬ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪565‬‬
‫)‪ (19‬ﺍﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪66‬‬
‫)‪ (20‬ﻓﺭﻴﺩ ﺭﺍ ﺏ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ ‪ 227‬ﻭ‪ 543‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫)‪ (21‬ﺍﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪70‬‬
‫)‪ (22‬ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪432‬‬
‫)‪ (23‬ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪491‬‬
‫)‪ (24‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪498‬‬
‫)‪P.KOTLER: Marketing management,6eme edit.1989,p159 (25‬‬
‫)‪ (26‬ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ ‪ 442-441‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
‫)‪ (27‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪441‬‬
‫)‪ (28‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪ 448‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
‫)‪ (29‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪451‬‬
‫)‪Pierre Frois:Ecologie,Marketing mix et fabricants d'emballages en matiere plastique,Gestion2000,MAI-JUIN (30‬‬
‫ﺒﺘﺼﺭﻑ‪P127,1999‬‬
‫)‪ISO: INTERNATIONAL STANDARD ORGANIZATION (31‬‬
‫)‪ (32‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻭﺽ‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ)ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ(‪،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،2001،‬ﺹ‪30‬‬
‫)‪ (33‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪:‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪555‬‬
 ‫‪242‬‬

‫)‪ (34‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫل ﻟ ﻴﺯﻭ‪،9000‬ﺩﺍﺭ ﺭ ﻴﺏ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،1995،‬ﺹ‪22‬‬
‫ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
‫)‪ (35‬ﺴﻤﻴﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪:‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﺒ ﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ ﺍﻟ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻷﻴ ﺯﻭ‪،9000،10011‬ﺭﺅﻴ ﺔ ﺍﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‪/‬‬
‫ﻓﻨﻴﺔ‪/‬ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻹﺸﻌﺎﻉ‪،1999،‬ﺹ‪139‬‬
‫)‪ (36‬ﺒﺘﺼﺭﻑ ‪Bertrand Lauapre: La qualite s’ils vous plais,les editions d’organisation,1992 pp18-23‬‬
‫)‪ (37‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫل ﻟ ﻴﺯﻭ‪،9000‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪18‬‬
‫)‪ (38‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪18-17‬‬
‫)‪ (39‬ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪532-531‬‬
‫)‪ (40‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫل ﻟ ﻴﺯﻭ‪،9000‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪32-31‬‬
‫)‪ (41‬ﻓﺭﻴﺩ ﺯﻴﻥ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺏ‪،1996‬ﺹ‪45-43‬‬
‫)‪ (42‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻫل ﻟ ﻴﺯﻭ‪،9000‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪40‬‬
‫)‪ (43‬ﻓﺭﻴﺩ ﺭﺍ ﺏ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 399‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
‫)‪ (44‬ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺘﻤﻴﺯﺍ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻓﻲ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻤﺜل ﺸﺭﻜﺔ‬
‫‪،XEROX‬ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺠﻭﻴﺔ ﺍﻟﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺔ)‪ (BRITISH AIRWAYS‬ﻭﺸﺭﻜﺔ ‪...IBM‬‬
‫)‪ (45‬ﻓﺭﻴﺩ ﺯﻴﻥ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪39‬‬
‫)‪ (46‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫل ﻟ ﻴﺯﻭ ‪،9000‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 39‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
‫)‪ (47‬ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺤﻭل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺍﻨﻅﺭ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫ ل ﻟ ﻴ ﺯﻭ‬
‫‪،9000‬ﺹ‪39‬‬
‫)‪ (48‬ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺴﻬﻤﻭﺍ ﻓﻲ ﻨﺸﺄﺓ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻭﻟﻴﺎﻡ ﺇﺩﻭﺍﺭﺩ ﺩﻴﻤﻨﺞ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺴﺘ ﺸﺎﺭ ﺃﻤﺭﻴﻜ ﻲ‬
‫ﺃﺼﺒ ﻴﻠﻘﺏ ﺒﺄﺒﻭ ﺜﻭﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻭﻟﺩ ﻓﻲ ‪ 1900/10/14‬ﻭﻋﻤل ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻲ ﺨ ﻼل ﺍﻷﺭﺒﻌﻴﻨﻴ ﺎﺕ ﻭﻟ ﻪ‬
‫ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺤﺼﺎﺀ ﻓﻬﻭ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﺩﺩﻱ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻪ ﻟﻠﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﻟﻌل ﺠﻭﻫﺭﻩ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻨﻘﺎﻁﻪ ‪ 14‬ﻭﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ‬
‫ﺒﻤﺜﻠﺙ ﺩﻴﻤﻨﺞ ﺍﻟﺫ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻋﺎﻡ ‪ 1970‬ﻭﺘﻭﻓﻰ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪.1993‬ﻭﺠﻭﺯﻴﻑ ﺠﻭﺭﺍﻥ‪:‬ﻤﻬﻨﺩﺱ ﺃﻤﺭﻴﻜﻲ ﻤ ﻥ ﺃﻭﺍﺌ ل ﺭﻭﺍﺩ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻨﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﺸﺭﻜﺔ‬ ‫ﺘﺨﺭﺝ ﻋﺎﻡ ‪1942‬ﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺎﻨﻴﺴﻭﺘﺎ ﻟﻴﻠﺘﺤﻕ ﺒﺠﺎﻤﻊ ﻨﻴﻭﻴﻭﺭﻙ ﻜﺄﺴﺘﺎﺫ ﺠﺎﻤﻌﻲ‪،‬ﻋﻤل ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺘﻴ‬
‫ﻫﻭﺭﺜﻭﻥ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﺯﺍﺭ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﻭﻋﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻭﻜ ﺎﻥ ﻫ ﺫﺍ‬
‫ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﻌﺩ ﻭﺼﻭل ﺩﻴﻤﻴﻨﺞ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﺃﺴﺱ ﻤﻌﻬﺩ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﺃﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺴﻡ ﻤﻌﻬﺩ ﺠﻭﺭﺍﻥ‪،‬ﻭﻗﺎﻡ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﺃﻁﻠ ﻕ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺴﻡ ﺜﻼﺜﻴﺔ ﺠﻭﺭﺍﻥ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ)‪ (3‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ) ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪-‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ‪-‬ﺘﺤ ﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ(‪،‬ﻭﻓﻠﻴﺏ ﻜﺭﻭﺴﺒﻲ‪:‬ﺒﺎﺤﺙ ﺃﻤﺭﻴﻜﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﺘﺄﺴﻴﺱ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﺸﺘﻬﺭ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1979‬ﺒﻜﺘﺎﺒﻪ "‪،"Quality is free‬ﺸﻐل ﻋ ﺩﺓ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻥ ﺒﻴﺘﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭﺍ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺼﻭﺍﺭﻴ ﺒﻴﺭﺸﻴ ﻭﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﺭﻜﺯ ﻭﺸ ﺩﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻬﻭ ﺃﻭل ﻤﻥ ﻨﺎﺩﻯ ﺒﺎﻟﻌﻴﻭﺏ ﺍﻟ ﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻫـﻭ ﻤـﺎ ﺤﻘﻘـﻪ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺼﻭﺍﺭﻴ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‪.‬ﺍﻟﺫﻱ ﺭﻜﺯ ﻭﺸﺩﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺩﺍﺨل ﺃﺨﺭﻯ ﻁﻭﺭﺕ ﻭﻋﺩﻟﺕ ﺴ ﺎﺒﻘﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬ ﺎ‪،‬ﻤﺩﺨل ‪ VICTORY-C‬ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻀﻴ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘ ﺼﻭﺭﺍﺕ ﻭﺘ ﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺠﻌﻠﻭﻨﻬﺎ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻭﺍﻗﻌﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺍﻟﺘﺤ ﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻤﺭ‪،‬ﻭﺒ ﻗﺭﺍﺭ ﻨﻅ ﺎﻡ‬
‫ﻴﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪،‬ﻭﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻨﻨﺴﻰ ﻤﺩﺨل ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻫﻤﺒﺭ)‪ (HAMPER‬ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﻠﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫)‪ (49‬ﺯﻴﻥ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪61‬‬
 ‫‪243‬‬

‫)‪ (50‬ﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺴﺒﻌﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ‪:‬ﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻟﺘﺩﻓﻕ‪،‬ﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻟ ﺴﺒﺏ ﻭﺍﻷﺜ ﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓ ﺔ ﺒﻌﻅﻤ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻤﻜﺔ)‪،(Fishbone‬ﻭﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﻀﻠﻊ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ‪،‬ﻭﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤ ﻤ ﺎﺭﺴ ﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺨﺭﻴﻁﺔ ﺒﺎﺭﻴﺘﻭ‪،‬ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‪.‬‬
‫)‪ (51‬ﻤﺎﻟﻜﻭﻡ ﺒﺎﻟﺩﺭﻴﺞ‪:‬ﻫﻭ ﺭﺠل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺃﻤﺭﻴﻜﻲ ﺸﻐل ﻤﻨﺼﺏ ﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‬
‫)‪ (52‬ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺤﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‪،‬ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ)‪.( 02‬‬
‫)‪ (53‬ﻜﻤﺎل ﺤﻤﺩﺍﻥ‪:‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪،‬ﻤﺭﻜ ﺯ ﺩﺭﺍﺴ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺭﻗﻡ ‪،2000/254،4‬ﺹ‪89‬‬
‫)‪ (54‬ﺘﻭﻓﻴﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ‪:‬ﻤﺩﺨل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪،1991،‬ﺹ‪159‬‬
‫)‪ (55‬ﻓﺭﻴﺩ ﺭﺍ ﺏ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪403‬‬
‫)‪ (56‬ﺴﻤﻴﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪137‬‬
‫)‪ (57‬ﺤﻴﺙ ﻜل ﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪،‬ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺤﻘﺎﻕ‬
‫ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ)‪،(3‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ)ﺨﺩﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ(‪،‬ﺤﻴ ﺙ ﻫﻨ ﺎﻙ ‪20‬‬
‫ﺸﺭﻁﺎ ﻓﺭﻋﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ‪ ISO 9004‬ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ‪.‬‬
‫)‪ (58‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫل ﻟ ﻴﺯﻭ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 99-98‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
‫)‪ (59‬ﻋﻤﺭ ﺴﻤﻴﺭ‪:‬ﺹ‪168-167‬‬
‫)‪ (60‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪ 152‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
‫)‪ (61‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫل ﻟ ﻴﺯﻭ ‪،9000‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪97‬‬
‫)‪www.Socpa.org.sa/AS/as-7/as-7-2.htm //:http (62‬‬
‫)‪ (63‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪572‬‬
‫)‪ (64‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪572‬‬
‫)‪ (65‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪572‬‬
‫)‪ (66‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ BILLINGETAL‬ﺴﻨﺔ ‪1994‬‬
‫)‪http:// www.Socpa.org.sa/AS/as-7/as7-2.htm,p4 (67‬‬
‫)‪htm www.Socpa.org.sa/AS/as-7/as-7-2 //:http (68‬‬
‫)‪ (69‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 573‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
‫)‪ (70‬ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 438‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
‫)‪ (71‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪438‬‬
‫)‪ (72‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺍﺒﻭ ﻗﺤﻑ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،2001-2000،‬ﺹ‪393‬‬
‫)‪ (73‬ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪، 21‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪286‬‬
‫)‪ (74‬ﺠﻭﺭﺝ ﻓﻬﻤﻲ ﺭﺯﻕ‪:‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪،1999،‬ﺹ‪212‬‬
‫)‪ (75‬ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪292‬‬
‫)‪http:// m-houm.com/syr/articles/mrayati/mrarati2.htm,p1 (76‬‬
‫)‪ (77‬ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪294-293‬‬
‫)‪ (78‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪ 283‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
‫)‪ (79‬ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪438‬‬
‫)‪ (80‬ﺒﺘﺼﺭﻑ ‪http:// www.Khayma.com/madina/creative-est.htm‬‬
 ‫‪244‬‬

‫)‪ (81‬ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪440‬‬

‫‪Emmanuel Pateyron:La veille strategique,ed.Economica,1998,p191‬‬ ‫)‪(82‬‬
‫)‪ (83‬ﻨﻌﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻴﺎ ‪:‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺼ ﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘ ﺩ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪،‬ﻤﻌﻬ ﺩ ﺍﻟ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪7-5‬ﺍﻜﺘﻭﺒﺭ ‪،1999‬ﺃﺒﻭ ﻅﺒﻲ‪،‬ﺹ‪96‬‬
‫)‪ (84‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪37‬‬
‫)‪ (85‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪38‬‬
‫)‪Pierre Bouchara:Le commerce electronique, Cahiers Francais,n=295,Mars-Avril 2000,p48 (86‬‬
‫)‪ (87‬ﻨﻌﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻴﺎ ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪96‬‬
‫)‪ (88‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪104‬‬
‫)‪ (89‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 36‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
‫)‪ (90‬ﺒﺨﺘﻲ ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‪:‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪-‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ -‬ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﺩﻭﻟﺔ‪،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻭﻟﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪،203/2002،‬ﺹ ‪.98-97‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪:‬‬

‫ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

 ‫‪246‬‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﺩﻴﻥ ﺍﻷﺨﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﻭﻓﻲ ﻤﻁﻠﻊ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤ ﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻭﻥ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭﻤﻌﻘﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﻔﺘ ﺎﺡ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻭﺍﺸ ﺘﺩﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻜل ﻫﺫﺍ ﻓﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺯﻭﺩ ﺒﺎﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻜﺴﻼﺡ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ‪،‬ﻓﻜﺎﻥ ﻟﺯﺍﻤﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺴﻠ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺤﺴﺏ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﻭﻗ ﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻷﻤ ﺭ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪،‬ﺇﻤ ﺎ ﺭﻜ ﻭﺏ ﺍﻟ ﺴﻔﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﻭﺼ ﻭل‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﻤﺯﺍﺤﻤﺘﻬﻡ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺭﻜﻭﺒﻬﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻫﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠ ل ﺫﻟ ﻙ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻗﺩ ﺘﻨﺘﻬﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺒﺤﺴﺏ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪،‬ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪،...‬ﻤﻥ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺃﻭ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴ ﻊ‪،‬ﺃﻭ ﺤﺘ ﻰ ﻤ ﺎ ﻴ ﺴﻤﻰ‬
‫ﺒﺎﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺴﻼﺤﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺎ ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﻅل ﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‬
‫ﻭﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺤﻜﻡ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻭﺭ ﻋﺒﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺫﻜﺭﻨ ﺎ‬
‫ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ)ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﻭﺭﺘﺭ(‪،‬ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺭﺒﺎﻋﻲ)‪ (SWOT‬ﻭﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ‪،BCG‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴ ل‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪.‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﻨﻔ ﺴﻬﺎ‬
‫ﻤﺠﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ‬
‫ﻤﺤﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ)ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴ ﺏ ﻟﻼﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻨﻅﻠﻡ ﻓﻌ ﺎل ﻟﻠﺭﻗﺎﺒ ﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،(...‬ﻭ ﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺼ ﻭل ﺇﻟ ﻰ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴ ﺫ ﺍﻟﻨ ﺎﺠ‬
‫ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻴﻪ ﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺃﻫﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﺎﺠ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

 ‫‪247‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺘﺘﻌﺩﺩ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ﻭﻁﺭﻕ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺴﻨﺘﻨﺎﻭل ﺒﻌ ﺽ ﺍﻟﻤﻔ ﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴ ﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺘﺤﻠﻴل ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺌﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺭ ﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻨﺼﺏ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻓﻲ ﻗﺎﻟ ﺏ‬
‫ﻤﺘﺸﺎﺒﻪ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻔ ﺎﻫﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ /1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪" :(1‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺭﺅﻴﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤ ﺩﻯ ﻟﻤ ﺎ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻤﻊ ﺤﺸﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺇﻁ ﺎﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻌﻤ ل‬
‫ﻓﻴﻬﺎ"‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪ ":(2‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل‬
‫ﺇﻟﻰ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ"‪،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍ ﺨﺭ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﺩﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻗﺔ ﻓﻬﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘ ﺎﻟﻲ)‪ ":(3‬ﻫ ﻲ‬
‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﺎﻤﺔ ﻭﻤﺅﺜﺭﺓ ﺘﺘﺨﺫﻫﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻤﺎ ﺘﺘﻴﺤﻪ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﻟﻭﻀ ﻊ‬
‫ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻟﺤﻤﺎﻴﺘﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﺘﻔﺭﻀﻪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻥ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪،‬ﻭﺘﺘﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻤ ﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤ ﺔ ﻭﻤ ﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ"‪.‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻴﻥ ﺘﺯﺍﻴ ﺩ ﺃﻫﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪،‬ﻨﺫﻜﺭ)‪ ":(4‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪،‬ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟ ﻰ ﺇﻴﺠ ﺎﺩ‬
‫ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻟﺘﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ)‪،(Firme‬ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺒﻬﺎ‪،‬ﺒﺩﻻﻟﺔ ﺒﻌ ﺽ ﺍﻷﻫ ﺩﺍﻑ ﻭﺒﻭﺍﺴ ﻁﺔ ﺒﻌ ﺽ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺭﺍﺕ)‪ (Manoeuvres‬ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻥ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗ ﺕ ﺭﺩﻭﺩ‬
‫ﺍﻷﻓﻌﺎل)‪(Ripostes‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻟﻠﻅﺭﻭﻑ"‪.‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻔﻬﻭﻤ ﺎ‬
‫ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‪،‬ﻭﺘﺘﺒﻠﻭﺭ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(5‬‬

‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‪:1‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻁﻭﻴﻠ ﺔ ﺍﻷﺠ ل‪،‬ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻟﻠﺘ ﺼﺭﻑ‬
‫ﻭﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‪:2‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﻨﺴﻕ ﺃﻭ ﺘﺩﻓﻕ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁ ﻤﻨﻁﻘﻴﺎ‪،‬ﻭﻤﻭﺤﺩﺍ ﻭﻤﺘﻜﺎﻤﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ)ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ(‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‪:3‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﺘﻌﺭﻴﻑ ﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﺃﻭ ﻤﺠﺎل ﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‪:4‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﺎﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴ ﺔ‪،‬ﺒﻐﺭﺽ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‪ :5‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﺴﺒﻴل ﻟﻠﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪،‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻋﻤ ﺎل ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
 ‫‪248‬‬

‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‪:6‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﺘﻌﺭﻴﻑ ﻟﻤﺩﻯ ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﻴﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨ ﻭﻱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤ ﺔ ﺘﻘﺩﻴﻤ ﻪ‬

‫ﻟ ﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺨﺘﺎﺭﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴ ﺩ ﻤ ﻥ ﺍﻟﺒ ﺩﺍﺌل‬
‫ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‬
‫ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻓﺎﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﺨﺘ ﺼﺎﺭ‬
‫ﻫﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺤ ﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﻤﻴ ﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻨ ﺸﻁ ﻓﻴﻬ ﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪،‬ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺫﻟﻙ‪،‬ﻭﻤﻨ ﻪ ﻴﻤﻜ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﻬﺘﻡ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠ ل‬
‫ﺤﻔﺎﻅ ﺃﻭ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻤﻴﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭﺓ ﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻭﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻫ ﺩﺍﻓﻬﺎ‪،‬ﻤﻊ ﺘﺨ ﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤ ﻭﺍﺭﺩ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﺘﻜﺘﺴﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴ ﺒﺔ ﻭﺍﻟﻘ ﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻭﻓﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻴﺴﻤ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺘﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﻤﺴﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺠﺒﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‬
‫ﺔ ﺍﻟﺘ ﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬ﻤﻊ ﻭﻀﻊ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ)‪ (Vision‬ﻭﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﻤﻠﻤ ﻭﺱ‬ ‫ﻨﺎﺤﻴ‬
‫ﻭﻓﻲ ﻅل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ /2‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﺃﺼﺒ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺭﺸﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬ﻓﺎﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺃﺼﺒ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻫﻲ ﻭﺤ ﺩﺓ‬
‫ﻜﻭﻨﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ)ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ(‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺤﺠﻤﻬﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺒﻨﻅﺭﺓ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﺴﻭﺍﻗﺎ ﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻭﻓﺭﺼﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺒ ﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﻋﻘﻼﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺘﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ)ﻴﺩ ﻋﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﺘﻤﻭﻴل…(‪،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ‪،‬ﻓﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻻ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﻟﻬﺎ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﺎ ﺘﺤﻤﻠﻪ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﻭﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪،‬‬
 ‫‪249‬‬

‫ﻭﺘﻨﻤﻲ ﻤﻥ ﻗ ﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨ ﺎ ﻴﻤﻜﻨﻨ ﺎ ﺘﻌﺭﻴ ﻑ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ)‪":(6‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺃﻭ ﺼﻐﻴﺭﺓ‪،‬ﻓﻬﻲ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻘﻴﻭﺩ ﺘ ﺩﺨل ﻓ ﻲ ﺴ ﻴﺎﻕ‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ‪،‬ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻭﺴﻊ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ"‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺘﺠ ﺩ ﻨﻔ ﺴﻬﺎ ﻤﺠﺒ ﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤ ل ﻭﺍﻟﻌﻤ ل ﻓ ﻲ ﻅ ل ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴ ﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ)ﺴﻭﻕ‪،‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪،‬ﺒﻴﺌﺔ(‪،‬ﺃﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻅل ﻅﺭﻭﻑ ﻋﺩﻡ ﺘﺄﻜﺩ ﻜﺒﻴﺭﺓ ‪،‬ﻭﻫ ﻭ ﻤ ﺎ ﻴ ﺩﻓﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻓ ﻲ ﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﺴﺎﺒﻕ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻷﻗﻁﺎﺏ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﻌﺭﻴ ﻑ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﻭﺤﺴﺏ ﻜل ﺒﻠﺩ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻌﻬﺎ ﺒﺴﺭﻋﺔ‪،‬ﻋ ﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻤ ﻭﻁﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴ ﺏ ﻟﻨ ﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ)ﺍﻟﺘﺭﻜﻴ ﺯ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺘﺕ(‪،‬ﻤﻊ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁﺎﺕ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟ ﺴﻴﺎﻕ ﻴﻌ ﺭﻑ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪ ":(7‬ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ‪،‬ﻴﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻥ ﺭﺒ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪Porter‬‬

‫ﺒﺘﻭﺍﺠﺩﻫﺎ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﺇﻤﺎ ﺒﺎﻨﺘﻬﺎﺝ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺃﻭ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﺘﻔﺭﻗﺔ‪،‬ﺃﻭ ﺍﻻﺜﻨﻴﻥ ﻤﻌﺎ"‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍ ﺨ ﺭ ﻟ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻜﺭ ﻴﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤ ﻥ ﺍﻟﺒﻠ ﺩﺍﻥ‬
‫ﻭﺘﺴﺘﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺫﻟﻙ ﺍﻗﺘﺭﺍﺏ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻤﺘﻜﺎﻤل)‪.(8‬ﺃﻤﺎ ﺃﻭﻤﺎﻱ)‪،(Ohmae‬ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺘﻌﺭﻴﻔﻪ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭل ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺼﺭﺡ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﺎ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺤﺎﻡ ﺴﺭﻴﻊ‪،‬ﻓﻲ ﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻠﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ)‪.(9‬‬

‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻤ ﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺒﺄﺴﺭﻩ ﺃﻱ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻊ ﺍﻷﺨ ﺫ ﺒﻌ ﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻟﻜل ﺒﻠﺩ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺤﻜﻤﺔ ﻭﺒﺩﻗﺔ ﻭﻓﻲ ﺃﻭﻗ ﺎﺕ ﻗﻴﺎﺴ ﻴﺔ ﻋ ﻥ ﻁﺭﻴ ﻕ‬
‫ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ)‪،(Reseau‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴ ﺫ ﻟﻤﺨﺘﻠ ﻑ ﻨ ﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻗﺭﺒ ﺎ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﺭﻙ ﺍﻟﻤﺒ ﺎﺩﺭﺓ ﻟﻠﻔﺭﻭﻉ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨ ﺔ ﻓ ﻲ ﺴ ﻠﻭﻜﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﺃﻗﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺃﺩﺭﻯ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭﺭ ﺒﺎﺘﻪ ﻭﺴﻠﻭﻜﻪ ﻓ ﻲ ﻜ ل ﺒﻠ ﺩ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺤﺩﺓ‪،‬ﻭﻴﺒﻘﻰ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻷﻡ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻓ ﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺘﺴﻌﻰ ﺠﺎﻫﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪...‬‬
 ‫‪250‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﻀﺒﻭﻁﺔ‪،‬ﺘﺴﻤ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻓﻼﺒﺩ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻟ ﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻤﻬﺎ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﺎﺭﺘﻠﺕ )‪،(Bartlett‬ﻓﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻲ)‪:(10‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﻭل‪:‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪،‬ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﺨﺭﺝ ﺠﺯﺀﺍ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﻨﻤﻁ )‪،(Standardise‬ﻤ ﻥ ﺼ ﻨﻊ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟ ﺼﻌﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬ﻭﻫﻲ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﺒﻭﺭﺘﺭ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﺤﺘﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺭﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩ‪،‬ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻴ ﺎﺭ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ ﺍﻟﺫﻱ ﺒﺤﻭﺯﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻤﺎﻴﺯ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﺒﻐﻴﺔ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟـﺙ‪:‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﺎﺒﺭﺓ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺩﺓ ﺒﻠ ﺩﺍﻥ‬
‫ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻻﻤﺘﻴﺎﺯ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻹﺠﺎﺒ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻭﺍﻷﻓﻀﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻉ ﻤﻔ ﻀ ل‬ ‫ﺎﻨ‬ ‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪،‬ﻭﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺩﻴﻬ‬
‫ﻤ ﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺎﺕ‪،‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﺎﺒﺭﺓ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺤﺘﺔ‪،‬ﻭﻜل ﺫﻟﻙ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴل‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴ ﺎﺕ ﺒ ﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺘﻌﺘﻤ ﺩ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺴﻭﻕ ﺨﺭ ﻤﺭﺍﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺃﺫﻭﺍﻕ ﻭﺭ ﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻋﺎﺒﺭﺓ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻓﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﺒﻠﺩﺍﻥ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﻤﻨﺘ ﺸﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻜل ﺃﻨﺤﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﺘﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻭﻻ ﺘﻤﻴﻴ ﺯ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻭﺍﻕ ﺒل ﻜل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺴﻭﻗﺎ ﻟﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺘﻭﺤﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﻜ ل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪ .‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﻫﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(56‬‬
 ‫‪251‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ) ‪ :(56‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻲ‬ ‫ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﻭﻁﻨﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻁﻨﻴﺔ‬ ‫ﻭﻁﻨﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ‬

‫ﻋﺎﻟﻤﻲ‬
‫‪-‬‬

‫‪SOURCE:John Hagedoorn-Jos Schakenraad “L’entreprise a l’echelle de la planete(Internationalisation et‬‬

‫‪strategies de globalisation)”, PROBLEMES ECONOMIQUES,N.2415-2416 DU 15-22 MARS 1995,P23‬‬

‫ﻌﺔ‬ ‫ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل‪،‬ﺃﻨﻪ ﻴﻘﺴﻡ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺒ ﻴﻥ ﻁﺒﻴ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ) ﻭﻁﻨﻲ‪،‬ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ‪،‬ﻭﻋﺎﻟﻤﻲ(‪,،‬ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ )ﻭﻁﻨﻲ‪،‬ﻤﻨﻁﻘ ﺔ ﺩﻭﻟﻴ ﺔ‪،‬ﻋﺎﻟﻤﻲ(‪،‬ﻤ ﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺃﺤﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪،‬ﺤﺴﺏ ﺘﻭﺍﺠﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻤﻜﺎﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪,،‬ﺘﺘﻤﺜل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻁﻨﻴﺔ )‪.(Mono national‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ‪،‬ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ)ﻋﺩﺓ ﺃﺴﻭﺍﻕ( ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﺒﻠﺩﺍﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺸﺒﻪ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺘ ﺎﺝ ﻋﺎﻟﻤﻴ ﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺩﻭﻟﻴﺔ)ﺒﻠﺩﺍﻥ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ‪،‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(11‬‬
‫‪ -‬ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻨﻅﺭﺓ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟ ﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺭﻑ ﺠﻴﺩﺍ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ)‪.(Rivaux‬‬
‫‪ -‬ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺴﻠﻁﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻓﻲ ﺍﻷﻗﻁﺎﺏ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ)‪.(12)(TRIADE‬‬
‫‪ -‬ﺘﺘﺼﺭﻑ ﻜ "ﻻﻋﺏ ﻋﺎﻟﻤﻲ"‪،‬ﻭﺘﻐﻴﺭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻟﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻌ ﺏ ﻤ ﻥ ﻁ ﺭﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ)‪.(Haute technologie‬‬
‫‪ -‬ﺘﻤﻭﻁﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﺎﻜﻥ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪،‬ﺒﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻤ ﻥ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ ﺒﻠ ﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺔ‪،‬ﺒﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤل ﻓﻲ ﺤﻠﻘﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
 ‫‪252‬‬

‫‪ /3‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺒﻔﻌل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻨﻔﺎ‪،‬ﺯﺍﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘ ﻭﻟﻲ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺤﺎﻭﻟ ﺔ ﺘﻌ ﺩﻴل ﺍﺘﺠﺎﻫ ﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻭﺠﻌﻠﻬ ﺎ ﺃﻜﺜ ﺭ‬
‫ﻤﻼﺀﻤﺔ‪،‬ﺒﻔﻌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻜل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﺘﺨﻠﻔﻪ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﻭﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪،‬ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺘﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻫﺎﻤﺔ ﺭﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺭﻜﺎﺕ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﻤﻔﺎﺠﺌﺘﻬﻡ‪،‬ﻭﺠﻠﺏ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﺭﻓﻊ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪":(13‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺜﺭ ﻁﻭﻴل ﺍﻷﺠل‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬ ﺔ ﻨﻅ ﺭ ﺍﻟﻌﻤ ﻼﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻜل"‪.‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺃﻨﻬ ﺎ )‪" :(14‬ﻤﺠﻤﻭﻋ ﺔ ﺍﻟﻘ ﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﻤﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ"‪.‬‬

‫ﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴ ﺭﻴﻥ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒ‬
‫ﺩﺍﺨ ل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻓﻬﻲ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺠﺭﺩ ﺘﺩﻓﻕ ﻟ ﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺜﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪،‬ﺒل ﺃﻥ ﻜل ﺍﻟﻤ ﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓ ﻲ ﻜﺎﻓ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻓﺭﺼﺎ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟ ﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻓﻲ ﺸﻜل ﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل ﻭﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ‪ .‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟ ﻰ ﻨ ﻭﻉ ﻤ ﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁ ﻴﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺠﻠﺏ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺘﺒﺎﻉ‬
‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﺒﺩﻗﺔ‪،‬ﻨﻠﺨﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﺤﻘﻴﺒﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪.(57‬‬

 ‫‪253‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(57‬ﻤﺭﺍﺤل ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﺤﻘﻴﺒﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬

‫ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬

‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻜﺘﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﺩﻭﺭ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﻟﻘﺩ ﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺒﺄﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪،‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬ ﺎ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤ ﺎ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺤﺎﺭ ﻭﺴﻁ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ /1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﻴﻤﻜ ﻥ ﺘﻌﺭﻴ ﻑ ﺭﺴ ﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪ ":(15‬ﻭﺜﻴﻘﺔ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺘﻤﺜل ﺩﺴﺘﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺸﺩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬ ﻭﺩ‬
‫ﻭﺘﻐﻁﻲ ﻋﺎﺩﺓ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ"‪.‬ﻓﻬﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﺠﺩﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠ ﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﺃﻭ‬
‫ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ‪،‬ﺃﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻫﻲ ﺘﻭﺼﻴﻑ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻔﺼﻴﻼ ﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻗ ﻴﻡ ﻭﺜﻘﺎﻓ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺃﻭﺠﻪ ﺍﺨﺘﻼﻓﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻋﻬﺎ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺒﻠﻭ ﻬﺎ‪،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺒﻴﺎﻥ ﻤﻜﺘﻭﺏ‪،‬ﺘﺤﺩﺩ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟ ﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌ ﺭﻑ ﺭﺴ ﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻨﺤ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ)‪ ":(16‬ﺘﻌﺒﺭ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻭﺘﻬﺘﻡ ﺃﺴﺎﺴ ﺎ ﺒﺎﻹﺠﺎﺒ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﻫﻡ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ‬
‫ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ "‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺒﺄﻥ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺯﺒــــﺎﺌﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴــــﺴﺔ‪ - .‬ﺴــــﻭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴــــﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻨــــﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴــــﺴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬـﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫–‬

‫‪ -‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪ - .‬ﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻉ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻭ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻷﺨﻼﻗﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

 ‫‪254‬‬

‫ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺇﺫﻥ ﺒﺄﻥ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒ ﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﺇﻟﻴﻪ ﺒﻜل ﺠﺩﻴﺔ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﻔﻭﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻘﺘﻨﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ‬
‫ﻭﻴﺘﻔﺎﻋﻠﻭﻥ ﻤﻌﻬﺎ ﻭﻴﻠﺘﺯﻤﻭﺍ ﺒﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﻫﻡ ﻓﻴﻬ ﺎ ﺒﻭﻀ ﻭﺡ‪،‬ﻭﻜل ﺫﻟ ﻙ ﻴﺘﺤﻘ ﻕ‬
‫ﻭﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﻤل ﻜل ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘ ﻭﺏ ﻓ ﻲ ﻭﺜﻴﻘ ﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﻭﻴﻠﻪ ﺇﻟﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﻓﻌﻠﻲ ﻤﻠﻤﻭﺱ ﻴﺭﺍﻩ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻭﻥ ﻭﻜل ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺘﻬﻡ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺭﺴﺎﺌل ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭ ﻴﺭﻫ ﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻨﺩﻕ ﻤﺎﺭﻴﻭﺕ ﺒﻌﻤﺎﻥ ﻟﺴﻨﺔ ‪":1996‬ﺴﻭﻑ ﻨﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺎ ل ﺍﻟﻔﻨﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺴﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻗﻌﻨﺎ ﺍﻟﻤﺘﻔﻭﻕ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪،‬ﺴ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻨ ﺎ‬
‫ﻤﺭﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻓﻨﺩﻕ ﻤﺎﺭﻴﻭﺕ ﻋﻤﺎﻥ ﻭﻤﻭﻅﻔﻴﻪ ﻷﻤﺩ ﻁﻭﻴل ﻟﻨﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻀﻴﺭ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒل‬
‫) ﻜل ﻀﻴﻑ ﻴﻐﺎﺩﺭﻨﺎ ﻭﻫﻭ ﻤﺴﺭﻭﺭ( ")‪.(17‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺅﺜﺭ ﻭﺘﺤﺩﺩ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(58‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(58‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‬

‫ﺩ‬

‫ﺍﻟﻤــﺼﺩﺭ‪:‬ﻤﺤﻤــﺩ ﺃﺤﻤــﺩ ﻋــﻭﺽ "ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴــﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬ﺍﻷﺼــﻭل ﻭﺍﻷﺴــﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ"‪،‬ﺍﻟــﺩﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،2001،‬ﺹ‪45‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ‪،‬ﻨﺘﺎﺒﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠ ﺩﻭل ﺭﻗ ﻡ)‪،(17‬ﺤﻴ ﺙ‬
‫ﻴﻭﻀ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺤﺘﻭﻴﻬﺎ ﻭﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤ ﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﻤﺎ ﺒﻨﻘﻁﺘﻴﻥ ﺃﻭ ﻨﻘﻁﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺃﻭ ﺼﻔﺭ ﻨﻘﻁﺔ ﺘﺴﺘﺨﻠﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻤ ﺩﻯ‬
‫ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﻟﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻭﻋﺒﻪ ﺃﻡ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻘﺎﺌﺹ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﺩﺍﺭﻜﻬﺎ ﻭﺇﻀﺎﻓﺘﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﺼﺒ ﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻨﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪،‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤ ﺎ ﺴ ﻭﻑ ﺘﻘ ﻭﻡ ﻋﻠﻴ ﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﻭﺭ ﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﺴﻠﻊ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻤﺎ ﺘﻨﺘﺠﻪ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻻﺒﺩ ﻭﺃﻥ ﺘ ﺼﺎ‬
‫ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻭﺠﺯﺓ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺒﻠﻐﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓ ﻲ ﺘﻤﻴ ﺯ‬
 ‫‪255‬‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪،‬ﻭﺘﺤﺩﺩ ﻀﻤﻨﻴﺎ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴ ﻭﻑ ﺘﻌﺘﻤ ﺩ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺸﺩ ﻭﺍﻟﻤﻘﻴﻡ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨ ﺎﺫ ﺍﻟﻘ ﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬ ﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺫﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻪ ﻤﻥ ﻗﻴﻭﺩ ﺤﻀﺎﺭﻴﺔ ﻭﺃﺨﻼﻗﻴﺔ ﻭﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل‪،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻪ ﻤﻥ ﻗﻴﻭﺩ ﺤﻀﺎﺭﻴﺔ ﻭﺃﺨﻼﻗﻴﺔ ﻭﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﺤ ﺘﻰ ﺘﺘ ﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴ ﺔ‬
‫ﻤ ﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻤﺎ ﺘﺘﻴﺤﻪ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻟﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ .‬ﻟﻬﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺸﺒﻴﻪ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺭﺴ ﻤﺎ‬
‫ﻫﻨﺩﺴﻴﺎ ﻟﻤﻨﺯل ﺠﻤﻴل ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺸﻴﺌﺎ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻭﺠﺩ ﺍﻟﻤﻨﺯل ﻓﻌﻼ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻋﺎﻡ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺠﻬﺩ ﻜﺒﻴ ﺭ ﻟﺘﺤﻭﻴﻠ ﻪ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻭﺍﻗﻊ)‪.(18‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(17‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻥ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺠﻴﺩﺓ‬

‫* ﺍﻟﻐﺭﺽ‪:‬‬
‫ﺼﻔﺭ‬
‫‪1‬‬ ‫‪-1‬ﻫل ﻴﺫﻜﺭ ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺭﻀﺎ)ﻤﻠﻬﻤﺎ(ﺒﻌﻴﺩﺍ ﻋﻥ ﺍﻨﺎﻨﻴﺔ ﻤﺼﺎﻟ ﺍﻟﻤ ﻼﻙ ﻭﺍﻟﻤ ﻭﻅﻔﻴﻥ ‪2‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫ﺼﻔﺭ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-2‬ﻫل ﻴﺸﺭﺡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻨﺤﻭ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫* ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺼﻔﺭ‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-3‬ﻫل ﻴﺤﺩﺩ ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺠﺎل ﻋﻤل ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﻴﺸﺭﺡ ﺴﺒﺏ ﺠﺎﺫﺒﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺼﻔﺭ‬ ‫‪-4‬ﻫل ﻴﺸﺭﺡ ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪،‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫* ﺍﻟﻘﻴﻡ‪:‬‬
‫ﺼﻔﺭ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-5‬ﻫل ﻴﺤﺩﺩ ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺭﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻗﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺼﻔﺭ‬ ‫‪-6‬ﻫل ﺘﻘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫* ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺼﻔﺭ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-7‬ﻫل ﻴﺸﺭﺡ ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺼﻔﺭ‬ ‫‪-8‬ﻫل ﺘﻡ ﺘﻭﻀﻴ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﺴﻠﻴﻤﺎ ﺃﻡ ﻻ‪.‬‬
‫* ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪:‬‬
‫‪-9‬ﻫل ﻴﻭﻀ ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺒﺭﻭﻓﻴﻼ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﻴﺠﺴﺩ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺼﻔﺭ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪-10‬ﻫل ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺴﻬل ﺍﻟﻘﺭﺍﺀﺓ ﻭﺍﻟﺘﺫﻜﺭ‬
‫ﺼﻔﺭ‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ "ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،"21‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﻴل ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‪،1999،‬ﺹ‪60‬‬

‫‪ /2‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺘﻤﻜﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺒﺄﻥ ﺭﺴ ﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻫﻲ ﺍﻟﺩﺴ ﺘﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺸﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺘﻌﺒﻴﺭﺍ ﻋﻥ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﻁﻴﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪،‬ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺘﺤﺩ ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻴﺘﻌﻠ ﻕ ﺒﺄﻫ ﺩﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺴﺔ‬ ‫ﺩﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴ‬ ‫ﻭﻴﺭ(‪،‬ﺃﻭ ﺃﻫ‬ ‫ﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪،‬ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁ‬ ‫ﺔ‪) ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺍﻟﺘ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴ‬
 ‫‪256‬‬

‫ﻜﻜل)ﺍﻟﺤﺠﻡ‪،‬ﺍﻟﻨﻤﻭ‪،‬ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺴﻴﻭﻟﺔ‪،(...،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﻀ ﻭﺀ ﺭﺴ ﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻴ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴ ﺩ ﺍﻷﻫ ﺩﺍﻑ‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ‪،‬ﻁﺒﻌﺎ ﻤﻊ ﺍﺸﺘﻘﺎﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻭﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺨﻠﻘﻬﺎ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻘﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﻌﻴﺩ)‪.(19‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺒﺎﻻﺭﺘﺒ ﺎﻁ ﺒﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻤﻊ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺃﻭ ﻋﻨﺎﺼ ﺭ ﺃﺨ ﺭﻯ ﻤ ﻥ ﺜﻘﺎﻓ ﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﻜﻤﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻷﻫ ﺩﺍﻑ ﺘﻌﺘﺒ ﺭ‬
‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﻜل ﺫﻟﻙ ﻴﻠﺨﺼﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(59‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(59‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻭ‬

‫ﻭ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺴﻌﺩ ﻏﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ "ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪-‬ﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،"-‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪105‬‬

‫ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺠﻠﻴﺎ ﺒﺄﻥ ﺼﻴﺎ ﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﺯﺍﻤﻨﺔ ﻭﻤﺘﻜﺎﻤﻠ ﺔ ﻤ ﻊ ﻤ ﺩﺨل‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤ ﺎ‬
‫ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺔ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﻗﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻁﻤﻭﺤﺔ ﻭﺸﻔﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋ ﻥ ﺭﺅﻴ ﺎ‬
‫ﻭﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﻓ ﻲ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒ ﺭ ﺩﻟ ﻴﻼ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﺃﺴﺎﺱ ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓ ﻲ‬
‫ﺼﻴﺎ ﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻭﺘﻜﻤﻠﺔ ﻟﻤﺎ ﺴﺒﻕ‪،‬ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻜﺎﻤل‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﺩﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‪،‬ﻷﻨﻪ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﻫ ﺩﺍﻑ ﻻ ﻴﻤﻜ ﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻔﻘﺩ ﻤﻌﻨﺎﻫﺎ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻱ‪،‬ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻭﺭ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﻜﻔﺅﺓ ﻤ ﻥ ﺩﻭﻥ‬
 ‫‪257‬‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻀ ﻟ ﻫﺩﺍﻑ‪،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪ ":(20‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﺘﻜﺘﻴ ﻙ ﻋﻤﻠ ﻲ‬
‫ﻟﺭﺒﻁ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺎﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪،‬ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤ ﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪،‬ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻟﻤﺠﺎﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺒﻕ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻭﺍﻟﺤﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴ ﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ"‪.‬‬

‫ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺴﺭ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻴﻜﻤﻥ ﻓ ﻲ ﺍﺘﺒ ﺎﻉ ﻫ ﺫﺍ‬
‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺼ ﻴﺎ ﺔ ﺍﻟﺭﺅﻴ ﺔ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻭﺭﺴ ﺎﻟﺘﻬﺎ‪،‬ﺜﻡ ﺍﻷﻫ ﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪،‬ﻤﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤ ﻊ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻹﺼ ﻐﺎﺀ ﺍﻟﻼﻤﺘﻨ ﺎﻫﻲ ﻟﻠﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫ﻭﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺼﻐﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﻭﺏ ﺍﻟﻤﺒ ﺩﻉ ﻤ ﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒ ﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺘﻌﻤل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪ 21‬ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﺒﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺘﻬﺎ ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﺘﺄﻗﻠﻡ ﻤﻌﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﻓﺭﺼﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴ ل‬
‫ﻤﻥ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺘﻬﺎ‪،‬ﻷﻥ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻭﻀ ﻌﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻲ‬
‫ﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ‪.‬ﺇﺫﺍ ﺘﻤﻌﻨ ﺎ ﺍﻟﻨﻅ ﺭ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻭﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺴﻠﺒﻴﺎ‪،‬ﻭﺘﺼﺒ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﻨﻼﺤﻅ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭﻤﺘﺸﺎﺒﻜﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺠﻌ ل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻔﻭﻗﺔ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻟﻴﺴﺕ ﻓﻲ ﻤﺄﻤﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪،‬ﺃﻭ ﻜﻤﺎ ﻴﻘﺎل " ﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎل "‪،‬ﻭﻗﺩ ﻴﺩﻭﻡ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺘﺘﺒ ﻊ‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﺘﻴﺤﻬ ﺎ ﻭﺍﺠﺘﻨ ﺎﺏ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴ ﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ‪،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪ ":(21‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﺘ ﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ"‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻊ ﺨﺎﺭﺝ ﺤ ﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻭﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻟﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻁﺭﻕ ﻭﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬ﺒﺤﺴﺏ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺤﺠ ﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪،‬ﻟ ﺫﻟﻙ ﻻ ﻴﻤﻜ ﻥ ﻷﻱ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﺍﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﺭﺒﺎﺤﺎ ﻭﺘﻨﺠﺯ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪،‬ﺩﻭﻥ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﻫﻲ)‪:(22‬‬
 ‫‪258‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻲ‬ ‫ﻲﻫ‬ ‫ﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘ‬ ‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺃﻤﺭﺍ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ‪،‬ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻓ‬
‫ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴ ﺩﺍﺕ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺫﻜﻴﺔ‪.‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ‪،‬ﻓ ﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭﻫﺎ‪،‬ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺌﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺘﺤﻠﻴ ل ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻴﻥ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯﻫﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺤﺼﺭ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻷﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﻗﻠﻤﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺘﺯﻴﺩ ﻤ ﻥ ﻗ ﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻤﻘﺎﻭﻤ ﺔ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴ ﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(60‬‬
‫ﺇﻥ ﻜﻭﻨﻴﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﺯﺍﺩﺍ ﻤﻥ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻌﻬﺎ‪،‬ﺤﻴ ﺙ ﻭﺠ ﺩﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ‪،‬ﺇﻤﺎ ﺒﺎﻟﺴﻠﺏ)ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ(‪،‬ﺃﻭ ﺒﺎﻹﻴﺠﺎﺏ)ﻓﺭﺼﺔ(‪،‬ﻭﻓﻲ ﻜﻠﺘﺎ ﺍﻟﺤ ﺎﻟﺘﻴﻥ ﻻﺒ ﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﻌﻠﻡ ﻜﻴﻑ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﻓ ﻲ ﺍﺘﺠ ﺎﻫﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴ ﻴﻴﻥ‬
‫ﻭﻫﻤﺎ)‪:(23‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺹ‪:‬ﻓﻘﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻴﻤﺜ ل ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻬ ﺎ ﻓﺭﺼ ﺔ ﻴﻨﺒﻐ ﻲ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻗﺘﻨﺎﺼﻬﺎ‪،‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺃﻭﻀﺎﻋﺎ ﺃﻓﻀل ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺠﺎل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﻓﻴﻪ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬ﻭﻴﻤﺜل‬ ‫♦‬

‫ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ ﺃﻭ ﻤﺸﺎﻜل ﻭﺃﻀﺭﺍﺭ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻔﺎﺩﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(60‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ)‪(24‬‬
‫ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻭﺽ "ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪-‬ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ"‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.96‬‬

 ‫‪259‬‬

‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤ ل ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻬ ﺩﺩﻫﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﺤﻬﺎ ﻓﺭﺼﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ‪،‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺼﺩﺭ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﻬﻤﺎ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴ ﺔ‪،‬ﻷﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺼﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻓﻭﺭﺍ ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻓ ﻲ ﺃﻭﻗ ﺎﺕ ﻻﺤﻘ ﺔ‪،‬ﻭﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﺫﺒﻴﺔ‪،‬ﺃﻱ ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻬﺩﻴ ﺩﺍﺕ‪،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ‬
‫ﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻭﺭﺍ ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺨﻁﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍ ﺨﺭ ﻴﻤﻜ ﻥ‬
‫ﺘﺭﻜﻪ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺕ ﻻﺤﻕ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺨﻁﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪،‬ﺃﻱ ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻟﻀﺭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﺤﻘﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻜل ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭ ﻭﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻤل ﺒﺭﺩﻭﺩ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪،‬ﺒل ﻴﺘﻡ‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﺩﻭﻥ ﺇﻫﻤﺎل ﻋﻨﺎﺼ ﺭ‬
‫ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺘﺠﺩ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺃﻤﺎ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(61‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(61‬ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻜﻤﺤﺼﻠﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬ ‫)‪ ...‬ﻤﻊ‪(...‬‬ ‫ﻓﺭﺹ ﻤﺘﺎﺤﺔ‬

‫)‪...‬ﻤﻊ‪(...‬‬ ‫ﻓﺭﺹ ﻤﺘﺎﺤﺔ‬

‫ﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻑ‬

‫)‪...‬ﻤﻊ‪(...‬‬

‫)‪...‬ﻤﻊ‪(...‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪،‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤـﺼﺭﻴﺔ‪،‬ﻁﺒﻌﺔ‪،1،2001‬ﺹ‪141‬‬

‫ﻋﻠﻤﺎ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪،‬ﻭﻓﻕ ﺘﻭﺠ ﻪ ﻭﻨﻅ ﺭﺓ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺜﺎﻗﺒﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪.(18‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ) ‪ :(18‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺹ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺨﻁﻭﺭﺓ‬ ‫ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺠﺎﺫﺒﻴﺔ‬ ‫ﺃﻭﻟﻭﻴﺔ ‪:1‬‬
‫ﻗﻴﺩ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺨﻁﻭﺭﺓ‬ ‫ﻓﺭﺼﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺍﻟﺠﺎﺫﺒﻴﺔ‬ ‫ﺃﻭﻟﻭﻴﺔ ‪:2‬‬
‫ﻗﻴﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺭﺓ‬ ‫ﻓﺭﺼﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﺫﺒﻴﺔ‬ ‫ﺃﻭﻟﻭﻴﺔ ‪:3‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪141‬‬
 ‫‪260‬‬

‫ﻨﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺩﻭﺭﻴﺎ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗ ﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺫﻟﻙ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺘﺘﻭﺍﻟﻰ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‪،‬ﻓﻤﺎ‬
‫ﻫﻭ ﻓﺭﺼﺔ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﺃﻭ ﻜﺎﻥ ﻓﺭﺼﺔ ﺒﺎﻷﻤﺱ‪،‬ﻗﺩ ﻴﺯﻭل ﺩﺍ‪،‬ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻭ ﻜﺎﻥ ﻨﻘﻁﺔ ﺃﻭ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺓ ﻗﺩ ﻴﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﻀﻌﻑ‪،...‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺍﻭ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤ ﺎ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻲ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺒﺄﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴ ﺔ ﻋﺩﻴ ﺩﺓ ﻭﻤﻌﻘ ﺩﺓ‪،‬ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﺒﻔﻌ ل ﺍﻨﻔﺘ ﺎﺡ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ)ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ(‪،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻅل ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‪،‬ﻤﻊ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪،...‬ﻭﻜﻠﻬﺎ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻻﺒ ﺩ ﺃﻥ ﺘﺄﺨ ﺫﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺒﻌ ﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﻟ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﺩﻭﻟﻴﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻭﻥ ﺇﻫﻤﺎل ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ)ﺍﻹﻤﺩﺍﺩ‪،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‪.(...‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :4‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪،‬ﻤﻨﺎﻫﻡ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻭﺭ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺘﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻊ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﻼﺒﺩ ﻤ ﻥ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺒﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﺩﻗﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻁﻠﻕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ)‪ ":(25‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ"‪.‬ﻓﺎﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺫﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻭﻓﺤﺹ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋ ﻥ ﺜﻘﺎﻓﺘﻬ ﺎ‬
‫ﻭﻤﻨﺎﺨﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪،‬ﻷﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ‬
‫ﻗﻭﺓ ﻤﻁﻠﻘﺔ ﻭ ﻻ ﻀﻌﻑ ﻤﻁﻠﻕ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ)ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴ ﺩﺍﺕ( ﻭﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟ ﺸﻜل ﺭﻗ ﻡ)‪،(62‬ﺴ ﻌﻴﺎ ﻤﻨﻬ ﺎ‬
‫ﻻﺴﺘﻐﻼل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺼﺎﻟﺤﻬﺎ‪،‬ﻷﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﻘ ﻭﺓ ﻓ ﻲ ﻜ ل‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ‪،‬ﺒل ﻟﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺓ ﺘﻨﻔﺭﺩ ﺒﻬﺎ ﻋﻥ ﻴﺭﻫﺎ‪،‬ﻭﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻑ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬ ﺎ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺒ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
 ‫‪261‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(62‬ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‬ ‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ‬

‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻲ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻭﺽ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪138‬‬

‫‪(Corporate‬‬ ‫ﻲ)‪Level‬‬ ‫ﺇﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺘﻡ ﻋﻠ ﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠ‬
‫‪،(Functional‬ﻭﻁﺒﻌﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻠﻙ ﻓﺭﻭﻋﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻓﻜ ل‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ)‪Level‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻓﺭﻉ ﻴﻘﻴﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻜﻠﻴﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪.‬ﻭﻴﻤﺱ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪،‬ﻤﺤﺎﻭﻟ ﺔ‬
‫ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﺎ)ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ(‪،‬ﻭﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻔﻬﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻭﻫﻲ)‪:(26‬‬
‫ﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻭﻴﺔ ﻴﺴﻴﺭ‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻗ‬
‫ﻭﻓﻘ ﻬﺎ ﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﻔﺯ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻘﻴ ﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻟ ﺴﻤﻌﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻬﺎ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺠﻤﻊ ﺃﺭﺍﺀﻫﻡ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺸﻜﺎﻭﻴﻬﻡ‪،‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺸﻜل ﻨﻘﻁ ﺔ‬
‫ﻗﻭﺓ ﺃﻭ ﻨﻘﻁﺔ ﻀﻌﻑ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﻭﻀﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻫﺫﺍ‬
‫ﻭﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻨﻨﺴﻰ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒ ﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ ﻭﻅ ﺎﺌﻑ ﻭﺃﻨ ﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ)ﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﺇﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺘﻤﻭﻴﻥ‪،‬ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴ ﺔ…(‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨ ﺴﻴﻕ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻀﺩ )‪.(Synergie‬ﻭﻴﻤﺜل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪،( 19‬ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺃﻫ ﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻜﻠﻴﺎ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠ ﻑ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪.‬‬
 ‫‪262‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(19‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ)‪(27‬‬

‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬ ‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‬ ‫ﺤﺎﻟﻴﺎ‬ ‫ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‬ ‫ﺤﺎﻟﻴﺎ‬ ‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫♦ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫♦ ﻤﺠــﺎل ﺍﻹﻨﺘــﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴــﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬
‫♦ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬
‫♦ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫♦ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل "ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ"‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪،1995،‬ﺹ‪163‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ‪ :2‬ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﺠﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،21‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺤﺎﻟﻴل‪،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺴﺒﻕ ﻟﻨﺎ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﻭﺭﺘﺭ)‪ (PORTER‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺱ ﻭﻨﻤﻭﺫﺝ ﺴﻠ ﺴﻠﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺭﺒ ﺎﻋﻲ‬ ‫ﻭﻫﻤﺎ‪:‬ﻨﻤﻭﺫﺝ‪SWOT‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺘﻨﺎﻭل ﺃﺴﻠﻭﺒﻴﻥ ﺨﺭﻴﻥ‬
‫ﻭﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﻭﺴﻁﻥ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ)‪.( BCG‬‬
‫()‪:(28‬‬ ‫)‪SWOT‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :1‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺭﺒﺎﻋﻲ‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤ ﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(63‬‬
‫ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(63‬ﻨﻤﻭﺫﺝ‬

‫ﻅﺭﻭﻑ ﺒﻴﺌﻴﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬

‫ﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ‪Threats‬‬ ‫ﻓﺭﺹ ‪Opportunities‬‬

‫ﻀﻌﻑ ‪Weaknesses‬‬ ‫ﻨﻘﺎﻁ‬ ‫ﻗﻭﺓ ‪Strengths‬‬ ‫ﻨﻘﺎﻁ‬

‫ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ "ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ"‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﻴل ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‪،1999،‬ﺹ‪126‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺘﺤﻠﻴﻼ ﻟﻠﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻤﺠﺭﺩ ﻭﻀﻊ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ‪،‬ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒ ﺄﻥ ﻗﻴ ﺎﺱ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺭﺒﺎﻋﻲ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ)‪:(29‬‬
 ‫‪263‬‬

‫ﻫل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺓ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺒﻨﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ‬ ‫♦‬

‫ﻫل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻑ ﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﻋﺭﻀﺔ ﻟﻀﻐﻭﻁ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻫل ﻴﺤﻭل ﺫﻟﻙ ﺩﻭﻥ ﺍ ﺘﻨﺎﻡ ﻓﺭﺹ‬ ‫♦‬

‫ﺠﻴﺩﺓ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻐﺘﻨﻤﻬﺎ‬ ‫♦‬

‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﻘﻠﻕ ﺘﺠﺎﻫﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﺼﻴﺎ ﺔ‬ ‫♦‬

‫ﺩﻓﺎﻉ ﺠﻴﺩ ﻀﺩﻫﺎ‬

‫ﻴﻤ ﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺒﺤﺴ ﺏ‬
‫ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻭﻀﻌﻔﻬﺎ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ)ﺍﺴ ﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔ ﺭﺹ ﻭﺘﺠﻨ ﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ(‪،‬ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻭﻗﻑ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺫﻟ ﻙ ﺍﻟ ﺸ ﻜل‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀ‬
‫ﺭﻗﻡ)‪.( 64‬‬
‫ﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﻼﺒﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺃﻥ ﻻ ﻴﻌﺘﻤﺩﻭﺍ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻓﻘ ﻁ‬
‫ﻭﻴﺘﺠﺎﻫﻠﻭﻥ ﻭﻻ ﻴﻬﺘﻤﻭﻥ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻌﻭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ‬
‫ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻤﻊ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻻ ﺘﻨﺘﻅﺭ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﺘﺄﺘﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪،‬ﺒل ﻓﻲ ﺃ ﻠﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺘﺒﺤﺙ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ﻭﺘﺨﺼﺹ ﺃﻤﻭﺍﻻ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻟﺨﻠﻘﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻤﺘﻼﻜﻬﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺜﺎل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺒﻴﻥ‬
‫‪ 80‬ﺒﺎﺤ ﺙ ﻤﺘﻔ ﺭ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴ ﺔ‬ ‫ﺫﻟﻙ)‪":(30‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺨﺼﺼﺘﻬﺎ ﺸﺭﻜﺔ ﻫﻴﺘﺎﺸﻲ)‪ (Hitachi‬ﻟ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﻴﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪،‬ﻟﻜﻲ ﺘﺤل ﻤﺤل ﺍﻟﻤﺎﻴﻜﺭﻭ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﻙ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﺘﻁﺒﻴﻘ ﺎﺕ ﻭﻟﻔﺘ ﺭﺓ‬
‫ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻘﻭﻴﺔ ﻤﻭﻗﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ"‪.‬‬

‫ﻨﺨﻠﺹ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺼﻴﺎ ﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‪،‬ﻴﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﻅﺎﻤﻲ‬
‫ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀ ﺤﺔ‬
‫ﻭﻤﺘﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺃﻭ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒ ﺎﻷﺨﺹ ﻓ ﻲ ﻅ ل‬
‫ﺍﻟﺘﺤ ﻭﻻﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴ ﺭﺓ ﻭﺍﻟ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻌﺭﻓﻬ ﺎ ﺍﻟ ﺴﺎﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺠﻤﻴ ﻊ ﺍﻷﺼ ﻌﺩﺓ‬
‫)ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪،‬ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪،(...‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺤﺎﻻﺕ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜ ﺩ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻭﺍﺠ ﻪ‬
‫ﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ‬
 ‫‪264‬‬

‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜل ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻴﺤﻬﺎ ﺃﺤ ﺴﻥ ﺍﺴ ﺘﻐﻼل‬
‫ﻭﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﻴﻥ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺼﻴﺎ ﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(64‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺭﺒﺎﻋﻲ)‪(31‬‬
‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬ ‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫………………………‬ ‫……………………‬
‫………………………‬ ‫……………………‬
‫……………………‬ ‫……………………‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺹ‬

‫ﺇﺼﻼﺤﻴﺔ‬ ‫ﻫﺠﻭﻤﻴﺔ‬
‫………………………………………‬
‫………………………………………‬
‫………………………………………‬

‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‬

‫ﺍﻨﻜﻤﺎﺸﻴﺔ‬ ‫ﺩﻓﺎﻋﻴﺔ‬
‫………………………………………‬
‫………………………………………‬
‫………………………………………‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻭﺽ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪203‬‬

‫()‪:(32‬‬ ‫)‪BCG‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :2‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﻭﺴﻁﻥ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﺎﺩﺓ‪،‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺎﻓﺱ ﻜ ل ﻤﻨ ﺘﺞ ﺃﻭ‬
‫ﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺴﻭﻕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﻨﺘﺞ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ‪،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ)‪":(33‬ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺒﻭﺴﻁﻥ ﺘﻭﻀ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻤﺤﻭﺭﻴﻥ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻫﻭ ﺤﺼﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ ﻫﻭ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ"‪،‬ﺤﻴ ﺙ ﺃﻥ‬
‫ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺇﺫﺍ ﺘﺠﺎﻭﺯ ‪ %10‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭﺇﺫﺍ ﻗل ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﺤ ﺼﺔ ﺍﻟﻨ ﺴﺒﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺴﻭﻕ‪،‬ﻓ ﺫﺍ ﻗﻠﺕ ﻋﻥ ‪ 1‬ﻓﻬﻲ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻭﺇﺫﺍ ﺯﺍﺩﺕ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻬﻲ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻜل ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬ ﺎ‪،‬ﻤﻥ ﺨ ﻼل‬
‫ﺤﺼﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﻤﺅﺸﺭ ﻋﻥ ﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻘﺎﺭﻨ ﺔ ﺒ ﺄﻜﺒﺭ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻭﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪،‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻟﺩﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺭﺒﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺔ‪،‬ﻭﻜل ﻤﺎ‬
 ‫‪265‬‬

‫ﺴﺒﻕ ﻴﻠﺨﺼﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ) ‪.(65‬ﻭﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺔ‪،‬ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺍﻟﻭﺼﻭل‬
‫ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﺓ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﺤﻭل ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ)ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﻤﻌﺩل‬
‫ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ(‪،‬ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻨﺠﻭﻡ‪،‬ﺍﻟﺒﻘﺭﺓ ﺍﻟﺤﻠﻭﺏ‪،‬ﻋﻼﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺘﺎﺒﻊ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻴﺘﻤﻭﻗﻊ ﺩﺍﺨل ﺃﺤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺎﻨﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻊ‪،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻪ‪،‬ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪،‬ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺴﻭﻕ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺘﺩﻓﻕ ﻨﻘ ﺩﻱ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻨﺠﻭﻡ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﺔ ﻓ ﻲ ﻫ ﺫﺍ ﺍﻟﻤﺭﺒﻊ‪،‬ﺃﻓ ﻀل ﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻜﺜﺭﻫﺎ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﺍﺤﺘﻤﺎﻻ ﻟﻠﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺴﻊ‪،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ‪،‬ﻓ ﻀﻼ ﻋ ﻥ‬
‫ﺍﺯﺩﻫﺎﺭ ﻭﻨﻤﻭ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﺴﻭﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺒﺄﻨﻬ ﺎ ﺘﻤﺜ ل ﺍﻟﻭﺤ ﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌ ﺩﺓ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﻨﻘﺩﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘ ﺔ ﻭﻤﺭﻜﺯﻫ ﺎ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴ ﺯ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻤﻭﻗﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﻭﻗﻬﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪،...‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻜﻭﻤﺒﻴﻭﺘﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼ ﺒﺤﺕ‬
‫ﺘﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﻁﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺠﻭﻡ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﺒﻅﻬﻭﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﻭﻡ ﺴﻭﻑ ﺘﺘﺤﻭل ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺒﻘﺭﺓ ﺤﻠﻭﺏ ﺒﻔﻌل ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﻨﻤ ﻭ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﻜﻤﺜﺎل ﻋﻠ ﻰ ﺫﻟ ﻙ‬
‫ﻓﻲ ﻻﺕ ﺍﻟﺘﺼﻭﻴﺭ)‪.(34‬‬ ‫‪XEROX‬‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﺒﻘﺭﺓ ﺍﻟﺤﻠﻭﺏ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪،‬ﺫﺍﺕ ﺤﺼﺔ ﺴ ﻭﻗﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌ ﺔ ﻭﻤﻌ ﺩل ﻨﻤ ﻭ ﺴ ﻭﻕ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‪،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻴﻭﻟﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪،‬ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺤﺎﺠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻗل ﺘﻨﺎﻓﺴﺎ‪،‬ﻓﻬﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻭﺘﺩﺭ ﺃﺭﺒﺎﺤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺭ ﻡ ﻋ ﺩﻡ ﺘﻭﺍﺠ ﺩ‬
‫ﻓﺭﺼﺎ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﻤﻭ‪،‬ﻓﺘﺴﻤ ﺒﺫﻟﻙ ﺒﺘﻤﻭﻴل ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺃﻭﻀﺎﻉ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﺴﻴﺌﺔ)‪،(35‬ﻤﺜ ل ﻋﻼﻤ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻔﻬﺎﻡ ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺍﻟﻨﺠﻭﻡ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﺩﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻁﺎﻉ‪،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺇﻁﺎﻟﺔ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻻ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻟ ﺸﺭﻜﺔ ‪،WOLSWAGEN‬ﺍﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻴﺎﺭﺓ‪GOLF‬‬ ‫ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﺴ‬
‫ﺤﺎﻓﻅﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻗﻊ ﺃﻓﻀل ﺴﻴﺎﺭﺓ ﻤﺒﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺒﻘ ﺭﺓ‬
‫‪LUXURY,CORRATO,SPORT‬‬ ‫ﺤﻠﻭﺏ ﻤﺩﺭﺓ ﻟﻠﻨﻘﺩﻴﺔ‪،‬ﻤﻜﻨﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴ ﺩﺓ‪،‬ﻤﺜل‬
‫‪.(36)...‬‬ ‫‪MODEL‬‬
 ‫‪266‬‬

‫‪BCG‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ :(65‬ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ‬

‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬
‫ﻋﻼﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﻬﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﻨﺠﻤﺔ‬
‫"‪“question mark‬‬ ‫”‪“ star‬‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬ﺘﻜﺜﻴﻑ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺃﻭ‬

‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬ﺗﻜﺜﻴ ﺍﻟﻨﺸﺎ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍ ﺼﺔ‬
‫ﺘﺭﻙ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ‬ ‫ﺍ‬ ‫ﺍﻟﺒﻘﺭﺓ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ‬
‫"‪"cash trap‬‬ ‫" ‪"cash cow‬‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺭﺒ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺇﺴﻘﺎﻁ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪-‬ﻴﺒﻘﻰ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎل ﻜﻤﺎ ﻫﻭ…‬

‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫ﺤﺼﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪،‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ‪،21‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪78‬‬

‫‪ .3‬ﺍﻟﻔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ) ﺍﻟﻜﻼﺏ ﺍﻟﺨﻁﺭﺓ(‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌ ﺩل‬
‫ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻨﺸﺎﻁ ﺘﻅﻬﺭ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﺒﻘﺎﺀ‪،‬ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺒﺄﻱ ﺤﺎل ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪،‬ﻓﻬﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺨﻁ ﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ ﺤﻴ ﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻀﺭ ﺒﺴﻤﻌﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻭﻴﻌﺒﺭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻋﻥ ﻤﺜل ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ ﺒﻤ ﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ)‪ ":(37‬ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻀﻊ‪،‬ﻴﺸﺒﻪ ﺒﺎﻟﻜﻠﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺒ ﺩﻭﻥ ﺠﺩﻭﻯ"‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻬﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﺘ ﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻨﺯﺍﻑ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﺭﺯﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪،‬ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻭﺍﺠﻬﺘﻪ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻤﺎ‪،‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ )ﺠﻨ ﺭﺍل‬
‫ﻤﻭﺘﻭﺭﺯ‪،‬ﻓﻭﺭﺩ‪،‬ﺃﻤﺭﻴﻜﺎﻥ ﻤﻭﺘ ﻭﺭﺯ(‪،‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺸﺭﻜﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﻜﺎﺴﺏ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺸﺭﻜﺔ ﺠﻨﺭﺍل ﻤﻭﺘﻭﺭﺯ‪,،‬ﻜﺎﻥ‬
‫ﻟﺯﺍﻤﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒ ﻋﺎﺩﺓ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﺴ ﺏ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔ ﻀﺔ ﺤﺘ ﻰ ﺘﺤ ﺘﻔﻅ ﺒﻤﻜﺎﻨﺘﻬ ﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ)‪.(38‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴﻘﺎﻁ ﻤﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻋﻼﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﻬﺎﻡ‪:‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻌﺩل‬
‫ﻨﻤﻭ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ‪،‬ﻓﻬﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻗﺩﺭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺯﺩﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﺜﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴ ﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
 ‫‪267‬‬

‫ﺘﺩﺭﻫﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓ ﻨﻬﺎ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻭﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺒﻔﻌل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻀﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺎﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ‪،‬ﻫل‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﺒﺎﻟ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺩﻓﻌﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪،‬ﺃﻡ ﻋﺩﻡ ﺘﺨ ﺼﻴﺹ ﺍﻟ ﺴﻴﻭﻟﺔ‬
‫ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﺴﺘﺒﻌﺎﺩﻫﺎ)ﺴﺤﺒﻬﺎ( ﻨﻬﺎﺌﻴﺎ‪،‬ﻓﻨﻼﺤﻅ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻁﻴﺎﺘﻬﺎ ﻤﺜل ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﻗﻠ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪.‬‬

‫‪BCG‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :3‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻫﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘ ﺩﻡ ﺃﻓ ﻀل‬
‫ﺤﻘﻴﺒﺔ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻭﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺒﻴﻌ ﺎﺕ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ ﺍﻟﻤ ﺩﺭﺓ‬
‫ﻟﻠﻨﻘﺩﻴﺔ)ﺍﻟﺒﻘﺭﺓ ﺍﻟﺤﻠﻭﺏ( ﻭﺍﻟﻨﺠﻭﻡ‪،‬ﻭﻋﺩﺩ ﻗﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﻼﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﻬﺎﻡ ﻭﺃﻗل ﻤﺎ ﻴﻤﻜ ﻥ ﻤ ﻥ‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻤ ﻥ ﺨ ﻼل‬ ‫‪BCG‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻼﺏ ﺍﻟﺨﻁﺭﺓ)ﺍﻟﻔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ(‪.‬ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﻭ ﺃﻥ ﻨﻤﻭﺫﺝ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺅﺓ‪،‬ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﺃﻋﻤﺎل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺤﻘﻴ ﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‪،‬ﺤﻴﺙ ﻓﻲ ﻜل ﺨﺎﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤ ﺼﻔﻭﻓﺔ ﻟ‬
‫ﺘﻭﺍﻓﻘﻬﺎ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﺓ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻨﺘﻬﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﺒﻕ ﺇﻴﻀﺎﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟ ﺸﻜل‬ ‫‪BCG‬‬

‫ﺭﻗﻡ)‪،(65‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻌﻁﻴﻨﺎ ﺸﻜﻼ ﺨﺭ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﺠ ﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ) ‪.(66‬‬

‫‪BCG‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(66‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‬

‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬

‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻗﻭﻴﺔ‬

‫‪DILEMMES:‬‬ ‫‪VEDETTES:‬‬

‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻗﻭﻱ‬

‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ‬
‫‪POIDS MORTS:‬‬ ‫ﺏ‪VACHES A LAIT:‬‬
‫ﻀﻌﻴﻑ‬
‫ﺩﻭ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﺩﻭﺩ‬

‫‪SOURCE:A.BARELIER ET AUTRES”Exporter:Pratique du commerce international” 13e.edition,ed‬‬

‫‪Foucher,1997,P78‬‬
 ‫‪268‬‬

‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫‪BCG‬‬ ‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ )‪:(Build‬ﻭﺘﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﺨﺘﺭﺍﻕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،...‬ﻭﻟﻭ ﻜﻠﻔﻬﺎ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯل ﻋﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘ ﺼﻴﺭ‪،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺘﺴﻤ ﺒﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﻭﺤ ﺩﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤ ﺎل ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌ ﺔ ﻓ ﻲ ﻤﺤﻔﻅ ﺔ ﻋﻼﻤ ﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻔﻬﺎﻡ‪،‬ﺇﻟﻰ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺠﻭﻡ‪،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺫﻟﻙ ﺒﻔﻀل)‪ ":(39‬ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﺜل‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺤﻤﻼﺕ ﺘﺭﻭﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻜﻠﻪ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﻤﻭﻴل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻔﺎﺌﺽ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻘﺭﺓ ﺍﻟﺤﻠﻭﺏ"‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ )‪ :(Hold‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺴﻌﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺤﻔ ﺎﻅ ﻋﻠ ﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬ ﺎ ﺃﻭ‬
‫ﻭﺤ ﺩﺍﺕ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻘﺭﺓ ﺍﻟﺤﻠﻭﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺠﻭﻡ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﺤ ﺼﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺠﺔ‪،‬ﻋﺎﺩﺓ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻘ ﺭﺓ ﺍﻟﺤﻠ ﻭﺏ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒل‬
‫ﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ)‪.(40‬‬

‫ﺘﻘﺒﻠﻬﺎ‬ ‫‪ 3‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﺎﺩ )‪ :(Harvest‬ﻭﺘﻁﺒﻕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘ ﻲ ﻴﺒﺩﻭ ﻤﺴ‬
‫ﺎﻤﻀﺎ ﺃﻭ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻘ ﺭﺓ ﺍﻟﺤﻠ ﻭﺏ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻜ ﻼﺏ ﺃﻭ ﺤﺘ ﻰ ﻋﻼﻤ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻔﻬﺎﻡ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻔﻀل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﺤﺘﻰ ﻋﻠ ﻰ ﺤ ﺴﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪،‬ﺃﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻗﺒل ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤ ﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺎﻁﺎﺕ‬ ‫‪ .4‬ﺍﺴــﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺴــﺘﺒﻌﺎﺩ )‪ :(Divest‬ﻭﻋ ﺎﺩﺓ ﻤ ﺎ ﺘﺘﻌﻠ ﻕ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻨ ﺸ‬

‫ﺍﻟﻀﻌﻴ ﻔ ﺔ"ﺍﻟﻜ ﻼﺏ" ﻭ ﻋﻼﻤ ﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻔﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻘﻰ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺠﺩﺍ‪،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻋ ﺩﻡ ﺠ ﺩﻭﺍﻫﺎ‬
‫ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻁﻭﺭ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻐﻠﻬﺎ‪،‬ﻓﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟ ﺴﻴﻭﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺨﺼﺹ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭ‪.‬‬

‫ﻟﻠﺘﻔﺼﻴل ﺤﻭل ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﺤﻭﺯﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ ﻭﻤﺩﻯ ﺭﺒﺤﻴ ﺔ ﺍﻟﻨ ﺸﺎﻁ ﻭﺍﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒ ﺔ‬ ‫‪BCG‬‬ ‫ﺒﻴﻨﺕ ﺫﻟﻙ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ‬
‫ﻭﺼﺎﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﺎ‪،‬ﻓﺴﻭﻑ ﻨﺭﺴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ) ‪.(20‬‬
 ‫‪269‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ) ‪ :(20‬ﺍﻟﻤﻀﺎﻤﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻟﺤﺼﺔ‪-‬ﺍﻟﻨﻤﻭ‬

‫ﺼﺎﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‬ ‫ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻗﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻔﺭ‬ ‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﺤ ﺼﺔ‪/‬ﺯﻴ ﺎﺩﺓ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‬ ‫)‪ (1‬ﺍﻟﻨﺠﻤﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺴﺎﻟﺏ‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﺔ‬
‫ﻤﻭﺠﺏ ﺒﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺼﻐﻴﺭﺓ‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‬ ‫ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﺤﺼﺔ‬ ‫)‪ (2‬ﺍﻟﺒﻘﺭﺓ ﺍﻟﺤﻠﻭﺏ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺴﺎﻟﺏ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ‬ ‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ‪/‬ﺴﺎﻟﺒﺔ‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺼﺔ‬ ‫ـﺎﺕ‬
‫)‪ (3‬ﻋﻼﻤــــــ‬
‫ﻤﻭﺠﺏ‬ ‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪/‬ﺴﺎﻟﺒﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺴﺎﺭ‪/‬ﺍﻻﺴﺘﺒﻌﺎﺩ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻔﻬﺎﻡ‬
‫ﻤﻭﺠﺏ‬ ‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪/‬ﺴﺎﻟﺒﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺴﺎﺭ‪/‬ﺍﻻﺴﺘﺒﻌﺎﺩ‬ ‫)‪ (4‬ﺍﻟﻜﻼﺏ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪194‬‬

‫ﺇﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻫﻭ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺒﺼﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﻘﻴﺒﺔ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ‪،‬ﻓﺎﻟﻨﺠﻭﻡ ﻫﻲ‬
‫ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪،‬ﻋﻼﻤﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻔﻬﺎﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺘﺼﺒ ﻨﺠﻭﻡ ﺍﻟﻐﺩ ﻗﺒل ﺃﻥ ﺘﺼﺒ‬
‫ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﺸﻴﺨﻭﺨﺔ‪،‬ﻭ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﻀﻌﻴﻑ ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺒﻘﺭﺓ ﺍﻟﺤﻠﻭﺏ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻤﻌﺭﻓ ﺔ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﺭﻜﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺭﺼﺩ ﻭﺘﺘﺒﻊ ﻤﺴﺎﺭ ﺘﺤﺭﻜﺎﺕ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﺒﺭ ﻓﺘ ﺭﺍﺕ ﺴ ﺎﺒﻘﺔ‬
‫‪Photo‬‬ ‫ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻲ ﻟﺤﻅﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻘﻁ ﺃﻱ ﻨﻅ ﺭﺓ ﺴ ﻨﻴﻤﺎﺘﻭ ﺭﺍﻓﻴﺔ)‪ (Cinematographique‬ﻭﻟ ﻴﺱ ﻓﻭﺘﻭ ﺭﺍﻓﻴ ﺔ)‬
‫‪،(graphique‬ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(41‬‬
‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ‪.‬‬
‫• ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻤﺤﻔﻅﺔ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻨﺸﺎﻁ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻤﺸﺎﻜل ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻭﺍﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺤﺎﻻﺕ ﻋﺩﻡ‬
‫ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﺤﻔﻅﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬

‫ﺎﻙ‬ ‫ﺘﻜﻤﻠﺔ ﻟﻤﺎ ﺒﻴﻨﺎﻩ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻤﻥ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻓﻼ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨ‬
‫ﺤﺎﻟﺘﻴ ﻥ ﻟﻠﺘﺤﺭﻙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺤﻔﻅﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻬﻤﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ) ‪.(67‬‬
 ‫‪270‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ) ‪ :(67‬ﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﻨﺠﺎﺡ ﻭﻓﺸل ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺸل‬ ‫ﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‬

‫ﺍﻟﻨﺠﻭﻡ‬ ‫ﻋﻼﻤﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻔﻬﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﻨﺠﻭﻡ‬ ‫ﻋﻼﻤﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻔﻬﺎﻡ‬

‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‬ ‫ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔﺍﻟﺒﻘﺭﺓ ﺍﻟﺤﻠﻭﺏ‬ ‫ﺍﻟﻜﻼﺏ‬ ‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﺒﻘﺭﺓ ﺍﻟﺤﻠﻭﺏ‬ ‫ﺍﻟﻜﻼﺏ‬

‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬

‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪197‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﻙ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﻥ ﺨﻠﻴﺔ ﻋﻼﻤﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻔﻬﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺠﻤ ﺔ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﺤﺼﺔ)ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻬﺎ(‪،‬ﻟﺘﻨﺘﻘل ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻘﺭﺓ ﺍﻟﺤﻠﻭﺏ ﻜﻠﻤﺎ ﺤﺩﺙ ﺍﻨﺨﻔ ﺎﺽ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﺃﻤﺎ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻔﺸل ﻓﻴﻨﻲ ﺘﺤﺭﻙ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﻥ ﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﺠﻤ ﺔ ﺇﻟ ﻰ ﺨﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻋﻼﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﻬﺎﻡ‪،‬ﺃﻱ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﺜﻡ ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﺇﻟﻰ ﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺏ ﻜﻠﻤﺎ ﺤﺩﺙ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﻤﻌ ﺩل ﻨﻤ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﻴﺴﺒﺏ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻔﺸل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻴﺌﺔ ﻟﻠﻨﻘﺩﻴﺔ ﻭﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺼﻔﻴﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻨ ﺸﺎﻁ‬
‫ﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﺠﻤﺔ‪،‬ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﺩﻓﻕ ﻨﻘﺩﻱ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻤﻥ ﺃﺠ ل ﺍﻻﺤﺘﻔ ﺎﻅ‬
‫ﺒﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﻫﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺒﻌﺩ ﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﺭﺸﻴﻕ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻜﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓ ﻲ ﺤﺎﺠ ﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﻴﻔﻜ ﺭﻭﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ‪،‬ﻭﻴﺤ ﺴﻨﻭﻥ ﺘ ﺼﻤﻴﻡ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﻭﻤﺤﻠﻴﺎ‪،‬ﻭﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌ ﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻗﺩ ﻴﺩﻭﺭ ﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ ﺤﻭل ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ‪،...‬ﻭﻗﺩ ﺘﺄﺨﺫ ﺸﻜل‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻫﺠﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﺩﻓﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪،‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ)ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ(‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﺯﺓ‬ ‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﻓﻲ ﺃﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻴﺔ ﺼ ﻨﺎﻋﺔ‪،‬ﻭﺘﺒﺤﺙ ﻋ ﻥ ﺍﻟﻤﻴ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴ ﺔ ﺍﻟﻤﺅﻜﺩﺓ‪،‬ﻭﺘﺴﻤﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺒﻭﺭﺘﺭ)‪،(Porter‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴ ﻴﺔ ﻴﻤﻜ ﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻭﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﻫﻲ)‪:(42‬‬
 ‫‪271‬‬

‫‪ - 1‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ – 2‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫‪ -3‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬

‫‪ /1‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ :‬ﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ)‪ ":(43‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ ﻫ ﻲ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻪ ﺒﺼﻔﺔ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﻫﺩﻑ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺠﻭﻫﺭﻱ‪ :‬ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ"‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻀﻊ‬ ‫ﺘﻭﺠ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻀﻤﻥ ﺍﻗل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤ ﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﻜل ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺨﻔﻴﻀﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨ ﺔ ﻟﻠﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴ ﻪ ﻴﺘ ﺴﺎﺀل‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻋﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻗل‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺘ ﺴﻌﺔ ﻤﺤ ﺩﺩﺍﺕ ﺭﺌﻴ ﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺴﻤﻰ)‪،(Cost drivers‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(44‬‬
‫ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻨﺸﺎﻁ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟ ﺴﺒﻕ ﺇﻟ ﻰ‬ ‫)‪( First innover advantage‬‬ ‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ "ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪:‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﺴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺨﻔﻴﻀﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ ﻭﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل) ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻀﺔ‪،‬ﺍﻟﺤﺩ ﻤ ﻥ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻤﺸﺘﺭﻴﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‪،‬ﺨﻔﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻔﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤ ﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁ ﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨ ﺔ ﻤ ﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.(...‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻭﺒﻴﻌﻪ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺤﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺴﻌﺭ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻪ ﺃﺴﺎﺴﺎ‪،‬ﻭﻻ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺇﻨﺠ ﺎﺯ ﻋ ﺎﻟﻲ ﻭﻓﻌ ﺎل‬
‫ﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻨﻔﺎ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺇﻟﻰ ﻤ ﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻟﻬﺫﻩ‬
‫‪Gold‬‬ ‫ﻟﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪،‬ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫ﻓﻼﻡ‪،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‪Hyundai‬‬ ‫ﻟ‬ ‫‪Fuji‬‬ ‫ﻟﻠﺴﺎﻋﺎﺕ‪،‬ﺸﺭﻜﺔ‬ ‫‪Timex‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ)‪":(45‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﻗﻼﻡ ﺍﻟﺠﺎﻓﺔ‪،...‬ﻭﻴﺤﻘﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻼﺕ‪،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‪BIC‬‬ ‫ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺃﺸﺒﺎﻩ‬ ‫‪NFC‬‬ ‫ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪star‬‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(46‬‬

 ‫‪272‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻗل ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻊ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫♦‬

‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺴﻌﺭ‪.‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺒﺘﻜﻠﻔ ﺔ ﺃﻗ ل ﺴ ﻭﻑ ﺘﺘﻤﺘ ﻊ ﺒﺤ ﺼﺎﻨﺔ ﻀ ﺩ ﺍﻟﻌﻤ ﻼﺀ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻷﻗﻭﻴ ﺎﺀ‪،‬ﺤﻴ ﺙ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪.‬‬

‫ﺃﻥ ﺘﻜ ﻭﻥ ﻓ ﻲ‬ ‫–‬ ‫ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‬ ‫–‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻗل ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ‬ ‫♦‬

‫ﻤﺄﻤﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺍﻷﻗﻭﻴﺎﺀ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺘ ﺴﻤ ﻟﻬ ﺎ ﺒﺘﺤﺩﻴ ﺩ‬
‫ﺭﺒ ﻤﻌﻴﻥ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻀﻐﻭﻁ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺤﺭﺠﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺎﻤ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻗل ﺘﺤﺘل ﻤﻭﻗﻌﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺎ‬ ‫♦‬

‫ﻤﻤﺘﺎﺯﺍ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺃﻱ ﻫﺠﻭﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻗل ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ – ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤ ﻊ ﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻬﺎ – ﺍﺴ ﺘﺨﺩﺍﻡ‬ ‫♦‬

‫ﺘﺨﻔﻴﻀﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻜﺴﻼﺡ ﻀﺩ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﺠﺫﺍﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻨﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ﺔ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨ ﺏ‬
‫ﺒﺎﻋﺘ ﻤ ﺎﺩﻫ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻗل ﻭﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻗل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﻗﺩﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻀﺩ ﻜل ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻗﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟﺒﻭﺭﺘﺭ‪،‬ﻭﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻘ ﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺘﺴﻭﺩﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ /2‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ :‬ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻻﻨﻔ ﺭﺍﺩ‬
‫ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻤﺎ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻭﻥ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺃﻥ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺭ ﺒﺎﺕ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﻜﺜ ﺭ ﻤ ﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤ ﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﺴﻌﺭ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺸﻴﻭﻋﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺘﺤﺎﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓ ﻲ ﻅ ل‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ‪،‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﻴ ﺭ‬
‫ﻋﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤ ﻤﺘﺎﺯﺓ‪،‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻨﺎﺴ ﺏ)ﺩﻗ ﺔ ﻤﻭﺍﻋﻴ ﺩ ﺍﻟﺘ ﺴﻠﻴﻡ ﻭﺴ ﺭﻋﺔ ﺘﻠﺒﻴ ﺔ ﺍﻟﻁﻠﺒﻴ ﺎﺕ(‪،‬ﺍﻟﻤﺘﺎﻨ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺜﻭﻗﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﺼﻐﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬ﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟ ﺩﻓﻊ…‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﻥ ﻨﺠ ﺎﺡ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﻬ ﺎﺭﺍﺕ ﻭﺠﻭﺍﻨ ﺏ ﻜﻔ ﺎﺀﺓ ﻻ ﻴﻤﻜ ﻥ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻥ ﺘﻘﻠﻴ ﺩﻫﺎ‬
‫ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ‪.‬ﻭﻤﻘﺎﺒل ﺫﻟﻙ ﻴﻨﺹ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺴﺭﻴﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻗﺩﺭﺓ ﻜﺒﻴ ﺭﺓ ﻭﻗﻭﻴ ﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ)‪.(47‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﻫﻲ ﺍﻟﺴﺒﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﺘﻘ ﺩﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴ ﺩ‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺍ ﺨ ﺭﻴﻥ ﺘﻘﻠﻴﺩﻫﺎ‪،‬ﻓ ﻀﻼ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻩ ﻓ ﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻁﻼﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ)‪،(48‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟ ﺴﻴﺎﻕ ﻴﻤﻜ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(49‬‬
 ‫‪273‬‬

‫ﺸﺭﺍﺀ ﻤﻭﺍﺩ ﺨﺎﻡ ﺠﻴﺩﺓ‪،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﻜﺜﻴﻑ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﺒﺤﻴﺙ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺃﺩﺍﺀ‬ ‫♦‬

‫ﺃﻓﻀل‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺯﻤﻥ ﺃﻗل‪،‬ﺸﻐل ﻤﺭﻜﺯ ﻗﻴﺎﺩﻱ‬
‫ﺒﺸﺄﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫ﻭﻕ‬ ‫ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺒﺤﻭﺙ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻨﺤﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺒﺤﻴﺙ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤ ﺴﻴﻥ‪:‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻭﺜ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﻨ ﺘ ﺞ ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪:‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻱ ﻋﻴﻭﺏ ﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﺎﺌﻕ ﻟﻠﻐﺎﻴﺔ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴ ﺔ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ‪،‬ﺼﻴﺎﻨﺔ‪،‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﻤﺭﻨﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬

‫ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﺘﺴﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﺃﻗﺼﺭ ﺯﻤﻥ ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺩﻗﻴﻕ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﻭﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‪:‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪،‬ﺼﻴﺎﻨﺔ‬ ‫♦‬

‫ﺃﺴﺭﻉ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺇﺼﻼﺡ ﺃﻓﻀل‪،‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﺌﺘﻤﺎﻨﻴﺔ ﺃﻓ ﻀل‬
‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻟ ﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺎﺕ‬ ‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪،‬ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﻜﻴﻠ ﺔ ﻤﻨﺘﺠ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪،‬ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘ ﺴﻤ ﻟﻬ ﺎ ﺒﺎﻻﺴ ﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤ ﻥ ﻭﻀ ﻌﻴﺔ ﻤﺭﺠﻌﻴ ﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﺔ)‪،(Reference‬ﺤﻴﺙ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺸﺭﺍﺀ ﻋﻼﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺴﻌﺭ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫‪Rolex‬‬ ‫ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪،‬ﻭﻴﺘﺒﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴ ﺩ ﻤ ﻥ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﻜﻨ ﺔ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴ ﺔ ﻭﺍ ﻻﺕ‬ ‫‪Caterpiller‬‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍ ﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﺸﺭﻜﺔ‬ ‫‪IBM‬‬ ‫ﻟﻠﺴﺎﻋﺎﺕ‪،Nikon،‬ﻭﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ…‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﺴﻠﻴﻡ ﻗﻁﻊ ﺍﻟﻐﻴﺎﺭ ﻓﻲ ﺨﻼل ‪ 48‬ﺴﺎﻋﺔ ﻷﻱ ﺯﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺒﻘﺎﻉ‬

‫ﻨﺼل ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻬﻤﺔ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ‪ 21‬ﺘﺴﻌﻰ ﺩﺍﺌﻤ ﺎ ﺇﻟ ﻰ ﺘﺤﻘﻴ ﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴ ﺯ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺒﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻟﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪،‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬ ﺎ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺒ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺘﺨﻠﻕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ ﺘﺄﺨﺫ ﻨﺼﻴﺒﺎ ﻤﻨﻪ‪،‬ﻓﻴﻤﻜﻥ ﻟﺒﻘﻭل ﺇﺫﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺘﺘﻁﻠ ﺏ ﺭﺒ ﻁ ﻜﻔ ﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪ 21‬ﺒﺎﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻋﻨﺩ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ)‪.(50‬‬

‫‪ /3‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺴﻠﻌﺔ ﺍﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﺘﺸﺒﻊ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺃﻭ ﺘﺨ ﺩﻡ‬
‫ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ)‪.(51)(NICHE‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻜﻠ ﻲ ﺒ ﺄﻜﺜﺭ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻜﻜل‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒ ﺫﻟﻙ ﺘﺭﻜ ﺯ‬
‫ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺼﺎﺌﺒﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻤ ﻥ ﺨ ﻼل ﺍﻟﺘﻌ ﺭﻑ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ)‪،(52‬ﻓﺎﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻋﻨﻬﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻗل ﻓﻲ ﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪،‬ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﺭﻜﻴ ﺯ‬
 ‫‪274‬‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﺒﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺄﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴ ﺯ‬
‫ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻨﺼﺭﻴﻥ‪،‬ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺴﺒﻕ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻨﻔﺎ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺭ ﻡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻓﺎﺌﺩﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻜل ﺸﻲﺀ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﺩﻯ ﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪،‬ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﺯﺩﻫﺎﺭﻩ‪،‬ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻤﺩﻯ ﻗﻭﺓ ﻗ ﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪،‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ‪،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓ ﻕ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺴﻭﻗﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺄﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻜل ﺍﻟﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘ ﺭﻜ ﺯ ﺠﻬﻭﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺨﺩﻤﺔ ﻗﻁﺎﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﺨﺩﻤﺘﻪ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺃﻭ ﺘﺘﺠﺎﻫﻠﻪ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺼﻐﺭﻩ ﻭﻋﺩﻡ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﺒﺎﻟﻨﻴﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺒﻔﻌل ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺩﺍﺨﻴل ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺒﺄﻗل‬
‫ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤ ﺔ ﺃﻭ ﻤ ﺎ ﻴ ﺴﻤﻰ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺒﻭﺭﺘﺭ)‪،(Porter‬ﻫﺩﻓﻬﺎ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺍﻟﺭﻓ ﻊ ﻤ ﻥ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺍﻋﻲ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ)ﻨﻘ ﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ( ﻭﺘﻜﻴﻴﻔﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭ ﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺭﺍﻋﻲ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (21‬ﻴﻭﻀ ﻭﻴﻠﺨﺹ ﻟﻨﺎ ﺫﻟﻙ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(21‬ﻤﻠﺨﺹ ﻋﺎﻡ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺱ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‬ ‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺘﻤﻴﻴﺯ‬
‫ﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ‬
‫ﺝ‬ ‫‪/‬ﻭ‬ ‫ﺝ‬
‫ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺴﻭﻗﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺩ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﻭ‬
‫ﻭ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﻭﺩ‬
‫ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‬
‫ﺩ‪.‬‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻔﺭﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل "ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل"‪،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ‪،1998،‬ﺹ‪125‬‬

 ‫‪275‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :2‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ )‪(Diversification‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻗﺩ ﺘﻨﺼﺏ ﺤﻭل ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻟﻴﺎﺕ ﻟﻠﻭﺼ ﻭل‬
‫ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻨﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺴﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺴﻨﺘﻨﺎﻭﻟﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪.‬‬

‫‪ /1‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺒﺩﺍﺌل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺒﺩﺍﺌل ﺘﺨﺹ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -1.1‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪ :‬ﺘﺘﻌﺩﺩ ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪،‬ﻭﻤ ﻊ ﺫﻟ ﻙ ﻴﻤﻜﻨﻨ ﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺭﺍﻫﺎ ﺍﻜﺜﺭ ﺘﻌﺒﻴﺭﺍ ﻭﺸﻤﻭﻻ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪ ":(53‬ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪،‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺨﺩﻤﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬ ﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﺃﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻓ ﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓ ﻲ ﻋ ﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﻌﺩﺩ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﻔﺼل ﻋﻥ ﺒﻘﻴﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ"‪ .‬ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪،‬ﺘﻌﻨﻲ ﻗﻴ ﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺒ ﻀﺎﻓﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺒﻴﻊ ﻓﻲ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺠﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺘﻤﺎﻤ ﺎ ﻋ ﻥ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ‪،‬ﻭ ﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺫﻟ ﻙ ﻓ ﻲ‬
‫ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺼﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻨﻤﻭ ﺍﻭ ﺍﻟﺭﺒ ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻔﻌل‬
‫ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻓﺭﺹ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺃﻭ ﺘﻭﻗﻊ ﺨﺴﺎﺌﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪،...‬ﻭﻤﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺎﻥ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻘﺘﺤﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻋ ﻥ ﺍﻟﻤﺠ ﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻁﺒﻌﺎ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﻋﻘﻼﻨﻲ ﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻌﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -2.1‬ﺒﺩﺍﺌل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪:‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﺒﺩﺍﺌل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ‪ :‬ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒ ﺩﺨﺎل ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫♦‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻓﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻓﺌﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻷﻓﻘﻲ‪:‬ﺤﻴﺙ ﺘﻬ ﺘﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺒﺘﻘ ﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ ﺠﺩﻴ ﺩﺓ ﻟ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻔﺌ ﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻤ ﻥ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ)ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ(‪،‬ﻭﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻴﺭ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺃﻱ‬

‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬ﻤﻊ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋ ﻥ ﺘﻠ ﻙ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘ ﺸﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻤﺜل ﺩﺨﻭل ﺸﺭﻜﺔ ﺩﺍﻨﻠـﻭﺏ ﻟ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺇﻁ ﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺱ ﻭﺍﻟﻤﻼﺒﺱ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ‪...‬‬
 ‫‪276‬‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻁ)ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺠﺎﻨﺱ(‪ :‬ﻭﻴﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻭ ﺇﺩﺨﺎل ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻭﺠﻬ ﺔ ﻟﻔﺌ ﺎﺕ‬ ‫♦‬

‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪،‬ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺠﺫﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻁﺭﻕ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﺃﻱ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺘﺸﺒﻪ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ .‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﻨ ﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺠﺩﻴ ﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪.( 22‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(22‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ)‪ Ford‬ﺘﻁﻠﻕ ‪(La Mondeo‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‬
‫ﺘﻨﻭﻴﻊ ﻜﻠﻲ‪.‬‬ ‫ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﺴﻭﻕ)ﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴل(‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‬
‫‪Virgin‬ﻭﻫﻲ ﻨﺎﺸ ﺭ ﻟﻠﻤﻭﺴﻴﻘﻰ‪،‬ﺘ ﺴﺘﻐل ﻗﺎﻋ ﺎﺕ ﺍﻟ ﺴﻴﻨﻤﺎ‪،‬ﻗﺎﻨﺎﺕ‬ ‫‪ Carrefour‬ﺘﻔﺘ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺭﺍﺯﻴل‬
‫ﺍﻟﺘﻠﻔﺯﺓ‪،‬ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺠﻭﻴﺔ‪،‬ﻭﻜﺎﻻﺕ ﺴﻔﺭ‪...‬‬
‫‪SOURCE:P.BERHO “Marketing international”,2e.edtion,ed.Dunod,P26,‬‬

‫‪ .2‬ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪ :‬ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﻤﺭ‪،‬ﻫﻨﺎﻙ ﻭﺴﻴﻠﺘﺎﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺘﺎﻥ ﺘﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪،‬ﻭﻫﻤﺎ)‪ -1:(54‬ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ -2،‬ﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﺃﻭ ﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻬﺎﺘﻴﻥ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺘﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻔﺭﻉ ﺇﻟﻰ ﻟﻴﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻠﺨﺼﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪.( 23‬‬
 ‫‪277‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪:(23‬ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ )ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻴﻭﺏ(‬

‫ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬ ‫ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﺠﺩﻴﺩ‬
‫‪ -‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠ ﺔ ﻗ ﺩ‬ ‫‪.1‬ﺍﻟﻨﻤــﻭ ﺍﻟــﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺩﻭﻡ ‪ 8‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﺠ ل ﺘﺤﻘﻴ ﻕ‬ ‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪.‬‬
‫ﻋﺎﺌﺩ ﻤﻭﺠﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻷﻟﻔﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴ ﺩﺓ‬
‫ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﺃﺨﻁﺎﺀ‪.‬‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻴﺭ‬ ‫‪.2‬ﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ‪ -‬ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ)ﺍﺴﺎﺒﻴﻊ ﺍﻭ ﺸﻬﻭﺭ ﻓﻘﻁ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺩ ﻴﺤﻘﻕ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻗل‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺄﻟﻭﻑ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻷﻡ‪.‬‬ ‫ﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ‪،‬ﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻉ ﺍﻟﻌ ﺎﻡ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪...‬‬
‫ﻟﻴﺱ ﺒ ﺩﻴﻼ ﻋ ﻥ ﺍﻟﻜﻔ ﺎﺀﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴ ﺔ‬ ‫‪ -‬ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﺭﺍﻕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪.3‬ﺍﻟﺘﺭﺍﺨﻴﺹ‬
‫‪ -‬ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﺍﻟﺠﺩﻴ ﺩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺨﺹ‪.‬‬
‫ﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻤﻜﺎﻨﻴ ﺔ ﺤ ﺩﻭﺙ ﺼ ﺭﺍﻉ ﺒ ﻴﻥ‬ ‫ﺭﻤ‬ ‫ﺭﺓ ﺃﺜ‬ ‫ﺘﻐﻼل ﻓﻜ‬ ‫ﺎ ﺍﺴ‬ ‫‪.4‬ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ‪ -‬ﻴﻤﻜﻨﻬ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ)‪ (Synergy‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﺘ ﺴﻭﻴﻘﻴﺔ)ﺘﺩﻨﻴ ﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ‪.‬‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﻨﺎﻓﺫﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻭ ﺴﻭﻕ ﺠﺩﻴﺩ)ﻨﻤﻭ ﻻ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻟﻭﺤﺩﻩ ﻤﺤﻔ ﺯﺍ ﻭﻤﺤﺭﻜ ﺎ‬ ‫‪.5‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺭﺌﻴﺴﻴﺎ ﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪،‬ﺃﻱ ﺨﻠﻕ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺏ ﻤﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻗﻠﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻤﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺒ ﺴﺭﻋﺔ‬
‫ﺸﺩﻴﺩﺓ‬
‫‪ -‬ﻴﻘﺩﻡ ﻨﺎﻓﺫﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻫ ﺏ ﻤ ﻥ ﺍﻷﻓ ﺭﺍﺩ ‪ -‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﺎﻟﻲ ﺃﻭﻟﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻨﻪ ﻓ ﻲ‬ ‫‪.6‬ﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫ﺒﺎﻟﺤﺼﻭل ﺍﻟﻔﻭﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‪.‬‬ ‫ﺒﻤﺠﺎل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺴﺭﻉ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘ ﻠﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺠﺩﻴ ﺩ ‪ -‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺄﻤﻴﻥ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤ ﻥ‬
‫ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ‬ ‫ﻋﻥ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺘﺭﻜﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﻌ ﺩ ﺘﻨﻔﻴ ﺫ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 265‬ﺇﻟﻰ ﺹ‪ 268‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
 ‫‪278‬‬

‫‪ /3‬ﻤﻨﺎﻓﻊ ﻭﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻭﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻨﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪،‬ﻭﻤﻘﺎﺒل ﺫﻟﻙ ﺘﺘﺤﻤل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﻤﺸﺎﻜل ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﺌﻘﺎ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻭﺼ ﻭل ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺴﻨﺘﻨﺎﻭﻟﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ‪.‬‬

‫‪ -1.3‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻤﺴﺔ ﻤ ﺼﺎﺩﺭ ﻤﺤﺘﻤﻠ ﺔ ﻟﻠﻤﻜﺎﺴ ﺏ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻭﻫﻲ)‪-1:(55‬ﻤﻨﺎﻓﻊ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪-2،‬ﻤﻨﺎﻓﻊ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﺭﻴﺎﺩﺓ‪-3،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠ ﻡ‪-4،‬‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺭﻜﺯ ﻗﻭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪-5،‬ﻤﻨﺎﻓﻊ ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻤﺜﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃ‪ /‬ﺍﻟﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل‪:‬ﺤﻴﺙ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺜﺭﻭﺓ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻷﺴﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﻠﻕ ﺴ ﻭﻕ‬
‫ﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪،‬ﻴﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺔ ﺒ ﺴﻭﻕ ﺭﺍﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒ ﻋﺎﺩﺓ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻷﺴﻬﻡ ﻋﻭﺽ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﻗﻴﻤ ﺔ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬ﻜﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺘﺠﻨﺏ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺼﺎﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫ﺏ‪ /‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻭﻴﻊ ﻋﺩﺩ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﺒﻁ ﺔ)‪،(56‬ﻭﺫﻟ ﻙ ﻟﺘﺨﻔ ﻴﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺤﻴﺩ‪،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺎﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻴ ﺅﺩﻱ ﺇﻟ ﻰ ﺘﻜ ﻭﻴﻥ‬
‫ﻤﺤﺎﻓﻅ ﻤﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‪.‬‬

‫ﺝ‪ /‬ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﺭﺒﺔ‪ :‬ﻴﺤﺩﺙ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﺒﻁ‪،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻓ ﻲ ﺤﺎﻟ ﺔ‬
‫ﺍﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﺃﻭ ﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪،‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺸﺭﻜﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺒ ﺸﺭﺍﺀ ﺸ ﺭﻜﺔ ﺃﺨ ﺭﻯ ﺫﺍﺕ ﻤﺅﺸ ﺭ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻤﻥ )ﺍﻟﻤﻜﺴﺏ‪/‬ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺴﻬﻡ( ﻋﻤﺎ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﻫﻲ‪،‬ﻓﻬﻨﺎ ﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺘﻘﻴ ﻴﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﺴ ﺏ ﺍﻟﻤﺭﻜﺒ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺭﻜﺘﻴﻥ ﻤﻌﺎ ﻭﺒﻤﺅﺸﺭ )ﻤﻜﺴﺏ‪/‬ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺴﻬﻡ( ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺠ ﻟﻼﺜﻨﻴﻥ ﻤﻌﺎ‪.‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﻤﻜﺴﺒﺎ ﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺎ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻻﻨﺘﻬﺎﺝ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻨﺫ ﺃﻭﺍﺌل ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ)‪.(57‬ﻭﺒﻬ ﺫﺍ‬
‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﻤﻀﺎﺭﺒﺔ‪،‬ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺃﺴﻬﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﺍﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‬
‫ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ - 2‬ﻤﻨﺎﻓﻊ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﺭﻴﺎﺩﺓ‪ :‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﻨﺤ ﻭ ﺍﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓ ﻲ ﻤ ﺸﺭﻭﻉ‬
‫ﺠﺫﺍﺏ‪،‬ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺃﻭ ﺸﺭﺍﺀ ﺃﺼﻭل ﺒﺄﻗل ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ‪،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻓﻲ ﻓﺭﺹ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﻓﺭﻴ ﺩﺓ ﺤﻴ ﺙ ﻴﻤﻜ ﻥ‬
‫ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻭﺫ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻴ ﺯﺓ ﺴ ﺭﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ‪،‬ﻤﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻨﻬﺎ ﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ‪.‬‬
 ‫‪279‬‬

‫‪- 3‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻤﻭﻗﻊ ﻗﻭﻱ ﻓﻲ ﻤﺠ ﺎل‬
‫‪Penrose‬‬ ‫ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺒﺎﺩﺌﺔ ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻟﻤ ﺩﺍﻓﻌﻴﻥ ﻋ ﻥ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﻔﻜ ﺭﺓ‬
‫‪،(58)1959‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺘﻀ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺭﻜﺯ ﻗﻭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ :‬ﻭﺘﺼل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴ ﻭﻕ ﻤ ﻥ ﺨ ﻼل‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪،‬ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻟﻴﺘﻴﻥ ﻫﺎﻤﺘﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ)‪:(59‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﻗﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل‪،‬ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ)ﺍﺴ ﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﻘﻕ ﺨﺴﺎﺌﺭ ﺒﺴﺒﺏ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،...‬ﺒﺄﻤل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺭﺒﺎﺡ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﺃﻤﺎ ﺇﻋﺎﻗﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﻓﻴﺘﻀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ‪،‬ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻷﻤﺎﻤﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺒ ﺴﻬﻭﻟﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻤﻨﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪.‬‬

‫‪-5‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘ ﺸﻐﻴﻠﻲ ﻤ ﻥ‬
‫ﺨ ﻼل ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪،‬ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪/‬ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴ ﻴﻥ ﺃﻭ‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻅﻡ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒ ﺎﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ‪.‬‬

‫‪ -2.3‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻗﻴﻭﺩ ﻭﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺍﻨﺘﻬﺎﺠﻬﺎ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ)‪:(60‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻌﻘﺩ‪.‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺤﺠﻡ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﻤﺜل ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ‪،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ‬
‫ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻤﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ‪،‬ﻜﻠﻤﺎ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺤﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴ ﻁﺔ ﻟﻠﻭﺤ ﺩﺓ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴ ﺴﻤ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺭ ﻡ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺨﺭ ﻨﺠ ﺩ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻌﻘﺩ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪،‬ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻘﺩ ﺍﻷﻋﺒ ﺎﺀ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪.‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺠﺩ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺨﻴﺎﺭ ﻴﺒﺩﻭ ﺴﻬﻼ ﻟﻠﻭﻫﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒ ﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺎﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻬﺎ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﺇﻻ‬
 ‫‪280‬‬

‫ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻻ ﺘﺘﺠﺎﻫل ﻭﺘﻬﻤل ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻭﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭ ﺏ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻀ ﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻨﺠﻤ ﺔ ﻋ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻌﻨﺔ ﻤﻥ ﺃﺠ ل ﺍﺘﺨ ﺎﺫ ﺍﻟﻘ ﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺍﻟﺼﺎﺌﺏ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﻭﻴﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻭﺴﻤﻌﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪:3‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺴﻼﺡ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺘﻀﺎﻋﻑ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍﺕ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ)ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪،‬ﻤﺨﺎﻁﺭ‪،‬ﻋﻼﻗ ﺎﺕ ﺴﻴﺎﺴ ﻴﺔ‬
‫ﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،(...‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﻬﺩﺩ ﻓﻲ ﺃﻴﺔ ﻟﺤﻅﺔ ﺃﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻋﺠل ﺒﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ‪،‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔ ﺎﺕ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺍﻟﺤل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﺫﻟﻙ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺅﺓ ﺒﺎﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ /1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻟﻠﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-1.1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺃﻨﻬ ﺎ)‪":(61‬ﺍﺘﻔﺎﻗ ﺎﺕ‬
‫ﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺩﻭﻟﻴﻴﻥ ﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﻓﻌﻠﻴﻴﻥ"‪.‬ﻓﻬﻭ ﺒﺫﻟﻙ ﻴﻤﺜل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬ ‫ﺘﻌ‬
‫ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻫﺩﻑ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻴﺭﻀﻲ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺄﻨﻬﺎ)‪":(62‬ﺍﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺸﺭﻜﺘﺎﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﻨﻤﻁ ﻤ ﻥ ﺍﻟﺘﻌ ﺎﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺜﻤﺭ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ"‪.‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺎﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﺍﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺴﻤﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻨﺸﺄ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺃﻗﻁﺎﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬

‫‪-2.1‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬ﻟﻠﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪،‬ﻴﻭﻀ ﺤﻬﺎ ﺍﻟﺠ ﺩﻭل‬
‫ﺭﻗﻡ)‪.(24‬‬
 ‫‪281‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(24‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ‬ ‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ‬
‫ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺘﺄﺨﻴﺭ‪.‬‬ ‫♦‬ ‫‪ -1‬ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫ﻁﺭﺡ ﺒﺩﺍﺌل ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﻁ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﻜﺭﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺎﺕ‪.‬‬ ‫♦‬ ‫‪ -2‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‬

‫ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ‪.‬‬ ‫♦‬ ‫‪ -3‬ﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل‪.‬‬ ‫♦‬ ‫‪ -4‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪.‬‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل‬ ‫♦‬ ‫‪ -5‬ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‬ ‫♦‬

‫ﺨﻠﻕ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫♦‬ ‫‪ -6‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﻁ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻗﻭﻯ‬

‫ﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‬ ‫♦‬

‫ﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻭﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫♦‬

‫ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫♦‬ ‫‪ -7‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‬

‫ﺇﻋﻼﻨﺎﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬ ‫♦‬ ‫‪ -8‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻟﻠ ﺸﺭﻜﺔ ﺒﻌ ﺩ ﺍﻟﺘﺤ ﺎﻟﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ‬ ‫♦‬ ‫ﻭﻟﻠﺴﻠﻌﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ" ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ" ‪-‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ‪:‬ﺨﻴـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘـﺭﻥ ﺍﻟﺤـﺎﺩﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪،-‬ﺇﻴﺘﺭﺍﻙ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،1999،‬ﺹ‪24‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻜﺜﻴﺭﺓ‪،‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤ ﻥ ﺍﻟ ﺩﺨﻭل ﺇﻟ ﻰ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴ ﺔ ﺒﺘﻜﻠﻔ ﺔ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﺨﻁ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻓﺽ ﻋﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻘﻠﻴل ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺇﻁﻼﻕ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺠﺩﻴﺩ‪،‬ﺃﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ‬
‫ﺩﺨﻭل ﺠﺩﻴﺩ ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓ ﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻥ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﻜل ﻁﺭﻑ ﻤﻥ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻴﺯﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺎ ﻗﻴﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻁﺭﻑ ﺍ ﺨﺭ‪.‬‬
 ‫‪282‬‬

‫‪ /2‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻓﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ :‬ﺘﻨﺘﻅﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺘﺤ ﺎﻟﻑ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ‪،‬ﻗﺩ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﺒﺎﻟﻅﻬﻭﺭ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻗﻭﺓ ﻓ ﻲ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‬
‫ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ‪.‬‬

‫‪ -1.2‬ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪:‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺭﻴﻙ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠ ﻰ ﺘﻘﻠﻴ ل‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ)ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺒﻬ ﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ(‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻔﻴﺩ ﺍﻟﺸﺭﻴﻙ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﺸ ﺒﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭ ﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺩﺓ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪ -2.2‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴـﺔ‪:‬ﺤﻴﺙ ﺒﻔﻌل ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﻥ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺠ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻟ ﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴ ﺩﺓ‬
‫ﺃﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺘﻘل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺩﻭﻟﻲ ﻤﻊ ﻋ ﺩﺩ ﻤ ﻥ ﺍﻟ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬ ‫ﺸﺭﻜﺔ‪BOEING‬‬ ‫ﺍﻨﻔﺭﺍﺩ‪،‬ﻭﻜﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ)‪ (63‬ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ)‪ (FUJI,MITSUBISHI,KAWASAKI‬ﻟﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺇﻨﺘﺎﺝ ﺠﻴل ﺠﺩﻴﺩ ﻤ ﻥ‬
‫ﻁﺎﺌﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻫﻲ ‪.777‬‬

‫‪ -3.2‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ‪:‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺼﻭل‬
‫‪(General‬ﻓﻲ ﺴ ﻨﺔ ‪1984‬‬ ‫‪Motors)GM‬‬ ‫ﻭﺸﺭﻜﺔ‬ ‫‪TOYOTA‬‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ‪،‬ﻭﻜﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻭﻗﻊ ﺒﻴﻥ ﺸﺭﻜﺔ‬
‫‪New‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﻠﻕ ﻤﻨﺫ ‪،1982‬ﻭﺫﻟﻙ ﺘﺤﺕ ﺍﺴﻡ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺠﺩﻴﺩ"‪) "NUMMI‬‬ ‫‪GM‬‬ ‫)‪،(64‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺍﺘﻔﻘﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻓﺘ ﻤﺼﻨﻊ‬
‫‪،(United Motor Manufacturing‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻤﻠﻭﻜﺔ ﻟﻠﻁﺭﻓﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘ ﺴﺎﻭﻱ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻜﺎﻨ ﺕ ﻤ ﻥ‬
‫‪TOYOTA‬‬ ‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ‪.TOYOTA‬ﻭﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻟﻜل ﻁﺭﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﻫﺩﻑ ﺠﻭﻫﺭﻱ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪،‬ﻓ ﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺃﺭﺍﺩﺕ ﻤﻥ ﺠﻬﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺤﻭل ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﻤﺠﻬﺯﻱ ﺃﻭ ﺼﺎﻨﻌﻲ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨ ﺎﺕ ﻓ ﻲ ﺴ ﻭﻕ‬
‫ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ‪.‬ﻭﻓﻌﻼ ﺘﺤﻘ ﻕ ﻟﻬ ﻡ‬ ‫‪GM‬‬ ‫ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺴ ﻨﺔ‬ ‫‪Georgetown‬‬ ‫ﻤﺼﻨﻌﻬﺎ ﻟﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ‬ ‫‪TOYOTA‬‬ ‫ﺫﻟﻙ ﻭﺘﻭﺼﻼ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻤﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻓﺘﺤﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺸﻐﻴل ﺃﺤﺩﺙ ﻗ ﺴﻡ ﺃﻭ ﻭﺤ ﺩﺓ‬ ‫‪NUMMI‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﻭﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻠﻤﺘﻬﺎ ﻤﻥ‬ ‫‪GM‬‬ ‫‪،1988‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ‬
‫ﺃﻋﻤﺎل ﻓﻲ ‪.Saturn‬‬

‫ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴ ﺔ ﻟﺘ ﺼﻨﻴﻊ‬ ‫‪JVC‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ ﻭ‬ ‫‪THOMPSON‬‬ ‫ﻭﻤﺜﺎل ﺨﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﻴﻥ ﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﻜﺎﺴﻴﺕ)‪،(65‬ﻓﻔﻲ ﻅل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺘﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺸﺭﻜﺘﺎﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺸﺭﻜﺔ ﻁﻭﻤﺴﻭﻥ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻠ ﻡ ﻜﻴﻔﻴ ﺔ ﺍﻟﻨﺠ ﺎﺡ ﻓ ﻲ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‬ ‫‪JVC‬‬ ‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ‪.‬‬
 ‫‪283‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜ ل‬
‫ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘ ﻭﻓﺭ ﻋﻭﺍﻤ ل‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻨﺎﺩﺭﺓ ﻟﺩﻯ ﺍ ﺨﺭﻴﻥ‪،‬ﻜﺎﻤﺘﻼﻙ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻤﺘﻔﻭﻗﺔ‪،‬ﺃﻭ ﻤ ﻭﺍﺩ ﺨ ﺎﻡ ﻨ ﺎﺩﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﻭﻗ ﻊ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺨﺎﺹ‪...،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺃﻁ ﺭﺍﻑ ﺍﻟﺘﺤ ﺎﻟﻑ ﻟﻜ ﻥ ﺒ ﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﻭﻓﺭ ﻁﺒﻘﺔ ﻤﺘﻔﻭﻗﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﻤ ﺎ ﻴﻤﻜ ﻥ ﺘ ﺴﻤﻴﺘﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﺃﻭ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺎﻫﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨ ﻼل ﺍﻟﺘﻔﺎﻋ ل ﻭﺍﻟﺘ ﺭﺍﻜﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(66‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﻨﺘﻭﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺭﺒ ﻁ ﺍﻟﻤ ﻭﺍﺭﺩ ﺒﺎﻷﺴ ﻭﺍﻕ‬ ‫♦‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻓﻕ ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺨﻠﻕ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﻌﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﻟﻜل ﻤﻨﺘﻭﺝ)ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ(‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺨﻁﻭﻁ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻗﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻔﺭﺩﺓ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻗﺒﻭل ﺃﻓﻀل ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﻨﻤﻁ ﻭﺤﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻨﻤﻁ ﻤﺘﻌﺩﺩ ﻭﻤﺘﻨﻭﻉ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺨﻠﻕ ﺼﻭﺭﺓ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﺃﻓﻀل ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻨﺴﺘﺸﻑ ﻤ ﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺒﺄﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﺩﻴ ﺩﺓ ﻭﻤﺘﻨﻭﻋ ﺔ ﺒﺤ ﺴﺏ‬
‫ﻭﻉ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒ ﺒﺭﺍﻤﻪ)‪،(67‬ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺒﺤﺙ ﻟﻼﺴ ﺘﻔﺎﺩﺓ‬ ‫ﻨ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍ ﺨﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻋﻭﺍﻤل ﻨﺠﺎﺡ ﻭﻓﺸل ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻁﺒﻌﺎ ﻜﻤﺎ ﺒﻴﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻭﺃﻥ ﻟﻠﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺯﺍﻴ ﺎ‬
‫ﻋﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻓ ﻥ ﻜل ﺫﻟﻙ ﻤﺭﻫﻭﻥ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﻤﻌ ﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻟﻠﺸﺭﻴﻙ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(68‬‬
‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﻜل ﻁﺭﻑ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻜل ﻁﺭﻑ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺃﻥ ﻴﺘﻔﻕ ﺍﻟﻁﺭﻓﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺯﻤﻊ ﺍﺘﺒﺎﻋﻬﺎ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺘﺤﻭل ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺎﻓﺱ ﻗﻭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﺤﺘﻤﺎﻻ ﻀﻌﻴﻔﺎ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻀل ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍ ﺨﺭ ﻋﻭﺽ ﻤﻨﺎﻓﺴﺘﻪ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺘﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬ ‫♦‬
 ‫‪284‬‬

‫ﺼﺭﻑ‪،‬ﻤ ﻥ‬ ‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﻭﻱ ﻓﻲ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘ‬
‫ﺨﻼل ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﻟﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‪،‬ﻭﻋﻜﺱ ﺫﻟ ﻙ ﺴ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟ ﻰ ﻓ ﺸل‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﻗﺒﻭل ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﺨ ﺎﻁﺭ ﻤﻬﻤ ﺎ ﻜ ﺎﻥ‬
‫ﻨﻭﻋﻬﺎ‪،‬ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺫﻜﺭ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ)‪:(69‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺜﻘﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ ( 25‬ﻴﻌﻁﻴﻨﺎ ﺒﻌﺽ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ) ‪:(25‬ﺒﻌﺽ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬

‫ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﺎﺒﻌﺎﺕ‬ ‫‪ -1‬ﻫﻴﻠﻭﻭﻴﺕ ﺒﺎﻜﺎﺭﺩ – ﻜﺎﻨﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟ ﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫‪ -2‬ﺩﻴﻨﻼﻨﺩ – ﺒﻨﺯ – ﻤﻴﺴﻭﺒﻴﺸﺕ‬
‫ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻜﻭﻤﺒﻴﻭﺘﺭ ﺍﻟﻼﺴﻠﻜﻴﺔ‬ ‫‪ -3‬ﺃﻱ‪-‬ﺒﻲ‪-‬ﺇﻡ ﻤﻊ ﻤﻭﺘﻭﺭﻭﻻ‬
‫ﺍﺨﺘﺭﺍﻉ ﺠﻴل ﺠﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺭﻗ ﺎﺌﻕ ﺍﻟ ﺴﻴﻠﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼ ﺔ‬ ‫‪ -4‬ﺃﻱ‪-‬ﺒﻲ‪-‬ﺇﻡ –ﺘﻭﺸﻴﺒﺎ ﻤﻊ ﺴﻴﻤﻭﻨﺩﺯ‬
‫ﺒﺎﻟﻜﻭﻤﺒﻴﻭﺘﺭ‬
‫ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫‪ -5‬ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻠﻴﻔﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ – ﺃﻭﻟﻴﻔﺘﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪،‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪86‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻓﺸل ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﻭﺼﻭﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺒﺘﻐﺎﻫﺎ‪،‬ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﺤﺎﻟﻔﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﺤﺎﻟﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺎﺩﻴﻬﺎ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﻜ ﻭﻥ ﻓ ﺭﺹ‬
‫ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ)‪:(70‬‬
‫‪ -‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟ ﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪،‬ﻭﻤﻨ ﻪ‬
‫‪.‬‬ ‫ﻭﺸ ﺭﻜﺔ‬ ‫‪AT and T‬‬ ‫ﺃﻭ ﺒ ﻴﻥ ﺸ ﺭﻜﺔ‬ ‫‪GE‬‬ ‫ﻭﺸﺭﻜﺔ‬ ‫‪Siemens‬‬ ‫ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻀﻌﻴﻔﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺤﺩﺙ ﺒﻴﻥ ﺸﺭﻜﺔ‬
‫‪Olivetti‬‬
‫‪ -‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋ ﻥ ﺍﻻﺤﺘﻔ ﺎﻅ ﺒ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ ﻭﻋ ﺩﻡ ﺘﺒﺎﺩﻟﻬ ﺎ ﺒ ﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ)ﺃﺴﺭﺍﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ…(‪،‬ﻓﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺨﻼﻑ ﻭﺍﻟﻔﺠﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ‪،‬ﻤﺜل‬
‫ﻋﻨﺩ ﺭﻓﺽ‬ ‫‪Ford Escort‬‬ ‫ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫‪mazda‬‬ ‫ﻭ‬ ‫‪Ford‬‬ ‫ﻤﺎ ﻭﻗﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺒﻴﻥ ﺸﺭﻜﺘﻲ‬
‫ﺸﺭﻜﺔ ﻤﺎﺯﺩﺍ )‪(MAZDA‬ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﺨﺒﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺘﺒﺭ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ‪،‬ﻜﻁﺭﻴﻘﺔ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﺍﻟﺨﺴﺎﺌﺭ‪،‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﺤﻭﻴل‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺕ ﻭﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪...‬‬
 ‫‪285‬‬

‫‪ -‬ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻊ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻅﻬﻭﺭ ﻗﻭﻯ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟ ﻰ ﺘﻐﻴ ﺭ‬
‫ﻁﺭﻕ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻓﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﻅﻬﻭﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺠﺩﻴـﺩﺓ‪،‬ﻜﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺸﺠﻌﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻌﻨﺼﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻥ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺸﺭﻴﻙ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ‪.‬‬
‫‪-2‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ‪.‬‬

‫ﻊ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬ ‫ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻴﻙ ﻤ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻡ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺤ ﺎﻟﻑ‬
‫ﻤﻌﻬﻡ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻁﺒﻌﺎ ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔ ﺎﻭﺽ ﻴ ﺸﺄﻥ ﺍﺘﻔ ﺎﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻴﺸﻜل ﺼﺭﻴ ﻭﺩﻗﻴﻕ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺫﻟﻙ‪،‬ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺭﻴﻙ ﺃﻤ ﺎ ﻤ ﻥ‬
‫ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ‪،‬ﻓﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌ ﺎﻟﻡ ﻤ ﻊ ﻤ ﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜ ل ﻁ ﺭﻑ ﺒ ﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‪،‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋ ﻥ ﺘﺤﻭﻴ ل‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﻭ ﺩﻭﻥ ﺇﻫﻤﺎل ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﻤﻥ ﺨ ﻼل ﺘﻘ ﺎﺭﻴﺭ ﺩﻭﺭﻴ ﺔ‬
‫ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﻭﻤﺩﺘﻪ‪،...‬ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻘﻴ ﺩﺓ ﻟﻠﺘﺤ ﺎﻟﻑ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺫﻜﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﺼﺎﻟ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺭ ﻡ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻴﺎ ﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﻓ ﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻨﺠ ﺎﺡ ﻴﻌﺘﺒ ﺭ‬
‫ﺘﺤﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻷﻨﻪ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﺭ ﻡ ﺍﻟﺼﻴﺎ ﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ‬
‫ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺒﻐﻴﺎﺏ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺴ ﻠﻴﻤﺔ ﻭﺼ ﺤﻴﺤﺔ‪،‬ﻗﺩ ﻻ‬
‫ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺸﻴﺌﺎ‪.‬ﻭﻋﻠﻴﺔ ﻓ ﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻜﻔﺅﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺃﻤﻭﺭﺍ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺒﺤﺴﺏ ﻨﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺯﻤﻊ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪،‬ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﻼﺒﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺭﺍﻋ ﺎﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜ ل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﻓﺭ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻭﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﺇﻟﻰ ﻴ ﺭ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
 ‫‪286‬‬

‫ـﺴﻴﺔ‬
‫ـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓــــ‬
‫ـﻲ ﺒﺎﻻﺴــــ‬
‫ـل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤــــ‬
‫ـﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜــــ‬
‫ـﺏ ‪ :1‬ﻋﻼﻗــــ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠــــ‬
‫ﻟﻘﺩ ﺤﻅﻴﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺘﺤﺎﻟﻴل ﻜﺜﻴﺭﺓ‪،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﻜ ل‬
‫ﺫﻟﻙ ﻫﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺤﺭﻜﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺘﻁﺒﻕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺃﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒ ﺎﺭﻩ‬
‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﻤﻭ ﻓﻴﻪ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺘﺠﺩ ﻤﺠﺎﻟﻬﺎ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ‪.‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘ ﻭل ﺒﺄﻨ ﻪ ﻻ‬
‫ﻴﻜﻔﻲ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜ ل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﻭﻀ ﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤ ل‬
‫ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪،‬ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻋﺩﺓ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﻨﻭﻉ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ)ﻫل ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺃﻡ ﺘﺠ ﺭﻱ‬ ‫●‬

‫ﻋﻠﻴﻪ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺃﻡ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﻨﻤﻁﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ(‪.‬ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺃﻥ‬
‫ﻗﺭﺍﺭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ‪،‬ﻭﻫﻤﺎ)‪:(71‬‬
‫‪ /1‬ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻜل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴ ﻕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ /2‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺘﻨﺎﺴﺒﻪ ﻤﻊ ﺤﺠﻡ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ)ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻟﻴﺔ ﺃﻱ ﻋﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﻫﺭﻤﻴﺔ ﻭﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﻡ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﻅﺎﻤﻴﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ(‪.‬‬

‫● ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﻻ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤ ﺯﺩﻭﺝ ﺍﻟ ﺫﻱ‬
‫ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬

‫● ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺃﻭﻟﻭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﺃﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻫل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤ ﻲ‬
‫ﻴﺘﺒﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻌﻜﺱ‪،‬ﻭﻁﺒﻌﺎ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓ ﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘ ﺴﺒﻕ ﺍﻟﻬﻴﻜ ل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤ ﻲ‪،‬ﺜﻡ‬
‫ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠﺒﻪ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ)ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻋﻤﺎل ﺠ ﺩﺩ‪ ،‬ﻻﺕ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،(...‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻥ ﻭﺍﻜﺘ ﺴﺎﺏ ﻤﺯﺍﻴ ﺎ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﻓﺭﻴﺩﺓ‪،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻥ )‪ ":(72‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺘﺴﺒﺏ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺒ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﻜ ﻭﻥ ﺴ ﺒﺒﺎ‬
‫ﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺯﻭﺩ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻜﻴﻑ"‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻅل ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜ ل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴ ﺔ ﻤ ﻊ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﻟﻠﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠ ﺔ‬
‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘ ﻲ ﺘ ﺴﻤ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﻗﺒ ﺔ‪،‬ﻗﻨﻭﺍﺕ ﻟﺘ ﺩﻓﻕ ﺍﻻﺘ ﺼﺎﻻﺕ‬
 ‫‪287‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﺘﺴﻤ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‪،‬ﺃﻭ ﺒﺼﻔﺔ ﺃﺩﻕ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎ ﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴ ﻕ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(73‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺃﻱ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺠﻬﻭﺩ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻴﺭ ﻤﺘﻌﺎﺭﺽ‬
‫ﺃﻭ ﻤﺯﺩﻭﺝ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻜﺄﺤﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺒﻤﻨﻊ ﺍﺯﺩﻭﺍﺝ ﺃﻭ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ‪،‬ﻜﺄﻥ‬
‫ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭﺘﺘﻁﻠﺒﺎﻥ ﺩﺭﺠﺘﺎﻥ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﻭ ﺭﻓﺘ ﺎﻥ‬ ‫ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﺘﻔﺘﻴ‬
‫ﻭﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﻋﻤﺎﻟﺔ‪،‬ﻜﺎﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺨﻔﻴﻀﻬﺎ ﻟﻠﻨﺼﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﻤﻊ ﻋﺒ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤ ﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘ ﺴﻭﻕ ﻤﻌﻅ ﻡ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬ ﺎ‬
‫ﻟﻠﺨﺎﺭﺝ‪،‬ﻭﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﺒﺎﻟﺩﺍﺨل‪،‬ﺘﺸﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﻌﻜﺱ‪.‬‬

‫ﺫ‬ ‫‪ -‬ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻻ ﺴ ﻴﻤﺎ ﻓ ﻲ ﺤ ﺎﻻﺕ ﺇﻋ ﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪،‬ﻓﺘﺅﺨ‬
‫ﺒﺎﻻﻋﺘ ﺒ ﺎﺭ –ﻭﺒﻘﺩﺭ ﻤﺤﺴﻭﺏ‪-‬ﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﻤﺴﺘﺤﻘﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪،‬ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﺘﺅﺨﺫ ﺍﻋﺘﺒ ﺎﺭﺍﺕ ﻤﺜ ل ﺃﻋﺒ ﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤ ل‬
‫ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﻡ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻁﻭل ﺍﻟﻬ ﺭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﻟﺒﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻴﺔ ﺼﺎﻋﺩﺓ ﻭﻫﺎﺒﻁﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﻴﺘﺤﺘ ﻡ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﻭﺘﻌ ﺩﻴﻠﻬﺎ ﻗﺒ ل‬
‫ﻓﻭﺍﺕ ﺍﻷﻭﺍﻥ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻨﻅ ﻴﻡ ﻤ ﻥ ﺨ ﻼل ﻁ ﺭﺡ ﻤﺠﻤﻭﻋ ﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‪،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻠﺨﺹ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(74‬‬

‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﺴﺱ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﻨﺎﺴﺒﻬﺎ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺠﺎﻟﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻤﺩﻯ ﺇﺴﻬﺎﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ)ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ(‬
‫‪ -‬ﻤﺩﻯ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ)ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ( ﺃﻭ ﺘﻭﺯﻋﻬﺎ)ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ(‪،‬ﻭﺃﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠ ﻰ ﺴ ﻬﻭﻟﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺒﻴﻥ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ)ﺃﻭ ﺍﻨﻐﻼﻗﻬﺎ ﻭﺍﻨﻌﺯﺍﻟﻬﺎ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ( ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻌﻁﻴﻠﻬﺎ‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺸﺎﺒﻪ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﺒﻴﻥ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤ ﺸﺘﺭﻜﺔ‪،‬ﻭﻤﺩﻯ‬
‫ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
 ‫‪288‬‬

‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﺍﻻﺨﺘﻨﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ‬

‫ﻠﺘﻭﺠﻪ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺘﻪ ﻟ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﻓﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻜﻡ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺘﺠ ﺩﻴ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺤﺘﻰ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻜﺎﻤل ﺃﻓﻘﻲ ﺃﻭ ﺘﻜﺎﻤل ﺭﺃﺴ ﻲ ﺍﻭ‬
‫ﺘﻜﺎﻤل ﻭﻅﺎﺌﻔﻲ ﻭﺇﻀﺎﻓﺔ ﺃﻭ ﺤﺫﻑ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤ ل‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻟﺘﺤﺩﻱ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻴﻡ‬ ‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﺄﻥ ﻜل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ‪،‬ﻤﺘﺭﺠﻤﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅ‬
‫ﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻫل ﻫﻭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﻔﺭﺽ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺼﺎﺭﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤ ﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤ ﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴ ﻕ‬ ‫ﻭﺜﻘ ﺎﻓ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻡ‪ ،...‬ﻤﺜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﻫﻭ ﻤ ﺎ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻁﻼﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻹﺒ ﺩﺍﻉ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺘﺄﻜﺩ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺍﻟ ﺼﺭﻴﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻴﻨ ﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠ ﻭﺩﺓ ﺒ ﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜ ل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤ ﻲ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻜل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎ ﻤﻌﻴﻨﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻨﺴﺏ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل‪،‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻭﺒﺄﻜﺒﺭ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺭﺒ‬
‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪:2‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺤﻜﻡ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺠﺩﺭ ﺒﻨﺎ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜ ﺔ‬
‫ﻟﻼﺘﺼﺎل ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻤ ل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﺒ ﺭ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﺘﺴﺎﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻤ ﻊ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻜل ﻤ ﺴﺘﻭﻯ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜ ﻥ ﺘﻌﺭﻴ ﻑ ﺃﻨﻅﻤ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪":(75‬ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟ ﻰ ﺘﺠﻤﻴ ﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﺨﺯﻴﻨﻬﺎ ﻭﻨﺸﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﺭﺠﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ"‪.‬‬

‫ﻓﻬﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﻘﻠل ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻟﻠﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺯﻭﻴﺩﻫﻡ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴ ﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤ ﺎ ﻴ ﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪.‬‬
 ‫‪289‬‬

‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﺃﻨﻅﻤ ﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺘﻨﻔﻴ ﺫ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(76‬‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ‬ ‫♦‬

‫ﻓﻲ ﻗﻁﻊ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻗﺭﻴﺒﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﻬﺯﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻨﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨ ﺩﻤﺎﺕ‬ ‫♦‬

‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻷﻨﻅﻤﺔ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻭﻜﻔ ﺎﺀﺓ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﺭﺍﻤﺠﻴﺎﺕ ﻭﺃﺠﻬ ﺯﺓ ﺘﻁ ﻭﻴﺭ ﺍﺘ ﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻠﻜﻪ‪،‬ﺤﺘ ﻰ‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻴﺭ ﻭﺘﺭﺸﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺴ‬
‫ﺘﻨﻤﻲ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺤﻜﻡ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺫﻜﻴﺔ ﻭﺩﻭﻥ ﺇﻟﺤﺎﻕ ﺃﻀﺭﺍﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻻ ﺒﺴﻤﻌﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺒﻴﻨﺕ ﺒﻌ ﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴ ﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗ ﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠ ﻭﺩﺓ ﺒ ﻴﻥ ﻨﺠ ﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ)‪.(77‬‬

‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻤﻥ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻫﻲ ﺃﺴﺎﺱ ﻭﺃﺤﺩ ﺭﻜﺎﺌﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺒ ﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ ﻫﻴﺎﻜ ل‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻓﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗ ﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴ ﺏ‬
‫ﻭﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‪،‬ﺘﻀﻤﻥ ﺘﻭﺠﻴﻬﻬ ﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻔﻜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﺍﺼﺒ ﻓﻴﻬ ﺎ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻫﻭ ﻤﺤﻭﺭ)‪ (Vecteur‬ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻔﻌل ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩ ﻭﺍﻨﺘﻬ ﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﻟﻤﺴﻌﻰ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻓﻲ ﺘﻔﻜﻴﺭﻫﺎ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻓﺘﻭﻟﺩ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻜﺜﺎﻓﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﻌﺩﻫﺎ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪،‬ﺍﻟ ﺫﻱ‬
‫ﻴﻔﺭﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﺘﻬﺞ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻭﺘ ﺅﺩﻱ‬
 ‫‪290‬‬

‫ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﺍﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﺒﻠﺩ ﺨﺭ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺒﺼﻔﺔ ﺃﻭﺴﻊ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟ ﻋﻼﻡ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺘﺴﻤ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬ ﺎ ﻭﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺭﺸﻴﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤ ﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺤﻤل)‪ (Charge‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻭﺠﻬ ﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺯﺍﺩﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻨﻅ ﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜ ﺔ ﻟ ﻋ ﻼﻡ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺘ ﻡ‬
‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺒﺤﺴﺏ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﺃﻭ ﻤﺘﻌ ﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨ ﺴﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻜل ﺴﻭﻕ ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﺍ ﺨﺭ‪،‬ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(78‬‬

‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﺎﻤل ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺴﻠﺒﻲ)‪ (Passif‬ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﺎﻤل ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ)‪ (Actif‬ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺴﻭﻕ ﻤﻨﻔﺭﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺔ ﻭﺘﻨﺸﻁ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﻋﺩﻡ ﺤﺎﺠﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﺴ ﺔ ﺇﻟ ﻰ ﺘﺒ ﺎﺩل‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺃﻤﻭﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‪،‬ﻭ ﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻷﻓﻘﻲ‪،‬ﺒل ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻬﻨﺩﺴ ﺔ‬
‫ﺍﺘﺼﺎل ﻋﻤﻭﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻬﺎ ﻫﺭﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘ ﻭل ﺒ ﺄﻥ ﻨﻅ ﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺸ ﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻭﻤﺎ ﻫ ﻲ ﺇﻻ‬
‫ﻨﻤﻁ ﺒﺴﻴﻁ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻅل ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ‪،‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺩﻭﺭ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‬
‫ﻭﻻ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻠﻪ ﺃﻭ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺴﺭﻴﺎﻥ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﺒل ﻟﺩﻴ ﻪ ﺩﻭﺭ ﺴ ﻠﺒﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻉ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﻀ ﺤﻪ ﺍﻟ ﺸﻜل‬ ‫‪L’artefact‬‬ ‫ﺒﺘﺸﻜﻴﻠﻪ‬
‫ﺭﻗﻡ)‪.( 68‬‬
 ‫‪291‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(68‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﺎﻤل ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺴﻠﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ‬

‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬

‫‪P‬‬
‫‪M‬‬
‫‪F‬‬

‫(‪.‬‬ ‫‪TIC‬‬ ‫‪:‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل )‬ ‫‪ :‬ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ‬

‫‪:‬ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ )‪:R‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ :M،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ :P،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ :F،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ(‬
‫‪SOURCE:Anne Gratacap “Le systeme d’information,vecteur de globalisation de la firme industriel?”, Revue‬‬
‫‪Francaise de Gestion,N-:116,NOV/DEC1997,P29‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﻌﺎﻤل ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻅﺭﺓ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ‪،‬ﻓﻴﻌﺎﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟ ﺫﻱ ﻜ ﺎﻥ‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺇﻟﻰ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺘﻠﻌﺏ ﻓﻴﻬ ﺎ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎ ﺍﻹﻋ ﻼﻡ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺴﻕ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻷﻡ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠ ﻊ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺘﺴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻜل ﺴﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ‪،‬ﻓﻴﺘﺨﺼﺹ ﺒﺫﻟﻙ ﻜل ﺒﻠﺩ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﺎ ﺃﻭ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‪،‬ﻭﺘﺘﻡ ﺍﻟﻤﺘﺎﺠﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻁﺒﻌﺎ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻤﻭﺩﻱ ﻭﺃﻓﻘﻲ ﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ) ‪،(69‬ﻓﻔﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻨ ﺴﻴﻕ ﻴﻔ ﺭﺽ ﻨﻔ ﺴﻪ ﺒ ﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤ ﺩﺍﺕ‬ ‫ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻜﻤ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻬﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﻡ ﺼﻨﺎﻋﻲ ﻋﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻗﺎﻋﺩﺘﻪ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﻨﻅﻴ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﻁ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ) ‪ :(69‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﺎﻤل ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ‬

‫‪M‬‬ ‫‪R‬‬

‫‪P‬‬ ‫‪F‬‬

‫‪ :‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫‪ :‬ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ‬

‫‪:‬ﻭﻅﺎﺌﻑ )‪:R‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ :M،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ :P،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ :F،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪SOURCE:Anne Gratacap,Opcit,p29‬‬
 ‫‪292‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨ ﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒ ﺄﻥ ﻨﻅ ﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ ﻭﺒ ﺼﻔﺔ ﺃﻭﺴ ﻊ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‪،‬ﺘﺸﻜل)‪:(79‬‬

‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻤﺤﻭﺭ)‪ (Vecteur‬ﻤﺎﺩﻱ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ ﺍﻟﺠﺩﻴ ﺩ ﻟﻠ ﺸﺭﻜﺔ ﻭﻟﻭﻀ ﻊ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺭﻴﺎﻥ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺴﻼﺡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﺠﻭﻤﻲ‪،‬ﻷﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺅﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫♦‬

‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻘﺭﺭ)‪ (Decideur‬ﻷﻨﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ‪،‬ﻓ ﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻔﺅﺓ ﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻴﺯﺘﻴﻥ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺘﻴ ﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻐﻠﻬﺎ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل‪،‬ﻓﺘﻨﻤﻲ ﺒﺫﻟﻙ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻤﺎ)‪:(80‬‬
‫‪ .1‬ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻋﺎﻟﻲ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻪ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﻤﺴﺎﻨﺩ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻓﻠﻘﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻻ ﺘﻜﺘﻑ ﺒﺎﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭﻫﺎ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻘﻁ‪،‬ﺒل ﺘﻔﻀل ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﻗﺩ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﺘﺨ ﺎﺫ‬
‫‪Competitive‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤ ﻥ ﺒﻴﻨﻬ ﺎ ﺍﻟﺘﺠ ﺴﺱ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﻲ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻥ"‬
‫‪،"intelligence‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪،‬ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺒﺎﻷﺤﺭﻯ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻴﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺠﻭﻫﺭﻴﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠ ﺏ‬
‫ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل)‪:(81‬‬

‫‪-1‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪:‬‬
‫* ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺩﻗﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫* ﺘﻭﻗﻴﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﻨﺎﺴﺒﻪ ﻤﻊ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫* ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﺒﻭﻴ ﺏ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴ ل ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ ﻭﻤ ﺩﻯ ﺘﻨﺎﺴ ﺒﻪ ﻤ ﻊ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‪.‬‬
 ‫‪293‬‬

‫‪-2‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺩﺍﻭل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪:‬‬

‫* ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ)ﻤﺫﻜﺭﺍﺕ‪،‬ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‪.(...‬‬
‫* ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺘﺩﺍﻭل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫* ﺘﻭﻗﻴﺕ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫* ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻟﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫* ﺴﺭﻋﺔ ﻭﺍﻨﺘﻅﺎﻡ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪-3‬ﺤﻔﻅ ﻭﺘﺤﺩﻴﺙ ﻭﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪:‬‬
‫* ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺤﻔﻅ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫* ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﺍﻨﺘﻅﺎﻡ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫* ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﺍﻨﺘﻅﺎﻡ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺫﻟﻙ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟ ﻰ ﺘﺤﻘﻴ ﻕ ﺍﻟﻜﻔ ﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤ ﺒﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﻭﻤﺎ ﺘﻤﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺴﺭﻋﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺒﻨﺎﺀﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻤﺘﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍ ﺘﻴﺔ ﻤ ﻥ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻨ ﺸﻁ ﻓﻴ ﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﻔﺅ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺭﻫﺎﻨ ﺎﺕ ﻭﻨﺘ ﺎﺌﺞ ﻫﺎﻤ ﺔ ﻭﻤﻌﻘ ﺩﺓ ﺃﻤ ﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻭﺃﻨﻅﻤ ﺔ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻅل ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ"‪ "L’entreprise Numerique‬ﺍﻟﺘ ﻲ ﺃﻓﺭﺯﺘﻬ ﺎ ﺍﻟﺘﻁ ﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘ ﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺯﺍﺩﺕ ﻤﻥ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺜ ﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﻓﻲ ﻅل ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(82‬‬
‫(‪.‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ)‪INTERNET PROTOCOL: IP‬‬ ‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺒﺭﻭﺘﻭﻜﻭل‬
‫ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﻔﺼل)‪ (Articulation‬ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍ ﻟﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺼﻔﻘﺎﺕ ﻭﺍﻹﻋ ﻼﻡ ﺍ ﻟ ﻲ ﺍﻟﺨ ﺎﺹ‬
‫ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﻨﻴﺔ)‪ (Interoperabilite‬ﻟﻠﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺔ‬ ‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺘﻔﺘ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻴﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴ ﻥ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﻤﻭﺭﺩﻴﻬﺎ‪،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ "‪ "EXTRANET‬ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴ ﺔ ﺍﻟ ﺩﺨﻭل ﺍﻟ ﺩﺍﺌﻡ‬
‫ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺀ ﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ "‪،"INTRANET‬ﻭﻤ ﻥ ﻫﻨ ﺎ‬
‫ﻭ‪،EXTRANET‬ﺘﻐﻴﺭ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺨ ﺭﻯ‬ ‫‪INTRANET‬‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ‪،INTERNET:‬‬
‫ﻫﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤ ﺔ ﻭﺴ ﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟ ﺩﺨﻭل‬
 ‫‪294‬‬

‫ﺇﻟﻴﻬﺎ‪،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﺍﻗﺘﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﻬﻼ ﻭﺒﺴﻴﻁﺎ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤل ﺒﻴﻨﺎﻩ‬
‫ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻁﺭﺡ ﺃﻤﺎ ﻤﻬﺎ ﺇﺸﻜﺎل ﺤﺴﺎﺱ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺘﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺭﺽ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻭﻤﻭﺭﺩﻴﻬﺎ‪،...‬ﻷﻥ ﻴﺎﺏ ﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﻴﻔﻘﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤﻴ ﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﻁﺭﺡ ﻤﺸﻜل ﺴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻔل‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺒﺏ ﺨﺴﺎﺌﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺘﺨﻠﺹ‬
‫‪،(Serveur‬ﻭﻟﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﻘﻠ ل‬ ‫‪Proxy,Pare-feu) Physiques‬‬ ‫ﺃﻭ‬ ‫‪Protection logicielles‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻨﺤﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ)‪.(83‬‬

‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺘﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﺠﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﻓﻲ ﺫﻟ ﻙ‪،‬ﺃﻱ ﺒ ﻴﻥ ﺴ ﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺯﻋﻴﻥ…‪،.‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﻴﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﺘ ﺼﺎل‬
‫ﺒﺎﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪،‬ﻭﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟ ﺩﺍﺨل ﻭﺨ ﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻋ ﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ‪،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨ ﺕ ﺍﻟﻭﺴ ﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺫﻩ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻐﻴﺭ ﻤ ﻥ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺎﺕ‬ ‫ﺴﻴﺘﺼﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫ‬
‫ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﺭﻀﺎ ﻭﺃﻗل ﻋﻤﻭﺩﻴﺎ‪،‬ﻓﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﻘﻠل ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤ ﺴﺎﻓﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ ﻭﻴﺠﻌل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻤﻬﺠﻭﺭﺓ‪،‬ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺘﻘل ﻭﺘﺩﺨل ﺒﺫﻟﻙ ﻓﻴﻤﺎ ﻴ ﺴﻤﻰ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ "‪."PANOPTIQUE‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :3‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺭﻓﻪ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺎ ﻓﺘﺌ ﺕ ﺘﻁ ﺭﺃ ﻋﻠ ﻰ ﺒﻴﺌ ﺔ ﺃﻋﻤ ﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺒﺎﻟﻀﺒﻁ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﺩﻭﺭﻫ ﺎ ﻭﻁﺭﻗﻬﺎ‪،‬ﻭﺫﻟ ﻙ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻊ ﺍﻟﻔﺸل ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺯﻭﻴ ﺩ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‪،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ /1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪:‬ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ -1.1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪:‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪":(84‬ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‪،‬ﺘﻘﻴﻴﻡ‪،‬ﻭﻀ ﺒﻁ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺨﻁﻁﺔ"‪،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪ ":(85‬ﺠﻬﺩ ﻨﻅ ﺎﻤﻲ ﻟﻭﻀ ﻊ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨ ﺔ ﺍﻹﻨﺠ ﺎﺯ‬
 ‫‪295‬‬

‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل‪،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻱ ﻭﺠﻭﺩ ﻟﻼﻨﺤﺭﺍﻓ ﺎﺕ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪،‬ﻭﻻﺘﺨ ﺎﺫ ﺍﻟﻔﻌ ل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻜﻔﺅﺓ ﻟﻠﻐﺎﻴﺔ ﻭﺒﻁﺭﻴﻘ ﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﻹﻨﺠ ﺎﺯ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ"‪.‬‬

‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺸﻤل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﺴﺒﻘﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺤﺩﺙ ﻤﻥ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺃﻭ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺘﻌﻴﻕ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﺼﺩ ﻭﺘﺼﺤﻴ ﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻟﻀﺒﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﻹﻋﺎﺩﺘﻪ‪،‬ﻤﻥ ﺤﻴ ﺙ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺍﻟﻜﻤﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﻗﻴ ﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻓﺭﺽ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﻫ ﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪":(86‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻤﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ ﺘﻁﺒﻴ ﻕ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻜﻔﺅﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺩﻭﻥ ﻫﺩﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ"‪.‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﺤﺯﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤ ﻥ ﻀ ﻤﺎﻥ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﻤﺘﺸﺎﺒﻙ ﻭﻤﻌﻘﺩ ﺘﺘﺒ ﺎﻴﻥ ﻓﻴ ﻪ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓ ﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺎﺕ)ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ(‪.‬‬

‫‪ -2.1‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ :‬ﺘﻜﺘﺴﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓ ﻲ ﻅ ل‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪،ISO9000،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺤﺘﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺤﺴﺎﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﻭﻜ ل ﻫ ﺫﺍ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻴﻘﻅﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻗﻴﺎﺴﻲ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻔﺤل ﺍﻟﺨﻁﺄ ﻭﻴﻜﺒﺭ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒ ﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺩﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﺘﺠﺎﻩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺘﻌ ﺩﻴﻠﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺤﺎﻟ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻜﺱ‪.‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻨﻔ ﺱ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻭﺩﻟﻴ ل ﻋﻠ ﻰ ﺃﻫﻤﻴ ﺔ ﻭﺤﺎﺠ ﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪،‬ﺨﺎﺼ ﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻭﻗ ﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ‪،‬ﻭﻫﻲ)‪:(87‬‬
‫ﺘﻭﻗﻊ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺃﻭ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻗﺒل ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﺃﻭ ﻓﻭﺭ ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

 ‫‪296‬‬

‫ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺠﺩﻭل ﺃﻭ ﺠﺩﺍﻭل ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻔﺘ ﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴ ﺔ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺒﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺍﻟ ﺴﻌﻲ‬ ‫♦‬

‫ﻟﻠﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻻ ﻴﺅﺩﻱ ﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺃﻭ ﻻﺴ ﺘﻁﺎﻟﺔ‬
‫ﺯﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ‪،‬ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺨﻁﺔ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺃﺴﺎﺱ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻲ‬ ‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺭﻤﻲ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴ ﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪،‬ﻭﺘﻤﺎﺸﻴﺎ ﻤﻊ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻜﺴﺏ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﻤﻨﻪ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ /2‬ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ :‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻨﻅ ﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒ ﺔ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺃﻨﻬ ﺎ)‪": (88‬ﺍﻟ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺭﺴ ﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼ ﺔ ﺒﻭﻀ ﻊ ﻤ ﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‪،‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨ ﺕ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪/‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ"‪.‬ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﻤﻥ ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺃﺨ ﺭﻯ ﻜﺜﻴ ﺭﺓ‬
‫ﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻨﻼﺤﻅ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀ ﺤﻬﺎ ﺍﻟ ﺸﻜل‬
‫ﺭﻗﻡ) ‪.(70‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ) ‪ :(70‬ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‬

‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬ ‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬

‫ﻋﺩﻡ ﻓﻌل ﺸﻲﺀ‬

‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﺼﺤﻴﺤﻲ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻠﺯﻭﻡ‬

‫ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬

‫ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪381‬‬

 ‫‪297‬‬

‫ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﺒﺄﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﺎﺼﺭ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﺼﺤﻴﺤﻲ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻠﺯﻭﻡ‪.‬‬

‫ﺃ‪-‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ :‬ﺃﻭ ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻤﻰ ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‪،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜ ﻥ ﺍﻋﺘﺒ ﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻴ ﺎﺭ‬
‫ﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻨﻤﻭﺫﺠﻲ ﻤﺴﺘﻬﺩﻑ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ‬ ‫ﺒﻤﺜﺎﺒ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻜﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﻭﻋﻴﺔ)‪،(89‬ﻭﻁﺒﻌﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟ ﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻥ‬ ‫ﺏ‪-‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‪ :‬ﻭﻴﻔﻀل ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺘﺴﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒ ﻋﺩﺍﺩ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻟﻀﺒﻁ‪،‬ﻓﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﻤ ﺴﻴﺭﻭﻥ ﻤ‬
‫ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﻫﻲ)‪":(90‬ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻋﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒ ﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﻤ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻜﻤﻴﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ"‪.‬ﻓﻬﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠ ﻰ ﻜ ل ﻤ ﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺃﻡ‬
‫ﻻ‪،‬ﻭﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺠﻤﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻗﻴ ﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻭﻤﻌﻘﺩﺓ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟ ﺸﺭﻭﻁ ﻟ ﻀﻤﺎﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ ﻗﻴ ﺎﺱ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(91‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻭﺠﻪ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻘﺎﺱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺩﻗﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﺘﻬﺩﻓﺔ‪،‬ﻭﺘﺄﺘﻲ‬ ‫ﺝ‪-‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪:‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﻌﺩ ﻤﺭﺤﻠﺘﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ‪،‬ﻓﺎﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴ ﻲ ﻤ ﻥ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠ ﺔ ﻫ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺼ ﻴﻑ ﺍﻟ ﺩﻗﻴﻕ‬
‫ﻟﻼﻨﺤﺭﺍﻑ)‪ (92‬ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺼﻠﺕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤ ﺩﻯ‬
‫ﺒﻠﻭ ﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﻜﺱ)ﻋﺩﻡ ﺒﻠﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ(‪.‬‬

‫ﺩ‪-‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻲ‪:‬ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻘﻴ ﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘ ﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺼ ل ﺇﻟﻴﻬ ﺎ ﻭﺍﺘﺨ ﺎﺫ ﺍﻟﺘ ﺼﺭﻑ‬
‫ﻡ ﻟﺘﺼﺤﻴ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻌﺩ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺨﻠل ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻪ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﻤﻼﺌ‬
‫ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻓﻐﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﻭﻤ ﻥ ﺍﺠ ل ﺍﻟﺭﻗ ﻲ‬
 ‫‪298‬‬

‫ﺒﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﺼﺭﻑ ﻓ ﻲ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻘﻲ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻭﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺸﺩ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤ ﺴﺎﺭ ﺍﻷﻨ ﺴﺏ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(93‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻓﻌل ﺸﻲﺀ‪،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺴﻼﻤﺔ ﺴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﻁﺎﺒﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‪،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻟﻴﺒﺩﺃ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﻟﻼﻨﺤﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺨﻁﺄ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﻟﻴﺱ ﺇﻟﻰ ﻤﺸﻜﻼ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬ﻜﺄﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻌﺩل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺭ ﻭﺍﻗﻌﻲ‪.‬‬

‫ﺔ‬ ‫ﻨﺼل ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻬﻤﺔ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻥ ﻫ ﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤ ﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴ ﺩﻱ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒ ﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴ‬
‫ﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻠ ﻪ ﺍﻷﺭﺒﻌ ﺔ‪،‬ﺃﺼﺒ‬ ‫ﺒﻤﺭﺍﺤ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻴﺭ ﻗ ﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﺘﻌ ﺎﻁﻲ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋ ل ﻤ ﻊ ﺍﻟﺘﻭﺠ ﻪ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‬
‫ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪,،‬ﻋﻠﻴﻪ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻴﺔ‬ ‫‪ /3‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ)ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ(‪:‬ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ)‪:(94‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪.‬‬
‫ﺝ‪-‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼ ﺭ ﺍﻟﻤ ﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺘﺼ ﻤ ﻴ ﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻭﺘﻨﺒﺅﺍﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﺤ ﺹ ﺼ ﺤﺔ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﺨﻼل ﻤﺭﺤﻠﺘﻲ ﺼﻴﺎ ﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﻴﺘﺼل ﺒﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‪:‬‬
‫* ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ)ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺩﻴﻠﺔ‪(...‬‬
‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠ ﻰ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻭﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺒﻴﻨﺎ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺏ‪-‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ :‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻟﻡ ﺘﺅﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻴﺎ ﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﺩ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺼﻴﺎ ﺔ‬
 ‫‪299‬‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻔﺼﻠﻬﺎ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﺘﺤﺩﺙ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺅﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪.‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠ ﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴ ﺯ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻷﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻴﻌﻨﻲ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺅﺸﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‪.‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ)ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ( ﺘﻌﺘﺒ ﺭ‬
‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻗﻭﺓ ﺩﻓﻊ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺠﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁ ﺔ)ﺍﻟﻜﻠﻔ ﺔ‪،‬ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ(ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻀﻤﺎﻥ ﺃﻜﻴﺩ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﻜل‪.‬‬

‫ﺝ‪-‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬ﻭﻴﻬﺘﻡ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﻭﺍﺴﻊ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺩﺍﺨ ل‬
‫ﻭﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل ﺃﻥ ﺘﻬﺩﺩ ﺴﻴﺎﻕ ﻋﻤل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺸﻤل ﻜل ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻓ ﻲ ﺤﻴ ﺎﺓ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻻ ﻴﺨﺘﺹ ﺒﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻨﻪ ﻴﺸﺒﻪ ﺒﺸﺎﺸﺔ ﺍﻟﺭﺍﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺒﻰﺀ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻤﺎ ﺃﻭ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﺨﺎﻁﺌﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻓ ﻲ ﻗﻁ ﺎﻉ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻭﺠ ﻪ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ‪.‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‪،‬ﺍﻗﺘﺭﺡ ‪ (95) Prebble‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒ ﺤﻜﺎﻡ ﺴﻴﻁﺭﺓ‬
‫‪،(Special‬ﺤﻴ ﺙ ﻴﺄﺨ ﺫ ﺒﻌ ﻴﻥ‬ ‫ﻟﻠﻤﺭﺍﻗﺒﺔ")‪alert control‬‬ ‫ﺃﻜﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻤﻴﺕ "ﺍﻹﻨﺫﺍﺭ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻟﻠﺤ ﺩﻭﺙ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬ ﺭ ﺤ ﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻭﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟ ﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘ ﻀﻌﻑ‬
‫ﺒﺩﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﻠﻑ ﺫﻜﺭﻩ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﻭﺼ ﻭل ﺇﻟ ﻰ ﺘﺤﻘﻴ ﻕ ﺍﻷﻫ ﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺼﻑ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺜﻼﺜﺔ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻲ)‪:(96‬‬
‫• ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻤ ﻟﻠﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟ ﺤﺩﺍﺙ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫• ﺇﻤﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺤﺩﺍﺜﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ‪،‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ‪،‬ﺨﻠﻕ ﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻓﺭﻋﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻲ)‪:(97‬‬
‫ﺔ‬ ‫• ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺜﻭﻗ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
 ‫‪300‬‬

‫● ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﻤﺎﺭﺴ ﻪ ﺍﻟﻬﻴﻜ ل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺃﺴﻠﻭﺒﻬﺎ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﻨﺠ ﺎﺯ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬ﻓﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﻭﻴﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤ ﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺒﺎﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒ ﺔ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘ ﺴﻤ‬
‫ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪،‬ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(98‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺩﻗﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪،‬ﺃﻱ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﻭﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻼﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﺭ ﺭﻜﺎﺌﺯ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻀ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭﺘﻌ ﺎﺩل‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻤﻊ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭ ﻭﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﺔ ﻭﻤﻌﻘﻭﻟﻴﺔ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪.‬‬

‫‪ /4‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪:‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴ ﺼﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺍﻷﺸ ﻜﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(99‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﺇﺠﺭﺍﺀﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺝ‪-‬‬

‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﺇﺠﺭﺍﺀﻫﺎ‪:‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺘﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺤﺒﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻼﺤﻘﺔ‪.‬‬

‫ﺏ‪-‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪:‬ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻤﺩﻓﻭﻋﻭﻥ ﺃﺼﻼ ﺒﺤﻭﺍﻓﺯ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﻷﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﺘﺤﺕ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﻤﺩﻴﺭﻫﻡ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻭﺩﻓﻌﻬﻡ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺫﺍﺘ ﻲ ﺩﺍﺨﻠﻬ ﻡ ﻨﺤ ﻭ ﺘﺤﻘﻴ ﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴ ﺔ‪،‬ﻓﻬﻲ ﻗﻨﺎﻋﺎﺕ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻜﺘﺴﺒﻭﻫﺎ ﻤﻊ ﻤﺭ ﺍﻟﺴﻨﻴﻥ ﻤﻥ ﺨ ﻼل ﻋﻤﻠﻬ ﻡ ﻓ ﻲ‬
 ‫‪301‬‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻷﻥ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻴﺔ ﺘﺎﻤﺔ ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻪ ﻭﻴﻌﻤل ﻜ ل‬
‫ﻤﺎ ﻓﻲ ﻭﺴﻌﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺸﻌﻭﺭﻩ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺝ‪-‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ‪:‬ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴ ﺔ‪،‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠ ﻰ ﺘ ﻭﻗﻲ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓ ﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻁ ‪،‬ﻓﺘﻘل ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌ ‪،‬ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻨﻊ ﻭﺘﻭﺠﻪ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻠﺯﻤﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺒﺎﻋﻬﺎ‪.‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻓﻬﺩﻓﻬﺎ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺼﺤﻴ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻨﺼل ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻤﻊ ﺍﺭﺘﻔ ﺎﻉ ﺤ ﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻻ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﻓﻘﻁ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﻭﺘ ﺼﺤﻴ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓ ﺎﺕ‪،...‬ﺒ ل ﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺴﻌﻰ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻀﺒﻁ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻓﺭﻭﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪.‬‬
 ‫‪302‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﻷﻫﻡ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠ ﺏ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺘﺯﻭﺩ ﺒﻬﺎ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺤ ﺴﺏ ﻁﻤﻭﺤ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪،‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺭﻁﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﻨﻅﺭﺘﻬﺎ ﻟ ﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﻠﻌﺏ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺩﺴﺘﻭﺭﺍ ﻭﻤﺭﺸﺩﺍ ﻴﻭﻀ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺒﻌﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒ ﺤﻜﺎﻡ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻟﻠﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠ ﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴ ﺯ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‬
‫ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻠﺘﺯﻡ ﺒﻪ ﻜل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺴﻭﺩ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ‬
‫ﺘﺤﺘﻭﻱ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ‪،‬ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌ ﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘ ﺸﺭﺓ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪،‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.(...‬‬
‫‪ .3‬ﺇﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺭﺼﺩ ﻤﺎ ﺘﺤﻤﻠﻪ ﻓ ﻲ ﻁﻴﺎﺘﻬ ﺎ ﻤ ﻥ ﺘﻌﻘﻴ ﺩﺍﺕ)ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪،‬ﺍﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ‪،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ(‪،‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴ ﻭﻑ ﺘﻨ ﺸﻁ ﻓ ﻲ‬
‫ﺇﻁﺎﺭﻫﺎ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻷﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠ ﻰ ﻤ ﺩﻯ‬
‫ﺘﺄﻗﻠﻤﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻗﺘﻨﺎﺼﻬﺎ ﻟﻠﻔﺭﺹ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺔ‬ ‫ﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴ‬ ‫ﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻘ‬ ‫ﺯﺓ ﻟﻠﻤ‬ ‫ﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴ‬ ‫ﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﻜﻔ‬ ‫ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ‬ ‫ﺭﺘﺒﻁ ﺍﻻﺴ‬ ‫‪ .4‬ﺘ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ)ﺇﻤﺩﺍﺩ‪،‬ﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﺇﻨﺘﺎﺝ‪،(...‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺼﺩﺭ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻔﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺫﻜﻴ ﺔ ﺃﻭ ﺘﻌﻤ ل ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺓ‪،‬ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘ ﻲ ﻤ ﻥ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ‪،BCG,SWOT,:‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﻭﺭﺘﺭ‪.(...،‬‬
‫‪ .5‬ﺇﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻤﻊ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻫﻭ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﺭﺍﻋﻲ ﻤﺘﻐﻴ ﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﻭﻗ ﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺘ ﺴﻤ ﺒﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫ ﻡ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪:‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺒﻭﺭﺘﺭ‪،‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪،‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪...،‬‬
‫‪ .6‬ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻨﺎﺠ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻨﻴﺭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﻡ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴ ﺴﻤ‬
‫ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻌﺎل ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩﺓ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻁﺒﻊ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺇﻫﻤﺎل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺘﺒﻊ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺼﺤﻴ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻬﺎ ﻭﻗﺒل ﺘﻔﺎﻗﻤﻬﺎ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
 ‫‪303‬‬

‫ﻫﻭﺍﻤﺵ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺒﻭ ﻗﺤﻑ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،2001-2000،‬ﺹ‪270‬‬
‫)‪ (2‬ﻋﻤﺭﻭ ﺨﻴﺭ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪:‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪-‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪-‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺸﻤﺱ‪،‬ﺴﻨﺔ‪،1996‬ﺹ‪171‬‬
‫)‪ (3‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻭﺽ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪11‬‬
‫)‪C.Dupont:L’entreprise et la concurrence internationale,Dunod Economie,1969,P69 (4‬‬
‫)‪ (5‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪30-24‬‬
‫)‪Rachel Bocquet: Mondialisation et strategies d’entreprises,sciences de la societe,n-54,2oo1,P11 (6‬‬
‫)‪John Hagedoorn et Jos Schakenraad: Problemes Economiques ,n-2415-2416,MARS 1995,P22 (7‬‬
‫)‪IBID,P22 (8‬‬
‫)‪IBID,P22 (9‬‬
‫)‪IBID,P22 OU 23 (10‬‬
‫)‪Alain Nonjon:OPCIT,P38 (11‬‬
‫)‪ (12‬ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻷﻗﻁﺎﺏ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ )‪ (TRIADE‬ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﺒﻕ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫ﺍﻷﻭل‪،‬ﻭﻫﻲ )‪.(NAFTA,UE,ASIE‬‬
‫)‪ (13‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻭﺽ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪6‬‬
‫)‪ (14‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪40‬‬
‫)‪ (15‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻭﺽ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪9‬‬
‫)‪ (16‬ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪:‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟ ‪،21‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪59‬‬
‫)‪ (17‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪،61‬ﻭﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪(04‬‬
‫)‪ (18‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻭﺽ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪48‬‬
‫)‪ (19‬ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪104‬‬
‫)‪ (20‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪107‬‬
‫)‪ (21‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻭﺽ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪9‬‬
‫)‪ (22‬ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪151‬‬
‫)‪ (23‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﻟ ﺍﻟﺤﻨﺎﻭﻱ‪-‬ﻤﺤﻤﺩ ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﺼﺤﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪108‬‬
‫)‪ (24‬ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺤﻭل ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪،‬ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ)‪.(05‬‬
‫)‪ (25‬ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪130‬‬
‫)‪ (26‬ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‪،‬ﺍﻨﻅﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻭﺽ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪148-146،‬‬
‫)‪ (27‬ﺘﻔﺎﺼﻴل ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﻟﻠﺠﺩﻭل‪،‬ﺘﺠﺩﻭﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪(6‬‬
‫)‪SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities and threats (28‬‬
‫)‪ (29‬ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪ :‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟ ‪،21‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪90‬‬
‫)‪ (30‬ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪147‬‬
‫)‪ (31‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﻴﺴﻤﻴﻪ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻲ‪،‬ﺍﻨﻅﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﺤﻤﺩ ﻋﻭﺽ‪،‬ﺹ‪203‬‬
‫)‪BCG: Boston Consulting Group (32‬‬
‫)‪ (33‬ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪:‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،21‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪77‬‬
‫)‪ (34‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 188‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
‫)‪P.KOTLER:Marketing management,OPCIT,P53 (35‬‬
‫)‪ (36‬ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪185‬‬
‫)‪ (37‬ﻤﺤﻤﺩ ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﺼﺤﻥ‪،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪:‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪ ،1998،‬ﺹ‪97‬‬
 ‫‪304‬‬

‫)‪ (38‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪185‬‬

‫)‪ (39‬ﻋﻤﺭﻭ ﺨﻴﺭ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪:‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪187‬‬
‫)‪P.KOTLER: OPCIT,P53 (40‬‬
‫)‪ (41‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪195‬‬
‫)‪ (42‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻭﺽ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪175‬‬
‫)‪A.BARELIER et autres :OPCIT,P82 (43‬‬
‫)‪ (44‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪117‬‬
‫)‪ (45‬ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪160‬‬
‫)‪ (46‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 115‬ﺃﻭ ‪116‬‬
‫)‪A.EAGELIER:OPCIT,P85 (47‬‬
‫)‪ (48‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻭﺽ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 176‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
‫)‪ (49‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪287‬‬
‫)‪ (50‬ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪:‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،21‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪81‬‬
‫)‪ (51‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻭﺽ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪176،‬‬
‫)‪P.KOTLER: OPCIT,P69 (52‬‬
‫)‪ (53‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪253‬‬
‫)‪ (54‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪265‬‬
‫)‪ (55‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪269-268‬‬
‫)‪ (56‬ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ)ﻤﺘﺼﻠﺔ(‪:‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺠﺎﻨﺏ ﻗﻭﺓ ﺃﻭ ﻤﻬ ﺎﺭﺓ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺩﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻭ ﻨﻔﺱ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺓ‪،‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻨﻭﻴ ﻊ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻓ ﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺼﺒ ﻨﺸﻁﺔ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻴﺭ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ‪:‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺒﺩﻭﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻴﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫)‪ (57‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪270‬‬
‫)‪ (58‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪271‬‬
‫)‪ (59‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪272‬‬
‫)‪ (60‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪272‬‬
‫)‪ (61‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪242‬‬
‫)‪ (62‬ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪:‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ)ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪:‬ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ(‪،‬ﺇﻴﺘﺭﺍﻙ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،1999،‬ﺹ‪31‬‬
‫)‪ (63‬ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 59‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
‫)‪ (64‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪ 60‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
‫)‪ (65‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 245‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
‫)‪ (66‬ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪:‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪22-21‬‬
‫)‪ (67‬ﺸﺭﺡ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ‪:‬ﻤﻥ ﺍﻫﻡ ﺍﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪:‬ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻨﻪ‬
‫ﻫﻭ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ)ﻤﻴﺯﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﻔﻘﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ(‪،‬ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﻤﻴ ﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻴ ﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻨﻬ ﺎ ﺍﻟﻁ ﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ)ﻤﻴﺯﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﻔﻘﻭﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻁﺭﻑ(‪،‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪:‬ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺤﺎﺠ ﺔ ﻁ ﺭﻑ ﻤ ﻥ ﺃﻁ ﺭﺍﻑ‬
 ‫‪305‬‬

‫ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻁﺭﻑ ﺍ ﺨﺭ‪،‬ﻓﻴﺘﻡ ﺇﺒﺭﺍﻡ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﻟﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﺜﻼ ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻟﻠﻁ ﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻨﺤﻪ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ)ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﻤﻌﺭﻓﺘﻪ ﺍﻓﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺒﻘﻭﺓ ﺸﺒﻜﺔ ﺘﻭﺯﻴﻌ ﻪ (‪،‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‪:‬ﻴﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻨﻔﺱ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬
‫)‪ (68‬ﻋﻤﺭﻭ ﺨﻴﺭ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪:‬ﺍﻟﺘﺴﻭﺒﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪72-71‬‬
‫)‪ (69‬ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‪،‬ﺭﺍﺠﻊ ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪72-71‬‬
‫)‪ (70‬ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪68-66‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
‫)‪ (71‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪215‬‬
‫)‪ISABELLE HUAULT:OPCIT,P54 (72‬‬
‫)‪ (73‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪291‬‬
‫)‪ (74‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪:‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪53‬‬
‫)‪ (75‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻭﺽ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪283‬‬
‫)‪ (76‬ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪225‬‬
‫)‪ (77‬ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻋﻠﻰ ‪ 50‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪،‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﻌﺩل ﻗﻴﺎﻤﻬﺎ‬
‫ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﺭﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻴﺭﻫﺎ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻘﻴﺎﻤﻬﺎ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬ﻷﻥ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪Anne Gratacap:Le systeme d'information vecteur de globalisation de la firme industrielle?,Revue francaise de (78‬‬
‫‪gestion,NOV-DEC 1997,PP28-29‬‬
‫)‪IBID,PP29-31 (79‬‬
‫)‪(80‬ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪226‬‬
‫)‪(81‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪:‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺩﺍﺀ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪57‬‬
‫)‪Henri Isaac: L'entreprise numerique,Revue francaise de gestion,juin-juil-aout 2000,p75 (82‬‬
‫)‪IBID,P76(83(83‬‬
‫)‪(84‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪361‬‬
‫)‪(85‬ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪257‬‬
‫)‪(86‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪260‬‬
‫)‪(87‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪364‬‬
‫)‪(88‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪377‬‬
‫)‪(89‬ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‪،‬ﺍﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪376-370‬‬
‫)‪(90‬ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪259‬‬
‫)‪(91‬ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‪،‬ﺍﻨﻅﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪377-376‬‬
‫)‪(92‬ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﺎﺠﻤﺎ ﻋﻥ ﻜﻭﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ‪،‬ﺭﺒﻤﺎ ﺒﻔﻌل ﻭﻀﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ)ﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ(‪.‬‬
‫)‪(93‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪380-379‬‬
‫)‪(94‬ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪264-261‬‬
‫)‪(95‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪ 263‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
‫)‪(96‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪377‬‬
‫)‪(97‬ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 264‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
 ‫‪306‬‬

‫)‪(98‬ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‪،‬ﺭﺍﺠﻊ ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪297-294‬‬

‫)‪(99‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪ 316‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

 ‫‪308‬‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻗﺒل ﺴﻨﺔ ‪،1986‬ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻤﺨﻔﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠ ﻕ ﺒﺎﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤ ﺼﻨﻌﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﺘﺴﺘﻐل ﺇﻻ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻥ ﻁﺎﻗﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﻭﺍﻟﻠﺠ ﻭﺀ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻴﻐﻁﻲ ﻭﻴﺨﻔﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ‪.‬ﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﻨﺔ ‪ 1986‬ﻤﻨﻌﻁﻔﺎ‬
‫ﻫﺎﻤﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺼﺩﻤﺔ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﺴﻤﺤﺕ ﺒﺒﺭﻭﺯ ﻋﻴﻭﺏ ﻭﻨﻘﺎﺌﺹ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ‪،‬ﻭﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﻜﺒﺩﻩ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﺴﺎﺌﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻐﻁﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻌﺠﻭﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺨﻠﻔﺘﻬ ﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﻓﻘ ﺎ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒ ﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺔ ﺒﻬ ﺎ ﻭﺃﺫﻭﺍﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺘﺠﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﺘﺤﻤل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺯﺍﻭﻟﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪.‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴ ل‬
‫ﻤﻥ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴ ﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠ ﻰ ﺘﺭﻗﻴ ﺔ ﺍﻟ ﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺨ ﺎﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺒﺎﺸﺭﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ‪،‬ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺒ ﺎﻟﺘﺤﻭل ﺘ ﺩﺭﻴﺠﻴﺎ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻨﺤﻭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻤﻊ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﺤﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻓ ﻲ ﺍﺘﺨ ﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺍﻫﺎ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪:‬ﺍﺴ ﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‪،‬ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻨﻘ ﺩ ﻭﺍﻟﻘﺭﺽ‪،‬ﺘﺤﺭﻴ ﺭ ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﺍﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻤﻊ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺨﻭﺼ ﺼﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺇﻤﻀﺎﺀ ﻋﻘﺩ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﺍﻟﺤﺜﻴﺙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟ ﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ‪.‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺒﺩﺃ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻨﻔﺘﺎﺤﺎ ﺘ ﺩﺭﻴﺠﻴﺎ ﺃﻤ ﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻭﺍﺹ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻋﺯﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻼﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻤﺎﻫﻲ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ‬

‫ﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟ ﻭﻁﻨﻲ‬ ‫ﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻼﻗ‬
‫ﻠﻲ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻭﻤﺎ‬ ‫ﻭﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤ‬
‫ﻫﻲ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺤﻭﺯﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻔﺠﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻓﻲ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒ ل‬
‫ﺤﺘﻰ ﺍﻟﻭﻟﻭﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﺎﺘﺒﺎﻉ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﻤﺭﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻲ ﺸﺘﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴ ﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴ ﺔ ﻭﺒﻌ ﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﻤﺕ ﺒﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﺤﻭل ﻋﻴﻨﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ‪ 35‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
 ‫‪309‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ‪ :1‬ﺃﻫﻡ ﺍﻻﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺼﺩﻤﺔ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﻟـ‪1986‬‬
‫ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﺭﻋﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻪ ﺒ ﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤ ﺔ ﻭﺘﺤ ﺴﻴﻥ‬ ‫ﺴﻨﺔ ‪ 1988‬ﺇﻟﻰ ﻴﻭﻤﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺒﻐﻴﺔ ﺇﻨﻌﺎ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪:1‬ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻜﺨﻁﻭﺓ ﺃﻭﻟﻰ ﻟﻼﻨﻔﺘﺎﺡ ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬

‫ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺼﻤﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﻟﻴﺱ ﻤ ﻥ ﺃﺠ ل‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﺄﻋﻭﺍﻥ ﻟﻼﺴﺘﻴﺭﺍﺩ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﻭﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‪،‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻀﺨﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻌﻠ ﻕ ﺍﻷﻤ ﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﺍﻟﺴﻌﺭ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪،...‬ﻓﺎﺭﺘﺄﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴ ﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺤ ل ﻴﺘﻤﺜ ل ﻓ ﻲ ﺇﻋﻁ ﺎﺀ ﺍﻻﺴ ﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺤﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﺎ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﺴﻌﻴﺎ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻜﻬﺎ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺭ ﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺘﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬ﻟﺠﺄﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﻀﺎﺌﻘﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴ ﺭﺓ ﺍﻟﺘ ﻲ ﻋﺭﻓﺘﻬ ﺎ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺒﻌﺩ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪،1986‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴ ﺔ ﺍﻟﻠﺠ ﻭﺀ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻨﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻤﻨ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺘ ﺴﻴﻴﺭ ﻷ ﻠﺒﻴ ﺔ ﺍﻟﻘﻁ ﺎﻉ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻲ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺭﻜﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺘﻤﻴﺯﻫﺎ ﻋﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺃﻨﻤ ﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻁﺎﺒﻊ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ ﻤ ﻊ ﺍﻟﻭﺼ ﺎﻴﺔ‪،‬ﺃﻤﺎ ﻨ ﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻴﻤﻴﺯﻫﺎ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻤﺘﺎﺠﺭﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺨﻀﻭﻋﻬﺎ ﻟﻠﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪،‬ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(1‬‬
‫‪-1‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-2‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺘﺎﺠﺭﺓ‪.‬‬
‫‪-3‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ)ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ(‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺃﻜﺩ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻴﺜﺎﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻌﺎﻡ ‪،(2)1986‬ﺃﻤﻼ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻨﻤﻭﻫ ﺎ ﻭﻜ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟ ﺘﺤﻜﻡ‬
‫ﻓﻲ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪.‬ﺇﻥ ﺘﻤﺘﻊ ﺃﻭ ﺇﻀﻔﺎﺀ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴ ﺔ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺩﻋﻡ‬
‫‪ -1‬ﻭﺠﻭﺩ ﺫﻤﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ)‪:(3‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺒﺄﻫﻠﻴﺔ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
 ‫‪310‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺃﺼﺒ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺫﻤﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤ ﺴﺘﻘﻠﺔ ﻤﻌﺘ ﺭﻑ ﺒﻬﺎ‪،‬ﻴﻤﺜ ل ﺭﺃﺴ ﻤﺎﻟﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺴﻴﺴﻲ ﻭﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﻤﻥ ﺘﺭﺍﻜﻡ ﻭﺃﺭﺒﺎﺡ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻤﺜل ﻋﺎﻤﻼ ﻹﺴﻨﺎﺩ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ)‪،(4‬ﻭﻫﻭ ﻤ ﺎ ﻴﺨﻭﻟﻬ ﺎ ﺴ ﻠﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻙ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻤ ﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻭﺍﺌﺽ ﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻤﺘﻌﻬﺎ ﺒﺄﻫﻠﻴﺔ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬
‫ﻜﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﻭﺘﺘﻌﺎﻗﺩ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺃﺠﻬﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﻘﺘ ﻀﻰ ﻗﺎﻨﻭﻨﻬ ﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴ ﻲ‪،‬ﻁﺒﻘﺎ‬
‫ﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺤﻘﻴﻘ ﺔ ﺘﻤ ﺎﺭﺱ ﺘ ﺼﺭﻓﺎﺘﻬﺎ ﺒﻜﻴﻔﻴ ﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪،‬ﺩﻭﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪،‬ﻁﺒﻌﺎ ﻤﻊ ﺘﻘﻴﺩﻫﺎ ﺒﻌﻘﺩ ﺇﻨﺸﺎﺌﻬﺎ ﻭﺘﺨﺼﺼﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﻗﺎﻨﻭﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺤﻘﻭﻕ ﻭﻭﺍﺠﺒ ﺎﺕ ﺒ ﺼﻔﺔ ﻤ ﺴﺘﻘﻠﺔ ﻤﺜ ل ﺒﻘﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺘﺒﻘﻰ ﺘﺘﺤﻤل ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻻ ﺘﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺒﻔﻌل ﺘﻤﺘﻌﻬﺎ ﺒﺫﻤﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻓﻘﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴ ﺎﺱ ﺇﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻴﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺴ ﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﺘ ﺩﺨل ﻓ ﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﻤ ﻥ ﺤﻴ ﺙ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪،‬ﻤﺩﻋﻤﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭﻤﺘﺨﻠﺼﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﻴﻨﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺴﻌﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻔﻴﻑ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ‬
‫ﻭﺇﻁﻼﻕ ﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻤﺎﺸﻴﺎ ﻤﻊ ﺤﺭﻜﻴﺔ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺭﺍﻗﻴل ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﺎﺌﺩﺓ ﺴﺎﺒﻘﺎ)‪.(5‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻓﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟ ﻰ ﺘﺤ ﺴﻴﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻭﻀ ﺒﻁ ﺍﻟ ﻭﺘﻴﺭﺓ‬

‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺒﻁﺎﺒﻌﻪ ﺍﻹﻟﺯﺍﻤﻲ ﻤﻊ ﻤﻨﺤﻬ ﺎ ﺍﻟﻤﺯﻴ ﺩ ﻤ ﻥ ﺍﻟ ﺴﻠﻁﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺘﻤﺎﺸﻴﺎ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ‪،‬ﻭﻴﺘﻡ ﻀﺒﻁ ﺍﻟﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(6‬‬

‫‪ -‬ﺩﻋﻡ ﺍﻟﺤﻔﺯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﻴﻥ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺠﺯ ﻤﺨﺼ ﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻋﻘﻭﺩ ﻴﺭﺘﻀﻴﻬﺎ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﻗﺼﺩ ﺘﺒﺎﺩل ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﻡ ﻭﺨﺩﻤﺎﺘﻬﻡ ﻓ ﻲ ﺇﻁ ﺎﺭ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺹ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺘﺩﺨﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺩﻋﻡ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻀﺒﻁ ﺍﻟﻭﺘﻴﺭﺓ‪.‬‬
 ‫‪311‬‬

‫ﺒﺩﺃ‬ ‫ﺴﺔ ﻤﻥ ﺤ ﻴﺙ ﺨﻀﻭﻋﻪ ﻟﻤ‬ ‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺘﺎﺠﺭﺓ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﻀﻭﻋﻪ ﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻷﻤﻭﺍل‪،‬ﻓﺄﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﺘﺨﺫ ﺸﻜل ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺸﺭﻜﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ‪ 1989‬ﺃﺩﻯ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﺎﻷﺴﻬﻡ ﻭﻟ ﺩﻴﻬﺎ ﺭﺃﺴ ﻤﺎل ﺍﺠﺘﻤ ﺎﻋﻲ ﺘﺤ ﻭﺯﻩ ﺍﻟﺩﻭﻟ ﺔ ‪،%100‬ﺒﻭﺍﺴ ﻁﺔ ﺼ ﻨﺎﺩﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺤﺴﺏ ﻓﺭﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪،‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻫﻡ ﺒﻤﺜﺎﺒ ﺔ ﺃﻋ ﻭﺍﻥ‬
‫ﺍﺌﺘﻤﺎﻨﻴﺔ)‪ (AGENTS FIDUCIAIRES‬ﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺃﺴﻬﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ)‪،(7‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪.(26‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻁﺒﻘ ﺎ ﻟﻘﻭﺍﻋ ﺩ ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﻓﻴﻀﻔﻲ ﻋﻠ ﻲ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬ ﺎ ﺍﻟﻁ ﺎﺒﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪،‬ﻓﺘﺼﺒ ﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﺃﻤﻭﺍﻟﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪،‬ﻤﻥ ﻗﻴﺩ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﺠل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻭﻤﺴﻙ ﺍﻟﺩﻓﺎﺘﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﺇﺒﺭﺍﻤﻬﺎ ﻟﻠﻌﻘﻭﺩ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺘﺨﻠ ﻰ ﻋﻠ ﻰ ﻨﻅ ﺎﻡ ﺍﻟ ﺼﻔﻘﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺇﻟﻐﺎﺀ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺤﻜﻴﻡ ﺍﻹﺠﺒﺎﺭﻱ‪،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻴﺨ ﻀﻊ ﻜ ﺫﻟﻙ ﻟ ﺤﻜ ﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺸﻬﺭ ﺍﻹﻓﻼﺱ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(26‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 8‬ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﺤﻘﻴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻜل ﺼﻨﺩﻭﻕ)ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ(‬ ‫ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺅﻫﺎ )ﺤﺴﺏ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ(‬
‫‪41‬‬ ‫ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﺔ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺠﻡ‪ -‬ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ – ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‬
‫‪41‬‬ ‫ﺴﻠﻊ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯ‬
‫‪31‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬
‫‪84‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺒﻴﺘﺭﻭﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﻙ‪-‬ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍ ﻟﻲ‪-‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫‪24‬‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫‪18‬‬ ‫ﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫‪22‬‬
‫‪82‬‬
‫‪343‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﺔ‬
‫‪SOURCE:Nacer eddine Sadi "La privatisation des entreprises publiques en Algerie-Objectifs,modalites et‬‬
‫‪enjeux,OPU,2005,P52‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻜل ﺫﻟﻙ ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘ ﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺸ ﺘﺭﺍﻜﻲ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ‬
‫ﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺒﺸﻜل ﺨﺭ ﺘﺤﺎﻭل ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺇﺩﺨﺎل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭﻴﺭﺍﺕ ﻭﻤﺭﻭﻨﺎﺕ ﻗ ﺩ ﺘﻌﻁ ﻲ ﺃﻜﺜ ﺭ ﻓ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺘﻭﺴ ﻴﻊ‬
 ‫‪312‬‬

‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻓﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨ ﺩﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺨﺒ ﻴﻥ ﻤ ﻥ‬
‫ﻴﻴﺭ‬ ‫ﻁﺭﻑ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﺴﻌﻴﺎ ﻭﺭﺍﺀ ﺘﻌﻤﻴﻕ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻟ ﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺴ‬

‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺨﻠﻔﺎ ﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪،‬ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﺩﻭﺭ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓ ﻲ ﺒﻌ ﺽ ﺍﻟ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﺜﻴل ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻬﺎ ﻟﻤﺩﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺘﺸﺭﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤ ل ﺩﺍﺨ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻘﻠﺹ ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺘ ﺎﺭﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠ ﺎل‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻗﻠﺹ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻤﺎ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻗﺎﻨﻭﻥ ‪، 01-88‬ﺍﻟﻤﺅﺭ ﻓﻲ ‪ 88/01/12‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺘ ﻭﺠﻴﻬﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺃﻋﻁﻰ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻟﺤﺭﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤ ﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴ ﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻴﻠﺨﺹ ﺫﻟﻙ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(8‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﻟﻬﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﺒﻴﺭﺍ)‪ (remunerateur‬ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ‪ 12-89‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺴﻌﺭ ﻭﺍﻟ ﺫﻱ ﺘ ﻡ‬
‫ﻨﺸﺭ ﻤﺭﺍﺴﻴﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻓﻲ ﺃﻓﺭﻴل‪.1990‬‬
‫‪ -‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻤﻤ ﺔ ﻤ ﻥ ﻁ ﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻓﻲ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻨﻤﺎﻁ )‪ (modalite‬ﻟﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺇﻟﻐ ﺎﺀ ﺍﻟﻘ ﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻌ ﺎﻡ ﻟﻠﻌﺎﻤ ل‬
‫ﻭﺘﻌﻭﻴﻀﻪ ﺒﺎﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ‪ 21) 2-90‬ﺃ ﻓﺭﻴل ‪،(1990‬ﺍﻟﻤﺅﺭ ﻓ ﻲ ‪ 90/02/06‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠ ﻕ ﺒﺎﻟﻭﻗﺎﻴ ﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺃﻭ ﺇﺒﺭﺍﻡ ﻜل ﻋﻘﺩ ﻴﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻓﻭﺍﺌﺩﻫﺎ ﺩﻭﻥ ﺇﺫﻥ ﻤ ﺴﺒﻕ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﻓﺽ ﺃﻱ ﺘﺩﺨل ﺭﺴﻤﻲ ﺃﻭ ﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ‪،‬ﺇﻻ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻨ ﺹ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺍﻟﻘ ﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﻱ‬
‫ﻭﻗﺎﻨﻭﻥ‪.01-88‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻔل ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﻤﻭﻀ ﻭﻋﻬﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤ ﺎﻋﻲ ﺃﻱ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪.‬‬
 ‫‪313‬‬

‫ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻭﻟﻭ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴ ﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺃﺼ ﺒﺤﺕ ﺘﺘﻤﺘ ﻊ ﺒﻬ ﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻟﻭ ﻤﻊ ﺒﻘﺎﺀﻫﺎ ﻤﻌﺭﻀﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻀﺎﻴﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻌﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻘﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ‪.‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﻅل ﺸﺭﻭﻁ ﺴﻠﺒﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺇﺨﺘﻼﻻﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺼﺭﻴﺤﺔ‪،‬ﺘﺴﺒﺒﺕ ﻓﻲ ﺃﻋﺒﺎﺀ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻥ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻟﻼﺯﻡ ‪،‬ﻭﻤﺎ ﻨﺠﻡ ﻋﻨﻪ ﻤﻥ ﺘﺴﺭﻴ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﺒﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﺼ ﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻭﺘ ﺩﻫﻭﺭ‬
‫ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺭﺒﻤﺎ ﻷﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﺼﺤﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺒﺘﺴﻭﻴﺔ ﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻤﻨﺎﺴ ﺒﺔ‪.‬ﻟﻘ ﺩ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻨﻤﻁ ﺠﺩﻴﺩ ﻴﻤﺜل ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻤ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻤﺭﻜﺯﻱ ﺇﻟﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻁﻕ ﻗﻭﻯ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻭﺍﻟﻁﻠﺏ ﻭﻓﻕ ﻤﺤ ﻴﻁ‬
‫ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺠﺩﻴﺩ‪،‬ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻌﻪ‪،‬ﻭﺇﻻ ﻓ ﻥ ﻤﺼﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻫﻭ ﺍﻹﻓ ﻼﺱ‬
‫ﻭﺍﻟﺯﻭﺍل‪.‬‬

‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺘﻘﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻟﻡ ﺘﺭﻗﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪،‬ﺒل ﺠﺎﺀﺕ ﻤﻌﺎﻜ ﺴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﻘﺎﺌﺹ ﻜﺜﻴ ﺭﺓ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺔ‬
‫ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻭﺸﻜل ﻋﻤل ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻘ ﺎﺏ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺘﻤﻜﻥ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ‬
‫ﺒﻬﺎ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺭﺴﻴ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻭﻤﻨﻁﻕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺨ ﺎﺹ‬
‫ﻓﻲ ﻟﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻘﻁ ﺎﻉ‪.‬ﻭﻋﻠﻴ ﻪ ﻓ ﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟ ﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﻡ ﺘﻌﺭﻑ ﺃﻱ ﺘﺤﺴﻥ ﺒل ﺘﺩﻫﻭﺭﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺤﺎﻓﺔ ﺍﻹﻓﻼﺱ‬
‫ﻭﺍﻟﺯﻭﺍل ﺒﻔﻌل ﺨﺴﺎﺭﺘﻬﺎ ﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ‪ 4/3‬ﻤﻥ ﺭﺃﺱ ﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺸﺒﻪ ﺘﻭﻗﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﻓﻊ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻌل ﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻤﻥ ﻓﺸل ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﻫﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻭﻤﻌﺩﺓ ﻤﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺼ ﻐﻴﺭ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﻴﻥ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﻟ ﻡ‬
‫ﺘﺩﻓﻊ ﺒﺎﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺒل ﺒﻘﻴﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻜﺎﻥ ﻟﻤﻴﺜﺎﻕ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺩﺨل ﻭﺍﻟﺭﻴﻊ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻭﺍﻟﻘﺭﺽ‬

‫ﻓﻲ ﺇ ﻁﺎﺭ ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭﺘﻭﺠﻬﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﺘﻡ ﺇﺩﺨﺎل ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺠﺫﺭﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﻭﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‪،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺘﻤﺎﺸﻴﺎ ﻤﻊ ﺇﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻓﻜﺎﻥ ﻟﺯﺍﻤﺎ ﺘﺤﻭﻴ ل‬
 ‫‪314‬‬

‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻴﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺘﺨﺼﻴﺼﻬﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﻨﺎﻗل ﻟ ﻤ ﻭﺍل ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺯﺍﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺼﺩﻭﺭ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻭﺍﻟﻘ ﺭﺽ‬
‫ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪،(9)1990‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻑ ﺒﻘﺎﻨﻭﻥ ‪ 10/90‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺃﻋﺎﺩ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﻭﻓﻕ ﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ)‪:(10‬‬

‫‪ /1‬ﺇﺼﻼﺤﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﻭﺼﻼﺤﻴﺘﻪ‪ :‬ﻫﻭ ﻤﺎ ﻨﻭﻀﺤﻪ ﺒ ﻴﺠﺎﺯ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﻨ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﻜﻠﻴﻔﻪ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ)ﻭﻗ ﺩ ﺨ ﻀﻊ ﺍﻟﺒﻨ ﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺠﻌﻠﺕ ﻓﻲ ﻤﻘﺩﻭﺭﻩ ﺃﻥ ﻴﻀﻁﻠﻊ ﺒﻤ ﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻪ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻭﻴ ﺴﻤﻰ " ﺒﻨ ﻙ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ "‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻭﺍﻟﻘﺭﺽ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺼﻴﺎ ﺔ ﺴﻴﺎﺴ ﺎﺕ ﺍﻟﻘ ﺭﺽ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻭﺍﻟﺩﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺨﺯﺍﻨﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺭﺴﺎﺀ ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻘ ﺭﻭﺽ‬
‫ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﻭﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻷﻭﺭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁ ﺎﻋﻴﻥ ﺘﺨ ﻀﻊ‬
‫ﻟﻨﻔﺱ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ /2‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺠﺎﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺒﻌﺩ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻤ ﺼﺭﻓﻲ ﻟﻌ ﺎﻤﻲ‬
‫‪ 1986‬ﻭ‪ (11) 1988‬ﻻ ﻴﺘ ﻼﺀﻡ ﻤ ﻊ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻋﺎﺩ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﺘﻌﺭﻴ ﻑ ﻫﻴﻜ ل‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭﺠﻌﻠﻪ ﻴﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻊ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﺍﻟ ﺴﺎﺭﻱ ﺍﻟﻤﻔﻌ ﻭل ﻓ ﻲ ﺍﻟﺒﻠ ﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‪،‬ﻓﻬﻭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺃﺭﻀﻴﺔ ﻟﻌﺼﺭﻨﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓ ﻲ‪،‬ﻤﻊ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺍﺴ ﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻪ ﻭﺠﻌﻠ ﻪ‬
‫ﻤﻨﺴﺠﻤﺎ ﻤﻊ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻌﻨﻴﺎ ﺒﺎﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ‪ 01-88‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﺴﺘﻌﺎﺩ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺃﺤﺩﺙ ﺍﻟﻘﻁﻴﻌﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟ ﺴﺎﺒﻘﺔ‪،‬ﻓﻬﻭ ﺒﺎﻹﻀ ﺎﻓﺔ ﺇﻟ ﻰ ﻤﻨﺤ ﻪ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻙ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ‪،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﻜل ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴل ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ)‪،(12‬ﻓﻬﻭ ﺒﺫﻟﻙ ﻴﺩﻋﻡ‬
‫ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻋﺎﺒﺭﺓ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺒﻔﺘ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺃﻤﺎﻡ ﻜل ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻟﻠﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬

‫ﻰ ﺇﺩﺨ ﺎل ﻭﺯﺭﻉ ﻗﻭﺍﻋ ﺩ ﺍﻗﺘ ﺼﺎﺩ‬ ‫ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻓ ﻥ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻭﺍﻟﻘﺭﺽ ﻴﻬﺩﻑ ﺃﺴﺎﺴ ﺎ ﺇﻟ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻜﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(13‬‬
 ‫‪315‬‬

‫‪ -‬ﺃﻋﻁﻰ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻭﺍﻟﻘﺭﺽ ﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻟﻠﺒﻨﻙ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤ ﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭﺓ ﻟﻠﻨﻘﻭﺩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺨﺯﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬ ‫‪Les concours‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﻋﺯﻴﻤﺔ ﺍﻟﺨﺯﻴﻨﺔ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺃﻗل ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻀﻐﻁ ﻀﺭﻴﺒﻲ ﻗﻭﻱ ﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻪ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻫل ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﺴﻠﻁﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺸﻌﺎﺭ‬
‫‪ (L’avis‬ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﻨﺤﻪ ﻟﻠﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺭﺍ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓ ﻲ‬ ‫)‪de conformite‬‬ ‫ﺒﺎﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤ ﻟﻬﻡ ﻻﺤﻕ ﺒﺘﺤﻭﻴل‪،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻼﺕ‪...‬‬
‫‪ -‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺽ‪،‬ﻓ ﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺃﻋﻁﻰ ﻟﻠﺒﻨﻙ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻅﺎﺌﻔ ﻪ ﺒﺘﺄﺴ ﻴﺱ ﺍﻗﺘ ﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻠ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻹﺼﺩﺍﺭ ﻗﺎﺒﻠ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﻭﻴﺽ ﻷﺠل)‪ (Remboursable a echeance‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺄﻥ ﻟﺠﻭﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻨ ﻭﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻫﻲ ﻜﺫﻟﻙ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﻭﻴﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻙ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺫﻟﻙ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻤﻥ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻋﺠﺯ ﺍﻻﺴ ﺘﻐﻼل‪،‬ﺭ ﻡ ﻜ ل ﺍﻟﻤﺤ ﺎﻭﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﻤﻴﺔ ﻹﺼﻼﺤﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭﺘﺴﺭﻴ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪...‬‬

‫ﺔ‬ ‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺎﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﻙ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻘ ﻭﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ‪،‬ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺸﺘﺕ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ‪،‬ﻤﺜل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺒﻨﻙ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪،‬ﺍﻟﺨﺯﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ…‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﻘﺩ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻨﻔﺼﺎل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ)ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ(‪.‬‬

‫ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪،‬ﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﻤﻨﺫ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻷﻭل ﻤﻊ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬
‫‪،(Stand‬ﻋﺎﻡ ‪ 1994‬ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ‪.‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺘﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭﺓ‬ ‫)‪by‬‬

‫ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺘﺤﺭﻴﺭ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻟﻤﻌ ﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺤ ﺴﺎﺏ ﺍﻟﺠ ﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﺭﺃﺴ ﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺼﺭﻑ)‪.(14‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺇﺩﺨﺎل ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺤﻴﻁﺔ ﻭﺍﻟﺤﺫﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻜﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻬﺩﻑ ﺤﺙ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻘﺭﺽ ﺃﻱ ﺤﻔﻅ ﺍﻹﻴﺩﺍﻋﺎﺕ ﻀﺩ ﺃﻱ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺴﻴ ﻤﻊ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻜﺎﻥ ﻴﻌﻤل ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻁ ﺎﻉ ﺍﻟﻌ ﺎﻡ‪،‬ﻤﻊ‬
‫ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻘﺭﺽ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﻓﺭﺽ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﺤﺘﺭﺍﺯﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﺒﺎﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺒل ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠ ﻰ‬
 ‫‪316‬‬

‫ﺠﻤﻊ ﻤﺩﺨﺭﺍﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﺴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﺭﻭﻋﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠ ﻪ ﻟﺘﻤﻭﻴ ل ﺍﻟ ﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻁﻴﻥ)‪.(15‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻟﻠﺨﺯﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴ ﺴﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺒﺎﺤﺘﻜﺎﺭﻫﺎ ﻟﻠﻤﺩﺨﺭﺍﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻘﺼﻬﺎ ﺍﻟﺭﺴﻤﻠﺔ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻟﻠﺒﻨﻙ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺩﻭﺭﺍ ﺜﺎﻨﻭﻴﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺩﺩ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺒﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴ ﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻟﻡ ﺘ ﻜﻥ ﻟﺩﻴ ﻪ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪،‬ﺃﻤﺎ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺨﺼﻡ ﻓﻠﻡ ﺘﻜﻥ ﺴﻭﻯ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﺘﺯﻭﻴ ﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺒﺎﻟﺴﻴﻭﻟﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪،‬ﻫﺫﺍ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻘﺩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﻭﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻭ‪،‬ﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﺇﺩﺨﺎل ﺇﺼﻼﺤﺎﺕ ﺇﻀ ﺎﻓﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺴ ﻨﺔ ‪1991‬ﻭ‪ 1992‬ﻭﺍﻟﺘ ﻲ ﻤ ﻥ‬

‫ﺒﻴﻨﻬﺎ‪،‬ﻓﺭﺽ ﺤﺩ ﺃﻗﺼﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﻟﻠﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﺯﻴﻠ ﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺌﺘﻤﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻜ ﺎﻥ ﺍﻟﺤ ﺎل ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺨﺼﻡ ﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﺴ ﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻋﺘﻤ ﺎﺩ ﺍﻟ ﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(16‬‬

‫ﻓﺭﺽ ﺤﺩﻭﺩ ﻗﺼﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻋﻠﻰ ﻜﻤﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺨﺼﻡ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ‪.‬‬
‫ﻓﺭﺽ ﺤﺩﻭﺩ ﻗﺼﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﺼﺎﻓﻲ ﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﺇﻟﻰ ‪ 23‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻜﺒﻴ ﺭﺓ ﺘﺨ ﻀﻊ‬ ‫♦‬

‫ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺭﺽ ﺤﺩﻭﺩ ﻗﺼﻭﻯ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺨﺼﻡ ﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻓﺭﺽ ﺤﺩﻭﺩ ﻗﺼﻭﻯ ﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺨﻼﺕ ﺒﻨﻙ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1992‬ﺒﺩﺃ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺘﻭﻗﻑ ﺒﻨﻙ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻋﻥ ﻓﺭﺽ‬
‫ﺤﺩﻭﺩ ﻗﺼﻭﻯ ﺍﺌﺘﻤﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻗﺭﺍﺽ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺸﺭﻭﻋﻪ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺠﺯﺀ ﻜﺒﻴ ﺭ ﻤ ﻥ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺎل‪،‬ﻭﺒﻌﻴﺩﺍ ﻋﻥ ﺘﺴﻬﻴل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺨﺼﻡ ﻤﻨﺫ ‪،1993‬ﻫﺫﺍ ﻤ ﻊ ﺒﻘ ﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﺴﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﻌﻭل ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﺭﺽ ﺤﺩﻭﺩ ﻗﺼﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺤﺼﻭل‬
‫ﻜل ﺒﻨﻙ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺨﺼﻡ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺒﻨﻙ‪.‬‬

‫ﺃﺨﻴﺭﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻗﺩ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺤﺼﺎﺭ ﻭﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻘل ﻭﺘﺩﺨل ﺍﻟﺭﺃﺴ ﻤﺎل‬
‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺴﻤ ﺒﺎﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻓﻲ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻟ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤ ﻭﺍل ﺍﻷﺠﻨﺒﻴ ﺔ‪،‬ﻁﺒﻌﺎ ﻫ ﺫﺍ‬
‫ﺸﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺒﺸﺭﻭﻁ ﻴﻔﺭﻀﻬﺎ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻭﺍﻟﻘﺭﺽ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺘﺤﻭﻴل ﺭﺅﻭﺱ‬
‫ﺃﻤﻭﺍل ﻟﻠﺠﺯﺍﺌﺭ ﻟﺘﻤﻭﻴل ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩ‬
 ‫‪317‬‬

‫ﻭﺍﻟﻘﺭﺽ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻭﻤﻨ ﻪ ﺘ ﺴﻬﻴل‬
‫ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ)‪.(17‬‬

‫ﻋﺭﻑ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻭﺍﻟﻘﺭﺽ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻓﻲ ﺴﻨﺘﻲ ‪ 2001‬ﻭ ‪،2003‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘ ﻡ‬
‫ﺇﺩﺨﺎﻟﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﻤﺭ ﺭﻗﻡ‪ 01/01‬ﺍﻟﻤﺅﺭ ﻓﻲ ‪ 2001/02/27‬ﻴﻤﺱ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(18‬‬
‫‪ -‬ﺘﻡ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻭﺍﻟﻘﺭﺽ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻟﻐﺎﺀ ﻤﺩﺓ ﺍﻨﺘﺩﺍﺏ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺘﻡ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻭﺍﻟﻘﺭﺽ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﻟﻠﺒﻠـﺩ‪،‬ﻓﻬﻭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤﺤﺽ‪،‬ﺤﻴ ﺙ ﺍﺤ ﺘﻔﻅ‬
‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺒﺘﺭﻜﻴﺒﺘﻪ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ)ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅ ﻜﺭﺌﻴﺱ ﻭﺜﻼﺜﺔ ﻨﻭﺍﺏ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅ ﻭﺜﻼﺜﺔ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺴﺎﻤﻴﻥ‬
‫ﻤﺨﺘﺎﺭﻴﻥ ﻟﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ(‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻐﻴﺭﺕ ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ‬
‫ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺩﺩﻫﻡ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺒﻨﻙ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺃﻜﺒﺭ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻋ ﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ)ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ‪ (10/90‬ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺜﻼﺜﺔ ﺨﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪،‬ﻟﻴﺼل ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺇﻟ ﻰ ﺘ ﺴﻌﺔ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺘﻡ ﺇﻟﻐﺎﺀ ﻤﺩﺓ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅ ﻭﻨﻭﺍﺒﻪ ﺍﻟﺜﻼﺙ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺩﻭﻡ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺩﻭﻡ ﺃﺸﻬﺭ ﻓﻘﻁ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓﻤﺱ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺒﻌﺩﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺒﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﻘﺩ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻤﻬﺎﻡ ﻜل ﻫﻴﺌ ﺔ ﻤﺤ ﺩﺩﺓ‬
‫ﺒﻭﻀﻭﺡ‪،‬ﻤﻊ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺒﻨﻙ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺨﺯﻴﻨﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻊ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺩﻭﺭﻩ ﻭﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﺠ ﺎل ﺘ ﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻓﻬﺫﺍ ﻻ ﻴﺴﻤ ﻟﻪ ﺒ ﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﺤﺎل‪،‬ﺒل ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺼﺎﻟ ﺍﻟﺨﺯﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻘﻠ ل‬
‫ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻪ ﺘﺠﺎﻩ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻘ ﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴ ﻴﺔ ﺴ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﺼﺩﺭﻫﺎ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺸﻬﺩﺕ ﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﺼﺩﻭﺭ ﺍﻷﻤﺭ ﺭﻗﻡ ‪ 11/03‬ﺍﻟﻤ ﺅﺭ ﻓ ﻲ ‪ 26‬ﺃﻭﺕ ‪ 2003‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠ ﻕ ﺒﺎﻟﻨﻘ ﺩ‬

‫ﻭﺍﻟﻘﺭﺽ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺒﻘﺎﺌﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ‪،‬ﻗﺎﻡ ﺒﺘﺩﻋﻴﻡ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﺄﺴ ﻴﺱ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒ ﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺠﻬﺘﻪ ﻭﻀﻊ ﺒﻨﻙ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻟﻴﺎﺕ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺩﻗﺔ ﻜﺒﻴﺭ ﻭﺘﺨﺹ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺴﻬﺭ‬
 ‫‪318‬‬

‫ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫–‬ ‫ﻭﺍﻹﻨﺫﺍﺭ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﻤ ﺒﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺃﺯﻤﺔ ﺒﻨﻜﻴﻥ ﺨﻼل ﺴﻨﺔ ‪)2003‬ﺒﻨﻙ ﺍﻟﺨﻠﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ(‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺸﺭﻜﺔ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻭﺩﺍﺌﻊ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ‪،‬ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺘﻤﻭﻴﻠﻪ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩﻤﺕ ﻋﻨﺩ ﺇﻨﺸﺎﺀﻩ ﺍﻜﺘﺘﺎﺏ ﻭﺘﺤﺭﻴﺭ ﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ‪ 10000000‬ﺩﺝ ﻟﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﻬ ﺎ ﺃﻱ ﺭﺃﺱ‬
‫ﻤﺎل ﻤﺎﻟﻲ ﺃﻭﻟﻲ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪220000000‬ﺩﺝ‪،‬ﻋﻭﻀﺕ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ 45000‬ﻤﻭﺩﻉ ﻋﻘﺏ ﺍﻟﺘﻭﻗ ﻑ ﻋ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﻓﻊ ﻟﻠﺨﻠﻴﻔﺔ ﺒﻨﻙ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪:3‬ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ‬
‫ﻴﻨﺎﺕ‬ ‫ﻤ ﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻤﺩﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻭﺍﺨﺭ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨ‬
‫ﻭﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨ ﺎﺫ ﺍﻟﻘ ﺭﺍﺭ ﻭﺘﻁ ﻭﻴﺭ ﻟﻴ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻌﺩ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ‪،‬ﺤﻴ ﺙ ﻟﺠ ﺄﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺒﺭﻨﺎﻤﺠﻴﻥ ﻟ ﺼﻼﺡ ﺒﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻭﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻤ ﺎ ﺒ ﻴﻥ‬
‫ﻋﺎﻤﻲ ‪ 1989‬ﻭ‪،1991‬ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺸﺭﻭﻁﻬﻤﺎ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻬ ﺎ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺔ ‪ 1991/03‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺨﺔ ﻓﻲ ‪ (19)1991/04/21‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﺨﺎﺼ ﺔ ﺸ ﺭﻭﻁ ﻭﻗﻭﺍﻋ ﺩ‬
‫ﺘﺤﻭﻴل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﻭﺘﺤﺩﺩ ﻤﺠﺎل ﺘﺩﺨل ﻋﻤﻼﺀ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ ﻤﻨﻬﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﻟﻭﺤﻅ ﻤﻨﺫ ‪ 1989‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻫﺎﻡ ﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻓﺤل ﺒﺫﻟﻙ ﻨﻅﺎﻡ ﺃﻜﺜ ﺭ‬
‫ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻴﻘﻀﻲ ﺒﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﺒﻠ ﻤﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻭﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻥ ﻟﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺴ ﺘﻌﻤﺎﻟﻪ ﺤ ﺴﺏ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪،‬ﻭ ﺼﺎﺤﺏ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻭﺍﻟﻘﺭﺽ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺃ ﻓﺭﻴل ‪،1990‬ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻴﻀﻡ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻻﻤﺘﻴ ﺎﺯ‬
‫ﻭﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺒﺎﻟﺠﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﻡ ‪ 04/90‬ﺍﻟﻤﺅﺭ ﻓﻲ ‪ 08‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪ 1990‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻋﺘﻤ ﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻭﻜﻼﺀ ﻭﺘﺠﺎﺭ ﺍﻟﺠﻤﻠﺔ ﺒﺎﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭﺘﻨﺼﻴﺒﻬﻡ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺴﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﻔﺘﻴﺕ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ)‪،(20‬ﻷﻨﻪ‬
‫ﺒﻔﻌل ﺫﻟﻙ ﺘﺘﺤﺼل ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺒﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻭﺍﻟﻘﺭﺽ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ‬
‫ﺃﺼﺒ ﻟﻜل ﻜﻴﺎﻥ ﻤﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺠل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺒﻴﻌﻬﺎ ﻜﺸﺭﻜﺔ ﻟﻠﺒﻴ ﻊ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﻤﻠﺔ ﻤﻊ ﻤﻨ ﻤﺴﺘﻭﺭﺩﻱ ﺍﻟﺒﻀﺎﺌﻊ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺒﺎﻟﻜﺎﻤل ﻭﺒﺎﻟﺴﻌﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﻟﻌﺎﻡ ‪ 1989‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺩﻓﻊ ﺒﺎﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺸﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻜﻔﺎﻟﺔ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺩﻴﻭﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻜﺎﻤل‪،‬ﻓﻜﺎﻥ ﺒﺫﻟﻙ ﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺸﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﻘ ﺸﻑ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﺃﺜﺭﺍ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺤﺭﻤﻬﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻹﻤﺩﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺤﻠﻭل ﺴﻨﺔ ‪ 1996‬ﻓﻘﺩ ﺃﺼﺒ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﺠﺯﺍﺌﺭ ﺨﺎﻟﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺘﻭﻗﻑ‬
‫ﺍﻟﺤﻅﺭ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﺽ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻘﻠﻴﻠﺔ)ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﺤﻅﻭﺭﺓ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺩﻴﻨﻴ ﺔ ﻭﺼ ﺤﻴﺔ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟ ﺴﻠﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻗﻭﻓﺔ ﻤﺅﻗﺘﺎ ﺤﺘﻰ ﻨﻬﺎﻴﺔ ‪،1994‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺸﺭ ﺴﻠﻊ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴ ﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴ ﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻋﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﻟﻐﻴﺕ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻨﻬﺎﻴﺔ ﻋﺎﻡ ‪،1994‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬
 ‫‪319‬‬

‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻷﻗﺼﻰ ﻟﻠﺭﺴﻡ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﻤﻥ ‪ %60‬ﺇﻟﻰ ‪ %50‬ﺃﻭﻻ ﻓ ﻲ ﻋ ﺎﻡ‬
‫‪1996‬ﺜﻡ ﺇﻟﻰ ‪ %45‬ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻤﻥ ‪ 1‬ﻴﻨﺎﻴﺭ ‪،(21)1997‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴﻪ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻤﻊ ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻜل ﺍﻟﻘﻴ ﻭﺩ ﺃﻭ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪20‬ﺒﻨﺩﺍ ﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻀﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺤﺩﻭﺩ ﺠﺩ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺇﻥ ﻟﻡ ﻨﻘ ل ﺭﻤﺯﻴ ﺔ‪،‬ﺒﻔﻌل‬
‫ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺒﺄﻥ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴ ﺔ ﻤ ﻥ ﺃﻫ ﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻜﻁﺭﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﻤﺘﻭﺴﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺘﻀﻲ ﺇﻨ ﺸﺎﺀ‬
‫ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺭﺓ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺔ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺒ ﺼﻔﺔ ﻜﺒﻴ ﺭﺓ ﻓ ﻲ ﺍﺭﺘﻔ ﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺃﻀﻔﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﺴ ﺘﻁﺎﻋﺘﻬﺎ ﺒﻌ ﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒ ﺄﻥ ﺘﺤﺭﻴ ﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻨﻁﻠﻘﺕ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺔ ﻤﻊ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘ ﻀﻤﻥ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﺘﻌﻬﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺒﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺔ ﺭﻗﻡ ‪ 625‬ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺒﺘﺎﺭﻴ ﺍﻟﻔﺎﺘ ﻤﻥ ﺃﻭﺕ ‪.1992‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺔ ﺭﻗﻡ ‪ 13‬ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻓﻲ ‪ 1994/04/12‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻨﻁ ﻼﻗﺎ‬ ‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻜل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‪،‬ﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻨﺤﺕ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﺭﺩﻴﻥ ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ‪،‬ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻠﺘﺨﻔﻴﺽ ﻭﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺴﻌﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺜﻴﺙ ﻟﻼﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻋﻀﻭﺍ ﻓﻲ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﻤﺘﻭﺴﻁﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺎﺩﺭﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻔﺘﺎﺤﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭﺘﻭﺠﻬﻬﺎ‬
‫ﺎﺕ‬ ‫ﺘﺫﺍﺏ ﺍﻟﺘﺩﻓ ﻘ‬ ‫ﻨﺤﻭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺩﺭﺏ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤ ﺔ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻫﻭ ﺍﻟ ﺴﻌﻲ ﺇﻟ ﻰ ﺍﺠ‬
‫ﺍﻟﺭﺃﺴﻤ ﺎﻟﻴ ﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﻨﻘل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﻫ ﺫﺍ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺩﻴﻭﻨﺎ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻴﺭ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨ ﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻠﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ )ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎ‪،‬ﺴﻴﺎﺴﻴﺎ‪،‬ﻤﺎﻟﻴﺎ‪،‬ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ‪،‬ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺎ…(‪،‬ﻭﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺒ ﺎﻷﺨﺹ‬
 ‫‪320‬‬

‫ﻓﻲ ﻅل ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺒﻤﻔﺭﺩﻫﺎ ﺒﻔﻌل ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺤﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠ ﻰ ﺘﻜﻴﻴ ﻑ ﻗﻭﺍﻨﻴﻨﻬ ﺎ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ)‪ ،(22‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻨﻔﺘﺎﺤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‪،‬ﻭﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻭﺍﻟﻘﺭﺽ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺭ ﻡ ﻜﻭﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﺒﻘﺎﻨﻭﻥ ﻟﻼﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭ ﺇﻻ ﺃﻨ ﻪ‬
‫ﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻴﺘﻌﻠ ﻕ ﺒﺘﻨﻅ ﻴﻡ ﺴ ﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻭﺤﺭﻜﺔ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﻤ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻟﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻥ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ‬
‫ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﺼﺭﺍﺤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ)‪,،(23‬ﻴﻜﻭﻥ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﺇﻤﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻨﺹ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺒﺎﻟﺘﺤﻭﻴ ل‬
‫ﻟﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻠﺩ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻗﻌﺕ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ‪ (24) 12/93‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻬﻭ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﻟﺭ ﺒﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤ ﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻤﻊ ﺇﻨﻌﺎﺸﻪ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪،‬ﻁﺒﻌﺎ ﻤ ﻊ ﺍﺴ ﺘﺜﻨﺎﺌﻪ ﻟﻘﻁ ﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺨﻁﻭﺓ ﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺭ ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ)‪":(25‬ﺇﻥ ﺩﻓﻊ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻨﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻔﺘ ﺎﺡ ﺍﻟ ﺫﻱ‬
‫ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻴﻔﺘ ﺍﻷﻤل"‪،‬ﻭﻤﻥ ﻫ ﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠ ﻕ ﺴ ﻌﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﻭﺃﻨﻅﻤﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﻤﻥ ﺨ ﻼل‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ‪،‬ﻤﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﻭﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺍﻟﺘ ﺸﺭﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻭﻜل ﻤﺎﻟﻪ ﺼﻠﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺴﻭﺍﺀ ﻟﻠﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨ ﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ‪،‬ﻋ ﺴﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺘﻭﺼل ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻠﻴل ﺃﻋﺒﺎﺌﻬﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﻟﺠﻭﺌﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻨﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘ ﺎﻨﻭﻥ ﻤﺤ ﺎﻭﺭ‬
‫ﻋﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻨﻭﺠﺯﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(26‬‬
‫‪ .1‬ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺤﻤﺎﻴﺔ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﻫﻭ ﺃﻥ ﻤﺠﻤل ﺍﻟﻀﻤﺎﻨﺎﺕ)‪ (27‬ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺹ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﺎﻨﻭﻥ ‪،12/93‬ﺘﺅﻜﺩ ﻭﺘﺭﺴ ﻋﺯﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋ ﺩﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴ ﺯ ﺒ ﻴﻥ‬
 ‫‪321‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﻴﻥ ﻭﺍﻷﺠﺎﻨﺏ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻻﻤﺘﻴ ﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘ ﺴﺒﺔ ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪،‬ﻤﻊ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻻﺯﻤ ﺎ‬
‫ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻟﻌﺎﺩل ﻭﺍﻟﻤﻨﺼﻑ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻴﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ)ﻤﺤﺎﻜﻡ ﻤﺨﺘﺼﺔ( ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻨﺸﻭﺏ‬
‫ﻨﺯﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭ‪،‬ﺃﻭ ﺤﻠﻪ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ‪.‬‬

‫ﺭ ﻡ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴ ﺔ ﻭﻤﻨﺤﻬ ﺎ ﺍﻟﻤﺯﻴ ﺩ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻟﻪ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩل ﻨﻤ ﻭ ﺍﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪،‬ﺒل ﺒﻘﻴﺕ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠ ﺎل ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﻁﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺠﻨ ﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌ ﺭﻱ‪،‬ﻭﻋﻠﻴ ﻪ ﺠ ﺎﺀ ﺍﻷﻤﺭ ﺭﻗﻡ ‪ 03/01‬ﺍﻟﺫﻱ ﺤﺎﻭل ﺘﺩﺍﺭﻙ ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺒ ﺭﺯﺕ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻘ ﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪،‬ﻤﺜل ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﻓﻘﻁ‪،‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﺌﺔ ﺘﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌ ﺭ‬
‫ﻭﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﺌﺎﺕ ﻭﺴﻴﻁﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻭﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻊ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﻭﻴﺘﺴﺒﺏ ﻓﻲ‬
‫ﻀﻴﺎﻉ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﻗﺽ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓ ﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﺭﻗﻡ ‪ 03/01‬ﺃﺘ ﻰ ﺒﻬﻴﺌ ﺎﺕ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻘﺭﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻤﻨﻪ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﻁﺎﻕ ﻋﻤ ل‬
‫ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻋﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻥ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺸﺒﺎﺒﻴﻙ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩﻡ ﺍﻷﻤ ﺭ ‪ 03/01‬ﺍﻤﺘﻴ ﺎﺯﺍﺕ‬
‫ﻫﺎﻤﺔ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻀﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺸﺒﻪ ﺍﻟﻀﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ)‪،(28‬ﻜﻡ ﺃﻨﻪ ﻤﻨ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺍﻻﻤﺘﻴ ﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼ ﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅ ﺎﻡ ﺍﻻﺴ ﺘﺜﻨﺎﺌﻲ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺒﺎﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺠ ﺯﺓ ﻓ ﻲ ﻤﻨ ﺎﻁﻕ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ‪،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ)‪.(29‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ)‪.(30‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﺎ ﻓﺘﺌﺕ ﺘﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﺨﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻘ ﻀﺎﺀ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺴ ﻭﺍﺀ ﻤ ﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨ ﺏ ﺍﻟﻘ ﺎﻨﻭﻨﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﺎﻨ ﺏ ﺍﻟ ﺴﻴﺎﺴﻲ ﻭﺍﻻﺴ ﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻷﻤﻨ ﻲ‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺴﻌﻴﺎ ﻭﺭﺍﺀ ﻜﺴﺏ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭ ﺭﺅﻭﺱ ﺃﻤ ﻭﺍﻟﻬﻡ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺘ ﺭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪،‬ﻭﻜﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻟﺘﻜﻔل ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺸﺒﺎﻙ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﻓ ﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺩﺨﻭل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻨ ﺫ ﺴ ﻨﺔ ‪،1995‬ﻋ ﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪(27‬‬
 ‫‪322‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(27‬ﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻟﻠﻔﺘﺭﺓ ‪) 2002-1995‬ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‪:‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ(‬
‫‪2002‬‬ ‫‪2001 2000 1999 1998 1997 1996‬‬ ‫‪1995‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﺔ‬
‫‪1.07‬‬ ‫‪1.196‬‬ ‫‪438‬‬ ‫‪507‬‬ ‫‪501‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪270‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺎﻟ‬
‫‪0‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﻨﺸﺭﺓ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺘﺼﺩﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ)ﻫﻴﺌﺔ ﻋﺭﺒﻴﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ(‪،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪-181‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪،2003‬ﺹ‪5‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (71‬ﻓﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻟﻠﻔﺘﺭﺓ )‪.(2002-1970‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(71‬ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ)‪ (2002-1970‬ﺒﺎﻟﻤﻠﻴﻭﻥ‬

‫ﺩﻭﻻﺭ‬

‫‪SOURCE:Examen de la politique de l'investissement-ALGERIE-Conference des nations unies sur le‬‬

‫‪commerce et le developpement,Nation unies New York et Geneve,2004‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﺭﺤﻠﺘﻴﻥ ﻫﺎﻤﺘﻴﻥ ﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ)‪ (31‬ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﻥ ‪ 1970‬ﺇﻟﻰ ‪:1994‬ﺘﻌﻜﺱ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪،‬ﺒﻔﻌل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺫ ﺴﻨﺔ ‪ 1971‬ﺒﻔﺘ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻟ ﺭﺅﻭﺱ ﺃﻤ ﻭﺍل ﺃﺠﻨﺒﻴ ﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴ ﺘﺜﻤﺭﺕ ﺒﻜﺜﺎﻓ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺭﻴﺭ‪،‬ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‪،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻨﻘل ﻟﻠﺒﺘﺭﻭل ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ‪.‬ﻭﻟﻘﺩ ﺯﺍﺩﺕ ﺠﺎﺫﺒﻴ ﺔ ﻫ ﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁ ﺎﻉ ﻨﻅ ﺭﺍ‬
‫ﻟﻠﺼﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ )ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺴﻌﺎﺭ( ﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓ ﻥ ﺍﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻰ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯﻴﺔ ﺴﻤ ﺒﺴﺩ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺘﺄﻫﻴ ل‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﻴﺭ‪،‬ﺫﻟﻙ ﺍﻨﻪ ﻗﺒل ‪ 1992‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻜﺎﻨﺕ ﻻ ﺘﺴﻤ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸ ﺭ ﻟﺤ ﺴﺎﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻋﻘﻭﺩ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﻋﻘﻭﺩ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻠﺨ ﺩﻤﺎﺕ ﻤ ﻊ ﺴ ﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ‪.‬ﻋﻜ ﺱ‬
 ‫‪323‬‬

‫ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯﺕ ﺒﻐﻴﺎﺏ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺘ ﺭﺓ ﺭﻓ ﻀﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺨل ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻭﻟﻡ ﺘﺤﻔﺯ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺒﻌـﺩ ‪ :1995‬ﻋﺭﻓﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺇﺤﻴﺎﺀ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺒﻔﻌل ﺃﺴﺎﺴ ﺎ ﺘ ﺩﻫﻭﺭ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩ ﻨﻅ ﺭﺍ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل‪،‬ﻓﺎﻟﺩﻭﻟﺔ ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺒﻤﻔﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺜﻘل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻨﺎﺠﻡ ﻋﻥ ﻋﺒ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﻭﻨﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺤﻔ ﺯ ﻋﻠ ﻰ ﺘﻁ ﻭﻴﺭ ﺍﻟﻘﻁ ﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪،‬ﻭﻜ ﺎﻥ ﻗ ﺎﻨﻭﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻟﺴﻨﺔ ‪ 1993‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺩل ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﻡ ﺒﺎﻷﻤﺭ ﺭﻗﻡ ‪ 03/01‬ﻟﺴﻨﺔ ‪ 2001‬ﻗﺩ ﺃﻋﻁﻰ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﺯﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻁﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺩﻋﻡ ﺍﻹﻨﻌﺎ‬
‫ﺴﻨﺔ ‪ 2001‬ﺤﻴﺙ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺘﺤﺘل ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﺭﻤﻭﻗﺔ‪،‬ﻭ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﻡ ﺇﺒﺭﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺴﺎﺭﻉ ﻤﻥ ﺘ ﺩﻓﻕ ﺍﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻓ ﻲ ﻋ ﺩﺓ‬
‫ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ)ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪،‬ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﺔ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﻭﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ…(ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻘﻁ ﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪:4‬ﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻟﻘﺩ ﺴﻌﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺨﻭﺼﺼﺘﻬﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻤﻨ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‪،‬ﻤﻊ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺄﻫﻴﻠﻬﺎ ﺒ ﻋﻔﺎﺌﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻴﻭﻥ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﺸﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺼ ﻼﺤﺎﺕ ﻓ ﻲ ﺒﻌ ﺙ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻟ ﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(32‬‬

‫ﻋﺩﻡ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻊ ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻟﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻡ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻥ ﺒ ﺴﻬﻭﻟﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺸﻤﻭل ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻟﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ‬ ‫♦‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﻌﻤل ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤ ﺔ ﺒﻤ ﻨ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﺴﺘﻘﻼﻻ ﻤﺎﻟﻴﺎ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺎ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺇﻋﻔﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟ ﺩﻴﻭﻥ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﺤﻘﺔ ﻟﻠﺨﺯﺍﻨ ﺔ ﺃﺴﺎﺴ ﺎ‬
‫ﻭﻤﺒﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺴﻨﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺩﻴﻭﻥ ﻋﺩﻴﻤﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻘﺔ ﻟﻠﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪...‬‬

‫ﺴﻌﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻠﻴﻬﺎ ﻋﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪،‬ﺘﻡ ﺍﻋ ﺘﻤﺎﺩ ﺇﻁﺎﺭ‬
‫ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ ﺸﺎﻤل ﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪،‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻗ ﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺨﻭﺼ ﺼﺔ‬
‫ﻟﻌﺎﻡ ‪،(33)1995‬ﻜﺩﻟﻴل ﺨﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻤﺘﺩﺍﺩ ﻟ ﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻫﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﻭﺠﺒ ﻪ ﺍﻟﺩﻭﻟ ﺔ ﺒﺘﺤﻭﻴ ل ﻤﻠﻜﻴ ﺔ‬
 ‫‪324‬‬

‫ﺃﻭ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺨ ﻭﺍﺹ ﻤﺤﻠﻴ ﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﺠﺎﻨﺏ‪،‬ﻭﺤ ﺴﺏ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺼﻔﺔ ﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ‪ 22/95‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺎﺩﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓ ﻥ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺇﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻭﻴل ﻤﻠﻜﻴﺔ ﻜل ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺠ ﺯﺀ ﻤﻨﻬ ﺎ ﺃﻭ ﻜ ل‬ ‫♦‬

‫ﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻪ ﻟﺼﺎﻟ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻁﺒﻴﻌﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻠﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪.‬‬

‫ﺇﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻭﻴل ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻁﺒﻴﻌﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴﻴﻥ ﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻠﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬ ‫♦‬

‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺼﻴ ﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺨﻭﺼ ﺼﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯل‪،‬ﺇﻤﺎ ﺒﺎﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺼﻴ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻹﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻭﺭﺼﺔ ﺃﻭ ﺒﻌﺭﺽ ﻋﻠﻨﻲ ﻟﻠﺒﻴﻊ ﺒﺴﻌﺭ ﺜﺎﺒ ﺕ‬
‫ﻭﺇﻤﺎ ﺒﺎﻟﻤﺯﺍﻴﺩﺓ ﻭﺇﻤﺎ ﺒﺎﻟﺘﺭﺍﻀﻲ)‪.(34‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻫﻴﺌﺎﺕ ﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒ ﻨﺠﺎﺡ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ)ﻟﺠﻨﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ(‪:‬ﻴﺘﻤﺜل ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻗﻭﺍﻋ ﺩ‬
‫ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪:‬ﻴﺘﻤﺜل ﺩﻭﺭﻩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻜﻭﻨﻪ ﻤﻜﻠﻑ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺸ ﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ‪،‬ﺒﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﻭﻀﻊ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴ ﺔ‪،‬ﻤﻊ‬
‫ﻓﺤﺹ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻟﺠﻨﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ‪:‬ﺘﺘﻤﺜل ﺃﺩﻭﺍﺭﻩ ﻓﻲ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺍﻟﻤ ﺭﺍﺩ‬
‫ﺨﻭﺼﺼﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﺯل ﻋﻨﻬﺎ‪،‬ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻨﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﻌﺭﻭﺽ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴ ﺭ ﺍﻟﻤﻔ ﺼل ﺤ ﻭل‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل‪،‬ﻤﻊ ﻀﻤﺎﻥ ﺴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻭﺇﺭﺴﺎل ﻤﻠ ﻑ ﺍﻟﺘﻨ ﺎﺯل ﺇﻟ ﻰ ﻟﺠﻨ ﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﻨﺎﺠﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻋﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﺨﻁ ﻁ‬
‫ﻤﺭﻜﺯﻴﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺨﻠﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺘﺤﻤل ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻭﺍﻟﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴ ﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺒﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﻟﻠﺨﻭﺼﺼﺔ ﻋﺩﺓ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﻤﺱ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪،‬ﻭﻫﻭ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻫﺩﺍﻓﺎ ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺴ ﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜ ﺎل ﺘﻁ ﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ‪،‬ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺨﻭﺼﺼﺔ ﻭﺍﺴﺘﺩﻋﺎﺀ ﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﻨﺏ‪،‬ﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻓ ﻥ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﺘﺘﻭﻴﺞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻨﺴﺤﺎﺏ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺒﺎﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻟﺘﺩﺨﻠﻬﺎ‪،‬ﻭﻫ ﺫﺍ ﻴﺭﺠ ﻊ ﺇﻟ ﻰ ﺃﻥ‬
 ‫‪325‬‬

‫ﺍﻨﺴﺤﺎﺏ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻫﻲ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺘﺩﻋﻴﻡ ﻤﻥ ﻗ ﻭﻯ ﻋﺩﻴ ﺩﺓ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺘﺘﻤﺜل ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴ ﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴ ﺔ)ﺼ ﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘ ﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ(‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺒﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ ﺍﻟﺒﻠ ﺩﺍﻥ‪،‬ﺩﺍﻓﻌﺎ ﺇﻟ ﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴ ﺔ ﺍﻟ ﻀﻐﻭﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﻭﺽ ﻭﺍﻷﻤﻭﺍل ﻤ ﺸﺭﻭﻁ ﺒﻤ ﺩﻯ ﺘﻘ ﺩﻡ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﻷﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻫﻭ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺘﺭﺘﺏ ﻋﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﺤل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴ ﺔ ﻭﺘ ﺴﺭﻴ ﺍ ﻻﻑ ﻤ ﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﺎل‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﺴﺭﻴ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ ﻓﻴﻬ ﺎ)‪،(35‬ﻋﻠ ﻰ ﺃﻥ ﻴ ﺘﻡ‬
‫ﻤﻨﺤﻬﻡ ﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺴﺭﺤﻴﻥ‪.‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻜﺫﻟﻙ ﺇﻟ ﻰ ﺃﻥ ﺘﻨﻔﻴ ﺫ ﺍﻟﺒ ﺭﺍﻤﺞ ﺍﻷﻭﻟ ﻰ‬
‫ﻟﻠﺨﻭﺼﺼﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﺃ ﻓﺭﻴل ‪ 1996‬ﺒﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ 200‬ﺸﺭﻜﺔ ﻋﺎﻤ ﺔ‬
‫ﺘﻌﻤل ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﺒ ﺼﻔﺔ ﺒﻁﻴﺌﺔ‪،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻤﻊ ﻨﻬﺎﻴﺔ ‪ 1996‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘ ﻡ ﺇﻨ ﺸﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺒﻀﺔ‪ ،‬ﺃﻋﻁﻰ ﺩﻓﻌﺎ ﻗﻭﻴﺎ ﻟﻠﺨﻭﺼﺼﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻅﻬﺭﺕ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﻔﻌل ﻋﺩﻡ ﻭﺼﻭل ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻬﺎ‪،‬ﻓﺘﻡ ﺘﻜﻠﻴﻔﻬﺎ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺭﺅﻭﺱ‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻨﻘل ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﻋﺸﺭ ﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﻗﺎﺒﻀﺔ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻗﺎﺒﻀﺔ ﺠﻬﻭﻴﺔ‪،‬ﻭﺠﺎﺀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﻋﻤﻠﻴ ﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨ ﺎﺯل ﻋ ﻥ‬
‫ﺍﻷﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺒﻀﺔ ﺍﻟﺠﻬﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁ ﺎﺭ ﺇﻋ ﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠ ﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻤﺤﺕ ﺒ ﻨﺸﺎﺀ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻟ ﻓﺭﺍﺩ ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟﻤﺎ ﻨﺹ ﻋﻠﻴﻪ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ‪.‬ﻭﺒﺤﻠ ﻭل‬
‫ﺃﻓﺭﻴل ‪1998‬ﻜﺎﻥ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺨﻭﺼﺼﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 800‬ﺸﺭﻜﺔ ﻤﺤﻠﻴﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﺨﻭﺼﺼﺔ ﻜﺎﻥ ﻗﺩ‬
‫ﺒﺩﺃ ﻓﻲ ﺃﻭﺍﺨﺭ‪ 1997‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺒﻴﻊ ‪ 250‬ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻤ ﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ‪.(36)1999-1998‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ‪،‬ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺩﻟﻴﻼ ﻋﻠﻰ ﻓﺸل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﻊ ﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪،‬ﻓﻜﺎﻥ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻭﺼ ﺼﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒ ﺔ‬
‫ﻗﺭﺍﺭ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘ ﺼﺩﻱ ﻟﻠﻤ ﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﻭﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﻭﻯ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‬
 ‫‪326‬‬

‫ﻭﻴﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻭﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺤﺘﻰ ﻴﻨﺩﻤﺞ ﻤﻊ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩ‪.‬ﺇﺫﺍ ﻴﻤﻜ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻨﻪ ﺃﺼﺒ ﺒ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ ﻭﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﺸﺭﺍﺀ ﺃﺴﻬﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴ ﺔ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻬﺎ ﺠﺯﺌﻴﺎ ﺃﻭ ﻜﻠﻴﺎ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ ﻭﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺸﺭﻴﻔﺔ ﻭﻋﺎﺩﻟﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪.1995‬‬

‫ﺒﺎﻟﺭ ﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﺭﺍﻗﻴل ﻭﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻤ ﻥ ﺃﺠ ل ﺘﻘ ﺩﻤﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻲ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻔﺸل ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻥ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﻟﻡ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﻤﻭﺡ‪،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﻫﻡ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻔﺸل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(37‬‬
‫ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﻴﺩﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬ ‫♦‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴ ﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘ ﻲ ﻭﻗﻔ ﺕ ﺃﻤ ﺎﻡ ﺘﻁ ﻭﺭ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ‪،‬ﺍﻟ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻗ ﻀﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻴﺩﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻠﻙ ﻟﻠﺸﻌﺏ ﻜﻠﻪ ‪،‬ﻭﺘﺭﺴ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺃﺫﻫﺎﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﺒﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻜل ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ)ﺘﻌﻠﻴﻡ ﻤﺠﺎﻨﻲ‪،‬ﻋﻼﺝ ﻤﺠﺎﻨﻲ‪،‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺸﻐل‪،(...‬ﻓﻜﻴﻑ ﻟﻤﻭﺍﻁﻥ ﺃﻟﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴ ﺎﺕ ﺃﻥ ﻴﺘﻘﺒ ل‬
‫ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻥ ﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﺭﺠﺎل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﻟﻔﻭﺍ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﻓ ﻲ ﺍﻟﺤﻴ ﺎﺓ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺒﺴﻠﻁﺎﺕ ﻗﻭﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺼﻌﺏ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯل ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟ ﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻟﺼﺎﻟ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﺨﺭﻴﻥ ﻻ ﻴﺴﻤﺤﻭﻥ ﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤ ﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻔﻘﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺴﺠﻤﺔ ﻭﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﻔﻌل ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅ ﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‪،...‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ)ﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ‪،‬ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ…(‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ‬
‫ﺃﺜﺎﺭ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﺓ ﺤﻭل ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﻭ ﻟﻤﻥ ﺘﺴﻠﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻭﺼﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻭﻗﺎﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺨﻭﺼ ﺼﺔ ﻗﺒ ل‬
‫ﻭﻀﻊ ﺘﺼﻭﺭ ﻋﺎﻡ ﻟ ﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭﻤﺎ ﺃﺼﺒ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﻋﺎﺌﻘﺎ ﺃﻤﺎﻡ‬
‫ﺘﻁﻭﺭ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﺒﻔﻌل ﻴﺎﺏ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻑ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻋﺩﻡ ﻤ ﺭﺍﺕ)ﻗ ﺎﻨﻭﻥ‬
‫‪،(1995،1997،2001‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺒﺭﻟﻤﺎﻥ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪،‬ﻭﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺔ‪،‬ﻤﻊ ﺘﻌﺩﺩ ﻫﻴﺌ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﻗﺽ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ‬
‫ﻡ ﺍﻟﺘﻌ ﺩﻴﻼﺕ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ)ﺍﻟﺩﻓﻊ ﺍﻟﻔﻭﺭﻱ‪،‬ﻋﺩﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺤﺜﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺤﻔﺯﺍﺕ…(‪،‬ﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ‪2001‬ﺒ ﻨﺸﺎﺀﻩ ﻤﺠﻠﺱ ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟ ﺔ)ﻫﻴﺌ ﺔ ﺍﻟﻘ ﺭﺍﺭ( ﻭﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤ ﺴﺎﻫﻤﺔ ﻭﺘﺭﻗﻴ ﺔ‬
 ‫‪327‬‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎ)ﻫﻴﺌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻟﻠﺒﺭﻨﺎﻤﺞ(ﻟﺠﻨﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﻟﺠﻨﺔ ﻟﻠﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﺨﻭﺼﺼﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1999‬ﻭﺤل ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺒﻀﺔ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪.2001‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺯﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺨﻭﺼﺼﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺩﻴﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﻋﻤﺎﻟﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪،‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻗﺩﻴﻤﺔ…‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﺤﻔﺯ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﻟ ﻗﺩﺍ ﻡ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﺍﺀ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺭ ﻡ ﺍﻟﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﺒﺩﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺼ ﻼﺤﻬﺎ ﻭﺘﻁﻬﻴﺭﻫ ﺎ‪.‬ﻫ ﺫﺍ ﻤ ﻊ‬
‫ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺠﺩﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺨﻭﺼﺼﺔ‪،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻻﻨﻌﺩﺍﻡ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺘﻘﻴ ﻴﻡ‬
‫ﺼﺎﺭﻤﺔ ‪،‬ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺸﻔﺎﻓﺔ‪،‬ﻁﺒﻌﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻭﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴ ﺙ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺨﻭﺼﺼﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺨﻭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﺘﻼﺤﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻭﻨﻪ ﺒﺄﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺼل ﺒﻌﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﺭ ﺒﻭﻥ ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬

‫ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺃﺼﺒ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪،‬ﺤﻴ ﺙ‬
‫ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺭﺒﺎﻉ)‪ (4/3‬ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ‪،‬ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻫﻲ ﻤﻥ ﻓﻌل ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ)‪،(38‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (28‬ﻴﻭﻀ ﻟﻨﺎ ﺘﻁﻭﺭ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻟﻘﻁ ﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(28‬ﺘﻁﻭﺭ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ‪ %‬ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‬

‫‪2001‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪1997‬‬ ‫‪1995‬‬ ‫‪1992‬‬ ‫‪1989‬‬ ‫‪1985‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪22.8‬‬ ‫‪22.0‬‬ ‫‪27.0‬‬ ‫‪31.9‬‬ ‫‪37.0‬‬ ‫‪39.4‬‬ ‫‪52.5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫‪1.8‬‬ ‫‪2.7‬‬ ‫‪2.0‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪2.0‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 10‬ﻋﻤﺎل‬
‫‪75.4‬‬ ‫‪75.3‬‬ ‫‪71.0‬‬ ‫‪65.9‬‬ ‫‪61.0‬‬ ‫‪57.6‬‬ ‫‪44.0‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 10‬ﻋﻤﺎل‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻺﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﺘﺭﺍﺠﻊ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪،‬ﺇﺫ ﺘﺭﺍﺠﻌﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻤﻥ ‪ % 52.5‬ﺴﻨﺔ ‪ 1985‬ﺇﻟﻰ ‪ % 22.8‬ﺴﻨﺔ ‪،2001‬ﻋﻜﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼ ﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺭﻓﻌﺕ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺤﺴﻭﺴﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ‪ 47.3‬ﺴﻨﺔ ‪ 1985‬ﺇﻟﻰ ‪ 77.2‬ﺴﻨﺔ ‪.2001‬‬
 ‫‪328‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﺩﻡ ﺘﻘﺩ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﻫﻭ ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺨﻭﺼﺼﺘﻬﺎ ﻜﻠﻴ ﺔ‪،‬ﺒل‬
‫ﻨﺠﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻘﻁ ﺘﻡ ﺨﻭﺼﺼﺘﻬﺎ ﺠﺯﺌﻴﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻨﺎﺯل ﻋﻥ ﺍﻷﺴﻬﻡ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀ ﺫﻟ ﻙ ﺍﻟﺠـﺩﻭل‬
‫ﺭﻗﻡ)‪.(29‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(29‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﻭﺼﺼﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ‪2003-1995‬‬

‫ـﺼﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺸﺭﻴﻙ‬

‫ـﺔ ﺍﻟﺨﻭﺼــ‬
‫ﻨــﺴﺒﺔ ﺍﻟﺭﺃﺴــﻤﺎل ﺘﻘﻨﻴــ‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺩﻯ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴــــﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‬ ‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯل ﻋﻨﻪ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﻭﺼﺼﺔ‬
‫ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯل‬ ‫ﺇﺩﺨﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻭﺭﺼﺔ‬ ‫‪% 20‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺤﺔ‬ ‫ﻓﻨﺩﻕ ﺍﻷﻭﺭﺍﺴﻲ‬
‫ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯل‬ ‫ﺇﺩﺨﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻭﺭﺼﺔ‬ ‫‪% 20‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ‪-‬ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‬ ‫ﺼﻴﺩﺍل‬
‫ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯل‬ ‫ﺇﺩﺨﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻭﺭﺼﺔ‬ ‫ﺎﺽ ﺯﺭﺍﻋﺔ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ)ﻋﺠﺎﺌﻥ ‪% 20‬‬ ‫ﺍﻟﺭﻴ‬
‫ﺫﺍﺌﻴﺔ(‬ ‫ﺴﻁﻴﻑ‬
‫ﺎل ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻟﻌﺼﺭﻨﺔ‬ ‫ﺘ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤ‬ ‫ﻓ‬ ‫‪% 70‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻠﺏ‬ ‫ﺴﻴﺩﺍﺭ ﺍﻟﺤﺠﺎﺭ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤ ﺎﻋﻲ ﻟﻔﺎﺌ ﺩﺓ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻓﻲ ﺤ ﺩﻭﺩ‬
‫ﺔ ‪ 50‬ﻤﻠﻴ ﺎﺭ ﺩﻴﻨ ﺎﺭ‬ ‫ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﻴ‬ ‫ﺍﻟ‬
‫ﻰ‬ ‫ﺎﻅ ﻋﻠ‬ ‫ﻭﺍﻟﺤﻔ‬
‫‪LNM-ISPAT‬‬

‫ﺼﺏ‬ ‫‪ 22000‬ﻤﻨ‬
‫ﻋﻤل‬
‫ﺎل ﺠﻠﺏ ﺍﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺘ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤ‬ ‫ﻓ‬ ‫‪% 60‬‬
‫‪Detergents‬‬ ‫‪ENAD‬‬

‫ﺍﻻﺠﺘﻤ ﺎﻋﻲ ﻟﻔﺎﺌ ﺩﺓ ﻟﻠﻌﺼﺭﻨﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬ ‫ﺸﺭﻜﺔ ﺃﻟﻤﺎﻨﻴﺔ ﻫﺎﻨﻜل‬
‫‪Nacer eddine Sadi:” Laprivatisation des entreprises publiques en algerie(Objectifs et enjeux),OPU,2005,P189‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :5‬ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﻼﺘﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﺨﻭل ﻜﺸﺭﻴﻙ ﻤﻊ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ‬
‫ﻟﻘﺩ ﺒﺎﺸﺭﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻔﺎﻭﻀﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟ ﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤ ﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﺠ ﺎﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ ﻤﻨﺫ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ)‪،(39‬ﻭﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻤﺘﺩﺍﺩ ﻟﻼﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺔ ﻤﻊ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﺭﺱ ﻤﺒﺩﺃ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺇﻟﻐﺎﺀ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﻤﻌﻴﻘ ﺔ ﻻﻨﺘﻘ ﺎل‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻤﻔﺘﻭﺤﺎ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻓ ﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺒﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻫﻭ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻨﺎ ﻤﻼﺌﻡ ﻟﺘﻭﺴ ﻴﻊ ﺍﻟﻤﺒ ﺎﺩﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﻭﺍﺴﻊ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﺘ ﺃﺴ ﻭﺍﻗﻬﺎ ﺃﻤ ﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻓﺩﺓ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺇﻟﺯﺍﻤﻬﺎ ﺒﺭﻓﻊ ﻜل ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻌﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
 ‫‪329‬‬

‫ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﻭ ﺤﺎل ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻨﻀﻤﺎﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ‪،‬ﻭﺨﺎﺼ ﺔ ﻭﺃﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﺨ ﻼل ﺍﻨﻔﺘﺎﺤﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻜﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﻁﺒﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ‪،‬ﻭﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻜﺒﻠﺩ ﻨﺎﻤﻲ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻗﺒﻠﺔ ﻭﻫﺩﻓﺎ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍ ﺴﻴﻭﻴﺔ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺴﻭﻗﺎ ﺒﻜﺭﺍ ﻭﻭﺍﻋﺩﺓ ﻭﻓﻲ ﺤﺎﺠ ﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﺴﺘﻐﻠﻪ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﺎ ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺃﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠ ﺔ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(40‬‬

‫ﻤﺒﺩﺃ ﺸﺭﻁ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺭﻋﺎﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﺒﺩﺃ ﺸﺭﻁ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺨﻔﺽ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻟﻲ ﻟﻠﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﺒﺩﺃ ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺎﺩل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴ ﺔ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﺇﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘ ﺒ‬
‫ﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﺘﻘﺘﻀﻴﻪ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺃﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨ ﺭﻯ‬
‫ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪.‬ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻁﺭﺡ ﻤﺸﻜل ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟ ﻭﻁﻨﻲ ﻭﺒﺎﻟﺨ ﺼﻭﺹ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻗﺒل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ ﻭﺘﺄﻫﻴﻠﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻬﺩﺩ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺒﻌﺽ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ‪،‬ﻭﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺇﻻ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺃﻜﻔﺎﺀ ﻭﻗﺎﺩﺭﻴﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﻤﺨﺎﻁﺭﻩ ﻭﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺘ ﻪ‪،‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﻗل ﺇﻟﻰ ﻓﺘﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﺴﻤ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﺒﺎﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﻭﺍﻻﻨ ﻀﻤﺎﻡ ﺒﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺘﺄﻫﻴﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ)ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺍﻟﺴﻌﺭ‪،‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ…(‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘ ﻭل ﺒ ﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﺨﺘﺭﻋﺕ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤ ﺼﺎﻟﺤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﻓﻴ ﻕ ﺒ ﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻭﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺒﺭﺍ ﻤﺎﺘﻴﺔ ﻤﻨﺴﺠﻤﺔ)‪.(41‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻻﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ ﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺤﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴ ﻁﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻭﻗﻌ ﺕ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻹﻟﻐﺎﺀ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻟﻠﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ‪ 12‬ﺴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺩﻭل ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﺼﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪،‬ﻭﻤﺎ‬
‫ﺘﺴﺒﺒﻪ ﻤﻥ ﺨﺴﺎﺌﺭ ﻭ ﺜﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻭﺨﺯﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪،‬ﻭﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺴﻭﻑ ﻴﻨﺘﺞ ﺃﺴﺎﺴ ﺎ ﺘﻔﻜ ﻙ‬
‫ﻭﺯﻭﺍل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﻭﺴﻭﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ‪،‬ﻭﻫﻤﺎ)‪:(42‬‬
 ‫‪330‬‬

‫ﺯﻭﺍل ﺃ ﻠﺏ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺤﻜﻡ ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ ﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌﺘﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ‪،‬ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ‬ ‫♦‬

‫ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﺎ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﺭ ﻡ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﻴﺩﺍ)‪ (MEDA‬ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩﺭﺕ ﺏ ‪ 6.2‬ﻤﻠﻴﺎ ﺭ ﺩﻭﻻﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﻤﺘﺩﺓ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪،(43)1999-1995‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﻴﺔ ﺼﺎﺩﻗﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﻨ ﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﺒﻘﻴﻤﺔ ‪ 140‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺃﻭﺭﻭ ﺃﻱ ﻤ ﺎ ﻴﻘ ﺎﺭﺏ ‪9.56‬‬
‫ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺘﻐﻁﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪ (2004-2002‬ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﻴﺩﺍ ‪ 2‬ﻜﺩﻋﻡ ﻟﻠﺠﺯﺍﺌﺭ ﻟﺘﻤﻭﻴل ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻤ ﺸﺎﺭﻴﻊ‬
‫ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻘل‪،‬ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓ ﻥ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻤ ﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻤﻴ ﺩﺍ‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻟﺴﻨﺔ ‪ 2001-2000‬ﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﻬﺎﻴﺘﻪ ﺒﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﺒﺘﻤﻭﻴل ﻤﺸﺭﻭﻋﻴﻥ ﺠﺩﻴﺩﻴﻥ ﺒﻤﺒﻠ‬
‫‪ 90‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺃﻭﺭﻭ‪،‬ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ 7.51‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻴﻨﺎﺭ )‪،(44‬ﻭﻤ ﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻭل ﺨﺎﺹ ﻭﺘﺤﺙ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪،‬ﺃﻱ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﺠﻌﻠﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻟﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﻫﻭ ﺯﻭﺍل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﺸﻐل‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻻ ﺘﺼﺩﺭ ﺸ ﻴﺌﺎ‬
‫ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻲ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺩﻴﺔ ﻟ ‪12.5‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ)‪.(45‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﻜﺒﻴﺭ ﻭ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺤﺭﺓ‪،‬ﻭﻤ ﺎ ﻫ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺘﻘﺩﻡ ﺒﻬﺎ ﻟﺘﻌﻭﻴﺽ ﻤﺩﺍﺨﻴل ﺍﺍﻟﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻅ ل ﻋ ﺩﻡ ﺘﺠ ﺎﻨﺱ ﻭﺘﺒ ﺎﻴﻥ ﻁﺭﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻨﻠﺨﺼﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(46‬‬

‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻭﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻘ ﻭﺓ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﻀﻴﺔ‪،‬ﺃﻱ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﻋﺸﺭ)‪ (47‬ﺩﻭﻟﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‪،‬ﺘﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﺒﺎﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﺤﺩ ﻨﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻘل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‪،‬ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻁ ﺭﻑ‬ ‫♦‬

‫ﻋﻨﺩ ﺍ ﺨﺭ‪،‬ﻓﺎﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ ﻴﻤﺜل ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ %65‬ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌ ﺭ‬
‫ﺘﻨﺤﺼﺭ ﻓﻲ ‪ %5‬ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﺎﻓﺅ‪:‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﺸﻤل ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﺎﻓﺅ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴ ﺔ ﺍﻟﻌ ﺭﺽ ﻭﺍﻟﻁﻠﺏ‪،‬ﻤ ﺴﺘﻭﻯ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ‪،‬ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﺼﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ‪.‬‬

‫ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ ﻓﻲ ﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﻴﺔ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻴﺔ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻔﻀﻴﻠﻴﺔ ﻤ ﻥ ﻁ ﺭﻑ‬ ‫♦‬

‫ﻭﺍﺤﺩ‪،‬ﺒل ﺘﻘﺩﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﻥ‪،‬ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﻓﻲ ﻤﻨ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻨﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ﺘﺅﺨﺭ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ‬
‫ﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﺘﻤﺘﺩ ﺇﻟﻰ ‪ 12‬ﺴﻨﺔ‪.‬‬
 ‫‪331‬‬

‫ﺤﺭ‬ ‫ﺒﺎﺩل ﺍﻟ‬ ‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘ‬
‫ﺍﻷﻭﺭﻭﻤﺘﻭﺴﻁﻲ ﺘﺘﻴ ﻓﺭﺼﺎ ﻭﺘﺤ ﺩﻴﺎﺕ ﺃﻤ ﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴ ﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺤﻴ ﺙ ﺘﻭﺴ ﻊ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﻭ ﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘ ﻲ ﻜﺎﻨ ﺕ‬
‫ﺘﺸﻜل ﻋﺎﺌﻘﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﻌﻭﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻐﻠﻕ‬
‫ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻨﻬﺎ ﻅﻠﺕ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻅل ﺍﺤﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﻴﻭﺩ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻷﻭﺭﻭﻤﺘﻭﺴﻁﻲ ﻴﻀﻊ ﺭﻫﺎﻨﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻁ ﻭﺭ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻱ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻘﻭﻡ ﺒ ﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤ ﺔ ﺤﺘ ﻰ ﻻ ﺘﺒﻘ ﻰ ﻋﻠ ﻰ ﻫ ﺎﻤ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺭ ﻡ ﻤﻥ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌ ﺎﻨﻲ ﻤﻨ ﻪ ﻓ ﻲ ﺸ ﺘﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻟﻜﻨﻪ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻗﺩ ﻴﻘﺩﻡ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ‪،‬ﻷﻥ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗ ﺔ‬
‫ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻤﻊ ﺃﻭﺭﻭﺒﺎ ﻗﺩ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(48‬‬

‫ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻁﺏ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﺄﻗﻠﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻻﻨﺘﻔﺎﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻻﻨﺘﻔﺎﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻴﻨﺘ ﻅ ﺭﻫﺎ ﺘﺤﺩ ﻜﺒ ﻴﺭ ﻭﺇﻻ ﻜﻴﻑ ﻨﺘ ﺼﻭﺭ ﺍﻗﺘﺼ ﺎﺩ ﻴﻌ ﺘ ﻤ ﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ 30925)% 97.52‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ( ﺤﺴﺏ ﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺴﻨﺔ ‪ 2004‬ﻭ‪ % 2.48‬ﻓﻘ ﻁ‬
‫ﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ)‪ 788‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ(‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺨ ﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗ ﺎﺕ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻭﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﻤﺸﺘﻘﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل‪.‬‬

‫ﻭﻤﻊ ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺸﺭﻴﻙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺠﺯﺍﺌ ﺭ ﻤ ﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻘﺩﺭ ﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2004‬ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ 18199‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻹﺸ ﺎﺭﺓ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻨﺼﻑ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴ ﺔ ﺼ ﺎﺩﺭﺓ ﻤ ﻥ ﻤﻨﻁﻘ ﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭ ﻤ ﻊ ﻨ ﺴﺒﺔ ‪ %41‬ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻔﺭﻨﺴﺎ‪،‬ﺇﻴﻁﺎﻟﻴﺎ‪،‬ﺃﻟﻤﺎﻨﻴﺎ ﻭﺇﺴﺒﺎﻨﻴﺎ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﻓﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪،% 6.25‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺒ ﺄﻥ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﻗﺒﻠﺔ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‪،‬ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺤﻭل‬
‫ﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺴﻨﺘﻲ ‪ 2004/2003‬ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ)‪.(49)(7‬‬
 ‫‪332‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻨﻁﻼﻕ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﻓﻲ ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪ 2005‬ﻤﻊ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒ ﻲ ﺴ ﺘﻌﺭﻑ‬
‫ﺇﻋﻔﺎﺀ ‪ 2000‬ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ﻤﻊ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ)‪،(50‬ﻭﺘﺒﻘﻰ ﻭﺠﻬﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻤﺘﻀﺎﺭﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﺨﻭﻑ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻭﺘﻔﺎﺅل ﺍﻟ ﺒﻌﺽ ﺍ ﺨﺭ‪،‬ﻷﻨ ﻪ‬
‫ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻤﺎﺕ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤ ﺸﻬﻭﺭﺓ ﻤﻨ ﺫ‬
‫ﻋﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻨﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻜﺎﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺨﻴﺼﺔ ﻭﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺎﻹﻋﻔﺎﺀ ﺍﻟﻜﻠ ﻲ‬
‫ﻟﻠﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ)ﻤﻨﺫ ﺍﻟﻔﺎﺘ ﻤﻥ ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪ (2005‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﺭ‪،‬ﻭﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﻤﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﺎﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﻤﻁ ﺭﻭﺡ ﻫ ﻭ‬
‫ﻜﻴﻑ ﺴﺘﻌﻭﺽ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨﻴل ﺍﻟﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺒﺎﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭﺤ ﺴﺏ ﺍﻟﺘﻘﻴ ﻴﻡ‬
‫ﺎﺩ‬ ‫ﻊ ﺍﻻﺘﺤ‬ ‫ﺭﻱ ﻤ‬ ‫ﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌ‬ ‫ﺎﻕ ﺍﻟ‬ ‫ﻼﻕ ﺍﺘﻔ‬ ‫ﻰ ﻻﻨﻁ‬ ‫ﺔ ﺍﻷﻭﻟ‬ ‫ﻬﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜ‬ ‫ﻲﻟ ﺸ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟ‬
‫ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ)ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ‪،‬ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ‪،‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ(‪،‬ﻓ ﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺨﺴﺭﺕ ﺍﻟﻤﻠﻴﺎﺭ ﺍﻷﻭل‪،‬ﺒﻔﻌل ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺩﺍﺨﻴل ﺍﻟﺠﺒﺎﻴ ﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ‬
‫‪ (Manque‬ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤ ﺩﺍﺨﻴل ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴ ﺔ‬ ‫)‪a gagner‬‬ ‫ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻟﺴﻨﺔ ‪ 2004‬ﺴﺠﻠﺕ ﻨﻘﺼﺎ‬
‫ﺒﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ 2.9‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻴﻨﺎﺭ‪،‬ﺃﻱ ﺤﻭﺍﻟﻲ ﺤﺠﻡ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺩﺍﺨﻴل ﻟﺴﻨﺔ ‪ 2005‬ﺏ‪ 30.095‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻴﻨ ﺎﺭ ﻤﻘﺎﺒ ل‬
‫‪ 33.8‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪،2004‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟ ﻀﺭﺍﺌﺏ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴ ﺔ‪،‬ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺨ ﺼﻭﺼﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﺭﺴﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﺇﻟﻰ ‪ 2‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻴﻨﺎﺭ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2004‬ﺴﺠﻠﺕ ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ 17‬ﻤﻠﻴ ﺎﺭ‬
‫ﺩﻴﻨﺎﺭ ﻤﻘﺎﺒل ‪ 15.063‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺴﻨﺔ ‪،(51) 2005‬ﺭ ﻡ ﺫﻟﻙ ﻴﺒﻘﻰ ﺍﻻﻨﺘﻅﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺘ ﺴﻔﺭ ﻋﻨ ﻪ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ‪ :2‬ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁ ﻭﻴﺭ ﺒﻌ ﺽ‬
‫ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﻓﻌﺎل‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺘ ﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﺭﻜ ﺯ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻜﻨﻘﻁﺔ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﺒﻊ ﺒﻐﻼﻑ ﻤﺎﻟﻲ ﻤﻘﺒﻭل ﻴ ﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬
 ‫‪333‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻗﺩ ﺘﺴﻤ ﻟﻨﺎ ﺒﺎﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﺴ ﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﺎﻜل ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺫﻟﻙ ﻭﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﻭﻋﻲ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴ ﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ‪.‬‬
‫‪ /1‬ﻏﻴﺎﺏ ﻫﻴﻜل ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ)ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ(‬
‫ﺘﺘﺨﻭﻑ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻓﺘﻘﺎﺩﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻨ ﻰ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ)ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪،‬ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪،(...،‬ﻭﻤﺎ ﺘﺴﺒﺒﻪ ﻤﻥ ﻋﻭﺍﺌﻕ ﻭﻤ ﺸﺎﻜل‬
‫ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﺘﻨﺘﻅﺭﻫﺎ ﺍﻟﺒﺘﺔ‪،‬ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺴﺒﺒﺎ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺘﺘﺨﻭﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ‪،‬ﻓﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓ ﻲ ﻋ ﺩﻡ‬
‫ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻌﻬ ﺎ‪،‬ﺃﻱ ﻋ ﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤ ﺎﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴ ﺔ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠ ﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﻭﺤﺘﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﻻ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤﻴ ﺩﺍﻥ ﺇﻻ‬
‫ﻨﺎﺩﺭﺍ‪،‬ﺒل ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪.‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﺤﻭﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ‪،% 54.29‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺒﺤﻭﺯﺘﻬ ﺎ ﻤ ﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓﻠﻡ ﺘﺘﻌﺩﻯ ‪،%25.75‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭ ﻡ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﻭﻋﻲ ﻤﺴﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺭﻗﻡ )‪،(30‬ﻭﺍﻟﻤﻠﺤﻕ‬ ‫ﺠﺩﻭل‬ ‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺇﺜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﻤﺕ ﺒﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟ‬
‫ﺭﻗﻡ )‪ (8‬ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﻤﺕ ﺒﻁﺭﺤﻪ ﻭﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻤﻊ ‪ 35‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﻨﻬﺎ ‪ 18‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ‪ 17‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺨﺩﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪:(30‬ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬ ‫ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﺤﻠﻴﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%‬‬ ‫ﻋﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻋﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻋﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻋﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻋﺩﺩ‬
‫‪18‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪%72.22‬‬ ‫‪%27.78‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫‪%50‬‬
‫‪%‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺨﺩﻤﻴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫‪%76.48‬‬ ‫‪%23.52‬‬ ‫‪%41.18‬‬ ‫‪%58.82‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪%‬‬ ‫‪%74.28‬‬ ‫‪%25.75‬‬ ‫‪%45.71‬‬ ‫‪%54.29‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬
 ‫‪334‬‬

‫ﺱ‬ ‫ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‪،‬ﻷﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﻜل ﻭﻤﺼﻠﺤﺔ ﻟﺘﺤﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻴ‬
‫ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻨﻪ ﺴﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻴ ﺭ ﻤﺘﻁ ﻭﺭﺓ ﻭﻀ ﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﻭﻴﺴﻴﺭﻫﺎ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﺘﻨﻘﺼﻬﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺒﺤﻭﺙ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻗﺩ ﺘ ﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻴﻁ ﺒﻬﺎ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺃﻤﺎﻤﻬﺎ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤ ﻅ‬
‫ﻫﻭ ﺃﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻓ ﻨﻬﺎ ﺘﻜﺘﻔﻲ ﺒﺭﺼ ﺩ ﺒﻌ ﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺤﻭل ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺨﻭﺽ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻤﻘﺔ ﻟﻠﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪،‬ﻴﺒﻘﻰ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﻭﺍﻷﻫﻡ ﻫﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜ ل ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ "ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ "‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻭﻓﺭ ﺃﺨﺼﺎﺌﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﻴﺤﺴﻨﻭﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺭﺼﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﻴﺤﺴﻨﻭﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪،(30‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨ ﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴ ﺔ ﺃﻡ ﺨﺩﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﻟﻡ ﺘﻭﻟﻲ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺤﺘﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪،‬ﺤﻴ ﺙ ﺒﻠﻐ ﺕ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺤﻭﺯﺘﻬﺎ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ‪،% 54.29‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠ ﻕ‬
‫ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻓ ﻥ ﺠل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺤﻭﺯﺘﻬﺎ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ‬
‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺤﻭﺯﺘﻬﺎ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ‪. % 25.75‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﺩ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴ ﺔ ﺘﺭﺸ ﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻬﺩﻩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪،‬ﺃﻤﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟ ﺼﻌﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻓﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺩﺨل ﺃﺴﻭﺍﻗﺎ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ﺠﺩ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺤﺎﺩﺓ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﻭ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﺩﻭﺩ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺤﺩﻴﺜﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺨﻭﺽ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘ ﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﺩﻯ ﻗﻴﺎﻤﻬﺎ ﻓﻌﻠﻴﺎ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪.‬‬

‫ﻗﺩ ﻴﻌﻭﺩ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﺒﺼﻔﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺍﻟﺴﻭﺍﺀ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺒﺎﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﻭﻗﻠﺔ ﺼ ﺎﺩﺭﺍﺘﻨﺎ ﺨ ﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗ ﺎﺕ ﻨﺤ ﻭ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﻅﺭﻓﻴﺔ ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺄﺨﺫ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺭﻤ ﺔ ﻤ ﺴﺒﻘﺎ‬
‫ﻭﺩﻭﻥ ﺴﺎﺒﻕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻓﻬﻭ ﻤﺠﺭﺩ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻴﺔ ﻤ ﻥ ﺍﻟﺨ ﺎﺭﺝ ﻭﻟ ﻴﺱ ﺘﻔﻜﻴ ﺭ‬
‫ﻭﻁﻤﻭﺡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻗﺘﺤﺎﻡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭﺓ‬
‫ﻨﺎﺩﺭﺓ ﺠﺩﺍ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻨﻪ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.( 31‬‬
 ‫‪335‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(31‬ﻤﺩﻯ ﻟﺠﻭﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫‪%‬‬ ‫ﻋﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻋﺩﺩ‬ ‫ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫‪18‬‬ ‫‪72.23‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪27.77‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪%100‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪58.82‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪41.18‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺨﺩﻤﻴﺔ‬
‫‪%100‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪65.72‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪35.28‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪%100‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺒﺄﻥ ‪ % 65.72‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﺭ ﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘ ﺼﺩﻴﺭ ﻭﻟ ﻡ ﺘﺘﻌﺎﻤ ل ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻹﻁﻼﻕ ﻤﻊ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ % 35.28‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺤﺘﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭﺓ ﻟﻠﺨﺎﺭﺝ ﻓ ﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺼﺩﺭ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪،‬ﺒل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻘﻭﺩ ﻤﺘﻘﻁﻌﺔ‪،‬ﺒﺎﺴ ﺘﺜﻨﺎﺀ ﺸ ﺭﻜﺔ‬
‫ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﺃﻗل ‪.BCR‬‬

‫ﻭﻫل ﻴﻌﻘل ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﻔﻜﺭ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻀﻴﻘﺔ‪،‬ﻓﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻋﻤﺭﻫﺎ ﻗﺼﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻌل ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﺤﺴﺏ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻬﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻗﺒل ﻜل ﺸ ﻲﺀ‪،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪،‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘل‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺤﺠﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺒﺎﻟﻀﺒﻁ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻗﺒل ﺍﺘﺨ ﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﺒﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻭﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺠﻭﺍﻨ ﺏ ﻤﺘﻌ ﺩﺩﺓ‬
‫)ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‪،‬ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪.(...‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜل ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺒﺭﺼﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ ﻋ ﻥ‬
‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﻟﻴﺱ ﻤﺎﺩﻴﺎ )ﻨﻘﺹ ﺍﻷﻤﻭﺍل( ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﺎﻜل ﺃﻭ ﻤﺼﺎﻟ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺫﻟﻙ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺒ ﺸﺭﻱ‬
‫ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﻗﻭﻗﻌﺔ ﺍﻟﺤﻤﺎﺌﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻟﻡ ﺘﺩﺭﻜﻪ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺤ ﺩ‬
 ‫‪336‬‬

‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪،‬ﻭﺒﻘﻲ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻬﺎ ﺤﺒﻴﺴﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪،‬ﻋﻜﺱ ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺒﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻭﻫ ﻭ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻤﺘﺠﻭﻟﻴﻥ‪،‬ﺩﺍﺨل ﻭﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﻜل ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺴﻤ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴ ﺔ ﻤ ﻥ ﺨ ﻼل ﺍﺴ ﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺍﻷﻤﺜ ل‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﺘﺄﻜﻴﺩﺍ ﻟﻌﺩﻡ ﺭﺴﻭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺘﺤﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋ ﻥ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ ﻟ ﺩﻯ‬
‫ﻤﺴﻴﺭﻱ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ‪،‬ﻨﻠﺨﺼﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(52‬‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻫﻲ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻗﺘﺭﺍﺏ ﺸﺎﻤل ﺘﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤ ﻥ ﻤﻌ ﺎﺭﻑ‬ ‫♦‬

‫ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻭﺒﻤﻠﻔﺎﺕ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻭ ﻨﻴﺔ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨ ﺩ ﺍﻟ ﻀﺭﻭﺭﺓ‬ ‫♦‬

‫ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﺎﻜل ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺩﻭﺭ ﻨﺸﻴﻁ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﻁﺒﻌﺎ ﻤﻊ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺴﻭﺀ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺼﻠﺔ‪،‬ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺒل ﻴﺠ ﺏ ﻓﻬ ﻡ ﻜﻴ ﻑ ﺘﻌﻤ ل‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻤﺎ‪…،‬ﺒل ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻭﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬

‫ﺏ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﻭﺘﻜﻤﻠﺔ ﻟﻤﺎ ﺴﺒﻕ‪،‬ﻭﻋﻨﺩ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺤﺴ‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ )‪:(53‬‬

‫ﺃ ﻠﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ)‪ (%80‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻭﺭﺩﺍ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﻲ‬ ‫♦‬

‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺩﻟﻭﻟﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻘﻁ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻗﺼﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﻤﺩﻟﻭل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ)‪ (%86‬ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼﻠﻭﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠ ﻰ ﺠﻤﻴ ﻊ ﺍﻟﺨ ﺼﺎﺌﺹ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ‪،‬ﻭﻫﻡ ﻴﺭﻜﺯﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟ ﻰ ﻭﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ %55‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻤﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻗﺒل ﻭﺼﻭﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‬ ‫♦‬

‫ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻀﻌﻑ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪،‬ﻓﻴﺘﻌﻁل ﺒﺫﻟﻙ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻭﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺭﻴﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺤﺠﺯ ﻭﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ %40‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﻅﻨﺎ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻌﺯﺯ ﻤﻥ ﺴ ﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤ ﺴﻴﺭ‬ ‫♦‬

‫ﺒﺎﻨﻔﺭﺍﺩﻩ ﺒﺎﻟﺤﻴﺎﺯﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻲ‬ ‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﻡ ﺘﻔ ﻬﻡ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘ‬
‫ﻭﻕ ﺃﻭ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺇﻻ ﻜﻴﻑ ﻨﻔﺴﺭ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭﻫ ﺎ ﻤ ﻥ ﻗﺒ ل‬ ‫ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺇﻴﺼﺎﻟﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﻓﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ‪،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻗﺩ ﻴﻔﻭﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺭﺼ ﺎ ﻜ ﺎﻥ‬
 ‫‪337‬‬

‫ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻭﺍﻟﻅﻔﺭ ﺒﻬﺎ ﻗﺒل ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺒﻔﻌل ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ ﻭﺍﻟﺭﺅﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺩ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺸﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺎﻓﺔ ﺍﻹﻓﻼﺱ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺩﺭﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴ ﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴ ﺔ ﺃﻫﻤﻴ ﺔ ﻨﻅ ﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪،‬ﻓ ﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻪ ﻤﺎﺯﺍل ﻀﻌﻴﻔﺎ ﻭ ﻴﺭ ﻓﻌﺎل‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺘﺒﻴﻨ ﻪ ﺍﻟﻨﺘ ﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(54‬‬

‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺃﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﺤﻭﺯ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺠﻭﺩﺍ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺤﺘل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ‪،‬ﺭ ﻡ ﻤﺭﻭﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻘ ﻭﺩ‬ ‫♦‬

‫ﻋﻠﻰ ﻅﻬﻭﺭﻩ ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭﻩ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ‪.‬‬

‫ﻴﺎﺏ ﺸﺒﻪ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺨﺒﻴﺭ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩﻩ ﻻ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻥ ‪ 2‬ﻓﻲ ﻜل ‪ 20‬ﺤﺎﻟﺔ ‪،‬ﻭﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ‬ ‫♦‬

‫ﻭﺠﻭﺩﻩ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺭ ﻡ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﻋﻜﺱ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬ ‫♦‬

‫ﺤﻴﺙ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻴﻘﺩﺭ ﺏ‪.%75‬‬

‫ﺭ ﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ)ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ(‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺒﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻜﺎﺓ‬ ‫♦‬

‫ﻭﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺍﻟﻌﺼﺭ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻟﻠﺘﺯﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ‪.‬‬

‫ﻨﺨﻠﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻬﻤﺔ‪،‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻀﻌﻑ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺭ ﻡ ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻪ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻤ ﻥ‬
‫ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﺭﺍﻋ ﻲ ﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺒ ﺼﻔﺔ‬
‫ﺠﻴﺩﺓ‪،‬ﻓﺒﺩﺃﺕ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﺤﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤ ﻭل ﺘﻁ ﻭﺭ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ‬
‫ﻭﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺠﻠﺏ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻻﻗﺘﻨ ﺎﺀ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻨﺎﻗﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺠﺩﺍ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :2‬ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﻤﻥ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﻤﺩﻯ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﻤﻊ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻭﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺤﺘﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﺠﻭﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺘﺒﺭﺯ ﻟﻬﺎ ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺒﻌﻪ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼ ﻭل ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪،‬ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺃﺤﺩ ﺭﻜ ﺎﺌﺯ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﻭﺭ ﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﻓ ﻀﻼ‬
 ‫‪338‬‬

‫ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﺯﻴﺠﻬ ﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ)ﻤﻨﺘﻭﺝ‪،‬ﺴﻌﺭ‪،‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺘﺭﻭﻴﺞ( ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﺭﻀ ﺎﺀ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻤﺤﻠﻴ ﺎ‬
‫ﻭﺩﻭﻟﻴﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﺒﺄﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﻼﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﺩﺭﻙ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻁﻭﺭﺕ ﻓ ﻲ‬
‫ﺴﻴﺎﻕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻤﺤﻤﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﻭﻁﻨﻲ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻴﻔﻭﻕ ﺍﻟﻌﺭﺽ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺭﻑ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﺒﺒﺎ ﻹﻨﻘﺎﺫﻫﺎ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺯﻭﺍل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺘﻘ ﺩﻴﺭ ﺘﻬﺩﻴ ﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﻭﺍﻟﻘ ﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺭﻴ ﺭ ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴ ﺔ‬
‫ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻡ ﺨﺎﺼﺔ‪،‬ﺇﻟﺯﺍﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ‪،‬ﻤﻥ ﺤﻴ ﺙ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬ﺃﻭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﻊ‪،‬ﻜﺎﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭ ﺠﺎل ﺍﻹﻴﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(72‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺩﺭﻭﺴ ﺔ‪،‬ﺘﺘﻤﺜل ﺃﺴﺎﺴ ﺎ ﻓ ﻲ ﺇﺭﻀ ﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺤﺭ ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﺴﻴﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺇﺭﻀﺎﺅﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤ ﺯﻴﺞ‬
‫ﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻋﻜﺱ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻡ ﺨﺎﺼﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻨﻘﺼﻬﺎ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ‬
‫ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻟﺩﻯ ﻤﺴﻴﺭﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺃﻜﺩﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﺄﻥ ‪ %1.57‬ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺤﻭﺯﺘﻬﺎ ﻫﻴﻜل ﺘﺠﺎﺭﻱ ﻴﺴﻤﻰ "ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ" ﻭﺭ ﻡ ﺩﻤﺠﻬﺎ ﻤﻊ ﺘﺴﻤﻴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻻ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ‪.(55)%3.51‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪:( 72‬ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺩﻭﺩ‬ ‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ‬

‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ‪،‬ﺴﻌﺭ ‪،‬ﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﺘﺭﻗﻴﺔ‪،‬ﺒﻴﻊ‪،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺨﻁﻁ ﻋﻤل ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ‪.‬‬
 ‫‪339‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻊ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻹﺸﻬﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬ ‫‪ -‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪.‬‬

‫‪SOURCE: L’ECONOMIE,N-41 MARS 1997,P14‬‬

‫ﺘﻜﻤﻠﺔ ﻟﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓ ﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ)‪ (%75‬ﺘﺴﺘﻌﻤل ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ )‪.(%29‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ )‪.(%19‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻨﻲ ﺘﺠﺎﺭﻱ )‪.(%12‬‬

‫ﺔ ﻭﻅﻴﻔ ﺔ‬ ‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺭﻗﻴ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟ ﻡ ﺘﻔﻬ ﻡ ﺒﻌ ﺩ ﻤﻌﻨ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻨﻪ ﻫﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺒﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪،‬ﺒﺎﻟﺭ ﻡ ﻤﻥ ﻤﺭﻭﺭ ﺯﻤﻥ ﻁﻭﻴ ل ﻤ ﻥ ﻅﻬ ﻭﺭﻩ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪،‬ﺒل ﻭﺼل ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻭﺍﻟﺭﻗﻲ ﺒﻪ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‪،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﺠﺩ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﻟ ﻡ ﺘ ﺴﺘﻭﻋﺏ ﺒﻌ ﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻭﻫﻤﻬﺎ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺘﺎﺠﺭﺓ ﻓﻘﻁ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﻤﺘﺎﺠﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻻ ﺘﺤﺴﻥ ﺍﺴ ﺘﻐﻼﻟﻪ‪،‬ﻷﻨﻪ ﻤ ﻥ‬
‫ﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻟﺭ ﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜل ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻻ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﺔ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﺘﺠﺴﺩ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻟﻘﺩ ﻟﻭﺤﻅ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺤ ﺴﻥ ﻟ ﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺘ ﺴﻭﻴﻕ ﺃﻭ‬
‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﻓﻬﻡ ﻤﺴﺌﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻠﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (32‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﻭﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻬﺎ‪.‬‬
 ‫‪340‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(32‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺤﻭﺯﺘﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﻋﺩﺩ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫‪%‬‬ ‫ﻋﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻋﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻋﺩﺩ‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪% 33.33‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪% 66.67‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪% 41.17‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪% 58.82‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺨﺩﻤﻴﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪% 37.14‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪% 62.86‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬

‫ﻟﻜﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﺭﻴﻑ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬ ﺎ‬
‫ﺒﻔﻌل ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ)ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ(‪،‬ﺃﺼﺒ ﺍﻟﺘ ﺴﻭﻴﻕ ﺤﺘﻤﻴ ﺔ ﻻ ﻤﻔ ﺭ ﻤﻨ ﻪ‬
‫ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻥ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺃﻥ ﺘﺤﻭﺯ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﺭﻤﻭﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺍﻟﺴﻭﺍﺀ‪،‬ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻜﻭﻨﻪ ﺍﻗﺘﺭﺍﺏ ﺘﺴﻴﻴﺭﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌ ﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬ ﺔ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺭﺼﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻌﺩﺓ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ‪،‬ﻨﻭﺠﺯﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(56‬‬

‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‬ ‫♦‬

‫ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ﺒﺄﺤﺴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻭﺒﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫♦‬

‫ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘ ﺴﻭﻴﻕ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪،‬ﺃﻱ ﺒﻨﺎﺀ ﻜل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﺨﻁﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﺒﺭﺍﻤﺠﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺃﺴ ﺎﺱ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠ ﺎﺕ ﻭﺭ ﺒ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟ ﻙ ﻓ ﻥ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻴﺒﻘﻰ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﻔﺎﺭﻗﺎﺕ)‪،(anomalies‬ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ)‪:(57‬‬

‫ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻻ ﺘ ﺴﺘﺠﻴﺏ ﺇﻻ ﻨ ﺎﺩﺭﺍ ﻟﻤﻌ ﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪،‬ﺍﻟﻌﻼﻤ ﺔ‬ ‫♦‬

‫ﻭﺍﻟﺒﻁﺎﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﻤﻁﺭﻭﺡ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻴﺘﻔﻭﻕ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ)‪.(prime‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻴﺠﻬل ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺘﺩﺍﻓﻊ ﻋﻥ ﻤﺼﺎﻟﺤﻪ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺤﻤﻼﺕ ﺇﻋﻼﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺭ ﻡ ﻜل ﺫﻟﻙ ﻟﻘﺩ ﻟﻤﺴﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﺠﻭﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻟﻠﻌ ﺩﻴ ﺩ‬
 ‫‪341‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻐﻴﺭ ﻤﻠﺤﻭﻅ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜ ﺭ ﺍﻟﺘ ﺴﻭﻴﻘﻲ ﻟ ﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﻴﻨﻅﺭ ﻟﻪ ﻜ ﺩﺍﺭﺓ ﻓﻘﻁ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﺼﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﺒ ل ﺘﺭﺴ ﺨﺕ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻓﻜﺭﺓ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﻭﺭ ﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨ ﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴ ﺒﺔ ﻟﺘﻁﻠﻌ ﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺒﺎﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪،‬ﺒل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻭﻓﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺨ ﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺘﻭﻀﺤﻪ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐﺕ ‪ 29‬ﺇﺠﺎﺒﺔ‪:‬‬

‫‪ 12‬ﺇﺠﺎﺒﺔ ﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻓ ﻲ ﻤﺅﺴ ﺴﺘﻬﻡ ﻴﺘﻤﺜ ل ﻓ ﻲ ﻭﻓ ﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒ ﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴ ﻑ ﻤ ﻊ‬ ‫♦‬

‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﻡ‪،‬ﻭﻫﻭﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪.% 41.38‬‬

‫‪ 4‬ﺃﺠﻭﺒﺔ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪،‬ﻭﻫﻭﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪.% 13.79‬‬ ‫♦‬

‫‪ 3‬ﺃﺠﻭﺒﺔ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻫﻭ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﻨﺘﻭﺝ‪،‬ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل‪.% 10.34‬‬ ‫♦‬

‫‪ 3‬ﺃﺠﻭﺒﺔ ﺘﺅﻜﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻭﻫﻭ‬ ‫♦‬

‫ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ‪.% 10.34‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﻫﻲ ‪ 7‬ﻓﺘﺅﻜﺩ ﻋﺩﻡ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻨﻬﺎﺌﻴﺎ‪،‬ﻓﻤﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ‬ ‫♦‬

‫ﺃﻨﻪ ﺍﻹﺸﻬﺎﺭ‪،‬ﻭﺍﻟﺒﻌﺽ ﻴﺭﻯ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﺅﺴﺴﺘﺔ ﺨﺩﻤﻴﺔ ﻭﻻ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﻭﻫل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﻻ ﺘﻤﺎﺭﺱ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪,،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺠﻬل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‪،...‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل‪.% 24.14‬‬

‫ﻭﻯ‬ ‫ﺘ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﺎﺯﺍل ﺒﻌﻴ ﺩﺍ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪،‬ﺭﺒﻤﺎ ﻟﻠﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻀﻴﻘﺔ ﻟﻠﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﺼﺩﺭ ﻟﻠﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﻘﻁ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﺴ ﺘﻴﻌﺎﺒﻬﻡ ﻟﺘﻘﻨﻴ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﻁﺎﺌﻠﺔ ﻭ ﺯﻭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻬﺭﺏ ﺍﻟﺫﻜﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭ ﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘ ﺼﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺫﻟﻙ‪،‬ﻷﻨﻪ ﺘﺒﻘﻰ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺃﻭ ﻟﻠﺘﺼﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴ ﺔ‪،‬ﺘﻬﺘﻡ‬
‫ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﻓﻨﻼﺤﻅ ﺒﺄﻥ ﻋﺩﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻠﻴل ﺠ ﺩﺍ ﻭﺒﻠﻐ ﺕ‬
‫ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ 10‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻘﻁ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل‪،% 28.57‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ 25‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﺤﻭﺯ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻫﻭ ﻤ ﺎ‬
‫‪،% 71.43‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(33‬‬ ‫ﻴﻤﺜل‬
 ‫‪342‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(33‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﺌﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﻋﺩﺩ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫‪%‬‬ ‫ﻋﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻋﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻋﺩﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪69.42‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪31.58‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪76.47‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪23.53‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺨﺩﻤﻴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪71.43‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪:3‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﻭﻗﻊ ﻤ ﺎﻟﻲ‬
‫ﺃﻜﺒ ﺭ‬ ‫ﺠﻴﺩ ﻭﺴﻴﻭﻟﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺘﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﺩﻭﻟﻴﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﺎﻤ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺎﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺘﺠﺴﻴﺩ ﺨﻴﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻬﺸﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﺭ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﺒﺎﻟ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻨﺠﺯﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﻀ ﻌﻴﺔ ﺃﻜﺜ ﺭ ﻤ ﻼﺀﺓ ﻤﻘﺎﺭﻨ ﺔ ﺒ ﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤ ﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ)‪،(58‬ﻫﺫﺍ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴ ﺔ‬
‫‪ (ALI‬ﻓ ﻥ ‪ %63.8‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﺸﺘﻜﺕ ﻤﻥ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﺍﻟ ﺼﺭﻑ‬ ‫)‪TOUBACHE‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻲ ﻁﻭﺒﺎﺵ‬
‫ﻭﻋﻘﺩﺕ ﻤﻥ ﺃﻤﻭﺭﻫﺎ‪،‬ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺫﻟﻙ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(59‬‬
‫‪ %80‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫‪ %76.9‬ﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺼﻠﺏ ﻭﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻙ ﻭﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﻙ‪.‬‬ ‫♦‬

‫‪ 70.6‬ﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )‪. (Industries Diverses:ID‬‬ ‫♦‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺸﻜل ﺨﺴﺎﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻋﺎﻨﺕ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﺨ ﺼﻭﺹ ﻓ ﻲ‬
‫ﺼﻑ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﺭ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺘﺭﻙ ﺍﻷﺜ ﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴ ﺭ ﻋﻠ ﻰ ﻨﺘ ﺎﺌﺞ‬ ‫ﻤﻨﺘ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺘﺴﺘﻭﺭﺩ ﻤ ﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪،‬ﻭﻤ ﺎ ﺯﺍﺩ ﺘ ﺄﺜﻴﺭﺍ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻫﻭ ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﻘل ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺒﻔﻌل ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﻋ ﺩﻡ ﺍﻟﻘ ﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺭ ﻡ ﻤﺎ ﻤﻨﺤﻪ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻗﻴﻤ ﺔ ﺍﻟ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﻤ ﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴ ﺎﺕ ﻟﻠﺒﻴ ﻊ ﺒﺄﺴ ﻌﺎﺭ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (34‬ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
 ‫‪343‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(34‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺼﻠﺏ ﺼ‬ ‫ﺩ ﻭﺍﻟ‬ ‫ﺍﻟﺤﺩﻴ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﻭﺍﻟﺠﻠﻭﺩ‬ ‫ﺍﻟ‬
‫ﻙ ﻤﺨﻨﻠﻔﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴ‬ ‫ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﻙ‬
‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫‪93.3‬‬ ‫‪28 91.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪2 8.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﻻ ﺘ ﺅﺜﺭ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﺘ ﻭﺍﺯﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﻟﻡ ﺘﺠﻴﺏ‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪SOURCE:ALI TOUBACHE,Liberalisation et comportement des entreprises,essai d’analyse a partir des‬‬
‫‪resultats d’une enquete,Annale d’economie et gestion,ORAN.P101‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﻭﺒﺎﻟﺭ ﻡ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻬﺎ ﺭ ﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺘﺤ ﺩﻱ ﻭﺘ ﺩﻭﻴل‬
‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺭﺅﻭﺱ ﺃﻤﻭﺍل ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺘﻔﺘﻘﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤ ﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼ ﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﺍﺀ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺤﺩ ﻤﻥ ﻨﻤﻭﻫﺎ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺼﺭﻓﻲ ﻟﻡ ﻴﺴﺎﻴﺭ ﻭ ﻴﺭ ﻤﻜﻴ ﻑ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻋﻤﻭﻤﺎ ‪،‬ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺘﻤﻭﻴﻠﻴﺔ ﺠﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺩﻭﻴل ﻨ ﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‪،‬ﻭﻴﺘﺠﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺠ ﺴﻴﺩ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬ ﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺃﺭﺽ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ)ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ(‪،‬ﻭﺤﺘﻰ ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻗﺩ ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﺨﻠﻕ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(60‬‬

‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﺭ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻌﺩل ﻓﺎﺌﺩﺓ ﺒﻨﻜﻲ ﻤﺭﺘﻔﻊ‪،‬ﻭﻟﻭ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻋﺭﻑ ﺍﻨﺨﻔﺎﻀﺎ ﻤﻠﺤﻭﻅﺎ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻲ ﻭﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻲ‪،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺘﺤﺴﻨﺕ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﺸﺎﻜل ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺴﻴﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴ ﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﻭﺍﺠ ﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴ ﺔ ﺍﻟﺘ ﺴﺩﻴﺩ‪،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﻜﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل‪،‬ﺍﻟ ﺸﻴﻜﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪،...‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﻐﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻘ ﺼﻰ ﺃﻭ ﻤﻨﻌ ﺩﻡ ﺒﻔﻌ ل‬
‫ﺘﻤﺤﻭﺭﻩ ﺤﻭل ﺨﺯﻴﻨﺔ ﻤﻤﻭﻟﺔ ﺒﺎﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﺒﻨﻜﻲ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻗل ﻭﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺘ ﺴﺩﺩ ﺍﻟﻤ ﺼﺎﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺸﻭﻑ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ‪...‬‬
 ‫‪344‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻠﻴﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤ ﻭﺍل‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻌﻠﻘﺕ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ‪...‬ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﺩﻭﻟﻴﺎ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺠﻠ ﺏ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل‪،‬ﻭﻗ ﺩ ﺃﻜ ﺩﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ‪ ALI TOUBACHE‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(61‬‬

‫‪ %61.7‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬ ﺔ ﺘﻤﻭﻴ ل ﺍﻟﻨ ﺸﺎﻁ ﺍﻟﺠﺎﺭﻱ‪،‬ﺨﺎﺼ ﺔ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ)‪،(%75‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ)‪.(%51.9‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻓﺎﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ )‪،(%80‬ﻓﻲ ﺤ ﻴﻥ‬ ‫♦‬

‫ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ %50‬ﻭ ‪.%60‬‬

‫ﺩﺓ ﺒﻌﺩ‬ ‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺤ ﺩﺓ ﺍﻟﻤ ﺸﺎﻜ ل ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﺤ‬
‫ﺍﻷﺯﻤﺔ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ)‪ (1986‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻤﺘﺘﺎﻟﻲ ﻟﻠﺩﻴﻨﺎﺭ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺘﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺨﺴﺎﺌﺭ ﺼ ﺭﻑ ﻤﻌﺘﺒ ﺭﺓ‬
‫ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﺜﻤﺭﺕ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺘﺭﺍﺕ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤ ﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟ ﻰ ﺘﺤﻁ ﻴﻡ ﺨﺯﻴﻨ ﺔ ﺘﻠ ﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺘﻡ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻋﻥ ﻁﺭﻴ ﻕ ﺍﻟﻜ ﺸﻑ ﺍﻟﺒﻨﻜ ﻲ ﺒﻤﻌ ﺩل ﻭﺼ ل ‪%24‬‬
‫)‪.(62‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (35‬ﻴﻌﻁﻴﻨﺎ ﻨﻅﺭﺓ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﻤﻔﺴﺭﺓ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻼﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺃﻨﻔﻘﺘﻬ ﺎ ﺍﻟﺩﻭﻟ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﺒﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻹﺼﻼﺡ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺴﻨﺔ ‪،1998‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤ ﺴﻴﻥ ﺍﻟﻭﻀ ﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻟﻨﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤ ﺎﺩ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﺒل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒ ﺭﺠﺎﻉ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘ ﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﺩﺍﻨﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪:(35‬ﺍﻟﺘﻁﻬﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﺒﺭ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ)‪)(Assainissement financier‬ﺍﻟﻭﺤـﺩﺓ‪:‬ﻤﻠﻴـﺎﺭ‬

‫ﺩﺝ(‬
‫ـﺭﺍﺀ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻷﻤـﻭﺍل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ـﺎﺩﺓ ﺸــ‬
‫ﺇﻟﻐــﺎﺀ ﺩﻴــﻭﻥ ﺇﻋــ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻫﺯﺓ‬ ‫ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﺒﻨﻜﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﺯﻴﻨﺔ‬
‫‪26.1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪26.1‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪24.1‬‬ ‫‪7.4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﻭﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ‪16.7‬‬
‫‪173.4‬‬ ‫‪35.9‬‬ ‫‪88‬‬ ‫ﺘﻁﻬﻴﺭ ﻤﺎﻟﻲ ‪49.5 94-91‬‬
‫‪616.9‬‬ ‫‪78.5‬‬ ‫‪454‬‬ ‫‪84.4‬‬ ‫ﺘﻁﻬﻴﺭ ﻤﺎﻟﻲ ‪98-95‬‬
‫‪840.5‬‬ ‫‪121.8‬‬ ‫‪542‬‬ ‫‪176.7‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪GUIDE :Mohamed lamine dhaoui,”restructuration et mise a niveau des entreprises”,guide methdologique‬‬
‫‪etabli pour le gouvernement Algerien par L’ONUDI Janvier 2003,P62‬‬
 ‫‪345‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﻓﺎﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺨﻔﻴﻔﺔ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻊ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻜﺩﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤ ﺸﺎﺭﻜﺔ‪،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻁ ﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤ ﻭﻤﻲ)‪،(%40‬ﺃﻤ ﺎ ﺍﻟﻘﻁ ﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ)‪،(%11.1‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻨﺠﺩ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﻭﺍﻟﺠﻠﻭﺩ ﺒ ‪ %42.9‬ﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺫﻟﻙ‪،‬ﺜﻡ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺒ ‪.%30‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﻤﻴ ﺯ ﺒﺎﻟﻨﺠﺎﻋ ﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻔﺭﻀﻬﺎ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪ ،21‬ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺔ ﺠ ﺩ‬
‫ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‪،‬ﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ…‪،‬ﻭﻤﺎ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻨﺫ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺭ ﻡ ﻜ ل‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﺘﻲ ﺼﺭﻓﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺓ)‪ (63‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﻭﻤ ﺴ‬
‫ﺩﻴﻭﻨﻬﺎ ﺍﻟﺴﺎﻴﻘﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﻋﻁﺎﺀﻫﺎ ﺩﻓﻌﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻷﻜﺒﺭ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻨﻘﻭل‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻻﺒ ﺩ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﻁﺔ ﺤﺴﺎﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻨﻪ ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻨﻔﻬﻡ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﻓﻘﻁ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺘ ﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل‪،‬ﺒل ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﺒﻊ ﺫﻟﻙ ﺒﻁﺭﻕ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻋﺼﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔ ﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒ ﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤ ﺎﻫﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻓﻀل‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﺩﻴﻨﺎﺭ‪،‬ﻭﺇﻨﺨﻨﺎﻕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻁﻠﺏ)‪،(DEPRIME‬ﺒﻔﻌل ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﺍﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍ ﺘﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ‪،‬ﻜﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻤﻀﺎﻋﻑ ﻓﻲ ﺘﺤﻁﻴﻡ ﺨﺯﻴﻨ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪،‬ﻭﺯﺍﺩﺕ ﻤﻥ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺭﺽ ﺍﻟﺒﻨﻜﻲ ﻤﻥ ﺠﻬ ﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﻭﻟ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻭﺠﺩﺕ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺼﻌﺒﺔ ﻭﻤﺘﺩﻫﻭﺭﺓ ﺒﻌﻤﻕ‪،‬ﻟﺴﺒﺒﻴﻥ)‪:(64‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪:‬ﻤﻜﺸﻭﻑ ﻜﺒﻴﺭ‪،‬ﺘﻔﺎﻗﻡ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪:‬ﺸﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻻ ﻴﻤﺘﺜل)ﻴﺨﻀﻊ( ﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌ ﺼﺭﻴﺔ ﻤ ﻥ ﺼ ﺭﺍﻤﺔ‬ ‫♦‬

‫ﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﺘﺤﻔﻴﺯ‪،‬ﺠﻭﺩﺓ‪...‬‬
‫ﺭ ﻡ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺄﻨ ﻪ ﻤ ﺎ ﻴﻘ ﺎﺭﺏ ‪ %65‬ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺼﺭﺡ ﺒﺄﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪، %76.47‬ﻜﻤﺎ ﻴﺒ ﻴﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(36‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(36‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﻜﺎﻓﻴﺔ‬
‫‪18‬‬ ‫‪%44.45‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪%55.55‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪%100‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪%2.53‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪%76.47‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺩﻤﻴﺔ‬
‫‪%100‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪%34.29‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪%65.71‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪%100‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬
 ‫‪346‬‬

‫‪ -3‬ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪ :‬ﺭ ﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤ ﻥ ﺤﻴ ﺙ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻟﺩﻭﺭﺓ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻌﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﻓ ﻥ ﺫﻟﻙ ﻟﻡ ﻴﻤﻨﻌﻬﺎ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺭ ﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻲ ﺘﻭﺒـﺎﺵ‬
‫)‪ (ALI TOUBACHE‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(65‬‬
‫ﺃﻭﻟﻭﻴﺔ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%72.3‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺨﻁ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪.%68.1‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪.%53.2‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻁﻤﻭﺡ ﻜﺒﻴﺭ ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺒﻘﻰ ﺍﻟﻌﺎﺌﻕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻫﻭ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻤ ﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺤﺘﻰ ﺴﻭﺀ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪،‬ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺼﺭﻓﺕ ﻤﺒﺎﻟ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﻤﻥ‬
‫ﺍﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻟﻡ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺒﺎﻹﻴﺠﺎﺏ ﺒل ﺯﺍﺩﺕ ﺴﻭﺀ‪،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻜﺫﻟﻙ ﺒ ﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺃﻤﺜل ﻟ ﻤﻭﺍل‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻹﻁ ﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘ ﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﻜل ﺩﻴﻨﺎﺭ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻨﻪ ﺤﺘﻰ ﺘﺭﺘﻔﻊ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻴﻤﻜﻨﻬ ﺎ ﺒ ﺫﻟﻙ ﺍﺴ ﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻷﻤ ﻭﺍل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺤﺴﺏ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﺩ ﺘﺤﺴﻨﺕ ﺒﻜﺜﻴﺭ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐ ﺕ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪،% 62.86‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(37‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(37‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻡ‪.‬ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪23.53‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪76.47‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻡ‪.‬ﺨﺩﻤﻴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪37.15‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪62.85‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺘﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﻟ ﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪،‬ﻨﻘﺹ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺩﻴﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻭﺼﻲ ﻭﺍﻟﻨﻅ ﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺭﻓﺽ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻤﻨ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ‪.‬‬
 ‫‪347‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ‪ :3‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﺸﺎﻜل ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻓﺭﺽ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪،‬ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﺩﻭﻟﻴﺎ ﺭ ﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺜﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻤﻥ ﻷﺠل ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻴﺒﻘﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ ﺃ ﻴ ﻥ‬
‫ﻴﻜﻤﻥ ﺍﻟﺨﻠل ﻭﻜﻤﺎ ﺒﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻭﺍﻗﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴ ﺔ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻓﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻻ ﺍﻟﺘﺯﻭﺩ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﻋﺎﺌﻡ‪،‬ﻁﺒﻌﺎ ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻤﺅﺸ ﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴ ﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻜﻤﺅﺸﺭ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺭ ﻡ ﺘﺭﺍﺠﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺭﺒ ﺍﻟﻤﻌﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺃﻤ ﺎﻡ ﻋﻭﺍﻤ ل ﻤﺜ ل‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ…‪،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺒﻘﻰ ﺃﺤﺩ ﺃﻋﻤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﻭﺘﻨﺘﻬﺞ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ‪،‬ﻓﺴﻭﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻗﺔ‬
‫ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﺭﺘﻔﺎﻋﻬﺎ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺴ ﻌﺭ ﺍﻟﺒﻴ ﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﺠﻠﺏ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪،‬ﻓﺘﺭﺘﻔﻊ ﺒ ﺫﻟﻙ ﻤﺒﻴﻌ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺼﺤﻭﺒﺔ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ (ALI‬ﺤﻭل ﺘﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫ﺘﻭﺒﺎﺵ)‪TOUBACHE‬‬ ‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻷ ﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﻅﻤﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ )‪ ( %68.1‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﺄﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﻋﺎﺌﻘﺎ‬ ‫♦‬

‫ﺃﻤﺎﻡ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪.‬‬

‫ﺘﺸﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﻴﺭ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻨﺴﺒﺔ ﻀﺌﻴﻠﺔ )‪،( % 6.38‬ﻓﻲ ﺤ ﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻗﻠﻴﻼ ﻓﺘﺸﻜل ﻨﺴﺒﺔ ‪.% 25.53‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻨﻼﺤﻅ ﺒﺎﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻜﺩﺕ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺒﺼﻔﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﺇﻟ ﻰ ﺍﻟﻘﻁ ﺎﻉ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺨﺎﺹ)‪،( % 74‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻨﻼﺤﻅ ﺒﺄﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺴﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻠﺩﻴﺔ ﻴﺸﻜل ﺃﻋﻠﻰ ﻨ ﺴﺒﺔ‬ ‫♦‬

‫)‪،( %85.71‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺼﻠﺏ ﻭﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻙ ﻭﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﻙ)‪،( %61.6‬ﺼ ﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )‪.( % 64.7‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟ ﻰ ﺃﻥ ﻫﻨ ﺎﻙ ﻋ ﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤ ل ﺘ ﺩﺨل ﻓ ﻲ ﺤ ﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻑ) ﻋﻭﺍﻤ ل‬

‫ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‪،‬ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺴﻴﺭ…‪،(.‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪،(38‬ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺄﻜﻴ ﺩﺍ‬
 ‫‪348‬‬

‫ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﻗل ﺘﺄﻜﻴﺩﺍ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ‪ 49‬ﻋﺎﻤل ﻤﺫﻜﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﺽ ﻋﻠﻰ ‪ 35‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ )ﺍﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺨﺩﻤﻴﺔ(‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(38‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻔﺴﺭﺓ ﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬

‫ـﺼﺎﺭﻴﻑ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﻤـ‬ ‫ﺤﻴــــﺎﺯﺓ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‬ ‫ﻤﻭﺍﺩ ﻭﻟﻭﺍﺯﻡ‬ ‫ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‬
‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪2‬‬ ‫……‪%10 3 ..…..‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪%30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻡ‪.‬ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪%6.67‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪%43.33‬‬
‫‪100‬‬ ‫………… ‪19‬‬ ‫…………‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5.26 1‬‬ ‫……………‪.‬‬ ‫‪78.95 15‬‬ ‫ﻡ‪.‬ﺨﺩﻤﻴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫‪%15.79‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪%4.08‬‬ ‫‪%6.12‬‬ ‫‪%6.12‬‬ ‫‪%8.16‬‬ ‫‪%26.54‬‬ ‫‪%48.98‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪.‬‬

‫ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻴل‬ ‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ )‪،(% 48.98‬ﻭﻫ ﻭ ﺩﻟ‬ ‫♦‬

‫ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻌﺎﻨﺎﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠﻭﺭ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ…‪،‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ‬
‫ﺠﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ)‪،(%78.95‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ )‪،(%30‬ﻭﻫﻨﺎ ﻻﺒﺩ ﺍﻟﺘ ﺴﺎﺅل ﺤ ﻭل‬
‫ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺃﻴﻌﻘل ﻓﻲ ﻅل ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻟﺯﻫﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺃﻥ ﺘﻜ ﻭﻥ ﺴ ﺒﺒﺎ ﻻﺭﺘﻔ ﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜل ﻓﻲ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪،‬ﻭﻜﻴﻑ ﻨﺘﺼﻭﺭ ﺃﻥ ﺘﻨﺎﻓﺱ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﻴﻥ ﻭﺒﻨﻔﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺴ ﻌﺎﺭ‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻟﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ﻭﺍﻟﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ‪ .‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ‪،‬ﺘﺠﺩﺭ ﺒﻨﺎ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟ ﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺎﺯﺍﻟ ﺕ‬ ‫ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ)ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻘﻨﻌﺔ(‪،‬ﻤﻨﺘﺸﺭﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﺃﻜﺒ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺘﺘﻜﻔل ﺒﻤﺼﺎﺭﻴﻔﻬﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻓ ﻨﻬﺎ ﺘﺭﻜﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﻻ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻋﻤﺎل ﻻ ﻴﻘ ﺩﻤﻭﻥ ﺍﻟ ﺸﻲﺀ ﺍﻹﻀ ﺎﻓﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻴﺴﺕ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ‪،‬ﻷﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺩﻓﻌﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺯﻭﺍل ﺇﻥ ﻟﻡ‬
‫ﺘﺘﻔﻁﻥ ﻟﺫﻟﻙ ﻗﺒل ﻓﻭﺍﺕ ﺍﻷﻭﺍﻥ‪.‬‬

‫ﺎ‬ ‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺯﻡ )ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ( ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺫﻜﺭﺍ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤ‬ ‫♦‬
 ‫‪349‬‬

‫ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺸﺒﻪ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤ ﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺯﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺘﺩﻫﻭﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ‪،‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻗل ﺫﻜﺭﺍ ﻭﺘ ﺄﺜﻴﺭﺍ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻑ ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ‬ ‫♦‬

‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ - :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ‪.% 8.16‬‬

‫‪ -‬ﺤﻴﺎﺯﺓ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ‪.% 6.12‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ‪.% 6.12‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪.% 4.08‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ‪،‬ﻓ ﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻗﻴﻭﺩ‪،‬ﻻ ﺘﻘ ل‬
‫ﺸﺄﻨﺎ ﻋﻥ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺴﺎﻫﻤﺕ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻓﻼ ﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴ ﺔ‪،‬ﻷﻨﻬﺎ‬
‫ﻤﺎ ﺯﺍﻟﺕ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻨﻠﺨﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(66‬‬

‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻴﺭ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ )‪.( % 57.4‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻌﻁل ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭ )‪.( % 46.8) (LES PANNES‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺠﻌﺎﺕ)‪.( % 44.7 ) (REBUTS‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻟﻠﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ )‪،( % 57.4‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺤ ﺼﻭل ﻋﻠ ﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎﺕ‬ ‫♦‬

‫ﻭﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒ ﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻐﻼﻑ‪.‬‬

‫ﻴﺎﺭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‬ ‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻊ ﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﺨ ﺘ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻟﻠﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ )ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ( ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ‪،...‬ﻤﺜل ﺒﻠﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪،‬ﻗﺩ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺩﺨﻭل ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻔﻌ ل‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﻁ ﻟﻠﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻋﻜﺱ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ ﺍﻷﺨ ﺭﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴ ﺩﺓ ﻨﻔ ﺴﻴﺎ‬
‫ﻭﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﺤﻤل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻻ ﻁﺎﻗﺔ ﻟﻬﺎ ﺒﻬﺎ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠ ل‬
‫ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻤﻊ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﻷﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻌﺩﻴﻼ ﺠ ﺫﺭﻴﺎ ﻟ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤ ﺯﻴﺞ ﺍﻟﺘ ﺴﻭﻴﻘﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒ ﻪ ﺩﺍﺨ ل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‪،‬ﻭ ﻴﺭﻩ ﻤ ﻥ ﺍﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ‪،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺠﻤﺔ‪،‬ﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪....‬‬

‫ﻭﻜل ﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻴﻀﺎﺤﻪ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻘﺭﻴﺒﺔ ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩﺓ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﻴﺒﻘﻰ ﺭﻫﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺫﻟﻙ ﻷﻥ)‪":(67‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺸﺎﺒﻪ ﻴﺘﺭﺠﻡ ﻤﻨﻁﻕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﻓﻴﻌﻨﻲ ﺍﻗﺘ ﺴﺎﻡ‬
 ‫‪350‬‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ"‪.‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻴﻌﻭﺩ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺇﻟ ﻰ ﻀ ﻌﻑ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻭﺼﻠﺕ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺇﻟﻰ ‪ % 30‬ﻓﻘﻁ ﻭﻗﺩ ﺒﻠﻐﺕ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ‬
‫‪،(% 44) 2000‬ﻭﻗﺩ ﻴﻨﺨﻔﺽ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﻟ ﺘﺤﻜﻡ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻁﺎﻗﺎﺕ ﻋﺎﻁﻠﺔ ﻫﺎﺌﻠﺔ‪،‬ﻜﺎﻥ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺍﻥ ﺘﻌﻁﻲ ﺩﻓﻌﺎ ﻗﻭﻴﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺘﺤ ﺴﻴﻥ‬
‫ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﺎ ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﺴﺏ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ)‪:(68‬‬
‫ﺍﻟﺨﺸﺏ ﻭﺍﻟﻭﺭﻕ ‪.% 24‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺼﻠﺏ ‪.% 30‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﻭﺍﻟﺠﻠﻭﺩ ‪.% 37‬‬ ‫♦‬

‫‪.% 37‬‬ ‫‪(Metalique‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﻨﻴﺔ)‬ ‫♦‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺨﻁﻴﺭﺓ ﻤﻨﺘﺸﺭﺓ ﺒﻜﺜﺭﺓ ﻭﺘﺘﻤﺜل‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻘل ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‪،‬ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﻭﻟﺩ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻟﻴﺱ ﺒﻤﻘﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺤﻤﻠﻬﺎ‪،‬ﻭﻜ ﺎﻥ‬
‫ﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻥ ﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺭﻨﺔ ﻭﻤﻜﻴﻔﺔ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘ ﺴﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‪،‬ﻷﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻁﺎﻟﺕ ﻤﺩﺓ ﺘﺴﻭﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ)ﺘﻤﻭﻴل‪،‬ﺒﻴﻊ‪،‬ﻨﻘل‪،(...‬ﻜﻠﻤ ﺎ‬
‫ﺍﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬ ﺎ ﻭﻗﻠ ل ﻤ ﻥ ﻗ ﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻤ ﻥ ﺠﻬ ﺔ)ﺘﻜ ﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﺘﻠﻑ‪،(...‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﺘﻀﻴﻴﻊ ﻓﺭﺹ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺎﻥ ﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻭ ﺍﺘﺴﻤﺕ ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﻁﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺤﺴﺎﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻜ ﺱ ﺘﻜ ﻭﻥ‬
‫ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﻀﻌﻑ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺨ ﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﻭﻤﺎ ﻴﻼﺤ ﻅ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﻭﺍﻟﻨﻘﺹ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ)‪ (dificience‬ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ)‪،(69‬ﻭﻤﺎ ﻴﻨﺠﻡ ﻋﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺘﺭﺘﻔﻊ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺼﻔﻘﺔ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻁﻡ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﻭﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻴﻨﺎﺀ‪،‬ﺍﻟﺠﻤﺎﺭﻙ‪،‬ﺍﻟﻨﻘل‪،‬ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ…‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‪،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺨﻴﻤﺔ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺴﻴﺎﺴ ﺔ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻴﺭ ﻤﺤﻜﻤﺔ‪،‬ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪،‬ﻭﻴﻌﻭﺩ ﺫﻟﻙ ﻟﻌﺩﺓ ﺃﺴ ﺒﺎﺏ‬
‫ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ)‪:(70‬‬
‫ﻨﻘﺹ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻗﻴﻤﺕ ﺒ ‪ %50‬ﻜﻤﻌﺩل ﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻓﺎﺌﺽ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻗﺩﺭ ﺒ ‪ %20‬ﺇﻟﻰ ‪،%30‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻭﻀﻊ ﻟﻴﺔ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤ ﺴﺒﻕ‪،‬ﺍﻟﺫﻫﺎﺏ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻁﻭﻋﻲ ﻭﺘﻭﻗﻴﻑ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺠﺩﻭﻯ‪.‬‬

‫ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺜﺎﺒﺕ ﻟﻠﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺭ ﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻁﻬﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﺠﺄﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ)ﻤﺩﻴﻭﻨﻴﺔ ﺜﻘﻴﻠﺔ‪،‬ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺩﺍﺌﻡ …(‪.‬‬

 ‫‪351‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪:2‬ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪،‬ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﺒ ﺎﻟ ﻋﻠ ﻰ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﻨﻔﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻟ ﻭﺍﺭﺩﺓ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﻜﻤﻴﺎﺕ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺭﻓﻴﻌﺔ‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺤ ﺼﻭﻟﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼ ﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﺠﺒﺭﺓ ﺃﻭﻻ ﻭﻗﺒل ﻜ ل ﺸ ﻲﺀ ﺒ ﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ)ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ(‪،‬ﻷﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﺯل ﻋﻨﻬﺎ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤ ﻥ‬
‫ﺃﻭ ﺒﻌﺒ ﺎﺭﺓ ﺃﺨ ﺭﻯ ﺸ ﻬﺎﺩﺓ‬ ‫‪ISO 9000‬‬ ‫ﻓﺭﺽ ﺘﻭﺍﺠﺩﻫﺎ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﺩﻭﻟﻴﺎ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺸﺎﻉ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤ ﺼﻁﻠ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪...‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻨﻬﺎ ﻋﺭﻓﺕ ﻤﻨﻌﺭﺠﺎ ﺤﺎﺴﻤﺎ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺨﺭ ﻤﺎ ﻴﻔﻜﺭ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ‪،‬ﺒﻔﻌل ﻀﻤﺎﻥ ﺘ ﺼﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪،‬ﻤﻊ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻜﺩﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ‪،‬ﻓﻨﻼﺤﻅ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻴﺭ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻤﺎ ﺒﺎﻟﻙ ﺒﺎﺘﺒﺎﻉ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻁﻠﻕ‬
‫ﻤﻥ ﺤﺴﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﻭﺭﺍ ﺒﺎﻟﻀﺒﻁ ﺍﻟﻤﺤﻜﻡ ﻟ ﻻﺕ ﻭﺘﻭﻓﺭ ﻴﺩ ﻋﺎﻤﻠﺔ ﻤﺅﻫﻠﺔ‪،‬ﺘﺘﺘﺒﻊ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺭﺍﺤل‬
‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻟﻨﺼل ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ) ﻼﻑ‪،‬ﻟﻭﻥ‪،‬ﺘﺼﻤﻴﻡ‪،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪.(...‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻗﺒل ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‪،‬ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺴﻴ ﻭﻋ ﺩﻡ‬
‫ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻐﻼﻑ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻪ‪،‬ﻟﻭﻨﻪ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻅﻬ ﺭﻩ‬
‫) ﺍﻟﺘﺒﻴﻴﻥ(‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻐﻼﻑ ﻫﻭ ﺃﻭل ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺒل ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻼﺕ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﺒﺒﺎ ﻟﺠﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺃﻭ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﻠﻴﺏ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻴ ﺎ ﻭﺭﺕ)‪(YAYOURT‬‬
‫ﺠﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺭﻑ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪،‬ﻓﻨﻅﺭﺍ ﻟﺴﻭﺀ ﺘﻐﻠﻴﻔﻪ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺠﺩﻴﺩﻩ ﺃﺼﺒ ﺍﻟﺘ‬

‫ﻴﻨﻔﺭﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ)ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﺤﻠﻴﺏ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ(‪،‬ﻷﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﺴﺎﻴﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭ ﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻅﻰ ﺒﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌﺩﻴ ﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪،‬ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺠﻬﺎﺯ ﺇﻨﺘﺎﺠﻲ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻗﺩﻴﻤﺔ‪،‬ﻻ ﺘ ﺴﺎﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‪،‬ﻭﻋﻠﻴ ﻪ ﻓ ﻥ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺠﺩﺍ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﻥ ﻟﻡ ﻨﻘل ﻴﺴﺘﺤﻴل ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﻭﺘﻘﺎﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺤﺘ ﻰ‬
‫ﻓﻲ ﺴﻭﻗﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻓﺎﻟﻔﺎﺭﻕ ﺃﻜﺒﺭ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
 ‫‪352‬‬

‫ﻭﺘﺄﻫﻴل ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺒﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﺒ ﻨﺘ ﺎﺝ ﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺃﺸﻜﺎل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺘﻨﻤﻴﻁ‪،‬ﻭﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻭﻫ ﻭ ﻤ ﺎ ﻗ ﺩ‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻗﻠﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒ ﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻋ ﺭﻑ ﻤﻨﻌﺭﺠ ﺎ ﺤﺎﺴ ﻤﺎ ﻤﻨ ﺫ ﺒﺩﺍﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‪،‬ﺒﻔﻌل ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺩﺨ ﻭل ﺍﻟﺨ ﻭﺍﺹ ﺒﻘ ﻭﺓ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺤﻴ ﺎﺓ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻟ ﻗﻭﻯ)ﺴﻌﺭ‪،‬ﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪،(...‬ﻓﺒ ﺩﺃ ﻴﻨﺘ ﺸﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﺄﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﻰ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﺒﻴل ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﺩﻭﻟﻴﺎ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﺨﺫ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻟﻤﺎ ﻻ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺨﺭ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻌﻴﺏ ﻓﻲ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠ ﺔ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺘﺄﺨﺭﺍ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻭﻗﺩ ﺘﺤﻤﻠﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺒل ﺫﻟﻙ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ‪،‬ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻟﻭ ﺍﺘﺒﻌﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ)‪":(71‬ﺘﻌﻤ ل ﻋﻠ ﻰ ﺇﻋ ﺎﺩﺓ ﺘﻌﺭﻴ ﻑ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺼﻨﻌﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻔﻌل ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ"‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (39‬ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻟﻠﻤﻔﻬ ﻭﻡ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘ ﻲ ﻟﻠﺠ ﻭﺩﺓ ﺤ ﺴﺏ ﺍﻟﻤﻔﻬ ﻭﻡ ﺍﻟﺘ ﺴﻭﻴﻘﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪.‬ﺤﻴﺙ ‪ % 48.57‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺅﻜﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺭﻀ ﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒ ﺎﺌﻥ‪،‬ﻭ‪% 28.57‬‬
‫ﺘﺅﻜﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺒﺭﺯ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﺫ ﻱ ﺃﺼ ﺒ ﻴﺘﻤﻴ ﺯ ﺒ ﻪ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(39‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺃﺨﺭﻯ‬ ‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل ﺭﻓﻕ‬ ‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‬
‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫‪18‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻡ‪.‬ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪12‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪16.66‬‬ ‫‪16.66‬‬ ‫‪66.68‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻡ‪.‬ﺨﺩﻤﻴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪29.41‬‬ ‫‪41.18‬‬ ‫‪29.41‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪8.57‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ‪17‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪14.29‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪48.57‬‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
 ‫‪353‬‬

‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺒﻴﻨﺎﻩ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺸﻲﺀ ﺃﻜﻴﺩ ﻭﺤﻘﻴﻘﺔ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﻅﻬﺎﺭﻫﺎ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﺒﺩﺃﺕ ﺘﺠﺴﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼ ﻔﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴ ﺔ‪،‬ﺭ ﻡ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﻤﺘﺄﺨﺭﺓ ﻗﻠﻴﻠﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ‪ 2004‬ﻫﻨﺎﻙ ‪ 132‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻘﻁ ﺘﺤ ﺼﻠﺕ‬
‫ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻁﺎﺒﻘ ﺔ‬ ‫‪ISO 9002‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟ ‪، ISO‬ﻤﻨﻬﺎ ‪ 131‬ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ‪ISO 9001‬ﻭ‬
‫)‪.(72‬‬ ‫‪ISO 14001‬‬ ‫ﻟﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪،‬ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻔﺘﻘﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪،(Procedures‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻤ ﺼﺩﺍﻗﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ)‪ecrites‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻠﻤﻭﺴﻴﺔ ﻭﻗﺭﺒﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭﺴﻬﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻫﻭ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻔﺼﻠﻬﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﻡ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻫﻨﺩﺴﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻟ ﺴﺘﺎﺫ ﻜ ﻭﺩﺭﻱ ﻭﻫﻴ ﺸﻭﺭ )‪(73)(KOUDRI-HAICHOUR‬‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﻓﻲ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻋﺒﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺒﻼﺩ‪،‬ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻘﻁﺘﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺘﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ )ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ( ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﻭﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺤﻭﻟﻬﺎ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻤﻴﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ‪،‬ﻭﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ‪:‬‬
‫‪ .2‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪ .1‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‬ ‫‪ .3‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﺼﻭﺭ‬
‫‪ .6‬ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬ ‫‪ .5‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬

‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺠﻭﺍﺒﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‪،‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﻴﺴﺕ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻤﻜﺘﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻴﺘﺒﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻻ ﺘﻨﺠﺯ ﻁﺒﻘﺎ ﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﻭﺜﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﻫﻲ ﻀﻤﺎﻥ ﺃﺤﺴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻟﻜﻥ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺩﻋﺎﺌﻡ ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‪،‬ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺘﺼﻭﺭ ﻀﺌﻴل ﻻﻗﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ)‪(PROCESSUS‬‬
‫‪ .6‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻴﻼﺤﻅ ﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪.‬‬
 ‫‪354‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻨﺫﻜﺭ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺎﺏ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ .3‬ﻨﻘﺹ ﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ISO 9000‬‬ ‫‪ .4‬ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻌﻴﺎﺭ‬
‫‪ .5‬ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟ ﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻨﻘﺹ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻨﻘﺹ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺭ ﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻟﺭ ﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻤﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠ ﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬ ﺎ ﻭﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﻤﺼﺎﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪،‬ﻓ ﻨﻬﺎ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻋ ﺩﺓ ﻋﻘﺒ ﺎﺕ ﻭﻗﻴ ﻭﺩ‬
‫ﻴﻭﺠﺯﻫﺎ ﻋﻠﻲ ﺘﻭﺒﺎ )‪ (ALI TOUBACHE‬ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪.(40‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(40‬ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﺼﻠﺏ‬ ‫ﺩ ﻭﺍﻟ‬ ‫ﺍﻟﺤﺩﻴ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﻭﺍﻟﺠﻠﻭﺩ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺫﺍﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺹ‬ ‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻙ ﻭﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﻙ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ـﺽ‬
‫ـﺎﺏ ﺒﻌـ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪،‬ﻏﻴـ‬ ‫ﻏﻴﺎﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴـﺯﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ‬ ‫ﻏﻴـــﺎﺏ ﺒﻌـــﺽ‬ ‫ﻏﻴــﺎﺏ ﺒﻌــﺽ‬ ‫ﻏﻴــﺎﺏ ﻴﻌــﺽ‬ ‫ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺫﻜﺭﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ‪% 64.7‬‬ ‫‪% 61.5‬‬ ‫‪% 71.4،‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ‪% 80‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‪%70‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ‪% 63‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ‪،‬ﺘﺩﻫﻭﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ ‪%15.4‬‬ ‫ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺒـــﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ‬ ‫ﺘـــــــﺩﻫﻭﺭ‬ ‫ﺍﻷﻗل ﺫﻜﺭﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ‪%17.6‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ ‪%28.6‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪%15‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‪%25.9‬‬
‫‪Source:ALI TOUBACHE,OPCIT,oran.p94‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (40‬ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻨﻘﺹ ﻭ ﻴﺎﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‪،‬ﺇﻥ ﻟﻡ ﻨﻘل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘ ﺴﻤ ﺒ ﻨﺘ ﺎﺝ‬ ‫♦‬

‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺒ ﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬

‫ﺯﻭﺍل ﻤﺸﻜل ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻋﻜﺱ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ‪،‬ﻭﻫ ﺫﺍ‬ ‫♦‬

‫ﻴﻌﻭﺩ ﻁﺒﻌﺎ ﺇﻟﻰ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﺒﻔﻌل ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﻨ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺘﺫﻜﺭ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻜﻌﺎﻤل ﺜﺎﻨﻭﻱ ﻭﻻ ﺘﻌﻁﻴﻪ ﺃﻫﻤﻴ ﺔ ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ‬ ‫♦‬

‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻤﺎﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻫ ﻭ ﺍﻟﻌﻘ ل ﺍﻟﻤ ﺩﺒﺭ ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤ ﺎل‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻻ ﻨﺠﺩﻩ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﻭﺍﻟﺠﻠﻭﺩ ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﺘﺘﻌﺩﻯ ﺍﻟﻨ ﺴﺒﺔ ‪،%28.6‬ﻭﺍﻟﻤﻘﻭﻟ ﺔ‬
 ‫‪355‬‬

‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺘﺅﻜﺩ ﻟﻨﺎ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ﻟﻠﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒ ﺸﺭﻱ ﻓ ﻲ ﺘﺤﻘﻴ ﻕ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ)‪":(74‬ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ ﻫ ﻲ ﺤﺎﻟ ﺔ‬
‫ﺫﻫﻨﻴﺔ‪،‬ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺒﺫﻟﻙ ﻤﻬﻤﺔ ﺭﺠﺎل ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﺯﻴﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﺤﺴﻥ ﻫﻲ ﺴﺒﺏ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ"‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﻁﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺘ ﻠ ﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺃﻭ ﺘﺭﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤ ﺎ ﻴﻌﻨ ﻲ ﻭﺠ ﻭﺩ ﺒﻴﺌ ﺔ ﻤﻐ ﺎﻴﺭﺓ ﺘﻤﺎﻤ ﺎ ﻟﻠﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻻ ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻜﺴﺏ ﺜﻘ ﺔ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨ ﺏ‬
‫ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﻓﻲ ﺇﻴﺼﺎل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺍﻨﻘﻁﺎﻉ ﻭﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻭﻥ)ﻜﻤﻴﺎ ﻭﻨﻭﻋﻴﺎ(‪.‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻭﻴﺠﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﺭﺴﺎﺀ ﻨﻅﺎﻡ ﺃﻭ ﻤﺴﻌﻰ ﻟﻠﺠ ﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﺒﻌﺒ ﺎﺭﺓ ﺃﺨ ﺭﻯ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ…‪،‬ﻭﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻜﺘﺎﺒﻴﺎ‪،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻟﻤ ﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺠ ﺎﺩﺓ ﻓ ﻲ ﺃﻤﻭﺭﻫ ﺎ‬
‫ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻴﺩﺭﻙ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻗ ﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻨﺘ ﺎﺝ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺒل ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻷﻥ ﻫﺫﺍ ﻫﻭ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓ ﻲ ﻋ ﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻘﺎل)‪":( 75‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺘﺒﻘﻰ ﺍﻟﻭﺭﻗﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺒﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺍﻟﻤ ﺅﻤﻥ ﺍﻟ ﺫﻱ‬
‫ﻴﻘﻭﺩ ﻨﺤﻭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﻭﻓﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ"‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺭ ﻡ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻘ ﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺘﺸﺘﻜﻲ ﻤﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻻ ﻴﻤﻜ ﻥ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻋﺎﺌﻘﺎ ﺃﻭ ﻤﺸﻜﻼ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪،‬ﻷﻨﻪ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻭﻑ ﻴﺤﺩﺙ‪،‬ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻗﺩ ﻴﻘﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﻱ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻭﻟﻭ ﻋﻠﻰ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ‪.‬‬
‫ﺭ ﺃﺒﺩﺍ‪،‬‬ ‫ﻥ ﺃﻥ ﺘﺨﺴ‬ ‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺜﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻻ ﻴﻤﻜ‬
‫ﺸﺭﻴ ﻁﺔ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻷﻨﻪ ﺴﻴﻘﻭﺩﻫﺎ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘ ﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼ ﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻗﺘﺤﺎﻡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﺴﻬﻭﻟﺔ‪،‬ﻭﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺄﺭﺒ ﺎﺡ ﻁﺎﺌﻠ ﺔ‪،‬ﺘﺠﻌل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻔﻜﺭ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ‪،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻜﻠﻔﺔ ﻭﻟﻜ ﻥ ﻨﺘ ﺎﺌﺞ‬
‫ﻨﺠﺎﺡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺘﻔﻭﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﻜﺜﻴﺭ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻬﻤ ﺕ ﻫ ﺫﺍ ﺍﻟﻭﺍﻗ ﻊ‬
‫ﻭﺴﺎﺭﻋﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
 ‫‪356‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺎﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺠﻌﻠﺕ ﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ ﻭﺨ ﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻴﺱ ﺃﻤﺭﺍ ﻫﻴﻨﺎ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻀﻌﻴﻔﺔ ﻭ ﻴﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜﻤ ﺎ ﻫ ﻭ ﺍﻟ ﺸﺄﻥ ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﺽ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﻻ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﻔﻌل ﻋ ﺩﻡ ﺍﺴ ﺘﺠﺎﺒﺘﻬﺎ ﻟﺤﺎﺠﻴ ﺎﺕ‬
‫ﻭﺭ ﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺯﺓ ﻨﻅﺎﻡ ﻓﺎﻋل ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ ﻤﻤ ﺎ‬
‫ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﻭﻀﻊ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻲ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺘﻜﻔل ﺒﺎﻟﺘﻘﻴﻴﺱ ﻜﻘﺎﻋﺩﺓ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ)‪.(76‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :3‬ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،21‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺘﺨﺼﺹ ﻟ ﻪ‬
‫ﻤﺒﺎﻟ ﻀﺨﻤﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ‪،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺩﺭﻙ ﺒﺄﻨﻪ ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺒﺩﺍﻉ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓ ﻥ ﻤﺼﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻔﺸل‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻟ ﻡ‬
‫ﺘﻘﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺇﻤﺎ ﻟﻨﻘﺹ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﻟﻌﺩﻡ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﺎ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺍﻹﺒ ﺩﺍﻉ ﻓ ﻲ ﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﺩﺭﺍﻜﻪ ﻷﻨﻪ ﺃﺼﺒ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻻ ﻤﻔﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻓ ﻲ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﺒﻔﻌل ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤ ﺎ‬
‫ﻴﻤﺱ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻋﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ)‪:(77‬‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ)ﻤﻨﺘﻭﺝ‪،‬ﺴﻌﺭ‪،‬ﺇﺸﻬﺎﺭ‪،‬ﺘﻭﺯﻴﻊ‪.(...‬‬ ‫♦‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻨﻔﺼﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﻗﻁﺎﻋﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪،‬ﻤﺜﻠﻪ ﻤﺜل‬
‫ﺒﻘﻴﺔ ﺩﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺇﻨﻤﺎ ﻴﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﺯﺍﻭﺠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‪،‬ﻤﺜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺍﻨﺘﻬﺠﺕ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﻨﺫ ﺍﻟ ﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﺒ ﻨ ﺸﺎﺀ ﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﺃﻫﻡ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(78‬‬
‫ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﺍﺤﺩﺙ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺤﻴﺙ ﺴﻌﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻨﻲ ﻭﺨﻔﺽ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﻤﻴ ﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ)ﺍﺒﺘﺩﺍﺌﻲ‪،‬ﻤﺘﻭﺴﻁ‪،‬ﺜﺎﻨﻭﻱ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﻲ‪،(...‬ﻜﻤﺎ ﺨﺼﺼﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻹﻗﺎﻤﺔ ﻤﺭﺍﻜ ﺯ‬
 ‫‪357‬‬

‫ﻭﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ‪،‬ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺩﺒﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﻨﻤ ﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﻓﻀل ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻟﺸﺭﺍﺀ ﺃﺤﺩﺙ ﺍﻟﻤ ﺼﺎﻨﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻴﻌﺎﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺇﻻ ﺒﻨﺴﺏ ﻀﺌﻴﻠﺔ ﺠ ﺩ‪،‬ﻭﻫﻭ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺴﻭﺀ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪،‬ﻭﻁﺒﻌﺎ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ ﻭﻴﺨﻔ ﺽ ﻤ ﻥ‬
‫ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﻀﺤﺕ ﺠﻠﻴﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺯﻤﺔ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪.1986‬‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻭﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴ ﺔ ﺒﺎﻹﺒ ﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟ ﻭﺠﻲ ﻭﺍﻟﺒﺤ ﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﻭﻟﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﻭﺩﻭﻥ ﺍﻟﻐﻭﺹ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗ ﻊ ﻭﻜﻴﻔﻴ ﺔ ﺘﻁﺒﻴ ﻕ ﻭﺍﺴ ﺘﻌﻤﺎل ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‪،‬ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ)‪ (2002-1998‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎ ﻟﻠﻘﺎﻨﻭﻥ ‪ 11-98‬ﺍﻟﻤ ﺅﺭ‬
‫ﻓ ﻲ ‪،1998-8-22‬ﻭﺍﻟ ﺫﻱ ﺤ ﺩﺩ ﺍﻹﻁ ﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤ ﻲ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺘﻲ ﻟﻠﺒﺤ ﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻭﺍﻟﺘﻁ ﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ)‪،(79‬ﺤﻴﺙ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﺭﺴﺎﺀ ﻫﻴﺎﻜل ﻟﻠﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺭﺩ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺍﺴﻴﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴ ﺔ ﺼ ﺎﺩﺭﺓ ﺘ ﺴﻤ‬
‫ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ‪.‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻓ ﻥ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻋﺎﻤل ﺤﺎﺴﻡ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺇﻤﺎ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻭ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ‪،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻨﻘﺹ ﻓﺎﺩﺡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺒ ﺩﺍﻉ‬
‫ﺒﺸﺘﻰ ﻤﺠﺎﻻﺘﻪ‪،‬ﻭﻴﺘﻠﺨﺹ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪،‬ﻭﻴﻌﻭﺩ ﺫﻟﻙ ﻟﻘﻴﻭﺩ ﺃﺴﺎﺴ ﻴﺔ‬
‫ﻭﻫﻲ)‪:(80‬‬

‫ﻴﺎﺏ ﺍﻟﻌﺯﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻴﺎﺏ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻴﺎﺏ ﺸﺭﺍﻜﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‪،‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﺒﺎﻟ ﻋﻠ ﻰ ﻓ ﺸل ﺍﻟ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ)‪:(81‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻴﺸﺘﻐﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻓﻀﺎﺀ ﺸ ﺒﻪ ﻤﻌ ﺯﻭل ﺃﻱ‬ ‫♦‬

‫ﺒﺩﻭﻥ ﺭﺒﻁ ﻭﻻ ﺍﺘﺼﺎل‪،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺘﻘﺎﺩﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺤﺎﻟ ﺔ ﻗﻴﺎﻤﻬ ﺎ‬ ‫♦‬

‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
 ‫‪358‬‬

‫ﻤﺎ‬ ‫ﻴﻤﺜل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺯﻴﺞ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﺃﺤﺩ ﺭﻜﺎﺌﺯ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ‪،‬ﻓ‬
‫ﻫﻭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺯﻴﺞ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﻨﻼﺤﻅ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﻌﺩﻴ ﺩ ﻤ ﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨ ﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴ ﺴﻴﺔ ﻟﻨﺠ ﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ ﻤﺤﻠﻴ ﺎ‬
‫ﻭﺩﻭﻟﻴﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﻘﻴﻴﺱ‪،‬ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪،‬ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺔ‪،‬ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ‪..،‬ﻭﺤﺘﻰ ﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ ﻓﻬﻲ ﻻ ﺘﺼﻤﻡ ﻭﻓ ﻕ ﻤ ﺎ ﺘﻘﺘ ﻀﻴﻪ‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،21‬ﺒل ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺠﺩﺍ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ‪،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺭ ﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ‬ ‫‪ABD ELAZIZ SALEM‬‬ ‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﺼﺩﻴﺭ‪،‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺤﺴﺏ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ) ‪:( 82‬‬
‫‪ % 73‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭ‪ % 60‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻴﺴﻴﻁﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.% 80‬‬ ‫♦‬

‫ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺼﻨﺎﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪- :‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫‪-‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫‪-‬ﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﻜﺘﻔﻲ ﺒﺎﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﻭﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻭﺴﻴﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻔل ﺒﺘﺭﻜﻴﺒﻬ ﺎ ﻤ ﻥ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻘﻴ ﺎﻡ‬
‫ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﺫﺭﻱ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪،‬ﻓﺎﻷﻤﺭ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﻜﻤﺎ ﺒﻴﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺇﻟ ﻰ ﻀ ﻌﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺘﻨﻔﻴ ﺫ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﻨ ﻲ ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﻱ ﺍﻟ ﺫﻱ ﻫ ﻭ ﺃﻜﺜ ﺭ ﺍﺘ ﺼﺎل‬
‫ﺒﺎﻟﺯﺒﻭﻥ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻐﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻀﺌﻴﻠﺔ ﺠﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺤﺴﺏ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ ﺃﻗ ﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻻ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺘﺭﺍﻋﻲ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ‪،‬ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ‪،‬ﺘﻨﺘﺴﺏ ﺒﺎﻟﺨ ﺼﻭﺹ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺒﺤﻭﺍﻟﻲ ‪،(83)% 75‬ﻭﻫ ﻭ ﻤ ﺎ ﻻ ﻴﺨ ﺩﻡ ﺍﻹﺒ ﺩﺍﻉ ﻭﻻ‬
‫ﻴﻁﻭﺭﻩ‪،‬ﺒﻔﻌل ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻜﺎﺘ ﺏ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ‪،‬ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭ ﻴﺭﻫﺎ‪...‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻓﻴﻼﺤﻅ ﻋ ﺩﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻤ ﻨ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻀﺎﺕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻁﺭﻕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺤﺴﺏ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻤﺠﻬﻭﻟﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎ‪،‬ﻭﺘﺘﺭﻜﺯ ﺃﻫﻡ‬
‫ﻓﻴﻤ ﺎ‬ ‫‪ABD ELAZIZ SALEM‬‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴ ﺩ ﺍﻟ ﺴﻌﺭ ﺤ ﺴﺏ‬
‫ﻴﻠﻲ)‪:(84‬‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ %36.6‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ‪ %45.1‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻬﺎﻤ‬ ‫♦‬

‫ﺤﺴﺏ ﻤﻨﻁﻕ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ %19.5‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

 ‫‪359‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺭﺍﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺃﻭ ﻤ ﺎ ﻴ ﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟ ﺴﻌﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﺎﻨﻲ‪،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻫﻤﺎﻟﻬﺎ ﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﻌﺎﺭﻫﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻅ ل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﻌﻠﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺴﻴﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﻼﺒﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻹﺒ ﺩﺍﻉ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻠﺏ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﻓﻲ ﻨﻔ ﺱ ﺍﻟﻭﻗ ﺕ ﻴﻌ ﻭﺩ‬
‫ﺒﺎﻷﺭﺒﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﺭ ﺏ ﻓﻲ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺘﻔﻜﺭ ﻓ ﻲ ﻤ ﺼﻠﺤﺘﻬﺎ ﻤ ﺭﻭﺭﺍ‬
‫ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪،‬ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﺍﺌﻴﺔ ﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ‪،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻻ ﻴﺴﻤ ﻟﻬ ﺎ ﺒﺘﺤﻘﻴ ﻕ‬
‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺫﻟ ﻙ ﺒ ﺼﻔﺔ ﻜﺒﻴ ﺭﺓ ﻫ ﻭ ﻴ ﺎﺏ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴ ﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺠ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻟﺴﺒﻴل ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﻥ ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻨﻪ ﻤﻨﻌﺩﻡ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ ﺫﺍﺘﻪ‬
‫ﻴﺭ ﻤﻭﺠﻭﺩ‪،‬ﻓﻤﺎ ﺒﺎﻟﻙ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺠﻲ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻼﺤﻅ ﺒﺄﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ‪ 82‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺩﺩﺕ ﻭﻭﻀﻌﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻟﺘﻨﺸﻴﻁ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ‪ %20‬ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺤﻭﺯﺘﻬﺎ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴ ﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﺸﻴﻁ)‪،(85‬ﻤﻭﺯﻋﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﻤﻼﺕ ﺍﻹﺸﻬﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻔل‪،‬ﺍﻟﺘﻭﺜﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﺽ‪،...‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺸﻴﻁ ﻻ ﺘ ﺘﻡ‬
‫ﺒﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ)ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ( ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻌﻬﺎ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻴ ﺴﺘﺤﻴل‬
‫ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﻨﺸﻴﻁ ﻷﻨﻪ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻴﺩﺍﻉ ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺒﻔﻌل ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﻭﺍﻷﺫﻭﺍﻕ‪...‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻓ ﻨﻪ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﻜﻴﻴ ﻑ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻌﻴﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻹﻴﺼﺎل ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺒﺎﻟﺴﻌﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻙ‬
‫ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻭﻓﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻜﺎﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ﻤﻥ ﻋﺒ‬
‫ﺍﻟﻠﻭﺠﻴﺴﺘﻴ ﻙ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭﻱ ﻤﻥ ﺨ ﻼل ﺍﻟﻤﻤﺜﻠ ﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻭﺘﻜ ﻭﻴﻥ ﻋ ﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﺴﻁﺎﺀ‪...‬‬
 ‫‪360‬‬

‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ‪ (86) %30.5‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻜﺩﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﻌﻨﻴﺔ ﻭﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺨ ﺎﺭﺝ‪,،‬ﻫ ﻲ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭﻴﻥ‪،‬ﻭﻫﻭ ﺩﻟﻴل ﺨﺭ ﻋﻥ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭﻴﺔ ﻭﺍﻗﺘﺤﺎﻡ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﺒﺭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﺴﻁﺎﺀ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ)‪:(87‬‬
‫ﺍﻟﻨﻘل ﺍﻟﺒﺤﺭﻱ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﻐﻼﺀ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻨﺘﻅﺎﻡ ﺨﻁﻭﻁﻪ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ)ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ(‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺜﻘل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ)ﺘﺄﻤﻴﻥ‪،‬ﺠﻤﺎﺭﻙ‪،‬ﻋﺒﻭﺭ‪،‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‪.(...‬‬ ‫♦‬

‫ﻭﻟﻜﻥ ﻫل ﺘﺒﻘﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻜﺘﻭﻓﺔ ﺍﻷﻴﺩﻱ ﻓﻴﻅل ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﺍﻟ ﺸﺭﺴﺔ ﻤﺤﻠﻴ ﺎ‬
‫ﻭﺩﻭﻟﻴﺎ‪،‬ﻓﺎﻟﺤل ﺇﺫﺍ ﻫﻭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ‪،‬ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠ ﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴ ﺒﺔ ﻭﻟ ﻭ‬
‫ﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻑ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﺴ ﺘﻤﺭﺍﺭ ﺤﺘ ﻰ‬
‫ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺸ ﺎﺭﺓ ﺇﻟ ﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺠﺎﻨ ﺏ ﺍﻟﺒ ﺸﺭﻱ ﻓ ﻲ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﺩﻋﻡ ﻭﺒﻌﺙ ﺭﻭﺡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻫﻴﺌﺎﺕ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻟﻠﺘﺤﻔﻴﺯ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻓﻬﻤﺘﻪ ﺍﻟﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭﻩ ﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻬﺎ ﻭﻤﺒﺩﻋﻴﻬﺎ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻻ‬
‫ﻨﺠﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺎﻟﻌﻜﺱ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻋﺭﻓﺕ ﻨﺯﻴﻔﺎ ﺤﺎﺩﺍ ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻭﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ‬
‫ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺍﺼﻁﻠ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻤﻴﺘﻪ ﺒ "ﻫﺠﺭﺓ ﺍﻷﺩﻤﻐﺔ"‪،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺃﻜﺩﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺒﺄﻥ ﻫﺠﺭﺓ ﺍﻷﺩﻤﻐ ﺔ ﺘﻜﻠ ﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺏ ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻨﺤﻭ ‪ 1.7‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ)‪.(88‬‬

‫ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺒﻨﺎ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻜﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺤﻭﺯﺘﻬﺎ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺔ‪،‬ﻭ ﻴﺭ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺒل ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻨﺤﺼﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻭﺜﺎﺌﻘﻴﺔ ﻤﻥ ﻜﺘﺏ ﻭﻤﺠﻼﺕ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﻋﺎﻤﺔ ﺩﺍﺨل ﻫﻴﺎﻜ ل‬
‫ﺘﺩﻋﻰ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻭﺜﻴﻕ‪،‬ﻭﺭ ﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻁﺭﺃ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻜ ﺎﻥ ﻤﻨ ﺼﺒﺎ ﺒ ﺩﻋﻡ‬
‫ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﺎﺩﻴﺎ ﻻﻗﺘﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍ ﻟﻴﺔ ﻭ ﻟﻴﺔ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍ ﻟﻲ ﻓﻲ ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺩﻭﻥ ﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻻ ﻴﻌﻨ ﻲ ﺒﺎﻟ ﻀﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﻤﺘﻤﻴﺯ)‪،(89‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜل ﻟﻴﺱ ﻓﻲ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍ ﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒل ﻻﺒﺩ ﻤ ﻥ ﺇﺭﺴ ﺎﺀ‬
‫ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺴﻴﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﺎ ﺯﺍﻟﺕ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﻤﺜﻴﻼﺘﻬ ﺎ ﻤ ﻥ ﺍﻟﺒﻠ ﺩﺍﻥ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻭﺍ ﺴﻴﻭﻴﺔ ﻭﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺨﻭل‬
 ‫‪361‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻘﻭﺓ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﺘﺤﺕ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟ ﺴﻠﻊ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴ ﺔ ﺒﻔﻌ ل ﻋﻘ ﺩ ﺍﻟ ﺸﺭﺍﻜﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﺭﻭﻤﺘﻭﺴﻁﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠ ﺎﺭﺓ‪،‬ﻓﻜﻴﻑ ﺴ ﻨﻭﺍﺠﻪ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﻌﻘﺒ ﺎﺕ ﻭﺍﻟ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ‪،‬ﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻴﻘﻅﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺔ ﺃﻭ ﺭﺼ ﺩ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪،‬ﻴ ﺴﻤ ﻟﻨ ﺎ‬
‫ﺒﺎﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻟ ﺴﻑ ﻨﺠﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻨﻘﺎﺌﺹ ﻓﺎﺩﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭﻁﻴﺩﺓ ﺒﺄﻨﻅﻤ ﺔ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ)‪:(90‬‬

‫ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻨﻬ ﻭﺽ ﺒﺘﻨﻤﻴﺘﻬ ﺎ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪،‬ﻷﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘ ﺭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺩﻋ ﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻬﻴﺌ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻴﻌﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻭﻋﺩﻡ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤ ﺴﻴﺭﻴﻥ ﺒﺎﻷﻫﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ‪،‬ﻭﺩﻟﻴل ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﻴﺎﺏ ﺘﺎﻡ ﻟﻠﻬﻴﺎﻜل ﻭﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﺄﻤﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺠﺩﻱ ﻭﺤﺎﺴﻡ‪.‬‬

‫ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺜﻴﻕ ﺤﺼﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻀﻤﺎﻥ ﺘﻠﻘﻴﻨﻬ ﺎ ﻟﻠﻤ ﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪,،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺘﺠﺕ ﺒﻔﻌل ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻠﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺒﺏ ﺍﻟﺘﻌﻁﻴل ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﻗ ﻑ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻲ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻀﻴﻴﻊ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻠﻘ ﻥ ﺤﺘ ﻰ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪،‬ﻓﺎﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﻜل ﺫﻟﻙ ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺤﻔﺎﻅ ﻭﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺔ‬
‫ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺜﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﻟﻤﺎ ﻻ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻻ ﻨﺠﺩﻩ ﻤﺘﻭﻓﺭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﻔﻌل ﻋﺩﻡ ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﻤﺠﺎﺒﻬ ﺔ ﺍﻟﻤ ﺸﺎﻜل ﺒﻤﺨﺘﻠ ﻑ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻫﺎﻤﺸﻴﺔ ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻤﺘﺩﺍﺩﺍ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ‬ ‫♦‬

‫ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‬
‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ )ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ(‪،‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺒﻴﺌ ﺔ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬ﻭﻟﻘﺩ ﻀﻠﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﺸﺘﻜﻲ ﻤﻥ ﻋﺠﺯﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﻟﺩﻯ‬ ‫ﺭ ﻡ ﺫﻟﻙ ﻨﻼﺤﻅ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻭ ﺒﻌ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺠﺩﻭﺭ ﺭﻗﻡ )‪،(41‬ﺤﻴﺙ ‪ % 54.29‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺤ ﻭﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 72.22‬ﻤﻘﺎﺒل ‪35.29‬‬
‫‪ %‬ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ‪.‬‬
 ‫‪362‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(41‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﺌﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪27.78‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪72.22‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻡ‪.‬ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪64.70‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪35.29‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻡ‪.‬ﺨﺩﻤﻴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪45.71‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪54.29‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‬

‫ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﻓ ﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (42‬ﻴﻭﻀ ﻟﻨﺎ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺒ ﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘ ﺭﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺎﻴﺔ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪،2005‬ﺴﻭﺍﺀ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺼ ل‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺃﻭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ‪،2005‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻹﻴﺩﺍﻋﺎﺕ‪،‬ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﺔ‪،‬ﺇﻴﺩﺍﻋﺎﺕ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻥ‪،‬ﺇﻴﺩﺍﻋﺎﺕ‬
‫ﻭﻁﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﻠﻤﺔ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﻁﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺅﻜﺩ ﻤﺩﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﺄﻥ ﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺩﻋﺔ ﻻ ﺘﻤﺜل ﺇﻻ ﺇﻋ ﺎﺩﺓ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺴﻴﻁ ﻟﻠﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍ ﻻﺕ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺒﻔﻌل ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﻨﺴﻴﺞ ﺼﻨﺎﻋﻲ ﻤﺘﻁﻭﺭ ﻻﺴ ﺘﻐﻼل‬
‫ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓ ﻥ ﻤﻌﻅﻤﻬﻡ ﻴﻠﺠﺌﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(42‬ﺍﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺤﻭل ﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ ﺇﻟﻰ ‪2005/12/31‬‬
‫ﺍﻟﺒﺭﺍﺀﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﺍﺀﺍﺕ‬ ‫ﺍﻹﻴﺩﺍﻋﺎﺕ‬ ‫ﺇﻴﺩﺍﻋﺎﺕ ﻲ‬ ‫ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺴﻨﺔ ﺍﻹﻴﺩﺍﻉ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﻠﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻥ‬ ‫ﺍﻹﻀﺎﻓﺔ‬ ‫ﺍﻹﻴﺩﺍﻋﺎﺕ‬
‫‪En vigueur‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻫﺩﺓ‬ ‫ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﺸﺄﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﺍﺀﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪295‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪295‬‬ ‫‪1983‬‬

‫‪00‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪341‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪345‬‬ ‫‪1984‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪276‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪278‬‬ ‫‪1985‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪252‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪258‬‬ ‫‪1986‬‬
‫‪04‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪227‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪234‬‬ ‫‪1987‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪201‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪206‬‬ ‫‪1988‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪204‬‬ ‫‪1989‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪229‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪235‬‬ ‫‪1990‬‬
 ‫‪363‬‬

‫‪16‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪170‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪1991‬‬

‫‪25‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪164‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪174‬‬ ‫‪1992‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪138‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪146‬‬ ‫‪1993‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪145‬‬ ‫‪1994‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪134‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪162‬‬ ‫‪1995‬‬
‫‪57‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪1996‬‬
‫‪77‬‬ ‫‪121‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪207‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪241‬‬ ‫‪1997‬‬
‫‪111‬‬ ‫‪184‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪267‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪309‬‬ ‫‪1998‬‬
‫‪108‬‬ ‫‪143‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪248‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪284‬‬ ‫‪1999‬‬
‫‪51‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪127‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪159‬‬ ‫‪2000‬‬
‫‪83‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪145‬‬ ‫‪2001‬‬
‫‪188‬‬ ‫‪119‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪250‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪334‬‬ ‫‪2002‬‬
‫‪220‬‬ ‫‪250‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪280‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪328‬‬ ‫‪2003‬‬
‫‪393‬‬ ‫‪290‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪304‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪393‬‬ ‫‪2004‬‬
‫‪513‬‬ ‫‪550‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪431‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪514‬‬ ‫‪2005‬‬
‫‪1973‬‬ ‫‪1895‬‬ ‫‪536‬‬ ‫‪1321‬‬ ‫‪3892‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪5765‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻌﻼﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺇﻴﺩﺍﻋﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟ ﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﻤﻠﻜﻴ ﺔ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﻓ ﻨﻬﺎ‬
‫ﻭﺼﻠﺕ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ‪ 2005‬ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ 190674‬ﻋﻼﻤﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻨﺫ ﺴﻨﺔ ‪،1966‬ﺃﻱ ﺒﻤﻌﺩل ﻴﻘ ﺎﺭﺏ ‪4767‬‬
‫ﻋﻼﻤﺔ ﻤﺴﺠﻠﺔ ﺴﻨﻭﻴﺎ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺤﻭﻟﻨﺎ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﻓﻤﺎ ﻓﻭﻕ ﻓﻨﺠﺩ ﺒ ﺄﻥ ﻤﺘﻭﺴ ﻁ ﺍﻟﻌﻼﻤ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺠﻠﺔ ﺴﻨﻭﻴﺎ ﺒﻠ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪،5402‬ﻜﻤﺎ ﺘﺒﻠ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﻼﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺼل ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ‪،%89.51‬ﻤﻘﺎﺒل ‪10.49‬‬
‫‪ %‬ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺼل ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪،‬ﻭﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﻼﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺠﻠﺔ ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪.(9‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪:4‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﻴﺠﺩﺭ ﺒﻨﺎ ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺯﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓ ﻲ ﻤﺭﺤﻠ ﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻭﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺠﻌل ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭﻤﺭﺘﺒﻜﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤ ﺎ ﺘ ﺭﻙ ﺍﻟ ﺭﻭﺘﻴﻥ‬
‫ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﺩﺍﺀﺓ ﻭﺍﻟﺘﻭﻜ ل ﻭﻭﻀ ﻌﻴﺔ ﺍﻟ ﺴﻴﻁﺭﺓ‬
‫ﻜﻌﻭﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻻ ﺭﺠﻌﺔ ﻓﻴﻪ)‪.(91)(incontournable‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻔﺘﻘﺩ ﺇﻟﻰ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﻜل ﺸﻲﺀ ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﻴﻔﺘﻘﺩ ﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻨﻅ ﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﻋﺔ‪،‬ﻓﻌﻤل ﺍﻟﺭﺩ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻻ ﻟﻨﻅ ﺎﻡ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﺃﻱ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻭ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪،‬ﺒل ﻜل ﺸﻲﺀ ﻴﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻲ )ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ(‪.‬‬
 ‫‪364‬‬

‫ﻤﻊ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺘﺤﻭﻻ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻬﻬ ﺎ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻱ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓ ﻲ ﻅ ل‬
‫ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺔ ﻤﻊ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻭﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺃﻋﻁﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﺤﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤ ﻥ ﺠﻬ ﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺩﻓﻌﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻭﻓﺭﺼﺔ ﻟﻠﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻹﻅﻬﺎﺭ ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﻤﺴﻴﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴ ﺔ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‪،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﺒﻘﻴﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ )ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼ ﺔ ( ﺩﺍﺌﻤ ﺎ‬
‫ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻤﺸﻜل ﻋﻭﻴﺹ‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻥ ﻀﻌﻑ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒ ﺩﺍﻉ‪،‬ﺃﻻ ﻭﻫ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻼﺤﻅ ﺒﺄﻥ ﺠل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(92‬‬

‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻻ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻭﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺎ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻗﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﺭﺍﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻴﺭ ﻤﻨﺴﺠﻤﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻓﻲ ﺃ ﻠﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻕ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ )ﺍﻟﻤﻨﻅﺎﻡ ( ﺍﻟﻨﻅ ﺭﻱ ﺍﻟﺭﺴ ﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅ ﺎﻡ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ) ﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ (‪.‬‬

‫ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺼﻴﻑ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﻭ ﻴﺎﺏ ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺠل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻹﺨﻼل ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺒ ﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴ ﺔ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻜﻤﺒﺩﺃ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﺘﺄﺩﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺇﺫﺍ ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﻭﺭﺕ ﻓﻲ ﻤﺘﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﻱ‪،‬ﺍﻟﺤﻤﺎﺌﻴﺔ ﻭﻀﻌﻑ ﻀﻐﻁ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﻟﻡ‬
‫ﺘﻜﻥ ﻤﻘﻴﺩﺓ ﺒﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫)ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪،‬ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪،‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪،‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،(...‬ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺇﻀﻌﺎﻑ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﺒل ﺤﺘﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﻭﻫﻨﺎ ﺒﺭﺯﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﻭﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭﺓ ﻭﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻴﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪.‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻅل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﻫﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺒﻘﺘﻨﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻔﻭﻗﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺫﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻭﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﻻ ﺘﺴﺎﻭﻱ ﺸﻴﺌﺎ ﺇﻻ ﺒﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺒﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
 ‫‪365‬‬

‫ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﻔﺘﻘﺩ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪،‬ﺭ ﻡ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻌل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻴﺸﻜﻠﻭﻥ ﻜﺘﻠﺔ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﺘﺨﺩﻡ ﻤﺼﺎﻟ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﺩﻴﻬﺎ ﺘﻭﺠﻬﺎ ﻭﻨﻅﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤ ﺸﺘﺭﻜﺔ ﻤﺘﻤﺜﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﺨﺩﻤ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺤﺎﺕ‪،‬ﻭﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﺭﺯﺍ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﻋﻬﺩ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻌ ﺎﻡ ﻟﻠﻌﺎﻤ ل)‪ (SGT‬ﻭ ﺍﻟﺘ ﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ )‪،(SGT‬ﺤﻴﺙ ﻤﺎﺭﺱ ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺎﻟﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻭﻟ ﺴﻑ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺸﻭﻩ‬
‫ﻭﺤﺭﻑ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل)‪.(93‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴ ﺔ)ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪،‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪،‬ﺍﻟﺘﻨ ﺸﻴﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ(‪،‬ﻓﻘﺒل ﻜل ﺸﻲﺀ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻘﺹ ﻓﺎﺩﺡ ﻓﻲ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻜﻴ ﻑ ﻤ ﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺠﺩﺕ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻟﻔﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﻻ ﻴﺭﺍﻋﻲ ﺍﻟﻜﻔ ﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺘﻜﻔل ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺒﻼﺩﻨﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻔﺘﻘﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺘﺤﻠﻴ ل ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪،‬ﺜﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻘ ﺎﻁ‬
‫ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻔﻬﺎ‪،‬ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﻘﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﺨ ﺫ ﺇﻻ ﺒﻬ ﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘ ﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻭﻟﻴﻬ ﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ‪،‬ﺇﻥ ﻟﻡ ﻨﻘل ﻻ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺇﻁﻼﻗﺎ‪،‬ﺭ ﻡ ﺤﺘﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻴﻅل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻓﻬﺎ ﺃﺴﻭﺍﻗﻨﺎ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺴﺒﺏ ﻭﺍﺤ ﺩ ﻭﺭﺌﻴ ﺴﻲ ﻭﻫ ﻭ‬
‫ﻨﻘﺹ ﺘﺄﻫﻴل ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﻴﺎﺏ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻗ ﺩ‬
‫ﻴﺭﺠﻊ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺒﻔﻌل ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﻴﻌﻴ ﺸﻭﻨﻬﺎ ﺃﻭ‬
‫ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﻴﻼﺤﻅ ﺒﺄﻥ ﺠل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﻁ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻭ ﻴﺭ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺎﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻻ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺭﺘﻘﺏ‪،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺼﻌﺏ ﻤ ﻥ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻐﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺠﺩﺍﻭل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ ﺇﻅﻬ ﺎﺭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓ ﺎﺕ‬
‫ﻭﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻬﺩﻫﺎ‪.‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻨﻘﻁﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺫﻜﻴﺭ ﺒﻬﺎ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﻴ ﺎﺏ ﻨﻅ ﺎﻡ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﺸﻴﻁ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺘﺨﺫ ﺒ ﺸﻜل‬
‫ﺸﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﻗﻠﻴل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‪،‬ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ "ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺒﺎﻹﻤﻀﺎﺀ )‪،(94‬ﺒﻴﻨﻤ ﺎ ﺘﻜﺘﻔ ﻲ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺎ ﻴﻤﻠﻰ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ‪.‬‬
 ‫‪366‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻜﻠﻪ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻴﺎﺏ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻼﺘﺼﺎل ﺒﻬﻡ‬
‫ﻭﺇﺒﻼ ﻬﻡ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺸﺎﺭﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻁ ﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﺎل ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﻠﻬﺎ ﺠﻤﺎﻋﻴﺎ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩﻫﻡ ﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻭﺸ ﻌﻭﺭﺍ ﺃﻜﺜ ﺭ ﺒﺎﻟﻤ ﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﺯﺀﺍ ﻤﻥ ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻻ ﻨﺠﺩﻩ ﻤﺘﻭﻓﺭﺍ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬ﺒﻔﻌل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺒﺭﺯﺕ ﻟﻠﻭﺠﻭﺩ ﻋﺩﺓ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌﻤﺎل‪،‬ﻜﺎﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺭ ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﻗﻠﺔ ﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭﺓ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻐﻴﺎﺒﺎﺕ)ﺠﺴﺩﻱ ﻭﻤﻌﻨﻭﻱ(‪،‬ﻋﺩﻡ ﺇﺘﻘﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺒل‬
‫ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﻋﻴﻭﺒﻬﺎ ﻭﻤﺸﺎﻜﻠﻬﺎ "ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺃﻭل ﻤﻥ ﻴﻌﻁﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﺴﻴﺌﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴ ﻭﺍﺀ ﻤ ﻥ ﺤﻴ ﺙ‬
‫ﻜﺸﻑ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻫﻡ ﻋﻤﺎل ﻭﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ")‪.(95‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﺎ ﺯﺍﻟﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪،‬ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺼﻼﺒﺔ ﻭﺘﻔﺘﻘﺩ ﻟﻠﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﻻ ﺘﺭﺍﻋﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺴﺎﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤﺎل‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤ ﺴﺎﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻠﺤ ﺎﻕ ﺒﺎﻟ ﺩﺭﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺭﺤﻡ ﺍﻟﻀﻌﻴﻑ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﺩﺍﺨل ﺃﺴﻭﺍﻗﻨﺎ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻨﻅ ﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻴﺒﻘﻰ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫﻭ ﺍ ﺨﺭ ﻭﻟﻘﺩ ﺴﺒﻕ ﻭﺃﻥ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ) ‪ (96‬ﻭ ﺒﺎﻷﺨﺹ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪،‬ﻷﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﺠل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺩﺭﻜﺕ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩﺓ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪.‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ)‪:(97‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻨﻼﺤ ﻅ ﺍﻋﺘﻤ ﺎﺩ ﻤ ﺎ ﻴ ﺴﻤﻰ ﺒ ﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤ ﻭﻅﻔﻴﻥ )ﺘ ﺴﻴﻴﺭ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻌﻁل‪،‬ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﻷﺠﺭ‪،(...‬ﻋﻭﺽ ﺘﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨ ﻼل ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬ ﺎ ﺃﻜﺜ ﺭ‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ)ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﻭﻀﻊ‪،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.(...‬‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻗﺴﻡ ﻟﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺭﺍﺠﻌﺎﺕ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺤﻭﺯﺘﻬﺎ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﺘﺼﺎل ﻨﻅﺎﻤﻲ ﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻤﺴﻴﺭ ﺒﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﻴﺘﻡ ﻤﺭﺍﺠﻌﺘ ﻪ‬ ‫♦‬

‫ﺩﻭﺭﻴﺎ‪،‬ﺒل ﻨﺠﺩ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﺘﺼﺎل ﻗﺩﻴﻤﺔ ﻭﺤﺘﻰ ﻫﺫﻩ ﻴﺭ ﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺭﻑ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﺘﺄﺨﺭﺍ ﻤﻌﺘﺒﺭﺍ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ)‪ (Management‬ﻴﻘﺎﺱ ﺒﻌ ﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟ ﺴﻨﻴﻥ ﻤﻘﺎﺭﻨ ﺔ‬ ‫♦‬

‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﻫﻤﻴﺔ)ﻋﺩﺩ ﻗﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﺘﻔﻕ ﺍﻜﺜﺭ‬
‫ﻤﻥ ‪ %3‬ﻤﻥ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺒﺸﺘﻰ ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺤﻭﺯﺘﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‪،‬ﺒل ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﻨ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺃﺜﺒﺕ ﻋﺩﻡ ﻨﺠﺎﻋﺘﻪ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
 ‫‪367‬‬

‫ل‬ ‫ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﻭﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺴﺎﺴﻪ ﺍﻟﻌﻘ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺒل ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩﻫﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺤﺘﻰ ﺘﻭﺍﻜ ﺏ ﺤﺎﺠ ﺎﺕ‬
‫ﻭﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪,،‬ﻟﻬﺫﺍ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﺼﺭﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻟﻡ ﺘﺩﺭﻜﻪ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﺒﻌﺩ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﺘﻭﻟﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺍﻟﺒ ﺸﺭﻱ‬
‫ﻭﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ‪،‬ﺒل ﺍﻨﺼﺏ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺒﻨ ﺎﺀ ﺍﻟﻤ ﺼﺎﻨﻊ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻜ ل ﻭﺃﻫﻤﻠ ﺕ ﺍﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓ ﻲ ﺍﻷﻓ ﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ)‪.(98‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺅﻫﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺅﻴﺔ‬
‫ﻭﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﺍﻟﺭﻀﻰ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻲ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤ ل‬
‫ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻤﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻓﻘ ﻁ ﺒﺎﻟﻘ ﺩﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻤﻬﺎﺭﺓ ﻟﻠﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺒل ﺘﺠﺎﻭﺯﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﻤﻭﺍﺠﻬ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﺃﻱ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻻ ﻨﻼﺤﻅﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﺸﻬﺎ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺍﺴﺘﻭﻋﺒﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﻓﻬﻤﺕ ﺒﺄﻥ ﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﺩﻭﻟﻴﺎ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻟﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﺇﻁﺎﺭﺍﺘ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ)‪ (%48‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﺩﺭﺕ ﺇﻟ ﻰ ﺤﺭﻜ ﺎﺕ ﺘﻜﻭﻴﻨﻴ ﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ‪،(99)%70‬ﻫﺫﺍ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴ ﺯﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪.‬‬
 ‫‪368‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‪:‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺘﻤﻴﺯﺕ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪...‬ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺎﺸﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﻨﺫ ﺍﻷﺯﻤﺔ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪ 1986‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‪،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﺒﺎﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺯﻤﺔ‪،‬ﻭ ﺇﻋﻁﺎﺀ‬
‫ﺍﻜﺜﺭ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍ ﻟﻼﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﺒﺎﻟﻔﺸل ﻭﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻟﻬﺎ ﺍ ﺜ ﺎﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭﺓ ﻻ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻭﻻ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻅﻠﺕ ﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺒل ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺴﻭﺀ ﻤﻊ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻟﻠﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺔ‪،‬ﻨﺠ ﺩ‬ ‫ﻌﺭﻓ‬ ‫‪ .2‬ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﻓﻴﻪ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻭﺒﺭﻭﺯ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤ‬
‫ﺔ‬ ‫ﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌ‬ ‫ﺔ ﺍﻟ‬ ‫ﺔ ﻭﻟﺩﺭﺍﺴ‬ ‫ﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤ‬ ‫ﺔ ﻜﺎﻓﻴ‬ ‫ﻭﻟﻲ ﺃﻫﻤﻴ‬ ‫ﺔﻻﺘ‬ ‫ﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴ‬
‫)ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪،‬ﻤﻭﺯﻋﻴﻥ‪،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ…(‪،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤ ﻊ‬
‫ﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﻭﺍﻟﺘﺭﺼﺩ ﻭﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺘ ﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺭ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻼﻤ ﺘﺒﻴﻥ ﺘﺤﺴﻥ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻟﺩﻯ ﻤﺴﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬ ‫‪ .3‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﻀﻌﺎﻑ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻫﺸﺎﺸﺔ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟ‬
‫ﻭﺭﺜﺘﻬﺎ ﺒﺎﻷﺨﺹ ﻤﻨﺫ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻀﻌﻑ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻤﻨ ﺎﻭﺭﺓ‬
‫ﻭﺘﺠﺴﻴﺩ ﺨﻴﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﻋﺼﺭﻨﺔ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪.‬‬
‫ﻲ ﺘﻌﻭﺩ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪ .4‬ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺠل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﺘ‬
‫)ﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ(‪ ،‬ﻭﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻟﻴﺱ ﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﻟﻜﻥ ﻟ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻘﻨﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺠل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺃﺴﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،21‬ﻭﻟﻘﺩ ﻟﻤﺴﻨﺎ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ‬
‫ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺸﻌﻭﺭﺍ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﺨﻁﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺩﺩﻫﺎ‪،‬ﻓﺄﺼﺒﺤﺕ ﻤﻨﺸﻐﻠﺔ ﺒﺎﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘ ﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼ ﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﻤﻼ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﻘﻴﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‪،‬ﻓﻀﻼ‬
‫ﻋﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺱ‪...‬‬
‫ﻡ‬ ‫‪ .6‬ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﻘﺹ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺭ‬
‫ﻜﻭﻨ ﻪ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻭ ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﻭﻋﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨ ﻼل ﻤﻬﺎﺭﺍﺘ ﻪ‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺤﺴﻥ ﺍﻟﺘﺩﺒﻴﺭ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟ ﻰ ﻴ ﺎﺏ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ )ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪،‬ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﺽ‪،‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪.(...‬‬
‫‪ .7‬ﻤﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻀﻌﻑ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻗﻠﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬ﻓﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﺴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺫﻟﻙ ﺇﻻ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴ ﺎﺕ‬
‫ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺅﻫﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺫﻟﻙ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻻ ﻨﺠﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
 ‫‪369‬‬

‫ﺍﻟﻬﻭﺍﻤﺵ‪:‬‬
‫)‪ (1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﻐﻴﺭ ﺒﻌﻠﻲ‪:‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪-‬ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪-‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋ ﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴ ﺔ‪ 1992،،‬ﺹ‬
‫‪ 86-55‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫)‪ (2‬ﺍﻟﻤﻴﺜﺎﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪،‬ﺹ‪ 114‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫)‪ (3‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﻐﻴﺭ ﺒﻌﻠﻲ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪،‬ﺹ‪58‬‬
‫)‪ (4‬ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 17‬ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ‪01/88‬‬
‫)‪ (5‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﻐﻴﺭ ﺒﻌﻠﻰ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪،‬ﺹ‪ 64‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
‫)‪ (6‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﻐﻴﺭ ﺒﻌﻠﻲ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪،‬ﺹ‪68‬‬
‫)‪Colloques sur la restructuration industrielle:Point de situation et perspectives,Ministere de l'industrie et de la (7‬‬
‫‪restructuratin,EL Aurassi,les2-3 MARS 1999‬‬
‫)‪HOCINE BENISSAD:La reforme economique en Algerie,2eme.ed,OPU,1991,P36-37 (8‬‬
‫)‪ (9‬ﻗﺎﻨﻭﻥ ‪ 10/90‬ﺍﻟﻤﺅﺭ ﻓﻲ ‪ 14‬ﺃﻓﺭﻴل ‪ 1990‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻨﻘﺩ ﻭﺍﻟﻘﺭﺽ‪.‬‬
‫)‪ (10‬ﻜﺭﻴﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﺸﻴﺒﻲ ﻭ ﺨﺭﻭﻥ‪:‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪:‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‪.‬ﺩﺭﺍﺴ ﺔ ﺨﺎﺼ ﺔ ﺒ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘ ﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﻭﺍﺸﻨﻁﻥ ‪،1998‬ﺹ‪.57‬‬
‫)‪ (11‬ﺤﻴﺙ ﺘﻀﻤﻨﺕ ﺇﺼﻼﺤﺎﺕ ‪ 1986‬ﺘﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺒﺄﺨﺫ ﺍﻟﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻘﺭﻭﺽ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ‪،‬ﻤﻊ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺨﻁﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ﺍﻟﻘﺭﺽ‪،‬ﻭﺃﻋﻁﻲ ﻟﻠﺒﻨﻙ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴ ﻕ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺼﻼﺤﺎﺕ ‪ 1988‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻨﺹ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ‪ 6/88‬ﺍﻟﻤﺅﺭ ﻓﻲ ‪ 12‬ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪ 1988‬ﺍﻟﻤﻌﺩل ﻭﺍﻟﻤ ﺘﻤﻡ‬
‫ﻟﻠﻘﺎﻨﻭﻥ ‪ 12/88‬ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺭﺠﻡ ﺍﻹﺭﺍﺩﺓ ﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪،‬ﺒﺘﺄﻜﻴﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘ ﺭﺽ ﻫ ﻲ ﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺩﺭﺝ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻀﻤﻥ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﺎﺠﺭﺓ ﻟﺘﺤﻀﻴﺭﻫﺎ ﻗﺼﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬ ﺎ ﻤ ﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﺩ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﺤﺭﺓ‪،‬ﻜﻤ ﺎ ﻴ ﺴﻤ‬
‫ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺽ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺭﻭﺽ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺍﻷﺠل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪,،‬ﻋﻠﻴ ﻪ ﻓﻘ ﺩ‬
‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺒﺼﻔﺘﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪ (12‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺤﻤﻴﺩﺍﺕ‪:‬ﻤﺩﺨل ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ‪،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،1996،‬ﺹ‪142‬‬
‫)‪ HOCINE BENISSAD:OPCIT,P139-142 (13‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
‫)‪ (14‬ﻜﺭﻴﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﺸﻴﺒﻲ ﻭ ﺨﺭﻭﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪،‬ﺹ ﺹ‪57-56‬‬
‫)‪ (15‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻁﻴﻥ‪:‬ﺘﻌﻨﻲ ﺒﺎﻥ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺨﺼﺹ ﻟﻬﺎ ﺒﻨﻙ ﻤﻌﻴﻥ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ‪،‬ﺍﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﺘﻌﺎﻤ ل‬
‫ﻤﻊ ﻗﻁﺎﻉ ﻤﻌﻴﻥ‪،‬ﺍﻭ ﻋﻤﻼﺀ ﻤﻌﻴﻨﻴﻥ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﺘﻴﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫)‪ (16‬ﻜﺭﻴﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﺸﻴﺒﻲ ﻭ ﺨﺭﻭﻥ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪،‬ﺹ‪58‬‬
‫‪N.BENFREHA:Les‬‬ ‫‪multinationales‬‬ ‫‪et‬‬ ‫‪la‬‬ ‫‪mondialisation-enjeux‬‬ ‫‪et‬‬ ‫‪perspectives‬‬ ‫)‪pour (17‬‬
‫‪l'Algerie,ed.dahleb,1999,p185‬‬

‫)‪ (18‬ﻟﻜﺼﺎﺼﻲ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﻤﺤﺎﻓﻅ ﺒﻨﻙ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺘﺩﺨﻠﻪ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻌﺒﻲ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪Media bank,NOV/2004,P 7-11،‬‬
‫)‪ (19‬ﺨﺎﻟﺩﻱ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‪:‬ﺍﻟﻤﺭ ﺓ ﺍﻟﻜﺎﺸﻔﺔ ﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﺩﺍﺭ ﻫﻭﻤﺔ‪،‬ﺃﻓﺭﻴل ‪،1996‬ﺹ‪224‬‬
‫)‪ (20‬ﻜﺭﻴﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻴﺸﻴﺒﻲ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪،‬ﺹ‪ 111‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫)‪ (21‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪ 113‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫)‪ (22‬ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻓﻲ‪:‬ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻟﺴﻨﺔ ‪،1963‬ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ‪،1966‬ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺭﻗﻕ‬
‫‪،11-82‬ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻁ ﺭﻗﻡ ‪،13-82‬ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻭﺍﻟﻘ ﺭﺽ)‪،(10/90‬ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺘﺭﻗﻴ ﺔ ﺍﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ‪12/93‬‬
‫ﻭﺍﻷﻤﺭ ‪…03/01‬‬
 ‫‪370‬‬

‫)‪ (23‬ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 183‬ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ‪.10/90‬‬

‫)‪ (24‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻲ ﺭﻗﻡ ‪ 12/93‬ﺍﻟﻤﺅﺭ ﻓﻲ ‪ 19‬ﺭﺒﻴﻊ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ 1414‬ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻕ ﻟ ‪ 5‬ﺃﻜﺘ ﻭﺒﺭ ‪،1993‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠ ﻕ ﺒﺘﺭﻗﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪،‬ﺠﺭﻴﺩﺓ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻋﺩﺩ ‪.64‬‬
‫)‪M.BENACHINHOU:code des investissements-endettements exterieurs et croissance,revue algerienne des (25‬‬
‫‪relations internationnales,n=25,1993,p35‬‬
‫)‪ (26‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﻋﺩﺩ ﺨﺎﺹ‪،‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ‪،1999‬ﺹ‪ 39‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫)‪ (27‬ﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ‪ 41-40-39-38‬ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻟﻠﻘﺎﻨﻭﻥ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ‪ :38‬ﻴﺤﻅﻰ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴ ﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴ ﻭﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨ ﺏ ﺒ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠ ﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﻴﺤﻅ ﻰ ﺒﻬ ﺎ ﺍﻷﺸ ﺨﺎﺹ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﻭﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﻭﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﺼل ﺒﺎﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭ‪.‬ﻭﻴﺤﻅ ﻰ ﺠﻤﻴ ﻊ ﺍﻷﺸ ﺨﺎﺹ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﻤﻊ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺄﺤﻜﺎﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟ ﺩﻭل ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺭﻋﺎﻴﺎﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ‪ :39‬ﻻ ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻻﻟﻐﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻁﺭﺃ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻲ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭ ﺫﻟﻙ ﺼﺭﺍﺤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ‪ :40‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﺴﺨﻴﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬ﻤﺎﻋﺩﺍ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺹ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ‪ :41‬ﻴﻌﺭﺽ ﺃﻱ ﻨﺯﺍﻉ ﻴﻁﺭﺃ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﺇﻤﺎ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭ ﻭﺇﻤﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﺘﺨﺫﺘ ﻪ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻀﺩﻩ‪،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺎﻜﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺘﻌ ﺩﺩﺓ ﺍﻷﻁ ﺭﺍﻑ ﺃﺒﺭﻤﺘﻬ ﺎ ﺍﻟﺩﻭﻟ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺼﻠ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻴﻡ ﺃﻭ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺨﺎﺹ ﻴﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻁ ﺍﻟﺘﺤﻜﻴﻡ ﺃﻭ ﻴﺴﻤ ﻟ ﻁﺭﺍﻑ ﺒﺎﻻﺘﻔ ﺎﻕ ﻋﻠ ﻰ ﺇﺠ ﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺼﻠ ﺒﺎﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻜﻴﻡ ﺨﺎﺹ‪.‬‬
‫)‪ (28‬ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺭﻗﻡ ‪ 09‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺭ ‪ 03/01‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫)‪ (29‬ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 11‬ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﻤﺭ‬
‫)‪ (30‬ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 29‬ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﻤﺭ‬
‫)‪Examen de la politique de l’investissement en Algerie,Conference des NtionsUnies sur le Commerce et le (31‬‬
‫‪Developpement,Nations Unies,New York et Geneve,2004,p6-7‬‬
‫)‪ (32‬ﻜﺭﻴﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﺸﻴﺒﻲ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪ 25‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫)‪ (33‬ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ‪ 22/95‬ﺍﻟﻤﺅﺭ ﻓﻲ ‪ 29‬ﺭﺒﻴﻊ ﺍﻷﻭل ﻋﺎﻡ ‪ 1416‬ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻕ ل‪ 26‬ﺸﺕ ‪،1995‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻋﺩﺩ‪ 48‬ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﺒﺘﺎﺭﻴ ‪ 03‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪.1995‬‬
‫)‪ (34‬ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻤﻥ ‪ 25‬ﺇﻟﻰ ‪ 31‬ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ‪.22/95‬‬
‫)‪ (35‬ﻜﺭﻴﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﺸﻴﺒﻲ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.26‬‬
‫)‪ (36‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪،‬ﺹ‪ 27‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫)‪Nacer Eddine Sadi:"La privatisation des entreprises publiques en Algerie-Objectifs,Modalites et (37‬‬
‫‪enjeux,OPU,2005,P198-218‬‬
‫)‪AHMED BOUYAKOUB:Entreprises publiques,ajustement structurel et privatisatios, les cahiers du (38‬‬
‫‪cread,N=57 3eme.trim.2001,P76‬‬
‫)‪ (39‬ﺘﻘﺩﻤﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﻁﻠﺏ ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﺒﺘﺎﺭﻴ ‪،1995/09/25‬ﻭﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﺒﻭﻋﺎ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻤﻔﺼل ﻋﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﻭ ﻓﺎﻕ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‬
‫)‪ (40‬ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺴﻼﻤﺔ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪،‬ﺹ‪19-15‬‬
‫)‪.Y.Ferfera-Benguerna,A.Isli:Mondialisation et modernisation des entreprises(Enjeux et trajectoires),casbah (41‬‬
‫‪edition/CREAD,p71‬‬
 371

‫ﻤﺘﻭﺴﻁﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﺄﻫﻴ ل ﺍﻟﻘﻁ ﺎﻉ‬-‫ﺍ ﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺤﺭ ﺍﻷﻭﺭﻭ‬:‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﺩﺭﺒﺎل‬-‫( ﺒﻠﻘﺎﺴﻡ ﺯﺍﻴﺭﻱ‬42)
.‫ ﺒﺘﺼﺭﻑ‬Les cahiers du cread,n-61/2002,p38 ‫ﺍﻨﻅﺭ‬،‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
Y.Ferfera et autres:OPCIT,P71 (43)
Media bank n-56 OCT/NOV 2001,P30 (44)
Y.Ferfara,OPCIT,P71 (45)
47‫ﺹ‬،‫ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‬:‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﺩﺭﺒﺎل‬-‫( ﺒﻠﻘﺎﺴﻡ ﺯﺍﻴﺭﻱ‬46)
.‫ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﻴﻨﺎﻓﻴﺔ ﻭﺒﻌﺽ ﺩﻭل ﺃﻭﺭﻭﺒﺎ ﺍﻟﺸﺭﻗﻴﺔ ﺴﺎﺒﻘﺎ‬،‫ ﺩﻭﻟﺔ‬25 ‫( ﺘﻡ ﺘﻭﺴﻴﻌﻬﺎ ﻤﺅﺨﺭﺍ ﺇﻟﻰ‬47)
.15‫ﺹ‬،1997‫ﻤﺎﺭﺱ‬،‫ﺍﻟﻤﻔﻭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ‬،‫( ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﻤﺘﻭﺴﻁﻴﺔ‬48)
. ‫ﻭﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ) ( ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ ﺭﻗﻡ‬ ‫( ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ) ( ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ ﺭﻗﻡ‬49)
Entrée en vigueur de l’accord d'association Algerie/UE,Media bank N-79,AOUT/SEPT 2005,P18-19 (50)
.‫ﺒﺘﺼﺭﻑ‬Farid Derradji:Accord d'association Algerie-UE ( Petit bilan,grosses craintes),Point economique,p1 (51)
ALI TOUBACHE: Liberalisation et comportement des entreprises essai d’analyse a partir des resultats d'une (52)
enquete,Annal de la faculte des sciences economiques,des sciences de gestion et des sciences
commerciales,Oran,n-1 juin 2002,p99.
‫ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟ ﻭﻁﻨﻲ ﺍﻷﻭل ﺤ ﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬،‫ﺩﻭﺭ ﺍﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬: ‫( ﺯﺒﻴﺭﻱ ﺭﺍﺒ‬53)
23-22،‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘ ﻭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠ ﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬-‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬،‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‬
12‫ﺹ‬، 2003 ‫ﺃﻓﺭﻴل‬
‫ ﺒﺘﺼﺭﻑ‬13‫ﺹ‬،‫( ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‬54)
L’ECONOMIE,N-41,MARS1997,P15 (55)
BOUKHAOUA SMAIL:L’entreprise publique et l'imperatif marketing,l’economie,n-36 septembre 1996,p38 (56)
IBID,P39 (57)
A .TOUBACHE.:Annales d’economie et gestion ORAN,OPCIT,P100 (58)
IBID,P100 (59)
RESTRUCTURATION ET MISE A NIVEAU D'ENTREPRISE:GUIDE METHODODOLOGIQUE,ETABLI (60)
POUR LE GOUVERNEMENT ALGERIEN PAR L'ORGANISATION DES NATIONS INIES POUR LE
DEVELOPPEMENT INDUSTRIEL-ONUDI-REDIGE PAR MOHAMED LAMINE DHAOUI,2003,P21
ALI TOUBACHE:Annales d’economie et gestion,OPCIT,P102 (61)
MOHAMED LAMIINE DHAOUI,OPCIT,P59 (62)
‫( ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻻﻨﻁﻼﻗﺔ ﺒ ﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻌﻀﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﺜﻡ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺴﻴﺭ ﻤﺎﻟﻴﺎ‬63)
‫ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺠﺎﺀﺕ ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﻋﻘﻭﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﻋﺔ ﻭﺘﺤﻭﻴل ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺇﻟﻰ‬،‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
(1998-1997) ‫ﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬-‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻻﺠﺭﺍﺀ ﺒﻨﻭﻙ‬،1996 ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺒﻀﺔ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺭﺅﻭﺱ ﺃﻤﻭﺍل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ‬
.‫ﺍﻟﺫﻱ ﻁﺒﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ‬
MOHAMED LAMINE DHAOUI:OPCIT,P61 (64)
.‫ ﺒﺘﺼﺭﻑ‬ALI TOUBACHE:Annales d’economie et gestion,ORAN,OPCIT,P103 (65)
.‫ ﺒﺘﺼﺭﻑ‬IBID,P 90 (66)
ALI TOUBACHE:STRATEGIES D'ENTREPRISES ET EXPORTATIO-Essai d'analyse a partir des resultats (67)
d’une enquete,in les cahiers du cread,n-43,1er trim 1998,p90
.‫ ﺒﺘﺼﺭﻑ‬Mohamed Lamine Dhaoui:OPCIT,P19-20 (68)
‫ ﺒﺘﺼﺭﻑ‬IBID,P37 (69)
MOHAMED AREZKI ISLI:"Dynammique mondiale et restructurations industrielles nationales:L’entreprise (70)
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1998,p15
ALI TOUBACHE:Annales d'econmie et gestion,opcit,p91 (71)
(NORMALISATION)‫ﻭﺜﺎﺌﻕ ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﺱ‬:‫( ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬72)
 372

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programme de developpement de la normalisation,Alger 15-16 Mars 1998
ABDELAZIZ SALEM:Exportation et innovation, les cahiers du cread n-43,1998,p67 (77)
‫ﺩﻴ ﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋ ﺎﺕ‬،"‫"ﺍﻗﺘـﺼﺎﺩ ﻭﺘـﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟـﻭﺠﻲ‬:‫( ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ ﻤﺤﻤـﺩ ﺴـﻌﻴﺩ ﺃﻭﻜﻴـل‬78)
.144-142‫ﺹ‬،1994،‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
.1998-8-22 ‫ ﺍﻟﻤﺅﺭ ﻓﻲ‬11/98 ‫( ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ ﻗﺎﻨﻭﻥ‬79)
.‫ﺒﺘﺼﺭﻑ‬ABDELAZIZ SALEM:OPCIT ,P68, (80)
‫ﻤﺠﻠ ﺔ ﻋﻠ ﻭﻡ‬،‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺎﻤﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬:‫( ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺃﻭﻜﻴل‬81)
28‫ﺹ‬،2003 ،8 ‫ﻋﺩﺩ‬،‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬،‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬
ABDELAZIZ SALEM:OPCIT, P72 (82)
‫ﺒﺘﺼﺭﻑ‬IBID,P73 (83)
IBID,P79 (84)
IBID,P74 (85)
IBID,P76 (86)
IBID,P76 (87)
‫ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻷﻭل ﺤ ﻭل‬،(‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ)ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬:‫( ﺭﺤﻴﻡ ﺤﺴﻴﻥ‬88)
-22،‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬-‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬،‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‬
.2003 ‫ ﺃﻓﺭﻴل‬23
‫ ﺒﺘﺼﺭﻑ‬28‫ﺹ‬،‫ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‬،‫( ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺃﻭﻜﻴل ﻤﺠﻠﺔ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬89)
‫ ﺒﺘﺼﺭﻑ‬32-30‫ﺹ‬،‫( ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‬90)
HOCINE CHABANE:”Evaluation du potentiel managerial dans les differentes fonctions de l"entreprise”,in (91)
Vers une nouvelle culture manageriale,Ministere de la restucturation industrielle et de la participation,
‫ﺒﺘﺼﺭﻑ‬OPU,1996,P88
‫ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟ ﻭﻁﻨﻲ ﺍﻷﻭل ﺤ ﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬،‫ﻤﻥ ﺍﺠل ﻋﻘﻠﻨﺔ ﻭﺘﺄﻫﻴل ﺍﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴ ﺔ‬:‫( ﺒﻭﻗﻠﻔﻭل ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‬92)
23-22،‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘ ﻭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠ ﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬-‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬،‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‬
7‫ﺹ‬،2003 ‫ﺃﻓﺭﻴل‬
FARID RACIM CHIKHI:Conditions d’emergence de la culture economique et de la culture d’entreprise en (93)
Algerie,In “Vers une nouvelle culture manageriale’,Ministere de la restructuration industrielle et de la
‫ ﺒﺘﺼﺭﻑ‬participation,OPU1996,P283
.8‫ﺹ‬،‫ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‬:‫( ﺒﻭﻗﻠﻔﻭل ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‬94)
‫( ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬95)
‫( ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺼل‬96)
MEZIANE MOHAMED:"Laudit social,l'autre challenge de la gestion des ressources humaines”,gestion et (97)
entreprise n-5,octobre 1998,p4-5
Bouhanna Ali-Behkechi Ghaouti: Le savoir et le capital humain (Une combinaison gagnante a l’ere de (98)
‫ ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻷﻭل ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻓ ﺭﺹ ﺍﻹﻨ ﺩﻤﺎﺝ ﻓ ﻲ ﺍﻗﺘ ﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓ ﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔ ﺎﺀﺍﺕ‬l'information),
.2004 ‫ ﻤﺎﺭﺱ‬10-9،‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬،‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬،‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
Ali Toubache:Annales d'economie et gestion,OPCIT,P104 (99)
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ‪:‬‬

‫ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

 ‫‪374‬‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺎﺸﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻨﺫ ﻋﻘﺩﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﻘﺭﻴﺏ‪،‬ﺴ ﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨ ﺕ‬
‫ﺇﺼﻼﺤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺃﻭ ﺇﺼﻼﺤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ)ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ(‪،‬ﺒ ﺎﺩﺭﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 1996‬ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻉ ﺠﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﺭﻗﻴ ﺔ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺍﺼﻁﻠ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻤﻴﺘﻪ ﺒﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺤﺭﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺍﻟﻜﺜﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴ ﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺸﺘﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ )ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪،(...‬ﻭﻟﻌل ﺃﻫﻡ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺒﺭﺯﺕ ﻟﻠﻭﺠﻭﺩ ﻫ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﺒﺎﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﺴﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻠﻴﺒﻴﺭﺍﻟﻲ ﺩﻭﻥ ﺴﻭﺍﻩ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺤﺭﻴ ﺔ ﺍﻟﻤﺒ ﺎﺩﻻﺕ ﺒ ﻴﻥ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻗﺭﻴﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺘﻁ ﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﺌ ل ﻓ ﻲ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎ ﺍﻹﻋ ﻼﻡ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‪،‬ﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺸﻌﻭﺭﺍ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺨﻁﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬ﻭﺴﻌﻴﺎ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻜﺴﺏ ﻭ ﺯﻭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﺘﺒﻨﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﺭﻨﺎﻤﺠﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻟﺘﺄﻫﻴ ل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺼﻌﺩﺓ‪،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ…‪،‬ﺃﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻫﺘﻤ ﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨ ﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘ ﺴﻬﻴل ﺘﺄﺩﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪.‬‬

‫ﺘﺴﻌﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤ ﺔ‬
‫ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﺭﻑ ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻟﻠﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺤﺭ ﻤﻊ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﻋﺼﺭﻨﺘﻬﺎ‪،‬ﻷﻥ ﻋﻬﺩ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻨﺘﻬﻰ ﻭﺍﻟﺴﺒﻴل ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻠ ﺒﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻹﺒ ﺩﺍﻉ‪،‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺒ ﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪...‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻴﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺍﻟﺘ ﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍ ﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤ ﺔ ﻹﻋ ﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘ ﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻔﻬﺎ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻓ ﻀﻼ ﻋ ﻥ‬
‫ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‪.‬‬
 ‫‪375‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ‪ :1‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺠﺎﻫﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺘﺄﻫﻴل ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺘﺤ ﺩﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﺒﻌﺼﺭﻨﺘﻬﺎ ﻭﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻨﺎ ﻭﺒﻴﺌﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺘﺴﻤ ﺒﺘﺄﺩﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ )ﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﻤﺎﻟﻴﺔ‪،(...‬ﻤﻊ ﺘﺯﻭﻴﺩﻫﺎ ﺒﻌﺩﺓ ﻫﻴﺌ ﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺘﻘ ﺩﻡ ﻟﻬ ﺎ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ ﺍﻟﻤ ﺴﺎﻋﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻨﻴﺭ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺴﻠﻜﻪ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻓﺭﺽ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻓ ﻲ ﻅ ل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ :1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﺭ ﻤﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺤﻤﺎﺌﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﻨﺠﺎﻋﺘﻬﺎ ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴ ﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤ ﺎ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺨﺘﺼﺭﺓ‪،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺄﻫﻴل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴ ل‬
‫ﻜﻭﻨﻪ ﺘﺤﺩﻴﺎ ﺠﻭﻫﺭﻴﺎ ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻌﺠﺯﺓ‪،‬ﺒل ﻫﻲ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﻨ ﺩﻤﺎﺝ ﻓ ﻲ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴ ﺔ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤ ﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺒﺎﺸﺭﺕ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‪،‬ﺒﺭﻨﺎﻤﺠﺎ ﻤﻤﻭﻻ ﻤﻥ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴ ﺔ‬
‫(ﻭﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫)‪PNUD‬‬ ‫ﻤﻨﺫ ‪ 1996‬ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫()‪(1‬ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﻘﺭﻀﺔ‪،‬ﻜﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻗﻴﺎﺩﻱ)‪ (Pilote‬ﺴﻤﻲ)‪ ":(2‬ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻟﻠ ﺩﻋﻡ‬ ‫)‪ONUDI‬‬

‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ"‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ‪":‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤ ﺙ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﻨﻔﺼل ﻋﻥ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ" )‪.(3‬ﻭﻤﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﺴﺎﺭ ﺘﺤﺴ ﻴ ﻥ ﺩﺍﺌ ﻡ‬
‫ﺃﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﻁﻭﻴﺭﻱ ﻴﺴﻤ ﺒﺎﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺄﻫﻡ ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﻭﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻅﻬ ﺭ ﺒ ﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺘﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﻁﺒﻌﺎ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻷﻤ ﻭﺍل‬
‫ﻭ ﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﺤﻔﺯﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟ ﺴﻴﺭ ﻗ ﺩﻤﺎ ﻨﺤ ﻭ ﺘﺤ ﺴﻴﻥ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻓﺭﻀﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻭﻴﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺯﺌﻲ‪،‬ﺴﻌﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺤﻠ ﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪.‬‬
 ‫‪376‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺨﺭ ﻟﻠﺘﺄﻫﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘ ﺎﻟﻲ‪":‬ﻋﺒ ﺎﺭﺓ ﻋ ﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋ ﺔ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫﻫﺎ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺭﻓﻊ ﺃﺩﺍﺌﻬ ﺎ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ")‪.(4‬‬

‫ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻫﻴل ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴ ل ﻫﺎﻤ ﺔ ﺠ ﺩﺍ ﻭﺤﻴﻭﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻭﺤﺩﻫﺎ ﻴﺭ‬
‫ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ‪،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻔﻭﺭﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺸﻜل ﻋﺎﻤﻼ ﺫﺍ ﻭﺯﻥ ﻜﺒﻴ ﺭ‬
‫ﻭﺜﻘﻴل ﻭﻤﻠﻲﺀ ﺒﺎﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﺒ ﻭﺘﻌﺭﻗل ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻫ ﻲ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﻋﻤﻴﻘﺔ ﻭﺠﻭﻫﺭﻴﺔ‪،‬ﺘﻘﻀﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺘﺴﻴﻁﺭ ﻓﻴﻬ ﺎ ﺍﻟ ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭ ﻴﺭﻫﺎ‪،‬ﻤﻊ ﻤﻨ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻌ ﻭﺩ‬
‫ﺒﺎﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻜل ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪.‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴ ﺒﻕ‪،‬ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺘﻌﺭﻴ ﻑ ﺇﻋ ﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴ ل‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ)‪":(5‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺤﺭﻜﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪،‬ﺭ ﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻤﻭﻗﻊ ﻭﺤﺩﺓ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤ ﻥ ﺃﺠ ل ﺍﻟﺭﻓ ﻊ ﻤ ﻥ‬
‫ﻨﺠﺎﻋﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﺎﺩل ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻴﻌﺎﺩل ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ"‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﺤﺭﻜﺔ ﺘﺩﻋﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺨﻭﺼﺼﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻋﻭﻟﻤ ﺔ ﺍﻟﻤﺒ ﺎﺩﻻﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺭﺕ ﻤﻥ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻓﻘﻁ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﻭﻓﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺼﻔﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ ﺠ ﻭﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ)‪،(Institutions‬ﻜﻔ ﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﺤﻴﺎﺯﺓ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻠﺏ)‪.(6‬‬

‫ﻓﺠﺎﺀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺫﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺘﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﻨﻤ ﺎﻁ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ‪،‬ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ‪،‬ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ‪،‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪،...‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﻓﻼﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺘ ﺴﻠﺤﺔ ﺒﺎﻟﻴﻘﻅ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪،‬ﻤﻥ ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ‪،‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻟﻠ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﻭﺃﺠﺎﻨﺏ‪،‬ﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻘﻁﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺴﺎﺴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﻅل ﺘﺤ ﻀﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻟﻼﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﻋﻘﺩ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﻤﺘﻭﺴﻁﻴﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ‬
‫ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺠﺒﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻻ ﻴﺘﻡ ﻁﺒﻌﺎ ﺇﻻ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺄﻫﻴﻠﻴﺔ ﻤﺤﻜﻤﺔ ﻭﻤﺩﺭﻭﺴﺔ‪،‬ﺘﻘﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤ ل ﻭﻓﻘ ﺎ ﻟﻠﻤﻌ ﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋل ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺅﻫﻠﺔ ﻭﻁﺭﻕ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻋﺼﺭﻴﺔ ‪،‬ﻋﺩﺍ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ‬
 ‫‪377‬‬

‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺴﺘﺼﺒ ﺴﻭﻗﺎ ﻟﻠﺒﻀﺎﺌﻊ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﻫﻭ ﻤ ﺎ ﻴﻌﻨ ﻲ ﺍﻟﻘ ﻀﺎﺀ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﺴﺘﻌﺩ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﺒﻌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻨﺫ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﺃﻱ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺼﻴﺎ ﺔ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺭﺍﻓﻘ ﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪،‬ﺍﻨﺘﻬﺠﺕ ﻭﻭﻀﻌﺕ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ﻋﻥ ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤ ل‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﻓﻀﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺤﺭ ﻤﺜل ﺍﻻﺘﺤ ﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒ ﻲ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤ ﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺴﻌﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨل‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﺃﺤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﻐﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪،‬ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﻋﻬﺩ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴ ﺔ ﻗ ﺩ‬
‫ﻭﻟﻰ‪،‬ﻭﻤﺎ ﺒﻘﻲ ﺴﻭﻯ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻨﻤﻲ ﻤ ﻥ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ) ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪،‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺅﺓ‪،(...‬ﻭﻫﺫﺍ ﻁﺒﻌﺎ ﻻﺒ ﺩ ﺃﻥ ﻴﻜ ﻭﻥ‬
‫ﻤﺼﺤﻭﺒﺎ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ)ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ‪،‬ﺴﻴﺎﺴﻲ‪،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪،‬ﻤﺎﻟﻲ‪.(...،‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻓﻨﻼﺤﻅ ﺒﺄﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻋﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﺴﺎﻨﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(7‬‬

‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺭﻗﻡ ‪ 11-99‬ﺒﺘﺎﺭﻴ ‪ 1999/12/23‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪:2000‬ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 92‬ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒ ﻨﺸﺎﺀ‬ ‫♦‬

‫ﺤﺴﺎﺏ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺨﺎﺹ ﺭﻗﻡ ‪ 302‬ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺭﻗﻡ ‪ 192-2000‬ﻟ ‪ 2000/7/16‬ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ‪،‬ﻭﻴﺸﻜل ﻟﺠﻨ ﺔ‬ ‫♦‬

‫ﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﻴﺭﺃﺴﻬﺎ ﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪،‬ﻭﺘﻀﻡ ﻤﻤﺜﻠﻲ ‪ 7‬ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﻭﺯﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﻤﺜ ل ﺍﻟﻐﺭﻓ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﻱ ‪) 2001/08/06‬ﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ( ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻨﻤ ﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌ ﺔ ﻭﺘﻘﻴ ﻴﻡ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻑ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﻱ ﺭﻗﻡ ‪) 2001/12/12‬ﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ( ﺍﻟﻤﺤ ﺩﺩ ﻟﻘﺎﺌﻤ ﺔ ﺍﻟﻤ ﺼﺎﺭﻴﻑ‬ ‫♦‬

‫ﻭﻤﺩﺍﺨﻴل ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ‪.‬‬
‫( ﻭﺘﺸﻜل ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴ ﺔ ﺒ ﻴﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ‬ ‫)‪Convention d’engagement‬‬ ‫ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻬﺩ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

 ‫‪378‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :2‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺘﻬﺩﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ‪،‬ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺴﻬﺎ ﺘﺄﻫﻴل‬
‫"‪MACRO-MICRO-‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ )ﻜﻠﻴﺔ‪،‬ﺠﺯﺌﻴ ﺔ ﻭﻗﻁﺎﻋﻴ ﺔ (‬
‫‪،"MESO‬ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪،‬ﻴﺼﺒ ﻫﺩﻓﻬﺎ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻥ ﻭﺍﺤ ﺩ ﻤﺤﻠﻴ ﺎ‬
‫ﻭﺩﻭﻟﻴﺎ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺎﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﻓﻘﻁ ﺒﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ‪،‬ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠ ﺔ ﻤ ﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻭﺒﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﻁ ﺎﺀ ﺩﻓ ﻊ ﻟﻠﻘﻁ ﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻤﺘﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻴﻔﺔ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻌﻭﻟﻤ ﺔ ﺍﻟﻤﺒ ﺎﺩﻻﺕ ﺒ ﺼﻔﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻟﻠﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻨﺎ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(8‬‬
‫ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨ ﻲ ﻀ ﺭﻭﺭﺓ ﻀ ﻤﺎﻥ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺨل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺒﺭﻭﺯ ﺒﻴﺌﺔ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ‪،‬ﺍﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫♦‬

‫ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻥ‬ ‫ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻓ ﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺩﻓﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻨﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺘﺒﻴ‬
‫ﺒ ﺄﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﻜﻴﻔﺔ ﻤﻊ ﻤﺎل ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ)‪.(9‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻫ ﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ‪،‬ﺍﻟﻜﻠﻲ‪،‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴ ﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﻗﺒل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ)‪.(ONUDI‬‬

‫‪ (1‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻋﺼﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﻫﻴﻜﻠﺘﻪ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺘﺄﻫﻴ ل ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﻻﺒ ﺩ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻷﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﻻ ﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﺩﻋﻤﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭﻤﺤﻔﺯﺓ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﺴﻤ ﻟﻠﺠﺯﺍﺌﺭ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭﺯﻫﺎ‪،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(10‬‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﺤﺙ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻁﺒﻌﺎ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﺔ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻀﻊ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺘﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﻭﺽ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺤﺭﻜ ﺎﺕ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺠﺯﺌﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻀﻊ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﻨﺎﻤﺠﺎ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ‪.‬‬ ‫♦‬
 ‫‪379‬‬

‫ﻭﻀﻊ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﻨﺎﻤﺠﺎ ﺘﺤﺴﻴﺴﻴﺎ ﻭﺇﺘﺼﺎﻟﻴﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺠﻌل ﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﻘ ﺭﻭﺀﺓ‬ ‫♦‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﻤﻊ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴ ﺭﺍﺕ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺍﺕ‬ ‫ﻭﺓ ﻭﻗ‬ ‫ﺎ ﺒﻤﺩﻯ ﻗ‬ ‫‪ (2‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ‪ :‬ﺇﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ﺎﺕ ﻤﺭﻫﻭﻨ‬
‫ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺼ ﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻨﺠﺩ ﺒﺄﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴ ﺩ ﺍﻟﻬﻴﺌ ﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠ ﺔ ﻤ ﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﺭﻗﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ‬
‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻤ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒ )‪:(11‬‬

‫ﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺃﺭﺒﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺸﺒﻪ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ )ﺘﻘﻨﻴﻴﻥ‪،‬ﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭﻤﻌﺎﻫﺩ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﻲ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.(...‬‬
‫ﻤﻌﺎﻫﺩ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﻫﺩﻑ ﺘﺄﻫﻴل ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻭ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓ ﻲ ﺘﺤ ﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺫﻜﺭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(12‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪،‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل)ﻻ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪،‬ﻤﻬﺎﻡ‪،‬ﺘﻨﻅﻴﻡ( ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺩﻤﺎﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻓﺤﺹ‪،‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻟﻠﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

 ‫‪380‬‬

‫ﺭ‬ ‫‪ (3‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ‪:‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺴﺎﺭﺍ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻤ‬
‫ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻔﺭﻭﻀﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪،‬ﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻟﻼﻨﺨ ﺭﺍﻁ ﻭﺍﻟﻌﻤ ل‬
‫ﺒﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﻟﺘﺄﺘﻲ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤ ﻥ ﺒﺭﻨ ﺎﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪.‬‬

‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﻴﺴﺘﻬﺩﻑ ﺘﺤﻀﻴﺭ ﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻨ ﺩﻤﺎﺠﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻤﺤ ﻴﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤ ﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﺠ ﺎﺭﺓ ﻭﻓ ﻀﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺒ ﺎﺩل ﺍﻟﺤ ﺭ‬
‫ﺍﻷﻭﺭﻭﻤﺘﻭﺴﻁﻲ‪،‬ﻴﺘﻤﺜل ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺼﺭﻨﺔ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻭﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻕ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼ ﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻭﺘﻜ ﻭﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﻱ‪،‬ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‪،...‬ﻓﺎﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻫﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻭﻟ ﻴﺱ ﺍﻟﺤﻔ ﺎﻅ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒ ﺩﺨﺎل ﻤﺴﻌﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭﻱ ﻴﺴﺒﻕ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴ ﺭﺍﺕ ﻤ ﻥ ﺨ ﻼل‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻭﺡ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﻤﻨﻪ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺜﻠﻰ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻌ ﺭﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺓ ﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺍﻟﺴﻭﺍﺀ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪،‬ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺤﺭﻜ ﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼ ﺔ ﺒ ﻋ ﺎﺩﺓ ﺘﺄﻫﻴ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(13‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ ﻭﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻼﺀﺓ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺩﺭﺍﺴ ﺎﺕ ﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻬﺎ‪،‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻭﺍﻟﺘ ﻲ ﻤ ﻥ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ‪،‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪،‬ﻭﻀﻊ ﺃﻨﻅﻤ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﺱ‪،‬ﻭﻀﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺃﻱ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺨﺭ ﻗﺩ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤ ﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﺠﻬﻴ ﺯﺍﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺍﻟ ﺸﺤﻥ ﻭﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ‪،‬ﺘﺠﻬﻴ ﺯﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺎﺒﺭ‪،‬ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍ ﻟﻲ ﻭ ﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (73‬ﻴﻠﺨﺹ ﻟﻨﺎ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴ ﺔ ﺒ ﺼﻔﺔ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻴﻬﺩﻑ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
 ‫‪381‬‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‪،‬ﻷﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﻨ ﺎﻓﺱ ﺍﻟ ﺩﻭﻟﻲ ﻴﻨﻁﻠ ﻕ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤﺤ ﻴﻁ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻨﺠﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(73‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻋﺼﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬

‫)‪(MESO‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ‪:‬‬

‫ﺯ ‪.‬‬ ‫ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬

‫‪:‬‬
‫ﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪)،‬ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴ ﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ‪،‬ﺘ ﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨ ﺎﻁﻕ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬ ‫♦‬

‫(‪.‬‬ ‫ﺍﻷﻓﻀل) ‪benchmarking‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺩﻭل ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺘﺄﻫﻴ ل ﻭﺘﺤ ﺩﻴﺙ ﻭﺴ ﺎﺌل‬ ‫♦‬

‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ‪،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻤﺜل ‪.ISO‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺼﻴﺎ ﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺴﻴﺎﺴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ (‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺘﺤﺩﻴﺜﻪ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ)ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﻡ‪،‬ﺍﻟﺘﻘﺭﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﻭﻓﻬ ﻡ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‪،‬ﺍﻟ ﺴﻠﻊ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺯﻴﺞ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.(...‬‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭ ﺭﺱ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ )ﻭﻀﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪،‬ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪.(...‬‬ ‫♦‬

‫ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ ﻓﻌﺎل ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻅل ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
 ‫‪382‬‬

‫ﺭﻴﺔ ﻟ ﻪ ﺃﺜ ﺭﺍﻥ‬ ‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﻥ‪،‬ﻫﻤﺎ)‪:(14‬‬
‫‪ .1‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ )ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟ ﺩﺨﻭل ﻴﺤﻔ ﺯ ﻤﺒﺎﺸ ﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﻴﻭﻟﺩ ﻁﻠﺒﺎ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺎ ﺇﻀﺎﻓﻴﺎ(‪،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻨﺠ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺠﻌﻠﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻓ ﻥ‬
‫ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻤﺭﺍﺩﻓﺎ ﻟﻠﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻋﺼﺭﻨﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻋﺒﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤ ﻥ‬
‫ﺃﺠل ﻤﺭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﺒﺼﻔﺘﻬﺎ ﺃﺩﺍﺓ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﺤﻴ ﺯ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪.‬‬

‫(‬ ‫‪Les acteurs‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :3‬ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ)‬

‫ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻫﻴﺌﺎﺕ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺴﻬﺭ ﻋﻠ ﻰ ﺘﻨﻔﻴ ﺫﻩ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻨﺴﻘﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟ ﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‪،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(15‬‬
‫‪ .1‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ)ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪:‬ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل(‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻋﻡ‪،‬ﺒﺎﻷﺨﺹ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪،‬ﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ‪...‬‬

‫‪-1‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ)ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ(‪ :‬ﺘﺘﻜﻔل ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺒﻭﻀﻊ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﻤﻊ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘ ﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻟ ﺴﻴﺭ‬
‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻜﻔل ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺩﻭﻕ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﻔﺤﺹ ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪،‬ﻭﺘﺸﻜﻠﻬﺎ‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﺘﺴﻠﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟ ﺼﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘ ﻲ ﺘ ﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺠﻬﺔ ﻟﺤﺭﻜﻴﺔ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺒﻌﺩ ﺘﺸﺎﻭﺭ ﻭﺘﺩﺍﻭل ﻭﺍﺴﻊ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﺘﺼﺎل ﻭﺘﺤﺴﻴﺱ‪،‬ﻤﻊ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼ ﺼﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘ ﺩﺨﻠﻴﻥ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻲ‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻭﺭ ﻭﺘﺸﻜﻴل ﺍﻷﻁﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﺤﻴﻴﻥ)‪ ( mise a jour‬ﺍﻟﻨ ﺼﻭﺹ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻹﻋ ﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﺒ ﺎﻟﺘﻌﺭﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ‪،‬ﻫﺫﺍ ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺒﻨﺎ ﺍﻹﺸ ﺎﺭﺓ ﺇﻟ ﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻜل ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻋﻤل ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﻀﻤﺎﻥ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻨ ﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
 ‫‪383‬‬

‫‪ 2000/07/16‬ﺍﻟﻤﺤ ﺩﺩ‬ ‫‪-2‬ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪:‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ‪ 192 – 2000‬ﻟ‬
‫ﻷﺸﻜﺎل ﺴﻴﺭ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﻴﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﻜﻴل ﻟﺠﻨﺔ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻴﺭﺃﺴ ﻬﺎ‬
‫( ﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﻓﻬﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺠ ﺯ‬ ‫)‪Ordonnateur‬‬ ‫ﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪،‬ﺒﺼﻔﺘﻪ ﺍ ﻤﺭ ﺒﺎﻟﺼﺭﻑ‬
‫ﺍﻹﺸﻌﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﺤﻴﻁﻬ ﺎ ﻭﺒ ﺼﻔﺔ ﺃﺩﻕ‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(16‬‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻼﺀﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﻠﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤ ﻥ ﻤ ﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺼ ﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴ ﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﻨﻤﻁﻴﺔ)‪ (Convention type‬ﺒﻴﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻓﺤﺹ ﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺸﺤﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎﺕ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﺤﺹ ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ‬ ‫♦‬

‫ﺒﺎﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻜل ﻋﻤل ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻤﺒﺎﻟ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﺠﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺇﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﻘل ﺍﻟﻤﺩﺒﺭ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻜﻔل ﺒﺎﻟﻘﻴ ﺎﻡ ﺒﻌ ﺩﺓ‬
‫ﺃﻨﺸﻁﺔ‪،‬ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﺴﺒﻕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻻﺴ ﺘﻔﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤ ﻼﺀﺓ ﻭﻓﺤ ﺹ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺸﺤﺔ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻟﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺭﺍﻫﺎ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺴﻴﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ‪،‬ﻓﺎﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﻜﻠﻔﺔ ﺇﺫﺍ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻋﻤل ﺼ ﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻤﻤﺜﻠﻴﻥ‪،‬ﻫﻡ)‪:(17‬‬

‫ﻤﻤﺜل ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻤﺜل ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻤﺜل ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻤﺜل ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻤﺜل ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻤﺜل ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻤﺜل ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬ ‫♦‬

 ‫‪384‬‬

‫ﻤﻤﺜل ﻋﻥ ﺍﻟﻐﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﻤﺎﻨﺔ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﺴ ﺘﺩﻋﺎﺀ ﻓ ﻀﺎﺀﺍﺕ ﺠﺩﻴ ﺩﺓ ﺃﺨ ﺭﻯ)ﺠﻤﻌﻴ ﺎﺕ ﺃﺭﺒ ﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ‪،‬ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ‪،(..‬ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺃﻋﻡ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺠﺩﻱ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‪،‬ﺤﻴ ﺙ ﻴ ﺴﺎﻫﻡ ﻜ ل‬
‫ﻁﺭﻑ ﺒﻤﻌﺎﺭﻓﻪ ﻭﺨﺒﺭﺘﻪ ﻓﻲ ﺤﺴﻥ ﺴﻴﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭﺘﻜﻴﻴﻔﻪ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒ ﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻨ ﺸﻁ ﻓﻴﻬ ﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺃﻨﺸ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺭﻗﻡ ‪ 11-99‬ﻟ ‪ 1999/12/23‬ﻓﻲ ﻗﺎﻨﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪، 2000‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 92‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺤﺩﺩﺕ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴ ﺫﻱ ﺭﻗ ﻡ ‪192-2000‬‬
‫ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﻓﻲ ‪،2000/07/16‬ﻭﻟﻘﺩ ﺃﻋﻁﻰ ﺩﻋﻤﺎ ﻤﺎﻟﻴﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﻤﻥ ﺨ ﻼل ﻤ ﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﺒﻤ ﻨ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ)‪:(18‬‬
‫ﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻐﻁﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل‪:‬‬ ‫♦‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﻤﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺨل ﻀﻤﻥ ﺇﻁﺎﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل )ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤ ﺴﻴﺭﻴﻥ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴ ﻕ ﺒ ﺭﺍﻤﺞ ﺍﻹﻋ ﻼﻡ ﺍ ﻟﻲ‪،‬ﺍﻟﺒﺤ ﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،(...‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل) ﺸ ﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‪،‬ﻤﻌ ﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،(...‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫● ﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺩﻋﻡ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼ ﺔ ﺘﺤ ﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺒﺤ ﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﻤﺜ ل ﺍﻟﻤﻌﻬ ﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌ ﺭﻱ ﻟﻠﻤﻠﻜﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺱ‪...‬‬
‫‪ -‬ﻜل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁ ﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨ ﺎﻁﻕ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻤﻨ ﺎﻁﻕ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒ ﺘﻤﻜﻴﻥ)‪ (rehabilitation‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻤﺴﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜل ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
 ‫‪385‬‬

‫ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺨﺭﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻜل ﻫﻴﺌ ﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺸﺨﺹ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﺩﻤﺎﺘﻪ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭ ﻴﺭﻫﺎ‪،‬ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ )‪:(19‬‬
‫• ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻭﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺒﻭﺭﺼﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺒﻨﻜﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺴﺎﻁﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺒﻭﺭﺼﺔ‪،‬ﺭﺍﺱ ﻤﺎل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‪....‬‬
‫• ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺨﻭﺼﺼﺔ‪...‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌ ﻠﻕ ﺒﻤ ﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﻓ ﻨ ﻬﺎ ﺘﻭﻀﻊ ﻓﻲ ﺤﺴﺎﺒﻪ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘ ﻭﻯ ﺍﻟﺨﺯﻴﻨﺔ ﺘﺤﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﻡ ‪،102– 301‬ﻤﺯﻭﺩ ﺒﻐﻼﻑ ﻤﺎﻟﻲ ﻗﺩﺭﻩ ‪ 5651‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ )‪70‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ‪،($‬ﺘﻡ ﺘﺨﺼﻴﺼﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻹﻗﺘ ﺼﺎﺩﻱ ‪-2001‬‬ ‫‪ -‬ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺃﻭﻟﻲ ﺒ ‪ 4000‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﺨﻁﻁ ﺩﻋﻡ ﺍﻹﻨﻌ ﺎ‬
‫‪.2003‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺜﺎﻨﻲ ﺒ ‪ 1651‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ‪،‬ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪.2004‬‬
‫ﻭﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﺘﻭﺠﻴﻪ ‪ 2800‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻤﻘﺴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ 2300 -1‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ)‪ 29‬ﻤﻠﻴﻭﻥ‪ ($‬ﺨﺼﺹ ﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ 500 -2‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ ﺨﺼﺹ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ 2850‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ ﻓﻬﻲ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺘﻤﻜﻴﻥ)‪ (reabilitation‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (74‬ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ : (74‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬

‫‪Accompagne‬‬
‫‪ment‬‬
‫‪9%‬‬

‫‪Réhabilitation‬‬
‫‪Mise à niveau‬‬ ‫‪de ZI et ZA‬‬
‫‪des E‬‬ ‫‪50%‬‬
‫‪41%‬‬

‫‪SOURCE:SITE M.I.R‬‬

‫‪ % 41‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻭﺠﻬﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ % 51‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻭﺠﻬﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬
‫‪ISO 9001-2000‬‬ ‫‪ % 9‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻭﺠﻬﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺔ‬
 ‫‪386‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻗﺎﺌﺩﺓ ﻟﻠﻤﻌﺎﻭﻨﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ 50‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻭﺨﺒﺭﺓ ‪،ONUDI‬ﺒﻤﺒﻠ ‪ $ 1200000‬ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺒ‬
‫‪ 120‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ ‪.‬‬
‫‪-2‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 2002‬ﺘﻡ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ‪ : 2‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ )‪(PROCEDURES‬‬

‫ﻭﺍﻟﻌﻤ ل‬ ‫ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭ ﺏ ﺍﻟﺘﺭﺸ‬
‫ﺒﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺩﻭﻕ ﻭﻤﻌ ﺎﻴﻴﺭ ﺍﺴ ﺘﺤﻘﺎﻕ ﺍﻟﻤ ﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻭﻤﻌ ﺩﻻﺕ‬
‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﻓﻲ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴﻠﻬﺎ‪،‬ﻭﻴﻤﺭ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﻨ ﺍﻟﺤﺙ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺱ ﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻤﺭﺤﻠﺘﻴﻥ ﻫﺎﻤﺘﻴﻥ ﻤﺘﻤﻴﺯﺘﻴﻥ)‪:(20‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪:‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻨ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻭﺍﻹﻋﺎﻨﺎﺕ)ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل(‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪:‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺒ ﺠﺭﺍﺀ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺸﺎﻤل ﻴﺴﻤ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﺨﻁﻁ ﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻬﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻓﻘﺎﻥ ﻤﻊ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴ ﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﺼﺒ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﻼﺀﻤﺔ)‪ (ELEGIBILITE‬ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﻭﺜﺎﺌﻕ‬
‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪،‬ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻹﻋﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻠﻔﻬﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﺒﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪.‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻨﺠﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﻜﺘﺏ ﺩﺭﺍﺴ ﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﺘﺨﺘﺎﺭﻫﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ :‬ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻨ ﺍﻹﻋﺎﻨﺎﺕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺠ ﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴ ﺔ‬
‫ﻭ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﺘﺒﺎﻉ‬
‫ﺒﺩﻴﻠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﺩﻓﻌﺎﺕ)‪:(Tranches‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﻓﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ ﺘﺤ ﺼل ﻓ ﻲ ﻨﻬﺎﻴ ﺔ ﺘﻨﻔﻴ ﺫ ﻤﺨﻁ ﻁ ﺍﻟﻌﻤ ل‬ ‫–‬ ‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻲ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﺴﻨﺘﻴﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﺃﻱ ﺒﺩﺀﺍ ﻤﻥ ﺇﺸﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺒﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‪.‬‬
 ‫‪387‬‬

‫ﻓﻲ ﺩﻓﻌﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪ :‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺠﺎل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺴﻨﺘﻴﻥ‪،‬ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ‬ ‫–‬ ‫‪2‬‬
‫ﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﻨ ﻤﺩﺓ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺠﺴﻴﺩ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻹﺠ ﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :1‬ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺒﻘﺔ)‪(Eligibilite et information prealable‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺸﺤﺔ ﻟﻠﺘﺄﻫﻴل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﺒ ﺼﻔﺔ‬
‫ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻼﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(21‬‬

‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪،‬ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭﺘﻨ ﺸﻁ ﻤﻨ ﺫ ﺃﻜﺜ ﺭ ﻤ ﻥ‬ ‫♦‬

‫‪3‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺘﻨﺘﻤﻲ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪،‬ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ)‪ (Statut‬ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺃﻥ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﻋﺔ)‪،( Potentiel de performance‬ﻭﻤﺎ ﻴﺜﺒﺕ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫♦‬

‫ﻭﺴﻭﻕ ﻭﺍﻋﺩ)‪.(22)( Porteur‬‬

‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 20‬ﻋﺎﻤﻼ ﺩﺍﺌﻤﺎ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺒﻁﻠﺏ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺨﻁﻁ ﻟﻠﺘﺄﻫﻴل ﻤ ﺼﺤﻭﺏ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﻓﻘ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﻨﻙ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍ ﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺘﺨﺘﺎﺭ ﻤﻜﺘﺏ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺼﺎﺤﺏ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﻭﻤ ﻭﺍﺭﺩ ﻻﺯﻤ ﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﻼﺀﺓ ﻭﺍﻟﻘﺎﺒﻠﻴ ﺔ ﺍﻟ ﺴﺎﻟﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺫﻜﺭ‪.‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺨﺒﺭ ﻜﺘﺎﺒﻴﺎ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻤﻊ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﺴﻡ ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﻡ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﺨﻭﺽ ﻓ ﻲ ﺒﺭﻨ ﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴ ل‬
‫‪،(Fiche‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺫﻟﻙ‬ ‫)‪d'identification‬‬ ‫ﺒ ﺭﺴﺎل ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺘﻌﺭﻴﻔﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺴﺘﻘﺭﺭ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻠﻑ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﻘﺒﻭل‬
‫ﺃﻭ ﺒﺎﻟﺭﻓﺽ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺒﺎﻷﺨﺹ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(23‬‬
‫ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﺤ ﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ)ﺍﻻﺴ ﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪،‬ﺍﻟﻭﻀ ﻌﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴ ﺔ‪،‬ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﺘﺎﺭﻴ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻹﻨﺸﺎﺀ‪.(...‬‬
 ‫‪388‬‬

‫ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺒﺸﺭﻴﺔ )ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﻘﺴﻴﻤﻪ‪،‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍل ﺍﻟﺨﺎﺼ ﺔ‪،‬ﺘﻁﻭﺭ ﺭﻗ ﻡ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﻠﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪،‬ﺍﻟﻜﺘﻠﺔ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ‪،‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ‪.(...‬‬

‫ﻨﻴ ﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺨ ﻀﻭﻉ ﻟﺒﺭﻨ ﺎﻤﺞ‬ ‫ﺇﺭﻓﺎﻕ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺒﺎﻟﻭﺜ ﺎﺌﻕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ)ﺭﺴ ﺎﻟﺔ ﺘﻭﻀ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ(‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :2‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﺇﺩﺨﺎل ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻜﻔل ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺍﻟﺘ ﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺃﻭ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘ ﺼﺩﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴ ﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻭﺯﺍﺭﺓ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻼﺒﺩ ﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻤﺼﺤﻭﺒﺎ ﺒ ﺸﻌﺎﺭ ﻤﻥ ﺒﻨﻙ ﻤﺎ ﻴﻘﻀﻲ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ )ﻗﺭﻭﺽ ﻭﺃﻤﻭﺍل ﺨﺎﺼﺔ(‬
‫ﻭﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺴﻥ ﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪.‬‬

‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺘﻘﻭﻡ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺤﺴﻴﺴﻲ ﻭﻨﺸﺭ ﻟﻌﻨﺎﺼ ﺭ ﺍﻟﺒﺭﻨ ﺎﻤﺞ ﺍﺘﺠ ﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ‪.‬ﺇﺫﺍ ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒ ﻴﺩﺍﻉ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻤﺒﺎﺸ ﺭﺓ ﺇﻟ ﻰ ﺼ ﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴ ﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﻤﺼﺤﻭﺒﺎ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ "ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل" ﻤﻤﻀﻴﺎ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﻴﺴﻠﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻠﺠﻨﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻜ ﻭﻥ ﺍﻟﻤﻠ ﻑ ﺍﻟﺨ ﺎﺹ ﺒﺘﺄﻫﻴ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(24‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻤﻤﻀﻲ ﻤ ﻥ ﻁ ﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻭﻤﻜﺘ ﺏ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻤﺨﻁﻁ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻨﻙ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻤﺼﺎﺩﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻟﺠﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻴﻥ‪،‬ﻤﺤﺎﻓﻅﻲ ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ‬ ‫♦‬

‫ﺃﻭ ﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ ﻤﻌﺘﻤﺩﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺒﻁﺎﻗﺔ ﻓﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭ ﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺸ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﺩﺓ ﺸﺭﻭﻁ ﻭﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺘﺘﻘﺩﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻠ ﻑ ﻤ ﻥ ﺃﺠ ل‬
‫ﻓﺤﺼﻪ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻼﺀﺘﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻭﻓﻘ ﺎ ﻟﻠﻤﻌ ﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺨﻁ ﻁ ﻟﻠﺘﻤﻭﻴ ل‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﺒﺭﻡ ﻤﻊ ﺒﻨﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ ﺍ ﺨﺭﻴﻥ)ﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﻭﺃﻤﻭﺍل ﺨﺎﺼﺔ‪،(...‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓ ﻨﻪ‬
 ‫‪389‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺒﺎﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﺤﺘﺭﺍﻤﻬﺎ ﺃﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﻴﺭ ﻜﺎﻓﻴﺔ‪،‬ﻓﺴﻭﻑ ﻴﺘﻡ ﺇﺨﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﻭﺭﺍ ﺒﺎﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺃﻭ ﺘﻀﻴﻔﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ‪،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺘﻤﺜ ل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻔﺤﺹ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(25‬‬

‫ﺍﻟﻤﻼﺀﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ) ‪،(Viabilite‬ﺤﻴﺙ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺼل ﺼﺎﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ‪،‬ﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ‪...‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﻤﻭﻗﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ) ‪ %5‬ﺤﻘ ﻭﻕ‬ ‫♦‬

‫ﺠﻤﺭﻜﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ) ‪.(Certification‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻁﻭﻋﻲ ﻟﻠﺘﺸﺨﻴﺹ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺼﺔ)‪ (Soumission‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨ ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﻻﺼﻁﺤﺎﺏ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓ ﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺤﻭل ﻤﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻻ ﻴﺨﺭﺝ ﻋﻥ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪– 1‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻘﺒﻭل‪ ،‬ﻴﺨﻀﻊ ﺍﻟﻤﻠﻑ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﻓﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺭﺴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ – 2‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻠﻑ‪ ،‬ﺘﻌﻠﻡ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻜﻤﺎل ﺍﻟﻤﻠﻑ‪.‬‬
‫‪ – 3‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪،‬ﺘﻌﻠﻤﻬﺎ ﺒﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺭﻓﺽ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻹﻋﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪ 2004‬ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‪ :‬ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪.(43‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪:(43‬ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻠﻔﺎﺕ ﻁﺏ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪2004‬‬
‫ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪107‬‬ ‫‪186‬‬ ‫‪293‬‬ ‫* ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﺔ‬
‫‪ 15 +‬ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ 2 +‬ﻤﺅﺠﻠﺔ‬ ‫‪98‬‬ ‫‪179‬‬ ‫‪278‬‬ ‫* ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫‪76‬‬ ‫‪115‬‬ ‫‪191‬‬ ‫* ﺍﻟﻤﻘﺒﻭﻟﺔ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﻁﻤﺕ ﺃﻭ ﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﻴﺭ ﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫‪21‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪83‬‬ ‫* ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﻀﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻤﻭﻗﻊ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ‪.‬‬
 ‫‪390‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪:‬ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (44‬ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻤﺩﻯ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺇﻋ ﺩﺍﺩ ﻤﺨﻁ ﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪:(44‬ﻫﻴﻜل ﺨﺎﺹ ﺒﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‬
‫ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ‬
‫‪ 10+‬ﻗﻴﺩ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‬ ‫‪34‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪83‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻀﺔ‬
‫‪ 69‬ﻗﺒﻠﺕ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ‬ ‫‪32‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪73‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫‪ 1‬ﻤﺅﺠﻠﺔ ﻭ‪ 3‬ﻤﺭﻓﻭﻀﺔ‬
‫‪ 64‬ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻤﺨﻁﻁ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‬ ‫‪31‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪69‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﺓ‬
‫‪ 5‬ﻤﻘﺘﺼﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻤﻭﻗﻊ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ‬

‫ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (44‬ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ 191 - 1‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻥ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺼ ﻨﺩﻭﻕ‬
‫ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 64 -‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺇﻨﺠﺎﺯ ‪ 1591‬ﻤ ﺸﺭﻭﻉ‪،‬ﻤﻨﻬﺎ ‪ 783‬ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫ﻻﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﺴﺠﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭ‪ 5‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‪.‬‬
‫‪ - 3‬ﺍﻟﻤﺒﻠ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺡ ﻟ ‪ 64‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻭ ‪ 1968‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ ﻭﻴﻤﺜل ﺤ ﻭﺍﻟﻲ‬
‫‪ %13‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﻠ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺄﺨﻭﺫﺓ‪.‬‬
‫‪ - 4‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺘﻘﺩﺭ ﺒ ‪ 31‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ‪/‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺔ‬ ‫ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤ ﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺼﻨ ﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴ ﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴ‬
‫ﺎﻓﺴﻴ ﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﻓ ﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﺤﺼﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﻌﻭﺩ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴ ﺔ )‪ 54‬ﻤﺅﺴ ﺴﺔ(‪،‬ﻴﻠﻴ ﻪ ﻗﻁ ﺎﻉ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻙ ﻭﺍﻷﻟﻭﻤﻨﻴﻭﻡ)‪ 34‬ﻤﺅﺴﺴﺔ(‪،‬ﺜﻡ ﻗﻁﺎﻉ ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ )‪ 32‬ﻤﺅﺴﺴﺔ(…‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺘﻪ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻼﺀﺓ ﺭ ﻡ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓ ﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪،‬ﺇﺫ ﻟﻡ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ‪ 9‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪.‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭﻟﻭ ﺠﺯﺌﻴﺎ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻘﻠﻴل ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻀﺔ )‪ (soumis‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﺎل ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺩﻭ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﻨﻜﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻋﻨﺩ ﻁﻠﺒﻬﻡ ﻟﻠﻘﺭﺽ‪.‬‬
 ‫‪391‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :3‬ﺍﻟﻤﺩﺍﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺤﺜﺎﺕ‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻠﻑ‪،‬ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺒﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻠﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﺼﺤﻭﺒﺔ ﺒﺘﻭﺼﻴﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺩﺍﻭﻟﺔ ﻴﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺤﻭل ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺴﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻔﺎﺀ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻻ ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﺠﻨﺔ ﺴﻭﻯ ﻤﻠﺨﺹ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪.‬ﺜﻡ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﺇﺒﻼ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻠﺠﻨ ﺔ ﻤ ﻥ ﻗﺒ ل ﺍﻷﻤﺎﻨ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪،‬ﻤﻊ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﻨﻤﻁﻲ)‪ (Convention‬ﻤﻊ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪،‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟ ﺔ ﺍﻟﻤ ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ( ﻓﻴﻤ ﺎ ﻴﺘﻌﻠ ﻕ‬ ‫–‬ ‫ﺍﻟﻤﻠﻑ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺩﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻟ ﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻔﻘ ﺔ)ﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺒﺄﻥ ﺍﻹ ﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺘﻬﺩﻑ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﻫ ﺫﺍ ﻤ ﺎ ﻴﻌﻨ ﻲ ﺒ ﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﻭﺠﻪ ﻭﻓﻕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﺤﺩﺩ ﺘﺘﺒﻌﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺘﺤ ﺴﻴﻥ‬
‫ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‪،...‬ﻭﻟﻴﺱ ﻤﺠﺭﺩ ﺩﻋﻡ ﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﺃﺯﻤﺔ ﺃﻭ ﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻓﺎﻟﻬﺩﻑ ﺃﺴﻤﻰ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‪،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻁﻤ ﺇﻟ ﻰ ﺍﻟﻭﺼ ﻭل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌ ﺭ‬
‫ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠ ﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼ ﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺘﺩﻨﻴ ﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬ﺘﺤ ﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪...‬‬

‫ﻟﻬﺫﺍ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪،‬ﺘﺼﺤﺒﻬﺎ ﺴﻠ ﺴﻠﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺭﻜﺎﺕ ﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴ ﺩﺍﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺠﻬ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻟﻡ‪.‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺴﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ‬
‫ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﻀﺎﺤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(26‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺤﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﺘﻤﺜل ‪ %70‬ﻤ ﻥ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ‪ 3‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻼﺤﻘﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬ ﺎ‬
‫ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺒﺩﻗﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل )ﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ( ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻗﺴﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫♦‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻘﺴﻁ ﺍﻷﻭل ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ‪ %30‬ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‪،‬ﻭ‪/‬ﺃﻭ ‪ %30‬ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻴ ﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻘﺴﻁ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ‪ %60‬ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ‪ %60‬ﻤ ﻥ ﺍﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺭﺼﻴﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻌﺩ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪.‬‬
 ‫‪392‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﺒﻨﺎ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﻗﺴﺎﻁ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪،‬ﺇﻤ ﺎ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺜﻼﺜﺔ‪،‬ﺃﻭ ﺍﺜﻨﻴﻥ ﻭﺤﺘﻰ ﻗﺴﻁ ﻭﺍﺤﺩ ﺇﻥ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺫﻟﻙ‪.‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻨ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﻓ ﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤ ﻨ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(27‬‬
‫‪ %50 -1‬ﻤﻥ ﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ %15 -2‬ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﺔ ﺫﺍﺘﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻭ‪ %10‬ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺽ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺠﺩ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﺠﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻫﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻔﺤﺹ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ)ﻓ ﻭﺍﺘﻴﺭ‬
‫ﻭﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺒﻨﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ(‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﺄﻜﺩ ﻤ ﻥ ﻤﺎﺩﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻭﻤﻨﻪ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ‪،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺘﺴﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟ ﻙ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺠﺎل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤ ﺔ )‪ (Eligible‬ﻭﺍﻟﻘﺎﺒﻠ ﺔ ﻟﻼﺴ ﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻫﻲ ﺴﻨﺘﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺘﺎﺭﻴ ﺇﻤﻀﺎﺀ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺒﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜ ﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻤﻨ ﻟﻬﺎ ﻤﻬﻠﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺤﺎﻟﺔ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‪.‬ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴ ل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪،‬ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪.(75‬‬
 ‫‪393‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(75‬ﻤﺨﻁﻁ ﺁﻟﻴﺔ ﻋﻤل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺩ‬ ‫ﻭ‬

‫ﻭ ﺩ‬ ‫ﻭﺯ‬
‫‪DGRI‬‬

‫ﻭ‬

‫ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﻭﺯ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﻭ‬

‫‪.‬‬ ‫ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﳍﻴﻜﻠﺔ‬ ‫ﳌﺨﻄ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻞ‬ ‫‪.‬‬ ‫ﻭ‬
‫‪ -‬ﺩ‬
‫‪.‬‬
‫ﻭ‬
‫ﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻴﻭﻀ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (75‬ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻁﺒﻌﺎ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﻤﺨﺘﺼﻴﻥ‪،‬ﻟﻴﺘﻡ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻠﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻠﻑ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻤﻥ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻼ ﻓﻼﺒﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺇﻋ ﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅ ﺭ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁ ﺎﺭ ﺒﺭﻨ ﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻨﻌﻡ ﻁﺒﻌﺎ ﺴﻴﺘﻡ ﺇﻤﻀﺎﺀ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻟﻴﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤ ﻨ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺃﻗﺴﺎﻁ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻜﻔل ﻜﺫﻟﻙ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒ ﺔ‬
‫ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﻨ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪.‬‬
 ‫‪394‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺴﺎﺭ ﺨﺭ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺴﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺠﺎﻨﺒﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴ ﻴﻴﻥ‪،‬ﻤﻥ‬
‫ﺠﻬﺔ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻲ ﺍﻟﻤﺤﻔﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺭﻓ ﻊ ﻤ ﻥ ﻭﺘﻴ ﺭﺓ‬
‫ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺴﻬﻴل ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺇﻁﺎﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﻫﺫﺍ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒ ﺭ ﻋ ﺼﺏ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﺒﺩﻭﻥ ﻤﺎل ﻴﺴﺘﺤﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ‪،‬ﻭﻋﻠﻴ ﻪ ﻓﻼﺒ ﺩ ﻤ ﻥ‬
‫ﺇﺼﻼﺤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺤﺘﻰ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﻤﺤﻔﺯﺓ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻤﻼﺀﺓ ﻭﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻫﻨﺎﻙ ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺄﻫﻴل ﻟﻠﻤﺤﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻱ ﻭﻤﺤﻔﺯﺍﺕ ﻗﺩ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺇﻗﺒﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺤﻔﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﻐﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬ ﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﺇﻋ ﺩﺍﺩ ﻤﺨﻁ ﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴ ل‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪،‬ﻟﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺜﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻲ‪.‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﺼل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﻔﻜﻴﺭﻫﺎ‪،‬ﺴ ﻭﺍﺀ ﺘﻌﻠ ﻕ‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺒﻌﺼﺭﻨﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‪،‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪،‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،...‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﻴ ﺼﺒ‬
‫ﺒ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺴﻭﻕ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ) ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ( ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﺍﺀ‪.‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻭﻀﺤﻪ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(76‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺎﻥ ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺠﻌﻠﺕ ﻤﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ﻭﺃﺸﺩ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻟﺫﻟﻙ ﺠ ﺎﺀﺕ‬
‫ﺩﺍﺀ )‪،(performances‬ﻭﻟ ﻴﺱ ﻜﺎﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻘ ﺎﺀ ﺃﻭ ﺇﻋ ﺎﺩﺓ‬ ‫ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫ ﺎ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ)‪،(28‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻨﺘﻘل ﻤﻥ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺫﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻌﺘﺒ ﺭ‬
‫ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺯﺍﻴﺎﻫﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠ ﻰ ﻤﻴ ﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺒل ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺫﻟﻙ ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻜ ﻭﻥ ﻟ ﺩﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤ ﺔ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ‪،‬ﺒﻔ ﻀل‬
‫ﻋﺯﻴﻤﺔ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟ ﻰ ﺇﻨﺠ ﺎﺯ ﺘﺤﺭﻜ ﺎﺕ ﻤﻜﻴﻔ ﺔ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎ ‪.‬‬
 ‫‪395‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ :(76‬ﻤﺴﺎﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‬

‫ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ‬ ‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ‬

‫ﻄ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻞ ﻭ ﻄ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‬ ‫ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﺍﳌﻮﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻄ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻞ‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﻜﻲ ﻭﺍﳌﺎ‬

‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻄ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻞ‬ ‫ﺍ ﺚ)‪ (incitation‬ﻭ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‬

‫ﻋﺼﺮﻧﺔ‬ ‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‬ ‫ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﺎﻟ‬

‫ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰﺍﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬ ‫ﻭﺍﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﻭﺍﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ‬ ‫ﻭﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺔ‬
‫ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬

‫‪ (Evaluation‬ﻤﺒﺴﻁ ﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴ ل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬ ‫‪financiere‬‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺎﻟﻲ)‬
‫‪ -1‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ)‪.(Engagements‬‬ ‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﺠﻭﺍﻨﺏ‪،‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﺴﺩﻴﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺴﻴﺭ ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ‪.‬‬
‫‪ - 1‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ‪ :‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻴﻠﺨﺼﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(44‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(45‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪%‬‬ ‫‪2/1‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ )‪ (1‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ )‪(2‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﺔ )‪(Designation‬‬
‫………‪..‬‬ ‫‪1977‬‬ ‫…………‪..‬‬ ‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ )ﺍﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﻤﻤﻀﻴﺔ()‪(1) (Conventions signees‬‬
‫………‪..‬‬ ‫‪268‬‬ ‫ﺍﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﻤﺒﺭﻤﺔ)‪ :( Accord notifies‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻗﻴﺩ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ )‪..………… (2‬‬
‫‪% 98‬‬ ‫‪2245‬‬ ‫‪2300‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬
 ‫‪396‬‬

‫ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪ 2004‬ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻴﺘﻌﻠ ﻕ ﺒﺘﺄﻫﻴ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻨ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ‪ 79‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ‪.‬‬ ‫‪ -1‬ﻤﻨﻬﺎ‬
‫‪ -‬ﻤﻨ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﻤﺎﺩﻴﺔ ‪ 677‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻨ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ‪ 1221‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺘﻤﺜل ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﻤ ﻥ ﺃﺠ ل ﺍﻟﺘﻜﻔ ل ﺒﺘﻌﻭﻴ ﻀﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴ ﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴ ﺼﻴﺔ ﻟﻔﺎﺌ ﺩﺓ ‪ 134‬ﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ)‪ (Retenues‬ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻌﺩل ‪ 2‬ﻤﻠﻴ ﻭﻥ ﺩﺝ‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻁﻲ ﻤﺠﻤﻭﻉ ‪ 268‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ ﻟ ‪ 134‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (77‬ﻴﻌﻁﻴﻨﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺼﻨﺩﻭﻕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(77‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‬
‫‪ /‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬

‫‪2300‬‬

‫‪2300‬‬
‫‪2280‬‬
‫‪2245‬‬
‫‪2260‬‬
‫‪2240‬‬
‫‪2220‬‬
‫‪2200‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻭ ﺩ‬ ‫‪ :‬ﻭﺯ‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﻗﺩﺭﺕ ﺒ ‪ 2300‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻤﻭﺍﺭﺩﻩ ﻻ ﺘﺘﻌﺩﻯ ‪2245‬‬
‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻹﻋﻁﺎﺀ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺩﻭﻕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ‪.2005‬‬

‫‪ - 2‬ﺍﻟﺘﺴﺩﻴﺩﺍﺕ )‪:(PAIEMENTS‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﺴﺩﻴﺩ‪،‬ﻓﺎﻷﻤﻭﺭ ﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ‪ 40‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩﻤﺕ ﻁﻠﺒﺎﺕ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻘﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻤ ﻥ ﻗﺒ ل‬ ‫◄‬

‫ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺒﻤﺒﻠ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻗﺩﺭ ﺒ ‪ 63.3‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ‪،‬ﻤﻘﺴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻤﺒﻠ ﺍﻟﻤﺩﻓﻭﻉ)‪ :(Paye‬ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ 39.51‬ﻤﻠﻴﻭﻨﺩﺝ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺍﻟﻤﺒﻠ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭ)‪ :( En cours de mandatement‬ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ 23.79‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ‬

‫ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل )‪ :(Plan de mise a niveau‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻫﻨﺎﻙ ﺴﺘﺔ)‪ (6‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻨﺠﺯﺕ ﺃﻜﺜ ﺭ‬ ‫◄‬

‫ﻤﻥ ‪ %30‬ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻗﺎﻤﺕ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻁﻠﺒﺎﺘﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻤ ﻥ ﻗﺒ ل ﺼ ﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴ ﺔ‬
 ‫‪397‬‬

‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺒﻤﺒﻠ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻴﻘﺩﺭ ﺒﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ 103‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ‪،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﺤﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺴﺩﻴﺩﺍﺕ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺒﻠ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﺘﺴﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻴ ﺼل ﺇﻟ ﻰ ‪166‬‬
‫ﺍﻹﺠﻤ ﺎﻟﻲ‬ ‫ﻌﺎﺩل ﻨ ﺴﺒﺔ ‪ % 7‬ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤﺒﻠ‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ‪،‬ﻴﻠﺘﺯﻡ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺒﺘﺴﺩﻴﺩﻫﺎ ﻟﻤﺴﺘﺤﻘ ﻴﻬﺎ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭ)‪.(Prevu‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪،(78‬ﻴﺒﻴﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﻭﻀﻭﺡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(78‬ﺍﻟﺘﺴﺩﻴﺩﺍﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺒﻠﻎ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭ‬

‫ﺍﻟﺘﺴﺩﻴﺩﺍﺕ ‪ /‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺴﺩﻴﺩﺍﺕ‪ 166.3 :‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ‬ ‫‪7%‬‬

‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ‪ 2245 :‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ‬

‫‪93%‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬

‫‪ -3‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪ :‬ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ)ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ( ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘ ﻭل ﺒ ﺄﻥ ﻤ ﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺠ ﺎﺯﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ‪ 43‬ﻤﺅﺴ ﺴﺔ)ﺍﻻﺘﻔﺎﻗ ﺎﺕ ﻤﻤ ﻀﻴﺔ ﻗﺒ ل ﻤ ﺎﺭﺱ‬
‫‪،(2004‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﻟ ‪ 32‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺭﻗﻡ )‪.(79‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪:(79‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻟﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ‪%‬‬

‫‪ 9‬ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ‬
‫‪< 10%‬‬

‫‪> 30%‬‬
‫‪>10%<30%‬‬
‫‪ 19‬ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ‬
‫‪ 4‬ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬

 ‫‪398‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒ ﻨﺠﺎﺯ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ‪ 32‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﻓﻕ ﻤ ﺎ ﻴﺒﻴﻨ ﻪ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(45‬‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‪:‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(46‬ﺘﻘﺩﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺩل ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻠ‬ ‫ﺫﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻠ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻠ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﺔ‬
‫‪MR‬‬ ‫‪MR‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺠ ﺯ) ‪Montant‬‬ ‫ﺍﻟﻤ ﻼﺀﺓ) ‪Montant‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗ ﻊ) ‪Montant‬‬
‫‪M.R: (realise‬‬ ‫‪M.E:(eligible‬‬ ‫‪M.P:(prevu‬‬
‫‪ME‬‬ ‫‪MP‬‬
‫‪53‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪3155‬‬ ‫‪5937‬‬ ‫‪7827‬‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪:‬‬
‫‪57‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪2985‬‬ ‫‪5211‬‬ ‫‪6653‬‬ ‫ﻤﻨﻬﺎ‪ - :‬ﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫‪24‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪170‬‬ ‫‪726‬‬ ‫‪974‬‬ ‫‪ -‬ﻻﻤﺎﺩﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻫﻭ ‪ %23‬ﺒﺩﻻﻟﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‪،‬ﻭ‪ %36‬ﺒﺩﻻﻟ ﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻼﺀﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ‪ :3‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺒﻌﺩ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺒﻌﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﻫﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻫ ﻡ ﺠﻭﺍﻨ ﺏ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺘﺄﻫﻴ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻤل ﺠﺎﻨﺒﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻥ‬
‫ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ) ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺴﻭﻗﻬﺎ ﻭﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻌﻤﻘﺔ‪.‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘ ﺴﻤ ﺒ ﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻤﺭ ﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ)ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ( ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﻜل ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋ ﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅ ﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴ ﺏ ﺩﺍﺨ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﻫﻴﺎﻜﻠﻪ ﻭﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل‪،‬ﻟ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﺤ ﺘﻡ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍ ﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫‪ -2‬ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻥ ﻭﺍﺤﺩ‬

‫ﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ‬ ‫ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﺘﻀ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍﻟﻴﻥ ﻴﻤﺜل ﻟﺏ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴ‬
 ‫‪399‬‬

‫ﺴﺔ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ ‪،‬ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ‪،‬ﻁﺒﻌ ﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴ‬
‫ﺒﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺃﻱ ﺤﺘﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ )ﺍﻟﻔ ﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴ ﺩﺍﺕ‪،‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘ ﻭﺓ ﻭﺍﻟ ﻀﻌﻑ‪،‬ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻬ ﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﻭﺫﺝ‬ ‫ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ(‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺩﺭﻜﻪ ﺠﻴﺩﺍ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀ ﺤﻪ ﺍﻟﻨﻤ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻤﺩﺭﺴﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭ)‪،( L’ecole de Harvard et de decision‬ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪.(80‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(80‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ) ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ (‬

‫‪ - 1‬ﺃﻴﻥ ﻨﺭﻴﺩ ﺍﻟﺫﻫﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺹ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‬
‫‪ - 2‬ﺃﻴﻥ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﺫﻫﺎﺏ‬
‫ﺃﻴﻥ ﻨﺫﻫﺏ‬ ‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‬ ‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬
‫ﺃﻴﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﺫﻫﺏ‬ ‫–‬ ‫‪3‬‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﻴﻥ‬

‫‪Source:Henri Spiterzki,La strategie d'entreprise :Competitivite et mobilite,ed Economica,1995,p47‬‬

‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌ ﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬ ﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ل‬ ‫ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻲ‪،‬ﻭﻁﺒﻌﺎ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤ ﻥ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺘﺄﻫﻴ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻴﻠﻴﻬﺎ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺜﻡ ﺘﺸﻜﻴل ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :1‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺘﻨﺸﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻠﺒﺎ ﺃﻭ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺘﻤﺜ ل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴ ﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺘ ﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ‪،...‬ﻭﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻜﺩﻭﻟﺔ ﺴﺎﺌﺭﺓ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﺘﻌ ﺎﻨﻲ ﻤ ﻥ‬
‫ﻨﻘﺹ ﻓﺎﺩﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤ ﺭ ﺍﻟﻘﻴ ﺎﻡ ﺒﻔﺤ ﺹ ﻭﺘ ﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻭﺡ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﻕ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻫﻴل ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪،(81‬ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻤﻜﻭﻨ ﺎﺕ ﺘ ﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺤ ﻴﻁ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(81‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ) ﻫﻴﻜل ﻭﻫﻨﺩﺴﺔ(‬
 ‫‪400‬‬

‫ﺩ ﻭ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫)‪( produits de substitution‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬

‫ﺝ‬
‫ﻭ‬

‫ﻭ‬

‫‪SOURCE :Mohmed lamine dhaoui,opcit,P150‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪:‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﻴ ﺯ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺒ ﺎﻟﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‪،‬ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺨﺭ ﻤﻨﺫ ﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻨﺘﻬ ﺎﺝ ﺴﻴﺎﺴ ﺔ‬
‫ﺏ‬ ‫ﻤﻠﺕ ﺠﻭﺍﻨ‬ ‫ﺩﻴﻼﺕ ﺸ‬ ‫ﻼﺤﺎﺕ ﻭﺘﻌ‬ ‫ﻥ ﺇﺼ‬ ‫ﺎﻤ‬ ‫ﺎ ﺭﺍﻓﻘﻬ‬ ‫ﺎﺡ ﻭﻤ‬ ‫ﺍﻻﻨﻔﺘ‬
‫ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ)ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﻤﺼﺭﻓﻴﺔ‪،‬ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،(...‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻓﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺒﺎﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘ ﺸﺎﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘ ﺼﻴﻥ‪،‬ﻜﺨﻁﻭﺓ ﺃﻭﻟ ﻰ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺎﺩﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺤﺎﻟ ﺔ‬
‫ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻓﺭﺹ ﺴ ﺎﻨﺤﺔ ﻟﻠﺭﻓ ﻊ ﻤ ﻥ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺇﻤﻀﺎﺀ ﻋﻘﺩ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻭﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟ ﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤ ﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ‪،‬ﻭﻴﺘﺭﻜﺯ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﺒﻼﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ) ‪:(29‬‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺩﺨل ﻟﻠﻔﺭﺩ‪،‬ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻟﺨﺎﻡ‪،‬ﺍﻹﺴﺘﻬﻼﻜﺎﺕ‪،‬ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪،‬ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻱ‪،‬ﻤﻌﺩل‬ ‫♦‬

‫ﺼﺭﻑ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﺭ‪...‬‬
‫ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﻟﻠﺒﻠﺩ‪،‬ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ‪،‬ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﻨﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪:‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‪،‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻬ ﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻠ ﺩ‪،‬ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ‬ ‫♦‬

‫ﻭﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ‪...‬‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﺎ‪،‬ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪...‬‬

 ‫‪401‬‬

‫ﺃﺜﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴ ﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻨﺠﺎﻋ ﺔ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﺔ‪،‬ﻤﺜل ﺘ ﺩﻫﻭﺭ ﻗﻴﻤ ﺔ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟ ﻨﻘ ﻭﺩ‪،‬ﺍﺭﺘﻔ ﺎﻉ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﻌﺽ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻟﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪،‬ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺍﻟﻁﺭﺩ‪...‬‬

‫ﻋﻠﻤﺎ ﺒﺄﻥ ﻟﻠﺠﺯﺍﺌﺭ ﺒﺒﻴﺌﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻴﺭ ﻤﺤﻔﺯﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻟﻠﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤ ﺎ ﻴﻔ ﺴﺭﻩ ﺍﺤ ﺘﻼل‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻟﻠﻤﺭﻜﺯ ‪ 89‬ﻓﻲ ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ‪ 2003/‬ﺤﺴﺏ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﻴﻭﺭﻭ ﻟﻠﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻘﻁﺭﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 41.29‬ﻭﻴ ﺄﺘﻲ‬
‫ﻗﺒﻠﻪ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺨﻠﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻥ ﺘﻭﻨﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 57‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 57.74‬ﻭﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒ ﺔ ‪62‬‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 53.76‬ﻭﻤﺼﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 71‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪،% 49.19‬ﻋﻠﻤ ﺎ ﺃﻥ ﻫ ﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸ ﺭ ﻴ ﺸﻤل )ﺍﻟﺨﻁ ﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‪،‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪،‬ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺜﺭﺓ‪،‬ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻻﺌﺘﻤ ﺎﻨﻲ‪،‬ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴ ل‪،‬ﺘﻭﺍﻓﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻗﺼﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﻯ‪،‬ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﻌﺩل ﺍﻟﺨﺼﻡ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯل ()‪،(30‬ﻓﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴ ﺙ ﻴ ﺎﺏ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺎﻟﻲ ﻭﺒﻨﻜﻲ ﻤﻜﻴﻑ ﻭﻨﺎﺠﻊ ‪،‬ﺘﺭﺴﺎﻨﺔ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻴﺭ ﺸﻔﺎﻓﺔ‪،‬ﺜﻘل ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ﻭﻟﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻟ ﻡ‬
‫ﺘﻌﺩ ﻜﺫﻟﻙ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺒﻌﺩ ﺇﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻀﺭﻴﺒﻲ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤ ﺔ ﻓ ﻲ ﻗ ﺎﻨﻭﻥ‬
‫ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎ ﻤﺜﻼ ﻨﻼﺤﻅ ﺤﺴﺏ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﻀﺒﺎﺒﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪ 2004‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻤل‪:‬ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ‪،‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻲ‪،‬ﺍﻟ ﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪،‬ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺼﻨﻔﺔ ﻨﻬﺎﺌﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﻟ ‪ 48‬ﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘ ﻡ‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ‪،‬ﺒل ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻔﺔ ﻫﻲ‪:‬ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪،39‬ﻤﺼﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 41‬ﻭﻟﺒﻨﺎﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪.(31) 47‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﻓ ﻲ ﺍﻟ ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﻼﺤﻅ ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟ ﻨﻌﺎ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺩﻋ ﻡ‬ ‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺒﺄﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺘﻐﻴﺭﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﺒﺎﻟ ﻫﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻹﻨﻌﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭ‪،‬ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ ﻭﻫﻴﺎﻜل ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻭﺤﺴﺏ ﻤﺅﺸﺭ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ‬
‫‪،2000‬ﻭﻴﻘﻴﺱ ﻤﺩﻯ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺩﻭل ﻓﻲ ﺇﺭﺴﺎﺀ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﺨﺫﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻫ ﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺸﺄﻥ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺼﻨﻑ ﺍﻟﺩﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﻊ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ)ﺍﻟﺴﺒﺎﻗﻭﻥ‪:‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 1‬ﺇﻟﻰ ‪،13‬ﺴﺭﻴﻌﻭ ﺍﻟﺨﻁﻰ‪:‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 14‬ﺇﻟﻰ ‪،29‬ﺍﻟﻤﺘﺄﻫﺒﻭﻥ‪:‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫‪ 30‬ﺇﻟﻰ ‪ 48‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﻬﻠﻭﻥ‪:‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 49‬ﺇﻟﻰ ‪،(55‬ﻓ ﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻴﺭ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺭﺘﻴﺏ ‪ 55‬ﺩﻭﻟ ﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻭﺘﺴﻤﻰ ﺍﻟﻤﺒﺘ ﺩﺌﻭﻥ ﻭﺘ ﻀﻡ‬
‫‪ 150‬ﺩﻭﻟﺔ‪،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺩﻭل ﻋﺭﺒﻴﺔ ﻤﺼﻨﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒ ﺔ ‪) 25‬ﺴ ﺭﻴﻌﻭ‬
‫ﺒﺔ‪50‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻰ(‪،‬ﺍﻟﺴﻌ ﻭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒ ﺔ ‪) 41‬ﺍﻟﻤﺘﺄﻫ ﺒﻭﻥ(‪،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 49‬ﻭﻤ ﺼﺭ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘ‬
‫)ﺍﻟﻤﺘﻤﻬﻠﻭﻥ( )‪.(32‬‬
 ‫‪402‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﺃﺨﺫ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩ ﺍﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺎ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺸﺎﻤل ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻅ ﺭﺓ‬
‫ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﻨﺴﻘﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻓﻀﺎﺀ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺘﺭﻗﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻨﻠﺨﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(33‬‬
‫ﺤﺘﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻴﺩ)‪ (dysfonctionnements‬ﻭﺘﺼﺤﻴ ﺇﺨ ﺘﻼﻻﺕ ﺍﻟﺘ ﻭﺍﺯﻥ ﻓ ﻲ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪.‬‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﻀﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺤﻔﺯﺍﺕ ﻭﻋﻘﻭﺒﺎﺕ ﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻨﺠﺎﻋ ﺔ‬ ‫♦‬

‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﺘﺩﻋﻴﻡ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻪ)ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺸﺠﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻘﺔ(‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻓﻘﻁ ﺒﺎﻟﺤﺭﻜ ﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﺨﻭﻀ ﻬﺎ‬
‫ﺒﻨﻔﺴﻬﺎ ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺴﻴﺭﻴﻬﺎ‪،‬ﺒل ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺒ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺘﻠﺠ ﺄ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺇﻟﻰ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋ ﻥ ﻁﺭﻴ ﻕ ﻤﻜﺎﺘ ﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴ ﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻥ ﻓ ﻲ ﻥ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻤﻭﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ…‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻲ ﺴ ﻭﻕ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻭﺩ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻐﻠﺒﺔ ﻟﺼﺎﺤﺏ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻓ ﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﺄﺸﻜﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻓ ﻲ ﺍﻟ ﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤ ﺔ ﻜ ﺄﺩﻭﺍﺕ‬

‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻜﺎﻤل ﻓﻲ ﻨﻅﺭﺓ ﻜﻠﻴ ﺔ ﻤ ﻊ ﺍﻟ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ)‪،(34‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻓ ﻲ‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﻤﺤﻔﺯﺓ ﺒﺨﻠﻕ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜل ﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻤ ﻥ ﺨ ﺩﻤﺎﺕ ﻭﺩﻋ ﻡ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻘ ﺭﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤ ﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪،‬ﻓﺎﻟﺩﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﻜﻔل ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒ ﺔ‬
‫ﻭﺇﻴﻌﺎﺯ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﻤﻊ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ‪،‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻤﺭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ :‬ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‪،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪ ":‬ﺘﺤﻠﻴل ﺃﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪،‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺤﻴﺎﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ)‪،(Procedes‬ﺍﻟﺘﻜﻴ ﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻨﻘل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺭﺴﻤﻠﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ")‪.(35‬‬
 ‫‪403‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﺘﻨﺠ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴﻠﻬﺎ ﺇﻻ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎ ﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒ ﺭ‬
‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺤﺠﺭ ﺍﻟﺯﺍﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻗﺒل ﺫﻟﻙ ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻘ ﺎﻁ‬
‫ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻭﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ‬
‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺓ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻤ ﺴﺘﻭﻴﺎﺕ)ﺃﻨﻅﻤ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪،‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺤﻴﺎﺯﺘﻬﺎ‪،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪.(...‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﺘﻔﺭﺽ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻌﻭﻟﻤ ﺔ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺃﻥ ﺘﺘﺴﻠ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻴﻘﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ )ﺘﺴﺎﺭﻉ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﺎﺕ(‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻘ ﺩﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﺒﻕ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪،‬ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﻤﻭﻗﻔﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺇﻤﺎ ﻋ ﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‪،‬ﺤﻴﺎﺯﺓ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،...‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺘﻤﻭﻗﻊ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺘ ﻬﺩﻴ ﺩﺍﺕ‪،‬ﻴﻔ ﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻹﺠﺎﺒ ﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(36‬‬
‫ﻜﻴﻑ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‬ ‫♦‬

‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻀﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫♦‬

‫ﻤﻥ ﻫﻡ ﻭﻤﺎﺫﺍ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ‬ ‫♦‬

‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﻌﻭل‬ ‫♦‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺼﺩﺭ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻭﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(82‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(82‬ﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺨﺘﺭﺍﻉ‬

‫ﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪-‬ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‬ ‫ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬

‫ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﺴﻭﻕ‬

‫ﺒﻴﻊ ﺍﻟﺘﺭﺍﺨﻴﺹ‬

‫ﺸﺭﺍﺀ ﻭﺤﺩ ﺇﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ‬

‫‪F.JAKOBIAK:”Exemples commentes de veille technologique",Ed.des organisations,1991,p30‬‬

 ‫‪404‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺘﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒﺭﺴ ﻡ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﺩﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼ ل‪،‬ﺇﻨﻤﺎﺀ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻤﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺩﺓ ﺴﺒل)‪:(37‬‬
‫ﺍﻟﺨﻠﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺍ ﺠﺎل ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻋﻘﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ)ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﻁﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ(‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺭﺍﺨﻴﺹ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :2‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‬

‫ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺒﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل‪،‬ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨ ﺭﻯ ﺍﻟﺘ ﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴ ﻥ ﻟﻨ ﺎ ﻁﺎﻗ ﺎﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ‪ :‬ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺸﺨﻴﺹ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻭﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﻭﺘﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺘ ﻰ‬
‫ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﻨﺠﺎﻋﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﻨﺠﺎﻋﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻤﻊ ﺘﻘﻴ ﻴﻡ ﺍﻟ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﻬﺎ ﻨﺠﺎﺡ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ‪،‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (83‬ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻤ ﺴﻌﻰ ﻫ ﺫﺍ‬
‫ﻕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴ ﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋ ﻥ ﻁﺭﻴ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(83‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ)ﻫﻴﻜل ﻭﻫﻨﺩﺴﺔ‪ :‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪/‬ﺃﺴﻭﺍﻕ(‬

‫ﻭ‬

‫ﻩ‬ ‫ﻭ‬ ‫)‪(Performance‬‬

‫‪.‬‬ ‫–‬ ‫‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪.‬‬ ‫ﻩ‬ ‫‪-‬‬ ‫–‬ ‫‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫ﺯ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫–‬ ‫‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻭ‬
 ‫‪405‬‬

‫‪SOURCE:Mohamed lamine dhaoui,Opcit,P152‬‬

‫‪-1‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﻭﺘﺒﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭﻷﺴ ﻭﺍﻕ ﻋﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻭﻋﻠﻴ ﻪ‬
‫ﻓﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻌﻁﻲ ﺘﺤﻠﻴﻼ ﻤﻌﻤﻘﺎ ﻟﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ‪،‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺭﻓﻪ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﺠﺎل ﻨـﺸﺎﻁ ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ :‬ﻴﺘﻌﻠ ﻕ ﺍﻷﻤ ﺭ ﺃﺴﺎﺴ ﺎ ﺒ ﻋ ﺩﺍﺩ ﻤ ﺼﻔﻭﻓﺔ‬
‫)ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪/‬ﺃﺴﻭﺍﻕ( ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﺠﺒ ﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ ﺘﺤﻠﻴ ل‬
‫ﺍﻟﻁﻠﺏ‪،‬ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻁﻠﺏ‪،‬ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺴﻌﺭ‪،...‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﺤﻠﻴ ل ﺍﻟﻔ ﺭﺹ ﻤ ﻥ ﺃﺠ ل‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪،‬ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺩﺨﻭل‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓ ﺭﺓ‪،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤ ﻥ ﺃﺠ ل‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬ﻜل ﺫﻟﻙ ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﺘ ﻌﺭﻑ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺎﺯﺍﻟ ﺕ‬
‫ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻤﺸﺎﻜل ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺼﻌﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌ ﺭ ﺒﻔﻌ ل ﻴ ﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ)‪.(38‬‬

‫‪ -3‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻟﻭﻀ ﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺩﺓ‬
‫ﻋﻭﺍﻤل‪،‬ﻁﺒﻌﺎ ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬ﻭﻤﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺯﻴﺠﻬﺎ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ)ﻤﻨﺘﻭﺝ‪،‬ﺴﻌﺭ‪،‬ﺘﺭﻗﻴﺔ‪،‬ﺘﻭﺯﻴﻊ( ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻫﻨﺎﻙ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺃﻤﻭﺭ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻻﺒ ﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﺼ ل ﺇﻟﻴﻬﺎ‪،‬ﻨﻠﺨ ﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤ ﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ)‪:(39‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪،‬ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ‬ ‫♦‬

‫ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪.‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻗﺒﻠ ﻲ‬ ‫♦‬

‫ﻟﻠﺴﻭﻕ)ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ( ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ ﺍﺴ ﺘﻬﻼﻙ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺔ‬ ‫ﻭﻟﻘﺩ ﺴﺒﻕ ﻟﻨﺎ ﻭﺃﻥ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻁﺭﻕ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌ‬
 ‫‪406‬‬

‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻤﻌﺭﻓ ﺔ ﺘ ﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﻗل ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ…‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪،BCG‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪،SWOT‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪،PORTER‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺴﻠﺴﻠﺔ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻭﺠ ﺩﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﺠﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻨﻅﺎﻡ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬ ﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺄﻫﻴل ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻓﻲ ﺎﻟﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻨﺠﺩ ﺒﺄﻥ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪،(84‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻋﻨﺼﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺤﻠﻴل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫‪ -2‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬

‫ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻋﺼﺭﻨﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‪،‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻘ ﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﺱ ﻭﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ‪،‬ﻤﺩﻯ ﺍﻨﺘﻬ ﺎﺝ ﻁ ﺭﻕ ﺠﺩﻴ ﺩﺓ ﻟﻠﺘﻤ ﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺨ ﺯﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺭﺸﺎﺕ‪،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻐﻼﻑ ﻭﺘﻐﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ‪.(40)...‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(84‬ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬

‫ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬ ‫ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬

‫‪ -‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‬
‫‪ -‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ)‪(Process‬‬
‫‪ -‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‬
‫ﻭ‬

‫‪SOURCE:Mohamed lamine dhaoui,Opcit,P163‬‬

‫‪ -1‬ﺘﺤﻠﻴل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺘﺠﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻋﺩﺓ ﻋﻨﺎﺼﺭ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ )ﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﺃﺩﻭﺍﺕ‪،‬ﻴﺩ ﻋﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻁﺎﻗﺔ‪.(...،‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺃﺤﺴﻥ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻌﺘﺎﺩ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻴﻥ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺨ ﺎﺹ ﺒﻌ ﺩﻡ ﺍﻟﺘﺒ ﺫﻴﺭ ﻟﻠﻤ ﻭﺍﺩ‬ ‫♦‬

‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻤﻔﺭﻁ )ﻁﺎﻗﺔ‪،‬ﻜﻬﺭﺒﺎﺀ‪،‬ﻤﺎﺀ(‪.‬‬

 ‫‪407‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺭﻜﺯ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﻓﺤﺹ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﺴ ﺘﻬﻼﻜﻬﺎ‪،‬ﻁﺒﻌﺎ ﻤ ﻊ‬ ‫♦‬

‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺅﺍﺕ‪،‬ﻤﻊ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﺘﺭ ﻋﻁل ﺍﻟﻌﺘﺎﺩ ﻭﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ )ﻴﺩ ﻋﺎﻤﻠ ﺔ ﻤ ﺎﺩﺓ‬ ‫♦‬

‫ﺃﻭﻟﻴﺔ‪،(...‬ﻭﺒﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻱ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻭﺴﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺘﻐﻴ ﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺠﻡ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ)‪،(Process‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺨﺭﺠ ﺎﺕ ﺘ ﺴﺘﺠﻴﺏ‬ ‫♦‬

‫ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍ ﺠﺎل ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻁﺭﻕ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬ﻤﻨ ﺎﻫﺞ ﺍﻻﻨﺘ ﺎﺝ‪،‬ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪،‬ﺍﻟﺘ ﺴﻴﻴﺭ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪،‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪...‬‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ)ﻁﺒﻴﻌﺔ‪،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺍﻟﺴﻌﺭ‪،‬‬ ‫♦‬

‫ﺍ ﺠﺎل‪،‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪،(...‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﻤﺎ ﻴﻁﻠﺒﻪ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(41‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺤﺠﻤﺎ )ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ(‪،‬ﺍﻻﺴ ﺘﻬﻼﻙ‪،‬ﻤﻌﺩل‬ ‫♦‬

‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﺠﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤ ﺎ ﻴ ﺴﻤ ﺒﺎﺴ ﺘﺨﺭﺍﺝ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺴﻭﺀ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍ ﻻﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﻜﻤﻲ ﻟﺘﻁﻭﺭﻫﺎ)ﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻁﺎﻗﺔ‪،‬ﺼﻴﺎﻨﺔ‪.(...‬‬ ‫♦‬

‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺘﻁﻭﺭ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺭﺘﺠﻌﺎﺕ‪،‬ﺸ ﻜﺎﻭﻯ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﻋﺩﺩ ﺃﻭ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻔﺎﺴﺩﺓ)ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻁﺏ(‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻼﺠﻭﺩﺓ‪,،‬ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻭﻤﺴﻴﺭﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫ ﺎ‬
‫ﻭﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :3‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺃﺠ ل ﺍﻟﺘﺄﻜ ﺩ ﻤ ﻥ ﻗ ﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻌﻠ ﻕ ﺍﻷﻤ ﺭ ﺒ ﻭﻓﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﻅ ل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻬﺩﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﻜل ﻤﻜﺎﻥ )ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﺩﻭﻟﻴﺎ(‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ :‬ﺇﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤ ﺒﺄﺨ ﺫ ﺼ ﻭﺭﺓ ﺸ ﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺨﺘ ﺼﺭﺓ ﻋ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺤﻴ ﺙ ﺴ ﻠﻭﻜﻬﺎ‬
‫ﻭﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪.(85‬‬
 ‫‪408‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(85‬ﻫﻴﻜل ﻭﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‬

‫(‪.‬‬ ‫)‪3‬‬ ‫‪n‬‬

‫ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪Reajustement negatif‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪Non-valeurs‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Reajustement positif‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻧﺴﺐ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪Tableau des financement‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺝ‬ ‫ﲢﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ )‪ 3‬ﺳﻨﻮﺍﺕ (‪:‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬ﺟﺪﻭﻝ ﲢﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋ ﺍﻟﺘﺴﲑ‪.‬‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴ ﺍﻹﻧﺘﺎ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬ﻧﺴﺐ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴ ﺍﻟﺘﻮ ﻳﻊ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬ﻧﺴﺐ ﺍﻟﻨﺸﺎ‬

‫‪:‬‬ ‫ﻭ‬
‫‪ -‬ﻗﻮ ﻭﺿﻌ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻮﺍ ﻥ ﺍﳌﺎ ‪.‬‬

‫‪SOURCE:Mohamed lamine dhaoui,Opcit,p155‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ)‪ :(Redressement‬ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠ ل‬
‫ﻀﻤﺎﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﺩﻴﻭﻥ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴ ﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩﻴﺔ ‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ – ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻨﺎﺕ ‪ -‬ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬

‫‪ -2‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴـﺎﺕ‪ :‬ﻴﻨﻁﻠﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﻤ ﻥ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴ ﺎﺕ ﺍﻟ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻼﺜ ﺔ ﺍﻷﺨﻴ ﺭﺓ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺠﺩﻭل ﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﻠﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ)‪،(42‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻌﺩ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﻭﺭ ﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤ ﺎﻟﻲ ﻭﺍﻷﻜﺜ ﺭ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻻ‪،‬ﻷﻨﻪ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻋ ﺩﺓ ﻋﻨﺎﺼ ﺭ ﻤﻬﻤ ﺔ ﻟﻠﺤﻜ ﻡ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻭﻀ ﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ )ﺘﻤﻭﻴ ل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪،‬ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻤل‪،‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺯﻴﻨﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ(‪.‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻟﻌﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ‪،‬ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻋ ﻥ‬
‫( ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ‪" :‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﺘﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﺯﻴﻨ ﺔ‬ ‫)‪RATIOS‬‬ ‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻨﺴﺏ‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل" )‪.(43‬‬
 ‫‪409‬‬

‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻨﺴﺏ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﻭﻨﺴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(44‬‬
‫‪ -‬ﺃﺤﺴﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﻠﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﻠﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻜﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺠﺩﻭل ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ)‪ (45‬ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺠ ﺩﺍﻭل ﺍﻟﻤﻌﺘﻤ ﺩ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺘﺤﻠﻴ ل‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﺴ ﺘﺨﺭﺍﺝ ﺍﻟﻨﺘ ﺎﺌﺞ ﻭﺍﻷﺭﺼ ﺩﺓ ﺍﻟﻭﺴ ﻴﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺒ ﺭﺓ ﻟﻘﻴ ﺎﺱ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻤ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠ ﻰ ﺘﺤﻠﻴ ل ﻨﻤ ﻭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌ ﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻤ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻜﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋ ﺔ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻨ ﺴﺏ ﻟﺘﺤﻠﻴ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(47‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ :(47‬ﻨﺴﺏ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‬

‫ﺍﻟــﺘـﻌـﺭﻴــﻑ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ)‪(RATIO‬‬
‫)ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺩﻭﻥ ﻀﺭﻴﺒﺔ ﻟﻠﺴﻨﺔ ﻥ( – )ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺩﻭﻥ ﻀﺭﻴﺒﺔ ﻟﻠﺴﻨﺔ ﻥ‪(1-‬‬ ‫ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫) ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺩﻭﻥ ﻀﺭﻴﺒﺔ ﻟﻠﺴﻨﺔ ﻥ‪% ( 1-‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ‪ /‬ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﺤﺼﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ‪ /‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺤﺼﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ /‬ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻻﻫﺘﻼﻜﺎﺕ ‪ /‬ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﺘﻘﺎﺩﻡ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ‬
‫ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ‪ /‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬ ‫ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ‪ /‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل)‪(EFFECTIF‬‬ ‫ﺍﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫‪SOURCE:Mohamed lamine dhaoui,Opcit,P161‬‬

‫‪ -4‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺃﻭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﺎﻟﻴل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪،‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﻌﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﻁﺘﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺘﻴﻥ)‪:(46‬‬
‫ﺃﺤﺴﻥ ﺘﻭﻗﻊ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﻠﺘﻜﻠﻴﻑ ﻭﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜل ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

 ‫‪410‬‬

‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍ ﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﺒﺼﻔﺔ ﺠﻴ ﺩﺓ‪،‬ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓ ﺔ‬
‫‪Tableau d’analyse‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺠﺩﻭل ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ )‬
‫" ‪.(47)(" TAAP‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪analytique par produit‬‬

‫ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻌﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ ﺤﺴﺏ ﻜل ﻤﺎﺩﺓ‪،‬ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ‪،‬ﺍﻟﻜﺭﺍﺀ‪،‬ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪،‬ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪،‬ﺃﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻜل ﺍﻟﻤ ﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﺤﻤﻠﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺼﻨﻊ ﻜل ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻁﻴﻨﺎ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﻨﺘﻭﺝ‪،‬ﻁﺒﻌﺎ ﻤ ﻊ‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪،‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻹﻫﺘﻼﻜﺎﺕ ﻭﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺘﻭﺼل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺴﻌﺭ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻜل ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻴﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻟﻜل‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺭﺍ ﺒﺔ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺘﺭﻴﺩ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﻘﻭﺓ ﻭﻤﺘﺴﻠﺤﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔ ﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻴﻌﻁﻴﻬﺎ ﻨﻅﺭﺓ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ‪،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻤﺒﻠ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ‪،‬ﺍﻟﺩﻴﻭﻥ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘ ﺴﻭﻴﺔ‬ ‫♦‬

‫ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﻤﻭﻴل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻤﺼﺩﺭ ﺘﻤﻭﻴﻠﻪ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻋﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻗﺩ ﻴﺨﻔﻰ ﻋﻥ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺒ ﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ)‪(Management‬‬
‫ﺸل ﻭﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻨﺠﺩ ﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﻋﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﻓﻴﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴ ﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠ ﺔ‬
‫ﻪ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪.(86‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(86‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ) ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﻫﻨﺩﺴﻴﺔ (‬

‫ﺩ‬

‫ﻭ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﺩ‬

‫‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫ﺩ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻛﻔﺎﺀﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪.‬‬ ‫ﻭ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪.‬‬ ‫ﻭ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ)‪.(direction‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻭ‬
 ‫‪411‬‬

‫‪SOURCE: Mohamed lamine dhaoui,Opcit,P166‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ‪،‬ﺒﺄﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻜﻔ ﺎﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﻟﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺴﻴﺎﺴﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻤﺠﺯﺃﺓ ﺇﻟ ﻰ ﺨﻁ ﻭﻁ‬
‫ﻋﺭﻴﻀﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ)ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ( ﺍﻟﻤﺼﻤﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺴﺅﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ"‪.‬ﻭﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻼﺒ ﺩ ﻤ ﻥ ﺍﻟﺘﻌ ﺭﻑ ﻭﺘﻘﻴ ﻴﻡ ﻜﻴﻔﻴ ﺔ ﺴ ﻴﺭ ﺍﻟﻭﻅ ﺎﺌﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴ ﻴﺔ‬
‫ﻟ ﺩﺍﺭﺓ)‪.(48)(Management‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﺩﻭﺭﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﻓﺤﺹ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل‬
‫ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺎﺕ‪،‬ﻟﺘﺼل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺇﻟ ﻰ ﺘ ﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺒﺎﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺸﻁﻴﻬﺎ‪،‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺠﺎﻋ ﺔ‬
‫ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻜﻠﻪ ﺩﻭﻥ ﺇﻫﻤﺎل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻼﺤﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺘﺸﻜﻴل ﻤﻨﺎ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴ ﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﺩﻱ ﻭﺍﻟﺤﻴﻭﻱ ﻭﻴﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺒﺫل ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﻓ ﻲ ﺴ ﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴ ﻕ ﺃﻫ ﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻀﺭﻭﺭﻱ‪،‬ﻷﻨﻪ ﺍﻟﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤ ﺒﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺘﺭﺴ ﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴ ﻴﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅ ﻴﻡ‬
‫ﻭﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪،‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻟ ﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ‪،‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺒ ﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴ ﻑ ﻤ ﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪،‬ﻤﻼﺀﺓ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ)‪.(49‬‬

‫‪ -3‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭ ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ :‬ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﻫﻨﺎ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﻤﺩﻯ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌ ﺭﻑ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﺴﻴﻁﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ)‪:(50‬‬
‫ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻤﻊ ﺘﺸﺭﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺴﺎﺭﻱ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ)ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤل(‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺴﻠﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪.‬‬ ‫♦‬

 ‫‪412‬‬

‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻘﺩ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻔﺼﻠﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ)ﻟﻘﺏ‪،‬ﺍﺴﻡ‪،‬ﺴﻥ‪،‬ﺘﻜﻭﻴﻥ‪،‬ﺨﺒﺭﺓ‪،‬ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ‪،‬ﺘﺤﻭﻴل‪.(...،‬‬ ‫♦‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ‪،‬ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﺎﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺒﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤ ﻥ ﺒﻴﻨﻬ ﺎ )ﺘﻁ ﻭﺭ‬
‫ﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬ ‫ﺴﺏ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌ‬ ‫ﺔ ﻭﺤ‬ ‫ﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴ‬ ‫ﺴﺏ ﺍﻟﺭﺘﺒ‬ ‫ﺸﺭﻴﺔ ﺤ‬ ‫ﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒ‬ ‫ﺎﺌل ﺃﻭ ﺍﻟﻤ‬ ‫ﺍﻟﻭﺴ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﻐﻴﺎﺒﺎﺕ‪،‬ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﻥ‪،‬ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺘﺄﻁﻴﺭ‪،‬ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﻴﻥ(‪.‬‬

‫ﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺨﺘﺎﻤﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴ‬
‫ﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺤﻠﻠﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ‪،‬ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﻋﺔ‪،‬ﺜﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺍ ﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﻨﺘ ﺎﺌﺞ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﻬﺭﺴﺔ ﺃﻭ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟ ﻀﻤﺎﻥ ﺃﺤ ﺴﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻜﺫﺍ ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻠﺨﺹ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﻤﺨﻁﻁ ﻟﻠﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺒﻠﻴﺔ ﻟ ﻨﺠﺎﺯ ﻓﻲ‬
‫ﺠﺎل ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻭﻻ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﺴﻨﺘﻴﻥ ﺃﻭ ﺜﻼﺜﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻠﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﻴﺌ ﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻘ ﻭﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺩﺍﻭﻟﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻼﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘ ﺄﻫﻴﻠﻲ ﺍﻷﺭﺒ ﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﺭﺒ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺎ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﺇﻟﻴﻪ‪،‬ﻨﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﻁﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺘ ﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﻤﺠﺒﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﻭﺍ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤ ﻊ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺃﻫ ﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﺒﻘﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺤﺒﺭﺍ ﻋﻠ ﻰ ﻭﺭﻕ ﻭ ﻴ ﺭ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻔﻭﻕ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﺴﺘﺤﺎﻟﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ‪،‬ﻓﺘﺒﻘﻰ ﺒﺫﻟﻙ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨ ﺎ‬
‫ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺨﺘﺎﻤﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼ ل‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ)ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ(‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻌﺠﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ‪.‬‬ ‫♦‬

 ‫‪413‬‬

‫ﻜل ﺫﻟﻙ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻭﺍﻟﻁﻭﻴل ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ‪ :4‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺄﻫﻴل ﻭﻋ ﺼﺭﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺩﺭﻜﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻭﺸ ﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ ﻭﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻜل ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﻜﺒﻴﺭﺓ ﺤﺘ ﻰ ﺘ ﺘﻤﻜﻥ ﻤ ﻥ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻴﺤﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻊ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻗﺩ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :1‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻅل ﺒﻴﺌﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻭﻤﻌﻘﺩﺓ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻅل ﺍﻨﻀﻤﺎﻡ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺇﻤ ﻀﺎﺀ‬
‫ﻋﻘﺩ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﻤﺘﻭﺴﻁﻴﺔ ‪،‬ﺴﻌﻴﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻼﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺭﻫﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻔﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺘﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﺠﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺤﻴﺎﺯﺓ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺘﻜﺘﺴﺒﻪ ﻤ ﻥ ﺨ ﻼل‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻘل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻓﻴﻪ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴ ﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪،‬ﺍﻟﺘﺩﺒﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﻠﻨ ﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴ ﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤ ﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ)‪.(51‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭﺯﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻓ ﻨﻪ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻁﺭﺡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﻌﻘﻭﻟ ﺔ‪،‬ﺃﺩﻨﻰ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﺃﻭ ﻋﺭﺽ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺃﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺒﺎﺴﻌﺎﺭ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﻷﺴ ﻌﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠ ﻰ ﺇﻋ ﺩﺍﺩ ﻨ ﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﺭﻴ ﺩﺓ ﻭﻤﺘﻤﻴ ﺯﺓ ﻋ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺴﻌﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﻤﻭﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻭﻟﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺤﺩﻫﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬ ﺎ ﺒﺤ ﺴﺏ‬
‫ﻤﻴﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺤﻘل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
 ‫‪414‬‬

‫ﻤﺯﺍﻴﺎﻫﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺤﻘل ﺘﻨﺎﻓﺴﻬﺎ‪،‬ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺴﻠ ﺴﻠﺔ‬
‫ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻴﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(52‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‪،‬ﺃﻱ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻑ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺄﺨﺭﺍ ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺡ ﻋﻨﺩ ﻜل ﻤﺴﺅﻭل ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﺤﻭل ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨ ﺎﺹ‬ ‫♦‬

‫ﺒﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺤﺭ‪،‬ﻭﻴﻌﻭﺩ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺡ ﻭﺘﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺃﺫﻫﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺘﻨﺘﻅﺭ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻜﻴﻑ ﺘﻐﻴﺭ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺤﺭ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺤﺠﻡ‪،‬ﺍﻟﻨﻤﻭ‪،‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﻟﻠﺯﺒ ﺎﺌﻥ‬ ‫ﺃ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻌﺭ‬
‫ﺏ‪ .‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺤﺭ ﻋﻠﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪،‬ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﻴﺔ…‬ ‫ﺕ‪ .‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‬
‫ﺙ‪ .‬ﻤﺎﻫﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺇﺩﺨﺎﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‬
‫ﺝ‪ .‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻨﺘﻬﺎﺠﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻭﺭﻓﻊ ﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﺨ ﺼﺹ‬
‫ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻘﻭل ﻓ ﻥ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻴﺴﻤ ﻟﻨﺎ ﺒﺎﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺏ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴ ﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺄﻫﻴﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﻭﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﺎ ﻭﻨﻤﻭﻫﺎ‪،‬ﺒ ﻋﻁ ﺎﺀ‬
‫ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻟﻠﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(53‬‬
‫ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻭﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪L’essaimage‬‬ ‫ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ ﻟﻠﻤﻨﺎﻭﻟﺔ‪،‬ﻤﻊ ﺘﺩﻋﻴﻡ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺠﺎﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﻭﻗﺒﻭل ﺍﻗﺘﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴل ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪،‬ﻴﻤﻜﻥ ﻭﻀﻊ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠ ﺏ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﻭﺘﻤﻴﻴﺯﻫﺎ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻁﺭﻕ‪،‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ)ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪،‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ( ﻓ ﻲ ﺍﻟﻨ ﺸﺎﻁﺎﺕ‬
 ‫‪415‬‬

‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ)‪.( 54‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ)ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺍﻟﺘ ﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬

‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ(‪،‬ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺒﺘﻐﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﻤﻜﻨﻨﺘﻪ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤ ﺎﺩ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻴﻬﺘﻡ ﺒ ﻴﺠﺎﺩ ﺘﻤﻭﻗﻊ ﻴﻤﻴﺯﻩ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﺔ ﻟﻠﺴﻌﺭ‪،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﺴﺘﻬﺘﻡ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻨﺠ ﺩ ﻭﻅﻴﻔ ﺔ ﺍﻻﻨﺘ ﺎﺝ ﺘﻌﺘﻤ ﺩ ﻋﻠ ﻰ ﻤﻘﺎﺭﺒ ﺔ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻭ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺠﺎﻨ ﺏ ﺍﻟﺘ ﺴﻭﻴﻘﻲ‬
‫ﻓﻴﻨﺼﺏ ﺤﻭل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺸﺭﻭﻁ ﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻤﺤﻔ ﺯﺓ‬
‫)‪،(avantageuses‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤ ﺼﺎﻟ ﺍﻟﺘﻘﻨ ﻭ ﺘﺠﺎﺭﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﺘﺭﻜﺯ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓ ﻲ‬
‫ﺫﻟﻙ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻜﻴﺯ)‪ (focaliser‬ﺍﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﺍﻟﻤ ﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤ ﺔ ﻤ ﻥ ﺘﻤﻴﻴ ﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻭﻤﻘﺎﺒل ﺫﻟﻙ ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻕ )‪ (Anticipation‬ﺍﻟﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨﻴل‪،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻴﻨﺼﺏ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻀﻤﺎﻥ ﻴﺩ ﻋﺎﻤﻠﺔ ﻤﺅﻫﻠﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻤل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﻌﻅﻤﻰ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻨﺘﺒﺎﻩ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪،‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒ ﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬ﻫﻨﺎ ﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﺘﻬﺘﻡ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻨﺘﺒﺎﻩ ﺩﺍﺌﻡ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺡ ﺫﻟﻙ ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻜل ﻤﺎ ﺴ ﺒﻕ ﻤ ﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻟﺩﻯ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ)‪.(Creativite‬‬

‫‪ -6‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﻫﻨﺎ ﺘﺭﻜﺯ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻗﺎﻋﺩﻱ ﻤﻭﺤﺩ ﻤﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ )‪،(Finition‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻴﻌﻤل ﻋﻠ ﻰ ﺇﻴﺠ ﺎﺩ ﺘﻤﻭﻗ ﻊ‬
 ‫‪416‬‬

‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻭﺝ ﻭﻜﺄﻨﻪ ﻓﺭﻴﺩ ﻤﻥ ﻨﻭﻋﻪ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔ ﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﺍﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓ ﻲ ﻤ ﺼﺎﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‪،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ )‪ (creativite‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :2‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﺘﺤﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺨﺭﻭﺝ ﺒﺎﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻜﻤﺭﺤﻠﺔ ﺃﻭﻟﻰ‪،‬ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﻠﻠﻴﻥ ﺃﺨﺫ ﺼﻭﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻌﻤ ل‬
‫ﻭﻓﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺀﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋ ﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺘﻤﻴﺯﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻌﺘﺭﻑ ﺒﺎﻟﺤﺩﻭﺩ‪.‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭﺭﺅﻴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺜﺎﻗﺒﺔ ﻭﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺄﻫﻴﻠﻬﺎ‪،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺘﻌﻘﺩ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠ ﻰ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠ ﻰ ﺴ ﻴﻨﺎﺭﻴﻭ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ‪.‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭﺘﺸﻜﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻓ ﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠ ﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎﺕ ﻗﺩﻴﻤ ﺔ‬
‫ﻭﻤﻬﺠﻭﺭﺓ)‪،(obsoletes‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﺴﺘﺜﻤﺭ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺘﺤﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠ ﺭﺍﺀﺍﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻨﺎﺩﺭﺍ ﻤﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ‪،‬ﺒل ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﺼﺭﻑ ﻜﻤﻌﻁﻲ ﻟ ﻭﺍﻤﺭ ﻟﻠﻤﺭﻜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﺴﻴﻁﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﻨﺘﺞ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺃﻭ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻠﺔ‪،‬ﻭﻓﻭﻕ ﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻲ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﺤﻴ ﺙ ﺘﻬﺩﻴ ﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻥ ﻜﺒﻴﺭ‪،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓ ﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺠل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻼﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﺒﺄﻗﺼﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ)‪.(55‬‬

‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻭﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻓﻬﺎ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴ ﺔ‪،‬ﻭﻤﺎ ﺍﺼ ﻁﻠ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻤﻴﺘﻪ ﺒﺎﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻌﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻟﻼﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﺘ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ‪،‬ﻤﻤ ﺎ ﻴﻔ ﺭﺽ‬
‫ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺃﺼﺒ ﺤﺘﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴ ﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻨ ﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴ ﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﻭﺍﻟﺩﺍﺌﻡ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴ ﺏ‪،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁ ﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠ ﺔ‬
‫ﻟ ﺴﻭﺍﻕ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜ ﻥ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻨﺘﻬﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻜل ﺫﻟﻙ ﻴﺒﻨﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﺴﺘﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ‪،‬ﺜﻡ ﺘﻘﻴ ﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻗ ﻑ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻓﺎﺴﺘﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻟﻤﺎ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﻤﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪،‬ﻴﻬﻴ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﺭﺹ‬
‫ﺃﻭ ﻴﻔﺭﺽ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻗﺩ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﺇﻟ ﻰ ﺘﻬﺩﻴ ﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﻗﻴﻭﺩ‪،‬ﻭﻤﻨ ﻪ ﻨﺨﻠ ﺹ ﺇﻟ ﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺅﻴ ﺔ ﺍﻟﺜﺎﻗﺒ ﺔ‬
 ‫‪417‬‬

‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﺘﻘﺘﺭﻥ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻴل ﻤﻼﻤ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺜﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺨﻁﻁ ﺒﺩﻴﻠ ﺔ ﻟﻠﺘﺤ ﺭﻙ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬ ﺎ‬
‫ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻨﺴﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺇﻥ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﻓﻌﻼ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪،‬ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠ ﻰ ﻨ ﺸﺭ ﺍﻟﻔﻜ ﺭ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﻴﺭﻴﻬﺎ‪،‬ﻟﺘﺼﺒ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﻡ ﺘﻌﻜﺱ ﺒﻌﺩﺍ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ‬
‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻜل‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻨﻼﺤﻅ ﺒﺎﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫ ﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜ ﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﻴﻌﺘﻤ ﺩ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺍﻟﻔﻜ ﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺩﺭﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺸﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪:(56‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ‪.‬‬

‫ﻭﻓ ﺭ‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺩﺭﻙ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻫﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﺘ‬
‫ﺃﺴ ﻭﺍﻗﺎ ﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟ ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﻭﻤﻨ ﻪ ﻓ ﺭﺹ ﻭﻤﺨ ﺎﻁﺭ ﻋﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪،‬ﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻋﺎﻟﻤﻴﻴﻥ‪،‬ﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ…‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺃﺼﺒ ﻤﻥ ﻴﺭ ﺍﻟﻼﺌﻕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺤﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘ ﻲ ﻴ ﺴﻬل ﻋﻠ ﻰ‬
‫) ‪Zero‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺘﻘﻠﻴﺩﻫﺎ‪،‬ﺒل ﺘﺤﻭﻟﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺃﻭ ﻤ ﺎ ﻴ ﺴﻤﻰ ﻜ ﺫﻟﻙ ﺼ ﻔﺭ ﻋﻴ ﺏ‬
‫‪،(Defect‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺱ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﻜل ﻤ ﺎ ﺘﻘﺩﻤ ﻪ ﻤ ﻥ ﺨ ﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ‪،‬ﺃﻱ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﻜل ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻬﻡ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ…ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻭﻀﻊ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‬
‫ﻭﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﻀﺎﻩ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺠﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﺘﺸﺒﻌﻪ ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓ ﻥ ﻜ ل ﻋﻤﻠﻴ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺤﻭل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻭﺭ ﺒﺎﺘﻪ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ‪.‬ﻓ ﻀﻼ ﻋ ﻥ ﺫﻟ ﻙ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﺃﺩﺭﻜﺕ ﺒﺄﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻭﻀﻌﻔﻬﺎ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪،‬ﻤﺎ ﻫ ﻲ‬
‫ﺇﻻ ﺃﻤﻭﺭ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﻷﻥ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻗﺩ ﻻ ﺘﻌﻭﺽ ﺩﺍ‪،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻗ ﺩ ﻴﺘﺤ ﻭل ﺇﻟ ﻰ ﻓﺭﺼ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‪،‬ﻓﻘﺩ ﺘﺼﺒ ﻨﻘﻁﺔ ﻗﻭﺓ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﻁﺔ ﻀﻌﻑ ﻭﻗﺩ ﻴﺤﺩﺙ‬
‫ﺍﻟﻌﻜﺱ‪.‬‬
 ‫‪418‬‬

‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺘﻘﻠﻴﺩﻫﺎ ﺇﻻ ﺒﺘﻜﻠﻔ ﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﻌﺩ ﻭﻗﺕ ﻁﻭﻴل‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﻨﺎ ﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻭﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺩﺍﺨ ل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺒ ﻋﻁﺎﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﻉ ﻷﻓﻜﺎﺭﻫﻡ‪،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺴﻠﻑ ﺫﻜﺭﻩ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﻴﻤﻜﻨﻬ ﺎ ﺍﻻﻋﺘﻤ ﺎﺩ ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺩﺓ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻁﺒﻌﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ)ﺸﻬﺭﺘﻬﺎ(‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭﺯﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :3‬ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﺄﺘﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻜﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(57‬‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺘﻘﺒﺔ)ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﺩ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤ ﺸﺎﻜل‬ ‫♦‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‪،‬ﻤﻊ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ(‪.‬‬

‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻓ ﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻨﺘ ﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘ ﺸﺨﻴﺹ‪،‬ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺭﺍﻋ ﻲ‬
‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴ ﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻟﻠﺒﺩﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل‪:‬‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻋﺯﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل ﻟﺒﻴﺌﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﺩﺓ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﺘﺸﻜﻴل‬
‫ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺒﻔﻌل ﻋﺩﻡ ﻭﺠ ﻭﺩ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻨﻤﻭﺫﺠﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺄﻫﻴل ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍ ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴ ل‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘ ﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺘﺤ ﺴﻴﻥ ﻨﺠﺎﻋ ﺔ‬
‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﺨﺭﻯ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤ ﺫﻜﻭﺭﺓ ﻨﻔﺎ‪،‬ﻓ ﻨ ﻪ‬
‫ﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻥ ﺃﻥ ﻨﺠﺩ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺩﺍﺨل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺤﺴﺏ ﻜ ل‬
‫ﻤﺠﺎل ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ ﻭﺤﺴﺏ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﻜل ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ)‪.(58‬‬
 ‫‪419‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻫﻴل ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻭﺼ ﻭل ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﺒﺄﻗل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻜل ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓ ﻥ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﺩﻭﺭ ﺃﻭ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻪ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠ ﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ)ﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ‪،‬ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪،(...‬ﺤﻴﺙ ﻜل ﻁﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺎﻤﺔ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁ ﺒﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤ ﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﺒﺩﻗﺔ‪،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﻤﺴﺎﺭﺍ ﺴﻠﻴﻤﺎ ﻭﺴﺭﻴﻌﺎ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺒﺘﻐﻰ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (84‬ﻴﻭﻀ ﻟﻨﺎ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺘﺸﻜﻴل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺄﻫﻴ ل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‪،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﺸﻜﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻬﻠﺔ ﻭﻻ ﺒﺎﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ‪،‬ﺒل ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻨﻭﻋﺎ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠ ﺒﺎﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻀ ﻤﺎﻥ ﺇﻋ ﺩﺍﺩ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ‪،‬ﺘﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﺩﻭﻟﻴﺎ‪،‬ﻭﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺘﻨﻁﻠﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬ ﺔ ﺃﺨ ﺭﻯ ﻓ ﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴ ل‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ )ﺇﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ‪،(...‬ﺘﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻴﺔ ﺘﺎﻤ ﺔ ﺒﻤ ﺎ ﻴﻨﺘﻅ ﺭﻩ ﻤﻨﻬ ﺎ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ﻭﺍﻟ ﺴﻠﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﻟﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻻﺒﺩ ﻭﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﺨ ﺩﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ﻭﺘﺤﻤ ﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻤﺯﺍﻴﺎﻫ ﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴ ﺼﺒ ﺒ ﻤﻜ ﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺨﺫ ﻓﻜﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻥ ﺘﻭﺠﻬﺎﺘﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻟﺘﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﻋﺩﺓ ﺒ ﺩﺍﺌل ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﺨﺘﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﺭﺍﻋﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅ ﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺍﻟﻨﺎﺠ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(87‬ﺘﺸﻜﻴل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻭ‬ ‫ﺩﻭ‬

‫ﻭ‬ ‫ﻭ‬

‫‪SOURCE:MOHAMED LAMINE DHAOUI,OPCIT,P177‬‬

 ‫‪420‬‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺘﺒﻊ ﺘﺴﻠﺴل ﻭﻤﺭﺍﺤل ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺸﻜﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺩﺭﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﻜ ﻭﻥ ﻤ ﺼﺩﺭﺍ‬
‫ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﺘﺘﻤﻜﻥ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒل ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺨﺘﺯل ﻓﻲ ﺃﺭﺒﻌ ﺔ ﻤﺭﺍﺤ ل ﺃﺴﺎﺴ ﻴﺔ‬
‫ﻭﻫﻲ)‪:( 59‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺃﻭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﺘﻭﺍﻟﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ‪ :4‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﺴ ﻭﻑ‬
‫ﻨﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ‪ - :‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ )‪(Recentrage‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ )‪(Partenariat‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ )‪(Flexibilite‬‬

‫ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﺤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍ ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻑ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ -‬ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻴﺭ ﻤﺴﺘﻐﻠﺔ ﺒﻜل ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ‬
‫‪ -‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‪...‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪:(STRATEGIE DE‬ﺤﺴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬ ‫)‪Recentrage‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫"‪،‬ﺤﻴ ﺙ ﺃﻥ‬ ‫‪metier de base‬‬ ‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﻌﻴﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻟﺘﻌﻤل ﺤﻭل ﻤﻬﻤﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ "‬
‫ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭﺯ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﺘﺘﺨﻠﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻯ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﺭﺼ ﺎ ﻨ ﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻫﻨﺎ ﻗﺩ ﺘﻜﺘﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺨﻠﻕ ﺼﻭﺭﺓ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﺘﻜﺘﺴﺏ ﺸ ﻬﺭﺓ ﺍﻻﺨﺘ ﺼﺎﺼﻲ‬
‫ﺃﻤﺎﻡ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻭﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪.‬‬
 ‫‪421‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺘﻭﻟﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﺇﻥ ﻟﻡ ﻨﻘل ﺘﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺭﺒﺤﻴﺔ‬
‫( ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭﺯ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟ ﻰ‬ ‫)‪remuneratrices‬‬ ‫ﻭﻋﺎﺌﺩﺍﺕ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺜﻼﺜﺔ ﻁﺭﻕ ﺘﺴﻴﺭ ﻭﻓﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻲ )‪:(60‬‬

‫ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺍﻫﺎ ﺠﺎﻨﺒﻴﺔ )‪،(peripheriques‬ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ‬ ‫♦‬

‫ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻴﺭ ﻻﺌﻘﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺒﻌ ﺽ ﺍﻟﻭﺤ ﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻨ ﺸﺎﻁﺎﺕ ﻴ ﺭ ﺍﻟ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟ ﺴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻠﻕ ﺍﻟﻤﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪،‬ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﻭﺭﺸﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﻴﺎﺕ ﻭ ﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠ ﺩﺓ ﻓ ﻲ ﺍﻟ ﻭﺯﻥ ﻴ ﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺒﺩ‪،‬ﻭﻜل ﺫﻟﻙ ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺘﻁ ﻭﺭ ﺍﺘﺠ ﺎﻩ ﺒﻌ ﺽ ﺍﻟﻨ ﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯ)‪،(renforcement sur l'axe privilegie‬ﺤﻴﺙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻋﻡ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ﺔ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﻴﻔﺘﺭﺽ ﻤﺠﻬﻭﺩ ﻤﺘﻭﺍﺼل ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻭل ﻋﺩﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺍﻟﻨﺠﻭﻡ"‪،"Stars‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺓ ﻟﻠﻨﻘﺩﻴ ﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﺒﺭﺓ‪،‬ﻜﻤ ﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺴﻭﻗﻬﺎ ﻴﻨﻤﻭ ﺒﺴﺭﻋﺔ‪،‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺘﺘﺭﺠﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻋﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺘﺤ ﺴﻴﻥ ﺠ ﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻭﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺒﺄﻗ ل ﻋ ﺩﺩ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬ ﺩﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻲ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻓﻲ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﻭﻟﺩﻴﻬﺎ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻷﻥ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻤﺎﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎﺌﻴﺔ ﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‪.‬ﻜﻤ ﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤ ﺎﺩ ﻋﻠ ﻰ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺤ ﺭﺓ ﻤ ﻊ‬
‫ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬ ﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ ﻤ ﻥ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬ ﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺃﺤ ﺴﻥ ﻤ ﻥ ﺤﻴ ﺙ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺴﻌﺭ‪.‬‬
 ‫‪422‬‬

‫‪ :(STRATEGIE‬ﻟﻘ ﺩ ﺍﻨﺘ ﺸﺭﺕ ﻅ ﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔ ﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟـﺸﺭﺍﻜﺔ)‪DE PARTENARIAT‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪،‬ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﻟﻠﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻘﻬﺎ ﻜل ﻁﺭﻑ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺃﻭ ﺍﻟ ﺸﺭﺍﻜﺔ‪،‬ﻷﻥ ﻤﺜ ل ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻰ)‪:(61‬‬
‫ﺘﻘﺎﺴﻡ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻼﺕ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ)‪ (Synergie‬ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ‬ ‫♦‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪.‬‬

‫ﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺇﻴﻤﺎﻨﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻜﺜﻴﻑ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴ‬
‫ﻭﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﻤﺤﺘﻭﻤﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺄﻜﺜﺭ ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭﻨﺯﻉ ﺍﻟﺤ ﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴ ﺔ‬
‫‪Fonds de‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻴ ﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠ ل ﺫﻟ ﻙ ﺨﺼ ﺼﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤ ﺔ ﺼ ﻨﺩﻭﻗﺎ ﻟﻠ ﺸﺭﺍﻜﺔ )‬
‫‪،(partenariat‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﺘﺒﻘﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭﻩ ﻭﻋﻤﻠﻪ ﻤﺠﻬﻭﻟﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﻬﺫﺍ ﻻ ﻴﻤﻨ ﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻊ ﺸﺭﻜﺎﺀ ﺃﺠﺎﻨﺏ ﻭﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺒﺭﺍﻡ ﻋﻘﻭﺩ ﺸﺭﺍﻜﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺘﻭﺴﻊ ﻅﺎﻫﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺘﻭﺴﻊ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻔ ﺭﺍﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻨﻘﺹ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤ ﺎﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﺒ ﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺃﺼﺒ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺒﻌﺩﺍ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﻭﻗﺎﻋﺩﺓ ﺃﻭ ﻤﻭﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻨﺠﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻴﻔ ﺔ ﻤ ﻊ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴ ل‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻀﻴﻕ ﻭﺼﻐﻴﺭ ﻭﺸﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﺘﺴﺘﻔﻴﺩ‬
‫‪ (Savoir‬ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺩﺒﻴﺭ ﻭﻫ ﻭ‬ ‫)‪faire‬‬ ‫ﺒﺎﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﻔﻌﻭل ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ)ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪،‬ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻤﺎﻟﻴﺔ(‪.‬ﻭﺇﺫﺍ ﺃﺤﺴﻨﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻭﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ )ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ(‪،‬ﻓ ﻨﻬﺎ ﺴﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﻜﺎﻨ ﺕ ﻤﻬ ﺩﺍ ﻻﻜﺘ ﺴﺎﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺴﺒﻕ‪.‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ)‪:(62‬‬

‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ‪،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﺭﺼﺎ ﻓﻲ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﻐﻁﺎﺓ ﺒﺎﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

 ‫‪423‬‬

‫ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴ ﺔ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠ ﺯﺍﺌ ﺭﻴ ﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻴﺭﻫﺎ‪،‬ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺭﻴﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌل ﻜل ﻁﺭﻑ ﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺒﺘﻐﺎﻩ ﻤ ﻥ ﻋﻘ ﺩ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻁﺒﻌﺎ ﺒﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭ ﺜﺎﻨﻭﻱ )ﻤﻘﺎﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﻁﻥ ( ﺃﻭ ﻤﻬﻤﺘﻪ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺎ ﺘﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺩﺨﻭﻟﻬﺎ ﻤﻊ ﺸﺭﻴﻙ ﺃﺠﻨﺒﻲ ﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﺎ‬ ‫♦‬

‫ﻭﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻔﻬﺎ‪،‬ﺤﺘﻰ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺸﺭﻴﻙ ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺭﺒ ﺃﻜﺒﺭ‪.‬‬

‫ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺤﺴﻥ ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ)‪ (synergie‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ‬ ‫♦‬

‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻴﻭﻓﺭ ﺃﺤﺴﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺠﻭﺩﺓ‪/‬ﺴﻌﺭ ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟ ﻰ ﺍﺘﻔ ﺎﻕ ﻤﺤ ﺩﻭﺩ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺯﻤﻥ‪،‬ﻤﺜل ﻋﺩﻡ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺸﺨﺼﻴﺘﻬﺎ ﻭﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺴﻴ ﻥ ﺠ ﻭﺩﺓ‬ ‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺤ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺜﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓ ﻥ ﻋﻘﺩ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟ ﻰ ﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﺍﻟﻘ ﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﺒﻌﺠﻠﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺴﺭﻋﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪،‬ﻤﻊ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟ ﻙ ﻓ ﻥ ﺍﻟ ﺴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﺸﺭﺍﻜﺔ ﻴﺭ ﻤﻜﻠﻑ‪،‬ﺒل ﺒﺎﻟﻌﻜﺱ ﻓ ﻨﻪ ﺴﻴﻨﻤﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺴﻤ ﺒﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‪،‬ﺍﻟﺒﻴﻊ‪،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ…‪،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻋ ﻥ ﻁﺭﻴ ﻕ ﺨﻁ ﻭﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺽ‪،‬ﻭﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴ ﺔ‪،‬ﻓﻲ ﺇﻁ ﺎﺭ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪،‬ﻨﺠﺩ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﺘﻡ ﻤﺒﺎﺸﺭﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻁ ﺭﻑ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟ ﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴ ﺔ‬ ‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻹﻨﻌﺎ‬
‫ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﻤﺜل ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺨﺎﺹ ﻟﻠﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﻭﻀﻊ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺘ ﺴﻴﻴﺭ‬
‫( )‪.(63‬‬ ‫)‪MEDA‬‬ ‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﻴﺩﺍ‬

‫ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻨﻭﺍﻴﺎ ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟ ﻀﺭﻭﺭﻱ‬
‫ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻨﺎ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤ ﺒﺎﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠ ﻰ ﺨﻠ ﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻨﻅﺭﺍ ﻟ ﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﺨﺭ ﺒﻬﺎ ﺒﻼﺩﻨﺎ)‪:(64‬‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﺎﻗﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﺎﻟﺴﻌﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ‬ ‫ﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ‪،‬ﻤﺜل ﺨ‬ ‫ﺩﻋﻡ ﻟﻠ‬ ‫ﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟ‬ ‫ﻭﻴﺭ ﺨ‬ ‫ﺘﻁ‬ ‫♦‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ‪،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ‪،‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‪،‬ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

 ‫‪424‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ‪،‬ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠ ﻤﻭﻋ ﺔ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻌﻘﻭﺩ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺫﻜﺭ ﺒﻌﻀﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻭﺠﻭﺩ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻴﺒﻘﻰ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻋﻤل ﻜﺒﻴﺭ ﻓ ﻲ ﺍﻨ ﺘﻅﺎﺭﻫﺎ‪،‬ﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺤﻘ ﺎ ﺘﺭﻴ ﺩ ﺩﻓﻊ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺇﺒﺭﺍﻡ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺸﻔﺎﻑ ﻭﻤﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ‪،‬ﻭﻴﺴﻤ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤ ﻥ‬
‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒ ﺯﺍﻟﺔ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻫ ﺎ ﻭﺇﻋ ﺩﺍﺩ‬
‫ﺘﺭﺴﺎﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ ﻤﻊ ﺍﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺃﺨ ﺭﻯ ﻓ ﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﻭﺼ ﻭل ﺇﻟ ﻰ ﺨﻠﻘ ﺔ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﻤﻨﺘﻭﺝ ﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺨﻴ ﺎﺭ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻭﻤﺤﻭﺭ ﺠﻭﻫﺭﻱ‪،‬ﻴﻌﻭل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺭﺼﺩ ﺍﻟﺘﻤ ﻭﻴﻼﺕ ﻭﺘﺤ ﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻷﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻓ ﻕ ﻀ ﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺘﻀﻤﻨﻪ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﻲ ﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ)‪.(65‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺎﻥ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﺃﺤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺯﺍﺩﺕ‬
‫ﻤﻥ ﻭﻋﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻱ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﺒﻔﻌل ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ)ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪،‬ﺘﻘﻨﻴﺎ‪،‬ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺎ‪،‬ﻤﺎﻟﻴﺎ‪،(...‬ﻓ ﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﺠﺄﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‬
‫ﺒﺄﺸﻜﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ)ﻓﺘ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪،‬ﺘﺄﺴﻴﺱ ﻓﺭﻭﻉ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪،‬ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ‪،(..‬ﻭﻫﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ‬
‫ﺃﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻋﻨﺼﺭﺍ ﺠﻭﻫﺭﻴﺎ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻭﺘﺄﻫﻴﻠﻬﺎ‬
‫ﻷﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺤﻘﻕ ﻟﻬﺎ ﻋﺩﺓ ﻤﻜﺎﺴﺏ‪،‬ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ)‪:(66‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ)‪ (NORMALISATION‬ﻭﺘﻜﻴﻴﻔﻬﺎ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ‬ ‫♦‬

‫ﻤﻥ ﺘﺄﻫﻴل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻘﺭﺓ ﻭ ﻴ ﺭ ﻤ ﺴﺒﺒﺔ‬ ‫♦‬

‫ﻟﻠﺩﻴﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻭﺘﺄﺴﻴﺱ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻁﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
 ‫‪425‬‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ)‪ (MANAGEMENT‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﺘﺠﻠﺒﻪ ﻤ ﻥ ﻤﻨ ﺎﻫﺞ ﺠﺩﻴ ﺩﺓ ﻤ ﻥ ﺤﻴ ﺙ ﺍﻟﺘﻨﻅ ﻴﻡ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪،‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻥ ﻭﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﺩﻨﻰ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺒﺎﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋ ﻥ‬

‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺃﺩﺭﻜﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻜﻌﺎﻤل ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﺄﻫﻴﻠﻬﺎ‪،‬ﻓﺴﺎﺭﻋﺕ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ)‪ (SAIDAL‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺒﺭﻤﺕ ﻋﻘﻭﺩ ﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋ ﺎﺕ‬
‫)ﺍﻟﻔﺭﻨــﺴﻴﺔ(‪،‬ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋــﺔ ﺍﻟــﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪Rhone Poulenc Rrer‬‬ ‫ﺫﺍﺕ ﻤﻜﺎﻨ ﺔ ﺩﻭﻟﻴ ﺔ ﻤﺭﻤﻭﻗ ﺔ‪،‬ﻤﺜل‪:‬‬
‫)ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ(‪.‬‬ ‫‪Eli lilly‬‬ ‫ﻭ‬ ‫(‪Pfizer ،‬‬ ‫)ﺍﻟﺩﺍﻨﻤﺎﺭﻜﻴﺔ‬ ‫‪Novonodirsk‬‬ ‫ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ)ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ(‪،‬‬

‫(‪ :‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪Strategie de flexibilite‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ)‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨ ﺔ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤ ﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ﻭﺠﻭﻫﺭﻱ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺘﺄﻫﻴ ل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﻋﺼﺭﻨﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‪.‬ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻘﻭل ﺒ ﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻭﺒﺼﻔﺔ ﺴﺭﻴﻌﺔ‪،‬ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻗﺩﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻁﺎﻉ )ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻤﺎﺩﻴﺔ (‪.‬‬

‫ﻭﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﻤﺫﻫل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪،‬ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﺒﺎﻟ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻜﻴﻔﻴ ﺔ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺼﻨﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺒﻨﻤﺎﺫﺝ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ‪،‬ﺩﻭﻥ ﺘﺤﻤ ل‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ)ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﻻ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ (‪،‬ﻭﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒ ل‬
‫ﻓﻲ ﺠﺎل ﻗﺼﻴﺭﺓ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺃﺼﺒ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻫﺩﻓﺎ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﻭﻤﺼﺩﺭ ﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻅل ﻤﺎ ﻴﻨﺘﻅﺭ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻷﻤﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠ ﺎﺭﺓ ﻭﻤﻨﻁﻘ ﺔ ﺍﻟﺘﺒ ﺎﺩل‬
‫ﺍﻟﺤﺭ)‪.(67‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺒﺄﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪،‬ﺘﻘﺘﺭﺡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﻨﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ ‪،‬ﻤﻊ ﻀﻤﺎﻥ ﺘﻨﻭﻉ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻭﺴﻴﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻜﻠﻪ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺼﻨﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺘﺎﻤﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ‪،‬ﺩﻭﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ‪،‬ﻭﺘﺘﻭﺼل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘ ﻲ ﻴﻤﻜ ﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻴﻬ ﺎ‬
‫ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﻌﻴﻥ‪،‬ﻤﻊ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺠﺎل ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻤﻨﺘﻭﺝ‬
‫ﺫﻭ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ ﻭﺩﻭﻥ ﻋﻴﻭﺏ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻁﺒﻌﺎ ﻓﻲ ﻅ ل ﺘﻐﻴ ﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﺍﻟﻤﻌﻘ ﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﺜﻴﺭﺓ‪.‬‬
 ‫‪426‬‬

‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺒﻘﺕ‪،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﺘﺒﻘﻰ ﺘﻭﺍﺠ ﻪ ﻤﻌﺎﻨ ﺎﺓ‬
‫ﻭﻤﺸﺎﻜل ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ)ﺍﻟﻨﻘﺹ ﺍﻟﻔﺎﺩﺡ ﻓﻲ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل(‪،‬ﻭﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤ ﻭﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺭﺩﺍﺀﺓ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻭﺍ ﺴﻴﻭﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻭﻓ ﻲ ﺇﻁ ﺎﺭ ﺒﺭﻨ ﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴ ل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺤﻠﻭﻻ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻤﻔﻴﺩﺓ‪،‬ﻗ ﺩ ﺘﺤ ﺴﻥ‬
‫ﻭﺘﺭﻗﻲ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﺅﻫﻠﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻘ ﺭﻥ ‪،21‬ﻤ ﻥ ﺨ ﻼل‬
‫ﺍﻟﺘﺯﻭﺩ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻀﺨﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺩﻻﺌل ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(68‬‬

‫ﻗﺒﻭل ﻭﻓﻬﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﻘﻴﻭﺩﻩ ﻭﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺘﻪ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﻗﺒﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺴﻠﻭﻜﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺯﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒ ﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﺭ ﻭﺒ ﻨﻔﺱ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺼﻨﻊ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺇﻟﻰ ﺼﻨﻊ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺨﺭ ﻭﺒﻨﻔﺱ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﺄﻫﻴل ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺠﻌﻠﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﻋل ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪،‬ﺒل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺒﺠﻌﻠﻬﺎ ﺍﻟﺴﺒﺎﻗﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪،‬ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺼﻤﻭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ )‪:(69‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﻁ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﺒ ﺩﻴل‬ ‫♦‬

‫)‪ (Interchangeabilite‬ﻭ‪. modularite des composants‬‬

‫ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﻀﻤﺎﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺩﺩﻴﺔ )‪،(polyvalence‬ﻤﻊ‬ ‫♦‬

‫ﺃﻜﺜﺭ ﺤﺭﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ )ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻘل ﻤﻥ ﻤﻨﺼﺏ ﺇﻟﻰ ﺨﺭ ﺒ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﺒﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻭﻓ ﻲ ﻓﺘ ﺭﺓ‬
‫ﻗﺼﻴﺭﺓ(‪.‬‬
‫(‪،‬ﺃﻭ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺘﻘﻁﻌﺔ ﻭ ﻴﺭ‬ ‫)‪Lots‬‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻻﻨﺘﺎﺝ ﺒﺎﻟﺤﺼﺹ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ‬ ‫♦‬

‫ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺒﺎﻟﺨﻁ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻭﺴﻴﻁﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺇﺸﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ‪،‬ﺴ ﻭﺍﺀ ﺍﻹﻁ ﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻴﺭﻫﻡ‪،‬ﻭﺫﻟ ﻙ ﺒ ﺸ ﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓ ﻲ ﺤﻠﻘ ﺎﺕ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ‪...‬‬

‫ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ‬ ‫♦‬

‫ﻨﺤﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻜﺎﻤل ﻭﺃﻗل ﺘﻔﻜﻙ ﻭﺍﻨﺤﻼل‪.‬‬

‫ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ ﻭﺍﻟﺩﺍﺌ ﻡ ﻤﺎ ﺒﻴ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ﺔ‬
‫ﺍﻟ ﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻭﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪،‬ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﺭﺍﻀﻴﺎ ﻭﻭﻓﻴ ﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻭﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺕ ﻤﺎ ﺃﺩﺍﺭﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻅﻬﺭﻫﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻓ ﻀﻠﺕ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻨﻅﺭ ﻭﺍﻨﺘﻅﺭ‪،‬ﺒﺘﻔﻀﻴﻠﻬﺎ ﻟ ﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻨﺠﺭ ﻋﻨﻪ ﻤﻥ ﺨﺴﺎﺌﺭ ﻟ ﺴﻭﺍﻕ ﻭﻤ ﺸﺎﻜل‬
 ‫‪427‬‬

‫ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﺒﻔﻌل ﻋﺩﻡ ﺘﻜﻴﻔﻬﺎ ﻤﻊ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘ ﺴﻤ ﺒﻤ ﺴﺎﻴﺭﺓ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﻟﻤﻭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻓﻬﺎ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻼﺒ ﺩ ﺃﻥ ﺘﻠﺘ ﺯﻡ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋ ﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(70‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻜل ﻗﺴﻡ ﺴﻭﻗﻲ‪،‬ﺒل ﺘﺴﺒﻕ ﻤﻌﺭﻓ ﺔ‬ ‫♦‬

‫ﺫﻟﻙ ﻗﺒل ﺤﺩﻭﺜﻪ ﻭﻗﺒل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻤﺘﻴﺎﺯ ﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺒﺒﻌﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭﺍﻟﺭﻫﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻅﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤ ﻥ ﺇﺩﺨ ﺎل ﺍﻹﺒ ﺩﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴ ﺎﻡ ﺒ ﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ‬ ‫♦‬

‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (48‬ﻴﻌﻁﻲ ﺨﻼﺼﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺜ ﺔ ﻟﺘﺄﻫﻴ ل ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ) ﺇﻋ ﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‪،‬ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ (‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻋﻠ ﻰ ﻤ ﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺯﻴﺞ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(48‬ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻤﺯﻴﺞ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺩ‬ ‫ﺩ‪/‬‬ ‫ﺝ‬ ‫ﺩ‬
‫‪-‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺇ ﺎﺩ ﺍﳌﺘﻨﺎ ﻝ ﳍﻢ ﻋﻦ‬ ‫‪-‬ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ﰲ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻻﻣﺘﻴﺎ‬ ‫‪-‬ﺍﻟﺘﻨﺎ ﻝ ﻋﻦ ﺍﻷﺻﻮﻝ ‪.‬‬ ‫ﺩ‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻷﺻﻮﻝ ﺍﳌﺘﻨﺎ ﻝ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬ﺳﺤﺐ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﲑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪-‬ﺗﻌﺒﺌﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫)‪(RECENTRAGE‬‬
‫‪-‬ﻗﻴﻮﺩ ﺑﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺑﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ‬ ‫‪-‬ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭﻻ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ‬ ‫‪-‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴ )ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻼﺟﻮﺩﺓ(‬
‫ﺃﺟﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻭﺿﻊ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺟﺎﺋﺮﺓ‬ ‫‪-‬ﺗﻮﺳﻊ ﻣﻌﺘﱪ ﰲ ﺍﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﺍﳉﻐﺮﺍﻓﻴﺔ‬ ‫‪-‬ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺃﻭ ﺗﻌﺴﻔﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬ﺃﺣﺴﻦ ﺟﻮﺩﺓ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪-‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻫﻮﺍﻣﺶ ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻻﻣﺘﻴﺎ ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍ ﻮﺍﺟﺰ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬ ‫‪-‬ﻳﺪﻋﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺎﺱ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺗﻌﺎﻗﺪﻳﺔ‬ ‫‪-‬ﺣﺎﺟﻴﺎﺕ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﺃﻗﻞ‪.‬‬ ‫ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ‪.‬‬ ‫) ‪- PARTENARIAT ET‬ﺗﺪﻧﻴﺔ ﺑﻌ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴ ) ﺰﻳﻦ ﺍﻟﻼﺟﻮﺩﺓ‬
‫‪-‬ﺍﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎ ﻟﻔﺘﺢ‬ ‫ﻣﺼﺎﺭﻳ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺍﻹﺷﻬﺎﺭ…(‬
‫‪(ALLIANCE‬‬
‫ﺃﺳﻮﺍﻕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‬ ‫‪-‬ﲢﻮﻳﻞ ﺳﺮﻳﻊ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺃﺣﺲ ﺩ ﻮﻝ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻭﻗ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻃﻮﻳﻞ ﰲ ﺃﻭﻗﺎﺕ‬ ‫‪-‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺃﺟﺎﻝ ﺍﻟﺮﺩ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺘﻐﲑ‬ ‫‪-‬ﺣﺎﺟﺎﺕ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﲡﺪﻳﺪ ﺃﻭ ﺇﺿﺎﻓﺔ‬ ‫ﻭ‬
‫ﺍﻟﻀﻐ ﺍﳌﺎ ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﺑﻌ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ…‬
‫)‪(FLEXIBILITE‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍ ﺘﻼ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪-‬ﺍﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﺳﻴﻄﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬ﺗﻌﺪﺩﻳﺔ ﻭﺃﻛﺜﺮ ﺣﺮﻛﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮ ﻔ‬
‫‪-‬ﺃﺣﺴﻦ ﺟﻮﺩﺓ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪-‬ﺗﺪﻧﻴﺔ ﺑﻌ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴ )ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‬
‫ﺍﻟﻼﺟﻮﺩﺓ(‬
‫‪interessement -‬ﻭﲢﻔﻴﺰ ﺍﳌﻮ ﻔ‬
‫)ﺣﻠﻘﺎﺕ ﺍﳉﻮﺩﺓ…(‬

‫‪SOURCE: Mohamed lamine dhaoui,Opcit,P185‬‬

 ‫‪428‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻨ ﺸﻁ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪،‬ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪،‬ﻨﺠﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﺍ ﻟ ﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺎﺸﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻨﺫ‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﻨﺠﺎﻋﺔ ﻭﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺒﻔﻌل ﻓﺸل ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻭ ﻋ ﺩﻡ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼ ﺔ‪،‬ﻴﺘﻤﺜل ﻓ ﻲ ﺘﺭﻗﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺼﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﺍﻟ ﺸﺭﺴﺔ ﻤﺤﻠﻴ ﺎ‬
‫ﻭﺩﻭﻟﻴﺎ‪،‬ﺒل ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺯﻭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻟﻌل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻤﻨﺼﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻻ ﻤﻔﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﺼﻁﺤﺎﺒﻬﺎ ﺒﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺎﺕ ﻓ ﻥ ﺍﻷﻤ ﻭﺭ‬
‫ﺴﺘﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭ ﻭﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻟﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻔ ﺸل ﻭﺘ ﺭﻙ ﺍﻟﻁﺭﻴ ﻕ ﻤﻔﺘ ﻭﺡ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺒﻴﺌ ﺔ ﺃﻭ ﻤﻨ ﺎ ﻋﻤ ل‬
‫ﻤﻨﺎﺴﺏ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴ ﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘ ﺸﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺨ ﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ‪...‬‬
‫‪ -5‬ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻘﻭل ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ )ﻋ ﺼﺭﻨﺔ ﺍﻟﺠﻬ ﺎﺯ ﺍﻻﻨﺘ ﺎﺠﻲ ﻭﺘﺯﻭﻴ ﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﺒﺩﺓ ﻟ ﻨﺘﺎﺝ…(‪،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴ ل ﺍﻟﻤﻌﻨ ﻭﻱ ﻭﺍﻟﺨ ﺩﻤﺎﺘﻲ)ﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬ﺍﺴﺘ ﺸﺎﺭﺓ‪،‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤ ﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ…(‪،‬ﺃﻤﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻫﻴل ﻭﻟﻜﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻴ ﺭ ﻜﺎﻓﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍ ﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻨﺤﻬﺎ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺘﺭﻗﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺠﺫﺭﻱ ﻓﻲ ﺸﺘﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪،‬ﺒﻔﻌل ﻤﺎ ﻭﺭﺜﺘ ﻪ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺇﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل‪،‬ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻭﺍﻗﻌﻴﺎ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺎ ﺤﺘﻰ ﻨﺘﻤﻜﻥ ﺤﻘﻴﻘ ﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺃﺭﻯ ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤ ﺎﺩ ﻋﻠ ﻰ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪،‬ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴ ﺴﻤ ﻟﻬ ﺎ ﺒ ﺎﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤ ﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻗﻠﺔ ﺍﻟﺨﺒ ﺭﺓ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﺽ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺇﺴﻌﺎﺩ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻻ ﻴﺭ‪.‬‬
 429

:‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‬ ‫ﻫﻭﺍﻤ‬

PNUD:Programme des nations unies pour le developpement (1)
ONUDI : Office des Nations Unies Pour le Devrloppement Industriel
Mohamed lamine dhaoui:Restructuration et mise a niveau d’entreprise-Guide methodologique-etabli pour le (2)
gouvernement Algerien par l’ONUDI`,P78
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭﺭﺅﻴ ﺔ‬-‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ‬:‫( ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﺒﻠﻐﺭﺴﺔ‬3)
‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ‬،‫ ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻷﻭل ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‬-‫ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
2003 ‫ ﺃﻓﺭﻴل‬23/22،‫ﻭﺭﻗﻠﺔ‬،‫ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻨﻔ ﺱ‬-‫ ﻨﻅﺭﺓ ﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬-‫ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺼﺭﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‬:‫( ﻨﺠﺎﺭ ﺤﻴﺎﺓ – ﻤﻠﻴﻜﺔ ﺯ ﺒﻴﺏ‬4)
.‫ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬
Irki hocine-Rezazi omar:La mise a niveau des entreprises algeriennes et l'amelioration de leur (5)
.‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬competitivite,
(6)
Ministere de la petite et moyenne entreprise:Mise a niveau et compeitivite industrielle,p3
‫( ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬7)
Ministere de la petite et moyenne entreprise,opcit,p19 (8)
Salah Guerrak:L’environnement de l'entreprise,LICCAL-La lettre d'information,la chambre Algerienne de (9)
commerce et d'industrie,n-84,MARS 1998,PP 19-23.
‫ ﺒﺘﺼﺭﻑ‬Mohamed lamine dhaoui:OPCIT,P75 (10)
IBID,P75(11)
.11‫ﺹ‬،"Dispositif de mise a niveau des entreprises":‫ﻭﺜﺎﺌﻕ ﻤﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﺤﺕ ﻋﻨﻭﺍﻥ‬ (12)
Mohamed lamine dhaoui,p76:‫ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ‬ (13)
‫ ﺍﻷﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺤﺭ ﺍﻷﻭﺭﻭ ﻤﺘﻭﺴﻁﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺩﺍﺀ ﻭﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬:‫ﺒﻠﻘﺎﺴﻡ ﺯﺍﻴﺭﻱ – ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﺩﺭﺒﺎل‬ (14)
Les cahiers du Cead,N-61/2002,p55-56،‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
14‫ﺹ‬،"Dispositif de mise aniveau des entreprises":‫ﻭﺜﺎﺌﻕ ﻤﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‬ (15)
Mohamed lamine dhaoui:OPCIT,P79 (16)
IBID,P79 (17)
.‫ ﺒﺘﺼﺭﻑ‬17-16‫ﺹ‬،"Dispositif de mise aniveau des entreprises":‫ﻭﺜﺎﺌﻕ ﻤﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬ (18)
M.Y.Ferfera-M.Benguerna-M.A.Isli:Mondialisation et modernisation des entreprises:enjeux et (19)
trajecroires,Casbah ed,/cread,2001,p154
Mohamed lamine dhaoui:opcit,p82 (20)
IBID,P83 (21)
:‫ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ‬ (22)
.‫ﺃﺼﻭل ﺼﺎﻓﻴﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ -
.‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬ -
.‫" ﺒﺘﺼﺭﻑ‬Manuel des pro cedures":‫ﻭﺜﺎﺌﻕ ﻤﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬ (23)
Fonds de promotion de la competitivite industrielle-un contrat pour ":‫ﻭﺜﺎﺌﻕ ﻤﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬ (24)
.6-5‫ﺹ‬،"la competitivite
Mohamed lamine dhaoui:OPCIT,P85 (25)
‫ﺒﺘﺼﺭﻑ‬IBID,PP86-87 (26)
27‫ﺹ‬،Dispositif de mise aniveau des entreprises":‫ﻭﺜﺎﺌﻕ ﻤﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬ (27)
La mise a niveau de l'entreprise et son financement,en debat a Alger, LICCAL,N-144,MARS 2003,P16 (28)
Mohamed lamine dhaoui: OPCIT,P151 (29)
 ‫‪430‬‬

‫ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ‪:‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 181‬ﺴ ﺒﺘﻤﺒﺭ ‪،2003‬ﺹ‪6‬‬ ‫)‪(30‬‬
‫ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ‪:‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪2004/3،‬‬ ‫)‪(31‬‬
‫ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ‪:‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﻓﺒﺭﺍﻴﺭ‪،2001‬ﺹ‪.4-3‬‬ ‫)‪(32‬‬
‫‪Consultants associes: Rapport d’etude sur la competitivite dans le secteur industriel,elabore pour le compte‬‬ ‫)‪(33‬‬
‫‪du minitere de l’industrie et de la restructuration,NOV/1997,annexe 4,p2‬‬
‫‪IBID,Annexe 3,p7‬‬ ‫)‪(34‬‬
‫‪Mohamed lamine dhaoui: OPCIT,P152‬‬ ‫)‪(35‬‬
‫‪Matmar Dalila:La veille technologique-une necessite pour l’integration des entreprises a l’economie‬‬ ‫)‪(36‬‬
‫‪، mondiale,‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻷﻭل‪،‬ﻓﻨﺩﻕ ﺍﻷﻭﺭﺍﺴ ﻲ‬
‫‪31‬ﻤﺎﻱ –‪2‬ﺠﻭﺍﻥ ‪.2003‬‬
‫‪Henri Spitezki: La strategie d'entreprise-competitivite et mobilite-,ed.Economica,1995,p76‬‬ ‫)‪(37‬‬
‫‪Mohamed lamine dhaoui: OPCIT,P153‬‬ ‫)‪(38‬‬
‫‪IBID,P154‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(39‬‬
‫‪Ministere de l'industrie et de la restructuration:Journees d'etude sur la mise aniveau des entreprises ,Alger‬‬ ‫)‪(40‬‬
‫‪15/16 Mars 1998‬‬
‫‪ Mohamed lamine dhaoui : OPCIT,P165‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(41‬‬
‫ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ (10‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺠﺩﻭل ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﻟﻠﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ)‪،(TPFF‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻅﻬ ﺭ‬ ‫)‪(42‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤ ﻥ ﺘ ﺩﻓﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﻤ ﺼﺎﺭﻴﻑ‪،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﺤﺭﻜﺎﺕ ﻋﻨﺎﺼ ﺭ‬
‫ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻟﺨﺼﻭﻡ‪،‬ﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﺨﺯﻴﻨﺔ‪،‬ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ‪،‬ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﺩﻴﻭﻥ‪...‬‬
‫ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ ‪،Mohamed lamine dhaoui‬ﺹ ‪.156‬‬ ‫)‪(43‬‬
‫‪ Mohamed lamine dhaoui:OPCIT,P158‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬ ‫)‪(44‬‬
‫ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ)‪(12‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺠﺩﻭل ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬ ‫)‪(45‬‬
‫‪Mohamed lamine dhaoui:OPCIT,P161‬‬ ‫)‪(46‬‬
‫ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻲ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪(11‬‬ ‫)‪(47‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺸﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ‪:‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪،‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻨﺸﻴﻁ‪.‬‬ ‫)‪(48‬‬
‫‪Mohamed lamine dhaoui:OPCIT,P167‬‬ ‫)‪(49‬‬
‫‪ IBID,P167‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬ ‫)‪(50‬‬
‫ﻟﻤﻥ ﺃﺭﺍﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻔﺎﺼﻴل‪،‬ﻟﻘﺩ ﺴﺒﻕ ﻭﺃﻥ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ)ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺍﻟﺘ ﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫)‪(51‬‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ(‪،‬ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ)ﺍﻹﻤﺩﺍﺩ‪،‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‪،‬ﺨﺩﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪(...‬‬
‫‪Mohamed lamine dhaoui:OPCIT,P171‬‬ ‫)‪(52‬‬
‫‪A.T.LAMARI: Les nouvelles strategies d'entreprise,in LICCAL,N-88 Juillet 1998,p3‬‬ ‫)‪(53‬‬
‫ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪(13‬‬ ‫)‪(54‬‬
‫‪Mohamed lamine dhaoui:OPCIT,P174‬‬ ‫)‪(55‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻭﺽ ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪،‬ﺹ‪.28‬‬ ‫)‪(56‬‬
‫‪ Mohamed lamine dhaoui:OPCIT,P176‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬ ‫)‪(57‬‬
‫‪IBID,P176‬‬ ‫)‪(58‬‬
‫ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴل ﺍﻨﻅﺭ‪Henri Spitezki:OPCIT,P89-92:‬‬ ‫)‪(59‬‬
‫‪Mohamed lamine dhaoui:OPCIT,178‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬ ‫)‪(60‬‬
‫‪IBIB,P180‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬ ‫)‪(61‬‬
‫ﺒﻠﻘﺎﺴﻡ ﺯﺍﻴﺭﻱ – ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﺩﺭﺒﺎل ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪،‬ﺹ‪56‬‬ ‫)‪(62‬‬
‫‪Mohamed lamine dhaoui:OPCIT,P182‬‬ ‫)‪(63‬‬
 ‫‪431‬‬

‫ﺒﻠﻘﺎﺴﻡ ﺯﺍﻴﺭﻱ – ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﺩﺭﺒﺎل‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪،‬ﺹ‪57‬‬ ‫)‪(64‬‬

‫ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻨﻌﻤﺎﻥ ﺒﺘﻴ ‪:‬ﺍﻻﺴ ﺘﺜﻤﺎﺭ ﺒﻭﺍﺒ ﺔ ﺍﻻﺯﺩﻫﺎﺭ‪،‬ﻓ ﻀﺎﺀﺍﺕ‪،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺘ ﺼﺩﺭ ﻋ ﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟ ﺼﻐﻴﺭﺓ‬ ‫)‪(65‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪،2003/2‬ﺹ‪10‬‬
‫‪A.T.Lamari:opcit,p6-7‬‬ ‫)‪(66‬‬
‫‪Mohamed lamine dhaoui:OPCIT,P182‬‬ ‫)‪(67‬‬
‫‪A.T.Lamari:OPCIT,P3‬‬ ‫)‪(68‬‬
‫‪Mohamed lamine dhaoui:OPCIT,P183‬‬ ‫)‪(69‬‬
‫‪A.T.Lamari: OPCIT,P4‬‬ ‫)‪(70‬‬
‫ﺍﻟـﺨــﺎﺘــﻤــﺔ‬
 ‫‪433‬‬

‫ﺍﻟﺨﺎﺘﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺇﻓﺭﺍﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪،‬ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠ ﻑ ﺘﺠﻠﻴﺎﺘﻬ ﺎ‬
‫ﻭﺃﺸﻜﺎﻟﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻋﻠ ﻰ ﺒﻌ ﻀﻬﺎ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻘﺭﻴﺔ ﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻜﺒﻴ ﺭ‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺽ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﻭﺍﻟﻌﻴ‬
‫ﻟ ﺴﻭﺍﻕ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل‪،‬ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﺎ)ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘ ﺩ ﺍﻟ ﺩﻭﻟﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ(‪،‬ﻜل ﺫﻟﻙ ﺨﺩﻤﺔ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﻀﻤﺎﻨﺎ ﻟﺘﻭﺴﻌﻬﺎ ﻭﺘ ﺴﻬﻴﻼ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺯﻭﻫ ﺎ ﻟ ﺴ ﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴ ﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴ ﺩﺓ ﻭﺒﺎﻤﺘﻴ ﺎﺯﺍﺕ ﻜﺒﻴ ﺭﺓ ﻭﻤ ﻥ ﺩﻭﻥ ﺤ ﻭﺍﺠﺯ)ﻴ ﺩ ﻋﺎﻤﻠ ﺔ‪،‬ﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺃﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻀﺭﺍﺌﺏ‪،(...‬ﻭﻤﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻗﻭﺓ ﻟﻠﻌﻭﻟﻤﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﻤﺫﻫل ﻭﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ ﺍﻟﻤﺠ ﺎﻻﺕ‬
‫ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻋﺭﻓﺕ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﻐﻴﺭﺍ ﺠﺫﺭﻴﺎ ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻓﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻠ ﺒﺄﻨﻭﺍﻉ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﻓﺭﺽ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺤﺼﺼﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤ ﺴﺎﺏ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺤﺴﺎﺱ ﺍﺴﺘﻁﻌﻨﺎ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪،‬ﻨﻠﺨﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻥ‬ ‫‪ .1‬ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ)ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ(‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻴ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﻭﻟﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﻻ ﺘﻨﺸﻁ ﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤ ﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴ ﺔ ﻭﻤ ﺩﺍﺨﻴل‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،...‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺘﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀ ﻤﺎﻥ ﻜ ﺴﺏ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺴﺘﻐل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺭﺒ ﻤﻌﺭﻜ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺭ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪ .2‬ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﺒﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﺜ‬
‫ﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻔﻌل ﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤ ﺱ ﻟﻠﺘﻨ ﺎﻓﺱ ﺍﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤ‬
‫ﺤﺼﺭﻫﺎ ﺒﻭﺭﺘﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺍﻟ ﺩﺍﺨﻠﻴﻥ ﺍﻟﺠ ﺩﺩ ﻭﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‪،‬ﻗﻭﺓ ﻤﺴﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ‪،‬ﻗﻭﺓ ﻤﺴﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ(‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ)ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ(‪،‬ﺘﺘﻜﺎﻤل ﻓﻴ ﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ‬

‫ﺃﺠل ﺇﻅﻬﺎﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﺒل ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﻨﻤﻭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪،‬ﻭﻜل ﺫﻟﻙ ﻻ ﻴﺘﺄﺘﻰ ﺇﻻ ﻋ ﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ )ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﺩﻭﻟﻴﺎ(‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺯﻤﺭﺓ ﺍﻷﻗﻭﻴﺎﺀ‪.‬‬
 ‫‪434‬‬

‫‪ .4‬ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪،‬ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴ ﺔ ﻭﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘ ﻬﺎ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻤﺘﻔﻭﻗﺎ ﻭﻤﺘﻤﻴﺯﺍ ﻋﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﻭﺝ)ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻪ‪،‬ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻪ…( ﺃﻭ ﻤﻴ ﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴ ﺔ) ﺍﻟ ﺘﺤﻜﻡ ﻓ ﻲ ﺘﻜ ﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﻊ‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ…(‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺇﻤﺎ ﻋ ﻥ ﻁﺭﻴ ﻕ ﺘﺩﻨﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻁﺒﻌﺎ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺼﺤﺒﻪ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻭﻤ ﺩﻯ‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺃﻭ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺘﻘﻠﻴﺩﻫﺎ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬ ﺎ ﻤ ﻊ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﺹ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩﻫﺎ ﺘﺠﻨﺒﺎ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴﺩ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ)ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ( ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺤﺹ ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ‬ ‫–‬ ‫‪5‬‬
‫ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﺭﺍﺒﻁﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪،‬ﻷﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ )ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ(‪،‬ﻋﻠﻤ ﺎ ﺒ ﺎﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺼﻑ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻴﺭ ﻜﺎﻑ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻤﺎ ﻟﻡ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺯﻭﺩ ﺒﺘﻔﻜﻴﺭ ﺘﻁﻭﻴﺭﻱ)ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺤﻠﻘﺔ(‪،‬ﻤﻊ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟ ﻰ ﺃﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺴﻴﺭ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴ ﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﻋﻤ ﺔ‬
‫ﻭﻤﻨﻪ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻓ ﻲ ﻋ ﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤ ﺔ ﺘﺤ ﺩﻴﺎﺕ ﻜﺜﻴ ﺭﺓ )ﺘﻜ ﺘﻼﺕ ﺍﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ‪،‬ﺸﺭﻜﺎﺕ‬ ‫–‬ ‫‪6‬‬
‫ﻀﺨﻤﺔ‪،(..،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻤﺎﻡ ﻓﺭﺹ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﻔﺭﺽ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺯﻭﺩ ﺒﺄﺴﺱ ﻭﺃﺴﻠﺤﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺱ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﻘﺒﻠﻭﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻴﺸﺠﻌﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ)ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺎﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،(..،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺴﻠﻊ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻁﻭﺭﺍ‪.‬‬

‫ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍ ﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﻨﻬﺎ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﺘﻜﻴﻴﻑ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬ ‫–‬ ‫‪7‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺘﻌﺎﻀﺩ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﺒﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨ ﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﺘﻤﻴ ﺯ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﻴﻀﻤﻥ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﻟﻬﺫﺍ ﻓﻼﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻤﺩﻤﺠﺔ ﻭﻗﻠﻴﻠ ﺔ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴ ﺔ‪،‬ﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴ ﻟﻬﺎ ﺒﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺫﻟ ﻙ‬ ‫–‬ ‫‪8‬‬
‫ﻤ ﻥ ﺨ ﻼل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴ ﺭ ﺍﻟﺠ ﺫﺭﻱ ﺍﻟ ﺫﻱ ﺘﺤﺩﺜ ﻪ ﻓ ﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻭﻋﻠ ﻰ ﻜﻴﻔﻴ ﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻨ ﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ)ﺘﺼﻤﻴﻡ‪،‬ﺘﺸﻐﻴل‪،(..‬ﻤﻤﺎ ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻘﻼﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ‪،‬ﻤﻤﺎ‬
 ‫‪435‬‬

‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﻫﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻟ ﺩﺍﺀ‪،‬ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟ ﺴﺭﻋﺔ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺇﺫﺍ‬
‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺠﺫﺭﻱ ﻭﻋﻤﻴﻕ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒ ﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟ ﻋﻼﻡ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺅﻫﻠﺔ‪،‬ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺨﻠﻕ ﻋﺯﻴﻤﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﺩﻯ ﻜل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺇﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻐﻴﺭﺕ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒ ﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﻋﻨﺼﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴ ﺔ ﻭﻓ ﻲ‬ ‫–‬ ‫‪9‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ)ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ(‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻗ ﻭﺓ ﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﻔﻀل ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘ ﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﺤﺎﺴ ﺒﺎﺕ ﺍ ﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻬ ﺫﺍ ﺍﻨﺘ ﺸﺭﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻋﻭﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪،‬ﻭﺃﺼﺒ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻨﺼﺒﺎ ﺒﺼﻔﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﺭﻓ ﻊ ﻤ ﻥ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺎ ﻴ ﺴﻤﻰ ﺒﻔ ﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤ ل ﻭﺤﻠﻘ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺭ ﻡ ﻜل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻑ ﺒﻘﻴ ﺕ‬ ‫–‬ ‫‪10‬‬
‫ﻤﺅﺸﺭﺍ ﻭﺭﻜﻴﺯﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺼﺤﻭﺒﺔ ﺒﻤﺯﺍﻴﺎ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﺜل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﻅل ﺘﻨﺎﻤﻲ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ ﻭﺍﻹﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﻤ ﻥ ﺘﻭﺠ ﻪ ﻨﺤ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﻀﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﻴﻤﺔ‪.‬ﻟﻬﺫﺍ ﻜﻠﻪ ﺘﻌﺭﻀﺕ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺃﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻔﺎﻅﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﻭﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﺴﺘﻜﻤﺎل ﻨﻅ ﻡ‬ ‫–‬ ‫‪11‬‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﻭﺭ ﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻤﺎﺕ ﻴﻘﺎﺒﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺫﻟﻙ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺨﺘﺼﺭﺓ ﻫﻲ ﺜﻭﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻜﺭﻱ ﺸ ﺎﻤل ﻭﺜﻘﺎﻓ ﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺸﺎﻤل ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻨ ﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﻴ ﻭﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﻭﺸﻜﺎﻭﻯ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ‬
‫ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻁﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬

‫ﻴﻠﻌﺏ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺩﻭﺭﺍ ﺠﻭﻫﺭﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁ ﻭﻴﺭ ﻭﺘ ﻭﻓﻴﺭ‬ ‫–‬ ‫‪12‬‬
‫ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﺍﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ)ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﻨﺼﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪،‬ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪،(..‬ﻭﺍﻟﻌﻤ ل ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜل ﻤﺎ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻨﺠ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻭﻗﺎﺘﻪ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻋﺎﻤﻼ ﺤﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺨﺩﻤﺔ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺃﻭﺴ ﻊ ﻤ ﻊ ﺭﺒ‬
 ‫‪436‬‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﻅﻬﻭﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺘﺎﺠﺭ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤ ل ﻓ ﻲ ﻓ ﻀﺎﺀ‬
‫ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬

‫ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍ ﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﺃﻥ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺭﺅﻴﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺘﻨﻁﻠﻕ ﻤ ﻥ ﺘﺤﻠﻴ ل ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬ ‫–‬ ‫‪13‬‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﻊ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺩﻗﻴﻕ ﻟﻬﺎ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻨﺘﻬﺎﺝ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﺒﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻤﺩﺭﻭﺴﺔ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫ ﻡ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ ﻴﻤﻜ ﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻤ ﺩ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻥ ﻭﺍﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‪،‬ﻓ ﻀﻼ ﻋ ﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺴﻼﺤﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺎ ﻗﻭﻴﺎ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ – 14‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻨﺎﺠ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻴﺘﻁﻠ ﺏ ﺸ ﺭﻭﻁﺎ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪،‬ﺒﺤ ﺴﺏ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺯﻤ ﻊ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋ ﻥ ﻨﻅ ﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤ ﺎﺘﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻜﻔﺅ ﻴﺴﻤ ﺒ ﻨﺠﺎﺯ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺤﺘﻰ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﺘﺴﺎﻗﻬﺎ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﻔﺭﺽ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺇﻋ ﺎﺩﺓ‬
‫ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩ ﺒ ﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤ ﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒ ﺼﻔﺔ‬ ‫–‬ ‫‪15‬‬
‫ﺨﺎﺼﺔ‪،‬ﻋﻤﺩﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ) ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻁﺔ(‪،‬ﺒﺤﺜﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺴ ﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﻨﺼﺏ ﺠل ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ )ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ( ﻭﺘﻘﻠﺹ‬
‫ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻓﺎﺘﺤﺔ ﺍﻟﻤﺠ ﺎل ﺃﻤ ﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ ﻹﻅﻬ ﺎﺭ ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬ ﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ‪،...‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ‪:‬ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‪،‬ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻨﻘ ﺩ ﻭﺍﻟﻘﺭﺽ‪،‬ﺘﺤﺭﻴ ﺭ ﺍﻟﺘﺠ ﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪،‬ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﻤﺘﻭﺴﻁﻲ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻭﻀﺎﺕ ﻤ ﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻠﻤﺴﻪ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺩﻡ ﺘﺤﺴﻥ ﺃﻭ ﻀﺎﻉ ﻤﺅﺴ ﺴﺎﺘﻨﺎ‬ ‫–‬ ‫‪16‬‬
‫ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻨﺎ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﺘﺭﻗﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﺘﻔﺭﻀﻪ ﻤ ﻥ‬
‫ﺃﺴﻠﺤﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺱ)ﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﺇﺒﺩﺍﻉ‪،‬ﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺘﻨﻅﻴﻡ‪،‬ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﺘﻤﻭﻴل‪،(...‬ﻜل ﻫﺫﺍ ﻗﻠل ﻤ ﻥ ﺤﻅ ﻭﻅ‬
‫ﻨﺠﺎﺡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺤﺎﻡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺒل ﺤﺘﻰ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻥ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬ﺃﻤﺎﻡ ﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﻀﺨﻤﺔ ﻭﻋﻤﻼﻗﺔ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻤﻥ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﺴﻤ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬
 ‫‪437‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﺠﺄﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺘﻬ ﺎ ﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬ ‫–‬ ‫‪17‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺴﻌﻴﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻨﺠﺩ ﻤﺎ ﺍﺼﻁﻠ ﻋﻠﻰ ﺘ ﺴﻤﻴﺘﻪ "‬
‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل"‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ‪،‬ﺃﻭ‬
‫ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﻓﻲ ﺴ ﺒﻴل‬
‫ﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻤ ﺩ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺒﺤ ﺴﺏ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬ ﺎ ﻭﺃﻫ ﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﻭﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ)ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‪،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‪،‬ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪.(...‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺭﺍﻫﺎ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ‪،‬ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ – 1‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻤﺭﺍﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﻠﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺤﻴﺎﺯﺓ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺘﺘﺄﻜﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺓ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴ ﺔ‪.‬‬ ‫–‬ ‫ﺃ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻁ ﻭﺭ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻤ ﺭ ﺒﻬ ﺎ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﺔ‪،‬ﺫﻟﻙ ﻷﻥ‬ ‫–‬ ‫ﺏ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺯﺩﻫﺭﺓ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻟﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺓ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺩﻫﻭﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺠﺎﺴﻭﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬ ‫–‬ ‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺫﻟﻙ ﻭﺘﺤﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻗ ﺩﺭ ﺍﻫﺘﻤ ﺎﻤﻬﻡ ﺒﺎﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ ﺘﻌﻜ ﺴﻬﺎ ﺘﻠ ﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﺒﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﺴﻭﻑ ﺘﻘﻭﺩﻫﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪.‬‬

‫ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻐﺭﺴﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓـﻲ ﻤﺨﺘﻠـﻑ‬ ‫–‬ ‫‪3‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬ﻓﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺸﻌﺎﺭﺍﺕ ﻭﺭﻤﻭﺯ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪..‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘ ﺩﻭﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‪،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﺘﻬﻴﺄ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻌﻤ ل‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﺘﻔﻜﻴﺭﻫﻡ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻴﻔﺘﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺭﻴﺩ ﺤﻘﺎ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ‬ ‫–‬ ‫‪4‬‬
‫ﺃﺜﻤﻥ ﻭﺃﻏﻠﻰ ﺃﺼﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﻊ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴـﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ ﻭﺍﻟﻜﺎﻓﻴـﺔ ﻟﺘﻌﻅـﻴﻡ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ)ﻋﻘﻭل ﺍﻟﺒﺸﺭ(‪،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﺘﻤﻜﻥ ﻓﻜﺭﻴﺎ ﻭﺍﻟﻤﺎﻫﺭ ﻫﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﻜل ﺫﻟﻙ ﻴﺘﺄﺘﻰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁـﻴﻁ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭ‬
 ‫‪438‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻔﺯ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬ﺘﺤﺕ ﻤﻅﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻗﺩﺭﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﺘﺘﺯﻭﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻨﻤﻲ ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬ ‫–‬ ‫‪5‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻼﺤﻘﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴ ﺴﺎﻫﻡ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁ ﻭﻴﺭ ﻭﺘﻭﺜﻴ ﻕ ﻭﺘﺤ ﺩﻴﺙ ﻤﻌ ﺎﺭﻓﻬﻡ ﻭﻤﻬ ﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪،‬ﻭﻴﻤﺘﺩ ﺫﻟﻙ ﻟﻴﺸﻤل ﺃﻴﻀﺎ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺃﺴ ﺎﻟﻴﺏ ﺼ ﻨﻊ ﺍﻟﻘ ﺭﺍﺭ‬
‫ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴ ﺭ ﻭﻤﻭﺍﻜﺒ ﺔ ﺃﻭ ﺤﺘ ﻰ ﺍﺴ ﺘﺒﺎﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻼﺤﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ )ﺴﻴﺎﺴﻴﺎ‪،‬ﺘﺸﺭﻴﻌﺎ‪،‬ﺜﻘﺎﻓﻴﺎ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪.(...‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﺇﻥ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺘ ﺴﻭﺩﻩ‬ ‫–‬ ‫‪6‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﺕ ﻤﻅﻠﺔ ﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ ﻟﻠﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺭﻨﺎﻤﺠﺎ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﻭﺤ ﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﻤﻊ ﻤ ﺴﺘﻭﻯ ﻋ ﺎل‬
‫ﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻟﻤﺯﻴﺞ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻗﻭﺍﻤﻪ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﻭﺭ ﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﻫﺫﺍ ﻤﻊ ﺤ ﺭﺹ ﻓ ﺎﺌﻕ ﻋﻠ ﻰ ﺘﻬﻴﺌ ﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻭﻜﺎﻓﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺔ ﻟﻜﺴﺏ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﺭﻤﻭﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻗـﺩﺭﺍﺕ‬ ‫–‬ ‫‪7‬‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺤﺯﻤﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ‪،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﺤﺙ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‪،‬ﻭﺤﺘﻰ ﺘﺜﻤ ﺭ ﻫ ﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻴﻨﻌﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒ ل‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺯﺭﻉ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺒ ﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﻤﻤﻴﻥ‪،‬ﻤﺼﻤﻤﻭﺍ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤ ل‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‪،‬ﻓﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺘﺅﺴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺭﻨﺎﻤﺠﺎ ﻟﺘﻠﻘﻰ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤ ﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻭﺘﻨﺸ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻓﺎﻋﻼ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﻴﻥ ﻭﺤﻔﺯﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬

‫‪ – 8‬ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺒﺎﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﻭﻗﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤ ﺎ ﻴﻌﻨ ﻲ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺘﺭﻀﻲ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﻠﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﻜل ﺴﻭﻕ‬
‫ﻤﺤﻠﻴﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ)‪،(Thinking globality and acting locally‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤ ﺩﻴﺭ ﺘﻌﻠـﻡ‬
‫ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺃﺴﺱ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻬﻴﺌ ﻪ‬
‫ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺃﻭ ﺘﺸﻜﻠﻪ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﺒﻠﺩ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﺤﺠﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
 ‫‪439‬‬

‫‪ - 9‬ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺱ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺯﻭﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴ ﺔ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻬﺎ‪،‬ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩﺍ ﻭﻓﺭﻕ ﻋﻤل‪،‬ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ‪،‬ﻭﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺤﺘﻰ ﻭﺇﻥ ﺍﺴﺘﺩﻋﻰ ﺍﻷﻤﺭ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﻤﺤ ﺴﻭﺒﺔ ﻟﻠ ﺼﺭﺍﻉ‪.‬ﻭﻜ ﺫﺍ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﺨ ﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺴﺒل ﻋﺒﻭﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺠ ﺎﺡ‬
‫ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻀﻤﻥ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺩﺍﻓﻌﺔ‪،‬ﺴﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻀﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻤﻥ ﻤﺘﺼﺎﺭﻋﻴﻥ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﻤﺘﻌﺎﻭﻨﻴﻥ ﻤﻨﺴﺠﻤﻴﻥ ﻭﻤﻥ ﻤﺘﻭﺍﻜﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻤﺒﺘﻜﺭﻴﻥ‪.‬ﻭﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻻﺒ ﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺃ – ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺏ – ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺤﺘﻰ ﺘﻨﺠ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻤﺘﻭﺍﺼ ﻠﺔ‪،‬ﻴﺘﻭﺠﺏ‬ ‫–‬ ‫‪10‬‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻤﺒﻨﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﺴﺱ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﺹ‪ ،‬ﺩ – ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‪.‬‬ ‫–‬ ‫ﺃ – ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺏ‪ -‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﻭ ﺘﺤﻴﻴﺩ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ‪ ،‬ﺝ‬

‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﺤﺜﻬﺎ ﻋﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬ ‫–‬ ‫‪11‬‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﺠﺒﻬﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺃ – ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒ ﻋﺎﺩﺓ ﺘﻤﺭﻜﺯﻫﺎ)‪.(Recentrage‬‬
‫ﺏ – ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺤﻜﻡ ﻭﻓﻌﺎل‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬ ‫–‬ ‫ﺝ‬

‫ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻨﻅﺭﺓ ﻭﻤﻨﻁﻕ ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓ ﻕ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒ ﺎﺕ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤ ﺔ‬ ‫–‬ ‫‪12‬‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺘﻼﺤﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺭﻜﺎﺘﻬﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺒﺘـﺸﻜﻴل ﻤﺯﺍﻴـﺎ ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺘﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﻭﺡ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻨﻔﺘﺎﺤﻴﺔ ﻭﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﺤﺫﺭ ﻭﺸﺠﺎﻋﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺇﻋﻁﺎﺀﻫﺎ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ‪،‬ﺫﻟﻙ ﻷﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﺴﺭﺡ ﻟﻠﻤﻨﺎﻭﺭﺓ ﺩﻭﻥ ﺍﻨﻘﻁﺎﻉ‪،‬ﺘﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻭﺍﻟﻬﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺃ – ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺍﻋﺩﺓ ﻟﻠﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﻘﻴﻭﺩ‪.‬‬
‫ﺎﻻﺕ‬ ‫ﻑ ﺍﻟﻤﺠ‬ ‫ﻲ ﻤﺨﺘﻠ‬ ‫ﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓ‬ ‫ﺎﺕ ﺍﻟﻘ‬ ‫ﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤ‬ ‫ﻴ ‪،‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤ‬ ‫ﺏ – ﺘﻭﻀ‬
‫)ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪،‬ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪،‬ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻭﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪.(...‬‬
‫ﺝ – ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻨﻤﻭ‪،‬ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‪،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل‪.‬‬
 ‫‪440‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻋﺎﻟﺠﻨﺎﻩ ﺠﺩ ﻤﺘﺸﻌﺏ ﻭﻤﻥ ﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟ ﺴﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟ ﺫﻱ‬
‫ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺸﻲﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻀ ﻟﻨﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻴﺘﻌﻠ ﻕ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻜﻔﺎﺘﺤﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻻﺤﻘﺔ ﻤﺯﻭﺩﺓ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴ ﺩﺓ ﺨﺎﺼ ﺔ‬
‫ﺒﺎﻨﻀﻤﺎﻡ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟ ﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﻤﺘﻭﺴ ﻁﻲ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺠﺩﻴﺭﺓ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺴﻼﺡ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺠﻭﻫﺭﻱ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
 441

‫ﺍﻟـﻤـﻼﺤـﻕ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ‬ 2000 ‫ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺸﺭ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺴﺘﺔ ﻋﺸﺭ ﻗﻁﺎﻋﺎ ﻟﺴﻨﺔ‬:(1) ‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ‬
NOM Nationalite CA 1999 Resultat net 1999 EFF 1999
AERONAUTIQUE
1-BOEING ETATS-UNIS 25.5 2.3 197000
2-LOCKHEED MARTIN ETATS-UNIS 0.4 147000
25.2
3-UNITED TECHNOLOGIES ETATS-UNIS 1.5 148300
23.7
4-HONEYWELL TECHNOLOGIES ETATS-UNIS 1.5 N.C
19.8
5-RAYTHEON ETATS-UNIS 0.4 105300
6-AEROSPATIALE-MATRA 13.9
FRANCE 11.6 0.03 52400
7-TEXTRON ETATS-UNIS 2.2 68000
8-BAE SYSTEMS 11.4
GDE-BRETAGNE 8.9 -0.05 83400
9-NORTHROP GRUMMAN ETATS-UNIS 0.5 49000
10-THOMSON-CSF 6.9
FRANCE… 0.3 48900

AGROALIMENTAIRE
1-NESTLE SUISSE 49.7 3.1 231000
2-UNILEVER PAYS-BAS/GB 43.7 2.9 255000
3-CONAGRA ETATS-UNIS 26.6 0.3 84700
4-PEPSICO ETATS-UNIS 20.4 2.0 118000
5-SARA LEE ETATS-UNIS 20.0 1.2 138000
6-COCA-COLA ETATS-UNIS 19.8 2.4 37400
7-DIAGEO GDE-BRETAGNE 16.3 1.5 66000
8-ARCHER DANIELS MIDLAND ETATS-UNIS 14.3 0.3 23600
9-DANONE FRANCE 14.2 0.7 76000
10-IBP ETATS-UNIS 14.1 0.3 45000
ASSURANCES
1-AXA FRANCE 87.6 2.1 92000
2-NIPPON LIFE JAPON 78.5 3.4 71400
3-ALLIANZ ALLEMAGNE 74.2 2.4 113600
4-ING GROUP PAYS-BAS 62.5 5.2 86000
5-DAI-ICHI MUTUAL LIFE JAPON 55.1 1.6 60800
6-GENERALI ITALIE 53.7 0.8 56600
7-SUMITOMO JAPON 46.4 1.5 65500
8-STATE FARM INSURANCE ETATS-UNIS 44.6 1.0 78600
9-PRUDENTIAL GDE-BRETAGNE 42.2 0.8 22400
10-CGNU GDE-BRETAGNE 42.0 0.8 49200
AUTOMOBILE
1-GENERAL MOTORS ETATS-UNIS 176.5 6.0 388000
2-FORD MOTORS ETATS-UNIS 162.5 7.2 364500
3-DAIMLERCHRYSLER ALLEMAGNE 160.0 6.1 467000
4-TOYOTA JAPON 115.6 3.6 215000
5-VOLSKWAGEN ALLEMAGNE 80.0 0.8 306000
6-HONDA JAPON 54.7 2.3 112000
7-NISSAN JAPON 53.7 -6.1 142000
8-FIAT ITALIE 51.3 0.4 221000
9-PEUGEOT PSA FRANCE 40.3 0.7 166000
10-RENAULT FRANCE 40.0 0.6 160000
 442

NOM NATIONALITE CA RESULTAT NET EFF 1999

1999 1999
BANQUE
1-DEUTSCHE BANK ALLEMAGNE 58.5 2.7 93200
2-BANK OF AMERICA ETATS UNIS 51.4 7.8 155900
3-CREDIT SUISSE SUISSE 49.4 3.5 64000
4-FORTIS PAYS BAS/BELG 43.6 2.5 62000
5-BNP PARIBAS FRANCE 40.1 1.6 77500
6-HONG KONG ET SHANGHAI BANK GDE-BRETAGNE 39.5 5.4 146900
7-ABN AMRO PAYS BAS 38.8 2.7 109900
8-CHASSE MANHATTAN ETATS UNIS 33.7 5.4 74800
9-CREDIT AGRICOLE FRANCE 32.9 2.5 86100
10-BANK OF TOKYO JAPON 32.7 1.1 N.S
BIENS DE CONSOMMATION
1-PHILIP MORRIS ETATS UNIS 61.7 7.6 137000
2-PROCTER ET GAMBLE ETATS UNIS 38.1 3.8 11000
3-JAPAN TOBACCO JAPON 19.5 0.5 41700
4-BAT GDE BRETAGNE 19.3 0.9 67300
5-3M ETATS UNIS 15.6 1.7 70549
6-EASTMAN KODAK ETATS UNIS 14.1 1.4 80650
7-MCDONALDS ETATS UNIS 13.3 1.9 300000
8-FUJI JAPON 12.6 0.7 37100
9-L’OREAL FRANCE 11.4 0.8 42200
10-REYNOLDS ETATS UNIS 11.4 2.3 N.S
BIENS INTERMEDIAIRES
1-THYSSEN KRUPP ALLEMAGNE 32.8 0.3 184700
2-BASF ALLEMAGNE 31.4 1.3 104600
3-BAYER ALLEMAGNE 29.1 2.1 120400
4-DU PONT DE NEMOURS ETATS UNIS 27.8 7.7 94000
5-INTERNATIONAL PAPER ETATS UNIS 24.5 0.2 99000
6-SAINT-GOBAIN FRANCE 24.5 1.9 164700
7-GEORGIA PACIFIC ETATS UNIS 17.8 0.7 57000
8-ALCOA ETATS UNIS 16.4 1.0 107700
9-DOW CHEMICAL ETATS UNIS 18.9 1.3 39200
10-USINOR FRANCE 14.5 -0.2 64100
DISTRIBUTION
1-WAL-MART ETATS UNIS 166.8 5.4 1140000
2-METRO ALLEMAGE 46.6 0.3 171400
3-KROGER ETATS UNIS 45.3 0.9 213000
4-SEARS ROEBUCK ETATS UNIS 41.1 1.4 326000
5-CARREFOUR FRANCE 39.8 0.8 297300
6-ALBERTSON’S ETATS UNIS 37.5 0.4 235000
7-AHOLD PAYS BAS 35.8 0.8 209900
8-KMART ETATS UNIS 35.9 0.4 275000
9-J.C.PENNEY ETATS UNIS 32.5 0.3 260000
10-TESCO GDE BRETAGNE 30.5 1.0 134900
 443

NOM NATIONALITE CA RESULTAT EFF 1999

1999 NET 1999
ELECTRONIQUE-EQUIPEMENTS TELECOMS
1-HITACHI JAPON 71.8 0.1 398348
2-SONY JAPON 60.0 1.1 189700
3-LUCENT TECHNOLOGIES ETATS-UNIS 38.3 4.7 153000
4-PHILIPS PAYS BAS 33.5 1.9 229300
5-MOTOROLA ETATS-UNIS 30.9 0.8 121000
6-SAMSUNG COREE DU SUD 26.9 2.6 54000
7-ERICSON SUEDE 26.0 1.5 103300
8-ALCATEL FRANCE 24.5 0.6 115700
9-NORTEL NETWORKS CANADA 21.3 -0.3 80600
10-NOKIA FINLANDE 21.1 2.7 55260
EQUIPEMENTS ELECTRONIQUES
1-GENERAL ELECTRIC ETATS UNIS 111.6 10.7 340000
2-SIEMENS ALLEMAGNE 75.3 0.1 443000
3-MATSUSHITA JAPON 65.5 0.9 290500
4-MITSUBISHI JAPON 33.9 0.2 116600
5-ABB SUEDE/SUISSE 24.7 1.6 164100
6-TYCO INTERNATIONNAL ETATS-UNIS 22.5 0.9 182000
7-ALSTOM FRANCE 16.7 0.3 120700
8-ELECTROLUX SUEDE 14.9 0.5 92900
9-EMERSON ELECTRIC ETATS-UNIS 14.2 1.3 116900
10-WHIRPOOL ETATS-UNIS 10.5 0.3 63900
INFORMATIQUE
1-IBM ETATS-UNIS 87.5 7.7 307400
2-TISHIBA JAPON 51.6 -0.2 190900
3-HEWLETT-PACKARD ETATS-UNIS 48.2 3.5 84400
4-NEC JAPON 44.8 0.09 154800
5-COMPAQ ETATS-UNIS 38.5 0.5 76100
6-INTEL ETATS-UNIS 29.4 7.3 70200
7-DELL ETATS-UNIS 25.3 1.6 36500
8-CANON JAPON 23.0 0.6 81000
9-MICROSOFT ETATS-UNIS 19.7 7.8 31400
10-XEROX ETATS-UNIS 19.2 1.4 94600
MEDIAS COMMUNICATION
1-TIME WARNER ETATS-UNIS 27.3 1.9 69700
2-WALT DISNEY ETATS-UNIS 23.4 1.3 120000
3-BERTELSMANN ALLEMAGNE 14.8 0.4 64800
4-DENTSU JAPON 14.4 0.2 N.S
5-NEWS CORP Gde-BRETAGNE 13.7 0.7 50000
6-LAGARDERE GROUPE FRANCE 13.1 0.3 49300
7-VIACOM ETATS-UNIS 12.8 0.3 82900
8-SEAGRAM CANADA 11.7 0.7 34000
9-DAI NIPPON PRINTING JAPON 11.5 0.4 35000
10-TOPPAN PRINTING JAPON 11.1 0.3 33400
 444

NOM NATIONALITE CA RESULTAT EFF 1999

1999 NET 1999
PETROLE
1-EXXON MOBIL ETAT-UNIS 163.8 7.9 106000
2-ROYAL DUTCH-SHELL PAYS-BAS/GDE-BRE. 105.4 8.5 96000
3-BP AMOCO GDE-BRETAGNE 83.5 5.0 80400
4-TOTALFINAELF FRANCE 82.8 3.8 127000
5-SONOPEC CHINE 41.8 0.4 172200
6-TEXACO ETATS-UNIS 35.7 1.2 18400
7-ENI ITALIE 34.1 3.0 72000
8-CHEVRON ETATS-UNIS 32.7 2.0 36500
9-PDVSA VENEZUELA 32.7 2.8 47800
10-SK COREE DU SUD 31.9 0.6 22900
PHARMACIE
1-MERCK ETATS-UNIS 32.7 5.9 62300
2-JOHNSON ET JOHNSON ETATS-UNIS 27.4 4.1 97800
3-NOVARTIS SUISSE 21.6 4.4 81800
4-BRISTOL MYERS SQUIBB ETATS-UNIS 20.2 4.1 54500
5-ASTRAZENECA Gde-B/SUEDE 18.4 1.1 58000
6-ROCHEGROUP SUISSE 18.3 3.8 67700
7-PFIZER ETATS-UNIS 16.2 3.2 51600
8-GLAXO WELLCOME Gde-Bretagne 13.7 2.9 61800
9-SMITHKLINE BEECHAM Gde-Bretagne 13.6 1.7 47200
10-…11 AVENTIS FRANCE/ALLEMAGNE 13.4 -1.0 101000
SERVICES COLLECTIFS
1-E.ON ALEMAGNE 52.2 2.8 131600
2-TOKYO ELECTRIC JAPON 45.7 0.8 48200
3-VIVENDI FRANCE 44.4 1.5 275000
4-ENRON ETATS-UNIS 40.1 0.9 17900
5-RWE ALLEMAGNE 38.3 1.3 155600
6-STATE POWER CORP. CHINE 36.1 0.6 1149300
7-EDF FRANCE 34.1 0.7 132500
8-SUEZ-LYONNAISE FRANCE 33.5 1.5 222000
9-KANSAI ELECTRIC JAPON 23.2 0.5 26600
10-ENEL ITALIE 22.3 2.5 78500
TELECOMMUNICATIONS
1-NT et T JAPON 93.6 -0.6 224000
2-AT et T ETATS-UNIS 62.4 3.4 147800
3-SBC COMMUNICATIONS ETATS-UNIS 49.5 8.1 204500
4-DEUTSCHE TELEKOM ALLEMAGNE 37.8 1.3 195800
5-WORLDCOM ETATS-UNIS 37.1 4.0 77000
6-VERIZON COMM ETATS-UNIS 33.2 4.2 145400
7-BT Gde-Bretagne 30.5 3.3 136800
8-TELECOM ITALIA ITALIE 30.1 5.3 129100
9-FRANCE TELECOM FRANCE 29.0 2.9 174300
10-BELLSOUTH ETATS-UNIS 25.2 3.4 96200
 ‫‪445‬‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ :(2‬ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﻗﺼﻰ ﻟﻠﻨﻘﺎﻁ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻔﺤﺹ ﺠﺎﺌﺯﺓ ﺒﺎﻟﺩﺭﻴﺞ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﻗﺼﻰ ﻟﻠﻨﻘﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫)‪ (1‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪:‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻟﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬
‫‪15‬‬ ‫‪ -2‬ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻨﺤﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫‪25‬‬ ‫‪ -3‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ )ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ(‬
‫‪20‬‬ ‫‪ -4‬ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻤﺠﺘﻤﻊ)ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ(‬
‫‪70‬‬ ‫)‪ (2‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪:‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪ -1‬ﻤﺩﻯ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒ ﺩﺍﺭﺓ ﻭﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪30‬‬ ‫‪ -2‬ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺘﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫‪20‬‬ ‫‪ -3‬ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪60‬‬ ‫)‪ (3‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‪:‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪ -1‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪25‬‬ ‫‪ -2‬ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺨﻁﻁ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪150‬‬ ‫)‪ (4‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪ -1‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫‪40‬‬ ‫‪ -2‬ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪40‬‬ ‫‪ -3‬ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪25‬‬ ‫‪ -4‬ﻭﺠﻭﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‬
‫‪25‬‬ ‫‪ -5‬ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪140‬‬ ‫)‪ (5‬ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻀﻤﺎﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪:‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪ -1‬ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺴﻠﻊ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪ -2‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫‪20‬‬ ‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪15‬‬ ‫‪ -4‬ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪10‬‬ ‫‪ -5‬ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪20‬‬ ‫‪ -6‬ﺩﺭﺠﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‬
‫‪20‬‬ ‫‪ -7‬ﺩﺭﺠﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‬
‫‪180‬‬ ‫)‪ (6‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪:‬‬
‫‪90‬‬ ‫‪ -1‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫‪ -2‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻟﻬﺎ‬
‫‪50‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪ -3‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‬
‫‪300‬‬ ‫)‪ (7‬ﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪:‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪ -1‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ ﻭﺘﻁﻠﻌﺎﺘﻪ‬
‫‪50‬‬ ‫‪ -2‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬
‫‪20‬‬ ‫‪ -3‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬
‫‪15‬‬ ‫‪ -4‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬
‫‪25‬‬ ‫‪ -5‬ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺸﻜﺎﻭﻯ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪20‬‬ ‫‪ -6‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬
‫‪70‬‬ ‫‪ -7‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬
‫‪70‬‬ ‫‪ -8‬ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻴل‬
‫‪ 1000‬ﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ‬
 ‫‪446‬‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ :(3‬ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ‪ISO 9000‬‬

‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ‬

‫‪9003‬‬ ‫‪9002‬‬ ‫‪9001‬‬
‫‪1/4‬‬ ‫‪1/4‬‬ ‫‪1/4‬‬ ‫‪ -1‬ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪2/4‬‬ ‫‪2/4‬‬ ‫‪2/4‬‬ ‫‪ -2‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪-‬‬ ‫‪3/4‬‬ ‫‪3/4‬‬ ‫‪ -3‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪4/4‬‬ ‫‪ -4‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‬
‫‪3/4‬‬ ‫‪4/4‬‬ ‫‪5/4‬‬ ‫‪ -5‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪5/4‬‬ ‫‪6/4‬‬ ‫‪ -6‬ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪6/4‬‬ ‫‪7/4‬‬ ‫‪ -7‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﺓ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻱ‬
‫‪4/4‬‬ ‫‪7/4‬‬ ‫‪8/4‬‬ ‫‪ -8‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺘﺘﺒﻌﻬﺎ‬
‫‪-‬‬ ‫‪8/4‬‬ ‫‪9/4‬‬ ‫‪ -9‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪5/4‬‬ ‫‪9/4‬‬ ‫‪10/4‬‬ ‫‪ -10‬ﺍﻟﻔﺤﺹ ﻭﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ‬
‫‪6/4‬‬ ‫‪10/4‬‬ ‫‪11/4‬‬ ‫‪ -11‬ﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ‬
‫‪7/4‬‬ ‫‪11/4‬‬ ‫‪12/4‬‬ ‫‪ -12‬ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﻭﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ‬
‫‪8/4‬‬ ‫‪12/4‬‬ ‫‪13/4‬‬ ‫‪ -13‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪13/4‬‬ ‫‪14/4‬‬ ‫‪ -14‬ﺍﻻﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‬
‫‪9/4‬‬ ‫‪14/4‬‬ ‫‪15/4‬‬ ‫‪ -15‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ‬
‫‪-‬‬ ‫‪15/4‬‬ ‫‪16/4‬‬ ‫‪ -16‬ﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪10/4‬‬ ‫‪16/4‬‬ ‫‪17/4‬‬ ‫‪ -17‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ‬

‫‪11/4‬‬ ‫‪17/4‬‬ ‫‪18/4‬‬ ‫‪ -18‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪19/4‬‬ ‫‪ -19‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫‪12/4‬‬ ‫‪18/4‬‬ ‫‪20/4‬‬ ‫‪ -20‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪:(4‬ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻤﻥ ﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺘﺎ ﺓ‬ ‫* ﻮ‬
‫‪Restaurant “Country style‬‬
‫”‪Cooking‬‬
‫ﻧﺮﻳﺪ ﺃﻥ ﻧﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﳌﻄﺎﻋﻢ ﺗﺮﺣﻴﺒﺎ‬
‫ﺑ ﻟﻜﻲ ﺗﺄ ﻣﻊ ﻋﺎﺋﻠﺘ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬
‫ﻣﺬﺍﻕ ﻋﻈﻴﻢ )ﺃﻛﻞ ﺑﻴﱵ ( ﻣﻘﺪﻡ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ‬
‫ﻭﻓﺨﺮ ﰲ ﺟﻮ ﻣ ﻝ ﺭﻳﻔﻲ ﺑﺄﺳﻌﺎﺭ‬
‫ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺭﺳﺎﻟﺘﻨﺎ ﻫﻲ ﲢﻘﻴﻖ ﺭ ﻴﺔ ﻭ ﺎ‬
‫ﲡﺎﺭﻱ ﻣﺴﺌﻮﻝ ﻣﻦ ﻼﻝ ﺗﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻄﻠﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟـ ‪Jeans‬ﻭﺍﳌﻼﺑﺲ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﺟﻮﺍﻝ‬
‫*‬
‫‪1991‬‬ ‫ﻓﻨﺪﻕ‬
‫‪AMMAN‬‬
‫ﺭﺳﺎﻟﺘﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﻜﻮﻥ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﺎ ﰲ ﻧﻘﻞ‬
‫‪MARRIOTT‬‬
‫ﺍﻟﺮﺳﺎﺋﻞ ﻭﺍﻟﻄﺮﻭﺩ‪.‬‬
‫‪HOTEL‬‬ ‫ﻋﻤﺎﻥ‬
‫ﰲ ﻓﻨﺪﻕ ﻋﻤﺎﻥ ﻣﺎﺭﻳﻮﺕ‬
‫ﺍﺷﺒﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻭﺍﻟﺪﺍ ﻠﻲ ﻣﻦ ﻼﻝ ﺗﻘﺪ‬ ‫ﻭﻣﻦ ﻼﻝ ﻓﺮﻳﻖ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻣﺘﺪﺭ ﻣﻀﻴﺎ‬
‫ﺭﻋﺎﻳﺔ ﻭﻋﻨﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻴﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻬ ﻴﺚ ﻳﻔﻮﻕ‬ ‫ﻦ ﻧﺴﻌﻰ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮ ﻋﺎﻝ ﻣﻦ‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﻋﻤﻼﺋﻨﺎ‬ ‫ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﻤﺘﺎ ﺓ ﻭﺣﺴﻦ ﺍﻟﻀﻴﺎﻓﺔ‬
‫ﺳﻮ ﺘﺎ ﺃﻫﺪﺍﻓﻨﺎ ﻭﻧﺒﺬﻝ ﻗﺼﺎﺭ ﺟﻬﺪﻧﺎ‬
‫‪5‬‬ ‫ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺩﺗﻨﺎ ﰲ ﺍﳌﻬﻨﺔ ﻭﳋﺪﻣﺔ‬
‫ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺍﻻﻋﺘﺮﺍ ﺑﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻨﺎ ﺃﻓﻀﻞ ﻓﻨﺪﻕ‬ ‫ﺘﻤﻌﻨﺎ‬
‫ﲡﺎﺭﻱ ﺩﺭﺟﺔ ﺃﻭﱃ ﺳﺎﻋ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺃﺻﺤﺎ‬
‫ﺍﻷﺳﻬﻢ ﻭﺍﻟﻀﻴﻮ ﻭﺍﳌﻮ ﻔ ‪.‬‬
 ‫‪447‬‬
‫)‪:( 5‬‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﻓﻴﺎﺕ‬ ‫‪ -‬ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻮﺍﻟﻴﺪ‬
‫ﻃﺮﻕ ﺍ ﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻄﻼﻕ‬ ‫‪ -‬ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﺰﻭﺍ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺮﺍﺋﺪﺓ ﰲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻼﺕ‬ ‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻮ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﺪﻳﻨﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺮ ﺒﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍ ﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺍﻹﻧﺘﺎ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﻋﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‬ ‫‪ -‬ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍ ﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪﺩ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻌﺒﺎﺩﺓ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻮﻻﺀ ﻟﻠﻮﻃﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍ ﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮ ﻳﻊ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ )ﺍﻟﺴﻦ‪/‬ﺍﳉﻨﺲ(‬ ‫‪ -‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍ ﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﺍﻟﺪﻗﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﳌﺴﻮﺍﺓ ﺑ ﺍﻟﺮﺟﻞ ﻭﺍﳌﺮﺃﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺇﻧﺘﺎ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎ‬ ‫‪ -‬ﻃﺮﻕ ﻗﻀﺎﺀ ﻭﻗ ﺍﻟﻔﺮﺍ‬
‫ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﰲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻨﻮﺍﺩﻱ ﻭﺍﳌﻼﻫﻲ ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﻌﺮ‬ ‫‪ -‬ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻨﺘﻤ ﺇﱃ ﺍﻟﺪﻳﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫ﺩ‬

‫‪ -‬ﺍﻹﻋﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﳉﻤﺮﻛﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ ﻭﺍﻟﺮﺳﻮﻡ‬ ‫– ﺍﳌﻴﻞ ﻟ ﻧﻔﺎﻕ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫– ﻗﻮﺍﻧ ﺎﻳﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫– ﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻀﻐ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫– ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﺘﻀﺨﻢ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﳌﻴﻞ ﻟ ﺩ ﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ‬ ‫– ﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ ﻭﺍﻟﺮﺳﻮﻡ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺗﻘﻠﺐ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﺪﺍﺀ ﺍﻟﻌﺮﻗﻲ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻴﺰﺍﻥ ﺍﳌﺪﻓﻮﻋﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺮﺍ‬
‫‪ -‬ﺗﺄﺛﲑ ﺍﻻﻧﺘﺨﺎﺑﺎﺕ‪.‬‬ ‫– ﺇ ﺎ ﺍﻟﻨﺎﺗ ﺍﻟﻘﻮﻣﻲ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺘﻮﺳ ﺍﻟﺪ ﻞ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ‪.‬‬
‫– ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺕ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫– ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻟﺘﺼﺪﻳﺮ ﻭﺍﻟﺮﺳﻮﻡ‪.‬‬
 ‫‪448‬‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪:(6‬ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻙ‬
‫‪2+‬‬ ‫‪1+‬‬ ‫ﺼﻔﺭ‬ ‫‪1-‬‬ ‫‪2-‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ‪:‬‬
‫ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬ ‫ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬ ‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺒﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﻤﻭﻗﻑ‬ ‫ﺒﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬
‫ﻤﺘﻌﺎﺩل‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‬ ‫ﺤﺎﻟﻴﺎ‬ ‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪:‬‬ ‫◄‬
‫•‬ ‫•‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫•‬ ‫•‬ ‫ﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫•‬ ‫ﺴﺠل ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫•‬ ‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﻴﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻤﻊ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪:‬‬ ‫◄‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩﻫﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺤﺠﻭﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ ﻭﻋﻤﺭﻫﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻯ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﻭﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﺘﻌﺎﻗﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﺭﺒ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ /‬ﻋﺎﺌﺩ ﺍ ﻻﺕ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‪،‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﺔ‪،‬ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‪،‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪ /‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ‪ /‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺨﺘﺭﺍﻉ‪،‬ﺍﻟﻤﺎﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍ ﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻅﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺭﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪:‬‬ ‫◄‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪/‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺍﺘﺴﺎﻉ ﺨﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﻋﺩﺩ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﺤﺼﺹ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﺯﻴﺞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ /‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ‪/‬ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ‪/‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺫ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪:‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪،‬ﺍﻟﺘﻐﻁﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪449‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻉ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ‪/‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪،‬ﺍﻟﺴﻤﻌﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ‪،‬ﺍﻟﻜﻑﺀ‪،‬ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻹﻋﻼﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺭ ﻭﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﺴﻭﺍﻕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺨﺩﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻌﻼﻤﺔ ﻭﺍﻻﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺭﺠﺎل ﺍﻟﺒﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻭﻗﻊ ﻭﻋﺩﺩ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫◄ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻗﺼﻴﺭ ﺍﻷﺠل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻁﻭﻴل ﺍﻷﺠل‪ :‬ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺽ‬
‫‪/‬ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻀﺭﻴﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻼﻙ‪،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ‪،‬ﻭﺤﻤﻠﺔ ﺍﻷﺴﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺭﻓﻊ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪:‬ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‪،‬ﻤﺜل ﺍﻻﺴﺘﺌﺠﺎﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺌﺠﺎﺭ ﺍﻟﻌﻜﺴﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﺨﻭل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺴﻌﺭ ‪ /‬ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻤل‪،‬ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻫﻴﻜل ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻜﻑﺀ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪،‬ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺭﺒ ‪.‬‬
‫◄ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻟﻐﻴﺎﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻑﺀ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
 ‫‪450‬‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ :( 7‬ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﺴﻨﺘﻲ ‪2004-2003‬‬

‫ﺍﻟﻤﻴل ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﺠﺯﺍﺌﺭ‬

‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‪ :‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ ﺃﻤﺭﻴﻜﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ )‪% (1/2‬‬ ‫ﺴﻨﺔ ‪(2) 2004‬‬ ‫ﺴﻨﺔ ‪(1) 2003‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫‪34.47‬‬ ‫‪18.199‬‬ ‫‪13.534‬‬ ‫ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ‬
‫‪28.85‬‬ ‫‪31.713‬‬ ‫‪24.612‬‬ ‫ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ‬
‫‪21.99‬‬ ‫‪13.514+‬‬ ‫‪11.078+‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬
‫‪% 174‬‬ ‫‪% 182‬‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻁﻴﺔ‬

‫ﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‪ :‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﺃﻤﺭﻴﻜﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ )‪(2/1‬‬ ‫ﺴﻨﺔ ‪2004‬‬ ‫ﺴﻨﺔ ‪2003‬‬
‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ)‪(2‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ )‪(1‬‬ ‫ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ‬
‫‪29.18‬‬ ‫‪97.52‬‬ ‫‪30.925‬‬ ‫‪97.27‬‬ ‫‪23939‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‬
‫‪17.09‬‬ ‫‪2.48‬‬ ‫‪788‬‬ ‫‪2.73‬‬ ‫ﺨﺎﺭﺝ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ‪673‬‬
‫‪28.85‬‬ ‫‪100.00‬‬ ‫‪31.718‬‬ ‫‪100.00‬‬ ‫‪24.612‬‬ ‫ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‬
 ‫‪451‬‬

‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ :(8‬ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺤﻭل ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﺤﻀﻴﺭ ﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ)ﺘﺨﺼﺹ ﺘﺴﻴﻴﺭ (‪،‬ﺒﺠﺎﻤﻊ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠ ﻭﻡ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪،‬ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‬
‫)ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ(‪،‬ﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟ ﺴﺎﻤﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺭﺠﺎﺀ ﺇﻓﺎﺩﺘﻨﺎ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺫﻟﻙ‪،‬ﻤﻊ ﺘﻌﻬﺩﻱ ﺒﺎﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺴﺭﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻹﺸ ﺎﺭﺓ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻘﺒﻠﻭﺍ ﻤﻨﺎ ﻓﺎﺌﻕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺸﻜﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻜﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ……………………‪..‬‬ ‫ﺍﻹﻤﻀﺎﺀ………………………‪..‬‬

 ‫‪452‬‬

‫ﺨﺎﺼﺔ‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪ -1‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺨﺩﻤﻴﺔ‬ ‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫‪ -2‬ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪:‬‬
‫‪ -3‬ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -4‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪:‬‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫‪ -5‬ﻫل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬
‫‪ -6‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـﻼ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫‪ -7‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻻ‬ ‫‪ -8‬ﻫل ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪ :‬ﻨﻌﻡ‬
‫ﻻ‬ ‫‪ -9‬ﻫل ﺘﻭﻓﺭ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪ :‬ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -10‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻻ‬ ‫‪ -11‬ﻫل ﺒ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻨﻌﻡ‬

‫ﻻ‬ ‫‪ -12‬ﻫل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ )ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ( ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -13‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ‬
‫ﻻ‬ ‫‪ -14‬ﻫل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ )‪ (ISO‬ﻨﻌﻡ‬
‫ﻻ‬ ‫‪ -15‬ﻫل ﻫﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﻜﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﺒﺔ ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -16‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫‪ -17‬ﻫل ﺘﺼﺩﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‬

‫‪ -18‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻻ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ‬

‫ﻻ‬ ‫‪ -19‬ﻫل ﺒﺤﻭﺯﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻨﻌﻡ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻴﺔ‬ ‫‪ -20‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﻜﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻻ‬ ‫‪ -21‬ﻫل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -22‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻻ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‬
‫ﻻ‬ ‫‪ -23‬ﻫل ﺘﻔﻜﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺇﺒﺭﺍﻡ ﻋﻘﻭﺩ ﻟﻠﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﻨﻌﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ :(9‬ﺠﺩﻭل ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻌﻼﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺠﻠﺔ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 1966‬ﺇﻟﻰ ‪2005‬‬
 453
ANNEES MARQUES DEPOSEES TOTAL
INTERNATIONALEMENT GENERAL
AVEC EXTENSION A
MARQUES DEPOSEES EN ALGERIE L’ALGERIE

D’ORIGINE D’ORIGINE S/TOTAL

NATIONALE ETRANGERE
1966 - 15215 15215 - 15215
1967 245 1236 1481 - 1481
1968 207 913 1120 - 1120
1969 234 928 1162 - 1162
1970 323 839 1162 - 1162
1971 236 727 963 - 963
1972 77 1543 1620 3764 5384
1973 108 645 753 4968 5721
1974 122 797 919 4542 5461
1975 132 1124 1256 4686 5942
1976 124 2504 2628 4133 6761
1977 144 1166 1310 3549 4859
1978 99 792 891 3012 3903
1979 133 775 908 3033 3941
1980 313 648 961 3221 4182
1981 107 646 753 3227 3980
1982 160 1134 1294 3352 4646
1983 294 599 893 2742 3635
1984 174 678 852 2922 3774
1985 236 885 1121 2787 3908
1986 543 1544 2087 3028 5115
1987 375 846 1221 2578 3799
1988 290 668 958 2887 3845
1989 477 694 1171 3118 4289
1990 461 619 1080 3226 4306
1991 480 695 1175 3120 4295
1992 460 1101 1561 3685 5246
1993 667 662 1329 4228 5557
1994 518 733 1251 3956 5207
1995 662 1016 1678 3474 5152
1996 691 1419 2110 3501 5611
1997 559 1091 1650 3575 5225
1998 765 979 1744 3832 5576
1999 945 1023 1968 3480 5448
2000 1237 1017 2254 3802 6056
2001 1418 1107 2525 3526 6051
2002 1333 1258 2591 3040 5631
2003 1488 920 2408 3133 5541
2004 1266 1308 2574 3252 5826
2005 1476 962 2438 3260 5698
TOTAL 19579 53456 73035 117639 190674
 454

‫ ﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﻠﺘﺩﻓﻘﺎﺕ‬:(10) ‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ‬

Annee Annee En % de la
200x 200 x+1 V.A
1 Production vendue
+ Production stockee
+ Production immobilisee
=PRODUCTION DE L'EXERCICE
2 Consommations matieres
+Sous-traitance et services exterieurs
=CHARGES EXTERNES
3 =VALEUR AJOUTEE (Solde 1-2 )

4 -Impots et taxes
-Charges de personnel
=EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION
5 -Investissement dans le stock d'exploitation
-desinvestissement net dans les creances et dettes
d'exploitation courantes
= VARIATION EN BFR D'EXPLOITATION(SOLDE 4-5)

6 =EXCEDENT DE TRESORERIE D'EXPLOITATION

(ETE) (SOLDE 4-5)
7 Investissements dans actifs d'exploitation
Variation en BFR lie aux investissements
=DISPONIBLE APRES FINANCEMENT NET DE LA
CROISSANCE (DAFIC)
8 Excednt ou deficit exceptionnel ou hors exploitation
Variation du BFR lie aux operations exceptionnelles
TRESORERIE EXCEPTIONNELLE
9 Produits financiers courants
Charges financieres(hors amortissements)
Variation du cette lie aux operations financieres
= TRESORERIE CONSOMMEE PAR LES OPERATIONS
FINANCIERES COURANTES
10 Impots benefices
Dividendes
=VARIATION ENCETTE LIE AUX OPERATIONS DE
REPARTITION DU PROFIT
11 Augmentation du capital social
Variations des dettes a long terme
Variations des actifs financiers long terme
=VARIATION EN CETTE LIE AUX OPERATIONS DE
REPARTITIONS DE CAPITAL
12 VARIATION DE TRESORERIE SOLDE (7-8-9-10)
 455

‫ ﺠﺩﻭل ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬:(11) ‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ‬

Designation Unite Annee

n-4 n-3 n-2 n-1 n
1 Capacite de production

2 Production realisee

3 Valeur de la production vendue En % En % En % En % En %

4 Matieres premieres consommees au cout

d'achat (MP)
MP1
MP2
MP3

5 Matieres et consommables au cout d'achat(MC)

MC1
MC2
MC3

Loyer
6 Travaux,et services exterieurs
7 Autres frais de production
Frais de personnel
8 Assistance technique
9 Couts de production (4+5+…+10)
10
11
12 Emballages
Frais de distribution
13 Couts de distribution (12+13)
14 Prix de revient avant amortissements et
charges de financement (11+14)
15
16 Amortissements de l'exercice
Charges de financement
17 Prix de revient avant frais generaux
18 Frais generaux
Prix de revient global (18+19 )
19
20
21 Resultat avant impots (3-20 )
 456

‫ ﺠﺩﻭل ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬:(12) ‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ‬

N- des Designation Annee
comptes
n-2 n-1 n
1 70 Ventes de marchandises
2 Marchandises consommees
60
3 80 Marge brute (1-2)

4 80 Margr brute
Production vendue
5 71 Production stockee
6 72 Production de l'entreprise pour elle meme
Prestations fournies
7 73 Tansfert de charges de production
80 74 Matieres et fournitures consommees
9 75 Services
10 61
11 62
12 81 Valeur ajoutee (4+5+6+7+8+9-10-11)

13 81 Valeur ajoutee
Produits divers
14 77 Transfert de charges d'exploitation
15 78 Frais de personnel
Impots et taxes
16 63 Frais financiers
17 64 Frais divers
18 65 Dotations aux amortissements et provisions
19 66
20 68
21 83 Resultat d'exploitation (13+14+15-16-17-18-19-20)

22 79 Produits hors exploitation

Charges hors exploitation
23 69
24 84 Resultats hors exploitation (22-23)

25 83 Resultats d'exploitation (21)

Resultats hors exploitation (24)
26 84
27 880 Resultats brut de l'exercice (21+24)

28 889 Impots sur les benefices

29 88 Resuktats de l'exercice (27+29)

30 Cash-flow net ( ± 29+20)

 457

‫ ﺃﺜﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬:(13) ‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ‬

FONCTIONS STRATEGIES IMPACTS

Production Standardisation de la production,
Avantage par les couts Automatisation,sous traitance
Marketing des Produits Positionnement marque par des marches sensibles aux prix
Finance Importance du controle de gestion
Ressource humaines Miser sur la productivite
Production Rapprocher la production,la recherche et le service
Differenciation par le technico-commercial du service achats,marketing et ventes
Marketing cout du service Investir dans la communication
Finance Proposer des conditions financieres avantageuses
Ressource humaines Investir dans le technico-commercial et l'apres-vente

Production Investir dans la production flexible

Marketing Focaliser la valeur ajoutee apportee par la differenciation
Differenciation par les des produits
Finance produits Anticiper les fluctuations de recettes
Ressource humaines Assurer une main d;oeuvre qualifiee par la formtion
continue
Production Assurer la flexibilite maximum des processus de production
Marketing Developper l'image de competence et etre a l'ecoute du
Differenciation par le client
Finance service Investir dans l'nnovation financiere
Ressource humaines Investir dans le personnel
Production Importance de la R et D en processus et produits
Marketing Developper l'image de competence et etre a l'ecoute du
Differenciation par client
Finance l'innovation Investir dans l'innovation financiere
Ressource humaines Miser sur la creativite du personnel
Production Production de base standardisee avec possibilite de
flexibilite dans la finition
Marketing Differenciation par le Positionner le produit comme unique
Finance marketing Investir dans les depenses de communication
Ressource humaines Former a la creativite surtout commerciale
 ‫‪458‬‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬
‫‪ /1‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻜﺘﺏ‬
‫‪ -1‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﺃﺤﻤﺩ‪،‬ﻤﺩﺨل ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫‪ -2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪،‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ‪.1،2001‬‬
‫‪ -3‬ﺒﺸﻴﺭ ﻋﺒﺎﺱ ﺍﻟﻌﻼﻕ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺯﻫﺭﺍﻥ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪1999،‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻭﻓﻴﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ‪،‬ﻤﺩﺨل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪1991،‬‬
‫‪ -5‬ﺠﻼل ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺒﺩ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2002،‬‬
‫‪ -6‬ﺨﺎﻟﺩﻱ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‪،‬ﺍﻟﻤﺭ ﺓ ﺍﻟﻜﺎﺸﻔﺔ ﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﺩﺍﺭ ﻫﻭﻤﺔ‪1996،‬‬
‫‪ -7‬ﺤﻤﻴﺩ ﺍﻟﺠﻤﻴﻠﻲ‪،‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺸﻁ ﻟ ﻋﻤ ﺎل‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺨﺭﺍﺝ ﺍﻟﺼﺤﻔﻲ‪،‬ﻁﺭﺍﺒﻠﺱ‪.1998،‬‬
‫‪ -8‬ﺴ ﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﺌ ﺩ ﺍﻟﺘﺤ ﻭﻴﻠﻲ ﻟﻠﻌﺒ ﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤ ﺎﺕ ﺇﻟ ﻰ ﺍﻟﻘ ﺭﻥ‪،21‬ﻁﺒﻌ ﺔ‪،2‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﻴ ل‬
‫ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‪،‬ﻤﺼﺭ‪1999،‬‬
‫‪،‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪،21‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﻴل ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‪،‬ﻤﺼﺭ‪.1999،‬‬ ‫‪-9‬‬
‫‪ -10‬ﺴﻌﺩ ﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪:‬ﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪،‬ﻁﺒﻌﺔ‪.1،1999‬‬
‫‪ -11‬ﺴﻤﻴﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪،‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻹﻴ ﺯﻭ ‪:9000-11011‬ﺭﺅﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻨﻴﺔ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻹﺸﻌﺎﻉ‪1999،‬‬
‫‪ -12‬ﺯﻴﻨﺏ ﺤﺴﻴﻥ ﻋﻭﺽ ﺍ ‪،‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪:‬ﻨﻅﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ‪،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪1998،‬‬
‫‪ -13‬ﻋﻤﺭﻭ ﺤﺎﻤﺩ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1999،‬‬
‫‪ -14‬ﻋﻤﺭﻭ ﺨﻴﺭ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪1996،‬‬
‫‪ -15‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،‬ﺩﺍﺭ ﻗﺒﺎﺀ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.1998،‬‬
‫‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫل ﻟ ﻴﺯﻭ‪،9000‬ﺩﺍﺭ ﺭ ﻴ ﺏ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋ ﺔ ﻭﺍﻟﻨ ﺸﺭ‬ ‫‪-16‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.1995،‬‬
‫‪ -17‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺒﻭ ﻗﺤﻑ‪،‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺘﻐﻴﺭ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻠﻌﺒﺔ‪،‬ﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻹﺸﻌﺎﻉ ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.1996،‬‬
‫‪ -18‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﺘﻭﻓﻴﻕ‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻌﻤﻼﺀ‪،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟ ﺩﺍﺭﺓ‪،‬ﺇﻟﻤﻴﻙ‪.1998،‬‬
‫‪ -19‬ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪:‬ﻤﻔﺎﺘﻴ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ‪،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.1999-1998،‬‬
 ‫‪459‬‬

‫‪،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2000،‬‬ ‫‪-20‬‬

‫‪،‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴ ﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﺇﻟ ﻰ ﺍﻟﺘﻌ ﺎﻭﻥ)ﺨﻴ ﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘ ﺭﻥ ﺍﻟﺤ ﺎﺩﻱ‬ ‫‪-21‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ(‪،‬ﺇﻴﺘﺭﺍﻙ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،،‬ﻤﺼﺭ‪.1999‬‬
‫‪ -22‬ﻓﺭﻴﺩ ﺭﺍ ﺏ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪،‬ﺍﻻﺸﻌﺎﻉ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪،‬ﻤﺼﺭ‪.1997،‬‬
‫‪ -23‬ﻓﺅﺍﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪،‬ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ‪.3،1993‬‬
‫‪ -24‬ﻓﺭﻴﺩ ﺯﻴﻥ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺏ‪.1996،‬‬
‫‪ -25‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺭﺅﻭﻑ ﺤﺎﻤﺩ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻜﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﺭﻭﺽ‪،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪.1999،‬‬
‫‪ -26‬ﻤﺤﻲ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺴﻌﺩ‪،‬ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ‪:‬ﺍﻷﻭﻫﺎﻡ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ‪،‬ﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻹﺸﻌﺎﻉ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪،‬ﻁﺒﻌﺔ‪.1،1999‬‬
‫‪ -27‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺴﻼﻤﺔ‪،‬ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺠﺎﺕ‪:‬ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴ ﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﻁﺒﻌﺔ‪.1،1998‬‬
‫‪ -28‬ﻤﺠﺫﺍﺏ ﺒﺩﺭ ﻋﻨﺎﺩ‪ -‬ﻤﺤﻲ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺤﺴﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘ ﺼﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴﻁ‪،‬ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻁﺭﺍﺒﻠﺱ‪.1998،‬‬
‫‪ -29‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﻟ ﺍﻟﺤﻨﺎﻭﻱ‪-‬ﻤﺤﻤﺩ ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﺼﺤﻥ‪-‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪،‬ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤ ﺎل ﻭﺍﻟﻤﺎل‪،‬ﺍﻟ ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.1999،‬‬
‫‪ -30‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺤﺴﻥ ﻫﻼل‪،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺤﺎﻤﺩ ﺃﺒﻭ ﺯﻴﺩ‪،‬ﻤﺠﻬﻭل ﺴﻨﺔ ﻭﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺭ‪.‬‬
‫‪ -31‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻭﺽ‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.2001،‬‬
‫‪ -32‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﻐﻴﺭ ﺒﻌﻠﻲ‪،‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌ ﺭ‪:‬ﺍﺴ ﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺎﺕ‪،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.1992،‬‬
‫‪ -33‬ﻤﺤﻤﺩ ﺤﻤﻴﺩﺍﺕ‪،‬ﻤﺩﺨل ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ‪،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.1996،‬‬
‫‪ -34‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺃﻭﻜﻴل‪،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.1994،‬‬
‫‪ -35‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل‪،‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻫﻤﺎل‪،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ‪.1998،‬‬
‫‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪.1999،‬‬ ‫‪-36‬‬
‫‪ -37‬ﻨﻅﻤﻲ ﺸﺤﺎﺩﺓ ﻭ ﺨﺭﻭﻥ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﻁﺒﻌﺔ‪،1‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2000،‬‬
‫‪ -38‬ﻫﺎﻨﻲ ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﻀﻤﻭﺭ‪،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺴ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ‪.1994،‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﻘﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ‬

‫‪ – 1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﺩﻗﻲ ﺍﻟﺩﺠﺎﻨﻲ‪"،‬ﺍﻟﻌﺭﺏ ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ"‪،‬ﺒﺤﻭﺙ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﻨﺩﻭﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪،‬ﻁﺒﻌﺔ‪.1،1998‬‬
‫‪ – 2‬ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻴﺴﻴﻥ‪،‬ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪"،‬ﺍﻟﻌﺭﺏ ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ"‪،‬ﺒﺤﻭﺙ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﻨﺩﻭﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪،‬ﻁﺒﻌﺔ‪.1،1998‬‬
 ‫‪460‬‬

‫‪ – 3‬ﻋﻤﺭﻭ ﻤﺤﻲ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪"،‬ﺍﻟﻌﺭﺏ ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ"‪،‬ﺒﺤﻭﺙ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﻨﺩﻭﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺩﺭﺍﺴ ﺎﺕ ﺍﻟﻭﺤ ﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪،‬ﻁﺒﻌﺔ‪.1،1998‬‬
‫‪ – 4‬ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﻴﺴﻭﺭﻱ‪"،‬ﺍﻟﻌﺭﺏ ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ"‪،‬ﺒﺤﻭﺙ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﻨﺩﻭﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺩﺭﺍﺴ ﺎﺕ ﺍﻟﻭﺤ ﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪،‬ﻁﺒﻌﺔ‪.1،1998‬‬
‫‪ – 5‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺨﺎﻟﻕ ﻋﺒﺩ ﺍ ‪"،‬ﺍﻟﻌﺭﺏ ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ"‪،‬ﺒﺤﻭﺙ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﻨﺩﻭﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﺤ ﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﻁﺒﻌﺔ‪،1‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪.1998،‬‬
‫‪ – 6‬ﻜﺭﻴﻡ ﺒﻘﺭﺍﺩﻭﻨﻲ‪"،‬ﺍﻟﻌﺭﺏ ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ"‪،‬ﺒﺤﻭﺙ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﻨﺩﻭﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴ ﺔ‪،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺩﺭﺍﺴ ﺎﺕ ﺍﻟﻭﺤ ﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﻁﺒﻌﺔ‪،1‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪.1998،‬‬
‫‪ – 7‬ﺠﻼل ﺃﻤﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪"،‬ﺍﻟﻌﺭﺏ ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ"‪،‬ﺒﺤﻭﺙ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﻨﺩﻭﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺩﺭﺍﺴ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﻁﺒﻌﺔ‪.1،1998‬‬
‫‪ - 8‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪،‬ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤ ﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌ ﺸﺭﻴﻥ‪ "،‬ﺒﺤ ﻭﺙ‬
‫ﻭﻤﻘﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪.1997،‬‬
‫‪ – 9‬ﻑ‪.‬ﻴﺭﻟﻭﻑ‪،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺃﺸﺭﻑ ﺍﻟﺴﺒﺎ ‪،‬ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴ ﺃﻡ ﺍﻟﺒﺤ ﺙ ﻋ ﻥ ﻁﺭﻴ ﻕ ﺠﺩﻴﺩ‪،‬ﻤﺠﻠ ﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻭﻥ ﻭﺍ ﺩﺍﺏ‪،‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪،‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ‪.1997،‬‬
‫‪-10‬ﺴﻤﺎﻋﻴل ﺼﺒﺭﻱ ﻋﺒﺩ ﺍ ‪،‬ﺘﻭﺼﻴﻑ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪،‬ﺃﻭﺭﺍﻕ ﻤﺼﺭ ‪،2020‬ﻤﻨﺘﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪،‬ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴﻁ‪،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪،3‬ﻴﻨﺎﻴﺭ ‪.1999‬‬
‫‪ -11‬ﺩﺍﻨﻴﻴل ﺩﺭﻴﺯﻓﺭ‪،‬ﺘﺭﺠﻤ ﺔ ﻋﺒ ﺩ ﺍﻟ ﺴﻼﻡ ﺭﻀ ﻭﺍﻥ‪،‬ﻴﺎﻋﻭﻟﻤﻲ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻡ‪...‬ﺍﺘﺤﺩﻭﺍ‪،‬ﻤﺠﻠ ﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻭﻥ ﻭﺍ ﺩﺍﺏ‪،‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪،‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ‪.1997‬‬
‫‪ -12‬ﺠﺭﺠﻴﺱ ﺍﻟﻀﻬﺭ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻔﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺔ ﻭﺘﺤﺭﻴ ﺭ ﺍﻷﺴ ﻭﺍﻕ‪...‬ﻗﻔ ﺯﺓ ﻨﺤ ﻭ ﺍﻟﺭﻓ ﺎﻩ ﺃﻡ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻬﻭل‼‪،‬ﻤﺠﻠﺔ ﻋﻠﻭﻡ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪،49‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪.1997‬‬
‫‪ -13‬ﻴﺭﻫﺎﻟﺩ ﻓﻴﻠﺱ‪،‬ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻤﺼﻴﺩﺓ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺼﻠﺏ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪،‬ﻓﺒﺭﺍﻴﺭ ‪.1998‬‬
‫‪ -14‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﺎﺭﺱ ‪.1996‬‬
‫‪ -15‬ﻨﺩﻭﺓ ﺍﻟﻐﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪-‬ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ -16‬ﻓﺭﻴﺩﻴﺭﻴﻙ ﺸﻭﺍﻟﺩ‪،‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﻤﺠﻠﺔ ﻤﻌﺎﻟﻡ‪:‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﻋﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪،‬ﺩﺍﺭﺍﻟﻨﺸﺭ‬
‫ﻤﺎﺭﻴﻨﻭ‪.‬‬
‫‪ -17‬ﻋﻠﻲ ﺘﻭﻓﻴﻕ ﺍﻟﺼﺎﺩﻕ‪،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪:‬ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻭﺍﻟﻤﻀﺎﻤﻴﻥ‪،‬ﺴﻠ ﺴﻠﺔ ﺒﺤ ﻭﺙ ﻭﻤﻨﺎﻗ ﺸﺎﺕ‬
‫ﺤﻠﻘﺎﺕ‬
‫ﺭﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪،‬ﻤﻥ‪ 5‬ﺇﻟ ﻰ ‪ 7‬ﺘ ﺸ‬
‫ﺃﻭل‬
‫ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ‪1999،‬‬
 ‫‪461‬‬

‫‪ -18‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪،‬ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪1997،‬‬
‫‪– 19‬ﻋﺎﺩل ﻉ‪.‬ﻋﺭﺍﺱ‪،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺩﻭﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪:‬ﻤﺩﺨل ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻜﺜﻴﻔﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪.1997،‬‬
‫‪ -20‬ﺃﻤﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺤﺴﻥ‪،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟ ﺴﺎﺒﻊ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪.1997،‬‬
‫‪ -21‬ﻤﺎﺭﺘﻥ ﺝ‪.‬ﺴﺘﺭﻭﻥ‪ -‬ﺃﻭﻴﻥ ﺩﺍﻴﻘﻴﺯ‪،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺤﻨﺎﻥ ﻋﻭﺍﺩ‪،‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠ ﻰ ﺘﻐﻴﻴ ﺭ ﺍﻟﻌ ﺎﻟﻡ‬
‫ﺍ ﻥ‪:‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻋﺩﺩ‪،112‬ﻤﺎﻴﻭ‪.2002‬‬
‫‪ -22‬ﻜﻤﺎل ﺤﻤﺩﻱ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﺨﻴﺭ‪ ،‬ﺭﺍﺀ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭ ﺤﻭل ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴ ﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴ ﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ ﻟ ﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻤﺭﻜﺯ ﻭﺍﻴﺩ ﺴﻴﺭﻓﻴﺱ ﻟﻼﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪1998،‬‬
‫‪ -23‬ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ ﻟ ﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻓﺎﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻤﺭﻜﺯ ﻭﺍﻴﺩ ﺴﻴﺭﻓﻴﺱ ﻟﻼﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1998،‬‬
‫ﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻓ ﺎﻕ‬ ‫‪ -24‬ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪،‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭﻱ‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﺜ ﺎﻤﻥ ﻟ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻤﺭﻜﺯ ﻭﺍﻴﺩ ﺴﻴﺭﻓﻴﺱ ﻟ ﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1998،‬‬
‫‪ -25‬ﻋﺎﻴﺩﺓ ﻨﺨﻠﺔ ﺭﺯﻕ ﺍ ‪،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﺤﺭﺭﺓ‪،‬ﺍﻟﻤ ﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟ ﺴﻨﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ ﻟ ﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻤﺭﻜﺯ ﻭﺍﻴﺩ ﺴﻴﺭﻓﻴﺱ ﻟ ﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1998،‬‬
‫‪ -26‬ﻓﺅﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﻀﻲ‪،‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴ ﺔ ﻭ ﺜ ﺎﺭﻩ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴ ﻕ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻓ ﺎﻕ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻤﺭﻜﺯ ﻭﺍﻴ ﺩ ﺴ ﻴﺭﻓﻴﺱ ﻟﻼﺴﺘ ﺸﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﺜ ﺎﻤﻥ ﻟ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1998،‬‬
‫‪ -27‬ﻓﺅﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﻀﻲ‪،‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭﻱ‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ ﻟ ﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻓ ﺎﻕ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻤﺭﻜﺯ ﻭﺍﻴ ﺩ‬
‫ﺴﻴﺭﻓﻴﺱ ﻟ ﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1998،‬‬
‫‪ -28‬ﻋﺎﻴﺩﺓ ﺴﻴﺩ ﺨﻁﺎﺏ‪،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻜﻤﺩﺨل ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴ ﺯ ﻓ ﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻲ‬
‫ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ ﻟ ﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻓ ﺎﻕ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻤﺭﻜﺯ ﻭﻴ ﺩ‬
‫ﺴﻴﺭﻓﻴﺱ ﻟﻼﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1998،‬‬
‫‪ -29‬ﺭﻀﺎ ﺍﻟﺴﻴﺩ‪،‬ﻨﻅﺭﺓ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ ﻟ ﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻓﺎﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻤﺭﻜﺯ ﻭﺍﻴﺩ ﺴﻴﺭﻓﻴﺱ ﻟﻼﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1998،‬‬
‫‪ -30‬ﻜﻤﺎل ﺤﻤﺩﺍﻥ‪،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪،‬ﻤﺭﻜ ﺯ ﺩﺭﺍﺴ ﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﺭﻗﻡ ‪.2000/254،4‬‬
‫‪ -31‬ﻨﻌﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻴﺎ ‪،‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎ‪:‬ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺒﺤ ﻭﺙ ﻭﻤﻨﺎﻗ ﺸﺎﺕ‬
‫ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪،5‬ﺃﻭل ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪،1999‬ﺃﺒﻭ ﻅﺒﻲ‪.‬‬
 ‫‪462‬‬

‫‪ -32‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﻋﻠﻴﺎﻥ‪،‬ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟ ﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﺜ ﺎﻤﻥ‬
‫ﻟ ﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻤﺭﻜﺯ ﻭﺍﻴﺩ ﺴﻴﺭﻓﻴﺱ ﻟ ﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1998،‬‬
‫‪ -33‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ‪،‬ﻋﺩﺩ ﺨﺎﺹ‪،‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ‪.1999‬‬
‫‪ -34‬ﺒﻠﻘﺎﺴﻡ ﺯﺍﻴﺭﻱ‪ -‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﺩﺭﺒﺎل‪،‬ﺍ ﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺤﺭ ﺍﻷﻭﺭﻭﻤﺘﻭﺴﻁﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪Les cahiers du cread,n-61/2002،‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ‬
‫‪ -35‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﻤﺘﻭﺴﻁﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻔﻭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ‪،‬ﻤﺎﺭﺱ ‪.1997‬‬
‫‪ -36‬ﻜﺭﻴﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﺸﻴﺒﻲ ﻭ ﺨﺭﻭﻥ‪،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪:‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﻭﺍﺸﻨﻁﻥ‪.1998،‬‬
‫ﺔ‬ ‫‪ -37‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺃﻭﻜﻴل‪،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺎﻤﻴ‬
‫ﺭ‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪،‬ﻤﺠﻠﺔ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪،‬ﻋﺩﺩ‪.8،2003‬‬
‫‪-38‬ﺯﺒﻴﺭﻱ ﺭﺍﺒ ‪،‬ﺩﻭﺭ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴ ﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟ ﻭﻁﻨﻲ ﺍﻷﻭل‬
‫ﺤﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‪،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ 23-22،‬ﺃﻓﺭﻴل ‪.2003‬‬
‫‪ -39‬ﺭﺤﻴﻡ ﺤﺴﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ)ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ(‪،‬ﺍﻟﻤﻠ ﺘﻘﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻷﻭل ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﻭﺭﻗﻠﺔ‪،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ 23-22،‬ﺃﻓﺭﻴل‪.2003،‬‬
‫‪ -40‬ﺒﻭﻗﻠﻔﻭل ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‪،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﻋﻘﻠﻨﺔ ﻭﺘﺄﻫﻴل ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻷﻭل‬
‫ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‪،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ 23-22،‬ﺃﻓﺭﻴل ‪.2003‬‬
‫‪ -41‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﺒﻠﻐﺭﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ‪:‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭﺭﺅﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪،‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪.‬‬
‫‪ -42‬ﻨﺠﺎﺭ ﺤﻴﺎﺓ‪-‬ﻤﻠﻴﻜﺔ ﺯ ﺒﻴﺏ‪،‬ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺼﺭﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪:‬ﻨﻅﺭﺓ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪،‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪.‬‬
‫‪ -43‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻨﻌﻤﺎﻥ ﺒﺘﻴ ‪،‬ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺒﻭﺍﺒﺔ ﺍﻻﺯﺩﻫﺎﺭ‪،‬ﻤﺠﻠﺔ ﻓﻀﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪.2003/2‬‬
‫‪ -44‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﻨﺸﺭﺓ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺘﺼﺩﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪.2004/3‬‬
‫‪ -45‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﻨﺸﺭﺓ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺘﺼﺩﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪/146‬ﻴﻭﻨﻴ ﻭ‬
‫‪.2000‬‬
 463

‫ﺴ ﺒﺘﻤﺒﺭ‬/181 ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬،‫ﻨﺸﺭﺓ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺘﺼﺩﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬،‫ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬-46
.2003
.2004 ‫ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬،( ‫ ﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ )ﺍﻷﻨﻜﺘﺎﺩ‬-47
Media ،‫ﺍﻟـﻭﻁﻨﻲ‬ ‫ﻤﺤﺎﻓﻅ ﺒﻨﻙ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌـﺭ ﻓـﻲ ﺘﺩﺨﻠـﻪ ﺃﻤـﺎﻡ ﺍﻟﻤﺠﻠـﺱ ﺍﻟـﺸﻌﺒﻲ‬:‫ ﻟﻜﺼﺎﺼﻲ ﻤﺤﻤﺩ‬-48
.bank,NOV/DEC 2004
. ‫ ﻭﺜﺎﺌﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟ ﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ‬-49
‫ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺤﻭل ﺍﻟﻅﺭﻑ ﺍﻻﻗﺘ ﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤ ﺎﻋﻲ‬:‫ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬-50
.2004 ‫ﻟﻠﺴﺩﺍﺴﻲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ‬
.(INAPI)‫ ﻭﺜﺎﺌﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻟﻠﻤﻠﻜﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬-51

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.2004 ‫ ﻤﺎﺭﺱ‬10/9،‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬،‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺭﻗل‬،‫ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
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