‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻦ ﻳﻮﺳﻒ ﺑﻦ ﺧﺪﺓ )ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﺳﺎﺑﻘﹰﺎ(‬

‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ‬
‫ﲣﺼﺺ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻭﻋﻤﻞ‬

‫ﺃﻃﺮﻭﺣﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ‪:‬‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬

‫ﲝﺚ ﻣﻴﺪﺍﱐ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‬

‫ﺇﺷﺮﺍﻑ‪:‬‬ ‫ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻄﺎﻟﺐ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺩ ﺍﳍﺎﴰﻲ ﻣﻘﺮﺍﱐ‬ ‫ﺧﺮﻳـﺒـﺶ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ‬

‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪2008-2007 :‬‬

‫‪2‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪3‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﺮ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺑﺎﺏ ﻗﻮﻟﻪ ﺗﻌﺎﱃ‪:‬‬
‫ﺱ ﹶﺃ ‪‬ﺷﻴ‪‬ﺎ َﺀ ‪‬ﻫ ‪‬ﻢ‪...‬‬
‫ﺨﺴ‪‬ﻮﺍ ﺍﻟﻨ‪‬ﺎ ‪‬‬
‫‪...‬ﻭ‪‬ﻻ ‪‬ﺗ‪‬ﺒ ‪‬‬
‫ﺍﻷﻋﺮﺍﻑ ﺍﻵﻳﺔ ‪،85‬‬
‫ﻓﻠﻠﻪ ﺍﳊﻤﺪ ﻭﺍﳌﻦ ﺃﻥ ﻭﻓﻘﲏ ﳍﺬﺍ ﻓﺎﳊﻤﺪ ﷲ ﲪﺪ ﻛﺜﲑﹰﺍ ﻳﻠﻴﻖ ﺑﻮﺟﻬﻪ ﺍﻟﻜﺮﱘ‪.‬‬
‫ﻓﺈﻧﲏ ﺃﺷﻜﺮ ﺟﺰﻳﻞ ﺍﻟﺸﻜﺮ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺃﻋﺎﻧﲏ ﻋﻠﻰ ﺇﲤﺎﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺃﺗﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ ﻭﺍﻟﻌﺮﻓﺎﻥ ﻟﺴﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ‪ " :‬ﻣﻘﺮﺍﱐ ﺍﳍﺎﴰﻲ" ﺍﻟﺬﻱ ﻛﺎﻥ‬
‫ﻟﻪ ﺍﻟﻔﻀﻞ ﺑﻌﺪ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﰲ ﺗﻮﺟﻴﻬﻲ ﻭﺭﻋﺎﻳﱵ ﻭﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠ ‪‬ﻲ ﻭﻗﺪ ﻋﺎﻣﻠﲏ ﻃﻮﺍﻝ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻛﺄﺥ ﻭﺻﺪﻳﻖ‪.‬‬
‫ﻓﻠﻬﺬا اﻟﻤﺮﺑﻲ اﻹﻧﺴﺎن أﻗﻮل‪ :‬ﺷﻜﺮًا‬
‫ﻛﻤﺎ ﺃﺷﻜﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﺮﺡ ﺍﻟﻌﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﻭﺃﺧﺺ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ‬
‫ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﲨﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﺃﺳﺎﺗﺬﺓ ﻭﺇﺩﺍﺭﻳﲔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺃﺷﻜﺮ ﲨﻴﻊ ﻣﻦ ﻣﺪ ﱄ ﻳﺪ ﺍﻟﻌﻮﻥ ﻭﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﻭﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﺓ ﻣﻦ ﻗﺮﻳﺐ ﺃﻭ‬
‫ﺑﻌﻴﺪ‪ ،‬ﻭﺳﻬﻞ ﱄ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻥ ﻳﺮﻯ ﺍﻟﻨﻮﺭ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﺃﺭﺟﻮﺍ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﲦﺮﺓ ﻣﻔﻴـﺪﺓ‬
‫ﰲ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻜﺮﱘ ﻋﺒﺴﻲ ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ ﲟﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺃﺑﻮ ﻣﻌﺎﻭﻳﺔ‬
‫‪4‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻹﻫﺪﺍء‬

‫ﺃﻫﺪﻱ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺘﻮﺍﺿﻊ‬

‫ﺗﻮﺍﺿﻊ ﺻﺎﺣﺒﻪ ﺇﱃ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﻭﺍﻷﺥ ﺍﻟﻜﺮﱘ ﺍﻟﻔﺎﺿﻞ‬

‫ﺃﲪﺪ ﺑﺸﲑ ﺍﻟﻌﱰﻱ‬

‫ﺃﺑﻮ ﺳﻠﻄﺎﻥ‬

‫ﺃﺑﻮ ﻣﻌﺎﻭﻳﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﳌﻮﺍﺿﻴﻊ‪:‬‬
‫ﺃ‬ ‫ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‪:‬‬
‫‪1‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﳌﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺗﻘﺪﱘ ﻭﻃﺮﺡ ﺍﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪6‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫‪7‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﹰﺎ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺍﳌﺼﻄﻠﺤﺎﺕ‪:‬‬
‫‪24‬‬ ‫ﺭﺍﺑﻌﹰﺎ‪ :‬ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﳌﺘﺒﻊ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪:‬‬
‫‪31‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺴﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫‪38‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬
‫‪40‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻲ ﰲ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬
‫‪48‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻲ ﰲ ﺃﻧﺴﻨﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬
‫‪56‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ ﺍﳉﺪﻳﺪ )ﺍﻹﻣﱪﻳﻘﻲ( ﰲ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬
‫‪57‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﺗﻘﲏ ﰲ ﺗﻘﻨﲔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬
‫‪62‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﳋﺎﻣﺲ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﻨﺴﻘﻲ ﰲ ﺑﻠﻮﺭﺓ ﴰﻮﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬
‫‪73‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﰲ ﺻﻘﻞ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬
‫‪92‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﰲ ﺗﻨﻈﲑ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬
‫‪96‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﳌﺪﺑﺮ‪ ...‬ﺑﲔ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﻭﺍﳌﻬﺎﻡ‪:‬‬
‫‪98‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﳌﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ‪:‬‬
‫‪107‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﻠﻜﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺇﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻪ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪:‬‬
‫‪120‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻟﻠﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪:‬‬
‫‪128‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﻈﻮﺭ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ‪:‬‬
‫‪152‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪ :‬ﺍﳌﺎﻫﻴﺔ ﻭﺍﳋﺼﺎﺋﺺ‪:‬‬
‫‪153‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫‪164‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪:‬‬
‫‪174‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺻﲑﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻛﺈﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪﺑﲑﻳﺔ‪:‬‬
‫‪188‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻭﺳﺎﺋﻞ ﺗﻄﻮﺭﻫﺎ‪:‬‬
‫‪6‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪204‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋﺎﻣﺲ‪ :‬ﺇﺳﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﻨﺴﻘﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬
‫‪206‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﺍﻟﻜﺮﻭﺯﻳﻲ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﻔﻜﺮ ﺍﻟﻜﺮﻭﺯﻳﻲ‪:‬‬
‫‪218‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺇﱃ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﳌﺘﻤﺤﻮﺭ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻔﻌﻞ‪:‬‬
‫‪224‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬
‫‪242‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﻨﻘﺪ ﺍﳌﹸﻮﺟﻪ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﳌﻴﺪﺍﱐ‪:‬‬
‫‪246‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﻭﺻﻒ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺧﺼﺎﺋﺼﻪ‪:‬‬
‫‪247‬‬ ‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪ :‬ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪250‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻭﺍﺳﺘﺮﺟﺎﻉ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﺗﻔﺮﻳﻐﻬﺎ‪:‬‬
‫‪253‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﹰﺎ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪:‬‬
‫‪272‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﲔ ﺭﻫﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﲢﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪:‬‬
‫‪274‬‬ ‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺍﲡﺎﻩ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻭﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻟﻠﻬﺮﻣﻴﺔ‪:‬‬
‫‪285‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﺴ‪‬ﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ‪:‬‬
‫‪297‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﹰﺎ‪ :‬ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ‪:‬‬
‫‪309‬‬ ‫ﺭﺍﺑﻌﹰﺎ‪ :‬ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﰲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺗﺄﺛﲑﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪:‬‬
‫‪319‬‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﳉﺰﺋﻲ ﺍﻷﻭﻝ‪:‬‬
‫‪322‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﺍﻷﺳﺲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪324‬‬ ‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻭﺍﳊﻮﺳﺒﺔ ﻛﺈﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻘﺪﻣﺎﺀ ﻭﺍﳉﺪﺩ‪:‬‬
‫‪337‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫‪350‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﹰﺎ‪ :‬ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺗﺒﻌﻴﺘﻪ‪:‬‬
‫‪393‬‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﳉﺰﺋﻲ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬‬
‫‪396‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪:‬‬
‫‪398‬‬ ‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺍﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫‪408‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﲔ ﻣﻄﺮﻗﺔ ﻧﻘﺺ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺳﻨﺪﺍﻥ ﺇﲤﺎﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫‪421‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﹰﺎ‪ :‬ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻛﻤﻨﺎﻭﺭﺓ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫‪7‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪431‬‬ ‫ﺭﺍﺑﻌﹰﺎ‪ :‬ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺗﺜﺒﻴﺖ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ ﻭﺗﻮﺳﻴﻌﻬﺎ‪:‬‬
‫‪442‬‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﳉﺰﺋﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬
‫‪443‬‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪:‬‬
‫‪446‬‬ ‫ﺍﳋﺎﲤﺔ‪:‬‬
‫‪451‬‬ ‫ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‪:‬‬
‫ﺍﳌﻼﺣﻖ‪:‬‬
‫‪8‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ‪:‬‬
‫ﺹ‬ ‫ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺍﳉﺪﻭﻝ‬ ‫ﺍﻟﺮﻗﻢ‬
‫‪39‬‬ ‫ﻧﻮﻉ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﻭﳕﻂ ﺗﻔﻜﲑﻩ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻪ‪:‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪47‬‬ ‫ﺣﻮﺻﻠﺔ ﻛﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﻹﺳﻬﺎﻣﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‪:‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪55‬‬ ‫ﺣﻮﺻﻠﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻹﺳﻬﺎﻣﺎﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﻭﺗﺄﺛﲑﺍ‪‬ﺎ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪:‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪61‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻣﻠﺨﺺ ﺷﺎﻣﻞ ﻹﺳﻬﺎﻣﺎﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﻣﻊ ﺭﻭﺍﺩﻩ‪:‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪80‬‬ ‫ﺣﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻸﻧﺴﺎﻕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻛﻼ ﻣﻦ ‪ Laurence‬ﻭ‪:Lorsch‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪91‬‬ ‫ﺣﻮﺻﻠﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻹﺳﻬﺎﻣﺎﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ‪:‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪94‬‬ ‫ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﳕﺎﺫﺝ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪118‬‬ ‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ ﺍﳌﺮﺍﻓﻘﺔ ﻟﺘﻮﺍﱄ ﺍﳌﻨﺼﺐ‪:‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪159‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪159‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﳌﺎﱄ ﳌﺸﺮﻭﻉ ﻣﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪160‬‬ ‫ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪228‬‬ ‫ﻣﺆﻫﻼﺕ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪:‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪228‬‬ ‫ﻣﺪﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪:‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪249‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺭﺽ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻣﻬﻨﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪250‬‬ ‫ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪253‬‬ ‫ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﳉﻨﺲ‪:‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪254‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻦ‪:‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪256‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺴﺘﻮﺍﻫﻢ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪:‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪258‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺳﻨﺔ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪:‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪259‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻠﻐﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪:‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪261‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻨﺲ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ‪:‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪262‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎﺕ ﺳﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ‪:‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪264‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ‪:‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪265‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ‪:‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪267‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺟﻨﺴﻪ‪:‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪275‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻪ ﰲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪:‬‬ ‫‪26‬‬
‫‪277‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺟﻨﺲ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻣﺪﻯ ﺣﻀﻮﺭﻩ ﻟﻼﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪:‬‬ ‫‪27‬‬
‫‪9‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪278‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻋﺪﺩ ﺭﺅﺳﺎﺋﻪ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺍﺳﺘﺸﺎﺭ‪‬ﻢ ﻫﺮﻣﻴﹰﺎ‪:‬‬ ‫‪28‬‬
‫‪280‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﻋﺪﺩ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﻟﻪ‪:‬‬ ‫‪29‬‬
‫‪282‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﻋﺪﺩ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻔﺼﻠﻪ ﻋﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪287‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻧﻈﺮﺗﻪ ﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬ ‫‪31‬‬
‫‪289‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﻟﻠﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬ ‫‪32‬‬
‫‪291‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺣﺴﺐ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﳑﺎﺭﺳﺔ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪:‬‬ ‫‪33‬‬
‫‪293‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺪﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ‪:‬‬ ‫‪34‬‬
‫‪295‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳ‪‬ﻔﻮﺿﻮﻥ ﻟﻪ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪:‬‬ ‫‪35‬‬
‫‪298‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺟﻨﺲ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﳌﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ‪:‬‬ ‫‪36‬‬
‫‪300‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﻣﺎ ﻋﻨﺪ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ‪:‬‬ ‫‪37‬‬
‫‪302‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻟﻠﻤﺮﺅﻭﺳﲔ‪:‬‬ ‫‪38‬‬
‫‪304‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺣﺲ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻊ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ‪:‬‬ ‫‪39‬‬
‫‪307‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﳌﻘﺘﺮﺣﺎﺗﻪ‪:‬‬ ‫‪40‬‬
‫‪310‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﻗﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺇﺛﺮﺍﺋﻪ‪:‬‬ ‫‪41‬‬
‫‪312‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﺗﺄﺛﲑ ﺗﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪:‬‬ ‫‪42‬‬
‫‪315‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻗﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺇﺛﺮﺍﺋﻪ‪:‬‬ ‫‪43‬‬
‫‪317‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﲤﺘﻌﻪ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪44‬‬
‫‪325‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻮﻇﻴﻔﻪ‪:‬‬ ‫‪45‬‬
‫‪329‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻮﻇﻴﻔﻪ‪:‬‬ ‫‪46‬‬
‫‪334‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻣﺪﻯ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻪ ﻟﻠﺤﺎﺳﻮﺏ‪:‬‬ ‫‪47‬‬
‫‪339‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻣﺪﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻪ ﲟﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ‪:‬‬ ‫‪48‬‬
‫‪343‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻊ ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ‪:‬‬ ‫‪49‬‬
‫‪49‬‬
‫‪346‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺩﻓﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻪ ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻌﻬﻢ‪:‬‬ ‫‪50‬‬
‫‪351‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻣﺪﻯ ﲤﺘﻌﻪ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪51‬‬
‫‪355‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻣﺪﻯ ﲤﺘﻌﻪ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪52‬‬
‫‪359‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻣﺪﻯ ﺗﻘﺪﻳﺮﻩ ﻟﻼﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪53‬‬
‫‪361‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻣﺪﻯ ﲤﺘﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮﻩ ﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬ ‫‪54‬‬
‫‪399‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﶈﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪:‬‬ ‫‪55‬‬
‫‪403‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬ ‫‪56‬‬
‫‪10‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪406‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﻣﺼﺪﺭ ﺇﲤﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬ ‫‪57‬‬
‫‪411‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﶈﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪:‬‬ ‫‪58‬‬
‫‪415‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬ ‫‪59‬‬
‫‪418‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻣﺼﺪﺭ ﺇﲤﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬ ‫‪60‬‬
‫‪422‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﶈﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪:‬‬ ‫‪61‬‬
‫‪425‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬ ‫‪62‬‬
‫‪428‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻭﻣﺼﺪﺭ ﺇﲤﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬ ‫‪63‬‬
‫‪432‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺇﱃ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻣﺼﺪﺭ ﺇﲤﺎﻣﻬﺎ‪:‬‬ ‫‪64‬‬
‫‪435‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺄﻓﻌﺎﻟﻪ‪:‬‬ ‫‪65‬‬
‫‪439‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺄﻓﻌﺎﻟﻪ‪:‬‬ ‫‪66‬‬
‫‪11‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ‪:‬‬
‫ﺹ‬ ‫ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﻗﻢ‬
‫‪19‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﺃﻃﺮﺍﻑ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪:‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪52‬‬ ‫ﻫﺮﻡ ﺍﳊﺎﺟﻴﺎﺕ ﻋﻨﺪ ‪:A. Maslow‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪54‬‬ ‫ﻣﺮﺻﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ )‪:(XY‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪63‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻨﺴﻘﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪:‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪68‬‬ ‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻨﺴﻖ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‪:‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪74‬‬ ‫ﺗﺄﺛﲑ ﻫﺮﻣﻴﺔ ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ‪:‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪79‬‬ ‫ﺃﻫﻢ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰﺍﺕ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺎﺕ‪:‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪102‬‬ ‫ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪:‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪102‬‬ ‫ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪:‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪105‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﺪﺧﻞ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻲ‪:‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪117‬‬ ‫ﺍﳌﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ‪:‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪127‬‬ ‫ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻣﺼﺎﺩﺭﻫﺎ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪129‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﳋﻤﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪:‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪132‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﺔ ﰲ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪:‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪139‬‬ ‫ﺗﺄﺛﲑ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪:‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪144‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪:‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪158‬‬ ‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻣﺰﺍﻳﺎﻫﺎ‪:‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪206‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﺴﻖ‪:‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪227‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪231‬‬ ‫ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪231‬‬ ‫ﺍﳉﺴﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪:‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪234‬‬ ‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪:‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪243‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪:‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪348‬‬ ‫ﺍﻟﺴﲑﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻠﻴﺔ ﰲ ﺩﻓﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻪ‪:‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪12‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻨﻬﺎ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﻌﻮﳌﺔ ﻭﺁﺛﺎﺭﻫﺎ ﻭﺳﻠﺒﻴﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺪﺭﺱ‬
‫ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻭﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺃﻓﺮﺍﺩﻩ ﻭﲨﺎﻋﺎﺗﻪ ﻣﻦ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﻭﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺩ ﺑ‪‬ﻌﺪ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﳊﻴﺎﺗﻴﺔ ﺃ‪‬ﻳﹰﺎ ﻛﺎﻥ ﻧﻮﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ ﻭﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﲟﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭﻧﺰﺍﻫﺔ‬
‫ﺷﺮﻳﻄﺔ ﺃﻥ ﻳﺘﻮﻝ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺍﳋﻠﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﻳﻨﺸﺄ ﺃﻭ ﻳﻨﺘﺸﺮ ﻟﻌﺎﻣﻞ ﺃﻭ ﻟﻌﺪﺓ ﻋﻮﺍﻣﻞ؛ ﻫﺬﺍ ﻫﻮ ﻋﻠﻢ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻔﺮﻉ ﺇﱃ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﱵ ﻳﻬﺘﻢ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭﻩ ﺍﳋﺎﺹ‬
‫ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﳌﻨﺎﻫﺞ ﻭﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ ﺍﳋﺮﻳﻄﺔ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻌﺘﱪ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﺣﺪ ﺃﻫﻢ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﺇﻥ ﱂ ﻳﻜﻦ ﺃﳘﻬﺎ ﰲ ﻋﺼﺮ ‪‬ﺎﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﻭﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﳊﺎﱄ؛ ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﶈﻚ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺪﻭﺭ ﰲ ﻓﻠﻜﻪ ﻭﻫﻮ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﺍﳌﻨﻈﻮﻣﺔ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺩ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻮﳌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﳍﺎﺋﻞ ﻭﺍﳌﺘﻄﻮﺭ ﻛﻞ ﳊﻈﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺑﻜﺎﻓﺔ ﺃﳕﺎﻃﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻗﺘﺮﺍﺑﺎﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺗﺆﻃﺮ ﳎﺎﻟﻪ ﻭﲢﺪﺩ ﻣﺴﺎﺭﻩ‪ ،‬ﻭﲡﻌﻠﻪ ﻳﻨﺪﺭﺝ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺃﺛﺮﺕ ﺑﻌﻤﻖ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺮﺃﲰﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ ﻭﺻﻨﺪﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺪ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﱄ ﻭﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﺘﻮﺣﻴﺪ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺃﺩﻯ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺇﱃ ﺑﺮﻭﺯ ﳕﻮﺫﺝ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺸﺪﺓ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻭﻣﻴﻮﻟﻪ ﳓﻮ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺳﺎﻋﺪﺕ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺫﻳﻮﻉ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ‪‬ﻳﻌﺪ ﺟﻮﺍﺑﹰﺎ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺪﺑﲑﹰﺍ ﻭﺗﺴﻴﲑﹰﺍ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﳉﺬﺭﻳﺔ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ‪.‬‬
‫ﻳﻬﺪﻑ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺇﱃ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺒﲔ ﲜﻼﺀ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﰲ ﻓﻬﻢ ﺣﺮﻛﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﻣﻴﻜﺎﻧﻴﺰﻣﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﱴ ‪‬ﺗ ﱢﻜﻮﻥ ﺃﺳﺲ ﻭﻣﻌﺎﻳﲑ‬
‫ﻭﺃﳕﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻻﻛﺘﺴﺎﺏ ﺍﳍﻮﻳﺔ ﻭﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﺣﱴ ﺗﺴﺘﻘﺮ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻨﻈﺎﻡ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺩﺳﺘﻮﺭ ﺃﺧﻼﻗﻲ‪.‬‬
‫ﻼ ﺃﺳﺎﺳﻴﹰﺎ ﰲ ﺧﻠﻖ‬ ‫ﻳﺮﺗﻜﺰ ﺗﺼﻮﺭ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑﻱ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﻔﻴﺰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺣﱴ ﺗﻜﻮﻥ ﻓﺎﻋ ﹰ‬
‫ﺍﻟﺜﺮﻭﺓ ﻭﺗﻮﺯﻳﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﲢﺪﺩ ﻗﺪﺭﺍ‪‬ﺎ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺑﻐﻴﺔ ﺗﺒﲏ ﺍﳌﻨﺎﻫﺞ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪ .‬ﻟﺬﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﱵ ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ‬
‫ﻗﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﻔﻀﻴﻞ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﻜﻴﻴﻒ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ‬
‫‪13‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻓﻖ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ ﻇﻞ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻋﻘﻼﱐ ﻟﻠﻨﺸﺎﻃﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺇﺫﺍ ﺍﺳﺘﻄﺎﻋﺖ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﻮﱢﻓﻖ ﺑﲔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﳌﺴﺘﻐﻠﺔ ﻭﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻗﺪ ﺣﻘﻘﺖ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻓﺮﺿﺖ ﺍﻟﻌﻮﳌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﺠﺎﺋﻴﺔ ﺃﻥ ﺗﺼﺒﺢ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺼﺪ ﺭﻓﻊ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺎ‪‬ﺎ ﺑﻮﺗﲑﺓ ﺃﺳﺮﻉ ﻭﺑﻜﻤﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻭﺃﻗﻞ ﺯﻣﻦ ﻭﺃﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻌﲔ ﺫﻭ ﺷﺮﺍﺳﺔ‬
‫ﻭﺣﺸﻴﺔ ﲡﺎﻩ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﻨﺎﻓﺲ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺪﻋﻮ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﻋﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻛﺎﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻷﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﻛﻞ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻻ ﻳﺪﺭﺝ ﰲ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﰲ ﺻﻮﺭﺓ ﺍﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ‬
‫ﳑﺎ ﻳﺪﻝ ﺻﺮﺍﺣﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﳌﻮﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﺑﺪﺃﺕ ﺗﺘﻨﺎﻗﺺ ﺗﺪﺭﳚﻴﹰﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻒ ﳒﺎﺡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎﺀ‪‬ﺎ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺒﻴﺢ ﳍﺎ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺗﻀﻤﻦ ﺑﻘﺎﺀﻫﺎ ﻭﺗﻄﻮﺭﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺗﻌﱪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﻴﺰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺮﺷﻴﺪ ﻣﺴﺎﺭﻫﺎ ﻹﺭﺳﺎﺀ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﺴﻴﲑ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ ﺗﻄﻮﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺭﺍﺝ ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﻟﱵ ‪‬ﺘﻢ ﺑﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻭﺍﳌﻨﺎﻫﺞ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺴﻄﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﺬﻛﺎﺀ ﻭﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭﺍﳋﻴﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺑﺘﺄﺛﲑ ﻗﻮﻱ ﻧﻈﺮﹰﺍ ﻟﺘﻔﻮﻗﻪ ﺍﻟﺒﺎﺭﺯ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻭﰲ ﺍﻟﻌﺎﱂ ﺍﻟﺮﺃﲰﺎﱄ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻔﻀﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻟﺘﻘﲏ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻣﺮﺍﺩﻓﹰﺎ ﻟﻠﺬﻛﺎﺀ ﻭﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﲤﻨﺢ ﳑﺎﺭﺳﺘﻪ‪ ،‬ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻧﺴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻭﺭﹰﺍ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﹰﺎ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ ﺍﳌﺘﺪﺍﻭﻝ‪ .‬ﻭﺧﲑ ﺩﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻫﻮ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﳌﺬﻫﻞ ﻭﺍﻻﺯﺩﻫﺎﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﺣﻘﻘﻪ ﺍﻟﻌﺎﱂ ﺍﻟﻐﺮﰊ ﻣﻨﺬ‬
‫ﺍﻟﺜﻮﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺒﻔﻀﻞ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﻣﺎ ﻭﻓﺮﺗﻪ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﻦ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﺘﺪﻭﻳﻞ ﺟﻌﻞ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺘﺒﻌﻴﺔ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺍﳌﺆﻛﺪ ﺃﻥ ﻋﻮﳌﺔ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ‪‬ﺗﻮﻓﺮ ﺁﻓﺎﻗﹰﺎ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻏ‪‬ﻴﺮﺕ ﺍﻟﺒﻌﺪ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻌﺪﺩ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﻭﺗﻨﻮﻋﻬﻢ ﻭﻭﺟﻮﺩ ﺃﳕﺎﻁ ﻗﻬﺮﻳﺔ ﰲ ﳏﻴﻂ ﻣﺘﻐﲑ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﺩﺧﻠﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻣﺘﺎﻫﺎﺕ ﺗﻔﺮﺽ ﻣﻮﺍﺟﻬﺘﻬﺎ‪ ،‬ﳒﻤﺖ ﻣﻦ ﺳﺮﻋﺔ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺕ ﻭﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻣﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﳑﺎ ﳚﻌﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻻ ﻣﻔﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﳌﺎ ﻳﻘﺪﻣﻪ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻫﺞ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺗﺴﺘﻮﺟﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﺣﺘﺮﺍﻣﻬﺎ ﻭﺍﻹﻗﺘﺪﺍﺀ ‪‬ﺎ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﺸﺘﺪ ﻭﺗﺘﻨﺎﻣﻰ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺣﺴﺐ ﻗﺪﺭﺓ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﻭﺗﻐﻴﲑ ﺗﺼﻮﺭﻫﻢ ﻭﺇﺩﺭﺍﻛﻬﻢ ﻟﺒﻨﻴﺘﻬﻢ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻭﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﺪﻯ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻓﺤﺴﺐ ﺑﻞ ﺗﻌﺘﱪ ﲦﺮﺓ ﺗﻌﺎﻭﻥ ﻭﺗﻌﺎﺿﺪ ﳐﺘﻠﻒ ﻓﺎﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪14‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺷﺎﻉ ﺧﻄﺎﺏ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻀﻤﻦ ﳍﺎ ﻣﺮﻭﻧﺘﻬﺎ ﻭﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻭﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ ﻭﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺯﺍﻣﻦ ﺷﻴﻮﻋﻪ ﺫﻳﻮﻉ ﳕﻮﺫﺝ ﺗﺪﺑﲑﻱ ﺍﻫﺘﻢ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻭﺗﻔﻌﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﳌﺎ‬
‫ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻣﻦ ﲰﺎﺕ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻛﺎﻻﺳﺘﻤﺎﻉ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺣﺮﻛﻴﺔ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﻭﻣﻦ ﲦﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﺸﻮﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺪﺍﺋﻢ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭﺍﻟﺬﻛﺎﺀ ﻭﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪،‬‬
‫ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﺎ ﻳﻘﺪﻣﻪ ﺍﶈﻴﻂ ﻣﻦ ﻋﺮﺍﻗﻴﻞ ﻭﻣﻨﺎﻓﻊ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺇﺛﺮﺍﺀ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺗﺼﻮﺭ‬
‫ﳉﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﻌﺎﺿﺪﺍﺕ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲣﺘﺺ ﻗﺪﺭﺍ‪‬ﺎ ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻔﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺬﻛﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﺄﻃﲑ ﺍﻟﻠﺬﻳﻦ ﻳﻌﺪﺍﻥ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻄﻠﻌﺎﺕ ﻭﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺪﺍﻋﻴﺔ ﺇﱃ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﻭﺇﻧﻌﺎﺵ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺆﻛﺪ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‬
‫ﻳﺘﻌﺪﻯ ﲨﻊ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﳊﻴﺎﺩﻳﺔ ﺍﳌﺨﺘﺎﺭﺓ ﻭﻓﻖ ﺩﺭﺟﺔ ﺣﺮﻳﺘﻪ ﺇﱃ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﺴﻴﲑﻳﺔ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻮﻛﺎﺕ ﻭﺍﻟﺬﻛﺎﺀ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺮﹰﺍ ﻟﻺﺻﻼﺣﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺍﺿﻄﺮﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺇﱃ ﺗﺼﻮﺭ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﺴﻴﲑﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺗﺴﻤﺢ‬
‫ﲟﻮﺍﺟﻬﺔ ﻋﺮﺍﻗﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺍﳍﻴﻜﻠﻲ‬
‫ﻭﺍﻻﻧﻔﺘﺎﺡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺍﺳﺘﻮﺟﺐ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻧﺸﺮ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﺼﺪ ﺗﺜﻤﲔ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﻣﻦ ﰒ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻗﻀﺎﺕ ﺍﳌﺎﻛﺮﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻣﺎ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻔﻞ ﺍﻟﺬﺍﰐ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺍﳌﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺟﺪﻟﻴﺔ ﺗﺴﻴﲑﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺣﺴﺐ ﻣﻨﻄﻖ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺪﻋﻮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻧﻈﺎﻣﻬﺎ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑﻱ‪ ،‬ﻭﺇﳚﺎﺩ ﺣﻠﻮﻝ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﻭﺳﺎﺋﻠﻬﺎ‬
‫ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎ‪‬ﺎ ﻭﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﳌﻘﺎﺭﺑﺔ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﻌﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﲬﺴﺔ ﻓﺼﻮﻝ ﻟﻠﺠﺎﻧﺐ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﺿﺢ ﺍﻟﺘﻨﺎﻭﻝ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﻤﻮﺿﻮﻉ‬‫ﻳﺴﺘﻬﻞ ﺑﻔﺼﻞ ﻣﻨﻬﺠﻲ ﺧﺎﺹ ﺑﺎﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﳌﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ؛ ﺍﻟﺬﻱ ‪‬ﻳﻮ ‪‬‬
‫ﻭﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﳌﻘﺎﺭﺑﺔ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻀﻢ ﺍﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺏ‬
‫ﺍﳌﻨﻬﺠﻲ ﺍﳌﺘﺒﻊ‪ ،‬ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﺍﳌﺪﻋﻤﺔ ﻭﺃﺧﲑﹰﺍ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﳌﺒﺤﻮﺛﲔ‪.‬‬
‫ﻳﻀﻢ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﶈﺔ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺿﻴﺔ ﻭﺗﺴﻠﺴﻞ ﺗﺎﺭﳜﻲ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ ﻭﺃﻫﻢ ﻣﺪﺍﺭﺳﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺪﺍﺧﻞ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻧﻘﺪﻡ ﺗﻄﻮﺭ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻋﱪ ﳐﺘﻠﻒ‬
‫ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ؛ ﰲ ﺣﲔ ﻳﺆﻛﺪ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻢ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﻭﺍﳌﻬﺎﻡ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﳓﺎﻭﻝ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪15‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻓ‪‬ﻴﱪﺯ ﺍﳌﻌﺎﱂ ﺍﻟﻜﱪﻯ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﰲ ﻣﺪﻯ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﲡﺴﻴﺪ ﻭﺗﺪﺑﲑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﻨﺠﺎﺡ ﻭﺇﳒﺎﺡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﻗﺘﺤﺎﻡ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺮﻫﻴﺒﺔ ﺍﶈﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﺍﻷﺧﲑ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﰲ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﰲ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻷﺣﺪ ﻛﺒﺎﺭ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﻭﺃﺣﺪ ﻣﻨﻈﺮﻱ‬
‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺃﻻ ﻭﻫﻮ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﳌﻴﺪﺍﱐ ﺍﳌﺨﺘﺺ ﲟﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻧﺘﻨﺎﻭﻝ ﻓﻴﻪ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﻣﻮﺟﺰ ﳍﺬﻩ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻣﻊ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﺎ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ـ ﺍﻻﺣﺘﻜﺎﺭﻳﺔ ـ ﻭﻣﺎ ﺗﻮﺍﺟﻬﻪ ﻣﻦ ﺃﺯﻣﺎﺕ ﺗﻜﺎﺩ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﻣﻔﺘﻌﻠﺔ؛ ﺣﻴﺚ ﲰﺢ ﲝﺜﻨﺎ ﰲ ﳎﻼ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﺭﺻﺪ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﳓﺎﻭﻝ ﺗﻘﺪﱘ ﺣﻠﻮﻝ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‬
‫ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﳍﺎﺗﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻮﻧﻨﺎ ﻧﺘﻤﺘﻊ ﺑﺘﺠﺮﺑﺔ ﻣﺘﻮﺍﺿﻌﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻷﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻴﺪﺍﻧﹰﺎ ﻟﻸﲝﺎﺙ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻗﻤﻨﺎ ‪‬ﺎ ﰲ ﺍﻷﻃﻮﺍﺭ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‪ :‬ﻣﻮﺿﻮﻉ ﻣﺬﻛﺮﺓ ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ ﺍﻟﺬﻱ ﻛﺎﻥ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﺳﲑﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺸﺌﺔ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻣﻬﻨﻴﺔ ﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﻭﻣﻬﻨﺪﺳﲔ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﻣﻮﺿﻮﻉ‬
‫ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﻛﺎﻥ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ‪ :‬ﻣﻘﺎﺭﺑﺔ ﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻓﺼﻮﻝ ﻣﻊ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﺧﺎﺹ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺚ؛ ﰒ ﻧﻘﺪﻡ ﻟﻜﻞ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺟﺪﺍﻭﳍﺎ ﻭﻣﱪﺭﺍ‪‬ﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺕ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﳋﺎﲤﺔ‪.‬‬
‫‪16‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﺒﻨﺎء ﺍﳌﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫ً‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻭﻃﺮﺡ ﺍﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ً‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺑﻨﺎء ﻭﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫ً‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺍﳌﺼﻄﻠﺤﺎﺕ‪:‬‬
‫ً‬
‫ﺭﺍﺑﻌﺎ‪ :‬ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﳌﺘﺒﻊ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪:‬‬
‫ً‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻘﻮﻝ ﺍﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ‪ِ ... :‬ﻟ ﹸﻜﻞﱟ ‪‬ﺟ ‪‬ﻌ ﹾﻠﻨ‪‬ﺎ ِﻣ‪‬ﻨ ﹸﻜ ‪‬ﻢ ِﺷ ‪‬ﺮ ‪‬ﻋ ﹰﺔ ‪‬ﻭ ِﻣ‪‬ﻨﻬ‪‬ﺎﺟ‪‬ﺎ‪‬‬

‫ﺳﻮﺭﺓ ﺍﳌﺎﺋﺪﺓ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.48‬‬

‫‪17‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺗﻘﺪﱘ ﻭﻃﺮﺡ ﺍﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻋ‪‬ﺮﻑ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻣﻨﺬ ﻗﺪﱘ ﺍﻟﺰﻣﺎﻥ ﻗﺪﻡ ﺍ‪‬ﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﻣﺎﺭﺱ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻣﻨﺬ ﻭ‪‬ﺟﺪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺑﺪﺃ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻣﻨﺬ ﺃﻥ ‪‬ﻧﻈﱠﻢ ﺣﻴﺎﺗﻪ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﳏﺪﺩﺓ‪ .‬ﻭ‪‬ﺬﺍ‪ ،‬ﺃﺧﺬ ﺃﳘﻴﺘﻪ ﺗﺰﻳﺪ ﺑﺰﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺘﺒﻊ ﺁﻧﺬﺍﻙ ‪-‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ -‬ﻓﻘﺪ ﺍﺭﺗﻜﺰﺕ ﻋﻠﻰ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻭﻣﺒﺎﺩﺉ ﺗﻨﺒﺜﻖ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺘﻘﺪﺍﺕ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﺣﻮﺍﻝ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺍﳊﻜﻢ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ‪.‬‬
‫ﻭﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻛﺜﲑﹰﺍ ﻣﻦ ﺍﻷﳕﺎﻁ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻗﺪ ﻇﻬﺮﺕ ﰲ ﺍﳊﻀﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ )ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺼﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻏﺮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻭﻣﺎﻧﻴﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ(‪ .‬ﰒ ﺟﺎﺀﺕ ﺍﻷﺩﻳﺎﻥ ﺍﻟﺴﻤﺎﻭﻳﺔ ﻓﻘﺪﻣﺖ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ‬
‫ﺍﳋﻼﻗﺔ ﻛﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳊﻜﻢ ﻟﻠﺮﺳﻮﻝ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺼﻼﺓ ﻭﺍﻟﺴﻼﻡ‪ ،‬ﻭﻣﺒﺪﺃ ﻛﻔﺎﻳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ‪ ،‬ﻭﻣﺒﺪﺃ ﺍﲣﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺲ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺒﺪﺃ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻭﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﺎﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺒﺎﺩﺉ‬
‫ﺃﺳﺲ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﰲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬ﻭﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺒﺪﺃ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ‪ ،‬ﻭﻣﺒﺪﺃ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻣﺎ‬
‫ﻗﺪﻣﺘﻪ ﺍﻟﺪﻳﺎﻧﺔ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﰲ ﺍﻷﺧﻼﻕ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺣﺎﻭﻟﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﻬﻤﺔ ﺃﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﺍﺿﻄﺮﺕ ﺇﱃ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﺻﺎﺭﻡ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ ﻭﺍﺳﺘﺨﻼﺹ ﳐﺘﻠﻒ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﻭﺻﻒ ﻟﻠﻤﻨﺎﺻﺐ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﻭﻳﺼﺒﺢ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻱ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺃﺣﺪ ﺃﺩﻭﺍ‪‬ﺎ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﰲ ﻋﺎﱂ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻻﺕ ﻛﻠﻤﺎ ﺳﻨﺤﺖ ﳍﺎ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﰲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﳕﺎﻁ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﺍﳌﺮﻧﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﻴﺎﺕ ﺍﳌﺮﻧﺔ ﻭﻣﻦ ﺛﱠﻢ ﻛـﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺣﺴﺐ ﺍﳌـﺸﺮﻭﻉ )‪ (Gestion Par Projet‬ﻭﺍﻟﺘـﺴﻴﲑ ﺣـﺴﺐ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ ) ‪Gestion Par‬‬
‫‪ (Compétences‬ﻣﻦ ﺑﲔ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﳌﻔﻀﻠﺔ ﳍﺎ‪.1‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﰲ ﻳﻮﻣﻨﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﺳﺘﻌﻤﻠﺖ ﻃﺮﻗﹰﺎ ﻣﻌﺎﺻﺮﺓ ﻋﺪﺩﹰﺍ ﳏﺪﺩﹰﺍ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺎﻫﺞ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺒﺪﻭ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻣﻨﻬﺎ ﻗﺪﳝﺔ ﻧﻮﻋﹰﺎ ﻣﺎ ﻛﺘﺴﻴﲑ ﺣﺴﺐ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ )‪،(Gestion Par Postes‬‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻌﺾ ﺍﻵﺧﺮ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻣﺜﻞ ﺃﻧﺴﺎﻕ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ .‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ‪‬ﺘﻢ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﻭﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﺈﺩﺭﺍﺝ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﻜﻢ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﰲ ﺷﱴ ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺿﻤﻦ ﺃﻫﻢ ﲣﺼﺼﺎ‪‬ﺎ ﻟﺘﺨﺮﻳﺞ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻭﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻊ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﰲ ﺍﻟﺒﻘﻌﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﻮﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻫﻮ ﺣﺎﻝ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻣﻦ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﰲ ﻋﺼﺮ‬
‫ﺍﻟﻌﻮﳌﺔ ﻭﺍﻟﺜﻮﺭﺓ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Luc BOYER et Noël EQUILBEY, Organisation: Théories et Applications, Paris, éd. d'Organisation, 1999, p14.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺟﺒﺎﺭﺓ ﻋﻄﻴﺔ ﺟﺒﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻮﻓﺎﺀ ﻟﺪﻧﻴﺎ ﺍﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،2001 ،‬ﺹ ‪.17‬‬
‫‪18‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻨﺬ ﻗﺮﺍﺑﺔ ﻗﺮﻧﹰﺎ ﺣﺎﻭﻝ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﻭﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﻮﻥ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭﺍﳌﺴﲑﻭﻥ‪ ،‬ﺗﻔﺴﲑ ﳌﺎﺫﺍ ﺿﻤﻦ ﺑﻨﻴﺔ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺳﻴﺎﺳﻴﺔ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺻ‪‬ﻤﻤﺖ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﲝﺪ‬
‫ﺫﺍ‪‬ﺎ؟! ﻭﻛﻴﻒ ﻭ‪‬ﻟﺪﺕ ﻭﺗﻄﻮﺭﺕ؟‪.‬‬
‫ﻼ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻳﻠﻮﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺗﺸﺘﺮﻙ‬‫ﺗﻨﺒﻊ ﺃﳘﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻦ ﻧﺪﺭ‪‬ﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻭﻣﻮﺿﻮﻋﻬﺎ ﺍﳊﻴﻮﻱ؛ ﻓﻤﺜ ﹰ‬
‫ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﱵ ﻣﺎ ﻳﺰﺍﻝ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﺟﺎﺭﻳﺎ ﺭﻏﻢ ﺃﻥ ﻣﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻻ ﺗﺘﻼﺀﻡ ﻭﻗﺪ ﺗﺘﻌﺎﺭﺽ ﻣﻊ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻣﻔﺮﻭﺿﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺪ ﻣﻨﺒﻊ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﳉﺬﺭﻱ ﺣﻴﺚ ﻳﻔﺴﺮ‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺩﻭﺍﻡ ﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﳌﺨﺘﻠﻒ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻳﻠﻮﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﱂ ﺗﺴﺘﺒﺪﻝ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ‬
‫ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺎﳌﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﻭﺍﶈﺪﺩﺍﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﺑﻞ ﺟﻌﻠﺖ ﻟﺘﺘﻤﻮﺿﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺗﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻷﻥ ﺗﺒﲏ ﺍﻟﻨﻤﻂ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻳﻠﻮﺭﻱ ﻳﻘﺘﻀﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﻨﺎﻗﻀﺔ ﻭﺍﳌﻀﺎﻋﻔﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻌﹰﺎ‪.‬‬
‫ﺗ‪‬ﻌﺪ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﳊﺎﺻﻠﺔ ﰲ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﺤﻮﻻﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﺎﻳﻠﻮﺭﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﺣ ﱠﻞ ﳏﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﱵ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻭﺍﳋﻄﺄ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﰲ ﻗﻤﺔ ﺍﳍﺮﻡ ﻛﻤﺎ ﰲ ﻗﺎﻋﺪﺗﻪ؛ ﻗﺪ ﺃﺻﺒﺢ‬
‫ﻏﲑ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻭﻣﺴﺎﻳﺮﺓ ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻭﺍﳌﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﻛﻤﹰﺎ ﻭﻧﻮﻋﹰﺎ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﻴﺎﺩﻳﻦ‬
‫ﻭﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﺛﻘﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﰲ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻭﺑﻄﻼﻥ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺗﻌﺎﺭﺽ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺃﺩﻯ ﺇﱃ ﻗﻄﻴﻌﺔ ﺇﻳﺒﺴﺘﻴﻤﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﻧﻈﺮﻳﺔ ﰲ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳒﺪ‬
‫ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻗﺪ ﻭﺍﺻﻠﺖ ﻣﺴﲑﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺳﺒﻘﺘﻬﺎ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻘﺪ ﺩﻋﻤﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻛﺪﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺮﺍﻛﻢ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻭﺍﳌﻌﺮﰲ؛ ﰲ ﺣﲔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺣﺎﻭﻟﺖ ﺍﻹﻓﻼﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﻗﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﲑﻳﺔ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻓﺮﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺫﻭ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻗﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﲢـﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻟﺬﻟﻚ ﺻﺎﺭ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻘﻮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﻣﺪﻯ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﺗﺪﺑﲑﻳﺎﹰ؛ ﺫﻟﻚ ﻷﻥ ﺳﺮ ﺗﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﻝ ﱂ ﻳﻌﺪ ﻳﻜﻤﻦ ﰲ ﻣﻘﺪﺭ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺛﺮﻭﺍ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﺇﳕﺎ ﺃﻳﻀﹰﺎ ﰲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻟﻠﻘﻮﻯ ﺍﻟﺒـﺸﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻭﲪﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﻭﺗﻔﺠﲑ ﻛﻞ ﺍﻟﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﳌﺒﺪﻋﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ‪.1‬‬

‫‪ 1‬ﻫﻨﺎﺀ ﺣﺎﻓﻆ ﺍﻟﺒﺪﻭﻱ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﰲ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻜﺘﺐ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﺍﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2002 ،‬ﺹ‪.13‬‬
‫‪19‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺃﺩﻯ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻴﺸﻪ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬ﻭﺍﺗﺴﺎﻉ ﺩﻭﺭﻩ ﺇﱃ ﺍﺯﺩﻳﺎﺩ ﺣﺎﺟﺘـﻪ ﺇﱃ ﺗـﺪﺑﲑ‬
‫ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ ﻭﻣﻬﻨﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺇﱃ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻬـﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻟﻴﻜﻮﻧﻮﺍ ﻗﺎﺩﺭﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻮﺍﺟﺒﺎ‪‬ﻢ ﺑﻔﻄﻨﺔ ﻭﺩﺭﺍﻳﺔ ﻭﻛﻔﺎﺀﺓ ﻭﺇﺧـﻼﺹ؛ ﻭﻟـﺬﺍ ﺯﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺩﻓﻊ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﺇﱃ ﺃﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﳑﻜﻨﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.1‬‬
‫ﻋﺎﻧﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑﻳﺔ ﺍﳉﺴﻴﻤﺔ )ﻛﻔﺎﺋﺾ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﻓﺎﺋﺾ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﻁ‪،‬‬
‫ﻭﺇﻓﺮﺍﻁ ﰲ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺮﺍﻛﻢ ﺍﻟﺪﻳﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺳﻮﺀ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﻏﲑﻫﺎ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﲟﺜﺎﺑﺔ‬
‫ﺇﺟﻬﺎﺽ ﻗﺎﺗﻞ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﻛﺎﻥ ﰲ ﺃ ‪‬ﻭﺝ ﺗﺪﻓﻘﻪ ﺧﻼﻝ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﹰﺎ ﻭﻗﻒ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺑﺪﺍﻳ ﹰﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻏﲑ ﺃﻥ ﺇﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺮﻳﻊ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﱄ ﻋﺮ ‪‬ﺟﺖ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﻭﱂ ﺗﱪﺯ ﺟـﺴﺎﻣﺘﻬﺎ ﺇﱃ ﻏﺎﻳـﺔ ﺍﻷﺯﻣـﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﰲ ‪ ،1986‬ﺣﻴﺚ ﻇﻬﺮ ﲜﻼﺀ ﺳﻮﺀ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻏﺎﺑﺖ ﻋﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺃﺣﻴﺎﻧـﹰﺎ ﻓ‪‬ﻴﻌـﺪﻭﻥ‬
‫ﺿﺤﺎﻳﺎ ﺫﻟﻚ ﺍﳌﻨﻄﻖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﺍﻓﻖ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ﻭﺍﳌﻌﺮﻭﻑ ﺑﺎﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﻻﻋﺘﺮﺍﺿﻲ‪ ،‬ﻭﻳﺘـﻬﺮﺑﻮﻥ ﻣـﻦ ﻣـﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺇﺧﻔﺎﻗﻬﻢ ﻭﻳﻌﱪﻭﻥ ﻋﻦ ﺷﻌﻮﺭﻫﻢ ﺑﺎﻹﺧﻔﺎﻕ ﺑﺎﻹﺳﺮﺍﻉ ﳓﻮ ﺍﻟﻌﻮﳌﺔ ﻭﺩﺧﻮﻝ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ )ﻭﻛﺄﻧﻨـﺎ‬
‫ﰲ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎﺕ(‪ .‬ﻣﺘﻨﺎﺳﲔ ﺃﻥ ﺃﺧﺬ ﻗﺮﺍﺭﹰﺍ ﻣﻌﻴﻨﹰﺎ ﻳﻌﲏ ﺩﻭﻣﹰﺎ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺃﺧﺬ ﻗﺮﺍﺭ ﺁﺧـﺮ؛ ﻭﻫـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻭﺍﻟﺪﺍﻋﻴﺔ ﺇﱃ ﺗﻌﺪﻳﻼﺕ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺑﻌﻴﺪﹰﺍ ﻛﻞ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﻋـﻦ ﺍﻟﺘﻔـﺮﻳﻂ ﺃﻭ‬
‫ﻂ ﰲ ﺍﻹﺗﺒﺎﻉ* ﻓﺮﺿﻬﺎ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺪﻭﱄ )ﺻـﻨﺪﻭﻕ‬
‫ﻂ ﰲ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺗﻔﺮﻳ ﹲ‬
‫ﺍﻹﻓﺮﺍﻁ؛ ﺗﻔﺮﻳ ﹲ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺪ ﺍﻟﺪﻭﱄ ﻭﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ( ﻗﺼﺪ ﺑﻌﺚ ﺍﻧﻄﻼﻗﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻮﻃﲏ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻌﺪ ﺭﻫﺎﻧﹰﺎ ﻭﲢ ٍﺪ ﺻﻌﺐ‪،‬‬
‫ﻻ ﺑﺪ ﻣﻨﻪ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ ﻣﺪﺑﺮﻱ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪.2‬‬
‫ﻓﺮﺿﺖ ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺗﺒﲏ ﺗﻔﻜﲑﹰﺍ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﹰﺎ ﻋﻘﻼﻧﻴﹰﺎ ﺟﺪﻳﺪﹰﺍ‪ ،‬ﻗﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﺇﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺃﺣﺴﻦ ﻟﻠﺜﺮﻭﺓ ﻣﻊ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﳕﺎﻁ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺍﻻﻧﻀﺒﺎﻁ ﰲ ﺳﻴﺎﻕ ﲢـﺪﻳﺚ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻮﻃﲏ‪ ،‬ﻭﺳﺎﻋﺪﺕ ﺍﳌﻘﺮﺭﻭﻥ‪-‬ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﺭﺳﺎﺀ ﻗﻄﻴﻌﺔ ﻣﻊ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳـﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ ﻭﻭﺿﻊ ﻛﻔﺎﺀﺍﺕ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﲟﻤﺎﺛﻠﺔ ﺍﳌﻨﻄﻖ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻴﺪﺍﻏﻮﺟﻴﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴـﺔ‬

‫‪ 1‬ﻧﻔﺲ ﺍﳌﺮﺟﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.13‬‬

‫ﻣﺼﺪﺍﻗﹰﺎ ﻟﻘﻮﻝ ﺭﺳﻮﻝ ﺍﷲ ‪" :‬ﻟﺘﺘﺒﻌﻦ ﺳﻨﻦ ﻣﻦ ﻛﺎﻥ ﻗﺒﻠﻜﻢ ﺷﱪﹰﺍ ﺑﺸﱪ ﻭﺫﺭﺍﻋﹰﺎ ﺑﺬﺭﺍﻉ ﺣﱴ ﻟﻮ ﺩﺧﻠﻮﺍ ﺟﺤﺮ ﺿﺐ ﻟﺴﻠﻜﺘﻤﻮﻩ‪ .‬ﻗﺎﻟﻮﺍ ‪ :‬ﻳﺎ ﺭﺳﻮﻝ ﺍﷲ‬ ‫*‬

‫ﺍﻟﻴﻬﻮﺩ ﻭﺍﻟﻨﺼﺎﺭﻯ ؟ ﻗﺎﻝ ‪ :‬ﻓﻤﻦ" ؟ ﺭﻭﺍﻩ ﺍﻟﺒﺨﺎﺭﻱ ﻭﻣﺴﻠﻢ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Ali MEZAACHE, "le management des entreprises publiques dans un contexte d’ajustement structurel et‬‬
‫‪d’ouverture internationale" In l’Economie, N° 26, juillet - août 1995, pp. 16-21.‬‬
‫‪20‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻡ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﹸﺃﺟﱪﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻟﻌﻘﻼﱐ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﺘﻄﻮﺭ ﳕﻂ ﺗﺴﻴﲑﻱ ﺣـﺪﻳﺚ‪ ،‬ﳛﺘـﺎﺝ ﺇﱃ‬
‫ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺧﺼﻮﺻﻴﺔ ﻭﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﻛﻔﺎﺀﺍﺕ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻨﻪ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﻄﺒﻘﺔ ﺑﻘـﺼﺪ ﺍﳍﻴﻤﻨـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﳌﺮﻳﺒﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻄﻮﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﺘﺄﺛﺮ ‪‬ﺎ ﺇﱃ ﺣﺪ‬
‫ﺑﻌﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻔﺮﺽ ﺍﻟﺮﻫﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻜﱪﻯ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﳉﺴﻴﻤﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﻭﻟﻮﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ‪ ،‬ﺑﺄﻥ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﻦ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﻧﺴﺞ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﳌﺴﺎﻳﺮﺓ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﳝﺜﻞ ﺃﺳﺎﺱ‬
‫ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻮﻓﺮ ﻣﻨﺎﺧﹰﺎ ﻣﻼﺋﻤﹰﺎ ﰲ ﺗﻄﻮﺭﻩ ﳓﻮ ﺍﳍﻨﺪﺳﺔ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﻭﺍﳍﻨﺪﺳﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﳍﻨﺪﺳﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪ ،…،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳ‪‬ﺒﲔ ﺃﺛﺮ ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺑﺎﳋﺼﻮﺹ‪ ،‬ﰲ‬
‫ﺗﺒﲏ ﺗﻔﻜﲑﹰﺍ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﹰﺎ ﺟﺪﻳﺪﹰﺍ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺃﺣﺴﻦ ﻟﻠﺜﺮﻭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﳍﻨﺪﺳﺔ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻫﻴﻤﻨﺖ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﺘﻘﲏ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﰲ ﺗﺼﻮﺭ ﻭﺗﺒﲏ‬
‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﺍﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬ﺇﱃ ﻏﺰﻭ ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑﻳﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲤﻴﺰﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺪﺱ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ‪.1‬‬
‫ﻭﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺴﺘﺸﻒ ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﺑﻄﺮﺡ ﺍﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻜﻤﻦ ﺧﻠﻒ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ ﻭﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﺑﺈﳚﺎﺑﻴﺎ‪‬ﺎ ﻭﺳﻠﺒﻴﺎ‪‬ﺎ ﻛﱪﻭﺯ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﺍﺷﺘﻐﺎﻝ ﺍﳋﺮﳚﲔ‬
‫ﻣﻦ ﲪﻠﺔ ﺍﳌﺆﻫﻼﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﳎﺎﻻﺕ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﳍﺎ ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ ﺗﺄﻫﻴﻠﻬﻢ ﻭﺩﺭﺍﺳـﺘﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺮﺍﺟـﻊ ﺍﻟﺮﻫﻴـﺐ ﰲ‬
‫ﻣﺴﺎﳘﺎﺕ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺰﺭﺍﻋﻲ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺪﱐ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟـﱵ ﺗﻘـﺪﻣﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻭﺿﻌﻒ ﻗﺪﺭ‪‬ﺎ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺪﻫﻮﺭ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎ‪‬ـﺎ ﺇﱃ ﺩﺭﺟـﺔ‬
‫ﺗﻌﺠﺰ ﻋﻨﺪﻫﺎ ﻋﻦ ﺳﺪﺍﺩ ﻣﺴﺘﺤﻘﺎﺕ ﺃﺟﺮﺍﺋﻬﺎ ﰲ ﺃﻭﻗﺎ‪‬ﺎ ﰲ ﺣﲔ ﻫﻨﺎﻙ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺣﻘﻘـﺖ‬
‫ﻣﻔﺎﺟﺂﺕ ﻭﺃﺣﺮﺯﺕ ﺑﻄﻮﻻﺕ ﻏﲑ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﳒﺎﺡ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ ﺍﳋﻮﺍﺹ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺎ ﺣﻘﻘﺘﻪ ﺑﻌـﺾ ﺩﻭﻝ‬
‫ﺟﻨﻮﺏ ﺷﺮﻕ ﺁﺳﻴﺎ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻡ ﻭﲢﺴﲔ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺭﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻌﻴﺸﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩ؟‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﺗﻔﺮﺽ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﶈﺪﺩﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺇﳒﺎﺯﻳﺘﻪ ﻭﺇﺳﻬﺎﻡ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻬﺎﺭﺍﺗـﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺿﻤﻦ ﺑﻴﺌﺔ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻣﺮﺗﻘﺒﺔ ﻭﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﻏﲑ ﻣﺮﺗﻘﺒﺔ؟؛‬

‫‪1‬‬
‫‪M. DAHMANI, "Vers quelle ingénierie de gestion pour le management des années 2000", In l’Economie, N°38,‬‬
‫‪Novembre 1996, pp. 23-27.‬‬
‫‪21‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﰒ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﳊﺎﺳﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻜﻤﻦ ﺧﻠﻒ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ ﻭﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺫﻛﺮﻫـﺎ ﰲ ﺗـﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﳏﻜﻤﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﺰﻣﺎﺕ ﻭﺁﻟﻴﺎﺕ ﺗﺪﺑﲑﻳﺔ ﳏﺪﺩﺓ؟؛‬
‫ﻭﺇﱃ ﺃﻱ ﻣﺪﻯ ﻳﺴﺘﻌﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺗﻪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺒﺎﺩﺋﻪ ﰲ ﻓﻬﻢ‬
‫ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‪-‬ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﻟﺘﻤﺮﻳﺮ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﺣﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺧﺮ ﻻﻛﺘﺴﺎﺏ ﺍﳌﺰﻳـﺪ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﳌﺼﺎﱀ؟‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺍﳋﺎﺻﺔ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻔﺮﻭﺽ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺣﺴﻦ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﺧﺎﺻ ﹰﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﱪ ﺛﺮﻭﺓ ﻫﺎﻣـﺔ ﺟـﺪﹰﺍ‬
‫ﻟﻜﻔﻴﻞ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺧﺼﻮﺻﹰﺎ ﻭﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻋﻤﻮﻣﺎﹰ؛ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻘـﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳـﺔ ﻟﻠﻤـﺪﺑﺮ‬
‫ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻪ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﰲ ﲢﺴﲔ ﻭﺇﺛﺮﺍﺀ ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳌﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﺑﻘﺎﺋﻬﺎ ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻫﺎ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﺍﳍﻴﺠﺎﻥ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ‪‬ﻴﻜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺇﱃ ﻓﺮﺿﻴﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﳎﺰﺃﺓ ﻭﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﻭﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎﹰ‪ ،‬ﺇﱃ ﺛﻼﺛﺔ‬
‫ﻓﺮﺿﻴﺎﺕ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ :‬ﻳﺘﻮﻗﻒ ﳒﺎﺡ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﻡ ﺃﻱ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻣﻦ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺗﺪﺑﲑﻳﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‬
‫ﻭﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﺗﻔﻮﻳﺾ ﻓﻌﺎﻝ ﻭﺑﻨﺎﺀ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺗﺪﺑﲑﻱ ﻓﻌﺎﻝ ﺿﻤﻦ ﺑﻴﺌﺔ‬
‫ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻭﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﻏﲑ ﻣﺮﺗﻘﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻭﺍﳊﺎﺳﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻜﻤﻦ ﺧﻠﻒ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ ﻭﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﻛﺎﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻞ ﻭﺍﻟﺘﻘﻬﻘﺮ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﳏﻜﻤﺔ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺳﻮﺍﺀ‬
‫ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻔﻬﻢ ﺃﺻﻮﳍﺎ ﻭﻣﺒﺎﺩﺋﻬﺎ ﺃﻭ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺃﻧﺴﺎﻗﻬﺎ ﻭﺗﻘﻨﻴﺎ‪‬ﺎ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺑﻀﻤﺎﻥ ﻣﻜﺎﻧﺘﻪ ﻭﲤﺮﻳﺮ‬
‫ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺗﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻳﺴﺘﻨﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺧﺼﻮﺻﹰﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺒﺎﺩﺋﻪ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﻭﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻚ ﻭﻧﺴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﳌﻠﻤﻮﺱ ﰲ ﲤﺮﻳﺮ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻪ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﳎﺎﻝ ﺣﺮﻳﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﺴﻴﲑ ﺭﺋﻴﺴﻪ‬
‫ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﹰﺎ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺍﳌﺼﻄﻠﺤﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺗﺼﻮﺭﺍﺕ ﻋﻘﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻛﻮﺳﺎﺋﻞ ﳐﺘﺼﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﳌﻼﺣﻈﺎﺕ ﻭﺍﳋﱪﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﺸﺘﺮﻙ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺣﻮﻝ ﺷﻲﺀ ﻋﺎﻡ‪ .‬ﻭﺗﻜﻮﻳﻦ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﻫﻮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺩ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻣﺎ ﺳﻮﻑ ﻧﻌﻨﻴﻪ ﺣﲔ‬
‫‪22‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻧﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﺑﻌﻴﻨﻬﺎ؛ ﻓﺎﻟﻌﻠﻢ ﻳﻬﺪﻑ ﺇﱃ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﳎﺮﺩ ﺍﳌﻌﲎ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻧﻪ ﻳﺴﻌﻰ ﺇﱃ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺪﻗﻴﻖ ﺣﲔ ﻧﺸﺮﻉ ﰲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﺑﻌﻴﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﻫـﻮ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﻭﲣﺼﻴﺺ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﻋﻤﺎ ﻳﺪﻭﺭ ﺩﺍﺧﻞ ﻋﻘﻮﻟﻨﺎ‪.1‬‬
‫ﻳﺘﺸﻜﻞ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺃﻭﺟﺪ‪‬ﺎ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﺴﻮﺩ ﺍﻟﻌﺎﱂ‪ ،‬ﻭﺃﺳﻬﻤﺖ ﰲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ .‬ﻭﲤﺜﻞ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﺇﻃﺎﺭﹰﺍ ﻓﻜﺮﻳﹰﺎ ﺟﺪﻳﺪﹰﺍ‬
‫ﳑﺎ ﻻ ﻳﺴﺘﻘﻴﻢ ﻣﻌﻪ ﺍﻷﺧﺬ ﺑﺒﻌﻀﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﺍﻵﺧﺮ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﻧﺘﺎﺝ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﻟﻠﻤﻤﺎﺭﺳﲔ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻭﻣﻔﻜﺮﻱ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﲢﺘﻤﻞ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﻻﻧﺘﻘﺎﺀ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﻸﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﺇﳚﺎﺑﻴﺎ‪‬ﺎ ﻭﺳـﻠﺒﻴﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻟـﻴﺲ‬
‫ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻦ ﻃﺮﺣﻬﺎ ﻗﺒﻮﳍﺎ ﺩﻭﻥ ﲤﺤﻴﺺ‪ ،‬ﺑﻞ ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻣﺪﻋﻮ ﻟﺘﺄﻣﻠﻬﺎ ﻭﺍﺳﺘﻴﻌﺎﺏ ﻣـﺎ ﻳﻮﺍﻓﻘﻬـﺎ ﻭﺗﻄﻮﻳﻌـﻪ‬
‫ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﰲ ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﻓﻖ ﺍﻷﻭﺿﺎﻉ ﻭﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺗﻌﺪﺩﺕ ﺗﻌﺮﻳﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺗﺒﺎﻳﻨﺖ ﺷﺄﻧﻪ ﰲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣـﻦ ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﻌﻠـﻮﻡ‬
‫ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ؛ ﻭﳍﺬﺍ ﻧﺸﲑ ﺇﱃ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﺬﻛﺮ ﻻ ﺍﳊﺼﺮ‪ .‬ﻓﻨﻘﻮﻝ ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻫﻮ ﻓﻦ ﺃﻭ ﻣﻨﻬﺞ‬
‫ﰎ ﺗﻄﻮﻳﺮﻩ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻤﻴﻞ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ ﺇﱃ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ‪ .‬ﻓﻬﻮ ﻓﻦ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻭﺗﻮﺿﻴﺢ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺃﻏـﺮﺍﺽ‬
‫ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﲨﺎﻋﺔ ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.2‬‬
‫ﻳﻌﺎﺭﺽ ‪ Peter Drucker‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﻭﻳﺮﻯ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺍﺟـﺐ ﺭﺑﻄـﻪ ﻓﻘـﻂ‬
‫ﲟﺸﺮﻭﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻬﺪﻑ ﺇﱃ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺳﻠﻊ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﻋﺘﺮﺍﻑ‬
‫ﺑﺎﻟﺴ‪‬ﻤﺎﺕ ﻭﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ ﻟﻠﻤﻌﲎ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ ﻭﺍﳌﻌﲎ ﺍﻟﻀﻴﻖ ﻟﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﻌﺮﻑ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﲟﻌﻨﺎﻩ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ‬
‫ﺑﺄ‪‬ﺎ "ﻓﻦ ﻭﻣﻨﻬﺞ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ"؛ ﻭﻷﻧﻪ ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴـﺔ‬
‫ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﻳﺆﻛﺪ ﺃﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ ﻧﻘﻞ ﺧﱪﺍﺕ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻭﺗﺪﺑﲑ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ*‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ‪ Drucker‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻛﻮﻧﻪ ﻋﻠﻢ ﺃﻭ ﻣﻬﻨﺔ؛ ﺭﻏﻢ ﺃﻧﻪ ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻻﺛﻨﲔ‪ ،‬ﻭﻻ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﻠﻤﹰﺎ ﺩﻗﻴﻘﹰﺎ ﻃﺎﳌﺎ ﻛﺎﻥ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﳍﺎ ﻫﻮ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﳑﺎﺭﺳﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻳﺘﺨﺬ ‪ Drucker‬ﻣﻮﻗﻔﹰﺎ ﺣﺬﺭﹰﺍ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﺣﺘﺮﺍﻑ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﻭﻳﺸﲑ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺟﻮﻫﺮ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﻳﺒﻘﻰ ﺇﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﲑ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻓﻨﺎﹰ‪ ،‬ﳛﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺣﻞ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﺍﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﲝﺘﺔ‪ .‬ﻭﻳﺆﻛﺪ‬
‫ﺃﻧﻪ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﻤﺪ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﳌﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺃﺷﻜﺎﻝ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻣﻦ ﺍﳋﱪﺓ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ‪،‬‬

‫‪ 1‬ﺷﺤﺎﺗﺔ ﺳﻠﻴﻤﺎﻥ ﳏﻤﺪ ﺳﻠﻴﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2005 ،‬ﺹ‪.57‬‬
‫‪ 2‬ﺳﻌﻴﺪ ﻣﺮﺳﻲ ﺑﺪﺭ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.76‬‬
‫* ﻟﻠﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﱃ ﻛﺘﺎﺏ ‪ P. Drucker‬ﺍﻟﺮﺍﺋﺪ ﻭﻫﻮ‪:‬‬
‫‪Peter Drucker, The practice of management, London, Heinemann, 1968.‬‬
‫‪23‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻏﲑ ﺃﻧﻪ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺎﺗﻪ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻳﺘﺨﺬ ‪ Drucker‬ﻣﻮﻗﻔﹰﺎ ﳐﺘﻠﻔﹰﺎ ﲤﺎﻣﺎﹰ؛ ﻇﻬﺮ ﰲ ﻣﻘﺎﻟﺘﻪ ﺍﻟﱵ ﲢﻤـﻞ ﻋﻨـﻮﺍﻥ‪ :‬ﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﰲ ﺍﻟﻌﺎﱂ ﺍﳉﺪﻳﺪ‪.1‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟـﱵ ﲤـﺎﺭﺱ ﰲ‬
‫ﺣﺼﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺰﺟﻬﺎ ﻭﺗﻮﺣﻴﺪﻫﺎ ﺇﱃ ﳐﺮﺟﺎﺕ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ‪،‬‬
‫ﻟﻐﺮﺽ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻒ ﻣﻊ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻓﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺺ‬
‫ﻭﻣﻮﺍﻫﺒﻪ ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺭﺻﻴﺪ ﻋﻠﻤﻲ ﻭﺍﻓﺮ ﻣﻦ ﺃﺳﺲ ﻭﻣﺒﺎﺩﺉ ﻭﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ؛ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﺘﺒﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻓ ‪‬ﻦ‬
‫ﻭﻋﻠ ‪‬ﻢ‪ .2‬ﻓﻬﻮ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﺳﺲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﲟﺎ ﳛﻘﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‪ .‬ﻭ‪‬ﺬﺍ‬
‫ﺍﳌﻌﲎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﻟﻠﺠﻬﻮﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻭﺍﲣﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻋﻠﻢ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺟﻪ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻧﻨﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﳒﺪ ﻣﻦ ﻳﻨﻈﺮ ﺇﱃ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﳉﺪﻭﻯ ﻣﻦ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﻠﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻭﻟﻴﺲ ﻫﺪﻑ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻫﻮ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﳍﺪﻑ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺣﺴﻦ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﰲ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﺑﺄﻗﻞ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﳉﻬﺪ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﻭﺍﳌﺎﻝ‪.3‬‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻟﻌﻤﻞ ﻣﺎ ﺃﻭ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎ‪ .‬ﻓﻬﻮ ﻓﻦ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ .‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﺸﻤﻞ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﻟﻔﲔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﳎﻤﻠﻬﺎ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﻛﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﺑﻔﻀﻞ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻷﻧﻐﻠﻮﺳﺎﻛﺴﻮﻧﻴﺔ ﺗﺸﲑ‬
‫ﺇﱃ ﴰﻮﻝ ﺗﺄﻃﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻳﺼﻤﻢ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺳﺎﺋﻞ ) ﳐﻄﻄﺎﺕ ﻭﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﻣﻨﺎﻇﻢ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫ﻭﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﻭﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻏﲑﻫﺎ( ﻭﻛﺬﺍ ﻣﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺘﻨﺸﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ؛ ﻭﰎ ﺗﺒﲏ ﻛﻠﻤﺔ‬
‫‪ Management‬ﰲ ﻗﺎﻣﻮﺱ ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ ﺑﻨﻄﻘﻬﺎ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻲ‪ ،‬ﻭﺗﻌﻮﺩ ﺟﺬﻭﺭﻫﺎ ﺇﱃ ﻛﻠﻤﺔ‬
‫‪Manager‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻮﱃ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺗﺴﻴﲑ ‪ Un bien‬ﻭﻓﻖ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻹﻳﻄﺎﻟﻴﺔ ‪ Maneggiare‬ﲟﻌﲎ ‪ Manier‬ﺃﻭ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ ‪ Manège‬ﻭ‪) Manéger‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺪﻳﺮ ﻭﻳ‪‬ﺤ ِﻮﱢﻝ(‪ ،‬ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ‪(Manager‬‬
‫)‪ Manageur‬ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ ﺑﻠﻐﺔ ﺍﳌﻜﻠﻒ ‪-‬ﺃﻭ ﺍﺷﺘﺮﺍﻙ‪ -‬ﺑﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻭ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Peter DRUCKER, "The management's role in the new world", C. I. O. XV, Tokyo, 1969.‬‬
‫‪ 2‬ﻓﺎﻳﺰ ﺍﻟﺰﻏﱯ ﻭﳏﻤﺪ ﻋﺒﻴﺎﺕ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ‪ ،‬ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،1997 ،‬ﺹ ‪.18‬‬
‫‪ 3‬ﻫﻨﺎﺀ ﺣﺎﻓﻆ ﺍﻟﺒﺪﻭﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪.15 ،‬‬
‫‪24‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺃﻋﻠﻨﺖ ﺃﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺃﻧﻪ ﰲ ﺳﻨﻮﺍﺕ ‪ 1970‬ﻋﻦ ﺗﺴﺎﺀﻝ ﺍﳌﺨﺘﺼﻮﻥ ﰲ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺣﻮﻝ‬
‫ﺍﳌﺮﺍﺩﻑ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻲ ﻟﻜﻠﻤﺔ ‪ Management‬ﺫﻭ ﺍﻷﺻﻞ ﺃﳒﻠﻮ ﺳﺎﻛﺴﻮﱐ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻐﻴﲑﻩ‪ .‬ﻭﻛﺎﻥ ﺍﳌﺮﺍﺩﻑ‬
‫ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻳﺔ ﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﻭﻫﻮ‪ :‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻭﺍﳌﻨﺎﻫﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺃﻭ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻭﻳﻼﺣﻆ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻟﻴﺲ ﺑﻌﻠﻢ ﰲ ﳑﺎﺭﺳﺘﻪ ﻷﻧﻪ ﰎ‬
‫ﲢﺪﻳﺪﻩ ﰲ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻓﻘﻂ؛ ﻏﲑ ﺃﻧﻪ ﺣﺴﺐ ﻣﻌﺠﻢ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻓﻦ ﻭﻋﻠﻢ ﻭﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﳊﻜﻢ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﲏ ﺃﻧﻪ ﻳﻨﻄﻮﻱ ﲢﺖ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﻭﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﺍﳌﻨﺪﺭﺟﺔ ﰲ ﺟﺪﻟﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﳍﺎ ﻳﺘﻢ ﻭﺿﻊ ﺍﳌﻨﺎﻫﺞ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭﺍﻟﱵ ﻳﺴﻤﺢ ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﺑﺈﻇﻬﺎﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﻓﻜﺮ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺃﺧﺬﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺪﱘ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺇﺟﺮﺍﺋﻲ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺳﲑﻭﺭﺓ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻓﻦ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭﺍﻟﺼﺮﺍﻋﺎﺕ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ‪ ،‬ﰒ‬
‫ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻊ ﺿﻤﺎﻥ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳌﻌﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﳑﺎ ﻳﺆﻛﺪ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﻑ‪ .‬ﻭﻧﺘﻴﺠﺔ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﻌﺐﺀ‬
‫ﻭﺗﻌﺪﺩ ﻭﺗﻨﻮﻉ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﻧﺴﺘﺪﻝ ﻭﻧﺘﺒﲎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪ ،M. Crozier‬ﻓﻬﻮ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻛﺄﺟﻮﺑﺔ ﻭﺣﻠﻮﻝ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻴﺔ ﺑﺪﻻﻟﺔ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﰲ ﺗﺼﻮﺭ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﳑﺎﺭﺳﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ :‬ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﲟﻘﺘﻀﻰ ﺳﻠﻄﺘﻪ ﺃﻥ ﻳﺼﺪﺭ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ ﳌﺮﺅﻭﺳﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ ﻫﻲ ﻭﺳﻴﻠﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ ﺟﻌﻞ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﻋﻤﻞ ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﻓﺎﳋﻄﻂ ﺗﻜﻮﻥ ﺧﻄﻄﹰﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺒﻘﻰ ﳎﺮﺩ ﺧﻄﻂ‪ ،‬ﺇﱃ ﺃﻥ‬
‫ﻳﻘﻮﻡ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺑﺈﺻﺪﺍﺭ ﺃﻭﺍﻣﺮ ﺇﱃ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﳌﻌﻨﻴﲔ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﺃﺩﺍﺅﻫﺎ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺗﻈﻞ ﺑﻨﻮﺩﹰﺍ ﰲ ﺍﳋﻄﺔ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻳﻌﻄﻲ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﳍﺎ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﻋﻨﺪ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺃﻭﺍﻣﺮﻩ ﺑﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳌﻬﺎﻡ‪1‬؛ ﻭﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬﺍ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺿﻤﺎﻥ ﻃﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳ‪‬ﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺮﲰﻲ‪ .‬ﻭﲣﺘﻠﻒ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﻭﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻟﻠﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ‪ ،‬ﻭﻟﻠﻔﺮﺩ ﺍﳌﺆﺛﹶﺮ ﻋﻠﻴﻪ ﺣﻖ‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺑﲔ ﺍﻟﻘﺒﻮﻝ ﻭﺍﻟﺮﻓﺾ‪ .‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻗﺒﻮﻝ ﺍﻷﺗﺒﺎﻉ ﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺭﺋﻴﺴﻬﻢ ﺩﻭﻥ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ﺍﻟﺬﺍﰐ‬
‫ﳉﺪﻭﻯ ﻗﺮﺍﺭﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﻘﺒﻮﻝ ﻭﻃﺎﻋﺔ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﳍﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺍﻹﻣﺎﻡ ﻋﻠﻲ ﺭﺿﻲ ﺍﷲ ﻋﻨﻪ‪:‬‬
‫"‪ ...‬ﻭﻟﻜﻦ ﻻ ﺭﺃﻱ ﳌﻦ ﻻ ﻳﻄﺎﻉ"‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﲣﺘﻠﻒ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﻋﻦ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ؛ ﻓﺎﻷﻭﱃ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﰲ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻘﻴ‪‬ﻤﺔ ﻭﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﺘﻈﻬﺮ‬

‫‪ 1‬ﲪﺪﺍﻥ ﺑﻦ ﺭﺍﺷﺪ ﺁﻝ ﲪﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻣﻮﺳﻮﻋﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،2004 ،1‬ﺹ ‪.51‬‬
‫‪25‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﳝﺎﺭﺱ ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﻗﻮﺗﻪ ﺑﻮﻋﻲ ﺃﻭ ﻏﲑ ﻭﻋﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻙ ﻭﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﺷﺨﺺ ﺁﺧﺮ؛ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻨﺎﲡﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﻤﻨﻮﺣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.1‬‬
‫ﻭﺑﺪﻳﻬﻲ ﺃﻥ ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﺇﱃ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻳﻠﺘﺰﻡ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬﻩ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﳌﺪﻳﺮ‬
‫ﲟﻘﺘﻀﻰ ﺳﻠﻄﺘﻪ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﺃﻥ ﻳﺼﺪﺭ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ ﳌﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮﺏ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻳﻠﺘﺰﻣﻮﻥ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳝﻜﻦ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻓﻘﻂ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺍﻟﻮﺻﻮﻝ‬
‫ﻟﻸﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﻭﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺼﻮﻥ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ‪ ،‬ﻷﻥ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﻢ ‪‬ﺬﻩ ﺍﳉﺰﺍﺀﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺎﺕ ﺗﻜﻔﻞ ﻃﺎﻋﺘﻬﻢ ﻷﻭﺍﻣﺮ‪ ،‬ﻭﺳﻮﻑ ﻧﺘﻨﺎﻭﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﺑﺎﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﺑﻌﺪ‪.‬‬
‫ﻳ‪‬ﻌﺮﻑ ﻓﺎﻳﻮﻝ* ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﺍﳊﻖ ﰲ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﺮﺽ ﺍﻟﻄﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ‪ ،2‬ﻭﻳﺮﻯ‬
‫ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﻤﺪ ﻣﻦ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ﻛﻤﺪﺑﺮ‪ ،‬ﻭﺳﻠﻄﺘﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻜﻮﻥ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺬﻛﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻷﺩﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﳋﱪﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪ .‬ﺃﺿﻒ ﺇﱃ ﺫﻟﻚ ﺃﻧﻪ‬
‫ﺣﱴ ﺗﻜﺘﻤﻞ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻓﻤﻦ ﺍﳌﻔﺮﻭﺽ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺃﻭ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺑﺎﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ؛ ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺮﻗﻰ ﺑﻪ‬
‫ﺇﱃ ﺣﻴﺚ ﻳﻨﺒﻐﻲ‪.3‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺍﻫﺘﻢ ﻋﻤﺎﻟﻘﺔ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﰲ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﺑﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻭﻣﺼﺎﺩﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻗﺪﻡ ﻟﻨﺎ ﺍﺑﻦ‬
‫ﺧﻠﺪﻭﻥ* ﰲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻪ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﳌﻠﻚ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻲ )ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ(‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺍﳌﻠﻚ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ )ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ(‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫ﺍﳌﻠﻚ ﺍﳋﻼﰲ )ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ(‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫ﻳﺆﻛﺪ ﺍﺑﻦ ﺧﻠﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻮﻕ ﺍﳌﻠﻚ ﺍﳋﻼﰲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻮﻋﲔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﲔ‪ .‬ﻭﻫﻜﺬﺍ ﳒﺪﻩ ﻗﺪ ﲡﺎﻭﺯ ﺃﺷﻜﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﺫﻛﺮﻫﺎ ﻣﺎﻛﺲ ﻓﻴﱪ‪ :‬ﺍﻟﻜﺎﺭﺯﻣﺎ )ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﻠﻬﻢ( ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺇﱃ‬

‫‪ 1‬ﲪﺪﺍﻥ ﺑﻦ ﺭﺍﺷﺪ ﺁﻝ ﲪﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.138‬‬

‫*‬
‫‪Voir son livre: H. FAYOL, General and Industrial Management, Issa, pitman, London, 1949.‬‬
‫‪ 2‬ﻫﺎﺭﻭﻭﺩ ﻑ‪ .‬ﻣﲑﻳﻞ‪ ،‬ﺍﳌﺄﺛﻮﺭﺍﺕ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﱪﻧﺲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،1967 ،‬ﺹ ‪.270‬‬
‫‪ 3‬ﺟﺒﺎﺭﺓ ﻋﻄﻴﺔ ﺟﺒﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.45‬‬
‫* ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺍﺑﻦ ﺧﻠﺪﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺼﻞ ‪ 25‬ﰲ ﻣﻌﲎ ﺍﳋﻼﻓﺔ ﻭﺍﻹﻣﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪26‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺑ‪‬ﻌﺪ ﺩﻳﲏ ﲡﺎﻭﺯ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻟﺪﻧﻴﻮﻱ ﻫﻮ ﺍﳌﻠﻚ ﺍﳋﻼﰲ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ‪‬ﺎﻳﺔ ﺍﳌﻄﺎﻑ‪.‬‬
‫ﻟﻴﺲ ﺍﳌﻘﺼﻮﺩ ﺑﺎﻟﺴﻠﻄﺔ ﻫﻨﺎ ﻣﺎ ﺗﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ :‬ﺃﻱ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﱵ‬
‫ﲤﻜﻦ ﺃﺻﺤﺎ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﺇﺧﻀﺎﻉ ﺍﳌﻮﺍﻃﻨﲔ ﰲ ﺩﻭﻟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺪﻭﻟﺔ ﻫﻲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻠﻚ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﳎﺘﻤﻊ ﻣﺎ‬
‫ﺍﺣﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻌﻨﻒ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ*‪ .‬ﻓﻨﺤﻦ ﻻ ﻧﺮﻯ ﰲ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﹰﺎ ﺳﻴﺎﺳﻴﹰﺎ ﺻﺮﻓﹰﺎ ﻳﺘﺠﺴﺪ ﰲ ﻛﻴﺎﻥ ﻣﺎ‪ ،‬ﻭﺇﳕﺎ‬
‫ﻧﻘﺼﺪ ‪‬ﺎ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﰲ ﳎﺘﻤﻊ ﻣﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺗ‪‬ﻤﺎﺭﺱ ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﻧﻘﺎﻁ ﻻ ﺣﺼﺮ ﳍﺎ‪ ،‬ﻭﰲ‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺗﻨﺎﺳﺒﺎﺕ ﻣﺘﺤﺮﻛﺔ ﻏﲑ ﻣﺘﻜﺎﻓﺌﺔ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﻧﺘﺎﺝ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻼﺗﻜﺎﻓﺆﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﻘﻮﻡ ﰲ ﺩﺍﺧﻞ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺗﺘﺠﺴﺪ ﰲ ﻛﻞ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ‪،‬‬
‫ﻭﺗﺼﺒﺢ ﺑﺬﻟﻚ ﳎﻤﻮﻉ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﻭﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ﰲ ﳎﺘﻤﻊ ﻣﺎ‪ ،‬ﰲ ﺯﻣﺎﻥ ﻭﻣﻜﺎﻥ ﻣﻌﻴﻨﲔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﻳﻨﺘﺞ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺸﺎﺋﻊ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺫﻟﻚ ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﻛﻞ ﺯﻣﺎﻥ ﻭﻣﻜﺎﻥ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﳝﻜﻦ ﺇﺯﺍﻟﺘﻬﺎ ﺃﺑﺪﺍﹰ‪ ،‬ﻭﺇﳕﺎ ﳚﺐ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺃﻱ ﺳﻠﻄﺔ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﳚﺐ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻓﻬﻤﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻃﺮﻓﻴﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻷﻭﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺼﺪﺭ ﻋﻨﻪ‬
‫ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻣﺮ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻠﻘﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﳜﻀﻊ ﻟﺬﻟﻚ ﺍﻷﻣﺮ‪ .1‬ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺃﻳﻀﹰﺎ ‪‬ﺬﻳﻦ ﺍﻟﻄﺮﻓﲔ‪ ،‬ﻭﲝﺴﺐ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺟﺪﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺘﺨﺬ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺃﺷﻜﺎﳍﺎ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﺘﺼﺒﺢ ﺭﺿﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﻟﺰﺍﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺴﺮﻳﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻌﻨﻒ‪.2‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻔﻬﻮﻣﻨﺎ ﺍﻹﺟﺮﺍﺋﻲ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﻭﻓﻖ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻭﻫﻮ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻋﻠﻰ ﲤﺮﻳﺮ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﺭﺋﻴﺴﻪ ﺃﻭ ﻣﺮﺅﻭﺳﻪ ﺃﻭ ﺯﻣﻴﻠﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﻳﺼﺒﻮ ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺎﺕ ﻭﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺇﺳﻬﺎﻣﻪ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺴﻄﺮﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﰲ ﺩﺍﺀ ﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻛﺸﺮﻁ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻹﳒﺎﺯ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﰲ ﺃﺑﺴﻂ ﻣﻌﺎﻧﻴﻪ‪ ،‬ﻭﲡﻤﻴﻊ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻠﻴﺎ‪.3‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺇﱃ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪‬ﺬﺍ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ ) ‪ (Processus‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ‪:‬‬

‫* ﺭﳝﻮﻥ ﺁﺭﻭﻥ ﰲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻪ ﻟﻜﺘﺎﺏ ‪:‬‬

‫‪Max WEBER, Le Savant et le Politique, PLON, Paris, 1986, p 24.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Raymon BOUDON et Ferdinand BOURRICAUD, Dictionnaire critique de la sociologie, P.U.F. Paris 1982, pp 24-‬‬
‫‪29.‬‬
‫‪ 2‬ﺟﺒﺎﺭﺓ ﻋﻄﻴﺔ ﺟﺒﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.27‬‬
‫‪ 3‬ﻫﻨﺎﺀ ﺣﺎﻓﻆ ﺍﻟﺒﺪﻭﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.156‬‬
‫‪27‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﻫﻴﻜﻞ ﺑﻨﺎﺋﻲ )‪ (Structure‬ﳕﻮﺫﺟﻲ ﻳﻬﺘﻢ ﰲ ﺍﳌﻘﺎﻡ ﺍﻷﻭﻝ ﺑﺎﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻨﺴﻴﻖ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ ﺍﳌﻘﺮﺭﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ؛‬
‫½ ﻫﻴﻜﻞ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻭﺿﺮﻭﺭﻱ ﻟﺘﻮﺣﻴﺪ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺑﺪﻭﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ‬
‫ﺑﻠﻮﻍ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﺸﻮﺩﺓ؛‬
‫½ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﻭﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﰲ ﺷﻜﻞ ﻫﻴﻜﻞ ﻣﻮﺣﺪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﳍﺪﻑ؛‬
‫½ ﺃﻥ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻨﺒﺜﻖ ﺃﺳﺎﺳ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﺣﺼﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻭﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﺮﺑﻄﻬﻢ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ؛‬
‫½ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﲢﻜﻤﻬﻢ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ‪ ،‬ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ ﻣﺮﺍﻋﺎ‪‬ﺎ ﻭﺍﻷﺧﺬ ‪‬ﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ؛‬
‫½ ﺃﻧﻪ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ ﺗﺸﻜﻞ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﻬﺎ ﻧﻈﺎﻣ‪‬ﺎ ﻭﺍﺣﺪ‪‬ﺍ ﳚﺐ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ ﻛﻮﺣﺪﺓ‬
‫ﻭﺍﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﻗﺪﻡ )‪ (P. B. Crosby‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ* ﻛﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﻟﺪﺍﺋﻢ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺤﻘﻖ‬
‫ﺇﺫﺍ ﺗﻮﺍﻓﺮﺕ ﰲ ﺃﻱ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﲬﺴﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﺆﺩﻭﻥ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻨﻬﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻣﻦ ﺍﶈﺎﻭﻟﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪،‬‬
‫ﻭﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ )ﻭﲝﻴﺚ ﻻ ﺗﺘﻌﺪ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻧﺴﺒﺔ ‪(% 3‬؛‬
‫‪ .2‬ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﺮﺑﺢ ﻭﻣﻨﺘﻈﻢ )ﲝﻴﺚ ﳛﻘﻖ ﻋﺎﺋﺪﹰﺍ ﺗﻔﻮﻕ ﻧﺴﺒﺘﻪ ‪(% 12‬؛‬
‫‪ .3‬ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻗﺎﺩﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﲝﺎﺟﺎﺕ ﻋﻤﻼﺋﻪ )ﻣﻊ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺗﺴﺎﻭﻱ ‪(% 0‬؛‬
‫‪ .4‬ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﳐﻄﻄﹰﺎ ﻭﻳ‪‬ﺪﺍﺭ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ )ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪(% 100‬؛‬
‫‪ .5‬ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻓﺨﻮﺭﻳﻦ ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎﺀ ﺇﻟﻴﻪ )ﻣﻊ ﻣﻌﺪﻝ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﻟﻠﻌﻤﺎﻟﺔ ﻻ ﺗﺘﻌﺪ ‪.1(% 3‬‬
‫ﻳﻬﺪﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺇﱃ ﺑﻨﺎﺀ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﱵ ﻳﺆﺩﻳﻬﺎ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻳ‪‬ﻌﺮﻑ ‪ Chester Barnard‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﺃﻧﺴﺎﻕ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﺗﺪﺧﻞ ﰲ ﻧﻄﺎﻕ ﻣﺎ ﻳ‪‬ﻌﺮﻑ ﺑﺎﻟﻨﺴﻖ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﱐ؛ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺮﻛﺒﺔ‪ :‬ﻓﻴﺰﻳﻘﻴﺔ ﻭﺑﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺷﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻨﺸﺄ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ‬

‫*‬
‫‪Voir son livre: P. B. CROSBY, The Eternally Successful Organization, New American Library, 1988.‬‬
‫‪ 1‬ﺳﻌﻴﺪ ﳏﻤﺪ ﺍﳌﺼﺮﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻌﺎﺻﺮ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2002 ،‬ﺹ‪.63‬‬
‫‪28‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻧﻮﻉ ﺧﺎﺹ ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﲔ ﲣﺼﺼﲔ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ ﻭﺍﺣﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻗﻞ‪.1‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻓﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻫﻮ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺄﻧﻪ ﺷﻌﻮﺭﻱ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻱ ﻭﻫﺎﺩﻑ‪.‬‬
‫ﻳ‪‬ﻌﺮﻑ ﺷﻴﺴﺘﺮ ﺑﺮﻧﺎﺭﺩ )‪ (Chester Barnard‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ ﺷﻜﻠﻪ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ‬
‫ﺃﻭ ﻗﻮﻯ ﻣﻨﺴﻘﺔ ﻟﺸﺨﺼﲔ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ‪ .2‬ﻭﻛﺎﻧﺖ ﻧﻈﺮﺗﻪ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﻈﺎﻡ ﺗﻌﺎﻭﱐ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‬
‫ﳛﻮﻱ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ؛ ﺃﺧﺬﹰﺍ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺪ ﲢﻠﻴﻠﻪ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﺑﻪ‪.‬‬
‫ﻳﺬﻫﺐ ‪ C. Barnard‬ﺑﻌﻴﺪﹰﺍ ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻋﻲ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﳌﻨﺴﻘﺔ‬
‫ﺃﻭ ﻗﻮﻯ ﻻﺛﻨﲔ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ‪ .‬ﺇﺫﻥ ﻓﻬﻮ ﻧﺴﻖ ﻓﺮﻋﻲ ﻳﻨﺴﻖ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻳﻘﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﻭﺍﻟﺴ‪‬ﻤﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺍﻟﻮﻋﻲ ﻭﺍﻟﻘﺼﺪ ﻭﺍﻟﻌﻤﺪ ﻭﺍﻟﻔﺮﺽ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﱐ‪،‬‬
‫ﻭﻳﺴﺘﻠﺰﻡ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻪ ﻧﺴﻖ ﳏﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﰲ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ‬
‫ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻷﻏﺮﺍﺽ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪.3‬‬
‫ﻭﰲ ﺭﺳﺎﻟﺘﻨﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺘﻮﺍﺿﻌﺔ ﻧﻌﺘﻤﺪ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﲟﺎ ﺃﻧﻨﺎ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺧﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬
‫)ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ( ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻤﻮﻣﹰﺎ ﻭﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﺧﺼﻮﺻﺎﹰ؛ ﻭﻧﻌﺘﻘﺪ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻈﺮﺓ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺄﺧﺬ ﰲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﲨﻴﻊ ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﺷﻜﻞ ﺑﻨﺎﺋﻲ ﳛﺪﺩ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺲ ﳝﺜﻞ ﲡﻤﻌ‪‬ﺎ ﺇﻧﺴﺎﻧﻴ‪‬ﺎ‪ ،‬ﲢﻜﻤﻪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺼﺮﻓﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﻇﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﺧﲑ‪‬ﺍ ﻓﻬﻮ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻔﺘﻮﺡ ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ‪،‬‬
‫ﻳﺆﺛﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻳﺘﺄﺛﺮ ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪ :‬ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺃﻭ ﺃﺷﺨﺎﺹ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﰲ ﺗﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻳﺸﺮﻓﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﻏﲑﻫﻢ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ﲟﺮﺍﻗﺒﺘﻬﻢ ﰲ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﻷﻋﻤﺎﳍﻢ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﲏ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﳝﺘﺎﺯﻭﻥ ﺑﻮﺟﻮﺩ ﻣﺮﺅﻭﺳﲔ‬
‫ﻳﺘﺒﻌﻮﻥ ﳍﻢ ﻭﻳﺸﺮﻓﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ؛ ﻭﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺌﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ )‪(Top Managers‬؛‬
‫‪ .2‬ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﻭﺳﻂ )‪ (Managers Moyens‬؛‬

‫‪ 1‬ﺣﺴﲔ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺃﲪﺪ ﺭﺷﻮﺍﻥ‪ ،‬ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎﺏ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2004 ،‬ﺹ ‪.10‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Chester BARNARD, The functions of the executive, 28th printing Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1979,‬‬
‫‪p 72.‬‬
‫‪ 3‬ﺣﺴﲔ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺃﲪﺪ ﺭﺷﻮﺍﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.11‬‬
‫‪29‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .3‬ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺩﱏ ﺃﻭ ﺍﳌﺸﺮﻓﻮﻥ )‪.1(Superviseurs‬‬
‫ﻭﺗﺒﺪﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲤﻴﻴﺰ ﻛﻞ ﻓﺌﺔ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﰲ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻳ‪‬ﺼﻌﺐ ﰲ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻳﺔ ﺣﺎﻝ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ ﻛﻞ ﻓﺌﺔ ﻣﻦ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻭﺑﲔ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﻓﺈﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺩﱏ )ﺍﳌﺸﺮﻓﻮﻥ( ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﺑﺄ‪‬ﻢ ﻳﺸﺮﻓﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﳍﻢ‪ ،‬ﻭﻫﻢ ﻳﺸﺮﻓﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻣﻌﲔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺆﺩﻭﻥ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ‬
‫ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ ﻭﻻ ﻳﺸﺮﻓﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻣﻠﲔ ﺁﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ ﻓﻬﻢ ﻳﺸﺮﻓﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‬
‫ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺩﱏ‪ ،‬ﻭﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﺘﺮﲨﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﻀﻌﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺇﱃ ﺧﻄﻂ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻳﺴﻬﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺩﱏ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪ .‬ﻭﻳﺸﻤﻞ ﻫﺆﻻﺀ ﻣﺪﺭﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ‬
‫ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﻭﺳﻂ‪ ،‬ﻭﻫﻢ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﺈﳚﺎﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺸﻤﻞ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﳎﻠﺲ ﺇﺩﺍﺭ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺎﻋﺪﻱ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻭﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ ﻭﻏﲑﻫﻢ‪.2‬‬
‫ﺇﻥ ﲢﺪﻳﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﺷﻜﹼﻞ ﻟﻨﺎ ﻋﻘﺪﺓ ﰲ ﲝﺜﻨﺎ ﲝﻴﺚ ﺍﺳﺘﻬﻠﻨﺎﻩ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﳌﻌﺎﻳﻨﺔ ﻓﻤﻦ ﳔﺘﺎﺭ ﻭﻣﻦ‬
‫ﻧﻘﺪﻡ ﻟﻪ –ﺃﻭ ﳒﺮﻱ ﻣﻌﻪ‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺳﻨﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﻭﻣﻦ ﺃﻳﻦ ﻧﺒﺪﺃ ؟!‪ ،‬ﻟﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﺃﻭ ﻣﻌﻴﻘﺎﺕ‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣ‪‬ﺤﻔﺰﺓ ﻭﳑ‪‬ﺘﻌﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻣﺎ ﺇﻥ ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪﻩ ﻓﺈﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺍﺳﺘﻐﻼﳍﺎ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‬
‫ﳏﻞ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ ،‬ﰒ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺘﻬﺠﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﺎﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇ‪‬ﺎﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﺔ ﺑﺎﳍﻨﺪﺳﺔ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﺑﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﺼﺮﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ‬
‫ﲢﺴﲔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳊﺎﺟﺰ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﰲ ﳒﺎﺡ ﻫﺬﻩ ﺍﳍﻨﺪﺳﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻣﺎ ﻳﻌﻨﻴﻬﻢ ﰲ ﺫﻟﻚ ﻫﻮ ﺍﺣﺘﻜﺎﻛﻬﻢ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺻﻤﻴﻢ ﺍﳌﺸﻜﻞ ﻗﺼﺪ ﺗﻮﻓﲑ ﺣﻠﻮﻝ ﺍﶈﺒﺬﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺧﻠﻖ ﻣﻴﺰﺍﺕ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺮﺑﻂ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﳊﺎﺻﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﲑﻭﺭﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺒﲔ‬
‫ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﻴﺰ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺭﺑﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﲡﻴﺔ ﺑﺎﻟﻘﺪﺭﺍﺕ‪.3‬‬
‫ﻻ ﺷﻚ ﺃﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻣﺜﻠﻪ ﻣﺜﻞ ﻏﲑﻩ ﻣﻦ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻳﻜﺘﻨﻔﻪ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﻐﻤﻮﺽ‬
‫ﻭﺍﻟﻠﺒﺲ‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ ﻣﺎ ﻳﻌﺮﻓﻪ ﻣﻦ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻭﻧﻘﺺ ﰲ ﺩﻗﺔ ﺍﳌﻌﲎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﲔ‪ ،‬ﻟﻪ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺪﻡ‬
‫ﲤﺴﻜﻬﻢ ﺑﺎﻟﺼﺮﺍﻣﺔ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﺘﻀﻴﻬﺎ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻭﲞﺎﺻﺔ ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﺫﻟﻚ‬
‫ﺃﻣﺮ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﺇﱃ ﺣﺪ ﺑﻌﻴﺪ ﻷﻧﻪ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺍﻟﻀﺮﻳﺒﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺪﻓﻌﻬﺎ ﻛﻞ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﳌﺘﺪﺍﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﺸﺎﺋﻌﺔ‪ ،‬ﻭﲞﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﱵ‬
‫ﲣﺮﺝ ﺇﱃ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﻜﺜﻒ ﰲ ﳎﺎﻻﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻧﻘﺪﻡ ﻫﻨﺎ ﲢﺪﻳﺪﹰﺍ ﻟﻠﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﱵ‬

‫‪ 1‬ﻓﺎﻳﺰ ﺍﻟﺰﻏﱯ ﻭﳏﻤﺪ ﻋﺒﻴﺎﺕ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.26‬‬

‫ﻧﻔﺲ ﺍﳌﺮﺟﻊ‪ ،‬ﺹ‪.27‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫‪Thomas HOUT, Jean CORTER, « Les habits neufs des cadres dirigeants » In l’Expansion Management Review,‬‬
‫‪n°77, Juin 1995, pp.51-61.‬‬
‫‪30‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺳﻮﻑ ﻧﺴﺘﻌﻤﻞ ‪‬ﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ‪ ،‬ﻭﳒﺪ ‪‬ﺬﺍ ﺍﻟﺼﺪﺩ ﻣﻘﺘﺮﺣﲔ ﳐﺘﻠﻔﲔ ﺇﱃ ﺣﺪ ﺑﻌﻴﺪ‪ ،‬ﺍﻷﻭﻝ ﳝﺜﻠﻪ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﳌﻘﺘﺮﺡ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳌﻌﻬﺪ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻔﺮﻧﺴﺎ ‪ I.N.S.E.E.‬ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺪﺩ ﺍﳌﺪﺑﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﻳﻨﺘﻤﻲ ﺇﱃ ﻓﺌﺔ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﲟﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﻳﺔ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻋﺎﻝ ﻭﳕﻂ ﺣﻴﺎﺓ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ‪‬ﺎ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﻘﺘﺮﺡ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻓﺘﻘﺪﻣﻪ ﺍﻟﻨﺼﻮﺹ ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮ‪ -‬ﺍﻹﻃﺎﺭ – ﻛﻞ ﻣﻦ ﻳﺘﻘﺎﺿﻰ ﺃﺟﺮﹰﺍ ﻣﻄﺎﺑﻘﹰﺎ ﻟﻠﺪﺭﺟﺔ ‪ 14‬ﻭﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺳﻠﻢ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻳﺒﺪﻭ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻭﻝ ﻗﺎﺋﻤﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ )ﺍﳌﻮﻗﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻭﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ(‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻭﺣﻴﺪ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻢ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻇﻬﺮ‬
‫ﲟﻮﺟﺐ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﻨﺬ ﺳﻨﺔ ‪ 1977‬ﻭﺷﺮﻉ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻣﻨﺬ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﺎﺕ؛ ﻭﻫﻮ ﻛﻤﺎ ﻳﺒﺪﻭ ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﺑﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻟﺘﺴﻴﲑ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻛﺎﻥ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﻣﺴﺎﻭﻣﺎﺕ ﻭﻧﺰﺍﻋﺎﺕ ﻛﺒﲑﺓ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﻧﻘﺎﺑﺎ‪‬ﻢ‬
‫ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﺍﳌﺴﲑﻳﻦ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﱰﻋﺔ ﺍﻟﻘﻮﻳﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻨﻘﺎﺑﺎﺕ ﰲ ﺍﳌﻐﺎﻻﺓ ﰲ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻣﻨﺎﺻﺐ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻞ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﺼﻨﻔﲔ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻇﻬﺮ ﺑﺴﺒﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﻣﺎ‬
‫ﺃﺻﺒﺢ ﻳ‪‬ﻌﺮﻑ‪ :‬ﺑﺘﻀﺨﻢ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ‪.1‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﲝﺜﻨﺎ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺘﺒﲎ ﻣﻔﻬﻮﻡ ‪ Mintzberg‬ﻛﻤﻔﻬﻮﻣﹰﺎ ﺇﺟﺮﺍﺋﻴﹰﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻭﺇﻥ ﻳ‪‬ﻤﺰﺟﻪ ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ‪ -‬ﻭﻟﻮ ﺃﻥ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻳﻌﺘﱪﻩ ﻛﻔﺎﻋﻞ‪ -‬ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻫﻮ ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﲟﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺭﲰﻴﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﳛﺎﻭﻝ ﺃﻥ ﳚﻌﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﻌﲔ ﺃﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺤﻜﻤﻮﻥ ﰲ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺳﺒﺒﲔ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩﻩ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﳘﺰﺓ ﻭﺻﻞ‬
‫ﻭﺍﺗﺼﺎﻝ ﻣﻔﺘﺎﺣﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺑﻴﺌﺘﻪ؛ ﻭﻣﻦ ﰒ ﳛﻘﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﺑﺄﻗﻞ ﻛﻠﻔﺔ ﻭﺃﻗﺼﺮ ﻭﻗﺖ ﻭﺃﻓﻀﻞ‬
‫ﻧﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻳﺮﺟﻊ ﺃﺻﻞ ﻛﻠﻤﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﱃ ﺍﳉﻴﺶ ﺣﻴﺚ ﻛﺎﻥ ﺗﻌﲏ ﺍﳋﻄـﺔ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﺗﻮﺿﻊ ﳊﻤﺎﻳﺔ ﺍﻟﻮﻃﻦ ﻭﻫﺰﳝﺔ ﺍﻷﻋﺪﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﺍﻧﺘﻘﻠﺖ ﻛﻠﻤﺔ "ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ" ﺇﱃ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﳌﺪﱐ ﺗﻀﻤﻨﺖ ﻧﻔـﺲ‬
‫ﺍﳌﻌﲎ ﺗﻘﺮﻳﺒ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺧﻄﺔ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺣﺼﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪ .‬ﻫﻲ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﻬﻤـﺔ‬
‫ﻭﻣﺆﺛﺮﺓ ﺗﺘﺨﺬﻫﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﻗﺪﺭ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﳑﺎ ﺗﺘﻴﺤﻪ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﻟﻮﺿﻊ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ‬
‫ﳊﻤﺎﻳﺘﻬﺎ ﳑﺎ ﺗﻔﺮﺿﻪ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ‪‬ﺪﻳﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺘﺨﺬ ﻋﻠﻰ ﻣـﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﻭﻣـﺴﺘﻮﻯ ﻭﺣـﺪﺍ‪‬ﺎ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ*‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟـﱵ ﻻ ‪‬ـﺪﻑ ﺇﱃ‬

‫‪ 1‬ﺍﻟﻌﻴﺎﺷﻲ ﻋﻨﺼﺮ‪ " ،‬ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ :‬ﻣﺴﺎﺭﺍﺕ ﻭﲤﺜﻼﺕ " ﰲ ﺩﻓﺎﺗﺮ ﺍﳌﺮﻛﺰ ‪ ،‬ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﺍﻷﻧﺜﺮﻭﺑﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ‪ ،CRASC‬ﺭﻗـﻢ‬
‫‪ ،2001-2‬ﺹ ﺹ‪.104-73.‬‬
‫* ﻟﻠﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻹﻳﻀﺎﺣﺎﺕ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﱃ ﻣﻘﺎﻻﺕ ﻓﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﻦ ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻮﻃﻦ ﺍﻟﻌﺮﰊ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻋﺪﺩ ‪ 18‬ﻣﺎﺭﺱ ‪.2004‬‬
‫‪31‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﺭﺑﺢ‪ ،‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺍﻧﺘﺼﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻣـﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺭﺿﺎﺀ ﺍﳌﻮﺍﻃﻦ ﻭﺍﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺮﺑﺢ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺑﲔ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﻬﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻮﺍﻃﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﻣﻮﺍﻃﻦ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻣـﻦ ﺟﻬـﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ‪ .‬ﻭﺗﻌﺘﱪ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻫـﺬﻩ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠـﺔ ﺍﳌﻜ ‪‬ﻮﻧـﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ‬
‫ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻨﻈﺮ ﺇﱃ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺗ‪‬ﻌﲎ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻘﻀﺎﻳﺎ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺳﻌﺔ ﻣﺰﻳﺞ ﺍﳌﻨﺘﻮﺟﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﻋﺪ ﺍﳉﻐﺮﺍﰲ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﻣﻮﻗﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻪ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﳓﻮ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺟﻌﻠﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﳏﻴﻄﻬﺎ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﳝﺜﻞ ﺳﺒﺐ ﻭﺟﻮﺩﻫﺎ ﻭﻛﺬﺍ ﺍﳌﻌﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺴﺎﳘﲔ‪ ،‬ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺍﳌﻤﻮﻧﲔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﳌﺘﻌﺎﻭﻧﲔ‪ .‬ﻻ ﻳﻘﺘﺮﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺳﱠﻠﻤﻨﺎ ﺑﻮﺟﻮﺩ ﳏﻴﻂ ﺷﺮﺱ ﻻ ﻳﺮﺣﻢ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﳚﻌﻠﻬﺎ‬
‫ﻛﻌﻠﻢ ﻗﺪﱘ ﰲ ﺍﻟﻔﻦ ﺍﻟﻌﺴﻜﺮﻱ ﻭﺣﺪﻳﺜﹰﺎ ﰲ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؛ ﺣﻴﺚ ﻧﺸﺄﺕ ﰲ ﺃﺣﻀﺎﻥ ﺍﳊﺮﺏ ﻭ‪‬ﺘﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﺴﲑ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺤﺮﺏ ﻭﻛﱪﻯ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻼﺕ ﻭﻫﻲ ﺑﺬﻟﻚ ﺗﻌﺎﺭﺽ ﺗﻜﺘﻴﻚ ‪ Tactique‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﲏ ﺑﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﶈﻠﻲ ﻟﻠﺨﻄﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ‪‬ﻧﻌ ِﺮﻓﻬﺎ ﺑﻔﻦ ﲡﺎﻭﺯ ﻗﺎﻧﻮﻥ‬
‫ﺍﳔﻔﺎﺽ ﻧﺴﺐ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‪.‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﻓﻦ ﺍﻟﺪﻓﺎﻉ ﻋﻦ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﳌﻀﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳍﺠﻮﻡ ﰲ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻳﺔ ﺩﻓﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ ﺇﺩﻣﺎﺝ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﻮﻯ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﺗﻮﱃ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻟﻠﺘﺤﻜﻴﻢ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻧﺎﺩﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻻ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﻜﻞ ﺷﻲﺀ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻓﻦ ﺍﻟﺘﺤﻜﻴﻢ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻧﻔﻌﹰﺎ ﻭﺇﻧﺘﺎﺟﹰﺎ ﰲ ﻋﺎﱂ ﳏﺪﻭﺩ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‪.‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻫﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺟﺎﺀﺕ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻻ‪‬ﺎ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ﻭﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻭﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ؛ ﻏﲑ ﺃﻥ ‪ Dominique Thierry‬ﻳ‪‬ﻌﺮِﻓﻬﺎ‬
‫ﺑﻘﻮﻟﻪ‪ :‬ﻫﻲ ﲨﻠﺔ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﻐﻠﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺩ ﺗﻄﻮﺭﻫﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ‪.1‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ‪‬ﺪﻑ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻗﻊ ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻨﺴﻖ ﻣﻨﺘﻬﻰ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺤﻴﻂ ﺍﳌﻠﻲﺀ ﺑﺎﻟﺸﻜﻮﻙ؛ ﻭﻣﻦ ﱠﰒ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺴﻤﺎﺓ ﺑﺎﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻷ‪‬ﺎ ﺗﻘﺼﺪ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪Dominique THIERRY, "La place réelle des ressources humaines dans les stratégies d'entreprises", In La Revue‬‬
‫‪Française de Gestion, Janvier - Février 1994, N°97, pp 43-48.‬‬
‫‪32‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﳏﺪﺩﺓ ﰲ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ ﻟﻠﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻳﻘﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ ‪ -‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ‪ -‬ﻗﺼﺪ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ ﻭﺍﳌﺮﲝﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﳑﺎ ﻳﻔﺮﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﻣﻌﻤﻖ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲣﺼﻬﺎ ﻭﲣﺺ ﳏﻴﻄﻬﺎ ﻭﻓﺮﻭﻉ ﻧﺸﺎﻃﺎ‪‬ﺎ ﻭﺃﺳﻮﺍﻗﻬﺎ ﻭﻗﻴﻢ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﲢﺪﻳﺪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﻣﻨﺴﻘﺔ ﻭﻣﺴﺘﻐﻠﺔ ﻟﻠﱪﺍﻣﺞ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﻳﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﺟﻌﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﻟﺴﻮﻳﺴﺮﻳﺔ ‪Swissair‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳋﻤﺲ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﳌﺘﻌﺎﻭﻧﲔ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﻭﲢﺴﲔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻗﺘﺮﺍﻥ ﺍﻹﻗﺘﺮﺍﺑﺎﺕ ﺍﳌﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﻭﺍﳌﻨﻔﺼﻠﺔ ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ‬
‫ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﳘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﻓﺮ ﻟﻪ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﲟﻮﺍﺟﻬﺔ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻭﺿﻤﺎﻥ ﳒﺎﺣﻪ ﰲ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻣﻦ ﱠﰒ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺘﻨﺎﻭﻝ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻓﺈﻧﻪ ﻣﺮﺍﺩﻑ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .1‬ﺪﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﱃ ﺟﻌﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻗﺎﺩﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﳏﻴﻂ‬
‫ﻣﺸﻜﻮﻙ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻧﺎﻓﻌﹰﺎ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻛﺘﺠﻨﻴﺪ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﻛﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺟﻪ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﶈﺪﺩﺓ‬
‫ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﻭﺍﲡﺎﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻬﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻳﻠﺰﻣﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻣﺒﻨﻴﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﶈﻴﻂ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﺗﺘﻮﺍﺟﺪ ﻓﻴﻪ ﻭﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻗﺪﺭﺍ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻤﺜﻞ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﰲ ﺇﻋﻄﺎﺋﻬﺎ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﻮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻷﻥ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﰲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﺠﻮﻣﻴﺔ ﺃﻭ ﺩﻓﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺒﻘﺎﺀ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.2‬‬
‫ﻳﺮﺗﻜﺰ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳊﻞ ﺍﳌﻼﺋﻢ ﻭﻓﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﻭﻛﺬﺍ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﶈﺘﻤﻠﺔ ﶈﻴﻄﻬﺎ‪ ،‬ﰒ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﰲ ﺷﻜﻞ ﻗﻴﺎﺳﺎﺕ ﻟﻸﺷﺨﺎﺹ ﺍﳌﻌﻨﻴﲔ ﺑﲔ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﲔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺃﳕﺎﻁ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺗﺪﻗﻴﻖ ﺍﻵﺟﺎﻝ ﻭﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺧﻞ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳊﺎﻝ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻹﺟﺮﺍﺋﻲ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﳋﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺼﻮﺭﻫﺎ ﻭﻳﻨﺴﺠﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻛﺎﻧﺘﻬﺎﺝ ﺗﺴﲑ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺴﻤﺢ ﳍﺎ ﺑﻀﻤﺎﻥ ﺣﺼﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﳛﺎﻭﻝ ﺍﻗﺘﺤﺎﻡ ﺃﺳﻮﺍﻕ ﺃﺧﺮﻯ؛ ﻓﻬﻲ ﲡﺴﻴﺪ ﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﳌﺪﺑﺮ‬
‫ﻭﻣﺎ ﻳﻘﺪﻣﻪ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺗﻘﻠﺒﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Robert PRICE," Quand la technologie fait la différence " In l’Expansion Management Review, N°82, Sept 1996, pp‬‬
‫‪16-27.‬‬
‫‪ 2‬ﻋﻠﻲ ﺭﺣﺎﻝ ﻭﺇﳍﺎﻡ ﳛﻴﺎﻭﻱ‪ " ،‬ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﺍﻟﺴﻮﻕ " ﰲ ﳎﻠﺔ ﺁﻓﺎﻕ ﳉﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺟﻲ ﳐﺘﺎﺭ‪ ،‬ﻋﻨﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻋﺪﺩ‪ ،05‬ﻣﺎﺭﺱ ‪ ،2001‬ﺹ ﺹ‪ 42 .‬ـ ‪.53‬‬
‫‪33‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .6‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻫﻮ ﻣﻬﺎﺭﺓ ﺳﻠﻮﻛﻴﺔ ﺗﻌﻜﺲ ﻣﺪﻯ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺑﲔ ﺍﻟـﺮﺋﻴﺲ‬
‫ﻭﺍﻟﺮﺅﻭﺱ‪ .1‬ﻭﻳﻌﺘﱪ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﳌﺴﺘﻘﺮﺓ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﻘﻀﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺒـﺪﺃ‬
‫ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﺑﺪ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻣﻦ ﺃﻥ ﻳ‪‬ﻔﻮ‪‬ﺿﻮﺍ ﺑﻌﻀﹰﺎ ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺎ‪‬ﻢ ﺇﱃ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺑﻘﺪﺭ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﻠﻘـﺎﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻬﻢ؛ ﻭﺫﻟﻚ ﺣﱴ ﻳﺘﻤﻜﻨﻮﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻮﺍﺟﺒﺎ‪‬ﻢ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﳍﻢ‪ .‬ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻔﻮﺽ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺇﱃ‬
‫ﻛﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﻔﻮﻳﻀﻬﺎ ﺃﻳﻀﹰﺎ ﺇﱃ ﺍﳌﺘﺨﺼﺼﲔ ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻳﲔ ﻟﻴﻤﺎﺭﺳـﻮﺍ‬
‫ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‪ .2‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﺴﺒﺐ ﻋﻦ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﻛﺜﲑﺓ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺜﻘﻠﻮﻥ ﺑﺄﻋﺒـﺎﺀ‬
‫ﻋﻤﻞ ﻛﺜﲑﺓ ﻳﻨﻘﺼﻬﻢ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﻭﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﺍﳌﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻳﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﻧﻘـﺺ‬
‫ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.3‬‬
‫ﻭﳛﺘﺎﺝ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﻛﻞ ﺫﻟﻚ ﺇﱃ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻻﻛﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺜﻘﺔ )ﻧﻌﲏ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﺑﺄﺱ ﻣـﻦ‬
‫ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺻﺮﳛﹰﺎ ﻭﺻﺎﺩﻗﹰﺎ(‪ ،‬ﰲ ﺭﻏﺒﺔ ﻭﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﳌﻔﻮﺽ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﲢﻤﻞ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﻮﻛﻠﺔ ﺇﻟﻴﻪ‬
‫ﺣﺴﺐ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ؛ ﻛﻤﺎ ﰲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﺍﻟﺬﻱ ﻳ‪‬ﺒﲔ ﺃﻃﺮﺍﻑ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪:4‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(1‬ﳝﺜﻞ ﺃﻃﺮﺍﻑ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‬

‫ﺍﳌﻔﻮ‪‬ﺽ‬ ‫ﺍﳌﺪﺑﺮ‬

‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻄﺎﻟﺐ‬ ‫ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬

‫ﻭﻗﺪ ﺃﻭﺿﺢ ﺍﳌﺎﻭﺭﺩﻱ ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﳚﻮﺯ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳ‪‬ﻔﻮ‪‬ﺽ ﲨﻴﻊ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺗﻪ ﺇﱃ ﻣﻦ ﻳﻨﻔﺮﺩ ﺑﺎﻟـﺴﻠﻄﺔ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﱃ ﺍﳌﹸﻔﻮِﺽ‪ ،‬ﻷﻥ ﺫﻟﻚ ﻳﻌﲏ ﺍﻻﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯﻝ ﻋﻦ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻓﻮ‪‬ﺽ ﺑﻌﺾ ﺳﻠﻄﺎﺗﻪ ﺇﱃ‬
‫ﻣﻌﲔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺇﺫﻥ ﻗﺪ ﻳﺄﺧﺬ ﺃﺣﺪ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ‪:5‬‬

‫‪ 1‬ﲪﺪﺍﻥ ﺑﻦ ﺭﺍﺷﺪ ﺁﻝ ﲪﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.180‬‬

‫‪ 2‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺼﲑﰲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺮﺍﺋﺪﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.78‬‬
‫‪ 3‬ﲪﺪﺍﻥ ﺑﻦ ﺭﺍﺷﺪ ﺁﻝ ﲪﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.53‬‬
‫‪ 4‬ﺳﻌﻴﺪ ﻳﺲ ﻋﺎﻣﺮ ﻭﻋﻠﻲ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻮﻫﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻏﲑ ﻣﺒﲔ ﺍﻟﻨﺎﺷﺮ ﻭﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،1994 ،‬ﺹ ‪.26‬‬
‫‪ 5‬ﲪﺪﺍﻥ ﺑﻦ ﺭﺍﺷﺪ ﺁﻝ ﲪﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪181‬‬
‫‪34‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻷﻭﻝ‪ ،‬ﺃﻥ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳ‪‬ﻔﻮ‪‬ﺽ ﺳﻠﻄﺘﻪ ﻭﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﻔﻮﺽ ﻟﻪ ﻧﺎﺋﺒﹰﺎ ﻋﻨﻪ ﻳ‪‬ﻌﺰﻝ‬
‫ﺑﻌﺰﻟﻪ ﲟﻌﲎ ﻳ‪‬ﻘﺎﻝ ﺑﺈﻗﺎﻟﺘﻪ؛ ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻓﻘﺪ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺇﺫﻥ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ‪‬ﻴﹰﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻓﻼ ﳛﻖ ﻟﻠﻔﺮﺩ ﺃﻥ ﻳ‪‬ﻔﻮ‪‬ﺽ‬
‫ﺳﻠﻄﺘﻪ ﺇﱃ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﳝﺎﺭﺱ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﳌﻔﻮﺿﺔ ﻭﻳﺘﺤﻤﻞ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ؛ ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﻘﺪ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﺇﺫﻥ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻣﻄﻠﻘﹰﺎ ﺇﺫﻧﹰﺎ ﺃﻭ ‪‬ﻴﹰﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻳﺮﺟﻊ ﺍﻷﻣﺮ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻳﻌﺘﱪ ﺣﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﳌﻮﻗﻒ ﻗﺒﻞ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺳﻠﻄﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻭﳑﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺭﺍﻏﺒﹰﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻭﻭﺍﻋﻴﹰﺎ ﺑﻪ‪:1‬‬
‫‪ .1‬ﺃﻥ ﻳﺜﻖ ﰲ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺃﻥ ﻳﺘﻘﺒﻞ ﳐﺎﻃﺮﺓ ﺣﺪﻭﺙ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﳌﻔﻮﺿﲔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺃﻥ ﻳﺜﻖ ﺑﻨﻔﺴﻪ ﻭﻻ ﳚﺪ ﺣﺮﺟﹰﺎ ﰲ ﺃﻥ ﻳﺆﺩﻱ ﺁﺧﺮﻳﻦ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻣﻜﺘﻮﺑﹰﺎ ﺃﻭ ﺷﻔﻬﻴﹰﺎ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺍﳌﻜﺘﻮﺏ ﺃﻓﻀﻞ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﺸﻔﻬﻲ ﻷﺳﺒﺎﺏ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺍﳌﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻭﺇﻋـﻼﻡ ﺍﻷﺷـﺨﺎﺹ‬
‫ﻭﺍﳉﻬﺎﺕ ﺍﳌﻌﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﳝﻨﺢ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﰲ ﺃﻱ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﺳﻠﻄﺎﺕ ﳏﺪﺩﺓ ﻷﻱ ﻣﻦ‬
‫ﺃﺗﺒﺎﻋﻪ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ‪ ،‬ﺑﻐﻴﺔ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻣﻬﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﳏﺪﺩﺓ ﺃﻳﻀﹰﺎ‪.2‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺇﺟﺮﺍﺋﻲ ﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﲣﻠﻲ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻋﻦ ﺟـﺰﺀ ﻣـﻦ‬
‫ﺳﻠﻄﺎﺗﻪ ﻟﺼﺎﱀ ﺃﻱ ﻣﻦ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻣﻦ ﺍﲣﺎﺫ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻧﻴﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺭﺋﻴـﺴﻪ‬
‫ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﻘﻮﺍﻧﲔ ﻭﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﳌﺮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ :‬ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﳏﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪ ،‬ﺫﻟﻚ ﺃ‪‬ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﺪﺍﺧﻠﺔ ﰲ‬
‫ﲨﻴﻊ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﳝﺎﺭﺱ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﺨﺬ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰲ ﻛﻞ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻭﺿﻊ ﺍﳋﻄﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﻋﻨﺪ ﻭﺿﻊ ﺍﳍﺪﻑ ﺃﻭ ﺭﺳﻢ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺃﻭ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺃﻭ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻀﻊ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﻼﺋﻢ ﳌﻬﺎﻣﻪ‬
‫ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺃﻧﺸﻄﺘﻪ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﺨﺬ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺑﺸﺄﻥ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﻧﻮﻋﻪ ﻭﺣﺠﻤﻪ ﻭﺃﺳﺲ ﺗﻘﺴﻴﻢ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳛﺘﺎﺝ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻧﻄﺎﻕ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻭﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﺨﺬ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﺨﺬ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺳﻮﺍﺀ ﻋﻨﺪ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ‬
‫ﻭﺗﻨﺴﻴﻖ ﳎﻬﻮﺩﺍ‪‬ﻢ ﺃﻭ ﺍﺳﺘﺸﺎﺭﺓ ﺩﻭﺍﻓﻌﻬﻢ ﻭﲢﻔﻴﺰﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳉﻴﺪ ﺃﻭ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺆﺩﻱ‬

‫‪ 1‬ﳏﻤﻮﺩ ﻣﺮﺳﻲ ﻭﺯﻫﲑ ﺍﻟﺼﺒﺎﻍ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ ،1988 ،‬ﺹ ‪.308‬‬
‫‪ 2‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﳒﻴﺐ ﺷﺎﻭﻳﺶ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻭﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﺮﻗﺎﻥ‪ ،1993 ،‬ﺹ‪.497‬‬
‫‪35‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﺃﻳﻀ‪‬ﺎ ﻳﺘﺨﺬ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺑﺸﺄﻥ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻼﺕ ﺍﻟﱵ ﺳﻮﻑ ﳚﺮﻳﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﻄﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺇﻥ ﻭﺟﺪﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺬﺍ ﲡﺮﻱ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﰲ ﺩﻭﺭﺓ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﻣﻊ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻌﻞ ﻣﺎ ﻧﺸﺎﻫﺪﻩ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺃﻥ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﳛﻈﻰ ﺑﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻧﻈﺮﹰﺍ ﳋﻄﻮﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﺃﻱ ﺗﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻋﺎﻡ ﻭﺧﺎﺹ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻭﲟﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﻭﻣﻘﺪﺭ‪‬ﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﻣﻘﺪﺭ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻌﻮﺩ ﺫﻟﻚ ﻷﻥ ﺗﺪﺑﲑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﲔ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﳋﺎﺹ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳊﺎﺿﺮ ﺃﻛﺜﺮ‬
‫ﺗﻌﻘﻴﺪﹰﺍ ﳑﺎ ﻛﺎﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﳊﺎﻝ ﻗﺒﻞ ﻋﻘﺪﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﴰﻠﻬﺎ ﻏﻤﻮﺽ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﻓﻬﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﳍﺎﺋﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﺷﻬﺪﻩ ﺗﺪﺑﲑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻭﺗﻨﻮﻉ ﺃﺷﻜﺎﳍﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻭﺍﻧﻔﺘﺎﺣﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻐﲑ ﻇﺮﻭﻑ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﺇﻃﺎﺭﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻃﻤﻮﺡ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻴﻤﻨﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﳊﻴﺎﺓ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻌﻮﻗﺎﺕ ﻭﺍﳌﺆﺛﺮﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﻴﻂ ‪‬ﺎ‪ .‬ﺗﻠﻚ‬
‫ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﲨﻴﻌﻬﺎ ﺟﻌﻠﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪﹰﺍ ﻣﻦ ﺫﻱ ﻗﺒﻞ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻛﻐﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﻭﻻ ﺗﺰﺍﻝ ﻣﻮﺿﻮﻉ‬
‫ﺟﺪﻝ ﻭﻧﻘﺎﺵ ﻭﺍﺧﺘﻼﻑ ﻟﺪﻯ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﺪﺍﺭﺳﲔ ﻭﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻭﺍﳌﻬﺘﻤﲔ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻉ‪ .‬ﻭﺃﻫﻢ ﻣﺎ ﻳﺜﺎﺭ ﺣﻮﻝ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻉ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻫﻮ ﻣﺪﻯ ﺻﺤﺔ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ﻭﺗﻌﺎﻗﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﺗﺘﻨﺎﻭﻟﻪ ﻛﺘﺎﺑﺎﺕ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ .‬ﻭﺫﻟﻚ ﻷﻥ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻛﺜﲑﺓ ﻭﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻭﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ‬
‫ﻭﻓﻘﹰﺎ ﳋﻠﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻭﺍﻟﺪﺍﺭﺳﲔ ﻭﺍﳌﻬﺘﻤﲔ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻓﺘﻘﺎﺭﻫﺎ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﻭﺍﳌﻮﺍﺀﻣﺔ ﺑﲔ‬
‫ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪.1‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺣﻴﻮﻳﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﺳﻄﱠﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻢ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﶈﺪﺩﺍﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﺘﺼﻠﺔ ﺑﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪ .‬ﻭﻛﻞ ﻗﺮﺍﺭ ﺗﺘﺒﻌﻪ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﺘﺼﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺇﱃ ﺍﳊﻴﺰ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻜﻮﻥ ﻓﻴﻪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺻﻐﲑﺓ ﺟﺪﺍﹰ‪ ،‬ﻓﻜﻞ ﻗﺮﺍﺭ ﻳﺴﺒﻘﻪ ﻭﻳﺘﺒﻌﻪ ﻗﺮﺍﺭ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳊﺎﻝ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺪ ﰲ ﺣﺪ ﺫﺍ‪‬ﺎ ﻗﺮﺍﺭﺍﹰ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻻ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﲤﺘﺪ ﺇﱃ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﻳﺎﻏﻲ‪ ،‬ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ ،‬ﻣﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﻔﺮﺯﺩﻕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ ،1988 ،‬ﺹ ‪.128‬‬
‫‪36‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻓﺎﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺼﺪﺭ ﻣﻦ ﺃﻋﻠﻰ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗ‪‬ﺘﺨﺬ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﻗﻞ‪ .‬ﻓﺎﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ‬
‫ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﺘﺨﺬ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﺘﺤﻜﻢ ﺗﺼﺮﻓﺎﺕ ﺃﻋﻀﺎﺋﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲢﺪﺩ ﻣﺎ ﳚﺐ‬
‫ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻣﺎ ﻻ ﳚﺐ ﻋﻤﻠﻪ‪ .‬ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﲢﺪﺩ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ؛ ﻭﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﲤﺜﻞ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻫﻮ‬
‫ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﺘﺼﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﰎ ﻋﺮﺿﻪ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻫﻮ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ؛‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻫﻮ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﺪﺭﻙ ﻭﻭﺍﻉ‪ :‬ﲟﻔﺎﺿﻠﺔ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﻭﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻫﻮ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻫﺎﺩﻑ ﻣﻮﺟﻪ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ ﻣﻌﲔ ﺃﻭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﻌﻴﻨﺔ؛‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻫﻮ ﳏﺼﻠﺔ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﲨﺎﻋﻲ؛‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺗﻌﻴﲔ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺆﻛﺪ ﺃﻥ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻜﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺝ ﺫﻫﻦ ﻭﺍﺣﺪ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‬
‫ﻳﺆﻛﺪ ﺃﻥ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﳊﺼﻴﻠﺔ ﳎﻬﻮﺩﺍﺕ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻵﺭﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﳉﺪﻝ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﲤﺖ ﰲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﲟﻌﺮﻓﺔ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﻋﺪﻳﺪﻳﻦ؛‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳ‪‬ﻨﻈﺮ ﺇﱃ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺨﺬ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﻧﺘﺎﺝ ﲨﺎﻋﻲ ﻻ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺮﺃﻱ ﺷﺨﺼﻲ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ :‬ﺗﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺃﺣﺪ ﺃﻫﻢ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻧﺸﻐﺎﻝ‬
‫ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﲔ ﺍﳌﺨﺘﺼﲔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﳋﱪﺍﺀ ﺍﳌﺘﺨﺼﺼﲔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮﺍﺀ‪ ،‬ﳌﺎ‬
‫ﳍﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﻣﻦ ﺗﺄﺛﲑ ﻭﺍﺿﺢ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻭﰲ ﺍﻵﻭﻧﺔ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﳌﺎ ﺗﺸﺘﻤﻞ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺗﻐﲑﺍﺕ ﺑﻴﺌﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﻭﺣﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻮﻓﲑ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺔ ﻛﺒﲑﺓ‬
‫ﻟﺪﻯ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﲔ ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻳﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺟﻮﻫﺮ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﳌﻨﻬﺠﻲ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻳﻘﺘﻀﻲ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﻭﱃ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻭﻣﻘﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﺴﻠﻴﻢ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻥ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﺇﺟﺎﺑﺔ ﺍﳚﺎﺑﻴﺔ ﻣﻌﺘﻤﺪﺓ ﻟﻠﺘﺴﺎﺅﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻞ ﻭﺿﻌﻨﺎ ﺃﻫﺪﺍﻓﻨﺎ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺗﻌﺮﻓﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻇﺮﻭﻓﻨﺎ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻨﺎ ﻭﻓﻖ‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﻋﻠﻤﻲ ﻣﻨﻬﺠﻲ ﺳﻠﻴﻢ ﲟﺎ ﻳﺆﻫﻠﻨﺎ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ؟‬
‫‪37‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﻮﺍﻓﻖ ﻭﲡﺎﻧﺲ ﻭﺍﺿﺢ ﺳﻠﻴﻢ ﺑﲔ ﻣﺎ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﻣﻦ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﺃﻭﺿﺎﻋﻨﺎ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﺑﺸﺄﻥ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻧﺮﻳﺪ ﺃﻥ ﳓﻘﻘﻪ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﰎ ﺗﻮﻓﲑﻩ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻭﲡﻬﻴﺰﺍﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻞ ﳓﻦ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻳﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣﻄﻤﺌﻨﺔ ﻋﻦ ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﺍﺣﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺳﺘﻮﺍﺟﻬﻨﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻧﻪ ﰎ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻀﲑ ﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﲟﺎ ﻳﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎﺕ ﻓﻌﻠﻴﺘﻬﺎ‪1‬؟‪.‬‬
‫ﻓﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻫﻲ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ؛ ﻭﺣﻴﺚ ﺗﺘﻌﺪﺩ ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﱵ ﺗﺄﰐ ﻣﻨـﻬﺎ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ‪ ،‬ﻭﺣﻴﺚ ﺗﺘﺒﺎﻳﻦ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﲣﺘﻠﻒ ﰲ ﺗﻮﻗﻴﺖ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﲣﺘﻠﻒ ﰲ ﻣﺪﻯ ﺩﻗﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺳﻼﻣﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺗﻔﻘﺪ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﺑﻔﻌﻞ ﺣﺪﻭﺙ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﻣﺎ‪.2‬‬
‫ﻓﺎﳌﺪﺑﺮ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺮﺻﺪ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟـﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺘﻐﲑﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﻭﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﻳﺘﺤﺮﻙ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴ‪‬ﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺃﻓـﻀﻞ ﻣـﻦ ﺍﳌﻨﺎﻓـﺴﲔ‬
‫ﻟﻼﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺬﻱ ﺣﺪﺙ‪ .‬ﻭﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻻ ﻳﻨﺘﻈﺮ ﺃﻥ ﳛﺪﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻭﻳﻘﻮﻡ ﺑﺮﺻﺪﻩ ﻭﻟﻜـﻦ‬
‫ﻳﺘﻨﺒﺄ ﺑﻪ‪ ،‬ﻭ‪‬ﻳﻌِﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴ‪‬ﺎ ﳌﻮﺍﺟﻬﺘﻪ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﻳﺴﻌﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻟﻴﻜﻮﻧﻮﺍ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻨﺘﺠﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻌﺘﻤﺪﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺍ‪‬ﻢ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺘﻌﺎﻭﻧﲔ ﰲ ﻓﺮﻕ‬
‫ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﺤﻤﻞ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﺗﺸﺎﺭﻙ ﰲ ﺍﻹﳒﺎﺯ‪.3‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﲡﺎﻩ ﻣﻌﺎﺻﺮ ﻗﺎﻡ ﺑﻮﺿﻊ ﺃﺳﺴﻪ ﻭﺑﺘﻄﻮﻳﺮﻩ ﻋﺎﱂ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻲ ﻣﻴﺸﺎﻝ‬
‫ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻊ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺃﺗﺒﺎﻋﻪ‪ ،‬ﺃﺑﺮﺯﻫﻢ ﺇﻳﺮﻫﺎﺭﺩ ﻓﺮﻳﺪﺑﺮﻍ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺇﻳﺒﺴﺘﻤﻮﻟﻮﺟﻲ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺇﱃ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﳐﺘﻠﻒ ﺣﻘﻮﻝ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺇﺫ ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻝ‬
‫ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻭﻓﺮﻳﺪﺑﺮﻍ‪" :‬ﳝﻜﻦ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﲟﺴﺎﳘﺔ ﻓﻌ‪‬ﺎﻟﺔ ﰲ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﳕﻂ ﺗﻔﻜﲑ ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪."4‬‬
‫ﺃﳘﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﻻ ﺗﻜﻤﻦ ﰲ ﺍﻟﺪﻋﻮﺓ ﺇﱃ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻭﻝ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻞ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺇﻧ‪‬ﻤﺎ ﰲ ﺇﺣﺪﺍﺙ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﳓﻮ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺒﻨﺎﺀ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﳌﻌﺎﳉﺔ ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻳﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﰲ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﻣﺪﻟﻮﻝ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﻗﺮﺍﺀﺓ ﻧﻘﺪﻳﺔ ﻟﻌﺪﺩ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ‪ :‬ﻣﺎﻛﺲ ﻓﻴﱪ‪ ،‬ﺭﻭﺑﺮﺕ ﻣﺮﺗﻮﻥ‪ ،‬ﺗﺎﻟﻜﻮﺕ ﺑﺎﺭﺳﻮﻧﺰ‪ ،‬ﻣﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻷﻋﻤﺎﻝ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ‬

‫‪ 1‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﳏﻤﻮﺩ ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ‪ ،‬ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻮﳌﺔ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.264‬‬
‫‪ 2‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ‪ :‬ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﳌﺘﻔﻮﻕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺮﻳﺐ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،1999 ،‬ﺹ ‪.114‬‬
‫‪ 3‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.131‬‬
‫‪4 Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG, L’acteur et le système, Paris, Seuil, 1977‬‬
‫‪, p18.‬‬
‫‪38‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺭﻭﺍﺩ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﰲ ﺃﻣﺮﻳﻜﺎ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪A.W. Gouldner, P. Selznick :‬؛ ﻭﳍﺬﺍ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﳌﺪﻟﻮﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﺣﺪﺩﻩ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ ﻭﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﻨﺴﻘﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﻳﺘﻌﲔ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﱃ ﻣﺆﻟﻔﻪ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺘﺒﲔ ﺃﻥ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻳ‪‬ﻔﻀﻞ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﺷﻜﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺼﻮﺭ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﻠﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻧﺘﻨﺎﻭﳍﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ‪.‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻘﺪﱘ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺇﺟﺮﺍﺋﻲ ﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﻘﻮﻟﻨﺎ ﻫﻮ ﲨﻠﺔ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﺎﺕ ﺍﳌﻮ‪‬ﺟﻬﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﻘﺼﻮﺩﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻭﻣﺪﻯ ﲤﺴﻜﻬﻢ ﰲ ﻫﻮﺍﻣﺶ ﺣﺮﻳﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﻭﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻜﻬﻢ‪،‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﻣﻨﻔﻌﺘﻪ ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻴﻤﺎ ﺗﻨﺘﻬﻲ ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺑﻌﹰﺎ‪ :‬ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﳌﺘﺒﻊ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺍﺟﻬﺖ ﺍ‪‬ﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻝ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﺧﺬﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻬـﺎ‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺗﺪﺑﲑ ﺷﺆﻭ‪‬ﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ‬
‫ﺃﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﺬﺍﰐ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺍﻋﺘﻤﺪﺗﻪ ﰲ ﺑﺪﻳﺎ‪‬ﺎ ﺍﻷﻭﱃ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﳋﱪﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﻓﺮﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻘﺪ ﺗﺄﺛﺮﺕ ﺑﺎﳌﻨـﻬﺞ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﺍﺳﺘﻬﺪﻑ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺎﺕ ﳋﺪﻣﺔ ﻣﺼﺎﱀ ﺍﻟﺒﻠﺪ ﺍﻷﻡ‪ ،‬ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺈﻧﺸﺎﺀ‬
‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﳌﺴﺘﻘﻠﺔ ﺣﺪﻳﺜﹰﺎ ﰲ ﻣﻮﺍﺻﻠﺔ ﺍﳌﺴﲑﺓ ﺍﳊﻀﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﲢﺪﺩ ﺍﳌﻨﻬﺞ‪ ،‬ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﳌﺨﺘﻠـﻒ ﳎـﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﳓﺎﻭﻝ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﳌﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻭﳛﺎﻭﻝ ﺇﺛﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﻧﻔﻲ ﺻﺤﺘﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲨﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺑﺎﳌﻨﺎﻫﺞ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.1‬‬
‫ﻇﻬﺮ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺎﻫﺞ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﺎﻣﺔ ﻭﺍﻟﺘـﺪﺑﲑ ﺧﺎﺻـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻛﺎﻧﺖ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﲔ ﻭﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ؛ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻭﺟ‪‬ﻬﻮﺍ ﳍﺎ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﳑﺎ ﺃﺳـﻔﺮ ﻋـﻦ‬
‫ﺭﻓﺾ ﻣﻄﻠﻖ ﻟﺒﻌﻀﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺒﻮﻝ ﻣﺘﺤﻔﻆ ﻟﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻵﺧﺮ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺃﺻﺒﺢ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﺒـﺪﻳﻞ‬
‫ﺍﻷﻓﻀﻞ ﳍﺬﻩ ﺍﳌﻨﺎﻫﺞ‪ .‬ﻓﻌﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﻣﺎ ﻳﺼﻠﺢ ﰲ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻻ ﻳﺼﻠﺢ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﻋﻨـﺪﻧﺎ‬
‫ﻧﻈﺮﹰﺍ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻝ ﺃﺳﺘﺎﺫﻧﺎ ﺍﻟﻔﺎﺿﻞ ﻛﻤﺎﻝ ﻋﻠﻲ ﻣﺎﺯﻳﻐﻲ ﰲ ﳏﺎﺿﺮﺍﺗﻪ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﺛﻘﺎﻓﺎﺗﻨﺎ ﻭﺗﻘﺎﻟﻴﺪﻧﺎ ﻭﻋﺎﺩﺍﺗﻨﺎ‬
‫ﳛﺘﻢ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺗﻜﻴﻴﻒ ﻣﺎ ﻧﺴﺘﻮﺭﺩﻩ ﻣﻦ ﻋﻠﻮﻡ ﻭﻣﻨﺎﻫﺞ ﺣﺴﺐ ﺛﻘﺎﻓﺘﻨﺎ ﻭﺗﻘﺎﻟﻴﺪﻧﺎ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺍﻟﺴﻴﺪ ﳏﻤﺪ ﺧﲑﻱ‪ ،‬ﺍﻹﺣﺼﺎﺀ ﰲ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ‪ ،1970 ،‬ﺹ ﺹ‪.20-10‬‬
‫‪39‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ ﺃﻥ ﺛﻘﺎﻓﺘﻨﺎ ﺇﺳﻼﻣﻴﺔ ﻭﺩﻳﻨﻨﺎ ﺍﳊﻨﻴﻒ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺮﺟﻮ ﻣﻦ ﺍﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ ﺃﻥ ﻳﻮﻓﻘﻨﺎ ﺇﱃ ﺗﺒﻴﺎﻥ‬
‫ﻣﻨﻬﺞ ﺇﺳﻼﻣﻲ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻇﻮﺍﻫﺮ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ؛ ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﺘـﺪﺑﲑﻱ ﺍﻹﺳـﻼﻣﻲ‬
‫ﺣﻈﻲ ﺑﻜﺘﺎﺑﺎﺕ ﺷﱴ ﰲ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎ‪‬ﺎ ﻹﻇﻬﺎﺭﻩ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺸﺮﻗﺔ ﻭﻣﺘﻤﻴﺰﺓ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟـﱵ‬
‫‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﺇﳚﺎﺩ ﻣﻨﻬﺞ ﲝﺜﱢﻲ ﺇﺳﻼﻣﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﺇﻥ ﱂ ﺗﻜﻦ ﻧﺎﺩﺭﺓ‪ .‬ﻭﻛﺜﲑﻭﻥ ﻫﻢ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‬
‫ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﻭﻣﻦ ﺃﻭﺍﺋﻠﻬﻢ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﳌﻨﻌﻢ ﲬﻴﺲ*‪ ،‬ﻭﻋﺒﺪ ﺍﳍﺎﺩﻱ ﲪﺪﻱ ﺃﻣﲔ** ﻭﺃﲪﺪ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺃﺑـﻮ‬
‫ﺳﻦ***‪ ،‬ﻭﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﻓﻬﺪ ﺍﻟﻐﻔﻴﻠﻲ*** ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪﻡ ﻭﺭﻗﺔ ﻋﻨﻮﺍ‪‬ﺎ‪" :‬ﳓﻮ ﻣﻨﻬﺞ ﺇﺳﻼﻣﻲ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﻣـﺆﲤﺮ‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻨﺼﻮﺭﺓ‪ ،‬ﺗﻜﻠﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻋﻘﺒـﻬﺎ ﺑﺘﻮﺻـﻴﺎﺕ‬
‫ﻛﺘﺪﺭﻳﺲ ﻣﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﰲ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﺄﻟﻴﻒ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﰒ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ‬
‫ﺍﻟﻀﺤﻴﺎﻥ**** ﺗﻜﻠﻢ ﻋﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺣﺰﺍﻡ ﻣﺎﻃﺮ ﺍﳌﻄﲑﻱ*‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺃﺑﺮﺯ ﻣﺎ ﻛﺘﺒﻪ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﺪﺩ ﻛﺘﺎﺑﹰﺎ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ "ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ :‬ﺍﳌﻨﻬﺞ‬
‫ﻭﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ"‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻄﺮﻕ ﻓﻴﻪ ﺇﱃ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻭﻣﺼﺎﺩﺭﻫﺎ ﻭﺑﻌﺾ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ؛ ﻭﻫﻮ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﻜﺘﺐ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻴﺪﺍﻥ‪ .‬ﰒ ﺟﺎﺀﺕ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻓﻬﺪ ﺻﺎﱀ ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﻥ**‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪﻡ ﻓﻴﻪ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻮﺭ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ‪ .‬ﰒ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﳏﻤﺪ ﳏﻤﺪ ﺟﺎﻫﲔ***‪ ،‬ﲢﺪﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻠﻤﺪﺧﻞ ﺍﻹﺳـﻼﻣﻲ‪،‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻓﻜﺎﻧﺖ ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ ﺣﺴﲔ ﺣﺴﲔ ﺷﺤﺎﺗﺔ****‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﲢﺪﺙ ﻋـﻦ ﺍﳌﻨـﻬﺞ ﺍﻹﺳـﻼﻣﻲ‬
‫ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﳌﻨﻬﺞ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﻫﻮ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﻭﺍﻻﲡﺎﻩ‪ ،‬ﻭﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﻳﻘﻮﻝ‪ِ ... :‬ﻟ ﹸﻜﻞﱟ ‪‬ﺟ ‪‬ﻌ ﹾﻠﻨ‪‬ﺎ ِﻣ‪‬ﻨ ﹸﻜ ‪‬ﻢ ِﺷ ‪‬ﺮ ‪‬ﻋ ﹰﺔ‬
‫‪‬ﻭ ِﻣ‪‬ﻨﻬ‪‬ﺎﺟ‪‬ﺎ‪ ،1‬ﻭﻳﻘﻮﻝ ﺍﺑﻦ ﻛﺜﲑ ﰲ ﺗﻔﺴﲑﻩ‪" :‬ﺇﻥ ﺍﳌﻨﻬﺎﺝ ﻫﻮ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﺍﻟﺴﻬﻞ‪ .2‬ﻭﺍﳌﻨﻬﺎﺝ ﻛﺎﳌﻨـﻬﺞ‪،‬‬

‫* ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﳌﻨﻌﻢ ﲬﻴﺲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺻﺪﺭ ﺍﻹﺳﻼﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺲ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﺸﺆﻭﻥ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.1974 ،‬‬
‫ﻋﺒﺪ ﺍﳍﺎﺩﻱ ﲪﺪﻱ ﺃﻣﲔ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﻭﺍﳌﻘﺎﺭﻥ‪ :‬ﺍﻷﺻﻮﻝ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﻌﺮﰊ‪.1984 ،‬‬ ‫**‬

‫ﺃﲪﺪ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺃﺑﻮ ﺳﻦ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺍﻹﺳﻼﻡ‪ ،‬ﺍﳋﺮﻃﻮﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﻟﺴﻮﺩﺍﻧﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺐ‪.1981 ،‬‬ ‫***‬

‫ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﻓﻬﺪ ﺍﻟﻐﻔﻴﻠﻲ‪" ،‬ﳓﻮ ﻬﻧﺞ ﺇﺳﻼﻣﻲ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ"‪ ،‬ﻭﺭﻗﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﺆﲤﺮ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻋﻘﺪ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻨﺼﻮﺭﺓ ﰲ ﻣﺼﺮ‪.1983 ،‬‬ ‫***‬

‫ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺍﻟﻀﺤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺍﻹﺳﻼﻡ‪ :‬ﺍﻟﻔﻜﺮ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻋﺎﱂ ﺍﻟﻜﺘﺐ‪ ،‬ﻁ ‪.1990 ،2‬‬ ‫****‬

‫ﺣﺰﺍﻡ ﻣﺎﻃﺮ ﺍﳌﻄﲑﻱ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ :‬ﺍﳌﻨﻬﺞ ﻭﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺎﺷﺮ ﻫﻮ ﺍﳌﺆﻟﻒ ﻧﻔﺴﻪ‪.1997 ،‬‬ ‫*‬

‫ﻓﻬﺪ ﺻﺎﱀ ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﺍﻹﺳﻼﻡ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮﺭ ﴰﻮﱄ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺎﺷﺮ ﻫﻮ ﺍﳌﺆﻟﻒ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻁ ‪.1997 ،2‬‬ ‫**‬

‫*** ﳏﻤﺪ ﳏﻤﺪ ﺟﺎﻫﲔ‪" ،‬ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻠﻤﺪﺧﻞ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ"‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻉ ‪ ،2‬ﺝ ‪ ،2‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻋﲔ ﺍﻟﺸﻤﺲ‪.1994 ،‬‬
‫ﺣﺴﲔ ﺣﺴﲔ ﺷﺤﺎﺗﺔ‪" ،‬ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ"‪ ،‬ﻧﺪﻭﺓ ‪ 31‬ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺪﺓ‪ ،‬ﺍﳌﻌﻬﺪ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﻟﻠﺒﺤﻮﺙ ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻨـﻚ‬ ‫****‬

‫ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‪.1995 ،‬‬

‫‪ 1‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﳌﺎﺋﺪﺓ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.48‬‬
‫‪ 2‬ﳏﻤﺪ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺼﺎﺑﻮﱐ‪ ،‬ﳐﺘﺼﺮ ﺗﻔﺴﲑ ﺍﺑﻦ ﻛﺜﲑ‪ ،‬ﺝ ‪ ،1‬ﺩﻣﺸﻖ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺮﺁﻥ ﺍﻟﻜﺮﱘ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ‪ ،1976 ،2‬ﺹ ‪.542‬‬
‫‪40‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻣﻨﻬﺞ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ‪ :‬ﻭﺿﺤﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻬﺞ‪ :‬ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﺍﳌﺴﺘﻘﻴﻢ‪ .1‬ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﺻﻄﻼﺣﹰﺎ ﺑﺄﻧﻪ‪" :‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ ﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ ﻏﲑ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﲤﺎﻣﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ‪‬ﺪﻑ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻛﺸﻒ ﻗﻮﺍﻧﲔ ﺣﺮﻛﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺍﻻﺳﺘﻨﺎﺩ ﺇﱃ‬
‫ﺃﻳﺔ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺃﻭ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ "ﻣﺜﺒﺘﺔ" ﰲ ﺍﻟﺬﻫﻦ ﻣﺴﺒﻘﹰﺎ‪ ."2‬ﻭﻫﻮ ﺃﻳﻀﹰﺎ‪" :‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﱵ ﻧﺘﺒﻌﻬﺎ ﶈﺎﻭﻟـﺔ ﺇﳚـﺎﺩ‬
‫ﺣﻠﻮﻝ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻨﺎ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ"‪.3‬‬
‫ﻭﻟﻠﻤﻨﻬﺞ )ﻛﻤﺼﻄﻠﺢ ﻋﻠﻤﻲ( ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺁﺧﺮ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﺃﻧﻪ ﺇﻃﺎﺭ ﻋﻠﻤﻲ ﻣﻌﲔ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻪ ﺍﻟﻌﻘـﻞ ﺍﻟﺒـﺸﺮﻱ‬
‫ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﺣﻜﻢ ﻣﻌﲔ؛ ﲟﻌﲎ ﺃﺩﻕ ﻧﻘـﻮﻝ ﺇﻧـﻪ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﻟﻔﺤﺺ ﻭﺗﺸﺨﻴﺺ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﺒﺖ ﰲ ﺃﻣﺮﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺍﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻣﻨﻬﺞ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻹﺷﻜﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻔﻜﻴﻜﹰﺎ ﺃﻭ ﺗﺮﻛﻴﺒﹰﺎ ﺃﻭ ﺗﻘﻮﳝﺎﹰ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻛﺎﻥ ﺍﻹﺷﻜﺎﻝ ﺗﺮﻛﻴﺒﺔ ﻣﻨﻐﻠﻘﺔ ﻗﺎﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺑﺘﻔﻜﻴﻜﻬﺎ ﻭﺇﺭﺟﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺇﱃ ﺃﺻﻮﳍﺎ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻹﺷﻜﺎﻝ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺸﺘﺘﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻭﻭﻇﺎﺋﻔﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻟﲑﻛﺐ ﻣﻨﻬﺎ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﺎ ﺃﻭ ﺃﺻﻮ ﹰﻻ ﻣﺎ ﺃﻭ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻮﱘ‬
‫ﺇﺷﻜﺎﻝ ﻣﺎ‪ ،‬ﺃﻱ ﻧﻘﺪﻩ‪ .‬ﻭﻳﺘﻠﺨﺺ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺛﻼﺙ ﻗﺪ ﲡﺘﻤﻊ ﻛﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ؛ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻔﺴﲑ‪ :‬ﻭﻗﺪ ﻋﱪﻧﺎ ﻋﻨﻪ ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﻴﻚ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻘﺪ‪ :‬ﻭﻗﺪ ﻋﱪﻧﺎ ﻋﻨﻪ ﺑﺎﻟﺘﻘﻮﱘ ﰒ ﺍﻻﺳﺘﻨﺒﺎﻁ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻋﱪﻧﺎ‬
‫ﻋﻨﻪ ﺑﺎﻟﺘﺮﻛﻴﺐ‪.‬‬
‫ﻳﻘﻮﻡ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﻭﺻﻒ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺃﺳﺒﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺍﺳﺘﺨﻼﺹ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻟﺘﻌﻤﻴﻤﻬﺎ؛ ﻭﻳﺘﻢ ﺫﻟﻚ ﻭﻓﻖ ﺧﻄﺔ ﲝﺜﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭﲡﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ‬
‫ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺍﻟﻮﺻﻞ ﺇﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﳏﺪﺩﺓ ﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻣﻄﺮﻭﺣﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﳌﻠﺠﺄ ﺍﻵﻣﻦ ﻻﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﳊﻘﻴﻘﺔ؛ ﻓﻬﻮ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺍﻟﺘﻔﺴﲑ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﻠﻤﻲ ﻣﻨﻈﻢ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺃﻏﺮﺍﺽ ﳏﺪﺩﺓ ﻟﻮﺿﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.1‬‬
‫ﻭﺇﻧﻨﺎ ﻧﺮﻳﺪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﳌﺘﻮﺍﺿﻊ ﺃﻥ ﻧﺒﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺮﺍﺙ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺮﻳﺐ ﻳﺰﺧﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﻓﻌﺔ ﰲ ﺃﻣﻮﺭ ﺩﻧﻴﺎﻧﺎ ﻭﺃﺧﺮﺍﻧﺎ ﲝﻮﻝ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ‪ .‬ﻓﻠﻜﻞ ﺣﻀﺎﺭﺓ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎ‪‬ﺎ‬
‫ﳑﻴﺰﺍ‪‬ﺎ ﺗﻨﻔﺮﺩ ‪‬ﺎ ﻋﻦ ﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻧﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻧﺴﺘﻘﻞ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺑﺪ ﹰﻻ ﻣﻦ‬
‫ﳏﺎﻛﺎﺓ ﻣﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺸﻌﻮﺏ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻏﲑ ﺍﳌﺴﻠﻤﺔ‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪﺓ ﻭﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ﰲ ﺍﳊﻀﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬

‫‪ 1‬ﺃﺑﻮ ﺍﻟﻔﻀﻞ ﲨﺎﻝ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﻣﻜﺮﻡ‪ :‬ﺍﺑﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ‪ ،‬ﻟﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﺮﺏ‪ ،‬ﺝ ‪ ،2‬ﺑﲑﻭﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ‪ ،‬ﺩ‪.‬ﺕ‪ ،‬ﺹ ‪.383‬‬
‫‪ 2‬ﻋﺒﺪ ﺍﳌﻌﻄﻲ ﳏﻤﺪ ﻋﺴﺎﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﳌﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬ﺇﻃﺎﺭ ﻋﺎﻡ ﻣﻘﺎﺭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺰﺭﻗﺎﺀ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﻔﺎﻫﻮﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ ،1982 ،‬ﺹ‪.3‬‬
‫‪ 3‬ﻳﻮﺳﻒ ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺍﻟﻘﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﻭﻛﺘﺎﺑﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﺮﻳﺦ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،1979 ،‬ﺹ ‪.52‬‬
‫‪ 1‬ﻋﻤﺎﺭ ﺑﻮﺣﻮﺵ ﻭﳏﻤﺪ ﺍﻟﺬﻧﻴﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﻨﻘﺪ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﻃﺮﻕ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ‪ ،‬ﺩﻳﻮﺍﻥ ﺍﳌﻄﺒﻮﻋﺎﺕ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،1990 ،‬ﺹ ‪.102‬‬
‫‪41‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﻢ ﺑﲔ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻣﻢ ﻭﺑﲔ ﺍﻷﻣﺔ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺧﺼﻮﺻﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﻌﻠﻤﺎﺋﻬﺎ ﻭﻋﻠﻮﻣﻬﺎ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺮﺍﻗﺔ ﻭﺍﻷﺻﺎﻟﺔ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺷﻬﻴﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺃﲨﻌﲔ؛ ﺣﻴﺚ ﻗﺎﻝ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ‪  :‬ﹸﻛ‪‬ﻨ‪‬ﺘ ‪‬ﻢ ‪‬ﺧ‪‬ﻴ ‪‬ﺮ ﺃﹸ ‪‬ﻣ ٍﺔ‬
‫ﺱ‬ ‫ﺱ‪2...‬؛ ﻭﻗﺎﻝ ﺃﻳﻀﹰﺎ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ‪  :‬ﻭ ﹶﻛ ﹶﺬِﻟ ‪‬‬
‫ﻚ ‪‬ﺟ ‪‬ﻌ ﹾﻠﻨ‪‬ﺎ ﹸﻛ ‪‬ﻢ ﺃﹸ ‪‬ﻣ ﹰﺔ ‪‬ﻭ ‪‬ﺳﻄﹰﺎ ِﻟ‪‬ﺘﻜﹸﻮﻧ‪‬ﻮﺍ ‪‬ﺷ ‪‬ﻬﺪ‪‬ﺍ َﺀ ‪‬ﻋﻠﹶﻰ ﺍﻟﻨ‪‬ﺎ ِ‬ ‫ﺖ ﻟِﻠﻨ‪‬ﺎ ِ‬
‫ﺃﹸ ‪‬ﺧ ِﺮ ‪‬ﺟ ‪‬‬
‫‪‬ﻭ‪‬ﻳﻜﹸﻮ ﹶﻥ ﺍﻟ ‪‬ﺮﺳ‪‬ﻮ ﹸﻝ ‪‬ﻋﹶﻠ‪‬ﻴ ﹸﻜ ‪‬ﻢ ‪‬ﺷﻬِﻴﺪ‪‬ﺍ‪.3...‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﰎ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﰲ ﲨﻊ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺼﻔﺘﻪ ﻳﻮﻓﺮ ﲨﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﳝﻜﻦ‬
‫ﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﻋﻨﺼﺮ ﺇﱃ ﻋﻨﺼﺮ ﺁﺧﺮ ﺿﻤﻦ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪ ،‬ﻭﻳﻘﻮﻡ – ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻜﻤﻲ‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻁ ﺃﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﻭﻫﻮ ﺃﻥ ﺗﺴﻠﻂ ﺍﳌﻼﺣﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﻭﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﰲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ‬
‫ﺃﺷﺨﺎﺹ‪ ،4‬ﻭﻗﺪ ﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ ﻧﺒﺘﺪﺉ ﲝﺜﻨﺎ ﺑﺈﺟﺮﺍﺀ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻘﺎﺑﻼﺕ ﻭﺍﳊﻮﺍﺭﺍﺕ ﻛﻤﺮﺣﻠﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻗﺒﻠﻴﺔ ﳑﻬﺪﺓ ﳌﺮﺣﻠﺔ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻛﻤﻴﺔ ﺗﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﳌﺘﺒﻊ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﲟﺰﺍﻳﺎ ﺗﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻨﺎﻭﻟﻨﺎﻩ ﻓﻬﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ‪ .2‬ﻭﺗﺮﲨﺘﻬﺎ ﺇﱃ ﺃﺭﻗﺎﻡ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﳎﺎ ﹰﻻ ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﻕ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﹰﺎ ﻷﻥ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﻮﺟﻴﻪ‬ ‫ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻔﺌﺔ ﺍﳌﺪﺭﻭﺳﺔ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺆﻛﺪ ﺃﻥ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﳛﺪﺩ ﺑﺴﻴﺎ ٍ‬
‫ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﳌﺘﺒﻊ ﻭﻟﻜﻦ ﻻ ﻳﻘﺮﺭﻩ‪ .3‬ﻭﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻧﺘﻘﺎﺀ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﳍﺎﺩﻑ ﻭﺍﻟﺼﺎﺋﺐ ﲝﻴﺚ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ‬
‫ﲜﻤﻊ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﺑﻌﻤﻖ‪ ،‬ﺃﻥ ﻳﻨﻤﻮ ﻭﻳﺘﻘﺪﻡ ﻣﻦ ﻗﻄﺐ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﺳﺘﻄﻼﻋﻲ ﺇﱃ ﻫﺪﻑ ‪‬ﺎﺋﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ‪.‬‬
‫ﻭ‪‬ﺪﻑ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺇﱃ ﺗﻜﻤﻴﻢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﺪﻳﺪ ﺑﺪﻗﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﻧﺮﻳﺪ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺘﻪ ﻭﺩﺭﺍﺳﺘﻪ ﻣﻊ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺍﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻠﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﱵ ﰎ ﺍﻻﺳﺘﻨﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﰲ ﲨﻊ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﻋﻨﺼﺮ ﻵﺧﺮ ﺿﻤﻦ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ‪.4‬‬
‫ﻭﺗﻌﺘﱪ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺩﻗﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺗﺼﻤﻴﻤﻪ ﻭﻛﻔﺎﺀﺓ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ‪ .‬ﻭﻳﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺷﺮﻭﻋﻪ ﰲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺒﺤﺜﻪ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻱ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﱵ ﳚﺮﻱ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺘﻪ ﻭﲢﺪﻳﺪﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﳌﺨﺘﺎﺭﺓ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﺴﺘﻨﺪﺓ ﺇﱃ ﺃﺳﺎﺱ ﺃﻗﻮﻯ؛‬
‫ﻭﳓﻦ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻨﺎ ﻧﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﺗﻘﺮﻳﺒﹰﺎ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﻮﻗﺘﻴﺔ ﱂ ﺗﺴﻤﺢ‬

‫‪ 2‬ﺳﻮﺭﺓ ﺁﻝ ﻋﻤﺮﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.110‬‬

‫‪ 3‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﺒﻘﺮﺓ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.143‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Raymond BOUDON, les méthodes en sociologie, P.U.F, Paris, 1973, p31.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Maurice ANGERS, Initiation pratique à la méthode des sciences humaines, Casbah, Alger, 1996, p30‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Jean –Claude COMBESSIE, La méthode en sociologie, Casbah, Alger, 1998, p 9.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Hélène y. MEYNAUD et Denis DUCLOS, Les sondages d’opinion, Casbah, Alger, 1998, p 55.‬‬
‫‪42‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻨﺎ ﺑﺈﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﺸﻮﺍﺋﻴﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ؛ ﻷﻥ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺼﱪ ﻭﻧﺴﺒﺘﻬﺎ ﻣﺘﻮﻓﺮﺓ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﺳﺘﺮﺟﺎﻋﻬﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻭﻗﺘﹰﺎ ﻛﺒﲑﹰﺍ ﺟﺪﹰﺍ ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﺣﺼﻞ ﻟﻨﺎ ﰲ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﺍﻟﱵ ﻗﻤﻨﺎ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﺍﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﰲ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺍﺳﺘﺮﺟﺎﻋﻬﺎ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺇﱃ ﺯﻣﻼﺋﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﺧﺘﺮﻧﺎ ﺍﺿﻄﺮﺍﺭﻳﹰﺎ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﻤﺪﻳﺔ ﺑﺎﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻌﺪﻡ ﺍﻛﺘﻤﺎﻝ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻌﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫• ﲢﺪﻳﺪ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﻔﺮﺩﺍﺕ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﺮﺍﺩ ﺗﻨﺎﻭﻟﻪ ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺣﺠﻤﻪ؛‬
‫• ﺃﻥ ﻛﻞ ﻣﻔﺮﺩﺓ ﳍﺎ ﺭﻗﻢ ﺗﻌﺮﻳﻔﻲ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ؛‬
‫• ﺃﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﳌﻔﺮﺩﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺮﻗﻢ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺍﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﻤﺪﻳﺔ ﻷﻥ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻧﺮﻏﺐ ﺑﺪﺭﺍﺳﺘﻪ ﻟﻪ ﺳ‪‬ﻤﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ‬
‫ﺿﻤﻦ ﺳ‪‬ﻤﺎﺕ ﻋﺎﻣﺔ ﰲ ﳎﺘﻤﻊ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﻭﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺁﻟﻴﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻔﺮﺩﺍﺕ ﺃﻱ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺘﻢ ﻛﻴﻔﻤﺎ ﺍﺗﻔﻖ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﳔﻠﺺ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﻤﺪﻳﺔ ﻫﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻟﻌﺪﻡ ﻗﺪﺭﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺷﺮﻭﻁ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺑﺴﺒﺐ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺃﻭ ﺧﺎﺻﻴﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﻳﺪ ﺩﺭﺍﺳﺘﻪ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺼﱪ ﻣﺘﻮﻓﺮﺓ ﻟﺪﻳﻨﺎ ﺇﻻ‬
‫ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻟﻴﺲ ﳍﻢ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﺎﰲ‪ ،‬ﺣﱴ ﻻ ﻧﻘﻮﻝ ﻳﺘﻬﺮﺑﻮﻥ ﻣﻦ ﻣﻸ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ ،‬ﻧﻈﺮﹰﺍ ﻻﻧﺸﻐﺎﻻ‪‬ﻢ ﻭﺿﻴﻖ‬
‫ﺃﻭﻗﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺣﺮ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﻨﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻏﺮﺍﺽ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪.1‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﻧﺴﺐ ﳍﺎ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﻭﺩﻻﻻ‪‬ﺎ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﰲ ﺗﻔﺴﲑ ﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﻭﺍﳌﻌﺪﻻﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺗﻔﻴﺪ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﰲ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺗﻨﺒﺆﺍﺕ‬
‫ﻭﺗﺼﻮﺭﺍﺕ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻈﺎﻫﺮﺓ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﳌﺪﺭﻭﺳﺔ ﻣﻊ ﲢﺪﻳﺪ ﺣﺠﻤﻬﺎ ﻭﺃﺳﺒﺎ‪‬ﺎ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﻣﻮﺍﺟﻬﺘﻬﺎ‪.2‬‬
‫ﺝ‪ .‬ﺍﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻻﺳﺘﻘﺼﺎﺀ ﻛﺘﻘﻨﻴﺔ ﲨﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ :‬ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﰲ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳـﺔ ﺍﻟـﺬﻱ‬
‫ﻳﺴﻬﻢ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺟﻴﺪﺓ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺴﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺬﺍ ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻦ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﰲ ﲨﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗ‪‬ﺠﻤﻊ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻳﻮﻣﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺷﻬﺮﻳﺔ ﺃﻭ ﻓﺼﻠﻴﺔ ﺑﻘﺼﺪ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺮﺍﻫﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻋﺎﺕ؛ ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﺃﺩﺍﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﰲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻭﻏـﲑ ﺍﻟﺮﲰﻴـﺔ‬
‫ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ؛ ﲝﻴﺚ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ 1‬ﺭﺷﻴﺪ ﺯﺭﻭﺍﰐ‪ ،‬ﺗﺪﺭﻳﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳍﻮﻣﺔ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،2002 ،‬ﺹ ‪.198‬‬
‫ﳏﻤﺪ ﺷﻔﻴﻖ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ :‬ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻜﺘﺐ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﺍﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،1998 ،‬ﺹ‪.186‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪43‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﺍﻟﻮﺿﻮﺡ ﺍﻟﻠﻐﻮﻱ ﻭﺳﻼﻣﺔ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ؛‬
‫½ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺎﻟﻔﺮﻭﺽ ﻭﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ؛‬
‫½ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﰲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﳌﻔﺘﻮﺣﺔ ﻭﺍﳌﻐﻠﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﻭﺍﻷﺳـﺌﻠﺔ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﺘﻐﲑ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﳌﻮﺍﻗﻒ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﻭﺍﻷﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺧﺮﻯ ﲤﺜﻞ ﺍﻟﻘـﻴﻢ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻘﺪ ﻗﻤﻨﺎ ﻋﻨﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺑﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪،‬‬
‫ﻭﺗﺴﻬﻢ ﰲ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﳊﻘﺎﺋﻖ ﺣﻮﻝ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻀﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﻳﺴﻌﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻛﻲ ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺣﻞ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﰲ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﳋﻄﻂ ﻭﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻮﱘ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺍﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﺑﺎﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﻋﻠﻰ ﻛﺘﺐ ﻭﻣﺆﻟﻔﺎﺕ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻭﺍﺿﺢ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻠﻲ ﰲ‬
‫ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ؛ ﺍﻟﺬﻱ ﻭﺇﻥ ﺳ‪‬ﻤ ‪‬ﻲ ﺟﺎﻧﺒﹰﺎ ﻧﻈﺮﻳﹰﺎ ﻓﻬﻮ ﺃﻗﺮﺏ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺇﱃ ﺍﳌﻴﺪﺍﱐ ﻣﻨﻪ ﺇﱃ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻗﺪ ﰎ ﻣﺰﺟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﺟﻌﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺟﺪﺍﻭﻝ ﻣ‪‬ﻠﻤﺔ ﻭﺷﺎﻣﻠﺔ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺍﻛﺘﻔﻴﻨﺎ ﺑﺜﻼﺛﺔ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ؛ ﲣﺘﺺ ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻮﺳﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻗﺎﻡ ‪‬ﺎ‬
‫ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﻛﺸﺎﺩ ﺭﺍﺑﺢ‪ ،‬ﰒ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﻗﺎﺳﻴﻤﻲ ﻧﺎﺻﺮ ﻭﺃﺧﲑﹰﺍ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﺍﻟﱵ ﻗﺪﻣﻬﺎ ﺍﳌﺆﻟﻒ ﻭﺗ‪‬ﻌﺪ‬
‫ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩ ﺍﻟﻔﻘﺮﻱ ﳍﺬﻩ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻮﺳﻮﻋﻴﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳊﺪﻳﺚ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺔ*‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻟﻸﺳﺘﺎﺫ ﺭﺍﺑﺢ ﻛﺸﺎﺩ ﻟﻨﻴﻞ‬
‫ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﺩﻭﻟﺔ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺴﻤﻴﻬﺎ ﺃﻃﺮﻭﺣﺔ ﺍﻷﻟﻒ ﺻﻔﺤﺔ ﻭﺻﻔﺤﺔ ﻭﺗﻨﺎﻭﻝ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻻﻧﻌﻜﺎﺱ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻼ‪ ،‬ﳜﺘﺺ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻷﻭﻝ ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﳌﺨﺘﻠﻒ‬ ‫ﻭﻳ‪‬ﺠﺰﺃ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺇﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﻭﺳﺘﺔ ﻋﺸﺮﺓ ﻓﺼ ﹰ‬
‫ﺇﺳﻬﺎﻣﺎﺕ ﻣ‪‬ﻨﻈﺮﻭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ؛ ﺣﻴﺚ ﰎ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻹﺳﻬﺎﻣﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺒﺎﺣﺜﲔ ﺍﳌﺨﺘﺼﲔ ﻣﻦ ﻣﺆﻟﻔﺎﺕ‬
‫ﻭﻛﺘﺐ ﻭﻣﻘﺎﻻﺕ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻓﻘﺪ ﰎ ﲣﺼﻴﺼﻪ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ ﻛﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺁﺭﺍﺀ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺴﲑﻭ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﻘﺪ ﺍﺭﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﺬﺟﺔ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﺗﻮﻓﲑ ﺇﻃﺎﺭ ﻳﺸﻤﻞ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ‪ .‬ﻭﻳﻘﻮﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﳌﻘﺘﺮﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺮﻑ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻲ )‪ ،(c‬ﻭﻣﻮﺟﻪ‬

‫*‬
‫‪Rabah KECHAD, "Organisation moderne et société", Thèse de doctorat d’état en ès-sciences Sociales et Humaines,‬‬
‫‪Université d’Alger, Département de Sociologie, 2001.‬‬
‫‪44‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ )ﺧﺎﺻ ﹰﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ( ﻭﺍﻟﻔﻌﻞ )ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻌﲔ(‪.‬‬
‫ﻭﺍﺧﺘﺘﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺰﺀ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻋﺎﱂ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ‪-‬ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺩﻋﻤﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﺘﺪﺧﻼﺕ ﻭﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﻣﻊ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﻭﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﺳﺎﻣﻴﺔ ﳐﺘﺼﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻧﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﺤﻮﺭ ﺣﻮﻝ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ؟ ﻭﻛﻴﻒ ﻳ‪‬ﻘﺪﺭ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺃﺛﺮ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻭﺗﺪﺑﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ؟‬
‫ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺻﻔﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﺤﻞ ‪‬ﺎ ﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﳒﺎﺡ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻓﻴﻬﺎ؟ ﻭﻛﻴﻒ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻛﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺴﻮﻕ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺴﺒﻴﻞ ﺇﱃ ﺇﺑﺪﺍﻉ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﺍﳋﺎﺹ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﻣﻘﺎﻭﻣﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؟ ﻭﻫﻞ ﳝﻜﻦ‬
‫ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﳕﻮﺫﺝ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺼﻔﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ؟‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﲤﺤﻮﺭﺕ ﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻪ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻳﻔﺮﺽ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﺇﱃ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﳕﻮﺫﺝ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺗﺪﺑﲑﻱ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻳﺴﻤﺢ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﻣﺴﺘﺠﺪﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻣﺆﺛﺮﺍ‪‬ﺎ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﳕﻂ ﺗﺴﻴﲑﻱ ﺁﺧﺮ ﻣﻊ ﺗﺒﲏ ﺭﺅﻳﺔ ﻣﻐﺎﻳﺮﺓ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﲑﻱ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﺍﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺠﻪ ﳓﻮ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﻧﺪﻣﺎﺟﻴﺔ؛‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺫﻱ ﳕﻂ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‬
‫ﻳﺴﻤﺢ ﺑﻔﻬﻢ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺗﻮﺻﻞ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺇﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺎﻣﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺃﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﺪﻋﻤﺔ ﲟﺮﻭﻧﺔ‬
‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﻔﺮﻭﺿﺔ ﺑﻞ ﺃﻛﺪ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﻳﺸﺘﺮﻛﺎﻥ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﻭﻟﻜﻦ ﺑﺄﺩﻭﺍﺕ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺘﻐﲑ ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻭﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ؛ ﻣﻊ ﺗﺒﻴﺎﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﲝﺎﺙ‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺋﺪﺓ ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺗﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﲤﺮﻳﺮ ﻏﺰﻭ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻏﺮﰊ ﺃﻭ ﺃﻣﺮﻳﻜﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻟﻪ ﲝﻖ ﺃﻧﲏ ﻛﻠﻤﺎ ﻗﺮﺃﺕ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻮﺳﻮﻋﻴﺔ ﺍﺳﺘﻔﺪﺕ ﻣﻨﻬﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﻓﺄﻛﺜﺮ ﺑﻞ ﻭﻛﺄﻧﲏ‬
‫ﱂ ﺃﻗﺮﺃﻫﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻭﻧﺘﻤﲎ ﺑﺼﺪﻕ ﺃﻥ ﺗ‪‬ﺤﻮﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻮﺳﻮﻋﺔ ﺇﱃ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺩﺭﺍﺳﻲ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻭﺍﳋﺎﺻﺔ ﺣﱴ ﻧﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ ﻭﻧﻔﻴﺪ‪ ،‬ﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﺗ‪‬ﺴﺘﻐﻞ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺟﻬﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ‬
‫ﻭﺗﺴﺘﺤﻮﺫ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﳍﺎ‪.‬‬
‫‪45‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ*‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺃﻃﺮﻭﺣﺔ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﺩﻭﻟﺔ ﰲ‬
‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﻧﺎﺻﺮ ﻗﺎﺳﻴﻤﻲ ﻭﺑﺈﺷﺮﺍﻑ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺑﻮﺗﻔﻨﻮﺷﺖ‪ .‬ﻭﻟﻮ ﺃ‪‬ﺎ‬
‫ﺭﻛﺰﺕ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﻨﺪﺭﺝ ﺿﻤﻦ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻨﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﺗﻨﺎﻭﻟﺖ ﺟﺎﻧﺐ ﻫﺎﻡ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺗﻨﺪﺭﺝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺑﺎﻟﻀﺒﻂ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻭﻣﻦ ﲨﻠﺔ ﻣﺎ ‪‬ﺪﻑ‬
‫ﺇﻟﻴﻪ‪:‬‬
‫½ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪.‬‬
‫½ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﻓﻬﻢ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﰲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﺴﻴﲑ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﲟﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﺎﻣﻠﻲ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪.‬‬
‫½ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﲢﻔﻴﺰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺇﳚﺎﺑﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻟﻴﺲ ﻛﻠﻪ ﺳﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫½ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﺇﱃ ﺇﺛﺮﺍﺀ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻧﻈﺮﹰﺍ ﻟﻘﻠﺘﻬﺎ ﻣﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻧﻈﺮﹰﺍ ﻷﳘﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﳒﺎﺡ ﺗﺴﻴﲑ ﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻣﻬﻤﺎ ﺍﺧﺘﻠﻔﺖ ﻧﻈﺮﹰﺍ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﺃﻭ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫½ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻹﳚﺎﺩ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻓﻬﻢ ﻭﺗﻔﺴﲑ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﻭﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻔﺮﺩ‬
‫ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺣﺎﻭﻝ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻘﺼﻲ ﰲ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﰲ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ ﺟﺰﺍﺋﺮﻱ‬
‫ﻭﻫﻮ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﶈﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺟﻬﺎﺯﹰﺍ ﺑﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﹰﺎ ﻛﺒﲑﹰﺍ ﻭﺍﻷﻛﺜﺮ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭﹰﺍ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﻭﺍﻷﻛﺜﺮ‬
‫ﺍﺗﺼﺎ َﹰﻻ ﺑﺎﳌﻮﺍﻃﻨﲔ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺃﻭ ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‪ .‬ﻭﺗﺘﺒﻊ ﺗﻄﻮﺭ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﻬﺎﺯ ﻋﱪ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺎﺭﳜﻴﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻗﺪ ﺃﺛﺮﺕ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﱵ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻣﺎ‬
‫ﳚﻠﺐ ﺍﻧﺘﺒﺎﻫﻨﺎ ﻫﻮ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﺘﺄﺳﺲ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮﺓ ﺗﻌﺎﻭﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﻻ ﳝﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﻳﻨﻄﻠﻖ ﺇﻻ ‪‬ﺎ ﻭﻻ‬
‫ﻳﻨﺠﺢ ﰲ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ‪-‬ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ‪ -‬ﺇﻻ ‪‬ﺎ ﻟﻜﻦ ﺑﻌﺪ ﻓﺘﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺗﺘﻮﻟﺪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻛﺜﲑﺓ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ؛ ﻓﻜﻴﻒ ﻳﺘﻮﻟﺪ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺁﺛﺎﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﳌﻬﺎﻣﻪ ﻭﲢﻘﻴﻘﻪ‬
‫ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﻨﺘﻈﺮﺓ‪.‬‬
‫ﰒ ﺣﺎﻭﻝ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﻋﻼﻗﺔ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﻟﱵ ﺑﲔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﱵ ﻳﻮﻓﺮﻫﺎ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ ﺇﺛﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﺑﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬

‫* ﻧﺎﺻﺮ ﻗﺎﺳﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﶈﻠﻴﺔ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺃﻃﺮﻭﺣﺔ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﺩﻭﻟﺔ ﺑﺈﺷﺮﺍﻑ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ‬
‫ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺑﻮﺗﻔﻨﻮﺷﺖ‪ ،‬ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻦ ﻳﻮﺳﻒ ﺑﻦ ﺧﺪﺓ )ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﺳﺎﺑﻘﹰﺎ(‪.2006 ،‬‬
‫‪46‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ ﻗﺪ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﺇﱃ‬
‫ﳏﺎﻭﻟﺔ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻫﺎﺗﲔ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺗﲔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻷﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺄﻱ ﺷﻜﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﺑﻐﻠﺒﺔ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺃﻭ ﺭﲟﺎ ﺣﺴﺐ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﻟﻴﻜﻮﻥ ﻭﻇﻴﻔﻴﹰﺎ‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﱐ ﻟﻴﻜﻮﻥ ﻋﻘﻼﻧﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪﻡ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺮﺿﻴﺎﺕ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ :‬ﺍﳌﻮﻇﻔﻮﻥ ﻳﺘﺠﻪ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﲡﺎﻧﺲ ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﻢ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻳﺪﺧﻞ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻨﺎﻗﺾ ﻣﺼﺎﳊﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﺍﺑﺘﻌﺪﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻦ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﻉ ﺇﱃ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻭﺇﺷﺮﺍﻛﻬﻢ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻚ ﺇﱃ ﺇﺛﺎﺭﺓ ﻣﻈﺎﻫﺮ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪﻡ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﰲ ﺑﺎﺑﲔ؛ ﺍﻷﻭﻝ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺿﻌﻒ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﻘﺪ ﺗﺒﺪﻭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﻴﻤﻨﺔ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻴﺪﺍﱐ ﺭﻏﻢ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ؛ ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻷﻭﻝ ﻓﻬﻮ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻧﻈﺮﻱ‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﺴﻌﺔ ﻓﺼﻮﻝ ﻧﻈﺮﻳﺔ‬
‫ﺧﺘﻤﻬﺎ ﺑﺎﻟﻮﺍﻗﻊ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻓﻬﻮ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻀﻢ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻓﺼﻮﻝ ﻣﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﻭﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﻋﺎﻡ‬
‫ﻭﺧﺎﲤﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺻﻞ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻴﻤﻜﻦ ﺣﺼﺮﻫﺎ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﲝﻴﺚ ﻳﺼﺒﺢ ﺍﳉﻤﻴﻊ ﻳﺘﻔﺎﺩﻯ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﻐﲑﻩ‪ ،‬ﻭﺿﻌﻒ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺭﲟﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺗﻮﺗﺮ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﺍﻟﺸﻚ ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﻜﺮﺍﻫﻴﺔ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺃﺭﺑﻌﺔ‬
‫ﻭﺃﺭﺑﻌﲔ ﺑﺎﳌﺎﺋﺔ ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻳﺮﻓﻀﻮﻥ ﺣﻀﻮﺭ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺗﺴﻌﺎ ﻭﻋﺸﺮﻳﻦ ﺑﺎﳌﺎﺋﺔ ﻳﻔﻀﻠﻮ‪‬ﺎ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ‬
‫ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻢ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺭﻓﻀﻬﺎ ﻫﻲ ﺇﺛﺎﺭ‪‬ﺎ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ ﻭﺍﻟﺼﺮﺍﻋﺎﺕ ﺑﲔ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻭﺍﺣﺪ‬
‫ﻭﺳﺘﲔ ﺑﺎﳌﺎﺋﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃ‪‬ﺎ ﻏﲑ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﻭﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﲡﺴﻴﺪ ﻗﺮﺍﺭﺍ‪‬ﺎ ﰲ ﺍﳌﻴﺪﺍﻥ ﺃﻭ ﺃﻥ ﻧﻔﺲ‬
‫ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺗﻌﺎﰿ ﰲ ﻛﻞ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺩﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﺬﻛﺮ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻮﺍﺟﻪ ﺍﳌﺒﺤﻮﺛﻮﻥ ﻋﺪﻡ ﺍﺳﺘﺸﺎﺭ‪‬ﻢ ﺑﺘﻔﺴﲑﺍﺕ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﻫﻲ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﰲ‬
‫‪‬ﻤﻴﺸﻬﻢ ﳌﻨﻌﻬﻢ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﻟﱵ ﻳﻮﻓﺮﻫﺎ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﻷﺟﻞ ﺫﻟﻚ ﺗﺮﺍﻫﻢ ﳜﺘﺎﺭﻭﻥ ﻋﺪﺓ‬
‫ﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎﻝ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻼﺳﺘﻔﺴﺎﺭ ﺃﻭ ﺍﻻﺣﺘﺠﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﳌﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﻜﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺴﻠﻮﻛﺎﺕ‬
‫ﺗﻀﺮ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﻏﲑ ﺍﳌﻌﱪ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﻭﻳﻜﺜﻒ ﺍﳌﺒﺤﻮﺛﻮﻥ ﺍﺣﺘﺠﺎﺟﺎ‪‬ﻢ ﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ‬
‫ﺑﺴﺒﺐ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﱂ ﺗﻌﺠﺒﻬﻢ ﻭﱂ ﺗﻜﻦ ﰲ ﺻﺎﳊﻬﻢ‪ ،‬ﺃﻭ ﻷ‪‬ﺎ ﺃﺩﺕ ﺇﱃ ﺿﻌﻒ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻜﺘﺐ ﺃﻭ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﻭﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﳋﻠﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻳﺘﻌﺐ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﰲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﻟﺬﺍ ﺗﺮﻯ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻣﻨﻬﻢ ﳛﺘﺞ‪.‬‬
‫‪47‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﺘﺎﻋﺐ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻭﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻮﺗﺮ ﻭﻫﻲ ﺫﺍﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﻃﻴﺪﺓ ﺑﺎﻹﺷﺮﺍﻙ‬
‫ﰲ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﺴﺮﻉ ﰲ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻋﺪﻡ ﺟﺪﻳﺘﻬﺎ ﻭﺗﺄﺛﲑﻫﺎ ﺳﻠﺒﹰﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﻭﺿﻌﻒ ﻗﻨﻮﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﺍﺣﺘﻜﺎﺭ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺗﺸﻮﻳﻬﻬﺎ ﻭﺗﻀﻴﻴﻌﻬﺎ ﻭﻋﺪﻡ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﰲ ﻭﻗﺘﻬﺎ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ‪،‬‬
‫ﻭﺿﻌﻒ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﻗﻠﺔ ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﻌﺎﻧﻴﻬﺎ ﻭﺃﺑﻌﺎﺩﻫﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺎ ﺑﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳉﺰﺍﺀ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ‬
‫ﻭﻳﺘﻀﺢ ﻛﻠﻤﺎ ﺗﻮﺳﻊ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﱐ ﰲ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻭﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺼﺮﺍﻋﻲ ﻳﺘﺮﺍﺟﻊ‬
‫ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻛﺒﲑﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﰲ‬
‫ﺗﺪﻋﻴﻢ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﻭﺃﺳﺒﺎﺑﻪ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺃﻛﺪﺗﻪ ﺇﺟﺎﺑﺎﺕ ﺍﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﲝﻴﺚ ﳌﺎ ﺭﺃﻭﺍ ﺑﺄﻥ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻻﻧﺴﺠﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﻧﺲ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﻫﻲ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﻌﻬﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﻣﻊ ﺯﻣﻼﺋﻬﻢ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻣﻘﺎﺭﺑﺔ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ*‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻗﹸﺪﻣﺖ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﳊﺼﻮﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﲢﺖ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﺍﻟﺴﺎﻡ ﻟﻸﺳﺘﺎﺫ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﺍﳍﺎﴰﻲ ﻣﻘﺮﺍﱐ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﳌﻘﺎﺭﺑﺔ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﻌﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻓﺼﻮﻝ ﻟﻠﺠﺎﻧﺐ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﻳﺴﺘﻬﻞ ﲟﺪﺧﻞ ﻣﻨﻬﺠﻲ‪ ،‬ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﻤﻮﺿﻮﻉ ﻭﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﳌﻘﺎﺭﺑﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ‪.‬‬
‫ﻳﻀﻢ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﶈﺔ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺿﻴﺔ ﻭﺗﺴﻠﺴﻞ ﺗﺎﺭﳜﻲ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ ﻭﺃﻫﻢ ﻣﺪﺍﺭﺳﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻧﻘﺪﻡ ﺗﻄﻮﺭ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻋﱪ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﻳﺆﻛﺪ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﺴ‪‬ﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﳓﺎﻭﻝ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ‬
‫ﺣﺴﺐ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﻴﱪﺯ ﺍﳌﻌﺎﱂ ﺍﻟﻜﱪﻯ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﰲ ﻣﺪﻯ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ‬
‫ﲡﺴﻴﺪ ﻭﺗﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﻨﺠﺎﺡ ﻭﺇﳒﺎﺡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﻗﺘﺤﺎﻡ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺮﻫﻴﺒﺔ ﺍﶈﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﳌﻴﺪﺍﱐ ﺍﳌﺨﺘﺺ ﲟﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﻓﻴﻪ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﻣﻮﺟﺰ ﳍﺬﻩ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻣﻊ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﺎ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ )ﺍﻻﺣﺘﻜﺎﺭﻳﺔ( ﻭﻣﺎ ﺗﻮﺍﺟﻬﻪ ﻣﻦ ﺃﺯﻣﺎﺕ ﺗﻜﺎﺩ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﻣﻔﺘﻌﻠﺔ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﲰﺢ ﲝﺜﻨﺎ ﰲ ﳎﻼ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﺭﺻﺪ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ؛ ﻭﺣﺎﻭﻝ ﺗﻘﺪﱘ ﺣﻠﻮﻝ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ‬
‫ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﳍﺎﺗﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺭﻏﻢ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻭﺍﺟﻬﻨﺎﻫﺎ ﰲ ﲤﺮﻳﺮ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﺍﺳﺘﺪﺭﺍﺝ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻓﻘﻂ ﳌﻸ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﳌﻨﺘﻬﺠﺔ‪.‬‬

‫* ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﺧﺮﻳـﺒـﺶ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺭﺑﺔ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻦ ﻳﻮﺳﻒ ﺑﻦ ﺧﺪﺓ )ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‬
‫ﺳﺎﺑﻘﹰﺎ(‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺎﺭﺱ ‪.2004‬‬
‫‪48‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺍﺭﺗﻜﺰ ﲝﺚ ﻣﺆﻟﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻣﺮﺩﻫﺎ‪:‬‬
‫ﻛﻴﻒ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﰲ ﺗﺄﻃﲑ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ‪ Management‬ﻭﻓﻬﻢ ﻣﻴﻜﺎﻧﺰﻣﺎﺗﻪ ﰒ ﺗﻜﻴﻴﻔﻪ‬
‫ﻭﺗﺄﻫﻴﻠﻪ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﹰﺎ ﻣﻊ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ؟‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﲤﺤﻮﺭﺕ ﳎﻤﻞ ﺗﺴﺎﺅﻻﺗﻨﺎ ﺣﻮﻝ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻛﻴﻒ ﻳﺴﺎﻳﺮ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺭﻫﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﺿﻤﻦ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﺍﻟﻌﺴﲑﺓ‪ ،‬ﻭﺇﱃ ﺃﻱ ﻣﺪﻯ ﳝﻜﻦ ﺗـﺪﺑﲑ‬
‫ﺗﻌﻘﺪ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ ﳏﻴﻂ ﻣﺘﻐﲑ ﻭﻣﺮﻳﺐ؟‬
‫ﻛﻴﻒ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﻗﺒﻮﻝ ﺍﳊﺪ ﺍﻷﺩﱏ ﻣﻦ ﺍﳌﺨﺎﻃﺮ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻭﻣﻮﺍﺯﻧﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﳊﺪ ﺍﻷﻗـﺼﻰ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺍﶈﺘﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻻﻗﺘﺤﺎﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺴﻮﻕ ﺍﶈﻠﻲ ﻭﺍﻟﺪﻭﱄ؟‬
‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﻭﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻭﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ‪‬ﺎ ﻗﺼﺪ ﺇﳒﺎﺡ ﺇﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺘﻬﺎ؟‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺍﻫﺘﻤﺖ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ‪ :‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﰎ ﺗﺮﲨﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺇﱃ ﻓﺮﺿﻴﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ :‬ﻳﺴﺘﻨﺪ ﳒﺎﺡ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻘﻼﻧﻴﺘﻪ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﻭﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺭﻫﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻚ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺗﻠﻌﺐ ﺍﻟﺴ‪‬ﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻛﺎﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺩﻭﺭﹰﺍ ﺣﺎﲰﹰﺎ ﰲ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺇﳒﺎﺡ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺗﺆﺛﺮ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺗﺄﺛﲑﹰﺍ ﳏﺪﺩﹰﺍ ﻭﻣ ‪‬ﻮﺟﻬﹰﺎ ﰲ ﺭﺻﺪ ﻣﺴﺎﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳓﻮ ﺍﻗﺘﺤﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﳍﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﰎ ﺗﻮﺻﻞ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺘﺎﻳﻠﻮﺭﻳﺔ )‪ (The one best way‬ﺑﻌﻴﺪ ﻛﻞ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ‬
‫ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﻨﺴﻘﻲ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻳ‪‬ﺪﻋﻢ ﺫﻟﻚ ﺍﺗﺴﺎﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﺣﺘﻜﺎﺭ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﺑﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‬
‫ﻣ‪‬ﺸﺨﺼﺔ ﻭﺻﻼﺑﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﳍﺎ ﳑﺎ ﻳ‪‬ﻮﺟﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺮﻥ ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺼﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺘﻬﺎ ﺑﺄﻗﻞ ﺍﻷﺧﻄﺎﺭ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺗﺒﺪﻭ ﺧﺼﻮﺻﻴﺔ ﺍﳌﻮﻗﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﲢﺘﻠﻪ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﺴﻮﻳﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻭﺃ‪‬ﻦ ﻳﻌﻤﻠـﻦ ﰲ ﻭﺳـﻂ‬
‫ﻭﳏﻴﻂ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﻛﺎﻥ ﻳﻌﺮﻑ ﺗﻐﻴﲑﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﻻ ﺯﺍﻝ ﳛﻜﻤﻪ ﻛﺜﲑﹰﺍ ﻣـﻦ ﺍﳌﻌـﺎﻳﲑ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﰲ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ "ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﻷﺑﻮﻱ" ﻳﺴﻴﻄﺮ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺮﺟﻞ ﺑﻨﺎﺀﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺮﻑ ﻭﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﳛﺘﺮﻡ ﻭﻻ ﻳﻨﺎﻗﺾ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪49‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻲ ﰲ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻲ ﰲ ﺃﻧﺴﻨﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ ﺍﳉﺪﻳﺪ )ﺍﻹﻣﱪﻳﻘﻲ( ﰲ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﺗﻘﻨﻲ ﰲ ﺗﻘﻨﲔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﳋﺎﻣﺲ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﻨﺴﻘﻲ ﰲ ﺑﻠﻮﺭﺓ ﴰﻮﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﰲ ﺻﻘﻞ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﰲ ﺗﻨﻈﲑ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬

‫‪M. Crozier, en collaboration avec E. Friedberg, a écrit l’un des best sellers du management. Plus de‬‬
‫‪25 ans après sa parution, l’acteur et le système reste une référence incontestable. Pour lui, l’acteur‬‬
‫‪est le système « n’est pas un livre de management, mais il est utile pour le management » .‬‬
‫‪Interview avec M. Crozier. Parue dans le journaldunet.com, 5 janvier 2005.‬‬
‫‪50‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃﺛﱠﺮ ﺍﳌﻔﻜﺮﻭﻥ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﻣﺴﺎﺭﺍ‪‬ﻢ ﰲ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﱪﻯ ﻟﻠﻔﻜﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻣﻦ ﻓﻼﺳـﻔﺔ ﻭﻋـﺴﻜﺮﻳﻮﻥ‬
‫ﻭﻓﻘﻬﺎﺀ ﻭﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺃﺿﺎﻓﻮﺍ ﺣﻘﺐ ﺗﺎﺭﳜﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻔﻴﺪ ﺍﳌﻘﺎﻭﻟﻮﻥ ﻭﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻭﺍﳌﻬﻨﺪﺳـﻮﻥ‬
‫ﻭﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﻭﺍﻷﺳﺎﺗﺬﺓ ﻭﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺗﻀﺎﻓﺮﺕ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﳌﻨﻈﺮﻭﻥ ﻭﺍﳌﻤﺎﺭﺳﻮﻥ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻭﻣﻌﺎﻳﺸﺔ ﳐﺘﻠـﻒ ﺃﳕـﺎﻁ ﺍﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﺩﺍﺧـﻞ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻳﻼﺣﻈﻮﻥ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﻭﺍﺟﺘﻬﺪﻭﺍ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻔﻜﲑ ﺍﺳﺘﻨﺒﺎﻃﻲ ﺑﺎﻗﺘﺮﺍﺡ –ﻛﻤـﺎ ﻫـﻮ ﺍﳊـﺎﻝ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪ -‬ﺻﲑﻭﺭﺓ ﲡﺮﻳﺒﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ .‬ﻭﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ ﺃﺧﺮﻯ ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﺣـﺪﺱ‬
‫ﻣﻌﲔ ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ ﲣﻴﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ؛ ﻓﻘﺪ ﺑﻨﻮﺍ –ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﳊﺎﻝ ﰲ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬـﺔ‬
‫ﻭﻛﺬﺍ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ -‬ﻭﻓﻖ ﻣﻨﻄﻖ ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺋﻲ ﻳﺴﺘﺨﺮﺝ ﺻﻼﺣﻴﺘﻪ ﻭﻣﻨﻬﺠﻴﺘﻪ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﳌﻴﺪﺍﻥ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﳌﺮﻏﻮﺏ‪.1‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(1‬ﳝﺜﻞ ﻧﻮﻉ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﻭﳕﻂ ﺗﻔﻜﲑﻩ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻪ‪:‬‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺪﺧﻞ‬ ‫ﳕﻂ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ‬ ‫ﺍﳌﺪﺧﻞ‬
‫ﺗﻔﻜﲑ ﺍﺳﺘﻨﺒﺎﻃﻲ‪ :‬ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﰲ ﺍﳌﻴﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺎﺕ‪ ،‬ﳕﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﳕﺎﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﲔ‪.‬‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ‪.‬‬
‫ـﻦ‬‫ـﻖ ﻣــ‬ ‫ﺗﻔﻜﲑ ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺋﻲ‪ :‬ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﺭﺅﻯ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣـﻞ ﰲ ﺍﻟﺘﺤﻘــ‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﲡﺎﺭﺏ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﻣﻴﺪﺍﱐ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﺗــﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋــﺪ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﲡﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻻﺳﺘﻨﺒﺎﻃﻲ‬
‫ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ‬
‫ﻓﺤــﺺ ﻭﺗﻮﺟﻴــﻪ‬ ‫ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺍﳌﻌﻴﻘﺎﺕ ﻭﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻗﺘﺮﺍﺑﺎﺕ ﻓﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﺗﻀﻤﻨﺖ ﳐﺘﻠﻒ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ؛ ﺍﻹﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻲ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫½ ﻳ‪‬ﺼﻤﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ )ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺘﺒﻨﺎﺓ(؛‬
‫½ ﻳ‪‬ﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﹰﺎ‪ :‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺗﻪ ﺗ‪‬ﻮﺟﻪ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Luc BOYER et Noël EQUILBEY, Organisation: Théories et Applications, Paris, éd. d'Organisation, 1999, p 13.‬‬
‫‪51‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻲ ﰲ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺮﺍﺋﺪﺓ ﻟﺘﺎﻳﻠﻮﺭ ﻭﻓﺎﻳﻮﻝ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻨﱪﺍﺱ ﻟﻨﺸﺄﺓ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻻ‬
‫ﲡﺪ ﳎﺎ ﹰﻻ ﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻋﻴﺔ ﻋﺎﳌﺔ‪ ،‬ﻷﺳﺲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﲟﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭﻋﻠﻤﻴﺔ‪ .‬ﺍﻟﻐﺮﺽ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺑﺎ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺇﱃ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺮﻓﺎﻫﻴﺔ؛ ﻭﻫﻨﺎ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺇﻏﻔﺎﻝ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻛﺜـﻮﺭﺓ‬
‫ﻋﻘﻠﻴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺑﺎﻟﺘﻨﻘﻴﺐ ﻭﺍﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺜﻮﺭﺓ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻌﺎﱂ ‪Frederick‬‬
‫‪ 1Winslow Taylor‬ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﹰﺎ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎﹰ؛ ﻓﻬﻮ ﺍﻟﺬﻱ ﻭﺿﻊ ﻟﺒﻨﺎ‪‬ﺎ ﺍﻷﻭﱃ ﺑﺎﻧﺸﻐﺎﻟﻪ ﲟﺸﻜﻠﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻌﻘﺪ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ*‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺩﺭﺱ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﳌﻌﻴﻨﺔ ﻭﻣﻦ ﺃﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫½ ﻣﺒﺪﺃ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺼﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﺴﻼﱂ ﻣﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ ﺇﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺑﺎﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻨـﺎﻗﺺ‬
‫ﻣﻊ ﺍﻟﺴﻼﱂ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ؛‬
‫½ ﻣﺒﺪﺃ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ :‬ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺸﺪ‪‬ﺩ ﻓﻴﻪ ﻓﺎﻳﻮﻝ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳ‪‬ﻔﻮﺽ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺇﱃ ﺍﻟـﺴﻠﻄﺔ ﺍﳍﺮﻣﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻋﻜﺴﻴﹰﺎ ﻣﻊ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﻭﺣﺪﺍﻧﻴﺔ ﺳﻠﻄﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ؛‬
‫½ ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﺮﻳﺐ ﻣﻦ ﻣﺒﺪﺃ ﺍﳌﻠﺤﻖ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻟﻠﻤﻬﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ )ﺍﳌﱪﳎﺔ( ﺃﻥ ﻳﺘﻜﻔﻞ‬
‫‪‬ﺎ ﺫﻭﻱ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﻬﻤﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ﻓﻴﺘﻜﻔﻞ ‪‬ﺎ ﺫﻭﻱ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫½ ﻣﺒﺪﺃ ﻣﻨﺢ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪ :‬ﲟﻌﲎ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻣﻦ ﺍﳌﻔﻮﺿﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳛﺪﺩﻭﻥ ﺍﻟـﺴﻠﻄﺔ ﺍﳍﺮﻣﻴـﺔ‬
‫ﻭﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺗﻈﻬﺮ ﰲ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺑﻨﻴﺎﺕ ﺟﺪ ﻣﻨﺴﻘﺔ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻣﻘﻴﺪﺓ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﰲ ﺣـﲔ‬
‫ﻳﺒﺪﻭ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺫﻭ ﺃﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ؛‬
‫½ ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﺍﻟﺬﻱ ﻃﺒﻘﻪ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ ﰲ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﺃﺻﺒﺢ ﳏﻮﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‪.‬‬
‫ﻗﺪﻡ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻛﱪﻯ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫½ ﻳﺘﻮﱃ ﻓﺮﻳﻖ ﻣﻦ ﺍﳌﺨﺘﺼﲔ )ﻣﻜﺘﺐ ﺍﳌﻨﺎﻫﺞ( ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ؛‬

‫‪ 1‬ﺟﺒﺎﺭﺓ ﻋﻄﻴﺔ ﺟﺒﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻮﻓﺎﺀ ﻟﺪﻧﻴﺎ ﺍﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،2001 ،‬ﺹ ‪.22‬‬
‫* ﻭﻻ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻐﻔﻞ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﺪﺩ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﲡﺎﻩ ﻓﺮﻳﺪﻳﺮﻳﻚ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺮﺓ ‪ Paercelsus‬ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻄﺐ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻋﻦ ﺃﻣﺮﺍﺽ ﺍﳌﻨﺎﺟﻢ ﻭﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻴﻤﻮﻥ ﰲ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ؛‬
‫‪ -‬ﻛﺘﺎﺏ ‪ Bernardino Ramazzini‬ﻋﻦ ﺃﻣﺮﺍﺽ ﺍﻟﺒﺎﻋﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻛﺘﺎﺏ ‪ John Hurrte‬ﻋﻦ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺪ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ﺍﳊﻘﻴﻘﺔ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﳌﻬﲏ؛‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﻋﻦ ﺍﳊﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺘﻌﺐ ﻗﺎﻡ ‪‬ﺎ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﻘﺮﻥ ‪ 19‬ﻣﻦ ﺃﻣﺜﺎﻝ ‪ Marry‬ﻭ‪ Coulomb‬ﻭﻏﲑﻫﻢ‪.‬‬
‫‪52‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺎﻫﺮﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﰲ ﻣﻨﺼﺐ ﻭﺍﺣﺪ ﺇﺫ ﰎ ﺍﻧﺘﻘﺎﺅﻩ ﻋﻠﻤﻴﹰﺎ ﻭﻓﻖ ﻣﺆﻫﻼﺗﻪ‬
‫ﻭﰎ ﺗﻜﻮﻳﻨﻪ؛‬
‫½ ﺗ‪‬ﻜﻮ‪‬ﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻭﺍﻧﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ﺛﻨﺎﺋﻴﹰﺎ ﻣﺘﻼﲪﺎﹰ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌـﺪﺑﺮﻳﻦ ﻻ‬
‫ﻳ‪‬ﻐﲑﻭﻥ ﻣﻨﺎﻫﺠﻬﻢ‪.‬‬
‫½ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺍﻟﻴﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺟﺪ ﺿﻴﻖ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﳌـﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻓﻴـﻪ ﺗﻨﻘـﺴﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﻨﺴﱯ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻭﻳﺆﺩﻱ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺇﱃ ﺗﺪﻋﻴﻢ ﺍﻟﺘﻀﺎﻣﻦ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﳌﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﱵ ﻭﺿﻌﻬﺎ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ ﻗﺪ ﰎ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﺑﻔﻀﻞ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﺎﺑﻌﻮﺍ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻭﺃﺛﺮﻭﻫﺎ ﻣﺜﻞ ) ‪Ch.‬‬
‫‪ ،(Bedeaux, Rowan H.L. Gantt, Gilbreth‬ﻭﻣﻦ ﺛﱠﻢ ﺍﺳﺘﻄﺎﻋﻮﺍ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻜﻼﺳـﻴﻜﻴﺔ ﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﰒ ﺟﺎﺀ )‪ ∗(Peter Drucker‬ﻟﻴﺘﻨﺎﻭﳍﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺁﺧﺮ‪ ،‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ ﻫﻮ ﺍﻟﺮﺟﻞ‬
‫ﺍﻷﻭﻝ ﰲ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﺬﻱ ﱂ ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺣﺪﺛﹰﺎ ﺑﻞ ﻻﺣﻈﻪ ﻭﺩﺭﺳﻪ‪ .‬ﺃﻣﺎ )‪ **(Simone Weil‬ﻓﻘﺪ ﺍﻧﺘﻘﺪﻩ ﺑﺸﺪﺓ‬
‫ﻋﻨﻴﻔﺔ ﻭﺷﺒﻬﻪ ﺑﺮﺋﻴﺲ ﺍﻟﻮﺭﺷﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﺍﺳﺘﻐﻞ ﺧﱪﺗﻪ ﻛﻜﻠﺐ ﺣﺮﺍﺳﺔ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﻣﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻓﺎﻧﺘﻘﺪﺗﻪ‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺃﻧﻪ ﺭﻛﺰ ﺑﺸﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻪ ﺑﺎﻟﺘﻌﺐ ﻭﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻣﻊ ﺍﻷﺧـﺬ ﺑﻌـﲔ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻣﺮﻛﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺒﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺄﺛﺮ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ ﻛﺜﲑﹰﺍ ﺑﺎﻹﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﻷﳌﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺧﺼﻮﺻﹰﺎ ﻣﻊ ﺭﺅﻳﺘﻪ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﻳﺔ ﺍﳊﺎﺩﺓ ﺍﻟﱵ ﻭﻓﺮ‪‬ﺎ ﻟـﻪ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻛﺎﻧﺖ ﺻﲑﻭﺭﺗﻪ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻛﺼﲑﻭﺭﺓ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻏﲑ ﲡﺮﻳﺒﻴﺔ )ﻓﻬﻲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻠﻰ‬
‫ﲡﺮﻳﺐ ﻧﻈﺮﻳﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻭﻣﻼﺋﻤﺔ ﻧﻈﺮﻳﺎﺗﻪ( ‪ :‬ﻓﻬﻮ ﻳﻘﺎﺭﻥ ﺗﻄﻮﺭﺍﺕ‪ ،‬ﳒﺎﺣﺎﺕ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻭﻟﻜﻦ ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ ﺟـﺪ‬
‫ﻣﺘﻄﻮﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺑﺬﻝ ﻓﺎﻳﻮﻝ ﻗﺼﺎﺭﻯ ﺟﻬﺪﻩ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺗﺴﻴﲑ ﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﻳﺴﻤﻰ ﻟﻌـﺪﺓ ﺳـﻨﻮﺍﺕ ﻭﺣـﱴ ‪‬ﺎﻳـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻨﻴﺎﺕ ﺑﺄﻛﱪ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﺎﳌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺳﺎﻋﺪﺗﻪ ﰲ ﲤﻴﻴﺰ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺍﻷﻣﺮ‬
‫ﻭﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‪ ،‬ﻭﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﲨﻴﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﳑﺜﻠﺔ ﰲ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗـﺘﻐﲑ‬
‫ﻭﻓﻖ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻮﻻﻩ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻗﺴﻢ ﻓﺎﻳﻮﻝ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﺳﺘﺔ ﻓﺌﺎﺕ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻷﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ ﺍﶈﺎﺳـﺒﺔ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.1‬‬
‫ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻭﺟﻬﺖ ﺇﱃ ﺍﻟﻔﺎﻳﻮﻟﻴﺔ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺬﻛﺮ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ ﻻ ﺍﳊﺼﺮ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫∗‬
‫‪Voir son livre: La Nouvelle Pratique de la Direction des Entreprises, éds. Organisations, Paris, 1977.‬‬
‫**‬
‫‪Voir son livre: La Condition Ouvrière, Grasse, Paris, 1951.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Peter DRUCKER, L’avenir de management selon Drucker, Village mondial, Paris, 1999, p 20.‬‬
‫‪53‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫• ﻳﺮﻛﺰ ﻓﺎﻳﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮﻩ ﻣﺜﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﳍﺮﻣﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ ،‬ﻭﳛﺎﻭﻝ ﺃﻥ ﳝﺎﺛﻞ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺍﻟﻌﻘﻞ ﻭﺍﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺴﻴﲑﻫﺎ‪ .‬ﻭﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﳌﻨﺘﻘﺪﺓ ﻟﻪ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺟﻌﻠﺘﻪ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﳌﻤﺎﺛﻠﺔ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺒﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﺳﺎﺋﺪﺓ ﰲ ﺯﻣﺎﻧـﻪ – ﺑﻴﻮﻟﻮﺟﻴـﺔ ‪-Gustave Le Bon‬‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﺃﻛﹼﺪﺕ ﻋﻠﻰ ﺧﻄﺄ ﲤﺘﻊ ﺍﻟﻌﻘﻞ ﺑﺄﻋﻀﺎﺀ ﻣﻄﻴﻌﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﺍﳌﺮﺟﻊ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﺍﻟـﺬﻱ‬
‫ﻳﺘﻤﺴﻚ ﺑﻪ ﻓﺎﻳﻮﻝ ﻗﺪ ﲡﺎﻭﺯﻩ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﺑﻜﺜﲑ‪.‬‬
‫• ﺍﻋﺘﻤﺪ ﻓﺎﻳﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﺴﻜﺮﻱ ﻭﻋﺎﺭﺽ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ ﺑﺸﺪ‪‬ﺓ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺍﻧﺘﻘﺪ ﺍﻟـﻨﻤﻂ ﺍﻟﻌـﺴﻜﺮﻱ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﻯ ﻓﻴﻪ ﻓﺎﻳﻮﻝ ﻣﺮﺟﻌﹰﺎ ﻫﺎﻣﹰﺎ ﻭﻣﺜﺎ ﹰﻻ ﻋﻦ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﳌﺘﻨﺎﻣﻲ ﻟﻠﻬﺮﻣﻴﺔ ﻭﻭﺣـﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬
‫• ﺗﻈﻬﺮ ﺍﳌﻐﺎﻻﺓ ﰲ ﺗﺄﻭﻳﻞ ﻭﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻣﺆﻟﻔﺎﺕ ﻓﺎﻳﻮﻝ‪ ،‬ﺃﺑﺮﺯ‪‬ﺎ ﻛﺄ‪‬ﺎ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻋﺎﳌﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻃﺎﺑﻊ ﻋﻠﻤﻲ ﻻ‬
‫ﺟﺪﺍﻝ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃ‪‬ﺎ ﱂ ﺗﺘﻌﺪ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺣﺎﻟﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﳊﻘﺒﺔ ﳏﺪﺩﺓ‪.‬‬
‫• ﲤﺖ ﲡﺎﺭﺏ ﻓﺎﻳﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻁ ﺻﻨﺎﻋﻲ ﻛﺎﻥ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻀﻌﻒ ﺗﺄﺛﲑ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺑﺎﻷﳘﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺘﻤﻴﺰ ‪‬ﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﰲ ﺯﻣﻦ ﺍﻻﺯﺩﻫﺎﺭ ﺍﻟﻜﺒﲑ ﻭﺍﳊﺮﻭﺏ ﺍﻟﱵ ﺳﺎﻋﺪﺕ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﳌﻨﺎﺟﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻀﻐﻂ ﻭﺍﻟﻔﻀﻴﻠﺔ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﻭﻧﻌﺘﺮﻑ ﻟﻔﺎﻳﻮﻝ ﺑﺈﻗﺮﺍﺭﻩ ﳍﺎﺗﻪ‬
‫ﺍﳌﻬﻤﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺍﻟﻨﻘﺺ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩ ﰲ ﻛﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻻ ﺗﺘﻼﻗﻰ ﻣﻌﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻻ ﻳﺒﲔ ﻓﺎﻳﻮﻝ ﻛﻴﻔﻴـﺔ‬
‫ﺍﳌﺪﺧﻞ ﻣﻦ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﻭﻻ ﺣﱴ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻊ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻭﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ ﻭﺍﻟـﺘﺤﻜﻢ!؟‬
‫ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﰲ ﻧﻘﺪ ﻓﺎﻳﻮﻝ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺟﺰ ًﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﻼﻣﻴﻘﺎﺗﻴﺔ ﻭﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺪﻝ ﺃﻥ ﻧﻨﺎﻝ ﻣﻨﻪ ﻟﻌﺠﺰﻩ ﻋﻦ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﳍﺎﺗﻪ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﱂ ﺗﻄﺮﺡ ﰲ ﻭﻗﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺗﻈﻬﺮ ﻃﺮﻳﻘﺘﻪ ﲜﻼﺀ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﳜﺺ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻨـﺎ‬
‫ﺑﻔﻬﻢ ﻭﻃﺮﺡ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ‪.‬‬
‫ﻳﺸﺘﺮﻙ ﻓﺎﻳﻮﻝ ﻣﻊ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ‪ 1‬ﰲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻨﺎﺕ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺃﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫½ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﻳﻌﺘﱪﻫﺎ ﺃﻛﱪ ﻣﺼﺪﺭ ﻟﻠﺮﺿﻰ ﺇ ﹼﻻ ﺃﻧﻪ ﻳﻠـﺢ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ‬
‫ﻭﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺑﺸﺪﺓ‪.‬‬
‫½ ﳛﻔﺰ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﻭﺍﻻﻧﺘﻈﺎﻡ ﺣﺴﺐ ﺃﻫﻮﺍﺋﻬﻢ‪ .‬ﻏﲑ ﺃﻧﻪ ﻳﻘﻴﺪﻫﻢ ﺑﺎﻟﺼﺮﺍﻣﺔ ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﺴﺎﻫﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺒﺪﺃ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻄﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Omar AKTOUF, Le management entre tradition et renouvellement, Gaëtan Morin éditeur, Montréal, 3e édition,‬‬
‫‪1999, p 79.‬‬
‫‪54‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﻳﺰﻋﻢ ﺑﺎﻧﺘﻤﺎﺋﻪ ﻟﻠﻌﻘﻠﻴﺔ ﺍﻷﺑﻮﻳﺔ ﻭﺳﺎﻥ ﺳﻴﻤﻮﻧﻴﺔ ﻭﻳﺪﻋﻮ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﺎﻃﻔﻲ ﰒ ﻻ ﻳﺘﻮﺍﱏ ﻋﻦ ﺍﻟﻄـﺮﺩ‬
‫ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﻌﺎﺟﺰﻳﻦ ﺑﺎﺳﻢ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ‪.‬‬
‫½ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﻓﻀﻴﻠﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻭﺍﻟﺸﻔﻮﻱ ﻭﺑﺪﻭﻥ ﺭﲰﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺇ ﹼﻻ ﺃﻧﻪ ﻳﺪﺍﻓﻊ ﺑﻘﺴﺎﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳍﺮﻣﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﳋﻄﺄ ﺍﻟﺬﻱ ﻭﻗﻊ ﻓﻴﻪ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ ﺃﻧﻪ ﺍﻋﺘﻘﺪ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻋﻠﻢ ﻣﻘﺎﺭﻥ ﻟﻌﻠﻢ ﺍﳌﻬﻨﺪﺳﲔ ﰲ ﺣـﲔ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻣﱪﻳﻘﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺎﺕ ﻭﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ*‪ .‬ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎ ﻳﺰﺍﻝ ﻳﺘﺒﻊ ﺍﳌﻨﻄﻖ ﺍﻟﺘﺎﻳﻠﻮﺭﻱ ﺣﻴﺚ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺳﻊ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻗﺪﺭ‪‬ﺎ ﰲ ﻋﻘﻠﻨﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﺍﻟﱵ ﲡﻌﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﳎﺰﺃﺓ ﻭﻓﻖ ﻣﻨﻄﻖ ﺗﻘﲏ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺭﺓ‪ .‬ﺇﺿـﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﻥ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎ ﻳﺰﺍﻝ ﻳﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﻘﺮﻳﺐ ﺣﺴﺐ ﺍﳌﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﺃﻭ ﲡﻬﻴﺰﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ‬
‫ﻓﻬﻲ ﺷﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻖ ﲟﺪﻯ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﳌﺎﺩﻱ ﳑﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻃﺮﺡ ﺍﻟﺘﺼﻮﺭﺍﺕ ﳌـﺴﺄﻟﺔ‬
‫ﻣﻼﺀﻣﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺘﺎﻳﻠﻮﺭﻱ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﲝﺜﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻃﻴﻠﺔ ﻋﺸﺮﻳﻦ ﺳﻨﺔ ﺍﳌﺎﺿﻴﺔ ﻋﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ‬
‫ﻭﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.1‬‬
‫ﻛﺜﲑﹰﺍ ﻣﺎ ﺗﻘﺘﺮﻥ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺎﻳﻠﻮﺭﻳﺔ ﻛﻤﺎ ﻟﻮ ﺃ‪‬ﺎ ﺟﺤﻴﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ ﺃ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺣﺴﺐ‬
‫ﻣﺒﺎﺩﺋﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺎﺝ ﺍﳌﺴﺘﺤﻖ ﻟﺜﺮﻭﺓ ﺍﻷﻣﻢ ﺑﻔﻀﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﺗـﺼﻮﺭﻩ ‪ Adam Smith‬ﻭ ‪Karl Marx‬‬
‫ﻭﻟﻮ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺨﻮﻑ ﻣﻦ ﺟﻌﻞ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻛﻔﻌﻞ ﺷﺨﺼﻲ ﻟﻪ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗـﺼﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﲝﺮﺝ ﻧﻔﺴﻲ ﺩﺍﺋﻢ ﺣﻴﺚ ﺃﺷﺎﺭ ‪ Adam Smith‬ﰲ ﻛﻮﻥ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺇﳘـﺎﻝ ﻗـﺪﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺣﻔﺰ ‪ Georges Friedman‬ﻟﻴﻨﺘﻘﺪ ﻭﺑﺸﺪﺓ ﺍﻟﺘﺎﻳﻠﻮﺭﻳﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻓﺼﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻛﺒﺖ ﺇﺳﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻼﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﻋﻤﻠﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺍﳌﻌﻨﻮﻳـﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺭﻏﻢ ﻣﻌﺎﺭﺿﺔ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﻭﺍﻟﺒﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻲ ﺍﻟﻠﺬﻳﻦ ﻳﺸﺪﺩﺍﻥ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺔ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣـﻞ‬
‫ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ‪ .2‬ﺃﺩﻯ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺮﺡ ﺍﻟﺒﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻲ ﺇﱃ ﻧﻘﺪ ﺟﺬﺭﻱ ﺃﺷ ‪‬ﺪ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﻨﻘﺪ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﻲ ﲝﻴـﺚ ﺃﻥ‬
‫ﻣﺮ ‪‬ﺩ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻫﻮ ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻙ ﺃﻱ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺍﺣﺔ ﻭﺍﳌﺘﻌﺔ ﻭﺍﳊﺮﻳﺔ ﻟﻺﻧﺴﺎﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻨﻤﻴﻂ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺇﺭﺟﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺷﻲﺀ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﻭﺗﻨﻘﺺ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻪ ﲝﺪﺓ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺭﺑﺢ ﺳﻨﻮﻱ‪ ،‬ﻭﰲ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﲑﻭﺭﺓ ﲢﻮﻟﺖ ﺍﻷﻧﺴﻨﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻼﺃﻧﺴﻨﺔ ﻭﻛﺎﻥ ﳌﺪﺭﺳﺔ ﻓﺮﺍﻧﻜﻔﻮﺭﺕ ﺍﻟﺴﺒﻖ ﺇﱃ ﺫﻟـﻚ ﰲ ﺍﻟـﺴﺘﻴﻨﺎﺕ‬
‫ﻭﺃﻋﻄﺖ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻓﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﻲ‪.‬‬

‫*‬
‫‪Peter DRUCKER a déclaré en 1955 : "L'essence du management est de rendre productif le savoir… et dans sa‬‬
‫‪pratique, le management est vraiment un art libéral.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Philippe MOATI, « Les nouvelles logiques productives; le travail et l’emploi », In Economie et Société, série‬‬
‫‪Débats, D, N° 3, N° 5-6, 1998, PP 281-299‬‬
‫‪2‬‬
‫‪George FRIEDMAN, Le travail en miettes, Gallimard, Paris, 1964, pp250-251‬‬
‫‪55‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﳌﺜﺎﱄ ﻋﻨﺪ ‪:Max Weber‬‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺍﻟﻔﻦ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﰲ ﻃﺎﻋﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻳﻨﻘﻠـﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﻳﻨﻔﺬﻭ‪‬ﺎ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﰎ ﺗﻜﻴﻔﻬﺎ ﻣﻊ ﺣﻘﺒﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺎﺭﳜﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻴﺰﺕ ﲟﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻥ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻮﻥ‬
‫ﻭﺍﻋﻮﻥ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪﻡ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻫﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﺗـﻼﺀﻡ ﻣـﻊ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴـﺔ‬
‫ﺍﳌﺎﻛﺮﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﳉﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺗﻐﲑﺕ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ‪ .‬ﱂ ﻳﻌﺪ ﺑﺈﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃـﻲ‬
‫ﺍﻟﺮﺩ ﻭﺗﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﺠﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻗ ﱠﻞ ﺗﻔﺎﻋﻠﻪ ﻭﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎﻟﻪ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻛﺒﺘﻪ ﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪.1‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻨﻄﻠﻖ ﻗﺪﻡ ﻓﻴﱪ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻣﻮﻇﻔﲔ ﰲ ﳕﻄﻪ ﺍﳌﺜﺎﱄ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻬﻢ ﻭﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﻴـﺰﻭﻥ‬
‫‪‬ﺬﻩ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ‪:‬‬
‫½ ﻣﺘﺤﺮﺭﻳﻦ ﻭﻣﻄﻴﻌﲔ ﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﻇﻴﻔﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫½ ﺗﺘﺼﻒ ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﻢ ‪‬ﺮﻣﻴﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ‪.‬‬
‫½ ﻭﺻﻒ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺒﻬﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫½ ﻳﺮﺳﻢ ﻭﻳﺆﻫﻞ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﺍﳌﺆﻛﺪﺓ‪.‬‬
‫½ ﳍﻢ ﺃﺟﺮﺓ ﳏﺪﺩﺓ ﻭﺩﻭﻥ ﺣﻖ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‪.‬‬
‫½ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻣﻦ ﻳﻘﺮﺭ ﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠﻪ ﺍﻵﺧﺮﻭﻥ ﻭﻳﺘﻢ ﺿـﻤﺎﻥ‬
‫ﺗﻨﺎﺳﻖ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺑﻔﺼﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺆﻛﺪﻩ ‪ H. A. Simon‬ﰲ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻳﻘـﺮﺭ‬
‫ﺃﻛﺜﺮ ﳑﺎ ﻳﻨﻔﺬ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﻄﻮﺭﻳﻦ ﻣﺘﻀﺎﻣﻨﲔ‪ .‬ﻭﳍﺬﺍ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﻣﺒـﺎﺩﺉ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﺗﻀﻤﻦ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺎﺋﺒﺔ ﻭﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺗﺜﺒﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻞ‪،‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﻈﻬﺮ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻛﻤﻠﺠﺄ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﳛﺪﺩﻫﺎ ﻓﻴﱪ –ﺍ ﹸﳌﻨ ﱢﻈﺮ ﺍﻷﻭﻝ ﳍﺎ‪ -‬ﻭﳚﺐ ﻋﻠﻴﻨـﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻧﻌﻴﻬﺎ ﻭﻧﻔﻬﻤﻬﺎ ﻛﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫ﻇﻬﺮﺕ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﱂ ﺍﻷﳌﺎﱐ ﻣﺎﻛﺲ ﻓﻴﱪ ﻣﺎ ﺑﲔ ‪ 1920-1864‬ﻟﺘﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﺑﲑ‬
‫ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﺘﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:2‬‬
‫½ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻜﻞ ﻋﺎﻣﻞ؛‬
‫½ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﹰﺎ ﻫﺮﻣﻴﹰﺎ ﳏﺪﺩﺍﹰ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Michel CROZIER et Hervé SERIEYX, Du management panique à l’entreprise du XXIe, Maxima, Paris, 1994, p36.‬‬
‫‪ 2‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﻳﺎﻏﻲ‪ ،‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﻔﺮﺯﺩﻕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.39-36‬‬
‫‪56‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﻭﺿﻊ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﻭﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﳜﻀﻊ ﳍﺎ ﺍﳉﻤﻴﻊ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﲢﺪﺩ ﺣﻘﻮﻕ ﻛﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﻭﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎ‪‬ﻢ ﻭﻭﺍﺟﺒﺎ‪‬ﻢ؛‬
‫½ ﻭﺿﻊ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺳﲑ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻳﻠﺘﺰﻡ ‪‬ﺎ ﲨﻴﻊ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﻭﻣﻦ ﳍﻢ ﺻﻠﺔ ‪‬ﺎ؛‬
‫½ ﻭﺟﻮﺏ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ ﻭﺑﻴﻨﻬﻢ ﻭﺑﲔ ﻏﲑﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺲ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻋﻘﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻷﻣﻮﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻃﻔﻴﺔ؛‬
‫½ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺗﻌﻴﲔ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﻢ ﻭﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻔﺮﺩ‪.‬‬
‫ﺗﻠﻚ ﻫﻲ ﺍﻟﺮﻛﺎﺋﺰ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺭﺍﺋﺪﻫﺎ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﲢﺪﺩ ﳕﻂ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻭﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﻋﻼﻗﺎ‪‬ﻢ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ‪.1‬‬
‫ﻣﺒﺪﺃ ﺃﺧﺬ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻏﲑ ﻭﺍﺭﺩ ﺑﻞ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ ﺃﻋﻠﻰ ﻫﻮ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ‪ .‬ﺃﻱ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﳎﺎﻝ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ‬
‫ﺃﻥ ﻳﺘﻮﱃ ﻭﺍﺟﺒﺎﺕ ﲟﺒﺎﺩﺭﺗﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺣﱴ ﻳﻜﺘﺴﺐ ﺳﻠﻄﺎ‪‬ﺎ ﻣﻊ ﺍﻷﻳﺎﻡ‪ .‬ﻓﺎﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﳌﹸﻔﻮﺿﺔ ﻣﻦ ﺃﻋﻠﻰ ﻫﻲ ﺃﻫﻢ ﺭﻛﺎﺋﺰ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﶈﺘﻤﻠﺔ ﲝﻜﻢ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳌﻘﻨﻨﺔ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻋﺎﺩﻟﺔ ﻭﺳﻠﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺣﺪﺩﺕ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻭﺻﻮﻟﻪ ﻟﻠﻤﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ – ﺃﻱ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻣﺮﻭﺭ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺯﻣﻨﻴﺔ‪ -‬ﻭﺗﺴﻠﺴﻠﻪ ﰲ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﻻ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺧﺒﺔ ﻟﻴﻨﻤﻮ‪ ،‬ﺑﻞ ﺇﻥ ﳕﻮﻩ ﻭﺗﻄﻮﺭﻩ ﻳﺄﰐ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻔﻴﺪ ﻭﳏﺪﺩ ﻭﻻ ﳎﺎﻝ ﻟﻠﺬﻛﺎﺀ ﻭﺳﺮﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺪﻳﻬﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺑﻮﻗﺖ ﺃﻗﻞ )ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺔ( ﰲ ﳕﻮ ﻭﺗﻄﻮﺭ ﺍﳌﻮﻇﻒ‪.‬‬
‫ﻭﲟﺎ ﺃ‪‬ﺎ ﺣﺪﺩﺕ ﺩﻭﺭ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻭﺻﻮﻟﻪ ﻟﻠﻤﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻌﻴﲔ‬
‫ﻭﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻻ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‪ .‬ﻭ‪‬ﺬﺍ‬
‫ﻓﺈﻥ ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺑﺎﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻳﺘﻌﺎﺭﺽ ﻣﻊ ﻣﺒﺪﺃ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﳘﺎﻝ ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻻﻛﺘﺮﺍﺙ‬
‫ﻭﺍﳔﻔﺎﺽ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﺭﻛﺰﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺮﺷﻴﺪ ﻭﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﳑﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﱃ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻨﺪﺍﺕ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻭﺍﻷﻭﺍﻣﺮ‬
‫ﺍﳌﻜﺘﻮﺑﺔ ﺍﳌﻮﺛﻘﺔ ﺧﻄﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺃﺩﻯ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺇﱃ ﺍﳉﻤﻮﺩ ﻭﺍﻟﺮﻭﺗﲔ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻺﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳌﻜﺘﻮﺑﺔ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﺃﺻﺒﺢ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﻏﺎﻳﺔ ﰲ ﺣﺪ ﺫﺍﺗﻪ ﰲ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻬﻞ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻪ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﳏﻤﺪ ﻳﺎﻏﻲ ﻭﺗﻮﻓﻴﻖ ﻣﺮﻋﻲ‪" ،‬ﳓﻮ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺇﺳﻼﻣﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺁﻥ ﺍﻟﻜﺮﱘ"‪ ،‬ﰲ ﳎﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ‪ :‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠـﺪ‬
‫‪ ،1990 ،3‬ﺹ ﺹ ‪.293-233‬‬
‫‪57‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻻ ﺗﻌﺎﰿ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻄﺎﺭﺋﺔ ﻭﻏﲑ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ؛ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳔﻠﺺ ﺇﱃ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻧﻪ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺗﻨﺎﻗﻀﺎﺕ ﺑﲔ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻋﺪﻡ ﺃﻫﻠﻴﺘﻬﺎ ﻟﺘﻜﻮﻥ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﺪﺑﲑﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻭﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﻄﻠﻘﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜًﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻋﻨﺪ ‪:L. F. Urwick et L. H. Gulick‬‬
‫ﻛﺎﻥ ‪) Lyndall F. Urwick‬ﺍﻟﱪﻳﻄﺎﱐ ﻭﺍﳌﻮﻟﻮﺩ ﰲ ‪ (1891‬ﺑﺮﺗﺒـﺔ )‪ (Lieutenant-Colonel‬ﰲ‬
‫ﺍﳊﺮﺏ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﰒ ﺗﻮﱃ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺼﻨﻊ ﺍﻟﺸﻜﻮﻻﻃﺎ ﰒ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳌﻌﻬﺪ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ ﲜﻨﻴﻒ ﺑـﲔ ‪-1923‬‬
‫‪ ،1933‬ﻭﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻷﻭﺍﺋﻞ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺍﺧﺘﺮﻋﻮﺍ ﺍ‪‬ﺎﻟﺲ ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻳﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ .‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﳒﺪ ‪Urwick‬‬
‫ﻣﻘﺘﺮﻧﹰﺎ ﺑﺎﻟﺒﺎﺣﺚ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻲ ‪ *Luther H. Gulick‬ﻭﻫﻮ ﺭﺋﻴﺲ ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﻨﻴﻮﻳﻮﺭﻙ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻛـﺎﻥ‬
‫ﺟ‪‬ﻞ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻪ ﻣﻨﺼﺒﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﳊﻀﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﻗﺎﻡ ‪ Urwick‬ﲟﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺎﻳﻮﻟﻴﺔ ﻭﻗﻠﺼﻬﺎ ﺇﱃ ‪ 10‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻭﺣﺪﺩ ‪ 4‬ﺃﳕـﺎﻁ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺩﻭﻥ ﺗﻔﻀﻴﻞ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻋﻦ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ؛‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ؛‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﳌﻨﺎﻃﻖ ﺍﳉﻐﺮﺍﻓﻴﺔ‪.1‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ‪ L. H. Gulick L. F. Urwick‬ﻳﺮﻛﺰﺍﻥ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺈ‪‬ﻤﺎ ﺍﻫﺘﻤﺎ ﺑﺸﺪﺓ ﺑﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺮﲰﻲ‪ :‬ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﻳﻜﻮﻥ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺑﺎﺭﺩﺓ ﻭﻣﻘﻨﻨﺔ ﻭﺟﺰﺋﻴﺔ ﻣﺎ ﺃﻣﻜﻦ‪ ،‬ﰒ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻮﺍﻓﻘﻮﻥ ﻣﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﻗﻮﻟﻪ ﺃﻧﻪ ﰲ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ﺭﻭﺍﺩﻫﺎ ﻻ ﻳﻌﺘﱪﻭﻥ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﺁﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨـﻪ ﻳـﺴﺘﻐﻞ‬
‫ﻛﺂﻟﺔ‪.‬‬

‫* ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺴﺒﻌﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ ‪ Gulick‬ﻫﻲ "‪:"POSDCORB‬‬

‫‪P. Planning O. Organization S. Staffing D. Direction C. Coordination R. Reporting B. Budgeting.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Luc BOYER et Noël EQUILBEY, Op. Cit, p 54.‬‬
 ‫‪58‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻧﻘﺪﻡ ﻣﻮﺟﺰ ﻋﻦ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻲ ﰲ ﺑﻌﺚ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﰲ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(2‬ﳝﺜﻞ ﺣﻮﺻﻠﺔ ﻛﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﻹﺳﻬﺎﻣﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺼﻮﺭﺓ‬ ‫ﺍﶈﺘﻮﻯ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﳌﺒـــﺎﺩﺉ ‪ Taylor, Fayol,‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﻭﻇـﺎﺋﻒ ﺍﻟﺘـﺪﺑﲑ‪ :‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ‬
‫‪Rimailho,‬‬
‫ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ‪ Gantt, Gilbreth,‬ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﲣﻄﻴﻂ‪ ،P‬ﺗﻨﻈﻴﻢ‪ ،O‬ﻗﻴﺎﺩﺓ‪ ،C‬ﺁﻟﻴﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﻜـﻞ‬
‫‪Kontz Bedeaux,‬‬
‫ـﺔ‬
‫ـﺎ ﻣﻜﺎﻧـ‬‫‪ Gulick‬ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ‪ ،C‬ﺗﻨﺴﻴﻖ‪ .C‬ﻳﻘـﻮﻡ ﺃﺟﺰﺍﺋﻬـ‬ ‫ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪ The one best way O'Donnel,‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳉﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘـﺴﻴﻢ ﺧﺎﺻﺔ ‪‬ﺎ ﺣـﱴ‬
‫‪Urwick‬‬
‫ﻳــﻀﻤﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴــﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻫﺮﻣﻴﺔ ﻣﻨﺴﻘﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻜﻞ‪.‬‬ ‫‪ Weber‬ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﳌﺜـﺎﱄ ﻟﻠﺘﻨﻈـﻴﻢ ‪ -‬ﻫﺮﻣﻴﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳـﻀﻤﻦ ﺇﳒﺎﺯﻳـﺔ ‪ -‬ﲣﺼﺺ ﺍﳌﻬﺎﻡ؛‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ -‬ﺻــﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋــﺪ‬
‫ﻟﻠﻔﺎﻋﻠﲔ ﻭﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﲔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺼﲑﻭﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻹﳚﺎﺑﻴﺔ‪ :‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟـﺘﻘﲏ ‪ JOB DESIGN NEO-CLASSIQUE‬ﻭﺍﻟﻨﻈﺮﻳـﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺃﺛﺮﺕ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻹﺟﺮﺍﺋﻲ ﻭﺃﻧﺴﺎﻕ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪.‬‬
‫ﺍﻵﺛﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ :‬ﺍﻧﺘﻘﺪﺕ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻴﺔ ﺑﺸﺪﺓ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻭﺍﻟـﱵ ﻳﻌﺘﱪﻭ‪‬ـﺎ‬
‫ﻛﺘﺜﺒﻴﻂ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﻭﻓﻘﺪﺍﻥ ﻟﻠﻤﻮﺍﻫﺐ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪،‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻭﺻﻒ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪،‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﲣﺼﺺ ﺍﳌﻬﺎﻡ‪،‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﳌﻨﻈﺎﻡ‪،‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﳌﻔﻀﻠﺔ‬
‫ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺰﻣﻦ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﻏﲑﻫﺎ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﻨﺤﲎ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫‪59‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻲ ﰲ ﺃﻧﺴﻨﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺷﻜﻞ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﱂ ﻳﻄﺮﺡ ﺇﻻ ﻣﺆﺧﺮﺍ ًﰲ ‪ 1920‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻـﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ﺍﺭﺗﻜﺰﺕ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻔﻴﺰﻳﻮﻟﻮﺟﻲ ﻭﺍﺧﺘﺼﺖ ﺑﺎﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻭﺁﺛﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠـﻰ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳـﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻫﺰﺕ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻣﺎﻳﻮ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻻ ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﳎﺮﺩ ﻃﺮﻓﹰﺎ ﺁﻟﻴﹰﺎ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺃﺟﺮﺓ ﺗﺪﻓﻊ ﻟﻪ‪ ،‬ﺑﻞ ﻫﻮ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻛﺎﺋﻦ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﺑﻂ ﺃﳘﻴﺔ ﻧﺴﺒﻴﺔ ﻻﻧﺘﻤﺎﺋـﻪ ﰲ ﲨﺎﻋـﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﺍﻫﺘﻢ ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺇﺭﺿﺎﺋﻪ ﺃﺳﺎﺱ ﲢﻔﻴـﺰﻩ‪.‬‬
‫ﻭﱂ ﻳ‪‬ﻈﻬﺮ ﺟﻠﻴﹰﺎ ﻭﺑﻮﺿﻮﺡ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻣـﺎﻳﻮ ﺇﻻ ﰲ ‪ 1950‬ﺑﻔـﻀﻞ ‪) Abraham Maslow‬ﺍﳌﺘـﺄﺛﺮ ﺑـﺸﺪﺓ‬
‫ﺑﺄﻋﻤﺎﻝ ‪ (Douglas Mac Gregor‬ﻭ‪ Frederick Herzberg‬ﺍﻟﻠﺬﺍﻥ ﻭﻓﺮﺍ ﺍﳌﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﲢـﺴﲔ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﺭﺗﻜﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪.‬‬
‫ﺃﺻﺎﺑﺖ ﲡﺎﺭﺏ ﻣﺎﻳﻮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ ﺍﻟﺼﻤﻴﻢ ﻭﰲ ﻋﺪﺓ ﺟﻮﺍﻧﺒﻪ ﻭﱂ ﻳﻌﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﳎﺮﺩ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺑـﺴﻴﻂ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺃﻇﻬﺮﺕ ﺃﲝﺎﺛﻪ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻳﺪﺭﺝ ﺫﺍﺗﻴﺘﻪ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺪﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﻓﺮﺩﹰﺍ ﻋﻘﻼﻧﻴﹰﺎ ﳛﻠﻞ ﻭﺿـﻌﻴﺘﻪ‬
‫ﺣﺴﺐ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﳒﻢ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺑﺮﻭﺯ ﻣﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﱵ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﺗـﺴﻬﻴﻞ‬
‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ‪.1‬‬
‫ﱂ ﺗﻜﻦ ﺃﻭﺭﻭﺑﺎ ﺑﻌﻴﺪﺓ ﻋﻦ ﻫﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺑﻞ ﻭ‪‬ﺟﺪﺕ ﺃﲝﺎﺙ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻗﺪ ﰎ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫـﺎ ﻭﺗﻨﻤﻴﺘـﻬﺎ‬
‫ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑﻠﻨﺪﻥ )‪ (Tavistock Institute For Human Relations‬ﺍﻟﺬﻱ ﺃﺛﺮﻯ‬
‫ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺪﳝﻘﺮﺍﻃﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪﻣﻪ ‪ k. Lewin‬ﻭ ‪ R. Likert‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﰎ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺩﺭﺍﺳﺘﻪ ﻭﲤﻮﻳﻠﻪ ﻣـﻦ‬
‫ﻃﺮﻑ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻣﺜﻞ ‪ Tom Peters‬ﻭﻣﻔﻬﻮﻣﻬﻤﺎ ‪ Empowerment‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﲏ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌـﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﰲ‬
‫ﲨﻴﻊ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.2‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻌﻮﻳﺼﺔ ﺍﻟﱵ ﻭﺍﺟﻬﺖ ﻣﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺃ‪‬ﺎ ﺗ‪‬ﻮﺟ‪‬ﻪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﳓﻮ ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ ﱂ‬
‫ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﻳﻨﺘﻈﺮﻭ‪‬ﺎ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ )ﺗﺪﺑﲑ ﺗﺴﻠﻄﻲ‪ ،‬ﺍﺳﺘﻐﻼﱄ ﻭﻏـﲑﻩ(‪ .‬ﰲ ﺣـﲔ ﺃﻥ ﳒـﺎﺡ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﺎ‪‬ﺎ ﺻﻌﺒﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﺿﻄﺮﺍﺑﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻮﺿﻊ ﻣﻘﺎﺭﻧﺎﺕ ﰲ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ ﺃﻭ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪،‬‬
‫ﰲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻭﻗﺘﹰﺎ ﻣﻌﻴﻨﹰﺎ ﺣﱴ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪ .‬ﻭﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺎ ﰎ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﳒﺎﺯ ﻣﻌﲔ ﻓﺈﻧﻪ ﻗﺪ ﻻ ﻳﻈﻬﺮ ﺟﻠﻴﹰﺎ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺑﻌﻴﺪﺓ ﻛﻞ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ ﻣﻼﺀﻣﺔ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﳌﺘﻄﻮﺭﺓ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Norbert GUEDJ, Le contrôle de gestion : pour améliorer la performance de l’entreprise, édition Organisation,‬‬
‫‪Paris, 2e édition, 1998. P 427‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Luc BOYER et Noël EQUILBEY, Op. Cit, p 61.‬‬
‫‪60‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺆﻛﺪ ‪ Carol Kennedy‬ﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ* ﺃﻥ ﺃﺣﺪ ﻣﺪﺭﺍﺀ ) ﻭﻫﻮ ‪ (David Swanson‬ﻣﺼﻨﻊ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳌﻄﻬﺮﺓ‬
‫ﰲ ﻣﺪﻳﻨﺔ ‪ Proter‬ﻭ ‪ Gambel‬ﺑﻮﻻﻳﺔ ‪ Géorgie‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﱪ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺮﺍﺋﻌﺔ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻥ ﻳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫)ﺛﻼﺙ ﻣﺮﺍﺕ ﻣﻀﺎﻋﻔﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﳌﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻷﻡ( ﻧﺎﺑﻌـﺔ ﻣـﻦ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻧﻈﺮﻳـﺔ ‪ Y‬ﻭ ‪X‬‬
‫ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ ‪ Mac Gregor‬؛ ﻭﺍﻋﺘﱪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺇﳒﺎﺯ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺳﺮﻱ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻧﺘﻈﺮﻭﺍ ﺃﺭﺑﻌـﲔ ﺳـﻨﺔ‬
‫ﺣﱴ ﻛﺸﻒ ﺍﻟﺴﺮ ‪ Robert Watterman‬ﺑﻨﺸﺮ ﻛﺘﺎﺑﻪ ‪ The frontiers of excellence‬ﺳﻨﺔ ‪.1994‬‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﺳﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﲑﻳﺔ ﻭﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻴﺔ‪:‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻃﻮ‪‬ﺭ‪‬ﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺃﻥ ﻳﺮﺍﻋﻲ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﰲ ﺍﻟﻌﻴﺶ ﻛﻜﺎﺋﻨﺎﺕ ﺑﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ؛‬
‫‪ 9‬ﻳﻮﺟﺪ ﺩﻭﻣﹰﺎ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ ﺭﲰﻲ ﲜﺎﻧﺐ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺮﲰﻲ؛‬
‫‪ 9‬ﻻ ﻳ‪‬ﻌ ‪‬ﺪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺃﺩﺍﺓ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﻛﱪﻯ ﻓﻘﻂ ﺑﻞ ﻫﻮ ﺷﻜﻞ ﻣﻦ ﳎﺘﻤﻊ ﻳﺘﻤﺘﻊ ‪‬ﻮﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ‬
‫ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﺳﺲ ﻣﻦ ﺃﺟﻠﻪ؛‬
‫ﺗﻌﺎﰿ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻼﺕ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺃﺳﺎﺳﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻗﺪﻣﺖ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻮﺳﻌﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﳝﻜﻦ ﺣﺼﺮﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ ﺍﻟﺒﺴﻴﻜﻮﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪:‬‬
‫½ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ‪.F. Herzberg, A. Maslaw, D. Mc Gregor‬‬
‫½ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪K. Lewin, R. Likert‬‬
‫‪ .2‬ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ ﺍﻟﺒﺴﻴﻜﻮﲢﻠﻴﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫½ ﺃﲝﺎﺙ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﲢﻠﻴﻠﻲ ‪،Eliot Jacques‬‬
‫½ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‪،‬‬
‫½ ﺍﻟﺒﺴﻴﻜﻮﺩﻳﻨﺎﻣﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﱵ ﲢﻠﻞ ﺍﻟﺴﲑﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﶈﺮﻛﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ‪،‬‬
‫‪ .3‬ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ ﺍﻹﺩﺭﺍﻛﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﺠﺎﻝ ﺗﻌﻠﻴﻢ ﻭﻛﻨﺴﻖ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪،‬‬
‫½ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ ‪،H. A. Simon‬‬
‫½ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻤﺠﺎﻝ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ‪،R. Cyert, J. March‬‬
‫½ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪،C. Argyris‬‬

‫*‬
‫‪Les réponses apportées, Toutes les réponses aux grandes questions du management par les auteurs les plus‬‬
‫‪connus, éd. Maxima, Paris, 1996.‬‬
‫‪61‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .4‬ﺇﺛﻨﻮﻏﺮﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﺍﻟﻌﻬﺪ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ ﺍﻟﺮﻣﺰﻳﺔ )ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ ﻭﺍﻷﺭﺽ(‬
‫ﻭﺍﻟﻄﻘﻮﺱ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﺳﻨﺮﺍﻩ ﺑﺈﺫﻥ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﰲ ‪‬ﺎﻳﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪.‬‬
‫ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺗﺘﻤﺎﺛﻞ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ ﻣﻨﻔﻌﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ ﺗﻠﻚ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮﺩ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺪﻋﻮ ﺇﱃ ﺗﻔﻌﻴـﻞ ﺍﳊـﻮﺍﺭ‬
‫ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ ﺑﻘﺼﺪ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‪.1‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ ‪:Chrys Argyris‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﲝﺎﺙ ﺍﻟﺮﺍﺋﺪﺓ ﺍﻟﱵ ﻗﺎﻡ ‪‬ﺎ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ‪ Chrys Argyris‬ﺍﳌﺨﺘﺺ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺎﺕ ﲜﺎﻣﻌـﺔ‬
‫ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ ﻭﻣﺎ ﻗﺪﻣﻪ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻗﺐ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻭﺑﺪﺍﻏﻮﺟﻴﺔ ﺍﳌﻌﺘﺮﻑ ‪‬ﺎ ﺇﻻ ﺃﻥ ﳍﺎ ﺍﳊﺪﻭﺩ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫½ ﺗﻔﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﻣﻨﺘﻤﻨﲔ ﻓﻌﻠﻴﹰﺎ ﰲ ﺍﻟﺴﲑﻭﺭﺓ‪،‬‬
‫½ ﺗﻔﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﻧﻔﺲ ﺗﺼﻮﺭ ﺍﳌﺸﻜﻞ ﺃﻭ ﺍﻹﺷﻜﺎﻝ ﺍﳌﻄﺮﻭﺡ ﰲ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﻣﺎ‪،‬‬
‫½ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﰲ ﺍﻟﺘﺼﻮﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﻠﺰﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﻨﺠﺪ ﲞﺒﲑ ﺃﺟﻨﱯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﻘـﺼﺪ‬
‫ﺗﻔﻌﻴﻞ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺃﻓﻌﺎﳍﻢ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺩﻋﻢ ‪ C. Argyris‬ﺗﻨﻈﲑﺍﺗﻪ ﲟﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﱪ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‪-‬ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‬
‫ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰﺓ ﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻊ ﺑﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺑﺪ ﹰﻻ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻔﺎﺩﻱ ﺍﻟﺼﺮﺍﻋﺎﺕ ﻓﺈﻧﻨـﺎ ﻧـﺴﺘﻐﻠﻬﺎ‬
‫ﻛﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﳊﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ؛ ﺇﺫﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻫﻲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﰒ ﺗﻮﺳﻌﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﹰﺎ‪ :‬ﺟﺬﻭﺭ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ ﻋﻨﺪ ‪:A. Maslaw‬‬
‫‪ (1908-1970) Abraham Maslaw‬ﺃﻣﺮﻳﻜﻲ ﻭﺑﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻲ ﳐﺘﺺ ﰲ ﺍﻟـﺴﻠﻮﻙ ﻭﻳﻌﺘـﱪﻩ‬
‫‪P.‬‬
‫‪ Drucker‬ﺃﺏ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺍﺑﺘﺪﻉ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻫﺮﻣﻴﺔ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﻗﺼﺪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻭﲢﺪﻳـﺪ ﺟـﺬﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻮﻡ ﻧﻈﺮﻳﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺇﻥ ﺗﻠﱮ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﻴﺰﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮﺩ )ﲟﻌﲎ ﺍﻷﻛﻞ ﻭﺍﻟﺸﺮﺏ ﻭﺍﻟﺰﻭﺍﺝ‬
‫ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺣﺎﺟﺔ ﺍﻟﺘﺮﻗﻲ ﰲ ﺑﻨﻴﺔ ﻣﻀﻤﻮﻧﺔ ﻭﻣﻬﻴﻜﻠﺔ(‪ ،‬ﰒ ﺗﺄﰐ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻛﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺬﺍﺕ ﻭﺍﻻﻋﺘﺮﺍﻑ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻢ ﻣﺎ ﻗﺪﻣﻪ ‪ A. Maslaw‬ﺃﻥ ﲨﻴﻊ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺬﻛﻮﺭﺓ ﻭﺍﻟﺮﻏﺒﺎﺕ ﻏﲑ ﻣﻄﻠﻘﺔ ﲟﻌﲎ ﺁﺧﺮ ﺃﻥ ﺍﳊﺎﺟﺔ‬
‫ﻻ ﺗﻌﺘﱪ ﲢﻔﻴﺰ‪‬ﺍ ﻣﺎﺩﺍﻣﺖ ﻗﺪ ﰎ ﺗﻠﺒﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Armand DAYAN, Manuel de gestion, édition Ellipses, Paris, 1999, p 401.‬‬
‫‪62‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻢ ﺳﺒﻖ ﰲ ﺃﻥ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺑﻌﺾ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻄﻮﺭ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻣﺎ ﺇﻥ ﻳﺘﻢ‬
‫‪1‬‬
‫ﺇﺭﺿﺎﺀ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﻷﻭﱃ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺣﺪﺩ ‪ A. Maslow‬ﲬﺲ ﻓﺌﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ ‪Motivation et‬‬
‫‪ Personnalité‬ﻟﺴﻨﺔ ‪ 1954‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺍﻟﻔﻴﺰﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ :‬ﻛﺎﳌﻠﺒﺲ ﻭﺍﳌﺄﻛﻞ ﻭﺍﳌﺸﺮﺏ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺍﻷﻣﻨﻴﺔ‪ :‬ﻣﺎ ﺇﻥ ﻳﻀﻤﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﻴﺰﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻓﺈﻧـﻪ ﻳﺒﺤـﺚ ﻋـﻦ‬
‫ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ﻭﺍﻷﻣﻦ ﻟﻪ ﻭﻟﻌﺎﺋﻠﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺍﻹﻧﺘﻤﺎﺋﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺫﺍﺕ ﻃﺎﺑﻊ ﻋﺎﺋﻠﻲ ﻭﺗﺘﻤﻴﺰ ﲟﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﻉ‪ :‬ﲟﻌﲎ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ ﻭﺿﻤﺎﻥ ﺍﺳﺘﻤﺎﻉ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﻪ‪.‬‬
‫• ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺍﻹﺭﺻﺎﺩﻳﺔ‪ :‬ﻛﺄﻥ ﻳﺘﻠﻘﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺃﻥ ﻳﻌﻲ ﻭﻳﻔﻬﻢ ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻟﻪ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻄﻠﺐ ﺇﺭﺿـﺎﺀ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﻭﺟﻮﺩ ﲨﺎﻋﺔ ﺗﻀﻤﻦ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﺍﳊﻮﺍﺭ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ :‬ﻭﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈﺭﺿﺎﺀ ﺍﻷﻧﺎ ﻭﺗﻀﻢ‪:‬‬
‫• ﺍﳌﻜﺎﻧﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺣﺎﺟﺔ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺍﻵﺧﺮ‬
‫‪ -‬ﺣﺎﺟﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻭﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ ﺃﻱ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﳌﻜﺎﻧﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﳍﻮﻳﺔ‪ :‬ﺣﺎﺟﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﺬﺍﰐ ﻛﺄﻥ ﻳﻔﺘﺨﺮ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﲟﺎ ﻳﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻫ_ ﺣﺎﺟﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻭﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺩﻭﺭ ﻣﻌﲔ ﻭﻧﺸﺎﻁ ﻣﺘﻤﻴﺰ ﻳﺆﺩﻳﻪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﳌﻮﻫﻮﺏ ﻛﻤـﺎ ﻳﻘـﻮﻝ‬
‫‪ :Maslow‬ﻣﺎ ﺃﻣﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻭﺟﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻛﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﳚﻌﻞ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻳﺘﺮﺗـﺐ‬
‫ﻋﻨﻪ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﲨﻴﻊ ﻗﺪﺭﺍﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﲟﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﻭﺍﻻﺭﺗﻴﺎﺡ ﺍﻟﻔﻜﺮﻱ ﻭﺍﳌﻬﲏ ﻭﺍﻟﻌﺎﻃﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﻘﺪﻡ ﺣﻮﺻﻠﺔ ﻋﻤﺎ ﻗﺪﻣﻨﺎﻩ ﺁﻧﻔﹰﺎ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Norbert GUEDJ, Op. Cit. p 429.‬‬
‫‪63‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(2‬ﻫﺮﻡ ﺍﳊﺎﺟﻴﺎﺕ ﻋﻨﺪ ‪:A. Maslow‬‬

‫ﺣﺎﺟﺔ‬
‫ﺇﺛﺒﺎﺕ ﺍﻟﺬﺍﺕ‬
‫ﺣﺎﺟﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﺣﺎﺟﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺣﺎﺟﺔ ﺍﻷﻣﻨﻴﺔ‬
‫ﺣﺎﺟﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻮﻛﻮﻓﻴﺰﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺃﻥ ﺗﻠﱮ ﺗﺪﺭﳚﻴﹰﺎ ﻏﲑ ﺃﻥ ﺇﳘﺎﻝ ﺣﺎﺟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳـﺆﺩﻱ ﻻ ﳏﺎﻟـﺔ ﺇﱃ ﺇﻟﻐـﺎﺀ‬
‫ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﻟﻪ ﻃﺮﻳﻘﺘﻪ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﰲ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﻴﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺑﻌﹰﺎ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺘﺎ ) ‪ (X. Y‬ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ ‪:D. Mc Gregor‬‬
‫‪ (1906-1964) Douglas Mac Gregor‬ﺃﻣﺮﻳﻜﻲ ﺃﺳﺘﺎﺫ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪‬ﺎﺭﻓـﺎﺭﺩ ﻭﻗـﺪ‬
‫ﺍﻧﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﻠﻤﺔ ﺃﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﺮﺿﻴﺔ ﻋﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬ﰲ ﺍﳌـﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻬﻤﻠﺔ‪.‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻓﻌﻞ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ ﻗﺎﺋﻢ ﺿﻤﻨﻴﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻣﺮﺗﻜﺰﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪﺃ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺘﺴﻠﻂ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﺿـﺮﻭﺭﻳﺔ ﳌﺮﺍﻗﺒـﺔ ﺍﻟﻌﻤـﺎﻝ‬
‫ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃ‪‬ﺎ ﻻ ﲤﺜﻞ ﺇﻻ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﺧـﺮﻯ‪ .‬ﻭﻣـﻦ ﰒ ﺃﻗـﺎﻡ ‪Mac‬‬
‫‪ Gregor‬ﳕﻮﺫﺟﻪ ﺍﳌﻌﺮﻭﻑ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺮﻳﱵ ‪ y‬ﻭ ‪ x‬ﺍﻟﻠﺘﺎﻥ ﺗﺆﺛﺮﺍﻥ ﻋﻠﻰ ﳕﻂ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﰲ ﺗﺒﲏ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﳌﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺎﻣﺖ ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ x‬ﲟﺮﺍﺟﻌﺔ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻌﻮﺩ ﳒﺎﺣﻬﺎ ﳌﺪﻯ ﺗﻮﺍﻓﻘﻬﺎ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﺎﺕ‬
‫ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﻘﺎﺑﻞ ﲡﻬﻞ ﻛﻠﻴ ﹰﺔ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ y‬ﻣﻦ ﺷـﺄﻧﻪ ﺃﻥ ﻳ‪‬ﻐـﲑ‬
‫ﺟﺬﺭﻳﹰﺎ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺃﻓﻌﺎﻝ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻭﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪.‬‬
‫‪64‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺣﺎﻭﻝ ‪ MC Gregor‬ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺍﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ ﳑﺎ ﺩﻓﻌـﻪ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺘﲔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺘﲔ )‪ ( XY‬ﻭﳘﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ : X‬ﺇﺫﺍ ﺍﻋﺘﱪﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﺎﳍﺎ ﻛﻤﺸﺘﻐﻠﲔ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺃﻱ ﺃ‪‬ﻢ ﳚﺪﻭﻥ ﻧﻔﻮﺭ ﻓﻄـﺮﻱ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻭﻳﻔﻀﻠﻮﻥ ﺃﻥ ‪‬ﻳﺴ‪‬ﻴﺮﻭﺍ ﻭﻳﺘﻔﺎﺩﻭﻥ ﰲ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺘﺤﻠﻲ ﺑﺎﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻳﺒﺎﻟﻮﻥ ﺑﺎﻟﻄﻤﻮﺡ ﳑﺎ ﻳـﺮﻏﻢ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺳﻠﻮﻛﹰﺎ ﺳﻠﻄﻮﻳﹰﺎ ﻭﺑﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻳﺮﺗﻜﺰ ﺣﻮﻝ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻹﻗﺼﺎﺀ ﻭﺍﳉﺰﺍﺀ‪ .‬ﻭﰲ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﳉﻮ ﺍﳌﺸﺤﻮﻥ ﻳﻌﺠﺰ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ ﻛﻔﺎﺀﺍ‪‬ﻢ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻢ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻳﺼﺒﺤﻮﺍ ﻛﻤﺎ ﺗﺮﻳﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.1‬‬
‫ﺗﺘﻤﺤﻮﺭ ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ X‬ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫½ ﳛﺲ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﻨﻔﻮﺭ ﻓﻄﺮﻱ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻭﻣﻦ ﺍﳌﻔﺮﻭﺽ ﺃﻥ ﳚﺘﻬﺪ ﻟﺘﻔﺎﺩﻳﻪ )ﻃﻮﻋﹰﺎ ﺃﻭ ﻛﺮﻫﹰﺎ(‪.‬‬
‫½ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﻫﺬﺍ ﻳﺘﻢ ﺇﻛﺮﺍﻩ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﻬﻢ ﻭ‪‬ﺪﻳﺪﻫﻢ ﺑﺎﻟﻌﻘﻮﺑﺎﺕ ﺣﱴ ﻳﻘﺪﻣﻮﺍ ﺃﺣﺴﻦ ﻣﺎ ﻋﻨـﺪﻫﻢ‬
‫ﻣﻦ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫½ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﻄﻤﻮﺡ ﺿﻌﻴﻒ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻭﻳﻔﻀﻞ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺆﻃﺮﹰﺍ ﻭﻣﻮﺟﻬـﹰﺎ ﻭﻳﺘـﻀﺎﻳﻖ ﻣـﻦ ﺃﺧـﺬ‬
‫ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺃﻱ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺒﺬﻟﻮﻥ ﺟﻬـﻮﺩﺍ‬ ‫‪Y‬‬ ‫ﺏ‪.‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ : Y‬ﺇﺫﺍ ﺍﻋﺘﱪﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻤﺎﳍﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻤﻂ‬
‫ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻭﻣﻀﻨﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻟﻮ ﺃ‪‬ﻢ ﰲ ﳍﻮ ﻭﻣﺘﻌﺔ ﻭﻗﺎﺩﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﳛﺴﻮﻥ ﺑﺎﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﲞﻴﺎﻝ ﻭﺍﺳﻊ ﻭﺇﺑﺪﺍﻉ ﺛﺮﻱ ﻏﲑ ﻣﺴﺘﻐﻞ ﻭﻳﺒﺤﺜﻮﻥ ﻋﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻪ‪ .‬ﳑﺎ ﳚﻌﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺒﺪﻭ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺸﺠﻊ ﰲ ﺗﻘﺎﺳﻢ ﺍﳌـﺸﺎﻛﻞ ﻭﺍﻟﺘﻔـﻮﻳﺾ ﻭﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳـﺔ‬
‫ﻛﺴﻠﻮﻛﹰﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎﻟﻜﺸﻒ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﳍﺬﺍ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﺷﺨﺼﻴﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ Y‬ﻋﻠﻰ ﺳﺘﺔ ﻣﺴﻠﻤﺎﺕ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫• ﺑﺬﻝ ﺟﻬﺪ ﻋﻀﻠﻲ ﻭﺫﻫﲏ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺷﻲﺀ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻛﺎﻟﺮﺍﺣﺔ ﻭﺍﳌﺘﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻻ ﻳﻌﺪ ﺍﻹﻛﺮﺍﻩ ﺍﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪﺓ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻓﻴﻤﻜﻦ ﻟﻪ ﺃﻥ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺫﺍﺗﻴﺔ‬
‫ﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﳛﺲ ﺃﻧﻪ ﻣﺴﺆﻭﻝ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺇ ﹼﻻ ﺑﺪﻻﻟﺔ ﺍﻹﻏﺮﺍﺀ ﺍﳌﺎﺩﻱ ﻭﺍﳌﻌﻨﻮﻱ ﺍﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫• ﻳﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻦ ﺗﻮﱄ ﻭﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﻛﺜﺮﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﺗﺴﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﳋﻴﺎﻝ ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪.‬‬
‫• ﺿﻤﻦ ﺷﺮﻭﻁ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻟﻠﻔﺮﺩ ﻣﺎ ﺗﺰﺍﻝ ﺧﺼﺒﺔ ﻭﺛﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Gilbert. I. G. PROBST et alii.; Organisation et management : Guider le développement de l’entreprise, Tome1,‬‬
‫‪édition Organisation, Paris, 2000, p 488.‬‬
‫‪65‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺴﻤﺢ ﻣﺴﻠﻤﺎﺕ ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ Y‬ﺑﺘﻮﻗﻴﻊ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﻔﻜﺮﻱ ﻟﻠﻔﺮﺩ ﰲ ﻋﻤﻠﻪ‪.1‬‬
‫ﻳﺘﺒﲔ ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﺃﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ X‬ﻭ ‪ Y‬ﺣﻴﺚ ﻧﻼﺣﻆ ﺃﺣـﺪﺍﺛﹰﺎ ﺗـﱪﺯ ﺍﻟﻮﺍﺣـﺪﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻣﺜﺎﻝ ﺫﻟﻚ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺪﻓﻊ ﺃﺟﻮﺭ ﻋﻤﺎﳍﺎ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﻌﻤﻞ )ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ (X‬ﻟﻜﻦ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻳﺆﻛﺪﻭﻥ ﺣﺒ‪‬ﻬﻢ ﳌﻀﻤﻮﻥ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ )ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ .(Y‬ﺇﺫﻥ ﻓﻬﻤﺎ ﻃﺮﻳﻘﺘﺎﻥ ﻣﺘﻌﺎﺭﺿﺘﺎﻥ ﳌﻼﺣﻈـﺔ ﺍﻟﻌﻤـﺎﻝ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃﻧﻪ ﻳﺒﺪﻭ ﺃﻥ ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ Y‬ﺗﻈﻬﺮ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻄﻮﺭﹰﺍ ﻷ‪‬ﺎ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻭﺗﺘﺴﻢ ﺑﺈﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(3‬ﻳﺒﲔ ﻣﺮﺻﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ )‪:(XY‬‬
‫ﺗﺆﻛﺪ‬ ‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ‪X‬‬

‫ﺍﻟﺘﺨﻮﻑ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‬ ‫ﻣﻘﺮﺭﺍﺕ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺻﺎﺭﻣﺔ‬

‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬ ‫ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺇﱃ‬

‫ﺗﻘﻮﻱ‬ ‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ‪Y‬‬ ‫ﻳﻨﺠﻢ ﻋﻨﻬﺎ‬

‫ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﺣﺮﻳﺔ ﻟﻔﻌﻞ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺬﺍﺕ‬

‫ﺍﳌﺆﺩﻱ ﺇﱃ‬ ‫ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺇﱃ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﹰﺎ‪ :‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻋﻨﺪ ‪:F. Herzberg‬‬
‫‪ Frederic Herzberg‬ﺑﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻲ ﻭﻃﺒﻴﺐ ﺃﻣﺮﻳﻜﻲ؛ ﲤﺜﻠﺖ ﻓﻜﺮﺗﻪ ﺍﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ ﰲ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣـﻞ‬
‫ﺍﳌﺆﺩﻳﺔ ﺇﱃ ﺍﻹﺭﺿﺎﺀ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺫﺍﺕ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﺒﻌﺚ ﺍﻟﺴﺨﻂ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ*‪ .‬ﻭﻳﻈﻬﺮ‬
‫ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻷﺻﻴﻞ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﰲ ﺃﻥ ﻋﻜﺲ ﺍﻹﺭﺿﺎﺀ ﻟﻴﺲ ﺍﻟﺴﺨﻂ ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻻ ﻳ‪‬ﺒﻌـﺚ ﻣـﻦ‬
‫ﺣﺬﻑ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺴﺨﻂ )ﺇﺫﻥ ﻣﻦ ﲢﺴﲔ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺼﺤﺔ( ﻭﺇﳕﺎ ﻣﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻧﻔﺴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻴﺔ ﺃﻥ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻧﺎﺟﻢ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠﻢ ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﻳﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ ﻣﺜﻼﹰ؛ ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺍﻧﺘﻈﺎﻡ ﺇﻣﱪﻳﻘﻲ ﻭﻟﻴﺲ ﻋﻠﻢ ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ**‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﺛﺎﺑﺖ ﻓﻌﻠﻴـﹰﺎ ﻣـﻊ‬

‫‪1‬‬
‫‪Norbert GUEDJ. Op. Cit. p 435.‬‬
‫*‬
‫ﻭﻗﺪ ﻗﺎﻡ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ ﰲ ﻣﻘﺎﻝ ﻣﺸﻬﻮﺭ ﻧﺸﺮﻩ ﰲ ﳎﻠﺔ ‪ Harvard Business School‬ﺳﻨﺔ ‪ 1968‬ﺑﻌﻨـﻮﺍﻥ‪"One more time: How do :‬‬
‫"‪ you motivate employees‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﰎ ﺗﺮﲨﺘﻪ ﺇﱃ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ‪ "A la recherche des motivations perdues" :‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﰎ ﺳﺤﺐ ﻣﻨﻪ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻠﻴﻮﱐ ﻧﺴﺨﺔ‪.‬‬
‫**‬
‫‪Le Management est une discipline empirique et non une science appliquée.‬‬
‫‪66‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻠﺬﺍﻥ ﻃﻮﺭﺍ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺸﻚ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ‬ ‫‪ J. March‬ﻭ‪H. Simon‬‬ ‫ﺃﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺧﻼﻑ ﻣﺎ ﺫﻫﺒﺖ ﺇﻟﻴﻪ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻘﺪﻡ ﺗﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻲ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭﹰﺍ ﻭﺫﻳﻮﻋﹰﺎ ﻟﻠﺠﺎﻧﺐ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﱂ ﻳﻌﺪ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻓﺮﺩﹰﺍ‬
‫ﻼ ﰲ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﻛﻞ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻣﺴﺖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺼﻮﺭ ﺃﻛﹼﺪﺕ ﺩﻭﺭ‬ ‫ﻣﻨﻌﺰ ﹰﻻ ﺃﻭ ﻭﻇﻴﻔﻴﹰﺎ ﺻﺮﻓﹰﺎ ﺑﻞ ﻋﻀﻮﹰﺍ ﻛﺎﻣ ﹰ‬
‫ﻭﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ ﺍﻟﺬﻱ ﳜﺘﺺ ﺑﺎﻟﺮﺿﻰ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺒﲏ ﺳﻠﻮﻛﹰﺎ ﺑﺴﻴﻄﹰﺎ ﳏﺪﺩﹰﺍ ﺧﺎﺭﺟﻴﹰﺎ ﻳﺘﻮﺍﻓﻖ‬
‫ﻣﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺑﺄﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺼﻮﺭ ﻣﺎ ﻳﺰﺍﻝ ﻳﻔﻀﻞ ﺻﻮﺭﺓ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ – ﺍﻵﻟﺔ ﻣﻊ ﺍﻓﺘﻘﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﻠﺤﺮﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﰲ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ‪.‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﻮﺿﻴﺤﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﱪﺯ ﺣﻮﺻﻠﺔ ﻹﺳﻬﺎﻣﺎﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﻭﺗﺄﺛﲑﺍ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪:‬‬
 ‫‪67‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (3‬ﳝﺜﻞ ﺣﻮﺻﻠﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻹﺳﻬﺎﻣﺎﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﻭﺗﺄﺛﲑﺍ‪‬ﺎ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺼﻮﺭﺓ‬ ‫ﺍﶈﺘﻮﻯ‬ ‫ﺍﻹﺳﻬﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ـﺔ ‪ Mayo, Blak,‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣـﻞ ﺍﻹﻧـﺴﺎﱐ ‪-‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻋﻤﻞ ﲨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﺣﺮﻛـــ‬
‫‪Mouton‬‬
‫ﻋﻦ ﻋﻤﺎﻝ ﻣﻊ‬ ‫ﻭﺿــﺮﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤــﺎﻡ ‪ -‬ﳕﻂ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗــﺎﺕ‬
‫ﺑﺎﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ‪-‬ﻣﻨﻔﻌﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﻬﺎﻣﻲ‪ .‬ﺍﻋﺘﺒـــﺎﺭ ﺃﻥ‬ ‫ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫ـﺰ‬‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻴـــ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻟﺮﻓﻊ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ـﺼﺪﺭﹰﺍ‬ ‫ـﻮﺍﺭﺩ ‪ Argyris, Likert‬ﺍﳊﺎﺟــﺎﺕ ﺍﻹﻧــﺴﺎﻧﻴﺔ ﻳﺴﻤﺢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﺑـﺎﻟﺘﻌﺒﲑ ﻣـــ‬ ‫ﺍﳌـــ‬
‫‪Maslaw, Lewin‬‬
‫‪ McGregor,‬ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴـﻖ ﻋﻦ ﻃﺎﻗﺘﻪ ﺍﳌﻜﻨﻮﻧﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﻐﻠﻬﺎ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟـﱵ‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪Friedman,‬‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺒﻴﺌـﺔ‬ ‫‪ Dubreuil‬ﺍﻟﺬﺍﺕ ﻭﺇﲤـﺎﻡ ﻃﺎﻗﺘـﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﺳﻬﺎﻣﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬ ‫‪ Herzberg,‬ﺍﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ Leavitt‬ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﳏـﺪﻭﺩﺓ ﺗﻘــﻮﻡ ﺷــﺒﻜﺔ ﺍﻻﺗــﺼﺎﻝ‬ ‫ﻣﺪﺭﺳـــﺔ‬
‫ﺑﻘــﺪﺭ‪‬ﻢ ﰲ ﻣﻌﺎﳉــﺔ ﻭﺍﻟﺼﲑﻭﺭﺍﺕ ﺍﻹﺟﺮﺍﺋﻴﺔ ﺑﺘﺄﻃﲑ‬ ‫‪Carnegie‬‬

‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻣﻊ ﺗﻔﻀﻴﻞ ﺍﻟـﺴﲑﻭﺭﺓ‬ ‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﳚﺎﰊ‪ :‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﺫﻭ ﻃﺎﺑﻊ ﺛﻘﺎﰲ ﻭﻫﻮ ﻗﻴﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﰎ ﺇﺩﺭﺍﺟﻬﺎ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ )ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ( ﰲ ﺣﲔ ﺃﺛﺮﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺭﺳـﺔ ﺍﻟـﺴﻮﺳﻴﻮﺗﻘﻨﻴﺔ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ‬
‫ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺼﻒ ﺍﳌﺴﺘﻘﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻠﱯ‪ :‬ﻳﺴﻤﺢ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺑﺈﺟﺮﺍﺀ ﻓﺤﻮﺹ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻋﺎﺟﺰ ﻋﻦ ﺑﺮﻫﻨﺔ ﺃﻥ ﺇﳒﺎﺯﻳﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺗﺼﺪﺭ ﻣﻦ ﲢﻔﻴﺰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺣﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ‪ -‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻭﺗﺒﲏ ﺃﳕﺎﻁ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﲡﻨﻴﺪ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪،‬‬ ‫ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫‪ -‬ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺼﻒ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‪،‬‬ ‫‪ -‬ﺗﺴﻴﲑ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪،‬‬
‫ﺍﳌﻔﻀﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ‪،‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻤﺔ‪،‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ ﺍﳉﺪﻳﺪ )ﺍﻹﻣﱪﻳﻘﻲ( ﰲ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬

‫‪68‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﲢﺎﻭﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﺗﺄﻟﻴﻔﹰﺎ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺭﺳﺘﲔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺘﲔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺄﺧﺬ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺗﺄﺧﺬ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻴﺔ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺧﻠﻖ ﺯﺑﺎﺋﻦ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺭﺑﻂ ﺃﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺘﲔ ﻗﺎﻋﺪﺗﲔ‬
‫ﻭﳘﺎ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻭﳘﺎ ﻣﻨﺘﺠﺘﲔ ﰲ ﺣﲔ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻣﺴﺘﻬﻠﻜﺘﲔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻓﺎﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑﻌﻴﺪ ﻛﻞ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻓﻬﻮ ﲨﻠﺔ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﻓﻬﻢ ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ ﻣـﻦ ﺍﳌﻨﺘـﻮﺝ‬
‫ﺍﳌﻌﺮﻭﺽ ﻟﻠﺒﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﺒﺤﺚ ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻋﻦ ﺇﺭﺿﺎﺀ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺗﻔﻮﻕ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺍﻟﻐﺎﻳﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ ﺣﺴﺐ ‪:P. Drucker‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ‪ Peter Drucker‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻫﻮ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﺍﳉﻮﻫﺮﻳﺔ ﰲ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻭﻫﺬﻩ ﺍﳌﺴﻠﻤﺔ ﺗﻨﻄﺒﻖ‬
‫ﲤﺎﻣﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺃﻭ ﺧﺎﺻﺔ‪ .1‬ﻭﻳ‪‬ﻌﺮﻑ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻜﻔﻞ ‪‬ﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪،‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﻭﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺷﻜﻞ ﺑﻨﻴﺔ ﻣﻼﺋﻤﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﲢﻔﻴﺰ ﻭﺍﺗﺼﺎﻝ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻗﻴﺎﺱ ﻭﻓﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﺮﺟﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﺘﺠﻨﺐ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﻳﻀﻊ ﻣﻬﺎﻡ ﺟﺪ ﳎﺰﺃﺓ ﺍﻟﱵ ﲡﻬﺾ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﻳﺒﺪﻉ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪﻳﻦ‪،‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻬﺎﻡ ﻏﲑ ﻛﺎﻓﻴﺔ )ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻳﻨﻈﺮ ﺩﻭﻣﹰﺎ ﺇﱃ ﻋﻤﻞ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ( ﺃﻭﺟﺪ ﻣﺘﻌﺒﺔ )ﻣﺜـﻞ ﻛﺜـﺮﺓ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻘﻼﺕ(‪.‬‬
‫ﻼ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻨﺢ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻋﻠﻴﺎ ﻛﻤﻜﺎﻓﺂﺕ )ﳏﺎﺭﺑﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﻷﻥ ﻛﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺃﻭ ﻟﻘﺐ ﳝﺜﻞ ﻋﻤ ﹰ‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺑﺪﻗﺔ ﻣﺘﻨﺎﻫﻴﺔ ﻛﺘﻜﻴﻴﻒ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻜﺲ ﻓﻬﻮ ﺧﻄﺄ ﺟﺴﻴﻢ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ‬
‫ﻣﺎ ﺃﻣﻜﻦ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻤﻮﺩﻳﹰﺎ ﻧﺎﺯ ﹰﻻ ﲟﻌﲎ ﺗﺒﲏ ﻣﺒﺪﺃ ﺍﳌﻠﺤﻖ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Luc BOYER et Noël EQUILBEY, Op. Cit, p 91.‬‬
‫‪69‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﻔﺴﲑ ﻋﺪﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﰲ ﻛﻮﻧﻪ ﱂ ﻳﺘﻄﻮﺭ ﻛﻌﻠﻢ ﻗﺎﺋﻢ ﺑﺬﺍﺗﻪ ﻭﺇﳕﺎ ﻛﺘﺠﻤﻊ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻷﺧـﺮﻯ‬
‫ﻛﺎﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺣﺼﺎﺀ ﻭﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ ﻭﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻳﺮﻛﺰ ‪ Peter Drucker‬ﺑﺸﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻐﺎﻳﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ؛ ﻓﺎﳌﺪﺑﺮ ﻭ‪‬ﺿﻊ‬
‫ﳋﻠﻖ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑﺍﺕ ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﺔ ﳌﻌﺎﺭﺿﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘـﺪﺑﲑ ﻣـﺪﻋﻮ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﻣﺴﺎﻳﺮﺓ ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺃﻓﻌﺎﻟﻪ‪.‬‬
‫ﺗﺒﺪﻭ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻨﻴﻮﻛﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﻣﱪﻳﻘﻴﺔ ﺑﺼﻤﺔ ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺃﺧﻼﻗﻴﺔ ﺃﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺷﺪﻳﺪﺓ )ﺍﻟﻄﻤﻮﺡ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ‪،‬‬
‫ﺭﻭﺡ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺭﺑﻂ ﺍﻷﺟﺮ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻏﲑﻫﺎ(‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺣﻘﻘﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺑﺎﻫﺮﺓ ﺟﻌﻠﺖ ﻣﻦ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﰲ ﲨﻴﻊ‬
‫ﺃﺳﺲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﳉﻨﺴﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﺍﻟﱵ ﻭﺟﻬﺖ ﳍﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺘﻄﻮﺭ‬
‫ﻭﺍﳌﻌﻘﺪ ﻣﻘﺘﺮﻥ ﺩﺍﺋﻤﹰﺎ ﲟﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﺗﻘﲏ ﰲ ﺗﻘﻨﲔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﲨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ ﻋﻨﺪ ﻣﻌﻬﺪ ‪: Tavistock‬‬
‫ﺃﺩﺕ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ‪ -‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﳊﺮﺏ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ -‬ﺇﱃ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴﻘـﺔ ﻟﻠﺘـﺮﺍﺙ ﻭﺍﻟﺘـﺮﺍﻛﻢ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﳐﺎﺭﺝ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻭﻣﻮﺟ‪‬ﻬﺔ ﻣﻊ ﺑﺮﻭﺯ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻛﺠﺰﺀ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﰲ ﺍﶈﻴﻂ‬
‫ﺝ ﺍﻟﻌﻬﺪ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﰲ ﺧﻀ ‪‬ﻢ ﻛﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﺳﺘﻮﺟﺐ ﲢﺪﻳـﺪ ﺑﺪﻗـﺔ ﺩﻭﺭ ﺗـﺪﺑﲑ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺎﺕ‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺃﻭ ‪‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻈﻬﺮ ﻛﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑﻳﺔ ﻭﻛﺎﻣﺘﺪﺍﺩ ﻟﺮﺅﻳﺔ ﻣﺒﺴﻄﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺟﺮﻳﺔ‪ .‬ﻭﻟﻦ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻘﻄﻴﻌﺔ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﺘﺎﻳﻠﻮﺭﻱ ﺇ ﹼﻻ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺟﻬﺎﺯ ﺗﻘﻨﻮ‪-‬ﺛﻘﺎﰲ ﻳﺒﻐﻲ ﺍﻟﻘﺒﻮﻝ‬
‫ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺼﻤﻤﻮﻥ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻴﺔ ﻟﻨﺸﺎﻃﻬﻢ ﻭﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳌﻄﺒﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﻢ‪.1‬‬
‫ﻳﺘﺰﻋﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﻌﻬﺪ ﺍﻟﱪﻳﻄﺎﱐ ‪ Institut de Tavistock‬ﺍﻟـﺬﻱ ﺗﺄﺳـﺲ ﰲ ‪1946‬‬
‫ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﲨﺎﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﺍﻟﱪﻳﻄﺎﻧﻴﲔ ﰲ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺧﻼﻝ ﺍﳊﺮﺏ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻭﻳﺘﺮﺃﺳﻬﻢ ‪E. L.‬‬
‫‪ Trist‬ﻭﺍﻟﻨﺮﻭﳚﻲ ‪ ،E. Thorsund‬ﻭﺗﻌﺘﻘﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﳝﻜﻦ ﲢﻠﻴﻠﻪ ﻭﻓﻖ ﺛﻨﺎﺋﻴﺔ ﺃﻓﻘﻴﺔ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺗﻘﻨﻴﺔ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻣﲔ ﻫﻮ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺪﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻜﻞ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺑﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﺳﺘﺒﺪﺍﳍﺎ ﺑﺒﻨﻴﺎﺕ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺗﺴﻠﻄﻴﺔ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺃﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ ﳕﻄﲔ ﻣﻦ ﺃﻧﺴﺎﻕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﻟﺘﻘﲏ‪ :‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻔﻀﻞ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻗﺼﺪ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ‪ :‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻣـﻞ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﻛﻞ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻬﺎﻡ ﳎﺰﺋﺔ ﻭﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪David COURPASSON, « Les normalisations managériales entre l’individu et le model professionnel », In Revue‬‬
‫‪Economique Industrielle, N° 75. 1er trimester 1996, PP 239-256.‬‬
‫‪70‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﱪ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺗﺼﻞ ﺇﱃ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺍﺟﺘﻤﻌﺖ ﺷﺮﻭﻁ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴـﺰ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ‪.1‬‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﲨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﺼﻴﺐ ﻭﺍﻓﺮ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﲟﻌـﲎ‬
‫ﲨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺴﺘﻘﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺼﻒ ﺍﳌﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻤﺎﻝ ﻗﺎﺩﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ ﺫﺍﺗﻴﹰﺎ ﻭﻣﺮﺍﻋﺎﺓ ﻣﺼﺎﳊﻬﻢ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻣﺼﺎﱀ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﺗﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺑﺸﺪﺓ ﲟﻨﻬﺞ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪-‬ﺍﻟﻔﻌـﻞ )‪ (recherche-action‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚ‪ -‬ﺍﻟﺘﺪﺧﻞ)‪ (recherche-intervention‬ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺧﺎﺭﺟﻴﹰﺎ ﻭﻟﻜﻦ ﺑﺈﺭﻓـﺎﻕ‬
‫ﲨﻴﻊ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻗﺼﺪ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻭﺗﻨﺸﻴﻂ ﺍﻟﺘﻤﻬﲔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﱄ‪.‬‬
‫ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ Tavistock‬ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﰲ ﻣﻨﺠﻢ ﺍﻟﻔﺤﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﺘﻐﲑ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻨﺪﻕ ﻵﺧﺮ‪ ،‬ﺭﻏﻢ ﺃﻥ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻧﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻛﻞ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﻜﺜﻴﻒ ﺍﻟﺘﻘﻨﲔ ﺃﻭ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤـﻞ ﺗـﺆﺩﻱ ﺇﱃ‬
‫ﺧﻔﺾ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻐﻴﺐ ﻭﺇﱃ ﺿﻐﻂ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺑﻨﻴﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺃﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﺃﺩﺭﺟﻨﺎ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ‪ ،‬ﺍﺗﺴﻌﺖ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﻣﻦ ﰒ ‪‬ﺣﺴ‪ ‬ﻦ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫ﺿﻤﻦ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﺪﳝﻘﺮﺍﻃﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﰲ ﲢﺴﲔ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﰎ ﺗﻜﻴﻴﻒ ﻫﺪﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻣﻊ ﺍﻷﺳـﻮﺍﻕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺷﺪﻳﺪﺓ ﺣﻴﺚ ﻛﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﺘﻐﲑ ﻭﻋﺸﻮﺍﺋﻲ‪.‬‬
‫ﲤﻴﺰﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﺼﺪﻯ ﻭﺍﺳﻊ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﻴﺎﺩﻳﻦ ﻣﻦ ﺃﳘﻬﺎ ﻧﺬﻛﺮ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺳﲑﻭﺭﺍﺕ "ﺍﻟﺪﳝﻘﺮﺍﻃﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ" ﰲ ﻋﺪﺓ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﻭﻛﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺮﻳﺔ ﺍﻟﻨﺮﻭﳚﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﺑـﲔ ‪-1963‬‬
‫‪ 1966‬ﺍﻟﱵ ﻃﻮﺭﺕ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺼﻒ ﺍﳌﺴﺘﻘﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﻭﺯﻋﺖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳉﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﱵ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﰲ ﺍﺳﺘﺮﺍﻟﻴﺎ ﺳﻨﺔ ‪ 1971‬ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ‪.F et M. Emery‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﱵ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻳﺪ ﺳﻨﺔ ‪ 1975‬ﻭﺍﻟﱵ ﻣﺴﺖ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺃﻟﻒ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺣﻴﺚ ﺃﻧـﺸﺄﺕ‬
‫‪ Volvo‬ﻣﺼﻨﻊ ﰲ ‪ Kalmar‬ﻣﻊ ﺗﺒﲏ ﺍﻟﻔﻀﺎﺀﺍﺕ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﲤﺘﺔ ﻭﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻏﲑ ﺃﻥ ﲡﺎﺭﺏ ‪ E. Emery‬ﲤﺜﻞ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﱵ ﺃﺩﺕ ﺇﱃ ﺇﺛﺮﺍﺀ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﻣﻦ ﺧـﻼﻝ ﻣﺒﺎﺩﺋﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﺴﺘﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﲡﻤﻴﻊ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺑﻨﺎﺀ ﲨﺎﻋﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﲞﱪﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﺘﻮﺟﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ‪‬ﺪﻑ ﺇﺛﺮﺍﺀ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﻭﺗﻌﺪﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﳌﺪ ﺍﻹﺭﺍﺩﻱ ﳊﻠﻘﺎﺕ ﺍﳉﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺇﺩﺭﺍﺝ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻜﻤﻴﻠﻴﺔ )ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻮﻗﺎﻳﺔ(‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Luc BOYER et Noël EQUILBEY, Op. Cit, p 105.‬‬
‫‪71‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﲨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﺍﻟـﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻭﻏﲑﻩ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻭﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺃﺟﺮﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺟﺮ ﺛﺎﺑﺖ )‪ % 80‬ﻣﻦ ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ ﺍﻟﻜﻠﻲ( ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺤﺔ ﻣﺘﻐﲑﺓ ﻣﻮﺯﻋﺔ ﺑﺎﻟﺘﻮﺍﺯﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﺍﻹﺳﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻟﻠﺒﺎﺣﺜﺔ ‪:Joanne Woodward‬‬
‫ﰒ ﺟﺎﺀﺕ ﻋﺎﳌﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ‪ Joanne Woodward‬ﺍﻟﱵ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﺘﻮﺳﻴﻊ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻔﺎﺗﻴﺢ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻇﺎﺋﻒ ﲨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ؛ ﺣﻴﺚ ﺃﻛﺪﺕ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺗﻘﻨﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺗﺮﺗﻔﻊ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﻭﻓﻖ ﳕﻂ ﻣﺜﺎﱄ ﻣﻌﲔ ﻣﻦ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﻫﺎﻣـﺔ ﺟـﺪﹰﺍ‬
‫ﻭﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻴﺔ ﻣﺮﺩﻫﺎ‪ :‬ﻟﻴﺲ ﲢﺴﲔ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺭﻓﻊ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ ﻭﻟﻜـﻦ‬
‫ﻣﺪﻯ ﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﺍﳌﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻴ‪‬ﻨﺖ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻣﻌﻬﺪ )‪ (The Tavistock Institute‬ﺑﺈﳒﻠﺘﺮﺍ ﺃﳘﻴﺔ ﺗﺘﺒﻊ ﺍﻷﺛﺮ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻝ ﺑـﲔ ﺍﻟﻨﻈـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻔﲏ ﻭﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﺍﻟﺘﺂﻟﻒ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻣﲔ ﺣﱴ ﺗﺘﺤﻘـﻖ ﺍﻷﻫـﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ ﺍﳌﺮﻏﻮﺑﺔ‪ .‬ﻭﱂ ﻳﻬﺘﻤﻮﺍ ﺑﺂﺛﺎﺭ ﺍﳌﻼﺣﻈﺔ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﺍﻣﺘﺪﺕ ﺇﱃ ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﲢـﺪﺙ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻼﹰ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮﻏﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺍﺳﺘﺤﺪﺍﺙ ﻧﻈﺎﻡ ﻓﲏ ﺃﻭ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺗﺘﺒﻊ ﻟـﻴﺲ‬
‫ﻓﻘﻂ ﺃﺛﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﺑﻞ ﻛﺬﻟﻚ ﰲ ﻭﻗﺖ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻫﺬﺍ ﺍﻹﺣﺪﺍﺙ؛ ﻭﻟﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺗﻮﻗﻊ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻔﲏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺑﻌﺪ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻻﺳﺘﺤﺪﺍﺙ‪.1‬‬
‫ﺗ‪‬ﻌﺪ ‪ Joanne Woodward‬ﺃﺳﺘﺎﺫﺓ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻜﻴﺔ ﺑﻠﻨﺪﻥ‪ ،‬ﺍﺑﺘﻜﺮﺕ ﳏﺎﺿـﺮﺍﺕ‬
‫ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ﳉﺎﻣﻌﺔ ﺃﻛﺴﻔﻮﺭﺩ‪ .‬ﻗﺎﻣﺖ ﻣﺎ ﺑﲔ ‪ 1957-1953‬ﺑﺘﺠﺮﺑﺔ ﺇﻣﱪﻳﻘﻴﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻭﺑﺎﻫﺮﺓ ﲰﺤـﺖ‬
‫ﳍﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﻼﺹ ﺑﺄﻥ ﲡﺎﻧﺲ ﺃﻧﺴﺎﻕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺗ‪‬ﻔﺴﺮ ﲡﺎﻧﺲ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﲤﺜﻠﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﰲ ﺗﻨﻈﻴﻢ ‪ 100‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﻐﻴﲑ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ ‪ 100‬ﺇﱃ ‪ 4600‬ﺃﺟﲑ‪ ،‬ﻣـﻦ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ 68‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭ‪ 32‬ﻣﻨﺸﺄﺓ‪ ،‬ﺗﺒﲔ ﳍﺎ ﺃﻥ ‪ 354‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻛﺎﻥ ﳍﺎ ﺑﻨﻴﺔ ﻫﺮﻣﻴﺔ ‪ 2‬ﺫﺍﺕ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻭﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﺣﺴﺐ ﺍﳌﻌﲎ ﺍﻟﺘﺎﻳﻠﻮﺭﻱ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻓﻜﺎﻥ ﻣﺰﳚَﹰﺎ ﻣﻦ ﻫﺎﺗﲔ ﺍﻟﺒﻨﻴﺘﲔ‪ .‬ﻻﺣﻈـﺖ ‪ Joanne Woodward‬ﺃﻥ‬
‫ﺗﻔﺴﲑ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻨﺎﺕ ﺍﳌﺮﺻﻮﺩﺓ ﻻ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻣﻄﻠﻘﹰﺎ ﲝﺠﻢ ﻭﻻ ﺑﺘﺎﺭﻳﺦ ﻭﻻ ﺑﺎﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﺮﺟـﻊ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻨﺎﺕ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻄﻮﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺳﻌﻴﺪ ﳏﻤﺪ ﺍﳌﺼﺮﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.49-48‬‬

‫‪72‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ﺍﻟﻜﱪﻯ ﻣﻦ ﺃﻋﻤﺎﳍﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﰲ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺑﻨﻴﺔ ﺃﻓﻀﻞ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺑﺎﻋﺘﺒـﺎﺭ ﺃﻥ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﲢﻠﻴﻠﻲ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ ﻋﻨﺪ ‪:Eliot Jacques‬‬
‫ﺃﻣﺎ ‪ Eliot Jacques‬ﻭﻫﻮ ﻋﺎﱂ ﺑﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻲ ﻭﻃﺒﻴﺐ ﻛﻨﺪﻱ‪ ،‬ﻋﻀﻮ ﻣﺆﺳﺲ ﲟﻌﻬـﺪ ‪،Tavistock‬‬
‫ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﱪ ﺭﺍﺋﺪ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺣﺪﺩﻫﺎ )ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻹﻛﻠﻴﻨﻴﻜﻲ( ﻳﻬﺘﻢ ﺑـﺴﲑﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﻌﺘﱪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﻘﺮ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺑﲔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﻋﻼﻗﺎ‪‬ﻢ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﳕﻂ ﺗﻔﻜﲑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ )ﻣﻨﺎﻫﺞ‪ ،‬ﺗﻘﻠﻴﺪ‪ ،‬ﻋﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﺃﳕﺎﻁ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‪،(...،‬‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭ"ﺍﻷﻧﺎ" ﻟﻠﻔﺮﺩ )ﺳﻠﻮﻛﺎﺕ‪ ،‬ﻣﻌﺘﻘﺪﺍﺕ ﺭﻏﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻃﻤﻮﺣﺎﺕ‪،(...،‬‬
‫‪ -‬ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺛﻬﺎ ﻧﻈﺮﹰﺍ ﻟﺒﻨﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺇﺳﻬﺎﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﱂ ﻳﺘﻌﺪ ﺣﺪﻭﺩﻫﺎ ﻭﻛﺎﻥ ﳐﻴﺒﹰﺎ ﻟﻶﻣﺎﻝ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﺪﻭﺍﻓﻊ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﺿﻤﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺴﻄﺮﺓ ﳑﺎ ﻳﺘﺤﺘﻢ ﺑﺄﻧﻨﺎ ﺃﻣﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺮﺷﻴﺢ‬
‫ﺗﺎﻳﻠﻮﺭﻳﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗﺘﺴﻢ ﺍﻟﺴﲑﻭﺭﺓ ﺑﺎﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﻭﻗﻴﻢ ﲤﺲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻮﺯﻋﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻳﻈﻬﺮ ﰲ ‪‬ﺎﻳﺔ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﺗﻴﺎﺭ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺘﺠﺪﻳﺪ ﻣﺪﺭﺳﺔ ‪ ،Tavistock‬ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺑﻞ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺄﺛﲑﺍﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﱐ‪ ،‬ﻭﻳﻬﺘﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ‬
‫ﺍﳊﺴﻨﺔ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ ﻟﻠﺴﲑ ﺍﳊﺴﻦ ﻷﻧﺴﺎﻕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺿﻤﻦ ﺳﻴﺎﻕ ﺷﺪﻳﺪ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﻘﺪﻡ ﻣﻮﺟﺰ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ‪:‬‬
‫‪73‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(4‬ﳝﺜﻞ ﻣﻠﺨﺺ ﺷﺎﻣﻞ ﻹﺳﻬﺎﻣﺎﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﻣﻊ ﺭﻭﺍﺩﻩ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺼﻮﺭﺓ‬ ‫ﺍﶈﺘﻮﻯ‬ ‫ﺍﻹﺳﻬﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺗﺘﻜﻮﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻧﺴﻖ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ‬ ‫‪Emery,‬‬ ‫ﺍﻟﺪﳝﻘﺮﺍﻃﻴــﺔ‬
‫‪Institut de‬‬
‫ﲨﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻥ‬ ‫ﻣﻔﺘﻮﺡ ﻳﻀﻢ‪:‬‬ ‫‪Tavistock,‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪J.‬‬
‫ﺍﳌﺘﻼﲪﺔ ﳎﻨـﺪﻳﻦ‬ ‫‪ -‬ﻧﺴﻖ ﺗﻘﲏ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ‬ ‫‪Woodward‬‬
‫ﻟﻠﻮﺻـــﻮﻝ ﺇﱃ‬ ‫‪ -‬ﻧﺴﻖ ﺗﻘﲏ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﺍﳌﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺗـــــﺄﺛﲑ‬
‫ﺍﻷﻫـــــﺪﺍﻑ‬ ‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ ﺫﺍﺗﻴﹰﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬ ‫‪Eliot‬‬ ‫ﺳﻮﺳﻴﻮﲢﻠﻴﻠﻲ‬
‫‪Jacques‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻈﻴﻢ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻘــﻮﻯ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴــﺔ‬
‫ﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﳚﺎﺑﻴﺔ‪ :‬ﺃﻋﺎﺩ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﺗﻘﲏ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻠـﺺ ﺁﺛﺎﺭﻫـﺎ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ )ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺃﺣﺴﻦ ﺳﲑ ﻟﻨﺴﻖ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺿـﻤﻦ ﺳـﺒﺎﻕ‬
‫ﺷﺪﻳﺪ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﺴﻮﻕ(‬
‫ﺍﻵﺛﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﻼﺀﻡ ﺃﻃﺮﻭﺣﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﺗﻘﻨﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﳌﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﳌﻀﺎﻓﺔ ﺍﳌﺮﺗﻔﻌﺔ ﰲ‬
‫ﺳﻮﻕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﲤﺜﻞ ﻃﺎﺑﻊ ﻣﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﻮﻱ ﻭﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﳕﻂ ﻣﻌﲔ ﻣﻦ ﺛﻘﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻏﲑ ﻣﻘﺴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻤﻴﻊ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲨﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﻣـﺴﺘﻘﻠﺔ ﺃﻭ ﻧـﺼﻒ ‪ -‬ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﻭﺗﻨـﻮﻉ ﺷـﺪﻳﺪ‬ ‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ‪،‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‪،‬‬ ‫ﺍﳌﻔﻀﻠﺔ‬
‫‪" -‬ﲝﺚ‪-‬ﻓﻌﻞ" ﲡﻌﻞ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻳـﺸﺘﺮﻛﻮﻥ ‪ -‬ﺇﺛﺮﺍﺀ ﺍﳌﻬﺎﻡ‪،‬‬
‫ﰲ ﺣﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺳﻮﺀ ﺳـﲑ ‪ -‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺍﻷﺟﺮﺍﺀ‪...،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪،‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫‪74‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﳋﺎﻣﺲ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﻨﺴﻘﻲ ﰲ ﺑﻠﻮﺭﺓ ﴰﻮﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺃﺻﺒﺢ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﻗﻮﻳﹰﺎ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﺧﺼﻮﺻﹰﺎ ﻻﳔﻔﺎﺽ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻗﻠﺔ ﺗﻜـﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺍﳌﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻇﻬﺮﺕ ﺗﺴﻬﻴﻼﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﳌﻌﺎﳉﺔ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋـﻦ ﺍﻟـﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ﻭﻋﻮﳌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ‪.‬‬
‫ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻜﻴﺎﻥ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴـﺔ ﻭﺗـﺆﺛﺮ‬
‫ﻭﺗﺘﺄﺛﺮ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻧﻔﺴﻪ ﻭﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ ﻫﻲ ﰲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﳌﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻭﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻟـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻥ ﳒﺎﺡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﺑﺸﻜﻞ ﺭﺋﻴﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﻭﻣﺘﺎﻧﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳ‪‬ﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﻨﺴﻘﻲ ﻳﻨﻈﺮ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻮﺻﻔﻪ ﻧﺴﻖ ﻣﻮﺣﺪ ﻣﻮﺟﻪ ﳓﻮ ﻫﺪﻑ؛ ﻭﺗﺘﻔﺎﻋـﻞ‬
‫ﺃﺟﺰﺍﺋﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﲢﻘﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.1‬‬
‫ﺣﱴ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﻛﻨﺴﻖ ﻓﺮﻋﻲ ﺩﺍﺧﻞ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻛﻨﺴﻖ ﻛﻠﻲ‪ ،‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻨﻬﺎ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫½ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ؛‬
‫½ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻭﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ؛‬
‫½ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ‪ :‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﱵ ﺗ‪‬ﻘﺪﻡ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻮﺍﻗﻊ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ؛‬
‫½ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‪ :‬ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟـﺎﺕ ﻭﻣﻮﺍﺟﻬـﺔ‬
‫ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ‪.2‬‬
‫ﻳﻨﺪﺭﺝ ﳕﻂ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻟﻐﺮﰊ ﺗﺪﺭﳚﻴﹰﺎ ﺿﻤﻦ ﺍﳌﻮﺍﺿﻴﻊ ﺍﻟﱵ ﻃﻮ‪‬ﺭﻫﺎ ‪ René Descartes‬ﰲ "ﺣﻮﺍﺭ ﺍﳌﻨﻬﺞ"‬
‫ﻟﻠﻘﺮﻥ ‪17‬ﻡ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻔﻀﻞ ﻟﻔﻬﻢ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﺎ‪ ،‬ﲡﺰﺋﺘﻪ ﺇﱃ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻣﺎ ﺃﻣﻜﻦ ﻟﻠﻜﺸﻒ ﻋـﻦ‬
‫ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ‪ .‬ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺟﺰﻳﺌﺎ‪‬ﺎ ﻭﺗﻘﺎﺭﺏ‬
‫ﻣﻨﻬﺞ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﻔﻴﺰﻳﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻗﺘﺮﺍﺑﻪ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰ ﰲ ﺗﻔﺴﲑ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺍﻧﺘﺸﺮﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻭﺍﻣﺘـﺪﺕ‬
‫ﺇﱃ ﻣﻴﺎﺩﻳﻦ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﺀ ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﰲ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺃﺩﻯ ﺇﱃ ﺑﻨﺎﺀ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﲟﻨﻄﻖ ﳏﻜﻢ‪ ،‬ﻭﺃﺻـﺒﺢ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺗﻌﻘﺪ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﻭﺍﳌﺆﺛﺮﺍﺕ ﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺯﺍﻭﻳﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ .‬ﻭﻗـﺪ ﲰﺤـﺖ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺃﳘﻴﺔ ﻇﻮﺍﻫﺮ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭﺍﻟﻔﻮﺿﻰ ﻭﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﲔ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻜـﻞ‪ ،‬ﻭ‪‬ـﺬﺍ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﺳﻠﻮﻛﺎﺕ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﳌﺄﺧﻮﺫﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﻔﺮﺍﺩ ﻏﲑ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺴﲑ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﻟﻌـﺎﻡ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﺗﺘﻌـﺎﺭﺽ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻜﻞ ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﳊﺎﻝ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﺟﺰﺍﺋﻪ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺟﻼﻝ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﻋﺒﺪ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.34‬‬
‫‪ 2‬ﻋﻠﻲ ﻟﻴﻠﻪ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻨﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،1998 ،‬ﺹ ‪.264‬‬
‫‪75‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺟﺪ ﻗﺪﳝﺔ* ﺣﻴﺚ ﻳﻈﻬﺮ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ‪‬ـﺘﻢ ﺑﺎﻟﺒﻨﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺗﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺣﺪ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﻜﻞ ﳍﺎ ﻣﻦ ﺍﻷﳘﻴﺔ )ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ ﻣـﺴﺘﻮﻯ ﻫـﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻜﻞ( ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻜﻮﻧﺎ‪‬ﺎ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﲨﻴﻊ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﻪ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳊﺎﻝ‪ .‬ﻓﻬﻮ ﻣﺘﻌﻠﻖ ‪‬ﺬﻩ‬
‫ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﻭﻟﻜﻦ ﺃﺷﺪ ﺗﻌﻠﻘﹰﺎ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﻈﻢ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﻭﺗﻨﺴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻫﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﳌﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﻭﻣﻨﻈﻤﺔ ﺣﺴﺐ ﻫﺪﻑ ﺃﻭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﻫـﻲ‬
‫ﲨﻠﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﻟﻌﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺑﻂ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﻜﻞ‪ .‬ﻓﻬﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻘﺼﺪ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﻣﻐﺎﻳﺮ ﻋﻤﺎ ﻫﻮ ﰲ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ‪.1‬‬
‫ﻭﻳﺘﺒﲔ ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﺃﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﲤﺜﻴﻞ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪ :‬ﻳﻘﻮﻡ ﻧﺴﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﺘﺪﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺗﺪﻓﻘﺎﺕ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻐﺮﺽ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻫﻮ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﺣﺪﺩﻫﺎ ﻧﺴﻖ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟـﺬﻱ ﻳﺘـﻮﱃ‬
‫ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻧﺴﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺗﺴﻮﻳﺔ ﺳﻠﻮﻛﻪ ﻭﻣﻮﺍﻗﻔﻪ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﻳﻌﺪ ﻧﺴﻖ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻭﺍﺟﻬﺔ ﺑﻴﻨﻴـﺔ‬
‫ﻭﻭﺳﻴﻄﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﻱ ﻭﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﺟﺮﺍﺋﻲ ﻛﻤﺎ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﻜﻞ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ (4‬ﳝﺜﻞ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻨﺴﻘﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪:‬‬

‫ﻧﺴﻖ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬

‫ﻧﺴﻖ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ‬

‫ﻧﺴﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺗﺮﺗﻜﺰ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻨﺴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ )ﺃﻱ ﻓﻜﺮﺓ( ﳝﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻞ ﺍﳌﻨﻈﻢ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﻋﻦ ﻣﻸ ﺍﻟﻔﺠﻮﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻮﺳﻊ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﺧﺼﻮﺻﹰﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘـﺪﺑﲑ )ﺍﳌـﺪﺍﺧﻞ‬
‫ﺍﻟﺒﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ( ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺭﻓﻊ ﺍﳊﻮﺍﺟﺰ ﺍﻟﱵ ﺗﻔﺼﻞ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ ﺍﻹﻧـﺴﺎﱐ‬
‫)ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻹﺟﺮﺍﺋﻲ‪ ،‬ﺃﺭﻏﻮﻧﻮﻣﻴﺎ‪ ،‬ﻣﺎﻛﺮﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺍﳍﻨﺪﺳﺔ ﺍﻟﱪﺍﳎﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫ﻭﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪.(...‬‬

‫* ﺗﻌﺘﱪ ﺃﻋﻤﺎﻝ ‪ Chester I. Barnard‬ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺍﳌﺆﺳﺲ ﳍﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﻣﻨﺬ ‪.1938‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Luc BOYER et Noël EQUILBEY, Op. Cit, p 127.‬‬
‫‪76‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪JW‬‬ ‫ﺳﺎﻋﺪﺕ ﺃﻋﻤﺎﻝ ‪ Chester I Barnard‬ﰲ ﻇﻬﻮﺭ ﺃﲝﺎﺙ ﺃﺧﺮﻯ ﻧﺬﻛﺮ ﺑﺎﳋـﺼﻮﺹ ﺃﲝـﺎﺙ‬
‫‪ Forrester‬ﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ ‪ Industriel Dynamycs‬ﰒ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺑﺮﻭﺯﹰﺍ ‪Ludwig Von Bertalanffy‬‬
‫)‪ (Théorie générale des système 1951‬ﻭﻛﺬﺍ ‪ K.Boulding‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﺸﻒ ﻣﻦ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻣﺪﺭﺳـﺔ‬
‫‪.1Seattle‬‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻸﻧﺴﺎﻕ ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ ‪:Ludwig Von Bertalanffy‬‬
‫ﻭﻟﺪ ‪ 1972-1901 Ludwig Von Bertalanffy‬ﰲ ﻧﻮﺍﺣﻲ ﻓﻴﻴﻨﺎ ﻋﺼﺎﻣﻲ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﻫﻮ ﺩﻛﺘﻮﺭ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﰒ ﺃﺳﺘﺎﺫ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﻓﻴﻴﻨﺎ ﰒ ﺍﻏﺘﺮﺏ ﰲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﺪﺓ ﺑﻌﺪ ﺍﳊﺮﺏ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻭﺩﺭ‪‬ﺱ ﺍﻟﻄﺐ ﰲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ Ottawa‬ﺍﻟﻜﻨﺪﻳﺔ ﰒ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ Buffalo‬ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ .‬ﺃﻋﻤﺎﻟـﻪ ﺍﻷﻭﱃ ﻇﻬـﺮﺕ ﰲ ‪ 1920‬ﺧﺎﺻـﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺒﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺣﻴﺚ ﺍﻋﺘﱪ ﺍﳉﻬﺎﺯ ﺍﻟﻌﻀﻮﻱ ﻛﻨﺴﻘﹰﺎ ﻣﻔﺘﻮﺣﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺛﱠﻢ ﻧﺸﺮ ﻣﻘﺎ ﹰﻻ ﰲ ‪ 1951‬ﺑﻌﻨـﻮﺍﻥ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻸﻧﺴﺎﻕ ﻛﺎﻥ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﻟﻠﺜﻮﺭﺓ ﺍﻟﻨﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳋﻤﺴﻴﻨﻴﺎﺕ‪ .‬ﺪﻑ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺇﱃ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﺔ ﻟﻸﻧﺴﺎﻕ ﻭﻟﻠﺴﻠﻮﻙ ﺍﳌﻮﺟﻪ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺭﳜﻴﺔ ﻭﻟﻠﺒﻨﻴـﺔ‬
‫ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ ﻭﻟﻠﻤﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﺟﺮﺍﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺼﻤﻢ ﳕﺎﺫﺝ ﻋﺎﻣﺔ ﳌﺨﺘﻠﻒ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﲟﻌﲎ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺴﲑ ﺍﳊﺴﻦ‪ ،‬ﻭﺗﺴﻬﻴﻞ ﻧﻘﻞ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﺼﻮﺭﻳﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻣﻦ ﳎﺎﻝ ﲝﺚ ﻵﺧﺮ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻨﺢ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﻏﲑ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﻀﺒﻄﻲ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩ ﰲ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﻔﻴﺰﻳﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﻄﺎﺀ ﻭﺣﺪﺓ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﻭﺗﻮﻓﲑ ﺃﻓﻖ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻄﺮﻕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﺷﺎﺩ ‪ Von Bertalanffy‬ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﳌﺒﺪﺃ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺃﺭﺳﻄﻮ ﺍﻟﻘﺎﺋﻞ ﺑﺄﻥ‪" :‬ﺍﻟﻜﻞ ﺃﻛـﱪ ﻣـﻦ‬
‫ﳎﻤﻮﻉ ﺃﺟﺰﺍﺋﻪ"‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﺗﺄﺛﲑ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﺴﻴﱪﻧﻴﻄﻴﻘﻴﺔ* ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻹﺟﺮﺍﺋﻲ )ﺍﻟﻨﺎﲨﲔ ﻋﻦ ﻣﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪Luc BOYER et Noël EQUILBEY, Op. Cit, p 128.‬‬
‫* ﺗﻨﺪﺭﺝ ﺍﻟﺴﻴﱪﻧﻴﻄﻴﻘﻴﺔ ﰲ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﻭﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﻌﻀﻮﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻺﻧﺴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﻛﺎﺋﻦ ﺑﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﻳﺘﻜﻴ‪‬ﻒ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻣﻊ ﺑﻴﺌﺘﻪ ﺑﻔﻀﻞ ﺗﺒـﺎﺩﻝ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ .‬ﳑﺎ ﺳﺎﻋﺪ ﺍﻟﺘﺼﻮﺭ ﺍﻟﺴﻴﱪﻧﻴﻄﻴﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎﺀ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ ﺍﳌﻌﻘﹼﺪ ﻭﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﻮﻳﺔ ﻭﺍﳌﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺼﻌﻮﺑﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻈﻬﺮ ﺛﻘﻠﻬﺎ‬
‫ﻭﻗﻮ‪‬ﺎ ﰲ ﺯﻋﻤﻬﺎ ﺃ‪‬ﺎ ﲢﺪ‪‬ﺩ ﺃﻓﻀﻞ ﺣﻞ ﰲ ﺣﲔ ﺗﻜﻤﻦ ﺻﻌﻮﺑﺘﻬﺎ ﰲ ﺃﻥ ﻗﻮ‪‬ﺎ ﻭﺛﻘﻠﻬﺎ ﳚﻌﻼ‪‬ﺎ ﺻﻠﺒﺔ ﻭﻏﺎﻣﻀﺔ‪ .‬ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﱃ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺮﺟﻊ‪.‬‬
‫‪Philippe LORINO, L’économiste et le manager, ENAG. , Alger, 1989. p 154.‬‬
‫ﻧﻌﲏ ﺑﺎﻟﺴﻴﱪﻧﻴﻄﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻢ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﳌﻌﺪﻟﺔ ﺫﺍﺗﻴﹰﺎ ﻓﻬﻲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻇﻮﺍﻫﺮ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﻟﺬﺍﰐ ﰲ ﺃﻱ ﻧﺴﻖ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻜﻮ‪‬ﺎ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠـﻰ ﻣـﺪﺍﺧﻞ‬
‫ﻭﳐﺎﺭﺝ ﺗﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺍﻟﺘﻐﲑ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺃﻇﻬﺮ ‪ Water. B. Cannon‬ﻇﺎﻫﺮﺓ ‪ Homéostasie‬ﺃﻱ ﻣﻴﻮﻝ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﺒﺎﺕ ﺍﳊﺎﻟـﺔ ﻗـﺼﺪ‬
‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ‪ ،‬ﳍﺬﺍ ﺍﺳﺘﻌﺎﻥ ﺑﺎﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﺠﺴﻢ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ ﺃﻥ ﻳﻮﺍﺯﻥ ﺣﺮﺍﺭﺗﻪ ﻭﻳﻌﺪﳍﺎ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﳌﺴﺘﺠﺪﺍﺕ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﲟﺜﺎﺑـﺔ ﺭﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌـﻞ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﻳﺴﺘﺤﺴﻦ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﱃ‪:‬‬
‫‪Julienne BRABET, Repenser la G. R. H, Economica, Paris, 1996, p 127.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺍﺳﺘﻄﺎﻉ ‪ Norbert WEINER‬ﺃﻥ ﻳﻘﺪﻡ ﺍﳌﺨﺮﺝ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻼﺕ‪ ،Théorie des Régulations‬ﻭﻳﻌﺘﱪ ﻟﺬﻟﻚ ﺭﺍﺋﺪﹰﺍ ﻟﺴﻴﱪﻧﻴﻄﻴﻘﻴﺔ‪ .‬ﻏﲑ ﺍﻧﻪ‬
‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﻻ ﺗﻌﺘﱪ ﰲ ﺣﺪ ﺫﺍ‪‬ﺎ ﻣﺪﺭﺳﺔ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻋﺮﻓﺖ ﺗﻄﻮﺭﺍﺕ ﻫﺎﻣﺔ ﻛﺎﺧﺘﺮﺍﻉ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ ﻭﺍﳊﻮﺍﺳﻴﺐ ﻭﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﺮﻭﺑﻮﺍﺕ ﺍﻷﻭﱃ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ‬
‫ﺍﻵﱄ ﻭﺗﻌﺪﻳﻞ ﳕﺎﺫﺝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ .‬ﺗﻌﺘﱪ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻴﱪﻧﻴﻄﻴﻘﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻛﺎﺋﻨﹰﺎ ﺑﻴﻮﻟﻮﺟﻴﹰﺎ‪ ،‬ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﺣﺴﺐ ﻣﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﳏﻴﻄﻬﻢ ﻭ ﻳﺼﺤ‪‬ﺤﻮﻥ ﺃﻓﻌـﺎﳍﻢ=‬
‫‪77‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﰲ ﺃﺧﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺇﺑﺎﻥ ﺍﳊﺮﺏ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ( ﻭﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻟﻺﻋﻼﻡ ﺍﻟﱵ ﺗﻄﻮﺭﺕ ﻣﻨﺬ ‪‬ﺎﻳـﺔ‬
‫ﺍﻷﺭﺑﻌﻴﻨﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻷﲝﺎﺙ ﺍﻟﻨﺴﻘﻴﺔ ﻳﺒﺪﻭ ﺟﻠﻴﹰﺎ ﺟﺪﹰﺍ‪ .‬ﻭﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺷﺪﺓ ﺳﺮﻋﺔ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﻭﺗﻌﻘـﺪﺍ‪‬ﺎ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﳕﻮﺫﺝ ﻧﻈﺮﻱ ﺟﺪﻳﺪ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻛﺎﻥ ﻟﻪ ﺍﻟﻔﻀﻞ ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﻭﲢﺪﻳﺪﻩ ﺳﻨﺔ ‪1972‬؛ "ﻓﺘﺤﻘﻴـﻖ‬
‫ﺍﳌﻠﻜﻴﺔ ﻭﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﰲ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺗﻔﺴﲑﻩ ﺑﺎﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﻔﻌـﻞ ﻟﻸﺟـﺰﺍﺀ ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ‬
‫ﺍﻻﻧﻌﺰﺍﻝ‪ .‬ﲝﻴﺚ ﺇﺫﺍ ﰎ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻓﺈﻥ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻮﻳﺔ ﺗ‪‬ﺸﺘﻖ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺩﻧﺎ ﻓﻬﻢ ﺍﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪."1‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻨﻄﻠﻖ ﲣﺘﺺ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺑﺜﻼﺛﺔ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﺍﳌﻐﻠﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺸﺘﻐﻞ ﺩﺍﺧﻠﻴﹰﺎ ﻭﲤﻴﻞ ﳓﻮ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺑﺸﺮﻁ ﺍﻧﻌﺰﺍﳍﺎ ﻋﻦ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﺍﳌﻔﺘﻮﺣﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﻓﺮ ﺗﺪﻓﻖ ﺩﺍﺋﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻣﻦ ﺛﱠﻢ ﲤﻴﻞ ﳓﻮ ﺛﺒﺎﺕ ﻣﻌﲔ ﻭﻧﺴﱯ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﺎ ﺩﺍﻣﺖ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻌﻬﺎ ﻣﺘﺰﻧﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺫﻛﺮ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻠﲏ ﻟﻠﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗـﺴﻤﺢ ﲟـﺼﺎﺩﻗﺔ‬
‫ﺇﻣﱪﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﺗﻌﻤﻴﻖ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻭ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﳍﺮﻣﻲ‬
‫ﻭﺍﳍﻴﻤﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺒﻊ ﺗﻘﺪﱘ ‪ Luduing Von Bertalanffy‬ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻷﻧـﺴﺎﻕ ﰲ ﻋـﺎﻡ ‪ 1937‬ﻭﺃﻓﻜـﺎﺭ ‪Chester‬‬
‫‪ Barnard‬ﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﻋﺎﻡ ‪ 1938‬ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺑﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﲤﺨﻀﺖ ﻋـﻦ ﻇﻬـﻮﺭ‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻭﻳﻨﻈﺮ ﺃﺗﺒﺎﻉ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﺃﻧﺴﺎﻕ‬
‫ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻧﻔﺴﻴﺔ ﻭﻣﺎﺩﻳﺔ ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺮﻛﺰ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟـﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻨـﺪ‬
‫ﲢﻠﻴﻠﻬﻢ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﻳﻌﺘﱪ ‪ Chester Barnard‬ﺃﻭﻝ ﻣﻦ ﺗﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﲟﻔﻬﻮﻡ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﻨﻈﺮ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﻧﺴﻖ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺃﺟﺰﺍﺅﻩ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‬
‫ﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻭﺗﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪ .‬ﻭﳛﺪﺩ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﻟﻨـﺴﻖ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ ﺍﻟﺬﻱ ﳚﻤﻌﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺮﲰﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ‪.2‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﳉﻴﺪ ﻫﻮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﻳﺴﺨﺮ ﺃﺟﺰﺍﺅﻩ ﻭﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ ﻫﺬﻩ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﻭﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺑﻘﺎﺋﻪ‪ .‬ﻭﻟﻘﺪ ﺗﺄﺛﺮ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻛﺜﲑﹰﺍ ﲟﻔﻬﻮﻡ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻧﺪﻓﻊ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻣﻦ ﺗﻘﻠﻴـﺪﻳﲔ ﻭﺳـﻠﻮﻛﻴﲔ‬

‫=ﻭﻧﺸﺎﻃﺎ‪‬ﻢ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ‪‬ﺎ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﻨﺒﻄﻮ‪‬ﺎ ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﻣﺎ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﺍﻟﺬﻛﺮ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺃﺛﺮﺕ ﺑﻌﻤﻖ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺗـﺼﺎﻝ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻝ ﻣﺎ ﺑﲔ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺃﺩﺕ ﺇﱃ ﻇﻬﻮﺭ ﻣﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬ﺃﺛﺮﺕ ﺑﺸﺪ‪‬ﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻈﺮﺓ ﺍﳌﻜ‪‬ﻨﻨ‪‬ﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﻺﻧﺴﺎﻥ ﺣﻴﺚ ﻃﺮﺣﺖ ﻋﺪ‪‬ﺓ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﳝﻜﻦ ﺍﻧﺘﻈـﺎﺭ ﺭﺩﻭﺩ‬
‫ﺃﻓﻌﺎﳍﺎ ﺃﻭ ﺃﻥ ﺗﻌﺘﱪ ﺟﺎﻧﺐ ﺃﻛﺜﺮ ﺑﺮﻭﺯ‪‬ﺍ ﻛﻨﻘﻄﺔ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﳍﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Luc BOYER et Noël EQUILBEY, Op. Cit, p 129.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Herald E. Caiden, Public Administration, 2nd ed., Pacific Palisades, California, Palisades Publishers, 1982, p 218.‬‬
‫‪78‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺃﺗﺒﺎﻉ ﻣﺪﺧﻞ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻭﻏﲑﻫـﻢ ﺇﱃ ﺍﺳـﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻨﻄـﻖ‬
‫ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﺧﻼﻝ ﻋﺮﺿﻬﻢ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﻢ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺣﱴ ﺃﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺃﻋﻴﺪﺕ ﻛﺘﺎﺑﺘـﻬﺎ‬
‫ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻨﺴﻖ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻨﻈﺮ ﺃﻏﻠﺐ ﺃﺗﺒﺎﻉ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺃﻧﻪ ﻧﺴﻖ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻔﺘﻮﺡ ﳛﺘﻮﻱ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﳏﺪﺩﺓ ﻟﻌﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻳﻜﻤﻞ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑﻌﻀﹰﺎ ﻭﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﺑﻌـﻀﻬﺎ ﺍﻟـﺒﻌﺾ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﺎﺗﺞ ﺃﻭ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺘﻜﺮﺭﺓ ﻭﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﺇﱃ ﺣﺪ ﻣﺎ ﰲ ﺇﻃـﺎﺭ ﺣـﺪﻭﺩ ﻣﻜﺎﻧﻴـﺔ‬
‫ﻭﺯﻣﺎﻧﻴﺔ‪.1‬‬
‫ﻭﳛﺘﻮﻱ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺓ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻫﻲ‪:2‬‬
‫ﺃـ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ )ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻭﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﻭﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﻷﺟﻬﺰﺓ‪ ...‬ﺍﱁ؛‬
‫ﺑـ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﲢﻮﻳﻞ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺇﱃ‪ :‬ﳐﺮﺟـﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﻧﺎﺗﺞ )ﺧﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺳﻠﻊ‪(...،‬؛‬
‫ﺟـ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﳌﺮﺗﺪﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻴﺪ ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺔ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺘﻪ ﻭﳕﻮﻩ ﻭﺍﳌﺴﺘﻤﺪﺓ ﻣﻦ‬
‫ﳐﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻨﺴﻖ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮﻡ ﳐﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺑﺘﻮﻓﲑ ﻃﺎﻗﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﲤﻜﻦ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﻣﻦ ﺑـﺪﺃ ﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﻜﻔﻞ ﻟﻪ ﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﲡﻨﺒﻪ ﺍﻻﺿﻤﺤﻼﻝ ﻭﺍﻟﺰﻭﺍﻝ؛‬
‫ﺩـ ﺍﳊﺪﻭﺩ ﺍﻟﺰﻣﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﳌﻜﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﻨﺴﻖ؛‬
‫ﻫـ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﻖ‪.‬‬
‫ﻭﳝﺘﺎﺯ ﺃﺗﺒﺎﻉ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﺴﻖ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﲞﺎﺻﻴﺔ ﻣﺒﺪﺃ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﲏ ﺃﻧﻪ‬
‫ﻣﻦ ﺍﳌﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﳛﻘﻖ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﺗﺼﻞ ﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﻘﺎﻁ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻭﻇﺮﻭﻑ ﳐﺘﻠﻔـﺔ‬
‫ﻭﺑﻄﺮﻕ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺃﻳﻀﹰﺎ‪ .‬ﻭﻫﻢ ﺑﺬﻟﻚ ﻳﺮﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺗﺒﺎﻉ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ )ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳌﻐﻠﻖ( ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﺎﺩﻭﻥ ﺑﻮﺟﻮﺩ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﺜﻠﻰ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮﻯ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﳝﻜﻦ ﺇﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﰲ ﺑﻠﻮﻍ ﻏﺎﻳﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪‬ﺘﻢ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻨﺴﻘﻴﺔ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﻟﱵ ‪‬ﻢ ﺩﺍﺭﺳﻲ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫½ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻈﺎﻫﺮﺓ )ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ(‪ ،‬ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ ﻟﺬﺍﺗﻪ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Daniel KATZ and Robert L. KAHN, Organization and the System Concept, in Jay Shafritz et al (eds.) Classic of‬‬
‫‪Organization Theory, Oak Park., ILL.: Moore Publishing Co., Inc., 1978, pp 161-173.‬‬
‫‪ 2‬ﲰﲑ ﺃﺳﻌﺪ ﻣﺮﺷﺪ‪" ،‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ"‪ ،‬ﰲ ﳎﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳـﺰ‪ :‬ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠـﺪ ‪ ،1988 ،1‬ﺹ‬
‫ﺹ‪.237-203‬‬
‫‪79‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ )ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺪﺍﺧﻠﻪ ﺍﻟﺘﻨﻈﲑﻳﺔ ﻛﻤﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ(‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﺮﻛﺒﺔ ﻭﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﳌﻜﻮ‪‬ﻧﺔ ﻟﻪ؛‬
‫½ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺬﺍ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻏﺮﺍﺽ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ؛‬
‫½ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺟﻬﻪ ﺍﻟﺬﺍﰐ‪.1‬‬
‫‪‬ﺪﻑ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﻟﻸﻧﺴﺎﻕ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﳘﻴﺔ ﻭﺿـﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﻨﻈـﺮﺓ ﺍﻟﻜﻠﻴـﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﺮﻛﺒﺔ‪،‬ﻛﻤﺎ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﺭﻓﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻔﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﺪ ﰲ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ ،‬ﻫﻲ‬
‫ﺩﺍﻟﺔ ﻟﻠﻈﺮﻭﻑ ﺍﻷﺻﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺃﹸﻧﺸ‪‬ﺊ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ‪ ،‬ﺑﺪ ﹰﻻ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﺪ ﻫﻲ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻄﻮﺭﻳﺔ ﻣﻜﺘﺴﺒﺔ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﳋﱪﺓ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ ﰲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‪. 2‬‬
‫ﻭﲟﺎ ﺃﻧﻨﺎ ﺗﺒﻨﻴﻨﺎ ﻣﻮﻗﻔﹰﺎ ﺻﺮﳛﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻠـﻢ ﺍﺟﺘﻤـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ؛ ﻓﻸﻧﻨﺎ ﻧﻌﺘﻘﺪ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻨﺴﻘﻴﺔ ﺳﻮﻑ ﺗﺴﺘﺤﻮﺫ ﺑﺈﺫﻥ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﻋﻠﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺃﻛﱪ ﻣـﻦ ﺩﺍﺭﺳـﻲ‬
‫ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ؛ ﻷ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﺘﻮﻗﻊ ﺑﺈﺫﻥ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﺃﻥ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ‪:‬‬
‫½ ﺇﳚﺎﺩ ﻣﻨﻬﺞ ﻣﺘﻤﻴﺰ ﻳﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻟﻐﺔ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ﺍﳌﻌﻘﺪﺓ‪ ،‬ﻭﲟﺨﺘﻠﻒ ﺃﺷﻜﺎﻝ‬
‫ﺇﺩﺍﺭ‪‬ﺎ ﻭﺗﺪﺑﲑﻫﺎ؛‬
‫½ ﻭﺿﻊ ﺃﺳﺲ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﳌﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﻓﺾ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳉﺰﺋﻲ ﻟﻠﻈـﺎﻫﺮﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﳌﺘﻌﺬﺭ ﲡﺎﻫﻞ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺑﲔ ﺍﻟﻜﻞ‪ ،‬ﻭﺑﲔ ﺍﻟﻜﻞ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ؛‬
‫½ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﺪ ﹰﻻ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻴﺎﻧﺎﺕ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻛﺄﺳﺎﺱ ﳌﺮﻭﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ؛‬
‫½ ﺍﻟﺘﻮﺻﻞ ﺇﱃ ﺃﺳﺲ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﺍﳍﺎﺩﻑ ﻭﺍﻟﻮﺍﻋﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻜﻞ ﻭﻷﺟﺰﺍﺋﻪ‪.3‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻨﺴﻖ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻛﻤﺎ ﰲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪ 1‬ﺳﻌﻴﺪ ﳏﻤﺪ ﺍﳌﺼﺮﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.186‬‬

‫‪ 2‬ﻧﻔﺲ ﺍﳌﺮﺟﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.178‬‬
‫‪ 3‬ﺳﻌﻴﺪ ﳏﻤﺪ ﺍﳌﺼﺮﻱ‪ ،‬ﺍﳌﺮﺟﻊ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.188‬‬
‫‪80‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ (5‬ﳝﺜﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻨﺴﻖ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬

‫ﺃﺭﺍﺩ ‪ Von Bertalanffy‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺮﻳﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﲨﻌﺎﺀ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﻠﻮﻡ‬
‫ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺍﳊﺘﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺗﻔﺮﺽ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺑﺎﺣﺚ ﺁﺧﺮ ﻭﺍﺻـﻞ ﻣـﻸ‬
‫ﺍﻟﻔﺠﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻋﻨﺪ ‪ Bertalanffy‬ﻭﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻐﺎﺋﺐ ﺍﳊﺎﺿﺮ ﻭﻫﻮ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ؛ ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ ﻫﻮ‬
‫‪ Jaques Mélèse‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﺟﻊ ﻟﻪ ﺍﻟﻔﻀﻞ ﰲ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ ﻟﻠﻨﺴﻖ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻲ‪/‬ﺍﻟﺘﻨﺎﺳﱯ ﻟﻸﻧﺴﺎﻕ ﻋﻨﺪ ‪:Jaques Mélèse‬‬
‫ﻣﻬﻨﺪﺱ ﺩﻭﻟﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺯﺍﻭﺝ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺲ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺑـﺎﺭﻳﺲ ‪ 09‬ﻭﺍﻻﺳﺘـﺸﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪ ،‬ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ ﺭﻭﺍﺩ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻹﺟﺮﺍﺋﻲ ﰲ ﻓﺮﻧﺴﺎ ﻣﻨﺬ ‪ 1955‬ﻭﻣﻦ ﺍﻷﻭﺍﺋﻞ ﺍﻟـﺬﻳﻦ ﻣﺎﺭﺳـﻮﺍ ﺍﻟـﺘﻔﻜﲑ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﻘﻲ ﻭﺃﺻﺎﻏﻪ ﰲ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻧﺸﺮﻫﺎ ﰲ ‪ 1971‬ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻌـﺪﻳﻠﻲ‪/‬ﺍﻟﺘﻨﺎﺳـﱯ ﻟﻸﻧـﺴﺎﻕ ‪Analyse‬‬
‫)‪.Modulaire des Systèmes (A.M.S.‬‬
‫ﻳﺆﻛﺪ ‪ Mélèse‬ﺑﻌﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﺜﻠﻰ )‪ (One Best Way‬ﳉﻤﻴﻊ ﺍﳊﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﻣـﻦ ﺛﱠـﻢ ﳚـﺐ‬
‫ﻼ ﻭﺍﻟـﺒﻌﺾ ﺍﻵﺧـﺮ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻤﺜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻣﻨﻬﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺷﺎﻣ ﹰ‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺃﻭ ﳏﻠﻲ ﺃﻭ ﺃﻥ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﳕﺎﺫﺝ ﻣﻘﻠﺪﺓ ﻭﺗﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺗﺒﻘﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻐﲑ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺣﺴﺐ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳌﻌﺮﻭﺿﺔ )ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻣﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺷـﺔ ﻏﲑﻫـﺎ(‬
‫ﻭﺍﻟﺴﲑﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﻮﺍﺭﺍﺕ ﻣﻊ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﻔﻀﻲ ﺇﱃ ﻓﻬﻢ ﺃﻓﻀﻞ ﻭﺷـﻌﻮﺭ ﲨﻌـﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻣﻦ ﺛﱠﻢ ﲢﻠﻴﻞ ﻣﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺍﻟﺘـﺪﺑﲑ؛ ﻭﻫﻨـﺎ ﻳﺘـﺪﺧﻞ ﺕ‪.‬ﺕ‪ .‬ﺃ‬
‫‪ A.M.S.‬ﻟﻴﻜﻮﻥ ﳐﺮﺟﹰﺎ ﻣﻦ ﺗﻌﺴﺮ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺪﻗﻴﻖ ﺍﻷﻫـﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟـﺴﻠﻮﻛﺎﺕ‬
‫‪81‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲟﺠﻤﻮﻉ ﺗﺒﺎﺩﻻﺗﻪ ﻣﻊ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻭﺍﶈـﻴﻂ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻈﻬﺮ ﺟﻠﻴﹰﺎ ﺃﻥ )‪ (A.M.S‬ﻛﺘﺤﻠﻴﻞ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﳌﺮﻭﺭ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺑﻨﻴﻮﻱ ﺇﱃ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘـﺪﺑﲑ‬
‫ﻭﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﻹﻋﻼﻣﻲ‪ .‬ﳑﺎ ﳚﻌﻠﻪ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻮﺻﻒ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺍﳌـﺪﺑﺮ ﻟﻔﻬـﻢ ﻭﺣـﻞ‬
‫ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻹﻣﱪﻳﻘﻴﺔ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﰲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺃﻧﺴﺎﻕ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺗﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﻏﺎﻳﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗ‪‬ﱪﺯ ﺃﳕﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻛﺬﺍ ﻧﺴﻖ ﺍﻹﻋﻼﻡ‬
‫ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ؛‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺄﻫﻴﻞ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﳌﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻣﻊ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﺍﳌﻌﻨﻴﲔ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﳌﺘﺰﺍﻳﺪ ﻟﻠﻈﻮﺍﻫﺮ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﺮﺟﻊ ﺗﻨﻈﻴﻤﻪ ﺃﺷﺪ ﺗﻌﻘﻴﺪﹰﺍ ﻭﺗﺰﺩﺍﺩ ﺷﺪﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺑﲔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻳﺔ ﺃﻭ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭ‪.‬‬
‫ﻳ‪‬ﻔﺴﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﻇﻬﻮﺭ ﻋﻠﻢ ﺟﺪﻳﺪ‪ :‬ﻋﻠﻢ ﺷﺎﻣﻞ ﻳﺒﺘﻌﺪ ﻋﻦ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﳌﻌﺎﳉﺔ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﶈﻠﻴﺔ ﳌﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ‬
‫ﻼ ﻓﻨﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﳔﻔﺎﺽ ﻣﻔﺎﺟﺊ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻻ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻓﺤﺴﺐ ﺑﻞ ﳝﻜﻦ ﺇﳚـﺎﺩ‬ ‫ﺃﻥ ﻧﻀﺮﺏ ﻣﺜ ﹰ‬
‫ﻼ ﰲ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﳌﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﺃﻭ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻨﻘﻞ‪.‬‬ ‫ﻣﺼﺪﺭﻩ‪ ،‬ﻣﺜ ﹰ‬
‫ﻳﺆﻛﺪ ‪ Mélèse‬ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻸﻧﺴﺎﻕ ﺗ‪‬ﻄﺒﻖ ﺑﻨﺠﺎﺡ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ؛ ﻓﺎﻟﻨﺴﻖ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋـﻦ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻭﺍﳌﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﻋﻦ ﺑﻴﺌﺘﻪ ﺍﳌﺘﻌﻠﻖ ‪‬ﺎ؛ ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻳﻮﺟﺪ ﺃﻧـﺴﺎﻕ ﺑﻴﻮﻟﻮﺟﻴـﺔ )ﺍﳉـﺴﻢ‬
‫ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ(‪ ،‬ﺃﻧﺴﺎﻕ ﻓﻴﺰﻳﺎﺋﻴﺔ )ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ(‪ ،‬ﺃﻧﺴﺎﻕ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ(‪ .‬ﻟﺬﺍ ﻓـﺈﻥ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﻛﺠﻬـﺎﺯ‬
‫ﻋﻀﻮﻱ ﻣﻌﻘﺪ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻋﺪﺓ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺍﳌﺘﺼﻠﺔ‪ ،‬ﻭﰲ ﺗﻄﻮﺭ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﻔﻌﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻣﺪﺑﺮﻳﻬﺎ ﻭﳑﺎﺛﻠﺔ ﻟﻨﺴﻖ ﻣﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺴﻘﻲ ﻻ ﻳﻨﻈﺮ ﺇﱃ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ )ﺇﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻣﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﲡﺎﺭﻳﺔ‪ (...،‬ﺑﻞ ﻛﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ؛ ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﺴﻖ‬
‫ﻣﻔﺘﻮﺡ ﻭﻏﺎﺋﻲ ﻭﻣﻨﻈﻢ ﻭ ‪‬ﻣﻜ ‪‬ﻮﻥ ﻣﻦ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﳌﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﺃﻱ ﺃﻥ‪:‬‬
‫½ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﺴﻘﹰﺎ‪ :‬ﻣﺜﻞ ﺃﻱ ﻧﺴﻖ ﺁﺧﺮ‪ ،‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﻴﺔ ﻣﺘﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﺎﺩﻳﺔ )ﺍﳌﻘﺮﺍﺕ(‬
‫ﻭﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ( ﻭﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺷﺒﻜﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺪﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻔﻴﺰﻳﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﻋﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻜﻔﻞ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺑﺮﺑﻂ ﳐﺘﻠﻒ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫½ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻧﺴﻖ ﻣﻔﺘﻮﺡ‪ :‬ﳍﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺩﺍﺋﻤﺔ ﻣﻊ ﳏﻴﻄﻬﺎ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﲏ‬
‫ﻭﻏﲑﻩ‪.‬‬
‫½ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻧﺴﻖ ﻏﺎﺋﻲ‪ :‬ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺄﻫﺪﺍﻑ ﳏﺪﺩﺓ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﲤﺎﻣﹰﺎ ﻋﻦ ﺃﻋﻀﺎﺋﻬﺎ‪،‬‬
‫‪82‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻧﺴﻖ ﻣﻨﻀﺒﻂ‪ :‬ﺗﺘﻜﻴﻒ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﻀﺒﻂ‬
‫ﺍﻟﺬﺍﰐ ﺃﻭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬
‫½ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﳌﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‪ :‬ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻧﺴﻖ‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻡ )ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﺳﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﶈﻴﻂ(‪ ،‬ﻭﻧﺴﻖ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ )ﲨﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻛﺎﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ( ﻭﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﺍﻹﺟﺮﺍﺋﻴﺔ )ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺴﻴﲑ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪.(...،‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﹰﺎ‪ :‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺣﺴﺐ ‪:Henry Mintzberg‬‬
‫‪Sloan School of‬‬ ‫ﻛﻨﺪﻱ ﺃﺳﺘﺎﺫ ﲜﺎﻣﻌﺔ ‪ Mc Gill‬ﺍﻟﻜﻨﺪﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲣـﺮﺝ ﻣﻨـﻬﺎ ﻭﻣـﻦ ﺟﺎﻣﻌـﺔ‬
‫‪ ،Management‬ﻗﺎﻡ ﺑﺄﲝﺎﺙ ﺟﺮﻳﺌﺔ ﲤﺤﻮﺭﺕ ﺣﻮﻝ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺟﺪﻭﻝ ﺗﻮﻗﻴﺖ ﻭﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻨﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪H.‬‬ ‫ﳛﺎﻭﻝ ‪ H. Mintzberg‬ﺃﻥ ﻳ‪‬ﻈﻬﺮ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻳﻬﻤﺸﻮﻥ ﻧﺸﺎﻃﺎ‪‬ﻢ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺣﺪﺩﻫﺎ‬
‫‪) Fayol‬ﲣﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺗﻨﺴﻴﻖ‪ ،‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ(‪ ،‬ﻭﻳﺮﻛﺰﻭﻥ ﺟ‪‬ﻞ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺸﺮﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﳑﺜﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ )ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺭﲰﻴﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬ﺍﺳﺘﻘﺒﺎﻝ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺎﺕ ﺍﳍﺎﻣﺔ‪،(...‬‬
‫‪ .2‬ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ ﺍﻷﻭﻝ ﻭﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﰲ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻭﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪،‬‬
‫‪ .3‬ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻪ ﻣﻊ ﺍﻷﺟﺮﺍﺀ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺴﻴﲑ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﲟﱰﻟﺔ ﺣﻠﻘﺔ ﺍﻟﻮﺻﻞ‪.‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﺪﺍﺋﻢ ﻋﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫‪ .5‬ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺮﺅﻭﺳﲔ‪،‬‬
‫‪ .6‬ﺍﻟﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻝ ﻋﻦ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺝ‪ .‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .7‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻣﻘﺎﻭﻝ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺮﺍﻋﻲ ﻋﺪﺓ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﻣﺮﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻭﻳ‪‬ﻄﻮﺭ ﺇﳒﺎﺯﻳﺔ ﻭﻣﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫‪ .8‬ﻳﺴﺮﻱ‪ ،‬ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﻭﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﻏﲑ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ‪،‬‬
‫‪ .9‬ﻣﻮﺯﻉ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﻗﺼﺪ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪،‬‬
‫‪83‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .10‬ﻣﻔﺎﻭﺽ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻨﻪ ﲡﺎﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.1‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺃﺣﻴﺎ ‪ Mintzberg‬ﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﻣﻔﻘﻮﺩﹰﺍ ﻣﻨﺬ ﻋﻬﺪ ﻓﺎﻳﻮﻝ ﻭﻫﻮ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻭﺍﻟﺸﻔﻬﻲ ﻣﻨﻪ‪،‬‬
‫ﺣﻴﻨﻤﺎ ﺃﻛﹼﺪ ﻓﺎﻳﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻜﺘﻮﺏ ﺍﻟﺮﲰﻲ‪ .‬ﻭﻛﺎﻥ ﳚﺐ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﻩ ﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﳊﻮﺍﺭ ﻭﺍﳌﻨﺎﻗـﺸﺔ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ‬
‫ﺳﺎﳘﺖ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ )ﻧﻴﻮﻛﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ‪ (New Classique‬ﰲ ﻧﺸﺮ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ ﻣﺜـﻞ‬
‫ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﺇﱃ ﺩﻭﺍﺋﺮ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﻭﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻊ ﺍﻗﺘـﺮﺍﺡ ﺗـﺒﲏ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻴﺔ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﺣﺴﻨﹰﺎ ﺇ ﹼﻻ ﰲ ﻭﺿﻌﻴﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻊ ﺍﺳﺘﺒﻌﺎﺩ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﳊﻞ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫ﺗﺴﻤﺢ ﻓﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﳌﻔﺘﻮﺡ ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﺴﻬﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻵﺛﺎﺭ ﺍﶈﺘﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﲟﺰﺍﻭﺟﺔ ﺍﻟﺒﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺇﻣﺎ ﻣـﻊ‬
‫ﺃﳕﺎﻁ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﻛﻤﺎ ﻓﻌﻠﺘﻬﺎ ‪ *Joanne Woodward‬ﺃﻭ ﻣﻊ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﻭﲢﺪﺩ ﻃﺮﻳﻘـﺔ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﻣﻌﺎﳉﺔ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﺎ ﻧﻮﻉ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﳌﻌﺘﻤﺪ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃﻧﻪ ﻋﻨﺪ ﺗﺒﲏ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﻨﺴﻘﻲ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﺟﻌﻠﻪ ﺇﺟﺮﺍﺋﻴﹰﺎ‬
‫ﻭﺗﺴﻤﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺍﻟﻌﺸﺮ ﺑﺬﻟﻚ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ‪ :‬ﺣﱴ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﻗﺎﺭﹰﺍ ﻣﻊ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻛﻞ ﺗﺒﺴﻴﻂ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻼﺗﻮﺍﺯﻥ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻭﺍﻻﺿﻄﺮﺍﺏ‪.‬‬
‫ﻋﺪﻡ ﻓﺘﺢ ﺍﳊﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﺳﻘﻴﺔ‪ :‬ﻻ ﺗﺴﻤﺢ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺎ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻓﺼﻠﻪ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻋﻦ ﺍﻟﻨﺴﻖ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﻌﺔ ﻭﺍﻻﻣﺘﺪﺍﺩ ﺑﺈﻇﻬﺎﺭ ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﺍﳊﺴﺎﺳﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﻭﺍﻟﺘﺄﻃﲑ ﻋﻠﻴﻪ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻩ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﳓﻮ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻧﺎﺕ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺭﺻﺪ ﺳﺮﻳﻊ ﻟﻼﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻋﻨﺪ ﺑﺰﻭﻏﻬﺎ ﻣﻊ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺗﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻻ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺿﺒﻂ ﺍﳌﺘﻨﺎﻗﻀﺎﺕ‪ :‬ﻗﺼﺪ ﺗﻔﺎﺩﻱ ﺍﳓﺮﺍﻑ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﳓﻮ ﳕﻂ ﺳﲑ ﻏﲑ ﻣﺮﻏﻮﺏ ﻓﻴﻪ ﻗﺪ ﻳـﺆﺩﻱ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺇﱃ ﺇﺗﻼﻑ ﺍﻟﻨﺴﻖ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﺑﻘﺼﺪ ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ‪ :‬ﻷﻥ ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺮﻗﺔ ﻗﺒﻠﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴـﺪ ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ‬ ‫‪-6‬‬
‫ﺍﳉﻤﻊ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﻭﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺇﱃ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺳﻌﻴﺪ ﳏﻤﺪ ﺍﳌﺼﺮﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.55-54‬‬

‫*‬
‫‪Voir son livre : Joanne WOODWARD, Organisation Industrielle : Théorie et Pratiques, Oxford Univ press,‬‬
‫‪London, 1965.‬‬
‫‪84‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻻﻧﻘﻴﺎﺩ ﻭﺍﻻﻣﺘﺜﺎﻝ‪ :‬ﻳﻔﺘﺮﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺭﺻﺪ ﺃﺣﺪﺍﺙ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﻣﻮ‪‬ﻟـﺪﺓ‬ ‫‪-7‬‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺗﻄﻮﺭ ﺳﻠﻴﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﺪﻋﻴﻪ ﲡﺪﻳﺪ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺍﳊﺮﻛﻴﺔ ﺍﻟﻮﺍﺳﻌﺔ ﻟﻸﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﺗﻔﻀﻴﻞ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﱪﳎﺔ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻪ ﻣـﻊ‬ ‫‪-8‬‬
‫ﺿﺒﻂ ﺍﻵﺟﺎﻝ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﺛﺮﺍﺀًﺍ ﻭﺇﻧﺘﺎﺟﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﱪﳎﺔ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻟﻸﻓﻌﺎﻝ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺣﺴﻦ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﺍﻟﺘﻔﺮﻳﻖ ﺑﲔ ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬ ‫‪-9‬‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﳊﺴﻦ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﳍﻴﻤﻨﺔ ﳚﺐ ﻭﺿﻊ ﺁﻟﻴﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻌﻮﺩﺓ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‬
‫ﺇﱃ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪.‬‬
‫ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺭﺗﺪﺍﺩ‪ :‬ﻓﻜﻞ ﻧﺴﻖ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻮﻗﺖ ﺧﺎﺹ ﺑﻪ ﻟﻠﺮﺩ ﻭﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﻞ ﻣﺎ‪ ،‬ﻓﻼ ﺩﺍﻉ‬
‫ﺇﺫﻥ ﻟﻼﺟﺘﻬﺎﺩ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺳﺮﻋﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺴﺘﺤﺴﻦ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻭﻭﻋﻲ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻨﺴﻖ ﻭﺗﻘـﺪﻳﺮ‬
‫ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺮﺩ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻠﻮﻗﺖ ‪.Timing‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﰲ ﺻﻘﻞ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬
‫ﺍﺳﺘﻬﻠﺖ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﳋﻤﺴﻴﻨﻴﺎﺕ ﺑﻈﻬﻮﺭ ﺗﻄﻮﺭﺍﺕ ﰲ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻷﻭﱃ ﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ ﻟﻌﻠﻤـﺎﺀ ﺍﻻﺟﺘﻤـﺎﻉ‪،‬‬
‫ﻭﻛﺎﻧﺖ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﻭﺗﻔﺴﲑ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻨﺎﺕ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻭﻓﻖ ﻣﻌـﺎﻳﲑ ﻗﻴﺎﺳـﻴﺔ‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭﻋﺪﺩ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﳕﻂ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﶈﻴﻂ‪،‬‬
‫‪ -‬ﳕﻂ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻗﺪﻡ ‪ R. Boyer‬ﻭ ‪ G. P. Durand‬ﺃﲝﺎﺙ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺣﺴﺒﻬﻤﺎ ﺗﻘﺴﻴﻢ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﺛﻼﺙ ﳎﺎﻻﺕ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺘﺪ ﻭﺗﻨﺘﺸﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴـﺔ ﻟﻜـﻞ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺃﺧﲑﹰﺍ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻭﲤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﻣﻈﺎﻫﺮ ﺑﻴﺌﻴﺔ ﳍﺎ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺍﻹﻧﺘـﺎﺝ ﺑـﺼﻔﺔ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ‪ .‬ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﻛﻞ ﳎﺎﻝ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺒﻴﻨﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳌﻤﺘﺪﺓ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺴﺘﺎﺭ ﺍﳋﻔﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻔﺼﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳌﻤﺘـﺪﺓ ﻋـﻦ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺿﻐﻮﻃﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﻭﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ ﺍﳌﺘﺰﺍﻳﺪ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻜﱪﻯ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ ﻹﺭﺿـﺎﺀ ﻣـﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺇﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺑﺎﳋﺼﻮﺹ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪85‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﳎﻤﻠﻪ ﺑﻮﺟﻮﺩ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﻏﻴﺎﺏ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻋﻘﻠﻨﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧـﻼﻝ ﻭﺿـﻊ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻣﻨﺎﻫﺞ ﻭﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﺑﺎﻻﻣﺘﺪﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺪ ﺍﳋﻂ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﲤﺜﻴﻞ ﻫﺮﻣﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ‪ 1‬ﻣﻊ ﺿﻐﻂ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ (6‬ﳝﺜﻞ ﺗﺄﺛﲑ ﻫﺮﻣﻴﺔ ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ‪:‬‬

‫ﺿــﻐﻮﻃﺎﺕ ﺍﻟــﺴﻮﻕ‬ ‫ﺍﻟﻮﺍﺟـﻬـﺔ ﰲ ﺍﻟـﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻭﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳــﺴﺔ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺃﺩﻯ ﺇﱃ ﻇﻬﻮﺭ ﻋﺪﺓ ﺗﻴﺎﺭﺍﺕ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻭﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧـﺴﺮﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﺬﻛﺮ ﻻ ﺍﳊﺼﺮ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﺗﺒﻌﹰﺎ ﻷﻋﻤﺎﻝ ‪،Max Weber‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻣﻨﺎﻭﺭﺓ ﺍﻟﻔـﺎﻋﻠﲔ ﺗﺒﻌـﹰﺎ ﻷﻋﻤـﺎﻝ ‪Michel Crozier et Ehrard‬‬
‫‪،Friedberg‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﳍﻮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ )ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﳎﺎﻝ ﺍﻻﻧﺘﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻨﺸﺌﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻷﻋﻤـﺎﻝ ‪Renaud‬‬
‫‪،Sain Saulieu‬‬
‫‪ -‬ﲢﻠﻴﻞ ﺗﺄﺛﲑ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻭﺿﺮﻭﺭﺓ ﺗﺪﺑﲑ ﻣﺎ ﺑﲔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ )‪ (Management Interculturel‬ﺗﺒﻌﹰﺎ‬
‫ﻷﻋﻤﺎﻝ ‪.Philippe d'Iribarne.‬‬
‫ﻭﳓﻦ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﺘﻮﺍﺿﻌﺔ ﳓﺎﻭﻝ ﻣﺎ ﺍﺳﺘﻄﻌﻨﺎ ﺇﺗﺒﺎﻉ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻜﻞ ﻣـﻦ‬
‫‪ Michel Crozier et Ehrard Friedberg‬ﰲ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻜﻮﻥ ﲤﻬﻴﺪﹰﺍ ﻟﺘﺨﺼﺺ ﺟﺪﻳـﺪ‬
‫ﺃﻻ ﻭﻫﻮ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ‪.Sociologie de management‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻷﻭﻝ ﻟﻌﺎﱂ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﻫﻮ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻨﻄﻠﻖ ﻳ‪‬ﻌﺘﱪ ‪ M. Weber‬ﺭﺍﺋـﺪﹰﺍ‬
‫ﳍﺬﺍ ﺍﳌﺪﺧﻞ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﺃﺻﺎﻍ ﳕﻄﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﺗﻔﺴﲑ ﻣﻨﺴﺠﻢ ﳌﺨﺘﻠـﻒ ﺍﻟﺒﻨﻴـﺎﺕ ﺍﳌﺘﺒﺎﻳﻨـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻠﻮﻛﺎﺕ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰﺓ‪ .‬ﰒ ﺟﺎﺀ ﺃﺗﺒﺎﻋﻪ ﰲ ﻫـﺬﺍ ﺍﳌـﺪﺧﻞ ﳝﻜـﻦ ﺃﻥ ﻧـﺬﻛﺮ ‪Peter Parkinson, Alain‬‬
‫‪ Touraine, M. Crozier, J. Woodward‬ﻭﻏﲑﻫﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ ﻭﺍﳌﺘﻌـﺪﺩﺓ ﻭﺍﻟﺜﺮﻳـﺔ ﻭﺍﻟـﱵ‬

‫‪1‬‬
‫‪Robert BOYER et Jean -Pierre DURAND, L’après Fordisme, Syros, Paris, 1998, p 106.‬‬
‫‪86‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﺳﺘﺸﻔﺖ ﻣﻦ ﺃﲝﺎﺛﻪ ﻭﻓﺘﺤﺖ ﺃﺑﻮﺑﹰﺎ ﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﺍﻹﺷﻜﺎﻝ ﰲ ﻋﺪﻡ ﻗﺪﺭﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻨﻴﻒ ‪ M. Weber‬ﻭﻟـﻮ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻗﺘﺮﺍﺑﻪ ﺍﻟﻨﺴﱯ ﻣﻦ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﻧﻈﺮﻳﺎﺗﻪ ﺿﻤﻦ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻓﻌﻠﻨﺎﻩ ﰲ‬
‫ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ*‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮﻯ ‪ M. Weber‬ﺃﻥ ﺭﻳﺎﺩﺓ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻌﲔ ﻳﻜﻤﻦ ﰲ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺭﻣﺔ ﻭﺃﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘـﻪ‬
‫ﺗﻨﺠﻢ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ ﺗﺒﻌﺪﻩ ﻧﻮﻋﹰﺎ ﻣﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟـﺴﻠﻮﻛﻲ‬
‫)‪ (Approach Behaviorist‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﻛﺪ ﺃﻥ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺘﻢ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﳊﺎﺟـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘـﺪﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻓﺈﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻳ‪‬ﻌﺪﻝ ﺳﻠﻮﻛﺎ‪‬ﻢ*‪.‬‬
‫‪Joanne Woodward‬‬ ‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺃﻓﻀﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺍﺳﺘﻄﺎﻋﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﺎﳌﺔ )‪ (1971-1916 Joanne Woodward‬ﺃﻥ ﺗﻘﺪﻡ ﰲ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻜﻴﺔ ﺑﻠﻨـﺪﻥ‬
‫ﳏﺎﺿﺮﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻟﻌﻤﺎﻝ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺃﻛﺴﻔﻮﺭﺩ ﺳﻨﺔ ‪ 1953‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﻗﺎﻣﺖ ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ‪ 100‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻃﻴﻠﺔ ‪ 5‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‪ ،‬ﲰﺤﺖ ﳍﺎ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ ﻭﺍﻻﺗـﺼﺎﻝ‬
‫ﻭﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻭﺗﻮﺻﻠﺖ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﺗﺴﺎﻉ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ** ﳝﺘﺪ ﻣﻦ ‪ 2‬ﺇﱃ ‪ 90‬ﻣﺴﺘﻮﻯ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﻋﺪﺩ ﺍﳌـﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﻳﺘﻮﺳﻂ ﻣﻦ ‪ 2‬ﺇﱃ ‪ 12‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭﺍﳌﻬﻢ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺃﻥ ﻻ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻻ ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭ ﻻ ﺣﱴ ﺣﺠﻤﻬﺎ‬
‫ﻳﻔﺴﺮﻭﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻔﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻳﻜﻤﻦ ﰲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻭﻭﻓـﻖ‬
‫ﺛﻼﺛﺔ ﺃﳕﺎﻁ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﻘﻄﻌﺔ ﺃﻭ ﺑﺎﳊﺼﺺ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ )ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻜﻞ ﺯﺑﻮﻥ‪ ،‬ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺑﻌـﺾ ﺍﻟﻨﻤـﺎﺫﺝ‬
‫ﺍﻷﺻﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻧﺘﺎﺝ ﲡﻬﻴﺰﺍﺕ ﻛﺜﲑﺓ ﻋﱪ ﻣﺮﺍﺣﻞ‪ ،‬ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻋﱪ ﺳﻼﺳﻞ ﺻﻐﲑﺓ ﻭﻓﻖ ﺍﳋـﺼﺎﺋﺺ ﺍﳌﺘﻤﻴـﺰﺓ ﻟﻜـﻞ‬
‫ﺯﺑﻮﻥ(‪،‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﱪ ﺍﻟﺴﻼﺳﻞ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ )ﺇﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﻣﻨﺸﺂﺕ ﻣﻨﻌﺰﻟﺔ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺑﻜﻤﻴـﺎﺕ‬
‫ﺿﺨﻤﺔ(‪،‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ )ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻐﺎﺯ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻮﺍﺋﻞ‪ ،‬ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳌﺒﻠﻮﺭﺓ ﰲ ﻣـﺼﻨﻊ ﺃﺣـﺎﺩﻱ ﺍﻟﺘﻜـﺎﻓﺆ ‪-‬‬
‫‪ ،-Monovalente‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﺒﺪﻳﻠﻲ ﰲ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﻣﺼﻨﻊ ﻣﺘﻌﺪﺩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻓﺆ ‪.1(Polyvalente‬‬
‫ﺣﺎﻭﻟﺖ ‪ J. Woodward‬ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺃﻧﻪ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳﻮﺟﺪ ﺃﺣﺴﻦ ﳕـﻂ ﻣـﻦ ﻏـﲑﻩ‪،‬‬
‫ﻓﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﻘﻄﻌﺔ ﺍﳌﺰﺩﻫﺮﺓ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ ﺍﻷﻗﺼﺮ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻧﻪ‬

‫* ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﱃ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻣﻦ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﺣﻮﻝ "ﻣﻘﺎﺭﺑﺔ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ" ﲣﺼﺺ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻭﻋﻤﻞ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻭﺍﻹﻧـﺴﺎﻧﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻳﻮﺳﻒ ﺑﻦ ﺧﺪﺓ )ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ(‪ ،‬ﻣﺎﺭﺱ ‪.2004‬‬
‫* ﻟﻠﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﻳ‪‬ﺴﺘﺤﺴﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‪:‬‬
‫‪Alain DESREUNAUX, Théorie des organisations, Caen, éd. Management Société, 1998.‬‬
‫**‬
‫‪Eventail de Subordination ou bien en Anglais: Span of control.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Luc BOYER et Noël EQUILBEY, Op. Cit, p 139.‬‬
‫‪87‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻻ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺑﻮﺟﻮﺩ ﺑﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻷﳒﺢ ﻭﺍﻷﳒﻊ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺣﺘﻤﻴﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ‪ L. John Peter‬ﻭﻣﺴﻠﻤﺎﺕ ‪:C. N. Parkinson‬‬

‫‪Cyril Northcote Parkinson et Laurence John‬‬ ‫ﺍﺷﺘﻬﺮﺍ ﺑﻨﺸﺮﳘﺎ ﻟﻜﺘﺎ‪‬ﻤﺎ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ )‬
‫‪ (Peter‬ﺣﻴﺚ ﺗﻨﺎﻭﻻ ﺑﻨﻘﺪ ﺷﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﱪﻯ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺳـﻮﺀ ﺍﻟﻌﻤـﻞ ﺍﳌﺘﻜـﺮﺭ‪ .‬ﻳﻌـﺪ ‪C. N.‬‬
‫‪ Parkinson‬ﺃﺳﺘﺎﺫ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺃﻫﻢ ﻛﺘﺒﻪ ‪ Parkinson's law‬ﺳﻨﺔ ‪ 1953‬ﺍﻟﺬﻱ ﺟﻠـﺐ ﻟـﻪ‬
‫ﺍﻟﺸﻬﺮﺓ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻗﺪﻡ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﻭﺍﳌﺴﻠﻤﺎﺕ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﺬﻛﺮ ﻻ ﺍﳊﺼﺮ‪:‬‬
‫‪ -‬ﳝﻴﻞ ﻛﻞ ﻋﻤﻞ ﻟﻼﺗﺴﺎﻉ ﻗﺼﺪ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﻛﻞ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﺘﺎﺡ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻤﻀﻲ ﺣﻮﻝ ﺳﺆﺍﻝ ﻣﻌﲔ ﻳﻨﺘﺴﺐ ﻋﻜﺴﻴﹰﺎ ﻣﻊ ﺃﳘﻴﺘﻪ؛ ﻭﻫﻲ ﺍﳌﺴﻠﻤﺔ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﺟﻮﻫﺮ‬
‫ﻗﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﻼﻣﻌﲎ )‪،(Loi de Insignifiance‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺎﱐ ﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻣﻦ ﻣﺮﺽ ﻋﻘﺪﺓ ﺍﻟﺪﻭﻧﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻒ‬
‫‪ -‬ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺗﺮﺗﻔﻊ ﺩﻭﻣﹰﺎ ﻟﺘﻤﺘﺺ ﺍﻟﺪﺧﻞ ﺍﳌﺘﻮﻓﺮ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﳍﺬﻩ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ‪‬ﺳ ﹸﻘ ‪‬‬
‫ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻭﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺣﺎﻭﻝ ‪ Parkinson‬ﺗﺮﺳﻴﺦ ﻗﻮﺍﻧﻴﻨﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻘﺪﱘ ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗﺎﻧﻮﻥ ﻗﺎﻋﺪﺓ ‪ Parkinson‬ﻭﲤﺜﻠﻪ ﺍﳌﺴﻠﻤﺔ "ﻳﻔﻀﻞ ﻛﻞ ﻣﺴﺆﻭﻝ ﻳﺮﻏﺐ ﰲ ﺃﻥ ﻳﻌﺪﺩ ﻭﳛﺴﺐ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ‬
‫ﻻ ﻣﺘﻨﺎﻓﺴﻴﻪ؛ ﺑﺪﻻ ﺃﻥ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ )ﺃ( ﻣﻊ ﺯﻣﻴﻠﻪ )ﺏ( ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻞ ﻣﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﻋﺎﻣﻠﲔ ﺁﺧـﺮﻳﻦ )ﺝ ﺩ(‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ )ﺃ( ﻳﻌﺰﺯ ﻣﻮﻗﻔﻪ )ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪ ﺍﻟﻌﺎﺭﻑ ﲞﺒﺎﻳﺎ ﺍﻟﻌﻤﻞ(‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﺍﺷﺘﻜﻰ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﻟﻴﻜﻦ‬
‫)ﺝ( ﻣﻦ ﻛﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ )ﺃ( ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﳊﺴﻦ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﳌﻬﺎﻡ ﻳﺄﻣﺮ ﻋﺎﻣﻠﲔ ﺁﺧـﺮﻳﻦ‬
‫)ﻫـ ﻭ( ﻣﻌﺎﻭﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﳌﺸﺘﻜﻲ )ﺝ( ﰒ )ﻱ ﻥ( ﳌﺴﺎﻋﺪ )ﺩ(‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ )ﺃ( ﻳﻜﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﻋـﺪﺩ ﻻ‬
‫ﺑﺄﺱ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻣﻀﻤﻮﻧﺔ‪.1‬‬
‫‪ -‬ﻗﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﻼﻣﻌﲎ ﻭﻫﻮ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ ﻛﻮﻥ ﰲ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺗﺘﻔﺮﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺇﱃ ﳉـﺎﻥ‬
‫ﻭﳎﺎﻟﺲ ﻭﻏﲑﻫﺎ ﻣﻜﻠﻔﺔ ﺑﻔﺤﺺ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺑﺎﳋﺼﻮﺹ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻨﻄﻠﻖ ﺇﺫﺍ ﰎ‬
‫ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﳏﺮﻙ ﻧﻔﺎﺙ ﻧﻮﻭﻱ ﺍ‪‬ﻬﻮﻝ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻜﻞ‪ ،‬ﻭﻻ ﻳﻔﻬﻤﻮﻧﻪ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻗﺒﻮ ﹰﻻ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﹰﺍ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺁﺧﺮ ﺣﻮﻝ ﻣﺴﺘﻮﺭﺩ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺟﺎﺕ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻣﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻭﳑﻠﺔ‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Luc BOYER et Noël EQUILBEY, Op. Cit, p 146.‬‬
‫‪88‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﺮﺽ ﻋﻘﺪ ﺍﻟﺪﻭﻧﻴﺔ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺗﻘﺒﻞ ﺿﻌﻔﻬﺎ ﻭﲢﺴﲔ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﰒ ﺟﺎﺀ ﺩﻭﺭ ‪ L. j. Peter‬ﻟﻴﻨﺸﺮ ﻛﺘﺎﺑﻪ )ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺻﺪﻳﻘﹰﺎ ﻟﻪ ‪ R. Hull‬ﺗﻮﱃ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺧﻼﺻﺘﻪ( ﺳـﻨﺔ‬
‫‪ 1969‬ﻣﻌﱪﹰﺍ ﻋﻦ ﻣﺒﺪﺃﻩ )‪ (Peter's principle‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻋﻤﻴﻘﺔ ﻭﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺌـﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﺑﺘﺪﻉ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ ﺍﳌﻨﻄﻘﻴﺔ ‪ Hiérarchologie‬ﻭﺍﺳﺘﻨﺒﻂ ﻋﺪﺓ ﻗﻮﺍﻧﲔ ﻭﺗﻨﺎﻭﻝ ﺑﻌﻤﻖ ﻋﺪﺓ ﺃﺳـﺌﻠﺔ‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﰲ ﻫﺮﻣﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﳝﻴﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺪﺭﺝ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻳﺼﻞ ﺇﱃ ﻣﺴﺘﻮﺍﻩ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻜﻮﻥ ﻓﻴﻪ ﻏﲑ‬
‫ﻛﻔﺆﺍﹰ‪،‬‬
‫‪ .2‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺃﻥ ﲢﺘﺮﻡ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ ﻣﺼﻮﻧﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺘﻪ ﺍﻷﻭﱃ ﺍﺑﺘﺪﻉ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳍﺮﻣﻨﻄﻘﻲ )ﺇﻥ ﺻ‪‬ﺢ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ ﺑﺎﻟﻌﺮﺑﻴﺔ( ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﺳﻴﺎﻕ ﲝـﺚ‬
‫ﺛﺎﺑﺖ ﻷﺣﺴﻦ ﺍﻹﳒﺎﺯﺍﺕ ﲝﻴﺚ ﻳﺮﺗﻘﻲ ﺍﻷﺟﺮﺍﺀ ﺍﻷﻛﻔﺎﺀ ﰲ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﲢﺴﲔ ﺃﻛﺜﺮ ﻷﻋﻤﺎﳍﻢ‪ .‬ﻭﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﰲ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ؛ ﻭﻫﻜﺬﺍ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻳﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺇﱃ ﻭﺿﻌﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﺠﺎﻭﺯﻩ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﻳﺘﻌﺪﻯ ﻛﻔﺎﺀﺗﻪ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻏﲑ ﻛﻒﺀ ﻓﻴﻪ‪ .‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺼﲑﻭﺭﺓ ﺗﻮﻓﺮ ﺷﺮﻭﻁ‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻛﺄﻥ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﺎﰲ ﻭﺍﻟﺪﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﰲ ﻭﻗﺖ ﻣﻌﲔ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﺒﻌﻴﺪ ﻳﺼﻌﺪ ﲨﻴـﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﰒ ﻳﺒﻘﻮﻥ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﺪﻯ ﻛﻔﺎﺀﺍ‪‬ﻢ؛ ﲟﻌﲎ ﺁﺧﺮ ﺍﻻﺳﺘﻨﺒﺎﻁ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻮﺻﻞ ﺇﻟﻴﻪ ‪ Peter‬ﻭﻛﻠﻤﺎ‬
‫ﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻳﻘﻮﻡ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻏﲑ ﻛﻒﺀ ﺑﺎﻻﺳﺘﺤﻮﺍﺫ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺼﺐ‪.‬‬
‫ﻳﻄﺮﺡ ‪ Peter‬ﺗﺴﺎﺅﻻﺕ ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﻟﻴﺠﻴﺐ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻦ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ؟ ﻫﻢ ﺃﻭﻟﺌﻚ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﱂ ﻳﺼﻠﻮﺍ ﺑﻌﺪ ﺇﱃ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺗﺘﻌﺪﻯ ﻛﻔﺎﺀﺍ‪‬ﻢ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﺣﺴﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﺘﻌﺠﻴﻞ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﺪﻯ ﻛﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺩﻓﻌﹰﺎ ﺃﻭ ﲨﻌﺎﹰ؟ ﺑﻜﻞ‬
‫ﺗﺮﺩﺩ ﻫﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺴﺤﺐ ﻛﺘﺄﺛﲑ ﺍﻟﻮﺍﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺰﻭﺍﺝ ﻭﻏﲑﻩ‪ ...‬ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺷﺨﺺ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﺮﺗﺒﺔ‪ .‬ﺃﻣﺎ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﳉﺬﺏ ﻛﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺭﻭﺱ ﺍﳌﺴﺎﺋﻴﺔ‪ ...،‬ﻓﺘﻨﺠﻢ ﻣﻦ ﻣﻨﻔﻌﺔ ﻏﲑ ﻋﺎﺩﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻣﺴﺘﻀﻌﻔﺔ‬
‫ﻷﻥ ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ ﻳﺮﻓﺾ ﺃﻥ ﻳﻌﺘﻠﻲ ﺃﻱ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻜﺎﻧﻪ ﲟﻌﲎ ﺷﻌﺮﺓ ﻣﻌﺎﻭﻳﺔ ﺭﺿﻲ ﺍﷲ ﻋﻨﻪ ﻭﺃﺭﺿﺎﻩ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ‪ Peter‬ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺪ ﺃﻭ ﺍﳉﺬﺏ ﲬﺴﺔ ﻧﺼﺎﺋﺢ ﻫﻲ‪:‬‬
‫½ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺮﺅﻭﺱ ﻛﻒﺀ‪،‬‬
‫½ ﲢﻔﻴﺰﻩ‪،‬‬
‫½ ﺗﻔﺎﺩﻱ "ﻣﺄﺯﻕ ‪ "Impasse de Peter‬ﻛﺄﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻏﲑ ﻛﻒﺀ ﻏﲑ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﺍﻩ ﳑـﺎ‬
‫ﻳﺘﺤﺘﻢ ﻋﻠﻴﻚ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻞ ﻹﳚﺎﺩ ﳑﺮﹰﺍ ﺣﺮﹰﺍ ﻳﺴﻤﻰ "ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﻖ ﺃﻭ ﺍﻹﺣﺎﻃﺔ"‪،‬‬
‫‪89‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺮﻧﹰﺎ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺟﻮﺩ ﺣﺪﻭﺩ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻓﺈﺫﺍ ﱂ ﻳﻌﺪ ﻧﺎﻓﻌﹰﺎ ﲣﻠﻰ‬
‫ﻋﻨﻪ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺁﺧﺮ‪،‬‬
‫½ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺣﺎﺫﻗﹰﺎ ﺃﻭ ﺑﺎﺭﻋﹰﺎ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺓ ﻣﺮﺅﻭﺳﲔ‪.1‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﹰﺎ‪ :‬ﺗﻨﺎﺳﻖ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ–ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻠﺒﺎﺣﺜﲔ ‪: P. R. Laurence et J. W. Lorsch‬‬
‫ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﻴﺎﺕ ﻇﻬﺮﺕ ﻋﺪﺓ ﺃﲝﺎﺙ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻓﺮﺿﻴﺎﺕ ﺗﻔﺴﲑ ﺑﻨﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺑﻮﺳﺎﻃﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ )ﻛﺄﲝﺎﺙ ‪ (J. Woodward‬ﺃﻭ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﶈﻴﻂ ) ﻛﺄﲝﺎﺙ ‪،*(J. G. Stalker et T. Burns‬‬
‫ﰒ ﺟﺎﺀ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ) ‪ (Paul Roger Laurence et Jay William Lorsch‬ﺍﻟﻠﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﻴﺰﺍﻥ ﺑﺎﻧﺘﻤﺎﺋﻬﻤﺎ‬
‫ﺇﱃ ﺗﻴﺎﺭﺍﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻏﲑ ﺃ‪‬ﻤﺎ ﺍﺗﻔﻘﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﲏ ﻧﻈﺮﻳـﺔ ﺍﻻﺣﺘﻤـﺎﻻﺕ "‪"La théorie de la contingence‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺃﻗﺮﺍ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﲟﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺣﺴﺐ ‪،J. Woodward‬‬
‫‪ -‬ﺍﶈﻴﻂ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﻭﺍﻷﲤﺘﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﳘﺎ ﺃﺳﺘﺎﺫﺍﻥ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ‪ ،‬ﻃﻮﺭﺍ ﺃﻋﻤﺎﻝ ‪ J. Woodward‬ﻭ‪ T. Burns‬ﻭﺗﻮﺻﻼ‬
‫ﺇﱃ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﱵ ﺷﺎﻋﺖ ﻭﺍﺷﺘﻬﺮﺕ ﻛﺜﲑﹰﺍ ﰲ ﻋﺼﺮﻧﺎ ﻫﺬﺍ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻮﺻـﻠﻬﻤﺎ ﺇﱃ ﺍﻗﺘـﺮﺍﺏ ﺑـﲔ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺟﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻦ ﺍﳋﻄﺄ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀﻠﻴﺔ ﺑﻨﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺧﺮﻯ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻳﻮﺟﺪ ﺑﻨﻴﺎﺕ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺃﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺗﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﺃﻋﺎﺩ ‪ Paul Roger Lawrence‬ﻭ ‪ - Jay William Lorsh‬ﺃﺳﺘﺎﺫﺍﻥ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎﺭﻓـﺎﺭﺩ‪ -‬ﺻـﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻝ ‪ Woodword‬ﻭ ‪ Burns‬ﻭ ‪ Stalker‬ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ .‬ﺣﻴـﺚ ﻳﻌﺘـﱪ ‪Lawrence‬‬
‫ﻭ‪ Lorsh‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﻮﺍﺟﻪ ﺑﻨﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻋـﺪ‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Luc BOYER et Noël EQUILBEY, Op. Cit, p 149.‬‬
‫* ﰲ ‪ 1963‬ﻗﺎﻡ ‪ J. G. Stalker et T. Burns‬ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺗﺄﺛﲑ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﻄﺎﻋﺎ ﺃﻥ ﳝﻴﺰﺍ ﺑﲔ ‪ 5‬ﺃﳕﺎﻁ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺗﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﺑﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺸﺪﺓ ﺑﺎﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﺪﻡ ﺩﻗﺔ ﻭﺍﺭﺗﻴﺎﺏ ﺍﶈﻴﻂ ﻏﲑ ﺃﻥ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﺍﻟﻨﺴﱯ ﻳـﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺐ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﰲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﰲ ﻟﺒﺴﻮﻕ ﻭﻗﺪ ﺃﻇﻬﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﳌﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻲ )ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳌﺴﺘﻘﺮ ﻭﺍﳌﻤﺎﺛﻠﺔ ﻟﻜﺘﺎﺑـﺎﺕ ‪ ( Weber‬ﻭﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﻟﻌﻀﻮﻱ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺗﻄﻮﺭﹰﺍ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻔﻀﻞ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﺁﺛﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻟﻔﻬﻢ ﺳﲑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﲢﻠﻴﻞ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﻧﺴﺎﻕ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﺗﻜﻮﻧﻪ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺃﻧﺴﺎﻕ ﺍﻟﺘﺤﻄﻢ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺄﻫﺪﺍﻑ ﻭﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺃﻧﺴﺎﻕ ﺍﻟﺴﲑ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺃﻧﺴﺎﻕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺍﻷﺟﺮﺍﺀ ﻭﺑﲔ ﺍﳌﺼﺎﱀ‪.‬‬
‫ﻭﺣﱴ ﺗﻀﻤﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳒﺎﺣﻬﺎ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺃﻥ ﻳﻠﻖ ﺍﻟﻘﺒﻮﻝ ﻋﻨﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ‪.‬‬
‫‪90‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺮﻏﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺰﺅ ﺇﱃ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﲟﻌﺎﳉﺔ ﻛﻞ ﺟﺰﺀ ﺃﻭ ﺑﻌﺪ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ ﻭﳍـﺬﺍ ﺗﻮﺟـﺪ‬
‫ﺍﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻓﻬﻲ ﺗﻜﻮ‪‬ﻥ ﺍﻟﻜﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻤﺜـﻞ ﰲ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺣﱴ ﻳﺜﺒﺘﺎ ﻧﻈﺮﻳﺘﻬﻤﺎ ﻗﺎﻣﺎ ﻣﺎ ﺑﲔ ‪ 1966-1963‬ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﻣﱪﻳﻘﻴﺔ ﻣﺪﻋ‪‬ﻤﺔ ﲰﺤﺖ ﳍﻤﺎ ﺑﺘﺄﻛﻴﺪ ﺃﻥ ﻭﺳـﺎﺋﻞ‬
‫ﺇﺩﻣﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ‪ ،‬ﻣﺎ ﺩﺍﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﹰﺎ ﻭﻳﻀﻴﻖ ﺑﺸﺪ‪‬ﺓ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻗﺎﻣﺖ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻣﻌﻴﻘﺎ‪‬ـﺎ‬
‫ﺑﺘﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻨﺎﺀﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﻭﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﺎﻥ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺭﺳﺘﲔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺘﲔ‪ :‬ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻻ ﲡﻴﺒﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﺷـﻜﺎﻟﻴﺔ ﺗـﺼﻮﺭ‬
‫ﺑﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﺣﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻓﺎﻷﻭﱃ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪﺃ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫ﻼ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ًﻟﻜﻞ ﲨﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺘﺮﺡ ﻋﻤ ﹰ‬
‫ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺣﺎﻭﻻ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻻﺭﺗﻴﺎﺏ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﺎ ﻭﻟﺒﻨﻴﺘﻪ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻮﺟﺪﺍ ﺃﻥ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﺄﻛﻴـﺪ‬
‫ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻓﺮﻋﻴﺔ )ﻛﺎﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ (...،‬ﺗﻜﻮﻥ ﻗﻮﻳﺔ ﰲ ﺣﲔ ﺗﻜﻮﻥ ﺑﻨﻴﺘﻬﺎ ﺭﲰﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ‪ .‬ﻭﺍﻟـﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘـﺎﱄ‬
‫ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﺑﻨﻴﺎ‪‬ﺎ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ (7‬ﳝﺜﻞ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰﺍﺕ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺗﻌﻘﺪ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺑﻨﻴﺔ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺔ‬ ‫ﺑﻨﻴﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬ ‫ﻗﻮﻳﺔ‬
‫ﺑﻨﻴﺔ ﻫﺮﻣﻴﺔ ﻣﺘﻔﺮﻋـﺔ ﺣـﺴﺐ‬
‫ﺑﻨﻴﺔ ﻫﺮﻣﻴﺔ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﳌﻨﻄﻘﺔ‬
‫ﺍﻻﺭﺗﻴﺎﺏ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‬

‫ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻸﻧﺴﺎﻕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ‬ ‫‪ Laurence‬ﻭ‪Lorsch‬‬ ‫ﺇﻥ ﻧﻈﺮﻳﺔ‬
‫ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Luc BOYER et Noël EQUILBEY, Op. Cit, p 151.‬‬
‫‪91‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(5‬ﳝﺜﻞ ﺣﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻸﻧﺴﺎﻕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻛﻼ ﻣـﻦ ‪ Laurence‬ﻭ‬
‫‪:Lorsch‬‬
‫ﺍﻷﳕﺎﻁ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﻟﺘﻤﺎﻳﺰﺍﺕ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ‬
‫ـﺤﺔ ﺃﻭ‬‫ـﺎﺭﻑ ﻭﺍﺿـ‬ ‫ـﺔ )ﻣﻌـ‬‫‪ -‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ )ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .1 ،(...،‬ﻋﻠﻤﻴـ‬
‫ﻣﺸﻜﻮﻛﺔ‪،‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺍﳌﺆﻗﺖ )ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ(‪،‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﺎ ﺑﲔ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ )ﺍﳌﺮﺗﻜﺰﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺃﻭ ﻋﻠـﻰ ‪ .2‬ﺍﻟﺴﻮﻕ )ﻣﻌﺮﻭﻑ ﺃﻭ ﳎﻬﻮﻝ(‪،‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻘﲏ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ )ﻣﻬﺎﻡ ﺟﺪ ﳏﻠﻠـﺔ‬ ‫ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ(‪،‬‬
‫ﻭﻣﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﻻ(‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻭﺍﳍﺮﻣﻴﺔ )ﻛﺜﺮﺓ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻭﻗﻠﺔ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ(‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﳝﻜﻦ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻻﺭﺗﻴﺎﺏ ﺍﳊﺎﺻﻞ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﳕﺎﻁ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻗﻴﺎﺱ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺻﻼﺣﻴﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ )ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻧﻮﻋﹰﺎ ﻣﺎ(‪،‬‬
‫‪ -‬ﺩﻗﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ )ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻧﻮﻋﹰﺎ ﻣﺎ ﻛﺬﻟﻚ(‪،‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻞ‪.‬‬
‫ﻏﲑ ﺃ‪‬ﻤﺎ ﺍﺳﺘﻄﺎﻋﺎ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﻨﺒﻄﺎ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻻﺭﺗﻴﺎﺏ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﳕﻂ ﻣﻦ ﺃﳕﺎﻁ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻛﺬﺍ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ‬
‫ﺍﳉﺪ ﳏﺪﺩﺓ‪ :‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻒ ﻭﲢﺘﺮﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺑﻌﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﻋﻨﺪ ‪:M. Crozier‬‬
‫ﻋﺎﱂ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﻓﺮﻧﺴﻲ ﻗﺎﻡ ﺑﺘﺄﺳﻴﺲ ﻣﺮﻛﺰ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻭﻋﻤﻞ ﻣﻨـﺬ ‪ 1950‬ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺧﺼﻮﺻﺎﹰ؛ ﻭﻟﻪ ﺍﻟﻔﻀﻞ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻥ ﻳ‪‬ﻌﺘﻘﺪ ‪-‬ﻭﻓﻖ‬
‫ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻴﺔ‪ -‬ﺃ‪‬ﺎ ﺃﺻﻞ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﻂ ﺍﳌﹸﻜﺮِﻩ ﻭﻣﺴﺦ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺎﻡ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ )ﺍﻣﺘﺪﺍﺩﹰﺍ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻮﺯﺍﺭﺓ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻣﺼﻨﻊ ﻟﻸﺳﻠﺤﺔ( ﻗﺼﺪ ﺗﻔـﺴﲑ‬
‫ﺳﻮﺀ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ )ﺣﺴﺐ ‪ Weber‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ(‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻫﺮﻣﻲ ﺟﺪ ﻣﺮﻛﺰﻱ )ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻃﲏ( ﻭﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳌﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺟﻮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻬﻮ ﺳـﻲﺀ ﻭﺃﺭﺟﻌﺘـﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﱃ‬
‫ﺿﻌﻒ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﻔﻮ‪‬ﺿﲔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺃﻇﻬﺮ ﲢﻠﻴﻠﻪ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫½ ﺣﻜﻢ ﺳﻠﱯ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﻘﺪﻣﺎﺀ ﻣﻨﻬﻢ‪،‬‬
‫½ ﻋﺰﻝ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺷﺪﻳﺪ ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺰﻣﺎﻟﺔ‪،‬‬
‫‪92‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﻋﻼﻗﺔ ﺣﺴﻨﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﻔﻮ‪‬ﺿﺔ‪.1‬‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﻔﻮ‪‬ﺿﺔ ﺑﺎﻓﺘﻘﺎﺭﻫﺎ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ؛ ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻫﻮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﺮﺭ ﻛﻞ ﺷـﻲﺀ‪ ،‬ﻭﻛـﺎﻧﻮﺍ‬
‫ﻳﺘﻌﺎﻃﻔﻮﻥ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﳍﻢ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﲨﻴﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳍﺮﻡ ﻛﺎﻧﺖ ﰲ‬
‫ﺍﻷﺧﲑ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺴﻠﻮﻙ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﲑ ﺍﳊﺴﻦ ﻟﻠﻮﻛﺎﻟـﺔ‪ .‬ﰲ ﺣـﲔ ﻳـﺴﻤﺢ ﺍﻟﻌـﺰﻝ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻜﻞ ﲨﺎﻋﺔ ﻫﺮﻣﻴﺔ ﻭﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺑﺈﻋﻄﺎﺀ ﺇﺣﺴﺎﺱ ﺍﳊﻤﺎﻳـﺔ ﻟﻜـﻞ‬
‫ﻋﺎﻣﻞ ﻭﺑﺄﻧﻪ ﺑﻌﻴﺪ ﻛﻞ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺎﺕ ﺃﻭ ﲢﻜﻴﻢ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻓﺎﺳﺘﻄﺎﻋﻮﺍ ﲢﻘﻴﻖ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻛﺄﻭﻟﻮﻳﺔ‬
‫ﻫﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺆﻛﺪ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﳌﻔﺮﻭﺽ ﲢﺘﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺗﻮﻓﲑ ﳕﻮﺫﺝ ﻣﻌﲔ ﺇﻻ ﺃ‪‬ﺎ ﻣﺴﺘﻐﻠﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ‬
‫ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺃﻭ ﲨﺎﻋﺎﺕ ﻗﺼﺪ ﲢﺴﲔ ﻭﺿﻌﻴﺎ‪‬ﻢ ﰲ ﺻﺮﺍﻋﻬﻢ ﻻﻣﺘﻼﻙ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ؛ ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺃﳕﺎﻁ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﻐﻮﻃﺎﺕ ﲤﻴﻞ ﺇﱃ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬ﻷ‪‬ﻤﺎ ﲢﻤﻼﻥ ﰲ ﻣﺜﻞ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﳊﻞ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪ ﺍﳌﻤﻜﻦ ﻟﺘﺠﻨﺐ ﺍﻟﺘﺼﺮﻓﺎﺕ ﻏﲑ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺍﻛﺘﺴﺒﻬﺎ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﺳﺘﻄﺎﻉ ‪ Crozier‬ﺃﻥ ﻳﺴﺘﻨﺒﻂ ﺗﻌﺮﻳﻔﹰﺎ ﻟﻠﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ "ﻧﺴﻖ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻋﺎﺟﺰ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺑﺪﻻﻟﺔ ﺃﺧﻄﺎﺋﻪ ﲝﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ ﺳﻮﺀ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟـﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻭﺍﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟﺒﻘـﺎﺀ‬
‫ﺗﻮﺍﺯﻧﻪ"‪.‬‬
‫ﻭﻳﻌﺘﻘﺪ ﺃﻥ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﻓﺮﻧﺴﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ‪:‬‬
‫½ ﺍﻟﺘﺨﻮﻑ ﻣﻦ ﺍﳌﺸﺎﻓﻬﺔ )ﺍﳌﻮﺍﺟﻬﺔ( ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺻﺮﺍﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺣﺎﻻﺕ ﺗﺒﻌﻴﺔ؛‬
‫½ ﺗﺼﻮﺭ ﻣﻄﻠﻖ ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﺑﺪﻭﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ ﲣﻴﻞ ﳒﺎﺡ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ﰲ ﻓﺮﻧﺴﺎ؛‬
‫ﻭﻳﺬﻫﺐ ﺑﻌﻴﺪﹰﺍ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻧﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﻧﺴﻖ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻨﺨﺒﻮﻳـﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻭﺍﻟﺒﻌﺪ*‪.‬‬

‫‪:Herbert Alexander Simon et‬‬ ‫‪R. M. Cyert J. G. March‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺴﹰﺎ‪ :‬ﺃﻋﻤﺎﻝ‬

‫ﺃ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ ﻟﻠﻌﺎﱂ ‪:Herbert Alexander Simon‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Luc BOYER et Noël EQUILBEY, Op. Cit, p 153.‬‬
‫* ﻳ‪‬ﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺜﻘﺎﰲ ﻻ ﻳﺘﻐﲑ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪﺓ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﺯﻣﺔ‪ ،‬ﻭﰲ ﻛﺘﺎﺑﺎﺗﻪ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻳ‪‬ﻠﻤﺢ ﻛﺜﲑﹰﺍ ﺇﱃ ﺳـﻠﻮﻙ ﺍﻟﻨﺨﺒـﺔ‪ ،‬ﻭﳝﻜـﻦ‬
‫ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﱃ ﻛﺘﺒﻪ ﺍﻟﱵ ﻃﻮ‪‬ﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻃﺮﻭﺣﺘﻪ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ "‪ "Le Phénomène Bureaucratique‬ﻭ"‪ "La Société Bloquée‬ﻭ" ‪On ne change pas la‬‬
‫‪ "société par décret‬ﻭ"‪ ."L'Acteur et le Système‬ﺣﻴﺚ ﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ ﺍﻷﺧﲑ ﺍﻟﺬﻱ ﻛﺘﺒﻪ ﰲ ‪ 1977‬ﲟﻌﻴﺔ ‪ Erhard FRIEDBERG‬ﺣـﺎﻭﻝ ﲡـﺎﻭﺯ‬
‫ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ‪ Herbert Alexander Simon‬ﻭﺍﺳﺘﺒﺪﺍﳍﺎ ﲟﻔﻬﻮﻡ "ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ" ﺣﻴﺚ ﻛﻞ ﻓﺎﻋﻞ ﻋﻠﻰ ﺑﻀﻌﺔ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳊﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻳﺼﻤﻢ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﻣﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑﻩ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻮﻥ ﳕﻂ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﺑﻘﻴﻤﻪ ﻭﺗﺼﻮﺭﻩ ﻟﻠﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻮﺍﺟﺪ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪93‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺪﻭﺭ ﻓﻜﺮﺓ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﺼﺒﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﻓﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﲟﱰﻟﺔ‪" :‬ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﺼﺮﻓﺎﺕ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ"‬
‫ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺇﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﳌﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﳌﻮﺍﻗﻒ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺳﻮﺍﺀ ﺃﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻓﺮﺩﹰﺍ ﺃﻭ ﲨﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻳﺮﻛﺰ ﻣﻨﻈﺮﻳﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻘﺮﺍﺭ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ‪:‬ﻛﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺍﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺍﻣﺘﺪﺕ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺇﱃ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﱂ ﺗﻜﻦ ﻣﺄﺧﻮﺫﺓ ﰲ ﺍﳊﺴﺒﺎﻥ ﰲ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳـﺔ‬
‫ﻓﺄﺻﺒﺤﺖ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﲤﺘﺪ ﺇﱃ ﲨﻴﻊ ﺃﻭﺟﻪ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﺄﺑﻌﺎﺩ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺍﳌﻔﺎﺿﻠﺔ؛ ﻓﻘﺪ ﴰﻠﺖ‬
‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ‬
‫ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬ﻭﲟﻌﲎ ﺃﺩﻕ ﻓﺈﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﻻ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﰲ ﺣﺪ ﺫﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻭﺇﳕﺎ ﺇﱃ ﻣﺎ ﻳﺴﺒﻖ ﺇﺻـﺪﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﻛﻞ ﻣﺎ ﳛﺪﺙ ﻻﺣﻘﹰﺎ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺭﻏﻢ ﺃﳘﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻛﺠﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺇﻻ ﺃ‪‬ﺎ ﻻ ﺗﺴﺎﻭﻳﻬﺎ؛ ﻷﻥ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ‬
‫ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻻ ﳝﺜﻞ ﺇﻻ ﻧﺴﺒﺔ ﺿﺌﻴﻠﺔ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻷﺧـﺮﻯ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﻬﻠﻚ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻛﱪ ﻣﻦ ﻭﻗﺘﻬﻢ‪ .‬ﻭﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺗﻌﺪ ﻣﻦ ﺃﺳﻬﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺫﺍ ﻣـﺎ ﻛﺎﻧـﺖ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺮﻏﻮﺑﺔ ﳏﺪﺩﺓ ﺑﻮﺿﻮﺡ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺗﻮﺍﻓﺮﺕ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﻘﺪﺭ ﻛﺎﻑ ﻭﺗﻮﺍﻓﺮﺕ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﳛﺪﺩ ﺑﻮﺿﻮﺡ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺘﺎﺣـﺔ‬
‫ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻭﻣﻨﻬﺞ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﳐﻄﻄﹰﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪.1‬‬
‫ﻳ‪‬ﻌ ‪‬ﺪ ‪ Herbert Alexander Simon‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺑﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻲ* ﻣﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﰲ ﺍﻟﻌﻠـﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻭﺃﺳﺘﺎﺫ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﲜﺎﻣﻌﺔ ‪ Carenegie Mellon‬ﰲ ‪ Pittsberg‬ﺑﻌﺪ ﻧـﺸﺮﻩ ﻟﻜﺘﺎﺑـﻪ ﺍﻟﺮﺍﺋـﻊ‬
‫‪ ،Administration behaviour‬ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﺋﺰﺓ ﻧﻮﺑﻞ ﰲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺳﻨﺔ ‪ .1978‬ﻛﺎﻥ ﳏـﻮﺭ‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺘﻪ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﺮﺽ ﺑﺸﻜﻞ ﻗﻄﻌﻲ ﻣﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ؛ ﲝﻴـﺚ‬
‫ﰲ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻻ ﳜﺘﺎﺭ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﺑﻞ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻈﻬﺮ ﳍﻢ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺇﺭﺿﺎﺀًﺍ ﳍـﻢ‪ ،‬ﺣـﺴﺐ‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻮﻓﺮﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺣﺴﺐ ﻗﺪﺭﺍ‪‬ﻢ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺟﺎﺀﺕ ﺍﳉﻤﻠﺔ " ‪Ubi bene,‬‬
‫‪ "ibi patria: là ou l'on est bien, là est la patrie‬ﻓﻀﻞ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﻭﻗﺮﺍﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ‪ Herbert Simon‬ﺭﺋﻴﺲ ﳎﻠﺲ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑﺎﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﺪﺓ‪ ،‬ﻳﻌﻤﻞ ﰲ ﻋﺪﺓ‬
‫ﻣﻴﺎﺩﻳﻦ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻛﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭﺍﳌﻨﻄﻖ ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ‬

‫‪ 1‬ﺳﻌﻴﺪ ﳏﻤﺪ ﺍﳌﺼﺮﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.50‬‬

‫* ﳝﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻔﻪ ﰲ ﻣﺪﺍﺭﺱ ﺃﺧﺮﻯ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﳊﺎﻝ ﰲ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﺍﻟﱵ ﻗﺪﻣﺘﻬﺎ ﰲ ﻣﺎﺭﺱ ‪ 2004‬ﺑﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻠﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‬
‫ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﱃ ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪94‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﻭﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﺟﻞ ﺗﻔﻜﲑﻩ ﻣﻨﺼﺒﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﶈﻮﺭ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ ﻭﺍﳌﺸﺮﻭﻃﺔ )ﺇﻛﺮﺍﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ(؛ ﺣﻴﺚ ﻳﻘﺪﻡ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫½ ﺍﳌﻨﻌﻜﺴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻃﻴﺔ ﻭﻣﻮﺍﻫﺐ ﻛﻞ ﺷﺨﺺ )ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ(‪،‬‬
‫½ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ )ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ(‪،‬‬
‫½ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺪﻭﺩ ﺍﺳﺘﻨﺒﻂ ﻭﺻﻔﹰﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺮﺍﺣﻞ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﳌﻤﻬﺪﺓ ﻟﻠﻘﺮﺍﺭ‪،‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺑﻨﺎﺀ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﻛﻞ ﻓﻌﻞ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪،‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻧﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﻭﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻧﺘﻘﺪ ﻫﺮﺑﺮﺕ ﺳﺎﳝﻮﻥ )‪ (Herbert Simon‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ ﳏﺎﻭﻟﺘﻪ ﺍﻛﺘـﺸﺎﻑ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ‬
‫ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻛﻔﺎﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﺍﳌﺜﻠﻰ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﻳﺼﻔﻬﺎ ﺳﺎﳝﻮﻥ ﺑﺄﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺮﺟﻞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﻳـﺴﻌﻰ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﳊﺪ ﺍﻷﻗﺼﻰ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﻔﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﻌﻰ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺿﻤﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣـﻦ ﺍﻟﺒـﺪﺍﺋﻞ‬
‫ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺃﻭﺿﺢ ﺳﺎﳝﻮﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺳﺒﺒﲔ ﳚﻌﻼﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺜﺎﻟﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺷﺒﻪ ﺍﳌﺴﺘﺤﻴﻞ ﰲ ﲢﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺃﻥ ﻛﺜﺮﺓ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺍﳌﻤﻜﻦ ﺍﻟﻠﺠﻮﺀ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ ﻣﻌﲔ ﲡﻌﻞ ﻣﻦ ﺍﳌﻤﻜﻦ‬
‫ﲡﺎﻭﺯ ﺑﺪﻳﻞ ‪-‬ﻭﺍﺣﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ‪ -‬ﻗﺪ ﻻ ﻳﺆﺧﺬ ﰲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﳛﻘﻖ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺃﻛﺜـﺮ ﻭﺑـﻨﻔﺲ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﳑﺎﺛﻠﺔ ﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺃﻗﻞ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﱵ ﰎ ﺃﺧﺬﻫﺎ ﰲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ؛‬
‫ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺃﻧﻪ ‪-‬ﻏﺎﻟﺒﹰﺎ‪ -‬ﻣﺎ ﻳﺼﻌﺐ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺒﺪﻳﻞ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺃﺧﺬﻧﺎ ﰲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻏﲑ‬
‫ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ )ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ(؛ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﳌﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻭﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣـﺪﺓ‬
‫ﺍﳌﺜﻠﻰ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻻ ﻳﺆﺧﺬ ﻣﺄﺧﺬ ﺍﳉﺪ‪.1‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺮﺷﻴﺪ ﺗﺪﺑﲑﻳﹰﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ Herbert A. Simon‬ﻫﻮ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﳚﻤﻊ ﺑـﲔ ﺻـﻔﱵ‬
‫ﺍﻟﺮﺷﺪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺮﺷﺪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﺫﻟﻚ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺍﻋﺘﱪﻧﺎ ﺃﻥ ﻣﺘﺨﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻫﻮ ﺷﺨﺺ )ﺑﺄﻫﺪﺍﻓـﻪ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴـﺔ(‬
‫ﻳﺸﻐﻞ ﻣﺮﻛﺰﹰﺍ ﺃﻭ ﻳﻠﻌﺐ ﺩﻭﺭﹰﺍ ﺗﺪﺑﲑﻳﹰﺎ ﺭﲰﻴﹰﺎ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﻌﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﳛﺎﻭﻝ ﺩﺍﺋﻤﹰﺎ ﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫‪1‬‬
‫‪Michael WHITE and Others, Managing public system: Analytic techniques for public administration, North‬‬
‫‪Situate, Mass: Duxbury Press, 1980, pp 128-129.‬‬
‫‪95‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﺳﻖ ﻭﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺑﲔ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪﻩ ﰲ ﺍﻻﺣﺘﻔـﺎﻅ ﲟﺮﻛـﺰﻩ ﻭﺩﻭﺭﻩ‬
‫ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺃﻳﻀﹰﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪﻩ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﺮﺷﺪ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﰲ ﺟﻮﻫﺮﻩ ﲢﻘﻴﻖ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﺳﻖ ﺑﲔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﳌﺘﺨـﺬ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻜﻞ‪ .‬ﻭﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻮﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﺃﻥ ﺗﺼﺒﺢ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﺘﺨﺬ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺛﻼﺛﺔ ﻗﻮﻯ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻗﻮﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺴﻠﻮﻙ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﳊﺎﻛﻤﺔ ﻟﺘﺼﺮﻓﺎﺕ ﻭﺃﻓﻌﺎﻝ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻣﺘﺨـﺬ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ؛‬
‫‪ .2‬ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻏﲑ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﺑﻪ؛‬
‫‪ .3‬ﻧﺘﺎﺝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺼﻬﺎﺭ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.1‬‬
‫ﻗﺴﻢ )‪ (Herbert A. Simon‬ﺍﻟﺮﺷﺪ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﳌﻌﺮﻭﻓﺔ‪ ،‬ﺇﱃ ﺳـﺘﺔ‬
‫ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺮﺷﺪ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻲ‪ :‬ﺪﻑ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗ‪‬ﺒﲎ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺷﺪ ﺇﱃ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰲ‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ؛‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺮﺷﺪ ﺍﻟﺸﻜﻠﻲ‪ :‬ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗ‪‬ﺒﲎ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺷﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻮﺻﻞ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﳌﻌﻴﻨﺔ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ؛‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺮﺷﺪ ﺍﻟﻮﺍﻋﻲ‪ :‬ﺪﻑ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗ‪‬ﺒﲎ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺷﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻬﺞ ﻣﻼﺋﻢ ﺃﻭ ﺗﻜﻴﻴـﻒ‬
‫ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ ﻟﺘﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺮﻏﻮﺑﺔ؛‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺮﺷﺪ ﺍﳌﺘﻌﻤﺪ‪ :‬ﺪﻑ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗ‪‬ﺒﲎ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺷﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺗﻄﻮﻳﻊ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬
‫ﻋﻦ ﻋﻤﺪ ﻟﺘﻼﺋﻢ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ؛‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﺮﺷﺪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﺗﻀﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗ‪‬ﺒﲎ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺷﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺍﻷﳘﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﻮﻯ ﺩﻭﻥ ﻏﲑﻫﺎ؛‬
‫‪ .6‬ﺍﻟﺮﺷﺪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ :‬ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗ‪‬ﺒﲎ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺷﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﳌﺘﺨﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪.2‬‬
‫ﻭﻣﻊ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ ﻓﺈﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺳﺎﳝﻮﻥ ﲡﺎﻩ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﻻ ﺗﺒﺪﻭ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻛﺜﲑﹰﺍ ﻋﻦ ﺃﻓﻜـﺎﺭ ﺗﻴﻠـﻮﺭ‬
‫)‪ (Taylor‬ﻭﺑﻘﻴﺔ ﺍﳌﻔﻜﺮﻳﻦ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﲔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﺮﻯ ﺳﺎﳝﻮﻥ ﺃﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻳﻨﺼﺐ ﻋﻠـﻰ‬

‫‪ 1‬ﺳﻌﻴﺪ ﳏﻤﺪ ﺍﳌﺼﺮﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.134-133‬‬

‫‪ 2‬ﻧﻔﺲ ﺍﳌﺮﺟﻊ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.133-132‬‬
‫‪96‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺗﺸﻐﻴﻠﻪ ﻹﳒﺎﺯ ﻋﻤﻠﻪ ﺑﻜﻔﺎﻳﺔ‪ ،1‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﻫﻲ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃ‪‬ﺎ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﺘﺤﺪﺩ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻦ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪.2‬‬
‫ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﻌﺘﱪ ﺳﺎﳝﻮﻥ ﻛﻞ ﺷﻲﺀ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺻﺎﳊﹰﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺟﻴﺪﺍﹰ‪ ،‬ﻭﻛﻞ ﺷﻲﺀ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻏﲑ ﺫﻟﻚ ﺳﻴﺌﹰﺎ ﺃﻭ ﻏﲑ ﺻﺎﱀ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻓﻜﻞ ﻣﺎ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻛﻔﺎﻳﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‬
‫ﺻﺎﱀ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﻋﻜﺲ ﺫﻟﻚ ﺳﻲﺀ؛ ﻓﺎﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﳉﻴﺪ ﰲ ﻧﻈﺮ ﺳﺎﳝﻮﻥ ﺇﺫﻥ ﻫﻮ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺒﻠﻮﻍ ﺍﳊﺪ‬
‫ﺍﻷﻗﺼﻰ ﻟﻠﻜﻔﺎﻳﺔ ﻭﰲ ﻇﻞ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﰲ ﻧﻈﺮ ﺳﺎﳝﻮﻥ ﻳﻘﺘﻀﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻮﺍﺟﻪ ﺻﺎﻧﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺑﺪﻳﻠﲔ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻥ‬
‫ﳜﺘﺎﺭ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﺰﺀ ﺃﻛﱪ ﻣﻦ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﺟﻮﺩ ﺑﺪﻳﻠﲔ ﻳﺆﺩﻳﺎﻥ ﺇﱃ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻘﺪﺭ ﻣﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﳜﺘﺎﺭ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻷﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‪.3‬‬
‫ﻳﺸﺎﺭﻙ ﺗﺸﺎﺭﻟﺰ ﻟﻴﻨﺪﺑﻠﻮﻡ )‪ (Charles E. Lindblom‬ﺳﺎﳝﻮﻥ ﺭﺃﻳﻪ ﰲ ﺃﻥ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﳏـﺪﻭﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻧﻪ ﳐﻠﻮﻕ ﻏﲑ ﻋﻘﻼﱐ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﺧﻼﻓﹰﺎ ﻟﺴﺎﳝﻮﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺪﻋﻮ ﺻﺎﻧﻌﻲ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻠﺴﻌﻲ –ﻗـﺪﺭ‬
‫ﺍﻹﻣﻜﺎﻥ‪ -‬ﻻﻋﺘﻨﺎﻕ ﻣﻌﻴﺎﺭ )ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ( ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻛﻔﺎﻳﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ –ﻓﺈﻥ ﻟﻴﻨﺪﺑﻠﻮﻡ ﻳﻘﺘﺮﺡ‬
‫ﳕﻮﺫﺟﹰﺎ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻳﺴﻌﻰ ﻓﻴﻪ ﺻﺎﻧﻌﻮﺍ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺇﱃ ﺍﲣﺎﺫ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ ﺍﳌﺘﺪﺭﺟـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻻ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻘﺮﺍﺭ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﳉﻴﺪ ﰲ ﻧﻈﺮﻩ ﻫﻮ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟـﺬﻱ‬
‫ﳛﻮﺯ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﻓﻘﺔ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﻌﻨﻴﲔ ﺑﺎﻟﻘﺮﺍﺭ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻭﺍﻹﻗﻨـﺎﻉ ﻭﻟـﻴﺲ ﻫـﻮ‬
‫ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻷﺻﻮﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻱ ﻟﻘﺪﺭ ﺃﻛﱪ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻭﰲ ﺧﻀﻢ ﻛﻞ ﻫﺬﺍ؛ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺪﻭﺩﹰﺍ ﺃﺧﺮﻯ )ﺍﻟﺘﺨﻴﻞ ﻭﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳌﻌﻘﺪﺓ ﻭﻏﲑﻫﺎ( ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻌـﻼﹰ‪،‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﳐﺘﻠﻒ ﲤﺎﻣﹰﺎ ﻋﻦ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻲ‪ .‬ﲟﻌﲎ ﺃﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﲢﺴﲔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺇﻣـﺎ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺭﺳﻢ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻼﺀﻣ ﹰﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺴﻤﺢ ﺗﻄﻮﺭ ﺳﲑﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﻬﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺑﺎﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﱪﺓ ﻭﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﺍﳌﺘﺮﺍﻛﻤﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗـﺆﺩﻱ‬
‫ﺇﱃ ﺇﳘﺎﻝ ﻭﺗﺮﻙ ﻣﺒﺪﺃ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﳌﺘﻨﺎﻗﻀﺔ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﳚﺐ ﺭﻓﻊ ﺍﻹﻧﺘـﺎﺝ ﻭﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ‬
‫ﺍﻗﺘﺤﺎﻡ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺑﻘﻮ‪‬ﺓ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Robert B. DENHARDT, Theories of public Organization, Monetary, California: Brooks, Cole Publishing Co.,‬‬
‫‪1984, p 73.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Herbert SIMON, Administrative Behavior, New York, The free press, 1976, pp 121-122.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪IBID, p178-179.‬‬
‫‪97‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﻳﺔ‪ :‬ﺍﻧﺘﻘﻠﺖ ﺍﻷﲝﺎﺙ ﻣﻦ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ ﺍﻹﻧـﺴﺎﻧﻴﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﺰﻣﺎﺕ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﳘﻠﺖ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻈـﺎﻫﺮ ﺍﻟـﺴﻠﻮﻙ ﻭﺇﻏﻔـﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺮﺷﻴﺪﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺣﺎﻭﻝ ‪ H. A. Simon‬ﺍﻹﳌﺎﻡ ﲜﻤﻴﻊ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻓﻴﻪ‬
‫ﻭﻣﻘﺪﻣﹰﺎ ﺇﻃﺎﺭﹰﺍ ﺗﺼﻮﺭﻳﹰﺎ ﻟﻠﺨﺎﺻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﰲ ﺍﻟﻜﺎﺋﻨﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟـﺬﻟﻚ ﻳﻌﺘـﱪ ‪ Simon‬ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻫﻮ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﺳﻠﻮﻛﹰﺎ ﻫﺎﺩﻓﹰﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﺗﻨﺴﻴﻘﹰﺎ ﻭﺍﻋﻴﹰﺎ ﻭﺩﻗﻴﻘﹰﺎ ﺑـﲔ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﻳﺆﺩﻳﻬﺎ‪ .‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﳌﺆﺩﺍﺓ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻛﻤﺎ ﻗﻠﻨﺎ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺇﺫﻥ ﺗﺴﺘﻠﺰﻡ ﺩﻭﻣﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﲔ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﻷﻭﻝ ﰲ ﻣﻌﻄﻴﺎﺕ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﲣﻀﻊ ﻟﻼﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻹﻣﱪﻳﻘﻲ ﻣﻦ‬
‫ﺃﺟﻞ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺻﺤ‪‬ﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﻧﻔﻴﻬﺎ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﺒﺪﻭ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻓﻬﻮ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻻ ﲣﻀﻊ ﳌﺜﻞ ﺫﻟﻚ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ‪ ،‬ﻷ‪‬ﺎ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺈﺻﺪﺍﺭ ﺃﺣﻜﺎﻡ ﺫﺍﺕ ﻃﺎﺑﻊ ﺇﻟﺰﺍﻣﻲ ﺧﻠﻘﻲ‪ ،‬ﻭ ﻣﻦ ﰒ‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺼﻴﻎ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺮﺷﻴﺪ ﻛﺴﻠﺴﻠﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﰲ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﳝﻜﻦ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠـﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴـﻖ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﺼﺒﺢ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻛﻮﺳﺎﺋﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻏﺎﻳﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ‪.1‬‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺻﺎﻧﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ‪‬ﻣﻠﻤﹰﺎ ﺑﺎﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃﻧﻪ ﻳﻮﺍﺟـﻪ ﰲ ﺫﻟـﻚ ﻣﻌﻴﻘـﺎﺕ‬
‫ﻭﻋﺮﺍﻗﻴﻞ ﻗﺴﻤﻬﺎ ‪ Simon‬ﺇﱃ ﺛﻼﺙ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ ﻫﻲ‪:‬‬
‫½ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺭﺩﻭﺩ ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﺍﻟﻼﺷﻌﻮﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻘﺮﺭ‪.‬‬
‫½ ﺍﻟﻀﻐﻮﻁ ﺍﳌﻔﺮﻭﺿﺔ ﻣﻦ ﺍﻧﺘﻤﺎﺀﺍﺕ ﺍﳌﻘﺮﺭ ﻭﻗﻴﻤﻪ ﻭﺩﻭﺍﻓﻌﻪ‪.‬‬
‫½ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﳌﻘﺮﺭ ﻭﻛﻤﻴﺔ ﻭﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﺝ ‪ .‬ﺇﺳﻬﺎﻣﺎﺕ ‪ H.A Simon‬ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺳﺎﻋﺪﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﲝﺎﺙ ﰲ ﺍﺭﺗﻜﺎﺯ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﺍﳊﻜﻢ ﺍﳊﺮ ﻭﻓﻖ ﺍﳌﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﻳﻌﺘﱪ ‪ Herbert Alexandre Simon‬ﺍﻟﻮﺣﻴﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﺋﺰﺓ ﻧﻮﺑﻞ ﻟﻼﻗﺘـﺼﺎﺩ ﰲ‬
‫ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻃﻮ‪‬ﺭ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺇﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﺃﺣﻜﺎﻣﻪ‪ ،‬ﻭﻳﺆﻛﺪ ﺃﻥ ﺍﳌﺸﻜﻞ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﱂ ﻳﻌﺪ ﻳﻨﺤﺼﺮ ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻞ ﰲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﺴﻘﻴﺔ ﺃﺧﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺑﲔ ﻋﺪﺓ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻭﻣﺮﺍﻛﺰ‪،‬‬
‫ﳑﺎ ﳚﻌﻞ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺛﺎﻧﻮﻳﹰﺎ ﻭﺫﻟﻚ ﻷﻥ ﺟﺪﺍﺭﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺮﻭﺍﺑﻂ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﻧﺴﺠﻬﺎ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ‬
‫ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﲜﻮﺩﺓ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺴﻄﺮﺓ ﻭﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﺠﻤﻌﺔ ﻭﺍﻹﻏﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﰲ ﻣﻘﺎﺭﺑﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﺎﺕ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﺳﺘﻄﺎﻉ ‪ Simon‬ﲡﺎﻭﺯ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﳌﻄﻠﻘﺔ ﻭﺳﺎﻫﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ‬

‫‪ 1‬ﺍﻟﺴﻴﺪ ﺍﳊﺴﻴﲏ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ‪ ،1975 ،‬ﺹ ‪.140‬‬
‫‪98‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺇﲨﺎﻉ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻃﺮﺡ ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺛﺮ ﺃﺯﻣﺔ ‪ 1929‬ﺍﻟﻜﱪﻯ ﻭﰎ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺛﻼﺛﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﺗﺼﺎﻝ – ﺇﻋﻼﻡ – ﺍﺳﺘﺸﺎﺭﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﰲ ﺃﺧﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﻣﻘﺪﻣﺎ ﺗﻌﺪﻳﻼﺕ ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﻓﺘﺮﺍﺿﺎ‪‬ﺎ‪ 1‬ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻳﺔ‬
‫ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻛﻌﻨﺼﺮ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻭﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺑﻌﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻘﻞ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻋﻘﻼﱐ ﻟﻠﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﺍﳋﻄﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺇﻟﺰﺍﻣﻴﺔ ﺣﻀﻮﺭ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﻭﺟﻮﺩ ﺗﺼﻮﺭ ﺷﻜﻠﻲ ﻭﻫﺮﻣﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻵﱄ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﲝﻴﺚ ﺗﻘﺴﻴﻤﻪ ﻭﺗﻨﻈﻴﻤﻪ ﺿﺮﻭﺭﻳﲔ ﻟﻘﻴﺎﻡ ﻧﻈﺎﻡ ﻋﻘﻼﱐ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻤﺘﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﲟﻜﺎﻧﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﲝﻴﺚ ﺃﻥ ﻛﻞ ﻋﻀﻮ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻣﺮﻛﺰ ﻗﺮﺍﺭ ﺣﱴ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﻼ ﺧﺎﺻﹰﺎ ﳌﻦ ﻳﺘﻮﻻﻩ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﺍﺗﺴﻊ ﳎـﺎﻝ‬ ‫ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﻣﻜﺮﺭﺓ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﺄﻭﻳ ﹰ‬
‫ﺣﺮﻳﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻳﻌﺘﻘﺪ ‪ Simon‬ﺃﻥ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻮﺍﺟﻬﻮﻥ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﹰﺍ ﻣﺎ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﻻ ‪‬ﻳﻄﻮﺭﻭﻥ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻧﻈﺎﻣﻴـﺔ‬
‫ﻣﻨﺎﻓﻌﻬﻢ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﺭﻏﻢ ﺃ‪‬ﻢ ﻭﺍﻋﻮﻥ ﺑﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﺗﻨﺠﻢ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻭﺗﻨﺴﻴﻖ ﻭﺗﻮﺍﻓﻖ ﺍﻟﻜـﻞ‪ ،‬ﺍﻟـﱵ‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺸﺪﺓ ﺑﺎﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﻠﻜﻪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﰲ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻬﻢ ﳓﻮ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﺒﻨﺘﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻭﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﺍﻗﺘﺮﺡ ﲢﻠﻴﻞ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺈﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﻧﻈﺮﻳﺔ ﻭﺳﻠﻮﻛﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﲔ ﺃﻥ ﺗﻌﻘﹼـﺪ ﻭﺿـﻌﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﳉﺰﺋﻲ ﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻔﺘﻮﺣﺔ ﻭﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ ﻟﻠﻤﺆﺛﺮﺍﺕ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ ﻟﻠﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﲡﻌﻞ‬
‫ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻣﻘﺘﺼﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﺣﻴﺚ ﻻ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺜﻠﻰ ﻗﺎﺑﻠـﺔ‬
‫ﻓﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﻭﺇﳕﺎ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﱵ ﲢﺎﻭﻝ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ ﺍﻹﺭﺿﺎﺀ‪.‬‬

‫‪:R. M. Cyert‬‬ ‫‪et J. G. March‬‬ ‫ﺏ‪ :‬ﳕﻮﺫﺝ ﺳﻠﺔ ﺍﳌﻬﻤﻼﺕ ﻭﺗﺮﺳﻴﺦ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺃﻭ" ‪Modèle de la‬‬ ‫ﺃﻣﺎ ﺯﻣﻴﻠﻪ ﰲ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ James G. March‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻤﻴﺰ "ﺑﻨﻤﻮﺫﺝ ﺳﻠﺔ ﺍﳌﻬﻤﻼﺕ"‬
‫‪ "Poubelle‬ﻟﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﺩﺍﺋﻤﹰﺎ ﻳﻮﺟﺪ ﺣﻠﻮﻝ ﺟﺎﻫﺰﺓ ﺗﻨﺘﻈﺮ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ " ‪Les‬‬
‫‪ "Organisations‬ﻳﻘﺪﻡ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﺟﺪ ﻋﺎﻣﺔ ﻭﻫﺎﻣﺔ ﳝﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﰲ ﻗﺴﻤﲔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﳘﺎ‪:‬‬
‫½ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﱪﳎﺔ‪) :‬ﳐﻄﻄﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ( ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﻓﻖ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳌﻜﺮﺭﺓ ﻭﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ )ﺗـﺴﻴﲑ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ(‪ .‬ﳌﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭ‪‬ﺟﺪﺕ ﺑﻨﻴﺎﺕ ﻭﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪.‬‬
‫½ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻏﲑ ﺍﳌﱪﳎﺔ‪ :‬ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻭﻓﺎﻗﹰﺎ ‪ continium‬ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻭﺗﻘﺪﻡ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻹﺟﺮﺍﺋـﻲ‬
‫)ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ‪ modélisation‬ﻭﺍﻟﺘﻤﺜﻴﻞ ‪.(simulation‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Omar AKTOUF, Op. Cit. P 236.‬‬
‫‪99‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﳛﺎﻭﻝ ‪ J. March‬ﺗﻘﺪﱘ ﺇﺭﻫﺎﺻﺎﺕ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﺘﻮﺯﻉ ﺿﻤﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﻃﺒﻘﺎﺕ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫½ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻴﺰﻳﺎﺋﻴﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭﻫﻲ ﺷﺪﻳﺪﺓ ﺍﻷﲤﺘﺔ؛‬
‫½ ﻃﺒﻘﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﱪﳎﺔ ﺍﳌﺘﺰﺍﻳﺪﺓ ﺑﺸﺪﺓ؛‬
‫½ ﻃﺒﻘﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﱪﳎﺔ ﺍﳌﺘﻘﻠﺼﺔ ﺑﺸﺪﺓ؛‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺃﻥ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳـﺔ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﳕﻄﲔ ﻣﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﳘﺎ‪:‬‬
‫½ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻓﻘﻲ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ؛‬
‫½ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻤﻮﺩﻱ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﻳﺔ؛‬
‫ﻳﻔﺴﺮ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﳍﺮﻣﻲ ﻟﻜﻞ ﻧﺴﻖ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﺍﳉﺪ ﻛﺒﲑﺓ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ ﻭﺣﺎﺟـﺔ‬
‫ﻟﻺﻋﻼﻡ ﺗﻜﻮﻥ ﻓﻴﻪ ﺃﻗﻞ‪.‬‬
‫ﻼ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﹰﺎ ﻣﻌﻴﻨﹰﺎ ﻣﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ‬‫ﺇ ﱠﻥ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺮﺷﻴﺪ ﻳﻔﺮﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺷﻜ ﹰ‬
‫ﻭﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻭﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪ .‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﺘﻤـﺪ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻫﻮ ﺗﺴﻠﺴﻞ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﺑﺸﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﻴﺔ ﺣﱴ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺇﻃﺎﺭﹰﺍ ﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺒ‪‬ﲔ ﺃﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻳﻔﺮﺽ ﻗﻴﺪﹰﺍ ﺁﺧﺮﹰﺍ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﺗﺜﻤﲔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻭﻳﻘﺪﻡ ‪ Simon‬ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫـﻲ ﺗﻘـﺴﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﳑﺎ ﺟﻌﻞ ﺯﻣﻼﺋﻪ ﻣﺜﻞ ‪ R. Leinbenstein‬ﻭ‪ R. Cyert‬ﻭ ‪J. March‬‬
‫ﻳﺘﻌﻤﻘﻮﻥ ﰲ ﲝﻮﺛﻪ ﻭﻳﻮﺍﺻﻠﻮ‪‬ﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻜﻮﻧﻪ ﺻﺎﻧﻌﹰﺎ ﻟﻠﻘﺮﺍﺭ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ ﺍﻻﺳـﺘﻨﺎﺩ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺻﻤﻢ ‪ Cyert‬ﺇﻃﺎﺭﹰﺍ ﺗﺼﻮﺭﻳﹰﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﺴﺘﻨﺪﹰﺍ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﺣﻞ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﻭﺍﻹﺣﺴﺎﺱ ﺑﺎﻷﻣﺎﻥ ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﳊﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.1‬‬
‫ﻗﺎﻣﺎ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ H. Simon‬ﺣﻴﺚ ﻋﺰﺯﺍ ﻣﺪﺧﻠﻪ ﰲ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟـﱵ ﲢـﺪﺩ‬
‫ﺳﻠﻮﻙ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ*‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻧﻘﺪﳘﺎ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﳌﻴﻜﺮﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﻭﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠـﺔ ﻟﻸﺳـﻮﺍﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﻌﻘﻼﱐ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﻐﻼ ﻣﻌﺎﺭﻓﻬﻤﺎ ﰲ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺒﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻔﺴﲑ ﺳـﻠﻮﻙ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻟﻪ ﳏﻔﺰﺍﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﺑﺢ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺍﻟﺴﻴﺪ ﺍﳊﺴﻴﲏ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.140‬‬

‫* ﳝﻜﻦ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻛﺘﺎﺏ‪.H. A. Simon, Administrative Behavior, New York, The free press, 1976 :‬‬
‫‪100‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﲢﻠﻴﻞ ﺳﲑﻭﺭﺍﺕ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺟﻌﻠﻬﻤﺎ ﻳﺴﺘﻨﺒﻄﺎﻥ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻜﻮ‪‬ﻧﺎﺕ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﻭﻏﲑﻫﺎ؛‬
‫‪ .2‬ﻣﺎ ﺗﻨﺘﻈﺮﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﺄﻣﻠﻪ ﻭﻓﻖ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺗﺄﻣﻼ‪‬ﻢ ﻟﻠﻮﺍﻗﻊ ﺣـﱴ ﻳﺘﻮﺍﻓـﻖ ﻣـﻊ‬
‫ﻃﻤﻮﺣﺎ‪‬ﻢ؛‬
‫‪ .3‬ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﰎ ﺇﺟﺮﺍﺅﻫﺎ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺴﲑﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﺍﻻﺭﺗﻴﺎﺑﺎﺕ‪.1‬‬
‫ﺣﺎﻭﻝ ‪ R. M. Cyert‬ﻭ‪ J. G. March‬ﺗﻘﺪﱘ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﻓﻖ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﳊﻞ ﺍﻟﻮﺍﰲ ﻟﻠﺼﺮﺍﻋﺎﺕ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﳏﻠﻴﺔ )ﻛﻞ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﻣﻔﺮﻭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﲢﻞ ﺻﺮﺍﻋﺎ‪‬ﺎ( ﻭﻭﻓـﻖ‬
‫ﺍﻗﺘﺮﺍﺏ ﲡﺰﻳﺌﻲ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﺼﻬﺎﺭﻫﺎ ﰲ ﺣﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ؛‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻣﺎ ﺃﻣﻜﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻜﻮﻙ ﻭﺍﻻﺭﺗﻴﺎﺑﺎﺕ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﺘﻌﺪﻳﻼﺕ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ؛‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﳏﺪﻭﺩﺓ؛‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺗ‪‬ﻐﲑ ﺳﻠﻮﻛﺎ‪‬ﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺗﺘﺒﲎ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻘﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﺗﻼﻣﺬﺓ ‪ Simon‬ﻫﻮ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﲢﻘﻴـﻖ ﺗﻄﺒﻴﻘـﺎﺕ ﻣﻠﻤﻮﺳـﺔ‬
‫ﻻﺳﺘﻨﺒﺎﻃﺎ‪‬ﻤﺎ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻘﺪﻣﻪ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺪﺑﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﻧﺒﻨﻴﻪ ﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﳉﻮﺍﺏ ﺍﻷﺣﺴﻦ ﻟﻠﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺑﺴﺎﻃﺔ ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﻭﺍﻟﺒﻨﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻻ ﰲ ﺗﻌﻄﻴﻞ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻭﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺣﻴﺔ ﻭﻓﺎﻋﻠﺔ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻛﺬﻟﻚ ﰲ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﳑﺎ ﻫـﻲ ﻋﻠﻴـﻪ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻔﺮﺩ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ ﻭﺇﺣﺴﺎﺳﻪ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﻮﺿﻊ ﺛﻘﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺯﻳﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ ﺛﺎﺑﺖ ﻭﻏﲑ ﳏﺪﻭﺩ ﺑﻞ ﻳﺘﻐﲑ ﺣﺴﺐ ﺑﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻳﺆﻛﺪ ‪ Simon‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ –ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ -‬ﻻ ﳝﻜﻦ ﻟﻪ ﺃﻥ ﳛﻘﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺴﻄﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻻ ﻳﻜـﻮﻥ‬
‫ﺍﻻﻧﻀﻤﺎﻡ ﻭﺍﻗﻌﹰﺎ ﺇ ﹼﻻ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺣﺮﹰﺍ ﻭﻭﺍﻋﻴﹰﺎ ﺑﺬﻟﻚ ﻣﻊ ﲤﺘﻊ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﲟﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻭﺗﺎﻣﺔ‪ ،‬ﲡﻌﻞ ﺍﻟﻨﻈـﺮﺓ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺇﲨﺎﻟﻴﺔ ﻭﻓﻖ ﻫﺪﻓﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺃﺭﺑﻊ ﳏﺼﻼﺕ ﻫﻲ‪:‬‬
‫½ ﺗﺆﻛﺪ ﺍﻷﻭﱃ ﺣﺘﻤﻴﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﻣﻼﺣﻈﺘﻪ ﻛﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﻻﺗـﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﳌﻜﻮﻧﲔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻌﻠﻖ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻜﻞ ﺑﺎﻗﺘﺮﺍﻥ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴـﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ‬

‫‪1‬‬
‫‪Luc BOYER et Noël EQUILBEY, Op. Cit, p 160.‬‬
‫‪101‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﲜﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﲔ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺘﻌﺎﻭﻧﲔ ﻭﻛﺬﺍ ﻣﻨﺎﻓﻌﻬﻢ‪ .‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻔـﺎﻋﻼﺕ‬
‫ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻄﻴﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻻ ﻳﺪﺭﻙ ﺇﻻ ﺟﺰ ًﺀﺍ ﺃﻭﻟﻴﹰﺎ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻓﻌﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ‬
‫ﻼ ﻣﻦ ﺍﻵﺭﺍﺀ‪ ،‬ﲡﻌﻞ‬‫ﻟﻪ ﺃﻥ ﳛﺪﺩ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﳌﺆﺳ‪‬ﺴﺔ ﳌﺎ ﻳﺪﺭﻛﻪ ﲝﻴﺚ ﲡﺎﻩ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﻣﺎ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺗﺼﻮﺭ ﺇﻻ ﻋﺪﺩﺍ ﻗﻠﻴ ﹰ‬
‫ﺃﻱ ﻓﺮﺩ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳝﻴﻞ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﺎﺋﻠﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻘﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫½ ﺗﻘﺘﺮﺡ ﻧﺘﻴﺠﺘﻪ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﲡﺎﻭﺯ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﳌﺄﻟﻮﻓﺔ ﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﻧﻈﺮﺓ ﺃﻭﺳﻊ ﺗﻌﺘـﱪ‬
‫ﻫﺪﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﺘﻄﻮﺭ ﺿﻤﻦ ﻟﻌﺐ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻀﻐﻮﻃﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻫﻲ ﰲ ﺣﺮﻛﺔ ﺩﺍﺋﻤـﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒـﺎﺭ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻟﻪ ﺭﺅﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﳍﺎ ﺣﺴﺐ ﺍﳌﻜﺎﻧﺔ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻳﻜﻮﻥ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻭﻳﻼﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫½ ﺃﺩﻯ ﻣﻨﻬﺠﻪ ﰲ ﻃﺮﺡ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺇﱃ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺃﻃﺮﻭﺣﺘﻪ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﻨﻈﺮ ﺇﱃ ﺍﳌﺪﺑﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﻫﻮ ﺍﻟﺬﻱ ‪‬ﻳﻮﻓﻖ ﺁﻟﻴﹰﺎ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﻭﺣﺪﺗﻪ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﻭﺿﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﺑﺴﻴﻄﺔ ﻣﺎ ﺃﻣﻜﻦ‪ ،‬ﺑﻞ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻜﺲ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺬﻱ ﻳﻮﺍﺟﻪ ﺗﻨﻮﻉ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻮﻛﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺓ ﻭﻋﺪﻡ ﺗﻮﻗﻌﻬﺎ ﰲ ﻛﻞ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﻳﺒﺤﺚ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﻘﺪ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻮﺍﻓﻖ ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﺣﺴﺐ ﺭﺃﻳﻪ‪.‬‬
‫½ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻭﺍﳌﺴﺎﻋﺪﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳚﻌﻠﻮﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﻘﺎﺭﺑﺔ ﻭﻣﻮﺍﺯﻳﺔ‬
‫ﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﲢﺪﻳﺪ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺇﱃ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ‬
‫ﻭﻭﺿﻊ ﺍﳌﻨﺒﻬﺎﺕ )ﺍﶈﻔﺰﺍﺕ( ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﳍﺬﻩ ﺍﳌﻘﺎﺭﺑﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘﺘﺮﺡ ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ Simon‬ﺍﻧﻀﻤﺎﻡ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﰲ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﻛﺸﻲﺀ ﺛﺎﻧﻮﻱ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ‬
‫ﻭﻟﻴﺲ ﻛﺈﺩﺍﺭﺓ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺿﻤﻦ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﻘﺪ ﺳﺎﻫﻢ ﺧﺼﻮﺻﹰﺎ ﻭﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﻳـﺔ ﻋﻤﻮﻣـﹰﺎ ﰲ‬
‫ﺗﻘﺪﱘ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺇﺩﺧﺎﻝ ﻓﻬﻢ ﺟﺪﻳﺪ ﶈﺪﺩﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺪﻋﻤﺖ ﺑﺄﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﲢﻠﻴﻞ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻏﲑ ﺃﻧﻪ ‪‬ﻳﻌﺎﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻛﻤﺎ ﺃﺷﺎﺭ ﺇﱃ ﺫﻟﻚ ‪ Lyndall Ulwick‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻨﻤـﻮﺫﺝ‬
‫ﺍﻵﱄ ﻟﻺﻧﺴﺎﻥ ﻧﻈﺮﺍ ﻟﺘﺄﺛﺮ ‪ Simon‬ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ ﺑﺎﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ‪ .‬ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﺒﲔ ﲜﻼﺀ ﻛﻞ ﺇﺳﻬﺎﻣﺎﺕ ﻫـﺬﺍ‬
‫ﺍﳌﺪﺧﻞ‪:‬‬
‫‪102‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(6‬ﺣﻮﺻﻠﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻹﺳﻬﺎﻣﺎﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺼﻮﺭﺓ‬ ‫ﺍﶈﺘﻮﻯ‬ ‫ﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺮﻭﺍﺩ‬ ‫ﺍﻟﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪ Woodward‬ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﳍﺎ ﺗـﺄﺛﲑ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈـﻴﻢ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋـﻦ‬ ‫ﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪Lawrence‬‬
‫‪ Lorsh‬ﻭﺍﺳﻊ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻳﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﳎﺎﻝ ﺍﳊﺎﻛﻤﻴﺔ ﺣﻴﺚ‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﻴﻮﻳﺔ‬
‫ـﺮﺍﺩ‬
‫ـﺎﻟﻒ ﺍﻷﻓـ‬‫ﺍﻻﺣﺘﻤــﺎﻻﺕ ﻭﻻ ﻳﺘﺤـ‬ ‫ﻭﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ‪:‬‬
‫ـﺎﺩﺉ ﺃﻭ ﻭﻳﺘﻌﺎﺭﺿﻮﻥ ﻟﻠﺪﻓﺎﻉ‬ ‫ـﺪ ﻣﺒـ‬ ‫ﺗﻮﺟـ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﻋﻦ ﻣﻨﺎﻓﻌﻬﻢ‪.‬‬ ‫ﳕﺎﺫﺝ ﻋﺎﳌﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪ Crozier,‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋـﻦ ﺑﻨـﺎﺀ ﻳ‪‬ﻌﺪ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟـﺴﻠﻄﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴــﻞ‬
‫‪Friedberg,‬‬
‫ـﻪ ﻭﺃﺻﻮﳍﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‬ ‫ـﻮﺭ ﻓﻴـ‬ ‫ـﺎﻋﻲ ﻳ‪‬ﻄـ‬ ‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪ Touraine, Sain‬ﺍﺟﺘﻤـ‬
‫‪Saulieu, Cyert,‬‬
‫‪ March,‬ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﻓﻴﻪ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﻢ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﺍﳌﹸﻔﺴﺮﺓ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ‬
‫ﻭﺳﲑﻩ‪.‬‬ ‫‪ Woodward‬ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﳚﺎﺑﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺟ‪‬ﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺙ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ ﺃﺻﻞ ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ :‬ﺍﺗﺴﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﻷﻓﻌﺎﻝ ﺍﳌﻠﻤﻮﺳﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺳﻮﺀ ﺳﲑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺃﳘﻴﺔ ﺃﻫﺪﺍﻑ‬ ‫ﺍﻵﺛﺎﺭ‬
‫ﻭﺇﻛﺮﺍﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲨﺎﻋﺎﺕ ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ؛‬ ‫‪ -‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؛‬ ‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺃﳕﺎﻁ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋـﻦ ﻛﻴﻔﻴـﺔ ‪ -‬ﺗﻌﺒﲑ ﺇﺟﺮﺍﺀ‪.‬‬ ‫ﺍﳌﻔﻀﻠﺔ‬
‫‪... -‬‬ ‫ﺗﻜﻴﻔﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺴﻴﲑ ﺍﻟﺼﺮﺍﻋﺎﺕ؛‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﰲ ﺗﻨﻈﲑ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻣﺜﺎﺭ ﺟﺪﻝ ﻭﻧﻘﺎﺵ ﰲ ﺍﻷﻭﺳﺎﻁ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﻭﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻷﲝﺎﺙ ﺑﻘﺼﺪ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ ﻭﻣﻬﺎﻣﻬﺎ‪ .‬ﺇﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻝ ﺃﺩﻯ ﺇﱃ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﺣﻮﻝ‬
‫‪103‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺃﻣﺮ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻭﺿﺮﻭﺭﻱ ﰲ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﳋﻼﻑ ﻫﻮ ﻣﺎ ﺷﺎﻉ ﻟﺪﻯ ﺑﻌﺾ‬
‫ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﺍﻟﻌﺮﺏ ﺍﳌﺴﻠﻤﲔ ﺧﺎﺻﺔ ﳑﻦ ﺩﺭﺱ ﻣﻨﻬﻢ ﰲ ﺍﻟﻐﺮﺏ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻋﻠﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻠـﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﺪﻧﻴﻮﻳﺔ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻪ ﺑﺎﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﳌﻤﻜﻦ ﻧﻘﻞ ﻭﺗﺮﲨﺔ ﻣﺎ ﺩﺭﺳﻮﻩ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﱃ ﳎﺘﻤﻌﺎ‪‬ﻢ ﺩﻭﻥ ﻋـﺮﺽ‬
‫ﺫﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﺍﻟﺸﺮﻉ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﺍﳊﻨﻴﻒ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻃﺎﺑﻊ ﺍﻻﺳﺘﲑﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪ ﻭﺍﻟﺘﺮﲨﺔ ﺟﻌﻞ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻻ ﺗﻌﻜﺲ ﻋﻘﻴـﺪﺓ‬
‫ﻼ ﻋﻦ ﺃ‪‬ﺎ ﻻ ﺗﺘﻼﺀﻡ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺑﻴﺌﺎﺕ ﳎﺘﻤﻌﺎ‪‬ﻢ‪.‬‬ ‫ﳎﺘﻤﻌﺎ‪‬ﻢ ﻓﻀ ﹰ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻔﻘﻪ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﲔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺮﺏ ﻗﺪ ﺗﻀﻤﻦ ﻋﺪﺩﹰﺍ ﻛﺒﲑﹰﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎﺕ ﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘـﺪﺑﲑ‪،‬‬
‫ﺾ ﻣﻨﻬﺎ ﻭﻫـﻲ‬ ‫ﻧﻈﺮﹰﺍ ﻟﺘﻌﺪﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺍﺳﺘﻬﺪﻓﺖ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﻨﺎﻩ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ ﺳﻴﺘﻢ ﻋﺮﺽ ﺑﻌ ٍ‬
‫ﻛﺎﻵﰐ‪:‬‬
‫ﻓﻤﻤﺎ ﻳﻌﻜﺲ ﻭﺟﻬﺔ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﻣﺎ ﺟﺎﺀ ﻋﻦ ‪ Gladden‬ﺑﺄﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺇﻻ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ .1‬ﻛﻤﺎ ﻋﺮﻓﻬﺎ )‪ (Pffiffner et Presthus‬ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻭﺇﺷﺮﺍﻑ ﻭﺗﻨﺴﻴﻖ‪ ،‬ﳝﻜﻦ ﳑﺎﺭﺳـﺘﻬﺎ‬
‫ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ .2‬ﻭﺃﻣﺎ ‪ Rowat‬ﻓـﲑﻯ ﺑـﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﳏﺪﺩﺓ‪ .3‬ﻭﺃﺧﲑﹰﺍ ‪ Heady‬ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ﺑﺄﻧﻪ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﻏﺎﻳﺎﺕ‬
‫ﳏﺪﺩﺓ‪.4‬‬
‫ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﺘﻀﺢ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﺘﻼﻗﻰ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:5‬‬
‫½ ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻟﻴﺲ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﺪﻳﻦ ﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ؛‬
‫½ ﺇﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺃﻭ ﻧﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﻧﻈﺎﻡ؛‬
‫½ ﺇﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﲨﺎﻋﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﳏﺪﺩﺓ؛‬
‫½ ﺃﻧﻪ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﻂ ﺃﻭ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺃﻭ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﻣﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ؛‬
‫½ ﺃﻧﻪ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻮﻋﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ؛‬
‫½ ﺃﻧﻪ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻟﻜﻞ ﺃﻣﺔ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻘﻴﺪ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻧﻈﺮ‪‬ﺎ ﺇﱃ ﺍﻟﻜﻮﻥ ﻭﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻭﺍﳊﻴﺎﺓ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﺃﻥ ﺷﺨـﺼﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺭﳜﻴﺔ ﺍﳊﻀﺎﺭﻳﺔ ﺇﳕﺎ ﺗﺸﻜﻠﺖ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺘﺼﻮﺭ ﻓﻼ ﺑﺪ ﺇﺫﻥ ﻣﻦ ﺍﻷﺧﺬ ﺑﻌـﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭ ﺗﻠـﻚ‬

‫‪1‬‬
‫‪Edgar N. GLADDEN, The essentials of public administration, New York, Sraples Press, 1949, p 28.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪John PFFIFFNER and Robert PRESTHUS, Public Administration, New York, the Ronald Press Company, 1967, p7.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Donald ROWAT, Basic issues in public administration, Canada, The Macmillan Company, 4th, 1969 p3.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Ferrel HEADY, Public Administration: A comparative Perspective, New York, Marcel Dekker Inc., 4th, 1979, p2.‬‬
‫‪ 5‬ﻓﻴﺼﻞ ﺃﲪﺪ ﻋﺎﺑﺪ ﺷﻌﻴﱯ‪" ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻬﺪ ﺍﻟﻨﺒﻮﻱ‪ :‬ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﻭﺍﻟﻨﺸﺄﺓ ﻭﺍﳌﻬﺎﻡ"‪ ،‬ﳎﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ‪ :‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،18‬ﺍﻟﻌـﺪﺩ‬
‫‪ ،2004 ،1‬ﺹ ﺹ‪.76-25‬‬
‫‪104‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﳋﺼﻮﺻﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﻣﻊ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﻻ ﻳﻌﲏ ﻋﺪﻡ ﺍﻹﻓﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﳌﻌﺮﰲ‪ .‬ﺫﻟﻚ‬
‫ﻷﻥ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﱂ ﻳﻜﻦ ﳏﺼﻮﺭﹰﺍ ﰲ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﻌﺒﺎﺩﺍﺕ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﺇﳕﺎ ﺟﺎﺀ ﻟﻴـﺸﻤﻞ ﺑﺘـﺸﺮﻳﻌﻪ ﺟـﺎﻧﱯ ﺍﻟﻌﺒـﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﳌﻌﺎﻣﻼﺕ ﺳﻮﺍ ًﺀ ﺑﺴﻮﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻻ ﳝﻜﻦ ﻗﺒﻮﻝ ﻣﺒﺪﺃ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻋﻠﻢ ﺩﻧﻴﻮﻱ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻪ ﺑﺎﻟﺪﻳﻦ‪.‬‬
‫ﻭﻧﻈﺮﹰﺍ ﻟﻼﺭﺗﺒﺎﻁ ﺍﻟﻮﺛﻴﻖ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﻘﻴﺪﺓ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﳌﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﺑﺄ‪‬ﺎ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺴﻼﻡ ﺑﺎﻟﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻮﻝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻷﻭﺍﻣﺮ ﺍﷲ ﻭ‪‬ﻴﻪ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ ﳉﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳـﺔ‬
‫ﺧﺪﻣ ﹰﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮﺭ‪ ،‬ﻭﺑ‪‬ﻐﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺘﻔﻖ ﻭﻻ ﺗﺘﻌﺎﺭﺽ ﻣﻊ ﻣﻘﺎﺻﺪ ﺍﻟﺸﺮﻳﻌﺔ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻴﻜـﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻛﻠﻪ ﻋﺒﺎﺩﺓ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺍﻟﻮﺛﻴﻖ ﻳﻔﺮﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﺍﻻﺗﺼﺎﻑ ﲟﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫© ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﲜﻤﻴﻊ ﻭﻇﺎﺋﻔﻪ ﻭﺗﺼﺮﻓﺎﺗﻪ ﻭﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻪ ﻭﳑﺎﺭﺳﺎﺗﻪ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻭﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﻣﻨـﺴﻮﺑﻴﻪ‬
‫ﻀ ‪‬ﻤﻨ‪‬ﻬﺎ ﺍﻟﻘﺮﺁﻥ ﺍﻟﻜﺮﱘ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺪﺑﺮﻳﻦ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﻭﻣﺪﺑﺮﻳﻦ ﻣﺮﺅﻭﺳﲔ ﻭﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻳﻘﻮﻡ ﰲ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻋﺎﻣﺔ ‪‬ﺗ ‪‬‬
‫ﻭﺑﻴ‪‬ﻨﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﻨﺒﻮﻳﺔ ﺍﳌﻄﻬﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻒ ﺍﻟﺼﺎﱀ‪ ،‬ﻭﺍﺟﺘﻤﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻘﻬﺎﺀ ﺍﳌﺴﻠﻤﲔ ﻭﺃﺋﻤﺘﻬﻢ؛‬
‫© ﺇﻧﻪ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺑ‪‬ﻌﺪﻳﻦ ﺃﺳﺎﺳﲔ ﳘﺎ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻭﺍﻟﻌﻠﻢ‪ ،‬ﺣﱴ ﺇﺫﺍ ﻓﺼﻞ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺫﺍ ﻣﻨﻈﻮﺭ‬
‫ﻋﻠﻤﺎﱐ؛‬
‫© ﺇﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺗﻘﺪﻡ ﺳﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺒﺎﺣﺔ؛‬
‫© ﺇﻧﻪ ﻳﺴﻌﻰ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﺸﺮﻭﻋﺔ ﺗﺘﺼﻒ ﻣﻊ ﻣﻘﺎﺻﺪ ﺍﻟﺸﺮﻳﻌﺔ ﺍﳋﻤﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺣﻔـﻆ ﺍﻟـﺪﻳﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻔﺲ ﻭﺍﻟﻌﻘﻞ ﻭﺍﻟﻨﺴﻞ ﻭﺍﳌﺎﻝ؛‬
‫© ﺇﻧﻪ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻬﺪ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ﺍﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﳊﺮﺍﺳﺔ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻭﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ ﺑﻪ؛‬
‫ﺇﻧﻪ ﳛﻤﻞ ﻣﻌﲎ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺮﻋﻮﻳﺔ ﻭﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﺎﻹﺧﻼﺹ ﻭﺍﻹﺗﻘﺎﻥ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﻭﺍﳊﻔـﺎﻅ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ؛ ﻭﻻ ﳜﻒ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﺍﳊﻖ ﻛﺎﻥ ﰲ ﺍﻟﻌﺼﻮﺭ ﺍﻷﻭﱃ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺍﶈﻤﺪﻳـﺔ ﻭﺍﳋﻼﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺷﺪﺓ‪.‬‬
 ‫‪105‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(7‬ﳝﺜﻞ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﳕﺎﺫﺝ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪:1‬‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﻟﻠﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﺝ ﺍﳍﺮﻣﻲ ﻟﻠﻨﻔﺲ‬ ‫ﺃﺭﺟﲑﻳﺲ‬ ‫ﻣﺎﻙ ﻏﺮﻳﻐﻮﺭ‬ ‫ﻫﻴﺰﻧﱪﻍ‬ ‫ﺃﻟﺪﺭﻓﲑ‬ ‫ﺇﺑﺮﺍﻫﺎﻡ ﻣﺎﺳﻠﻮ‬
‫ﺍﳌﻄﻤﺌﻨﺔ‬ ‫ﺭﻭﺣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺹ‬ ‫ﺍﶈﻔﺰﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻮ‬ ‫ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺬﺍﺕ‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺬﺍﺕ‬ ‫‪ -‬ﺍﻷﻣﻦ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ‪ -‬ﻧﺸﻴﻂ‬ ‫‪ -‬ﺍﻹﳒﺎﺯ‬ ‫‪ -‬ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‬ ‫ﺍﻹﳒﺎﺯ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺮﺿﺎﺀ ﺍﻟﻜﺎﻣﻞ‬ ‫‪ -‬ﺍﳊﺐ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ -‬ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﺬﺍﰐ ‪ -‬ﻣﺴﺘﻘﻞ‬ ‫‪ -‬ﺍﻹﳒﺎﺯ‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻣﻦ ﺍﻟﻜﺎﻣﻞ‬ ‫‪ -‬ﺍﻻﻧﺘﻤﺎﺀ‬ ‫‪ -‬ﻣﺘﻌﺪﺩ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﻟﺬﺍﺕ‬
‫‪ -‬ﺍﳋﻼﺹ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺜﻘﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﻋﻤﻴﻘﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ‬ ‫‪ -‬ﺍﻻﻋﺘﺮﺍﻑ‬ ‫‪ -‬ﺍﳌﻜﺎﻧﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻮﻻﺀ‬ ‫‪ -‬ﲢﻤﻞ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ‪ -‬ﺑﻌﻴﺪ ﺍﻟﻨﻈﺮ‬ ‫‪ -‬ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻷﻟﻘﺎﺏ‬
‫‪ -‬ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺘﺴﺎﻭ ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ -‬ﺍﻻﻋﺘﺮﺍﻑ‬ ‫‪ -‬ﺍﻻﻋﺘﺮﺍﻑ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻮﻋﻲ ﺍﻟﺬﺍﰐ‬ ‫‪ -‬ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‬

‫ﺍﳊﺐ ﻭﺍﻻﻧﺘﻤﺎﺀ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﻤﺎﺀ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻌﺎﺋﻠﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﺎﺋﻠﺔ‬ ‫‪ -‬ﲨﺎﻋﺔ ﻋﻤﻞ ﺃﻭﻟﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺸﺮﻓﻮﻥ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺒﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﻠﻮﺍﻣﺔ‬ ‫ﻓﻜﺮﻳﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﻮﻥ‬
‫‪ -‬ﻃﻠﺐ ﺍﻟﻌﻠﻢ ‪ -‬ﺍﻟﻀﻤﲑ‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﻟﻘﺎﺻﺮ‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺱ‬ ‫ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‬ ‫‪ -‬ﺍﻷﺻﺪﻗﺎﺀ‬
‫‪ -‬ﺍﳌﻘﺎﻭﻣﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ‬ ‫‪ -‬ﺳﻠﱯ‬ ‫‪ -‬ﻛﺮﻩ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪ -‬ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ‬ ‫‪ -‬ﺍﻷﻋﺪﺍﺀ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻮﺑﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﳌﻼﺣﻈﺔ‬ ‫‪ -‬ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ -‬ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻹﻛﺮﺍﻩ ‪ -‬ﺗﺎﺑﻊ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻮﻋﻲ‬ ‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‬ ‫‪ -‬ﳏﺪﻭﺩ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ‬ ‫‪ -‬ﺗﻔﻀﻴﻞ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ‬ ‫ﺍﻷﻣﻦ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ‬ ‫‪ -‬ﻗﺼﲑ ﺍﻟﻨﻈﺮ‬ ‫‪ -‬ﲡﻨﺐ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺮﺍﺗﺐ‬ ‫‪ -‬ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻤﺤﻴﺺ‬ ‫‪ -‬ﻣﺮﺅﻭﺱ‬ ‫‪ -‬ﺃﻣﻦ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﻮﺟﻮﺩ‬ ‫‪ -‬ﺍﻻﲢﺎﺩ‬
‫‪ -‬ﻏﲑ ﻭﺍﻉ‬ ‫‪ -‬ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪ -‬ﻋﻤﻞ ﻣﻀﻤﻮﻥ )ﺩﺍﺋﻢ( ‪ -‬ﺍﻟﻄﻌﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﻣﺎﺭﺓ‬ ‫ﺟﺴﻤﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺸﺮﺍﺏ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺸﺮ‬ ‫‪ -‬ﻃﻌﺎﻡ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺮﺍﺗﺐ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺩ‬ ‫‪ -‬ﺷﺮﺍﺏ‬ ‫ﻓﺴﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ )ﺟﺴﻤﻴﺔ( ‪ -‬ﻇﺮﻭﻑ ﻋﻤﻞ ﺟﻴﺪﺓ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﺪﻭﺍﻧﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺳﻜﻦ‬ ‫‪ -‬ﺍﳌﺎﻝ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻐﻀﺐ‬ ‫‪ -‬ﺻﺤﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻄﻌﺎﻡ‬
‫‪-‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺎﻝ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻜﻦ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‬

‫‪ 1‬ﲪﺪﺍﻥ ﺑﻦ ﺭﺍﺷﺪ ﺁﻝ ﲪﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.203‬‬

‫‪106‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﳔﻠﺺ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﺑﺄﻥ ﲨﻴﻊ ﺍﶈﺎﻭﻻﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﺸﻠﺖ ﰲ ﺇﳚﺎﺩ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺇﻥ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺳﺒﻖ ﺍﻟﺘﻌﺮﺽ ﳍﺎ‪ ،‬ﱂ ﺗﻜﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮﻫﺎ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﳝﻜﻦ‬
‫ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺑﺄﻥ ﻛﻞ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻣﻴﻞ ﺃﻭ ﺍﲡﺎﻩ ﻣﻌﲔ ﺿﻤﻦ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺇﺫﺍ ﺃﻣﻌﻨﺎ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻮﺟﺪﻧﺎ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺗﻨﺎﻗﺾ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺃﻭ ﲢﺎﻭﻝ‬
‫ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﻣﺘﺠﺎﻫﻠﺔ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﻭﺧﲑ ﺩﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﺪﻋﻮ ﺇﱃ‬
‫ﺍﳊﺰﻡ ﻭﺍﻟﻀﺒﻂ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﳒﺪ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺪﻋﻮ ﺇﱃ ﺃﻗﺼﻰ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﺎﻫﻞ‪ .‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻳﻘﻊ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺒﺪﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﳒﺪ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻵﺧﺮ ﻳﺪﻋﻮ ﺇﱃ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﳌﻄﻠﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺑﻌﻀﻬﺎ ﻳﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﳌﻨﺎﺥ ﺍﳌﻔﺘﻮﺡ ﺍﳊﺮﻳﺺ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺛﻴﻘﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭﺍﳌﺮﺅﻭﺱ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺒﻊ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﳌﻄﻠﻘﺔ ﰲ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﳊﻴﺎﺓ ﻭﺍﻟﺒﻌﺾ ﺍﻵﺧﺮ ﻳﺘﺒﻊ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺗﺄﺧﺬ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻭﺍﻷﺧﺮﻯ ﺗﺄﺧﺬ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ‬
‫ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺗﺮﺷﻴﺪ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ ﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ‬
‫ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﳒﺪ ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ‪ .‬ﻭﺃﺧﲑﹰﺍ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺮﻛﺰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺃﺧﺮﻯ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺾ ﰲ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺍﳌﻨﻄﻘﺎﺕ ﻭﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺕ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺃﺩﻯ ﺇﱃ‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺪﺧﻞ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﻛﺪ ﻓﺸﻞ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﺍﻟﻐﺮﰊ ﻹﳚﺎﺩ ﻧﻈﺮﻳﺔ‬
‫ﺗﺪﺑﲑﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﳝﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻭﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺛﺎﺑﺘﺔ‪.‬‬
‫‪107‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺪﺑﺮ‪...‬‬

‫ﺑﲔ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﻭﺍﳌﻬﺎﻡ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﳌﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻠﻜﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺇﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻪ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻟﻠﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﻈﻮﺭ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ‪:‬‬

‫ﻳﻘﻮﻝ ﻋﻤﺮ ﺑﻦ ﺍﳋﻄﺎﺏ ‪:‬‬

‫﴿ ﻣﻦ ﺃﺭﺍﺩ ﺃﻥ ﻳﺴﺄﻝ ﻋﻦ ﺍﻟﻘﺮﺁﻥ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺄﺕ ﺃﺑﻴﹰﺎ ﺑﻦ ﻛﻌﺐ‪،‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺃﺭﺍﺩ ﺃﻥ ﻳﺴﺄﻝ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﺮﺍﺋﺾ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺄﺕ ﺯﻳﺪﹰﺍ ﺑﻦ ﺛﺎﺑﺖ‪،‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺃﺭﺍﺩ ﺃﻥ ﻳﺴﺄﻝ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﻘﻪ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺄﺕ ﻣﻌﺎﺫ ﺑﻦ ﺟﺒﻞ‪،‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺃﺭﺍﺩ ﺃﻥ ﻳﺴﺄﻝ ﻋﻦ ﺍﳌﺎﻝ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺄﺗﲏ ﻓﺈﻥ ﺍﷲ ﺟﻌﻠﲏ ﺧﺎﺯﻧﹰﺎ ﻭﻗﺎﲰﺎﹰ﴾‪.‬‬
‫‪108‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺭﻣﻮﺯﹰﺍ ﻣﺰﺍﻣﻨ ﹰﺔ ﻟﻠ‪‬ﺒﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻠﺒﺔ ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﲟﺜﺎﺑﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻳﺔ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﺮﻣﺰﻱ* ﻭﻣﻜ ‪‬ﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ**‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﺍﳊﻘﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺷﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻀﺌﻴﻞ ﻭﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻳﺒﺪﻭ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻛﺸﺨﺺ ﺭﻣﺰﻱ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﻓﻌﺎﻟﻪ ﻏﲑ ﻣﺄﻟﻮﻓﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ‪‬ﳏﺘﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻘﻮﻡ‬
‫ﺑﺄﺷﻴﺎﺀ ﻳﺘﻤﲎ ﺍﳉﻤﻴﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ‪‬ﺎ ﻟﻜﻨﻬﻢ ﻻ ﳚﺮﺅﻥ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﳑﺎ ﺗﺆﻫﻠﻪ ﻟﻴﻜﻮﻥ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺭﻳﻮ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻓ‪‬ﻴﻌﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺗﺆﺛﺮ ‪-‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻷﻓﻌﺎﻝ‪ -‬ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺩﺍﺕ ﻭﻗ‪‬ﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﻃﺮﺡ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﻋﻦ ﺩﻭﺭ ﻭﻣﺪﻯ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻭﻋﻦ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺒﻬﺎ ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﻢ ﺍﳌﻌﻘﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﹸﻟﺒﻌﺪ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻔﻌﻞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﰲ ﺗﺪﺑﲑ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻧﻪ ﳑﻮﻗﻊ ﺑﺼﻔﺔ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺸﺪﺓ ﺑﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻓﻴﻤﺎ‬ ‫ﻭﻋﻠﻰ ﺧﻼﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﳉﺰﺋﻲ ﻓﺈ ﹼﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑ ‪‬‬
‫ﺑﻴﻨﻬﻢ ﺗﺒﻌﹰﺎ ﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﻢ ﺍﻟﱵ ﹸﺃﺩﺭﺟﺖ ﻣﻨﺬ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﰲ ﺷﻜﻞ ﺃﻃﺮﻭﺣﺎﺕ ﻭﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻫﺎﻣﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ***‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺣﺎﻭﻟﻮﺍ ﲡﺎﻭﺯ ﺍﻟﺘﻔﺴﲑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﳉﺰﺋﻲ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺪﺍﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﻠﻤﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﺍﻧﻴﺔ ﻭﺗﻌﻈﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﻞ ﻭﺍﻟﺮﺑﺢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈ ﹼﻥ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻳﻨﺪﺭﺝ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺗﻌ ﹸﻘﺪ‬
‫ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺇﺩﻣﺎﺝُﺑﻌﺪﻩ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.1‬‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺪﻋﻮ ﻹﺛﺒﺎﺕ ﺍﺗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺑﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺩﺍﺋﻤﺔ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺎﻟﺼﻠﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻀﺎﻣﻦ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﺁﻓﺎﻕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ ﻭﺍ ﹸﳌﺪﺑﺮ ﺿﺒﻂ ﺁﺛﺎﺭ ﺍﻻﺭﺗﺪﺍﺩﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻧﻌﻜﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﻴﻮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺜﻘﺎﰲ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ‪.‬‬

‫‪entreprise : lieu symbolique" In Revue française de Gestion, N°60, Nov.-Dec 1986, pp6-19.’L ”* Voir : V.DEGOT,‬‬
‫**‬
‫‪Voir M.THEVENT, " La culture d’entreprise en 9 questions ", In Revue française de Gestion, N° 47-48, 1984, pp‬‬
‫‪7-20.‬‬
‫***‬
‫‪Voir:‬‬
‫‪¾ P-M, MENAGER, " Présentation " In Revue française de Sociologie, N° 38-3,1997, pp421-429.‬‬
‫‪¾ P –STEINER, La sociologie économique, la Découverte, Paris, 1999.‬‬
‫‪¾ B.LEVESQUE, B.BOURQUE, FORGUES, La nouvelle sociologie économique, Desclée de Bower, Paris, 2001.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Pascal CHANTELAT, " La nouvelle sociologie économique et le lien marchand : des relations personnelles à‬‬
‫‪l’impersonnalité des relations “ In Revue française d Sociologie, n° 43-3, 2002, pp.521-556.‬‬
‫‪109‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﳌﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ‪:‬‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﻮﻥ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺴﲑﻭﻥ ﻣﺆﺳﺴﺎ‪‬ﻢ ﻭﰲ ﺍﳊﻘﻴﻘﺔ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﻳﻜﺘﻔﻮﻥ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﺭﺧﺼﺔ ﳍﺎﺗﻪ‬ ‫ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺴﲑﻭﻥ ﺃ‪‬ﻢ ‪‬ﻳ ‪‬‬
‫ﺴﲑ ﻧﻔﺴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻣﺮﺩ ﺫﻟﻚ ﺃ‪‬ﻢ ﻻ ﻳﻌﻮﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﳑﺎ ﻳﺆﺩﻱ ‪‬ﻢ ﺇﱃ ﺃﺣﻜﺎﻡ‬ ‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺣﱴ ‪‬ﺗ ‪‬‬
‫ﻭﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺧﺎﻃﺌﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ‪‬ﻳﻌﻮﺍ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫ﳍﺎ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﳍﻢ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃ ﹼﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺍﻣﺘﺪﺍﺩﹰﺍ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﻴﹰﺎ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺗﺴﺘﻐﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺎﻋﻠﲔ ﺃﺳﺎﺳﻴﲔ‪ ،1‬ﻫﻢ ﺍﳋﺒﲑ ﻭﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺍﻟﺮﺍﺋﺪ‪.‬‬
‫ﺍﳋﺒﲑ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﺍﳋﱪﺍﺀ ﺍﳌﺨﺘﺼﻮﻥ ﻭﺍﳌﺎﻟﻜﻮﻥ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﺜﻠﻮﻥ ﺻﻔﻮﺓ ﺍﻟﻜﻴﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﱄ ﻭﻳﺘ ‪‬‬
‫ﺴﻤﻮﻥ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺑﺜﻼﺙ ﻣﻴﺰﺍﺕ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻳﺮﻛﺰ ﺍﳋﱪﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ ﺑ ‪‬‬
‫ﺸﺪﺓ ﺍﻟﱵ ﻋﺎﺩ ﹰﺓ ﻣﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺣﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ‬
‫ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻭﻭﺟﺪﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﺃﻭ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﳑﺎ ﺟﻌﻞ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﳛﺘﺠﻮﻥ ﺃﻭ ﻳﻄﺎﻟﺒﻮﻥ ﺑﺘﱪﻳﺮﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻓﺈ‪‬ﻢ ﻻ ﻳﺒﺤﺜﻮﻥ ﻋﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺑﻞ ﻋﻦ ﺍﳋﺒﲑ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺮﻑ ﻛﻴﻒ ﻳﻘﻨﻊ ﻭﻳﻠﱯ ﺍﳊﺎﺟﻴﺎﺕ ﻭﻟﻮ ﺑﺪﻭﻥ ﺗﺄﺩﻳﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﹼﰒ ﻛﺎﻥ ﺍﳋﱪﺍﺀ ﺷﺨﺼﻴﺎﺕ ‪‬ﻣ ‪‬ﻌﹶﻠ ِﻤﻴﺔ ﻭﻣﺮﺟﻌﻴﺔ ﻭﻣﻨﺎﺭﺍﺕ ﰲ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ ﻭﻣﻬﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺃﻓﺮﺍﺩﹰﺍ ﺩﻫﺎﺓ ﺃﺫﻛﻴﺎﺀ‬
‫ﻣﺒﺪﻋﻮﻥ ﻏﲑ ﺃ‪‬ﻢ ﻋﺎﺟﺰﻭﻥ ﻋﻦ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﲟﻮﺍﻗﻴﺘﻬﻢ ﻭﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻓﻼ ﻳﺘﻮﻓﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺃﳘﻴﺔ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪،‬‬
‫ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈ ﹼﻥ ﺍﳋﺒﲑ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﲣﺼﺼﻪ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﻳﻔﺘﻘﺮ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﺘﻜﱪ ﺍﳌﻬﲏ‪ :‬ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﳌﺴﺎﻭﺉ ﺍﻟﺒﺎﺭﺯﺓ ﰲ ﻛﻴﺎﻥ ﺍﳋﱪﺍﺀ ﺍﶈﺘﺮﻓﻮﻥ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﺒﺬﻟﻮﻥ ﺟﻬﻮﺩﹰﺍ ﻣﻀﻨﻴ ﹰﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺴﲑﻭﺭﺍﺕ ﰲ ﳎﺎﻻﺕ ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ ،‬ﻗﺼﺪ ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺘﻬﻢ ﻭﻧﺪﺭ‪‬ﻢ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬
‫ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﺝ‪ .‬ﻫﺎﺟﺲ ﺍﻟﺮﻭﺗﲔ‪ :‬ﳚﺪ ﺍﳋﱪﺍﺀ ﻣﺘﻌﺔ ﻏﺎﻣﺮﺓ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻮﺍﺟﻬﻮﻥ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺣﺎﺩﺓ ﻭﻣﻌﻘﺪﺓ ﺑﻌﻴﺪﺓ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﺮﻭﺗﲔ‪ ،‬ﻭﳛﺎﻭﻟﻮﻥ ﺑﺬﻝ ﻗﺼﺎﺭﻯ ﺟﻬﻮﺩﻫﻢ ﰲ ﺣﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﺑﻄﺮﻕ ﻭﻣﻨﺎﻫﺞ ﺣﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺘﺒﲔ ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﺃﻥ ﺍﳋﺒﲑ ﻟﻪ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻗﺪ ﻳﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺧﱪﺗﻪ ﺍﻟﻮﺍﺳﻌﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺍﳋﺒﲑ ﻟﻪ ﳑﻴﺰﺍﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﳝﻜﻦ ﺇﳚﺎﺯﻫﺎ ﰲ‪:‬‬
‫½ ‪‬ﻳﻔﻀﻞ ﺍﳋﱪﺍﺀ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﳌﻌﻘﺪﺓ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﲟﻬﻨﻬﻢ ﻭﺍﳊﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺨﺎﺑﺮ ﺍ‪‬ﻬﺰﺓ ﻣﺎﺩﻳﹰﺎ ﻭﻣﻌﻨﻮﻳﹰﺎ ﰒ ﺍﺳﺘﺤﺴﺎﻥ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﻢ‪.‬‬
‫½ ﻳﺮﻓﺾ ﺍﳋﱪﺍﺀ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﳊﺮﻳﺘﻬﻢ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Karl Erik SVEIBY, Knowledge management : La nouvelle richesse des entreprises, éd. Maxima, Paris, 2000, pp.‬‬
‫‪101-105.‬‬
‫‪110‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻧﺎﺩﺭﹰﺍ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺍﳋﱪﺍﺀ ﺑﺘﻔﻮﻳﺾ ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ ﻷﺷﺨﺎﺹ ﺁﺧﺮﻳﻦ ﻭﻻ ﺣﱴ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫½‬

‫ﻳﻨﻔﺮ ﺍﳋﱪﺍﺀ ﻣﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﲔ ﺍﶈﺎﻓﻈﲔ‪.‬‬ ‫½‬

‫ﳛﺘﺮﻡ ﺍﳋﱪﺍﺀ ﺑﺸﺪﺓ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﲞﱪﺍﺕ ﻭﺍﻓﺮﺓ ﻋﻨﻬﻢ‪.‬‬ ‫½‬

‫‪ .2‬ﺍ ﹸﳌﺪﺑﺮ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺃﺷﺨﺎﺻﹰﺎ ﻳﻔﻮﺿﻮ‪‬ﻢ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻮﻥ ﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳓﻮ ﻫﺪﻑ ﻣﻌﲔ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ‬
‫ﻣﺮﺟﻌﻲ ﻣﻌﲔ ﻭﺑﻮﺳﺎﺋﻞ ﻣﺘﻮﻓﺮﺓ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﲣﺼﺺ ﺿﻌﻴﻒ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﻧﻮﻉ‬
‫ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻏﲑ ﺃﻥ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻋﺎﻝ ﺟﺪﹰﺍ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﳌﺆﻛﺪ ﺃﻧﻪ ﻛﺜﲑﹰﺍ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﺎﺭﺽ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻣﻊ ﺍﳋﺒﲑ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺍﳋﺒﲑ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﹰﺓ ﻭﻣﻊ ﳐﺘﺼﲔ ﺁﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺴﺘﻌﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‬
‫ﻛﻔﺎﺀﺍ‪‬ﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﻋﻤﻞ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻷ‪‬ﻢ ﻗﺎﺩﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﻭﺗﻌﻠﻤﻮﺍ ﻛﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺳﻠﻄﺘﻬﻢ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓ ﹰﺔ ﺇﱃ ﲤ‪‬ﻴﺰﻫﻢ ﰲ ﺇﺗﻘﺎﻥ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﲟﺴﺎﻋﺪﺓ ﺃﺻﺤﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﻳﺮﻯ ﺍﳋﱪﺍﺀ ﺃﻥ ﻣﻴﻮﳍﻢ ﳓﻮ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻠﺤﻘﹰﺎ‬
‫ﺛﺎﻧﻮﻳﹰﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺘﻬﻢ ﻛﻤﺨﺘﺼﲔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺮﺍﺋﺪ‪ :‬ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﺮﻭﺍﺩ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﻋﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ‬
‫ﺍﳋﱪﺍﺀ ﻭﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳜﺘﺼﻮﻥ ﺑﻮﺍﺣﺪﺓ ﻋﻦ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩ ﹰﺓ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺮﺍﺋﺪ ﻣﻦ ﺍﳋﱪﺍﺀ ﺍﻟﻘﺪﻣﺎﺀ ﺑﻨﻔﺲ‬
‫ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻏﲑ ﺃ‪‬ﻢ ﻟﻴﺴﻮﺍ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﳐﺘﺼﲔ ﺑﺎﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ ﺫﻛﺮ ﺃﻥ ﺍﻟﺮﺍﺋﺪ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻣﻬﻨﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺣﱴ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﺣﺴﻦ ﻣﺮﺩﻭﺩ ﻣﻦ ﻣﺘﻌﺎﻭﻧﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺗﻨﻄﻮﻱ ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻳﺜﺎﺭ ﻭﳍﺬﺍ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺛﺎﺭﺓ ﺍﳊﺮﻛﺔ –ﻗﻴﺎﺩﺓ ﲨﺎﻋﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ –‬
‫ﻭﻣﻦ ﹼﰒ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰﺍﺕ‪:‬‬
‫½ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺮﺍﺋﺪ ﺑﺘﻐﻴﲑ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﳛﺎﻓﻆ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫½ ﻋﺪﺓ ﻣﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺭﻭﺍﺩ ﻭﻟﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻌﻤﻤﻬﻢ ﻓﻬﺬﺍ ﻣﺎ ﻻ ﳚﻮﺯ‪.‬‬
‫½ ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺮﻭﺍﺩ ﺷﺨﺼﻴﺎﺕ ﻫﺎﻣﺔ ﺟﺪﹰﺍ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﻮﺟﺪﻭﻥ ﺑﻜﺜﺮﺓ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺬﻫﺐ ﲞﻴﺎﻟﻨﺎ ﺇﱃ ﺃﺑﻌﺪ ﺣﺪﻭﺩ ﻭﻧﺘﺴﺎﺀﻝ ﻋﻦ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎ‪‬ﻢ ﻭﻗﺪﺭﺍ‪‬ﻢ ﰲ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳋﱪﺍﺀ ؟‪ .‬ﺇﻥ ﺍﳋﻴﺎﻝ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﻳﺆﻛﺪ ﻣﺎ ﻗﺪ ﺳﻠﻒ ﰲ ﺍﺗﺴﺎﻡ ﺍﳋﱪﺍﺀ ﺑﻨﻘﺺ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﻳﺘﻔﻨﻦ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺮﻭﺍﺩ‪ :‬ﺇﺫﻥ ﳝﻜﻨﻬﻢ ﺫﻟﻚ ﻭﻟﻜﻦ ﺑﺼﻌﻮﺑﺔ ﺷﺎﻗﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﺍﻷﳕﺎﻁ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ‪ :‬ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺪﱘ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﳕﺎﻁ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ‪ :‬ﰲ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﻌﺘﱪﻭﻥ ﺃﺻﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ )ﺍﳌﺆﺳﺴﻮﻥ(‪ :‬ﻭﻫﻢ‪ :‬ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮ‪‬ﺅﻭ‪‬ﻱ )‪ (Manager Visionnaire‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﺤﻘﺎﺕ ﻭﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺍﳌﻘﺎﻭﻝ‪-‬ﺍﳌﺆﺳﺲ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﺃﻧﺸﺄﻫﺎ ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﻓﻜﺮﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ‬
‫‪111‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻨﺘﻮﺝ ﳏﺪﺩ‪ ،‬ﳑﺎ ﳚﻌﻠﻪ ﻛﺄﻧﻪ ﺍﳌﺎﺿﻲ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ ﻭﺍﻷﺯﱄ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،1‬ﻭﻫﻢ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳛﺘﻠﻮﻥ ﺑﻔﻀﻞ‬
‫ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﻢ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺭﻳﻮ‪ .‬ﰒ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺒ‪‬ﻨﻴﻮ‪‬ﻱ )‪(Manager de structure‬؛ ﻭﻳﻨﺒﺜﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﳚﻌﻞ ﻣﺆﻫﻼ‪‬ﻢ ﻭﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩﺍ‪‬ﻢ ﻇﺎﻫﺮﺓ‬
‫ﺗﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﻫﻢ ﺍﳌﺮﻛﺰﻱ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻳﺔ ﲞﺒﺎﻳﺎﻫﺎ ﻭﺛﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ﻭﺭﺟﺎﳍﺎ ﻭﺗﺎﺭﳜﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺧﺼﻮﺻﻴﺔ‬
‫ﳏﻴﻄﻬﺎ‪ .‬ﻭﺃﺧﲑﹰﺍ ﻣﺪﺑﺮ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ )‪ ،(Manager de Position‬ﻓﻜﻞ ﻣﺪﺑﺮ ﻟﻪ ﲰﺘﻪ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﰲ ﻣﻨﺢ ﳒﺎﺣﻪ‬
‫ﻼ ﻣﻌﻘﺪﹰﺍ ﻭﻳﺒﻘﻰ ﻣﺮﺗﻜﺰﹰﺍ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻈﻬﺮﹰﺍ ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﹰﺎ‪ ،‬ﳑﺎ ﳚﻌﻠﻪ ﻣﺘﺤﻔﺰﹰﺍ ﻭﺫﻭ ﺇﺛﺎﺭﺓ ﺷﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻣﺸﻜ ﹰ‬
‫ﺃﻥ ﻛﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻳﺮﻳﺪ ﲢﻘﻴﻖ ﺷﻲﺀ ﻫﺎﻡ ﰲ ﺣﻴﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺴﲑﻭﻥ ﺑﻮﺿﻊ ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﰲ ﻣﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻮﻓﲑ ﻓﺎﻋﻠﲔ‪ ،‬ﻭﻳﻨﺘﻬﺰﻭﻥ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺇﺑﺮﺍﺯﻫﺎ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺃﻥ‬
‫ﻧ‪‬ﻔﺮﻕ ﺑﲔ ﻓﺌﺘﲔ ﻣﻦ ﻣﺪﺑﺮﻱ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ*‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﳕﺎﻁ‪ 2‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻭﻫﻮ ﺍﳌﻬﻢ ﰲ ﻛﻞ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﹰﺎ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻬﻤﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪:‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻬﻤﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﻩ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﺃﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﺃﳕﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ‪:‬‬
‫ﳜﺼﺺ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺟﺰﺀﹰﺍ ﻣﻬﻤﹰﺎ ﻣﻦ ﻭﻗﺘﻪ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﻭﺇﱃ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﳌﺘﺼﻠﺔ ﻓﻴﻪ‪،‬‬
‫ﻭﻳﺘﻤﺘﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺑﺈﺟﺎﺯﺍﺕ ﻋﻤﻞ ﻗﺼﲑﺓ ﻭﻏﲑ ﻣﺘﻜﺮﺭﺓ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﳕﺎﻁ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮ ﻻ ﺗـﺸﲑ ﺇﱃ ﺃ‪‬ـﻢ‬
‫ﻳﺘﻨﺎﻭﻟﻮﻥ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﻛﻞ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﺑﻌﺪ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﺑﻞ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﳝﺘﺎﺯ‪:‬‬
‫½ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﰲ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺍﳌﻬﻤﺎﺕ‪ :‬ﻻ ﻳﻨﻐﻤﺲ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﰲ ﻣﻬﻤﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﳌﻌﻈﻢ ﺍﻟﻮﻗـﺖ‪ ،‬ﺑـﻞ ﻳﻌـﺎﳉﻮﻥ‬
‫ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻢ ﳝﺮﻭﻥ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﻣﻬﻤﺔ ﺇﱃ ﺃﺧﺮﻯ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻣﻜﺮﺳ‪‬ـﲔ‬
‫ﺟﺰﺀﹰﺍ ﳏﺪﻭﺩﹰﺍ ﺃﻭ ﺿﻴﻘﹰﺎ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻌﺪﺩﻫﺎ ﻭﻧﺸﻮﺋﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﳌﻄﻠـﻮﺏ‬
‫ﺇﳒﺎﺯﻫﺎ ﺑﻮﻗﺖ ﻗﺼﲑ‪،‬ﳑﺎ ﳚﻌﻠﻬﻢ ﻳﻌﺎﳉﻮ‪‬ﺎ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻬﻢ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Tom Watson (IBM), Will Dwant (GMC), JD Rockefeller et Henry Ford (Ford).‬‬
‫* ﻓﻤﻦ ﺟﻬﺔ ﻳ‪‬ﻮﺟ‪‬ﻪ ﻣﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻷﺳﻄﻮﺭﻳﺔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻛﺎﻥ ﳍﻢ ﺩﻭﺭﹰﺍ ﺑﻴﺪﺍﻏﻮﺟﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻣﺮﺗﺒﻄﲔ ﺑﺎﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﺃﻭ ﺍﳌﺜﻞ ﻭﻋﺎﺩ ﹰﺓ ﻣﺎ ﻳﻘﺘﺮﻥ ﻣﺪﺑﺮﻭ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺑﻮﺿﻌﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺜﻞ ﻣﻨﻤﻘﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﳌﺪﺑﺮ ﻓﺬﹰﺍ ﻛﻠﻤﺎ ﺍﺗﺴﻌﺖ ﺣﺮﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﺍﻟﺘﺸﺒﻪ ﺑﻪ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺴﺘﻌﲔ ﲟﺜﺎﻝ ﻳﻮﺿﺢ ﺍﳌﻘﺎﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﻘﺼﺔ ﺍﳌﺸﻬﻮﺭﺓ )‪ (OCHS‬ﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ NEW YORK TIMES‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﻼ ﻣﺴﺎﻓ ‪‬ﺮ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﺷﺨﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻓﺔ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﻳ‪‬ﺴ ‪‬ﻮﻭﻥ ﺍﳊﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺳﺄﳍﻢ ﻋﻤﺎ ﻳﻔﻌﻠﻮﻥ؟ ﻓﺄﺟﺎﺏ ﺍﻷﻭﻝ ‪:‬ﺇﱐ ﺃﻛﺴﺮ ﺍﳊﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺎﻝ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺇﱐ ﺃﺳﻮﻱ ﺍﳊﺠﺎﺭﺓ ﺍﳊﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺭ‪‬ﺩ ﺍﻷﺧﲑ ﺑﺄﻧﻪ‬ ‫ﺻﺎﺩﻑ ﺭﺟ ﹰ‬
‫ﻳﺒﲏ ﻣﺪﺭﺳﺔ‪ .‬ﻭﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺣﺎﲰﺔ ﰲ ﻭﺿﻊ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺪﺑﺮﻭﻥ ﻏﲑ ﺑﺎﺭﺯﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﻢ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﻮﺍﻗﻌﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻈﻬﺮ ﻣﺪﺑﺮﻭ‬
‫ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﰲ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃ‪‬ﻢ ﻣﺜﻞ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺗ‪‬ﺒﲔ ﻟﻜﻞ ﻓﺮﺩ ﻣﻬﺎﻣﻪ ﻭﻣﺎ ﻳﻨﺘﻈﺮ ﻣﻨﻪ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ‬
‫ﲞﻠﻖ ﻣﺪﺑﺮﻳﻬﺎ ﻣﺜﻞ ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﺸﺮﻑ ﻋﻨﺪ "‪ "McDonalds‬ﻭﺃﻓﻀﻞ ﺑﺎﺋﻊ ﻋﻨﺪ "‪."IBM‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jocelyne ABRAHAM, "Médiatisation des acteurs et héros des organisations" In Revue française de Gestion,‬‬
‫‪n°107, Jan-Fev. 1996, pp.18-24.‬‬
‫‪112‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﺃﻓﻌﺎﻝ ﻧﺸﻴﻄﺔ ﻭﻏﲑ ﺭﺗﻴﺒﺔ‪ :‬ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺃﻭ ﹰﻻ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﳌﻠﺤﺔ ﻭﺍﶈﺪﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﻢ ﻳﺒﺤﺜـﻮﻥ‬
‫ﺩﺍﺋﻤﹰﺎ ﻋﻦ ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ‪ ،‬ﻏﲑ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﻬﺘﻤﻮﻥ ﻭﻳﻀﻌﻮﻥ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﺸﻔﻮ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ؛‬
‫½ ﺗﻔﻀﻴﻞ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﻔﻮﻳﺔ‪ :‬ﻳﻜﺮﺱ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺟﺰﺀﹰﺍ ﻣﻬﻤﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟـﺸﻔﻮﻳﺔ ﰲ ﻋﻤﻠـﻬﻢ‪،‬‬
‫ﻭﲞﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﱵ ﺗﺄﺧﺬ ﺷﻜﻞ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﳍﺎﺗﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﺆﻟﻒ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﺗﺼﺎﻻ‪‬ﻢ؛‬
‫½ ﺍﻻﻧﻐﻤﺎﺱ ﰲ ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ‪ :‬ﻳﻌﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻣﺮﻛﺰﹰﺍ ﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻣﻊ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻳﺼﻞ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﻳﺘﺼﻞ ‪‬ﻢ ﺍﻟﻌﺸﺮﺍﺕ ﻳﻮﻣﻴـﺎﹰ‪ ،‬ﻣـﻦ ﻓﺌـﺎﺕ‬
‫ﻭﺷﺮﺍﺋﻊ ﻭﲣﺼﺼﺎﺕ ﻭﻣﺼﺎﱀ ﻣﺘﻔﺎﻭﺗﺔ ﰲ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ؛‬
‫ﺏ‪ .‬ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪:‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﺒﻮﻳﺐ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﰲ ﲬﺲ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫½ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﰲ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ‪ :‬ﺗﻈﻬﺮ ﺃﳘﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻛﱪ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ‬
‫ﻭﺍﻟﺪﻧﻴﺎ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﲞﺎﺻﺔ ﺍﻷﺧﲑﺓ‪ .‬ﻭﻳﻘﻮﻡ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻫﻨﺎ ﺑﺘﺪﺭﻳﺐ ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻪ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻌﻪ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺃﺩﺍﺋﻬـﻢ‬
‫ﻟﻠﻤﻬﻤﺎﺕ ﺍﳌﻮﻛﻮﻟﺔ ﳍﻢ‪ ،‬ﻭﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻌﺎﻗﺐ ﺿﻤﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ؛‬
‫½ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ :‬ﻳﻜﺮﺱ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻭﻗﺘﹰﺎ ﻣﻠﺤﻮﻇﹰﺎ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ‬
‫ﺩﺍﺧﻞ ﻭﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻐﲑ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﺍﻵﺧـﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻢ ﻣﻌﻬﻢ‪ ،‬ﻭﲢﻔﻴﺰﻫﻢ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﻀﻞ؛‬
‫½ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺭﺍﻛﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﺸﻔﺎﻑ‪ :‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻟﻠﺘﻔﻜﲑ ﺍﻟﺘﺠﺮﻳـﺪﻱ‪ ،‬ﺃﻱ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﺍﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﻻﺳﺘﻴﻌﺎﺏ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺼﻮﺭ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺮﺍﺑﻂ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﺟﺰﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺳﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻭﻣﻊ ﻣﺪﺑﺮﻳﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﺪﻡ ﺇﳘﺎﻝ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﺸﺘﻘﺔ ﻋﻦ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﻻ ﺑﺪ ﳌﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﻓﱠﺎﻗﱢﻴﺔ ﰲ ﻧﻈﺮ‪‬ﺎ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺇﱃ ﲢﺮﻛﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪ ،‬ﻭﺇﱃ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ ﻭﺍﳌﺘﻮﺍﺻﻠﺔ ﰲ‬
‫ﺑﻴﺌﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ؛‬
‫½ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ‪ :‬ﻓﺎﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﻨﺎﺟﺢ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﲟﻬﺎﺭﺓ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻈـﺎﻫﺮ ﻭﺃﺳـﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻌﺎﳉﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻪ ﰲ ﺿﻮﺀ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎ‪‬ﺎ؛‬
‫½ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﰲ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﳌﻮﺍﻗﻒ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺗﺘﺸﺎﺑﻪ ﻣﻊ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺭﺍﻛﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﻘﺪﺭﺓ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﻗﻒ‪ ،‬ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺮﺍﺑﻄﻬـﺎ‪،‬‬
‫‪113‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺃﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻛﻤﺎ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﻗﻒ ﺍﻟﱵ ﻳﻮﺍﺟﻬﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ؛‬
‫ﻭﻟﻮ ﺍﻋﺘﱪﻧﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻣ‪‬ﺒﻮ‪‬ﺑﺔ ﺇﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ )ﻋﻠﻴﺎ ﻭﻭﺳﻄﻰ ﻭﺩﻧﻴﺎ(‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻦ ﻭﺿـﻊ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﻮﺿﻴﺤﻲ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(8‬ﳝﺜﻞ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪:‬‬

‫ﺇﺩﺭﺍﻛﻴﺔ‬ ‫ﺇﺩﺭﺍﻛﻴﺔ‬
‫ﺇﺩﺭﺍﻛﻴﺔ‬
‫ﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬ ‫ﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺼﻴﺔ‬ ‫ﺗﺸﺨﻴﺼﻴﺔ‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺼﻴﺔ‬
‫ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ‬ ‫ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﻓﻨﻴﺔ‬ ‫ﻓﻨﻴﺔ‬
‫ﻓﻨﻴﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﱏ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﻭﺳﻂ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺪﱘ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻛﻤﺎ ﰲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪ :‬ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(9‬ﳝﺜﻞ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪:‬‬
‫ﺍﳌﻔﺎﻭﺽ‬
‫ﺍﻟﺮﺃﺱ‬

‫ﻣﻮﺯﻉ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ‬

‫ﺣﻠﻘﺔ ﻭﺻﻞ‬
‫ﻣﻌﺎﰿ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻛﺎﺕ‬ ‫ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﳌﺪﺑﺮ‬

‫ﺍﳌﻨﻈﻢ‬
‫ﺍﳌﺮﻗﺎﺏ‬

‫ﺍﻟﻨﺎﻃﻖ‬ ‫ﺍﳌﺮﺳﺎﻝ‬

‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬

‫‪114‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺭﺍﺑﻌﹰﺎ‪ :‬ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﲢﺪﺩ ﺃﻫﻢ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﺼﻒ ‪‬ﺎ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻟﻴﺼﺒﺢ ﻗﺎﺋﺪﺍ ًﻧﺎﺟﺤﺎﹰ‪،‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ‪:1‬‬
‫ﺃ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺴ‪‬ﻤﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﺴ‪‬ﻤﺎﺕ ﻣﻦ ﺃﻗﺪﻡ ﺍﶈﺎﻭﻻﺕ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺃﳕﺎﻁ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻘﺪ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺃﻥ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﻳ‪‬ﻮﻟﺪ ﻭﻻ ﻳ‪‬ﺼﻨﻊ‪ .‬ﻓﺎﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﻌﻈﻤﺎﺀ ﰲ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﻘﺪﺭﺍﺕ ﺗﺪﺑﲑﻳﺔ ﺗ‪‬ﻮﻟﺪ ﻣﻌﻬـﻢ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﻗﺎﻡ ﻣﻨﻈﺮﻭﺍ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﲟﻘﺎﺭﻧﺔ ﺳ‪‬ﻤﺎﺕ‪2‬ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳒﺤﻮﺍ ﻛﻘﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺑﺴ‪‬ﻤﺎﺕ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺑﻘـﻮﺍ ﻛﺄﺗﺒـﺎﻉ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻭﺟﺪﻭﺍ ﺩﻋﻤﹰﺎ ﻟﻠﻔﻜﺮﺓ ﺍﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑﺄﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﲟﻴﺰﺍﺕ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺭﲟـﺎ ﺑـﺴ‪‬ﻤﺎﺕ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺔ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻏﲑ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﻢ ﺗﻮﺻﻠﻮﺍ ﺇﱃ ﻋﺪﻡ ﺍﻋﺘﺒـﺎﺭ ﻣـﺪﺧﻞ ﺍﻟـﺴ‪‬ﻤﺎﺕ‬
‫ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻓﻌﺎﻝ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﺑﻨﺠﺎﺡ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺣﺼﺮ ﺃﻫﻢ ﺳﺘﺔ ﺳ‪‬ﻤﺎﺕ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻹﺷﺮﺍﻓﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ ﲟـﺎ ﰲ ﺫﻟـﻚ ﺍﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻭﻏﲑﻫﺎ؛‬
‫ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﳒﺎﺯ‪ :‬ﻛﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ؛‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﻟﺬﻛﺎﺀ ﻭﻫﻮ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﳋﻄﺎﺑﺔ ﻭﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻷﺣﻜﺎﻡ ﻭﺍﳌﻨﻄﻖ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ؛‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺍﳊﺴﻢ‪ :‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺣﻞ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﲜﺪﺍﺭﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ؛‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪ :‬ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺑﻨﻔﺴﻪ ﻭﻗﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﻭﺣﻠﻬﺎ؛‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ‪ :‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟـﻀﺮﻭﺭﺓ ﺃﻥ‬ ‫‪.6‬‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﻭﺍﺿﺤﹰﺎ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺃﻱ ﻟﻪ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭ ﻭﺍﻟﺴﺒﻖ ﻹﳚﺎﺩ ﺇﻳﺪﺍﻋﺎﺕ ﻭﻃﺮﻕ ﺟﺪﻳـﺪﺓ ﻟﻠﻌﻤـﻞ‪.3‬‬
‫ﻓﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺗﺘﺪﺧﻞ ﺩﺍﺋﻤﹰﺎ ﰲ ﺃﻱ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ؛ ﻷﻥ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻹﺩﺭﺍﻛﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻬﻲ ﺗﻠﻌﺐ ﺩﻭﺭﹰﺍ ﻣﻬﻤﹰﺎ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺏ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻲ‪ :‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻔﺸﻞ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﺴ‪‬ﻤﺎﺕ ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳـﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻧﺘﻘﻞ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺇﱃ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﳌﺪﺑﺮ؛ ﺣﻴﺚ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﻮﻥ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻻ‬
‫ﻳ‪‬ﻮﻟﺪﻭﻥ ﻭﻟﻜﻦ ﻳ‪‬ﻨﻤﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺃﺻﺒﺢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻣﻨﻜﺒﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠﻪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻻ ﻋﻠﻰ ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻣﺎ ﳚﻌﻠﻨـﺎ ﻧﻔﺘـﺮﺽ‬

‫‪ 1‬ﻧﻮﺍﻑ ﻛﻨﻌﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ‪ ،1980 ،‬ﺹ ﺹ ‪.319-253‬‬
‫‪2‬‬
‫ﲪﺪﺍﻥ ﺑﻦ ﺭﺍﺷﺪ ﺁﻝ ﲪﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.145‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻧﻔﺲ ﻣﺮﺟﻊ ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.146‬‬
‫‪115‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻣﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻳ‪‬ﺘﻌﻠﻢ ﻭﻻ ﻳ‪‬ﻜﺘﺴﺐ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺄﺧﺬ ﺍﳌـﺪﺧﻞ ﺍﻟـﺴﻠﻮﻛﻲ ﰲ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻭﻫﻮﻳﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬ﻭﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﺃﻧﻪ ﺇﻣﺎ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺫﺍ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻷﻓﺮﺍﺩ ﺃﻭ ﺑﺎﳌﻬﻤﺔ‬
‫ﺃﻭ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦ ﺍﻻﺛﻨﲔ‬
‫ﻟﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻲ ﻳﺮﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻻ ﺗﺮﻛﺰ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺮﺍﺩ ﺇﳒﺎﺯﻩ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻜﻦ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﳌﻮﻗﻔﻲ‪ :‬ﺑ‪‬ﲏ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﳌﻮﻗﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﳜﺘﻠـﻒ ﻣـﻦ ﺣﺎﻟـﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻨﻪ ﻫﻮ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﻮﻗﻔﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﻌـﻀﻬﺎ ﺍﻟـﺒﻌﺾ‬
‫ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‪ .‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺑﻴ‪‬ﻨﺖ‬
‫ﺃﻥ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺗﻠﻌﺐ ﺩﻭﺭﹰﺍ ﻣﻬﻤﹰﺎ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳـﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺒـﺎﺣﺜﲔ ﱂ‬
‫ﻳﻘﺪﻣﻮﺍ ﺇﻻ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﻮﻗﻔﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪.1‬‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳌﻮﻗﻔﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻣﻮﺍ ﺑﻔﺤﺺ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﳌﻤﻴﺰﺓ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ‪ :‬ﻛﺄﺑﻌﺎﺩ ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ ﻭﺍﳊﺎﺟﺔ ﻭﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﻟﱵ ﺗﺪﻓﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺫﻟﻚ ﺍﳌﻮﻗـﻒ‪،‬‬ ‫½‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﲡﺮﺑﺘﻪ ﻭﺧﱪﺗﻪ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﻗﻒ ﺍﳌﺘﺸﺎ‪‬ﺔ؛‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﳌﻤﻴﺰﺓ ﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻪ ﻗﺒﻞ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻷﺳﻠﻮﺏ ﺗﺪﺑﲑﻱ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﲡﺎﻭ‪‬ﻢ ﻣﻌﻪ؛‬ ‫½‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﳌﻤﻴﺰﺓ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﲨﺎﻋﺔ ﻣﺘﻤﺎﺳﻜﺔ ﻭﻓﻖ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲨﻌﻬﺎ ﻭﺗﻨﺎﺳـﻘﻬﺎ ﻭﻃﺒﻴﻌـﺔ‬ ‫½‬
‫ﺍﺗﺼﺎﻻ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻬﻤﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﻭﻣﺪﻯ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﻣﻌﺎﻳﲑﻫﺎ ﻣﻊ ﺗﻠﻚ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ؛‬
‫ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﻭﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺫﺍ ﺃﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﻌﻲ‬ ‫½‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻞ ﺍﳍﺮﻣﻲ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻭﺍﻷﻧﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻳﺒﲔ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻣﺎ ﻗﻠﻨﺎﻩ‪:‬‬

‫‪ 1‬ﲪﺪﺍﻥ ﺑﻦ ﺭﺍﺷﺪ ﺁﻝ ﲪﺪﺍﻥ‪ ،‬ﺍﳌﺮﺟﻊ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.147‬‬

‫‪116‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(10‬ﳝﺜﻞ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﺪﺧﻞ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻠﻤﺩﺒﺭ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪،‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪،‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ‪.‬‬

‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ - ،‬ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬ ‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﺒﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ‪ - ،‬ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻘل‪،‬‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻠﺘﺎﺒﻌﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ‪،‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺪ ﺃﻛﺪﺕ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻋﺪﻡ ﻛﻔﺎﻳﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺧﺼﺎﺋﺺ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﺍﳊﺪﻳﺚ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪-‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻼﺋﻢ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪ .‬ﻭﺃﺻﺒﺢ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﺍﳌﻄﺮﻭﺡ ﺍﻵﻥ‪ :‬ﻫﻞ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﻨﺎﺟﺢ ﻫﻮ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﻟﻜﻒﺀ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ؟ ﻭﺍﳌﻘﺼﻮﺩ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻗﺪﺭ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻗﺼﻰ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﺃﺣﺴﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﳑﻜﻦ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪-‬ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻳﺆﻛﺪ )‪ (Peter Drucker‬ﺇ‪‬ﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﻗﺪﺭﺓ ﻓﻄﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ‬
‫ﺍﻛﺘﺴﺎ‪‬ﺎ ﻭﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﲬﺴﺔ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺗﻮﻓﺮﺕ ﰲ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺟﻌﻠﺘﻪ ﻓﻌﺎ ﹰﻻ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﻮﺍﻋﻲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻠﻮﺍﻗﻊ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺷﺎﺩ ﺑﺂﺭﺍﺀ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻭﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺨﺎﻃﺮ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‪ :‬ﻭﺗﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺣﺴﻦ ﺍﻹﺻﻐﺎﺀ ﳌﻮﻇﻔﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺇﺗﺎﺣﺔ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﳍﻢ ﻟﻠﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺁﺭﺍﺀﻫﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻﺕ ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﺬﻟﻴﻞ ﺍﻟﻌﻮﺍﺋﻖ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﺮﺿﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺪﺑﲑ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ :‬ﺗﺴﺠﻴﻞ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺗﻮﺯﻳﻌﻪ ﻭﻭﺿﻊ ﺍﻷﺳﺲ ﻷﻭﻟﻮﻳﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻔﻬﻤﻪ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﻭﺃﺳﻠﻮﺏ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺮﻓﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﳌﻤﻴﺰﺓ ﳌﺮﺅﻭﺳﻴﻪ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻭﺇﺷﺮﺍﻛﻬﻢ ﰲ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﻣﺮﺍﻋﺎﺓ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪.‬‬
‫‪117‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺪﺑﲑ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‪ :‬ﻭﺿﻊ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬﻩ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﰲ ﺫﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻟﺪﻯ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻣﻮﻇﻔﻴﻪ ﺣﱴ ﳝﻜﻨﻪ ﺗﺪﻋﻴﻢ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﳌﺆﻳﺪﺓ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﺭﺿﺔ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﲤﻜﻨﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﳑﺎ ﺗﻘﺪﻡ‪-‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﺃﺛﺒﺘﺘﻪ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ‪ -‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﲝﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺗﻮﻓﺮ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻛﺎﻟﺬﻛﺎﺀ ﻭﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﻄﻤﻮﺡ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ ﻭ‪‬ﺑﻌﺪ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻭﺍﻹﺻﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻬﻮﺽ‬
‫ﺑﺎﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺂﻟﻒ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﳌﺜﺎﺑﺮﺓ ﻣﻊ ﻗﺪﺭ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﻗﻮﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺿﺒﻂ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﻭﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬
‫ﻭﻣﺮﺍﻋﺎﺓ ﺻﻮﺕ ﺍﻟﻀﻤﲑ‪ .‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﻜﺘﺴﺒﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ‬
‫ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﰲ‪ :‬ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺮﻭﻧﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻳﺒﻘﻰ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﳌﻤﻴﺰ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻠﻌﺒﻪ ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﺗﺆﺛﺮ ﰲ‬
‫ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ﻭﺃﺧﻼﻗﻬﻢ‪ ،‬ﺭﻏﻢ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﺆﺛﺮﺍﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ‪‬ﺎ ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺃﺧﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻭﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:1‬‬
‫½ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻗﺪﻭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻘﻮﱘ‪.‬‬
‫½ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻭﻗﺪﺭﺓ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻭﺍﳋﱪﺓ ﳑﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻭﻛﻔﺎﺀ‪‬ﻢ ﻭﺍﻟﺘﺰﺍﻣﻬﻢ ﺑﺎﻷﻧﻈﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫½ ﻋﺪﺍﻟﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ ﻭﺣﺮﺻﻪ ﻋﻠﻰ ﲣﻠﻴﺺ ﺇﺩﺍﺭﺗﻪ ﻣﻦ ﺍﶈﺴﻮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ‪.‬‬
‫½ ﺍﳊﺮﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻟﺬﺍﰐ ﺳﻮﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻲ ﺃﻭ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻭﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺇﺟﺮﺍﺀﺍ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﺍﺗﺼﺎﻻ‪‬ﺎ ﻣﻊ ﺍﳉﻤﻬﻮﺭ‪.‬‬
‫½ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻣﻊ ﺇﺣﺎﻃﺔ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﲜﻤﻴﻊ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‬
‫ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫½ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﺪﳝﻘﺮﺍﻃﻲ ﳑﺎ ﻳﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎﺕ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻭﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺧﻼﻗﻴﺎﺕ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﻢ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻭﺑﲔ ﺍﳉﻤﻬﻮﺭ ﺍﳌﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻭﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻘﺎﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺸﻜﻞ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻗﺪ ﺗﻐﲑﺕ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺍﻧﻌﻜﺲ‬
‫ﺫﻟﻚ ﰲ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻺﻧﺴﺎﻥ ﺗﺄﺳﺲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﳌﺘﺰﺍﻳﺪﺓ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ ﺍﳌﻌﻘﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻣﻔﻬﻮﻡ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ‬

‫‪ 1‬ﺯﻛﻲ ﺭﺍﺗﺐ ﻏﻮﺷﺔ‪ ،‬ﺃﺧﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ )ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪ ،‬ﻣﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻮﻓﻴﻘﻴﺔ‪ ،1983 ،‬ﺹ ﺹ ‪.78-65‬‬
‫‪118‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺄﺳﺲ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﳌﻨﻄﻖ‪ ،‬ﻭﻣﻔﻬﻮﻡ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﻘﻴﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﺄﺳﺲ ﻋﻠﻰ ﻣﺜﹸﻞ ﺍﻟﺪﳝﻘﺮﺍﻃﻴﺔ ﻭﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﳑﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﱃ ﺗﻮﺍﺟﺪ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺗﺪﺑﲑﻱ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻻ ﺷﻚ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻧﺘﺞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﱵ ﺑﻴﻨﺖ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﰲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﱵ ‪‬ﺘﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ ﻭﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﳕﻮ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺬﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﻠﻜﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺇﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻪ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﻣﻠﻜﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺧﺼﺎﻟﻪ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﲟﺎ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﻋﻦ ﻣﻮﺍﻫﺐ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻭﻋﻦ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺒﻬﺎ‬
‫ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﻢ ﺍﳌﻌﻘﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺞ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﳕﺎﻁ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺗﻼﺅﻣﹰﺎ ﺑﺘﻠﻚ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ*‪.‬‬
‫ﻭﻧﺘﻴﺠ ﹰﺔ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪﺍﺕ ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺃﻥ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻬﻢ ﺇﺣﺪﻯ ﻭﻋﺸﺮﻳﻦ‪1‬ﻛﻔﺎﺀ ﹰﺓ ﰲ‬
‫ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ؛ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺴﲑ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺮﻳﺎﺩﺓ‪ :‬ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻗﺎﺩﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺗﺪﺧﻼﺕ ﻭﻣﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﹼﰒ ﻣﺴﺎﻋﺪ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﻢ ﻣﻊ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﻭﻓﻖ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﻭﺍﳌﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﻓﻴﺘﺪﺑﺮ ﻭﳜﻄﻂ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﲨﻊ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ‪ :‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺎﺋﺒﺔ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﲨﻊ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﻋﺪﺓ ﻣﺼﺎﺩﺭ‪ :‬ﻣﺼﺎﱀ‪ ،‬ﺩﻭﺍﺋﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺍﻛﺰ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻧﺘﺮﻧﻴﺖ‪ ،‬ﺯﻣﻼﺀ ﻭﻏﲑﻫﻢ ﻭﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺒﻌﹰﺎ ﻟﻠﻘﻮﺍﻋﺪ ﻭﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﻭﺗﻨﻈﻴﻢ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ‪ :‬ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﻘﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻟﻠﺸﻜﻞ ﻗﺼﺪ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺿﺒﻂ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺩﻗﻴﻖ ﻷﺳﺒﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺯﻣﻼﺀﻩ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮﻫﻢ ﺣﱴ ﻳﺘﻤﻜﻨﻮﺍ ﲨﺎﻋﻴﹰﺎ ﻣﻦ ﻭﺿﻊ‬
‫ﺣﻠﻮﻝ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﺎ ﺃﻣﻜﻦ‪.‬‬
‫ﺍﳊﻜﻢ‪ :‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﻓﻖ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﻮﻓﺮﺓ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫* ﻭﻳﻌﺘﱪ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺃﻣﺮﹰﺍ ﻋﺴﲑﹰﺍ ﰲ ﲢﺪﻳﺪﻩ ﲝﻴﺚ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺒﺎﻳﻦ ﺑﲔ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ ﻭﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ )ﻭﻫﻲ ﳏﻞ ﻏﻤﻮﺽ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺣﺎﺩﺓ(‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﺍﻟﻜﻴﺒﻜﻴﺔ‬
‫)ﻛﻨﺪﺍ( ﺗﻌﺎﺩﻝ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﻣﻊ ﺃﺭﺑﻊ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻌﺎﺩﻝ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﺃﻭ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﻟﻜﻴﺒﻜﻴﺔ ﺗﻌﺎﺩﻝ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﺍﻟﻜﻴﺒﻜﻴﺔ ﻣﻊ ﺳﻨﺘﲔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻴﺘﲔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ ﻣﻊ ﺳﺘﺔ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺩﺭﺍﺳﺔ؛ ﺃﻣﺎ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﺍﻟﻜﻴﺒﻜﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺛﻼﺛﺔ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺑﻌﺪ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‪ ،‬ﺃﻱ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﺇﺿﺎﻓ ﹰﺔ ﺇﱃ ﺗﺴﻊ ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Guy PELLETIER, " Le gestionnaire, le leader et l’artiste " In Revue française de Gestion, n° 107, Jan-Fe1996,‬‬
‫‪pp.44-57.‬‬
‫‪119‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﲟﻬﺎﺭﺓ ﺣﺎﲰﺔ ﰲ ﲢﻔﻴﺰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﻌﻤﻞ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺼﻤﻢ ﺳﻠﻢ ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﻘﺼﲑ ﻭﺍﻟﺒﻌﻴﺪ ﰒ ﻳﺆﻃﺮ ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﻳﺴﻬﺮ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺳﺠﻞ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻗﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻹﳒﺎﺯﻳﺔ‪ :‬ﻳﻘﻮﺩ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﺇﱃ ﻣﻨﺘﻬﺎﻫﺎ ﻭﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﻭﺍﺟﻬﺘﻪ ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﺃﻭ ﻋﺮﺍﻗﻴﻞ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻘﺪﻡ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ‬ ‫‪.6‬‬
‫ﻭﺑﺪﺍﺋﻞ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻨﺪﻣﺞ ﻭﻳﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻭﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪ :‬ﻳﻌﻲ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﱵ ﻳ‪‬ﻔﻮ‪‬ﺽ ﻓﻴﻬﺎ ﺳﻠﻄﺘﻪ ﻹﳒﺎﺯ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ‬ ‫‪.7‬‬
‫ﺗﺘﻤﺘﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﺲ ﺑﺎﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻗﺼﻮﻯ ﰲ ﳏﻴﻂ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪ :‬ﻳﺒﺤﺚ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺩﻭﻣﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﻭﳍﺬﺍ ﻳﺮﺍﻋﻲ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﻼﻣﺔ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ‬ ‫‪.8‬‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺜﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ‪ :‬ﻳﻮﻓﺮ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺇﻃﺎﺭ ﻋﻤﻞ ﻳﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺮﺳﻴﺦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬ ‫‪.9‬‬
‫ﺍﺣﺘﻮﺍﺀ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺒﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﺼﻴﺤﺔ ﻭﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔ‪ :‬ﻳﻘﺪﻡ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﻨﺼﺎﺋﺢ ﻭﺍﻹﺭﺷﺎﺩﺍﺕ ﻟﺰﻣﻼﺋﻪ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ‪ ،‬ﳌﺎ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺩﻗﺔ‬ ‫‪.10‬‬
‫ﺍﳌﻼﺣﻈﺎﺕ ﻭﺃﺩﺍﺋﻪ ﻛﻤ‪‬ﻌﻠﹶﻢ ﻭﻣﺮﺟﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻫﺞ ﻣ‪‬ﺤﻔﺰﺓ ﻭﻣﺜﲑﺓ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﻣﻊ ﲢﻀﲑﻫﻢ ﻟﺘﻮﱄ‬
‫ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭﺍﻟﻌﺮﺍﻗﻴﻞ ﻭﺣﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺴﻴﲑ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﻳﻌﻲ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﲢﺪﻳﺪ ﺣﺎﺟﻴﺎﺕ ﺭﺅﺳﺎﺋﻪ ﻭﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﻭﻗﺎﺩﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺗﺄﻃﲑ‬ ‫‪.11‬‬
‫ﻓﺮﻳﻘﻪ ﻭﻗﻴﺎﺩﺗﻪ ﳓﻮ ﲡﺎﻭﺯ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﻌﻲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺧﻼﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ :‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﻌﻠﻢ ﻛﻴﻒ ﳚﻤﻊ ﻭ‪‬ﻳﺆ‪‬ﻭﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﺎﺟﻬﺎ ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬ ‫‪.12‬‬
‫ﺑﻨﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭ‪‬ﻳ ﹶﻘ‪‬ﻴﻤ‪‬ﻬﺎ ﻭﻗﺪ ﻳﺮﺍﺟﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‪ :‬ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺮﻳﻘﻪ ﺑﻘﺪﺭ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﻛﺸﻒ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﳊﺎﺟﻴﺎﺕ ﻭﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ‬ ‫‪.13‬‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﳌﺘﻮﻓﺮﺓ –ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﺩﻳﺔ – ﻭﺇﺟﺮﺍﺀ ﺗﻌﺪﻳﻼﺕ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﶈﻘﻘﺔ‪.‬‬
‫ﲢﻔﻴﺰ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ‪ :‬ﻳﺸﺠﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﻭﻣﺒﺎﺩﺭﺓ ﻓﺮﻳﻘﻪ ﻭﻳﺘﺒﲔ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻜﺎﻓﺌﺔ ﺍﻹﳒﺎﺯﺍﺕ‬ ‫‪.14‬‬
‫ﻼ ﻣﻮﺟﻬﹰﺎ ﻭﻣﺜﺎ ﹰﻻ ﻳﻘﺘﺪﻱ ﺑﻪ ﺍﳉﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫ﺍﶈﻘﻘﺔ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﻓﻌﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺩﻟﻴ ﹰ‬
‫ﻣﻠﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﺲ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﻤﻊ ﺇﱃ ﺍﳉﻤﻴﻊ ﻭﻻ ﻳﻘﺼﻲ ﺃﺣﺪﹰﺍ ﻭﳍﺬﺍ ُ‪‬ﻳﺴ‪‬ﲑ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺍﻟﺜﻘﺎﰲ‬ ‫‪.15‬‬
‫ﺍﳌﻮﺟﻮﺩ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﳑﺎ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻳﻮﱄ ﺃﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻟﻠﺮﺩ ﻭﺍﻷﺟﻮﺑﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻮﻛﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ ﺍﻟﺸﻔﻬﻲ )ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ(‪ :‬ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﲟﻬﺎﺭﺓ ﺍﺗﺼﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻋﻼﻣﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﻨﻘﻞ ﺍﻟﺮﺳﺎﺋﻞ‬ ‫‪.16‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺑﺪﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻳﻌﻲ ﻣﺪﻯ ﺗﻜﻴﻔﻪ ﻣﻊ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺬﻫﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻮﺍﺟﻬﻬﺎ‪.‬‬
‫‪120‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ ﺍﻟﻜﺘﺎﰊ )ﺍﻟﺮﲰﻲ(‪ :‬ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺬﻭﻕ ﻛﺘﺎﰊ ﺟﻴﺪ ﰲ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﻜﺘﺎﰊ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‬ ‫‪.17‬‬
‫ﻭﺍﻷﻭﺍﻣﺮ ﺍﻟﱵ ﲣﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﺍﳌﺮﺳﻞ ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ‪ :‬ﺗﻨﻤﻮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺿﻤﻦ ﳏﻴﻂ ﻣﻌﻘﺪ ﺗﺘﺪﺍﻭﻝ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻘﻴ‪‬ﻢ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﰲ ﻣﻮﺍﻗﻒ‬ ‫‪.18‬‬
‫ﻭﺳﻠﻮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﳑﺎ ﳚﱪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺘﺒﺎﻩ ﻭﺍﳊﺬﺭ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻊ ﻭﺳﻦ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ‪ :‬ﻳﺒِﺮﺯ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻗﺪﺭﺍﺗﻪ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻪ ﺿﻤﻦ ﺇﻃﺎﺭ ﺗﺸﺮﻳﻌﻲ ﻣﺼﻤﻢ ﻭﻣﺘﺸﺎﺑﻚ‪،‬‬ ‫‪.19‬‬
‫ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻳﻌﺮﻑ ﻭﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﻭﻛﺬﺍ ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﻫﻢ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺫﻟﻚ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ ﲝﻜﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ :‬ﻳﺘﻮﻓﺮ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﺭﻑ ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﺗﺘﻨﺎﺳﻖ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﺎﱂ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩ‬ ‫‪.20‬‬
‫ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻣﻊ ﺣﺴﻦ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ ﰲ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﻋﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ :‬ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻳﻘﻀﹰﺎ ﻣﻊ ﻣﺴﺌﻮﱄ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﲔ‬ ‫‪.21‬‬
‫ﻭﺍﳌﺘﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﺗﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺑﺒﻌﺾ ﺍﳌﻴﺰﺍﺕ ﺍﻟﺒﺪﻳﻬﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻼﺕ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻻ ﺗﺒﲔ‬
‫ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻭﺟﻮﺩ ﻫﺮﻣﻴﺔ ﺃﻭ ﺳﻠﻢ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺑﻞ ﺗﻠﺢ ﻋﻠﻰ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﻣﺆﻛﺪﺓ ﳍﺎﺗﻪ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﱵ‬
‫ﲢﺪﺩ ﺍﻟﺼﻼﺕ ﻣﻊ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻨﺠﻢ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺈﻇﻬﺎﺭ ﺃﳘﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﳌﺘﻘﻦ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺮﺗﺒﻂ ﺑﺴﲑﻭﺭﺓ ﲡﺪﻳﺪﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻹﺑﺮﺍﺯ ﻭﲤﺜﻴﻞ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﳌﺘﺪﺍﻭﻝ ﻋﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺪﱘ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ‪‬ﺎ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫½ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺛﺒﺎﺕ ﺭﺅﻳﺔ ﻭﺍﺳﺘﺸﻔﺎﻑ ﲢﻤﻞ ﺭﻳﺎﺩﺓ ﺍﺳﺘﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫½ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫½ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﳌﻬﲏ ﻭﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫½ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎﻳﺮﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳌﻌﻘﺪﺓ ﻭﺍﳌﻘﺘﺮﺣﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺮﻙ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﻭﺍﳌﻨﺎﻓﻊ ﺍﳋﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫½ ﺍﻻﺗﺴﺎﻡ ﺑﺎﳌﻮﻫﺒﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻭﺃﺳﺒﻘﻴﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ‪.‬‬
‫½ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﺧﺼﺎﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﳎﺎﻻﺕ ﺗﻔﻜﲑﻩ‪:‬‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﹰﺍ ‪-‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺧﺼﺎﻟﻪ‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﻭﺩﺭﺍﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺳﺮﻳﻊ ﻟﻠﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻮﺍﺟﺪ ﻓﻴﻬﺎ ‪-‬ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ -‬ﻟﺘﻘﺪﱘ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻭﺍﻹﺟﺎﺑﺎﺕ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﳚﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻳﺘﺤﻠﻰ ﺑﺎﻟﺼﺮﺍﻣﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻭﺍﻟﺪﺍﻋﻴﺔ ﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ‬
‫‪121‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻳﺪﺓ؛ ﻳﺒﺤﺚ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺩﻭﻣﹰﺎ ﻋﻦ ﺍﳉﺪﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﳑﺎ ﻳﻔﺮﺽ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﺼﺎﻣﻴﹰﺎ –ﰲ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ– ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺎﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻮ ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻚ ﺇﱃ ﺑﻌﺾ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻝ‬
‫‪ Claude Bébéar‬ﻣﺪﺑﺮ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪ AXA‬ﻳﺴﺘﺤﺴﻦ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﰲ ﺍﻟﻔﻮﺿﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺸﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻄﻲﺀ ﰲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪.1‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺍﺳﺘﻨﺒﻂ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺒﺎﺭﻱ ﺩﺭﺓ* ﲬﺴﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺇﺫﺍ ﺗﻮﺍﻓﺮﺕ ﰲ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﺻﺒﺢ ﻣﺪﺑﺮﹰﺍ ﻓﻌﺎ ﹰﻻ‬
‫ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫½ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻭﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ؛‬
‫½ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻭﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ؛‬
‫½ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ؛‬
‫½ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ؛‬
‫½ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻮﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺫﻫﺐ ﻗﻠﻮﺑﺎﻭﻱ ﳏﻤﺪ ﺻﺎﱀ‪ 1‬ﺇﱃ ﺃﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻻ ﺗﻘﺎﺱ ﲟﻘﺪﺍﺭ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻹﳒﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﻘﻘﻪ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺑﻘﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﲢﺮﻳﻚ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻭﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻓﻴﻬﻢ ﻭﺣﻔﺰﻫﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺍﳌﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﻐﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﺸﻮﺩﺓ‪ .‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﳚﺐ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺑﺎﻷﻭﺍﻣﺮ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻭﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ﻭﺍﻹﺷﺮﺍﻙ‪.‬‬
‫ﻭﺭﻏﻢ ﻭﺟﻮﺩ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﲤﺜﻞ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﻭﺷﺨﺼﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻫﻲ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﳒﺎﺡ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺗﻮﻓﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﳛﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﺗﻌﻠﻢ ﻭﺗﺪﺭﻳﺐ ﻣﺴﺘﻤﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺧﱪﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺻﻔﺎﺕ ﺷﺨﺼﻴﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﺴ‪‬ﻤﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺣﺪ‪‬ﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﹰﺎ ﻣﺘﻮﺍﺯﻧﹰﺎ ﲝﻴﺚ ﻻ ﻳﻄﻐﻰ ﺃﺣﺪﳘﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺧﺮ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺇﺷﺮﺍﰲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ‬
‫ﰲ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻤﺮﺅﻭﺳﲔ ﲟﻤﺎﺭﺳﺔ ﺗﺄﺛﲑﻫﻢ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳌﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﳌﺆﻛﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﹰﺎ ﻭﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﹰﺎ ﰲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭﺍﻟﻌﺮﺍﻗﻴﻞ‬
‫ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻃﻮﺍﻝ ﳑﺎﺭﺳﺎﺗﻪ‪ ،‬ﳑﺎ ﳚﻌﻠﻪ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﲝﺲ ﻭﺍﺳﻊ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺎﻋﺪﻩ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺮﻳﻘﻪ ﻣﻦ‬

‫‪1‬‬
‫‪Hervé BOYER, Le management, édition des écrivains, Paris, 2001, p64.‬‬
‫* ﻟﻠﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﱃ‪ :‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺒﺎﺭﻱ ﺩﺭﺓ‪" ،‬ﻣﻦ ﻫﻮ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺮﰊ‪ :‬ﳓﻮ ﻧﻈﺮﺓ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺘﻪ"‪ ،‬ﳎﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،1994 ،14‬ﺹ‬
‫ﺹ ‪.11-8‬‬
‫‪ 1‬ﳏﻤﺪ ﺻﺎﱀ ﻗﻠﻮﺑﺎﻭﻱ‪" ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺪﻧﻴﺔ"‪ ،‬ﰲ ﳎﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،1994 ،25‬ﺹ ﺹ ‪.11-8‬‬
‫‪122‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺧﻼﻝ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﻓﺎﻋﻠﺔ‪ ،‬ﺇﻥ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﻦ ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﺑﻮﻋﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﺃﺳﺲ ﻗﺎﻋﺪﻳﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﻮﻗﻮﻑ‬
‫ﻋﻨﺪﻫﺎ؛ ﻭﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻭﺗﺒﻨﻴﻬﺎ ﰲ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﺎﺭﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻮﺍﻟﺪﻳﻦ ﲟﻬﺎﻡ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪ ،‬ﻭﺗﺒﺪﻭ ﺃﳘﻴﺔ‬
‫ﻣﺰﺍﻳﺎﻩ ﻭﺗﺄﺛﲑﻫﺎ ﰲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﲡﺴﻴﺪ ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻭﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﻭﺗﻨﺎﺳﻘﻬﺎ ﻭﺗﻈﻬﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﰲ‪:‬‬
‫½ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪﺓ ﺍﳌﺪﻯ )ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ(؛‬
‫½ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺍﳌﺪﻯ ) ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ(؛‬
‫½ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻘﺼﲑﺓ ﺍﳌﺪﻯ )ﺗﺴﻴﲑ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ(؛‬
‫½ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ )ﺍﻟﺴﲑ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ(؛‬
‫ﺃﻣﺎ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﳎﺎﻻﺕ ﺗﻔﻜﲑ ﺍﳌﺪﺑﺮ؛ ﻓﺈﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻳﻨﺼﺐ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﰲ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﻧﻮﻋﲔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻫﻲ‪ :‬ﺇﺑﺪﺍﻉ ﺃﻧﺴﺎﻕ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺣﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﹼﰒ ﻓﺈ ﹼﻥ‬
‫ﻫﺬﻳﻦ ﺍ‪‬ﺎﻟﲔ ﻟﻠﺘﻔﻜﲑ ﻳ‪‬ﻌﺪﺍﻥ ﳏﻮﺭ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﻢ‪ :‬ﺧﻠﻖ ﻭﺻﻴﺎﻧﺔ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺳﻌﺔ ﺑﲔ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ‬
‫ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﺍﳌﺘﺒﻊ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﳛﺪﺩ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻣﺴﺎﺭﻫﻢ ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻲ ﺑﻔﻀﻞ ﺍﻻﺳﺘﻨﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻛﺎﳊﺪﺱ ﻭﺍﻟﻔﺮﺍﺳﺔ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﺑﲔ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﳌﻮﺍﻗﻒ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ‬
‫ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﻭﺍﻟﻐﻤﻮﺽ ﻭﺍﳌﻔﺎﺟﺄﺓ ﻭﺗﻨﺎﺳﻖ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻭﺍﻟﺘﺠﺴﻴﺪ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﳝﻜﻦ ﺑﻠﻮﺭﺓ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ ﻣﻈﺎﻫﺮ ﺗﻔﻜﲑ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺃﻭﻟﻮﻳﺔ ﺍﳊﺪﺱ ﻭﺍﻟﻔﺮﺍﺳﺔ‪ :‬ﻳﻠﺢ ﺍﳌﺨﺘﺼﻮﻥ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺘﺮﺍﻑ ﺑﺄﻥ ﳑﺎﺭﺳﺘﻪ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳊﺪﺱ ﻭﺍﻟﻔﺮﺍﺳﺔ ﺑﺎﳋﺼﻮﺹ‪ ،‬ﺭﻏﻢ ﺃ‪‬ﻢ ﻻ ﻳﻔﻬﻤﻮﻥ ﻃﺒﻴﻌﺘﻪ ﻓﺒﻌﻀﻬﻢ ﳚﻌﻠﻪ ﻧﻘﻴﺾ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻌﺾ ﺍﻵﺧﺮ‬
‫ﻛﺤﺠﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺃﻭ ﻛﺨﺎﺻﻴﺔ ﳑﻴﺰﺓ ﻟﻠﺬﻫﻦ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﲞﻤﺴﺔ ﻃﺮﻕ‪ 1‬ﰲ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﳊﺪﺱ ﻫﻲ‪:‬‬
‫½ ﻳﺴﺘﻬﻠﻮﻥ ﺑﻪ ﰲ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻌﲔ؛‬
‫½ ﻳﺴﺘﻨﺪﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻹﺳﺮﺍﻉ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﺎﺕ ﺍﳌﺘﻤﺎﺛﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﳚﻌﻞ ﺍﳊﺪﺱ ﻳﻈﻬﺮ ﻛﺘﻄﺒﻴﻖ ﺁﱄ‬
‫ﻟﻠﺴﻠﻮﻛﺎﺕ ﺍﳌﻜﺘﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻟﻦ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﳊﺪﺱ ﻻ ﻋﻘﻼﻧﻴﹰﺎ ﻭﻻ ﺟﺰﺍﻓﻴﹰﺎ ﺑﻞ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻣﻀﻨﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﻭﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﳋﱪﺍﺕ؛‬
‫½ ﻳﺴﻤﺢ ﺍﳊﺪﺱ ﺑﻮﺿﻊ ﺣﺼﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﻌﺰﻭﻟﺔ ﻭﺇﺩﻣﺎﺟﻬﺎ ﰲ ﺻﻮﺭﺓ ﻣﻮﺣﺪﺓ؛‬
‫½ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻘﻼﱐ ﻭﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ ﺇﺫﺍ ﺍﻋﺘﻤﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻛﻠﻴ ﹰﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺪﺱ ﻓﻼ ﻳﻜﻮﻥ ﲝﺎﺟﺔ ﺇﱃ‬
‫ﲢﺎﻟﻴﻞ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﻣﻨﺘﻈﻤﺔ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Daniel J. ISENBERG, "Comment réfléchissent les dirigeants?" In Harvard Expansion Review, n° 37, 1985, pp.28-‬‬
‫‪39.‬‬
‫‪123‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﺗﻔﺎﺩﻱ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴﻞ ﺍﳌﻨﺠﺰﺓ ﻭﺇﳚﺎﺩ ﺣﻠﻮﻝ ﳑﻜﻨﺔ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﺒﺪﻭ ﺍﳊﺪﺱ ﺇﺟﺮﺍﺀﹰﺍ ﺇﺩﺭﺍﻛﻴﹰﺎ ﺷﺒﻪ ﳊﻈﻲ‬
‫ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﲟﻌﺮﻓﺔ ﻭﺭﺻﺪ ﺍﻹﺷﻜﺎﻝ؛‬
‫ﻳﺘﺒﲔ ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﺃﻥ ﺍﳊﺪﺱ ﻟﻴﺲ ﻧﻘﻴﻀﹰﺎ ﻟﻠﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﻭﻻ ﺣﱴ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻮﻗﻊ ﻋﺸﻮﺍﺋﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺧﱪﺓ‬
‫ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺣﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ‬
‫ﻭﻣﺒﻨﻴﺔ؛ ﻭﻳﺴﺘﻌﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳊﺪﺱ ﻃﻮﺍﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺣﻞ ﺍﳌﺸﻜﻞ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳊﻞ‬
‫ﻭﺗﻨﻔﻴﺬﻩ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ‪ :‬ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﻜﺎﻧﺔ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﲨﻴﻊ ﻣﺪﺑﺮﻱ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﳛﺎﻭﻟﻮﻥ ﻓﻬﻢ ﻭﺣﻞ‬
‫ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﻳﻄﺮﺣﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻻ ﻳﻌﺎﳉﻮﻥ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺑﻌﺰﳍﺎ ﺑﻞ ﻛﻜﻞ ﻣﺘﻀﺎﻣﻦ‪ ،‬ﻷ‪‬ﺎ ﲤﺜﻞ ﺟﺰ ًﺀ ﻫﺎﻣﹰﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎ‪‬ﻢ ﺍﻵﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﻳﺴﺘﻬﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﳌﺸﻜﻞ ﺣﱴ ﻳﻌﻤﻞ ﻭﻓﻖ ﻣﻌﻄﻴﺎﺕ ﺃﻛﺜﺮ ﺩﻗ ﹰﺔ ﻭﲢﺪﻳﺪﹰﺍ ﺯﻳﺎﺩ ﹰﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺣﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﺎ ﺑﲔ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭﻧﺴﺠﻬﺎ ﰲ ﺷﺒﻜﺔ ﳑﺎ‬
‫ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺑﺮﻓﻊ ﺣﻈﻮﻇﻪ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻷﺣﺴﻦ ﻟﻠﻔﺮﺹ ﺍﳌﻔﻀﻠﺔ ﻭﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﶈﻘﻘﺔ ﰲ ﻣﻴﺪﺍﻥ‬
‫ﻣﺎ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﰲ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺁﺧﺮ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﺸﻜﻞ ﻟﺪﺭﺍﺳﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺫﺍﻙ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻈﻬﺮ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺳﻬﻼ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﻛﺜﲑﹰﺍ ﻣﺎ ﳚﺪ‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻨﻄﻠﻖ ﺑﺪﺍﻳﺘﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻳﺒﺪﻭ ﺃﻥ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺘﻬﺠﻮﻧﻪ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻭﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ‬
‫ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﺑﺎﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﰲ ﺇﳚﺎﺩ ﺍﳊﻞ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﺇﻥ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﻢ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﻳﺴﺎﺭﻋﻮﻥ ﺇﱃ ﻭﺿﻊ ﺩﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﻣﻮﺟﺰﺓ ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﳊﻞ ﻟﻠﻤﺸﻜﻞ ﺍﳌﻄﺮﻭﺡ ﺑﻞ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﳝﻴﻠﻮﻥ ﺇﱃ ﺇﺑﻌﺎﺩ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﺒﺪﻭ‬
‫ﳍﻢ ﻣﺴﺘﺤﻴﻠﺔ ﺍﳊﻞ‪ .‬ﺇ ﹼﻥ ﲢﻠﻴﻞ ﻭﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﺎ ﳘﺎ ﻣﺮﺣﻠﺘﺎﻥ ﻣﺮﺗﺒﻄﺘﺎﻥ ﺑﺸﺪﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﺗﻨﺠﻤﺎﻥ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﺗﻜﺮﺍﺭﻳﺔ ﻭﻟﻴﺲ ﻇﺮﻓﻴﺔ‪ .‬ﻭﻳﺴﻤﺢ ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﺰﺩﻭﺝ ﳍﺎﺗﲔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺘﲔ ﺍﻹﺩﺭﺍﻛﻴﺘﲔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﲔ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﳚﻌﻠﻬﻢ ﻳﺘﻮﻓﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺤﻞ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻘﺒﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻭﻳﻔﻀﻠﻮﻥ ﺩﺭﺟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻐﻤﻮﺽ ﻭﺍﻟﻼﺇﻧﺴﺠﺎﻡ ﺭﻏﻢ ﺃﻥ ﺍﻟﻐﻤﻮﺽ ﻳﻨﺠﻢ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﻔﻬﻢ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﻭﳝﻨﺢ ﻫﺎﻣﺸﹰﺎ ﻟﻠﺤﺮﻳﺔ ﳍﻢ‪ ،‬ﻭﺗﺘﺰﺍﻳﺪ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺗﻘﺒﻞ ﺍﻟﻐﻤﻮﺽ ﺣﺴﺐ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻷﻥ ﺍﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺜﻘﻞ ﻛﺎﻫﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻳﺘﻀﺎﻋﻒ ﻋﺪﺩﻫﺎ ﻭﻗﻮ‪‬ﺎ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﻳﻈﻬﺮ ﺍﻟﻼﺇﻧﺴﺠﺎﻡ ﻧﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ‪-‬ﻋﻤﻮﻣﺎ‪ -‬ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻇﻬﻮﺭ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺃﻗﻞ ﺍﻧﺴﺠﺎﻣﹰﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻜﺮ‬
‫ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ ﻏﲑ ﻋﻘﻼﻧﻴﹰﺎ ﰲ ﻣﻄﻠﻘﻪ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﻘﺒﻞ ﻭﺍﻹﻗﺮﺍﺭ ﺑﻜﻮﻥ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻏﲑ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‬
‫ﻭﻣﺘﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻄﻤﻮﺡ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻇﻬﻮﺭ ﻣﺸﻜﻠﲔ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺟﻬﺔ ﻳﻔﻜﺮ‬
‫‪124‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺄﻓﻌﺎﻝ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﻭﺗﻌﺮﻳﻒ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻔﻌﻴﻞ ﺍﳌﻘﺒﻮﻟﺔ ﻭﺍﻟﻨﺎﻓﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻋﻘﻠﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ :‬ﻣﻦ ﺍﳌﺆﻛﺪ ﺃﻥ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ ﺳﲑﻭﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺟﻌﻞ‬
‫ﺗﻔﻜﲑ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻋﻘﻼﻧﻴ ﹰﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺗﻌﻘﻠﻦ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻭﻣﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ ﻋﻘﻼﻧﻴﹰﺎ ﰲ ﳎﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺗﺼﻮﺭﻩ ﻭﺗﻨﺒﺆ ﲟﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﲤﻴﻞ ﳓﻮ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﻲ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﲤﻨﺢ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ‪-‬ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ -‬ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺣﻴﺚ ﺗﻈﻬﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻛﱪﺍﻣﺞ ﺁﻟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ُﺗﻘﺪﻡ‪ :‬ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﹸﺸﻔِﺮﺓ‪ ،‬ﲤﺜﻴﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﰲ ﺷﻜﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﻭﻋﻴﺎﹰ‪ ،‬ﺗﻨﻤﻴﻂ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﺨﺬﺓ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﻴﺎﺩﻳﻦ‬
‫ﻭﻏﲑﻫﺎ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﲟﺎ ﻛﺎﻥ ﻋﻘﻠﻨﺔ ﺳﲑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺪﺍﻓﻊ ﺃﻥ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ُﺗﻘﺪﻡ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﳊﺮﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﻭﻏﲑ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ُﺗﻈﻬﺮ ﺃ ﹼﻥ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﳎﱪﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳍﻢ ‪ -‬ﻣﺜﻞ ﺗﻮﻓﲑ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﰲ‬
‫ﺃﺳﻮﺍﻕ ﻣﺘﺴﻌﺔ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ُﳎﺪِﺩﺓ ﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ -‬ﻭﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﱃ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎ‪‬ﻢ ﻭﺍﻟﱵ ﻻ ﻳﺘﻢ ﺣﻠﻬﺎ ﺇﻻ ﲟﺮﻭﻧﺔ ﻻ ﻣﺘﻨﺎﻫﻴﺔ ﻭﺑﺎﲡﺎﻩ ﻓﲏ ﻻ ﻣﱪﻣﺞ‪ .‬ﻭﺃﺧﲑﹰﺍ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻈﻬﺮ ﻣﺘﻨﺎﻗﻀﹰﺎ‬
‫ﻛﻮﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﳏﺘﺎﺟﻮﻥ ﻹﺑﺪﺍﻉ ﺃﻧﺴﺎﻕ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﳌﻌﺎﳉﺔ‪-‬ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﺬﺓ ﻭﻣﺘﺪﺭﺟﺔ‪ -‬ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺟﺪﻳﺪﺓ‬
‫ﻭﻣﺴﺘﺠﺪﺓ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﻼﺯﻡ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻭﺍﻟﺘﺠﺴﻴﺪ‪ :‬ﺑﻨﺎﺀﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳊﺪﺱ ﻷﻓﻌﺎﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻣﻼﺯﻣﹰﺎ ﻟﻠﻔﻌﻞ‪،‬‬
‫ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻌﻠﻤﻮﻥ ﻣﺎ ﳚﺐ ﻓﻌﻠﻪ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺍﻟﺘﻔﺴﲑ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻭﺑﻌﺪﻫﺎ ﻳﻔﻜﺮﻭﻥ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻔﻜﲑ ﺭﻫﲔ ﺍﻟﻔﻌﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﻧﻌﻜﺎﺳﹰﺎ ﻟﻪ ﻓﻬﻤﺎ ﻣﻌﹰﺎ ﺿﻤﻦ ﺩﻭﺍﺋﺮ ﻣﻦ ﺗﻔﻜﲑ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻳﻔﻜﺮ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﰲ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ ﻻ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﳌﺮﻳﺒﺔ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺘﺠﺴﻴﺪ ﺑﻞ ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﲑ ﻭﺍﻟﻔﻌﻞ ﺁﻧﻴﹰﺎ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ ﺃﻥ‬
‫ﻼ‬
‫ﺍﻻﺭﺗﻴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤﻴﻖ ﺍﻟﺬﻱ ُﳝﻴ‪‬ﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻮﻡ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻋﺎﺩ ﹰﺓ ﻣﺎ ﻳﻘﺮﺭﻭﻥ ﻓﻌ ﹰ‬
‫ﻭﺣﻴﺪﹰﺍ ﺣﱴ ﻳﻌ‪‬ﻮﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺳﻊ ﻧﻘﻄﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺗﺴﻤﺢ ﳍﻢ ﺑﺎﻟﻔﻬﻢ ﺍﻟﻜﺎﻑ ﻟﻠﻤﺸﻜﻞ‬
‫ﻷﻥ ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻭﺍﳋﱪﺓ ﺍﳌﻜﺘﺴﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪﺓ ﺍﻟﱵ ﲢﺎﻭﻝ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﺎ ﻭﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﻠﻴﻠﻪ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ‬
‫ﻋﻦ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀ ﺍﳊﻴﺎﺩﻱ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻭﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﺍﳌﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺩﻭﺍﺋﺮ ﺗﻔﻜﲑ\ﺍﻟﻔﻌﻞ ﻋﻠﻰ ﺟﻌﻞ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺑﺎﺭﺯﹰﺍ ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﻭﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﰲ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﳊﻞ‪ ،‬ﺭﻏﻢ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ُﻳﻌﺪِﻝ ﻋﻤﻮﻣﹰﺎ ﰲ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﺸﻜﻞ ﺣﻴﺚ ُﺗﻌﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﺮﺡ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﻤﺸﻜﻞ ﻭﻟﻺﺷﻜﺎﻝ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﺸﻜﻞ ﻋﺴﲑ‪ ،‬ﻳ‪‬ﺴﺘﺤﺴﻦ ﺃﻥ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻛﻘﺒﻴﻠﺔ‬
‫ﺭﺣﺒﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻌﺎﻭﺩﺓ ﻭﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﳌﺸﻜﻞ ﻭﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺗﻪ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﲟﺤﻮﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ ﻳ ﹸﻜﻮ‪‬ﻧﻮﻥ ُﻣﻀﻄﺮﻭﻥ ﻟﺘﺮﻙ‬
‫‪125‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻋﺪﺍﺋﻬﻢ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﺑﺪﻭﻥ ﻫﺪﻑ ﳏﺪﺩ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻟﻔﻬﻢ ﺍﻟﺴﺪﻳﺪ ﳌﺎ ﳛﺪﺙ ﺃﻭ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﳏﻞ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﹸﺴﻄﺮﺓ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﺴﻴﲑ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﲟﺴﺎﻳﺮﺓ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ‪ :‬ﻳﺮﻏﺐ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﰲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻓﺈﺫﺍ ﻣﺎ ﺣﺎﻭﻟﻮﺍ ﺇﺭﺟﺎﻉ‬
‫ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻗﺼﺪ ﺍﻹﺣﺎﻃﺔ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺑﻨﻈﺮﺓ ﴰﻮﻟﻴﺔ ﺑﻌﻴﺪﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮ ُﺗﻌِﻴﻨﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺤﻀﺎﺭ ﲨﻴﻊ‬
‫ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﳌﺸﻜﻞ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﺒﺎﺩﺭ ﺇﱃ ﺫﻫﻨﻬﻢ ﰲ ﺗﺪﺑﲑ ﺫﻟﻚ ﺍﳌﺸﻜﻞ ﺍﳌﺴﺘﻌﺼﻲ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻗﺪ ﺃﻓﻠﺤﻮﺍ ﰲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﳉﻬﻮﺩ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻮﻓﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺓ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﻟﺘﺴﺠﻴﻞ ﺍﳌﺸﻜﻞ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﺸﺎﻛﻞ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻛﺄﻥ ﻳﻄﻠﺒﻮﺍ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﻘﺼﲑ ﻭﺍﳌﺘﻮﺳﻂ ﻭﺍﻟﱵ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﻣﻌﺎﻭﻧﻴﻬﻢ ﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺑﻌﺪ‬
‫ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﺮﺍﺟﻌﺘﻬﺎ ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﳌﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮﻥ ﻛﺬﻟﻚ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﺎ ﻣﻊ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﻌﺮﻭﻓﺔ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﻳﺴﺘﻠﺰﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺃﻥ ﻻ ﻳﻌﺎﳉﻮﺍ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻣﻨﻌﺰﻟ ﹰﺔ ‪-‬ﻭﺃﻥ ﻳﻌﺰﻟﻮ‪‬ﺎ ﻋﻦ ﺳﻴﺎﻗﻬﺎ‪ -‬ﺑﻞ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺃﻥ ﻳﺒﺤﺜﻮﺍ ﻋﻦ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ‬
‫ﺍﳌﻠﺤﻘﺔ ﺑﺎﳌﺸﻜﻞ ﻋﻨﺪ ﻣﻌﺎﳉﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﹰﺎ‪ :‬ﺃﳘﻴﺔ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺗﻪ‪:‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﺇﻗﺘﺮﺍﺑﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﺜﻮﺭﺓ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﲬﺲ‪ 1‬ﺇﻗﺘﺮﺍﺑﺎﺕ ﻣﻬﻨﻴﺔ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬
‫ﺇﺑﺪﺍﻉ ﺍﻟﺜﻮﺭﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻳﺆﻛﺪ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﻫﻢ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳ‪‬ﺮﻛﺰﻭﻥ ﺟﻬﻮﺩﻫﻢ ﻭﻃﺎﻗﺎ‪‬ﻢ ﰲ ﺍﺳﺘﺸﻔﺎﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﳛﺪﺩﻭﻥ ﺭﺅﻳﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻓﲑﲰﻮﻥ ﺑﺬﻟﻚ ﻧﻘﻄﱵ ﺍﻧﻄﻼﻗﻬﻢ ﻭﻭﺻﻮﳍﻢ ﻣﻊ ﺗﻔﻬﻢ ﻭﻭﻋﻲ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺴﺎﻟﻚ ﺍﳌﺆﺩﻳﺔ ﺇﱃ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈ‪‬ﻢ‬
‫ﻳﺪﻗﻘﻮﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﳚﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻪ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃ ﹼﻥ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻳﻨﻔﺬﻭﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻊ ﻫﺎﻣﺶ ﺣﺮﻳﺔ ﺿﻴﻖ‬
‫ﻻ ﻳﺴﻤﺢ ﳍﻢ ﺇ ﹼﻻ ﺑﺎﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﳌﺎﻫﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﳕﺎﺀ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ‪ :‬ﰲ ﺑﻌﺾ ﺍ‪‬ﺘﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻳﻌﺘﱪ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﳌﻨﺴﻮﺟﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺃﺩﺍﺓ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺧﻠﻖ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﺍﺑﺘﺪﻋﺖ ﻋﺪ‪‬ﺓ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲣﺘﺺ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻭﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻭﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‪ .‬ﻭﺗﺘﻤﺤﻮﺭ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺣﻮﻝ ﺑﻌﺾ ِﻗﻴ‪‬ﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﻧﻘﻠﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻓﺘﻌﺎﳍﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻇﺎﻫﺮﻱ ﺣﱴ ُﻳﺪﳎﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﺃﻓﻌﺎﻟﻪ ﻣﱴ ﺃﺗﻴﺤﺖ ﻟﻪ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﺑﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻓﺈﻥ ﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﻤﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﻟﻠﻤﻨﻈﺎﻡ ﻫﻮ ﺗﺼﻮﺭ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﻭﺍﻹﺑﻘﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﺎ؛ ﳑﺎ ﳚﻌﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺏ ﺍﻷﻃﻮﻝ ﺃﻣﺪﹰﺍ ﻣﻦ‬
‫ﺑﺎﻗﻲ ﺍﻹﻗﺘﺮﺍﺑﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﲝﻴﺚ ﻗﺪ ﻳﺪﻭﻡ ﻋﺸﺮﻳﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻩ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean -Marie PEAN, " Comment les P-DG ajoutent – ils de la valeur ?" In l’Expansion Management Review, N° 79,‬‬
‫‪Déc. 1995, pp. 80-85.‬‬
‫‪126‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺇﺑﺪﺍﻉ ﺧﱪﺓ ﻣﺘﻤﻴﺰﺓ‪ :‬ﳜﺘﺺ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻤﻮﻣﹰﺎ ﻭﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ‪-‬ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻮﻥ ﺧﺼﻮﺻﹰﺎ ﲟﻬﺎﻡ ﺗﺮﻗﻴﺔ ﻭﻧﺸﺮ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺍﳋﱪﺓ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰﺓ ﻟﻠﻔﺮﻳﻖ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻹﺟﺮﺍﺋﻴﺔ ﻛﺎﻟﱵ ‪‬ﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪،‬‬
‫ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳ‪‬ﺼﻴﻐﻬﺎ ﻭﻳﺘﺼﻮﺭﻫﺎ ﺍﻹﻗﺘﺮﺍﺑﲔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﲔ ﺗﺘﺄﺳﺲ ﻭﺗﺘﻬﻴﻜﻞ ﺿﻤﻦ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺏ ﻭﻣﻦ ﹼﰒ ﻳﻘﻮﻡ ﻛﺒﺎﺭ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫½ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺪﻗﻴﻖ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﺍﻻﻛﺘﺴﺎﺏ ﻗﺼﺪ ﺿﻤﺎﻥ ﺗﻼﺅﻣﻬﺎ ﻣﻊ ﺃﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﻭﻛﺬﺍ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤ‪‬ﺴﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺤﻬﺎ ﺍﳌﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ؛‬
‫½ ﺇﺩﻣﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳌﻜﺘﺴﺒﺔ ﺣﺪﻳﺜﹰﺎ ﻣﻊ ﺿﻤﺎﻥ ﺭﺑﻄﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ؛‬
‫½ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﻭﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻨﺸﺮ ﺍﳋﱪﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﺑﺪﺍﻉ ﻓﺮﻳﻘﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﳋﱪﺍﺀ ‪‬ﻣﻜﹼﻮﻥ‬
‫ﻣﻦ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻳﺘﻮﱃ ﺗﺄﻫﻴﻞ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﳉﻤﻴﻊ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ‪ :‬ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺏ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺲ ﻭﺍﻟﻘﻴﻢ‬ ‫‪.4‬‬
‫–‬ ‫ﺍﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﺎﺕ ﻭﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻔﺎﻋﻠﲔ – ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻨﻬﺎ ﲝﺮﻳﺔ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﳍﺎ ﻋﻠﺒﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻮﺩﺍﺀ ﺍﳋﺎﺻﺔ ‪‬ﺎ ﻣﻬﻤﺎ ﺗﻨﻮﻋﺖ‪ ،‬ﻭﳛﺎﻭﻝ ﻛﺒﺎﺭ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻠﺒﺔ ﰲ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﺜﺮﻭﺓ ﲟﻌﲎ ﺃﻧﻪ ﻳﺘﻢ ﺇﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻠﺒﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﲢﺪﺩ ﺩﻭﺭ ﺍﳌﺮﻛﺰ‪،‬‬
‫ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺒﺢ ﰲ ﳏﻴﻂ ﻣﻌﺪ‪‬ﻝ ﻭﺫﻭ ﺃﺧﻄﺎﺭ ﻛﺒﲑﺓ ﻛﺎﻟﺒﻨﻮﻙ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﻋﺎﺟﺰﹰﺍ ﻋﻦ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﻟﻜﻞ ﺃﻭ ﲢﻠﻴﻠﻪ ﺃﻭ ﻣﻌﺮﻓﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‪ :‬ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺏ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻞ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﺜﻤﺮ ﻛﻞ ﻃﺎﻗﺎﺗﻪ ﰲ ﲤﻮﻳﻞ ﺍﻟﹸﺒﻨﻴﺎﺕ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﻣﻨﺎﻫﺞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻻ ُﻳﻌﺪ ﻛﺘﻌﺪﻳﻼﺕ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻞ‬
‫ﻛﺘﻐﻴﲑﺍﺕ ﺟﺬﺭﻳﺔ ُﻣﻨﺠﺰﺓ ﻃﻴﻠﺔ ﻋﺪ‪‬ﺓ ﺳﻨﻮﺍﺕ‪.‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺴﺘﺸﻒ ﻣﻦ ﳎﻤﻞ ﺍﻹﻗﺘﺮﺍﺑﺎﺕ ﺍﳋﻤﺴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻼﺣﻈﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺍﻟﺪﺍﻟﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫½ ﻧﺎﺩﺭﹰﺍ ﻣﺎ ﻳﻮﺟﺪ ﺍﻗﺘﺮﺍﺑﹰﺎ ﻭﺣﻴﺪﹰﺍ ﳏﺒﺬﹰﺍ ﻭﺻﺎﳊﹰﺎ ﻟﻜﻞ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺑﻞ ﳚﺐ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺏ ﺍﳌﺜﺎﱄ ﺑﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﻭﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮﻳﻖ ﺃﻭ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻭﲡﺮﺑﺔ ﻛﺒﺎﺭ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻭﺑﺎﳋﺼﻮﺹ‬
‫ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻮﻥ؛‬
‫½ ﳝﻜﻦ ﺍﻹﻗﺮﺍﺭ ﺃ ﹼﻥ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ –ﺃﻭ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ– ﻫﻮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻮﱃ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺏ ﺍﳌﻼﺋﻢ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﺜﺮﻭﺓ؛‬
‫½ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭ ﺍﻗﺘﺮﺍﻥ ﺇﻗﺘﺮﺍﺑﲔ ﻭﺗﺰﺍﻣﻨﻬﻤﺎ ﺃﻭ ﺗﺘﺎﺑﻌﻬﻤﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻗﺖ؛‬
‫½ ﺇﻥ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﺣﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﻗﺘﺮﺍﺑﺎﺕ ُﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﺍﲣﺎﺫﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺇﳚﺎﺩ ﺗﻨﺎﺳﻖ ﻭﺗﻨﺎﻏﻢ ﺑﲔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﻭﺑﲔ ﺑ‪‬ﻨﻴﺘﻪ ﻭﺩﻭﺭﻩ‪.‬‬
‫‪127‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ‪ :‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺃﻥ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﲟﺮﻭﻧﺔ ﺭﺣﺒﺔ‪،‬‬
‫ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ُﺣﺴﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﻊ ﺯﻣﻼﺋﻪ ﻭﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﹸﻛﻔﺆﹰﺍ ﰲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﹼﰒ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻟﻪ ﻧﻈﺮﺓ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﳌﻬﺎﻣﻪ ﺧﺎﺻ ﹰﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻳﺘﻔﺎﻭﺕ ﺣﺴﺐ‬
‫ﺗﺒﺎﻳﻦ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻞ ﻣﺪﺭﺳﺔ ﳍﺎ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻫﺎ ﻭﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ ﺍﳋﺎﺹ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﻟﻠﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﻭﲟﺎ ﺃﻧﻨﺎ ﺗﺒﻨﻴﻨﺎ‬
‫ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻨﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﲝﺜﻨﺎ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﺴﻘﹰﺎ ﻣﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺃﺟﺰﺍﺀ – ﺃﻧﺴﺎﻕ ﻓﺮﻋﻴﺔ – ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﰲ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﺍﳉﺪﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﻘﺼﲑ ﻭﺗﻮﻓﲑ ﳐﻄﻄﺎﺕ ﻣ‪‬ﺼ ‪‬ﻤﻤ‪‬ﺔ‬
‫ﻟﻺﳒﺎﺯ ﻭﺗﻨﺎﺳﻘﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﰒ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻭﺍﳌﹸﻌﺪ‪‬ﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻣﻬﺎﻣﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺗﻮﺿﻴﺤﻬﺎ ﻭﺇﺩﻣﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻊ‬
‫ﻼ ﳑﺎ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ُﳜﻔﱢﻔﻪ‬ ‫ﻭﺻﻒ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؛ ﻭﻳﻈﻬﺮ ﺃﻥ ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺛﻘﻴ ﹰ‬
‫ﺑﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻌﺎﺭﻓﻪ ﻭﻗﺪﺭﺍﺗﻪ ﻭﻛﻔﺎﺀﺍﺗﻪ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﻮﺭﻳﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﲡﻌﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﻣﺴﺆﻭ ﹰﻻ‬
‫ﻋﻦ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻣﺜﻼﹰ‪ ،‬ﻭ‪‬ﻳﺪﻳﺮ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻘﲏ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﺳﻄﻲ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻘﻮﻡ‬
‫ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﲡﺴﻴﺪ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺗﻨﺴﻴﻘﻬﺎ؛ ﰲ ﺣﲔ ﺃﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺴﺎﻣﻲ‬
‫ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﳌﺼﻤﻤﺔ ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻌﺘﻤﺪﺓ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺴﻄﺮﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺬﻟﻚ ﳒﺪﻩ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺃﻛﺜﺮ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ ﻭﻻ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻨﺪ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻳﺮﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻛﻜﻞ‪ ،‬ﻭﻗﺼﺪ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺫﻟﻚ ﺟﻠﻴﹰﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ‪‬ﺬﺍ ﺍﻟﺸﻜﻞ‪:‬‬
‫‪128‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ (11‬ﳝﺜﻞ ﺍﳌﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ‪:‬‬

‫‪%2‬‬ ‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺑﺔ‬

‫‪%5‬‬ ‫ﻋﻤﻞ ﺑﻴﱵ‬

‫‪%5‬‬ ‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﺍﻟﺮﺳﺎﺋﻞ‬

‫‪%2‬‬ ‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﻭﺛﺎﺋﻖ ﺃﺧﺮﻯ‬

‫‪% 25‬‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻓﺮﺩﻱ‬
‫‪%0‬‬ ‫ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ‬

‫‪%15‬‬ ‫ﺍﳍﺎﺗﻒ‬
‫‪%55‬‬ ‫ﻋﻤﻞ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%1‬‬ ‫ﺗﺄﻣﻞ ﺍﻧﻌﺰﺍﱄ‬

‫‪%5‬‬ ‫ﻣﻮﺍﺟﻬﺎﺕ‬

‫‪%30‬‬ ‫ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ‬

‫‪% 55‬‬ ‫ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬

‫‪%10‬‬ ‫ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫‪%10‬‬ ‫ﺍﳌﺄﻛﻞ‬ ‫‪%40‬‬ ‫ﻋﻤﻞ ﺧﺎﺭﺝ‬

‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪10‬‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺍﻷﺳﻔﺎﺭ‬

‫‪%‬‬ ‫‪% 20‬‬ ‫ﺃﺳﻔﺎﺭ‬
‫‪%10‬‬ ‫ﺗﻔﻘﺪﺍﺕ ﻣﻴﺪﺍﻧﻴﺔ‬

‫‪Source: Jean–Pierre SCHMITT, Manuel d’organisation de l’entreprise, PUF, Paris, 1994, p 522.‬‬
‫‪129‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺣﺴﺐ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﻘﺘﻀﻴﺎ‪‬ﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﲦﺎﻧﻴﺔ ﻃﺮﻕ ﻟﺘﻮﱄ ﺍﳌﻨﺼﺐ‪ 1‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﺍﻓﻖ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬
‫ﺍﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ ،(8‬ﳝﺜﻞ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ ﺍﳌﺮﺍﻓﻘﺔ ﻟﺘﻮﺍﱄ ﺍﳌﻨﺼﺐ‪:‬‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ ﺍﳌﺮﺍﻓﻘﺔ‬ ‫ﻃﺮﻕ ﺗﻮﱄ ﺍﳌﻨﺼﺐ‬
‫ﻋﻮﻥ ﺍﻟﺮﺑﻂ‪ ،‬ﺭﻣﺰ‪.‬‬ ‫ﺭﺟﻞ ﺣﻮﺍﺭ‬
‫ﻧﺎﻃﻖ ﺭﲰﻲ‪ ،‬ﻣﻔﺎﻭﺽ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬
‫ﻣﻘﺎﻭﻝ‪ ،‬ﻣﻔﺎﻭﺽ‪.‬‬ ‫ﻣﻘﺎﻭﻝ‬
‫ﻣﻮﺯﻉ ﻣﻮﺍﺭﺩ‪.‬‬ ‫ﺩﺍﺧﻠﻲ‬
‫ﻣﻌﺪ‪‬ﻝ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ‬
‫ﺭﺍﺋﺪ‪.‬‬ ‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ‬
‫ﻣﻼﺣﻆ ‪‬ﻧﺸِﻂ‪ ،‬ﻧﺎﻃﻖ ﺭﲰﻲ‪.‬‬ ‫ﺧﺒﲑ‬
‫ﻋﻮﻥ ﺍﻟﺮﺑﻂ‪ ،‬ﻣﻼﺣﻆ ‪‬ﻧﺸِﻂ‪.‬‬ ‫ﺣﺪﻳﺚ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‬

‫ﺝ‪ .‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ‪ :‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺑﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﳉﱢ ‪‬ﺪ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻭﺍﳌﺘﺸﺎﺑﻜﺔ‬
‫ﻭﻛﺬﺍ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎ‪‬ﺎ ﺍﻟﱵ ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺘﻨﺎﻗﻀﺔ ﻭﻣﺘﻐﲑﺓ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﻌﻲ ﲤﺎﻡ ﺍﻟﻮﻋﻲ ﳎﺎﻝ ﻭﺣﺪﻭﺩ‬
‫ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺗﻪ ﲝﻴﺚ ﺃﻧﻪ ﻳﻀﻤﻦ‪:‬‬
‫½ ﺍﺳﺘﻘﺒﺎﻝ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﻳﻌﺮﻑ ﻣﻊ ﻣﻦ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ؛‬
‫½ ﲢﺪﻳﺪ ﺿﻤﻦ ﻛﻞ ﺳﻴﺎﻕ ﻣﺘﻤﻴﺰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﻭﻣﺎ ﳚﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺣﱴ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺴﺆﻭ ﹰﻻ ﺑﺎﺭﻋﺎﹰ‪ ،‬ﻭﳚﱪ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺧﺎﺻﺔ ﻭﻗﺪﺭﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻭﻛﺬﺍ ﻣﻊ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﻢ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ – ﺭﺋﻴﺲ‬
‫ﻭﺯﻣﻴﻞ ﻭﺗﺎﺑﻊ‪-‬؛‬
‫½ ﺍﻹﻗﺮﺍﺭ ﺑﺼﻌﻮﺑﺔ ﺍﻟﻌﺪﻝ ﰲ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﹰﺍ ﻣﻦ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ﺍﳌﺘﻨﺎﻗﻀﺔ ﻭﺍﻟﺘﺰﺍﻣﻪ ﻋﻠﻰ ﲪﻞ ﺛﻼﺛﺔ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺎﺕ – ﺗﺎﺑﻊ ﻭﻣﺘﺴﺎﻭ ﻭﻣﺘﺒﻮﻉ– ﻓﺈﻥ ﳒﺎﺣﻪ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﲟﺪﻯ ﺗﻮﻇﻴﻔﻪ ﻷﺩﻭﺍﺭﻩ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean- Pierre SCHMITT, Manuel d’organisation de l’entreprise, PUF, Paris, 1994. pp. 526-529.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Hugo UYTERHOVEN, " Les directeurs généraux entre le marteau et l’enclume ", In l’Expansion Management‬‬
‫‪Review, N° 81, Juin 1996, pp. 99-109.‬‬
‫‪130‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺩ‪ .‬ﺇﺳﻬﺎﻡ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﺜﻮﺭﺓ ﺇﻋﻼﻣﻴﹰﺎ‪:‬‬
‫ﳚﺐ ﺃﻥ ﻧﻌﻲ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﺃ ﱠﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺇﱃ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﺜﺮﻭﺓ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺴﻴﲑﻫﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﺣﺴﺐ ﻣﻮﺍﻗﻔﻬﺎ ﻭﺳﻠﻮﻛﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻠﻖ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺜﺮﻭﺓ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ‬
‫ﲝﻮﺯ‪‬ﻢ – ﺍﳌﻘﺴﻤﺔ ﺑﺪﻗﺔ ﻭﺇﺗﻘﺎﻥ – ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻮﻓﺮ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ ﻣﻦ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ‬
‫ﺑﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪Cash-Flow‬‬ ‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻳﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﺑﲔ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻷﻛﺜﺮ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎ ﹰﻻ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻭﻋﺮﻭﺽ ﺍﻟﺴﻴﻮﻟﺔ ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﳌﹸﻨﻤ‪‬ﻄﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﻟﻠﻄﺒﻴﺐ ﻣﺜﻼﹰ‪،‬‬
‫ﻛﺎﻟﻮﺯﻥ ﻭﻋﺪﺩ ﺩﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﻠﺐ ﻭﺍﳊﺮﺍﺭﺓ ﻭﺗﻔﺤﺺ ﺍﻟﻌﲔ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺀﺍﺕ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺳﻮ‪‬ﻳﺔ‬
‫ﻓﺈ‪‬ﺎ ﻟﻦ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺆﺷﺮﺓ ﻭﻻ ﻳﻜﺘﺸﻒ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﳋﻠﻞ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻏﲑ ﺫﻟﻚ ﻓﺈﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﻛﺸﻒ ﺍﳌﺸﻜﻞ‬
‫ﻭﲢﺪﻳﺪﻩ ﻭﻣﻌﺎﳉﺘﻪ؛ ﻭﳍﺬﺍ ﰎ ﺗﺴﻤﻴﺔ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ :‬ﺗﻈﻬﺮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺮﺟﻊ‬ ‫‪.2‬‬
‫–‬ ‫ﺃﻗﺪﻣﻬﺎ ﺇﱃ ﺍﳊﺮﺏ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻴﺲ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻴﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﰎ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻗﻴﺎﺱ – ﺃﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻓﻖ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﳌﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺭﻏﻢ ﺃﻥ ﺍﳌﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺣﺎﺩﻱ ﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻟﺬﻭﻱ ﺍﻟﻴﺎﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﻀﺎﺀ ﻭﺍﻟﻴﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺰﺭﻗﺎﺀ ﻻ ﻳﻘﺪﻡ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻭﻣﺮﺿﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻷﻧﻪ ﰲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ‬
‫ﻣﻌﻄﻴﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻔﺴﺮ ﺍﻟﺸﻴﻮﻉ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﳌﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﲝﻴﺚ ﻣﺎ ﻛﺎﻥ ُﻳﺴﻤﻰ ﻗﺪﳝﹰﺎ ﺭﲝﹰﺎ ﺃﻱ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺮﺟﺔ ﻭﺍﳌﻀﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺭﺃﲰﺎﻝ ﻻ ﲤﺜﻞ ﺃﻱ ﺭﲝﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻃﻼﻕ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻻ ﳜﻠﻖ ﺛﺮﻭﺓ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﳌﻀﺎﻓﺔ ﺗﻘﻴﺲ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﲨﻴﻊ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺗﺴﻤﺢ ﺑﺬﻟﻚ ﺍﻟﺘﻘﺼﻲ ﻋﻦ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻋﺪﻡ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﺜﺮﻭﺓ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ :‬ﻟﻘﺪ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺴﺒﻖ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﺒﺎﺣﺜﺎﻥ* ‪ C.K. Pralahad‬ﻭ‪ .G. Hamel‬ﰲ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻤﻦ ﺍﻟﺮﻳﺎﺩﺓ ﰲ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﺎ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻵﺧﺮﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻪ ﺃﻭ ﳚﺪﻭﻥ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰲ ﺃﺩﺍﺋﻪ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﳒﺪ ﺃ ﹼﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﲢﺎﻭﻝ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻨﺎﻫﺞ ﺗﺴﻤﺢ ﳍﺎ‬
‫ﺑﺎﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻭﻛﺬﺍ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﻨﺠﺎﺣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ‬
‫ﺗﺴﺘﺸﻔﻬﺎ ﺯﻳﺎﺩ ﹰﺓ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎﺋﺼﻬﺎ‪ .‬ﻭﺗﱪﺯ ﺍﻟﻨﺠﺎﺣﺎﺕ ﰲ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺭﻳﺎﺩﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺣﲔ ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ‬
‫ﻛﺎﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﻭﱃ ﻟﺘﻔﺴﲑ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺃﻭ ﻟﻀﻌﻒ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪.1‬‬

‫*‬
‫‪Voir " Les grands groupes ne connaissent pas leur métier " in Harvard l’Expansion, N° 59, Hiver 1990-1991.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Péter DRUCKER, " L’information dont un dirigeant a vraiment besoin ", In l’Expansion Management Review,‬‬
‫‪N° 77, Juin 1995, pp. 6-14.‬‬
‫‪131‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‪ :‬ﺁﺧﺮ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﰲ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﺜﺮﻭﺓ ﻫﻮ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻷﻛﻔﺎﺀ ﻭﺭﺃﲰﺎﻝ‪ ،‬ﳛﺪﺩ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﳌﻈﻬﺮﻳﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺿﺢ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺴﻮ‪‬ﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﹸﻤﻌِﻴﺐ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻔﻀﻞ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ GMC‬ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﻭﻝ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻟﻠﺮﺃﲰﺎﻝ ﻣﻨﺬ ﺣﻮﺍﱄ‬
‫ﺳﺒﻌﻮﻥ ﺳﻨﺔ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﳑﺎﺛﻞ ﻏﲑ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺴﺘﻌﻤﻠﻪ ﰲ ﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺮﺃﲰﺎﻝ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‪ :‬ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﱃ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻙ ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺆﻛﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺃﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ ﺑﲔ ﻋﺪ‪‬ﺓ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺮﺃﲰﺎﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺍﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﳋﻴﺎﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﺪﻡ ﺃﺣﺴﻦ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺎﻓﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺧﻄﺎﺭ‪.‬‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺒﺬﻟﻮﻥ ﻗﺼﺎﺭﻯ ﺟﻬﺪﻫﻢ ﰲ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﺜﺮﻭﺓ ﺃﻥ ﻳﻬﺘﻤﻮﺍ ﻛﺬﻟﻚ ﺑﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑﺪﻗﺔ ﻣﺘﻨﺎﻫﻴﺔ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃ ﹼﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﳕﺎﻁ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺗﻌﻜﺲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺗﻮﺟﻬﺎﺕ ﺗﻀﻤﻦ ﲣﻄﻴﻄﻬﺎ؛ ﻏﲑ ﺃ ﹼﻥ ﻣﺎ ﳜﺺ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﺈﻧﻪ‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻮﻓﲑ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ﺣﻮﻝ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ ﲡﻌﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣ‪‬ﺮﺗﻜِﺰﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ .‬ﻭ‪‬ﺗﻌﱪ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻈﺎﻫﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻨﺘﻈﺮﺓ ﺭﻏﻢ ﺍﺳﺘﺤﺎﻟﺔ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﲨﻴﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺴﺘﻠﺰﻡ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﲢﺪﻳﺎﺕ‬
‫ﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻟﻠﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪:‬‬
‫ﻳﺮﺗﻜﺰ ﳕﻮﺫﺝ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮﻳﻦ ﺃﺳﺎﺳﻴﲔ ﳘﺎ‪ :‬ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ ﻭﳑﻴﺰﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﺎﻭﻧﲔ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺘﻬﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ – ﻭﻫﻲ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ ﳒﺎﺡ ﺍﳋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ – ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﻃﺮﺡ ﺗﺴﺎﺅﻻﺕ ﻛﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ؟ ﻣﺎ ﺍﻟﺬﻱ ُﻳﻨﺘﺞ ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﺧﻄﺎﺭ ﺍﶈﺘﻤﻠﺔ ؟ ﺗﻈﻬﺮ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﲤﻮﻗﻌﻪ ﳍﺬﻩ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺿﻤﻦ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﶈﻠﻲ‬
‫)ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ – ﻋﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﻏﲑﻫﺎ( ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺛﺮ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﻧﺸﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺒﺪﻭ ﺃﳘﻴﺔ ﺫﻟﻚ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫½ ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ ﻟﻠﻮﻗﺖ؛‬
‫½ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻬﺎﺭﺓ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻬﺎﻡ؛‬
‫½ ﺍﻟﺘﺼﻮﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Daniel MUZUKAS, Hans BREUNIGER et Gerda ROSSELL, "Le métamorphose de cinq PME allemandes" In‬‬
‫‪l’Expansion Management Review, N° 86, septembre 1997, pp. 106-113.‬‬
‫‪132‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﳌﻼﺣﻆ ﻫﻮ ﺑﺮﻭﺯ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﺪﺑﲑﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﺘﻜﻔﻞ ﺑﺎﲣﺎﺫ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺗﺴﻬﻴﻞ‬
‫ﺑﻌﺚ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺇﳒﺎﺯ ﺗﻨﻈﻴﻢ ُﻣﻮ‪‬ﺟﻪ ﳓﻮ ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺩ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺗﻄﻮﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺘ‪‬ﻬﻞ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻌﺰﺯ ﺑﺸﺪ‪‬ﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻱ ﻻ ﳏﺎﻟﺔ ﺇﱃ ﺇﳒﺎﺡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﺎﺻ ﹰﺔ ﺇﺫﺍ ﻭﻗﻔﺖ ﺑﻮﻋﻲ ﻭﲤﻌﻦ ﺇﱃ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ‬
‫ﺍﻟﺴﺘﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺣﺎﺟﺎ‪‬ﻢ ﻭﻣﻄﺎﻟﺒﻬﻢ؛‬
‫‪ .2‬ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻋﻤﺎﻝ ﺫﻭﻭ ﻛﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﻣﺆﻫﻼﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﺮﻭﺡ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ؛‬
‫‪ .3‬ﺷﻔﺎﻓﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ؛‬
‫‪ .4‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﻋﻼﻡ ﻭﺍﺗﺼﺎﻝ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻟﺘﻨﺸﻴﻂ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺛﺎﺭﺓ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻭﺍﻟﺘﻤﺤﻮﺭ ﺣﻮﻝ ﺻﻤﻴﻢ ﺍﳌﻬﻨﺔ ﻓﺘﻜﻮﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺭﺍﺋﺪ ﹰﺓ ﰲ ﳎﺎﻝ ﲣﺼﺼﻬﺎ؛‬
‫‪ .6‬ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ )‪ 85‬ﺳﺎﻋﺔ ﺳﻨﻮﻳﹰﺎ( ﻟﻜﻞ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﺸﻬﲑ ﺑﺎﳌﻬﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺑﻨﻴﺖ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﻋﻠﻰ ﲤﺘﻊ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﲟﻜﺎﻧﺔ ﺭﻫﻴﺒﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻭﺧﺎﺭﺟﻬﺎ ﳑﺎ ﻋﺠ‪‬ﻞ ﺑﺎﻧﺘﻘﺎﳍﺎ ﺇﱃ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ "ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ‪ "Post-Management‬ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﳝﻜﻦ ﲡﺴﻴﺪﻩ‬
‫ﺑﺪﻭﻥ ﺗﻐﻴﲑ ُﺑﻨﻴﻮِﻱ ﻭﻫﻴﻜﻠﻲ ﻭﺫﻫﲏ ﳑﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫½ ﲤﺘﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺑﺬﻫﻨﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﳘﻮﻥ ﻓﻴﻜﻮﻧﻮﺍ ﻣﺪﺑﺮﻭﻥ ﻣﺴﺎﳘﻮﻥ؛‬
‫½ ﺍﻟﺮﺑﻂ ﺍﻟﻮﺛﻴﻖ ﺑﲔ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﺍﳌﺴﲑ ﻭﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫½ ﺍﺭﺗﻜﺎﺯ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﻭﺑﺴﻴﻄﺔ ﺿﻤﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ؛‬
‫½ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻛﺘﺴﺎﺑﺎﺕ ُﻣﻨﺸ‪‬ﻄﺔ ﻟﻠﺸﻤﻮﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫½ ﺣﺴﻦ ﻧﻘﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻟﻠﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫½ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺴﺎﻃﺔ ﺍﳌﺜﺎﻟﻴﺔ ﻛﻨﺸﺎﻁ ﺃﺣﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫½ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻤﻲ ﳏ‪‬ﻔﺰ ﻭ‪‬ﻣﻨﺸﻂ‪.1‬‬
‫ﺗﺒﺪﻭ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﺜﻼﺛﻴﺔ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺃﳘﻴ ﹰﺔ ﻭﺍﻷﺷﺪ ﺣﺴﺎﺳﻴ ﹰﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻷﺻﻌﺐ ﺇﳒﺎﺯﹰﺍ ﻭﲢﻘﻴﻘﺎﹰ‪ ،‬ﳑﺎ‬
‫ﳚﱪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻷﺧﻄﺎﺭ ﻭﺗﻐﻄﻴﺔ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭﺑﻨﺎﺀ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻣﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Richard KOCH, Ian GODDEN, " Le management sans managers”, In l’Expansion Management Review, N° 86,‬‬
‫‪septembre 1997, PP. 66-75.‬‬
‫‪133‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻋﻨﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺃﻭﺿﺤﺖ ﺩﺭﺍﺳﺔ* ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﻻﻟﺔ ‪-‬ﻭﻟﻮ ﺑﺸﻜﻞ ﻧﺴﱯ‪ -‬ﺑﻮﺟﻮﺩ ﺗﺸﺎﺑﻪ ﰲ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻭﺗﻌﺎﻗﺐ ﻣﺮﺍﺣﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﰲ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻨﺎﻭﳍﺎ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﰲ ﻛﺘﺎﺑﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ‬
‫ﺑﻌﺪﻣﺎ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﲟﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﺎﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ‪‬ﺗﺒﲔ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﰲ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻻ ﺗﺘﻢ ﲟﻌﺰﻝ ﻋﻦ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﺮﺍﺣﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﺘﻄﺎﺑﻖ‬
‫ﻣﻊ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﲤﺎﻣﹰﺎ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪﻣﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺗﺼﻮﺭﹰﺍ ﻋﺎﻣﹰﺎ ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﰲ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﺍﻟﱵ ﺑﺬﻟﺖ ﺣﻮﻝ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻟﻠﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ‪‬ﺪﻑ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺭﺷﻴﺪﺓ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻭﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺃﻓﻀﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪﺓ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﱂ ﺗﺘﻮﺻﻞ ﺇﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺜﺒﺖ ﺻﺤﺔ‬
‫ﺣﺘﻤﻴﺔ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻭﻋﺪﺩ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺑﺮﺯﺕ ﺃﳘﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﺃﻧﻪ ﻳﺴﻌﻰ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫½ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﱵ ﲤﺮ ‪‬ﺎ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬
‫½ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﰲ ﺛﻼﺙ ﺗﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ؛‬
‫½ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﲢﻜﻢ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﲑﻳﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻫﺘﻢ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﲟﺮﺍﺣﻞ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﹰﺎ ﻛﺒﲑﹰﺍ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺫﻫﺐ ﻧﺎﳚﺮﻭ ) ‪(F. Nigro‬‬
‫ﺇﱃ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﲤﺮ ﺑﻌﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:1‬‬
‫½ ﺍﻻﻋﺘﺮﺍﻑ ﺑﺎﳌﺸﻜﻞ؛‬
‫½ ﲨﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ؛‬
‫½ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ؛‬
‫½ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ؛‬
‫½ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ؛‬

‫* ﺃﻧﻈﺮ‪ :‬ﻫﺎﱐ ﻳﻮﺳﻒ ﺧﺎﺷﻘﺠﻲ‪" ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﰲ ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ"‪ ،‬ﰲ ﳎﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ‪ :‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪.1990 ،3‬‬
‫‪F. NIGRO, Modern public administration, New York Harper & Row Publishing Co., 1965, p 174. 1‬‬
‫‪134‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﺗﻘﻮﱘ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ؛‬
‫½ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ؛‬
‫½ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ؛‬
‫½ ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ‪.‬‬
‫ﻭﻳﺮﻯ ﻻﻳﻨﻮﻥ )‪ (N. F. Lannon‬ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:1‬‬
‫½ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻮﻋﻲ ﺑﻮﺟﻮﺩ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﻋﺮﺍﺽ ﻭﺃﺑﻌﺎﺩ‪ ،‬ﻭﳍﺎ ﺃﳘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ؛‬
‫½ ﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳊﻘﺎﺋﻖ ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺳﺒﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺃﺛﺎﺭﻫﺎ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ؛‬
‫½ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺤﺘﻬﺎ؛‬
‫½ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﻭﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻛﻞ ﺑﺪﻳﻞ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀﻠﻬﺎ؛‬
‫½ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻳﻮﺿﻊ ﰲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺼﺮ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻭﺑﻴﺌﺔ‬
‫ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺆﻳﺪﻳﻦ ﻭﺍﳌﻌﺎﺭﺿﲔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﺃﺧﲑﹰﺍ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺃﻭ ﹰﻻ ﺑﺄﻭﻝ‪.‬‬
‫ﻭﻳﺮﻯ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﺍﻷﺧﺮ ﻛﻬﺮﺑﺮﺕ ﺳﻴﻤﻮﻥ )‪ (Herbert A. Simon‬ﺃﻥ ﺍﳌﻌﺎﻣﻞ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:2‬‬
‫½ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻻﺳﺘﻄﻼﻉ؛‬
‫½ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ؛‬
‫½ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻣﻦ ﻳﺮﻯ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺃﺧﺮ ﳌﺮﺍﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:3‬‬
‫½ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ؛‬
‫½ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﻭﲨﻊ ﺍﳊﻘﺎﺋﻖ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻉ؛‬
‫½ ﻭﺿﻊ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ؛‬
‫½ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ؛‬
‫½ ﺍﻧﺘﻘﺎﺀ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﳊﻠﻮﻝ؛‬
‫½ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺒﺪﺀ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺧﺮ ﻓﻘﺪ ﺍﺧﺘﺼﺮ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺇﱃ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:4‬‬

‫‪N. F. LANNON, Supervision of police personnel, New Jersey: Prentice Hall, Inc., 1975, pp 142-143. 1‬‬
‫‪Herbert A. SIMON, New science of management decision, New York Harper & Row Publishing Co., 1960, p 1. 2‬‬
‫‪James A. F. KELLY, "Decision making", New York: Police Reference Note Book, Section II, The International 3‬‬
‫‪Association of Chiefs of Police, 1971, p 11.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Donald FAUREAU & J. Gilles PIE, Modern police administration, New Jersey, Prentice Hall, Inc., 1978, pp81-82.‬‬
‫‪135‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ؛‬ ‫½‬

‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ؛‬ ‫½‬

‫ﺧﻠﻖ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ؛‬ ‫½‬

‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬ ‫½‬

‫ﻭﻳﺮﻯ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺳﺒﻊ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺗﺸﻤﻞ‪:1‬‬

‫ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ؛‬ ‫½‬

‫ﲢﺪﻳﺪ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﻌﻰ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ؛‬ ‫½‬

‫ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﺸﻮﺩﺓ؛‬ ‫½‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﺪﻯ ﻗﺪﺭﺓ ﻛﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﳍﺪﻑ؛‬ ‫½‬

‫ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﳌﺒﺪﺋﻲ؛‬ ‫½‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﳌﺒﺪﺋﻲ ﻟﻠﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﺍﺗﻔﺎﻗﻪ ﻣﻊ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺨﺬ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺟﻬﺔ؛‬ ‫½‬

‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻠﺤﻴﻠﻮﻟﺔ ﺩﻭﻥ ﺣﺪﻭﺙ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻏﲑ ﻣﺮﻏﻮﺏ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫½‬

‫ﻭﻗﺪ ﺃﺑﺮﺯ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﺃﻥ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺗﺸﻤﻞ ﺃﺭﺑﻊ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻭﻫﻲ‪:2‬‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺸﻜﻞ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ؛‬ ‫½‬

‫ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺣﻞ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﻭﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ؛‬ ‫½‬

‫ﺗﻘﻮﱘ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﻧﺴﺒﻬﺎ ﳊﻞ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ؛‬ ‫½‬

‫ﻭﺿﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﰲ ﻣﻮﺿﻊ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬ ‫½‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻣﻦ ﻳﺮﻯ ﺃﻥ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:3‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﻭﲢﺪﻳﺪﻫﺎ؛‬ ‫½‬

‫ﲨﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺸﻜﻠﺔ؛‬ ‫½‬

‫ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﳌﺘﻮﻓﺮﺓ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺸﻜﻠﺔ؛‬ ‫½‬

‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﳊﻞ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ؛‬ ‫½‬

‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳊﻞ‪.‬‬ ‫½‬

‫‪ 1‬ﺳﻴﺪ ﳏﻤﻮﺩ ﺍﳍﻮﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﺍﻷﺻﻮﻝ ﻭﺍﻷﺳﺲ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﲔ ﺍﻟﺸﻤﺲ‪ ،1976 ،‬ﺹ ‪.258‬‬
‫‪ 2‬ﺭﻓﺎﻋﻲ ﳏﻤﺪ ﺭﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬ﳓﻮ ﺇﻃﺎﺭ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،220‬ﻣﻄﺒﻌﺔ ‪‬ﻀﺔ ﻣﺼﺮ‪ ،1987 ،‬ﺹ‪.18‬‬
‫‪ 3‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﻳﺎﻏﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.138‬‬
‫‪136‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺃﻣﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﲑﻯ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:1‬‬
‫½ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ؛‬
‫½ ﲨﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ؛‬
‫½ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺤﺘﻬﺎ؛‬
‫½ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﺍﳊﻠﻮﻝ؛‬
‫½ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫ﺗﻠﻚ ﻛﺎﻧﺖ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ﻋﺮﺿﹰﺎ ﳌﺮﺍﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻨﺎﻭﳍﺎ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﻛﻤﺎ ﺭﺃﻳﻨﺎ ﺗﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻭﳐﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﻋﺪﺩﻫﺎ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬
‫ﻋﺎﺩﺓ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺪ ﺃﺷﺎﺭ ››ﺃﺭﻧﺴﺖ ﺃﺭﺷﺮ ‹‹ )‪ (Earnest Archer‬ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺑﻨﺎ ًﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻭﺍﻷﲝﺎﺙ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺘﻢ ﻭﻓﻖ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻊ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:2‬‬
‫½ ﻓﻬﻢ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ؛‬
‫½ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ؛‬
‫½ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ؛‬
‫½ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ؛‬
‫½ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﺍﳊﻠﻮﻝ؛‬
‫½ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ؛‬
‫½ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﺍﳊﻠﻮﻝ؛‬
‫½ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ؛‬
‫½ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﺃﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﲨﺎﻉ ﻣﻦ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺍﻟﺪﺍﺭﺳﲔ ﻭﺍﳌﻬﺘﻤﲔ ﻭﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﻱ‬
‫ﻭﺍﺣﺪ ﺣﻮﻝ ﻋﺪﺩ ﻭﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺪﻓﻌﻨﺎ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﻫﻞ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻨﺎﻭﳍﺎ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﰲ ﻛﺘﺎﺑﺎ‪‬ﻢ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺎ‪‬ﻢ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﻢ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺐ ﰲ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﲔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ؟‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻫﺎﱐ ﻳﻮﺳﻒ ﺧﺎﺷﻘﺠﻲ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﰲ ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ‪ ،‬ﰲ ﳎﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ‪ :‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪،3‬‬
‫‪ ،1990‬ﺹ ﺹ ‪.232-217‬‬
‫‪Earnest A. Archer, "How to make a business decision" In revue Management Review, AMA, Feb 1980, p54. 2‬‬
‫‪137‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ‪ ،‬ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺘﺰﻭﻳﺪ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺑﻘﺎﺋﻤﺔ ﺗﻀﻢ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺼﻨﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺃﺷﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ›› ﺃﺭﻧﻴﺴﺖ ﺃﺭﺷﺮ‹‹ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﰲ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ‪ ،‬ﻭﻃﻠﺐ ﻣﻨﻬﻢ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ﺣﺴﺐ ﳑﺎﺭﺳﺎ‪‬ﻢ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﻢ ﳍﺎ ﻣﺴﺘﻬﺪﻓﲔ ﺑﺬﻟﻚ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ‬
‫ﰲ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﺑﺎﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺣﱴ ﻧﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﺍﻟﺘﺸﺎﺑﻪ ﺃﻭ ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻭﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﲢﻜﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﱵ ﻫﻲ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﱐ ﳍﺪﻑ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﺎ ﺃﺗﻴﺢ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺍﻹﻃﻼﻉ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺗﺘﻌﻠﻖ ‪‬ﺬﺍ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ‬
‫ﻧﺸﲑ ﺇﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺎﻭﳍﺎ ﻛﹸﺘﺎﺏ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:1‬‬
‫½ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﳕﻮﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻋﺪﺩ ﻭﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻨﺘﻔﻌﲔ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﳕﻂ ﻭﺳﻼﻣﺔ ﺑﻨﺎﺋﻬﺎ؛‬
‫½ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﳘﻴﺔ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﻈﺮ ﺍﳊﻞ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﳍﺎ؛‬
‫½ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﰐ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﲨﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺗﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺗﻔﺴﲑﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﻗﺎﺩﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ؛‬
‫½ ﻣﺪﻯ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺿﻐﻮﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺻﺎﻧﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ؛‬
‫½ ﻧﻮﻉ ﺍﳌﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﻴﻂ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ؛‬
‫½ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ؛‬
‫½ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻓﻘﺪ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺈﻋﺪﺍﺩ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﲢﻜﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫½ ﺍﻟﻀﻐﻮﻁ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺻﺎﻧﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ؛‬
‫½ ﺍﻟﻀﻐﻮﻁ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺻﺎﻧﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ؛‬
‫½ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﳏﻞ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ؛‬
‫½ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ؛‬
‫½ ﳕﻂ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺻﺎﻧﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ؛‬
‫½ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ؛‬
‫½ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ؛‬
‫½ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﺘﺎﺡ ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ؛‬

‫‪ 1‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﻳﺎﻏﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.153‬‬

‫‪138‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﺍﺟﻪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺻﺎﻧﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ؛‬
‫½ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺻﺎﻧﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺪ ﺃﻇﻬﺮﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺸﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﲤﺮ‬
‫ﲟﺮﺍﺣﻞ ﻣﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﻭﻣﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ﻧﻈﺎﻣﻴﺎ ﺗﺒﺪﺃ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﻭﺗﻨﺘﻬﻲ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﻘﻖ ﺍﳍﺪﻑ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬﻩ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﰲ ﺣﺪ ﺫﺍﺗﻪ ﻣﺆﺷﺮ ﺟﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺇﺗﺒﺎﻉ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻣﺘﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻣﺮﺍﺣﻞ "ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ" ﺑﻌﺪ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﻓﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﱃ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﺫﻟﻚ ﰲ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻳﺮﻭﻥ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻷﳘﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻔﻀﻞ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﳛﻘﻖ ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮﻫﺎ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻌﺎﻳﲑ ‪-‬ﻭﻫﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻣﻌﺎﻳﲑ‪ -‬ﲝﻴﺚ ﺗﻌﻄﻲ ﺃﻭﺯﺍﻥ ﺃﻭ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﻟﻸﻫﺪﺍﻑ ﺃﻭ‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺇﱃ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﻬﻤﺔ ﻭﺃﺧﺮﻯ ﺃﻗﻞ ﺃﳘﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺇﻟﺰﺍﻣﻴﺔ ‪-‬ﺃﻱ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﺮﻏﻮﺑﺔ‪-‬‬
‫ﺃﻱ ﻳﻔﻀﻞ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ‪ ،‬ﻓﻠﻜﻲ ﺗﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﻭﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ‬
‫ﺍﶈﺪﺩﺓ ‪-‬ﻭﻫﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻮﱘ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ‪ -‬ﻓﺈﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻳﺮﻭﻥ ﺃﻧﻪ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﻫﺪﻑ )ﺃﻭ ﺃﻫﺪﺍﻑ( ﻟﻜﻞ‬
‫ﺑﺪﻳﻞ ﺣﱴ ﻳﺴﺘﺒﻘﻮﺍ ﺍﳌﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ ﻭﻳﺴﺘﺒﻌﺪﻭﺍ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﻔﻴﺪ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﳛﺼﺮﻭﻥ ﳎﻬﻮﺩﺍ‪‬ﻢ ﰲ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﺍﳊﻠﻮﻝ‬
‫ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻭﺍﳌﻤﻜﻨﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﻮﳝﻬﺎ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﺣﺪﻫﺎ ﻛﺤﻞ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﺄﺧﲑ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺮﺣﻠﺔ ››ﻓﻬﻢ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‹‹ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ››ﺗﻘﻮﱘ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ‹‹‬
‫ﺗﻌﻮﺩ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻳﺮﻭﻥ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌﻞ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ‪-‬ﻭﻫﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﻓﻬﻢ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ -‬ﺑﻨﺎ ًﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﻭﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‬
‫)ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﺪﻳﻨﻴﺔ ﻭﻗﻮﺍﻧﲔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻭﻋﺮﻓﻪ ﻭﻧﻈﻤﻪ ﻭﺗﻘﺎﻟﻴﺪﻩ‪ ...‬ﺍﱁ( ﻭﻣﺪﻯ ﻣﺴﺎﻋﺪ‪‬ﺎ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ‬
‫ﻭﳒﺎﺣﻪ‪ ،‬ﺃﻭ ﻭﻗﻮﻓﻬﺎ ﺃﻣﺎﻣﻪ ﻟﺘﻌﻴﻖ ﻧﺘﺎﺟﻪ ‪-‬ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻭﺃﻧﻪ ﻗﺪ ﻳﺼﻌﺐ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ‪ -‬ﻭﻣﻦ‬
‫ﰒ ﺗﺄﰐ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﳊﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻭﻫﺬﻩ ﺗﻌﺮﻑ ﲟﺮﺣﻠﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﳊﻠﻮﻝ‪.‬‬
‫ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﳑﺎ ﺳﺒﻖ‪ ،‬ﺃﻥ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺪﻣﺞ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺖ‪ ،‬ﻭﻛﻞ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﳍﺎ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺗﺒﻌﹰﺎ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﻭﻧﻮﻋﻬﺎ ﻭﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻭﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﺍﺟﻬﻪ ﺍﳌﺪﺑﺮ‬
‫ﻭﻧﻮﻋﻪ ﻭﻧﻮﻉ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺃﳘﻴﺘﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ‪-‬ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ -‬ﻻ ﺗﺘﻢ‬
‫ﲟﻌﺰﻝ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﺛﲑﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﻛﻠﻤﺔ ﺃﺧﲑﺓ ﺗﻘﺎﻝ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﺪﺩ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺸﺎﺭﻙ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﻣﻔﺎﺩﻫﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﰲ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻭﺗﻌﺎﻗﺐ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ‪-‬ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺘﲔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‬
‫‪139‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ -‬ﻻ ﻳﻨﻘﺺ ﻣﻦ ﻓﺎﺋﺪ‪‬ﺎ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﻓﻬﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﰲ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺗﻌﺎﻗﺐ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﺷﻜﻠﻴﺔ ﻻ ﲤﺲ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃ‪‬ﺎ ﺗﻨﺼﺐ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮﺓ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻭﻫﻲ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﻭﺗﺸﺨﻴﺼﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﻭﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬﻩ ﻭﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﻈﻮﺭ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻔﺮﺽ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻋﻈﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻭﺭﺍﺀ ﳒﺎﺡ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‬
‫ﻳﻜﻤﻦ ﰲ ﻣﺪﻯ ﻗﺪﺭﺓ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺇﺛﺎﺭﺓ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻬﻢ ﺑﺄﻋﻤﺎﳍﻢ‪ ،‬ﻭﺩﻓﻌﻬﻢ ﺇﱃ ﺍﳊﺮﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳉﻴﺪ‬
‫ﺑﻜﺎﻣﻞ ﺭﻏﺒﺘﻬﻢ‪ .‬ﻭﳌﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺃﳕﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ ﺗﺘﻌﺪﺩ ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ ﺗﺘﻨﻮﻉ‬
‫ﺣﺎﺟﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻭﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻣﻬﻤﺔ ﺗﻮﺣﻴﺪ‬
‫ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻮﻻﺀ ﳓﻮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻣﻬﺎﺭﺓ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﺗﻜﻤﻦ ﺃﻳﻀﹰﺎ ﺣﻘﻴﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﻴﺰ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪ ،‬ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﰲ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ ﺍﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺗﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻗﻠﻖ ﻭﺗﺬﻣﺮ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻮﻇﻔﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﺟﻊ ﺳﺒﺒﻪ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﹰﺎ ﺇﱃ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻣﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻋﺪﻡ ﻓﻬﻢ‬
‫ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﳊﻘﻴﻘﺔ ﺩﻭﺭﻩ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺗﻌﺪﺩ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺸﻜﻮﻯ ﰲ ﺍﳉﻬﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻗﺪ ﻳﺸﲑ ﺇﱃ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭﻟﻴﺲ‬
‫ﺇﱃ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ‪ ،‬ﻷ‪‬ﻢ ﳝﺜﻠﻮﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﲡﺎﻩ ﺭﺋﻴﺴﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺪﻋﻮﻧﺎ ﺇﱃ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﳏﻴﻂ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ‪.‬‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪:‬‬
‫ﻧﻈﱠﻢ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫½ ﻓﻔﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻧﺺ ﺍﻟﻘﺮﺁﻥ ﺍﻟﻜﺮﱘ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺑﺎﳌﺎﺿﻲ ﻛﺠﺰﺀ ﻣﻬـﻢ ﰲ‬
‫ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺍﺳﺘﺸﻬﺪ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ ﺑﺄﻓﻌﺎﻝ ﺃﻣﻢ ﻗﺪ ﺧﻠـﺖ ﻗﺒـﻞ ﺍﻹﺳـﻼﻡ ﻭﺃﺭﺍﺩ ﺃﻥ‬
‫ﻳﺴﺘﺮﺷﺪ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺑﺄﻓﻌﺎﳍﻢ ﻭﻻ ﻳﻘﻌﻮﺍ ﺑﺄﺧﻄﺎﺋﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺃﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺀ ﻣﻦ ﺣﻮﺍﺩﺙ ﺍﳌﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻭﺑﻴ‪‬ﻦ ﺳـﺒﺤﺎﻧﻪ‬
‫ﻭﺗﻌﺎﱃ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﲜﻤﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻷﻋﻤﺎﻟﻪ‪ ،‬ﻓﻘﺎﻝ‪ }" :‬ﻭﻣ‪‬ﺎ ‪‬ﻳ‪‬ﺘِﺒﻊ‪ ‬ﹶﺃ ﹾﻛﹶﺜﺮ‪‬ﻫ‪ ‬ﻢ‬
‫ﺤ ‪‬ﻖ ‪‬ﺷ‪‬ﻴﺌﹰﺎ ِﺇﻥﱠ ﺍﻟﻠﱠ ‪‬ﻪ ‪‬ﻋﻠِﻴ ‪‬ﻢ ِﺑﻤ‪‬ﺎ ‪‬ﻳ ﹾﻔ ‪‬ﻌﻠﹸﻮ ﹶﻥ‪ ، "{1‬ﻭﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭ ﺍﻟﻨـﻬﺎﺋﻲ ﺑﻌـﺪ‬ ‫ِﺇﻟﱠﺎ ﹶﻇﻨ‪‬ﺎ ِﺇﻥﱠ ﺍﻟ ﱠﻈﻦ‪ ‬ﻟﹶﺎ ‪‬ﻳ ‪‬ﻐﻨِﻲ ِﻣ ‪‬ﻦ ﺍﹾﻟ ‪‬‬
‫ﻆ‬‫ﺖ ﹶﻓﻈ‪‬ﺎ ﹶﻏﻠِـﻴ ﹶ‬ ‫ﺍﺳﺘﺴﻘﺎﺀ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ‪ ،‬ﻗﺎﻝ ﺗﻌﺎﱃ‪}" :‬ﹶﻓِﺒﻤ‪‬ﺎ ‪‬ﺭ ‪‬ﺣ ‪‬ﻤ ٍﺔ ِﻣ ‪‬ﻦ ﺍﻟﻠﱠ ِﻪ ِﻟ‪‬ﻨ ‪‬‬
‫ﺖ ﹶﻟ ‪‬ﻬ ‪‬ﻢ ‪‬ﻭﹶﻟ ‪‬ﻮ ﻛﹸ‪‬ﻨ ‪‬‬
‫ﺖ ﹶﻓ‪‬ﺘ ‪‬ﻮﻛﱠ ﹾﻞ ‪‬ﻋﻠﹶﻰ ﺍﻟﻠﱠ ِﻪ ِﺇﻥﱠ‬
‫ﻒ ‪‬ﻋ‪‬ﻨ ‪‬ﻬ ‪‬ﻢ ﻭ‪‬ﺍ ‪‬ﺳ‪‬ﺘ ‪‬ﻐ ِﻔ ‪‬ﺮ ﹶﻟ ‪‬ﻬ ‪‬ﻢ ‪‬ﻭﺷ‪‬ﺎ ِﻭ ‪‬ﺭ ‪‬ﻫ ‪‬ﻢ ﻓِﻲ ﺍﹾﻟﹶﺄ ‪‬ﻣ ِﺮ ﹶﻓِﺈﺫﹶﺍ ‪‬ﻋ ‪‬ﺰ ‪‬ﻣ ‪‬‬
‫ﻚ ﻓﹶﺎ ‪‬ﻋ ‪‬‬‫ﺐ ﻟﹶﺎ‪‬ﻧ ﹶﻔﻀ‪‬ﻮﺍ ِﻣ ‪‬ﻦ ‪‬ﺣ ‪‬ﻮِﻟ ‪‬‬‫ﺍﹾﻟ ﹶﻘ ﹾﻠ ِ‬
‫ﲔ‪."{2‬‬ ‫ﺤﺐ‪ ‬ﺍﹾﻟﻤ‪‬ﺘ ‪‬ﻮ ﱢﻛِﻠ ‪‬‬
‫ﺍﻟﻠﱠ ‪‬ﻪ ‪‬ﻳ ِ‬

‫‪ 1‬ﺳﻮﺭﺓ ﻳﻮﻧﺲ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.36‬‬

‫‪ 2‬ﺳﻮﺭﺓ ﺁﻝ ﻋﻤﺮﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.159‬‬
‫‪140‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﻭﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻳﺄﺧﺬ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﺃﻭﻻﹰ‪ ،‬ﲟﺒﺪﺃ ﺭﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻀﻤﲑ ﺃﻭ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺛﺎﻧﻴﺎﹰ‪ ،‬ﺭﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻐﲑ‬
‫ﺴ‪‬ﻴﺮ‪‬ﻯ ﺍﻟﱠﻠ ‪‬ﻪ ‪‬ﻋ ‪‬ﻤﹶﻠﻜﹸـ ‪‬ﻢ ‪‬ﻭ ‪‬ﺭﺳ‪‬ـﻮﻟﹸﻪ‪ ‬ﻭ‪‬ﺍﹾﻟﻤ‪ ‬ﺆ ِﻣﻨ‪‬ـﻮ ﹶﻥ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪ .‬ﻗﺎﻝ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ‪ }" :‬ﻭﹸﻗ ﹾﻞ ﺍ ‪‬ﻋ ‪‬ﻤﻠﹸﻮﺍ ﹶﻓ ‪‬‬
‫ﺸﻬ‪‬ﺎ ‪‬ﺩ ِﺓ ﹶﻓﻴ‪‬ﻨﺒ‪‬ﺌﹸﻜﹸ ‪‬ﻢ ِﺑﻤ‪‬ﺎ ﻛﹸﻨ‪‬ﺘ ‪‬ﻢ ‪‬ﺗ ‪‬ﻌ ‪‬ﻤﻠﹸﻮ ﹶﻥ‪ ."{1‬ﻳ‪‬ﺴﻴ‪‬ﺮ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪‬ﺪﻑ ﺗﺼﺤﻴﺢ‬ ‫ﺐ ﻭ‪‬ﺍﻟ ‪‬‬ ‫‪‬ﻭ ‪‬ﺳ‪‬ﺘ ‪‬ﺮﺩ‪‬ﻭ ﹶﻥ ِﺇﻟﹶﻰ ﻋ‪‬ﺎِﻟ ِﻢ ﺍﹾﻟ ‪‬ﻐ‪‬ﻴ ِ‬
‫ﺲ ِﻟ ﹾﻠﺈِﻧﺴ‪‬ﺎ ِﻥ ِﺇﻟﱠﺎ ﻣ‪‬ﺎ ‪‬ﺳﻌ‪‬ﻰ‬ ‫ﺍﻻﺑﺘﻌﺎﺩ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﻭﺇﺛﺎﺑﺔ ﺍﶈﺴﻦ ﻭﻣﻌﺎﳉﺔ ﺍﳌﺴﻲﺀ‪ ،‬ﻗﺎﻝ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ‪ }" :‬ﻭﹶﺃ ﹾﻥ ﹶﻟ‪‬ﻴ ‪‬‬
‫ﺠﺰ‪‬ﺍ َﺀ ﺍﹾﻟﹶﺄ ‪‬ﻭﻓﹶﻰ‪ "{2‬؛ ﻭﻗﻮﻟﻪ ﻋ ‪‬ﺰ ﻭﺟ‪‬ﻞ‪ }" :‬ﻭ ﹸﻛﻠ‪‬ﺎ ‪‬ﻭﻋ‪‬ـ ‪‬ﺪ‬ ‫ﺠﺰ‪‬ﺍ ‪‬ﻩ ﺍﹾﻟ ‪‬‬
‫ﻑ ‪‬ﻳﺮ‪‬ﻯ ‪40‬ﹸﺛﻢ‪ ‬ﻳ ‪‬‬ ‫‪ 39‬ﻭﹶﺃﻥﱠ ‪‬ﺳ ‪‬ﻌ‪‬ﻴﻪ‪ ‬ﺳ ‪‬ﻮ ‪‬‬
‫ﻀ ﹶﻞ ﺍﻟﱠﻠ ‪‬ﻪ ﺍﹾﻟﻤ‪‬ﺠ‪‬ﺎ ِﻫﺪِﻳ ‪‬ﻦ ‪‬ﻋﻠﹶﻰ ﺍﹾﻟﻘﹶﺎ ِﻋﺪِﻳ ‪‬ﻦ ﹶﺃ ‪‬ﺟﺮ‪‬ﺍ ‪‬ﻋﻈِﻴﻤ‪‬ﺎ‪ ،"{3‬ﻭﻗﻮﻟﻪ ﻋ ‪‬ﺰ ﻣﻦ ﻗﺎﺋﻞ‪ِ}" :‬ﺇ ﹾﻥ ﹶﺃ ‪‬ﺣﺴ‪‬ﻨ‪‬ﺘ ‪‬ﻢ‬ ‫ﺴﻨ‪‬ﻰ ‪‬ﻭﹶﻓ ‪‬‬ ‫ﺤ‪‬‬ ‫ﺍﻟﱠﻠ ‪‬ﻪ ﺍﹾﻟ ‪‬‬
‫ﺴﺮِﻳ ‪‬ﻦ ﹶﺃ ‪‬ﻋﻤ‪‬ﺎﻟﹰـﺎ‬ ‫ﺴﻜﹸ ‪‬ﻢ ‪‬ﻭِﺇ ﹾﻥ ﹶﺃ ‪‬ﺳ ﹾﺄ‪‬ﺗ ‪‬ﻢ ﹶﻓﹶﻠﻬ‪‬ﺎ‪ ."{...4‬ﻭﻗﻮﻟﻪ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ‪}" :‬ﹸﻗ ﹾﻞ ‪‬ﻫ ﹾﻞ ‪‬ﻧ‪‬ﻨﺒ‪‬ﹸﺌ ﹸﻜ ‪‬ﻢ ﺑِﺎﹾﻟﹶﺄ ‪‬ﺧ ‪‬‬ ‫ﹶﺃ ‪‬ﺣﺴ‪‬ﻨ‪‬ﺘ ‪‬ﻢ ِﻟﺄﹶﻧﻔﹸ ِ‬
‫ﺻ‪‬ﻨﻌ‪‬ﺎ‪"{5‬؛ ﻓﺎﻹﺳﻼﻡ ﻳﺆﻛﺪ‬ ‫ﺴﻨ‪‬ﻮ ﹶﻥ ‪‬‬ ‫ﺤِ‬ ‫ﺴﺒ‪‬ﻮ ﹶﻥ ﹶﺃ‪‬ﻧ ‪‬ﻬ ‪‬ﻢ ‪‬ﻳ ‪‬‬
‫ﺤ‪‬‬ ‫ﺤﻴ‪‬ﺎ ِﺓ ﺍﻟ ‪‬ﺪ‪‬ﻧﻴ‪‬ﺎ ‪‬ﻭ ‪‬ﻫ ‪‬ﻢ ‪‬ﻳ ‪‬‬‫ﺿﻞﱠ ‪‬ﺳ ‪‬ﻌﻴ‪‬ﻬ‪ ‬ﻢ ﻓِﻲ ﺍﹾﻟ ‪‬‬ ‫‪ 103‬ﺍﱠﻟﺬِﻳ ‪‬ﻦ ‪‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺭﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻜﺎﻓﺄﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻮﱘ ﺫﺍﺗﻪ ﻭﺍﻟﻐﲑ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﻮﺍﻃﻦ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻭﺍﳋﻄﺄ ﻭﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ؛‬
‫½ ﻭﰲ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻴﻢ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﳌﺘﺒﺎﻳﻨﺔ‪ ،‬ﻗﺎﻝ ﺗﻌﺎﱃ‪}" :‬ﻭ‪‬ﺍﹾﻟ ‪‬ﻤ ‪‬ﺆ ِﻣﻨ‪‬ﻮ ﹶﻥ ﻭ‪‬ﺍﹾﻟﻤ‪ ‬ﺆ ِﻣﻨ‪‬ـﺎﺕ‪‬‬
‫ﺾ‪ "{...6‬ﺃﻱ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﺮﺃﺱ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺑﻌﻀﺎ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ ﺑـﺸﻜﻞ ﻣﺘﺴﻠـﺴﻞ‪ .‬ﻭﰲ‬ ‫‪‬ﺑ ‪‬ﻌﻀ‪‬ﻬ‪ ‬ﻢ ﹶﺃ ‪‬ﻭِﻟﻴ‪‬ﺎ ُﺀ ‪‬ﺑ ‪‬ﻌ ٍ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺁﻥ ﺍﻟﻜﺮﱘ ﻧﺼﻮﺹ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳍﺮﻣﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﲝﺴﺐ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨـﺎﺱ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴـﺎ‪‬ﻢ ﻭﻣـﺎ‬
‫ﻕ‬ ‫ﻀ ﹸﻜ ‪‬ﻢ ﻓﹶـ ‪‬ﻮ ‪‬‬ ‫ﺽ ‪‬ﻭ ‪‬ﺭﹶﻓ ‪‬ﻊ ‪‬ﺑ ‪‬ﻌ ‪‬‬‫ﻒ ﺍﹾﻟﹶﺄ ‪‬ﺭ ِ‬ ‫ﻳﺘﺤﻤﻠﻮﻧﻪ ﻣﻦ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺣﻴﺚ ﻗﺎﻝ ﺗﻌﺎﱃ‪ }" :‬ﻭﻫ‪ ‬ﻮ ﺍﱠﻟﺬِﻱ ‪‬ﺟ ‪‬ﻌﹶﻠﻜﹸ ‪‬ﻢ ‪‬ﺧﻠﹶﺎِﺋ ‪‬‬
‫ﺏ ‪‬ﻭِﺇ‪‬ﻧﻪ‪ ‬ﹶﻟ ‪‬ﻐﻔﹸﻮ ‪‬ﺭ ‪‬ﺭﺣِﻴ ‪‬ﻢ‪ ،"{7‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻗﺎﻝ ﺗﻌﺎﱃ‪:‬‬ ‫ﻚ ‪‬ﺳﺮِﻳ ‪‬ﻊ ﺍﹾﻟ ِﻌﻘﹶﺎ ِ‬ ‫ﺕ ِﻟ‪‬ﻴ‪‬ﺒﻠﹸ ‪‬ﻮﻛﹸ ‪‬ﻢ ﻓِﻲ ﻣ‪‬ﺎ ﺁﺗ‪‬ﺎ ﹸﻛ ‪‬ﻢ ِﺇﻥﱠ ‪‬ﺭ‪‬ﺑ ‪‬‬ ‫ﺾ ‪‬ﺩ ‪‬ﺭﺟ‪‬ﺎ ٍ‬ ‫‪‬ﺑ ‪‬ﻌ ٍ‬
‫ﺾ‬‫ﻕ ‪‬ﺑﻌ‪‬ـ ٍ‬ ‫ﻀ ‪‬ﻬ ‪‬ﻢ ﻓﹶـ ‪‬ﻮ ‪‬‬ ‫ﺤﻴ‪‬ﺎ ِﺓ ﺍﻟ ‪‬ﺪ‪‬ﻧﻴ‪‬ﺎ ‪‬ﻭ ‪‬ﺭﹶﻓ ‪‬ﻌﻨ‪‬ﺎ ‪‬ﺑ ‪‬ﻌ ‪‬‬
‫ﺸ‪‬ﺘﻬ‪ ‬ﻢ ﻓِﻲ ﺍﹾﻟ ‪‬‬‫ﺴ ‪‬ﻤﻨ‪‬ﺎ ‪‬ﺑ‪‬ﻴ‪‬ﻨ ‪‬ﻬ ‪‬ﻢ ‪‬ﻣﻌِﻴ ‪‬‬
‫ﺤﻦ‪ ‬ﹶﻗ ‪‬‬
‫ﻚ ‪‬ﻧ ‪‬‬‫ﺴﻤ‪‬ﻮ ﹶﻥ ‪‬ﺭ ‪‬ﺣ ‪‬ﻤ ﹶﺔ ‪‬ﺭ‪‬ﺑ ‪‬‬ ‫"}ﹶﺃ ‪‬ﻫ ‪‬ﻢ ‪‬ﻳ ﹾﻘ ِ‬
‫ﺠ ‪‬ﻤﻌ‪‬ﻮ ﹶﻥ‪ ،"{8‬ﻛﻤﺎ ﹶﺛﺒ‪‬ﺖ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌـﺎﱃ‬ ‫ﻚ ‪‬ﺧ‪‬ﻴ ‪‬ﺮ ِﻣﻤ‪‬ﺎ ‪‬ﻳ ‪‬‬ ‫ﺨ ِﺮﻳ‪‬ﺎ ‪‬ﻭ ‪‬ﺭ ‪‬ﺣ ‪‬ﻤﺔﹸ ‪‬ﺭ‪‬ﺑ ‪‬‬ ‫ﺨ ﹶﺬ ‪‬ﺑ ‪‬ﻌﻀ‪‬ﻬ‪ ‬ﻢ ‪‬ﺑ ‪‬ﻌﻀ‪‬ﺎ ‪‬ﺳ ‪‬‬ ‫ﺕ ِﻟ‪‬ﻴ‪‬ﺘ ِ‬ ‫‪‬ﺩ ‪‬ﺭﺟ‪‬ﺎ ٍ‬
‫ﻣﺒﺪﺃ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﲢﻤﻞ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ؛ ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻨﺪ ﲣﻮﻳﻠﻪ ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻣﺒـﺪﺃ ﻗﺎﺑﻠﻴﺘـﻪ ﰲ‬
‫ﺖ ‪‬ﻭ ‪‬ﻋﹶﻠ‪‬ﻴﻬ‪‬ﺎ‬
‫ﺴ‪‬ﺒ ‪‬‬‫ﻒ ﺍﻟﱠﻠ ‪‬ﻪ ‪‬ﻧ ﹾﻔﺴ‪‬ﺎ ِﺇﻟﱠﺎ ‪‬ﻭ ‪‬ﺳ ‪‬ﻌﻬ‪‬ﺎ ﹶﻟﻬ‪‬ﺎ ﻣ‪‬ﺎ ﹶﻛ ‪‬‬ ‫ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻓﻘﺎﻝ ﺗﻌﺎﱃ‪}" :‬ﻟﹶﺎ ‪‬ﻳ ﹶﻜﻠﱢ ‪‬‬
‫ﺖ‪ ،"{...9‬ﻭﰲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻦ ﻳﻘﺪﺭ ﻋﻠﻰ ﲢﻤﻞ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻭﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﺍ ﹸﳌﺨﻮ‪‬ﻟﺔ‪،‬ﻭﻋﺪﻡ ﲣﻮﻳـﻞ‬ ‫ﺴ‪‬ﺒ ‪‬‬ ‫ﻣ‪‬ﺎ ﺍ ﹾﻛ‪‬ﺘ ‪‬‬
‫ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ ﺇﻻ ﺇﱃ ﺍﳌﻮﺛﻮﻕ ‪‬ﻢ ﺍﳌﺴﺘﻌﺪﻳﻦ ﻟﺘﺤﻤﻞ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺑﺄﻣﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻗﺎﻝ ﺗﻌﺎﱃ‪ }" :‬ﻭِﺇﺫﹶﺍ ﺟ‪‬ﺎ َﺀ ‪‬ﻫ ‪‬ﻢ ﹶﺃ ‪‬ﻣ ‪‬ﺮ ﻣِـ ‪‬ﻦ‬

‫‪ 1‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﺘﻮﺑﺔ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.105‬‬

‫‪ 2‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﻨﺠﻢ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺎﺕ ‪.41-39‬‬
‫‪ 3‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.95‬‬
‫‪ 4‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻹﺳﺮﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ‪.7‬‬
‫‪ 5‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﻜﻬﻒ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺘﲔ ‪.104-103‬‬
‫‪ 6‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﺘﻮﺑﺔ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.71‬‬
‫‪ 7‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻷﻧﻌﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.165‬‬
‫‪ 8‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﺰﺧﺮﻑ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.32‬‬
‫‪ 9‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﺒﻘﺮﺓ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.286‬‬
‫‪141‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺴ‪‬ﺘ‪‬ﻨِﺒﻄﹸﻮ‪‬ﻧ ‪‬ﻪ‬
‫ﻑ ﹶﺃﺫﹶﺍﻋ‪‬ﻮﺍ ِﺑ ِﻪ ‪‬ﻭﹶﻟ ‪‬ﻮ ‪‬ﺭﺩ‪‬ﻭ ‪‬ﻩ ِﺇﻟﹶﻰ ﺍﻟ ‪‬ﺮﺳ‪‬ﻮ ِﻝ ‪‬ﻭِﺇﻟﹶﻰ ﹸﺃ ‪‬ﻭﻟِﻲ ﺍﹾﻟﹶﺄ ‪‬ﻣ ِﺮ ﻣِـ‪‬ﻨ ‪‬ﻬ ‪‬ﻢ ﹶﻟ ‪‬ﻌِﻠﻤ‪‬ـ ‪‬ﻪ ﺍﻟﱠـﺬِﻳ ‪‬ﻦ ﻳ‪‬ـ ‪‬‬ ‫ﺨ ‪‬ﻮ ِ‬ ‫ﺍﹾﻟﹶﺄ ‪‬ﻣ ِﻦ ﹶﺃ ‪‬ﻭ ﺍﹾﻟ ‪‬‬
‫ِﻣ‪‬ﻨ ‪‬ﻬ ‪‬ﻢ‪ ،"{...1‬ﻟﻠﺘﻮﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﻋﻮﺩﺓ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﺇﱃ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻮﺍﺟﻬﺘﻪ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﰲ ﺗﺪﺑﲑﻩ‬
‫ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‪.‬‬
‫ﳋ‪‬ﻴ ‪‬ﺮ ﻭﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻬﻢ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬ ‫½ ﻭﰲ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻟﺪﻓﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻠﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻄﺎﺀ ﺍ ﹶ‬
‫ﺖ ﹶﻓﻈ‪‬ﺎ‬ ‫ﺖ ﹶﻟ ‪‬ﻬ ‪‬ﻢ ‪‬ﻭﹶﻟ ‪‬ﻮ ﻛﹸ‪‬ﻨ ‪‬‬‫ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺷﻔﺎﻓﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻗﺎﻝ ﺗﻌﺎﱃ‪}" :‬ﹶﻓِﺒﻤ‪‬ﺎ ‪‬ﺭ ‪‬ﺣ ‪‬ﻤ ٍﺔ ِﻣ ‪‬ﻦ ﺍﻟﻠﱠ ِﻪ ِﻟ‪‬ﻨ ‪‬‬
‫ﺖ ﹶﻓ‪‬ﺘ ‪‬ﻮﻛﱠ ﹾﻞ ‪‬ﻋﻠﹶﻰ‬ ‫ﻒ ‪‬ﻋ‪‬ﻨ ‪‬ﻬ ‪‬ﻢ ﻭ‪‬ﺍ ‪‬ﺳ‪‬ﺘ ‪‬ﻐ ِﻔ ‪‬ﺮ ﹶﻟ ‪‬ﻬ ‪‬ﻢ ‪‬ﻭﺷ‪‬ﺎ ِﻭ ‪‬ﺭ ‪‬ﻫ ‪‬ﻢ ﻓِﻲ ﺍﹾﻟﹶﺄ ‪‬ﻣ ِﺮ ﹶﻓِﺈﺫﹶﺍ ‪‬ﻋ ‪‬ﺰ ‪‬ﻣ ‪‬‬‫ﻚ ﻓﹶﺎ ‪‬ﻋ ‪‬‬ ‫ﺐ ﻟﹶﺎ‪‬ﻧ ﹶﻔﻀ‪‬ﻮﺍ ِﻣ ‪‬ﻦ ‪‬ﺣ ‪‬ﻮِﻟ ‪‬‬ ‫ﻆ ﺍﹾﻟ ﹶﻘ ﹾﻠ ِ‬‫ﹶﻏﻠِﻴ ﹶ‬
‫ﲔ‪ ،"{2‬ﻭﻗﺎﻝ ﺗﻌﺎﱃ ﺇﱃ ﻣﻮﺳﻰ ﻭﻫﺎﺭﻭﻥ‪}" :‬ﺍ ﹾﺫ ‪‬ﻫﺒ‪‬ﺎ ِﺇﻟﹶﻰ ِﻓ ‪‬ﺮﻋ‪‬ـ ‪‬ﻮ ﹶﻥ ِﺇﻧ‪‬ـ ‪‬ﻪ ﹶﻃﻐ‪‬ـﻰ‬ ‫ﺤﺐ‪ ‬ﺍﹾﻟﻤ‪‬ﺘ ‪‬ﻮ ﱢﻛِﻠ ‪‬‬ ‫ﺍﻟﻠﱠ ِﻪ ِﺇﻥﱠ ﺍﻟﻠﱠ ‪‬ﻪ ‪‬ﻳ ِ‬
‫ﻚ‬ ‫ﻉ ِﺇﻟﹶﻰ ﺳ‪‬ـﺒِﻴ ِﻞ ‪‬ﺭﺑ‪‬ـ ‪‬‬ ‫ﺨﺸ‪‬ﻰ‪ ،"{3‬ﻭﻗﺎﻝ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ‪}" :‬ﺍ ‪‬ﺩ ‪‬‬ ‫‪ 43‬ﹶﻓﻘﹸﻮﻟﹶﺎ ﹶﻟﻪ‪ ‬ﹶﻗ ‪‬ﻮﻟﹰﺎ ﹶﻟ‪‬ﻴﻨ‪‬ﺎ ﹶﻟ ‪‬ﻌﻠﱠﻪ‪ ‬ﻳ‪‬ﺘ ﹶﺬﻛﱠﺮ‪ ‬ﹶﺃ ‪‬ﻭ ‪‬ﻳ ‪‬‬
‫ﺿﻞﱠ ‪‬ﻋ ‪‬ﻦ ‪‬ﺳﺒِﻴِﻠ ِﻪ ‪‬ﻭﻫ‪ ‬ﻮ ﹶﺃ ‪‬ﻋﹶﻠﻢ‪‬‬ ‫ﻚ ﻫ‪ ‬ﻮ ﹶﺃ ‪‬ﻋﹶﻠﻢ‪ِ ‬ﺑ ‪‬ﻤ ‪‬ﻦ ‪‬‬ ‫ﺴﻦ‪ِ ‬ﺇﻥﱠ ‪‬ﺭ‪‬ﺑ ‪‬‬ ‫ﺴ‪‬ﻨ ِﺔ ‪‬ﻭﺟ‪‬ﺎ ِﺩﹾﻟ ‪‬ﻬ ‪‬ﻢ ﺑِﺎﱠﻟﺘِﻲ ِﻫ ‪‬ﻲ ﹶﺃ ‪‬ﺣ ‪‬‬ ‫ﺤ‪‬‬ ‫ﺤ ﹾﻜ ‪‬ﻤ ِﺔ ﻭ‪‬ﺍﹾﻟ ‪‬ﻤ ‪‬ﻮ ِﻋ ﹶﻈ ِﺔ ﺍﹾﻟ ‪‬‬
‫ﺑِﺎﹾﻟ ِ‬
‫ﺑِﺎﹾﻟ ‪‬ﻤ ‪‬ﻬ‪‬ﺘﺪِﻳ ‪‬ﻦ‪ ."{4‬ﻭﻗﺎﻝ ﺗﻌﺎﱃ ﰲ ﺣﺴﻦ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻗﺒﻞ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭ ﲝﻘﻬـﻢ‪:‬‬
‫ﺼِﺒﺤ‪‬ﻮﺍ ‪‬ﻋﻠﹶـﻰ ﻣ‪‬ـﺎ ﹶﻓ ‪‬ﻌﻠﹾـ‪‬ﺘ ‪‬ﻢ‬ ‫"}ﻳ‪‬ﺎﹶﺃ‪‬ﻳﻬ‪‬ﺎ ﺍﱠﻟﺬِﻳ ‪‬ﻦ ﺁ ‪‬ﻣﻨ‪‬ﻮﺍ ِﺇ ﹾﻥ ﺟ‪‬ﺎ َﺀ ﹸﻛ ‪‬ﻢ ﻓﹶﺎ ِﺳ ‪‬ﻖ ِﺑ‪‬ﻨ‪‬ﺒٍﺈ ﹶﻓ‪‬ﺘ‪‬ﺒ‪‬ﻴﻨ‪‬ﻮﺍ ﹶﺃ ﹾﻥ ‪‬ﺗﺼِﻴﺒ‪‬ﻮﺍ ﹶﻗ ‪‬ﻮﻣ‪‬ﺎ ِﺑ ‪‬‬
‫ﺠﻬ‪‬ﺎﹶﻟ ٍﺔ ﹶﻓﺘ‪ ‬‬
‫ﲔ‪ ،"{5‬ﻭﺃﻛﺪ ﺍﻟﻘﺮﺁﻥ ﺍﻟﻜﺮﱘ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﰲ ﺑﺬﻝ ﺍﳉﻬﺪ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ ﺍﻷﻫـﺪﺍﻑ‬ ‫ﻧ‪‬ﺎ ِﺩ ِﻣ ‪‬‬
‫ﺻِﺒﺮ‪‬ﻭﺍ ِﺇﻥﱠ ﺍﻟﻠﱠ ‪‬ﻪ ﻣ‪‬ـ ‪‬ﻊ‬ ‫ﺐ ِﺭﳛ‪‬ﻜﹸ ‪‬ﻢ ﻭ‪‬ﺍ ‪‬‬ ‫ﺸﻠﹸﻮﺍ ‪‬ﻭ‪‬ﺗ ﹾﺬ ‪‬ﻫ ‪‬‬ ‫ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ‪ ،‬ﻗﺎﻝ ﺗﻌﺎﱃ‪ }" :‬ﻭﹶﺃﻃِﻴﻌ‪‬ﻮﺍ ﺍﻟﻠﱠ ‪‬ﻪ ‪‬ﻭ ‪‬ﺭﺳ‪‬ﻮﹶﻟﻪ‪ ‬ﻭﹶﻟﺎ ‪‬ﺗﻨ‪‬ﺎ ‪‬ﺯﻋ‪‬ﻮﺍ ﹶﻓ‪‬ﺘ ﹾﻔ ‪‬‬
‫ﺍﻟﺼ‪‬ﺎِﺑﺮِﻳ ‪‬ﻦ‪ ،"{ 6‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻗﻮﻟﻪ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ‪ }" :‬ﻭ‪‬ﺗﻌ‪‬ﺎ ‪‬ﻭﻧ‪‬ﻮﺍ ‪‬ﻋﻠﹶﻰ ﺍﹾﻟِﺒ ‪‬ﺮ ﻭ‪‬ﺍﻟ‪‬ﺘ ﹾﻘﻮ‪‬ﻯ ‪‬ﻭﻟﹶﺎ ‪‬ﺗﻌ‪‬ﺎ ‪‬ﻭﻧ‪‬ﻮﺍ ‪‬ﻋﻠﹶـﻰ ﺍﻟﹾـِﺈﹾﺛ ِﻢ‬
‫ﲔ ِﻟﻠﱠـ ِﻪ‬ ‫ﺏ‪ ،"{7‬ﻭﻗﺎﻝ ﺗﻌﺎﱃ‪}" :‬ﻳ‪‬ﺎﹶﺃ‪‬ﻳﻬ‪‬ﺎ ﺍﱠﻟﺬِﻳ ‪‬ﻦ ﺁ ‪‬ﻣﻨ‪‬ﻮﺍ ﻛﹸﻮﻧ‪‬ﻮﺍ ﻗﹶـﻮ‪‬ﺍ ِﻣ ‪‬‬ ‫ﻭ‪‬ﺍﹾﻟ ‪‬ﻌ ‪‬ﺪﻭ‪‬ﺍ ِﻥ ﻭ‪‬ﺍ‪‬ﺗﻘﹸﻮﺍ ﺍﻟﻠﱠ ‪‬ﻪ ِﺇﻥﱠ ﺍﻟﻠﱠ ‪‬ﻪ ‪‬ﺷﺪِﻳ ‪‬ﺪ ﺍﹾﻟ ِﻌﻘﹶﺎ ِ‬
‫ﺠ ِﺮ ‪‬ﻣ‪‬ﻨﻜﹸ ‪‬ﻢ ‪‬ﺷﻨ‪‬ﺂ ﹸﻥ ﹶﻗ ‪‬ﻮ ٍﻡ ‪‬ﻋﻠﹶﻰ ﹶﺃﻟﱠﺎ ‪‬ﺗ ‪‬ﻌ ِﺪﻟﹸﻮﺍ ﺍ ‪‬ﻋ ِﺪﻟﹸﻮﺍ ﻫ‪ ‬ﻮ ﹶﺃ ﹾﻗ ‪‬ﺮﺏ‪ ‬ﻟِﻠ‪‬ﺘ ﹾﻘﻮ‪‬ﻯ ﻭ‪‬ﺍ‪‬ﺗﻘﹸﻮﺍ ﺍﻟﻠﱠ ‪‬ﻪ ِﺇﻥﱠ ﺍﻟﻠﱠ ‪‬ﻪ ‪‬ﺧِﺒ ‪‬ﲑ‬ ‫ﻂ ‪‬ﻭﻟﹶﺎ ‪‬ﻳ ‪‬‬ ‫ﺴِ‬ ‫‪‬ﺷ ‪‬ﻬﺪ‪‬ﺍ َﺀ ﺑِﺎﹾﻟ ِﻘ ‪‬‬
‫ِﺑﻤ‪‬ﺎ ‪‬ﺗ ‪‬ﻌ ‪‬ﻤﻠﹸﻮ ﹶﻥ‪ ."{8‬ﻭﻫﺬﺍ ﻗﻠﻴ ﹲﻞ ﺟﺪﹰﺍ ﻣﻦ ﻛﺜ ٍﲑ ﻭﺭﺩ ﰲ ﺍﻟﻘﺮﺁﻥ ﺍﻟﻜﺮﱘ ﺣﻮﻝ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻣﺪﻯ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻋﻠﻰ ﺇﳒﺎﺯ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﰲ ﺃﻓﻌﺎﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﻣـﺪﻯ ﺗـﻮﺍﻓﺮ‬
‫ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﲤﻴﺰﻩ ﻋﻦ ﻏﲑﻩ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ .‬ﻭﺗﺘﻨﻮﻉ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻹﳌﺎﻡ‬
‫ﺑﻄﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.9‬‬

‫‪ 1‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.83‬‬

‫‪ 2‬ﺳﻮﺭﺓ ﺁﻝ ﻋﻤﺮﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.159‬‬
‫‪ 3‬ﺳﻮﺭﺓ ﻃﻪ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺘﲔ ‪.44-43‬‬
‫‪ 4‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﻨﺤﻞ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.125‬‬
‫‪ 5‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﳊﺠﺮﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.6‬‬
‫‪ 6‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻷﻧﻔﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.6‬‬
‫‪ 7‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﳌﺎﺋﺪﺓ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ‪.2‬‬
‫‪ 8‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﳌﺎﺋﺪﺓ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.8‬‬
‫‪ 9‬ﺟﻼﻝ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﻋﺒﺪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.57‬‬
‫‪142‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﻈﻮﺭ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ‪:‬‬
‫ﺣﻈﻲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺑﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﻛﺒﲑ ﰲ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ‪ ،‬ﻭﻳﻌﻨﻴﻨﺎ ﻫﻨﺎ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ‬
‫ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ‪ .‬ﻓﻤﻦ ﺃﻫﻢ ﻣﻘﺎﺻﺪ ﺍﻟﺸﺮﻳﻌﺔ‬
‫ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺿﺒﻂ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﻭﻣﺮﺅﻭﺳﲔ ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺁﻳﺎﺕ ﻛﺜﲑﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺁﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﺮﱘ‪ ،‬ﻭﺃﺣﺎﺩﻳﺚ ﻧﺒﻮﻳﺔ ﺷﺮﻳﻔﺔ ﻋﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺺ‪ ،‬ﻓﻠﺪﻳﻨﺎ ﺇﺷﺎﺭﺓ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﺇﱃ ﳕﻂ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ‬
‫ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﱄ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﺎ ﺗﺴﺘﺤﻘﻪ ﻣﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﰲ ﻗﻮﻟﻪ ﺗﻌﺎﱃ ﳐﺎﻃﺒﹰﺎ ﻧﺒﻴﻪ ﺍﻟﻜﺮﱘ‪}:‬ﹶﻓِﺒﻤ‪‬ﺎ ‪‬ﺭ ‪‬ﺣ ‪‬ﻤ ٍﺔ ِﻣ ‪‬ﻦ‬
‫ﻒ ‪‬ﻋ‪‬ﻨ ‪‬ﻬ ‪‬ﻢ ﻭ‪‬ﺍ ‪‬ﺳ‪‬ﺘ ‪‬ﻐ ِﻔ ‪‬ﺮ ﹶﻟ ‪‬ﻬ ‪‬ﻢ ‪‬ﻭﺷ‪‬ﺎ ِﻭ ‪‬ﺭ ‪‬ﻫ ‪‬ﻢ ﻓِﻲ‬
‫ﻚ ﻓﹶﺎ ‪‬ﻋ ‪‬‬
‫ﺐ ﻟﹶﺎ‪‬ﻧ ﹶﻔﻀ‪‬ﻮﺍ ِﻣ ‪‬ﻦ ‪‬ﺣ ‪‬ﻮِﻟ ‪‬‬
‫ﻆ ﺍﹾﻟ ﹶﻘ ﹾﻠ ِ‬
‫ﺖ ﹶﻓﻈ‪‬ﺎ ﹶﻏﻠِﻴ ﹶ‬‫ﺖ ﹶﻟ ‪‬ﻬ ‪‬ﻢ ‪‬ﻭﹶﻟ ‪‬ﻮ ﻛﹸ‪‬ﻨ ‪‬‬
‫ﺍﻟﻠﱠ ِﻪ ِﻟ‪‬ﻨ ‪‬‬
‫ﺍﹾﻟﹶﺄ ‪‬ﻣ ِﺮ‪ .1{...‬ﻭﻫﺬﺍ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﻳﺆﻛﺪﻩ ﻋﻤﺮ ﺭﺿﻲ ﺍﷲ ﻋﻨﻪ ﰲ ﺧﻄﺒﺘﻪ‪" :‬ﺇﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﻣﺮ ﻻ ﻳﺼﻠﺢ ﻓﻴﻪ ﺇﻻ ﺍﻟﻠﲔ ﰲ‬
‫ﻏﲑ ﺿﻌﻒ ﻭﺍﻟﻘﻮﺓ ﰲ ﻏﲑ ﻋﻨﻒ‪ ."2‬ﻓﻼ ﻫﻮ ﳕﻂ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﺪﻛﺘﺎﺗﻮﺭﻱ ﺍﻟﺘﺴﻠﻄﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬
‫ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﺮﺃﻱ ﻭﺍﳌﺸﻮﺭﺓ ﻣﻊ ﻣﺪﺑﺮﻫﻢ‪ ،‬ﻭﻻ ﻫﻮ ﳕﻂ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﳌﻔﺮﻁ ﰲ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﳊﺮﻳﺔ ﻟﻌﻤﻞ ﻣﺎ ﻳﺮﻭﻧﻪ ﺩﻭﻥ ﺗﺪﺧﻞ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﻻ ﻫﻮ ﺗﺪﺑﲑ ﺩﳝﻘﺮﺍﻃﻲ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ‪ ،‬ﺇﳕﺎ‬
‫ﻫﻮ ﺗﺪﺑﲑ ﻭﺳﻄﻲ ﻣﻌﺘﺪﻝ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﻣﺎﺭﺱ ﺍﻟﺮﺳﻮﻝ ﺻﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺳﻠﻢ ﺍﻟﺸﻮﺭﻯ ﻋﻤﻠﻴﹰﺎ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺮﺩ ﻧﺺ ﺻﺮﻳﺢ ﰲ ﺍﻟﻘﺮﺁﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﺮﱘ‪ ،‬ﺑﻞ ﻛﺎﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺼﻼﺓ ﻭﺍﻟﺴﻼﻡ ﳛﺘﺮﻡ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﻭﻳﻠﺘﺰﻡ ﺑﻪ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻃﺒﻖ ﺍﻟﺼﺤﺎﺑﺔ ﺭﺿﻮﺍﻥ‬
‫ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺒﺪﺃ ﰲ ﺗﺪﺑﲑﻫﻢ ﻷﻣﻮﺭ ﺍﳌﺴﻠﻤﲔ‪ ،‬ﻓﻠﻢ ﺗﻜﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﳎﺮﺩ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻧﻈﺮﻳﺔ‬
‫ﻗﺮﺭ‪‬ﺎ ﺷﺮﻳﻌﺔ ﺍﻹﺳﻼﻡ‪ ،‬ﻭﺇﳕﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺳﻠﻮﻛﻴﺔ ﻭﺿﻌﺖ ﻣﻮﺿﻊ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬ﳑﺎ ﲢﻔﻞ ﺑﻪ ﻛﺘﺐ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ‬
‫ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺪﺑﺮ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﻻ ﻳﻨﻔﺮﺩ ﺑﺎﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﳓﻮ ﻣﺎ ﲡﺮﻱ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﳌﺘﺴﻠﻂ‪ ،‬ﻭﻻ ﻳﺘﺮﻙ‬
‫ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻣﺮ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﳓﻮ ﻣﺎ ﻳﺄﺧﺬ ﺑﻪ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﳌﺘﺮﺍﺧﻲ‪ ،‬ﻭﺇﳕﺎ ﻫﻮ ﺗﺪﺑﲑ ﻭﺳﻄﻲ ﺑﲔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ‪.3‬‬
‫ﻭﳒﺪ ﻋﻤﺮ ﺭﺿﻲ ﺍﷲ ﻋﻨﻪ ﻳﻮﺻﻲ ﻋﺎﻣﻠﻪ ﺃﺑﺎ ﻣﻮﺳﻰ ﺍﻷﺷﻌﺮﻱ ﺑﺄﻻ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺸﻲﺀ ﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻭﱃ ﺃﻣﺮﻫﻢ‬
‫ﻼ‪ ."4‬ﺑﻞ ﻟﻘﺪ‬ ‫ﻣﺆﻛﺪﹰﺍ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﺎﺳﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪ ،‬ﺑﻘﻮﻟﻪ‪ ..." :‬ﻓﺄﻧﺖ ﺭﺟﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﻏﲑ ﺃﻥ ﺍﷲ ﺟﻌﻠﻚ ﺃﺛﻘﻞ ﲪ ﹶ‬
‫ﺳﺒﻖ ﺍﻟﻔﺎﺭﻭﻕ ﺭﺿﻲ ﺍﷲ ﻋﻨﻪ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﳊﺪﻳﺚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺳﺄﻝ ﺃﺻﺤﺎﺑﻪ ﻳﻮﻣﹰﺎ‪" :‬ﺩﻟﻮﱐ ﻋﻠﻰ ﺭﺟﻞ ﺃﻛﻞ‬
‫ﻼ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﰲ ﺍﻟﻘﻮﻡ ﻭﻟﻴﺲ ﺃﻣﲑﹰﺍ ﳍﻢ‪ ،‬ﺑﺪﺍ ﻭﻛﺄﻧﻪ ﺃﻣﲑﻫﻢ‪،‬‬ ‫ﺇﻟﻴﻪ ﺃﻣﺮﹰﺍ ﻳﻬﻤﲏ‪ .‬ﻗﺎﻟﻮﺍ‪ :‬ﻓﻤﻦ ﺗﺮﻳﺪ؟‪ ،‬ﻗﺎﻝ‪ :‬ﺃﺭﻳﺪ ﺭﺟ ﹰ‬

‫‪ 1‬ﺳﻮﺭﺓ ﺁﻝ ﻋﻤﺮﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.159‬‬

‫‪ 2‬ﺃﲪﺪ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺃﺑﻮ ﺳﻦ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.101‬‬
‫‪ 3‬ﲪﺪﻱ ﺃﻣﲔ ﻋﺒﺪ ﺍﳍﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.177‬‬
‫‪ 4‬ﺃﲪﺪ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺃﺑﻮ ﺳﻦ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.107‬‬
‫‪143‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻓﻴﻬﻢ ﻭﻫﻮ ﺃﻣﲑﻫﻢ‪ ،‬ﺑﺪﺍ ﻭﻛﺄﻧﻪ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻨﻬﻢ‪ ."1‬ﻓﻬﺬﺍ ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﻒ ﺍﻟﺬﻱ ﻭﺿﻌﻪ ﻋﻤﺮ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫ﻳﻮﺿﺢ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻝ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺗﺎﺑﻌﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺪﻭﺭ ﺣﻮﻟﻪ ﲨﻴﻊ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‬
‫ﰲ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺣﻀﺖ ﺍﻟﺸﺮﻳﻌﺔ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻄﻴﺒﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ؛ ﳌﺎ ﻟﻠﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻄﻴﺒﺔ ﻣﻦ ﺃﺛﺮ ﰲ‬
‫ﲢﺮﻳﻚ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭﺇﻃﻼﻕ ﻗﺪﺭﺍﺗﻪ ﻭﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩﺍﺗﻪ ﻟﺒﺬﻝ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳉﻬﺪ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ ﺑﺮﻭﺡ‬
‫ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﺍﳌﺘﻤﺎﺳﻜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﹸﺃﻧﺸﺊ ﻣﻦ ﺃﺟﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﲰﻰ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺼﻼﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻼﻡ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻄﻴﺒﺔ ﺇﱃ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺭﻓﻴﻌﺔ‪ ،‬ﺣﲔ ﻋﺪ‪‬ﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﺪﻗﺔ ﺍﻟﱵ ﳚﺎﺯﻱ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ ﻭﺍﻵﺧﺮﺓ ﺣﲔ ﻗﺎﻝ‪" :‬ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻄﻴﺒﺔ ﺻﺪﻗﺔ‪."2‬‬
‫ﻭﳛﺾ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺼﻼﺓ ﻭﺍﻟﺴﻼﻡ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﻨﻔﺬﻳﻦ‪ ،‬ﻟﺘﻘﺪﱘ ﻣﺎ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻦ‬
‫ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﺑﻨﺎﺀﺓ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻭﺳﺎﺋﻠﻪ ﻭﺃﺩﻭﺍﺗﻪ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻨﺎﺻﺢ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻝ ﺑﲔ‬
‫ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺄﺧﺬ ﺷﻜﻞ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺕ ﺻﺎﺩﺭﺓ ﺇﱃ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ‪ ،‬ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﺻﺎﺩﺭﺓ ﺇﱃ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‬
‫ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ‪ .‬ﻳﻘﻮﻝ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺼﻼﺓ ﻭﺍﻟﺴﻼﻡ‪" :‬ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻧﺼﻴﺤﺔ ﷲ ﻭﻟﺮﺳﻮﻟﻪ ﻭﻷﺋﻤﺔ ﺍﳌﺴﻠﻤﲔ ﻭﻋﺎﻣﺘﻬﻢ‪."3‬‬
‫ﻭﻻ ﺷﻚ ﺃﻧﻪ ﳑﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺪﺍﺀ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﲟﺪﺑﺮﻫﻢ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺧﺒﲑﹰﺍ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﺧﺘﺼﺎﺻﻪ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺪ‬
‫ﺃﻥ ﺣﻴﺜﻴﺎﺕ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻃﺎﻟﻮﺕ ﻣﻠﻜﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﲏ ﺇﺳﺮﺍﺋﻴﻞ ﻭﺭﺩﺕ ﰲ ﺍﻟﺮﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺮﺍﺽ ﺍﻹﺳﺮﺍﺋﻴﻠﻴﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻩ‪،‬‬
‫ﺑﺪﻋﻮﻯ ﺃﻧﻪ ﱂ ﻳﺆﺕ ﺳﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺎﻝ‪ .‬ﻓﻠﻢ ﻳﻜﺘﻒ ﺍﻟﻘﺮﺁﻥ ﺍﻟﻜﺮﱘ ﺑﺎﻟﺮﺩ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺑﺎﻟﻘﻮﻝ‪ِ...} :‬ﺇﻥﱠ ﺍﻟﻠﱠ ‪‬ﻪ ﺍ ‪‬‬
‫ﺻ ﹶﻄﻔﹶﺎ ‪‬ﻩ‬
‫‪‬ﻋﹶﻠ‪‬ﻴ ﹸﻜ ‪‬ﻢ‪ ،{4...‬ﻭﻛﻔﻰ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﷲ ﺳﺒﺒﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺇﳕﺎ ﺯﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻗﻮﻟﻪ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ‪ ...} :‬ﻭﺯ‪‬ﺍ ‪‬ﺩﻩ‪ ‬ﺑ ‪‬‬
‫ﺴ ﹶﻄ ﹰﺔ ﻓِﻲ‬
‫ﺴ ِﻢ‪.{5...‬‬
‫ﺠ‪‬‬‫ﺍﹾﻟ ِﻌ ﹾﻠ ِﻢ ﻭ‪‬ﺍﹾﻟ ِ‬
‫ﺛﺎﻟﺜﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺮﺍﺙ ﺍﻟﻌﺮﰊ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺮﺟﻊ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺣﺎﻟﻴﹰﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺇﱃ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺗﺴﺘﻤﺪ ﺟﺬﻭﺭﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺘـﺮﺍﺙ‬
‫ﺍﻟﻌﺮﰊ ﻗﺒﻞ ﺍﻹﺳﻼﻡ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﲪﻠﻪ ﻣﻦ ﻗﻴﻢ ﻭﻋﺎﺩﺍﺕ ﻗﺒﻠﻴﺔ ﺳﺎﺩﺕ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﻟﻌﺮﰊ ﰲ ﺍﳉﺎﻫﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣـﻦ ﺍﻟﺘـﺮﺍﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﺍﺣﺘﻮﺗﻪ ﻣﻦ ﻗﻴﻢ ﻭﻋﺎﺩﺍﺕ ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ ﺳﺎﺩﺕ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﻟﻌﺮﰊ ﺍﳌﺴﻠﻢ ﰲ ﻋﻬﺪ ﺍﻟﺮﺳﻮﻝ ﺻﻠﻰ‬
‫ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺳﻠﻢ ﻭﺧﻠﻔﺎﺋﻪ ﺍﻟﺮﺍﺷﺪﻳﻦ ﺍﳌﻬﺪﻳﲔ ﻣﻦ ﺑﻌﺪﻩ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺧﺎﻟﺪ ﳏﻤﺪ ﺧﺎﻟﺪ‪ ،‬ﺧﻠﻔﺎﺀ ﺍﻟﺮﺳﻮﻝ‪ ،‬ﺑﲑﻭﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺮ‪ ،1983 ،‬ﺹ‪.170‬‬
‫‪ 2‬ﺍﻹﻣﺎﻡ ﺃﰊ ﻋﺒﺪ ﺍﷲ ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺇﲰﺎﻋﻴﻞ ﺑﻦ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺍﻟﺒﺨﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺻﺤﻴﺢ ﺍﻟﺒﺨﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺀ‪ ،7‬ﺩ‪.‬ﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،1981 ،‬ﺹ ‪.80‬‬
‫‪ 3‬ﲪﺪﻱ ﺃﻣﲔ ﻋﺒﺪ ﺍﳍﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.174‬‬
‫‪ 4‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﺒﻘﺮﺓ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.247‬‬
‫‪ 5‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﺒﻘﺮﺓ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.247‬‬
‫‪144‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﺁﺭﺍﺀ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻔﻜﺮﻳﻦ ﺍﳌﺴﻠﻤﲔ ﰲ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪:‬‬
‫ﲢﻔﻞ ﺍﳌﺨﻄﻮﻃﺎﺕ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺮﺍﺙ ﺍﻟﻔﻜﺮﻱ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﺳﻮﺍﺀ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻛﺎﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﳊﻜﻮﻣﻲ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﳌﻜﺘﱯ ﻭﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺎ‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﺪﺍﺭﺱ ﻓﻜﺮﻳﺔ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺳﻠﻮﻛﻴﺔ ﻭﻣﺜﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺳﻮﻑ ﻧﻌﺮﺽ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﲦﺎﻧﻴﺔ ﺃﺷﻬﺮ ﺭﻭﺍﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﰲ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﻭﻫﻢ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﺑﻦ ﺃﰊ ﺍﻟﺮﺑﻴﻊ ﻭﺩﺭﺍﺳﺘﻪ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﳌﺎﻭﺭﺩﻱ ﻭﺩﺭﺍﺳﺘﻪ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ ﺍﳊﻜﻮﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻠﻚ ﺍﻟﻄﻮﺳﻲ ﻭﺩﺭﺍﺳﺘﻪ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺃﺑﻮ ﺣﺎﻣﺪ ﺍﻟﻐﺰﺍﱄ ﻭﻓﻜﺮﻩ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻲ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺍﺑﻦ ﺗﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺍﺑﻦ ﺧﻠﺪﻭﻥ ﻭﻓﻜﺮﻩ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻗﻠﻘﺸﻨﺪﻱ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﳌﻜﺘﱯ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺋﺪ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﺑﻦ ﺃﰊ ﺍﻟﺮﺑﻴﻊ‪ :‬ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﺍﳍﺠﺮﻱ(‪.‬‬
‫ﻫﻮ ﺷﻬﺎﺏ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﺑﻦ ﺃﰊ ﺍﻟﺮﺑﻴﻊ‪ ،‬ﻋﺎﺵ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺣﻜﻢ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﻌﺘﺼﻢ ﺑﺎﷲ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺒﺎﺳﻲ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ ،‬ﺍﺑﻦ‬
‫ﺍﳋﻠﻴﻔﺔ ﻫﺎﺭﻭﻥ ﺍﻟﺮﺷﻴﺪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﺧﻠﻒ ﺍﳌﺄﻣﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﻛﺮﺳﻲ ﺍﳊﻜﻢ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﻭﻻﺩﺗﻪ ﻭﻭﻓﺎﺗﻪ ﻓﻐﲑ ﻣﻌﺮﻭﻓﲔ‪.‬‬
‫ﻭﱂ ﻳﻌﺮﻑ ﻟﻪ ﺇﻻ ﻛﺘﺎﺏ ﻭﺍﺣﺪ ﺑﺎﺳﻢ "ﺳﻠﻮﻙ ﺍﳌﺎﻟﻚ ﰲ ﺗﺪﺑﲑ ﺍﳌﻤﺎﻟﻚ"‪ ،‬ﻭﻃﺒﻊ ﰲ ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ ﻋﺎﻡ ‪1865‬ه؛‬
‫ﺣﻴﺚ ﺣﺪﺩ ﻓﻴﻪ ﺍﻷﺳﺲ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﳌﺜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺪﻓﻊ ﻋﻦ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺍﻷﺫﻯ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﻣﻦ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ .‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻓﻬﻮ ﳝﻴﻞ ﺇﱃ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﳌﺜﺎﻟﻴﺔ ﻭﺃﻥ ﳛﻜﻢ ﺍﻟﻨﺎﺱ‬
‫ﺃﺣﻜﻢ ﺍﻟﻨﺎﺱ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺃﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪﺃ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻻﻋﺘﻘﺎﺩﻩ "ﺑﺄﻥ ﻛﺜﺮﺓ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺗﻔﺴﺪ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﻭﺗﻮﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺒﺚ‪ ،‬ﳍﺬﺍ ﺍﺣﺘﺎﺟﺖ ﺍﳌﺪﻳﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﺪﻥ ﺍﻟﻜﺜﲑﺓ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺭﺋﻴﺴﻬﺎ ﻭﺍﺣﺪﹰﺍ"‪.1‬‬
‫ﺣﺪﺩ ﻭﺍﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﰲ ﺇﻗﺎﻣﺔ ﺍﻟﻌﺪﻝ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻟﻈﻠﻢ‪ ،‬ﻭﻗﻮﺩ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻳﻌﻤﻞ‬
‫ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﺧﺘﺼﺎﺻﻪ ﳌﺼﻠﺤﺘﻪ ﻭﻣﺼﻠﺤﺔ ﳎﺘﻤﻌﻪ‪ .‬ﻭﻗﺪ‪‬ﺭ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺣﻴﺚ ﺑﲔ ﺍﺑﻦ ﺃﰊ‬
‫ﺍﻟﺮﺑﻴﻊ ﺃﺣﻮﺍﻝ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻦ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺑﺎﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻫﻲ‪:‬‬
‫½ ﺃﻥ ﻳﻔﻀﻞ ﺍﻟﺪﺧﻞ )ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ( ﻋﻦ ﺍﳋﺮﺝ )ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ( ﻭﺫﻟﻚ ﻫﻮ ﺍﳌﻠﻚ ﺍﳌﺴﺘﻘﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﺴﻠﻴﻢ‬
‫ﻟﻴﻜﻮﻥ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ ﻣﻌﺪﹰﺍ ﻟﻮﺟﻮﻩ ﺍﻟﻨﻮﺍﺋﺐ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﲪﺪﺍﻥ ﺑﻦ ﺭﺍﺷﺪ ﺁﻝ ﲪﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪.268 ،‬‬

‫‪145‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﺃﻥ ﻳﻘﺼﺮ ﺍﻟﺪﺧﻞ ﻋﻦ ﺍﳋﺮﺝ‪ ،‬ﺫﻟﻚ ﻫﻮ ﺍﳌﻠﻚ ﺍﳌﺨﺘﻞ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﳌﻌﺘﻞ‪ ،‬ﻓﺘﺪﻋﻮﻩ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﺪﻭﻝ ﻋﻦ‬
‫ﻟﻮﺍﺯﻡ ﺍﻟﺸﺮﻉ‪ ،‬ﻭﻳﺌﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻄﺐ ﻭﺍﻟﻔﺴﺎﺩ‪.‬‬
‫½ ﺃﻥ ﻳﺘﻜﺎﻓﺄ ﺍﻟﺪﺧﻞ ﻭﺍﳋﺮﺝ ﺣﱴ ﻳﻌﺘﺪﻝ‪ ،‬ﻭﻳﻜﻮﻥ ﺫﻟﻚ ﰲ ﺯﻣﻦ ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ﻣﺴﺘﻘﻼﹰ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺪ ﺍﳊﻮﺍﺩﺙ‬
‫ﻣﻌﺘﻼﹰ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﲢﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺍﻟﻨﻮﺍﺋﺐ ﻛﺪﻩ ﺍﻻﺟﺘﻬﺎﺩ ﻭﺍﻧﻔﺾ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻪ ﺍﻹﺧﻮﺍﻥ‪.‬‬
‫ﻓﺎﺑﻦ ﺍﻟﺮﺑﻴﻊ ﻳﻔﻀﻞ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﻔﺎﺋﻀﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺰﻳﺪ ﺇﻳﺮﺍﺩﺍ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﻘﺎ‪‬ﺎ؛ ﻛﻲ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻓﺎﺋﺾ ﰲ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ‬
‫ﻟﻴﺘﻮﺍﺟﻪ ﺑﻪ ﺍﻟﻜﻮﺍﺭﺙ ﻭﺍﻟﻨﻮﺍﺋﺐ ﻏﲑ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺣﺪ‪‬ﺩ ﺑﻦ ﺍﻟﺮﺑﻴﻊ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﺃﺭﻛﺎﻥ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﳌﻠﻚ ﻭﺍﻟﺮﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺪﻝ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪،‬‬
‫ﻭﺣﺪﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﺍﻟﺮﺋﺎﺳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺒﻌﻬﺎ ﲡﺎﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻧﻔﺴﻪ ﻭﺧﺎﺻﺘﻪ‬
‫ﻭﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﰲ ﺍﻷﺯﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻫﺘﻢ ﺍﺑﻦ ﺃﰊ ﺍﻟﺮﺑﻴﻊ ﺑﺎﻟﺘﺪﺑﲑ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺭﺑﺎﻃﹰﺎ ﻭﻭﺍﺳﻄﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﳛﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﻣﻦ‬
‫ﻳﻌﺎﻭﻧﻪ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺷﺌﻮﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﱂ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﺻﺎﳊﲔ ﻓﺴﺪﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺳﺎﺀ ﺗﺪﺑﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺣﺬﺭ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺳﺘﺔ ﺃﺷﻴﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻻﻧﺘﺒﺎﻩ ﳍﺎ ﻭﲡﻨﺒﻬﺎ ﻭﻫﻲ‪:1‬‬
‫½ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﻮﺯﺭ ﻏﲑ ﻛﺎﻑ‪ ،‬ﺧﺎﻃﺮ ﲟﻠﻜﻪ؛‬
‫½ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺸﺎﺭ ﻏﲑ ﺃﻣﲔ‪ ،‬ﺃﻋﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻫﻠﻜﻪ؛‬
‫½ ﻣﻦ ﺃﺳﺮ ﺇﱃ ﻏﲑ ﺛﻘﺔ‪ ،‬ﺿﻴﻊ ﺳﺮﻩ؛‬
‫½ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﻌﺎﻥ ﺑﻐﲑ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺃﻓﺴﺪ ﺃﻣﺮﻩ؛‬
‫ﻼ ﺩﻝ ﻋﻠﻰ ﺿﻌﻒ ﻋﻘﻠﻪ؛‬ ‫½ ﻣﻦ ﺿﻴﻊ ﻋﺎﻣ ﹰ‬
‫ﻼ ﺃﻋﺮﺏ ﻋﻦ ﻓﺮﻁ ﺟﻬﻠﻪ؛‬ ‫½ ﻣﻦ ﺍﺻﻄﻨﻊ ﺟﺎﻫ ﹰ‬
‫ﺣﺪ‪‬ﺩ ﺍﺑﻦ ﺃﰊ ﺍﻟﺮﺑﻴﻊ ﺍﻷﺗﺒﺎﻉ ﻭﺍﻷﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺎﻋﺪﻭﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺗﺪﺑﲑ ﺷﺆﻭﻥ ﻧﻔﺴﻪ ﻭﺃﻋﻮﺍﻧﻪ‬
‫ﻭﻣﺆﺳﺴﺘﻪ ﻭﻫﻢ‪:2‬‬
‫½ ﺣﻜﻴﻢ ﳎﺮﺏ؛‬ ‫½ ﻭﺯﻳﺮ ﻋﺎﱂ ﻭﻫﻮ ﲟﱰﻟﺔ ﺍﻷﻣﲔ ﺍﻟﻌﺎﻡ؛‬
‫½ ﻋﺎﻣﻞ ﺟﺎﺩ؛‬ ‫½ ﻛﺎﺗﺐ ﻋﺎﺭﻑ ﲟﻌﲎ ﺍﻟﺴﻜﺮﺗﲑ؛‬
‫½ ﻣﺎﻝ ﻣﺘﻮﺍﻓﺮ؛‬ ‫½ ﺣﺎﺟﺐ ﻋﺎﻗﻞ؛‬
‫½ ﻣﺴﺌﻮﻝ ﺍﻷﻣﻦ؛‬ ‫½ ﻣﺪﺑﺮ ﻣﻔﻮﺽ ﻭﺭﻉ؛‬
‫½ ﻋﻤﺎﻝ ﺃﻗﻮﻳﺎﺀ؛‬ ‫½ ﻣﺴﺌﻮﻝ ﻋﺎﺩﻝ؛‬

‫‪ 1‬ﻧﻔﺲ ﻣﺮﺟﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.270‬‬

‫‪ 2‬ﲪﺪﺍﻥ ﺑﻦ ﺭﺍﺷﺪ ﺁﻝ ﲪﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.271‬‬
‫‪146‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﻠﻴﺲ ﺻﺎﺩﻕ ﺻﺎﺣﺐ ﺍﻟﻄﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺸﺮﺍﺏ‪.‬‬ ‫½‬

‫ﺍﻟﺮﺍﺋﺪ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﳌﺎﻭﺭﺩﻱ )‪450-364‬ه ‪1058-957 /‬ﻡ(‪:‬‬

‫ﻫﻮ ﺃﺑﻮ ﺍﳊﺴﻦ ﻋﻠﻲ ﺑﻦ ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺣﺒﻴﺐ ﺍﳌﺎﻭﺭﺩﻱ ﺍﻟﺒﺼﺮﻱ‪ ،‬ﻭﻳﻘﺎﻝ ﺍﳌﺎﻭﺭﺩﻱ ﻧﺴﺒﺔ ﺇﱃ ﺑﻴﻊ ﻣﺎﺀ ﺍﻟﻮﺭﺩ‪،‬‬
‫ﻭﻟﺪ ﺑﺎﻟﺒﺼﺮﺓ ﻋﺎﻡ ‪ 364‬ه ‪ 957/‬ﻡ‪ ،‬ﰒ ﺍﻧﺘﻘﻞ ﻋﻠﻰ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﺣﻴﺚ ﺃﺻﺢ ﻓﻘﻴﻬﹰﺎ ﺣﺎﻓﻈﹰﺎ ﻣﻦ ﺃﻛﱪ ﻓﻘﻬﺎﺀ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻋﺎﳌﹰﺎ ﻣﻦ ﺃﺑﺮﺯ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﰲ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﺒﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﺳﻨﺪ ﻟﻪ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﰲ ﻋﺪﺓ ﺑﻠﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺍﺧﺘﲑ‬
‫ﺳﻔﲑﹰﺍ ﺑﲔ ﺭﺟﺎﻻﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﰲ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻭﺑﲏ ﺑﻮﻳﻪ ﻋﺎﻣﻲ ‪ 781‬ﻫ‪ 422-‬ﻫ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻧﺖ ﻟﻪ ﻣﱰﻟﺔ ﻛﺮﳝﺔ ﻋﻨﺪ ﺍﳋﻠﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺪ ﺃﻝ ﺑﻮﻳﻪ ﻛﺬﻟﻚ ﻭﻟﻪ ﻣﺆﻟﻔﺎﺕ ﻛﺜﲑﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﻛﺘﺎﺏ ﺍﻟﺘﻔﺴﲑ ﻭﻛﺘﺎﺏ ﺍﳊﺎﻭﻱ ﺍﻟﻜﺒﲑ‪ ،‬ﻭﻛﺘﺎﺏ‬
‫ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ‪ ،‬ﻭﻛﺘﺎﺏ ﺃﺩﺏ ﺍﻟﻘﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻭﻛﺘﺎﺏ ﺃﻋﻼﻡ ﺍﻟﻨﺒﻮﺓ‪ ،‬ﻭﻛﺘﺎﺏ ﰲ ﺍﻟﻨﺤﻮ‪ ،‬ﻭﻛﺘﺎﺏ ﺍﻷﻣﺜﺎﻝ ﻭﺍﳊﻜﻢ ﺃﺩﺏ‬
‫ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ ﻭﺍﳉﲔ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﻛﺘﺒﻪ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﻭﺃﺻﻮﳍﺎ ﻓﻬﻲ‪:1‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻷﺣﻜﺎﻡ ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﺪﻳﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﳝﺜﻞ ﺃﻭﻝ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻋﺮﺿﺖ ﻷﺻﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻋﺎﰿ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺎﻭﳍﺎ ﺃﺣﺪﺙ ﺍﳌﺆﻟﻔﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻜﻠﻢ ﻋﻦ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﺍﳋﻼﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺷﺮﻭﻁ ﻣﻦ ﳜﺘﺎﺭ ﳍﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﺯﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺪﻳﻮﺍﻥ ﻭﺃﻗﺴﺎﻣﻪ‪ ،‬ﻭﻋﺮﺽ ﻟﻠﺤﻜﻢ‬
‫ﺍﶈﻠﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻠﻢ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﺒﻠﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺮﺽ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻠﻢ ﻋﻦ ﺩﻳﻮﺍﻥ ﺍﳌﻈﺎﱂ ﻭﺍﳊﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺘﻪ ﳌﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﻹﺳﻼﻡ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻛﺘﺎﺏ "ﻧﺼﻴﺤﺔ ﺍﳌﻠﻮﻙ"‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻛﺘﺎﺏ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻭﺗﻌﺠﻴﻞ ﺍﻟﻈﻔﺮ ﻭﻫﻮ ﰲ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﳊﻜﻮﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻛﺘﺎﺏ "ﻗﻮﺍﻧﲔ ﺍﻟﻮﺯﺍﺭﺓ ﻭﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﳌﻠﻚ"‪ ،‬ﺃﻭ "ﺃﺩﺏ ﺍﻟﻮﺯﻳﺮ" ﻭﻫﻮ ﻛﺘﺎﺏ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﻮﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺃﻧﻮﺍﻋﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﻣﺴﺎﳘﺎﺗﻪ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬
‫½ ﺣﺪﺩ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺴﺖ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻨﺸﺄﺓ ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪" :‬ﻭﺩﻳﻦ ﻣﺘﺒﻊ‪ ،‬ﻭﺳﻠﻄﺎﻥ ﻗﺎﻫﺮ‪،‬‬
‫ﻭﻋﺪﻝ ﺷﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻭﺃﻣﻦ ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺧﺼﺐ ﺩﺍﺋﻢ‪ ،‬ﻭﺃﻣﻞ ﻓﺴﻴﺢ"‪.‬‬
‫½ ﺣﺪﺩ ﺃﺳﺲ ﻭﺟﻮﺩ ﻭﻭﺟﻮﺏ ﺭﺋﺎﺳﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪ ،‬ﻭﻭﺍﺟﺒﺎ‪‬ﻤﺎ ﻭﺍﻟﺸﺮﻁ ﺍﳌﻌﺘﱪ ﻓﻴﻤﻦ ﻳﺘﻘﻠﺪﳘﺎ‪ ،‬ﻣﺘﺒﻌﺎ ﰲ ﺫﻟﻚ‬
‫ﺃﺳﻠﻮﺑﹰﺎ ﻻ ﳜﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﳊﺪﻳﺚ ﰲ ﻭﺻﻒ ﻭﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫½ ﻋﺎﰿ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﻮﺯﺍﺭﺓ ﺃﻱ ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﻭﺃﻧﻮﺍﻋﻬﺎ ﻭﺃﺳﺎﺱ ﻭﺟﻮﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺷﺮﻭﻁ ﺷﻐﻠﻬﺎ ﻭﻓﺮﻕ‬
‫ﺑﲔ ﻭﺯﺍﺭﰐ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻧﻔﺲ ﻣﺮﺟﻊ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.274-273‬‬

‫‪147‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﻋﺮﺽ ﻟﻠﻀﻮﺍﺑﻂ ﺍﻟﱵ ﻳﻠﺘﺰﻡ ‪‬ﺎ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭﺍﳌﺮﺗﺒﺎﺕ‪ ،‬ﲟﺎ ﻳﺘﻼﺀﻡ ﻣﻊ ﺃﺣﺪﺙ ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﰲ ﺭﺳﻢ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻷﺟﻮﺭ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺣﺪﺩﻫﺎ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻔﺮﻍ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻛﻠﻴﹰﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﲝﺠﻢ ﺍﻟﻌﺎﺋﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻧﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ ﻏﻼﺀ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﰲ ﻣﻜﺎﻥ ﺇﻗﺎﻣﺔ ﺍﳌﻮﻇﻒ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﳚﺐ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮ‬
‫ﰲ ﺍﻟﺮﻭﺍﺗﺐ ﰲ ﻛﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﻜﻲ ﺗﺮﺗﻔﻊ ﲟﺎ ﻳﺘﻼﺀﻡ ﻣﻊ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ‪.‬‬
‫½ ﺣﺪ‪‬ﺩ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﺼﺮﻑ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭﺍﳌﺮﺗﺒﺎﺕ ﺑﻮﻗﺖ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺖ ﺍﳌﺎﻝ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﺟﺎﺯ ﺍﺳﺘﻴﻔﺎﺀ‬
‫ﻋﻄﺎﺀ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺑﻌﺪ ﻣﻮﺗﻪ ﻟﻮﺭﺛﺘﻪ ﻛﻤﻌﺎﺵ ﺗﻘﺎﻋﺪﻱ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫½ ﻓﺮ‪‬ﻕ ﺑﲔ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺪﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺑﲔ ﺃﻥ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻣﻨﻮﻁ ﺑﻪ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﻮﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﳝﻨﻊ ﻣﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻭ ﻧﻘﺼﺎﻥ ﻣﻨﻪ ﺃﻭ ﺗﻔﺮﺩ ﺑﻪ‪،‬‬
‫½ ﺃﻭﺿﺢ ﻣﻌﲎ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻭﺑﻴ‪‬ﻦ ﺣﻖ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺳﻠﻄﺘﻪ ﻭﺃﺟﺎﺯ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﺃﻥ ﻳ‪‬ﺴﺘﺨﻠﻔﻮﺍ ) ﻳ‪‬ﻔﻮﺿﻮﺍ ( ﰲ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺍﺧﺘﺼﺎﺻﺎ‪‬ﻢ ﻻ ﻛﻠﻬﺎ ﻭﲢﺖ ﺇﺷﺮﺍﻓﻬﻢ ﻭﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎ‪‬ﻢ ﻭﲟﺎ ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬
‫½ ﺗﻜﻠﻢ ﻋﻦ ﺭﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺍﳌﻈﺎﱂ ﻭﻗﺎﺭﻥ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻭﺑﲔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻭﺍﳊﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺋﺪ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻠﻚ ﺍﻟﻄﻮﺳﻲ )‪ 485-408‬ﻫ ‪ 1092-1018 /‬ﻡ(‪:‬‬
‫ﻫﻮ ﺃﺑﻮ ﺍﳊﺴﻦ ﺑﻦ ﻋﻠﻲ ﺑﻦ ﺇﺳﺤﺎﻕ ﺑﻦ ﺍﻟﻌﺒﺎﺱ‪ ،‬ﻭﻟﺪ ﰲ ﺑﻠﺪﺓ ﻣﻦ ﺿﻮﺍﺣﻲ ﻃﻮﺱ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﻭﺍﻟﺪﻩ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻋﻤﻠﻮﺍ ﰲ ﺟﺒﺎﻳﺔ ﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ ﳊﺴﺎﺏ ﺍﻟﻐﺰﺑﻮﻳﲔ‪ ،‬ﺍﻫﺘﻢ ﺑﺘﺮﺑﻴﺔ ﺍﺑﻨﻪ ﻭﺷﻘﻴﻘﻪ ﻭﺃﺭﺳﻠﻪ ﺇﱃ ﺃﻓﻀﻞ‬
‫ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﻭﻗﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﳍﻤﺎ ﺷﻬﺮﺓ ﻣﺪﻭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﳘﺎ‪ :‬ﻋﻤﺮ ﺍﳋﻴﺎﻡ ﺍﻟﺸﺎﻋﺮ ﺍﻟﻔﺎﺭﺳﻲ ﺍﻟﻌﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺍﳊﺴﻦ ﺑﻦ ﺍﻟﺼﺒﺎﺡ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺲ ﻟﻄﺎﺋﻔﺔ ﺍﳊﺸﺎﺷﲔ ﺍﻟﺒﺎﻃﻨﻴﺔ‪ .‬ﺃﻇﻬﺮ ﻧﺒﻮﻏﹰﺎ ﰲ ﺗﻜﻠﻢ ﺍﻟﻠﻐﺘﲔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺎﺭﺳﻴﺔ ﻭﻧﺒﻎ ﰲ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﳊﺴﺎﺏ ﻭﺍﻟﻨﻘﺪ ﻭﺍﳊﺪﻳﺚ‪ .‬ﻭﻻ ﻳﻌﺮﻑ ﻟﻪ ﻏﲑ ﻣﺼﻨﻒ ﻭﺍﺣﺪ ﻫﻮ ﻛﺘﺎﺏ "ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﻧﺎﻣﺔ " ﺍﻟﺬﻱ ﻭﺿﻌﻪ‬
‫ﺑﺎﻟﻔﺎﺭﺳﻴﺔ ﻭﻣﻌﻨﺎﻩ "ﻛﺘﺎﺏ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ" ﻭﻗﺪ ﺗﺮﲨﻪ ﺍﺑﻦ ﺍﳌﻘﻔﻊ ﺑﺎﺳﻢ "ﻛﺘﺎﺏ ﺍﳌﻠﻮﻙ"‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﻣﺴﺎﳘﺎﺗﻪ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬
‫½ ﺣﺪ‪‬ﺩ ﺃﺳﺲ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﳊﻜﻮﻣﺔ ﺑﺒ‪‬ﻌﺪﻱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﺑﺘﻌﺎﺩ ﺍﻷﻣﲑ )ﺍﳌﺪﺑﺮ( ﻋﻦ‬
‫ﺗﻨﺼﻴﺐ ﺃﻗﺮﺑﺎﺋﻪ ﰲ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ؛‬
‫½ ﺑﻴ‪‬ﻦ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺸﻮﺭﻯ ﰲ ﺗﺪﺑﲑ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﻴ‪‬ﻦ ﺃﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻣﲑ )ﺍﳌﺪﺑﺮ( ﺃﻻ ﻳﺴﺘﺒﺪ ﺑﺎﻟﺮﺃﻱ‬
‫ﻭﺣﺪﻩ‪ ،‬ﺑﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﺸﲑ ﺑﺎﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﻌﻘﻼﺀ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫½ ﺣﺪ‪‬ﺩ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﺗﻮﺍﻓﺮﻫﺎ ﻓﻴﻤﻦ ﳜﺘﺎﺭ ﻣﻦ ﻣﺪﺑﺮﻱ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺑﲔ ﻣﻦ ﺣﺴﻦ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﻫﻢ‬
‫ﻭﺻﻔﺖ ﻋﻘﻴﺪ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﳑﻦ ﻳﺘﺼﻔﻮﻥ ﺑﺎﻷﻣﺎﻧﺔ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻭﳑﻦ ﻳﺸﻬﺪ ﳍﻢ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻫﻢ ﻣﻘﺪﻣﻮﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ؛‬
‫‪148‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﺃﻛﺪ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻠﻚ ﻋﺪﻡ ﺇﺟﺎﺯﺓ ﺍﳉﻤﻊ ﺑﲔ ﻭﻇﻴﻔﺘﲔ ﻟﺸﺨﺺ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﺍﳌﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﶈﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻭﺿﻤﺎﻥ ﺍﺳﺘﻘﺎﻣﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺗﺄﻛﻴﺪ ﺳﻼﻣﺔ ﻧﻈﺎﻣﻪ؛‬
‫½ ﺃﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻝ ﳚﺐ ﻧﻘﻞ ﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﳋﺮﺍﺝ ﻭﺍﳉﺒﺎﻳﺔ ﻛﻞ ﺳﻨﺘﲔ ﺃﻭ ﺛﻼﺙ ﺣﱴ ﻻ ﻳﺜﺒﺘﻮﺍ ﰲ ﻣﺮﺍﻛﺰﻫﻢ‪ ،‬ﻭﻳﺴﺒﺒﻮﺍ ﺍﳌﻀﺎﻳﻘﺎﺕ؛‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺋﺪ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺃﺑﻮ ﺣﺎﻣﺪ ﺍﻟﻐﺰﺍﱄ )‪ 503-450‬ﻫ‪ 1111-1058/‬ﻡ(‪:‬‬
‫ﻭﻟﺪ "ﺣﺠﺔ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﻭﺯﻳﻦ ﺍﻟﺪﻳﻦ" ﺃﺑﻮ ﺣﺎﻣﺪ ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻐﺰﺍﱄ ﺳﻨﺔ‬
‫‪ 450‬ﻫ‪ 1058/‬ﻡ ﺑﻐﺰﺍﻟﺔ ﻣﻦ ﻗﺮﻯ ﺍﻟﻄﻮﺱ ﺑﺒﻼﺩ ﻓﺎﺭﺱ )ﺧﺮﺍﺳﺎﻥ(‪ .‬ﻭﺑﺪﺃ ﺗﻜﻮﻳﻨﻪ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﰲ ﻃﻮﺱ‪ ،‬ﰒ‬
‫ﺍﺳﺘﻜﻤﻠﻪ ﰲ ﻧﻴﺴﺎﺑﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﻳﺪ ﺇﻣﺎﻡ ﺍﳊﺮﻣﲔ ﺃﰊ ﺍﳌﻌﺎﱄ ﺍﳉﻮﻳﲏ ﺍﻷﺷﻌﺮﻱ‪ ،‬ﻭﺍﺭﲢﻞ ﺑﻌﺪ ﻭﻓﺎﺓ ﻣﻌﻠﻤﻪ ﺇﱃ‬
‫ﺑﻐﺪﺍﺩ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻮﱃ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺲ ﺑﺎﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻣﻴﺔ ﻭﺫﺍﻋﺖ ﺷﻬﺮﺗﻪ ﻻﺳﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ﻇﻬﻮﺭ ﻣﺆﻟﻔﺎﺗﻪ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪﺓ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻭﺍﻷﺧﻼﻕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻮﰲ ﰲ ﺑﻠﺪﺓ ﻃﻮﺱ ﺳﻨﺔ ‪ 503‬ﻫ‪ 1111/‬ﻡ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻇﻬﺮﺕ ﻟﻪ ﻣﺆﻟﻔﺎﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻭﺍﻷﺧﻼﻕ‪ ،‬ﻭﻣﻴﺰﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺇﺣﻴﺎﺀ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺑﺎﻻﻋﺘﻘﺎﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﱪ ﺍﳌﺴﺒﻮﻙ ﰲ‬
‫ﻧﺼﻴﺤﺔ ﺍﳌﻠﻮﻙ‪،‬ﻭﻓﻀﺎﺋﺢ ﺍﻟﺒﺎﻃﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﻣﺴﺎﳘﺎﺗﻪ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬
‫ﺃ ﺣﺪﺩ ﺍﻟﻐﺰﺍﱄ ﻋﺸﺮ ﻧﺼﺎﺋﺢ ﺗﺪﺑﲑﻳﺔ ﺣﻜﻴﻤﺔ ﲰﺎﻫﺎ ﺃﺻﻮﻝ ﺍﻟﻌﺪﻝ ﻭﺍﻹﻧﺼﺎﻑ‪ ،‬ﺗﺸﻜﻞ ﺿﻮﺍﺑﻂ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﺍﻟﺴﻮﻱ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫½ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺧﻄﻮﺭﺓ ﺍﻟﻮﻻﻳﺔ ﻭﺟﺴﺎﻣﺔ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫½ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﺑﻘﻀﺎﺀ ﺣﻮﺍﺋﺞ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪،‬‬
‫½ ﺍﻻﺷﺘﻴﺎﻕ ﺇﱃ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻭﺍﻻﺳﺘﻤﺎﻉ ﻟﻨﺼﺤﻬﻢ‪،‬‬
‫½ ﻋﺪﻡ ﺍﺣﺘﻘﺎﺭ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺃﺭﺑﺎﺏ ﺍﳊﻮﺍﺋﺞ‪،‬‬
‫½ ﲡﻨﻴﺐ ﻋﻤﺎﳍﺎ ﻭﺃﺗﺒﺎﻋﻪ ﺍﻟﻈﻠﻢ‪،‬‬
‫½ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﻌﻮﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺷﺘﻐﺎﻝ ﺑﺎﻟﺸﻬﻮﺍﺕ‪،‬‬
‫½ ﺍﳊﺬﺭ ﻣﻦ ﻧﺰﻋﺔ ﺍﻟﺘﺴﻠﻂ ﻭﺍﻟﺘﻜﱪ‪،‬ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺮﻓﻴﻖ ﻣﻊ ﺍﻟﺮﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫½ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﻮﻗﻒ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﻌﺮﺽ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺃﻣﻮﺭﻫﻢ‪،‬‬
‫½ ﻋﺪﻡ ﻃﻠﺐ ﺭﺿﺎﺀ ﺃﺣﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﲟﺨﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﻉ‪.‬‬
‫ﺏ ﺣﺪ‪‬ﺩ ﺃﺭﻛﺎﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﻛﺼﻔﺔ ﻣﻜﺘﺴﺒﺔ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩﻫﺎ ﰲ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺣﺪﺩ ﺭﻛﻨﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫½ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﻭﺷﺮﻭﻃﻬﻤﺎ ﺍﻟﻔﻄﻨﺔ ﻭﺍﻟﺬﻛﺎﺀ ﺍﻟﻠﺬﺍﻥ ﻳﺆﺩﻳﺎﻥ ﺇﱃ ﺍﻟﺮﺃﻱ ﺍﻟﺼﺎﺋﺐ ﻭﺍﻟﻌﻘﻞ ﺍﻟﺜﺎﻗﺐ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻄﻨﺔ ﻟﻠﺪﻗﺎﺋﻖ‪.‬‬
‫‪149‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﺍﻻﺳﺘﻀﺎﺀﺓ ﻭﺍﺳﺘﻄﻼﻉ ﺍﻟﺮﺃﻱ )ﺍﳌﺸﺎﻭﺭﺓ(‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻻﺳﺘﻀﺎﺀﺓ ﺑﺮﺃﻱ ﺫﻭﻱ ﺑﺼﺎﺋﺮ ﻭﺍﺳﺘﻄﻼﻉ ﺭﺃﻱ‬
‫ﺃﻭﱃ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳌﺸﺎﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺝ ﺗﻜﻠﻢ ﻋﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻴ‪‬ﻦ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻭﻣﺼﺎﺭﻳﻒ ﺑﻴﺖ ﺍﳌﺎﻝ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺑﻴﺖ ﺍﳌﺎﻝ ﻓﺄﺭﺑﻌﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫½ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﳌﺴﺘﻐﻼﺕ )ﻣﺄﺧﻮﺫﺓ ﻣﻦ ﺃﻣﻮﺍﻝ ﻣﻮﺭﺛﺔ ﺍﻹﻣﺎﻡ(‪،‬‬
‫½ ﻭﺃﻣﻮﺍﻝ ﺍﳉﺰﻳﺔ‪،‬‬
‫½ ﺃﻣﻮﺍﻝ ﺍﻟﺘﺮﻛﺎﺕ‪،‬‬
‫½ ﻭﺃﻣﻮﺍﻝ ﺍﳋﺮﺍﺝ ﻣﻦ ﺃﺭﺽ ﺍﻟﻌﺮﺍﻕ‪.‬‬
‫ﺩ ﺃﻣﺎ ﻣﺼﺎﺭﻑ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﻓﺘﻨﺤﺼﺮ ﰲ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﺟﻬﺎﺕ ﻫﻲ‪ :‬ﺃﻋﻄﻴﺎﺕ ﺟﻨﺪ ﺍﳌﺴﻠﻤﲔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﺪﻳﻦ‬
‫ﻭﻓﻘﻬﺎﺀ ﺍﳌﺴﻠﻤﲔ‪ ،‬ﻭﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﳋﻠﻖ ﻭﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﻨﺎﻃﺮ ﻭﻣﺴﺎﺟﺪ ﻭﻣﺪﺍﺭﺱ‪.‬‬
‫ﻩ ﻛﻤﺎ ﺗﻜﻠﻢ ﻋﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻭﺿﺢ ﺃﻥ ﻛﻞ ﻋﻤﻞ ﻭﻗﺘﺎﹰ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻓﺎﺕ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻋﺎﺩ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﺧﺴﺮﺍﻧﹰﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺋﺪ ﺍﳋﺎﻣﺲ‪ :‬ﺍﺑﻦ ﺗﻴﻤﻴﺔ )‪ 728-661‬ﻫ‪ 1328-1263/‬ﻡ(‪:‬‬
‫ﻫﻮ ﺍﺑﻦ ﺍﻟﻌﺒﺎﺱ ﺃﲪﺪ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻜﻴﻢ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ ﺍﷲ ﺑﻦ ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺗﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺪ ﲝﺮﺍﻥ ﰲ‬
‫ﴰﺎﻝ ﺳﻮﺭﻳﺔ ﻋﺎﻡ ‪ 661‬ﻫ‪ 1263/‬ﻡ‪ ،‬ﺍﺿﻄﺮﺕ ﺃﺳﺮﺗﻪ ﺇﱃ ﺍﻟﺮﺣﻴﻞ ﻣﻦ ﺣﺮﺍﻥ ﺇﱃ ﺩﻣﺸﻖ ﺣﻮﺍﱄ ‪ 668‬ﻫ‪/‬‬
‫‪ 1270‬ﻡ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﺃﻏﺎﺭ ﺍﻟﺘﺘﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﻘﻂ ﺭﺃﺳﻪ ﺣﺮﺍﻥ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﻭﺍﻟﺪﻩ ﺃﺑﻮ ﺍﶈﺎﺳﻦ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻠﻴﻢ ﻣﻦ ﻛﺒﺎﺭ ﺃﺋﻤﺔ‬
‫ﺍﳊﻨﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻥ ﺟﺪﻩ ﺷﻴﺦ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ ﺍﷲ ﻣﻦ ﺃﺋﻤﺔ ﻓﻘﻬﺎﺀ ﺍﳊﻨﺎﺑﻠﺔ‪ .‬ﺟﺎﻫﺪ ﺍﻟﻐﺰﻭ ﳌﺼﺮ‬
‫ﻭﺍﻟﺸﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻓﺢ ﻣﺎ ﺳﺎﺩ ﻋﺼﺮﻩ ﻣﻦ ﻇﻠﻢ ﻭﻓﺴﺎﺩ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻋﺮﺽ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺬﻳﺐ ﰲ ﺳﺠﻮﻥ ﻣﺼﺮ ﻭﺍﻟﺸﺎﻡ ﺑﺴﺒﺐ‬
‫ﺩﻋﻮﺗﻪ ﺇﱃ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﻭﻣﻘﺎﻭﻣﺔ ﺍﻟﻄﻐﻴﺎﻥ ﻭﺗﻮﰲ ﰲ ﺳﺠﻦ ﺩﻣﺸﻖ ﻋﺎﻡ ‪ 728‬ﻫ ‪ 1328 /‬ﻡ‪ .‬ﻟﻪ ﻋﺪﺓ ﺭﺳﺎﺋﻞ‬
‫ﻭﻛﺘﺐ ﻣﻬﻤﺔ ﴰﻠﺖ ﺩﻋﻮﺗﻪ ﻹﺻﻼﺡ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﳊﻜﻮﻣﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺭﺳﺎﻟﺘﲔ ﳘﺎ‪ :‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﰲ ﺇﺻﻼﺡ‬
‫ﺍﻟﺮﺍﻋﻲ ﻭﺍﻟﺮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳊﺴﺒﺔ ﰲ ﺍﻹﺳﻼﻡ‪.1‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﻣﺴﺎﳘﺎﺗﻪ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺑﻴ‪‬ﻦ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺍﻟﺮﺷﻴﺪﺓ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﻣﺜﻠﺖ ﺟﻮﻫﺮ ﺧﻄﺔ ﺍﻹﺻﻼﺡ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻫﻲ‪:‬‬
‫½ ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﻭﱄ ﺍﻷﻣﺮ ﺑﺘﻮﻟﻴﺔ ﺃﺻﻠﺢ ﻣﻦ ﳚﺪﻩ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻋﻤﻞ ﻣﻦ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﺴﻠﻤﲔ‪ ،‬ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺃﻣﺎﻧﺔ ﻭﻻ ﺗﻌﻄﻲ ﺇﻻ ﺇﱃ ﻣﺴﺘﺤﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﲪﺪﺍﻥ ﺑﻦ ﺭﺍﺷﺪ ﺁﻝ ﲪﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.276‬‬

‫‪150‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﺣﺪ‪‬ﺩ ﺍﺑﻦ ﺗﻴﻤﻴﺔ ﺭﻛﲏ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻷﻣﺎﻧﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻷﺻﻠﺢ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺑﲔ ﻣﻌﲎ ﺑ‪‬ﻌﺪ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺑﺄﻧﻪ‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻞ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺸﺎﻏﻠﻬﺎ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺑ‪‬ﻌﺪ ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ ﻓﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺒ‪‬ﻌﺪ ﺇﳝﺎﱐ ﻳﻌﺰﺯ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺧﺸﻴﺔ ﺍﷲ ﻋﺰ ﻭﺟﻞ ﻭﻋﺪﻡ ﺧﺸﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﺃﻻ ﻳﺒﻴﻊ ﺁﺧﺮﺗﻪ ﺑﺪﻧﻴﺎﻩ‪.‬‬
‫½ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻈﺮﻭﻑ ﻭﺍﳌﻮﻗﻒ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻷﺻﻠﺢ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ﳜﺘﺎﺭ ﺍﻷﻣﺜﻞ‬
‫ﻓﺎﻷﻣﺜﻞ ﰲ ﻛﻞ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﲝﺴﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫½ ﺑﻴ‪‬ﻦ ﺍﺑﻦ ﺗﻴﻤﻴﺔ ﻭﺻﻒ ﻭﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻛﺄﺳﺎﺱ ﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﰲ ﺍﳌﻜﺎﻥ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﺑﻘﻮﻟﻪ‪" :‬ﻭﺫﻟﻚ )ﺃﻱ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻷﺻﻠﺢ( ﺇﳕﺎ ﻳﺘﻢ ﲟﻌﺮﻓﺔ ﻣﻘﺼﻮﺩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ )ﻭﺻﻔﻬﺎ(‪ ،‬ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳌﻘﺼﻮﺩ‬
‫)ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ :‬ﲨﻠﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫﻞ(‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻋﺮﻓﺔ ﺍﳌﻘﺎﺻﺪ ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﰎ ﺍﻷﻣﺮ"‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻗﺪﻡ ﺍﳊﺴﺒﺔ ﻛﻨﻈﺎﻡ ﺭﻗﺎﺑﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻱ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻳﺴﺘﻬﺪﻑ ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫ﰲ ﺍﻷﻣﺮ ﺑﺎﳌﻌﺮﻭﻑ ﻭﺍﻟﻨﻬﻲ ﻋﻦ ﺍﳌﻨﻜﺮ ﺗﻘﻮﳝﹰﺎ ﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺃﻭ ﺍﳌﻮﺍﻃﻨﲔ ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﲔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺃﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﺪﺧﻠﻲ ﺍﻹﺻﻼﺣﻲ ﰲ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﻃﻨﲔ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﻳﺄﰐ‪:‬‬
‫½ ﻣﻨﻊ ﺍﻻﺣﺘﻜﺎﺭ ﳌﺎ ﳛﺘﺎﺝ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﺇﻛﺮﺍﻩ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺑﻴﻊ ﻣﺎ ﻋﻨﺪﻫﻢ ﺑﻘﻴﻤﺔ ﺍﳌﺜﻞ ﻋﻨﺪ ﺿﺮﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫½ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑ‪‬ﻴﻦ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﺴﻌﲑﹰﺍ ﻇﺎﳌﹰﺎ ﻻ ﳚﻮﺯ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻳﺒﻴﻌﻮﻥ ﺳﻠﻌﻬﻢ ﺑﺎﻟﻮﺟﻪ‬
‫ﺍﳌﻌﺮﻭﻑ ﻭﻗﺪ ﺍﺭﺗﻔﻊ ﺍﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬ﺇﻣﺎ ﻟﻘﻠﺔ ﺍﻟﺸﻲﺀ )ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻌﺮﺽ( ﻭﺇﻣﺎ ﻟﻜﺜﺮﺓ ﺍﳋﻠﻖ )ﻛﺜﺮﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ(‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﺗﺴﻌﲑ‬
‫ﻋﺎﺩﻝ ﺟﺎﺋﺰ ﻭﺫﻟﻚ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻣﺘﻨﺎﻉ ﺃﺭﺑﺎﺏ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻋﻦ ﺑﻴﻌﻬﺎ ﻣﻦ ﺣﺎﺟﺔ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺇﻻ ﺑﺰﻳﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﳌﻌﺮﻭﻓﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎ ﳚﺐ ﺍﻟﺘﺰﺍﻣﻬﻢ ﺑﺒﻴﻌﻬﺎ ﺑﻘﻴﻤﺔ ﺍﳌﺜﻞ‪.‬‬
‫½ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﲔ ﺃﻧﻪ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﺃﻥ ﲡﱪ ﺍﻟﻔﻼﺣﲔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺴﺎﺟﲔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺋﲔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺇﱃ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﳏﺘﺎﺟﲔ ﺇﱃ ﺍﻟﻔﻼﺣﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺴﺎﺟﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪.‬‬
‫½ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﺟﻮﺭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺋﺪ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺍﺑﻦ ﺧﻠﺪﻭﻥ ) ‪ 808-732‬ﻫ ‪ 1406-1332 /‬ﻡ(‪:‬‬
‫ﻫﻮ ﺃﺑﻮ ﺯﻳﺪ ﻭﱄ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﺎﻥ ﺑﻦ ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺍﳊﺴﻦ ﺑﻦ ﺟﺎﺑﺮ ﺑﻦ ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺑﻦ‬
‫ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﺎﻥ ﺑﻦ ﺧﻠﺪﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻟﺪ ﺑﺘﻮﻧﺲ ﻋﺎﻡ ‪ 732‬ﻫ‪ 1332/‬ﻡ ﰲ ﺃﺳﺮﺓ ﺃﻧﺪﻟﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﺻﻞ ﺣﻀﺮﻣﻲ )ﺍﻟﻴﻤﻦ(‪،‬‬
‫ﺍﻧﺘﻘﻞ ﺃﺟﺪﺍﺩﻫﺎ ﺇﱃ ﺍﻷﻧﺪﻟﺲ ﻋﻨﺪ ﻓﺘﺤﻬﺎ‪ .‬ﰒ ﻧﺰﺣﺖ ﺃﺳﺮﺗﻪ ﺇﱃ ﺗﻮﻧﺲ ﰲ ﺃﻭﺳﺎﻁ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ﺍﳍﺠﺮﻱ ﰲ‬
‫ﺍﺛﺮ ﺍﻟﻐﺰﻭ ﺍﻹﺳﺒﺎﱐ ﻟﻸﻧﺪﻟﺲ‪ ،‬ﺗﻠﻘﻰ ﺗﻌﻠﻴﻤﻪ ﰲ ﺗﻮﻧﺲ ﻋﻠﻰ ﻳﺪ ﻭﺍﻟﺪﻩ ﻭﻛﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ‪ ،‬ﰒ ﻭﱄ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﺪﻯ ﺑﻌﺾ ﺃﻣﺮﺍﺀ ﺍﻷﻧﺪﻟﺲ ﻭﺍﳌﻐﺮﺏ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻣﻞ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻭﻣﺆﺍﻣﺮﺍ‪‬ﺎ ﻭﻗﺖ ﺫﻟﻚ‬
‫‪151‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻓﺎﻧﺼﺮﻑ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺄﻟﻴﻒ ﰲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ )ﻣﻦ ‪776‬ﻫ ﺇﱃ ‪784‬ﻫ(‪ .‬ﰒ ﺳﺎﻓﺮ ﺇﱃ ﻣﺼﺮ ﺣﻴﺚ ﺍﺷﺘﻐﻞ ﺑﺎﻟﻘﻀﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺲ ﰲ ﺍﳉﺎﻣﻊ ﺍﻷﺯﻫﺮ‪ ،‬ﺇﱃ ﺃﻥ ﺗﻮﰲ ﰲ ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ ﻋﺎﻡ ‪808‬ﻫ ‪1406 /‬ﻡ‪.1‬‬
‫ﱂ ﻳﺼﻠﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﺮﺍﺙ ﺍﺑﻦ ﺧﻠﺪﻭﻥ ﺇﻻ ﻣﻮﺳﻮﻋﺘﻪ ﺍﻟﺘﺎﺭﳜﻴﺔ ﺍﳌﺴﻤﺎﺓ )ﻛﺘﺎﺏ ﺍﻟﻌﱪ‪ ،‬ﻭﺩﻳﻮﺍﻥ ﺍﳌﺒﺘﺪﺃ ﻭﺍﳋﱪ ﰲ‬
‫ﺃﻳﺎﻡ ﺍﻟﻌﺮﺏ ﻭﺍﻟﻌﺠﻢ ﻭﺍﻟﱪﺑﺮ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻋﺎﺻﺮﻫﻢ ﻣﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﺍﻷﻛﱪ"‪ .‬ﻭﻟﻘﺪ ﺍﻧﻘﺴﻢ ﻫﺬﺍ ﺍ‪‬ﻠﺪ ﺍﻟﻀﺨﻢ‬
‫ﺇﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﻛﺘﺐ ﻣﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﺗﻌﺎﺭﻑ ﻏﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻜﺜﲑﻭﻥ ﻣﻦ ﺩﺍﺭﺳﻲ ﻭﺷﺎﺭﺣﻲ ﺗﺮﺍﺙ ﺍﺑﻦ ﺧﻠﺪﻭﻥ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺑﻦ ﺧﻠﺪﻭﻥ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍ‪‬ﻠﺪ ﺍﻷﻭﱃ ﻣﻦ ﺳﺒﻌﺔ ﳎﻠﺪﺍﺕ ﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﻌﱪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻛﺘﺎﺏ "ﺍﻟﻌﱪ" ﻭﳛﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺍ‪‬ﻠﺪﺍﺕ ﺍﻟﺴﺘﺔ ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻼ ﻳﺴﻤﻰ "ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﺑﻦ‬ ‫‪ .3‬ﻛﺘﺎﺏ " ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ" ﻭﻛﺎﻥ ﻣﻠﺤﻘﹰﺎ ﺑﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﻌﱪ‪ ،‬ﰒ ﺃﺻﺒﺢ ﻛﺘﺎﺑﹰﺎ ﻣﺴﺘﻘ ﹰ‬
‫ﺧﻠﺪﻭﻥ ﻭﺭﺣﻠﺘﻪ ﻏﺮﺑﹰﺎ ﻭﺷﺮﻗﹰﺎ"‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﻣﺴﺎﳘﺎﺗﻪ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬
‫ﻻﺑﻦ ﺧﻠﺪﻭﻥ – ﻛﻤﺆﺳﺲ ﻟﻌﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ – ﺗﺄﺛﲑ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﰲ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‬
‫ﻇﺎﻫﺮﺓ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺗﺘﻨﺎﻭﻝ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺑﺸﺮﻳﺔ ﲨﺎﻋﻴﺔ ﻫﺎﺩﻓﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻣﺴﺎﳘﺎﺕ ﺍﺑﻦ ﺧﻠﺪﻭﻥ ﰲ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻬﻲ‪:‬‬
‫½ ﺣﺎﻭﻝ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺍﻷﺻﻮﻝ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﻜﻢ ﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻔﺴﲑﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﳓﻮ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﺒﻊ‬
‫ﰲ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻈﻮﺍﻫﺮ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﺭﺍﺋﺪ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﺍﳌﻘﺎﺭﻥ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻋﻘﺪ ﺩﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﺴﻤﺎﺕ ﺍﳌﻤﻴﺰﺓ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻭﺃﺛﺮ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﰲ ﺗﺸﻜﻴﻞ‬ ‫ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻌﲔ ﺍﻟﺒﺪﻭﻱ ﻭﺍﳊﻀﺮﻱ ﻭﻟﻠ ‪‬‬
‫ﻭﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﻞ ﳎﺘﻤﻊ ﻭﺳﻠﻮﻙ ﺃﻓﺮﺍﺩﻩ ﺳﻴﺎﺳﻴﹰﺎ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﹰﺎ ﻭﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﹰﺎ ‪ .‬ﻓﻬﻮ ﻳﺴﺘﺤﻖ ﺑﺬﻟﻚ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺭﺍﺋﺪﹰﺍ‬
‫ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻣﻨﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫½ ﻋﺮﻑ ﺍﺑﻦ ﺧﻠﺪﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺑﻮﺟﻬﻴﻪ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻭﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺷﻌﺮ ﺍﺑﻦ ﺧﻠﺪﻭﻥ ﺃﻥ ﺗﻔﻬﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺃﻥ ﻳﺒﺪﺃ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ )ﺍﻟﺮﲰﻲ( ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺘﻘﻞ ﻣﻦ ﺍﳌﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺍﳋﱪﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺘﻔﺴﲑﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻮﺿﻴﺤﻴﺔ ﻟﺴﺒﺒﻬﺎ ﻭﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ) ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ (‪ .‬ﻭﺍﻋﺘﻘﺪ ﺍﺑﻦ ﺧﻠﺪﻭﻥ ﺍﻧﻪ ﻟﻜﻲ ﳚﺪ ﺍﳌﺮﺀ‬
‫ﺃﻛﺜﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻣﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﳝﻀﻲ ﹸﻗﺪﻣﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻡ ) ﻣﺎ ﻫﻮ ﺃﻭﺿﺢ ﻏﻲ ﺣﺪ ﺫﺍﺗﻪ ( )ﺍﻟﺮﲰﻲ( ﺇﱃ‬
‫ﺍ‪‬ﻬﻮﻝ )ﻣﺎ ﻫﻮ ﻏﲑ ﻭﺍﺿﺢ( )ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ(‪.‬‬
‫½ ﻭﺿﺢ ﺍﺑﻦ ﺧﻠﺪﻭﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﲟﺂﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫ﻛﺎﻟﻜﺎﺋﻨﺎﺕ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺪﺍﻳﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻧﻪ ﻳﻨﻤﻮ ﻭﻳﺘﻄﻮﺭ ﻟﻴﺼﻞ ﺇﱃ ‪‬ﺎﻳﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﲪﺪﺍﻥ ﺑﻦ ﺭﺍﺷﺪ ﺁﻝ ﲪﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.281‬‬

‫‪152‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﻧﺎﺩﻯ ﺍﺑﻦ ﺧﻠﺪﻭﻥ ﻗﺒﻞ ﺍﺩﻡ ﲰﻴﺚ ﻭﻛﺎﺭﻝ ﻣﺎﺭﻛﺲ ﺑﺎﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻫﻮ ﺍﳌﺼﺪﺭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺜﺮﻭﺓ ﻭﻟﻴﺲ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺰﺭﺍﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻫﻲ ﻭﺣﺪﻫﺎ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻛﺪ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﺴﺐ ﻳﻜﻮﻥ ﺑﺎﻟﺴﻌﻲ ﰲ ﺍﻻﻗﺘﻨﺎﺀ ﻭﺍﻟﻘﺼﺪ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺤﺼﻴﻞ ﻓﻼ ﺑﺪ ﰲ ﺍﻟﺮﺯﻕ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫½ ﻧﺎﺩﻯ ﺑﻌﺪﻡ ﺗﺪﺧﻞ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﺑﺎﻹﺣﻼﻝ ﳏﻞ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﳋﺎﺹ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﻜﺎﻓﺆ ﰲ ﺍﻟﺜﺮﻭﺍﺕ ﺑﲔ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﻮﺍﻃﻦ‪ ،‬ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﻜﺎﻓﺆ ﰲ ﺍﻟﻨﻔﻮﺫ‪ ،‬ﻭﺍﻧﻌﺪﺍﻡ ﺍﻟﺒﺎﻋﺚ ﻭﺍﳊﺎﻓﺰ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﻮﺍﻃﻦ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪﻡ ﻗﺪﺭ‪‬ﻢ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‬
‫ﻣﻊ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫½ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﺳﺲ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﳉﺒﺎﻳﺔ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﺐﺀ ﺍﻟﻀﺮﻳﱯ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻜﻠﻔﲔ‬
‫ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺇﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺪﻳﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﳌﺎ ﺑﻘﻲ ﰲ ﺃﻳﺪﻱ ﺍﳌﻮﺍﻃﻨﲔ ﻣﻦ ﺃﻣﻮﺍﻝ‬
‫ﻟﻴﺴﺘﺜﻤﺮﻭﻫﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﻟﺘﻌﺪﺩ ﺍﻷﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻀﺮﻳﺒﻴﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻌﺐﺀ ﺍﻟﻀﺮﻳﱯ ﻋﻠﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫½ ﺣﺪﺩ ﺍﻷﺳﺲ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﺪ ‪‬ﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻌﻤﺮﺍﱐ ﻭﺑﻨﺎﺀ ﺍﳌﺪﻥ‪ ،‬ﻭﺩﻓﻊ ﺍﳌﻀﺎﺭ ﻭﲪﺎﻳﺔ ﺍﻟﻄﺮﻕ‪،‬‬
‫ﻭﺟﻠﺐ ﺍﳌﻨﺎﻓﻊ ﻭﺍﳌﺮﺍﻓﻖ ﻟﻠﻤﺪﻳﻨﺔ ﻣﻦ ﻣﺎﺀ ﻭﻣﺮﺍﻋﻲ ﻭﻣﺰﺍﺭﻉ ﻟﻸﻗﻮﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﺠﺮ ﻟﻠﺤﻄﺐ ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺏ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺤﺮ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﻧﻘﻞ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺋﺪ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﻘﻠﻘﺸﻨﺪﻱ ) ‪ 821-756‬ﻫ ‪ 1418-1355 /‬ﻡ(‪:‬‬
‫ﻭﻟﺪ ﺃﺑﻮ ﺍﻟﻌﺒﺎﺱ ﺍﻟﻘﻠﻘﺸﻨﺪﻱ ﺳﻨﺔ ‪756‬ﻫ ‪1355 /‬ﻡ ﺑﻘﻠﻘﺸﻨﺪﺓ ﺇﺣﺪﻯ ﻗﺮﻯ ﻣﺼﺮ ﺇﱃ ﺍﻟﺸﻤﺎﻝ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﰒ‬
‫ﺭﺣﻞ ﻟﻴﺘﺘﻠﻤﺬ ﻋﻠﻰ ﻳﺪ ﻛﺒﺎﺭ ﻋﻠﻤﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﺷﺘﻐﻞ ﺑﺎﻹﻓﺘﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺲ ﻭﻓﻖ ﺍﳌﺬﻫﺐ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ ﻓﻈﻬﺮ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻓﻀﻠﻪ‬
‫ﻭﺃﺧﺮﺝ ﺑﻌﺾ ﺩﺭﺍﺳﺎﺗﻪ ﺍﻟﻔﻘﻬﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺳﻨﺪ ﺇﻟﻴﻪ ﺩﻳﻮﺍﻥ ﺍﻹﻧﺸﺎﺀ ﰲ ﻋﺎﻡ ‪ 791‬ﻫ‪ ،‬ﻓﺎﲡﻪ ﺇﱃ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﳌﻜﺘﺒﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﻳﻌﺮﻑ ﺑﺎﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻹﻧﺸﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺄﺛﺮ ﺍﻟﻘﻠﻘﺸﻨﺪﻱ ﺑﻌﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ﺑﻦ ﳛﻲ ﺍﻟﻜﺎﺗﺐ ﺃﻭﻝ ﻣﻦ ﻭﺿﻊ ﺃﺻﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﻭﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﻛﻤﻬﻨﺔ ﰲ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﺼﺮ ﺍﻷﻣﻮﻱ‪ ،‬ﻭﺗﻮﰲ ﺍﻟﻘﻠﻘﺸﻨﺪﻱ ﻋﺎﻡ‬
‫‪821‬ﻫ‪1418/‬ﻡ‪ .1‬ﻭﻟﻪ ﻣﺆﻟﻒ ﺿﺨﻢ ﺑﺎﺳﻢ "ﺻﺒﺢ ﺍﻷﻋﺸﻰ ﰲ ﺍﻹﻧﺸﺎﺀ" ﻭﻳﻌﺘﱪ ﻣﺮﺟﻌﹰﺎ ﺃﺳﺎﺳﻴﹰﺎ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﻜﺘﱯ ﻭﺃﺟﺰﺍﺋﻪ ﻭﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﻜﺎﺗﺒﺎﺕ ﻭﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﻣﺴﺎﳘﺎﺗﻪ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬
‫ﺭﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﻭﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﺷﻴﺎﺀ ﻻ ﻳﻨﺘﻈﻢ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺇﻻ ‪‬ﺎ )ﺍﻟﻜﺘﺎﺑﺔ‪ ،‬ﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ‬
‫ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ‪ ،‬ﺇﻧﻔﺎﻕ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ( ﻭﺫﻛﺮ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺮﺳﻢ ﻣﺎ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺮﺳﻢ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺍﳌﻜﺎﺗﺒﲔ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﻥ‪ ،‬ﻭﳐﺎﻃﺒﺘﻬﻢ ﲟﺎ ﺗﻘﺘﻀﻴﻪ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﻣﻦ ﺃﻣﺮ ﻭ‪‬ﻲ ﻭﺗﺮﻏﻴﺐ ﻭﻭﻋﺪ ﻭﻭﻋﻴﺪ ﻭﺇﲪﺎﺩ ﻭﺇﺫﻣﺎﻡ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﻣﻦ‬
‫ﺃﺷﺮﻑ ﺍﻟﺼﻨﺎﻳﻊ ﻟﻌﻈﻢ ﻋﺎﺋﺪﺍ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﲪﺪﺍﻥ ﺑﻦ ﺭﺍﺷﺪ ﺁﻝ ﲪﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺝ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.283‬‬

‫‪153‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺣﺪﺩ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺍﳋﺎﺻﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺸﻤﻞ‪ :‬ﺍﻹﺳﻼﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻛﻮﺭﺓ‪ ،‬ﺍﳊﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻴﻒ‪ ،‬ﺍﻻﺳﺘﻘﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻼﻏﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺻﻔﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻛﺄﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻜﺎﺗﺐ‪ :‬ﻗﻮﻱ ﺍﻟﻨﻔﺲ‪،‬‬
‫ﺣﺎﺿﺮ ﺍﻟﺒﺪﻳﻬﺔ‪ ،‬ﺟﻴﺪ ﺍﳊﺪﺱ‪ ،‬ﺣﻠﻮ ﺍﻟﻠﺴﺎﻥ ﺟﺮﺉ ﺍﳉﻨﺎﻥ‪ ،‬ﻇﺎﻫﺮ ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻋﻈﻴﻢ ﺍﻟﱰﺍﻫﺔ‪ ،‬ﻛﺮﱘ ﺍﳋﻠﻖ‪ ،‬ﻣﺄﻣﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺋﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺆﺩﺏ ﺍﳋﺪﻡ‪ ،‬ﻣﻠﻴﺢ ﺍﻟﺰﻱ ‪ ،‬ﻋﻄﺮ ﺍﻟﺮﺍﺋﺤﺔ‪ ،‬ﺗﻈﻬﺮ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻨﻌﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺑ‪‬ﻴﻦ ﺃﺧﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﻦ ﺍﻟﺴﲑﺓ ﻭﺣﺴﻦ ﺍﳌﻌﺎﺷﺮﺓ )ﺍﳌﻌﺎﻣﻠﺔ(‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺃﺧﻼﻗﻴﺎﺕ ﺣﺴﻦ‬
‫ﺍﻟﺴﲑﺓ ﻓﻬﻲ‪ :‬ﺍﻹﺧﻼﺹ ﻭﺍﻟﻨﺼﻴﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺘﻤﺎﻥ ﺍﻟﺴﺮ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻜﺮ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﻓﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺣﺴﻦ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺼﻠﺢ‬
‫ﻟﻠﻐﺮﺽ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻭﺣﺴﻦ ﺍﻟﻮﺍﺳﻄﺔ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﻭﻧﻈﺮﺍﺋﻪ‪.‬‬
‫ﻋﺮﺽ ﻟﻠﻤﺆﻫﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﺗﻮﺍﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻣﺆﻫﻼﺕ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﺘﺸﻤﻞ‬
‫ﺍﻹﺣﺎﻃﺔ‪ :‬ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﺃﻧﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﺮﺏ ﻭﺍﻟﻌﺠﻢ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﻷﻣﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﻷﻣﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﳉﻐﺮﺍﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﳌﺎﻡ ﺑﺎﻟﻠﻐﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻓﻦ ﺍﻟﻮﺻﻒ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺑﻌًﹰﺎ‪ :‬ﺃﺛﺮ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺎﺀ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﲟﺒﺎﺩﺉ ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺮﻛﺖ ﺁﺛﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻮﺍﺿﺤﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﻭ ‪‬ﺣ ‪‬ﺪﺕ ﻣـﻦ ﺗـﺄﺛﲑ‬
‫ﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻼﻣﺆﺳﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻭﺳﺨﺮ‪‬ﺎ ﳋﺪﻣﺔ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻭﺍﻷﻣﺔ؛ ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﻋـﲏ ﺍﻹﺳـﻼﻡ ﰲ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺗـﻪ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺃﻭ ﰲ ﺗﺮﺍﺛﻪ ﺍﻟﻔﻜﺮﻱ ﺑﺈﺭﺳﺎﺀ ﻣﻘﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻟﺴﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻻ ﳜﺘﻠﻒ ﰲ ﺗﺮﻛﻴﺰﻩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻦ ﺃﻱ ﻧﻈﺎﻡ؛ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻋﻨﻬﺎ ﲜﻤﻠﺔ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺃﺩﺧﻠـﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﻭﺟﻌﻠﻪ ﺗﺪﺑﲑﹰﺍ ﻣﺘﻤﻴﺰﹰﺍ ﰲ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﳉﻨﺲ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﻭﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ؛ ﺃﻣﺎ‬
‫ﲨﻠﺔ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻏﺮﺳﻬﺎ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﰲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻓﻬﻲ‪:1‬‬
‫ﺍﻟﻘﺪﻭﺓ ﺍﳊﺴﻨﺔ‪ :‬ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﻣﺜﺎ ﹰﻻ ﻳ‪‬ﺤﺘﺬﻯ ﺑﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺃﺗﺒﺎﻋﻪ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻳﻠـﺰﻡ‬ ‫½‬

‫ﻧﻔﺴﻪ ﻗﺒﻞ ﻏﲑﻩ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻘﻮﱘ ﻭﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﲟﺎ ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ ﻋﻤﻠﻪ ﻣﻦ ﺻﱪ ﻭﺃﻣﺎﻧﺔ ﻭﺗﻀﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻳﻜـﻮﻥ ﻓﻜـﺮﻩ‬
‫ﻭﺳﻠﻮﻛﻪ ﻣﻄﺎﺑﻘﹰﺎ ﳌﺎ ﺃﻧﺰﻝ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ؛ ﻭﻗﺪ ﻛﺎﻥ ﺭﺳﻮﻝ ﺍﷲ ﺻﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺳﻠﻢ ﺧﲑ ﻗﺪﻭﺓ ﻟﻠﻤـﺴﻠﻤﲔ ﺇﺫ‬
‫ﻳﻘﻮﻝ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ‪}" :‬ﹶﻟ ﹶﻘ ‪‬ﺪ ﻛﹶﺎ ﹶﻥ ﹶﻟ ﹸﻜ ‪‬ﻢ ﻓِﻲ ‪‬ﺭﺳ‪‬ﻮ ِﻝ ﺍﻟﻠﱠ ِﻪ ﹸﺃ ‪‬ﺳ ‪‬ﻮﹲﺓ ‪‬ﺣ ‪‬‬
‫ﺴ‪‬ﻨ ﹲﺔ ِﻟ ‪‬ﻤ ‪‬ﻦ ﻛﹶﺎ ﹶﻥ ‪‬ﻳ ‪‬ﺮﺟ‪‬ﻮ ﺍﻟﻠﱠ ‪‬ﻪ ﻭ‪‬ﺍﹾﻟ‪‬ﻴ ‪‬ﻮ ‪‬ﻡ ﺍﻟﹾﺂ ِﺧ ‪‬ﺮ ‪‬ﻭ ﹶﺫ ﹶﻛ ‪‬ﺮ ﺍﻟﻠﱠ ‪‬ﻪ‬
‫ﹶﻛِﺜﲑ‪‬ﺍ‪ ،"{ 2‬ﻓﺎﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﻫﻮ ﺍﳌﺜﻞ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮﹰﺍ ﻭﺳﻠﻮﻛﺎﹰ‪ ،‬ﻓﺎﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ ﻳﻘﻮﻝ‪}" :‬ﻳ‪‬ـﺎ ﹶﺃ‪‬ﻳﻬ‪‬ـﺎ‬
‫ﺍﱠﻟﺬِﻳ ‪‬ﻦ َﺁ ‪‬ﻣﻨ‪‬ﻮﺍ ِﻟ ‪‬ﻢ ‪‬ﺗﻘﹸﻮﻟﹸﻮ ﹶﻥ ﻣ‪‬ﺎ ﻟﹶﺎ ‪‬ﺗ ﹾﻔ ‪‬ﻌﻠﹸﻮ ﹶﻥ‪ 2‬ﹶﻛﺒ‪ ‬ﺮ ‪‬ﻣ ﹾﻘﺘ‪‬ﺎ ِﻋ‪‬ﻨ ‪‬ﺪ ﺍﻟﻠﱠ ِﻪ ﹶﺃ ﹾﻥ ‪‬ﺗﻘﹸﻮﻟﹸﻮﺍ ﻣ‪‬ﺎ ﻟﹶﺎ ‪‬ﺗ ﹾﻔ ‪‬ﻌﻠﹸﻮ ﹶﻥ‪"{33‬؛‬

‫‪ 1‬ﻧﻔﺲ ﻣﺮﺟﻊ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.169‬‬

‫‪ 2‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻷﺣﺰﺍﺏ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ‪.21‬‬
‫‪ 3‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﺼﻒ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺘﲔ ‪.3-2‬‬
‫‪154‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺪﻝ‪ :‬ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻋﺎﺩ ﹰﻻ ﰲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻊ ﺃﺗﺒﺎﻋﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺪﻝ ﺣﺴﺐ ﺭﺃﻱ ﺍﳌﺎﻭﺭﺩﻱ ﻳـﺪﻋﻮ ﺇﱃ‬ ‫½‬

‫ﺍﻷﻟﻔﺔ ﻭﻳﺒﻌﺚ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﺎﻋﺔ ﻭﺗﻌﻤﺮ ﺑﻪ ﺍﻟﺒﻼﺩ ﺃﻣﻨﹰﺎ ﻭﻃﻤﺄﻧﻴﻨﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻌﺪﻝ ﻗﺴﻤﺎﻥ‪ :‬ﻋﺪﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻣﻊ ﻧﻔﺴﻪ ﰒ ﻋﺪﻟﻪ‬
‫ﻣﻊ ﻏﲑﻩ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻭﻝ ﻳﻨﻘﺴﻢ ﺇﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ‪ :‬ﻋﺪﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻓﻴﻤﻦ ﺩﻭﻧﻪ )ﺃﺗﺒﺎﻋﻪ ﻭﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ(‪ ،‬ﻭﻋﺪﻝ ﻣﻊ ﻣﻦ ﻓﻮﻗﻪ‬
‫)ﺭﺅﺳﺎﺋﻪ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ(‪ ،‬ﻭﻋﺪﻟﻪ ﻣﻊ ﺃﻛﻔﺎﺋﻪ )ﺯﻣﻼﺋﻪ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ(‪.‬ﻭﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻌﺪﻝ ﺑﺈﺗﺒﺎﻉ ﺍﳌﻴﺴﻮﺭ‪ ،‬ﻭﺣـﺬﻑ‬
‫ﺍﳌﻌﺴﻮﺭ‪ ،‬ﻭﺗﺮﻙ ﺍﻟﺘﺴﻠﻂ ﺑﺎﻟﻘﻮﺓ‪ ،‬ﻭﺍﺑﺘﻐﺎﺀ ﺍﳊﻖ‪ .‬ﻭﻓﻮﻕ ﻛﻞ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﻳﺘﺴﺎﻭﻯ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ؛ ﺣﻴﺚ ﻳﺮﻭﻱ ﺍﺑﻦ‬
‫ﺧﻠﻜﺎﻥ ﺃﻥ ﻋﻠﻴﹰﺎ ﺭﺿﻲ ﺍﷲ ﻋﻨﻪ ﲣﺎﺻﻢ ﻭﺃﺣﺪ ﺍﻟﺬﻣﻴﲔ ﻓﺬﻫﺒﺎ ﺇﱃ ﺍﻟﻘﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻓﻘﺎﻡ ﻣﻦ ﳎﻠﺴﻪ ﻭﺍﺳـﺘﻘﺒﻞ ﻋﻠﻴـﹰﺎ‬
‫ﻭﺭﺣ‪‬ﺐ ﺑﻪ‪ ،‬ﻓﻘﺎﻝ ﻟﻪ ﻋﻠﻲ‪" :‬ﻫﺬﺍ ﺃﻭﻝ ﻇﻠﻤﻚ"‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻮﺭﻯ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﺸﻮﺭﻯ ﻣﻦ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ‪ ،‬ﻭﺃﺻﺒﺤﺖ ﲤﻴﺰ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘـﺪﺑﲑ‬ ‫½‬

‫ﻋﻦ ﻏﲑﻩ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ‪ .‬ﻭﺗ‪‬ﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻘﻠﻴﺐ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻭﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺍﳌﻄﺮﻭﺣﺔ ﰲ ﺃﻣﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﻣﻮﺭ‪ ،‬ﻭﺍﺧﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻌﻘﻮﻝ ﻭﺍﻷﻓﻬﺎﻡ ﺣﱴ ﻳﺘﻮﺻﻞ ﺇﱃ ﺍﻟﺼﻮﺍﺏ ﻣﻨﻬﺎ ﻟﻴﻌﻤﻞ ﺑﻪ ﺣﱴ ﺗﺘﺤﻘـﻖ‬
‫ﺃﺣﺴﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺛﺒﺘﺖ ﻣﺸﺮﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺸﻮﺭﻯ ﺑﺎﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭﺍﻟﺴﻨﺔ ﻭﺇﲨﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻭﺟﺎﺀ ﺍﻟﺸﺮﻉ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﳏﺪﺩ‬
‫ﻼ ﰲ ﻋﺼﺮ ﺭﺳﻮﻝ ﺍﷲ ‪ ‬ﻭﺍﳋﻠﻔﺎﺀ ﺍﻟﺮﺍﺷﺪﻳﻦ ﻣﻦ ﺑﻌﺪﻩ؛ ﺣﻴـﺚ ﻳﻘـﻮﻝ ﺍﷲ‬ ‫ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﳑﺎﺭﺳﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻃﺒﻘﺖ ﻓﻌ ﹰ‬
‫ﻒ‬
‫ﻚ ﻓﹶﺎ ‪‬ﻋ ‪‬‬
‫ﺐ ﻟﹶﺎ‪‬ﻧ ﹶﻔﻀ‪‬ﻮﺍ ِﻣ ‪‬ﻦ ‪‬ﺣ ‪‬ﻮِﻟ ‪‬‬
‫ﻆ ﺍﹾﻟ ﹶﻘ ﹾﻠ ِ‬
‫ﺖ ﹶﻓﻈ‪‬ﺎ ﹶﻏﻠِﻴ ﹶ‬ ‫ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ‪}" :‬ﹶﻓِﺒﻤ‪‬ﺎ ‪‬ﺭ ‪‬ﺣ ‪‬ﻤ ٍﺔ ِﻣ ‪‬ﻦ ﺍﻟﻠﱠ ِﻪ ِﻟ‪‬ﻨ ‪‬‬
‫ﺖ ﹶﻟ ‪‬ﻬ ‪‬ﻢ ‪‬ﻭﹶﻟ ‪‬ﻮ ﻛﹸ‪‬ﻨ ‪‬‬
‫ﲔ‪،"{1‬‬ ‫ﺐ ﺍﹾﻟ ‪‬ﻤﺘ‪‬ـ ‪‬ﻮ ﱢﻛِﻠ ‪‬‬
‫ﺖ ﹶﻓ‪‬ﺘ ‪‬ﻮﻛﱠ ﹾﻞ ‪‬ﻋﻠﹶﻰ ﺍﻟﻠﱠ ِﻪ ِﺇﻥﱠ ﺍﻟﻠﱠـ ‪‬ﻪ ‪‬ﻳﺤِـ ‪‬‬ ‫‪‬ﻋ‪‬ﻨ ‪‬ﻬ ‪‬ﻢ ﻭ‪‬ﺍ ‪‬ﺳ‪‬ﺘ ‪‬ﻐ ِﻔ ‪‬ﺮ ﹶﻟ ‪‬ﻬ ‪‬ﻢ ‪‬ﻭﺷ‪‬ﺎ ِﻭ ‪‬ﺭ ‪‬ﻫ ‪‬ﻢ ﻓِﻲ ﺍﹾﻟﹶﺄ ‪‬ﻣ ِﺮ ﹶﻓِﺈﺫﹶﺍ ‪‬ﻋ ‪‬ﺰ ‪‬ﻣ ‪‬‬
‫ﺼﻠﹶﺎ ﹶﺓ ‪‬ﻭﹶﺃ ‪‬ﻣﺮ‪‬ﻫ‪ ‬ﻢ ﺷ‪‬ﻮﺭ‪‬ﻯ ‪‬ﺑ‪‬ﻴ‪‬ﻨ ‪‬ﻬ ‪‬ﻢ ‪‬ﻭ ِﻣﻤ‪‬ﺎ ‪‬ﺭ ‪‬ﺯ ﹾﻗﻨ‪‬ﺎ ‪‬ﻫ ‪‬ﻢ ﻳ‪‬ﻨ ِﻔﻘﹸـﻮ ﹶﻥ‪ ،"{2‬ﻭﻗـﺎﻝ‬ ‫ﻭ"}ﻭ‪‬ﺍﱠﻟﺬِﻳ ‪‬ﻦ ﺍ ‪‬ﺳ‪‬ﺘﺠ‪‬ﺎﺑ‪‬ﻮﺍ ِﻟ ‪‬ﺮ‪‬ﺑ ِﻬ ‪‬ﻢ ‪‬ﻭﹶﺃﻗﹶﺎﻣ‪‬ﻮﺍ ﺍﻟ ‪‬‬
‫ﺭﺳﻮﻝ ﺍﷲ ‪" :‬ﻣﺎ ﺧﺎﺏ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺨﺎﺭ ﻭﻻ ﻧﺪﻡ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺸﺎﺭ‪ ،"3‬ﻭﻳﻘﻮﻝ ﻋﻤﺮ ﺭﺿﻲ ﺍﷲ ﻋﻨﻪ‪" :‬ﻻ ﺧـﲑ ﰲ‬
‫ﺃﻣﺮ ﺃﺑﺮﻡ ﻣﻦ ﻏﲑ ﻣﺸﻮﺭﺓ"‪ ،‬ﻭﻗﺎﻝ ﻋﻠﻲ ﺭﺿﻲ ﺍﷲ ﻋﻨﻪ‪" :‬ﻧِﻌﻢ ﺍﳌﺆﺍﺯﺭﺓ ﺍﳌﺸﺎﻭﺭﺓ ﻭﺑﺌﺲ ﺍﻻﺳﺘﻌﺪﺍﺀ ﺍﻻﺳﺘﺒﺪﺍﺩ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﻐﲎ ﺑﺄﻣﺮﻩ"؛‬
‫ﲢﻤﻞ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪ :‬ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻫﻮ ﺍﻟﺮﺍﻋﻲ ﻟﺸﺆﻭﻥ ﻣﺆﺳﺴﺘﻪ ﻭﺃﺗﺒﺎﻋﻪ ﻭﺍﳊﺮﻳﺺ ﻋﻠﻰ ﺧﲑﻫﻢ ﻭﺭﻓﺎﻫﻴﺘـﻬﻢ‪،‬‬ ‫½‬

‫ﻭﻳﺮﻯ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﳛﻘﻖ ﺻﺎﱀ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﻭﺃﻓﺮﺍﺩﻫﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﻻ ﺍﻟﺘﺴﻠﻂ ﻭﺍﻹﻛﺮﺍﻩ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﻳﻘﻮﻝ ﺍﻟﺮﺳﻮﻝ ﺻﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺳﻠﻢ‪ :‬ﺃﻻ ﻛﻠﻜﻢ ﺭﺍﻉ ﻭﻛﻠﻜﻢ ﻣﺴﺌﻮﻝ ﻋﻦ ﺭﻋﻴﺘﻪ"؛‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻋﺔ ﰲ ﺍﳌﻌﺮﻭﻑ‪ :‬ﻟﻘﺪ ﺃﻭﺟﺪ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﺗﻮﺍﺯﻧﹰﺎ ﺑﲔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﳌﻠﻘﺎﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫½‬

‫ﺍﻷﺗﺒﺎﻉ ﻣﻦ ﺣﻖ ﺍﻟﻄﺎﻋﺔ ﰲ ﺍﳌﻌﺮﻭﻑ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻻ ﺣﻖ ﻷﺣﺪ ﺃﻥ ﻳ‪‬ﻄﺎﻉ ﰲ ﻣﻌﺼﻴﺔ‪ .‬ﻭﻣﻌﲎ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺃﻥ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺍﺟﺐ ﺍﻟﻄﺎﻋﺔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻣﻄﺎﺑﻘﹰﺎ ﻟﻠﻘﺎﻧﻮﻥ؛ ﻗﻮﻝ ﺳـﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌـﺎﱃ‪ }" :‬ﻭﻟﹶـﺎ‬

‫‪ 1‬ﺳﻮﺭﺓ ﺁﻝ ﻋﻤﺮﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.159‬‬

‫‪ 2‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﺸﻮﺭﻯ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.38‬‬
‫‪ 3‬ﺭﻭﺍﻩ ﺍﻟﻄﱪﺍﱐ ﰲ ﺍﻟﺼﻐﲑ ﻋﻦ ﺃﻧﺲ ﺑﻪ ﻣﺮﻓﻮﻋﹰﺎ ﻭﺯﺍﺩ‪ :‬ﻭﻻ ﻋﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻗﺘﺼﺪ‪.‬‬
‫‪155‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻑ‪ ،"{ 1...‬ﻭﻳﻘﻮﻝ ﺭﺳﻮﻝ ﺍﷲ ﺻﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺳﻠﻢ‪" :‬ﻻ ﻃﺎﻋﺔ ﰲ ﻣﻌﺼﻴﺔ ﺇﳕﺎ ﺍﻟﻄﺎﻋﺔ‬
‫ﻚ ﻓِﻲ ‪‬ﻣ ‪‬ﻌﺮ‪‬ﻭ ٍ‬
‫‪‬ﻳ ‪‬ﻌﺼِﻴ‪‬ﻨ ‪‬‬
‫ﰲ ﺍﳌﻌﺮﻭﻑ"؛‬
‫ﺇﺳﺪﺍﺀ ﺍﻟﻨﺼﻴﺤﺔ ﻟﻸﺗﺒﺎﻉ‪ :‬ﻳﻠﺘﺰﻡ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﺈﺳﺪﺍﺀ ﺍﻟﻨﺼﺢ ﻷﺗﺒﺎﻋﻪ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺈﺻﺪﺍﺭ ﻣﺎ ﻳﻠﺰﻡ ﻣﻦ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‬ ‫½‬

‫ﻣﻔﻴﺪﺓ ﻭﺇﺭﺷﺎﺩﻫﻢ ﺇﱃ ﻣﺎ ﻓﻴﻪ ﺧﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻳﻘـﺪﻡ ﻛـﻞ ﻣـﺎ‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻪ ﻣﻦ ﻓﺮﺹ ﻟﻠﺘﺪﺭﻳﺐ ﻟﻴﻤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﲟﻬﺎﻣﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺧﲑ ﻭﺟﻪ‪ ،‬ﻭﺭﺳﻮﻟﻨﺎ ﺻﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺳـﻠﻢ‬
‫ﻳﻘﻮﻝ‪" :‬ﻣﺎ ﻣﻦ ﺃﻣﲑ ﻳﻠﻲ ﺃﻣﺮ ﺍﳌﺴﻠﻤﲔ ﰒ ﻻ ﳚﻬﺪ ﳍﻢ ﻭﻻ ﻳﻨﺼﺢ ﺇﻻ ﱂ ﻳﺪﺧﻞ ﻣﻌﻬﻢ ﰲ ﺍﳉﻨﺔ"؛‬
‫ﺍﻟﻮﺳﻄﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﺼﻒ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﰲ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﺑﺎﻟﻮﺳﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻻﺳﺘﺒﺪﺍﺩﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻬﻤﻞ‬ ‫½‬

‫ﺐ ﻏﲑ ﺍﳌﻮﺟﻪ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺮﻙ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻳﺼﻨﻌﻮﻥ ﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪﻭﻥ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻳﻌﻄـﻮﺍ‬ ‫ﺴِﻴ ‪‬‬
‫ﺭﺃﻱ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﳌﹸ ‪‬‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻱ ﺩﻭﺭ ﰲ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ؛ ﺇﺫﻥ ﻓﻬﻮ ﺗﺪﺑﲑ ﺃﻭﺟﺪ ﺗﻮﺍﺯﻧﹰﺎ ﺑﲔ ﺣﻘﻮﻕ ﻭﻭﺍﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋـﺔ‪ ،‬ﻭﻻ‬
‫ﳝﻴﻞ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻄﺮﻑ ﰲ ﺍﻟﺸﺪﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻠﲔ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺗﻔﺮﻳﻂ ﺃﻭ ﺇﻓﺮﺍﻁ‪ .‬ﻭﻟﻘﺪ ﺑﻴ‪‬ﻦ ﻋﻤﺮ ﺭﺿﻲ ﺍﷲ ﻋﻨﻪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺳﻄﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺗﺪﺑﲑﻱ ﳏﻜﻢ ﰲ ﻗﻮﻟﻪ‪" :‬ﺇﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﻣﺮ ﻻ ﻳﺼﻠﺢ ﻓﻴﻪ ﺇﻻ ﺍﻟﻠﲔ ﰲ ﻏﲑ ﺿـﻌﻒ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘـﻮﺓ ﰲ ﻏـﲑ‬
‫ﻱ ﻳﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﻬﻢ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻲ ﻟﻠﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؛‬
‫ﻱ ﺳﻮ ‪‬‬
‫ﻋﻨﻒ"؛ ﻓﺎﻟﺘﺪﺑﲑ ﰲ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﺗﺪﺑﺮ ‪‬‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪ :‬ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﰲ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﺑﺄﻧﻪ ﺗﺪﺑﲑ ﻣﻔﻮﺽ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﻄﻲ ﺍﳌـﺪﺑﺮ ﺑﻌـﺾ ﺳـﻠﻄﺎﺗﻪ ﺇﱃ‬ ‫½‬

‫ﳌﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﻭﻧﻮﺍﺑﻪ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻨﻬﻢ ﺃﻥ ﻳﺼﻨﻌﻮﺍ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﰲ ﺃﻣﻮﺭ ﻛﺜﲑﺓ ﺩﻭﻥ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﱃ ﺍﳌﺮﻛـﺰ‪.‬‬
‫ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﳍﺪﻑ ﲡﻤﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﺣﺎﻻﺕ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﻟﻮﺟﻮﺩ ﺍﻟﱰﺍﻋﺎﺕ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﺘﻮﻟﺪ ﺛﻘﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺍﻷﺗﺒﺎﻉ ﻭﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﺗﻔـﻮﻳﺾ‬
‫ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻠﻤﺮﺅﻭﺱ ﺩﻭﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﳐﺎﻭﻑ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻣﻦ ﺇﺳﺎﺀﺓ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺗﺒﺎﻋﻪ ﳍﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺎﺀ ﻧﻔﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺇﱃ ﺃﻣﲑ ﺍﳌﺆﻣﻨﲔ ﻋﻤﺮ ﺭﺿﻲ ﺍﷲ ﻋﻨﻪ ﻓﻘﺎﻟﻮﺍ ﻟﻪ‪ :‬ﺇﻥ ﻋﻴﺎﺿﹰﺎ ﺑﻦ ﻏﻨﻢ ‪-‬ﻭﻫـﻮ ﻣـﻦ‬
‫ﻛﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺎﲢﲔ ﻭﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﰲ ﺣﻜﻮﻣﺘﻪ‪ -‬ﻳﺘﻮﺳﻊ ﻛﺜﲑﹰﺍ ﰲ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺍﳌﺎﻝ ﺣﱴ ﻻ ﻳﻘﻞ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻌـﲎ ﻋـﻦ‬
‫ﺧﺎﻟﺪ ﺑﻦ ﺍﻟﻮﻟﻴﺪ‪ .‬ﻓﻘﺎﻝ ﳍﻢ‪" :‬ﺇﻥ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺷﺄﻥ ﺃﰊ ﻋﺒﻴﺪﺓ"‪ .‬ﻭﻛﺎﻥ ﺃﺑﻮ ﻋﺒﻴﺪﺓ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﰲ ﺑـﻼﺩ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻓﻬﻮ ﺍﳌﻔﻮﺽ ﺗﻔﻮﻳﻀﹰﺎ ﻋﺎﻣﹰﺎ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﻭﺗﺪﺑﲑ ﺇﻗﻠﻴﻤﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻭﻣﻌﺎﻗﺒﺔ ﺃﺗﺒﺎﻋﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﳐﺎﻟﻔﺔ ﻳﺮﺗﻜﺒﻮ‪‬ﺎ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﱃ ﺍﳋﻠﻴﻔﺔ ﰲ ﺍﳌﺪﻳﻨﺔ‪.2‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻨﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:3‬‬

‫‪ 1‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﳌﻤﺘﺤﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.12‬‬

‫‪ 2‬ﲪﺪﺍﻥ ﺑﻦ ﺭﺍﺷﺪ ﺁﻝ ﲪﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.181-180‬‬
‫‪ 3‬ﺃﲪﺪ ﺑﻦ ﺩﺍﻭﻭﺩ ﺍﳌﺰﺟﺎﺟﻲ‪" ،‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﳌﻨﺎﻫﺞ ﰲ ﺃﲝﺎﺙ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ‪ :‬ﳕﻮﺫﺝ ﻣﻘﺘﺮﺡ"‪ ،‬ﳎﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ ﲜﺪﺓ‪ :‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪ ،‬ﳎﻠﺪ ‪ ،15‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،2001 ،2‬ﺹ ﺹ ‪.124-91‬‬
‫‪156‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻭﺟﻮﺏ ﲤﺴﻚ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﺎﻹﺧﻼﺹ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻷﻣﺎﻧﺔ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﺗﻘﺎﻥ ﰲ ﺍﻹﳒﺎﺯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ ﻣـﻊ‬
‫ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﻭﺯﻣﻼﺀ ﻭﻣﺮﺅﻭﺳﲔ ﻭﲨﻬﻮﺭﺍﹰ؛‬
‫‪ .2‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻇﻬﻮﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺴﻠﻢ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﳏﻜﻤﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻭﻣﻨﺘﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑـﺬﻟﻚ‪،‬‬
‫ﺐ‬
‫ﺴ‪‬ﻴﺮ‪‬ﻯ ﺍﻟﱠﻠ ‪‬ﻪ ‪‬ﻋ ‪‬ﻤﹶﻠﻜﹸ ‪‬ﻢ ‪‬ﻭ ‪‬ﺭﺳ‪‬ﻮﹸﻟ ‪‬ﻪ ﻭ‪‬ﺍﹾﻟ ‪‬ﻤ ‪‬ﺆ ِﻣﻨ‪‬ﻮ ﹶﻥ ‪‬ﻭ ‪‬ﺳ‪‬ﺘ ‪‬ﺮﺩ‪‬ﻭ ﹶﻥ ِﺇﻟﹶﻰ ﻋ‪‬ـﺎِﻟ ِﻢ ﺍﹾﻟ ‪‬ﻐﻴ‪‬ـ ِ‬
‫ﻓﺎﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﻳﻘﻮﻝ‪ }" :‬ﻭﹸﻗ ﹾﻞ ﺍ ‪‬ﻋ ‪‬ﻤﻠﹸﻮﺍ ﹶﻓ ‪‬‬
‫ﺸﻬ‪‬ﺎ ‪‬ﺩ ِﺓ ﹶﻓﻴ‪‬ﻨﺒ‪‬ﺌﹸﻜﹸ ‪‬ﻢ ِﺑﻤ‪‬ﺎ ﻛﹸﻨ‪‬ﺘ ‪‬ﻢ ‪‬ﺗ ‪‬ﻌ ‪‬ﻤﻠﹸﻮ ﹶﻥ‪ ،"{1‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻵﻳﺔ ﺍﻟﻜﺮﳝﺔ ﺗﻀﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺴﻠﻢ ﲢﺖ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﻧـﻮﺍﻉ ﻣـﻦ‬ ‫ﻭ‪‬ﺍﻟ ‪‬‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻣﺎ ﲢﺘﻬﺎ ﺧﻂ ﰲ ﺍﻵﻳﺔ ﺍﻟﻜﺮﳝﺔ‪ ،‬ﻭﺷﺮﺣﻬﺎ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:2‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺭﻗﺎﺑﺔ ﺫﺍﺗﻴﺔ ﺗﻨﺒﻊ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﻣﻦ ﺇﳝﺎﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﺎﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺸﻌﺎﺭﻩ ﻟﻪ ﺑﺎﻃﻼﻋﻪ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ‬
‫ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﻭﺍﻟﺒﺎﻃﻨﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻮﺳﻮﺱ ﻟﻪ ﻧﻔﺴﻪ؛‬
‫ﺏ‪ -‬ﺭﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺮﺳﻮﻝ ﺻﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺳﻠﻢ ﻭﻋﻠﻰ ﺁﻟﻪ ﻭﺻﺤﺒﻪ ﰲ ﺣﻴﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻭﺇﺗﺒﺎﻉ ﺳﻨﺘﻪ ﺑﻌﺪ ﻭﻓﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻭﺗﻌـﲏ‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻇﻔﻴﻪ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﻧﻪ ﻭﱄ ﺃﻣﺮ ﻣﻠﺘﺰﻡ ﺑﺎﻟﺴﻨﺔ ﺍﳌﻄﻬﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻳﻠﺰﻡ ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﻫـﻢ‬
‫ﲢﺖ ﻭﻻﻳﺘﻪ؛‬
‫ﺝ‪ -‬ﺭﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﻫﻲ ﺭﻗﺎﺑﺔ ﺍﻷﻣﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻄﺒﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﲢﻘﻴﻘـﹰﺎ ﳌﺒـﺪﺃ‬
‫ﺍﻟﻨﺼﻴﺤﺔ ﻭﺍﻷﻣﺮ ﺑﺎﳌﻌﺮﻭﻑ ﻭﺍﻟﻨﻬﻲ ﻋﻦ ﺍﳌﻨﻜﺮ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﳉﺪﻳﺮ ﺑﺎﳌﻼﺣﻈﺔ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺍﻟﱵ ﻭﺭﺩﺕ ﰲ ﺍﻵﻳﺔ ﺍﻟﻜﺮﳝﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺗﺒـﺔ ﺗﺮﺗﻴﺒـﹰﺎ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﻴﹰﺎ ﺣﺴﺐ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺘﲔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺃﻥ ﻳﺘﺴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺴﻠﻢ ﺑﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﻌﺒﺎﺩﺓ ﲟﻔﻬﻮﻣﻬﺎ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ﰲ ﺍﻹﺳﻼﻡ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺪﺑﺮ ﻻ ﻳﻔﻜﺮ ﺇﻻ ﺧﲑﹰﺍ ﻭﻻ‬
‫ﻳﻘﻮﻝ ﺇﻻ ﺧﲑﹰﺍ ﻭﻻ ﳛﻘﻖ ﺇﻻ ﺧﲑﺍﹰ‪ ،‬ﻓﻴﻌﻠﻢ ﺃﻧﻪ ﻳﺘﻌﺒﺪ ﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﺑﻌﻤﻠﻪ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﺒﺎﺩﺓ ﻣﻄﻠﻘﹰﺎ ﻭﻫﺬﺍ‬
‫ﺲ ِﺇﻟﱠﺎ ِﻟ‪‬ﻴ ‪‬ﻌﺒ‪‬ﺪ‪‬ﻭﻧِﻲ‪{3‬؛‬ ‫ﺠ ‪‬ﻦ ﻭ‪‬ﺍﹾﻟﺈِﻧ ‪‬‬ ‫ﻣﺎ ﺗﻨﺎﺩﻱ ﺑﻪ ﺍﻵﻳﺔ ﺍﻟﻜﺮﳝﺔ ﰲ ﻗﻮﻟﻪ ﺗﻌﺎﱃ‪ }" :‬ﻭﻣ‪‬ﺎ ‪‬ﺧﹶﻠ ﹾﻘﺖ‪ ‬ﺍﹾﻟ ِ‬
‫‪ .4‬ﺍﻹﺣﺴﺎﺱ ﺍﻟﺪﺍﺋﻢ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺍﳌﺴﻠﻢ ﲟﺴﺆﻭﻟﻴﺘﻪ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻪ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﷲ ﻋ ‪‬ﺰ ﻭﺟ‪‬ﻞ‪ ،‬ﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺴﺌﻮ ﹰﻻ ﺃﻣﺎﻡ‬
‫ﺷﺨﺺ ﺁﺧﺮ ﻳﺪﻓﻌﻪ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﻣﺮﺿﺎﺓ ﺭﺑﻪ ﻭﺍﻟﻔﻮﺯ ﰲ ﺍﻵﺧﺮﺓ؛‬
‫‪ .5‬ﺍﻧﻌﻜﺎﺱ ﻣﺎ ﻳﺆﻣﻦ ﺑﻪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺴﻠﻢ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻛﻪ ﻭﳕﻂ ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺼﺒﺢ ﻛﻞ ﻗﺮﺍﺭﺍﺗﻪ‬
‫ﻭﺗﺼﺮﻓﺎﺗﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺑﻌﻴﺪﺓ ﻋﻦ ﺃﻱ ﻣﺆﺛﺮﺍﺕ ﻋﺎﻃﻔﻴﺔ ﺃﻭ ﺷﺨﺼﻴﺔ؛‬

‫‪ 1‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﺘﻮﺑﺔ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.105‬‬

‫‪ 2‬ﻟﻠﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‪ ،‬ﺃﻧﻈﺮ‪ :‬ﺃﲪﺪ ﺑﻦ ﺩﺍﻭﻭﺩ ﺍﳌﺰﺟﺎﺟﻲ‪" ،‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﻈﻮﺭ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ"‪ ،‬ﺍﻟﻜﻮﻳﺖ‪ ،‬ﳎﻠﺔ ﺍﻟﺸﺮﻳﻌﺔ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻜﻮﻳﺖ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،1998 ،35‬ﺹ‬
‫ﺹ ‪.137-91‬‬
‫‪ 3‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﺬﺍﺭﻳﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.56‬‬
‫‪157‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .6‬ﺣﺐ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺴﻠﻢ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﻻﻗﺘﻨﺎﻋﻪ ﺑﺎﻣﺘﺪﺍﺩ ﺍﻷﺟﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻨﺪ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻣﻦ ﺍﳌﺎﻝ ﻳﺴﺘﻠﻤﻪ ﻣﺮﺗﺒﹰﺎ‬
‫ﺃﻭ ﻣﻜﺎﻓﺄﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﻛﻠﻤﺔ ﺷﻜﺮ ﻭﺛﻨﺎﺀ ﻣﻦ ﺭﺅﺳﺎﺋﻪ‪ ،‬ﻭﺇﳕﺎ ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺃﻳﻀﹰﺎ ﺃﻥ ﺃﺟﺮﻩ ﻋﻨﺪ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﻳﺪﺧﺮﻩ ﻟﻪ ﺍﳌﻮﱃ ﰲ‬
‫ﺍﻵﺧﺮﺓ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻻ ﻳﻀﻴﻊ ﺃﺟﺮ ﺍﶈﺴﻨﲔ؛‬
‫‪ .7‬ﺍﺳﺘﻘﺎﻣﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺴﻠﻢ ﻭﻧﺰﺍﻫﺘﻪ ﻭﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩﻩ ﻟﻸﻣﺮ ﺑﺎﳌﻌﺮﻭﻑ ﻭﺍﻟﻨﻬﻲ ﻋﻦ ﺍﳌﻨﻜﺮ‪ ،‬ﻭﺻﱪﻩ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣـﻞ‬
‫ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺍﺿﻌﻪ ﻭﺣﺴﻦ ﺧﻠﻘﻪ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴًﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻮﱄ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺗﺪﺑﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻷﺻﻠﻴﺔ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﻧﻌﻘﺎﺩ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺍﳌﺆﻫﻞ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﺴﺌﻮ ﹰﻻ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﻗﺎﺋﺪﹰﺍ ﺷﺮﻋﻴﹰﺎ ﳌﺆﺳﺴﺘﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﻗﺪ ﺃﻗﺮﻫﺎ ﺍﻟﺸﺮﻉ ﺍﳊﻜﻴﻢ ﻭﺃﻟﺰﻡ ﺍﻷﻣﺔ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﺄﰐ‪:1‬‬
‫ﺍﻹﺳﻼﻡ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺗﻮﻟﻴﺔ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻻ ﳚﺐ ﻋﻘﺪﻫﺎ ﻟﻐﲑ ﺍﳌﺴﻠﻢ ﺇﻃﻼﻗﹰﺎ‪ ،‬ﻭﺇﳕﺎ ﻫﻲ‬ ‫½‬

‫ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺍﳌﺴﻠﻢ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻓﻴﻪ ﺷﺮﻁ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﻭﺍﻹﳝﺎﻥ ﻗﻮ ﹰﻻ ﻭﻋﻤﻼﹰ‪ ،‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻘﻮﻟﻪ ﺗﻌﺎﱃ‪} :‬ﻟﹶﺎ ‪‬ﻳ‪‬ﺘ ِ‬
‫ﺨ ﹾﺬ‬
‫ﺲ ِﻣ ‪‬ﻦ ﺍﻟﻠﱠ ِﻪ ﻓِﻲ ‪‬ﺷ ‪‬ﻲ ٍﺀ‪.{2‬‬
‫ﻚ ﹶﻓﹶﻠ‪‬ﻴ ‪‬‬
‫ﲔ ‪‬ﻭ ‪‬ﻣ ‪‬ﻦ ‪‬ﻳ ﹾﻔ ‪‬ﻌ ﹾﻞ ﹶﺫِﻟ ‪‬‬
‫ﺍﹾﻟ ‪‬ﻤ ‪‬ﺆ ِﻣﻨ‪‬ﻮ ﹶﻥ ﺍﹾﻟﻜﹶﺎِﻓﺮِﻳ ‪‬ﻦ ﹶﺃ ‪‬ﻭِﻟﻴ‪‬ﺎ َﺀ ِﻣ ‪‬ﻦ ﺩ‪‬ﻭ ِﻥ ﺍﹾﻟﻤ‪ ‬ﺆ ِﻣِﻨ ‪‬‬
‫ﺍﻟﺬﻛﻮﺭﺓ‪ :‬ﻓﻘﺪ ﺃﲨﻊ ﺍﻟﻔﻘﻬﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﻡ ﺇﻗﺮﺍﺭ ﺗﻮﻟﻴﺔ ﺍﳌﺮﺃﺓ ﻟﺸﻐﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻟﺮﺋﺎﺳﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻟﻴﺲ‬ ‫½‬

‫ﻟﻨﻘﺺ ﰲ ﻓﻀﻠﻬﺎ ﻭﻻ ﻟﻌﻠﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻻ ﺷﻲﺀ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺇﳕﺎ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﰲ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻷﺳﺮﺓ ﻭﺗﺮﺑﻴﺔ ﺍﻷﺑﻨﺎﺀ‪،‬‬
‫ﻼ ﺑﻘﻮﻟﻪ ﺗﻌﺎﱃ‪} :‬ﺍﻟ ‪‬ﺮﺟ‪‬ﺎ ﹸﻝ ﹶﻗﻮ‪‬ﺍﻣ‪‬ﻮ ﹶﻥ ‪‬ﻋﻠﹶﻰ ﺍﻟ‪‬ﻨﺴ‪‬ﺎ ِﺀ‪ .{3‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺮﺳﻮﻝ ﺻﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺳﻠﻢ‪ ،‬ﻗﺎﻝ‪" :‬ﻭﻟﻦ‬
‫ﻋﻤ ﹰ‬
‫ﻳﻔﻠﺢ ﻗﻮﻡ ‪‬ﻭﱠﻟ ‪‬ﻮ ﺃﻣﺮﻫﻢ ﺍﻣﺮﺃﺓ‪ ."4‬ﻷﻥ ﺍﻟﺮﺟﻞ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﺃﺷﺪ ﺣﺰﻣﹰﺎ ﻭﺃﻛﺜﺮ ﺛﺒﺎﺗﹰﺎ ﻭﺻﺮﺍﻣﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺇﻧﻔﺎﺫ ﺍﳊﻘﻮﻕ ﻭﻣﺮﺍﻋﺎﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺼﻌﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺮﺃﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻪ‪.‬‬
‫ﺳﻼﻣﺔ ﺍﳊﻮﺍﺱ ﻭﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ :‬ﺍﺗﻔﻖ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﻔﻘﻬﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻮﺏ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻣﺘﻤﺘﻌﹰﺎ‬ ‫½‬

‫ﺑﺼﺤﺔ ﺍﻟﺒﺪﻥ ﻭﺳﻼﻣﺔ ﺍﳊﻮﺍﺱ ﻭﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﻓﺎﻗﺪﹰﺍ ﻟﻠﺒﺼﺮ ﺃﻭ ﻟﻠﻴﺪﻳﻦ ﺃﻭ ﺍﻟﺮﺟﻠﲔ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻔﻘﺪﺍﻧﻪ ﺍﻟﺴﻤﻊ ﻭﺍﻟﻨﻄﻖ‪ ،‬ﻷﻥ ﻋﺪﻡ ﺳﻼﻣﺔ ﺍﳊﻮﺍﺱ ﻭﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻳﻌﺮﻗﻞ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﻭﺍﺟﺒﺎﺗﻪ ﺍﳊﺮﻛﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺗﺪﱐ ﻫﻴﺒﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﻧﻔﻮﺱ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳛﺼﻞ ﺍﻟﺘﻮﺍﱐ ﰲ ﲢﻤﻞ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﻣﻮﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ‪ :‬ﺇﺫ ﺇﻥ ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ ﻛﺸﺮﻁ ﻣﻬﻢ ﻣﻄﻠﻮﺏ ﺗﻮﻓﺮﻩ ﰲ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪ ،‬ﻭﲤﺜﻞ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﻠﻜﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‬ ‫½‬

‫ﺍﻟﱵ ﲤﻨﻊ ﺻﺎﺣﺒﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻗﺘﺮﺍﻑ ﺍﻵﻓﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻲ ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﺔ ﻟﻪ ﳓﻮ ﺍﳌﺮﻭﺀﺓ ﻭﺍﻟﺘﺮﻓﻊ ﻋﻦ ﺍﳋﺴﺔ ﻭﺍﻟﻐﺶ‬

‫‪ 1‬ﲪﺪﺍﻥ ﺑﻦ ﺭﺍﺷﺪ ﺁﻝ ﲪﺪﺍﻥ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.187-185‬‬

‫‪ 2‬ﺳﻮﺭﺓ ﺁﻝ ﻋﻤﺮﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.28‬‬
‫‪ 3‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.34‬‬
‫‪ 4‬ﺭﻭﺍﻩ ﺍﻟﺒﺨﺎﺭﻱ ‪.215/2‬‬
‫‪158‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺍﳋﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﺮﺷﻮﺓ ﻭﺍﻟﺮﺑﺎ ﻭﺍﻻﺧﺘﻼﺱ‪ .‬ﻫﻲ ﺑﺬﻟﻚ ﻣﺒﻌﺚ ﻟﻠﻮﺭﻉ ﻭﺍﻟﺘﻘﻮﻯ ﻭﳉﻤﻴﻊ ﺍﳋﺼﺎﻝ ﺍﶈﻤﻮﺩﺓ ﰲ‬
‫ﻼ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺿﺎﺕ ﺍﳋﺎﻟﻖ )ﺗﻌﺎﱃ(‪،‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ ﻭﺍﻹﳝﺎﱐ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﱵ ﲡﻌﻞ ﻣﻨﻪ ﺷﺨﺼﹰﺎ ﻋﺎﻣ ﹰ‬
‫ﺣﺮﻳﺼﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻌﺪﻝ ﻭﺍﳊﻖ ﻭﳏﺎﺭﺑﺔ ﺍﳌﻨﻜﺮﺍﺕ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳊﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺷﺮﻭﻃﹰﺎ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﳝﻜﻦ ﻭﺻﻔﻬﺎ ﺑﺎﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻻﺳﺘﺤﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ‬
‫ﺇﻥ ﺃﳊﻘﺖ ﻣﻊ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺃﺿﺎﻓﺖ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻣﻴﺰﺓ ﻗﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻳﺔ ﺣﺎﻝ ﻗﺪ ﺗﺴﻤﻰ ﺷﺮﻭﻁ ﺍﻷﻓﻀﻠﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻜﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺃﺟﺎﺯﻫﺎ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﻔﻘﻬﺎﺀ‪ ،‬ﻓﻌﺪﻭﻫﺎ ﺇﻟﺰﺍﻣﻴﺔ ﰲ ﺑﻌﺾ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﱂ ﻳﻠﺰﻣﻮﺍ ﰲ ﺑﻌﺾ ﺃﺧﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺼﺎﺭ ﺣﻜﻤﻬﺎ ﻣﺘﺮﻭﻛﺎ ﻟﻠﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﳌﺎ ﻓﻴﻪ ﺇﲬﺎﺩ ﻟﻠﻔﺘﻨﺔ ﻭﺍﻟﺼﺮﺍﻉ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﰐ‪:1‬‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻭ ﺍﻻﺟﺘﻬﺎﺩ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﲟﱰﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﱂ ﺃﻭ ﺍ‪‬ﺘﻬﺪ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﻀﻞ‬ ‫½‬

‫ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻛﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻛﺸﺮﻁ ﻣﻦ ﺷﺮﻭﻁ ﺍﻷﻓﻀﻠﻴﺔ ﺩﻋﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﻘﻬﺎﺀ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﳌﺎﻭﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﻐﺰﺍﱄ‬
‫ﻭﺍﻟﺸﺎﻃﱯ ﻭﺍﺑﻦ ﺧﻠﺪﻭﻥ ﻭﻏﲑﻫﻢ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﱂ ﻳﻜﻦ ﻛﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻠﺠﺄ ﺇﱃ ﺍ‪‬ﺘﻬﺪﻳﻦ ﻭﺍﺳﺘﻔﺘﺎﺋﻬﻢ ﻭﺃﺧﺬ‬
‫ﻣﺸﻮﺭ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﺍﺳﺘﻠﺰﻡ ﺍﻷﻣﺮ ﺫﻟﻚ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﺠﺪﺍﺕ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﺠﺎﻋﺔ‪ :‬ﺇﺫ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻨﻌﻘﺪ ﺍﻟﺮﺋﺎﺳﺔ ﰲ ﻏﻴﺎﺏ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﺮﻁ ﺑﺼﻮﺭﺗﻪ ﺍﻟﻌﻠﻨﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﺔ‪،‬‬ ‫½‬

‫ﻷﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻳﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﺿﻤﻨﻴﹰﺎ ﻣﺎ ﺩﺍﻣﺖ ﺍﻟﺮﺋﺎﺳﺔ ﻗﺪ ﺍﻧﻌﻘﺪﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﻄﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﻻﻧﻌﻘﺎﺩ ﺍﻟﺮﺋﺎﺳﺔ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﺍﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﺍﻟﻮﺍﺿﺤﺔ ﰲ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪ ،‬ﳝﻜﻦ ﻋﺪﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﻀﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻟﻴﻜﺸﻒ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺍﻟﻘﻮﺓ‬
‫ﻭﺍﳌﻨﻌﺔ ﻭﲪﺎﻳﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻓﻼ ﲢﺼﻞ ﺍﳋﺮﻭﻗﺎﺕ ﻭﻳﺮﺗﺪﻉ ﺍﻟﻈﺎﱂ ﻋﻦ ﻇﻠﻤﻪ ﰲ ﲨﻴﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺣﺴﻦ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻔﻀﻞ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪ ،‬ﻣﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺮﺃﻱ ﻭﺍﳋﱪﺓ ﺑﺄﻣﻮﺭ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‬ ‫½‬

‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﺯﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻪ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﳊﺎﲰﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻔﻀﻴﺔ ﺇﱃ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻔﻀﻞ ﺃﻥ‬
‫ﻳﺘﻤﺘﻊ ﲝﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﺼﲑﺓ ﻭﺍﻟﻔﻄﻨﺔ‪ ،‬ﲝﺴﺎﺏ ﻋﻮﺍﻗﺐ ﺍﻷﻣﻮﺭ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﺫﻟﻚ ﻗﺪ ﻳﺘﻮﺍﻓﺮ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻷﻋﻮﺍﻥ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻔﻮﻳﻀﺎﺗﻪ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﻨﺤﻬﺎ‬
‫ﻟﻸﻛﻔﺎﺀ‪ ،‬ﻟﻼﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﺧﺘﺼﺎﺻﺎ‪‬ﻢ ﺍﳌﺴﺎﻧﺪﺓ ﻭﻭﻇﺎﺋﻔﻬﻢ ﺍﳌﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺒﺎﺷﺮ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﻨﻔﺴﻪ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﳐﺘﻠﻒ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﻓﻴﺘﺼﻔﺢ ﺍﻷﺣﻮﺍﻝ‪ ،‬ﻟﻴﻨﻬﺾ‬
‫ﻼ ﺑﻠﺬﺓ ﺃﻭ ﻋﺒﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﳜﻮﻥ ﺍﻷﻣﲔ ﻭﻳﻐﺶ‬‫ﺑﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻳﻌﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺗﺸﺎﻏ ﹰ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺻﺢ‪ ،‬ﻋﻤﻼ ﺑﻘﻮﻝ ﺍﻟﺮﺳﻮﻝ ﺻﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺳﻠﻢ‪" :‬ﺃﻻ ﻛﻠﻜﻢ ﺭﺍﻉ ﻭﻛﻠﻜﻢ ﻣﺴﺌﻮﻝ ﻋﻦ ﺭﻋﻴﺘﻪ‪."2‬‬

‫‪ 1‬ﲪﺪﺍﻥ ﺑﻦ ﺭﺍﺷﺪ ﺁﻝ ﲪﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.188-187‬‬

‫‪ 2‬ﺭﻭﺍﻩ ﻣﺴﻠﻢ‪.6/6 ،‬‬
‫‪159‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ‪ ،‬ﻳﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﺻﻤﻴﻢ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺍﻟﺸﺮﻋﻲ ﻭﺍﻷﺧﻼﻗﻲ‪ ،‬ﰲ ﲢﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺗﺴﻴﲑ ﻭﺗﺪﺑﲑ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻹﻃﻼﻉ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﻭﻗﻮﻓﻪ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻋﻨﺪ‬
‫ﻣﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﻭﺍﳌﺼﺎﱀ‪ ،‬ﻭﺗﻔﻘﺪ ﺍﻷﺣﻮﺍﻝ‪ ،‬ﲢﻘﻴﻘﺎ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻭﲡﻨﺐ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻮﻁ ﻣﻦ ﺃﺛﺎﺭ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﳛﻘﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻋﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺗﺆﻣﻦ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﶈﺎﺳﻦ ﻭﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ ﻣﻦ ﺃﳘﻬﺎ‪:1‬‬
‫½ ﺍﻃﻤﺌﻨﺎﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺇﱃ ﻭﺃﻋﻮﺍﻧﻪ ﻭﻋﻤﺎﻟﻪ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﺆﺩﻭﻥ ﻭﺍﺟﺒﺎ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﰎ ﻭﺟﻪ‪.‬‬
‫½ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﲝﻘﻴﻘﺔ ﻣﺎ ﻳﻔﻴﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺃﺣﻮﺍﳍﺎ ﻭﻳﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ ﻃﺒﺎﺋﻌﻬﺎ ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ ﻭﺃﺧﻼﻗﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻓﻴﺴﻌﻰ ﺇﱃ ‪‬ﻴﺌﺘﻪ ﳍﻢ ﻭﺗﻮﻓﲑﻩ‪.‬‬
‫½ ﲣﻔﻴﻒ ﺍﳌﺸﻘﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﺇﱃ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻃﻼﻉ ﺍﳌﻴﺪﺍﱐ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﺍﻷﺣﻮﺍﻝ‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﻤﺎﻉ ﺇﱃ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﺑﺮﺟﺎﺣﺔ ﻋﻘﻮﳍﻢ‪ ،‬ﻭﻛﺸﻒ ﺍﳌﻈﺎﱂ ﺍﻟﱵ ﱂ ﺗﺒﻠﻎ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻷﻋﻮﺍﻥ‪.‬‬
‫½ ﺗﻮﻃﻴﺪ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ‪ ،‬ﻟﻠﺰﻳﺎﺩﺓ ﰲ ﺍﶈﺒﺔ ﻭﺍﻟﻮﻻﺀ ﻭﺗﻌﻤﻴﻘﺎ ﻟﻠﻄﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪.2‬‬
‫ﺇﻥ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻫﻲ ﺃﺳﺎﺱ ﻣﻨﺎﻁ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪ ،‬ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻘﺼﻮﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻓﻘﻂ ﻭﺇﳕﺎ ﻫﻲ‬
‫ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺧﻄﻮﻁ ﻋﺮﻳﻀﺔ ﻭﺳﻴﺎﺳﻴﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺗﻤﻜﻦ ﺑﲔ ﺟﻮﺍﻧﺒﻬﺎ ﻣﻬﺎﻡ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻭﻣﺘﻌﺪﺩﺓ‪ ،‬ﺣﺴﺒﻤﺎ ﺗﻘﺘﻀﻴﻪ‬
‫ﺃﺣﻮﺍﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻛﻞ ﻋﺼﺮ ﻭﻣﻮﻗﻒ ﻭﺯﻣﺎﻥ ﻭﻇﺮﻑ‪ ،‬ﲡﺎﻭﺑﹰﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ ﻭﻣﻊ ﺗﺰﺍﻳﺪ ﺣﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺗﻘﺪﻡ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻌﻴﺶ ﻭﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻧﺘﻌﺎﺵ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﻭﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻭﺃﺗﺴﺎﻉ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻭﺍ‪‬ﺘﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﳚﻌﻞ ﻭﺍﺟﺒﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺗﺘﺴﻊ ﺃﻭ ﺗﻀﻴﻖ‪ ،‬ﲝﺴﺐ‬
‫ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﻭﺍﻟﻌﺼﺮ ﻭﻣﻘﺮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺮﻳﻌﺔ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.3‬‬
‫ﻭﲤﺜﻞ ﺗﻠﻚ ﺍﳊﻘﻮﻕ‪ ،‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﳌﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ‪ ،‬ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ ﺳﻠﻄﺔ ﺷﺮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫‪‬ﻭﻛﻠﺖ ﺇﻟﻴﻪ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﻣﺼﺎﱀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺃﺟﺎﺯﺕ ﻟﻪ ﺍﻟﺘﻨﻌﻢ ﻭﺣﻴﺎﺯﺓ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺍﳊﻘﻮﻕ ﻭﺍﻻﻣﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ‪‬ﺎ ﺍﻹﺳﻬﺎﻡ ﰲ ﺇﻋﺎﻧﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﲤﻜﻴﻨﻪ ﻣﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﺎ ‪‬ﻭﻛﻞ ﺇﻟﻴﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ‬
‫ﻼ ﻣﻦ ﺣﻘﻪ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻪ ﺭﺍﺗﺐ ﻣﻌﻠﻮﻡ ﻭﻣﺮﻳﺢ‪ ،‬ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ‬ ‫ﻭﺍﳌﻬﺎﻡ‪ ،‬ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺘﻔﺮﻋﺔ ﺩﻭﻥ ﺗﺸﺎﻏﻞ ﺃﻭ ﺗﻐﺎﻓﻞ‪ ،‬ﻓﻤﺜ ﹰ‬
‫ﻣﻊ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺘﻪ ﻷﻥ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻛﺒﲑﺓ‪ ،‬ﺗﻘﺘﻀﻲ ﻣﻦ ﺻﺎﺣﺒﻬﺎ ﻣﺪﺍﻭﻣﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺸﺆﻭ‪‬ﺎ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﲪﺪﺍﻥ ﺑﻦ ﺭﺍﺷﺪ ﺁﻝ ﲪﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.187-185‬‬

‫‪ 2‬ﲪﺪﺍﻥ ﺑﻦ ﺭﺍﺷﺪ ﺁﻝ ﲪﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪.201‬‬
‫‪ 3‬ﻧﻔﺲ ﻣﺮﺟﻊ ‪ ،‬ﺹ ‪.201‬‬
‫‪160‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺃﻗﺮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺣﻘﻮﻕ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻧﻈﲑ ﻗﻴﺎﻣﻪ ﲟﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﻭﺟﻌﻠﻮﻫﺎ ﺣﻘﻮﻗﹰﺎ ﺳﻠﻄﺎﻧﻴﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻣﺎ ﺩﺍﻡ ﻣﺪﺑﺮﹰﺍ‬
‫ﻋﺎﻣﹰﺎ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺣﻘﻮﻕ ﻣﺴﺘﻤﺪﺓ ﻣﻦ ﻣﻘﺮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺮﻳﻌﺔ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬ﻭﳒﻤﻠﻬﺎ ﰲ‬
‫ﺿﻮﺀ ﻣﺎ ﻳﺄﰐ‪:1‬‬
‫½ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻟﻄﺎﻋﺔ ﻟﻪ ﻇﺎﻫﺮﹰﺍ ﺃﻭ ﺑﺎﻃﻨﺎﹰ‪ ،‬ﰲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺄﻣﺮ ﺑﻪ ﺃﻭ ﻳﻨﻬﻰ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﻣﺎ ﱂ ﻳﻜﻦ ﰲ ﺫﻟﻚ ﻣﻌﺼﻴﺔ ﺑﺎﺋﻨﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺟﺎﺀ ﰲ ﺍﻟﻘﺮﺁﻥ ﺍﻟﻜﺮﱘ ﻭﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﻨﺒﻮﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻗﺎﻝ ﺍﻟﺮﺳﻮﻝ ﺻﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺳﻠﻢ‪" :‬ﺍﻟﺴﻤﻊ ﻭﺍﻟﻄﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳌﺮﺀ ﺍﳌﺴﻠﻢ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﺃﺣﺐ ﻭﻛﺮﻩ ﻣﺎ ﱂ ﻳﺆﻣﺮ ﲟﻌﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺃﻣﺮ ﲟﻌﺼﻴﺔ ﻓﻼ ﲰﻊ ﻭﻻ ﻃﺎﻋﺔ‪." 2‬‬
‫½ ﺑﺬﻝ ﺍﻟﻨﺼﻴﺤﺔ ﻟﻪ ﰲ ﺍﻟﺴﺮ ﻭﺍﻟﻌﻼﻧﻴﺔ‪ ،‬ﳌﺎ ﻓﻴﻪ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺸﻒ‬
‫ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﳌﻀﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺳﲑﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺣﻘﻴﻘﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻷﻋﻮﺍﻥ ﻭﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ﻣﻊ‬
‫ﻼ ﺑﻘﻮﻝ ﺍﻟﺮﺳﻮﻝ ﺻﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺳﻠﻢ‪" :‬ﺍﻟﺪﻳﻦ ﺍﻟﻨﺼﻴﺤﺔ‪ .‬ﻗﺎﻟﻮﺍ ﳌﻦ ﻗﺎﻝ‪ :‬ﺍﷲ ﻭﻟﺮﺳﻮﻟﻪ ﻭﻷﺋﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻋﻤ ﹰ‬
‫ﺍﳌﺴﻠﻤﲔ ﻭﻋﺎﻣﺘﻬﻢ‪."3‬‬
‫½ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻨﺼﺮﺗﻪ ﺑﺎﻃﻨﹰﺎ ﻭﻇﺎﻫﺮﺍﹰ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻝ ﲨﻴﻊ ﺍﳉﻬﻮﺩ‪ ،‬ﻟﻨﺼﺮﺓ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻭﺇﻗﺎﻣﺔ ﺣﺮﻣﺘﻪ ﻭﻟﻨﺼﺮﺓ ﺍﳌﺴﻠﻤﲔ‪،‬‬
‫ﺾ‪،{4‬‬ ‫ﺕ ‪‬ﺑ ‪‬ﻌﻀ‪‬ﻬ‪ ‬ﻢ ﹶﺃ ‪‬ﻭِﻟﻴ‪‬ﺎ ُﺀ ‪‬ﺑ ‪‬ﻌ ٍ‬‫ﻼ ﺑﻘﻮﻟﻪ ﺗﻌﺎﱃ‪} :‬ﻭ‪‬ﺍﹾﻟ ‪‬ﻤ ‪‬ﺆ ِﻣﻨ‪‬ﻮ ﹶﻥ ﻭ‪‬ﺍﹾﻟ ‪‬ﻤ ‪‬ﺆ ِﻣﻨ‪‬ﺎ ‪‬‬
‫ﻭﻟﻜﻒ ﺿﺮﺭ ﺍﳌﻌﺘﺪﻳﻦ ﻭﺍﳌﺸﺮﻛﲔ‪ ،‬ﻋﻤ ﹰ‬
‫ﻭﻗﺎﻝ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ‪ } :‬ﻭ‪‬ﺗﻌ‪‬ﺎ ‪‬ﻭﻧ‪‬ﻮﺍ ‪‬ﻋﻠﹶﻰ ﺍﹾﻟِﺒ ‪‬ﺮ ﻭ‪‬ﺍﻟ‪‬ﺘ ﹾﻘﻮ‪‬ﻯ‪ .{5‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺮﺳﻮﻝ ﺻﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺳﻠﻢ ﻗﺎﻝ‪ :‬ﺍﳌﺆﻣﻦ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﻣﻦ ﻛﺎﻟﺒﻨﻴﺎﻥ ﺍﳌﺮﺻﻮﺹ ﻳﺸﺪ ﺑﻌﻀﻪ ﺑﻌﻀﹶﺎ‪."6‬‬
‫½ ﺇﻋﻼﻣﻪ ﺑﺴﲑﺓ ﻋﻤﺎﻟﻪ ﻭﲨﻴﻊ ﻣﻦ ﻭﻻﱠﻫﻢ ﻣﻦ ﺟﻬﺘﻪ ﰲ ﺷﻐﻞ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﻋﻦ‬
‫ﻼ ﺑﻘﻮﻟﻪ ﺗﻌﺎﱃ‪ } :‬ﻭﹸﻗ ﹾﻞ‬ ‫ﺳﻼﻣﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﳏﺎﺳﺒﺔ ﺍﳌﻨﺤﺮﻓﲔ ﻋﻦ ﺃﺩﺍﺋﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻘﺼﲑ ﰲ ﻭﺍﺟﺒﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻋﻤ ﹰ‬
‫ﲔ‪151‬‬ ‫ﺴ ِﺮِﻓ ‪‬‬ ‫ﺴ‪‬ﻴﺮ‪‬ﻯ ﺍﻟﱠﻠ ‪‬ﻪ ‪‬ﻋ ‪‬ﻤﹶﻠﻜﹸ ‪‬ﻢ ‪‬ﻭ ‪‬ﺭﺳ‪‬ﻮﹸﻟ ‪‬ﻪ ﻭ‪‬ﺍﹾﻟ ‪‬ﻤ ‪‬ﺆ ِﻣﻨ‪‬ﻮ ﹶﻥ‪ ،{7‬ﻭﻗﺎﻝ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ‪ } :‬ﻭﻟﹶﺎ ‪‬ﺗﻄِﻴﻌ‪‬ﻮﺍ ﹶﺃ ‪‬ﻣ ‪‬ﺮ ﺍﹾﻟﻤ‪ ‬‬
‫ﺍ ‪‬ﻋ ‪‬ﻤﻠﹸﻮﺍ ﹶﻓ ‪‬‬
‫ﺼِﻠﺤ‪‬ﻮ ﹶﻥ‪{8‬؛ ﻓﻘﺪ ﻛﺎﻥ ﻋﻤﺮ ﺑﻦ ﺍﳋﻄﺎﺏ ﺭﺿﻲ ﺍﷲ ﻋﻨﻪ ﻳﺴﺄﻝ ﺍﻟﻮﺍﻓﺪﻳﻦ ﺇﻟﻴﻪ‬ ‫ﺽ ‪‬ﻭﻟﹶﺎ ‪‬ﻳ ‪‬‬‫ﺴﺪ‪‬ﻭ ﹶﻥ ﻓِﻲ ﺍﹾﻟﹶﺄ ‪‬ﺭ ِ‬ ‫ﺍﱠﻟﺬِﻳ ‪‬ﻦ ‪‬ﻳ ﹾﻔ ِ‬
‫"ﻋﻦ ﺃﻣﲑﻫﻢ‪ ،‬ﻓﻴﻘﻮﻟﻮﻥ‪ :‬ﺧﲑﺍﹰ‪ ،‬ﻓﻴﻘﻮﻝ‪ :‬ﻫﻞ ﻳﻌﻮﺩ ﻣﺮﺿﺎﻛﻢ ؟ ﻓﻴﻘﻮﻟﻮﻥ‪ :‬ﻫﻞ ﻳﻌﻮﺩ ﺍﻟﻌﺒﺪ ؟ ﻓﻴﻘﻮﻝ ﻧﻌﻢ‪،‬‬
‫ﻓﻴﻘﻮﻝ‪ :‬ﻛﻴﻒ ﺻﻨﻴﻌﻪ ﺑﺎﻟﻀﻌﻴﻒ ؟ ﻫﻞ ﳚﻠﺲ ﻋﻠﻰ ﺑﺎﺑﻪ ؟ ﻓﺈﻥ ﻗﺎﻟﻮﺍ ﺍﳋﺼﻠﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﻻ‪ .‬ﻋﺰﻟﻪ"‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺗﻠﻚ ﺍﳊﻘﻮﻕ ﺍﻟﱵ ﳛﻮﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺗﺪﺑﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻟﻴﺴﺖ ﳏﺼﻮﺭﺓ ﻋﻨﺪ ﺣﺪ ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﻭﺇﳕﺎ ﻫﻲ‬
‫ﺗﻀﻴﻖ ﻭﺗﺘﺴﻊ‪ ،‬ﰲ ﺿﻮﺀ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻄﻠﻘﺎ‪‬ﺎ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳛﻖ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﻌﺎﰿ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻷﻣﻮﺭ‬

‫‪ 1‬ﻧﻔﺲ ﻣﺮﺟﻊ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.204-202‬‬

‫‪ 2‬ﺭﻭﺍﻩ ﺍﻟﺒﺨﺎﺭﻱ ‪.234/4‬‬
‫‪ 3‬ﺭﻭﺍﻩ ﺍﳌﺴﻠﻢ‪.53/1 ،‬‬
‫‪ 4‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﺘﻮﺑﺔ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.71‬‬
‫‪ 5‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﳌﺎﺋﺪﺓ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.2‬‬
‫‪ 6‬ﺭﻭﺍﻩ ﺍﻟﺒﺨﺎﺭﻱ‪.55/4 ،‬‬
‫‪ 7‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﺘﻮﺑﺔ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.105‬‬
‫‪ 8‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﺸﻌﺮﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺘﲔ ‪.152-151‬‬
‫‪161‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﳌﺴﺘﺠﺪﺓ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺑﻠﻮﺭﺓ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻔﻀﻲ ﺇﱃ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻣﻊ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺮﺃﻱ ﻭﺍﻟﻌﻠﻢ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺣﻖ ﺗﺒﲏ‬
‫ﺍﻷﺣﻜﺎﻡ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻭﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻼﺀﻡ ﻣﻊ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺸﺮﻳﻌﺔ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﳐﺎﻟﻔﺔ ﻟﻐﺎﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺼﻮﺹ ﺍﻟﻘﺮﺁﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻨﻦ ﺍﻟﻨﺒﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﺳﻴﻖ ﺃﻧﻨﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﺫﻟﻚ ﻓﺎﻋﻞ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﻋﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﺑﻐﺮﺽ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻣﻦ‬
‫ﲣﻄﻴﻂ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺻﻨﻊ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻗﻴﺎﺩ ﹰﺓ ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﹰﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻊ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‪ .‬ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻬﺎﻡ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ )ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ(‪ ،‬ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻹﳒﺎﺯ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﺫﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﺻﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻭﺍﻻﻧﺘﺸﺎﺭ ﻭﻫﻮ ﺍﻟﺪﻋﺎﻣﺔ ﻭﺍﻟﺮﻛﻴﺰﺓ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻜﻞ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻼﺣﻈﺎﺕ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺫﻛﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻳﺪﺭﻛﻮﻥ ﻋﺎﺩﺓ ﻧﻮﺍﺣﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﻮﺭ ﰲ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮﻥ ﻣﻮﺍﺟﻬﺘﻬﻢ ﺃﻭ ﺍﳊﺪﻳﺚ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﻣﻊ ﺃﺻﺪﻗﺎﺋﻬﻢ‬
‫ﺍﳌﻘﺮﺑﲔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﺴﺘﻤﺮ ﺍﻷﻭﺿﺎﻉ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ ﺍﳌﻨﻮﺍﻝ‪ ،‬ﻭﺗﻈﻞ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﺴﻮﺩﻫﺎ ﺍﻟﻘﻠﻖ ﳑﺎ‬
‫ﻳﻔﻘﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺇﺣﺴﺎﺳﻬﻢ ﺑﺎﻟﻮﻻﺀ ﳌﺆﺳﺴﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺃﺩﺍ ًﺀ ﻗﺎﺻﺮﹰﺍ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻪ ﻣﻘﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﺣﺴﻦ ﺍﻟﻌﻄﺎﺀ‪ .‬ﻭﺃﻧﺴﺐ ﻋﻼﺝ ﳍﺬﻩ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﺗﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﲝﻘﻴﻘﺔ ﺩﻭﺭﻩ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺘﻪ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻣﻌﺎﳉﺔ ﻧﻮﺍﺣﻲ ﻗﺼﻮﺭﻫﻢ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﰲ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺑﲔ ﺍﻟﻄﺮﻓﲔ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﻀﻤﻦ ﻏﺮﺱ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳉﻴﺪ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ‬
‫ﻳﺴﻮﺩﻫﺎ ﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﺑﺎﻷﻣﺎﻥ ﻭﺍﻟﻮﻻﺀ‪.‬‬
‫ﺴﻤﺎﺕ ﻭﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﱵ ﻳﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ‬ ‫ﻭﻫﻜﺬﺍ ﳒﺪ ﺃﻥ ﺑﻌﺾ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎﺕ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟ ‪‬‬
‫ﺑﺎﳋﱪﺓ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻣﻜﺘﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺴﺖ ﻣﻮﺭﻭﺛﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﻗﺪﳝﹰﺎ ﺑﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻳﻮﻟﺪﻭﻥ ﻭﻻ ﻳﺼﻨﻌﻮﻥ‪ .‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺮﻛﺰ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻵﺧﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﻭﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺣﺪﻩ ﻣﻬﻤﺎ ﺑﻠﻐﺖ ﺩﻗﺘﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﺼﺒﻮ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﺎ ﱂ‬
‫ﻳﺼﺤﺒﻪ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻟﺮﻭﺡ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺣﺴﺎﺱ ﺑﺎﻟﻮﻻﺀ ﻟﺪﻯ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﻗﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪ .‬ﳑﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺇﱃ ﺣﺴﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺍﳊﻤﺎﺱ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﰲ ﺣﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻘﻮﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻬﻪ ﰲ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻫﻮ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺪﺩ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺗﱪﺯ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﰲ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﲟﺎ ﻳﻜﻔﻞ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﺍﳍﺪﻑ‪.‬‬
‫‪162‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻹﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺎﻫﻴﺔ ﻭﺍﳋﺼﺎﺋﺺ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻹﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺻﲑﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻛﺈﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪﺑﲑﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻭﺳﺎﺋﻞ ﺗﻄﻮﺭﻫﺎ‪:‬‬

‫ﻳﻘﻮﻝ ﻋﻤﺮ ﺑﻦ ﺍﳋﻄﺎﺏ ‪ ‬ﻷﺻﺤﺎﺑﻪ‪:‬‬

‫﴿ ﺃﺭﺃﻳﺘﻢ ﺇﻥ ﺍﺳﺘﻌﻤﻠﺖ ﻋﻠﻴﻜﻢ ﺧﲑ ﻣﻦ ﺃﻋﻠﻢ ﰒ ﺃﻣﺮﺗﻪ ﺑﺎﻟﻌﺪﻝ‪،‬‬
‫ﺃﻛﻨﺖ ﻗﻀﻴﺖ ﻣﺎ ﻋﻠﻲ؟‪،‬‬
‫ﻗﺎﻟﻮﺍ‪ :‬ﻧﻌﻢ؛‬
‫ﻗﺎﻝ‪ :‬ﻻ‪ ،‬ﺣﱴ ﺃﻧﻈﺮ ﰲ ﻋﻤﻠﻪ ﺃﻋﻤﻞ ﲟﺎ ﺃﻣﺮﺗﻪ ﺃﻡ ﻻ"‪﴾.‬‬
‫‪163‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃﺻﺒﺢ ﻟﻔﻆ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘﺪﺍﻭ ﹰﻻ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺳﻊ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﻮﺍﻡ ﻭﺍﳋﻮﺍﺹ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﲟـﺎ‬
‫ﻛﺎﻥ ﲢﺪﻳﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ‪ ،‬ﻭﻟﻌﻞ ﺃﻧﺴﺐ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻫﻮ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﻗﺮﻩ *‪ ،M. Porter‬ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺴﺒﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﺴﻠﻜﻬﺎ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺩ ﺑـﺪﻭﺭﻫﺎ ﻣـﺪﻯ‬
‫ﺗﻄﻮﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﳝﻜﻦ ﺗﱪﻳﺮ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﻭﺇﺩﻣﺎﺝ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺿﻤﻦ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﳚﺪﺭ ﺑﻨﺎ ﺫﻛﺮ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﺎﻡ ‪‬ﺎ **‪ F. Jalbert‬ﺭﺑﻂ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﻭﺑﻌـﺾ ﺍﳌـﺴﺘﺠﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﻛﺘﺪﻭﻳﻞ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‪ ،‬ﺳﺮﻋﺔ ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﻧﺪﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ -‬ﻟـﺴﻮﺀ ﺍﺳـﺘﻌﻤﺎﳍﺎ‬
‫ﺑﺎﳋﺼﻮﺹ‪ ،-‬ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﺪﻭﱄ ﺍﳉﺰﺋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻫﺰﺍﺕ ﻭﻣﻔﺎﺟﺂﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‪ ،‬ﲣﻔـﻴﺾ ﺗﻜـﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘـﺎﺝ‪،‬‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﺰﺍﻳﺪﺓ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ﻭﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺃﺩﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﻭﺍﻟﺪﻭﺍﻓﻊ ﺇﱃ ﺃﺛﺮ ﻣﺘﺒـﺎﻳﻦ ﻋﻠـﻰ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺎﺕ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺗﺘﻤﻴـﺰ ﺑـﺴﻤﺎﺕ‬
‫ﺳﻮﺳﻴﻮﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﺟﻌﻞ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﻣﺘﺪ ﺫﻟﻚ ﺇﱃ ﺍﻟﻜﻴﺎﻥ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺑﻴﺂ‪‬ﺎ‪.1‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻴﺌﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﺗﻀﻢ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴـﺔ ﻟﻠﻨـﺸﺎﻃﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺃﺧﲑﺍ ﺍﻟﺒﻨﻴـﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻳـﺔ ﻟﻠﻘـﻴﻢ‬
‫ﺍﳌﻘﺴﻤﺔ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ‪ ،‬ﺗﻮﺍﻓﻖ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻃﺎﺕ ﻭﺍﳌﻌﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﺎ‪‬ﺎ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﺸﺎﻃﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻳﻘﺼﺪ ‪‬ﺎ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﳌﺸﻜﻞ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻌﻜﺲ ﺃﳘﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭﺗﺪﻓﻖ ﻣﻌﲔ ﻣﻦ ﺍﳌﻬﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺗﺸﻤﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﻫﻨﺪﺳﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺷـﺮﻛﺎﺋﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺗﻘﺴﻢ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﲡﻤﻌﻬﺎ ﰲ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺃﻭ ﺩﻭﺍﺋﺮ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﻧﻈﻤـﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒـﺔ‬
‫ﺭﲰﻴﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺼﻼﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺑﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺑﲔ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻳﺔ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻟﺮﻣﺰﻱ ﻟﻠﻤﺆﺳـﺴﺔ ﻓﻬـﻲ‬

‫*‬
‫‪Voir son livre : L’avantage concurrentiel, Interédition, Paris, 1986.‬‬
‫**‬
‫‪Voir son livre : Les ressources humaines : atouts stratégiques, L’Harmattan, Paris, 1989‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Dominique THIERRY, «La place réelle des ressources humaines dans la stratégie d’entreprise », In Revue‬‬
‫‪Française de Gestion, N°107, Jan-Fev 1994, pp43-48‬‬
‫‪164‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺘﻤﺜﻼﺕ ﻭﺍﻟﺘﺄﻭﻳﻼﺕ ﻟﻠﺤﻴﺎﺓ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﳚﺰﺋﻬﺎ ﺍﳌﺴﺎﳘﻮﻥ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌـﺼﺪﺭ ﺍﳊﻘﻴﻘـﻲ‬
‫ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.1‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﻛﻮﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﺪﻳﻪ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻛﺎﻟﻔﺮﻕ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﻔـﺸﻞ‪2‬؛‬
‫ﻓﻤﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺘﻐﲑ ﰲ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻭﺑﺪﺍﺋﻞ ﺍﻟﺘﺼﺮﻑ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺒﻪ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻭﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺃﻥ ‪ P. Drucker‬ﺣﺪﺩ ﲦﺎﱐ ﳎﺎﻻﺕ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻸﻫﺪﺍﻑ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ )ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﲝﻴﺚ ﲢﺪﺩ ﺃﻭ ﺗﻌﻜﺲ ﺍﳌﺮﻛـﺰ ﺍﻟﺘـﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﳌﻨﺎﻓﺴﲔ(؛‬
‫‪ .2‬ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ )ﻣﺪﻯ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ(؛‬
‫‪ .3‬ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ )ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﻭﺍﳌﻮﺍﺭﺩ(؛‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺮﲝﻴﺔ )ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻮﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﲝﻴﺚ ﲢﺪﺩ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﲢﻘﻴﻘﻪ(؛‬
‫‪ .5‬ﺍﻹﳒﺎﺯ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ )ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻌﻜﺲ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ(؛‬
‫‪ .6‬ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺍﲡﺎﻫﺎ‪‬ﻢ )ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺪﻝ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺍﲡﺎﻫﺎ‪‬ﻢ(؛‬
‫‪ .7‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ )ﺗﻮﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﲝﻴﺚ ﺗﻌﻜﺲ ﺃﻭ ﲢﺪﺩ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ(؛‬
‫‪ .8‬ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻮﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﲝﻴﺚ ﺗﻌﻜﺲ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻣﺎﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﳓـﻮ‬
‫ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‪.3‬‬
‫ﻳ‪‬ﻌﺮ‪‬ﻑ ﺍﻟﻠﻮﺍﺀ ‪ Gil Fievet‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻛﺎﳊﻮﺍﺭ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻭﺍﻟﻔﻌـﻞ ﰲ ﺍﻟﺘـﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪‬ﺪﻑ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺯﻣﻦ ﺍﳌﺎﺿﻲ ﻭﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺮﺍﻫﻦ‪ ،4‬ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻘﺪﱘ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ‬
‫ﻛﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺃﺩﺍﺋﻬﺎ ﻭﰲ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﳝﻜـﻦ ﺃﻥ‬
‫ﺗﻈﻬﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻄﺮﻕ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻮﻻﻫﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻭ ﳕﻂ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﳚﺐ ﺇﺗﺒﺎﻋﻪ؛ ﻭﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻈﻬﺮﻳﻦ ﻣﺘﻼﺯﻣﲔ ﻳﺴﺘﻬﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﺑﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻭﻳﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺣﻴﺚ‬
‫ﲢﺘﺎﺝ ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺇﱃ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺇﳚﺎﺑﻴﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Alain DESREUMAUX, " Nouvelles formes d’organisation de l’entreprise" In Revue Française de gestion, n°107,‬‬
‫‪Jan-Fev 1994, pp.101-102‬‬
‫‪2‬‬
‫‪L. RUE and Ph. HOLLAND, Strategy Management: and experiences, Singapore, Mc Grow, Hill Book, 1989, p 3.‬‬
‫‪ 3‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2005 ،‬ﺹ ‪.31‬‬
‫‪4‬‬
‫‪José ALLOUCHE et Géraldine SCHMIDT, Les outils de la décision stratégique, Paris, La Découverte, 1995, p5.‬‬
‫‪165‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .2‬ﻛﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺇﳍﺎﻣﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.1‬‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﳏﺪﺩﺓ ﻭﻣﻀﺒﻮﻃﺔ ﺑﻮﺿﻮﺡ ﺣﱴ ﺗﺘﺠﻪ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻤﺤﻮﺭ ﺣﻮﻝ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﳌﻨﺴﺠﻢ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﳌﺘﺪﺍﻭﻟﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﻠﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻌﲎ ﻭﺍﺣﺪ‪ .‬ﻓﻜﻠﻤﺔ "ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ" ﻭ"ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ"‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﺎﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﹰﺎ ﻭﺍﺳﻌﹰﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻭﺍﳌﺘﺨﺼﺼﲔ ﰲ ﺷﱴ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ‪ .‬ﺣﱴ ﺃﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻭﺭﻭﺑﻴﺔ ﻭﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺗﻀﻢ ﺍﻵﻥ ﺃﻗﺴﺎﻣﹰﺎ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺮﺍﻛﺰ )ﻭﻣﻌﺎﻫﺪ( ﻟﻸﲝﺎﺙ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺇﻥ ﻛﺎﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﱂ ﻳﻨﺘﻘﻞ ﺇﱃ ﺍﻟﻮﻃﻦ ﺍﻟﻌﺮﰊ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﺳﻮﻯ ﰲ ﻋﻘﺪ ﺍﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﳌﺎﺿﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻣﺎﺯﺍﻟﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻧﻮﻋﹰﺎ ﻣﺎ ﰲ ﻛﻞ ﳎﺎﻝ ﻭﺗﺴﲑ‬
‫ﲞﻄﻰ ﺑﻄﻴﺌﺔ ﻭﻣﺘﺄﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻼ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻴﻮﻧﺎﻧﻴﺔ ‪ Strategos‬ﺃﻭ ‪ Strategia‬ﲟﻌﲎ‬ ‫ﻭﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺗﻌﺒﲑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﺪ ﺃﺷﺘﻖ ﺃﺻ ﹰ‬
‫ﻓﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﳉﻴﻮﺵ‪ ،2‬ﻓﺈﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺗﻪ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ ﻗﺪ ﺗﻌﺪﺩﺕ ﻭﴰﻠﺖ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻴﺎﺩﻳﻦ‪ .‬ﻓﻘﺪ‬
‫ﻳﻮﺻﻒ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﺎ ﺃﻭ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺩﻭﻟﺔ ﺑﺄﻧﻪ "ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ" ﻛﻤﻀﻴﻖ ﻫﺮﻣﺰ ﺃﻭ ﻗﻨﺎﺓ ﺍﻟﺴﻮﻳﺲ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﻳﻮﺻﻒ ﻗﺮﺍﺭ ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺃﻭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻫﺎﻡ ﺑﺄﻧﻪ "ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ" ﻛﻤﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻭﺻﻒ "ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ" ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﻌﺾ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻷﺳﻠﺤﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﺗﺄﺛﲑﹰﺍ ﺣﺎﲰﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺇ‪‬ﺎﺀ ﺍﳊﺮﻭﺏ‪ .‬ﻛﺎﻷﺳﻠﺤﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﴰﻠﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﳌﻌﺎﻫﺪﺍﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺤﺪ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺗﻄﻠﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﺃﻳﻀﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻼ‪ .‬ﻭﺃﺧﲑﹰﺍ ﻗﺪ ﻳﻮﺻﻒ ﳕﻂ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ ﻟﺪﻭﻟﺔ ﻣﺎ ﻛﺎﻟﺒﺘﺮﻭﻝ ﻣﺜ ﹰ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﺑﺄﻧﻪ "ﺗﻔﻜﲑ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ" ﺃﻭ "ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ"‪.‬‬
‫ﻭﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﺮﻳﻔﺎﺕ ﻛﺜﲑﺓ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻣﻌﻨﺎﻫﺎ ﻭﻣﺒﻨﺎﻫﺎ ﺑﺎﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺰﻣﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﳌﻜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺣﺪﺛﺖ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻭﺑﺎﻷﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﱵ ﺍﻧﺒﺜﻘﺖ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺻﺎﻏﻮﻫﺎ ﻭﺑﺎﳌﺪﺍﺭﺱ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﻭﻟﺪﺕ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻻ‬
‫ﻳﺘﺴﻊ ﻣﻌﻨﺎ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﻫﻨﺎ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻘﺎﻡ ﻟﺸﺮﺡ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺮﻭﻑ ﺣﺎﻟﻴﹰﺎ ﺃﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ )ﻭﺍﺣﺪ( ﺟﺎﻣﻊ ﻣﺎﻧﻊ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﳕﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺣﱴ ‪‬ﺎﻳﺔ ﻋﺎﻡ ‪ 1991‬ﺑﲔ ﻣﺪﺭﺳﺘﲔ ﻛﺒﲑﺗﲔ‬

‫‪1‬‬
‫‪José ALLOUCHE et Géraldine SHMIDT, Op. Cit. p4.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪L. RUE and Ph. HOLLAND, Op. Cit, p3.‬‬
‫‪166‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻭﱃ ﻫﻲ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ )ﺍﻷﻭﺭﻭﺑﻴﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﺸﺮﻗﻴﺔ‬
‫)ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻟﺸﺮﻗﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺍ‪‬ﺎﺭﺕ ﻣﻊ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻋﻘﺪ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺮﻥ‪.‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﲢﺪﻳﺪ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﻫﺪﻑ ﳏﺪﺩ‪،‬‬
‫ﰒ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‪.1‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻌﺪﺩ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎﺕ ﻭﺍﺧﺘﻼﻑ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ‪ :‬ﺇﻥ ﺧﻴﻄﹰﺎ ﻧﺎﻇﻤﹰﺎ ﳚﻤﻊ‬
‫ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻗﻮﺍﻣﻪ ﺃﻥ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻦ ﻭﻋﻠﻢ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺗﻌﺎﰿ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻠﺼﺮﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻭﺍﻹﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﺃﻭ ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﻫﺪﻑ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻀﻊ ﺧﻄﻂ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻭﺗﻮﻓﺮ ﻟﻪ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ‪ .‬ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻧﻈﺮ ﻣﻌﻈﻢ ﻣﻦ ﻛﺘﺐ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺎﺭﺳﻬﺎ ﲣﻄﻴﻄﹰﺎ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬﹰﺍ ﻫﻲ ﻋﻠﻢ ﻭﻓﻦ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻋﻠﻢ ﻷ‪‬ﺎ ﺗﺒﲎ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻓﻦ ﻷﻥ ﳑﺎﺭﺳﺘﻬﺎ ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺇﻧﺴﺎﻥ ﺇﱃ ﺁﺧﺮ‪ ،‬ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﺎﺭﺳﻬﺎ‬
‫ﺳﻴﺎﺳﻴﹰﺎ ﺃﻭ ﻋﺴﻜﺮﻳﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺃﺧﲑﹰﺍ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺃﻭ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫½ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻃﲏ‪ :‬ﺃﻭ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ﻭﻗﺪ ﺗﻌﺪﺩﺕ ﺗﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺑﲔ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﻝ ﻓﻬﻲ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﻛﱪﻯ ﺃﻭ ﻛﻠﻴﺔ ﻭﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫½ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﻲ‪ :‬ﻭﻓﻴﻪ ﲣﺘﺺ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﺠﺎﻝ ﻣﻌﲔ ﻛﺎﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺬﺍ‪.‬‬
‫½ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ‪ :‬ﻭﻓﻴﻪ ‪‬ﺘﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﳎﺎﻝ ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﻓﺘﻜﻮﻥ ﻟﻠﺘﺼﻨﻴﻊ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺬﺍ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺣﺼﺮ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﰲ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:2‬‬
‫½ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﻭﲨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟـﻀﻐﻂ‬
‫ﻭﻏﲑﻫﺎ؛‬
‫½ ﻣﺪﻯ ﻭﻓﺮﺓ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﲔ ﻭﺍﺿـﻌﻲ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﻼﻙ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ؛‬

‫‪ 1‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.53‬‬

‫‪ 2‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ﺹ ‪.40‬‬
‫‪167‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻼ(‪ ،‬ﻛﺄﻥ ﳒﺪ‬ ‫½ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺃﻭ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﻜﻢ ﺗﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ )ﰲ ﺍﳌﻮﺍﻗﻒ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺜ ﹰ‬
‫ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻳﻬﺘﻤﻮﻥ ﺑﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﺜﻞ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﺍﳌﺨﺎﻃﺮﺓ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﺍﻵﺧﺮ ﺗﻜـﻮﻥ ﺗﻮﺟﻬـﺎ‪‬ﻢ‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘﺠﻨﺐ ﺍﻷﺧﻄﺎﺭ ﻭﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺑﺄﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻼﻙ ﻣﺜ ﹰ‬
‫ﺗﺎﺭﳜﻴﺎﹰ‪ ،‬ﺍﺷﺘﻖ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻠﻔﻆ ﺍﻟﻴﻮﻧﺎﱐ‪" :‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ ‪ "Strategia‬ﻭﻫﻮ ﻳﻌﲏ ﻋﻠﻢ ﻭﻓﻦ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﳉﻴﻮﺵ‪ .‬ﻭﻣﺎ ﺇﻥ ﰎ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﺻﻄﻼﺡ "ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ" ﰲ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﻋﻠﻰ ﻣـﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺣﱴ ﺗﻌﺪﺩﺕ ﳏﺎﻭﻻﺕ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ‪.1‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﲢﺪﻳﺪ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﻫﺪﻑ ﳏـﺪﺩ ﰒ ﺍﺧﺘﻴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‪.2‬‬
‫ﻳﺆﺩﻱ ﺑﻨﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺇﱃ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺁﺧﺮ ﺃﺷﺪ ﲢﺪﻳﺪﹰﺍ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺧﻄﺔ ﻣﻮﺣـﺪﺓ‬
‫ﻭﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻭﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﺮﺑﻂ ﺑﲔ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﰎ ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﺘﺄﻛـﺪ ﻣـﻦ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺍﳉﻴﺪ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‪ .3‬ﲟﻌـﲎ ﻫـﻲ ﺍﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺗﺮﺑﻂ ﲨﻴﻊ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺗﻐﻄﻲ ﻛﺎﻓﺔ ﳎﺎﻻ‪‬ﺎ ﻭﲢﻘﻖ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ ﲨﻴﻊ‬
‫ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺗﺼﻮﺭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﳌﺎ ﺗﺮﻳﺪ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺇﱃ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻮﺿﻊ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﳌﺮﺷﺪ ﻟﻼﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺩ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﲡﺎﻫﻪ‪ ،‬ﻭﺗﺘﺼﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺧﺘﻴـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﲟﺠﺎﻝ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ ﻭﺍﻟﻌﺎﺋﺪ ﻭﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.4‬‬
‫ﺗﻨﻄﻮﻱ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ ﳌﺸﺮﻭﻉ ﻣﻌـﲔ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳـﺪ ﺍﻹﺟـﺮﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﺨﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺗﻨﻮﻳﻊ ﺃﻭ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﺧﻄـﻮﻁ ﺟﺪﻳـﺪﺓ‬
‫ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﳏﺪﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪.5‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻮ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻭ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈـﻴﻢ‪ ،‬ﻭﰲ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺎﺏ ﻣﱪﺭﺍﺕ ﻗﻮﻳﺔ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﳍﺎ ﺗﻘﻞ ﻛﺜﲑﺍﹰ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﻥ ﺃﻱ ﳏﺎﻭﻟﺔ‬
‫ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﺿﺮﺑﹰﺎ ﻣﻦ ﺿﺮﻭﺏ ﺍﻟﻌﺒﺚ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﹰﺎ‪ :‬ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﻭﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﳌﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ 1‬ﻧﻔﺲ ﺍﳌﺮﺟﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.53‬‬

‫‪2‬‬
‫‪L. RUE and Ph. HOLLAND, Op. Cit. p 8.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪W. GULUECK and L. JAUCH, Business Policy and Strategic Management, Auckland, Mac Grow Hill Int, 1984,‬‬
‫‪p8.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪W. ZIMMERMAN and B. TREGOE, Top Management strategy: What is and How to make it work, Kepner-‬‬
‫‪Tregoe Inc, 1980, p128.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪A. D. CHANDLER, Strategy and structure, Cambridge, MITT press, 1962, p 13.‬‬
‫‪168‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫ﻗ ‪‬ﺪﻡ ‪ B. Sandstrom‬ﻭ‪ R. Duro‬ﺗﻄﺒﻴﻘﹰﺎ ﻟﻠﻔﻦ ﺍﳊﺮﰊ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻧﻄﻼﻗـﹰﺎ ﻣـﻦ‬
‫ﲤﻴﻴﺰﻫﺎ ﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺃﺳﺎﺳﲔ‪ ،‬ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻻﺳﺘﺤﻮﺍﺫ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﲝﻴـﺚ‬
‫ﻳﺴﺘﺤﺴﻦ –ﺇﺫﺍ ﱂ ﻳﻜﻦ ﺿﺮﻭﺭﻳﹰﺎ‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻊ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻳﲔ ﺍﻟﻘﺼﲑ ﻭﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﻳﺘﻤﺜﻞ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﰲ ﺣﺮﻳﺔ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﻓﺮ ﳎﺎﻝ ﲢﺮﻙ ﻭﺍﺳﻊ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﺳﺘﻄﺎﻋﺎ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﳎﻤﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ ﺍﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻔﻦ ﺍﻟﻌﺴﻜﺮﻱ‪ ،‬ﻭﻗـﺪﻣﺎ‬
‫ﺇﺣﺪﻯ ﻋﺸﺮﺓ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ 1‬ﻣﻨﻬﺎ ﲬﺴﺔ ﻫﺠﻮﻣﻴﺔ ﻭﺳﺘﺔ ﺩﻓﺎﻋﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﳍﺠﻮﻡ ﺍﳌﻮﺍﺟﻪ‪ :‬ﻣﻬﺎﲨﺔ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﰲ ﻧﻘﺎﻁ ﻗﻮﺍﻋﺪﻫﻢ ﻻ ﰲ ﻧﻘﺎﻁ ﺿﻌﻔﻬﻢ ﳑﺎ ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﺗﻮﻓﲑ ﻧـﺴﺒﺔ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ)ﻗﻮﺓ ﺧﺎﺻﺔ(؛‬
‫ﺍﳍﺠﻮﻡ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ‪ :‬ﻣﻬﺎﲨﺔ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﰲ ﻧﻘﺎﻁ ﺿﻌﻔﻬﻢ ﳑﺎ ﻳﺴﺘﻠﺰﻡ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﰲ ﺫﻟـﻚ ﺍﻻﲡـﺎﻩ‬ ‫‪.2‬‬
‫)ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ(‪.‬‬
‫ﺍﻻﻟﺘﻔﺎﻑ‪ :‬ﻣﻬﺎﲨﺔ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﰲ ﻧﻘﺎﻁ ﻗﻮﺍﻫﻢ ﻭﺿﻌﻔﻬﻢ ﻣﻌﺎ ﻗﺼﺪ ﺇﺟﺒﺎﺭﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﲡﺰﺋـﺔ ﻣـﻮﺍﺭﺩﻫﻢ‬ ‫‪.3‬‬
‫–ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺇﺿﻌﺎﻓﻬﻢ –ﳑﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﺎﱄ ﺁﻣﻦ ﻭﻛﺎﻑ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺣﺎﻃﺔ‪ :‬ﺿﻤﺎﻥ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﳌﻜﺘﺴﺒﺔ ﻣﻊ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﰲ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﺃﺳﻮﺍﻕ )ﺍﻟﺘﺄﻗﻠﻤﻴﺔ(‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺣﺮﺏ ﺍﻟﻌﺼﺎﺑﺎﺕ‪ :‬ﳝﻜﻦ ﺍﲣﺎﺫ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺟﺎﻧﺒﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺤﺮﻙ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻭﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻏﲑ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺼﻴﺐ ﺍﳌﺘﻘﺪﻡ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ )ﺍﻟﺪﻋﻢ ﺍﻟﺘﻨﺸﻴﻄﻲ(‪.‬‬
‫ﺍﻟﺪﻓﺎﻉ ﺍﻟﺜﺎﺑﺖ‪ :‬ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺘﻮﻓﺮﺓ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺗﺪﻋﻴﻢ ﻭﺿﻌﻴﺎﺕ ﻋﻠـﻰ ﻣﻴـﺪﺍﻥ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﺪﻭﻥ ﺍﳌﻐﺎﻣﺮﺓ ﺧﺎﺭﺟﻪ )ﲤﺤﻮﺭﻩ(‪.‬‬
‫ﺍﻟﺪﻓﺎﻉ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻲ‪ :‬ﻳﺒﺘﻌﺪ ﻋﻦ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻣﻮﺍﺭﺩﻩ ﰲ ﳏﻮﺭ ﻣﻌﲔ ﺑﺘﺠﺰﺋﺘﻬﺎ ﺇﱃ ﻧﻄﺎﻗﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﺎ ﺩﺍﻣـﺖ‬ ‫‪.7‬‬
‫ﺍﳌﺮ ﺩﻭﺩﻳﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺬﻟﻚ ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺪﻓﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﻂ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺍﺳﺘﺒﺎﻕ ﻫﺠﻮﻡ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ )ﲡﻨﻴﺪ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ(‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ﺍﳍﺠﻮﻡ ﺍﳌﻀﺎﺩ‪ :‬ﺍﲣﺎﺫ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﻫﺠﻮﻡ ﺑﺎﺳﺘﻐﻼﻝ ﻧﻘـﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ‬ ‫‪.9‬‬
‫ﺍﳌﻬﺎﲨﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺳﺘﺪﺍﺭﺓ ﻗﻮﺓ ﺍﳍﺠﻮﻡ ﺿﺪ ﺍﳌﻬﺎﺟﻢ )ﺍﻟﺘﻔﻌﻴﻞ(‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺩﻓﺎﻉ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﳉﺎﻧﺒﻴﺔ‪ :‬ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻭﺗﻘﻮﻳﺔ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﺍﺟﻪ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻗـﺼﺪ‬
‫ﺗﻔﺎﺩﻱ ﻫﺠﻤﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﻭﺟﻌﻠﻬﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻭﺃﻗﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ )ﺍﻟﺘﺪﻋﻴﻢ(‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪José ALLOUCHE, Géraldine SHMIDT, Op. Cit. p 59.‬‬
‫‪169‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .11‬ﺍﻟﺘﺒﺎﻋﺪ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﺍﺟﻊ ﻋﻦ ﻣﻴﺎﺩﻳﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﳌﻬﺎﲨﺔ ﻭﺍﻷﻛﺜﺮ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻣﻊ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺇﳒﺎﺯﻩ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺫﺍﺕ ﻓﻀﺎﺀ ﺇﻧﺘﺎﺟﻲ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ )ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﺮﻛﺰ(‪.‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ :‬ﻓﻘﺪ ﲣﺘﺎﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ ﺿﻴﻘﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﻭﺍﻷﺳـﻮﺍﻕ‬ ‫‪.1‬‬
‫)ﺃﻱ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ(‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﲣﺘﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﻣﺘﻔﺎﻭﺗﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ‪ .‬ﻭﻗـﺪ ﻳﺘـﺴﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﻟﻴﺸﻤﻞ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ ﻋﺮﻳﻀﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﳌﺘﺮﺍﺑﻄﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﳋﻴﺎﺭ ﺍﻟـﺴﺪﻳﺪ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮﺟـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻳﻌﺘﱪ ﺃﺳﺎﺳﻴﹰﺎ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻓﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲢﺪ ﺃﻭ ﺗﻘﻴﺪ ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ‪ ،‬ﻭﻣـﺎ ﱂ ﺗﻜـﻦ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ ﻛﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺃﺑﺴﻂ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻼﻧﺘﻬﺎﺝ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺨـﺼﺺ‬
‫ﻭﻟﻴﺲ ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲣﻔﻒ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘـﻀﻤﻦ ﺇﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﲢﺪﻳﺪ ﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺮﻭﳚﻲ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺴﻌﺮﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﻓﺎﺀ ﲟﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﳊﻜﻮﻣـﺔ‬
‫ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻭﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﳌﻨﺘﻮﺟﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ :‬ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﻮﺟﻪ ﺧﺎﺹ ﺑﺈﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﻤﺘﺎﺯﺓ ﻭﺍﻟﺴﻌﺮ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻳﺘﻮﺟﻪ ﳓﻮ‬
‫ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺃﻳﻀﺎﹰ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﰲ ﲢﺴﲔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺃﺧﺬﺕ ﺗﺴﺘﻘﻄﺐ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﹰﺎ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪﹰﺍ ﰲ ﺍﻵﻭﻧﺔ ﺍﻷﺧﲑﺓ‪.‬‬
‫ﻭﳛﺘﻞ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻮﻗﻌﹰﺎ ﺧﺎﺻﹰﺎ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻳﺸﻤﻞ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻧﻮﻋﻴﺘﻪ ﻭﺗﻮﻗﻴﺘـﻪ‬
‫ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺒﻪ ﻭﻏﲑ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻮﺍﻗﻊ ﻟﻠﻤﺼﺎﻧﻊ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ؛ ﻭﺗﺆﺧﺬ ﻫﻨﺎ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘـﺸﺮﻳﻌﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺼﺪﺭﻫﺎ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺗﻐﻄﻲ ﻗﻀﺎﻳﺎ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺍﳌﻀﺎﻓﺔ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺋﻬﺎ‪ .‬ﻫﺬﺍ ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﻭﺍﳌﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﳌﻤﻨﻮﺣﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻨﻘﺎﺑـﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻨﺎ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺩﺍﺧـﻞ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﻭﺧﺎﺭﺟﻬـﺎ ﻭﺗﻨﻤﻴﺘـﻬﻢ‬
‫ﻭﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ‪‬ﻢ ﰲ ﻭﺟﻪ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺟﺪﹰﺍ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺑﲔ ﺃﻫﻢ ﳎﺎﻻ‪‬ﺎ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ )ﺃﻭ ﺍﻷﻣﺜﻞ( ﻟﺮﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ‪ ،‬ﺃﻱ ﺫﻟﻚ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﻣﻦ ﺣﻖ ﺍﳌﻠﻜﻴﺔ ﻭﺍﳌﺪﻳﻮﻧﻴـﺔ ﻭﻣـﺼﺎﺩﺭﻫﺎ‬
‫ﻭﺷﺮﻭﻃﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻓﻴﺘﻮﺟﻪ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﳓﻮ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺍﺕ ﺍﳌﺘﺪﺍﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﻻﺑﺪ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺍﳌﺘﻮﻗﻊ ﰲ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺑﺎﳌﻮﺟﻮﺩﺍﺕ ﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬ﰒ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﲤﻮﻳﻞ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ‪،‬‬
‫‪170‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺸﻬﺪ ﺗﻮﺳﻌﺎﺕ ﻛﺒﲑﺓ‪ ،‬ﻳﻨﺨﻔﺾ ﻣﻘﺴﻮﻡ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺍﻟـﺴﻨﻮﻳﺔ ﺍﻟـﺼﺎﻓﻴﺔ ﻟﻐـﺮﺽ ﺇﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ :‬ﻗﺪ ﲣﺘﺎﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻷﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺃﻭ ﺍﻟﺮﺍﺋﺪ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ‪ ،‬ﰲ ﳎـﺎﻝ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﳐﺎﻃﺮ ﻭﻣﻜﺎﺳﺐ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻧﺘﻬﺎﺝ ﺃﻱ ﻣﻦ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﲔ‪ .‬ﻓﻠﻮ ﺍﺧﺘﺎﺭﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻃﺮﻳـﻖ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪ ،‬ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺳﺘﺨﺼﺺ ﺑﺈﺫﻥ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺘﺰﺍﻳﺪﺓ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ‪ ،‬ﻭﺗﺘﺤﻤـﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﻜﱪﻯ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺑﺴﺒﺐ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ‪‬ﻤﺎ؛‬
‫ﻏﲑ ﺃﻥ ﺫﻟﻚ ﻻ ﳛﺼﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺁﱄ‪ ،‬ﺑﻞ ﳛﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﺟﻬﻮﺩ ﻣﺘﻮﺍﺻﻠﺔ ﻭﻣﻨﺴﻘﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮ‪ :‬ﺘﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﰲ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﳊﺎﻻﺕ‪ ،‬ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﺑﻞ ﺇﻥ ﺍﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻳﺮﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻫﻮ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ؛ ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﻣﺎ ﺃﻥ ﺗﺘﻘﺪﻡ ﻟﻸﻣﺎﻡ ﺃﻭ ﺃﻥ ﺗﺘﺪﻫﻮﺭ‪ .‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﻣﺪﻯ ﻭﺍﺳﻌﹰﺎ ﻣﻦ ﻓﺮﺹ ﻭﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮ‪ .‬ﻭﻳﺘﻀﻤﻦ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﻴﻄﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻔﻆ ﻭﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻭﺍﻷﻛﻔﺄ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺍﻵﻥ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺲ ﺇﳕﺎﺋﻬﺎ‪ .‬ﻫﺬﺍ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﺁﺧﺮ ﺃﺳﺎﺳﻪ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﺍﶈﺪﻭﺩ ﺃﻭ ﺍﳌﺘﻮﺍﺿﻊ‪ ،‬ﺃﻭ ﲢﻘﻴﻖ ﻭﺗﲑﺓ ﳕﻮ ﲢﺎﻛﻲ ﻣﺎ ﳛﻘﻘﻪ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺃﻭ ﲢﻘﻴﻖ ﳕﻮ ﺑﻮﺗﲑﺓ ﻋﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺟﺪﹰﺍ‪.‬‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺍﳉﻐﺮﺍﰲ‪ :‬ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻻﻧﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ ﺑﲔ ﺍﻟـﺪﻭﻝ ﻭﻧـﺸﻮﺀ ﺗﻜـﺘﻼﺕ ﻛـﺒﲑﺓ‪،‬‬ ‫‪.7‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﻭﻉ ﺍﳌﻨﺘﺸﺮﺓ ﺟﻐﺮﺍﻓﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﲢﺮﻳﺮ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴـﺔ ﻣـﻦ ﺍﻟﻘﻴـﻮﺩ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﳉﻤﺮﻛﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﳉﻐﺮﺍﰲ ﺍﳌﺘﺎﺡ ﻷﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ ﺗﻮﺳﻊ ﻛﺜﲑﺍﹰ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺪﻯ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺍﶈﻠﻲ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻘﻄـﺮ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ‪ ،‬ﺇﱃ ﺍﻷﻗﻄﺎﺭ ﺍﻟﺸﻘﻴﻘﺔ ﺍ‪‬ﺎﻭﺭﺓ ﻛﺎﲢﺎﺩ ﺍﳌﻐﺮﺏ ﺍﻟﻌﺮﰊ ﺃﻭ ﺍﲢﺎﺩ ﺟﻨﻮﺏ ﺍﻟﺒﺤﺮ ﺍﻷﺑﻴﺾ ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ‪.‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻭﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﳌﱪﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻜﻤـﻦ‬
‫ﻭﺭﺍﺀ ﺗﺒﲏ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﻭﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﳝﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺁﺧﺮ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺇﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳍﺠﻮﻣﻴﺔ‪ :‬ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻮﺟﻬﹰﺎ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﺪﺓ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺃﻭ‬
‫ﻃﺮﻕ ﻗﺪ ﺗﺄﺧﺬ ﺃﺷﻜﺎ ﹰﻻ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ‪ ،‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ‪ ،‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺪﻳـﺪ‪،‬‬
‫ﻏﺰﻭ ﺃﺳﻮﺍﻕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺗﻘﺪﱘ ﺳﻠﻌﺔ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﻓﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻮﺟﻬﹰﺎ ﺑﺎﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺑﺎﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﺃﻱ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﺇﻣﺎ ﻋﻼﺝ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﺃﻭ ‪‬ﺪﻳـﺪﺍﺕ‬
‫ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﺃﻛﺎﻥ ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲣﻔﻴﺾ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺃﻭ ﺗـﺪﺭﻳﺐ‬
‫‪171‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﳌﻮﺍﺟﻬﺔ ‪‬ﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ )ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ(؛ ﻣﺜﺎﻝ ﺫﻟﻚ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺣﺮﺏ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ﰲ‬
‫ﳎﺎﻝ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻊ؛‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﺘﺼﻮﺭﻩ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺇﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺳـﺘﻘﺮﺍﺭ ﻗـﺪ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺗﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺒﻌﺾ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑﺍﺕ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺗـﺸﻤﻞ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﲑﺍﺕ ﺗﻐﻴﲑ ﳏﺪﻭﺩ ﰲ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ‪/‬ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺴﺘﻬﺪﻑ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣـﻦ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﰲ ﺍﲡﺎﻩ ﻣﻌﲔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﻗﺪ ﺗﻘﻮﺩ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺇﱃ ﺗـﺒﲏ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﳍﺠﻮﻣﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﺪﻓﺎﻋﻲ ﰲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺇﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﻻ ﺗﻌﲏ ﺍﳉﻤﻮﺩ ﺍﳌﻄﻠﻖ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺄﻱ ﺗﻐﻴﲑ‬
‫ﺃﻭ ﺍﲣﺎﺫ ﺃﻱ ﻗﺮﺍﺭ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺴﻠﻊ‪/‬ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ؛ ﻭﻣﻦ ﰒ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﺃﻥ ﻳﺘﺒﲎ‬
‫ﻼ‪:1‬‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻵﺗﻴﺔ ﻣﺜ ﹰ‬
‫½ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪/‬ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺔ؛‬
‫½ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺇﳒـﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ )ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻛﺎﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻏﲑﻫﺎ(؛‬
‫½ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﲝﺼﺘﻬﺎ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ؛‬
‫½ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺇﱃ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﻮﺝ؛‬
‫½ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺳﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺔ ﻏﲑ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺃﻭ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗـﻞ ﰲ‬
‫ﺍﻷﺟﻞ ﺍﻟﻘﺼﲑ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﻜﻤﻦ ﻭﺭﺍﺀ ﺗﺒﲏ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﻓﻴﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻪ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﶈﻘﻖ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻄﺮﻕ‬
‫ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ؛‬
‫‪ .2‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺃﻗﻞ ﺧﻄﻮﺭﺓ ﻣﻦ ﻏﲑﻫﺎ؛ ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﳛﻤﻞ ﰲ ﻃﻴﺎﺗﻪ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻷﺧﻄﺎﺭ؛‬
‫‪ .3‬ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﱯ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﺣﺘﻮﺍﺋﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺮﺹ؛‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺍﻟﺰﺍﺋﺪ ﻋﻦ ﺍﳊﺪ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﳌﻐﺎﻻﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ؛‬

‫‪ 1‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.282‬‬

‫‪172‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .5‬ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻓﺠﻮﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺘﻮﻗﻊ‬
‫ﲢﻘﻴﻘﻪ ﺃﻭ ﺍﳌﺄﻣﻮﻝ‪/‬ﺍﻷﻣﺜﻞ‪.1‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(12‬ﳝﺜﻞ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻣﺼﺎﺩﺭﻫﺎ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ‬

‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬

‫ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺩﻭﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬
‫ﻭﻏﲑ ﺩﻭﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬ ‫‪ -‬ﺍﳊﻜﻮﻣﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫‪ -‬ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‬ ‫‪ -‬ﺍﳌﻮﺭﺩﻭﻥ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫‪ -‬ﻧﻈﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫‪ -‬ﺍﳌﻼﻙ‬ ‫‪ -‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫‪ -‬ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪ -‬ﺍﳌﻤﻮﻟﲔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻨﻘﺎﺑﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﺣﻀﺎﺭﺓ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫‪ -‬ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺃﺧﺮﻯ‬ ‫‪ -‬ﲨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻀﻐﻂ‬

‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﺑﻨﻚ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ‬

‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2005 ،‬ﺹ ‪.340‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺃﺩﺕ ﺍﻟﻮﺗﲑﺓ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻟﻠﺘﻐﲑﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﳌﺘﺰﺍﻳﺪ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻜﺘﻔﻲ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺘﻘﺪﻳﺮ ﻣﺎ‬
‫ﺃﻣﻜﻦ ﻟﻸﺣﺪﺍﺙ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻗﺼﺪ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﺍﳌﻔﺎﺟﺂﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﲢﻀﲑ ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺗﺒﻨﻴﻬـﺎ ﻟﻜـﻞ‬
‫ﻭﺍﻗﻌﺔ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻀﻴﻘﺔ ﻭﺍﳌﺘﺸﺪﺩﺓ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﰎ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ﻗﺪ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻨـﺎﻓﻊ‬
‫ﺍﳍﺎﻣﺔ ‪-‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻏﲑ ﻣﻘﺪﺭﺓ ‪.-‬‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻔﺮﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻥ ﺗﻮﱄ ﺃﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻟﻠﻤﺮﻳﺒﺎﺕ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻋﻨـﺪ‬
‫ﺭﺑﻂ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ ﺗﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻣﻨﺎﻓﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﺮﺍﻋﺎﺓ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻔﺎﻋﻠﲔ ﻋﻨـﺪ ﻗﺒـﻮﻝ‬

‫‪ 1‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.283‬‬

‫‪173‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺿﻤﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺣﱴ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻮﺍﻓﻖ –ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ‪ -‬ﺑﲔ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﺪﺑﺮﻳﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺬﻛﺮ ﻻ ﺍﳊﺼﺮ‪:‬‬
‫½ ﺗﺴﻤﺢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻷﺣﺎﺩﻱ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﻛﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫـﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‪.‬‬
‫½ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﺃﺛﺮ ﺍﻟﻮﻗﻊ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ ﻟﻸﺣﺪﺍﺙ ﻏﲑ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﱪﳎﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳌﺪﻯ ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ ﻣﻊ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻹﳒﺎﺯ ﳐﻄﻄﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫½ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﻌﻴﻖ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻗﻨﻮﺍﺕ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‬
‫ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪.‬‬
‫½ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﺔ ﻭﺗﻨﺸﻴﻂ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺣﻮﻝ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﺴﻴﻘﻬﺎ ﻭﺍﻧﺴﺠﺎﻣﻬﺎ ﳑﺎ ﻳﺴﻬﻞ‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻓﻌﻞ ﲨﺎﻋﻲ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻛﺎﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﺍﻟﻔﻬﻢ ﻭﺗﺒﲏ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻥ ﺗﺘﻤﻮﻗﻊ ﰲ ﻗﻄﺎﻉ ﻣﺜﻤﺮ –ﺃﻭ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﻣﺜﻤﺮﺓ‪ -‬ﻭﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﳍﺎ ﺣـﻀﻮﺭ‬
‫ﻗﻮﻱ ﰲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺣﱴ ﺗﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻜﻞ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﻤﻮﻗﻊ ﻓﻴﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﺈﳚﺎﺩ ﲤﻮﻗﻊ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺪﻓﺎﻉ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﻘﻮﻯ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻋﻠﻰ ﻓﺮﺿﻴﺘﲔ‪ ،‬ﲣﺘﺺ ﺍﻷﻭﱃ ﲝﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﰲ ﻗﻄﺎﻉ ﻣﻌﲔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﲞﻤﺴﺔ ﻗﻮﻯ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺪﻳﺪ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﺍﳉـﺪﺩ‪،‬‬
‫‪‬ﺪﻳﺪ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪ ،‬ﻗﻮﺓ ﻣﻔﺎﻭﺿﺔ ﺍﳌﻤﻮﻧﲔ ﻭﻛﺬﺍ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﺘﻬﺘﻢ ﺑﺎﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﻜﺴﻲ ﺑﲔ ﻛﺜﺎﻓﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻘﻮﻯ –ﺃﻭ ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﺎ‪-‬ﻭﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ‪-‬‬
‫ﺿﻌﻔﻬﺎ –ﻛﻤﺎ ﰲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪174‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(13‬ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﳋﻤﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻟﻮﺝ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‬

‫‪‬ﺪﻳﺪﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‬

‫ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‬
‫ﺍﳌﻤﻮﻧﲔ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬

‫‪‬ﺪﻳﺪ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬

‫ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬

‫‪Source: José ALLOUCHE, Géraldine SHMIDT, Op. Cit. P.106.‬‬

‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺗﻼﺅﻣﹰﺎ ﻟﺘﻤﺜﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﻳﻜﻮﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻲ ﳏﺪﺩﹰﺍ ﻭﻓﻖ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫½ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﲤﻴﺰﹰﺍ‪.‬‬
‫½ ﲨﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺟﺪﻭﻝ ﺗﺮﺍﺑﻄﻲ ﳌﺨﺘﻠﻒ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﺘﻐﲑ‪.‬‬ ‫½‬

‫ﻭﻗﺪ ﻗﺪﻡ ﺍﻟﻠﻮﺍﺀ )‪ (Gil Fievet‬ﰲ ﲢﻠﻴﻠﻪ ﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻟﻨﺎﺑﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﻦ ﺍﻟﻌـﺴﻜﺮﻱ‪،‬‬
‫ﺳﺘﺔ ﻋﻴﻮﺏ ﻭﺃﺭﺑﻌﺔ ﺍﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺠﻢ ﻣﻦ ﺇﳘﺎﻝ ﺍﺛﻨﲔ ﻣﻦ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﺃﻗﻄﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺨﻄﻂ ﺍﻟﺸﺎﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺎﺋﻪ‪ :‬ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺎﻭﻝ ﲡﺎﻭﺯ ﺍﳉﺬﻭﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﳘﺎﻟﻪ ﻟﻠﺘﺠﺮﺑﺔ؛‬ ‫‪.1‬‬

‫‪ .2‬ﺍﳌﺨﻄﻂ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‪ :‬ﻳﺘﻤﺮﻛﺰ ﺣﻮﻝ ﺃﻓﻖ ﻏﲑ ﻣﺪﺭﺝ ﰲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ )ﺍﻷﻗﻄﺎﺏ ﺍﳌﻬﻤﻠﺔ‪ :‬ﺍﺭﺗﻘﺎﺀ ﻭﺇﺑﺪﺍﻉ(؛‬
‫‪ .3‬ﺍﳌﺨﻄﻂ ﺍﳍﺠﲔ‪ :‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﺑﻨﺎﺅﻩ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺪﻭﺍﻡ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﳌﻠﻤﻮﺳﺔ ﻟﻠﻤﺎﺿـﻲ‬
‫)ﺍﻷﻗﻄﺎﺏ ﺍﳌﻬﻤﻠﺔ‪ :‬ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻻﺭﺗﻘﺎﺀ(؛‬
‫‪175‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .4‬ﺍﳌﺨﻄﻂ ﺍﻟﺒﻌﺪﻱ‪ :‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻔﺼﻞ ﺍﳌﺎﺿﻲ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﺪ ﺑﺎﳌﺴﺘﻘﺒﻞ )ﺍﻷﻗﻄﺎﺏ ﺍﳌﻬﻤﻠـﺔ‪ :‬ﺍﻻﺳﺘـﺸﻔﺎﻑ‬
‫ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ(؛‬
‫‪ .5‬ﺍﳌﺨﻄﻂ ﺍﻵﱄ‪ :‬ﻳﻨﺪﺭﺝ ﺿﻤﻦ ﲤﺪﺩ ﺑﺴﻴﻂ ﻣﻦ ﺍﳌﻴﻮﻻﺕ )ﺍﻷﻗﻄﺎﺏ ﺍﳌﻬﻤﻠﺔ‪ :‬ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ(؛‬
‫‪ .6‬ﺍﳌﺨﻄﻂ ﺍﻟﻮﳘﻲ‪ :‬ﻳﺴﲑ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻵﻓﺎﻕ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻳﻌﺘﱪ ﺑﺎﻟﺪﺭﻭﺱ ﺍﳌﻠﻤﻮﺳـﺔ ﻟﻠﺘـﺎﺭﻳﺦ )ﺍﻷﻗﻄـﺎﺏ‬
‫ﺍﳌﻬﻤﻠﺔ‪ :‬ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﻑ ﻭﺍﻻﺭﺗﻘﺎﺀ(‪.‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﲤﻮﻗﻊ ﺗﺪﺑﲑﻱ ﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﻮﻓﺮ ﲤﻮﻗﻊ ﺟﺪﻳﺮ ﺑﺎﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻜﻨﻪ ﻣﻦ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻭﺇﺛﺒﺎﺕ ﺫﺍﺗﻪ ﺍﳌﻮﺍﻓﻘـﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﻟﺬﺍﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻠﺘﻤﻮﻗﻊ ﻻ ﻳﻌﲏ ﺣﺘﻤﻴﺔ ﳒﺎﺣﻪ ﺑﻞ ﺇﻥ ﻣﺪﻯ ﲡـﺴﻴﺪ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﺍﳌﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻮ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺪﺩ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻭﻗﺼﺪ ﺗﺪﻋﻴﻢ ﻣﺎ ﺃﻣﻜﻦ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ ﻫﻨـﺎﻙ ﺳـﺒﻞ‬
‫ﻛﻔﻴﻠﺔ ﺑﺎﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﲡﺴﻴﺪﻫﺎ ﻭﺗﺮﻛﻴﺒﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺳﺘﺔ ﻣﻜﺎﺋﺪ‪ 1‬ﺗﺘﻜﺮﺭ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻣﻜﻴﺪﺓ ﺍﻟﺒﺪﺍﻫﺔ‪ :‬ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﺘﻤﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺪﺍﻫﺔ ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﲨﻴـﻊ ﺍﻹﺟـﺮﺍﺀﺍﺕ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﲡﺴﻴﺪﻩ‪ ،‬ﻓﻜﻞ ﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﺿﺮﻭﺭﻳﹰﺎ ﻭﻻ ﻏﲎ ﻋﻨﻪ ﺿﻤﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻮ ﻛـﺬﻟﻚ ﰲ‬
‫ﺫﻫﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﳑﺎ ﻳﺒﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻮﻗﻊ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻟﻺﺣﺴﺎﺱ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ‪.‬‬
‫ﻣﻜﻴﺪﺓ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ :‬ﻋﺪﺓ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻣﺜﻤﺮﺓ ﻟﻠﺘﻤﻮﻗﻊ ﺗﺸﻌﺮ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺣﻴـﺚ ﻻ ﲡـﺪ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺣﺮﺟﺎ ﰲ ﺇﳒﺎﺯ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﺎ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﻘﺼﲑ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻹﺷﻜﺎﻝ ﻳﻘﻊ ﰲ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴـﺪ‬
‫ﺍﳌﻠﻲﺀ ﺑﺎﳌﻔﺎﺟﺂﺕ ﻭﺍﻻﺭﺗﻴﺎﺑﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﱠﰒ ﻳ‪‬ﺴﺘﺤﺴﻦ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﳊﺎﱄ ﰒ ﺇﺫﺍ ﺍﺳﺘﻄﺎﻋﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﺴﺎﻋﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍ‪‬ﺎ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻓﻠﺘﺴﺎﺭﻉ ﻭﺇﻻ ﻓﻼ ﲣﺎﻃﺮ‪.‬‬
‫ﻣﻜﻴﺪﺓ ﺍﳋﺪﻉ‪ :‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﻘﺎﻭﻣﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﲟﺤﺎﻭﻻﺕ ﳐﺎﺩﻋﺔ ﺑﻞ ﳚﺐ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﻛﻤـﺎ ﻫـﻲ‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻭﻟﺬﻟﻚ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺈﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﻠﺘﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻭﺍﻟﻮﺍﺿﺢ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻣـﺎ‬
‫ﺣﺎﻭﻟﺖ ﺑﺼﻔﺔ ﻓﺠﺎﺋﻴﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﻭﺧﻴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻜﻴﺪﺓ ﺍﻟﻌﺒﻘﺮﻳﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻣﺎ ﻗﺘﻞ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺘﺠﺴﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻘﻮﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺯﻣﻴﻞ ﳜﺘﺎﻝ ﻧﻔـﺴﻪ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻓﻬﻴﻢ ﻭﻋﻠﻴﻢ ﻳﺆﺩﻱ ﺑﺈﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻬﻠﻜﺔ‪ ،‬ﻛﺄﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﲟﺰﺍﻳﺪﺍﺕ ﻭﻣﻐﺎﻻﺓ ﳉﻠﺐ ﺍﻧﺘﺒﺎﻩ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻓﻴﻘﻮﻡ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺃﻱ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﺣﱴ ﻳﻮﺍﻓﻖ ﻣﻨﻔﻌﺘﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﻷﻥ‬
‫ﺇﺷﻜﺎﻟﻪ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﺣﺴﻦ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﱵ ﺗﻈﻬﺮ ﻗﺪﺭﺍﺗﻪ ﻭ‪‬ﺗﺸ ‪‬ﻬﺮ ﺑﻪ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jack TROUT, “Positionnement : six pièges à éviter “, In l’Expansion Management Review, n° 81, Juin 1996,‬‬
‫‪pp.115-118.‬‬
‫‪176‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﰲ ﺷﻜﻠﲔ ﻳﻈﻬﺮ ﺍﻷﻭﻝ ﰲ ﺫﻟﻚ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﺍﳌﹸﻮﻇﱠﻒ ﺣـﺪﻳﺜﹰﺎ ﰲ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ‬
‫–ﻛﺄﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ –ﺃﻭ ﺍﳋﱪﺍﰐ ‪ Carriériste‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺒﻐﻲ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﱪﺓ ﻭﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﳌﻬﲏ‬
‫ﺍﻟﻼﺋﻖ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻜﻴﺪﺓ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ‪ :‬ﺇ ﱠﻥ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﻄﻠﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﻓﺈ‪‬ـﺎ ﺗﻘﺘﻠـﻪ ﺑﺎﻋﺘﺒـﺎﺭ ﺃﻥ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻮﻗﻊ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺍﳌﺪﻯ‪ ،‬ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ ﺍﳌﺎﻝ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﲔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﳑﺎ ﻳﻌﲏ ﺑﺮﳎﺔ ﲣﻄﻴﻄﹰﺎ ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﺑﺪﻗﺔ ﻣﺘﻨﺎﻫﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻜﻴﺪﺓ ﺍﻟﺘﻔﻀﻴﻞ‪ :‬ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻨﺴﺠﻢ ﺍﻟﺘﻤﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺼﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺬﻫﻨﻴـﺔ ﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌـﺪﺑﺮ‬ ‫‪.6‬‬
‫ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮﺍﺀ ﻓﻼ ﻳﻌﺎﺭﺿﻬﺎ ﻭﻻ ﻳﻨﺎﻗﻀﻬﺎ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺴﺘﺸﻒ ﻣﻦ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﻗﺎﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺑﻴﺒﺴﻲ ‪ Pepsi‬ﺷﻔﺎﻓﺔ ﲰﻴﺖ "ﺑﻴﺒﺴﻲ ﻛﺮﻳﺴﺘﺎﻝ" ﻏﲑ ﺃﻥ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﻳﻔﻀﻞ ﻭﻋﻠﻰ ﻳﻘﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟـﱵ ﻻ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻮ‪‬ﺎ ﻻﺋﻘﹰﺎ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﻛﺬﻟﻚ ﻣﺬﺍﻗﻬﺎ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻛﺎﻥ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺡ ﻓﻜﺮﺓ ﺳﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ .‬ﺗﻜﻴﻴﻒ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺳﺎﻋﺪ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﰲ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ‪‬ـﺎ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﺬﻱ ﰎ ﻋﻠﻰ ﳎﺎﻝ ﻧﺸﺎﻁ ﻣﻌﲔ ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﹰﺍ ﻭﺣﻴﺪﹰﺍ‪ .‬ﻭﰲ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻷﺣﻴـﺎﻥ ﻳﻔﺘـﺮﺽ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻺﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺍﳌﻨﺠﺰﺓ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺇﺫﺍ ﻭﺟـﺪﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﺎﻣـﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺨﺼﺺ ﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﺄﺧﺬ ﻋﺪﺓ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻛﺘﻌﺰﻳﺰ ﻣﻄﻠﻖ ﻟﻠﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺃﻭ ﺻﻌﻮﺩ ﻗﻮﻱ ﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﳐﺘﻠﻒ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺗﺼﻔﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻭﻉ ﻭﺗﺪﻋﻴﻢ ﺑﻌﺾ ﺍﻵﺧﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻚ ﻳﻌﻮﺩ ﺑﺎﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﺪﺑﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﳝﻜﻦ ﺍﻻﺳﺘﻨﺎﺩ ﺇﱃ ﺛﻼﺛـﺔ‬
‫ﻓﺮﻭﻉ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ‪ 1‬ﺍﻟﱵ ﺗﺮﻫﻖ ﺑﺴﺎﻃﺔ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺘﺒﻨﺎﺓ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻣﻌﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ :‬ﻗﺪ ﻳﺒﺪﻭ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺕ ﻛﻤﺎ ﰎ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻪ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻟﻪ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺃﻭ ﺃﻥ ﺗﺼﺎﺏ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ –ﺫﺍﺕ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ – ﺑﻌﻴﺐ ﺃﻭ ﺗﺸﻮﻳﻪ ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﻳﺘﺤﺎﻟﻒ ﺍﳌﺘﻨﺎﻓـﺴﲔ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻭﺿﻊ ﻓﺤﺺ ﺟﺪﻳﺪ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻐﲑ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺛﻘﻞ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺎﺿﻲ‪ :‬ﺇ ﱠﻥ ﺗﻌﻠﻖ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺑﺒﻌﺾ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻘﻮﻳﺔ ﻧـﺴﺒﻴﹰﺎ ﺗـﺰﺝ ‪‬ـﻢ ﺇﱃ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻛﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﳕﻄﻴﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﰲ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺣﺮﺟﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻃﺎﺋﻠﺔ ﺃﻭ ﲨﻊ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﰲ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﻘﺼﲑ‪ ،‬ﻭﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻭﺿﻌﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean-Pierre HELFER et alii, Op. Cit. pp.188-189.‬‬
‫‪177‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻣﺘﻔﻮﻗﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺆﺩﻱ ﺫﻟﻚ ﺇﱃ ﺗﻨﻮﻉ ﻭﺗﻌﺪﺩ ﺍﻟﺮﺩﻭﺩ ﻛﺘﺪﻋﻴﻢ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﻭﺍﻗﺘﺤـﺎﻡ ﺃﺳـﻮﺍﻕ ﺧﺎﺭﺟﻴـﺔ‬
‫ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﳊﺎﻝ ﻋﻨﺪ ﺍﳌﻴﻜﺮﻭﺳﻮﻓﺖ ﺃﻭ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺗﻨﺘﻈﺮ ﻭﺿﻮﺡ ﻧﻮﺍﻳﺎ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﻟﻠﺘﺤﺮﻙ‪.‬‬
‫ﺗﺸﺒﻊ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ‪ :‬ﻭﻟﻮ ﺃﻧﻪ ‪‬ﻳﺆﺧﺬ ﺑﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﻛﺒﲑ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﻭﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﻏﲑ ﺃﻧـﻪ –ﺣـﺴﺐ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺍﳊﺎﻻﺕ – ﻳﻜﻮﻥ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﻭﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳐﺘﻠﻔﺎﹰ‪ ،‬ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺎﹰ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﰲ ﻃﻮﺭ ﺍﻻﻧﻄـﻼﻕ‬
‫ﻳﺴﺎﺭﻉ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﰲ ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﻳﻨﺘﻬﺰ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﺑﻨﺴﺦ ﺃﻓﻌﺎﻝ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﺃﻭ ﺃﻥ ﻳﺪﻋﻮﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻮﻥ ﻟﻴﺘﻮﻟـﻮﻥ‬
‫ﺫﻟﻚ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﻘﺮ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺣﲔ ﻳﺘﺪﺧﻠﻮﺍ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻗﺪ‪‬ﻡ *‪ A. Gove, R. Burgelman‬ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺳﻊ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻨﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻨﺪﺭﺝ ﺿـﻤﻦ‬
‫ﺍﳌﻈﺎﻫﺮ ﺍﳋﻤﺴﺔ ﺍﻟﻜﱪﻯ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﻭﺍﻟﺘﻔـﻮﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰﺓ ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻌﺘﻤﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ؛ ﻭﺍﳌﺒﻴﻨـﺔ ﻛﻤـﺎ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(14‬ﳝﺜﻞ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﺔ ﰲ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬

‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻞ‬
‫ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰﺓ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬

‫ﻳﺴﺘﺤﺴﻦ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﺍﳌﻤﻜﻦ –ﻭﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﻱ –ﺑﲔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻲ ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﳌﻨﻔﺬ ﻭﺍﻗﻌﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺴﲑﻭﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﳝﻜﻦ ﺭﺻﺪ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻌﻴﻘﺎﺕ ﻟﻠﻔﻌﻞ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻛﻤـﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻣﻌﻴﻘﺎﺕ ﰲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ‪ :‬ﻳﺘﻮﻓﺮ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﱪﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﳕﺎﻁ ﺍﻹﺩﺭﺍﻛﻴﺔ ﺍﻟﱵ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻗﺪ ﺗﺪﻓﻌﻪ ﺇﱃ ﻧﺴﻴﺎﻥ ﺃﻭ ﺇﳘﺎﻝ ﻣﺘﻐﲑ ﻗﻮﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﰲ ﺣﻴﺜﻴﺎﺕ ﻋﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫*‬
‫‪Voir leur article : « Sachez identifier et corriger les dissonantes », In l’Expansion Management Review, n°18, Juin‬‬
‫‪1996, pp.28-38.‬‬
‫‪178‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻌﻴﻘﺎﺕ ﰲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺸﻂ ﻓﻴﻪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﺎﻟﻨـﺸﺎﻁ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻭﺍﳊﻴﺎﺓ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻓﺎﻋﻠﲔ ﺁﺧﺮﻳﻦ ﻗﺪ ﻳﺆﺛﺮﻭﻥ ﰲ ﺭﺅﻳﺘﻪ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﻭﺍﺿﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻴﻘﺎﺕ ﰲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﳌﺎﻝ‪ :‬ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﳌﺆﻛﺪ ﻭﺍﻟﺜﺎﺑﺖ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺧﻄﺎﺭ ﻭﺍﳌﺴﺘﻌﺠﻼﺕ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺳﲑ ﻣﺘﻤﻴﺰﺓ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﳌﺎﻝ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﳍﻴﻜﻠﻴﺔ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻗﺮﺭ ﺳﺘﺔ ﻋﻤﻴﺎﻥ ﻓﻀﻮﻟﻴﻮﻥ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ "ﺭﺅﻳﺔ" ﺍﻟﻔﻴﻞ؛ ﻓﺎﻗﺘﺮﺏ ﺃﻭﳍﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﻴﻞ ﻭﺗﻔﺤﺺ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﺍﻟﻮﺍﺳـﻊ ﰒ‬
‫ﻼ ﺇﻧﻪ ﺻﻠﺐ ﺇﻧﻪ ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﺣﺎﺋﻄﺎﹰ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﲢﺴﺲ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻧﺎﺑﻪ ﻓﻮﺟﺪﻩ ﻣﺴﺘﺪﻳﺮ ﻭﺃﻣﻠـﺲ ﻭﳏﺒـﺐ‬ ‫ﺃﺭﺩﻑ ﻗﺎﺋ ﹰ‬
‫ﻓﻘﺎﻝ ﺇﻧﻪ ﺳﻬﻢ ﺣﺮﺑﺎﺀ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﻠﻤﺲ ﺧﺮﻃﻮﻣﻪ ﻓﺄﻛﺪ ﺃﻧﻪ ﺛﻌﺒﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺿﺮﺏ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﻠﻰ ﺭﻛﺒﺘﻪ ﻭﺃﻗﺮ ﺃﻧـﻪ‬
‫ﺷﺠﺮﺓ‪ ،‬ﻭﲢﺴﺲ ﺍﳋﺎﻣﺲ ﺃﺫﻧﻪ ﻓﺎﻋﺘﱪﻩ ﻣﺮﻭﺣﺔ ﻛﺒﲑﺓ‪.‬‬
‫ﻏﲑ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺒﺪﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﺩﻫﺎﺀﹰﺍ ﻣﻨﻬﻢ ﲨﻴﻌﹰﺎ ﻓﻤﺴﻚ ﺍﻟﻔﻴﻞ ﻣﻦ ﺫﻳﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻳﻈﻬﺮ ﺃﻥ ﻛـﻞ‬
‫ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ ﻟﻪ ﺟﺰﺀﹰﺍ ﻣﻦ ﺍﳊﻘﻴﻘﺔ ﻏﲑ ﺃ‪‬ﻢ ﰲ ﳎﻤﻠﻬﻢ ﺧﺎﻃﺌﲔ‪ ،‬ﻓﻨﺤﻦ ﲨﻴﻌﹰﺎ ﻋﻤﻴﺎﻧﹰﺎ ﻭﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ ﻓﻴﻠﻨﺎ ﱂ ﻳﺮﺍﻫﺎ ﺃﻱ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻨﺎ ﰲ ﳎﻤﻠﻬﺎ ﻭﻟﻜﻨﻨﺎ ﺍﺳﺘﻄﻌﻨﺎ ﺃﻥ ﳕﺲ ﺟﺰﺀﹰﺍ ﻣﻨﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺒـﺎﻗﻲ‪ ،‬ﻭﻟـﺬﻟﻚ ﻻ‬
‫ﳝﻜﻨﻨﺎ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﻔﻴﻞ ﺑﺘﻠﻚ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻓﻬﻮ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺃﻥ ﲡﻤﻊ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺑﺪﻧﻪ‪ ،‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻟﻮﻋﻲ ﺍﻟﻜﻞ ﺃﻥ ﻧﻌـﻲ‬
‫ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻛﻠﻬﺎ ﺟﻴﺪﹰﺍ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﺗﺼﻮﺭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻛﺒﻨﻴﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋﺸﺮﺓ‪1‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻛﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﳝﺜـﻞ‬
‫ﻣﺪﺭﺳﺔ ﻓﻜﺮﻳﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ Andrew,‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻭﺍﻟﺘﺄﻣـﻞ‪ ،‬ﺗﻌﺘـﱪ‬ ‫‪Selznick‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻮﺭﻳﺔ )ﻋﻨﻜﺒﻮﺕ(‪ :‬ﻣﻦ ﺭﻭﺍﺩﻫﺎ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺪﺭﺳﺔ ﻭﺍﻧﺘﺸﺮﺕ ﰲ ﺃﻣﺮﻳﻜﺎ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻨﺺ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻗﺒـﻞ ﺍﻻﺟﺘﻴـﺎﺯ ﻭﺗـﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺁﻓﺎﻕ ﳐﻄﻄﺔ ﻭﻭﺣﻴﺪﺓ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﲔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺑﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﳍﻴﻤﻨﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘﺪ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺑﺎﳌﻨﺎﻭﺭﺓ ﻭﺑﻮﺿﻌﻴﺔ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﻭﻗـﺎﺭﺓ ﻭﺗﻔـﻀﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ ﺷﻜﻞ ﺁﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ )ﺍﻟﺴﻨﺠﺎﺏ(‪ Ansoff :‬ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﻭﺍﻟﺴﻴﱪﻧﻴﻄﻴﻘﻴﺔ ﲡﻨﺪ ﺍﻟﱪﳎـﺔ ﻋﻠـﻰ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﻗﺎﻋﺪ‪‬ﺎ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﺧﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺣﻴﺚ ﲢﺎﻭﻝ ﲡﺰﺋﺔ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﱃ ﺇﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﱪﳎﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺘﱪ ﺍﳌﺨﻄﻄﻮﻥ ﺃﻓﻀﻞ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﰲ ﺑﻨﻴﺔ ﲪﻴﻤﻴﺔ ﻭﻭﺿﻌﻴﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻭﻗﺎﺭﺓ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻘـﺪﻳﺮ‪،‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﺎﺩ‪‬ﺎ ﺣﺴﺎﺳﺔ ﻟﻺﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺿﻤﻦ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﰲ ﺷﻜﻞ ﺁﻟﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Henry MINTZBERG, Joseph LAMPEL et Bruno AHLRTRAND,"La stratégie d’éléphant" In l’Expansion‬‬
‫‪Management Review, n° 88, mars 1998, pp.6-16‬‬
‫‪179‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ )ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ(‬ ‫‪Cooper, Shende, Porter ,‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻮﻗﻊ )ﺍﳉﺎﻣﻮﺱ(‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻌﺴﻜﺮﻱ‪ ،‬ﲢﺒﺬ ﺍﳊﺴﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻴﺾ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﺠﻨـﺪ‪ ،‬ﺫﺍﺕ ﻗﺎﻋـﺪﺓ ﻣﻔﺎﺩﻫـﺎ ﺍﻷﺣـﺪﺍﺙ‬
‫ﻭﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﳌﺨﻄﻄﺔ )ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ(‪ ،‬ﻭﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺎﻟﺘﻐﲑ ﺣﻴﺚ ﺗﻨﺤﺼﺮ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺍﶈﻠﻠﲔ ﻭﻳﻈﻬﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻤﺼﺪﺭ ﻣﻦ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﻘﻴﺎﺩﺓ ﺣﺴﺎﺳﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﻟـﺬﻟﻚ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ ﺷﻜﻞ ﺁﻟﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻣﻘﺴﻤﺔ ﺇﱃ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺫﺍﻋﺖ ﰲ ﺃﻣﺮﻳﻜﺎ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ Cole‬ﺣﻴﺚ ﻳﻔﻀﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺘﻤﺮﻛﺰ‪ ،‬ﻗﺎﻋـﺪ‪‬ﺎ ﺍﳉـﺮﺃﺓ‬ ‫‪.Shonpte‬‬ ‫ﺫﻫﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ )ﺍﻟﺬﺋﺐ(‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻭﺍﻟﺮﺅﻳﺔ‪ :‬ﺃﺭﻳﺪ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﺬﻟﻚ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺸﺨﺼﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺃﻓﻖ ﻭﺣﻴﺪ )ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ( ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟـﺘﻐﲑ‬
‫ﺍﻟﺜﻮﺭﻱ‪ ،‬ﳑﺎ ﻓﺮﺽ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻓﺎﻋﻠﻬﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻫﻮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ‪ ،‬ﺑﻘﻴﺎﺩﺓ ﻣﻬﻴﻤﻨﺔ ﻭﺣﺪﺳﻴﺔ ﺟﻌﻠﺖ‬
‫ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﺔ ﻭﺑﺴﻴﻄﺔ)ﺣﱴ ﻳﻔﻬﻤﻬﺎ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ( ﻭﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ ﺷﻜﻞ ﻣﻘﺎﻭﻟﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻭﻣﻌﺪﻟﺔ‪ ،‬ﺍﺧﺘﺼﺖ‬
‫ﺑﺄﻣﺮﻳﻜﺎ ﺍﻟﻼﺗﻴﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﲔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ )ﺍﻟﺒﻮﻣﺔ(‪ March :‬ﻭ ‪ Simon‬ﻳﺘﺴﻢ ﲟﻌﺮﻓﺔ ﺇﺩﺭﺍﻛﻴﺔ ﺑﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲡﻨﺪ ﺍﻟﺘﺨﻴﻞ ﻭﺍﻟﺘﺄﻣﻞ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻗﺎﻋﺪ‪‬ﺎ‪ :‬ﻟﺘﺼﺪﻳﻘﻪ ﳚﺐ ﺭﺅﻳﺘﻪ‪ ،‬ﳑﺎ ﺟﻌﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺁﻓﺎﻗﻴﺔ ﻓﻜﺮﻳﺔ )ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻔﺮﺩ(‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻋﻠﻬﺎ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻫﻮ ﺍﻟﺬﻫﻦ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﻯ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻟﻮﺍﺣﻖ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﻧﺸﻄﺔ ﻭﺍﻋﻴﺔ ﻭﺇﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ ﺍﻟﺘﻐـﻴﲑ‬
‫ﺍﳌﻬﻴﻜﻞ ﻭﺑﺄﺷﻜﺎﻝ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻭﻣﺘﻌﺪﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ Chaos‬ﰲ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺎﺕ ﻭﺗـﺴﺘﻨﺪ‬ ‫‪March :Cyert. Lidblom‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ )ﺍﻟﻘﺮﺩ(‪:‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻬﻢ ﻭﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺓ ﻟﺬﻟﻚ ﻗﺎﻋﺪ‪‬ﺎ ﻫﻲ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﱂ ﻳﻨﺠﺢ ﰲ ﺍﳌﺮﺓ ﺍﻷﻭﱃ ﺃﻋـﺪ ﺍﶈﺎﻭﻟـﺔ‪ .‬ﻭﺗﻈﻬـﺮ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﺮﺳﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻛﻮﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻭﳏﻜﻢ‪ ،‬ﳑﺎ ﺟﻌﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﺮﻧﹰﺎ ﻟﻮﺟـﻮﺩ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﳎﻨﺪﺓ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ ﻗﺼﺪ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺗﻌﻘﺪ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻏﻤﻮﺿﻬﺎ ﻭﻳﻜﻮﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﲔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻤﲔ ﺍﳌﻬﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻭﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺪﺩ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﱠﰒ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻨﺴﺠﻤﺔ ﻭﳏﺘﺮﻓﺔ ﻭﻻ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻭﺫﺍﻋﺖ‬
‫ﰲ ﺍﻟﺒﻼﺩ ﺍﻻﺳﻜﻨﺪﻳﻨﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ‪.‬‬
‫‪ Alsey‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻌﻠـﻮﻡ ﻭﺍﻟﺘـﺮﺍﻛﻢ‬ ‫‪.Salznick . Pfeffer. Allisoin‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ )ﺍﻷﺳﺪ(‪:‬‬ ‫‪.7‬‬
‫ﻭﻣﻨﺎﻫﻀﺔ ﻟﻠﺘﻔﺮﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋﺪﺓ " ِﺟ ‪‬ﺪ ﱄ ﺍﻟﺮﻗﻢ ﻭﺍﺣﺪ" ﺣﻴﺚ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺿـﻌﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻧﻴﺎﺕ ﺍﳌﻔﺘﻮﺣﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﺮﻳﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﺟﻌﻞ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﺴﺘﻤﺮﹰﺍ ﻭﳎﺰﺋﹰﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻛﻮﻥ ﺍﻟﻔﻌـﻞ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﻮﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ –ﻓﺮﺍﺩﹰﺍ ﺃﻭ ﺗﻨﻈﻴﻤﹰﺎ – ﻟﺬﻟﻚ ﳒﺪ ﺃﻥ ﳕﻂ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺿﻌﻴﻒ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻔـﺮﺩ‬
‫ﻭﻏﲑ ﳏﺪﺩ ﻋﻨﺪ ﺍﳌﺎﻛﺮﻭ‪ ،‬ﺑﻴﺪ ﺃﻥ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﻭﺍﳋﻄﻮﺭﺓ ﰲ ﺍﳌﻴﻜﺮﻭ ﻣﻊ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺎﻛﺮﻭ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﻓﻬﻲ ﺗﺘﺸﻜﻞ ﲜﻤﻴﻊ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫‪180‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ Norman.‬ﺗﻨﺺ ﻗﺎﻋﺪ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺸﺨﺺ‬ ‫‪Rhemman‬‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ )ﺍﻟﻄﺎﻭﻭﺱ(‪:‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ﺻﺎﺣﺒﻬﺎ ﻭﻳﻌﺮﻓﻪ ﳑﺎ ﳚﻌﻠﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﺃﻓﻖ ﺗﻌﺎﻭﱐ ﻭﺃﺣﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻓﻴﻬﺎ ﻧﺎﺩﺭﹰﺍ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﳌﻘﺎﻭﻣﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺒـﺬﳍﺎ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﻮﻥ ﻭﻫﻢ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺘﻈﻢ ﰲ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻌﻴﺎﺭﻱ ﻣﺘﻨﺎﺳﻖ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﺭﻣﺰﻳﺔ ﻭﻭﺿﻌﻴﺔ ﻧـﺸﻄﺔ‪،‬‬
‫ﻏﲑ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﳌﺮﻏﻮﺏ ﻫﻮ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻛﺂﻟﺔ ﺳﺎﻛﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ )ﺍﻟﻨﻌﺎﻣﺔ(‪ Freeman, Hannan :‬ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻻﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﰲ‬ ‫‪.9‬‬
‫ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻷﻧﻐﻠﻮﺳﺎﻛﺴﻮﻧﻴﺔ ﻭﺗﺮﺗﻜﺰ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺴﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻐـﻴﲑ ﺑﺎﻟﻨـﺪﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻤﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﺟﻌﻞ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺑﺪﻭﻥ ﺳﻠﻄﺔ ﻭﺑﻴﺌﺔ ﻣﺮﻏﻤﺔ ﺑﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺷﻜﻞ ‪-‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ– ﺁﻟﺔ ﻣﻄﻴﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺍﻟﺘﺸﻜﻞ )ﺍﳊﺮﺑﺎﺀ(‪ Meller .Mintzberg. Chandler. :‬ﺗﻮﱄ ﺃﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻟﻠﺘـﺎﺭﻳﺦ‪ ،‬ﺍﻧﺘـﺸﺮﺕ ﰲ‬
‫ﻫﻮﻟﻨﺪﺍ ﻭﺃﳌﺎﻧﻴﺎ‪ ،‬ﺫﺍﺕ ﻧﻈﺮﺓ ﺛﻮﺭﻳﺔ ﻗﺎﻋﺪ‪‬ﺎ ﻟﻜﻞ ﻣﻘﺎﻡ ﻣﻘﺎﻝ‪ ،‬ﺗﺮﺗﻜﺰ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻭﻧﺘﻴﺠـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺜﻮﺭﻱ ﻭﺍﻻﻧﺘﻬﺎﺯﻱ‪ ،‬ﻭﻳﺘﺴﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺎﻟﺘﻐﲑ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ ﻟﻜﻮﻥ ﺍﳓﺼﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﰲ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﳌﻐﲑ ﻭﺗﻔـﻀﻞ‬
‫ﺷﻜﻞ ﺍﻻﻧﺴﺠﺎﻡ ﻭﺍﳌﻬﺎﻡ ﻗﺼﺪ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜًﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺬﻛﺮ ﺑﻌﺾ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪ :‬ﺗﺸﻜﻞ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﳋﻠﻔﻴـﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻟﻠﻘـﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﻵﻭﻧﺔ ﺍﻷﺧﲑﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ؛ ﻭﲝﺼﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺗﻐﺪﻭ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺇﻣﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﺃﻭ ﺃﻗﻞ ﺇﳚﺎﺑﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﻌﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺗﺒﺪﻭ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺣﻜﻴﻤﺔ ﺃﻭ ﺳﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ‪‬ﺗ‪‬ﺒ ‪‬ﺪ ﹾﻝ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻳ‪‬ﺤﻮ‪‬ﳍـﺎ ﺇﱃ ﺇﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻣﻀﺮﺓ ﺃﻭ ﺭﲟﺎ ﻛﺎﺭﺛﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺍﺳـﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ‬
‫ﰲ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺮﻕ‪ .‬ﻭﰲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ﺃﻥ ﳛﺪﺩ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴـﺔ‬
‫ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺟﻪ ﳓﻮﻫﺎ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻇﻒ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺮﺑﺢ‪ ،‬ﻭﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﶈﻴﻄﺔ ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺸﻤﻞ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ ﻭﺭﻏﺒﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺾ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺗﺆﻛﺪ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺃﻭ ﳕﻮ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺃﻭ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺗﺴﺘﻘﻄﺐ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‬
‫ﳑﻦ ﳛﻤﻠﻮﻥ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻗﻤﺔ ﺍﳍﺮﻡ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﺍﻟﻔﻜﺮ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﻋﻤﻮﻣ‪‬ﺎ ﻓﻜﺮ‪‬ﺍ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﹰﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻭﺣﱴ ﰲ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻷﺣﻜﺎﻡ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫‪181‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻬﺘﻢ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣ‪‬ﺎ ﺑﺎﻟﻐ‪‬ﺎ ﺑﺎﳌﻘﺎﺻﺪ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻈﺮﺓ ﺇﱃ ﺍﳌﺂﻝ ﰲ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﻀﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺑﲔ ﺍﳌﺼﺎﱀ‬
‫ﻭﺍﳌﻔﺎﺳﺪ ﺿﻤﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﻀﻴﺔ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻭﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻫﻮ ﺭﺣﻠﺔ ﺷﻘﻴﺔ ﻭﳑﺘﻌﺔ ﲤﺮ ﲟﺮﺍﺣﻞ ﻭﳏﻄﺎﺕ ﻣﺘﺘﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬ﺗﺴﻠﻢ ﻛﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻨﻬﺎ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺗﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﺮﺣﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻭﻗﺪ ﰎ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻔﻮﺯ ﺑﺎﳍﺪﻑ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﳝﺮ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﺜﻼﺙ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻣﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﺸﻜﻞ ﰲ ﲨﻠﺘﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﲬﺲ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻻ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺇﻻ ﻗﺒﻞ ﺍﻻﻧﺘﻬﺎﺀ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﳍﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺟﻮﺩﺓ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﳍﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﺘﺪﺍﺧﻠﺔ ﻭﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺪﺙ ﰲ ﺃﻱ ﻣﻨﻬﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺳﻮﺍﺀ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﳍﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ‪ ،‬ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻭﺭﺻﺪ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﺑﻞ ﺗﺘﻢ ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺩﻭﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﺗﺪﻓﻖ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﻮﺍﺳﻄﺘﻬﺎ ﺗﺘﻢ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺇﺟﺮﺍﺀ‬
‫ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﰲ ﺃﻱ ﻣﻦ ﻣﻜﻮﻧﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻳﺘﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻦ ﺛﻼﺙ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫½ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‪.‬‬
‫½ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫½ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‪ :‬ﻭﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻳﻀ‪‬ﺎ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭ‪‬ﺘﻢ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺑﻮﺿﻊ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﲢﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﺗﺄﺛﲑ‪‬ﺍ ﺑﺎﻟﻐ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﳒﺎﺡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳌﺎ ﺗﻮﻓﺮﻩ ﳍﺎ ﻣﻦ ﻓﺮﺹ ﺃﻭ ﺗﻔﺮﺿﻪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ‪‬ﺪﻳﺪﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﻧﻘﺼﺪ ‪‬ﺎ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺗﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺧﺎﺭﺟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫ﺩﺭﺟﺎﺕ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻻ‬
‫ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ‪‬ﺎ ﻭﻻ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻷ‪‬ﺎ ﺧﺎﺭﺝ ﺇﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺃﻱ ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺑﻴﺌﺔ‬
‫ﺧﺎﺭﺝ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻟﻜﻦ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺎ‪.‬‬
‫ﻀﺎ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺠﻮﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬ ‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﺃﻳ ‪‬‬
‫ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ‪ ،‬ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪182‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﲡﻤﻴﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺑﺎﺧﺘﺒﺎﺭ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﰲ ﻛﻞ‬
‫ﺧﻄﻮﺓ ﻣﻦ ﺧﻄﻮﺍ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﺗﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﲤﺎﺭﺱ ﺑﺄﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﺃﺛﺮ ﻃﻮﻳﻞ ﺍﻷﺟﻞ‬
‫ﳛﺪﺩ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻭﺳﻠﻊ ﻭﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﱵ‬
‫ﲣﺪﻣﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﺍﻟﱵ ﺳﻮﻑ ‪‬ﺗﺠﺮ ﻭﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﱵ ﺳﻮﻑ ‪‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴ‪‬ﺎ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ :‬ﺪﻑ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺇﱃ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺗﺘﻀﻤﻦ ﻭﺿﻊ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻗﺼﲑﺓ ﺍﻷﺟﻞ ﻭﺭﺳﻢ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺗﻮﺯﻳﻌﻬﺎ ﺑﲔ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﺍﻹﻧﻔﺎﻕ‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ‪‬ﻴﺌﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺍﺧﻞ ﲟﺎ ﻗﺪ ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻮﺯﻳﻊ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﻭﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺕ ﻭﻭﺿﻊ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻭﺗﺪﺭﻳﺒﻬﺎ ﻭﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﲟﺎ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﰲ ﺣﲔ ﲢﺘﺎﺝ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺇﱃ ﻧﻈﺮﺓ ﻓﻠﺴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﲢﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﻧﻈﺮﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻗﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﲢﺮﻳﻚ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻏﲑ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻭﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻭﺿﻌﺖ ﰲ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺃﻫﻢ ﺃﺳﺲ ﳒﺎﺡ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﻫﻮ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﲔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻭﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‬
‫ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﳛﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺇﱃ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﺧﻼﻗﺔ‬
‫ﻟﻴﺴﺖ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﹰﺎ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ :‬ﲣﻀﻊ ﻛﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪﻯ ﺗﻨﺎﺳﺒﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺙ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪﻯ ﺩﻗﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﺘﻮﻳﻬﺎ ﺍﳋﻄﻂ‪ .‬ﻭﻳﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‬
‫ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻗﺪ‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻐﻴﲑ‪‬ﺍ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺗﻌﺘﱪ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻼ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ‬‫ﻛﺎﻧﺖ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻗﺪﺭ‪‬ﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺼﺘﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻓﻤﺜ ﹰ‬
‫ﻣﺜﻞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺇﺩﺧﺎﻝ ﺍﳊﺎﺳﺐ ﺍﻵﱄ ﻭﺗﺒﺴﻴﻂ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﺗﺪﻋﻴﻢ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﲔ ﻓﺮﻭﻉ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻏﲑ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺘﺔ‪ ،‬ﻻ ﺗﻌﺘﱪ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﱂ ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﻴﻨﻤﺎ ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﺟﻌﻞ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻭﺿﻊ ﺃﻓﻀﻞ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺟﻌﻠﻬﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﻗﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺔ ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﺃﻓﻀﻞ ﳑﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻪ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ‪.‬‬
‫‪183‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺍﳍﺪﻑ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻣﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻫﻮ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺎ ﻳﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﻣﻦ ﻓﺮﺹ‬
‫ﻭ‪‬ﺪﻳﺪﺍﺕ ﰲ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﳏﺪﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‬
‫ﺍﳊﺎﻟﻴﲔ ﻭﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﺍﶈﺘﻤﻠﲔ‪ ،‬ﻭﻳﺘﺮﺗﺐ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺑﻮﺿﻮﺡ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻭﺿﻊ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻭﺳﻴﺎﺳﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﳕﻮﻫﺎ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﻃﻤﻮﺣﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭ‪‬ﺎ ﻭﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩﻫﺎ ﻟﺘﺤﻤﻞ ﺩﺭﺟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺨﺎﻃﺮﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ‪ :‬ﻓﺈﻥ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻳﻌﺘﱪ ﻗﺮﺍﺭﹰﺍ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺪﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪،‬‬
‫ﺣﱴ ﻳﺘﻤﻠﻜﻮﺍ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﺤﺮﻛﺎ‪‬ﺎ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺪﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﻣﻬﺎﺭﺍ‪‬ﻢ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺩﻭﻥ ﺭﺑﻂ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ؛ ﻓﺈﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﻭﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﰲ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻏﲑ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺻﲑﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻛﺈﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪﺑﲑﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﰲ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺍﳋﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮﺍﺀ ﻫﻮ ﻣـﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﳊﺪﻳﺚ ﻭﺍﳌﺘﻄﻮﺭ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺘﱪ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﱵ ﳍﺎ ﻣﱪﺭﺍﺕ ﻭﻓﻮﺍﺋﺪ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﰲ‬
‫ﲢﺴﲔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺃﻱ ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﳌﻼﺋﻢ ﳌﺒﺪﺃ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺇﱃ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﻟـﺮﻭﺡ‬
‫ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺷﻌﻮﺭﻫﻢ ﺑﺎﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻫـﺬﺍ ﺍﳌﺒـﺪﺃ‬
‫ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺟﻮﺍﻧﺒﻪ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﰲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺍﳌﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻨﺸﺄ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ ﺃﻱ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﺘﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ‬
‫ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺗﺪﺑﲑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺇﱃ ﳎﻠﺲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺭﺋﻴﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻢ ﺑـﺪﻭﺭﻫﻢ ﻳﻘﻮﻣـﻮﻥ ﺑﺘﻔـﻮﻳﺾ ﺍﻟـﺴﻠﻄﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻷﺳﻔﻞ‪،‬ﻭﺗﺼﺒﺢ ﺃﻗﻞ ﰲ ﳎﺎﳍﺎ ﻭﰲ ﻣﺴﺘﻮﺍﻫﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻣـﺴﺘﺤﻴﻠﺔ‬
‫ﺑﺪﻭﻥ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪.‬‬
‫ﻳ‪‬ﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺬﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﻱ ﺑﻨﻘﻞ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ ﺍﻟـﺮﺋﻴﺲ ﺇﱃ‬
‫ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﺒﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻠﺘﺰﻡ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻜﻠﻔﻪ ‪‬ﺎ ﺭﺋﻴﺴﻪ‪ ،‬ﻭﳝﺎﺭﺱ‬
‫ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻷﺩﺍﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻳﺼﺒﺢ ﻣﺴﺌﻮ ﹰﻻ ﺃﻣﺎﻡ ﺭﺋﻴﺴﻪ ﻋﻤﺎ ﻗﺎﻡ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺃﻋﻤﺎﻝ‪.1‬‬
‫ﺗﺘﺒﺎﻳﻦ ﺃﻭﺟﻪ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﻓﻖ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﺘﺴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺃﻭ ﺗﺘﻘﻠﺺ‬
‫ﻛﻤﺎ ﰲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(15‬ﳝﺜﻞ ﺗﺄﺛﲑ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪:‬‬

‫‪ 1‬ﺟﺎﺭﻱ ﺩﻳﻠﺮ‪ ،‬ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﺮﻳﺦ‪ ،1992 ،‬ﺹ‪.288‬‬
‫‪184‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺃﺿﻴﻖ‬ ‫ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‬ ‫ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺃﻭﺳﻊ‬
‫ﻣﻴﻞ ﺇﱃ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‬ ‫ﻣﻴﻞ ﺇﱃ ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‬
‫ﺗﻔﻀﻞ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‬ ‫ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫ﺗﻔﻀﻞ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬
‫ﺣﺪﻳﺜﺔ‪-‬ﺟﺪﻳﺪﺓ‬ ‫ﻋﻤﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺭﺳﻮﺧﻪ‬ ‫ﻗﺪﳝﺔ ﺭﺍﺳﺨﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﻛﺒﲑ‪-‬ﻣﻌﻘﺪ‬
‫ﻏﲑ ﻣﺘﻮﻓﺮﻭﻥ‬ ‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻷﻛﻔﺎﺀ‬ ‫ﻣﺘﻮﻓﺮﻭﻥ‬
‫ﺿﺮﻭﺭﻱ ﺟﺪﹰﺍ‬ ‫ﺗﻮﺣﻴﺪ ﻭﲤﺎﺛﻞ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ‬ ‫ﻟﻴﺲ ﺣﺘﻤﻴﹰﺎ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪-‬ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﳌﺮﺅﻭﺳﲔ‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﳏﺪﻭﺩﺓ‬ ‫ﺃﻧﺴﺎﻕ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬ ‫ﺟﻴﺪﺓ‪-‬ﺳﻠﻴﻤﺔ‬
‫ﻏﲑ ﻭﺍﺿﺤﺔ‬ ‫ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﺿﺤﺔ‪-‬ﳏﺪﻭﺩﺓ‬
‫ﳏﺪﻭﺩﺓ‬ ‫ﻭﺳﺎﺋﻞ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫ﺟﻴﺪﺓ‪-‬ﻣﺘﻮﻓﺮﺓ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺼﲑﰲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺮﺍﺋﺪﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪.72‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻧﻘﻞ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺇﱃ ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻗﺒﻮﻝ ﺗﺎﺑﻌﲔ‬
‫ﳍﺎ‪ .‬ﻭﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺗﺼﻮﺭ ﺗﺮﻛﺰ ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﻛﻠﻬﺎ‬
‫ﻋﻨﺪ ﻗﻤﺔ ﺍﳍﺮﻡ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﺮﻛﺰﻫﺎ ﰲ ﻣﺮﻛﺰ ﻭﺍﺣﺪ ﻻﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻼﺣﻆ ﻫﻨﺎ ﻋﺪﺓ ﻧﻘﺎﻁ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻦ ﻻ ﺳﻠﻄﺔ ﻟﻪ ﻻ ﳝﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﳝﺎﺭﺱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻔﻮﻳﻀﻬﺎ؛ ﻷﻥ ﻓﺎﻗﺪ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻻ ﻳﻌﻄﻴﻪ؛‬
‫‪ .2‬ﻻ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳ‪‬ﻔﻮ‪‬ﺽ ﻛﺎﻣﻞ ﺳﻠﻄﺎﺗﻪ ﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻪ ﻷﻥ ﺫﻟﻚ ﻧﻘﻞ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻪ؛‬
‫‪ .3‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺭﺍﺩﻳﺔ ﺫﺍﺗﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻌﺪﺓ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺃﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫½ ﻣﺪﻯ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ؛‬
‫½ ﻣﺪﻯ ﺛﻘﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﲢﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻣﺎ ﻳ‪‬ﻔﻮ‪‬ﺽ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺎﺕ؛‬
‫½ ﻣﺪﻯ ﻭﺿﻮﺡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﺍﳌﻤﻜﻦ ﺗﻔﻮﻳﻀﻬﺎ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ؛‬
‫½ ﻣﺪﻯ ﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﻟﻘﺒﻮﻝ ﻣﺎ ﻳ‪‬ﻔﻮ‪‬ﺽ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺎﺕ؛‬
‫½ ﺣﺠﻢ ﺿﻐﻮﻁ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻭﻗﺖ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ؛ ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻀﻐﻮﻁ ﻛﻠﻤﺎ ﻛـﺎﻥ ﺍﳌـﺪﺑﺮ‬
‫ﻼ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ؛‬‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻴ ﹰ‬
‫½ ﻣﺪﻯ ﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﻜﺘﻔﻲ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻏﱪ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺎﳌـﺪﺑﺮ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﳝﻴﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ‪.‬‬
‫‪185‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .4‬ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻻ ﻏﲑ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻓﻼ ﺗ‪‬ﻔﻮﺽ؛‬
‫‪ .5‬ﻣﻦ ﻟﻪ ﺣﻖ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻟﻪ ﺃﻳﻀﹰﺎ ﺣﻖ ﺭﻓﻌﻪ ﺃﻭ ﺇﻟﻐﺎﺋﻪ؛ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺆﻗﺘﺔ؛‬
‫‪ .6‬ﺗﺆﺩﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻜﻞ ﺇﱃ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺣﺮﻳـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺮﻑ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﶈﻴﻄﺔ ‪‬ﺎ‪.1‬‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺘﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﲣﻠﻲ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻋﻦ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺎﺗﻪ ﻟﺼﺎﱀ ﺃﻱ ﻣﻦ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ‪ ،‬ﲝﻴـﺚ‬
‫ﻳﺘﻤﻜﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻣﻦ ﺍﲣﺎﺫ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻧﻴﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺭﺋﻴﺴﻪ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﻘﻮﺍﻧﲔ ﻭﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﳌﺮﻋﻴـﺔ‪ .‬ﻭﻳـﺘﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﳝﻨﺢ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﰲ ﺃﻱ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﺳﻠﻄﺎﺕ ﳏﺪﺩﺓ ﻷﻱ ﻣﻦ ﺃﺗﺒﺎﻋﻪ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ‪ ،‬ﺑﻐﻴﺔ‬
‫ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻣﻬﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﳏﺪﺩﺓ ﺃﻳﻀﹰﺎ‪ .2‬ﻛﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻣﻜﺘﻮﺑـﹰﺎ ﺃﻭ ﺷـﻔﻬﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺍﳌﻜﺘﻮﺏ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻔﻬﻲ ﻷﺳﺒﺎﺏ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻭﺇﻋﻼﻡ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻭﺍﳉﻬﺎﺕ ﺍﳌﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﻭﺍﻟﺮﺍﺳﺨﺔ ﰲ ﺃﺩﺑﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﺘـﺪﺑﲑﻱ ﺍﳌﻌﺎﺻـﺮ‪،‬‬
‫ﻭﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪ .‬ﻭﺗﻨﺒﻊ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺪﺃ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﻋﺪﻳﺪﺓ ﺃﳘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﻟﻔﻜﺮﻱ ﳓﻮ ﺷﻔﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺍﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺒـﻬﺎ ﻇـﺮﻭﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﺎﺕ‬
‫ﻼ ﻣﻦ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﺑﲔ ﺍﳌـﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺮﺅﺳـﺎﺀ ﻭﺍﳌـﺪﺑﺮﻳﻦ‬ ‫ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ‪ .3‬ﺣﻴﺚ ﳝﺜﻞ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺷﻜ ﹰ‬
‫ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻭﺃﺳﻠﻮﺑﹰﺎ ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻻﻧﻔﺘﺎﺡ ﻭﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻷﺳﺒﺎﺏ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﻔﺮﻍ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﻭﺳـﺮﻋﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺳﻬﻮﻟﺘﻪ ﻭﺿﺨﺎﻣﺔ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻭﻏﲑ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺗﻌﻜـﺲ ﺍﻟـﻀﺮﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺪﺃ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪.4‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﳌﺒﺪﺃ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻏﲑ ﺃﻥ ﺍﻹﳝﺎﻥ ﺑﻪ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﳎﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﻭﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻭﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﱵ ﲢﻴﻂ ﺑﺎﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻭﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻭﺧﺼﺎﺋﺼﻬﻢ ﰲ ﺃﻱ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺧﺎﺻﺔ‪ .‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺗﻮﻟﺪ ﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ‪‬ﺬﺍ ﺍﳌﺒﺪﺃ ﻭﺗﺒﻨﻴﻪ ﻛﺄﺳﻠﻮﺏ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ ﺃﻱ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺃﻭ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎﻬﺗﺎ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺒﺪﺃ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪:‬‬

‫‪ 1‬ﺳﻌﻴﺪ ﳏﻤﺪ ﺍﳌﺼﺮﻱ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.235-234‬‬

‫‪ 2‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﳒﻴﺐ ﺷﺎﻭﻳﺶ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.497‬‬
‫‪ 3‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﻳﺎﻏﻲ‪ ،‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ ،‬ﻣﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﻔﺮﺯﺩﻕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1987 ،2‬ﺹ ‪.129‬‬
‫‪ 4‬ﻧﻮﺍﻑ ﻛﻨﻌﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ ،‬ﻣﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﻔﺮﺯﺩﻕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1985 ،3‬ﺹ ﺹ ‪.229-218‬‬
‫‪186‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻣﺪﻯ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺍﳌﻤﻜﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﺣﻴﺚ ﳚﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻋﺎﺩﺓ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺼﻌﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺗﺮﻙ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﻴﻮﺃﺩﻭﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻳﺘﺨﺬﻭﺍ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺑﻄﺮﻳﻘﺘﻬﻢ ﺍﳋﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻷﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﳝﻴﻞ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻹﺻﺮﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻳﺆﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻳﺘﺨﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻥ ﺳﻴﺴﻠﻜﻬﺎ ﻫﻮ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻳﻬﺪﺩ‬
‫ﻼ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﺒﺐ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﳍﺬﺍ ﺍﳌﻴﻞ ﻫﻮ ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ ﺇﱃ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻔﺸﻞ ﻣﺎ ﳛﺎﻭﻝ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﺃﺻ ﹰ‬
‫ﻓﻨﺤﻦ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﻧﻔﻮﺽ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﻧﻠﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻘﺪﺭ ﺍﻟـﺬﻱ ﳝﻜﻨﻨـﺎ ﰲ‬
‫ﺣﺪﻭﺩ ﺃﻥ ﻧﺮﺍﻗﺐ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻧﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺳﻼﻣﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﺍﻟﻘﺪﺭ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻓﻌﺎﻝ ﻓﺈﻧـﻪ‬
‫ﺳﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺀ‪ ،1‬ﻷﻧﻨﺎ ﺳﻨﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﺃﻛﱪ ﳑﺎ ﻟﻮ ﻛﻨﺎ ﻧﻌﺘﻤـﺪ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﳌﻼﺣﻈﺔ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺎﺀﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﳚﺐ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﻧﻔﻮﺽ ﻭﺃﻥ ﻧﻔﺤـﺺ ﺃﺳـﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻧﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻭﺿﻮﺡ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓـﺎﺕ ﻭﺍﲣـﺎﺫ ﺍﻹﺟـﺮﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﺼﺤﺤﺔ ﳍﺎ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺒﺪﺃ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺗﻌﺎﺩﻝ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻛﻠﻤﺎ ﻗﻠﺖ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﻠﻔﻨﺎ ﺷﺨﺼﹰﺎ ﺑﺎﻟﺒﻴﻊ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ‬
‫ﺃﻥ ﻧﻌﻄﻴﻪ ﺍﳊﻖ ﰲ ﺃﻥ ﳛﺪﺩ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻀﻴﻪ ﻣﻊ ﻛﻞ ﻋﻤﻴﻞ ﻭﻋﺪﺩ ﺍﳌﺮﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺰﻭﺭﻩ ﻓﻴﻬـﺎ‪ ...‬ﺍﱁ‪ ،‬ﺃﻱ‬
‫ﳚﺐ ﺃﻥ ﻧﻌﻄﻴﻪ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﲤﻜﻨﻪ ﻣﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﱂ ﻧﻌﻄﻪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﺈﻥ ﻗﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠـﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺘﻪ ﺳﺘﺘﻨﺎﻗﺺ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﻌﻄﻰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻛﻤﻴﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ )ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ( ﻭﻟﻜﻦ ﺍﻟﺸﻜﻮﻯ ﻋﻤﻮﻣﹰﺎ ﻫـﻲ‬
‫ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ ﺇﱃ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺒﺪﺃ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﺼﺪﺭ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ‪:‬‬
‫ﻛﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺬﻳﻦ ‪‬ﻳﺴﺄﻝ ﺷﺨﺺ ﻣﻌﲔ ﺃﻣﺎﻣﻬﻢ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﻗﻠﺖ ﺩﺭﺟﺔ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺎﺯﺩﻭﺍﺝ‬
‫ﻣﺼﺪﺭ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ ﻫﻮ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﻣﺎ ﻳﻀﻌﻒ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ؛ ﻓﺎﻟﺸﺨﺺ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺴﺌﻮ ﹰﻻ ﺃﻣﺎﻡ ﺭﺋﻴـﺴﲔ ﻟـﻦ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﺃﺑﺪﹰﺍ ﻣﺘﺄﻛﺪﹰﺍ ﳑﺎ ﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮﺏ ﻣﻨﻪ‪ ،‬ﻭﻻ ﻣﻦ ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻻ ﻣـﻦ ﺣـﺪﻭﺩ‬
‫ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺗﻪ ﻭﺳﻠﻄﺎﺗﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻗﺪ ﳛﺎﻭﻝ ﺿﺮﺏ ﺭﺋﻴﺲ ﺑﺂﺧﺮ‪ ،‬ﻭﺍﳊﻞ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻫﻮ ﺃﻥ ﳛﺪﺩ‬
‫ﻟﻜﻞ ﺷﺨﺺ ﺭﺋﻴﺲ ﻭﺍﺣﺪ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺳﻠﻄﺘﻪ ﺑﺎﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻭﻳﻜﻮﻥ ﻣﺴﺌﻮ ﹰﻻ ﺃﻣﺎﻣﻪ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺒﺪﺃ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﻄﻠﻘﺔ‪:‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﳏﻤﻮﺩ ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.255‬‬

‫‪187‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﺃﻣﻜﻦ ﺇﺣﻜﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ؛ ﺇﺫﺍ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺟﻌـﻞ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﺴﺌﻮﻟﲔ ﻋﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻭﺍﺟﺒﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﻛﻞ ﻣﺪﺑﺮ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺴﺌﻮ ﹰﻻ ﻋﻦ ﻛﻞ ﺍﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻱ ﰲ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺮﺃﺳﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻭﻗﻊ ﺧﻄﺄ ﰲ ﺃﻱ ﺟﺰﺀ ﻣﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﰲ ﺃﻱ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻓﻴﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻈﻞ ﻣﺴﺌﻮ ﹰﻻ ﻋﻨﻪ‪.1‬‬
‫ﻛﻲ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻗﺎﺩﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺃﻥ ﺗﺘﻀﺢ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﺗﻔﻮﻳﻀﻬﺎ ﰲ ﺫﻫﻨﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺃﻥ ﳛﺘﻔﻆ ﺑﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻣﻊ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺃﻥ ﻳﻌﺮﻑ ﻛﻴﻒ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﰲ ﲢﻔﻴﺰ ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺪﺭﻛﹰﺎ ﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻭﺣﺎﺟﺎﺕ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻣﻊ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳـﲔ ﻭﺍﳌﺪﺍﻭﻣـﺔ ﻋﻠﻴـﻪ‬
‫ﺧﺼﻮﺻﹰﺎ‪:2‬‬
‫‪ .1‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺇﳚﺎﺩ ﻓﺮﺹ ﻣﺘﻌﺎﺩﻟﺔ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﳉﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻋﻠﻰ ﲢﻤﻞ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﳒﺎﺯﻩ ﻣﻦ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻭﲡﻨﺐ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳌﻘﻴﺪﺓ ﺑﻘﺪﺭ ﺍﻹﻣﻜﺎﻥ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﲡﻨﺐ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻘﺴﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﺑﺪ ﹰﻻ ﻣﻦ ﺇﺿﺎﻋﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﰲ ﺍﻟﻌﻘﺎﺏ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﲡﻨﺐ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺻﺎﺣﺐ ﺍﳋﻄﺄ ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺳﺘﺴﲑ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺮﺍﻡ ﰲ ﺍﳌﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻣﺴﺎﻧﺪﺓ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﺗﺎﺣﺔ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﳍﻢ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩﻫﻢ ﺇﻋﺪﺍﺩﹰﺍ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﻭﺗـﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﺮﺍﻋﻴﻬﺎ ﻭﻫﻲ‪:3‬‬
‫ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻳﻘﺼﺮ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻫﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﻌـﺪﻻﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﳌﻘﺒﻮﻟﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﻌﻠﻦ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﲟﺎ ﳚﺐ ﺃﺩﺍﺅﻩ ﻣﻦ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪ 1‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﳏﻤﻮﺩ ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ‪ ،‬ﺍﳌﺮﺟﻊ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.257‬‬

‫‪ 2‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺼﲑﰲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.83‬‬
‫‪ 3‬ﺃﲪﺪ ﺳﻴﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬ﺍﳌﺪﻳﺮ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳌﺼﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،1996 ،‬ﺹ‪.428‬‬
‫‪188‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﰒ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺤﺮﻙ ﺍﻟﺘﺪﺭﳚﻲ ﳓﻮ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻤﺮﺅﻭﺳﲔ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎ‪‬ﻢ ﻋﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺩﻋﺎﺀ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﻢ ﻓﻴﻤـﺎ‬
‫ﻳﺒﺪﻭﻥ ﻣﻦ ﺁﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺑﻌﺪ ﻓﺘﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﺗﻈﻬﺮ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﰲ ﲢﻤﻞ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﻣﻦ‬
‫ﰒ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ‪.‬‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻳﺴﻤﺢ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﰲ ﺃﻥ ﻳﻘﺮﺭ ﻛﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺑﺄﻱ ﻣﻌﺪﻝ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻼﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﺎﳌﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻭﺍﱃ ﺃﻱ ﻣﺪﻯ ﻳﺘﻄﺎﺑﻖ ﺍﻟﻌﻤـﻞ ﻣـﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪ .‬ﻭﺑﻌﺪ ﻓﺘﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﻣﻦ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﺪﻯ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﻭﺭﻏﺒﺔ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺑﺎﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪.‬‬
‫ﺣﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺼﺮﻑ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻳﺼﺒﺢ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﻣﻼﺋﻤﹰﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﳛﻘﻖ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳـﲔ ﻣـﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﻨﺢ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﺟﺎﻧﺒﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﳊﺮﻳﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻳﻘﺮﺭ ﻣـﺎ‬
‫ﳚﺐ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻛﻴﻒ ﻳﺘﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ؟‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﳚﺐ ﻣﺴﺎﻧﺪﺓ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﰲ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺨﺬﻭ‪‬ﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻨـﻮﻉ ﰲ‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﺒﲔ ﻣﺎ ﻗﻠﻨﺎﻩ‪:‬‬

‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(16‬ﳝﺜﻞ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪:‬‬

‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬ ‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﳝﻨﺢ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺟﺎﻧﺒﹰﺎ ﻣﻦ‬ ‫ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﺑﺄﻥ‬ ‫ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﳊﺮﻳﺔ ﰲ‬ ‫ﻳﻘﺮﺭ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﲟﻌﺪﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‬ ‫ﻭﻣﻌﺪﻟﻪ‬ ‫ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬

‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺼﲑﰲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.89‬‬

‫ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻧﺎﺟﺤﹰﺎ ﻭﻓﻌﺎ ﹰﻻ ﺇﺫﺍ ﲢﻘﻘﺖ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:1‬‬
‫½ ﺃﻥ ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻟﻠﺸﺨﺺ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﻟﺪﻳﻪ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺳـﺘﻌﺪﺍﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﲤﻜﻨﻪ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﺍﳌﻔﻮﺿﺔ ﺇﻟﻴﻪ؛‬

‫‪ 1‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺼﲑﰲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.90‬‬

‫‪189‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﺃﻥ ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﰲ ﺗﻮﻗﻴﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻭﻃﺒﻘﺎ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻣـﺎ‬
‫ﺍﻛﺘﺴﺒﻪ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﳌﻔﻮﺽ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ ﺧﱪﺍﺕ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ؛‬
‫½ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻔﻮﺽ ﺇﻟﻴﻪ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ؛‬
‫½ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺭﻗﺎﰊ ﻓﻌﺎﻝ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺣﺴﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻗﺪ‬
‫ﳛﺪﺙ ﻣﻦ ﺍﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﻧﻌﻜﺎﺳﺎﻬﺗﺎ‪:‬‬
‫ﳛﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺇﱃ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭﺷﺮﻭﻁ ﳏﺪﺩﺓ ﺗﻌﻴﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﳒﺎﺣﻪ ﻭﳒﺎﻋﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺑﲔ ﺃﻫـﻢ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻭﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻄﻠﺒﻬﺎ‪:‬‬
‫½ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻨﺎﺥ ﻋﻤﻞ ﻳﺘﺼﻒ ﺑﺮﻭﺡ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﺗﺘﻀﻤﻨﻪ ﻣﻦ ﻗﻴﻢ ﻭﻣﺒﺎﺩﺉ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﻋﻤﻞ‬
‫ﺗﺮﺗﻜﺰ ﺇﱃ ﺍﻻﻧﻔﺘﺎﺡ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻻﻧﺴﺠﺎﻡ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﲔ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ؛‬
‫½ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻻﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﻭﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻭﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﲞﺼﻮﺹ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻭﳑﺎﺭﺳﺔ‬
‫ﻣﺒﺪﺃ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺮﲰﻲ‪1‬؛‬
‫½ ﺗﻮﻓﺮ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻣﺜﻞ‪:2‬‬
‫½ ﺣﺎﺟﺘﻬﻢ ﻟﻠﺘﻔﺮﻍ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ ﺍﳍﺎﻣﺔ؛‬
‫½ ﺭﻏﺒﺘﻬﻢ ﰲ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﲢﻤﻞ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ؛‬
‫½ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻭﺍﳌﻬﺎﻡ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻮﺍﺯﻥ؛‬
‫½ ﺛﻘﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ ﻭﲟﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ؛‬
‫½ ﻭﻋﻲ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﹰﺎ ﻭﻋﻤﻠﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫½ ﺗﻮﻓﺮ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻣﺜﻞ‪:3‬‬
‫½ ﺍﳌﺆﻫﻼﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﲢﻤﻞ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺗﻪ؛‬
‫½ ﺍﻹﺧﻼﺹ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻭﺗﻜﺮﻳﺲ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﻟﻪ؛‬
‫½ ﺍﻟﻮﻋﻲ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﺑﻨﺠﺎﺡ؛‬
‫½ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﻭﺍﻟﺪﻗﺔ ﻭﺣﺴﻦ ﺍﻟﺘﺼﺮﻑ ﺑﺎﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﳌﻤﻨﻮﺣﺔ؛‬
‫½ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻭﻣﺪﻯ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﻏﲑﻫﺎ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Harold KOONTZ and others, Management, Tokyo, McGraw Hill, Kogakusha, Ltd, 1980, 7th ed pp 429-430‬‬
‫‪ 2‬ﻧﻮﺍﻑ ﻛﻨﻌﺎﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.243-231‬‬
‫‪ 3‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﳒﻴﺐ ﺷﺎﻭﻳﺶ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.500-499‬‬
‫‪190‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﺗﻮﻓﺮ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﳌﻼﺋﻢ ﳌﺒﺪﺃ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ؛ ﻭﻣﻨﻬﺎ‪:1‬‬
‫½ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﻴﻢ ﳊﺠﻢ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﳌﹸﻔﻮ‪‬ﺿﺔ ﻭﻣﺎ ﻳﺮﺍﻓﻖ ﺫﻟـﻚ ﻣـﻦ ﻣـﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺃﻋﻤـﺎﻝ‬
‫ﻭﻧﺸﺎﻃﺎﺕ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺑﲔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ؛‬
‫½ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻗﺪﺭﺓ ﻭﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﻮﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗ‪‬ﻔﻮﺽ ﳍﻢ ﺍﻟـﺴﻠﻄﺔ ﻋﻠـﻰ ﲢﻤـﻞ‬
‫ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﲟﻮﺟﺐ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺑﺮﻭﺡ ﺇﳚﺎﺑﻴﺔ ﻭﳐﻠﺼﺔ ﻭﻋﺎﺩﻟﺔ؛‬
‫½ ﺗﺪﻭﻳﻦ ﻣﻀﻤﻮﻥ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻭﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻭﺗﺎﺭﻳﺦ ﺳﺮﻳﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻭﻣـﺎ ﺇﱃ‬
‫ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺗﻔﺼﻴﻼﺕ ﺗﺘﺼﻞ ﺑﺎﻟﺘﻔﻮﻳﺾ؛‬
‫½ ﺇﻋﻼﻡ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﻌﻨﻴﻮﻥ ﲟﻀﻤﻮﻥ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ؛‬
‫½ ﻭﺿﻊ ﺿﻮﺍﺑﻂ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺗﻜﻔﻞ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﳌﺒﺪﺃ ﺗﻔـﻮﻳﺾ ﺍﻟـﺴﻠﻄﺔ ﰲ ﻛﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻧﻈﺮﹰﺍ ﳌﺎ ﳛﻘﻘﻪ ﻣﺒﺪﺃ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ ﻭﺍﺟﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﰲ ﺃﻱ ﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺃﻥ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺒﺪﺃ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺰﻳـﺰ‬
‫ﻋﻼﻗﺎ‪‬ﺎ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻏﲑ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﳌﻼﺋﻢ ﳌﺒﺪﺃ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﳛﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﲤﻬﻴﺪﻳﺔ ﻭﺗﻮﻋﻴـﺔ ﺷـﺎﻣﻠﺔ ﺑﺄﳘﻴﺘـﻪ‬
‫ﻭﻓﻮﺍﺋﺪﻩ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﻓﻮﺍﺋﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺪﺃ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:2‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺃﻱ ﺗﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ﺫﻟﻚ ﺗﺪﻋﻴﻢ ﺍﻟﺜﻘـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ‬
‫ﻭﺍﻻﻧﺴﺠﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻭﺍﻟﻮﻻﺀ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻭﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ؛‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﻭﺍﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪3‬؛‬
‫‪ .3‬ﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺄﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺣﺎﺟﺎﺗﻪ؛‬
‫‪ .4‬ﺗﺪﻋﻴﻢ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﳋﱪﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ .5‬ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺮﻭﺡ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻮﺍﺀ ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﳝـﻨﺤﻬﻢ ﺷـﻌﻮﺭﹰﺍ ﺑﺎﻟﺜﻘـﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ ﻭﺍﻷﳘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎ‪‬ﻢ‪4‬؛‬
‫‪ .6‬ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻓﺎﺀ ‪‬ﺎ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻭﻋﺪﺍﻟﺔ‬
‫ﻭﺗﻮﺍﺯﻥ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Samuel C. CERTO, Principles of modern Management, Dubuque, Iowa: Wm C. Brown Co, 2nd, 1983, pp 219-230.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻧﻮﺍﻑ ﻛﻨﻌﺎﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.241-240‬‬
‫‪ 3‬ﻓﺨﺮﻱ ﺟﺎﺳﻢ ﺍﻟﺴﻠﻤﺎﻥ‪" ،‬ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪ :‬ﳓﻮ ﺃﺳﺲ ﻭﳑﺎﺭﺳﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﳌﺎ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﰲ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻟﻨﺎﻣﻴﺔ"‪ ،‬ﰲ ﺍ‪‬ﻠﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،7‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،4‬ﺧﺮﻳﻒ ‪ ،1983‬ﺹ ‪.11‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Robert KREITNER, Management, Boston, Houghton Mifflin Co., 1983, p 258.‬‬
‫‪191‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .7‬ﺍﻹﺳﻬﺎﻡ ﰲ ﺑﻨﺎﺀ ﺃﺟﻴﺎﻝ ﻣﺘﻼﺣﻘﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﳌﺆﻫﻠﺔ ﻭﺍﳋﺒﲑﺓ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤـﻞ ﻭﳑﺎﺭﺳـﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﲢﻤﻞ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ؛‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ ﺍﻟﻜﺜﲑﺓ ﳌﺒﺪﺃ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ؛ ﻏﲑ ﺃﻧﻪ ﻻ ﳜﻠﻮ ﻣﻦ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻴـﻮﺏ ﻭﺍﶈـﺪﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﶈﺘﻤﻠﺔ ﲞﺼﻮﺹ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻋﻤﻠﻴﹰﺎ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؛ ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﶈﺘﻤﻠﺔ‪:1‬‬
‫½ ﺍﳌﺨﺎﻃﺮﺓ ﺍﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺧﺎﻃﺌﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒﻴﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻭﺿﺎﻋﻬﺎ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺃﻭ ﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺗﺰﺩﺍﺩ ﺍﳌﺨﺎﻃﺮﺓ ﻣﻊ ﺗﺪﱐ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳋﱪﺓ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ؛‬
‫½ ﺇﺳﺎﺀﺓ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗ‪‬ﻔﻮﺽ ﳍﻢ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﺳﺘﻐﻼﳍﺎ ﻷﻏﺮﺍﺽ ﺷﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻲ ‪‬ﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ‪2‬؛‬
‫½ ﺍﻟﺘﻬﺮﺏ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﳋﻮﻑ ﻣﻦ ﲢﻤﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺮﺩﺩ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ؛‬
‫½ ﺍﻗﺘﺼﺎﺭ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺎﺋﻞ ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺋﻴﺔ ﺍﶈﺪﺩﺓ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻘﻠﻞ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣـﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘـﻪ‬
‫ﻭﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭﻩ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﳍﺎﻣﺔ ﰲ ﺁﻥ ﻣﻌﹰﺎ‪3‬؛‬
‫ﻼ ﺃﻭ ﻣﻀﻤﻮﻧﺎﹰ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﻭﺿﻴﺎﻉ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﲑﻫﺎ‬ ‫½ ﻏﻤﻮﺽ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺷﻜ ﹰ‬
‫ﻣﻦ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﲨﻠﺔ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﻓﺈﻥ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﳌﻼﺋﻢ ﳌﺒﺪﺃ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﺑﻜﻔﺎﻳـﺔ‬
‫ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻪ ﻭﺍﻟﺘﻌـﺮﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ‪‬ﺬﺍ ﺍﳋﺼﻮﺹ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺟﻬﺘﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺒﺪﺃ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻛﻨﻈﺎﻡ ﻣﻔﺘﻮﺡ ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﳏﻴﻄﻪ ﺍﳋـﺎﺭﺟﻲ‬
‫ﻳﺸﻜﻞ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﺼﻞ ‪‬ﺬﺍ ﺍﳌﺒﺪﺃ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻪ ﻭﺟﻮﺍﻧﺒﻪ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻼ ﺃﻭ‬‫ﻭﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭﺃﳕﺎﻁ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺷـﻜ ﹰ‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﰲ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ .‬ﻭﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭﺍﻷﳕﺎﻁ‪ :‬ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺃﺳـﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺑﻌﹰﺎ‪ :‬ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﻈﻮﺭ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ‪:‬‬
‫ﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﻧﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﳍﺎﻡ ﻣﻦ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﳚﺪﺭ ﺑﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﺘﻨـﺎﻭﻝ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ ﺧﻔﻲ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺃﻻ ﻭﻫﻮ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ ﻭﺑﺎﳋﺼﻮﺹ ﻣﺼﺎﺩﺭﻩ؛ ﻓﻤﻤﺎ ﻳﻼﺣﻆ‬
‫ﻼ ﺃﻭ ﺟـﺰﺀﺍﹰ‪،‬‬
‫ﺴﻘﹶﻰ‪ ،‬ﻛ ﹰ‬
‫ﰲ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ –ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﲑ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ -‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﻳ‪ ‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﳒﻴﺐ ﺷﺎﻭﻳﺶ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪..499-498‬‬

‫‪2‬‬
‫‪IBID. p 258‬‬
‫‪ 3‬ﻓﺨﺮﻱ ﺟﺎﺳﻢ ﺍﻟﺴﻠﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.17-15‬‬
‫‪192‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﻏﲑ ﺇﺳﻼﻣﻴﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻭﻇﺮﻭﻑ ﺗﺎﺭﳜﻴﺔ ﻭﺳﻴﺎﺳﻴﺔ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻣﺎ ﺷﺎﺑﻪ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﳑﺎ‬
‫ﳚﻌﻞ ﻣﻦ ﺍﳌﻬﻢ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﰲ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺿﹰﺎ ﻭﺍﺿﺤﹰﺎ ﻣﻦ ﺃﺟـﻞ‬
‫ﺩﻋﻮﺓ‪ ،‬ﻭﺗﺸﺠﻴﻊ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﺸﺄﻥ ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺍﳋﺎﺻﺔ ﺇﱃ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﺎ‪‬ﺎ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺇﺳﻼﻣﻴﺔ ﺗﺒﲔ ﺍﳊﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﲟﺎ ﻳﻜﻔﻞ ﳍﺎ ﻭﳌﻮﺍﻃﻨﻴﻬـﺎ ﺍﳊﻴـﺎﺓ ﺍﳊـﺮﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﺮﳝﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺬﻟﻚ ﺳﺘﻌﻤﻞ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪ ،‬ﺑﺈﺫﻥ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ‪ ،‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﲢﺮﻳﺮ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﳌﺴﺘﻮﺭﺩﺓ ﻭﺍﳌﻌﻤﻮﻝ ‪‬ﺎ ﰲ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺑﻮﺍﺋﻖ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮﻳﺔ ﻭﺍﳊﺰﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﺮﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻢ ﻭﺍﻷﻋﺮﺍﻑ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻴﺰ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﰲ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭﺫﻟﻚ ﲟﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﺍﻟﱰﺍﻫﺔ ﻭﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭﺍﳊﻴﺎﺩ‬
‫ﳉﻤﻴﻊ ﺍﳌﻮﺍﻃﻨﲔ ﻣﺴﻠﻤﲔ ﻭﻏﲑ ﻣﺴﻠﻤﲔ‪.‬‬
‫ﻼ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻳﻌﺔ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺑﻘﺎﻋﺪ‪‬ﺎ ﺍﻟﺪﻳﻨﻴﺔ‬ ‫ﺇﻥ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﺗﻨﺒﻊ ﺃﺻ ﹰ‬
‫ﺍﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﺗﻌﺎﰿ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﻌﺒﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﰒ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﳌﻌﺎﻣﻼﺕ )ﲟﺎ ﻳﺘﻀﻤﻨﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ( ﺍﻟﺬﻱ ﻫـﻮ‬
‫ﳏﻮﺭ ﺍﳊﺪﻳﺚ‪ .‬ﻭ‪‬ﺬﺍ ﻓﻘﺪ ﺍﻫﺘﻤﺖ ﺍﻟﺸﺮﻳﻌﺔ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﰲ ﺗﻨﻈﻴﻤﺎ‪‬ﺎ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﳌﺘﻌـﺪﺩﺓ ﺑـﺸﺆﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺗﺪﺑﲑ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺘﺄﻟﻒ ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺿﻬﺎ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:1‬‬
‫‪ .1‬ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﳌﻘﺮﺭﺓ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﺸﺮﻳﻊ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﺍﻟﱵ ﲢﺘﻞ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﺮﺗﺒﺔ‬
‫ﰲ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺛﻨﲔ ﻻ ﺛﺎﻟﺚ ﳍﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻘﺮﺁﻥ ﺍﻟﻜﺮﱘ‪ :‬ﻭﻫﻮ ﻛﻼﻡ ﺍﷲ ﺍﳌﱰﻝ ﻋﻠﻰ ﻧﺒﻴﻪ ﳏﻤﺪ ﺻﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺳﻠﻢ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺃﺣﻜﺎﻣـﹰﺎ‬
‫ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺗﺪﺑﲑ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺩ ﻛﻌﻤﺎﻝ ﻣﻦ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺷﺆﻭﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ؛‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺴﻨﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﳌﺼﺪﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﺑﻌﺪ ﻛﺘﺎﺏ ﺍﷲ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗﻮﺍﻝ ﻭﺃﻓﻌﺎﻝ ﻭﺗﺮﻙ ﻭﺗﻘﺮﻳـﺮﺍﺕ ﺍﻟﺮﺳـﻮﻝ‬
‫ﺻﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺳﻠﻢ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻧﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺃﺣﻜﺎﻡ‪ .‬ﻭﲟﻔﻬﻮﻡ ﺗﺪﺑﲑﻱ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﺑﺄ‪‬ـﺎ ﺗﻌﺘـﱪ ﺍﻟﻠـﻮﺍﺋﺢ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺴﲑﻳﺔ ﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﷲ ﺗﺒﺎﺭﻙ ﻭﺗﻌﺎﱃ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻝ‪ ...} :‬ﻭﻣ‪‬ﺎ ﺁﺗ‪‬ﺎ ﹸﻛ ‪‬ﻢ ﺍﻟ ‪‬ﺮﺳ‪‬ﻮ ﹸﻝ ﹶﻓ ‪‬‬
‫ﺨﺬﹸﻭ ‪‬ﻩ ‪‬ﻭﻣ‪‬ـﺎ ‪‬ﻧﻬ‪‬ـﺎﻛﹸ ‪‬ﻢ ‪‬ﻋﻨ‪‬ـ ‪‬ﻪ‬
‫ﻓﹶﺎ‪‬ﻧ‪‬ﺘﻬ‪‬ﻮﺍ‪{2‬؛ ﻭﺍﻟﺴﻨﺔ ﻧﻮﻋﺎﻥ‪:‬‬
‫½ ﺍﳊﺪﻳﺚ ﺍﻟﻨﺒﻮﻱ‪ :‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻨﺴﺐ ﻗﻮﻟﻪ ﺇﱃ ﺍﻟﻨﱯ ﳏﻤﺪ ﺭﺳﻮﻝ ﺍﷲ ﺻﻠﻰ ﺍﷲ ﻭﺳﻠﻢ‪ ،‬ﺍﻟـﺬﻱ ﻳـﻀﻢ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎﺕ ﻟﻺﺻﻼﺡ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ؛‬

‫‪ 1‬ﺃﲪﺪ ﺑﻦ ﺩﺍﻭﻭﺩ ﺍﳌﺰﺟﺎﺟﻲ‪ ،‬ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﺍﻹﺳﻼﻡ‪ ،‬ﰲ ﳎﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ‪ :‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،1991 ،4‬ﺹ ﺹ ‪.100-71‬‬
‫‪ 2‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﳊﺸﺮ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.7‬‬
‫‪193‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﺍﳊﺪﻳﺚ ﺍﻟﻘﺪﺳﻲ‪ :‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻨﺴﺐ ﻗﻮﻟﻪ ﺇﱃ ﺍﷲ ﺗﺒﺎﺭﻙ ﻭﺗﻌﺎﱃ‪ ،‬ﻭﻟﻔﻈﻪ ﺇﱃ ﺍﻟﺮﺳﻮﻝ ﺻﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴـﻪ‬
‫ﻭﺳﻠﻢ‪ ،‬ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﺮﻭﻳﻪ ﺍﻟﻨﱯ ﻋﻦ ﺭﺑﻨﺎ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﻝ‪ ،‬ﻓﺘﻜﻮﻥ ﺭﻭﺍﻳﺘﻪ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﻗﺎﻝ ﺃﻣﺮﹰﺍ ﻣﺮﻭﻳﹰﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻟﺴﺎﻥ ﻧﺒﻴﻪ ﺍﻟﻜﺮﱘ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﲰﻴﺖ ﻗﺪﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﳌﺼﺪﺭﻳﻦ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﲔ )ﺍﻟﻘﺮﺁﻥ ﺍﻟﻜﺮﱘ ﻭﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﳌﻄﻬﺮﺓ( ﺗﻨﺸﺄ ﻣﻌﻈـﻢ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋـﺪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪ ،‬ﰲ ﺗﺮﺷﻴﺪ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺣﻘﻮﻕ ﻭﻭﺍﺟﺒﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠـﻒ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ‪ .‬ﻭﻣﻨﻬﺎ ﺗﺴﺘﻨﺒﻂ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﳉﺪﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘﺪﻭﺓ ﺍﻟﺼﺎﳊﺔ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺍﻻﺟﺘﻬﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﰎ ﺇﻗﺮﺍﺭﻫﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﻈﻤﻰ ﻣﻦ ﻓﻘﻬـﺎﺀ ﺍﳌـﺴﻠﻤﲔ؛ ﻟﺘﻜـﻮﻥ‬
‫ﺃﺣﻜﺎﻣﻬﺎ ﺻﺎﳊﺔ ﻭﻣﺘﺒﻌﺔ ﺑﻌﺪ ﺃﺣﻜﺎﻡ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭﺍﻟﺴﻨﺔ‪ .‬ﻭﳍﺎ ﻣﺼﺪﺭﺍﻥ ﳘﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻹﲨﺎﻉ‪ :‬ﻭﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﻘﻬﺎﺀ ﺍﳌﺴﻠﻤﲔ ﰲ ﻋﺼﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺼﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺣﻜﻢ ﻣﻌـﲔ‬ ‫½‬
‫ﳌﻌﺎﳉﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺃﻧﻪ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻠﺰﻣﹰﺎ ﳌﺎ ﳝﺎﺛﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺣﺎﻻﺕ ﰲ ﺍﻟﻌﺼﻮﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ؛‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‪ :‬ﻭﻫﻮ ﻳﻌﲏ ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﱂ ﻳﺮﺩ ﺑﺼﺪﺩﻫﺎ ﻧﺺ ﺷﺮﻋﻲ ﰲ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺃﻭ ﺍﻟـﺴﻨﺔ ﺃﻭ‬ ‫½‬
‫ﺍﻹﲨﺎﻉ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﲝﺎﻟﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻭﺭﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺣﻜﻢ ﻻﺷﺘﺮﺍﻛﻬﻤﺎ ﰲ ﺍﻟﻌﻠﺔ‪.‬‬
‫ﲣﺘﻠﻒ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﺍﺧﺘﻼﻓﹰﺎ ﺟﺬﺭﻳﹰﺎ ﻭﺟﻮﻫﺮﻳﹰﺎ ﻋﻦ ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴـﺔ ﺍﳊﺪﻳﺜـﺔ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺮﻑ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ﻭﺍﻷﻭﺍﻣﺮ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻣﻦ ﺍﳉﻬﺔ ﺍﳌﻄﺎﻋﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻐـﺾ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺍﳌﺼﺪﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﺍﺳﺘﻘﺖ ﻣﻨﻪ ﺃﻭﺍﻣﺮﻫﺎ؛ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﳊﺎﻝ ﰲ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﺝ ﺍﳍﺮﻣﻲ ﻟﻠﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ‪ .1‬ﻭﻛﻞ ﺫﻟﻚ ﻻ ﳜﺮﺝ ﻋﻦ ﻛﻮ‪‬ﺎ ﻗﻮﺍﻧﲔ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺻﺎﺩﺭﺓ ﻛﻠﻴﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺳﻠﻮﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺧﻄﺄ ﺍﻻﺟﺘﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﳌﻨﺒﺜﻘﺔ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﻛﺒﲑ ﺟﺪﹰﺍ ﻟﻌﺪﻡ ﻧﻘﺎﺋﻬـﺎ‪ ،‬ﳑـﺎ‬
‫ﻳﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒﻴﺎﺕ ﺫﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺘﺮﺍﺙ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﰲ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪:‬‬
‫ﳑﺎ ﻻﺷﻚ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺇﳒﺎﺯ ﻋﻤﻞ ﻣﺎ ﻳﺸﺘﺮﻙ ﰲ ﺃﺩﺍﺋﻪ ﻛﻞ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳـﻀﻄﺮ ﺍﳌـﺪﺑﺮ ﺇﱃ‬
‫ﺗﻜﻠﻴﻒ ﺃﺷﺨﺎﺹ ﺁﺧﺮﻳﻦ ﺑﺒﻌﺾ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻲ ﻳﺘﻤﻜﻨﻮﺍ ﻣـﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻻ ﺑﺪ ﺃﻥ ﻳ‪‬ﻔﻮ‪‬ﺽ ﳍﻢ ﺟﺰﺀﹰﺍ ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺘﻪ ﺑﺎﻟﻘﺪﺭ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻷﺩﺍﺀ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ؛ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻄﻠـﻖ ﻋﻠﻴـﻪ‬
‫ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪.2‬‬

‫‪ 1‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻌﻄﺎﺭ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ ،‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺇﱃ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻊ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﳌﺼﺮﻳﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‪ ،1977 ،‬ﺹ ﺹ‪.29-25‬‬
‫‪ 2‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﳏﻤﻮﺩ ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.253‬‬
‫‪194‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻗﺎﻡ ﺭﺳﻮﻝ ﺍﷲ )ﺻﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺳﻠﻢ( ﺑﺘﻮﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻷﻛﻔﺎﺀ ﻭﻓﻮ‪‬ﺽ ﳍﻢ ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣـﺔ ﺣـﱴ‬
‫ﻳﺘﻤﻜﻨﻮﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﲟﻬﺎﻣﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺧﲑ ﻭﺟﻪ‪ .‬ﻓﻮﱃ ﻋﺘﺎﺏ ﺑﻦ ﺃﺳﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺜﻤﺎﻥ ﺑﻦ ﺃﰊ ﺍﻟﻌﺎﺹ ﺍﻟﺜﻘﻔﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﺎﺋﻒ‪ ،‬ﻭﺧﺎﻟﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ ﺑﻦ ﺍﻟﻌﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﻗﺮﻯ ﻋﺮﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻌﺚ ﻋﻠﻴﹰﺎ ﻭﻣﻌﺎﺫ ﺑﻦ ﺟﺒﻞ ﻭﺃﺑـﺎ ﻣﻮﺳـﻰ‬
‫ﺍﻷﺷﻌﺮﻱ ﺇﱃ ﺍﻟﻴﻤﻦ‪ .1‬ﻭﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﺄﻥ ﺗﻜﻠﻢ ﺍﳌﺎﻭﺭﺩﻱ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻭﺃﻧﻮﺍﻋﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﻴ‪‬ﻦ ﺃﻧﻪ ﳚﻮﺯ ﻟﻠﻌﻤـﺎﻝ‬
‫ﺃﻥ ﻳﺴﺘﺨﻠﻔﻮﺍ‪ ،‬ﺃﻱ ﻳ‪‬ﻔﻮﺿﻮﺍ‪ ،‬ﰲ ﺑﻌﺾ ﺍﺧﺘﺼﺎﺻﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻻ ﻛﻠﻬﺎ‪ ،2‬ﻭﲢﺖ ﺇﺷﺮﺍﻓﻬﻢ ﻭﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﰲ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻭﺿﻮﺡ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺗﻮﺻـﻴﻒ ﻭﲢﺪﻳـﺪ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺪ ﺑﻨﺎﺀﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺗﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻀﻤﻦ ﲢﺪﻳـﺪﹰﺍ‬
‫ﻟﻠﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﻭﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﻭﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻧﺎﺟﺢ ﺳﻮﺍﺀ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ ﺃﻭ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺇﻥ ﻛﺎﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻻ ﻳﺘﺠﺎﻭﺑﻮﻥ ﻛﺜﲑﹰﺍ ﻣﻊ ﳏﺎﻭﻻﺕ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﻢ‪.3‬‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﺃﺭﺍﺩ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﺨﻠﻒ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻪ ﻓﺬﻟﻚ ﺿﺮﺑﺎﻥ‪:‬‬
‫½ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﺨﻠﻒ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻳﻨﻔﺮﺩ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﻓﻴﻪ ﺩﻭﻧﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻏﲑ ﺟﺎﺋﺰ ﻣﻨﻪ ﻷﻧﻪ ﳚﺮﻱ ﳎﺮﻯ ﺍﻻﺳـﺘﺒﺪﺍﻝ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻴﺲ ﻟﻪ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﺒﺪﻝ ﻏﲑﻩ ﺑﻨﻔﺴﻪ ﻭﺇﻥ ﺟﺎﺯ ﻟﻪ ﻋﺰﻝ ﻧﻔﺴﻪ )ﺍﻻﺳﺘﻘﺎﻟﺔ(؛‬
‫½ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﺨﻠﻒ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻌﻴﻨﹰﺎ ﻟﻪ‪ ،‬ﻓﲑﺍﻋﻲ ﳐﺮﺝ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪ ﻭﻻ ﳜﻠﻮ ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﺣﻮﺍﻝ‪:‬‬
‫‪ 1‬ﺃﻥ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺇﺫﻧﹰﺎ ﺑﺎﻻﺳﺘﺨﻼﻑ ﻓﻴﺠﻮﺯ ﻟﻪ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﺨﻠﻒ ﻭﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺨﻠﻔﻪ ﻧﺎﺋﺒﹰﺎ ﻋﻨﻪ؛‬
‫‪ 2‬ﺃﻥ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪ ‪‬ﻴﹰﺎ ﻋﻦ ﺍﻻﺳﺘﺨﻼﻑ‪ ،‬ﻓﻼ ﳛﻖ ﻟﻪ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﺨﻠﻒ؛‬
‫‪ 3‬ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪ ﻣﻄﻠﻘﹰﺎ ﻻ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺇﺫﻧﹰﺎ ﻭﻻ ‪‬ﻴﹰﺎ ﻓﻴﻌﺘﱪ ﺣﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻗﺪﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺮﺩ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ‬
‫ﻻ ﳛﻖ ﻟﻪ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﺨﻠﻒ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﱂ ﻳﻘﺪﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺮﺩ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﺟﺎﺯ ﻟﻪ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﺨﻠﻒ ﻓﻴﻤﺎ ﻋﺠﺰ ﻋﻨﻪ ﻭﱂ‬
‫ﳚﺰ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﺨﻠﻒ ﻓﻴﻤﺎ ﻗﺪﺭ ﻋﻠﻴﻪ‪.4‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﳋﻠﻴﻔﺔ ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻛﻠﱠﻒ ﺃﺳﺎﻣﺔ ﺑﻦ ﺯﻳﺪ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺟﻴﺶ ﺍﳌﺴﻠﻤﲔ ﰲ ﺣﺮﺏ ﺍﻟﺮﻭﻡ‪ ،‬ﻭﻓﻮ‪‬ﺽ ﻟﻪ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺗﺪﺑﲑ ﺍﳉﻴﺶ‪ ،‬ﻭﱂ ﻳﺴﺘﻄﻊ ﺃﰊ ﺑﻜﺮ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﺒﻘﻲ ﻋﻤﺮ ﺑﻦ ﺍﳋﻄﺎﺏ ‪– ‬ﻭﻗـﺪ‬
‫ﻛﺎﻥ ﻋﻤﺮ ﺃﺣﺪ ﺟﻨﻮﺩ ﺃﺳﺎﻣﺔ‪ -‬ﳌﻌﺎﻭﻧﺘﻪ ﰲ ﺗﺪﺑﲑ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﳌﺴﻠﻤﲔ ﺑﺎﳌﺪﻳﻨﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﺍﺳﺘﺄﺫﻥ ﺃﺳﺎﻣﺔ ﺑﺼﻔﺘﻪ‬

‫‪ 1‬ﲪﺪﺍﻥ ﺑﻦ ﺭﺍﺷﺪ ﺁﻝ ﲪﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻣﻮﺳﻮﻋﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،2004 ،1‬ﺹ ‪.54‬‬
‫‪ 2‬ﻧﻔﺲ ﺍﳌﺮﺟﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.54‬‬
‫‪ 3‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﳏﻤﻮﺩ ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.255-254‬‬
‫‪ 4‬ﲪﺪﺍﻥ ﺑﻦ ﺭﺍﺷﺪ ﺁﻝ ﲪﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.55‬‬
‫‪195‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﻭﻟﻪ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻘﺎﻝ ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ ﻷﺳﺎﻣﺔ‪" :‬ﺇﻥ ﺭﺃﻳﺖ ﺃﻥ ﺗﻌﻴﻨﲏ ﺑﻌﻤﺮ ﻓﺎﻓﻌﻞ ﻓﺈﱐ ﺃﺟﺪ‬
‫ﰲ ﺑﻘﺎﺋﻪ ﻣﻌﻲ ﺧﲑﹰﺍ ﻭﻧﻔﻌﹰﺎ‪ ،"1‬ﻓﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺃﺳﺎﻣﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﺳﺘﺠﺎﺏ ﻟﻄﻠﺐ ﺍﳋﻠﻴﻔﺔ؛ ﻭﺍﻟﻌﱪﺓ ﳌﻦ ﻳﻌﺘﱪ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻋﻤﺮ ﺑﻦ ﺍﳋﻄﺎﺏ ﺭﺿﻲ ﺍﷲ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻗﺴ‪‬ﻢ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺤﺎﺑﺔ ﳑﻦ ﲤﻴﺰﻭﺍ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﳌﻘـﺪﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺧﻄﺐ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺑﺎﳉﺎﺑﻴﺔ ﻗﺎﻝ‪" :‬ﻣﻦ ﺃﺭﺍﺩ ﺃﻥ ﻳﺴﺄﻝ ﻋﻦ ﺍﻟﻘﺮﺁﻥ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺄﺕ ﺃﺑﻴﹰﺎ ﺑﻦ ﻛﻌـﺐ‪ ،‬ﻭﻣـﻦ ﺃﺭﺍﺩ ﺃﻥ‬
‫ﻳﺴﺄﻝ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﺮﺍﺋﺾ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺄﺕ ﺯﻳﺪﹰﺍ ﺑﻦ ﺛﺎﺑﺖ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺃﺭﺍﺩ ﺃﻥ ﻳﺴﺄﻝ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﻘﻪ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺄﺕ ﻣﻌﺎﺫ ﺑﻦ ﺟﺒﻞ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺃﺭﺍﺩ‬
‫ﺃﻥ ﻳﺴﺄﻝ ﻋﻦ ﺍﳌﺎﻝ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺄﺗﲏ ﻓﺈﻥ ﺍﷲ ﺟﻌﻠﲏ ﺧﺎﺯﻧﹰﺎ ﻭﻗﺎﲰﹰﺎ‪."2‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻫﻮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺣﲔ ﻳ‪‬ﻮﻛﻞ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻞ ﻣﻌﲔ ﻟﺸﺨﺺ ﺁﺧﺮ ﳚﻌﻠﻪ ﻣـﺴﺌﻮ ﹰﻻ‬
‫ﻋﻦ ﺃﺩﺍﺋﻪ ﻭﻳﻌﻄﻴﻪ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺷﺨﺼﲔ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻣﺪﺍﻫﺎ ﰲ ﺃﻱ ﻧﻘﻄﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﳉﻮﻫﺮﻳﺔ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ‪ ،‬ﻻ ﻳﻌﲏ ﺑﺘﺎﺗﹰﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻗﺪ ﻓﻮ‪‬ﺽ ﻣﻌﻬﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻪ ﻋﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻣﺎﻡ ﺭﺋﻴﺴﻪ ﻫﻮ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻻ ﺗ‪‬ﻔـﻮﺽ‪ ،‬ﻓـﺮﻏﻢ‬
‫ﺗﻔﻮﻳﻀﻪ ﳉﺰﺀ ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺘﻪ ﻟﺘﺎﺑﻌﻪ ﻓﺈﻧﻪ ﻣﺎ ﻳﺰﺍﻝ ﻣﺴﺌﻮ ﹰﻻ ﺃﻣﺎﻡ ﺭﺋﻴﺴﻪ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ‪ ،‬ﻭﰲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻓﺸﻠﻬﻢ ﺃﻭ ﻗﺼﻮﺭﻫﻢ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺴﺌﻮﻝ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻫﻮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﻟﺬﻱ ﻓﻮ‪‬ﺽ ﺟﺰﺀﹰﺍ ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺘﻪ‬
‫ﻭﻟﻴﺲ ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﹸﻓﻮ‪‬ﺿﺖ ﳍﻢ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪.3‬‬
‫ﻭﳌﺎ ﻳ‪‬ﻔﻮﺽ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺟﺰﺀﹰﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻓﻬﺬﺍ ﻻ ﻳﻌﲏ ﺃﻥ ﻳﺘﺮﻛﻪ ﻭﻫﻮﺍﻩ‪ ،‬ﻳﻔﻌﻞ‬
‫ﻣﺎ ﻳﺸﺎﺀ ﺑﻞ ﻳﺒﻘﻰ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﲢﺖ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝ؛ ﻷﻥ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻻ ﺗ‪‬ﻔﻮﺽ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻋﻤﺮ ﺑﻦ ﺍﳋﻄﺎﺏ ﺭﺿﻲ ﺍﷲ‬
‫ﻋﻨﻪ ﻳﻘﻮﻝ ﻷﺻﺤﺎﺑﻪ‪" :‬ﺃﺭﺃﻳﺘﻢ ﺇﻥ ﺍﺳﺘﻌﻤﻠﺖ ﻋﻠﻴﻜﻢ ﺧﲑ ﻣﻦ ﺃﻋﻠﻢ ﰒ ﺃﻣﺮﺗﻪ ﺑﺎﻟﻌﺪﻝ‪ ،‬ﺃﻛﻨﺖ ﻗﻀﻴﺖ ﻣﺎ ﻋﻠﻲ؟‪،‬‬
‫ﻗﺎﻟﻮﺍ‪ :‬ﻧﻌﻢ؛ ﻗﺎﻝ‪ :‬ﻻ‪ ،‬ﺣﱴ ﺃﻧﻈﺮ ﰲ ﻋﻤﻠﻪ ﺃﻋﻤﻞ ﲟﺎ ﺃﻣﺮﺗﻪ ﺃﻡ ﻻ"‪.4‬‬
‫ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻳﻀﹰﺎ ﺃﻥ ﻳﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻭﺿﻮﺡ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ ﺃﺫﻫﺎﻥ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﻛﻤﺎ ﻫﻲ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﰲ ﺫﻫﻨﻪ‪،‬‬
‫ﻓﺘﺮﻙ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﺩﻭﻥ ﻭﺿﻮﺡ ﻛﺎﻑ ﺑﺸﺄﻥ ﻣﺪﻯ ﺳﻠﻄﺘﻪ ﺳﻮﻑ ﻳﺆﺩﻯ ﺇﱃ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻙ ﻭﺍﻟﺼﺮﺍﻉ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﱂ ﻳﺘﺄﻛﺪ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺺ ﻣﻦ ﺣﻴﺎﺯﺗﻪ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﻓﺈﻥ ﻗﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﺮﻑ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﳏﺪﺩﺓ‪ ،‬ﻭﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻳـﻀﺎﺡ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﻷﻧﻪ ﻣﻦ ﻏﲑ ﺍﳌﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﲢﺪﺩ ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﻣﺮﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻓﻘﻂ ﻓﺤﲔ ﻳﻔﻮﺽ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﳌﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﺳـﻠﻄﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻓﻬﻮ ﻗﺪ ﺍﻧﺸﺄ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﺘﻐﲑ ﻃﻮﻝ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻹﻳﻀﺎﺡ ﻣﺎﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺧﺎﻟﺪ ﳏﻤﺪ ﺧﺎﻟﺪ‪ ،‬ﺧﻠﻔﺎﺀ ﺍﻟﺮﺳﻮﻝ ﺻﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺳﻠﻢ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﻘﻄﻢ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،1994 ،‬ﺹ ‪.96‬‬
‫‪ 2‬ﺧﺎﻟﺪ ﳏﻤﺪ ﺧﺎﻟﺪ‪ ،‬ﺍﳌﺮﺟﻊ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.217‬‬
‫‪ 3‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﳏﻤﻮﺩ ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.258‬‬
‫‪ 4‬ﲪﺪﺍﻥ ﺑﻦ ﺭﺍﺷﺪ ﺁﻝ ﲪﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.124‬‬
‫‪196‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﺍﳌﻔﻮﺿﺔ )ﻭﺇﻥ ﻛﺎﻥ ﺿﺮﻭﺭﻳﹰﺎ( ﻻ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻔﻬـﻢ ﻣﻨـﻪ ﻭﺟـﻮﺏ‬
‫ﺍﳉﻤﻮﺩ ﰲ ﳑﺎﺭﺳﺘﻬﺎ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﻠﺘﺰﻡ ﺍﳌﻔﻮﺽ ﺇﻟﻴﻪ ﺑﻨﻄﺎﻗﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﺍﳓﺮﺍﻑ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ‪ ،‬ﻓﻤﺜـﻞ ﻫـﺬﺍ‬
‫ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﳉﺎﻣﺪ ﺳﻮﻑ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺗﻌﻄﻴﻞ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺍﳊﺪ ﻣﻦ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﻓﺮﺹ ﳕﻮ ﺷﺨﺼﻴﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻓـﻼ‬
‫ﺷﻚ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻇﺮﻭﻑ ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ ﺃﻥ ﻳﺘﺨﻄﻰ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ ﺣﺪﻭﺩ ﺳﻠﻄﺘﻪ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﳛﻘﻖ ﻣـﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻭﺳﺎﺋﻞ ﺗﻄﻮﺭﻫﺎ‪:‬‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺇ ﱠﻥ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﳌﺜﲑ ﰲ ﺗﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻮ ﲢﺪﻳﻬﺎ ﻓﻤﻘﺎﺑﻞ ﻛﻞ ﺣﺴﻨﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻳﻘﺎﺑﻠﻬﺎ ﺳﻴﺌﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟـﺬﻟﻚ‬
‫ﳝﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ "ﻓﺘﻨﺎﻡ*" ﺃﻭ "‪ "5P‬ﻛﻤﺎ ﻳﺪﻋﻮﻫﺎ ﻓﺮﻳﻖ ‪ H. Mintzberg‬ﻓﻬﻲ‪ 1‬ﻓﺨـﹰﺎ )‪ (Piège‬ﻭﲤﻮﻗﻌـﹰﺎ‬
‫)‪ (Positionnement‬ﻭﳕﻮﺫﺟﹰﺎ )‪ (Parrangon‬ﻭﺃﻓﻘﹰﺎ )‪ (Perspective‬ﻭﳐﻄﻄﹰﺎ )‪ .(Planning‬ﻭﻟـﺬﻟﻚ‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﺨﹰﺎ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﲢﺮﻙ ﻣﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺘﻨﺎﻓﺲ ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﲤﻮﻗﻌﹰﺎ ﻛﻤـﺎ‬
‫ﻳﺆﻛﺪ ‪ M. Porlie‬ﺃﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﺑﺪﺍﻉ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﻭﺣﻴﺪﺓ ﻣﻨﺘﺠﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﻭﺗﺪﺭﺝ ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﺧﺎﺻـﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﳕﻮﺫﺟﹰﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺠﺴﻴﺪ ﺍﻻﻧﺴﺠﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﺣﺴﺐ ﺳـﻴﺎﻕ ﺍﻟﻮﻗـﺖ ﲟﻌـﲎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﲣﻄﻂ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻭﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﳕﺎﺫﺝ ﳍﺎ ﰲ ﺍﳌﺎﺿﻲ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﻓﻘﹰﺎ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻌﲔ‬
‫ﻗﺼﺪ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ‪ ،‬ﻭﺃﺧﲑﹰﺍ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﳐﻄﻄﹰﺎ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻪ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻴـﻪ ﻭﳕـﻂ ﻓﻌـﻞ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ُﻳﺒﲔ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﺍﻟﺜﺮﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻌﺪﺩ ﻭﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺍﳌﺰﺩﻭﺝ ﳌﻬﺎﻡ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫½ ﲤﻨﺢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ‪ :‬ﺇ ﱠﻥ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﳍﺎ ﻫﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻛﺒﻮﺻﻠﺔ ﺣﱴ ﺗﺼﻮﻥ ﺍﻗﺘﺤﺎﻣﻬـﺎ‬
‫ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻏﲑ ﺃﻥ ﻋﻴﺒﻬﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﰲ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺇﺧﻔﺎﺀ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‪.‬‬
‫½ ﲤﺮﻛﺰ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﻭﲤﺤﻮﺭﻫﺎ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﲢﺒﺬ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﰲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻓﺒﺪﻭﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻻ ﳝﻜـﻦ ﺗﻘـﺪﻳﺮ‬
‫ﺣﺪﻭﺙ ﺗﻴﻬﺎﻥ ﰲ ‪ Chaos‬ﺃﻱ ﻛﻞ ﰲ ﺍﲡﺎﻩ ﳐﺘﻠﻒ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﺷﺪﺓ ﺍﻟﺘﻤﺮﻛﺰ ﻗﺪ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻇﻬـﻮﺭ ﺗﻔﻜـﲑ‬
‫ﺧﺎﺹ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﺪﻭﺩ ﻻ ﻳﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ‪.‬‬
‫½ ﲢﺪﺩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻓﻬﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻣﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﻟﻔﻬﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﲤﻴﻴﺰﻫﺎ ﻋﻦ ﺑﺎﻗﻲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺛﱠﻢ ﻓﻬﻲ ﺗﻌﻄﻲ ﻣﻌﲎ ﻭﻗﺼﺪ ﻭﺗﻌﲔ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ ﻣﻐﺰﻯ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ‪ .‬ﻭﻳﻈﻬﺮ ﻋﻴﺒـﻬﺎ ﰲ‬
‫ﻛﻮﻥ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﻭﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ﺍﻟﺪﻗﻴﻖ ﻳﻌﻴﻖ ﺍﻟﺘﺒﺴﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺛﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﺜﺮﻭﺓ ﻭﺗﻌﻘﺪ ﺍﻟﻨﺴﻖ‪.‬‬

‫* ﻛﻠﻤﺔ "ﻓﺘﻨﺎﻡ" ﻫﻲ ﺍﺟﺘﻬﺎﺩ ﺷﺨﺼﻲ ﺗﻜﻮﻧﺖ ﺑﻔﻀﻞ ﺍﳌﺨﺘﺼﺮﺍﺕ ﺍﳋﻤﺴﺔ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﻑ‪ :‬ﻓﺨﺎﹰ‪ ،‬ﺕ‪ :‬ﲤﻮﻗﻌﺎﹰ‪ ،‬ﻥ‪ :‬ﳕﻮﺫﺟﺎﹰ‪ ،‬ﺃ‪ :‬ﺃﻓﻘﺎ‪ ،‬ﻡ‪ :‬ﳐﻄﻄًﹰﺎ‬
‫‪1‬‬
‫‪Henry MINTZBERG, Joseph LAMPEL et Bruno AHLRTRAND, Op. Cit. pp. 6-16.‬‬
‫‪197‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﺗ‪‬ﻌﺪ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻣﺼﺪﺭﹰﺍ ﻟﻠﺘﻨﺎﺳﻖ ﻓﻬﻲ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺑﺪﻭﻥ ﻏﻤﻮﺽ ﻭﻟﺬﻟﻚ ﳝﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﻛﻨﻈﺮﻳﺔ ﺇﺩﺭﺍﻛﻴﺔ ﻟﺘﺒﺴﻴﻂ ﻭﻓﻬﻢ ﺍﻟﻌﺎﱂ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃ‪‬ﺎ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻠﺠﺄ ﻟﺬﻭﻱ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﻀﻴﻖ ﺍﶈﺪﻭﺩ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻛﻮﻥ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻋﺎﺩ ﹰﺓ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻼﺗﻨﺎﺳﻖ‪.‬‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﻌﻲ ﰲ ﺫﻫﻨﻪ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪-‬ﻛﺄﻱ ﻧﻈﺮﻳﺔ – ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺗﺒﺴﻴﻂ ﻭﻗﺮﺍﺀﺓ ﻟﺰﻳـﻒ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﲤﺜﻼﺕ ﲡﺪﻳﺪﻳﺔ ﰲ ﺫﻫﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﲤﺜﻴﻞ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻛﻤﺆﺳـﺲ ﺇﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺻﻘﻠﻬﺎ ﰲ ﺣﲔ ﻳﺒﻘﻰ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺄﻟﻮﻑ ﻭﺍﳌﻌﺘﺎﺩ‪.‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﺗﺪﺑﲑ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻛﺒﺪﻳﻞ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﳚﺐ ﺍﺳﺘﻐﻼﻟﻪ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﳉﻬﺘﲔ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‬
‫ﺑﲔ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﶈﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﳉﺄ ﺇﻟﻴﻪ ﰲ ﻇﻞ ﺍﻟﺮﻛﻮﺩ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻧﺘﻌﺎﺷﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺗﻌﺒﲑ ﻏﲑ ﳏﺪﺩ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﻔﺎﺗﻪ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺟﺪﹰﺍ ﻭﲢﺘﺎﺝ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ﺇﱃ ﺍﻟﺪﻗﺔ‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻐﻤﻮﺽ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﳝﻴﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪﺓ ﻳﻌﻮﺩ ﺳﺒﺒﻪ ﺇﱃ ﺣﺪﺍﺛﺔ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﺍﻧﻌﻜﺎﺳﺎ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺸﻬﺪ ﻟﺬﻱ‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻪ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﻭﺍﺧﺘﻠﻒ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻪ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﳓﻦ ﻧﺪﺭﺳﻪ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫‪‬ﻳﻌ ‪‬ﺮﻑ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬ﺳﻌﻲ ﺷﺮﻛﺘﲔ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﳓﻮ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻜﺎﻣﻠﻴـﺔ ﺗﺒﺎﺩﻟﻴـﺔ‪،1‬‬
‫ﻳﻬﺪﻑ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺇﱃ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﻹﻓﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻻﺳﺘﻴﻌﺎﺏ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ‬
‫ﺑﻴﺌﻴﺔ ﻗﺪ ﺣﺪﺛﺖ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﺄﰐ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺑﻴﺌﻴـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺗﺄﰐ ﻣﺒﺎﺩﺋﻪ ﻻﺳﺘﺒﺎﻕ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻓﺘﻘﺘﻨﺺ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﺍﳌﺘﻨﺒﺄ ‪‬ﺎ‪ .‬ﺃﻭ ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﺇﺣﻼﻝ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﳏﻞ ﺍﳌﻨﺎﻓـﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺧﺮﻭﺝ ﺃﺣﺪ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﻳـﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺍﻟـﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﳌﺨـﺎﻃﺮ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﰲ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﻭﺍﳌﻨﺎﻓﻊ ﻭﺍﳌﻜﺎﺳﺐ ﺍﳌﻠﻤﻮﺳﺔ ﻭﻏﲑ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‪ .2‬ﺇﺫﻥ ﻓﺎﻟﺘﺤﺎﻟﻒ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﰲ ﺷﻜﻞ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺑﲔ ﺷﺮﻛﺔ ﻋﺎﳌﻴﺔ ﻭﻣﻨﺸﺎﺓ ﺃﺧـﺮﻯ ﰲ ﺩﻭﻟـﺔ‬
‫ﻣﻀﻴﻔﺔ‪."3‬‬

‫‪ 1‬ﺃﲪﺪ ﺳﻴﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬ﲢﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻮﳌﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻁ ‪ ،2000 ،3‬ﺹ ‪.57‬‬
‫‪ 2‬ﻓﺮﻳﺪ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﺍﻳﺘﺮﺍﻙ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1999 ،1‬ﺹ ‪.14‬‬
‫‪ 3‬ﺗﻮﻣﺎﺱ ﻫﻮﻟﲔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺮ‪ :‬ﳏﻤﻮﺩ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ﻣﺮﺳﻰ‪ ،‬ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺒﺤﻮﺙ‪ ،1990 ،‬ﺹ‪.437‬‬
‫‪198‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻳﻜﻤﻦ ﰲ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﺛﻘﺔ‬
‫ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﳏﺪﺩﺓ ﺑﺎﺗﻔﺎﻕ ﻣﺸﺘﺮﻙ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﳕﻂ ﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﰲ ﺇﻃﺎﺭﻩ ﻣﺆﺳﺴﺘﺎﻥ ﺗﻘﻮﻣﺎﻥ ﺑﺮﺑﻂ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺘﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻮ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻳﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺍﳌﺴﺘﺜﻤﺮ ﺍﻷﺟﻨﱯ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻣﺮﺍﺩﻫﺎ ﺍﻻﺷﺘﺮﺍﻙ ﻣﻊ ﻣﻨﺘﺠﲔ ﳏﻠﻴﲔ ﻭﺫﻟﻚ ﻹﳒﺎﺯ‬
‫ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺴﻢ ﻓﻴﻪ ﺍﳌﻠﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺴﺘﺜﻤﺮ ﺍﻷﺟﻨﱯ ﻳﺄﺧﺬ ﺣﺼﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﶈﻠﻴﺔ ﻭﺑﺎﳌﺜﻞ ﺃﻭ‬
‫ﻳﺘﻔﻖ ﺍﻻﺛﻨﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﺷﺮﻛﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬
‫"ﻓﺎﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻳﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺸﺄ ﺑﲔ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳌﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﰲ ﺃﻗﻄﺎﺭ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ ﳏﺪﺩ ﻣﻌﲔ‪ .1‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺷﻜﻞ ﺗﻌﺎﻭﻥ ﺩﺍﺋﻢ ﺑﲔ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﳌﺨﺘﺼﺔ ﺍﻟﱵ ﲡﻤﻊ ﻣﺆﺳﺴﺘﲔ ﺑﺼﻔﺔ ﺩﺍﺋﻤﺔ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻮﺿﺢ ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﺍﳌﺒﺎﺩﻻﺕ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪ ،‬ﲢﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺘﻮﺍﺻﻠﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ ﻭﻟﺘﺒﺎﺩﻝ‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ‪ ،2‬ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺼﺎﱀ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﻋﺮﻓﺖ ﺍﺗﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﲔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﺗﻄﻮﺭﹰﺍ ﻣﻠﺤﻮﻇﹰﺎ ﺣﻴﺚ ﺍﺭﺗﻔﻊ‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺇﱃ ﺳﺘﺔ ﺃﺿﻌﺎﻑ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻘﻄﺎﻉ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﳑﺎ ﺣﻔﺰ ﺍﳌﺨﺘﺼﻮﻥ‬
‫ﻭﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ‪‬ﺬﻩ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﲟﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻭﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﺳﺔ‪ ،‬ﳌﺎ ﺗﻮﻓﺮﻩ ﻣﻦ ﺣﻠﻮﻝ ﻟﻠﺘﻌﻘﺪ ﺍﳌﺘﺰﺍﻳﺪ ﻭﴰﻮﻟﻴﺔ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﱠﰒ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺟﻠﺐ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ‬
‫ﻟﻄﺮﺡ ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺎﺕ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺑﺮﻭﺯ ﺇﺑﺪﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﺑﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻣﺘﻄﻮﺭﺓ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺪ ﺑﺮﺯﺕ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﻣﺘﻜﻴﻔﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻕ ‪ ،20‬ﺣﻴﺚ ﲤﺜﻞ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻋﺪﻳﺪﺓ‬
‫ﻭﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ ﻛﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻭﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﻮﺍﺳﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ﻣﺜﻞ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ –ﻛﺘﻘﻨﻴﺔ ‪Yield Management‬‬
‫–ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﳍﺬﺍ ﻳﺮﻯ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺃ ﱠﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﻣﻦ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﲔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﻳﻘﺪﻡ ﲰﺘﺎﻥ ﺍﻋﺘﱪﺗﺎ ﰲ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﻣﺘﻨﺎﻗﻀﺘﺎﻥ ﻭﳘﺎ‪ :‬ﻫﻴﺌﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ ﺳﲑ ﺍﳌﻬﺎﻡ‬
‫ﻣﺴﻄﺮ ﻭﻣﺮﺍﻗﺐ ﺑﺼﺮﺍﻣﺔ‪ ،‬ﰒ ﻣﻴﺰﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﲟﺮﻭﻧﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻛﻜﺎﺋﻨﺎﺕ ﺣﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﳌﺘﻐﲑﺓ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻋﻤﺮﻭ ﺧﲑ ﺍﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﺪﻭﱄ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ ،1996 ،‬ﺹ ‪.69‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Henri MAKE, Dictionnaire de gestion vocabulaire: Concepts utiles .édition économique, Paris, 1998. p 314.‬‬
‫‪199‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺃﻥ ﺍﻗﺘﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻳﻜﺔ –ﺍﳌﺴﺘﻘﻠﺔ – ﻳﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻛﺒﲑﺓ‪ .‬ﻓﻜﻞ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻨﻔﻌﺘﻬﺎ ﺍﳋﺎﺻﺔ ‪‬ﺎ ﳑﺎ ﻳﻨﺠﻢ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺘﻼﲪﺔ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻛﻠﻲ ﺭﻓﻴﻊ ﻭﻋﺎﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻛﻞ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺣﺪﺍ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﲟﺎ ﻛﺎﻥ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻣﺴﺘﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺴﻢ‬
‫ﺑﺸﻜﻮﻙ ﻭﺍﺭﺗﻴﺎﺑﺎﺕ ﻛﺒﲑﺓ ﻭﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺷﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﲦﺔ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺄﺧﻄﺎﺭ ﺟﺪ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻭﻣﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‬
‫ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻘﺪ ﺃﻗﺘﺮﺡ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ ‪ P. Dussange‬ﻭ‪ *B. Garette‬ﺻﻨﻔﲔ ﻭﺍﺳﻌﲔ‪ 1‬ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺑﺄﺧﻄﺎﺭ ﻭﺃﳕﺎﻁ ﺗﺴﻴﲑ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪:‬‬
‫½ ﲢﺎﻟﻔﺎﺕ ﺑﲔ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﻏﲑ ﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺔ‪.‬‬
‫½ ﺍﺗﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﻣﺎ ﺑﲔ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫½ ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺔ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫½ ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﺃﻭ ﺑﲔ ﺷﺮﻛﺔ ﳏﻠﻴﺔ ﻭﺃﺧﺮﻯ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﳉﻨﺴﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫½ ﲢﺎﻟﻔﺎﺕ ﺑﲔ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﻣﺘﻨﺎﻓﺴﺔ‪:‬‬
‫½ ﲢﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻧﺪﻣﺎﺟﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺘﺤﺎﻟﻒ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻳﺪﻣﺞ ﺍﻟﺴﲑﻭﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻭﺍﺣـﺪﺓ‬
‫ﻣﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫½ ﲢﺎﻟﻔﺎﺕ ﲤﺮﻛﺰﻳﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﺎﻟﻔﺔ ﺑﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺗﺴﻮﻳﻖ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﻣﺸﺘﺮﻙ‪.‬‬
‫½ ﲢﺎﻟﻔﺎﺕ ﺗﻜﻤﻴﻠﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻮﱃ ﺍﳌﺆﺳﺴﺘﲔ ﺗﺴﻴﲑ ﻧﺸﺎﻁ ﻣﻌﲔ ﻣﻦ ﺧـﻼﻝ ﺍﻟﺘـﺰﺍﻭﺝ ﺑـﲔ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﳌﻜﻤﻠﺔ ﻟﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪.‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻀﻴﻒ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺑﺬﻛﺮ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﺑﲔ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﱪﻯ‪:‬‬ ‫½‬
‫½ ﺿﻤﺎﻥ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳉﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫½ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺃﻗﺮﺏ ﺻﻔﺔ ﻟﻠﻜﻤﺎﻝ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫½ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ ﺗﺼﻮﺭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪.‬‬
‫½ ﺇﺿﻌﺎﻑ ﺍﻷﺧﻄﺎﺭ ﰲ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﺈﺩﺧﺎﻝ ﺣﻠﻴﻒ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪.‬‬
‫*‬
‫‪Voir leur livre, Les stratégies d’alliances, éd. Organisations, Paris, 1995.‬‬
‫‪Ainsi que: F. BLANCHOT," Modélisation du choix dune partenariat ", In Revue Française de Gestion, n° 114, Juin‬‬
‫‪1997, pp.68-82.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Jean-Pierre HELFER et alii, Op. Cit. p202‬‬
‫‪200‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﺍﻟﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﻴﺎﺕ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻼﺭﺗﺒﺎﻁ‪.‬‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻭﺃﺧﺮﻯ ﺻﻐﲑﺓ‪:‬‬ ‫½‬
‫½ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫½ ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ‪:‬‬ ‫½‬
‫½ ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﺑﻌﺪ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﳌﺴﺎﻭﺍﺓ ﰲ ﺍﻷﺣﻼﻡ‬
‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻒ‪:‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﺨﺬ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻗﺮﺍﺭﹰﺍ ﲟﺪ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﲢﺎﻟﻔﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﻔﺮﻭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺗﺘﻐﲑ ﻭﺗﻌﺪﻝ‪ ،‬ﳑﺎ ﳚﻌﻞ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﺤﻮﻝ ﻟﺘﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﻃﻤﻮﺣﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺀ ﺍﳉﺪﺩ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣـﺎ‬
‫ﻳﺆﺩﻱ ﻻ ﳏﺎﻟﺔ ﺑﺮﻭﺯ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﻭﺍﳌﻌﻴﻘﺎﺕ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﺪﺑﺮﻱ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﺎﻟﻔﺔ‪ ،‬ﺣﱴ ﻭﻟﻮ ﺍﺗﻔﻘﻮﺍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﺴﻦ ﺍﻟﻨﻮﺍﻳﺎ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺫﻛﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺴﺎﻡ ﻛﻞ ﺫﻟﻚ ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﺣﻴﻨﻤﺎ ﺗﺸﺘﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﻴﻘـﺎﺕ ﻓـﺈﻥ‬
‫ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺀ ﻳﺘﺮﺍﺟﻌﻮﻥ ﳑﺎ ﳚﻌﻞ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﰲ ﻣﺄﺯﻕ‪.‬‬
‫ﻭﳍﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﺧﻄﺎﺭ ﻭﺍﻟﺼﺮﺍﻋﺎﺕ ﺑﲔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﳌﻨﺎﻓﻊ ﺗﺘﺰﺍﻳﺪ ﻭﻓﻖ ﻣﺪﺓ ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﺘﺒﺎﻋﺪ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﰲ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻳ‪‬ﺴﺘﺤﺴﻦ ﺍﻟﺘﺪﺧﻞ ﰲ ﺍﳌﺴﺎﻟﻚ ﻭﺍﻵﻓﺎﻕ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﲟﻌﲎ ﺗﻔﺎﺩﻱ ﺍﻟﻮﻟـﻮﺝ ﰲ ﺩﺭﻭﺏ‬
‫ﺻﻠﺒﺔ ﻭﻣﺘﺤﺠﺮﺓ ﻳﻌﻴﻨﻬﺎ ﺍﶈﻴﻂ ﺑﺘﻐﲑﺍﺗﻪ ﺍﳌﻔﺎﺟﺌﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﻛﻞ ﻫﺬﺍ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﳒﺎﺡ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﻭﺍﺳـﺘﻤﺮﺍﺭﻫﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺗﺸﻜﻠﻬﺎ ﺣﻴﺚ ﺗﱪﺯ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻣﺘﻤﺤﻮﺭﺓ‪ 1‬ﺣﻮﻝ ﺑﻌـﺾ‬
‫ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫½ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﺎﻓﺔ ﻟﻠﺸﺮﻳﻚ ﻭﺛﻘﺎﻓﺘﻪ ﻭﳏﻔﺰﺍﺗﻪ ﻭﺷﺒﻜﺔ ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﺍﻟﱵ ﺍﺳﺘﻄﺎﻉ ﻧﺴﺠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﻭﺍﳌﺎﱄ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫½ ﺗﻘﻴﻴﻢ ‪‬ﻣﻘﺎﺱ ﻭﳏﺪﺩ ﻭﻛﺎﻑ ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﻭﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﺍﳌﺮﺍﻓﻘﺔ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤـﺎﻟﻒ )ﺗﻜﻠﻔـﺔ‬
‫ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻘﻠﻨﺔ ﺍﻻﺻﻄﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻮﺍﻓﻖ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺗﻨﺎﻏﻢ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ(‪.‬‬
‫½ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻋﺎﺩﻝ ﻟﻠﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻣﻊ ﺿﻤﺎﻥ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﺴﲔ ﺃﺧﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﻭﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﲔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫½ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺗﻄﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻣﻴﻘﺎﺕ ﳏﺘﺮﻡ ﻭﻣﻨﺠﺰ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺇﺑﺪﺍﻉ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﺔ ﳒﺎﺡ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‪.‬‬
‫ﺇ ﱠﻥ ﺇﳒﺎﺯ ﲢﺎﻟﻒ ﺃﻭ ﺷﺮﺍﻛﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺳﺘﺔ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Christian LEVI, Jean-Michel SIMOND, et Thierry SHURR, «Comment éviter les bombes à retardement ? » In‬‬
‫‪l’Expansion Management Review, n° 81, Juin 1996, pp.81-90‬‬
‫‪201‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﺇﳒﺎﺯ ﳐﻄﻂ ﺑﻨﻴﻮﻱ ﻭﻫﻴﻜﻠﻲ ﺣﻴﺚ ﺃﻇﻬﺮﺕ ﺍﻷﲝﺎﺙ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﺃﻥ ﺣﻈﻮﻅ ﳒﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﺗﺮﺗﻔﻊ‬
‫ﺑﺎﺭﺗﻔﺎﻉ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﲡﺮﺑﺔ ﻭﺧﱪﺓ ﺍﳌﺘﺤﺎﻟﻔﲔ‪.‬‬
‫½ ﺗﻮﻓﲑ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﳊﻠﻴﻒ ﻹﻧﻌﺎﺵ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺷﺒﻜﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰﺓ ﺑﲔ ﻋﺪﺓ ﻣﺪﺑﺮﻳﻦ‬
‫ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﺗﺘﻮﺍﻓﻖ ﳏﻔﺰﺍ‪‬ﻢ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﳎﻤﻮﻉ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺪﺑﺮ– ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﻭﻏـﲑ‬
‫ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﺎﻟﻒ –ﻣﻨﺪﳎﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺔ ﻋﻨﺪ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪.‬‬
‫½ ﲡﺴﻴﺪ ﻓﺮﻳﻖ ﻭﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺴﲑ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ ﺣﻴﺚ ﺗﺆﺩﻱ ﺍﻟﺮﻫﺎﻧﺎﺕ ﻭﺗﺰﺍﻳﺪ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ‬
‫ﺇﱃ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﺣﺘﺮﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺼﻤﻤﺔ‪.‬‬
‫½ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﲡﺴﻴﺪ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻹﺛﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﺑﺄﻓﻀﻞ ﺷﺮﻭﻁ ﻭﺁﺟﺎﻝ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﻭﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ‪.‬‬
‫½ ﲢﻀﲑ ﺍﳌﻔﺎﻭﺿﺎﺕ ﻭﺗﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﳊﻠﻴﻒ‪.‬‬
‫½ ﻳﺴﺘﺤﺴﻦ ﻗﺒﻞ ﺑﺪﺀ ﺍﳌﻔﺎﻭﺿﺎﺕ ﺇﺑﺮﺍﻡ ﻋﻘﻮﺩ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﺭﻏﻢ ﺟﺪﻳﺘﻬﺎ ﺇﻻ ﺃ‪‬ﺎ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺇﻗﺎﻣﺔ ﲢﺎﻟﻔﺎﺕ ﻣﻊ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﲣﻮﻓﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﳍﻴﻤﻨﺔ ﺍﳌﺘﺰﺍﻳﺪﺓ ﻟﻠﺤﻠﻴﻒ ﺍﻟﺬﻱ ﻗـﺪ‬
‫ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻛﺴﺮ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﻭﺇﻟﻐﺎﺋﻪ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﺩﻣﺎﺝ ﺍﳊﻠﻴﻒ ﺍﻟﻘﻮﻱ ﻟﺸﺮﻛﺎﺀ ﺿﻌﻔﺎﺀ ﳑﺎ ﻳﺪﻋﻮ ﺇﱃ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻭﺟـﻮﺩ‬
‫ﺗﻨﺎﺳﻖ ﻭﲤﺎﺛﻞ ﺑﲔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﺎﻭﻧﺔ؛ ﻭﻟﺬﻟﻚ ﺗﺒﲔ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ﻟﻠﺜﻘﺔ ﻭﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻠﻌﺒﺎﻥ ﺩﻭﺭﹰﺍ ﺑﺎﺭﺯﹰﺍ ﰲ‬
‫ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺀ ﺍﳌﺘﻤﺎﺛﻠﲔ ﰲ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻹﺟﺮﺍﺋﻴﺔ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﳍﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺘﺠﺴﻴﺪ ﺍﻹﺟﺮﺍﺋﻲ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪:‬‬
‫ﳝﺜﻞ ﺗﺪﺑﲑ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻃﻮﺭﹰﺍ ﺃﺳﺎﺳﻴﹰﺎ ﰲ ﺍﻟﺴﲑﻭﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ ﺛﻼﺛـﺔ‬
‫ﻣﺮﺍﺣﻞ‪ 1‬ﻛﻤﺎ ﰲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean-Pierre HELFER et alii, Op. Cit. P206.‬‬
‫‪202‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(17‬ﳝﺜﻞ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻣﺰﺍﻳﺎﻫﺎ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﺎﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺻﻼﺣﻴﺔ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﳌﺎﱄ‬

‫ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬

‫‪Source: Jean-Pierre HELFER et alii, Op. Cit. P206.‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻹﺟﺮﺍﺋﻲ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﳋﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺗﻨﺠﻢ ﺍﳋﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣـﻦ ﺍﻟﺘـﺸﺨﻴﺺ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺩﺍﺧﻠﻴﹰﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻨﻪ ﺧﺎﺭﺟﻴﹰﺎ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﺘﻮﱃ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺇﺩﻣﺎﺝ ﺍﳌﻌﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﱵ‬
‫ﻳﻮﺍﺟﻬﻮ‪‬ﺎ‪ ،‬ﳌﺪﻯ ﺗﺄﺛﲑﻫﺎ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﰲ ﳒﺎﺡ ﻭﺇﳒﺎﺡ ﻗﺮﺍﺭﺍ‪‬ﻢ ﻭﺗﺪﺍﺑﲑﻫﻢ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ ﺿﻤﺎﻥ ﺻﻼﺣﻴﺘﻬﺎ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺟﺪﻭﻝ ﻳﻮﺿﺢ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺇﳒﺎﺯﻫﺎ ﻭﺍﺧﺘﺒﺎﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻌﺰﺯ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﳍﺎ ﺑﺈﺩﺭﺍﺝ‪-‬ﺿﻤﻦ ﺃﻓﻖ‬
‫ﻣﻼﺋﻢ‪ -‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﺍﳋﻴﺎﺭﺍﺕ ﺗﺪﺑﲑﻳﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫‪203‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(9‬ﳝﺜﻞ ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻗﻮﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‬
‫ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ‬
‫‪Source: J-P. HELFERT, M. KALIKA et J. ORSONI, Management: Stratégie et Organisation,‬‬
‫‪Paris, Vuibert, 2nd, 1998, p 207.‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﳌﺎﱄ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﳌﺎﱄ ﻭﺛﻴﻘﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﲤﺜﻞ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﻭ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﳉﻤﻴﻊ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﲟﺪﻯ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻭﺟﻮﺩﺗﻪ‪ .‬ﻭﳍﺬﺍ ﻳﱪﺯ ﺑﻮﺿﻮﺡ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻭﺍﻧﺴﺠﺎﻡ ﺍﻹﺟـﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟـﺼﻼﺣﻴﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ‪.‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(10‬ﳝﺜﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﳌﺎﱄ ﳌﺸﺮﻭﻉ ﻣﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺮﺳﻞ ﺇﻟﻴﻪ‬ ‫ﺍﳌﺸﺮﻑ‬ ‫ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻠﺠﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﺇﻃﻼﻕ ﻧﺸﺎﻁ ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪،‬‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺇﻃﻼﻕ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻭﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺀ‪،‬‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻭﺍﳌﻌﻔﻲ‪،‬‬ ‫ﺍﳌﻌﻔﻲ‬ ‫ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺍﻹﻋﻔﺎﺀ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﳌﻤﻮﻟﲔ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﲔ‪.‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺪﻉ‬ ‫ﲡﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬
‫‪Source: J-P. HELFERT, M. KALIKA et J. ORSONI, Op. Cit., p 207.‬‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ :‬ﻛﺜﲑﹰﺍ ﻣﺎ ‪‬ﻤﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻻ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻋﺪﺓ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻧﻘﺺ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺪﻗﻴﻖ ﳌﻦ‬
‫ﻳﺘﻮﱃ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺑﺄﻳﺔ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻭﰲ ﺃﻱ ﳎﺎﻝ‪ .‬ﲟﻌﲎ‪:‬‬
‫‪ .4‬ﻣﻦ ؟ ﻣﺎﺫﺍ ؟ ﺃﻳﻦ ؟ ﻣﱴ ؟ ﻛﻴﻒ ؟ ﻛﻢ ؟*‪.‬‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﻛﺪ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻣﻊ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﺍﳌﺎﱄ ﳍﻢ ﻣﻦ‬
‫ﺃﺟﻞ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻟﻦ ﻳﺘﻢ ﻛﻤﺎ ﳚﺐ ﺑﺪﻭﻥ ﺩﺭﺍﻳﺔ ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻮﳌﺔ‪.‬‬

‫*‬
‫‪Qui ? Quoi? Ou ? Quand? Comment? Combien ?.‬‬
‫‪204‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(11‬ﳝﺜﻞ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺁﺟﺎﻝ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻘﺮﻭﺽ ﺃﻭ‬
‫ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ‬ ‫ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﻣﺎﺩﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﺪﺍﺕ‬
‫½ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻠﺔ‪،‬‬
‫½ ﺍﻟﺘﺮﺧﻴﺺ ﺑﺈﻧﺸﺎﺀ ﻓﺮﻉ ﰲ ﺑﻠﺪ ﻣﺎ‪،‬‬
‫½ ﺇﺟﺎﺯﺓ ﺻﻨﻊ ﰲ ﻣﻜﺎﻥ ﻣﻌﲔ‪،‬‬
‫½ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫‪Source: J-P. HELFERT, M. KALIKA et J. ORSONI Op. Cit., p 210.‬‬

‫ﺝ‪ .‬ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫ﲢﺒﺬ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺮﺍﻩ ﻣﻼﺫﹰﺍ ﳍﺎ ﻟﻠﻤﻌﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻭﺍﳌﺴﺘﺤﺪﺛﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻷﲝﺎﺙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑﻳﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺎ‬
‫ﺃﺧﻔﻘﺖ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻪ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﳌﻌﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻻﺭﺗﻴﺎﺑﻴﺔ ﺇﱃ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﺪﻳﻞ ﺃﻭ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﺃﺧﺮﻯ ﳍﺬﺍ ﺍﻹﺧﻔﺎﻕ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺗﻠﻚ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺄﺧﺮﻯ ﺑﺪﻳﻠﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ ﻋﺸﺮﺓ ﺁﻟﻴﺎﺕ‪ 1‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻐﻴﲑ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪ :‬ﺧﻼﻝ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻳﺸﺘﺮﻱ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺣﺎﺟﺘﻪ ﻭﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﻤﻮﻥ ﺷﺮﻳﻜﹰﺎ ﺻﻨﺎﻋﻴﹰﺎ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻭﺍﳌﻨﺎﻓﺲ ﻋﺪﻭﹰﺍ ﻭﺍﳌﻜﻤﻞ ﺻﺪﻳﻘﹰﺎ ﻭﺣﻠﻴﻔﹰﺎ ﻭﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ‪‬ﺪﻳﺪﹰﺍ ﻓﻌﻠﻴﹰﺎ‪ .‬ﻏﲑ ﺃﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﳌﻨﺎﻓﺲ ﺣﻠﻴﻔﹰﺎ ﲝﻴﺚ‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧﻮﻋﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﻫﻲ ﺍﳌﻨﺎﻓﺲ ﺍﻟﺼﺎﱀ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻣﻨﺎﻓﺴﺘﻪ ﺑﺎﳊﻜﻤﺔ ﻭﺍﻟﱰﺍﻫﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﻨﺎﻓﺲ ﺍﻟﺸﺮﻩ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﺴﻢ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻪ ﺑﺎﳌﻜﺮ ﻭﺍﳋﺪﺍﻉ ﻭﺍﻟﻐﺶ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻼﻋﺐ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ‪ :‬ﺃﻋﺘﱪ ﻓﻴﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﺃﻥ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺣﺘﻤﻴﺔ ﺗﺴﲑ ﺍﻻﻧﻘﺒﺎﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻠﺺ ﲝﻴﺚ ﺃﻥ ﺯﻣﻦ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺇﻃﻼﻕ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺟﺪﻳﺪ ﻭﺯﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻼﻡ ﻭﺯﻣﻦ ﺍﻟﺮﺩ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﺮﺍﻋﺎﺗﻪ ﲝﺴﺎﺳﻴﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ‪ .‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﺯﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺧﻞ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺗﻘﻠﻴﺼﻪ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﺃﺻﺒﺢ ‪‬ﻳﻜ ‪‬ﻮﻥ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﺍﳌﺮﻛﺰﻱ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻌﲏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻟﺰﻣﻦ ﺍﳉﺪﺍﺭﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺪ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﺴﺎﻟﻚ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺘﻬﺠﻬﺎ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ :‬ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻐﲑ ﻣﻔﻴﺪﹰﺍ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺳﻼﺡ ﺫﻭ ﺣﺪﻳﻦ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﺿﺮﺭﹰﺍ ﺃﻭ ﻣﺴﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﱠﰒ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ‬
‫ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺛﻼﺛﺔ ﻃﺮﻕ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Frank ESCOUBES, Michel TAVERNIER, «Dix pistes pour changer de stratégie » In l’Expansion Management‬‬
‫‪Review, n° 86, Sept1997, pp. 94-105.‬‬
‫‪205‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﺗﺸﻮﻳﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻓﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺃﻭ ﻛﻔﺎﺀﺍ‪‬ﺎ ﺣﻴﺚ ﺗـﺴﻤﺢ ﺑﺘـﺴﺮﺏ‬
‫ﺇﺷﺎﻋﺔ ﻋﻦ ﺷﺮﺍﺀ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎ ﺃﻭ ﺍﻗﺘﺤﺎﻡ ﺳﻮﻕ ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻹﻓﻼﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫½ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻝ ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ ﺣﻮﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﺎ ﺗﻌﺮﺿﻪ ﻛﺈﻋﻼﻥ ﻋﻦ ﺇﻃـﻼﻕ‬
‫ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺟﺪﻳﺪ ﳑﺎ ﳛﺘﻢ ﺍﻹﳒﺎﺯ ﻭﺍﻟﺒﺪﺀ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫½ ﺗﻐﻴﲑ ﺣﻜﻢ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﻋﻠﻰ ﻋﺮﻭﺽ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻮﺝ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﳏﻴﻄﻪ‪ :‬ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺑﺎﻧﺘﻬﺎﺝ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺟﻬﺔ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﲢﺒﺬ ﺇﻣﺎ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﰲ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺳﺪ ﺍﳌﺨﺎﺭﺝ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﻣﺎ ﳏﺒﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﳎﱪﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺧﻔﺎﺋﻬﺎ ﻗﺼﺪ ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺃﻭ ﺍﳌﻤﻮﻥ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺆﻛﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﻭﲤﺎﻳﺰ ﺍﻟﻌﺮﻭﺽ ﻭﻧﺴﻴﺞ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻭﺛﻴﻖ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﳉﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺒﲏ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻣﺘﺪﺍﺩ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻗﻴﻤﻬﺎ ﺑﺪﺀﹰﺍ ﻣﻦ ﺷﺮﺍﺀ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺇﱃ ﻏﺎﻳﺔ‬
‫ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪.‬‬
‫ﺇﺑﺪﺍﻉ ﺍﳌﻌﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‪ :‬ﻧﺎﺩﺭﹰﺍ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻔﻮﺭﻱ ﳌﺴﺎﻟﻚ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﻧﺘﻬﺎﺝ‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺍﻟﺒﺴﺎﻃﺔ ﺭﻏﻢ ﺃﻧﻪ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﻤﺢ‬
‫ﳍﺎ ﺑﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﻭﺍﳌﻌﻴﻘﺎﺕ ﻷﻧﻪ ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ ﻋﻨﺪ ﺍﻧﻌﺪﺍﻡ ﻣﻮﺍﺟﻬﺘﻪ ﻭﺗﺼﺪ ﺑﻪ ﳑﺎ‬
‫ﻳﺪﻋﻮ ﺇﱃ‪:‬‬
‫ﺍﳍﺪﻡ ﺍﻟﺬﺍﰐ ﻭﺍﳌﻘﺼﻮﺩ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺍﻧﺘﻬﺎﺝ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﱃ ﺯﻭﺍﻝ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫©‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﺪﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺫﺍﺗﻴﹰﺎ ﻗﺼﺪ ﲡﺪﻳﺪ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‪.‬‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﺧﻄﺎﺭ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺭﺍﺩﻱ ﻟﻠﻤﻌﻴﻘﺎﺕ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﺣﺘﺮﺍﻓﻴﺔ ﺃﳕﺎﻁ ﺗـﺪﺧﻞ‬ ‫©‬
‫ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﻮﺍﻗﻪ ﻛﺒﻌﺾ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺍﻻﺣﺘﻜﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﲢﺎﻭﻝ ﺍﻗﺘﺤﺎﻡ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﳌﻮﺍﺟﻬـﺔ‬
‫ﺃﻓﻀﻞ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﻭﺃﺷﺪﻫﻢ‪ .‬ﻭﺗﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﺑﺎﳋﻄﻮﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﻘﺼﲑ ﻟﻜﻦ ﺗﺴﻤﺢ ﳍـﺎ ﺑـﺎﻟﺘﻌﻠﻢ‬
‫ﻭﺍﻣﺘﻼﻙ ﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﶈﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺧﺮﺍﺝ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﻦ ﺳﻴﺎﻗﻬﺎ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺍﻹﻗﺮﺍﺭ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳌﻬﻨﺘﻬﺎ ﺣﺴﺐ ﻛﻔﺎﺀﺍ‪‬ﺎ ﻏﲑ‬ ‫‪.7‬‬
‫ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﻭﺗﺴﺘﻬﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﻨﺴﺎﺥ ﺍﻟﺴﲑﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﻭﺗﻌﺪﺩ‬
‫ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻗﺼﺪ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﻗﺘﺤﺎﻡ ﺃﺳﻮﺍﻕ ﻣﻐﺎﻳﺮﺓ ﲤﺎﻣﹰﺎ‪ ،‬ﳑﺎ ﳚﻌﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﳌﺘﻨﻘﻠﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺳﻮﻕ ﻵﺧﺮ ﻭﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﻌﺘﱪ ﻭﻗﻔﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﱪﻯ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺸﻴﻂ ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‪ :‬ﳝﻜﻦ ﺇﺛﺎﺭﺓ ﻣﺘﺪﺧﻞ ﻣﻌﲔ ﰲ ﻋﻼﻗﺔ ﺛﻨﺎﺋﻴﺔ ﻷﺟﻞ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﻧﻘﺎﺋﺺ ﺍﳋﺼﻢ‬ ‫‪.8‬‬
‫ﻭﺇﺭﺟﺎﻋﻪ ﺿﺪﻩ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ‪‬ﺪﻑ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺇﱃ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻣﻄﻠﻖ ﻟﻠﻮﺳﺎﺋﻞ ﻓﻤﺎ ﱂ ﻳﻜﻦ ﺇﳒﺎﺯﻩ ﺑﺘﺠﺴﻴﺪ ﺑﻔﻀﻞ‬
‫‪206‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺇﺛﺎﺭﺓ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻵﺧﺮ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻩ‪ .‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺈﺩﺭﺍﺝ ﻣﻨﺎﻓﺲ ﳍﺎ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﻙ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﰲ ﻗﻄﺎﻉ ﻣﻌﲔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ ﺃﺧﻄﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﳉﺮﺃﺓ ﰲ ﺳﺒﻖ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ‪ :‬ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﻨﺼﺢ ﺑﻌﺪﻡ ﺍﻟﱪﻭﺯ ﲟﻈﻬﺮ ﺍﻟﺮﻭﺍﺩ ﺣﱴ ﻳﺘﻢ ﺟﻠﺐ ﺍﳌﺘﻨﺎﻓﺴﲔ‬ ‫‪.9‬‬
‫ﻭﺇﺛﺎﺭﺓ ﺍﻧﺘﺒﺎﻩ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﺗﺘﺤﺎﻟﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﰲ ﲢﺴﲔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻮﺯﻳﻌﻪ ﻭﺇﻋﻼﻣﻪ ﻭﺑﻴﻌﻪ‪،‬‬
‫ﻭﻻ ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﻛﺘﺠﺪﻳﺪ ﻭﺇﳕﺎ ﺑﻐﻴﺔ ﲨﻊ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﺍﻟﺸﺒﻪ ﺍﳌﻤﺜﻠﲔ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ‪ :‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﻳﺘﻢ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ‬ ‫‪.10‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﺪﺓ ﻃﺮﻕ ﺃﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫½ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﺍﳌﻔﻜﻚ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻓﺴﺦ ﺍﻟﻌﺮﻭﺽ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﹰﺎ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﺃﺣﺎﺩﻱ ﻭﲞﺪﻣﺔ‬
‫ُﳎﺰﺃﺓ ﻣﺜﻞ ﻋﺪﻡ ﺍﺳﺘﺮﺟﺎﻉ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ﺍﳌﺒﺎﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺼﺎﺋﺢ‪ ،‬ﺑﺪﻭﻥ ﲣﻔﻴﻀﺎﺕ ﺇﱃ ﺟﺎﻧـﺐ ﺗﻘﻠـﻴﺺ‬
‫ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫½ ﺭﺑﻂ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ –ﺍﳋﺪﻣﺔ‪ :‬ﻻ ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺮﺑﻂ ﻭﺍﻟﻔﺴﺦ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﳎﺪﺩﺓ ﰲ ﺣﺪ ﺫﺍ‪‬ـﺎ ﺑـﻞ ﻳـﺘﻢ‬
‫ﲢﺪﻳﺪﳘﺎ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳉﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫½ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ﺍﻻﻣﺘﺪﺍﺩﻱ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻺﻧﺘـﺎﺝ ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻋﻮﺍﻗﺐ ﻭﺧﻴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﹰﺎ‪ :‬ﺗﻘﻮﱘ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺿﻤﻦ ﺗﺪﺑﲑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺙ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻫﻮ ﻟﺐ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺤﺮﻙ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻳﺒﺪﺃ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﳛﺪﺙ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻐﲑ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﺑﺪﻭﺭﻩ ﻫﻮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺼﻨﻊ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﰲ ﻛﻞ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﻛﺘﺐ ﻭﻣﻘﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪‬ﺘﻢ ﻛﺜﲑ‪‬ﺍ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻷﻥ ﺗﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺗﺸﻤﻞ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﲟﺎ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻫﻮ ﰲ ﻟﺒﻪ؛ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﳝﻜﻦ ﺍﻗﺘﻨﺎﺹ ﺍﻟﻔﺮﺹ‪،‬‬
‫ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻛﻴﻒ ﳝﻜﻦ ﻣﻘﺎﻭﻣﺔ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺑﲔ ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﰲ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﺎﺋﻦ ﺣﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﰲ‬
‫ﻼ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﻐﲑﺍﺕ‬‫ﺍﶈﻴﻂ ﻓﺈﻧﻪ ﺃﻳﻀﹰﺎ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﻪ‪ ،‬ﻓﻤﺜ ﹰ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﰲ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪207‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﲞﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺣﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺎﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﳉﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ﻟﻠﺴﻮﻕ‪ ،‬ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻧﻘﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺇﱃ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﻣﺘﻤﻴﺰﺓ‪ ...‬ﻭﻏﲑﻫﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﲡﺎﻧﺲ ﻭﺗﻮﺍﻓﻖ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻌﻬﺎ‪.1‬‬
‫ﻭﻳﻌﺘﱪ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺗﻀﻊ ﺣﺪﻭﺩ‪‬ﺍ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺳﻮﻑ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻻ ﺗﺼﻒ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﲢﺪﺩ ﻣﺎ ﻳﻮﺟﺪ ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﻓﺮﺹ‬
‫ﻭ‪‬ﺪﻳﺪﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻓﺎﳌﺪﺑﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻳﺮﻛﺰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻪ ﰲ ﲨﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺙ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﲟﺎ ﺗﺘﻴﺤﻪ ﳍﺎ ﻣﻦ ﻓﺮﺹ ﻭﻣﺎ ﺗﻔﺮﺿﻪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ‪‬ﺪﻳﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻛﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻊ ﺃﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‬
‫ﳑﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻟﻔﺮﺹ‪.‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﹰﺎ‪:‬‬
‫ﻭﻳﻌﲏ ﺭﺻﺪ ﻣﺎ ﳛﺪﺙ ﻣﻦ ﺗﻐﲑﺍﺕ ﺇﳚﺎﺑﻴﺔ ﺃﻱ ﻓﺮﺹ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﻐﻼﳍﺎ ﻟﺼﺎﱀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺻﺪ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺜﻞ ‪‬ﺪﻳﺪ‪‬ﺍ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﲤﺘﺪ ﻟﺘﺸﻤﻞ ﺍﻟﻌﺎﱂ ﻛﻠﻪ‪،‬‬
‫ﻧﻈ ‪‬ﺮﺍ ﻟﻼﲡﺎﻩ ﳓﻮ ﻋﺎﳌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺛﻮﺭﺓ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﱵ ﺟﻌﻠﺖ ﺍﻟﻌﺎﱂ ﻗﺮﻳﺔ ﺻﻐﲑﺓ ﻳﺴﻤﻊ ﻭﻳﺮﻯ ﻣﻦ ﻓﻴﻪ ﻣﺎ‬
‫ﳛﺪﺙ ﰲ ﺃﻱ ﻣﻜﺎﻥ ﻛﺄ‪‬ﺎ ﺳﻮﻕ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫ﻳﺘﺤﻘﻖ ﳒﺎﺡ ﻭﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻨﺪ ﺗﻮﻓﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻘﻮ‪‬ﻣﺎﺕ‪:2‬‬
‫‪ .1‬ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻣﻌﹰﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻌﺎﹰ؛‬
‫‪ .2‬ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺑﲔ ﺗﻔﻮﻕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻭﲤﻴﺰﻫﺎ ﻭﻣﺎ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﻦ ﺃﻧﺴﺎﻕ ﺗﺪﺑﲑﻳـﺔ ﺳـﻠﻴﻤﺔ‬
‫ﻭﻣﻮﺍﺭﺩ ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻣﺆﻫﻠﺔ ﻓﻨﻴﹰﺎ ﻭﻣﻌﻨﻮﻳﹰﺎ ﲢﻘﻖ ﻣﺼﺎﱀ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺃﺻﺤﺎﺏ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ؛‬
‫‪ .3‬ﱂ ﻳﻌﺪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﻨﺎﺟﺢ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ‪ ،‬ﺑﺄﻧﻪ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﺎﺭﺱ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺃﻭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻬـﺘﻢ‬
‫ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻛﻴﻒ ﻳﺘﺼﺮﻑ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺑﻘﺪﺭ ﻣﺎ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺄﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺪﺑﺮﹰﺍ ﻗﺎﺋﺪﹰﺍ ﻳﻮﻓﺮ ﳍﻢ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﲤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ‬
‫ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻧﺎﺟﺤﹰﺎ ﻭﻣﺘﻤﻴﺰﹰﺍ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻛﻮﻧﻪ ﻳ‪‬ﻮﻓﺮ ﻣﻨﺎﺥ ﻋﻤﻞ ﻳﻨﻤﻲ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺑـﺪﺍﻉ‬
‫ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﻳﻨﻤﻲ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ؛‬

‫‪ 1‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﳏﻤﻮﺩ ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.291‬‬

‫‪ 2‬ﻧﻔﺲ ﺍﳌﺮﺟﻊ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.41-38‬‬
‫‪208‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .4‬ﺗﻮﻓﺮ ﺃﻧﺴﺎﻕ ﺗﺪﺑﲑﻳﺔ ﺳﻠﻴﻤﺔ ﻭﻣﻮﺍﺭﺩ ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻣﺆﻫﻠﺔ ﻓﻨﻴﹰﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳﹰﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻨﺎﺥ ﻋﻤﻞ ﺑﻪ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻠـﻮﺍﺋﺢ‬
‫ﻭﻗﺪﺭ ﺿﺌﻴﻞ ﻣﻦ ﺗﺪﺧﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﻭﺍﳊﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻭﺍﻟﺘﺼﺮﻑ؛ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﲤﻜﲔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ‪‬ﺎ؛‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﻨﺎﺟﺢ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻫﻮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎﺕ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﲢﻔﻴﺰ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ؛‬
‫‪ .6‬ﺟﻌﻞ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﳏﻮﺭ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ؛ ﻷﻥ ﺟﻮﻫﺮ ﺍﻟـﺘﻔﻜﲑ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﱂ ﻳﻌﺪ ﻣﻘﺘﺼﺮﹰﺍ ﻋﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﻭﺍﻗﺘﻨﺎﺹ ﺟﺰﺀﹰﺍ ﻣﻦ ﺣﺼﺼﻬﻢ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻧﺘﻬﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺹ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﳕﺎ ﺃﺻﺒﺢ ﺟﻮﻫﺮ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﺍﻟـﺪﺍﺋﻢ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻭﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ ﻭﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻣﻌﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻪ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﻭﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ .7‬ﺍﳊﺮﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﳊﺮﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺧﺘﺮﺍﻉ؛ ﻷﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ ﺍﳌـﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﻳﺪﻓﻊ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺨﻴﻞ ﻭﺇﺛﺎﺭﺓ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﺣﻮﻝ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻟﺘﻌﻈﻴﻢ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻭﺗﻮﻗﻌﺎﺗـﻪ‪ ،‬ﰒ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺇﺷﺒﺎﻋﻬﺎ؛‬
‫ﻭﳑﺎ ﻻ ﺷﻚ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺿﻤﺎﻥ ﳒﺎﺡ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪ ،‬ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﺇﱃ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺇﱃ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﺆﺩﻱ ﺗﻐﻴﲑ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺇﱃ ﺻﻨﻊ‬
‫ﻓﺮﺹ ﺃﻭ ‪‬ﺪﻳﺪﺍﺕ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﲝﺴﺐ ﺍﲡﺎﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ ﻓﻘﺪ ﺃﺩﺕ ﺃﺣﺪﺍﺙ ‪11‬‬
‫ﺳﺒﺘﻤﱪ ﺇﱃ ﺗﻐﻴﲑ ﻫﺎﺋﻞ ﰲ ﺍﻟﻨﻈﺮﺓ ﻟﻺﺳﻼﻡ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺄﺛﺮﺕ ﺗﺄﺛﺮ‪‬ﺍ ﺑﺎﻟﻐ‪‬ﺎ‬
‫‪‬ﺬﺍ ﺍﳊﺪﺙ ﺳﻠﺒ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺇﱃ ﺑﻴﺌﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﻭﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻠﻴﺔ؛ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﻷﻫﻢ‬
‫ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ :‬ﻭﺗﺘﻌﻠﻖ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﲝﺮﻛﺔ ﺍﳌﺎﻝ ﰲ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺗﺘﺨﺬ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﺗﺘﺄﺛﺮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺑﺎﻟﻘﻮﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﲔ ﺍﶈﻠﻲ ﻭﺍﻟﻌﺎﳌﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻀﺨﻢ‬
‫ﻳﺆﺛﺮ ﰲ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﳌﺸﺘﺮﻱ ﺣﻴﺚ ﻳﻔﻀﻞ ﺃﻥ ﻳﺸﺘﺮﻱ ﺍﻵﻥ ﻭﻳﺪﻓﻊ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﺑﻞ ﻭﻳﺸﺘﺮﻱ ﺑﺄﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺩﺧﻠﻪ‬
‫ﺍﳊﺎﱄ ﻟﺸﻌﻮﺭﻩ ﺑﺄﻥ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻐﺪ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺘﱪ ﺫﻟﻚ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﺮﻛﺰ‬
‫ﻣﺎﱄ ﻗﻮﻱ ﳝﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﺬﺏ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﱪﻭﻥ ﺃﻥ ﺷﺮﺍﺀ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻫﻮ ﺃﻓﻀﻞ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻻﺩﺧﺎﺭ‪ .‬ﻭﻫﺬﻩ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ :‬ﺍﳌﻴﻞ ﻟﻼﺩﺧﺎﺭ‪ ،‬ﺍﳌﻴﻞ ﻟﻺﻧﻔﺎﻕ‪ ،‬ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﺘﻀﺨﻢ‪ ،‬ﺗﻘﻠﺐ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ ﻭﺍﻟﺮﺳﻮﻡ‪ ،‬ﻣﻴﺰﺍﻥ ﺍﳌﺪﻓﻮﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﺪﺧﻞ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ‪ ،‬ﺇﲨﺎﱄ ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﺍﻟﻘﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺕ‬
‫ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻟﺘﺼﺪﻳﺮ ﻭﺍﻟﺮﺳﻮﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫‪209‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ﻭﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺴﻜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﳌﻜﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﳊﻀﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺇﳚﺎﺑﻴ‪‬ﺎ ﺃﻱ‬
‫ﻳﺼﻨﻊ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺳﻠﺒﻴ‪‬ﺎ ﺃﻱ ﳝﺜﻞ ‪‬ﺪﻳﺪ‪‬ﺍ ﻟﻠﺒﻌﺾ ﺍﻵﺧﺮ؛ ﻓﺎﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﳛﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻔﻜﺮ ‪‬ﺎ ﻭﺃﺳﻠﻮﺏ ﺇﻧﻔﺎﻗﻪ ﻷﻣﻮﺍﻟﻪ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻛﻤﺎ ﲢﺪﺩ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﻪ‪ ،‬ﻭﺃﺳﻠﻮﺏ ﺇﻗﻨﺎﻋﻪ‬
‫ﺑﺎﻟﺴﻠﻌﺔ ﻭﺍﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺰﻳﺎﺩﺓ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻠﺘﺰﻣﻮﻥ ﺑﺎﳌﺸﺮﻭﻉ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻓﺮﺽ ﻧﻮﻋ‪‬ﺎ ﺟﺪﻳﺪ‪‬ﺍ ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻼ ﺑﺎﳊﺞ ﻭﺍﻟﻌﻤﺮﺓ ﺃﺭﻭﺝ ﺑﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺳﻴﺎﺣﺔ ﺍﻟﺸﻮﺍﻃﺊ ﻭﺍﳌﻼﻫﻲ‪،‬‬ ‫ﻭﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﺻﺒﺤﺖ ﺍﻟﺴﻴﺎﺣﺔ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﻣﺜ ﹰ‬
‫ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻣﻼﺑﺲ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺃﺻﺒﺤﺖ ﰲ ﺍﻷﻋﻢ ﺍﻷﻏﻠﺐ ﺗﻨﺤﻮ ﳓﻮ ﺍﻟﺘﺤﺸﻢ ﻭﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ‪ ،‬ﻭﻛﺜﺮﺕ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﺍﻟﺪﻳﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻟﺘﻠﱯ ﺣﺎﺟﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺬﻩ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ :‬ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻮﺍﻟﻴﺪ‪ ،‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﻓﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻣﻌﺪﻝ‬
‫ﺍﻟﺰﻭﺍﺝ‪ ،‬ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻄﻼﻕ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻼﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﺪﻳﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ‪ ،‬ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ )ﺍﻟﺴﻦ‪ ،‬ﺍﳉﻨﺲ(‪،‬‬
‫ﺃﳘﻴﺔ ﺍﳉﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻛﻴﻒ ﻳﻘﻀﻲ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺃﻭﻗﺎ‪‬ﻢ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﱵ ﲢﺮﻛﻬﺎ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻣﻨﺢ ﺍﳊﻜﻮﻣﺔ ﻣﻌﻮﻧﺎﺕ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﻋﻔﺎﺀﺍﺕ ﺿﺮﻳﺒﻴﺔ ﺣﱴ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﳑﺎ‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ‪‬ﺪﻳﺪ‪‬ﺍ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻌﺘﱪ ﻗﻮﺍﻧﲔ ﲪﺎﻳﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻣﻨﻊ ﺍﻟﺘﻠﻮﺙ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺗﺮﺍﻋﻰ‬
‫ﺫﻟﻚ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﰲ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻭﻟﻜﻦ ﰲ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻌﺒﻮﺓ ﻭﺍﻟﻐﻼﻑ‪ ،‬ﻭﺗﺸﻜﻞ ﻗﻮﺍﻧﲔ ﺍﳊﻤﺎﻳﺔ‬
‫ﺍﳉﻤﺮﻛﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﺑﺎﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﻓﺮﺻ‪‬ﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺘﻤﻲ ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺮﺗﺒﻂ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺑﺎﻟﻘﻮﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ )ﻛﻮﻗﻒ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ( ﻣﺎ ﻫﻮ ﰲ ﺍﳊﻘﻴﻘﺔ ﺇﻻ ﺍﻧﻌﻜﺎﺱ ﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺛﺮ ﺍﻟﻘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻗﻮﻯ ﻏﲑ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ ﻭﻏﲑ ﺩﺍﺋﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻳﺰﻳﺪ ﺗﺄﺛﲑ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﳉﻨﺴﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﲤﺎﺭﺱ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﰲ ﺃﺳﻮﺍﻕ‬
‫ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻭﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﳊﻀﺎﺭﻳﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻻ ﳝﻜﻦ ﲡﺎﻫﻞ ﺗﺄﺛﲑ‬
‫ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫‪210‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﱵ ﺗﻀﻌﻬﺎ ﺍﳊﻜﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺼﺪﺭ‪‬ﺍ ﺭﺋﻴﺴ‪‬ﺎ ﻟﻠﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ؛‬
‫ﻓﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻻﺳﺘﲑﺍﺩ ﺍﻟﱵ ﺗﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻷﻭﺭﺑﻴﺔ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺃﻭﺭﺑﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺼﻨﻊ‬
‫ﺃﺣﻴﺎﻧ‪‬ﺎ ‪‬ﺪﻳﺪ‪‬ﺍ ﺑﺎﻟﻐ‪‬ﺎ ﻟﺒﻌﻀﻬﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺣﺪﺙ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﰎ ﺍﳊﻈﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻠﺤﻮﻡ ﺍﻟﱪﻳﻄﺎﻧﻴﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻻﻧﺘﺸﺎﺭ ﻣﺮﺽ‬
‫ﺟﻨﻮﻥ ﺍﻟﺒﻘﺮ‪ ،‬ﳑﺎ ﺍﻋﺘﱪ ‪‬ﺪﻳﺪ‪‬ﺍ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻠﺤﻮﻡ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻠﻒ ﺍﻟﱪﻳﻄﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﴰﻠﻬﺎ‬
‫ﺍﳊﻈﺮ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻗﻮﺍﻧﲔ ﲪﺎﻳﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺗﺄﺛﲑ ﺍﻻﻧﺘﺨﺎﺑﺎﺕ‪ ،‬ﲨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻀﻐﻂ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺑﺎﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﲢﻮﻳﻞ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﺇﱃ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﳐﺮﺟﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ‬
‫ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺘﻌﺮﺽ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻟﺘﻬﺪﻳﺪ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﺑﺎﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﲟﺎ‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻪ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺫﻟﻚ ﰲ ﺍﳔﻔﺎﺽ ﺟﻮﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ ﻣﻦ ﺳﻠﻊ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻓﺮﺹ ﳉﲏ‬
‫ﲦﺎﺭ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﳊﲔ ﳒﺎﺡ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﰲ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻪ ﻣﻦ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻳﺆﺛﺮ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺳﻠﺒﻴ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ﺍﻟﱵ ﲤﻠﻚ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﲝﻮﺙ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﲤﻠﻚ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺆﻛﺪ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳊﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ‪‬ﺘﻢ ﲟﺤﺪﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺃﳘﻴﺔ ﺗﺄﺛﲑ ﺍﻟﻄـﺮﻕ‬
‫ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﳕﻂ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺗﻨﻌﻜﺲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻭﻭﺍﺿﺢ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﻣﻼﳏﻪ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﲟﺎ‬
‫ﰲ ﺫﻟﻚ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﻣﺪﻯ ﺍﺗﺴﺎﻉ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻻﳒﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺎﺭﺳﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.1‬‬
‫ﻭﻻ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﻌﺾ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﻘﻮﺓ ﻣﺜﻞ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﳊﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻐﺬﺍﺋﻴﺔ ﻭﺍﳌﻼﺑﺲ ﺃﻗﻞ‬
‫ﺗﺄﺛﺮ‪‬ﺍ ﺑﺎﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻻ ﻳﻌﲏ ﺫﻟﻚ ﲡﺎﻫﻞ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﳏﻤﻮﺩ ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.292‬‬

‫‪211‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﺬﻩ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺮﺍﺋﺪﺓ ﰲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﰲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ :‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻷﻭﺳﻊ‬
‫ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﰲ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺑﻴﺌﺔ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﺃﻗﺮﺏ ﻭﺗﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻭﺗﺴﻤﻰ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪212‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋﺎﻣﺲ‪:‬‬
‫ﺇﺳﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﻨﺴﻘﻲ‬

‫ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺑﻨﺎء ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﺍﻟﻜﺮﻭﺯﻳﻲ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﻔﻜﺮ ﺍﻟﻜﺮﻭﺯﻳﻲ‪:‬‬

‫ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺇﱃ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﳌﺘﻤﺤﻮﺭ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻔﻌﻞ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬

‫ُ‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﻨﻘﺪ ﺍﳌﻮﺟﻪ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﻳﻘﻮﻝ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ‪:‬‬

‫ﺺ ﹶﻓ‪‬ﺘ ‪‬ﺮ‪‬ﺑﺼ‪‬ﻮﺍ‬
‫‪ ‬ﹸﻗ ﹾﻞ ﹸﻛ ﱞﻞ ﻣ‪‬ﺘ ‪‬ﺮ‪‬ﺑ ‪‬‬
‫ﻱ ‪‬ﻭ ‪‬ﻣ ‪‬ﻦ ﺍ ‪‬ﻫ‪‬ﺘﺪ‪‬ﻯ ‪‬‬
‫ﺴ ِﻮ ‪‬‬
‫ﻁ ﺍﻟ ‪‬‬ ‫ﺼﺮ‪‬ﺍ ِ‬ ‫ﺏ ﺍﻟ ‪‬‬‫ﺻﺤ‪‬ﺎ ‪‬‬
‫ﺴ‪‬ﺘ ‪‬ﻌﹶﻠﻤ‪‬ﻮ ﹶﻥ ‪‬ﻣ ‪‬ﻦ ﹶﺃ ‪‬‬
‫ﹶﻓ ‪‬‬
‫ﺳﻮﺭﺓ ﻃﻪ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.135‬‬
‫‪213‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﳓﺎﻭﻝ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳌﺘﻮﺍﺿﻊ ﺗﻘﺪﱘ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﻋﻨﺪ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻛﻤﺒﺤﺚ ﺃﻭﻝ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻧﻘﻮﻡ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪ ،‬ﰒ ﻧﻘﻮﻡ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﻭﺇﺳﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﻨﺴﻘﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﺛﻼﺛﺔ ﺣﺎﻻﺕ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﲟﻨﻬﺠﻴﺘﻪ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰﺓ؛ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫½ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ؛‬
‫½ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺴﻜﻚ ﺍﳊﺪﻳﺪﻳﺔ؛‬
‫½ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺛﻼﺛﺔ ﺣﺎﻻﺕ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﻼﺹ ﺃﻥ ﺇﺳﻬﺎﻡ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻻ ﻳﻨﺤﺼﺮ ﰲ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺇﳕﺎ ﲝﻖ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﲝﺚ‪-‬ﻓﻌﻞ*‪.‬‬
‫ﰒ ﳓﺎﻭﻝ ﲢﻠﻴﻞ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﻜﺮﻭﺯﻳﻲ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺧﻼﻝ ﻗﺮﺍﺀﺓ ﺇﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻪ ﲡﻌﻠﻨﺎ ﻧﺴﺘﺨﺮﺝ ﻣﺮﺣﻠﺘﲔ‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺘﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫½ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﻌﺸﺮﻳﺘﲔ ‪ ،70-60‬ﺃﻳﻦ ﺗﺒﺪﻭ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺃﲝﺎﺙ ﻭﺻﻔﻴﺔ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ‬
‫)ﲢﻠﻴﻞ ﻭﺻﻔﻲ( ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫‪¾ Le phénomène bureaucratique, 1963.‬‬
‫‪¾ La Société bloquée, 1970.‬‬
‫‪¾ L’acteur et le système : les contraintes de l’action collective, 1977.‬‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺒﺪﻭ ﺃﻏﻠﺐ ﻣﻨﺸﻮﺭﺍﺗﻪ ﺗﺘﻤﺮﻛﺰ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﻣﺜﻞ‪:‬‬ ‫½‬
‫¾‬ ‫‪On ne change pas la société par décret 1979.‬‬
‫¾‬ ‫‪État modeste, État moderne: stratégie pour un autre changement, 1987.‬‬
‫¾‬ ‫‪L’entreprise à l’écoute: apprendre le management post-industriel, 1989.‬‬
‫¾‬ ‫‪La crise de l’intelligence: essai sur l’impuissance des élites à se réformer,‬‬
‫‪1995.‬‬

‫‪* L'œuvre de Michel CROZIER n'est pas seulement un ensemble de propositions théoriques mais une véritable méthodologie de recherche-action.‬‬
‫‪214‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﺍﻟﻜﺮﻭﺯﻳﻲ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎﻟﻚ ﻭﺟﻬﺘﺎ ﻧﻈﺮ ﻟﻸﻧﺴﺎﻕ ﳘﺎ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﳌﻐﻠﻖ ﻭﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﳌﻔﺘﻮﺡ؛ ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﳌﻐﻠﻖ ﻓﻬﻮ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻪ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﲟﻌﺰﻝ ﻋﻦ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻻ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺄﻱ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ‪ .‬ﻭﳝﻜﻦ ﻭﺻﻒ ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﺑﺄ‪‬ﺎ‬
‫ﻧﻈﺮﺕ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﺴﻖ ﻣﻐﻠﻖ‪ .‬ﰲ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻵﺧﺮ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﳌﻔﺘﻮﺡ ﻳﺄﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺗﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻌﲏ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﻭﻣﻊ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺴﻠﻤﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﺍﳌﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺑﻂ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ؛ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻘﻞ ﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪ .1‬ﲝﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻮﺍﺭﺩﻩ‪ .‬ﻭﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺪﻣﺞ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﻳ‪‬ﺰﻭ‪‬ﺩ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺑﺎﳋﺪﻣﺎﺕ؛‬
‫ﻓﻤﺪﺧﻼﺕ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﻫﻨﺎ ﻫﻲ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻛﺎﳌﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﻳﺪﻱ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻭﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﰒ ﻳﺘﻢ ﻣﺰﺝ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻣﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﳌﻌﺎﳉﺔ؛ ﺃﻣﺎ ﳐﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﻓﻬﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺳﻠﻊ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‪ .‬ﺇﺫﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺷﺒﻴﻪ ﺑﺎﻟﻜﺎﺋﻦ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻏﺬﺍﺋﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﺶ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺘﺄﻟﻒ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﺴﻖ ﰲ ﻏﺎﻟﺐ ﺍﻷﺣﻮﺍﻝ ﻣﻦ ﺃﻧﺴﺎﻕ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﳝﺎﺭﺱ ﻛﻞ ﻧﺴﻖ ﻣﻨﻬﺎ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺗﺆﺛﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻭﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻜﻞ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ‬
‫ﻣﺪﺍﺧﻞ ﺍﻟﻨﻈﻢ ‪‬ﺘﻢ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺗﻔﺎﻋﻞ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑﺒﻌﺾ ﻭﻋﻼﻗﺎ‪‬ﺎ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﶈﻴﻄﺔ ﻛﻤﺎ ﰲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ (18‬ﳝﺜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﺴﻖ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﻓﺎﻳﺰ ﺍﻟﺰﻏﱯ ﻭﳏﻤﺪ ﻋﺒﻴﺎﺕ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ‪ ،‬ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،1997 ،‬ﺹ‪.48‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean-Louis LE MOIGNE, Les systèmes de décisions dans les organisations, Paris, P.U.F., 1974, p9.‬‬
215 :‫ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‬:‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‬
:‫ ﻧﺒﺬﺓ ﺗﺎﺭﳜﻴﺔ ﻣﻮﺟﺰﺓ ﻋﻦ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﳌﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ‬:‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫ﳛﺎﻭﻝ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺗﻮﻓﲑ ﻣﻔﺎﺗﻴﺢ ﺍﻟﻔﻬﻢ ﻭﺍﻟﻔﻌﻞ ﻟﻠﻔﺎﻋﻠﲔ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﻳﻦ ﰲ ﻭﺿﻌﻴﺎﺕ‬
‫ ﻭﻣﺮﺩ‬،‫ ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﺗﺴﺒﺐ ﺃﺿﺮﺍﺭ ﻫﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‬،‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ ﺍﻷﻭﱃ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺘﻠﺒﻴﺔ‬،‫ ﻟﻮﺟﻬﱵ ﻧﻈﺮ‬Henry MINTZBERG ‫ﺫﻟﻚ ﺣﺴﺐ‬
‫ ﻓﺘﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻀﻮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺬﻱ‬،‫ ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻨﻈﺮﺓ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬،‫ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﺮﺍﻓﻖ ﺫﻟﻚ ﻣﻀﺎﻳﻘﺎﺕ ﻣﺰﻋﺠﺔ‬
‫ﻐ ﹾﻞ ﻛﻮﻧﻪ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻨﻘﻞ ﻭﺗﺴﻴﲑ‬ ‫ﻳﺴﺘ‬‫ﺴﺘ ِﻐﻞ ﻭ‬
 ‫ﻳ‬ ‫ ﺇﺫﻥ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬.‫ﻳﺴﺘﻌﻤﻠﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﻭﻣﺂﺭﺑﻪ‬
.‫ﺨﻠﻖ ﻋﺒﺜﹰﺎ‬‫ ﻭﻣﻦ ﰒ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﱂ ﻳ‬،1‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫ ﻣﺆﺳﺲ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ؛ ﻭﻧﺘﻴﺠﺔ ﻷﲝﺎﺛﻪ‬Michel Crozier* ‫ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ‬
‫ ﻭﺍﺳﺘﻬﻞ ﺑﺪﺍﻳﺘﻪ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‬.‫ﻭﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﺮﻳﺔ ﺃﺻﺒﺢ ﻣﺮﺟﻌﹰﺎ ﻻ ﻳﺴﺘﻬﺎﻥ ﺑﻪ‬
‫ﻋﻢ ﺗﻜﻮﻳﻨﻪ‬‫ ﺩ‬،1943 ‫ﻭﺍﻻﺷﺘﺮﺍﻛﻴﺔ ﰒ ﺍﳊﺮﻛﺔ ﺍﻟﻨﻘﺎﺑﻴﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﺣﺼﻮﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺳﻨﺔ‬
‫ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺤﺔ ﺩﺭﺍﺳﻴﺔ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲝﺚ‬1947 ‫ ﰒ ﲢﺼﻞ ﺳﻨﺔ‬.‫ﺑﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻋﻠﻴﺎ ﰲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻵﺩﺍﺏ‬
‫ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻨﻘﺎﺑﺎﺕ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻗﺎﻡ ﺑﺄﲝﺎﺙ ﺛﺮﻳﺔ ﻋﻦ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺿﻴﺔ ﻟﻨﻘﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ‬
‫ ﺣﻴﺚ‬،1956 ‫ ﻭﻛﺘﺎﺏ "ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﻟﺼﻐﺎﺭ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ" ﻧﺸﺮﻩ ﰲ‬.1951 ‫"ﻧﻘﺎﺑﺎﺕ ﻭﻋﻤﺎﻝ ﺃﻣﺮﻳﻜﺎ" ﻧﺸﺮﻩ ﰲ‬

1
Henri AMBLARD et alii; Les nouvelles approche sociologique des organisations, édition du Seuil, Paris, 1996, p 7.
* Présentation de l’auteur: Eléments de biographie:
Né le 6 novembre 1922 à Sainte-Menehould (Marne).
Carrière de chercheur au CNRS:
¾ Attaché de recherche (1952)
¾ Chargé de recherche (1954)
¾ Maître de recherche (1964)
¾ Directeur de recherche (1970)
¾ Directeur de Recherche émérite (1980)
1ère période en France:
¾ Diplômé d’HEC. Docteur en Droit, 1949. Docteur ès Lettres, 1969.
¾ Fondateur du Centre de Sociologie des Organisations (CSO) en 1961, qui fut transformé en laboratoire CNRS en 1976. Directeur jusqu’en 1993.
¾ Professeur de Sociologie à l’Université de Paris X-Nanterre, 1967-68.
¾ Président de la Société française de sociologie, 1970-72.
¾ Fondateur du DEA de Sociologie de l’Institut d’Etudes Politiques (IEP) de Paris en 1975-82, en relation étroite avec le CSO.
2ème période à l’étranger:
¾ Fellow Centre for Advanced Study in the Behavioral Sciences of Stanford, 1959-60, 1973-74.
¾ Professeur à l’Université de Harvard, 1966-70.
¾ Professeur à l’Ecole des Sciences sociales de l’Université de Californie, 1982-89.
¾ Visiting Professor à l’Ecole des Sc. sociales de l’Université de Californie, Irvine, 1982-92.
¾ Professeur invité à l’Institut des hautes études en Administration publique, Lausanne, et responsable du programme de Sociologie des organisations, 1982-88.
¾ Professeur invité au New Asia College de Hong Kong, 1988.
¾ 3ème période et titres
¾ Membre de la Mission à l’Innovation, 1979-81.
¾ Membre de la Commission de réflexion sur l’avenir de l’Université, 1987.
¾ Membre de la Mission d’audit social SNCF, 1987-88.
¾ Responsable de mission gouvernementale à la demande du ministre chargé de la Fonction
¾ Publique et du Plan, M. Hervé de Charrette, sur les innovations technologiques au Japon, aux Etat-Unis et en Suède, 1987-88.
¾ Conseiller scientifique au cabinet international de management SMG, depuis1993.
¾ Conseiller scientifique du cabinet Andersen Consulting, depuis 1995.
¾ Officier de la Légion d’Honneur.
216 :‫ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‬:‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‬
‫ﺻﺮﺡ ﻓﻴﻪ ﻋﻼﻧﻴ ﹰﺔ ﺗﺒﲏ ﺍﻹﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﳌﺎﺭﻛﺴﻴﺔ ﺍﻟﻴﺴﺎﺭﻳﺔ )ﺍﻹﳊﺎﺩﻳﺔ(؛ ﺩﺭﺱ ﻓﻴﻪ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻮﻋﻲ ﺍﻟﻄﺒﻘﻲ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺐ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﳒﻠﻴﺰﻳﺔ ﺃﻭﱃ ﻃﺒﻌﺎﺗﻪ ﻟﻜﺘﺎﺑﻪ ﺍﳌﺸﻬﻮﺭ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ‬
 ‫ﺘ‬‫ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﻛﺘﺸﻒ ﺃﻣﺮﻳﻜﺎ ﻭ ﹶﻛ‬.‫ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﻟﺼﻐﺎﺭ‬
‫ﻌﺪ ﺟﺰﺀﹰﺍ ﻻ ﻳﺘﺠﺰﺃ ﻣﻦ‬‫ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ* ﺍﻟﱵ ﺳﺮﻋﺎﻥ ﻣﺎ ﻓﺮﺿﺖ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﺴﺎﺣﺔ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺃﺻﺒﺤﺖ ﺗ‬
‫ ﰒ ﻇﻬﺮ ﻟﻪ ﻛﺘﺎﺏ ﺁﺧﺮ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻭﺍﻟﻨﺴﻖ** ﲟﻌﻴﺔ ﺇﺭﻫﺎﺭﺩ ﻓﺮﻳﺪﺑﺎﺭﻍ‬.‫ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‬
.‫ ﺣﻴﺚ ﺃﺻﺎﻍ ﻓﻴﻪ ﻣﻨﻬﺠﻪ ﰲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ‬،Erhard Friedberg
،‫ﺘﻤـﻊ ﺍﻟﻔﺮﻧـﺴﻲ‬‫ ﻳﺮﻛﺰ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ ﺃﻋﻄـﺎﺏ ﺍ‬،***‫ﻛﺘﺐ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻋﺪﺓ ﻛﺘﺐ‬
‫ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﻘﺪ ﺻﺎﺭﺕ ﻋﻨﺎﻭﻳﻦ ﻛﺘﺒﻪ ﺗﻌـﺎﺑﲑﹰﺍ‬.‫ﻭﺃﺟﺮﻯ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﻭﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺼﺎﺕ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳊﻠﻮﻝ‬

* Michel Crozier, Le phénomène bureaucratique, Paris, Seuil, 1963.

** Michel Crozier et Erhard Friedberg, L’acteur et le système, Paris, Seuil, 1977.
*** On peut
citer ces ouvrages:
¾ Michel Crozier et DOLLÉANS Edouard, Mouvements ouvrier et socialiste, chronologie et bibliographie (1750-1918), Paris, Ed. Ouvrières, 1949, 381 p.
¾ Michel Crozier, Usine et syndicats d’Amérique, Paris, Ed. Ouvrières, 1951.
¾ Michel Crozier, Petits fonctionnaires au travail, Paris, Ed. du CNRS, 1956.
Michel Crozier, Le phénomène bureaucratique, Paris, Seuil, 1963,
¾
482 p.
¾ Michel Crozier, Le Monde des employés de bureau ; résultats d’une enquête, menée dans sept compagnies d’assurances parisiennes, Paris, Ed. du Seuil, 1965.
¾ Michel Crozier, Préface à James G, MARCH et Herbert A, SIMON, Les Organisations (1ère éd. 1958), Paris, Dunod, 1969, pp. V-XIV.
¾ Michel Crozier, La Société bloquée, Paris, Seuil, 1970, 241 p; rééd. 1995, 222 p.
¾ Michel Crozier, et NEGANDHI, Anant R. Environmental settings in organizational functioning, Kent, Ohio, Comparative Administration Research Institute of the Center,
1970, 128 p.
¾ Michel Crozier, The World of the Office Worker, Chicago, University of Chicago Press, 1971,224 p.
¾ Michel Crozier, Les attitudes des cadres à l’égard du gouvernement de l’entreprise, Paris, Centre de recherches et d’études des chefs d’entreprise, 1972.

¾ Michel Crozier,
Friedberg, E., GREMION, P. et C., THOENIG, J.C., WORMS, J.P. Où va l’administration française ?, Paris, Ed. d’Organisation, 1974.
¾ Michel Crozier, HUNTINGTON, S., WATANUKI, J. The Crisis of Democraties, Report on the Governability of Democraties, New York, University Press, 1975.
¾ Michel Crozier et THOENIG, Jean-Claude. « l’importance du système politico-administratif territorial » in Alain PEYREFITTE, Décentraliser les responsabilités:
pourquoi ? comment ?, Paris, La Documentation française, coll. « J’ai lu », 1976.

¾ Michel Crozier et
Friedberg, Erhard. L’acteur et le système : les contraintes de l’action collective, Paris, Seuil, 1977, 437 p. ; rééd. 1992, 500 p.
¾ Michel Crozier, On ne change pas la société par décret, Paris, B. Grasset, 1979, éd. revue et augm., coll. «Pluriel», 1982, 298 p.
¾ Michel Crozier, Strategies for Change : The Future of French Society, Cambridge, M.I.T. Press, 1982, 230 p.
¾ Michel Crozier, Le Mal américain, Paris, Fayard, 1980, éd. revue et augm., coll. «Pluriel », 1984, 295 p.
¾ Michel Crozier, "La sociologie est-elle une science ?" La Recherche (Paris, 1970), 1981-01, n°118, p. 105
¾ Réponse du sociologue à l'interview de Pierre Bourdieu dans le numéro de juin 1980 où celui-ci dénonçait la "sociologie édifiante" que M. Crozier précisément représente.
¾ Michel Crozier, The Trouble with America : why the System is breaking down, Berkeley, University of California Press, 1984, 158 p.
¾ Michel Crozier, État modeste, État moderne : stratégie pour un autre changement, Paris, Fayard, 1987, 316 p.; rééd. 1997, 314 p.
¾ Michel Crozier, Comment réformer l’État? Trois pays, trois stratégies : Suède, Japon, Etats-Unis, Paris, La Documentation française, 1988.
¾ Michel Crozier, « De l’état de jeune intellectuel à la profession de chercheur en sciences sociales », in Francis PAVÉ et alii. L’analyse stratégique…, Paris, Seuil, 1988 (cf.
ci-après).
¾ Michel Crozier, « les organisations », in H. MENDRAS et M. VERRET, Les Champs de la sociologie française, Paris, A. Colin, 1988, pp. 125 sq.
¾ Michel Crozier, « La sociologie du travail dans le discours sociologique : les paradoxes de la marginalisation et de l’éclatement », Sociologie et Sociétés, n° 23-2, Presses
de l’Université de Montréal, Automne 1991, pp. 57-60.
¾ Michel Crozier, L’entreprise à l’écoute : apprendre le management post-industriel, Paris, Interéditions, 1989, éd. revue et augm., Seuil, 1994, 217 p.
¾ Michel Crozier et SÉRIEYX, Hervé. Du management panique à l’entreprise du XXI° siècle, Paris, Maxima, 1994.
¾ Michel Crozier et alii. Rapport d’étude sur le « cloisonnement » à l’hôpital et propositions d’action, Paris, Ed. Ministère des affaires sociales, de la santé et de la ville, 1994.
¾ Michel Crozier et TILLIETTE, Bruno. La crise de l’intelligence : essai sur l’impuissance des élites à se réformer, Paris, Seuil, 1995, 200 p.
¾ Michel Crozier et Olgierd KUTY, Innover à l’hôpital, Paris, L’Harmattan, 1997.
¾ Michel Crozier in GOUILLOUD, Michel, SCHLUMBERGER, Alain et FIELD, Michel John. Les chances des français, Paris, Albin Michel, 1997, 390 p.
¾ Michel Crozier, (par Sylvain Allemand et Jean-Claude Ruano-Borbalan) « La clé de la réussite américaine : le partenariat. Entretien avec Michel Crozier », Sciences
Humaines, HS n° 20, mars-avril 1998, pp. 68-70.
Michel Crozier et B T
¾
. illiette, Quand la France s’ouvrira..., Paris, Fayard, 2000, 203 p.
Richard N
¾
ormann, Rafael Ramirez, et M. Crozier, Constellations de valeur, Paris, Village Mondial, 2000, 200 p.
¾ Michel Crozier, A quoi sert la sociologie des organisations ?, Paris, Séli Arslan, 2000, II Vol., I. Théorie, culture et société, 288 p. ; II. Vers un nouveau raisonnement pour
l’action, 352 p.
¾ Michel Crozier, Ma belle époque, Paris, Fayard, 2002, 389 p. (autobiographie de l’auteur).
‫‪217‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪Le‬‬ ‫ﻭﺃﻟﻔﺎﻇﹰﺎ ﻣﺄﻟﻮﻓﺔ*‪ .‬ﲰﺤﺖ ﻟﻪ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺑﺎﺳﺘﲑﺍﺩ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﲰﺎﻫﺎ ﺻﺪﻣﺔ ﺍﳌﻴـﺪﺍﻥ‬
‫‪Choc du Terrain1‬؛ ﻭﻧﺘﻴﺠ ﹰﺔ ﳍﺬﻩ ﺍﻷﲝﺎﺙ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻦ ﻳﻌﺘﱪﻩ ‪ Tocqueville‬ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﳊﺮﺏ ﺍﻟﺬﻱ ﻳـﺮﻱ‬
‫ﻓﺮﻧﺴﺎ ﺑﻌﻴﻮﻥ ﺃﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺎﻡ ﲟﻌﻴﺔ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ‪ C.S.O‬ﻭﻣﻌﻬﺪ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻟﻠﻌﻤـﻞ ‪I.S.S.T‬‬
‫ﺑﺄﲝﺎﺙ ﲰﺤﺖ ﻟﻪ ﺑﺘﺄﻟﻴﻒ ﻛﺘﺎﺏ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‪ .‬ﰒ ﺃﺳﺲ ﰲ ‪ ،1963‬ﲟﺴﺎﻋﺪﺓ ﻋﻠﻤـﺎﺀ ﺁﺧـﺮﻭﻥ‪،‬‬
‫ﻣﺮﻛﺰ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ‪ C.S.O‬ﺍﻟﺬﻱ ﺃﺻﺒﺢ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ﳐﱪ ‪.CNRS‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺍﺭﺗﻜﺰﺕ ﲢﺎﻟﻴﻞ ‪ M. Crozier‬ﰲ ﻣﺴﺘﻬﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﺘﻮﺳﻴﻊ ﻧﻄﺎﻕ ﻧﻈﺮﻳﺘـﻪ ﰲ‬
‫ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻗﺪﻣﺖ ﺇﺳﻬﺎﻣﺎﺕ ﺣﺎﲰﺔ ﰲ ﺑﻨﺎﺀ ﺗﻔﻜﲑ ﺟﺪﻳﺪ ﺍﺳﺘﻨﺪ ﺑﻌﺾ ﺍﶈﻠﻠﻮﻥ ﻋﻠﻴـﻪ ﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ‬
‫ﻭﺿﻌﻴﺎﺕ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ ﻇﻞ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎﺕ ﺍﻟﻨﺴﻘﻴﺔ‪ 2‬ﺣﻴﺚ ﺗﺸﻜﻞ ﺿـﻐﻮﻃﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﺍﳌﻤـﺮ‬
‫ﺍﻹﺟﺒﺎﺭﻱ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻧﻪ ﻣﺆﺳﺲ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﻃ ‪‬ﻮﺭ ﺍﻗﺘﺮﺍﺏ ﺃﳕﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺴﲑﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﺃﺳﺘﺎﺫ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ ﻭﺃﺳﺘﺎﺫ ﺯﺍﺋﺮ ﲟﺪﺭﺳﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮﺭﻧﻴﺎ ﻭﻣﺪﻳﺮ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻄﻮﺭ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﻣـﻦ‬
‫ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﰲ ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺑﺒﺎﺭﻳﺲ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﺳﺴﻪ ﻫﻮ ﺍﻵﺧﺮ ﰲ ‪.1972‬‬
‫ﻳﺴﻤﺢ ﺇﺑﺪﺍﻉ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﺑﺎﻟﻔﻬﻢ ﺍﻟﻌﻤﻴﻖ ﻟﻶﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‪ ،‬ﻭﳐﺘﻠﻒ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻭﺃﺯﻣـﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺃﳕﺎﻁ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺻﲑﻭﺭﺓ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‪ .‬ﺗـﺴﺎﺀﻝ ‪M.‬‬
‫‪ Crozier‬ﻭ‪ E. Friedberg‬ﻋﻦ ﻛﻮﻥ ﺣﺮﻳﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﻭﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻭﻭﺟﻮﺩ ﺃﻧﺴﺎﻕ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻭﻣﺘﻼﲪﺔ ﻛﻮﺍﻗﻊ ﺁﺧـﺮ‬
‫ﻼ ﻣﻨﻈﻤﹰﺎ؟‪.‬‬
‫ﻓﻜﻴﻒ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﲔ ﻣﻦ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ؟ ﻭﻷﻱ ﺷﺮﻭﻁ ﻭﺿﻐﻮﻁ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ﻓﻌ ﹰ‬
‫ﻟﻘﺪ ﺣﺎﻭﻻ ﻓﻬﻢ‪ ،‬ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﻭﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻭﺍﻧﺘﻘـﺪ ﺑـﺸﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻜﺘﻔﻲ ﺑﺈﻋﻄﺎﺀ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺃﺩﻭﺍﺭﹰﺍ ﳏﺪﺩﺓ ﻭﺳﻠﻮﻛﹰﺎ ﻋﻘﻼﻧﻴﹰﺎ ﻣﺘﻮﻗﻌﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺍﻗﺘﺮﺡ ﺑﺪ ﹰﻻ ﻟـﺬﻟﻚ‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﻛﻞ ﻓﺎﻋﻞ ﺑﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﳏﺪﺩﺓ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ ﺗﺴﻤﺢ ﻟـﻪ ﺑﺘـﺪﺑﲑ ﺇﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﳛﺎﻭﻝ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺇﳚﺎﺩ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﲑ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻘﻀﺎﺀ ﺣﻮﺍﺋﺠﻪ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﻣﺂﺭﺑﻪ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻋﻨﺪ‬
‫ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ‪:‬‬

‫‪* La société bloquée, On ne change pas la société par décret, État modeste, État moderne, L’entreprise à l’écoute, La crise de l’intelligence,….‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Yves Nicolas, “ Entretien avec Michel Crozier: le sociologue et le pouvoir ،“ In Les Sciences de la Société, n°38, Mai‬‬
‫‪1996, pp. 65-92.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Michel Crozier et E. Friedberg, L’acteur et le système, Paris, coll. point, 1981, p. 18.‬‬
‫‪218‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻭﺍﻟﻨﺴﻖ‪ :‬ﻳﺆﻛﺪ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﺃﻥ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﳌﻠﻤﻮﺳﺔ ﻳﺘﻢ ﰲ ﺻﻮﺭﺓ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪-‬ﻣﻨﺎﻭﺭﺓ )‪ (Stratégie-Jeu‬ﻭﺳﻠﻄﺔ‪-‬ﺷﻚ )‪ ،(Pouvoir-Incertitude‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ‬
‫ﲟﱰﻟﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﳌﻔﺘﺎﺡ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ .‬ﻭﻳﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮﺓ ﺃﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ ﻓﻬﻢ ﺍﳊﻘﻴﻘﺔ ﺇﻻ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺃﻭﻟﺌﻚ‬
‫ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻴﺸﻮ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮﻥ ﺍﻟﺘﺤﺪﺙ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﻳﻌﻮﻥ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻭﻳﺘﺒﲔ ﻫﻨﺎ ﺃﻥ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻻ ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺇﻻ‬
‫ﺑﻮﺟﻮﺩ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﻗﺎﺩﺭﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﻓﺎﻋﻠﲔ‪ ،‬ﺭﻏﻢ ﺃ‪‬ﻢ ﻣﺘﺄﺛﺮﻳﻦ ﺑﺎﻧﺘﻤﺎﺀﺍ‪‬ﻢ ﺇﱃ ﲨﺎﻋﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﰲ‬
‫ﻧﻈﺮﻩ ﻻ ﺗﻌﺘﱪ ﲟﱰﻟﺔ ﻓﺎﻋﻠﲔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﻓﻬﻢ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﲑ‪-‬ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪-‬ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺓ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﻟﻠﻔﺎﻋﻞ‬
‫ﺳﻠﻮﻛﹰﺎ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴَﹰﺎ ﳝﻜﻦ ﻓﻬﻤﻪ ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺗﻪ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺪﺭﺝ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﺢ‬
‫ﺧﺼﻮﺻﹰﺎ ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻛﻴﻒ ﻭﻣﱴ ﺗﻜﻮﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻪ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ؟! ﻭﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻓﻬﻢ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺪﺭﺝ ﺿﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪-‬ﺍﻟﺸﻚ؛ ﻓﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﻭﻋﻲ ﻭﻓﻬﻢ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﻢ ﰲ ﻋﺎﱂ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﻐﻮﻃﺎﺕ‪ .‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﻛﻴﻒ ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﺄﻓﻌﺎﳍﻢ؟!‪ .‬ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﺘﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﳍﻢ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ؛ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻭﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﺩﻭﻥ ﺳﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻳ‪‬ﻌﺮﻑ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﺑ‪‬ﻌﺪﻫﺎ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﺎﻋﻞ ﻻ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺴﻠﻄﺔ ﺧﺎﺭﺝ ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ‬
‫ﻧﺴﻤﻴﻪ ﺳﻠﻄ ﹰﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻋﻼﻗﺔ ﻳﻜﻮﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻃﺮﰲ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻝ ﻣ‪‬ﺮﺿﻴﺎﹰ؛ ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻳﻮﺟﺪ ﺩﻭﻣﹰﺎ ﺗﺒﺎﺩﻝ ﻭﻣﺒﺎﺩﻟﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻓﻼ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻠﻔﺎﻋﻞ ﺳﻠﻄ ﹰﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺧﺮ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﳍﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ ﺳﻠﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻭﻝ‪.‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪-‬ﺍﻟﺸﻚ ﺗﻌﲏ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻛﻞ ﻓﺎﻋﻞ ﻣﻨﻈﻢ‪ ،‬ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺴﻠﻄﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺇﺫﺍ ﲤﻜﻦ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺷﻚ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﺍﺳﺘﻄﺎﻉ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻨﻄﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﲟﻘﺪﻭﺭﻩ ﳑﺎﺭﺳﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳚﻬﻠﻮ‪‬ﺎ )ﺗﻠﻚ ﺍﳌﻨﻄﻘﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳊﺎﻝ(‪ .‬ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﺍﺣﺘﻜﺎﺭ ﺍﳌﻨﺎﻃﻖ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻷﻣﺮ ﺍﳍﲔ ﺑﻞ‬
‫ﻭﻧﺎﺩﺭﺍﹰ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻛﻞ ﻓﺎﻋﻞ ﳛﺎﻭﻝ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﺣﺴﺐ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﻈﻬﺮ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﰲ‬
‫ﻭﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﻌﻘﻠﻨﺔ*‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ :‬ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﺼﻄﻠﺤﲔ ﺃﺳﺎﺳﲔ‪ ،‬ﻓﺄﻣﺎ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫ﻓﻬﻮ ﺍﻟﺸﻖ ﺍﻷﻭﻝ ﺃﻱ "ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ" ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﺎﺑﻠﻪ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻌﲏ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺔ )ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪-‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ( ﺃﻧﻪ‬
‫ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪ .‬ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻩ ﻏﲑ ﻣﻔﺘﺮﺿﺔ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺸﻖ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻓﻬﻮ‬
‫"ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ" ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﺎﺑﻠﻪ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ؛ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺠﺎﻭﺯ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳊﺘﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﺗﻌﲏ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺔ‬

‫‪* Interview avec M‬‬

‫‪ichel CROZIER parue dans «Le Journal de Genève et Gazette de Lausanne» en 1994.‬‬
‫‪219‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ )ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪-‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ( ﺃﻥ ﲨﻠﺔ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﺎﺕ ﻣﻮ‪‬ﺟﻬﺔ ﻭﻣﻘﺼﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻨﻔﻌﺔ ﻣﻨﻪ ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻴﻤﺎ ﺗﻨﺘﻬﻲ‬
‫ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫ﳛﺎﻭﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﺃﻥ ﻳﺒﺘﻌﺪ ﻋﻦ ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻌﺎﺭﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﻦ ﺍﻟﻌﺴﻜﺮﻱ‪ ،‬ﻭﻳ‪‬ﻘﺪﻡ‬
‫ﻼ ﻟﻠﻤﻤﺎﺭﺳﺔ‪ ،‬ﺑﻘﻮﻟﻪ‬ ‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﳍﺎ ﺣﱴ ﻳﺒﺘﻌﺪ ﻋﻦ ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ ﺍﻟﻌﺴﻜﺮﻱ ﻭﺻﺒﻐﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ ﻭﻳﻜﻮﻥ ﻗﺎﺑ ﹰ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻓﻦ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﻮﺓ؛ ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺮﲨﺔ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺇﱃ ﻣﻨﺎﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑﺍﺕ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻘﺒﻮ ﹰﻻ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﻼﺣﻖ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻳﺼﻴﻎ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻪ ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﹰﺍ ﺇﱃ‬ ‫ﺨ ﹶﻄ ﹾ‬
‫ﺧﻼﻓﹰﺎ ﻟﻠﻤ‪ ‬‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻚ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺴﻠﻮﻙ ﻣﻨﺎﻓﺴﻪ ﺃﻭ ﺷﺮﻳﻜﻪ‪ .‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺗﻜﻤﻦ ﰲ‬
‫ﺭﻏﺒﺘﻨﺎ ﰲ ﻓﻬﻢ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻘﺼﺪﻳﺔ ﻭﺍﳌﺘﻐﲑﺓ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻗﺼﺪﻳﺘﻬﺎ ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ ﺩﻭﻣﹰﺎ ﺃﻣﺎ ﺍﲡﺎﻫﻬﺎ ﻓﻬﻮ ﻣﺘﻐﲑ‬
‫ﺣﺴﺐ ﺳﻴﺎﻕ ﺍﻟﺰﻣﻴﻞ‪-‬ﺍﳌﻨﺎﻓﺲ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻧﺴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﳌﻠﻤﻮﺱ‪ :‬ﻫﻮ ﲨﺎﻋﺔ ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻭﻣﻬﻴﻜﻠﺔ‪ ،‬ﺗﻨﺴﻖ ﺃﻓﻌﺎﻝ ﻣﻨﺘﺴﺒﻴﻬﺎ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺁﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺓ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﲢﺎﻭﻝ ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺑﻨﻴﺘﻬﺎ؛ ﲟﻌﲎ ﺁﺧﺮ ﺛﺒﺎﺕ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍ‪‬ﺎ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻼﺕ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﺍﻟﱵ ﺗﻜﻮ‪‬ﻥ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻭﺇﺭﻫﺎﺭﺩ ﻓﺮﻳﺪﺑﺎﺭﻍ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﻧﺴﻘﻴﺔ‪ .‬ﲝﻴﺚ ﺃﻧﻪ‬
‫ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻓﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﺘﺤﻮﻝ ﻧﺴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻭﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﺃﻥ ﻳﻄﺒﻘـﻮﺍ ﻋﻼﻗـﺎﺕ‬
‫ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﺃﺷﻜﺎﻝ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻝ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌـﺎﱃ ﰲ ﻛﺘﺎﺑـﻪ ﺍﳊـﻖ‪:‬‬
‫ﺴ ِﻬ ‪‬ﻢ‪ .1‬ﻭﻫﺬﺍ ﻻ ﻳﻌﲏ ﺇﻗﺮﺍﺭ ﺑﻨﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﺃﻭ‬
‫‪ِ...‬ﺇﻥﱠ ﺍﻟﹼﻠ ‪‬ﻪ ﹶﻻ ‪‬ﻳ ‪‬ﻐﻴ‪ ‬ﺮ ﻣ‪‬ﺎ ِﺑ ﹶﻘ ‪‬ﻮ ٍﻡ ‪‬ﺣﺘ‪‬ﻰ ‪‬ﻳ ‪‬ﻐ‪‬ﻴﺮ‪‬ﻭﹾﺍ ﻣ‪‬ﺎ ِﺑﹶﺄ‪‬ﻧﻔﹸ ِ‬
‫ﻣﻨﻬﺞ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺑﻌﺚ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻳﻨﺪﺭﺝ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﻌﻞ ﻭﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﻭﻣﻔﺎﻭﺿﺎﺕ ﻭﺗﻌﺎﻭﻥ‪ .‬ﻭﺿـﻤﻦ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻧﺘﺎﺝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲨﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻳﺘﻢ ﲢﺮﻳﻚ ﻭﺧﻠﻖ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟـﻀﺮﻭﺭﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻛﲔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺑﻨﺎﺀ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ؛ ﻭﺑﺘﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻮﺟﻴﻬـﻪ ﻛﺠﻤﺎﻋـﺔ‬
‫ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻭﻟﻴﺲ ﻛﺂﻟﺔ‪ ،‬ﻓﻼ ﻳﺮﺿﺎﻫﺎ ﻟﻨﻔﺴﻪ ﻭﻻ ﻟﻐﲑﻩ ﻛﻤﺎ ﺭﻭﻯ ﺃﻧﺲ ﻋﻦ ﺭﺳﻮﻝ ﺍﷲ ﻭﺧﺎﰎ ﺍﻟﻨﺒﻴﲔ ﻗﻮﻟﻪ‪ :‬ﻻ‬
‫ﻳﺆﻣﻦ ﺃﺣﺪﻛﻢ ﺣﱴ ﳛﺐ ﻷﺧﻴﻪ ﻣﺎ ﳛﺐ ﻟﻨﻔﺴﻪ‪.2‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﳌﻘﺮﺭ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﺑﻌﻤﻖ ﻭﻓﻖ ﺣﻈﻮﻅ ﳒﺎﺣﻪ ﰲ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻪ‪،‬‬
‫ﻓﻤﻦ ﺍﳌﻔﺮﻭﺽ ﺃﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺠﻢ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﱄ ﻟﻸﺟـﺰﺍﺀ ﰲ‬

‫‪ 1‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﺮﻋﺪ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.11‬‬

‫ﻣﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺭﻭﺍﻩ ﺃﲪﺪ ﰲ ﻣﺴﻨﺪﻩ ﻭﺍﻟﺘﺮﻣﺬﻱ ﻭﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻲ ﻭﺍﺑﻦ ﻣﺎﺟﺔ ﻭﺻﺤ‪‬ﺤﻪ ﺍﻟﺴﻴﻮﻃﻲ‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪220‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻨﺴﻖ‪ ،‬ﻭﺑﲔ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﻣﻦ ﺍﳌﻘﺮﺭﻳﻦ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ "ﺍﻟﻜﻞ" ﻣﻨﺴﺠﻢ ﺻﻌﺐ ﺍﻟﻔﻬﻢ ﰲ ﳎﻤﻠـﻪ‬
‫ﺳﻬﻞ ﰲ ﺗﻔﺼﻴﻠﻪ‪.‬‬
‫ﳝﺎﺭﺱ ﺍﻟﻜﻞ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻣﺘﻮﺍﺻﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺑﺂﺛﺎﺭ ﺭﺟﻌﻴﺔ ﺩﺍﺋﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﻳﻜﻨﻪ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺪﻻﻟﺔ ﻗﻴﻤﻪ ﺍﻟﻌﻤﻴﻘﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳊﺎﻝ‪ .‬ﻭﳝﻜﻦ ﲢﺴﲔ ﺁﻟﻴﺎﺗﻪ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺪ ﻛﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﻣﺘﺎﺑﻊ ﺑﺎﺿﻄﺮﺍﺏ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻋﺪﺓ ﻣﻘﺮﺭﻳﻦ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻮﻥ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﻳﻘﺪﻡ ﳍﻢ ﺃﺭﺑﺎﺣﹰﺎ‬
‫ﻣﻌﺘﱪﺓ‪ ،‬ﻭﻻ ﳝﻜﻦ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺴﲔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺓ ﺍﳊﺮﺓ ﻟﻠﺘﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﱄ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻄﻲ ﺃﺣﺴﻦ‬
‫ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳉﻬﺪ ﺍﳌﺘﻮﺍﺻﻞ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺃﻧﺴﺎﻕ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺑﻨﺎﺋﻪ‪ .3‬ﻭﻟﻮ ﺃﻥ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﻬﺪ‬
‫ﻋﺎﺩ ﹰﺓ ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺿﻌﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻪ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ :‬ﻻ ﳝﻜﻦ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺃﻭ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ ﺷﻔﺎﻑ ﻛﻤﺎ ﻳﺮﻳﺪ ﻣﺪﺭﺍﺅﻫﻢ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ‪ ،‬ﺑﻞ ﺇﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻭﺍﻟﻴﺐ ﺍﳌﻌﻘﺪﺓ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻣﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭﻣﺒﻨﻴﺔ ﺑﺈﺗﻘﺎﻥ‪ .‬ﻭﺗﺘﻐﲑ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻭﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﺟﺬﺭﻳﹰﺎ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺩﻭﺍﻟﻴﺒﻬﺎ ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺒﺪﻭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﺘﻜﺎﻣﻞ ﻧﺴﱯ ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﺛﲑ‬
‫ﻭﺍﳌﺴﺎﻭﻣﺔ ﻭﺍﳊﺴﺎﺏ‪.4‬‬
‫‪ .7‬ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺓ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺓ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺻﻤﻤﻬﺎ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﻟﻀﺒﻂ ﻭﺗﺪﺑﲑ ﺗﻌﺎﻭ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻔﻌﻞ ﺍﳌﻨﻈﻢ‪ ،‬ﲢﺎﻭﻝ ﺍﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﻭﺍﳌﺴﺎﻭﺍﺓ ﺑﲔ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﻭﺍﻹﻛﺮﺍﻩ‪ .‬ﻓﺎﳌﻨﺎﻭﺭ ﻳﺒﻘﻰ ﺣﺮﹰﺍ ﻭﻳﻨﺒﻐﻲ ﻟﻪ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺍﺑﺘﻐﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﺗﺒﲏ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻭﻓﻖ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺓ ﻭﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﻗﻮﺍﻋﺪﻫﺎ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺫﻟﻚ ﻳﺘﻘﺒﻞ ﺍﻹﻛﺮﺍﻫﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗ‪‬ﻔﺮﺽ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺴﺒﻴﻖ ﻓﻮﺍﺋﺪﻩ ﻭﺗﻌﻈﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﺎﺩ ﹰﺓ ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻣﻨﺎﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ )‪ ،(Jeu de Coopération‬ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ‬
‫ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻭﺭﺓ ﻭﻫﻲ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻨﻪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ .‬ﻭﻻ ﳝﻜﻦ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻷﻣﺮ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻛﲔ ﺑﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﺬﻱ ﻳ‪‬ﻘﺪﻡ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﻭﻗﻮﺍﻋﺪﻫﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻛﻞ ﻓﺎﻋﻞ ﻳﻨﺎﻭﺭ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻔﻌﺘﻪ ﺍﳋﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺘﺒﲔ ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﺃﻥ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺓ ﻫﻲ ﺑﻨﺎﺀ ﺇﻧﺴﺎﱐ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪ ،‬ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﻗﺪﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﻭﻥ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﺒﻘﻰ ﳏﺘﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺭﺿﺔ ﻛﺄﻱ ﺑﻨﺎﺀ ﺁﺧﺮ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻪ ﺃﻭ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﲔ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﺟﺰﺀﹰﺍ ﺃﻭ ﺃﺟﺰﺍﺀﹰﺍ ﺍﻟﱵ ﻳﺪﺭﺟﻮ‪‬ﺎ ﰲ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺓ ﰲ ﺍﳌﻘﺎﺑﻞ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﻌﻘﻼﱐ ﳍﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪3 M‬‬
‫‪ichel CROZIER et Erhard FRIEDBERG, L’acteur et le système: les contraintes de l’action collective, Paris, Seuil,‬‬
‫‪1992, pp 280-281.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪IBID., (1992), pp 35-38.‬‬
‫‪221‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .8‬ﻫﺎﻣﺶ ﺍﳊﺮﻳﺔ‪ :‬ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻫﺎﻣﺶ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﺑﺎﳌﻜﺎﻧﺔ ﺍﳉﻮﻫﺮﻳﺔ ﻭﺍﳊﻴﻮﻳﺔ ﻓﻬﻮ ﻳﺘﻌﺪﻯ ﻛﻮﻧﻪ ﻣﻔﻬﻮﻣﹰﺎ ﺇﱃ‬
‫ﻛﻮﻧﻪ ﻣﺴﻠﻤﺔ ﻭﺗﺼﻮﺭﺍ ًﻭﺇﺩﺭﺍﻛﺎ ًﻟﻠﻜﺎﺋﻦ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ ﻓﻠﺴﻔﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﰎ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻌﺎﺭﺽ ﺑﲔ ﺍﻹﻗﺘﺮﺍﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﻓﺾ ﺍﻻﻋﺘﺮﺍﻑ ﺑﺘﻮﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﻛﻤﻮﺍﺿﻴﻊ ﺣﺮﺓ ﻛﻠﻴﺔﹰ‪ ،‬ﻭﺑﲔ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻔﻀﻞ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﻭﺗﺘﺒﲎ ﺭﺅﻳﺔ ﺫﺍﺕ ﻃﺎﺑﻊ‬
‫ﺣﺘﻤﻲ‪ .‬ﻓﺎﻟﻔﺎﻋﻞ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻜﺮﻫﹰﺎ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﰲ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﳛﺎﻓﻆ ﺩﻭﻣﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﺎﻣﺶ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳊﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‪ .‬ﻭﺑﻔﻀﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﳍﺎﻣﺶ )ﻭﻫﻮ ﰲ ﳎﻤﻠﻪ ﻣﺼﺪﺭﺍ ًﻟﻠﺸﻚ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺰﻣﻼﺋﻪ ﻭﻣﺆﺳﺴﺘﻪ( ﻳﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﻛﻞ ﻓﺎﻋﻞ ﺑﺴﻠﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪.1‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺇﺳﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﻨﺴﻘﻲ ﺍﻟﻜﺮﻭﺯﻳﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪:‬‬
‫ﲢﺎﻭﻝ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﺑﺘﻌﺎﺩ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﳊﺘﻤﻲ ﻟﻌﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﳌﺎﺭﻛﺴﻲ ﺍﻹﳊﺎﺩﻱ ‪-‬ﻭﺍﳊﻤﺪ ﷲ ﻋﻠﻰ ﺍ‪‬ﻴﺎﺭ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﻧﺘﻤﲎ ﻧﻔﺲ ﺍﳌﺼﲑ‬
‫ﺍﳊﺘﻤﻲ ﻭﺍﶈﺘﻮﻡ ﻟﻠﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﻧﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،-‬ﻭﻛﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﻣﻔﺮﻃﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﻘﺪﱘ ﺍﳌﻮﺟﺰ ﻷﻫﻢ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ*‪ ،‬ﳓﺎﻭﻝ ﺍﻵﻥ ﺑﺈﺫﻥ ﺍﷲ ﺗﺒﺎﺭﻙ ﻭﺗﻌﺎﱃ ﲢﻠﻴﻞ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺇﺳﻬﺎﻡ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻜﺮﻭﺯﻳﻴﺔ ﻟﻌﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺣﺎﻻﺕ ﺍﻟﱵ ﻋﺎﳉﻬﺎ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ**‪.‬‬
‫ﻭﻗﺒﻞ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻻﺕ ﳓﺎﻭﻝ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻟﻠﻔﻌﻞ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻟﻠﻔﻌﻞ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ :‬ﺿﻤﻦ ﺗﺸﺨﻴﺼﻪ ﺍﻟﺸﻴ‪‬ﻖ ﻟﻠﻔﻌﻞ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺬﻱ ﺻﻤﻤﻪ ﰲ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﻦ‬
‫‪Overload du‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﻪ*)‪ ،( État modeste, État moderne‬ﻳﺼﻴﻎ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﺃﺯﻣﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ )‬
‫‪ ،(Système Public‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﳉﻬﻮﻳﺔ ﻭﺍﶈﻠﻴﺔ ﺻﺎﺭﺕ ﻋﺎﻣﺔ ﻭﻭﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻔﻌﻞ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ‬
‫ﺍﳌﺘﺰﺍﻳﺪ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻈﻬﺮ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﻛﺎﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪ ﺍﻟﺸﺎﺳﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﻤﺢ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﳌﻌﻨﻴﲔ‬
‫ﺑﺎﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺃﺩﻯ ﺗﺴﺎﺭﻉ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺑﻠﻮﻍ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﻟﺪﳝﻘﺮﺍﻃﻲ ﳊﺪﻭﺩﻩ؛ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺻﺮﺍﻣﺘﻪ ﺍﳌﻘﺎﻭﻣﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺍﳌﺒﻬﻢ ﻣﻦ‬
‫ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻭﺍﻷﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﻋﻦ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ‬

‫‪1 Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG, Op. Cit. (1992), p 90‬‬

‫* ﻳﻌﺘﱪ ﺗﻘﺪﱘ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﰲ ﻓﻬﻢ ﻣﺎ ﺳﻨﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﺑﺈﺫﻥ ﺍﷲ ﰲ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﺳﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫** ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻭﺣﺎﻟﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺴﻜﻚ ﺍﳊﺪﻳﺪﻳﺔ ﻭﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫*‬
‫‪État modeste, État moderne : stratégie pour un autre changement, Paris, Fayard, 1987, 316 p. ; rééd. 1997, 314 p.‬‬
‫‪222‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ** ﺣﻴﺚ ﻳﻨﻔﺠﺮ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﻓﻴﻪ ﻛﺜﲑﺓ ﻭﺻﻌﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﲔ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺸﺪﺓ ﺑﺎﻟﺴﻴﺎﻕ‪ .‬ﻭﻳﺘﺒﺪﻝ ﺍﻟﻌﺎﱂ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﻜﻦ ﺗﺒﺴﻴﻄﻪ ﺑﻔﻀﻞ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﳕﺎﺫﺝ ﻗﺎﺋﻤﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻭﻟﻮﻳﺔ ﺍﳌﻮﺍﺿﻴﻊ‪ ،‬ﺇﱃ ﻋﺎﱂ ﻏﲑ ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﺇﻻ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺭﺅﻳﺔ ﻧﺴﻘﻴﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻗﺎﺩﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﺘﺤﻜﻢ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺎﻭﻝ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺃﻥ ﳚﺮﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ‪ ،‬ﺃﻥ ﻛﻞ ﺗﻔﻜﲑ ﻳﻜﺘﻔﻲ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻓﻬﻮ ﺑﻌﻴﺪ ﻛﻞ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻟﻜﺮﻭﺯﻳﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻧﺸﲑ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﳌﺮﺍﻓﻖ ﳊﺮﻳﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﺿﻤﻦ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﺍﳌﻌﻘﺪﺓ ﻛﺎﻷﻧﺴﺎﻕ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‬
‫ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﳚﻌﻞ ﻛﻞ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﺻﻌﺒﺔ ﺍﻻﺳﺘﺪﺭﺍﻙ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻧﺴﺒﻴﺎﹰ؛ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‬
‫ﺇﱃ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﳋﻴﺎﺭ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ )‪ (Choix publics rationnels‬ﻳﺼﺒﺢ ﻋﺸﻮﺍﺋﻴﹰﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺿﻌﻒ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻃﺎﻋﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ‪ .‬ﻭﺣﱴ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳋﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﳑﺎﺭﺳﺘﻬﺎ ﻭﻓﻖ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺬﺍﺕ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﺍﻟﻜﺮﻭﺯﻳﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ‬
‫)‪.(New Management Public‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﺍﻟﻜﺮﻭﺯﻳﻲ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻲ ﻋﻨﺪ ﻣﺎﻛﺲ ﻓﻴﱪ‬
‫)‪ ،(Max Weber‬ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﻌﻘﻠﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﻳ‪‬ﺒﲔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﻣﻦ‬
‫ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺃﻓﻌﺎﻝ ﺿﺎﻟﺔ )ﺧﻠﻞ ﻭﻇﻴﻔﻲ( ﻳﻌﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺣﺴﺐ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻭﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺗﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﺍﳌﻔﺮﻏﺔ ﻣﺜﻞ ‪ ،Gouldner, Merton‬ﺃﻥ ﺍﻻﺧﺘﻼﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺗﻌﺎﰿ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺑﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻱ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﺇﱃ ﺣﻠﻘﺎﺕ ﺑﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‬
‫ﻣﻔﺮﻏﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺼﺪ ﲢﻄﻴﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﻠﻘﺎﺕ‪ ،‬ﻳﻘﺘﺮﺡ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻓﺘﺢ ﺍﻟﻌﻠﺒﺔ ﺍﻟﺴﻮﺩﺍﺀ )ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ( ﻭﲢﻠﻴﻞ‬
‫ﺇﻣﱪﻳﻘﻴﹰﺎ ﻣﺎ ﳚﺮﻱ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﻼ ﻧﺴﻘﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻳﺴﻤﺢ ﲟﻌﺮﻓﺔ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﻭﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﺗ‪‬ﻔﺸﻞ ﻭﺗ‪‬ﺸﻮ‪‬ﻩ ﺃﺣﺴﻦ ﺍﳌﺨﻄﻄﺎﺕ‬ ‫ﳝﺘﺪ ﻟﻴﻜﻮﻥ ﲢﻠﻴ ﹰ‬
‫ﻭﺃﻓﻀﻞ ﺍﻹﺻﻼﺣﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻳﺒﺴﻂ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻹﺷﻜﺎﻝ ﰲ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﺳﺌﻠﺔ‪:‬‬
‫½ ﻫﻞ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻣﺴﺒﻘﹰﺎ ﲝﻘﻴﻘﺔ ﺍﳌﺆﺛﺮﺍﺕ ﺍﳌﺜﺒﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺪﺭﺝ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ؟‬

‫**‬
‫‪L’entreprise à l’écoute : apprendre le management post-industriel, Paris, Interéditions, 1989, éd. revue et augm.,‬‬
‫‪Seuil, 1994, 217 p.‬‬
‫‪223‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﻫﻞ ﳝﻜﻦ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺣﱴ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﺣﻈﻮﻅ ﺃﻭﻓﺮ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﺇﺩﺭﺍﺝ‬
‫ﻣﺆﺛﺮﺍﺕ ﻣﺜﺒﻄﺔ؟‬
‫½ ﰲ ﺍﻷﺧﲑ‪ ،‬ﻫﻞ ﳝﻜﻦ ﺟﻌﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺛﺮﺍﺕ ﳏﺎﻳﺪﺓ ﺃﻭ ﺑﻌﺚ ﻣﺆﺛﺮﺍﺕ ﺇﳚﺎﺑﻴﺔ ﰲ ﲢﻀﲑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ؟‬
‫ﻻ ﳝﻜﻦ ﺑﺄﻱ ﺣﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻮﺍﻝ‪ ،‬ﺣﺴﺐ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺣﺎﲰﺔ ﻭﳏﺪﺩﺓ ﻭﻣﻜﻤﻤﺔ ﻭﺻﺎﺭﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ‪ .‬ﰲ ﺍﳌﻘﺎﺑﻞ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺮﺿﻴﺔ ﺑﻔﻀﻞ ﳕﺎﺫﺝ ﲢﻠﻴﻞ ﻧﺎﺟﻌﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﳘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻸﻧﺴﺎﻕ ﺍﳌﹸﻨﻈِﻤﺔ؛ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺘﻞ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻣﻔﺘﺎﺣﻴﺔ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﳌﺆﺩﻳﺔ ﺇﱃ ﺗﻐﻴﲑﺍﺕ ﻫﺎﻣﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺳﻨﺤﺎﻭﻝ ﺑﺈﺫﻥ ﺍﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﺍﳊﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺍﻟﱵ ﻋﺎﳉﻬﺎ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ‪.‬‬
‫ﺝ‪ .‬ﺍﳊﺎﻻﺕ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻋﺎﳉﻬﺎ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ :‬ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ*‪ :‬ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻲ ﻣﻨﺬ ﺍﻟﻘﺪﱘ ﻭﻓﻖ ﳕﻮﺫﺝ‬
‫ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻺﺭﻫﺎﻕ ﻭﻣﺸﻜﻞ ﺍﻹﻓﺮﺍﻁ‪ ،‬ﻋﺠﺰ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﳊﻜﻮﻣﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﻭﻣﺔ ﺿﻐﻮﻁ ﻋﺎﱂ‬
‫ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺘﻌﻘﺪﻩ ﺍﳌﺘﺰﺍﻳﺪ ﻭﻓﺎﻋﻠﲔ ﳏﻠﻴﲔ ﻭﻭﻃﻨﻴﲔ ﺃﻛﺜﺮ ﺣﺮﻳﺔ )ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺣﺮﻳﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ(‪ .‬ﻭﺿﻤﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬
‫ﺍﺳﺘﻬﻠﺖ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻹﺻﻼﺣﺎﺕ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﳒﻢ ﻋﻨﻬﺎ ﻗﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺍﳌﺸﻬﻮﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻛﺎﻥ‬
‫ﻼ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ‪.‬‬
‫ﻳ‪‬ﺮﺟﻰ ﻣﻨﻪ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺣ ﹰ‬
‫ﻟﻸﺳﻒ‪ ،‬ﰲ ﺣﻮﺍﺭ ﻣﻊ ﺟﺮﻳﺪﺓ ﺳﻮﻳﺴﺮﻳﺔ**‪ ،‬ﺃﻋﺎﺩ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﲡﺮﺑﺔ ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻭﻓﺸﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻝ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺸﻞ ﻛﺎﻥ ﻧﺎﲨﹰﺎ ﻣﻦ ﺳﻮﺀ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﺬﻱ ﻛﺎﻥ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪ :‬ﺣﺎﻭﻟﺖ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪-‬ﺍﳊﻜﻮﻣﺔ‬
‫ﺃﻥ ﲢﺘﻜﺮ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻣﺸﻜﻞ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻛﺎﻥ ﺳﺒﺒﻪ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻫﻮ ﺷﻐﻒ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﳌﻔﺮﻁ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﻔﻀﻞ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺗﻐﻴﲑ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﻭﻣﻨﺤﻬﺎ ﺇﱃ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‪ .‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺟﺮﻯ ﻛﺎﻥ‬
‫ﳐﺎﻟﻔﹰﺎ ﻟﺘﺼﻮﺭ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻗﺎﻡ ﻣﺮﻛﺰ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺑﺴﻠﺴﻠﺘﲔ ﻛﺒﲑﺗﲔ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺳﺎﻋﺪﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﻇﻬﺎﺭ ﺃﻋﻄﺎﺏ ﻣﻌﺘﱪﺓ ﻟﻠﻨﺴﻖ ﺍﳌﺮﻛﺰﻱ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﳌﺆﺩﻳﺔ ﺇﱃ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻋﻄﺎﺏ‪ .‬ﻭﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻛﺎﻥ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻳﺮﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﰎ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﻟﻨﺴﻖ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ‬
‫ﺇﺻﻼﺣﺎﺕ ﺍﻟﺒ‪‬ﻨﻴﺔ ﻗﺪ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﻐﻴﲑ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻟﻜﻦ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﻐﻴﲑ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﻭﻋﻴﻮﺑﻪ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻮﻫﻢ ﻭﻋﺪﻡ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﻧﺘﺎﺋﺞ ﺳﻮﺀ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺃﺯﻣﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺴﻜﻚ ﺍﳊﺪﻳﺪﻳﺔ )ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ(‪:‬‬

‫* ﺗﻮﺿﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﲜﻼﺀ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻓﺸﻞ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻭﺍﻹﺻﻼﺣﺎﺕ‪.‬‬

‫**‬
‫‪Interview avec Michel CROZIER parue dans «Le Journal de Genève et Gazette de Lausanne» en 1994.‬‬
‫‪224‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻛﺸﺮﻛﺔ ﻣﻐﻠﻘﺔ )ﺃﻭ ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺘﱪﻫﺎ ﺍﳉﻤﻴﻊ(‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﳒﻢ ﻋﻦ ﺍﻹﺿﺮﺍﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺷﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﰲ ﺷﺘﺎﺀ ‪ ،1987-1986‬ﺃﺯﻣﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻭﻣﺘﺠﺬﺭﺓ ﺗﻄﻠﺒﺖ ﺣ ﹰ‬
‫ﻼ ﺳﺮﻳﻌﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﲤﺤﻮﺭﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺯﻣﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﱪﻳﺮﺍﺕ ﺍﳌﻨﻤﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﻻ‬
‫ﺗﺴﻤﻦ ﻭﻻ ﺗﻐﲏ ﻣﻦ ﺟﻮﻉ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺼﺪﺭ ﻣﻦ ﻣﺴﺆﻭﱄ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ؛ ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫½ ﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻣﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﳌﻜﺘﺴﺒﺔ؛‬
‫½ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻓﻖ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ؛‬
‫½ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪...‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺯﻣﺔ ﺑﺈﺳﻬﺎﺏ ﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ )‪ ،(La crise de l'intelligence‬ﺣﻴﺚ ﻗﺪﻡ‬
‫ﲢﻠﻴﻠﻪ ﰲ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺯﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﺍﺳﺘﻬﻠﻪ ﺑﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪ :‬ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻷﻣﺮ ﺍﺳﺘﻤﻊ ﺑﺘﻤﻌﻦ ﻟﻸﺷﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻻ‬
‫ﺇﱃ ﺗﺬﻣﺮﺍ‪‬ﻢ ﻭﻣﻄﺎﻟﺒﻬﻢ ﺑﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﻉ ﺇﱃ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍ‪‬ﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ )‪ (Jeux Stratégiques‬ﲟﻌﲎ‬
‫ﺍﺳﺘﺪﺭﺍﺝ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻠﻢ ﺣﻮﻝ ﻭﺿﻌﻴﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﻣﺸﺎﻛﻠﻬﻢ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻭﻣﻊ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﻬﻢ‬
‫ﺍﳍﺮﻣﻴﲔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﻘﺪ ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺗﻮﻓﺮﺕ ﻟﺪﻳﻪ ﺃﻭﻝ ﺻﻮﺭﺓ ﲤﻬﻴﺪﻳﺔ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‪ .‬ﰒ ﻗﺪ‪‬ﻡ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﻟﻠﻤﻌﻨﻴﲔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻭﺍﳌﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﻥ ﺃﻣﻜﻦ‬
‫ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ ﺍﳌﻮﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺟﺎﺀ ﰲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ ﺃﺟﺮﻯ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﻭﰲ ﺣﺎﻟﺔ )‪(SNCF‬‬
‫ﺭﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲤﺖ ﳏﺎﻭﺭﺓ ﺃﻋﻀﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺐ ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻗﺪ‬
‫ﺻﺮ‪‬ﺣﻮﺍ ﻭﻭﺍﻓﻘﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺪﺍﻗﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪﻣﻪ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﳍﻢ‪ .‬ﻭﺍﺳﺘﻄﺎﻉ ﺃﻥ ﻳﻘﻨﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻧﺸﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻗﹸﺪﻣﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻛﻤﺮﺣﻠﺔ ﺃﻭﱃ‪ ،‬ﰒ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺃﺧﲑﹰﺍ ﰲ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻗﹸﺪﻣﺖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻟﻠﻨﻘﺎﺑﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺩﺍﻣﺖ ﺳﺘﺔ ﺃﺷﻬﺮ ﺍﺳﺘﻄﺎﻉ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎ‪‬ﺎ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺒﻨﺖ ﺗﻐﻴﲑﺍﺕ ﻣﻌﺘﱪﺓ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﱂ ﺗﻜﻦ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﳍﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻻ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﺍ‪‬ﺎ ﻭﻻ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺯﻣﺔ‪ ،‬ﻗﺪ‪‬ﻡ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﺍﻟﺪﺭﻭﺱ ﻭﺍﻟﻌﱪ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﻼﺻﻬﺎ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺴﻘﻲ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫½ ﺷﻔﺎﻓﻴﺔ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﻭﺣﻴﻮﻳﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ؛‬
‫½ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳌﺄﺧﻮﺫﺓ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ؛‬
‫‪225‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻼﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﳌﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﻮﺍﺭ ﻭﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻻﺳﺘﻤﺎﻉ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺇﺻﻼﺡ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺑﺈﺻﻼﺡ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﺍﻹﺿﺮﺍﺏ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﺮﺿﺖ ﻟﻪ‬
‫ﰲ ﺧﺮﻳﻒ ‪ 1993‬ﻭﺃﺩﻯ ‪‬ﺎ ﺇﱃ ﺍﻹﻓﻼﺱ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻛﺎﻥ ﺗﺪﺧﻞ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﻴﺰ‬
‫‪‬ﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺩﺍﻣﺖ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﺷﻬﺮ ‪-‬ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺴﻜﻚ ﺍﳊﺪﻳﺪﻳﺔ ‪-SNCF‬‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻣﺴﺘﻌﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﰲ ﻏﲑ ﺻﺎﳊﻬﻢ‪ .‬ﻭﺍﺳﺘﻤﻊ ﺑﻌﻤﻖ ﺇﱃ ﺍﳌﺌﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ‪ ،‬ﳑﺎ ﲰﺢ ﻟﻪ‬
‫ﺑﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺇﱃ ﳎﺮﺍﻫﺎ ﻧﻈﺮﻳﺎﹰ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺗﻮﺯﻉ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺣﺪﺙ ﺗﻐﻴﲑ‬
‫ﰲ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺃﺩﻯ ﺑﺎﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺁﻧﺬﺍﻙ )‪ (Christian Blanc‬ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻭﺍﻗﺘﺮﺍﺡ‬
‫ﺣﻮﺍﺭ ﺷﺎﻣﻞ ﻭﺗﺒﲏ ﳐﻄﻄﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﳍﻴﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻭﰎ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻓﻮﺝ ﻋﻤﻞ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻹﺻﻼﺣﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﺍﺳﺘﺨﻠﺼﻬﺎ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻧﺖ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻔﺲ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﻏﲑ ﺍﳌﺘﺠﺎﻧﺲ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻦ ﺍﳌﻤﻜﻦ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﲝﺚ ﻭﺻﻔﻲ ﺟﺎﺩ ﻣﻊ ﺗﻮﻓﲑ ﺁﺟﺎﻝ ﻛﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺣﱴ ﻭﻟﻮ ﻛﺎﻥ ﺍﻷﻣﺮ ﻣﺘﻌﻠﻘﹰﺎ ﲝﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻌﺠﻠﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺇﻥ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﳌﻮﺯﻋﺔ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺍﻟﺪﺍﻓﻊ ﺍﳊﺎﺳﻢ ﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺮﺅﻯ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺣﻮﻝ ﳒﺎﺡ ﺍﻹﺻﻼﺣﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﻔﻜﺮ ﺍﻟﻜﺮﻭﺯﻳﻲ‪ :‬ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺇﱃ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﺍﳌﺘﻤﺤﻮﺭ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻔﻌﻞ‪:‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻟﻜﺮﻭﺯﻳﻲ‪ :‬ﺍﺯﺩﻭﺍﺝ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﰲ ﺻﲑﻭﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﻻ ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺴﻘﻲ ﳎﺮﺩ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻭﺇﺳﻬﺎﻣﺎﺕ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻗﺒﻞ‬
‫ﻛﻞ ﺷﻲﺀ ﳑﺎﺭﺳﺎﺕ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺑﺄﻱ ﺣﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻮﺍﻝ ﺟﻌﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺑﺘﻠﻚ‬
‫ﺍﻟﺒﺴﺎﻃﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻹﺳﻬﺎﻡ ﺍﻟﻜﺮﻭﺯﻳﻲ ﻳﻌﺘﱪ ﲝﻖ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻘﺪ ﺑﻴﻨﺖ ﺍﳊﺎﻻﺕ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺍﳌﺪﺭﻭﺳﺔ ﺳﺎﺑﻘﺎﹰ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻜﺮﻭﺯﻳﻲ ﺃﺩﺧﻞ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺣﺘﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ‬
‫ﻼ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺁﺧﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‪ :‬ﺧﺎﺹ‬ ‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﰲ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺍﻗﺘﺮﺡ ﲢﻠﻴ ﹰ‬
‫ﺑﺎﻹﻛﺮﺍﻫﺎﺕ ﺍﳌﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻴﻖ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺗﻐﻴﲑ ﺍﻟﻜﻞ ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺀﺍﺕ ﻭﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﻏﲑﻫﺎ؛ ﻷﻥ‬
‫‪226‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻹﻛﺮﺍﻫﺎﺕ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺩﻭﻣﹰﺎ ﲟﺸﺎﻛﻞ ﻭﲝﻠﻮﻝ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺁﺧﺮ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﻭﺑﻔﺎﻋﻠﲔ ﻣﻠﻤﻮﺳﲔ‬
‫ﻭﳑﻴﺰﻳﻦ‪.1‬‬
‫ﻳﻌﺘﻘﺪ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺗﺒﻨﻴﻪ ﺇﻻ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻨﺒﺎﻃﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﻜ ‪‬ﻮﻥ ﻭﲢﺪﺩ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻣﺘﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻼﺣﻈﺔ ﻭﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﻭﺗﺄﻭﻳﻞ ﳐﺘﻠﻒ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﱵ ﺗﻜﻮ‪‬ﻥ ﻋﻤﻖ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻨﺴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻞ‪ .‬ﻭﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ‬
‫ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺗﻌﲔ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺡ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻮﻝ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻜﻞ‪.2‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪-‬ﺍﻟﺘﺪﺧﻞ ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﱃ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺩﻗﻴﻖ ﻟﻨﺴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻞ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﳌﻼﺣﻈﺔ ﻭﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺗﺄﻭﻳﻞ‬
‫ﺳﻠﻮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﺍﻟﱵ ﻳﻼﺣﻈﻬﺎ‪ ،‬ﰒ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ ﻣﺴﺘﻬﻞ ﲝﺜﻪ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﺡ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺣﻮﳍﺎ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﺭﺅﻳﺘﻪ ﳍﺎ ﻟﻠﺘﻮ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻲ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﺼﻔﻬﺎ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻳﻬﻴﺄ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺗﺮﺍﺟﻊ ﻭﻣﺴﺎﻓﺔ‬
‫ﻭﻗﺎﺋﻴﺔ ﺗﻘﻴﻪ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪. 3‬‬
‫ﻻ ﻳﺒﺤﺚ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ‪ ،‬ﻋﻦ ﺗﺄﻭﻳﻞ ﺃﻭ ﺣﻜﻢ ﺃﻭ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺗﻮﺻﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺑﻞ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﳌﻨﺸﻮﺩ ﻫﻮ‬
‫ﲨﻊ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻴﺸﻬﺎ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ‪ ،‬ﻗﺼﺪ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﳌﻨﻄﻖ ﻭﺍﳌﻤﻴﺰﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻨﺴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻞ‬
‫ﺍﳌﻠﻤﻮﺱ‪.‬‬
‫ﻳﺘﺨﻠﻰ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‪-‬ﺍﳌﻤﺎﺭﺱ ﰲ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﻷﺧﲑﺓ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻌﻴﺘﻪ ﻛﻤﻼﺣﻆ ﺧﺎﺭﺝ ﳎﺎﻝ ﲝﺜﻪ‪ .‬ﻓﻤﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺑﻨﺎﺀ –ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ‪ -‬ﻣﻨﻄﻖ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺼﻮﺭﻫﺎ ﻭﻳﻌﻴﺸﻬﺎ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺗ‪‬ﻤﻜِﻦ‬
‫ﳍﻢ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﲡﻌﻞ ﻟﺴﻠﻮﻛﺎ‪‬ﻢ ‪-‬ﻭﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ ﻏﲑ ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ‪ -‬ﻣﻌﻨﹰﺎ‪.4‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﺗﺘﻀﺢ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ ﺫﻫﺎﺏ ﻭﺇﻳﺎﺏ ﺩﻭﻥ ﺗﻮﻗﻒ ﺑﲔ ﺣﺪﻳﻦ‬
‫ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﲔ ﻭﻣﺘﺼﺎﺭﻋﲔ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬
‫ﻳﻈﻬﺮ ﻋﺮﺽ )ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ( ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻛﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ – ﺍﳌﺘﺪﺧﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﻣﺼﺪﺍﻗﻴﺔ ﻭﻣﻼﺋﻤﺔ‬
‫ﺗﺼﻮﺭﻩ ﻟﻺﺷﻜﺎﻝ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﰲ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻭﺻﻔﻴﺔ ﺃﺳﺎﺳﺎﹰ‪ ،‬ﰒ ﻧﺴﺠﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﰲ ﺷﻜﻞ‬
‫ﺭﻭﺍﺑﻂ ﺗﻮﻓﺮ ﺿﻤﻦ ﲨﻠﺔ ﺍﳊﻮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﳌﻮﺍﺟﻬﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻤﻘﺔ‪ ،‬ﺷﺮﻭﻁ ﺗﺄﻭﻳﻠﻬﺎ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ‪.5‬‬
‫ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪ ،‬ﻳﺒﺘﻌﺪ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‪-‬ﺍﳌﺘﺪﺧﻞ ﻋﻦ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ‪،‬‬
‫ﻭﻻ ﺣﱴ ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﻣﺴﺎﻟﻚ ﻭﻣﻌﺎﱂ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﺑﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﺡ ﻣﻌﺎﻳﲑﻫﻢ ﻭﻗﻮﺍﻋﺪﻫﻢ‪ ،‬ﻭﺷﺮﺡ ﻭﲢﺪﻳﺪ‬

‫‪1 M‬‬
‫‪ichel CROZIER et Erhard FRIEDBERG, L’acteur et le système: les contraintes de l’action collective, Paris, Seuil,‬‬
‫‪1977, p 391.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪IBID., p 393.‬‬
‫‪3M‬‬
‫‪ichel CROZIER et Erhard FRIEDBERG, Op. Cit., (1977), p 394.‬‬
‫‪4M‬‬
‫‪ichel CROZIER et Erhard FRIEDBERG, Op. Cit., (1977), p 395.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Erhard FRIEDBERG, Le Pouvoir et la règle: Dynamiques de l’action Organisée, Éditions du Seuil, 1993, p 364.‬‬
‫‪227‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﻢ ﻗﺼﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻔﺠﻮﺓ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﶈﻘﻘﺔ ﻭﺍﳌﺮﻏﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻓﻌﺎﳍﻢ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ ﻹﺩﺭﺍﺝ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﺏ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺇﱃ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻔﻌﻞ‪:‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻛﻨﺴﻖ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺎﺋﻞ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ ﻟﻌﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮﺍﺀ‪ .‬ﻭﲤﺜﻞ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺎﻛﺲ ﻓﻴﱪ ﻣﻦ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻌﻘﻠﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﺮﺷﻴﺪ‪ ،‬ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗ‪‬ﺠ ‪‬ﻬ ‪‬ﺰ ‪‬ﺎ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﳛﺪﺩ ﻓﻴﱪ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﳌﺜﺎﱄ ﻟﻠﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ* ﺣﺴﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴ‪‬ﻤﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ‪:‬‬
‫½ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻼﺷﺨﺼﻴﺔ )ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ(؛‬
‫½ ﻃﺎﺑﻊ ﺍﳋﱪﺓ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ؛‬
‫½ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﳍﺮﻣﻲ ﺍﻹﺟﺒﺎﺭﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﺍﳋﻀﻮﻉ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﻔﻴﱪﻱ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻐﻤﻮﺽ ﻭﺍﺿﺢ‪ :‬ﻓﻤﻦ ﺟﻬﺔ ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺃﻏﻠﺐ‬
‫ﺍﳌﻔﻜﺮﻭﻥ ﻭﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻳﻮﺍﻓﻖ ﺑﺮﻭﺯ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﺎﱂ ﺍﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬ﻭﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﺗ‪‬ﻌ ‪‬ﺪ ﰲ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ؛ ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻔﻜﺮﻳﻦ‬
‫ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻳﻌﺘﱪﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻛﺸﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻻﺳﺘﻌﺒﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺃﺩﻯ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺾ ﺇﱃ ﻓﺸﻞ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ ﺇﱃ ﻏﺎﻳﺔ ﺍﶈﺎﻭﻻﺕ ﺍﳉﺎﺩﺓ ﳌﲑﺗﻮﻥ ) ‪K.‬‬
‫‪ (Merton‬ﰲ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﳌﺜﺎﱄ؛ ﺍﻟﺬﻱ ﺣﺎﻭﻝ ﺃﻥ ﻳﻮﺍﺻﻞ ﻣﺴﲑﺓ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻟﻔﻴﱪﻱ‪ ،‬ﻭﺣﺎﻭﻝ ﲢﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﳋﻠﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ*‪.‬‬
‫ﻭﳝﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ )ﺣﺴﺐ ﺍﳋﻠﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ( ﻭﺍﳊﻠﻘﺎﺕ ﺍﳌﻔﺮﻏﺔ ﻟﻠﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﺘﻴﻨﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻳﺒﻘﻰ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺑﺮﻭﺯ ﺗﻔﻜﲑ ﺩﻳﻨﺎﻣﻲ‬
‫ﻳﻀﺒﻂ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻭﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪ .‬ﻭﳍﺬﺍ ﻳﻘﺘﺮﺡ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ** ﻻ ﻣﻦ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﺴﻠﱯ ﺍﳌﻼﺯﻡ ﳍﺎ‬
‫)ﺍﳋﻠﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ( ﺑﻞ ﻛﻤﻮﺍﺿﻴﻊ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻟﻠﻨﺴﻖ‪.‬‬

‫* ﻟﻠﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﱃ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﻭﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻲ ﻣﻨﻪ‪.‬‬
‫*‬
‫"‪P. SELZNICK, BENDIX, BLAU et GOULDNER; les fondateurs de la théorie des "cercles vicieux bureaucratiques‬‬
‫** ﳍﺬﺍ ﻛﺎﻥ ﺃﺳﺘﺎﺫﻧﺎ ﺍﻟﻔﺎﺿﻞ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﻋﻠﻲ ﻣﺎﺯﻳﻐﻲ )ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﳐﺘﺼﹰﺎ ﻭﻣﺪﺭﺳﹰﺎ ﻟﻠﺒﻴﺪﺍﻏﻮﺟﻴﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺳﺒﻖ(‪ ،‬ﻳﻨﺼﺤﻨﺎ ﰲ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﻭﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭﺍﻩ‬
‫ﻭﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻧﻪ ﻻ ﻳﻜﻔﻲ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ؛ ﺑﻞ ﳚﺐ ﲢﺪﻳﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﺇﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻹﳚﺎﰊ ﳍﺎ )ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻔﻴﱪﻱ( ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻌـﺪ ﺍﻟـﺴﻠﱯ ﳍـﺎ )ﺍﳌﻔﻬـﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﻜﺮﻭﺯﻳﻲ(‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺴﺒﻘﹰﺎ‪.‬‬
‫‪228‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺍﺳﺘﻄﺎﻉ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﺭﺍﺳﺘﻪ ﺍﳌﺜﲑﺓ ﳊﺎﻟﱵ‪ :‬ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﻭﺣﺎﻟﺔ ﺍﻻﺣﺘﻜﺎﺭ‪،‬‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﺳ‪‬ﻤﺎﺕ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﺴﻖ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫½ ﺇﻥ ﺗﺮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻼﺷﺨﺼﻴﺔ ﻳﻀﻤﻦ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻭﺃﻣﻨﻪ؛ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﺰﻟﺘﻪ؛‬
‫½ ﺇﻥ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﺰﻳﻞ ﺃﻱ ﺳﻠﻄﺔ ﺍﻋﺘﺒﺎﻃﻴﺔ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﻧﻮﻋﻬﺎ؛‬
‫½ ﺗﻘﻮﻗﻊ ﻭﻋﺰﻟﺔ ﻛﻞ ﻓﺌﺔ ﻣﻬﻨﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻀﻐﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﲤﺎﺭﺳﻪ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺮﺩ؛‬
‫½ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻳﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ‪ ،‬ﺣﺴﺐ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻧﺴﻖ ﺗﻜﻮﻥ ﻓﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﻣﻌﻄﻠﺔ‪،‬‬
‫ﲟﻌﲎ ﺃﻧﻪ ﻋﺪﱘ ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻜﻮﻥ ﺿﻤﻦ ﳕﻮﺫﺝ ﻣﻦ ﺍﳊﻠﻘﺎﺕ ﺍﳌﻔﺮﻏﺔ ﺣﻴﺚ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﻋﺰﻟﺔ ﺍﻟﻔﺌـﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﺗﺜﲑ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬ﻭﻳﺴﺘﻐﻞ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺻﻼ‪‬ﻢ ﻟﺘﻮﺳﻌﺔ ﳎﺎﻝ ﺳﻠﻄﺘﻬﻢ؛ ﻭﺗﺆﺩﻱ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺇﱃ ﺇﺣﺒﺎﻃﺎﺕ‬
‫ﻭﺿﻐﻮﻃﺎﺕ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻧﺸﺮ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﺗﻘﻮﻳﺔ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﳏﺘﻜﺮﺓ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‪.‬‬
‫ﺿﻤﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ ،‬ﻳﺼﺒﺢ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻧﺸﻄﹰﺎ ﳛﺎﻭﻝ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯ ﻟﻮﺿﻌﻴﺘﻪ؛ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻻ ﻳﺮﺗﻜﺰ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻤﺜﻴﻞ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎﻝ ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ ﺑﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌـﺔ ﺍﻟﻨـﺸﻄﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣـﻞ‬
‫ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺒﺤﺚ ﺑﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺴﺒﻞ ﻭﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻛﱪ ﺣﺼﺔ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺼﻞ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻊ ‪‬ﺎ‪.1‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﻣﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‪ :‬ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻔﻀﻞ ﺍﻟﻜﺒﲑ ﳌﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﰲ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﻣﺸﻜﻞ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﰲ ﻧـﺴﻖ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﻨﺪﻣﺞ ﻭﻻ ﻳﺘﺒﲎ ﺗﻄﻮﺭﺍﺕ ﺑﻨﻴﺘﻪ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺼﻼﺑﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﻛﻞ ﻣﺮﺓ ﻳﻠﺘﻤﺲ ﻋﻀﻮ ﻣﻌﲔ ﻣﻦ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﲨﺎﻋﺘﻪ ﺍﻟﻌﻮﻥ ﳊﻤﺎﻳﺔ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻪ ﻭﺣﺮﻳﺔ ﻧﺸﺎﻃﻪ‪،‬‬
‫ﻓﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻪ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﺷﻌﻮﺭﻫﻢ ﳓﻮﻩ )ﻋﻠﻰ ﺧﻼﻑ ﻣﻌﻪ( ﺣـﱴ ﻭﻟـﻮ ﻛﺎﻧـﺖ ﺣﺎﻟﺘـﻪ‬
‫ﻣﺴﺘﻌﺼﻴﺔ‪.2‬‬
‫ﺇﻥ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺴ‪‬ﻤﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﺨﺮﺟﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻗﺎﻡ ‪‬ﺎ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﺒﺪﻭ ﺃﻗﻞ ﺑﺮﻭﺯﹰﺍ‬
‫ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴ‪‬ﻤﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫½ ﺍﳍﺮﻭﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﺮﺍﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫½ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﳌﻮﺍﺟﻬﺔ ﻭﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫½ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻘﺒﻞ ﳕﻂ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Michel CROZIER, Le Monde des employés de bureau; résultats d’une enquête, menée dans sept compagnies‬‬
‫‪d’assurances parisiennes, Paris, Ed. du Seuil, 1965, p 237.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Michel CROZIER, Op. Cit., p 268.‬‬
‫‪229‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ ﻓﺮﻧﺴﺎ ﺑﺎﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ ﻭﺍﳌﻄﻠﻖ‪ ،‬ﻭﺭﻳﺜﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﳌﻠﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﺬﻭﻕ ﺍﳊـﺴﻦ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺮﻑ ﻛﺤﺮﻳﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﻡ ﺍﳋﻀﻮﻉ ﻟﺮﻏﺒﺎﺕ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﳚﻴﺐ ﺍﻟﻨـﺴﻖ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃـﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻲ ﺍﻟﻼﺷﺨﺼﻲ ﻭﺍﳌﺮﻛﺰﻱ ﺑﺼﻌﻮﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺾ ﺑﲔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻣﻊ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻭﺗﺄﻣﲔ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻳﻈﻬﺮ ﺍﻟﻌﻴﺐ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻨﺴﻖ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ ﰲ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳ‪‬ﻌﺘﻤﺪ ﺇﻻ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻷﺯﻣﺎﺕ ﻭﳜﺘﺺ ﺑﻜﻞ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪ .‬ﳑﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺑﺮﻭﺯ ﺿﻌﻒ ﰲ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺒﺪﻭ ﻗﻮﻳﺔ ﻏﲑ‬
‫ﺃ‪‬ﺎ ﰲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻟﻴﺲ ﳍﺎ ﺃﻱ ﺗﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺣﺪﺙ ﰲ ﺣﻘﻴﻘـﺔ ﺍﻷﻣـﺮ ﰲ ﺣـﺎﻟﱵ ﺍﻟﻮﻛﺎﻟـﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺣﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺩ‪ .‬ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﳌﻐﻠﻖ‪ :‬ﻳﻌﻮﺩ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ ﺇﱃ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻄـﺎﺑﻊ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﺍﻟﻌﺘﻴﻘﺔ ﻭﻧﺴﻖ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺘﺴﻠﻄﻴﺔ ﻭﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫½ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻣﺘﻨﺎﻫﻴﺔ ﻟﻠﻘﺮﺍﺭﺍﺕ؛‬
‫½ ﺍﻟﻔﺠﻮﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻄﺒﻘﺎﺕ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ؛‬
‫½ ﻏﻴﺎﺏ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﺓ؛‬
‫½ ﲨﻮﺩ ﻭﻣﻘﺎﻭﻣﺔ ﺍﻟﻄﺒﻘﺎﺕ ﺍﻟﺴﻔﻠﻰ؛‬
‫½ ﺍﻟﻌﺠﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﻄﺎﻟﺐ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺗﺒﺪﻳﺪ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ؛‬
‫ﻳﺼﻒ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻲ ﺑﺴ‪‬ﻤﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﳌﻐﻠﻖ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ‪ :‬ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺪﻭﻟـﺔ‬
‫ﻣﺘﻤﺎﺛﻠﺘﺎﻥ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﻮﻗﻊ ﻭﺍﻟﺘﺄﺧﺮ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺃﻥ ﺍ‪‬ﺘﻤـﻊ ﺍﻟﻔﺮﻧـﺴﻲ‬
‫ﻣﻨﺒﻬﺮ ﺑﺪﻭﻟﺘﻪ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﻓﻴﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﳏﺮﻙ ﻗﻮﻱ ﻭﻓﻌﺎﻝ ﺁﻧﺬﺍﻙ؛ ﻏﲑ ﺃﻥ ﰲ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﳌﻐﻠـﻖ ‪‬ﺘﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻲ ﺃﺭﺍﺩ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺃﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻐﻴﲑ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﺃﻭ ﹰﻻ ﺣﱴ ﻳﺘﻐﲑ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺃﺩﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﻫـﻲ ﺍﻟـﱵ ﺗﻐـﲑ‬
‫ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ*‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‪-‬ﺍﳌﻤﺎﺭﺱ ﻭﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﳌﺘﻤﺤﻮﺭ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻔﻌﻞ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻭﺍﻟﻨﺴﻖ‪ :‬ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫*‬
‫‪Interview avec Michel CROZIER parue dans «Le Journal de Genève et Gazette de Lausanne» en 1994.‬‬
‫‪230‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﻟﻠﻈﺎﻫﺮﺓ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ** ﻭﺍﻧﻐﻼﻕ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻲ‪،‬‬
‫ﻗﺪﻡ ﲟﻌﻴﺔ ﻓﺮﻳﺪﺑﺎﺭﻍ ‪ Erhard Friedberg‬ﺃﺭﻭﺝ ﺍﻟﻜﺘﺐ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺪ ﺃﻥ ﻣﺮ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺭﺑﻊ ﻗﺮﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻇﻬﻮﺭﻩ ﺇﻻ ﺃﻥ "ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻭﺍﻟﻨﺴﻖ" ﻳﻈﻞ ﻣﺮﺟﻌﹰﺎ ﺃﻛﻴﺪﹰﺍ ﻭﻻ ﻳﺴﺘﻬﺎﻥ ﺑﻪ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻳﺆﻛﺪ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﺃﻥ‬
‫ﻼ ﻣﺘﻌﻤﻘﹰﺎ ﳜﺘﺺ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ‬ ‫ﻛﺘﺎﺏ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻭﺍﻟﻨﺴﻖ ﻻ ﻳ‪‬ﻌﺪ ﻛﺘﺎﺑﹰﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻣﻔﻴﺪ ﻟﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻳﻘﺪﻡ ﻋﻤ ﹰ‬
‫ﺑﻔﻬﻢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺳﲑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺣﺴﻦ ﺗﺪﺑﲑﻫﺎ ﻭﺗﺴﻴﲑﻫﺎ***‪ .‬ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺫﻟﻚ ﻧﻼﺣﻆ ﺗﻮﺟﻬﻪ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻨﺴﻘﻲ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺃﺳﺒﺎﺏ ﺗﻌﺜﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﻣﻮﺍﻗﻒ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﻛﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺮ ﻭﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﻏﺾ ﻭﺍﻟﻌﺪﺍﻭﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺳﻠﻮﻛﺎﺕ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺗﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﻭﻋﻦ ﻣﻮﺍﻗﻔﻬﻢ ﺍﳌﺴﺒﻘﺔ ﻋﻦ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﻢ‪،‬‬
‫ﺍﻟﱵ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﳝﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﻴﻖ ﻟﻠﺴﲑ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻔﻜﺮ ﺍﻟﻜﺮﻭﺯﻳﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺎﺣـﺚ‬
‫ﺍﳌﻨﻔﻌﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺼﻒ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ )ﺑﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻭﺍﻧﻐﻼﻕ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ( ﺇﱃ ﺑﺎﺣﺚ ﳑﺎﺭﺱ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﻜﺘﻔـﻲ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ‬
‫ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺘﱪﺃ ﻭﻳﻘﺘﺮﺡ ﺍﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺕ ﻭﲢﺎﻟﻴﻞ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﺳﻨﺮﺍﻩ ﲝﻮﻝ ﺍﷲ ﺗﺒﺎﺭﻙ ﻭﺗﻌﺎﱃ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﳕﻄﲔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﻣﺘﻌﺎﺭﺿﲔ ﻭﻣﺘﻘﺎﺭﺑﲔ ﰲ ﺁﻥ ﻭﺍﺣﺪ ﻭﳘﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺴﻘﻲ؛ ﺣﻴﺚ ﻳﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻟﻴﻜﺘﺸﻒ ﺍﻟﻨﺴﻖ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺪ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﺡ )ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻹﻛﺮﺍﻫﺎﺕ( ﺍﻟﻌﻮﺍﺭﺽ ﺃﻭ ﺍﳌﻈﺎﻫﺮ ﺍﻟﻼﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﻨﺴﻖ ﻟﻴﺼﻞ ﲟﻌﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﺇﱃ ‪‬ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﺍﻟﻌﺮﺿﻲ ﻏﲑ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﻟﻨﻈﺎﻣﻪ ﺍﳌﺒﲏ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ‬
‫ﻓﻘﺪ ﺑﻴ‪‬ﻦ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻌﻴﺪ ﻛﻞ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﳎﺮﺩ ﻣﻴﻘﺎﺗﻴﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﲑ ﺍﳊﺘﻤﻲ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻲ؛‬
‫ﻭﺍﻋﺘﱪﻭﺍ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ﺣﻠﻮ ﹰﻻ ﳑﻴﺰﺓ ﺩﻭﻣﹰﺎ )ﳐﺎﻟﻔﹰﺎ ﳌﺎ ﻫﻮ ﺷﺎﺋﻊ ﻋﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻢ ﻣﻌﻄﻴﺎﺕ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ( ﺍﺑﺘﺪﻋﻬﺎ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﺍﳌﺴﺘﻘﻠﻮﻥ ﻧﺴﺒﻴﺎﹰ‪ ،‬ﳊﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻗﺼﺪ‬
‫ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ ﺭﻏﻢ ﺗﺒﺎﻳﻦ ﻭﺍﺧﺘﻼﻑ ﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ‪ ،‬ﺗﺄﻛﺪ ﻟﻠﺒﺎﺣﺜﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﺼﻮﺭﺓ ﺍﳌﺘﺨﺬﺓ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﳌﻨﻈﻢ ﺧﺎﻃﺌﺔ ﻭﻣﻐﺎﻟﻄﺔ‪ ،‬ﻭﺃ‪‬ﻢ‬
‫ﱂ ﻳﺼﻠﻮﺍ ﺇﱃ ﺍﻟﺴﲑ ﺍﻟﻌﻘﻼﱐ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ؛ ﺣﻴﺚ ﻳﺆﻛﺪ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﺃﻥ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﻴﻘﺎﺗﻴﺔ ﺗﺒﺪﻭ ﻣﺮﻏﻮﺑﺔ ﻣﻦ‬

‫** ﻭﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺮﻛﺰ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻛﻌﺎﺩﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﻟﺘﻔﺴﲑ ﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﻫﻮ ﺗﻮﺟﻪ ﻳﺒﻌـﺪﻧﺎ ﻋـﻦ ﺍﳌـﺴﻠﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻭﲡﺮﻳﺪ ﺍﻟﻨﺴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﳛﺎﻭﻝ ﺃﻥ ﳛﻠﻞ ﻣﻮﺍﻗﻒ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻬﻢ ﰲ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﻳﺮﺑﻂ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻮﺍﻗـﻒ ﺑﺎﻟـﺪﻓﺎﻉ ﻋـﻦ‬
‫ﻣﺼﺎﳊﻬﻢ‪ ،‬ﻭﰲ ﺫﻟﻚ ﻻﺣﻆ ﺍﻟﺘﻬﻤﻴﺶ ﺍﻟﺬﻱ ﻋﺎﻧﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺍﻟﻼﻣﺒﺎﻻﺓ ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﺪﻓﺎﻉ ﻋﻦ ﻣﺼﺎﳊﻬﻢ‪ ،‬ﳑﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﱃ ﻏﻤﻮﺽ ﻣﻮﺍﻗﻔﻬﻢ ﻭﺃﺛﺮ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ ﺇﻻ‬
‫ﻼ ﺩﻓﺎﻋﻴَﹰﺎ ﺿﺪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﳑﺎ ﺳﻴﺆﺛﺮ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﺻﻔﹰﺎ ﻭﺍﺣﺪًﹶﺍ ﺿﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﻫﻨﺎ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺃﺧﺬﹰﺍ ﺷﻜ ﹰ‬
‫‪*** Interview avec Michel CROZIER parue dans «Le Journalnet.com», 5 janvier 2005.‬‬
‫‪231‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻼ ﻭﻣﻀﻤﻮﻧﹰﺎ( ﺇﺫﺍ ﺍﻛﺘﺸﻔﻨﺎ ﺃﻥ ﺩﻭﺍﻟﻴﺒﻬﺎ ﻣﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺑﺸﺮﻳﺔ؛‬ ‫ﺣﻴﺚ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ؛ ﻏﲑ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺘﻐﲑ ﺟﺬﺭﻳﹰﺎ )ﺷﻜ ﹰ‬
‫ﻓﺎﻟﻔﻌﻞ ﻻ ﻳﻨﺪﺭﺝ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﳌﺒﺴﻂ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ ﺍﻵﱄ ﺃﻭ ﺍﳊﺘﻤﻲ ﻟﻠﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻔﻀﻠﻰ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪﺓ‪.‬‬
‫ﻳﻄﺮﺡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺇﺷﻜﺎ ﹰﻻ ﻭﺍﺳﺘﺸﻜﺎ ﹰﻻ ﻟﻠﻔﺎﻋﻞ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻣﻨﻄﻘﻪ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‪ ،‬ﺑﲔ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻣﺒﺎﻟﻐﺔ ﻭﺛﻘﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﻟﻨﺠﺎﻋﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻌﻘﺪ ﻭﺗﺸﺎﺑﻚ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﻭﻳﻌﻘﺐ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﺃﻥ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺣﺴﺐ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﺗﺘﻤﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺑﲔ ﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺍﳌﻨﺸﻮﺩﺓ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻐﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪.1‬‬
‫ﻳﺘﻐﲑ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻴﺤﻞ ﳏﻠﻪ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ؛ ﺣﻴﺚ ﳛﺘﻔﻆ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﺩﻭﻣﹰﺎ ‪‬ﺎﻣﺶ ﻣﻦ‬
‫ﻼ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﻭﺍﳊﺴﺎﺏ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻭﻏﲑﻫﺎ ﺿﺪ ﻛﻞ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻣﻦ ﻭﺳﺎﺋﻞ‬ ‫ﺍﳊﺮﻳﺔ ﻟﻴﻮﺍﺟﻪ ﺑﻪ ﺍﻟﻨﺴﻖ‪ ،‬ﻓﻴﻘﻮﻡ ﻣﺜ ﹰ‬
‫ﺍﳊﺘﻤﻴﺔ‪ .‬ﻓﺒﻌﻴﺪﹰﺍ ﻋﻦ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﺎﻳﻠﻮﺭﻱ "ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﲟﱰﻟﺔ ﺍﻟﻴﺪ" ﻭﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ "ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﲟﱰﻟﺔ ﺍﻟﻴﺪ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻠﺐ"؛ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻗﺒﻞ ﻛﻞ ﺷﻲﺀ ﻋﻘﻞ ﻣﻔﻜﺮ‪ ،‬ﳐﺘﺮﻉ ﻭﻣﺒﺪﻉ ﻭﺧ‪‬ﻠﻖ ﰲ ﺃﺣﺴﻦ ﻫﻴﺌﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻝ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ‬
‫ﺴ ‪‬ﻦ‬ ‫ﺴ ِﻦ ‪‬ﺗ ﹾﻘ ِﻮ ٍﱘ‪2‬؛ ﰒ ﻗﺎﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﺇﻟﻪ ﺇﻻ ﻫﻮ‪  :‬ﻭ ‪‬‬
‫ﺻ ‪‬ﻮ ‪‬ﺭﻛﹸ ‪‬ﻢ ﹶﻓﹶﺄ ‪‬ﺣ ‪‬‬ ‫ﻭﺗﻌﺎﱃ‪ :‬ﹶﻟ ﹶﻘ ‪‬ﺪ ‪‬ﺧﹶﻠ ﹾﻘﻨ‪‬ﺎ ﺍﹾﻟﺈِﻧﺴ‪‬ﺎ ﹶﻥ ﻓِﻲ ﹶﺃ ‪‬ﺣ ‪‬‬
‫ﺻ‪ ‬ﻮ ‪‬ﺭﻛﹸ ‪‬ﻢ‪3‬؛ ﻭﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺫﻟﻚ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﻫﺎﻣﺶ ﻣﻦ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﰲ ﻣﻮﺍﺻﻠﺔ ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻪ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺸﺄﻥ‬
‫ﻭ‪‬ﺑ‪‬ﻴﻦ ﺫﻟﻚ ﰲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﻛﻠﻴﻨﻴﻜﻲ ﻟﻠﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﻟﺴﲑ ﻭﺭﺷﺎﺕ ﺍﻻﺣﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻭﺇﺭﻫﺎﺭﺩ ﻓﺮﻳﺪﺑﺎﺭﻍ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﻧﺴﻘﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﺳﺒﻖ‪ ،‬ﹶﻓِﻠﻜﻲ ﳛﺪﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻧﺴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺃﻥ ﻳﺘﻐﲑ؛ ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﳝﺎﺭﺱ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﺃﺷﻜﺎﻝ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻓﻼ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺑﻨﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﺗﻘﻨﻴﺔ ﻣﺴﺘﺤﺪﺛﺔ ﻭﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﺒﺘﻜﺮﺓ ﺑﻞ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺳﲑﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﺗﻨﺪﺭﺝ ﺿﻤﻨﻬﺎ ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﻭﺭﺩﻭﺩ ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﻭﺍﳌﻔﺎﻭﺿﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻧﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ‪ ،‬ﻳﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻧﺘﺎﺝ ﺻﲑﻭﺭﺓ ﲨﺎﻋﻴﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﻓﻴﻪ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻭﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﲔ‬
‫ﻣﺒﺘﻜﺮﺓ ﻭﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻳﺴﻤﺢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺑﺘﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻮﺟﻴﻬﻪ ﻛﻜﻞ‬
‫ﺇﻧﺴﺎﱐ ﻭﻟﻴﺲ ﻛﺂﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻼ ﺇﺫﺍ‬
‫ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﻳﺘﺨﻠﻰ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻛﻠﻴﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺻﻒ ﻭﻳﺮﻛﺰ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﻠﻰ ﲢﺮﻳﻚ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ؛ ﻓﻤـﺜ ﹰ‬
‫ﺣﺎﻭﻟﻨﺎ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﳌﻐﻠﻖ ﻧﻜﻮﻥ ﻗﺪ ﺗﻮﺭﻃﻨﺎ ﻭﺃﻛﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﳉﻤﻮﺩ ﻭﺍﻟﺴﻜﻮﻥ‪ ،‬ﻭﻧﻘﺪﻡ ﺍﳌﱪﺭﺍﺕ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﲑﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﺑﺎﻟﺼﺮﺍﻣﺔ ﻭﺗﺮﺳﻴﺦ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﱪﺭ ﻋﺠﺰﻫﻢ ﻭﻓـﺸﻠﻬﻢ؛ ﰲ ﺣـﲔ ﺃﻥ‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎ‪‬ﻢ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪﺓ*‪.‬‬

‫‪1 Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG (1977), Op. Cit. p 15.‬‬

‫‪ 2‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﺘﲔ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.4‬‬
‫‪ 3‬ﺳﻮﺭﺓ ﻏﺎﻓﺮ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.64‬‬
‫*‬
‫‪Interview avec M. CROZIER parue dans l’Expansion Management Review du 29/05/1995.‬‬
‫‪232‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻳ‪‬ﻔﺴﺮ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﺗﻄﻮﺭ ﺗﻔﻜﲑﻩ ﺍﳌﺘﻤﺤﻮﺭ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻛﺘﺒﻪ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪¾ État modeste, État modeste, État moderne : stratégie pour un autre‬‬
‫‪changement, Paris, Fayard, 1987, 316 p.‬‬
‫‪¾ On ne change pas la société par décret, Paris, B. Grasset, 1979, éd. revue et‬‬
‫‪augm., coll. «Pluriel», 1982, 298 p.‬‬
‫‪¾ L’entreprise à l’écoute : apprendre le management post-industriel, Paris,‬‬
‫‪Interéditions, 1989, éd. revue et augm., Seuil, 1994, 217 p.‬‬
‫ﱂ ﻳﻜﺘﻒ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺑﺘﺤﺎﻟﻴﻞ ﻭﺻﻔﻴﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﺍﺑﺘﻌﺪ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﻳ‪‬ﺼﺮﺡ ﻋﻼﻧﻴﺔ‬
‫ﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ )‪ (État modeste, État moderne‬ﺃﻧﻪ ﺟِﺪ ﻓﺌﻮﻱ؛ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻐﲑ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻭﻳﺘﻄﻮﺭ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﰲ ﺧﺪﻣﺘﻪ ﻓﺘﺘﻐﲑ ﻟﺘﻤﻨﺤﻪ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﻭﻳﺘﺤﺮﺭ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺒﻀﺔ ﺍﳌﹸﺴﻜِﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﲟﻌﲎ‬
‫ﺍﳌﻄﺎﻟﺒﺔ ﺑﺪﻭﻟﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻭﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻭﺗﻌﺘﺮﻑ ﺑﺘﺄﺧﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺮ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﺣﺴﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟـﺒﻼﺩ‬
‫ﻫﻲ ﺃﻥ ﺗﺘﻘﺒﻞ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﺭ ﰲ ﺣﺪ ﺫﺍ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪:‬‬
‫ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻛﻞ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻞ ﻭﳎﺎﻝ ﻣﻼﺣﻈﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻮﺍﺿﻴﻊ ﺑﻀﺒﻂ ﺑﻌﺾ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﳋﺎﺻـﺔ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺍﻷﺧﺮﻯ ـ ﺑﻨﺎﺀ ﻧﻘﺎﺵ ـ ﻭﳍﺬﺍ ﻭ ‪‬ﺳﻊ ‪ M. Crozier‬ﻣﻦ ﲢﻠﻴﻼﺗﻪ ﰲ ﻛﺘﺎﺏ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻭﺍﻟﻨﺴﻖ‪ ،‬ﻭﺃﻗـﺎﻡ‬
‫ﺗﺴﺎﺅﻻﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﳛﻜﻢ ﻣﻦ؟‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻨﺪ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ‪:‬‬
‫‪ E.‬ﻣﻦ ﺍﳌـﺴﻠﻤﺔ‬ ‫‪Friedberg‬‬ ‫‪ .1‬ﻣﻘﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻟﻜﺮﻭﺯﻳﻲ‪ :‬ﺍﻧﻄﻠﻖ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﻣﺮﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓـﺈﻥ ﺍﻟﻔـﺎﻋﻠﲔ‬
‫ﻣﺴﺘﻌﺪﻭﻥ ﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﺣﻮﻝ ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻬﻢ ﰲ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﹰﰒ ﻳﺘﺴﻢ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﺑﺎﻟﺪﳝﻮﻣـﺔ‬
‫ﺑﲔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﰲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻻ ﻳﺘﻔﺎﻭﺽ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻞ ﻳﺘﻔﺎﻭﺽ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪.‬‬
‫ﻳﻨﻄﻠﻖ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻦ ﻧﻘﺪ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻛﺎﻟﺘﺎﻳﻠﻮﺭﻳﺔ ﻭﻣﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﻨﻈﺮ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﻳﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﺑﺼﻔﺔ ﺁﻟﻴﺔ ﻭﺑﻨﻔﺲ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ ﳌﺨﺘﻠﻒ ﺍﶈﻔﺰﺍﺕ؛ ﻭﰲ‬
‫ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻳﻌﺮﺽ ﺍﳌﺴﻠﻤﺎﺕ ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫½ ﻳﺮﻓﺾ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺃﻥ ﻳﻌﺎﻣﻠﻮﺍ ﻣﺜﻞ ﺑﺎﻗﻲ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ‪‬ﺗﺴﺨﺮ ﳋﺪﻣﺔ ﺃﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﳌﺴﲑﻭﻥ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺄﻫﺪﺍﻓﻪ ﺍﳋﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫½ ﺇﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﲝﺮﻳﺘﻪ ﻭﺳﻴﺎﺩﺗﻪ ﻭﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻪ؛ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﻈﺮﺓ ﺇﱃ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ‬
‫ﻟﻴﺴﺖ ﻧﻈﺮﺓ ﻗﺴﺮﻳﺔ ﺇﺟﺒﺎﺭﻳﺔ؛ ﻭﺇﳕﺎ ﻫﻲ ﻧﻈﺮﺓ ﺗﻌﻄﻲ ﻟﻠﻔﺎﻋﻞ ﺣﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻭﺍﻟﺘﺪﺧﻞ ﻹﻋﻄﺎﺀ ﻗﺮﺍﺀﺓ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﻣﺎ‬
‫ﻟﺪﻭﺭﻩ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﻳﺼﻞ ﺑﺬﻟﻚ ﺣﱴ ﺇﱃ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺪﻭﺭ‪.‬‬
‫‪233‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﻳﺘﺤﻠﻰ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﺩﺍﺋﻤﹰﺎ ﺑﺎﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﻟﻜﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻄﻠﻘﺔ ﻛﻤﺎ ﳒﺪﻫﺎ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺒﻌﺾ؛ ﺇﳕﺎ‬
‫ﻫﻲ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﳑﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻞ ﺷﺨﺺ ﻳﻨﻈﺮ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ ﺯﺍﻭﻳﺔ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻭﻣﻦ ﺯﺍﻭﻳﺔ ﻣﻬﺎﻣﻪ‬
‫ﻭﺍﺧﺘﺼﺎﺻﻪ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻄﻴﻪ ﻣﻨﻄﻘﹰﺎ ﺧﺎﺻﹰﺎ ﻭﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻭﳏﺪﻭﺩﺓ ﺍﻛﺘﺴﺒﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﳑﺎﺭﺳﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪.1‬‬
‫ﻭﺗﺘﺤﺪﺩ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﳚﻠﺒﻪ ﻟﻪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ ﻓﺮﺹ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻭﺿﻌﻪ ﻭﻭﺿﻌﻴﺘﻪ؛ ﻷﻥ‬
‫ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﺇﻣﺎ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﺠﻮﻣﻴﹰﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻭﺿﻌﻪ‪ ،‬ﺃﻭ ﻳﻜﻮﻥ ﺩﻓﺎﻋﻴﹰﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲤﺴﻜﻪ ‪‬ﺎﻣﺶ ﺣﺮﻳﺘﻪ ﻭﻗﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺮﻙ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ ﺳﻠﻮﻙ ﻫﺆﻻﺀ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ‪.2‬‬
‫ﻳﻬﺘﻢ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﻔﻬﻢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣـﻦ ﺍﻟـﺴﻠﻮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﹰﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻌﺎﻳﻦ ﺳﻠﻮﻙ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻮﺍﺿﺤﺔ ﻭﺍﻟﻮﺍﻋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻀﻌﻮ‪‬ﺎ ﻭﺿﻐﻮﻁ ﺍﶈﻴﻂ ﻭﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﳍﻢ‪ ،‬ﻭﻳﺒﺘﻌـﺪ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻦ ﻣﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﻨﻘﺎﺋﺺ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﲑﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻻﺧﺘﻴـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺗﻔﺎﺩﻱ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﻟﱵ ﻗﺪ ‪‬ﺪﺩ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.3‬‬

‫ﻱ ﻟﻠﻔﺤﺺ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﺍﻟـﺬﻱ ﻳﺘﻨـﺎﻭﻝ‬ ‫ﺺ ﺩﺍﺧﻠ ٍﻲ ﻭﺟﻮﻫﺮ ٍ‬

‫ﳑﺎ ﳚﻌﻞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ* ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻓﺤ ٍ‬
‫ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻣﺘﻘﻠﺒﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺒﲔ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﳌﻠﺤﺔ ﳉﻌﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻣﺘﺪﺍﺩ‪‬ﺍ ﻃﺒﻴﻌﻴ‪‬ـﺎ‬
‫ﻗﺪﺭ ﺍﳌﺴﺘﻄﺎﻉ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺮﺗﻜﺰ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺤﻴﻂ‪ ،‬ﻭﳍـﺬﺍ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﺑﺎﺣﺜﻮﻥ ﻣﺜﻞ ‪ Chandler‬ﰲ ‪ 1962 Stratégie et Structure‬ﺃﳊﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻼﺕ ﺍﳌﺒﺎﺷـﺮﺓ‬
‫ﺑﲔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﻫﻴﻜﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻴﻨﻮﺍ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺒﻨﺎﺋﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻔﻀﻞ ﻃﺒﻴﻌـﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG, L’acteur et le système, Ed. du S euil, Paris, 1977, p 45.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG, Op. Cit. (1965), p 46.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Emmanuel ADER " l’analyse stratégique moderne et ses outils" In Futuribles, n° 72 Déc. 1983, pp. 3-4.‬‬
‫* ﻟﻘﺪ ﺣﺎﻭﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺇﱃ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﲡﺎﻫﻞ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ‪ ...‬ﻭﺇﻋﻄﺎﺀ‬
‫ﻛﻞ ﺫﻟﻚ ﻃﺎﺑﻌﹰﺎ ﺇﻣﱪﻳﻘﻴﹰﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﳕﺎﻁ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ؛ ﺑـﺎﺧﺘﻼﻑ ﻣﻨﺎﺻـﺒﻬﻢ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺗﻜﻮﻳﻨﻬﻢ ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﻛﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺮﻫﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺗﺘﻔﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻃـﺮﺍﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻟﻠﺴﻠﻮﻙ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻭﺍﳌﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻫﻲ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺇﱃ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﻭﺇﱃ ﻧﻈﺮﺓ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﺫﺍﺗﻪ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫‪234‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ ﻭﺃﺳﻮﺍﻗﻬﺎ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﶈﻴﻂ ﻭﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻮﻓﺮﺓ ﻟﻘﻄﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺇﺗﺒﺎﻉ ﺻﲑﻭﺭﺓ ﺟﺪ ﻣﺘﻔﺘﺤﺔ ﻭﺟﺪ ﻣﺮﻧﺔ‪.1‬‬
‫ﻻ ﻳﻜﺘﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﲟﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺴﲑ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻞ ﻳﺪﺭﺱ ﺷﻜﻞ ﻭﻣﻨـﺎﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻢ ـ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ـ ﺧﺎﺿﻊ ﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺗﻘﻠﺒﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻟﺪﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻗـﺎﻡ‬
‫ﺗﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺋﻴﺔ ‪ La Contingence Structurelle‬ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺃﻓﻀﻞ ﳕﻂ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﻤﺢ ﲟﻮﺍﺟﻬﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺪﻓﻘﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻻ ﳝﻜـﻦ ﺍﻟـﺸﻚ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺴﲑ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻛﺬﻟﻚ ﰲ ﺇﻛﺮﺍﻫﺎﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺆﻛﺪ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﶈﻴﻂ ﻛﻤﻨﺒﻊ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺸﻚ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻴﺲ ﳍﺎ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻓﺎﻟﻘﻴﻮﺩ ﳎﱪﺓ ﻭﻣﻐ‪‬ﻴﺮﺓ‬
‫ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻭﺗﻄﻮﺭ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﻭﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‪ ،‬ﺍﳌﺆﺩﻳﺔ ﺇﱃ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻭﻋﺮﺍﻗﻴﻞ‬
‫ﺗﻌﺠﺰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﺗﻔﺎﺩﻳﻬﺎ ﻭﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﻔﺮﺽ ﳕ ﹰﻄﺎ ﻭﺍﺣ ‪‬ﺪﺍ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﻮﺑﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﳑﻜﻨﺔ ﻭﻣﺘﻌﺪﺩﺓ‬
‫ﺗﻀﻤﻦ ﻓﺸﻞ ﺃﻭ ﳒﺎﺡ ﺃﻱ ﻣﺸﺮﻭﻉ‪ ،‬ﻣﻊ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﻮﻥ ﰲ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﲢﺘﻔﻆ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺃﺟـﻞ‬
‫ﻧﺸﺎﻁ ﻣﺴﺘﻬﺪﻑ ﺗﺮﻳﺪ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﻣﻊ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻭﺗﺸﻜﻴﻞ ﻫﺮﻡ ﻟﻠﻔﺎﻋﻠﲔ‪.2‬‬
‫ﻭﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺪﱘ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﺿﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ‬
‫ﺣﺴﺒﻤﺎ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Pierre ANDRE BUIGUES, ”Méthode et mise en œuvre de la planification stratégique " les Futuribles, n° 72, DEC‬‬
‫‪1983, pp. 29-41‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Hambert LESCA et Maria SHULER " Vielle stratégique: comment ne pas être noyé sous les information ،“In‬‬
‫‪Les Economies et Sociétés, Série Science de Gestion, SG n°24, 1998, pp. 159-177‬‬
‫‪235‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(19‬ﳝﺜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻏﺎﻳﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮ‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﲢﻠﻴﻞ ﺧﺎﺭﺟﻲ‪:‬‬ ‫ﲢﻠﻴﻞ ﺧﺎﺭﺟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻓﺤﺺ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﻭﻛﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‬ ‫ﺍﳌﻨﺎﻓﻊ‬ ‫ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ‬ ‫ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﻯ‬

‫ﺍﳌﻬﻨﺔ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﳌﺮﲝﺔ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‬
‫ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﻧﺸﺎﻁ‬ ‫ﺍﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ ﻭﺍﳌﺮﲝﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺭﺻﺪ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﻣﻔﺎﺿﻠﺘﻬﺎ‬

‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺗﻔﻀﻴﻠﻬﺎ ﺃﻭ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﳏﺎﺳﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﳌﻤﻜﻦ ﻝ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ؛ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ؛ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ‬

‫ﺭﺻﺪ ﺍﳌﻨﺎﻓﻊ ﻏﲑ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺣﺎﻟﻴﹰﺎ‬ ‫ﺭﺻﺪ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﳌﺮﻏﻮﺑﺔ‬

‫ﺍﳌﺮﻏﻮﺑﺔ‬
‫ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬

‫ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻟﻠﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ ﻭﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫ﺍﳌﺨﻄﻂ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫‪236‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﺤﺴﻨﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﻣﺆﻫﻼ‪‬ـﺎ؛ ﻛﻤـﺎ ﰲ‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(12‬ﳝﺜﻞ ﻣﺆﻫﻼﺕ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﳌﺌﻮﻳﺔ‬ ‫ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫‪22‬‬ ‫ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺄﺯﻣﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ؛‬
‫‪30‬‬ ‫ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﲟﺸﻜﻞ ﻣﻌﲔ؛‬
‫‪48‬‬ ‫ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﲟﻨﻔﻌﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ؛‬
‫‪100‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪Source: : Michel BARABEL, "Un style de décision à la française?, dans "Le métier de‬‬
‫‪dirigeant", In Revue Française de Gestion, N°112, Novembre - Décembre 1996, pp 159-170.‬‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻭ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﶈﺴﻮﺑﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻨﻔﻌﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒـﺔ؛ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﰲ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﺍﻋﺘﱪﻧﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺎﱐ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻷﺯﻣﺎﺕ؛ ﻓﺈ‪‬ـﺎ ﻻ‬
‫ﺗﺘﻌﺪ ‪ ،% 52‬ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪‬ﺘﻢ ﲝﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭﺍﻷﺯﻣﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﻨﻔﻌﻴﺔ ﳑﺎ ﻳﺆﻛﺪ‬
‫ﺑﺼﺮﺍﺣﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﺣﺎﻭﻟﻨﺎ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ ﺍﻟـﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﺍﳉـﺪﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ؛ ﻓﺈﻥ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﻘﺪﻡ ﺗﻔﺴﲑﹰﺍ ﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(13‬ﳝﺜﻞ ﻣﺪﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﳌﺌﻮﻳﺔ‬ ‫ﻣﺪﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‬
‫‪6.2‬‬ ‫ﻻ ﺗﺘﻌﺪ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬
‫‪12‬‬ ‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺃﺳﺒﻮﻉ ﻭﻻ ﺗﺘﻌﺪ ﺍﻟﺸﻬﺮ‬
‫‪43.8‬‬ ‫ﻻ ﺗﺘﻌﺪ ﺳﺘﺔ ﺃﺷﻬﺮ‬
‫‪29.2‬‬ ‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺳﺘﺔ ﺃﺷﻬﺮ ﻭﻻ ﺗﺘﻌﺪ ﺍﻟﺴﻨﺔ‬
‫‪6.2‬‬ ‫ﻣﻦ ﺳﻨﺔ ﺇﱃ ﺳﻨﺘﲔ‬
‫‪1.7‬‬ ‫ﻣﻦ ﺳﻨﺘﲔ ﺇﱃ ‪ 3‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫‪0.6‬‬ ‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 4‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫‪100‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪Source: Michel BARABEL, "Un style de décision à la française?, dans "Le métier de‬‬
‫‪dirigeant", In Revue Française de Gestion, N°112, Novembre - Décembre 1996, pp 159-170.‬‬
‫‪237‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻌﲔ ﻭﻗﺘﹰﺎ ﻣﻼﺋﻤﺎﹰ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺃﻥ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺗ‪‬ﻘﻮ‪ ‬ﻡ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﰊ ﻻﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻼﺋﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎﺑﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﻔـﺎﻋﻠﲔ‪ .1‬ﻓﻔـﻲ‬
‫ﺍﳒﻠﺘﺮﺍ؛ ﺻﺮ‪‬ﺡ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ* ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺗﺪﻭﻡ ﰲ ﺍﳌﻌﺪﻝ ﺑﲔ ﺳﻨﺔ ﻭﺳﻨﺔ ﻭﻧﺼﻒ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﰲ ﻓﺮﻧﺴﺎ ﻓﻬﻲ ﺃﻗﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺪﺭ ﰲ ﺍﳌﻌﺪﻝ ﻧﺼﻒ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪.2‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺴﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ :‬ﻳﻨﻄﻠﻖ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻦ ﻣﺴﻠﻤﺔ ﺑﺪﻳﻬﻴـﺔ ﻣﺮﺩﻫـﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﻤﻞ ﻻ ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﺳﻠﻮﻛﻪ ﻛﻠﻴﺔ ﻭﻻ ﺃﻥ ﻧﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻪ ﺃﻭ ﺃﻥ ﻧﺘﻨﺒﺄ ﺑﻪ ﻭﻧﻈﺮ‪‬ﺍ ﳍـﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴـﺪ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﺑﻚ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺗﺪﺑﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺈ ﹼﻥ ﺍﳌﻠﺠﺄ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﻫﻮ ﺍﳌﺴﻠﻤﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ 3‬ﺍﻟﱵ ﺗﻌـﱪ ﻋـﻦ‬
‫ﺍﻟﺮﻛﺎﺋﺰ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻳﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺘﻨﺎﻭﳍﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ :‬ﻻ ﻳﺘﻘﺒﻞ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺃﻥ ﻳﻌﺎﻣﻠﻮﺍ ﻛﻮﺳﺎﺋﻞ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﳛﺪﺩﻫﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤـﻮﻥ‬ ‫½‬
‫ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻓﻠﻜﻞ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﻭﺃﻏﺮﺍﺿﻪ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﺎﺭﺽ ﺣﺘﻤﹰﺎ ﻣﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‪ .‬ﻭﻟـﻮ ﺃﻥ ﺗـﺮﺟﻴﺢ‬
‫ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺳﲑ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﻭﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﺳﲑ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﺑﲔ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬ﻓﻜﻞ ﻓﺎﻋﻞ ﻟﻪ ﲰﺎﺗﻪ ﻭﻃﺒﺎﺋﻌﻪ ﻭﺃﻏﺮﺍﺿﻪ‪ ،‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻛﻞ ﻫـﺬﺍ ﻓﺈﻧـﻪ‬
‫ﻳﺼﻤﻢ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺑﺘﺠﺴﻴﺪ ﻏﺎﻳﺘﻪ ﻭﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﻄﺎﻟﺒﻪ‪.4‬‬
‫ﺍﳊﺮﻳﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻔﺎﻋﻠﲔ‪ :‬ﳛﺘﻔﻆ ﻛﻞ ﻓﺎﻋﻞ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺧﻞ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﻳﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺑـﺼﻔﺔ‬ ‫½‬
‫ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﳝﻜﻦ ﻓﻬﻢ ﺻﲑﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺪﻭﻥ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﳊﺮﻳﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ‪ ،‬ﺃﻣـﺎ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻴﺘﻤﺤﻮﺭ ﺣﻮﻝ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﳍﺬﻩ ﺍﳊﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﳍﺬﺍ ﳛﺎﻭﻝ ﺍﻟﻔﺎﻋـﻞ ﺃﻥ‬
‫ﳚﻌﻞ ﺳﻠﻮﻛﻪ ﻏﲑ ﻣﺘﻮﻗ ٍﻊ ﺃﻭ ﺃﻥ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﺳﻠﻮﻙ ﻏﲑﻩ؛‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ‪ :‬ﻭﺣﱴ ﻳﺘﻤﺘﻊ ‪‬ﺎ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ‬ ‫½‬
‫ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺍﳊﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻘﻼﱐ ﳝﺎﺭﺱ ﰲ ﺷﻜﻞ ﺭﺳﻢ ﻣﺒﺴﻂ ﻭﻣﻘـﺮﺏ ﻣـﻦ ﺍﻟﻮﺿـﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺘﺴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺩﻭﻣﹰﺎ ﺑﺎﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ ﰲ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪E. HARRISSON, "Some factors involved in determining strategic decision success", In Journal of General‬‬
‫‪Management, V°16, N° 3, 1992, pp 72-87.‬‬
‫*‬
‫‪D. HICSON, R.J BUTLER, D. CRAY, G. MALLORY, D. C. Willson, Top decisions strategic decision-making in‬‬
‫‪organization, Jossy Bass/ Oxford, Basil Blackwell, 1986.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪R. BUTLER, "Time in organization", In Organization Studies, V°16, N° 6, 1995, pp 925-950.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Philippe BERNOUX, La sociologie des organisations, Seuil, Paris, 1985, p 141‬‬
‫‪ 4‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﺧﺮﻳـﺒـﺶ‪" ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ )‪ (Michel Crozier‬ﰲ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ" ﰲ ﳎﻞ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﳉﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﺑﻦ ﻳﻮﺳﻒ ﺑﻦ ﺧﺪﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،8‬ﺍﻟﺴﻨﺔ ‪ ،2008-2007‬ﺹ ﺹ ‪.248-225‬‬
‫‪238‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺍﺳﺘﻌﻤﻞ ‪ M. Crozier‬ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﺣﱴ ﻳﻔﺴﺮ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﰲ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﻭﻣﺼﻨﻊ ﺍﻟﺘﺒﻎ‪ ،‬ﻭﻳﺒﲔ ﺃﻥ ﻛﻞ ﻓﻮﺝ ﳚﺘﻬﺪ ﳊﻤﺎﻳﺔ ﻭﺗﻮﺳﻴﻊ ﳎﺎﻝ ﻗﺮﺍﺭﻩ ﻭﻭﺿﻊ‬
‫ﺣﺪ ﻟﺘﺒﻌﻴﺘﻪ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺟﻌﻞ ﺳﻠﻮﻛﻪ ﻏﲑ ﻣﺘﻮﻗﻌﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻭﳍﺬﺍ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺃﺿﻌﻒ ﺣﺎﺟﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻭﻟﻴﺲ ﻟﺘﻌﻈﻴﻢ ﻣﻨﻔﻌﺘـﻬﻢ‪،‬‬
‫ﻭﻟﺬﺍ ﳚﺪ ﻗﺮﺍﺭﻫﻢ ﻋﻨﺪ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﺍﻟﻘﺒﻮﻝ ﻭﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺇﺟﺮﺍﺋﻴـﺔ‪ 1‬ﲟﺜﺎﺑـﺔ ﺇﺳـﻘﺎﻁ ﻭﺍﻗﻌـﻲ‬
‫ﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻛﻞ ﻣﺪﺑﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺒﺤﺚ ﺣﺴﺐ ﺍﻷﻓﻖ ﺍﻟﺬﻱ ﺍﺳﺘﻄﺎﻉ ﺃﻥ ﻳﺼﻞ ﺇﻟﻴﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻗﺪﺭﺍﺗﻪ ﻭﻣﺆﻫﻼﺗﻪ‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﻘﻼﻧﻴﺘﻪ ﻗﺼﺪ ﲡﺴﻴﺪ ﺗﻠﻚ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺒﲔ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺃﻭ ﲨﻠـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺎﺕ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﻴﺰ ‪‬ﺎ ﻣﺪﺑﺮﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻏﲑ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﻻ ﻳﻌﲏ ﺃﻥ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻏﲑ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﺑﻞ ﺍﻟﻌﻜﺲ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺟﻮﺩ ﺻـﺮﺍﻉ‬
‫ﻭﺗﺼﺎﺩﻡ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺘﻢ ﺍﺗﺴﺎﻡ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﶈﺪﻭﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﻋﻘﻼﻧﻴﻮﻥ‬
‫ﻳﺘﻮﻓﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻛﻔﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﻭﻓﺎﺋﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ؛ ﻭﻣﻦ ﱠﰒ ﻳﺼﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻔﻬـﻮﻡ ﰲ‬
‫ﺃﻓـﻜـﺎﺭ ﺍﳌﻨﻔﻌﺔ ﻭﺍﳊﺴﺎﺏ‪ ،‬ﻭﺗﻌﻘﺪ ﻃﺒﺎﺋﻊ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻌﻘﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺰﻣﻦ‪2‬؛‬
‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪ :‬ﻛﺎﻥ ﺗﺪﺑﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺇﳚﺎﺩ ﺣﻠﻮﻝ ﳌﺸﺎﻛﻞ ﺗﻘﻊ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺭﲟﺎ ﺍﺳﺘﻠﺰﻡ ﺍﺑﺘﺪﺍﻉ‬ ‫½‬
‫ﺣﻠﻮﻝ ﻓﻮﺭﻳﺔ ﻗﺼﺪ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﺟﻌﻞ ﺗﺪﺑﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺘﻮﻓﲑ ﺣﻠﻮﻝ ﻭﺇﺟﺎﺑﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋﻦ ﻓﺠﺎﺋﻴﺔ ﻭﺃﺧﻄﺎﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻣﺼﺎﺩﻓﺘﻬﺎ ﻟﻪ ﻭﻣﻦ ﻫﻨـﺎ ﺟـﺎﺀ‬
‫ﻼ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﳕﺜـﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺑﻨﺎﺀ ﻭﻟﻴﺲ ﺟﻮﺍﺏ ﻭﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺑﻨﺎﺀﹰﺍ ﳏﺘﻤ ﹰ‬
‫ﻛﻨﺴﻖ ﻳﻀﻢ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﻣﺎ ﻳﺼﻴﺐ ﺃﺣﺪﻫﺎ ﻳﻠﺤﻖ ﺣﺘﻤﹰﺎ ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‪3‬؛‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻧﺘﺎﺝ ﻋﺪﺩ ﻣﻌﲔ ﻣﻦ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺄﺧﺬﻫﺎ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﺍﳌﺴ ‪‬ﲑﺓ ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﹰﺍ ﺇﱃ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ‪4‬؛ ﻭﳍﺬﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻨﺎﺀﹰﺍ ﻟﺘﺄﺛﲑ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﺑﻨﺎﺀ ﺇﻧﺴﺎﱐ ﺃﻭ ﲨﺎﻋﺔ ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﻬﻴﻜﻠﺔ ﺗﻀﻢ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ُﻳﻄ ‪‬ﻮﺭﻭﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭ‪‬ﻳﻬﻴ ِﻜﻠﻮ‪‬ﺎ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻣﺘﺄﺛﺮﺓ ﺑﻀﻐﻮﻃﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻟﻠﻤﺤﻴﻂ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺋﻢ ﺍﻟﺘﻐﲑ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Dominique EUSTACHE, " Politique salariale, régulation et échange social ", In Revue Française de Sociologie, n°‬‬
‫‪42-2, 2001, pp.295-326‬‬
‫‪2‬‬
‫‪François CHAZEL, Olivier FAVEREAU et Erhard Friedberg, Symposium sur «Le pouvoir et la règle », In‬‬
‫‪Sociologie du Travail, N°1, 1994, pp 85-111.‬‬
‫‪ 3‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﺧﺮﻳـﺒـﺶ‪" ،‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻨﺪ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ )(‪ :‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ"‪ ،‬ﰲ ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﳉﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺗﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺪﺩ‬
‫‪ ،16‬ﺟﻮﺍﻥ ‪ ،2007‬ﺹ ﺹ ‪.254-237‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Henry MINTZBERG, Jean NIZET et François PICHAULT, " L’analyse des organisations à l’épreuve des faits " In‬‬
‫‪l’Expansion Management Review, N°80, mars 1996, pp 88-91.‬‬
‫‪239‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺴﺎﺀﻝ ‪ M. Crozier‬ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻭﺳﲑﻭﺭ‪‬ﺎ ﻭﺍﻟﻌﺮﺍﻗﻴﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻗﻴﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﲟﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﰲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(20‬ﳝﺜﻞ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺒﻨﻴﻮﻳﺔ ‪ -‬ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻲ‬

‫‪R. Merton. T. Parsons‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‬
‫‪Max Weber‬‬

‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﺃﺩﻯ ﺇﺣﻼﻝ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻻ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺗﺸﺨﻴﺺ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﺒـﺎﺩﻝ ﺇﱃ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﺼﻮﺻﻴﺔ ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﻭﲰﺢ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ ﻣﻦ ﺇﻋـﺎﺩﺓ ﺑﻨـﺎﺀ ﺍﳌـﻮﺍﺭﺩ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﺳﺘﻘﻼﳍﺎ ﰲ ﻋﻼﻗﺎ‪‬ﻢ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‪ ،1‬ﺣﻴﺚ ﲤﺜﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﳌﺴ‪‬ﻴﺮ ﻭﻣﺪﺑﺮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻭﺗﺸﻜﻞ ﰲ ﻛﻞ ﺍﳊﺎﻻﺕ ﺟﻮﻫﺮ ﺍﳋﱪﺓ ﻭﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻭﺗﻨﺴﻴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﻟﺰﻣﻼﺋـﻪ‪ ،‬ﻭﻫـﺬﺍ ﻣـﺎ ﻳﺆﻛـﺪ ﺃ ﹼﻥ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓ ‪‬ﻦ ﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻠﻤﹰﺎ‪.2‬‬
‫ﻳﺴﻤﺢ ﺍﳉﺴﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﺃﻥ ﻳﻨﺘﻘﻞ ﻣﻦ ﳕﻂ ﻵﺧﺮ ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﲢﻠﻴﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻠﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ؛‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﺒﲔ ﺫﻟﻚ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Michel FERRARY, "Confiance et accumulation de capital social dans la régulation des activités de crédit", In‬‬
‫‪Revue française de gestion, X L-3, 1999, pp 559-586.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Emmanuel ADER, Op. Cit. pp 3-21.‬‬
‫‪240‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(21‬ﳝﺜﻞ ﺍﳉﺴﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻢ‬ ‫ﺍﳋﻄﺔ‬
‫ﺳﲑﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‬

‫ﺍﻟﺘﻮﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﻬﻮﺽ‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﺎﺕ‬

‫ﳎﺮﻯ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ‬
‫ﻭﺿﻌﻴﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻋﻦ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ‬ ‫ﺗﻐﲑﺍﺕ ﻣﺮﻏﻮﺑﺔ‬
‫ﺍﳌﺮﻏﻮﺑﺔ‬
‫)ﺭﺅﻳﺔ(‬

‫‪Source: Michel CROZIER et Hervé SERIEYX, Du management panique à l'entreprise du XXIie siècle,‬‬
‫‪Paris, Maxima, 1994, p124.‬‬
‫ﻭﻳﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻛﻞ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺒﺪﺃ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺪ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﳌﺸﻜﻞ ﺍﳌﺮﻛﺰﻱ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﺘﺠﺎﻭﺯﺓ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰﺍﺕ‪ ،‬ﻭﲟﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻻ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺃﺣﻜﺎﻣﹰﺎ ﺃﺧﻼﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺃﻭ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﳜﺘﻠﻒ ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ؛ ﻓﻠﻜﻞ ﺭﺅﻳﺘﻪ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻟﻠﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﻀﻤﻦ ﺳﲑ ﺍﻟﻜﻞ‪ ،‬ﻭﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺍﻟﺮﺅﻯ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻣﺘﻨﺎﻓﺮﺓ‪ ،‬ﺗﺪﻝ ﺻﺮﺍﺣﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻮﺩ ﺻﺮﺍﻉ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﺳﻠﻄﺔ ﺿﺎﺑﻄﺔ‪ ،‬ﻭﻣـﻦ ﱠﰒ‬
‫ﻭﺟﻮﺩ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻣﺰﺩﻭﺟﺔ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ‪ :‬ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﳍﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﻭﺍﻟﻀﺎﺑﻄﺔ ﳍﺎ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪.1‬‬
‫ﳛﺪﺩ ‪ Mintzberg‬ﳕﻄﲔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ :‬ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻹﻟﺰﺍﻣﻴﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳌﺘﻐﲑ ﻭﻳﻨﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﻵﺧﺮ ﻫﻮ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﳌﻐﻠﻖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻀﻤﻦ ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻘﻮﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺮﻣﺰﻳﺔ‪ 2‬ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺧﺎﺻﺔ ‪‬ﺎ ﻭﻛﻴﺎﻧﹰﺎ ﳑﻴـﺰﹰﺍ ﰲ ﺑﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﺭﺗﻴﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﳚﱪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻳﻘﻈﹰﺎ ﰲ ﺗﺪﺑﲑ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﺇﳚﺎﺩ ﳐﺎﺭﺝ ﳌﻌﻴﻘﺎﺕ ﻻ ﺗﻨﺬﺭ ﺑﻘـﺪﻭﻣﻬﺎ‬
‫ﺑﻞ ﺗﺘﻌﺠﻞ ﰲ ﺿﺮﺏ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺬﻱ ﳚﻌﻞ ﺩﻭﺭ ﺳﻠﻄﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺫﺍ ﺃﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﰲ ﺗﺪﺑﲑ ﺫﻟﻚ ﻭﺿـﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﲑ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻧﻌﲏ ﺑﻜﻠﻤﺔ ﻋﺎﺩﻱ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺃﻭ ﻋﺮﺍﻗﻴﻞ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺴﻌﻰ ﺑﻜﻞ ﺍﺟﺘـﻬﺎﺩ‬
‫ﺇﱃ ﺍﺑﺘﺪﺍﻋﻬﺎ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﲢﻔﻴﺰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﲡﺪﻳﺪ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﻭﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﻣﺪﻯ ﺻﺤﺔ ﺗﺪﺑﲑ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ ﺿﻤﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﻣﻊ ﻫﺎﻣﺶ ﺃﻛﻴﺪ ﻣﻦ ﺍﳊﺮﻳﺔ؛ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺒﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻔﺴﺮ‬
‫ﻫﺎﻡ ﻟﺴﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺧﺮﻳـﺒـﺶ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.83‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Daniel BENAMOUZIG, «Configuration de pouvoir et socialisation individuelle dans un cabinet de conseil » In‬‬
‫‪sociologie du Travail, N°3, 1994, pp 298-314.‬‬
‫‪241‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ :‬ﻛﺄﺑﺴﻂ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻟﺴﻠﻄﺔ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪ :‬ﺳﻠﻄﺔ "ﺃ" ﻋﻠﻰ"ﺏ" ﻫﻲ‬
‫ﻗﺪﺭﺓ "ﺃ" ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﰲ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﻣﻊ "ﺏ"‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪﻩ‪ ،‬ﻓﻠﻬﺎ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﺍﺳﻊ ﻳﺘﺠﺎﻭﺯ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻭﺿ ‪‬ﺢ ‪ M. Crozier‬ﻭ‪ E. Friedberg‬ﻛﻴﻒ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﲤﺘﺪ ﰲ ﻣﻨﺎﻭﺭﺓ ﻣﺘﻘﻨـﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺃﻭ ﺍﺣﺘﻜﺎﺭ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻀﻐﻂ ﻭﺍﻟﻘﻮﺓ ﻓﻘﻂ ﺑﻞ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﺎﻟﺪﻓﺎﻉ ﻋﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻭﺍﻹﳊﺎﺡ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.3‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺛﻼﺛﺔ ﺗﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻫﺘﻤﺖ ﻭﺭﻛﺰﺕ ﺃﲝﺎﺛﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫½ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻲ‪ :‬ﻭﻳﺘﺰﻋﻤﻪ * ‪ N. Poulantzas‬ﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻭﺍﻟﻄﺒﻘﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‬
‫ﺳﻨﺔ ‪ ،1973‬ﻭﻳ‪‬ﻌﺮِﻑ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﺑﻨﺎﺋﻴﺔ ﻣﻌﺎﺭﺿﺔ ﺃﻭ ﻣﺴﺆﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫½ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﰐ‪ :‬ﻭﻳﺮﺃﺳﻪ **‪ S. Lukes‬ﺑﻜﺘﺎﺑﻪ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ ‪ 1974‬ﻭﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﻓـﺮﺍﺩ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋـﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﲔ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ‪.‬‬
‫½ ﺍﻟﺘﻴـﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘـﻲ‪ :‬ﻭﻳﺘﻘـﺪﻣﻬﻢ ‪ M. Crozier‬ﻭ‪ E. Friedberg‬ﺑﻜﺘﺎ‪‬ﻤـﺎ*** ﰒ ‪A. Giddens‬‬
‫ﺑﻜﺘﺎﺑﻪ**** ﻭ‪ M. Foucault‬ﺑﻜﺘﺎﺑﻪ***** ﻭﻏﲑﻫﻢ ﳑﺎ ﻳﺘﺼﻮﺭﻭﻥ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻛﺜﻤﺮﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﻣﺎ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻳﺆﻛﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﺧﺬ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭ‬
‫ﲟﻌﻴﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﻛﻤﻴﺔ ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺑﲔ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﻭﺍﻷﺩﺍﺓ ﻧﻔﺴﻬﺎ‪.1‬‬
‫ﺩﺭﺱ ‪ M. Crozier‬ﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ****** ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻴـﺔ ﰲ ﺍﻻﺣﺘﻜـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺗﺒﲔ ﻟﻪ‪:‬‬
‫½ ﻻ ﻳﺘﻮﺍﻓﻖ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﺪﻣﻪ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ؛‬

‫‪ 3‬ﺧﺮﻳـﺒـﺶ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.84‬‬

‫*‬
‫‪N. POULANTZAS, Pouvoir politique et classes sociales, Paris, Maspéro, 1973.‬‬
‫**‬
‫‪S. LUKES, Power: A radical view, Londres, Macmillan, 1974.‬‬
‫***‬
‫‪Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG, L’acteur et le système, Ed. du Seuil, Paris, 1977.‬‬
‫****‬
‫‪A. GIDDENS, La constitution de la société, Paris, P. U. F., 1987.‬‬
‫*****‬
‫‪M. FOUCAULT, Surveiller et punir: Naissance de la prison, Paris, Gallimard, 1975.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Cristèle BOULAIRE et ALII «L’outil quantitatif dans l’aide à la décision: la réalité d’un mythe », In les Sciences‬‬
‫‪de la Société, n° 39, octobre 1996, pp 87-105.‬‬
‫****** ﻗﺮﺍﺀﺓ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﳌﺎﻛﺲ ﻓﻴﱪ ﺧﺼﻮﺻﹰﺎ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ‪ ،‬ﻭﻷﻋﻤﺎﻝ ﺗﺎﻟﻜﻮﺕ ﺑﺎﺭﺳـﻮﻧﺰ ﺣـﻮﻝ ﺃﻃﺮﻭﺣـﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﺍﻧﻴـﺔ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺧﲑﹰﺍ ﻷﻃﺮﻭﺣﺎﺕ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ ﺃﻣﺮﻳﻜﺎ؛ ﻓﻘﺪ ﺩﻓﻌﻪ ﻛﻞ ﺫﻟﻚ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﻋﻦ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻭﻋﻦ ﻭﺣﺎﻻﺕ ﺧﻠﻠـﻬﺎ‬
‫ﻭﻋﻄﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﻗﺎﻡ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺣﻘﻠﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻲ ﰲ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺑﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ﺑـﺎﺭﻳﺲ‪ ،‬ﻭﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ‬
‫ﺍﳌﻤﻴﺰﺍﺕ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫½ ﻫﻴﻤﻨﺔ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻏﲑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ؛‬
‫½ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺳﻠﻄﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ؛‬
‫½ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺗﺴﻠﺴﻠﻲ‪ ،‬ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﳍﻴﻤﻨﺔ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﻏﲑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺳﻠﻄﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ؛‬
‫½ ﻭﺃﺧﲑﺍﹰ‪ ،‬ﳕﻮ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﳌﻮﺍﺯﻳﺔ‪.‬‬
‫‪242‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﺗﺘﻮﺍﺟﺪ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﰲ ﺻﺮﺍﻉ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ؛‬
‫½ ﺍﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻫﻲ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻋﺎﻣﻞ ﺍﻟﺸﻚ؛‬
‫½ ﲢﺎﻭﻝ ﻛﻞ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﺑﺎﻟﺸﻚ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻭﻣﻨﻌﻬﻢ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﻚ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺃﺑﺮﺯ ‪ M. Crozier‬ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺸﻚ ﻫﻮ ﻋﻄﺐ ﺍﻵﻻﺕ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺳﻠﻄﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻛﺎﻥ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﺣﻴﹰﺎ ﻭﺩﺍﺋﻤﺎﹰ؛ ﳑﺎ ﺟﻌـﻞ ‪ M. Crozier‬ﻳـﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃ ﱠﻥ ﺍﻟﻈـﺎﻫﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﺑﻞ ﻣﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺑﻨﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺴﺘﻨﺪ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺒﻞ ﺷﺮﻋﻴﺔ ﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻓﻘﺮﹰﺍ ﻭﺟﻬـﻼﹰ‪ ،‬ﻭﻛـﻞ‬
‫ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﻮﻥ ﻳﺴﺘﻌﻤﻠﻮﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻟﻼﺣﺘﻔﺎﻅ ﻭﻟﺘﻮﺳﻴﻊ ﳎﺎﻝ ﺳﻠﻄﺘﻬﻢ ﻛﻤﺎ ﻳﻮﺿﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(22‬ﳝﺜﻞ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪:‬‬
‫ﺃﺭﺻﺪﺓ ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ‬

‫ﺍﻟﻔﻌﻞ‬ ‫ﻭﺍﺟﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﺗﻌﺮﻳﻔﺎﺕ ﻟﻠﻮﺿﻌﻴﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ‬ ‫ﻧﺴﻖ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﻳﺮﺗﻜﺰ ‪ M. Crozier‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﶈﺪﻭﺩ ﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻭﺿﻊ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺲ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻝ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻭﺍﻟﺼﺮﺍﻉ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﻌﺎﺭﺽ ﻋﻘﻼﻧﻴﻮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﻳﺘﺒﲎ ﻣﻮﻗﻒ ‪ H. A. SIMON‬ﻭ ‪j.‬‬
‫‪ 1.G. MARCH‬ﲝﻴﺚ ﺗﻈﻬﺮ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﳝﺘﻠﻚ ﻃﺮﻓﺎﻥ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺒـﺎﻳﻦ‬
‫ﻣﻌﺘﻤﺪﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺣﺘﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻝ ﻟﺘﺴﻴﲑ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻄﻲ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﻡ ﺗﻮﻗﻊ ﺃﻭ ﺗﻨﺒﺆ ﺳـﻠﻮﻛﻬﻢ ﺃﻭ‬
‫ﻣﻮﺍﻗﻔﻬﻢ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺍﳊﺎﻻﺕ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﲣﻠﻔﻬﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﺎﺕ ﻭﺍﳌﻮﺍﻗﻒ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟـﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺗﻔﺎﻭﺽ ﺩﺍﺋﻢ ﻳﺴﻌﻰ ﻛﻞ ﻃﺮﻑ ﺇﱃ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﳎﺎﻝ ﻋﺪﻡ ﺗﻮﻗﻊ ﺳﻠﻮﻛﻪ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪.2‬‬
‫‪‬ﳝﻴﺰ ‪ M. Crozier‬ﻋﺪﺓ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺃﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫½ ﺳﻠﻄﺔ ﺍﳋﺒﲑ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺸﻚ ﰲ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﻣﺎ ﻛﺎﳌﻬـﺎﺭﺓ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﻳﺘﻤﺘﻊ ‪‬ﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﶈﺘﺮﻑ ﺃﻭ ﻣﻬﻨﺪﺱ ﰲ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Hebert A. SIMON et J. G. MARCH, Les organisations, Paris, Dunod, 1964.‬‬
‫‪ 2‬ﺧﺮﻳـﺒـﺶ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.85‬‬
‫‪243‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺳﻠﻄﺔ ﲢﺎﻭﻝ ﲢﺪﻳﺪ ﺳﻠﻄﺔ ﺍﳋﺒﲑ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴـﺔ‬
‫ﻋﺪﻡ ﺗﻮﻗﻊ ﺳﻠﻮﻛﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ‪ :‬ﻳﺴﻌﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ )ﺃ( ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪﻓﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﳌﺪﺑﺮ )ﺏ( ﲟﺎ ﻳﺮﻳﺪﻩ‪،‬‬
‫ﻓﻜﻴﻒ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ؟ ﲟﻌﲎ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺫﻟﻚ؟ ﻭﺗﺴﺎﻋﺪﻩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬
‫ﻳﻄﺒﻖ ﻭﻻ ﺃﻗﻮﻝ ﺃﻭﺍﻣﺮﻩ ﺑﻞ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺗﻪ ﻭﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺗﻪ؛ ﻓﻘﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ "ﺏ" ﺃﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻫﺮﻣﻴﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮ "ﺃ"‬
‫ﺃﻭ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺴﺌﻮﻟﻪ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ‪ ،‬ﻭﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﺇﳚﺎﺑﹰﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺃﻭﺍﻣﺮﻩ ﺃﻭ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺗﻪ؛ ﻭﻳﺘﻢ ﺫﻟﻚ ﺑﻔـﻀﻞ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺃﳘﻬﺎ‪:1‬‬
‫½ ﺍﻹﻛﺮﺍﻩ‪ :‬ﻳﺘﻮﻓﺮ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﻛﺮﺍﻫﻴﺔ )ﺍﻟﺒﺪﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ (...‬ﻭﻗﺪ ﻳﺼﻞ‬
‫ﺍﻹﻛﺮﺍﻩ ﺇﱃ ﺍﻹﻗﺼﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺘﻌﻤﻞ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﻀﻮﻉ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻣـﺎ ﻳﻌـﱪ‬
‫ﻋﻨﻪ ‪ R. Boudon‬ﻭ‪ F. Bouricau‬ﺃﻥ ﺍﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﻘﻮﺓ ﻣﺘﻀﻤﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﰲ ﻛﻞ ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻠﻄﺔ‪ .‬ﻏﲑ‬
‫ﺃﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻛﻞ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﳐﺘﺼﺮﺓ ﰲ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻷﻥ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ ﺿﻤﻨﻴﹰﺎ ﰲ ﺍﻷﻭﱃ‪.‬‬
‫½ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ‪ :‬ﺗﻨﺎﻗﺾ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﺍﻹﻛﺮﺍﻩ ﻭﻗﺪ ﻋﺮﻓﻬﺎ ‪ M. WEBER‬ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﻗﺪﺭﺓ ﺻﺎﺣﺐ ﺍﻟـﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺒﻞ ﻗﺮﺍﺭﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﻓﻤﻦ ﻳﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻨﻜﺮ ﺷﺮﻋﻴﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻃﻮﺭ ‪ M.WEBER‬ﲢﻠﻴـﻞ ﻣـﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﻭﻳﻌﺘﻘﺪ ﺃﻥ ﳕﻂ ﺍﳍﻴﻤﻨﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﻫﻮ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﺤـﺼﻞ‬
‫ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻃﺎﻋﺔ ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺘﺴﻠﻂ ‪ Autorité‬ﻷﻧﻪ ﺍﺳﺘﻄﺎﻉ ﺃﻥ ﻳ‪‬ﺸﺮ‪‬ﻉ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺳﻠﻄﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻻ ﻳﻌﺪ ﺍﻟﺘﺴﻠﻂ ﺟﺰﺀﹰﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﺤﺴﺐ ﻷ‪‬ﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﺧﺎﺭﺝ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻭﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺜﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ M.‬ﻋﻦ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﲡﻌﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﳏﻞ ﺛﻘﺔ ﺗﺎﺑﻌﻴـﻪ؟ ﻭﳌـﺎﺫﺍ‬ ‫‪Crozier‬‬ ‫‪ .3‬ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ :‬ﺗﺴﺎﺀﻝ‬
‫ﻳﻌﺘﺮﻓﻮﻥ ﺑﺸﺮﻋﻴﺔ ﺳﻠﻄﺘﻪ؟ ﻻ ﻳﺒﺘﻌﺪ ﻛﺜﲑﹰﺍ ﻭﻻ ﻳﺘﺄﺧﺮ ﻭﳚﻴﺐ ﺃﻥ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻛﻔﻴﻠﺔ ﺑﻀﻤﺎﻥ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺫﻭ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﱄ‪ :‬ﻳﻨﻔﺮﺩ ﺍﳋﺒﲑ ﺑﺎﳌﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﳌﻌـﺎﺭﻑ ﻭﺑﺘﺠﺮﺑـﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﲝﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﻭﺍﳌﻌﻘﺪﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﻬﻮ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻮﺿﻌﻴﺔ ﻣﻼﺋﻤـﺔ ﰲ‬
‫ﺍﳌﻔﺎﻭﺿﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺃﻭ ﻣﻊ ﺯﻣﻼﺋﻪ؛ ﻓﺎﳋﺒﲑ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﻭﺍﳌﺘﺸﺎﺑﻜﺔ ﳝﺘﻠﻚ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ‬
‫ﺳﻠﻄﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻧﻮﻋﲔ ﻣﻦ ﺍﻹﺷﻜﺎﻻﺕ ﻭﳘﺎ‪:‬‬
‫½ ﻣﺎ ﻧﻌﻨﻴﻪ ﻣﻦ ﺣﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﳌﻌﻘﺪﺓ‪ :‬ﺭﻏﻢ ﻛﺜﺮﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﻻ ﺃ‪‬ﻢ ﻋﺎﺟﺰﻭﻥ ﻋـﻦ ﲢﺪﻳـﺪ‬
‫ﺍﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺕ ﺧﱪﺍ‪‬ﻢ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﻴﺎﺩﻳﻦ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻋﺎﱂ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻠﻲﺀ ﺑﺎﳌﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﳊﻴﺔ‪ -‬ﺍ‪‬ﻤﺪﺓ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺧﺮﻳـﺒـﺶ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.85‬‬

‫‪244‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﲤﻨﺢ ﺍﳋﱪﺓ ﺳﻠﻄﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺇﺫﺍ ﺍﺭﺗﺒﻄﺖ ﺑﻮﺿﻌﻴﺔ ﻗﺎﺭﺓ ﻭﻣﻌﺘﺮﻑ ‪‬ﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﻫـﺬﺍ ﻻ ﻳﻌـﲏ ﺃﻥ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﺍﻷﺣﺴﻦ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻣﻦ ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﻴﺎﺩﻳﻦ‪ ،‬ﺑﻞ ﺃﻥ ﻳﻜـﻮﻥ ﻋﻠـﻰ ﺩﺭﺍﻳـﺔ ﺑﺄﻫـﺪﺍﻓﻬﻢ‪،‬‬
‫ﻭﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﻢ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﰲ ﻣﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﳝﺜﻞ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫ﺗﺒﲏ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳋﺒﲑ‪ :‬ﻳﻘﺘﺮﺡ ﺍﳋﺒﲑ ﺣﻠﻮ ﹰﻻ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻳﻘﻮﻡ ﺗﺎﺑﻌﻮﻩ ﺑﺘﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻭﺇﺫﺍ ﺣـﺪﺙ ﻣـﺎ‬ ‫½‬
‫ﻳﻌﻴﻖ ﺫﻟﻚ ﻓﺘﻜﻮﻥ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﰲ ﺻﻤﻴﻢ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻟﻔﻴﱪﻳﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻳﻠﻮﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﳋـﺒﲑ‬
‫ﺃﻛﺜﺮ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻓﺈﻥ ﻗﺮﺍﺭﻩ ﻳﻜﻮﻥ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﻷﺣﺴﻦ؛ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻇﻬﺮ ﺇﺑﺪﺍﻉ ﺃﻭ ﻣﺒﺎﺩﺭﺓ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﻓﺎﻋﻞ ﺁﺧﺮ‪.‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﶈﻴﻂ‪ :‬ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺪﺭﺝ ﰲ ﻧﺴﺞ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﳊﻴﺎﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺘـﱪ ﻫـﺬﺍ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ﺃﻛﺜﺮ ﺃﳘﻴﺔ ﻭﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭﺍﹰ‪ ،‬ﻓﻘﻮﺓ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺗﻌﺘﱪ ﺿـﺮﻭﺭﺓ‬
‫‪‬ﻣﻠِﺤﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﻌﲔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺍﻛﺘـﺴﺒﻬﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺁﺧﺮ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺼﻞ ﺇﱃ ‪‬ﺎﻳﺎﺕ ﺟﺪ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﺗﻮﺳﻴﻊ ﻧﻄﺎﻕ ﻣﻨـﺎﻃﻖ‬
‫ﺍﻟﺸﻚ ﻟﺪﻳﻪ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﳑﺎﺭﺳﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺝ‪ .‬ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‪ :‬ﻣﻦ ﺻﻌﺐ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﺗﺼﺎﻻﺕ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺇﳒﺎﺡ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻷﻥ ﻓـﺸﻠﻪ ﻻ ﻳﺘﻌﻠـﻖ‬
‫ﺩﻭﻣﹰﺎ ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺪ‪‬ﻳﻪ ﺑﻞ ﻟﻨﻘﺺ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺃﻭ ﻟﺴﻮﺀ ﺇﻳﺼﺎﻝ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺳﻮﺀ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ‪ .‬ﻓﻜﻞ ﻓﺮﺩ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳛﺘﺎﺝ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ*؛ ﻭﻣﻦ ﱠﰒ ﻓﻬﻮ ﰲ ﺗﺒﻌﻴﺔ ﳌﻦ ﻳﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﳝﺘﻠﻜﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻧﻄﺎﻕ ﻣﻨﺎﻃﻖ‬
‫ﺷﻜﻪ ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﺳﻨﺮﺍﻩ ﰲ ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﲝﻮﻝ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ‪.‬‬
‫ﺩ‪ .‬ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺗﻜﻮﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺎﻫﺮﺓ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻋﻼﻗﺎ‪‬ـﺎ ﺑﺎﻟـﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﻣﺎﺩﺍﻣﻮﺍ ﻳﺘﺤﻜﻤﻮﻥ ﻭﻳ ‪‬ﻌﻮﻥ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﻗﺎﻣﺖ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﱪﻯ ﺑﺄﻧﺴﻨﺔ ﺃﻋـﻀﺎﺋﻬﺎ‬
‫ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﹰﺍ ﺇﱃ ﺃﻥ ‪‬ﺣﺴﻦ ﺍﻟﺘﺼﺮﻑ ﻳﻨﺒﻊ ﺩﻭﻣﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻘﻮﺍﻋﺪ ﻭﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣـﺎ ﻳﺆﻛـﺪ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﱪﻯ ﻻ ﲢﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﻣﺪﺑﺮﻳﻦ ﺑﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺧﱪﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﻞ ﺇﱃ ﺍﻹﲤﺎﻡ ﻭﺍﻟﻔﺤﺺ ﻭﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﻨﺘﻈﻤﺔ‪.1‬‬
‫ﻳﻮﺍﻓﻖ ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ ﺗﻐﻴﲑ ﺳﻴﺎﻕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺮﺣﻴﻞ ﻣﺜﻠﹰﺎ ﳌﺪﺑﺮ ﻗﻮﻱ ﻭﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ ﺃﺧﺮﻯ ﺇﱃ ﺍﺳﺘﻘﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﺇﻗﺎﻟﺔ ﻣﺪﺑﺮ‬
‫ﻼ‪ ،‬ﺣﱴ ﺗﻜﺜﺮ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺗﻪ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﺮﻗﻴﺔ ﻣﺪﺑﺮ ﻣﺘﺴﻠﻂ ﺇﱃ ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻣﺜ ﹰ‬

‫* ﻟﻘﺪ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﻭﺍﳊﻤﺪ ﷲ ﺭﰊ ﺍﻟﻌﺎﳌﲔ ﺇﱃ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺟﺪ ﻫﺎﻣﺔ ﰲ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ‪ ،‬ﻓﺤﻮﺍﻫﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺸﻚ ﰲ ﲝﺜﻨﺎ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻣﺘﻼﻙ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ ﻛﻤـﹰﺎ‬
‫ﻭﻧﻮﻋﹰﺎ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺛﺒﺖ ﺃﻥ ﻗﻠﻨﺎ ﺃﻥ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﺗﻮﺻﻞ ﺇﱃ ﻛﻮﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﰲ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ ﻫﻮ ﻋﻄﺐ ﺍﻵﻻﺕ‪ ،‬ﻭﳓﺎﻭﻝ ﺃﻥ ﻧﻌﻴﺪ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻨﺠﺰﻡ ﺑﺘﺄﻛﻴﺪﻫﺎ ﺃﻭ ﻧﺆﻛﺪ ﻧﻔﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Henry MINTZBERG, " Quelques rêveries sur le management " In l’Expansion Management Review, N°82,‬‬
‫‪sept.1996, pp. 6-15.‬‬
‫‪245‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻘﻞ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺣﻀﻮﺭﻩ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻳﻐﻴﺐ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻴﺴﺘﻔﻴﺪ ﻧﻮﺍﺑﻪ ﻣﻦ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺳﻠﻄﺘﻪ ﻭﳑﺎﺭﺳﺔ ﻛﺎﻣﻞ‬
‫ﺳﻠﻄﺎﺗﻪ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﻘﻞ ﻫﻴﻤﻨﺘﻪ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪.1‬‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺒﲔ ﺃﻥ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺳﻠﻮﻛﻴﺔ ﻭﻣﻦ ﹼﰒ ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻛﻮﺿـﻌﻴﺔ ﺑﻨﻴﻮﻳـﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺍﻓﻘﺔ ﻣﻊ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ؛ ﻟﺬﻟﻚ ﳝﻜﻦ ﺗﺼﻮﺭ ﺍﻟـﺴﻠﻄﺔ ﻛﻘـﺪﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻭﺇﺛﺎﺭﺓ ﻓﺎﻋﻞ ﺃﺧﺮ ﺑﺪﻭﻥ ﺃﻥ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺼﻔﺔ ﺁﻟﻴﺔ ﻣﻊ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻀﻐﻂ‪ ،‬ﺍﻟـﱵ ﳝﻜـﻦ ﺃﻥ‬
‫ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻬﺮﻣﻴﺔ ﲝﻴﺚ ﻳﻮﺟﺪ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺑﺪﻭﻥ ﺳﻠﻄﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﻭﲨﺎﻋﺎﺕ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ‬
‫ﺑﻨﺼﻴﺐ ﻭﺍﻓﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺑﺪﻭﻥ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﻫﺮﻣﻴﺔ ﻟﺬﻟﻚ؛ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﳊﺎﻝ ﰲ ﺑﻌـﺾ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺎﺕ ﻭﺧﺎﺻـﺔ‬
‫ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻨﻘﺎﺑﻴﲔ ﻭﺑﻌﺾ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺎﺕ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻗﺪ ﺗﺘﻌﺪﻯ ﺳﻠﻄﺔ ﺭﺅﺳﺎﺀ‬
‫ﻼ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺗﻜﻮﻳﻨﻬﻢ ﺑﺴﻴﻄﹰﺎ ﺟﺪﺍﹰ‪ ،‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻳ‪‬ﺴﻴ‪‬ﺮﻭﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﻭﳍﻢ‬ ‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺪ ﻣﺜ ﹰ‬
‫ﺳﻠﻄﺔ ﺗﺘﻌﺪﻯ ﺳﻠﻄﺔ ﻣ‪‬ﺴﻴ‪‬ﺮﻭ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﺍﳉﺪﺩ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﻢ ﺑﻔﻀﻞ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﻓﻖ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺘﻘـﺼ‪‬ﻲ ﺍﻟـﻮﻗﱵ ﻭﻣـﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻴﺒﺘﻜﺮﻭﻥ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﻢ ﺧﺎﺻﺔ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻴﺢ ﺫﻟـﻚ ﰲ ﻧﻔـﺲ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃ‪‬ﻢ ‪‬ﻳﻬﻴﻜﻠﻮﻥ ﺷﻜﻮﻛﹰﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻀﺎﻋﻔﺔ ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻭﺍﳌﺸﺮ‪‬ﻋﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﹰﺎ‪.1‬‬
‫ﺗ‪‬ﻮﺟ‪‬ﻪ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻚ‪:‬‬
‫ﻻ ﳝﻜﻦ ﻓﻬـﻢ ﺍﻟـﺴﻠﻄﺔ ﺇﻻ ﺑـﺎﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﱃ‬ ‫ﺍﻟﺸﻚ‪:Zone d’Incertitude :‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺪﺃ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﻨﻄﻘﺔ‬
‫ﻣﺼﺪﺭﻫﺎ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪ :‬ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﺃﻛﺎﻧﺖ ﺭﲰﻴﺔ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻜﺎﻧﺔ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﻠﻬﺎ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﺃﻭ ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ﳏﻞ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ )ﺩﻭﺭﻩ( ﻣﻦ ﻣﻜﺎﻧﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺳﱠﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﳍﺮﻡ ﻓﻘﺪ ﺗﻨﺠﻢ ﻣـﻦ‬
‫ﺃﺳﻔﻠﻪ ﻛﺎﻟﻌﻤﺎﻝ ﻏﲑ ﺍﳌﺆﻫﻠﲔ ﻭﺑﺪﻭﻥ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،2‬ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻝ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ‪  :‬ﻳ‪‬ﺆﺗِﻲ ﺍﹾﻟ ِ‬
‫ﺤ ﹾﻜ ‪‬ﻤ ﹶﺔ ﻣ‪‬ﻦ ‪‬ﻳﺸ‪‬ﺎ ُﺀ‪.3..ِ.‬‬
‫ﻓﻜﻞ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻀﻢ ﺩﻭﻣﹰﺎ ﻫﺎﻣﺸﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻚ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﻐﻠﻪ ﻭﻳﻨﺘـﻬﺰﻩ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺬﻱ ﻳﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻨﻄﻘﺔ ﻳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ؛ ﻭﻳﺘﻤﺜﻞ ﻣﻨﺒﻌﻬﺎ ﰲ ﻫﺎﻣﺶ ﺣﺮﻳﺔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﺃﻭ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﲡﺎﻩ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬ﺃﻱ ﺣﺮﻳﺔ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﻔـﺮﺩ ﰲ ﺭﻓـﺾ ﺃﻭ ﻣﻔﺎﻭﺿﺔ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﺒﻪ ﺍﻵﺧـﺮﻭﻥ‬
‫ﻣﻨﻪ‪ ،‬ﻭﺗﺘﺤﻘﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺣﺎﳌﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺃﻥ ﳛﺘﻔﻆ ﲟﻨﻄﻘﺔ ﻻ ﻳﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻵﺧﺮﻭﻥ ﻭﲡﻌﻞ ﺳﻠﻮﻛﻪ‬
‫ﻏﲑ ﻣﺘﻮﻗ ٍﻊ ﰲ ﻧﻈﺮﻫﻢ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻻ ﻳﻜﻔﻲ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻟﻴﻤﺘﻠﻚ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﳚﻌﻠﻬﺎ ﻏـﲑ‬

‫‪ 1‬ﺧﺮﻳـﺒـﺶ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.87‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Norbert ALTER, «La crise structurelle des modèles d’organisation » In Sociologie du Travail, N°1, 1993, pp.75-‬‬
‫‪87.‬‬
‫‪ 2‬ﺧﺮﻳـﺒـﺶ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.87‬‬
‫‪ 3‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﺒﻘﺮﺓ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.269‬‬
‫‪246‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺠﻜﹸ ‪‬ﻢ‬
‫ﺡ ﺣ‪‬ـﻮ‪‬ﺍِﺋ ِ‬
‫ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻭﻳﻘﻮﻡ ﺑﺈﺧﻔﺎﺀ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺗﻪ؛ ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻝ ﺧﺎﰎ ﺍﻟﻨﺒﻴﲔ ﻭﺍﳌﺮﺳﻠﲔ‪  :‬ﺍ ‪‬ﺳ‪‬ﺘﻌِﻴﻨ‪‬ﻮﺍ ‪‬ﻋﻠﹶﻰ ِﺇ‪‬ﻧﺠ‪‬ـﺎ ِ‬
‫ﺑِﺎﹾﻟ ِﻜ‪‬ﺘﻤ‪‬ﺎ ِﻥ‪.1‬‬
‫ﻭﻳﺸﲑ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻚ ﺇﱃ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﺍﻷﻓـﺮﺍﺩ ﻭﻟـﻴﺲ ﺇﱃ‬
‫ﻭﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺬﺑﺬﺏ ﻭﺍﻟﺘﻮﺗﺮ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺟﺪ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺑﻔﻌﻞ ﺗﺄﺛﲑ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﺃﻭ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺇﺫﻥ ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﻟﻠﺤﻴﻠﻮﻟﺔ ﺩﻭﻥ ﲤﻜﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺀ‪-‬ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﻣﻦ ﺗﻮﻗﻊ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭ‪‬ﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﳜﺎﻟﻒ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺒﻨﺎﺋﻴﲔ‪-‬ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﲔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺭﺃﺳﻬﻢ ﺑﺎﺭﺳﻮﻧﺰ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﻛﺰﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻓﻜـﺮﺓ‬
‫ﺗﻌﺪﻱ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻟﺘﻜﻴﻔﻪ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﺭ‪ ،‬ﻟﻠﺤﻴﻠﻮﻟﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻮﻗﻊ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﳌﺘﺒﻊ ﻗﺼﺪ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﳎﺎﻝ ﺣﺮﻳـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺮﻙ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺗﻮﺟﺪ ﰲ ﺗﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﻣﺘﺠﻤﺪﺓ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺩﻗﺔ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﳜـﻀﻊ ﻛـﻞ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺩﺍﺋﻢ ﺇﱃ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻜﻮﻙ ﻭﺍﻻﺭﺗﻴﺎﺑﺎﺕ ﺍﳌﺮﺗﻔﻌﺔ )ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻭﲡﺎﺭﻳﺔ ﻭﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻭﻣﺎﻟﻴﺔ ﻭﻏﲑﻫـﺎ(‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﲢﻜﻤﹰﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻛﻔﺎﺀﺍﺗﻪ ﻭﺷﺒﻜﺔ ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﺍﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ؛ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﻳﺘﻨﺒﺄ ﺣﺪﻭﺛﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﹼﰒ‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻭﻳﺘﻤﺘﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﻛﱪ ﻣﺼﺪﺭ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺗﺼﺒﺢ ﺳﻠﻮﻛﺎﺗﻪ ﻏﲑ ‪‬ﻣﻘ ‪‬ﺪﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻳﺘﺒﲔ ﺃﻥ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺘﺪﺍﻭﻝ ﻣﻊ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻭﺗﻼﺯﻣﻬـﺎ‬
‫ﺇﱃ ﺣﺪ ﺑﻌﻴﺪ‪..‬‬
‫ﻳﻬﺪﻑ ﻛﻞ ﻓﺎﻋﻞ ﻻﻛﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﲞﻠﻖ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻚ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺃﻭ ﻓـﻀﺎﺀ ﻟﻠﻤﻨـﺎﻭﺭﺓ‬
‫ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﻷﻥ ﺻﲑﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻜﻮﻙ ﺍﻟﺘﻘﻨﻮﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺪ ﻣﺼﺪﺭﹰﺍ ﻟﻠـﺼﺮﺍﻉ ﺍﻟـﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫ﻭﻣﺼﺪﺭﹰﺍ ﺣﻘﻴﻘﻴﹰﺎ ﻟﻠﻘﻠﻖ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﲨﺎﻋﺔ ﺍﻻﻧﺘﻤﺎﺀ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻏﲑ ﺛﺎﺑﺘـﺔ‪ :‬ﻓـﻼ‬
‫ﻳﻮﺟﺪ ﲤﺜﻴﻞ ﻗﺎﺭ ﻟﻠﻤﻨﺎﻭﺭﺓ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﳌﻌﻤﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣـﻦ ﹼﰒ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻭﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﻚ ﻭﳌﻮﺍﺟﻬﺘﻬﺎ ﳛﺘﺎﺝ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻻﻛﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟـﺴﻠﻄﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﻭﻟﺌﻚ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺄﺛﺮﻭﻥ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻚ ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺴﺘﻐﻠﻬﺎ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﺣﱴ ﳜﻔﻲ ﺳﻠﻮﻛﻪ ﻓﻼ ﻳﺘﻮﻗﻌﻮﻧﻪ ﺑﻘﺼﺪ ﺗﻮﺳﻴﻊ‬
‫ﳎﺎﻝ ﺣﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻙ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺭﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻜﺮﻭﺯﻳﻲ ﻋـﻦ ﺃﻓﻜـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺃﻭ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ ‪ T. Parsons‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﻛﺪ ﻓﻜﺮﺓ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻟﺘﻜﻴﻔﻪ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﺭ‪.2‬‬

‫‪ 1‬ﺍﻹﻣﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﻮﻃﻲ‪ ،‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﳉﺎﻣﻊ ﺍﻟﺼﻐﲑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺪﺭﺭ ﺍﳌﻨﺘﺜﺮﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﻬﻘﻲ ﰲ ﺍﻟﺸﻌﺐ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﱪﺍﱐ ﰲ ﺍﻷﻭﺳﻂ ﻣﻦ ﺣﺪﻳﺚ ﻣﻌﺎﺫ ﺑﻦ ﺟﺒﻞ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Norbert ALTER, " La lassitude de L’acteur de l’innovation", In Sociologie du Travail, N°4, 1993, pp.447-468.‬‬
‫‪247‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺒﺪﺃ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻧﺴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﳌﻠﻤﻮﺱ *‪:Système d’Action Concret‬‬
‫ﻻ ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﺜﻞ ﺍﳉﺴﻢ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ ﻭﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺗﻌﺪﻳﻼﺕ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﺑﻞ ﳚﺐ ﺑﻨﺎﺀ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻌـﺪﻳﻼﺕ‪،‬‬
‫ﻭﳎﻤﻮﻉ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺪﺍﺋﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻳ‪‬ﻜﻮ‪‬ﻥ ﻧﺴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﳌﻠﻤﻮﺱ‪ .‬ﻭﳍﺬﺍ ﻳﺪﺭﺱ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﻗﺮﺍﺭ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﲔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﻛﻞ ﻓﻌﻞ ﲨﺎﻋﻲ ﻗـﺎﺋﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺃﺩﱏ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﱠﰒ ﻻ ﻳ‪‬ﻌﺪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻌﻄﹰﺎ ﻃﺒﻴﻌﻴﹰﺎ ﺑﻞ ﺑﻨﺎﺀ ﻓﻌﻞ ﲨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﳛﺪﺩ ﻛﻠﻴـ ﹰﺔ‬
‫ﺳﻠﻮﻙ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‪ .‬ﻭﺇﻥ ﻭ‪‬ﺟﺪ‪‬ﺕ ﺿﻐﻮﻃﺎﺕ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﱪﻭﺯ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﳌﻬﻴﻜﻠـﺔ‬
‫ﳜﺘﺎﺭ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﻢ ﺍﻟﻨﺎﲨﺔ ﻣﻦ ﺿﻤﻦ ﻋﺪﺓ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﻣﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻧﺴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﳌﻠﻤﻮﺱ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﻭﻳﺴﲑ ﻭﻓﻖ ﳕﻮﺫﺝ ﺧﺎﺹ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤـﺪﺑﺮﻳﻦ ﲝـﻞ‬
‫ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﳌﻠﻤﻮﺳﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﳌﻌﺘﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﻧﺴﺠﻬﺎ ﻭﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻓـﻖ‬
‫ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺿﻐﻮﻃﺎﺕ ﺍﶈﻴﻂ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺑﺎﳊﻠﻮﻝ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﺘﺮﺣﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﻧﺴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﳌﻠﻤﻮﺱ ﻫﻮ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻻﻣﱪﻳﻘـﻲ ﻭﻟـﻴﺲ‬
‫ﻼ‪ ،1‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﲨﻠﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﻤﻲ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻌﲔ‪،‬‬ ‫ﻧﺴﻘﹰﺎ ﳎﺮﺩﹰﺍ ﻃﺒﻴﻌﻴﹰﺎ ﺑﻞ ﻧﺴﻘﹰﺎ ﻣﺒﻨﻴﹰﺎ ﺃﻱ ﳏﺘﻤ ﹰ‬
‫ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﳌﻠﻤﻮﺳﺔ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ‪‬ﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﻟﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﱪ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﰲ ﺳﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﻨﺎﺟﻊ ﻫﻮ ﻧﺘﺎﺝ ﺳﲑﻭﺭﺓ ﲨﺎﻋﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺧﻠﻖ ﻭﲢﺮﻳﻚ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟـﻀﺮﻭﺭﻳﺔ‬
‫ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻗﺼﺪ ﺑﻨﺎﺀ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﲝﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺑﺪﻭﻥ ﻗﻴﻮﺩ ﻭﲡﻌﻞ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﻳـﻀﺒﻂ ﺍﻟﺘﻮﺟـﻪ ﺃﻭ‬
‫ﻼ ﻟﻠﻮﺿﻌﻴﺔ ﺃﻭ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﳕﻄﹰﺎ ﺇﺟﺮﺍﺋﻴﺎﹰ‪،‬‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻛﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻭﻟﻴﺲ ﻛﺂﻟﺔ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺗﻌﺪﻳ ﹰ‬
‫ﻭﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﲢﻮﻳﻞ ﺃﳕﺎﻁ ﺿﺒﻂ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻟﻨﺴﻘﻲ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﲔ ﻭﻣﺘﻨﺎﻗﻀﲔ ﻭﻣﺘﻘﺎﺭﺑﲔ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﺍﻋﺘﻤـــﺪ‬
‫‪ M. Crozier‬ﻋﻠﻰ ﺻﻠﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩ‪/‬ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻭﺑﺎﻷﺧﺺ ﺍﳊﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ‪/‬ﺍﻟﻀﻐﻮﻃﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻧﺘﻘﺪ ﺑﺸﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺍﻟﺴﻴﱪﻧﻴﻄﻴﻘﻴﺔ** ﺍﻟﱵ ﲡﻬﻞ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺴﻠﻮﻙ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ ﻭﻗﺎﻋﺪ‪‬ﺎ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺗﻮﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀﺍﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫*‬
‫‪Selon Michel Crozier et Erhard Friedberg dans "L’acteur et le système" qu'un système d’action concret est un ensemble‬‬
‫‪humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui‬‬
‫‪maintien sa structure, c’est – à - dire la stabilité de ses jeux et les rapports entre ceux - ci, par des mécanismes de‬‬
‫‪régulation qui constituent d’autres jeux.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Michel Crozier, E. Friedberg, Op. Cit, p 221.‬‬
‫** ﻳﺒﺤﺚ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺴﻴﱪﻧﻴﻄﻴﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﲡﺎﻭﺯ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﺎﻳﻠﻮﺭﻱ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻌﻘﻴﺪ ﻭﺗﺼﻌﻴﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ؛ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﶈـﺪﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻨﺪﺭﺝ ﺍﻟﺴﻴﱪﻧﻴﻄﻴﻘﻴﺔ ﰲ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﻭﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﻌﻀﻮﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻺﻧﺴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﻛﺎﺋﻦ ﺑﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﻳﺘﻜﻴ‪‬ﻒ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻣﻊ ﺑﻴﺌﺘﻪ ﺑﻔـﻀﻞ ﺗﺒـﺎﺩﻝ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻤﺘﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﺓ ﺑﺎﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺕ ﺃﻛﻴﺪﺓ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ .‬ﳑﺎ ﺳﺎﻋﺪ ﺍﻟﺘﺼﻮﺭ ﺍﻟﺴﻴﱪﻧﻴﻄﻴﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎﺀ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻟﻠﺘـﺴﻴﲑ ﺍﳌﻌﻘﹼـﺪ =‬
‫‪248‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪‬ﻳﻌ ‪‬ﺮﻑ ‪ M. Crozier‬ﻧﺴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﳌﻠﻤﻮﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﲨﺎﻋﺔ ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﻬﻴﻜﻠﺔ ﺗﻨﺴﻖ ﺃﻓﻌـﺎﻝ ﺃﻋـﻀﺎﺋﻪ‬
‫ﺑﻔﻀﻞ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺓ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻀﻤﻦ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺃﻱ ﺛﺒﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺼﻼﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻮﺍﺳـﻄﺔ‬
‫ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻀﺒﻂ ﺍﻟﱵ ﺗﺒﲏ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﻭﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺿﻐﻮﻃﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﺗﻜﻮ‪‬ﻥ ﺍﳌﻤﺮ ﺍﳌﻔﺮﻭﺽ ﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺃﻱ ﻧﺴﻖ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﲟﺎ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﻭﺍﻷﻧﺴﺎﻕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻔﻌﻞ ﺍﳌﻠﻤﻮﺱ‪ ،‬ﻭ‪‬ﺪﻑ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻧﺴﻖ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻭﻧﺴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﳌﻠﻤﻮﺱ ﺇﱃ‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻭﺇﺟﻼﺀ ﺍﳉﺪﻟﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‪.1‬‬
‫ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻧﺴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﳌﻠﻤﻮﺱ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﻠﻤﺘﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺓ ﻭﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻳﺮﻓﺾ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻛﻞ ﻓﻜﺮﺓ ﺣﺘﻤﻴﺔ ﺑﻨﻴﻮﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻼ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫ﺃﻧﺴﺎﻕ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻀﺒﻮﻃﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﲤﺎﻣﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻻ ﳝﻜﻦ ﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻬﺎ ـ ﺃﻓﺮﺍﺩﹰﺍ ﺃﻭ ﲨﺎﻋـﺎﺕ ـ ﺃﻥ ﻳﻨﺤـﺼﺮﻭﺍ ﰲ‬
‫ﺨﺼﺔ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻔﺮﺽ ﺍﻟﻨﺴﻖ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﻌﻤﻠﻮﺍ ﻫﺎﻣﺶ‬‫ﻭﻇﺎﺋﻒ ﳎﺮﺩﺓ ﻭﻣﺸ ‪‬‬
‫ﺣﺮﻳﺎ‪‬ﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺗﻔﺎﻋﻼ‪‬ﻢ ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪.2‬‬
‫ﻳﻨﻀﺒﻂ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﺯﻣﻼﺋﻪ‪ ،‬ﻭﻳ ‪‬ﺆﻭﻝ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﳜﺘﺺ ﺑﻪ ﰲ ﺣﺪﻭﺩ ﺿـﻴﻘﺔ ﻭﳏـﺪﺩﺓ‬
‫ﻣﺴﺒﻘﹰﺎ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﺑﻴﻨﺖ ﺍﳌﻼﺣﻈﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺣﺮ ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﻨﺤﺮﻑ ﻋﻤﺎ ﻳﻨﺘﻈﺮ ﻣﻨﻪ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﻣﻔﻬﻮﻡ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺓ * ‪ Jeu‬ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﺁﻟﻴﺔ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻳﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﺑﻔﻀﻠﻬﺎ ﻋﻼﻗﺎ‪‬ﻢ ﺍﻟﺴﻠﻄﻮﻳﺔ ﻭﻳﻀﺒﻄﻮﻥ ﺣﺮﻳﺎ‪‬ﻢ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺜﺒﺖ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﳜﺘﺎﺭ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﻭﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺈﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻣﺪﺭﺟﺔ ﰲ ﻣﻨـﺎﻭﺭﺓ‬
‫ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﺇﱃ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﳌﻠﻤﻮﺱ ﻟﻠﻔﻌﻞ‪ :‬ﻳﺆﺩﻱ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﺇﱃ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻨﺴﻖ‬
‫ﲝﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﻷﻭﻝ ﻳﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻟﻠﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺍﻟﻨـﺴﻖ ﺍﻟﻮﺣﻴـﺪ ﺍﻟﻘـﺎﺩﺭ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﻔـﺴﲑ‪ ،‬ﺑﻔـﻀﻞ‬
‫ﺿﻐﻮﻃﺎﺗﻪ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﻳﻬﺘﻢ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﲜﻤﻠﺔ ﺍﳌﻈﺎﻫﺮ ﻏﲑ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ‪.3‬‬

‫=ﻭﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﻮﻳﺔ ﻭﺍﳌﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺼﻌﻮﺑﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻈﻬﺮ ﺛﻘﻠﻬﺎ ﻭﻗﻮ‪‬ﺎ ﰲ ﺯﻋﻤﻬﺎ ﺃ‪‬ﺎ ﲢﺪ‪‬ﺩ ﺃﻓﻀﻞ ﺣﻞ ﰲ ﺣﲔ ﺗﻜﻤﻦ ﺻﻌﻮﺑﺘﻬﺎ ﰲ ﺃﻥ ﻗﻮ‪‬ﺎ ﻭﺛﻘﻠﻬﺎ‬
‫ﳚﻌﻼ‪‬ﺎ ﺻﻠﺒﺔ ﻭﻏﺎﻣﻀﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Brigitte GUYOT, «Quelques problématique pour éclairer l’étude de l’information dans les organisations », In La‬‬
‫‪Science de La Société, n°50/51, Mai/Oct. 2000, pp129-148.‬‬
‫‪ 2‬ﺧﺮﻳـﺒـﺶ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.89‬‬
‫*‬
‫‪Michel Crozier et Erhard Friedberg dans L’acteur et le système, voir les pp 35-38, définissent le jeu comme étant un‬‬
‫‪instrument que les hommes ont élaboré pour régler leur coopération. C’est instrument essentiel de l’action organisée. Le‬‬
‫‪jeu concilie la liberté et la contrainte. Le joueur reste libre, mais doit, s’il veut gagner, adopter une stratégie rationnelle‬‬
‫‪en fonction de la nature du jeu et respecter les règles de celui - ci. Cela veut dire qu’il doit accepter pour l’avancement‬‬
‫‪de ses intérêts les contraintes qui lui sont imposées. S’il s’agit d’un jeu de coopération, comme c’est toujours le cas dans‬‬
‫‪une organisation, le produit du jeu sera le résultat commun recherché par l’organisation. Ce résultat n’aura pas été‬‬
‫‪obtenu par la commande directe des participants, mais par l’orientation qui leur aura été donnée par la nature et les‬‬
‫‪règles de jeux que chacun joue et dans lesquelles ils cherchent leur propre intérêt.‬‬
‫‪ 3‬ﺧﺮﻳـﺒـﺶ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.89‬‬
‫‪249‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻘﻮﻡ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻷﺣﺮﺍﺭ ﻭﺍﳌﺴﺘﻘﻠﻮﻥ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ ﺑﺈﻧﺸﺎﺀ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﻭﻳﻘﺮﺭﻭﻥ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﺿﻤﻦ ﳕﻮﺫﺝ ﺗﻔﺎﻋﻠﻲ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻨﻪ‬
‫ﺗﺮﺍﺑﻄﻲ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺴﲑ ﺍﳊﺴﻦ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺗﺴﻤﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﳍﻴﻜﻠﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺑﺎﻟﻨﺴﻖ ﺍﳌﻠﻤﻮﺱ ﻟﻠﻔﻌـﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻨـﺴﻖ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻋﻲ ﺍﳌﻠﻤﻮﺱ ﻟﻠﻔﻌﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪﺃﻳﻦ ﳘﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﻧﺴﻖ ﺿﺒﻂ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‪ :‬ﻫﻮ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺴﺠﻬﺎ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﳊﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‬
‫ﻼ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺪﺧﻞ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﳛﺪﺙ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﺎ‪ ،‬ﻓﻨﺘﺴﺎﺀﻝ ﻣﺜ ﹰ‬
‫ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ ﳊﻞ ﺫﻟﻚ ﺍﳌﺸﻜﻞ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ﺍﳌﻨﺘﻬﺠﺔ؟ ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﲢﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ‪ :‬ﻳﺴﻤﺢ ﻧﺴﻖ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﺎﻟﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﻏﲑ ﺃﻥ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﺑﻴﻨـﻬﻢ‬
‫ﲡﻌﻠﻬﻢ ﻳﺘﻌﺎﺭﺿﻮﻥ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺘﺤﺎﻟﻔﻮﻥ ﻣﻊ ﻏﲑﻫﻢ ﺑﺪﻭﻥ ﺍﻟﺘﺰﺍﻡ ﺭﲰﻲ‪ ،‬ﻭﻻ ﻳ‪‬ﻌﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ‪‬ﺎﺋﻴﹰﺎ ﳌﺎ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﺐ ﻭﺍﻟﺘﻐﲑ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﳚﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺴﺎﻧﺪﺓ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺯﻣﻼﺋﻪ ﻭﻳﻌﻲ ﺇﱃ ﺃﻱ ﻣﺪﻯ ﳝﻜﻦ‬
‫ﺃﻥ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﺎﻟﻔﻬﻢ ﰲ ﺷﺮﻭﻁ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭﻻ ﳝﻜﻦ ﻟﻪ ﺃﻥ ﻳﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ‪.‬‬
‫ُ‪‬ﻳﻌ ‪‬ﺪ ﻧﺴﻖ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺿﺮﻭﺭﻳﹰﺎ ﻷﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻜﻮﻙ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺟﻬﻮﺩﹰﺍ ﻛﺒﲑﺓ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﳊﻠﻬﺎ‪ .‬ﻭﳜﺘﻠﻒ ﻧﺴﻖ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﻋﻦ ﻧﺴﻖ ﺿﺒﻂ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﺎﻋﺘﺒـﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﺆﻗـﺖ ﻭﻳﻬـﺘﻢ‬
‫ﺑﺎﻷﻓﻌﺎﻝ ﺍﳋﺎﺻﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻓﻬﻮ ﺩﺍﺋﻢ ﻳﻨﻈﻢ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻗﺎﺭﺓ ﻭﻣﻨﺘﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ .‬ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﻨﺴﻘﻲ‪َ :‬ﲤ‪‬ﻴﺰ ‪ M. Crozier‬ﻭ‪ E .Friedberg‬ﺑﺘﺼﻮﺭ ﺧﺎﺿﻊ ﻟﻠﻮﻗﺎﺋﻊ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺣﻴﺚ‬
‫ﺗﻨﺎﻭﻻ ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﻟﻨﺴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺼﲑﻭﺭﺓ ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ‪-‬ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﻭﺿﻌﻴﺔ‬
‫ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﳕﺎﻁ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻴﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ‪ -‬ﻷﳕﺎﻁ ﲨﺎﻋﻴﺔ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﳌﻠﻤﻮﺳﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﺑﺎﺳـﺘﻌﻤﺎﻝ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻮﻓﺮ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﳌﻠﻤﻮﺱ ﻟﻠﻔﻌﻞ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺣﺼﻮﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻗﻞ ﺗﻌﺎﻭﻥ ﻣﻊ ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﻢ‬
‫ﻭﺣﺮﻳﺘﻬﻢ‪ .‬ﻭﻟﺬﺍ ﻃﺮﺡ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪ :‬ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﺃﻱ ﺩﺭﺟﺔ ﻭﰲ ﺃﻱ ﺷﺮﻭﻁ ﺗﺆﺩﻱ ﺍﻟﻀﻐﻮﻃﺎﺕ ﺇﱃ ﺇﺭﻏﺎﻡ‬
‫ﻧﺴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩ )ﻣﺜﻞ ﺍﳊﻠﻘﺔ ﺍﳌﻔﺮﻏﺔ( ﻭﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺇﺯﺍﻟﺘﻪ؟ ﳚﻴﺐ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺸﻜﺎﻝ ﻣﻌﺘﻤﺪﹰﺍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺩﻭﺩ ﺍﻟﻨﺴﻘﻴﺔ ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺗﻔﺎﺩﻳﻬﺎ ﰲ ﺑﺮﻭﺯ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﳌﺼﻄﻨﻊ ﻭﺍﳌﺒﲏ ﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﻭﺃﳕﺎﻁ ﺍﻟﻀﺒﻂ‪ ،‬ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﻭﲢﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻧﺴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﻭﻣﻦ ﱠﰒ ﺗﻌﺪ‪‬ﻝ ﻛﻞ ﻣﺒﺎﺩﺭﺓ ﺗﻐﻴﲑ‪ .‬ﻭﲟﻌﲎ ﺃﺩﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻳ‪‬ﻌﺪ ﻧﺴﻘﻴﹰﺎ ﲤﺎﻣﹰﺎ‬
‫ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﳝﻜﻦ ﻟﻨﺴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺃﻥ ﻳﺘﻮﻗﻌﻪ ﻭﻳﺼﻤﻤﻪ ﻭﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫‪250‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻹﳚﺎﰊ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺖ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻭﺃﲝﺎﺙ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﺣﻮﻝ ﻣﺼﺎﺣﺒﺎﺕ ﺇﺳﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺿـﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﺴﻴﲑ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ‪ ،‬ﻭﻳﺆﻛﺪ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ‪ -‬ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ‪ -‬ﻳﺘﻤﻴﺰ ﲝﺮﻳﺔ ﻧﺴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﻄـﺎﺀ‬
‫ﺃﺣﻜﺎﻡ ﺗﺪﺑﲑﻳﺔ ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺎﺭﻩ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﳌﻨﺎﻓﻌﻪ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﺣـﺴﺐ ﻣﺒـﺪﺃ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ ﻓﺈﻧﻪ ﳜﺘﺎﺭ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﺍﻟﱵ ﺳﻄﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﹼﰒ ﺇﺫﺍ ﺃﻗﹼـﺮ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﺄﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻬﺎﻣﻪ ﻻ ﺗﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﺃﺟﺮﺗﻪ ﻭﻳﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻘﺮﺭ ﺍﻹﺑﻄﺎﺀ ﰲ ﺗﺄﺩﻳﺔ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻟﻴﻠﻔﺖ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺇﻟﻴﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺗﺪﱐ ﺃﺩﺍﺋﻪ ﻭﻣﺮﺩﻭﺩﻩ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﺘﺒﲔ ﺗﻌﻠﻖ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻪ ﻭﻣﻨﻄﻘﻪ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺑﲔ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺃﻧﻪ ﻳﻘﺪﻡ ﲡﺰﺋﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳـﺴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﻛﺎﻧﺖ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺗﻜﺘﻞ ﻣﺒﻬﻢ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺃﻭ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺻﺎﺭﺕ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﺪﻗﻘﺔ ﻭﻣﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺍﳊﺮﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻷﺣﻜﺎﻡ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.1‬‬
‫ﺗﺒﺪﻭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﳑﺎﺛﻠﺔ ﻟﻜ ﱢﻞ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺐ ﻣﻦ ﻓﺎﻋﻠﲔ ﻳﺒﺤﺜﻮﻥ ﻋﻦ ﺃﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﻣﺘﻤﻴﺰﺓ ﻭﻳﻄﻮ‪‬ﺭﻭﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﻢ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺍﳋﺎﺿﻌﺔ ﳌﻌﻴﻘﺎﺕ ﻭﺗﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﻣﺎ ﺇﻥ ﺗﺘﻐﲑ ﺣﱴ ﲡﱪ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﺪﺍﺋﻢ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﻳﻠﺠﺄ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺇﱃ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻋﺪﺓ ﺗﻌﺪﻳﻼﺕ ﺫﺍﺗﻴﺔ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺘﺠﺴﺪ ﺑﻔﻀﻞ ﺍﻟﺒﻨﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻭﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺒﲔ ﺃﻥ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺣﺴﻦ ﺳﲑ ﺍﻟﻨـﺴﻖ ﺍﻟـﺪﻳﻨﺎﻣﻲ ﺍﻟـﺬﻱ‬
‫ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﺗﺒﲏ ﺍﻗﺘﺮﺍﺏ ﻣﻼﺋﻢ ﳛﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﻭﻓﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫½ ﳜﺘﻠﻒ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻲ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺮﲰﻲ‪،‬‬
‫½ ﻳﺘﺴﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺩﺍﺋﻢ ﻓﻠﻜﻞ ﻓﺎﻋﻞ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻪ ﺍﳋﺎﺻﺔ‪،‬‬
‫½ ﳌﻌﺮﻑ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻪ‪،‬‬
‫½ ﺗﻜﻮ‪‬ﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻣﻔﺎﻭﺿﺎﺕ ﻣﺘﻤﻴﺰﺓ ﺑﺎﻟﻀﻐﻮﻃﺎﺕ ﻭ‪‬ﺎﻣﺶ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺮﻫﺎﻧﺎﺕ‪،‬‬
‫½ ﳝﺜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﳑﺎ ﻳﻨﺠﻢ ﻋﻨﻬﺎ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﻣﺆﻗﺖ‪،‬‬
‫½ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺇﺑﺪﺍﻉ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺇﻻ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ‪،‬‬
‫½ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﻭﻓﻖ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻪ ﺍﳋﺎﺻﺔ‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Henri De BODINAT et Vincent MERCIER," Analyse stratégique moderne" In Harvard l’Expansion N° 11, 1985,‬‬
‫‪pp. 10- 23.‬‬
‫‪251‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻳﺘﺒﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺃﺻﺒﺢ ﺭﻫﺎﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ ﰲ ﺍﻟﻘﺮﻥ ‪ 21‬ﻡ‪،‬‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﻭﺍﺳﺘﺒﺎﻕ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﺮﻳﻚ ﺫﻛﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺧﻠـﻖ ﻧﻈـﺎﻡ ﺭﻋﺎﻳـﺔ‬
‫‪ Système de veille‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺫﻛﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺗﻨﻮﻳﻊ ﺍﻟﺮﺅﻯ ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭﺳﻌﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻗﺼﺪ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﶈﻴﻂ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﰲ ﺳﻴﺎﻗﻬﺎ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‪.1‬‬
‫ﻳﺴﺘﻌﲔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﲟﻨﺎﻫﺞ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻟﺮﺳﻢ ﺧﺮﻳﻄـﺔ ﺍﻟﺮﻫﺎﻧـﺎﺕ ﻭﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴـﺎﺕ ﺍﳌﺘﺎﺣـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﺃﻥ ﻳﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(23‬ﳝﺜﻞ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪:‬‬
‫ﲢﻠﻴﻞ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ‬ ‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻣﺜﻞ‪:‬‬ ‫ﺗﻄﻮﺭ ﲢﺪﻳﺎﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬ ‫½‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺐ‬ ‫½‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‬ ‫½‬ ‫ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫½‬

‫ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬ ‫½‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬ ‫½‬

‫‪2‬‬
‫ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫½‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬ ‫½‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﱯ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫ﺑ‪‬ﻴﻦ * ‪ J. Galbraith‬ﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ ﺃﻥ ﺍﳌﺴﲑﻭﻥ ﺍﻟﺮﲰﻴﻮﻥ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﳐﺘﺼﲔ ﰲ ﺍﳌـﺼﺎﺩﻗﺔ ﻭﻭﻇـﺎﺋﻒ‬
‫ﺭﻣﺰﻳﺔ ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻓﻬﻮ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ﻟﻠﺘﻘﻨﻮﺑﻨﻴﻮﻳﺔ ‪ Technostructure‬ﲡﻌﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻮﺯﻋﺔ‬
‫ﰲ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻭﺟﺎﺀﺕ ﺃﲝـﺎﺙ ﻗﺒﻠـﻪ ﻭﺑﻌـﺪﻩ ـ ﻣﺜـﻞ ** ‪ ،Cyert et March‬ﻭ ‪ Lindblom‬ﰲ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﻪ***؛ ﺃﻇﻬﺮﺕ ﺗﻨﻮﻉ ﺍﳌﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨـﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﺍﻟـﺬﻱ‬
‫ﻳﺆﻛﺪ ﺩﻭﻣﹰﺎ ﻭﺟﻮﺩ ﻓﺎﻋﻠﲔ ﺑﻌﻘﻼﻧﻴﺎﺕ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺃﺧﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﲝﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﳊﻞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻦ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﻮﺣﻴﺪ ﺍﳌﻤﻜﻦ ﻭﻻ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺇﺭﺿﺎﺀﹰﺍ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jack JABES, Gestion stratégique Internationale, Economica, Paris, 1988, pp. 28- 29.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Raymond Alain THIETART et Michelle BERGADAA, «Expert s’abstenir » In Harvard l’Expansion, N°13. 1987,‬‬
‫‪pp. 90- 108.‬‬
‫*‬
‫‪J. K. GALBRAITH, The new industriel state, London, Hamish Hamilton, 1967.‬‬
‫**‬
‫‪R. M. CYERT et J. M. MARCH, Processus de décision dans l’entreprise, Paris, Dunod, 1970.‬‬
‫***‬
‫‪Charles E. LINDBOLM, The Intelligence of Democracy: Decision Making through Mutual Adjustment, New‬‬
‫‪York: The Free Press, 1965.‬‬
‫‪252‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﺍﺧﺘﻼﻑ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺗﺴﺎﺅﻻﺕ ﻻ ﻣﻔﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﺻﻮﻝ ﻣـﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟـﺴﻠﻄﺔ؟‬
‫ﻭﻫﻞ ﺗﻨﻤﻮ ﺿﻤﻦ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺃﻭ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺴﺒﻘﻬﺎ ؟ ﻭﻣﻦ ﹼﰒ ﺍﺳﺘﻬﻞ ‪ S. Saulieu‬ﺑﻄﺮﺡ ﻫـﺬﺍ ﺍﻟﺘـﺴﺎﺅﻝ‪:‬‬
‫ﺃﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﺍﳌﺒﺎﻟﻐﺔ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﺸﻚ ﻛﻤﺼﺪ ٍﺭ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ؟ ﻭﻫﻞ ﻣﻦ ﺍﳌﻤﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﳐﺘﻠﻒ ﻭﻇـﺎﺋﻒ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻤﺼﺎﺩﺭ ﺃﺧﺮﻯ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ؟ ﺭﻏﻢ ﺫﻟﻚ ﻳﺆﻛﺪ ﺃﻥ ‪ M. Crozier‬ﺃﻭﺿﺢ ﺃﻥ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﻟﻴﺲ ﰲ ﺧﺎﺭﺟﻪ ﻭﻟﻜﻦ ‪ R. S. Saulieu‬ﺃﺛﺒﺖ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ُﳛ ‪‬ﻮﻝ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻣﻦ ﻛﺎﺋﻦ‬
‫ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ )‪ (Homosociologicus‬ﺇﱃ ﻛﺎﺋﻦ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ )‪ (Homostrategecus‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣـﺎ ﻳـﺆﺩﻱ ﺇﱃ‬
‫ﺇﻧﻜﺎﺭ ﺍﳌﻠﻜﺔ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﲢﻮﳍﺎ ﺇﱃ ﻣﻜﺘﺴﺐ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ـ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﳌـﺴﺎﻭﻣﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺑﺎﳋﺼﻮﺹ‪ :‬ﻭﻗﺪ ﺃﱀ ﺑﺸﺪﺓ ‪ R. S. Saulieu‬ﻋﻠﻰ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪‬ﻳﺼﺮ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻠﻜﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ Instinct Stratégique‬ﺗـﺘﻐﲑ ﻭﺗﺘﺤـﻮﻝ ﺇﱃ‬
‫ﺇﺭﺍﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺸﺨﺺ ﻳﺒﲏ ﺧﻠﻴﻄﹰﺎ ﻣﻠﻴﺌﹰﺎ ﺑﺎﻟﻘﻴﻮﺩ ﻭﺍﳊﺮﻳـﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣـﺎ‬
‫ﻳﻮﺟﻪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻫﻮ ﺣﺮﻛﺔ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺍﻷﻧﺎ ﺃﻱ ﻣﻠﻜﺔ ﺍﳊﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﻧﻘﺪ ﺍﻟﻔﺮﺩﺍﻧﻴﺔ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻈﻬﺮ ﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﻛﻨﺘﺎﺝ ﻓﻮﺭﻱ ﳌﺴﻠﻤﺔ ﺣﺮﻳﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ‪ ،‬ﻭﲡﻌﻞ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀﺍﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﻨـﺎﻃﻖ‬
‫ﺍﻟﺸﻚ ﻭﺣﺮﻳﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﻘﺪ ‪ R. Boudon‬ﺃﻥ ﺣﺮﻳﺔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﲢﺪﺩﻫﺎ ﺍﳊﺘﻤﻴﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﺗﻘﻠﺺ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﻢ‪ .‬ﻭﲤﻴﻞ ﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ـ ﻭﻫﻲ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻤﻔﺎﻭﺿﺎﺕ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ـ ﺇﱃ‬
‫ﳑﺎﺛﻠﺔ ﺍﻟﺮﺩﻭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻜﺘﻠﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﺩﻭﺩ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺮﻏﻮﺑـﺔ ﻋﻨـﺪ ‪ Boudon‬ﻭﻻ‬
‫ﻣﻔﻀﻠﺔ ﺑﻞ ﻣﺮﺿﻴﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃ‪‬ﺎ ﺍﳋﺎﺻﻴﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻔﻌﻞ ﻭﻻ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ ﻋﻨﺪ ‪ M. Crozier‬ﻫـﻲ ﺍﻟﺮﻏﺒـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﺩﻭﺩ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ـ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﻋﻨﺪ ‪ R. Boudon‬ـ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺧﻼﺻﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻻ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺗﻨﺒﺆ ﻋﻠﻤﻲ ﻋﻨﺪ ‪.1M. Crozier‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻟﻌﻘﻼﱐ ﻟﻠﻔﺎﻋﻞ ﻋﻨﺪ ‪ M. Crozier‬ﻳﺴﺎﻳﺮ ﺍﻹﻧﺘﻔﺎﻋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ‪ Henry Mintzberg‬ﻭﲡﺪﻳﺪﹰﺍ‬
‫ﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺓ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ*‪.‬‬
‫ﺍﻧﻄﻠﻖ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ ﺇﻣﱪﻳﻘﻲ ﻭﻣﻦ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﲡﺮﻳﺒﻴﺔ؛ ﳑﺎ ﺟﻌﻠﻪ ﳚﻤﻊ ﺑﲔ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺴﻘﻴﺔ ﻭﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻓﻴﱪ ﻭﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻳﻐﻔﻞ ﺍﳌﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﰲ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﱄ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺧﻠﻔﻴﺎﺕ‬

‫‪1‬‬
‫‪Michel BAUER et Elie COHEN, “Les limites du pouvoir des cadres d’organisation de la négociation comme‬‬
‫‪moyen d’exercice de la domination” In Sociologie du travail, N°3, 1980, pp.276-299.‬‬
‫* ﻫﻨﺎﻙ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﲔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ‪ M. Crozier‬ﻭ ‪ Henry Mintzberg‬ﺑﻔﻀﻞ ﻛﺘﺎﺏ ﻧﺸﺮﻩ ﺃﺳـﺘﺎﺫﺍﻥ ﺑﻠﺠﻴﻜﻴـﺎﻥ ﳘـﺎ ‪ François Pichault‬ﻭ ‪ Nizet‬ﺳـﻨﺔ ‪:1995‬‬
‫‪ Comprendre les organisations‬ﺣﺎﻭﻻ ﻣﺰﺍﻭﺟﺔ ﻭﺗﻮﻓﻴﻖ ﺑﲔ ﺍﻷﺧﻮﻳﻦ ﺍﻟﻌﺪﻭﻳﻦ ‪ M. Crozier‬ﻭ ‪.Henry Mintzberg‬‬
‫‪253‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭﻓﻬﻢ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻟﻮ ﺍﻧﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﳎﺮﺩﺓ ﳌﺎ ﻭﺻﻞ ﺇﱃ ﺍﳉﻤﻊ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﺒﺪﻭ ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻣﺘﻨﺎﻗﻀﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻳﺮﻯ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻭﻓﺮﻳﺪﺑﺮﻍ ﺑﺄﻥ ﺍﺳﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻟﻠﻘﻴﻢ ﻭﺍﳌﻮﺍﻗﻒ ﻳﻌﺘﱪ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﻗﺎﻋﺪﺓ ﳍﻮﻳﺔ ﻛﻞ‬
‫ﻓﺮﺩ‪ ،‬ﻭﺭﻏﻢ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﻻ ﲢﺪﺩ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺣﺴﺒﻬﻤﺎ ﻫﻲ ﺑﻨﺎﺀ ﻳﻨﺠﺰﻩ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﺍﲡﺎﻩ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﲔ ﺁﺧﺮﻳﻦ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻮﺟﻬﻮﻥ ﳓﻮ ﺇﳚﺎﺩ ﻭﺇﺗﺒﺎﻉ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻮﻇﺎﻓﺔ )‪ (Fonctionnement‬ﻣﻦ‬
‫ﺃﺟﻞ ﺇﳒﺎﺯ ﺃﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﳕﺎﺫﺝ ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻠﻔﻌﻞ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺣﺼﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻣﺘﺰﺍﺝ ﻭﺗﻔﺎﻋﻞ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﺍﻷﻛﱪ ﺍﻟﺬﻱ ﻫﻮ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻊ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﲟﺎ‬
‫ﳛﻤﻠﻪ ﻣﻦ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺗﺴﻴﲑ ﻭﻗﻴﻢ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺇﳚﺎﺩ ﺻﻴﻐﺔ )ﺛﺎﻟﺜﺔ( ﻫﻲ ﺻﻴﻐﺔ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺑﲔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺘﲔ ﻣﺘﻜﻴﻔﺔ‬
‫ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫‪254‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪:‬‬

‫ﻭﺻﻒ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺧﺼﺎﺋﺼﻪ‪:‬‬

‫ً‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪ :‬ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ‪:‬‬
‫ً‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻭﺍﺳﱰﺟﺎﻉ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﺗﻔﺮﻳﻐﻬﺎ‪:‬‬
‫ً‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪:‬‬
‫‪255‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻠﻨﻘﻞ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ‪:‬‬
‫‪Entreprise Nationale d'Exploitation de Service Aérien International du Transport‬‬
‫‪Publique‬‬
‫ﻇﻬﺮﺕ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﳉﻮﻱ ﺳﻨﺔ ‪ - 1947‬ﰲ ﻋﻬﺪ ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﺭ ‪ -‬ﻭﻳﺘﻤﻴﺰ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﺑﺘﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﺻﺎﻳﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﻘﻞ‪ .‬ﻭﰲ ‪ 18‬ﻓﻴﻔﺮﻱ ‪ 1963‬ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺷﺮﻛﺔ ﻭﻃﻨﻴﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 51‬ﻣﻦ ﺭﺃﲰﺎﳍﺎ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪،‬‬
‫ﻭﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬ﰒ ﻭﺍﻓﻘﺖ ﻭﺯﺍﺭﺓ‬ ‫‪%100‬‬ ‫ﺻﺎﺭﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫‪1972‬‬ ‫ﺩﻳﺴﻤﱪ‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻭﺑﻌﺪ ﺗﺴﻊ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻭﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﰲ‬
‫‪Société‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻛﻴﻞ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﰲ ‪ 17‬ﻓﻴﻔﺮﻱ ‪ 1975‬ﺑﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳉﻮﻱ‬
‫‪ . du Transport Aérien‬ﻭﻣﻊ ﺻﺪﻭﺭ ﺍﻷﻣﺮ ﺭﻗﻢ ‪ 75 - 39‬ﺍﳌﺆﺭﺥ ﰲ ‪ 17‬ﻓﻴﻔﺮﻱ ‪ ،1975‬ﲢﻮﻟﺖ ﺇﱃ‬
‫‪Société Nationale du‬‬ ‫ﺷﺮﻛﺔ ﺫﺍﺕ ﻃﺎﺑﻊ ﺍﺷﺘﺮﺍﻛﻲ ﻭﺑﺎﺳﻢ‪ :‬ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﻨﻘﻞ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳉﻮﻱ‬
‫‪.Transport et du Travail Aérien.‬‬
‫ﺗﺘﻜﻔﻞ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﻟﻠﻨﻘﻞ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻮﻃﲏ ﻭﺍﻟﺪﻭﱄ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳉﻮﻱ ﻭﲝﻠﻮﻝ ﺳﻨﺔ ‪ 1984‬ﲤﺖ ﻫﻴﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﱃ ﻓﺮﻋﲔ‪:‬‬
‫ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﻟﻠﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ؛‬ ‫½‬

‫ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫½‬

‫ﺑﻌﺪ ﺳﺘﺔ ﺃﺷﻬﺮ ﰎ ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻇﻬﻮﺭ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺟﺪﻳﺪ ﺛﻼﺛﻲ ﻣﺴﺘﻘﻞ )ﺍﻟﻮﻃﲏ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺪﻭﱄ‪ ،‬ﻭﺍﶈﻄﺎﺕ ﺍﳉﻮﻳﺔ( ﲢﺖ ﺳﻠﻄﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﺎﻣﺔ ﻭﺣﻴﺪﺓ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﻣﻨﺬ ‪ 1983‬ﺳﺒﻊ ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫ﺗﻌﺪﻳﻼﺕ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ – ﻭﻣﺎ ﺗﺰﺍﻝ ﺁﺧﺮﻫﺎ ﺍﳋﻮﺻﺼﺔ – ﳑﺎ ﺃﺛﺮ ﺳﻠﺒﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻭﱂ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﻮﺿﻊ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪﺑﲑﻳﺔ ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﳛﺪﺩ ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﺭﻗﻢ ‪ 75 - 39‬ﰲ ‪ 17‬ﺟﻮﺍﻥ ‪ 1975‬ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﻛﻮ‪‬ﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﺷﺘﺮﺍﻛﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻃﺎﺑﻊ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﳝﺘﺪ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﺇﱃ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳉﻮﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻭﲤﻴﺰﺕ ﻓﺘﺮﺓ ‪ 1988 – 1986‬ﺑﺼﺪﻭﺭ ﻗﺎﻧﻮﻥ ‪ 88 – 01‬ﺍﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻮﺟﻴﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺍﻧﺘﻘﻠﺖ‬
‫ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﰲ ‪ 17‬ﻓﻴﻔﺮﻱ ‪ 1997‬ﺇﱃ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ‪ /‬ﺷﺮﻛﺔ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺃﺳﻬﻢ )‪ (S.P.A. - E.P.E.‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﺤﻮ‪:‬‬
‫‪256‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻻﺳﻢ ‪ :‬ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻘﺮ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،1 :‬ﺳﺎﺣﺔ ﻣﻮﺭﻳﺲ ﺃﻭﺩﺍﻥ‪ .‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪.16000 .‬‬
‫‪Siège Social : 1, place Maurice Audin, Alger, 16000.‬‬
‫‪Rc Alger 84 BO 27.‬‬
‫‪Tel : 213 3 74 24 28 / Télex : 53 459.‬‬
‫‪Site : ALG DZ AH‬‬
‫‪Email : contact @ airalgérie.dz.‬‬
‫‪http : // www.airalgérie.dz.‬‬
‫‪SPA au capital de 14 000 000 000. D.A .‬‬
‫ﺍﳌﺪﺓ‪ 99 :‬ﺳﻨﺔ ﺑﺪﺀﹰﺍ ﻣﻦ ﺳﻨﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﰲ ﺍﻟﺴﺠﻞ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺭﺃﲰﺎﳍﺎ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻘﺪ ﺣﺪﺩﺗﻪ‬
‫ﺍﻟﻮﺯﺍﺭﺓ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺨﺰﻳﻨﺔ ﲟﺒﻠﻎ ‪ 14‬ﻣﻠﻴﺎﺭ ﺩﺝ ﺑﻘﺮﺍﺭ ﺭﻗﻢ ‪ 97-23‬ﺍﳌﺆﺭﺥ ﰲ ‪ 05‬ﻓﻴﻔﺮﻱ ‪،1997‬‬
‫ﻭﻗﺴﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺒﻠﻎ ﺇﱃ ‪ 140000‬ﺳﻬﻢ ﺑﻘﻴﻤﺔ ﺇﲰﻴﺔ ‪ 100.000‬ﺩﺝ ﲢﺖ ﺳﻠﻄﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﻭﺑﺘﺼﺮﻑ ‪Holding‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺬﻱ ﻣﻘﺮﻩ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﺎﳉﺰﺍﺋﺮ ‪ 2‬ﻭ ‪ 4‬ﺷﺎﺭﻉ ﳏﻤﺪ ﺍﳋﺎﻣﺲ ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﰲ ﺇﻓﺮﻳﻘﻴﺎ ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﲟﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺛﺎﻟﺚ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﻘﻞ ﰲ ﺇﻓﺮﻳﻘﻴﺎ؛‬ ‫½‬

‫ﳍﺎ ‪ 350‬ﺃﻟﻒ ﻣﺴﺎﻓﺮ ﺳﻨﻮﻳﺎﹰ؛‬ ‫½‬

‫ﻳﺘﻜﻮﻥ ﺃﺳﻄﻮﳍﺎ ﻣﻦ ‪ 44‬ﻃﺎﺋﺮﺓ؛‬ ‫½‬

‫ﻼ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﻢ ‪ 1191‬ﻣﻼﺣﺎﹰ؛‬
‫ﺗﻀﻢ ‪ 8543‬ﻋﺎﻣ ﹰ‬ ‫½‬

‫ﺗﺼﻞ ﺭﺣﻼ‪‬ﺎ ﺇﱃ‪ 120‬ﺭﺣﻠﺔ ﻳﻮﻣﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﺍﳌﻘﺪﻡ ﰲ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﺣﺎﻡ؛‬ ‫½‬

‫ﺫﺍﺕ ﺷﺒﻜﺔ ﺑﻴﻊ ﺗﻀﻢ ‪ 150‬ﻧﻘﻄﺔ ﺑﻴﻊ ﰲ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﻭﺍﳋﺎﺭﺝ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺍﳊﺠﺰ؛‬ ‫½‬

‫ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﳋﺼﻮﺻﻴﺔ ‪ Charter‬ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﺗﻨﻘﻞ ﺣﻮﺍﱄ ﻧﺼﻒ ﻣﻠﻴﻮﻥ ﻣﺴﺎﻓﺮﹰﺍ ﺳﻨﻮﻳﹰﺎ‪.‬‬ ‫½‬

‫‪‬ﻳﻘﺴﻢ ﳏﻴﻂ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﱃ ﻗﺴﻤﲔ‪ :‬ﺍﻷﻭﻝ ﺟﺰﺋﻲ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺍﳌﻤﻮﻧﲔ‪ ،‬ﺍﻟﻮﺳﻄﺎﺀ‪،‬‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ )ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﻮﻥ ﻭﺍﳋﻮﺍﺹ(‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻓﻴﻬﺘﻢ ﺑﺎﳌﻈﺎﻫﺮ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﺛﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺘﻔﺎﻋﻞ ﺛﻼﺙ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﱐ‪ ،‬ﺍﶈﻴﻂ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺑﻘﺎﻧﻮﻥ ﺭﻗﻢ ‪ 64 – 166‬ﺍﳌﺆﺭﺥ ﰲ‬
‫‪257‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ 8‬ﺟﻮﺍﻥ ‪ 1964‬ﺍﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻨﻈﻴﻢ ﻫﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺑﻨﻮﻋﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻌﺪﻡ ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺸﺪﺓ ﺑﻜﻞ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﶈﻴﻂ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﳔﻔﺎﺽ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﺭ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﺜﻞ ﺍﳌﻮﺭﺩ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﳍﺎ )ﺣﻮﺍﱄ ‪ 3/4‬ﻣﻦ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ‪‬ﺎ ﺗﺪﻓﻊ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﲣﻠﻠﺘﻪ ﺍﻟﻌﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﺴﻮﺩﺍﺀ –ﺍﳊﺮﺏ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ‪ -‬ﻭﻟﻮ ﺃ‪‬ﺎ ﻋﺮﻓﺖ ﺗﻄﻮﺭﺍﺕ‬
‫ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ ﻛﻌﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻛﺜﺮﺓ ﺗﻨﻘﻼﺕ ﺍﻟﻮﻓﻮﺩ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﻭﺍﳌﺆﲤﺮﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻈﺎﻫﺮﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻭﺍﻟﺰﻳﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺜﲑﺓ ﻟﻠﻮﻓﻮﺩ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻭﺍﻧﻌﻘﺎﺩ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﺎﳉﺰﺍﺋﺮ‪.‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺒﲔ ﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(14‬ﳝﺜﻞ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺭﺽ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻣﻬﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﳌﺌﻮﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻣﻬﻨﻴﺔ‬

‫‪19.34‬‬ ‫‪1310‬‬ ‫ﺍﳌﻨﻔﺬﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻷﻭﱃ‬

‫‪28.35‬‬ ‫‪1920‬‬ ‫ﺍﳌﻨﻔﺬﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬

‫‪15.80‬‬ ‫‪1070‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻮﻥ ﻭﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬

‫‪17.86‬‬ ‫‪1210‬‬ ‫ﻛﺒﺎﺭ ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬

‫‪10.17‬‬ ‫‪689‬‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪07.70‬‬ ‫‪521‬‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬

‫‪0.78‬‬ ‫‪53‬‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬

‫‪100‬‬ ‫‪6773‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬

‫‪258‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﺟﺪﻭﻝ ﺧﺎﺹ ﺑﺎﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(15‬ﳝﺜﻞ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﺪﺩ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬

‫‪1‬‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ‬

‫‪9‬‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ ﺑﺪﻭﻥ ﻣﻨﺼﺐ‬

‫‪5‬‬ ‫ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﻔﺼﺎﺋﻞ )‪(Chef Division‬‬

‫‪18‬‬ ‫ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ‬

‫‪8‬‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪﻭ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ‬

‫‪5‬‬ ‫ﺍﳌﻤﺜﻞ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫‪5‬‬ ‫ﺍﳌﻔﻮﺽ ﺍﳉﻬﻮﻱ‬

‫‪1‬‬ ‫ﺍﳌﻔﺘﺶ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫‪1‬‬ ‫ﺍﻟﻜﺎﺗﺐ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫‪53‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬

‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻭﺍﺳﺘﺮﺟﺎﻉ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﺗﻔﺮﻳﻐﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺃﻣﺎ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﱵ ﻓﺮﺿﻬﺎ ﺍﳌﻴﺪﺍﻥ ﻓﻬﻲ ﺍﻻﺳﺘﺠﻮﺍﺏ ﻛﺎﻣﺘﺪﺍﺩ ﻭﺇﺳﻘﺎﻁ ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻜﻤﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺩﻋﻤﻨﺎ ﻫﺎﺗﻪ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ ﺯﻣﻨﻴﹰﺎ ﻟﻠﺘﻌﺴﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﺍﳌﺘﺠﺬﺭﺓ ﰲ ﺍﻷﺫﻫﺎﻥ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺍﻷﺟﺴﺎﺩ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﲰﺤﺖ ﻟﻨﺎ ﺑﺒﻨﺎﺀ ﺟﺪﺍﻭﻝ ﺇﺭﺗﺒﺎﻃﻴﺔ )ﺑﺴﻴﻄﺔ ﺃﻭ ﻣﺮﻛﺒﺔ( ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺧﻄﺎﺏ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ‬
‫ﻼ ﻭﺗﻔﺴﲑﹰﺍ ﻟﻸﺳﺒﺎﺏ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻊ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬
‫ﻳﻘﺪﻡ ﺗﺄﻭﻳ ﹰ‬
‫‪259‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭ‪‬ﻳﻌﺪ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﻣﻮﺣﺪﺓ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﲡﻌﻞ ﺍﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﲟﻘﺎﺭﻧﺘﻬﻢ‬
‫ﺣﱴ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﻣﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪ .‬ﺇﺫﻥ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﻘﻨﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﳓﻮ‬
‫ﺩﻗﻴﻖ ﺳﻮﺍﺀ ﰲ ﺃﺳﺌﻠﺘﻪ ﺃﻭ ﰲ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻳﻀﻤﻦ ﻗﻴﺎﺱ ﺯﻳﻒ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ؛ ﻓﻬﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﳌﻜﺘﻮﺑﺔ ﺣﻮﻝ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻉ ﻣﻌﲔ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻠﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻀﲑ ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀ‪.1‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺍﺳﺘﻌﻤﻠﻨﺎ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﺮﳎﻴﺔ ﺇﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﻭﻫﻲ ‪ S.P.S.S.‬ﺍﳉﻴﻞ ﺍﳊﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ )ﺍﻟﻌﻠﺒﺔ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ( ﺃﻭ ﲟﺎ ﻳﺴﻤﻰ )‪ ،(Paquet Scientifique des Sciences Sociales‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺃﺩﺭﺟﺖ ﺃﺟﻮﺑﺔ ﺍﻻﺳﺘﺠﻮﺍﺑﺎﺕ ﰲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ‪ D. BASIC‬ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﻗﺒﻞ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ‪ S.P.S.S.‬ﰲ ﺑﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻃﺎﺕ؛ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﰎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻷﻣﺮ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺌﺔ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﹰﺎ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﺄﻛﻴﺪﻫﺎ ﺃﻭ‬
‫ﻧﻔﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﳑﺎ ﻻﺷﻚ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻗﺪ ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻛﺜﲑﹰﺍ ﰲ ﺇﳒﺎﺯ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﻴﺖ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻧﻪ ﻭﻓﺮ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻭﺑﻨﺎﺀ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻃﺎﺕ ﻣﻊ ﻧﻄﺎﻕ ﻭﺍﺳﻊ ﻣﻦ ﺍﳋﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻦ‬
‫ﻫﻨﺎ ﻧﺮﻏﺐ ﺷﺪﺓ ﰲ ﺟﻌﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻣﺪﺭﺳﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﰲ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎﺩﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰲ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ‬
‫ﻼ ﺇﻻ ﺃﻧﻨﺎ ﺃﺭﺩﻧﺎ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻬﺎ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﻭﺭﻏﻢ ﺃﻧﻨﺎ ﱂ ﻧﺴﺘﻌﻤﻞ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﳌﻌﺎﻳﻨﺔ ﺑﻞ ﺃﺧﺬﻧﺎ ﺣﺼﺮﹰﺍ ﺷﺎﻣ ﹰ‬
‫ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ‪ X2‬ﰲ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺪﻻﻻﺕ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻭﺗﺄﻛﻴﺪ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺃﻭ ﻧﻔﻴﻬﺎ ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﻧﻈﺎﻡ ‪.S.P.S.S.‬‬

‫ﻭﻗﺪ ﺍﺳﺘﻬﻠﻨﺎ ﲝﺜﻨﺎ ﲟﺮﺣﻠﺔ ﺍﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻣﻦ ‪‬ﺎﻳﺔ ﺃﻛﺘﻮﺑﺮ ‪ 2006‬ﺇﱃ‬
‫‪‬ﺎﻳﺔ ﺟﺎﻧﻔﻲ ‪) 2007‬ﻣﺪﺓ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﺷﻬﺮ( ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺈﺟﺮﺍﺀ ﺣﻮﺍﺭﺍﺕ ﺍﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺍﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺣﱴ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﺇﱃ ﺃﻛﱪ ﺩﺭﺟﺔ ﻫﺮﻣﻴﺔ ﳑﻜﻨﺔ ﺍﻟﱵ ﱂ ﺗﺘﻌﺪﻯ‬
‫ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ‪.‬‬
‫‪2001‬‬ ‫ﻭﺭﻏﻢ ﺿﺂﻟﺔ ﻣﺪﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﺺ ﺇﻻ ﺃ‪‬ﺎ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻧﻨﺎ ﻧﻌﺮﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﻣﻨﺬ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻧﻮﻓﻤﱪ‬
‫ﺇﱃ ﻣﺎﻱ ‪ ،2001‬ﻭﻫﻲ ﻣﺪﺓ ﺗﺮﺑﺼﻨﺎ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻟﺘﺤﻀﲑ ﻣﺬﻛﺮﺓ ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ‬
‫ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﻨﺸﺌﺔ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﳌﻬﻨﺪﺳﻲ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﻧ‪‬ﻘﺸﺖ ﰲ ﺟﻮﺍﻥ ‪ .2001‬ﰒ ﺃﲤﻤﻨﺎ‬
‫ﺍﳌﺸﻮﺍﺭ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﻔﻲ ‪ 2002‬ﺇﱃ ﻏﺎﻳﺔ ﻣﺎﺭﺱ ‪ 2003‬ﻟﺘﺤﻀﲑ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ‪ :‬ﻣﻘﺎﺭﺑﺔ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﻧ‪‬ﻘﺸﺖ ﰲ ﻣﺎﺭﺱ ‪ .2004‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﻣﻌﺮﻓﺘﻨﺎ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﻧﻌﺘﱪﻫﺎ ﻣﺜﻤﺮﺓ ﲰﺤﺖ ﻟﻨﺎ ﲝﺮﻕ‬
‫ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Omar AKTOUF, Méthodologie des sciences sociales et approche qualitative des organisations, Presse de‬‬
‫‪l’Université Québec, Québec, 1992, p 86.‬‬
‫‪260‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﲰﺢ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻻﺳﺘﻄﻼﻋﻲ ﺑﺒﻨﺎﺀ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﻧﻈﺮﻳﹰﺎ ﺣﻴﺚ ﺭﺻﺪﻧﺎ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺎﱐ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺛﻼﺙ ﳏﻄﺎﺕ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺭﻫﺎﻧﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﰒ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﺍﻟﻌﻤﻴﻖ ﻟﻠﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ‪ ،‬ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭﺻﻴﺎﻏﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪﺑﲑﻳﺔ ﻧﺎﺟﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﲡﺮﻳﺐ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻗﺒﻞ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﺑﺼﻮﺭﺓ ‪‬ﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺤﺘﻪ ﻭﻣﻼﺀﻣﺘﻪ‬
‫‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻭﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﺣﱴ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ ﻭﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺈﺣﺼﺎﺀ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻄﺎﺭ ﻭﰲ ﺍﳌﻘﺮ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺿﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻳﺒﻠﻎ ﻋﺪﺩﻫﻢ ‪ 293‬ﻣﺪﺑﺮﹰﺍ ﻣﻮﺯﻋﲔ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺎﺕ؛ ﻭﻗﺪ ﰎ‬
‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻻﺳﺘﺠﻮﺍﺑﺎﺕ ﺑﺘﺎﺭﻳﺦ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻓﻴﻔﺮﻱ ‪ 2007‬ﺇﱃ ﻏﺎﻳﺔ ‪‬ﺎﻳﺔ ﺟﻮﻳﻠﻴﺔ ﻛﺂﺧﺮ ﻣﺪﺓ ﳉﻤﻊ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺘﻌﺒﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺘﻔﻴﹰﺎ ﲝﺠﻢ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪ 293‬ﻣﺪﺑﺮ‪‬ﺍ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻋﺪﺩ ﻳﻔﻮﻕ ﻣﺎ ﺫﻫﺒﺖ ﺇﻟﻴﻪ‬
‫‪ N. Berthier‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺣﺪﺩﺕ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﺑﲔ ]‪ [100 - 80‬ﻣﺴﺘﺠﻮﺑﹰﺎ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪.1‬‬
‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺍﻻﺳﺘﺠﻮﺍﺏ* ﲬﺴﺔ ﳏﺎﻭﺭ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﺗﺘﻮﺯﻉ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﳏﻮﺭ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳌﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺎ ‪ 11‬ﺳﺆﺍ ﹰﻻ ﻣﻐﻠﻘﹰﺎ؛‬ ‫‪.1‬‬

‫ﳏﻮﺭ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻀﻤﻦ ‪ 11‬ﺳﺆﺍﻻﹰ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺆﺍ ﹰﻻ ﻭﺣﻴﺪًﹰﺍ ﻣﻔﺘﻮﺣﹰﺎ؛‬ ‫‪.2‬‬

‫ﳏﻮﺭ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺯﻣﻼﺋﻪ ﳛﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ‪ 15‬ﺳﺆﺍ ﹰﻻ ﻣﻐﻠﻘﹰﺎ ﻣﺎ ﻋﺪﺍ ﺳﺆﺍﻻﻥ ﻣﻔﺘﻮﺣﺎﻥ ﻓﻘﻂ؛‬ ‫‪.3‬‬

‫ﳏﻮﺭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﻀﻢ ‪ 11‬ﺳﺆﺍ ﹰﻻ ﻛﻠﻬﺎ ﻣﻐﻠﻘﺔ ﺇﻻ ﺳﺆﺍ ﹰﻻ ﻭﺍﺣﺪﺍﹰ؛‬ ‫‪.4‬‬

‫ﳏﻮﺭ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﻭﺭﻫﺎﻧﺎ‪‬ﻢ‪ :‬ﻳﻀﻢ ‪ 11‬ﺳﺆﺍ ﹰﻻ ﺑﻪ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ ﻓﻘﻂ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫ﺃﻣﺎ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺗﻔﺮﻳﻎ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﻓﻘﺪ ﰎ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰒ ﺟﺪﻭﻟﺘﻬﺎ ﻭﺗﺒﻮﻳﺒﻬﺎ ﺑﺮﳎﻴـﹰﺎ‪،‬‬
‫ﲝﻴﺚ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺄﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ ﻭﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﻭﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺮﻳﻎ ﺳـﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧـﺎ‬
‫ﻳﺪﻭﻳﺔ ﺃﻭ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﳊﺎﺳﺐ ﺍﻵﱄ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺤﺘﻬﺎ ﻭﺩﻗﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Nicole BERTHIER, Les techniques d’enquêtes, ed. Armand Colin, Paris, 198, p 187.‬‬
‫* ﻧﺸﲑ ﺇﱃ ﻛﻮﻥ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﳏﺮﺭﺓ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ ﻧﻈﺮﹰﺍ ﻟﻠﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﳌﺪﺑﺮﻳﻬﺎ ﺍﳌﻔﺮﻧﺴﲔ‪.‬‬
‫‪261‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﹰﺎ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(16‬ﳝﺜﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﳉﻨﺲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﳌﺌﻮﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﳉﻨﺲ‬

‫‪67.6‬‬ ‫‪198‬‬ ‫ﺫﻛﺮ‬

‫‪32.4‬‬ ‫‪95‬‬ ‫ﺃﻧﺜﻰ‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪293‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬

‫ﻆ ﺍﻷُﻧﹶﺜ‪‬ﻴ‪‬ﻴ ِﻦ‪ ،{1...‬ﻗﺪ‬

‫ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻫﻠﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﻳﻈﻬﺮ ﺟﻠﻴﹰﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺮﺑﺎﻧﻴﺔ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪...} :‬ﻟِﻠﺬﱠ ﹶﻛ ِﺮ ِﻣﹾﺜﻞﹸ ‪‬ﺣ ﱢ‬
‫ﺍﻟﺘﺰﻣﺖ ﺑﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؛ ﺣﻴﺚ ﻳﻜﺎﺩ ﻳﺘﻘﺎﺭﺏ ﺍﳉﻨﺲ ﺿﻌﻔﹰﺎ ﻟﻠﺬﻛﻮﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻹﻧﺎﺙ‪.‬‬
‫ﻭﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﺄﻛﻴﺪﻩ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻘﺮﺍﺀﺓ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﺃﻥ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﻭﺍﺿﺢ ﺟﺪﺍﹰ‪ ،‬ﻳﻌﻜﺲ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻄﻮﺭﺕ ﻭﺃﺧﺬﺕ ﺻﻮﺭﹰﺍ ﻭﺃﺷﻜﺎ ﹰﻻ ﺃﺧﺮﻯ ﻋﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪.‬‬
‫ﻓﺒﻌﺪ ﺃﻥ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻔﺮﺽ ﲨﺎﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﰲ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺗﻘﺮ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻗﺮﺏ ﻛﻞ ﻣﺪﺑﺮﻳﻦ ﻣﺪﺑﺮﺓ ﺣﱴ ﺃﺻﺒﺢ ﻳﺘﺮﺩﺩ ﰲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺃﻭ ﺭﲟﺎ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺗﺄﻧﻴﺚ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﻀِﻌﻒ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺬﻛﻮﺭ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻹﻧﺎﺙ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻟﻪ ﻣﱪﺭﺍﺗﻪ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗ‪‬ﻌﺪ ﺍﻣﺘﺪﺍﺩﹰﺍ ﻃﺒﻴﻌﻴﹰﺎ ﻛﺎﻥ ﺃﻡ ﺍﺻﻄﻨﺎﻋﻴﹰﺎ ﻟﻠﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻼﺩ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺑﺪﺃﺕ ﺗﻌﺮﻑ ﻧﺰﻭﺡ‬
‫ﺍﳉﻨﺲ ﺍﻟﻠﻄﻴﻒ ﺗﺪﺭﳚﻴﹰﺎ ﳓﻮ ﺍﻟﺴﻼﱂ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻣﺎ ﺃﻣﺮ ﺍﻻﻧﺘﺨﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﺮﺋﺎﺳﻴﺔ ﺑﺒﻌﻴﺪ‪ .‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﱪﺭﺍﺕ ﺗﻠﻬﻒ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﲤﻴﺰﻫﺎ ﺑﻨﻘﺺ ﺍﻟﺮﺍﺗﺐ ﻭﻣﺮﻭﻧﺘﻬﺎ ﻭﻃﻮﺍﻋﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺷﺪﺓ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﺎ؛ ﻛﻤﺎ ﺳﻴﺘﻀﺢ ﺑﺈﺫﻥ‬
‫ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﺫﻟﻚ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.11‬‬

‫‪262‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(17‬ﳝﺜﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻦ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﳌﺌﻮﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻦ‬

‫‪1.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪26‬‬

‫‪8.2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫]‪]32-26‬‬

‫‪20.1‬‬ ‫‪59‬‬ ‫]‪]38-32‬‬

‫‪9.6‬‬ ‫‪28‬‬ ‫]‪]44-38‬‬

‫‪28.7‬‬ ‫‪84‬‬ ‫]‪[49-44‬‬

‫‪31.7‬‬ ‫‪93‬‬ ‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪49‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪293‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬

‫ﻳﻨﺤﺼﺮ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 31.7‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﻭﺷﻚ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ﻭﺿﺮﻭﺭﺓ‬
‫ﺿﻤﺎﻥ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺮﲰﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺣﺴﺎﺳﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺜﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺟﻮﻳﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ –ﺇﺫﺍ ﺻﺢ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ‪ -‬ﳍﺎ ﲰﻌﺔ ﻃﻴﺒﺔ ﻻ ﺃﻗﻮﻝ ﳏﻠﻴﹰﺎ ﺑﻞ ﺩﻭﻟﻴﺎﹰ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ ﺯﻭﺍﻝ ﺇﻣﱪﺍﻃﻮﺭﻳﺔ ﺍﻟﻘﺮﻥ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻘﺎﻝ ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﳋﻠﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻼ ﺇﺫﺍ ﱂ ﻧﻘﻞ ﻫﺮﻣﺎﹰ‪،‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺃﻥ ﺍﻷﺳﻄﻮﻝ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻳ‪‬ﻌﺪ ﻛﻬ ﹰ‬
‫ﲝﻴﺚ ﻟﻮ ﲨﻌﻨﺎ ﻓﺌﱵ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 44‬ﺳﻨﺔ ﻟﻮ ﻭﺟﺪﻧﺎ ﺍﻟﻄﺎﻣﺔ ﺍﻟﻜﱪﻯ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺗﻘﺎﺭﺏ ‪ % 60.4‬ﲟﺎ ﻳﻘﺎﺭﺏ ﺛﻠﺜﻲ‬
‫ﺍﻟﻜﻞ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻞ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻦ ﻋﻦ ‪ 32‬ﺳﻨﺔ ﻓﺘﻘﺎﺭﺏ ‪.% 10‬‬

‫ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﺄﻭﻳﻠﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﻫﻮ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﳌﻠﺤﺔ ﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺔ ﰲ ﺗﺸﺒﻴﺐ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﻋﻠﻰ ﻭﺷﻚ ﺍﻟﻮﻟﻮﺝ ﰲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﻤﻰ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ‬
‫)‪ ،(Organisation Mondiale de Commerce‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﻘﺪ ﳚﻮﺯ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﻌﺘﱪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻫﺮﻣﺔ‬
‫ﺃﻣﺎﻡ ﻋﻮﺩﺓ ﻛﺒﺎﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺒﲔ ﲜﻼﺀ ﻭﺟﻮﺩ ﺃﻳﺪﻱ ﺧﻔﻴﺔ ﺗﺘﺤﻜﻢ ﰲ‬
‫‪263‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﻠﻒ ﺳﺘﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺣﱴ ﺧﻠﻒ ﺍﻟﻮﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﺻ‪‬ﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻮﻓﺮ ﳍﺎ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺣﱴ ﲢﺘﻜﺮ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻻ‬
‫ﺃﻗﻮﻝ ﺍﻟﺪﻭﱄ ﺑﻞ ﺍﶈﻠﻲ ﺍﺣﺘﻜﺎﺭﹰﺍ ﺳﻴﺎﺳﻴﹰﺎ ﻻ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﻗﻮﻟﻪ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ ﺭ‪‬ﻓﻊ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻟﻘﻠﻢ ﻷ‪‬ﺎ ﱂ ﲢﺘﻠﻢ ﺑﻌﺪ؛ ﺭﻏﻢ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻼﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺰﻳﺰﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﻔﺘﺨﺮ ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﺣﲔ ﻵﺧﺮ ﻋﻠﻰ ﺫﻛﺮﻫﺎ ﰲ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﻋﻼﻡ‪ ،‬ﻣﺘﺒﺎﻫﻴﺔ ﺑﺬﻟﻚ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﳌﻸ ﻭﻛﺄﻥ ﺫﻟﻚ ﻫﻮ‬
‫ﺏ‪ ،{1‬ﻭﻛﺄﻥ ﻋﻤﺮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳ‪‬ﻘﺎﺱ‬ ‫ﺐ ﻭ‪‬ﺍﹾﻟ ‪‬ﻤ ﹾﻄﻠﹸﻮ ‪‬‬
‫ﻒ ﺍﻟﻄﱠﺎِﻟ ‪‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻭﺍﳌﺮﻏﻮﺏ ﻣﺼﺪﺍﻗﹰﺎ ﻟﻘﻮﻟﻪ ﺗﻌﺎﱃ‪ ...} :‬‬
‫ﺿﻌ‪ ‬‬
‫ﺑﻌﺪﺩ ﺍﻟﻄﺎﺋﺮﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰﺍﺕ ﻭﲟﺎ ﺗﻮﻓﺮﻩ ﻣﻦ ﲣﻔﻴﻀﺎﺕ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﺮ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﺘﻤﺮﻛﺰ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺮﺃﲰﺎﻝ ﺍﻟﺜﻘﺎﰲ ﻭﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‪ ،‬ﺣﲔ ﻳﻌﺘﺰ ﺍﳌﺪﺑﺮ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮﺍﺀ ﺑﻠﺒﺎﺱ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺭﻣﺰﻫﺎ ﻇﺎﻫﺮﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺎﺑﲑ ﻭﺟﻬﻪ ﻻ ﻋﻠﻰ ﻗﻤﻴﺼﻪ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺪﺑﺮ ﻳﻌﺮﻑ‬
‫ﺟﻴﺪﹰﺍ ﺣﻴﺎﺗﻪ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﺑﻌﺪ ﺍﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﺘﻐﻞ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﺷﺎﺑﹰﺎ ﺍﻛﺘﺴﺐ‬
‫ﺍﳍﻮﻳﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺃﺻﺒﺢ ﻓﻄﺮﻳﹰﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻗﺘﺮﻥ ِﻛ‪‬ﺒ ‪‬ﺮ ﺳﻨﻪ ﻣﻊ ﺷﺪﺓ ﺗﻌﻠﻘﻪ ﲟﺆﺳﺴﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻏﲑ ﺃﻥ ﻣﺎ ﻧﺮﺍﻩ ﻭﺍﻗﻌﹰﺎ ﻣﻠﻤﻮﺳﹰﺎ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻮ ﻋﻜﺲ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻷﻧﻨﺎ ﳒﺪ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺣﻘﺔ ﳘﻬﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺗﻀﻤﻦ ﺣﻴﺎ‪‬ﺎ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺗﻘﺎﻋﺪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻌﻴﺪﹰﺍ ﻛﻞ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ ﺃﺣﺪ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺭﺑﻊ ﻋﺸﺮﺓ ﻟﻔﺎﻳﻮﻝ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪‬ﻴﻤﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺩﳝﻮﻣﺔ ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﻳ‪‬ﻌ ‪‬ﺪ ﺗﺪﺑﲑﹰﺍ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﹰﺎ ﺑﻘﺪﺭ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺗﺪﺑﲑﹰﺍ ﺳﻴﺎﺳﻴﹰﺎ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﳊﺞ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.73‬‬

‫‪264‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(18‬ﳝﺜﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺴﺘﻮﺍﻫﻢ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﳌﺌﻮﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫‪8.2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻮﻱ‬

‫‪3.8‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‬

‫‪4.4‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪ +‬ﺟﺬﻉ ﻣﺸﺘﺮﻙ‬

‫‪22.5‬‬ ‫‪66‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ‪ 3 +‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬

‫‪19.1‬‬ ‫‪56‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ )ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ(‬

‫‪37.5‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ )ﻣﻬﻨﺪﺱ(‬

‫‪4.4‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ‪/‬ﻣﺎﺳﺘﺮ‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪293‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬

‫ﻻ ﻳﻔﻮﺗﲏ ﺃﻥ ﺃﹸﺫﻛﺮ ﺍﶈﺪﺩﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺟﻌﻠﺘﲏ ﺃﺧﺘﺎﺭ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﻲ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻏﻔﻠﺖ ﻋﻨﻪ ﰲ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ‪ ،‬ﻓﺄﻗﻮﻝ ﻭﺑﺎﷲ ﺍﻟﺘﻮﻛﻴﻞ‪:‬‬
‫ﻭﺟﻮﺩ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﳍﺎ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺩﺍﺧﻠﻲ ﻭﺧﺎﺭﺟﻲ ﺃﻭ ﺑﺪﺃﺕ ﺗﻜﻮﻳﻨﻬﺎ ﺩﺍﺧﻠﻴﹰﺎ ﻟﺘﻜﻤﻠﻪ ﺧﺎﺭﺟﻴﺎﹰ؛‬ ‫½‬

‫½ ﻭﺿﻊ ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ ﺃﺣﺎﺩﻳﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻢ ﺃﺟﺪ ﺧﲑﹰﺍ ﻣﻦ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﻷﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣﻌﻴﺎﺭﹰﺍ‬
‫ﻣﺮﺟﻌﻴﺎﹰ؛‬
‫½ ﻭﺟﻮﺩ ﺗﻌﻠﻴﻤﺔ ﻭﺯﺍﺭﻳﺔ ﲢﺪﺩ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻀﺮﻭﺭﺓ ﻭﺟﻮﺩ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‬
‫ﰲ ﻣﻠﻒ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﻈﻬﺮ ﺟﻠﻴﹰﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻣﻮﺍﺯﻳﹰﺎ ﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ % 37.5‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﳌﻬﻨﺪﺳﲔ ﰒ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻮﻥ ﺍﻟﺴﺎﻣﻮﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻮﻓﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﻣﻊ ﺛﻼﺛﺔ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﰒ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳍﻢ‬
‫ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ‪.‬‬
‫‪265‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻣﺎ ﻳﻠﻔﺖ ﺍﻻﻧﺘﺒﺎﻩ ﲝﻖ ﻫﻢ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 8.2‬ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳍﻢ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻌﺪ ﻧﺴﺐ ﺃﻭﻟﺌﻚ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﳉﺬﻉ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﻭﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ‪/‬ﻣﺎﺳﺘﺮ ﺑﻜﺜﲑ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺭﺍﺟﻊ ﻟﻠﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺫﻛﺮﻧﺎﻫﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﻫﻰ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﺑﻌﺾ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ﻭﺣﱴ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﺬﻟﻚ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ؛ ﻟﻜﻦ ﻟﻈﺮﻭﻑ ﺧﺎﺻﺔ )ﻛﺎﳉﻬﻮﻳﺔ ﻭﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍ‪‬ﺎﻫﺪﻳﻦ ﻭﺍﻟﺸﻬﺪﺍﺀ ﻭﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﻟﱵ ﺟﻌﻠﺖ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﺎﺟﺰﺓ ﻋﻦ ﺑﻨﺎﺀ ﻣﻘﺮﹰﺍ ﺧﺎﺻﹰﺎ ﻭﻣﻠﻜﹰﺎ ﳍﺎ(‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻭﻳﻞ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﳍﺬﻩ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﻳﻬﻴﻤﻦ ﻫﻴﻤﻨﺔ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﺘﻘﲏ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺭﺍﺟﻊ‬
‫ﻟﻜﻮﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺑﺼﻨﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﻃﺎﺑﻊ ﺗﻘﲏ‪ ،‬ﻭﻻ ﳜﻔﻰ ﻋﻠﻰ ﺫﻭ ﺑﺼﲑﺓ ﺃﻭ ﺑﺼﺮ ﺃﻥ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻻ ﻳﻌﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﳊﺎﺳﻢ ﻭﺍﶈﺪﺩ‪ ،‬ﺑﻞ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﺎﻥ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺬﻱ ﳛﺪﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺳﻨﺮﺍﻩ ﲝﻮﻝ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳊﺮﺍﻙ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﳌﻬﲏ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‬
‫ﺍﻷﺑﻨﺎﺀ ﻭﺍﻵﺑﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻛﻤﺎ ﻳﺆﻛﺪ ﺏ‪ .‬ﺑﻮﺭﺩﻳﻮ ﻭﺝ‪-‬ﻙ‪ .‬ﺑﺎﺳﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ) ‪La‬‬
‫‪.(Reproduction‬‬
‫ﺍﳌﻬﻢ ﺭﲰﻴﹰﺎ ﺃﻭ ﺭﻗﻤﻴﹰﺎ ﻛﻤﻴﹰﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺴﻤﻌﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻃﻴﺒﺔ ﻭ ِﺟﺪ‪ ‬ﻣﺮﺿﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ؛ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ‪ % 83.5‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﳍﻢ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﻠﻤﻲ ﻳﻔﻮﻕ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻭﻻ‬
‫ﻳﺘﻌﺪ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ‪/‬ﺍﳌﺎﺳﺘﺮ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﳝﻜﻦ ﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪4/5‬؛ ﲟﻌﲎ ﺿﻤﻦ ﲬﺲ ﻣﺪﺑﺮﻭﻥ ﳒﺪ‬
‫ﺃﺭﺑﻊ ﻣﻨﻬﻢ ﻟﻪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﻠﻤﻲ ﻻ ﺑﺄﺱ ﺑﻪ ﻭﻳﺘﻌﺪﻯ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻘﺎﺀ‬
‫ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻮﻥ ﺍﻟﺴﻦ ﺍﳍﺮﻡ ﻳﻘﺎﺑﻠﻪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﻠﻤﻲ ﻣ‪‬ﺮﺿﻲ‪ ،‬ﳑﺎ ﺩﻋﻢ ﺛﺒﺎﺕ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﻣﻦ ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻭﺭﻓﻌﺔ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﻻ ﺣﺠﺔ ﻟﻠﻄﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ ﲰﻌﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﺸﺒﻴﺒﻬﺎ ﻷﻥ ﺍﳌﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻣﺘﻮﻓﺮﺓ‬
‫ﻭﺍﳊﻤﺪ ﷲ ﻭﻫﻲ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﹰﺎ ﻟﻠﺘﻐﲑ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻓﻤﱴ ﻳﺘﻢ ﺫﻟﻚ؟!‪.‬‬
‫‪266‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(19‬ﳝﺜﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺳﻨﺔ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﳌﺌﻮﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺳﻨﺔ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬

‫‪3.4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫]‪]07-05‬‬

‫‪25.6‬‬ ‫‪75‬‬ ‫]‪]05-98‬‬

‫‪8.2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫]‪]98-91‬‬

‫‪34.5‬‬ ‫‪101‬‬ ‫]‪]91-84‬‬

‫‪28.3‬‬ ‫‪83‬‬ ‫]‪]84-77‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪293‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬

‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 34.5‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﰎ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ﰲ ﺳـﻨﻮﺍﺕ ]‪]1991-1984‬‬

‫ﲤﺜﻞ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 28.3‬ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻔﺘﺮﺓ ]‪ ،]1984-1977‬ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻼﺣﻆ ﻛـﺬﻟﻚ ﺗـﺮﺩﺩ‬
‫ﻭﺍﺿﺢ ﰲ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻣﻦ ﻓﺘﺮﺓ ]‪ ]1998-1998‬ﺻﻌﻮﺩﹰﺍ ﰒ ﻧﺰﻭ ﹰﻻ ﺣﱴ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑﹰﺍ‬
‫ﺟﺪﹰﺍ‪.‬‬
‫ﺗﺄﻭﻳﻞ ﺫﻟﻚ ﻳﺘﻀﺢ ﰲ ﻛﻮﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺳﻨﺔ ‪ 1984‬ﻗﺎﻣﺖ ﺑﺈﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺇﱃ ﻓﺮﻋﲔ‪:‬‬
‫ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻠﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ؛‬ ‫½‬

‫ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫½‬

‫ﻭﻗﺪ ﳒﻢ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳍﻴﻜﻠﺔ ﻓﺮﺍﻏﺎﺕ ﻋﺪﺓ ﰲ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ )ﺍﳌﻨﻈﺎﻡ(‪ ،‬ﳑﺎ ﺃﹶﺟﱪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺳﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺮﺍﻏﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻧﺴﺒﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺭﻏﻢ ﺍﻷﺯﻣﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺃﺟﱪﺕ ﻋﺪﺓ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻏﻠﻖ ﺃﺑﻮﺍ‪‬ﺎ ﻭﺗﺴﺮﻳﺢ ﻋﻤﺎﳍﺎ ﰲ ﺍﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎﺕ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﰲ ﺍﳋﻄﻮﻁ‬
‫ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺪﻋﻢ ﺍﻷﻋﻤﻰ ﻟﻠﺪﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﻃﻲ‪.‬‬
‫‪267‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﳌﻬﻢ ﻣﻊ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﺑﺪﺃﺕ ﺗﺘﻘﻠﺺ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻓﻴﻬﺎ ﻛﻼﻡ ﻛﺒﲑ‪ ،‬ﺳﻨﺮﺍﻩ ﲝﻮﻝ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﺟﺪﻭﻝ ﺧﺎﺹ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ؛ ﲝﻴﺚ‬
‫ﺍﻛﺘﺸﻔﻨﺎ ﻭﺟﻮﺩ ﻃﺒﻘﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﺴﻤﻰ ﺍﳌﻈﻠﻴﲔ )‪ ،(Les Parachutistes‬ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳ‪‬ﻮﻇﻔﻮﻥ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻫﺎﺗﻔﻴﺔ ﻭﻣﻦ‬
‫ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜﻘﻴﻞ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺇﻻ ﺍﳋﻀﻮﻉ ﻭﺍﻟﻄﺎﻋﺔ ﻭﺍﻻﻣﺘﺜﺎﻝ ﻟﻸﻭﺍﻣﺮ ﺍﻟﻔﻮﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﻌﺸﻮﺍﺋﻲ*‪.‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(20‬ﳝﺜﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻠﻐﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﳌﺌﻮﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻠﻐﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ‬

‫‪43.3‬‬ ‫‪127‬‬ ‫ﻋﺮﰊ‪/‬ﻓﺮﻧﺴﻲ‬

‫‪23.9‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﻓﺮﻧﺴﻲ‪ /‬ﺇﻧﻐﻠﻴﺰﻱ‬

‫‪27.3‬‬ ‫‪80‬‬ ‫ﻋﺮﰊ‪ /‬ﻓﺮﻧﺴﻲ‪ /‬ﺇﻧﻐﻠﻴﺰﻱ‬

‫‪5.5‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﺃﺧﺮﻯ‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪293‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬

‫ﳜﺘﺺ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 43.3‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺤﻜﻤﻮﻥ ﰲ ﻟﻐﺘﲔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻳﻠﻔﺖ ﺍﻻﻧﺘﺒﺎﻩ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺤﻜﻤﻮﻥ ﰲ ﺛﻼﺛﺔ ﻟﻐﺎﺕ ﻫﻲ ‪ % 27.3‬ﻭﻫﻲ ﺃﻛﱪ‬
‫ﻣﻦ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺤﻜﻤﻮﻥ ﰲ ﺍﻟﻠﻐﺘﲔ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﻧﻐﻠﻴﺰﻳﺔ‪ .‬ﻭﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻴﻪ ﺃﻥ ﺍﳋﺎﻧﺔ ﺍﻷﺧﲑﺓ‬
‫)ﺍﻷﺧﺮﻯ( ﻓﻬﻲ ﺗﺸﻤﻞ ﻛﻞ ﻣﻦ ﱂ ﳚﺐ ﺃﻭ ﻳﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻟﻐﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻏﲑ ﺍﻟﻠﻐﺎﺕ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻛﺎﻹﻳﻄﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺳﺒﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺮﻭﺳﻴﺔ ﻭﺍﻟﱪﺗﻐﺎﻟﻴﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻧﻼﺣﻆ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﺃﻥ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻳﺘﺤﻜﻤﻮﻥ ﰲ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ ﰲ ﺣﲔ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﺼﻒ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻳﺘﺤﻜﻤﻮﻥ ﰲ ﺍﻹﻧﻐﻠﻴﺰﻳﺔ‪.‬‬

‫*‬
‫ﺗﺬﻛﺮﱐ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺑﺎﻟﻄﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﺀ ﻟﻠﺠﺰﺍﺋﺮﻳﲔ ﺍﳌﻨﺘﺨﺒﻮﻥ ﰲ ﺍ‪‬ﻠﺲ ﺍﻟﺸﻌﱯ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻲ ﺑﺎﳉﺰﺍﺋﺮ ﺇﺑﺎﻥ ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﺭ ﻭﻛﺎﻧﻮﺍ ﻳ‪‬ﺴﻤﻮﻥ ﺑﲏ ﻭﻱ ﻭﻱ ) ‪fils de oui‬‬
‫‪.(oui‬‬
‫‪268‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻗﺪ ﻭﻓﺮﺕ ﺟﻮﹰﺍ ﻋﻠﻤﻴﹰﺎ ﻣﻼﺋﻤﹰﺎ ﳌﺪﺑﺮﻳﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻮ ﺃﻥ‬
‫ﺫﻟﻚ ﻛﺎﻥ ﳎﺎﺯﺍﹰ؛ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ‪ % 88‬ﻣﻦ ﻣﺪﺑﺮﻳﻬﺎ ﺟﺎﻣﻌﻴﲔ ﳑﺎ ﻳﱪﺭ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺍﻟﻠﻐﻮﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ؛ ﻭﻻ ﻧﻨﺴﻰ‬
‫ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳊﺎﻝ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﰲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﺭ ‪.% 32.4‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﻗﺪ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻠﻢ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﺃﻥ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻠﻐﻮﻱ ﻟﻪ ﺃﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺧﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬
‫ﻭﺟﻮﻳﺔ؛ ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺗﺴﺘﻌﲔ ﲟﺪﺑﺮﻳﻦ ﳍﻢ ﻗﺴﻂ ﻭﺍﻓﺮ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ )ﻛﺎﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺑﺸﺮﻱ( ﻭﺍﻟﻠﻐﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺎﻃﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﳍﺎ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﺃﻱ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﻓﻼ ﲣﺪﻣﻬﺎ ﻷﻥ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﺑﺎﳌﺮﺻﺎﺩ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺍﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻠﻐﺘﲔ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﻧﻐﻠﻴﺰﻳﺔ ﻟﺜﻼﺛﺔ ﺃﻣﻮﺭ‪ ،‬ﺍﻷﻭﻝ ﻫﻮ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻮﻗﻊ ﺍﳉﻐﺮﺍﰲ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﺍﻟﺬﻱ ﺍﺻﻄﺒﻎ ﻓﺮﺿﹰﺎ ﺑﺎﻟﻠﻮﻥ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻲ ﰲ ﺍﳌﺨﺎﻃﺒﺔ ﻓﻄﻐﺖ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﻄﺎﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻲ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻫﻮ ﺍﳋﻄﺎﺏ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﳌﻨﻈﻮﻣﺔ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺗ‪‬ﺨﺮﺝ ﺗﻠﻤﻴﺬﹰﺍ ﺃﻭ ﻃﺎﻟﺒﹰﺎ ﻣﺘﻤﻜﻨﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﻟﻐﺘﲔ ﺃﺟﻨﺒﻴﺘﲔ ﺃﺳﺎﺳﻴﺘﲔ ﺗﻠﻤﻴﺤﹰﺎ ﻟﻠﻔﺮﻧﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﻧﻐﻠﻴﺰﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﻴﺘﻌﻠﻖ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳊﺘﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻔﺮﺽ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﻋﻤﻮﻣﹰﺎ ﻭﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺧﺼﻮﺻﹰﺎ ﻓﺮﺽ ﺛﻼﺛﻴﺔ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﻭﺍﳋﻄﺎﺏ ﻛﻮﻥ ﺍﻷﺭﺽ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻗﺮﻳﺔ ﺻﻐﲑﺓ‬
‫ﻳﻬﻴﻤﻦ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺜﻼﺛﻲ )ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ ﻭﺻﻨﺪﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺪ ﺍﻟﺪﻭﱄ( ﺍﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ‬
‫ﺍﻹﻣﱪﻳﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﳍﺎ ﺍﺣﺘﻜﺎﻙ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺗﻔﺮﺽ‬
‫ﺧﺼﻮﺻﻴﺔ ﻟﻐﻮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﺑﺮﻳﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺗﺮﺑﺼﻨﺎ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻴ‪‬ﻦ ﻟﻨﺎ ﺻﺪﻕ ﻣﺎ ﻗﻠﻨﺎﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﺍﺯﺩﻭﺍﺟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻭﺧﲑ ﺩﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﱂ ﺃﺳﺘﻄﻊ ﺃﻥ ﺃﻭﺯﻋﻪ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻭﻗﺪﻣﺘﻪ ﺑﺎﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ ﺟﱪﹰﺍ ﻟﺴﻮﺀ ﺍﺳﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻮﻕ ﺫﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﺃﻛﺪ ﻟﻨﺎ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﰲ ﺍﳌﺸﺮﻕ ﺍﻟﻌﺮﰊ ﻫﻲ ﺍﻹﻧﻐﻠﻴﺰﻳﺔ ﰲ ﺣﲔ ﰲ ﺍﳌﻐﺮﺏ ﺍﻟﻌﺮﰊ ﻓﻬﻲ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺍﳍﻮﻳﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﻛﺒﺪﺍﻳﺔ ﻟﻠﻐﺰﻭ ﺍﻟﺜﻘﺎﰲ ﺍﳉﻮﻱ ﺗﺪﻋﻴﻤﹰﺎ ﻟﻠﻐﺰﻭ ﺍﻟﺜﻘﺎﰲ ﺍﻷﺭﺿﻲ‪.‬‬
‫‪269‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(21‬ﳝﺜﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻨﺲ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬ ‫ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﺍﳉﻨﺲ‬
‫‪198‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﺫﻛﺮ‬
‫‪100.0 16.7‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪20.2‬‬ ‫‪40.9‬‬ ‫‪14.1‬‬ ‫‪5.1‬‬
‫‪95‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺃﻧﺜﻰ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪28.4‬‬ ‫‪10.5‬‬ ‫‪24.2‬‬ ‫‪24.2‬‬ ‫‪10.5‬‬ ‫‪2.1‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪12‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0 20.5‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫‪21.5‬‬ ‫‪35.5‬‬ ‫‪13.0‬‬ ‫‪4.1‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﻗﻠﻨﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﺃﻥ ﺷﺒﻪ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺪﻳﻨﻴﺔ ﻗﺪ ﺗﻮﻓﺮﺕ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻭﺟﻮﺩ ﺿﻌﻒ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺬﻛﻮﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﺍﳌﺪﺑﺮﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻮ ﺃﻧﻨﺎ ﻧﻌﺘﻘﺪ ﻋﻘﺪﹰﺍ ﻳﻘﻴﻨﹰﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮﺃﺓ ﻓﻄﺮﻳﹰﺎ ﻭﺩﻳﻨﻴﹰﺎ ﻫﻲ ﺑﻴﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻧﻨﺎ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮﺓ ﺇﱃ ﻣﻨﺼﺐ ﻣﺪﻳﺮ ﻻ ﻳﺘﻌﺪ ‪ % 2.1‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ % 5.1‬ﻋﻨﺪ ﻗﺮﺍﺋﻨﻬﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﱂ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﳌﺪﺑﺮﺍﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺇﻻ ﰲ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ .% 10.5‬ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﻓﻨﻼﺣﻆ‬
‫ﺗﻔﺎﻭﺗﹰﺎ ﻛﺒﲑﹰﺍ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫ﰲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻛﺎﻥ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻭﺍﺿﺤﹰﺎ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻭﻛﻦ ﺟﺎﻣﻌﻴﺎﺕ؛ ﳑﺎ ﲰﺢ ﳍﻦ ﺑﺎﻣﺘﻄﺎﺀ ﺟﻮﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺑﻮﺻﻮﳍﻦ ﺇﱃ ﺭﺋﺎﺳﺔ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﻛﺄﻭﻝ ﺩﺭﺝ ﰲ ﺍﻟﺴﻠﻢ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ‪ .‬ﻭﻧﻼﺣﻆ ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺮﺩﺩ‬
‫ﰲ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﻟﺼﺎﱀ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻷﻥ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ ﳛﺘﻢ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺗﻮﱄ ﺍﳌﺮﺃﺓ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ‪ ،‬ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻻ ﻳﺴﻤﺢ ﳍﻦ ﺑﺮﻋﺎﻳﺔ ﺍﻷﺳﺮﺓ ﻣﻊ ﺗﻮﱄ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻛﻤﺎ ﻋﱪﺕ ﻟﻨﺎ ﺇﺣﺪﻯ‬
‫ﺍﳌﺪﻳﺮﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻮﻥ ﻃﻤﻮﺡ ﺍﳌﺮﺃﺓ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻗﺪ ﺃﻋﻤﺎﻫﺎ ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﺍﻷﻧﺜﻮﻳﺔ ﺍﻟﻔﻄﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻇﻬﺮﺕ ﻇﺎﻫﺮﺓ‬
‫ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻏﺮﻳﺒﺔ ﻋﻦ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ ﻭﺍﶈﺎﻓﻆ ﻭﻫﻲ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﺍﻟﺘﺤﺮﺵ ﺍﳉﻨﺴﻲ ﻭﻣﻔﻬﻮﻡ‬
‫ﻱ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﻜﺮﺗﲑﺓ ﻭﻫﻮ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺣﺮ ‪‬‬
‫ﻳﺒﺪﻭ ﺃﻥ ﺗﺄﻧﻴﺚ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﺰﺍﻝ ﺣﻠﻤﹰﺎ ﻭﻣﺒﺘﻐﻰ ﺻﻌﺐ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ‬
‫ﻟﻺﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ ﻟﻠﺬﻛﻮﺭ ﺩﻭﻥ ﺍﻹﻧﺎﺙ ﻣﺮﺩﻩ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﻛﺬﺍ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﺼﻌﺐ ﺗﻮﱄ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺣﺴﺎﺳﺔ ﻟﻠﺠﻨﺲ ﺍﻷﻧﺜﻮﻱ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺆﻛﺪ ﻗﻮﺍﻡ ﺍﻟﺮﺟﻞ ﻋﻦ ﺍﳌﺮﺃﺓ‬
‫‪270‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻀ ‪‬ﻬ ‪‬ﻢ ‪‬ﻋﻠﹶﻰ‬
‫ﻀ ﹶﻞ ﺍﻟﱠﻠ ‪‬ﻪ ‪‬ﺑ ‪‬ﻌ ‪‬‬
‫ﻭﺍﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳋِﻠﻘﻴﺔ ﳍﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻝ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ‪} :‬ﺍﻟ ‪‬ﺮﺟ‪‬ﺎ ﹸﻝ ﹶﻗﻮ‪‬ﺍﻣ‪‬ﻮ ﹶﻥ ‪‬ﻋﻠﹶﻰ ﺍﻟ‪‬ﻨﺴ‪‬ﺎ ِﺀ ِﺑﻤ‪‬ﺎ ﹶﻓ ‪‬‬
‫ﺾ‪ ،{ ...1‬ﺃﻣﺎ ﺑﺮﻭﺯ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﺍﳌﺪﺑﺮﺍﺕ ﺇﻻ ﺣﺎﻻﺕ ﺍﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ‪.‬‬ ‫‪‬ﺑ ‪‬ﻌ ٍ‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺗﺄﻧﻴﺚ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻓﺈﻧﻪ ﺭﺍﺟﻊ ﻟﻠﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﺨﺮﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺎﻫﺪ ﻭﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﺑﺎﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻱ ﻭﲢﻀﲑ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻭﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﲟﺸﺮﻭﻉ ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﲝﺜﹰﺎ‬
‫ﺑﻴﺒﻠﻴﻮﻏﺮﺍﻓﻴﹰﺎ ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻨﺎﺳﺐ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﺍﻟﻼﺋﻲ ﻳﻔﻀﻠﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﲏ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺮﺟﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳ‪‬ﺼﺮ‪‬ﺣﻮﺍ ﺑﻜﺮﻫﻬﻢ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ ﻟﻠﺮﻭﺗﲔ‪.‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(22‬ﳝﺜﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎﺕ ﺳﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺇﻃﺎﺭ‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ‬ ‫ﻧﺎﺋﺐ‬ ‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﺭﺋﻴﺴﻲ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﺩﺍﺋﺮﺓ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﺍﻟﺴﻦ‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪26‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪80.0‬‬ ‫‪20.0‬‬

‫‪24‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬

‫]‪]31-26‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪79.2‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪4.2‬‬

‫‪59‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪2‬‬

‫]‪]38-32‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪10.2‬‬ ‫‪1.7‬‬ ‫‪18.6‬‬ ‫‪66.1‬‬ ‫‪3.4‬‬

‫‪28‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬

‫]‪]44-38‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪32.1‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪17.9‬‬ ‫‪28.6‬‬ ‫‪17.9‬‬

‫‪84‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪1‬‬

‫]‪[49-44‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪10.7‬‬ ‫‪6.0‬‬ ‫‪27.4‬‬ ‫‪32.1‬‬ ‫‪22.6 1.2‬‬

‫‪93‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬

‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪49‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪14.0‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫‪24.7‬‬ ‫‪32.3‬‬ ‫‪11.8 11.8‬‬

‫‪293‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪12‬‬

‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪20.5‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫‪21.5‬‬ ‫‪35.5‬‬ ‫‪13.0 4.1‬‬

‫‪49‬‬ ‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻥ ﺳﻦ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻣﻨﺼﺐ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻳﻜﻮﻥ ﺳﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻓﻴﻪ ﻗﺪ ﻓﺎﻕ‬
‫ﺳﻨﺔ ﰲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺇﱃ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻧﺎﺋﺐ ﺍﳌﺪﻳﺮ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻳﻨﺘﻈﺮ ﺳﻨﻪ ﻟﻴﺒﻠﻎ ﻣﺎ ﺑﲔ ]‪-44‬‬

‫‪ 1‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.34‬‬

‫‪271‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ [49‬ﺳﻨﺔ‪ .‬ﺍﳌﻬﻢ ﺃﻥ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﺗﻨﺎﺳﺒﹰﺎ ﻃﺮﺩﻳﹰﺎ ﻣﻊ ﺗﺄﺧﺮ ﺳﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪ ،‬ﺍﻟﻠﻬﻢ ﺇﻻ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻜﺘﻔﻮﻥ ﺑﺴﻦ ]‪ ]38-32‬ﺳﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﺄﻭﻳﻠﻪ ﺃﻥ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ* ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﲞﱪﺓ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺗﺪﺑﲑ ﺷﺆﻭﻥ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻪ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻻﺣﻈﻨﺎﻩ ﺃﻥ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‬
‫ﺧﺼﻮﺻﹰﺎ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻋﻤﻮﻣﹰﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻳﺘﺒﺎﺩﻟﻮﻥ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﲟﺮﺍﺳﻴﻢ ﺭﺋﺎﺳﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻷﺧﺬ ﺑﻌﲔ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻣﺎ ﻗﺎﻣﻮﺍ ﺑﻪ ﺳﺎﺑﻘﺎﹰ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻳﺘﺒﺎﺩﻟﻮﻥ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ﻛﺪﻟﻴﻞ ﻭﺍﺿﺢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﺍﻟﻔﻮﻗﻲ ﺍﻟﻼ ﻋﻘﻼﱐ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﻌﲏ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﳋﱪﺓ‪ ،‬ﺗﻔﺮﺽ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺑﺸﺪﺓ ﻛﻤﻌﻴﺎﺭ ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺘﻀﺢ ﰲ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺍﳚﺎﰊ ﻃﺮﺩﻱ ﺑﲔ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻟﺴﻦ ﻭﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﺍﳌﺪﻳﺮ‪ ،‬ﺍﻟﻠﻬﻢ ﺇﻻ ﰲ ﺍﻟﺴﻦ ]‪ ]38-32‬ﺣﻴﺚ ﻳﻬﻴﻤﻦ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ‪.‬‬

‫* ﻭﻣﻦ ﰒ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺟﺪﻭ ﹰﻻ ﺧﺎﺻﹰﺎ ﺑﺎﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺳﻴﺄﰐ ﺑﺈﺫﻥ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ‪.‬‬
‫‪272‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(23‬ﳝﺜﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺇﻃﺎﺭ‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ‬ ‫ﻧﺎﺋﺐ‬ ‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﺭﺋﻴﺴﻲ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﺩﺍﺋﺮﺓ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫‪24‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻮﻱ‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪20.8‬‬ ‫‪20.8‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪16.7‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪45.5‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪9.1‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪ +‬ﺟﺬﻉ ﻣﺸﺘﺮﻙ )‪ 2‬ﺱ( ‪1‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫‪30.8‬‬ ‫‪46.2‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫‪7.7‬‬
‫‪66‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ )‪ 3‬ﺱ(‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪24.2‬‬ ‫‪6.1‬‬ ‫‪19.7‬‬ ‫‪37.9‬‬ ‫‪10.6 1.5‬‬
‫‪56‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ )‪ 4‬ﺱ(‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪23.2‬‬ ‫‪1.8‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪41.1‬‬ ‫‪17.9 3.6‬‬
‫‪110‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ )‪ 5‬ﺱ(‬
‫‪100.0 14.5‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪26.4‬‬ ‫‪37.3‬‬ ‫‪16.4 1.8‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ‪/‬ﻣﺎﺳﺘﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫‪69.2‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫‪7.7‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0 20.5‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫‪21.5‬‬ ‫‪35.5‬‬ ‫‪13.0 4.1‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻳﻨﺤﺼﺮ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 35.5‬ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ ﻭﺑﻨﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﻗﺪﺭﻫﺎ ‪ %41.1‬ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳍﻢ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﻠﻤﻲ ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ ﻭﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﻠﻔﺖ ﻟﻼﻧﺘﺒﺎﻩ ﻫﻮ ﺃﻥ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 16.7‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺩﺭﺍﺳﻲ ﺛﺎﻧﻮﻱ ﻭﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻣﺪﺭﺍﺀ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻮﻓﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ‪/‬ﻣﺎﺳﺘﺮ ﻓﻼ ﺗﺘﻌﺪ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %7.7‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﲟﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﻢ‪ .‬ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻼﺣﻆ ﻛﺬﻟﻚ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ ﻭﺍﳌﻬﻨﺪﺱ ﻳﻬﻴﻤﻨﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻭﲟﺨﺘﻠﻒ ﺍﻟﻨﺴﺐ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﻗﻮﻟﻪ ﺃﻥ ﻣﺪﺑﺮﻱ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺘﻨﻮﻋﻮﻥ ﰲ ﻣﺴﺘﻮﺍﻫﻢ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﻲ‪ ،‬ﻭﳍﻢ ﺟﺎﻧﺐ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﻌﺰﺓ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ ﲡﻌﻞ ﺛﻠﺚ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻳﺼﺮﺣﻮﻥ ﻋﻼﻧﻴﺔ ﻭﺭﲰﻴﹰﺎ )ﰲ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﻣﻜﺘﻮﺏ( ﺃﻥ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﺍﻫﻢ ﻻ ﻳﺘﻌﺪ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ‪.‬‬
‫‪273‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻳﻘﻞ ﻭﻳﻜﺎﺩ ﻳﻨﻌﺪﻡ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺟﺎﻣﻌﻲ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﺪﺭﺝ ﻷﻥ‬
‫ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻣﺘﻌﺒﺔ ﻭﲢﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﻭﻗﺖ ﻭﺗﻔﻜﲑ ﻷﻥ ﺍﻻﻧﻐﻤﺎﺱ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻭﺃﺩ ﺍﻟﻌﺰﳝﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺍﻟﻌﺪﺓ ﺇﱃ ﻣﻴﺎﺩﻳﻨﻬﺎ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﻳﻐﻠﺐ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻨﺪ ﺍﳌﻬﻨﺪﺳﲔ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﻣﺪﻳﺮﻳﺎ‪‬ﺎ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﳑﺎ ﻳﺒﲔ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺸﺠﻊ ﻭﺗﺪﻋﻢ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﰲ ﺗﻮﻇﻴﻒ‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺎﺑﺔ ﻗﺼﺪ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﻛﺮﺃﲰﺎﻝ ﺑﺸﺮﻱ ﻭﺛﻘﺎﰲ‪.‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(24‬ﳝﺜﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ‬ ‫ﻧﺎﺋﺐ‬ ‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﺭﺋﻴﺴﻲ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﺩﺍﺋﺮﺓ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ‬

‫‪36‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺃﻋﺰﺏ‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪61.1‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪11.1‬‬ ‫‪2.8‬‬ ‫‪5.6‬‬ ‫‪2.8‬‬
‫‪231‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻣﺘﺰﻭﺝ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪13.0‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪25.5‬‬ ‫‪37.2‬‬ ‫‪15.2‬‬ ‫‪4.8‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﻄﻠﻖ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪42.9‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪7.1‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺃﺭﻣﻞ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪83.3‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪20.5‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫‪21.5‬‬ ‫‪35.5‬‬ ‫‪13.0‬‬ ‫‪4.1‬‬

‫ﺗﻜﺎﺩ ﺗﻨﻌﺪﻡ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳌﻄﻠﻘﻮﻥ ﻭﺍﻷﺭﺍﻣﻞ ﳑﺎ ﻳﻮﺣﻲ ﲝﺎﻟﺔ ﻋﺎﺋﻠﻴﺔ ﺳﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻈﻬﺮ ﺫﻟﻚ ﺟﻠﻴﹰﺎ ﰲ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ‬
‫ﻭﻧﻮﺍﺑﻪ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭﺍﳌﺼﺎﱀ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ ﻭﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻗﺪ ﺧﺮﺟﻮﺍ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ‪ % 50‬ﻣﻦ ﺍﳌﻄﻠﻘﲔ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭ ﻭ‪ % 83.3‬ﻣﻦ ﺍﻷﺭﺍﻣﻞ ﻫﻢ ﻣﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ‪ ،‬ﰲ‬
‫ﺣﲔ ‪ % 42.9‬ﻣﻦ ﺍﳌﻄﻠﻘﲔ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻣﻨﺼﺐ ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ % 16.7‬ﻣﻨﻬﻢ ﺃﺭﺍﻣﻞ‪ .‬ﻭﻳﻈﻬﺮ ﻛﺬﻟﻚ ﺃﻥ‬
‫‪ % 2.8‬ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺰﺍﺏ ﻫﻢ ﻣﺪﺭﺍﺀ ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ % 4.8‬ﻣﺘﺰﻭﺟﻮﻥ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ ﳌﺪﺑﺮﻱ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ‬
‫‪) % 78.8‬ﺃﻭ ‪ 4/5‬ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ( ﻣﺘﺰﻭﺟﻮﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﺟﺪﹰﺍ ﻟﻠﻌﻄﺎﺀ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫‪274‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪% 21.2‬‬ ‫ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻏﲑ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻌﻄﺎﺀ ﻫﻲ ﺍﻷﻭﱃ ﻭﺍﻷﺧﲑﺗﲔ‪ ،‬ﻭﺍﳊﻤﺪ ﷲ ﻧﺴﻬﻢ ﺿﺌﻴﻠﺔ ﺟﺪﹰﺍ ﰲ ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺑﲔ ﺃﻋﺰﺏ ﻭﻣﻄﻠﻖ ﻭﺃﺭﻣﻞ*‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻣﺎ ﱂ ﲢﻘﻘﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﹰﺎ ﺣﻘﻘﺘﻪ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﹰﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺿﻤﺎﻥ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﻠﻤﻲ ﺣﺴﻦ ﻭﻭﺿﻌﻴﺔ‬
‫ﻋﺎﺋﻠﻴﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﳌﺪﺑﺮﻳﻬﺎ‪ .‬ﻭﳓﻦ ﻧﻌﻠﻢ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﺗﺄﺛﲑﹰﺍ ﺣﺎﲰﹰﺎ ﰲ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﺎﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ؛ ﲟﻌﲎ ﺁﺧﺮ ﺇﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﻭﻣﺎ ﻧﺮﻳﺪﻩ‬
‫ﻫﻮ ﻧﻘﻠﺔ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺗﻌﻜﺲ ﺇﱃ ﺍﳋﺎﺭﺝ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺑﺪﺍﺧﻠﻬﺎ ﻓﺘﻨﻤﻮ ﻭﺗﺰﺩﻫﺮ ﻭﲢﺎﻭﻝ ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻠﻨﻘﻞ ﺍﳉﻮﻱ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻧﺮﺍﻩ ﻟﻜﻮﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﳊﺎﺳﻢ ﺑﻴﺪ ﺟﻬﺔ ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ ﻻ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﻔﻴﻨﺔ ﻣﺘﻄﻮﺭﺓ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﲝﺎﺭ ﰲ ﳏﻴﻂ ﻋﻈﻴﻢ ﺍﻷﻣﻮﺍﺝ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻓﺮﻳﻘﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﺍﻹﻣﱪﻳﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻮﺝ ﺍﻷﻭﻝ ﺇﺫﺍ ﺻ ‪‬ﺢ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ ﻫﻮ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺍﻹﻓﺮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﻮﺝ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻓﻬﻮ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻻﲢﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﻭﰊ ﺍﻟﺸﺮﻳﻚ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻲ ﻟﻠﺠﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺴﺤﺎﺏ ﻓﻬﻮ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻳﻚ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ ﺍﳌﻔﺮﻭﺽ ﺍﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ )ﺍﻹﻣﱪﻳﺎﻟﻴﺔ(‪ .‬ﳑﺎ ﻳﻔﺮﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗ‪‬ﻨﺸﺊ‬
‫ﻣﺮﻛﺰﹰﺍ ﻋﻠﻤﻴﹰﺎ ﺍﺳﺘﺸﻔﺎﻓﻴﹰﺎ ﻗﺎﺩﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺸﻔﺎﻑ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﰲ ﺳﻨﺔ ‪ 2030‬ﻣﺜ ﹰ‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ ﳌﺪﺑﺮﻱ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻣ‪‬ﺮﺿﻴﺔ؛ ﺧﺎﺻ ﹰﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﰲ ﺍﻹﺣﺼﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﺍﻷﺧﲑ ﻟﻠﺪﻳﻮﺍﻥ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﻟﻺﺣﺼﺎﺋﻴﺎﺕ ﺗﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﻨﻮﺳﺔ ﰲ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﺑﻠﻐﺖ ‪ 12‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﻋﺎﻧﺲ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻓﺈﻥ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﻳﻘﺪﻡ ﺟﻮﺍﺑﹰﺎ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﹰﺎ ﺻﺮﳛﹰﺎ ﻻﺭﺗﻔﺎﻉ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳉﻨﺲ ﺍﻟﻠﻄﻴﻒ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ‬
‫ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻛﻮﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ ﻗﻀﺖ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﻮﺳﺔ ﺑﻨﺎ‪‬ﺎ ﻧﺴﺒﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﺇﳚﺎﺑﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺎﻕ‬
‫ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫*‬
‫ﻟﻠﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺪﱘ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺴﺐ‪ :‬ﺍﻟﻌﺰﺍﺏ )ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‪ ،(% 12.3 ،36 :‬ﺍﳌﺘﺰﻭﺟﻮﻥ )ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‪ ،(% 78.8 ،231 :‬ﺍﳌﻄﻠﻘﻮﻥ )ﺍﻟﺘﻜـﺮﺍﺭ‪4.8 ،14 :‬‬
‫‪ ،(%‬ﺍﻷﺭﺍﻣﻞ )ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‪.(% 4.1 ،12 :‬‬
‫‪275‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(25‬ﳝﺜﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺟﻨﺴﻪ‪:‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪ +‬ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‬ ‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺛﺎﻧﻮﻱ ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‬
‫)‪ 3‬ﺱ( )‪ 4‬ﺱ( )‪ 5‬ﺱ( ‪/‬ﻣﺎﺳﺘﺮ‬ ‫ﺟﺬﻉ‬ ‫ﺍﳉﻨﺲ‬

‫‪198‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪17‬‬

‫ﺫﻛﺮ‬
‫‪100.0 4.5‬‬ ‫‪37.9‬‬ ‫‪21.2‬‬ ‫‪22.2‬‬ ‫‪1.5‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪8.6‬‬

‫‪95‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬

‫ﺃﻧﺜﻰ‬
‫‪100.0 4.2‬‬ ‫‪36.8‬‬ ‫‪14.7‬‬ ‫‪23.2‬‬ ‫‪10.5‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪7.4‬‬

‫‪293‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪110‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪24‬‬

‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0 4.4‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪19.1‬‬ ‫‪22.5‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪8.2‬‬

‫ﲤﺜﻞ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 37.5‬ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻭﲤﺜﻞ ‪ % 37.9‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻛﻮﺭ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳍﻢ ﺷﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﻣﻬﻨﺪﺱ ﺩﻭﻟﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ % 36.8‬ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺎﺙ ﻭﻫﻮ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﺑﺴﻴﻂ ﺟﺪﺍﹰ‪ ،‬ﻭﻧﺴﺒﺔ ‪ % 1.5‬ﻣﻦ ﺍﻟﺬﻛﻮﺭ ﺩﺭﺳﻮﺍ‬
‫ﺳﻨﺘﲔ ﻛﺠﺬﻉ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺗﻘﺎﺑﻠﻪ ‪ % 10.5‬ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺎﺙ‪ .‬ﺇﺫﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﰲ ﺍ‪‬ﻤﻞ ﺗﻘﺎﺭﺏ ﰲ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﺑﲔ ﻛﻼ‬
‫ﺍﳉﻨﺴﲔ ﺭﻏﻢ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺬﻛﻮﺭ ﺇﱃ ﺍﻹﻧﺎﺙ ﻫﻲ ‪ % 67.6‬ﻟﻸﻭﻝ ﻭ‪ % 32.4‬ﻟﻠﺜﺎﱐ )ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺬﻛﻮﺭ ﺃﻭ ﺍﻹﻧﺎﺙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ ﺍﻟﻜﻠﻲ(‪.‬‬
‫ﻭﻳﺒﺪﻭ ﻭﺍﺿﺤﹰﺎ ﺃﻧﻪ ﺭﻏﻢ ﺃﻥ ﺣﻆ ﺍﻟﺬﻛﺮ ﻛﺤﻆ ﺍﻷﻧﺜﻴﲔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻘﺎﺭﺏ ﻭﺍﺿﺢ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﺘﺄﻧﻴﺚ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺎﺕ ﺳﻮﺍﺀ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺘﺪﺭﺝ ﺃﻭ ﻣﺎ ﺑﻌﺪﻩ؛ ﺇﻻ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻞ ﻳﻜﺎﺩ ﻳﺘﻜﺘﻞ ﺑﲔ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ ﻭﻣﻬﻨﺪﺱ ﺩﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﻧﺴﺐ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﻬﻨﺪﺳﻮﻥ ﻣﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮﺍﺕ ﺍﳌﻬﻨﺪﺳﺎﺕ ﺭﺍﺟﻊ ﻟﻜﻮﻥ ﺃﻏﻠﺐ‬
‫ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ﺍﳌﺒﺤﻮﺛﺔ ﻭﺍﳌﺪﺭﻭﺳﺔ ﺫﺍﺕ ﻃﺎﺑﻊ ﺗﻘﲏ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻼﺀﻡ ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﻬﻨﺪﺱ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪ ﻳ‪‬ﻔﻀﻞ ﻋﺪﻡ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻜﺎﻙ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺍﻟﺸﺎﺳﻊ ﻭﺍﻟﻜﺒﲑ ﰲ ﺍﳉﺬﻉ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ ﻓﻴﻌﻮﺩ ﻟﻜﻮﻥ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﳌﺪﺑﺮﺍﺕ ﻳﺘﻠﻬﻔﻦ‬
‫ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺣﻴﺚ ﻻ ﳜﻔﻰ ﺃﻧﻪ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎﺕ ﻭﻣﺎ ﻗﺒﻠﻬﺎ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻛﺒﲑﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻴﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺍﳌﺆﻫﻠﺔ ﺃﻭ ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻝ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻜﱰ ﰲ ﻣﻔﻬﻮﻡ "ﺭﻳﻊ ﺍﻟﻮﺿﻊ"‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈ‪‬ﻦ ﻳﺘﺨﻠﲔ ﻋﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺃﻱ ﻋﻤﻞ ﻓﻬﻮ ﻋﻤﻞ ﺟﻮﻱ‪.‬‬
‫‪276‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺭﺍﺩﺓ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻊ ‪‬ﺎ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﰲ ﺇﲤﺎﻡ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺭﻏﻢ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻭﺍﶈﺒﻄﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺰﺍﺋﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺣﺎﻟﺔ ﺭﻳﻊ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺣﻴﺚ ﺍﺳﺘﻐﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺫﻟﻚ ﻣﻊ ﺃ‪‬ﻢ ﻻ ﻳﺘﻮﻓﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ –ﺛﺎﻧﻮﻳﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻛﺜﺮ‪ -‬ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﳊﺴﺎﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﹶﺛ ‪‬ﻢ ﲢﺎﻭﻝ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﲡﺴﻴﺪ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ ﲝﻴﺚ ﻻ ﻳ‪‬ﻘﺒﻞ ﻣﻠﻒ ﻻ ﻳﻀﻢ ﺷﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﺼﻮﺹ؛ ﻭﻧﻈﺮﹰﺍ ﻷﳘﻴﺔ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﳌﻬﻨﺪﺱ ﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﱵ ﻳ‪‬ﻔﻀﻠﻬﺎ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺬﻛﻮﺭ‬
‫ﻣﻨﻬﻢ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﲬﺴﺔ ﺃﻋﻮﺍﻡ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺪ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﺒﺤﺜﻮﻥ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻭﺍﻻﺑﺘﻌﺎﺩ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻜﺎﻙ ﺑﺎﻟﻨﺎﺱ ﻭﻳ‪‬ﻔﻀﻠﻮﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻘﲏ ﲟﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻭﺗﺄﻫﻴﻠﻬﻢ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺒﲔ ﻋﺠﺰ ﺍﳌﻨﻈﻮﻣﺔ‬
‫ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﰲ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺣﺲ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻗﻴﺎﺩﻱ ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﰲ ﺗﺪﺑﲑ ﻣﺴﺎﺭﻫﻢ ﺍﳌﻬﲏ‪.‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(26‬ﳝﺜﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ‬ ‫ﻧﺎﺋﺐ‬ ‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﺭﺋﻴﺴﻲ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﺩﺍﺋﺮﺓ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬

‫‪30‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪3‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪73.3‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫‪87‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪31.0‬‬ ‫‪5.7‬‬ ‫‪20.7‬‬ ‫‪25.3‬‬ ‫‪17.2‬‬
‫]‪]10-3‬‬

‫‪63‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪27.0‬‬ ‫‪41.3‬‬ ‫‪3.2‬‬
‫]‪]17-10‬‬

‫‪63‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪12.7‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪55.6‬‬ ‫‪23.8‬‬
‫]‪]24-17‬‬

‫‪50‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪18.0‬‬ ‫‪6.0‬‬ ‫‪6.0‬‬ ‫‪36.0‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪24.0‬‬
‫]‪[32-24‬‬

‫‪293‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪12‬‬

‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0 20.5‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫‪21.5‬‬ ‫‪35.5‬‬ ‫‪13.0‬‬ ‫‪4.1‬‬

‫ﻳﻨﺤﺼﺮ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 35.5‬ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﺔ ‪ % 55.6‬ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﺄﻗﺪﻣﻴﺔ ]‪ ]24-17‬ﺳﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭ‪ .‬ﻭﻳﺘﺒﲔ ﻛﺬﻟﻚ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻁ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﻟﺘﻮﱄ ﻣﻨﺼﺐ ﻣﺪﻳﺮ ﺟﻮﻱ ﻫﻮ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻣﺎ ﺑﲔ ]‪ [32-24‬ﺳﻨﺔ ﺃﻱ ﰲ ﺃﻭﺍﺧﺮ‬
‫ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻗﻲ ﻧﺴﺐ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻓﺘﺘﻮﺯﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻼﱂ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪277‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﺄﻭﻳﻠﻪ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﺎ ﺗﺰﺍﻝ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺭﲟﺎ ﻟﻜﻮ‪‬ﺎ ﲢﺖ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﺻ‪‬ﻴﺔ؛ ﻷﻥ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻳﻌﲏ ﺃﻥ ﻳﺼﻄﺒﻎ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻛﻠﻴ ﹰﺔ ﺑﺼﺒﻐﺔ ﺟﻮﻳﺔ ﺟﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻏﲑ ﺃﻥ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺗﻈﻬﺮ ﺑﻌﺪ ]‪ ]10-3‬ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻣﻦ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻭﻫﻲ ﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(27‬ﳝﺜﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎﺕ ﺳﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪:‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﺧﺮﻯ‬ ‫ﺍﻹﻋﻼﻧﺎﺕ‬ ‫ﻃﻠﺐ ﺧﻄﻲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺷﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻦ‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪26‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪60.0‬‬ ‫‪40.0‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬
‫]‪]31-26‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪20.8‬‬ ‫‪20.8‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪20.8‬‬
‫‪59‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪35‬‬
‫]‪]38-32‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫‪5.1‬‬ ‫‪28.8‬‬ ‫‪59.3‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪7‬‬
‫]‪]44-38‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪7.1‬‬ ‫‪64.3‬‬ ‫‪25.0‬‬
‫‪84‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪59‬‬
‫]‪[49-44‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪15.5‬‬ ‫‪70.2‬‬
‫‪93‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪47‬‬
‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪49‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪10.8‬‬ ‫‪32.3‬‬ ‫‪50.5‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪155‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪6.1‬‬ ‫‪10.2‬‬ ‫‪30.7‬‬ ‫‪52.9‬‬

‫ﻳﺘﻤﺤﻮﺭ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 52.9‬ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ ﺍﳋﻄﻲ ﻛﻄﺮﻳﻘﺔ ﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺑﻨﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﻗﺪﺭﻫﺎ ‪ % 70.2‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺮﺍﻭﺡ ﺳﻨﻬﻢ ﻣﺎ ﺑﲔ ]‪ [49-44‬ﻭﰎ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﳋﻄﻲ ﻛﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ .‬ﻭﻳﻈﻬﺮ ﺃﻥ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺧﺎﻧﺎﺕ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﰲ ﺍﳉﺪﻭﻝ‬
‫ﻳﺒﺘﺪﺉ ﺑﻄﻠﺐ ﺧﻄﻲ ﰒ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﺎﻹﻋﻼﻧﺎﺕ‪ ،‬ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﹰﺎ ﻭﺛﻴﻘﹰﺎ ﻣﻊ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻦ؛ ﲝﻴﺚ ﺃﻧﻪ‬
‫ﻛﻠﻤﺎ ﺗﻌﻤﻘﻨﺎ ﻭﻗﻄﻌﻨﺎ ﺷﻮﻃﹰﺎ ﻛﺒﲑﹰﺍ ﰲ ﺍﻟﺴﻦ ﻛﺎﻥ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺷﺪﻳﺪﹰﺍ ﺑﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺃﻓﻘﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺑﺼﺪﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻳ‪‬ﻌﺪ ﺻﻌﺒﹰﺎ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻻ ﻳﻘﺪﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﺇﻻ ﺍﷲ‬
‫ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺃﻧﻨﺎ ﻧﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﰲ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﻭﻟﻸﺳﻒ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ ﻳﻨﺤﺼﺮ ﰲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺳﻮﺍﺀ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ )ﺍﳊﺰﺑﻴﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ( ﺃﻭ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )ﺍﶈﺴﻮﺑﻴﺔ ﻭﺍﳉﻬﻮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ(‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﳋﻄﻲ‬
‫ﻼ ﺩﻭﻥ ﺳﺎﺑﻖ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺄﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲢﺘﺎﺝ ﺇﱃ‬ ‫)ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻜﻮﻥ ﻗﺒﻞ ﻇﻬﻮﺭ ﺍﻹﻋﻼﻧﺎﺕ؛ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻳﻄﻠﺐ ﻋﻤ ﹰ‬
‫ﺗﻮﻇﻴﻒ ﺧﺎﺭﺟﻲ( ﻭﺍﻹﻋﻼﻧﺎﺕ )ﺍﻟﱵ ﺗ‪‬ﻔﺘﺮﺽ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻭﺗﱪﺯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺣﺎﺟﺎ‪‬ﺎ‬
‫‪278‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ(؛ ﻓﻬﻲ ﺃﻣﻮﺭ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺑﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﺷﻜﻠﻴﺔ ﻻ ﻗﻴﻤﺔ ﳍﺎ ﺑﻞ ﳎﺮﺩ ﺃﻭﺭﺍﻕ ﻳﻜﺘﻤﻞ ‪‬ﺎ ﺍﳌﻠﻒ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ‬
‫ﻳﺘﺠﺮﺃ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻳ‪‬ﺼﺮﺡ ﺑﺄﻥ ‪ % 52.9‬ﻣﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻭ‪‬ﻇﻔﻮﺍ ﰎ ﺫﻟﻚ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﳋﻄﻲ ﺍﺳﺘﻬﺰﺍ ًﺀ ﻭﺍﺳﺘﻬﺘﺎﺭﹰﺍ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﺍﻗﻊ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ ﺍﳌﻌﺮﻭﻑ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻝ ﺍﻟﻌﻜﺲ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﳛﺰ ﰲ ﺃﻧﻔﺴﻨﺎ ﺍﻓﺘﻘﺎﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺗﺆﻛﺪ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﻬﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺃﺣﻜﺎﻡ ﻗﻴﻤﻴﺔ ﻭﻣﺴﺒﻘﺔ ﻟﻜﻦ ﳍﺎ ﻣﺪﻟﻮﳍﺎ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ‬
‫ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻧ‪‬ﺤ ‪‬ﻲ ﺃﻭﻟﺌﻚ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻛﺎﻧﺖ ﳍﻢ ﺍﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ )ﻛﺘﺎﺑ ﹰﺔ( ﻭﻏﲑ ﺭﲰﻴﺔ )ﻣﺸﺎﻓﻬ ﹰﺔ(‬
‫ﻭﺻﺮﺣﻮﺍ ﺃ‪‬ﻢ ﺍﻋﺘﻤﺪﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬ﻓﻜﻤﺎ ﻫﻨﺎﻙ ﺟﺎﻧﺐ ﺳﻠﱯ ﻫﻨﺎﻙ ﺟﺎﻧﺐ‬
‫ﺍﳚﺎﰊ ﻭﺍﳊﻤﺪ ﷲ ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻝ ﺍﳌﺜﻞ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻲ )‪.(péché avoué est un demi pardonné‬‬
‫ﻟﻜﻦ ﺍﳌﺆﻛﺪ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻡ ﻟﺪﻯ ﺍﳉﻤﻴﻊ ﺃﻥ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﰲ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺗﺘﻢ ﺣﺴﺐ‬
‫ﺍﻷﻟﻘﺎﺏ ﻭﺍﻟﺸﻬﺮﺓ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻧﻌﺘﻘﺪ ﺃﻧﻪ ﻟﻮ ﺗ‪‬ﺮﻛﺖ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﺷﺆﻭﻥ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳌﺎ ﻛﺎﻥ ﻭﺿﻌﻬﺎ ﺍﳊﺎﱄ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺑﻞ ﺃﺣﺴﻦ ﳑﺎ ﻫﻮ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻜﺜﲑﹰﺍ ﻣﺎ ﻛﻨﺎ ﻧﺴﻤﻊ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻋﻮﻥ ﻣﻄﺒﻖ ﺳﻮﻑ ﻳﺘﺨﻠﺼﻮﻥ ﻣﻨﻪ ﺑﻌﺪ ﺃﻭﻝ ﺍﺳﺘﻔﺎﻗﺔ ﻟﻪ ﺃﻭ ﺍﻋﺘﺮﺍﺽ‪.‬‬
‫ﻧﺸﲑ ﺇﱃ ﻋﺪﻡ ﺟﻮﺩ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻟﻠﻬﻢ ﺇﻻ ﺍﳊﻮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ‬
‫ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺩﻭﺍﺋﺮ ﺃﻭ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﻣﺼﺎﱀ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﺨﺬ ﺻﻮﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﺜﻴﻠﻴﺔ ﺍﳌﻤﻠﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻗﺪ ﰎ ﻭﺑﺘﺮﺳﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻭﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ ﲢﻤﻴﻞ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻫﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻷﻧﻪ ﺑﻜﻞ‬
‫ﺑﺴﺎﻃﺔ ﻫﻨﺎﻙ ﲡﺬﻳﺮ ﻟﻠﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻭﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻧﺬﻫﺐ ﺑﻌﻴﺪﹰﺍ ﻟﻨﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ‬
‫ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺇﻻ ﺍﳌﺼﺎﺩﻗﺔ – ﻻ ﺍﳌﻨﺎﻗﺸﺔ‪ ،-‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻧﺪﻋﻮ ﺇﱃ ﺭﻓﻊ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‬
‫ﻭﺗﺮﻙ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺑﺎﳋﺼﻮﺹ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﰲ ﺗﺮﺳﻴﺦ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻋﻮﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ﻣﻊ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺠﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻻ ﻳﻔﻮﺗﲏ ﺃﻥ ﺃﹸﻧﻮﻩ ﻭﺃﺣﺚ ﺯﻣﻼﺋﻲ ﺍﻟﻄﻠﺒﺔ ﺑﺈﻋﺎﺩﺓ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﲟﺎ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺪﻋﺎﻳﺔ ﻭﺍﻹﺷﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻮﺷﺎﻳﺔ؛ ﺫﻟﻚ ﻷﻧﻪ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﹰﺎ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ ﻗﺪﳝﺔ ﻭﺑﺎﻟﻴﺔ ﺑﻞ ﻛﻞ ﺍﳌﻮﺍﺿﻴﻊ ﺛﺮﻳﺔ ﻭﻣﻨﺘﺠﺔ ﻭﺇﳕﺎ ﺍﻟﻔﻘﺮ‬
‫ﰲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻭﻝ ﺍﳋﺎﺹ ﺑﺎﻟﺒﺎﺣﺚ ﻭﻗﺪ ﺗﻐﲑﺕ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳌﻜﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﺰﻣﺎﻧﻴﺔ ﻭﻣﻊ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺕ‬
‫ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻟﻌﺎﱂ ﻗﺮﻳﺔ ﺻﻐﲑﺓ ﲝﻖ‪.‬‬
‫‪279‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﲔ ﺭﻫﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﲢﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪:‬‬

‫ً‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﲡﺎﻩ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻭﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻟﻠﻬﺮﻣﻴﺔ‪:‬‬
‫ً ًّ‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻹﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ‪:‬‬
‫ً‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ‪:‬‬
‫ً‬
‫ﺭﺍﺑﻌﺎ‪ :‬ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﰲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺗﺄﺛﲑﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﳉﺰﺋﻲ ﺍﻷﻭﻝ‪:‬‬

‫ﻗﺎﻝ ﺍﷲ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﺇﻟﻪ ﺇﻻ ﻫﻮ‪:‬‬

‫ﺐ‬
‫ﻆ ﺍﹾﻟ ﹶﻘ ﹾﻠ ِ‬
‫ﺖ ﹶﻓ ﹼﻈﹰﺎ ﹶﻏﻠِﻴ ﹶ‬
‫ﺖ ﹶﻟ ‪‬ﻬ ‪‬ﻢ ‪‬ﻭﹶﻟ ‪‬ﻮ ﻛﹸ‪‬ﻨ ‪‬‬
‫"‪ ‬ﹶﻓِﺒﻤ‪‬ﺎ ‪‬ﺭ ‪‬ﺣ ‪‬ﻤ ٍﺔ ِﻣ ‪‬ﻦ ﺍﻟﻠﱠ ِﻪ ِﻟ‪‬ﻨ ‪‬‬
‫ﻒ ‪‬ﻋ‪‬ﻨ ‪‬ﻬ ‪‬ﻢ ﻭ‪‬ﺍ ‪‬ﺳ‪‬ﺘ ‪‬ﻐ ِﻔ ‪‬ﺮ ﹶﻟ ‪‬ﻬ ‪‬ﻢ ‪‬ﻭﺷ‪‬ﺎ ِﻭ ‪‬ﺭ ‪‬ﻫ ‪‬ﻢ ﻓِﻲ ﺍ َﻷ ‪‬ﻣ ِﺮ‬
‫ﻚ ﻓﹶﺎ ‪‬ﻋ ‪‬‬
‫ﻻ‪‬ﻧ ﹶﻔﻀ‪‬ﻮﺍ ِﻣ ‪‬ﻦ ‪‬ﺣ ‪‬ﻮِﻟ ‪‬‬
‫ﲔ‪" ‬‬
‫ﺤﺐ‪ ‬ﺍﹾﻟﻤ‪‬ﺘ ‪‬ﻮ ﱢﻛِﻠ ‪‬‬
‫ﺖ ﹶﻓ‪‬ﺘ ‪‬ﻮ ﱠﻛ ﹾﻞ ‪‬ﻋﻠﹶﻰ ﺍﻟﻠﱠ ِﻪ ِﺇﻥﱠ ﺍﻟﻠﱠ ‪‬ﻪ ‪‬ﻳ ِ‬
‫ﹶﻓِﺈﺫﹶﺍ ‪‬ﻋ ‪‬ﺰ ‪‬ﻣ ‪‬‬
‫ﺳﻮﺭﺓ ﺁﻝ ﻋﻤﺮﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.159‬‬
‫‪280‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﺪﻯ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺇﺧﻼﺹ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳉﺎﺩ‬
‫ﺍﳌﺨﻠﺺ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﺑﺎﻷﻣﻦ ﻭﺍﻟﻄﻤﺄﻧﻴﻨﺔ ﻟﻪ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺳﺒﻞ‬
‫ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﻀﻮﻱ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ؛ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺇﺣﺴﺎﺱ ﻗﻮﻱ ﺑﺎﻟﻮﻻﺀ ﳍﺎ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺣﺎﻭﻟﺖ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﺪﺭﻳﺒﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﳑﺎ ﻳﻜﺮﺱ ﺇﳝﺎ‪‬ﻢ ‪‬ﺎ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻮﱄ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﹰﺎ‬
‫ﺃﺑﻮﻳﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻬﻤﺎ ﻳﻜﻦ ﻓﺈﻥ ﲢﺴﲔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻻ ﻳﻨﺼﺐ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺺ ﻣﻦ‬
‫ﺣﺠﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻘﺪﺭ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺍﻷﻣﺮ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ .،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻌﺘﻤﺪﺓ ﱂ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺟﺰ ًﺀ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺿﻤﻦ ﺳﲑﻭﺭﺓ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻭﺷﺒﻜﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻭﻣﺘﺸﻌﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺴﺠﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻣﻊ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﺃﻓﻘﻴﺎ ﺃﻭ ﻋﻤﻮﺩﻳﹰﺎ ﻭﰲ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﺷﱴ؛ ﻓﻬﻞ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﺃﻭ ﺍﻹﳒﺎﺯﻳﺔ ﺭﺍﺟﻌﺔ ﻟﺘﻌﺎﺭﺽ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺗﻨﺎﻗﻀﻬﺎ ﻭﻛﻴﻒ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﻌﺎﳉﺔ ﻭﺩﻭﺍﻡ ﺍﳌﺴﲑﺓ؟‪.‬‬
‫ﻳﻨﺼﺐ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﰲ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﻧﻮﻋﲔ ﻣﻦ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻫﻲ‪ :‬ﺇﺑﺪﺍﻉ ﺃﻧﺴﺎﻕ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺣﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﹼﰒ ﻓﺈ ﹼﻥ ﻫﺬﻳﻦ ﺍ‪‬ﺎﻟﲔ ﻟﻠﺘﻔﻜﲑ ﻳ‪‬ﻌﺪﺍﻥ ﳏﻮﺭ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﻢ‪:‬‬
‫ﺧﻠﻖ ﻭﺻﻴﺎﻧﺔ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺳﻌﺔ ﺑﲔ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﺍﳌﺘﺒﻊ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﳛﺪﺩ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‬
‫ﻣﺴﺎﺭﻫﻢ ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻲ ﺑﻔﻀﻞ ﺍﻻﺳﺘﻨﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻛﺎﳊﺪﺱ ﻭﺍﻟﻔﺮﺍﺳﺔ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﺑﲔ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﳌﻮﺍﻗﻒ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﻭﺍﻟﻐﻤﻮﺽ ﻭﺍﳌﻔﺎﺟﺄﺓ‬
‫ﻭﺗﻨﺎﺳﻖ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻭﺍﻟﺘﺠﺴﻴﺪ‪ ،‬ﻳﺆﻛﺪ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﻫﻢ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳ‪‬ﺮﻛﺰﻭﻥ ﺟﻬﻮﺩﻫﻢ ﻭﻃﺎﻗﺎ‪‬ﻢ ﰲ ﺍﺳﺘﺸﻔﺎﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﳛﺪﺩﻭﻥ ﺭﺅﻳﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻓﲑﲰﻮﻥ ﺑﺬﻟﻚ ﻧﻘﻄﱵ ﺍﻧﻄﻼﻗﻬﻢ ﻭﻭﺻﻮﳍﻢ ﻣﻊ ﺗﻔﻬﻢ ﻭﻭﻋﻲ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺴﺎﻟﻚ ﺍﳌﺆﺩﻳﺔ ﺇﱃ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪281‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺍﲡﺎﻩ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻭﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻟﻠﻬﺮﻣﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺷﺒﻜﺔ ﻋﻨﻜﺒﻮﺗﻴﺔ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﺧﺎﻃﻬﺎ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ ﻭﻣﺴﺘﻮﺍﻫﻢ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﺗ‪‬ﱪﺯ ﻣﻦ ﺣﲔ ﻵﺧﺮ ﺿﻤﻦ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻛﺎﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻋﺪﺩ ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ ﻛﻤﹰﺎ ﻭﻧﻮﻋﺎﹰ؛ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺗﺎﺑﻌﹰﺎ ﻭﻣﺘﺒﻮﻋﹰﺎ‬
‫ﰲ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻓﻘﺪ ﻳﺴﺘﺸﲑ ﻭﻳ‪‬ﺴﺘﺸﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻛﻤﺎ ﳝﺎﺭﺱ ﺳﻠﻄﺔ ﺷﺮﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ ﻓﺈﻧﻪ ﺧﺎﺿﻊ ﳌﺎ ﻫﻢ‬
‫ﺧﺎﺿﻌﻮﻥ ﰲ ﺍﳊﻘﻴﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻗﺪ ﺗ‪‬ﺤﺪﺩ ﻭﺗﻨﺎﻗﺶ ﺿﻤﻦ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﺈﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳊﻀﻮﺭ ﻧﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺔ ﻭﻣﻬﻴﻤﻨﺔ ﻭﺳﺎﺋﺪﺓ ﻋﻨﺪ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻ ﹰﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﻧﻮﺍ‪‬ﻢ‬
‫ﻭﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﺣﺮﻳﺔ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﰲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﺻ ‪‬ﺢ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ؛ ﻓﻨﺤﺎﻭﻝ ﺃﻥ ﻧﻘﻴﺲ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺠﺰﻫﺎ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻜﻬﻢ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺤﻜﻤﻮﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻧﻼﺣﻆ ﺑﺼﺪﻕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﻮﻳﺔ ﻭﳐﺘﻠﻒ ﺍﲡﺎﻫﺎ‪‬ﺎ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻈﻬﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺿﺢ ﰲ ﺍﺗﺴﺎﻉ‬
‫ﻫﻮﺍﻣﺶ ﺣﺮﻳﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﰲ ﺗﻌﺎﻣﻼ‪‬ﻢ ﻣﻊ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ﻭﻣﻊ ﺯﻣﻼﺋﻬﻢ ﻭﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ؛ ﻭﺧﺎﺻ ﹰﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺟﻨﺲ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻣﻌﻬﻦ ﻛﺰﻣﻴﻠﺔ ﻭﻛﺮﺋﻴﺴﺔ ﻭﻛﻤﺮﺅﻭﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻭﳓﻦ ﻧﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﳏﺼﻮﺭﺓ ﺑﲔ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ ﻭﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ‪ ،‬ﻓﻨﺤﺎﻭﻝ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﺄﺛﲑ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﻀﻮﺭ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻻ ﺟﺴﺪﹰﺍ ﺑﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﺎ ﻳ‪‬ﱪﺯﻫﻢ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻭﻣﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺍﳌﺸﻜﻞ ﰲ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﻣﺎ ﻳﻘﺪﻣﻮ‪‬ﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺒﻨﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻗﻴ‪‬ﻤﺔ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺲ ﺍﺭﲡﺎﻟﻴﺔ ﻭﺣﺐ ﺍﻟﱪﻭﺯ ﻭﺍﻟﻮﺟﺎﻫﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ ﳝﻜﻦ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﲨﻠﺔ ﺃﻓﻌﺎﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻭﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﻢ‪.‬‬
‫‪282‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(28‬ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻪ ﰲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪12‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪91.7‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪36‬‬
‫ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪94.7‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪95‬‬
‫ﻣﺴﺘﺸﺎﺭ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪91.3‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪28‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪27.0‬‬ ‫‪28.6‬‬ ‫‪44.4‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪31.3‬‬ ‫‪31.3‬‬ ‫‪37.5‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪26‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪43.3‬‬ ‫‪43.3‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪202‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪12.6‬‬ ‫‪18.4‬‬ ‫‪68.9‬‬

‫ﻳﻨﺤﺼﺮ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 68.9‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺻ ‪‬ﺮﺣ‪‬ﻮﺍ ﺑﺎﳚﺎﺑﻴﺔ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﻗﺪﺭﻫﺎ ‪ % 94.7‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻣﻨﺼﺐ ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ‬
‫ﺃﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﺧﺘﺺ ‪‬ﺎ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ؛ ﺃﻣﺎ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻵﺧﺮ ﻓﻨﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﺑﺎﺣﺘﻮﺍﺋﻬﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻛﱪ ﻧﺴﺒﺔ ﻭﻫﻲ ‪ % 43.3‬ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺍﳊﻀﻮﺭ ﻭﻫﻲ ﻧﻔﺲ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳊﻀﻮﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ % 3.8‬ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ‬
‫ﻛﺄﺩﱏ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﻘﻄﺎﻉ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻓﻠﻬﻢ ﺣﻀﻮﺭ ﺷﺒﻪ ﺩﺍﺋﻢ ﺧﺎﺻ ﹰﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻋﻨﺪﻫﻢ ﻣﻌﺪﻭﻣﺔ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃﻧﻪ‬
‫ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺳﺘﺜﻨﺎ ًﺀ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 8.3‬ﻣﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻐﻴﺒﻮﻥ ﻋﻦ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻛﻠﻬﻢ‬
‫ﺣﺎﺿﺮﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻢ ﰲ ﺫﻟﻚ ﺣﺎﺯﻣﻮﻥ ﻷﻣﺮﻫﻢ ﰲ ﺍﳊﻀﻮﺭ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺍﺋﻤﹰﺎ ﻣﻦ ﳜﺮﺝ ﻋﻦ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻟﻪ ﰲ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﺃﻥ ﺣﻀﻮﺭ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺷﻲﺀ ﺿﺮﻭﺭﻱ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﳜﺺ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺋﻪ‪ ،‬ﻭﳏﺎﺳﺒﺔ ﻣﺎ ﰎ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻪ ﻭﻣﺮﺍﺟﻌﺘﻪ ﰒ ﺍﲣﺎﺫ‬
‫ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﲢﺪﺩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﻘﺮﻳﺐ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻭﺍﺿﺢ ﺟﺪﹰﺍ ﻷﻥ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ ﺧﺎﺹ ﲟﺴﺌﻮﻟﲔ ﰲ ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻬﻢ ﻳ‪‬ﻌﺘﱪﻭﻥ ﺃﺟﺎﻧﺐ ﻋﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪283‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻭﺕ ﻧﺴﺐ ﺣﻀﻮﺭﻫﺎ )ﻭﻫﻲ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺃﺿﻌﻒ ﺍﻟﻨﺴﺐ( ﻣﻊ ﻧﺴﺐ‬
‫ﻏﻴﺎ‪‬ﺎ؛ ﻓﺮﻏﻢ ﺃﻥ ﺍﻷﻭﱃ ﺍﻷﻗﻞ ﻓﻤﺮﺩ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ‪ % 75‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻣﻨﺼﺐ ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬
‫ﺻﺮﺣ‪‬ﻮﺍ ﺃ‪‬ﻢ ﳚﺪﻭﻥ ﺍﺳﺘﻴﺎ ًﺀ ﻭﺳﻮﺀ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎ‪‬ﻢ ﻭﻣﺒﺎﺩﺭﺍ‪‬ﻢ‪ ،‬ﳑﺎ ﺩﻓﻌﻬﻢ ﺇﱃ ﻋﺪﻡ ﺣﻀﻮﺭ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻤﺎ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ﻣﻦ ﺣﻀﻮﺭﻫﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻣﺎ ﻳﻘﺪﻣﻮﻧﻪ ﻻ ﳚﺪ ﺇﻻ ﻋﺮﺽ ﺍﳊﺎﺋﻂ ﻟﻴﺘﺰﻳﻦ ﺑﻪ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺣﻀﻮﺭ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻟﻼﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻤﺮﺩﻩ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﻄﻤﻌﻮﻥ –ﻛﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﺪﻯ‪ -‬ﺃﻥ ﻳﻔﻮﺯﻭﺍ‬
‫*‬
‫ﺑﺄﻛﱪ ﻗﺪﺭ ﳑﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻳﻌﺘﺰ ‪‬ﺎ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺻﺮ‪‬ﺡ ﻧﺴﺒﺔ ‪% 94.7‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻣﻨﺼﺐ ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ ﺃ‪‬ﻢ ﳚﺪﻭﻥ ﻗﺒﻮ ﹰﻻ ﻭﺗﺸﺠﻴﻌﹰﺎ ﻗﻮﻳﹰﺎ ﻣﻦ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﲟﺎ ﻳﻘﺪﻣﻮﻧﻪ‬
‫ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﰲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳛﻀﺮﻭ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﻭﺿﻌﻴﺘﻬﻢ ﺟﺪ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪ ﻓﻬﺬﺍ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻷﻥ ﻏﻴﺎﺑﻪ ﻣﺮﻫﻮﻥ ﺑﻮﺟﻮﺩﻩ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﻠﻤﻴﺤﹰﺎ ﻟﺘﻘﻠﺪﻩ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﺃﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﰲ ﺳﻌﻲ ﺣﺜﻴﺚ ﻟﺘﻘﺪﱘ ﻗﺮﺑﺎﻥ ﺍﻟﻄﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻮﻻﺀ‪.‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(29‬ﳝﺜﻞ ﺟﻨﺲ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻣﺪﻯ ﺣﻀﻮﺭﻩ ﻟﻼﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺍﳊﻀﻮﺭ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫ﺍﳉﻨﺲ‬
‫‪198‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪146‬‬
‫ﺫﻛﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪17.2‬‬ ‫‪73.7‬‬
‫‪95‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪56‬‬
‫ﺃﻧﺜﻰ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪21.1‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪58.9‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪202‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪13.0‬‬ ‫‪18.1‬‬ ‫‪68.9‬‬

‫ﲤﺜﻞ ‪ % 68,9‬ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺻﺮﺣﻮﺍ ﺑﺈﳚﺎﺑﻴﺔ ﺣﻀﻮﺭﻫﻢ ﻟﻼﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﻨﻌﻘﺪﺓ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﲤﺜﻞ ‪ % 73,7‬ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻛﻮﺭ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺃﻋﻠﻨﻮﺍ ﺃ‪‬ﻢ ﺩﺍﺋﻤﻲ ﺍﳊﻀﻮﺭ ﰲ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ % 58,9‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﺍﺕ‪ .‬ﻭﻧﻼﺣﻆ ﻛﺬﻟﻚ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﺃﻭ ﺍﳊﻀﻮﺭ ﺍﳌﺘﻘﻄﻊ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﺍﺕ ﻳﻜﺎﺩ ﻳﺘﻘﺎﺭﺏ ﻭﳘﺎ ﺃﻛﱪ ﻣﻦ ﻧﺴﺐ ﺍﻟﺬﻛﻮﺭ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻋﻨﺪ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻣﻦ ﺣﻀﻮﺭﻫﻢ‬
‫ﺍﳌﺘﻘﻄﻊ‪.‬‬

‫* ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ ،‬ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﺇﱃ ﲢﺪﻳﺪ ﻭﺭﺻﺪ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﻤﺮﺑﻂ ﺍﻟﻔﺮﺱ ﻓﺎﻟﻜﻞ ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺷﻜﻪ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺇﺿﻌﺎﻑ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫‪284‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﺄﻭﻳﻠﻪ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﹰﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺕ ﰲ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻫﻮ ﻧﻮﻋﻴﺔ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻲ ﺟﻴ‪‬ﺪﹰﺍ ﻣﺎﺫﺍ ﻳﻌﲏ ﳍﺎ ﺣﻀﻮﺭ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺣﺐ ﺍﻟﱪﻭﺯ ﻭﺍﻟﻈﻬﻮﺭ‪،‬‬
‫ﻓﻠﻜﻲ ﻳﺼﻠﻮﺍ ﺇﱃ ﻣﺒﺘﻐﺎﻫﻢ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺃﻥ ﻳﺘﻌﺎﺭﻓﻮﺍ ﺷﺨﺼﻴﹰﺎ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻮﺭﻗﻲ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ؛‬
‫ﻓﻜﻤﺎ ﻳﻘﺎﻝ‪" :‬ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﲔ ﺑﻌﻴﺪ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ"‪ ،‬ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺬﻛﻮﺭ ﺿﻌﻒ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻓﺎﻧﻌﻜﺲ ﺫﻟﻚ ﺟﻠﻴﹰﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺣﻀﻮﺭ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﲝﻴﺚ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻣﺪﺑﺮﻭﻥ ﰲ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﻣﻌﲔ ﳒﺪ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻨﻬﻢ ﺫﻛﻮﺭﹰﺍ ﻭﻣﺪﺑﺮﹰﺍ‬
‫ﻭﺍﺣﺪﹰﺍ ﺃﻧﺜﻰ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﺿﻌﻒ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻛﻮﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮﺍﺕ ﻻ ﻳﻌﲏ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﰲ‬
‫ﺍﳊﻀﻮﺭ ﺑﻞ ﺗﻀﺎﻋﻔﺖ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﻭﻣﻦ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻋﻨﺪ ﺍﻹﻧﺎﺙ ﺇ ﹼﻻ ﺩﻻﻟﺔ ﻋﺪﺩﻳﺔ ﻭﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬ﰲ‬
‫ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺗﺆﻛﺪ ﺃﻥ ﻏﻴﺎ‪‬ﻦ ﻣﻘﺼﻮﺩ ﻭﻗﺪ ﳝﺜﻞ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻣﻨﻬﻦ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺍﻋﺘﻤﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻛﻮﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﻀﻮﺭ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻗﺮﺭﻥ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻓﻜﻤﺎ ﻳﻘﺎﻝ‪" :‬ﺧﺎﻟﻒ ﺗ‪‬ﻌﺮﻑ" ﻭﻣﻦ ﰒ ﺟﻠﺐ ﺍﻻﻧﺘﺒﺎﻩ ﻭﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺎ ﻳﺮﻏﱭ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳﹰﺎ ﺭﻏﻢ ﻏﻴﺎ‪‬ﻦ ﺟﺴﺪﻳﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻣﺎ ﳝﻴﺰ ﺍﳌﺪﺑﺮﺍﺕ ﺃﻥ ﻧﺴﺐ ﺍﲣﺎﺫﻫﻦ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺗﻜﺎﺩ ﺗﻨﻌﺪﻡ ﺧﻮﻓﹰﺎ ﻣﻨﻬﻦ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ ﺍﳌﻼﺋﻢ ﰲ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻮﻝ ﻣﺎﻻ ﳚﺐ ﻗﻮﻟﻪ ﺃﻭ ﻛﻤﺎ ﺗﻘﻮﻝ ﺍﳊﻜﻤﺔ‪" :‬ﻟﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﻌﺮﻑ ﻳﻘﺎﻝ"؛ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈ‪‬ﻦ‬
‫ﻳﺒﺤﺜﻦ ﻋﻦ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﰲ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻋﻤﻠﻬﻦ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻜﺜﲑ ﻣﻨﻬﻦ ﺭﻏﻢ ﺣﺐ ﺍﻟﱪﻭﺯ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻂ ﻭﺿﻤﺎﻥ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ﺇﻻ ﺃ‪‬ﻦ ﳜﻔﻦ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﲰﺢ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺘﺮﺑﺺ ﺑﺎﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻛﺜﺮﺓ ﺳﺆﺍﳍﻦ ﰲ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻬﻦ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺒﲔ ﺧﻀﻮﻋﻬﻦ ﳍﻢ ﺭﻏﻢ ﻓﺎﺭﻕ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻨﻌﻜﺲ ﻗﺎﻧﻮﻥ ﺍﺑﻦ ﺧﻠﺪﻭﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺺ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﻟﺰﺍﻣﻴﺔ ﺧﻀﻮﻉ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﻠﻤﺘﺒﻮﻉ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺪﻫﻦ ﺗﺎﺑﻌﺎﺕ ﺭﻏﻢ ﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻦ‪.‬‬
‫‪285‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(30‬ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻋﺪﺩ ﺭﺅﺳﺎﺋﻪ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺍﺳﺘﺸﺎﺭ‪‬ﻢ ﻫﺮﻣﻴﹰﺎ‪:‬‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪12‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪66.7‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪36‬‬
‫ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪94.7‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪12‬‬
‫ﻣﺴﺘﺸﺎﺭ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪33.7‬‬ ‫‪5.8‬‬ ‫‪46.2‬‬ ‫‪11.5‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪6.3‬‬ ‫‪17.5‬‬ ‫‪60.3‬‬ ‫‪15.9‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪31.3‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪43.8‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪24‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪36.7‬‬ ‫‪40.0‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪97‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪2.0‬‬ ‫‪15.4‬‬ ‫‪9.6‬‬ ‫‪39.9‬‬ ‫‪33.1‬‬

‫ﲤﺜﻞ ‪ % 39.9‬ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺍﺳﺘﺸﺎﺭﺓ ﺭﺋﻴﺴﲔ ﻣﺒﺎﺷﺮﻳﻦ‬
‫ﻻﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﹰﺍ ﻣﻌﻴﻨﹰﺎ‪ ،‬ﳜﺺ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺃﻭ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺃﻭ ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺑﺎﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻗﺪ ﺍﺧﺘﺺ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻣﻨﺼﺐ ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻓﺈﻥ ‪ % 94.7‬ﻣﻨﻬﻢ ﻓﺈﻥ ﺑﺎﺏ ﺭﺋﻴﺴﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻣﻔﺘﻮﺣﹰﺎ ﳍﻢ ﺩﻭﻥ ﺍﳌﺮﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ % 11.5‬ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ ﻭﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺎﺛﻠﻮﻥ ﻣﻊ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ ﺗﺸﺘﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﺎﻗﻲ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺮﻯ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﺃﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺍﺳﺘﺸﺎﺭ‪‬ﻢ ﻫﺮﻣﻴﹰﺎ ﻣﻨﻪ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻳﻨﺘﻬﻲ ﰲ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﻟﺜﺎﱐ؛ )ﺍﻷﻣﲔ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ(‪.‬‬ ‫½‬

‫½ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﰲ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ؛ )ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﺍﳌﺪﻳﺮ؛ ﺍﻟﻨﻮﺍﺏ ﻭﺭﺋﻴﺲ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺋﺮﺓ‪ ،‬ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﰒ ﺇﻣﺎ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺃﻭ ﻧﺎﺋﺒﻪ(‪.‬‬
‫ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﰲ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ؛ )ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭ‪ ،‬ﻧﺎﺋﺐ ﺍﳌﺪﻳﺮ‪ ،‬ﺍﻷﻣﲔ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﺍﳌﺪﻳﺮ(‬ ‫½‬
‫‪286‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﻭﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳋﺎﻣﺲ؛ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻓﺎﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﻭﺍﺿﺢ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﻓﻮﺿﻌﻴﺘﻬﻢ ﻧﻮﻋﹰﺎ ﻣﺎ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﻣﺪﺭﺍﺀ ﻭﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻭﺃﻣﻮﺭ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ‪....‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺭﺋﻴﺴﲔ ﻻﺳﺘﺸﺎﺭ‪‬ﻤﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻌﲔ ﺭﺍﺟﻊ‬
‫ﻟﺒﺴﺎﻃﺔ ﻫﺮﻣﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻟﻠﺠﻮﺀ ﺇﱃ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﺃﻭ ﻧﺎﺋﺒﻪ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻭﻳﺘﻀﺢ ﻫﺬﺍ ﺟﻠﻴﹰﺎ ﻣﻊ ﺭﺅﺳﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﺳﺘﺸﺎﺭﺓ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﺑﺈﺗﺒﺎﻉ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ ﺍﺛﻨﲔ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻭﻧﺎﺋﺒﻪ‪.‬‬
‫ﳑﺎ ﻳﻮﺿﺢ ﺑﺪﻭﺭﻩ ﺃﻥ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﳍﻢ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ ﺭﺋﻴﺴﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻭﻫﻮ ﻣﺪﻳﺮﻫﻢ‪ ،‬ﳑﺎ ‪‬ﻳﺒﲔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﳊﻤﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲡﻤﻊ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻫﺮﻣﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﻠﻮ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻧﻮﺍﺑﻪ ﻭﻋﻴﻨﻪ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻫﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ ﻭﳐﺘﻠﻒ ﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎﳍﺎ ﺍﻟﱵ ﺗﺄﰐ ﰲ ﺷﻜﻞ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ‪ ،‬ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ‬
‫ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭﺍﳌﺼﺎﱀ ﰲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻓﺎﻟﻜﻞ ﳛﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﳝﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺳﻠﻄﺔ ﺷﺮﻋﻴﺔ ﻭﻳﻮﺯﻉ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ ﻗﺪ ‪‬ﻳﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺃﻓﻀﻞ ﻟﺘﺎﺭﳜﻬﻢ ﺍﻟﻘﺪﱘ ﻭﻳﻜﻮﻥ ﺗﺸﺘﺘﻬﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ ﻣﻦ ﺳﺎﺑﻘﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﳚﺐ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ ﻗﺪ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﳍﻢ ﻣﻜﺘﺐ ﻣﻄﻠﻘﹰﺎ‬
‫ﻭﻳﺘﻢ ﺗﻮﻓﲑ ﳍﻢ ﻣﻜﺘﺐ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺄﺛﻴﺚ ﺃﻱ ﻣﻜﺘﺐ ﺁﺧﺮ ﳑﺎ ﳚﻌﻠﻬﻢ ﻣﻌﻠﻘﻮﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻦ ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻓﺎﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺟﺪ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲝﻴﺚ ﺃ‪‬ﺎ ﻗﺪ ‪‬ﺗﻌ‪‬ﻴﻦ ﰲ ﻣﻨﺼﺐ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻱ ﳚﺪﻭﻥ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ ﰲ ﺣﺮﺝ‪ ،‬ﻓﺄﻱ ﺗﻌﻠﻴﻘﺔ ﺳﺨﻴﻔﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻮﺍﻗﺒﻬﺎ ﻭﺧﻴﻤﺔ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﳊﺬﺭ‬
‫ﺍﳊﺬﺭ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻷﻣﺮ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻜﺎﻧﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫‪287‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(31‬ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻋﺪﺩ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﻟﻪ‪:‬‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫<‪9‬‬ ‫)‪(9-7‬‬ ‫)‪(6-4‬‬ ‫)‪(3-1‬‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪12‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪58.3‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪13‬‬
‫ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪31.6‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪28.9‬‬ ‫‪34.2‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪68‬‬
‫ﻣﺴﺘﺸﺎﺭ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪65.4‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪19‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪6.3‬‬ ‫‪44.4‬‬ ‫‪30.2‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪18.8‬‬ ‫‪56.3‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪1.7‬‬ ‫‪86.7‬‬ ‫‪11.7‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪123‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪9.6‬‬ ‫‪6.1‬‬ ‫‪42.3‬‬ ‫‪42.0‬‬
‫ﻳﺒﺪﻭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻥ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻪ ﻳﻨﺤﺼﺮ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 42.6‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻊ‬
‫ﲢﺖ ﺳﻠﻄﺘﻬﻢ ﺑﲔ ]‪ [6-4‬ﺗﺎﺑﻌﲔ‪ ،‬ﻭﻧﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻗﺪﺭﻫﺎ ‪ % 86.7‬ﻣﻦ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻼﺣﻆ ﺗﻘﺎﺭﺑﹰﺎ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻮﻓﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻭﺑﲔ ]‪ [6-4‬ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ‪.‬‬
‫ﻭﻧﻼﺣﻆ ﻛﺬﺍﻟﻚ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻳﻨﻘﺴﻤﻮﻥ ﺇﱃ ﻗﺴﻤﲔ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺴﺐ ﻣﺘﺠﺎﻭﺭﺓ ﺑﲔ ‪ % 58.3‬ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻮﻓﺮﻭﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﺗﺎﺑﻌﲔ‪ ،‬ﻭﻧﺴﺒﺔ ‪ % 41.6‬ﻣﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻮﻓﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ]‪ [6.4‬ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ‪ .‬ﻭﻳﻨﻔﺮﺩ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﺑﺎﺳﺘﺤﻮﺍﺫﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﻛﱪ ﻧﺴﺒﺔ ﻭﻫﻲ ‪ % 65.4‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻮﻓﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺳﺘﺔ‬
‫ﻣﺪﺑﺮﻳﻦ ﺗﺎﺑﻌﲔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﰲ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﲤﻴﺰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺑﻌﺪﺩ ]‪ [6.4‬ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﻣﺮﺩﻩ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻮﺍﺏ ﻭﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ ﻭﺍﳌﺴﺎﻋﺪﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪﻭ‪‬ﻢ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ ﻭﺣﺴﻦ ﺳﲑ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﻛﻜﻞ‪ .‬ﻭﰲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻨﻮﺍﺏ ﻻ ﻳﺘﺠﺎﻭﺯ‬
‫ﺍﻻﺛﻨﲔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻣﻌﺎﻭﻧﲔ ﰲ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻭﻳﺘﺒﲔ ﺃﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﰲ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ ﻛﺒﲑﹰﺍ ﳑﺎ ﻳﺘﻀﺢ ﺟﻠﻴﹰﺎ ﺗﺒﲏ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻛﺜﺮﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﰲ ﺍﳌﻨﺼﺐ‬
‫‪288‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻼ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻓﻤﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻫﻮ ﺑﺪﻭﻥ ﻣﻨﺼﺐ ﺃﻭ ﻓﻘﺪﻩ ﻭﺍﻋﺘﱪ ﻣﺪﺑﺮﹰﺍ‬ ‫ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ‪ .‬ﻭﻣﺎ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﺇﻻ ﺩﻟﻴ ﹰ‬
‫ﻭﻓﻮﻕ ﺫﻟﻚ ﳒﺪ ﺃﻧﻪ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻌﺪﺩ ﻻ ﺑﺄﺱ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﻟﻪ )ﺃﻭ ﺣﺎﺷﻴﺘﻪ(‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﻋﻠﻰ ﲰﻮ ﻣﻨﺼﺒﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻋﺪﺩ ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﻻ ﻳﺰﻳﺪ ﻋﻦ ﺳﺘﺔ ﺃﺷﺨﺎﺹ ﳑﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪﻧﺎ‬
‫ﰲ ﻋﻤﻠﻨﺎ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺄﺗﻰ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ﺑﺈﺫﻥ ﺍﷲ ﺗﺒﺎﺭﻙ ﻭﺗﻌﺎﱃ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﻨﻮﺍﺏ ﳏﺴﻮﺏ ﰲ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺿﻤﺎﻥ ﺳﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻀﻤﻮﻥ ﻭﺍﳊﻤﺪ ﷲ ﻟﻜﺜﺮﺓ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﻭﻻ‬
‫ﳎﺎﻝ ﻟﻠﺨﻮﻑ ﻣﻦ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﺃﻭ ﺍﳌﺮﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﻓﺎﺓ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻻﺣﻈﻨﺎ ﰲ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﰲ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﻭﺑﺘﺒﺎﻳﻦ ﺃﻭﺿﺢ ﰲ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪﺓ ﻋﻦ ﺍﳌﻘﺮ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﻘﺮ ﰲ‬
‫ﺃﺫﻫﺎﻥ ﻛﺒﺎﺭ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻭﻛﻠﻤﺎ ﺍﺑﺘﻌﺪﻧﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﺮﺃﺱ ﻏﺎﺑﺖ ﻭﺗﺮﻛﺖ ﻣﻜﺎ‪‬ﺎ ﻟﻠﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﳊﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺆﻛﺪ ﺃﻥ ﺗﺎﺑﻌﻲ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻳﻀﻢ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻧﻮﺍﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﻭﺃﻣﲔ ﻋﺎﻡ ﻭﻣﺴﺘﺸﺎﺭﺍﻥ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﻓﻬﻢ ﺍﻟﻄﺎﻣﺔ ﺍﻟﻜﱪﻯ‪ .‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺍﻟﺘﻘﻴﻨﺎ ‪‬ﻢ ﻭﻣﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﺎ ﺍﻟﺘﻘﻴﻨﺎ ‪‬ﻢ ﺇﻻ ﻭﻃﺮﺣﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺳﺆﺍ ﹰﻻ ﻋﻦ‬
‫ﻣﻨﺼﺒﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻋﺪﺩ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻥ ﳎﻤﻞ ﺃﺟﻮﺑﺘﻬﻢ ﻳﻨﺤﺼﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻄﻠﻖ ﰲ "ﻓﻴﻤﺎ ﺳﺒﻖ" ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎﻧﻮﺍ‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻮﻥ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺷﺮﻋﻴﺔ ﻭﺑﺴﻠﻄﺔ ﺷﺮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻵﻥ ﻓﻬﻢ ﻣﺴﺌﻮﻟﻮﻥ ﺑﻜﺮﺳﻲ ﻣﺘﺤﺮﻙ ﻭﺗﻘﻊ ﺃﻏﻠﺐ ﻣﻜﺎﺗﺒﻬﻢ‬
‫ﰲ ﺍﳍﻮﻟﺪﻳﻨﻎ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻨﻤﻰ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻭﻗﺪ ﻻ ‪‬ﺗﺨﻄﻲﺀ ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻨﻮﻋﻲ ﺃﻥ ﻣﺴﺄﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻭﺍﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻭﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻻ ﳎﺎﻝ ﻟﻠﺨﻮﻑ ﻣﻨﻬﻢ ﻭﻻ ﻟﺪﺭﺍﺳﺎ‪‬ﻢ ﻷﻥ ﺍﻟﻜﻢ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﻭﺍﻟﻜﻴﻒ ﻣﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻻ ﻳﻘﺎﺭﻥ ﻣﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﺑﻞ ﺣﱴ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺎﻃﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻭﻣﺎ ﺃﻛﺜﺮﻫﺎ ﺃﻛﺪﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﻜﱪﻯ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺆﻛﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﳌﻮﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﱀ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﺭﺍﺑﺢ ﻛﺸﺎﺩ ﰲ ﺃﻭﻝ ﳏﺎﺿﺮﺓ ﻟﻪ ﰲ ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻟﻄﲑﺍﻥ ﺑﺎﻟﺒﻠﻴﺪﺓ‬
‫ﻋﻦ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﳌﻮﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺃﻫﻢ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﳝﻜﻦ ﺫﻛﺮ ﺳﻮﺀ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻋﺪﻡ ﺻﻼﺣﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺘﻘﻄﻊ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺪﺭﺝ ﻋﻨﻬﺎ ﺃﺧﻄﺎﺀ ﰲ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺎﺩﻱ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ‬
‫ﺻﻼﺑﺔ ﻣﺰﺩﻭﺟﺔ )ﺃﻓﻘﻴﺔ‪/‬ﻋﻤﻮﺩﻳﺔ(‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗ‪‬ﻔﻘﺪ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﻌﺎﺭﺽ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﳌﻨﺸﻮﺩ‪ ،‬ﰒ ﺗﻨﻤﻴﻂ ﻣﻨﺎﻫﺞ‬
‫ﺳﲑ ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﳌﺘﻜﺮﺭﺓ ﳌﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻭﻣﻌﺎﳉﺘﻪ؛ ﰲ ﺣﲔ‬
‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻫﻮ ﺗﻐﻴﲑ ﻋﻤﻴﻖ ﻭﺟﺬﺭﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﺗﺴﻴﲑﻩ ﻭﺗﺪﺑﲑﻩ ﺯﻣﻨﹰﺎ ﻛﺎﻓﻴﹰﺎ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﻛﻞ ﻫﺬﺍ ﻳﻨﺒﻐﻲ‬
‫‪289‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻮﻓﲑ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﻮﺭﺓ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻧﺘﻘﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺘﺼﻠﺐ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺮﻥ ﺍﻟﻘﺎﺑﻞ ﻟﻠﺼﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﻣﻔﺎﺟﺂﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‪.1‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺃﺩﺭﺝ ‪ M. Crozier‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺒﲔ ﺃﺻﺎﻟﺔ ﻣﻨﻬﺞ ﺍﻟﻜﺮﻭﺯﻳﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻜﻤﻦ ﰲ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻜﺸﻒ ﺃﺳﺲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﰲ ﺭﺅﻳﺘﻪ ﻫﺬﻩ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﲦﺮﺓ ﺳﲑﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺸﺌﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺑﺪﻭﺭﻫﻢ ﻳﻨﻘﻠﻮﻥ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺿﻤﻦ ﻋﻼﻗﺎ‪‬ﻢ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﳛﺪﺩ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﻴﲑ ﺻِﻼﺗﻪ ﻣﻊ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪.2‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(32‬ﳝﺜﻞ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﻋﺪﺩ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻔﺼﻠﻪ ﻋﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪24‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﺛﺎﻧﻮﻱ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪45.8‬‬ ‫‪16.7‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪18.2‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪2+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪15.4‬‬ ‫‪53.8‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫‪15.4‬‬
‫‪66‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪3+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪6.1‬‬ ‫‪43.9‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪3.0‬‬
‫‪56‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪4+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪7.1‬‬ ‫‪16.1‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪17.9‬‬
‫‪110‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪14‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪5+‬‬
‫‪100.0 0.9‬‬ ‫‪6.4‬‬ ‫‪7.3‬‬ ‫‪30.0‬‬ ‫‪42.7‬‬ ‫‪12.7‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪/‬ﻣﺎﺳﺘﺮ‬
‫‪100.0 7.7‬‬ ‫‪23.1‬‬ ‫‪30.8‬‬ ‫‪30.8‬‬ ‫‪7.7‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪31‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0 1.7‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪22.9‬‬ ‫‪30.7‬‬ ‫‪27.6‬‬ ‫‪10.6‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ‪ % 30,7‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻳﺒﺘﻌﺪﻭﻥ ﻋﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺜﻼﺛﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻛﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﲣﺘﺺ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﻴﺔ ﺑﻘﻴﻤﺔ ‪ % 45,8‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳍﻢ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺛﺎﻧﻮﻱ ﻭﻳﺒﺘﻌﺪﻭﻥ‬
‫ﻋﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺜﻼﺛﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻫﺮﻣﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪François JOLIVET, “ Peut-on éviter les disfonctionnels ? ”, In L’Expansion Management Review, n°76, Mars 1995,‬‬
‫‪pp 62-70.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Rabah KECHAD, Op. Cit. p182.‬‬
‫‪290‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺗﺘﻤﺎﺛﻞ ﻧﺴﺐ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺏ ‪ % 18,2‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺫﻭﻱ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻳﺒﺘﻌﺪﻭﻥ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﻫﺮﻣﻲ ﻭﺣﻴﺪ ﻣﻊ ﺃﻭﻟﺌﻚ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺒﺘﻌﺪﻭﻥ ﲞﻤﺴﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳍﻢ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ ﻓﻤﺎ ﻓﻮﻕ ﻓﻴﺘﻤﺤﻮﺭﻭﻥ ﺣﻮﻝ ﻣﺴﺘﻮﻳﲔ ﻫﺮﻣﻴﲔ ﺇﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺟﻞ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺒﺎﻗﻮﻥ ﻓﻬﻢ ﻳﺘﻤﺮﻛﺰﻭﻥ ﺣﻮﻝ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻓﺄﻛﺜﺮ ﻭﻟﻜﻦ ﺑﺘﺸﺘﺖ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺘﻪ ﻛﺬﻟﻚ ﻭﻫﻮ ﺃﻣﺮ ﻏﺮﻳﺐ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﻥ ﺍﻷﻛﱪ‬
‫)ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ( ﻳﺒﺘﻌﺪﻭﻥ ﺑﺄﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﺄﻭﻳﻠﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻌﺎﻟﻴﻖ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﳜﺘﺺ ﺍﲡﺎﻩ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺑﺜﻼﺛﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻬﻲ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﻫﺮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﻫﻲ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻓﺎﻷﻣﲔ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻓﺎﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻮﻥ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﲤﺮﻛﺰ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﰲ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﲔ ﻭﺑﺜﻼﺛﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻓﻬﻮ ﺭﺍﺟﻊ ﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ؛ ﺇﻣﺎ ﻛﻮ‪‬ﺎ ﻗﺪﳝﺔ ﻭﺗﺘﻤﺘﻊ ﲞﱪﺓ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻭﻭﺍﻓﺮﺓ ﺃﻭ ﻷﻥ ﳍﺎ ﲨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺿﺎﻏﻄﺔ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺴﻤﺢ ﳍﺎ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻟﻮ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﺍﳊﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺘﻌﲔ‬
‫ﺑﺎﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻓﻴﺘﺼﻠﻮﻥ ﺑﺎﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﻭﺻﻮ ﹰﻻ ﺇﱃ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻼ ‪‬ﻳِﺜﲑﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﺒﻬﺎﺕ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻻ ﻳ‪‬ﱪﺯﻭﻥ ﻣﻌﺎﺭﻓﻬﻢ ﻭﺃﻟﻘﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻋﻜﺲ ﺫﻟﻚ ﻷ‪‬ﻢ ﻣﻌﺮﻭﻓﻮﻥ‬
‫ﻭﺭﻏﻢ ﺃﻥ ﺑﻌﺾ ﻣﺪﺭﺍﺋﻬﻢ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺛﺎﻧﻮﻱ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺫﻭﻭ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﻓﺘﺘﻮﺯﻉ ﻧﺴﺒﻬﻢ ﺑﺎﻟﺘﺴﺎﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺭﺍﺟﻊ ﳌﺎ ﻗﻠﻨﺎﻩ ﻋﻦ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺣﺴﺐ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎ‪‬ﻢ‬
‫ﻭﻣﺒﺎﺩﺭﺍ‪‬ﻢ‪ ،‬ﰲ ﺃ‪‬ﻢ ﱂ ﻳﻨﻐﻤﺴﻮﺍ ﰲ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﻧﻘﺴﻤﻮﺍ ﺑﺎﻟﺘﺴﺎﻭﻱ ﺣﺴﺐ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻛ ﹲﻞ ﺣﺴﺐ ﺟﺪﺍﺭﺗﻪ ﻭﺧﱪﺗﻪ ﻭﺍﻧﻀﺒﺎﻃﻪ‪ .‬ﻭﺍﻟﺒﻌﺾ ﻣﻨﻬﻢ ﺍﺧﺘﺺ ﺑﻪ ﻣﻌﻠﻤﻪ ﻟﻨﻔﺴﻪ ﳌﺴﺎﻋﺪﺗﻪ ﻣﺜﻼﹰ‪،‬‬
‫ﻭﻟﺬﻟﻚ ﳒﺪ ﺃﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﳜﺘﺺ ﺭﺋﻴﺲ ﲟﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﻣﻦ ﺫﻭﻱ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻣﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﳊﻘﺎﺋﺐ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ ﻓﻬﻢ ﻣ‪‬ﻬﺎﺑﻮﻥ ﻟﻜﻮ‪‬ﻢ ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﻋﻨﻬﻢ ﺑﺎﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪،‬‬
‫ﻭﻳﻔﺘﻘﺮﻭﻥ –ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ‪ -‬ﻟﻠﺘﺠﺮﺑﺔ ﻭﺍﳋﱪﺓ ﻭﻫﻢ ﻳﻌﻠﻤﻮﻥ ﺫﻟﻚ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﻭﺣﱴ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﻳﻌﻮﻥ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈ‪‬ﻢ‬
‫ﳛﺎﻭﻟﻮﻥ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﱪﺓ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺓ ﻭﻳﻨﺘﻈﺮﻭﻥ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﲤﺮ ﺑﻄﺮﻕ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻏﲑ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻳﺘﻮﺯﻉ ﺃﻭﻟﺌﻚ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ ﺍﻟﻘﺮﻳﺒﺔ ﻭﺍﻟﺒﻌﻴﺪﺓ‪ ،‬ﰲ‬
‫ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺣﱴ ﻳﺘﻤﻴﺰ ‪‬ﻢ ﺭﺅﺳﺎﺀﻫﻢ‪.‬‬
‫ﻓﻼ ﳜﻔﻰ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺪﺑﺮ ﺷﺆﻭﻥ ﻣﺼﻠﺤﺘﻪ ﺃﻭ ﺩﺍﺋﺮﺗﻪ ﺃﻭ ﻭﺣﺪﺗﻪ ﺃﻭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻪ ﻭﻳﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺪﺑﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﳉﻴﺪ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﺒﺎﻫﻰ ‪‬ﻢ ﻭﻳ‪‬ﺼﺮﺡ ﺗﻠﻤﻴﺤﹰﺎ ﺑﺬﻟﻚ ﻭﻳﻌﻠﻦ ﺃﻧﻪ ﺭﻏﻢ ﺃﻥ ﻣﺴﺘﻮﺍﻫﻢ‬
‫‪291‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻔﻮﻕ ﻣﺴﺘﻮﺍﻩ ﺑﻜﺜﲑ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻻ ﻳﺆﻣﻦ ﺑﺬﻟﻚ ﺑﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺃﺩﺍﺋﻪ ﻭﺍﻹﺗﻘﺎﻥ ﻓﻴﻪ ﻭﺍﳋﱪﺓ ﻫﻢ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺘﺤﻜﻤﻮﻥ ﰲ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﳜﱪﻭﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳍﻢ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﺎ ِﻝ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﻌﻠﻤﻮﻥ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﳊﺼﻮﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺗﺮﺑﺼﻬﻢ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻇﻬﺮ ﳏﺪﻭﺩﻳﺘﻬﻢ ﺭﻏﻢ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﶈﺪﻭﺩﻳﺔ ﻣﺆﻗﺘﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﺑﺘﻌﺎﺩ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻋﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺄﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻓﻬﺬﺍ ﺑﺴﻴﻂ؛ ﻷ‪‬ﻢ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﺃﻛﺜﺮ ﺩﻗﺔ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻓﻤﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﳛﺪﺩ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺑﺪﻗﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻳﺮﺍﻫﺎ ﻋﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻫﺮﻣﻲ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﻭﻛ ﹲﻞ ﺣﺴﺐ ﻋﻘﻼﻧﻴﺘﻪ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻝ ﺻﺎﺣﺐ ﺟﺎﺋﺰﺓ ﻧﻮﺑﻞ ﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺳﻨﺔ ‪ 1978‬ﻫﺮﺑﺮﺕ ﺃﻟﻜﺴﻨﺪﺭ ﺳﻴﻤﻮﻥ )‪.(Herbert Alexandre Simon‬‬
‫ﻧﺴﺘﺸﻒ ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﺃﻥ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ ﺃﻭ ﺍﳌﻬﻨﺪﺱ ﻫﻲ ﰲ ﺍﳊﻘﻴﻘﺔ ﺃﻫﻢ ﻭﺭﻗﺔ ﰲ ﻣﻠﻒ ﺍﻟﺘﺮﺷﺢ ﻟﻠﺘﺮﻗﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﻛﺄﺩﱏ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻓﻬﻮ ﻣﺎ ﻻ ﻳﺘﻼﺀﻡ ﻣﻊ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﳌﺘﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻣﺎﺫﺍ ﻳﻌﲏ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻣﻦ ﱂ ﻳ‪‬ﻜﻤﻞ ﺩﺭﺍﺳﺘﻪ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﺇﻥ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻣﺜﻞ ﻫﺆﻻﺀ‬
‫ﺍﳌﺘﺮﺷﺤﲔ ﻓﻴﻪ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﻡ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﺮﺏ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻣﺎ ﻳﻌﻴﺐ ﺣﺎﻣﻠﻲ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻷﺭﺑﻌﺔ ﺃﻭ ﲬﺴﺔ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ ﻫﻮ ﺗﻮﺯﻳﻌﻬﻢ ﺍﳌﺘﺬﺑﺬﺏ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳍﺮﻡ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺟﻬﺔ ﻧﺴﺘﺤﺴﻦ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺄﻃﲑ ﻭﺭﻓﻊ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻓﺈﻥ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻫﺆﻻﺀ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ﻭﲟﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻳ‪‬ﻮﻟِﺪ ﺻﺮﺍﻉ ﺩﺍﺧﻠﻲ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﻛﻞ ﻣﺪﺑﺮ ﳌﻨﻄﻘﺔ ﺷﻜﻪ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻧﺘﻪ ﻗﺼﺪ ﺑﻨﺎﺀ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻔﺎﻋﻞ‪-‬ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ‬
‫ﺗﺴﻴﲑ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﳛﻮﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﻔﻀﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻠﻪ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺧﱪﺗﻪ ﺍﳌﹸﺪﻋِﻤﺔ ﻟﻠﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻣﻦ‬
‫ﻫﻨﺎ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﺎﺟﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺃﻏﺮﺍﺿﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﳎﺎﻝ‬
‫ﺍﳌﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﳚﻬﻠﻬﺎ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻳﺘﺴﺎﺀﻝ ﻋﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫½ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﺇﱃ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻭﺍﳌﺴﲑﻳﻦ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ؟ ﻭﻣﻦ ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻜﻮﻥ ﰲ ﺗﺒﻌﻴﺔ ﳍﻢ؟ ﻭﰲ‬
‫ﺃﻱ ﺷﻜﻞ ﻭﺃﻱ ﻭﻗﺖ؟‬
‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﺎﺟﻬﺎ ؟ ﻭﻣﱴ ﻭﺃﻳﻦ ﳝﻜﻦ ﲨﻌﻬﺎ؟ ﻭﰲ ﺃﻱ ﻫﻴﺌﺔ ﻭﺃﻱ ﻭﻗﺖ؟‪.‬‬ ‫½‬
‫‪292‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺒﺪﻭ ﺃﻥ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻟﲔ ﻣﺮﺗﺒﻄﲔ ﺑﺸﺪﺓ ﻏﲑ ﺃ‪‬ﻤﺎ ﳐﺘﻠﻔﲔ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻘﺪﻣﻪ ﰲ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ﻳﺴﻤﺢ‬
‫ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﺑﺪﻭﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،1‬ﻭﻟﻜﻦ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺃﺳﺎﺱ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪-‬ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳ‪‬ﻮﺍﺟﻪ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ ﻣﺼﺪﺭﻳﻦ‪ :‬ﺳﻠﻄﺔ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻭﻟﺌﻚ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺃﺳﺴﻮﻫﺎ‪ ،‬ﰒ ﺳﻠﻄﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﻈﺮﻭﻥ ﺇﱃ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﺒﻨﺎﺀ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ؛ ﳑﺎ ﻳﺒﲔ‬
‫ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﲰﺤﺖ ﲟﻌﺮﻓﺔ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﳊﻴﺜﻴﺎﺕ ﻭﺗﻔﺎﺻﻴﻞ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ‪ ،‬ﳑﺎ ﺟﻌﻠﻪ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻫﻲ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﻟﻴﺲ ﻛﻤﻮﺭﺩ ﻳﻮﺯﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ‪.2‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﺴ‪‬ﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺿﻌﻒ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﰲ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ ﻣﺮﺩﻩ ﺇﱃ ﻧﻘﺺ ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻚ ﻋﻨﺪﻫﻢ‪ ،‬ﻭﻻ ﻳﺮﻳﺪﻭﺍ‬
‫ﺍ‪‬ﺎ‪‬ﺔ ﻣﺎ ﺩﺍﻣﻮﺍ ﻏﲑ ﻣﺴﺘﻌﺪﻳﻦ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﻢ ﻳﻌﻮﻥ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﺃﻥ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﳍﻢ ﳑﺎ ﳚﻌﻠﻬﻢ ﰲ ﻣﺮﻛﺰ ﻗﻮﺓ ﰲ ﻣﻔﺎﻭﺿﺔ‬
‫ﻼ ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺍﳊﺘﻤﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺣﺴﺐ ﻣﻴﺸﺎﻝ‬ ‫ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ‪ ،‬ﻭﻳﻜﻮﻧﻮﻥ ﺫﻭﻱ ﺃﻓﻌﺎﻝ ﻏﲑ ﻣ‪‬ﻘﺪ‪‬ﺭﺓ ﻣﺴﺘﻘﺒ ﹰ‬
‫ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﳌﹸﻘﺪﺭﺓ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻛﺎﺳﺘﺜﻨﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﻛﺎﻥ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﻛﻨﻘﻄﺔ ﺍﻧﻄﻼﻕ ﻟﺘﻔﺴﲑ ﺍﳌﻌﻴﻘﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﺋﻖ ﲝﻴﺚ ﻻ ﳝﻜﻦ ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻛﻤﺠﺮﺩ ﻳﺪﻳﻦ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﳊﺎﻝ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺘﺎﻳﻠﻮﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻻ ﳎﺮﺩ ﻳﺪ ﻭﻗﻠﺐ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﳊﺎﻝ ﻋﻨﺪ ﺭﻭﺍﺩ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ؛ ﻟﻜﻨﻬﻢ ﻧﺴﻮﺍ‬
‫ﻼ ﻗﺎﺩﺭﹰﺍ‬
‫ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻗﺒﻞ ﻛﻞ ﺷﻲﺀ ﻫﻮ ﺭﺃﺱ ﻣﻔﻜﺮ ﲟﻌﲎ ﺣﺮﻳﺔ ﺃﻭ ﲟﻌﲎ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﻴﺔ ﻫﻮ ﻋﻮﻧﹰﺎ ﻣﺴﺘﻘ ﹰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺴﺎﺏ ﻭﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺎﺑﻞ ﻟﺘﻜﻴﻒ ﻭﺍﳋﻠﻖ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﻭﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺷﺮﻛﺎﺋﻪ‪.3‬‬
‫ﳛﺎﻭﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﺃﻥ ﻳ‪‬ﱪﺯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭﺍﳌﺪﺑﺮ ﻛ ‪‬ﻤﻨ‪‬ﺎﻭﺭ ﻳ‪‬ﺠﺮﻱ ﺣﺴﺎﺑﺎﺕ ﺿﻤﻦ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬
‫ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻏﺮﺍﺿﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﳚﻌﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﺠﺎﻝ ﻣﻨﺎﻭﺭﺓ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﻑ ﻭﻣﺮﺋ ٍﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﳝﻜﻦ ﺃﺑﺪﹰﺍ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﹶﻛﻜﹸ ٍﻞ ﺷﻔﺎ ٍ‬
‫ﻋ‪‬ﺮﻓﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻣﻨﺬ ﺃﻥ ﺑﺪﺃ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻳﻨﻈﻢ ﻧﻔﺴﻪ ﰲ ﺷﻜﻞ ﺃﻭﺿﺢ ﻟﻴﺘﻼﺀﻡ ﻣﻊ ﻇﺮﻭﻓﻪ‬
‫ﺍﳌﻌﻴﺸﻴﺔ‪ .‬ﻓﻜﺎﻥ ﻟﻠﺘﺪﺑﲑ ﻣﻨﺬ ﻗﺪﱘ ﺍﻟﺰﻣﺎﻥ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﻇﺮﻭﻑ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﳉﻮﻫﺮﻳﺔ ﱂ ﺗﻈﻞ ﻛﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ ﺍﳌﺎﺿﻲ ﻭﺇﳕﺎ ﺗﻄﻮﺭﺕ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ‬
‫ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻭﳕﻂ ﺳﻠﻮﻛﻪ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﻓﻬﻢ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻪ ﻳﻘﺘﻀﻴﺎﻥ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻛﻴﻒ ﺗﺘﺨﺬ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﳌﺆﺛﺮﺍﺕ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﳍﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Peter DRUCKER, Op. Cit., p122.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Rabah KECHAD, Op. Cit. p176.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Michel CROZIER, Op. Cit. (1963), p 202.‬‬
‫‪293‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻻ ﳜﻔﻰ ﺃﻥ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻻ ﻳﻌﲏ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻓﻬﺬﺍ ﺷﻲﺀ ﺧﻄﲑ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﻘﻮﻡ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﹸﻔﻮ‪‬ﺽ ﺑﺘﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤ‪‬ﻔﻮ‪‬ﺽ ‪‬ﺮﺑﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﻣﺮﺍﻭﻏ ﹰﺔ ﻣﻨﻪ ﰲ ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﺗﺄﻳﻴﺪ‬
‫ﻭﺗﺒﻌﻴﺔ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻔﻮﺽ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ؛ ﻭﻻ ﻳﻌﲏ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﻞ ﻫﻮ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﳌﻬﺎﺭﺍ‪‬ﻢ ﺧﺼﻮﺻﹰﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﺘﺨﻠﻰ ﳍﻢ ﺑﺒﻌﺾ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺗﻪ؛ ﲝﻴﺚ ﲡﻌﻠﻪ‬
‫ﳜﻔﻒ ﻣﻦ ﺃﻋﺒﺎﺋﻪ‪ ،‬ﻓﻴﺘﻔﺮﻍ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻓﺮﺻﺔ ﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ‬
‫ﺇﱃ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺭﻓﻊ ﺭﻭﺣﻬﻢ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻭﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﺒﺪﺃ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻛﻞ ﻫﺬﺍ ﳓﺎﻭﻝ ﺗﻘﺪﱘ ﺑﻌﺾ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺪﻻﻟﺔ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻭﺗﺄﻭﻳﻼﺕ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﺎ ﻗِﻴﻞ ﻭﻭﻓﻖ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻫﻲ ﳏﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺍﳌﻨﺎﻗﺸﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(33‬ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻧﻈﺮﺗﻪ ﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﺓ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺳﻴﺌﺔ‬ ‫ﻻ ﺑﺄﺱ‬ ‫ﺣﺴﻨﺔ‬ ‫ﺟﻴﺪﺓ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪12‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪33.3‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪36.8‬‬ ‫‪52.6‬‬ ‫‪5.3‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻣﺴﺘﺸﺎﺭ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪19.2‬‬ ‫‪21.2‬‬ ‫‪53.8‬‬ ‫‪5.8‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪34.9‬‬ ‫‪27.0‬‬ ‫‪34.9‬‬ ‫‪3.2‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪31.3‬‬ ‫‪56.3‬‬ ‫‪6.3‬‬ ‫‪6.3‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫‪45.0‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫‪1.7‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪16‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪22.9‬‬ ‫‪31.7‬‬ ‫‪39.9‬‬ ‫‪5.5‬‬

‫ﻳﺒﺪﻭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻥ ﺍﲡﺎﻫﻪ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻳﻨﺤﺼﺮ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 39.9‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﻘﺪﻭﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻇﺮﻭﻑ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺣﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻧﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﻗﺪﺭﻫﺎ ‪ % 53.8‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﻘﺪﻭﻥ ﺑﺬﻟﻚ‪،‬‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ % 6.3‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻌﻠﻮﻥ ﻣﻨﺼﺐ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻛﺄﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ‪ .‬ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ‬
‫‪ % 33.3‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻳﻌﺘﻘﺪﻭﻥ ﺃﻥ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺟﻴﺪﺓ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﰲ ﺧﺎﻧﺔ ﻻ ﺑﺄﺱ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ‬
‫ﺗﺴﺎﻭﺕ ﻧﺴﺐ ﺃﻭﻟﺌﻚ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﻭﻥ ﺃ‪‬ﺎ ﺣﺴﻨﺔ ﺃﻭ ﺳﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫‪294‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻧﻼﺣﻆ ﻛﺬﻟﻚ ﺃﻥ ‪ % 34.9‬ﻛﺄﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻛﺮﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻳﻌﻠﻨﻮﻥ‬
‫ﺻﺮﺍﺣﺔ ﺃﻥ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺳﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ % 5.3‬ﻛﺄﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻣﻨﺼﺐ ﻧﻮﺍﺏ‬
‫ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻳﺼﺮﺣﻮﻥ ﺑﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫ﻭﺇﺫﺍ ﺃﺿﻔﻨﺎ ﺧﺎﻧﺔ ﺣﺴﻨﺔ ﻣﻊ ﻻ ﺑﺄﺱ ﻟﻮﺟﺪﻧﺎ ﺃﻥ ‪ % 71.6‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﳚﺰﻣﻮﻥ ﺑﺄﻥ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻻ‬
‫ﺑﺄﺱ ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻮﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻐﺮﻳﺐ ﰲ ﺍﻷﻣﺮ ﺃﻥ ‪ % 5.5‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻓﻘﻂ ﻳﻌﺘﻘﺪﻭﻥ ﺑﻜﻮﻥ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺟﻴﺪﺓ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ % 22.9‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻳﻈﻨﻮﻥ ﺃﻥ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺳﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﻗﻮﻟﻪ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﹰﺎ ﺃﻥ‪ ،‬ﻭﺍﳊﻤﺪ ﷲ‪ ،‬ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺣﺴﻨﺔ ﻭﻣﻼﺋﻤﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ‬
‫ﺖ ﺧﺎﻧﺘﲔ ﻣﻜﺎﻥ ﺧﺎﻧﺔ‬ ‫ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﻓﺮﺓ ﺳﻮﺍﺀ ﺃﻛﺎﻧﺖ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﺃﻭ ﺑﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺍﺳﺘﻌﻤﻠ ‪‬‬
‫ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻭﳘﺎ ﺧﺎﻧﺘﺎ ﺍﳊﺴﻨﺔ ﻭﻻ ﺑﺄﺱ ﻣﻜﺎﻥ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬ﻻﻋﺘﻘﺎﺩﻱ ﺃﻥ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﺳﻴﻨﺤﺼﺮ ﺑﺈﺫﻥ‬
‫ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﰲ ﺧﺎﻧﺔ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺃﻧﻨﺎ ﻛﺠﺰﺍﺋﺮﻳﲔ ﺗﺘﻠﺨﺺ ﰲ ﺃﻓﻮﺍﻫﻨﺎ ﻛﻠﻤﺔ "ﻧﻮﺭﻣﺎﻝ" )‪(Normale‬‬
‫ﻛﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﺍﺳﺘﺨﻔﺎﻓﹰﺎ ﺃﻭ ﺍﺳﺘﻬﺘﺎﺭﹰﺍ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﻛﻨﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﻋﻦ ﺣﺴﻦ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﻓﻬﻮ ﺭﺍﺟﻊ ﻟﻜﻮ‪‬ﻢ ﳛﺘﻠﻮﻥ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰﺓ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻢ ﻻ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﲟﻨﺼﺐ ﻭﻇﻴﻔﻲ ﺣﻴﺚ ﰎ ﻧﺰﻉ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﻋﻨﻬﻢ‪ .‬ﻭﻳﺘﻤﻴﺰ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺑﻄﺎﺑﻊ ﺍﺳﺘﺸﺎﺭﻱ ﻭﻣﻦ‬
‫ﰒ ﻓﻬﻢ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ ﺃﺣﺮﺍﺭ ﻣﺴﺘﻘﻠﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺑﺬﺍﻙ ﻳﻌﺘﻘﺪﻭﻥ ﺑﻜﻮﻥ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺣﺴﻨﺔ ﻭﻟﻴﺴﺖ ﺟﻴﺪﺓ ﻷﻥ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﳉﺎﻧﺐ ﻓﻴﻪ ﻛﻼﻡ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﻮﺩ‪‬ﻭﻥ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ ﳍﻢ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰﺍﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻔﺘﻘﺪﻭ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺴﻤﻮﻥ ﺑﺄﺿﻌﻒ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﰲ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ‬
‫ﺣﺴﻨﺔ ﻓﻠﺬﻟﻚ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺃﳘﻬﺎ ﻃﻮﻝ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﻫﻢ ﻟﻠﺘﺮﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺍﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﻴﺎﺅﻫﻢ ﻣﻦ ﻭﺿﻌﻴﺎ‪‬ﻢ ﺍﻟﱵ ﻃﺎﻝ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻷﻣﺪ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﻟﻮﺿﻌﻴﺎ‪‬ﻢ ﻫﺬﻩ ﻓﻮﺍﺋﺪ ﻣﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻨﺪﻫﻢ ﳏﺪﺩﺓ ﺑﺎﻟﻔﺘﺮﺍﺕ ﺍﳊﺎﺩﺓ ) ‪Les‬‬
‫‪ (Périodes de Point‬ﺣﻴﺚ ﺗﺸﺘﺪ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻭﺗﲑﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﻟﺼﻴﻒ‪ ،‬ﰒ ﺗﺮﻛﻦ ﺇﱃ ﺍﻟﺴﻜﻮﻥ ﻣ‪‬ﻌﻠﻨ ﹰﺔ ﺍﻟﺴﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻴﻖ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﳋﺮﻭﺝ ﺍﳌﺒﻜﺮ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻧﺼﻞ ﺇﱃ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺃﻣﺮﻫﻢ ﻋﺠﻴﺐ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺣﺎﺷﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺧﺎﺿﻊ ﻟﻪ ﻭﻳﻘﺪﻡ‬
‫ﻟﻪ ﻗﺮﺑﺎﻥ ﺍﻟﻄﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻮﻻﺀ ﻭﺍﻻﻣﺘﺜﺎﻝ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳊﺎﻝ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻭﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‪ .‬ﻳ‪‬ﻌﻠﻦ ﺻﺮﺍﺣ ﹰﺔ ﻭﺃﻣﺎﻡ ﺍﳌﻸ ﺃﻥ‬
‫ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺟﻴﺪﺓ ﻭﻣﻮﺍﺗﻴﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﻳﺮﻯ ﺃﻥ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻏﲑ ﺟﻴﺪﺓ ﺑﻞ ﺣﺴﻨﺔ ﻓﺬﻟﻚ ﻷﻥ‬
‫ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﱂ ﺗ‪‬ﺸﺒﻊ ﺑﻌﺪ ﻭﻳﺮﻳﺪﻭﻥ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻭﻷﻥ ﰲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﺍﻟﻄﻤﻮﺡ ﺃﻋﻤﻰ ﻭﻳ‪‬ﻌﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻨﺎﻗﻤﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻌﻴﺎ‪‬ﻢ ﻭﻳﻌﺘﻘﺪﻭﻥ ﺃ‪‬ﻢ ﺃﺷﺒﺎﻩ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻓﻼ ﳝﺜﻠﻮﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﳌﻠﺘﻘﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺪﻭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﳊﻔﻼﺕ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻣﻀﻄﻬﺪﻭﻥ ﻣﻦ ﻗِﺒﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﻢ ﺑﺘﻤﻴﺰ ﻷﻭﻟﺌﻚ‬
‫‪295‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﳌﻘﺮﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻓﻬﺆﻻﺀ ﻻ ﻳﻌﺮﻓﻮﻥ ﺃﻥ ﻛﻤﺎ ﳍﻢ ﻃﻤﻮﺡ ﻓﻠﻶﺧﺮﻳﻦ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻄﻤﻮﺡ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﺣﺪ ﹰﺓ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻬﺎﻓﺘﻮﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺼﺐ ﻭﺍﺣﺪ ﻭﻫﻢ ﻛﺜﲑ ﻭﻟﻜﻦ ﺍﻷﻗﺮﺑﻮﻥ ﺃﻭﱃ ﺑﺎﳌﻌﺮﻭﻑ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺇﻻ ﺍﻟﺼﱪ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺇﱃ ﺃﻥ‬
‫ﻳﺘﺬﻛﺮﻭ‪‬ﻢ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻗﻠﻨﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺳﻖ ﺃﻥ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻳﻌﺎﻧﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﺣﺘﻜﺎﻛﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ ﺯﻣﻼﺋﻬﻢ‪ ،‬ﻷ‪‬ﻢ ﳝﺜﻠﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻠﻘﻮﻥ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﻭﻛﺜﺮﺓ ﺍﻟﺰﻳﺎﺭﺍﺕ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﻻﺳﺘﻴﺎﺀ ﻭﳛﺎﻭﻟﻮﻥ ﻛﺴﺐ ﺯﻣﻼﺋﻬﻢ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻠﻄﻒ ﻣﻌﻬﻢ ﺑﻠﺒﺎﻗﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﻻﻋﺘﺬﺍﺭ‪ .‬ﻣﻊ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﺘﻠﺬﺫﻭﻥ ﺑﺮﺅﻳﺔ ﺯﻣﻼﺅﻫﻢ ﻳﺘﻮﺩﺩﻭﻥ ﳍﻢ ﻭﻳﺘﻘﺮﺑﻮﻥ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﻛﺜﺮﺓ ﺗﻌﻄﻼ‪‬ﻢ ﻭﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎ‪‬ﻢ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﺗﻄﻮﻝ ﺃﻛﺜﺮ ﳑﺎ ﺗﺴﺒﺐ ﳍﻢ ﺍﻟﻠﻮﻡ ﻭﺍﻟﻌﺘﺎﺏ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻧﻮﺍﺑﻪ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﺃﻛﺜﺮ ﺣﺮﻳﺔ ﻣﻨﻬﻢ ﻭﻳﺘﺴﻊ ﳎﺎﻝ ﺣﺮﻳﺎ‪‬ﻢ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺃﻣﺎﻡ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ﻣﻦ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﳌﺄﻣﻦ ﻭﺍﳌﻨﺄﻯ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﺍﳌﻨﻔﺬ ﻭﺍﳌﺨﺮﺝ‪،‬؛ ﲝﻴﺚ ﺃ‪‬ﻢ ﳛﺘﺠﻮﻥ ﺑﻜﻮ‪‬ﻢ ﻧﻮﺍﺑﹰﺎ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻓﺘﻘﻞ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎ‪‬ﻢ ﻭﳝﺎﺭﺳﻮﻥ ﰲ ﺍﻟﻜﺜﲑ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﺳﻠﻄﺔ ﺍﳌﺪﻳﺮ‪ ،‬ﻭﻻ ﻳﺮﻏﺒﻮﻥ ﰲ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺑﻞ ﰲ ﺍﻟﺘﺰﻛﻴﺔ ﻓﻘﻂ ﻷﻥ ﺍﻟﻠﻮﻡ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ‬
‫ﲢﺘﻬﻢ ﻭﻣﻦ ﻓﻮﻗﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻢ ﰲ ﻣﺄﻣﻦ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(34‬ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﻟﻠﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﺣﻴﺎﻧﹶﺎ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪12‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪83.3‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪34‬‬
‫ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪7.9‬‬ ‫‪89.5‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪52‬‬
‫ﻣﺴﺘﺸﺎﺭ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪18.3‬‬ ‫‪31.7‬‬ ‫‪50.0‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪15‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪71.4‬‬ ‫‪23.8‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪18.8‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪43.8‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪21.7‬‬ ‫‪70.0‬‬ ‫‪8.3‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪130‬‬ ‫‪123‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪13.7‬‬ ‫‪44.4‬‬ ‫‪42.0‬‬
‫‪296‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﲤﺜﻞ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 44.4‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺻ ‪‬ﺮﺣﻮﺍ ﺑﺎﺳﺘﺤﺎﻟﺔ ﺍﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﲣﺬﺍ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﺎﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﻴﺔ ﻗﺪﺭﻫﺎ ‪ % 71.4‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻳﺪﻋﻤﻬﺎ ﰲ ﺫﻟﻚ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺑﻔﺎﺭﻕ ﻗﻠﻴﻞ ﻗﺪﺭﻩ ‪ % 70‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﺴﻢ ﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﺑﻜﻮ‪‬ﺎ ﺗﻀﻢ ﺃﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ ﻗﺪﺭﻫﺎ ‪ % 8.3‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺃﻛﺪﻭﺍ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﻢ ﰲ ﺍﲣﺬﺍﻫﻢ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻳﺘﻤﻴﺰ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﲟﺸﺎﺭﻛﺘﻬﻢ ﺍﻟﻮﺍﺳﻌﺔ ﰲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ % 89.5‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻧﺎﲨﺔ ﻣﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺪﻋﻤﻮﻥ ﺫﻟﻚ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪.% 83.3‬‬
‫ﻭﳝﻜﻨﻨﺎ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﻛﺬﻟﻚ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻦ ﻻ ﻳﺸﺎﺭﻙ ﰲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﻧﻮﺍ‪‬ﻢ ﻭﻟﻜﻦ‬
‫ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺿﺌﻴﻠﺔ ﻻ ﺗﻜﺎﺩ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪.‬‬
‫ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻮﻡ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍ‪‬ﺎﻣﻴﻊ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﻭﺍﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﻦ ﻋﺪﻣﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻜﺎﺩ‬
‫ﺗﺘﻤﺎﺛﻞ ﻟﻜﻦ ﺍﳋﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺼﺪﺭﻳﺔ ﺣﻄﻤﺖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻤﺎﺛﻞ ﺑﻮﺿﻮﺡ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻳﺒﲔ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻣﺎ ﻗﻠﻨﺎﻩ ﺳﺎﺑﻘﹰﺎ ﻋﻦ ﺗﺪﺑﲑ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻣﺘﺜﺎﻝ ﻟﻸﻭﺍﻣﺮ ﺧﺎﺻ ﹰﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﳌﻜﺎﳌﺎﺕ ﺍﳍﺎﺗﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ‪ .‬ﻭﺭﻏﻢ ﺃﻥ ﻗﻤﺔ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺗﺆﻛﺪ ﺃﻥ‬
‫ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻭﻧﺎﺋﺒﻪ ﳛﻀﺮﻭﻥ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ؛ ﺃﻱ ﺩﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰒ ﲢﺪﻳﺪ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻭﺍﻟﻘﻮﺓ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ‬
‫ﺍﲣﺎﺫﻫﺎ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻳﻘﻮﻝ ﻏﲑ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻤﻞ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻻ ﺍﻟﺮﺃﺱ )ﺇﺫﺍ ﺍﻋﺘﱪﻧﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺮﺃﺱ ﻫﻮ ﺍﳌﺪﻳﺮ‬
‫ﻭﻧﻮﺍﺑﻪ(‪ ،‬ﻷﻧﻨﺎ ﻛﻠﻤﺎ ﻧﺰﻟﻨﺎ ﻏﺎﺏ ﺍﳊﻀﻮﺭ ﻭﻏﺎﺑﺖ ﺍﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﺧﺎﺻ ﹰﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ‪ ،‬ﻭﻛﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻴﻪ‪،‬‬
‫ﺗﺼﺮﳛﹰﺎ ﺃﻭ ﺗﻠﻤﻴﺤﹰﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻳﻈﻬﺮ ﺟﻠﻴﹰﺎ ﰲ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ‪ ،‬ﻻﺣﺘﻜﺎﻛﻬﺎ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺇﱃ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳛﻀﺮﻭﻥ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﻀﻮﺭﹰﺍ ﺟﺴﺪﻳﹰﺎ‪،‬‬
‫ﰲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﺗﺘﺨﻠﻠﻪ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﻢ ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺬﻟﻚ ﺍﻧﻄﻠﻖ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻭﻓﺮﻳﺪﺑﺎﺭﻍ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﻣﺎﺭﺵ ﻭﺳﻴﻤﻮﻥ ﻭﺃﻛﺪ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻻ ﻳﻨﺘﻘﻲ ﻋﺸﻮﺍﺋﻴﹰﺎ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺗﻪ ﺑﻞ ﺇ‪‬ﺎ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﲟﻌﺎﻳﲑﻩ ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺼﻮﺭﻩ ﻟﻠﻮﺿﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﱵ‬
‫ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﻛﻞ ﻓﺎﻋﻞ‪-‬ﻣﺪﺑﺮ ﻟﻪ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ ﻭﻳﺘﻤﺘﻊ ﲟﻨﺎﻭﺭﺍﺗﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﻧﺴﻖ‬
‫ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﳛﺎﻭﻝ ﺃﻥ ﻳﻀﺎﻋﻒ ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻮﺳﻊ ﺍﳌﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻊ ﰲ ﺍﻣﺘﺪﺍﺩ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺗﻪ‬
‫‪297‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺿﻤﻦ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻄﻮﺭﻫﺎ ﻛﻞ ﻧﺴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻞ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﳛﺎﻭﻝ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ‪-‬ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻭﲡﻤﻴﺪ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﻢ ﺑﻘﺼﺪ ﻣﻀﺎﻋﻔﺔ ﺗﺄﺛﲑﺍ‪‬ﻢ‪.1‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺬﻛﻲ ﻫﻮ ﺫﺍﻙ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﻄﻠﺐ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺑﻘﺪﺭ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﻐﻞ ﺃﱘ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻭﻟﻮ ﻋﻠﻰ ﻗﻠﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺗﺪﺑﲑﹰﺍ ﺇﻻ ﻧﻘﺺ ﺃﻭ ﺣﺎﺟﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻜﻮﻥ ﺿﻤﻦ ﻣﻨﺎﻭﺭﺓ ﻣﻨﺴﻮﺟﺔ‬
‫ﲝﻜﻤﺔ ﻭﺇﺗﻘﺎﻥ ﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺑﻴﺌﺘﻴﻬﺎ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻮﻥ ‪‬ﻣ‪‬ﻨﺎﹶﻭ ‪‬ﺭ ﹾﺓ ﺍﳌﻌﺎﳉﺔ ﻣﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‬
‫ﺑﲔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻭﺳﻄﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺍﺳﺘﻄﺎﻋﻮﺍ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲤﻮﻗﻌﻪ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﲡﺎﻩ‬
‫ﺍﶈﻴﻂ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺓ ﻣﺮﲝﺔﹰ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﱂ ﳛﺪﺙ ﺫﻟﻚ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺁﻟﻴﹰﺎ ﺑﺈﺩﺭﺍﺝ ﻭﺳﻄﺎﺋﻬﺎ ﺿﻤﻦ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍ‪‬ﺎ؛ ﳑﺎ‬
‫ﺟﻌﻞ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻳﺒﺪﻯ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻻﺣﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳ‪‬ﻌﺪ ﺇﻻ ﻣﻨﺎﻭﺭ ﹰﺓ ﻣﺮﲝ ﹰﺔ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﻮﺳﻄﺎﺀ ﺣﻴﻨﻤﺎ ﳛﺘﻠﻮﻥ‬
‫ﲤﻮﻗﻌﹰﺎ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲝﻴﺚ ﺗﻜﻮﻥ ﲨﻴﻊ ﻣﺪﺍﺧﻠﻬﺎ ﻭﳐﺎﺭﺟﻬﺎ ﻣﺎﺭﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ‪.2‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﻗﻮﻟﻪ ﺃﻥ ﺍﲣﺎﺫﺍ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻷﻥ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺪﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(35‬ﳝﺜﻞ ﺣﺴﺐ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﳑﺎﺭﺳﺔ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪12‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪91.7‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪38‬‬
‫ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪86‬‬
‫ﻣﺴﺘﺸﺎﺭ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪17.3‬‬ ‫‪82.7‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪57‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪90.5‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪14‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪87.5‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪83.3‬‬ ‫‪16.7‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪216‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪26.3‬‬ ‫‪73.7‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Albin MICHEL, Dictionnaire de la sociologie, Encyclopedias Universalis, Paris, 1998, p 612.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Rabah KECHAD, Op. Cit. p179.‬‬
‫‪298‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﲤﺜﻞ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 73.5‬ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻭﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺻﺮ‪‬ﺣﻮﺍ ﺑﺈﳚﺎﺑﻴﺔ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻳﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﻟﻨﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﲝﻴﺚ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 100‬ﻣﻨﻬﻢ ﳝﺎﺭﺳﻮ‪‬ﺎ ﻛﻨﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﻝ‬
‫‪ %16.7‬ﻛﺄﺩﱏ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﳝﺎﺭﺳﻮ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﻬﻢ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺍﻧﻘﻄﺎﻋﺎ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻠﻴﻬﻢ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻣﺪﺭﺍﺋﻬﻢ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 91.7‬ﻛﻤﻤﺎﺭﺳﲔ ﻭ‪ % 8.3‬ﻏﲑ ﳑﺎﺭﺳﲔ‪ ،‬ﻭﻧﻔﺲ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻳﻘﺎﻝ‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺒﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﻳﻘﺎﻝ ﺃﻳﻀﹰﺎ ﻋﻦ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﻗﻮﻟﻪ ﻋﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻭﺗﲑﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ ﻭﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻ ﹰﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺪﺍﻭﻣﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺣﻀﻮﺭ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺗﻔﻮﻕ ﺑﻜﺜﲑ ﺛﻠﺜﻲ ﺍﻟﻜﻞ )‪(% 68.3‬؛ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺧﻴﺎﺭ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻻ ﻣﻔﺮ ﻣﻨﻪ ﳑﺎ ﺍﻧﻌﻜﺲ ﺇﳚﺎﺑﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺧﺎﺻﺔ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬
‫ﻣﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻟﻜﺜﺮﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﻃﻨﻴﹰﺎ ﺃﻭ ﺩﻭﻟﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻳﱪﺯ ﺫﻟﻚ ﲜﻼﺀ ﻋﻨﺪ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﺬﻳﻦ )ﻛﻤﺎ ﻗﻴﻞ ﺳﺎﺑﻘﹰﺎ( ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﺑﻮﺿﻌﻴﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻣﻬﻨﻴﺔ ﺟﺪ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓ‪‬ﻴﻔ ‪‬ﻮﺿﻮﻥ ﺳﻠﻄﺎ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻛﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﺒﺪﻭ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﳝﺎﺭﺳﻮﻥ ﺃﻋﻤﺎ ﹰﻻ‬
‫ﰲ ﺍﻷﺻﻞ ﻫﻲ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﲡﺎﻫﻬﺎ ‪‬ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﺿﻌﻒ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺳﻠﻄﺎ‪‬ﺎ‬
‫ﻛﻮ‪‬ﺎ ﻣﺸﺘﺘﺔ ﻭﱂ ‪‬ﺗﺠﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﻱ ﻭﺍﺣﺪ ﺑﻞ ﻣﺘﻔﺮﻗﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﻣﺪﺑﺮﻳﻦ ﺁﺧﺮﻳﻦ ﺇﻣﺎ ﻛﺄﺗﺒﺎﻉ ﺃﻭ ﲟﻌﺮﻓﺔ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻜﻬﻢ ﻭﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻫﻮﺍﻣﺶ ﺣﺮﻳﺎ‪‬ﻢ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ‬
‫ﻳﺒﲔ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﻜﺘﻔﻮﻥ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ ﻻ ﻋﻠﻰ ﻛﺜﺮ‪‬ﺎ ﺑﻞ ﻋﻠﻰ ﻗﻠﺘﻬﺎ ﻷﻥ ﻭﺗﲑﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻛﺜﺎﻓﺘﻪ ﻛﺒﲑﺓ ﺟﺪﹰﺍ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺑﺘﻤﻌﻦ ﻛﺒﲑ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳍﻢ ﺳﻠﻄﺎﺕ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﺭﲰﻴﺔ ﳝﺎﺭﺳﻮﻥ ﻣﺒﺪﺃ‬
‫ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻠﺤﻮﻅ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﲟﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﻭﺍﺿﺢ ﻛﺎﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ‪،‬‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫ﻓﺬﻟﻚ ﻳﺸﻜﻞ ﳍﻢ ﻋﻘﺪﺓ ﻣﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻼ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻨﻄﻘﻴﹰﺎ ﻃﻠﺐ ﻣﻨﻬﻢ ﺷﻲﺀ ﻳﻔﺘﻘﺪﻭﻧﻪ ﺃﺻ ﹰ‬
‫ﻭﻻ ﳜﻔﻰ ﺃﻥ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻻ ﻳﻌﲏ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻓﻬﺬﺍ ﺷﻲﺀ ﺧﻄﲑ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﻘﻮﻡ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍ ﹸﳌﻔ ‪‬ﻮﺽ ﺑﺘﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠ ‪‬ﻤﻔ ‪‬ﻮﺽ ‪‬ﺮﺑﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﻣﺮﺍﻭﻏ ﹰﺔ ﻣﻨﻪ ﰲ ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﺗﺄﻳﻴﺪ‬
‫ﻼ‪" :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺃﻣﺎﺭﺱ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‬ ‫ﻭﺗﺒﻌﻴﺔ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻟﻪ ﻛﻤﺎ ﺃﺧﱪﻧﺎ ﺑﺬﻟﻚ ﺃﺣﺪ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻗﺎﺋ ﹰ‬
‫ﻓﺈﻥ ﺗﺎﺑﻌﻲ ﺃﺧﱪﻩ ﺃﻧﻪ ﻣﺴﺌﻮﻝ ﻋﻦ ﺗﺒﻌﺔ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺳﻠﻄﱵ ﻟﻪ‪ ،‬ﺣﱴ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺇﺗﻘﺎﻥ ﻭﺣﺴﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﳛﺲ‬
‫ﻼ"‪.‬‬
‫ﺑﺄﻧﻪ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻌﻤﻠﻪ ﺃﺻ ﹰ‬
‫‪299‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (36‬ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺪﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ‪:‬‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻷﻋﻤﺎﻝ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﻭﺍﻟﺒﺴﺎﻃﺔ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺗﻮﺯﻳﻊ‬ ‫ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﺧﺮﻯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺭﻏﻢ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ‬ ‫ﺍﳍﺎﻣﺔ‬ ‫ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ‬ ‫ﺍﳌﻨﺼﺐ‬
‫‪12‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0 8.3‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪50.0‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪57.9‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪26.3‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪15‬‬
‫ﻣﺴﺘﺸﺎﺭ‬
‫‪100.0 1.0‬‬ ‫‪22.1‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪31.7‬‬ ‫‪5.8‬‬ ‫‪14.4‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‬
‫‪100.0 6.3‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪25.4‬‬ ‫‪20.6‬‬ ‫‪4.8‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪18.8‬‬ ‫‪6.3‬‬ ‫‪6.3‬‬ ‫‪18.8‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪15‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬
‫‪100.0 1.7‬‬ ‫‪23.3‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪30.0‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪25.0‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪52‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0 2.4‬‬ ‫‪20.8‬‬ ‫‪23.9‬‬ ‫‪24.2‬‬ ‫‪10.9‬‬ ‫‪17.7‬‬

‫ﺇﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 24.2‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﰲ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺳﻠﻄﺘﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﳑﺎﺭﺳﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻛﺎﲡﺎﻩ ﻋﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﺍﺧﺘﺺ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﺑﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ .% 31.7‬ﺭﻏﻢ ﺃﻥ ‪ % 5.3‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻣﻨﺼﺐ ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ ‪‬ﻳﻔ ‪‬ﻮﺿﻮﻥ ﺳﻠﻄﺎ‪‬ﻢ ﺑﺴﺒﺐ‬
‫ﺗﻌﻮﻳﺪ ﻭﺗﺪﺭﻳﺐ ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ ﻭﺳﻠﻄﺘﻬﻢ ﻛﺂﺧﺮ ﺳﺒﺐ‪ ،‬ﻭ‪‬ﻳﻔﻀﻠﻮﻥ ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﻭﺍﻟﺒﺴﺎﻃﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪.% 57.9‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻣﺪﺭﺍﺋﻬﻢ ﻓﻨﺼﻔﻬﻢ ﻳ‪‬ﺮﺟﻊ ﺗﻔﻮﻳﻀﻬﻢ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﻭﺑﺬﻟﻚ ﳜﺎﻟﻔﻮﻥ ﻧﻮﺍ‪‬ﻢ ﻛﻠﻴ ﹰﺔ؛‬
‫ﲝﻴﺚ ﻳﺘﺠﺎﻫﻠﻮﻥ ﲤﺎﻣﹰﺎ ﺳﺒﺐ ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﻭﺍﻟﺒﺴﺎﻃﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺭﻏﻢ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻳ‪‬ﻌ ‪‬ﺪ ﺛﺎﱐ ﺍﲡﺎﻩ ﻋﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ‬
‫ﻭﺑﻔﺎﺭﻕ ﺿﺌﻴﻞ ﺟﺪﹰﺍ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﻭﻧﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺪﻓﻊ ﺑﺎﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺇﱃ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺳﻠﻄﺘﻬﻢ‬
‫ﻭﻣﻬﺎﻣﻬﻢ ﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ؛‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﻭﺍﻟﺒﺴﺎﻃﺔ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ؛‬ ‫‪.2‬‬

‫ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺭﻏﻢ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪300‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﺗﻜﻮﻥ ﻗﺮﺍﺀﺗﻨﺎ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﳌﺎ ِﻗﻴﻞ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻣﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﱂ ﻳﻜﻦ ﺃﳘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻃﻼﻕ‪ ،‬ﻫﻮ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﻭﻭﻋﻴﹰﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺑﺎﳌﺒﺪﺃ ﺃﻭ ﺍﳊﻜﻤﺔ ﺍﻟﻘﺎﺋﻠﺔ‪" :‬ﻟﻮ ﺩﺍﻣﺖ ﻟﻐﲑﻙ ﻣﺎ ﻭﺻﻠﺖ ﺇﻟﻴﻚ"‪ ،‬ﺑﻞ ﺇﻥ ﺑﻘﺎﺀ ﺍﳊﺎﻝ ﻣﻦ‬
‫ﺍﶈﺎﻝ‪ .‬ﻭﺣﺮﺻﹰﺎ ﻣﻨﻬﻢ ﰲ ﺑﻘﺎﺀ ﻣﺼﺎﳊﻬﻢ ﻭﺣﺎﺟﺘﻬﻢ ﻟﺬﻟﻚ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼﹰ‪ ،‬ﻓﺈ‪‬ﻢ ﻳﺰﺭﻋﻮﻥ ﺃﺗﺒﺎﻋﻬﻢ ﻭﻣﻌﺎﺭﻓﻬﻢ )ﻣﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻌﻤﻞ( ﻟﻼﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ‪‬ﻢ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼﹰ‪ ،‬ﻭﻷﻥ ﺑﻘﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻮ ﺑﻘﺎ ٌﺀ ﳍﻢ؛ ﻣﻦ ﰒ ﲤﺤﻮﺭﺕ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺗﻔﻮﻳﺾ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ ﺩﳝﻮﻣﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪.% 68.9‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﻓﻴﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ﻻﻋﺘﻘﺎﺩﻫﻢ ﺍﻟﺮﺍﺳﺦ ﺃﻥ ﻻ ﺷﻲﺀ ﻳﻌﺎﺩﻝ ﺍﳋﱪﺓ ﰲ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻹﺗﻘﺎﻥ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭ‪‬ﻳﻌِﻠ ‪‬ﻤﻮ‪‬ﻢ ﺃﻥ ﺍﻻﻧﻄﻼﻗﺔ ﺍﳉﻴﺪﺓ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺿﻴﺔ ﺻﻠﺒﺔ ﳑﻬﺪﺓ ﻭﻣﺪﻋﻤﺔ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ‬
‫ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ ﻭﺍﳌﺘﻌﺒﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺪﺍﻗﹰﺎ ﻟﻘﻮﻝ ﺃﺣﺪﻫﻢ‪" :‬ﻛﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻲ‪،‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﺣﻘﻘﺖ ﺗﻘﺪﻣﹰﺎ ﻭﺃﺭﺑﺎﺣﹰﺎ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﳌﺎﺩﻱ ﻭﺍﳌﻌﻨﻮﻱ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﺃﺧﻔﻘﺖ ﻓﺎﻟﻠﻮﻡ ﻭﺍﻟﻌﺘﺎﺏ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺳﻬﺎ ﻓﻘﻂ ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺷﺨﺼﻲ"‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻖ ﻳﺆﻛﺪﻩ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﻭﺍﻟﺒﺴﺎﻃﺔ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺣﱴ ﻳﻜﻮﻥ ﺇﳒﺎﺯﻩ‬
‫ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﶈﺪﺩ ﻭﺑﺄﺣﺴﻦ ﻧﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﳌﻘﻮﻟﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪" :‬ﺍﳊﻮﺕ ﺍﻟﻜﺒﲑ ﻳﺄﻛﻞ ﺍﳊﻮﺕ ﺍﻟﺼﻐﲑ" ﻗﺪ ‪‬ﺑِﻠ‪‬ﻴ ‪‬‬
‫ﺖ‬
‫ﻭﺃﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﺪﻫﺮ ﻭﺷﺮﺏ‪ ،‬ﻭﺃﺻﺒﺤﺖ ﺍﳊﻜﻤﺔ ﺗﻘﻮﻝ‪" :‬ﺍﳊﻮﺕ ﺍﻷﺳﺮﻉ ﻳﺄﻛﻞ ﺍﻷﺑﻄﺄ"‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻄﻮﺭ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﱂ ﻳﻜﻦ ﻛﻠﻬﻢ‪ ،‬ﻳﻨﻈﺮﻭﻥ ﻣﻦ ﻭﺍﺟﻬﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ –ﻧﺘﻤﲎ ﺫﻟﻚ‪ -‬ﻭﻫﻲ ﺑﻘﺎﺀ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻟﺘﻌﻤﻘﻨﺎ ﰲ ﲢﻠﻴﻠﻨﺎ ﻟﻮﺟﺪﻧﺎ ﺃﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﻧﺰﻟﻨﺎ ﰲ ﺍﻟﺴﻠﻢ ﺍﳍﺮﻣﻲ ﺍﺷﺘﺪ ﺍﻟﻮﻋﻲ ﲟﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﺼﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻷﻥ ﰲ ﺟﺰﺍﺋﺮﻧﺎ ﻳﺘﻢ ﺯﺭﻉ ﺍﻟﺮﺅﻭﺱ ﺯﺭﻋﹰﺎ ﰲ ﺍﻷﺟﺴﺎﺩ ﻛﺸﻲﺀ ﻫﲔ ﻻ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻪ ﻭﻳ‪‬ﺪﻓﻦ‬
‫ﺍﳉﺴﺪ ﺇﺫﺍ ﱂ ﻧﻘﻞ ﻳ‪‬ﺮﻣﻰ‪ ،‬ﻓﻴ‪‬ﻜﺎﻓﺊ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﻳﺮﻭﻥ ﲟﻨﺎﺻﺐ ﺃﺧﺮﻯ ﻻ ﺗﻘﻞ ﻫﺮﻣﻴﺘﻪ ﻋﻦ ﺳﺎﺑﻘﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ‬
‫ﻳ‪‬ﺴﺮﺡ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻬﻢ ﻣﺘﺰﻭﺟﻮﻥ ﻭﰲ ﻇﻞ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﺍﺋﻴﺔ ﺍﳌﺘﺪﻧﻴﺔ ﻭﺍﳌﻨﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﺍﳌﻠﺘﻬﺒﺔ‬
‫ﻭﺍﳋﺰﻳﻨﺔ ﺍﳌﻤﺘﻠﺌﺔ‪.‬‬
‫‪301‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (37‬ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳ‪‬ﻔﻮﺿﻮﻥ ﻟﻪ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪:‬‬
‫ﺍﳌﹸﻔﻮﺽ ﺇﻟﻴﻪ ﳍﻢ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﳍﻢ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﳍﻢ ﺛﻘﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﺍﲡﺎﻩ ﳍﻢ ﺟﺮﺃﺓ ﰲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﳍﻢ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻭﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‬ ‫ﺍﻷﺧﻄﺎﺭ ﻭﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺕ‬ ‫ﺯﻣﻼﺋﻬﻢ‬ ‫ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺷﺨﺼﻴﺔ ‪‬ﻢ ﺗﺪﺑﲑﻳﺔ ﻭﻣﻬﻨﻴﺔ‬
‫‪12‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪41.7‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪33.3‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪31.6‬‬ ‫‪10.5‬‬ ‫‪10.5‬‬ ‫‪42.1‬‬ ‫‪5.3‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪35‬‬
‫ﻣﺴﺘﺸﺎﺭ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪1.9‬‬ ‫‪26.0‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪35.6‬‬ ‫‪33.7‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪13‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪36.5‬‬ ‫‪1.6‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪36.5‬‬ ‫‪20.6‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪18.8‬‬ ‫‪31.3‬‬ ‫‪12.5‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪21.7‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪31.7‬‬ ‫‪23.3‬‬ ‫‪18.3‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪67‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪18.4‬‬ ‫‪12.6‬‬ ‫‪12.6‬‬ ‫‪33.4‬‬ ‫‪22.9‬‬

‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 33.4‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ‪‬ﻳﻔ ‪‬ﻮﺿﻮﻥ ﺳﻠﻄﺎ‪‬ﻢ ﺇﱃ ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﺑﻘﺪﺭﺍ‪‬ﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻭﺍﳌﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ‪ .‬ﻭﺑﻨﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﻗﺪﺭﻫﺎ ‪ % 42.1‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻣﻨﺼﺐ ﻧﺎﺋﺐ ﺍﳌﺪﻳﺮ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﲤﺎﺛﻠﺖ ﺗﻘﺮﻳﺒﹰﺎ ﻧﺴﺐ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻭﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ )‪ % 33.3‬ﻭ‪ (% 33.7‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺳﻠﻄﺎ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﺮﺑﻄﻬﻢ ‪‬ﻢ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﻻ ﻣﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻛﺄﻥ ﺗﺮﺑﻄﻬﻢ ﺻﻠﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺑﺔ ﺃﻭ ﺍﳉﻬﻮﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺮﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ .‬ﳑﺎ ﺟﻌﻞ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ‬
‫ﻳﺘﺮﻓﻌﻮﻥ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﻭ‪‬ﻳﻬﻤﻠﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﺎﺻﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﰲ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺳﻠﻄﺘﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﺎﻧﺐ‬
‫ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ ﻭﺍﳌﻬﲏ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﳍﻢ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺗﺪﺑﲑﻳﺔ ﻭﻣﻬﻨﻴﺔ؛‬
‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﺑﺎﳌﺮﻭﻧﺔ ﻭﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ؛‬
‫ﺛﺎﻟﺜﹰﺎ‪ :‬ﳍﻢ ﺍﳉﺮﺃﺓ ﰲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻷﺧﻄﺎﺭ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪302‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻀﻞ‬‫ﺇﺫﻥ ‪‬ﻳﻔ ‪‬ﻮﺽ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺳﻠﻄﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳍﻢ ﺛﻘﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﺍﲡﺎﻩ ﺯﻣﻼﺋﻬﻢ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ‪‬ﻳﻔ ِ‬
‫ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﺃﻭﻟﺌﻚ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺴﻤﻮﻥ ﺑﺎﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻭﺍﳌﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﰒ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺭﺅﺳﺎﺀ‬
‫ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻓ‪‬ﻴﺰﻛﻮﻥ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﲔ ﰲ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭﻳﺘﺒﻌﻮ‪‬ﻢ ﰲ ﺟﻞ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﺍ‪‬ﻢ‪.‬‬
‫ﻭﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﳛﺬﻭ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﺣﺬﻭ ﻣﺪﺭﺍﺋﻬﻢ ﻓﻴﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺗﺰﻛﻴﺔ ﻣﺪﺑﺮﻳﻬﻢ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ﺍﲡﺎﻩ ﺯﻣﻼﺋﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺍﺗﺴﺎﻣﻬﻢ ﺑﺎﳌﺮﻭﻧﺔ ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﻛﺘﺪﻋﻴﻤﹰﺎ ﳍﻢ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺣﺴﺎﺳﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﺆﺩﻱ ﺟﺮﺍﺀ ﳑﺎﺭﺳﺘﻬﺎ ﺇﱃ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺍﳌﻨﺼﺐ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺃﺳﺎﺀ‬
‫ﺍ ﹸﳌﻔ ‪‬ﻮﺽ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﺘﺤﻤﻞ ﺍﳌﻔ ‪‬ﻮﺽ ﺗﺒﻌﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍ ﹸﳌﻔ ‪‬ﻮﺽ ﻭﺍﳋﺴﺎﺭﺓ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻭﻻ‬
‫ﻧﻨﺴﻰ ﺃﺑﺪﹰﺍ ﺃﻥ ﻣﺒﺪﺃ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﺿﺢ ﺟﺪﹰﺍ ﻭﳏﺪﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻣﺮﺩﻩ ﺃﻧﻪ ﺑﺈﻣﻜﺎﻥ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﻜﻦ‬
‫ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻓﻤﺤﺎﻝ ﺗﻔﻮﻳﻀﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﺍﳌﺒﺪﺃ ‪‬ﻣﺼﺎﻥ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻛﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﺪﺍﻗﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺼﺪﻳﻖ ﻻ ﳜﻮﻥ ﺻﺪﻳﻘﻪ ﺧﺎﺻ ﹰﺔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺮﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺭﺍﺑﻄﺔ ﺩﻣﻮﻳﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺟﻬﻮﻳﺔ ﺃﻭ ﻓﻜﺮﻳﺔ ﻣﺪﻋﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﳜﺎﻓﻮﻥ ﻣﻦ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﲢﻤﻞ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻷ‪‬ﻢ ﳛﺴﻮﻥ ﺃ‪‬ﻢ ﺍﳌﻌﻨﻴﻮﻥ ﺑﺎﻷﻣﺮ ﺣﻘﻴﻘ ﹰﺔ‪،‬‬
‫ﺿﻮﺍ ﳍﻢ ﺳﻠﻄﺔ ﺷﺮﻋﻴﺔ ﻣﻘﺮﻭﻧﺔ ﺑﺴﻠﻄﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺃﺛﻘﻞ ﺑﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻷﻭﱃ‪ .‬ﻓﻴﺆﺩﻭﻥ‬ ‫ﻭﻷﻥ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﺍﳌﻘﺮﺑﻮﻥ ﻓ ‪‬ﻮ ‪‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺃﺣﺴﻦ ﻭﺟﻪ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳌﻜﺎﻓﺄﺓ ﺟﻴﺪﺓ ﻻ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﺑﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ ﻭﺗﺴﻠﻖ‬
‫ﺍﻟﺴﻼﱂ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ؛ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﳌﺎﻝ ﻳﺄﰐ ﻃﻮﺍﻋﻴﺔ ﻟﻜﻦ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻬﺬﺍ ﺷﻲﺀ ﻋﺴﲑ‪ .‬ﳑﺎ ﺟﻌﻞ‬
‫ﻭﺿﻌﻴﺔ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺟﺪ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻳﺮﺩﺩﻭﻥ ﺩﻭﻣﹰﺎ ﻣﻘﻮﻟﺔ‪" :‬ﻫﻮ ﺍﳉﺎﻟﺲ )ﺍﳌﺪﻳﺮ( ﻋﻠﻰ ﻛﺮﺳﻲ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺃﻧﺎ‬
‫ﺸﻲ ﺍﻷﻣﻮﺭ"‪.‬‬‫ﺍﻟﺬﻱ ﹸﺃ ‪‬ﻣ ِ‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻋﻠﻰ ﺍ ﹸﳌﻔ ‪‬ﻮﺽ ﺍﻟﺬﻱ ﻟﻪ ﲰﻌﺔ ﻃﻴﺒﺔ ﻣﻊ ﺯﻣﻼﺋﻪ ‪‬ﺧﻠﻘﹰﺎ ﻭﺃﺩﺍﺀً؛ ﻛﻲ ﻳﻜﻮﻥ ﺣﻠﻘﺔ ﻭﺻﻞ‬
‫ﺑﻴﻨﻪ ﻭﺑﻴﻨﻬﻢ‪ .‬ﻭﲟﺜﺎﺑﺔ ﺷﻌﺮﺓ ﺃﰊ ﺳﻔﻴﺎﻥ ﺭﺿﻲ ﺍﷲ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﻳﺴﺘﻌﲔ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﺑﺎﳌﻜﺘﺴﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ ﰒ ﺑﺎﳋﱪﺓ ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺗﻔﻮﻳﻀﺎﹰ‪ ،‬ﻓﻤﱴ ﺍﺟﺘﻤﻌﺖ ﺍﳌﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﳋﱪﺓ ﻛﺎﻥ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‬
‫ﺣﺎﺿﺮﺍﹰ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻓﻬﻤﻪ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻓﻜﺎﻥ ﺍﻹﺗﺒﺎﻉ ﳍﻢ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻓﺘﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺩﺩ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﳍﺎ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺟﺪﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﳒﺎﺯﻳﺔ‬
‫ﻭﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻗﺼﺪ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﺻﻮﺍﺕ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﺰﻛﻴﻬﻢ ﻟﺘﻮﱄ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺃﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫‪303‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﹰﺎ‪ :‬ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺧﺼﻮﺻﹰﺎ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻹﻓﺮﺍﻁ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻭﺣﱴ ﺍﻟﺸﻨﻴﻊ؛ ﻷﻧﻨﺎ ﻻ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﻧﻔﻬﻢ ﺃﻭ ﻧﺴﺘﻮﻋﺐ ﺍﳌﺎﺩﺓ ﺍﻟﺮﻣﺎﺩﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﲑ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﻧﻔﺴﻪ ﰒ ﺗﺼﻞ ﺇﱃ ﻏﻠﻖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭﺑﻴﻌﻬﺎ ﺑﺎﻟﺪﻳﻨﺎﺭ ﺍﻟﺮﻣﺰﻱ؛ ﻭﺇﱃ ﻣﻦ‪:‬‬
‫ﺇﱃ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺳﺎﳘﻮﺍ ﺑﻘﺴﻂ ﻭﻓﲑ ﰲ ﻏﻠﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻜﺘﺴﺐ ﺍﻟﻮﻃﲏ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﺴﺮﻳﺢ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻓﻴﺠﺪﻭﻥ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ‬
‫ﺑﺪﻭﻥ ﻋﻤﻞ ﺑﲔ ﻟﻴﻠﺔ ﻭﺿﺤﺎﻫﺎ ﻭﳓﻦ ﻛﺠﺰﺍﺋﺮﻳﲔ ﻻ ﻧﺘﺤﻤﻞ ﺍﻟﺼﱪ ﰲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﻓﺘﻈﻬﺮ ﺍﻵﻓﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻭﺳﻊ ﻧﻄﺎﻕ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻬﻢ ﺃﻧﻨﺎ ﳓﺎﻭﻝ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﺄﺛﲑ ﺟﻨﺲ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﻇﻞ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻧﻪ ﻟﻦ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ –ﺣﺎﻟﻴﹰﺎ‪ -‬ﻟﻪ ﺗﺄﺛﲑﹰﺍ ﺣﺎﲰﹰﺎ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﲤﺘﻌﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﺑﺪﻭﻥ ﺃﻱ ﻭﺻﺎﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺘﺮﻙ ﺃﻣﺮ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﳍﻴﻤﻨﺔ ﻭﺍﻟﺮﺑﺢ ﺇﱃ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺮﻳﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ؛ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﳓﻴﺎﺯ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺍﻟﺜﻼﺛﻴﺔ ﻣﻊ‪ :‬ﺯﻣﻴﻠﺘﻪ‬
‫ﻭﺭﺋﻴﺴﺘﻪ ﻭﻣﺮﺅﻭﺳﺘﻪ ﰲ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎ‪‬ﺎ ﻭﻣﺒﺎﺩﺭﺍ‪‬ﺎ ﻣﺴﺘﻌﻴﻨ ﹰﺔ ﺑﺼﻴﺎﻏﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻄﻘﺔ‬
‫ﺷﻜﻬﺎ ﻭﳎﺎﻝ ﺣﺮﻳﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﳓﺎﻭﻝ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻠﻰ ﺳ‪‬ﻤﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﲨﻠﺔ ﺗﻌﺎﻣﻼﺗﻪ ﻣﻊ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻠﻪ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺻﺮﺍﻣﺘﻪ ﺃﻭ ﻣﺮﻭﻧﺘﻪ‬
‫ﰲ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺄﺛﲑ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﲤﻴﻴﺰ ﺑﲔ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺃﻭ ﺭﻓﻌﺔ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﲡﺎﻫﺎﺗﻪ )ﻣﺪﻳﺮ‪-‬ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ ﻭﺣﺎﻣﻞ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ‪-‬ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ(‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻧﺮﺳﻢ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﺿﻤﻦ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﻮﻳﺔ ﻭﻛﻴﻒ ﳛﺎﻭﻝ ﻛﻞ ﻣﺪﺑﺮ ﲤﺮﻳﺮ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻪ ﺍﳋﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﻪ ﻗﺼﺪ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻓﻌﻪ ﻭﻣﺼﺎﳊﻪ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﻛﻞ ﻣﺪﺑﺮ ﳛﺎﻭﻝ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻋﻨﺪ ﺯﻣﻴﻠﻪ‬
‫ﻭﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺎﺕ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﺃﺷﻜﺎﳍﺎ؛ ﻓﻌﻠﻰ ﻗﻠﺘﻬﺎ ﻭﻛﺜﺮ‪‬ﻢ ﻓﺈﻥ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻋﺴﲑﺓ ﺟﺪﹰﺍ‪.‬‬
‫‪304‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(38‬ﳝﺜﻞ ﺟﻨﺲ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﳌﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫ﺍﳉﻨﺲ‬
‫‪198‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪148‬‬
‫ﺫﻛﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪8.1‬‬ ‫‪17.2‬‬ ‫‪74.7‬‬
‫‪95‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪52‬‬
‫ﺃﻧﺜﻰ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪23.2‬‬ ‫‪22.1‬‬ ‫‪54.7‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪200‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪13.0‬‬ ‫‪18.8‬‬ ‫‪68.3‬‬

‫ﻳﻨﺤﺼﺮ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 68.3‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺻﺮ‪‬ﺣﻮﺍ ﺑﺎﻹﳚﺎﺏ ﻋﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﳌﻘﺘﺮﺣﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭ‪ % 74.7‬ﻛﻨﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻛﻮﺭ ﺻﺮ‪‬ﺣﻮﺍ ﺑﺎﻹﳚﺎﺏ ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ % 54.7‬ﻣﻦ‬
‫ﺍﻹﻧﺎﺙ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ‪ % 22.1‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﺍﺕ ﺍﻹﻧﺎﺙ ﺻﺮﺣﻦ ﺃﻥ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻦ ﻻ ﻳﻘﺪﺭﻥ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎ‪‬ﻦ ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪17.2‬‬
‫‪ %‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻳﺒﺪﻭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻣﺎ ﺗﺰﺍﻝ ﺑﻴﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺬﻛﺮ ﻭﻣﺎ ﻃﻐﻴﺎﻥ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﰲ‬
‫ﺍﲡﺎﻩ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺇﻻ ﺩﻻﻟﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺃﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺻﺮ‪‬ﺣﻮﺍ ﺑﺄﻥ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﻳﻘﺪﺭﻭﻥ‬
‫ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎ‪‬ﻢ ﻭﻣﺒﺎﺩﺭﺍ‪‬ﻢ ﺗﺒﺪﻭ ﺑﻌﻴﺪﺓ ﻛﻞ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ ﻧﻈﺮﺍﺋﻬﻦ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﺍﺕ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﲝﺲ ﲨﺎﻋﻲ ﻻ ﺑﺄﺱ ﺑﻪ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺛﻠﺜﻲ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺘﻘﺪﻳﺮ ﺇﳚﺎﰊ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻗﺒﻮﻝ‬
‫ﺍﳌﻘﺘﺮﺣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻓﻮﻕ ﻫﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﺼﻒ ﺍﳌﺪﺑﺮﺍﺕ ﻳﺘﻤﺘﻌﻦ ﺑﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺗﻘﺎﺭﺑﺖ ﻧﺴﺐ ﺍﳌﺪﺑﺮﺍﺕ ﺍﻹﻧﺎﺙ ﰲ ﻋﺪﻡ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻦ ﳌﻘﺘﺮﺣﺎ‪‬ﻦ ﻭﻣﺒﺎﺩﺭﺍ‪‬ﻦ ﺃﻭ ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ ﻳﻘﺪﺭﻭﺍ‬
‫ﺫﻟﻚ ﻭﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ ﺃﺧﺮﻯ ﻻ ﻳﻘﺪﺭﻭﺍ ﳍﻦ ﺫﻟﻚ ﻭﺍﻟﻜﻞ ﳝﺜﻞ ﻧﺼﻒ ﺧﺎﻧﺔ ﺍﻹﳚﺎﺏ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻛﻮﺭ‬
‫ﳜﺘﻠﻔﻮﺍ ﰲ ﺫﻟﻚ ﻛﺜﲑﹰﺍ ﲝﻴﺚ ﺃﻧﻨﺎ ﳒﺪ ﺿﻌﻒ ﺍﳋﺎﻧﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ )ﻻ( ﻋﻦ ﺍﳋﺎﻧﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ )ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ( ﻭﺍﻟﻜﻞ ﳝﺜﻞ ﺍﻟﺜﻠﺚ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳋﺎﻧﺔ ﺍﻹﳚﺎﺏ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺰﻣﻦ ﺍﳊﻴﻄﺔ ﻭﺍﳊﺬﺭ ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻓﺎﻟﺘﺰﻣﻮﺍ ﺑﺎﳉﺮﺃﺓ ﻭﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺷﺘﺎﻥ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﳑﺎ‬
‫ﻳﺒﲔ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺇﱃ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻗﹰﺎ ﰲ ﺣﲔ ﻭﺻﻠﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﺍﺕ ﺍﺳﺘﻠﻄﺎﻓﹰﺎ‪.‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﻛﻞ ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﰲ ﺻﺎﱀ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻛﻮﺭ ﺇﳚﺎﺑﹰﺎ ﻻ ﺳﻠﺒﺎﹰ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺒﲔ ﺛﻘﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﳛﺔ‬
‫ﻼ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻮﺍﻣﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻟﻠﺮﺟﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻧﺜﻰ ﻭﻫﺬﺍ ﻻ ﻳﻌﲏ ﻣﺴﺎﺳﹰﺎ ﺑﻘﻴﻤﺔ ﺍﳌﺮﺃﺓ ﻭﻟﻜﻦ‬‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﺩﻟﻴ ﹰ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻳﻘﺮ ﺑﺬﻟﻚ ﻭﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺎﺗﻨﺎ ﺗﺆﻛﺪ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺎ ﻋﺸﻨﺎﻩ ﰲ ﺗﺮﺑﺼﻨﺎ ﺍﻷﺧﲑ ﺣﻴﺚ ﺗﺒﺪﻭ ﺍﳌﺪﻳﺮﺓ ﻛﺘﺎﺑﻊ ﻻ‬
‫‪305‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻛﻤﺘﺒﻮﻉ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺮ ﺑﺬﻟﻚ ﺣﱴ ﰲ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎ‪‬ﺎ ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺟﻞ ﲡﺪ ﻟﻪ ﻫﻴﺒﺔ ﻭﺣﻀﻮﺭ ﻗﻮﻱ ﺭﻏﻢ ﺃﻥ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﺍﻫﻢ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﰲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﺃﻗﻞ ﺑﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﲡﺪ ﺣﻀﻮﺭﻩ‪.‬‬
‫ﻛﻨﺎ ﻧﻮﺩ ﺑﺼﺪﻕ ﺃﻥ ﻧ‪‬ﻌﺎﻳﺶ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﰲ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎ‪‬ﻢ ﻭﺣﻴﺎ‪‬ﻢ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻭﻟﻮ ﻟﺴﻮﻳﻌﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺇﻻ‬
‫ﺃﻥ ﺫﻟﻚ ﻭﺣﺴﺐ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﻟﻦ ﻳﻜﻮﻥ ﺇﻻ ﺑﻘﺪﺭﺓ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻻ ﻳﻜﻔﻲ ﺍﻟﺘﺼﺮﻳﺢ‬
‫ﺑﺈﳚﺎﺑﻴﺔ ﺃﻭ ﺳﻠﺒﻴﺔ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻵﺧﺮ )ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ( ﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻭﻣﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ ﺇﺫﺍ ﱂ ﻧﺴﺘﻄﻊ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ؛ ﻛﻤﺎ ﻓﻌﻞ ﻫﻨﺮﻱ ﻣﻴﻨﺘﺴﱪﻍ )‪ (Henry Mintsberg‬ﰲ ﻣﺆﻟﻔﻪ ﺍﳍﺎﻡ )ﻛﻴﻒ ﻳﻔﻜﺮ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ‬
‫ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻮﻥ(‪ ،‬ﻓﺮﻏﻢ ﺃﻧﻨﺎ ﻭﺿﻌﻨﺎ ﺳﺆﺍ ﹰﻻ ﻣﻔﺘﻮﺣﹰﺎ ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﳌﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﺇﻻ ﺃﻧﻨﺎ ﻭﻟﻸﺳﻒ‬
‫ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ ﺑﻘﻲ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﻣﻔﺘﻮﺣﹰﺎ ﻭﺃﺑﻴﻀﹰﺎ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻧﻪ ﺭﻏﻢ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲢﻔﺰ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﺡ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻭﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﲢﺎﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺍﳌﻌﻴﺸﻲ ﻳﺒﲔ ﺷﻲﺀ ﺁﺧﺮ ﺑﻌﻴﺪ ﻋﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻌﻤﻮﻝ ﺑﻪ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻟﻮ‬
‫ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻮﻓﺎﻕ ﺳﺎﺋﺪﹰﺍ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻝ ﻭﻧﺪﺭﺓ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﳌﺴﺒﻘﺔ ﻟﻜﺎﻧﺖ ﻣﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮﺍﺕ ﺷﻲﺀ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ ﻷﻥ ﻋﻘﻠﻴﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ ﺻﻌﺒﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫‪306‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(39‬ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﻣﺎ ﻋﻨﺪ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ‪:‬‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺨﺮﺍﺝ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬ ‫ﺣﺮﻳﺔ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪12‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪33.3‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪15.8‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪39.5‬‬ ‫‪34.2‬‬ ‫‪7.9‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪46‬‬
‫ﻣﺴﺘﺸﺎﺭ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪32.7‬‬ ‫‪5.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪44.2‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪6.3‬‬ ‫‪54.0‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪30.2‬‬ ‫‪4.8‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪43.8‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪6.3‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪12.5‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫‪15.0‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪30.0‬‬ ‫‪15.0‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪67‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪17.1‬‬ ‫‪28.3‬‬ ‫‪12.3‬‬ ‫‪19.5‬‬ ‫‪22.9‬‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 28.3‬ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳛﺎﻭﻟﻮﻥ ﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺃﺗﺒﺎﻋﻬﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﺧﺎﺻ ﹰﺔ ﻋﻨﺪ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 54‬ﻛﻨﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺄﺿﻌﻒ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻋﻨﺪ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﻛﺰﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪.% 39.5‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 44.2‬ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﻳﺮﻛﺰﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻣﺘﺸﺎ‪‬ﲔ ﺑﺬﻟﻚ ﻣﻊ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺑﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ % 33.3‬ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ ﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﺃﺣﺴﻦ ﻣﺎ ﻋﻨﺪ ﺃﺗﺒﺎﻋﻬﻢ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ ﺃﺿﻌﻒ ﺍﻟﻨﺴﺐ‪ ،‬ﻭﱂ ﻳﺘﻔﻖ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺇﻻ ﰲ ﺟﺰﺀ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﺑﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ % 30‬ﻭ‪ % 26.7‬ﻣﻨﻬﻢ ﳛﺒﺬﻭﻥ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﳑﺎﺭﺳﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺍﺭﺗﻜﺎﺯ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻻﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﺃﺣﺴﻦ ﻣﺎ ﻋﻨﺪ ﺃﺗﺒﺎﻋﻬﻢ‪ ،‬ﻣﺮﺩﻩ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﺃﳘﻬﺎ‬
‫ﻃﻐﻴﺎﻥ ﺍﳋﻄﺎﺏ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻮﻱ ﺍ ﹸﳌﻨ ‪‬ﻤ ‪‬ﻖ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺒﻴﻞ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻫﻮ ﺃﻥ ﻳﺘﻌﺎﻭﻧﻮﺍ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻟﻪ ﻃﺎﺑﻊ ﻏﲑ ﺭﲰﻲ ﻻ ﻳﺜﲑ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﲟﻌﲎ ﺃﻧﻪ ﻻ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﳌﻘﺎﺑﻞ ﺃﻱ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺑﺘﻘﺪﱘ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﻀﺤﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪307‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻟﺬﻟﻚ ﳒﺪ ﻫﻨﺎ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻗﺮﻳﺐ ﺟﺪﹰﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻀﺎﻣﻦ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻧﻘﻮﻝ ﻭﺑﺎﷲ ﺍﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺃﻥ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻋﻠﻢ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻲ ﺣﺎﺿﺮﺓ ﻫﻨﺎ؛ ﻷﻥ ﺇﻣﻴﻞ ﺩﻭﺭﻛﺎﱘ )‪ (E. Durkheim‬ﳝﻴﺰ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻀﺎﻣﻦ ﺍﻵﱄ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻀﺎﻣﻦ ﺍﻟﻌﻀﻮﻱ ﻭﻟﻸﺳﻒ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﻀﺎﻣﻦ ﺍﳌﻌﺘﻤﺪ ﻫﻨﺎ ﻫﻮ ﺍﻷﻭﻝ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺪ ﺗﻄﻮﺭ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻲ ﺇﱃ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮ ﻭﺃﺻﺒﺢ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﺑﻌﺪﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﻳﻨﻈﺮ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺳﺎﺱ ﺃﻧﻪ ‪) Homosociologecus‬ﻛﺎﺋﻦ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ( ﺻﺎﺭ ‪) Homostrategecus‬ﻛﺎﺋﻦ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ(‬
‫ﻳﺘﻌﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻣﺼﺎﱀ ﻭﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻟﻪ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﺈﻥ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻛﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻀﺎﻣﻦ ﻭﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﳍﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺎﺩﻱ ﺃﻭ ﻣﻌﻨﻮﻱ ﻭﻗﺪ‬
‫ﻳﻄﻮﻝ‪.‬‬
‫ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ِﺟ ‪‬ﺪ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭﺍﳌﺼﺎﱀ‪ ،‬ﲰﺤﺖ ﳍﻢ‬
‫ﺑﺘﻮﺳﻴﻊ ﻫﻮﺍﻣﺶ ﺣﺮﻳﺎ‪‬ﻢ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﳑﺎ ﺩﻓﻌﻬﻢ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﳒﻊ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ‬
‫ﻻﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﺃﺣﺴﻦ ﻣﺎ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ ﺃﺗﺒﺎﻋﻬﻢ ﻣﻦ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻭﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻫﻲ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻢ‬
‫ﻳﻌﻠﻤﻮﻥ ﺃ‪‬ﺎ ﺛﻐﺮﺓ ﻫﺎﻣﺔ ﰲ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﻢ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﳏﺴﻮﺑﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺭﻛﻴﺰﺓ ﻣﻦ ﺭﻛﺎﺋﺰﻫﺎ ﻷﻥ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻢ‪ ،‬ﳚﻌﻠﻬﻢ ﰲ ﺗﺒﻌﻴﺔ ﳍﻢ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻏﺎﻟﺒﹰﺎ ﻣﺎ ﻳ‪‬ﺒﺪﻭﻥ ﺍﻻﺳﺘﻴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻀﺠﺮ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻣﻐﺎﻳﺮ ﲤﺎﻣﹰﺎ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺼﺒﻮﻥ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﺌﺔ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺜﺎﱐ ﻣﻌﻨﻮﻱ ﻭﺷﺘﺎﻥ ﻣﺎ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ؛ ﻓﺎﳌﺪﺭﺍﺀ‬
‫ﳍﻢ ﺍﻛﺘﻔﺎﺀ ﻧﺴﱯ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺍﳌﺎﺩﻱ ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﳎﺮﺩ ﻛﻠﻤﺔ ﻃﻴﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﺗﻔﻌﻞ ﻓﻌﻞ‬
‫ﺍﻷﻓﺎﻋﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻤﺄﻧﻴﻨﺔ ﻭﺭﺍﺣﺔ ﺍﻟﺒﺎﻝ‪.‬‬
‫ﰲ ﺍﳌﻘﺎﺑﻞ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﺍﳌﺘﻌﻄﺸﻮﻥ ﻟﻜﻞ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺇﺿﺎﰲ ﺫﻭ ﻗﻴﻤﺔ ﻳﺒﺤﺜﻮﻥ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺍﳌﺎﺩﻱ ﻭﻫﻮ ﺣﻖ‬
‫ﳍﻢ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳊﺎﻝ‪ ،‬ﺧﺎﺻ ﹰﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﺘﻠﺔ ﺍﻷﺟﺮﻳﺔ ﻗﺪ ﺍﺳﺘﺤﻮﺫ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻄﻴﺎﺭﻭﻥ‪.‬‬
‫‪308‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(40‬ﳝﺜﻞ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻟﻠﻤﺮﺅﻭﺳﲔ‪:‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪24‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪12‬‬
‫ﺛﺎﻧﻮﻱ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪29.2‬‬ ‫‪20.8‬‬ ‫‪50.0‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪36.4‬‬ ‫‪45.5‬‬ ‫‪18.2‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪12‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪2+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫‪92.3‬‬
‫‪66‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪46‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪3+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪21.2‬‬ ‫‪69.7‬‬
‫‪56‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪37‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪4+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪66.1‬‬
‫‪110‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪84‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪5+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪14.5‬‬ ‫‪76.4‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪/‬ﻣﺎﺳﺘﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪23.1‬‬ ‫‪23.1‬‬ ‫‪53.8‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪200‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪13.0‬‬ ‫‪18.8‬‬ ‫‪68.3‬‬

‫ﻳﻈﻬﺮ ﺟﻠﻴﹰﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻳﺘﻀﺢ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 68.3‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﻳﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﺘﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﺍﳚﺎﰊ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻓﻬﻲ ﺧﺎﺻﺔ ﲟﺎ ﻗﺪﺭﻩ ‪ % 92.3‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳍﻢ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺳﻨﺘﲔ ﺟﺎﻣﻌﻴﺘﲔ ﺃﻱ ﺍﳉﺬﻉ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ ﻭﻫﺆﻻﺀ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻳﻨﻔﺮﺩﻭﻥ ﲟﻴﺰﺓ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﲨﻴﻌﻬﻢ ﳍﻢ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﳚﺎﰊ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻭﻧﻼﺣﻆ ﻛﺬﻟﻚ ﺃﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﺗﻘﺪﻣﻨﺎ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﺭﺗﻔﻌﺖ ﻧﺴﺒﺔ ﺃﻭﻟﺌﻚ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻭﻟﻸﺳﻒ‬
‫ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ ﻳﻌﺎﻧﻮﻥ ﻣﻦ ﺳﻮﺀ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺑﺪ ًﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ )ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻮﻥ ﺍﻟﺴﺎﻣﻮﻥ( ﻭﻭﺻﻮ ﹰﻻ ﺇﱃ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ‬
‫ﻭﺍﳌﺎﺳﺘﺮ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺃﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ ﻓﻬﻲ ‪ % 45.5‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺎﻧﻮﻥ ﺳﻮﺀ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ‪‬ﻤﻞ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎ‪‬ﻢ‬
‫ﻭﻣﺒﺎﺩﺭﺍ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﳍﻢ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﺃﻱ ﺃ‪‬ﻢ ﺇﻣﺎ ﱂ ﻳﺪﺧﻠﻮﺍ ﺑﺘﺎﺗﹰﺎ ﺇﱃ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺃﻭ ﺃ‪‬ﻢ ﺍﻧﻔﺼﻠﻮﺍ ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬ﺇﱃ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ ﻫﺬﺍ ﻫﻨﺎﻙ ‪ % 76.4‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﳌﻬﻨﺪﺳﲔ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﳚﺎﰊ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ % 14.5‬ﻣﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺎﻧﻮﻥ ﺳﻮﺀ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪.‬‬
‫‪309‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﻬﻨﺪﺳﻮﻥ ﻫﻮ ‪ % 37.54‬ﻭﻫﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻃﻼﻕ ﻭﺑﺘﻔﺎﻭﺕ ﻛﺒﲑ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻭﺣﱴ ﰲ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳜﺘﻠﻒ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺇﳚﺎﺑﹰﺎ ﺃﻭ ﺳﻠﺒﹰﺎ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺗﺘﻤﺮﻛﺰ ﺣﻮﻝ ﺛﺎﱐ ﺃﻗﻞ ﻧﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﺄﻭﻳﻠﻪ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﹰﺎ ﻓﻬﻮ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺬﻱ‬ ‫ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲝﺲ ﲨﺎﻋﻲ ﻭﻓﻮﻕ ﻫﺬﺍ ﲟﻴﺰﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ )‪.(Travail en Réseau‬‬
‫ﻳﺘﻤﺤﻮﺭ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﻧﺪ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﳑﺎ ﺩﻓﻊ ﻭﲰﺢ ﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﲝﺴﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻭﻣﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﻼ‪:‬‬
‫ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻭﲢﻔﻴﺰﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﻃﺎﻗﺎ‪‬ﻢ ﻛﻤﺎ ﺃﺧﱪﱐ ﺃﺣﺪ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻗﺎﺋ ﹰ‬
‫"ﻭﺍﺟﻬﺘﻨﺎ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﻓﺎﺳﺘﻨﺠﺪﻧﺎ ﲞﱪﺍﺀ ﻣﻦ ﻓﺮﻧﺴﺎ –ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳊﺎﻝ – ﻭﺗﻜ ‪‬ﻮﻥ ﻓﻮﺝ ﻋﻤﻞ‬
‫ﻋﻨﺪﻫﻢ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺪﺃﻧﺎ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﻮﺍﺳﻴﺐ‪ ،‬ﻓﺴﺄﻟﲏ ﺭﺋﻴﺲ ﺍﻟﻔﻮﺝ ﻋﻦ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺎﻋﺪﻭﻧﻪ‬
‫ﺻﺪِﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﺳﺄﻟﻪ ﺑﺄﺩﺏ‬ ‫ﻓﺄﺧﱪﺗﻪ ﺃﻧﻪ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻌﺠﺐ ﻛﺜﲑﹰﺍ ﺑﻞ ﻭ ‪‬‬
‫ﺭﻓﻴﻊ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﹶﻗِﺒﻞ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻋﻦ ﺃﺟﺮﺗﻪ ﻓﺄﺧﱪﻩ ﺑﺪﻭﻥ ﺗﺮﺩﺩ‪ 60.000 :‬ﺩﺝ ﻓﻜﺎﻧﺖ ﺻﺪﻣﺘﻪ ﺃﻛﱪ"‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻧﻪ ﺭﲟﺎ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻭﻣﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺃﺣﺪ‬
‫ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳊﺎﲰﺔ ﰲ ﺑﻘﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺪ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﰲ ﻇﻞ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﳌﻬﻴﻤﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﺑﲑ ﺷﺆﻭ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﲤﺘﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺩﺭﺳﻮﺍ ﺳﻨﺘﲔ ﺟﺎﻣﻌﻴﺘﲔ ﲟﻌﲎ ﺍﳉﺬﻉ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ ﺍﳋﺎﺹ ﺑﺎﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﺘﻘﲏ ﻓﻘﻂ‬
‫ﻼ( ﻓﻬﺬﺍ ﺭﺍﺟﻊ ﻟﺘﻤﺘﻊ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﲝﺲ ﲨﺎﻋﻲ ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫)ﻷﻥ ﺍﳉﺬﻉ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ ﻏﲑ ﺍﻟﺘﻘﲏ ﻏﲑ ﻣﻄﻠﻮﺑﹰﺎ ﺃﺻ ﹰ‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻲ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﺃﻱ ﳍﻢ ﺣﻘﻴﺒﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﲜﺎﻧﺐ ﺣﻘﻴﺒﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺇﻥ ﺻ ‪‬ﺢ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ‪ ،‬ﻭﲤﻴﺰﻭﺍ ﲞﱪﺓ ﺟﻴﺪﺓ‬
‫ﲰﺤﺖ ﳍﻢ ﺑﺎﻻﻧﺪﻣﺎﺝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﻟﺬﻟﻚ؛ ﻛﻤﺎ ﺃﺧﱪﱐ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻣﻌﻠﻘﹰﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻼ‪" :‬ﻫﺆﻻﺀ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﻜﻮ‪‬ﻢ ﱂ ﻳﻨﻐﻤﺴﻮﺍ ﰲ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﻭﱂ ﺗﺼﺒﻬﻢ ﺍﻹﺷﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺑﻞ‬ ‫ﺫﻟﻚ ﻗﺎﺋ َﹰ‬
‫ﻼ ﻟﻴﻌﻤﻠﻮﺍ ﻛﺜﲑﹰﺍ‪ ،‬ﻭﺍﻧﺪﳎﻮﺍ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﹰﺎ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻛﻤﺴﺎﻋﺪﻳﻦ ﻟﻴﺤﺼﻠﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﻗﻴﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﻳﺼﺒﺤﻮﻥ‬ ‫ﺩﺭﺳﻮﺍ ﻗﻠﻴ ﹰ‬
‫ﺣﻠﻘﺔ ﻭﺻﻞ ﺑﲔ ﻗﻤﺔ ﺍﳍﺮﻡ ﻭﻗﺎﻋﺪﺗﻪ"‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻋﻜﺴﻴﹰﺎ ﻣﻊ ﺳﻮﺀ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺭﺍﺟﻊ ﻟﻄﻮﻝ ﻣﺪﺓ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻭﺇﺻﺎﺑﺘﻬﻢ‬
‫ﻼ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺑﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻐﻠﻮ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ؛ ﲝﻴﺚ ﻳﻌﻠﻤﻮﻥ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺑﺄﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﱂ ﳛﺼﻠﻮﺍ ﺃﺻ ﹰ‬
‫ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﻳﻨﺘﻬﺰﻭﻥ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻳﻨﻬﻢ ﺍﻟﺘﻘﲏ ﺫﻭ‬
‫ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺟﻴﺪﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻻ ﳜﻔﻲ ﻋﻦ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﻭﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﻳﺪﻭﻥ ﺃﻥ ‪‬ﻳﺒ‪‬ﻴﻨﻮﺍ ﳍﻢ ﺃﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳐﺘﻠﻒ ﲤﺎﻣﹰﺎ ﻋﻦ‬
‫ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﺩﺍﻋﻲ ﻟﻼﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﺍﻻﺭﲡﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺬﻳﻦ ﳛﺎﻭﻟﻮﻥ ﻣﻦ ﻭﺭﺍﺋﻬﺎ ﺍﻟﱪﻭﺯ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻧﻔﺮﺍﺩ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺃﺻﺤﺎﺏ‬
‫ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﺄﻛﱪ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﺳﻮﺀ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ؛ ﻓﻬﺬﺍ ﺭﺍﺟﻊ ﻟﺼﻐﺮ ﺳﻨﻬﻢ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﻧﻮﻋﻴﺔ ﺧﱪ‪‬ﻢ؛ ﻓﻘﺪ‬
‫ﺍﻧﻘﻄﻌﻮﺍ ﻋﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻟﻴﻨﺘﻬﺰﻭﺍ ﻓﺮﺻﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﳉﻮﻱ‪.‬‬
‫‪310‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﱂ ﻳﺪﺧﻠﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﻟﻴﺘﻠﻘﻮﺍ ﺍﻟﺒﺪﻳﻬﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺍﳉﻮﻱ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻧﺖ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎ‪‬ﻢ ﺗﺼﻄﺪﻡ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﺑﺴﻮﺀ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻟﺴﻮﺀ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺡ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﻬﻨﺪﺱ ﺑﻮﺿﻌﻴﺔ ﻣﻬﻨﻴﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻌﻠﻰ ﻗﻠﺔ‬
‫ﺍﺣﺘﻜﺎﻛﻬﻢ ﺑﺎﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﺟﺮﺍﺀ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺍﻟﺘﻘﲏ‪ ،‬ﲤﻜﻨﻮﺍ ﻣﻦ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺧﱪﺓ ﺟﻴﺪﺓ ﲰﺤﺖ ﳍﻢ‬
‫ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ ﺭﺅﻳﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ؛ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺐ ﺗﺮﺑﺼﺎﺕ ‪‬ﺎﻳﺔ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﺍﳋﺎﻣﺴﺔ ﲤﺖ‬
‫ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺇﺩﻣﺎﺟﻬﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻴﻨﺪﳎﻮﺍ ﲜﺪﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺧﺎﺻ ﹰﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﺍﺳﺘﻄﺎﻋﻮﺍ ﺍﳌﺰﺝ ﺑﲔ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬
‫ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﻭﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﺘﻘﲏ ﺍﳌﻤﺎﺭﺱ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻧﺖ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎ‪‬ﻢ ﺗﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﻘﺒﻮﻝ‪.‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(41‬ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻊ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ‪:‬‬
‫ﺿﻤﺎﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﺍﳊﺚ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﺧﺮﻯ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‬
‫ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﻢ‬ ‫ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ‬ ‫ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪12‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪41.7‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪50.0‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪30‬‬
‫ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪7.9‬‬ ‫‪13.2‬‬ ‫‪78.9‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪52‬‬
‫ﻣﺴﺘﺸﺎﺭ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪20.2‬‬ ‫‪26.9‬‬ ‫‪50.0‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪1.6‬‬ ‫‪44.4‬‬ ‫‪41.3‬‬ ‫‪12.7‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪18.8‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪68.8‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪33‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪11.7‬‬ ‫‪55.0‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪140‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪1.4‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪47.8‬‬

‫ﺍﻧﻔﺮﺩ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩ ﺍﻷﻭﻝ ﺑﺎﺣﺘﻮﺍﺋﻪ ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 47.8‬ﻛﺎﲡﺎﻩ ﻋﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻭﺍﻟﱵ ﲣﺘﺺ ﺑﺎﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫‪‬ﻳﺮﻛﺰﻭﻥ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﻢ ﻣﻊ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺩﻓﻌﻬﻢ ﻟﺘﻘﺪﱘ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻓﺎﺳﺘﺤﻮﺫ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻧﻮﺍﺏ‬
‫ﺍﳌﺪﻳﺮ ﲟﺎ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪.% 78.9‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺃﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ ﲤﻴﺰ ‪‬ﺎ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ‪ % 12.7‬ﻭﺑﺄﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 41.3‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺿﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 44.4‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻔﺎﻭﺿﻬﻢ ﻭﻫﻲ ﺃﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻓﺎﺟﺘﻤﻊ ﻧﺼﻔﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺣﺚ ﻭﺩﻓﻊ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﺑﺄﻗﻞ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫ﺿﻤﺎﻥ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺛﺎﱐ ﺃﻛﱪ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺣﺜﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‪ .‬ﳝﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫‪311‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﺧﺘﻼﻑ ﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺣﺚ ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﹰﻻ ﰒ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ ﻭﻳﺒﺘﻌﺪﻭﻥ ﻋﻦ‬
‫ﺿﻤﺎﻥ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﻢ ﺛﺎﻟﺜﹰﺎ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﲨﻠﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﰲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﻢ ﻣﻊ‬
‫ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ﻓﻬﻲ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺟﺪﹰﺍ ﻻ ﺗﺰﻳﺪ ﻋﻦ ‪ % 1.4‬ﻣﻦ ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‪ ،‬ﻭﺍﺧﺘﺺ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ‪‬ﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺩﻭﻥ ﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﹰﺎ ﺃﻥ ﺍﺭﺗﻜﺎﺯ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺩﻓﻊ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ‬
‫ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺭﺍﺟﻊ ﺑﺎﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﺇﱃ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﺍﳌﻜﻨﻮﻧﺔ‬
‫ﻟﺪﻯ ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺍﺗﺴﺎﻡ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ‪‬ﺬﻩ ﺍﻟﺴﻤﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻓﺮﺍﺟﻊ ﻟﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﲟﺮﻭﻧﺔ‬
‫ﻭﺍﺿﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻭﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﺣﺴﻨﺔ ﻣﻊ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻷﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺗﺘﻤﺮﻛﺰ ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺻ ‪‬ﺢ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻳﺘﻠﻘﻮﻥ ﺯﻳﺎﺭﺍﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻭﺗﺪﺧﻼﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﻳﺮ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻧﻪ‬
‫ﻳﺴﺘﺤﻮﺫ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﻬﻢ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺍﺣﺘﻜﺎﻛﹰﺎ ﺑﺰﻣﻼﺋﻬﻢ ﻭﳛﺜﻮ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﲤﻴﺰﻫﻢ ﻋﻦ ﺑﺎﻗﻲ ﺯﻣﻼﺋﻬﻢ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻓﻴﻈﻬﺮﻭﻥ ﲟﻈﻬﺮ ﺍﳌﺒﺪﻉ ﻭﺍﶈﺐ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺗﺴﺎﻋﺪﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻭﻣﺼﺎﱀ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﺃﳘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻭﺍﳌﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺃﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺗﺪﻓﻊ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ‬
‫ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻓﻬﻲ ﻓﺌﺔ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻊ ﰲ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﻋﻮﻳﺼﺔ ﻧﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺗﻠﻬﻒ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ ﻋﺪﺓ‬
‫ﻣﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﰲ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺔ ﻭﻏﲑ ﳐﻄﻂ ﳍﺎ ﺗﻠﻬﻔﹰﺎ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈ‪‬ﻢ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻢ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻭﻥ‪ ،‬ﳛﺜﻮ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﻏﲑ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﻛﻀﻤﺎﻥ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﻢ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻜﻬﻢ ﻭﻫﻮﺍﻣﺶ ﺣﺮﻳﺎ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻓﻴﺤﺜﻮﻥ ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ ﲢﻔﻴﺰﻳﺔ ﰲ ﺗﻌﺎﻣﻼ‪‬ﻢ‪،‬‬
‫ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺗﻌﺎﱐ ﺍﻷﻣﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﻛﺜﺮﺓ ﺍﳌﻜﺎﳌﺎﺕ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻃﺎﺕ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﲢﺚ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻛﻲ ‪‬ﺗﻨﻘﺺ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻫﻠﻬﺎ ﺑﻌﺾ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻣﺎﺕ‬
‫ﻭﺗﻨﺘﻬﺰ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺗﺴﺘﺮﺟﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﻃﺎﻗﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻦ ﺫﻟﻚ ﻻ ﳚﻌﻠﻬﻢ ﲟﺄﻣﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻭﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ؛ ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﳛﺚ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﲣﺎﺫ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻟﻜﻦ ‪‬ﻳﻌﻤﻠﻬﻢ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠﻮﻧﻪ ﻭﻳﻜﺘﺴﺒﻮﻧﻪ ﻻ ﳚﻌﻠﻬﻢ‬
‫ﺃﺣﺮﺍﺭﹰﺍ ﺑﻞ ﺗﺎﺑﻌﲔ ﻟﻪ ﰲ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ ﻛﻤﺎ ﰲ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ‪.‬‬
‫‪312‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻳﻌﺘﱪ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﰲ ﻣﻔﺎﻭﺿـﺔ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﲡﻌﻠﻬﻢ ﻣﺒﺘﻌﺪﻳﻦ ﻋﻦ ﺍﻟﺼﺮﺍﻋﺎﺕ ﺍﳋﻔﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﻛﺎﻣﺘﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻚ ﻋﻨﺪﻫﻢ ﺿﻴﻘﺔ ﻓﻼ ﳛﺐ ﺇﻓﺮﺍﻏﻬﺎ ﺑﻞ ﻣﻠﺌﻬﺎ ﻭﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻛﻤﻼﺣﻆ ﻭﻋـﺪﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﻻﺀ ﺑﺎﻵﺭﺍﺀ ﻛﺘﺴﻴﲑ ﺗﺪﺑﲑﻳﹰﺎ ﻟﺮﻫﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﻉ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺃﺭﺧﺺ ﺗﻨﺎﺯﻝ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﺃﻥ ﻳﻘﺪﻣﻪ ﳍـﻢ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻟﻜﻞ ﻓﺎﻋﻞ ﺭﻏﺒﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﰲ ﺃﻥ ﻳﺘﻔﻬﻢ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ ﻣﻨﻬﻢ ﺍﻵﺧﺮ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻫـﺬﺍ ﺍﳌﻨﻄﻠـﻖ‬
‫ﳛﺎﻭﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﺮﺿﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﺍﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﳍﻢ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺩﻓﻊ ﻋﺠﻠﺔ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪﻣﹰﺎ ﳓﻮ ﺍﻷﻣﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻣـﻦ‬
‫ﻼ‬
‫ﰒ ﻓﺈﻥ ﳎﺮﺩ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﻉ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ –ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻣﺪﺑﺮﻳﻦ ﺃﻭ ﻏﲑﻫﻢ‪ -‬ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ‪‬ﺪﺋﺘﻬﻢ ﻭﻳﺼﺒﺤﻮﺍ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘـ ﹰ‬
‫ﻭﺍﺳﺘﺠﺎﺑ ﹰﺔ ﻟﻸﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﹰﺎ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﻉ ﺃﺣﺴﻦ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﻻﺀ‪.1‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﳘﻴﺔ ﺗﻔﺎﻭﺽ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﳝﻨﺢ ﳍﻢ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﻭﲢﺮﻳﺮ ﺑﻌﺾ ﻣﻦ ﺟﺰﻳﺌﺎﺕ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﲡﻴﺘﻬﻢ ﺍﳋﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻨﻬﺎ ‪-‬ﻭﻟﻮ ﺟﺰﺋﻴﹰﺎ‪ -‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﳊﺎﻝ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﺎﻗﻲ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‪-‬ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ‪.‬‬
‫ﻭﳍﺬﺍ ﻻ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻭﻻ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻷﻥ ﻣﺎ ﻳﻬﻢ ﻋﺎﱂ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﻫﻮ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﺎﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﱵ ﳛﺪﺩﻫﺎ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﺇﺫﺍ ﺗﺒﻨﻴﻨﺎ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺘﻔﻜﲑ ﻓﺈﻥ ﺍﳌﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﺗﺘﻐﲑ ﻭﻳﻜﻮﻥ ﻟﻠﻔﺎﻋﻠﲔ ﳎﺮﺩ ﻫﺎﻣﺶ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﳊﺮﻳﺔ ﺿﻴﻖ ﻭﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮﺍ ﺃﻥ ﻳﺮﺗﺒﻄﻮﺍ ﺇﻻ ﺑﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﳏﺪﻭﺩﺓ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﲟﺎ ﻳﺘﻤﺘﻌـﻮﻥ ﻣـﻦ ﺣﺮﻳـﺔ‬
‫ﻭﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﺣﺎﺟﺎﺕ‪ ،‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺑﻨﺎﺀﺍﺕ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻟﻴﺲ ﻛﺎﺋﻨﺎﺕ ﳎﺮﺩﺓ‪ .‬ﻭﳍﺬﺍ ﻻ ﻳﻘﻊ ﺍﳌﺸﻜﻞ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﻔﺴﲑ ﺍﳌﺨﺘﺎﺭ ﺑﻞ ﻋﻦ ﺳﲑﻭﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﻊ ﺑﺎﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺍﻟـﺸﺮﻭﻁ ﺍﳌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺪﺩ ﻭﻳ‪‬ﻌﺮ‪‬ﻑ ﺗﻠﻚ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﻭﺗﻠﻚ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﻭﻛﺬﺍ ﻣﻌـﺎﱐ ﺍﻟـﺴﻠﻮﻛﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻣﲑﻳﻘﻴﺔ ﺍﳌﻼﺣﻈﺔ‪.2‬‬

‫‪ 1‬ﻭﻳﻠﻴﺎﻡ ﺃﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻓﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‪ ،‬ﺗﺮ‪ :‬ﻧﻴﻔﲔ ﻏﺮﺍﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،1994 ،‬ﺹ‪.66‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Michel CROZIER, Op. Cit. (1963), pp 46-47.‬‬
‫‪313‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (42‬ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﳌﻘﺘﺮﺣﺎﺗﻪ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪12‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪83.3‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪36‬‬
‫ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪94.7‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪91‬‬
‫ﻣﺴﺘﺸﺎﺭ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪9.6‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪87.5‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪45‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪71.4‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪31.3‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪56.3‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪75.0‬‬ ‫‪15.0‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪200‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪13.0‬‬ ‫‪18.8‬‬ ‫‪68.3‬‬

‫ﺇﻥ ‪ % 68.3‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺻ ‪‬ﺮﺣ‪‬ﻮﺍ ﺑﺈﳚﺎﺑﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﳌﻘﺘﺮﺣﺎ‪‬ﻢ ﻭﻣﺒﺎﺩﺭﺍ‪‬ﻢ‪ ،‬ﺗﺸﻜﻞ‬
‫ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﺍﺧﺘﺺ ‪‬ﺎ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 94.7‬ﻭﻗﺪ ﺧﺎﻧﺘﻬﻢ ﺟﺮﺃ‪‬ﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﺮﻳﺢ ﺑﺴﻮﺀ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻭﺍﻛﺘﻔﻮﺍ ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﺍﻟﻀﻌﻴﻒ ﻋﻠﻰ "ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ"‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺃﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ ﻓﻬﻲ ‪ % 15‬ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺻ ‪‬ﺮﺣ‪‬ﻮﺍ ﺑﺬﻟﻚ ﻭﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻣﻨﺼﺐ ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻳﻦ ﲤﻴﺰﻭﺍ ﺑﺎﺳﺘﺤﻮﺍﺫﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺻ ‪‬ﺮﺣ‪‬ﻮﺍ ﺑﺴﻮﺀ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﳍﻢ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﲤﻴﺰ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﲝﺰﻡ ﺃﻣﻮﺭﻫﻢ ﺇﳚﺎﺑﹰﺎ ﺃﻭ ﺳﻠﺒﹰﺎ ﻭﻟﻮ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻬﻢ ﺃﻛﺪﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ‬
‫ﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺸﻜﻞ ﻳﺒﻘﻰ ﺩﺍﺋﻤﹰﺎ ﻣﻄﺮﻭﺣﹰﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﱂ ﳛﺴﻤﻮﺍ ﺇﺟﺎﺑﺎ‪‬ﻢ ﻓﻬﻢ ﻻ ﻣﻦ‬
‫ﻫﺆﻻﺀ ﻭﻻ ﻣﻦ ﻫﺆﻻﺀ‪ ،‬ﺑﻞ ﳝﺴﻜﻮﻥ ﺍﻟﻌﺼﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﻭﻻ ‪‬ﻳﺼ ‪‬ﺮﺣﻮﻥ ﻋﻼﻧﻴ ﹰﺔ ﺑﺬﻟﻚ ﺧﻮﻓﹰﺎ ﻣﻦ ﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎﻝ‬
‫ﻏﲑ ﻣﺮﻏﻮﺑﺔ ﻭﻻ ‪‬ﻣﺮﺟﻮﺓ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﳍﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‪:‬‬
‫ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﻮﺿﻌﻴﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﲤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻚ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ‬
‫ﻭﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﺗﺴﺎﻉ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻜﻬﻢ ﻭﻫﻮﺍﻣﺶ ﺣﺮﻳﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃ‪‬ﻢ ﺣﻠﻘﺔ ﻭﺻﻞ ﺑﲔ ﺳﻠﻄﺘﲔ‬
‫ﺷﺮﻋﻴﺘﲔ ﺻﺮﳛﺘﲔ ﺍﻷﻭﱃ‪ :‬ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻳﻨﻘﻠﻮﻥ ﻟﺮﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﻋﻦ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ‬
‫‪314‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺍﳌﺼﺎﱀ ﻭﳍﺆﻻﺀ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ُﻣﺘﻘﻨﹰﺎ ﻭﰲ ﺁﺟﺎﻟﻪ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﻭﺇﺫﺍ ﺳﺎﺀﺕ ﺍﻷﻣﻮﺭ‬
‫ﻓﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺳﻮﻝ ﺇﻻ ﺍﻟﺒﻼﻍ ﻭﺍﻟﺘﺒﻠﻴﻎ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﳒﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻣﺮﺗﺎﺣﻮﻥ ﰲ ﻭﺿﻌﻴﺘﻬﻢ ﻭﺭﺍﺿﻮﻥ ‪‬ﺎ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﻠﻴﺲ‬
‫ﳍﻢ ﺃﻱ ﺣﺠﺔ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﻴﺎﺀ ﺑﻞ ﰲ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺛﺎﺋﺮﺓ‪ ،‬ﺍﺳﻢ ﺑﻼ ﻣﺴﻤﻰ‪ ،‬ﺃﺟﺴﺎﺩ ﺑﻼ ﺃﺭﻭﺍﺡ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﳍﺎ‬
‫ﺿﻤﻦ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻻ ﺣﻴﺎﺓ ﳌﻦ ﺗﻨﺎﺩﻱ‪ .‬ﻳﺒﺤﺜﻮﻥ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻭﺍﻻﻣﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺑﺄﻧﻮﺍﻋﻬﺎ‬
‫ﻭﺃﺷﻜﺎﳍﺎ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﺘﻤﺜﻴﻞ ﺑﺎﳋﺎﺭﺝ ﻟﻜﻦ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻭﺍﻷﻗﺮﺑﻮﻥ ﺃﻭﱃ ﺑﺎﻟﻘﻠﻴﻞ ﻭﻣﻦ ﰒ‬
‫ﺍﻟﺴﺄﻡ ﻭﺍﻟﻀﺠﺮ‪.‬‬
‫ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ ﺍﳌﺪﻳﺮﻭﻥ ﻓﻜﺎﻧﻮﺍ ﺣﺎﺯﻣﲔ ﻭﻷﻣﺮﻫﻢ ﺣﺎﲰﲔ ﻭﺍﺗﻔﻘﻮﺍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﻹﳚﺎﰊ ﺍﻟﻨﺴﱯ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻳﻨﺘﻈﺮﻭﻥ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻭﻻ ﻳﻜﺘﻔﻮﻥ ﳌﺎ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻭﻳﺮﻳﺪﻭﻥ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺏ ﻣﻦ ﺍﳌﻘﺮ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﻃﺎﻝ ‪‬ﻢ ﺍﻷﻣﺪ ‪‬ﺬﺍ ﺍﳌﻨﺼﺐ‪ ،‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ‬
‫ﺟﻴﺪﹰﺍ ﺃﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﱂ ﺗ‪‬ﺴﺪ ﺣﺎﺟﺎ‪‬ﻢ ﻭﺗﺼﻞ ﺍﻷﺧﺒﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﻭﻳﻘﺎﺑﻠﻮﻥ ﺫﻟﻚ ﺑﻘﻮﳍﻢ‪" :‬ﺇﺭﺿﺎﺀ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻏﺎﻳ ﹰﺔ‬
‫ﻻ ‪‬ﺗﺪﺭﻙ"‪.‬‬
‫ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﻛﺒﲑﺓ ﺟﺪﹰﺍ‪ ،‬ﻓﻌﺪﺩﻫﻢ ‪ 104‬ﻣﺴﺘﺸﺎﺭﹰﺍ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺗﻔﻮﻕ ‪ % 35‬ﻭﺭﻏﻢ ﻫﺬﺍ‬
‫ﻓﻬﻢ ﻛﻐﺜﺎﺀ ﺍﻟﺴﻴﻞ ﱂ ﳚﺘﻤﻌﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﻛﻠﻤﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺑﻞ ‪‬ﻣﻔﺮﻗﻮﻥ ﻛﻞ ﻭﻓﻖ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻪ ﳑﺎ ﻻ ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﺑﺘﺎﺗﹰﺎ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺑﻌﹰﺎ‪ :‬ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﰲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺗﺄﺛﲑﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪:‬‬
‫ﺗ‪‬ﻌﻨِﻲ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺇﺛﺒﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻟﺬﺍﺗﻪ ﻭﻣﻜﺎﻧﺘﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺫﺍﺗﻴﺔ ﻭﻓﻖ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﻼ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﲢﺪﻳﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺮﺟﻌﻴﺘﻪ ﺍﻟﱵ ‪‬ﺗﻮ‪‬ﺟﻪ‬ ‫ﺍﻟﱵ ﻳﻀﻴﻔﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺗﻔﺴﺮ ﺃﻓﻌﺎﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻣﺴﺘﻘ ﹰ‬
‫ﻓﻌﻠﻪ ﻭﲨﻴﻊ ﻣﻈﺎﻫﺮﻩ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﺳﺒﺐ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻻ ﳝﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﲝﺎﻟﺔ ﺍﻟﻼﺗﺒﻌﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻼﻏﻴﺎﺏ ﻟﻠﻤﺆﺛﺮﺍﺕ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﳌﻌﻄﺎﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﻞ ﺗﻌﱪ ﺃﻧﻪ ﺿﻤﻦ ﺳﻴﺎﻕ ﺍﳌﻌﻴﻘﺎﺕ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﻌﻄﺎﺓ ﻓﺈ ﹼﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻗﺎﺩﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﻭﻏﺎﻳﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻭﻛﺬﺍ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ‬
‫ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺴﺘﻘﻞ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻭﺍﳌﻌﺎﻭﺩﺓ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺫﺍﺗﻴﺔ ﻷﻓﻌﺎﻟﻪ‬
‫ﻭﺗﻘﻮﻳﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﺃﻃﺮﻩ ﺿﻤﻦ ﺳﻴﺎﻕ ﺍﳌﺆﺛﺮﺍﺕ ﻭﺍﳌﻌﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇ ﹼﻥ ﲤﺘﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﺎﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻧﺴﺒﻴﺔ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﻣﻬﺎﻣﻪ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻳﺴﺎﻋﺪﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺭﺗﻴﺎﺡ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﰲ ﻣﻐﺎﺩﺭ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﻌﺘﱪ ﻧﻔﺴﻪ ﻣﺴﺎﳘﹰﺎ‪-‬ﺫﻭ ﺃﺳﻬﻢ‪ -‬ﻓﻴﻬﺎ ﻭﲟﺼﲑ ﻣﺸﺘﺮﻙ‪ ،‬ﳑﺎ ُﳛ ِﻔﺰ‪‬ﻩ ﻋﻠﻰ ﺑﺬﻝ‬
‫ﺟﻬﻮﺩ ﻣﻀﻨﻴﺔ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﺇﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﺗﻌﻮﺩ ﺑﺎﻟﻔﻀﻞ ﻭﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ﻟﻪ ﻭﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪315‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﳎﺎ‪‬ﺔ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﹸﻘﺪﺭﺓ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻈﺎﻓﺮﺓ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﰲ ﺷﻜﻞ ﲨﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﻗﺪ‬
‫ﺗﺘﻜﻮ‪‬ﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻋﻠﻤﻲ ﻓﺘﺘﺠﻪ ﻛﻞ ﲨﺎﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﳓﻮ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﳏﺪﺩﺓ ﺩﻓﺎﻋﻴﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺃﻭ ﻫﺠﻮﻣﻴﺔ‪ .‬ﻭﳓﺎﻭﻝ ﺃﻥ‬
‫ﻧﻌﺮﻑ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﻭﻣﺪﻯ ﺍﻧﺴﺠﺎﻣﻪ ﺃﻭ ﺗﺒﺎﻳﻨﻪ ﻣﻊ ﺍﳊﻘﻴﺒﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻼﻑ‬
‫ﺷﻬﺎﺩﺍ‪‬ﻢ؛ ﻭﳓﺎﻭﻝ ﺃﻥ ﻧﻘﻴﺲ ﺗﺄﺛﲑ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳌﺴﺘﻘﻠﺔ ﻛﺎﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﳎﺎ‪‬ﺘﻪ ﺃﻭ ﻣﻌﺎﻣﻠﺘﻪ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﹸﻘﺪﺭﺓ ﻭﺍﻟﱵ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ‪‬ﺎ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻣﻔﺎﺟﺌﺔ ﻭﻻ ﻳﻌﻠﻤﻬﺎ ﺇﻻ‬
‫ﺍﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ‪.‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(43‬ﳝﺜﻞ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﻗﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺇﺛﺮﺍﺋﻪ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻭﺍﻹﺛﺮﺍﺀ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ ﲤﺎﻣﹰﺎ‬ ‫ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ ﲤﺎﻣﹰﺎ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪24‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪13‬‬
‫ﺛﺎﻧﻮﻱ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪29.2‬‬ ‫‪54.2‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪36.4‬‬ ‫‪54.5‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪2+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪53.8‬‬ ‫‪46.2‬‬
‫‪66‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪39‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪3+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪6.1‬‬ ‫‪1.5‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪59.1‬‬
‫‪56‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪34‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪4+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪8.9‬‬ ‫‪26.8‬‬ ‫‪60.7‬‬
‫‪110‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪54‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪5+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪10.9‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪39.1‬‬ ‫‪49.1‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪/‬ﻣﺎﺳﺘﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪15.4‬‬ ‫‪38.5‬‬ ‫‪46.2‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪103‬‬ ‫‪158‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫‪35.2‬‬ ‫‪53.9‬‬

‫ﻳﺒﺪﻭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻥ ﺍﲡﺎﻫﻪ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻳﻨﺤﺼﺮ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 53.9‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺻ ‪‬ﺮﺣ‪‬ﻮﺍ‬
‫ﺑﻘﺪﺭ‪‬ﻢ ﰲ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺇﺛﺮﺍﺋﻪ ﻭﲟﻮﺍﻓﻘﺔ ﺗﺎﻣﺔ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ‪ % 60.7‬ﺍﺧﺘﺺ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‬
‫ﺍﳌﻬﻨﺪﺳﻮﻥ‪ ،‬ﻭﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪) % 35.2‬ﻭﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ ﺍﳉﺰﺋﻲ ﺍﻷﻓﻘﻲ( ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺃﻛﺪﻭﺍ‬
‫‪316‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﲟﻮﺍﻓﻘﺘﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺴ‪‬ﻤﺎﺕ؛ ﻭﺑﺘﻘﺎﺭﺏ ﺿﺌﻴﻞ ﺟﺪﹰﺍ ﻻ ﻳﻜﺎﺩ ﻳ‪‬ﺮﻯ ﻣﻊ ﺍﳌﺪﺭﻳﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ )ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻮﻥ ﺍﻟﺴﺎﻣﻮﻥ(‪.‬‬
‫ﻭﻧﻼﺣﻆ ﻛﺬﻟﻚ ﺗﻘﺎﺭﺏ ﰲ ﻭﺟﻬﱵ ﻧﻈﺮ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺫﻭﻭ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ ﻭﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﻭﺑﻨﺴﺒﱵ‬
‫‪ %54.2‬ﻭ‪ % 54.5‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﱄ‪ ،‬ﻭﲟﻮﺍﻓﻘﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺗﺴﺎﻡ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﻘﺪﺭﺍﺗﻪ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﰲ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﻭﺇﺛﺮﺍﺋﻪ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ ﺭﻏﻢ ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﺇﻻ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﺑﺄﺿﻌﻒ ﺍﻟﻨﺴﺐ‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﻭﺗﺒﺎﻳﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎ‪‬ﻢ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺇﻻ ﺃ‪‬ﻢ ﺃﲨﻌﻮﺍ ﺃﻣﺮﻫﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺗﺴﺎﻡ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﻘﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺇﺛﺮﺍﺋﻪ‪.‬‬
‫ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﹰﺎ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﻧﺸﲑ ﺇﻟﻴﻪ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﹰﺎ ﻗﺎﺋﻠﲔ‪:‬‬
‫ﳝﺜﻞ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺼﲑﺓ ﻭﺑ‪‬ﻌﺪ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻪ ﰲ‬
‫ﻋﻈﻤﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻜﺎﺋﻦ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﺧﻠﻘﻪ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ ﻓﻘﺎﻝ ﻋ ‪‬ﺰ ﻣﻦ ﻗﺎﺋﻞ‪  :‬ﹶﻟ ﹶﻘ ‪‬ﺪ ‪‬ﺧﹶﻠ ﹾﻘﻨ‪‬ﺎ ﺍﻹِﻧﺴ‪‬ﺎ ﹶﻥ ﻓِﻲ‬
‫ﺴ ِﻦ ‪‬ﺗ ﹾﻘ ِﻮ ٍﱘ ‪ .1‬ﺇﺫﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻫﻮ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﻜﻨﻮﻧﺔ ﰲ ﺃﻱ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﺎﻧﺖ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﺗﻘﺎﺱ‬ ‫ﹶﺃ ‪‬ﺣ ‪‬‬
‫ﺛﺮﻭﺓ ﺍﻷﻣﻢ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﲟﺪﻯ ﲤﺘﻌﻬﺎ ﺑﺎﻟﺜﺮﻭﺓ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺭﻏﻢ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﳍﺎﺋﻞ ﰲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ‬
‫ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﺑﺎﳓﻴﺎﺯﻫﺎ ﳓﻮ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺫﻭﻭ ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ ﻓﺮﺍﺟﻊ ﻟﺘﻜﻮﻳﻨﻬﻢ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ‬
‫ﻧﻮﻋﹰﺎ ﻣﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ؛ ﻓﻠﻬﺬﺍ ﻓﻬﻢ ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﺑﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻭﺿﺮﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﺗﺴﺎﻡ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﲟﺜﻞ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺴ‪‬ﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ؛ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺟﺎﺀﺕ ﻣﻮﺍﻓﻘﺘﻬﻢ ﺍﳌﻄﻠﻘﺔ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻜﺎﺩ‬
‫ﻻ ﻳ‪‬ﺮﻯ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻭﺑﲔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻮﻥ ﺍﻟﺴﺎﻣﻮﻥ ﻓﻤﺮﺩﻩ ﺃ‪‬ﻢ ﺃﻗﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﺑﺴﻨﺘﲔ ﺟﺎﻣﻌﻴﺘﲔ ﺇﻻ ﺃ‪‬ﻢ ﺃﺣﺴﻦ ﻣﻨﻬﻢ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﺪﺍﺳﻲ ﺍﻷﺧﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺗﺮﺑﺺ ﻣﻴﺪﺍﱐ ﰲ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﰲ ﻭﺟﻬﲏ ﻧﻈﺮ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﻘﻞ ﻣﺴﺘﻮﺍﻫﻢ ﻋﻦ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻭﱂ ﻳﺪﺧﻠﻮﺍ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺭﻏﻢ‬
‫ﺣﺼﻮﳍﻢ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ؛ ﻭﻛﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﲢﻠﻴﻠﻪ ﺃﻥ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﻛﺎﻥ ﻟﻈﺮﻭﻑ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻀﻄﺮﹰﺍ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﺘﻴﺠ ﹰﺔ ﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺘﻪ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ‪ .‬ﻓﺈﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﺭﺍﺟﻊ ﻻ ﳏﺎﻟﺔ ﳍﻴﻤﻨﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ "ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ" ﻭﺳﻴﺎﺩﺗﻪ ﺇﻥ‬
‫ﺻ ‪‬ﺢ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ‪ .‬ﻓﻨﺤﻦ ﻛﺄﺳﺎﺗﺬﺓ )ﻭﻟﻮ ﻣﺒﺘﺪﺋﲔ( ﻧﻌﺎﱐ ﻛﺜﲑﹰﺍ ﻣﻦ ﻛﻮﻥ ﺍﻟﻄﻠﺒﺔ ﻣﺎ ﺍﻧﻔﻜﻮﺍ ﻣﺘﻤﺴﻜﲔ ﺑﺎﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‬

‫‪ 1‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﺘﲔ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.4‬‬

‫‪317‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑﻜﻞ ﺷﻲﺀ ﻟﻜﻦ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻏﲑ ﺫﻟﻚ ﻭﺣﱴ ﺍﻟﺒﻴﺪﺍﻏﻮﺟﻴﺔ ﻏﲑ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﺍﻛﺘﺴﺒﻮﺍ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻄﺒﻊ ﻣﻦ ﺑﻴﺌﺘﻬﻢ ﻭﲤﺴﻜﻮﺍ ﺑﻪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﺎﺭﺳﻮﻩ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺗﺒﺎﻳﻦ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ ﻗﺪ ﺣﺪ‪‬ﺩ ﺇﺟﺎﺑﺎ‪‬ﻢ ﺣﻮﻝ ﺍﳌﻮﺍﻓﻘﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﺣﻮﻝ ﺍﺗﺴﺎﻡ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻗﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻭﺇﺛﺮﺍﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻛﺪﻻﻟﺔ ﻗﻄﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﺮﺍﺀ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺇﺑﺪﺍﻋﺎ‪‬ﺎ ﻭﺍﺑﺘﻜﺎﺭﻳﺘﻬﺎ ﰲ ﺗﺪﻋﻴﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﺜﺒﻴﺖ ﺣﺼﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﺿﻤﺎﻥ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﻄﺮﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﻓﻮﻕ ﺫﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺑﻘﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(44‬ﳝﺜﻞ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﺗﺄﺛﲑ ﺗﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﺧﺮﻯ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬ ‫ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ‬ ‫ﺧﱪﺓ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪24‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﺛﺎﻧﻮﻱ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪20.8‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪45.8‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪36.4‬‬ ‫‪9.1‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪2+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫‪15.4‬‬ ‫‪69.2‬‬ ‫‪7.7‬‬
‫‪66‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪14‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪3+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪10.6‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪21.2‬‬
‫‪56‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪16‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪4+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪26.8‬‬ ‫‪32.1‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪28.6‬‬
‫‪110‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪33‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪5+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪40.0‬‬ ‫‪30.0‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪/‬ﻣﺎﺳﺘﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪23.1‬‬ ‫‪15.4‬‬ ‫‪15.4‬‬ ‫‪46.2‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪103‬‬ ‫‪82‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪19.5‬‬ ‫‪35.2‬‬ ‫‪28.0‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﳍﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﻳﻨﺤﺼﺮ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 35.2‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺃﻛﺪﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻭﺗﻌﻘﺪ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﻨﺎ ًﺀ ﻭﺇﻳﺼﺎ ﹰﻻ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ‪‬ﺎ‪‬ﺔ ﺫﻟﻚ ﻭﲡﺎﻭﺯﻫﺎ‬
‫ﺑﺴﻼﻡ‪.‬‬
‫‪318‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻓﻬﻲ ‪ % 69.2‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳍﻢ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺟﺬﻉ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ )ﺃﻱ ﺳﻨﺘﲔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻴﺘﲔ(‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﻧﻈﺮﺍﺋﻬﻢ ﻣﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﺭﺑﻊ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﻓﻘﺪ ﺍﺧﺘﻠﻔﻮﺍ ﻣﻌﻬﻢ ﻋﻜﺴﹰﺎ ﻭﺑﺸﻜﻞ ﻣﻄﻠﻖ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 12.5‬ﻛﺄﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻼﺣﻆ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻘﺎﺭﺑﺔ ﰲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﺎﻵﰐ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺫﻭﻭ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﱪﺓ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ؛‬ ‫½‬

‫ﻳﺮﻛﺰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺫﻭﻭ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﳉﺬﻉ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻮﻥ ﺍﻟﺴﺎﻣﻮﻥ ﻭﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ؛‬ ‫½‬

‫ﻳﺮﺍﻫﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳛﻤﻠﻮﻥ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ‪.‬‬ ‫½‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺮﻗﻤﻲ ﻳﻜﻮﻥ ﲢﻠﻴﻠﻨﺎ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﻣﺒﻨﻴﹰﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻳﻌﻜﺲ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻮﺍﺟﻬﺔ‬
‫ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻨﺎ ﺇﺫﺍ ﻧﻈﺮﻧﺎ ﺇﱃ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﳋﺎﺭﺝ –ﻛﻘﺎﻋﺪﺓ ﻣﻦ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻲ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺩﻭﺭﻛﺎﱘ‪ -‬ﻟﻮﺟﺪﻧﺎﻫﺎ ﻋﺎﺩﻳﺔ ﻛﺒﺎﻗﻲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻭﺣﺮﻭﺏ ﺑﻴﻀﺎﺀ ‪-‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﺻ ‪‬ﺢ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ‪ -‬ﺑﺪﺍﺧﻠﻬﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻔﻴﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﺼﻮﺻﹰﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﻮﻃﻦ ﻋﻤﻮﻣﹰﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﻛﻮﺍﺟﻬﺔ ﺩﻓﺎﻋﻴﺔ ﻟﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻳ‪‬ﺒﲔ ﲜﻼﺀ ﺃﻥ ﻣﺎ‬
‫ﳚﻤﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻛﻨﺨﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻮ ﺍﳌﺼﲑ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ ﺍﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺑﻘﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺘﻬﺎ ﰲ ﻇﻞ‬
‫ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻃﻨﻴﺔ ﻭﺩﻭﻟﻴﺔ ﺷﺮﺳﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻻﺭﺗﻜﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻛﻞ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻭﺍﺿﺢ ﺟﺪﹰﺍ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺸﲑ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﳉﺬﻉ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ ﻭﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﲞﱪﺓ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ ﻗﺼﲑﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻣﺜﻤﺮﺓ ﻭﻣﺎ ﲢﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻪ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ‪ .‬ﻭﻷ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﻛﻤﺎ ﻗﺪ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮ ﺫﻟﻚ ﰲ ﻋﺪﺓ ﺟﺪﺍﻭﻝ‪،‬‬
‫ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﺑﻮﺿﻌﻴﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻣﻬﻨﻴﺔ ﲡﻌﻠﻬﻢ ﻻ ﻣﻦ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﱂ ﻳﺘﻤﻮﺍ ﺩﺭﺍﺳﺎ‪‬ﻢ ﻭﱂ ﻳﺪﺧﻠﻮﺍ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺃﺻﻼﹰ‪،‬‬
‫ﻭﻻ ﻣﻦ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺃﲤﻮﺍ ﺩﺭﺍﺳﺎ‪‬ﻢ ﺑﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﳑﺎ ﺣﺜﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﻧﺪ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﲔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬
‫ﻭﻣﺎ ﻳ‪‬ﺜﺒﺖ ﻛﻼﻣﻨﺎ ﺃ‪‬ﻢ ﻟﻮ ﺃﻛﻤﻠﻮﺍ ﺍﻟﺴﻨﺘﲔ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺘﲔ ﻻﺧﺘﻠﻔﺖ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻫﻢ ﺍﺧﺘﻼﻓﹰﺎ ﻛﻠﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺍﺗﺴﻤﻮﺍ‬
‫ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺃﺿﻌﻒ ﺍﻟﻨﺴﺐ؛ ﻷﻥ ﺫﻟﻚ ﺳﻴﺠﻌﻠﻬﻢ ﺑﺈﺫﻥ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﲟﺠﺎﻝ ﺣﺮﻳﺔ ﺃﻭﺳﻊ ﻳﺴﻤﺢ‬
‫‪319‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﳍﻢ ﺑﺎﳉﺮﺃﺓ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻭﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﰲ ﺻﻤﻴﻢ ﺍﳌﻮﺍﺿﻴﻊ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻧﺎﺟﻢ ﻣﻦ ﺷﻬﺎﺩ‪‬ﻢ‬
‫ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺃﻛﻤﻠﻮﻫﺎ ﻓﻼ ﻳ‪‬ﻌﺎﺏ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺃ‪‬ﻢ ﱂ ﻳﻜﻤﻠﻮﺍ ﺩﺭﺍﺳﺎ‪‬ﻢ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﺍﳋﱪﺓ ﺍﻟﱵ‬
‫ﲰﺤﺖ ﳍﻢ ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺷﻚ ﻻ ﺑﺄﺱ ‪‬ﺎ ﻭ‪‬ﺎﻣﺶ ﺣﺮﻳﺔ ﺃﻭﺳﻊ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﻭﺑﺎﷲ ﺍﻟﺘﻮﻓﻴﻖ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻫﻮ ﻫﺪﻑ ﻛﻞ ﻓﺎﻋﻞ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺸﺒﻌﻪ ﻧﺴﱯ؛ ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻼﱂ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻭﻏﲑ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﻟﻠﻌﻴﺎﻥ ﻭﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻗﺪ ﺗﻄﻮﻝ ﺃﻛﺜﺮ‪ ،‬ﻭﻟﻮ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻦ ﳚﺪ ﺍﻛﺘﻔﺎﺀ ﰲ‬
‫ﻣﻨﺼﺒﻪ ﺧﻮﻓﹰﺎ ﻣﻦ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻊ ‪‬ﺎ ﻭﺷﺴﺎﻋﺔ ﻫﻮﺍﻣﺶ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺤﺮﻛﻮﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﳎﺎ‪‬ﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﰲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﳒﺪﻩ ﻋﻨﺪ ﺍﳌﺜﻘﻔﲔ ﺧﺎﺻﺔ؛ ﻏﲑ ﺃﻥ‬
‫ﺍﺗﺴﺎﻡ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ ﺑﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘﻮﻗﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺮﻧﻪ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﺑﺎ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﳌﻐﻠﻖ‪ .‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻣﺸﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪﹰﺍ ﻭﺻﻌﻮﺑ ﹰﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﱂ ﻳ‪‬ﺼﺎﻍ ﰲ ﺣﺪﻭﺩ ﻭﻣﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﱂ‬
‫ﻳﺘﻌﻮﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻟﺰﻣﲏ ﺿﻤﻦ ﲢﺎﻟﻴﻠﻬﻢ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺑﻘﻮﺍ ﻋﺎﺟﺰﻳﻦ ﻛﻐﺎﻟﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﺜﻘﻔﲔ ﺍﲡﺎﻩ ﺗﻜﺎﻓﺆ ﺿﺪﻳﻦ ﳍﻢ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﳚﻌﻠﻬﻢ ﻳﺘﺄﺭﺟﺤﻮﻥ ﺑﲔ ﻣﻮﻗﻔﲔ ﻣﺘﻌﺎﺭﺿﲔ‪ :‬ﺍﻟﻮﻫﻢ ﺍﳊﺘﻤﻲ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﳚﻌﻞ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﲢﺘﻜﺮ ﻛﻞ ﺣﺮﻳﺔ ﻭﻻ ﺗﺪﻉ ﳎﺎ ﹰﻻ ﻟﻠﺤﺮﻳﺔ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﰒ ﺍﻟﻮﻫﻢ ﺍﻹﺭﺍﺩﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺪﻋﻮ‬
‫ﺇﱃ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﰲ ﻋﻜﺲ ﻣﺎ ﻗﻴﻞ ﻭﺳﺒﻖ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺪﻳﻠﻪ ﺑﺪﻻﻟﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﲡﺪﻳﺪﻫﺎ ﺑﻜﻞ‬
‫ﺣﺮﻳﺔ‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Michel CROZIER, (1970), Op. Cit. p 21.‬‬
‫‪320‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(45‬ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻗﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺇﺛﺮﺍﺋﻪ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻭﺍﻹﺛﺮﺍﺀ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ ﲤﺎﻣﹰﺎ‬ ‫ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮﺍﻓﻖ ﲤﺎﻣﹰﺎ‬
‫ﺍﳌﻨﺼﺐ‬
‫‪12‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪58.3‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪30‬‬
‫ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪18.4‬‬ ‫‪78.9‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪56‬‬
‫ﻣﺴﺘﺸﺎﺭ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪1.0‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪40.4‬‬ ‫‪53.8‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪24‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪20.6‬‬ ‫‪41.3‬‬ ‫‪38.1‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪6.3‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪56.3‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪32‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪30.0‬‬ ‫‪53.3‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪103‬‬ ‫‪158‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫‪35.2‬‬ ‫‪53.9‬‬

‫ﺇﻥ ‪ % 53.9‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻛﺎﲡﺎﻩ ﻋﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﺃﻛﺪﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﻓﻘﺘﻬﻢ ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ ﰲ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺇﺛﺮﺍﺋﻪ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﺗﻘﺪﺭ ‪ % 78.9‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻣﻨﺼﺐ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ‪ ،‬ﰲ‬
‫ﺣﲔ ﺃﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﺧﺘﺺ ‪‬ﺎ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 38.1‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻘﺎﺭﺏ ﺑﺸﺪﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺻ ‪‬ﺮﺣ‪‬ﻮﺍ ﺑﺸﺪﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﻓﻘﺘﻬﻢ ﻭﻫﻢ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 41.3‬ﻭ ‪ % 40.4‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﱄ‪.‬‬
‫ﻭﺍﳌﻠﻔﺖ ﻟﻼﻧﺘﺒﺎﻩ ﺃﻥ ‪) % 89.1‬ﲟﻌﲎ ﳎﻤﻮﻉ ﻧﺴﺒﱵ "ﻣﻮﺍﻓﻖ ﲤﺎﻣﹰﺎ" ﻭ"ﻣﻮﺍﻓﻖ"( ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺧﺘﻼﻑ ﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ ﻳﺼﺮﺣﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﻓﻘﺘﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﰲ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺷﻲﺀ ﺁﺧﺮ ﺷﺪ‬
‫ﺍﻧﺘﺒﺎﻫﻨﺎ ﻫﻮ ﺃﻥ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺆﻛﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ‪ % 20.6‬ﻣﻨﻬﻢ ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻘﻮﻥ ﲤﺎﻣﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻭﻛﺎﻧﻮﺍ‬
‫ﺣﺎﺯﻣﲔ ﰲ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺣﺎﲰﲔ ﻓﻼ ﳒﺪ ﺃﻱ ﻣﺪﺑﺮ ﻣﻨﻬﻢ ﺃﻛﺪ ﻋﻠﻰ )ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ(‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ‪ % 8.3‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺭﻳﻦ‬
‫ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻣﻨﺼﺐ ﺗﺪﺑﲑﻱ ﻫﺎﻡ ﺟﺪﹰﺍ ﻭﻫﻮ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺃﻋﻠﻨﻮﺍ ﻋﻦ "ﻏﲑ ﻣﻮﺍﻓﻖ" ﰲ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﺃﻥ ﻧﺆﻛﺪﻩ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﹰﺎ ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪321‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﺗﻔﺎﻕ ﻏﲑ ﻣﺸﺮﻭﻁ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﳌﺪﺭﻳﻦ ﻭﻧﺴﺐ ﺣﺎﲰﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﻓﻘﺘﻬﻢ ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺗﻮﺟﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺇﺛﺮﺍﺋﻪ ﺭﻏﻢ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ ،‬ﻫﻮ ﺗﺄﻛﻴﺪﹰﺍ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺍﻟﺬﻱ ﻛﺎﻥ ﺷﻘﻪ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ )ﺃﻱ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ ﺍﳌﺘﻐﲑ ﺍﳌﺴﺘﻘﻞ( ﺧﺎﺹ ﺑﺎﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﻘﺪ ﺟﺎﺀ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺗﺪﻋﻴﻤﹰﺎ ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﺍﳊﺎﺳﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ ﻓﻜﺄﻧﻪ ﺭﺟﺎ ًﺀ ﻣﻨﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺘﻬﻢ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻟﻜﺜﲑ‪ ،‬ﻭﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻗﺪﺭﺍﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﺩﻭﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﺜﺒﻴﺖ ﻣﻜﺎﻧﺘﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ؛ ﻷﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺭﺩﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﻋﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﻳ‪‬ﺼﺮ‪‬ﺣﻮﻥ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ‪ ،‬ﻛ ﹲﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﺪﻯ‪ ،‬ﺃ‪‬ﻢ ﻃﺎﻗﺔ ﻛﺎﻣﻨﺔ ﱂ‬
‫ﺗ‪‬ﺴﺘﻐﻞ ﺑﻌﺪ ﻭﻻ ﻳﻨﺘﻈﺮﻭﻥ ﻣﻨﻬﻢ ﺇﻻ ﻧﻈﺮﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﺎﺗﺔ ﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﺇﺫﻥ ﻓﻬﻢ ﳛﻜﻤﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺷﻲﺀ ﰲ ﺍﳊﻘﻴﻘﺔ‬
‫ﻫﻮ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ؛ ﺃﻱ ﺃ‪‬ﻢ ﳛﻜﻤﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻗﺎﺩﺭﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺇﺛﺮﺍﺋﻬﺎ ﻭﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ‪‬ﺎ‬
‫ﻗﺪﻣﹰﺎ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﺭﺑﺎﺡ ﺻﺎﻓﻴﺔ ﻭﺛﺎﺑﺘﺔ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺿﻌﻒ ﻧﺴﺐ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻓﻬﻮ ﺭﺍﺟﻊ ﻟﻮﺿﻌﻴﺘﻬﻢ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﺣﺘﻜﺎﻛﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ‬
‫ﺯﻣﻼﺋﻬﻢ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻌﻮﺍ ﲢﺖ ﺳﻠﻄﺘﻬﻢ ﺧﺎﺻ ﹰﺔ ﻣﻨﻬﻢ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﰎ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ﻣﺆﺧﺮﹰﺍ ﻭﱂ ﻳﻜﺘﺴﺒﻮﺍ ﺑﻌﺪ‬
‫ﺍﳊﺲ ﺍﳌﻬﲏ ﻭﺍﻟﺒ‪‬ﻌﺪ ﺍﻟﺜﻘﺎﰲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﻬﻢ ﻳ‪‬ﻈﻬﺮﻭﻥ ﺿﺠﺮﻫﻢ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﳒﺪ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﻨﻈﺮﻭﻥ‬
‫ﺇﱃ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﺟﻴﺪﺓ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﺃﺿﻌﻒ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﻗﺪﺭﻫﺎ ‪ ،%3.2‬ﻭﳛﺎﻭﻟﻮﺍ ﺑﺸﱴ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺃﻥ‬
‫ﻳ‪‬ﺮﺳﺨﻮﺍ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﳛﺜﻮﻥ ﻭﳛﻔﺰﻭﻥ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺍﻓﺘﻘﺪﻭﻩ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪.% 54‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﺻﺮ‪‬ﺡ ﺑﻌﺪﻡ ﻣﻮﺍﻓﻘﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﺗﺴﺎﻡ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻗﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪/‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻭﺇﺛﺮﺍﺋﻪ ﺃﻭ ﺇﺛﺮﺍﺋﻬﺎ؛ ﻷﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻦ ﺻﺮ‪‬ﺡ ﰲ ﺟﺪﻭﻝ ﺧﺎﺹ ﺑﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺣﺴﺐ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ ﻭﻣﺪﻯ‬
‫ﲤﺘﻌﻬﻢ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﻢ ﻻ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ‪‬ﺎ‪ .‬ﺇﺫﻥ ﻣﺮﺩ ﻋﺪﻡ ﻣﻮﺍﻓﻘﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺭﺍﺟﻊ ﻟﻜﻮﻧﻪ ﻻ ﻳﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﻼ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺑﻜﻞ ﺑﺴﺎﻃﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﳒﺪ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 16.7‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺃﻛﺪﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻇﺮﻭﻑ‬ ‫ﺃﺻ ﹰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺳﻴﺌﺔ‪ .‬ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺸﲑ ﻛﺬﻟﻚ ﺃ‪‬ﻢ ﳛﺎﻭﻟﻮﻥ ﺃﻥ ﻳﺜﺒﺘﻮﺍ ﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻮﻡ ﺃ‪‬ﻢ ﻏﲑ ﻗﺎﺩﺭﻳﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﺪﺑﲑ ﺷﺆﻭ‪‬ﺎ ﻷ‪‬ﻢ ﺑﻜﻞ ﺑﺴﺎﻃﺔ ﻏﲑ ﻗﺎﺩﺭﻳﻦ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺒﺪﻭ ﺃ‪‬ﺎ ﻧﻈﺮﺓ ﺍﺳﺘﻌﻼﺀ ﻭﺃﺣﻜﺎﻡ ﻣﺴﺒﻘﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺻﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﺘﺒﲔ ﲜﻼﺀ ﺃﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺣﱴ ﰲ ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ ﺃﻭ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‬
‫ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﺳﻮﺍﺀ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﻴﺎﻝ ﺍﳌﺘﻘﺪﻣﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﺘﺄﺧﺮﺓ‪.‬‬
‫‪322‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (46‬ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﲤﺘﻌﻪ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫ﺍﳌﻨﺼﺐ‬
‫‪12‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪91.7‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪78.9‬‬ ‫‪21.1‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪52‬‬
‫ﻣﺴﺘﺸﺎﺭ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪50.0‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪34‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪46.0‬‬ ‫‪54.0‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪75.0‬‬ ‫‪25.0‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪23‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪61.7‬‬ ‫‪38.3‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪161‬‬ ‫‪132‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪54.9‬‬ ‫‪45.1‬‬

‫ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 54.9‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺻ ‪‬ﺮﺣ‪‬ﻮﺍ ﺑﻌﺪﻡ ﲤﺘﻌﻬﻢ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺑﻨﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﻗﺪﺭﻫﺎ ‪ % 78.9‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻣﻨﺼﺐ ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ‪ % 91.7‬ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ‪‬ﺎ ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ % 25‬ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺇﺫﺍ ﺍﻋﺘﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺍﺯ ﻭﺗﺸﺎﺑﻪ ﺃﻓﻌﺎﻝ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻣﻊ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﱂ ﲢﺘﺮﻡ ﰲ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﲝﻴﺚ ﺻﺮ‪‬ﺡ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﺑﺎﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﻢ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 54‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ % 25‬ﻋﻨﺪ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ‪ ،‬ﺇﺫﻥ‬
‫ﻳﺒﺪﻭ ﻭﺍﺿﺤﺎ ﺃﻥ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﺎﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻻ ﺑﺄﺱ ‪‬ﺎ؛‬ ‫½‬

‫ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﻓﻬﻢ ﺣﻴﺎﺩﻳﻮﻥ ﻻ ﻣﻊ ﻫﺆﻻﺀ ﻭﻻ ﻣﻊ ﻫﺆﻻﺀ؛‬ ‫½‬

‫‪‬ﻳﻌﺪ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻭﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ‪‬ﻣﺴﺘﻌ ‪‬ﻤﺮﻳﻦ ﺇﺫﺍ ﺻ ‪‬ﺢ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ؛‬ ‫½‬

‫ﻟﻘﺪ ﺗﻌﻘﺪﺕ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺧﺎﺻ ﹰﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴﻞ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺖ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﻗﺮﺍﺀﺗﻨﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪323‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻧﻈﺮﹰﺍ ﻟﻠﺴﻴﻄﺮﺓ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﲰﻲ‪ ،‬ﻭﻧﻈﺮﹰﺍ ﻟﻠﻬﻴﻤﻨﺔ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻧﻈﺮﹰﺍ‬
‫ﺼﻠﻨﺎ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺗﺘﻀﺢ‬‫ﻟﻘﺪﺳﻴﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻏﲑ ﻣﺴﺘﻘﻠﲔ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺇﺫﺍ ﻓ ‪‬‬
‫ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ‪ :‬ﻓﻜﻞ ﻣﺪﺑﺮ ﻳﻌﻠﻢ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﻛ ﹲﱰ ﻻ ﻳﻔﲎ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﻢ ﻣﺎ ﻓﺘﺌﺖ ﺗﺴﻜﻦ ﻭ‪‬ﺪﺃ ﰲ‬
‫ﻇﺎﻫﺮﻫﺎ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﳊﺮﺏ ﺍﻟﺒﺎﺭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺷﺪﻫﺎ ﰲ ﺩﺍﺧﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺗﻌﲏ ﺃﻧﻚ ﻟﺴﺖ ﲝﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺍﺧﺘﻠﻂ ﺍﳊﺎﺑﻞ ﺑﺎﻟﻨﺎﺑﻞ ﻭﺻﺎﺭ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﻣﺘﺒﻮﻋﹰﺎ ﻭﺍﳌﺘﺒﻮﻉ ﺗﺎﺑﻌﹰﺎ‪،‬‬
‫ﻷﻥ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻳﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ‪‬ﻳﻔ ‪‬ﻮﺿﻮﻥ ﺳﻠﻄﺎ‪‬ﻢ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 100‬ﻓﻜﻴﻒ ‪‬ﻳﻔ ‪‬ﻮﺽ ﻣﻦ ﻻ ﺳﻠﻄﺔ ﻟﻪ؟!‬
‫)ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻢ ‪‬ﻣﺴﺘﻌ ‪‬ﻤﺮﻳﻦ ﻛﻤﺎ ﺃﺳﻠﻔﻨﺎ ﺍﻟﺬﻛﺮ(‪ .‬ﻭﻓﻮﻕ ﻛﻞ ﻫﺬﺍ ‪ % 73.7‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻳ‪‬ﻔﻮ‪‬ﺿﻮﻥ‬
‫ﺳﻠﻄﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺴﺆﺍﻝ ﺇﺫﻥ ﻳﺒﻘﻰ ﻣﻄﺮﻭﺣﹰﺎ ﻭﺍﳉﻮﺍﺏ ﻣﻮﺟﻮﺩ‪ :‬ﺇﻥ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﺸﺒﻊ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﱂ ﺗﺼﻞ ﺇﱃ‬
‫ﻣﺪﺍﻫﺎ ﻋﻨﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﻞ ﺣﺴﺐ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻜﻬﻢ ﻭﻫﻮﺍﻣﺶ ﺣﺮﻳﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻳﺒﺤﺜﻮﻥ ﻋﻦ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﺘﺴﲎ‬
‫ﳍﻢ ﺇﻻ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﻳﺘﺴﺎﺑﻘﻮﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﱂ ﻳﺸﺒﻌﻮﺍ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﻢ ‪‬ﻣﺴﺘﻌ ‪‬ﻤﺮﻳﻦ ﻣﺮﺩﻩ‬
‫ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﺳﻌﺔ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ ﻋﻨﺪﻫﻢ‪ ،‬ﺧﺎﺻ ﹰﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﳍﻢ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺛﺎﻧﻮﻱ ﻭﻣﺎ ﻳﺪﺭﻳﻚ‬
‫ﻟﻌﻠﻬﻢ ﻛﺜﲑ ﻭﱂ ‪‬ﻳﺼ ‪‬ﺮﺣﻮﺍ ﺑﺬﻟﻚ؟!‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺭﺋﻴﺲ ﺍﻟﺪﺍﺋﺮﺓ ﻧﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﳑﺎﺭﺳﺘﻬﻢ ﺍﳌﻄﻠﻘﺔ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺣﺘﻜﺎﻛﻬﻢ ﺑﺰﻣﻼﺋﻬﻢ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﳘﺎ ﺍﻟﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ‪‬ﺗﺤِﺘﻢ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺃﻥ‬
‫ﻳﺒﻘﻮﺍ ﻣﺘﺤﻔﻈﲔ ﻭﻟﻠﻤﺼﺎﱀ ﻣﻨﺘﻈﺮﻳﻦ ﻭﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﳐﺎﻟﻔﲔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻞ ﻳﻘﻊ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﹰﺓ ﺳﻮﺍﺀ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺃﻭ ﻣﻦ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ‬
‫ﻭﻫﻢ ﰲ ﺍﺣﺘﻜﺎﻙ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﺒﻌﻴﺘﻬﻢ ﳍﻢ‪.‬‬
‫‪324‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﳉﺰﺋﻲ ﺍﻷﻭﻝ‪:‬‬
‫ﻼ ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺎﺕ‬ ‫ﻟﻘﺪ ﺃﺛﺒﺘﻨﺎ ﻣﺎ ﺍﺳﺘﻄﻌﻨﺎ ﺇﱃ ﺫﻟﻚ ﺳﺒﻴ ﹰ‬
‫ﺍﳌﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﰲ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻘﻼﻧﻴﺘﻪ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ‪ ،‬ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﳒﺎﺡ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﻡ ﺃﻱ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻟﺪﻯ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻣﻦ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺗﺪﺑﲑﻳﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻭﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﺗﻔﻮﻳﺾ ﻓﻌﺎﻝ ﻭﺑﻨﺎﺀ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺗﺪﺑﲑﻱ ﻓﻌﺎﻝ ﺿﻤﻦ ﺑﻴﺌﺔ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻭﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﻏﲑ ﻣﺮﺗﻘﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ‪ % 53.9‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺃﻛﺪﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﻓﻘﺘﻬﻢ ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ ﰲ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺇﺛﺮﺍﺋﻪ‪،‬‬
‫ﻭﲟﻮﺍﻓﻘﺔ ﺗﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﻧﻼﺣﻆ ﻛﺬﻟﻚ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪) % 35.2‬ﻭﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ ﺍﳉﺰﺋﻲ ﺍﻷﻓﻘﻲ( ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﺃﻛﺪﻭﺍ ﲟﻮﺍﻓﻘﺘﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺴ‪‬ﻤﺎﺕ؛ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻘﺪﺭﺍﺕ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻭﻭﺍﻓﻴﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﺑﺎﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪﻩ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﳎﻤﻮﻋﻬﻤﺎ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 89.1‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻉ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﳌﺪﺭﻭﺱ ﺃﻗ ‪‬ﺮ ﺑﺘﺄﻛﻴﺪ ﺻﺮﻳﺢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺳ‪‬ﻤﺎﺗﻪ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺗﻔﻮﻳﻀﻬﺎ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺟﻬﺘﲔ ﳐﺘﻠﻔﺘﲔ‬
‫ﻭﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺘﲔ ﻭﻗﺪ ﺗﻜﻮﻧﺎﻥ ﰲ ﺻﺮﺍﻉ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﳘﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻧﺬﻫﺐ ﺑﻌﻴﺪﹰﺍ ﻭﻧﻘﻮﻝ ﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺼﺎﺣﺒﺎﺕ ﻗﻮﻳﺔ ﻭﺷﺪﻳﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻗﺮﺍﺭﺍ‪‬ﺎ ﻭﻭﻗﻮﻋﻬﺎ ﲢﺖ ﺍﻟﻮﺻﺎﻳﺔ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻟﻠﺪﻭﻟﺔ‪ ،‬ﺟﻌﻠﺖ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻳﺘﺴﻤﻮﻥ ﺑﻨﻮﻉ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺼﺎﻣﻴﺔ ﰲ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺗﺄﺛﲑﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 35.2‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺃﻛﺪﻭﺍ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻭﺗﻌﻘﺪ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﻨﺎ ًﺀ ﻭﺇﻳﺼﺎ ﹰﻻ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ‪‬ﺎ‪‬ﺔ ﺫﻟﻚ‬
‫ﻭﲡﺎﻭﺯﻫﺎ ﺑﺴﻼﻡ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 28‬ﺃﻛﺪﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺧﱪﺓ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﰲ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﻭﻣﺴﺎﻳﺮﺓ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺗﺄﺛﲑ ﺗﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺘﺮﺳﺒﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺍﹸﺳﺘﻌﻤﻠﺖ ﰲ ﺗﻨﺸﺌﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺳﺒﻖ ﻭﺃﻥ ﻗﻠﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﺳﺘﻨﺠﺪﺕ ﺑﺄﺣﺪ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﰲ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺍﻟﻠﺠﻮﺀ ﺑﺎﳋﱪﺓ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ –ﻛﺎﻟﻌﺎﺩﺓ‪ ،-‬ﻫﺆﻻﺀ ﻳﻘﺪﺳﻮﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﳚﻌﻠﻮﻧﻪ ﻋﺒﺎﺩ‪‬ﻢ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ ﻗﺪ ﺳﺎﺭﻋﻮﺍ‬
‫ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ ﻓﻮﺝ ﻋﻤﻞ ﳊﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻹﺷﻜﺎﻝ ﰲ ﺣﲔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻘﺪ ﻭﺍﺟﻪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﺎﺋﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﻮﺝ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﺍﺳﺘﻐﺮﺏ ﺑﺸﺪﺓ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻐﺮﻳﺒﺔ ﺑﲔ ﻓﻮﺝ ﻭﻋﺎﻣﻞ ﻭﺍﺣﺪ؛ ﳑﺎ ﻳ‪‬ﺒﲔ ﺑﺼﺪﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻊ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ ﰲ ﻣﺴﺎﻳﺮﺓ ﻭﺗﺴﻴﲑ ﺍ‪‬ﻬﻮﻝ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺣﺎﺟﺔ ﻣﺎﺳﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪﻩ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﻭﻣﺴﺎﻳﺮﺓ ﺭﻫﺎﻧﺎ‪‬ﺎ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺒﲔ ﺃﻧﻪ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺎ ﻇﻬﺮﺕ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺟﺪ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻻ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺃﻥ‬
‫ﳛﻠﻬﺎ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺑﺰﻏﺖ ﻣﻌﺎﱂ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴ‪‬ﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﳘﻬﺎ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫‪325‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻨﻘﺺ ﱂ ﻳﻨﻒ ﻣﻦ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺍﻟﺮﺻﻴﺪ ﺍﳌﻌﺮﰲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺟﻠﻴﹰﺎ ﰲ ﳏﺎﻭﻻ‪‬ﻢ‬
‫ﻟﺘﻮﺳﻴﻊ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﲢﻜﻢ ﻭﺇﺧﻔﺎﺀ ﺃﻓﻌﺎﳍﻢ ﻭﻋﺪﻡ ﺗﻘﺪﻳﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﺍﳋﻔﻲ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺇﻻ ﺩﻟﻴﻞ ﻗﺎﻃﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﺪﺓ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻭﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺴﺎﻣﲔ ﻧﻈﺮﹰﺍ ﻻﺧﺘﻼﻑ ﻋﻘﻼﻧﻴﺎ‪‬ﻢ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺣﺠﺔ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ﻋﻠﻰ ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺪﺑﺮ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﲨﻠﺔ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﺴﺘﺪﻝ ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻥ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻐﻠﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺳﺎﻋﺪ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﰲ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻇﻬﺮ ﺫﻟﻚ ﺟﻠﻴﹰﺎ ﰲ ﺷﻬﺎﺩﰐ ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ ﻭﺍﳍﻨﺪﺳﺔ‬
‫ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺒﺤﺜﻮﻥ ﻋﻦ ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﺃﻳﻦ ﻻ ﻳﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻏﲑﻫﻢ ﻭﻟﻴﺲ ﺃﻥ ﳜﻔﻮﺍ ﺃﻓﻌﺎﳍﻢ؛ ﻓﻬﻢ ﻳﺘﺒﻨﻮﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻫﺠﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻳﺴﺘﻌﻴﻨﻮﻥ ﺑﺎﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﰲ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﻠﻤﺮﺅﻭﺳﲔ‪ ،‬ﻛﺎﻣﺘﺪﺍﺩ ﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﰲ‬
‫ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺘﲔ ﻣﻌﺎﹰ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳒﺪ ﺃﻥ ‪ % 39.1‬ﻭﺍﻓﻘﻮﺍ ﺃﻣﺎ ‪ % 49.1‬ﻓﻠﻬﻢ ﻣﻮﺍﻓﻘﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻬﻨﺪﺳﲔ ﰲ ﺇﺛﺮﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﻪ؛ ﺃﻣﺎ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﻭﺍﳌﺎﺳﺘﺮ ﻓﻬﻢ ﻣﺘﻘﺎﺭﺑﻮﻥ ﺟﺪﹰﺍ ﻓﻤﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻭﺍﻓﻘﻮﺍ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪% 26.8‬‬
‫ﻭﻧﺴﺒﺔ ‪ ،% 60.7‬ﺇﺫﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻭﺍﻋﻮﻥ ﺟﺪﹰﺍ ﲟﺎ ﻳﻨﺘﻈﺮﻫﻢ ﻟﻴﱪﻫﻨﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻋﻨﺪﻫﻢ ﻣﻦ ﻣﺎﺩﺓ ﺭﻣﺎﺩﻳﺔ ﺗﻨﺘﻈﺮ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻷﻗﻮﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﺗﱪﺯ ﺃﺣﺪ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻫﻲ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﻨﺎﺋﻴﺔ ﻭﻟﻴﺴﺖ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﰲ ﲤﺮﻳﺮ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﻢ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺗﻌﺼﺐ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ‪ ،‬ﳑﺎ ﺳﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﺎﱐ ﻣﻦ ﻧﻘﺺ ﻭﺍﺿﺢ ﰲ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺬﻱ ﻳ‪‬ﻨﺒﺊ ﺑﺎﳊﺘﻤﻴﺔ ﻭﺍﳊﺎﺟﺔ ﺍﳌﻠﺤﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺛﻮﺭﺓ ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺣﺪﻭﺛﻬﺎ ﺃﻭ ﺇﺣﺪﺍﺛﻬﺎ ﰲ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺑﺎﳋﺼﻮﺹ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‪ ،‬ﻷﻥ ﺗﺴﻴﲑ ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻣﺜﻞ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺑﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﺘﻴﻖ ﻛﺎﻟﺘﺎﻳﻠﻮﺭﻳﺔ ﻳﺜﲑ ﺍﻻﴰﺌﺰﺍﺯ ﰲ ﺍﻷﺫﻫﺎﻥ ﻭﳓﻦ ﰲ ﺍﻷﻟﻔﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻣﺎ‬
‫ﺗﺰﺍﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻨﺘﻬﺞ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻷﺣﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﺎ ﻳﺆﻛﺪ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 54.9‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺻ ‪‬ﺮﺣ‪‬ﻮﺍ ﺑﻌﺪﻡ ﲤﺘﻌﻬﻢ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﺔ‬
‫ﻗﺪﺭﻫﺎ ‪ % 78.9‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻣﻨﺼﺐ ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ‪ % 91.7‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ‬
‫‪‬ﺎ ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ % 25‬ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ‪‬ﺎ‪ .‬ﻭﳑﺎ ﻻ ﺷﻚ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 78.9‬ﻣﻦ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ‬
‫ﻻ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺭﻏﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻻﺣﻈﻨﺎﻫﺎ ﻋﻨﺪﻫﻢ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳ‪‬ﺒﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ ﺗﺒﻌﻴﺔ ﻋﺴﻜﺮﻳﺔ ﻫﺮﻣﻴﺔ ﺑﻌﻴﺪﺓ ﻛﻞ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻳﺘﻤﻴﺰ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﲟﺸﺎﺭﻛﺘﻬﻢ ﺍﻟﻮﺍﺳﻌﺔ ﰲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺭﻏﻢ‬
‫ﺗﺒﻌﻴﺘﻬﻢ‪ ،‬ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 89.5‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻧﺎﲨﺔ ﻣﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺪﻋﻤﻮﻥ ﺫﻟﻚ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪،% 83.3‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻣﻔﺎﺭﻗﺔ ﻋﺠﻴﺒﺔ ﻷﻥ ﻓﺎﻗﺪ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻻ ﻳﻌﻄﻴﻪ ﺇﻻ ﺃﻥ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﰲ‬
‫‪326‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻬﻢ ﻏﲑ ﻣﺴﺘﻘﻠﻮﻥ ﺇﻻ ﺃ‪‬ﻢ ﺇﳚﺎﺑﻴﻮﻥ ﰲ ﺗﺪﺑﲑﻫﻢ ﻭﰲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻣﺎ ﺩﻭﻥ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪327‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪:‬‬

‫ﺍﻷﺳﺲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻟﻺﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫ً‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻭﺍﳊﻮﺳﺒﺔ ﻛﺈﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻘﺪﻣﺎء ﻭﺍﳉﺪﺩ‪:‬‬
‫ً‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫ً‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺗﺒﻌﻴﺘﻪ‪:‬‬

‫ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﳉﺰﺋﻲ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﻳﻘﻮﻝ ﺍﻟﻔﺎﺭﻭﻕ ﻋﻤﺮ ﺑﻦ ﺭﺿﻲ ﺍﷲ ﻋﻨﻪ ﻭﺃﺭﺿﺎﻩ‪:‬‬

‫"ﺇﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﻣﺮ ﻻ ﻳﺼﻠﺢ ﻓﻴﻪ ﺇﻻ ﺍﻟﻠﲔ ﰲ ﻏﲑ ﺿﻌﻒ ﻭﺍﻟﻘﻮﺓ ﰲ ﻏﲑ ﻋﻨﻒ"‬
‫‪328‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻣﻨﺎﺥ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻭﺗﺮﺗﻜﺰ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪﺃ ﻛﺴﺐ ﺭﻫﺎﻧﺎﺕ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﲟﺴﺎﻳﺮﺓ ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ؛ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺗﺄﻫﻴﻞ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﺍﻻﺭﺗﻘﺎﺀ‬
‫‪‬ﺎ ﺇﱃ ﺃﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﺍﳉﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺳﺎﻋﺪ ﻛﻞ ﺫﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻜﺜﻴﻒ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﻨﻈﻮﻣﺔ‬
‫ﻫﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻭﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻜﺎﺑﻞ ﺍﻟﺒﺤﺮﻱ ﻣﻦ ﺍﻷﻟﻴﺎﻑ ﺍﻟﻀﻮﺋﻴﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﺑﻄﻬﺎ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻷﻟﻴﺎﻑ ﺍﻟﻀﻮﺋﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺮﻳﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﺑﻄﻬﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺑﺎﳌﻨﺎﺥ ﺍﶈﻠﻲ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﰎ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﻟﺘﻜﺜﻴﻒ ﺗﺮﺍﺳﻞ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﺗﻐﻄﻰ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ‬
‫ﻛﺎﻣﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻛﺜﲑﹰﺍ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺃﻛﱪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﰲ ﺍﳌﻘﺎﻡ ﺍﻷﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﻤﺘﺎﺯﻳﻦ –ﻣﻦ ﺍﳌﻔﺮﻭﺽ‪ -‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‬
‫ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﳌﺮﺷﺤﲔ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺣﻴﻮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ؟‪.‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ‬
‫ﻣﺮﺷﺤﲔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ .‬ﻭﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺃﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﲢﺪﺩ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎ‪‬ﺎ ﺑﺪﻗﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺒﻞ ﺃﻥ ﺗﻨﺘﻘﻲ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﳌﺮﺷﺤﲔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺗﻌﺮﻑ‬
‫ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻗﺎﻃﻌﺔ ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﺘﺎﺟﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻭﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﺑﻀﹰﺎ ﺃﻥ ﺗﺼﻨﻒ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻣﺎ ﺑﲔ‪:‬‬
‫ﻼ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻫﻮ ﺍﳌﻬﺎﺭﺓ ﰲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ‬ ‫ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﺃﻭ ﻣﺮﻏﻮﺑﺔ ﺃﻭ ﻫﺎﻣﺸﻴﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜ ﹰ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃﻥ ﺗﺘﺤﺪﺩ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﻬﺎﺭﺓ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺃﻡ ﺃ‪‬ﺎ ﻓﻘﻂ ﻣﺮﻏﻮﺑﺔ ﺃﻡ ﺃ‪‬ﺎ ﻓﻘﻂ ﻫﺎﻣﺸﻴﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﻨﺠﺰﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻨﺒﻐﻲ ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ ﺑﻨﺎﺀ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻟﻠﻤﺮﺷﺤﲔ ﻣﻊ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﻢ ﺇﱃ ﻋﺪﺓ ﻓﺌﺎﺕ ﺃﻭ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻓﻤﻨﻬﻢ ﻣﻦ‬
‫ﻳﺒﺪﻭ ﺃﻧﺴﺐ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﺮﻳﻖ ﺻﻐﲑ ﻭﻣﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻳﻨﺎﺳﺐ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻭﻣﺎ ﺇﱃ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻭﺗﺴﻤﺢ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﳚﺎﺩ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻷﻧﺴﺐ ﻭﻳﻌﲏ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻋﻨﺪ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻦ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪329‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻭﺍﳊﻮﺳﺒﺔ ﻛﺈﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻘﺪﻣﺎﺀ ﻭﺍﳉﺪﺩ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻢ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﰲ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻷﻟﻘﺎﺏ ﻭﺍﻟﺸﻬﺮﺓ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠـﺔ ﰲ ﺍﻟﻐﺎﻟـﺐ‪،‬‬
‫ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻧﻌﺘﻘﺪ ﺃﻧﻪ ﻟﻮ ﺗ‪‬ﺮﻛﺖ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳌﺎ ﻛﺎﻥ ﻭﺿـﻌﻬﺎ‬
‫ﺍﳊﺎﱄ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺑﻞ ﺃﺣﺴﻦ ﳑﺎ ﻫﻮ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻜﺜﲑﹰﺍ ﻣﺎ ﻛﻨﺎ ﻧﺴﻤﻊ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻋﻮﻥ ﻣﻄﺒﻖ‬
‫ﺳﻮﻑ ﻳﺘﺨﻠﺼﻮﻥ ﻣﻨﻪ ﺑﻌﺪ ﺃﻭﻝ ﺍﺳﺘﻔﺎﻗﺔ ﻟﻪ ﺃﻭ ﺍﻋﺘﺮﺍﺽ‪.‬‬
‫ﻧﺸﲑ ﺇﱃ ﻋﺪﻡ ﺟﻮﺩ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻟﻠﻬﻢ ﺇﻻ ﺍﳊﻮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻐﺎﻟـﺐ‬
‫ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺩﻭﺍﺋﺮ ﺃﻭ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﻣﺼﺎﱀ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﺨﺬ ﺻﻮﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﺜﻴﻠﻴﺔ ﺍﳌﻤﻠﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻗﺪ ﰎ ﻭﺑﺘﺮﺳـﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻭﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ ﲢﻤﻴﻞ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻫﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻷﻧﻪ ﺑﻜﻞ ﺑﺴﺎﻃﺔ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﲡﺬﻳﺮ ﻟﻠﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻭﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻧﺬﻫﺐ ﺑﻌﻴﺪﹰﺍ ﻟﻨﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ ﻗـﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺇﻻ ﺍﳌﺼﺎﺩﻗﺔ –ﻻ ﺍﳌﻨﺎﻗﺸﺔ‪ ،-‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻧﺪﻋﻮ ﺇﱃ ﺭﻓﻊ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻭﺗـﺮﻙ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﺑﺎﳋﺼﻮﺹ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﰲ ﺗﺮﺳﻴﺦ ﺍﻹﻃـﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻋـﻮﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ﻣﻊ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺠﺎﻋـﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺒﺪﻭ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﰲ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺧﺎﺻ ﹰﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﻋﻦ ﺍﻟﻐﲑ ﻛﺎﺳﺘﻌﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﳊﺎﺳﻮﺏ‪ ،‬ﰲ ﺍﻟﻜﻤﻮﻧﻴﺔ ﺃﻱ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻄﺔ ﻛﺎﻣﻨﺔ ﻣﺴﺘﺘﺮﺓ ﰲ ﻭﺟﺪﺍﻧﻪ ﰒ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﻨﺼﺐ ﺍﳍﺮﻣﻲ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﻔﺮﺩ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﺃﺧﲑﹰﺍ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﳌﻤﺜﹶﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﳌﺴﺎﳘﲔ‬
‫ﻼ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﹰﺎ ﰲ ﺣﺪ ﺫﺍﺗﻪ؛ ﻭﰲ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﻭﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲡﻌﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻓﺎﻋ ﹰ‬
‫ﳎﺎﻝ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺮﻣﺰﻳﺔ ﺍﳌﻌﱪﺓ ﻋﻦ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﲡﻌﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ‪ -‬ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺴﻠﻮﻙ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻓﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﺤﺮﻙ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺮﻣﺰﻳﺔ ﻣﻊ ﳐﺘﻠﻒ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﲔ ﻭﺯﻣﻼﺀ ﻭﺗﺎﺑﻌﲔ‪.1‬‬
‫ﺑﺈﺫﻥ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﺳﻨﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﲨﻠﺔ ﺍﻹﺳﺘﻘﺪﺍﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳ‪‬ﻘﺎﻝ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻭﺍﻟﻜـﺜﲑ‬
‫ﺟﺪﺍﹰ؛ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻨﻮﻋﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻈﻬﺮ ﻋﺎﺩ ﹰﺓ ﰲ ﺍﳌـﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤـﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﺳﻮﻕ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﺼﺎﻓﲑ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ؛ ﺭﻏﻢ ﺃﻥ ﺃﳕـﺎﻁ ﺳـﲑ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺬﻫﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﻗﺪ ﰎ ﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﺎﺿﻲ ﳑﺎ ﳚﻌﻞ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﻣﺘـﺄﺧﺮﹰﺍ‬
‫ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺄﺧﺮ ﰲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻓﻬﻢ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﻭﺗﺄﻭﻳـﻞ‬

‫‪1‬‬
‫‪Bernard LAMILET, "Le pouvoir dans les organisations: contribution à une reformation de communication de la‬‬
‫‪question du pouvoir". Sciences de la Société, N°39, Oct. 1996, pp.164-170.‬‬
‫‪330‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺤﻘﺎﺋﻖ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺒﺢ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺗﻘﻮﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺬﻫﻨﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‪.1‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (47‬ﳝﺜﻞ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻮﻇﻴﻔﻪ‪:‬‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﺧﺮﻯ‬ ‫ﺇﻋﻼﻧﺎﺕ‬ ‫ﻃﻠﺐ ﺧﻄﻲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺷﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪24‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﺛﺎﻧﻮﻱ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪41.7‬‬ ‫‪33.3‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪72.7‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪2+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫‪46.2‬‬ ‫‪46.2‬‬
‫‪66‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪31‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪3+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪13.6‬‬ ‫‪39.4‬‬ ‫‪47.0‬‬
‫‪56‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪33‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪4+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪10.7‬‬ ‫‪8.9‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪58.9‬‬
‫‪110‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪65‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪5+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪8.2‬‬ ‫‪29.1‬‬ ‫‪59.1‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪/‬ﻣﺎﺳﺘﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪23.1‬‬ ‫‪23.1‬‬ ‫‪23.1‬‬ ‫‪30.8‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪155‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪6.1‬‬ ‫‪10.2‬‬ ‫‪30.7‬‬ ‫‪52.9‬‬

‫ﺍﳌﻼﺣﻆ ﳍﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﻳﺘﺄﻛﺪ ﺃﻥ ﺍﲡﺎﻫﻪ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ‪ % 52.9‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺻﺮ‪‬ﺣﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﺎﻥ ﺭﲰﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﳋﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺧﺘﺺ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﻋﺘﺒﺔ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﻭﱂ ﻳﺘﻌﺪﻭﻫﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻇﺮﻭﻑ ﻗﻬﺮﻳﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺳﺎﺋﺪﺓ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ‪% 72.7‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻼﺣﻆ ﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻹﻋﻼﻧﺎﺕ ﺃﻭ ﺑﻄﺮﻕ ﺃﺧﺮﻯ ﻻ ﻳﺘﻌﺪﻯ ‪ % 10.2‬ﻭ‪% 6.1‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﱄ‪.‬‬
‫ﻭﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﴰﻮﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻥ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪H. LANDIER, Vers l'entreprise intelligente : dynamique du changement et mutation du management,‬‬
‫‪éd.Calmann-Levy, Paris, 1991, p 20.‬‬
‫‪331‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺍﻟﺮﲰﻲ‪:‬‬
‫½ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﻭﺍﺿﺢ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ ﻭﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﺭﻏﻢ ﺍﻧﺘﻤﺎﺋﻬﻢ ﺇﱃ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﱃ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﱂ ﻳﺪﺧﻠﻮﺍ ﺇﱃ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ؛‬
‫½ ﻫﻨﺎﻙ ﲤﺎﺛﻞ ﻧﺴﱯ ﻭﺍﺣﺪ ﺑﲔ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳉﺬﻉ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﲔ ﺍﻟﺴﺎﻣﲔ ﻻ ﻳﺼﻞ ﺇﱃ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ؛‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺘﻤﺎﺛﻞ ﺍﻟﻨﺴﱯ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻓﺎﺧﺘﺺ ﺑﻪ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ ﻭﺍﳌﻬﻨﺪﺳﲔ ﺑﺘﻘﺎﺭﺏ ﺿﻴﻖ ﺟﺪﺍﹰ؛‬ ‫½‬

‫½ ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺛﻞ ﺍﻟﻨﺴﱯ ﺍﻷﺧﲑ ﻛﺎﻥ ﻣﻠﻔﺖ ﻟﻼﻧﺘﺒﺎﻩ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﺑﲔ ﻗﻤﺔ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺃﺩﻧﺎﻩ‬
‫ﺃﻱ ﺑﲔ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ )ﺍﳌﺎﺳﺘﺮ( ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﲔ؛‬
‫‪ -‬ﺃﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ )ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ(‪:‬‬
‫ﺗﺸﺎﺑﻪ ﺛﻨﺎﺋﻲ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺑﲔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﲔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻮﻥ ﺍﻟﺴﺎﻣﻮﻥ ﻧﺴﺒﻴﺎﹰ؛‬ ‫½‬

‫½ ﺗﻌﺎﻛﺲ ﻛﻠﻲ ﺑﲔ ﻫﻴﻤﻨﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻷﺻﺤﺎﺏ ﺍﳉﺬﻉ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ ﻭﺿﻌﻔﻬﺎ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ؛‬
‫½ ﻇﻬﻮﺭ ﲤﺎﺛﻞ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻭﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺇﳚﺎﰊ ﺑﲔ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ؛‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﹰﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺄﻭﻳﻠﻨﺎ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﻄﺮﺡ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ ﻳ‪‬ﺼﺮ‪‬ﺡ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺃﻥ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ﻛﺎﻥ ﺭﲰﻴﹰﺎ ﺃﻭ ﺍﲣﺬ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻭﻟﻮ ﻛﺎﻥ ﻏﲑ ﺭﲰﻴﺎﹰ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﺼﻒ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﳌﺪﺭﻭﺳﺔ ﺃﻛﺪﺕ ﺫﻟﻚ؛ ﻭﻫﺬﺍ ﻧﺎﺟﻢ ﻣﻦ ﺍﻻﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﻀﻤﲏ ﻭﺍﻟﻘﺒﻠﻲ ﺑﲔ‬
‫ﺍﻷﺻﺤﺎﺏ ﰲ ﺍﻟﻨﻮﺍﺩﻱ ﻭﺍﳌﻘﺎﻫﻲ ﻟﺘﻤﺘﺪ ﺻﺤﺒﺘﻬﻢ ﻭﳏﺒﺘﻬﻢ ﺇﱃ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﺃﺣﺒﺎﺏ‪ ،‬ﻭﳝﺮﺭﻭﺍ ﳍﻢ‬
‫ﻣﻠﻔﺎ‪‬ﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻭﻳﻨﺘﻈﺮﻭﺍ ﺩﻭﺭﻫﻢ ﻭﻳﺴﺘﺠﻮﺑﻮ‪‬ﻢ ﲟﻌﲎ ﺍﻟﺴﲑﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ ﻭﻫﻲ ﺻﻮﺭﻳﺔ‬
‫ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳊﺎﻝ ﻭﻣﺎ ﺗﺰﺍﻝ ﺳﺎﺭﻳﺔ ﺍﳌﻔﻌﻮﻝ‪ ،‬ﺣﱴ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻗﺪ ﺗﺘﻐﲑ ﰲ ﺃﻱ ﳊﻈﺔ ﻭﺗﻨﻘﻠﺐ ﺭﺃﺳﹰﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻘﺐ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺗﻨﺎﺳﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﻛﻠﻬﺎ ﺗﺮﺟﻊ ﻟﻠﻌﻠﻲ ﺍﻟﻌﻠﻴﻢ ﻣﺼﺪﺍﻗﹰﺎ ﻟﻘﻮﻟﻪ‬
‫ﻀ ‪‬ﻲ ﺍﻟﱠﻠ ‪‬ﻪ ﹶﺃﻣ‪‬ﺮﹰﺍ ﻛﹶﺎ ﹶﻥ ‪‬ﻣ ﹾﻔﻌ‪‬ﻮ ﹰﻻ ‪‬ﻭِﺇﻟﹶﻰ ﺍﻟﻠﱠ ِﻪ ﺗ‪ ‬ﺮ ‪‬ﺟﻊ‪ ‬ﺍ ُﻷﻣ‪‬ﻮ ‪‬ﺭ‪.1‬‬
‫ﺗﻌﺎﱃ‪ِ ...  :‬ﻟ‪‬ﻴ ﹾﻘ ِ‬

‫‪ 1‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻷﻧﻔﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.44‬‬

‫‪332‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺍﳌﻔﺎﺭﻗﺔ ﺍﻟﻌﺠﻴﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﳌﻔﺮﻭﺽ ﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﺃﻥ ﻳﻨﺪﺭﺝ ﰲ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻭﻣﻮﺍﺻﻠﺔ ﺍﳌﺴﲑﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻫﻨﺎﻙ ﻭﻗﻮﻑ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﺿﻄﺮﺍﺭﻳﹰﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻈﺮﻭﻑ ﻗﻬﺮﻳﺔ ﻛﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﻭﺃﻥ‬
‫ﺫﻛﺮﻧﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻫﻨﺎﻙ ﻭﻋﻮﺩ ﺧﻔﻴﺔ ﻏﲑ ﺭﲰﻴﺔ ﺩﻋﺖ ﺇﱃ ﻭﻗﻒ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﻟﺘﻮﱄ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺟﻮﻱ‪ ،‬ﻭﻣﻊ‬
‫ﺫﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﺃﻏﻔﻠﻨﺎ ﺃﻣﻮﺭﹰﺍ ﻛﺜﲑﺓ ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻝ ﺷﺎﻋﺮ‪ :‬ﻋﻠﻤﺖ ﺷﻴﺌﹰﺎ ﻭﻏﺎﺑﺖ ﻋﻨﻚ ﺃﺷﻴﺎﺀ‪ ،‬ﻓﺮﲟﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﺆﻻﺀ‬
‫ﻼ ﻭﻟﺴﺒﺐ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﻛﻀﻌﻔﻬﻢ ﻭﻣﻌﺎﻭﺩ‪‬ﻢ ﻟﻠﺴﻨﻮﺍﺕ ﺗﻮﻗﻔﻮﺍ ﻋﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬ ‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻗﺪ ﺩﺧﻠﻮﺍ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﻓﻌ ﹰ‬
‫ﻟﻼﻟﺘﺤﺎﻕ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﻮﻳﺔ‪ ،‬ﺗﺄﻛﻴﺪﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺮﺩﺍﺀﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﳌﻨﺼﺒﻴﺔ‪ ،‬ﳒﺪ ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﲨﺎﻋﺔ ﺑﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‬
‫ﻣﺘﻌﻄﺸﺔ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﲤﺎﺭﺳﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﳔﺒﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺑﻞ ﻭﺗﺘﻌﺪﻯ ﺫﻟﻚ ﺇﱃ ﺍﻻﺳﺘﺨﻔﺎﻑ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺤﺼﻴﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ؛‬
‫ﻟﻜﻦ ﻛﻤﺎ ﺗﻘﻮﻝ ﺍﳊﻜﻤﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻓﺎﻗﺪ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻻ ﻳﻌﻄﻴﻪ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻏﻔﻠﺖ ﻋﻨﻪ ﺳﻬﻮﹰﺍ ﻭﺗﺒﲔ ﱄ ﺍﻵﻥ ﻫﻮ‬
‫ﻃﺮﺡ ﺳﺆﺍﻝ ﻋﻦ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ :‬ﻫﻞ ﺍﻟﺘﺤﻘﺖ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﲣﻠﻴﻚ ﻋﻨﻬﺎ؟ ﺣﱴ ﻧﻌﻠﻢ ﺟﻴﺪﹰﺍ‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﺃﻋﺎﺩﻭﺍ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻭﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﻭﰎ ﳎﺎﺯﺍ‪‬ﻢ ‪‬ﺬﺍ ﺍﳌﻨﺼﺐ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃ‪‬ﻢ ﱂ ﻳﻠﺘﺤﻘﻮﺍ ﺃﺻ ﹰ‬
‫ﺃﻣﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﺍﻟﻐﺎﺋﺐ ﺍﳊﺎﺿﺮ‪ ،‬ﻓﻨﻘﻮﻝ ﺃﻧﻪ ﱂ ﺗﻜﻦ ﺍﳉﺮﺃﺓ ﻭﺍﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ‬
‫ﻟﻴ‪‬ﺼﺮ‪‬ﺣﻮﺍ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ﺑﺼﺪﻕ‪ ،‬ﻷﻧﻨﺎ ﻧﻌﻠﻢ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺍﻷﺭﺿﻲ ﻋﺴﲑ ﺟﺪﹰﺍ ﻓﻤﺎ ﺑﺎﻟﻜﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺍﳉﻮﻱ ﺇﻥ ﺻﺢ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ‪ .‬ﺇﺫﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺭﺍﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻭﻗﻮﻳﺔ ﰲ ﺇﺧﻔﺎﺀ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻭﻫﺬﺍ ﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﺸﻌﺮﻭﻥ ﺑﺎﻟﺪﻭﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻭﺃ‪‬ﻢ ﺃﺧﺬﻭﺍ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻏﲑﻫﻢ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﺑﲔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﲔ ﻭﺫﻭﻭ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪ ،‬ﺭﻏﻢ ﺃ‪‬ﻢ ﻣﺘﻄﺒﻌﻮﻥ ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ‪ ،‬ﺩﻻﻟﺔ ﺟﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﻨﺘﻤﻮﻥ ﺇﱃ ﻃﺒﻘﺎﺕ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﲤﺎﻣﺎﹰ‪ ،‬ﺟﻌﻠﺖ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﲔ ﻳ‪‬ﺼﺮ‪‬ﺣﻮﻥ‬
‫ﺑﻌﻼﻗﺎ‪‬ﻢ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﺫﻭﻱ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺃﺧﻔﻮﺍ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﳑﺎ ﻳﺪﻝ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﺪﻋﻤﻪ ﺟﺪﻭ ﹰﻻ ﺁﺧﺮﹰﺍ ﻋﻦ ﺍﳊﺮﺍﻙ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﲔ ﺍﻷﺑﻨﺎﺀ ﻭﺍﻵﺑﺎﺀ ﻭﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﳓﺎﻭﻝ ﺃﻥ ﻧﻘﺪﻣﻪ ﰲ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﻼﺣﻖ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺗﻌﻠﺐ ﺩﻭﺭﹰﺍ ﺑﺎﺭﺯﹰﺍ ﰲ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﻛﺘﱪﻳﺮ ﻳﺴﻠﻢ ﻋﻨﺪ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﻄﺎﻟﺐ ﰲ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺃﺻﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻛﻠﻴ ﹰﺔ –ﺇﺭﻫﺎﺻﹰﺎ‪ -‬ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎ‪‬ﻢ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺷﺒﻜﺘﻬﺎ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﰲ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ؛ ﻭﺣﺠﺘﻨﺎ ﰲ ﺫﻟﻚ ﺃ‪‬ﻢ ﻻ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﺑﺎﳌﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻋﻼﻧﺎﺕ ﺑﻞ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﻄﺮﻕ "ﺍﻷﺧﺮﻯ" ﻭﺑﺜﺎﱐ‬
‫ﺃﻛﱪ ﻧﺴﺒﺔ ﺑﻌﺪ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ‪/‬ﺍﳌﺎﺳﺘﺮ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﺗﻘﺎﺭﺏ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻋﻼﻧﺎﺕ )‪% 18.2‬‬
‫ﻭ‪.(% 16.7‬‬
‫‪333‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳊﺎﻝ ﺗﻌﻮﺩ ﺍﳌﻴﺎﻩ ﺇﱃ ﳎﺎﺭﻳﻬﺎ ﻭﺗﺘﻤﺎﺛﻞ ﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎﻝ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳉﺬﻉ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻣﻮﻥ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺴﻨﺘﲔ ﻭﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺳﻨﻮﺍﺕ )ﻣﻦ ﺍﳌﻔﺮﻭﺽ(‪ ،‬ﻭﺗﺸﺒﻌﻬﻢ ﺑﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻮﻋﻲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺚ ﺍﻟﺜﻘﺎﰲ‪ ،‬ﺟﻌﻠﻬﻢ ﻳﺘﻤﺎﺛﻠﻮﻥ ﰲ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﻱ‬
‫ﰲ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﲏ ﺃ‪‬ﻢ ﻣﺴﺘﻤﻌﻮﻥ ﻭﺗﺎﺑﻌﻮﻥ ﲝﻖ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻤﺎﺛﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬
‫ﻟﺬﻭﻱ ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ ﻭﺍﳌﻬﻨﺪﺳﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺗﺄﻛﻴﺪﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺿﻌﻒ ﺍﻟﺘﺤﺼﻴﻞ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﻭﻫﻴﻤﻨﺔ ﻭﺳﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻭﺭﲟﺎ ﺗﱪﻳﺮﹰﺍ ﻟﻼﺳﺘﺨﻔﺎﻑ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻄﻮﻝ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﻭﺃﺩﺍﺋﻬﺎ ﻟﻠﺬﻳﻦ ﻳﺪﻟﻮﻥ ‪‬ﺬﺍ ﺍﻟﺘﺼﺮﻳﺢ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﲔ ﺃﻭ ﻏﲑﻫﻢ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﻨﺨﺒﺔ ﻣﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ )ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ‪/‬ﺍﳌﺎﺳﺘﺮ( ﻓﺄﻣﺮﻫﻢ ﻋﺠﻴﺐ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬
‫ﺩﺭﺳﻮﺍ ﻋﺪﺓ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻴﻨﺘﻬﻮﺍ ﺇﱃ ﻣﺎ ﺍﻧﺘﻬﻰ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﲔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺆﻛﺪ ﻟﻸﺳﻒ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ‬
‫ﺿﻌﻒ ﺍﳌﻨﻈﻮﻣﺔ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﻟﺘﺤﺼﻴﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺭﲟﺎ ﻣﺼﺪﺍﻗﻴﺔ ﻭﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻹﺻﻼﺣﺎﺕ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﺍﻷﺧﲑﺓ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺫﻭﻭ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﻋﻠﻰ ﺇﺭﺳﺎﻝ ﺳﲑﻫﻢ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﺑﻨﺴﺐ ﻣﺘﻘﺎﺭﺑﺔ ﺟﺪﹰﺍ ﻟﻠﺜﺎﻧﻮﻳﲔ‪ ،‬ﻓﻴﻪ ﺗﺄﻛﻴﺪ‬
‫ﻭﺍﺿﺢ ﻋﻠﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﻭﺇﻻ ﻓﺒﻤﺎﺫﺍ ﻧﻔﺴﺮ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﻭﺍﳌﺎﺳﺘﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﲨﻴﻊ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻭﺑﻨﺴﺐ ﻣﺘﻤﺎﺛﻠﺔ ﻭﻗﺮﻳﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﳋﻄﻲ؟‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﳛﺎﻭﻝ ﻫﺆﻻﺀ ﺑﻜﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﺘﺎﺣﺔ –ﻭﻧﺘﻤﲎ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺸﺮﻭﻋﺔ‪ -‬ﰲ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺼﺐ‬
‫ﻳﻮﺍﻛﺐ ﻣﺴﺘﻮﺍﻫﻢ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺇﺭﺳﺎﻝ ﺳﲑﻫﻢ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻔﺘﺨﺮﻭﻥ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﻹﺛﺒﺎﺕ ﺍﻟﺬﺍﺕ‬
‫ﻭﺗﻘﺪﻳﺮﻫﺎ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻛﺤﺎﺟﺔ ﻣﻦ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻠﻢ ﺍﳍﺮﻣﻲ ﳌﺎﺳﻠﻮ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﱃ‬
‫ﺃﺣﺪ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺸﺎﺑﻪ ﺍﻷﻭﻝ ﺍﻟﻨﺴﱯ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﲔ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﲔ ﻣﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ؟ ﻓﻤﺮﺩ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺘﺮﺩﺩ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺼﺮﻳﺢ ﺑﺄﻥ ﺍﺳﺘﻼﻡ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻛﺎﻥ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ﺍﳉﻤﻴﻊ ﻭﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﳉﻤﻴﻊ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺟﻬﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﲔ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﻦ ﲨﻴﻊ ﺍﻷﺻﻨﺎﻑ ﻟﻀﻌﻒ ﺷﻬﺎﺩ‪‬ﻢ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳌﺨﺘﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻷﻥ ﻭﻗﺘﻬﻢ ﻛﺎﻥ ﻳﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﺑﻘﻠﺔ ﺍﻟﻴﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﳌﺆﻫﻠﺔ ﻭﺭﻳﻊ ﺍﻟﻮﺿﻊ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻮﻥ ﺍﻟﺴﺎﻣﻮﻥ ﻓﻠﻀﻌﻒ ﺷﻬﺎﺩ‪‬ﻢ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‬
‫ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻭﻻﺗﺴﺎﻡ ﲢﺼﻴﻠﻬﻢ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺑﺎ‪‬ﺎﻝ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻭﺭﲟﺎ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﻢ ﻫﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ )ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﻘﺼﲑ ﺍﳌﺪﻯ( ﻷﻥ‬
‫ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﻢ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻨﺘﻈﺮﻫﻢ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﳌﺰﺝ ﺑﲔ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻭﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﳌﻴﺪﺍﱐ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻭﻛﻼﳘﺎ‬
‫ﻫﺎﻡ ﻭﺿﺮﻭﺭﻱ ﺟﺪﹰﺍ‪.‬‬
‫‪334‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻛﺲ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺑﲔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻷﺻﺤﺎﺏ ﺍﳉﺬﻉ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ ﻭﺿﻌﻔﻬﺎ‬
‫ﻋﻨﺪ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﺑﻞ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﳌﻮﻇﻔﻮﻥ ﺧﻄﻴﹰﺎ ﳑﺎﺛﻞ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ﻋﻼﺋﻘﻴﹰﺎ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻟﻴﺲ‬
‫ﺍﻟﻐﺮﻳﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﰲ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺘﻤﺎﺛﻞ ﺍﻷﺧﲑ ﻓﻬﻮ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﳌﺎ ﻗﻴﻞ ﺳﺎﺑﻘﹰﺎ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻑ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻓﺮﺹ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪.‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (48‬ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻮﻇﻴﻔﻪ‪:‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﺧﺮﻯ‬ ‫ﺇﻋﻼﻧﺎﺕ‬ ‫ﻃﻠﺐ ﺧﻄﻲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺷﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪12‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪50.0‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪28‬‬
‫ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪7.9‬‬ ‫‪18.4‬‬ ‫‪73.7‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪70‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺳﺎﻡ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫‪21.2‬‬ ‫‪67.3‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪26‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪6.3‬‬ ‫‪49.2‬‬ ‫‪41.3‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪18.8‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪18.8‬‬ ‫‪37.5‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪19‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪38.3‬‬ ‫‪31.7‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪155‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪6.1‬‬ ‫‪10.2‬‬ ‫‪30.7‬‬ ‫‪52.9‬‬
‫ﻳﺒﺪﻭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻥ ﺍﲡﺎﻫﻪ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻳﻜﻤﻦ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 52.9‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﰎ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ‬
‫ﺗﺒﻌﹰﺎ ﻟﻄﻠﺐ ﺧﻄﻲ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﺍﺧﺘﺺ ‪‬ﺎ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﲟﺎ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ .% 73.7‬ﻭﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﳌﻠﻔﺖ‬
‫ﻟﻼﻧﺘﺒﺎﻩ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺫﻭﻭ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ ﻛﺎﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﳋﻄﻲ‬
‫ﰲ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺑﻨﺴﺐ ﺳﺎﺋﺪﺓ ﻭﻣﻬﻴﻤﻨﺔ ﺗﺘﻌﺪﻯ ‪ % 50‬ﰲ ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻣﻨﺼﺐ ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﲤﻴﺰﺕ ﺑﻜﻮ‪‬ﺎ ﺍﺳﺘﺤﻮﺫﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ ﰲ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪% 31.7‬؛ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ‪ % 25‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻛﺮﺅﺳﺎﺀ‬
‫ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻭ‪‬ﻇﻔﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻹﻋﻼﻧﺎﺕ ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ % 20‬ﻣﻦ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻘﺮﺍﺀﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﲤﻴﺰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﲝﺰﻡ ﺃﻣﻮﺭﻫﻢ ﰲ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺍﻟﻮﺍﺿﺤﺔ ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﳋﻔﻴﺔ؛‬ ‫½‬
‫‪335‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﻧﺼﻒ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ‪‬ﻭﻇﹼّﻔﻮﺍ ﻃﺒﻘﹰﺎ ﻟﻄﻠﺐ ﺧﻄﻲ ﻭﺛﻠﺜﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺳﺪﺳﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻹﻋﻼﻧﺎﺕ؛‬
‫½ ﺍﺗﻔﻖ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻣﻊ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬
‫ﻭﺍﺧﺘﻠﻔﻮﺍ ﺍﺧﺘﻼﻓﹰﺎ ﺗﺎﻣﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻋﻼﻧﺎﺕ؛‬
‫ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺃﻥ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ "ﺍﻷﺧﺮﻯ" ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ ﲤﺎﺛﻞ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ؛‬ ‫½‬

‫½ ﺃﻣﺎ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻓﺨﺎﻟﻔﺖ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻭﺃﻛﺪﺕ ﺗﺼﺮﳛﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﺳﺎﺱ‬
‫ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﺎ ﻛﺎﻥ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﰎ ﻋﺮﺿﻪ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﹰﺎ ﻧﻘﺪﻡ ﺗﺄﻭﻳﻠﻪ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﹰﺎ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﳝﺜﻞ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﺗﺮﺳﻴﻤﹰﺎ ﺻﺮﳛﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻭﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬
‫ﻟﻜﻦ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ ﺍﳌﻌﺎﺵ ﻻ ﻳﻌﻜﺲ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ؛ ﻷﻧﻨﺎ ﻟﻮ ﺣﺴﺒﻨﺎ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﳍﺎﺋﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﳋﻄﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﱂ ﲡﺪ ﺍﻟﻨﻮﺭ ﻭﺃﻛﻠﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﲑﺍﻥ ﻭﺍﻟﺮﻃﻮﺑﺔ ﻟﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﳋﻄﻲ ﺿﺮﺑﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﳋﻴﺎﻝ‪ .‬ﻭﻣﻊ‬
‫ﺫﻟﻚ ﻳﻘﺪﻡ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻟﻜﻦ ﻣﺮﻭﺭﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﳉﻨﺔ ﺍﻟﻘﺒﻮﻝ ﻫﻮ ﻣﺮﺑﻂ ﺍﻟﻔﺮﺱ؛ ﻓﻬﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻹﻧﺴﻴﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻜﻢ ﻫﺎﺋﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺙ ﺃﻣﻮﺭ ﺧﻔﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻻ ﲣﻔﻰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳉﻤﻴﻊ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻷﺻﻞ ﰲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﺑﺎﳌﺮﻭﺭ ﺑﺎﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻻﺑﺪ ﻣﻨﻪ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻓﺘﻤﻴﺰﺕ ‪‬ﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻣﻬﻨﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﳌﻜﺎﻧﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻓﺌﺔ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺭﻏﻢ ﻣﻜﺎﻧﺘﻬﻢ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻢ ﻣﺪﺭﺍﺀ ﰲ ﻧﻴﺎﺑﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺎ‪‬ﻢ ﺇﻻ ﺃ‪‬ﻢ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ‪ ،‬ﻭﻳﺸﻜﻞ‬
‫ﺍﳌﺪﻳﺮ ﳍﻢ ﺩﺭﻋﹰﺎ ﺭﲰﻴﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻘﺎﺏ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﺭﺳﺎﻝ ﻃﻠﺐ‬
‫ﺧﻄﻲ ﻣﺮﻓﻖ ﺑﺎﻟﺴﲑﺓ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻻ ﻳﺘﻢ ﺇﺭﺳﺎﻟﻪ ﺇﻻ ﺑﺘﺰﻛﻴﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺑﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﺗﻮﱄ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ؛ ﻭﻛﺄﻥ ﻣﻨﺼﺐ ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ ﻻ ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺒﹰﺎ ﻫﺮﻣﻴﹰﺎ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﹰﺎ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻢ ﻧﻮﺍﺑﹰﺎ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺫﻭﻭ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻘﺪﱘ‬
‫ﻃﻠﺒﻴﺎﺕ ﺧﻄﻴﺔ ﻟﺘﻮﱄ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺩﻩ ﺍﻻﻋﺘﺰﺍﺯ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬ﻓﻤﻨﺎﺻﺒﻬﻢ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ ﻻ ﲢﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﳉﻨﺔ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺑﻞ ﺇﱃ ﳉﻨﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻭﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﻮﱄ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ؛ ﻧﻈﺮﹰﺍ ﻟﻸﻗﺪﻣﻴﺔ ﻭﺍﳋﱪﺓ ﻭﺍﳌﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﺑﻪ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻣﺎ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﰲ ﺗﻮﱄ ﻣﻨﺼﺐ ﻫﻮ ﺍﻷﻗﺪﺭ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻟﻴﻪ؟ ﺍﳉﻮﺍﺏ ﺷﺎﻑ‬
‫ﻭﻛﺎﻑ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﳌﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﺗﻨﺘﻈﺮ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﺘﻨﺘﻬﺰﻫﺎ ﻭﺗﺜﺒﺖ ﻗﺪﺭﺍ‪‬ﺎ ﻭﲢﺎﻭﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ‬
‫‪336‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻘﻠﻴﻠﺔ ﺍﳋﱪﺓ ﺗﺸﺒﻴﺒﻬﺎ ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺘﻬﺎ؛ ﻓﻜﺄ‪‬ﺎ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻣﺼﺎﺹ ﺩﻣﺎﺀ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﻓﺘﻤﺘﺺ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﻣﻦ ﺇﻃﺎﺭﺍ‪‬ﺎ ﻟﺘﺒﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﺣﻴﺎ‪‬ﺎ ﻭﺩﳝﻮﻣﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻘﺪ ﻭﻋﺖ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﲢﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﻣﻮﺍﺝ ﺍﻟﻌﺎﺗﻴﺔ ﺍﳋﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﻀﺎﻫﺮﺓ ﺍﻟﻔﻮﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﺭﻏﻢ ﺃ‪‬ﺎ‬
‫ﺗﻌﻲ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﳋﻄﻴﺔ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﻀﻤﻦ ﳍﺎ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﺃﻟﻘﺎﺏ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺗﺴﺒﻖ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﳋﱪﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﻻ ﻳﻔﻮﺗﲏ ﺃﻥ ﺃﻧﻮﻩ ﺑﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻮﺩﺓ ﺍﻟﱵ ﻻ ﻣﻔﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﺇﱃ ﺍﳉﺬﻭﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ﺍﻟﻌﺮﻳﻘﺔ ﻟﺪﻳﻨﻨﺎ‬
‫ﺍﳊﻨﻴﻒ‪ ،‬ﺩﻳﻦ ﺍﳊﻖ ﺍﻟﱵ ﻋﻘﻴﺪﺗﻪ ﺻﺎﳊﺔ ﻟﻜﻞ ﺯﻣﺎﻥ ﻭﻣﻜﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻧﺮﺟﻊ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﺔ "ﺑﺎﺑﻦ" ﻭ"ﺑﻨﺖ" ﻛﺄﻥ ﻧﻘﻮﻝ‬
‫ﻼ ﻓﻬﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺴﻬﻠﺔ ﻭﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻛﻔﻴﻠﺔ ﺑﺄﻥ ﺗﻘﻀﻲ ﻣﻦ‬ ‫ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ ﷲ ﻭﻻ ﻧﻘﻮﻝ ﳏﻤﺪ ﺍﳍﺎﴰﻲ ﻣﺜ ﹰ‬
‫ﺍﳉﺬﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻌﺼﺒﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺎﺕ ﺍﳉﻬﻮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﻃﺔ ﻭﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻨﻜﺒﻮﺗﻴﺔ ﺍﳋﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﻣﺎ‬
‫ﻧﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﻫﻮ "ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﱃ ﺍﻷﺻﻞ ﻓﻀﻴﻠﺔ"‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﺳﺘﺮﺟﺎﻉ ﺣﻖ ﺍﻧ‪‬ﺘﺰﻉ ﺑﻔﻌﻞ ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﺭ ﻭﺍﻻﺳﺘﺪﻣﺎﺭ ﺍﻟﺼﻠﻴﱯ ﺍﻟﻐﺎﺩﺭ ﻭﺍﻟﻮﺣﺸﻲ ﺍﻟﻼﺃﺧﻼﻗﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﱪﺑﺮﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﺿﺮﺏ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﰲ ﺻﻤﻴﻤﻬﺎ ﻭﻗﻠﺒﻬﺎ ﺍﻟﻨﺎﺑﺾ ﺑﺎﻷﺧﻼﻕ ﺍﻟﻔﺎﺿﻠﺔ؛ ﻭﻣﻦ ﰒ ﳓﺎﻭﻝ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﱃ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﻼﻕ ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﺍﳊﻨﻴﻒ ﻭﺭﻓﻌﺘﻪ؛ ﻭﻗﺪ ﺃﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﳋﻠﻴﻔﺔ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻟﺮﺳﻮﻝ ﺍﷲ ‪ ‬ﺍﻟﻔﺎﺭﻭﻕ‬
‫ﻋﻤﺮ ﺑﻦ ﺍﳋﻄﺎﺏ ‪ ‬ﺑﻘﻮﻟﻪ‪" :‬ﻛﻨﺎ ﺃﺫﻟﺔ ﻓﺄﻋﺰﻧﺎ ﺍﷲ ﺑﺎﻹﺳﻼﻡ ﻓﺈﺫﺍ ﺍﺑﺘﻐﻴﻨﺎ ﺍﻟﻌﺰﺓ ﺑﻐﲑ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﺃﺫﻟﻨﺎ ﺍﷲ"‪.‬‬
‫ﲤﺜﻞ ‪ % 6.1‬ﻭ‪ % 10.2‬ﳎﻤﻮﻉ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺘﲔ "ﺍﻹﻋﻼﻧﺎﺕ ﻭﺍﻷﺧﺮﻯ" ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 16.3‬ﻭﻫﻲ ﲟﺎ ﻣﻘﺪﺍﺭﻩ‬
‫ﻧﺼﻒ ﺛﻠﺚ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﳌﺪﺭﻭﺱ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﻨﺤﻦ ﻻ ﻧﻌﺮﻑ ﻛﻴﻒ ﻳﻌﺮﻑ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻦ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺷﺎﻏﺮﺓ ؟ ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﻟﻺﺷﻬﺎﺭ ﺿﻤﻨﻴﺔ ﻳﻌﻴﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﻄﻠﺒﻮﻥ ﺣﱴ ﻻ ﻧﻘﻮﻝ‬
‫ﻳﻄﺎﻟﺒﻮﻥ ﺑﺘﻠﻚ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ .‬ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻳﺮﺳﻠﻮﻥ ﻃﻠﺒﻴﺎ‪‬ﻢ ﺍﻋﺘﺒﺎﻃﻴﹰﺎ ﻭﻋﺸﻮﺍﺋﻴﹰﺎ ﺇﻻ ﺃﻧﻨﺎ ﻻ ﻧﻈﻦ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺟﻮﻳﺔ ﺍﺣﺘﻜﺮﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﻭﺍﻟﺪﻭﱄ ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﻻ ﻳﺘﻢ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﱂ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻕ ﺃﺧﺮﻯ ﻟﺘﻮﱄ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻞ ﺍﻋﺘﻤﺪﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ‬
‫ﺑﺘﺤﻴﺰ ﻭﺍﺿﺢ ﻟﻠﻄﻠﺐ ﺍﳋﻄﻲ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﻧﺼﻔﻬﻢ ﺭﻛﺰﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻢ ﻣﺪﺭﺍﺀ ﻭﻫﻨﺎ ﺟﺎﺀﺗﲏ‬
‫ﻓﻜﺮﺓ ﻏﻔﻠﺖ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﻣﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﺎ ﺃﻏﻔﻮ ﻭﻫﻲ ﳌﺎﺫﺍ ﱂ ﺃﺣﺪﺩ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﰎ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻪ؟ ﲟﻌﲎ ﰲ‬
‫ﺃﻱ ﻣﻨﺼﺐ ﰎ ﺗﻮﻇﻴﻔﻜﻢ ﻓﻴﻪ؟ ﻷﻧﻪ ﺇﺫﺍ ﺻﺮ‪‬ﺡ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺑﺄﻧﻪ ﻗﺪ ﰎ ﺗﻮﻇﻴﻔﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﻟﻜﻦ ﺭﲟﺎ‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﻤﺪﻳﺮ ﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﻳﺘﺮﻕ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﳍﺎ ﺩﻭﺭ ﻛﺒﲑ ﰲ ﺗﻐﻴﲑ ﺍﳌﻨﻈﺎﻡ ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﻭﻷﻧﻪ ﻛﺬﻟﻚ ﺑﻌﺪ ﻛﻞ‬
‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﺎﻡ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﺸﺎﻏﺮﺓ ﻟﻺﻋﻼﻥ ﻋﻨﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻴﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬
‫‪337‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﰒ ﰲ ﺍﳉﺮﺍﺋﺪ ﻭﺍ‪‬ﻼﺕ‪ ،‬ﺍﳌﻬﻢ ﺃﻥ ﺍﷲ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺷﻲﺀ ﻗﺪﻳﺮ ﻭﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺷﻲﺀ ﺑﺼﲑ ﻭﻻ ﳜﻔﻰ ﻋﻨﻪ‬
‫ﺷﻲﺀ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺍﻋﺘﻤﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺍﺑﺘﺪﺍﺀﹰﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﳋﻄﻲ‬
‫ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﺎﻹﻋﻼﻧﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺑﺘﻌﺎﺩﹰﺍ ﻛﻠﻴﹰﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻓﻴﻪ ﺩﻻﻟﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﳌﻨﺼﺐ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻮﻟﻮﻧﻪ ﺍﻵﻥ ﻛﺎﻥ ﻫﺪﻓﹰﺎ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺃ‪‬ﻢ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻳﺮﻳﺪﻭﻥ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻫﺪﻑ ﰲ ﺭﺅﻭﺳﻬﻢ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ﰲ ﻣﻨﺼﺐ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ﻛﺎﻥ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻼﺋﻘﻴﺔ ﻣﺎﻳﻮ‪‬ﻳﺔ‬
‫)‪ (Mayonisme‬ﺇﺫﺍ ﺻﺢ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻣﻊ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬ﻓﻤﺮﺩ ﺫﻟﻚ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ‬
‫ﺃ‪‬ﻢ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻘﲏ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﻛﺄ‪‬ﻢ ﻣﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﰲ ﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﳌﺴﺎﻋﺪ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﻦ ﺗﺪﺑﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﺇﺫﻥ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﻭﺍﳌﺘﺒﻮﻉ ﻗﺪ ﻳﻨﻌﻜﺲ‬
‫ﻼ ﺃﻡ ﺁﺟﻼﹰ؛ ﳑﺎ ﻳ‪‬ﺒﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺇﳚﺎﺑﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺘﺒﻮﻉ ﻟﻴﺘﻮﱃ ﻣﻨﺼﺒﹰﺎ ﺷﺎﻏﺮﹰﺍ ﻋﺎﺟ ﹰ‬
‫ﺗﻘﻮﻡ ﲟﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﲟﻌﲎ ﺁﺧﺮ ﺃﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ‬
‫ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺣﺴﻦ ﻓﻬﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻭﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ ﻭﺣﺴﻦ ﺳﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺟﻮ ﻣﻜﻬﺮﺏ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻻﺧﺘﻼﻑ ﻭﺗﺒﺎﻳﻦ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻚ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻭﻫﻮﺍﻣﺶ ﺣﺮﻳﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﺟﻮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﻠﻮﺙ ﺑﺪﺧﺎﻥ ﺍﻧﻔﺠﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﺘﻢ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﳛﺎﻭﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺇﻗﺎﻟﺔ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺑﻐﻴﺔ ﻭﺿﻊ ﺃﻭ ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﺧﺎﺹ ﺑﻪ ﻟﻪ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻧﻪ ﳝﺸﻲ ﰲ ﺗﻴﺎﺭ ﺭﺅﻳﺘﻪ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳋﺎﺹ ﺑﻪ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻻﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺑﲔ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻳﺸﻮﺑﻪ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻮﺳﻮﺳﺔ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺸﺘﻐﻞ ﻛﺮﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻃﺮﻕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﳑﺎﺛﻞ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺃ‪‬ﻤﺎ ﻭﺟﻬﺎﻥ ﻟﻌﻤﻠﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺷﻜﻬﻢ ﻭﳑﺎﺭﺳﺎ‪‬ﻢ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ؛ ﻷ‪‬ﻢ ﻳﻌﺘﻘﺪﻭﻥ‬
‫ﻭﳍﻢ ﺍﳊﻖ ﰲ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻪ ﻃﺎﺑﻌﺎﻥ ﺭﲰﻲ ﻭﻏﲑ ﺭﲰﻲ‪ ،‬ﺧﻔﻲ ﻭﻇﺎﻫﺮ؛ ﺗﺒﻌﹰﺎ ﻟﻠﺸﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻔﻮﻕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺃﻭ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﳉﻬﻮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺼﺒﻴﺔ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻤﺎﺫﺍ ﻧﻌﲏ ﺑﺎﻟﻄﺮﻕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺇﻥ ﱂ ﺗﻜﻦ‬
‫ﻧﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻊ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻧﻨﺎ ﻧﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﻄﺮﻕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ‬
‫ﻼ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬ ‫ﻼ ﻛﺄﻥ ﻳﺴﺘﺨﻠﻒ ﺍﻻﺑﻦ ﺃﺑﺎﻩ ﺍﳌﺘﻘﺎﻋﺪ ﺃﻭ ﺃﻣﻪ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﻓﺎﺓ ﻣﺜ ﹰ‬
‫ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ‪ :‬ﻫﻮ ﻣﺜ ﹰ‬
‫ﺇﺫﻥ ﻫﻲ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻗﺪ ﻻ ﻳﻌﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﻗﺪ ﺗﻐﻴﺐ ﻋﻦ ﲝﺜﻨﺎ ﺍﻻﺳﺘﻄﻼﻋﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻧﺮﻯ ﺃﻧﻪ ﰲ ﳏﻠﻪ ﻭﲰﺢ ﻟﻨﺎ‬
‫ﺑﻐﻠﻖ ﻣﻌﻈﻢ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﱵ ﻧﺮﺍﻫﺎ ﲝﻖ ‪-‬ﺃﻱ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﳌﻐﻠﻘﺔ‪ -‬ﺃﺟﻮﺩ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﺃﺣﺴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ‬
‫‪338‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﻏﻠﻖ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﻻ ﻣﻔﺮ ﻣﻨﻪ ﻋﻨﺪ ﺗﻔﺮﻳﻎ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﳌﻔﺘﻮﺣﺔ ﺇﻻ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﺘﻮﺍﻫﺎ‬
‫ﻭﺗﻔﻴﺌﺘﻬﺎ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻏﻠﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳌﺎﺫﺍ ﻻ ﻧﻐﻠﻖ ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺘﻬﺎ ﻭﻧﻀﻊ ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﺳﺆﺍ ﹰﻻ ﻣﻔﺘﻮﺣﹰﺎ ﻟﻴﻀﻴﻒ‬
‫ﻓﻴﻪ ﺍﳌﺒﺤﻮﺙ ﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪ ﺇﺿﺎﻓﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (49‬ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻣﺪﻯ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻪ ﻟﻠﺤﺎﺳﻮﺏ‪:‬‬
‫ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﳊﺎﺳﻮﺏ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﻧﺎﺩﺭﹰﺍ‬ ‫ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ‬ ‫ﻣﺮﺍﺭﹰﺍ‬ ‫ﺑﻼ ﺍﻧﻘﻄﺎﻉ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪12‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪41.7‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪19‬‬
‫ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪15.8‬‬ ‫‪34.2‬‬ ‫‪50.0‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪36‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺳﺎﻡ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪55.8‬‬ ‫‪34.6‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪41‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪1.6‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪65.1‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪6.3‬‬ ‫‪18.8‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪37.5‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪16‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪11.7‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪45.0‬‬ ‫‪26.7‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪123‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪8.9‬‬ ‫‪9.2‬‬ ‫‪39.9‬‬ ‫‪42.0‬‬

‫ﲤﺜﻞ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 42‬ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺘﻌﻤﻠﻮﻥ ﺍﳊﺎﺳﻮﺏ ﺑﻼ ﺍﻧﻘﻄﺎﻉ ﻋﻠﻰ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ ﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻓﺎﺧﺘﺺ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻛﺮﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﺑﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺳﺎﺋﺪﺓ ﻭﻣﻬﻴﻤﻨﺔ ﺗﻘﺪﺭ ‪ ،% 65.1‬ﻭﻧﻼﺣﻆ ﻛﺬﻟﻚ ﺃﻥ ﻧﺼﻒ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻣﺘﻔﺮﻏﻮﻥ ﻟﻠﺤﺎﺳﻮﺏ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪% 50‬‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ % 26.7‬ﻣﻦ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺑﺼﻔﺔ ﺇﲨﺎﻟﻴﺔ ﻭﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺋﻢ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻘﺎﺭﺏ ﻣﻠﺤﻮﻅ ﺑﲔ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ؛‬ ‫½‬

‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺑﻀﻌﻒ ﻭﺍﺿﺢ ﰲ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﳊﺎﺳﻮﺏ؛‬ ‫½‬

‫‪339‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ )ﻣﺮﺍﺭﹰﺍ(‪:‬‬ ‫½‬

‫ﻳﻈﻬﺮ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﺿﻤﲏ ﻧﺴﱯ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﻧﻮﺍ‪‬ﻢ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﰲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳊﺎﺳﻮﺏ ﺑﻜﺜﺮﺓ؛‬ ‫½‬

‫½ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﺑﺎﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﺮﺍﺭﻱ ﻟﻠﺤﺎﺳﻮﺏ ﰲ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺿﺢ‪ ،‬ﻳﻠﻴﻬﻢ‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ؛‬
‫ﻭﺃﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺘﻌﻤﻠﻮﻥ ﺍﳊﺎﺳﻮﺏ "ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ"‪:‬‬
‫½ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﺻﺮﻳﺢ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﻧﻮﺍ‪‬ﻢ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻭﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ؛‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺿﻌﻒ ﻭﺍﺿﺢ ﺟﺪﹰﺍ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﳍﻢ ﳝﺎﺛﻞ ﻛﻠﻴ ﹰﺔ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ ﻟﻼﺳﺘﻌﻤﺎﻝ؛‬ ‫½‬

‫ﻭﺃﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭ ﻟﻠﺤﺎﺳﻮﺏ ﻓﻨﺠﺪ‪:‬‬

‫½ ﻳﺘﺴﻢ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﺑﺎﺭﺗﻔﺎﻉ ﻧﺴﺒﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻭﻛﺄ‪‬ﻢ ﺑﲔ ﺍﻹﻓﺮﺍﻁ ﺍﻟﺪﺍﺋﻢ ﻭﺍﻟﺘﻔﺮﻳﻂ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺩﺭ ﰲ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﳊﺎﺳﻮﺏ؛‬
‫ﺇﺫﻥ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺆﻛﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﻮ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺘﻌﻤﻠﻮﻥ ﺍﳊﺎﺳﻮﺏ ﺑﺸﺪﺓ ﺗﻔﻮﻕ ﻭﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ﺑﻜﺜﲑ‬
‫ﺃﻭﻟﺌﻚ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺘﻌﻤﻠﻮﻧﻪ ﺑﻘﻠﺔ‪ ،‬ﲟﻌﲎ‪:‬‬
‫‪(% 8.9 + % 9.2) = % 18.1 <<<< (% 39.9 + % 42) = % 81.9‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺀﺓ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻧﻘﺪﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﺑﺈﺫﻥ ﻣﻦ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﻭﺣﺪﻩ‪:‬‬
‫ﻳﻌﱪ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺒﻐﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫*‬
‫‪‬ﺣﺜﹶﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﺘﻬﺎﺝ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ )‪(Intranet‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ )‪ ،(Le Travail en Réseau‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺣﺴﻦ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﻭﻗﺖ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﰲ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻬﻤﺎﺕ ﻭﺭﺑﺢ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺁﺧﺮ ﺑﺮﻭﺯ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﺷﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﻭﱃ ﰲ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﻗﻮﻝ ﺟﻮﺭﺝ ﻓﺮﻳﺪﻣﺎﻥ )‪.1(le travail en miette‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﺍﻟﱵ ﺍﺣﺘﻜﺮﻫﺎ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ‪ ،‬ﻓﻤﺮﺩ ﺫﻟﻚ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﺍﳍﺮﻣﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ ﰲ ﻧﻴﺎﺑﺔ‬
‫ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ ﰒ ﺃﻥ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﺫﻭﻭ ﻃﺎﺑﻊ ﺍﺳﺘﺸﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻳﻦ ﻓﻘﺪﻭﺍ ﻣﻜﺎﺗﺒﻬﻢ ﻭﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬

‫*‬
‫‪Un intranet est un réseau informatique utilisé à l'intérieur d'une entreprise ou de toute autre entité organisationnelle‬‬
‫‪utilisant les techniques de communication d'internet.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Georges FRIEDMANN, Le Travail en Miette, éditions GALLIMARD, 1956.‬‬
‫‪340‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺍﺣﺘ‪‬ﺠﺰﻭﺍ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺃﺻﺒﺤﻮﺍ ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ‪‬ﺎ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﺀ ﺍﻟﻮﺟﻪ‪ ،‬ﰒ ﻳﺄﰐ ﺃﻭﻝ ﻣﻨﺼﺐ ﻫﺮﻣﻲ‬
‫ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺴﻠﻄﺔ ﻫﺮﻣﻴﺔ ﻭﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺭﲰﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻢ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ﺃﻱ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ‪ ،‬ﳑﺎ ﺣﺘﻢ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺻﻠﺔ ﻭﺍﺗﺼﺎﻝ ﺩﺍﺋﻢ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﺍﻟﺴﻼﱂ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﳊﺎﺳﻮﺏ ﺑﻼ ﺍﻧﻘﻄﺎﻉ‪.‬‬
‫ﺍﺗﻔﻖ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻣﻊ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺋﻢ ﻟﻠﺤﺎﺳﻮﺏ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻜﺜﺮﺓ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﳌﻬﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻣﺪﻯ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﺧﱪﱐ ﺃﺣﺪ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺃﻥ ﻓﻮﺝ ﻋﻤﻞ ﻓﺮﻧﺴﻲ ﺍﻧﺘﻘﻞ ﺇﱃ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻬﻢ ﻗﺼﺪ ﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﺣﻮﻝ ﺷﺮﺍﺀ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ﻭﺍﻧﺘﻘﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺪﻡ ﳍﻢ‬
‫ﺻﺎﺣﺐ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺣﺎﺳﻮﺑﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻋﺮﺽ ﺗﻔﺼﻴﻠﻲ ﻛﺎﺧﺘﺒﺎﺭ ﺃﻭﱄ ﻭﺍﺗﻀﺢ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﺳﺮﻳﻊ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻓﻄﻨﺔ ﻭﺩﻫﺎﺀ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺍﳌﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻊ ‪‬ﺎ ﺟﻌﻠﺘﻪ ﻳﻨﺎﻇﺮ ﺻﺎﺣﺐ‬
‫ﻼ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﳊﺎﺳﻮﺏ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﺘﻌﻤﻠﻪ؟ ﻭﻫﺬﺍ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﰲ ﻃﺮﺡ ﺃﺳﺌﻠﺔ‬ ‫ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﻗﺎﺋ ﹰ‬
‫ﺗﺒﺪﻭ ﻏﺮﻳﺒﺔ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﰲ ﳏﻠﻬﺎ؛ ﻭﻛﺎﻥ ﺍﳊﺎﺳﻮﺏ ﺍﳌﻨﻘﻮﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺮﺍﺯ ﺍﻟﺮﻓﻴﻊ )‪ (Dell Xp‬ﻭﺳﺮﻋﺘﻪ ﺗﺼﻞ ﺇﱃ‬
‫)‪ (Ram de 4 Go‬ﻭﺗﻔﻄﻦ ﺇﻟﻴﻪ ﺻﺎﺣﺐ ﺍﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﺭﺩﹰﺍ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺄﻧﻪ ﺣﺎﺳﻮﺏ ﻋﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ ﺃﺧﱪﻩ‬
‫ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺃﺣﺴﻦ ﺣﻮﺍﺳﻴﺐ ﺍﻟﻌﻼﻣﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ "ﺩﺍﻝ" ﻭﺳﺮﻳﻊ ﺟﺪﹰﺍ ﻭﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺣﻮﺍﺳﻴﺐ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻄﻴﺌﺔ ﺟﺪﹰﺍ ﻓﺈﻥ‬
‫ﻼ ﻣﻦ ﺳﺮﻋﺔ ﺍﳊﺎﺳﻮﺏ ﻻ ﻏﲑ‪ ،‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﺃﺻﺮ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﺍﺀ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﰲ‬ ‫ﺳﺮﻋﺔ ﺍﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻧﺎﲨﺔ ﺃﺻ ﹰ‬
‫ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﻟﺘﺮﺳﻴﻢ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺪﻋﻮﻥ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﻳﻜﻨﻮﻥ ﺍﻟﻮﺩ ﻭﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ ﻟﻜﻞ ﻣﺎ ﻫﻮ‬
‫ﻏﺮﰊ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻲ ﻣﻨﻪ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻭﻟﻦ ﻳﺮﻳﺪ ﻟﻨﺎ ﺍﳋﲑ ﻭﻟﻮ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺣﺒﺔ ﺧﺮﺩﻝ ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻧﻘﺘﺪﻱ ‪‬ﻢ‬
‫ﻚ ﺍﹾﻟ‪‬ﻴﻬ‪‬ﻮ ‪‬ﺩ ﻭ‪‬ﻻ ﺍﻟ‪‬ﻨﺼ‪‬ﺎﺭ‪‬ﻯ ‪‬ﺣﺘ‪‬ﻰ ‪‬ﺗ‪‬ﺘِﺒ ‪‬ﻊ ِﻣﻠﱠ‪‬ﺘﻬ‪ ‬ﻢ‬ ‫ﻭﳓﺒﻬﻢ ﺣﱴ ﺍﻟﻨﺨﺎﻉ‪ ،‬ﻭﺍﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ ﻳﻘﻮﻝ‪  :‬ﻭﹶﻟ ‪‬ﻦ ‪‬ﺗ ‪‬ﺮﺿ‪‬ﻰ ‪‬ﻋ‪‬ﻨ ‪‬‬
‫ﻚ ِﻣ ‪‬ﻦ ﺍﻟﻠﱠ ِﻪ ِﻣ ‪‬ﻦ ‪‬ﻭِﻟ ‪‬ﻲ ﻭ‪‬ﻻ‬
‫ﺖ ﹶﺃ ‪‬ﻫﻮ‪‬ﺍ َﺀ ‪‬ﻫ ‪‬ﻢ ‪‬ﺑ ‪‬ﻌ ‪‬ﺪ ﺍﱠﻟﺬِﻱ ﺟ‪‬ﺎ َﺀ ‪‬ﻙ ِﻣ ‪‬ﻦ ﺍﹾﻟ ِﻌ ﹾﻠ ِﻢ ﻣ‪‬ﺎ ﹶﻟ ‪‬‬
‫ﹸﻗ ﹾﻞ ِﺇﻥﱠ ‪‬ﻫﺪ‪‬ﻯ ﺍﻟﻠﱠ ِﻪ ﻫ‪ ‬ﻮ ﺍﹾﻟ ‪‬ﻬﺪ‪‬ﻯ ‪‬ﻭﹶﻟِﺌ ‪‬ﻦ ﺍ‪‬ﺗ‪‬ﺒ ‪‬ﻌ ‪‬‬
‫ﺼ ٍﲑ‪،1‬ﻭﺍﻟﺮﺳﻮﻝ ‪ ‬ﻳﻘﻮﻝ‪"" :‬ﻟﺘﺘﺒﻌﻦ ﺳﻨﻦ ﻣﻦ ﻛﺎﻥ ﻗﺒﻠﻜﻢ ﺷﱪﹰﺍ ﺑﺸﱪ ﻭﺫﺭﺍﻋﹰﺎ ﺑﺬﺭﺍﻉ ﺣﱴ ﻟﻮ ﺩﺧﻠﻮﺍ‬
‫‪‬ﻧ ِ‬
‫ﺟﺤﺮ ﺿﺐ ﻟﺴﻠﻜﺘﻤﻮﻩ‪ .‬ﻗﺎﻟﻮﺍ ‪ :‬ﻳﺎ ﺭﺳﻮﻝ ﺍﷲ ﺍﻟﻴﻬﻮﺩ ﻭﺍﻟﻨﺼﺎﺭﻯ ؟ ﻗﺎﻝ ‪ :‬ﻓﻤﻦ" ؟"‪.2‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻻﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﻀﻤﲏ ﻭﻧﺴﱯ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﻧﻮﺍ‪‬ﻢ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ‬
‫)ﻣﺮﺍﺭﹰﺍ( ﻟﻠﺤﺎﺳﻮﺏ‪ ،‬ﻓﻤﺮ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻧﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ )‪ (Réseau‬ﻭﺍﻟﺸﺒﻜﺔ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ ﺣﺘﻤﻴﺔ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺣﺎﺳﻮﺏ ﺧﺎﺻ ﹰﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺘﻘﲏ‬
‫ﻳﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺧﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﲤﻴﺰ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‬
‫ﲟﻜﺎﺗﺒﻬﻢ ﻭﺍﳌﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ ﺣﱴ ﻻ ﻧﻘﻮﻝ ﺍﻟﺪﺍﺋﻤﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ‬

‫‪ 1‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﺒﻘﺮﺓ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.120‬‬

‫‪ 2‬ﺣﺪﻳﺚ ﺻﺤﻴﺢ‪ ،‬ﺭﻭﺍﻩ ﺍﻟﺒﺨﺎﺭﻱ ﻭﻣﺴﻠﻢ‪.‬‬
‫‪341‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﺣﺘﻮﺍﺀ ﺍﳌﻜﺘﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺎﺳﻮﺏ ﺷﻲﺀ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻭﻣﻦ ﺃﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﺍﳌﻜﺘﺒﻴﺔ ﺑﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﻨﺖ ﻣﺘﺮﺑﺼﹰﺎ ﻛﻨﺖ ﺃﻻﺣﻆ‬
‫ﺣﻮﺍﺳﻴﺐ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻼﻣﺎﺕ ﻣﺜﻞ )…‪(Dell, Hp, Compac,‬؛ ﺃﻣﺎ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻭﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻓﻜﺎﻧﻮﺍ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ‬
‫ﲝﻮﺍﺳﻴﺐ ﻣﻨﻘﻮﻟﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﺍﺯ )‪.(Hp‬‬
‫‪21‬‬ ‫ﺇﺫﻥ ﺍﳌﻼﺣ‪‬ﻆ ﺃﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻭﺭﺍﺀ ﺣﻮﺳﺒﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻮ ﻣﻮﺍﻛﺒﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﻥ‬
‫ﻭﻣﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﻛﻤﻄﺎﻟﻌﺔ ﺍﻟﺮﺻﻴﺪ ﺍﻟﺒﻨﻜﻲ ﻭ ﺍﻟﱪﻳﺪﻱ ﻭﳐﺎﻃﺒﺔ ﺍﻟﻐﲑ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﻮﻓﺮ ﳎﺎ ﹰﻻ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ ﺍﳍﻴﻤﻨﺔ ﻭﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﲑ‬
‫ﺍﻟﻌﺘﻴﻖ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻮ ﺍﻹﺑﻘﺎﺀ ﻣﺎ ﺃﻣﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﳊﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻜﻦ ﺑﻘﺎﺀ ﺍﳊﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﶈﺎﻝ‪ ،‬ﳑﺎ ﳚﱪﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺑﺪﺍﻉ ﻃﺮﻕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﻣﻨﺎﻫﺞ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﰲ‬
‫ﺍﺣﺘﻮﺍﺀ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺟﺪﻳﺪ ﻭﻭﺃﺩﻩ‪.‬‬
‫ﻭﺍﳊﺎﻝ ﻛﺬﻟﻚ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻓﺎﻷﺭﺷﻴﻒ ﻣﻠﻲﺀ ﺑﺎﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻴ‪‬ﻤﺔ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻣﻮﺀﻭﺩﺓ ﻭﺳﺘﻔﻘﺪ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﳊﺎﻝ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﻄﻮﻁ‬
‫ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻮﺩ ﻗﻮﺓ ﻣﻦ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺗﺮﻳﺪ ﺇﺑﻘﺎﺋﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﳍﺎ‪ ،‬ﻭﺳﻴﻔﻮ‪‬ﺎ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺃﻥ ﲡﺪ ﺣﻠﻴﻔﹰﺎ ﳍﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﺒﺢ ﺳﻮﻗﻨﺎ ﻣﻔﺘﻮﺣﹰﺎ ﻋﻠﻰ ‪ 144‬ﺩﻭﻟﺔ ﺳﺘﻨﻬﺶ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺧﲑﺍﺗﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﺁﻧﺬﺍﻙ ﺗﺪﺧﻞ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﳏﺪﻭﺩﹰﺍ ﳑﺎ ﳚﻌﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺇﻻ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﺎﳍﺎ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺳﻨﺮﻯ ﻛﻴﻒ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ‬
‫ﲢﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻧﺘﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻷﻥ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺣﻘﻘﺘﻪ ﻛﺎﻥ ﺑﻔﻀﻞ ﺍﻻﺣﺘﻜﺎﺭ ﻭﺭﻳﻊ ﺍﻟﻮﺿﻊ‪.‬‬
‫ﺗﻈﻬﺮ ﺑﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺗﻔﺴﲑ ﲣﻮﻑ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﻠﺘﺎﻥ ﲤﻴﺰﺍﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﻐﻠﻘﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؛ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﻠﻘﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺗﻌﻨﺘﹰﺎ ﻭﺗﺼﻠﺒﹰﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﰲ ﺗﻮﺳﻴﻊ‬
‫ﻫﺎﻣﺶ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺤﺴﻮﻥ ﲝﺮﻳﺔ ﻭ‪‬ﺎﻣﺶ ﺣﺮﻳﺔ ﺃﻭﺳﻊ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺟﺎﻧﺐ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺣﺼﺮﻩ ﻭﻫﻮ ﺃﻥ‬
‫ﲣﻮﻑ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻓﻴﻪ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﺃﻋﻄﻮﺍ ﻛﻞ ﻣﺎ ﳝﻠﻜﻮﻥ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻧﻄﺒﻌﻮﺍ ﺑﻄﺎﺑﻌﻬﺎ‬
‫ﻭﻳﻔﺘﺨﺮﻭﻥ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺑﻞ ﺇﻥ ﳎﺮﺩ ﺍﳊﺪﻳﺚ ﻣﻌﻬﻢ ﻧﺸﻌﺮ ‪‬ﺬﻩ ﺍﻟﻌﺰﺓ ﻭﺍﻟﺘﺮﻓﻊ؛ ﻭﻟﻜﻦ ﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ ﻓﻘﺪ ﺃﻋﻄﺘﻬﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻣﺰﺍﻳﺎ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻭﺃﺟﻮﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻗﺪﻣﻮﺍ ﺑﻞ ﻳﻜﻔﻲ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻣﺪﺑﺮﹰﺍ ﺟﻮﻳﹰﺎ ﻭﺣﻴﺪﹰﺍ ﻋﻘﺪﹰﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﺣﱴ‬
‫ﻳﺸﻌﺮ ﺑﺘﺒﻌﺔ ﺃﻓﻌﺎﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺼﺮﺍﻋﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﺣﺪ‪‬ﺎ ﺍﳋﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﺗﺒﲔ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﳛﺎﻭﻝ ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﺃﻭﰐ‬
‫ﻣﻦ ﺳﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﺘﻮﺳﻴﻌﻬﺎ ﻭﺗﻮﺳﻴﻊ ﳎﺎﻝ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺗﻪ ﻭﺗﺄﺛﲑﺍﺗﻪ ﻣﻊ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻣﺎ ﺃﻣﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺆﺛﺮﺍﺕ ﻏﲑﻩ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺑﲔ ﻣﺪ ﻭﺟﺰﺭ ﻭﺗﺒﻘﻰ ﻛﺬﻟﻚ ﻷﻥ ﻃﻤﻮﺡ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻻ ﺣﺪ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻛﻞ ﺫﻟﻚ‬
‫‪342‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺮﻫﻮﻥ ﲟﺪﻯ ﺍﻣﺘﻼﻙ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﻭﲟﺪﻯ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﺭﺗﻜﺎﺯﻩ ﰲ ﻇﻞ ﺷﺒﻜﺔ‬
‫ﻋﻨﻘﻮﺩﻳﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﺮﺍﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻛﻴﻒ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻣﻊ ﺃﺗﺒﺎﻋﻪ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻌﻮﻥ ﲢﺖ ﺳﻠﻄﺘﻪ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ؟ ﻭﻫﻞ‬
‫ﺳﻠﻮﻛﺎ‪‬ﻢ ﻣﺘﻤﺎﺛﻠﺔ ﺃﻡ ﻣﺘﺪﺍﺧﻠﺔ ﺃﻡ ﻏﲑ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ؟ ﲟﻌﲎ ﺁﺧﺮ ﺳﻨﻜﺘﺸﻒ ﺑﺈﺫﻥ ﻣﻦ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﻭﺣﺪﻩ ﻫﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺩﳝﻘﺮﺍﻃﻲ ﺃﻭ ﺩﻳﻜﺘﺎﺗﻮﺭﻱ؟!‪.‬‬
‫ﻛﻞ ﻫﺬﺍ ﺑﺈﺫﻥ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﺳﻨﺤﺎﻭﻝ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﻠﻴﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﱵ ﻧﺮﺍﻫﺎ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (50‬ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻣﺪﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻪ ﲟﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ‪:‬‬
‫ﻣﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺑﺈﺛﺎﺭﺓ ﺷﺪﻳﺪﺓ ﺑﺈﺛﺎﺭﺓ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺈﺛﺎﺭﺓ ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪12‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪66.7‬‬ ‫‪16.7‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪19‬‬
‫ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪7.9‬‬ ‫‪42.1‬‬ ‫‪50.0‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪23‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺳﺎﻡ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪20.2‬‬ ‫‪57.7‬‬ ‫‪22.1‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪28‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪22.2‬‬ ‫‪44.4‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪18.8‬‬ ‫‪62.5‬‬ ‫‪18.8‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪13‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪30.0‬‬ ‫‪48.3‬‬ ‫‪21.7‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪137‬‬ ‫‪88‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪23.2‬‬ ‫‪46.8‬‬ ‫‪30.0‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﳍﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﲤﺜﻠﻪ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 46.8‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺎﺑﻌﻮﻥ ﻣﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﺑﺈﺛﺎﺭﺓ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﻋﻨﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 66.7‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ % 22.2‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ‬
‫ﻭﳛﺘﻠﻮﻥ ﺭﺋﺎﺳﺔ ﺍﻟﺪﺍﺋﺮﺓ‪.‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻹﺛﺎﺭﺓ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪﺓ‪ :‬ﳒﺪ ﺃﻥ ﻧﺼﻒ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻳﺮﻛﺰﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﺑﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﺃﻗﻞ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻓﻴﺘﺴﻤﻮﻥ ﺑﻀﻌﻒ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ‪ .‬ﻭﺃﻣﺎ ﻣﻦ‬
‫‪343‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪ :‬ﻓﻨﺠﺪ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﺗﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﻣﻦ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﺇﻻ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ‬
‫ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﻓﻴﻬﻤﺎ ﺷﺪﻳﺪﺓ؛ ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻧﺘﻴﻘﻦ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﺛﻼﺛﺔ ﲢﺎﻟﻔﺎﺕ ﺑﲔ‬
‫ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ‪ ،‬ﰒ ﺑﲔ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻭﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ؛ ﻭﺃﺧﲑﹰﺍ ﺗﻴﺎﺭ ﺧﺎﺹ ﺑﺮﺅﺳﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺿﻌﻒ ﺍﻹﺛﺎﺭﺓ ﻓﻴﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ‪ :‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﲤﺎﺛﻞ ﻧﺴﱯ ﺑﲔ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺑﺎﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ ،‬ﰒ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻭﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺃﺧﲑﹰﺍ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻷﺿﻌﻒ ﺩﺭﺟﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﻭﻧﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﺍﻹﺛﺎﺭﺓ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪﺓ ﺍﺭﺗﻜﺰﺕ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﰒ‬
‫ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻓﺮﻛﺰﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻭﺳﻄﻴﺔ ﺍﻹﺛﺎﺭﺓ؛ ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺿﻌﻒ‬
‫ﺍﻹﺛﺎﺭﺓ ﲤﻴﺰ ‪‬ﺎ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﻧﻘﻮﻝ ﺗﺒﻌﹰﺎ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﺗﺴﻤﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺑﻮﺳﻄﻴﺔ ﺍﻹﺛﺎﺭﺓ ﻛﺪﻻﻟﺔ ﻗﻄﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻧﻈﺎﻣﻬﺎ ﻭﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‬
‫ﺳﻠﻄﺘﻬﺎ ﻭﺗﺎﻳﻠﻮﺭﻳﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﲟﻌﲎ ﺁﺧﺮ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺭﺍﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻭﻓﻌﻠﻴﺔ ﻹﳘﺎﻝ ﻣﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﺍﺳﺘﺨﻔﺎﻓﹰﺎ ‪‬ﻢ‬
‫ﻭﺗﻌﺠﻴﺰﹰﺍ ﳍﻢ‪ .،‬ﻭﻛﺄﻥ ﺍﻟﻨﻈﺮﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﻣﺎ ﺗﺰﺍﻝ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻨﺪﻧﺎ ﻭﻫﻲ ﺁﻟﻴﺔ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ‪ ،‬ﻟﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺴﻠﻂ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﻭﺍﻟﻨﻔﺎﻕ ﺍﳌﺘﻮﺍﺟﺪ ﰲ ﻛﻞ ﻣﻜﺎﻥ‪ ،‬ﻓﻜﻞ ﻣﺎ ﻧﻘﺮﺃﻩ ﻭﻧﺘﻌﻠﻤﻪ ﰲ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﻳﺼﺎﺩﻣﻪ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺍﳌﺮ‬
‫ﻷﺷﺒﺎﻩ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﻭﺭﺛﺔ ﺟﻬﺎﺩ ﺍ‪‬ﺎﻫﺪﻳﻦ ﻭﺍﻟﺸﻬﺪﺍﺀ ﻭﺍﶈﻜﻮﻡ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺑﺎﻹﻋﺪﺍﻡ ﻭﺿﺤﺎﻳﺎ ﺍﻟﻘﻨﺎﺑﻞ؛ ﻭﻻ ﳜﻔﻰ‬
‫ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺍ‪‬ﺎﻫﺪﻳﻦ ﺍﳌﺰﻳﻔﲔ ﻭﻣﻌﻬﻢ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﺫﻭﻱ ﺍﳉﻨﺴﻴﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﳌﺘﺰﻭﺟﲔ ﺑﺎﻷﺟﻨﺒﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻧﻘﻮﻝ‬
‫ﺃﻥ ﻣﺎ ﻧﺴﻲ ﺍ‪‬ﺎﻫﺪﻳﻦ ﻭﺍﻟﺸﻬﺪﺍﺀ ﺣﻘﹰﺎ ﻫﻢ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﺯﻣﻼﺀ ﳍﻢ ﻭﺳﺨﺮﻫﻢ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﻟﻴﻜﻮﻧﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﺒﻼﺩ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺑﻘﺎﺀ ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﰲ ﻇﻞ ﻧﻈﺎﻣﻬﺎ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﹶﺪﻻﻟﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﺠﺰﺓ ﺭﺑﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺟﻌﻠﻬﺎ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﻟﻠﻔﻘﺮﺍﺀ ﻭﺍﳌﺴﺎﻛﲔ ﻭﺍﶈﺘﺎﺟﲔ ﰲ ﻇﻞ ﺳﻮﺀ ﻃﺒﻊ ﻭﺗﻄﺒﻊ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪،‬؛‬
‫ﻷﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﲑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﻼﺩ ﻻ ﳏﻞ ﳍﺎ ﻣﻦ ﺍﻹﻋﺮﺍﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﺟﻮﺩ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑﻱ؛ ﻭﺇﻻ‬
‫ﻼ ﺫﺭﻳﻌﹰﺎ ﰲ‬
‫ﻛﻴﻒ ﻧﻔﺴﺮ ﺃﻥ ﻧﻔﺲ ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ ﳒﺤﻮﺍ ﳒﺎﺣﹰﺎ ﺑﺎﻫﺮﹰﺍ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﳋﺎﺹ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﻓﺸﻠﻮﺍ ﻓﺸ ﹰ‬
‫ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻭﻟﻴﺠﺎﺯﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺑﺘﻨﺎﺯﻝ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻜﺘﺴﺒﺎﺕ ﺑﺎﻟﺪﻳﻨﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺮﻣﺰﻱ؟!‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺇﺛﺎﺭ‪‬ﻢ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﻤﺎﳍﻢ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺗﺄﻛﻴﺪﹰﺍ ﳌﺎ ﻗﻠﻨﺎﻩ‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺗﻜﺎﺯﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﻭﺗﺪﺑﲑ ﺍﻟﺸﺆﻭﻥ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫‪344‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﺗﺜﲑﱐ ﻓﻜﺮﺓ ﰲ ﺫﻫﲏ ﻭﳓﻦ ﻃﻼﺏ ﻭﺍﳊﻤﺪ ﷲ ﺃﻧﻨﺎ ﻣﺎ ﺯﻟﻨﺎ ﻃﻼﺑﹰﺎ ﺑﺈﺫﻥ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﻭﺳﻨﺒﻘﻰ‬
‫ﻛﺬﻟﻚ‪ ،‬ﺃﻥ ﺃﺳﺘﺎﺫﻧﺎ ﺍﻟﻔﺎﺿﻞ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﻋﻠﻲ ﻣﺎﺯﻳﻐﻲ ﻛﺎﻥ ﻳﻘﻮﻝ ﻟﻨﺎ ﻭﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻣﺮﺍﺭﹰﺍ ﻭﺗﻜﺮﺍﺭﹰﺍ‪" :‬ﻻ‬
‫ﺗﻘﻮﻟﻮﺍ ﺃﺑﺪﹰﺍ ﺍﻟﺮﺟﻞ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﰲ ﺍﳌﻜﺎﻥ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ" ﻷ‪‬ﺎ ﺇﻳﺘﻮﺑﻴﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﺧﻴﺎﻟﻴﺔ ﺍﺳﺘﻌﻤﻠﻮﻫﺎ ﺑﺸﺪﺓ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﻮﻥ ﰲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﺼﺮ‪‬ﺡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﰐ ﻟﻠﺪﻭﻟﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﱂ ﻧﻜﻦ ﻧﻔﻬﻢ ﻗﺼﺪﻩ ﻷﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻘﻮﻟﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺎﲨﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺗﻜﻮﻳﻨﻪ ﺍﻟﺒﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻛﺎﻥ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﺪﺑﲑﻫﺎ ﻛﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﻭﺗﺪﺑﲑﻫﺎ ﻷﻥ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺮﺟﺎﻝ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳝﺜﻠﻮﻥ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳝﺜﻠﻮﻥ ﰲ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻔﺎﺭﻭﻕ ﻋﻤﺮ ﺑﻦ ﺭﺿﻲ ﺍﷲ ﻋﻨﻪ ﻭﺃﺭﺿﺎﻩ ﻳﻘﻮﻝ‪ " :‬ﻟﻮ‬
‫ﻋﺜﺮﺕ ﺑﻐﻠﺔ ﺑﺎﻟﻌﺮﺍﻕ ﻟﺴﺄﻟﲏ ﺍﷲ ﻋﻨﻬﺎ ﻳﻮﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻣﺔ ﳌﺎ ﱂ ﺗﻌﺒ‪‬ﺪ ﳍﺎ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﻳﺎ ﻋﻤﺮ؟؟؟؛ ﻓﻤﺎ ﺑﺎﻟﻚ ﺑﺒﲏ ﺍﻟﺒﺸﺮ؛‬
‫ﻭﺇﺫﺍ ﱂ ﻳﻬﺘﻢ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺑﺘﺎﺑﻌﻴﻪ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﻜﻮﻧﻮﻥ ﺑﺈﺫﻥ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﻣﻜﺎﻧﻪ ﻓﻜﻴﻒ ﺗﻜﻮﻥ ﺩﳝﻮﻣﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؟!‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻳﺔ ﺟﻮﺩﺓ؟‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﳍﺎﺗﻔﲔ ﺑﺎﻧﻀﻤﺎﻡ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﺇﱃ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺔ ﻣﻊ ﺍﻹﲢﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﻭﰊ ﻻ ﻳﻬﻤﻬﻢ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﺑﻘﺪﺭ ﻣﺎ ﻳﻬﻤﻬﻢ ﺍﻟﺸﻬﺮﺓ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺘﺄﻣﻴﻢ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻭﺷﻌﺎﺭﺍ‪‬ﺎ ﺍﻟﺮﻧﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﺼﺎﺧﺒﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻦ‬
‫ﳛﻤﻞ ﻣﺸﻌﻞ ﺍﻟﻐﺪ؟ ﻭﻣﻦ ﳛﻤﻲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؟ ﺍﻟﻜﻞ ﺃﻭ ﺟﻠﻬﻢ ﻳﺴﺮﻕ ﺷﻲﺀ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻞ ﺣﺴﺐ‬
‫ﻣﻘﺪﻭﺭﻩ؛ ﻓﻜﻴﻒ ﻳﺒﻘﻰ ﻓﻜﺮ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﲟﺎ ﻳﻘﻮﻟﻪ ﺍﻵﺧﺮﻭﻥ ﻛﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻳﺴﺘﺤﺴﻨﻬﺎ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﲔ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻧﺴﻤﻊ‬
‫ﻭﺯﻳﺮ ﻳﺮﺍﻗﺐ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﻭﻳﻌﺎﻳﻦ ﺑﻨﻔﺴﻪ ﻭﺭﺷﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﰲ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﺻﺒﺎﺣﹰﺎ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﲞﲑ ﻣﺎ ﺩﺍﻣﺖ‬
‫ﻣﺘﻤﺴﻜﺔ ﺑﺪﻳﻨﻬﺎ ﻭﺗﻘﺎﻟﻴﺪﻫﺎ ﺍﻟﻌﺮﻳﻘﺔ ﻓﺎﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﺳﻴﺤﻔﻈﻬﺎ ﻭﻳﺼﻮ‪‬ﺎ ؛ ﻓﻜﻤﺎ ﺃﺧﺮﺟﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺪﻣﺎﺭ ﻭﺍﺳﺘﻌﻤﺎﺭ‬
‫ﺻﻠﻴﱯ ﺩﺍﻡ ‪ 132‬ﺳﻨﺔ‪ ،‬ﺳﺘﻘﻒ ﺑﺈﺫﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﺭﺟﻠﻴﻬﺎ ﻭﻛﻤﺎ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻳﻘﺪﻣﻮﻥ ﺍﻹﺗﺎﻭﺍﺕ ﻛﺤﻖ ﺍﳌﺮﻭﺭ ﰲ ﺍﻟﺒﺤﺮ‬
‫ﺍﻷﺑﻴﺾ ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺣﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﻣﺎ ﺗﻨﻔﻚ ﺗﻌﻮﺩ ﺇﱃ ﺑﺪﺍﻳﺎ‪‬ﺎ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﳊﺘﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺭﳜﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻹﺛﺎﺭﺓ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﱵ ﻳﺪﱄ ‪‬ﺎ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻣﺮﺩﻫﺎ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺘﻠﻮﻧﻪ؛ ﻓﺮﺋﻴﺲ ﺍﻟﺪﺍﺋﺮﺓ ﻳﻌﺘﱪ ﺃﻭﻝ‬
‫ﻭﺍﺟﻬﺔ ﺳﻠﻄﻮﻳﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﰲ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﳒﺪﻩ ﳜﺎﻑ ﻭﻳﺘﺨﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺼﺒﻪ ﻭﳛﺎﻭﻝ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻓﻴﻪ‬
‫ﻗﺪﺭ ﺍﳌﺴﺘﻄﺎﻉ؛ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺴﺘﻤﻊ ﺟﻴﺪ ﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻪ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﻭﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﻟﺪﻳﺮ ﻓﻴﻤﺜﻠﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺮﻣﺰﻳﺔ؛ ﻓﻬﻢ ﺍﻟﻨﻮﺍﺏ ﺃﺷﺒﺎﻩ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﺍﳌﻘﺮﺑﲔ ﻣﻨﻬﻢ ﳜﺸﻮﻥ ﻣﺪﺭﺍﺅﻫﻢ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﳛﺎﻭﻟﻮﻥ ﺃﻥ ﻳﺮﺿﻮﺍ ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﻓﺈﻥ ﱂ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮﺍ ﻓﻬﻢ ﳎﺮﺩ ﻧﻮﺍﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﺑﻴﺪ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﲤﻴﺰ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺑﻀﻌﻒ ﺍﻹﺛﺎﺭﺓ ﻓﻤﺮﺩ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﺭﺋﻴﺲ ﺍﻟﺪﺍﺋﺮﺓ ﳛﺎﻭﻝ‬
‫ﺗﺜﺒﻴﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﰲ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﺣﱴ ﻳﺮﺿﻰ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﻭﺍﻷﺧﲑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﺑﻴﺪﻩ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺖ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺭﺿﻮﺍ ﻛﺎﻥ ﺭﺩ ﻓﻌﻞ ﺍﻟﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺑﺬﻟﻚ ﻷ‪‬ﻢ ﻻ ﳛﺒﺬﻭﻥ ﺍﳌﻮﺍﺟﻬﺔ ﻭﺍﻻﺻﻄﺪﺍﻡ ﻣﻊ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ‬
‫‪345‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻷﻭﻝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺭﺋﻴﺲ ﺍﻟﺪﺍﺋﺮﺓ ﳚﻌﻠﻬﻢ ﺭﺍﺿﻮﻥ ‪‬ﺬﺍ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﻣﻦ ﰒ ﳛﺲ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻩ ﳍﺬﺍ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻛﺎﻥ ﺻﺎﺋﺒﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺨﻔﺨﺔ ﻭﺍﻻﻓﺘﺨﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺃﺻﺒﺢ ﺭﺋﻴﺲ ﺍﻟﺪﺍﺋﺮﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺃﺷﺪ ﺍﳌﺨﻠﺼﲔ ﻟﻪ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺒﻌﻴﺘﻪ؟‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻹﺛﺎﺭﺓ ﺍﻟﻮﺳﻄﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻬﺘﻢ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ؛ ﻓﻠﻜﻞ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻓﺎﳌﺪﺑﺮ‬
‫ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺇﺛﺎﺭﺗﻪ ﺳﻄﺤﻴﺔ ﺍﺳﺘﺨﻔﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻬﻢ ﻋﻨﺪﻩ ﺃﻥ ﳝﺎﺭﺱ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﺃﻣﺎ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮﺍ‬
‫ﻣﺪﺭﺍﺀ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﻭﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﺳﺎﻣﻴﺔ ﺃﺻﺒﺤﻮﺍ ﻣﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻳﺒﻜﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻃﻼﳍﻢ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪﺓ ﻭﻳﺘﺬﻛﺮﻭﻥ ﺍﳌﺎﺿﻲ‬
‫ﲝﺴﺮﺓ ﻭﻣﺮﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﻗﺪ ﻳﺌﺴﻮﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺩﺓ ﺇﱃ ﳎﺪﻫﻢ ﺍﻟﻀﺎﺋﻊ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻌﻜﺲ ﺫﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ﺍﲡﺎﻩ‬
‫ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻭﺃﻣﺎ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻓﺒﻘﺎﺅﻫﻢ ﰲ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﻣﺸﺮﻭﻁ ﺑﺮﺿﺎ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ‬
‫ﻭﺍﳌﺪﻳﺮ‪ ،‬ﻓﻠﺬﻟﻚ ﳒﺪ ﺃ‪‬ﻢ ﻭﺍﻋﻮﻥ ﲟﺎ ﻳﻨﺘﻈﺮﻫﻢ ﻭﺃﻥ ﺑﻘﺎﺅﻫﻢ ﰲ ﺫﻟﻚ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﻣﺆﻗﺖ ﻭﳏﺪﺩ ﻓﻨﺠﺪﻫﻢ ﻣﺘﻬﻴﺌﻮﻥ‬
‫ﻧﻔﺴﻴﹰﺎ ﻟﻜﻞ ﺇﻗﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﺗﻐﻴﲑ ﻣﻔﺎﺟﺊ‪.‬‬
‫‪346‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (51‬ﳝﺜﻞ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻊ ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﺧﺮﻯ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪24‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪13‬‬
‫ﺛﺎﻧﻮﻱ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪20.8‬‬ ‫‪54.2‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪45.5‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪2+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪61.5‬‬ ‫‪38.5‬‬
‫‪66‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪32‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪3+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪25.8‬‬ ‫‪25.8‬‬ ‫‪48.5‬‬
‫‪56‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪30‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪4+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪1.8‬‬ ‫‪19.6‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪53.6‬‬
‫‪110‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪50‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪5+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪37.3‬‬ ‫‪17.3‬‬ ‫‪45.5‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪/‬ﻣﺎﺳﺘﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪23.1‬‬ ‫‪15.4‬‬ ‫‪23.1‬‬ ‫‪38.5‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪140‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪1.4‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪47.8‬‬

‫ﲤﺜﻞ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 47.8‬ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﲢﻔﻴﺰ ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﺑﺈﺑﺪﺍﺀ‬
‫ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ )ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ(‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ % 54.22‬ﻓﺎﺧﺘﺺ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻣﺴﺘﻮﺍﻫﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻻ ﻳﺘﻌﺪﻯ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﺑﺄﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﻓﻜﺎﻧﻮﺍ‬
‫ﻋﻜﺲ ﲤﺎﻣﹰﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺩﱏ ﻭﻫﺬﻩ ﻣﻔﺎﺭﻗﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ‪ .‬ﺇﺫﻥ ‪ % 38.5‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﺴﻨﺘﲔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻴﺘﲔ ﺃﻭ ﲟﻌﲎ ﺁﺧﺮ ﺳﻨﱵ ﺍﳉﺬﻉ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ ﻳﺆﻛﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ % 48.5‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻣﻮﻥ ﺭﻏﻢ ﺗﻘﺎﺭﺏ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺑﻨﻈﺮﺓ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﲡﻌﻠﻨﺎ ﻧﻘﻮﻝ‪ :‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺩﻓﻌﻬﻢ ﻟﺘﻘﺪﱘ ﻣﺒﺎﺩﺭﺍﺕ؛ ﻫﻨﺎﻙ ﲤﺎﺛﻞ ﻧﺴﱯ ﺃﻭﻝ ﺑﲔ ﺫﻭﻱ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻭﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ ﺃﻣﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﺎﺛﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻓﻜﺎﻥ ﺑﲔ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﻭﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﻬﻨﺪﺳﻮﻥ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺘﻤﺎﺛﻞ ﺍﻷﺧﲑ ﻓﻜﺎﻥ ﺑﲔ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﳉﺬﻉ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ ﻭﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﱄ‪.‬‬
‫‪347‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻓﻜﺎﻧﺖ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪ :‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﱂ ﻳﻜﻦ ﺣﺎﲰﹰﺎ‬
‫ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﺍﻷﺻﻮﺍﺕ ﺗﻮﺯﻋﺖ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﰒ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻮﻥ ﺍﻟﺴﺎﻣﻮﻥ ﻓﺎﻟﺜﺎﻧﻮﻳﲔ ﺗﺬﺑﺬﺑﹰﺎ ﻭﺗﺮﺩﺩﹰﺍ‬
‫ﻣﻊ ﻏﻴﺎﺏ ﻛﻠﻲ ﻟﺬﻭﻱ ﺍﳉﺬﻉ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ‪ ،‬ﻭﻇﻬﻮﺭ ﺑﺎﺭﺯ ﻟﻠﻤﻬﻨﺪﺳﲔ ﺍﺭﺗﻔﺎﻋﹰﺎ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻭﻱ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﺳﻘﻮﻁ‬
‫ﺣﺮﹰﺍ‪.‬‬
‫ﻭﺃﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﺜﻤﲔ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻜﺎﻧﺖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻨﺸﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﺗﻴﺎﺭﺍﺕ ﻣﺘﻔﺎﻭﺗﺔ ﻭﻣﺘﻘﺎﺭﺑﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻨﺠﺪ ﺿﻌﻒ ﻭﺗﻘﻠﺺ ﺷﺪﻳﺪ ﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﳌﻬﻨﺪﺳﲔ ﰒ ﺗﺮﺗﻔﻊ ﺑﻨﺴﺐ ﺭ‪‬ﺑﻌﻴﺔ ﻟﺘﺴﻤﻮ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺿﺢ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻣﺴﺘﻮﺍﻫﻢ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﻻ ﻳﺘﻌﺪﻯ ﺍﻟﺴﻨﺘﲔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﰎ ﻋﺮﺿﻪ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﹰﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﺪﻡ ﲢﻠﻴﻠﻨﺎ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﻓﻨﻘﻮﻝ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳛﻔﺰﻭﻥ ﺃﺗﺒﺎﻋﻬﻢ ﻷﺧﺬ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﻷﻥ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﻫﻮ ﺃﺧﺬ ﻗﺮﺍﺭ ﻳﺘﻌﺪﻯ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﺍﳊﺎﱄ ﻟﻠﺘﻘﺮﻳﺐ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﻫﻮ ﺷﻜﻞ ﻣﻦ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻀﻴﻴﻖ ﺍﳋﻨﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ ﻫﺎﻣﺶ ﺣﺮﻳﺔ ﻛﺎﻑ ﳌﺪﺑﺮﻳﻬﺎ ﺣﱴ ﻳﻘﺪﻣﻮﺍ ﺃﺣﺴﻦ ﻣﺎ ﻋﻨﺪﻫﻢ ﺃﻭ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺇﺣﺴﺎﺳﻬﻢ ﺑﺎﳊﺮﻳﺔ ﺃﻱ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﻫﻨﺎ ﺷﻲﺀ ﻣﻐﺎﻳﺮ ﺃﻇﻬﺮ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻗﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﻫﻮ ﺍﻣﺘﺪﺍﺩ ﻟﻠﺤﻜﻤﺔ ﺍﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﳌﻦ ﻳﺘﻮﱃ ﻣﻨﺼﺐ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻴ‪‬ﻘﺎﻝ ﻟﻪ ﻫﻨﻴﺌﹰﺎ ﻟﻚ ‪‬ﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻒ ﻓﲑﺩ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺇﻧﻪ ﺗﻜﻠﻴﻒ‪ ،‬ﻟﻴﺲ ﺗﺸﺮﻳﻒ ﻭﻟﻜﻦ ﳌﺎﺫﺍ ﻻ ﻳﺮﺩ ﺑﺬﻟﻚ ﺇﻻ ﺣﺎﻣﻞ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻒ‪ .‬ﻭﻣﻦ‬
‫ﻫﻨﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﺷﻌﺎﺭ ﻳﺘﻐﲎ ﺑﻪ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻮﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻮﳘﻮﻥ ﺑﺄ‪‬ﻢ ﳛﺬﻭﻥ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﺪﳝﻘﺮﺍﻃﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪،‬‬
‫ﻭﺍﳊﻘﻴﻘﺔ ﺍﳌﺮﺓ ﺃﻥ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺗﺆﻛﺪ ﺃﻥ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﺍﺗﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺿﺢ‪ ،‬ﻳﺘﻠﻬﻔﻮﻥ ﻭﺭﺍﺀ‬
‫ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﻳﺘﺒﺎﻫﻮﻥ ﺑﺬﻟﻚ ﻭﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻓﻀﺤﺖ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ‪ ،‬ﻷﻥ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﻘﺪﻣﺎﺀ ﻫﻢ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺆﻛﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﻣﺴﺘﻮﺍﻫﻢ ﺛﺎﻧﻮﻱ‪ ،‬ﻭﺍﳊﻖ ﻳﻘﺎﻝ ﺃﻥ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ ﰲ ﺍﻟﻨﺼﻒ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻣﻦ ﺳﺒﻌﻴﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﳌﺎﺿﻲ ﻛﺎﻥ ﺫﻭ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺟﻴﺪﺓ‪ ،‬ﻻ ﳝﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﻘﺎﺭﻧﻪ ﻛﻤﺎ ﻳﻔﻌﻞ‬
‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻡ ﺑﺎﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺛﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﺍﳊﺎﺻﻞ ﺑﲔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﲔ ﻭﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ ﻳﺪﻝ ﻋﻤﻮﻣﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻗﻠﻨﺎﻩ ﺗﻠﻤﻴﺤﹰﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ ﰲ ﺗﻔﻜﲑﻩ ﻳﻮﺍﺯﻱ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﺳﺎﻋﺪﺕ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺳﻴﺦ ﺗﻘﺎﻟﻴﺪ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺭﺍﻗﻴﺔ ﲰﺤﺖ ﻷﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ ﻛﺎﻟﺘﻔﻜﲑ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ ﻟﻜﻦ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﻏﲑ ﺫﻟﻚ ﻷﻥ‬
‫ﺭﻳﻊ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻳﺘﺮﻋﺮﻋﻮﻥ ﻓﻴﻪ ﺍﻧﺘﻬﻰ ﻭﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﺸﺎﻏﺮﺓ ﺍﻟﻔﺎﺋﻀﺔ ﺗﻘﻠﺼﺖ ﻟﺘﺠﻒ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﳎﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﺭﺗﻔﻌﺖ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﺗﻘﻠﺼﺖ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻷﻣﻴﺔ ﺑﻜﺜﲑ‪.‬‬
‫‪348‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻟﺬﻟﻚ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﺭﺑﲔ ﺍﻟﻘﺪﻣﺎﺀ ﲤﺎﺛﻞ‪ -‬ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ‪ -‬ﻣﻊ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﳉﺪﺩ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﺗﺄﻭﻳﻠﻨﺎ ﻟﻠﺘﻤﺎﺛﻼﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﺑﲔ )ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ ﻭﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ(‬
‫ﻭ)ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﻭﺍﳌﻬﻨﺪﺳﲔ( ﻭ)ﺍﳉﺬﻉ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ ﻭﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ‪/‬ﺍﳌﺎﺳﺘﺮ(‪ ،‬ﻭﻳﺘﺒﲔ ﺃﻥ ﺿﻌﻒ ﺍﳌﻨﻈﻮﻣﺔ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻣﺼﺪﺭﻩ ﺇﻧﺴﺎﱐ ﻭﻟﻴﺲ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻮﻣﺔ ﺫﺍ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻓﻨﺠﺪ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﺮﻭﺡ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻭﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻴﻪ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻭﺍﺿﺢ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﻘﺎﺭﺑﺖ ﻧﺴﺒﻬﻢ ﻭﱂ ﺗﺘﻌﺪﻯ ﺍﻟﺮﺑﻊ ﺇﻻ ﺑﻘﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻓﻤﺮﺩ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﻣﻬﻨﺪﺳﻮﻥ‬
‫ﻳﺘﻤﻮﻗﻌﻮﻥ ﰲ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺟﺪ ﻣﺮﳛﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻘﺪﻣﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺰﺍﺋﻨﻬﺎ ﺫﻭ ﻃﺎﺑﻊ ﺧﺪﻣﺎﰐ‪ ،‬ﳛﺘﺎﺝ‬
‫ﺑﺸﺪﺓ ﺇﱃ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﻫﻮ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﳌﻔﻀﻞ ﻟﻠﻤﻬﻨﺪﺳﲔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳ‪‬ﻌﺪﻭﻥ ﻛﻤﻔﺎﻭﺿﲔ ﻣﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﰲ‬
‫ﳎﺎﻝ ﲣﺼﺼﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺃﻣﺎ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﺘﻘﺎﺭﺏ ﻭﺍﳌﺘﺬﺑﺬﺏ ﻣﻊ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻓﻤﺮﺩ ﺫﻟﻚ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﳌﻔﺎﻭﺽ‬
‫ﻼ ﻟﺘﻘﺪﱘ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯﻻﺕ ﻷﺧﺬ ﺗﻨﺎﺯﻻﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ‬ ‫ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺣﺮﹰﺍ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻣﺴﺘﻘ ﹰ‬
‫ﻓﺈﻥ ﻓﺎﻗﺪ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻻ ﻳﻌﻄﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻻ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﻔﺎﻭﺽ ﺃﻥ ﻳﺪﺧﻞ ﰲ ﺗﻔﺎﻭﺿﺎﺕ ﻭﻫﻮ ﻏﲑ ﺣﺮ ﻭﻻ ﻣﺴﺌﻮﻝ ﺃﻭ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﻌﻤﻞ ﺍﳍﺎﺗﻒ ﻟﻴﺨﱪ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﲟﺎ ﻭﺻﻞ ﺇﻟﻴﻪ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺴﺘﺤﻴﻞ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻄﺮﻑ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻳﺼﺒﺢ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﺑﺄﻥ ﺍﳌﻔﺎﻭﺽ ﻣﻌﻪ ﻓﺎﻗﺪ ﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﺄﺧﺬ ﻭﻗﺖ ﺃﻃﻮﻝ ﻭﻫﻮ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﺋﻌﺔ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﻋﺪﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﻓﻤﺮﺩ ﺫﻟﻚ ﺃ‪‬ﻢ ﻏﲑ‬
‫ﻣﻌﻨﻴﲔ ‪‬ﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺮﻏﻢ ﲰﻮ ﻣﺴﺘﻮﺍﻫﻢ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﺎﱄ ﻗﺪﺭ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺇﻻ ﺃ‪‬ﻢ ﳚﺪﻭﻥ‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﰲ ﻣﺴﺎﻳﺮﺓ ﺍﻷﻭﺿﺎﻉ ﻷﻥ ﺍﳌﻨﻄﻖ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﳜﺘﻠﻒ ﲤﺎﻣﹰﺎ ﻋﻦ ﺍﳌﻨﻄﻖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﰐ‪ ،‬ﻟﻌﺪﻡ ﺗﻘﺎﺭﺏ ﺃﻭ‬
‫ﻭﺟﻮﺩ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﻘﺮﻳﺒﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺃﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﺜﻤﲔ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻧﺸﻄﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﺜﻼﺛﻲ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺗﻘﺎﺭﺑﹰﺎ ﻭﺗﻔﺎﻭﺗﺎﹰ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺪ‬
‫ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻓﺎ ﻟﻘﺪﻣﺎﺀ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻀﺢ ﺟﻠﻴﹰﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﻧﺴﺐ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻣﻦ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﳉﺬﻉ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ ﻟﻠﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﳉﻬﻮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺑﻴﺔ ﰲ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ‪ .‬ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺬﻱ ﺍﻧﻌﻜﺲ‬
‫ﺳﻠﺒﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻬﻨﺪﺳﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺭﻏﻢ ﺍﻋﺘﺮﺍﻑ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺑﻘﺪﺭﺍ‪‬ﻢ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺿﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﲑﻳﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺗﺒﻌﻴﺘﻬﻢ ﻣﺼﻮﻧﺔ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﳏﻜﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺷﻲﺀ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻷﻧﻪ ﻟﻮ ﻃﻠﻖ ﺍﻟﻌﻨﺎﻥ ﻟﻠﻤﻬﻨﺪﺳﲔ ﺍﳌﺘﺸﺒﻌﲔ ﺑﺎﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﺃﻭ ﹰﻻ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﻟﺘﻘﲏ ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﺛﺎﻟﺜﺎ ﻓﺈﻥ ﻳﺴﺘﻠﺰﻡ ﺍﺳﺘﻠﺰﺍﻣﺎ ﻣﻨﻄﻘﻴﹰﺎ ﺃﻥ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﻋﺮﺵ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﻗﺪ‬
‫ﻳﺰﻟﺰﻟﻮﺍ ﻣﻦ ﲢﺖ ﺃﺭﺟﻠﻬﻢ‪.‬‬
‫‪349‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﻗﻮﻟﻪ ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺎﻳﻠﻮﺭﻳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻏﻠﺒﺖ ﺃﻭ‬
‫ﻃﺒﻌﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻄﺎﺑﻌﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻣﻮﺭ ﺃﻭ ﻣﺼﺎﱀ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﻟﻮﺑﻴﺎﺕ ﻣﺼﻠﺤﻴﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﺗﻨﺎﻭﳍﺎ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺑﻘﺎﺋﻬﺎ ﻧﺎﺟﻢ ﺃﻭ ﹰﻻ ﻭﺃﺧﲑﹰﺍ ﻣﻦ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﰲ ﺗﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺮﺍﺀ ﻭﺍﶈﺘﺎﺟﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺭﻏﻢ ﻫﺰﺍﻟﺔ ﺃﺟﻮﺭﻫﻢ ﺇﻻ ﺃ‪‬ﻢ ﻣﺮﺗﺎﺣﻮﻥ‪.‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (52‬ﳝﺜﻞ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺩﻓﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻪ ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻌﻬﻢ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﺧﺮﻯ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﺩﻓﻊ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ‬
‫‪67‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪43‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪1.5‬‬ ‫‪14.9‬‬ ‫‪19.4‬‬ ‫‪64.2‬‬
‫‪57‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪26‬‬
‫ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪19.3‬‬ ‫‪35.1‬‬ ‫‪45.6‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪24‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪2.8‬‬ ‫‪11.1‬‬ ‫‪19.4‬‬ ‫‪66.7‬‬
‫‪83‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪18‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪1.2‬‬ ‫‪50.6‬‬ ‫‪26.5‬‬ ‫‪21.7‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪29‬‬
‫ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪2.0‬‬ ‫‪26.0‬‬ ‫‪14.0‬‬ ‫‪58.0‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪140‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪1.4‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪47.8‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﳍﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﻳﻨﺤﺼﺮ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 47.8‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ‬
‫ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺗﺸﺠﻴﻌﹰﺎ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻗﺪﺭﻫﺎ ‪ % 66.7‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﳌﺴﺘﻘﻠﲔ ﺇﺫﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺍﳚﺎﰊ ﺑﲔ ﲤﺘﻊ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﺗﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ‬
‫ﺷﻲﺀ ﻻ ﳛﻔﺰ ﻷﻧﻪ ‪‬ﻳﻐﲑ ﻟﻨﺎ ﺑﻌﺾ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ*‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺗﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﳍﺬﺍ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﺑﺎﻟﺬﺍﺕ ﻗﺪ ﺳﺎﻋﺪﻧﺎ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻥ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻛﺈﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺪﻓﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ )ﻭﻫﻢ ﻣﺪﺑﺮﻭﻥ( ﻗﺼﺪ ﺗﻔﺴﲑ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻣﻊ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﳒﺪ ﺃﻥ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ‬
‫ﻭﻫﻲ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻛﺤﺎﻝ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺷﻲﺀ ﻃﺒﻴﻌﻲ‬
‫ﻭﻣﻨﻬﺠﻲ ﰲ ﺫﺍﺗﻪ ﻷﻥ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﻫﻮ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺪﺩ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ‪ ،‬ﻓﻴﺤﺪﺩ ﺗﺎﺑﻌﻬﺎ ﻭﳛﺪﺩ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬

‫* ﻟﻠﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‪ ،‬ﺃﻧﻈﺮ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪.49‬‬

‫‪350‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻮ ﺍﳊﺎﻝ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺮﺍﻙ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺣﻴﺚ ﳒﺪ ﺟﺪﻭ ﹰﻻ ﺑﺘﻨﺴﻴﺒﲔ ﻋﻤﻮﺩﻱ ﻭﺍﻓﻘﻲ‬
‫ﻭﺩﺍﺧﻞ ﺍﳋﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﳒﺪ ﻧﺴﺒﺘﲔ ﻣﺌﻮﻳﺘﲔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ‪‬ﻳﺴﺘﻌﻤﻞ ﻋﺎﺩﺓ ﰲ ﺗﺄﻭﻳﻞ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻵﺑﺎﺀ ﻭﻣﺎ‬
‫ﻼ؛ ﻛﻤﺎ ﰲ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺑﻴﺎﺭ ﺑﻮﺭﺩﻳﻮ ﻭﺑﻮﻝ ﺳﻴﻠﻔﺮﺳﺘﺎﻳﻦ )‪.**(Paul A. SILVERSTEIN‬‬ ‫ﺁﻝ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻷﺑﻨﺎﺀ ﻣﺜ ﹰ‬
‫ﺇﺫﻥ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺍﳌﺪﺭﻭﻥ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻣﻊ ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﻭﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﳒﺪ ﺃﻧﻪ ﳐﺘﺺ‬
‫ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﺑﺎﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺴﻤﻮﻥ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 66.7‬ﺃﻭ ﹰ‬
‫ﻻ ﰒ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪% 64.2‬‬
‫ﰒ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺛﺎﻟﺜﹰﺎ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪% 58‬؛ ﻭﺃﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻨﺢ ﺑﻌﺾ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻟﻠﻤﺮﺅﻭﺳﲔ‬
‫ﻓﲑﺗﻜﺰﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﻤﺤﻮﻥ ﳍﻢ ﺑﺄﺧﺬ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 35.1‬ﺃﻭ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌﺎﻭﻧﻮﻥ ﻣﻌﻬﻢ‬
‫ﺑﺸﺪﺓ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪.% 26.5‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻛﺈﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺴﺘﻨﺠﺪ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﰲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻊ ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﺑﺘﻌﺎﻭ‪‬ﻢ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 50.6‬ﺃﻭ ﳝﻴﻠﻮﻥ ﺇﱃ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪.% 26‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻜﻮﻥ ﲢﻠﻴﻠﻨﺎ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﺑﺈﺫﻥ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﲤﺜﻞ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﳌﻦ ﻟﻴﺲ ﻟﻪ ﺳﻠﻄﺔ ﰲ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺃﻱ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﺘﻔﻮﻳﺾ ﻣﻦ‬
‫ﺻﺎﺣﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﳛﺎﻭﻟﻮﻥ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺗﻮﻟﻴﻬﻢ ﳍﺎ ﺃﻭ‬
‫ﻟﻐﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﳎﺎﺯﻱ ﻷﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ ﰲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﻳﺘﺴﻢ ﲝﺒﻪ ﺍﳌﻔﺮﻁ ﻟﻜﻞ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻇﺎﻫﺮ‬
‫ﺃﻭ ﰲ ﺍﻟﻮﺍﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻳﻜﻮﻥ ﰲ ﺍﻟﻮﺍﺟﻬﺔ ﻳﺘﻨﺎﺯﻝ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﰲ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺻﻌﻮﺩﻩ ﺇﱃ ﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﻳﺼﺒﻮ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﺣﱴ‬
‫ﻳﻈﻬﺮ ﺑﺎﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺪﳝﻘﺮﺍﻃﻲ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﺪﳝﻘﺮﺍﻃﻲ ﻟﻜﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻨﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺧﻀﻨﺎﻩ ﰲ‬
‫ﺗﺮﺑﺼﻨﺎ ﺍﻟﺜﻼﺛﻲ* ﺣﻴﺚ ﻳﻈﻬﺮ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﰲ ﻫﻨﺪﺍﻡ ﺭﺍﻗﻲ )ﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻣﻨﻬﻢ( ﻭﺑﺮﺑﻄﺔ ﺍﻟﻌﻨﻖ ﺃﻣﺎ ﺑﻌﺾ ﻧﻮﺍ‪‬ﻢ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭﺍﳌﺼﺎﱀ ﻓﻨﺠﺪﻫﻢ ﺑﻠﺒﺎﺱ ﻋﺎﺩﻱ ﻛﺰﻣﻼﺋﻬﻢ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺃﻧﻚ ﲢﺲ ‪‬ﻣ ‪‬ﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ‬
‫ﻣﻦ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ‪ ،‬ﺍﻣﺘﺪﺍﺩﹰﺍ ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ )ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻴﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﻀﺎﺀ ﻭﺫﻭﻱ ﺍﻟﻴﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺰﺭﻗﺎﺀ(**‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻋﻦ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺍﻻﳚﺎﰊ ﺍﻟﺬﻱ ﺍﺗﻀﺢ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﹰﺎ ﺑﲔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻬﻮ ﺃﻛﺜﺮﻩ‬
‫ﻼ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺒﺪﻋﹰﺎ ﻭﺧﺒﲑﹰﺍ ﰲ ﳎﺎﻝ‬ ‫ﺑﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﹰﺎ ﻣﻨﻪ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﹰﺎ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺴﺘﻘ ﹰ‬
‫ﲣﺼﺼﻪ ﺃﻭ ﰲ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺷﻲﺀ ﻧﺎﺟﻢ ﻣﻦ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﺍﻧﻌﻜﺲ ﺟﻠﻴﹰﺎ ﻣﻦ‬

‫**‬
‫‪Voir: Pierre BOURDIEU et Jean-Claude PASSERON, Les Héritiers: Les étudiants et la culture, Edition Minuit,‬‬
‫‪1/10/1964.‬‬
‫‪Et: Paul A. SILVERSTEIN, de l'enracinement et du déracinement, in ACTES DE LA RECHERCHE EN‬‬
‫‪SCIENCES SOCIALES, N150, Décembre 2003.‬‬
‫* ﺗﺮﺑﺼﻨﺎ ﺍﻟﺜﻼﺛﻲ ﻫﻮ ﳎﺎﺯﹰﺍ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺮﺑﺼﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺍﻟﱵ ﻗﻤﻨﺎ ‪‬ﺎ ﻭﺍﳊﻤﺪ ﷲ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ ﻭﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻭﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ‪.‬‬
‫**‬
‫‪Voir: Serge LELLOUCHE, "La société post-industrielle: Des cols bleus aux cols blancs", "dans "100 ans de‬‬
‫‪sciences humaines" In SCIENCES HUMAINES, Hors-série N° 30 - Décembre 2000/ Janvier-Février 2001.‬‬
‫‪351‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺧﻼﻝ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺣﱴ ﻭﻟﻮ ﻛﺎﻥ ﳎﺮﺩ ﻛﻼﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻌﻴﻨﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ؛ ﻭﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﻜﻞ‪.‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(24‬ﻳﺒﲔ ﺍﻟﺴﲑﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻠﻴﺔ ﰲ ﺩﻓﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻪ‪:‬‬

‫ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ‬

‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬ ‫ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ‬

‫ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﳛﺎﻭﻝ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺃﻥ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺃﺗﺒﺎﻋﻪ ﺑﺪﻓﻌﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﰒ ﲢﻔﻴﺰﻫﻢ ﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﻭﺗﺮﻗﻴﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳝﻨﺤﻮﻥ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻷﺗﺒﺎﻋﻬﻢ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﺑﺮﻭﺡ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﻳﺘﻌﺎﻭﻧﻮﻥ ﻣﻌﻬﻢ‬
‫ﺑﺸﺪﺓ‪ ،‬ﻓﻜﺄﻧﻪ ﺛﻮﺍﺑﹰﺎ ﻣﻨﻬﻢ ﻭﺗﻔﻮﻳﻀﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻷﻱ ﺣﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻮﺍﻝ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﳔﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺗﺒﺎﻉ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﰲ ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﻬﺒﻮﻥ ﳍﻢ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺗﺄﺩﻳﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﻬﻤﺎﺕ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺁﺧﺮ ﺃﻥ ﻣﻨﺢ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﻜﻮﻥ ﻧﻈﲑﹰﺍ ﳋﺪﻣﺎﺕ ﺟﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﻮﻥ ﻭﻟﻮ ﺧﺮﺟﺖ ﻋﻦ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻜﺎﻧﹰﺎ ﺃﻭ ﻣﻀﻤﻮﻧﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺃﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻣﻊ ﺃﺗﺒﺎﻋﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﳜﺺ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﳌﻬﻤﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺪ ﺃﻥ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻳﺴﺘﻌﻴﻨﻮﻥ ﺑﺎﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﳌﻘﺮﺑﲔ ﻣﻨﻬﻢ‬
‫ﻭﺍﳌﺘﻌﺎﻭﻧﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳝﻴﺰﻫﻢ ﻋﻦ ﻏﲑﻫﻢ ﺑﺘﻌﻮﻳﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﳌﻘﺮﺑﻮﻥ ﺟﺪﹰﺍ ﺃﻭ ﺣﺎﺷﻴﺘﻬﻢ‪ ،‬ﲟﻌﲎ‬
‫ﺁﺧﺮ ﻭﺟﻮﺩ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻛﻨﺎ ﻧﺘﻤﲎ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺗﺮﻗﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺷﻲﺀ ﺁﺧﺮ ﻛﻠﻴ ﹰﺔ ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ‪‬ﻳﺒﲔ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺃﻗﻞ ﻣﺎ ﻳﻘﺎﻝ ﻋﻨﻬﺎ ﺃ‪‬ﺎ ﺻﺒﻴﺎﻧﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﳌﺴﺘﻮﺍﻫﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻛﻤﺎ ﻭﻗﺪ ﻗﻴﻞ ﺳﺎﺑﻘﹰﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﺎﱀ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺃﻭ ﺃﺣﺪ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ‪ 14‬ﻟﻔﺎﻳﻮﻝ ﻓﻬﻲ ﻏﺎﺋﺒﺔ؛ ﻓﺎﻟﻜﻞ ﻳﺘﻜﻠﻢ ﻋﻦ‬
‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻜﻦ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻳﻜﺬﺏ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﹰﺎ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻭﻋﺮﻳﻘﺔ ﻭﻗﺪﳝﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺮ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﲤﺘﻠﻜﻪ ﻓﻬﺬﺍ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻭﺍﻟﺮﻓﻴﻊ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ‬
‫‪352‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﻛﻨﺖ ﺩﺍﺋﻤﹰﺎ ﺍﻃﺮﺣﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﲔ ﺍﻟﺴﺎﻣﲔ‪ :‬ﻛﻴﻒ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﲢﺘﻜﺮ ﺍﻟﺴﻤﺎﺀ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﺰﺍﺋﺮ ﻻ‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﻗﻄﻌﺔ ﺃﺭﺽ ﺗﺒﲏ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻘﺮﻫﺎ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻛﺒﺎﻗﻲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﱪﻯ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻘﺎﻝ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ؟‪ ،‬ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ‪‬ﺗﺬﻛﺮ ﺳﻮﻧﺎﻃﺮﺍﻙ ﻭﺳﻮﻧﺎﻟﻐﺎﺯ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ‬
‫ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﱄ )ﺑﺪﻭﻥ ﻣﻠﻜﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﳌﻘﺮﻫﺎ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ(‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺍﺳﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺃﺗﺒﺎﻋﻬﻢ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﳉﻤﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﱵ‬
‫ﳛﻔﺰﻫﻢ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺟﻬﻮﻳﺔ ﻭﻗﺮﺍﺑﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﱂ ﻧﻘﻞ ﻋﻠﻰ ﻫﻮﺍﻫﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻣﻮﺭ ﺗﺴﺮﻱ ﻭﺗﺴﲑ ﻳﺸﻜﻞ‬
‫ﻋﺎﺩﻱ ﺑﺮﲪﺔ ﻣﻦ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﹰﺎ‪ :‬ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺗﺒﻌﻴﺘﻪ‪:‬‬
‫ﻛﻴﻒ ﳝﻜﻦ ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺣ‪‬ﺴﻦ ﺗﺪﺑﲑ ﺍﳌﺪﺑﺮ؟ ﺇﺫﺍ ﺍﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪﺃ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﳊﺮﻳﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻣﺮﺩﻩ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﻞ ﺣﺮ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻣﺴﺌﻮﻝ ﻋﻦ ﺗﺒﻌﺔ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻭﻧﺘﺎﺋﺞ ﺃﻓﻌﺎﻟﻪ ﻓﻬﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‬
‫ﺣﺮﹰﺍ ﻭﻳﺘﻤﺘﻊ ‪‬ﺎﻣﺶ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻣﻌﻘﻮﻝ؟‪.‬‬
‫ﺍﳉﻮﺍﺏ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻨﺘﻈﺮﻩ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻘﺪﱘ ﻫﺬﻩ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﱵ ﲢﺎﻭﻝ ﺃﻥ ﺗﻘﺪﻡ ﺭﺅﻳﺔ‬
‫ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪ ،‬ﻭﺇﱃ ﺃﻱ ﻣﺪﻯ ﳝﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻣﺴﺘﻘﻼﹰ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﳓﺎﻭﻝ ﺟﺎﻫﺪﻳﻦ ﺃﻥ ﳒﻴﺐ‬
‫ﻋﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﻣﺴﺘﻌﻴﻨﲔ ﲟﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﻭﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ؛ ﰲ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﺗﻘﺎﺱ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﺍﳌﻨﺼﺐ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻮﻻﻩ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻓﺈﱃ ﺃﻱ ﻣﺪﻯ ﳝﻜﻦ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﻘﻴﻘﺔ؟ ﻭﻫﻞ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﲔ ﲤﺘﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺻﻌﻮﺩ ﺳﻠﻢ ﺍﳍﺮﻡ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﳍﻢ؟ ﻭﻣﺎ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ؟‪.‬‬
‫ﻭﺍﳌﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳ‪‬ﻄﺎﻟﺐ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻭﻧﺎﺩﺭﹰﺍ ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺴﻴ‪‬ﺮﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ‬
‫ﺇﺭﻫﺎﺻﹰﺎ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﺘﺴﻢ ‪‬ﺎ ﰲ ﺗﺪﺑﲑﻩ‪ ،‬ﻭﻟﻮ ﻛﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﺍﳌﺮﺟﻊ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﻟﺘﺨﻮﻑ ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ ﻣﻨﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﺗ‪‬ﻌﺪ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﻣﺆﺷﺮ ﻗﻮﻱ ﻟﻪ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻭﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﻏﲑ ﻣﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺑﻞ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﻧﺴﺒﺔ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﺮﺿﺎ‪ ،‬ﺛﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻣﻦ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.1‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳉﻮﻱ ﻳﻌﻲ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﻭﳛﺎﻭﻝ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻫﺎﻣﺶ ﺣﺮﻳﺘﻪ ﻭﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻪ‪ ،‬ﺃﻥ‬
‫ﻳﻌﻴﺪ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﻓﺘﺢ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﻧﻐﻼﻕ ﺍﳌﻠﺘﺤﻢ ‪‬ﺎ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺃﻋﻮﺍﻧﻪ‬
‫ﻭﺯﻣﻼﺋﻪ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﳚﻌﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺃﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﻣﻬﺎﻣﻪ ﻷ‪‬ﺎ ﺗﻀﻤﻦ ﺍﻟﻨﺠﺎﻋﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮﻳﻖ ﻣﻊ ﺭﻓﻊ‬
‫ﺇﺳﻬﺎﻣﺎﺕ ﻛﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻨﻬﻢ ﺑﺘﺤﻔﻴﺰﻩ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻭﻣﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳ‪‬ﺠﱪﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﻨﺎﺩ ﺇﱃ‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean-François CHANLAT, Sciences sociales et management, édition E.S.K.A., Paris, 2000, p.41.‬‬
‫‪353‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﺯﻣﻼﺋﻪ ﻭﺃﺗﺒﺎﻋﻪ ﻫﻲ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﻭﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‬
‫ﻭﺗﺴﻴﲑ ﺍﻟﺴ‪‬ﲑ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺴﺘﺸﻒ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺃﻥ ﺩﻋﻢ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺣﺘﻤﻴﺔ ﻻ ﻣﻔﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﺗﺴﺘﻮﺟﺐ‬
‫ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﳒﺎﻋﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﺭ‪ ،‬ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ ﺃﻱ ﻣﻔﺘﻮﺡ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ‬
‫ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺃﻓﻮﺍﺝ ﻋﻤﻞ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰﺓ ﺑﺘﻔﻮﻳﺾ ﻗﻮﻱ ﻣﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻨﺠﺎﻋﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ‪.1‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺎﺑﻌﹰﺎ ﻟﺘﺎﺑﻌﻪ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﻣﺴﺌﻮ ﹰﻻ ﻋﻦ ﻣﺘﺒﻮﻋﻪ‪ ،‬ﻓﺒﻤﺎﺫﺍ ﳝﻜﻦ ﺗﺄﻭﻳﻞ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﳌﺘﺪﺍﺧﻠﺔ ﻭﺍﳌﺘﺸﺎﺑﻜﺔ؟! ﻭﻛﻴﻒ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﺃﻥ ﻳ‪‬ﻤﺮﺭ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻪ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻏﺮﺍﺿﻪ‬
‫ﺿﻤﻦ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺘﺒﻮﻋﺔ؟‬
‫ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﳓﺎﻭﻝ ﺃﻥ ﳒﻴﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ‪.:‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (53‬ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻣﺪﻯ ﲤﺘﻌﻪ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪12‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪91.7‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪78.9‬‬ ‫‪21.1‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪52‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺳﺎﻡ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪50.0‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪34‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪46.0‬‬ ‫‪54.0‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪75.0‬‬ ‫‪25.0‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪23‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪61.7‬‬ ‫‪38.3‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪161‬‬ ‫‪132‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪54.9‬‬ ‫‪45.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean-Louis VIARGUES, Manager les hommes, éd. Organisations, Paris, 1999, p 99.‬‬
‫‪354‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻨﺤﺼﺮ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﳍﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 54.9‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺻﺮ‪‬ﺣﻮﺍ ﺑﺎﻧﻌﺪﺍﻡ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﻢ‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﲤﻴﺰ ‪‬ﺎ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﲟﺎ ﻳﻘﺎﺭﺏ ‪% 78.9‬؛ ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺸﻐﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻣﺪﻳﺮ ﲤﻴﺰ ﻋﻨﻬﻢ ﺃﲨﻌﲔ ﻭﺧﺮﺝ ﻋﻨﻬﻢ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 8.3‬ﻣﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺪﺑﺮ ﻭﺍﺣﺪ ﻭﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻣﺴﺘﻘﻠﲔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﳌﻠﻔﺖ ﻟﻼﻧﺘﺒﺎﻩ ﻫﻮ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻣﺘﻼﺯﻣﻮﻥ ﰲ ﺻﻔﺔ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺗﺎﺑﻌﻮﻥ ﻭﺑﺘﺒﻌﻴﺔ ﺗﻜﺎﺩ ﺗﻜﻮﻥ ﺳﺎﺋﺪﺓ ﻭﻣﻬﻴﻤﻨﺔ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ‬
‫ﻚ ﻻ ِﺇﻟﹶﻰ ‪‬ﻫﺆ‪‬ﻻ ِﺀ ﻭ‪‬ﻻ‬
‫ﲔ ‪‬ﺑ‪‬ﻴ ‪‬ﻦ ﹶﺫِﻟ ‪‬‬
‫ﻓﺨﺮﺟﻮﺍ ﻋﻦ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﻭﻋﻦ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﻓﻬﻢ ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻝ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ‪ :‬ﻣ‪ ‬ﹶﺬ‪‬ﺑ ﹶﺬِﺑ ‪‬‬
‫ِﺇﻟﹶﻰ ‪‬ﻫﺆ‪‬ﻻ ِﺀ‪ 1...‬ﻭﺍﻟﻜﻞ ﰲ ﻓﻠﻚ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻳﺴﺒﺤﻮﻥ ﻭﻫﻢ ﳍﺎ ﺭﺍﻏﺒﻮﻥ ﻭﻋﻨﻬﺎ ﻣﺴﺤﻮﺑﻮﻥ‬
‫ﻭﻛﻤﺎ ﺃﻟﻔﻨﺎ ﺳﺎﺑﻘﹰﺎ ﻧﻮﺭﺩ ﻧﻈﺮﺓ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﻌﻄﻴﺎﺕ ﻓﻨﻘﻮﻝ‪:‬‬
‫ﻛﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻣﺴﺘﻘﻠﻮﻥ ﺇﻻ ﻭﺍﺣﺪﺍﹰ‪ ،‬ﻭﺍﻧﺘﻬﺞ ‪‬ﺠﻬﻢ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻧﺴﺒﻴﺎﹰ؛‬ ‫½‬

‫ﺍﳌﻨﺼﺐ ﺍﳍﺮﻣﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ ﺟﻌﻠﻬﻢ ﻣﺘﺤﻔﻈﻮﻥ ﺟﺪﹰﺍ ﻭﳏﺎﻳﺪﻭﻥ؛‬ ‫½‬

‫ﺑﺎﻗﻲ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﺗﻔﻘﻮﺍ ﻗﻬﺮﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﻌﻴﺘﻬﻢ ﻭﺑﻨﺴﺐ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﻭﻣﻬﻴﻤﻨﺔ؛‬ ‫½‬

‫ﺇﺫﻥ ﳑﺎ ﻗﹸﺪﻡ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﹰﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﺪﻣﻪ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﹰﺎ ﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﻼ ﺃﻡ ﺗﺎﺑﻌﺎﹰ؟ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻈﺎﺭ ﺍﳍﺮﻣﻲ ﺍﳍﺮﻣﻲ‬
‫ﻛﻨﺖ ﺃﻧﺘﻈﺮ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺃﻥ ﺃﻋﻲ ﻫﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻣﺴﺘﻘ ﹰ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻛﻞ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺗﺎﺑﻌﻮﻥ ﻋﻤﻮﺩﻳﹰﺎ ﻭﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺻﻌﻮﺩﺍﹰ‪ ،‬ﻭﻏﲑ ﺃﻥ ‪-‬ﻭﻫﺬﺍ ﻫﻮ ﺍﻷﻫﻢ‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ ﻭﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺗﺘﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺫﺍﺗﻴﺔ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻣﺴﺌﻮ ﹰﻻ ﰲ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎ‪‬ﻢ‬
‫ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﳌﻜﺮﺭﺓ ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺄﻛﻴﺪ ﻫﻮﺍﻣﺶ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺪﺑﺮ‪ ،‬ﺑﻞ ﺣﱴ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﻣﺴﺘﺒﺪﹰﺍ ﻓﻼ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﰲ ﻛﻞ ﻣﻜﺎﻥ ﻭﻳﺮﺍﻗﺐ ﻛﻞ ﺷﻲﺀ ﻷﻥ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﻫﻮ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﻨﺎﻡ ﻭﻻ‬
‫ﻳﻔﻮﺗﻪ ﺷﻲﺀ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺗﻘﻮﻝ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺣﺮﹰﺍ ﻛﺎﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﺇﺑﺪﺍﻋﹰﺎ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ؛ ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻞ ﺍﻟﻀﻐﻮﻁ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻭﻳﺴﺘﻤﺘﻊ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﳚﺪ ﻣﺘﻌﺔ ﰲ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻭﻛﻞ ﻫﺬﺍ ﻧﺎﺟﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻭﲢﺎﻭﻝ ﺃﻥ ﻳﺼﻄﺒﻎ ‪‬ﺎ ﻋﻤﺎﳍﺎ؛ ﻷﻥ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﻛﻠﻬﺎ ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻭﻧﻔﺴﻴﺔ ﻭﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻷﻥ ﺍﻟﻘﻬﺮ ﻭﺍﳉﱪﻭﺕ ﻻ ﻳ‪‬ﻮﻟِﺪ‬
‫ﺇﻻ ﺍﳋﻮﻑ ﻭﺍﻟﺘﺮﺩﺩ ﻭﺍﻟﺘﻬﺮﺏ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻻ ﳚﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺘﻪ ﰲ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻳﺸﻌﺮ ﺑﺎﻻﻏﺘﺮﺍﺏ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﺳﺘﻘﺎﻟﺔ‬
‫ﻋﻨﺪ ﺃﻭﻝ ﻓﺮﺻﺔ ﺗﺘﺎﺡ ﻟﻪ ﺃﻭ ﺃﻥ ﻳﺼﺒﺢ ﰲ ﻋﻤﻠﻪ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭﻳﹰﺎ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.143‬‬

‫‪355‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻓﺈﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﻳﻌﻜﺲ ﲝﻖ ﺣﺎﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﺴﻴﲑﻫﺎ ﻭﺗﺪﺑﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﺟﺎﺀ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻪ ﻣﺪﻋﻤﹰﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻘﻮﻟﺔ ﻭﻳﻘﺮﺭ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﻏﺎﻟﺐ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺗﺎﺑﻌﹰﺎ ﻭﻟﻴﺲ ﻣﺴﺘﻘﻼﹰ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻧﻨﺎ‬
‫ﻛﻨﺎ ﻧﻨﺘﻈﺮ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺣﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻣﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻴﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﻀﺎﺀ ﺃﻛﺜﺮ ﺣﻈﹰﺎ ﻣﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻴﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺰﺭﻗﺎﺀ ﻟﻜﻨﻬﻢ‬
‫ﻛﻠﻬﻢ ﰲ ﺍﳍﻮﺍﺀ ﺳﻮﺍﺀ ﻛﻤﺎ ﻳﻘﺎﻝ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻓﻜﻴﻒ ﳛﺘﺮﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻫﻢ ﺗﺎﺑﻌﻮﻥ؟! ﻓﺘﺎﺑﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﻏﲑ ﻣﺘﺒﻮﻉ ﻭﻛﺜﲑﹰﺍ ﻣﺎ ﻳﺼﻄﺪﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﲟﻘﻮﻟﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻓﻮﻗﻴﺔ ﻭﺃ‪‬ﻢ ﻣﺜﻠﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻨﻄﻠﻖ ﻳﻜﺮﻩ‬
‫ﻛﺜﲑﹰﺍ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻣﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻷﻥ ﻣﺎ ﻳﻌﻮﻧﻪ ﻧﻈﺮﻳﹰﺎ ﻗﺪ ﻳﺘﻨﺎﰱ ﻣﻊ ﻭﺍﻗﻊ ﻣﺮ‬
‫ﻭﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻣ‪‬ﺬ ﹰﻻ‪.‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻧﺎﺋﺐ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻭﺭﺋﻴﺲ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺗﺎﺑﻌﻮﻥ ﻓﺄﻳﻦ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺣﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﻛﻤﺎ ﻳ‪‬ﻘﺎﻝ‬
‫"ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﺒﺎﺩﺓ" ﻓﻬﻞ ﻣﻦ ﻭﺍﺟﺒﺎﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺩﺓ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﳐﲑﹰﺍ ﺃﻭ ﻣﺴﲑﺍﹰ‪ ،‬ﺇ‪‬ﺎ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺗﺪﺑﲑﻳﺔ ﺗﱪﺯ ﻟﻨﺎ‬
‫ﺍﻹﺭﺙ ﺍﻟﺬﻱ ﻧﻌﺎﱐ ﻣﻨﻪ ﳓﻦ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻨﺎﻗﻀﺎﺕ ﳚﺐ ﺇﺑﺮﺍﺯﻫﺎ ﻗﺼﺪ ﺣﻠﻬﺎ ﻭﺣﻞ‬
‫ﻋﻘﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﳌﺸﻜﻞ ﺍﳌﻄﺮﻭﺡ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺗﺎﺑﻌﹰﺎ ﻓﻬﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﲢﻔﻴﺰﻳﺔ ﺃﻡ ﺗﺜﺒﻴﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻭﺍﳊﻖ ﻳﻘﺎﻝ‬
‫ﺃﻧﻪ ﻋﻨﺪ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻭﺍﳊﻮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻭﺟﺪﻧﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻣﺘﺤﻔﻈﻮﻥ ﺟﺪﹰﺍ ﻭﻣﺘﺨﻮﻓﻮﻥ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻹﺩﻻﺀ ﺑﺄﺗﻔﻪ ﺍﻷﻣﻮﺭ‪ ،‬ﺣﱴ ﺃﻧﻨﺎ ﺍﻋﺘﻘﺪﻧﺎ ﺃﻥ ﻫﻴﺌﺘﻨﺎ ﻭﺯﻳ‪‬ﻨﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺪﺍﻓﻊ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ‬
‫ﺑﺸﺨﺼﻴﺔ ﺗﺪﺑﲑﻳﺔ ﺃﻛﺪﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﳊﺎﻝ ﻫﻜﺬﺍ ﻣﻊ ﻛﻞ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﲝﺚ ﺟﺎﻣﻌﻲ ﻳﺘﻌﺪﻯ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻣﺬﻛﺮﺓ ‪‬ﺎﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺃﺩﻕ ﻭﺟﻮﺩ ﺿﻤﲏ ﰲ ﺃﻋﻤﺎﻕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻭﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﻟﻠﺼﺮﺍﻉ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﺃﺗﺬﻛﺮ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ ﺍﻟﻘﻴ‪‬ﻤﺔ ﻭﺍﻟﺮﺍﺋﺪﺓ ﻟﻸﺳﺘﺎﺫ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﻧﺎﺻﺮ ﻗﺎﺳﻴﻤﻲ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ*‪.‬‬
‫ﻭﻳﻨﺒﻐﻲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﺑﻌﻤﻖ ﺣﻴﺚ ﺃﻧﻪ ﻳﻌﱪ ﺑﺼﺪﻕ ﻋﻤﺎ ﺗﻌﺎﻧﻴﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺻﺮﺍﻋﺎﺕ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ‪ ،‬ﻓﺮﻏﻢ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﻭﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﺨﺬ ﻃﺎﺑﻌﹰﺎ ﺟﻬﻮﻳﹰﺎ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﻋﺮﻗﻴﹰﺎ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺣﺰﺑﻴﹰﺎ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺟﻐﺮﺍﻓﻴﹰﺎ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﻧﺴﻮﻳﺎﹰ؛ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ ﳚﺐ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﻷﻥ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﳉﻨﺴﻴﺔ ﺣﱴ ﻻ ﺃﻗﻮﻝ ﺍﻟﺘﺤﺮﺷﺎﺕ ﺍﳉﻨﺴﻴﺔ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻣﺄﻟﻮﻓﺔ ﻭﻣﻄﺒﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺴﻔﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﳌﻠﺘﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﻟﺮﺟﺎﻝ ﻭﺍﻟﻨﺴﺎﺀ )ﺑﺪﻭﻥ ﳏﺮﻡ( ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮﺍﺀ ﺭﻏﻢ ﺃﻥ‬
‫ﺤ ‪‬ﺮ ‪‬ﻡ‪ ،" 1‬ﺇﻻ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺸﻴﻄﺎﻥ ﺛﺎﻟﺜﻬﻤﺎ(‪،‬‬
‫ﺨﻠﹸ ‪‬ﻮﻥﱠ ﺃﺣ ‪‬ﺪ ﹸﻛ ‪‬ﻢ ﺑِﺎﻣ‪‬ﺮﺃ ِﺓ ﺇﻻ ﻣﻊ ﺫﻱ ‪‬ﻣ ‪‬‬
‫ﺃﻓﻀﻞ ﺧﻠﻖ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﻳﻘﻮﻝ‪ " :‬ﻻ ‪‬ﻳ ‪‬‬
‫ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺻﺮﺍﺭ ﺻﺮﻳﺢ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻭﻻ ﻧﺪﺧﻞ ﰲ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﻟﻮﺍﺿﺤﺔ ﻭﺍﳉﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ﺍﳉﻤﻴﻊ‪ ،‬ﻷﻥ‬
‫ﺍﳊﺮﺍﻡ ﺑﻴ‪‬ﻦ ﻭﺍﳊﻼﻝ ﺑﻴ‪‬ﻦ‪.‬‬

‫* ﻟﻠﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﱃ ﺃﻃﺮﻭﺣﺘﻪ ﻏﲑ ﺍﳌﻨﺸﻮﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺣﺪﻳﺚ ﺻﺤﻴﺤﻲ ﻣﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫‪356‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻮ ﺍﻋﺘﻘﺪﻧﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﻫﻮ ﺍﳊﺎﻝ ﺭﲰﻴﹰﺎ ﻟﻜﺎﻧﺖ ﻭﺣﺪﺍ‪‬ﺎ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﺃﻱ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻜﻦ ﺍﳊﺎﻝ ﻏﲑ ﺫﻟﻚ ﰲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻭﺑﺎﻗﻲ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻊ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‬
‫ﺗﺎﺑﻌﻮﻥ ﻏﲑ ﻣﺴﺘﻘﻠﻮﻥ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﰲ ﻗﻤﻤﻬﺎ ﻭﺑﻌﺾ ﺍﳌﻮﺍﻟﲔ‬
‫ﳍﻢ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﳊﺎﻝ ﻣﻊ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﳝﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻷﺣﺪ ﻋﺸﺮﺓ ﻣﺘﺤﻜﻤﻮﻥ ﰲ ﺯﻣﺎﻡ ﺃﻣﻮﺭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺎ‪‬ﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﺟﻴﺪﺓ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻟﻮ ﺍﺣﺘﺴﺒﻨﺎ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳍﺮﻣﻴﺔ ﻟﻮﺟﺪﻧﺎﻫﺎ ﺳﺘﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‪ ،‬ﺗﺴﺘﻬﻞ ﺑﺎﳌﺪﻳﺮ ﰒ ﻣﺴﺘﻮﻳﲔ‬
‫ﻫﺮﻣﻴﲔ ﺗﺎﺑﻌﲔ ﰒ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻫﺮﻣﻲ ﰲ ﺍﻟﻮﺳﻂ )ﻭﻫﻢ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ( ﻳﻠﻴﻪ ﻣﺴﺘﻮﻳﲔ ﻫﺮﻣﻴﲔ ﺗﺎﺑﻌﲔ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﺗﺒﻌﻴﺔ‬
‫ﻣﺰﺩﻭﺟﺔ‪ ،‬ﻳﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﲢﺎﻟﻔﹰﺎ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﹰﺎ ﻗﻮﻳﹰﺎ ﺑﲔ ﻗﻤﺔ ﺍﳍﺮﻡ ﻭﻭﺳﻄﻬﺎ ﳚﻌﻞ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺗﺴﲑ‬
‫ﻭﻓﻖ ﻣﺎ ﻳ‪‬ﺨﻄﻂ ﳍﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺍﳋﻮﻑ ﻭﺍﻟﺘﺨﻮﻑ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ؛ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺮﻗﺒﻮﻥ ﺃﻱ ﻓﺮﺻﺔ ﺃﻭ ﻫﻔﻮﺓ ﻭﻳﺘﺮﺑﺼﻮﻥ ﻟﺬﻟﻚ ﺃﺷﺪ ﺍﻟﺘﺮﺑﺺ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﺑﺪﻭﻥ‬
‫ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻭﻗﺪ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﺫﻭﻭ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﺳﺎﻣﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻴﻨﻘﺒﻠﻮﺍ ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﺇﱃ ﺃﺷﺒﺎﻩ ﻣﺴﺌﻮﻟﲔ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺍﻟﺘﻘﻴﺖ‬
‫ﺑﺄﺣﺪﻫﻢ ﺇﻻ ﻭﻛﺎﻥ ﺃﻭﻝ ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻟﻪ ﱄ ﺃﻧﻪ ﻛﺎﻥ ﳛﺘﻞ ﻣﻨﺼﺒﹰﺎ ﺳﺎﻣﻴﹰﺎ ﰒ ﺗﻨﺤﻰ ﻃﻮﺍﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﻇﻠﻤﹰﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫"ﺍﻟﺘﻨﺤﻲ ﺍﻹﺭﺍﺩﻱ" ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻼﻋﺒﺎﺕ ﻻ ﳛﺒﺬﻫﺎ ﺃﻭ ﺃﻧﻪ ﻻ ﻳﺮﻳﺪ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻌﺒ ﹰﺔ ﰲ ﺃﻳﺪﻱ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﺍﳌﻬﻢ‬
‫ﺍﻋﺘﺬﺍﺭﺍﺕ ﳛﺎﻭﻝ ﺃﻥ ﻳ‪‬ﻘﻨﻊ ‪‬ﺎ ﻧﻔﺴﻪ ﻟﻔﻘﺪﺍﻧﻪ ﳌﻨﺼﺒﻪ؛ ﻭﻫﻢ ﰲ ﺍﳊﻘﻴﻘﺔ ﻣﺘﻠﻬﻔﻮﻥ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺑﻞ ﺇﻧﻨﺎ‬
‫ﻭﺟﺪﻧﺎ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﺸﻌﺮﻭﻥ ﺑﻈﻠﻢ ﻭﻳﻨﺘﻈﺮﻭﻥ ﺻﻌﻮﺩ ﺃﺣﺪ ﻣﻌﺎﺭﻓﻬﻢ ﺃﻭ ﺃﻗﺮﺑﺎﺋﻬﻢ ﻟﺘﻌﻮﺩ ﺍﳌﻴﺎﻩ ﺇﱃ ﳎﺎﺭﻳﻬﻢ ﻫﻢ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻌﺘﻘﺪ ﺻﺮﺍﺣﺔ ﺃ‪‬ﻢ ﻣﺎ ﺇﻥ ﳛﺘﻠﻮﻥ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﺳﻠﻄﻮﻳﺔ ﻓﺈﻥ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻗﺎﻡ ﺑﻪ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺇﳒﺎﺯﺍﺕ ﺳﻮﻑ ﻳ‪‬ﻤﺤﻰ ﻭﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺭﻗﻴﺔ ﱂ ﺗ‪‬ﻨﺠﺰ ﺑﻌﺪ ﻭﻳﺴﺘﺒﺪﻟﻮﻧﻪ ﻭﻓﻖ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍ‪‬ﻢ ﻭﻣﻨﺎﻃﻖ‬
‫ﺷﻜﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺍﳊﻘﺪ ﺍﻟﺪﻓﲔ ﻳﻌﻮﺩ ﺑﺎﻟﻀﺮﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻈﺮﹰﺍ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪﺓ ﻭﺍﻟﺮﻫﻴﺒﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ‬
‫ﺍﳋﻮﺍﺹ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻳﻌﺎﱐ ﻣﻦ ﳑﺎﺭﺳﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻏﲑ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ ﺃﻭ ﺑﺎﻷﺣﺮﻯ ﻣﻦ ﻇﺮﻭﻑ‬
‫ﻋﻤﻞ ﻏﲑ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺒﺪﻉ ﻭﻫﺬﺍ ﻫﻮ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻨﻪ ﻛﹸﱪﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﳉﻨﺴﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﳋﻼﻕ ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﻏﲑ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﺣﺐ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻬﺎ ﺃﻣﻮﺭ ﻭﻗﻀﺎﻳﺎ ﻣﺜﺒﻄﺔ ﻟﻠﻌﺰﳝﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﳒﺪ‬
‫ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺗﺴﲑ ﺑﺜﺒﺎﺕ ﻣﻊ ﺗﻌﺜﺮﺍﺕ ﻭﻗﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺪﻝ ﺻﺮﺍﺣﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺭﺽ ﻣﺒﺎﺭﻛﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﷲ‬
‫ﻋ ‪‬ﺰ ﻭﺟ ﱠﻞ ﻣ ‪‬ﻦ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺑﺄﺭﺽ ﻏﻨﻴﺔ ﰲ ﲰﺎﺋﻬﺎ ﻭﺟﻮﻓﻬﺎ ﻭﺍﳊﻤﺪ ﷲ ﻣﺎ ﻧﺰﺍﻝ ﻧﺮﻯ ﺍﻟﻌﺸﺐ ﻳﻨﻤﻮ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺭﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﻳﺘﺨﻠﻞ ﺍﻹﲰﻨﺖ ﻭﻓﻮﻕ ﺳﻄﻮﺡ ﺍﻟﺒﻴﻮﺕ ﻭﻋﻠﻰ ﻃﺮﻗﺎﺕ ﺍﳌﻌﺒﺪﺓ‪.‬‬
‫‪357‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻏﲑ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﻛﺪ ﻫﻮ ﺃﻥ ﺗﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺬﻛﺎﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺗﺒﺪﻭ ﻛﺠﻮﺍﺏ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﻟﻴﺲ ﺗﻘﲏ ﳌﺸﻜﻞ ﲢﻠﻴﻞ‬
‫ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ؛ ﻭﻫﺬﺍ ﺑﺎﻟﺬﺍﺕ ﻣﺎ ﺃﺟﱪ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻻﺳﺘﺪﻻﱄ ﺍﻟﻨﺴﻘﻲ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﻬﻢ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ﺑﻨﻬﺎﻳﺎﺕ ﻗﺮﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺟﻌﻞ ﻧﺴﻖ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﻌﻠﺒﺔ ﺳﻮﺩﺍﺀ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﻭﺍﳊﺪﻭﺩ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺍﺧﻞ ﻭﺍﳌﺨﺎﺭﺝ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﺣﻮﻝ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺗﻨﺎﺳﻖ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺑﺼﻔﺔ ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﳌﺴﺄﻟﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻟﻜﻦ ﺑﺈﺳﻬﺎﻣﺎﺕ‬
‫ﺟﻠﻴﻠﺔ ﻭﻳﺪﻋﻮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﺇﱃ ﺗﺮﺍﻛﻢ ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻣﻊ ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺗﻔﺴﲑ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ‬
‫ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﺳﻴﺎﻗﻪ‪.1‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (54‬ﳝﺜﻞ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻣﺪﻯ ﲤﺘﻌﻪ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬
‫‪30‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪3‬‬
‫<‪3‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪90.0‬‬ ‫‪10.0‬‬
‫‪87‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪30‬‬
‫]‪]10-3‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪65.5‬‬ ‫‪34.5‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪44‬‬
‫]‪]17-10‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪30.2‬‬ ‫‪69.8‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪17‬‬
‫]‪]24-17‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪73.0‬‬ ‫‪27.0‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪38‬‬
‫]‪[32-24‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪24.0‬‬ ‫‪76.0‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪161‬‬ ‫‪132‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪54.9‬‬ ‫‪45.1‬‬

‫ﻳﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻥ ﺍﲡﺎﻫﻪ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻳﻨﺤﺼﺮ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 54.9‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺻﺮ‪‬ﺣﻮﺍ‬
‫ﺑﺘﺒﻌﻴﺘﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﺍﺧﺘﺺ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳉﺪﺩ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪% 90‬؛ ﰲ ﺣﲔ ﻧﻼﺣﻆ ﺗﻨﺎﺯﻝ ﰲ ﻧﺴﺐ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﻓﻮﻥ ﻟﻼﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﰲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺼﺎﻋﺪ ﻟﻠﻤﺆﻛﺪﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﻢ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺷﺎﺫﺓ ﺧﺮﺟﺖ ﻋﻦ‬
‫ﻣﻨﻄﻖ ﺍﳌﻨﺤﻰ ﺍﻟﺘﺼﺎﻋﺪﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﺯﱄ ﻋﻨﺪ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ ]‪ ]24-17‬ﻛﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‬
‫ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﺑﺴﻠﻮﻙ ﺗﺪﺑﲑﻱ ﻻ ﻧﻘﻮﻝ ﺷﺎﺫ ﻭﺇﳕﺎ ﻏﲑ ﳑﺎﺛﻞ ﻟﺒﻘﻴﺔ ﺳﻠﻮﻛﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Brigitte GUYOT, “Quelques problématiques pour éclairer l’étude de l’information dans les organisations”, In‬‬
‫‪Sciences de la Société, n°50-51, Mai-Oct 2000, pp.129-148.‬‬
‫‪358‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫]‪]17-10‬‬ ‫ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺃﻛﺪﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﻢ ﻓﻨﺠﺪ ﺃ‪‬ﻢ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﲟﺠﺎﻝ‬
‫ﻭ]‪ [32-24‬ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﺑﺄ‪‬ﻢ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﻓﲔ ﺑﺄﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻟﻸﻭﻝ ﻭﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﺿﻌﺎﻑ‬
‫ﻟﻠﺜﺎﱐ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺻﺮﻳﺢ ﻳﺜﺒﺖ ﺃﻥ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻣﺘﻜﺌﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﻛﺮﺳﻲ ﻣﺮﻳﺢ‪ ،‬ﻭﺃ‪‬ﻢ ﳝﺎﺭﺳﻮﻥ ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺑﺎﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺣﱴ ﻻ ﻧﻘﻮﻝ ﻣﻄﻠﻘﺔ ﺃﻭ ﺗﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺍﳌﻨﺤﲎ ﺍﳋﺎﺹ ﺑﺎﻟﻨﺎﻓﲔ ﻳﺸﻬﺪ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻨﺎﺯﻝ ﻭﺍﺿﺢ ﰒ ﺻﻌﻮﺩ ﻣﻔﺎﺟﺊ ﻳﻠﻴﻪ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺳﻘﻮﻃﹰﺎ ﺣﺮﺍﹰ؛‬
‫ﰲ ﺍﳌﻘﺎﺑﻞ ﳒﺪ ﺳﻠﻮﻙ ﻣﻐﺎﻳﺮ ﺣﻴﺚ ﻧﻼﺣﻆ ﺻﻌﻮﺩ ﺟﻠﻲ ﰒ ﺳﻘﻮﻁ ﺣﺮ ﻟﻴﻨﺘﻬﻲ ﺑﻌﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺮﺩﺩ ﺇﱃ ﺍﻟﺼﻌﻮﺩ‪،‬‬
‫ﳛﺎﻭﻝ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﻟﻠﻤﻨﺤﲎ ﺍﻷﻭﻝ ﻭﻟﻜﻦ ﻫﻴﻬﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺀﺓ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﳓﺎﻭﻝ ﺗﻘﺪﱘ ﲢﻠﻴﻞ ﺃﻭ ﻗﺮﺍﺀﺗﻨﺎ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﳌﺎ ﻗﻴﻞ‬
‫ﻓﻨﻘﻮﻝ ﺑﺈﺫﻥ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻳﺆﻛﺪ ﻧﻔﺎﺓ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻐﺸﺎﻫﺎ ﻣﻮﺝ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‬
‫ﻭﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻓﻜﺄ‪‬ﻢ ﻳﺮﻭﻥ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ ﻛﺪﻣﻰ ﺃﻭ ﺟﻨﻮﺩ ﰲ ﻣﻌﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻄﺮﻧﺞ ﻭﻫﻮ ﻭﺍﺿﺢ ﻟﻠﻌﻴﺎﻥ؛‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻳﻠﻤﺢ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺻﺎﺣﺐ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻻ ﻳﺘﻮﺍﻥ ﰲ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺣﻘﻪ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﻭﺑﺪﻭﻥ ﻫﻮﺍﺩﺓ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺇﺫﺍ ﺍﻧﺘﻬﺖ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺭﲰﻲ ﳍﺎ ﻓﻼ ﻳﻠﺒﺚ ﺃﻥ ‪‬ﻳﻔﺘﺢ ﳍﺎ ﳎﺎﻝ ﻏﲑ ﺭﲰﻲ ﻛﺎﻣﺘﺪﺍﺩ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻟﻠﻤﺠﺎﻝ ﺍﻟﺮﲰﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺍﺗﻀﺢ ﺟﻠﻴﹰﺎ ﰲ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻓﺘﺸﲑ ﺇﱃ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﰲ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﺛﻮﺏ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳ‪‬ﺘﺎﺡ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺪﻣﲔ ﺍﳉﺪﺩ ﺑﻞ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺃﻥ ﻳﺘﺸﺒﻌﻮﺍ ﺑﺘﻘﺎﻟﻴﺪ‬
‫ﻭﻋﺎﺩﺍﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺻﺎﺣﺒﺔ ﺍﻟﻔﻀﻞ ﺍﻟﻜﺒﲑ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺑﻌﺪ ﺍﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳊﺎﻝ ﺑﻞ ﲜﻤﻴﻊ ﺍﻷﺣﻮﺍﻝ‪،‬‬
‫ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻣﺎ ﺇﻥ ﲤﺮ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﺣﱴ ﻳﻈﻬﺮ ﺗﺄﺛﲑ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺘﻐﲑ ﺍﳌﺴﺘﻘﻞ ﺑﻮﺿﻮﺡ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺄﺛﲑﻩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺘﻐﲑ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﻭﻫﻮ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺀﺓ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﰲ ﻭﺳﻂ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﲣﺺ ﺃﻭﻟﺌﻚ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﺸﺒﻌﻮﺍ‬
‫ﺑﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺑﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﰒ ﳒﺪ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳐﺘﻠﻒ ﻭﻳﺒﺪﻭ ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﻭﺍﺿﺤﹰﺎ‬
‫ﻭﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺷﺒﻪ ﻃﺮﺩﻳﺔ ﺃﻭ ﺷﺒﻪ ﺇﳚﺎﺑﻴﺔ ﺑﲔ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻭﲤﺘﻌﻪ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻳﻈﻬﺮ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﳚﺪ ﺫﺭﻭﺗﻪ ﰲ ﺳﻨﻮﺍﺕ ]‪ ]24-17‬ﺣﻴﺚ ﺗﺒﺪﺃ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﳌﺆﺩﻳﺔ ﺇﱃ ﺍﺗﺴﺎﻉ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ ﻭﻫﻮﺍﻣﺶ ﺍﳊﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻟﺬﻭﻱ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺎﺕ ﺃﻥ ﳛﻘﻘﻮﺍ ﻫﻮﺍﻣﺶ ﻟﻠﺤﺮﻳﺔ‬
‫ﺗﺘﻴﺢ ﳍﻢ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﺑﻌﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﻦ ﺍﳌﺘﻘﺪﻡ ﻭﺑﻌﺪ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 20‬ﺳﻨﺔ ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﻳﻔﻜﺮ‬
‫‪359‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻪ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪﻱ ﲝﻤﺎﺱ ﻭﺑﺮﻭﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﳓﻮ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﳋﺎﺹ؛ ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﻭﻣﺪﺑﺮﻱ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﰲ ﺳﻮﻕ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﻳﺘﺸﺒﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺑﺮﻭﺡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺛﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻳﺒﺤﺜﻮﻥ ﻋﻦ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﳍﻢ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺣﻘﻘﻮﺍ ﻣﺎ ﺭﻏﺒﻮﻩ ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﻭﺍﺟﺒﻬﻢ ﳓﻮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ ﺃﺩﻭﻩ‪ ،‬ﻭﳛﺎﻭﻟﻮﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﳍﻢ ﰲ‬
‫ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪ؛ ﻷﻥ ﺍﻻﻣﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﺍ ‪‬ﺎ ﻗﺪ ﻭﻟﱠﺖ ﻭﱂ ﻳﻌﺪ ﳍﺎ ﻟﻸﺳﻒ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ ﺇﻻ‬
‫ﺍﻷﺟﺮ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻱ‪ .‬ﰲ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﺍﺋﻴﺔ ﰲ ﺗﺪﻫﻮﺭ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻭﺫﻭﺑﺎﻥ ﺍﻟﻄﺒﻘﺔ ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ ﻻ ﰲ ﺍﻟﻄﺒﻘﺔ ﺍﻟﻐﻨﻴﺔ ﺑﻞ‬
‫ﰲ ﺍﻟﻄﺒﻘﺔ ﺍﻟﻔﻘﲑﺓ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﺗﺴﺎﻉ ﺍﻟﻔﺠﻮﺓ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭﺍﳌﻔﺎﺭﻗﺔ ﺍﻟﻌﺠﻴﺒﺔ ﺃﻥ ﺑﺮﻣﻴﻞ ﺍﻟﻨﻔﻂ ﻗﺪ ﲡﺎﻭﺯ ﺳﻘﻒ ‪130‬‬
‫ﺩﻭﻻﺭ؛ ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻳﻈﻬﺮ ﲝﻖ ﲤﺎﺛﻞ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﰐ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﳊﻜﻮﻣﻲ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﻔﺎﻗﺪ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻻ ﻳﻌﻄﻴﻪ‬
‫ﻭﻓﺎﻗﺪ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻻ ﻳﺄﺗﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻛﺄﻥ ﺑﻌﺪ ‪ 20‬ﺳﻨﺔ ﳛﺎﻭﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﻔﻜﺮ ﰲ ﻧﻔﺴﻪ ﻭﻭﺍﺟﺒﺎﺗﻪ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﻛﺎﻥ ﻳﻔﻜﺮ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻪ –ﻣﻦ ﺍﳌﻔﺮﻭﺽ‪ -‬ﻭﻛﻴﻒ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﳉﻴﺪ ﻟﻠﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﳌﺒﺪﻋﺔ ﰲ ﻭﻗﺖ ﺗﻔﻜﲑﻩ ﻣﻨﺼﺐ ﳓﻮ‬
‫ﺿﻤﺎﻥ ﺣﻴﺎﺓ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪ؟!‪ .‬ﺇﺫﻥ ﺍﳌﻮﺍﻃﻦ ﺃﻭ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﲝﺚ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻭﺩﺍﺋﻢ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺷﺒﺎﺑﻪ‬
‫ﻼ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻭﻟﻮﻻ ﺇﳝﺎ‪‬ﻢ ﺑﺎﷲ‬‫ﻭﺷﻴﺨﻮﺧﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻧﺰﻳﻒ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻋﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻪ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺇﻻ ﺩﻟﻴ ﹰ‬
‫ﺗﻌﺎﱃ ﻭﺗﻮﻓﻴﻘﻪ ﳍﻢ ﰒ ﺍﻟﺮﻭﺡ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻻﺳﺘﱰﻓﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻣﻦ ﺇﻃﺎﺭﺍ‪‬ﺎ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻗﺒﻞ ﻋﺸﺮﻳﻦ ﺳﻨﺔ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ‪ 17‬ﺳﻨﺔ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﻼ ﻭﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﰲ ﺃﻭﺝ ﺍﻟﻌﻄﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻫﻨﺎ ﺑﺎﻟﺬﺍﺕ ﻳﺼﺒﺢ ﺗﺎﺑﻌﹰﺎ ﻭﻏﲑ ﻣﺴﺘﻘﻼﹰ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺘﱪ‬ ‫ﻳﺼﺒﺢ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻛﻬ ﹰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﺳﻴ‪‬ﺠﺎﺯﻯ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻪ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻻ ﻫﻮ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﳌﺎﺫﺍ ﻳﺒﺪﻉ ﻓﻴﻪ ﻣﺎ ﺩﺍﻡ ﺍﳉﺰﺍﺀ ﻟﻐﲑﻩ؟!‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﻣﻘﺼﻮﺩﺓ؛ ﺃﻥ ﳛﺎﻭﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻨﻪ ﻻ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻭﻻ ﻧﻘﺼﺎﻥ ﺑﻞ ﻭﻗﺪ ﻳﻌﻴﺒﻪ؛‬
‫ﻭﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﺇﻥ ﻳﺴﺘﻘﺮ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﻱ ﺣﻮﻝ ﻣﺎ ﳜﺼﻪ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‪ ،‬ﳒﺪﻩ ﺃﻧﻪ ﺃﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ‬
‫ﻼ ﺑﻌﺪ ‪ 24‬ﺳﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻄﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺃﺻﺒﺢ ﻣﺴﺘﻘ ﹰ‬
‫ﺇﺫﻥ ﳚﺐ ﺃﻥ ﳛﺪﺩ ﻣﻊ ﻣﻦ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺘﺒﻮﻋﺎﹰ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻭﻟﺌﻚ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﺘﻔﻮﻥ ﺃﺛﺮﻩ ﻭﻳﻨﺘﻬﺠﻮﻥ ‪‬ﺠﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﺃﻗﻞ‬
‫ﻣﻨﻪ ﺩﺭﺟﺔ ﻭﻣﻨﺼﺒﹰﺎ ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻛﺎﻥ ﻣﻘﺼﻮﺩﹰﺍ ﻣﻦ ﻃﺮﻓﻬﻢ ﻭﺑﺎﻷﺧﺺ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻓﻴﺤﺎﻭﻝ ﺃﻥ ﻳ‪‬ﺒﻘﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺎﻓﺔ ﺍﻟﱵ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﺇﺫﺍ ﺍﺳﺘﻄﺎﻉ ﺃﻥ ﻳﻄﻴﻠﻬﺎ ﻓﻠﻪ ﺫﻟﻚ ﻭﺇﻻ ﻓﻼ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺒﻌﻴﺘﻪ ﳌﻦ ﻫﻢ‬
‫ﺃﺣﺴﻦ ﻣﻨﻪ ﺩﺭﺟ ﹰﺔ ﻭﻣﻨﺼﺒﺎﹰ‪ ،‬ﺃﻭﻟﺌﻚ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳝﺎﺭﺳﻮﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺿﻐﻄﹰﺎ ﻭﻳﻜﻮﻧﻮﻥ ﻣﻘﺼﺪﹰﺍ ﻟﻪ ﻭﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﲤﺘﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺃﻥ ﻳ‪‬ﺤﺎﺳﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻗﹸﺪﻡ‬
‫ﻭﺃﹸﳒﺰ‪ ،‬ﻭﺇﱃ ﺃﻱ ﻣﺪﻯ ﺍﺳﺘﻄﺎﻉ ﺃﻥ ﻳ‪‬ﻘﺤﻢ ﺑﺜﺒﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻏﲑ ﺫﻟﻚ‬
‫‪360‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺃﺧﻄﺎﺭﻫﺎ ﳏﺴﻮﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻀﻊ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺗﻀﻤﻦ ﲡﺴﻴﺪﻫﺎ ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﺭﺋﻴﺲ‬
‫ﺍﳉﻤﻬﻮﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻖ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﳌﺘﺠﺬﺭ ﻣﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻜﺲ ﲝﻖ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﳌﻐﻠﻖ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻧﺮﻳﺪ ﺃﻥ ﻧﻐﲑﻩ ﺑﺈﺩﺧﺎﻟﻪ ﺇﱃ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻮﳌﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻏﲑ ﺫﻟﻚ ﻓﻼ ﳝﻜﻦ ﺗﻐﻴﲑ ﳎﺘﻤﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﻛﻤﺎ ﻳﺆﻛﺪ ﺫﻟﻚ ‪ M. Crozier‬ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﻛﺘﺎﺏ ﺍﻟﺮﺍﺋﻊ )‪ (On ne change pas la société par décret‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﳝﻜﻦ ﻭﺿﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ‬
‫ﺍﳊﻠﻘﺔ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﺍﳌﻐﻠﻘﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻔﺎﻋﻠﲔ ﺍﻟﱵ ‪‬ﺗﻌﺪ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﺃﺳﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻟﻜﺮﻭﺯﻳﻲ ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ‪-‬ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﻛﻞ ﳊﻈﺔ ﲟﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﻫﺎﻣﺶ ﺣﺮﻳﺘﻪ ﻭﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻪ ﻣﻦ‬
‫ﺃﺟﻞ ﻣﻔﺎﻭﺿﺔ ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻪ ﻭﻣﻨﺎﻭﺭﺓ ﺷﺮﻛﺎﺋﻪ ﻭﺯﻣﻼﺋﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺘﻪ‪ ،‬ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﲡﻌﻞ ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻪ ﻣﺮﲝﺔ‪ .‬ﺇﻥ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻔﺴﲑ ﻳﻘﺪﻡ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻋﻤﻮﻣﹰﺎ ﻭﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺧﺼﻮﺻﹰﺎ ﻛﺴﻠﻮﻙ ﳎﺴﺪ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﲡﻌﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻛﺎﺋﻨﹰﺎ ﺛﻘﺎﻓﻴﹰﺎ‪.1‬‬
‫ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻗﺪ ﺑﻴﻨﺘﺎ ﲝﻖ ﺃﻥ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ ﺗﺘﻐﲑ ﻭﻗﺪ‬
‫ﺗﺘﻌﺎﺭﺽ ﻣﻊ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺧﺎﺻ ﹰﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻧﻨﺎ ﻧﺘﻨﺎﻭﻝ ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﻤﺎ ﹰﻻ ﻣﺪﺑﺮﻳﻦ؛‬
‫ﺣﻴﺚ ﳛﺎﻭﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺘﻪ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﺃﻥ ﻳﻌﻤﻞ ﻛﻞ ﻣﺎ ﰲ ﻭﺳﻌﻪ ﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﰒ ﻳﺘﺤﻮﻝ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﺇﱃ ﻣﻜﺎﻧﺘﻪ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻴﺘﻐﲑ ﺟﺬﺭﻳﹰﺎ ﻭﻳﺼﺒﺢ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳍﻢ ﺍﻟﺸﺎﻏﻞ ﻭﺍﳌﺸﻐﻮﻝ ﻫﻮ‬
‫ﺿﻤﺎﻥ ﺣﻴﺎﺓ ﺭﻏﺪﺓ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Rabah KECHAD, Op. Cit., p.835.‬‬
‫‪361‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (55‬ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻣﺪﻯ ﺗﻘﺪﻳﺮﻩ ﻟﻼﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮﻙ ﻟﻼﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺷﺪﻳﺪ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺿﻌﻴﻒ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪12‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪41.7‬‬ ‫‪50.0‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪7.9‬‬ ‫‪73.7‬‬ ‫‪18.4‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪22‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺳﺎﻡ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪9.6‬‬ ‫‪69.2‬‬ ‫‪21.2‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪20.6‬‬ ‫‪42.9‬‬ ‫‪36.5‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪62.5‬‬ ‫‪18.8‬‬ ‫‪18.8‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪21‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪43.3‬‬ ‫‪21.7‬‬ ‫‪35.0‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪148‬‬ ‫‪82‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪21.5‬‬ ‫‪50.5‬‬ ‫‪28.0‬‬

‫ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 50.5‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻛﺎﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻬﻢ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﻟﻼﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﺍﺧﺘﺺ ‪‬ﺎ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻗﺪﺭﻫﺎ ‪ % 73.7‬ﻣﻘﺎﺑﻞ‬
‫‪ %18.8‬ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻛﺮﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﺪﻡ ﻣﻼﺣﻈﺎﺕ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﻓﻨﻘﻮﻝ‪ :‬ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ ﻓﻘﺪ‬
‫ﺍﺗﺴﻢ ﺑﻪ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺃﻭ ﹰﻻ ﰒ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ ﻭﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺛﺎﻟﺜﺎﹰ؛ ﺃﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﻓﻜﺎﻥ ﺑﲔ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻭﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﺃﻭ ﹰﻻ ﰒ ﺑﲔ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺛﺎﻧﻴﺎﹰ؛ ﻭﺃﻣﺎ ﺿﻌﻒ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻗﺪ ﺍﺭﺗﻜﺰ ﺑﺸﺪﺓ ﻋﻨﺪ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﰒ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻧﻘﺪﻡ ﲢﻠﻴﻠﻨﺎ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﺑﺈﺫﻥ ﻣﻦ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﺃﻭ ﹰﻻ ﻭﺃﺧﲑﹰﺍ‪:‬‬
‫ﺭﻏﻢ ﺗﻐﲑ ﺍﳌﺘﻐﲑ ﺍﳌﺴﺘﻘﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺸﻐﻠﻪ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻭﺳﻄﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﻘﺖ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎﹰ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻷﻫﻢ ﰲ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﻗﺪ ﺍﺗﻀﺤﺖ ﺃﻛﺜﺮ ﻓﺄﻛﺜﺮ ﺃﻱ ﺃ‪‬ﺎ ﺃﺻﺒﺤﺖ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﺷﺪ ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺯﻋﺖ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﺑﺘﺒﺎﻳﻦ ﻭﺍﺿﺢ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻭﻓﻖ ﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ‪‬ﺎ‪،‬‬
‫‪362‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻛﺎﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺘﻠﻮﻥ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻷﺷﺪ ﻭﺳﻄﻴﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ؛ ﻭﺑﻨﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﻗﺎﺭﺑﺖ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ‬
‫ﺃﺭﺑﺎﻉ ﻟﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﲟﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﺼﺒﻬﻢ ﲝﺪ ﺫﺍﺗﻪ ﻓﻬﻢ ﻧﻮﺍﺑﹰﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻜﻮﻧﻪ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻭﺻﺎﺣﺐ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻷﻭﻝ ﻭﺍﻷﺧﲑ ﰲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻻ ﳜﻔﻰ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺑﲔ ‪ 38‬ﻧﺎﺋﺒﹰﺎ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﺻﺮ‪‬ﺡ ‪ % 78.9‬ﺑﺄ‪‬ﻢ ﻻ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ* ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻓﻬﻢ‬
‫ﻻ ﻳﺒﺎﻟﻮﻥ ﺑﺬﻟﻚ ﻷﻥ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﺎ ﺟﻌﻠﻬﻢ ﻳﺘﱰﻫﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻭﻫﻮ ﻣﻨﺼﺒﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺮﻏﻢ ﺃﻥ ﻛﻞ ﻧﺎﺋﺐ ﻳﺘﻤﲎ ﺃﻥ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺪﻳﺮﹰﺍ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻳﺘﺮﻓﻊ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻇﺮﻭﻑ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﺎﺋﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺧﻼﻗﻴﺔ ﺩﻳﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻧﺼﻒ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻛﺎﻥ ﺗﻘﺪﻳﺮﻫﻢ ﻟﻼﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ‪‬ﺎ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﹰﺎ ﺷﺪﻳﺪﺍﹰ‪ ،‬ﻭﻣﺮﺩ ﺫﻟﻚ‬
‫ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻳﺮﻳﺪ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﻘﻞ ﲟﺪﻳﺮﻳﺘﻪ ﻭﻳﺼﺒﺢ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻵﻣﺮ ﻭﺍﻟﻨﺎﻫﻲ؛ ﻭﻫﻲ ﺳﻠﻄﺔ ﺭﲰﻴﺔ ﻭﺷﺮﻋﻴﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ‪،‬‬
‫ﲡﻌﻞ ﻟﻪ ﺍﺗﺴﺎﻉ ﻭﻓﲑ ﰲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻜﻪ ﻭﻫﻮﺍﻣﺶ ﺣﺮﻳﺎﺗﻪ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺎﻋﺪﻩ ﺃﱘ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ؛ ﻓﻨﺠﺪﻩ ﳝﻨﺤﻬﺎ ﺃﻭ ﻳﻬﺒﻬﺎ ﳌﻦ ﺷﺎﺀ ﻭﻛﻴﻔﻤﺎ ﺷﺎﺀ ﻭﻳﻨﺴﻰ ﺃﻭ ﻳﺘﻨﺎﺳﻰ ﻗﻮﻟﻪ ﺗﻌﺎﱃ‪  :‬ﹸﻗ ﹾﻞ ﺍﻟﱠﻠ ‪‬ﻬﻢ‪‬‬
‫ﺨ‪‬ﻴ ‪‬ﺮ‬
‫ﻚ ِﻣ ‪‬ﻤ ‪‬ﻦ ‪‬ﺗﺸ‪‬ﺎ ُﺀ ‪‬ﻭﺗ‪ِ ‬ﻌ ‪‬ﺰ ‪‬ﻣ ‪‬ﻦ ‪‬ﺗﺸ‪‬ﺎ ُﺀ ‪‬ﻭﺗ‪ِ ‬ﺬﻝﱡ ‪‬ﻣ ‪‬ﻦ ‪‬ﺗﺸ‪‬ﺎ ُﺀ ِﺑ‪‬ﻴ ِﺪ ‪‬ﻙ ﺍﹾﻟ ‪‬‬
‫ﻚ ‪‬ﻣ ‪‬ﻦ ‪‬ﺗﺸ‪‬ﺎ ُﺀ ‪‬ﻭ‪‬ﺗ‪‬ﻨ ِﺰﻉ‪ ‬ﺍﹾﻟ ‪‬ﻤ ﹾﻠ ‪‬‬
‫ﻚ ‪‬ﺗ ‪‬ﺆﺗِﻲ ﺍﹾﻟ ‪‬ﻤ ﹾﻠ ‪‬‬
‫ﻚ ﺍﹾﻟ ‪‬ﻤ ﹾﻠ ِ‬
‫ﻣ‪‬ﺎِﻟ ‪‬‬
‫ﻚ ‪‬ﻋﻠﹶﻰ ﹸﻛﻞﱢ ‪‬ﺷ ‪‬ﻲ ٍﺀ ﹶﻗﺪِﻳ ‪‬ﺮ ‪ 1‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺴﻠﻄﻮﻱ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ ‪-‬ﻋﻜﺲ‬ ‫ِﺇ‪‬ﻧ ‪‬‬
‫ﻧﻮﺍﺑﻪ‪ -‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻠﺬﺫ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻪ ﻟﺴﻠﻄﺘﻪ ﻭﻳﺴﺘﻤﺘﻊ ﺑﺬﻟﻚ ﻭﻛﺄ‪‬ﺎ ﺳﻠﻄﺔ ﺳﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺤﻴﻂ ﻧﻔﺴﻪ ﺑﺒﻌﺾ‬
‫ﺍﳌﻘﺮﺑﲔ ﻟﻪ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﻘﻠﻮﻥ ﻟﻪ ﺍﻷﺧﺒﺎﺭ ﻭﻳﺸﻴﻌﻮﻥ ﻋﻨﻪ ﺍﻷﺧﻴﺎﺭ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﰲ ﺍﻟﺪﻳﺎﺭ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻷﺑﺮﺍﺭ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﻳﻌﻠﻤﻮﻥ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﺃﻥ ﺭﺋﺎﺳﺔ ﺍﻟﺪﺍﺋﺮﺓ ﻻ ﻣﻌﲎ ﳍﺎ ﺑﺪﻭﻥ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﳍﻢ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‬
‫ﻭﺣﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺼﺮﻑ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻫﺎﻣﺸﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﳊﺮﻳﺔ؛ ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﻳﺒﺤﺜﻮﻥ ﻋﻨﻬﺎ ﻗﺼﺪ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺎﺕ ﺇﱃ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﻭﺳﻄﻴﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻬﻢ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻧﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﻋﺪﻡ ﺃﻫﻠﻴﺘﻬﻢ ﻭﺃﺣﻘﻴﺘﻬﻢ‬
‫ﻟﺘﻠﻚ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﱵ ﺍﻏﺘﺼﺒﻮﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺗﺴﺎﻉ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻜﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻏﲑ ﺃﻥ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻳﻌﻠﻤﻮﻥ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﳑﻦ ﻛﺎﻥ ﻟﻪ ﻃﻤﻮﺡ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳊﺎﻝ‪ ،‬ﺃﻥ ﺃﺛﺮ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻛﺒﲑ‬
‫ﺟﺪﹰﺍ ﰲ ﺗﻮﱄ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﳒﺪﻫﻢ ﻣﻨﺸﻄﺮﻳﻦ ﺇﱃ ﻗﺴﻤﲔ‪ :‬ﻗﺴﻢ ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﻟﻮ ﺑﺪﻭﻥ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﺗﺪﺑﲑﻱ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﻣﺎﺩﻳﺔ؛ ﻭﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻣﻜﺘﻔﻲ ﲟﺎ ﻫﻮ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﲝﺚ ﻻ ﻳﺒﺎﱄ ﲤﺎﻣﹰﺎ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﻟﻮﺍﺣﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻗﻨﻮﻉ ﲟﺎ ﻭﺻﻞ ﺇﻟﻴﻪ ﺭﲟﺎ ﻷﻥ ﹸﺃﹸﻓ ﹸﻘ ‪‬ﻪ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺣ‪‬ﺪﺩ‬
‫ﲟﺎ ﻭﺻﻞ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﻗﻮﻝ ﻫﺮﺑﺮﺕ ﺳﻴﻤﻮﻥ‪.‬‬

‫* ﻟﻠﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﱃ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪.(1-3‬‬

‫‪ 1‬ﺳﻮﺭﺓ ﺁﻝ ﻋﻤﺮﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.26‬‬
‫‪363‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﳉﻤﻴﻊ ﻳﺆﻛﺪ ﺑﺎﻹﳚﺎﺏ ﺇﻻ ﺃﻧﻨﺎ ﺃﻗﺮﺭﻧﺎ ﺃﻧﻪ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳍﺎ ﻣﺪﺑﺮﻳﻬﺎ ﻭﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﹶﻤﺎ ﲢﺎﻟﻔﺖ ﻣﻊ‬
‫ﺍﳋﻠﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺸﺒﺢ ﺍﻟﻘﺎﺩﻡ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻕ ﰒ ‪‬ﺪﻣﺖ ﻛﺠﺒﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﻣﺎﻝ –ﻛﻤﺎ ﻗﻠﻨﺎﻩ ﰲ ﻣﺬﻛﺮﺓ ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ‪-‬‬
‫ﻟﻴﺴﺘﻌﻴﻨﻮﺍ ﺑﺎﻟﺪﻭﻟﺔ ﻹﺧﺮﺍﺟﻬﻢ ﻣﻦ ﺳﻮﺀ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻟﻮ ﺣ‪‬ﺴﺐ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻟﺮﺩﻭﺍ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‬
‫ﺃ‪‬ﻢ ﳎﺮﺩ ﻣﻨﻔﺬﻳﻦ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻗﺪ ﺑﻴﻨﺘﻪ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﺃﻥ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺃﻫﻢ‬
‫ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻣﺴﺘﻨﻔﺬﺓ ﻭﻣﺆﻗﺘﺔ؛ ﰲ ﺣﲔ ﺍﻟﺮﺃﲰﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻳ‪‬ﻌﺪ ﻣﻮﺭﺩﹰﺍ ﻭﺛﺮﻭﺓ ﺩﺍﺋﻤﺔ ﻭﻣﺘﺮﺍﻛﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﺃﻛﺪﻭﺍ ﺑﻌﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﺼﺪﺭ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺩﻗﺔ ﻭﺿﻤﺎﻧﹰﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﻭﻣﺴﺎﻳﺮﺓ ﺍﻟﻴﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﻣ‪‬ﺤﻜﻤﺔ‪.1‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (56‬ﳝﺜﻞ ﻣﺪﻯ ﲤﺘﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮﻩ ﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮﻙ ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺷﺪﻳﺪ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫‪132‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪72‬‬
‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪42.4‬‬ ‫‪54.5‬‬
‫‪161‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﻻ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪36.6‬‬ ‫‪57.1‬‬ ‫‪6.2‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪148‬‬ ‫‪82‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪21.5‬‬ ‫‪50.5‬‬ ‫‪28.0‬‬

‫ﲤﺜﻞ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 50.5‬ﺍﻟﻮﺳﻄﻴﺔ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﺍﳋﺎﺹ ﺑﺎﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮﻫﻢ ﻟﺘﻤﺘﻌﻬﻢ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺑﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﻣﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ‪ %57.1‬ﻭﺍﳋﺎﺹ ﺑﺎﻟﻔﺎﻗﺪﻳﻦ ﻟﻼﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﲟﻌﲎ‬
‫ﺃ‪‬ﻢ ﻏﺎﺭﻗﲔ ﰲ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ % 42.4‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﳌﺴﺘﻘﻠﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻬﻢ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻻﺳﺘﻘﻼﳍﻢ ﺃﻭ‬
‫ﺗﺒﻌﻴﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ ﺍﻗﺘﺮﻥ ﺍﻗﺘﺮﺍﻧﹰﺎ ﻭﺍﺿﺤﹰﺎ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﻛﻠﻤﺎ ﻗﱠﻠﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ‬
‫ﻒ ﻣﻌﻬﺎ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‪ ،‬ﻟﻠﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺍﳚﺎﰊ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ؛ ﻭﺃﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻓﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬ ‫ﺿ ‪‬ﻌ ‪‬‬
‫ﻗ ﱠﻞ ﻭ ‪‬‬
‫ﺗﺮﺩﺩ ﻭﺍﺿﺢ ﻳﺒﲔ ﺻﻌﻮﺩ ﻣﻠﺤﻮﻅ ﻣﺎ ﺇﻥ ﻳﺼﻞ ﺇﱃ ﺫﺭﻭﺗﻪ ﻳﺘﺮﺩﺩ ﻭﻳﱰﻝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﳌﻠﻔﺖ ﻟﻼﻧﺘﺒﺎﻩ ﻫﻮ ﺃﻥ‬
‫ﻓﺎﻗﺪﻱ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 36.6‬ﺃﻱ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺜﻠﺚ ﻻ ﻳﺒﺎﻟﻮﻥ ﺑﺬﻟﻚ ﻭﻛﺄ‪‬ﻢ ‪‬ﺗﺒﻊ ﻭﺭﺍﺿﻮﻥ ﺑﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﰎ ﺗﻘﺪﳝﻪ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﹰﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻟﻪ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﹰﺎ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ ﺑﺈﺫﻥ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Denis SEGRESTIN, Sociologie de l’entreprise, éd. Armand Colin, Paris, 1996, p.202.‬‬
‫‪364‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺃﺭﺍﺩ ﺃﻥ ﻳﻌﻴﺶ ﰲ ﺟﻮ ﻣﺸﺤﻮﻥ ﺑﺎﻟﻮﺷﺎﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﺪﻋﺎﻳﺎﺕ ﻭﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﳋﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻻ‬
‫ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺇﱃ ﺃﻱ ﺃﺣﺪ ﻭﺃﻥ ﻳﺒﻘﻰ ﻋﻠﻰ ﺻﺮﺍﻃﻪ ﺍﻟﺬﻱ ﺍﺧﺘﺎﺭﻩ ﻭﻳﺼﻤﺪ ﰲ ﻭﺟﻪ ﺍﳌﺜﲑﺍﺕ ﻭﺍﳌﻐﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﻟﱵ‬
‫ﲣﺘﻔﻲ ﻭﺭﺍﺀﻫﺎ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﻄﺒﺎﺕ ﻭﺍﻻﻧﺰﻻﻗﺎﺕ‪ ،‬ﺑﻞ ﳜﻔﻲ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻪ ﻣﺎ ﺃﻣﻜﻦ ﻭﳛﺎﻭﻝ ﺃﻥ ﻳ‪‬ﺜﺒﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﹰﻻ ﰒ‬
‫ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﻮﺳﻌﺘﻬﺎ ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫ﲟﻌﲎ ﺃﻧﻪ ﳝﺴﻚ ﺍﻟﻌﺼﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺳﻂ ﻭﻫﺬﺍ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺭﻏﻢ ﺗﺒﻌﻴﺘﻬﻢ‬
‫ﻭﻋﺪﻡ ﲤﺘﻌﻬﻢ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺭﺩ ﻓﻌﻠﻬﻢ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻬﻢ ﺑﺬﻟﻚ ﻣﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺳﻄﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻻ ﻳﺮﻳﺪﻭﻥ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﰲ ﺻﺮﺍﻉ ﺃﻭ ﺟﺪﺍﻝ ﻗﺪ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺳﲑ‪‬ﻢ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺮﻗﻮﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻷ‪‬ﻢ ﻳﻌﻮﻥ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﺃﻥ ﺍﳌﻨﻄﻘﻲ ﰲ ﻻ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻳﻌﺘﱪ ﻻ ﻣﻨﻄﻘﻴﹰﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻻ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ ﻓﻜﺎﻥ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺃﻥ ﻳﺘﺮﻳﺜﻮﺍ ﺃﻭ ﹰﻻ ﻟﻴﺴﺒﻘﻮﺍ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ‪.‬‬
‫ﻭﺃﻣﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﻴﺔ ﻓﻜﺎﻧﺖ ﺗﺄﺷﲑﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺃﺷﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﻏﲑ ﺍﳌﻌﻘﻮﻝ ﺃﻥ‬
‫ﻼ ﺃﻱ ﺗﺎﺑﻌﹰﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﳒﺪﻩ ﺭﺍﺿﻴﹰﺎ ﺑﺬﻟﻚ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻪ ﺑﺬﻟﻚ ﻋﺎﺩﻱ ﻓﻬﻮ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻫﻮ ﻣﺪﺑﺮﹰﺍ ﻏﲑ ﻣﺴﺘﻘ ﹰ‬
‫ﻏﲑ ﻣﻌﻘﻮﻝ ﺇﻃﻼﻗﹰﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﻳﺪﻋﻮ ﺇﻟﻴﻪ ﻫﺮﺑﺮﺕ ﺳﻴﻤﻮﻥ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﻳﺼﺮ ﻭﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﳌﻨﻄﻘﻴﺔ ﻭﺍﶈﺪﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﺒﺪﻭ ﰲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﻏﺮﻳﺒﺔ ﻭﻏﲑ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻮﺳﻄﻲ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺍﳍﺪﻭﺀ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺒﻖ ﺍﻟﻌﺎﺻﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺭﺿﺎﻫﻢ ﻣﺒﺪﺋﻲ‬
‫ﻭﺑﺎﺭﺗﻴﺎﺡ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎ ﻧﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺷﻲﺀ ﻫﺎﻡ ﺟﺪﹰﺍ ﻫﻮ ﺃ‪‬ﻢ ﻓﻀﺤﻮﺍ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ ﻭ ﺻﺮ‪‬ﺣﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﻢ ﻻ‬
‫ﻳﺴﺘﺤﻘﻮﻥ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﻠﻮ‪‬ﺎ ﻭﺍﻟﱵ ﺍﺣﺘﻠﻮﻫﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﳉﻬﻮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻌﺮﻗﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺰﺑﻴﺔ؛ ﻓﻜﺎﻧﺖ ﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺇﳒﺎﺯﹰﺍ ﻋﻈﻴﻤﹰﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺷﻬﺎﺩ‪‬ﻢ ﺃﺧﺬﺕ ﺑﻄﺮﻕ ﻣﻠﺘﻮﻳﺔ ﻭﻏﲑ ﺷﺮﻋﻴﺔ‬
‫ﻛﺄﻥ ﻳﺸﺘﺮﻭ‪‬ﺎ ﺃﻭ ﻳﺸﺘﺮﻭﺍ ﺫﻣﻢ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺳﺎﺗﺬﺓ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺷﻲﺀ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﻭﻻ ﺩﺍﻋﻲ ﻹﺧﻔﺎﺀ ﺃﻣﻮﺭ‬
‫ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻧﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﻥ ﻭﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺍﻻﳚﺎﰊ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺬﻟﻚ‪،‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﳌﺘﻐﲑ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﺑﺎﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﳌﺘﻐﲑ ﺍﳌﺴﺘﻘﻞ ﻭﺍﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ ﲤﺎﻣﹰﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻳﺒﲔ ﲜﻼﺀ ﺿﺨﺎﻣﺔ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﺎﺭﺳﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‪ ،‬ﻫﻲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﺬﺑﺬﺑﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺮﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﻮﺍﺿﺤﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻔﻘﺪﺍﻥ ﻟﻼﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺑﲔ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻭﻣﻦ ﺍﳌﻔﺮﻭﺽ ﻣﺎ ﻗﻠﻨﺎﻩ ﰲ ﺃﻭﻟﺌﻚ ﺍﳌﺴﺘﻘﻠﻮﻥ‪،‬ﻛﺎﻥ ﻗﺪ ﳚﻮﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ ﻭﻻ ﻏﺮﺍﺑﺔ ﰲ ﺫﻟﻚ ﻣﺮﺩﻫﺎ ﻣﺎ ﻗﻠﻨﺎﻩ ﺳﺎﺑﻘﹰﺎ ﻋﻤﺎ ﻗﻠﻨﺎﻩ ﻋﻦ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺑﺎﳌﻨﺼﺐ‬
‫ﻷﻧﻪ ﻣﻜﺴﺐ ﰲ ﺣﺪ ﺫﺍﺗﻪ‪.‬‬
‫‪365‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺴﺘﻘﻞ ﻭﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﰲ ﺧﻀﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﺘﺒﻌﺎﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﲡﻴﺎﺕ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ‬
‫ﻭﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺘﻌﺎﺭﺿﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺴﺨﻂ ﻭﺍﻟﺮﺿﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ ﺍﻹﺑﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻣﻮﺭﻭﺛﺔ ﺃﻭ ﻣﻜﺘﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﳝﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺘﺒﻊ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﳛﺚ ﻭﻳﺸﺠﻊ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﺎﻳﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻀﺎﻏﻄﺔ؛ ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻳﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﲟﺪﻯ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺗﺒﻌﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻌﻮﻥ ﲢﺖ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺘﻬﻢ‪ ،‬ﻳﻨﺠﻢ ﻣﻦ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺃﺗﺒﺎﻋﻪ ﺍﳌﻘﺮﺑﲔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻜﻪ ﻷ‪‬ﻢ ﻳﻌﻠﻤﻮﻥ ﺃ‪‬ﻢ ﺑﺬﻟﻚ ﻳﺴﺪﻭﻥ ﺧﺪﻣﺔ ﺟﻠﻴﻠﺔ ﳍﺆﻻﺀ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻨﺘﻈﺮﻭﻥ ﺍﳌﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ ﻭﺗﻮﺳﻌﺔ ﳎﺎﻝ ﻋﻼﻗﺎ‪‬ﻢ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﳛﺎﻭﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻻ ﳚﺪﻭﺍ ﻓﻴﻪ ﺛﻐﺮﺓ ﻟﻨﻘﺪﻩ ﺃﻭ ﺃﻥ ﳛﺘﻔﻈﻮﺍ ﲟﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎﺭﻩ ﺍﳌﻬﲏ‬
‫ﻛﺎﳍﻔﻮﺍﺕ ﻭﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﻟﱵ ﻳﺮﺗﻜﺒﻬﺎ ﻋﻤﺪﹰﺍ ﺃﻭ ﺳﻬﻮﺍﹰ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﻜﻮﻥ ﻳﻘﻈﹰﺎ ﻭﻻ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﺇﻻ ﲟﺎ ﻫﻮ ﺭﲰﻴﹰﺎ ﺣﱴ‬
‫ﻳﺘﻔﺎﺩﻯ ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﳌﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ‪ ،‬ﻣﻌﺘﻤﺪﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎﺀﺍﺗﻪ ﰲ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻔﻌﻞ‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻄﺘﻪ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺨﺬ ﻃﺎﺑﻌﹰﺎ ﺧﺎﺻﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺆﻛﺪ ‪ M. Crozier‬ﺃﻥ ﻣﺸﻜﻞ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻳﻜﻤﻦ ﻓﻴﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺳﻠﻄﺔﹰ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﺎﻋﻞ ﳏﺼﻮﺭ‬
‫ﺑﲔ ﻣ‪‬ﻨﹶﺎ ِﻭ ‪‬ﺭ ﻭ ‪‬ﻣﻨ‪‬ﺎ ‪‬ﻭ ‪‬ﺭ ﺃﻱ ﻣﺴﻴ‪‬ﺮ ﻭﻣﺴﻴ‪‬ﺮ ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮﻥ ﰲ ﺧﻄﺮ ﳑﺎ ﳚﱪﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﰲ ﻣﻨﺎﻭﺭﺓ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﲡﻌﻠﻪ ﻗﺎﺩﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﻐﻞ ﻏﲑﻩ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪-‬ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻟﻐﲑﻩ ﻓﻴﻪ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﻟﻪ ﺃﻱ ﺃﻧﻪ ﻳﺴﺘﻐﻞ‬
‫ﺫﺍﺗﻪ ﰲ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﻏﲑﻩ‪ ،‬ﻭﻳﺼﻞ ﺇﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﱂ ﻳﻜﻦ ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﱂ ﻳﻨﺘﻈﺮﻫﺎ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻻ ﺗﺒﺪﻭ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻭﻻ ﻭﺍﺿﺤﺔ‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Yves NICOLAS, "Le sociologue et le pouvoir : entretien avec Michel Crozier", In Sciences de la Société, n°38,‬‬
‫‪Mai 1996, pp 65-92.‬‬
‫‪366‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﳉﺰﺋﻲ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻛﺎﻥ ﻣﺮﺩ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻭﺍﳊﺎﺳﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻜﻤﻦ ﺧﻠﻒ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ‬
‫ﻭﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﻛﺎﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻞ ﻭﺍﻟﺘﻘﻬﻘﺮ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﳏﻜﻤﺔ‬
‫ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻔﻬﻢ ﺃﺻﻮﳍﺎ ﻭﻣﺒﺎﺩﺋﻬﺎ ﺃﻭ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺃﻧﺴﺎﻗﻬﺎ ﻭﺗﻘﻨﻴﺎ‪‬ﺎ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ‬
‫ﺑﻀﻤﺎﻥ ﻣﻜﺎﻧﺘﻪ ﻭﲤﺮﻳﺮ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺗﻪ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﰲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺴﻴﲑﻫﺎ ﻭﺗﺪﺑﲑﻫﺎ ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻞ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﰲ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪،‬‬
‫ﻭﻟﺬﻟﻚ ﳓﺎﻭﻝ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺀ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻮﺭﺩ ﺍﳍﺎﻡ ﺟﺪﹰﺍ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﰲ ﺗﺸﺒﻴﺐ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﺪﺑﺮﻳﻬﺎ ﻭﺍﻧﺪﻣﺎﺟﻬﻢ ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ‬
‫ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻓﻘﺪ ﰎ ﺣﺼﺮ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ؛ ﺣﻴﺚ‬
‫ﳒﺪ ﺃﻥ ‪ % 52.9‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺻﺮ‪‬ﺣﻮﺍ ﺃﻥ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﺎﻥ ﺭﲰﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﳋﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺷﺎﺭﺓ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﻭﺻﺮﳛﺔ ﺗﺒﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﰲ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﺼﻔﻪ ﳝﺮ ﻋﱪ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﻫﺬﺍ ﺻﺤﻴﺢ ﰲ ﻇﺎﻫﺮﻩ ﻛﻤﺎ ﻗﻠﻨﺎ ﻟﻜﻦ ﰲ ﺑﺎﻃﻨﻪ ﻏﲑ ﺻﺤﻴﺢ ﻷﻥ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻏﲑ ﺫﻟﻚ‪،‬‬
‫ﺴﻴ‪‬ﺮ ﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﱂ ﲡﺪ ﺍﻟﻨﻮﺭ‬
‫ﻓﺎﻷﺭﺷﻴﻒ ﻣﻠﻲﺀ ﺑﺎﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻭﲟﺨﺘﻠﻒ ﺍﻟ ِ‬
‫ﻟﺘﻔﺤﺼﻬﺎ؛ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ ﻳﺮﺩﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻛﺎﻥ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﳋﻄﻲ ﻓﻜﺄﻧﻪ ﻻ ﻳﺼﺪﻗﻨﺎ ﺍﻟﻘﻮﻝ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺪﺑﺮﻭﻥ ﻳﺸﻐﻠﻮﻥ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ ﻛﺎﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ‬
‫ﻭﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﳋﻄﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺑﻨﺴﺐ ﺳﺎﺋﺪﺓ ﻭﻣﻬﻴﻤﻨﺔ ﺗﺘﻌﺪﻯ ‪ % 50‬ﰲ ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻬﺎ؛ ﻭﻫﺬﺍ‬
‫ﻣﻨﺪﺭﺝ ﺿﻤﻦ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﲝﺜﻬﺎ ﺍﻟﺪﺍﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﲢﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﻢ‪ .‬ﻭﻟﻮ ﺫﻫﺒﻨﺎ ﺑﻌﻴﺪﹰﺍ‬
‫ﻟﻨﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳊﺎﺳﻮﺏ ﻟﻮﺟﺪﻧﺎ ﺃﻥ ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺘﻪ‬
‫‪) %81.9‬ﳎﻤﻮﻉ ‪ (% 42.0+ % 39.9‬ﳍﻢ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺇﻣﺎ "ﻣﺮﺍﺭﹰﺍ" ﻭ"ﺑﻼ ﺍﻧﻘﻄﺎﻉ" ﳑﺎ ﻳﻌﱪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺃﳘﻴﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺗﻘﺒﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﳌﺎ ﻫﻮ ﺟﺪﻳﺪ ﻭﻗﺒﻮﻝ ﺍﻟﺘﻐﲑ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻣﺴﺎﻳﺮ‪‬ﺎ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣ ‪‬ﺪ ﺳﻮﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻠﻴﺲ ﻣﻦ ﺍﻟﻐﺮﺍﺑﺔ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺪﺩ ﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﻧﺸﻄﺔ‪،‬‬
‫ﻭﳌﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺣﺎﻻﺕ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﺍﻟﱵ ﻻ ‪‬ﺪﻑ‬
‫ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺃﻳﻀﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻳﻌﺘﱪ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﺪﻋﺎﻣﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺃﻱ‬
‫‪367‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻭﻓﻖ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﳏﻴﻄﻬﺎ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﳎﺎﻝ ﻧﺸﺎﻃﺎ‪‬ﺎ ﻭﲣﺼﺼﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﲤ‪‬ﻴﺰِﻩ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﺑﺎﻻﻧﻐﻼﻕ ﻛﺎﻥ ﻣﺮﺩ ﺇﻟﺰﺍﻣﻴﺔ ﲤﺘﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﺎﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﳎﺎﻝ ﺯﻣﲏ ﺑﲔ ]‪ [12-7‬ﺳﻨﺔ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺓ ﻣﻠﻴﺌﺔ ﺑﺎﻟﺼﺮﺍﻋﺎﺕ ﺍﳋﻔﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻔﺎﻭﺕ ﺣﺴﺐ‬
‫ﺍﺧﺘﻼﻑ ﺳﻌﺔ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ ﻭﻣﺪﻯ ﺩﻫﺎﺀ ﺗﻔﺎﻭﺽ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺍﻻﺭﺗﻘﺎﺀ ﺑﻌﻘﻼﻧﻴﺘﻪ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ ﺇﱃ ﺃﺑﻌﺪ ﺣﺪﻭﺩ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺍﺳﺘﻄﻌﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﻌﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺘﺮﻙ ﳎﺎ ﹰﻻ ﻭﺍﺳﻌﹰﺎ ﻟﻼﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﲟﺜﺎﺑﺔ‬
‫ﻓﺘﺢ ﺃﺣﺪ ﺣﻠﻘﺎﺗﻪ ﺍﳌﻔﺮﻏﺔ ﺍﻟﱵ ﺇﻥ ﻓﻜﺖ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﺗﻠﺘﻬﺎ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻭﻫﻜﺬﺍ‪ ،‬ﻭﻳﻌﻠﻢ ﻫﺬﺍ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺴﺎﻣﻮﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﻮﻥ ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻳ‪‬ﺒﺪﻭﻥ ﲣﻮﻓﻬﻢ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺗﺮﻙ ﻫﺎﻣﺸﹰﺎ ﻣﻌﻴﻨﹰﺎ ﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻣﺮﺩﻩ ﻋﺪﻡ‬
‫ﺃﺣﻘﻴﺘﻬﻢ ﺑﺎﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﻠﻮ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻮ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﰲ ﺑﻠﺪ ﻏﺮﰊ ﻷُﺧﺮﺟﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ﻣﻨﺬ ﻣﺪﺓ ﻭﻟﻜﻦ ﻫﺬﻩ ﻫﻲ‬
‫ﺟﺮﺍﺋﺮﻧﺎ ﺑﻠﺪ ﺍﳌﻔﺎﺭﻗﺎﺕ ﻭﺍﳌﺘﻨﺎﻗﻀﺎﺕ‪ ،‬ﺍﳌﻬﻢ ﺍﻛﺘﺸﻔﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺪﻭ ﺍﻟﻠﺪﻭﺩ ﻟﻠﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺍﻟﺜﻘﺎﰲ ﻭﻣﺎ‬
‫ﻣﺪﻯ ﺗﻐﻴﲑﻩ ﻟﻸﻭﺿﺎﻉ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﲤﺘﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﳚﻌﻠﻪ ﻳﻬﺘﻢ ‪‬ﺎ ﺑﺸﺪﺓ ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،% 91.7‬ﻭﳛﺎﻭﻝ ﺃﻥ ﻳ‪‬ﺤﻔﺰ ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ‪‬ﺎ ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻫﻮﺍﻣﺶ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻏﺎﺑﺖ‬
‫ﻼ ﻣﺮﲝﹰﺎ ﻟﻠﻤﺴﺌﻮﻝ ﻭﻟﺘﺮﻗﻴﺘﻪ؛ ﺃﻣﺎ ﻫﻮ ﻓﻼ‬
‫ﻼ ﻷﻧﻪ ﻳﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﺟﻬﻮﺩﻩ ﻭﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻋﺎﻣ ﹰ‬
‫ﻛﺎﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺗﺎﺑﻌﹰﺎ ﻭﺧﺎﻣ ﹰ‬
‫ﻳﺄﺧﺬ ﺇﻻ ﺍﻟﻜﻼﻡ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺣ‪‬ﺴﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻭﺍﳌﻌﺎﻣﻠﺔ ﻟﻪ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻭﺣﺴﺎﺳﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‪،‬‬
‫ﻭﺑﺎﳋﺼﻮﺹ ﻟﻺﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﺃﺣﺴﻦ ﻣﺎ ﻋﻨﺪﻫﻢ ﻭﻛﺬﺍ ﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻬﻢ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﻻ ﳝﻨﻌﻨﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺟﻮﺩ ﺳﻮﺀ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻭﺇﲬﺎﺩ ﻗﺪﺭﺍ‪‬ﻢ ﺇﺫﺍ ﱂ ﻧﻘﻞ ﻭﺃﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺩﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﲤﺘﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‬
‫ﲟﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ ﻣﺘﻔﺎﻭﺗﺔ ﰲ ﺣﺠﻤﻬﺎ ﻻ ﻳﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻌﺪ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﻢ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﻢ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪‬ﺪﻳﺪﹰﺍ ﻭﺍﺿﺤﹰﺎ ﳍﻢ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﺿﻌﻒ ﻧﺴﺐ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺇﻻ ﺩﻟﻴ ﹲﻞ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﲝﻴﺚ ﻳﻈﻬﺮ ﺭﻓﺾ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻟﻮﺿﻌﻴﺘﻬﻢ ﰲ ﺗﺄﺧﺮ ﻭﺻﻮﻝ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﰲ ﺇﻇﻬﺎﺭ ﻟﻠﻤﺴﺌﻮﻟﲔ ﺃ‪‬ﻢ ﲝﺎﺟﺔ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﺭﻏﻢ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺒﻌﻮ‪‬ﺎ؛ ﰲ ﺣﲔ ﻳﺪﻝ‬
‫ﺿﻌﻒ ﻧﺴﺐ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ )‪ (% 54.9‬ﺇﱃ ﻳﺄﺱ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﰲ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻧﻈﺮﹰﺍ ﻟﺘﻌﻘﺪ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻭﺍﻧﻐﻼﻗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪368‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪:‬‬

‫ً‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫ً‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﲔ ﻣﻄﺮﻗﺔ ﻧﻘﺺ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺳﻨﺪﺍﻥ ﺇﲤﺎﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫ً‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻛﻤﻨﺎﻭﺭﺓ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫ً‬
‫ﺭﺍﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺗﺜﺒﻴﺖ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ ﻭﺗﻮﺳﻴﻌﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﳉﺰﺋﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﻳﻘﻮﻝ ﻧﺎﺑﻠﻴﻮﻥ‪:‬‬
‫"ﺟﻴﺶ ﻣﻦ ﺍﻷﺭﺍﻧﺐ ﻳﻘﻮﺩﻫﺎ ﺃﺳﺪ ﺧﲑ‬
‫ﻣﻦ ﺟﻴﺶ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﻮﺩ ﻳﻘﻮﺩﻫﺎ ﺃﺭﻧﺐ"‪.‬‬
‫‪369‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻟﻘﺪ ﲝﺚ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﲝﺚ ﰲ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﻭﺍﻟﺮﺗﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﻣﺪﻯ ﺃﺛﺮﻫﺎ ﰲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‪ ،‬ﻭﰲ ﺳﲑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺃﺛﺮ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺟﻬﺎﺕ‬
‫ﻣﻮﺍﻗﻒ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺣﺴﺐ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﳉﺪﺩ‪ .‬ﻭﱂ ﻳﻔﺘﻪ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺃﺛﺮ ﺿﻐﻮﻁ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ؛ ﻛﻤﺎ ﲝﺚ ﰲ ﻣﺪﻯ ﲤﺘﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺑﺎﻟﺮﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻭﺍﻻﻣﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻭﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ؛ ﻓﻬﻲ ﻛﻠﻬﺎ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺗﺪﻓﻊ ﺇﱃ ﻣﻮﺍﻗﻒ ﻭﺳﻠﻮﻛﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﱂ ﻳﻬﻤﻞ ﺃﺛﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻛﺎﻟﺼﺪﺍﻗﺔ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﻏﻴﺎﺏ‬
‫ﺍﳌﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﲔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻭﻻﺣﻆ ﻋﻜﺲ ﺫﻟﻚ ﻭﻫﻮ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﻐﲑﺓ ﻭﻧﻘﺺ ﺍﻟﺘﻀﺎﻣﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﺍﳊﻘﺪ ﺍﲡﺎﻩ ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺨﺺ ﻣﻴﺪﺍﻧﻴﹰﺎ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻗﻮﺓ ﻭﺿﻌﻒ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺲ ﻫﺬﺍ‬‫ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻳﻜﻮﻥ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻗﺪ ﲝﺚ ﻭﺷ ‪‬‬
‫ﻓﻘﻂ ﺇﳕﺎ ﺗﻮﺻﻞ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﻟﺴﻠﻄﻮﻱ ﳜﻔﻲ ﻭﺭﺍﺀﻩ ﻣﻌﻄﻴﺎﺕ ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﻏﲑ ﺍﳌﺴﺘﻘﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺗﻨﺎﻓﺲ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻤﻴﺔ ﻷﺟﻞ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺗﻌﺎﻭ‪‬ﻢ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻬﺎ؛ ﻫﻲ ﻣﻌﻄﻴﺎﺕ ﺗﺪﻓﻊ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮﻥ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻗﺪ ﺭ ﱠﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻣﺼﺪﺭﹰﺍ ﻟﻠﺨﻼﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻛﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻟﻔﻬﻢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ؛ ﻭﺳﱠﻠﻢ ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺃﻱ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺧﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﻻ ﻳﻌﺎﱐ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ؛ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﺴﺎﺀﻝ‪ :‬ﻛﻴﻒ ﻭﳌﺎﺫﺍ ﺗﺘﻄﻮﺭ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﻋﻘﻼﱐ؟‪.‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ ﺗﺒﻴﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﺑﺸﻲﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‪.‬‬
‫‪370‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺍﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫ﺴ‪‬ﺘﻮِﻱ ﺍﱠﻟﺬِﻳ ‪‬ﻦ ‪‬ﻳ ‪‬ﻌﹶﻠﻤ‪‬ﻮ ﹶﻥ ﻭ‪‬ﺍﱠﻟﺬِﻳ ‪‬ﻦ ﻻ ‪‬ﻳ ‪‬ﻌﹶﻠﻤ‪‬ﻮ ﹶﻥ ِﺇ‪‬ﻧﻤ‪‬ﺎ‬
‫ﻳﻘﻮﻝ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ ﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ ﺍﻟﻜﺮﱘ‪ ... :‬ﹸﻗ ﹾﻞ ‪‬ﻫ ﹾﻞ ‪‬ﻳ ‪‬‬
‫ﺏ‪ ،1‬ﻭﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻨﻄﻠﻖ ﺍﻟﺮﺑﺎﱐ ﳓﺎﻭﻝ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻘﺪﱘ ﺑﻌﺾ ﺍﳊﺠﺞ ﻭﺍﻟﱪﺍﻫﲔ ﺍﳉﺪﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪‬ﻳ‪‬ﺘ ﹶﺬﻛﱠﺮ‪ ‬ﹸﺃ ‪‬ﻭﻟﹸﻮﺍ ﺍ َﻷﹾﻟﺒ‪‬ﺎ ِ‬
‫ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺍﻷﺭﺿﻴﺔ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ؛ ﺍﻟﱵ ﻣﺮﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺧﺼﻮﺻﹰﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺒﺎﺩﺋﻪ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻚ ﻭﻧﺴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﳌﻠﻤﻮﺱ ﰲ ﲤﺮﻳﺮ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻪ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﳎﺎﻝ ﺣﺮﻳﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﺴﻴﲑ ﺭﺋﻴﺴﻪ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﳓﺎﻭﻝ ﺗﻘﺪﱘ ﺧﻄﺎﺏ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﻗﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﺟﺪﺍﻭﻝ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻣﺮﻛﺒﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺍﺭﺗﻜﺎﺯﹰﺍ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻛﻤﺘﻐﲑ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻣﻔﺴِﺮ‪ ،‬ﻳﻨﺎﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﺟﺒﻬﺎﺕ ﺍﻷﻭﱃ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻧﻮﻋﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﱵ ﳛﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ؛ ﻓﻬﻲ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﺟﺪﹰﺍ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻜﻪ ﻭﻫﻮﺍﻣﺶ ﺣﺮﻳﺎﺗﻪ ﺍﻟﱵ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﳍﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﻳﺘﺤﺮﻙ ﺃﻭ ﺃﻥ ﻳﺒﻘﻰ ﻣﺸﻠﻮ ﹰﻻ ﰲ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﻣﺎ ﳚﻮﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻳﻔﻮﻗﻪ ﺍﺗﺴﺎﻋﹰﺎ ﻭﳎﺎ ﹰﻻ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﳉﺒﻬﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻮﻗﺘﻴﺔ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﻔﻘﺪ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﱂ ﺗﺄﺕ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﺃﻭ ﺃﻥ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯﻩ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺇﺫﺍ ﱂ ﺗ‪‬ﻮﻓﺮ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺁﻧﻴﹰﺎ ﻓﺈﻥ ﳎﺎﻝ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺗﺘﻬﺎﻭﻯ ﺃﻣﺎﻡ ﻣﻨﺎﻓﺴﻪ‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﳚﻌﻠﻪ ﺃﺭﺿﻴﺔ ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻪ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺃﻧﻪ ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻷﻓﻌﺎﻝ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓﺈﻧﻪ ﻻ ﳏﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺃﻥ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﺃﻛﱪ ﻧﺼﻴﺐ ﻣﻨﻬﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﻤﺎﺭﺱ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﲝﻖ ﺭﻏﻢ ﺿﻌﻒ ﻣﻨﺼﺒﻪ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﳛﺘﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺳﻨﺮﺍﻩ ﺑﺈﺫﻥ ﺍﷲ ﰲ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ 1‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﺰﻣﺮ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.9‬‬

‫‪371‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (57‬ﳝﺜﻞ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﶈﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﺧﺮﻯ‬ ‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻭﺛﺎﺋﻖ‬ ‫ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ‬
‫‪24‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪41.7‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪37.5‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪63.6‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪18.2‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪2+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫‪69.2‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫‪15.4‬‬
‫‪66‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪29‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪3+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪48.5‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪43.9‬‬
‫‪56‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪22‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪4+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪1.8‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪39.3‬‬
‫‪110‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪29‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪5+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪.9‬‬ ‫‪47.3‬‬ ‫‪25.5‬‬ ‫‪26.4‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪/‬ﻣﺎﺳﺘﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫‪46.2‬‬ ‫‪30.8‬‬ ‫‪15.4‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪137‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪95‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪2.7‬‬ ‫‪46.8‬‬ ‫‪18.1‬‬ ‫‪32.4‬‬

‫ﲤﺜﻞ ‪ % 46.8‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳛﺘﺎﺟﻮﻥ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﺎﲡﺎﻩ ﻋﺎﻡ‬
‫ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻭﺑﻨﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﻗﺪﺭﻫﺎ ‪ % 69.2‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺍﳉﺬﻉ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ‪ .‬ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﲨﻴﻊ ﻧﺴﺐ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﺎﻗﻲ ﻧﺴﺐ ﺍﻷﻋﻤﺪﺓ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺇﻻ ﻋﻨﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺫﻭﻱ ﺷﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ ﻟﻜﻦ ﺑﺘﻔﺎﻭﺕ ﺿﺌﻴﻞ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺃﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ ﻟﻼﲡﺎﻩ ‪.%37.5‬‬
‫ﻭﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﳓﺪﺩ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫½ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﻛﺰﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺛﺎﻧﻮﻱ ﰒ ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ ﻭﺃﺧﲑﹰﺍ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ )ﺗﻘﻨﻴﻮﻥ ﺳﺎﻣﻮﻥ( ﺑﺎﻟﺘﺮﺗﻴﺐ؛‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﳍﻢ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻳﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ ﻓﻤﺎ ﻓﻮﻕ ﺑﺎﻟﺘﺮﺗﻴﺐ؛‬ ‫½‬

‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻜﺘﻔﻮﻥ ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻓﻴﻨﻘﺴﻤﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺻﻌﻮﺩﹰﺍ‪:‬‬ ‫½‬
‫‪372‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺫﻭﻭ ﺍﻟﻨﺴﺐ ‪ % 30‬ﻓﻤﺎ ﻓﻮﻕ‪ :‬ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﳍﻢ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ؛‬ ‫‪-‬‬

‫‪%‬ﻓﻤﺎ ﻓﻮﻕ‪ :‬ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﳍﻢ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺛﺎﻧﻮﻱ ﻭﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﺃﻭ ﻣﺎﺳﺘﺮ‬ ‫‪40‬‬ ‫‪ -‬ﺫﻭﻭ ﺍﻟﻨﺴﺐ‬
‫ﻭﺍﳌﻬﻨﺪﺳﲔ ﰒ ﺗﻘﻨﻴﻮﻥ ﺍﻟﺴﺎﻣﻮﻥ؛‬
‫ﺫﻭﻭ ﺍﻟﻨﺴﺐ ‪ % 60‬ﻓﻤﺎ ﻓﻮﻕ‪ :‬ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳍﻢ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﻭﺍﳉﺬﻉ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺄﻭﻳﻠﻨﺎ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ﲤﺤﻮﺭ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﰲ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﻭﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻣﺮﺩﻩ ﺍﻟﻔﻮﺿﻰ ﺍﻟﻌﺎﺭﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳉﻬﻞ ﺍﻟﻌﻤﻴﻖ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﳋﺼﻬﺎ ﺃﺣﺪ‬
‫ﻼ‪" :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺭﻫﺎﺏ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺿﻤﻦ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺸﺘﻢ ﻭﺍﻟﺴﺐ‬ ‫ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻗﺎﺋ ﹰ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻠﻔﻆ ﺑﻜﻼﻡ ﻓﺎﺣﺶ ﰲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻭﺃﻣﻮﺭ ﺃﺧﺮﻯ‪."...‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻓﻬﻴﻤﻨﺔ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻔﺎﻋﻠﲔ ﻭﻗﻠﺔ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻔﻮﻳﺾ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺟﻌﻠﺖ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻳﻨﺤﺼﺮ ﰲ ﺗﻠﻘﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﻛﺘﻔﺎﺀ ‪‬ﺎ؛ ﻓﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺟﻮﻳﺔ ﻭﺗﻠﻬﻒ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ ﺟﻌﻠﻬﺎ ﺿﻤﻦ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺣﺴﺎﺳﺔ ﺣﺴﻤﺖ ﰲ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺒﻌﻴﺔ ﺍﻧﻌﻜﺴﺖ ﰲ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺺ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺋﻪ ﻭﻫﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﲢﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﺭﻫﻴﺐ ﻣﻦ ﺣﺮﻳﺔ ﲢﺮﻙ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻣﻦ‬
‫ﻫﺎﻣﺶ ﺣﺮﻳﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻜﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻻ ﻧﻨﺴﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻻ ﲢﺪ ﻭﻻ ﺗﻘﻠﺺ‬
‫ﺑﺄﻱ ﺣﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻮﺍﻝ ﻣﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻷﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﺟﺪﹰﺍ ﻭﺗﺘﺨﺬ ﺻﻔﺔ ﺍﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ﻭﺗﻀﻤﻦ‬
‫ﺣﺮﻳﺔ ﺃﻭﺳﻊ ﻭﳍﺎ ﻃﺎﺑﻊ ﺭﲰﻲ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻳﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﺟﺎﻧﺐ ﻃﺎﺑﻌﻬﺎ ﺍﻟﺮﲰﻲ‪ ،‬ﻭﺗﺴﻤﺢ ﲝﺮﻳﺔ ﺃﻭﺳﻊ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ؛ ﻷﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺿﺌﻴﻞ ﻭﻧﺎﲨﺔ ﰲ ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻬﺎ ﻋﻦ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻭﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ‬
‫ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻋﺎﻣﺔ ﻭﺷﺎﻣﻠﺔ ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻓﺘﻤﻨﺢ ﺣﺮﻳﺔ ﺃﻭﺳﻊ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ ﻭ‪‬ﺎﻣﺶ ﺣﺮﻳﺔ ﻻ ﺑﺄﺱ ﺑﻪ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﻔﺮﻍ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﻭﻗﺮﺍﺀ‪‬ﺎ ﰒ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺎﺳﻮﺏ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﲝﺚ ﺑﻴﺒﻠﻮﻏﺮﺍﰲ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﻣﻠﺨﺺ ﻭﻛﻞ ﻫﺬﺍ ﻳﺘﻢ ﰲ ﻏﺎﻟﺒﻪ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﳌﻜﺘﺐ ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﺴﺎﺀﻝ‬
‫ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﻋﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻳﻜﻮﻥ ﺟﻮﺍﺏ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻭﺍﺿﺤﹰﺎ ﻭﳏﺪﺩﹰﺍ‪" :‬ﱂ ﺃﻧﺘﻪ ﺑﻌﺪ" ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺃﺷﺪ ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﺴﻜﺮﻳﺔ ﻷﻥ ﺍﳌﺴﻮﺩﺓ ﰎ ﲢﻀﲑﻫﺎ ﰲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﲣﺬﺕ ﺃﻣﻮﺭ ﺭﲰﻴﺔ‪.‬‬
‫‪373‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﻗﻠﻨﺎ ﰲ ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻓﺮﺕ ﻇﺮﻭﻑ ﻋﻤﻞ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻓﺬﻟﻚ ﻣﺮﺩﻩ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰﺍﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺑﻜﻼﻡ ﺁﺧﺮ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻀﺎﻏﻄﺔ ﳍﻢ ﺩﻭﺭ ﺣﺎﺳﻢ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﲤﻴﺰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺫﻭﻭ ﺍﳉﺬﻉ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ ‪‬ﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ )ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ( ﻓﻬﻮ ﺭﺍﺟﻊ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺗﻜﻮﻳﻨﻬﻢ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻱ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﻭﺃﻥ ﺫﻛﺮﻧﺎ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﱂ ﺗﺼﺒﻬﺎ ﻛﻤﻴﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻣﻦ ﺍﻹﺷﻌﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﲑﻳﺔ‪ ،‬ﻭﰎ ﺗﻜﻮﻳﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺇﲤﺎﻡ ﺗﻜﻮﻳﻨﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺍﻛﺘﺴﺒﻮﻫﺎ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﳜﺘﺺ ‪‬ﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﻓﺘﻜﻮﻥ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﺎﺟﻮﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ ﺫﻭﻭ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ ﺷﻲﺀ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﻌﻬﻢ ﲤﺎﻣﺎﹰ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﺃﻭﺳﻊ ﻣﻨﻬﻢ ﻋﻠﻤﹰﺎ ﻭﻻ ﻳﻨﺘﻈﺮﻭﻥ ﺇﻻ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﻹﻇﻬﺎﺭ ﻗﺪﺭﺍ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﻻ ﳛﺘﺎﺟﻮﻥ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﳌﻔﺼﻠﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺇﻻ ﻣﺆﻗﺘﹰﺎ ﻗﺪﺭ ﺍﻧﺪﻣﺎﺟﻬﻢ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ ﺿﺌﻴﻠﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﻬﻢ ﻟﻠﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻠﻘﻮﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻓﻬﻢ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﳛﺪﺩﻭﻥ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﳑﺎﺭﺳﺔ ﺃﻭﺳﻊ ﳍﺎﻣﺶ ﺍﳊﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻜﻢ ﻫﺎﺋﻞ ﻣﻦ ﺃﺑﻨﺎﺀ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﻭﺃﻗﺮﺑﺎﺋﻬﻢ ﺣﱴ ﻭﺇﻥ ﻛﺎﻥ ﻣﺴﺘﻮﺍﻫﻢ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺿﻌﻴﻔﹰﺎ ﺃﻭﱂ‬
‫ﻳﻜﻤﻠﻮﺍ ﺩﺭﺍﺳﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﺄﻟﻘﺎﺏ ﺗﺴﺒﻘﻬﻢ ﺇﱃ ﺍﳌﻜﺎﺗﺐ ﻗﺒﻞ ﻭﺻﻮﻝ ﺃﺟﺴﺎﺩﻫﻢ‪ ،‬ﻭﺣﱴ ﻻ‬
‫ﻳﺪﺧﻠﻮﺍ ﰲ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﻣﻌﻬﻢ ﻳﻨﺘﻈﺮﻭﻥ ﻣﻨﻬﻢ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻌﻠﻤﻮﻥ ﻛﻴﻒ ﻳﺪﺑﺮﻭﻥ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ‬
‫ﻭﻳﺘﺪﺑﺮﻭﻥ ﺷﺆﻭ‪‬ﻢ ﻟﺬﻟﻚ ﳒﺪ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻮﻥ ﺍﻟﺴﺎﻣﻮﻥ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﲟﻴﺰﺓ ﺃﺻﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮﺩﻳﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻭﺇﳚﺎﺑﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﺗﺴﺎﻉ ﻫﺎﻣﺶ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﻳﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ ﻓﻤﺎ ﻓﻮﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻗﺼﺪ ﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ‬
‫ﺗﻌﺪﻳﻼﺕ ﺃﻭ ﺻﲑﻭﺭﺍﺕ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻷﻥ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺴﺘﻮﺍﻫﻢ ﻭﻧﻮﻋﻴﺘﻪ ﲢﺪﺩ ﳍﻢ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﳛﺘﺎﺟﻮﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﻧﻮﻋﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻱ ﻟﻪ ﺻﻠﺔ ﻭﺛﻴﻘﺔ ﺟﺪﹰﺍ ﺑﺎﻧﺘﻘﺎﺀ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻗﻠﺔ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺑﺄﻭﻟﺌﻚ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﳛﻮﺯﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺿﻌﻒ ﻭﻧﻘﺺ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﳍﻢ ﻭﺇﺗﺒﺎﻋﻬﻢ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻮﺳﻊ ﻣﻨﺎﻃﻖ‬
‫ﺍﻟﺸﻚ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻫﻮ ﺻﻤﻴﻢ ﺍﳌﻼﺣﻈﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ‪،‬‬
‫ﳑﺎ ﻳﺒﲔ ﺣﺮﺹ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺸﻲ ﻗﺪﻣﹰﺎ ﻭﲞﻄﻰ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﰲ ﺗﺮﺳﺨﻬﻢ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﻤﺎﺩﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ‬
‫ﺃﻱ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻻﺑﺘﻌﺎﺩ ﻋﻦ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻀﺎﻏﻄﺔ ﻭﺿﻐﻮﻃﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫‪374‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻳﺒﺪﺃ ﻳﻈﻬﺮ ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺗﻘﻠﺺ ﺃﻭ ﲤﺪﺩ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻜﻬﻢ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﰲ ﺃﺳﺎﺳﻪ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻓﻤﻦ ﻛﺎﻥ ﺟﻞ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻪ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻭﺛﺎﺋﻖ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻮﺍﻣﺶ ﺣﺮﻳﺘﻪ ﺃﻭﺳﻊ ﻭﺗﺒﺪﺃ ﺗﻘﻞ ﺗﺪﺭﳚﻴﹰﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (58‬ﳝﺜﻞ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﻧﺎﻗﺼﺔ‬ ‫ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ‬ ‫ﻛﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ‬
‫‪24‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪45.8‬‬ ‫‪50.0‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪54.5‬‬ ‫‪27.3‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪2+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪76.9‬‬ ‫‪23.1‬‬
‫‪66‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪12‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪3+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪10.6‬‬ ‫‪71.2‬‬ ‫‪18.2‬‬
‫‪56‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪17‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪4+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪10.7‬‬ ‫‪58.9‬‬ ‫‪30.4‬‬
‫‪110‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪27‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪5+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪10.9‬‬ ‫‪64.5‬‬ ‫‪24.5‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪/‬ﻣﺎﺳﺘﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪30.8‬‬ ‫‪53.8‬‬ ‫‪15.4‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪185‬‬ ‫‪76‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪10.9‬‬ ‫‪63.1‬‬ ‫‪25.9‬‬

‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻥ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻳﻨﺤﺼﺮ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 63.1‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﺼﻞ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﺼﻔﺔ ﻧﺎﻗﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﻗﺪﺭﻫﺎ ‪ % 76.9‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﲟﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﻭﺳﻨﺘﲔ ﺟﺎﻣﻌﻴﺘﲔ )ﺟﺬﻉ ﻣﺸﺘﺮﻙ( ﺍﻟﺬﻳﻦ ﱂ ﳚﻴﺒﻮﺍ ﺃﺻ ﹰ‬
‫ﰲ ﺣﲔ ‪‬ﺗ ‪‬ﻤﻴ‪‬ﺰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳛﻤﻠﻮﻥ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ ﻭﻫﻲ ‪ % 45.8‬ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﻗﺪ ﻓﻜﻚ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻧﺴﺐ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ )ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ( ﻭﺍﻧﻘﻠﺒﺖ ﻓﻴﻪ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﲝﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳍﻢ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﺃﻭ ﺍﳌﺎﺳﺘﺮ ﳍﻢ ﻭﻟﻸﺳﻒ‬
‫ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ ﺃﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 15.4‬ﻣﻦ ﺃﻭﻟﺌﻚ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﺼﻔﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ % 50‬ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺛﺎﻧﻮﻱ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﺼﻔﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪375‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺍﳌﻼﺣﻆ ﻛﺬﻟﻚ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﰲ ﻋﻤﻮﺩ "ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ" ﻗﺪ ﲡﺎﻭﺯ ‪ % 50‬ﺇﻻ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻭﻫﻲ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﲔ ﺇﺫﺍ ﺻﺢ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﰲ ﻋﻤﻮﺩ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ "ﻛﺎﻣﻠﺔ" ﱂ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ﺃﻱ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %50‬ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳛﻤﻠﻮﻥ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ ﻳﺴﺘﺤﻮﺫﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺛﺎﱐ ﻧﺴﺒﺔ ﺑﻌﺪ "ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﲔ" ﻭﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ‪.% 30.4‬‬
‫ﻼ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﹰﺎ ﳍﺬﻩ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﻧﻘﺪﻣﻪ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺄﻭﻳ ﹰ‬
‫ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻹﻳﺒﺴﺘﻴﻤﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﻫﻮ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ؛‬
‫ﲝﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﳌﺘﻐﲑ "ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ" ﺳﻴﻒ ﺫﻭ ﺣﺪﻳﻦ‪ ،‬ﻓﻨﺼﻔﻪ ﻣﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻭﺍﻟﻨﺼﻒ ﺍﻵﺧﺮ ﻣﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﻗﺼﺔ؛ ﻓﻼ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﺑﻞ ﻳﺸﻮ‪‬ﺎ ﺑﻀﻌﺔ ﺷﻮﺍﺋﺐ ﻭﺗﻔﺘﻘﺮ ﺇﱃ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺼﻮﺍﺋﺐ ﻭﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺮﻭﺍﺳﺐ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺣﺎﻭﻟﻨﺎ ﻗﺪﺭ ﺍﳌﺴﺘﻄﺎﻉ ﺃﻥ ﻧﺒﲔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻤﺎﻝ ﺃﻭ ﹰﻻ ﻭﺃﺧﲑﹰﺍ ﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ‪ ،‬ﰒ ﻧﺮﺻﺪ‬
‫ﺗﻠﻚ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻷﻗﺮﺏ ﻻﺳﺘﻴﻔﺎﺀ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﻮﺟﺐ ﺟﻬﺪ ﻓﻜﺮﻱ ﻭﻋﻀﻠﻲ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻠﻔﺘﺔ ﺍﻟﻮﺟﻴﺰﺓ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺒﲔ ﺃﻥ ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﰲ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﺼﻔﺔ ﻧﺎﻗﺼﺔ ﻳﺪﻝ‬
‫ﺑﺼﺮﺍﺣﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﻭﺍﳌﻬﻴﻤﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ ﺇﱃ ﺍﻷﺟﻞ ﻧﺘﻤﲎ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﺑﺈﺫﻥ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﻣﺴﻤﻰ‪ .‬ﻭﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﳌﻄﺮﻭﺡ ﻣﻦ ﺗﺼﻠﻪ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻮﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﺮﺿﻴﺔ؟ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺻﻌﺐ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺑﻞ ﺃﻛﺎﺩ ﺃﺟﺰﻡ ﺃﻥ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻣﻊ ﻧﻔﺴﻪ ﻭﻟﻨﻔﺴﻪ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﻳﻠﻢ ﲜﻤﻴﻊ ﺣﻴﺜﻴﺎﺕ ﻣﻮﺿﻮﻋﻪ ﻭﻻ ﻳﻘﺪﺭ ﺃﻥ ﻳﻮﻓﺮ‬
‫ﻟﻨﻔﺴﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺮﺿﻴﺔ ﻭﻛﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﻟﻨﻔﺴﻪ ﻓﻤﺎ ﺑﺎﻟﻨﺎ ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ؛ ﻭﻟﻮ ﺃﻥ ﺍﳊﻜﻤﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺗﻘﻮﻝ‪" :‬ﺇﻥ ﺇﺭﺿﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻏﺎﻳﺔ ﻻ ﺗﺪﺭﻙ"‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﳌﺜﻞ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻲ ﺍﻟﻘﺎﺋﻞ‪"On est jamais si bien servait que par soi- :‬‬
‫‪même".‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺩﺭﺳﻮﺍ ﺳﻨﺘﲔ ﺟﺎﻣﻌﻴﺘﲔ ﻭﲤﻴﺰﻭﺍ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﰲ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﺼﻠﻬﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻧﺎﻗﺺ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻣﺮﺩ ﺫﻟﻚ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺧﱪ‪‬ﻢ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍ‪‬ﻢ ﰲ ﺟﻠﺐ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺍﺧﺘﺺ ‪‬ﻢ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﺑﻌﺪ ﺍﻧﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﺘﺮﺑﺺ ﺍﳌﻴﺪﺍﱐ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﳚﻠﺒﻮﻥ ﺍﻷﻧﻈﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﻢ‬
‫ﻭﻳﻮﺍﺟﻬﻮﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻨﺎﻭﺷﺎﺕ ﻭﺍﳌﻮﺍﺟﻬﺎﺕ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳉﻤﻴﻊ ﻓﻴﻌﺮﻗﻠﻮﺍ ﻭﺗﺼﻠﻬﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻧﺎﻗﺼﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﺍﻡ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺃﻭﻟﺌﻚ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺛﺎﻧﻮﻱ ﻓﻘﺪ ﲤﺘﻌﻮﺍ ﻛﺬﻟﻚ ﺑﺄﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ ﰲ ﺍﳊﺼﻮﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﻗﺼﺔ‪ ،‬ﲡﻌﻠﻬﻢ ﰲ ﺗﺒﻌﻴﺔ ﺩﺍﺋﻤﺔ )ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ( ﻟﻠﺬﻳﻦ ﳍﻢ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺣﱴ ﻭﻟﻮ‬
‫ﻛﺎﻧﻮﺍ ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻡ ﺃ‪‬ﻢ ﻃﺒﻘﺔ ﺟﺪ ﺣﺮﺟﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﻳﺴﺘﺤﻮﺫ ﻋﻠﻰ‬
‫‪376‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻨﺎﺻﺐ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺮﺩ ﺫﻟﻚ ﺃ‪‬ﻢ ﻋﺎﺷﻮﺍ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺭﻳﻌﻴﺔ ﺍﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ﲰﺤﺖ ﳍﻢ ﺑﺎﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻣﺎ ﻭﺻﻠﻮﺍ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬
‫ﻗﺪﳝﹰﺎ ﻭﺣﺪﻳﺜﹰﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﺪﺭﺝ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﻣﻘﻬﻮﺭﺓ ﻭﱂ ﲡﺪ ﺿﺎﻟﺘﻬﺎ ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﻓﺮﻏﻢ ﲤﺘﻌﻬﺎ ﺑﺎﳌﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻣﻌﺎﻣﻼﺕ ﺯﻣﻼﺋﻬﻢ ﲡﻌﻠﻬﻢ ﰲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺎﺕ ﻏﲑ ﺭﲰﻴﺔ ﺷﺪﻳﺪﺓ ﻭﻣﺸﺎﺩﺍﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻓﻬﻢ‬
‫ﻳﺘﻮﻓﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﺎﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻘﺎﻝ ﻟﻠﻀﺮﻭﺭﺓ ﺃﺣﻜﺎﻡ ﻓﺈﻥ ﻟﻸﺣﻜﺎﻡ ﻛﻮﺍﻟﻴﺲ‪ ،‬ﲡﻌﻞ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﻧﺎﻗﺼﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻜﻦ ﺗﻔﺎﺅﳍﻢ ﺑﺎﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﻛﻔﻴﻞ ﺑﺄﻥ ﻳﺼﻠﻮﺍ ﺇﱃ ﻣﺎ ﻳﺒﺘﻐﻮﻥ ﺑﺎﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳊﺎﻝ‪ ،‬ﻓﻤﻊ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﻧﻮﻥ‬
‫ﳒﺪ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﺆﻛﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﺼﻔﻬﻢ ﻳﻘﺮ ﺑﻮﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺪﺍﻭﻝ "ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ"؛ ﻓﻤﺮﺓ ﺗﺒﻴﺾ‬
‫ﻭﺟﻮﻩ ﻭﻣﺮﺓ ﺗﺴﻮﺩ ﻭﺟﻮﻩ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻗﺪ ﲤﻴﺰﻭﺍ ﺑﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﰲ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﺎﺟﻮﻥ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﺍﻵﻥ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻭﺻﻮﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﰲ ﺗﺒﻌﻴﺔ ﻣﻨﺪﺭﺟﺔ ﺿﻤﻦ ﻫﻮﺍﻣﺶ ﺣﺮﻳﺎ‪‬ﻢ ﻭﻣﻨﺎﻃﻖ‬
‫ﻼ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻴﻬﻢ‬‫ﺷﻜﻬﻢ؛ ﻛﻞ ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳉﻬﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﱂ ﻳﺪﺧﻠﻮﺍ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺃﺻ ﹰ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ ﰲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﻗﺪ ﺳﺒﻖ ﻭﺃﻥ ﺣﻠﻠﻨﺎﻩ ﻭﻧﻌﻲ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﺍﻟﻮﺍﺟﻬﺔ ﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻳﻬﻤﻨﺎ ﻫﻮ ﻣﺎ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻟﺴﺘﺎﺭ‪ ،‬ﻫﻮ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻀﺎﻏﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﱂ ﻳﻜﻦ ﻟﻪ‬
‫ﺗﻜﻮﻳﻨﹰﺎ ﺟﺎﻣﻌﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﰲ ﺣﺪ ﺫﺍﺗﻪ ﺩﻋﻢ ﻣﻌﻨﻮﻱ ﻭﻣﺎﺩﻱ ﻗﻮﻱ ﺟﺪﹰﺍ‪.‬‬
‫ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ ﺫﻭ ﻋﻘﻠﻴﺔ ﻋﺴﲑﺓ ﻭﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﰲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ‪ ،‬ﲡﻌﻠﻪ ﻳﺸﺘﻜﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﻭﺍﻡ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﳊﺎﻝ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻜﻞ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ‪ %50‬ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫"ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ" ﻧﺎﻗﺼﺔ ﺃﻭ ﻛﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﰲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺃﻗﺮﺏ ﻟﻠﻜﻔﺎﻳﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺇﱃ ﻧﻘﺼﺎﻥ ﻟﻜﻦ ﻻ ﺣﻴﺎﺓ ﳌﻦ ﺗﻨﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻟﻜﻦ‬
‫ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ ﺛﻠﺜﻬﻢ ﺗﻘﺮﻳﺒﹰﺎ ﺗﺼﻞ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺇﻟﻴﻬﻢ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺗﻜﺎﺩ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﺜﻘﻴﻞ ﻭﺍﻷﲰﺎﺀ ﺍﻷﺛﻘﻞ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﺴﺒﻖ ﺍﻻﺳﻢ ﺃﻭ ﺍﻟﻠﻘﺐ‬
‫ﲢﺪﻳﺪﹰﺍ ﻗﺒﻞ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻬﻢ ﰲ ﻛﻞ ﺫﻟﻚ ﺃﻧﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﰲ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ ﻛﻜﻞ‬
‫ﺗﻌﻜﺲ ﲝﻖ ﲨﻴﻊ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻪ ﲟﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻔﺮﺯ ﻫﻴﻤﻨﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪377‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (59‬ﳝﺜﻞ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮ ﻭﻣﺼﺪﺭ ﺇﲤﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ﺍﳌﻜﻤﻞ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻧﺘﺮﻧﺖ ﻭﲝﺚ‬ ‫ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ‬ ‫ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ‬
‫‪24‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪20.8‬‬ ‫‪45.8‬‬ ‫‪33.3‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪36.4‬‬ ‫‪45.5‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪2+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪69.2‬‬ ‫‪30.8‬‬
‫‪66‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪39‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪3+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪15.2‬‬ ‫‪25.8‬‬ ‫‪59.1‬‬
‫‪56‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪21‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪4+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪41.1‬‬ ‫‪37.5‬‬
‫‪110‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪69‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‪5+‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪10.9‬‬ ‫‪26.4‬‬ ‫‪62.7‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪/‬ﻣﺎﺳﺘﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫‪38.5‬‬ ‫‪53.8‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪153‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪33.4‬‬ ‫‪52.2‬‬

‫ﲤﺜﻞ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 52.2‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎ‪‬ﻢ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﲤﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ‬
‫ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﻛﺎﲡﺎﻩ ﻋﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﺍﺧﺘﺺ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﻬﻨﺪﺳﻮﻥ ﺑﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ،% 62.7‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺩﺭﺳﻮﺍ ﺳﻨﺘﲔ ﺟﺎﻣﻌﻴﺘﲔ ﻛﺠﺬﻉ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﺑﺴﻤﺘﲔ ﺃﺳﺎﺳﻴﺘﲔ‬
‫ﻓﻤﻦ ﺟﻬﺔ ﳜﺘﺼﻮﻥ ﺑﺄﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ ﰲ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺑﺄﻛﱪ ﻧﺴﺒﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻀﺎﻣﻦ ﺍﳌﻬﲏ ﲟﻌﲎ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺯﻣﻼﺋﻬﻢ؛ ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﺍﻻﺟﺘﻬﺎﺩ ﻓﻨﺴﺒﺘﻬﻢ ﻣﻨﻌﺪﻣﺔ ﻭﻣﻦ ﰒ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﻭﻟﻮ ﳎﺎﺯﹰﺍ ﺃ‪‬ﻢ‬
‫ﺍﺗﻜﺎﻟﻴﻮﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﳓﺪﺩ ﻣﺼﺪﺭ ﺇﲤﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎ‪‬ﻢ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﻴﺔ ﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫½ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻮﻥ ﺍﻟﺴﺎﻣﻮﻥ ﻭﺍﳌﻬﻨﺪﺳﻮﻥ ﻭﺫﻭﻭ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﺟﺪﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ‬
‫ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺫﻭﻭ ﺍﳉﺬﻉ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ ﻭﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﻮﻥ ﻫﻢ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪.‬‬ ‫½‬
‫‪378‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﻮﻥ ﻭﺫﻭﻭ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﻭﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ ﺍﻷﺷﺪ ﻋﺼﺎﻣﻴﻮﻥ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬ ‫½‬

‫ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺄﻭﻳﻠﻨﺎ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ﻳﺒﺪﻭ ﺍﻟﻜﺎﺑﻮﺱ ﺍﻟﺮﻫﻴﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﺎﱐ ﻣﻨﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺘﺮﺳﺨﹰﺎ ﻭﻣﺘﺠﺬﺭﹰﺍ ﰲ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋﻦ ﺑﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻣﺎﻛﺲ ﻓﻴﱪ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﱪ ﺍﳌﺼﺪﺭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﰲ ﺇﲤﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻮ ﺃﻧﻪ ﻛﻤﺎ ﺭﺃﻳﻨﺎ ﻣﻦ‬
‫ﻗﺒﻞ ﺃﻧﻪ ﻻ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻮﺻﻮﻝ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻭﻣﺮﺿﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﺼﻒ ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ‬
‫ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﰲ ﺗﺘﻤﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃ‪‬ﻢ ﳛﻮﺯﻭﻥ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﳌﻤﺎﺭﺳﻴﻬﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻳﺄﻣﺮﻭﺍ ﻓﺘﻠﱮ ﺃﻭﺍﻣﺮﻫﻢ‪.‬‬
‫ﻳﺪﻝ ﻃﻠﺐ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻭﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﻻﺀ ﻭﺍﻟﻄﺎﻋﺔ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺪﻝ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻣﻦ‬
‫ﻻ ﳚﺪ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻹﲤﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺗﺒﻌﹰﺎ ﳌﻨﺎﻃﻖ ﺷﻜﻪ ﻓﻴﺘﺒﻊ ﺃﺳﻬﻞ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﻭﻫﻮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ‪ ،‬ﻭﻣﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﳛﺎﻭﻝ‬
‫ﺃﻥ ﳚﻌﻞ ﺭﺋﻴﺴﻪ ﺁﺧﺮ ﻣﻼﺫ ﻟﻪ ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﻳﺘﺒﻊ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﺴﺒﻞ )ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ( ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﰒ ﺍﻻﺳﺘﻨﺠﺎﺩ ﺑﺎﻟﺰﻣﻼﺀ ﻓﺎﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻴﺰ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﻬﻨﺪﺳﻮﻥ ﻓﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﻧﻘﻞ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﺎﻧﻮﻥ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﳌﻬﻨﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﻃﺎﺑﻊ ﻫﻨﺪﺳﻲ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻛﻮﻥ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﳌﺪﺭﻭﺱ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻀﻢ‬
‫‪ % 37.54‬ﻣﻬﻨﺪﺳﻮﻥ ﻭﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﻘﺪﺭﺓ ﲝﺜﻴﺔ ﻋﺼﺎﻣﻴﺔ ﻭﺇﺫﺍ ﻃﻠﺒﻮﺍ ﻭﺍﺳﺘﻨﺠﺪﻭﺍ ﺑﺮﺋﻴﺴﻬﻢ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻓﻬﺬﺍ ﻣﺮﺩﻩ ﻋﺠﺰﻫﻢ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﰲ ﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻵﺧﺮ ﻟﺘﺰﻣﺘﻪ ﺃﻭ ﺗﺼﻠﺒﻪ‪ ،‬ﻓﻴﻄﻠﺒﻮﻥ ﻣﻦ ﺭﺋﻴﺴﻬﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﺗﺬﻣﺮﻫﻢ ﻣﻦ ﺍﻻﺣﺘﻜﺎﻙ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﺃﻱ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﻔﻀﻠﻮﻥ ﺍﳌﻜﺎﺗﺐ‬
‫ﻭﺍﳊﻮﺍﺳﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻭﺍﻷﺧﺬ ﻭﺍﻟﻌﻄﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺴﻤﺘﲔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺘﲔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻊ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺩﺭﺳﻮﺍ ﺳﻨﱵ ﺍﳉﺬﻉ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ ﻓﻘﻂ ﻣﺮﺩﻩ ﺇﱃ‬
‫ﻛﻮﻥ ﺍﻟﺴﻤﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﻭﻫﻲ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ ﺍﻷﺿﻌﻒ ﰲ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﻣﺮﺩﻩ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﻪ ﻭﻻ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻻﺳﺘﻨﺠﺎﺩ ﺑﺎﻟﺮﺋﻴﺲ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺑﻞ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﻜﺘﻔﻮﻥ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬ﻷ‪‬ﻢ‬
‫ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻗﻠﺔ ﻋﺪﺩﻫﻢ ﺍﻹﲨﺎﱄ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﺸﻜﻠﻮﻥ ﻃﺒﻘﺔ ﺿﺎﻏﻄﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰﺓ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﱂ ﻳﻨﻬﻮﺍ ﺩﺭﺍﺳﺎ‪‬ﻢ‬
‫ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻈﺮﻭﻑ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭﻷﻫﺪﺍﻑ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺟﻌﻠﺘﻬﻢ ﻳﺘﺤﺎﻟﻔﻮﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻏﲑ ﺭﲰﻲ‪ ،‬ﻭﻛﺄ‪‬ﻢ ﻏﲑ‬
‫ﺭﺍﺿﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﻡ ﺇ‪‬ﺎﺀ ﺩﺭﺍﺳﺎ‪‬ﻢ ﻧﻈﺮﹰﺍ ﻟﻜﺜﺮﺓ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﻬﻢ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺗﻀﺎﻣﻨﹰﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‬
‫ﻼ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺍﺟﺘﻬﺎﺩﻫﻢ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ )ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ( ﺿﻌﻴﻒ ﺟﺪﹰﺍ‬ ‫ﻭﻣﺎ ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﻻ ﺩﻟﻴ ﹰ‬
‫)ﻣﻨﻌﺪﻣﹰﺎ( ﻟﻠﺪﻻﻟﺔ ﺍﻟﻘﻄﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺒﺤﺜﻮﻥ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﻻ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ﺃﺫﻗﺎ‪‬ﻢ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃ‪‬ﻢ ﳚﺪﻭ‪‬ﺎ‬
‫‪379‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻋﻨﺪ ﺯﻣﻼﺋﻬﻢ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﺿﻌﻒ ﻣﺴﺘﻮﺍﻫﻢ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﺧﺬﻭﺍ ﻣﻨﻪ ﺇﻻ ﺍﻟﺒﺪﻳﻬﻴﺎﺕ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ )ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ( ﻻ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﲝﺚ ﻋﻦ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﺎﺟﻮﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺣﱴ ﳓﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﻭﻫﻲ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻱ ﰲ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﳒﺪ‬
‫ﺃﻥ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻤﻪ ﺇﱃ ﻗﺴﻤﲔ‪ ،‬ﻗﺴﻢ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﺸﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻭﻣﺮﺿﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳉﻬﺪ ﺍﻟﻔﻜﺮﻱ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻢ ﲨﻠﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﺘﻌﺪ ﻣﺴﺘﻮﺍﻫﻢ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ‬
‫ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ‪ ،‬ﺃﻱ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ ﺇﱃ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻀﻢ ﺍﳌﻬﻨﺪﺳﻮﻥ ﻭﺫﻭﻭ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﻓﺈﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺃ‪‬ﻢ ﻻ ﳚﺘﻬﺪﻭﻥ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺑﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺲ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻣﺴﺘﻮﺍﻫﻢ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﲰﺢ ﳍﻢ ﺑﺄﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﳍﻢ ﺟﻮﺩﺓ ﻭﻧﻮﻋﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﻭﻟﻴﺲ ﳍﻢ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﺎﰲ ﻟﻴﺒﺤﺜﻮﻥ ﻓﻴﻪ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﳛﺎﻭﻟﻮﻥ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺎ‪‬ﻢ ﻭﺧﱪﺍ‪‬ﻢ ﲟﻌﲎ ﺩﺍﺧﻠﻴﹰﺎ )ﰲ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ( ﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﻳﺒﺤﺜﻮﺍ ﻋﻨﻬﺎ ﺧﺎﺭﺟﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ‪ :‬ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﲔ ﻣﻄﺮﻗﺔ ﻧﻘﺺ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺳﻨﺪﺍﻥ ﺇﲤﺎﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺴﻤﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ﱂ ﺗﻌﺪ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻣﻮﺿﻊ ﻧﻘﺎﺵ ﺃﻭ ﺟﺪﻝ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﳑﻦ ﳝﺠﺪﻭﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟ ‪‬‬
‫ﻟﻌﺼﺮﻧﺎ ﱂ ﳛﺪﺩﻭﺍ ﺑﺪﻗﺔ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺗﺄﺛﲑﺍ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ؛ ﻓِﻠ ‪‬ﻢ ﻧﻄﻠﻖ ﺍﻟﻴﻮﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺼﺮﻧﺎ ﻫﺬﺍ ﻋﺼﺮ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ؟ ﻫﻞ ﺑﺴﺒﺐ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﺍﻧﻔﺠﺎﺭ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ؟ ﺃﻭ ﺑﺴﺒﺐ ﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ؟ ﺃﻭ ﻷ‪‬ﺎ ﺃﺗﺎﺣﺖ ﺇﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻬﻦ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ؟‪.‬‬
‫ﺴﻤﺔ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﻟﺘﺄﺛﲑﺍﺕ ﻋﺼﺮ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺗﻜﻤﻦ ﰲ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻓﺎ‪‬ﺘﻤﻊ ﻫﻮ ﺍﶈﺮﻙ ﺍﻟﺬﻱ‬ ‫ﺇﻧﻨﺎ ﻧﻌﺘﻘﺪ ﺃﻥ ﺍﻟ ‪‬‬
‫ﻭﺳﻢ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺜﻮﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺑﺴﻤﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﳓﻮ ﻧﺴﻒ ﺍﻟ‪‬ﺒﲎ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ ﻭﺇﻗﺎﻣﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺑﻨﺎﺀ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﳌﺪﱐ ﺍﻟﺬﻱ ﺷﻖ ﻃﺮﻗﹰﺎ‬
‫ﺟﺪﻳﺪﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ‪ ،‬ﻣﻘﺪﻣﹰﺎ ﻛﻞ ﻳﻮﻡ ﺗﻄﻮﺭﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﺫﻫﻠﺖ ﻣﻌﺎﺻﺮﻳﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻴﻮﻡ ﻧﺴﻤﻲ ﻋﺼﺮﻧﺎ ﻋﺼﺮ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻷﻥ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﲰﺤﺖ ﺑﺒﻨﺎﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﳎﺘﻤﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻳﻘﺪﻡ ﻛﻞ ﻳﻮﻡ ﺗﻄﻮﺭﺍﺕ ﻣﺬﻫﻠﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺪ ﺍﻟﺘﻘﲏ ﺍﻟﺼﺮﻑ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺻﻌﻴﺪ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺒﻨﻴﻮﻳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻈﻬﺮ ﻭﺗﺘﺒﻠﻮﺭ ﻛﻞ ﻳﻮﻡ ﺣﱴ ﻓﻘﺪ ﺍﶈﻠﻠﻮﻥ ﻗﺪﺭ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﻗﻊ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ؛‬
‫ﻷﻥ ﻣﻌﻄﻴﺎ‪‬ﻢ ﺃﺿﺤﺖ ﻛﻞ ﻳﻮﻡ ﻣﺘﻐﲑﺓ ﻓﻼ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮﻥ ﺍﺳﺘﺸﺮﺍﻑ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺇﻻ ﺑﻘﻮﺓ ﺍﳊﺪﺱ‪.‬‬
‫‪380‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺗﻌﺘﱪ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺮﺍﻫﻨﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﻣﻬﻤﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﳌﻀﻲ ﰲ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻱ ﺍﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺾ ﻟﻠﺘﻌﺠﻴﻞ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﺍﻛﻢ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺩﳝﻮﻣﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻱ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺗﻄﻮﺭ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺸﻬﺪﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺮﺍﻫﻨﺔ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ ﲢﺪﻳﺚ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺗﻌﻈﻴﻢ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺎﺕ ﻭﲟﺎ ﳚﻌﻞ ﺍﳉﻬﺎﺯ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻣﺮﻧﹰﺎ ﺇﺯﺍﺀ ﺗﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﻭﺗﻐﲑﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻭﻣﺎ ﻳﺘﺒﻌﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﺯﺩﻫﺎﺭ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﺩﻭﺭ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﳌﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﳌﺮﺍﻓﻘﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻭﺿﻊ ﺍﳌﻌﺎﳉﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳍﺎ‪ ،‬ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺈﺟﺮﺍﺀ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻻ ﳝﻜﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺻﻞ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺇﻻ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻻ ﳝﻜﻦ ﻷﻱ ﻣﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳﺘﺨﺬ ﻗﺮﺍﺭﹰﺍ ﺑﺪﻭﻥ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺘﻮﻓﺮﺓ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﳌﺘﺨﺬ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﻭﳛﻘﻖ ﺍﳍﺪﻑ؛ ﻭﻟﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺃﻫﻢ ﻋﺎﻣﻞ ﻻﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻫﻮ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺔ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻭﻛﻤﻴﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻤﻮﻣﹰﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‪:‬‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻖ ﺍﻟﻜﺎﻑ‪.‬‬ ‫½‬
‫ﲤﺘﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﺎﳌﺼﺪﺍﻗﻴﺔ‪.‬‬ ‫½‬
‫ﺳﺮﻋﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪.‬‬ ‫½‬
‫ﺍﻧﺴﺠﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬ ‫½‬

‫ﻛﺎﻥ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ )ﻳﺸﺘﺮﻱ( ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﻳﻮﻇﻔﻬﺎ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ ﺧﻄﻮﻁ ﺇﻧﺘﺎﺟﻪ ﺍﻟﻜﺜﻴﻔﺔ ﰲ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﲨﻴﻌﻬﺎ ﺑﺪﺀﹰﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﺜﻮﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺑﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺧﺮﻯ )ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ( ﲢﻮﻟﺖ‬
‫ﺇﱃ ﻣﺼﺪﺭ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺜﺮﻭﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻌﻠﻪ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﺃﺣﺪ ﺃﻫﻢ ﻣﺼﺎﺩﺭﻫﺎ ﰲ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﳊﺎﱄ؛ ﻓﻘﺪ ﻇﻬﺮﺕ ﰲ ﺍﻟﻨﺼﻒ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﳌﺎﺿﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺃﻗﻮﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﱂ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﰲ ﻗﻮ‪‬ﺎ ﺇﱃ ﺃﺭﺻﺪ‪‬ﺎ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﱃ‬
‫ﻣﻮﺟﻮﺩﺍ‪‬ﺎ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻣﻦ ﺑﻨﺎﺀ ﺃﻭ ﲡﻬﻴﺰﺍﺕ ﺃﻭ ﺁﻻﺕ‪ ،‬ﺑﻞ ﺍﺳﺘﻨﺪﺕ ﺇﱃ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﳎﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻼﺕ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻟﻄﺮﺡ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻌﻞ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻭﺃﻭﺿﺤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ :‬ﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﻣﺎﻳﻜﺮﻭﺳﻮﻓﺖ ﻭﻣﺆﺳﺴﻬﺎ ﺑﻴﻞ ﻏﻴﺘﺲ ﺍﻟﺬﻱ ﻛﺎﻥ ﻣﱪﳎﹰﺎ ﻣﺘﻮﺍﺿﻌﹰﺎ ﰲ ﺇﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻪ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﳝﺘﻠﻚ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‬
‫‪381‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﺍﺳﺘﻄﺎﻉ ﺃﻥ ﻳﻨﺘﻘﻞ ﺇﱃ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺃﻏﲎ ﺭﺟﻞ ﰲ ﺍﻟﻌﺎﱂ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺪﺭ ﺛﺮﻭﺗﻪ ﺍﻟﻴﻮﻡ‬
‫ﲟﺌﺔ ﻣﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﰎ ﺫﻛﺮﻩ ﳓﺎﻭﻝ ﺟﺎﻫﺪﻳﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﺪﻡ ﻣﺎ ﻳﺆﻛﺪ ﻓﺮﺿﻴﺘﻨﺎ ﳏﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳ‪‬ﻌﺪ‪‬ﳍﺎ ﺃﻭ‬
‫ﻳﻨﻔﻴﻬﺎ ﻭﰲ ﻛﻞ ﺍﳊﺎﻻﺕ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﳓﻦ ﰲ ﺻﻠﺐ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻧﺴﺘﻬﻞ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﺑﻌﺾ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (60‬ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﶈﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﺧﺮﻯ‬ ‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻭﺛﺎﺋﻖ‬ ‫ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﻨﺼﺐ‬
‫‪12‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪41.7‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﻧﻮﺍﺏ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪63.2‬‬ ‫‪13.2‬‬ ‫‪18.4‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪45‬‬
‫ﻣﺴﺘﺸﺎﺭ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪1.9‬‬ ‫‪33.7‬‬ ‫‪21.2‬‬ ‫‪43.3‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪18‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪1.6‬‬ ‫‪61.9‬‬ ‫‪7.9‬‬ ‫‪28.6‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪62.5‬‬ ‫‪31.3‬‬ ‫‪6.3‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪19‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪1.7‬‬ ‫‪43.3‬‬ ‫‪23.3‬‬ ‫‪31.7‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪137‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪95‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪2.7‬‬ ‫‪46.8‬‬ ‫‪18.1‬‬ ‫‪32.4‬‬

‫ﲤﺜﻞ ‪ % 46.8‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲣﺺ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻗﺮﻳﺐ ﺃﻭ ﻣﻦ‬
‫ﺑﻌﻴﺪ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﲤﺜﻞ ‪ % 63.2‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻛﻨﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺑﻜﻮ‪‬ﻢ ﻳﺘﻮﻓﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﲡﺎﻩ‪.‬‬
‫ﻭﺑﻨﻈﺮﺓ ﻋﺎﻣﺔ ﻭﴰﻮﻟﻴﺔ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻼﺣﻆ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫½ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﺷﻜﻞ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫½ ﻳﺮﻛﺰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻣﻦ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭﺍﳌﺼﺎﱀ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫½ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻭﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ‪.‬‬
‫‪382‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻥ ‪ % 41.7‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ %18.4‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﻨﻮﺍﺏ ﻭﻫﻮ ﺷﺮﺥ ﻛﺒﲑ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﺭﻏﻢ ﺍﻟﻘﺮﺍﺑﺔ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺭﺅﺳﺎﺀ‬
‫ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻳﺒﺘﻌﺪﻭﻥ ﺃﺷﺪ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺑﺄﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 6.3‬ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳊﺎﻝ ﻋﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﶈﺪﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ % 28.6‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻛﺮﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭ‪ % 31.7‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ‬
‫ﻛﺈﻃﺎﺭﺍﺕ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻭﻫﻮ ﺷﺮﺥ ﺁﺧﺮ ﺭﻏﻢ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﻘﺮﺍﺑﺔ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻓﻘﺪ ﺍﺻﻄﺒﻎ ﻭﲤﻴﺰ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻛﺮﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻛﺄﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫‪ % 31.3‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪) % 7.9‬ﻛﺄﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩ( ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻣﻨﺼﺐ ﺭﺋﻴﺲ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺋﺮﺓ ﻭﻫﻮ ﺷﺮﺥ ﺛﺎﻟﺚ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﻭﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﰎ ﺫﻛﺮﻩ ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺄﻭﻳﻠﻨﺎ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﺑﺈﺫﻥ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻣﺎ ﻳﻘﻴﻢ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﻋﻤﻠﻪ ﻣﺪﻯ ﺇﺗﻘﺎﻧﻪ ﻟﻪ ﻛﻤﹰﺎ ﻭﻧﻮﻋﺎﹰ؛ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻧﻪ ﳛﺎﻭﻝ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎ ﳜﺺ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﻟﻴﻨﻌﻜﺲ ﺫﻟﻚ ﺇﳚﺎﺑﹰﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﲟﻬﺎﻣﻪ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﳌﺪﻯ ﻭﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳛﻮﺯ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﺣﱴ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﰲ ﺣﺴﻦ ﻇﻦ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ )ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ( ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﺯﻣﻼﺋﻬﻢ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻛﺄ‪‬ﻢ ﻳﺮﺩﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺃﻥ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻮﻟﻮﻧﻪ ﺣﺎﺯﻭﺍ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻦ ﺟﺪﺍﺭﺓ ﻭﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ ﻛﺜﺮﺓ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ‪ .‬ﰲ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﳌﻘﺎﺑﻞ ﻟﺘﻠﻬﻒ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﳒﺪ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﺑﺬﻭﻕ ﻭﻧﻮﻋﻴﺔ ﰲ ﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﺎﺟﻮﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻣﺘﺸﺒﻌﻮﻥ ﺑﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﻳﺮﻛﺰﻭﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻣﻦ ﻗﺮﻳﺐ ﺃﻭ ﻣﻦ ﺑﻌﻴﺪ ﲜﻤﻠﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺨﺬﻭ‪‬ﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﱵ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻳﻨﺘﻬﺞ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻣﻨﻬﺞ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﻳﺔ ﺷﺄ‪‬ﻢ ﰲ ﺫﻟﻚ ﺷﺄﻥ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺬﻳﻦ ﰲ ﻏﺎﻟﺒﻬﻢ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﲟﻌﺎﺭﻑ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻗﻮﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺒﺤﺜﻮﻥ ﻋﻦ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﻳﺔ ﻭﻛﺄ‪‬ﻢ ﻳﻨﺘﻈﺮﻭﻥ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﲣﺼﻬﻢ ﻛﺘﻌﻴﲔ ﻣﻜﺘﺐ ﺧﺎﺹ ‪‬ﻢ ﺃﻭ ﲢﻮﻳﻠﻬﻢ ﺇﱃ ﻣﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ‪،‬‬
‫ﺍﳌﻬﻢ ﺍﻻﺑﺘﻌﺎﺩ ﻋﻦ ﻣﺼﻄﻠﺢ "‪ "Cadres sans postes‬ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﺑﻼ ﻣﻨﺎﺻﺐ‪ ،‬ﻭﻋﻮﺩﺓ ﺍﳌﻴﺎﻩ ﺇﱃ ﳎﺎﺭﻳﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳍﻢ‪ ،‬ﻓﻴﻌﻮﺩﻭﻥ ﺇﱃ ﻣﺎ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﻟﻮﺍﺟﻬﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﺿﻤﲏ ﺑﺎﺭﺯ ﺑﲔ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭﺍﳌﺼﺎﱀ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻧﻄﻮﺍﺋﻬﻢ‬
‫ﲢﺖ ﻣﻈﻠﺔ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﺍﳋﺎﺹ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻌﻠﻖ ‪‬ﺎ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ ﻭﺃﻋﻤﺎﳍﻢ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻤﻴﺰ ﻫﺆﻻﺀ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺗﺪﺑﲑﻳﺔ ﲝﺜﺔ ﻭﺻﺮﳛﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﺴﻠﻄﺔ ﺷﺮﻋﻴﺔ ﻣﻨﺼﺒﻴﺔ ﳑﺎ ﺟﻌﻞ‬
‫ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﻬﻢ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻔﺘﻘﺪﻭ‪‬ﺎ ﲣﺘﺺ ﺑﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻭﻧﻪ‪.‬‬
‫‪383‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﺟﺎﻧﺐ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻓﻬﻢ ﻻ ﻳﻄﻤﻌﻮﻥ ﻟﻴﺼﺒﺤﻮﺍ ﻣﺪﺭﺍﺀ ﺑﻞ ﺇﻥ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﻗﺪ ﺻﺮ‪‬ﺡ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻊ ‪‬ﺎ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺃﻭﺳﻊ ﻭﺃﺷﺪ ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺔ ﻣﺪﺭﺍﺋﻬﻢ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﰲ ﺍﻟﻮﺍﺟﻬﺔ ﰲ ﻛﻞ ﺷﻲﺀ ﻋﺘﺎﺑﹰﺎ ﻭﺛﻮﺍﺑﹰﺎ ﺃﻣﺎ‬
‫ﻫﻢ )ﺍﻟﻨﻮﺍﺏ( ﻓﻬﻢ ﰲ ﺍﻟﻈﻞ ﻣﻦ ﺟﻬﺘﲔ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺍﳉﻬﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﰲ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﻮﻗﻌﻮﻥ ﰲ ﺍﻟﻮﺍﺟﻬﺔ ﻛﻤﺎ‬
‫ﻗﻠﻨﺎ ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭﺍﳌﺼﺎﱀ ﻛﺮﺅﺳﺎﺀ ﻣﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﻳﻘﻌﻮﻥ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﲢﺖ ﺳﻠﻄﺔ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﳛﺎﻭﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺫﻭﻭ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ )ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭﺍﳌﺼﺎﱀ( ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﻣﻌﺎﺭﻑ‬
‫ﻭﻗﺎﻋﺪﺓ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺴﻤﺢ ﳍﻢ ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ ﻧﻈﺮﺓ ﺗﺸﺨﻴﺼﻴﺔ ‪‬ﺘﻢ‬
‫ﲜﻤﻴﻊ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺣﱴ ﻳﺼﺒﺤﻮﺍ ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ ﺍﺳﺘﺸﺎﺭﻳﺔ ﺛﻼﺛﻴﺔ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ‪ ،‬ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻷﻭﻝ ﻓﻮﻗﻲ ﰲ‬
‫ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﻓﻔﻲ ﻛﻞ ﺇﺷﻜﺎﻝ ﻳﻘﻊ ﺃﻭﻝ ﺳﺆﺍﻝ ﻳﻄﺮﺡ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﻣﻦ ﺍ‪‬ﻴﺒﲔ‪ ،‬ﻓﻴﺠﻴﺪﻭﻥ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﻢ ﱂ ﻳﺴﻴﺌﻮﺍ ﺍﻟﻈﻦ ‪‬ﻢ ﻭﺃ‪‬ﻢ ﻳﺴﺘﺤﻘﻮﻥ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻟﺜﺎﱐ )ﺃﻓﻘﻲ( ﻓﻬﻢ ﺯﻣﻼﺅﻫﻢ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﱂ ﳛﺎﻟﻔﻬﻢ ﺍﳊﻆ ﰲ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺍﺟﺘﻬﺎﺩﻫﻢ ﺍﳌﻌﺮﰲ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﰐ ﲤﻴﺰﻭﺍ ﻋﻨﻬﻢ ﻭﺟﺎﻭﺯﻭﻫﻢ ﻭﻣﻦ ﰒ ﳛﺎﻭﻟﻮﻥ ﺍﺳﺘﻤﺎﻟﺘﻬﻢ ﻭﻓﻖ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﻢ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻭﺍﻷﺧﲑ ﻓﻬﻮ ﺑ‪‬ﻌﺪ ﲢﱵ ﺧﺎﺹ ﺑﺰﻣﻼﺋﻬﻢ ﻛﺬﻟﻚ ﻭﻟﻜﻦ ﺃﻗﻞ ﻣﻨﺼﺒﹰﺎ ﻣﻨﻬﻢ ﺃﻱ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ‬
‫ﻫﻢ‪ ،‬ﻓﻴﺠﻌﻠﻮﺍ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ ﻛﻤﺮﺟﻌﻴﺎﺕ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﰲ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﻧﻮﺍ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﺼﺒﺤﻮﺍ ﻫﻢ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﻭﳚﻌﻠﻮﻥ ﻣﻦ ﺩﺍﺋﺮ‪‬ﻢ ﺃﻭ ﻣﺼﻠﺤﺘﻬﻢ ﻛﻤﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺃﱂ ﻳﻘﻮﻟﻮﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﱂ ﺃﺻﺒﺢ ﻗﺮﻳﺔ ﺻﻐﲑﺓ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﺃﻭ ﻣﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﲨﻠﺔ ﺍﻟﺸﺮﻭﺥ ﺍﻟﱵ ﳒﻤﺖ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺄﻭﻳﻼﺕ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﺥ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﲑ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻓﺮﺍﺟﻊ ﺑﺎﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﺇﱃ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﻭﺟﻬﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻳﺒﺤﺜﻮﻥ ﻋﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﻧﻮﺍ‪‬ﻢ ﻳﺒﺤﺜﻮﻥ ﻋﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻨﻮﻋﻲ )ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﺍﻟﻘﻮﻱ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﺭﻏﻢ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺭﺟﺔ ﻫﺮﻣﻴﺔ ﻭﺣﻴﺪﺓ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﺃﻱ ﻗﺮﺍﺑﺔ ﻣﻬﻨﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﱃ ﺇﻥ ﺻ ‪‬ﺢ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﻬﻢ ﻳﺒﺘﻌﺪﻭﻥ ﺃﺷﺪ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺒﲔ ﲜﻼﺀ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻀﺢ ﰲ ﲨﻠﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ(‪.‬‬
‫ﻭﳝﺘﺎﺯﻭﻥ ﺑﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﻭﻳﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﺯﻣﻼﺋﻬﻢ ﻭﺣﱴ ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﺑﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﺮﺍﻣﺔ ﺍﻟﻠﻴﻨﺔ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻣﺮﻧﺔ ﻭﺑﺴﺎﻃﺔ ﰲ ﺍﳊﻮﺍﺭ ﻭﺭﺿﻰ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﺭﻏﻢ ﺃﻥ ﰲ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﺃﻥ ﻣﻄﺎﻟﺒﻬﻢ )ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ( ﻗﺪ ﻻ‬
‫ﺗ‪‬ﻮﰱ ﺃﻭ ﺗﻌﻄﻰ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺃﻧﻪ ﰲ ﺃﺣﺪ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ﻭﺟﺪﻧﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻄﺎﺑﻊ ﻋﺴﻜﺮﻱ ﻭﻣﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺳﻮﻗﻴﺔ ﻧﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺳﻮﺀ ﺍﻟﺘﻨﺸﺌﺔ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﺜﻘﺎﰲ ﻭﺍﻟﺘﻜﱪ‪.‬‬
‫‪384‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺸﺮﺥ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﺍﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺮﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭﺍﳌﺼﺎﱀ ﻭﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺮﻏﻢ ﺃﻥ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ‬
‫ﻳ‪‬ﺸﻜﻠﻮﻥ ﺟﺴﺮﹰﺍ ﻣﺒﺎﺷﺮﹰﺍ ﺑﲔ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﰲ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﺿﺢ ﺟﺪﹰﺍ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﳚﺘﻤﻌﻮﻥ ﰲ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻭﳜﺘﻠﻔﻮﻥ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻣﻦ ﻳﻬﻤﻞ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻛﻠﻴﺔ ﻛﺮﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺃﻱ ﺍﻻﺑﺘﻌﺎﺩ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻵﻣﺮ ﺍﻟﻨﺎﻫﻲ ﺃﻱ‬
‫ﻼ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﻭﳑﺎﺛﻠﺔ ﺳﻠﻮﻙ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻣﻦ ﻳﺮﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺪﺍﺋﺮﺓ ﻫﻲ ﺗﺼﻐﲑ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ ﺷﻜ ﹰ‬
‫ﻭﻣﻀﻤﻮﻧﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻫﺆﻻﺀ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﻄﻤﻮﺡ ﻭﺍﻓﺮ ﻭﺑﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﰲ ﻣﻨﻬﺠﻬﻢ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺗﺒﺤﺚ‬
‫ﻋﻦ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﳑﺎﺭﺳﺘﻬﺎ ﻭﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺗﻮﺳﻌﺔ ﳎﺎﻻﺕ ﺣﺮﻳﺎ‪‬ﻢ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻜﻬﻢ‪ ،‬ﻓﻴﻮﺳﻌﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ‬
‫ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ )ﻛﻴﻔﻴﺔ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ( ﻭﻣﻦ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺮﲰﻲ )ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ( ﻭﺍﻟﺘﻠﻬﻒ ﳓﻮ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻞ ﻣﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺑﻌﻴﺪ ﺃﻭ ﻗﺮﻳﺐ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺍﺗﻀﺢ ﻫﺬﺍ ﺟﻠﻴﹰﺎ ﺑﲔ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭﺍﳌﺼﺎﱀ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺣﲔ ﻳﺒﺘﻌﺪ‬
‫ﺃﺷﺪ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﳒﺪ ﺍﻟﺘﻤﺴﻚ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪ ﻟﻠﻮﺛﺎﺋﻖ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ‬
‫ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻛﺈﻓﺮﺍﻁ ﻭﺗﻔﺮﻳﻂ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭﻫﺬﺍ ﺭﺍﺟﻊ ﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺎﱐ ﻣﻨﻪ ﺭﺋﻴﺲ ﺍﻟﺪﺍﺋﺮﺓ ﻣﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﻭﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ‪‬ﺎ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪.‬‬
‫‪385‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (61‬ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﻧﺎﻗﺼﺔ‬ ‫ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ‬ ‫ﻛﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺍﳌﻨﺼﺐ‬
‫‪12‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪83.3‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻧﻮﺍﺏ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪71.1‬‬ ‫‪28.9‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪37‬‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎﺭ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪8.7‬‬ ‫‪55.8‬‬ ‫‪35.6‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪87.3‬‬ ‫‪7.9‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪18.8‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪31.3‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫‪60.0‬‬ ‫‪13.3‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪185‬‬ ‫‪76‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪10.9‬‬ ‫‪63.1‬‬ ‫‪25.9‬‬

‫ﻳﺘﻤﺤﻮﺭ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﳍﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 63.1‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻭﺃﻣﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻓﻬﻲ ‪ % 87.3‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻛﺮﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ‪،‬‬
‫ﻭﺍﳌﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﻛﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﺗﻔﻘﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻭﺑﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺳﺎﺋﺪﺓ ﻭﻣﻬﻴﻤﻨﺔ ﺇﻻ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﲤﻴﺰﻭﺍ ﺑﺄﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ ﻻ ﺗﺘﻌﺪﻯ ‪.% 8.3‬‬

‫ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﺥ ﺍﻟﻜﺒﲑ ﺍﻷﻭﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻜﻠﻤﻨﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ]ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪[(60‬‬
‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺣﺴﺐ ﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﶈﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ( ﺗﺄﻛﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺿﺢ ﺟﺪﹰﺍ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺸﺮﺥ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﱐ ﺍﻟﺬﻱ ﻇﻬﺮ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻛﺮﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ؛ ﺣﻴﺚ ﲤﻴﺰ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ‬
‫ﺑﺄﺿﻌﻒ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﰲ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ % 31.3‬ﻣﻦ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻛﺈﻃﺎﺭﺍﺕ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻓﻘﺪ ﺃﻛﺪﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﺺ ﺍﻟﻜﺒﲑ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺎﻧﻮﻥ ﻣﻨﻪ ﰲ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻊ ﺃﻥ‬
‫ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻗﺪ ﺣﺰﻣﻮﺍ ﺃﻣﺮﻫﻢ ﺑﲔ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﺃﻭ ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ ﻣﻊ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺑﺸﺪﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻠﺨﺺ ﻣﺎ ﻗﻴﻞ ﺳﺎﺑﻘﹰﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪386‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺼﻞ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺇﱃ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﰲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﺑﺼﻔﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫½‬

‫ﻻﺗﺼﻞ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺇﱃ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻧﺎﻗﺼﺔ‪.‬‬ ‫½‬

‫½ ﺍﺗﻔﻖ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﻳﻜﻮﻥ ﰲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ‬
‫"ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ" ﻛﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻭﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺀﺓ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﳍﺬﻩ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﺎﻟﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﲔ ﲤﺎﻡ ﻭﻧﻘﺺ ﻭﺗﺮﺩﺩ ﻣﺮﺩﻩ ﺃﻥ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﻻ ﺗﻜﻤﻦ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻜﻢ ﺑﻞ ﰲ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻭﺍﳉﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﳌﺘﺮﺩﺩﺓ ﲜﻮﺍﺏ "ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ" ﺭﺍﺟﻊ‬
‫ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻤﺎﻝ ﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺮﺿﻴﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻏﲑ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﻥ‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻏﲑ ﳎﺰﻳﺔ؛ ﻟﺬﻟﻚ ﻛﺎﻥ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻣﻬﺪﺩﹰﺍ ﺑﺎﻟﻌﻤﻮﺩ ﺍﻷﻭﺳﻂ ﻟﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻭﺻﻮﻝ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﺎﻥ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫ﻭﻣﺎ ﺃﻛﺪ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﺍﺧﺘﺺ ‪‬ﺎ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻱ ﻛﻞ ﻣﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﲤﻴﺰﻭﺍ ﻋﻦ ﺍﳉﻤﻴﻊ ﻭﺻﺮﺣﻮﺍ ﺑﻌﻜﺲ‬
‫ﺫﻟﻚ ﻛﻠﻴﺔ ﻭﺃﻥ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ‪‬ﺎ ﻗﺪ‬
‫ﺃﻓﻠﺤﺖ ﻭﺍﻧﻌﻜﺴﺖ ﺇﳚﺎﺑﹰﺎ ﻭﺃﲦﺮﺕ ﻓﻜﺎﻧﺖ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻄﻠﺒﻮ‪‬ﺎ ﻛﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻛﺎﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﺘﻤﻴﺰﹰﺍ‬
‫ﲜﻤﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﳑﺎ ﳒﻢ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻟﻄﺎﻋﺔ ﻭﺍﳋﻀﻮﻉ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﳜﺎﻟﻒ ﻛﻠﻴﺔ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺃﻭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻭﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ ﺃﺧﺮﻯ ﻧﺎﻗﺼﺔ‪ ،‬ﻭﰲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﻳﻘﺼﺪﻭﻥ ﻻ ﳏﺎﻟﺔ ﺃﻥ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ ﻧﺎﻗﺼﺔ‬
‫ﰲ ﻛﻠﺘﺎ ﺍﳊﺎﻟﺘﲔ؛ ﻭﳓﻦ ﻧﺮﻯ ﺃﻥ ﻛﻞ ﻃﺮﻑ ﻟﻪ ﺍﳊﻖ ﻓﻴﻤﺎ ﺫﻫﺐ ﺇﻟﻴﻪ ﻭﺍﻋﺘﻘﺪﻩ؛ ﻷﻧﻪ ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻝ ﻫﺮﺑﺮﺕ‬
‫ﺳﻴﻤﻮﻥ ﺃﻥ ﻛﻞ ﻓﺎﻋﻞ ﻟﻪ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﻳﺘﻤﺘﻊ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻛﻞ ﻣﺪﺑﺮ ﻟﻪ ﺃﻓﻖ ﳏﺪﻭﺩ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺼﻞ ﺇﱃ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎﻝ ﺷﺮﻃﻴﺔ ﻟﻘﺮﺍﺭﺍ‪‬ﻢ؛ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﱵ ﻭﺻﻠﺘﻬﻢ‪ .‬ﰲ‬
‫ﺣﲔ ﺃﻥ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳝﺎﺭﺳﻮﻥ ﺳﻠﻄﺔ ﺷﺮﻋﻴﺔ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ ﻭﺍﻓﻴﺔ ﻷﻥ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻳﻮﺍﺟﻪ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻫﺎﺏ ﻭﺇﻳﺎﺏ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻊ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺣﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻳﺼﻞ ﺇﱃ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻫﻮ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳊﺎﻝ ﻣﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﳊﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻘﺪﱘ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ‪.‬‬
‫‪387‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺸﺮﺥ ﺍﻟﺬﻱ ﻛﺎﻥ ﻗﺎﺋﻤﹰﺎ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﻧﻮﺍ‪‬ﻢ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬
‫ﺗﺄﻛﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺿﺢ ﰲ ﻣﺪﻯ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺇﻟﻴﻬﻤﺎ؛ ﺇﺫﻥ ﻛﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺼﻞ ﺇﱃ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺃﺷﺪ‬
‫ﺑﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﻣﺜﻴﻠﺘﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﻨﻮﺍﺏ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﻴﺰ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﻨﻮﺍﺏ‬
‫ﻭﺗﺴﺎﳏﻬﻢ ﺟﻌﻠﺖ ﻧﺴﺒﺔ ﻧﻘﺼﺎﻥ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﺿﺢ‪ ،‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺗﺼﻞ ﺇﱃ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺃﻏﻠﺐ‬
‫ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺪﻝ ﲜﻼﺀ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻘﺺ ﻳﻌﺎﳉﻪ ﺍﻟﻨﻮﺍﺏ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻷﻧﺘﺮﻧﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﻨﺮﺍﻩ ﺑﺈﺫﻥ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ‬
‫ﰲ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﺑﺎﳌﻨﺼﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺸﻐﻠﻪ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮ؛ ﲝﻴﺚ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﺪﻭﺭﻩ ﲟﺪﻯ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻣﻴﻜﺎﻧﻴﺰﻣﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺪﺧﻞ ﺿﻤﻦ‬
‫ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﺗﺴﺎﻉ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻫﻮﺍﻣﺶ ﺍﳊﺮﻳﺔ‪ .‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻛﻞ ﻣﺪﺑﺮ‬
‫ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺄﻫﺪﺍﻑ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻗﺪ ﺗﺒﺪﻭ ﰲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﻏﲑ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻫﻲ ﰲ ﺻﻠﺐ ﻣﻨﻄﻘﻪ؛‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻟﻜﻞ ‪‬ﻣ‪‬ﻨ ِﻄ ﹶﻘﻪ‪ ‬ﺍﳋﺎﺹ ﺑﻪ ﻧﺎﺑﻊ ﻣﻦ ﻋﻘﻼﻧﻴﺘﻪ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻊ‬
‫‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ‪.‬‬
‫‪388‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (62‬ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻣﺼﺪﺭ ﺇﲤﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ﺍﳌﻜﻤﻞ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻧﺘﺮﻧﺖ ﻭﲝﺚ‬ ‫ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ‬ ‫ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ‬
‫ﺍﳌﻨﺼﺐ‬
‫‪12‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪58.3‬‬ ‫‪25.0‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﻧﻮﺍﺏ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪21.1‬‬ ‫‪60.5‬‬ ‫‪18.4‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪59‬‬
‫ﻣﺴﺘﺸﺎﺭ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪11.5‬‬ ‫‪31.7‬‬ ‫‪56.7‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪39‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪11.1‬‬ ‫‪27.0‬‬ ‫‪61.9‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪12‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪75.0‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪33‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪21.7‬‬ ‫‪23.3‬‬ ‫‪55.0‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪153‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪33.4‬‬ ‫‪52.2‬‬

‫ﺗﻌﱪ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 52.2‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻭﻳﺘﻜﻠﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﰲ ﺇﲤﺎﻡ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﺎﲡﺎﻩ ﻋﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺍﺧﺘﺺ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻛﺮﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ‪ % 75.0‬ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﲡﺎﻩ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﻧﻮﺍ‪‬ﻢ ﻗﺪ ﺍﺗﻔﻘﻮﺍ ﺃﺧﲑﹰﺍ ﻭﺯﺍﻝ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺸﺮﺥ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﰲ ﺇﺗﺒﺎﻋﻬﻤﺎ ﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺯﻣﻼﺋﻬﻤﺎ ﰲ ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﳑﺎ ﺷﺠﻊ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ‬
‫ﻭﺍﳌﺼﺎﱀ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﺘﻬﺎﺝ ﻧﻔﺲ ‪‬ﺞ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﻭﺃﺯﺍﻟﻮﺍ ﺑﺬﻟﻚ ﺷﺮﺧﻬﻢ ﻭﺍﻋﺘﻤﺪﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺯﻣﻼﺋﻬﻢ؛ ﻣﻊ‬
‫ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻛﻨﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻗﺪ ﲤﻴﺰﻭﺍ ﺑﺄﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ ﻻ ﺗﺘﻌﺪﻯ ‪.% 18.4‬‬

‫ﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻳﻬﻤﻨﺎ ﻫﻮ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﺍﻻﺟﺘﻬﺎﺩ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻷﻧﺘﺮﻧﺖ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﱂ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻄﻠﻘﹰﺎ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﰲ ﺣﲔ ﲤﻴﺰ ‪‬ﺎ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻭﻧﻮﺍﺏ‬
‫ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 21.7‬ﻭ‪ % 21.1‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﱄ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻓﺄﺧﲑﹰﺍ ﻭﺟﺪﻭﺍ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﺎﰲ ﻟﻼﺟﺘﻬﺎﺩ‬
‫ﻭﺍﳌﻄﺎﻟﻌﺔ ﻭﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻷﻧﺘﺮﻧﺖ‪.‬‬
‫ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺄﻭﻳﻠﻨﺎ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺀﺓ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪389‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﰲ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﺍﻟﱵ ﺃﻋﺪﺩﻧﺎﻫﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﳌﺼﺪﺭ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﰲ ﺍﺗﺴﺎﻉ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ ﻋﻨﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻳﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻫﺎﻣﺶ ﺣﺮﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳛﺘﺎﺟﻮﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻗﺪ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻛﻠﻴﺔ ﻟﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﻣﺘﺒﻮﻋﹰﺎ ﻭﺍﳌﺘﺒﻮﻉ‬
‫ﺗﺎﺑﻌﹰﺎ‪ .‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﻣﺼﺪﺭ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻫﺎﻡ ﻭﺣﺎﺳﻢ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﻷﻧﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﳌﺪﺑﺮ "ﺃ" ﺑﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻳﺪﺧﻞ ﳎﺎﻝ ﻣﻨﺎﻭﺭﺓ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺰﻣﻴﻠﻪ ﺍﳌﺪﺑﺮ "ﺏ" ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪ ﻳﻄﻴﻞ ﰲ ﺇﻋﻄﺎﺋﻪ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﻧﻈﺮﹰﺍ ﻟﻈﺮﻭﻑ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﳜﺘﻠﻘﻬﺎ ﻋﻤﺪﹰﺍ ﻟﺘﻤﺮﻳﺮ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻪ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﺘﺼﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ "ﺃ" ﺑﺮﺅﺳﺎﺋﻪ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﻟﻠﻀﻐﻂ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ "ﺏ" ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﺭﻏﻤﹰﺎ ﻋﻨﻪ ﻭﻟﻜﻦ ﻭﻓﻖ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻪ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﻴﺤﺪﺩ ﻣﺪﺓ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻪ ﻳﻐﻴﺾ ‪‬ﺎ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮ "ﺃ" ﻭﻫﺬﺍ ﻭﺍﺿﺢ ﺟﺪﹰﺍ ﻷﻥ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻭﻗﺘﹰﺎ ﻻ ﳛﺪﺩﻩ ﺇﻻ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻮﱃ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺪﻭﺭﻩ ﲟﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﻭﻗﺘﻴﺔ ﺗﻔﻮﻕ ﺑﻜﺜﲑ ﺍﳌﺪﺓ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺃﺳﺒﻮﻋﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻓﺈﻧﻪ‬
‫ﻳ‪‬ﻌﺪﻫﺎ ﰲ ﺃﺳﺒﻮﻋﲔ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﻜﻔﻴﻞ ﺑﺈﲤﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻫﻮ ﺍﻻﺳﺘﻨﺠﺎﺩ ﺑﺎﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺄﻣﺮﻭﻥ ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﺑﺈﲤﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﻭﻳﻄﺎﻟﺒﻮ‪‬ﻢ ﺑﺎﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ‪ ،‬ﻭﻫﻢ ﺑﺪﻭﺭﻫﻢ ﻳﺘﻼﻋﺒﻮﻥ ﺑﺎﳌﺪﺓ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﺈﻋﺪﺍﺩ ﻭ ﺇﺭﺿﺎﺀ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ ﺃﻱ ﺍﻟﻄﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﳋﻀﻮﻉ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ‪ % 41.7‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﻗﻄﻌﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ )ﺃﻧﻈﺮ ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ 60‬ﺍﳋﺎﺹ ﺑﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﺎﺟﻮﻥ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ( ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﺍﻟﱵ ﺍﺧﺘﺺ ‪‬ﺎ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻓﻨﺠﺪ ﺃﻥ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﺭﺑﺎﻋﻬﻢ ﻣﻘﺮﺑﲔ ﺟﺪﹰﺍ‬
‫ﻟﺮﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﻣﻨﺼﺐ ﺭﺋﻴﺲ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﻫﻮ ﺍﻟﺴﻠﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﳍﺮﻣﻲ ﺍﻷﻭﻝ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ‬
‫ﻭﻻﺀﻫﻢ ﻟﺮﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﻛﻌﺮﺑﻮﻥ ﳏﺒﺔ ﻭﺍﻋﺘﺮﺍﻑ ﲜﻤﻴﻠﻬﻢ ﻭﻓﻀﻠﻬﻢ ﰲ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ‬
‫ﻭﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻭﺍﻷﻣﲔ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﳌﺪﻳﺮ ﻛﻠﻬﻢ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﻣﺒﺎﺷﺮﻭﻥ ﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﻭﺇﺭﺿﺎﺋﻬﻢ ﺷﻲﺀ ﻋﺴﲑ ﺟﺪﹰﺍ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﰲ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮﻫﻢ ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻳﻀﻊ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺧﻔﻴﺔ‬
‫ﻭﻋﻠﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻀﻌﻴﻔﺔ ﰲ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﻴﺰ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻣﻨﺼﺐ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻓﻤﺮﺩ‬
‫ﺫﻟﻚ ﻛﺜﺮﺓ ﺍﻟﻨﻮﺍﺏ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﻣﻨﺼﺐ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﻫﻮ ﻣﻨﺼﺐ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﻭﻛﻞ ﻧﺎﺋﺐ ﻳﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﺍﻷﻗﺮﺏ ﺇﱃ ﺭﺋﻴﺴﻪ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻟﻘﺮﺍﺑﲔ ﻭﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﰲ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﺃﻭ ﺍﻟﻄﻤﻮﺡ ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻧﺎﺋﺐ ﺍﳌﺪﻳﺮ‬
‫ﺫﻭ ﺧﱪﺓ ﻭﻣﺎﺩﺓ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﺍﺳﺘﻨﺠﺎﺩ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﲟﺪﻳﺮﻫﻢ ﺿﻌﻴﻒ ﺟﺪﹰﺍ ﻓﻬﻢ ﰲ ﲤﻮﻗﻊ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؛ ﺛﺎﱐ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻨﺼﺐ ﺑﻌﺪ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﳝﺎﺭﺳﻮﻥ ﺳﻠﻄﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻏﲑ ﺭﲰﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ‬
‫‪390‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﲤﺮ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﻭﳝﺎﺭﺳﻮﻥ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻴﻬﻢ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﻏﺎﻟﺐ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﻏﲑ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪.% 71.1‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺸﺮﺥ ﺍﻟﺬﻱ ﻛﺎﻥ ﻗﺎﺋﻤﹰﺎ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﻧﻮﺍ‪‬ﻢ ﻓﻘﺪ ﺯﺍﻝ ﻻﻋﺘﻤﺎﺩﳘﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺤﻰ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭﻫﻮ‬
‫ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﻭﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺰﻣﻼﺀ ﰲ ﺗﻜﻤﻠﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ؛ ﻟِﻌﻠﻤﻬﻢ ﺃ‪‬ﻢ ﺇﺫﺍ ﻋﺠﺰﻭﺍ ﰲ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺯﻣﻼﺋﻬﻢ ﻣﻦ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺴﻠﻢ ﺍﳍﺮﻣﻲ ﻗﺪ ﻳﺴﺎﻋﺪﻭ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻨﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻓﺎﻷﻣﺮ ﻫﲔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ‬
‫ﺍﺳﺘﻌﺎﻧﺘﻬﻢ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﻻ ﲣﺮﺝ ﻣﻦ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻣﻄﺎﻟﺒﻮﻥ ﺑﺎﳋﺮﻭﺝ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ‬
‫ﺣﱴ ﻭﻟﻮ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺮﻗﻌﺔ ﺍﳌﻜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻮ ﺃﻧﻨﺎ ﻧﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﻣﻬﻨﻴﺔ ﻷﻧﻪ ﻣﺎ ﺍﺗﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺗﺮﺑﺼﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻢ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻗﻮﻳﺔ ﺟﺪﹰﺍ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﳊﻮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﳌﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻣﻌﻬﻢ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬
‫ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻳﺮﺩﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﻭﺍﻡ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻜﻠﻤﻮﻥ ﻋﻦ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﻘﻮﳍﻢ‪" :‬ﺇﻥ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻔﻼﱐ ﺻﺪﻳﻘﻲ ﻗﺒﻞ ﺃﻥ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﺯﻣﻴﻠﻲ"*‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺑﺰﻭﺍﻝ ﻛﻞ ﺍﻟﺸﺮﻭﺥ ﺍﻟﱵ ﻭ‪‬ﺟﺪﺕ ﰲ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ )‪ 60‬ﻭ‪ (61‬ﻭﻫﺬﺍ ﺭﺍﺟﻊ‬
‫ﻻﺗﻀﺎﺡ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻚ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺃﻭ ﺗﻘﻠﺺ ﻫﻮﺍﻣﺶ ﺣﺮﻳﺎ‪‬ﻢ ﻭﺑﺪﺍﻳﺔ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍ‪‬ﻢ ﻭﺻﻴﺎﻏﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﻢ‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﲤﺮﻳﺮﻫﺎ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻷﻧﺘﺮﻧﺖ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﳜﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﺪﺑﺮ ﻵﺧﺮ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻈﺮﻭﻑ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻗـﺪ‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻮﺍﺗﻴﺔ ﺃﻭ ﻗﺎﻫﺮﺓ ﻷﻥ ﻋﺪﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍ ﻟﺸﺨﺼﻲ ﻣﺮﺩﻩ ﺍﻟﺘﻜﺎﺳﻞ ﺃﻭ ﺟﻬﻞ ﺑـﻞ ﻷﻥ‬
‫ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻷﺣﻜﺎﻡ ﻣﻨﻬﺎ ﺿﻴﻖ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﻫﻮ ﺍﻟﺸﺎﺋﻊ ﻭﻛﺜﺮﺓ ﺍﻻﻧﺸﻐﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﻴﺪﺍﱐ ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻋﺪﻡ ﺇﺩﺭﺍﺝ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﳍﺎﺋﻞ ﰲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻛﺘﻮﻓﲑ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ ﻫﻮﺍﺗﻒ ﻣﺘﺼﻠﺔ ﺑﺎﻷﻧﺘﺮﻧﺖ ﳍﺎ ﻟﻮﺣﺔ ﺍﳌﻔﺎﺗﻴﺢ ﺃﻭ‬
‫ﺣﻮﺍﺳﻴﺐ ﳏﻤﻮﻟﺔ ﻣﺘﺼﻠﺔ ﻛﺬﻟﻚ ﺑﺎﻷﻧﺘﺮﻧﺖ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺣﺎﺻﻞ ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻓﻤﺎ ﻓﻮﻕ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﲝﻮﺍﺳﻴﺐ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﺘﺼﻠﺔ ﺑﺎﻷﻧﺘﺮﻧﺖ ﻗﺼﺪ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺗـﺴﻤﺢ ﲝـﻞ‬
‫ﺍﳌﻌﻀﻼﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻮﺍﺟﻬﻮ‪‬ﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻏﲑ ﺃﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺮﻭﺗﲔ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺎﱐ ﻣﻨﻪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻛﺮﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ‬
‫ﺟﻌﻠﻬﻢ ﻻ ﳚﺪﻭﺍ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﺎﰲ ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﻧﺘﺮﻧﺖ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻣﻨﻬﻢ ﻏﲑ ﻣﺘﺼﻠﻮﻥ ﺑﺎﻷﻧﺘﺮﻧﺖ ﺃﻭ‬
‫ﺃ‪‬ﺎ ﺛﻘﻴﻠﺔ ﺟﺪﹰﺍ ﻻ ﺗﻮﺍﻛﺐ ﺳﲑﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﳑﺎ ﻻﺷﻚ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻭﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻳﺘﻤﻴـﺰﻭﻥ‬
‫ﺑﺄﻛﱪ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﳌﻄﺎﻟﻌﺔ ﺭﺍﺟﻊ ﻟﺴﻌﺔ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ‪‬ﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﺃ‪‬ﻢ ﻣﺘﺼﻠﻮﻥ ﺑﺎﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﰲ ﺍﻟﺒﻴﺖ‪ .‬ﻓﻤﻦ ﺟﻬﺔ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺑﻮﺿﻌﻴﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺑﺘﻤﻮﻗﻊ ﻓﻌﺎﻝ ﺑـﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ‬

‫*‬
‫‪D'ailleurs c'est mon ami avant qu'il soit mon collègue.‬‬
‫‪391‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻔﻠﻰ ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺃ‪‬ﻢ ﻛﹸﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﺛﻼﺛﺔ ﻧﻮﺍﺏ ﻳﺘﻨﺎﻭﺑﻮﻥ ﻭﻳﺘﻔﻘﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺴﺎﻡ ﺍﳌﻬـﺎﻡ ﳑـﺎ‬
‫ﺟﻌﻠﻬﻢ ﻳﺘﻮﻓﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻧﺼﻴﺐ ﻭﺍﻓﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﳍﺎ ﺗﻜـﻮﻳﻦ‬
‫ﻋﻠﻤﻲ ﻭﺟﺎﻣﻌﻲ ﳚﻌﻠﻬﻢ ﰲ ﻣﻮﺍﻛﺒﺔ ﺩﺍﺋﻤﺔ ﺑﺎﻷﻧﺘﺮﻧﺖ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﹰﺎ‪ :‬ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻛﻤﻨﺎﻭﺭﺓ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻌﲔ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﺍﳌﻬﺎﺭﺓ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﲜﻮﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺑﺴﺮﻋﺔ‬
‫ﻭﺳﻬﻮﻟﺔ ﺩﻭﻥ ﺑﺬﻝ ﳎﻬﻮﺩ ﻛﺒﲑ؛ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻌﻠﹼﻢ ﺍﻟﺪﻣﺎﻍ ﺍﳌﻬﺎﺭﺓ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﳝﻜﹼﻨﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ‪‬ﺬﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺩﻭﻥ ﺗﺪﺧﻞ ﺍﻟﻮﻋﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻔﺼﻞ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻨﺪﻫﺎ ﺑﺎﻹﺷﺮﺍﻑ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻭﺍﻟﺘﺪﺧﻞ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺃﻭ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﻜﺘﺴﺒﺔ ﻏﲑ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﲑ ﻣﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﳌﺸﻮﺭﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺬﺍﻛﺮﺓ‪.‬‬
‫ﻓﺎﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﻜﺘﺴﺒﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺗﻜﻮﻥ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﻤﻞ ﻭﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺑﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﻣﺎﻍ‪ ،‬ﺍﻟﺪﻣﺎﻍ ﺍﳉﻮﰲ‬
‫ﻭﺍﳌﺨﻴﺦ ﻭﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ ﺍﻟﺪﻣﺎﻍ ﺍﻟﻘﺪﱘ‪ ،‬ﻭﳛﺪﺙ ﺗﻨﺴﻴﻖ ﻭﺗﻌﺎﻭﻥ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻻ ﻳﺘﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﻛﺘﺴﺎﺏ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻠﺰﻣﻪ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻭﳑﺎﺭﺳﺔ ﻟﻔﺘﺮﺍﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻛﻲ ﻳﺘﻢ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﺗﻘﺪﻡ –ﻣﻦ ﺍﳌﻔﺮﻭﺽ‪ -‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﻓﻜﺮﻳﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ )ﺃﻱ ﺗﺼﺮﻓﺎﺕ ﻭﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ‬
‫ﻭﻣﻌﺎﳉﺎﺕ ﻓﻜﺮﻳﺔ( ﰎ ﺍﻛﺘﺴﺎ‪‬ﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﻤﻞ ﻭﺗﻔﻜﲑ ﻭﺟﻬﺪ ﻣﻮﺟﻪ ﻭﻟﻔﺘﺮﺍﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ‪ ،‬ﻭﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺒﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﳍﺬﻩ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻣﺘﻮﻓﺮﺓ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪ ﻭﺍﻟﻨﺴﺦ ﻭﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‪ ،‬ﳑﺎ ﻗﺪ ﻳﻌﻴﻖ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻟﺬﻱ ﻫﻮ ﲡﺪﻳﺪ ﻭﺍﳋﺮﻭﺝ ﻋﻦ‬
‫ﺍﳌﺄﻟﻮﻑ ﻭﺍﳌﻨﺴﻮﺥ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻏﲑ ﻛﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ ﺃﻥ ﳝﻠﻚ ﺍﳌﺒﺪﻉ ﺍﳋﱪﺓ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺩﻭﺍﻓﻊ‬
‫ﻭﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻴﻞ ﻟﻺﻃﻼﻉ ﻭﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻣﺘﻼﻛﻪ ﻗﺪﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺑﻨﺎﺀ ﺧﱪﺍﺗﻪ ﰲ‬
‫ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫ﻭﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﻗﺪ ﻳﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻟﻸﻗﺪﻣﻴﺔ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﻋﺪﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻜﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺗﻮﺿﺤﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻠﻲ‪.‬‬
‫‪392‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (63‬ﳝﺜﻞ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﶈﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﺧﺮﻯ‬ ‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻭﺛﺎﺋﻖ‬ ‫ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬
‫‪30‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪3‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪86.7‬‬ ‫‪10.0‬‬
‫‪87‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪25‬‬
‫]‪]10-3‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪44.8‬‬ ‫‪25.3‬‬ ‫‪28.7‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪26‬‬
‫]‪]17-10‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪54.0‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪41.3‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪24‬‬
‫]‪]24-17‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪38.1‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪38.1‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪17‬‬
‫]‪]32-24‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪12.0‬‬ ‫‪28.0‬‬ ‫‪26.0‬‬ ‫‪34.0‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪137‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪95‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪2.7‬‬ ‫‪46.8‬‬ ‫‪18.1‬‬ ‫‪32.4‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﻧﻼﺣﻆ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﺃﻥ ﺍﲡﺎﻫﻪ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻳﺘﻤﺮﻛﺰ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 46.8‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺘﻪ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﲤﺜﻠﻬﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 86.7‬ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻮﻓﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺃﻱ ﺍﳌﻮﻇﻔﻮﻥ ﺍﳉﺪﺩ‪.‬‬
‫ﻭﺿﻤﻦ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﳒﺪ ﺃﻥ ﺃﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ ﻳﺘﻤﻴﺰ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﻘﺪﻣﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﺃﻗﺪﻣﻴﺘﻬﻢ ﺑﲔ‬
‫‪24‬ﺳﻨﺔ ﻭﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 32‬ﺳﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﳌﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﺸﻤﻮﱄ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻼﺣﻆ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻳﺮﻛﺰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳉﺪﺩ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻄﻠﻖ )ﻛﺎﲡﺎﻩ ﻋﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ(؛‬ ‫½‬

‫½ ﺃﻣﺎ ﻧﻈﺮﺍﺋﻬﻢ ﺍﻷﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 10‬ﺳﻨﺔ ﻓﻨﺠﺪﻫﻢ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﺘﻮﺍﺯﻥ ﺟﺰﺋﻲ ﺑﲔ ﺍﻷﻗﻄﺎﺏ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﻣﻊ ﺍﳓﻴﺎﺯ‬
‫ﻭﺍﺿﺢ ﻟﻼﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ؛‬
‫ﺳﻨﻮﺍﺕ( ﻓﺘﺨﻠﻮﺍ ﻋﻦ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻟﺼﺎﱀ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬ ‫‪10‬‬ ‫½ ﻭﺃﻣﺎ ﺫﻭﻭ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﺍﻷﻗﻞ ﻣﻦ ‪17‬ﺳﻨﺔ )ﻭ≤‬
‫ﻭﻣﻊ ﲢﻴﺰ ﻭﺍﺿﺢ ﻟﻼﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ؛‬
‫ﻭ > ‪ (24‬ﻓﻨﺠﺪﻫﻢ ﻗﺪ ﺣﻘﻘﻮﺍ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ‬ ‫‪17‬‬ ‫½ ﻭﺃﻣﺎ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺍﺻﻄﺒﻐﻮﺍ ﺑﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﳉﻮﻳﺔ )≤‬
‫ﺑﲔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ؛‬
‫‪393‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫½ ﰲ ﺣﲔ ﺗﺸﺎﺑﻪ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ )ﻭﺭﲟﺎ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺧﱪﺓ( ﻋﻜﺴﹰﺎ ﻣﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳍﻢ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ ﰲ‬
‫ﳎﺎﻝ ]‪ ]10 -3‬ﺣﻴﺚ ﳒﺪﻫﻢ ﻳﺮﻛﺰﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺑﺎﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﳍﻮﻟﻴﺰﻡ )ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﻧﻴﺔ( ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ ﻭﺭﲟﺎ ﺧﱪﺓ ﻭﻣﻬﺎﺭﺓ‬
‫ﻗﻞ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺮﲰﻲ )ﻛﻞ ﻣﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﻌﻤﻞ( ﰲ ﺻﺎﱀ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ )ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ(‪ ،‬ﲟﻌﲎ‬
‫ﺃﻧﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﺘﺴﺐ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﺍﳌﻬﺎﺭﺓ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﺒﺘﻌﺪ ﺗﺪﺭﳚﻴﹰﺎ ﻋﻦ ﺗﻠﻬﻔﻪ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻭﺻﻮﻝ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﳍﻢ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﳊﺮﻳﺔ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻻﻧﺘﻬﺎﺀ ﻣﻨﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﻧﻘﻮﻝ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﹰﺎ ﻋﻤﺎ ﻗﻠﻨﺎﻩ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﹰﺎ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻡ ﺃﻥ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﳍﺎ ﺩﻭﺭ ﻛﺒﲑ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳋﱪﺓ ﻭﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳊﺎﻻﺕ ﺍﻟﺪﻓﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﳍﺠﻮﻣﻴﺔ ﻗﺼﺪ ﲤﺮﻳﺮﻫﺎ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﺘﺒﺎﻳﻨﺔ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳋﱪﺓ ﳜﺘﻠﻒ ﲤﺎﻣﹰﺎ ﻋﻦ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺧﺒﲑﹰﺍ ﻭﺫﻭ‬
‫ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻜﺲ ﻏﲑ ﺻﺤﻴﺢ ﲤﺎﻣﹰﺎ ﻓﻼ ﻳ‪‬ﻌﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺫﻭ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﺍﳌﺘﺴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺧﺒﲑﹰﺍ‬
‫ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﺇﳚﺎﺑﻴﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﺯﺍﺩﺕ ﻣﻌﻬﺎ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪ ،‬ﰲ‬
‫ﺣﲔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﰎ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ﻣﺆﺧﺮﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺿﻌﻒ ﺍﺗﺴﺎﻣﻬﻢ ﺑﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﻮﺍ‬
‫ﺟﺪﺩ ﰲ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﺃﻱ ﺃ‪‬ﻢ ﱂ ﻳﺴﺒﻖ ﳍﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻻ ﻳﺘﻮﻓﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ ﻓﻬﺆﻻﺀ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‬
‫ﺍﳌﺘﺸﺒﻌﻮﻥ ﺑﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﰎ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺩﺭﺍﺳﺎ‪‬ﻢ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﺍﺳﺘﻌﺎﻧﻮﺍ ﲟﻨﺎﻃﻖ ﺷﻜﻬﻢ ﰲ‬
‫ﺗﻮﺳﻌﺔ ﻫﻮﺍﻣﺶ ﺣﺮﻳﺎ‪‬ﻢ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻣﺮﺭﻭﺍ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﻢ؛ ﻓﻠﻬﻢ ﺗﻘﺮﻳﺒﹰﺎ ﻧﻔﺲ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﻭﻣﻮﺍﻗﻒ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ )ﻟﻠﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺃﻧﻈﺮ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﳋﺎﺹ ﺑﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺣﺴﺐ ﺍﳉﻨﺲ(‪.‬‬
‫ﻭﳓﻦ ﻧﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﻓﺎﻗﺪ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻻ ﻳﻌﻄﻴﻪ ﻓﻴﺨﺸﻰ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﻣﺎﺟﻬﻢ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺻﻌﺒﺔ ﻭﺍﻧﺪﻣﺎﺟﻬﻢ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﺴﲑﺓ؛ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﻌﺮﻓﻪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻋﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ ﳜﺘﻠﻒ ﲤﺎﻣﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ‬
‫ﻫﻮ ﻭﺍﻗﻊ ﻓﻌﻠﻴﹰﺎ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﻳﺘﻠﻬﻔﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻗﺮﻳﺐ ﺃﻭ ﺑﻌﻴﺪ ﳑﺎ‬
‫ﻳﺴﻤﺢ ﳍﻢ ﺑﺎﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻓﺮﺓ ﺗﺴﻤﺢ ﳍﻢ ﺑﺘﻮﺳﻴﻊ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻜﻬﻢ ﺃﻭ ﺑﺎﻷﺣﺮﻯ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ‬
‫ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻜﻬﻢ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﻌﺎﱂ ﺍﳌﻬﲏ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻴﺸﻮﻥ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺴﺘﻮﺍﻫﻢ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﺃﻭ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺟﻴﻠﻬﻢ ﺃﻭ‬
‫ﻧﻈﺎﻣﻬﻢ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻀﺎﻏﻄﺔ )ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﳉﻬﻮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺑﻴﺔ ﻭﺍﳊﺰﺑﻴﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ(‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﻣﻨﺤﻰ ﻭﺍﲡﺎﻩ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺴﻤﻮﻥ ﺑﺄﻗﺪﻣﻴﺔ ﻗﺼﻮﻯ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﻓﻬﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﺷﻚ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﻢ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺿﻤﺎﻥ ﻣﻌﻴﺸﺘﻬﻢ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﻭﻛﺴﺐ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺼﺎﱀ‬
‫‪394‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻗﺒﻞ ﺗﻘﺎﻋﺪﻫﻢ‪ .‬ﻓﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻴﺾ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳉﺪﺩ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﺸﺒﻌﻮﺍ ﺑﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﰲ‬
‫ﻏﺎﻟﺐ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﻋﻘﻴﻤﺔ ﺍﻧﻌﻜﺴﺖ ﺇﳚﺎﺑﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻗﺪﻣﻴﺘﻬﻢ ﻭﺳﻠﺒﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺧﱪ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﺍﻟﻘﺪﻣﺎﺀ ﻻ ﺍﳋﱪﺍﺀ‪ ،‬ﻷ‪‬ﻢ‬
‫ﻳﺒﺤﺜﻮﻥ ﻋﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﲣﺼﻬﻢ ﻭﺗﻮﻓﺮ ﳍﻢ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ﻷﻥ ﻛﻞ ﺍﻻﻣﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻭﺍﳌﻜﺎﻓﺂﺕ‬
‫ﺗﺰﻭﻝ ﺑﺸﻜﻞ ﺁﱄ ﻭﻻ ﻳﺒﻘﻰ ﺇﻻ ﺍﻷﺟﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﺣﱴ ﻭﺇﻥ ﻛﺎﻥ ﻻ ﺑﺄﺱ ﺑﻪ ﻓﻬﻮ ﻻ ﻳﻜﻔﻲ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﺍﺋﻴﺔ ﰲ ﺗﺪﻫﻮﺭ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻭﺍﻟﱵ ﻟﻦ ﺗﺮﻓﻊ ﺭﺃﺳﻬﺎ‪ِ ... ،‬ﺇﻻﱠ ﹶﺃ ﹾﻥ ‪‬ﻳﺸ‪‬ﺎ َﺀ ﺍﻟﱠﻠ ‪‬ﻪ ِﺇﻥﱠ ﺍﻟﻠﱠ ‪‬ﻪ ﻛﹶﺎ ﹶﻥ ‪‬ﻋﻠِﻴﻤﹰﺎ‬
‫‪‬ﺣﻜِﻴﻤﹰﺎ‪ 1‬ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳊﺎﻝ‪ ،‬ﻣﺎ ﺩﺍﻣﺖ ﻣﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﻘﻒ ‪ 19‬ﺩﻭﻻﺭ ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺑﺮﻣﻴﻞ ﺍﻟﻨﻔﻂ‬
‫ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ ﻭﺻﻞ ﺇﱃ ‪ 100‬ﺩﻭﻻﺭ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﺩﻝ ﻟﺜﺮﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻼﺩ ﻣﻦ ﺑﺘﺮﻭﻝ‬
‫ﻭﻏﺎﺯ ﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺍﳌﻔﺮﻭﺽ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺣﺼﺔ ﻗﺎﺭﺓ ﻭﻣﺴﺘﻘﺮﺓ ﻟﻜﻞ ﻣﻮﺍﻃﻦ ﺟﺰﺍﺋﺮﻱ ﻣﺴﻠﻢ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﳊﺎﻝ ﰲ‬
‫ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺒﻠﺪﺍﻥ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻛﺎﳋﻠﻴﺞ ﺍﻟﻌﺮﰊ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻬﻢ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﺄﻗﺪﻣﻴﺔ ﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﻣﺎﺑﲔ ]‪ ]10 -3‬ﻓﺈ‪‬ﻢ ﻳﺘﺴﻤﻮﻥ ﺑﺘﻮﺍﺯﻥ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﰐ‬
‫ﻧﺴﱯ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺍﳓﻴﺎﺯ ﻟﻼﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻳﺒﺪﻭ ﻭﺍﺿﺤﹰﺎ ﺃﻥ ﺟﺮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺪﺃﺕ ﺗﻈﻬﺮ ﺃﻋﺮﺍﺿﻬﺎ ﻭﺃﻓﻌﺎﳍﺎ‪ ،‬ﻭﺑﺪﺃﺕ ﺗﻈﻬﺮ ﺷﺒﻜﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺼﻴﻐﻬﺎ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻗﺼﺪ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪﻭﻧﻪ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺫﻟﻚ ﻓﻬﻢ ﻣﺸﺘﺘﻮﻥ ﺑﲔ ﺍﻟﻄﺒﺎﺋﻊ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻊ ﻣﻴﻞ ﻭﺍﺿﺢ ﻟﻼﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻷ‪‬ﻢ‬
‫ﺍﺳﺘﻄﺎﻋﻮﺍ ﺗﻮﻓﲑ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺑﻴﺎﻧﻴﺔ ﻃﻴﻠﺔ ﻋﺸﺮﻳﺔ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎﹰ‪ ،‬ﲢﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﻭﺛﺎﺋﻖ ﻭﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﺎﻣﺔ ﻭﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻷﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺣﺴﺎﺳﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺑﻔﻀﻠﻬﺎ ﺍﺳﺘﻄﺎﻋﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮﻓﲑ ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﻣﺪﺑﺮﺓ ﺷﺒﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻣﺘﺸﺒﻌﺔ ﺑﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ﺍﳋﺎﺻﺔ ‪‬ﺎ ﺗﺴﺘﻌﲔ ‪‬ﻢ ﻟﻴﻜﻮﻧﻮﺍ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﻓﻬﻢ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻫﺬﺍ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﻭﺑﺪﺅﻭﺍ ﻳﺮﻛﺰﻭﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻻﲡﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺿﺢ ﺟﺪﹰﺍ ) ﻣﻦ ‪ % 86.7‬ﺇﱃ ‪. (% 44.8‬‬
‫ﻭﺑﻔﻌﻞ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺎﺕ ﺗﻐﲑﺕ ﻋﺪﺓ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﻭﻣﻮﺍﻗﻒ ﻭﺍﺷﺘﺪ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺿﺢ ﲜﺎﻧﺐ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻣﻌﺮﻓﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﰒ ﺍﻟﻌﻮﺩﺓ ﺇﱃ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺪﻣﺎ ﻭﺻﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺇﱃ‬
‫ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻋﻠﻴﺎ ﺍﺳﺘﻬﻠﺖ ﺑﺮﺋﺎﺳﺔ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻓﻤﺎ ﻓﻮﻕ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺃﻥ ‪‬ﻳﻌ‪‬ﻮﻭﺍ ﺟﻴﺪﹰﺍ ﺳﲑﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ ﺃﺩﺍﺋﻪ ﻗﺼﺪ ﺍﻟﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﻟﻠﻤﺼﻠﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﻭﺻﻮ ﹰﻻ ﺇﱃ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺣﱴ ﻻ ﻧﻘﻮﻝ‬
‫ﺍﳌﻘﺮ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ؛ ﻷﻥ ﻃﻤﻮﺡ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳉﻮﻱ‪ :‬ﻗﺎﺭﻱ ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬
‫)ﺍﳌﻤﺜﻠﻴﺎﺕ(‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.30‬‬

‫‪395‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻊ ﺍﺗﺴﺎﻉ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺎﺕ ﺍﺗﺴﻌﺖ ﻫﻮﺍﻣﺶ ﺣﺮﻳﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻭﺯﺍﺩﺕ ﻛﺜﺎﻓﺔ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺣﺪﺙ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﻥ ﻭﺍﻟﺘﺰﺍﻭﺝ ﺍﻟﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻗﺘﺮﻥ‬
‫ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺣﱴ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻨﺠﺰﹰﺍ ﰲ ﻇﺮﻭﻑ ﻣﻮﺍﺗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ‪ .‬ﻭﻟﻮ ﺃﻧﻨﺎ ﻧﻌﺘﱪ ﺃﻥ‬
‫ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻟﻪ ﺟﺎﻧﺒﲔ ﺭﲰﻲ ﻭﻏﲑ ﺭﲰﻲ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻳﻄﻐﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻣﻨﻪ ﻟﺪﺧﻮﻝ‬
‫ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺣﺎﲰﺔ ﳎﺎﻝ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﳌﺎ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (64‬ﳝﺜﻞ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﻧﺎﻗﺼﺔ‬ ‫ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ‬ ‫ﻛﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬
‫‪30‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪3‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪93.3‬‬ ‫‪6.7‬‬
‫‪87‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪15‬‬
‫]‪]10-3‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪13.8‬‬ ‫‪69.0‬‬ ‫‪17.2‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪6‬‬
‫]‪]17-10‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪85.7‬‬ ‫‪9.5‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪23‬‬
‫]‪]24-17‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪12.7‬‬ ‫‪50.8‬‬ ‫‪36.5‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪30‬‬
‫]‪]32-24‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪18.0‬‬ ‫‪22.0‬‬ ‫‪60.0‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪185‬‬ ‫‪76‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪10.9‬‬ ‫‪63.1‬‬ ‫‪25.9‬‬

‫ﻳﻨﺤﺼﺮ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﳍﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 63.1‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺆﻛﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﺣﱴ ﻻ ﻧﻘﻮﻝ ﻧﺎﻗﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﺃﻗﺪﻣﻴﺘﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﺍﺧﺘﺺ ‪‬ﺎ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳉﺪﺩ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،% 93.3‬ﰲ ﺣﲔ ﲤﻴﺰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ ﺑﺄﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ ﰲ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﳝﻴﺰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳉﺪﺩ ﺃﻥ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﳎﻤﻠﻬﺎ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﰲ ﻏﺎﻟﺐ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﺃﻭ ﺷﺒﻪ ﻛﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻭﻻ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﻣﻄﻠﻘﹰﺎ ﻧﺎﻗﺼﺔ؛ ﻭﻛﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ ﻭﺻﻠﺖ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ ﲝﻴﺚ‬
‫‪ % 60‬ﻳﺘﻤﻴﺰ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ )]‪ ]32 -24‬ﺳﻨﺔ( ﰲ ﺣﲔ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻋﻜﺴﻲ ﺳﻠﱯ ﻭﺍﺿﺢ ﺑﲔ‬
‫ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ "ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ" ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺃﻧﻪ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩ ﺍﻷﻭﻝ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺇﳚﺎﰊ‬
‫‪396‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺛﻴﻖ ﺑﲔ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﰲ ﺣﲔ ﻛﻠﻤﺎ ﺍﺭﺗﻔﻌﺖ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻗﻠﺖ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬
‫ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺀﺓ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﻠﻘﺮﺍﺀﺓ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﳌﻔﺮﻭﺽ ﺃﻥ ﺟﻮﺍﺯ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﻌِﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺑﻨﺴﺞ ﺷﺒﻜﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺴﺎﻋﺪﻩ ﻋﻠﻰ ﲡﺬﺭﻩ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﻮﻓﺮﻩ ﻋﻠﻰ ﲨﺎﻋﺘﻪ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﻭﻥ ﻭﺍﳌﻌﺎﻭﻧﻮﻥ ﻳﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻢ ﰲ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﺰﻣﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺗﺘﻐﲑ ﺗﻐﲑﹰﺍ ﺟﺬﺭﻳﹰﺎ‬
‫ﻼ ﺇﺫﺍ ﺍﺣﺘﺎﺝ ﺍﳌﺪﺑﺮ "ﺃ" ﻭﻫﻮ ﻣﺴﺌﻮﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ "ﺏ"‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﻣﺘﺒﻮﻋﹰﺎ ﻭﺍﳌﺘﺒﻮﻉ ﺗﺎﺑﻌﺎﹰ؛ ﻓﻤﺜ ﹰ‬
‫ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﺄﺧﲑ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﳝﺎﻃﻞ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻴﺤﺪﺩ ﻟﻪ ﻣﻮﻋﺪﹰﺍ‬
‫ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﲢﺪﻳﺪﻩ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﻨﺎﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻜﻪ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺷﻚ ﺭﺋﻴﺴﻪ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﻳﺼﺒﺢ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻣﺮﺅﻭﺳﹰﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺮﺅﻭﺳﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻤﺎﻝ ﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ ‪ ...‬ﻭ‪‬ﺍ ‪‬ﻋﹶﻠﻤ‪‬ﻮﺍ ﹶﺃﻥﱠ ﺍﻟﻠﱠ ‪‬ﻪ ِﺑ ﹸﻜﻞﱢ ‪‬ﺷ ‪‬ﻲ ٍﺀ ‪‬ﻋﻠِﻴ ‪‬ﻢ‪ 1‬ﻛﺎﻥ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﻗﺪ ﰎ ﲢﺪﻳﺪﻩ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺗﻜﻮﻥ "ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ" ﺃﻗﺮﺏ ﺇﱃ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺻﺤﻴﺢ ﻷﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﻣﻨﺘﻮﺝ ﰲ ﻫﻴﺌﺔ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ‬
‫ﺣﱴ ﻻ ﻧﻘﻮﻝ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﻮﻗﺘﻴﺔ؛ ﻓﺎﻟﺘﺄﺧﺮﺍﺕ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪﺓ ﻭﺍﳌﺘﻜﺮﺭﺓ ﺗﺘﻌﺪﻯ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺑﻜﺜﲑ‬
‫ﻭﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﺗ‪‬ﺨﺘﻢ ﺑﺎﻹﻟﻐﺎﺀ‪ ،‬ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﺍﳌﺘﺠﺬﺭﺓ ﺍﻟﱵ ﲢﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﺛﻮﺭﺓ ﻓﻜﺮﺓ ﺗﻐﻴﲑﻳﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﺇﻟﻪ ﺇﻻ ﻫﻮ ﲝﻖ‪ِ ... :‬ﺇﻥﱠ ﺍﻟﻠﱠ ‪‬ﻪ ﻻ ‪‬ﻳ ‪‬ﻐﻴ‪ ‬ﺮ ﻣ‪‬ﺎ ِﺑ ﹶﻘ ‪‬ﻮ ٍﻡ ‪‬ﺣﺘ‪‬ﻰ ‪‬ﻳ ‪‬ﻐﻴ‪‬ﺮ‪‬ﻭﺍ ﻣ‪‬ﺎ‬
‫ﺴ ِﻬ ‪‬ﻢ‪.2 ...‬‬
‫ِﺑﺄﹶﻧﻔﹸ ِ‬
‫ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳉﺪﺩ ﺟﺪﺩ ﰲ ﻛﻞ ﺷﻲﺀ ﻓﺈﻥ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﺎﺟﻮﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﰲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﻧﺎﻗﺼﺔ‬
‫ﺃﺣﻴﺎﻧﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻣﺮﺩ ﺫﻟﻚ ﺃ‪‬ﻢ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻧﺴﺞ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻴﺔ ﻭﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻧﺪﻣﺎﺟﻬﻢ ﰲ ﲨﺎﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﺗﻜﻮﻳﻨﻬﻢ‬
‫ﳉﻤﺎﻋﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ؛ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻬﻢ ﺟﺎﻣﻌﻴﻮﻥ ﻭﻗﺪ ﻳ‪‬ﻨﻘﺼﻮﻥ ﻣﻦ ﺣﻈﻮﻅ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﳒﺪ ﺃﻥ ﻣﺎ ﻳﻨﺘﻈﺮ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳉﺪﺩ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪ ﻳﺬﻫﻠﻬﻢ ﻟﻮﺟﻮﺩ ﺗﺼﺮﻓﺎﺕ‬
‫ﻭﺳﻠﻮﻛﺎﺕ ﺗﺒﺘﻌﺪ ﺑﺸﺪﺓ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻛﺎﻵﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻮﺷﺎﻳﺎﺕ ﻭﺍﻹﺷﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺮﺷﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﳌﻀﺎﻳﻘﺎﺕ ﻭﻏﲑﻫﺎ؛ ﻭﻫﺬﺍ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻷﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﰲ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘﺸﻌﺒﺔ ﻭﻣﻌﻘﺪﺓ ﻭﻷﻥ ﳎﺎﻝ‬

‫‪ 1‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﺒﻘﺮﺓ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.231‬‬

‫‪ 2‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﺮﻋﺪ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.11‬‬
‫‪397‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺣﺮﻳﺎ‪‬ﻢ ﻗﺪ ﺍﺣﺘﻚ ﻭﻟﻮ ﺑﻘﻠﻴﻞ ﲟﺠﺎﻝ ﺣﺮﻳﺎﺕ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﻢ ﻗﺪ ﺗﻌﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﻦ ﻫﻢ‬
‫ﺍﻷﻗﺪﻡ ﻣﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﻴﺾ ﳒﺪ ﺃﻥ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ ﻗﺪ ﺣﺪﺩﻭﺍ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﻢ ﻭﻧﺴﺠﻮﺍ ﺷﺒﻜﺎ‪‬ﻢ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﲤﻴﺰﺕ‬
‫ﲨﺎﻋﺎ‪‬ﻢ ﺍﻟﻀﺎﻏﻄﺔ ﺑﺎﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻑ ﻭﻣﺮﺿﻲ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﻋﻘﻠﻴﺔ ﺍﻷﺟﻴﺎﻝ ﻭﺛﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ﻗﺪ ﺗﺘﺼﺎﺩﻡ ﻻﺧﺘﻼﻓﻬﺎ ﻭﺗﺒﺎﻳﻨﻬﺎ؛ ﻭﻣﻦ ﰒ ﳒﺪ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﺼﺎﺩﻣﺎﺕ ﻗﺪ ﺍﻧﻌﻜﺴﺖ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻭﺍﺿﺢ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻜﻤﺎﻝ )ﺍﻟﻨﺴﱯ( ﻭﺍﻟﻨﻘﺺ‪ .‬ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ ﻳﺪﺧﻞ ﺿﻤﻦ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻵﺧﺮﻭﻥ ﰲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﺪﻳﺔ ﺑﲔ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ ﻭﻫﻮﺍﻣﺶ‬
‫ﺍﳊﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺎﺕ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺪ ﺗﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻋﻨﺪ ﲤﺮﻳﺮﻫﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﺑﲔ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ ﻭﻫﻮﺍﻣﺶ ﺍﳊﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺡ ﺧﺎﺹ ﺑﻪ ﻳﻜﻮﻥ ﻓﻴﻪ ﺣﺮﹰﺍ ﻭﻣﺘﺤﺮﺭﹰﺍ ﻣﻦ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺼﻴﻐﻬﺎ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ‬ ‫ﺻ ‪‬ﺮ ‪‬‬
‫ﻓﺎﻟﻜﻞ ﻳﺮﻳﺪ ﺃﻥ ﻳﺒﲏ ﻟﻨﻔﺴﻪ ‪‬‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﺮﺡ ﻳﺸﺘﺪ ﻛﻴﺎﻧﻪ ﻭﺑﻨﻴﺎﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺗﻘﺪﻣﹰﺎ ﺃﻱ ﺑﻔﻌﻞ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻭﺗﺸﺘﺪ ﻣﻌﻬﺎ‬
‫ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻀﺎﻏﻄﺔ ﻭﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﺋﻘﻴﺔ ﺿﻤﻦ ﺷﺒﻜﺔ ﻛﱪﻯ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﺗﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﺣﲔ ﻵﺧﺮ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺣﲔ‬
‫ﺗﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻓﺘﱪﺯ ﺑﻌﺾ ﺍﻻﺣﺘﻜﺎﻛﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﺭﺩﺓ ﻛﻤﺎ ﺍﺗﻀﺤﺖ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻠﻲ ﺑﲔ ﲤﻴﺰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻷﻛﺜﺮ‬
‫ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ ﰲ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻭﺑﺄﻛﱪ ﻧﺴﺒﺔ ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻧﺎﻗﺼﺔ ﺑﺄﻛﱪ ﻧﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﳌﺸﺤﻮﻥ ﺑﲔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺃﺑﺮﺯ ﻟﻨﺎ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﹰﺎ ﺑﲔ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﻧﺴﺒﺔ ﻛﻤﺎﻝ –ﺍﻟﻨﺴﱯ‪ -‬ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺇﻻ ﰲ ﺍﳋﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻮﺿﻌﻴﺔ ﺣﺴﺎﺳﺔ؛ ﻷﻥ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﻜﺜﺮﺓ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺎﺕ ﻭﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﺗﺸﻜﻞ‬
‫ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻋﻤﺮ ﻣﺪﺑﺮﻭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻴﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺿﺢ ﺍﻟﺘﺼﺎﺩﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﺣﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﲤﻴﺰ‬
‫ﻭﺍﺗﺴﻢ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ‪‬ﺬﻩ ﺍﳊﻘﺒﺔ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺑﻔﺠﻮﺓ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﺗﻌﱪ ﺑﺼﺪﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﺍﺣﺘﻠﻮﺍ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻗﺪ ﻳﻮﺍﺟﻬﻮﻥ ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﰲ ﻣﺴﺎﻳﺮﺓ ﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻧﻈﺮﹰﺍ ﻻﺧﺘﻼﻕ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﻭﺻﻮﳍﺎ‪ ،‬ﻟﻌﺮﻗﻠﺘﻬﻢ ﻭﺇﻇﻬﺎﺭﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﻢ ﻻ ﻳﺴﺘﺤﻘﻮﻥ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ‪.‬‬
‫‪398‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (65‬ﳝﺜﻞ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻭﻣﺼﺪﺭ ﺇﲤﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ﺍﳌﻜﻤﻞ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻧﺘﺮﻧﺖ ﻭﲝﺚ‬ ‫ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ‬ ‫ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ‬
‫ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬
‫‪30‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪27‬‬
‫ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪3‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪90.0‬‬
‫‪87‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪42‬‬
‫]‪]10-3‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪12.6‬‬ ‫‪39.1‬‬ ‫‪48.3‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪37‬‬
‫]‪]17-10‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪12.7‬‬ ‫‪28.6‬‬ ‫‪58.7‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪29‬‬
‫]‪]24-17‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪22.2‬‬ ‫‪31.7‬‬ ‫‪46.0‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪18‬‬
‫]‪]32-24‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪16.0‬‬ ‫‪48.0‬‬ ‫‪36.0‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪153‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪33.4‬‬ ‫‪52.2‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ‪ ،‬ﻳﺒﺪﻭ ﺍﲡﺎﻫﻪ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻣﻨﺤﺼﺮﹰﺍ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 52.2‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﰲ ﺗﺘﻤﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﻗﺼﺔ ﻭﺇﻛﻤﺎﳍﺎ؛ ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺘﻪ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﺗﻜﻤﻦ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪90‬‬
‫‪ %‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳉﺪﺩ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﺄﻗﺪﻣﻴﺔ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﺳﻨﻮﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺃﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ ﻓﻘﺪ ﺍﺧﺘﺺ ‪‬ﺎ‬
‫ﺍﻷﺿﻌﻒ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪.% 36‬‬

‫ﺃﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺯﻣﻼﺋﻬﻢ ﻓﺈﻥ ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺟﺪﹰﺍ ﻋﻨﺪ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﺘﻀﺎﻋﻒ ﺑﺸﺪﺓ ﻋﻨﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻠﻮﻧﻮﻫﻢ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 39.1‬ﻟﺘﺘﺮﺩﺩ ﻧﺰﻭ ﹰﻻ ﰒ ﺻﻌﻮﺩﹰﺍ ﰲ ﻣﺪﺓ ‪ 14‬ﺳﻨﺔ‬
‫ﻟﺘﺮﺗﻔﻊ ﺑﺸﺪﺓ ﻭﺗﻌﻮﺩ ﺍﳌﻴﺎﻩ ﺇﱃ ﳎﺎﺭﻳﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻛﻤﺎ ﻳﻘﺎﻝ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﱃ ﺍﻷﺻﻞ ﻓﻀﻴﻠﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪.% 48‬‬

‫ﻭﺃﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻷﻧﺘﺮﻧﺖ ﻭﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﺃﻭ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺴﻤﻴﻪ ﺑﺎﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﻌﺼﺎﻣﻲ؛ ﻓﻨﺠﺪ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺗﻔﺎﻋﹰﺎ‬
‫ﻣﻮﺍﺯ ﻻﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺮﺗﻔﻊ ﺇﱃ ﻗﺮﺍﺑﺔ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻋﻨﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﺄﻗﺪﻣﻴﺔ ﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﻣﺎ ﺑﲔ‬
‫]‪ ]24-17‬ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ 22‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ 16‬ﻋﻨﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﻘﺪﻣﺎﺀ ﺑﺎﳔﻔﺎﺽ ﳏﺴﻮﺱ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ ﺍﳌﻼﺣﻈﺔ ﺍﻟﱵ ﲡﻠﺐ ﺍﻻﻧﺘﺒﺎﻩ ﺃﻭ ﺟﻠﺒﺖ ﺍﻧﺘﺒﺎﻫﻲ ﺑﺸﺪﺓ ﻭﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻪ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻓﺘﺨﺘﺺ ﺑﺎﳌﺪﺑﺮﻳﻦ‬
‫ﺍﳉﺪﺩ ﺍﳌﺪﻋﻤﲔ ﺑﺎﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻭﻻ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻧﺘﺮﻧﺖ ﻭﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﺇﻻ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪.%3.3‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺄﻭﻳﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻼﺣﻈﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﹰﺎ ﻭﻣﺎ ﻗﺒﻠﻬﺎ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪399‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﳉﻮﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺭﲰﻲ ﺑﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ ﺷﺪﻳﺪ ﻭﲟﺮﻛﺰﻳﺔ ﺳﻠﻄﺔ ﺃﺷﺪ‪ ،‬ﲡﻌﻞ‬
‫ﻼ ﺃﻭ ﺟﺰﺀً؛ ﻭﻛﺄﻥ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺃﻭ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺍﻵﻣﺮ ﺍﻟﻨﺎﻫﻲ ﰲ ﺗﺪﺑﲑ ﻭﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛ ﹰ‬
‫ﻳﺮﻳﺪﻭﻥ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﲢﺖ ﺃﻳﺪﻳﻬﻢ ﻭﺃﻋﻴﻨﻬﻢ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻮ ﻛﺎﻥ ﺍﻷﻣﺮ ﻣﺘﺎﺡ ﻟﻜﺎﻣﲑﺍﺕ ﻇﺎﻫﺮﺓ‬
‫ﻭﺧﻔﻴﺔ ﻷﻗﺎﻣﻮﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﳑﺎ ﻋﺎﻳﺸﻨﺎﻩ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺮﺑﺼﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﻳﺒﺪﻱ ﺗﺬﻣﺮﹰﺍ ﻇﺎﻫﺮﹰﺍ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﻄﻠﺒﻮﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻭﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﻳﻜﻮﻥ ﺳﻌﻴﺪ ﰲ ﺩﺍﺧﻠﻪ ﻷﻧﻪ ﻳﻄﻠﺒﻮﻥ ﻣﻨﻪ‬
‫ﻭﳛﺘﺎﺟﻮﻥ ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻳﺒﲔ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻭﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ ﻭﺍﳌﺮﻛﺰﻱ ﻗﺪ ﺗﺪﻋﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ‬
‫ﻟﺘﱪﻳﺮ ﻣﺎ ﻗﻠﻨﺎﻩ ﺳﺎﺑﻘﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻳﺪﻝ ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻛﺒﲑ ﰲ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻴﻪ ﻣﺎﻛﺲ‬
‫ﻓﻴﱪ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﳛﺎﻭﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﺃﻥ ﳚﻌﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻌﻮﻥ ﲢﺖ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻪ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ‬
‫ﺃﻭ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﲢﺖ ﺳﻠﻄﺘﻬﻢ ﻭﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻬﻢ ﻭﺗﺎﺑﻌﻴﺘﻬﻢ‪ ،‬ﻓﻴﻜﻮﻧﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻳﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ ﲟﺎ ﳚﺮﻱ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻬﻢ ﻭﺣﱴ ﺧﺎﺭﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺒﺪﻱ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳉﺪﺩ ﺍﻟﻮﻻﺀ ﻭﺍﻟﻄﺎﻋﺔ ﻟﺮﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﺍﻟﻴﻮﻡ )ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ﺑﺎﻟﻐﺪ( ﻷﻥ ﺍﳌﺴﺄﻟﺔ ﻭﻗﺘﻴﺔ‬
‫ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻳﻌﻲ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳉﺪﺩ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻨﻄﻖ ﺟﺪﻳﹰﺎ ﻭﻳﺒﺪﻭﻥ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻗﺼﺪ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﻭﱃ ﻭﻫﻲ‬
‫ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰒ ﺍﻟﺘﺤﺮﻙ ﺑﺜﺒﺎﺕ‪ .‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺻﺎﻳﺔ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻗﺪ ﻓﺮﺿﺘﻬﺎ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﻇﺮﻓﻴﺔ ﻣﻜﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻭﺯﻣﺎﻧﻴﺔ؛ ﻷﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﲝﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺑ‪‬ﻌﺪ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﻣﻬﲏ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻭﺍﻣﺘﺪﺍﺩﹰﺍ ﻟﻠﺒﻌﺪ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻭﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﱂ‬
‫ﻳﺴﺒﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﱪ ﲢﺖ ﻭﺻﺎﻳﺔ ﺃﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﻘﺪﻣﺎﺀ ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﺧﱪﺍﺀ ﻓﻴﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎﺀ ﺫﺍﰐ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻀﻮﻱ ﻣﻊ ﺯﻣﻼﺋﻬﻢ‪،‬‬
‫ﻓﻘﺪ ﺍﻛﺘﺴﺒﻮﺍ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻬﻨﻴﺔ ﻭﺻﺤﺒﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺳﺘﻄﺎﻋﻮﺍ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺍﻻﺑﺘﻌﺎﺩ ﻧﻮﻋﹰﺎ ﻣﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺮﲰﻲ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ ﻭﺍﳌﺮﻛﺰﻱ ﳓﻮ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻌﻀﻮﻱ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻭﻫﻮ ﺣﻖ ﻭﻭﺍﺟﺐ ﺍﻟﺰﻣﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺘﻌﺎﻭﻧﻮﻥ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻟﻘﻀﺎﺀ ﺣﺎﺟﺎ‪‬ﻢ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺘﺴﻢ ﺗﺒﻌﻴﺘﻬﻢ ﺑﺎﳋﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺪﻳﺪﺓ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻭﺑﲔ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﺧﺼﻮﺻﹰﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺘﺸﻌﺒﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﺑﺎﻟﻮﺻﺎﻳﺔ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ؛ ﻷﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‬
‫ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻣﻌﻠﻤﻮﻥ ﳍﺆﻻﺀ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻟﺬﻟﻚ ﻗﻠﻨﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺳﺒﻖ‪ :‬ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻣﺮﺅﻭﺳﲔ ﺑﺎﻟﻐﺪ؛ ﻓﻨﺠﺪ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ ﻓﻴﻤﻦ ﻛﺎﻥ ﺑﺎﻷﻣﺲ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ ﺗﻠﻤﻴﺬﹰﺍ ﻣﻬﻨﻴﹰﺎ ﻟﻴﻜﻮﻥ ﻣﺴﺌﻮ ﹰﻻ ﺭﺋﻴﺴﹰﺎ ﺑﺎﻷﻣﺲ ﺍﻟﻘﺮﻳﺐ‪ ،‬ﻭﻟﻮ ﺃﻥ ﺍﳋﻄﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﳌﺴﻨﺎﻩ ﻭﱂ ﻳﻜﺪ ﻳﺘﺨﻠﻰ ﻋﻨﻪ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻣﻨﻬﻢ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻳﺸﺒﻪ ﺇﱃ ﺣﺪ ﺑﻌﻴﺪ ﺍﳋﻄﺎﺏ ﺍﻟﻌﺴﻜﺮﻱ‬
‫ﺑﻜﻞ ﻣﺴﺎﻭﺋﻪ‪.‬‬
‫‪400‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﺘﻀﺎﻣﻦ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺍﻵﱄ ﻓﻬﻮ ﺷﺪﻳﺪ ﺟﺪﹰﺍ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺟﺎﻧﺒﻪ‬
‫ﺍﻟﻌﻀﻮﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻈﻬﺮ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻣﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻀﺎﻣﻦ ﺍﻟﻌﻀﻮﻱ ﻓﻬﻮ ﺷﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺎﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺘﻬﻞ ﺑﺎﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ﻷﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺟﺪﺩ ﻻ ﻳﻌﺮﻓﻮﻥ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻭﻣﻊ‬
‫ﻣﺮﻭﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻳﺘﻌﺎﺭﻓﻮﻥ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻭﻳﺘﺤﺎﻟﻔﻮﻥ ﺑﺸﺪﺓ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻜﻮﻳﻨﻬﻢ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻱ ﻭﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﻭﺍﻧﺘﻤﺎﺋﻬﻢ ﺇﱃ ﺃﺟﻴﺎﻝ‬
‫ﻣﺘﻘﺎﺭﺑﺔ ﺟﺪﺍﹰ؛ ﻟﺬﻟﻚ ﳒﺪ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺗﻨﻄﻠﻖ ﺑﺪ ًﺀ ﻣﻦ ‪ % 6.8‬ﻟﺘﺼﻞ ﰲ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﻋﺸﺮﻳﺔ ﺇﱃ ‪% 39.1‬؛‬
‫ﺇﻻ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺘﻨﺎﻗﺺ ﺗﺪﺭﳚﻴﹰﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﺴﻦ ﺍﳌﻬﲏ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﲑﺍﺕ ﺍﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺍﺧﺘﻼﻑ‬
‫ﻭﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ ﺃﻭ ﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺇﱃ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﺇﻥ ﻳﺴﺘﻘﺮﻭﺍ ﰲ ﺟﻬﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺣﱴ‬
‫ﻳﺴﺘﺮﺟﻊ ﺍﻟﺘﻀﺎﻣﻦ ﺍﻟﻌﻀﻮﻱ ﻣﻜﺎﻧﺘﻪ ﻭﻳﺘﻘﻠﺺ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻵﱄ ﻣﻨﻪ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺴﻮﺩ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﻌﺼﺎﻣﻲ ﺍﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻷﻧﺘﺮﻧﺖ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩ ﻣﺎ ﺑﲔ‬
‫ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻪ ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ؛ ﻓﺈﻧﻪ ﻧﺎﺟﻢ ﻻ ﳏﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺗﻌﻘﺪ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﳌﺬﻫﻞ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﺩﺧﻞ ﲨﻴﻊ ﻓﻨﻮﻥ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻭﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ؛ ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺿﻌﻒ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳉﺪﺩ‬
‫ﻟﻸﻧﺘﺮﻧﺖ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﺭﺍﺟﻊ ﻷ‪‬ﻢ ﻣﺘﺸﺒﻌﲔ ﺑﺎﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﻭﳛﺘﺎﺟﻮﻥ ﻟﻠﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﳌﻴﺪﺍﱐ ﺍﳌﻬﲏ‪ ،‬ﰒ‬
‫ﺗﺘﺰﺍﻳﺪ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﺼﺎﻣﻲ ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﺍﺳﺘﻘﺮ ﰲ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻌﻤﺮ ﺍﳌﻬﲏ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻤﺮﻳﺮ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺗﻠﻌﺐ ﺩﻭﺭﹰﺍ ﺑﺎﺭﺯﹰﺍ ﰲ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻧﺘﺮﻧﺖ ﻭﻳﺘﺴﻤﻮﻥ ﺑﺎﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﺍﻟﻄﻮﻳﻠﺔ؛ ﻓﻤﺮﺩ ﺫﻟﻚ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻓﺮﺹ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺿﻤﺎﻥ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ‪،‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﳒﺪ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﳌﺘﻘﺎﻋﺪﻭﻥ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ﺍﳌﺴﺒﻖ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻐﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﳋﺎﺹ‬
‫ﻭﲢﻔﻴﺰﺍﺗﻪ ﻭﻣﺎ ﺃﺷﺪﻫﺎ ﻭﻣﺎ ﺃﻛﺜﺮﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺑﻌﹰﺎ‪ :‬ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺗﺜﺒﻴﺖ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ ﻭﺗﻮﺳﻴﻌﻬﺎ‪:‬‬
‫ﳓﺎﻭﻝ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﶈﻮﺭ ﺗﺜﺒﻴﺖ ﻣﺎ ﻗﻠﻨﺎﻩ ﺳﺎﺑﻘﺎﹰ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﻥ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻨﻬﺎ ﻫﻮ‬
‫ﺗﻮﺳﻴﻊ ﳎﺎﻝ ﺣﺮﻳﺘﻪ ﺣﱴ ﻭﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﻣﺮﻛﺰﻩ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻪ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﺃﻛﱪ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺘﻠﻪ ﻭﻟﻜﻦ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺗﻀﻴﻖ ﻫﻮﺍﻣﺶ ﺣﺮﻳﺎﺗﻪ‪ ،‬ﰲ ﺣﻴﺎﺗﻪ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻇﺮﻭﻓﻪ ﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻧﻮﻋﹰﺎ ﻣﺎ ﻏﲑ ﻣ‪‬ﺤﻔﺰﺓ‪.‬‬
‫‪401‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺍﻟﻜﻞ ﳛﺎﻭﻝ ﲤﺮﻳﺮ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻪ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻦ ﻳﻔﻠﺢ ﰲ ﲤﺮﻳﺮﻫﺎ ﲟﻌﲎ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﳌﹸﻤﺮﺭ ﺍﳌﺮﺳﻞ‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻋﻤﻠﻬﻤﺎ ﻭﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻔﺎﱀ ﺃﻗﻞ ﳑﻦ ﻣﺮﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ؛ ﻓﺎﻟﺼﻮﺭﺓ ﻻ‬
‫ﺗﻌﱪ ﲝﻖ ﻋﻤﻦ ﳝﺎﺭﺱ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﻞ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺎ ﺧﻠﻒ ﺍﻟﺴﺘﺎﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺮﻙ ﺍﻷﻣﻮﺭ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻬﻢ ﺃﻥ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﺗﻠﻌﺐ ﺩﻭﺭﹰﺍ ﺑﺎﺭﺯﹰﺍ ﰲ ﻧﺴﺞ ﺗﻠﻚ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﻓﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﳍﺠﻮﻣﻴﺔ ﻭﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﺘﺒﺎﻳﻨﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻳﺔ ﺃﻭﺳﻊ ﻭﺃﻋﻤﻖ ﲟﺠﺮﻳﺎﺕ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؛ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺍﺗﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺟﻠﻴﹰﺎ ﰲ ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻭﺍﳉﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﱵ ﺗﺪﻋﻤﻪ‪.‬‬
‫ﻛﻴﻒ ﺗﺘﺴﻊ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ ﻭﺗﺘﻘﻠﺺ ﻭﻫﻞ ﰲ ﺗﻘﻠﺼﻬﺎ ﺍﺗﺴﺎﻉ ﳍﺎ؟ ﻫﻲ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﳌﻄﺮﻭﺣﺔ‬
‫ﻭﻏﲑ ﺍﳌﻄﺮﻭﺣﺔ ﳓﺎﻭﻝ ﺃﻥ ﳒﻴﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (66‬ﳝﺜﻞ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺇﱃ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﻣﺼﺪﺭ ﺇﲤﺎﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ﺍﳌﻜﻤﻞ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻧﺘﺮﻧﺖ ﻭﲝﺚ‬ ‫ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ‬ ‫ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ‬
‫ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫‪76‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪28‬‬
‫ﻛﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪17.1‬‬ ‫‪46.1‬‬ ‫‪36.8‬‬
‫‪185‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪104‬‬
‫ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪14.1‬‬ ‫‪29.7‬‬ ‫‪56.2‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪21‬‬
‫ﻧﺎﻗﺼﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪9.4‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪65.6‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪153‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪33.4‬‬ ‫‪52.2‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﻳﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﲡﺎﻫﻪ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 52.2‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﺼﻞ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻜﻤﻠﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ؛ ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺎﻗﺼﺔ ﻓﺈ‪‬ﺎ‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻜﻮ‪‬ﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﲟﺎ ﻣﻘﺪﺍﺭﻫﺎ ‪.% 65.5‬‬
‫ﻭﺑﻨﻈﺮﺓ ﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﺪﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫½ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ ﰲ ﺗﻜﻤﻠﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ )ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ(؛‬
‫½ ﳛﺘﺎﺝ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﺼﻒ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺇﱃ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﻟﺘﻜﻤﻠﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺍﺻﻄﺒﻐﺖ ﺑﺴﻤﺔ "ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ"؛‬
‫½ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺛﻠﺜﻲ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﰲ ﺗﻜﻤﻠﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﻗﺼﺔ؛‬
‫‪402‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺣﺎﻭﻟﻨﺎ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﲔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻣﺼﺪﺭ ﺇﲤﺎﻣﻬﺎ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﻛﻴﻒ ﺗﺼﻞ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻣﻦ ﻳ‪‬ﺘﻤﻤﻬﺎ ﻭﻳ‪‬ﻜﻤﻠﻬﺎ؟؛ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﺍﳌﺘﻐﲑ ﺍﳌﺴﺘﻘﻞ "ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﺎﻣﻠﺔ" ﻭﻗﺪ ﺃﺷﺮﻧﺎ ﺇﱃ ﺫﻟﻚ‬
‫ﻣﺮﺍﺭﹰﺍ ﻭﺗﻜﺮﺍﺭﹰﺍ ﻫﻮ ﳎﺮﺩ ﺻﻔﺔ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﻧﻘﺺ ﺃﻗﺮﺏ ﺇﱃ ﻋﺪﻡ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻏﲑ ﻛﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺇﳒﺎﺯﻳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻀﻤﻮﻧﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺃﺭﺩﻧﺎ ﺗﻘﺪﱘ ﲢﻠﻴﻞ ﺃﻋﻤﻖ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺇﻇﻬﺎﺭ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﰲ ﺇﲤﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﻭﺇﺑﺮﺍﺯ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﺎﻳﻦ ﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ ﻭﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎ‪‬ﻢ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺛﱠﻢ ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﰎ ﺗﻘﺪﳝﻪ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺎﹰ‪ ،‬ﳝﻜﻦ ﺗﺄﻭﻳﻠﻪ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﹰﺎ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﻳﻌﱪ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻊ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻭﲡﻌﻠﻬﻢ‬
‫ﻳﺒﺪﻋﻮﻥ ﺃﻓﺎﻗﹰﺎ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﺃﻃﺮ ﻣﻐﺎﻳﺮﺓ ﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﲔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺒﲔ ﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ‬
‫ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻭﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ ﻭﺍﳌﺮﻛﺰﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﲤﺎﺭﺳﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻬﺎﻡ؛ ﻓﺮﻏﻢ ﺃﻧﻨﺎ ﰲ ﺍﻷﻟﻔﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﳍﺎﺋﻞ ﰲ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻋﻦ ﺑ‪‬ﻌﺪ ﻭﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﻭﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﻴﺔ ﻭﺗﺼﻐﲑ ﺍﻟﻌﺎﱂ‬
‫ﻟﻴﺼﺒﺢ ﻗﺮﻳﺔ ﺻﻐﲑﺓ‪ ،‬ﻭﺑﻌﺪﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﺍﳊﻮﺕ ﺍﻟﻜﺒﲑ ﻳﺄﻛﻞ ﺍﳊﻮﺕ ﺍﻟﺼﻐﲑ ﺃﺻﺒﺢ ﻭﺑﻜﻞ ﺃﺳﻒ )ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻨﺎ(‬
‫ﺍﳊﻮﺕ ﺍﻷﺳﺮﻉ ﻳﺄﻛﻞ ﺍﳊﻮﺕ ﺍﻷﺑﻄﺄ؛ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺫﻟﻚ ﱂ ﻳﺸﻔﻊ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻟﺘﺄﺧﺬ ﺍﻟﻌﱪ ﻭﺗﻘﺮﺃ‬
‫ﺩﺭﻭﺳﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﻟﺘﻘﺎﻭﻡ ﺣﱴ ﻻ ﻧﻘﻮﻝ ﺗﻨﺎﻓﺲ ﺍﻟﻐﺮﺏ ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﳝﻠﻚ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻡ ﻭﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﻏﺰﻭ ﻟﻠﻔﻀﺎﺀ‪،‬‬
‫ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﺗﻘﻒ ﻣﺘﺤﺪﻳﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺸﺮﻕ ﻭﳕﻮﺭ ﺁﺳﻴﺎ ﻭﻋﻤﺎﻟﻴﻘﻬﺎ ﰲ ﺗﻘﻠﻴﺪﻫﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﺎﻳﻠﻴﺔ )‪ (Contrefaçon‬ﺍﻟﺬﻱ ﺃﻏﺮﻕ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﲟﻨﺘﺠﺎﺕ ﺯﻫﻴﺪﺓ ﰲ ﲦﻨﻬﺎ ﻭﻏﲑ‬
‫ﺃﺻﻠﻴﺔ ﻭﻗﻠﻴﻠﺔ ﰲ ﺩﳝﻮﻣﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﺇﱃ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺻﻠﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﺟﻌﻞ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺗﻌﺮﻑ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺴﺎﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺮﻛﻮﺩ ﻗﺪ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺕ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﳊﺎﻝ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﻻﺭ )‪ ($‬ﺍﳌﺘﺪﻫﻮﺭﺓ ﻗﻴﻤﺘﻪ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻷﻭﺭﻭ )‪.(€‬‬
‫ﻼ ﻭﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﺇﺫﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺑﺘﻜﻤﻠﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺼﻞ ﺇﱃ ﻣﺪﺑﺮﻳﻬﻢ ﺳﻮﺍ ًﺀ ﺗﻔﺴﲑﹰﺍ ﺃﻭ ﺗﻌﻠﻴ ﹰ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ؛ ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻧﺎﻗﺼﺔ ﻛﻨﺴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﻟﻼﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ؛ ﻓﻘﺪ ﻳﻘﻊ ﻭﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﺇﻻ ﺃ‪‬ﺎ ﲢﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﺗﻔﺴﲑﻫﺎ ﻭﺗﺄﻭﻳﻠﻬﺎ ﻭﺷﺮﺣﻬﺎ ﺣﱴ ﻳﻔﻬﻤﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳛﺘﺎﺟﻮﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻜﻤﺎﻝ ﺍﻟﻨﺴﱯ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﳑﺎﺛﻞ ﻟﻨﻘﺼﻬﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﺳﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﳛﺘﺎﺝ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﻮﻥ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﻌﻴﺘﻬﻢ ﻭﺍﻧﺼﻴﺎﻋﻬﻢ ﻭﻃﺎﻋﺘﻬﻢ ﻟﻮﻟﻴﻬﻢ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺳﺘﺸﺎﺭ‪‬ﻢ )ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ( ﰲ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﻛﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻟﻴﺲ ﺑﺼﻔﺔ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺔ ﺑﻞ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻟﻠﺸﻚ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻐﺰﻭ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﻗﻮﻝ ﺑﺎﺷﻼﺭ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻨﺎﻃﻖ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ‬
‫‪403‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻼﺳﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻮﻥ ﺑﺼﻔﺔ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﻭﻳﻌﺘﻤﺪ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺯﻣﻼﺋﻬﻢ ﺑﺎﻟﺪﺭﺟﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﱃ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻣﻦ ﺃﺟﻴﺎﻝ ﻣﺘﻘﺎﺭﺑﺔ‬
‫ﺃﻭ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻤﺎﺛﻞ ﺍﻟﻨﺴﱯ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﺟﺪﹰﺍ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻈﻬﺮ ﺟﻠﻴﹰﺎ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳ‪‬ﻮﱄ ﳍﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺃﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻫﻲ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭﺑﻨﺴﺐ ﺗﻜﺎﺩ ﺗﻜﻮﻥ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﻭﻗﺎﻫﺮﺓ ﻭﺳﺎﺋﺪﺓ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﹰﺎ ﺇﺫﺍ ﻧﻈﺮﻧﺎ ﺇﱃ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ "ﺃﺣﻴﺎﻧﹰﺎ" ﻭ"ﻧﺎﻗﺼﺔ" ﻟﻮﺟﺪﻧﺎ ﻧﺴﺐ ﺳﺎﺋﺪﺓ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻮﻯ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻊ‬
‫‪‬ﺎ ﺍﳌﺮﺟﻊ ﺍﻟﺴﻠﻄﻮﻱ ﺍﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﱠﰒ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺗﻌﺒﲑ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﺃﻥ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﻣﻐﻠﻖ‪ ،‬ﻗﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺑﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ ﺳﺎﺋﺪ؛‬ ‫½‬

‫ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﻮﻳﺔ؛‬ ‫½‬

‫ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﰲ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪.‬‬ ‫½‬

‫ﺇﺫﻥ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﺎ ﺗﺰﺍﻝ ﲢﺖ ﺍﻟﻮﺻﺎﻳﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺪﻋﻢ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺼﻴﺐ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺪﻋﻮ ﲝﺰﻡ ﺇﱃ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﺘﻨﲔ ﺫﻭ‬
‫ﺍﻟﺮﺃﺳﲔ ﻗﺪ ﺃﺩﺧﻞ ﺭﺃﺳﻪ ﺍﻷﻭﻝ ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺔ ﻣﻊ ﺍﻻﲢﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﻭﰊ‪ ،‬ﰲ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﻟﺮﺃﺱ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬
‫ﺍﻷﺷﺪ ﺑﺄﺳﹰﺎ ﻭﻗﻬﺮﹰﺍ ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻭﺍﻟﻌﻮﳌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﻧﻌﺘﱪﻫﺎ ﺑﻜﻞ ﺻﺪﻕ ﻏﺰﻭﹰﺍ ﺛﻘﺎﻓﻴﹰﺎ‬
‫ﻼ ﺻﺮﳛﹰﺎ ﰲ ﺷﺌﻮﻥ ﺍﻟﺒﻼﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺑﺘﺰﻛﻴﺔ ﺿﻤﻨﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﹰﺎ ﻭﺗﺪﺧ ﹰ‬
‫ﺍﳌﺴﲑﻭﻥ‪.‬‬
‫‪404‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (67‬ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺄﻓﻌﺎﻟﻪ‪:‬‬
‫ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪12‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪83.3‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬

‫‪38‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪73.7‬‬ ‫‪26.3‬‬ ‫ﻧﻮﺍﺏ‬

‫‪104‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪45‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪56.7‬‬ ‫‪43.3‬‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎﺭ‬

‫‪63‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪24‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪61.9‬‬ ‫‪38.1‬‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‬

‫‪16‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪56.3‬‬ ‫‪43.8‬‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬

‫‪60‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪36‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪40.0‬‬ ‫‪60.0‬‬ ‫ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬

‫‪293‬‬ ‫‪169‬‬ ‫‪124‬‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪57.7‬‬ ‫‪42.3‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬

‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻓﻴﻪ ﻫﻲ ‪ % 57.7‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺃﻗﺮﻭﺍ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﺪﻡ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺘﻬﻢ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺄﻓﻌﺎﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻵﺧﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ‪‬ﺎ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ‬
‫ﳜﺘﺺ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 83.3‬ﻭﲤﻴﺰﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺑﺎﺳﺘﺤﻮﺍﺫﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺿﻌﻒ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﻭﻫﻲ ‪ % 40‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪﺓ ﺍﻟﱵ ﲡﺎﻭﺯﺕ ﻧﺴﺒﺔ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺄﻓﻌﺎﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﻜﺜﲑ‬
‫ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪.% 60‬‬
‫ﺇﲨﺎ ﹰﻻ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻧﻈﺮﺓ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫½ ﻳﻌﺠﺰ ﻋﺠﺰﹰﺍ ﻭﺍﺿﺤﹰﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻓﻌﺎﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻭﻳﺘﺒﻌﻬﻢ ﰲ ﺫﻟﻚ‬
‫ﻧﻮﺍ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻤﺎ ﺍﻷﺿﻌﻒ‪.‬‬
‫½ ﻫﻨﺎﻙ ﲤﺎﺛﻞ ﺷﺪﻳﺪ ﰲ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺄﻓﻌﺎﻝ‬
‫ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻳﺘﺒﻌﻬﻢ ﰲ ﺫﻟﻚ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭﻟﻜﻦ ﲝﺬﺭ ﺷﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻗﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺃﻓﻌﺎﻝ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫½‬
‫‪405‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺗﺄﻭﻳﻠﻨﺎ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﻭﻗﺮﺍﺀﺗﻨﺎ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﳌﺎ ﺳﺒﻖ ﻃﺮﺣﻪ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﹰﺎ‬
‫ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﻳﺆﻛﺪ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺿﻌﻒ ﻭﺿﻴﻖ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ ﻋﻨﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﻠﻬﻢ ﺇﻻ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻭﺟﻮﺩ ﻗﻴﻮﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﻮﺍﻣﺶ ﺣﺮﻳﺎ‪‬ﻢ ﲤﻨﻌﻬﻢ ﻣﻦ ﲤﺪﻳﺪﻫﺎ ﻭﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻫﺆﻻﺀ‬
‫ﻼ ﻓﻼ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮﻥ ﲤﺮﻳﺮ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﻢ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﻢ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻋﺎﺟﺰﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻓﻌﺎﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻣﺴﺘﻘﺒ ﹰ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻢ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﻏﲑ ﻗﺎﺩﺭﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺳﻠﻄﺎ‪‬ﻢ ﻋﻠﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻳﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺷﻲﺀ‬
‫ﻣﻔﺮﻭﻍ ﻣﻨﻪ ﻓﻜﻴﻒ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻏﲑ ﻣ‪‬ﻤﺎﺭﺳﺔ؟!‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﻧﻌﻨﻴﻬﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻭﻟﻴﺴﺖ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ‬
‫ﺃﻏﻠﺐ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻻ ﻳﻘﺪﺭﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺄﻓﻌﺎﻝ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎ‪‬ﻢ ﻭﺳﻠﻄﺎ‪‬ﻢ ﺍﳌﻨﺼﺒﻴﺔ؛ ﺇﺫﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﻭﺃﺧﺮﻯ ﺑﺎﻃﻨﻪ ﻻ ﻳﺮﻳﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻧﻌﺘﱪ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﻗﺪ ﻛﺸﻒ ﺍﳉﺰﺀ‬
‫ﺍﳍﺎﻡ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻭﻫﻲ ﺃ‪‬ﻢ ﳛﺎﻭﻟﻮﻥ ﺇﺧﻔﺎﺀ ﺃﻓﻌﺎﳍﻢ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻈﺎﻫﺮ ﺑﺬﻟﻚ‪ .‬ﻻ ﻳﻌﻠﻨﻮﻥ ﺻﺮﺍﺣﺔ‬
‫ﻗﺪﺭ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﻛﺸﻒ ﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪﻩ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻤﺪﹰﺍ ﺣﱴ ﻳﻈﻦ ﺍﻵﺧﺮﻭﻥ ﺃ‪‬ﻢ ﲟﻨﺄﻯ ﻋﻨﻬﻢ ﻭﰲ ﺣﻴﻄﺔ ﻣﻨﻬﻢ؛‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﻭﺇﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺑﺎﺭﺯﺓ ﺩﻻﻟﺔ ﻗﻄﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺃﺷﺪ ﻗﻮﺓ‬
‫ﻭﺗﻌﻘﻴﺪ ﳑﺎ ﻧﻈﻨﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻠﻚ ﺍﻹﺟﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﺼﺮﳛﺔ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﻐﻞ ﺍﻟﺸﺎﻏﻞ ﻋﻨﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻫﻮ ﺇﻣﺎ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﰲ ﻣﻨﺼﺒﻬﻢ ﺃﻭ ﻧﺴﺞ ﺷﺒﻜﺔ ﻋﻼﺋﻘﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺳﻄﺎﺀ ﰲ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺎﺕ ﻭﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺑﺎﺭﺯﺓ ﺑﺸﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﺪﻳﺮﻳﺎ‪‬ﻢ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻻ ﻳﻌﺘﱪﻭﻥ ﻭﻻ ﻳ‪‬ﻘﺪﺭﻭﻥ ﺃﻓﻌﺎﻝ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻷ‪‬ﺎ ﻻ‪‬ﻤﻬﻢ ﺇﻻ ﻣﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺇﺫﺍ ﺍﺑﺘﻌﺪﻭﺍ ﻋﻦ ﻗﻤﺔ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﰲ ﻃﻤﻮﺣﺎ‪‬ﻢ ﻓﻬﻢ ﺃﺣﺮﺍﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻔﻌﻠﻮﻧﻪ ﻟﻜﻦ‬
‫ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﳌﻼﺣﻆ ﺃﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻛﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﻫﻨﺎﻙ ﺭﺟﺎﻝ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻭﻳﻨﻘﻠﻮﻥ ﳍﻢ ﺍﻷﺧﺒﺎﺭ ﰲ ﺣﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﻼ ﳚﺪﻭ‪‬ﺎ ﰲ ﻣﻜﺘﺒﻬﻢ ﰲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﻭﱃ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻬﺎﺭ‪.‬‬ ‫ﺣﱴ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ ﻟﻴ ﹰ‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﺆﻣﻦ ﺑﻮﺟﻮﺩ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻓﻮﻕ ﺑﻌﺾ ﺭﺅﻭﺳﻬﺎ ﺧﻔﻴﺔ ﺇﻻ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﱃ‪ ،‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻳﻠﺘﺰﻣﻮﻥ ﺍﳊﻴﺎﺩ ﻓﻴﺬﻟﻮﻥ ﻫﺬﺍ ﺑﻌﺪ ﺿﻌﻒ ﻭﻳﻌﺰﺯﻭﻥ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺑﻌﺪ ﻗﻮﺓ ﺃﻭ ﺑﻌﺪ ﺿﻌﻒ ﻭﻓﻖ ﻣﺼﺎﳊﻬﻢ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳊﺎﻝ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﻭﺇﺟﺎﺑﺎ‪‬ﺎ ﺍﻟﺼﺮﳛﺔ ﻭﺍﳌﻌﻠﻨﺔ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﳍﻔﺘﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﺗﺪﺑﲑﻳﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﳑﺎ‬
‫ﻫﻲ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﻮﻇﻒ ﻟﻪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺟﺎﻣﻌﻲ ﻣﺎ ﺇﻥ ﻳﺘﻢ ﺗﻮﻇﻴﻔﻪ ﺣﱴ ﻳﺼﺒﺢ ﺇﻃﺎﺭﹰﺍ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﺑﺎﻗﻲ‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ ﻭﺧﱪﺓ ﺗﺮﻯ ﺃ‪‬ﺎ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬﻩ‬
‫‪406‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺑﻘﺪﺭ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺄﻓﻌﺎﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻵﺧﺮﻭﻥ ﳌﺎ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﻪ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﻠﻤﻲ ﺃﻛﺎﺩﳝﻲ‬
‫ﻳﻨﺘﻈﺮﻭﻥ ﺑﻔﺎﺭﻍ ﺍﻟﺼﱪ ﺍﺳﺘﻐﻼﻟﻪ ﻭﻟﻔﺘﺔ ﻣﻦ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﺗﺄﺧﺮﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻠﻔﺘﺔ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﻳﻌﻠﻨﻮﻥ ﺃ‪‬ﻢ ﺭﺍﻋﻮﻥ‬
‫ﺟﻴﺪﹰﺍ ﲟﻜﺎﻧﺘﻬﻢ ﻭﻭﺍﻋﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﺑﺎﻷﻓﻌﺎﻝ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﻞ ﺃﻥ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍ‪‬ﻢ ﻣﻜﺸﻮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳍﻢ‪ ،‬ﻟﻜﻦ‬
‫ﺍﳌﻨﺼﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺘﻠﻮﻧﻪ ﻳﻌﺮﻗﻠﻬﻢ ﻋﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﻓﻚ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﻮﺍﻣﺶ‬
‫ﺣﺮﻳﺎ‪‬ﻢ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﺗﺴﺎﻉ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻜﻬﻢ ﻭﻣﻦ ﰒ ﲤﺮﻳﺮ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﻏﺎﻣﺾ ﻭﻣﺒﻬﻢ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﳊﺴﺎﺳﺔ ﻭ‪‬ﺿﻊ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﳋﺪﻣﺔ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ‬
‫ﻓﻘﻂ ﺃﻱ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ ﰒ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻜﻦ ﻻ ﳏﻞ ﻟﻺﻋﺮﺍﺏ ﲞﺼﻮﺹ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻗﻠﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ‬
‫ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺣﺪﻳﺜﹰﺎ ﻟﻪ ﻣﻨﺼﺐ ﺇﻃﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﳌﻤﺎﺛﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﲨﻌﺖ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﻧﻮﺍ‪‬ﻢ ﻗﻮﺓ ﻭﺿﻌﻔﺎﹰ‪ ،‬ﺇﳚﺎﺑﹰﺎ ﻭﺳﻠﺒﺎﹰ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻗﻮﺓ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﺐ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻓﻌﺎﻝ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻭﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺿﻌﻒ ﺍﻹﳚﺎﺏ ﺫﻟﻚ ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭﻫﻮ ﰲ‬
‫ﺻﺎﱀ ﺍﻟﻨﻮﺍﺏ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺄﻓﻌﺎﻝ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻘﺪﻳﺮﻫﺎ؛ ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺴﺌﻮﻝ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﻨﺎﺋﺐ ﻫﻮ ﺍﳌﺪﻳﺮ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻛﺎﻥ ﻧﺎﺋﺒﹰﺎ ﻟﻪ ﰲ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺍﳌﻔﺮﻭﺽ ﺭﲰﻴﹰﺎ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﳍﻤﺎ ﻧﻔﺲ ﺍﳌﻨﺤﻰ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﻴﺰ‬
‫‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﻨﺎﺋﺐ ﻭﻳﻔﺘﻘﺪﻫﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺟﻌﻠﺖ ﻣﻦ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﻘﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺄﻓﻌﺎﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪﻩ ﺫﻟﻚ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﲤﻴﺰﻩ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺒﲔ ﺃﻥ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺷﻚ ﺍﻟﻨﻮﺍﺏ ﺃﻭﺳﻊ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻊ ‪‬ﺎ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻮﺍﻣﺶ ﺣﺮﻳﺎ‪‬ﻢ ﺃﻗﻞ ﻭﺃﺿﻌﻒ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﳌﻤﺎﺛﻠﺔ ﺍﻷﺷﺪ ﺑﲔ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺗﻨﺒﺆﹰﺍ ﻭﻋﺠﺰﺍﹰ؛ ﻓﻤﺮﺩ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﳍﻢ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺳﺎﻣﻴﺔ ﺗﺘﺨﻠﻠﻬﺎ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﻳﺮﻛﻨﻮﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﺴﺒﺎﺕ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺣﻀﻮﺭﻫﻢ ﻣﻔﺮﻭﻍ ﻣﻨﻪ‪،‬‬
‫ﻭﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﺑﻮﺿﻌﻴﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﻌﻠﺘﻬﻢ ﰲ ﻭﺳﻂ ﺍﻟﺴﻠﻢ ﺍﳍﺮﻣﻲ؛ ﻓﻘﺪ ﻳﺘﺠﺎﻫﻠﻮ‪‬ﻢ ﻭﻳﻬﺘﻤﻮﻥ ﲟﻦ ﳍﻢ ﻣﻨﺎﺻﺐ‬
‫ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻛﺎﳌﺪﺭﺍﺀ ﻭﻧﻮﺍ‪‬ﻢ ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻭﺍﳌﺼﺎﱀ‪ ،‬ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻛﻮ‪‬ﻥ ﳍﻢ ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻣﻜﻨﺘﻬﻢ ﻣﻦ ﺭﺻﺪ ﺃﻓﻌﺎﻝ ﻭﻣﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﻢ ﺍﻷﻭﺳﻊ ﳌﻬﺎﻡ ﻭﻭﻇﺎﺋﻒ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻵﺧﺮﻭﻥ؛ ﻷﻥ ﻭﻇﻴﻔﺘﻬﻢ ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻳﺔ ﲢﺘﻢ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻗﻠﺘﻬﻢ ﺍﻟﻘﻠﻴﻠﺔ ﺑﺄ‪‬ﻢ ﻳﻌﺘﱪﻭﻥ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺃﻭﻝ ﺳﻠﻢ ﻫﺮﻣﻲ ﺗ‪‬ﻤﺎﺭﺱ‬
‫ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﻮﺿﻮﺡ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺪﺭﺟﺎﺕ ﺗﺘﻮﺍﱃ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺣﺘﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺎﺕ ﻷﻥ ﺍﻟﺴﲑﺓ‬
‫ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﳍﺎ ﺩﻭﺭ ﻛﺒﲑ ﰲ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺎﺕ ﻓﻤﻦ ﻛﺎﻥ ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺃﻭﱃ ﻣﻦ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﻣﺜﻼﹰ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﺑﺎﺏ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻷﲰﻰ ﻳﺒﻘﻰ ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﻣﻔﺘﻮﺣﹰﺎ ﳍﻢ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻹﻃﺎﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﳒﺪﻫﻢ ﻣﻘﺘﻨﻌﻮﻥ ﺑﺄ‪‬ﻢ ﻭﺍﻋﻮﻥ ﲟﺎ‬
‫ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻵﺧﺮﻭﻥ ﻣﻦ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﺮﲰﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻗﺎﺩﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﱄ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﺷﺪﻳﺪﺓ؛ ﺇﻻ‬
‫‪407‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻧﺐ ﺍﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﻭﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ ﻭﲤﺮﻳﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻫﻮﺍﻣﺶ ﺍﳊﺮﻳﺎﺕ‬
‫ﻭﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻬﻢ ﻭﺍﻫﻮﻥ ﲟﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻭﺍﻋﻮﻥ؛ ﻷﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﺻﻌﺪﻧﺎ ﰲ ﺍﻟﺴﻠﻢ ﺍﳍﺮﻣﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭ ﻛﺒﲑ ﺟﺪﹰﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﻘﺪ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﺑﻚ ﻭﺍﻟﺘﺼﺎﺩﻡ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻣﺎ ﻳﺮﺍﻩ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻭﺍﻗﻌﹰﺎ ﻫﻮ ﰲ ﺍﳊﻘﻴﻘﺔ ﻭﻫﻢ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻭﺑ‪‬ﻌﺪ ﺁﺧﺮ ﻟﻠﺤﻘﻴﻘﺔ ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﻟﻠﺤﻘﻴﻘﺔ‬
‫ﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻝ ﺷﺎﺭﻝ ﺭﺍﻳﺖ ﻣﻴﻠﺰ‪.‬‬
‫ﺧﻴﺎﻝ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﹶﻏﻠﹸ ‪‬‬
‫ﻭﺿﻤﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﲑﻭﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺘﻤﻮﻗﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻛﺮﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ‬
‫ﺣﺬﺭﺓ ﻭﲝﻴﻄﺔ ﺷﺪﻳﺪﺓ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻤﺎﺛﻠﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃ‪‬ﻢ ﻭﺍﻗﻌﻮﻥ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺗﺘﻌﺎﻗﺪ ﺃﻭ ﺗﺘﺸﺎﺑﻚ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍ‪‬ﻢ؛‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﳒﺪﻫﻢ ﰲ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﻣﺘﺮﺑﺼﻮﻥ؛ ﻭﺍﷲ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﺇﻟﻪ ﺇﻻ ﻫﻮ ﻭﻻ ﻣﻌﺒﻮﺩ ﲝﻖ ﺳﻮﺍﻩ ﻳﻘﻮﻝ‪... :‬‬
‫ﻥ‪.1‬‬
‫ﹶﻓ‪‬ﺘ ‪‬ﺮ‪‬ﺑﺼ‪‬ﻮﺍ ِﺇﻧ‪‬ﺎ ‪‬ﻣ ‪‬ﻌﻜﹸ ‪‬ﻢ ‪‬ﻣ‪‬ﺘ ‪‬ﺮ‪‬ﺑﺼ‪‬ﻮ ﹶ‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (68‬ﳝﺜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺄﻓﻌﺎﻟﻪ‪:‬‬
‫ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﳏﺪﻭﺩﺓ‬ ‫ﺍﳋﱪﺓ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪12‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪50.0‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪35‬‬
‫ﻧﻮﺍﺏ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪92.1‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪36‬‬
‫ﻣﺴﺘﺸﺎﺭ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪33.7‬‬ ‫‪22.1‬‬ ‫‪9.6‬‬ ‫‪34.6‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪31‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﺩﺍﺋﺮﺓ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪20.6‬‬ ‫‪6.3‬‬ ‫‪49.2‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪18.8‬‬ ‫‪18.8‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪50.0‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪14‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪23.3‬‬
‫‪293‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪130‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪24.2‬‬ ‫‪21.5‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫‪44.4‬‬

‫‪ 1‬ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﺘﻮﺑﺔ‪ ،‬ﺍﻵﻳﺔ ‪.52‬‬

‫‪408‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﲤﺜﻞ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 44.4‬ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﱪﻭﻥ ﺃﻥ ﺳﺒﺐ ﻗﺪﺭ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﺑﺄﻓﻌﺎﻝ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮﻫﺎ ﻫﻮ ﺍﳋﱪﺓ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﻴﺰﻭﻥ ‪‬ﺎ؛ ﻭﻳﺆﻛﺪ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﲤﻴﺰ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻠﻮﻥ ﻣﻨﺼﺐ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺃﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﺧﺘﺺ ‪‬ﺎ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪.% 23.3‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﻧﺴﺐ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩ ﺍﳋﺎﺹ ﺑﺎﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻏﺎﻟﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺐ ﺍﻷﻋﻤﺪﺓ ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﳓﺪﺩ ﺇﲨﺎ ﹰﻻ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﻳﺪﻟﻴﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻛﺎﻵﰐ‪:‬‬
‫ﺟ‪‬ﻞ ﻭﺃﻏﻠﺐ ﺍﻟﻨﻮﺍﺏ ﲤﺴﻜﻮﺍ ﺑﺎﻻﲡﺎﻩ ﺍﻷﻭﻝ ﻟﺮﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ؛‬ ‫½‬

‫ﻣﺰﺍﻭﺟﺔ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﺑﲔ ﺍﳋﱪﺓ ﻭﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ؛‬ ‫½‬

‫ﻧﺼﻒ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺑﺎﻳﻌﻮﺍ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻭﻝ ﻟﻠﻤﺪﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﺗﺸﺘﺘﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﳌﺘﺒﻘﻴﺔ؛‬ ‫½‬

‫ﺃﻋﻠﻨﺖ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺻﺮﺍﺣ ﹰﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﺃﻭ ﹰﻻ ﰒ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﺛﺎﻧﻴﹰﺎ ﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﻳﻨﺪﳎﻮﺍ ﰲ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬ ‫½‬

‫ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺀﺓ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﳌﺎ ﻗﻴﻞ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﳊﺎﲰﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻓﻌﺎﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻵﺧﺮﻭﻥ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮﻫﺎ ﳒﺪ ﺍﳋﱪﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺳﺒﺐ ﻭﺟﻴﻪ‬
‫ﻭﺿﺮﻭﺭﻱ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻏﲑ ﻛﺎﻑ ﺣﻴﺚ ﳒﺪ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﻨﻮﺍﺏ ﻫﻢ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺃﻛﺪﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﺍﻟﺴﺒﺐ‬
‫ﺍﻟﻮﺣﻴﺪ ﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﺃﻓﻌﺎﻝ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮﻫﺎ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﱂ ﺗ‪‬ﺤﺴﻢ ﺃﻣﺮﻫﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻗﻄﻌﻲ ﲝﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺩﻋﻤﻮﺍ‬
‫ﺳﺒﺐ ﺍﳋﱪﺓ ﺑﺴﺒﺐ ﺁﺧﺮ ﻫﻮ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﻓﺄﻛﺪﻭﺍ ﲜﺎﻧﺐ ﺍﳋﱪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻣﺎ‬
‫ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ﻓﺎﻗﺘﺮﻧﺖ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺍﳋﱪﺓ ﲜﺎﻧﺐ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻭﺑﺘﺒﺎﻳﻦ ﺿﺌﻴﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‪ .‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﺭﺅﺳﺎﺀ‬
‫ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻗﺪ ﺯﺍﻭﺟﻮﺍ ﻣﻨﺎﺻﻔ ﹰﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻭﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﺗﺪﻋﻴﻤﹰﺎ ﻟﻠﺨﱪﺓ ﻟﻜﻦ ﻭﺑﺼﻔﺔ ﻣﻐﺎﻳﺮﺓ ﲤﺎﻣﹰﺎ ﳌﺎ ﻗﻴﻞ‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺎﹰ‪ ،‬ﳒﺪ ﺃﻥ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﻗﺪ ﺧﺮﺟﻮﺍ ﻛﻠﻴ ﹰﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﻳﺆﻛﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﱵ‬
‫ﲰﺤﺖ ﳍﻢ ﺑﺎﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺄﻓﻌﺎﻝ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﰒ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﺑﻔﺎﺭﻕ ﻭﺍﺿﺢ ﻟﺘﺄﰐ ﺃﺧﲑﹰﺍ ﺍﳋﱪﺓ‪.‬‬
‫ﻳﺰﺍﻣﻦ ﺍﻟﻨﻮﺍﺏ ﺑﲔ ﺍﳋﱪﺓ ﻭﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻭﻳﻌﺘﱪﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻗﺪ ﺍﺣﺘﻮ‪‬ﺎ ﺍﻷﻭﱃ‪ ،‬ﻭﲟﺮﻭﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﳝﻴﺰ ﺯﻣﻼﺋﻪ ﻭﺭﺅﺳﺎﺋﻪ ﻭﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻌﺎﻳﺸﺘﻬﻢ ﳍﻢ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮﻥ ﺃﻥ ﻳ‪‬ﺨﻤﻨﻮﺍ ﲟﺎ‬
‫‪‬ﺳﻴ‪‬ﻘ ِﺪﻡ‪ ‬ﻋﻠﻴﻪ ﻏﲑﻫﻢ ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻚ‪.‬‬
‫‪409‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﻨﺎﺋﺐ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻭﻳ‪‬ﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻟﺰﻣﺎﱐ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻭﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺀ ﺃﻓﻌﺎﻝ‬
‫ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﳋﱪﺓ ﻟﻪ ﺗﺄﺛﲑ ﻋﻤﻴﻖ ﺟﺪﹰﺍ ﰲ ﳎﻤﻞ ﺗﺄﺛﲑﺍ‪‬ﺎ ﻷﻧﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺧﺒﲑﹰﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﳊﻴﺰ‬
‫ﺍﳌﻜﺎﱐ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺘﻮﻳﻪ ﻗﺪ ﻳﻀﻴﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻳﻄﻠﺐ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ ﻭﺍﳌﻄﻠﻘﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺴﺘﻘﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﲤﻴﺰ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺑﺄﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﺔ ﰲ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻓﻤﺮﺩﻩ ﰲ ﻧﻈﺮﻧﺎ ﺇﱃ ﻭﺿﻌﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﺴﻠﻢ ﺍﳍﺮﻣﻲ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻜﻮ‪‬ﺎ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﰲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺑﺄﻱ ﺣﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻮﺍﻝ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺪﺑﺮﹰﺍ ﲟﺎ‬
‫ﳝﻠﻜﻪ ﻣﻦ ﺃﻗﺪﻣﻴﺔ ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﻠﻤﻲ ﺟﺎﻣﻌﻲ ﺑﻞ ﺇﻧﻪ ﻳﺒﻘﻰ ﺇﻃﺎﺭﹰﺍ‪ .‬ﻓﻬﺬﺍ ﻳﺪﻝ ﻻ ﳏﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻪ ﺃﻭ ﺃﻥ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻀﺎﻏﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺘﻮﻳﻪ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺘﺄﺛﲑ ﺿﻌﻴﻒ ﱂ ﺗﺴﺘﻄﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﺇﺩﺭﺍﺝ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺿﻌﻒ ﻫﻮﺍﻣﺶ ﺣﺮﻳﺎ‪‬ﺎ ﻭﻣﻦ ﺿﻴﻖ ﺃﻓﻘﻬﺎ ﻭﻫﺰﺍﻟﺔ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻜﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻌﺘﻘﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻣﻬﻨﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻮ ﺍﻟﻜﻔﻴﻞ ﻭﺍﻟﻀﺎﻣﻦ ﺑﻌﺪ ﺍﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ‬
‫ﻭﺗﻌﺎﱃ ﰲ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺎﺕ ﻭﺗﻮﱄ ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺕ؛ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﻳﻨﺪﳎﻮﻥ ﰲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﺍﳌﻬﻴﻤﻦ ﺃﻻ ﻭﻫﻮ‬
‫ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‪ ،‬ﻭﳍﻢ ﺍﳊﻖ ﰲ ﺫﻟﻚ ﻷﻥ ﻣﻌﺎﻛﺴﺔ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﺃﻣﺮ ﻏﲑ ﻣﺴﺘﺤﺐ ﻭﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺧﻄﲑﺍﹰ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻋﻠﻴﻬﻢ‬
‫ﺃﻥ ﻳﻨﺪﳎﻮﺍ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﻓﺮ ﳍﻢ ﳎﺎﻝ ﻭﺍﺳﻊ ﻟﻸﻗﺪﻣﻴﺔ ﻭﺍﳋﱪﺓ؛ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ ﺣﻴﺚ‬
‫ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﲝﻖ ﻭﺿﻤﻦ ﺃﻃﺮ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻪ ﺗﺄﺛﲑ ﻛﺒﲑ ﺑﻞ ﻭﺣﺎﺳﻢ ﰲ ﳎﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﳌﻌﻘﺪﺓ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻀﻊ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻ ﹰﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﳌﺆﺛﺮﺍﺕ ﺍﳊﺎﲰﺔ ﰲ‬
‫ﺍﳋﱪﺓ ﻧﺬﻛﺮ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﲨﻌﻨﺎ ﺑﲔ ﺍﳋﱪﺓ ﻭﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻛﻌﻮﺍﻣﻞ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﲰﻲ‬
‫ﻟﻮﺟﺪﻧﺎ ﻗﺪ ﺗﻐﲑﺕ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪ :‬ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ‪ % 91.7‬ﻭﺍﻟﻨﻮﺍﺏ ‪ % 94.7‬ﻭﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ‪ % 90.4‬ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ ‪ % 93.6‬ﻭﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ‪ % 87.6‬ﻭﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ‪.% 83.3‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺴﻤﻴﻬﺎ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻗﻠﻨﺎﻩ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﰲ ﲤﺮﻳﺮ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻜﻪ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻊ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺟﺎﺯ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﺴﻤﻲ‬
‫ﺃﻭ ﻧﻌﻴﺪ ﺗﺴﻤﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩ ﲟﺼﻄﻠﺢ "ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺃﺧﺮﻯ" ﻷﻧﻨﺎ ﺃﺭﺩﻧﺎ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺿﻤﻦ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺭﲰﻴﺔ‬
‫ﺗﺄﺧﺬ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺃﻋﻠﻨﻮﺍ ﺃﻥ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻭﺭﺍﺀ ﻗﺪﺭ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﺃﻓﻌﺎﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻵﺧﺮﻭﻥ ﻫﻮ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﲰﻲ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻤﺎ ﺍﺳﺘﻄﺎﻉ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﺃﻥ ﻳﺪﺭﺝ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﺯ ﻟﻪ ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﲦﺎﺭ ﺃﻓﻌﺎﻟﻪ ﻗﺪ ﺣﺎﻥ ﻭﻗﺖ ﻗﻄﺎﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪410‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﳉﺰﺋﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻛﺎﻥ ﻣﺮﺩ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺃﻥ‪ :‬ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺧﺼﻮﺻﹰﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﻣﺒﺎﺩﺋﻪ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻚ ﻭﻧﺴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﳌﻠﻤﻮﺱ ﰲ ﲤﺮﻳﺮ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻪ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﳎﺎﻝ ﺣﺮﻳﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻣﻦ‬
‫ﰒ ﺗﺴﻴﲑ ﺭﺋﻴﺴﻪ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﰎ ﺑﻔﻀﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻫﻲ ﲝﻖ ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻭﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﺳﺘﻄﺎﻉ ﻧﺴﺞ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﻭﻓﻖ ﲨﺎﻋﺘﻪ ﺍﻟﻀﺎﻏﻄﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﳝﺎﺭﺳﻬﺎ ﺣﻖ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺒﲔ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺼﺪﺭ ﺇﲤﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎ‪‬ﻢ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﻴﺔ ﻭﺑﻨﺴﺐ ﺳﺎﺋﺪﺓ ﻟﻠﺘﻘﻨﻴﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻣﻮﻥ )‪ (% 59.1‬ﻭﺍﳌﻬﻨﺪﺳﻮﻥ )‪ (% 62.7‬ﻭﺫﻭﻭ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ )‪ (% 53.8‬ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﺟﺪﹰﺍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﻌﻴﺘﻬﻢ؛ ﺃﻣﺎ ﺫﻭﻭ ﺍﳉﺬﻉ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ )‪ (% 69.2‬ﻭﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ )‪(% 25.8‬‬
‫ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﻮﻥ )‪ (% 45.8‬ﻓﻬﻢ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺗﻌﺮﺿﹰﺎ ﻟﻠﻤﻀﺎﻳﻘﺎﺕ ﻣﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮﻳﻨﻬﻢ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻱ ﻭﺍﳌﻴﺪﺍﱐ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻈﻬﺮ ِﺳﻌﺔ ﻫﻮﺍﻣﺶ ﺣﺮﻳﺎﺕ ﻋﻨﺪ ﺃﻭﻟﺌﻚ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳍﻢ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﻣﻦ ﰒ ﳑﺎﺭﺳﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ ﺗﻮﺳﻌﺔ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ ﻟﺪﻳﻬﻢ؛ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﻛﺰﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﲟﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺛﺎﻧﻮﻱ )‪ ،(% 37.5‬ﰒ ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ )‪ (% 39.3‬ﻭﺃﺧﲑﹰﺍ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ )ﺗﻘﻨﻴﻮﻥ ﺳﺎﻣﻮﻥ( )‪(% 43.9‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﻧﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻧﺴﺒﻴﹰﺎ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﻣﺪﻯ ﲣﻮﻓﻬﻢ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﲨﻠﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ؛ ﰲ ﺣﲔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻓﻠﻬﻢ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻳﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ )‪ (% 21.4‬ﻓﻤﺎ ﻓﻮﻕ ﲟﻌﲎ ﻛﻠﻤﺎ ﺻﻌﺪﻧﺎ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻛﺎﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﺷﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﶈﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻣﺎ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﻮﺓ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺗﺼﻞ ﺇﱃ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ )‪ (% 83.3‬ﰲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﺑﺼﻔﺔ‬
‫ﻛﺎﻣﻠﺔ؛ ﻟﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻮﺓ ﺳﻠﻄﺘﻬﻢ ﺍﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺘﻬﻢ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﻭﳑﺎﺭﺳﺘﻬﻢ ﳍﺎ ﺑﺼﺮﺍﻣﺔ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﻻ ﺗﺼﻞ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺇﱃ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻧﺎﻗﺼﺔ ﻟﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺗﺴﺎﻉ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻜﻬﻢ ﻭﳎﺎﻝ ﺣﺮﻳﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻧﺴﺞ ﺷﺒﻜﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺼﻴﻎ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻭﺻﻞ ﺇﻟﻴﻪ ﺃﺣﺪ ﻧﻮﺍﺏ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﻓﺾ ﺩﺍﺋﻤﹰﺎ‬
‫ﺗﺮﻗﻴﺘﻪ ﺇﱃ ﻣﻨﺼﺐ ﺍﳌﺪﻳﺮ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺣﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺼﺮﻑ ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﱪﻭﺯ‪.‬‬
‫‪411‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻫﻴﻤﻨﺔ ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﺤﻮﺍﺫ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﻣﺴﺎﻳﺮﺓ ﺭﻫﺎﻧﺎ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ‪ ،‬ﰲ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ ﻗﺼﺪ ﺇﺧﻔﺎﺀ ﺃﻓﻌﺎﳍﻢ ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﳑﺎ ﻳﺒﲔ‬
‫ﻭﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺍﻷﻓﻖ ﻋﻨﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﲜﻼﺀ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ؛ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﻻﺑﺘﻌﺎﺩ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﻭﺇﳕﺎ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﻞ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺇﺭﺿﺎ ًﺀ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﺿﻲ ﻭﻳﻠﱯ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺎﺕ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ؛ ﻭﻇﻬﺮ ﺫﻟﻚ ﺟﻠﻴﹰﺎ ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 50.5‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻛﺎﻥ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮﻫﻢ ﳌﺪﻯ ﲤﺘﻌﻬﻢ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﺒﺪﻭ ﻏﺮﻳﺒﹰﺎ ﰲ ﻗﻠﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺗﺒﻌﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﻳﺒﺪﻭ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺘﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻧﺎﺋﺐ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﰲ ﺃﺣﺴﻦ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﳒﺪ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 47.8‬ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﳛﺜﻮﻥ ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺑﺮﻭﺯﻫﻢ‬
‫ﻭﻇﻬﻮﺭﻫﻢ ﺑﺎﻟﺰﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻬﺘﻢ ﲟﺎ ﳛﺪﺙ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﺇﺫﻥ ﻳﺒﺪﻭ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﻨﺎﺋﺐ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻫﻴﻤﻨ ﹰﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﻫﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﻗﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻜﻪ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻧﺘﻪ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ؛ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ‬
‫ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻦ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻚ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻫﻮ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪.‬‬
‫ﻏﲑ ﺃﻥ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﻮ ﺃﻥ ﺍﳋﱪﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺗﻠﻌﺐ ﺩﻭﺭﺍ ًﺑﺎﺭﺯﹰﺍ ﰲ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﻭﺑﺎﳋﺼ‪‬ﻮﺹ ﰲ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻟﺮﻫﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﺍﳍﺮﻣﻲ‪ ،‬ﻭﻳﻈﻬﺮ ﺫﻟﻚ ﺟﻠﻴﹰﺎ ﰲ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻟﻌﺼﺎﻣﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﻄﺄ ﻭﺍﻟﺼﻮﺍﺏ ﻭﺧﱪﺗﻪ ﰲ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﻜﻪ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻧﺘﻪ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎﺩﺗﻪ ﻭﳏﻴﻄﻪ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‪ ،‬ﻭﳛﺎﻭﻝ ﻣﺎ ﺃﻣﻜﻨﻪ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺆﺛﺮﺍﺕ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ ﻓﺈﻧﻪ ﳚﺘﻬﺪ ﺑﻌﺰﻡ ﰲ ﺗﻜﺜﻴﻒ ﺗﺄﺛﲑﺍﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﻨﺒﻌﺚ ﺻﺮﺍﻉ ﺗﺪﺑﲑﻱ ﺑﲔ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻭﺗﻮﺳﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﻟﻐﻠﺒﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﻟﻸﻛﺜﺮ ﺇﻃﻼﻋﹰﺎ ﻭﲢﻜﻤﹰﺎ ﳌﻨﺎﻭﺭﺍﺗﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻣﺎ ﺯﺍﺩ ﰲ ﺍﻟﻄﲔ ﺑﻠﺔ ﺳﻮﺀ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ‬
‫ﻛﻤﻌﻴﺎﺭ ﰲ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ؛ ﲝﻴﺚ ﻣﺎﺫﺍ ﺗﻘﺼﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺩﻋﻮﺓ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﺇﱃ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻮﺭﻳﺎ ﻭﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪% 3.8‬؟ ﻣﺎ ﻫﺬﺍ ﺇﻻ ﺗﺸﺠﻴﻌًﹰﺎ ﻟﻠﻤﻘﺎﻃﻌﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﻴﺔ‪ .‬ﻭﻣﻘﺎﺑﻞ ﺫﻟﻚ ﳒﺪ ﺇﺟﺤﺎﻑ‬
‫ﻭﺍﺳﺘﺼﻐﺎﺭ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﻮﻥ‪ ،‬ﻧﻈﺮﹰﺍ ﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻘﻮﻗﻌﻴﺔ ﺷﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻣﺮﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻮﻑ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﻌﺪ ﺇﻻ ﻣﻈﻬﺮﹰﺍ ﻣﻦ ﻣﻈﺎﻫﺮ ﺍﻟﺘﺨﻮﻑ‬
‫ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﱪﺯ ﰲ ﻣﺆﺛﺮﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺗﻔﻘﺪ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﻳﻮﺍﺟﻬﻮ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫‪412‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳋﱪﺓ ﻭﻟﻴﺲ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻇﻬﺮ ﺟﻠﻴﹰﺎ ﰲ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺗﻌﻠﻴﻤﻲ ﻋﺎﻝ‬
‫ﻭﻣﻬﻢ ﺍﳌﻬﻨﺪﺳﻮﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻔﻮﻗﻮﻥ ﺑﺎﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﳌﺮﺟﻌﻲ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺫﺍ‪‬ﺎ ﻛﻔﺌﺔ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻬﻨﻴﺔ ﻻ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺃﻱ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺷﺮﻋﻴﺔ ﻇﻬﻮﺭﻫﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺤﺪﺩ ﻻﻣﺘﻼﻛﻬﺎ ﻟﺮﺃﲰﺎﻝ ﻣﻌﺮﰲ ﻭﻓﲏ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺒﻌﻴﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﺮﺑﻄﻬﺎ ﺑﺄﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﺃﻱ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ ﺍﻵﺧﺮ‪-‬ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﱵ ‪‬ﻴﻤﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ ﺇﱃ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻗﺎﻋﺪ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻛﺴﺐ ﺷﺮﻋﻴﺔ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺗ‪‬ﻌﺰﺯ ‪‬ﺎ ﺳﻠﻄﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﻴ‪‬ﻨﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺛﻞ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﻧﺲ ﺩﺍﺧﻞ ﻓﺌﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻳﺸﻤﻞ ﻛﺬﻟﻚ ﻇﺮﻭﻑ ﻭﳕﻂ ﺍﳊﻴﺎﺓ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﻌﻴﺶ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﻋﻞ ﹸﺃﺟ‪‬ﻮﺭ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺇﻥ ﱂ ﻧﻘﻞ ﺯﻫﻴﺪﺓ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﲟﺎ ﻋﺮﻓﻪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻌﻴﺸﺔ ﻣﻦ ﺗﻐﻴﲑﺍﺕ‬
‫ﳏﺴﻮﺳﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻘﺪ ﺍﻷﺧﲑ؛ ﺑﻞ ﳝﺘﺪ ﺫﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﺇﱃ ﻏﻠﺒﺔ ﺍﻟﺮﻭﺗﲔ ﻭﺍﻟﺮﺗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ‬
‫ﺍﳌﻬﲏ ﻭﺍﻧﻌﺪﺍﻡ ﻓﺮﺹ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ ﻭﲡﺪﻳﺪ ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﳋﱪﺍﺕ ﺳﻮﺍ ًﺀ ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﳌﻬﲏ ﺃﻭ ﰲ‬
‫ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﺃﺟﺮﺓ ﻧﺎﺋﺐ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻻ ﺗﺘﻌﺪ ‪ 60.000‬ﺩ‪.‬ﺝ؛‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﺿﺌﻴﻞ ﺑﺎﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋﻦ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﳋﺎﺹ‪ ،‬ﻭﻻ ﳎﺎﻝ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﻣﻊ‬
‫ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻮﻃﻦ ﻷﻗﺮﺍﻧﻪ‪.‬‬
‫ﻳﺒﺪﻭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻛﻔﺌﺔ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻬﻨﻴﺔ ﰲ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻏﲑ ﻣﺘﻜﺎﻓﺊ ﺑﲔ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ‬
‫ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﱵ ﲡﻤﻊ ﺩﺍﺧﻠﻬﺎ ﺑﲔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﺫﺍﺕ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻮﺍﻗﻊ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻭﺣﻈﻮﻅ‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﲞﺼﻮﺹ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ؛ ﻟﻜﻦ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻣ‪‬ﺒﻌﺪﺓ ﻭﻣ‪‬ﻘﺼﺎﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﻜﻢ ﻭﺗﻀﺒﻂ ﺳﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺴﻴﻄﺮﺓ ﺃﻗﻠﻴﺔ ﻧﺎﻓﺬﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ‬
‫ﺃﻛﺪﻩ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‪" :‬ﻣﻦ ﺃﻥ ﻭﺿﻌﻴﺘﻬﻢ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻣﻬﻨﻴﺔ ﻗﺪ ﺍﻫﺘﺰﺕ ﺑﻔﻌﻞ ﺍﳍﺰﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺻﺮ‪‬ﺡ ﻋﻼﻧﻴﺔ ﺃﻥ ﻣﻜﺎﻧﺘﻪ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺗﻌﺠﺒﻪ ﺇﻃﻼﻗﺎﹰ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻓﺘﺨﺎﺭﻩ ﺑﺎﻧﺘﻤﺎﺋﻪ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻧﺘﻤﺎ ًﺀ ﻳﻜﺎﺩ ﻳﻜﻮﻥ ﺃﺑﻮﻳﹰﺎ"‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﻮﻗﻌﻬﺎ ﰲ ﺑﻨﻴﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻓﱪﻏﻢ ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩ ﰲ ﺍﻟﺘﺼﻮﺭﺍﺕ ﺍﳌﻌﱪﺓ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﻧﺰﻋﺔ‬
‫ﻗﻮﻳﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﺸﺮﺍﺋﺢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻮﺳﻄﻰ‪ ،‬ﺑﻞ ﻭﺍﻟﻔﻘﲑﺓ ﺍﻟﱵ ﲢﺘﻞ ﺃﺩﱏ ﺍﳌﺮﺍﺗﺐ‬
‫ﰲ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻧﻈﺮﹰﺍ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ ﺃﻭﺿﺎﻋﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻏﲑ ﻣﺴﺒﻮﻕ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻟﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﰎ ﻋﺮﺿﻪ ﺃﻥ ﺣ‪‬ﺴﻦ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻗﺎﺋﻢ ﺃﺳﺎﺳﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﱪ ﺛﺮﻭﺓ ﻫﺎﻣﺔ ﺟﺪﹰﺍ ﻛﻔﻴﻞ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﱯ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﻈﻮﺭ ﺍﳌﻴﻜﺮﻭ ﻭﺍﳌﺎﻛﺮﻭ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻧﺎﻓﺬﺓ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻭﳘﺎ ﰲ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺒﺎﺩﻟﻴﺔ‪-‬ﺗﺄﺛﲑﻳﺔ ﻭﺗﺄﺛﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫‪413‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺜﺮﻭﺓ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ ﻭﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ؛ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﻣﺼﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﲟﺎ ﻳﻘﺪﻣﻪ‬
‫ﻣﺪﺑﺮﻳﻬﺎ ﻭﻣﺪﻯ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﳛﻮﺯﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺍﺳﺘﻄﺎﻋﻮﺍ ﺍﻛﺘﺴﺎ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲨﻠﺔ ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﺍﻟﱵ‬
‫ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ‪‬ﺎ ﺍﻧﻄﻼﻗﹰﺎ ﻣﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﺎﺭﺳﻮ‪‬ﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺃﻭ ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﲟﻌﲎ‬
‫ﺗﻔﻮﻳﻀﻴﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺸﺠﺮﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﻐﻄﻲ ﺍﻟﻐﺎﺑﺔ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻭﻛﻞ ﺧﻄﺄ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻳﱪﺯ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؛ ﻷﻧﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﲢﻘﻖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳉﻤﻠﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﺭﲰﺘﻬﺎ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﲢﻘﻖ‬
‫ﺃﺭﺑﺎﺣﹰﺎ ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﺗﻐﻄﻲ ﻛﻞ ﺷﻲﺀ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻗﺎﻟﻪ ﺃﺣﺪ ﺍﳌﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﺍﻟﻘﺪﻣﺎﺀ‪" :‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺒﻮﺭﺻﺔ‬
‫ﻓﺮﻏﻢ ﻛﺜﺮﺓ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺍﻹﻓﻼﺱ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻠﺔ ﻳﻐﻄﻲ ﻛﻞ ﺷﻲﺀ‬
‫ﻼ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ"‪.‬‬‫ﻭﻣﺎ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﺍﳌﺮﺟﻌﻲ ﻟﻠﺒﺘﺮﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ‪ 37‬ﺩﻭﻻﺭﹰﺍ ﻟﻠﻤﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﺇﻻ ﺩﻟﻴ ﹰ‬
‫ﻳﻘﺪﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺷﺒﻜﺔ ﻋﻼﺋﻘﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﻟﻪ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻚ ﻭﻧﺴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﳌﻠﻤﻮﺱ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﳝﺜﻞ ﺃﺭﺿﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻫﻮﺍﻣﺶ ﺍﳊﺮﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺑﺮﻳﻦ ﻭﻳﺴﻌﻰ ﻛﻞ ﻣﺪﺑﺮ ﻓﺎﻋﻞ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻏﺮﺍﺿﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻵﻧﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻌﺪﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﻛﻞ ﻓﻌﻞ ﻣﺪﺭﻭﺱ ﻭﻣﺎ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻓﺎﻋﻞ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻐﲑﺕ ﻣﻜﺎﻧﺘﻪ‬
‫ﻼ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪.‬‬‫ﻭﻭﺿﻌﻴﺘﻪ ﻣﻦ ﻛﺎﺋﻦ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺇﱃ ﻛﺎﺋﻦ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺇﻻ ﺩﻟﻴ ﹰ‬
‫‪414‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﳋﺎﲤﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺣﺎﻭﻟﻨﺎ ﺗﻘﺪﱘ ﲝﺚ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ﰲ ﲣﺼﺼﻨﺎ ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﻴﺸﺎﻝ ﻛﺮﻭﺯﻳﻲ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺃﻃﻠﻨﺎ ﺍﻟﻜﻼﻡ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻻ ﻧﻘﺪﻣﻪ ﻛﻤﺒﺪﻉ‬
‫ﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ؛ ﺑﻞ ﺇﻥ ﺍﳌﺘﻔﺤﺺ ﻟﻘﺮﺍﺀﺍﺗﻪ ﻭﻛﺘﺎﺑﺎﺗﻪ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻭﻣﺮﺟﻌﻴﺎﺗﻪ‬
‫ﻳﺘﻴﻘﻦ ﺑﺄﻧﻪ ﺍﺳﺘﻮﺭﺩ ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﺍﻟﻨﻴ‪‬ﺮﺓ ﻣﻦ ﺳﻔﺮﻳﺎﺗﻪ ﺍﳌﺘﻜﺮﺭﺓ ﻟﻠﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﺪﺓ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﻻ ﻧﻨﻜﺮ‬
‫ﻓﻀﻠﻪ؛ ﻭﻟﻜﻦ ﳝﻜﻦ ﺍﻻﺳﺘﻨﺎﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ ﺗﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﻟﻌﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﺎﻋﺪﻧﺎ ﻛﺜﲑﹰﺍ ﰲ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‬
‫ﻛﻔﻠﺴﻔﺔ ﻭﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻪ ﻧﻔﺲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻣﻊ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺪﺭﺱ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻄﺮﻕ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻭﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ‪.‬‬
‫‪la‬‬ ‫ﻭﻗﺪ ﻛﺎﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﻣﺘﻮﺍﺿﻌﺔ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ )‬
‫‪ (Sociologie de Management‬ﻛﺪﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺧﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪﻣﻨﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ‬
‫ﻓﺼﻮﻝ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻭﻣﻴﺪﺍﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﰲ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‪(Quoi, Qui, Comment, Par quel moyen) :‬؛ ﲟﻌﲎ‬
‫"ﻣﺎﺫﺍ" ﻭﳜﺘﺺ ﺑﺎﻟﺘﺪﺑﲑ ﻭﻣﺪﺍﺭﺳﻪ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻗﺪﳝﹰﺎ ﻭﺣﺪﻳﺜﹰﺎ ﰒ " ‪‬ﻣ ‪‬ﻦ" ﻭﻫﻮ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﻭﺻﻔﺎﺗﻪ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻟﻨﺼﻞ ﺇﱃ‬
‫"ﻛﻴﻒ" ﻭﻫﻮ ﲢﺪﻳﺪ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪﺑﲑﻳﺔ ﻧﺎﺟﻌﺔ ﻭﻧﺎﺟﺤﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳌﺎﺩﺓ ﺍﳋﺎﻡ )‪ (Quoi‬ﻭﻣ‪‬ﺴﺘﻐﻠﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺎﺩﺓ ﺍﻟﺮﻣﺎﺩﻳﺔ )‪.(Qui‬‬
‫ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﳒﺪ ﺍﳌﻴﺰﺍﻥ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﺑ‪ ‬ﺪ ﻣﻨﻪ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﻳﺮﺟﻮﻫﺎ؛ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻷﺩﺍﺓ )‪ (Par quel moyen‬ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺑﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﰎ ﺭﺻﺪ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺣﻘﻴﻘﺘﻬﺎ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ ﻧﻈﺮﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺸﻚ ﻭﻧﺴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﳌﻠﻤﻮﺱ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻭﺻﻠﻨﺎ ﻟﻠﺠﺎﻧﺐ ﺍﳌﻴﺪﺍﱐ ﺣﺎﻭﻟﻨﺎ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﲟﻮﺍﺯﻧﺔ ﻣﺎ ﺟﺎﺀ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻭﺇﺳﻘﺎﻃﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻴﺪﺍﱐ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻗﺴﻤﻨﺎﻩ ﺇﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﻓﺼﻮﻝ ﺍﺧﺘﺼﺖ ﺑﺎﳌﺪﺑﺮ ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﻤﻘﻨﺎ ﰲ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻭﻧﺸﺮ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﻨﻜﺒﻮﺗﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻧﺴﺠﻬﺎ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺑﻔﻀﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻪ ﻣﻦ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻣﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﳍﺮﻣﻴﺔ ﻭﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ )ﺍﳋﱪﺓ(‪،‬‬
‫ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻗﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﲢﺮﻳﻚ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﻭﺍﺳﺘﻨﺒﺎﻁ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﻭﺇﺭﺳﺎﺀ ﻣﻨﺎﻭﺭﺍﺗﻪ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺒﻐﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﺫﺍﺗﻪ ﻭﻛﻴﺎﻧﻪ ﻭﻣﺼﺎﳊﻪ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﳌﺪﺑﺮﻳﻦ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﺭﻏﻢ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﻭﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﻭﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ‬
‫ﻭﻫﻮﺍﻣﺶ ﺍﳊﺮﻳﺎﺕ‪.‬‬
‫ﳛﺎﻭﻝ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺃﻥ ﻳ‪‬ﺤﻘﻖ ﺃﻏﺮﺍﺿﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺟﻌﻞ ﻣﺪﺑﺮ ﺁﺧﺮ ﻳ‪‬ﺤﻘﻖ ﻟﻪ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻪ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﺃﻭ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻭﻗﺪ ﺗﻀﺮﻩ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻷﻭﻝ ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ﳛﻘﻘﻬﺎ ﻟﻪ؛ ﻷﻥ ﹸﺃﹸﻓ ﹸﻘ ‪‬ﻪ ﳏﺪﻭﺩ ﻻ‬
‫‪415‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺘﺴﻊ ﻷﻓﻖ ﺍﳌﺪﺑﺮ ﺍﻷﻭﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﻭﺳﻊ ﻣﻦ ﻫﻮﺍﻣﺶ ﺣﺮﻳﺎﺗﻪ ﺑﻔﻀﻞ ﻣﺎ ﻳﻘﺪﻣﻪ ﻣﻦ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻭﻣﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺣﻀﻮﺭﻩ ﻟﻼﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﺗﺴﺎﻉ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺸﻚ ﻋﻨﺪﻩ ﻭﺗﺪﻓﻖ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻭﻗﺖ ﻭﺻﻮﳍﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺮﺑﻂ ﺍﻟﻔﺮﺱ ﻳﺘﻼﻋﺐ ‪‬ﺎ ﻭﻻ ﺗﺼﻞ ﰲ ﻭﻗﺘﻬﺎ ﻻ ﻷ‪‬ﺎ ﻧﺎﻗﺼﺔ ﻭﺗﺘﻄﻠﺐ ﻭﻗﺘﹰﺎ‬
‫ﺑﻞ ﻷﻥ ﻣﺪﺑﺮ ﻣﺎ ﳛﺎﻭﻝ ﺃﻥ ﻳ‪‬ﺒﻘﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪﻩ ﻣﺎ ﺍﺳﺘﻄﺎﻉ ﻟﺘﺘﻬﺎﻃﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﳌﻜﺎﳌﺎﺕ ﺗﺮﺟﻮﻩ ﺃﻥ ﻳﺘﻤﻬﺎ ﰲ‬
‫ﺃﻗﺮﺏ ﻭﻗﺖ ﻭﻫﻲ ﻻ ﺗﺴﺘﺤﻖ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻛﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻜﻮﻧﻮﻥ ﰲ ﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻴﻪ ﻭﻫﻮ ﳛﺎﻭﻝ ﺍﺳﺘﻠﻄﺎﻓﻬﻢ‬
‫ﻭﺃﻧﻪ ﻳﺴﺮﻉ ﻭﻳﺴﺎﺭﻉ ﻋﻠﻰ ﺇﲤﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻟﻴﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﻳﻘﺪﻡ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺟﻠﻴﻠﺔ ﳍﻢ ﻭﻫﻲ ﰲ ﺍﻷﺻﻞ ﻋﻤﻠﻪ‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫ﻼ ﺃﻡ ﺁﺟ ﹰ‬
‫ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻗﺼﺪ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﰲ ﺧﺪﻣﺘﻪ ﻋﺎﺟ ﹰ‬
‫ﺇﺫﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺻﺮﺍﻋﺎﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﻭﺑﺎﻃﻨﺔ ﰲ ﺷﺒﻜﺔ ﻣﺘﺮﺍﻣﻴﺔ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﻭﻣﻌﻘﺪﺓ‪ ،‬ﳛﺮﺭﻫﺎ‬
‫ﻭﻳﻨﺴﺠﻬﺎ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ﺿﻤﻦ ﺃﺣﺪ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻜﱪﻯ ﻭﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻔﺎﻳﻮﻟﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻃﻐﻴﺎﻥ ﺃﻭ ﺳﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻦ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ؛ ﻷﻥ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﳌﺮﺟﻌﻲ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ‪ ،‬ﻛﻔﺌﺔ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻬﻨﻴﺔ ﻻ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺑﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺷﺮﻋﻴﺔ ﻇﻬﻮﺭﻫﺎ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﺻ‪‬ﻴﺔ‬
‫ﻳﺘﺤﺪﺩ ﻻﻣﺘﻼﻛﻬﺎ ﻟﺮﺃﲰﺎﻝ ﻣﻌﺮﰲ ﻭﻓﲏ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻢ ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺒﻌﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺑﻄﻬﺎ ﺑﺎﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻮ ِ‬
‫ﺃﻱ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ ﺍﻵﺧﺮ‪ -‬ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ -‬ﺍﻟﱵ ‪‬ﻴﻤﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ ﺇﱃ‬
‫ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻗﺎﻋﺪ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻛﺴﺐ ﺷﺮﻋﻴﺔ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺗ‪‬ﻌﺰﺯ ‪‬ﺎ ﺳﻠﻄﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺒﺪﻭ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﳌﺪﺑﺮﻭﻥ ﻛﻔﺌﺔ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻬﻨﻴﺔ ﰲ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻏﲑ ﻣﺘﻜﺎﻓﺊ ﺑﲔ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﱵ ﲡﻤﻊ ﺩﺍﺧﻠﻬﺎ ﺑﲔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﺫﺍﺕ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻮﺍﻗﻊ ﳐﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﺣﻈﻮﻅ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﲞﺼﻮﺹ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻟﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺁﻓﺎﻕ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻭﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻛﻞ ﻫﺬﺍ ﻭﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺔ ﻓﻘﺪ‬
‫ﻇﻬﺮﺕ ﺃﻣﻮﺭ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ ﻣﺴﺘﺠﺪﺓ ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﻘﺪﱘ ﺍﳉﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺍﺧﺘﺼﺖ ﺑﺒﻌﺾ ﺍﳌﻮﺍﺿﻴﻊ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ‬
‫ﻟﻠﺒﺎﺣﺜﲔ ﺃﻥ ﻳﺒﺤﺜﻮﺍ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻳﺘﺪﺍﺭﺳﻮ‪‬ﺎ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻈﺎﻏﻄﺔ ﻭﺍﻟﻮﺷﺎﻳﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻹﺷﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﳊﺮﺍﻙ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﳌﻬﲏ ﻋﻨﺪ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ ِﺟﺪ‪ ‬ﺣﺴﺎﺳﺔ ﰲ ﺗﻨﺎﻭﳍﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻔﻜﲑ‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ ﻭﻟﻮ ﻋﻠﻰ ﺿ‪‬ﻌﻒ ﻋﻴﻨﺘﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﻓﻌﻞ ﻫﻨﺮﻱ ﻓﺎﻳﻮﻝ )ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ( ﺃﻭ ﻫﻨﺮﻱ‬
‫ﻣﻴﻨﺘﺴﱪﻍ )ﲬﺴﺔ ﺣﺎﻻﺕ(‪ ،‬ﻭﻋﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﺎ ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ﺃﻗﻞ ﻣﺎ ﻳﻘﺎﻝ ﻋﻨﻬﺎ ﺃ‪‬ﺎ ﳑﺘﻌﺔ‪.‬‬
‫‪416‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﺩﺭﺳﻨﺎﻩ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺗﺬﺗﻨﺎ ﺍﻟﻜﺮﺍﻡ ﰲ ﲣﺼﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﻣﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳊﺪﻳﺚ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﻛﺎﻥ ﺍﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﺍﳌﻌﺘﻤﺪ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻗﺪ‬
‫ﲡﺎﻭﺯﻩ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﺑﻜﺜﲑ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻭﺍﳌﹸﻨﻈﱟﺮﻳﻦ ﺍﻷﻭﺍﺋﻞ ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﳌﺪﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻔﺠﻮﺓ ﺍﻟﱵ ﺭﺻﺪﻧﺎﻫﺎ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻘﻴﺎﺱ ﻫﻲ ﺍﻟﺪﺍﻓﻊ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻭﺭﺍﺀ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﺬﻱ ﻳ‪‬ﻌﺪ‬
‫ﻼ ﰲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﺍﳉﺪﻳﺪ )ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ‪-‬ﻣﺎﺳﺘﺮ‪-‬ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ(‪.‬‬ ‫ﻭﻧﺮﺟﻮ ﺫﻟﻚ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺑﺪﻳ ﹰ‬
‫ﻭﻣﻦ ﰒ ﳝﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﲝﺜﻨﺎ ﺍﳌﺘﻮﺍﺿﻊ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺻﺎﺩﻗﺔ ﰲ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﲣﺼﺺ ﺟﺪﻳﺪ ﺃﻭ‬
‫ﺑﺎﻷﺣﺮﻯ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﻣﻦ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ )‪ (L. M. D.‬ﰲ ﲡﺴﻴﺪ ﲣﺼﺺ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ‪Sociologie du‬‬
‫‪ Management‬ﻛﻤﺎﺩﺓ ﺗ‪‬ﺪﺭﺱ ﰲ ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﻛﻔﺮﻉ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﲟﻮﺍﺩﻩ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻭﺍﶈﺎﺿﺮﺍﺕ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﳌﹸﻮﺟﻬﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﲣﺼﺺ ﺟﺪﻳﺮ ﺑﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ؛ ﺍﳌﻬﻢ ﺃﻥ ﻛﻞ ﺷﻲﺀ ﰲ ﺃﺫﻫﺎﻧﻨﺎ ﻭﺍﳊﻤﺪ ﺍﷲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺣﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻭﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﺃﻗﻮﻝ ﺇﺫﺍ ﺃﺻﺒﺖ ﻓﺒﺘﻮﻓﻴﻖ ﻣﻦ ﺍﷲ ﻋ ‪‬ﺰ ﻭﺟ‪‬ﻞ ﻭﺇﻥ ﺃﺧﻄﺄﺕ ﻓﻤﻦ ﻧﻔﺴﻲ ﻭﻣﻦ ﺍﻟﺸﻴﻄﺎﻥ‪.‬‬
‫‪417‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪418‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻜﺘﺐ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﳏﻤﺪ ﺷﻔﻴﻖ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ :‬ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻜﺘﺐ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﺍﳊـﺪﻳﺚ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪.1998 ،‬‬
‫ﺳﻠﻴﻤﺎﻥ ﺷﺤﺎﺗﺔ ﺳﻠﻴﻤﺎﻥ ﳏﻤﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ‪ ،‬ﻣﺮﻛـﺰ ﺍﻹﺳـﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ﻟﻠﻜﺘـﺎﺏ‪،‬‬ ‫‪(2‬‬

‫ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪.2005 ،‬‬
‫ﺍﻟﺼﺒﺎﺏ ﺃﲪﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﷲ‪ ،‬ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﻣﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﰲ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺪﺓ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒـﺔ‪ ،‬ﺍﻟـﺼﺒﺎﺡ‪،‬‬ ‫‪(3‬‬

‫‪.1990‬‬
‫ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺒﺎﺳﻂ ﳏﻤﺪ ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﺃﺻﻮﻝ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻭﻫﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺳﺔ‪.1977 ،‬‬ ‫‪(4‬‬

‫ﻋﺒﻴﺪﺍﺕ ﺫﻭﻗﺎﻥ ﻭﻋﺪﺱ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﻭﻛﺎﻳﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻖ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺃﺳﺎﻟﻴﺒﻪ‪ ،‬ﺃﺩﻭﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬ ‫‪(5‬‬

‫ﺍﻟﻔﻜﺮ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪.1987 ،‬‬

‫ﺍﻟﻘﺎﺿﻲ ﻳﻮﺳﻒ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﻭﻛﺘﺎﺑﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﺮﻳﺦ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪.1979 ،‬‬ ‫‪(6‬‬

‫ﺍﻟﻜﺘﺐ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ ﻣﺼﻄﻔﻰ ﳏﻤﻮﺩ‪ ،‬ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﰲ ﺑﻴﺌـﺔ ﺍﻟﻌﻮﳌـﺔ ﺍﳌﻌﺎﺻـﺮﺓ‪ ،‬ﺍﻟـﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴـﺔ‪،‬‬ ‫‪(7‬‬

‫ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪.2003 ،‬‬
‫ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ‪ ،‬ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪.2005 ،‬‬ ‫‪(8‬‬

‫ﺃﻭﺭﻱ ﻭﻳﻠﻴﺎﻡ‪ ،‬ﻓﻦ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‪ ،‬ﺗﺮ‪ :‬ﻧﻴﻔﲔ ﻏﺮﺍﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪.1994 ،‬‬ ‫‪(9‬‬

‫ﺍﻹﻣﺎﻡ ﺃﰊ ﻋﺒﺪ ﺍﷲ ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺇﲰﺎﻋﻴﻞ ﺑﻦ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺍﻟﺒﺨﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺻﺤﻴﺢ ﺍﻟﺒﺨـﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺍﳉـﺰﺀ‪ ،7‬ﺩ‪.‬ﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜـﺮ‬ ‫‪(10‬‬

‫ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪.1981 ،‬‬

‫‪ (11‬ﺍﻹﻣﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﻮﻃﻲ‪ ،‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﳉﺎﻣﻊ ﺍﻟﺼﻐﲑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺪﺭﺭ ﺍﳌﻨﺘﺜﺮﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﻬﻘﻲ ﰲ ﺍﻟﺸﻌﺐ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﱪﺍﱐ ﰲ ﺍﻷﻭﺳﻂ ﻣﻦ ﺣﺪﻳﺚ‬
‫ﻣﻌﺎﺫ ﺑﻦ ﺟﺒﻞ‪.‬ﺑﺪﺭ ﺃﲪﺪ‪ ،‬ﺃﺻﻮﻝ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﻣﻨﺎﻫﺠﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻮﻳﺖ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺍﳌﻄﺒﻮﻋﺎﺕ‪.1979 ،‬‬
‫‪ (12‬ﺃﺑﻮ ﺳﻦ ﺃﲪﺪ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺍﻹﺳﻼﻡ‪ ،‬ﺍﳋﺮﻃﻮﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﻟﺴﻮﺩﺍﻧﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺐ‪.1981 ،‬‬
‫‪ (13‬ﺃﻣﲔ ﻋﺒﺪ ﺍﳍﺎﺩﻱ ﲪﺪﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﻭﺍﳌﻘﺎﺭﻥ‪ :‬ﺍﻷﺻﻮﻝ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﻌـﺮﰊ‪،‬‬
‫‪.1984‬‬
‫‪ (14‬ﺍﻟﺒﺪﻭﻱ ﻫﻨﺎﺀ ﺣﺎﻓﻆ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﰲ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻜﺘﺐ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﺍﳊﺪﻳﺚ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪.2002 ،‬‬
‫‪ (15‬ﺑﻦ ﻣﻜﺮﻡ ﺃﺑﻮ ﺍﻟﻔﻀﻞ ﲨﺎﻝ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﳏﻤﺪ‪ :‬ﺍﺑﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ‪ ،‬ﻟﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﺮﺏ‪ ،‬ﺝ ‪ ،2‬ﺑﲑﻭﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ‪ ،‬ﺩ‪.‬ﺕ‪ .‬ﺟﺎﺭﻱ‬
‫ﺩﻳﻠﺮ‪ ،‬ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﺮﻳﺦ‪.1992 ،‬‬
‫‪419‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ (16‬ﺟﺒﺎﺭﺓ ﻋﻄﻴﺔ ﺟﺒﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻮﻓﺎﺀ ﻟﺪﻧﻴﺎ ﺍﻟﻄﺒﺎﻋـﺔ ﻭﺍﻟﻨـﺸﺮ‪،‬‬
‫‪.2001‬‬
‫ﺍﳊﺴﻴﲏ ﺍﻟﺴﻴﺪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ‪.1975 ،‬‬ ‫‪(17‬‬

‫ﺧﺎﻟﺪ ﳏﻤﺪ ﺧﺎﻟﺪ‪ ،‬ﺧﻠﻔﺎﺀ ﺍﻟﺮﺳﻮﻝ‪ ،‬ﺑﲑﻭﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺮ‪.1983 ،‬‬ ‫‪(18‬‬

‫ﲬﻴﺲ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﳌﻨﻌﻢ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺻﺪﺭ ﺍﻹﺳﻼﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺲ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﺸﺆﻭﻥ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.1974 ،‬‬ ‫‪(19‬‬

‫ﺧﲑ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻋﻤﺮﻭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﺪﻭﱄ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪.1996 ،‬‬ ‫‪(20‬‬

‫‪ (21‬ﺧﲑﻱ ﺍﻟﺴﻴﺪ ﳏﻤﺪ‪ ،‬ﺍﻹﺣﺼﺎﺀ ﰲ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ‪.1970 ،‬‬
‫ﺭﺷﻮﺍﻥ ﺣﺴﲔ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺃﲪﺪ‪ ،‬ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎﺏ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪.2004 ،‬‬ ‫‪(22‬‬

‫ﺍﻟﺰﻏﱯ ﻓﺎﻳﺰ ﻭﳏﻤﺪ ﻋﺒﻴﺎﺕ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ‪ ،‬ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﻠﻨـﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳـﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘـﺎﻫﺮﺓ‪،‬‬ ‫‪(23‬‬

‫‪.1997‬‬
‫ﺳﻌﻴﺪ ﻣﺮﺳﻲ ﺑﺪﺭ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳـﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪،‬‬ ‫‪(24‬‬

‫‪.2000‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ‪ :‬ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﳌﺘﻔﻮﻕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺮﻳﺐ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘـﺎﻫﺮﺓ‪،‬‬ ‫‪(25‬‬

‫‪.1999‬‬
‫‪ (26‬ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﻥ ﻓﻬﺪ ﺻﺎﱀ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﺍﻹﺳﻼﻡ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮﺭ ﴰﻮﱄ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺎﺷـﺮ ﻫـﻮ‬
‫ﺍﳌﺆﻟﻒ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻁ ‪.1997 ،2‬‬
‫ﺷﺤﺎﺗﺔ ﺳﻠﻴﻤﺎﻥ ﳏﻤﺪ ﺳﻠﻴﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ‪ ،‬ﻣﺮﻛـﺰ ﺍﻹﺳـﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ﻟﻠﻜﺘـﺎﺏ‪،‬‬ ‫‪(27‬‬

‫ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪.2005 ،‬‬
‫ﺷﺎﻭﻳﺶ ﻣﺼﻄﻔﻰ ﳒﻴﺐ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻭﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﺮﻗﺎﻥ‪.1993 ،‬‬ ‫‪(28‬‬

‫ﺍﻟﺼﺒﺎﻍ ﳏﻤﻮﺩ ﻣﺮﺳﻲ ﻭﺯﻫﲑ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪.1988 ،‬‬ ‫‪(29‬‬

‫ﺍﻟﺼﲑﰲ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺮﺍﺋﺪﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2003 ،‬‬ ‫‪(30‬‬

‫ﺍﻟﻀﺤﻴﺎﻥ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺍﻹﺳﻼﻡ‪ :‬ﺍﻟﻔﻜﺮ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻋﺎﱂ ﺍﻟﻜﺘﺐ‪ ،‬ﻁ ‪.1990 ،2‬‬ ‫‪(31‬‬

‫ﻋﺒﺪ ﺟﻼﻝ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪.2003 ،‬‬ ‫‪(32‬‬

‫ﻋﺴﺎﻑ ﻋﺒﺪ ﺍﳌﻌﻄﻲ ﳏﻤﺪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﳌﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬ﺇﻃﺎﺭ ﻋﺎﻡ ﻣﻘﺎﺭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺰﺭﻗـﺎﺀ‪ ،‬ﺷـﺮﻛﺔ‬ ‫‪(33‬‬

‫ﺍﻟﻔﺎﻫﻮﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪.1982 ،‬‬

‫ﺍﻟﻌﻄﺎﺭ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻨﺎﺻﺮ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ ،‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺇﱃ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻊ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﳌـﺼﺮﻳﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋـﺔ‪،‬‬ ‫‪(34‬‬

‫‪.1977‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻮﻫﺎﺏ ﻭﺳﻌﻴﺪ ﻳﺲ ﻋﺎﻣﺮ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻏﲑ ﻣﺒﲔ ﺍﻟﻨﺎﺷﺮ ﻭﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻨـﺸﺮ‪،‬‬ ‫‪(35‬‬

‫‪.1994‬‬
‫‪420‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻏﻮﺷﺔ ﺯﻛﻲ ﺭﺍﺗﺐ‪ ،‬ﺃﺧﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ )ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪ ،‬ﻣﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻮﻓﻴﻘﻴﺔ‪.1983 ،‬‬ ‫‪(36‬‬

‫ﻛﻨﻌﺎﻥ ﻧﻮﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ ،‬ﻣﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﻔﺮﺯﺩﻕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻁ ‪.1985 ،3‬‬ ‫‪(37‬‬

‫ﻟﻴﻠﻪ ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻨﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪.1998 ،‬‬ ‫‪(38‬‬

‫ﳏﻤﺪ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺼﺎﺑﻮﱐ‪ ،‬ﳐﺘﺼﺮ ﺗﻔﺴﲑ ﺍﺑﻦ ﻛﺜﲑ‪ ،‬ﺝ ‪ ،1‬ﺩﻣﺸﻖ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺮﺁﻥ ﺍﻟﻜﺮﱘ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ‪.1976 ،2‬‬ ‫‪(39‬‬

‫ﺍﳌﺼﺮﻱ ﺳﻌﻴﺪ ﳏﻤﺪ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻌﺎﺻﺮ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ‪،‬‬ ‫‪(40‬‬

‫ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪.2002 ،‬‬

‫ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺃﲪﺪ ﺳﻴﺪ‪ ،‬ﲢﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻮﳌﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻁ ‪.2000 ،3‬‬ ‫‪(41‬‬

‫ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺃﲪﺪ ﺳﻴﺪ‪ ،‬ﺍﳌﺪﻳﺮ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳌﺼﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪.1996 ،‬‬ ‫‪(42‬‬

‫ﺍﳌﻄﲑﻱ ﺣﺰﺍﻡ ﻣﺎﻃﺮ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ :‬ﺍﳌﻨﻬﺞ ﻭﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺎﺷﺮ ﻫﻮ ﺍﳌﺆﻟﻒ ﻧﻔﺴﻪ‪.1997 ،‬‬ ‫‪(43‬‬

‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ ﻓﺮﻳﺪ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﺍﻳﺘﺮﺍﻙ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻁ ‪.1999 ،1‬‬ ‫‪(44‬‬

‫ﻫﺎﺭﻭﻭﺩ ﻑ‪ .‬ﻣﲑﻳﻞ‪ ،‬ﺍﳌﺄﺛﻮﺭﺍﺕ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﱪﻧﺲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪.1967 ،‬‬ ‫‪(45‬‬

‫ﺍﳍﻮﺍﺭﻱ ﺳﻴﺪ ﳏﻤﻮﺩ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﺍﻷﺻﻮﻝ ﻭﺍﻷﺳﺲ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﲔ ﺍﻟﺸﻤﺲ‪.1976 ،‬‬ ‫‪(46‬‬

‫ﻫﻮﻟﲔ ﺗﻮﻣﺎﺱ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺮ‪ :‬ﳏﻤﻮﺩ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ﻣﺮﺳﻰ‪ ،‬ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫‪(47‬‬

‫ﻟﻠﺒﺤﻮﺙ‪.1990 ،‬‬
‫ﻳﺎﻏﻲ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ‪ ،‬ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ ،‬ﻣﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﻔﺮﺯﺩﻕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪.1988 ،‬‬ ‫‪(48‬‬

‫ﻳﺎﻏﻲ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ‪ ،‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﻔﺮﺯﺩﻕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪.1983 ،‬‬ ‫‪(49‬‬

‫ﻳﺎﻏﻲ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﳏﻤﺪ‪ ،‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ ،‬ﻣﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﻔﺮﺯﺩﻕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻁ ‪.1987 ،2‬‬ ‫‪(50‬‬

‫ﺍﻟﺮﺳﺎﺋﻞ ﻭﺍﻷﻃﺮﻭﺣﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ (51‬ﻧﺎﺻﺮ ﻗﺎﺳﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺩﺭﺍﺳـﺔ ﺣﺎﻟـﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋـﺎﺕ ﺍﶈﻠﻴـﺔ ﺑﻮﻻﻳـﺔ‬
‫ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪،‬ﺃﻃﺮﻭﺣﺔ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﺩﻭﻟﺔ ﺑﺈﺷﺮﺍﻑ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺑﻮﺗﻔﻨﻮﺷﺖ‪ ،‬ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻦ ﻳﻮﺳﻒ ﺑﻦ ﺧﺪﺓ )ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﺳﺎﺑﻘﹰﺎ(‪.2006 ،‬‬
‫‪ (52‬ﺧﺮﻳـﺒـﺶ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺭﺑﺔ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻌﻤـﻞ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻦ ﻳﻮﺳﻒ ﺑﻦ ﺧﺪﺓ )ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﺳﺎﺑﻘﹰﺎ(‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺎﺭﺱ ‪.2004‬‬
‫ﺍ‪‬ﻼﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﲑ ﺭﺿﺎ‪" ،‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﺪﻭﺭ ﺍﳌﺴﲑ‪ :‬ﻣﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﻧﻌﻜﺎﺳـﺎﺗﻪ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌـﺎﻡ‬ ‫‪(53‬‬

‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ" ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﳎﻠﺔ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،11‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪.2001 ،22‬‬
‫‪ (54‬ﺟﺎﻫﲔ ﳏﻤﺪ ﳏﻤﺪ‪" ،‬ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻠﻤﺪﺧﻞ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ"‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠـﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ‬
‫ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻉ ‪ ،2‬ﺝ ‪ ،2‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﲔ ﺍﻟﺸﻤﺲ‪.1994 ،‬‬
‫‪421‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ (55‬ﺟﻴﻠﻮﻑ ﺟﻮﺭﺝ‪" ،‬ﺍﺳﺘﺸﻔﺎﻑ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ" ﰲ "ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ"‪ ،‬ﳎﻠـﺔ ﺍﳌﻌﻬـﺪ ﺍﻟـﻮﻃﲏ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،INESG‬ﺭﻗﻢ ‪.1999 ،1‬‬
‫ﲪﺪﺍﻥ ﺑﻦ ﺭﺍﺷﺪ ﺁﻝ ﲪﺪﺍﻥ‪" ،‬ﻣﻮﺳﻮﻋﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ"‪ ،‬ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫‪(56‬‬

‫ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪.2004 ،1‬‬

‫‪ (57‬ﺧﺎﺷﻘﺠﻲ ﻫﺎﱐ ﻳﻮﺳﻒ‪" ،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﰲ ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ"‪ ،‬ﰲ ﳎﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ‪ :‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،1990 ،3‬ﺹ ﺹ ‪.232-217‬‬
‫‪ (58‬ﺩﺭﺓ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺒﺎﺭﻱ‪" ،‬ﻣﻦ ﻫﻮ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺮﰊ‪ :‬ﳓﻮ ﻧﻈﺮﺓ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺘﻪ"‪ ،‬ﳎﻠـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌـﺪﺩ ‪،14‬‬
‫‪ ،1994‬ﺹ ﺹ ‪.11-8‬‬
‫ﺭﺣﺎﻝ ﻋﻠﻲ ﻭﳛﻴﺎﻭﻱ ﺇﳍﺎﻡ‪" ،‬ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﺍﻟﺴﻮﻕ" ﰲ ﳎﻠﺔ ﺁﻓﺎﻕ ﳉﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺟﻲ ﳐﺘﺎﺭ‪ ،‬ﻋﻨﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻋﺪﺩ‪ ،05‬ﻣـﺎﺭﺱ‬ ‫‪(59‬‬

‫‪.2001‬‬
‫‪ (60‬ﺭﻓﺎﻋﻲ ﺭﻓﺎﻋﻲ ﳏﻤﺪ‪" ،‬ﳓﻮ ﺇﻃﺎﺭ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ"‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،220‬ﻣﻄﺒﻌﺔ ‪‬ﻀﺔ ﻣﺼﺮ‪.1987 ،‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻤﺎﻥ ﻓﺨﺮﻱ ﺟﺎﺳﻢ‪" ،‬ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪ :‬ﳓﻮ ﺃﺳﺲ ﻭﳑﺎﺭﺳﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﳌﺎ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﰲ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻟﻨﺎﻣﻴـﺔ"‪،‬‬ ‫‪(61‬‬

‫ﰲ ﺍ‪‬ﻠﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،7‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،4‬ﺧﺮﻳﻒ ‪ ،1983‬ﺹ ‪.11‬‬

‫ﺷﺤﺎﺗﺔ ﺣﺴﲔ ﺣﺴﲔ‪" ،‬ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ"‪ ،‬ﻧﺪﻭﺓ ‪ 31‬ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺪﺓ‪،‬‬ ‫‪(62‬‬

‫ﺍﳌﻌﻬﺪ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﻟﻠﺒﺤﻮﺙ ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‪.1995 ،‬‬

‫‪ (63‬ﺷﻌﻴﱯ ﻓﻴﺼﻞ ﺃﲪﺪ ﻋﺎﺑﺪ‪" ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻬﺪ ﺍﻟﻨﺒﻮﻱ‪ :‬ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﻭﺍﻟﻨﺸﺄﺓ ﻭﺍﳌﻬﺎﻡ"‪ ،‬ﳎﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠـﻚ‬
‫ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ‪ :‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،18‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،2004 ،1‬ﺹ ﺹ‪.76-25‬‬
‫‪ (64‬ﻃﻮﻟﻴﻠﺔ ﺑﻮﻝ‪" ،‬ﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﻑ ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ :‬ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﻟﺮﻣﻮﺯ" ﰲ "ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻻﺳﺘﺸﻔﺎﻑ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻤﻞ" ﰲ ﳎﻠﺔ ﺍﳌﻌﻬﺪ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،INESG‬ﺭﻗـﻢ‪،01 ،‬‬
‫‪.1999‬‬
‫‪ (65‬ﻋﻨﻮﺯ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻠﻄﻴﻒ ﻣﺎﺟﺪ "ﺍﻻﻏﺘﺮﺍﺏ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻭﻣﺼﺎﺩﺭﻩ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻋﻼﻗﺎ‪‬ﻤﺎ ﺑﺒﻌﺾ ﺍﳌـﺘﻐﲑﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻷﺭﺩﱐ ﺑﺈﻗﻠﻴﻢ ﺍﻟﺸﻤﺎﻝ" ﰲ ﳎﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،39‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،3‬ﺟﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫‪.1999‬‬
‫‪ (66‬ﺍﻟﻌﻴﺎﺷﻲ ﻋﻨﺼﺮ‪" ،‬ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﻣﺴﺎﺭﺍﺕ ﻭﲤﺜﻼﺕ" ﰲ ﺩﻓﺎﺗﺮ ﺍﳌﺮﻛﺰ‪ ،‬ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﺍﻷﻧﺜﺮﺑﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ‪ ،CRASC‬ﺭﻗﻢ ‪.2001-2‬‬
‫‪ (67‬ﺍﻟﻐﻔﻴﻠﻲ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﻓﻬﺪ‪" ،‬ﳓﻮ ‪‬ﺞ ﺇﺳﻼﻣﻲ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ"‪ ،‬ﻭﺭﻗﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﺆﲤﺮ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ﺍﻟﺜﺎﻟـﺚ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻋﻘﺪ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻨﺼﻮﺭﺓ ﰲ ﻣﺼﺮ‪.1983 ،‬‬
‫‪ (68‬ﺍﻟﻘﻄﺐ ﺍﺳﺤﻖ ﻳﻌﻘﻮﺏ‪" ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﺪﻥ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ"‪ ،‬ﰲ ﳎﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪ‬
‫ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ‪ :‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،1988 ،1‬ﺹ ﺹ ‪.33-3‬‬
422 :‫ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‬:‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‬
،25 ‫ ﺍﻟﻌـﺪﺩ‬،‫ ﰲ ﳎﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣـﺔ‬،"‫ "ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺪﻧﻴﺔ‬،‫( ﻗﻠﻮﺑﺎﻭﻱ ﳏﻤﺪ ﺻﺎﱀ‬69
.11-8 ‫ ﺹ ﺹ‬،1994
:‫ ﰲ ﳎﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﻋﺒـﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳـﺰ‬،"‫ "ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬،‫( ﻣﺮﺷﺪ ﲰﲑ ﺃﺳﻌﺪ‬70
.237-203‫ ﺹ ﺹ‬،1988 ،1 ‫ﻠﺪ‬‫ ﺍ‬،‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ ﳕـﻮﺫﺝ‬:‫ "ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﳌﻨﺎﻫﺞ ﰲ ﺃﲝﺎﺙ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻹﺳـﻼﻣﻲ‬،‫( ﺍﳌﺰﺟﺎﺟﻲ ﺃﲪﺪ ﺑﻦ ﺩﺍﻭﻭﺩ‬71
.124-91 ‫ ﺹ ﺹ‬،2001 ،2 ‫ ﺍﻟﻌﺪﺩ‬،10 ‫ﻠﺪ‬‫ ﺍ‬،‫ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬:‫ ﰲ ﳎﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ‬،"‫ﻣﻘﺘﺮﺡ‬
‫ ﳎﻠﺔ ﺍﻟـﺸﺮﻳﻌﺔ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ‬،‫ ﺍﻟﻜﻮﻳﺖ‬،"‫ "ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﻈﻮﺭ ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ‬،‫( ﺍﳌﺰﺟﺎﺟﻲ ﺃﲪﺪ ﺑﻦ ﺩﺍﻭﻭﺩ‬72
.137-91 ‫ ﺹ ﺹ‬،1998 ،35 ‫ ﺍﻟﻌﺪﺩ‬،‫ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻜﻮﻳﺖ‬،‫ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
:‫ ﰲ ﳎﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠـﻚ ﻋﺒـﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳـﺰ‬،"‫ "ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﺍﻹﺳﻼﻡ‬،‫( ﺍﳌﺰﺟﺎﺟﻲ ﺃﲪﺪ ﺑﻦ ﺩﺍﻭﻭﺩ‬73
.100-71 ‫ ﺹ ﺹ‬،1991 ،4 ‫ﻠﺪ‬‫ ﺍ‬،‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ ﰲ ﳎﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬،"‫ "ﳓﻮ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺇﺳﻼﻣﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺁﻥ ﺍﻟﻜﺮﱘ‬،‫( ﻳﺎﻏﻲ ﳏﻤﺪ ﻭﻣﺮﻋﻲ ﺗﻮﻓﻴﻖ‬74
.293-233 ‫ ﺹ ﺹ‬،1990 ،3 ‫ﻠﺪ‬‫ ﺍ‬،‫ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬:‫ﺍﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ‬

:‫ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ‬
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193) MINTZBERG Henry, LAMPEL Joseph et AHLRTRAND Bruno,"La
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209) DRUCKER Peter, "The management's role in the new world", C. I. O.
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210) HARRISSON E., "Some factors involved in determining strategic
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d’état en ès-sciences Sociales et Humaines, Université d’Alger, Département de
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‫‪430‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬
431 :‫ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‬:‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‬
Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique
Université d’Alger Fac des Sciences Humaines et Sociales
Département de Sociologie Spécialité: Organisation et Travail
Questionnaire
Nous vous prions de bien vouloir répondre à ce
questionnaire à usage strictement scientifique ; dans le but
de préparer une thèse de Doctorat en sociologie ayant pour
thème:
"une Approche systémique à la Sociologie du
Management".
Votre participation est décisive à la réussite de cette
enquête et sera bénéficiaire à vous, à l’entreprise et à la
recherche scientifique.
Nous vous remercions d’avance pour votre coopération,
et nous vous rassurons de l’anonymat et de la
confidentialité de vos réponses.
Veuillez mettre un « tiret» 9 dans la case qui convient. Ne rien
inscrire
I. Les variables constantes et indépendantes:
1. Age: a . moins de 25 b . 26-31 c . 32-37 d . 38-43
e . 44-49 f . 50-55
2. Sexe : a. Masculin b. féminin
3. Quel est votre salaire
annuel?.....................................................................................
4. Niveau d'étude: a. Secondaire b. Bac c. Bac+2 d. Bac+3
e. Bac + 4 f. Bac + 5
g . Magister/Master
5. Situation familiale : a. célibataire b. Marié (e)
c. Divorcé (e) d. Veuf (ve)
6. Charges familiales:
Nombre d'enfant Age Sexe Niveau scolaire
er
1 enfant ....………………………………………………………..
ieme
2 enfant ....………………………………………………………..
ieme
3 enfant ....………………………………………………………..
ieme
4 enfant ....………………………………………………………..
ieme
5 enfant ....………………………………………………………..
Pas d'enfant ………………………………………………………….
7. Quel est le niveau scolaire de vos parents ?
Aucun niveau Primaire moyen Secondaire supérieurs Autre à préciser
Père
Mère
8. Quelle est la classe socioprofessionnelle de votre père ?
a. Cadre b. Profession libérale c. Artisan d .Employé
e. Agriculture f. Autre; précisez:…………………………………
…………..……………………………………………………………………….
9. Quelles sont les langues que vous maîtrisez? Ne rien
inscrire
432 :‫ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‬:‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‬
a. Arabe b. Français c. Anglais
d. autre préciser………………
10. Comment êtes-vous été recruté ?
a. par demande écrite b. par relations personnelles c. par petites annonces
d. autre, précisez, ………………..………………………………………….………...
11. En quelle année êtes-vous embauché à Air Algérie? 19…… 200………
II. Organisation et management dans l'entreprise:
12. Quelle est la nature de poste que vous occupez ?
a. Directeur b. Sous-directeur c. Chef département
d. Chef de service e. Cadre f. Maîtrise
g. autre précisez…………………………………………………………..……….
……………………………………………………….……………………
13. Depuis quand occupez-vous votre poste actuel?
a. moins d’un an b. de 1 à 6 c. de7 à 12 d. de 13 à 18
e. de 19 à 24 f. plus de 24
14. Combien de niveaux hiérarchiques existent-t-ils entre vous et la direction
générale?
a . Un b . Deux c. Trois d . Quatre e . Cinq
f. +de cinq
15. Pouvez-vous précisez combien de personne vous devez consulter pour une
décision d’un point de vue strictement hiérarchique ?
a . Un b . Deux c. Trois d . Quatre e . Cinq
16. Comment voyez-vous les conditions du travail?
a. très bien b. assez bien c. bien d. mauvaises

17. Comment procédez-vous pour tirer le meilleur parti des membres

de votre équipe ?
a. par motivation b. en facilitant leur prise d’initiative
c. par leur marge d’autonomie d. par coopération
e. en exerçant votre pouvoir hiérarchique
f. autre, précisez,…………………………………………..……………………
18. Avec vos collaborateurs vous les :
a. incitez à prendre des initiatives b. donnez plus d’autonomie
c. incitez à négocier
d. autre précisez………………………………………………………..………
……………………………………………….…………………...
19. Participez- vous à des réunions?
a. oui b. non
20. Pouvez-vous, dans ces réunions, proposer des suggestions?
a. toujours b. parfois c. rarement
21. Est-ce que vos supérieurs prennent en considération vos suggestions?
a. oui b. non

22. Dans les deux cas; pourquoi?

Ne rien
…………………………............................................................................................ inscrire
433 :‫ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‬:‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‬
……………………………………………………………………………………….
III. Manager et ses collègues:
23. Maîtrisez-vous l'informatique?
a. très bien b. bien c. assez bien d. pas mal
24. Utilisez-vous l'informatique:
a. très souvent b. souvent c. de temps en temps d. rarement
e. jamais
25. Pourquoi?
……………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………….…………….
26. Utilisez-vous les services d'internet? A. Oui b. non
27. Pourquoi?
………………………………….………………………………………………...
…………………………………………………………………………………….

28. Avez-vous une assurance total envers le principe de délégation

de résponsabilité?
a. oui b. non
29. Exercez-vous le principe de délégation de résponsabilité dans vos relations de
travail?
a. oui b. non
30. A quelle niveau d'amplitude déléguez-vous à vos subordonnés certains de vos
tâches et résponsabilités?
a. largement b. moyennement c. étroitement
31. Quelle est l'importance des affaires que vous délégué à vos subordonnés?
a. large importance b. importance moyenne c. faible importance
32. Pensez-vous que vous avez une délégation suffisante de vos supérieurs?
a. oui b. non
33. Quand déléguer-vous certains résponsabilités à vos subordonnés?
a. toujours b. de temps en temps c. rarement
34. Quelle est la forme de délégation de résponsabilité que vous utilisez?
a. par écrit b. oralement c. les deux à la fois
35. Quels sont les causes qui nécissitent votre délégation de résponsabilité?
a. distribuer les charges et adoucissement des subalternes
b. s'adonner aux affaires très importantes
c. entrainer les subordonnés sur les résponsabilités
d. la rapidité et la simplicité de travail
e. régularité de travail pendant l'absence de résponsable
f. autre précisez
………………………………………………….………………………………..
………………………………………………………………….…..……………

41. Quel est votre style dans la délégation de résponsabilité?

Ne rien
a. charger les subordonnés par des missions limités. inscrire
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b. suivre le style des commissions pour accomplir les missions
organisationnelles
c. suivre le management par objectifs
d. une large liberté aux subordonnés dans des domaines précis
e. autre précisez ……………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………
36. A qui déléguer-vous vos résponsabilités parmis ses subordonnés:
a. des subordonnés qui ont des relations personnelles avec vous.
b.des subordonnés qui ont de grandes capacités managériales et
professionnelles.
c.des subordonnés qui ont de grandes confiances envers leurs collègues.
d.des subordonnés qui ont l'audace envers les risques et les résponsabilités.
e. des subordonnés qui ont des traits de souplesse, de creativité et d'initiative.
IV. La Stratégie managériale de l'entreprise:
37. Est-il important selon vous qu’un manager ait un grand dessein susceptible
d’inspirer et d’orienter les efforts de l’organisation ?
a. tout à fait d’accord b. plutôt d’accord
c. pas du tout d’accord d. plutôt pas d’accord
38. Les changements accélérés de l’environnement et la complexité des
informations mobilisent-ils plus de ?
a. l’expérience des cadres b. esprit d’équipe
c. initiative d. coopération
e. autre, précisez,
….……………………………………………………..……………..

39. L’organisation actuelle de l’entreprise permet-elle le développement de

l’autonomie?
a. tout à fait d’accord b. Plutôt d’accord
c. plutôt pas d’accord d. pas de tout d’accord
40. Pensez-vous que vous bénéficiez de plus d’autonomie de la part de vos
supérieurs?
a. oui b. non
41. Comment appréciez-vous ce fait ?
a. très intéressant b. assez intéressant c. peu ou pas intéressant
42. Quelle est la meilleure stratégie de mobilisation des personnels/cadres
pour conquérir le marché international et/ou national ?
a. adhésion de personnels à la stratégie de l’entreprise
b. concentration aux objectifs de l’entreprise
c. projet de l’entreprise mobilisateur
d. autre, précisez ;
………………………………………………………….………..

43. Pensez-vous que la stratégie actuelle de l’entreprise permet

Ne rien
d’assurer sa réussite ? inscrire
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a. tout à fait d’accord b. plutôt d’accord
c. plutôt pas d’accord d. pas de tout d’accord
44. Pourquoi?...........................................................................................................
………………………………………………………………….……………..
45. Comment appréciez-vous votre participation à la stratégie d’entreprise ?
a. par initiative b. assister aux réunions
c. tout ce qui concerne le travail
d. confiance envers les dirigeants
46. Participez- vous à la négociation des objectives du travail ? a. oui b. non
47. Participez- vous à la négociation des décisions stratégiques de l’entreprise ?
a. oui b. non
V. Les acteurs et leurs enjeux :
48. Combien de personnes travaillent sous votre responsabilité directe?.
a. de 1-3 b. de 4-6 c. de 7-9 d. Plus 9 e. Aucun
49. est-ce que vous êtes suffisamment informé pour juger les propositions que font
vos Subordonnés?
a. oui b. non
50. dans les deux cas pourquoi?..............................................................................
……………………………………………………….…………………………
…………………………………………………………………..………………
51. Comment gérez-vous l’initiative de vos collaborateurs ?
a. Fort enthousiasme b. moyen enthousiasme
c. faible enthousiasme
52. Comment les informations vous arrivent-ils?
a. au moment voulu b. en retard
53. Quelles sont les informations que vous utilisez dans votre travail ?
a. décisions b. documentations
c. tout ce qui concerne le travail
d. autre, précisez ; ………………………………………………………………….
……………………………………………………………
54. Les informations que vous recevez sont :
a. toujours complètes b. quelques fois incomplètes
c. toujours incomplètes
55. qui pourrait vous procurez des informations complémentaires,d ans le cas ou
vous recevez des informations
incomplètes ?……………………..……………….……………………………………
………………………………………………………………………………………….
56. Comment vos subalternes apprécient –ils vos suggestions ?
a. favorable
b. quelques fois favorables
c. pas du tout
57. Est-ce-qu’ils peuvent prévoir vos actes ?
a. oui b. non
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58. Dans les deux cas; comment? …………………………….……….…………

Ne rien
……………………………………..……..…………………………………..……… inscrire
……………………………………………………….………………………..………
……………………..………………………………………………………..…………

Merci de votre cooperation.

Chercheur enseignant Kheribeche aek
‫‪437‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻧﺴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬