PDF Liderlik PDF

Sağlık Kurumlarında
Liderlik ve
Motivasyon
1. Hafta
Liderlik Kavramı Ve Sağlık Yönetiminde Liderlik
Liderlik Kavramı
• Liderlik kavramı her ne kadar son zamanların güncel konuları arasında yer
alsa da bu kavramın, insanlık Tarihiyle birlikte ortaya çıkan ve insan
ilişkilerinde söz sahibi olan bir olgu olduğunu ifade etmek mümkündür.
• Liderliğe ilişkin klasik Batı ve Doğu metinlerinde liderliğin; toplumsal ve
örgütsel işleyişin etkililiği için hayati önem taşıdığına dair yaygın bir
inancın bulunduğu görülmektedir. Kelimenin anlamıyla ilgili bir çok
açıklama yapılmış olsa da net bir tanım ortaya çıkmamıştır.
• Bu terim yalnızca sosyoloji, psikoloji ya da yönetim ve organizasyon

alanlarına ait bir terim olmayıp her bilim dalının kendince kullandığı ve
tanımladığı bir kavram olarak da karşımıza çıkmaktadır. Yine de yapılan
bazı önemli tanımlar şu şekildedir;
• Stogdill’e göre liderlik; örgütlenmiş bir topluluğun hedeflerini belirleme vd
belirlenen bu hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik yapılacak olan
faaliyetleri etkileme süreci olarak ifade edilmektedir.
• Hemphill ve Coons ise; bir grubun faaliyetlerini ortak bir hedefe yönlendiren
bir bireyin davranışları şeklinde tanımlarlar.
• Bass’a göre ise liderlik; değişime karşı sergilenen direncin üstesinden

gelebilmek adına, yapılacak olan faaliyetlerin yeniden tasarlanmasıdır.
• Bugüne kadar yapılan birçok tanımdaki liderlik açıklamaları dikkate
alındığında, genel olarak liderliği; bir lider, bu liderin izleyicileri ve liderlik
sürecinin gerçekleştiği şartların birleşiminden oluşan karmaşık bir süreç,
lideri ise; bu karmaşık süreç içerisinde, belirli amaçlara ulaşabilmek adına,
izleyicileri etkileyebilme ve dolayısıyla yönlendirebilme yeteneğine sahip bir
birey olarak ifade etmek mümkündür.
• Bu kapsamda öne çıkan beş anahtar sözcük ise ➔

Liderlik Tanımı Temel Kavramları
• Lider;
• İzleyiciler;
• Etkileme
• Liderlik
• Değişim
• İnsan:
• Liderlik kavramının özellikleri aşağıda ki gibidir;
• Liderlik bir süreçtir
• Liderlik etkilemeyi içerir
• Liderlik gruplar halinde oluşur
• Liderlik ortak hedefleri içerir

1. Liderlik bir süreçtir
• Süreç, liderin takipçilerden etkilendiğini ve takipçileri etkilediğini
ifade eder. Liderliğin doğrusal, tek yönlü bir olay değil etkileşimli bir
olay olduğunu vurgulamaktadır.
• Liderlik bu şekilde tanımlandığında; herkes tarafından erişilebilir

hale gelir. Bu süreç ise; grupta resmi olarak belirlenmiş bir liderle
sınırlı değildir.
2. Liderlik etkilemeyi içerir
Bu özellik; liderin, takipçilerin nasıl etkilendiği ile ilgilenir. Çünkü
etki, liderliğin olmazsa olmazıdır. Esasında liderlik, bir nevi etkileme
sanatı olarak da ifade edilebilir.
3. Liderlik gruplar halinde oluşur.

Liderlik ortak bir amacı olan bir grup insanı etkilemeyi içerir. Bu
gruplar; küçük bir görev grubu, bir topluluk grubu veya tüm bir
organizasyonu kapsayan bir grup olabilir. Liderliğin olması için
liderin etkileyeceği bir gurubun olması gerekmektedir.
4. Liderlik ortak hedefleri içerir.
• Liderler gayret ve enerjilerini, ortak bir şeyler başarmaya çalışan bireylere

yönlendirir. Buradaki ortaklıktan maksat, liderlerin ve takipçilerin ortak bir
amacı olduğudur.
• Ortak hedeflere dikkat etmek, liderliğe etik bir yapı kazandırır. Çünkü
liderlerin, seçilen hedeflere ulaşmak için takipçilerle çalışma gereksinimleri
vardır.
Liderliğin Tarihsel Gelişimi
• Liderlik araştırmalarının tarihi serüvenine dikkat çekildiğinde bu sürecin
dokuz ana parçaya bölündüğü ifade edilebilir. Bu aşamalar;
Liderliğin Tarihsel Gelişimi
1. Özellikler Okulu
• Liderlik üzerine bilimsel çalışmalar, 20. yy’ın başında, olağanüstü bireylerin

merceğinden tarihin şekillenmesini değerlendiren «büyük adam» veya
özellikler temelli bir bakış açısı ile başlamıştır.
• Bu düşünce okuluna göre, kişilerin sahip olduğu belirli özellikler; lider

olanlar ile olmayanları birbirinden ayırmaktadır.
• Bunun neticesi olarak, liderlik araştırmacıları, etkili liderlikle ilişkisi

olduğunu düşündükleri kişisel özellikleri ortaya çıkaran bireysel
farklılıkları belirlemeye odaklanmışlardır.
2. Davranış Okulu
• Özellikler okuluna getirilen eleştiriler neticesinde, liderlik araştırmacıları

tarafından, 1940’lardan itibaren liderlerin davranış biçimlerine
odaklanmaya başlandı.
• Bu okulun anlayışına göre; liderlerin, liderlik özelliklerini gösterirken

göstermiş oldukları davranışlar ve takipçilerine karşı nasıl davrandıkları
son derece önemlidir.
3. Durumsallık Okulu
• Liderlikte durumsallık yaklaşımı büyük ölçüde; lider-üye ilişkilerinin, görev

yapısının ve liderin pozisyon gücünün, uygulanan liderlik türünün
etkinliğini belirlediği görüşüne dayanmaktadır.
• Bunun yanı sıra içinde bulunulan duruma göre, farklı liderlik tarzlarının
sergilenebileceği de bu okulun önerileri arasında yer almaktadır.
4. Bağlamsallık Okulu
• Durumsallık yaklaşımıyla birlikte ortaya çıkan bağlamsallık okulunun

temelleri, kültürler arası psikolojiye dayanmaktadır. Bağlamsallık
yaklaşımına göre; diğer faktörlerin yanı sıra liderin hiyerarşik düzeyi,
sosyokültürel yapı, lider ve izleyicilerin cinsiyeti, örgütsel özellikler ve
yaşanan krizler gibi bağlamsal faktörler, sergilenen liderlik davranışlarını
pozitif ya da negatif yönde etkilemektedir.
• Çünkü liderlik; bir boşlukta değil liderlik sürecinin yaşandığı ortamdaki

bağlamsal faktörler yardımıyla ortaya çıkmaktadır. Bu sebepledir ki
liderlik sürecindeki bağlamsal faktörleri tanımlamak, liderlik gelişimi adına
son derece önemlidir.
5. Şüphecilik Okulu
• Bu yaklaşımda; bireysel ve örgütsel düzeyde liderliğin gerekli olup olmadığı

ve yine liderlerin sergilemiş olduğu liderlik özelliklerinin, örgütsel
performansta herhangi bir fark yaratıp yaratmadığı gibi sorular ön plana
çıkmakta ve bu soruların cevabını bulmaya yönelik çalışmalar ortaya
konulmaktadır.
6. İlişkisel Liderlik Okulu
• Liderler ve takipçileri arasındaki ilişkilerin doğasını açıklamaya çalışan

araştırmalar, daha sonraları lider-üye etkileşimi olarak adlandırılmıştır.
• Lider-üye etkileşimi teorisi, liderlerle takipçileri arasındaki ilişkilerin

doğasını açıklar. Bir lider ve takipçileri arasındaki yüksek kaliteli ilişkiler,
güven ve karşılıklı saygıya dayanırken bir lider ile takipçileri arasındaki
düşük kaliteli ilişkiler, sözleşmeden doğan yükümlülüklerin yerine
getirilmesine dayanmaktadır.
7. Yeni Liderlik Okulu
• Liderlik araştırmalarının durağanlaştığı bir dönemde bir grup araştırmacının

özellikler okulundan da yararlanarak vizyoner ve karizmatik liderlik anlayışını
destekler nitelikte çalışmalar gerçekleştirdiği görülmektedir.
• House tarafından geliştirilen karizmatik liderlik yaklaşımından yola çıkan Bass

(1985), bir amaç doğrultusunda idealize edilmiş bir misyon merkezli bir liderlik
biçiminin gerekli olduğu anlayışıyla dönüşümsel liderlik kavramını ortaya
atmıştır.
• Karizmatik, vizyoner ve dönüşümsel liderlik teorileriyle başlayan bu okul

bünyesinde ortaya çıkan yeni yaklaşımlarla birlikte, günümüzde modern liderlik
teorileri adıyla oldukça popüler bir hal almıştır.
8. Bilgi İşlem Okulu
• Yapılan araştırmalar çerçevesinde odak noktası; bir liderin sahip olduğu

kişisel karakter ve özellikler ile o lideri takip edenlerin beklentileri
arasındaki ilişkisel sürecin, nasıl ve niçin meşrulaştığı ve liderin nasıl güç
sahibi olduğunu anlamaya yöneliktir.
• Buna göre; izleyici davranışları ile bilişsel süreç arasında nasıl bir bağ
olduğu ve yine liderlik sürecini etkileyen bağlamsal faktörlerin neler olduğu
üzerinde durulmaktadır.
9. Biyolojik ve Evrimsel Okul
• Her ne kadar biyoloji ve evrimsel çalışmalar tarihin en eski çalışmaları

arasında yer alsa da liderlik üzerine yapılan biyolojik ve evrimsel çalışmalar
son derece günceldir.
• Biyolojik değişkenlerden kaynaklı gözlenebilir bireysel farklılıkların, sahip

olunan spesifik genlerin ya da hormonal yapının, liderlik özellikleri üzerinde
etkisi olup olmadığını ele alan bilimsel çalışmalar, 21. YY başlarında ortaya
çıkmış ve artarak devam etmektedir.
LİDERLİK TEORİLERİ
1. Özellikler Teorisi
• Temeli, büyük adamlar düşüncesine dayanan ve ilk liderlik teorisi olarak

1950’li yıllara kadar etkisini sürdüren özellikler teorisine göre; liderlerin
izleyiciler üzerindeki etkileme gücünün temel kaynağı, liderin sahip olduğu
bireysel özelliklerdir.
• Buna göre, doğuştan geldiği varsayılan ve etkili liderleri diğerlerinden ayırt

etmek için dikkate alınan temel bireysel özelliklerden bazıları, şu şekilde
gibi sıralanabilir ➔
• Özellikler teorisine göre; sıralanan ve doğuştan sahip olunan çocukluk
sürecinde geliştirilerek olgunlaştırılan bu bireysel özelliklere sahip kişiler,
bu özelliklerinden dolayı diğerlerinden ayrılmakta ve lider olarak ortaya
çıkmaktadırlar.
• Lakin bu süreç içerisinde, başarılı liderlerin özelliklerini ortaya koyarken

bir tutarlılığın bulunmaması, başarılı liderleri yalnızca onların fiziksel
özelliklerinin belirlenemeyeceği, yine bir grup içerisinde liderin
özelliklerinden çok daha iyi özelliklere sahip olduğu halde liderlik özelliği
gösteremeyen insanların varoluşu ve lider özellikleri olarak belirlenen
niteliklerin ölçümünün son derece güç olduğu şeklinde, özellikler teorisine
yönelik yapılan eleştiriler, bu teorinin liderlik sürecini açıklamada yetersiz
kaldığını ortaya koymuştur.
2. Davranışlar Teoriler
• Özellikler teorisine getirilen eleştiriler sonrasında, liderlik sürecinin, kişisel

özellikler dışında farklı boyutları da olabileceği üzerinde çalışmalar
başlatılmış ve bilhassa bu noktada; etkileme sürecinde liderin izleyicilere
nasıl davrandığı ve onları etkileyebilmek adına ne yaptığı üzerinde
durulmuştur.
• İşte bu iki ana sorunun cevabını bulmaya yönelik yapılan çalışmalar

neticesinde ise davranışsal teoriler ortaya çıkmıştır.
• Etkin liderlerin, etkin olmayan liderlerden farklı yönlerini ortaya koymaya
çalışan davranışsal teorilerin temel dayanağı; liderin sahip olduğu
özelliklerden ziyade liderlik sürecinde sergilemiş olduğu davranışların ve
izleyicilerle kurmuş olduğu davranışların nasıl olduğudur.
• Bu süreçte liderin astlarla kurmuş olduğu iletişimin düzeyi, yetki devri

yapıp yapmaması, liderin planlama-organize etme-yönlendirme ve kontrol
tarzı, örgüt içi çatışmaları yönetebilme şekli vb. davranışlar liderin
etkinliğini belirleyen temel davranışlar olarak dikkate alınmaktadır.
• Liderlerin sergilemiş oldukları davranışları belirleyebilmek adına yapılan
çalışmalar neticesinde 2 çeşit lider davranış türü ortaya koymuştur;
❖ İşe Yönelik Liderlik Özellikleri
❖ Kişiye Yönelik Liderlik Özellikleri

3. Durumsallık Teorileri
Liderlik sürecinin yaşandığı çevresel koşullar diğer iki teorinin de zayıf tarafı
olmuş ve her iki teoride farklı koşulların farklı liderlik tarzlarını gerektirmesi
karşısında yetersiz kalmıştır.
Bu yetersizlik neticesinde, liderlik sürecinin aynı zamanda koşullara bağlı

olduğu düşüncesi önem kazanmaya başlamış ve bu yönde yapılan bilimsel
çalışmalarla birlikte durumsallık teorileri ortaya çıkmıştır.
• Gibson ve arkadaşlarına göre durumsallık teorileri üzerine odaklanan çalışmaların temel
varsayımı; her zaman ve mekân için geçerli kesin bir liderlik tarzının bulunmadığı
yönündedir.
• Dolayısıyla liderlik olgusunu keskin sınırlar içerisinde tanımlayıp liderlik hakkında kesin
bir tanımlamada bulunmak doğru değildir. Bu noktada içinde bulunan durumu belirleyen
ve dolayısıyla liderlik sürecini etkileyen, dört temel faktör üzerinde durulmaktadır. Bu
faktörleri;
❖ Liderin özellikleri
❖ İzleyicilerin özellikleri
❖ Grubun özellikleri
❖ Organizasyonun yapısal özellikleri
olarak sıralamak mümkündür.
Teşekkürler
Akademik birim adı(fakülte, yüksekokul vs.) 05.10.2020

32
Liderlik ve Motivasyon
2. HAFTA
Sağlık Yönetiminde Lider Üye Etkileşimi
Dr. Öğr. Üyesi Ayşe İSPİRLİ TURAN

ayse.ispirli@samsun.edu.tr
Liderlik ve
Motivasyon
2. Hafta
Sağlık Yönetiminde Lider Üye Etkileşimi
1. Giriş
• Örgütlerde lider ve üye arasındaki ilişki; çalışanın işten ayrılma niyeti/fiili, tükenmişliği, iş performansı,
duygusal ve normatif bağlılığı, iş memnuniyeti, işe adanmışlığı, liderden memnuniyeti, ücretten
memnuniyeti, güçlendirmesi, yenilikçi davranışları, iş birlikçi iletişimi gibi önemli konularla yakından
alakalıdır.
• Örgütler, amaçlarına ulaşabilmek için en az, üretilen mal ve hizmetin kalitesini korumaya odaklandıkları
düzeyde en alt seviyeden en üst seviyeye kadar tüm çalışanlar arası iletişime de odaklanmak zorundadır.
• Örgütler, hedefledikleri çıktıları elde etme amacıyla, hedefe giden her aşamada, çalışanların belli
düzeylerde katkılarını yönlendiren liderleri bünyesinde bulundurmalıdır. Liderler, kendi sorumluluğunda
olan işlerin en iyi şekilde yerine getirilmesini amaçlarlar.
• Bu yüzden, yapılması gereken her bir işin; o işten anlayan, amaçlar doğrultusunda zamanında ve hakkıyla
yerine getirebilecek çalışanlara verilmesi gerekmektedir. Tüm bu sebepler, liderlerin
çalışanlarını/üyelerini tanıyor olmalarını gerekli kılmaktadır.
1. Giriş
• Lider üye etkileşimi teorisi; sevgi, saygı, güven gibi olguları lider ve üye etkileşimine
dâhil eden bir teoridir. Teoriye göre; liderlerin, üyeleri iç grup ve dış grup olarak
ayırdığı belirtilmektedir. İşleri hızlandırmak ve kolaylaştırmak için üyeler arasından
kendine yakın olan küçük bir grup (iç grup) oluşturup daha fazla sorumluluk, daha fazla
otorite gerektiren ve daha fazla ödüllendirmesi olan işleri, liderin bu gruba yaptırdığı;
teorinin temel dayanağıdır.
• Lider-üye etkileşimine göre lider, iç gruptaki üyelere daha fazla sorumluluk, daha fazla
otorite gerektiren ve daha fazla ödüllendirilen (maaş, terfi vb.) işleri vermektedir.
Literatürde çoğunlukla zaman kaybının önlenmesi, verimliliğin artması, işten ayrılma
niyetinin/fiilinin azalması ve örgütsel bağlılığın artması gibi faydalarının olduğu
belirtilen bu teoriye yapılan bazı eleştirilerde vardır.
1. Giriş
• Liderin yakın çevresinde olanlara, yani iç gruba pozitif ayrımcılık yapıldığı,
bunun adaletsizliğe yol açtığı ve dış gruptan iç gruba geçişin nasıl olacağının net
bir şekilde açıklanmaması, teoriye yapılan başlıca eleştirilerdendir.
• Sağlık kurumları birçok farklı uzmanlık alanından insanın bir arada çalıştığı,
farklı hizmetlerin üretildiği karmaşık yapılardır. Bu kurumlarda sunulan
hizmetler, hayati önem taşımaktadır ve bazı zamanlarda zaman kaybetmeye
tahammülü olmayan hizmetlerdir. Sağlık kurumlarında da diğer örgütlerde
olduğu gibi hedefledikleri noktaya ulaşabilmeleri için rol alan liderler yer
almakta ve liderler; işlerin aksamaması, zaman kaybının önlenmesi ve işlerin
kolaylaştırılması için küçük çekirdek gruplar oluşturmaktadır.
• Oluşturdukları bu çekirdek gruba ve gruptaki üyelerin de lidere karşı sevgi,

saygı ve bağlılığı bulunmaktadır.
1. Giriş
• Bundan dolayı liderler; işlerin aksamaması, zaman kaybının önlenmesi ve işlerin
kolaylaştırılması amacıyla bu kişilerle daha yakın ilişkiler kurmakta, kontrolünde olan
kaynaklardan bu kişilerin daha çok kullanmasına olanak tanımaktadır.
• Lider, yakın ilişkide olduğu kişileri tanımakta; kimlerin hangi işleri yapabileceğini
bilmekte ve işin yapılması konusunda iç grup üyelerine güvenmektedir.
• Grup üyeleri de aynı şekilde liderlerine güvenen, bağlı ve yeri geldiğinde olması
gerekenden daha fazla performans sergilemeyi göze alan kişilerden oluşmaktadır.
2. Lider Üye Etkileşimi Teorisi
• Örgütlerde çalışanlar ve liderler arasındaki ilişki, üzerinde sıkça durulan konulardan
biridir.
• Geleneksel liderlik yaklaşımlarında, karşılaşılan durumlarda liderin nasıl bir davranış

tarzı geliştireceği ve tüm astlarına karşı aynı davranışı benimseyeceği üzerinde
durulurken, geleneksel liderlik yaklaşımlarının aynı davranış üzerine yoğunlaşan
teorilerinin aksine; Graen, Dansereau ve Minami tarafından Leader Member Exchange
(LMX) başlığıyla geliştirilen ve Türkçeye de Lider Üye Etkileşimi (LÜE) olarak geçen
teori ortaya atılmıştır.
• Bu görüşe göre; liderlerin, astlarının hepsiyle aynı düzeyde etkileşimde bulunmadığı,

liderin her bir ast ile farklı düzeyde etkileşimi olduğu, yapılacak araştırmalarda liderler
ve astlar yerine lider ve ast arası ikili ilişkilerin incelenmesi gerektiği savunulmaktadır.
• Sosyal yaşamda var olan karşılıklı ilişkiler, örgüt içinde de kendini göstermektedir.
Üyeler, örgüte yaptıkları katkı ve yardımlar karşılığında kendi ihtiyaçlarının
karşılanmasını beklerler.
• Karşılıklı beklentilerin olduğu bilinmekte ve astın liderin algılarını, liderin ise astın
algılarını çok iyi anlaması gerekmektedir. Liderlerin astlarına karşı sergilediği davranış;
üyelerden algıladığı beceri, güvenilirlik veya sadakate göre değişmektedir.
• Lider Üye Etkileşimi Teorisi, temelde, neden bazı lider ve üyeler arasında yakın ilişkiler
kurulduğu ve diğerleriyle daha resmî ilişkiler kurulduğunu açıklamaktadır. Lider ile üye
arasındaki iletişimden, hem lider hem de üye; güven, saygı ve sorumlulukları hakkında
bilgiler almayı beklerler. Bu süreç bu şekilde ilerlerse lider ve üye arasında kaliteli bir
etkileşim oluşur. Fakat tersi olması durumunda etkileşimin kalitesi düşer.
• Lider ve üye arasındaki iletişimin kalitesi, lider ve üyeler arasında iki farklı yapı
meydana getirmektedir. Bunlar; genişletilmiş yetki ve sorumlulukların olduğu iç grup
ve işin gereğini sağlayabilecek düzeyde resmi ilişkilerin olduğu dış gruptur. (Northouse
İş grup-Dış grup modeli)
• L:
• Ü:
• Açıklama:
3. Lider Üye Etkileşim Teorisinin
Tarihsel Teorik Gelişimi
• 1975 yılında geliştirilen Dikey İkili Bağlantı Modeli; lider ve astlar
arasındaki iş ilişkilerini, dikey ikili bir perspektif çerçevesinde ele alınarak
incelemiştir. Zamanla isminde değişiklikler meydana gelen bu model Lider-
Üye Etkileşim Teorisi literatüre girmiştir. Bu teorinin gelişim aşamaları
aşağıdaki gibidir.
• Bu teorinin 4 aşamasının detaylı açıklaması aşağıdaki gibidir;
• Birinci aşama; geleneksel lider üye iletişiminin aksine, ikili ilişkilerin

meydana geldiğinin fark edildiği dönemdir. Bu ikili ilişkilerin meydana
gelmesinin temel nedeni, liderlerin işleri hızlandırmak ve kolaylaştırmak
için güvenilir üyeler bulmaya çalışması olarak açıklanmıştır.
• İkinci aşama; fark edilen gruplaşmaları, nedenlerini ve bunların örgütlere

etkisini belirlemeye yönelik araştırmaların yapıldığı evredir. Bu süreçte
yürütülen çalışmalar, iki tema üzerine toplanmıştır. Bunlar:
1. Lider ile üye arasındaki ilişkilerin özelliklerini değerlendiren çalışmalar
2. Lider ile üye etkileşimi ve örgütsel faktörler arasındaki ilişkiyi inceleyen

çalışmalardır.
• Bu çalışmalar sonucunda elde edilen bulgular, ilişkilerin varlığını

kanıtlamış ve nasıl geliştiklerini ortaya çıkarmıştır. Lider ve üye arasında
oluşan sosyal ilişkinin geliştirilmesiyle grup içi iletişimlerin meydana
geldiği belirlenmiştir.
• Üçüncü aşamada; lider üye etkileşimi arasındaki ilişkinin varlığının
incelendiği ikinci aşamadaki çalışmalarda lider ve üye arasındaki kaliteli
ilişkinin faydası fark edilmiş, lider ve üye arasındaki ilişkileri geliştirmeye
odaklanılmıştır. Burada dikkat edilmesi gereken nokta, liderin ayrım
yaparak kimi üyelerle yakın ilişki kurması değil tüm üyelerle nasıl ortaklık
geliştireceği ve çalışacağıdır.
• Dördüncü aşamada ise; lider ve üyeler arasındaki farklılaşan ilişkilerin

nasıl daha büyük gruplar hâline getirilebileceğini, ilişkilerin kalitesini
ölçmeyi, görev performansı ve örgüt amaçları açısından ilişkilerin öneminin
hesaba katılmasını konu almaktadır
4. Lider-Üye Etkileşiminin Teorik
Temelleri
• Lider üye etkileşim teorisi, literatürde birçok çalışmada tek boyutlu bir
kavram olarak ele alınmaktadır. Fakat bilimin her alanında olduğu gibi,
lider üye etkileşim teorisinin de temelinin dayandığı bazı teoriler
bulunmaktadır.
• Literatürdeki bazı çalışmalar, Lider Üye Etkileşim Teorisi'nin temellerinin

Rol Teorisi ve Sosyal Değişim Teorisi'ne dayandığını belirtirken bazı
çalışmalar da bunlara ek olarak Eşitlik Teorisi ve Adalet Yaklaşımı'nın da
Lider Üye Etkileşim Teorisi'nin teorik temellerini oluşturduğunu
belirtmektedir.
• Bu bölümde, Lider Üye Etkileşim Teorisi'ni etkilediği belirtilen bu dört

yaklaşım da ele alınmıştır.
4.1. Rol Teorisi
• Rol teorisi "İnsanlar, kendi şahsi kimlik ve konumlarına bağlı olarak farklı
ve tahmin edilebilir şekillerde davranırlar" felsefesi çerçevesinde
şekillenmiştir.
• Graen ve arkadaşlarının (1977), "organizasyon üyelerinin, görevlerini;

üstlendikleri roller yoluyla gerçekleştirdiklerini belirtmeleri üzerine, Rol
Teorisi ile Lider Üye Etkileşim Teorisi arasındaki bağ kurulmuştur.
• Graen ve Scandura (1987), lider ile üye arasındaki ilişkinin, rol yapıcı
olaylar zincirinden oluştuğunu belirtmektedir. Temelde liderlerin astlarına
verdikleri görevlerle; astlarına, onlardan bekledikleri ve bürünmeleri
gereken rolleri iletirler.
4.1. Rol Teorisi
• Astların, verilen görevleri karşılama derecesine göre ise yine liderler; astları
için kaynak, daha prestijli görevler ve yetki sağlarlar.
• Liderin, astların görevlerini yerine getirme derecesine göre, her bir astıyla
farklı karşılıklı etkileşim kurması; her bir ast ile farklı iletişim şekli
oluşturmasına ve birebir ilişkilerin oluşmasına yol açmaktadır.
• Graen ve Scandura (1987), lider ve üyeler arasındaki etkileşimin nasıl

oluştuğunu, Şekilde görüldüğü üzere; "Rol Üstlenme", "Rol Oluşturma" ve
"Rolün Rutinleştirilmesi" şeklinde üç aşamada açıklamıştır.
4.1. Rol Teorisi
4.1. Rol Teorisi
• Rol Üstlenme:
• Rol Oluşturma:
• Rolün Rutinleştirilmesi:
4.2. Sosyal Değişim Teorisi
• İnsanın duygusal bir canlı olması; maddi gereksinimlerin yanı sıra sevgi,
saygı ve şefkat gibi sosyal gereksinimleri de meydana getirmektedir. Blau
(1964), sosyal değişimin, ekonomik değişimden farklı olarak artan bir
yükümlülük, minnet ve güven hissi oluşturduğunu belirtmiştir
• Özellikle iş ortamında, sosyal değişimlere sıkça rastlanılmaktadır. Örneğin

bir konu hakkındaki tavsiye, bilgi, sosyal destek vb. hususlar, iş ortamında
karşılaşılan sosyal değişimlerdendir.
• Lider ve üye arasındaki sosyal değişimin boyutu, aynı zamanda lider ve üye
arasındaki etkileşim boyutunun da temel belirleyicisi olarak ifade
edilmektedir
4.2. Sosyal Değişim Teorisi
• Lider ve üye arasındaki etkileşimin gelişimi; liderin üyeden, üyenin de
benzer şekilde liderden beklentilerinin artmasına yol açmaktadır.
• Bu noktada, kişilerin amaçladıkları hedeflere ulaşması veya maksimum

fayda elde edebilmesi için gerçekçi ve maliyet etkili karalar vermesi
önerilmektedir.
4.3. Eşitlik Teorisi
• Rol teorisinde, sorumlulukları ve sosyal değişim teorisinde ise karşılıklı
beklentileri belirlenen lider ve üye, etkileşim sürecine yaptıkları katkı
oranınca karşılık beklerler.
• Kimi zaman girdi-çıktı, kimi zamansa katkı-dönüşüm olarak adlandırılan bu

süreçten, üyeler; sağladıkları girdi/katkı oranında çıktı/dönüşüm almak ister
ve bu girdi/katkı ve çıktı/dönüşüm oranının tüm üyelere uygulanmasının
eşitlik olduğu belirtilmektedir.
• Girdi ve çıktı ya da diğer ifadeyle katkı ve dönüşüm arasındaki fark,

eşitsizliğe ve dolayısıyla mutsuzluğa yol açacaktır. Bu eşitsizliğin
giderilmesinin ise motivasyonu ve iş performansını pozitif yönde etkileyeceği
ifade edilmektedir
4.4. Adalet Yaklaşımı
• Lider üye etkileşimine temel teşkil eden yaklaşımlardan biri de Adalet
Yaklaşımı'dır. Lider üye etkileşiminde grup içi ve grup dışı üyelerin olması,
eşitlik ve adalet kavramlarının lider üye etkileşimi ile bağlantılı olmasını
sağlamıştır.
• Grup içi ve grup dışı üyelerin elde ettikleri kazanımlar farklı olabilmektedir.
İç grup ve dış grup arasındaki kazanım farklılığı, girdi/katkı dikkate
alındığı zaman adaletsiz olmamaktadır.
• Lider üye etkileşimi ile ilişkili olduğu düşünülen "İşlevsel Adalet",

"Dağıtımsal Adalet" yaklaşımları aşağıda incelenmiştir.
• İşlevsel adalet; kurum içinde dağıtılan ödüllerin, üyeler tarafından
algılanan adalet derecesidir.
• İşlevsel adaletin hüküm sürdüğü kurumlarda; her ne kadar üyeler,

beklediklerinden daha az geri dönüş elde etseler de elde edilen geri
dönüşün, diğer üyelerle karşılaştırıldığında, adil olduğu düşünülmektedir.
• Yine yapılan çalışmalar; üyelerin elde ettiği geri dönüşlerin, açıklamalarla,

resmî evraklarla ya da işleyişe dair belgelerle ispatlanmasının, işlevsel
adaletin meşruluğunu artırdığını ortaya koymaktadır.
• Ödüllerin dağıtılması, birçok alanda en çok dikkat edilen konulardan bir
tanesidir.
• Dağıtımsal adalet; üyelerin elde ettikleri terfi, maaş artışı, zorunlu görev
gibi sonuçların, adil olduğuna inanmaları olarak tanımlanmaktadır. Foley
ve arkadaşları (2002) da dağıtımsal adaleti; benzer girdi/katkı sahibi
üyelerin benzer çıktı/dönüşüm elde etmeleri olarak açıklamıştır.
• Daha açık bahsetmek gerekirse üyeler; gelir, prim, terfi, sosyal haklar gibi
elde edinimlerinin adaletli veya adaletsiz olduğunu düşünebilirler.
Dolayısıyla örgütlerde, işlevsel adalette bahsedilen yöntemlerle üyelerin
elde ettikleri kazanımların adaletli olduğu algısı oluşturulmalıdır.
5. Lider-Üye Etkileşiminin Boyutları
• Yapılan ilk çalışmalarda tek boyutlu bir kavram olarak ele alınan lider üye
etkileşim teorisinin; sosyal etkileşim teorisi ile ilişkili olduğuna karar
verildikten sonra, Dienesch ve Liden (1986) ve Liden ve Maslyn (1998)
tarafından yapılan çalışmalarda, çok boyutlu incelenmesi gerektiği ileri
sürülmüştür.
• Dienesch ve Liden (1986), konuyla ilgili çalışmalarında, lider üye etkileşiminin;

ortaya konulan gayretleri ifade eden "katkı", amaca ve lidere verilen desteği
ifade eden "sadakat" ve paydaşlar arasındaki etkileşimi ifade eden "etki"
temalarına dayandığını belirtmişlerdir.
• Daha sonra eklenen çalışmalarda ise lider üye etkileşim teorisinin dördüncü
boyutu olan "profesyonel saygı" boyutunun da dikkate alınması gerektiği
belirtilmiştir.
5.1. Katkı Boyutu
• Amaçlar çerçevesinde, her bir üyenin amaca yönelik desteği; katkı şeklinde
açıklanabilir. Dienesch ve Liden (1986), katkıyı; "İkilinin örtük veya açık
müşterek çıkar ve beklentileri yönünde ortaya koydukları işle ilgili
faaliyetlerin algılanan miktar, kalite ve yönelimidir" şeklinde ifade
etmişlerdir.
• Her ne kadar üst ve ast, başlangıçta birbirini tanımasa da birlikte çalışmaya

başladıktan sonra; astın sergileyeceği performans, astı üste tanıtacaktır.
5.1. Katkı Boyutu
• Diğer üyelere göre daha fazla performans gösteren ast, liderin dikkatini
çekecek ve aralarında iş ilişkisinden daha kapsamlı bir ilişki başlayacaktır.
Birbirlerini tanıdıkça iyice gelişen bu ilişki sayesinde ast, liderden daha
fazla tolerans, örgütün imkânlarını daha fazla kullanma imkânı ve olanak
görecektir.
• Diğer üyelere göre daha yüksek performans gösteren üye, liderden daha
fazla kaynak ve tolerans elde etmesiyle daha fazla sorumluluk ve iş almaya
gönüllü hâle gelmektedir. Lider ve üye arasında artan bu döngü,
aralarındaki ilişki düzeyini de artıracak ve örgüt performansına olumlu
katkı sağlayacaktır.
5.2. Sadakat/Bağlılık Boyutu
• Lider üye etkileşimim bir diğer boyutu da sadakattir. Dienesch ve Liden
(1986), sadakati; lider ve üyenin birbirlerinin karakter yapılarını ve
davranışlarını desteklemeleri, gerek toplum içinde gerekse örgüt
içinde bu desteklerini göstermeleri olarak açıklamışlardır.
• Lider ve üyenin birbirini tanımaları sonrası ortaya çıkan etkileşim

ilerledikçe birbirlerine karşı olan bağlılıkları da artmaktadır. Karşılaşılan
farklı durumda, lider ve üyenin birbirine tutarlı davranışları da sadakat
olarak ifade edilebilir.
5.2. Sadakat/Bağlılık Boyutu
• Lider ve üye arasındaki etkileşimin ilerlemesiyle ortaya çıkan sadakatin
ilerlemesi de etkileşimin geliştirilmesinde ve sürdürülmesinde önemli rol
oynayacaktır.
• Sadakat sonucu lider ve üye arasında oluşan destek, muhalefetin veya

tartışmanın bastırılması için değil ortaya iyi işler çıkarabilmek için
gereklidir.
• Sadakat sayesinde lider; hangi üyeye hangi işi verebileceğine karar

verebilmektedir. Bu aşamada, kendine bağlılığı olan üyelere; daha önemli,
bağımsız karar almalarını sağlayacak ve sorumluluk yükleyecek işleri
vermeye eğilimlidir.
5.3. Etki Boyutu
• Lider üye etkileşiminin üçüncü boyutu etkidir. Etkiyi "İkililerin sahip
oldukları karşılıklı etki ve birbirine düşkünlük; ikilinin iş ve profesyonel
değerlerinden daha çok, kişisel cazibelerinden kaynaklanır" şeklinde
açıklayan Dienesch ve Liden (1986), lider ve üyenin birbirini sevmesi ve
birbirinden etkilenmesiyle daha verimli iş ilişkilerinin oluşabileceğini
belirtmişlerdir.
• Lider ve üye arasındaki etki çeşitli sebeplerden oluşabilir. Ortak ilgiler (aynı
takımı tutuyor olma gibi), ortak arkadaşlar, birbirleriyle çalışmayı sevmeleri
vb. durumlar; lider ve üye arasındaki etkiyi oluşturan sebeplerin bazılarıdır.
5.4. Profesyonel Saygı Boyutu
• Dienesch ve Liden (1986) tarafından geliştirilen katkı, sadakat ve etki
boyutlarına Liden ve Maslyn (1998) tarafından eklenen dördüncü boyut,
profesyonel saygı boyutudur.
• Profesyonel saygı; tarafların örgüt içinde veya dışında, daha önceki

deneyimlerinden elde ettikleri başarıların algılanma seviyesidir.
• Profesyonel saygı boyutu, tarafların daha önce elde ettikleri başarıların

duyulması sonucu da algılanabildiği için tarafların birlikte çalışmaya
başlamalarından ve hatta tanışmalarından da önce oluşabilmektedir.
6. Sağlık Yönetiminde Lider Üye
Etkileşimi
• Sağlık kurumları, sundukları hizmetin niteliği ve sahip olduğu yetkinlikler
sebebiyle diğer mal ve hizmetlere nazaran her zaman daha kıymetli
olmuştur. Bununla birlikte, sağlık kurumları; birçok farklı alanın bir arada
çalıştığı, karmaşık yapılı organizasyonlar olarak da dikkat çekmektedir.
• Farklı disiplinlerin bir arada olması; sağlık kurumlarında, farklı düzeylerde

çok sayıda yöneticinin olmasına yol açmıştır. Bu kurumlarda, bir birim diğer
bir üst birime bağlıyken aynı anda başka birbirine daha bağlıdır.
• Matriks örgüt yapılanmaları içerisinde çapraz iliş ki olarak adlandırılan bu

bağlılıklar, yönetimde karmaşaya yol açmaktadır. Her ne kadar tüm bu
faktörler sağlık kurumlarının etkili ve verimli hizmet sunmalarını
zorlaştırsa da mevzubahis olan konunun insan hayatı olması, sağlık
kurumlarını maksimum verimlilikle çalışmak zorunda bırakmaktadır.
6. Sağlık Yönetiminde Lider Üye
Etkileşimi
• Etkili ve verimli hizmet sunmak, hizmetlerin temel yapısını oluşturan
personelin ihtiyaçlarını karşılamak, onları tanımak, yetkinliklerini ve zayıf
noktalarını, onları neyin, nasıl motive edeceğini bilmekle mümkündür.
• Her alanda olduğu gibi sağlık alanında da lider üye etkileşim teorisi ile ilgili
bugüne kadar birçok çalışma yapılmış ve yapılmaya devam etmektedir.
• Yapılan bu çalışmaların birçoğu; lider üye etkileşimi ile tükenmişlik, örgüte

bağlılık, lidere bağlılık, örgüte güven, işten ayrılma niyeti gibi faktörler
arasındaki ilişkilere yöneliktir.
Örnek Çalışma 1:
• Bu kapsamda incelenen bazı çalışmalar, aşağıda ele alınmıştır. Leiter ve Maslach'in
(1988), lider üye ve üyeler arası etkileşimin örgütsel bağlılık ve tükenmişlik
arasındaki ilişkiyi belirleyebilmek amacıyla yaptıkları "The Impact of Interpersonal
Environment on Burnout and Organizational Commitment" isimli çalışmaya, Kuzey
Kaliforniya'da bir hastanede çalışan 52 hemşire dâhil edilmiştir.
• Leiter ve Maslach, hemşirelerin yöneticilerle ve iş arkadaşlarıyla olan ilişkilerinin

ayrı değerlendirildiği çalışmada; yöneticilerle ve iş arkadaşlarıyla olan düşük
seviyede iletişim ile tükenmişlik arasında ve yüksek seviyede iletişim ile örgütsel
bağlılık arasında anlamlı bir ilişki olduğu sonucuna ulaşmışlardır.
• Sağlık kurumlarının önemli yapı taşlarından hemşirelerin ve sadece iki yönlü

ilişkilerinin incelendiği bu çalışmada; lider ile üye arasındaki etkileşim ile
tükenmişlik ve örgütsel bağlılık arasında anlamlı ilişkiler bulunmuştur.
• Larson'un (2006), lider üye etkileşimi ve tükenmişlik arasındaki ilişkiyi
incelemek amacıyla yaptığı "The Relationship Between Leader Member
Exchange and Burnout in Psychiatric Rehabilitation Workers" isimli çalışmaya,
79 psikiyatrik rehabilitasyon çalışanı dâhil edilmiştir.
• Yapılan korelasyon analizi, lider üye etkileşimi skorlarının tükenmişlik skorları

ile anlamlı ve negatif olarak ilişkili olduğunu göstermiştir. Çalışma içerisindeki
bir başka korelasyon analizinde; bir lider üye etkileşimi alt boyutu olan katkı
puanlarının, tükenmişlik puanları ile anlamlı ve negatif olarak ilişkili olduğu
sonucuna ulaşılmıştır.
• Yapılan regresyon analizine göre ise birlikte artan katkı ve sadakat puanları ile
tükenmişlik puanları arasında anlamlı ve negatif olarak ilişkili tespit edilmiştir.
Larson, yaptığı bu çalışmada; lider üye etkileşim teorisi ve tükenmişlik arasında
bir bağlantı olduğunu öne sürmüş, böylece; lider ve üye etkileşimini
geliştirmenin, tükenmişliği olumlu yönde etkileyebileceğini belirtmiştir.
• Thomas ve Lankau'nun (2009), lider üye etkileşimi ve mentorluğun;
sosyalleşme, rol stresi ve tükenmişlik üzerindeki etkilerini belirlemek
amacıyla yaptıkları "Preventing Burnout: The Effects of LMX and
Mentoring on Socialization, Role Stress, and Burnout" isimli çalışmaya, 422
sağlık çalışanı dâhil edilmiştir.
• Araştırmanın sonucunda; yüksek lider üye etkileşimine sahip

süpervizörlerin ve mentorların, artan sosyalleşme ve azalan rol stresi ile
duygusal tükenmeyi en aza indiren kaynaklar olarak hizmet ettiği
görülmüştür.
• Göksel ve Aydıntan'ın (2012), lider ve üye etkileşimi düzeyi ile örgütsel bağlılık
arasındaki ilişki ve etki düzeyini araştırmak amacıyla yaptıkları "Lider Üye
Etkileşimi Düzeyinin Örgütsel Bağlılık Üzerine Etkisi: Görgül Bir Araştırma" isimli
çalışmada; Gazi Üniversitesi Hastanesinde çalışan tüm (57 kişi)
sorumlu/başhemşireler araştırmaya dâhil edilmiştir.
• Çalışmada; artan lider üye etkileşiminin örgütsel bağlılığı da artırdığı belirtilmiştir.

Fakat ölçeklerin boyutları üzerine yapılan analizlerde, yalnızca lider üye
etkileşiminin alt boyutlarından olan sadakat boyutunun, örgütsel bağlılığı ile örgütsel
bağlılığın normatif ve duygusal alt boyutlarını pozitif yönde artırdığı gözlemlenmiştir.
• Bunun sebebi olarak da incelenen kurumun bir kamu kurumu olduğu ve sadakat
boyutunun meydana getirdiği bağlılığın, zorunlu bağlılık olabileceği ifade edilmiştir.
• Konja ve arkadaşlarının (2012), liderler ve iş arkadaşları arasındaki etkileşimin,
büyük bir hastanede çalışanların örgütsel bağlılığı üzerinde önemli bir etkiye
sahip olup olmadığının belirlenmesi amacıyla yaptıkları çalışmaya, binden fazla
çalışanı olan bir hastanedeki 359 personel dâhil edilmiştir.
• Çalışmada; çalışanlardan, tek bir lideri değil kurumda çalışan tüm liderleri
değerlendirmeleri istenmiştir. İlköğretim mezunu olanlar ile kurumda çalışma
süresi daha az olanların, liderleriyle daha iyi etkileşimlerinin olduğu
sonuçlarına ulaşılan çalışmada; lider üye etkileşimi ile örgütsel bağlılık arasında
pozitif bir ilişki olduğu ifade edilmektedir.
• Araştırmacılar ayrıca, lider ve üye arasında olan etkileşimin, iletişimden daha

öte bir bağ olduğunu belirtmişlerdir.
• Uğurluoğlu ve arkadaşlarının (2013), lider üye etkileşimi düzeyinin
tükenmişlik üzerinde önemli bir etkisinin olup olmadığını belirlemek
amacıyla yapmış oldukları "Lider Üye Etkileşimi ve Tükenmişlik İlişkisi:
Hastanelerde Bir Uygulama" isimli çalışma kapsamında, Sivas ilinde
faaliyet gösteren bir devlet ve bir üniversite hastanesinde çalışan
hemşireler, araştırmaya dâhil edilmiştir.
• Araştırmanın sonucunda; lider üye etkileşim düzeyinin, hemşirelerin

tükenmişlik düzeyini negatif yönde etkilediği sonucuna ulaşılmış ve bu
sebeple hemşirelerde lider üye etkileşiminin artırılması gerektiği
belirtilmiştir.
• Kuzucu'nun (2013), örgütsel adalet algısı ile örgütsel vatandaşlık davranışı
arasındaki ilişkiyi incelemek ve lider üye etkileşiminin bu ilişki üzerindeki
etkisini araştırmak amacıyla yapmış olduğu "Örgütsel Adalet Algısının Örgütsel
Vatandaşlık Davranışına Etkisinde Lider Üye Etkileşiminin Aracılık Rolü: Özel
Bir Hastanede Çalışan Hemşireler Üzerinde Araştırma" isimli tez çalışmasına,
İstanbul'da hizmet veren bir özel hastanede çalışan 157 hemşire dâhil edilmiştir.
• Lider üye etkileşimi ile örgütsel vatandaşlık ve örgütsel bağlılık arasındaki

ilişkinin incelendiği bu çalışmada; lider üye etkileşiminin, örgütsel vatandaşlık
ve örgütsel bağlılık arasında tam aracılık rolünde olduğu sonucuna ulaşılmıştır.
• Ayrıca lider üye etkileşiminin; prosedürel adalet algısı ile örgütsel vatandaşlık
davranışı, dağıtımsal adalet ile örgütsel vatandaşlık davranışı ve kişilerarası
adalet ile örgütsel vatandaşlık davranışı arasında aracılık rolü oynadığı
belirtilmiştir.
Teşekkürler

42
Liderlik ve Motivasyon
4. HAFTA
Sağlık Yönetiminde Duygusal Liderlik-1. Kısım

1. Duygusal Zeka
• Duygusal zekâ kavramını anlayabilmek için öncelikle bazı temel kavramları açıklamak
fayda sağlayacaktır. Duygular, hisler ve ruh hâli, sıklıkla birbirinin yerine kullanılabilen
terimlerdir.
• Duygular, vücudu- muzun dış uyaranlara verdiği tepkiler olarak kabul edilir ve hisler ise
bu duygulara gösterilen reaksiyonlardır. Duygular fiziksel hâllerdir, hisler ise zihinsel
ilişkileri ifade eder.
• Duyguların bilinçli düşünceler ve karar verme ile ilgilenen neokorteksin dışında kalan
limbik sistem tarafından yürütüldüğünü bilmek onların irrasyonel, mantıksız ve
anlamsız olabi- leceğini anlayabilmek adına önemlidir.
1. Duygusal Zeka
• Ruh hâli ve duygular, yoğunlukları bakımından birbirinden ayrılan iki kavramdır. Ruh hâlleri,
ruh hâlinin oluştuğu yerdeki olay ve durumlara bağlı kalmayan, yaygın ve genellenebilir
hisleri ifade etmektedir. Ruh hâlleri, süregelen faaliyetleri bölmeyen, görece daha düşük
yoğunluktaki hislerdir.
• Duygular; belirli uyaranlarla (içsel ya da dışsal) tetiklenen, dikkat gerektiren ve bilişsel

süreçleri ve davranışları sekteye uğratan yüksek yoğunluklu hislerdir. Duygular,
yoğunluklarından ötürü ruh hâlinden daha kısa sürelidir. Duygular, genellikle ruh hâlini
besler. Birey, bilişsel veya davranışsal olarak nedenlerle ilgilendiğinde; bir duygunun şiddeti
azalır, duygu daha az yoğun bir his veya ruh hâline dönüşür. Örneğin takipçisi tarafından
kandırıldığını öğrenen bir lider, yoğun bir öfke yaşayacaktır.
• Ancak bu öfke, lider şoktan kurtulduktan ve durumla nasıl başa çıkılacağına karar verdikten
sonra günün geri kalanında liderin etkileşimlerini ve düşünce süreçlerini şekillendiren
olumsuz bir ruh hâli olarak devam edecektir.
1. Duygusal Zeka
• Benzer olaylar, farklı duygulara neden olabilirken benzer duygular, farklı sonuçlarla
ilişkilendirilebilir veya farklı duygular, aynı indikatörlerle ilişki olabilir. Sosyal
düzenlemeler ve normlar gibi unsurlar, bireyin duygularını ifade ediş biçimini etkiler.
• Toplumdaki ya da örgüt içindeki informal kurallar, hissedilen bazı duyguların açık

şekilde gösterimine müsaade etmeyebilir.
• Bunun yanında, aynı anda birden fazla duygu hissedilebilir ve bunun çıktısının
yansıtılması zor olabilir. Diğer duygular tetiklendiğinde, daha önceden var olan
duygularla çakışması muhtemeldir
1. Duygusal Zeka
• Salovey ve Mayer (1990) duygusal zekâ kavramını, kişinin kendi kendini ve diğerlerini
izleme özelliğini içeren bir sosyal zekâ alt kümesi olarak tanımlamıştır. Duygusal zekâ,
bireysel yetkinlikler ve duygular arasındaki ilişkiyi ve duygu yönetiminin bilişsel süreçlerini
tarif etmektedir. Duygusal zekâ "duyguları algılayabilme, düşünceye yardımcı olacak şekilde
duygulara erişme ve duyguları üretme, duyguları ve duygusal bilgileri anlama ve duyguları
duygusal ve entelektüel büyümeyi teşvik edecek şekilde düzenleme" yeteneğidir.
• Duygusal zekâ duyguyu tanıma, anlama ve düzenleme becerisini içeren bir bilgi teorisidir.
Zekâ bilgi, beceri ve anlayışı öğrenme ve uygulama yeteneğidir.
• Duygusal zekâyı algı, özümseme, anlama ve duyguların yö- netimi olarak özetlemek
mümkündür. Duygusal zekânın en az dört ana yönü vardır. Bunlar; duygunun
değerlendirilmesi ve ifadesi, bilişsel süreçleri ve karar vermeyi geliştişmek için duygunun
kullanımı, duygular hakkında bilgi ve duyguların yönetimidir
Duygusal Zekanın Boyutları
Salovey ve diğerlerinin duygusal zekaya ilişkin
kavramsallaştırma çalışması;
1. Duygusal Zeka
• Duygusal zekâya yönelik yaklaşımlar; yetenek ve karma modeller olmak üzere iki
kategoriye ayrılmaktadır. Yetenek modelleri; duygusal zekâyı bilişsel zekâ ile benzer
yollarla kavramsallaştırmaktadır.
• Bu modelde; duygusal zekânın zamanla geliştiği, IQ (Intelligence Quotient) skoru ile

paralellik gösterdiği ve performansa dayalı bir test ile ölçülebileceği varsayılmaktadır.
• Buna karşılık, karma duygusal zekâ modelleri; hem bilişsel olmayan modelleri hem de
yetkinlik tabanlı modelleri içermektedir. Bu karma modeller, geleneksel kişilik
modelleriyle karışma ya da çakışma eğilimindedir ve kişisel raporları, birincil
değerlendirme şekli olarak görmektedir.
1. Duygusal Zeka
• Her teorinin kendi içerisinde sınırlılıkları bulunmaktadır. Duygusal zekâ teorisinin de iki
önemli sınırlılığı mevcuttur. Bu sınırlamalar; duygusal zekânın ayrı bir zekâ olarak
görülemeyeceği ve liderliğin etkinliğini tahmin etmede kullanılamayacağı yönündedir.
• Yine birçok araştırmacı, duygusal zekânın; zekânın bir bileşeni olduğunu iddia etmekte
ve etkili bir liderlik için kişisel özellikler ve kişiliğin daha belirleyici olduğunu
savunmaktadır.
• Ancak duygusal zekâya dayalı duygusal liderlik teorisi; başta sağlık hizmetleri olmak
üzere yöneten pozisyonundaki insanlara beceri kazandırma konusunda son derece
değerlidir
2. Duygusal Zeka Kavramının
Tarihçesi
• Psikoloji biliminin doğuşuyla ve bu alandaki bilimsel yöntemlerin gelişmesiyle
araştırmacılar, kişiler arası ilişkilere daha formel olarak odaklanmaya başlamıştır. 1947
yılında Thorndike ve Stein, "sosyal zekâ" kavramını tanımlamıştır. 1940'lı yıllarda David
Wechsler (1940), geleneksel IQ beceri setine ve sosyal duygusal beceri setine atıfta bulunarak
"entelektüel" ve "entelektüel olmayan" bilgi hakkında önemli bir yazı kaleme almıştır.
• Entelektüel olmayan beceriler; Wechsler tarafından tutum, davranış ve değişim ile ilgili
psikolojik beceriler olarak tanımlanmıştır. Yıllar boyunca güven, saygı ve samimiyetin yanı
sıra kendini gerçekleştirme, kişisel düzenleme ve öz değerlendirme gibi konular, kişisel ve
yönetsel yeterlilikler olarak incelenmiştir. 1983 yılında, Gardner "kişiler arası" ve "kişisel
bileşenleri içeren "çoklu zekâ" fikrini öne sürmüştür.
• Howard Gardner'a göre insanlar; dünyayla etkileşime girmenin farklı yollarını yansıtan dokuz
farklı zekâ türüne sahiptir. Buna göre her insanın kendine özgü bir kombinasyonu veya profili
vardır. Dil zekâsı, mantıksal-matematiksel zekâ, müzik zekâsı, görsel zekâ, bedensel
kinestetik zekâ, içsel zekâ, kişiler arası zekâ, natüralist zekâ ve varoluşsal zekâ; bu türler
arasında yer almıştır
Tarihçesi
• Arlie Hochschild (1983) ise duygusal zekâyla ilgili literatürün temellerini oluşturan
"duygusal emek" ve "duygusal iş" kavramlarını ortaya çıkarmıştır. Bu süreçte, duygusal
emek gerektiren işlerin üç ortak özelliğini şu şekilde ifade etmiştir.
Duygusal emek gerektiren işler;
• Halkla yüz yüze ya da sesli konuşmayı gerektirir
• Çalışanın, müşteride duygusal bir durum yaratmasını gerektirir,
• İşverene, eğitim ve denetim yoluyla çalışanların duygusal yaşa- mı üzerinde bazı

kontrollerde bulunmasına izin verir.
Tarihçesi
• Hochschild'in görüşüne göre; çalışanlar kendilerini başkalarına nasıl sunduğunu
yönlendirme ve kontrol etme becerilerine giderek daha fazla önem vermektedir.
Çalışanlar, duygusal emeğin taleplerini yönetmek için bu üç ifadeden birini
benimseyebilmektedir.
• Rafaeli ve Sutton'un (1989) duygusal ifadeyi kavramsal bir değerlendirme hâline

getirmesiyle bu fikirler, örgütsel davranış içerisinde işlenmeye başlamıştır.
• Van Maanen ve Kunda (1989), örgütsel yaşamı temelde bir duygu yöne- timi süreci
olarak sürdürürken Mumby ve Putnam (1992) ise Simon'un "Sınırlandırılmış
rasyonellik" kavramının bir kanıtı olarak "sınırlı duygusallık" fikrini ortaya koymuştur.
Tarihçesi
• 1990 yılına gelindiğinde Salovey ve Mayer duygusal zekâyı, dört hiyerarşik yetenek
olarak tartışmaya başlamıştır.
Bunlar;
1. Duyguların doğru algılanması, değerlendirilmesi ve ifade edilmesi

2. Kendini ya da başka birini anlamayı kolaylaştırabildiğinde, duyguların bu talep üzerine
üretilmesi
3. Duyguları ve onlardan elde edilebilecek bilgileri anlama
4. Duygusal ve entelektüel büyümeyi teşvik etmek için duyguların düzenlenmesi
Tarihçesi
• Mayer, Dipaolo ve Salovey, 1990 yılında; duygusal zekâ kavramının, kişinin kendisinin
ve başkalarının duygularını fark etme ve düzenlemede bir değerlendirme aracı
olabileceği üzerinde çalışmıştır.
• Bu çalış ile duygusal zekânın, motivasyon ve karar verme amaçlı kullanılabileceğini ve

duygusal zekânın bir yetenek olarak öğrenilip geliştirile- bileceğini ifade etmişlerdir.
• Ayrıca bu yıllarda Daniel Goleman, duygusal zekânın beş boyutu olan; duyguları
tanıma, duyguları anlama, duyguları yönetme, empati kurma ve sosyal beceri
kavramlarını ortaya atmıştır.
Duygusal Zekanın Tarihçesinde Beş Dönem;
3. Duygusal Zeka Teorileri
• Tarihsel süreç içerisinde, duygusal zekâ kavramına ilişkin birçok teori geliştirilmiş olsa
da modelin temellerini oluşturan ve en yaygın kabul gören üç teori ön plana
çıkmaktadır. Bu kapsamda;
• Mayer, Salo- vey ve Caruso'nun duygusal zekâ modeli,
• Goleman'ın duygusal zekâ modeli
• Bar-On duygusal zekâ modeli
bu bölümde ele alınmıştır.

3.1. Mayer-Salovey-Carusa Duygusal Zekâ Modeli
• Mayer, Salovey ve Caruso (2001) modeli, yetenek temelli bir duygusal zekâ modelidir.
Bu model; duygusal zekânın, geleneksel bir zekâ olarak kabul edilmesi için gerekli tüm
kriterleri karşıladığını savunmaktadır.
• Yazarlar, duygusal zekânın ölçülebilir bir yetenek olduğunu, yeteneği ölçmek için çoklu
görevlerin kullanılabileceğini, bu görevlerin ilişkilendirildiğini ve yeteneklerin, bireyler
olgunlaştıkça arttığını ifade etmiştir
• Duygu ve zekâ arasındaki etkileşimi ele alan bu model esasen, Gardner'in sosyal zekâ
kavramına dayalı olarak geliştirilmiştir
• Mayer ve Salovey'e göre duygusal zekâdaki bireysel farklılıklar, kendimizin ve başkalarının duygularını
değerlendirme yeteneğimizden kaynaklanmaktadır. Daha yüksek duygusal zekâya sahip insanlar, içsel
deneyimlere daha açıktır ve bu deneyimleri sınıflandırıp iletme konusunda daha yeteneklidir.
• Salovey ve Mayer'in duygusal zekâyı kavramsallaştırmasından sonra yetenek modelleri, bilişsel olmayan
modeller ve yeterlik temelli modeller olmak üzere üç alternatif model önerisi geliştirilmiştir.
• Mayer ve Salovey'in yetenek modeli, duygusal zekâyı mantık- sal düşünce ve genel zekâya katkı sunan ve
onun bir parçası olan duygusal bilginin işlenmesinde mental yetenekler dizisi olarak tanımlamaktadır.
• Bu yetenekler, hiyerarşik olarak temel psikolojik süreçlerden başlayarak en karmaşığa doğru

düzenlenmekte ve yine bu yeteneklerin, yaş ve deneyim gibi yollarla da geliştirilebildiği düşünülmektedir
• Duygusal zekâyı, duygular hakkında düşünme ve bilişsel beceriyi geliştirmek için
duyguları kullanma yeteneği olarak tanımlayan araştırmacılar bu tanımı kullanarak
teorilerini dört bölüme ayırmıştır
Bunlar:
1. Duyguları algılamak
2. Düşünceyi geliştirmek için duyguları kullanmak
3. Duyguları anlamak
4. Duyguları yönetmek
1.Duyguları algılamak:
2. Düşünceyi geliştirmek için duyguları kullanmak

3. Duyguları anlamak
4. Duyguları yönetmek
3.2.Goleman'ın Duygusal Zekâ Modeli
• Goleman duygusal zekâyı; kendi duygularımızı ve başkalarının duygularını tanıma,

kendimizi motive etme, kendimizde ve ilişkilerimizdeki duyguları iyi yönetme kapasitesi
şeklinde tanımlamaktadır. Buna bağlı olarak da duygusal yeterliliği, iş yerinde üstün
performansa ulaşmayı sağlayan duygusal zekâya dayalı öğrenilmiş bir yetenek olarak
tanımlamaktadır.
• Goleman'ın (1998) duygusal zekâ modeli, yeterliliklere ilişkin bir dizi beceriyi temel almakta
ve karma bir model olarak değerlendirilmektedir. Bu karma model, yapının yalnızca
kabiliyete dayanmadığını, aynı zamanda yeterlilikler ve özellikler gibi ögelere dayandığını
gösterir.
• Goleman'ın (1998) paradigması, beş ana unsur ve yirmi beş duygusal yeterliliğe dayanan
duygusal zekâya dayanmaktadır. Bu beş unsur; empati, ilişkileri yönetme becerisi,
motivasyon, öz düzenleme ve öz farkındalığı içermektedir.
• Yirmi beş duygusal yetkinlik, Goleman tarafından tanımlandığı gibi, duygusal zekânın
beş unsuru ile güçlü bir şekilde ilişkilendirilmiştir.
• Daha sonra Goleman, Boyatzis ve McKee (2002) tarafından yapılan çalışmalar; teoriyi
on sekiz ilgili yetkinliğe sahip dört alana indirgemiştir.
• Bu dört alan; öz farkındalık, öz yönetim, sosyal farkındalık ve ilişki yönetimidir.

Alanlardan ikisi olan “öz farkındalık" ve "öz yönetim", bireyin kendi duygularını
yönetmesine izin veren kişisel yeterliliklerdir. Diğer iki alan olan "sosyal farkındalık" ve
"ilişki yöne- timi" ise; bireylerin, başkalarının duygularını yönetmelerini sağlayan
sosyal yeterliliklerdir
Goleman’ın Duygusal
Yeterlilik Çerçevesi
• Goleman tarafından geliştirilen yeterlik temelli duygusal zekâ modeli özel olarak iş yeri
uygulamaları için tasarlanmıştır. Model, aynı zamanda bir performans teorisi olarak da
tanımlanmaktadır.
Bu yeterlikler, dört genel kategoride şu şekilde sınıflandırılmaktadır:
1. Öz farkındalık: Hislerin ve öz değerlendirmenin tam olarak anlaşılması yeteneğidir.

2. Öz yönetim: İçsel durumların ve dürtülerin yönetilmesi yeteneğidir.
3. Sosyal farkındalık: İnsanları ve grupları doğru şekilde okuyabilme yeteneğidir.
4. İlişki yönetimi: Başkalarında istenilen tepkileri yaratabilme yeteneğidir.
• Öz Farkındalık
• Öz Yönetim:
• Sosyal Farkıdalık:
• İlişki Yönetimi:
27.03.2023
Kaynakça
• Budak, F., Kar, A., (2022), Sağlık Yönetiminde Modern Liderlik, Nobel Yayınevi.
• Gün, İ., & Aslan, Ö. (2018). Liderlik kuramları ve sağlık işletmelerinde liderlik. Journal
of Health and Nursing Management, 5(3), 217-226.
Samsun Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve

• Aslan, Ş. (2013). Geçmişten günümüze liderlik kuramları sağlık yönetimi bakış açısıyla.
Eğitim Yayınevi.
Araştırma Merkezi
28
Teşekkürler

29
SAĞLIK KURUMLARINDA
LİDERLİK VE MOTİVASYON
5.-6. Hafta Ders Notları
Sağlık Yönetiminde Duygusal Liderlik 2. Kısım
Samsun Üniversitesi
İktisadi, İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi
Sağlık Yönetimi Bölümü

Son Güncelleme: 08/09/2019

2.04.2023
3.1.2.3.Bar-On Duygusal Zeka
Modeli
• Bu modele göre, duygusal-sosyal zekâ; kendimizi ne kadar etkili bir şekilde
anlayacağımızı ve ifade edeceğimizi, başkalarını anlayabileceğimizi ve
onlarla ilişki kurabileceğimizi, günlük taleplerle ne derece başa
çıkabileceğimizi belirleyen, birbiriyle ilişkili duygusal ve sosyal

yeterliliklerin, becerilerin ve kolaylaştırıcıların bir kesitidir.
• Bar-On modeli duygusal zekânın, davranışı olumlu yönde etkileyebilecek

birbirine bağlı duygusal ve sosyal yeterliliklerden oluştuğunu ileri sürer.
Goleman modeli gibi, bu duygusal zekâ modeli de karma bir model olarak
kabul edilir
Araştırma Merkezi
2
3.04.2023
Modeli
• Bar-On'un bilişsel olmayan modeli; duygusal zekâyı, çevresel talepler ve baskıyla başa çıkmada bireyi
etkileyebilecek bilişsel olmayan yeterlik ve yeteneklerin sıralanması olarak tanımlamaktadır.
• Bar-On bu modeli; duygusal ve sosyal zekânın 5 boyutunu oluşturan 15 kavramsal bileşene göre
işlevselleştirmiştir. Bu boyutlar;

1. İçsel duygusal zekâ: İçsel yeterlilik, yetkinlik ve yetenekleri temsil eder.
2. Kişiler arası duygusal zekâ: Kişiler arası yetenekler ve fonskiyonelliği temsil eder.
3. Duygusal zekâ uyumluluğu: Etkili şekilde büyüme ve sorunlu durumlarla baş edebilme gibi çevresel
taleplerin başarılı şekilde karşılanmasını temsil eder.
4. Stres yönetimi duygusal zekâ: Stresin yönetimi ve onunla basa çıkılmasını temsil eder.
Araştırma Merkezi
5. Genel mod duygusal zekâ: Yaşamdan zevk alma ve pozitif huylar göstermeyi temsil eder.
Bar-On, bu modelin bileşenlerinin zamanla gelişeceğini, eğitim ve
geliştirme programları ile de iyileştirilebileceğini ifade etmektedir
3
3.04.2023
Modeli
• Darwin'in hayatta kalma ve uyum için duygusal ifadenin önemi üzerine yaptığı ilk
çalışmalar (1872-1965), duygusal ifadenin önemini vurgulayan ve hem Darwinci dilde
hem duygusal hem de sosyal açıdan akıllı davranışın sonucunu gören Bar-On modelinin
süregelen gelişimi üzerinde etkili olmuştur.

• Darwin'den günümüze kadar olan süreçte, duygusal-sosyal zekâ kavramının tanım ve
modellerinde, şu anahtar unsurlardan en az bir veya birkaçı muhakkak yer almıştır;
Araştırma Merkezi
4
3.04.2023
Modeli
➢ His ve duyguların farkına varılması, anlaşılması ve ifade edilmesi yeteneği
➢ Başkalarının nasıl hissettiği ve onlarla ilişkisini anlayabilme yeteneği
➢ Duygularını yönetme ve kontrol etme becerisi

➢ Olumlu etki yaratma ve kendi kendine motive olma yeteneği
• Model, duygusal zekânın; bireyin kendisini nasıl anladığı ve ifade ettiği, başkalarıyla nasıl
ilişki kurduğu, günlük zorluklarla ve stresle nasıl başa çıktığı üzerinde etkisi olduğunu öne
sürer.
Araştırma Merkezi
• Modelin, ilgili beceri ve yeterliliklere sahip ana bileşenleri; içsel, kişiler arası, stres yönetimi,
uyarlanabilirlik ve genel ruh hâline yönelik boyutları içermektedir. İçsel bileşen; öz saygı,
duygusal öz farkındalık, kararlılık, bağımsızlık ve kendini gerçekleştirme alanlarındaki
yetenekleri içerir.
5
3.04.2023
Modeli
• Bu bileşen, kişinin duygularını etkili bir şekilde algılama ve ifade etme becerisinden
oluşmaktadır. Bu bireyler, kendine güvenir ve hedeflerine ulaşmak için güdülenmiştir.

• Kişiler arası bileşen; empati, sosyal sorumluluk ve kişiler arası ilişkiler alanlarındaki
yetenekleri içermektedir. Bu yetenek, başkalarının duygularını ve duygusal tepkilerini
anlama yeteneğini kapsar. Bu beceriye sahip bireyler, iş birliğine inanır ve sosyal
gruplarıyla iyi bağlantı kurar.
Araştırma Merkezi
• Başkalarıyla olumlu ilişkiler kurmak ve sürdürmek, bu alanın içerisinde yer alan önemli
bir beceridir. Bar-On modelinin-stres yönetimi yönü ise; stresi, üretken ve etkin bir
şekilde kontrol etmenin dürtülerini içermektedir. Bu beceri, bireyin yıkıcı duygusal
dürtülere direnmesine izin verir.
6
3.04.2023
Modeli
• Stres yönetimi, olumsuz davranış ve duygulara direnerek bireyin, duyguları etkili bir
şekilde yönetmesini ve kontrol etmesini sağlar. Bu, özellikle organizasyonel ortamda
önemli olabilmektedir. Uyarlanabilirlik bileşeni ise; esneklik ve problem çözmeyi içerir

• Bu beceri, bireysel duyguları gerçekçi bir şekilde doğrulamayı kapsar. Ayrıca bu bileşen,
duyguları değişen durumsal taleplere uyarlamayı da içerir
• Bar-On (2010) modelinin son elemanı; bireyin genel ruh halini içermektedir. Bu bileşen,
Araştırma Merkezi
iyimserlik ve mutlulukla ilgilidir. Bu beceri; en iyisine inanma, beklenti ve umut verme
eğilimini içerir. Ayrıca birey kendini memnun ederek yaşamından da mutlu olur.
Modelin bu son elemanı, olumlu bir yaşam görünümüne odaklanır.
7
2.04.2023
3.2. Duygusal Zeka ve Liderlik
• Duygusal zekâ ve liderlik kavramları; sıklıkla birbiriyle ilişkisi incelenen, hem bireysel
hem de örgütsel amaçları gerçekleştirmede birlikte oluşturdukları sinerji üzerine

araştırmalar yürütülen konular arasındadır.
• Duygusal zekânın liderin etkililiğine katkısı, dönüşümcü liderlik, etkileşimci liderlik

veya hizmetkar liderlik gibi farklı liderlik türleri ile olan ilişkisi, bu alanda yürütülen
çalışmaların en temel örneklerini oluşturmuştur.
• Duygusal zekâ; bireyin çevresel talepler ve baskılarla başarılı bir şekilde başa
Araştırma Merkezi
çıkabilmesinde düşünce ve eylemleri yönlendirmek için kendisinin ve başkalarının
duygularını üretmesini, tanımlamasını, ifade etmesini, anlamasını ve değerlendirmesini
sağlayan bir dizi yetenek (sözel ve sözel olmayan) olarak da tanımlanmaktadır.
8
3.04.2023
• Duygusal zekâ, hem bir özellik hem de yetenek olarak görülmektedir. Özellik olarak
değerlendirildiğinde; davranışsal eğilimleri ve algılanan yetenekleri kapsamakta ve bir
kişilik çerçevesi içinde incelenmektedir.

• Yetenek olarak ise gerçek yetenekleri içermekte ve objektif olarak kişisel raporların
ötesinde, psikometrik zekâ bağlamında daha uygun bir şekilde ölçülmektedir.
• Duygusal zekâya, duyguları anlama ve düzenlemede yer alan bilişsel süreçleri daha iyi
Araştırma Merkezi
aydınlattığı için yetenek olarak daha fazla önem verilmektedir
9
3.04.2023
• Duygusal zekâ ve liderlik, paha biçilmez yeteneklerdir. Duygusal zekâ; öz farkındalığı,
öz yönetimi, zorluklarla başa çıkma becerisini, sosyal farkındalığı ve ilişki yönetimi
becerilerini içeren bir dizi kişisel özellikleri bünyesinde barındırmaktadır. Liderlik ise
insanları ortak he deflere ulaşma konusunda etkileme sürecidir.

• Temel liderlik özellikleri arasında; etkileyicilik, destekleyici olma, iletişimsel olma ve
erişilebilirlik en sık ifade edilenlerdir. Liderlik, hem organizasyonel hem de kişisel
özellikleri içerir.
Araştırma Merkezi
• Örgütsel liderlik özellikleri; başkalarını yeni yaklaşımlarla motive etmek ve ortaklaşa
oluşturulmuş hedefleri kabullenme ve gerçekleştirmeye dayanırken kişisel liderlik
özellikleri; kişisel gelişim ve empati, sabırlı, sosyal ve kararlı olmak gibi sosyal
etkileşim becerileri ile ilgili unsurları içerir
10
3.04.2023
• Liderlik temelde; yön belirleme, değişim, hareket ve ikna ile ilintilidir. Doksanların
sonunda, etkileşimsel liderlik; işletmelerde baskın liderlik türü olarak görülmekteydi.

• Piyasalardaki ve iş gücündeki değişim hızının artması, dönüşümsel liderlik türlerini
daha fazla ön plana çıkarmıştır. Etkileşimsel liderlik, "lider ile izleyici arasında, koşullu
ödüller ve yaptırımların kullanımıyla kolaylaşan net bir değişim ilişkisi" olarak
tanımlanmışken dönüşümsel liderlik; bireyleri, örgütsel hedefleri içsel olarak yansıtmak
için geliştirmeyi amaçlayan ve lider tarafından uygulanan sistematik çabayı ifade
etmiştir.
Araştırma Merkezi
• Başka bir deyişle, dönüşümsel liderlik tarzı, liderlerin yalnızca etkileşimsel liderliği
karakterize eden "karşılıklı yarar sağlayan değişim ilişkisine odaklanmak yerine
takipçilerini fazladan yol almaları için motive emektedir
11
3.04.2023
• Liderlik; insanlarla ve sosyal değişimlerle ilgilidir. Fakat insanlar ve sosyal değişimler;
her zaman tanımlanmış, tahmin edilebilir süreçlere imkân vermemektedir. Bu açıdan
bakıldığında, liderliğin; ilişkilerle de ilgili bir kavram olduğu görülmektedir.

• Güçlü pozitif ilişkileri kurmak ve sürdürmek; duygusal zekâ kavramının özünü ve
liderlikle en temel bağlantılarından birisini oluşturmaktadır. Liderliğin karmaşık bir olgu
olduğunu hatırlamak, çok önemlidir.
Araştırma Merkezi
• Liderlerin karar verme sürecindeki karışıklıklar, etik duruş, bağlam sorunları,
motivasyonun ve takipçiler üzerindeki genel etkinin karmaşıklığının anlaşılması,
herhangi bir teori veya liderlik tarzı ile her zaman anlaşılamamaktadır
12
3.04.2023
• Liderler vizyoner kişilerdir. Hayal gücü ve yaratıcılıkları sayesinde başkalarıyla iş
birliği yaparak olasılıkları gerçeklere dönüştürürler. Liderler ayrıca yeni bilgiler arayan
ve sürekli olarak daha fazlasını bulmaya istekli olan, kişisel ve mesleki gelişime sahip,
yaşam boyu öğrenenlerdir.

• Liderler, başkalarını da aynı şeyi yapmaya motive ederken insanları dinler, empati kurar,
güçlendirir ve kişisel yeteneklerini geliştirirler.
Araştırma Merkezi
• Belirli görevlere atanmış liderler, grup faaliyetlerini organize eder ve planlar. Kafa
karıştırıcı durumlarda liderler; takipçileri için başarıya ulaşacakları yoldaki engelleri
nasıl aşacaklarına ilişkin bir vizyon geliştirir. Bu noktada empati, problem çözmek için
gerekli olan perspektif almanın iyi bir yordayıcısı olarak karşımıza çıkmaktadır.
13
3.04.2023
• Mayer ve Salovey, duygusal zekâ kavramını oluştururken empatiyi "Başkalarının
duygularını anlama ve onları yeniden değerlendirebilme" olarak tanımlamış ve bunu,

duygusal zekânın merkezi bir özelliği olarak ifade etmişlerdir. Birçok çalışma
empatinin, liderlik oluşumunda önemli bir özellik olduğunu savunmaktadır.
• Liderlerin önemli görevlerinden birisi de grup üyelerinin duygularını yönetmektir. Bu

görev; duygusal zekânın dört bileşeninden birisini (başkalarının duygularının yönetimi)
oluşturmaktadır.
• Özellikle dönüşümcü liderlik, hüsran ve iyimserlik üzerinde doğrudan bir etkiye
Araştırma Merkezi
sahiptir. Dönüşümcü liderlerin diğer tür liderlere kıyasla iyimserlik skorları daha yüksek
bulunmaktadır.
14
3.04.2023
• Liderler, duyguları iki şekilde yönetmektedir. Birincisi; belirsizlik zamanlarında liderler,
grubun ihtiyaçlarına en uygun duygusal tepkiyi geliştirir ve liderler, bu cevabı, uygun
duyguları modelleyerek iletir. İkincisinde ise liderler, ortak duygusal deneyimler
yaratarak grup dayanışma ve moralini artırırlar. Liderlerden takipçilerine duygusal

geçiş, bu süreçte önemli bir rol oynamaktadır
• Her birey kişiliğine bağlı olarak, kimi biraz daha negatif, kimi de biraz daha pozitif
olacak şekilde ortalama bir duygusal ruh hali içerisinde olma eğilimindedir. Ancak bu
ortalama ruh hâli, iş yerindeki olaylarla olumlu ya da olumsuz şekilde bölünebilir. Ekip
üyelerinin bu olumsuz olaylarla başa çıkmasına yardımcı olmak liderin görevidir.
Araştırma Merkezi
• Liderler takipçileriyle aralarındaki günlük sosyal etkileşimlerde, işle ilgili görevlerin
yanı sıra iş yerindeki duyguları etkin bir şekilde yönetme konusunda ek zorluklarla karşı
karşıyadır.
15
3.04.2023
• Bu süreçte duyguların ve duygusallığın yönetimi son derece önemlidir. Duygusallık; bir
özellik, durum ya da her ikisinin bileşkesi olarak değerlendirilebilir. Bireyin anlık
duygusal durumu duygusal eğilimlerinden, kişilik özelliklerinden, fiziksel ve sosyal
çevre ile dinamik etkileşimlerinden etkilenebilmektedir.

• Mizaç ya da duygusal eğilimlerle ilişkili kişilik özellikleri sırasıyla; olumsuz etkililik ve
olumlu etkililik anlamına gelen nevrotiklik ve dışa dönüklüktür.
Araştırma Merkezi
• İş yeri önceleri çalışanların duygusal olarak tarafsız bir performans duruşu
benimsemelerinin beklendiği, duyguların boş olduğu bir ortam olarak görülse de artık
duyguların, iş yerindeki deneyimler için önemli olduğu algılanmakta ve duygular,
performansın ilgili belirleyicileri olarak ele alınmaktadır
16
3.04.2023
• Örgüt üyeleri duygularını; kişisel ve örgütsel amaçları başarmak için açıklamaktadır. Bu
nedenle, yüksek duygusal yeterliğe sahip liderler iş yeri çevresindeki duygusallıkla ve
çalışanlar üzerindeki genel etkisiyle daha başarılı şekilde başa çıkabilir.

• Duygusal liderlik perspektifi ile bakıldığında, dönüşümcü liderler takipçilerinin
duygusal durumlarını etkileme becerisine sahip kişilerdir. Liderlerin grup ihtiyaçları ile
uyumlu duygusal tepkiler geliştirmesi ve bu tepkiyi uygun duygularla ifade etmesi
gerekmektedir.
Araştırma Merkezi
• Liderin aynı zamanda ortak duygusal deneyimler yaratmaya da ihtiyacı vardır. Hüsran
ve iyimserlik liderin çalışanlar arasında konuşması gereken iki anahtar duygu olarak
ifade edilmektedir
17
3.04.2023
3.3. DUYGUSAL ZEKÂ, ETKİLİ DUYGUSAL
LİDERLİK VE PERFORMANS İLİŞKİSİ
• Zeki ve deneyimli liderlerin, neden her zaman başarılı olamadığına yönelik sorular
birçok araştırmanın konusunu oluşturmuştur.

• Bu başarının yakalanmasında liderlerin bilişsel zekâ ve belirli kişisel özelliklere sahip
olmasından daha çok, duygusal zekâya da sahip olmasının etkili olabileceği
değerlendirilmektedir.
• Duygusal zekâ, liderlikle ilgili birçok çalışma içerisinde kendine yer bulmuştur. Bu
Araştırma Merkezi
çalışmalar genel olarak yüksek duygusal zekâya sahip liderlerin çalışanların duygularını
daha iyi anlayıp yönetebileceği konusu üzerinde durmuştur
18
3.04.2023
• Humphrey (2002), duygusal liderliği; duygusal süreçler neticesinde düşmanca hisler
yaratabilecek çatışmalarla başa çıkılması olarak ifade etmekte, bu süreci hem lider hem
de takipçiler açısından oldukça stresli olarak görmektedir.

• Örgütsel çatışma; etkileşimler, üstler, astlar ve eş düzeydekiler açısından örgütsel
ilişkilere ve verimliliğe zarar verecek duygusal sonuçlar içerebilmektedir.
• Etkili liderler; çatışma yönetim şekillerine ilişkin süreçleri ve doğasını anlayan, iş
Araştırma Merkezi
yerindeki çatışmanın duygusal ve bilişsel öncüllerini tanımlamayı da içeren yapıcı yollar
bulmalıdır. Liderler, içlerinde birçok olumlu ve olumsuz ruh hâlini barındıran
insanlardır.
19
3.04.2023
• İnsanlar hem kendilerinin hem de başkalarının duygu ve ruh halini değiştirecek adımlar
atabilmektedir. Ancak sadece bazı liderler bu his ve duyguları iş performansına olumlu
katkı sağlayacak şekilde yönetebilmektedir. Bu yetkinlik, liderin başarılı kişiler arası
iletişim ve ilişkiler kurmasını sağlamaktadır.

• George (2000), liderin olumlu ruh halinin potansiyel yararlı sonuçlarından bazılarını
araştırırken çeşitli duyguların (hem duyguların hem de ruh hallerinin) liderlik etkinliğini
etkileyebileceğini bulmuştur.
Araştırma Merkezi
• Örneğin pozitif ruh halleri, hata yapma ihtimalinin yüksek olduğu karmaşık sorunların
çözümünde sistematik ve dikkatli şekilde bilgi işlemeyi teşvik edebilmektedir. Nispeten
yoğun olumsuz duygular, liderin dikkatini derhal ilgilenmesi gereken bir konuya, daha
başarılı şekilde yönlendirebilmektedir.
20
3.04.2023
• Duygusal zekâ genellikle belirli yetenekler, özellikler veya yeterliliklerle ilişkilendirilir.

• Örneğin empati, genellikle duygusal zekâ ile ilişkilidir. Duygusal zekâ ile ilgili diğer
yetenekler arasında; öz düzenleme, motivasyon, öz farkındalık ve ilişki kurma
sayılabilir. Duygusal olarak zeki bireyler, bu yetenekleri; meslektaşları, aile üyeleri,
liderleri ve takipçileri ile ilişkileri ustaca ele almak için kullanabilirler.
• Duygusal olarak zeki liderler, örgütlerin ve örgütsel üyelerin sosyal yönünü daha kolay
Araştırma Merkezi
yönetebildikleri için duygusal zekâsı düşük liderlerden genellikle daha etkilidirler
21
3.04.2023
Etkili liderin yerine getirdiği ve aynı zamanda başarılmasında duygusal zekânın önemli
roller oynadığı eylemler, şu şekildedir;

• Ortak amaç ve hedeflerin algılanması ve bu hedeflere nasıl ulaşılacağının geliştirilmesi
• Başkalarına bilgi vermek, iş faaliyetlerinin ve davranışlarının önemini takdir etmek
• Bir organizasyonda iş birliği ve güven ile birlikte heyecan, coşku ve iyimserlik üretmek
ve sürdürmek
Karar verme ve değişimde esnekliği teşvik etmek
Araştırma Merkezi
•
Bir kuruluş için anlamlı bir kimlik oluşturmak ve sürdürmek
22
3.04.2023
• Benzer şekilde, Örgütlerde Duygusal Zekâ Araştırma Konsorsiyumu (The Consortium
for Research on Emotional Intelligence in Organi- zations), iş yerinde başarılı
performansın birçok sosyal ve duygusal yetenekle ilişkili olduğuna dair raporlar
hazırlamış, bu yetenekleri beş ana grupta toplamıştır: öz farkındalık, öz düzenleme, öz

motivasyon, sosyal farkındalık ve sosyal yetenekler
• Başkalarına bilgi vermek ve iş faaliyetlerinin önemini takdir etmek; takipçilerin

problemlerin farkında olmasını, sorunlarla başa çıkmada problem çözme yeteneklerine
güvenmelerini, zorluklarla tanışıp fırsatları yakalamalarını sağlayacaktır.
Araştırma Merkezi
• Duygusal zekâsı yüksek olan bir lider, takipçilere güven duyduğunda ve onların kendi
kendine yeterlilik seviyelerini yükseltmeye hizmet ettiğinde; liderin hedeflerini de
destekleme olasılığını artıracağını ön gören bilgi doğrultusunda hareket edebilir.
23
3.04.2023
• Kurum içerisinde liderin heyecan ve heves uyandırabilmesi için takipçilerinin nasıl
hissettiğini ve bu hislerin etkilerini bilmesi gerekmektedir. Bu durumda takipçiler,
kolektif bir vizyonu gerçekleştirmek üzere sorunları çözecek ve takipçilerin kendi
potansiyellerine olan güveni artacaktır.

• Bunun da ötesinde liderler takipçilerinin gerçek hisleri ile ifade ettikleri hisleri
ayırabilme yetisinde olmalıdır. Çünkü insanlar, birçok nedenden ötürü gerçek hislerini
yansıtmaktan kaçınabilmektedir.
• Örneğin heyecan, istek ya da heves sahte olduğunda etkili bir lider, neden böyle bir
sahte davranış sergilendiğini ortaya çıkarmalıdır. Diğer insanların duyguları ve bu
duyguların yönetimi hakkında bilgi sahibi olan bir lider, sahte duygu ifadelerini
Araştırma Merkezi
gerçeğinden ayıracaktır, gerçek istek ve hevesi ortaya çıkaracak şekilde takipçilerini
etkileyecektir.
• Yüksek duygusal zekaya sahip liderler, kişiler arası yüksek kalitede ilişkiler inşa ederek
örgütlerine yavaş yavaş heyecan, heves ve iyimserlik atmosferini yayabilir
24
3.04.2023
• Bir liderin etkililiğini değerlendirmek, çoğu zaman objektif sonuçlar veremeyebilir.

• Bazı yaklaşımlar, liderin yaptığı yatırımların geri dönüş oranını baz alırken bazıları,
finansal olmayan sonuçları içeren daha dengeli çıktılara odaklanabilmektedir.
• Bir liderin etkililiğinde; takipçilerin işle ilgili ihtiyaçlarına ilişkin yapılan toplantılardaki
etkililiği ve onları yüksek otoritede temsil etme konusundaki etkililiği belirleyici
Araştırma Merkezi
olmaktadır
25
3.04.2023
• Goleman, Boyatzis ve McKee (2002), duygusal açıdan akıllı liderler için çeşitli
argümanlar sunmuştur. Birincisi; duygusal olarak akıllı örgütsel liderin "kolektif
duyguları olumlu yönde kullanmak ve toksik duyguların yarattığı kirliliği temizlemek"
konusunda ustaca davranmaları gerektiğini öne sürmektedir.

• İkincisi, duygusal açıdan akıllı lider, "rezonans" (yankılama) yoluyla en iyi performansı
motive edebilir. Yazarlar, rezonansın zıddı olarak "dizonans" (ahenksizlik) kavramını
açıklamıştır.
Araştırma Merkezi
• Bu kavram zayıf liderlerin, takipçilerinin duygusal temellerini baltaladığında ortaya çık-
maktadır. Bu durumda lider, takipçinin en iyi şekilde üstünlük sağlama 50 ve
çalışabilme becerisine engel olur. Basitçe ifade etmek gerekirse duygusal yönden zeki
liderler, takipçilerin parlamasına yardımcı olurken duygusal zekâsı düşük liderler,
takipçilerinin yeteneklerini ve becerilerini boğmaktadır
26
3.04.2023
3.4. SAĞLIK KURUMLARINDA DUYGUSAL
ZEKÂ VE DUYGUSAL LİDERLİK
• Zeka, sağlık liderleri ve özellikle de doktorlar için kritik bir başarı bloğu olmasına
rağmen modern sağlık hizmetlerinin doğasında var olan karmaşıklıkları yönetmek için
sadece gerçek zekâya güvenmek, birçok riske de davetiye çıkarmak demektir.

• Sağlık bakımı; arka planda hasta ve aile kaygısının olduğu, çoğu zaman zor teşhis ve
tedavilere karar vermenin gerektiği, mali ve düzenleyici karmaşıklığın temelini
oluşturduğu bir alandır.
Araştırma Merkezi
• Bu alanda zekâ faydalıdır ancak, sağlık liderleri için başarının önemli anahtarlarından
sadece biridir. Söylenilen kelimenin veya niyetin yanlış anlaşılması, bir bireyin
davranışlarının diğerleri üzerindeki etkisini kavrayamaması, örgüt kültürü tarafından
oluşturulmuş statuko gibi durumlar hekim, hemşire ya da diğer sağlık personelinin
meslektaşlarıyla yaşadığı çalışma koşullarını zorlu hâle getirebilmektedir.
27
3.04.2023
• Duygusal zekâ yetenekleri ise sağlık kurumları liderlerine, takımlarını anlamalarında ve
motive etmelerinde yardımcı olmaktadır. Bu yetenekler, çatışma ile iyi başa çıkabilmek
ve karmaşık sorunlara uygulanabilir çözümler üretmek için oldukça önemlidir.

• Tıp uygulamaları mükemmel iletişim, yüksek tolerans, geniş esneklik, iyi bir dinleyici
olma, çalışma tutkusu gibi birçok temel beceriyi içermektedir. Bu nedenle modern
sağlık sistemlerinde sağlık çalışanları, amaçlarına ulaşabilmek için hem sert hem de
yumuşak yeteneklere ihtiyaç duymaktadır.
Araştırma Merkezi
• Sert yetenekler, formal eğitimler neticesinde elde edilen prosedürel yeteneklerdir.
Yumuşak yetenekler ise kişiler arası beceriler gibi stratejik yeteneklerdir. Başka bir
deyişle, duygusal zekâ yapısı genel zekânın kişisel-duygusal-sosyal bileşenlerinden
oluşmaktadır.
28
3.04.2023
• Bu yetenekler doğuştan gelmeyen, çoğunlukla öğrenilen, deneyim ve uygun
gelişmelerle parlatılan, öz motivasyonu ve pozitif geribildirimleri güçlendiren
yeteneklerdir.

• Sağlık kurumları liderleri, klinik ve finansal zorluklarla mücadele ederken kişiler arası
meseleler de sıklıkla zamanın ve kaynakların önemli bir kısmının tüketilmesine neden
olmaktadır.
Araştırma Merkezi
• Bu tür meselelerin yönetiminde liderler, başarı için kullanabilecekleri yumuşak ve sert
araçlara gereksinim duyarlar. Hekimlerin belirli bir kısmı, sağlık yöneticilerinin de
büyük bölümü için sert yetenekler, geleneksel olarak eğitim sürecinde vurgulanan teknik
yetenekleri ifade etmektedir.
29
3.04.2023
• Tıp okulları, hemşirelik ve yardımcı sağlık personeli eğitimi ve halk sağlığı eğitimi,
klinik beceri kazanımına odaklanmaktadır.

• Sağlık yöneticileri için ise bu sert yetenekler, finansal yönetim ve işletme yönetimi gibi
eğitimlerle kazandırılır. Yumuşak beceriler daha farklıdır ve tıp, hemşirelik veya sağlık
yönetimi için resmi eğitime daha az odaklanan, kişiler arası becerileri ve iletişim
becerilerini kapsar.
Araştırma Merkezi
• Bu becerilerin doğasında, stratejik olma vardır ve bu nedenle herhangi bir mesleğe özgü
olmak yerine disiplinler arasıdır. Bilişsel zekâdan farklı olarak bu beceriler, gücünü daha
çok duygusal zekâdan almaktadır
30
3.04.2023
3.4.1. Sağlık Kurumlarında Duygusal Liderliğin
Önemi
• Modern sağlık ortamında etkili bir lider olmak için bilgi ve yetenekten ziyade yüksek
derecede duygusal zekâya, çatışma çözümüne ve iyi harmanlanmış liderlik
davranışlarına, diğer sektörlerde olduğundan çok daha fazla ihtiyaç duyulmaktadır. En
etkili liderlerin, kişisel liderlik tarzlarından bağımsız olarak takipçileri dinleme ve

takipçi fikirlerinin somut uygulamalara dönüştürülmesinde son derece iyi oldukları
kaydedilmiştir.
• Çünkü duygusal zeka, liderlik etkinliğini ve iş memnuniyetini teşvik eden öz kontrol, öz

yeterlik, öz değerlendirme ve öz eleştiri unsurlarını içermektedir. Yönetim
deneyiminden bağımsız olarak her doktor, hasta ve diğer sağlık çalışanlarıyla olan
Araştırma Merkezi
ilişkilerinden ötürü lider olarak kabul edilebilir.
• Bu nedenle doktorlar, etkili hizmet sunucuları olmak için bu becerileri geliştirmelidir
31
3.04.2023
Önemi
• Sağlık Liderleri İçin Duygusal Zeka Modeline göre; kişisel yeterlilik, duygusal zekânın
temelidir ve kendini tanıma, anlama ve ifade etme ile karakterize edilir.

• Kişisel yeterlilik kendini algılama, kendini ifade etme, stres yönetimi becerileri ve karar
verme gibi alt başlıklara ayrılabilir. Bu yetenekler, birbirinin üzerine inşa edilmektedir.
• Kişinin kendini ifade edebilmesi için öncelikle kendini tam olarak doğru şekilde
algılaması gereklidir. Kişisel yeterlilik, sosyal yeterliliğin psikolojik alt yapısını
oluşturmaktadır.
Araştırma Merkezi
• Sosyal yeterlilik, sağlık liderlerinin takipçilerinin duygusal yoğunluğunu anlamasını ve
onlarla etkili iletişim kurmasını sağlayan "sosyal farkındalık" ve "ilişki yönetimi"
kompleksinden oluşmaktadır.
32
Modeline
Sağlık Liderleri İçin Duygusal Zeka

3.04.2023
Araştırma Merkezi
33
3.04.2023
Önemi
• Hekimlerin duygusal zekâ ve liderlik özellikleri, hastalarıyla etkileşim ve iletişimleri
üzerinde etkilidir. Sağlık profesyonellerinin, insanlarla çok fazla etkileşim içeren bir
meslek seçmiş olması ve günlük olarak hastalarla ilgilenme deneyimleri nedeniyle
yüksek duygusal zekâ seviyelerine sahip oldukları varsayılmaktadır.

• Ancak duygusal zekâ düzeyi, kurumdaki rollerine ve duygusal zekânın bu rolleri yerine
getirmedeki önemine göre farklı profesyoneller arasında farklılaşabilmektedir.
Araştırma Merkezi
• Sağlık profesyonelleri arasındaki yüksek duygusal zekânın, performansı ve hastaların
tedavisindeki etkililiği artırdığı ifade edilmektedir.
34
3.04.2023
Önemi
• Hastaların duygularına karşı daha hassas olan hekimler, olmayanlara kıyasla daha
başarılı tedavi süreçleri uygulayabilmektedir. Hastalar doktora gittiklerinde genel olarak
endişeli ve rahatsız hissetmektedir.

• Hekim tarafından konuşmaları bölündüğünde sormak istedikleri soruları sıklıkla
soramamaktadırlar İletişim yönetimi, başkalarına karşı güler yüzlü olma, derinlemesine
dinleme, doğru soruları sorma, iş birliği yapma, başkalarını umursama, hastalarla etkili
iletişim kurma ve iyi konuşma gibi bilişsel becerilerle ilgilenir.
Araştırma Merkezi
• Sağlık personelinde yüksek düzeyde duygusal zekâ olması, hasta ile daha iyi iletişim
kurmalarını destekleyecektir. Duygusal zekânın gerekli yeteneklerine sahip sağlık
personeli, yüksek ihtimalle hasta memnuniyetini sağlayacak hizmetleri sunacaktır
35
3.04.2023
Önemi
• Bazı hekimlerin, mesleki yeterliliğe sahip olmalarına rağmen sosyal yetenekleri yetersiz
olabilmektedir. Tedavi sürecinde hastanın duygusal durumunun anlaşılması son derece
hayatidir.

• Daha düşük duygusal zekâya sahip hekimlerin, hastalarıyla empatik ilişkiler geliştirmesi
ve onların duygularının farkına varması çok daha zordur.
• Hekimlerin duygusal zekâ ve liderlik özellikleri aynı zamanda, hasta tedavisinde

vereceği kararları da etkileyebilmektedir. Duygusal zekâ; stresli durumlarda kişisel
kontrolü artırabilmekte, duygusal olarak yüklenen davranış ve kararlardan
kaçınabilmektedir.
Araştırma Merkezi
• Duygusal zekâ; hekimlerin sosyal adaptasyonuna, daha etkili takım çalışmasına, stres ve
çevresel baskıyla daha etkin bir şekilde başa çıkma yeteneklerine katkıda bulunur.
36
3.04.2023
Önemi
• Belirgin düzeyde duygusal zekâ ve liderlik becerisine sahip sağlık çalışanları, kurumsal
misyonları gerçekleştirmede de daha başarılıdır.

• Özellikle duygusal zekâ, sadece sağlık sistemi içindeki sosyal ilişkileri kolaylaştırmakla
kalmaz, aynı zamanda tükenmişliği ve tıbbi hataları azaltarak hastane maliyetlerini de
düşürebilir.
• Empati ve iletişim, etkili bir hasta tedavisini ve deneyimini sağlayacaktır. Wagner ve

diğerlerinin (2002) yürüttüğü çalışmada, hekimlerin duygusal zekâsıyla hasta tatmin
düzeyi arasında zayıf ama pozitif bir ilişki bulunurken hekimin mutluluğu ile hasta
Araştırma Merkezi
tatmini arasında güçlü bir pozitif ilişki bulunmuştur.
37
3.04.2023
Önemi
• Aynı zamanda en etkili liderler, takipçilerinin fikirlerini müşterinin fikirleriyle

uzlaştırabilir; nihai sinerji, uyum ve görev duygusu yaratabilir. Liderler, etkili bir şekilde

iletişim kurduğunda ekiplerdeki memnuniyetin arttığı bildirilmiştir.
• Liderlik rolüne terfi eden doktorlar, bazı duygusal zekâ yeterliklerinde daha yüksek
puanlar göstermiştir. Bu yeterliliklerden esneklik; örgütsel işleyiş bağlamında özellikle
önem arz etmektedir.
• Kişisel ve kişiler arası beceriler, sağlık yöneticileri için ihtiyaç duyulan en önemli
yeterlilikler olarak kabul edilmektedir. Üst düzey yöneticiler için kişiler arası yetkinlik;
Araştırma Merkezi
vizyon ve tercihlerini ifade etme, insanları fikirlerini iletmeye motive etme,
müzakereleri yürütme ve çatışmaları yönetme bilgisi ve kabiliyeti gibi özellikleri
içermektedir.
38
3.04.2023
Önemi
• Duygusal zeka, bu tür yetkinlikleri yaratmada bir çerçeve sunabilir ve böylece iç ve dış
sosyal ağların oluşturulmasına ve güçlendirilmesine yardımcı olabilir.

• Hekimler gibi hemşireler de bu sosyal ağlar içerisinde hastalarla doğrudan ve sık bir
ilişki içerisinde olan, onların ihtiyaç ve duygularına karşı oldukça hassas olması
beklenen profesyonellerdir. Hemşirenin, uygulamalardaki performansı; tedavinin
etkililiği ve hastanın iyilik hâli adına doğrudan önemli bir belirleyicidir.
Araştırma Merkezi
• Hemşirelerin duygusal zekâ düzeyi ile performansı ve bakım verdikleri hastaların iyilik
durumları arasındaki ilişkiyi inceleyen birçok çalışma olmuştur ve bu çalışmalarda genel
olarak, anlamlı pozitif ilişkiler bulunmuştur.
39
3.04.2023
Önemi
• Yürütülen bir literatür değerlendirmesine göre; hemşirelikte duygusal zekâ, hasta
merkezli bakım ile daha ilişkili bulunmuştur. Hemşirelerin idari rollerinin de olması
durumunda, hastalarla olduğu kadar kurumdaki diğer personelle de ilişkili
olacaklarından; duygusal zekânın önemi daha da artmaktadır.

• Günümüz sağlık endüstrisinde ise, sosyal ağların önemi yeterince vurgulanamamaktadır.
Bu konudaki tartışmalar, genellikle sosyal ağların sosyal sermaye olarak işlev
gördüğüne dair yürütülmüştür. Yönetici veya liderin içten ya da dıştan kurup
kurmadığına bakılmaksızın iş birliği ortaklıkları; kurumun yanı sıra bireyin başarısının
da anahtarıdır.
Araştırma Merkezi
• Henry Mintzberg yöneticilerin, zamanın birçoğunu irtibat rolü ile geçirdiğini ifade
etmektedir. Yöneticiler, meslektaşları arasında bilgi yaymanın ve izlemenin önemini
sürekli olarak vurgulamaktadır
40
3.04.2023
Önemi
• Duygusal zekâ; sağlık ve sağlık dışı tüm personel için ekip çalışması ve hasta
güvenliğinin geliştirilmesi adına, temel gereksinimlerdendir.

• Duygusal zekâ ile altı önemli tıbbi yeterlilik arasında doğrudan bağlantı bulunmaktadır.
Bu yeterlilikler; kişiler arası yetkinlik ve iletişim yetkinliği, uygulama temelli yetkinlik,
gelişmiş tıbbi bilgi yetkinliği, hasta bakım yetkinliği, sistem temelli uygulama ve
profesyonelliktir.
Araştırma Merkezi
• Hekimin empati özelliği hasta memnuniyetini, tedaviye uyumu, daha az tıbbi hatayı ve
kronik durumları yönetmede daha başarılı olmayı sağlamaktadır.
41
3.04.2023
Önemi
• Sağlık hizmetleri sunumunda yer alanlar; şefkatli, empatik, esnek, özenli ve başkalarının
duygularına yönetmede başarılı oldukça daha etkili sağlık hizmeti sunma olasılıkları da
artacaktır. Aslında araştırmalar sağlık çalışanlarının hastalarına duygusal olarak cevap
vermek istediklerini göstermektedir.

• Sağlık kuruluşları sürekli bir değişim içerisinde yer almak ve dünya genelinde, özellikle
hemşirelik iş gücü devir oranının, diğer sağlık çalışanlarına kıyasla daha yüksek olduğu
bilinmektedir.
Araştırma Merkezi
• Bu sebepledir ki ilham veren ve çalışanların motivasyonunu koruyan liderler, aynı
zamanda iş gücünde yaratıcılığı ve ortak mülkiyeti teşvik ederken personel tutma ve
değişen uygulamalara uyum için oldukça önemlidir.
42
3.04.2023
Önemi
• Duygusal zekâ, hekimlerin kendi kendini yok eden yıkıcı davranışları değiştirmelerine
yardımcı olur ve streslerini yok eder. Kendini hissetmeyi, anlamayı ve optimal hayaller
kurmayı destekler.

• Duygusal zekâ duyguları tanımak, yönlendirmek ve pozitif olarak ifade etmek, güçlü
ilişkiler kurmak ve davranışları değiştirmek için çok güçlü bir detektördür. Çünkü iyi bir
hekim olmak, sadece teknik bilgiyle donatılmayı değil aynı zamanda hastaların
duygularını da anlamayı gerektirir.
Araştırma Merkezi
43
Sağlık Yönetiminde Duygusal Zekanın Yeri

3.04.2023
Araştırma Merkezi
44
3.04.2023
3.4.2. Sağlık Kurumlarında Duygusal Liderlik
Uygulamaları
• Duygusal zekânın; sağlık kurumlarının idari, klinik veya teknik tüm kadrolarında
örgütsel davranış özelliklerini nasıl şekillendirdiğine ilişkin birçok çalışma

yürütülmüştür.
• Yaratıcı Liderlik Merkezinin (CCL) 2010 yılında yayınladığı rapora göre; liderliğin
geliştirilmesindeki en önemli öncelik, işin ve çalışanların yönlendirilmesi yeteneği
olarak gösterilmiştir. Ancak raporda bu yetenek, liderler arasında öz farkındalıkla
birlikte en düşük skora sahip olmuştur.
• Bu merkezin yürüttüğü başka bir çalışmada ise kişiler arası yumuşak becerilerin liderler
Araştırma Merkezi
arasında katılımcı yönetim, ilişki kurma ve ilişkilerin onarım ile önem kazandığı;
beceriklilik, kararlılık ve "neye mål olursa olsun yap" gibi eski gözde becerilerin yerine
geçen bir değişim yaşandığı belirtilmiştir.
45
3.04.2023
Uygulamaları
Nightingale ve diğerleri (2018), klinik ve uzun dönemli hasta bakımının planlanmasında,
duygusal zekânın sağlık profesyonellerinin davranışlarına etkisini değerlendirmiştir.
Çalışma kapsamında, daha önceden bu konuyla ilgili olarak şunların belirlendiği ifade
edilmiştir:

• Sağlık profesyonelleri, hastalarına bakım, şefkat ve empati gösterirlerse hasta sonuçları
iyileştirilebilir.
• Hastaları etkili bir şekilde tedavi etmek için sağlık profesyonellerinin iyi desteklenmesi
ve kendilerine bakmaları gerekir.
Araştırma Merkezi
• Duygusal zekâ empati, esneklik, sosyal destek, iş tatmini ve bakım gibi faktörlerle
pozitif olarak ilişkilidir.
46
3.04.2023
Uygulamaları
Yürüttükleri çalışma ile de bunlara ek olarak şu sonuçlara ulaşmışlardır:

• Hemşirelerde daha yüksek duygusal zekâ düzeyleri, bakımın fiziksel ve duygusal
yönlerinin iyileştirilmesi ile ilişkilendirilmiştir.
• Hekim ve hemşirelerdeki duygusal zekâ düzeyi, hastalara bakım davranışlarını

değiştirmede daha az ilişkili olabilir.
• Hemşirelerde duygusal zekâ düzeylerini artırmak için tasarlanan müdahaleler hasta

sonuçlarını iyileştirebilir.
Araştırma Merkezi
47
3.04.2023
Uygulamaları
• Jarman (2018), sağlık kurumları liderlerinin duygusal zekâ düzeyi ile çalışan
memnuniyeti ve iş gücü arasındaki ilişkiyi değerlendirmiştir. Çalışma neticesinde,
liderlerin duygusal zekasının yüksek olması, çalışanların yüksek motivasyonu ile ilişkili
bulunmuştur.

• Aslan ve Özata (2008), sağlık çalışanlarında duygusal zekâ ve tükenmişlik arasındaki
ilişkiyi incelemiştir. Çalışmada duygusal zekânın dört boyutunun tükenmişliğin
duyarsızlaşma boyutuyla negatif yönlü, kişisel başarı boyutuyla pozitif yönlü ilişkili
olduğu sonucuna varılmıştır.
• Amini ve diğerleri (2019), sağlık personeli üzerinden duygusal zekâ ve iletişim
yetenekleri arasındaki ilişkiyi değerlendirmiş ve pozitif yönlü anlamlı bir ilişki
bulmuştur.
Araştırma Merkezi
• Cascio ve diğerleri (2017), sağlık profesyonellerinin tüken-mişlik düzeylerinde
duygusal zekânın rolünü değerlendirmiştir. Çalışma neticesinde, tükenmişlik ve
duygusal zekâ arasında negatif yönlü anlamlı bir ilişki bulunmuştur.
48
3.04.2023
SONUÇ..
• İnsanların tanımlanmış kural ve prosedürlerle daha verimli olacağına inanan, belirli
amaçlara ulaşmak için zorlanması gerektiğini düşünen, insanı sadece bir üretim aracı

olarak gören ve sosyal yönünü göz ardı eden klasik yaklaşımların ardından yürütülen
çeşitli deneyler ve çalışmalarla birlikte, kişiler arası etkileşimlerin hem bireysel hem de
örgütsel amaçların yerine getirilmesindeki önemi anlaşılmış, sosyal ilişkilerin, duygu ve
düşüncelerin yönetiminin değeri ön plana çıkmıştır.
• Bu kapsamda, insanların belirli amaçlar doğrultusunda yönlendirilmesi sürecinde ilk
Araştırma Merkezi
akla gelen kavram olarak liderlik, daha organik yapılara dönüşen her sektörden işletme
için değerlendirilmesi gereken bir unsura dönüşmüştür.
49
3.04.2023
Kaynakça
• Budak, F., Kar, A., (2022), Sağlık Yönetiminde Modern Liderlik, Nobel Yayınevi.
• Gün, İ., & Aslan, Ö. (2018). Liderlik kuramları ve sağlık işletmelerinde liderlik. Journal
of Health and Nursing Management, 5(3), 217-226.

• Aslan, Ş. (2013). Geçmişten günümüze liderlik kuramları sağlık yönetimi bakış açısıyla.
Eğitim Yayınevi.
Araştırma Merkezi
50
Teşekkürler

51

PDF Liderlik PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

PDF Liderlik PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Sağlık Kurumlarında

• Bu terim yalnızca sosyoloji, psikoloji ya da yönetim ve organizasyon

• Bass’a göre ise liderlik; değişime karşı sergilenen direncin üstesinden

• Bu kapsamda öne çıkan beş anahtar sözcük ise ➔

• Liderlik bir süreçtir

• Liderlik etkilemeyi içerir

• Liderlik gruplar halinde oluşur

• Liderlik ortak hedefleri içerir

• Liderlik bu şekilde tanımlandığında; herkes tarafından erişilebilir

3. Liderlik gruplar halinde oluşur.

• Liderler gayret ve enerjilerini, ortak bir şeyler başarmaya çalışan bireylere

• Liderlik üzerine bilimsel çalışmalar, 20. yy’ın başında, olağanüstü bireylerin

• Bu düşünce okuluna göre, kişilerin sahip olduğu belirli özellikler; lider

• Bunun neticesi olarak, liderlik araştırmacıları, etkili liderlikle ilişkisi

• Özellikler okuluna getirilen eleştiriler neticesinde, liderlik araştırmacıları

• Bu okulun anlayışına göre; liderlerin, liderlik özelliklerini gösterirken

• Liderlikte durumsallık yaklaşımı büyük ölçüde; lider-üye ilişkilerinin, görev

• Durumsallık yaklaşımıyla birlikte ortaya çıkan bağlamsallık okulunun

• Çünkü liderlik; bir boşlukta değil liderlik sürecinin yaşandığı ortamdaki

• Bu yaklaşımda; bireysel ve örgütsel düzeyde liderliğin gerekli olup olmadığı

• Liderler ve takipçileri arasındaki ilişkilerin doğasını açıklamaya çalışan

• Lider-üye etkileşimi teorisi, liderlerle takipçileri arasındaki ilişkilerin

• Liderlik araştırmalarının durağanlaştığı bir dönemde bir grup araştırmacının

• House tarafından geliştirilen karizmatik liderlik yaklaşımından yola çıkan Bass

• Karizmatik, vizyoner ve dönüşümsel liderlik teorileriyle başlayan bu okul

• Yapılan araştırmalar çerçevesinde odak noktası; bir liderin sahip olduğu

• Her ne kadar biyoloji ve evrimsel çalışmalar tarihin en eski çalışmaları

• Biyolojik değişkenlerden kaynaklı gözlenebilir bireysel farklılıkların, sahip

• Temeli, büyük adamlar düşüncesine dayanan ve ilk liderlik teorisi olarak

• Buna göre, doğuştan geldiği varsayılan ve etkili liderleri diğerlerinden ayırt

• Lakin bu süreç içerisinde, başarılı liderlerin özelliklerini ortaya koyarken

• Özellikler teorisine getirilen eleştiriler sonrasında, liderlik sürecinin, kişisel

• İşte bu iki ana sorunun cevabını bulmaya yönelik yapılan çalışmalar

• Bu süreçte liderin astlarla kurmuş olduğu iletişimin düzeyi, yetki devri

❖ İşe Yönelik Liderlik Özellikleri

❖ Kişiye Yönelik Liderlik Özellikleri

Bu yetersizlik neticesinde, liderlik sürecinin aynı zamanda koşullara bağlı

Akademik birim adı(fakülte, yüksekokul vs.) 05.10.2020

Dr. Öğr. Üyesi Ayşe İSPİRLİ TURAN

• Oluşturdukları bu çekirdek gruba ve gruptaki üyelerin de lidere karşı sevgi,

• Geleneksel liderlik yaklaşımlarında, karşılaşılan durumlarda liderin nasıl bir davranış

• Bu görüşe göre; liderlerin, astlarının hepsiyle aynı düzeyde etkileşimde bulunmadığı,

• Birinci aşama; geleneksel lider üye iletişiminin aksine, ikili ilişkilerin

• İkinci aşama; fark edilen gruplaşmaları, nedenlerini ve bunların örgütlere

2. Lider ile üye etkileşimi ve örgütsel faktörler arasındaki ilişkiyi inceleyen

• Bu çalışmalar sonucunda elde edilen bulgular, ilişkilerin varlığını

• Dördüncü aşamada ise; lider ve üyeler arasındaki farklılaşan ilişkilerin

• Literatürdeki bazı çalışmalar, Lider Üye Etkileşim Teorisi'nin temellerinin

• Bu bölümde, Lider Üye Etkileşim Teorisi'ni etkilediği belirtilen bu dört

• Graen ve arkadaşlarının (1977), "organizasyon üyelerinin, görevlerini;

• Graen ve Scandura (1987), lider ve üyeler arasındaki etkileşimin nasıl

• Özellikle iş ortamında, sosyal değişimlere sıkça rastlanılmaktadır. Örneğin

• Bu noktada, kişilerin amaçladıkları hedeflere ulaşması veya maksimum

• Kimi zaman girdi-çıktı, kimi zamansa katkı-dönüşüm olarak adlandırılan bu

• Girdi ve çıktı ya da diğer ifadeyle katkı ve dönüşüm arasındaki fark,

• Lider üye etkileşimi ile ilişkili olduğu düşünülen "İşlevsel Adalet",

• İşlevsel adaletin hüküm sürdüğü kurumlarda; her ne kadar üyeler,

• Yine yapılan çalışmalar; üyelerin elde ettiği geri dönüşlerin, açıklamalarla,

• Dienesch ve Liden (1986), konuyla ilgili çalışmalarında, lider üye etkileşiminin;

• Her ne kadar üst ve ast, başlangıçta birbirini tanımasa da birlikte çalışmaya

• Lider ve üyenin birbirini tanımaları sonrası ortaya çıkan etkileşim

• Sadakat sonucu lider ve üye arasında oluşan destek, muhalefetin veya

• Sadakat sayesinde lider; hangi üyeye hangi işi verebileceğine karar