Ekma4371 Edisi 2

Manajemen Rantai Pasokan
Penulis:
1. Ir. Adi Djoko Guritno, M.Sie., Ph.D.
2. Meirani Harsasi, S.E., M.Si.
ISBN: 978-602-392-592-6
e-ISBN: 978-602-392-593-3
Penelaah Materi: Dr. Nafis Khuriyati, STP., M.Agr.

Pengembang Desain Instruksional: Minrohayati, S.E., M.Si.
Penyunting : Muhammad Imron Rosyid, S.Ikom.

Perancang Kover dan Ilustrasi : Aris Suryana Suryadi
Penata Letak : Restu Mawardi, S.T.
Penerbit:
Universitas Terbuka
Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan - 15418
Banten – Indonesia
Telp.: (021) 7490941 (hunting); Fax.: (021) 7490147
Laman: www.ut.ac.id.
Edisi kedua
Cetakan pertama, Februari 2019
2019 oleh Universitas Terbuka

Hak cipta dilindungi Undang-Undang ada pada Penerbit Universitas Terbuka
Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi
Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini

dalam bentuk apa pun tanpa izin dari penerbit
Universitas Terbuka : Katalog Dalam Terbitan (Versi RDA)
Nama : Adi Djoko Guritno

Judul : Manajemen Rantai Pasokan (BMP); 1--9 / EKMA4371 / 3SKS / penulis, Ir. Adi
Djoko Guritno, M.Sie., Ph.D., Meirani Harsasi, S.E., M.Si. ; penelaah materi, Dr. Nafis
Khuriyati, STP., M.Agr. ; pengembang desain instruksional, Minrohayati, S.E., M.Si. ;
penyunting, Muhammad Imron Rosyid, S.Ikom. ; perancang kover dan ilustrasi, Aris
Suryana Suryadi ; penata letak, Restu Mawardi, S.T.
Edisi : 2 | Cetakan : 1
Deskripsi : Tangerang Selatan : Universitas Terbuka, 2019 | 415 halaman ; 21 cm
(termasuk daftar referensi)
ISBN : 978-602-392-592-6 e-ISBN: 978-602-392-593-3
Subyek : 1. Manajemen Produksi 3. Production Management
2. Manajemen Rantai Pasokan 4. Supply Management
Nomor Klasifikasi : 658.7 [23] 201900104
Dicetak oleh
iii
Daftar Isi
TINJAUAN MATA KULIAH ........................................................... ix
MODUL 1: PENGANTAR MANAJEMEN RANTAI PASOKAN

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 1.1
Kegiatan Belajar 1:
Pengertian Manajemen Rantai Pasokan ............................................. 1.3
Latihan ………………………………………….............................. 1.14
Rangkuman ………………………………….................................... 1.16
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 1.19
Kegiatan Belajar 2:
Kinerja Manajemen Rantai Pasokan .................................................. 1.22
Latihan ………………………………………….............................. 1.33
Rangkuman ………………………………….................................... 1.34
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 1.36
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 1.40

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................... 1.41
MODUL 2: DISTRIBUSI DAN TRANSPORTASI 2.1

Kegiatan Belajar 1:
Dasar-dasar Distribusi Produk ........................................................... 2.2
Latihan ………………………………………….............................. 2.17
Rangkuman ………………………………….................................... 2.18
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 2.19
Kegiatan Belajar 2:
Jaringan Logistik ................................................................................ 2.23
Latihan ………………………………………….............................. 2.40
Rangkuman ………………………………….................................... 2.42
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 2.43

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................... 2.47
iv
MODUL 3: PERAMALAN PERMINTAAN 3.1

Kegiatan Belajar 1:
Dasar-dasar Peramalan Permintaan ................................................... 3.3
Latihan ………………………………………….............................. 3.10
Rangkuman ………………………………….................................... 3.11
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 3.12
Kegiatan Belajar 2:
Metode Peramalan ............................................................................. 3.16
Latihan ………………………………………….............................. 3.35
Rangkuman ………………………………….................................... 3.36
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 3.41

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................... 3.49
MODUL 4: PERSEDIAAN (INVENTORY) 4.1

Kegiatan Belajar 1:
Persediaan dalam Rantai Pasokan ..................................................... 4.3
Latihan ………………………………………….............................. 4.13
Rangkuman ………………………………….................................... 4.15
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 4.18
Kegiatan Belajar 2:
Metode Persediaan ............................................................................. 4.21
Latihan ………………………………………….............................. 4.36
Rangkuman ………………………………….................................... 4.38
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 4.41

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 4.45
MODUL 5: STRATEGI, KOLABORASI, DAN INTEGRASI 5.1

DALAM RANTAI PASOKAN
Kegiatan Belajar 1:
Strategi Rantai Pasokan ..................................................................... 5.3
Latihan ………………………………………….............................. 5.28
v
Rangkuman ………………………………….................................... 5.29

Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 5.31
Kegiatan Belajar 2:
COLLABORATIVE PLANNING, FORECASTING AND
REPLENISHMENT (CFPR) .............................................................. 5.34
Latihan ………………………………………….............................. 5.42
Rangkuman ………………………………….................................... 5.44
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 5.45

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................... 5.49
MODUL 6: SUPPLY CHAIN RISK MANAGEMENT ..................... 6.1

Kegiatan Belajar 1:
Supply Chain Risk Management......................................................... 6.4
Latihan ………………………………………….............................. 6.26
Rangkuman ………………………………….................................... 6.28
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 6.31
Kegiatan Belajar 2:
Beberapa Analisis Pendukung dalam Supply Chain Risk
Management ....................................................................................... 6.35
Latihan ………………………………………….............................. 6.44
Rangkuman ………………………………….................................... 6.45
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 6.47

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 6.51
MODUL 7: SUPPLY CHAIN DISRUPTION ................................ 7.1

Kegiatan Belajar 1:
Faktor Penyebab dan Dampak dari Supply Chain Disruption .......... 7.4
Latihan ………………………………………….............................. 7.14
Rangkuman ………………………………….................................... 7.16
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 7.18
vi
Kegiatan Belajar 2:
Strategi dalam Mengatasi Supply Chain Disruption (Penggabungan)
............................................................................................................. 7.21
Latihan ………………………………………….............................. 7.28
Rangkuman ………………………………….................................... 7.29
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 7.30

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 7.35
MODUL 8: TINGKAT KETERSEDIAAN PRODUK YANG

OPTIMAL 8.1
Kegiatan Belajar 1:
Menentukan Tingkat Ketersediaan Produk Optimal ......................... 8.3
Latihan ………………………………………….............................. 8.13
Rangkuman ………………………………….................................... 8.14
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 8.15
Kegiatan Belajar 2:
Ketersediaan Produk yang Optimal untuk Meningkatkan
Keuntungan ....................................................................................... 8.18
Latihan ………………………………………….............................. 8.29
Rangkuman ………………………………….................................... 8.30
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 8.32

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 8.36
MODUL 9: TEKNOLOGI INFORMASI DALAM RANTAI

PASOKAN 9.1
Kegiatan Belajar 1:
Dasar-dasar Teknologi Informasi ...................................................... 9.2
Latihan ………………………………………….............................. 9.14
Rangkuman ………………………………….................................... 9.15
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 9.16
vii
Kegiatan Belajar 2:
Proses Makro Rantai Pasokan .......................................................... 9.20
Latihan ………………………………………….............................. 9.30
Rangkuman ………………………………….................................... 9.30
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 9.32

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 9.35
ix
Tinjauan Mata Kuliah
M ata kuliah Manajemen Rantai Pasokan membahas materi mengenai

manajemen rantai pasok (supply chain management) dalam perusahaan.
Pembahasan ditekankan pada pengertian manajemen rantai pasok, unsur-unsur
yang perlu diperhatikan dalam melaksanakan manajemen rantai pasok, faktor-
faktor yang terkait manajemen rantai pasok, serta kemampuan perusahaan
untuk berkolaborasi diantara pihak-pihak dalam rantai pasok. Pembahasan
diawali dengan pengertian manajemen rantai pasok, kemudian dilanjutkan
dengan materi unsur-unsur dalam manajemen rantai pasok yang terdiri dari
distribusi, peramalan, dan persediaan. Pembahasan kemudian dikembangkan
pada pentingnya kemampuan perusahaan untuk melakukan kolaborasi,
menganalisis risiko dan gangguan dalam rantai pasok. Pada bagian akhir
dibahas mengenai tingkat ketersediaan produk yang optimal dan peran
teknologi informasi dalam rantai pasok.
BMP ini didesain agar dapat digunakan sebagai media belajar mandiri
bagi mahasiswa. Agar dapat belajar dengan baik dan optimal, mahasiswa
diharapkan dapat mengikuti tutorial (baik tutorial online maupun tutorial tatap
muka), mengerjakan latihan dan studi kasus baik di perpustakaan maupun di
rumah. Mata kuliah Manajemen Rantai Pasokan ini memiliki bobot 3 SKS.
Tiap SKS terdiri atas 3 modul sehingga jumlah keseluruhan modul dalam BMP
ini adalah sebanyak 9 modul. Adapun rincian materi per modul adalah sebagai
berikut.
Modul 1 akan membahas tentang pengertian Manajemen Rantai Pasok.
Tujuan pokok bahasan ini adalah agar mahasiswa dapat
menjelaskan dasar-dasar manajemen rantai pasok.
Modul 2 akan membahas tentang distribusi dalam rantai pasok. Tujuan
pokok bahasan ini adalah agar mahasiswa dapat menjelaskan dasar-
dasar distribusi dan transportasi dalam rantai pasok serta memilih
jalur distribusi yang efisien.
Modul 3 akan membahas mengenai peramalan permintaan. Tujuan pokok
bahasan ini adalah agar mahasiswa dapat menjelaskan peramalan
permintaan dengan menggunakan metode yang tepat.
Modul 4 akan membahas mengenai persediaan. Tujuan pokok bahasan ini
adalah agar mahasiswa dapat menjelaskan mengenai penentuan
persediaan melalui metode yang tepat.
x
Modul 5 akan membahas mengenai strategi, kolaborasi, dan integrasi dalam

rantai pasok. Tujuan pokok bahasan ini adalah agar mahasiswa
dapat menjelaskan mengenai pentingnya strategi dan kolaborasi
bagi keberhasilan rantai pasok.
Modul 6 akan membahas mengenai risiko dalam manajemen rantai pasok.
Tujuan pokok bahasan ini adalah agar mahasiswa dapat
menjelaskan pentingnya menganalisis risiko dalam melaksanakan
manajemen rantai pasok.
Modul 7 akan membahas mengenai gangguan dalam rantai pasok. Tujuan
pokok bahasan ini adalah agar mahasiswa mampu menjelaskan
berbagai gangguan yang dapat terjadi dalam rantai pasok serta
bagaimana mengatasi gangguan-gangguan tersebut.
Modul 8 akan membahas mengenai tingkat ketersediaan produk yang
optimal. Tujuan pokok bahasan ini adalah agar mahasiswa mampu
menjelaskan pentingnya menjaga ketersediaan produk agar proses
operasi rantai pasok tetap berjalan.
Modul 9 akan membahas mengenai Teknologi Informasi dalam rantai
pasok. Tujuan pokok bahasan ini adalah agar mahasiswa mampu
menjelaskan perlunya pemanfaatan teknologi informasi dalam
rantai pasok.
Orientasi penyajian BMP ini adalah untuk memudahkan mahasiswa

belajar secara mandiri. BMP ini terbagi menjadi 9 modul. Setiap modul terbagi
menjadi beberapa kegiatan belajar yang merupakan sub topik dari modul.
Setiap kegiatan belajar dilengkapi dengan latihan, rangkuman, dan studi kasus.
Semua ini bertujuan untuk mengikhtisarkan materi yang kompleks serta
memperjelas dan memperkuat konsep-konsep yang mendasar. Mahasiswa
diwajibkan untuk mempelajari BMP ini dengan sungguh-sungguh dan cobalah
untuk mengerjakan latihan dan tes formatif yang terdapat di akhir kegiatan
belajar. Setiap modul memiliki kaitan-kaitan tersendiri yang dapat
digambarkan sebagai berikut:
xi
Peta Kompetensi
Manajemen Rantai Pasokan / EKMA4371/3sks
TIU
Setelah mempelajari BMP ini, mahasiswa diharapkan
mampu menganalisis berbagai kegiatan utama dalam
lingkup manajemen rantai pasokan untuk pengambilan
keputusan
Modul 8 Modul 9
Setelah mempelajari modul ini, Setelah mempelajari modul ini,
mahasiswa diharapkan mampu mahasiswa diharapkan mampu
menganalisis tingkat ketersediaan menganalisis pemanfaatan TIK dalam
produk yang optimal rantai pasok.
Modul 6 Modul 7
Setelah mempelajari modul ini, Setelah mempelajari modul ini,
mahasiswa diharapkan mampu mahasiswa diharapkan mampu
menganalisis berbagai risiko dalam menganalisis berbagai gangguan
rantai pasok. dalam rantai pasok dan bagaimana
mengatasi gangguan tersebut.
Modul 5
Setelah mempelajari modul ini, mahasiswa
diharapkan mampu menganalisis strategi,
kolaborasi, dan integrasi dalam rantai pasok.
Modul 2 Modul 3 Modul 4

Setelah mempelajari modul ini, Setelah mempelajari modul ini, Setelah mempelajari modul ini,
mahasiswa diharapkan mampu mahasiswa diharapkan mampu mahasiswa diharapkan mampu
menganalisis pemilihan jalur menganalisis peramalan menganalisis penentuan
distribusi dan transportasi dalam permintaan berdasarkan metode persediaan yang optimal.
rantai pasok. yang tepat.
Modul 1
Setelah mempelajari modul ini, mahasiswa
diharapkan mampu menjelaskan mengenai
manajemen rantai pasok dan kinerja rantai
pasok.
Modul 1
Pengantar Manajemen Rantai Pasokan

(Supply Chain Management)
Ir. Adi Djoko Guritno, MSIE., Ph.D.
Meirani Harsasi, S.E., M.Si.
P E N DA H UL U AN
K eberhasilan perusahaan dalam persaingan global saat ini banyak

dipengaruhi oleh kemampuan pemanfaatan teknologi, informasi dan
komunikasi. Setiap aktivitas perusahaan tidak terlepas dari pemanfaatan TIK.
Kerasnya kompetisi dalam pasar global masa kini, daur hidup produk yang
semakin pendek, dan harapan pelanggan terhadap produk dan jasa yang
semakin tinggi, akan memaksa perusahaan untuk lebih mengutamakan
perhatian dalam rantai persediaan mereka untuk mencapai keunggulan
kompetitif yang dapat menunjang kelangsungan bisnisnya. Bersamaan dengan
itu, teknologi transportasi dan komunikasi terus berkembang pesat, misalnya:
mobile communication, internet dll, telah mendorong terjadinya evolusi yang
berkelanjutan menyangkut rantai persediaan dan teknik yang berkaitan dengan
manajemen pengaturannya.
Di dalam suatu rantai produk riil, bahan baku diperoleh dan diproduksi
dalam fasilitas pengolahan, kemudian mengirimkan ke gudang penyimpanan
(finished goods warehouse) dan kemudian mengirimkan ke pelanggan
(customer) atau pengecer (retailer). Sebagai konsekuensi, untuk mengurangi
harga dan meningkatkan kualitas pelayanan, strategi rantai persediaan secara
efektif harus mempertimbangkan interaksi di berbagai tingkatan di dalam
rantai persediaan yang terjadi. Rantai persediaan juga dikenal sebagai jaringan
logistik, terdiri dari para penyalur, pusat pabrikasi atau manufaktur, gudang,
pusat distribusi, dan toko pengecer, seperti halnya bahan baku, persediaan
barang setengah jadi (work in process inventory), dan produk jadi.
Manajemen rantai pasokan mempertimbangkan dengan saksama tiap-tiap
fasilitas yang berdampak signifikan dan berperan dalam membuat produk
untuk dapat menyesuaikan dengan kebutuhan pelanggan. Tentu saja, dalam
beberapa analisis rantai pasokan meliputi para penyalur dan pelanggan, sebab
1.2 Manajemen Rantai Pasokanan 
mereka mempunyai suatu dampak dan keterkaitan pada capaian rantai

persediaan. Sasaran manajemen rantai persediaan diharapkan untuk
melakukan efisiensi biaya seoptimal mungkin dari keseluruhan sistem yang
meliputi biaya transportasi dan distribusi ke sentral bahan baku, barang
setengah jadi dalam proses pengolahan, dan barang jadi. Arti penekanan biaya
tidak semata-mata pada upaya memperkecil ongkos transportasi atau
mengurangi persediaan yang ada saja, melainkan upaya pada pengembangan
melalui pendekatan sistem secara keseluruhan untuk menyediakan material
sampai produk yang ditunjang dengan teknologi informasi yang memadai
dalam keseluruhan rantai pasokan yang ada.
Pada Modul 1, ini akan dibahas mengenai dasar manajemen rantai
pasokan (supply chain management) dengan faktor-faktor pendukungnya yang
secara komprehensif akan difokuskan kepada strategi manajemen rantai
pasokan yang tepat berdasarkan produk yang dikelola. Secara umum, setelah
mempelajari modul ini, mahasiswa diharapkan dapat menjelaskan mengenai
dasar-dasar manajemen rantai pasokan. Secara khusus, setelah mempelajari
modul ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan:
1. Pengertian manajemen rantai pasokan
2. Arti penting manajemen rantai pasokan
3. Persediaan dalam rantai pasokan
4. Proses bisnis rantai pasokan
5. Mengelola aliran rantai pasokan
6. Karakteristik produk
7. Kinerja manajemen rantai pasokan
Dengan fokus awal penanganan material dan pelaksanaan bisnis dalam

rantai pasokan diharapkan terdapat gambaran yang jelas bahwa kompetisi
bisnis dapat dimunculkan secara internal dari perusahaan, sehingga ujung
tombak kompetisi akan lebih kuat untuk menunjang strategi penjualan dan
pemasaran, strategi operasional dan strategi finansial yang telah ada
sebelumnya.
 EKMA4371/MODUL 1 1.3
Kegiatan Belajar 1
Pengertian Manajemen Rantai Pasokan
A. PENGERTIAN MANAJEMEN RANTAI PASOKAN
Saudara mahasiswa, untuk memulai materi ini, kita akan awali dengan
pengertian manajemen rantai pasokan (supply chain management). Tentunya,
Anda sudah pernah mengenal istilah manajemen rantai pasokan (supply chain
management), bukan? Manajemen rantai pasokan menjadi topik hangat dalam
dunia bisnis saat ini mengingat banyak sekali manfaat yang didapat perusahaan
mulai dari penekanan biaya sampai pada masalah kepuasan konsumen. Mari
kita bahas pengertian manajemen rantai pasokan dengan memahami
pengertian rantai pasokan terlebih dahulu. Rantai pasokan terdiri dari berbagai
pihak yang terlibat baik secara langsung maupun tidak langsung dalam
memenuhi permintaan konsumen. Di dalam suatu organisasi, misalnya dalam
suatu pabrik manufaktur, rantai pasokan meliputi fungsi-fungsi yang
menerima dan memenuhi permintaan konsumen. Fungsi tersebut meliputi
pengembangan produk baru, pemasaran, operasi, distribusi, keuangan, dan
layanan pelanggan (Chopra dan Meindl, 2016). Lebih luas, rantai pasokan
tidak hanya terdiri dari pabrik manufaktur dan pemasok saja, tetapi juga
meliputi perusahaan penyedia transportasi, gudang, retailer, dan bahkan
konsumen itu sendiri. Di dalam setiap organisasi, seperti pabrik manufaktur,
misalnya, rantai pasokan meliputi semua fungsi yang terlibat dalam menerima
dan memenuhi permintaan konsumen. Fungsi-fungsi ini meliputi
pengembangan produk baru, pemasaran, operasi, distribusi, keuangan, dan
pelayanan pelanggan. Gambar rantai pasokan dapat dilihat pada Gambar 1.1.
Pada Gambar tersebut dapat Anda perhatikan bahwa rantai pasokan dimulai
dari proses ekstraksi bahan baku dari sumber asal bahan baku, misalnya kayu,
hasil pertanian, bijih besi, atau minyak. Selanjutnya, perusahaan pengekstraksi
tersebut akan menjual kepada perusahaan pemasok bahan baku, misalnya
perusahaan pemotongan kayu (yang memproses/memotong kayu mentah
menjadi bentuk atau ukuran-ukuran sesuai yang diinginkan pemesan) atau
pemroses bahan baku makanan (yang memproses gandum menjadi tepung
terigu). Perusahaan-perusahaan ini menerima pesanan dari pabrik manufaktur
utama; berdasarkan pesanan tersebut, kemudian melakukan pembelian kepada
penyedia bahan mentah, lalu mengolah bahan baku tersebut sampai siap
digunakan oleh pabrik manufaktur (misalnya kayu lembaran, tepung terigu,
aluminium). Pabrik manufaktur melayani permintaan konsumen akhir dengan
mengubah bahan baku yang siap digunakan menjadi produk akhir yang
diinginkan konsumen. Namun demikian, tidak menutup kemungkinan juga,
pabrik manufaktur memproduksi dan menjual produk antara, misalnya kawat
listrik, pipa, mur dan baut. Pabrik barang jadi seperti Coca Cola atau General
Motors merakit produk jadi dan menjualnya kepada pedagang besar atau
distributor yang selanjutnya akan menjual produk-produk tersebut kepada
retailer. Retailer lah yang selanjutnya menjual produk-produk tersebut kepada
konsumen akhir yang menggunakan.
Product and service flow
Recycling and returns
Raw material
suppliers/mfgs Retailers
Second-tier supplier Second-tier
Intermediate customers
component mfgs Wholesalers,
First-tier supplier distributors
Transportation &
First-tier customers
storage activities
End-product End-
manufacture product
r (focal firm) consumers
Information/planning/activity integration
Sumber:Wisner, Tan, dan Leong

(2009)
Gambar 1.1. Rantai Pasokan
Konsumen akan membeli produk dengan mempertimbangkan kombinasi

antara biaya, kualitas, ketersediaan, kemudahan merawat, reputasi produk atau
perusahaan, serta mempunyai harapan bahwa produk yang dibeli sesuai
dengan harapan dan kebutuhan mereka. Perusahaan-perusahaan yang terlibat

di sepanjang rantai pasokan yang dapat memenuhi keinginan konsumen dapat
meraih keberhasilan. Namun demikian, sepanjang rantai pasokan, konsumen
akhir ataupun konsumen antara, dapat saja melakukan product return, garansi
perbaikan, atau melakukan recycle produk. Aktivitas ini disebut dengan
riverse logistic activities.
Di tengah gambar rantai pasokan tersebut, Anda dapat perhatikan adanya
perusahaan inti, di mana di sebelah kiri dan kanan perusahaan tersebut adalah
perusahaan pemasok dan pelanggan tingkat pertama, tingkat kedua, dan
seterusnya. Perusahaan inti yang dimaksud di sini adalah perusahaan yang
menghasilkan produk akhir yang menjual produknya kepada konsumen, atau
di sini disebut focal firm. Focal firm ini dalam rangkaian rantai pasokan lain
dapat berarti perusahaan lain, tergantung sudut pandang yang digunakan.
Dalam suatu rangkaian rantai pasokan, juga terdapat pihak-pihak atau
perusahaan-perusahaan yang secara tidak langsung terlibat dan turut
memengaruhi keberhasilan rantai pasokan dan mereka juga memegang peran
penting dalam aktivitas pengiriman produk. Perusahaan-perusahaan tersebut
misalnya berbagai perusahaan penyedia jasa transportasi seperti truk, kereta
api, pesawat terbang, dan kapal laut. Selain itu juga, ada perusahaan penyedia
jasa teknologi informasi dan telekomunikasi, seperti provider sistem
informasi, perusahaan penyedia gudang, agen, dan konsultan. Perusahaan-
perusahaan tersebut memberikan manfaat dalam rantai pasokan karena peran
mereka yang dapat membantu mengirimkan produk kepada konsumen tepat
waktu, mempermudah komunikasi antara penjual dan pembeli, menyediakan
produk untuk wilayah yang terpencil, menghemat biaya pengiriman, dan
secara keseluruhan membantu pabrik manufaktur menjual produk mereka
kepada konsumen dengan biaya terendah yang memungkinkan.
Setelah Anda memahami pengertian rantai pasokan, mari kita lanjutkan
pembahasan dengan pengertian manajemen rantai pasokan. Manajemen rantai
pasokan dapat diartikan sebagai usaha mengkoordinasikan dan
mengintegrasikan sejumlah aktivitas yang terkait dengan produk di dalam
rantai pasokan untuk meningkatkan efisiensi operasi, kualitas, dan layanan
pelanggan agar dapat memperoleh keunggulan bersaing yang berkelanjutan
bagi semua organisasi yang berkolaborasi (Wisner, Tan, dan Leong; 2009).
Oleh karenanya, agar manajemen rantai pasokan berhasil, perusahaan-
perusahaan yang terlibat di dalamnya harus bekerja sama untuk berbagi
informasi misalnya terkait dengan peramalan permintaan konsumen,
perencanaan produksi, perubahan kapasitas, strategi pemasaran baru,

pengembangan produk atau jasa baru, pemanfaatan teknologi baru,
perencanaan pembelian, tanggal pengiriman, dan hal-hal lain yang
berpengaruh terhadap rencana pembelian, produksi, dan distribusi.
Seperti telah Anda pelajari, rantai pasokan mencakup semua aktivitas
yang berkaitan dengan aliran dan transformasi barang dari bentuk bahan baku
hingga sampai ke pengguna akhir (end user). Rantai pasokan pada dasarnya
terdiri dari beberapa elemen, antara lain: pemasok (supplier), pusat
manufaktur, gudang, pusat distribusi, sistem transportasi, retail outlet, dan
konsumen. Salah satu aspek yang penting dalam rantai pasokan adalah
integrasi dan koordinasi dari semua aktivitas yang terjadi di dalam rantai
pasokan, suatu keputusan yang diambil akan berpengaruh langsung terhadap
seluruh rantai pasokan. Suatu perusahaan harus mengelola rantai pasokan
sebagai satu entitas. Dengan tercapainya koordinasi dari rantai pasokan
perusahaan, maka di tiap channel dari rantai pasokan perusahaan tidak akan
mengalami kekurangan barang juga tidak sampai kelebihan barang terlalu
banyak. Tujuan dari manajemen rantai pasokan adalah mencapai biaya yang
minimum dan tingkat pelayanan yang maksimum. Manajemen rantai pasokan
mempertimbangkan semua fasilitas yang berpengaruh terhadap produk yang
dihasilkan dan biaya yang diperlukan dalam memenuhi kebutuhan konsumen.
Aktivitas-aktivitas tersebut meliputi pembelian dan outsourcing activities
ditambah dengan fungsi-fungsi lain yang akan meningkatkan hubungan antara
pemasok dan distributor.
Apabila semua proses dalam manajemen rantai pasokan ini dapat
dijalankan dengan baik, maka dapat diibaratkan kita melihat sebuah permata
yang penuh dengan cahaya yang enak untuk dipandang. Namun demikian
segalanya akan berubah menjadi tidak enak dipandang seandainya mekanisme
yang diharapkan untuk dijalankan tidak bisa berjalan dengan baik dan sesuai
dengan rencana, misalnya saja adanya kekurangan pasokan bahan baku pada
saat diperlukan untuk produksi. Oleh karena pucuk pimpinan perusahaan, pada
tingkat pemikiran strategis, harus mampu menciptakan suatu visi perusahaan
yang mampu memastikan segalanya berjalan sesuai dengan yang diharapkan.
Dalam menjalankan manajemen rantai pasokan, tidak hanya semata-mata
menginstal sebuah perangkat lunak yang mendukung proses ini ataupun hanya
mengadopsi model yang telah digunakan oleh perusahaan lain. Setiap rantai
pasokan mempunyai karakteristik yang berbeda, sebagian karena memang
beberapa pemainnya berbeda, akan tetapi juga karena setiap organisasi
mempunyai parameter yang berbeda dan juga karena setiap fungsi juga
mempunyai parameter kesuksesan yang berbeda. Dengan mempunyai visi
strategis, manajemen akan dapat mengarahkan perusahaan untuk mencapai
tujuan yang sudah ditetapkan. Dengan membuat manajemen rantai pasokan
sebagai salah satu bagian dari perencanaan strategik perusahaan, maka
seharusnya mulai saat ini kita sudah mulai bisa berpikir bahwa kesuksesan
implementasi manajemen rantai pasokan tidak akan bisa diukur dalam periode
jangka pendek dan selalu memanfaatkan teknologi informasi dalam
penerapannya. Teknologi informasi merupakan faktor yang memungkinkan
tercapainya rantai pasokan yang efektif yang mampu menjangkau seluruh
pihak yang terlibat dalam rantai pasokan meliputi pemasok di satu sisi dan
konsumen akhir di sisi lain (Simchi-Levi et al; 2008). Menurut Verespej
(2002) dalam menjalankan strategi ini perusahaan harus mampu melakukan
hubungan secara elektronik (electronically connected) dan perekonomian yang
dijalankan pun sudah harus digerakkan dengan teknologi (technology driven
economy).
Selain itu apabila dua buah perusahaan yang telah bekerja sama dalam
menerapkan rantai pasokan dan gagal untuk melakukan kolaborasi, sharing of
information, dan menyediakan data yang bertujuan untuk mewujudkan
suksesnya rantai pasokan ini, maka bukan tidak mungkin bahwa kedua
perusahaan tersebut akan gagal untuk memperoleh nilai tambah maksimal
yang diharapkan dapat diperoleh dengan menjalankan manajemen rantai
pasokan ini. Yang paling penting dalam pelaksanaannya, perusahaan harus
mampu berpikir jauh ke depan memprioritaskan integrasi dengan konsumen,
pemasok dan bahkan dengan area-area lain yang saling berhubungan melalui
kolaborasi. Min et al (2005) menyatakan bahwa hubungan kolaboratif antar
perusahaan dalam rantai pasokan mampu memberikan hasil positif yang
meliputi peningkatan efisiensi, efektivitas, dan posisi pasar.
B. ARTI PENTING MANAJEMEN RANTAI PASOKAN
Saudara mahasiswa, Anda sudah paham bukan, mengenai pengertian

manajemen rantai pasokan? Jika kita pelajari lebih lanjut, apa sebenarnya arti
penting manajemen rantai pasokan tersebut? Untuk menjawab pertanyaan ini,
mari kita bahas terlebih dahulu mengenai bidang utama dalam manajemen
rantai pasokan. Seperti telah dibahas sebelumnya, setiap rantai pasokan
memiliki ciri sendiri yang unik untuk menghadapi tuntutan pasar dan tantangan
operasi, namun isu-isu yang muncul kurang lebih sama pada setiap rantai
pasokan. Perusahaan dalam rantai pasokan harus membuat keputusan
individual dan bersama dalam lima bidang utama, yaitu sebagai berikut
(Hugos, 2011).
1. Produksi
Bidang produksi terkait jawaban dari pertanyaan-pertanyaan berikut:
produk apa yang diinginkan pasar? Berapa banyak yang harus diproduksi
dan kapan? Kegiatan ini termasuk penciptaan jadwal produksi induk yang
terkait dengan kapasitas pabrik, penyeimbangan dan penjadwalan, kontrol
kualitas, dan pemeliharaan peralatan.
2. Persediaan
Permasalahan persediaan terkait jawaban dari pertanyaan berikut:
persediaan apa saja yang harus disimpan pada setiap tahap dalam rantai
pasokan? Berapa banyak persediaan yang harus disimpan sebagai bahan
baku, barang setengah jadi, atau barang jadi? Tujuan utama dari persediaan
adalah untuk berfungsi sebagai penyangga terhadap ketidakpastian rantai
pasokan. Namun, menyimpan persediaan dalam jumlah besar memerlukan
biaya yang besar pula. Sehingga isu pentingnya adalah berapa tingkat
persediaan yang paling optimal dan penentuan titik pemesanan ulang.
3. Lokasi
Permasalahan lokasi terkait dengan jawaban-jawaban pertanyaan berikut:
Dimana lokasi fasilitas untuk produksi dan penyimpanan persediaan?
Dimana lokasi yang memerlukan biaya paling efisien untuk produksi dan
menyimpan persediaan? Apakah fasilitas yang sudah ada saat ini masih
dapat digunakan ataukah harus membangun fasilitas baru? Ketika
pertanyaan-pertanyaan tersebut terjawab melalui analisis yang tepat, maka
dapat menentukan jalur yang tepat pula untuk menyampaikan produk
kepada konsumen.
4. Transportasi
Permasalahan mengenai transportasi terkait dengan jawaban-jawaban
pertanyaan berikut: bagaimana persediaan dipindahkan dari satu lokasi
rantai pasokan ke lokasi lain? Transportasi udara dan truk secara umum
lebih cepat dan reliabel, namun lebih mahal. Pengiriman melalui laut dan
kereta api lebih murah, namun memerlukan waktu transit yang lebih lama.
5. Informasi
Permasalahan terkait informasi umumnya menyangkut jawaban dari
pertanyaan-pertanyaan berikut: Seberapa banyak data harus dikumpulkan
dan seberapa banyak informasi dapat dibagikan? Informasi terkini dan
akurat dapat membantu menciptakan koordinasi yang lebih baik dan
pengambilan keputusan yang tepat. Dengan informasi yang baik dan tepat,
keputusan-keputusan strategik dapat diambil, apa yang diproduksi dan
berapa banyak, dimana lokasi produksi dan menyimpan persediaan, serta
cara terbaik untuk memindahkannya.
Dalam suatu rantai pasokan, setiap perusahaan mempunyai peran dalam
menyampaikan produk kepada konsumen. Namun demikian, tidak semua
rantai pasokan dapat dikoordinir dan dikelola dengan baik. Seringkali
perusahaan beroperasi secara independen, terutama perusahaan kecil.
Perusahaan-perusahaan macam ini lebih fokus pada mengelola pelanggan yang
ada saat ini dan kegiatan operasional mereka sehari-hari. Permasalahan muncul
terkait dengan keluhan konsumen, pelatihan tenaga kerja, keterlambatan
pengiriman, pembayaran pesanan, sampai pada perbaikan peralatan yang
seringkali memerlukan bantuan pihak lain untuk menyelesaikannya. Banyak
perusahaan yang telah mendapat manfaat jangka panjang dari aktivitas
manajemen rantai pasokan yang telah mereka jalankan. Perusahaan-
perusahaan dengan sistem penyimpanan yang besar, melibatkan banyak
pemasok, perakitan produk yang kompleks, dengan anggaran yang sangat
besar merupakan perusahaan yang mendapat banyak manfaat dari pelaksanaan
manajemen rantai pasokan. Praktik manajemen rantai pasokan dimulai dari
lingkup yang kecil, misalnya hanya melibatkan satu pemasok kunci dan
berkembang menjadi hubungan yang lebih besar, melibatkan lebih banyak
pemasok, pelanggan, dan layanan logistik, dan bahkan pemasok tingkat kedua
dan seterusnya. Arti penting integrasi ini adalah ketika semua pihak bekerja
sama dan mengetahui rencana masa depan secara bersama, maka proses
perencanaan akan menjadi lebih mudah serta lebih produktif dalam hal
penghematan biaya, peningkatan kualitas, dan peningkatan layanan.
C. PERSEDIAAN DALAM RANTAI PASOKAN
Saudara mahasiswa, Anda sudah paham bukan, mengenai pengertian

manajemen rantai pasokan? Manajemen rantai pasokan juga memerlukan
pengelolaan aliran barang dan jasa yang terdapat di dalamnya. Untuk
mengelola aliran barang dan jasa dalam rantai pasokan, pertama-tama yang
harus diketahui adalah gambaran sesungguhnya dan lengkap mengenai seluruh
mata rantai yang ada, mulai dari yang pertama sampai yang terakhir. Misalnya,
rantai pasokan dari pabrik kertas adalah sebagai berikut:
1. Awal rantai pasokan dari pabrik kertas adalah hutan kayu yang
menghasilkan bahan untuk kertas, atau gudang bahan yang didaur ulang
yang mengawali proses pembuatan kertas tersebut.
2. Bahan baku kertas perlu dilengkapi dengan bahan penolong agar bahan
baku dapat diproses menjadi kertas. Bahan penolong banyak sekali,
misalnya air yang berlimpah, bahan kimia yang banyak jenisnya, plastik
dan alat pengikat untuk mengepak.
3. Di samping itu, pabrik kertas banyak menggunakan berbagai jenis
peralatan dan puluhan ribu jenis material serta suku cadang, yang awal
rantai pasokannya adalah pabrik pembuat peralatan, material, dan suku
cadang tersebut.
4. Pada dasarnya terdapat puluhan dan mungkin ratusan pemasok dan
suppliers’ supplier (sub-suppliers) yang terlibat.
Di samping itu, perlu juga diketahui berbagai sifat pergerakan rantai

pasokan untuk berbagai persediaan. Yang dimaksud dengan persediaan adalah
beberapa jenis barang yang disimpan di gudang yang mempunyai sifat
pergerakan yang agak berbeda satu sama lain, sehingga panjang-pendeknya
rantai pasokan juga berbeda tergantung dari metode pemenuhan bahan baku
maupun metode inventory yang dipilih oleh pelaku bisnisnya. Terdapat
beberapa jenis persediaan, yaitu:
1. Bahan baku (raw materials): mata rantai pertama ada di pabrik pembuat
bahan baku ini, dan mata rantai terakhir ada di pabrik pembuat produk
akhir (bukan di konsumen akhir). Bahan baku ini di pabrik pembuat
produk akhir digabung dengan bahan penolong, dan dengan teknologi
tertentu diolah menjadi bahan setengah jadi dan bahan jadi.
2. Barang setengah jadi (work in process product): permulaan mata rantai
ada di pabrik pembuat bahan jadi. Seperti telah dijelaskan sebelumnya,
bahan setengah jadi adalah hasil dari proses bahan baku. Bahan setengah
jadi dapat langsung diproses di pabrik yang sama menjadi bahan jadi,
 EKMA4371/MODUL 1 1.11
tetapi dapat juga dijual kepada konsumen sebagai komoditas. Jadi, akhir
dari mata rantai akan sangat tergantung dari hal di atas, bisa pendek dan
bisa panjang. Akhir mata rantai ada di konsumen akhir pengguna atau
pembeli hasil produksi tersebut. Persediaan jenis ini adalah persediaan
yang digunakan untuk menunjang pabrik pembuat barang jadi tersebut,
yaitu untuk pemeliharaan, perbaikan, dan operasi peralatan pabriknya.
Mata rantainya bermula dari pabrik pembuat material MRO tadi dan
berakhir di perusahaan pembuat barang jadi tersebut, sebagai the final user
(manufacturer).
3. Barang komoditas (commodity): persediaan jenis ini adalah barang yang
dibeli oleh perusahaan tertentu sudah dalam bentuk barang jadi dan
diperdagangkan, dalam arti dijual kembali kepada konsumen. Di
perusahaan tersebut, barang ini dapat diproses lagi, misalnya diganti
bungkusnya atau diperkecil kemasannya, tetapi dapat juga dijual lagi
langsung dalam bentuk asli seperti saat dibeli. Mata rantai persediaan jenis
ini bermula dari pabrik pembuat komoditas tersebut dan berakhir pada
konsumen akhir pengguna barang tersebut. Barang komoditas kadang-
kadang juga disebut resales commodities, karena memang barang tersebut
dibeli untuk dijual lagi dengan keuntungan tertentu.
4. Barang proyek: persediaan jenis ini adalah material dan suku cadang yang
digunakan untuk membangun proyek tertentu, misalnya membuat pabrik
baru. Mata rantai panjangnya hampir sama dengan MRO materials, jadi
bermula dari pabrik pembuat barang-barang tersebut dan berakhir di
perusahaan pembuat barang jadi yang dimaksud.
Anda dapat pelajari materi mengenai persediaan dengan lebih mendalam pada
Modul 4.
D. PROSES BISNIS RANTAI PASOKAN
Saudara mahasiswa, seperti telah Anda pelajari sebelumnya bahwa

manajemen rantai pasokan akan melibatkan perusahaan-perusahaan lain, baik
pemasok bahan baku, bahan penolong, maupun distributor produk. Bila dua
perusahaan membina hubungan, aktivitas-aktivitas internal mereka akan
terhubung dan tersusun bersama di antara keduanya. Sebagai contoh, aktivitas
internal perusahaan dihubungkan dan mempengaruhi aktivitas internal
distributor, dan sebaliknya juga dapat berhubungan dengan aktivitas retail.
Akhirnya, aktivitas internal retail berhubungan dan mempengaruhi pelanggan

akhir. Dengan demikian, keberhasilan manajemen rantai pasokan memerlukan
fungsi individual untuk menyatukan aktivitas-aktivitas pada proses bisnis inti
rantai pasokan dan mengkoordinasikannya.
Sebelum menguraikan proses bisnis inti rantai pasokan yang terdiri dari 8
proses, perlu ditambahkan bahwa keberhasilan manajemen rantai pasokan juga
memerlukan:
1. Dukungan sumber daya manusia, kepemimpinan dan komitmen untuk
berubah.
2. Memahami sejauh mana perubahan yang diperlukan.
3. Menyetujui visi dan proses inti manajemen rantai pasokan.
4. Komitmen pada perlunya sumber daya dan kekuasaan atau wewenang
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Berikut ini akan diuraikan proses-proses bisnis inti manajemen rantai

pasokan:
a. Customer Relationship Management (CRM): langkah pertama
manajemen rantai pasokan adalah mengidentifikasi pelanggan utama atau
pelanggan yang kritis dengan misi dagang perusahaan. Rencana bisnis
adalah titik awal identifikasi. Tim pelayanan pelanggan (customer service)
membuat dan melaksanakan program-program bersama, persetujuan
produk dan jasa ditetapkan pada tingkat kinerja tertentu untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan. Untuk pelanggan baru, dikembangkan komunikasi
dan prediksi yang lebih baik atas permintaan pelanggan. Lalu tim
customer service bekerja sama dengan pelanggan mengidentifikasi dan
menghilangkan sumber-sumber variabilitas demand. Dan terakhir para
manajer mempelajari evaluasi-evaluasi tersebut untuk menganalisis
pelayanan seperti apa yang akan diberikan pada pelanggan tersebut juga
keuntungan yang diperoleh.
b. Customer Service Management (CSM): sumber tunggal informasi

pelanggan yang mengurus persetujuan produk dan jasa. Customer Service
memberitahukan pelanggan informasi mengenai tanggal pengiriman dan
ketersediaan produk berdasarkan informasi dari bagian produksi dan
distribusi. Pelayanan setelah penjualan juga perlu, intinya harus secara
efisien membantu pelanggan mengenai aplikasi dan rekomendasi produk.
 EKMA4371/MODUL 1 1.13
c. Demand Management: proses ini harus menyeimbangkan kebutuhan

pelanggan dengan kemampuan supply perusahaan, menentukan apa yang
akan dibeli pelanggan dan kapan. Sistem manajemen permintaan yang
baik menggunakan data point-of-sale (yang telah diuraikan di manajemen
logistik) dan data pelanggan “inti” untuk mengurangi ketidak pastian dan
aliran yang efisien melalui rantai pasokan.
d. Customer Demand Fulfillment: proses penyelesaian pesanan ini secara

efektif memerlukan integrasi rencana kerja antara produk, distribusi dan
transportasi. Hubungan dengan rekan kerja yakni anggota primer rantai
pasokan dan anggota sekunder diperlukan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan dan mengurangi total biaya kirim ke pelanggan.
e. Manufacturing Flow Management: biasanya perusahaan memproduksi

barang lalu dibawa ke bagian distribusi berdasarkan ramalan historik.
Produk dihasilkan untuk memenuhi jadwal produksi. Seringkali produk
yang salah mengakibatkan persediaan yang tidak perlu, meningkatkan
biaya penanganan/penyimpanan dan pengiriman produk terhambat.
Dengan manajemen rantai pasokan, produk dihasilkan berdasarkan
kebutuhan pelanggan. Jadi barang produksi harus fleksibel dengan
perubahan pasar. Untuk itu diperlukan kemampuan berubah secara cepat
untuk menyesuaikan dengan variasi kebutuhan massal. Untuk mencapai
proses produksi tepat waktu dengan ukuran lot minimum, manajer harus
berfokus pada biaya-biaya setup/perubahan yang rendah termasuk
merekayasa ulang proses, perubahan dalam desain produk dan perhatian
pada rangkian produk.
f. Procurement: membina hubungan jangka panjang dengan sekelompok

pemasok dalam arti hubungan win-win relationship akan mengubah
sistem beli tradisional. Hubungan ini adalah melibatkan pemasok sejak
tahap desain produk, sehingga dapat mengurangi siklus pengembangan
produk serta meningkatkan koordinasi antara engineering, purchasing dan
supplier pada tahap akhir desain. Untuk mempercepat transfer data dan
komunikasi, pembelian dapat dilakukan dengan menggunakan fasilitas
EDI.
g. Pengembangan Produk dan Komersialisasi: untuk mengurangi waktu

masuknya produk ke pangsa pasar, pelanggan dan supplier seharusnya
dimasukkan ke dalam proses pengembangan produk. Bila siklus produk
termasuk singkat maka produk yang tepat harus dikembangkan dan di-
launching pada waktu singkat dan tepat agar perusahaan kuat bersaing.
Manajer pengembangan produk dan komersialisasi seharusnya:
1) Mengkoordinasikannya dengan CRM untuk mengidentifikasi
kebutuhan-kebutuhan pelanggan yang telah tertampung maupun yang
belum ditampung.
2) Memilih material dan pemasok yang sesuai, yang berhubungan
dengan bagian procurement.
3) Mengembangkan teknologi produksi dan aliran produksi untuk
mengakses kemampuan produksi dan integrasi ke dalam aliran rantai
pasokan yang terbaik untuk penggabungan produk/pasar.
h. Retur: proses manajemen retur yang efektif memungkinkan kita

mengidentifikasi produktivitas kesempatan memperbaiki dan menerobos
proyek-proyek agar dapat bersaing. Misalnya, retur di Xerox berupa
peralatan, komponen, supplier dan competitive trade-ins. Ketersediaan
retur (return to available) adalah pengukuran waktu siklus yang di
perlukan untuk mencapai pengembalian aset (return on asset) pada status
yang digunakan. Pengukuran ini penting bagi pelanggan yang
memerlukan produk pengganti dalam waktu singkat bila terjadi produk
gagal. Selain itu, perlengkapan yang digunakan untuk scrap dan waste
dari bagian produksi diukur pada waktu organisasi menerima uang tunai.
L AT IH A N
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

kerjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan pihak-pihak yang terlibat dalam suatu rantai pasokan!
2) Jelaskan pengertian manajemen rantai pasokan!
3) Jelaskan mengapa integrasi dan koordinasi menjadi aspek penting
dalam rantai pasokan!
4) Jelaskan tujuan dari manajemen rantai pasokan!
5) Jelaskan lima bidang utama pengambilan keputusan dalam rantai
pasokan!
 EKMA4371/MODUL 1 1.15
6) Jelaskan mengapa setiap rantai pasokan memiliki karakteristik yang

berbeda!
7) Jelaskan beberapa jenis persediaan yang berpengaruh dalam aliran
rantai pasokan!
8) Jelaskan proses bisnis inti dalam manajemen rantai pasokan!
Petunjuk Jawaban Latihan
1) Pihak-pihak yang terlibat dalam suatu rantai pasokan meliputi pabrik

manufaktur, pemasok, perusahaan penyedia transportasi, gudang, retailer,
perusahaan komunikasi, dan bahkan konsumen itu sendiri. (Pelajari
Bagian A. Pengertian Manajemen Rantai Pasokan).
2) Manajemen rantai pasokan dapat diartikan sebagai usaha
mengkoordinasikan dan mengintegrasikan sejumlah aktivitas yang terkait
dengan produk di dalam rantai pasokan untuk meningkatkan efisiensi
operasi, kualitas, dan layanan pelanggan agar dapat memperoleh
keunggulan bersaing yang berkelanjutan bagi semua organisasi yang
berkolaborasi. (Pelajari kembali Bagian A. Pengertian Manajemen Rantai
Pasokan).
3) Integrasi dan koordinasi menjadi aspek penting dalam suatu rantai
pasokan sebagai bentuk koordinasi diantara berbagai pihak dalam rantai
pasokan. Arti penting integrasi dan koordinasi adalah agar setiap pihak
dalam rantai pasokan tidak akan mengalami kekurangan barang juga tidak
sampai kelebihan barang terlalu banyak yang berdampak langsung
terhadap biaya. (Pelajari kembali Bagian A. Pengertian Manajemen
Rantai Pasokan).
4) Tujuan dari manajemen rantai pasokan adalah mencapai biaya yang
minimum dan tingkat pelayanan yang maksimum. Manajemen rantai
pasokan mempertimbangkan semua fasilitas yang berpengaruh terhadap
produk yang dihasilkan dan biaya yang diperlukan dalam memenuhi
kebutuhan konsumen. (Pelajari kembali Bagian A. Pengertian Manajemen
Rantai Pasokan).
5) Lima bidang utama pengambilan keputusan dalam rantai pasokan yaitu
produksi, persediaan, lokasi, transportasi, dan informasi. (Pelajari kembali
Bagian B. Arti Penting Manajemen Rantai Pasokan).
6) Setiap rantai pasokan mempunyai karakteristik yang berbeda karena:

adanya perbedaan beberapa pemain dalam bidang rantai pasokan, setiap
organisasi mempunyai parameter yang berbeda dan juga karena setiap
fungsi juga mempunyai parameter kesuksesan yang berbeda. Dengan
mempunyai visi strategis, manajemen akan dapat mengarahkan
perusahaan untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan. (Pelajari
kembali Bagian B. Arti Penting Manajemen Rantai Pasokan).
7) Jenis persediaan yang berpengaruh terhadap aliran rantai pasokan adalah:
a) Barang baku (raw materials).
b) Barang setengah jadi (work in process product).
c) Barang komoditas (commodity).
d) Barang proyek.
(Pelajari kembali Bagian C. Persediaan dalam Rantai Pasokan).
8) Proses bisnis inti SCM meliputi:
a) Customer Relationship Management (CRM)
b) Customer Service Management (CSM)
c) Demand Management
d) Customer Demand Fulfillment
e) Manufacturing Flow Management
f) Procurement
g) Pengembangan Produk dan Komersialisasi
h) Retur
(Pelajari Bagian D. Proses Bisnis Rantai Pasokan).
R A NG KU M AN
1) Rantai pasokan merupakan bentuk kerja sama dan koordinasi yang terdiri
dari berbagai pihak yang terlibat baik secara langsung maupun tidak
langsung dalam memenuhi permintaan konsumen.
2) Didalam suatu organisasi, misalnya dalam suatu pabrik manufaktur, rantai
pasokan meliputi fungsi-fungsi yang menerima dan memenuhi
permintaan konsumen. Fungsi tersebut meliputi pengembangan produk
baru, pemasaran, operasi, distribusi, keuangan, dan layanan pelanggan.
3) Rantai pasokan tidak hanya terdiri dari pabrik manufaktur dan pemasok
saja, tetapi juga meliputi perusahaan penyedia transportasi, gudang,
retailer, dan bahkan konsumen itu sendiri.
 EKMA4371/MODUL 1 1.17
4) Dalam suatu rangkaian rantai pasokan, terdapat pihak-pihak yang secara

tidak langsung terlibat dan memegang peran penting dalam aktivitas
pengiriman produk, seperti perusahaan penyedia jasa transportasi dan
perusahaan penyedia jasa teknologi informasi.
5) Manajemen rantai pasokan dapat diartikan sebagai usaha
mengkoordinasikan dan mengintegrasikan sejumlah aktivitas yang terkait
dengan produk di dalam rantai pasokan untuk meningkatkan efisiensi
operasi, kualitas, dan layanan pelanggan agar dapat memperoleh
keunggulan bersaing yang berkelanjutan bagi semua organisasi yang
berkolaborasi.
6) Tujuan dari manajemen rantai pasokan adalah mencapai biaya yang
minimum dan tingkat pelayanan yang maksimum. Manajemen rantai
pasokan mempertimbangkan semua fasilitas yang berpengaruh terhadap
produk yang dihasilkan dan biaya yang diperlukan dalam memenuhi
kebutuhan konsumen.
7) Setiap rantai pasokan mempunyai karakteristik yang berbeda karena
sebagian memang beberapa pemainnya berbeda, akan tetapi juga karena
setiap organisasi mempunyai parameter yang berbeda dan juga karena
setiap fungsi juga mempunyai parameter kesuksesan yang berbeda.
8) Keberhasilan implementasi manajemen rantai pasokan dapat diukur dalam
periode jangka panjang dan selalu memanfaatkan teknologi informasi
dalam penerapannya. Teknologi informasi merupakan faktor yang
memungkinkan tercapainya rantai pasokan yang efektif yang mampu
menjangkau seluruh pihak yang terlibat dalam rantai pasokan meliputi
pemasok di satu sisi dan konsumen akhir di sisi lain.
9) Manajemen rantai pasokan mempunyai arti penting yang meliputi lima
bidang utama, yaitu produksi, persediaan, lokasi, transportasi, dan
informasi.
10) Banyak perusahaan yang telah mendapat manfaat jangka panjang dari
aktivitas manajemen rantai pasokan yang telah mereka jalankan yang
melibatkan banyak pemasok, pelanggan, dan layanan logistik, serta
pemasok tingkat kedua dan seterusnya. Arti penting integrasi ini adalah
ketika semua pihak bekerja sama dan mengetahui rencana masa depan
secara bersama, maka proses perencanaan akan menjadi lebih mudah serta
lebih produktif dalam hal penghematan biaya, peningkatan kualitas, dan
peningkatan layanan.
11) Praktik manajemen rantai pasokan tidak terlepas dari pengelolaan

persediaan oleh tiap pihak di dalam rantai pasokan. Persediaan adalah
beberapa jenis barang yang disimpan di gudang yang mempunyai sifat
pergerakan yang agak berbeda satu sama lain, sehingga panjang-
pendeknya rantai pasokan juga berbeda tergantung dari metode
pemenuhan bahan baku maupun metode inventory yang dipilih oleh
pelaku bisnisnya.
12) Terdapat beberapa jenis persediaan, yaitu: bahan baku (raw materials),
barang setengah jadi (work in process product), barang komoditas
(commodity), dan barang proyek.
13) Sebelum menguraikan proses bisnis inti rantai pasokan yang terdiri dari 8
proses, perlu ditambahkan bahwa keberhasilan manajemen rantai pasokan
juga memerlukan:
a) Dukungan sumber daya manusia, kepemimpinan dan komitmen
untuk berubah.
b) Memahami sejauh mana perubahan yang diperlukan.
c) Menyetujui visi dan proses inti manajemen rantai pasokan.
d) Komitmen pada perlunya sumber daya dan kekuasaan atau wewenang
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
14) Proses-proses bisnis inti manajemen rantai pasokan meliputi:
a) Customer Relationship Management (CRM)
b) Customer Service Management (CSM)
c) Demand Management
d) Customer Demand Fulfillment
e) Manufacturing Flow Management
f) Procurement
g) Pengembangan Produk dan Komersialisasi
h) Retur
 EKMA4371/MODUL 1 1.19
TE S F OR M AT IF 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Pengertian rantai pasokan adalah ....

A. proses pengiriman produk jadi dari manufaktur sampai pada
konsumen akhir yang melibatkan berbagai pihak.
B. pengubahan bahan baku dan bahan penolong menjadi barang jadi
yang mempunyai nilai tambah melalui suatu proses transformasi.
C. suatu bentuk kerja sama dan koordinasi yang terdiri dari berbagai
pihak yang terlibat baik secara langsung maupun tidak langsung
dalam memenuhi permintaan konsumen.
D. proses pemilihan pemasok untuk menjamin kelancaran produksi yang
menghasilkan produk akhir bagi konsumen.
2) Manajemen rantai pasokan mempunyai arti ....

A. pelibatan pihak-pihak luar organisasi dalam proses transformasi
bahan baku dan bahan penolong menjadi barang jadi yang dapat
memenuhi kebutuhan pelanggan.
B. usaha mengkoordinasikan dan mengintegrasikan sejumlah aktivitas
yang terkait dengan produk di dalam rantai pasokan untuk
meningkatkan efisiensi operasi, kualitas, dan layanan pelanggan agar
dapat memperoleh keunggulan bersaing yang berkelanjutan bagi
semua organisasi yang berkolaborasi.
C. usaha mengelola pengiriman barang jadi kepada konsumen akhir
dengan memilih pihak-pihak yang terlibat di dalamnya yang mampu
memberikan biaya yang paling murah.
D. pengelolaan aliran barang dan jasa dari pabrik manufaktur sampai
kepada konsumen akhir yang meliputi berbagai pihak di luar
organisasi yang terintegrasi secara sistematis.
3) Tujuan rantai pasokan adalah ....

A. mempersingkat jalur distribusi produk dari pabrik ke konsumen.
B. memperkuat kerja sama antar pihak dalam pendistribusian barang
sampai pada konsumen akhir.
C. mempercepat pengiriman barang sehingga barang dapat diterima
konsumen pada waktu dan jumlah yang tepat.
D. mencapai biaya yang minimum dan tingkat pelayanan yang
maksimum.
4) Manajemen rantai pasokan mempunyai arti penting yang meliputi bidang-

bidang utama, yaitu ...
A. keuangan, pemasaran, operasi, pengembangan sumber daya manusia,
dan penganggaran.
B. produksi, persediaan, lokasi, transportasi, dan informasi.
C. koordinasi, integrasi, komunikasi, dan kerja sama.
D. pengelolaan sumber daya, keuangan, teknologi,
5) Persediaan jenis yang dibeli oleh perusahaan tertentu sudah dalam bentuk
barang jadi dan diperdagangkan kembali disebut barang ....
A. baku
B. komoditas
C. setengah jadi
D. jadi
6) Hasil proses bahan baku untuk kemudian diproses lebih lanjut menjadi
barang jadi disebut barang ....
A. setengah jadi
B. penolong
C. komoditas
D. proyek
7) Hubungan antara dua perusahaan dalam rantai pasokan dapat berjalan

dengan baik apabila terdapat keterkaitan dan sharing informasi diantara
keduanya mengenai ….
A. aktivitas internal
B. kondisi keuangan
C. penyedia bahan baku
D. identitas pelanggan
8) Berikut ini merupakan penentu keberhasilan manajemen rantai pasokan

kecuali ....
A. dukungan sumber daya manusia
B. kepemimpinan
C. komitmen untuk berubah
D. perjanjian kerja sama
9) Langkah pertama dalam manajemen rantai pasokan adalah

mengidentifikasi pelanggan utama atau pelanggan yang kritis dengan misi
dagang perusahaan yang disebut dengan ....
A. demand management
B. customer service management
 EKMA4371/MODUL 1 1.21
C. customer relationship management

D. supply management
10) Proses dalam rantai pasokan yang menyeimbangkan kebutuhan pelanggan

dengan kemampuan supply perusahaan serta menentukan apa yang akan
dibeli pelanggan dan kapan disebut ...
A. demand management
B. customer service management
C. customer relationship management
D. supply management
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian,
gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap
materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = × 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Kinerja Manajemen Rantai Pasokan
S audara mahasiswa, setelah Anda mempelajari mengenai dasar-dasar

manajemen rantai pasokan. Sekarang mari kita bahas mengenai kinerja
manajemen rantai pasokan. Ulasan mengenai kinerja manajemen rantai
pasokan akan dimulai dengan pengelolaan aliran rantai pasokan dan
karakteristik produk. Pengukuran kinerja rantai pasokan seringkali dikaitkan
dengan pengukuran kinerja keuangan perusahaan, yaitu bahwa pengukuran
kinerja rantai pasokan dapat dinilai berdasarkan perubahan nilai-nilai pada
beberapa ukuran keuangan perusahaan yang berkaitan dengan rantai pasokan.
A. MENGELOLA ALIRAN RANTAI PASOKAN
Untuk mengelola aliran barang dan jasa dalam rantai pasokan, pertama-
tama yang harus diketahui adalah gambaran sesungguhnya dan lengkap
mengenai seluruh mata rantai yang ada, mulai dari mata rantai pertama sampai
yang terakhir. Di samping itu perlu juga diketahui berbagai sifat pergerakan
rantai pasokan untuk persediaan. Seperti diketahui, yang dimaksud dengan
persediaan adalah beberapa jenis barang yang disimpan di gudang yang
mempunyai sifat pergerakan yang agak berbeda satu sama lain sehingga
panjang-pendeknya rantai pasokan juga berbeda. Beberapa hal yang dijadikan
pertimbangan dalam pengelolaan rantai pasokan adalah sebagai berikut:
1. Sasaran Lingkup Pasar (Market Coverage Objectives).

Untuk membuat sasaran lingkup pasar, manajemen harus
mempertimbangkan perilaku pembelian pelanggan, tipe distribusi yang
digunakan, struktur rantai pasokan, dan tingkat pengendalian yang dibutuhkan
untuk keberhasilan rantai pasokan.
2. Perilaku Pembelian Pelanggan (Customer Buying Behavior)

Motif pembelian dari segmen potensial pelanggan harus ditentukan untuk
mendesain rantai pasokan secara efisien dan efektif. Analisis ini
memungkinkan desainer untuk menentukan segmen retail yang paling mampu
mencapai target pasar. Bagian marketing industri juga harus
mengidentifikasikan pengguna yang berpotensial dan menentukan bagaimana
 EKMA4371/MODUL 1 1.23
para pelanggan ini akan membuat keputusan pembelian. Proses pembuatan

keputusan para pembeli dalam industri bergantung pada perusahaan pengguna,
perusahaan perlengkapan original atau distributor.
3. Tipe Distribusi
Terdapat tiga tipe dasar distribusi yang dapat digunakan untuk
menyediakan produk bagi para konsumen, yaitu:
a. Distribusi intensif
Distribusi intensif memiliki arti bahwa produk-produk yang
didistribusikan dijual sebanyak mungkin ke retail atau pedagang grosir.
Distribusi intensif cocok untuk produk-produk seperti makanan ringan,
permen, minuman ringan, roti, sampo, sabun, kopi, teh, dan produk kebersihan
untuk rumah tangga, serta rokok; ketika faktor utama yang mempengaruhi
keputusan pembelian adalah convenience. Produk-produk industri lain yang
membutuhkan distribusi intensif misalnya industri dalam penyediaan alat tulis
seperti pensil, ballpoint, penjepit kertas, tape transparan buku tulis, penghapus,
rautan, penggaris, map file, dan lain-lain. Distribusi intensif lebih melibatkan
saluran-saluran tidak langsung dengan dua atau lebih perantara.
b. Distribusi selektif
Distribusi selektif cocok untuk toko yang dapat menjual produk terbatas,
tetapi tidak untuk tingkat yang eksklusif. Dengan cara berhati-hati memilih
pedagang grosir dan retail, pengusaha dapat berkonsentrasi pada rekening
yang lebih menguntungkan dan mengembangkan hubungan kerja yang solid
untuk meyakinkan bahwa produk dijual selayaknya. Hal ini dapat juga
dilakukan dengan membatasi sejumlah toko retail jika produk dijual dengan
pelayanan yang spesial atau dukungan penjualan yang optimal. Distribusi
selektif dapat digunakan untuk produk yang dikategorikan seperti sandang,
peralatan, televisi, perlengkapan stereo, perabotan rumah, dan perlengkapan
olahraga.
c. Distribusi eksklusif
Distribusi eksklusif apabila sebuah toko tunggal diberikan hak eksklusif
untuk menjual produk pada daerah tertentu. Produk-produk seperti otomobil,
beberapa peralatan utama, beberapa jenis perabotan, beberapa macam pakaian
tertentu yang memiliki tingkat loyalitas merek pelanggan yang tinggi dapat
disalurkan secara eksklusif. Umumnya, distribusi eksklusif dilakukan bila

saluran pengendalian dianggap penting. Distribusi eksklusif dapat
meningkatkan image produk dan memungkinkan perusahaan memberikan
harga retail yang tinggi. Kadang kala pengusaha menggunakan multiple brand
untuk menawarkan distribusi eksklusif bagi lebih dari satu retail atau
distributor. Distribusi eksklusif lebih sering terjadi pada tingkat perdagangan
grosir dibandingkan tingkat retail. Pada umumnya, distribusi eksklusif
dimanfaatkan untuk saluran-saluran langsung (pengusaha menuju retail).
B. KARAKTERISTIK PRODUK.
Dalam perancangan aliran rantai pasokan akan semakin kompleks saat

pelaku masing-masing tahap mempunyai pelaku tambahan, misalnya
distributor mempunyai subdistributor untuk daerah tertentu maupun untuk
tujuan efektivitas pemasaran. Dengan demikian pola pikir perancangan aliran
rantai pasokan juga harus mempertimbangkan kompleksitasnya, terutama
dalam melakukan kontrol secara efektif sehingga akan didapatkan suatu alir
produk yang dapat dimonitor dengan baik dari pengadaan bahan baku sampai
pada penyerahan produk ke pelanggan. Untuk itulah dalam analisis rantai
pasokan tidak selalu mendasarkan pada keseluruhan tahapan aliran rantai
pasokan, melainkan bahwa rantai pasokan dapat dipandang sebagai kumpulan
tahapan proses yang masing-masing tahapan tersebut dapat dianalisis lebih
dalam. Terkait dengan karakteristik produk, terdapat sembilan karakteristik
produk yang seharusnya dianalisis oleh perancang:
1. Nilai Produk (The Product’s Value).

Produk-produk dengan biaya per-unit yang tinggi membutuhkan investasi
persediaan yang cukup besar. Sebagai konsekuensinya, produk-produk yang
bernilai tinggi membutuhkan rantai pasokan yang lebih pendek (lebih sedikit
anggota) untuk meminimalkan total investasi persediaan. Tetapi rantai
pasokan cenderung lebih panjang bila nilai per-unit rendah, jika volume
penjualan tidak tinggi. Pada umumnya, distribusi intensif digunakan untuk
produk bernilai rendah. Nilai produk juga memengaruhi biaya pengangkutan
persediaan dan premi transportasi. Produk bahan makanan dengan margin
rendah dan nilai yang rendah dapat dikirimkan melalui kereta api dan disimpan
dalam gudang. Komponen-komponen dan produk bernilai tinggi seperti
barang produk fashion bermerek akan dikirim melalui pengangkutan udara
 EKMA4371/MODUL 1 1.25
untuk meminimalkan persediaan dalam perjalanan (in-transit) dan mengurangi

biaya pengangkutan persediaan.
2. Dasar-Dasar Teknis Produk (The Technicality of the Product)

Produk dengan kategori fungsional teknis yang canggih biasanya
membutuhkan peragaan atau contoh oleh tenaga-tenaga penjualan selain harus
menyediakan pelayanan pra-pembelian dan pasca-pembelian. Selain itu juga
dibutuhkan komponen-komponen (sparepart) perbaikan untuk dijadikan stok.
Produk-produk teknis misalnya komputer, laptop, komponen stereo mewah,
perlengkapan kamera dan video yang mahal, mobil-mobil sport mewah dan
beberapa produk industri lainnya. Pada umumnya, kebijakan saluran langsung
dan selektif atau distribusi eksklusif digunakan untuk jenis-jenis produk
tersebut.
3. Tingkat Dukungan Pasar (The Degree of Market Acceptance).

Tingkat dukungan pasar menentukan usaha penjualan yang dibutuhkan.
Jika seorang pengusaha terkenal menawarkan produk baru dengan merek yang
sudah dikenal dan merencanakan periklanan serta promosi yang tinggi, maka
pelanggan juga akan memberi dukungan yang tinggi. Selain itu, para perantara
juga pasti dengan mudah ingin menawarkan produk tersebut. Tetapi untuk
produk-produk baru dengan sedikit dukungan pasar dan identifikasi merek
yang rendah membutuhkan penjualan yang lebih agresif.
4. Tingkat Kemampuan Substitusi (The Degree of Substitutability).

Kemampuan substitusi produk sangat dekat hubungannya dengan
loyalitas merek. Bila loyalitas merek rendah, substitusi produk dan distribusi
intensif mungkin dibutuhkan karena konsumen akan dengan mudah beralih ke
merek yang lain. Misalnya, banyak perusahaan-perusahaan yang memberikan
diskon pada pameran di area-area yang ramai dan strategis. Untuk memperoleh
dukungan dari pedagang grosir atau retail, produsen dapat menawarkan harga
yang menarik. Tetapi jika loyalitas merek tinggi, maka lebih diperlukan
distribusi selektif atau distribusi efektif karena konsumen tidak mudah
berpindah ke merek lain.
5. Bulk Produk (The Product’s Bulk)

Pada umumnya produk-produk berat dan bernilai rendah dibatasi pada
pasar-pasar yang berdekatan dengan letak produksi. Produk-produk ini sering
membutuhkan kemampuan penanganan material yang khusus. Dengan

menggunakan bak-bak ukuran yang ringan serta penempatan yang tepat, akan
lebih banyak unit yang dapat dikirimkan melalui truk, kereta api atau
container, dengan demikian akan mengurangi biaya per-unit transportasi.
6. Kemampuan jangka panjang produk (The Product’s Perishability).

Kemampuan produk untuk bertahan lama berhubungan dengan
kemerosotan fisik atau keusangan produk yang disebabkan oleh perubahan
pola pembelian pelanggan ataupun perubahan teknologi. Produk-produk tahan
lama umumnya dijual pada basis langsung untuk memindahkan produk
melalui rantai pasokan yang lebih cepat dan mengurangi kerugian potensial
persediaan.
7. Tingkat Konsentrasi pasar (The Degree of Market Concentration).

Bila pasar dipusatkan pada area geografis tertentu, rantai pasokan yang
pendek dapat menjadi metode yang paling efektif dan efisien. Sedangkan bila
diedarkan secara luas dibutuhkan perantara khusus. Banyaknya perusahaan
food-processing menggunakan pedagang perantara untuk memasarkan
produk-produk mereka adalah salah satu contoh. Faktor ini juga menjelaskan
keberadaan agen pooling, seperti pengangkutan forwarder dan perusahaan
local cartage, yang melakukan pengumpulan dan pengiriman kecil ke dalam
unit untuk muatan truk atau carload agar dapat dipindahkan ke tempat tujuan.
8. Musiman (Seasonality)
Untuk beberapa produk tertentu, volume penjualan ramai pada masa-masa
tertentu dalam setahun, misalnya produk seragam sekolah hanya ramai pada
saat tahun ajaran baru dimulai. Pada kasus lainnya, bahan mentah seperti buah-
buahan dan sayur-sayuran, hanya dapat tersedia pada masa-masa tertentu.
Kedua kasus tersebut membutuhkan penyimpanan untuk persediaan diluar
musim. Pengusaha harus menginvestasikan ke gudang-gudang, menggunakan
pihak ketiga atau menyediakan insentif pada perantara yang mengurus fungsi
penyimpanan. Sebagai contoh, pengusaha dapat menawarkan diskon musiman
ataupun pengiriman persediaan ke para pedagang grosir atau pengecer yang
setuju untuk menerima pengiriman diawal.
 EKMA4371/MODUL 1 1.27
9. Batas Kedalaman dan Kelebaran Lini Produk (The Width and Depth
of The Product Line).
Jenis kelebaran dan kedalaman sebuah produk dapat memengaruhi
rancangan rantai pasokan. Seorang pengusaha dengan nilai per unit, produk
yang rendah dapat menggunakan distribusi intensif dengan penjualan langsung
jika produk mampu untuk menghasilkan volume penjualan yang relatif besar.
Contohnya pengusaha bahan makanan seperti Kellog’s dan General Foods
menggunakan distribusi intensif. Umumnya, seorang pengusaha dari lini
produk yang terbatas akan menggunakan pedagang-pedagang grosir untuk
mencapai pasar yang memadai dengan harga yang pantas.
C. KINERJA MANAJEMEN RANTAI PASOKAN
Setelah Anda mempelajari tentang pengelolaan aliran rantai pasokan serta

karakteristik produk, maka bahasan kita selanjutnya adalah mengenai kinerja
manajemen rantai pasokan. Kinerja manajemen rantai pasokan adalah semua
aktivitas pemenuhan permintaan konsumen yang dinyatakan secara kuantitatif.
Hasil akhirnya adalah angka atau persentase dari aktivitas pemenuhan
permintaan pelanggan oleh perusahaan. Tujuan dari pengukuran kinerja
adalah:
1. Untuk menciptakan proses penyampaian (delivery) secara fisik (barang
mengalir dengan lancar dan persediaan tidak terlalu tinggi).
2. Melakukan stream lining information flow (adanya aliran informasi
diantara tiap-tiap channel).
3. Cash flow yang baik pada setiap saluran dalam rantai pasokan.
Untuk pengukuran akan ditujukan pada proses-proses yang terjadi di

dalam perusahaan sehari-hari, dan kemudian dengan didasarkan atas kinerja
yang telah didapat dari berbagai referensi akan dilakukan penilaian atas proses
yang terjadi yang menggambarkan kinerja yang diukur tersebut.
Rantai pasokan menunjukkan adanya rantai yang panjang yang dimulai
dari pemasok sampai pelanggan, di mana adanya keterlibatan entitas atau
disebut pemain dalam konteks ini, dalam jaringan rantai pasokan yang sangat
kompleks tersebut. Berikut ini merupakan pemain utama yang terlibat dalam
rantai pasokan (Indrajit dan Djokopranoto, 2002):
1. Supplier (chain 1)
Rantai pada rantai pasokan dimulai dari chain 1, yang merupakan sumber
penyedia bahan pertama. Di sini adalah tempat di mana mata rantai penyaluran
barang akan mulai. Bahan pertama di sini bisa dalam bentuk bahan baku, bahan
mentah, bahan penolong, suku cadang atau barang dagang.
2. Supplier-Manufacturer (chain 1-2)

Rantai pertama tadi dilanjutkan dengan rantai kedua, yaitu manufacturer
yang merupakan tempat mengonversi ataupun menyelesaikan barang
(finishing). Hubungan kedua mata rantai tersebut sudah mempunyai potensi
untuk melakukan penghematan. Misalnya, penghematan inventory carrying
cost dengan mengembangkan konsep supplier partnering.
3. Supplier-Manufacturer-Distributor (chain 1-2-3)

Dalam tahap ini barang jadi yang dihasilkan disalurkan kepada pelanggan,
di mana biasanya menggunakan jasa distributor atau wholesaler yang
merupakan pedagang besar dalam jumlah besar.
4. Supplier-Manufacturer-Distribution-Retail Outlets (chain 1-2-3-4)

Dari pedagang besar tadi barang disalurkan ke toko pengecer (retail
outlets). Walaupun ada beberapa pabrik yang langsung menjual barang hasil
produksinya kepada pelanggan (customer), namun secara relatif jumlahnya
tidak banyak dan kebanyakan menggunakan pola seperti di atas.
5. Supplier-Manufacturer-Distribution-Retail Outlets-Customer (chain 1-

2-3-4-5).
Pelanggan merupakan rantai terakhir yang dilalui dalam rantai pasokan,
dalam konteks ini sebagai end-user. Pada rantai ini, terjadi transaksi antara
retailer dan pelanggan yang meliputi seluruh proses yang secara langsung
meliputi penerimaan barang sekaligus memenuhi permintaan pelanggan.
Dari penjelasan mengenai pelaku-pelaku rantai pasokan tersebut dapat
dikembangkan suatu model rantai pasokan, yaitu suatu gambaran mengenai
hubungan mata rantai dari pelaku-pelaku tersebut yang dapat berbentuk seperti
mata rantai yang terhubung satu dengan yang lain seperti yang dapat dilihat
pada gambar 1.2.
 EKMA4371/MODUL 1 1.29
Customer
Retailer
Distributor
Manufacturer
Supplier
Gambar 1.2. Mata Rantai Supply Chain
Saudara mahasiswa, seperti yang telah Anda pelajari, manajemen rantai

pasokan meliputi pengelolaan aliran material yang membentuk adanya
persediaan di dalam rantai pasokan. Untuk keperluan ini, para manajer selalu
mengawasi agar persediaan selalu berada pada level yang dapat diterima.
Aliran material dalam rantai pasokan juga seringkali dikaitkan dengan
berbagai macam pengukuran keuangan perusahaan. Semua metode
pengukuran persediaan dimulai dengan penghitungan unit secara fisik,
volume, atau berat. Namun demikian, pengukuran persediaan dapat dibagi
menjadi tiga bentuk dasar, yaitu nilai agregat rata-rata persediaan, minggu
pasokan, dan perputaran persediaan.
Nilai agregat rata-rata persediaan adalah nilai total seluruh item yang
tersimpan dalam persediaan. Hal ini berarti nilai seluruh persediaan diukur
berdasar biaya pada saat proses dan pada saat barang jadi. Nilai penjualan akhir
mempunyai arti hanya untuk produk akhir atau jasa saja, dan tidak dapat
digunakan untuk semua item persediaan. Nilai ini diambil rata-rata karena
menggambarkan investasi persediaan pada satu periode waktu. Misalnya, item
A adalah bahan baku yang diubah menjadi barang jadi yang disebut item B.
Satu unit item A mungkin hanya bernilai beberapa rupiah saja, sedangkan satu
unit item B dapat bernilai beberapa ratus rupiah karena adanya campur tangan
tenaga kerja, teknologi, serta nilai-nilai lain yang ditambahkan selama proses
produksi. Pengukuran persediaan dalam hal ini adalah:
Nilai agregat rata-rata (Jumlah unit item A yang ada) (Nilai tiap-tiap item A)
=
persediaan + (Jumlah unit item B yang ada) (Nilai tiap-tiap item B)
Dengan menjumlahkan seluruh item dalam persediaan, nilai total ini

berarti seberapa banyak aset perusahaan ada pada persediaan. Perusahaan
manufaktur biasanya memiliki sekitar 25 persen total aset mereka dalam
persediaan, sedangkan untuk pedagang besar dan pengecer rata-rata berkisar
75 persen. Untuk beberapa hal, manajer dapat menentukan apakah nilai agregat
persediaan terlalu tinggi atau terlalu rendah berdasarkan data historis,
perbandingan dalam industri, maupun pertimbangan manajer sendiri.
Minggu pasokan adalah penilaian persediaan yang diperoleh dengan cara
membagi rata-rata nilai agregat persediaan berdasarkan penjualan per minggu
berdasar biaya (at cost). Pada beberapa operasi perusahaan yang memiliki
persediaan rendah, penilaian secara harian ataupun jam dapat dilakukan dan
akan memberikan akurasi yang lebih baik. Perusahaan-perusahaan yang
bergerak dalam industri automobile menggunakan dasar penilaian produk
akhir per dua bulan. Nilainya bervariasi antara satu perusahaan dengan
perusahaan yang lain.
Pengukuran secara mingguan adalah :
Nilai agregat rata-rata persediaan

Minggu pasokan =
Penjualan mingguan
Penghitungan ini hanya untuk produk akhir yang terjual (berdasarkan

biaya), bukan berdasar harga jual setelah markups ataupun diskon.
Perputaran persediaan adalah penghitungan persediaan yang diperoleh
dengan membagi penjualan tahunan (berdasar biaya) dengan nilai agregat rata-
rata persediaan selama satu tahun, atau dapat ditulis dalam rumus:
Penjualan tahunan
Perputaran persediaan =
Nilai agregat rata-rata persediaan
 EKMA4371/MODUL 1 1.31
Tingkat persediaan yang terbaik, walaupun digambarkan sebagai

perputaran, tidak dapat ditentukan dengan mudah. Walaupun rata-rata
perusahaan memiliki 6 atau 7 perputaran per tahun, namun untuk perusahaan
dengan teknologi tinggi memerlukan 3 kali perputaran. Di sisi lain, perusahaan
automobile dapat memiliki 40 kali perputaran per tahun untuk produk-produk
tertentu.
Contoh:
Suatu perusahaan rata-rata memiliki nilai persediaan Rp20.000.000,00
tahun lalu, dan penjualan produk adalah Rp100.000.000,00. Jika perusahaan
memiliki 52 minggu kerja per tahun, berapa minggu pasokan dalam
persediaan? Bagaimana perputaran persediaannya?
Jawab:
Nilai agregat rata-rata persediaan untuk Rp20.000.000,00 disamakan
dengan 10,4 minggu pasokan dan 5 perputaran per tahun yang dihitung sebagai
berikut:
20.000.000
Minggu pasokan = = 10,4 minggu
(100.000.000) / (52 minggu)
100.000.000
Perputaran persediaan = = 5 perputaran/tahun
20.000.000
Pengawasan terhadap kinerja rantai pasokan dilakukan dengan melakukan

pengukuran terhadap biaya, pengiriman, kecepatan, dan kualitas. Pengukuran
operasi ini dikaitkan dengan pengukuran kinerja keuangan. Tabel 1.1.
menunjukkan pengukuran ini. Anak panah menunjukkan indikasi arah
perubahan atas pengukuran keuangan jika pengukuran operasional rantai
pasokan berubah.
Tabel 1.1.
Kaitan Pengukuran Kinerja Rantai Pasokan dengan Pengukuran Keuangan
Pengukuran Operasional Pengukuran Keuangan

Nilai agregat persediaan ↓ Current assets ↓
Minggu pasokan ↓ Modal kerja ↓
Perputaran persediaan ↑ Modal kerja ↓
Biaya produksi dan material ↓ Maka Contribution margin ↑
Persentase kerusakan ↓ Contribution margin ↑
Persentase ketepatan pengiriman ↑ Pendapatan ↑
Waktu pengembangan produk baru ↓ Pendapatan ↑
Lead time pemasok ↓ Modal kerja ↓
Persediaan diperlakukan sebagai investasi bagi perusahaan karena

digunakan di masa yang akan datang. Namun demikian, persediaan ini
berkaitan dengan dana yang mungkin akan lebih bermanfaat jika digunakan
untuk kegiatan operasional lainnya. Pengelolaan rantai pasokan untuk
mengurangi persediaan dapat tercermin pada porsi current assets dalam neraca
perusahaan. Tujuannya adalah memiliki jumlah persediaan yang tepat, bukan
jumlah persediaan yang terkecil. Minggu pasokan dan perputaran persediaan
dicerminkan dalam pengukuran keuangan lainnya, yaitu modal kerja yang
berarti banyaknya uang yang digunakan untuk membiayai operasi yang sedang
berjalan. Peningkatan persediaan memerlukan peningkatan pembayaran
kepada pemasok. Penurunan minggu pasokan atau peningkatan perputaran
persediaan akan mengurangi tekanan dalam modal kerja karena dapat
mengurangi persediaan.
Manajer juga dapat mengurangi biaya produksi dan biaya material
melalui manajemen rantai pasokan yang efektif. Biaya material ditentukan
melalui pengaturan perjanjian keuangan dengan pemasok dan biaya produksi
merupakan hasil dari desain rantai pasokan internal. Di lain pihak, persentase
kerusakan juga memiliki dampak terhadap margin kontribusi, yaitu adanya
perbedaan antara harga dan biaya variabel. Pengurangan produksi, material
dan biaya kerusakan akan meningkatkan margin kontribusi yang berarti akan
meningkatkan keuntungan.
Kinerja rantai pasokan berkaitan dengan waktu dan juga keadaan
keuangan perusahaan. Banyak perusahaan manufaktur dan jasa menyediakan
pengukuran persentase ketepatan pengiriman produk atau jasa mereka.
Pengukuran ini dipengaruhi oleh kinerja rantai pasokan internal dan eksternal.
Peningkatan persentase ketepatan pengiriman akan meningkatkan pendapatan
 EKMA4371/MODUL 1 1.33
karena konsumen yang puas dengan barang atau jasa yang dibeli akan membeli
lebih banyak lagi barang atau jasa tersebut. Hampir sama dengan hal itu,
pengurangan waktu pengembangan produk baru akibat rantai pasokan yang
lebih efektif juga akan mempercepat perolehan pendapatan bagi perusahaan
serta akan memperoleh posisi yang baik di pasar. Akhirnya, pengurangan
supplier lead times juga berpengaruh terhadap pengurangan persediaan yang
berarti akan mengurangi tekanan modal kerja. Menyesuaikan aliran input dan
output material menjadi lebih mudah karena waktu yang diperlukan lebih
pendek serta dapat digunakan peramalan yang lebih reliabel.
L AT IH A N

1) Jelaskan beberapa hal yang dijadikan pertimbangan dalam pengelolaan
rantai pasokan!
2) Jelaskan tipe-tipe distribusi produk!
3) Jelaskan macam-macam karakteristik produk!
4) Jelaskan pengertian kinerja manajemen rantai pasokan!
5) Jelaskan tujuan dari pengukuran kinerja manajemen rantai pasokan!
1) Yang menjadi pertimbangan dalam pengelolaan rantai pasokan:

a) Sasaran Lingkup Pasar (Market Coverage Objectives).
b) Perilaku Pembelian Pelanggan (Customer Buying Behavior).
c) Tipe Distribusi.
(Pelajari Bagian A. Mengelola Aliran Rantai Pasokan).
2) Tipe-tipe distribusi produk:
a) Distribusi intensif.
b) Distribusi selektif.
c) Distribusi eksklusif.
(Pelajari Bagian A. Mengelola Aliran Rantai Pasokan).
3) Macam-macam karakteristik produk adalah:
a) Nilai Produk (The Product’s Value).
b) Dasar-Dasar Teknis Produk (The Technicality of the product).
c) Tingkat Dukungan Pasar (The Degree of Market Acceptance).

d) Tingkat Kemampuan Substitusi (The Degree of Substitutability).
e) Bulk Produk (The Product’s bulk).
f) Kemampuan jangka panjang produk (The Product’s Perishability).
g) Tingkat Konsentrasi pasar (The Degree of Market Concentration).
h) Musiman (Seasonality).
i) Batas Kedalaman dan Kelebaran Lini Produk (The Width and Depth
(Pelajari Bagian B. Karakteristik Produk).
4) Kinerja manajemen rantai pasokan adalah semua aktivitas pemenuhan
permintaan konsumen yang dinyatakan secara kuantitatif. Hasil akhirnya
adalah angka atau persentase dari aktivitas pemenuhan permintaan
pelanggan oleh perusahaan. (Pelajari Bagian C. Kinerja Manajemen
Rantai Pasokan).
5) Tujuan dari pengukuran kinerja manajemen rantai pasokan adalah:
a) Untuk menciptakan proses penyampaian (delivery) secara fisik
(barang mengalir dengan lancar dan persediaan tidak terlalu tinggi).
b) Melakukan stream lining information flow (adanya aliran informasi
c) Cash flow yang baik pada setiap channel dalam rantai pasokan.
(Pelajari Bagian C. Kinerja Manajemen Rantai Pasokan).
R A NG KU M AN
1) Untuk mengelola aliran barang dan jasa dalam rantai pasokan, pertama-
tama yang harus diketahui adalah gambaran sesungguhnya dan lengkap
mengenai seluruh mata rantai yang ada, mulai dari mata rantai pertama
sampai yang terakhir. Di samping itu perlu juga diketahui berbagai sifat
pergerakan rantai pasokan untuk persediaan.
2) Beberapa hal yang dijadikan pertimbangan dalam pengelolaan rantai

pasokan adalah sebagai berikut:
a) Sasaran Lingkup Pasar (Market Coverage Objectives).
b) Perilaku Pembelian Pelanggan (Customer Buying Behavior)
c) Tipe Distribusi, terdiri dari:
 EKMA4371/MODUL 1 1.35
(1) Distribusi intensif.

(2) Distribusi selektif
(3) Distribusi eksklusif
3) Perancangan aliran rantai pasokan akan semakin kompleks saat pelaku

masing-masing tahap rantai pasokan mempunyai pelaku tambahan,
misalnya distributor mempunyai sub distributor untuk daerah tertentu.
Dengan demikian, pola pikir perancangan aliran rantai pasokan juga harus
mempertimbangkan kompleksitasnya, terutama dalam melakukan kontrol
secara efektif sehingga akan didapatkan suatu alir produk yang dapat
dimonitor dengan baik dari pengadaan bahan baku sampai pada
penyerahan produk ke pelanggan. Untuk itulah terkait dengan
karakteristik produk terdapat sembilan karakteristik produk yang
seharusnya dianalisis oleh perancang:
a) Nilai Produk (The Product’s Value).
b) Dasar-Dasar Teknis Produk (The Techicality of the product)
c) Tingkat Dukungan Pasar (The Degree of Market Acceptance).
d) Tingkat Kemampuan Substitusi (The Degree of Substitutability).
e) Bulk Produk (The Product’s bulk)
f) Kemampuan jangka panjang produk (The Product’s Perishability).
g) Tingkat Konsentrasi pasar (The Degree of Market Concentration).
h) Musiman (Seasonality)
i) Batas Kedalaman dan Kelebaran Lini Produk (The Width and Depth
4) Kinerja manajemen rantai pasokan adalah semua aktivitas pemenuhan

permintaan konsumen yang dinyatakan secara kuantitatif. Hasil akhirnya
adalah angka atau persentase dari aktivitas pemenuhan permintaan
pelanggan oleh perusahaan.
5) Tujuan dari pengukuran kinerja adalah:

a) Untuk menciptakan proses penyampaian (delivery) secara fisik
(barang mengalir dengan lancar dan persediaan tidak terlalu tinggi).
b) Melakukan stream lining information flow (adanya aliran informasi
c) Cash flow yang baik pada setiap channel dalam rantai pasokan.
6) Aliran material dalam rantai pasokan juga seringkali dikaitkan dengan

berbagai macam pengukuran keuangan perusahaan. Namun demikian,
pengukuran persediaan dapat dibagi menjadi tiga bentuk dasar, yaitu nilai
agregat rata-rata persediaan, minggu pasokan, dan perputaran persediaan.
Nilai agregat rata-rata persediaan adalah nilai total seluruh item yang
tersimpan dalam persediaan. Minggu pasokan adalah penilaian persediaan
yang diperoleh dengan cara membagi rata-rata nilai agregat persediaan
berdasarkan penjualan per minggu berdasar biaya (at cost). Perputaran
persediaan adalah penghitungan persediaan yang diperoleh dengan
membagi penjualan tahunan (berdasar biaya) dengan nilai agregat rata-
rata persediaan selama satu tahun.
7) Pengawasan terhadap kinerja rantai pasokan dilakukan dengan melakukan

pengukuran terhadap kinerja keuangan perusahaan. Kaitan antara kinerja
rantai pasokan dengan pengukuran keuangan perusahaan adalah sebagai
berikut.
Pengukuran Operasional Pengukuran Keuangan

Nilai agregat persediaan ↓ Current assets ↓
Minggu pasokan ↓ Modal kerja ↓
Perputaran persediaan ↑ Modal kerja ↓
Biaya produksi dan material ↓ Contribution margin ↑
Persentase kerusakan ↓ Contribution margin ↑
Persentase ketepatan pengiriman ↑ Pendapatan ↑
Waktu pengembangan produk baru ↓ Pendapatan ↑
Supplier lead times ↓ Modal kerja ↓
TE S F OR M AT IF 2
1) Yang disebut dengan persediaan adalah ...

A. produk akhir yang dimiliki perusahaan dan siap untuk dijual
B. beberapa jenis barang yang disimpan di gudang dengan tujuan
tertentu
C. bahan baku yang diterima dari pemasok dan akan digunakan dalam
proses produksi
D. barang yang ada di gudang yang akan digunakan untuk produksi
 EKMA4371/MODUL 1 1.37
2) Tipe distribusi yang dilakukan dengan menjual produk sebanyak mungkin

ke retail atau pedagang grosir disebut tipe distribusi ...
A. selektif
B. eksklusif
C. intensif
D. inklusif
3) Tipe distribusi yang memberikan hak khusus kepada sebuah toko tunggal
untuk menjual produk pada daerah tertentu disebut distribusi ....
A. selektif
B. eksklusif
C. intensif
D. inklusif
4) Produk-produk dengan biaya per-unit yang tinggi membutuhkan rantai

pasokan yang lebih pendek (lebih sedikit anggota) dengan tujuan agar ....
A. mempermurah harga jual
B. menekan biaya distribusi
C. menyederhanakan aliran rantai pasokan
D. meminimalkan total investasi persediaan
5) Tingkat dukungan pasar juga dapat mempengaruhi usaha penjualan suatu

produk. Untuk produk baru dengan identifikasi merek yang rendah
memerlukan jenis penjualan yang ….
A. agresif
B. selektif
C. eksklusif
D. intensif
6) Semua aktivitas pemenuhan permintaan konsumen yang dinyatakan

secara kuantitatif disebut dengan ….
A. pengukuran rantai pasokan
B. kinerja rantai pasokan
C. aliran rantai pasokan
D. kuantitatif rantai pasokan
7) Penilaian persediaan yang diperoleh dengan cara membagi rata-rata nilai

agregat persediaan berdasarkan penjualan per minggu berdasar biaya (at
cost) disebut ....
A. persediaan tahunan
B. nilai rata-rata persediaan
C. persediaan bulanan
D. minggu pasokan
8) Semakin tinggi perputaran persediaan berarti akan menurunkan ….

A. modal kerja
B. margin kontribusi
C. pendapatan
D. aset tetap
Kasus berikut digunakan untuk menjawab pertanyaan no. 9 dan no.

10.
Sebuah perusahaan mencatat bahwa penjualan produk tahun sebelumnya

adalah sebesar Rp3.410.000.000,00 dan perusahaan beroperasi selama 52
minggu per tahun. Perusahaan menggunakan tujuh item dalam
persediaannya, yaitu tiga item bahan baku, dua item barang setengah jadi,
dan dua item barang akhir. Tabel berikut menggambarkan tingkat
persediaan rata-rata tahun lalu.
Kategori Item Tingkat rata-rata Nilai per unit

Bahan baku 1 15.000 Rp 3.000,00
2 2.500 Rp 5.000,00
3 3.000 Rp 1.000,00
Barang setengah jadi 4 5.000 Rp 14.000,00

5 4.000 Rp 18.000,00
Barang akhir 6 2.000 Rp 48.000,00

7 1.000 Rp 62.000,00
9) Berapakah rata-rata penjualan bulanannya ?

A. Rp62.375.500
B. Rp63.756.840
C. Rp65.576.923
D. Rp67.771.432
 EKMA4371/MODUL 1 1.39
10) Berapakah minggu pasokannya?

A. 3,5 minggu
B. 4,5 minggu
C. 5,5 minggu
D. 6,5 minggu


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.
Kunci Jawaban Tes Formatif
Tes Formatif 1 Tes Formatif 2

1) A 1) B
2) C 2) C
3) C 3) B
4) D 4) D
5) B 5) A
6) A 6) B
7) A 7) D
8) D 8) A
9) C 9) C
10) A 10) C
Penghitungan Jawaban Tes Formatif 2 no. 9 dan 10:

9).
Item no. Tingkat rata-rata Nilai per unit Nilai Total
1 15.000 x 3.000 Rp45.000.000,00
2 2.500 x 5.000 Rp12.500.000,00
3 3.000 x 1.000 Rp3.000.000,00
4 5.000 x 14.000 Rp70.000.000,00
5 4.000 x 18.000 Rp72.000.000,00
6 2.000 x 48.000 Rp96.000.000,00
7 1.000 x 62.000 Rp62.000.000,00
Nilai agregat rata-rata persediaan = Rp360.500.000,00
Rata-rata penjualan bulanan (at cost) adalah Rp3.410.000.000 : 52 minggu

= Rp65.576.923.08 / minggu
10) Minggu pasokan adalah Rp360.500.000,00 : Rp65.576. 923 = 5,5 minggu

 EKMA4371/MODUL 1 1.41
Daftar Pustaka
Chase, R.B., Jacobs, F.R., & Aquilano, N.J. 2011. Operations and Supply
Chain Management 13th edition. The McGraw-Hill Companies, Inc.
Chopra, S., dan Meindl, P. 2016. Supply Chain Management: Strategy,

Planning & Operations 6th ed. Pearson Education Limited.
Heizer, J., & Render, B. 2014. Operations Management Sustainability and

Supply Chain Management 11th edition. Pearson Education International.
Hugos, M.H. 2011. Essentials of Supply Chain Management 3rd edition. New
Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Indrajit, R.E., dan Djokopranoto, R. 2002. Konsep Manajemen Supply Chain:

Cara Baru Memandang Mata Rantai Penyediaan Barang. Grasindo
Min, S., Roath, A.S., Daugherty, P.J., Genchev, S.E., Chen, H., Arndt, A.D.,
dan Richey, R.G. Supply Chain Collaboration: What’s happening?. 2005.
The International Journal of Logistics and Management, vol. 16, no. 2,
pp. 237-256.
Krajewski, L.J., Malhotra, M.K., Ritzman, L.P. 2016. Operations

Management: Process and Supply Chain. Pearson Education Limited
Russel, R.R., & Taylor, B.W. 2014. Operations and Supply Chain
Management. 8th edition. John Wiley & Sons, Inc.
Simchi-Levi, D., Kaminsky, P., Simchi-Levi, E., Sankar, R. 2008. Designing

and Managing The Supply Chain. The McGraw-Hill Companies, Inc.
Stevenson, W.J. 2015. Operations Management. 12th edition. The McGraw-

Hill Companies, Inc.
Verespej, M. 2002. Supply Chain Collaboration. Frontline Solutions, vol. 3,

issue 9.
Wisner, J., Tan, K., & Keong, G. 2009. Principles of Supply Management 2nd
edition. Cengage Learning.
Modul 2
Distribusi dan Transportasi

P E N DA H UL U AN
P raktik manajemen rantai pasokan sangat terkait erat dengan aktivitas

pengiriman atau pemindahan produk. Distribusi produk berkaitan dengan
proses penyampaian produk yang telah dipesan oleh konsumen dari
perusahaan, pengiriman bahan baku ke lokasi produksi, pemindahan bahan
baku ke departemen lain untuk diproses menjadi barang setengah jadi, untuk
kemudian dipindahkan lagi ke departemen selanjutnya supaya bisa diproses
lebih lanjut menjadi barang jadi. Pelaksanaan distribusi produk membutuhkan
strategi yang efisien supaya menghindari kerugian-kerugian yang sebenarnya
bisa dihindari. Strategi distribusi adalah strategi penyediaan barang-barang
bagi para pelanggan potensial. Strategi ini meliputi pemilihan jalan atau
saluran para perantara yang membentuk struktur distribusi. Dalam tahap awal
strategi distribusi ini, produsen berusaha mengenali saluran-saluran distribusi
yang paling efektif untuk mencapai pasar yang hendak dilayani.
Pada Modul 2 ini akan dibahas mengenai distribusi dan transportasi dalam
rantai pasokan. Secara umum, setelah mempelajari modul ini, mahasiswa
diharapkan dapat menjelaskan mengenai dasar-dasar distribusi dalam
manajemen rantai pasokan serta mampu menjelaskan pemilihan jalur distribusi
yang efisien. Secara khusus, setelah mempelajari modul ini, mahasiswa
diharapkan mampu menjelaskan:
1. Proses dasar distribusi produk.
2. Kegiatan operasional Manajemen Rantai Pasokan: produksi dan distribusi
3. Model pasar dan rantai persediaan.
4. Jenis-jenis distribusi generik.
5. Manajemen logistik
6. Pengendalian biaya logistik.
2.2 Manajemen Rantai Pasokan 
Kegiatan Belajar 1
Dasar-dasar Distribusi Produk
A. PROSES DASAR DISTRIBUSI PRODUK
Saudara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 1 ini, Anda akan mempelajari

mengenai pengertian-pengertian dasar distribusi dalam manajemen rantai
pasokan. Tentunya Anda sudah tidak asing dengan istilah distribusi, bukan?
Distribusi dapat diartikan sebagai langkah-langkah yang diambil untuk
memindahkan dan menyimpan suatu produk dari tahapan pemasok sampai
pada tahap konsumen di dalam rantai pasokan. Distribusi selalu muncul
diantara setiap pergantian tahap dalam rantai pasokan. Setiap perusahaan
memiliki kebijakan mengenai distribusi produknya masing-masing, walaupun
perusahaan tersebut bergerak dalam bidang yang sama. Misalnya, Dell
mendistribusikan produk komputernya langsung kepada pembeli akhir,
sedangkan Hawlett Packard (HP) lebih memilih untuk mendistribusikan
produknya melalui reseller. Konsumen Dell harus menunggu beberapa hari
agar bisa mendapatkan produk yang dipesannya, sedangkan konsumen HP
dapat langsung memperoleh produk yang diinginkannya melalui reseller
terdekat. Namun demikian, Dell memiliki keunggulan dibandingkan dengan
HP, yaitu bahwa konsumen Dell dapat dengan leluasa memilih spesifikasi
komputer yang diinginkannya, sehingga setiap konsumen merasa bahwa
kebutuhannya dapat dipenuhi dengan sempurna sesuai keinginannya.
Sedangkan HP menjual produk dengan spesifikasi yang sudah ditetapkan dan
konsumen hanya dapat menerima produk dengan spesifikasi tertentu.
Kebijakan pemilihan saluran distribusi ini sangat erat sekali dengan strategi
perusahaan untuk meraih konsumen seluas-luasnya dengan memberikan
layanan terbaik bagi konsumen.
Distribusi dipengaruhi oleh beberapa faktor struktur penyusun jaringan
distribusi yang dapat mengakibatkan tercapainya pelayanan yang baik untuk
konsumen. Faktor tersebut antara lain (Chopra dan Meindl, 2013):
1. Response time: berkaitan dengan waktu yang diperlukan untuk
mengirimkan produk sampai pada konsumen. Ini sangat berpengaruh pada
kelangsungan perusahaan. Apabila produk terlambat diterima konsumen
dan tersedia produk pengganti, maka apabila terjadi keterlambatan pada
proses pengiriman akan menyebabkan konsumen akan beralih ke produk

lain. Dengan demikian jaringan distribusi harus cepat merespons keadaan
pasar yang bisa berubah-ubah setiap saat.
2. Product variety: berkaitan dengan banyaknya jenis produk yang

ditawarkan oleh saluran distribusi tersebut; ketika jenis produk yang
ditawarkan banyak maka saluran distribusi akan lebih rumit dan
membutuhkan alat kontrol lain untuk mendapatkan biaya yang efisien.
3. Product availability: berkaitan dengan ketersediaan akan produk tersebut

ketika permintaan pasar lebih tinggi dari permintaan yang telah
diperkirakan. Hal ini biasanya terjadi pada waktu-waktu tertentu. Contoh
untuk produk yang fast moving consumer goods akan mengalami
peningkatan permintaan pada saat hari besar agama ataupun tahun baru.
Peramalan tentang peningkatan penjualan sangat penting untuk
mendapatkan keuntungan yang maksimal dengan waktu yang terbatas.
4. Costumer experience: berkaitan dengan kemudahan konsumen

mendapatkan produk dan menggunakan produk tersebut. Sebagai contoh
jika produk dikategorikan sebagai produk konsumsi, maka permintaan
pasar akan produk tersebut dalam kapasitas atau volume yang banyak.
5. Time to market: berkaitan dengan waktu yang dibutuhkan pasar untuk bisa
menerima dan merespons ketika ada produk baru. Saluran atau jaringan
distribusi harus memperhitungkan masalah ini karena jika peramalan akan
terserapnya produk baru meleset jauh, maka produk tersebut biasanya
akan disebut produk gagal oleh pasar.
Salah satu strategi distribusi adalah menentukan jumlah perantara yang

hendak dipakai pada masing-masing level dalam saluran yang optimal.
Produsen harus mempertimbangkan manfaat yang dapat diperoleh dengan
menggunakan banyak perantara dibandingkan dengan manfaat yang diperoleh
dengan menggunakan sedikit perantara. Pada akhirnya harus diambil
keputusan mengenai bagaimana produk itu akan didistribusikan secara fisik
setelah dipilih saluran distribusi yang akan dipakai. Tingkat pelayanan
terhadap konsumen harus ditentukan sesuai dengan strategi pemasaran secara
menyeluruh dari perusahaan tersebut (Heizer dan Render, 2014). Berbagai
sistem distribusi dapat dianalisis untuk mendapatkan sistem yang memenuhi

tingkat pelayanan yang efisien.
B. KEGIATAN OPERASIONAL MANAJEMEN RANTAI PASOKAN:

PRODUKSI DAN DISTRIBUSI
Implementasi dari banyak perusahaan dalam rantai persediaan adalah

kemampuan reaksi dan efisiensi yang diperlukan dalam hal pembuatan dan
pengiriman suatu produk, baik berupa barang maupun jasa. Berikut adalah
aktivitas-aktivitas operasional rantai pasokan yang menunjukkan keterkaitan
antara produksi dan distribusi.
1. Desain Produk
Pemilihan dan desain produk perlu mempertimbangkan pula komponen
yang diperlukan untuk membangun produk berdasar pada teknologi yang
tersedia dan kebutuhan capaian produk. Seringkali sedikit perhatian diberikan
kepada bagaimana perancangan suatu produk akan mempengaruhi rantai
persediaan untuk membuat produk tersebut terkait dengan komponen yang
diperlukan. Proses desain produk tidak berhenti ketika proses desain selesai.
Desain produk perlu mempertimbangkan komponen dan bahan-bahan lain
yang dibutuhkan dari suatu perspektif rantai persediaan. Dengan demikian,
maka tujuan mendesain produk adalah agar komponen menjadi lebih sedikit,
desain sederhana dengan konstruksi modular. Melalui penentuan desain
produk yang tepat, komponen yang diperlukan dapat diperoleh melalui para
penyalur yang tepat pula. Selain itu, persediaan dapat dijaga dalam
penempatan yang sesuai pada rantai persediaan.
Rantai persediaan memerlukan desain produk yang tepat untuk
mendukung suatu produk yang fleksibel, sehingga memungkinkan produk
akan berhasil di pasar. Perakitan produk sangat terkait dengan komponen yang
kompleks. Keterlambatan penyerahan komponen dari para penyalur dapat
menurunkan nilai produksi. Untuk itu diperlukan persediaan cadangan barang
jadi untuk mengganti kerugian. Seringkali pula diperlukan beberapa penyalur
baru untuk menyediakan komponen produk.
Desain produk akan menggambarkan bentuk rantai persediaan dan
mempunyai dampak besar pada ketersediaan biaya. Kerja sama yang baik
antara bagian pengadaan desain produk dan orang-orang pabrikasi dalam
perancangan suatu produk dapat menciptakan produk yang akan
menguntungkan dan berhasil. Pengembangan produk ini harus dikaitkan

dengan kebutuhan pelanggan, sehingga harus mengusahakan harga yang
terbaik. Dampaknya, harga dari para penyalur juga harus diusahakan untuk
mendapatkan harga yang terbaik. Dalam mendesain suatu produk yang baik,
terdapat tiga perspektif yang perlu dikoordinasikan dengan baik yaitu desain,
pengadaan, dan pabrikasi, sehingga dapat dibentuk suatu rantai persediaan
yang efisien. Hal ini akan mempercepat waktu penyampaian produk ke pasar
sekaligus mampu menciptakan produk yang bersaing.
2. Penjadwalan Produksi
Penjadwalan produksi berarti mengalokasikan ketersediaan kapasitas
(peralatan, tenaga kerja dan fasilitas) dengan pekerjaan yang diperlukan untuk
dilaksanakan dengan cara yang paling menguntungkan dan efisien.
Penjadwalan produksi dan operasi meliputi suatu proses menemukan
keseimbangan antara beberapa sasaran yang kompetitif, yaitu:
a. Pemanfaatan skala ekonomi; ini berarti produksi dipusatkan pada
pabrikasi dan distribusi. Tujuannya adalah menghasilkan produk yang
memberi manfaat dari sisi skala ekonomi.
b. Tingkat persediaan rendah; ini pada umumnya berarti produksi
pendek/singkat dan tepat waktunya, penyerahan bahan baku harus tepat
waktu dan sering dilakukan.
c. Layanan terbaik bagi pelanggan; sering memerlukan banyak produksi
yang pendek/singkat. Tujuannya adalah menyediakan produk bagi
pelanggan dengan waktu yang cepat dan tidak diperbolehkan adanya
kehabisan persediaan.
Perusahaan yang memproduksi produk tunggal akan memfokuskan pada

penjadwalan fasilitas secara efisien untuk memenuhi permintaan produk
tersebut. Namun ketika beberapa produk dibuat dengan menggunakan fasilitas
tunggal, maka penjadwalan menjadi lebih kompleks. Adanya multi produk
akan mengakibatkan perusahaan perlu untuk menentukan ukuran lot untuk
produksi dari tiap produk. Perhitungan ini dilakukan berkaitan dengan proses
pengendalian persediaan. Perhitungan ukuran lot tiap kelompok produk
berkaitan dengan keseimbangan produksi sehingga dapat menyeimbangkan
biaya untuk suatu produk dengan biaya persediaan. Setelah jumlah produksi
ditentukan, langkah berikutnya adalah menetapkan urutan produksi untuk
masing-masing produk.
Salah satu teknik umum dalam menjadwalkan produksi adalah konsep

produk yang berdasar pada banyaknya minggu atau hari dalam penentuan
persediaan produk berdasarkan permintaan.
3. Manajemen Pemesanan
Manajemen pesanan merupakan proses tentang informasi pesanan dari
pelanggan ke pengecer kemudian ke distributor melalui rantai persediaan.
Proses ini juga meliputi informasi tentang penyerahan pesanan, penggantian
produk, dan pemesanan kembali sampai ke pelanggan dalam rantai persediaan.
Pesanan pembelian suatu perusahaan berdampak pada adanya pesanan
terhadap persediaan perusahaan itu sendiri dan pesanan ke penyalur lainnya.
Jika pesanan hanya dipenuhi dari persediaan, maka aktivitas dalam pemesanan
adalah memasukkan pesanan pembelian pelanggan ke dalam suatu daftar
tertentu. Akan tetapi, jika pemesanan memerlukan produk dari para penyalur
lainnya, maka pesanan pembelian dari pelanggan yang asli diubah menjadi
pesanan pembelian dari penyalur awal ke penyalur berikutnya.
Seperti telah Anda pelajari sebelumnya bahwa memenuhi permintaan
konsumen memerlukan aktivitas yang kompleks. Perusahaan akan berhadapan
dengan berbagai strata penyalur, penyedia jasa dan saluran distribusi.
Kompleksitas ini mempunyai dampak atas perubahan cara penjualan produk,
peningkatan layanan, pemenuhan harapan pelanggan, dan kemampuan
merespons dengan cepat permintaan pasar.
Proses manajemen pesanan harus dilakukan agar dapat memenuhi
permintaan konsumen dengan selalu memberikan informasi kepada pekerja
sehingga dapat diambil tindakan korektif. Salah satu pengelolaan yang dapat
dilakukan adalah pengotomatisasian pesanan rutin serta ditangani secara
khusus. Oleh karena itu, kompleksitas rantai persediaan dan permintaan pasar
dalam manajemen pesanan merupakan suatu proses yang harus dikembangkan
dengan cepat.
4. Penjadwalan Penyerahan
Penjadwalan penyerahan produk secara operasional akan berpengaruh
pada keputusan mengenai gaya transportasi yang akan digunakan. Berkaitan
dengan penjadwalan penyerahan yang berkaitan dengan transportasi, maka ada
dua jenis metode penyerahan yaitu penyerahan langsung dan penyerahan milk
run.
a. Penyerahan Langsung
Metode penyerahan ini dilakukan dengan cara yang sederhana yaitu
memilih jalur yang paling pendek. Penjadwalan penyerahan jenis ini
melibatkan keputusan tentang kuantitas pengiriman dan frekuensi
penyerahan ke tujuan. Keuntungan metode penyerahan ini adalah adanya
kesederhanaan koordinasi penyerahan dan operasi, karena metode ini
memindahkan secara langsung produk dari lokasi pembuatan atau
penyimpanan. Penyerahan jenis ini efisien jika dilakukan berdasarkan
kuantitas pesanan ekonomis serta pemilihan jenis transportasi yang tepat.
b. Penyerahan Milk Run

Penyerahan milk run adalah penyerahan yang menyalurkan produk dari
penempatan awal tunggal ke berbagai penempatan yang menerima produk
sampai akhirnya ke penempatan penerima tunggal. Penjadwalan
penyerahan milk run jauh lebih kompleks dibanding penjadwalan
penyerahan langsung. Keputusan yang harus dibuat meliputi pengiriman
produk dalam jumlah yang berbeda, frekuensi penyerahan, serta runtutan
penyerahan.
C. MODEL PASAR DAN RANTAI PERSEDIAAN
Saudara mahasiswa, Anda telah mempelajari bahwa rantai persediaan

dibentuk untuk mendukung pasar dalam kaitannya dengan pelayanan pada
konsumen. Untuk mengidentifikasi pencapaian suatu rantai persediaan, kita
harus selalu mengevaluasi pasar yang sedang dilayani. Untuk mendukung
analisis ini, perlu menggolongkan pada suatu pasar dan mengidentifikasi
peluang serta kebutuhan masing-masing pasar ke rantai persediaannya. Namun
akan lebih rumit apabila evaluasi yang dilakukan menyangkut pasar produk
jasa.
Penjelasan mengenai pasar dapat dimulai dengan menggunakan dua
komponen paling dasar, yaitu permintaan dan penawaran. Suatu pasar ditandai
oleh kombinasi permintaan dan penawarannya. Model ini menggambarkan
empat macam kuadran dasar pasar, yaitu kuadran yang pertama adalah suatu
pasar di mana baik permintaan dan penawaran produknya rendah dan tidak
dapat diramalkan yang disebut pasar berkembang (developing). Kuadran yang
kedua adalah suatu pasar dimana permintaan tinggi namun penawaran lebih
rendah yang disebut dengan pasar tumbuh (growth). Kuadran yang ketiga
berisi suatu pasar di mana baik permintaan dan penawarannya tinggi yang
disebut pasar mantap (steady). Kuadran yang keempat merupakan suatu pasar
di mana penawaran lebih tinggi dibanding permintaan. Pasar macam ini
disebut dengan pasar dewasa (mature) karena terdapat kompetisi antar
produknya. Gambar 2.1. menunjukkan posisi keempat model pasar tersebut.
KUADRAN IV KUADRAN III

Penawaran
DEWASA MANTAP/MAPAN
Penawaran melebihi Penawaran dan
permintaan permintaan simbang,
sama-sama tinggi
KUADRAN I KUADRAN II
BERKEMBANG TUMBUH
Penawaran dan Permintaan melebihi
permintaan sama-sama penawaran
rendah
Permintaan
Sumber: Hugos (2011)
Gambar 2.1. Kuadran Pasar
1. Kuadran pertama.
Dalam suatu pasar yang berkembang, permintaan dan penawaran rendah
dan tidak pasti. Pasar ini pada umumnya adalah pasar yang baru muncul.
Pasar ini diciptakan oleh teknologi baru yang tersedia atau oleh
kecenderungan sosial dan ekonomi yang menyebabkan suatu kelompok
pelanggan merasakan adanya kebutuhan. Peluang dalam suatu pasar yang
berkembang adalah adanya persekutuan antar pemain dalam pasar dan
dalam rantai persediaan.
2. Kuadran kedua.
Pasar tumbuh adalah suatu pasar jika permintaan lebih tinggi dibanding
persediaan sehingga persediaan menjadi sering tidak pasti. Peluang dalam
suatu pasar tumbuh adalah menyediakan layanan kepada pelanggan yang
lebih tinggi dan terukur oleh pesanan dan penyerahan tepat waktu.
Pelanggan di dalam suatu pasar seperti ini adalah pelanggan yang dapat
dipercaya dan bersedia membayar harga premi untuk keandalan. Peluang
yang dapat dimanfaatkan pada kondisi pasar ini adalah, menyediakan
layanan yang terbaik bagi konsumen, misalnya dalam hal ketepatan waktu
pemenuhan pesanan.
3. Kuadran ketiga.
Di suatu pasar mantap/mapan, permintaan dan penawaran tinggi dan dapat
diramalkan. Ini adalah suatu pasar yang terbentuk jika permintaan dan
penawaran seimbang. Perusahaan perlu memusatkan pada upaya untuk
meminimalkan persediaan dan biaya penjualan namun tetap memelihara
tingkat pelayanan kepada konsumen.
4. Kuadran keempat.
Pada pasar dewasa, persediaan lebih tinggi dibanding permintaan yang
ada. Permintaan stabil atau pelan-pelan jatuh karena adanya kompetisi
oversupply, permintaan tampak tidak pasti dari sisi penyalur di pasar ini.
Pelanggan dapat memperoleh kenyamanan karena mereka dapat membeli
suatu produk yang murah.
1. Pencapaian Kategori Pasar

Pada setiap kuadran mempunyai kombinasi peluang pasar tersendiri untuk
rantai persediaan. Dalam rangka pertumbuhan, perusahaan di dalam suatu
rantai persediaan harus mampu bekerja sama untuk memanfaatkan peluang
yang tersedia di pasar mereka. Kategori pengukuran yang digunakan adalah:
a. Layanan pelanggan. Layanan pelanggan mengukur kemampuan dari
rantai persediaan untuk memenuhi harapan pelanggannya. Pada jenis
pasar yang sedang dilayani, pelanggan di dalam pasar itu akan mempunyai
harapan berbeda untuk layanan pelanggan. Pelanggan dalam beberapa
pasar diharapkan akan membayar lebih tinggi untuk ketersediaan produk
dan penyerahan yang lebih cepat.
b. Efisiensi Internal. Efisiensi internal mengacu pada kemampuan suatu
perusahaan atau suatu rantai persediaan untuk beroperasi agar
menghasilkan suatu tingkatan profitabilitas yang sesuai. Pada suatu pasar
berkembang akan memperoleh margin keuntungan lebih tinggi dalam
rangka investasi uang dan waktu. Pada suatu pasar dewasa terdapat
ketidakpastian dan risiko sehingga margin keuntungan lebih rendah. Pasar

ini menawarkan kesempatan memperbesar volume bisnis untuk menyusun
dan menyerahkan produk dalam jumlah besar. Beberapa ukuran tentang
efisiensi internal adalah:
1) Nilai persediaan. Dalam rantai persediaan, perusahaan selalu mencari
jalan untuk mengurangi persediaan sekaligus berusaha untuk
menghindari kelebihan persediaan.
2) Perputaran persediaan (inventory turnover). Ini adalah suatu cara
untuk mengukur profitabilitas persediaan sepanjang tahun.
3) Persediaan untuk dijual kembali. Adalah suatu ukuran mengenai
seberapa baik suatu operasi dengan cara mengukur seberapa baik
penetapan biaya-biaya variabel dan juga laba bruto.
4) Cash-To-Cash. Merupakan waktu suatu perusahaan membayar para
penyalurnya untuk material yang dibeli.
c. Fleksibilitas Permintaan. Kategori ini mengukur kemampuan untuk

bereaksi terhadap ketidakpastian dalam tingkatan permintaan produksi.
Hal ini menunjukkan bagaimana suatu peningkatan permintaan dapat
ditangani oleh suatu perusahaan atau suatu rantai persediaan yang berarti
juga meliputi kemampuan untuk bereaksi terhadap ketidakpastian di
pasar. Kemampuan ini sering diperlukan di dalam pasar dewasa.
d. Pengembangan produk. Ini meliputi kemampuan perusahaan dan

kemampuan rantai persediaan untuk bersama-sama meningkatkan
pelayanan pasar. Hal tersebut diperlukan untuk mengukur kemampuan
produksi baru dengan tepat waktu. Kemampuan ini perlu untuk pasar
berkembang.
2. Model Generik Distribusi Produk

Dalam praktik distribusi seringkali didapat beberapa produk yang jenisnya
sama tetapi memiliki karakteristik distribusi yang berbeda, tetapi produk
dengan tipe yang sama tersebut tetap sukses di pasar. Hal sebaliknya juga
terjadi di mana produk yang berbeda jenisnya tetapi menggunakan cara
distribusi yang sama, yang akhirnya juga memperoleh kesuksesan yang sama.
Sebagai contoh, notebook produk Dell hanya diperoleh di pasaran dengan
model yang sangat terbatas, karena Dell menggunakan cara Make To Order
(MTO) melalui penjualan dengan fasilitas internet (web based transaction),
 EKMA4371/MODUL 2 2.11
sehingga model distribusinya akan mengikuti cara drop shipping (langsung

diberikan ke pelanggan setelah produsen menerima order). Bahkan dalam
kasus Dell, seorang pembeli dapat memilih sendiri perusahaan pengiriman
dengan konsekuensi biaya yang berbeda-beda. Hal sebaliknya dilakukan oleh
Toshiba, yaitu konsumen dapat memperoleh produk notebook Toshiba dengan
berbagai macam jenis yang varian produknya cukup banyak. Hal ini
menunjukkan jenis distribusi Toshiba lebih pada pemenuhan stok di pasar
untuk mengantisipasi permintaan konsumen. Beberapa contoh model generik
distribusi produk dapat dijelaskan sebagai berikut (Chopra dan Meindl, 2013):
a. Pengiriman Langsung (Drop Shipping)

Pada metode distribusi produk ini, konsumen awalnya akan melakukan
proses pemesanan melalui retailer atau agen yang ditunjuk oleh manufaktur
pembuatnya, kemudian agen tersebut meneruskan pesanan dari konsumen ke
manufaktur. Pihak manufaktur telah mempunyai stok untuk kemudian
dikirimkan secara langsung ke konsumen tanpa melalui retailer yang menjadi
agen pemesanan sebelumnya. Pada jenis yang lain, peran retailer atau agen
tersebut dapat digantikan oleh sarana virtual seperti internet untuk dilakukan
transaksi melalui internet. Selanjutnya, apabila perusahaan pembuat telah
dapat memenuhi produk yang diinginkan oleh konsumen akan
mengirimkannya secara langsung. Metode ini seringkali disebut dengan
manufacturer storage with direct shipping. Ditinjau dari aspek kompleksitas
pengadaan dan distribusinya, cara drop shipping ini cukup sederhana dan
murah sehingga banyak produsen menggunakan cara ini untuk menekan biaya
distribusi mereka dengan menjalin kerja sama timbal balik yang saling
menguntungkan dengan pihak pengirim barang. Keuntungan lain yang
diperoleh adalah perusahaan tidak perlu menempatkan stok barang mereka di
pasar, sehingga akan mengurangi biaya persediaan (inventory cost) maupun
kompleksitas permintaan yang diakibatkan oleh variasi produk yang akan
disimpan oleh retailer untuk merespons keinginan konsumen.
Manufacturer
Retailer
Customers
Aliran informasi Aliran produk
Gambar 2.2.
Distribusi dengan Direct Shipping (Drop Shipping)
b. Pengiriman Langsung Melalui Produk Transit (Direct Shipping and

In Transit Merge)
Distribusi dengan cara direct shipping berkembang lebih luas dengan
melibatkan adanya fasilitas transit yang dikelola oleh distributor atau retail.
Hal ini merupakan respons terhadap keinginan konsumen, khususnya untuk
produk yang terdiri dari beberapa komponen pendukung, misalnya unit
personal computer (PC). Konsumen pada awalnya melakukan pemesanan
beberapa jenis produk ke retail atau distributor untuk kemudian diteruskan ke
masing-masing manufaktur pembuatnya. Setelah pesanan dipenuhi, pihak
produsen tidak mengirimkan secara langsung ke konsumen melainkan
mengirim kembali ke gudang transit milik retailer atau distributor yang
ditujukan untuk memilah dan mengelompokkan produk sesuai dengan pesanan
konsumen. Oleh karena itu fungsi utama gudang transit ini adalah
menyesuaikan produk pesanan konsumen. Hal ini mudah dimengerti bahwa
set personal komputer dapat terdiri dari beberapa produsen ternama, mulai dari
unit monitor, unit CPU, unit printer dsb. Gambaran tersebut memperjelas arti
distribusi, di mana produsen dapat saja memilih kedua jenis model distribusi,
bila produsen menerima order tunggal atau sejenis dapat mengirimkannya
melalui cara drop shipping langsung ke konsumen. Tetapi bila menerima order
dengan keharusan adanya kombinasi dengan produk dari produsen lain maka
 EKMA4371/MODUL 2 2.13
cara direct shipping and in-transit merge ini dapat menjadi alternatif
distribusinya.
Factories
Retailer In-Transit Merge by Carrier
Customers
Aliran informasi Aliran produk
Gambar 2.3.
Distribusi dengan Pengiriman Langsung Melalui Produk Transit
(Direct Shipping and In-Transit Merge)
c. Distribusi produk melalui keagenan distributor (distributor storage

with package carrier delivery)
Model distribusi produk ini lebih bersifat top-down dimana para
produsen/manufaktur telah menunjuk keagenan pada principal atau distributor
tertentu untuk memasarkan produknya untuk daerah atau negara tertentu. Pola
permintaan dari konsumen diteruskan ke distributor yang dilanjutkan ke
produsen. Setelah produk tersedia, produsen akan memberikan produknya ke
distributor untuk diberikan ke konsumen. Hal ini nampaknya banyak terjadi,
di mana sistem keagenan tunggal (sebagai pemegang merek atau principal)
akan melakukan semua kegiatan komersialnya atas dasar hak yang diperoleh
dari produsen. Dalam hal ini biasanya distributor akan melakukan fungsi
penyimpanan (storage), bilamana produk mempunyai nilai yang tidak terlalu
signifikan baik ditinjau dari harga produk itu sendiri maupun biaya simpannya.
Tetapi untuk produk yang cukup mahal dan biaya simpan juga memerlukan
perlakuan khusus, maka fungsi penyimpanan dilakukan oleh produsen (misal:

mobil impor). Bilamana efisiensi menjadi tujuan dari model distribusi ini,
maka distributor akan berusaha menarik fasilitas produksi ke daerah yang
accessible (mudah diakses) sehingga fungsi pengiriman produk ke konsumen
menjadi lebih reliabel. Cara lain yang dilakukan adalah melakukan transfers
knowledge sehingga produk impor dapat diproduksi di dalam negeri melalui
mekanisme alih teknologi.
Factories
Aliran informasi
Warehouse storage
by distributor/retailer
Aliran produk
Customers
Gambar 2.4.
Distribusi dengan Model Keagenan Distributor
(Distributor Storage with Package Carrier Delivery)
d. Distribusi melalui pendekatan produk ke konsumen melalui

penyimpanan distributor (distributor storage with last mile delivery)
Dalam model distribusi ini secara umum bersifat terdesentralisasi,
sehingga fungsi subdistributor atau gudang distributor yang terpisah-pisah
pada setiap daerah distribusi menjadi ciri utamanya. Tujuan digunakan model
distribusi ini adalah mendekatkan produk ke konsumen semaksimal mungkin,
sehingga keinginan konsumen atas produk diupayakan secepatnya dapat
dipenuhi atau tingkat layanan (service level) yang harus maksimal. Model
distribusi ini cocok untuk produk yang telah banyak pesaingnya (mature stage)
sehingga produsen akan sangat menghindari adanya stock-out product yang
seringkali bila benar terjadi, akan diisi oleh produk substitusi atau dengan kata
lain mengundang kompetitor masuk pada area bisnis yang sama. Pada awalnya
pola distribusi ini dimunculkan dengan melihat pelanggan potensial untuk
suatu daerah, dan apabila dirasa mencukupi maka distributor akan membuat
gudang penyimpanan di daerah tersebut untuk memberikan layanan
 EKMA4371/MODUL 2 2.15
secepatnya apabila terdapat pesanan dari pembeli. Apabila distributor

menggunakan cara ini, maka akan terjadi trade-off (pertukaran) yang menjadi
dasar keputusan, apakah biaya penyimpanan dan distribusi yang meningkat
atau tingkat layanan ke konsumen menjadi lebih baik. Produk jasa seringkali
menggunakan cara ini melalui pembukaan cabang perusahaan mendekati
konsumen untuk memperoleh tingkat pelayanan yang tinggi. Konsekuensi dari
model distribusi ini adalah setiap daerah potensial akan mempunyai gudang
distribusi, sehingga perlu dilakukan penyeragaman proses pelayanan ke
konsumen. Sebagai contoh, dealer otomotif daerah satu dan lainnya tidak akan
dijumpai perbedaan yang mencolok pada harga produknya. Perbedaan kecil
terjadi karena adanya perbedaan biaya transportasi produk dari produsen ke
gudang distributor atau adanya pemesanan ekonomis atas suatu produk
sehingga dimungkinkan terjadinya pemotongan harga yang diberikan ke
konsumen. Sebagai catatan, dalam model distribusi ini tidak selalu hanya
digunakan untuk produk tunggal tetapi sangat dimungkinkan distributor
mempunyai fungsi keagenan untuk beberapa produk sekaligus.
Factories
Distributor/retailer warehouse
Customers
Aliran informasi
Aliran produk
Gambar 2.5.
Distribusi dengan Pendekatan Produk Ke Konsumen
(Distributor Storage with Last Mile Delivery)
e. Distribusi Dengan Pengambilan Langsung Oleh Konsumen

(manufacturer /distributor storage with customer pickup)
Model distribusi ini mengombinasikan cara distribusi cross docking yang
diperkenalkan oleh jaringan convenience store Wall Mart. Pola distribusi
dengan cara ini menuntut konsumen untuk ikut aktif dalam memperoleh
produknya melalui upaya pengambilan pesanan pada suatu titik yang telah
ditentukan sebelumnya. Konsumen dalam hal ini dapat berupa retail maupun
outlet produk yang melakukan order ke produsen. Pada awalnya konsumen
menempatkan ordernya ke distributor secara langsung. Order ini umumnya
berupa beberapa jenis produk untuk kemudian dari distributor pesanan tersebut
diolah untuk dipesankan ke produsen yang terkait. Model pemesanan ini
sedikit berbeda karena semua pesanan didasarkan atas entitas pemesan, dimana
setelah produk tersedia akan dilakukan pengiriman ke konsumen melalui cara
cross docking, di mana dalam proses pemindahan/ pembongkaran dengan cara
ini tidak didasarkan atas jenis barang tetapi oleh entitas pemesan, sehingga
dalam proses pembongkarannya tidak akan memerlukan waktu yang lama
karena telah terpisah antara pemesan satu dan lainnya. Selanjutnya produk
akan dibawa ke tempat yang telah disepakati di mana masing-masing
konsumen, (dalam hal ini biasanya retail) akan mengambil produknya yang
telah sesuai karena telah dipilah sejak awal distribusi dilakukan. Keuntungan
yang diperoleh dengan model distribusi ini adalah cepatnya pengiriman
walaupun harus dikombinasikan dengan beberapa macam jenis produk.
Banyak model distribusi menggunakan cara ini karena efisiensi distribusi
terutama dari sisi biaya dan waktu pemilahan produk ke masing-masing
konsumennya.
Factories
Aliran informasi
Retailer Cross Dock DC
Aliran produk
Aliran
Pick Up Sites konsumen
Customers
Gambar 2.6.
Distribusi dengan Pengambilan Langsung oleh Konsumen
(Manufacturer /Distributor Storage with Customer Pickup)
 EKMA4371/MODUL 2 2.17
L AT IH A N

1) Jelaskan pengertian distribusi!

2) Jelaskan faktor-faktor yang memengaruhi keputusan distribusi!
3) Jelaskan macam-macam metode penyerahan produk!
4) Jelaskan bermacam-macam model pasar (kuadran I sampai dengan
kuadran IV)!
5) Jelaskan model generik distribusi produk!
1) Distribusi adalah langkah-langkah yang diambil untuk memindahkan dan

menyimpan suatu produk dari tahapan pemasok sampai pada tahap
konsumen di dalam rantai pasokan (Pelajari pengertian distribusi pada
bagian A).
2) Faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan distribusi:
a) Response time
b) Product variety
c) Product availability
d) Costumer experience
e) Time to market
3) Metode penyerahan produk: penyerahan langsung dan penyerahan Milk
Run.
4) Macam-macam model pasar (pelajari bagian C)
a) Kuadran pertama = pasar berkembang
b) Kuadran kedua = pasar maju
c) Kuadran ketiga = pasar mantap/mapan
d) Kuadran keempat = pasar dewasa
5) Model generik distribusi produk:
a) Pengiriman langsung (drop shipping)
b) Pengiriman langsung melalui produk transit (direct shipping and In
transit merge)
c) Distribusi produk melalui keagenan distributor (distributor storage

with package carrier delivery)
d) Distribusi melalui pendekatan produk ke konsumen melalui
penyimpanan distributor (distributor storage with last mile delivery)
e) Distribusi dengan pengambilan langsung oleh konsumen
(manufacturer /distributor storage with customer pickup)
R A NG KU M AN
• Distribusi dapat diartikan sebagai langkah-langkah yang diambil

untuk memindahkan dan menyimpan suatu produk dari tahapan
pemasok sampai pada tahap konsumen di dalam rantai pasokan.
Distribusi selalu muncul diantara setiap pergantian tahap dalam rantai
pasokan. Setiap perusahaan memiliki kebijakan mengenai distribusi
produknya masing-masing, walaupun perusahaan tersebut bergerak
dalam bidang yang sama.
• Faktor yang mempengaruhi distribusi:

a) Response time
b) Product variety
c) Product availability
d) Costumer experience
e) Time to market
• Desain produk berkaitan dengan rantai persediaan. Desain produk

dibuat sedemikian rupa sehingga dapat meningkatkan efisiensi
komponen serta desain yang sederhana agar dapat ditentukan
penyalur yang tepat.
• Penjadwalan produksi berarti mengalokasikan ketersediaan kapasitas

(peralatan, tenaga kerja dan fasilitas) dengan pekerjaan yang
diperlukan untuk dilaksanakan dengan cara yang paling
menguntungkan dan efisien.
 EKMA4371/MODUL 2 2.19
• Penjadwalan penyerahan produk secara operasional akan

berpengaruh pada keputusan mengenai gaya transportasi yang akan
digunakan. Ada dua jenis metode penyerahan, yaitu metode
penyerahan langsung dan metode milk run.
• Keberhasilan rantai persediaan juga dipengaruhi oleh jenis pasar yang

terdiri dari empat jenis pasar: pasar berkembang, pasar maju, pasar
mantap/mapan, dan pasar dewasa.
• Model generik distribusi produk terdiri dari: pengiriman langsung

(drop shipping), pengiriman langsung melalui produk transit (direct
shipping and in transit merge), distribusi produk melalui keagenan
distributor (distributor storage with package carrier delivery),
distribusi melalui pendekatan produk ke konsumen melalui
penyimpanan distributor (distributor storage with last mile delivery),
distribusi dengan pengambilan langsung oleh konsumen
(manufacturer /distributor storage with customer pickup).
TE S F OR M AT IF 1
1) Langkah-langkah yang diambil untuk memindahkan dan menyimpan

suatu produk dari tahapan pemasok sampai pada tahap konsumen dalam
suatu rantai pasokan disebut dengan ....
A. produksi
B. inventory
C. distribusi
D. pergudangan
2) Berikut ini adalah faktor-faktor yang mempengaruhi distribusi, kecuali ....

A. Response time
B. Product accessibility
C. Product availability
D. Costumer experience
3) Jenis penyerahan produk yang dilakukan dengan menyalurkan produk dari

penempatan awal berupa permulaan tunggal ke berbagai penempatan yang
menerima produk sampai akhirnya ke penempatan penerima tunggal
disebut penyerahan ....
A. milk run
B. langsung
C. transit
D. keagenan
4) Jenis pasar ketika permintaan dan penawaran rendah dan tidak pasti
merupakan jenis pasar ….
A. mapan
B. dewasa
C. maju
D. berkembang
5) Jenis pasar yang berada pada kondisi permintaan lebih tinggi dibanding
persediaan sehingga persediaan menjadi sering tidak pasti disebut pasar
....
A. mapan
B. dewasa
C. maju
D. berkembang
6) Kategori pengukuran pasar yang mengacu pada kemampuan suatu

perusahaan atau suatu rantai persediaan untuk beroperasi agar
menghasilkan suatu tingkatan profitabilitas yang sesuai disebut ....
A. layanan pelanggan
B. efisiensi internal
C. pengembangan produk
D. efisiensi eksternal
7) Salah satu model generik distribusi produk yang melalui proses

pemesanan oleh konsumen ke retail atau distributor kemudian produsen
mengirimkan ke gudang transit milik retailer/distributor kemudian
dikirim ke konsumen disebut ....
A. pengiriman langsung melalui transit
B. pengiriman langsung
C. distribusi produk melalui keagenan distributor
D. distribusi melalui penyimpanan distributor
 EKMA4371/MODUL 2 2.21
8) Salah satu model distribusi ketika konsumen menempatkan ordernya ke

distributor secara langsung, kemudian oleh distributor pesanan tersebut
diolah untuk dipesankan ke produsen yang terkait disebut distribusi ....
A. produk melalui keagenan distributor
B. melalui penyimpanan distributor
C. pengambilan langsung oleh konsumen
D. melalui transit distributor
9) Salah satu jenis distribusi yang dilakukan diawali dengan melihat

potential customer untuk suatu daerah, dan apabila dirasa mencukupi
maka distributor akan membuat gudang penyimpanan di daerah tersebut
untuk memberikan layanan secepatnya disebut distribusi ....
A. produk melalui keagenan distributor
B. pengambilan langsung oleh konsumen
C. melalui transit distributor
D. pendekatan produk ke konsumen melalui penyimpanan distributor
10) Model distribusi produk yang lebih bersifat top-down di mana para
produsen/manufaktur telah menunjuk keagenan ke principal atau
distributor tertentu untuk memasarkan produknya untuk daerah atau
negara tertentu disebut distribusi….
A. langsung
B. langsung melalui transit distributor
C. penyimpanan distributor
D. produk melalui keagenan distributor


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4371/MODUL 2 2.23
Kegiatan Belajar 2
Jaringan Logistik
S audara mahasiswa, setelah Anda mempelajari materi mengenai distribusi,

maka pada kegiatan belajar 2 ini, Anda akan mempelajari mengenai
logistik, termasuk biaya yang berkaitan dengan logistik.
A. PENGERTIAN MANAJEMEN LOGISTIK
Kita seringkali mendengar istilah logistik, yang seringkali pula kita artikan
sebagai persediaan barang atau bahan yang kita punya. Namun, benarkah arti
logistik hanya sebatas persediaan barang atau bahan yang kita punya saja?
Logistik merupakan bagian dari rantai pasokan yang turut memengaruhi
keberhasilan pelaksanaan manajemen rantai pasokan, sehingga harus dikelola
dengan baik dan benar. Apa sebenarnya arti logistik? Dalam ranah manajemen
rantai pasokan, logistik dapat diartikan sebagai perpindahan material dan
informasi di dalam rantai pasokan. Material meliputi item-item fisik yang
digunakan dalam proses produksi, meliputi bahan mentah, barang setengah
jadi, barang jadi, bahan bakar, peralatan, suku cadang, perlengkapan kantor,
dan sebagainya. Logistik meliputi aktivitas perpindahan barang dalam suatu
fasilitas, pengaturan pengiriman barang masuk maupun keluar, serta aliran
informasi dalam rantai pasokan.
Pengertian mengenai logistik yang sudah Anda pahami tersebut, tidak
hanya berarti persediaan yang ada, bukan? Pengertian logistik juga ditekankan
pada aliran barang serta informasi yang ada di dalam rantai pasokan. Definisi
mengenai logistik yang lebih luas telah dikemukakan oleh beberapa ahli,
diantaranya adalah menurut Gattorna (1994) yang menyatakan bahwa logistik
merupakan proses pengelolaan strategik dari perolehan, perpindahan, dan
penyimpanan bahan-bahan, suku cadang, produk jadi, serta arus informasi
dalam organisasi dan saluran pemasarannya dengan tujuan untuk
memaksimalkan keuntungan dan menghemat biaya. Kegiatan dalam logistik
ditekankan pada pengelolaan bagaimana mendapatkan barang, bagaimana
memindahkan, serta bagaimana menyimpan barang-barang yang berkaitan
dengan proses produksi. Bowersox et al (2013) mendefinisikan logistik
sebagai suatu tanggung jawab kepemimpinan untuk mendesain dan
menjalankan sistem untuk mengawasi pergerakan dan posisi geografis bahan
baku, barang dalam proses, dan persediaan akhir pada biaya total yang paling
rendah. Sedangkan Burgh (1994) mendefinisikan logistik dengan lebih luas,

yaitu dengan mempertimbangkan kepentingan pelanggan yang menyatakan
bahwa sistem logistik merupakan integrasi dari pengadaan, transportasi,
manajemen sediaan, serta aktivitas pergudangan untuk mencapai efektivitas
biaya, yang berarti pula dilakukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
internal dan pelanggan eksternal. Demikian juga Langley et al. (2008)
mendefinisikan logistik secara lebih kompleks yaitu logistik adalah proses
mengantisipasi keinginan dan kebutuhan konsumen; mendapatkan kapital,
material, orang-orang, teknologi, dan informasi yang diperlukan untuk
memenuhi keinginan dan kebutuhan konsumen tersebut; serta memanfaatkan
jaringan kerja untuk memenuhi permintaan konsumen tepat waktu.
Pengertian mengenai manajemen logistik seringkali disamakan dengan
pengertian manajemen sediaan. Padahal, masing-masing pengertian tersebut
sebenarnya tidaklah sama. Mari kita coba untuk membedakan kedua
pengertian tersebut. Pertama-tama kita akan bedakan antara pengertian
manajemen sediaan (material management/MM) dengan manajemen distribusi
fisik (physical distribution management/PDM). MM meliputi aktivitas pada
fase perpindahan input seperti bahan baku dan komponen dari pemasok untuk
diproduksi, sedangkan PDM meliputi perpindahan pada fase output, yaitu
perpindahan barang jadi dari pabrik ke konsumen akhir melalui saluran
distribusi yang tepat. Manajemen logistik merupakan kumpulan dari kedua
aktivitas tersebut. Untuk lebih jelasnya, Anda dapat menyimak Gambar 2.7.
berikut.
Sumber: Gattorna (1986)
Gambar 2.7.
Lingkup Manajemen Logistik
 EKMA4371/MODUL 2 2.25
Seperti dapat Anda perhatikan pada Gambar 2.7., bahwa aktivitas

pengadaan, penyimpanan, pengawasan, dan transportasi merupakan lingkup
manajemen logistik. Aliran keseluruhan aktivitas tersebut dimulai dari
pengadaan input, pelaksanaan proses produksi, dan berakhir pada saat
pelanggan membayar produk atau jasa yang diperolehnya. Semakin lama
waktu yang digunakan di setiap tahap/fase, maka akan semakin besar biaya
yang dikeluarkan. Sebaliknya, semakin pendek waktu digunakan di setiap
tahap/fase, maka akan semakin sedikit pula biaya yang dikeluarkan. Hal ini
berarti bahwa proses yang lebih cepat tersebut juga dapat digunakan sebagai
dasar penentuan harga yang lebih murah.
Berkaitan dengan biaya, Gambar 2.8. menunjukkan kurva nilai biaya pada
setiap tahap dalam rantai pasokan.
Sumber: Lysons (2000)
Gambar 2.8.
Aspek Nilai Tambah Logistik
Pada Gambar 2.8, dapat Anda perhatikan bahwa:

1. Nilai biaya terendah adalah pada tahap pengadaan (procurement), ketika
persediaan awal dibeli.
2. Selama masa pemindahan persediaan ke proses produksi, nilai biaya tetap
rendah karena tidak banyak dilakukan investasi pada tahap ini sampai
memasuki tahap produksi. Biaya yang muncul meliputi biaya pengadaan
dan biaya penyimpanan.
3. Kurva biaya semakin curam pada saat bahan baku dan bahan pembantu
lainnya mulai diproduksi sampai menjadi produk akhir. Hal ini
dikarenakan adanya akumulasi biaya pabrikan dan peningkatan biaya
bunga sebagai refleksi adanya investasi modal di sini. Nilai tambah
bergerak naik seiring dengan penambahan biaya karena adanya biaya yang
cukup besar di sini.
4. Kurva menjadi datar kembali pada akhir proses produksi karena tidak ada
lagi biaya produksi. Pada tahap ini, investasi modal menjadi nilai yang
tertinggi dan biaya penyimpanan barang jadi juga memiliki nilai yang
tinggi jika dibanding dengan biaya penyimpanan pada persediaan awal.
Karena barang sudah menjadi barang jadi yang siap dijual, maka nilainya
juga semakin besar jika dibandingkan dengan biaya penyimpanan pada
tahap awal karena yang disimpan hanyalah bahan baku dan bahan
penolong saja.
Berdasarkan penjelasan mengenai nilai tambah logistik tersebut, maka

seringkali aktivitas logistik dalam rantai pasokan lebih ditekankan pada tahap
PDM daripada tahap MM, karena pada tahap ini, nilai tambah memiliki nilai
tertinggi dari keseluruhan proses dan penghematan biaya akan lebih berarti jika
dilakukan pada tahap ini.
Seperti telah Anda pelajari, aktivitas pengadaan (procurement) dapat
dikombinasikan dengan berbagai bentuk pengiriman, penggudangan dan
aktivitas persediaan sehingga membentuk suatu sistem logistik. Tujuan
manajemen logistik adalah untuk mencapai efisiensi operasi melalui integrasi
pengadaan material, perpindahan material, dan aktivitas penyimpanan
material. Perlunya aktivitas logistik dikelola dengan baik adalah karena
munculnya biaya transportasi dan penyimpanan, baik selama masa pengadaan
input maupun selama masa output selesai dihasilkan.
Keberhasilan kegiatan manajemen logistik ini juga seringkali dipengaruhi
oleh adanya tenaga ahli dalam bidang tersebut. Para tenaga ahli ini dapat
dengan tepat mengidentifikasi titik-titik mana atau kegiatan-kegiatan mana
dalam manajemen logistik yang perlu ditingkatkan sehingga dapat menekan
biaya secara keseluruhan. Mengingat pentingnya manajemen logistik ini,
perusahaan dapat melakukan outsourcing tenaga ahli di bidang logistik apabila
sumber daya ahli maupun peralatan yang memadai tidak tersedia di dalam
perusahaan. Sebagai contoh, perusahaan logistik seringkali memiliki teknologi
pelacak yang dengan cepat dapat mengetahui posisi barang saat dikirim untuk
mengurangi risiko selama masa pengiriman. Keuntungan lain adalah ketepatan
jadwal pengiriman dapat ditingkatkan, yang pada ujungnya berarti pula
menekan biaya dan meningkatkan pelayanan kepada pembeli.
B. DESAIN JARINGAN DALAM RANTAI PASOKAN
Seperti telah Anda pelajari, manajemen rantai pasokan meliputi berbagai

kegiatan yang saling terkait satu dengan lainnya. Bukan hanya kegiatan saja,
manajemen rantai pasokan juga menekankan pada pentingnya berbagai macam
fasilitas penunjang, ketepatan fungsi serta peran masing-masing fasilitas.
 EKMA4371/MODUL 2 2.27
Misalnya, ketepatan lokasi pabrik, lokasi gudang, lokasi bahan baku dan
sebagainya. Kumpulan berbagai fasilitas dan aktivitas di dalam rantai pasokan
dapat dikelola dengan baik dengan melakukan desain jaringan yang tepat.
Keputusan mengenai desain jaringan dalam rantai pasokan meliputi lokasi
pabrik, lokasi penyimpanan, fasilitas transportasi, alokasi kapasitas, serta
fungsi masing-masing fasilitas. Desain jaringan rantai pasokan meliputi
keputusan mengenai:
1. Peran masing-masing fasilitas.
Peran fasilitas meliputi keputusan mengenai peran apakah yang harus
dijalankan oleh setiap fasilitas? Serta, proses apakah yang dijalankan di
setiap fasilitas?
2. Lokasi fasilitas
Lokasi fasilitas meliputi penentuan dimanakah fasilitas-fasilitas yang
diperlukan harus dibangun?
3. Alokasi kapasitas
Alokasi kapasitas meliputi keputusan mengenai seberapa banyak
kapasitas harus dialokasikan di setiap fasilitas?
4. Alokasi pasar dan pasokan
Alokasi pasar dan pasokan berkaitan dengan keputusan mengenai pasar
mana saja yang harus dilayani oleh setiap fasilitas? Serta, dari mana
sajakah sumber pasokan untuk setiap fasilitas?
Keseluruhan desain jaringan saling berpengaruh satu dengan yang lainnya

sehingga harus sama-sama mendapat perhatian. Keputusan mengenai peran
masing-masing fasilitas perlu mendapat perhatian karena berkaitan erat dengan
usaha perusahaan untuk memenuhi keinginan konsumen. Contohnya, Toyota
mendirikan pabrik di setiap negara untuk setiap pasar yang dilayaninya.
Keadaan ini mengakibatkan pada tahun 1997, setiap pabrik Toyota hanya
mampu melayani pasar lokalnya saja. Kondisi ini menjadi masalah besar
ketika pada akhir tahun 1990-an, resesi ekonomi melanda Asia. Permintaan
dari negara-negara di Asia menjadi semakin menurun yang mengakibatkan
pabrik-pabrik lokal di Asia mengalami kapasitas menganggur yang cukup
besar. Sementara di negara-negara lain, permintaan terhadap produk Toyota
tetap tinggi, bahkan berlebih. Kelebihan permintaan ini tidak dapat dipenuhi
oleh pabrik-pabrik di Asia karena setiap pabrik di setiap negara di Asia
memiliki kekhususan untuk memproduksi permintaan di negaranya.
Berdasarkan kondisi tersebut, saat ini Toyota mengembangkan pabrik-pabrik
yang bersifat lebih fleksibel, sehingga mampu melayani pasar lain di luar pasar
lokalnya. Fleksibilitas pabrikan ini telah banyak membantu Toyota untuk
mengantisipasi perubahan kondisi pasar dunia yang sangat cepat.
Keputusan mengenai lokasi fasilitas memiliki dampak jangka panjang
yang sangat kuat. Hal ini dikarenakan mahalnya biaya yang dikeluarkan untuk
menutup satu pabrik ataupun jika memindahkan satu pabrik ke suatu lokasi
yang baru. Penutupan ataupun pemindahan pabrik ini dapat terjadi karena
kurang matangnya perencanaan mengenai lokasi fasilitas. Keputusan lokasi
yang tepat dapat membantu rantai pasokan agar responsif dalam menghadapi
perubahan pasar dengan tetap menekankan pada penghematan biaya. Sebagai
contoh Toyota membangun pabrik perakitan di Lexington, Kentucky, USA,
pada tahun 1998. Pendirian pabrik ini sangat menolong Toyota pada saat Yen
menguat. Memproduksi kendaraan di Jepang menjadi sangat mahal dan akan
sulit bersaing dengan produksi dari Amerika Serikat. Pendirian pabrik di
Lexington terbukti dapat membantu Toyota menekan biaya, dibandingkan jika
Toyota melakukan perakitan di Jepang.
Alokasi pasokan sumber daya dan pasar yang tepat dengan fasilitas yang
ada memiliki dampak yang baik terhadap kinerja rantai pasokan. Hal ini
dikarenakan ketepatan tersebut berdampak pada produksi secara keseluruhan,
persediaan, dan biaya transportasi yang timbul akibat tujuan perusahaan yang
berusaha untuk memuaskan kebutuhan konsumen. Keputusan ini juga perlu
dipertimbangkan dengan adanya kemungkinan perubahan pasar dan
permintaan, yang berarti juga menyebabkan perubahan kapasitas.
Keputusan mengenai desain jaringan memiliki dampak signifikan
terhadap kinerja karena turut menentukan konfigurasi rantai pasokan dan
menentukan batasan-batasan bagaimana persediaan, transportasi, dan
informasi dapat digunakan untuk menurunkan biaya rantai pasokan ataupun
kecepatan reaksi dalam rantai pasokan. Suatu perusahaan harus mulai
memperhatikan keputusan desain jaringan ketika konfigurasi jaringan rantai
pasokan yang ada saat ini menjadi terlalu mahal atau tidak dapat dengan cepat
merespons perubahan-perubahan permintaan. Perusahaan perlu untuk
mendesain kembali jaringan rantai pasokannya dengan tepat agar dapat
menghemat biaya sekaligus dapat dengan cepat merespons keinginan
konsumen.
 EKMA4371/MODUL 2 2.29
C. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEPUTUSAN

DESAIN JARINGAN
Keputusan mengenai desain jaringan dilakukan dengan

mempertimbangkan hal-hal lain yang sangat besar pengaruhnya. Keputusan
mengenai desain jaringan dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:
1. Faktor strategik
Strategi persaingan yang digunakan oleh suatu perusahaan memiliki
dampak yang signifikan terhadap keputusan desain jaringan dalam rantai
pasokan. Perusahaan yang menggunakan strategi yang berbeda akan membuat
keputusan desain jaringan yang berbeda-beda pula. Misalnya, perusahaan yang
menggunakan strategi cost leadership menekankan pada biaya yang paling
murah dalam keputusan lokasi fasilitas yang diperlukan. Hal ini berarti,
penentuan desain jaringannya dilakukan berdasarkan keputusan desain mana
yang akan memberi manfaat biaya paling murah. Sedangkan perusahaan yang
menggunakan strategi responsiveness memilih untuk menempatkan
fasilitasnya mendekati pasar. Keputusan ini tetap dipilih walaupun hal ini
memerlukan biaya yang besar dengan tujuan perusahaan dapat cepat
merespons perubahan permintaan konsumen dengan cepat.
2. Faktor teknologi
Karakteristik teknologi produksi yang berbeda akan memiliki dampak
yang signifikan terhadap keputusan desain jaringan yang berbeda pula.
Apabila teknologi yang digunakan menekankan pada skala ekonomis tinggi,
maka dipilih fasilitas yang memiliki kapasitas besar. Sedangkan apabila
teknologi yang digunakan tidak memerlukan biaya tetap yang besar, maka
dapat dipilih fasilitas-fasilitas lokal untuk mendukung rantai pasokan, dengan
kapasitas yang tidak terlalu besar. Fleksibilitas teknologi juga memengaruhi
tingkat konsolidasi yang dapat dicapai dalam rantai pasokan. Apabila
teknologi produksi yang digunakan tidak fleksibel atau jika permintaan satu
negara berbeda-beda dengan negara lainnya, maka perusahaan harus
menyediakan fasilitas jaringan di setiap pasar yang dilayani. Demikian pula
sebaliknya, apabila teknologi yang digunakan bersifat fleksibel, akan lebih
mudah bagi perusahaan untuk melakukan konsolidasi pada beberapa pabrik
besar saja.
3. Faktor Makroekonomi
Faktor makroekonomi meliputi pajak, tarif, nilai tukar mata uang, serta
faktor-faktor ekonomi lainnya yang bersifat eksternal. Tarif adalah segala
kewajiban yang harus dibayar pada saat produk atau peralatan dipindahkan
atau dikirim melewati batas internasional atau negara. Tarif juga
mempengaruhi keputusan desain jaringan dalam rantai pasokan. Negara yang
memiliki kebijakan menggunakan tarif yang tinggi menyebabkan perusahaan
cenderung untuk tidak melayani pasar lokal maupun mendirikan pabrik di
negara tersebut untuk menghemat kewajiban yang harus dibayar. Insentif pajak
adalah pengurangan dari pajak atau tarif yang seringkali digunakan negara-
negara untuk menarik investor di wilayah dengan perkembangan ekonomi
yang lemah. Nilai tukar mata uang juga merupakan faktor makroekonomi yang
berpengaruh terhadap keputusan desain jaringan kerja. Misalnya suatu
perusahaan menjual produknya ke Amerika Serikat yang diproduksi di Jepang
akan mempertimbangkan apabila terjadi apresiasi nilai Yen terhadap Dolar
Amerika. Biaya produksi dikeluarkan dalam satuan Yen, sedangkan
pendapatan diperoleh dalam bentuk Dolar Amerika. Apabila nilai Yen
terhadap Dolar Amerika meningkat, berarti biaya produksi dalam Dolar juga
meningkat, mengakibatkan keuntungan perusahaan menurun. Pada tahun
1980-an, banyak perusahaan Jepang mengalami kendala ini dan akhirnya
sebagian besar mendirikan fasilitas produksi tersebar di seluruh dunia.
4. Faktor politik
Stabilitas politik suatu negara sangat mempengaruhi keputusan desain
jaringan dalam rantai pasokan. Perusahaan lebih menyukai untuk mendirikan
fasilitas produksinya di negara yang mempunyai stabilitas tinggi serta
kebijakan perdagangan yang jelas.
5. Faktor infrastruktur
Infrastruktur yang baik dapat digunakan sebagai dasar keputusan fasilitas
produksi karena dapat menekan biaya akibat kurang siapnya infrastruktur di
suatu wilayah. Sebagai contoh, perusahaan-perusahaan global lebih menyukai
untuk mendirikan pabrik di China dekat dengan kota Shanghai, Tianjin, atau
GuangZhou, walaupun wilayah ini bukan merupakan wilayah dengan tenaga
kerja dan sewa tanah yang murah. Wilayah-wilayah ini lebih disukai karena
memiliki infrastruktur yang sangat baik dibandingkan dengan wilayah-wilayah
lainnya. Elemen-elemen infrastruktur yang menjadi pertimbangan antara lain
 EKMA4371/MODUL 2 2.31
ketersediaan lahan, ketersediaan tenaga kerja, kedekatan dengan terminal

transportasi, kedekatan dengan stasiun kereta api, bandara, pelabuhan, akses
jalan raya, dan fasilitas lokal lainnya.
6. Faktor pesaing
Perusahaan perlu mempertimbangkan posisi pesaing pada saat melakukan
desain fasilitas pada rantai pasokan. Penentuan seberapa jauh atau dekat
dengan pesaing memengaruhi penentuan lokasi mana yang akan digunakan
oleh perusahaan. Faktor eksternal, seperti ketersediaan sumber daya dan
tenaga kerja ahli yang banyak terdapat di daerah tertentu saja, seringkali
mengharuskan perusahaan untuk berdekatan dengan pesaingnya.
7. Faktor waktu respons pada konsumen

Perusahaan yang mengutamakan kecepatan waktu atas permintaan
konsumen menetapkan bahwa fasilitas harus didirikan dekat dengan
konsumen. Misalnya, untuk toko retail yang membuka jaringan di beberapa
tempat harus mempertimbangkan lokasi tokonya sedekat mungkin dengan
konsumen. Konsumen seringkali malas untuk pergi berbelanja ke toko retail
yang jauh dari rumah karena alasan biaya transportasi yang tinggi serta
terbatasnya waktu karena kesibukan masyarakat di kota besar. Oleh karena itu,
perusahaan-perusahaan retail perlu mempertimbangkan untuk memiliki
banyak toko tersebar di suatu area sehingga lebih memudahkan pelanggan
untuk melakukan transaksi.
8. Faktor biaya logistik dan fasilitas

Biaya logistik dan fasilitas berpengaruh terhadap konfigurasi rantai
pasokan yang dibuat. Perubahan fasilitas, lokasi, dan alokasi fasilitas turut
memengaruhi perubahan dalam rantai pasokan. Perusahaan harus
mempertimbangkan biaya persediaan, transportasi, dan fasilitas pada saat
mendesain jaringan rantai pasokannya.
D. KERANGKA DESAIN JARINGAN
Keputusan mengenai desain jaringan berkaitan dengan tujuan manajer

untuk mendesain suatu jaringan yang memaksimalkan keuntungan perusahaan
sekaligus memuaskan kebutuhan konsumen. Untuk menyusun suatu desain
jaringan yang efektif, seorang manajer harus mempertimbangkan faktor-faktor
seperti digambarkan pada Gambar 2.9.
Sumber: Chopra & Meindl (2013)
Gambar 2.9.
Kerangka Desain Jaringan
 Fase I. Menentukan Strategi Rantai Pasokan

Tujuan fase pertama pada desain jaringan adalah menentukan strategi
rantai pasokan perusahaan. Strategi rantai pasokan memfokuskan pada
kemampuan apa yang harus dimiliki dalam jaringan rantai pasokan untuk
mendukung strategi bersaing. Fase I dimulai dengan pendefinisian secara
jelas strategi bersaing perusahaan sebagai dasar untuk dapat memenuhi
kebutuhan konsumen melalui rantai pasokan yang tepat. Selanjutnya,
manajer harus meramalkan bagaimana persaingan di masa yang akan
datang, apakah pesaing berupa perusahaan-perusahaan lokal, ataukah ada
kemungkinan perusahaan global turut menjadi pesaing. Dengan
melakukan analisis terhadap strategi bersaing perusahaan, para pesaing,
skala ekonomis, serta batasan-batasan yang ada, para manajer harus
menentukan strategi rantai pasokan yang tepat bagi perusahaan.
 Fase II. Menentukan Konfigurasi Fasilitas Regional

Tujuan fase kedua ini adalah mengidentifikasi wilayah-wilayah mana
sajakah akan diletakkan fasilitas, apa saja fungsi masing-masing fasilitas,
serta perkiraan kapasitas masing-masing fasilitas. Fase II dimulai dengan
peramalan permintaan di setiap negara. Peramalan permintaan ini meliputi
 EKMA4371/MODUL 2 2.33
seberapa banyak permintaan di setiap negara dan juga apakah permintaan

di satu negara sama atau berbeda dengan permintaan dari negara lain.
Permintaan yang sama mengakibatkan keputusan mengenai fasilitas dapat
dibuat dengan skala dan kapasitas yang besar untuk memenuhi permintaan
dari beberapa negara sekaligus, sedangkan apabila permintaan di setiap
negara berbeda-beda, maka akan dibuat fasilitas dengan lingkup yang
lebih kecil. Langkah berikutnya adalah manajer harus menentukan apakah
skala ekonomis sejalan dengan pilihan teknologi produksi yang akan
digunakan serta bagaimana menghemat biaya dari kedua hal tersebut.
Selanjutnya, manajer harus mempertimbangkan risiko permintaan, risiko
nilai tukar mata uang, serta risiko politik di setiap negara. Manajer juga
harus menganalisis pesaing-pesaing yang ada, untuk menentukan apakah
fasilitas akan dibangun dekat atau jauh dari pesaing. Berdasarkan data-
data tersebut, manajer akan mengidentifikasi konfigurasi fasilitas regional
untuk jaringan rantai pasokan. Konfigurasi regional ini meliputi berapa
banyak fasilitas akan dibangun di suatu wilayah, serta apakah fasilitas
yang akan dibangun akan melayani satu pasar atau beberapa pasar
sekaligus.
 Fase III. Menentukan Lokasi yang Diinginkan

Tujuan fase ketiga adalah memilih beberapa alternatif lokasi yang
diinginkan di setiap wilayah di mana akan ditempatkan fasilitas-fasilitas
yang diperlukan. Pemilihan lokasi juga harus didasarkan pada
ketersediaan infrastruktur yang dapat mendukung metode produksi.
Infrastruktur yang diperlukan meliputi ketersediaan pemasok, sarana
transportasi, komunikasi, penggudangan, tenaga kerja terlatih, perputaran
tenaga kerja, dan komunitas bisnis.
 Fase IV. Pemilihan Lokasi

Tujuan fase keempat adalah memilih lokasi yang pasti serta alokasi
kapasitas untuk setiap fasilitas. Pemilihan lokasi didasarkan pada hasil
beberapa lokasi pada tahap ketiga. Jaringan didesain untuk
memaksimalkan keuntungan total berdasarkan margin dan permintaan di
setiap pasar, biaya logistik dan biaya fasilitas, serta tarif dan pajak.
E. PENGENDALIAN BIAYA LOGISTIK
Seperti telah Anda pelajari sebelumnya, perencanaan logistik seringkali

dikaitkan dengan bagaimana mendesain jaringan logistik yang dapat
menghemat biaya. Pengendalian biaya logistik merupakan hal yang sangat
penting di sini. Para manajer logistik berusaha mengendalikan biaya dengan
berfokus pada renegosiasi tarif biaya dan pengurangan biaya pengiriman, serta
merampingkan operasi rantai pasokan. Terdapat lima bidang yang paling
sering digunakan oleh manajer untuk mengendalikan biaya logistik, yaitu
renegosiasi tarif pengiriman, mengurangi biaya transportasi, merampingkan
operasi pengiriman dan penerimaan, bekerja lebih dekat dengan pemasok,
serta menggunakan teknologi baru. Sebaliknya, mengurangi biaya
penyimpanan dan biaya persediaan seringkali tidak termasuk dalam lima
pengendalian biaya ini karena penghematan dalam bidang ini sangat sulit
dilakukan dan memerlukan waktu yang cukup lama.
Salah satu hal yang seringkali digunakan untuk melakukan pengendalian
biaya adalah memilih transportasi regional. Cara yang dapat ditempuh adalah
dengan menggunakan pihak ketiga dalam hal penyediaan transportasi,
misalnya dengan menggunakan penyedia jasa truk, yang dapat menghemat
biaya serta mampu menyediakan sarana transportasi dalam jumlah yang
banyak. Apabila perusahaan harus melakukan sendiri jasa transportasi ini,
akan kesulitan bagi perusahaan karena harus terfokus pula pada masalah-
masalah dalam pengiriman. Kerja sama dengan perusahaan transportasi
regional sangat diperlukan dengan memilih perusahaan-perusahaan yang
sanggup menyediakan jasa pengiriman yang lebih cepat. Cara lain yang dapat
digunakan manajer dalam melakukan kerja sama dengan perusahaan
transportasi adalah dalam bentuk melakukan perjanjian pembebasan biaya
untuk pengiriman pada jarak minimal tertentu. Cara penghematan lain yang
dapat dilakukan adalah berkoordinasi dengan pihak-pihak terkait dalam
perusahaan, misalnya dengan sales personal, untuk mengoordinasikan
pengiriman barang dengan tepat, sehingga dapat menghemat biaya
transportasi. Berkaitan dengan perampingan operasional pengiriman dan
penerimaan barang, manajer dapat menempuh cara melalui efisiensi aktivitas
di galangan kapal saat barang akan dikirim maupun saat barang diterima. Cara
yang dapat digunakan misalnya mempercepat stok barang di galangan kapal
dari 18 jam menjadi 7,75 jam dalam tiga bulan dengan menggunakan sistem
distribusi elektronik. Kedekatan dengan pemasok juga merupakan salah satu
 EKMA4371/MODUL 2 2.35
cara yang dapat digunakan untuk melakukan penghematan. Semakin dekat

hubungan dengan pemasok, maka akan tercipta siklus peramalan permintaan
yang lebih pasti, memecahkan berbagai masalah dalam rantai pasokan, dan
menilai perbaikan proses rantai pasokan. Semakin dekat hubungan dengan
pemasok juga akan menciptakan kondisi just-in-time yang lebih baik karena
adanya kepastian dari para pemasok. Terakhir adalah pentingnya penggunaan
internet dalam aktivitas logistik. Internet dapat dimanfaatkan dalam
pengiriman surat-surat atau dokumen penting, serta pelacakan keberadaan
barang pada saat pengiriman. Kecepatan waktu pengiriman dokumen menjadi
hal yang penting karena semakin cepat dokumen diterima oleh partner bisnis,
maka akan semakin cepat proses bisnis dilakukan. Pengiriman dokumen secara
manual ke luar negeri yang bisa memakan waktu berhari-hari dapat
dipersingkat hanya dalam hitungan detik saja.
F. CARA-CARA MENGURANGI BIAYA MANAJEMEN RANTAI

PASOKAN
Terdapat 10 cara yang dapat digunakan oleh manajer logistik untuk

mengurangi biaya manajemen rantai pasokan, yaitu:
1. Mengembangkan atau meningkatkan manajemen persediaan dengan
penjual dan pelaksanaan metode just-in-time yang tepat untuk
meningkatkan kecepatan dan keteraturan pola pesanan. Dengan
meningkatkan kerja sama dalam rantai pasokan serta keterbukaan data
permintaan dan penawaran dengan pemasok dan konsumen, dapat
mengurangi fluktuasi permintaan dan penawaran yang terlalu tajam.
Manajer akan menerima material sesuai dengan yang dibeli dan
dibutuhkan, tidak dengan cara membeli dalam jumlah banyak dengan
jumlah yang tetap. Hal ini dapat mengurangi biaya penyimpanan, ruang
penyimpanan yang diperlukan, keusangan barang, kerusakan, barang
cacat, maupun aus. Apabila hal ini dikelola dengan baik, maka dapat
memberi manfaat pada konsumen dan pemasok.
2. Menggunakan cara perdagangan elektronik untuk mengurangi biaya

proses transaksi dan waktu perputaran barang. Transfer data secara
elektronik antar perusahaan akan mengurangi tenaga kerja yang
diperlukan, mengurangi waktu, sera kesalahan potensial yang berkaitan
dengan waktu pemrosesan. Hal ini dapat mengurangi biaya serta

meningkatkan pelayanan.
3. Memusatkan fungsi peramalan dan perencanaan persediaan dengan

menggunakan tenaga ahli di bidang peramalan dan perencanaan. Pada
perusahaan yang mempunyai beberapa pabrik, peramalan permintaan,
perencanaan persediaan, dan perencanaan produksi sebaiknya dilakukan
secara terpusat. Pekerja melakukan pekerjaannya dengan berdasar pada
perspektif perusahaan dalam menyeimbangkan permintaan dan
penawaran di dalam rantai pasokan antar perusahaan.
4. Menggunakan piranti lunak untuk menciptakan jadwal produksi yang

dapat mengoptimalkan keuntungan, layanan kepada pelanggan, aset total,
dan kemampuan kapasitas. Selanjutnya akan tercipta suatu model yang
dapat memberikan layanan terbaik, biaya paling rendah, tingkat
persediaan paling rendah, dan penggunaan material dengan tepat.
5. Secara berkesinambungan me-review biaya penambahan kapasitas

dibandingkan dengan biaya penyimpanan persediaan. Perusahaan harus
selalu me-review ketepatan kebijakan tingkat persediaan secara kontinu.
Teknik-teknik pengendalian untuk memenuhi permintaan pada saat
puncak diperlukan untuk menjaga kestabilan barang.
6. Mengatur kembali rantai pasokan dengan menentukan lokasi pabrik dan

distribusi dengan hati-hati sehingga dapat melayani pasar seefektif
mungkin. Manajer dapat melakukan studi jaringan formal berdasarkan
pola pengiriman terdahulu untuk menentukan jumlah dan lokasi fasilitas
yang paling optimal.
7. Mengintegrasikan perencanaan produksi, perencanaan persediaan,

pelayanan pelanggan, serta fungsi transportasi dan distribusi untuk
meningkatkan ketersediaan informasi dan meningkatkan pelayanan. Agar
dapat bekerja dengan baik, fungsi-fungsi tersebut dapat diletakkan dalam
satu organisasi logistik terpusat.
8. Mengidentifikasi pelanggan dan produk yang tidak potensial. Analisis

terhadap pelanggan dan produk yang kurang memberikan keuntungan
 EKMA4371/MODUL 2 2.37
sebaiknya dilakukan secara berkala dan studi kelayakan mengenai

keuntungan total harus terus dilakukan. Pelanggan atau produk yang tidak
memberikan keuntungan sebaiknya dipertimbangkan untuk dihilangkan,
atau kalau akan ditingkatkan harus dipertimbangkan apakah memberikan
manfaat bagi yang lain.
9. Mengevaluasi keseluruhan operasi rantai pasokan dan menggunakan ahli-

ahli fungsional, apabila diperlukan, untuk menghemat biaya.
10. Memusatkan fungsi-fungsi pendukung rantai pasokan untuk memperoleh

skala ekonomis, perampingan, dan mengurangi biaya transaksi.
G. VALUE DENSITY
Penyusunan jaringan logistik dalam rantai pasokan tidak terlepas dari

tujuan untuk meminimumkan biaya. Keputusan-keputusan penting yang
berkaitan dengan biaya meliputi penentuan lokasi dan kapasitas fasilitas serta
bagaimana produk atau barang harus dikirim diantara fasilitas-fasilitas tersebut
sampai ke tangan konsumen. Bagaimana cara yang dapat digunakan untuk
mengirimkan barang disebut dengan mode transportasi. Terdapat lima mode
transportasi dasar, yaitu melalui jalan darat, kereta api, air, saluran pipa, dan
melalui udara. Setiap mode memiliki kelebihan dan kekurangan sebagai
berikut.
1. Jalan darat (trucking)

Pengiriman melalui jalan raya memiliki fleksibilitas tinggi karena barang
dapat dikirim ke hampir semua lokasi di dalam pulau. Kemudahan transit juga
mendukung kelebihan mode ini, selain dapat digunakan untuk pengiriman
dalam jumlah yang tidak terlalu besar dalam jarak yang dapat dijangkau.
2. Kereta api
Pengiriman dengan menggunakan kereta api memiliki keunggulan biaya
yang murah, akan tetapi barang tidak bisa langsung diantar ke tujuan, harus
menggunakan mode trucking untuk mengantar sampai ke tujuan.
3. Air
Pengiriman melalui air (laut maupun sungai) memiliki kelebihan mampu
menampun kapasitas dalam jumlah yang besar serta biaya yang murah, tetapi
memiliki kelemahan bahwa tidak semua area pengiriman memiliki akses
langsung ke laut/sungai.
4. Saluran pipa
Pengiriman melalui pipa hanya terbatas untuk pengiriman benda-benda
cair, gas dengan bentuk dan persyaratan tertentu. Pengiriman melalui pipa ini
tidak memerlukan pengepakan dan biaya pengiriman murah. Namun, biaya
pembuatan saluran pipa sangat mahal.
5. Udara
Pengiriman melalui udara memiliki kelebihan cepat sampai tujuan, namun
biaya yang diperlukan sangat mahal.
Pemilihan mode transportasi dilakukan dengan berdasarkan beberapa

pertimbangan. Salah satu pertimbangan yang dapat digunakan adalah dengan
memperhitungkan nilai barang per satuan berat atau value density.
Pertimbangan dengan menggunakan value density ini terutama digunakan
untuk menentukan di mana barang disimpan serta bagaimana cara
pengirimannya. Seperti contoh masalah yang dihadapi perusahaan Intel yang
memproduksi mikroprosesor untuk komputer. Intel harus memutuskan apakah
pengiriman mikroprosesor itu dilakukan lewat darat ataukah lewat udara
dengan mempertimbangkan segala kelebihan dan kekurangan masing-masing
mode transportasi. Analisis menunjukkan bahwa waktu pengiriman yang cepat
lewat udara dapat dipertimbangkan apabila biaya pengirimannya sesuai.
Keputusan ini meliputi pertimbangan bahwa pengurangan waktu dan biaya
persediaan akan meningkatkan biaya pengiriman.
 EKMA4371/MODUL 2 2.39
Perhatikan contoh berikut.
EVALUASI PENGIRIMAN LEWAT UDARA DENGAN LEWAT DARAT
Suatu perusahaan harus melakukan pengiriman dari kota A ke kota B.

Diasumsikan bawa rata-rata biaya penyimpanan persediaan adalah sebesar
30% dari nilai produk per tahun. Biaya ini meliputi biaya modal, asuransi,
biaya gudang, dan lain-lain. Misalnya, satu item produk dengan nilai
Rp1.000.000,00, maka biaya penyimpanan persediaan adalah sebesar
Rp300.000,00 per tahun. Salah satu pilihan mode transportasi adalah melalui
darat dengan menggunakan jasa pengiriman United Parcel Service (UPS) yang
memerlukan waktu delapan hari untuk mengirim dari kota A ke kota B.
Sedangkan pilihan lainnya adalah dengan menggunakan Federal Express yang
mampu menawarkan pengiriman selama dua hari lewat udara. Tabel 2.1
menunjukkan perbandingan biaya antara kedua mode transportasi tersebut.
Tabel 2.1.
Perbandingan Biaya Pengiriman
Rata-rata biaya simpan: 0,3 Penghematan hari = 6 hari
UPS (8 FE (2 hari-
Penghematan
Berat hari-lewat lewat Titik Impas Nilai Titik Impas Nilai
biaya melalui
(Kg) darat) udara) Produk Produk per Kg
UPS
(1) (2) (3) (4) = (3) – (2) (5) (6) = (5) : (1)
1 Rp33.000 Rp182.500 Rp149.500 Rp30.315.277,78 Rp30.315.277,78
2 Rp36.000 Rp205.000 Rp169.000 Rp34.269.444,44 Rp17.134.722,22
3 Rp38.500 Rp225.000 Rp186.500 Rp37.818.055,56 Rp12.606.018,52
4 Rp41.000 Rp245.000 Rp204.000 Rp41.366.666,67 Rp10.341.666,67
5 Rp43.000 Rp267.500 Rp224.500 Rp45.523.611,11 Rp9.104.722,22
6 Rp45.000 Rp287.500 Rp242.500 Rp49.173.611,11 Rp8.195.601,85
7 Rp46.500 Rp307.500 Rp261.000 Rp52.925.000,00 Rp7.560.714,29
8 Rp47.500 Rp327.500 Rp280.000 Rp56.777.777,78 Rp7.097.222,22
9 Rp48.500 Rp347.500 Rp299.000 Rp60.630.555,56 Rp6.736.728,40
10 Rp50.000 Rp367.500 Rp317.500 Rp64.381.944,44 Rp6.438.194,44
Tabel 2.1 menunjukkan perbandingan biaya apabila pengiriman dilakukan

melalui darat dengan menggunakan jasa United Parcel Service (UPS) dengan
pengiriman lewat udara dengan menggunakan Federal Express (FE). Kolom 2
menunjukkan biaya pengiriman melalui UPS per kg berat barang, sedangkan
kolom 3 menunjukkan biaya pengiriman melalui FE per kg berat barang.
Kolom 4 merupakan penghematan pengiriman lewat darat dengan lewat udara

yang diperoleh dengan mengurangi nilai pada kolom 3 dengan nilai pada
kolom 2. Kolom 5 yaitu kolom titik impas nilai produk. Rata-rata biaya
penyimpanan adalah sebesar 30% per tahun dan satu tahun adalah 365 hari
dengan penghematan hari pengiriman melalui udara sebesar 6 hari, maka titik
impas nilai produk diperoleh dengan rumus:
365 x penghematan biaya kirim

Nilai produk =
0,30 x 6
Kolom 6 menunjukkan nilai impas per kg berat barang yang diperoleh

dengan membagi nilai pada kolom 5 dengan nilai pada kolom 1. Berdasarkan
perhitungan tersebut, perusahaan dapat menganalisis apakah pengiriman
sebaiknya dilakukan lewat darat ataukah lewat udara dengan cara sebagai
berikut. Apabila terdapat item produk yang memiliki nilai produk lebih besar
dari nilai di kolom 6, maka keputusannya adalah sebaiknya dikirim lewat
udara. Misalnya perusahaan akan mengirim item produk sebanyak 5 kg yang
memiliki nilai lebih besar dari Rp9.104.722,22, maka item tersebut sebaiknya
dikirim lewat udara.
L AT IH A N

1) Jelaskan pengertian manajemen logistik!

2) Jelaskan kaitan antara manajemen sediaan, manajemen logistik, dan
manajemen distribusi fisik!
3) Jelaskan faktor-faktor yang memengaruhi keputusan desain jaringan!
4) Jelaskan bidang-bidang yang paling sering digunakan oleh manajer untuk
mengendalikan biaya logistik!
5) Jelaskan fase-fase dalam menyusun kerangka desain jaringan!
6) Jelaskan pengertian value density serta apa arti pentingnya!
 EKMA4371/MODUL 2 2.41
1) Manajemen logistik merupakan kumpulan dua aktivitas yaitu manajemen

sediaan (material management/MM) dan manajemen distribusi fisik
(physical distribution management/PDM). MM meliputi aktivitas pada
fase perpindahan input seperti bahan baku dan komponen dari pemasok
untuk diproduksi, sedangkan PDM meliputi perpindahan pada fase output,
yaitu perpindahan barang jadi dari pabrik ke konsumen akhir melalui
saluran distribusi yang tepat. (Pelajari Bagian A. Pengertian Manajemen
Logistik.)
2) Manajemen sediaan merupakan aktivitas pengelolaan persediaan mulai
dari penyediaan bahan baku dan bahan penolong, kemudian disimpan
untuk selanjutnya ditransformasi menjadi barang jadi atau barang
setengah jadi. Manajemen distribusi fisik merupakan aktivitas pengiriman
produk setelah diproses, disimpan dalam gudang, diantarkan dan disimpan
oleh perantara sampai pada konsumen akhir. Sedangkan manajemen
logistik adalah penggabungan dari kedua aktivitas tersebut. Pelajari
Gambar 2.6. Lingkup Manajemen Logistik. Pelajari pula bagaimana
perbedaan kegiatan-kegiatan dalam manajemen sediaan, manajemen
logistik, dan manajemen distribusi fisik.
3) Faktor-faktor yang memengaruhi keputusan desain jaringan: faktor
strategik, faktor teknologi, faktor makroekonomi, faktor politik, faktor
infrastruktur, faktor pesaing, faktor waktu respons konsumen, serta faktor
biaya logistik dan fasilitas. Pelajari penjelasan setiap faktor tersebut.
4) Terdapat lima bidang yang paling sering digunakan oleh manajer untuk
mengendalikan biaya logistik, yaitu renegosiasi tarif pengiriman,
mengurangi biaya transportasi, merampingkan operasi pengiriman dan
penerimaan, bekerja lebih dekat dengan pemasok, serta menggunakan
teknologi baru. Pelajari Bagian E. Pengendalian Biaya Logistik.
5) Terdapat 4 fase dalam menyusun kerangka desain jaringan, yaitu fase I:
supply chain strategy, fase II: regional facility configuration, fase III:
desirable sites, dan fase IV: location choice. Pelajari Gambar 2.9.
6) Value density adalah nilai barang per satuan berat. Pertimbangan dengan
menggunakan value density ini terutama digunakan untuk menentukan
dimana barang disimpan serta bagaimana cara pengirimannya. Pelajari
Bagian G. Value Density.
R A NG KU M AN
• Logistik dapat diartikan sebagai perpindahan material dan informasi di

dalam rantai pasokan. Material meliputi item-item fisik yang digunakan
dalam proses produksi, meliputi bahan mentah, barang setengah jadi,
barang jadi, bahan bakar, peralatan, suku cadang, perlengkapan kantor,
dan sebagainya.
• Nilai biaya memiliki perbedaan pada setiap tahap dalam kurva nilai
biaya, yaitu nilai biaya terendah adalah pada tahap pengadaan
(procurement), kemudian selama masa pemindahan persediaan ke
proses produksi, nilai biaya tetap rendah, kurva biaya semakin curam
pada saat bahan baku dan bahan pembantu lainnya mulai diproduksi
sampai menjadi produk akhir, dan akhirnya kurva menjadi datar
kembali pada akhir proses produksi karena tidak ada lagi biaya
produksi.
• Desain jaringan rantai pasokan meliputi keputusan mengenai: peran
masing-masing fasilitas, lokasi fasilitas, alokasi kapasitas, dan alokasi
pasar dan pasokan.
• Faktor-faktor yang memengaruhi keputusan desain jaringan antara lain:
faktor strategik, faktor teknologi, faktor makroekonomi, faktor politik,
faktor infrastruktur, faktor pesaing, faktor waktu respons pada
konsumen, faktor biaya logistik dan fasilitas.
• Kerangka desain jaringan terdiri dari fase-fase: Fase I. Menentukan
Strategi Rantai Pasokan, Fase II. Menentukan Konfigurasi Fasilitas
Regional, Fase III. Menentukan Lokasi yang Diinginkan, dan Fase IV.
Pemilihan Lokasi.
• Penyusunan jaringan logistik dalam rantai pasokan tidak terlepas dari
tujuan untuk meminimumkan biaya. Keputusan-keputusan penting
yang berkaitan dengan biaya meliputi penentuan lokasi dan kapasitas
fasilitas serta bagaimana produk atau barang harus dikirim diantara
fasilitas-fasilitas tersebut sampai ke tangan konsumen. Terdapat lima
mode transportasi dasar, yaitu melalui jalan darat, kereta api, air, saluran
pipa, dan melalui udara yang memiliki kelebihan dan kekurangan
masing-masing.
 EKMA4371/MODUL 2 2.43
TE S F OR M AT IF 2

1) Perpindahan material yang berupa item-item fisik yang digunakan dalam
proses produksi serta informasi di dalam rantai pasokan disebut ....
A. logistik
B. distribusi
C. transportasi
D. inventory
2) Aktivitas pada fase perpindahan input seperti bahan baku dan komponen
dari pemasok untuk diproduksi disebut manajemen ....
A. transportasi
B. pergudangan
C. sediaan
D. distribusi fisik
3) Pada kurva nilai biaya, nilai biaya terendah terdapat pada tahap ....
A. produksi
B. pengadaan
C. distribusi
D. penyimpanan
4) Agar dapat mencapai efisiensi operasi melalui integrasi pengadaan

material, perpindahan material, dan aktivitas penyimpanan material
merupakan tujuan dari ….
A. penggudangan material
B. manajemen operasional
C. distribusi fisik
D. manajemen logistik
5) Keputusan mengenai desain jaringan dalam rantai pasokan meliputi hal-

hal berikut ini, kecuali ....
A. persaingan industri
B. lokasi pabrik selektif
C. fasilitas transportasi eksklusif
D. lokasi penyimpanan intensif
6) Berikut ini merupakan faktor-faktor penentu desain jaringan, kecuali

faktor ….
A. teknologi
B. finansial
C. strategik
D. makroekonomi
7) Pertimbangan mengenai pajak, tarif, nilai tukar mata uang, serta faktor-
faktor lainnya yang bersifat eksternal dalam penentuan desain jaringan
termasuk dalam faktor ….
A. teknologi
B. infrastruktur
C. strategik
D. makroekonomi
8) Penyusunan kerangka desain jaringan terdiri dari beberapa fase, salah

satunya adalah menentukan strategi rantai pasokan yang merupakan fase
ke ….
A. satu
B. dua
C. tiga
D. empat
9) Pengendalian biaya logistik dapat ditempuh melalui cara-cara berikut,

kecuali ….
A. renegosiasi tarif
B. mengurangi biaya transportasi
C. pemilihan bahan baku yang murah
D. merampingkan operasi pengiriman dan penerimaan
10) Perhitungan dalam logistik dengan memperhitungkan nilai barang per

satuan berat disebut ....
A. minggu pasokan
B. penghematan biaya kirim
C. value density
D. biaya logistik
 EKMA4371/MODUL 2 2.45


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.

1) C 1) A
2) B 2) C
3) A 3) B
4) D 4) D
5) C 5) A
6) B 6) B
7) A 7) D
8) C 8) A
9) D 9) C
10) D 10) C
 EKMA4371/MODUL 2 2.47
Daftar Pustaka
Bowersox, D.J., Closs, D.J., Cooper, M.B., Bowersox, J.C. 2013. Supply Chain
Logistics Management 4th edition. New York: McGraw-Hill Companies,
Inc.
Chopra, S., & Meindl, P. 2013. Supply Chain Management: Strategy,

Planning, and Operations 5th edition. Pearson Education International.
Gattorna, J., 1986. Strategic Issues in Logistics, Focus on Physical Distribution

and Logistics Management. (Oct – Nov).

Hugos, M. 2011. Essentials of Supply Chain Management 3rd ed. New Jersey:
John Wiley & Sons.

Langley, C.J., Coyle, J.J., Gibson, B.J., Novack, R.A., Bardi, E.J. 2008.
Managing Supply Chain: a Logistic Approach 8th edition. Cengage
Learning.
Lysons, K. 2000. Purchasing and Supply Chain Management. Pearson

Education

Modul 3
Peramalan Permintaan
Ir. Adi Djoko Guritno, M.SIE., Ph.D.
P E N DA H UL U AN
P eramalan merupakan hal mendasar yang digunakan dalam kehidupan

sehari-hari. Sadarkah Anda bahwa memperkirakan waktu tempuh dari
rumah ke kantor setiap hari merupakan suatu bentuk sederhana dari
peramalan? Atau perkiraan lulus atau tidak lulus dalam suatu ujian? Bahkan
perkiraan akan turun hujan atau tidak juga merupakan bentuk peramalan.
Untuk menentukan peramalan tersebut, maka kita memerlukan berbagai
informasi yang dapat membantu kita meramalkan dengan “lebih tepat” segala
sesuatu yang akan kita hadapi. Salah satu informasi yang mendasar adalah
kondisi saat ini untuk meramalkan sesuatu di masa yang akan datang.
Misalnya, jika pagi ini langit terlihat mendung, maka kemungkinan besar nanti
siang akan turun hujan. Informasi lain yang juga kita perlukan adalah
pengalaman di masa lalu untuk situasi yang hampir sama. Misalnya,
pengalaman menunjukkan bahwa pada hari Senin pagi, jalanan akan lebih
macet daripada hari-hari lainnya.
Pada organisasi bisnis, peramalan dilakukan dengan menggunakan
metode yang lebih formal, termasuk teknologi dan metode yang digunakan
juga lebih canggih. Peramalan digunakan untuk mendukung segala bentuk
keputusan manajemen. Peramalan merupakan dasar dari perencanaan jangka
panjang perusahaan. Di area keuangan dan penganggaran, peramalan
merupakan dasar dari perencanaan anggaran dan pengendalian biaya. Di
bidang lain, misalnya pemasaran tergantung pada peramalan penjualan untuk
perencanaan produk baru, kompensasi bagi para penjual, serta keputusan-
keputusan penting lainnya. Personel pada bidang produksi dan operasi
menggunakan peramalan untuk menyusun keputusan-keputusan secara
periodik mengenai perencanaan produksi, perencanaan kapasitas, tata letak
fasilitas, penjadwalan dan persediaan.
Tujuan dari peramalan permintaan adalah agar seluruh sumber daya yang
diperlukan bisa dikelola secara lebih efisien sehingga produk bisa sampai ke
konsumen pada waktunya. Terdapat dua macam permintaan, yaitu: a).

Dependent demand yaitu permintaan atas produk atau jasa yang muncul akibat
adanya permintaan terhadap produk atau jasa lainnya dan b). Independent
demand yaitu permintaan yang tidak diturunkan secara langsung dari adanya
permintaan terhadap jasa atau produk lainnya. Perusahaan lebih bisa
mengambil peran dalam memengaruhi permintaan yang sifatnya independent
dibanding terhadap permintaan yang dependent. Untuk memengaruhi
permintaan, perusahaan bisa melakukan berbagai jurus secara aktif maupun
pasif. Yang bersifat aktif misalnya menawarkan insentif yang menarik kepada
para pelanggan, memotong harga, dsb. Dalam kondisi tertentu seperti berikut
ini, perusahaan akan bersikap lebih pasif dalam memengaruhi permintaan,
misalnya pabrik telah beroperasi dengan kapasitas penuh, perusahaan tidak
mempunyai cukup dana promosi yang memungkinkan perusahaan bisa secara
aktif memengaruhi konsumen, pasar produk atau jasa tersebut telah jenuh,
serta adanya peraturan dan etika yang tidak memungkinkan perusahaan
memengaruhi permintaan secara langsung.
Peramalan permintaan sangat penting karena merupakan landasan seluruh
keputusan strategis dalam rantai pasokan. Produk yang sudah matang di
pasaran umumnya memiliki permintaan yang stabil sehingga relatif mudah
diramalkan permintaannya, misalnya kertas tisu, beras serta bahan-bahan
kebutuhan pokok lainnya. Sementara produk-produk atau jasa yang relatif
sensitif terhadap promosi akan memerlukan peramalan yang lebih cermat dan
lebih berjangka pendek.
Pada Modul 3 ini akan dibahas mengenai pengertian peramalan serta
metode-metode yang dapat digunakan untuk melakukan peramalan. Secara
umum, setelah mempelajari modul ini, mahasiswa diharapkan dapat
melakukan peramalan permintaan berdasarkan metode peramalan yang tepat.
Secara khusus, setelah mempelajari modul ini, mahasiswa diharapkan mampu
menjelaskan:
1. Pengelolaan permintaan.
2. Peramalan dalam rantai pasokan.
3. Pendekatan-pendekatan dalam peramalan.
4. Metode peramalan time series.
5. Metode peramalan associative.
6. Akurasi dan pengawasan peramalan.
7. Memilih teknik peramalan
Kegiatan Belajar 1
Dasar-dasar Peramalan Permintaan
A. PENGELOLAAN PERMINTAAN
Saudara mahasiswa, pada Modul 3 Kegiatan Belajar 1 ini, Anda akan

mempelajari mengenai peramalan. Tentunya Anda sudah sering sekali
mendengar istilah peramalan, bukan? Peramalan adalah gabungan antara seni
dan ilmu pengetahuan untuk memprediksi kejadian di masa datang. Di mana
kejadian di masa datang diprediksikan berdasarkan pada kejadian di masa lalu.
Satu dekade yang lalu, peramalan lebih banyak menggunakan seni dalam
melakukan prediksi. Tetapi sekarang peramalan sudah menggunakan metode
dan perhitungan matematika yang cukup canggih untuk memprediksi masa
depan.
Pembahasan mengenai peramalan dapat dimulai dengan pembahasan
mengenai pengelolaan permintaan. Peramalan sangat berkaitan dengan
pengelolaan permintaan produk. Tujuan pengelolaan permintaan produk
adalah untuk mengoordinasikan dan mengawasi semua sumber daya
permintaan sehingga sistem produksi dapat digunakan secara efisien dan
produk dapat dikirim tepat waktu.
Dari mana datangnya permintaan produk atau jasa suatu perusahaan dan
apa yang dapat dilakukan perusahaan untuk mengelolanya? Terdapat dua
sumber permintaan yaitu permintaan terikat (dependent demand) dan
permintaan bebas (independent demand). Permintaan terikat adalah
permintaan terhadap suatu produk atau jasa yang disebabkan oleh adanya
permintaan terhadap produk atau jasa lainnya. Permintaan bebas adalah
permintaan yang tidak terikat dengan permintaan produk lainnya. Contohnya,
jika suatu perusahaan menjual 1.000 buah sepeda roda tiga, maka berarti
diperlukan 1.000 buah roda depan dan 2.000 buah roda belakang. Permintaan
mengenai berapa terjualnya sepeda roda tiga tersebut dinamakan permintaan
bebas, sedangkan permintaan terhadap roda sepeda dinamakan permintaan
terikat karena tergantung dari berapa banyak permintaan terhadap sepeda.
Suatu permintaan dapat dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu faktor internal
dan faktor eksternal.
1. Faktor eksternal
Faktor eksternal yang memengaruhi permintaan terhadap produk atau jasa
perusahaan merupakan faktor di luar kontrol perusahaan. Perkembangan
ekonomi merupakan salah satu contoh pengaruh yang bersifat positif,
walaupun dampaknya bisa beragam terhadap berbagai produk atau jasa
perusahaan. Sementara itu, beberapa aktivitas ekonomi tertentu seperti
perubahan peraturan pemerintah dapat memengaruhi permintaan suatu produk
atau jasa, tetapi tidak semua produk atau jasa dapat dipengaruhi. Misalnya
peraturan pemerintah mengenai pembatasan penggunaan batu sulfur di pabrik-
pabrik pembangkit listrik akan mengurangi permintaan batu sulfur itu sendiri,
tetapi tidak memengaruhi permintaan listrik. Faktor eksternal lainnya,
misalnya adalah perubahan selera konsumen. Perubahan selera konsumen
dapat berubah dengan sangat cepat, misalnya pada industri fashion. Citra
konsumen terhadap suatu produk juga merupakan faktor penentu lainnya.
Misalnya, di akhir dekade ini, permintaan tembakau di Amerika Serikat
menurun drastis karena masyarakat semakin sadar terhadap bahaya tembakau
bagi kesehatan. Selain itu, tindakan-tindakan pesaing yang meliputi harga,
promosi, serta produk baru juga dapat memengaruhi produk atau jasa
perusahaan. Misalnya, semenjak United Parcel Service mengutamakan
kecepatan dan ketepatan pengiriman barang, maka hal ini berdampak terhadap
permintaan penyedia jasa sejenis lainnya, seperti FedEx atau DHL.
2. Faktor internal
Faktor internal yang dapat memengaruhi permintaan misalnya keputusan
internal mengenai desain produk atau jasa, harga dan promosi periklanan,
desain pengepakan, kuota insentif bagi tenaga penjual, serta ekspansi. Konsep
pengelolaan permintaan menggambarkan proses pengaruh waktu dan volume
permintaan atau adaptasi terhadap pola permintaan yang sulit diubah. Misalnya
pabrik mobil menggunakan potongan harga khusus untuk mendongkrak
penjualan mobil. Manajemen harus benar-benar memperhatikan waktu
permintaan. Usaha untuk memproduksi permintaan konsumen di saat-saat
periode permintaan puncak malah akan menimbulkan biaya yang sangat besar.
Untuk mengatasi hal ini, perusahaan dapat menggunakan insentif harga atau
promosi periklanan untuk mendorong konsumen melakukan pembelian
sebelum dan sesudah masa-masa puncak permintaan. Misalnya perusahaan
telepon mendorong konsumen untuk melakukan telepon ke luar kota di luar
jam-jam sibuk melalui diskon tarif percakapan. Hal ini dapat membantu
meratakan permintaan konsumen setiap harinya. Cara lain yang dapat

digunakan misalnya adalah memproduksi dua produk yang memiliki periode
permintaan musiman yang berbeda. Misalnya sebuah pabrik pembuat mesin
traktor juga memproduksi mesin penyapu salju untuk menstabilkan produksi
dan permintaan sepanjang tahun. Cara lain adalah melakukan penjadwalan
kembali terhadap penyampaian produk atau jasa kepada konsumen
berdasarkan beban kerja dan kapasitas saat ini. Misalnya dokter umum atau
dokter gigi menggunakan pendekatan ini untuk menerima pasien melalui
perjanjian terlebih dahulu sesuai beban kerja yang ada saat ini.
Permintaan kadangkala memiliki perilaku yang acak dan tidak teratur,
namun di lain waktu, dapat juga menunjukkan perilaku yang dapat ditebak
dengan pola berulang. Terdapat tiga tipe perilaku permintaan, yaitu pola tren,
siklus, dan musiman. Tren menunjukkan pergerakan permintaan dengan pola
pergerakan naik atau turun secara bertahap dalam jangka panjang. Contohnya,
permintaan handphone menunjukkan permintaan yang semakin meningkat
pada dekade terakhir tanpa adanya kecenderungan penurunan permintaan di
pasar. Tren merupakan pola paling mudah untuk mendeteksi perilaku
permintaan dan seringkali juga menjadi titik awal untuk mengembangkan
peramalan. Coba Anda perhatikan Gambar 3.1. berikut ini.
Gambar 3.1. Tren
Pada gambar tersebut, Anda dapat perhatikan bahwa terdapat pola tren
utama dengan pergerakan yang naik. Pada pola tersebut juga terdapat beberapa
pola pergerakan acak yang bersifat naik dan turun. Variasi merupakan
pergerakan yang tidak dapat diprediksi dan tidak mengikuti pola tertentu,
itulah sebabnya sifatnya tidak dapat diprediksi.
Siklus merupakan pergerakan permintaan yang naik dan turun yang

berulang dan terjadi dalam jangka panjang (lebih dari satu tahun). Contohnya,
permintaan peralatan olahraga musim dingin akan naik tajam setiap empat
tahun sebelum dan sesudah diadakannya olimpiade musim dingin. Coba Anda
perhatikan Gambar 3.2 berikut. Pada gambar tersebut Anda dapat perhatikan
bahwa pola naik dan turun selalu berulang dalam jangka waktu yang kurang
lebih sama.
Gambar 3.2. Siklus
Pola musiman merupakan pola permintaan yang bergerak bebas dan

muncul secara periodik dalam jangka pendek serta berulang. Pola musiman
seringkali berkaitan dengan kondisi musim. Contohnya, pada musim hujan
permintaan payung dan jas hujan semakin meningkat, atau meningkatnya
permintaan seragam pada setiap awal tahun ajaran baru. Namun demikian, pola
musiman dapat muncul harian maupun mingguan. Contohnya, restoran akan
mengalami jam-jam sibuk pada saat waktu makan siang dan gedung bioskop
lebih ramai pada akhir minggu. Gambar 3.3. menunjukkan pola musiman
ketika perilaku permintaan yang sama selalu berulang setiap tahun pada waktu
yang sama.
Gambar 3.3. Pola Musiman
Di samping ketiga macam pola perilaku permintaan tersebut, seringkali

permintaan muncul dalam pola perilaku secara bersama, misalnya pola
musiman juga mengikuti tren meningkat. Contohnya, walaupun permintaan
akan peralatan olahraga ski meningkat setiap musim dingin tiba, namun
demikian terdapat tren permintaan yang meningkat dalam dua dekade terakhir.
Coba Anda perhatikan Gambar 3.4. yang menunjukkan tren dengan pola
musiman.
Gambar 3.4. Tren dengan Pola Musiman
B. PERAMALAN DALAM RANTAI PASOKAN
Peramalan dapat diartikan sebagai suatu prediksi atau perkiraan tentang

apa yang akan terjadi di masa yang akan datang. Peramalan mempunyai peran
yang sangat besar dalam operasi sebuah perusahaan bahkan dalam keseluruhan
bisnis. Sebagai contoh bahwa terjadinya deviasi yang kecil antara peramalan
terhadap aktual penjualan akan berdampak pada perubahan kapasitas produksi,
persediaan dan penjadwalan ulang permintaan dari pelanggan. Tetapi bila
deviasi yang terjadi cukup besar maka akan dapat mengacaukan bisnis secara
keseluruhan karena akan terjadi perubahan besar pada operasi perusahaan yang
dapat berdampak pada keuangan perusahaan terutama menyangkut masalah
modal kerja.
Ada tiga cara untuk mengakomodasi kekurangan pada peramalan yaitu:

1. Mengurangi kesalahan prediksi melalui teknik peramalan yang lebih baik.
2. Membangun fleksibilitas yang lebih baik dalam operasi dan rantai
pasokan.
3. Menurunkan lead time pada proses rantai pasokan.
Peramalan permintaan merupakan dasar dari keseluruhan keputusan

perencanaan strategik dalam suatu rantai pasokan. Untuk proses produksi yang
bersifat push process, semua proses dilakukan sebagai bentuk respons terhadap
permintaan pelanggan. Untuk push process, manajer harus merencanakan
tingkat produksi. Sedangkan pada pull process, manajer harus merencanakan
tingkat ketersediaan kapasitas dan persediaan. Untuk kepentingan tersebut,
manajer mula-mula harus meramalkan bagaimanakah pola permintaan
pelanggan nantinya.
Meskipun ada banyak jenis peramalan, di sini kita hanya akan membahas
peramalan pada permintaan output dari sebuah fungsi operasi atau produksi.
Permintaan dan penjualan tidak selalu sama. Apabila permintaan tidak dibatasi
oleh kapasitas produksi dan kebijakan perusahaan, maka peramalan
permintaan akan sama dengan peramalan penjualan. Dalam hal ini kita juga
bisa menjelaskan tentang perbedaan dari peramalan dan perencanaan.
Peramalan membicarakan tentang apa yang akan terjadi di masa depan
sedangkan perencanaan membicarakan tentang apa yang seharusnya terjadi di
masa depan.
Peramalan adalah salah satu masukan untuk seluruh jenis perencanaan
bisnis dan pengendalian, baik di dalam ataupun di luar fungsi operasi.
Pemasaran menggunakan peramalan untuk perencanaan sebuah produk baru,
program pemasaran, promosi dan penetapan harga. Bagian keuangan memakai
peramalan sebagai input untuk perencanaan finansial. Peramalan juga dipakai
sebagai masukan untuk keputusan dari operasi untuk desain proses yang
dipilih, perencanaan kapasitas dan persediaan.
Peramalan memiliki karakteristik tertentu. Perusahaan harus bersikap
hati-hati terhadap karakteristik peramalan sebagai berikut:
1. Peramalan selalu salah atau tidak tepat, oleh karenanya selalu terdiri dari
nilai yang diharapkan sekaligus pengukuran kesalahan peramalan. Untuk
memahami pentingnya pengukuran kesalahan peramalan, perhatikan
contoh berikut. Terdapat dua dealer mobil, salah satu dari mereka
berharap penjualan berada pada kisaran 100 dan 1.900 sedangkan yang
lain berharap penjualan berkisar pada 900 dan 1.100. Walaupun kedua
dealer tersebut mengantisipasi permintaan dengan menghitung rata-rata
sebesar 1.000, sumber peramalan kedua dealer tersebut tentunya tidaklah
sama. Oleh karenanya, kesalahan peramalan (atau ketidakpastian
permintaan) haruslah digunakan sebagai input utama dalam keseluruhan
keputusan rantai pasokan. Perkiraan mengenai ketidakpastian permintaan
seringkali dilupakan dalam melakukan peramalan, sehingga
menghasilkan estimasi yang sangat luas di antara tahap-tahap dalam rantai
pasokan.
2. Peramalan jangka panjang seringkali kurang akurat dibandingkan dengan

peramalan jangka pendek. Oleh karena itu, peramalan jangka panjang
memiliki standar deviasi yang lebih besar daripada peramalan jangka
pendek. Contohnya perusahaan 7-Eleven Japan menggunakan proses yang
menyebabkan mereka mampu merespons permintaan pelanggan dalam
hitungan jam. Contohnya, jika datang pesanan pada jam 10.00, maka
pesanan tersebut akan dipenuhi pada jam 19.00 pada hari yang sama.
Manajer, oleh karenanya harus meramalkan apa yang mungkin akan
terjual malam itu kurang dari 12 jam sebelum pembelian senyatanya
terjadi. Peramalan jangka pendek tersebut mengakibatkan perhitungan
yang lebih tepat daripada jika manajer melakukan peramalan secara
mingguan.
3. Peramalan agregat seringkali lebih akurat daripada peramalan disagregat

karena memiliki standar deviasi relatif terhadap mean yang lebih besar.
Contohnya, untuk menghitung Gross Domestic Product (GDP) suatu
negara pada suatu tahun tertentu akan lebih mudah dengan menggunakan
kesalahan kurang dari dua persen. Namun sebaliknya, untuk menghitung
peramalan pendapatan tahunan suatu perusahaan akan sangat sulit jika
menggunakan kesalahan kurang dari dua persen. Demikian pula jika
melakukan peramalan pendapatan dari suatu produk akan lebih sulit lagi
jika menggunakan tingkat kesalahan yang sama. Perbedaan ketiga macam
peramalan tersebut adalah pada tingkat agregasi. Perhitungan GDP

merupakan kumpulan atau agregasi dari berbagai perusahaan dan
penghasilan perusahaan merupakan kumpulan dari berbagai lini produk.
Semakin besar tingkat agregasi, maka semakin akurat peramalan yang
dilakukan.
4. Pada umumnya, semakin jauh rantai pasokan dari pelanggan

mengakibatkan semakin besarnya distorsi informasi yang diterima.
Contohnya, adalah adanya bullwhip effect yaitu ketika variasi permintaan
semakin menjauh dari permintaan konsumen akhir. Hasilnya, semakin
panjang rantai pasokan, semakin besar tingkat kesalahan peramalan.
Kombinasi peramalan berdasarkan penjualan konsumen akhir dapat
membantu perusahaan mengurangi tingkat kesalahan.
L AT IH A N

1) Jelaskan tujuan pengelolaan permintaan!

2) Jelaskan pengertian permintaan bebas dan permintaan terikat!
3) Jelaskan faktor-faktor yang memengaruhi permintaan!
4) Jelaskan tipe-tipe permintaan!
5) Jelaskan karakteristik peramalan yang harus diwaspadai perusahaan!
1) Tujuan pengelolaan permintaan produk adalah untuk mengoordinasikan

dan mengawasi semua sumber daya permintaan sehingga sistem produksi
dapat digunakan secara efisien dan produk dapat dikirim tepat waktu.
(Pelajari bagian A. Pengelolaan Permintaan).
2) Permintaan bebas adalah permintaan yang tidak terikat dengan permintaan
barang lainnya. Permintaan terikat adalah permintaan yang terikat dengan
permintaan produk lainnya. (Pelajari bagian A. Pengelolaan Permintaan).
3) Faktor-faktor yang memengaruhi permintaan: faktor eksternal dan faktor
internal. (Pelajari bagian A. Pengelolaan Permintaan).
 EKMA4371/MODUL 3 3.11
4) Tipe permintaan: pola trend, siklus dan musiman. (Pelajari Bagian B.

Peramalan dalam Rantai Pasokan).
5) Karakteristik peramalan:
a) Peramalan selalu salah atau tidak tepat, oleh karenanya selalu terdiri
dari nilai yang diharapkan sekaligus pengukuran kesalahan
peramalan.
b) Peramalan jangka panjang seringkali kurang akurat dibandingkan
dengan peramalan jangka pendek.
c) Peramalan agregat seringkali lebih akurat daripada peramalan
disagregat karena memiliki standar deviasi relatif terhadap mean
yang lebih besar.
(Pelajari bagian B. Peramalan dalam Rantai Pasokan).
R A NG KU M AN
• Peramalan sangat berkaitan dengan pengelolaan permintaan produk.

Tujuan pengelolaan permintaan produk adalah untuk mengoordinasikan
dan mengawasi semua sumber daya permintaan sehingga sistem produksi
dapat digunakan secara efisien dan produk dapat dikirim tepat waktu.
• Permintaan terdiri dari dua macam: permintaan terikat dan permintaan
bebas. Permintaan terikat adalah permintaan terhadap suatu produk atau
jasa yang disebabkan oleh adanya permintaan terhadap produk atau jasa
lainnya. Permintaan bebas adalah permintaan yang tidak terikat dengan
permintaan produk lainnya.
• Suatu permintaan dapat dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu faktor internal
dan faktor eksternal.
• Permintaan kadangkala memiliki perilaku yang acak dan tidak teratur,
namun di lain waktu, dapat juga menunjukkan perilaku yang dapat ditebak
dengan pola berulang. Terdapat tiga tipe perilaku permintaan, yaitu pola
tren, siklus, dan musiman. Tren menunjukkan pergerakan permintaan
dengan pola pergerakan naik atau turun secara bertahap dalam jangka
panjang. Siklus merupakan pergerakan permintaan yang naik dan turun
yang berulang dan terjadi dalam jangka panjang (lebih dari satu tahun).
Pola musiman merupakan pola permintaan yang bergerak bebas dan
muncul secara periodik dalam jangka pendek serta berulang. Pola
musiman seringkali berkaitan dengan kondisi musim. Di samping ketiga
macam pola perilaku permintaan tersebut, seringkali permintaan muncul
dalam pola perilaku secara bersama, misalnya pola musiman juga

mengikuti tren meningkat.
• Peramalan dapat diartikan sebagai suatu prediksi atau perkiraan tentang
apa yang akan terjadi di masa yang akan datang. Peramalan mempunyai
peran yang sangat besar dalam operasi sebuah perusahaan bahkan dalam
keseluruhan bisnis.
• Ada tiga cara untuk mengakomodasi kekurangan pada peramalan yaitu :
a) Mengurangi kesalahan prediksi melalui teknik peramalan yang lebih
baik.
b) Membangun fleksibilitas yang lebih baik dalam operasi dan rantai
pasokan.
c) Menurunkan lead time pada proses rantai pasokan.
• Peramalan memiliki karakteristik tertentu. Perusahaan harus bersikap
hati-hati terhadap karakteristik peramalan sebagai berikut:
a) Peramalan selalu salah atau tidak tepat, oleh karenanya selalu terdiri
dari nilai yang diharapkan sekaligus pengukuran kesalahan
peramalan.
b) Peramalan jangka panjang seringkali kurang akurat dibandingkan
dengan peramalan jangka pendek.
c) Peramalan agregat seringkali lebih akurat daripada peramalan
disagregat karena memiliki standar deviasi relatif terhadap mean
yang lebih besar.
• Pada umumnya, semakin jauh rantai pasokan dari pelanggan
mengakibatkan semakin besarnya distorsi informasi yang diterima.
TE S F OR M AT IF 1
1) Permintaan terhadap suatu produk atau jasa yang disebabkan oleh adanya
permintaan terhadap produk atau jasa lainnya disebut permintaan
A. bebas
B. netral
C. terikat
D. tunggal
 EKMA4371/MODUL 3 3.13
2) Permintaan yang tidak terikat dengan permintaan produk lainnya disebut

permintaan ....
A. bebas
B. terikat
C. ganda
D. tunggal
3) Perubahan selera konsumen merupakan salah satu faktor yang

memengaruhi permintaan, yaitu faktor ....
A. internal
B. eksternal
C. dominan
D. utama
4) Perubahan desain produk dan jasa sehingga meningkatkan permintaan

merupakan salah satu faktor yang memengaruhi permintaan, yaitu faktor
….
A. internal
B. eksternal
C. dominan
D. utama
5) Pola permintaan yang menunjukkan pergerakan permintaan dengan pola

pergerakan naik atau turun secara bertahap dalam jangka panjang disebut
pola ....
A. tren
B. siklus
C. musiman
D. siklus tren
6) Pola permintaan yang berupa adanya pergerakan permintaan yang naik

dan turun yang berulang dan terjadi dalam jangka panjang (lebih dari satu
tahun) disebut pola ....
A. tren
B. siklus
C. musiman
D. siklus tren
7) Meningkatnya permintaan perlengkapan ski pada saat musim dingin tiba

merupakan contoh permintaan pola ....
A. tren
B. siklus
C. musiman
D. siklus tren
8) Suatu prediksi atau perkiraan tentang apa yang akan terjadi di masa yang
akan datang merupakan pengertian dari ....
A. permintaan
B. perencanaan
C. penjadwalan
D. peramalan
9) Salah satu cara untuk mengakomodasi kekurangan pada peramalan adalah

....
A. menentukan permintaan dengan tepat
B. merencanakan permintaan pada setiap tahap rantai pasokan
C. menurunkan tingkat persediaan
D. menurunkan lead time pada proses rantai pasokan
10) Salah satu karakteristik peramalan yang harus diwaspadai oleh perusahaan
adalah ....
A. adanya permintaan di luar perencanaan, sehingga selalu ada
permintaan cadangan
B. kesulitan memilih metode yang paling tepat
C. peramalan selalu salah atau tidak tepat, oleh karenanya selalu
disertakan pengukuran kesalahan peramalan.
D. menekankan pada seni dan pengalaman dalam melakukan peramalan


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
 EKMA4371/MODUL 3 3.15

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Metode Peramalan
S audara mahasiswa, setelah Anda mempelajari materi mengenai pengertian

peramalan, maka pada Kegiatan Belajar 2 ini Anda akan mempelajari
beberapa metode yang dapat digunakan untuk melakukan peramalan.
A. PENDEKATAN-PENDEKATAN DALAM PERAMALAN
Terdapat dua pendekatan utama dalam peramalan, yaitu pendekatan

kualitatif dan metode kuantitatif. Peramalan kualitatif merupakan metode yang
bersifat subjektif dan lebih bergantung pada pertimbangan manusia. Metode
ini sesuai ketika data historis yang tersedia hanya sedikit ataupun jika seorang
pemasar memiliki kemampuan tinggi dalam membuat peramalan. Dalam
melakukan metode peramalan kualitatif banyak menggunakan pertimbangan
manajerial, pengalaman, data yang relevan dan model matematis yang implisit
di dalam pengolahan datanya. Karena sifat modelnya yang implisit, maka bila
metode kualitatif dilakukan oleh dua orang manajer yang berbeda, keputusan
yang diperoleh bisa berbeda cukup signifikan juga. Peramalan kualitatif lebih
banyak menekankan pada intuisi, emosi, pengalaman pribadi, dan nilai-nilai
yang diyakini oleh seorang manajer. Sedangkan peramalan kuantitatif adalah
peramalan yang digunakan dengan memanfaatkan berbagai macam model
matematika yang tergantung pada data historis dan/atau variabel-variabel
sebab akibat.
1. Metode Peramalan Kualitatif

Terdapat empat teknik peramalan kualitatif sebagai berikut (Heizer dan
Render, 2014)
a. Jury of executive opinion
Metode ini merupakan metode peramalan dengan mempertimbangkan
opini-opini dari para manajer atau tenaga ahli, yang dikombinasikan
dengan model statistik, kemudian dikumpulkan dalam satu kelompok
untuk menentukan perkiraan permintaan di masa yang akan datang.
Kemudian, ditunjuk ilmuwan-ilmuwan atau ahli lain sebagai juri terhadap
opini-opini tersebut untuk memperoleh pemahaman atau pandangan
terhadap tren permintaan di masa yang akan datang.
 EKMA4371/MODUL 3 3.17
b. Metode Delphi
Metode Delphi merupakan teknik terstruktur untuk mendapatkan
kesepakatan dengan ahli serta menghindari adanya dominasi satu individu
terhadap keputusan yang diambil. Metode ini menilai serangkaian
kuesioner yang sudah dipersiapkan sebagai dasar pengambilan keputusan.
Pada Metode Delphi, terdapat tiga partisipan yang dibedakan, yaitu
pengambil keputusan, personel staf, dan responden. Pengambil keputusan
biasanya terdiri dari 5 sampai 10 ahli yang akan membuat keputusan yang
sebenarnya. Personel staf membantu pengambil keputusan menyiapkan,
mendistribusikan, mengumpulkan, dan merangkum hasil kuesioner.
Responden adalah kelompok orang-orang, seringkali berada pada lokasi
yang berbeda-beda, yang diminta pendapatnya kemudian pendapat-
pendapat tersebut dinilai. Kelompok responden ini menyediakan input
kepada pengambil keputusan sebelum peramalan dilakukan.
c. Sales force composite

Pada pendekatan ini, setiap tenaga penjual memperkirakan berapa kira-
kira penjualan di daerahnya masing-masing. Perkiraan ini kemudian di
review untuk memastikan bawa perkiraan tersebut realistis. Selanjutnya,
perkiraan-perkiraan tersebut dikumpulkan di tingkat yang lebih tinggi,
bahkan sampai tingkat nasional, untuk memperoleh peramalan secara
keseluruhan.
d. Consumer market survey

Metode ini mengumpulkan input dari para konsumen atau konsumen
potensial mengenai rencana pembelian ke depan. Hal ini tidak hanya
membantu menyiapkan sebuah peramalan, tetapi juga untuk memperbaiki
desain produk dan perencanaan produk baru. Consumer market survey dan
sales force composite memiliki kelemahan yaitu dapat mengakibatkan
peramalan yang terlalu optimis karena bersumber dari input yang berasal
dari konsumen, yang kadangkala berupa komunikasi informal.
2. Metode Peramalan Kuantitatif

Terdapat lima teknik peramalan secara kuantitatif, yaitu sebagai berikut.
a) Naive approach
b) Moving average
c) Exponential smoothing Time-series models
d) Trend projection
e) Linear regression Associative model
Time-series models merupakan model yang memprediksi berdasarkan

asumsi bahwa perkiraan masa depan merupakan fungsi dari masa lalu. Dengan
kata lain, metode ini melihat apa yang sudah terjadi di masa lalu dan
menggunakannya untuk membuat suatu peramalan. Jika kita akan
memprediksi penjualan mingguan suatu produk, maka kita menggunakan data
penjualan produk tersebut pada minggu-minggu sebelumnya untuk membuat
suatu peramalan.
Associative models atau causal model (seperti regresi linier)
menggabungkan variabel dan faktor lain yang mungkin memengaruhi
kuantitas yang diramalkan. Contohnya, suatu permintaan terhadap mesin
pemotong rumput tidak hanya tergantung pada harga mesin saja, tetapi juga
mempertimbangkan faktor-faktor lain, misalnya pembangunan rumah-rumah
baru, anggaran promosi, dan harga produk pesaing.
B. METODE PERAMALAN TIME SERIES
Metode Time Series mengandalkan penggunaan data lampau dengan

asumsi data permintaan dari waktu lampau bisa menjadi indikator bagus untuk
memproyeksikan permintaan di masa yang akan datang. Cara ini paling cocok
untuk situasi di mana pola permintaan tidak banyak berubah dari tahun ke
tahun. Dianggap sebagai metode paling sederhana yang bisa menjadi titik awal
yang bagus dalam peramalan permintaan. Metode Time Series seringkali
banyak digunakan karena umumnya perusahaan mengasumsikan data di masa
lampau bisa digunakan untuk memprediksi masa depan dan permintaan di
masa depan akan tidak jauh berbeda polanya dibanding permintaan di tahun-
tahun lampau. Dengan menggunakan dasar data lampau maka bisa dilihat pola
pertumbuhan dan pengaruh faktor musiman.
 EKMA4371/MODUL 3 3.19
1. Naive Approach
Cara paling mudah untuk melakukan peramalan adalah mengasumsikan
bahwa permintaan pada periode berikutnya adalah sama dengan permintaan
pada periode baru-baru ini. Contohnya, jika penjualan produk X pada bulan
Januari adalah sebanyak 100 unit, maka kita meramalkan bahwa penjualan
produk X pada bulan Februari adalah juga 100 unit. Apakah hal ini masuk
akal...? Bagaimanapun, naive approach merupakan metode peramalan yang
paling efektif dan efisien, dan seringkali metode ini digunakan sebagai titik
awal untuk melakukan peramalan yang dikombinasikan dengan metode lain
yang lebih rumit.
2. Moving Average
Moving average menggunakan sejumlah data historis aktual untuk
melakukan peramalan. Moving average bermanfaat jika kita mengasumsikan
bahwa permintaan pasar akan tetap stabil dari waktu ke waktu. Sebuah
peramalan dengan moving average 4 bulanan dilakukan dengan menjumlahkan
permintaan selama 4 bulan sebelumnya dibagi dengan 4. Pada penghitungan
bulan berikutnya, data satu bulan di awal diganti dengan data terbaru bulan
sebelumnya, untuk menghindari keacakan data dalam satu rangkaian (4
bulanan).
Rumus moving average adalah sebagai berikut.
Di mana:
N = jumlah periode; misalnya 4, 5, atau 6 bulan merupakan 4, 5, atau 6
periode moving average
Contoh:
Hitung moving average tiga periode berdasarkan data permintaan pada 5

periode sebelumnya sebagai berikut.
Periode Permintaan
1 42
2 40
3 43
4 40 Permintaan terakhir
5 41
Dengan demikian, peramalan untuk periode ke-6 adalah:
43 + 40 + 41
= = 41,33
3
Apabila penjualan aktual pada periode ke-6 tersebut ternyata menjadi 38,
maka peramalan untuk periode ke-7 menjadi:
40 + 41 + 38
= = 39,67
3
Ingat, pada moving average, jika terdapat nilai data aktual terbaru,
peramalan pada periode berikutnya harus diperbaiki dengan menambahkan
nilai terbaru tersebut; dengan kata lain, peramalan dihitung berdasarkan nilai
terbaru.
3. Weighted Moving Average

Weighted Average mirip dengan moving average, hanya saja, metode ini
memberikan bobot lebih pada nilai terbaru dalam suatu time series. Misalnya,
nilai terbaru diberi bobot 0,4; nilai periode sebelumnya lagi diberi bobot 0,3;
nilai sebelumnya lagi diberi bobot 0,2; dan nilai sebelumnya lagi diberi bobot
0,1. Perhatikan bahwa penjumlahan semua bobot adalah 1 dan bobot terbesar
diberikan kepada nilai terbaru.
 EKMA4371/MODUL 3 3.21
Rumus weighted moving average adalah sebagai berikut.
Weighted moving average = Ft = w1At-1 + w2At-2 + . . . wnAt-n
Di mana:
w1 = bobot yang diberikan untuk nilai permintaan pada periode t-1
w2 = bobot yang diberikan untuk nilai permintaan pada periode t-2
wn = bobot yang diberikan untuk nilai permintaan pada periode t-n
n = jumlah periode dalam peramalan
Contoh:
Perhatikan data berikut.
a) Hitung peramalan weighted average menggunakan bobot 0,4 untuk
periode terbaru, berturut-turut ke periode sebelumnya dengan bobot
0,3; 0,2; dan 0,1.
b) Jika permintaan aktual pada periode ke-6 adalah 39, ramalkan
permintaan untuk periode ke-7 dengan menggunakan urutan bobot
yang sama seperti pada poin a).
Periode Permintaan
1 42
2 40
3 43
4 40
5 41
Dengan demikian, maka permintaan untuk periode ke-6 adalah:

F6 = 0,1(40) + 0,2(43) + 0,3(40) + 0,4(41) = 41,0
Sedangkan permintaan untuk periode ke-7 adalah:
F7 = 0,1(43) + 0,2(40) + 0,3(41) + 0,4(39) = 40,2
Ingat, jika digunakan empat bobot, maka hanya empat permintaan

terakhir yang digunakan untuk menghitung peramalan.
4. Exponential Smoothing
Metode ini merupakan metode yang agak rumit daripada metode weighted
moving average, namun relatif mudah untuk digunakan. Setiap peramalan baru
didasarkan pada peramalan sebelumnya ditambah dengan persentase
perbedaan antara peramalan tersebut dengan nilai sebenarnya pada titik
tersebut dalam suatu seri.
Rumus exponential smoothing adalah sebagai berikut.
Peramalan berikutnya = peramalan sebelumnya + α (aktual –

peramalan sebelumnya)
Ft = Ft – 1 + α (At-1 – Ft-1)
Di mana:
Ft = Peramalan periode t
Ft-1 = Peramalan periode sebelumnya
α = smoothing constant (menunjukkan persentase kesalahan
peramalan)
At-1 = permintaan aktual pada periode sebelumnya
Contoh:
Misalkan peramalan periode sebelumnya adalah 42, permintaan
sebenarnya adalah 40, dan α = 0,10. Hasil perhitungan peramalan yang baru
adalah:
Ft = 42 + 0,10(40 - 42) = 41,8
Jika pada periode ini ternyata permintaan aktual adalah 43, maka
peramalan berikutnya menjadi:
Ft = 41,8 + 0,10(43 – 41,8) = 41,92
5. Trend Projection (proyeksi tren)

Metode ini membentuk garis tren dari serangkaian titik-titik data historis
kemudian melakukan proyeksi garis tersebut untuk peramalan di masa yang
akan datang baik jangka menengah maupun jangka panjang. Pada bagian ini,
kita akan bahas tentang tren linier. Metode matematis yang dapat digunakan
 EKMA4371/MODUL 3 3.23
untuk menentukan garis tren linier adalah least-square method. Metode ini
menghasilkan sebuah garis lurus yang meminimalkan jumlah kuadrat
perbedaan vertikal atau deviasi dari garis ke setiap observasi aktual.
Persamaan garis linier adalah sebagai berikut.
ŷ = a + bx
Di mana:
ŷ = nilai variabel yang diprediksi (variabel terikat)
a = intersep sumbu y
b = slope garis regresi (atau nilai perubahan y jika terjadi perubahan
pada x)
x = variabel bebas (dalam hal ini adalah waktu)
Slope b dapat diperoleh melalui rumus berikut.
∑$ − x y
= &
∑ $& − x
Di mana:
b = slope garis regresi
Σ = tanda jumlah
x = nilai diketahui dari variabel bebas
y = nilai diketahui dari variabel terikat
x = rata-rata dari x
y = rata-rata dari y
n = jumlah observasi
Nilai a dapat diperoleh melalui rumus berikut.
a = y - bx
Contoh:
Permintaan produk X dari tahun 2012 sampai tahun 2018 adalah sebagai
berikut (dalam unit). Perusahaan ingin meramalkan permintaan tahun
2019 menggunakan tren garis lurus.
Tahun Permintaan
2012 74
2013 79
2014 80
2015 90
2016 105
2017 142
2018 122
Langkah pertama untuk menyelesaikan masalah tersebut adalah

menentukan x (waktu) berdasarkan tahun yang telah diketahui. Oleh karena
itu, kita dapat gunakan 2012 sebagai basis tahun pertama (x = 1), tahun 2013
sebagai tahun kedua (x = 2), tahun 2014 sebagai tahun ketiga (x = 3), dst.
Langkah selanjutnya adalah menghitung y, x2, dan xy sebagai berikut.
Tahun Periode Permintaan (y) x2 xy

Waktu (x)
2012 1 74 1 74
2013 2 79 4 158
2014 3 80 9 240
2015 4 90 16 360
2016 5 105 25 525
2017 6 142 36 852
2018 7 122 49 854
Σx = 28 Σy = 692 Σ x2 = 140 Σ xy = 3.063

 EKMA4371/MODUL 3 3.25
∑x 28
x = = =4
n 7
∑y 692
y = = = 98,86
n 7
∑$ − x y 3.063 − ,7-,4-,98,86- 295

= & = = = 10,54
∑ $& 140 − ,7-,4& - 28
− x
a = y - b x = 98,86 – 10,54(4) = 56,70
Dengan demikian, persamaan liniernya adalah

ŷ = 56,70 + 10,54x
Untuk memperkirakan permintaan pada tahun 2019, maka kita nilai tahun
2019 sebagai x = 8; sehingga peramalan permintaan tahun 2019 adalah:
Permintaan tahun 2019 = 56,70 + 10,54(8)
= 141,02 atau 141 unit
C. METODE PERAMALAN ASSOCIATIVE
Metode peramalan associative mirip dengan metode trend projection

namun memiliki beberapa kelebihan. Metode ini mampu mempertimbangkan
beberapa variabel atau faktor lain yang terkait dengan kuantitas yang sedang
diperhitungkan. Saat variabel tersebut ditemukan, dapat disusun sebuah model
statistik yang digunakan untuk meramalkan permintaan. Pendekatan ini lebih
kuat dibandingkan metode time series yang hanya menggunakan data masa
lampau untuk meramalkan permintaan.
Beberapa faktor dapat digunakan sebagai pertimbangan meramalkan
permintaan, misalnya produsen handphone akan mempertimbangkan anggaran
internal perusahaan, harga produk, biaya produksi, harga produk pesaing,
biaya promosi, bahkan kondisi ekonomi makro dan tingkat pengangguran dan
kemiskinan. Dalam hal ini, permintaan atau penjualan produk handphone
disebut variabel terikat, sedangkan variabel-variabel lain yang memengaruhi
disebut variabel bebas. Metode kuantitatif associative yang banyak digunakan
untuk meramalkan permintaan adalah analisis regresi linier dan analisis regresi
linier berganda.
1. Regresi Linier
Regresi linier digunakan apabila variabel bebas yang dipertimbangkan
hanya terdiri dari satu variabel. Misalnya, variabel yang memengaruhi
penjualan adalah tingkat pendapatan saja. Rumus matematika yang digunakan
dalam analisis regresi linier adalah sama dengan rumus matematika pada
metode trend projection. Variabel terikat yang ingin kita ramalkan tetap
disimbolkan dengan ŷ, namun x bukan lagi waktu; x adalah variabel bebas
yang sudah diidentifikasi akan memengaruhi jumlah ŷ.
Persamaan matematika regresi linier adalah sebagai berikut.
ŷ = a + bx
Di mana:
ŷ = nilai variabel terikat yang diprediksi (dalam hal ini berupa
penjualan atau permintaan produk)
x = variabel bebas
Contoh:
Sebuah perusahaan konstruksi menganalisis bahwa pendapatannya (hasil
penjualan rumah) tergantung pada tingkat upah yang berlaku di suatu daerah.
Pihak manajemen berusaha untuk mencari formulasi matematika untuk
mengetahui hubungan tersebut agar dapat memprediksi penjualan mereka.
Tabel berikut menunjukkan penghasilan perusahaan dari penjualan rumah dan
tingkat upah 6 tahun terakhir.
 EKMA4371/MODUL 3 3.27
Hasil penjualan (dalam miliar rupiah), y Tingkat rata-rata upah (dalam juta
rupiah), x
2 1
3 3
3,5 4
2 2
2 1
3,5 7
Pihak manajemen ingin menentukan apakah terdapat hubungan lurus

antara pendapatan dan tingkat upah; oleh karenanya data pada tabel
dimasukkan ke dalam scatter diagram sebagai berikut.
3
Penjualan
1 2 3 4 5 6 7
Tingkat upah
Dari diagram skater tersebut, kita dapat lihat bahwa terdapat hubungan
positif antara variabel bebas (tingkat upah) dengan variabel terikat (penjualan):
jika tingkat upah naik, maka penjualan cenderung juga meningkat.
Selanjutnya, kita dapat menemukan model matematikanya sebagai
berikut.
Penjualan (y) Tingkat upah (x) x2 xy

2 1 1 2
3 3 9 9
2,5 4 16 10
2 2 4 4
2 1 1 2
3,5 7 49 24,5
Σy = 15 Σx = 18 Σx2 = 80 Σxy = 51,5
∑x 18
x = = =3
6 6
∑y 15
y = = = 2,5
6 6
∑$ − x y 51,5 − ,6-,34-,2,5-
= & = = 0,25
∑ $& − 80 − ,6-,3& -
x
a = y - b x = 2,5 – (0,25)(3) = 1,75
Dengan demikian, persamaan regresinya adalah
y = 1,75 + 0,25x
atau:
Penjualan = 1,75 + 0,25 (tingkat upah)
Apabila tingkat upah tahun depan menjadi Rp6 juta, maka perkiraan
penjualan tahun depan adalah sebagai berikut.
Penjualan = 1,75 + 0,25 (6)

= 1,75 + 1,50 = 3,25
atau:
Penjualan = Rp3.250.000.000
 EKMA4371/MODUL 3 3.29
2. Regresi Linier Berganda

Metode regresi linier berganda merupakan pengembangan dari metode
regresi sederhana yang telah kita pelajari sebelumnya. Metode ini membantu
kita untuk mengembangkan model matematika dengan mempertimbangkan
beberapa variabel bebas, tidak hanya satu variabel saja seperti pada regresi
linier sederhana. Misalnya, pada contoh kasus perusahaan konstruksi
sebelumnya, pihak manajemen ingin mempertimbangkan suku bunga rata-rata
tahunan sebagai variabel bebas selain tingkat upah, maka rumus
matematikanya adalah sebagai berikut.
ŷ = a + b1x1 + b2x2
Di mana:
Ŷ = variabel terikat (penjualan)
x1 dan x2 = nilai dua variabel bebas (tingkat upah dan suku bunga)
b1 dan b2 = koefisien untuk kedua variabel bebas
Metode regresi linier berganda ini merupakan metode yang agak rumit
penghitungannya serta memerlukan data masa lalu yang agak banyak,
sehingga seringkali kita memerlukan bantuan komputer untuk
menyelesaikannya. Contoh berikut akan membantu kita menginterpretasikan
penyelesaian masalah dengan menggunakan regresi linier berganda.
Pada contoh kasus perusahaan konstruksi, diketahui bahwa ŷ adalah
penjualan, x1 adalah tingkat upah, dan x2 adalah tingkat suku bunga. Setelah
melalui penghitungan dengan bantuan komputer, diperoleh model
matematikanya sebagai berikut.
ŷ = 1,80 + 0,30 x1 – 5,0x2
Dengan persamaan tersebut, kita dapat memperkirakan penjualan di tahun

depan; misalnya tahun depan tingkat upah menjadi Rp6 juta dan tingkat suku
bunga adalah 12%; maka peramalan penjualan tahun depan menjadi:
Penjualan (Rp miliar) = 1,80 + 0,30 (6) – 5,0 (0,12)
= 1,8 + 1,8 – 0,6
= 3,00
atau penjualan adalah Rp3 miliar.
D. AKURASI DAN PENGAWASAN PERAMALAN
Akurasi (ketepatan) dan pengawasan peramalan merupakan aspek penting

dalam melakukan peramalan. Pengaruh lingkungan yang sangat kompleks
membuat kita sangat sulit memastikan bahwa hasil peramalan kita merupakan
hasil yang benar-benar tepat. Untuk itu, kita perlu mempertimbangkan
indikasi-indikasi yang akan menyebabkan hasil perhitungan kita meleset dari
nilai yang sebenarnya. Pengetahuan kita tentang seberapa jauh perhitungan
kita bisa meleset akan bermanfaat bagi pengambil keputusan untuk
menentukan strategi agar tidak mengalami kerugian yang lebih besar karena
kesalahan peramalan. Untuk peramalan yang bersifat periodik, sangat penting
untuk mengontrol kesalahan peramalan agar kesalahan yang akan terjadi masih
dalam kesalahan yang dapat diterima. Apabila keluar dari situ, maka perlu
dilakukan langkah-langkah perbaikan. Kesalahan peramalan (forecast error)
adalah perbedaan yang muncul antara nilai yang muncul sebenarnya dengan
nilai hasil prediksi pada suatu waktu tertentu. Oleh karenanya, eror = aktual -
peramalan
et = At - Ft
Eror positif akan muncul ketika nilai peramalan terlalu rendah, sebaliknya,
eror negatif akan muncul ketika nilai peramalan terlalu tinggi dibandingkan
dengan nilai yang sebenarnya. Contohnya, jika permintaan aktual untuk satu
minggu adalah 100 unit dan nilai peramalan adalah 90 unit, maka eror yang
terjadi adalah 100 – 90 = +10 (positif). Kesalahan peramalan akan
memengaruhi keputusan terkait peramalan dalam hal: (1) menentukan pilihan
metode peramalan di antara berbagai metode peramalan yang ada dan (2)
mengevaluasi keberhasilan atau kesalahan teknik yang digunakan.
Akurasi peramalan merupakan satu faktor signifikan ketika menentukan
satu teknik peramalan di antara berbagai teknik yang tersedia. Akurasi
ditentukan berdasarkan data historis kesalahan (error) dari suatu peramalan.
Terdapat tiga teknik yang umum digunakan, yaitu (1) the mean absolute
deviation (MAD), (2) the mean squared error (MSE), dan (3) the mean
absolute percent error (MAPE). MAD merupakan rata-rata absolute error,
MSE merupakan rata-rata squared errors, dan MAPE merupakan rata-rata
absolute percent error. Rumus MAD, MSE, dan MAPE adalah sebagai
berikut.
 EKMA4371/MODUL 3 3.31
∑ |@ABCDEF GH0IDJDEDKF |
MAD =
1
∑,@ABCDEF GH0IDJDEDKF -4
MSE =
1G=
|6789:;8 LM5N:O:;:P8 |
∑ < =>>
6789:;8
MAPE =
1
Contoh:
Periode Aktual Peramalan (A-F) |Error| Error2 [|Error| : Aktual] x
Error 100
1 217 215 2 2 4 0,92
2 213 216 -3 3 9 1,41
3 216 215 1 1 1 0,46
4 210 214 -4 4 16 1,90
5 213 211 2 2 4 0,94
6 219 214 5 5 25 2,28
7 216 217 -1 1 1 0,46
8 212 216 -4 4 16 1,89
-2 22 76 10,26%
Dengan menggunakan rumus yang telah tersedia, maka dapat diketahui

nilai MAD, MSE, dan MAPE sebagai berikut.
∑ |0| &&
MAD = = = 2,75
1 2
∑ 34
MSE = = = 9,5
1 2
|5|
∑ < =>> =>,& %
6789:;8
MAPE = 1
=
2
= 1,28%
Hasil-hasil tersebut dapat digunakan untuk membandingkan akurasi

metode-metode peramalan yang digunakan Misalnya, dalam metode
exponential smoothing, seorang pengambil keputusan dapat memilih nilai
alpha (α) terbaik antara α 0,1, 0,2, atau 0,3 yang menghasilkan nilai MAD,
MSE, dan MAPE terendah. Artinya, kesalahan (error) yang terjadi ketika
menggunakan α tersebut adalah yang terkecil.
E. MEMILIH TEKNIK PERAMALAN
Teknik peramalan yang cukup banyak jenisnya kadang akan

membingungkan pengguna. Untuk itu terdapat beberapa cara untuk
meminimumkan kesalahan yang mungkin terjadi yang pada awalnya melalui
beberapa pertanyaan berikut ini:
1. Apa yang merupakan tujuan peramalan? Untuk apa digunakan? Jika
perkiraan penjualan kotor sudah cukup, teknik yang sederhana mungkin
lebih sesuai, sedangkan jika perkiraan terperinci diperlukan, teknik yang
lebih kompleks mungkin lebih sesuai.
2. Apakah dinamika dari sistem ketika peramalan akan dibuat? Apakah jenis
data ekonomi yang akan digunakan menunjukkan bahwa suatu model
menjadi permintaan musiman, atau kecenderungan bukan musiman?
3. Seberapa penting masa lalu untuk memperkirakan masa depan?
Keputusan manajemen rantai persediaan didasarkan pada peramalan yang

menggambarkan produk dan jumlah produk yang diperlukan. Peramalan
permintaan menjadi dasar perusahaan untuk merencanakan operasi secara
internal dan untuk bekerja sama antar satu sama lain untuk memenuhi
permintaan pasar .
Semua peramalan berkaitan dengan empat variabel utama yang
berkombinasi akan menentukan kondisi pasar. Variabel itu adalah:
1. Permintaan.
2. Persediaan.
3. Karakteristik Produk.
4. Lingkungan Kompetitif.
Permintaan mengacu pada keseluruhan permintaan pasar untuk suatu

kelompok jasa atau produk terkait. Pasar menjadi tumbuh atau menurun? Jika
demikian, apa yang merupakan tingkat triwulanan atau tahunan? Mengalami
pertumbuhan atau kemunduran? Atau barangkali pasar secara relatif telah
dewasa dan permintaan mantap pada suatu tingkatan yang dapat diramalkan
untuk beberapa periode tahun. Selain itu, banyak produk mempunyai suatu
 EKMA4371/MODUL 3 3.33
pola permintaan musiman. Sebagai contoh, ski salju dan minyak pemanas
menjadi lebih laku/laris di musim dingin sedangkan raket tenis dan layar
matahari lebih laku/laris di musim panas.
Persediaan ditentukan oleh banyaknya produsen suatu produk dan oleh
lead-time yang dihubungkan dengan suatu produk. Semakin banyak produsen
suatu produk dan lead-time yang lebih pendek, maka dapat diramalkan
variabelnya. Jika hanya sedikit para penyalur atau ketika lead-time lebih
panjang, terdapat ketidakpastian potensi berlebih di suatu pasar. Variabilitas,
ketidakpastian dalam persediaan menjadikan peramalan lebih sulit dilakukan.
Peramalan dalam rantai persediaan harus meliputi suatu periode waktu yang
terdiri dari lead-time yang dikombinasikan dari semua komponen yang
menghasilkan suatu produk akhir (output). Karakteristik produk meliputi corak
suatu produk yang memengaruhi permintaan pelanggan untuk produk itu.
Banyak produk yang baru dengan cepat berganti dan berubah, seperti produk
elektronik.
Setelah kita membuat suatu peramalan, langkah yang berikutnya yaitu
menciptakan suatu perencanaan perusahaan terhadap permintaan yang
diharapkan tersebut. Kumpulan perencanaan ini akan memenuhi permintaan
dengan cara memaksimalkan laba untuk perusahaan. Selain itu juga
menetapkan jumlah maksimum tingkat produksi dan menginventarisir periode
yang akan datang antara 3 - 18 bulan.
Perencanaan menjadi kerangka dalam membuat keputusan jangka pendek
pada produksi, persediaan, dan distribusi. Keputusan produksi yang dilibatkan
menentukan parameter seperti tingkat produksi dan jumlah kapasitas produksi
untuk menggunakan ukuran dari kemampuan pekerja, dan mencukupi
permintaan yang kemudian dapat berubah menjadi pesanan. Keputusan
distribusi menggambarkan bagaimana dan kapan produk akan dipindahkan
dari tempat produksi ke tempat yang lain jika akan digunakan atau dibeli oleh
pelanggan.
Ada tiga dasar pendekatan untuk menciptakan perencanaan permintaan
yang melibatkan tarik-menarik antar tiga variabel, yaitu:
1) jumlah kapasitas produksi
2) tingkat pemanfaatan kapasitas produksi
3) jumlah persediaan
Kita akan lihat dengan singkat pada masing-masing tiga pendekatan ini.
Dalam praktik nyata, kebanyakan perusahaan menciptakan kumpulan
perencanaan melalui kombinasi tiga pendekatan ini.
1. Penggunaan kapasitas produksi dalam permintaan. Di dalam pendekatan

ini ditekankan pada total jumlah kapasitas produksi vs tingkatan
permintaan. Sasaran di sini akan menggunakan 100 persen kapasitas
secara terus menerus. Ini dicapai dengan menambahkan atau
menghapuskan kapasitas pabrik jika dibutuhkan dan merekrut karyawan
jika dibutuhkan.
2. Pendekatan ini mengakibatkan tingkat persediaan rendah tetapi sangat

mahal dalam penerapan jika menambahkan atau mengurangi kapasitas
tinggi. Hal ini juga sering mengganggu dan melemahkan semangat pada
kekuatan pekerja jika terjadi permintaan naik dan jatuh secara konstan.
Pendekatan ini bekerja baik ketika biaya persediaan tinggi dan biaya
pertumbuhan kapasitas rendah.
3. Penggunaan bermacam-macam tingkat total kapasitas dalam permintaan.

Pendekatan ini digunakan jika tersedia kelebihan kapasitas produksi dan
ketika biaya persediaan tinggi serta biaya kapasitas kelebihan relatif
rendah.
4. Penggunaan pendekatan ini menyediakan stabilitas kekuatan pekerja dan

kapasitas pabrik serta memungkinkan suatu tingkat keluaran yang tetap.
Pendekatan ini mengakibatkan pemanfaatan kapasitas yang lebih tinggi
dan menurunkan biaya-biaya dalam mengubah kapasitas tetapi
menghasilkan pekerjaan yang tertunda dan inventaris besar dari waktu ke
waktu ketika permintaan berubah-ubah.
 EKMA4371/MODUL 3 3.35
L AT IH A N

1) Jelaskan teknik peramalan kualitatif!

2) Jelaskan teknik peramalan kuantitatif!
Data permintaan sebagai berikut digunakan untuk menjawab soal no. 3 -
no. 5.
Minggu Permintaan
1 400
2 380
3 411
3) Hitung peramalan minggu ke-4 dengan metode moving average tiga

mingguan!
4) Hitung peramalan minggu ke-4 dengan metode weighted moving average
tiga mingguan dengan bobot berturut-turut dari minggu ke-1 sampai
minggu ke-3 adalah 0,2; 0,3; dan 0,5!
5) Misalkan nilai permintaan sebenarnya pada minggu ke 3 adalah 413, maka
hitung peramalan minggu ke-4 dengan menggunakan exponential
smoothing dengan α = 0,10!
Perhatikan data berikut!
Periode Permintaan
1 420
2 428
3 437
4 446
5 455
6 461
7 470
8 484
6) Hitung peramalan periode ke-9 dengan menggunakan proyeksi tren!

1) Metode peramalan kualitatif merupakan metode yang bersifat subjektif

dan lebih bergantung pada pertimbangan manusia. Teknik peramalan
kualitatif meliputi 1) Jury of executive opinion, 2) Metode Delphi, 3) Sales
force composite, 4) Consumen market survey (Pelajari bagian A.
Pendekatan-pendekatan dalam Peramalan).
2) Teknik peramalan kuantitatif terbagi menjadi dua, yaitu time-series
models merupakan model yang memprediksi berdasarkan asumsi bahwa
perkiraan masa depan merupakan fungsi dari masa lalu; dan associative
models atau causal model (seperti regresi linier) menggabungkan variabel
dan faktor lain yang mungkin memengaruhi kuantitas yang diramalkan
(Pelajari bagian A. Pendekatan-pendekatan dalam Peramalan).
3) Peramalan jumlah permintaan pada minggu ke-4 adalah 397.
400 + 380 + 411

Q = = 397
3
4) Peramalan jumlah permintaan pada minggu ke-4 adalah 399
F4 = 0,2 (400) + 0,3 (380) + 0,5 (411) = 399
5) Ft = 411 + 0,10(413 - 411) = 411,2

6) Dengan menggunakan rumus untuk mencari a dan b pada teknik
peramalan menggunakan proyeksi tren, maka akan diperoleh nilai a =
410,5357 dan b = 8,7976. Sehingga peramalan untuk periode ke-9 adalah
Y = 410,5357 + 8,7976 (9) = 489,7141.
R A NG KU M AN
• Terdapat dua pendekatan utama dalam peramalan, yaitu metode

kualitatif dan metode kuantitatif. Peramalan kualitatif merupakan
metode yang bersifat subjektif dan lebih bergantung pada pertimbangan
manusia. Sedangkan peramalan kuantitatif adalah peramalan yang
 EKMA4371/MODUL 3 3.37
digunakan dengan memanfaatkan berbagai macam model matematika

yang tergantung pada data historis dan/atau variabel-variabel sebab
akibat.
• Terdapat empat teknik peramalan kualitatif , yaitu jury of executive
opinion, metode Delphi, sales force composite, dan consumen market
survey.
• Sedangkan untuk metode peramalan kuantitatif terdapat lima pendekatan
yang dibagi menjadi dua kelompok besar sebagai berikut
a) Naive approach
b) Moving average
c) Exponential smoothing Time-series models
d) Trend projection
e) Linear regression Associative model
• Time-series models merupakan model yang memprediksi

berdasarkan asumsi bahwa perkiraan masa depan merupakan fungsi
dari masa lalu. Dengan kata lain, metode ini melihat apa yang sudah
terjadi di masa lalu dan menggunakannya untuk membuat suatu
peramalan.
• Associative models atau causal model (seperti regresi linier)
menggabungkan variabel dan faktor lain yang mungkin
memengaruhi kuantitas yang diramalkan.
• Metode naive approach adalah metode metode peramalan yang

mengasumsikan bahwa permintaan pada periode berikutnya adalah
sama dengan permintaan pada periode baru-baru ini. Metode naive
approach merupakan metode peramalan yang paling efektif dan
efisien, dan seringkali metode ini digunakan sebagai titik awal untuk
melakukan peramalan yang dikombinasikan dengan metode lain
yang lebih rumit.
• Rumus moving average adalah sebagai berikut.
=
• Rumus weighted moving average adalah sebagai berikut.
Weighted moving average = Ft = w1At-1 + w2At-2 + . . . wnAt-n
• Rumus exponential smoothing adalah sebagai berikut.
Peramalan berikutnya = peramalan sebelumnya + α (aktual –

peramalan sebelumnya)
Ft = Ft – 1 + α (At-1 – Ft-1)
• Trend Projection (proyeksi tren)
Persamaan garis linier adalah sebagai berikut.
ŷ = a + bx
Di mana:
ŷ = nilai variabel yang diprediksi (variabel terikat)
b = slope garis regresi (atau nilai perubahan y jika terjadi
perubahan pada x)
x = variabel bebas (dalam hal ini adalah waktu)
Slope b dapat diperoleh melalui rumus berikut.

∑$ − x y
= &
∑ $& − x
 EKMA4371/MODUL 3 3.39
Di mana:
Σ = tanda jumlah
x = nilai diketahui dari variabel bebas
y = nilai diketahui dari variabel terikat
x = rata-rata dari x
y = rata-rata dari y
n = jumlah observasi
Nilai a dapat diperoleh melalui rumus berikut.
• Persamaan matematika regresi linier adalah sebagai berikut:
a = y - bx
ŷ = a + bx
Di mana:
ŷ = nilai variabel terikat yang diprediksi (dalam hal ini berupa
penjualan atau permintaan produk)
x = variabel bebas
• Rumus regresi linier berganda adalah sebagai berikut.
ŷ = a + b1x1 + b2x2
Di mana:
ŷ = variabel terikat (penjualan)
x1 dan x2 = nilai dua variabel bebas (tingkat upah dan suku
bunga)
b1 dan b2 = koefisien untuk kedua variabel bebas
• Akurasi (ketepatan) dan pengawasan peramalan merupakan aspek

penting dalam melakukan peramalan. Pengaruh lingkungan yang
sangat kompleks membuat kita sangat sulit memastikan bahwa hasil

peramalan kita merupakan hasil yang benar-benar tepat. Kesalahan
peramalan (forecast error) adalah perbedaan yang muncul antara
nilai yang muncul sebenarnya dengan nilai hasil prediksi pada suatu
waktu tertentu. Oleh karenanya, eror = aktual - peramalan
et = At - Ft
• Terdapat tiga teknik yang umum digunakan, yaitu (1) the mean
absolute deviation (MAD), (2) the mean squared error (MSE), dan
(3) the mean absolute percent error (MAPE). Rumus MAD, MSE,
dan MAPE adalah sebagai berikut.
∑ |@ABCDEF GH0IDJDEDKF |
MAD =
1
∑,@ABCDEF GH0IDJDEDKF -4
MSE = 1G=
|6789:;8 LM5N:O:;:P8 |
∑ < =>>
6789:;8
MAPE = 1
• Terdapat beberapa cara untuk meminimumkan kesalahan yang

mungkin terjadi yang pada awalnya melalui beberapa pertanyaan
berikut ini:
1) Apa yang merupakan tujuan peramalan? Untuk apa digunakan?

2) Apakah dinamika dari sistem ketika peramalan akan dibuat?
Apakah jenis data ekonomi yang akan digunakan menunjukkan
bahwa suatu model menjadi permintaan musiman, atau
kecenderungan bukan musiman?
3) Seberapa penting masa lalu untuk memperkirakan masa depan?
• Ada tiga dasar pendekatan untuk menciptakan perencanaan

permintaan yang melibatkan tarik-menarik antar tiga variabel, yaitu:
1) jumlah kapasitas produksi
 EKMA4371/MODUL 3 3.41
2) tingkat pemanfaatan kapasitas produksi

3) jumlah persediaan
• Kita akan lihat dengan singkat pada masing-masing tiga pendekatan

ini. Dalam praktik nyata, kebanyakan perusahaan menciptakan
kumpulan perencanaan melalui kombinasi tiga pendekatan ini.
1) Penggunaan kapasitas produksi dalam permintaan. Di dalam
pendekatan ini ditekankan pada total jumlah kapasitas produksi
vs tingkatan permintaan.
2) Pendekatan ini mengakibatkan tingkat persediaan rendah tetapi
sangat mahal dalam penerapan jika menambahkan atau
mengurangi kapasitas tinggi. Hal ini juga sering mengganggu
dan melemahkan semangat pada kekuatan pekerja jika terjadi
permintaan naik dan jatuh secara konstan.
3) Penggunaan bermacam-macam tingkat total kapasitas dalam
permintaan. Pendekatan ini digunakan jika tersedia kelebihan
kapasitas produksi dan ketika biaya persediaan tinggi serta
biaya kapasitas kelebihan relatif rendah.
4) Penggunaan pendekatan ini menyediakan stabilitas kekuatan
pekerja dan kapasitas pabrik serta memungkinkan suatu tingkat
keluaran yang tetap. Pendekatan ini mengakibatkan
pemanfaatan kapasitas yang lebih tinggi, dan menurunkan
biaya-biaya dalam mengubah kapasitas tetapi menghasilkan
pekerjaan yang tertunda dan inventaris besar dari waktu ke
waktu ketika permintaan berubah-ubah.
TE S F OR M AT IF 2
1) Metode peramalan yang mengumpulkan opini-opini dari para manajer

kemudian ditunjuk ilmuwan atau ahli yang akan menilai opini tersebut
untuk mendapatkan pandangan yang lebih jelas bagi tren di masa depan
disebut metode ....
A. Metode Delphi
B. sales force composite
C. consumen market survey
D. jury of executive opinion
2) Metode peramalan yang dilakukan dengan mengumpulkan input dari para

konsumen atau konsumen potensial mengenai rencana pembelian ke
depan disebut ...
A. Metode Delphi
B. sales force composite
C. consumen market survey
D. jury of executive opinion
3) Metode peramalan kuantitatif yang memprediksi berdasarkan asumsi

bahwa perkiraan masa depan merupakan fungsi dari masa lalu disebut...
A. Time-series models
B. Cross-section model
C. Metode Delphi
D. sales force composite
Data berikut digunakan untuk menjawab soal no. 4 dan no. 5

Penjualan produk X di toko ABC selama 4 bulan terakhir sebagai berikut
Bulan Jumlah Permintaan

1 100
2 110
3 120
4 130
4) Peramalan permintaan pada bulan ke-5 dengan menggunakan moving

average 4 bulanan adalah .....
A. 115
B. 120
C. 125
D. 130
5) Peramalan permintaan pada bulan ke-5 dengan menggunakan moving

average 4 bulanan dengan bobot untuk bulan ke-4 = 0,4, bulan ke-3 = 0,3,
bulan ke-2 = 0,2 dan bulan ke-1 = 0, 1 adalah .....
A. 115
B. 120
C. 125
D. 130
 EKMA4371/MODUL 3 3.43
6) Data berikut menunjukkan data tingkat penjualan dan biaya promosi pada
suatu perusahaan.
Tingkat Penjualan Biaya Promosi

(Miliar Rupiah) (Ratusan Juta Rupiah)
11 5
6 3
10 7
6 2
12 8
Peramalan penjualan jika perusahaan meningkatkan biaya promosi

mencapai Rp100 juta adalah .....
A. Rp11 miliar
B. Rp12 miliar
C. Rp13 miliar
D. Rp14 miliar
7) Diketahui data permintaan sebagai berikut.
Tahun Jumlah Permintaan

1 17
2 16
3 16
4 21
5 20
6 20
7 23
8 25
9 24
Peramalan permintaan untuk tahun ke 11 adalah....

A. 25,985
B. 27,03
C. 28,165
D. 29,3
Data berikut digunakan untuk menjawab pertanyaan no. 8 – no. 10.
Periode (t) Permintaan Aktual (At) Peramalan (Ft)

1 120 125
2 134 131
3 138 133
4 125 134
5 143 138
6 126 129
7 136 132
8 140 132
8) Nilai MAD adalah....

A. 3,97
B. 5,25
C. 31,75
D. 5,31
9) Nilai MSE adalah....

A. 3,97
B. 5,25
C. 31,75
D. 5,31
10) Nilai MAPE adalah....
A. 3,97
B. 5,25
C. 31,75
D. 5,31


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
 EKMA4371/MODUL 3 3.45
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.

1) C 1) D
2) C
2) A 3) A
4) A
3) B
4 bulanan moving average:
4) A 100 + 110 + 120 + 130
R = = 115
4
5) A
5) B
6) B Weighted moving average:
7) C F5 = 0,4 (130) + 0,3 (120) + 0,2 (110) + 0l (100)
8) D = 120
9) D
10) C 6) D
Tingkat Biaya
Penjualan Promosi
(Miliar (Ratusan x2 xy
Rupiah) Juta
Rupiah)
11 5
25 55
6 3
9 18
10 7
49 70
6 2
4 12
12 8
64 96
2
Σy=45 Σx =25 Σ x =151 Σ xy = 251
 EKMA4371/MODUL 3 3.47
∑y 45
y = = =9
n 5
∑x 25
x = = =5
n 5
∑$ − x y 251 − ,5-,5-,9- 26
= & = = =1
∑ $& − 151 − ,5-,25- 26
x
a = y - b x = 9 – (1)(5) = 4

ŷ = 4 + 1x
Sehingga peramalan penjualan jika biaya promosi 10

(Rp1 milyar) adalah ŷ = 4 + 1 (10)
= 14
Atau Rp14 milyar
7) B
Tahun Jumlah
(x) Permintaan x2 xy
(y)
1 17
1 17
2 16
4 32
3 16
9 48
4 21
16 84
5 20
25 100
6 20
36 120
7 23
49 161
8 25
64 200
9 24
81 216
Σx=45 Σy = 182 Σ x2 =285 Σ xy = 978

∑x 45
x = = =5
n 9
∑y 182
y = = = 20,22
n 9
∑$ − x y 978 − ,9-,5-,20,22- 68,1
= & = = = 1,135
285 − ,9-,25- 60
∑ $& − x
a = y - b x = 20,22 – 1,135(5) = 14,545

ŷ = 14,545 + 1,135x
Sehingga peramalan permintaan untuk tahun ke-11

adalah ŷ = 14,545 + 1,135 (11)
= 27,03
8) B
9) C
10) A
Periode Permintaa Peramalan Error Nilai Absolut Error2 [|Error| :

n Aktual Error Aktual] x 100
1 120 125 -5 5 25 4.167

2 134 131 3 3 9 2.239
3 138 133 5 5 25 3.623
4 125 134 -9 9 81 7.200
5 143 138 5 5 25 3.497
6 126 129 -3 3 9 2.381
7 136 132 4 4 16 2.941
8 140 132 8 8 64 5.714
Jumlah 42 254 31.762
MAD = 42/8 = 5,25

MSE = 254/8 = 31,75
MAPE = 31,762/8 = 3,97
 EKMA4371/MODUL 3 3.49
Daftar Pustaka
Chopra, S., dan Meindl, P. 2016. Supply Chain Management: Strategy,

Planning & Operations 6th edition. Pearson Education Limited.
Finch, J.B. 2008. Operations Now: Supply Chain Profitability and

Performance. The McGraw-Hill Companies, Inc.




Modul 4
Persediaan (Inventory)
Ir. Adi Djoko Guritno, MSIE. Ph.D.
Meirani Harsasi, SE., M.Si.
P E N DA H UL U AN
S alah satu unsur penting dalam suatu rantai pasokan adalah persediaan
(inventory). Persediaan menjadi krusial ketika menyangkut investasi yang
cukup besar; apabila tidak dikelola dengan baik akan menyebabkan
terganggunya aliran produk dalam rantai pasokan. Pentingnya manajemen
persediaan dalam rantai pasokan sangat kompleks dan mempunyai dampak
penting pada layanan pelanggan dalam mengukur dan menyediakan sistem
rantai persediaan yang andal, sehingga dapat memberikan tingkat layanan
(service level) ke konsumen yang baik dan biaya persediaan yang optimal.
Bentuk persediaan dalam rantai persediaan dapat meliputi beberapa bentuk,
yaitu: bahan baku (material), bahan setengah jadi (work in-process), bahan jadi
(finished product) dan material pendukung. Masing-masing kebutuhan ini
dalam pengendalian persediaan mempunyai mekanisme sendiri. Untuk
menentukan mekanisme ini cukup sulit sebab proses produksi yang efisien,
pengendalian persediaan dan distribusi yang strategis dapat mengurangi biaya-
biaya dan meningkatkan kualitas pelayanan yang harus mempertimbangkan
interaksi dari berbagai tingkatan di dalam rantai persediaan. Meskipun
demikian, manfaat menentukan pengendalian persediaan mekanisme ini
sangat besar.
Perusahaan mengelola persediaannya karena berbagai alasan. Salah
satunya adalah mengadakan persediaan untuk produk akhir agar dapat
memenuhi permintaan konsumen, terutama untuk perusahaan retail.
Permintaan konsumen kadangkala tidak dapat diprediksi dengan tepat, oleh
karenanya perusahaan mengadakan persediaan di tangan untuk mengantisipasi
ketidakpastian permintaan. Disamping itu, pengadaan persediaan dilakukan
untuk memenuhi permintaan yang bersifat musiman maupun siklus.
Contohnya, perusahaan mainan memproduksi dalam jumlah besar untuk
mengantisipasi melonjaknya permintaan saat liburan sekolah. Di sisi lain,
perusahaan menyimpan stok dalam jumlah besar untuk mengantisipasi

munculnya variasi pengiriman barang dari pemasok.
Perusahaan juga membeli untuk persediaan dalam jumlah besar agar
memperoleh harga diskon, antisipasi terhadap kenaikan harga di masa yang
akan datang, ataupun karena bisa mendapat harga yang lebih murah jika
membeli dalam jumlah banyak.
Pada Modul 4 ini, akan dibahas mengenai pengertian persediaan
peramalan, serta metode-metode yang dapat digunakan untuk menentukan
persediaan yang optimal. Secara umum, setelah mempelajari modul ini,
mahasiswa diharapkan dapat menjelaskan penentuan persediaan yang optimal
berdasarkan metode yang tepat. Secara khusus, setelah mempelajari modul ini,
mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan:
1. Pengertian pengelolaan persediaan.
2. Persediaan dalam rantai pasokan.
3. Bullwhip Effect.
4. Kebijakan persediaan.
5. Manajemen persediaan barang.
6. Menentukan jumlah order.
7. Sistem persediaan.
8. Mengelola persediaan dalam rantai pasokan.
Kegiatan Belajar 1
Persediaan dalam Rantai Pasokan
A. PENGELOLAAN PERSEDIAAN
Saudara mahasiswa, pada Modul 4 ini Anda akan mempelajari mengenai

persediaan. Pembahasan kita awali dengan pengertian persediaan dan peran
persediaan dalam rantai pasokan. Anda sudah mengenal arti persediaan,
bukan…? Banyak orang beranggapan bahwa persediaan hanyalah berupa
produk akhir yang siap dijual ke konsumen, misalnya mobil baru, barang-
barang elektronik, produk perawatan tubuh, makanan kaleng, dan masih
banyak lagi contoh lainnya. Namun demikian, pengertian persediaan tidaklah
hanya berupa produk akhir saja. Di perusahaan manufaktur, persediaan dapat
berupa:
1. Bahan mentah.
2. Suku cadang mesin-mesin.
3. Tenaga kerja.
4. Produk dalam proses.
5. Komponen.
6. Modal kerja.
7. Peralatan, mesin-mesin dan perlengkapan lainnya.
Persediaan adalah stok barang-barang oleh organisasi untuk memenuhi

permintaan pelanggan, baik pelanggan internal maupun pelanggan eksternal.
Setiap organisasi/perusahaan memiliki persediaan yang bermacam-macam,
misalnya department store memiliki persediaan untuk semua item yang dijual,
toko tanaman memiliki persediaan berupa bermacam-macam pohon dan
bunga, penyewaan mobil memiliki persediaan berupa mobil, atau sebuah
bengkel yang memiliki persediaan berupa suku cadang mobil. Tujuan
pengelolaan persediaan adalah untuk menentukan jumlah stok persediaan,
berapa banyak harus dipesan dan kapan harus dilakukan pemesanan.
Persediaan harus dikelola dengan baik, mengingat fungsinya untuk menjaga
kelancaran operasi suatu usaha. Manajemen persediaan merupakan
perencanaan dan pengendalian persediaan untuk memenuhi prioritas-prioritas
persaingan dalam suatu organisasi. Tantangan terberat dalam manajemen
persediaan bukanlah pada penentuan persediaan dalam jumlah yang paling
sedikit untuk menekan biaya ataupun menentukan jumlah terbanyak untuk

menjamin kelancaran operasional usaha, namun pada penentuan jumlah
persediaan yang tepat untuk mencapai prioritas persaingan bisnis menjadi
semakin efisien (Krajewski et al, 2016). Efisiensi ini dapat terjadi apabila
jumlah persediaan yang tepat mengalir di sepanjang aliran rantai pasokan,
mulai dari pemasok, perusahaan, gudang atau pusat distribusi, sampai kepada
konsumen.
Pertimbangan-pertimbangan dalam pentingnya manajemen persediaan
meliputi:
1. Perubahan tak diduga di dalam permintaan pelanggan. Permintaan
pelanggan sulit untuk diramalkan, dan ketidakpastian permintaan
pelanggan telah meningkat dalam kaitannya dengan:
a. daur hidup produk yang pendek/singkat dari suatu sejumlah produk
yang terus meningkat,
b. kehadiran dari banyak pesaing produk di pasar.
2. Suatu ketidakpastian dalam kuantitas dan mutu persediaan, biaya-biaya
penyalur, dan waktu penyerahan.
3. Sekalipun tidak ada ketidakpastian persediaan, ada suatu kebutuhan untuk
menjaga persediaan dalam kaitan dengan lead-time penyerahan.
4. Skala ekonomi yang ditawarkan oleh perusahaan transportasi mendorong
perusahaan untuk mengangkut materi dalam jumlah besar, dan oleh
karena itu banyak dari usaha penyedia transportasi untuk mendorong
pengiriman dalam jumlah besar dengan menawarkan segala rupa
potongan ke pengirim.
Saat ini pengaruh dari konsumen menjadi semakin langsung ke rantai

pasokan, yang disebabkan konsumen memiliki semakin banyak informasi
mengenai aspek-aspek yang berpengaruh terhadap keputusan mereka untuk
membeli suatu barang misalnya harga, kualitas dan pelayanan. Efisiensi di
dalam rantai pasokan menjadi semakin penting karena persaingan yang
menuntut produsen barang untuk memberikan pelayanan dan harga terbaiknya
kepada para pelanggan. Dalam rangka meningkatkan efisiensi, produsen
kemudian melirik beberapa alternatif termasuk alternatif sourcing untuk
menekan harga. Perusahaan-perusahaan global semakin banyak yang
melakukan global atau paling tidak regional sourcing.
Disamping berubahnya aksesibilitas konsumen, terjadi pula tren baru pada
jalur distribusi yang berpengaruh terhadap evolusi rantai pasokan. Pada tahun
1990-an, muncul kategori baru dalam rantai distribusi yang kini lazim disebut
sebagai ‘modern trade’, yaitu toko pengecer yang berbasis kepada sistem
swalayan dan convenient display. Pada perkembangannya, dari jenis ini
kemudian lahir grup-grup pengecer raksasa yang sangat berpengaruh karena
eksistensinya di banyak negara. Beberapa yang tergolong cukup sukses juga
sudah mulai mapan di Indonesia antara lain Carrefour, Lotte Mart, dan Circle-
K. Di Indonesia sendiri menjelang tahun 2000, muncul grup pengecer lokal
yang merebak dan tumbuh pesat, misalnya Hero, Indomaret, Alfamart,
Matahari, Ramayana, dll. Kekuatan grup-grup tersebut terletak pada jaringan
rantai pasokan, bagaimana memastikan barang yang diinginkan konsumen
selalu tersedia di setiap toko. Kondisi distribusi seperti ini menuntut produsen
untuk mencermati betul-betul tingkat persediaan di setiap jalur distribusi
sehingga pemborosan persediaan atau masalah kekurangan persediaan bisa
ditekan.
Beberapa fungsi penting yang dikandung oleh persediaan dalam
memenuhi kebutuhan perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Menghilangkan risiko keterlambatan pengiriman bahan baku atau barang
yang dibutuhkan perusahaan.
2. Menghilangkan risiko jika material yang dipesan tidak baik sehingga
harus dikembalikan.
3. Menghilangkan risiko terhadap kenaikan harga barang atau inflasi.
4. Untuk menyimpan bahan baku yang dihasilkan secara musiman sehingga
perusahaan tidak akan kesulitan jika bahan itu tidak tersedia di pasaran.
5. Mendapatkan keuntungan dari pembelian berdasarkan potongan kuantitas
(quantity discounts).
6. Memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan tersedianya barang
yang diperlukan.
Satu istilah penting dalam manajemen persediaan adalah lot sizing yang
berarti penentuan seberapa sering dan dalam jumlah berapa untuk memesan
persediaan. Lot size atau batch size sendiri mempunyai arti kuantitas yang
dihasilkan atau dibeli setiap pihak dalam rantai pasokan pada satu periode
waktu tertentu. Misalnya, sebuah toko komputer mencatat bahwa rata-rata
pembelian printer per hari adalah 4 unit printer. Untuk menjaga ketersediaan
barang, manajer toko memesan 80 unit printer setiap kali melakukan
pemesanan barang. Lot size atau batch size dalam hal ini adalah 80 printer.
Dengan tingkat penjualan rata-rata 4 printer per hari, maka dibutuhkan waktu
selama 20 hari bagi toko untuk menjual semua lot dan mengisi dengan lot yang
baru. Pada contoh ini, toko tersebut menyimpan persediaan printer karena
manajer membeli dalam jumlah lot yang lebih besar daripada penjualan
hariannya. Siklus persediaan merupakan rata-rata persediaan dalam rantai
pasokan yang diproduksi atau dibeli dalam jumlah lot size yang lebih besar
daripada jumlah yang diminta oleh pelanggan. Ketika kita mempelajari siklus
persediaan, maka kita asumsikan bahwa permintaan adalah stabil sepanjang
waktu, tidak ada variasi permintaan. Pada pembahasan tentang lot size ini,
maka notasi yang digunakan adalah:
Q = Kuantitas dalam lot size

D = permintaan setiap periode waktu tertentu.
Rumus siklus persediaan adalah sebagai berikut.
Siklus persediaan =
Contoh:
Sebuah toko pakaian anak-anak mencatat bahwa permintaan celana
panjang untuk anak laki-laki adalah stabil sebanyak 100 potong per hari. Untuk
menjaga ketersediaan barang, maka pemilik toko memesan ke supplier
sebanyak 1.000 potong celana setiap kali melakukan pemesanan. Maka, siklus
persediaan toko tersebut adalah:
1.000
Siklus persediaan = = = 500
Dapat kita perhatikan bahwa siklus persediaan mempunyai hubungan

yang proporsional dengan lot size. Pada kasus toko pakaian anak-anak tersebut,
maka rata-rata persediaan celana panjang anak-anak adalah 500 potong.
Persediaan dapat dikelompokkan ke dalam empat jenis, sebagai berikut.
Fluctuation stock, merupakan persediaan untuk menjaga terjadinya
fluktuasi permintaan yang tidak diperkirakan sebelumnya, dan untuk
mengatasi jika terjadi kesalahan/penyimpanan dalam prakiraan penjualan,
waktu produksi, atau pengiriman barang.
Anticipation stock, merupakan jenis persediaan untuk menghadapi

permintaan yang dapat diramalkan, misalnya pada musim permintaan tinggi,
tetapi kapasitas produksi pada saat itu tidak mampu memenuhi permintaan.
Persediaan ini juga dimaksudkan untuk menjaga kemungkinan sukarnya
diperoleh bahan baku sehingga tidak mengakibatkan terhentinya produksi.
Lot-Size inventory, merupakan persediaan yang diadakan dalam jumlah
yang lebih besar daripada kebutuhan pada saat itu. Cara ini dilakukan untuk
mendapatkan keuntungan dari harga barang (potongan kuantitas) karena
pembelian dalam jumlah (lot-size) yang besar, atau untuk mendapatkan
penghematan dari biaya pengangkutan per unit yang lebih rendah.
Pipeline inventory, merupakan persediaan yang sedang dalam proses
pengiriman dari tempat asal ke tempat di mana barang itu akan digunakan.
Misalnya, barang yang dikirim dari pabrik menuju tempat penjualan, yang
dapat memakan waktu beberapa hari atau beberapa minggu.
B. PERSEDIAAN DALAM RANTAI PASOKAN
Saudara mahasiswa, seperti telah Anda pelajari pada Modul 1, terdapat

dua aliran utama dalam rantai pasokan, yaitu aliran barang/jasa dan aliran
informasi. Kembali kepada pengertian dasar, rantai pasokan adalah
sekumpulan perusahaan yang terintegrasi, dimana mereka harus berbagi
informasi dan bekerja sama dalam eksekusi distribusi fisik untuk memastikan
aliran yang lancar dan terintegrasi atas: barang, jasa, informasi dan uang di
sepanjang jalur rantai pasokan.
Alur pertama adalah aliran dua arah produk dan jasa yang merupakan
fokus jalur logistik. Konsumen berharap pesanan mereka akan sampai tepat
waktu seperti yang dijanjikan dan dalam kondisi baik. Jalur dua arah ini
menunjukkan bahwa produk tidak hanya mengalir satu arah dari eskalasi
kepentingan sistem logistik, kebalikan dalam proses pengembalian produk
karena rusak, kadaluwarsa atau sebab lainnya. Alur kedua menunjukkan aliran
informasi dua arah. Pemahaman tradisional yang telah terjadi adalah informasi
berjalan dari konsumen melalui wholesaler menuju ke produsen untuk
selanjutnya ke vendor. Informasi pada umumnya menyangkut data konsumsi
dan penjualan yang menjadi dasar pemesanan pesanan dan ramalan penjualan.
Untuk catatan, selain pengecer akhir, anggota rantai pasokan lain hanya
bereaksi terhadap ‘replenishment’ yaitu pesanan untuk menggantikan sediaan
yang terjual. Jika terdapat interval waktu yang panjang di antara dua pesanan,
anggota dari rantai pasokan akan dihadapkan kepada ketidakpastian yang

besar. Oleh karenanya, berbagi informasi penjualan secara lebih cepat (on-
time) akan sangat membantu karena mengurangi tingkat ketidakpastian dan
buffer stock. Dengan kata lain, rantai pasokan menjadi lebih efisien karena
reaksi balik ke konsumen lebih cepat dan tepat, sehingga selanjutnya akan
mengarah kepada penurunan persediaan. Dalam kaitan ini, penting sekali
untuk melihat efek bullwhip yang terkait dengan pengadaan persediaan di
sepanjang jalur rantai pasokan.
Informasi dari hulu ke hilir bisa berupa informasi mengenai kiriman dari
pabrik atau vendor sedini mungkin, ketersediaan barang di pabrik atau vendor,
dsb. Dengan informasi ini pengecer bisa mengetahui lebih akurat barang yang
tersedia ataupun yang belum tersedia sehingga menekan ketidak pastian dan
memperbaiki waktu pemenuhan pesanan (replenishment time). Keadaan ini
akan menurunkan tingkat persediaan di sepanjang jalur rantai pasokan.
Alur ketiga adalah alur finansial atau arus kas. Secara tradisional arus uang
dilihat berjalan dari hilir ke hulu yaitu dari konsumen berupa pembayaran
barang atau jasa menuju ke wholesaler dan selanjutnya menuju anggota rantai
pasokan lainnya. Replenishment time yang semakin pendek akan membuahkan
semakin cepatnya perputaran uang. Pengecer menerima pesanan lebih cepat,
menerima barang lebih cepat dan produsen bisa menerima pembayaran lebih
cepat. Kecepatan ‘order-to-cash’ ini sangat berpengaruh terhadap
profitabilitas perusahaan.
Pengelolaan tingkat persediaan menjadi fokus dalam rantai pasokan dan
menjadi ukuran sukses suatu perusahaan. Seperti Anda perhatikan pada
Gambar 4.1., setiap pihak dalam rantai pasokan pasti akan menyimpan
persediaan. Secara sederhana, tingkat persediaan dalam rantai pasokan harus
cukup banyak untuk memenuhi permintaan konsumen tapi juga cukup rendah
untuk meminimalisir biaya yang ditanggung anggota rantai pasokan. Untuk
mencapai keadaan ini diperlukan pengelolaan terintegrasi antar anggota rantai
pasokan. Keterbukaan antar rantai pasokan sangat diperlukan untuk
menyeimbangkan antara permintaan dan penawaran persediaan. Hal ini
mencakup keterbukaan informasi mengenai persediaan di gudang pabrik
maupun di fasilitas penyimpanan barang lainnya dan inventory in transit.
Apabila tidak ada keterbukaan informasi diantara anggota rantai pasokan,
maka dapat terjadi penumpukan atau kekurangan persediaan di setiap anggota
rantai pasokan karena setiap pihak tidak mengetahui secara pasti berapa
banyak barang yang diperlukan.
Pengecer
Distributor
Pabrik Persediaan
Pemasok Persediaan
Persediaan
Persediaan
Gambar 4.1. Persediaan dalam Rantai

Pasokan
C. BULLWHIP EFFECT
Kegagalan untuk membuat estimasi yang akurat terhadap permintaan

konsumen dan keterbatasan tukar informasi antar anggota dalam rantai
pasokan akan mengakibatkan membengkaknya tingkat persediaan di seluruh
sistem. Lemahnya data karena keterbatasan data konsumsi mengakibatkan
pedagang menyimpan persediaan secara berlebihan. Selanjutnya
ketidakpastian distributor dalam menduga permintaan pedagang akan
memaksa distributor menyimpan persediaan yang cenderung berlebihan yang
pada akhirnya akan muncul sebagai permintaan ke pabrik yang kelihatannya
begitu besar dan seolah-olah merefleksikan naiknya konsumsi.
Inilah yang disebut sebagai ‘Bullwhip effect’ dalam manajemen rantai
pasokan (Burt et al., 2010). Tren fiktif ini bisa mendorong pabrik menambah
kapasitas produksi. Ironisnya, nanti pada saat persediaan di pedagang dan
distributor menumpuk, maka permintaan ke pabrik akan berkurang sehingga
berakibat pengurangan kapasitas dan bahkan pengurangan jumlah pegawai
pabrik. Hugos (2011) menyebut efek ini sebagai Product Demand Distortion
Swing.
Menurut Taylor (2004), variabilitas terbesar di dalam rantai pasokan
adalah suatu fenomena yang disebut ‘demand lumping’ yaitu akumulasi
permintaan secara drastis. Umumnya pengecer menjual dalam jumlah konstan
kepada konsumen setiap hari tapi tidak langsung menggantinya sehingga

persediaan akan turun hingga tiba waktu dilakukan re-order. Re-order
seringkali membesar untuk mengejar diskon yang ditawarkan oleh distributor.
Perilaku distributor ke pabrik juga akan sama sehingga pesanan menjadi
demikian besar pada saat sampai ke pabrik. Ada beberapa cara yang bisa
ditempuh untuk mengurangi ‘demand lumping’, yaitu: a) diskon diberikan
berdasarkan agregat pesanan dan bukan per produk, b) ‘turn and Earn’,
pembelian produk untuk jenis laku dibatasi sebagai proporsi terhadap
penjualan mereka ke pelanggan, c) promosi dilakukan pada saat permintaan
lesu. Anda akan mempelajari lebih jauh mengenai bullwhip effect pada Modul
5.
D. KEBIJAKAN PERSEDIAAN
Pengelolaan persediaan tidak hanya difokuskan secara internal untuk

mengoptimalkan biaya supaya lebih efisien, tetapi di lain pihak secara
eksternal harus tetap mampu berperan sebagai buffer manakala produk atau
bahan tersebut digunakan, maka persediaan tetap dapat memenuhinya. Dari
tinjauan kompetisi pasar, persediaan mempunyai makna yang penting
mengingat barrier to entry suatu produk baru akan melemah manakala terbuka
peluang produk tersebut memasuki pasar akibat permintaan konsumen yang
tidak terpenuhi baik jumlah maupun kualitasnya. Beberapa faktor pokok yang
dapat memengaruhi kebijakan persediaan adalah:
1. Permintaan pelanggan
Pelanggan mempunyai harapan terhadap produk yang diinginkan
menyangkut jumlah produk atau kuantitas, sehingga permintaan pelanggan
yang seringkali bersifat musiman bagi produk tertentu harus diperhitungkan
dengan cermat sebelumnya. Selain itu pelanggan akan terus menggunakan
produk yang tersedia apabila produk tersebut selalu tersedia pada saat
dibutuhkan. Sebaliknya, pelanggan akan beralih ke produk baru atau merek
baru sebagai produk substitusi apabila produk yang sebenarnya diinginkan
pelanggan tidak tersedia.
 EKMA4371/MODUL 4 4.11
2. Waktu pesanan
Pelanggan mempunyai batas toleransi terhadap waktu tunggu yang
dijanjikan oleh produsen. Jika waktu tunggu tidak dapat ditoleransi akibat lead
time yang terlalu lama atau sebab lain, maka pelanggan mempunyai peluang
untuk mencari produk alternatif maupun substitusinya.
3. Banyaknya produk berbeda

Jenis produk yang berbeda dan varian produk yang terus berkembang
mengakibatkan praktik persediaan mengalami kendala untuk menentukan
biaya yang optimal. Namun demikian, varian produk seringkali menjadi
kekuatan utama dalam pemasaran suatu produk. Untuk itu, model persediaan
perlu dikelola dengan lebih cermat untuk menghindarkan terjadinya sumber
daya finansial yang berhenti dalam bentuk persediaan produk.
4. Monitoring
Monitoring secara terus-menerus (continuous monitoring) untuk jenis
persediaan tertentu atau monitoring berkala (periodic monitoring) merupakan
pilihan sistem persediaan yang perlu direncanakan sejak awal untuk
manajemen persediaan.
5. Biaya-biaya persediaan
Biaya persediaan terdiri dari beberapa komponen, misalnya: biaya dari
produk, biaya pemesanan, biaya penyimpanan dan transportasi.
6. Tingkat layanan
Manajemen harus menetapkan suatu tingkat layanan (service level) yang
dapat diterima oleh konsumen sehingga kebijakan persediaan dapat
berimplikasi terjadinya stock-out, back order maupun buy back produk yang
telah diserahkan ke konsumen.
a. Efek Permintaan Ketidakpastian

Model persediaan yang kita pelajari menggambarkan adanya kaitan antara
jumlah persediaan dengan biaya-biaya yang memegang peranan, misalnya
biaya simpan dan biaya pemesanan. Setiap perusahaan selalu melakukan
peramalan permintaan walaupun memahami bahwa ketidakpastian permintaan
akan selalu terjadi. Bagaimanapun, ketidakpastian permintaan di beberapa
perusahaan seolah-olah dapat diramalkan, yang menghasilkan keputusan
membuat produk dan keputusan lainnya berdasar pada peramalan tersebut.
Walaupun perusahaan menyadari adanya ketidakpastian permintaan ketika

mereka membuat suatu peramalan, mereka mendesain proses peramalan awal
sebagai suatu penyajian kondisi nyata yang akan terjadi. Begitu besarnya
pengaruh ketidakpastian menggambarkan pentingnya memasukkan
ketidakpastian permintaan kedalam analisis dan untuk memperhitungkan
dampak ketidakpastian permintaan atas kebijakan persediaan.
b. Kontrak Persediaan
Dalam suatu kontrak persediaan, penyalur dan pembeli boleh bermufakat
untuk:
 menetapkan harga dan potongan volume.
 jumlah pembelian maksimum dan minimum.
 penyerahan lead-time.
 mutu material atau produk.
 kebijakan produk
Kontrak persediaan merupakan alat yang sangat kuat yang dapat

digunakan untuk memastikan persediaan dalam jumlah yang cukup untuk
menggambarkan arti penting persediaan dalam mencapai tujuan rantai
pasokan.
c. Berbagai Peluang Pesanan

Di dalam banyak situasi praktis, pembuat keputusan boleh memesan
produk yang berulang-kali pada setiap waktu sepanjang tahun. Contohnya,
suatu distributor TV menghadapi permintaan acak untuk produk dan menerima
persediaan dari pabrikan. Tentu saja, pabrikan tidak bisa dengan segera
memenuhi pesanan dari distributor. Ada suatu lead-time yang ditetapkan untuk
menyerahkan barang sejak saat distributor melakukan suatu pesanan sampai
barang diterima oleh distributor. Karena permintaan bersifat acak, distributor
harus tetap menjaga persediaan, sehingga melakukan pesanan kepada pabrik
setiap waktu sepanjang tahun dengan memperhitungkan lead time.
Terdapat tiga pertimbangan untuk menjaga jumlah persediaan oleh
distributor:
 Untuk mencukupi permintaan yang terjadi sepanjang lead-time. Karena
order/pesanan tidak diperoleh dengan seketika, persediaan ditujukan
untuk memenuhi permintaan pelanggan sepanjang periode lead time
sampai barang tiba di distributor.
 Untuk melindungi dari ketidakpastian.
 Mengimbangi persediaan tahunan dengan beban biaya-biaya yang timbul
dan persediaan yang spesifik sehingga kebijakan distributor tidaklah
 EKMA4371/MODUL 4 4.13
sederhana. Untuk mengatur persediaan secara efektif, distributor harus

memutuskan kapan dan bagaimana caranya menetapkan pemesanan.
Dalam hal sistem penghitungan persediaan, terdapat dua macam sistem

yang dapat digunakan, yaitu:
 Periodic system
Dalam hal ini penghitungan persediaan secara fisik dilakukan berdasarkan
periode interval tertentu, misalnya bulanan atau mingguan untuk
menentukan berapa banyak pesanan harus dilakukan. Beberapa pengecer
kecil menggunakan pendekatan ini. Misalnya seorang manajer toko secara
mingguan memeriksa ketersediaan barang di rak untuk menentukan
persediaan. Selanjutnya manajer tersebut harus memperkirakan berapa
banyak permintaan selama pengiriman berikutnya diterima. Salah satu
keunggulan sistem ini adalah pesanan untuk beberapa item akan dilakukan
dalam satu waktu yang berarti dapat menghemat biaya pesan dan biaya
pengiriman. Sedangkan kelemahan sistem ini adalah kurangnya
pengawasan diantara waktu penghitungan persediaan.
 Continuous system
Dalam hal ini persediaan ditentukan berdasarkan continuous basis,
sehingga sistem dapat menyediakan informasi pada saat level tertentu.
Ketika tingkat persediaan mencapai jumlah minimum tertentu, sejumlah
kuantitas tetap tertentu akan dipesan. Keuntungan sistem ini adalah bahwa
pengawasan selalu dilakukan secara kontinu dan dengan pemesanan yang
bersifat tepat, perusahaan dapat menentukan pesanan yang optimal.
Sedangkan kelemahan sistem ini adalah munculnya biaya penyimpanan.
Namun demikian, kadangkala diperlukan pula sistem periodik untuk
mengurangi tingkat kesalahan.
L AT IH A N

1) Jelaskan pengertian persediaan !

2) Jelaskan beberapa fungsi penting yang dikandung oleh persediaan dalam
memenuhi kebutuhan perusahaan !
3) Jelaskan jenis-jenis persediaan !

4) Jelaskan pengertian bullwhip effect !
5) Jelaskan dua macam sistem dalam penghitungan persediaan!
1) Persediaan adalah stok barang-barang oleh organisasi untuk memenuhi

permintaan pelanggan internal dan pelanggan eksternal. (Pelajari kembali
bagian A. Pengelolaan Persediaan, serta pelajari juga macam-macam
persediaan).
2) Beberapa fungsi penting yang dikandung oleh persediaan dalam

memenuhi kebutuhan perusahaan:
a) Menghilangkan risiko keterlambatan pengiriman bahan baku atau
barang yang dibutuhkan perusahaan.
b) Menghilangkan risiko jika material yang dipesan tidak baik sehingga
harus dikembalikan.
c) Menghilangkan risiko terhadap kenaikan harga barang atau inflasi.
d) Untuk menyimpan bahan baku yang dihasilkan secara musiman
sehingga perusahaan tidak akan kesulitan jika bahan itu tidak tersedia
di pasaran.
e) Mendapatkan keuntungan dari pembelian berdasarkan potongan
kuantitas (quantity discounts).
f) Memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan tersedianya barang
yang diperlukan.
(Pelajari bagian A. Pengelolaan Persediaan).
3) Jenis-jenis persediaan:
a) Fluctuation stock
b) Anticipation stock
c) Lot-Size inventory
d) Pipeline inventory
(Pelajari Bagian A. Pengelolaan Persediaan serta penjelasan masing-
masing jenis persediaan tersebut).
 EKMA4371/MODUL 4 4.15
4) Bullwhip effect adalah kegagalan untuk membuat estimasi yang akurat

terhadap permintaan konsumen dan keterbatasan tukar informasi antar
anggota dalam rantai pasokan sehingga mengakibatkan membengkaknya
tingkat persediaan di seluruh sistem. Pada akhirnya permintaan menjadi
berlebihan sehingga akan muncul permintaan ke pabrik yang kelihatannya
begitu besar dan seolah-olah merefleksikan naiknya konsumsi. (Pelajari
Bagian C. Bullwhip Effect dan pahami artinya).
5) Dua macam sistem dalam penghitungan persediaan: periodic system dan

continuous system. (Pelajari Bagian D. Kebijakan Persediaan serta
penjelasan periodic system dan continuous system).
R A NG KU M AN
 Pengertian persediaan tidak hanya terbatas pada produk akhir yang
dihasilkan suatu pabrik, namun lebih luas daripada itu. Pada suatu
perusahaan manufaktur, persediaan dapat berupa bahan mentah, suku
cadang mesin-mesin, tenaga kerja, produk dalam proses, komponen,
modal kerja, peralatan, mesin-mesin dan perlengkapan lainnya.
 Persediaan adalah stok barang-barang oleh organisasi untuk memenuhi
permintaan pelanggan, baik pelanggan internal maupun pelanggan
eksternal.
 Tujuan pengelolaan persediaan adalah untuk menentukan jumlah stok
persediaan, berapa banyak harus dipesan dan kapan harus dilakukan
pemesanan. Manajemen persediaan merupakan perencanaan dan
pengendalian persediaan untuk memenuhi prioritas-prioritas persaingan
dalam suatu organisasi.
 Pertimbangan-pertimbangan dalam pentingnya manajemen persediaan
meliputi:
1) Perubahan tak diduga di dalam permintaan pelanggan. Permintaan
pelanggan sulit untuk diramalkan, dan ketidakpastian permintaan
pelanggan telah meningkat dalam kaitannya dengan:
a) daur hidup produk yang pendek/singkat dari suatu sejumlah
produk yang terus meningkat
b) kehadiran dari banyak pesaing produk di pasar.
2) Suatu ketidakpastian dalam kuantitas dan mutu persediaan, biaya-
biaya penyalur, dan waktu penyerahan.
3) Sekalipun tidak ada ketidakpastian persediaan, ada suatu kebutuhan

untuk menjaga persediaan dalam kaitan dengan lead-time
penyerahan.
4) Skala ekonomi yang ditawarkan oleh perusahaan transportasi
mendorong perusahaan untuk mengangkut materi dalam jumlah
besar, dan oleh karena itu banyak dari usaha penyedia transportasi
untuk mendorong pengiriman dalam jumlah besar dengan
menawarkan segala rupa potongan ke pengirim.
 Beberapa fungsi penting yang dikandung oleh persediaan dalam

memenuhi kebutuhan perusahaan adalah sebagai berikut :
1) Menghilangkan risiko keterlambatan pengiriman bahan baku atau
barang yang dibutuhkan perusahaan.
2) Menghilangkan risiko jika material yang dipesan tidak baik
sehingga harus dikembalikan.
3) Menghilangkan risiko terhadap kenaikan harga barang atau inflasi.
4) Untuk menyimpan bahan baku yang dihasilkan secara musiman
sehingga perusahaan tidak akan kesulitan jika bahan itu tidak
tersedia di pasaran.
5) Mendapatkan keuntungan dari pembelian berdasarkan potongan
kuantitas (quantity discounts).
6) Memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan tersedianya
barang yang diperlukan.
 Satu istilah penting dalam manajemen persediaan adalah lot sizing yang
berarti penentuan seberapa sering dan dalam jumlah berapa untuk
memesan persediaan. Lot size atau batch size sendiri mempunyai arti
kuantitas yang dihasilkan atau dibeli setiap pihak dalam rantai pasokan
pada satu periode waktu tertentu.
 Persediaan dapat dikelompokkan ke dalam empat jenis, sebagai berikut.

1) Fluctuation stock
2) Anticipation stock
3) Lot-Size inventory
4) Pipeline inventory
 Pengelolaan persediaan dalam rantai pasokan menjadi hal penting ketika

setiap pihak harus menyesuaikan tingkat persediaannya untuk menjaga
kelancaran aliran barang dalam rantai pasokan. Terdapat tiga aliran
 EKMA4371/MODUL 4 4.17
utama dalam rantai pasokan, yaitu aliran barang, jasa, informasi dan
uang.
 Untuk menjaga aliran barang, jasa, informasi dan uang dalam rantai
pasokan, sangat diperlukan informasi yang akurat di setiap anggota
rantai pasokan. Informasi dari hulu ke hilir bisa berupa informasi
mengenai kiriman dari pabrik atau vendor sedini mungkin, ketersediaan
barang di pabrik atau vendor, dsb. Dengan informasi ini pengecer bisa
mengetahui lebih akurat barang yang tersedia ataupun yang belum
tersedia sehingga menekan ketidakpastian dan memperbaiki waktu
pemenuhan pesanan (replenishment time). Keadaan ini akan
menurunkan tingkat persediaan di sepanjang jalur rantai pasokan.
 Pengelolaan tingkat persediaan menjadi fokus dalam rantai pasokan dan
menjadi ukuran sukses suatu perusahaan. Setiap pihak dalam rantai
pasokan pasti akan menyimpan persediaan. Keterbukaan antar rantai
pasokan sangat diperlukan untuk menyeimbangkan antara permintaan
dan penawaran persediaan. Hal ini mencakup keterbukaan informasi
mengenai persediaan di gudang pabrik maupun di fasilitas penyimpanan
barang lainnya dan inventory in transit.
 Kegagalan untuk membuat estimasi yang akurat terhadap permintaan
pasokan akan mengakibatkan membengkaknya tingkat persediaan di
seluruh sistem. Lemahnya data karena keterbatasan data konsumsi
mengakibatkan pedagang menyimpan persediaan secara berlebihan.
Selanjutnya ketidakpastian distributor dalam menduga permintaan
pedagang akan memaksa distributor menyimpan persediaan yang
cenderung berlebihan yang pada akhirnya akan muncul sebagai
permintaan ke pabrik yang kelihatannya begitu besar dan seolah-olah
merefleksikan naiknya konsumsi. Inilah yang disebut sebagai ‘Bullwhip
effect’.
 Variabilitas terbesar di dalam rantai pasokan adalah suatu fenomena
yang disebut ‘demand lumping’ yaitu akumulasi permintaan secara
drastis. Ada beberapa cara yang bisa ditempuh untuk mengurangi
‘demand lumping’, yaitu: a) diskon diberikan berdasarkan agregat
pesanan dan bukan per produk, b) ‘turn and earn’, pembelian produk
untuk jenis laku dibatasi sebagai proporsi terhadap penjualan mereka ke
pelanggan, c) promosi dilakukan pada saat permintaan lesu.
 Pengelolaan persediaan tidak hanya difokuskan secara internal untuk
mengoptimalkan biaya supaya lebih efisien, tetapi juga secara eksternal.
Beberapa faktor pokok yang dapat memengaruhi kebijakan persediaan
adalah permintaan pelanggan, waktu pesanan, banyaknya produk

berbeda, monitoring, biaya-biaya persediaan, dan tingkat layanan.
 Beberapa hal penting dalam pengelolaan persediaan meliputi: kontrak
persediaan dan berbagai peluang pesanan.
 Dalam hal sistem penghitungan persediaan, terdapat dua macam sistem
yang dapat digunakan, yaitu periodic system dan continuous system.
TE S F OR M AT IF 1
1) Stok barang-barang yang dilakukan oleh organisasi untuk memenuhi

permintaan pelanggan internal dan pelanggan eksternal disebut dengan ....
A. modal
B. persediaan
C. kepemilikan
D. barang
2) Tujuan pengelolaan persediaan adalah....

A. untuk menentukan jumlah stok persediaan, berapa banyak harus
dipesan dan kapan harus dilakukan pemesanan.
B. memaksimalkan laba yang bisa diraih perusahaan
C. meminimalkan bullwhip effect di setiap mata rantai dalam rantai
pasokan
D. menyederhanakan penggunaan metode persediaan optimal
3) Jenis persediaan yang ditujukan untuk menghadapi permintaan yang dapat

diramalkan, misalnya pada musim permintaan tinggi, tetapi kapasitas
produksi pada saat itu tidak mampu memenuhi permintaan disebut ....
A. lot size inventory

B. fluctuatif stock
C. anticipation stock
D. pipeline inventory
4) Persediaan yang diadakan dalam jumlah yang lebih besar daripada

kebutuhan pada saat itu agar dapat memperoleh keuntungan dari harga
barang (potongan kuantitas) disebut ....
B. fluctuatif stock
 EKMA4371/MODUL 4 4.19
5) Persediaan yang sedang dalam proses pengiriman dari tempat asal ke

tempat di mana barang itu akan digunakan disebut ....
B. fluctuatif stock
6) Kegagalan untuk membuat estimasi yang akurat terhadap permintaan

pasokan sehingga mengakibatkan membengkaknya tingkat persediaan di
seluruh sistem disebut ....
A. buffer stock
B. bullwhip effect
C. stock out
D. buy back
7) Dalam suatu kontrak persediaan, penyalur dan pembeli boleh bermufakat

untuk melakukan hal-hal berikut, kecuali ....
A. menetapkan harga dan potongan volume
B. jumlah pembelian maksimum dan minimum
C. penunjukan pemasok langsung
D. penyerahan lead-time
8) Berikut ini adalah tiga pertimbangan yang dapat digunakan untuk

menjelaskan jumlah persediaan oleh distributor, kecuali....
A. untuk mencukupi permintaan yang terjadi sepanjang lead time
B. melindungi dari ketidakpastian
C. mengimbangi persediaan tahunan dengan biaya-biaya yang ada
D. persediaan maksimum untuk keamanan stok tahunan
9) Cara penghitungan persediaan secara fisik yang dilakukan berdasarkan

periode interval tertentu, misalnya bulanan atau mingguan disebut ....
A. periodic system
B. continuous system
C. basic system
D. interval system
10) Cara penghitungan persediaan yang ditentukan berdasarkan continuous

basis, sehingga sistem dapat menyediakan informasi pada saat level
tertentu disebut ....
A. periodic system
B. continuous system
C. basic system
D. interval system


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

meneruskan dengan kegiatan belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.
 EKMA4371/MODUL 4 4.21
Kegiatan Belajar 2
Metode Persediaan
S audara mahasiswa, setelah Anda mempelajari materi mengenai pengertian

persediaan dan peran persediaan dalam rantai pasokan, maka pada
kegiatan belajar 2 ini, Anda akan mempelajari beberapa metode yang dapat
digunakan dalam menentukan persediaan.
A. MANAJEMEN PERSEDIAN BARANG
Pada saat ini masih banyak perusahaan atau lembaga lain yang memiliki
persediaan barang, baik persediaan bahan baku, barang setengah jadi maupun
barang jadi. Persediaan barang ini biasanya digunakan untuk memenuhi
kebutuhan apabila:
1. Permintaan konsumen bertambah sehingga produksi melonjak tinggi.
2. Suplai bahan baku berkurang sehingga perusahaan sulit mencari bahan
baku, padahal kebutuhan tetap seperti biasanya. Dengan kata lain
persediaan barang digunakan untuk menghadapi ketidakpastian.
Manajemen persediaan dapat dibagi menjadi dua macam, yaitu

manajemen persediaan barang yang permintaannya bersifat bebas
(independent demand) dan manajemen barang yang permintaannya bersifat
terikat (dependent demand). Permintaan bebas yaitu permintaan apabila
permintaan bahan baku tidak tergantung pada produksi barang lain, tetapi
semata-mata hanya ditentukan oleh jumlah barang jadi yang akan dibuat saja.
Contoh: jumlah produksi tekstil tidak terpengaruh oleh kebutuhan pembuatan
barang lain kecuali ditentukan oleh pembuatan tekstil itu sendiri.
Permintaan terikat terjadi apabila sifat permintaan barang itu tergantung
pada jumlah suatu produk yang dibuat. Misalnya untuk membuat sepeda
diperlukan dua buah ban dalam, dua buah ban luar, dua buah pelek. Dalam hal
ini, permintaan ban dan pelek tersebut adalah permintaan terikat karena jumlah
permintaan ban dan pelek tergantung pada jumlah produksi sepeda.
Dalam mengelola persediaan barang, terdapat tiga biaya yang harus
dipertimbangkan pihak manajemen, yaitu biaya penyimpanan, biaya
pemesanan, dan biaya kekurangan.
1. Biaya penyimpanan.
Biaya penyimpanan berkaitan dengan kepemilikan barang secara fisik
dalam persediaan. Biaya dalam hal ini meliputi bunga, asuransi, pajak,
penyusutan, keusangan, kerusakan, dan biaya dalam pergudangan (misalnya
suhu, kelembaban, cahaya, sewa, dan keamanan). Selain itu dalam hal ini juga
akan muncul opportunity cost yang berkaitan dengan keuangan yang dapat
digunakan untuk kepentingan lain di luar untuk persediaan. Oleh karena itu,
biaya penyimpanan ini dapat bermacam-macam besarnya. Berbagai macam
komponen dalam biaya penyimpanan tergantung pada tipe item yang
disimpan. Misalnya barang-barang yang mudah disembunyikan (handphone,
kalkulator, jam tangan) atau barang-barang mahal (televisi, perlengkapan
komputer, mobil) sangat rentan terhadap pencurian. Sedangkan produk yang
cepat rusak seperti makanan sangat rentan terhadap kerusakan. Biaya
penyimpanan sering dinyatakan dalam dua bentuk: sebagai persentase harga
per unit atau dalam jumlah uang tertentu per unit. Biaya penyimpanan biasanya
berkisar antara 20 persen atau 40 persen dari nilai produk.
2. Biaya pemesanan
Biaya pemesanan adalah biaya yang timbul karena adanya pemesanan dan
pengiriman persediaan. Selain biaya pengiriman, yang termasuk biaya
pemesanan adalah biaya penyiapan faktur, biaya pemeriksaan saat barang
diterima baik pemeriksaan kualitas maupun kuantitas, serta biaya pemindahan
barang ke tempat penyimpanan. Biaya pemesanan biasanya dinyatakan dalam
suatu jumlah tetap tertentu per pemesanan, tidak tergantung banyaknya
pesanan.
Apabila perusahaan memproduksi persediaannya, biaya pemasangan
mesin (seperti mempersiapkan peralatan untuk melakukan suatu pekerjaan
dengan menyesuaikan mesin, mengganti alat yang diperlukan) dapat
disamakan dengan biaya pemesanan. Biaya ini berupa biaya tetap per produksi,
tidak tergantung pada jumlah produksi.
3. Biaya kekurangan
Biaya kekurangan muncul ketika permintaan melebihi persediaan di
tangan. Biaya ini termasuk opportunity cost karena tidak melakukan penjualan,
kehilangan kepercayaan konsumen, keterlambatan pembayaran, dan
sebagainya. Apabila biaya ini muncul pada item yang digunakan untuk
 EKMA4371/MODUL 4 4.23
keperluan internal (misalnya untuk memasok lini perakitan), maka biaya

keterlambatan produksi dapat disamakan sebagai biaya kekurangan.
B. MENENTUKAN JUMLAH ORDER
Penentuan jumlah persediaan yang tepat dapat menekan biaya pemesanan

maupun biaya penyimpanan. Persediaan yang terlalu banyak akan
menyebabkan semakin mahalnya biaya penyimpanan, namun persediaan yang
terlalu sedikit juga kemungkinan meningkatkan biaya pemesanan maupun
biaya kekurangan. Oleh karena itu, manajer perlu untuk menentukan jumlah
yang tepat untuk menyeimbangkan biaya-biaya yang ada serta menentukan
jumlah tingkat siklus persediaan yang tepat melalui penentuan order
pemesanan yang tepat pula. Ada beberapa model yang dapat digunakan untuk
menentukan jumlah order setiap kali pemesanan. Dalam bagian ini akan
dibahas beberapa istilah penting dalam manajemen persediaan serta model
persediaan yang relatif sederhana. Model yang lain secara lebih lengkap
dibahas dalam metode kuantitatif atau riset operasi.
1. Economic Order Quantity (EOQ)

Economic Order Quantity (EOQ) adalah salah satu metode untuk
menentukan jumlah pemesanan yang paling ekonomis untuk setiap kali
pemesanan, misalnya untuk pembelian bahan baku atau bahan pembantu, yang
dapat meminimumkan jumlah biaya pemeliharaan barang di gudang dan biaya
pemesanan. Model EOQ ini merupakan model sangat mudah dan sederhana,
namun berlakunya memerlukan asumsi-asumsi sebagai berikut:
a. Jumlah kebutuhan barang selama setahun dapat diperkirakan dan
kebutuhan barang sepanjang tahun relatif stabil.
b. Hanya ada dua macam biaya yang relevan, yaitu biaya pemesanan dan
biaya pemeliharaan barang.
c. Biaya pemesanan untuk setiap kali pemesanan besarnya selalu sama, tidak
terpengaruh oleh jumlah yang dipesan.
d. Biaya pemeliharaan barang setiap unit setiap tahun selalu sama. Dengan
kata lain biaya pemeliharaan barang ini bersifat variabel, tergantung pada
jumlah barang yang disimpan dan lama waktu penyimpanan.
e. Usia barang relatif lama. Tidak cepat menjadi aus, busuk atau rusak.
f. Harga barang setiap unit barang selalu sama (stabil).
g. Tidak ada kendala atau batasan mengenai jumlah barang dapat dipesan.
Jumlah pemesanan setiap tahun sebanyak rata-rata jumlah barang yang

ada di dalam gudang dikalikan tarif pemeliharaan setiap unit barang setiap
tahun. Rata-rata jumlah barang yang ada di dalam gudang sebanyak jumlah
setiap kali pembelian (Q) dibagi 2. Hal ini disebabkan karena pada saat barang
datang, jumlah persediaan sama dengan jumlah barang yang dipesan (Q), tetapi
setiap hari dipakai, semakin menipis, akhirnya habis. Oleh karena itu rata-rata
jumlah barang yang ada digudang sebanyak Q/2. Penggunaan persediaan
sepanjang waktu dapat Anda lihat pada Gambar 4.2. Pada gambar tersebut,
ketika pesanan datang, maka persediaan mencapai jumlah maksimal yang
ditandai sebagai puncak segitiga. Sepanjang waktu tertentu, persediaan akan
digunakan, sehingga lama kelamaan akan menipis seperti pada garis miring
dalam segitiga, sampai mencapai tingkat persediaan sebanyak nol (0). Pada
saat persediaan nol, maka akan datang lagi pesanan berikutnya, sehingga
persediaan menjadi maksimal lagi, kemudian digunakan, dan lama-lama
menjadi habis, kemudian datang pesanan lagi. Begitu seterusnya siklus
pemesanan dan penggunaan persediaan.
Total pesanan yang diterima
Tingkat
Kuantitas pesanan = penggunaan
Q
(tingkat persediaan Rata-rata persediaan
Tingkat persediaan
maksimal) di tangan (Q/2)
Persediaa
n minimal 0
Waktu
Gambar 4.2.
Penggunaan Persediaan Sepanjang Waktu
Dari gambar tersebut, kita juga dapat simpulkan hubungan antara biaya
penyimpanan dan biaya pemesanan yang mempunyai sifat kebalikan sebagai
berikut. Jika jumlah kebutuhan barang dalam satu tahun tetap, maka semakin
banyak jumlah barang yang dipesan setiap kali pemesanan (berarti semakin
sedikit dilakukan pemesanan), maka rata-rata barang di dalam gudang semakin
banyak, dampaknya biaya pemeliharaan/penyimpanan juga semakin mahal.
Akan tetapi, karena pemesanan jarang dilakukan, maka biaya pemesanan
 EKMA4371/MODUL 4 4.25
menjadi murah. Namun sebaliknya, jika semakin sering dilakukan pemesanan

(barang datang dalam jumlah sedikit-sedikit), artinya pemesanan menjadi
semakin sering, dampaknya biaya pemesanan menjadi mahal namun biaya
penyimpanan menjadi murah (karena barang yang disimpan sedikit). EOQ
merupakan metode untuk menentukan jumlah pembelian yang paling optimal
dengan memperhitungkan dua biaya tersebut. Rumus untuk mencari
banyaknya jumlah pembelian yang ekonomis (EOQ) sebagai berikut:
2 DS
Q* =
H
Dimana:
Q* = kuantitas optimal setiap kali pemesanan
D = permintaan tahunan
S = biaya pemesanan setiap kali melakukan pemesanan
H = biaya penyimpanan per unit
h = biaya simpan per tahun sebagai bagian dari biaya produk
C = biaya per unit
Contoh
Sebuah perusahaan “AA” memerlukan bahan baku dengan
kebutuhan/permintaan per tahun sebanyak sebesar 1.000 unit, biaya
pemesanan adalah Rp100.000,00 setiap kali pemesanan, dan biaya
penyimpanan per unit adalah Rp5.000,00; maka jumlah pembelian optimal
setiap kali pemesanan adalah sebagai berikut.
D = 1.000
S = 100.000
H = 5.000
2 DS 2 x1.000 x100.000
Q* = = = 40.000 = 200
H 5.000
Dengan demikian, perusahaan mengetahui jumlah yang paling optimal
untuk dipesan pada setiap kali pemesanan adalah sebanyak 200 unit.
Dari hasil perhitungan Q* tersebut, maka kita juga dapat menghitung

jumlah pemesanan yang dilakukan oleh perusahaan dalam satu tahun dan
waktu diantara pemesanan dengan rumus sebagai berikut.
Jumlah pemesanan dalam 1 tahun = N = =

! ∗
Waktu diantara pesanan = T =
Contoh:
Pada kasus perusahaan “AA” tersebut, mempunyai 250 hari kerja dalam
satu tahun dan ingin menghitung jumlah pemesanan dalam 1 tahun dan waktu
diantara pemesanan.
.
N= = =5
∗
Jadi pemesanan dilakukan sebanyak 5 kali setiap tahun
T= = = 50
Jadi jarak diantara pemesanan adalah 50 hari atau perusahaan melakukan

pemesanan setiap 50 hari sekali.
Jika ingin mengetahui biaya yang timbul karena menyimpan persediaan,

maka digunakan rumus sebagai berikut.
Biaya tahunan total = Biaya pemesanan + Biaya penyimpanan
TC = " + $
 EKMA4371/MODUL 4 4.27
Contoh:
Pada contoh perusahaan “AA”, maka biaya tahunan adalah sebagai
berikut.
TC = " + $
.
= %100.000& + %5.000&
= (5) (100.000) + (100) (5.000)
= 1.000.000
Jadi total biaya tahunan adalah sebesar Rp1.000.000,00 (meliputi biaya

pemesanan dan biaya penyimpanan).
2. Model Diskon Kuantitas

Pada model EOQ yang telah Anda pelajari, kita mengasumsikan bahwa
biaya bahan adalah tetap berapapun jumlah yang dibeli. Namun demikian,
pada beberapa kasus, penjadwalan harga akan menyebabkan economies of
scale yang terjadi ketika harga turun pada saat lot size (jumlah yang dibeli)
meningkat. Salah satu alasan utama pemberian diskon untuk jumlah pembelian
tertentu adalah untuk meningkatkan penjualan. Diskon kuantitas adalah
pengurangan harga (P) untuk suatu item tertentu pada saat dibeli dalam jumlah
yang lebih besar. Contoh diskon kuantitas seperti pada Tabel 4.1.
Tabel 4.1.
Penjadwalan Diskon Kuantitas
No. Diskon Kuantitas Diskon Diskon (%) Harga Diskon (P)
1 0 – 999 Tidak ada diskon Rp5.000
2 1.000 – 1.999 4 Rp4.800
3 2.000 atau lebih 5 Rp4.750
Pada contoh tersebut dapat Anda perhatikan, harga normal barang tersebut
adalah Rp5.000 per unit. Jika kita membeli dalam jumlah 1.000 sampai 1.999
unit, maka kita mendapat diskon 4% per unit sehingga harga menjadi Rp4.800
per unit; dan apabila kita membeli sebanyak 2.000 unit atau lebih maka diskon
yang diberikan juga semakin besar, yaitu 5% sehingga harga menjadi Rp4.750
per unit. Tujuan utama keputusan pembelian dengan diskon adalah untuk
meminimalkan biaya. Sekilas kita dapat tentukan bahwa pembelian dalam
jumlah 2.000 unit atau lebih merupakan jumlah pembelian yang paling
menghemat biaya. Namun sebenarnya tidak selalu pembelian dengan diskon
terbesar dapat menghemat biaya. Seperti telah Anda pelajari sebelumnya,
pembelian dalam jumlah besar akan meningkatkan biaya simpan. Semakin
banyak barang yang disimpan, maka biaya simpan juga semakin besar. Namun
demikian, biaya pemesanan juga semakin kecil karena pemesanan semakin
jarang dilakukan. Pertimbangan mengenai kombinasi kedua biaya tersebut
menjadi pertimbangan utama saat melakukan pembelian bahan dengan diskon,
dimana biaya total merupakan penjumlahan dari biaya pemesanan, biaya
penyimpanan, dan biaya produk seperti rumus berikut.
Biaya total = biaya pemesanan + biaya penyimpanan + biaya produk
Atau
TC = " + $ + '(
Dimana:
Q = kuantitas yang dipesan
D = jumlah permintaan tahunan
S = biaya pemesanan
P = harga per unit
H = biaya simpan
Untuk menentukan jumlah pembelian yang paling optimal pada setiap

tingkatan diskon, kita dapat lakukan langkah-langkah sebagai berikut.
a. Untuk setiap diskon, hitung jumlah optimal (Q*) dengan rumus sebagai
berikut.
2 DS
Q* =
IP
Perhatikan pada rumus tersebut bahwa biaya simpan dinotasikan dengan

IP, bukan H. Hal ini karena harga barang merupakan faktor dari biaya
 EKMA4371/MODUL 4 4.29
simpan tahunan sehingga kita tidak dapat mengasumsikan bahwa biaya

simpan adalah tetap ketika harga barang per unit berubah pada setiap
kelompok diskon. Oleh karena itu, biaya simpan dihitung berdasarkan
persentase (I) dari harga barang (P).
b. Jika kuantitas pemesanan terlalu sedikit sehingga tidak mendapat diskon,

maka sesuaikan jumlah pemesanan sampai pada jumlah terendah yang
mendapatkan diskon pada kelompok diskon berikutnya.
c. Dengan menggunakan rumus biaya total yang telah dituliskan diatas,

hitung biaya total untuk setiap Q*.
d. Pilihlah Q* yang memiliki biaya total paling rendah
Contoh
Toko “Anugrah” melakukan pembelian untuk salah satu produknya
dengan diberikan diskon kuantitas seperti pada Tabel 4.2. berikut.
No. Diskon Kuantitas Diskon Diskon (%) Harga Diskon (P)

1 0 – 999 Tidak ada diskon Rp5.000
2 1.000 – 1.999 4 Rp4.800
3 2.000 atau lebih 5 Rp4.750
Biaya pemesanan untuk setiap kali pesan (S) adalah Rp49.000, permintaan
tahunan (D) adalah sebesar 5.000 unit, dan biaya penyimpanan dibebankan
sebesar 20% (I) dan harga produk (P) adalah Rp5.000 (harga normal jika tidak
ada diskon). Tentukan kuantitas pembelian yang akan meminimalkan biaya
total.
Pertama-tama, kita hitung terlebih dahulu Q* untuk setiap kelompok

diskon.
Q*1 = 2 DS 2(5.000 )( 49 .000 )
= = 700
IP (0, 2)(5.000 )
Q*2 = 2 DS 2(5.000 )( 49 .000 )

= = 714
IP (0,2)( 4.800 )
Q*3 = 2 DS 2(5.000 )( 49 .000 )

= = 718
IP (0, 2)( 4750 )
Langkah berikutnya adalah menyesuaikan jumlah Q* yang berada di

bawah range diskon. Q*1 adalah 700 yang berarti masih dalam range diskon 0
– 999. Q*2 adalah sebesar 714 yang berarti diluar range 1.000 – 1.999, maka
Q*2 perlu disesuaikan menjadi 1.000. Demikian juga untuk Q*3 adalah sebesar
718 yang berarti di luar range 2.000 ke atas, maka perlu disesuaikan menjadi
2.000. Dengan demikian, Q* yang telah disesuaikan sebagai berikut.
Q*1 = 700
Q*2 = 1.000 (penyesuaian)
Selanjutnya, kita hitung biaya total untuk setiap Q* sebagai berikut.
No. Harga Kuantitas Biaya Biaya Biaya Simpan Total

Diskon per Unit Pemesanan Produk Pemesanan Tahunan
(P) (Q) Tahunan Tahunan ( ) $& *+*,
(P x D) ( ) "& -
% ) / ) '&
2
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7= 4+5+6)
1 Rp5.00 700 Rp25.000. Rp350.000 Rp350.000 Rp25.700.000
0 000
2 Rp4.80 1.000 Rp24.000. Rp245.000 Rp480.000 Rp24.725.000
0 000
3 Rp4.75 2.000 Rp23.750. Rp122.500 Rp950.000 Rp24.822.500
0 000
Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel diatas, maka kita tentukan

kuantitas pemesanan yang dapat menyebabkan total biaya tahunan menjadi
yang paling murah. Dalam hal ini, jumlah pembelian sebesar 1.000 unit
menghasilkan biaya total tahunan yang paling rendah. Perhatikan pula bahwa
apabila memesan dalam jumlah 2.000 unit, maka total biaya hanya sedikit
lebih besar daripada pemesanan sebesar 1.000 unit.
3. Safety Stock
Safety stock adalah persediaan barang minimum untuk menghindari
terjadinya kekurangan barang. Terjadinya kekurangan barang disebabkan
antara lain karena kebutuhan barang selama pemesanan melebihi rata-rata
 EKMA4371/MODUL 4 4.31
kebutuhan barang. Kekurangan barang dapat terjadi karena kebutuhan setiap

hari terlalu banyak atau karena jangka waktu pemesanan terlalu panjang/lama
dibanding dengan biasanya. Kalau kita memiliki safety stock terlalu banyak
akibatnya perusahaan akan menanggung biaya penyimpanan yang terlalu
mahal, tetapi kalau safety stock-nya terlalu sedikit maka perusahaan akan
menangung biaya atau kerugian karena kekurangan barang. Oleh karena itu
perusahaan harus dapat menentukan besarnya safety stock ini secara tepat.
4. Model Dengan Expected Value

Dalam model ini, biaya yang terjadi karena kekurangan barang diketahui,
disamping itu biaya penyimpanan barang juga diketahui. Kita akan mencari
expected value dari jumlah kedua biaya itu pada berbagai alternatif tingkat
safety stock, kemudian dipilih yang biaya (expected cost)-nya paling murah.
Pemesanan selalu dilakukan pada saat dicapai reorder point, dengan jumlah
pemesanan tetap.
C. MACAM-MACAM SISTEM PERSEDIAAN
Yang dimaksud dengan sistem persediaan adalah suatu cara untuk

menentukan bagaimana dan kapan suatu pembelian dilakukan untuk mengisi
persediaan barang. Macam-macam sistem persediaan adalah sebagai berikut.
1. Sistem Reorder Point

Dalam sistem ini, pembelian ini dilakukan pada saat jumlah barang yang
ada di dalam gudang tinggal sejumlah reorder point (titik pemesanan kembali)
saja. Reorder point sama dengan jumlah barang yang dibutuhkan selama
jangka waktu pemesanan barang (lead time) sampai barang datang. Cara
menghitungnya dengan: rata-rata kebutuhan barang setiap hari dikalikan
dengan jangka waktu pemesanan dalam hari. Jumlah yang dibeli sesuai dengan
EQM atas barang itu. Sistem ini sering juga disebut sebagai periodic review
(Q) system. Sistem reorder point ditunjukkan oleh Gambar 4.3.
Tingkat persediaan (unit)
Q*
Pengisian persediaan saat
pesanan diterima
Slope = unit/hari = d
ROP
(unit)
Waktu (hari)
Lead time = L
Gambar 4.3. Reorder Point
Pada gambar tersebut dapat Anda perhatikan bahwa pemesanan ulang

dilakukan pada suatu titik tertentu yaitu titik reorder point dengan
mempertimbangkan jangka waktu dari pemesanan sampai barang diterima
(lead time). Ketika persediaan mencapai nol, pemesanan sejumlah Q* akan
diterima dan mengisi kembali sistem persediaan dan seterusnya.
2. Sistem Periodik
Dalam sistem periodik, pembelian barang dilakukan secara periodik.
Artinya setiap saat tertentu (seminggu sekali, sebulan sekali, dua bulan sekali
atau pada jangka waktu tertentu lainnya) dilihat berapakah jumlah barang yang
masih ada di gudang. Berdasarkan atas jumlah itu dihitung jumlah yang harus
dipesan agar jumlah persediaan mencapai jumlah maksimum persediaan yang
telah ditetapkan. Maksimum persediaan barang ini sering juga disebut sebagai
target inventory level. Sistem ini sering disebut dengan periodic review (P)
system.
 EKMA4371/MODUL 4 4.33
Gambar 4.4. Sistem Periodik
Dalam sistem ini ditentukan terlebih dahulu jumlah persediaan maksimum

dan minimum. Kalau persediaan sudah mencapai jumlah minimum maka
segera dilakukan pembelian barang, sampai jumlah barang mencapai
persediaan maksimum. Kalau persediaan barang sudah mencapai jumlah
persediaan yang diinginkan, maka pembelian dihentikan. Kalau barang dalam
persediaan dipakai terus, maka barang tersebut lama-lama akan mencapai pada
persediaan minimum lagi, dilakukan pembelian lagi, demikian seterusnya.
Cara ini memudahkan penentuan pembelian, sehingga setiap karyawan yang
berpendidikan rendah sekalipun dapat melakukan sistem ini.
3. Sistem Persediaan Dasar (Base Stock System)

Dalam sistem ini, persediaan dipertahankan sebanyak jumlah persediaan
dasar, yang jumlahnya sama dengan kebutuhan barang selama procurement
lead time (jangka waktu pemesanan sampai barang datang) ditambah dengan
safety stock. Pemesanan biasanya dilakukan segera setelah barang dalam
persediaan diambil untuk digunakan. Sehingga jumlah persediaan akan
kembali sebanyak jumlah persediaan dasar. Cara ini biasanya digunakan untuk
pembelian barang-barang yang mahal harganya dan jarang diperlukan.
4. Sistem Visual
Dalam sistem ini digunakan bantuan warna untuk menunjukkan jumlah
persediaan yang ada. Misalnya apabila jumlah barang yang ada di dalam
gudang masih cukup banyak maka digunakan faktur pengiriman barang yang
berwarna putih. Tindasannya dikirimkan kepada bagian pembelian atau bagian
keuangan, sehingga setiap bagian yang bersangkutan dapat mengetahui kalau
persediaan masih banyak. Kalau persediaan sudah menipis, maka digunakan

faktur pengeluaran barang berwarna kuning, sehingga setiap bagian yang
berkaitan akan mengetahui bahwa jumlah barang sudah menipis. Oleh karena
itu tanpa diminta mereka sudah melakukan pemesanan dengan sendirinya.
Kalau jumlah persediaan barang di gudang hampir habis maka faktur
pengeluaran barang yang digunakan berwarna merah. Sehingga setiap bagian
yang berkaitan mengetahui bahwa jumlah barang hampir habis, sehingga tanpa
diperintah mereka sudah melakukan pembelian ekstra agar tidak kekurangan
kebutuhan barang untuk produksi. Kadang-kadang dapat pula digunakan
tempat barang berwarna putih, kuning dan merah. Barang yang ditempatkan
paling jauh ditempatkan di kotak atau tempat yang diberi warna putih.
Sehingga kalau mengambil barang dengan warna kotak putih setiap orang
mengerti bahwa barang masih banyak, kalau warna kotaknya kuning berarti
jumlah persediaan barang sudah menipis dan kalau warna kotaknya merah
maka setiap orang dapat mengerti bahwa jumlah barang yang ada di dalam
persediaan sudah hampir habis. Cara ini juga menghemat tenaga, karena tidak
perlu administrasi khusus untuk melihat jumlah barang yang ada, disamping
itu karyawan yang tingkat pendidikannya kurangpun dapat bekerja dengan
lancar.
D. MENGELOLA PERSEDIAAN DALAM RANTAI PASOKAN
Kebanyakan contoh dan model persediaan yang dipertimbangkan sejauh

ini mengasumsikan fasilitas tunggal (gudang atau suatu toko pengecer) dalam
rangka meminimumkan biaya sebanyak mungkin. Pada bagian ini kita akan
mempelajari cara mempertimbangkan suatu rantai persediaan perusahaan
tunggal. Sasaran perusahaan mengatur persediaan adalah untuk mengurangi
biaya total, sehingga perusahaan perlu mempertimbangkan interaksi atau
kaitan dari berbagai fasilitas dan dampak interaksi terhadap kebijakan
persediaan yang harus dilakukan oleh masing-masing fasilitas. Karena tujuan
ini, maka dipertimbangkan sistem distribusi eceran dengan gudang tunggal
yang melayani sejumlah pengecer. Asumsi dalam hal ini:
1. Keputusan persediaan dibuat oleh pembuat keputusan tunggal.
2. Pembuat keputusan mempunyai akses untuk menginventarisir informasi
pada masing-masing pengecer dan gudang.
 EKMA4371/MODUL 4 4.35
Di bawah asumsi ini, suatu kebijakan persediaan berdasar pada eselon

inventory, yaitu suatu cara sistem manajemen efektif persediaan dengan
melihat level atau tingkatan dalam persediaan. Di dalam suatu sistem
distribusi, masing-masing langkah atau level (gudang atau pengecer) sering
dikenal sebagai satu eselon. Ketika eselon menginventarisir pada tahap yang
manapun berarti sama dengan persediaan di eselon tersebut. Contohnya, eselon
menginventarisir persediaan di gudang berarti persediaan di gudang sama
dengan pemindahan ke dan dalam persediaan di pengecer. Dengan cara yang
sama, posisi eselon inventory adalah di gudang dan inventarisir dilakukan juga
di gudang. Pendekatan efektif tersebut digunakan untuk mengelola gudang
yang bersifat multiretailer system. Pertama, pengecer individu diatur
menggunakan kebijakan persediaan. Kedua, keputusan berdasar pada eselon
inventory yang memiliki posisi di gudang. Di bawah asumsi ini, suatu
kebijakan persediaan berdasar pada eselon inventory yang berdasarkan sistem
manajemen efektif.
Dalam hal ini, kebijakan gudang mengendalikan posisi inventory eselon-
nya; ketika persediaan mencapai level bawah, maka dilakukan pesanan untuk
menaikkan inventory eselon-nya. Di suatu survei terbaru, para manajer
persediaan diminta untuk mengidentifikasi strategi pengurangan persediaan
efektif, dengan cara sebagai berikut.
1. Tinjauan ulang persediaan berkala. Pada strategi ini, persediaan ditinjau
pada suatu waktu interval yang pasti dan setiap kali ditinjau, suatu
keputusan dibuat pada ukuran pesanan tertentu. Secara berkala ditinjau
ulang kebijakan yang mungkin untuk mengidentifikasi produk usang dan
mengizinkan manajemen secara terus-menerus mengurangi tingkat
persediaan.
2. Manajemen tingkat tarif pemakaian, lead-time, dan stok pengaman. Ini
mengizinkan perusahaan untuk meyakinkan persediaan dijaga di tingkatan
yang sesuai pada setiap pengendalian persediaan.
3. Tingkatan safety stock.
4. Tingkatan siklus menghitung.
5. Pendekatan ABC. Di strategi ini, materi digolongkan ke dalam tiga
kategori, yaitu kategori A, B, dan C. Inti pendekatan ini adalah
memfokuskan penghitungan persediaan yang mempunyai nilai yang
tinggi. Menurut pendekatan ini, sangat merugikan jika perusahaan
mengontrol persediaan yang murah dengan cara yang sama ketika
mengontrol persediaan yang mahal. Oleh karenanya dilakukan klasifikasi

barang.
6. Kepemilikan persediaan ke para penyalur.
7. Pendekatan kuantitatif. Pendekatan ini memusatkan pada
menyeimbangkan antara persediaan dan biaya-biaya pesan.
L AT IH A N

1) Jelaskan pengertian permintaan bebas dan permintaan terikat!

2) Jelaskan biaya-biaya yang muncul dalam mengelola persediaan!
3) PT “BB” memerlukan bahan baku dengan kebutuhan/permintaan per
tahun sebanyak sebesar 8.000 unit, biaya pemesanan adalah Rp30.000,00
setiap kali pemesanan, dan biaya penyimpanan per unit adalah
Rp3.000,00. Tentukan jumlah pembelian optimal setiap kali pemesanan!
4)
No. Diskon Kuantitas Diskon (%) Harga
Diskon Diskon (P)
1 0 – 999 Tidak ada Rp10.000
diskon
2 1.000 – 1.999 4 Rp9.600
3 2.000 atau lebih 5 Rp9.500
Biaya pemesanan untuk setiap kali pesan adalah Rp49.000, permintaan

tahunan adalah sebesar 5.000 unit, dan biaya penyimpanan dibebankan
sebesar 20% (I) dan harga produk (P) adalah Rp10.000 (harga normal jika
tidak ada diskon). Tentukan jumlah pembelian yang paling
menguntungkan bagi perusahaan!
5) Jelaskan pengertian safety stock!
6) Jelaskan macam-macam sistem persediaan!

1) Permintaan bebas yaitu permintaan apabila permintaan bahan baku tidak
tergantung pada produksi barang lain, tetapi semata-mata hanya
ditentukan oleh jumlah barang jadi yang akan dibuat saja. Sedangkan
permintaan terikat adalah permintaan yang tergantung pada permintaan
 EKMA4371/MODUL 4 4.37
barang lain. Misalnya, permintaan ban untuk sepeda yang terikat dengan
permintaan sepeda itu sendiri (Pelajari lagi bagian A. Manajemen
Persediaan Barang).
2) Dalam mengelola persediaan barang, terdapat tiga biaya yang harus

pemesanan, dan biaya kekurangan. (Pelajari lagi pengertian setiap biaya
pada bagian A. Manajemen Persediaan Barang)
3) Diketahui:
D = 8.000
S = 30.000
H = 3.000
2 DS 2(8.000)(30.000)
Q* = = = 400unit
H 3.000
4)
No. Diskon Kuantitas Diskon (%) Harga
Diskon Diskon (P)
1 0 – 999 Tidak ada Rp10.000
diskon
2 1.000 – 1.999 4 Rp9.600
3 2.000 atau 5 Rp9.500
lebih
Q* untuk setiap kelompok diskon:

Q*1 = 2 DS 2(10 .000 )(50.000 )
= = 707
IP (0,2)(10 .000 )
Q*2 = 2 DS 2(10.000 )(50.000 )

= = 721
IP (0, 2)(9.600 )
Q*3 = 2 DS 2(10 .000 )(50 .000 )

= = 725
IP (0,2)(9.500 )
Q* yang disesuaikan sebagai berikut.

Q*1 = 707

Selanjutnya, kita hitung biaya total untuk setiap Q* sebagai berikut.
No. Harga per Kuant Biaya Produk Biaya Biaya Simpan Total
Dis Unit (P) itas Tahunan Pemesanan Tahunan
kon Peme (P x D) Tahunan ( ) $& *+*,
sanan ( ) "& -
(Q) % ) / ) '&
2
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7= 4+5+6)
1 Rp10.000 707 Rp50.000.000 Rp353.607 Rp707.000 Rp51.060.607
2 Rp9.600 1.000 Rp48.000.000 Rp250.000 Rp960.000 Rp49.210.000
3 Rp9.500 2.000 Rp47.500.000 Rp125.000 Rp1.900.000 Rp50.025.000
Dengan demikian, jumlah pembelian 1.000 unit akan menghasilkan biaya

total tahunan yang paling rendah.
5) Safety stock adalah persediaan barang minimum untuk menghindari
terjadinya kekurangan barang. Terjadinya kekurangan barang disebabkan
antara lain karena kebutuhan barang selama pemesanan melebihi rata-rata
kebutuhan barang.
6) Macam-macam sistem persediaan meliputi: sistem reorder point, sistem

periodik, sistem persediaan dasar, dan sistem visual (Pelajari lagi
pengertian masing-masing sistem tersebut pada bagian C. Macam-macam
Sistem Persediaan).
R A NG KU M AN
 Persediaan diperlukan digunakan untuk memenuhi kebutuhan apabila:

1) Permintaan konsumen bertambah sehingga produksi melonjak
tinggi
2) Suplai bahan baku berkurang sehingga perusahaan sulit mencari
bahan baku, padahal kebutuhan tetap seperti biasanya. Dengan kata
lain persediaan barang digunakan untuk menghadapi ketidakpastian.
 Manajemen persediaan dapat dibagi menjadi dua macam, yaitu
manajemen persediaan barang yang permintaannya bersifat bebas
 EKMA4371/MODUL 4 4.39
(independent demand) dan manajemen barang yang permintaannya

bersifat terikat (dependent demand).
 Dalam mengelola persediaan barang, terdapat tiga biaya yang harus
pemesanan, dan biaya kekurangan. Biaya penyimpanan berkaitan
dengan kepemilikan barang secara fisik dalam persediaan. Biaya dalam
hal ini meliputi bunga, asuransi, pajak, penyusutan, keusangan,
kerusakan, dan biaya dalam pergudangan (misalnya suhu, kelembaban,
cahaya, sewa, dan keamanan). Biaya pemesanan adalah biaya yang
timbul karena adanya pemesanan dan pengiriman persediaan. Selain
biaya pengiriman, yang termasuk biaya pemesanan adalah biaya
penyiapan faktur, biaya pemeriksaan saat barang diterima baik
pemeriksaan kualitas maupun kuantitas, serta biaya pemindahan barang
ke tempat penyimpanan. Biaya kekurangan muncul ketika permintaan
melebihi persediaan di tangan. Biaya ini termasuk opportunity cost
karena tidak melakukan penjualan, kehilangan kepercayaan konsumen,
keterlambatan pembayaran, dan sebagainya.
 Economic Order Quantity (EOQ) adalah salah satu metode untuk
menentukan jumlah pemesanan yang paling ekonomis untuk setiap kali
pemesanan, misalnya untuk pembelian bahan baku atau bahan
pembantu, yang dapat meminimumkan jumlah biaya pemeliharaan
barang di gudang dan biaya pemesanan.
 Model EOQ ini merupakan model sangat mudah dan sederhana, namun
berlakunya memerlukan asumsi-asumsi sebagai berikut:
1) Jumlah kebutuhan barang selama setahun dapat diperkirakan dan

kebutuhan barang sepanjang tahun relatif stabil.
2) Hanya ada dua macam biaya yang relevan, yaitu biaya pemesanan
dan biaya pemeliharaan barang.
3) Biaya pemesanan untuk setiap kali pemesanan besarnya selalu
sama, tidak terpengaruh oleh jumlah yang dipesan.
4) Biaya pemeliharaan barang setiap unit setiap tahun selalu sama.
Dengan kata lain biaya pemeliharaan barang ini bersifat variabel,
tergantung pada jumlah barang yang disimpan dan lama waktu
penyimpanan.
5) Usia barang relatif lama. Tidak cepat menjadi aus, busuk atau rusak.
6) Harga barang setiap unit barang selalu sama (stabil).
7) Tidak ada kendala atau batasan mengenai jumlah barang dapat

dipesan.
 Rumus EOQ sebagai berikut:
2 DS
Q* =
H
Dimana:
Q* = kuantitas optimal setiap kali pemesanan
D = permintaan tahunan
S = biaya pemesanan setiap kali melakukan pemesanan
H = biaya penyimpanan per unit
h = biaya simpan per tahun sebagai bagian dari biaya produk
C = biaya per unit
Jumlah pemesanan dalam 1 tahun = N = =

! ∗
Waktu diantara pesanan = T =

Biaya tahunan total = Biaya pemesanan + Biaya penyimpanan
TC = " + $
 Selain model EOQ, terdapat juga model diskon kuantitas, yaitu

pemberian diskon apabila jumlah pembelian bahan mencapai jumlah
tertentu. yang telah Anda pelajari, kita mengasumsikan bahwa biaya
bahan adalah tetap berapapun jumlah yang dibeli.
 Safety stock adalah persediaan barang minimum untuk menghindari
terjadinya kekurangan barang. Terjadinya kekurangan barang
disebabkan antara lain karena kebutuhan barang selama pemesanan
melebihi rata-rata kebutuhan barang. Kalau kita memiliki safety stock
terlalu banyak akibatnya perusahaan akan menanggung biaya
penyimpanan yang terlalu mahal, tetapi kalau safety stock-nya terlalu
sedikit maka perusahaan akan menangung biaya atau kerugian karena
 EKMA4371/MODUL 4 4.41
kekurangan barang. Oleh karena itu perusahaan harus dapat menentukan

besarnya safety stock ini secara tepat.
 Model persediaan dengan expected value berarti biaya yang terjadi
karena kekurangan barang diketahui, disamping itu biaya penyimpanan
barang juga diketahui. Kita akan mencari expected value dari jumlah
kedua biaya itu pada berbagai alternatif tingkat safety stock, kemudian
dipilih yang biaya (expected cost)-nya paling murah. Pemesanan selalu
dilakukan pada saat dicapai reorder point, dengan jumlah pemesanan
tetap.
 Terdapat empat macam sistem persediaan yaitu sistem reorder point,
sistem periodik, sistem persediaan dasar, dan sistem visual.
TE S F OR M AT IF 2
1) Permintaan komputer yang tidak memiliki keterikatan dengan permintaan

barang lain merupakan contoh permintaan….
A. terikat
B. bebas
C. dependent
D. tahunan
2) Produksi ban mobil sangat ditentukan oleh berapa jumlah mobil yang akan
diproduksi. Permintaan ban mobil merupakan jenis permintaan….
A. tahunan
B. bebas
C. terikat
D. independent
3) Biaya dalam persediaan yang terkait dengan kepemilikan barang secara

fisik dalam persediaan disebut biaya....
A. penyimpanan
B. kekurangan
C. pengadaan
D. pemesanan
4) Dalam mengelola persediaan, pemesanan yang dilakukan untuk

memperoleh barang yang dibutuhkan memerlukan biaya tertentu yang
disebut biaya….
A. penyimpanan
B. kekurangan
C. pengadaan
D. pemesanan
5) Biaya dalam persediaan yang muncul karena permintaan melebihi

persediaan yang ada disebut biaya….
A. kekurangan
B. penyimpanan
C. pemesanan
D. pengadaan
6) Berikut adalah asumsi-asumsi yang digunakan dalam EOQ, kecuali….

A. biaya penyimpanan per unit adalah tetap
B. harga barang bervariasi mengikuti harga pasar
C. biaya pemesanan untuk setiap kali pesan adalah sama
D. jumlah kebutuhan barang selama setahun dapat diperkirakan dan
stabil.
7) Sistem persediaan yang melakukan pembelian pada saat jumlah barang

yang ada di dalam gudang tinggal sejumlah titik pemesanan kembali
disebut dengan sistem….
A. periodik
B. reorder point
C. persediaan dasar
D. visual
8) Sistem persediaan yang dilakukan dengan cara membeli barang pada

setiap waktu tertentu, misalnya dua mingguan, merupakan sistem
persediaan….
A. periodik
B. reorder point
C. persediaan dasar
D. visual
 EKMA4371/MODUL 4 4.43
9) Sistem persediaan yang dilakukan dengan mempertahankan persediaan

sebanyak jumlah persediaan dasar, yaitu yang jumlahnya sama dengan
kebutuhan barang selama procurement lead time (jangka waktu
pemesanan sampai barang datang) ditambah dengan safety stock, disebut
sistem…
A. periodik
B. persediaan dasar
C. reorder point
D. visual
10) Sistem persediaan yang dilakukan dengan menggunakan warna-warna

tertentu untuk menunjukkan jumlah persediaan yang ada, misalnya warna
kertas faktur pengiriman merupakan sistem….
A. periodik
B. persediaan dasar
C. reorder point
D. visual


Tingkat penguasaan = ×100%
Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.

1) B 1) B
2) A 2) C
3) C 3) A
4) A 4) D
5) D 5) A
6) B 6) B
7) C 7) B
8) D 8) A
9) A 9) B
10) B 10) D
 EKMA4371/MODUL 4 4.45
Daftar Pustaka

Burt, D., Petcavage, S., & Pinkerton, R. 2010. Supply Management. The
McGraw-Hill Companies, Inc.





Modul 5
Strategi, Kolaborasi, dan Integrasi

dalam Rantai Pasokan
P E N DA H UL U AN
D alam modul ini akan dibahas tentang pemunculan strategi dalam rantai
pasokan yang harus memperhatikan kekuatan rantai pasokan beserta
tingkat ketidakpastian dari konsumen ditinjau dari produk yang diinginkan.
Strategi rantai pasokan yang tepat akan memberikan dampak pada efisiensi
biaya karena rantai pasokan akan dibagi menjadi responsiveness supply chain
(lebih mempertimbangkan pada layanan ke konsumen) dan functional supply
chain (lebih mempertimbangkan pada biaya rantai pasokan). Selain itu
bahasan tentang integrasi dan kolaborasi rantai pasokan perlu untuk dijelaskan
mengingat problem integrasi yang menggabungkan banyak pelaku dalam
rantai pasokan untuk bersama-sama mencapai tujuan sesuai strategi yang telah
dibuat sebelumnya. Nilai penggunaan jenis teknologi informasi dengan
penggunaan informasi pada rantai persediaan yang lebih intensif akan
berakibat pada desain rantai pasokan yang efektif dan manajemen rantai
persediaan yang lebih terintegrasi. Seringkali mengingat pentingnya informasi
ini dalam rantai pasokan muncul pendapat bahwa informasi dapat
menggantikan persediaan. Hal ini berarti bahwa kecepatan perpindahan barang
yang baik tidak memerlukan terlalu banyak persediaan di beberapa titik
penyimpanan melainkan hanya pada persediaan yang terpusat. Persediaan
yang terpusat ini apabila diikuti dengan sistem pengiriman yang baik akan
dapat memenuhi harapan konsumen. Betapapun, pada beberapa titik
kebutuhan pelanggan produk, informasi rantai persediaan harus secara efektif
diatur, dan perubahan ini mendorong ke arah persediaan yang lebih rendah.
Tentu saja, sasaran modul ini akan menandai bagaimana informasi
mempengaruhi operasi dan desain dari rantai persediaan. Dengan manfaat
informasi sekarang yang tersedia, orang dapat mendesain dan beroperasi dalam
rantai persediaan jauh lebih efisien dan efektif dari sebelumnya. Penggunaan
informasi akurat tentang tingkat persediaan, pesanan, status penyerahan dan
produksi sepanjang rantai persediaan mestinya membuat para manajer suatu

rantai persediaan lebih efektif dibanding jika informasi ini tidak tersedia.
Pada Modul 5 ini akan dibahas mengenai strategi dalam rantai pasokan
dan bagaimana koordinasi dan informasi dapat dilakukan di rantai persediaan
untuk mengurangi bullwhip effect. Secara umum, setelah mempelajari modul
ini, mahasiswa diharapkan dapat menjelaskan strategi dalam rantai pasokan
dan CPFR. Secara khusus, setelah mempelajari modul ini, mahasiswa
1. Pengembangan strategi rantai pasokan berdasarkan kondisi ketidakpastian
produk oleh konsumen dan kekuatan rantai pasokan yang dimiliki secara
internal.
2. Konsep kolaborasi.
3. Konsep CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and
Replenishment).
4. Faktor integrasi dalam rantai pasokan.
Kegiatan Belajar 1
Strategi Rantai Pasokan
A. STRATEGI RANTAI PASOKAN
Saudara mahasiswa, pada kegiatan belajar 1 ini Anda akan mempelajari

mengenai strategi dalam rantai pasokan. Strategi merupakan salah satu unsur
yang penting dalam kegiatan organisasi atau perusahaan, tidak terkecuali
dalam rantai pasokan. Strategi rantai pasokan sangat penting bagi keberhasilan
banyak organisasi bisnis. Strategi rantai pasokan ditujukan untuk mencapai
strategi kompetitif perusahaan. Suatu strategi kompetitif perusahaan bertujuan
untuk memenuhi kebutuhan konsumen melalui produk atau jasa yang
dihasilkan. Seperti contoh, Wal-Mart bertujuan untuk menyediakan berbagai
macam produk berkualitas dengan harga yang murah. Walaupun produk yang
dijual merupakan produk yang banyak dijual oleh toko lainnya, namun
kelebihan Wal Mart adalah selalu menjaga ketersediaan produk dan harga yang
murah melalui rantai pasokan. Hal inilah yang menjadi strategi kompetitif Wal
Mart.
Di dalam pasar yang kompetitif, pelanggan adalah pihak yang
mengendalikan pasar dan pasar akan mengendalikan perilaku organisasi.
Pelanggan memutuskan untuk membeli suatu produk dengan berbagai alasan
seperti harga atau layanan tambahan yang diberikan pada saat pembelian.
Strategi rantai pasokan dibutuhkan untuk mengelola integrasi pada semua
aktivitas rantai pasokan untuk mendapatkan keuntungan.
Untuk mengetahui hubungan antara strategi kompetitif dan strategi rantai
pasokan, mari kita simak Gambar 5.1 berikut ini.
Keuangan, akuntansi, teknologi informasi, sumber daya manusia
Pengembangan Pemasaran & Operasi Distribusi Pelayanan

produk baru penjualan
Sumber: Chopra & Meindl, 2013
Gambar 5.1.
Value Chain dalam suatu Perusahaan
Rantai nilai (value chain) dimulai dari pengembangan produk baru yang
menciptakan spesifikasi produk. Bagian pemasaran melakukan publikasi
kepada konsumen mengenai produk yang dihasilkan sehingga muncul
permintaan dari konsumen. Berdasarkan spesifikasi produk yang telah
ditetapkan, bagian operasi mentransformasi input menjadi output untuk
menghasilkan produk. Kemudian bagian distribusi akan menyampaikan
produk kepada konsumen. Akhirnya bagian pelayanan bertugas untuk
merespons permintaan konsumen selama dan setelah penjualan. Hal ini
merupakan fungsi-fungsi utama yang harus dijalankan agar memperoleh
keberhasilan penjualan. Keuangan, akuntansi, teknologi, dan sumber daya
manusia merupakan pendukung keberhasilan fungsi-fungsi utama dalam rantai
nilai. Untuk menghasilkan strategi kompetitif perusahaan, semua fungsi ini
berperan dan masing-masing harus dikembangkan strateginya.
Untuk mencapai strategi yang tepat, sebuah perusahaan harus memastikan
bahwa kemampuan rantai pasokannya harus bisa memenuhi kepuasan
pelanggan seperti yang sudah ditargetkan. Menurut Chopra dan Meindl (2013),
ada tiga langkah untuk mencapai strageic fit yaitu:
(1) memahami pelanggan dan ketidakpastian dari rantai pasokan;
(2) memahami kemampuan rantai pasokan;
(3) pencapaian strategi yang tepat.
Langkah 1: memahami pelanggan dan ketidakpastian dari rantai

pasokan
Perusahaan harus benar-benar memahami apa yang dibutuhkan oleh
pelanggan untuk setiap target yang ingin dicapai karena adanya ketidakpastian
dalam rantai pasokan. Dengan memahami kebutuhan pelanggan, perusahaan
dapat menentukan biaya yang dibutuhkan serta pelayanan yang dapat
diberikan. Ketidakpastian dalam rantai pasokan mengharuskan perusahaan
mengidentifikasi kegagalan dan keterlambatan dalam memenuhi kebutuhan
pelanggan. Secara umum, permintaan pelanggan dari setiap segmen bisa
sangat bervariasi mencakup beberapa hal sebagai berikut:
1. Jumlah produk yang dibutuhkan untuk setiap lot-nya.
2. Waktu respons yang bisa ditolerir oleh pelanggan.
3. Variasi produk yang dibutuhkan.
4. Tingkat pelayanan yang dibutuhkan.
5. Harga produk.
6. Kecepatan inovasi suatu produk.
Setiap pelanggan dalam setiap segmen yang sama akan cenderung

mempunyai kebutuhan yang sama, sedangkan pelanggan dalam segmen yang
berbeda akan cenderung mempunyai kebutuhan yang berbeda pula. Yang perlu
dipahami juga adalah bahwa setiap kategori kebutuhan pelanggan harus
dipandang sebagai sesuatu yang berbeda kecuali untuk hal yang sangat
mendasar. Setiap kebutuhan pelanggan bisa diterjemahkan ke dalam bentuk
ketidakapastian permintaan tak langsung (implied demand uncertatainty).
Perlu dibedakan antara demand uncertainty dan implied demand uncertainty.
Demand uncertainty mencerminkan ketidakpastian dari permintaan pelanggan
untuk suatu produk. Sementara implied demand uncertainty adalah gabungan
ketidakpastian antara permintaan dalam rantai pasokan dengan kelengkapan
yang diinginkan pelanggan. Contohnya, perusahaan yang memasok sebuah
produk hanya untuk melayani order darurat akan menemui implied demand
uncertainty yang lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan yang memasok
produk yang sama tetapi mempunyai lead time yang panjang. Berikut ini Anda
dapat perhatikan adanya pengaruh kebutuhan pelanggan terhadap implied
demand uncertainty.
Tabel 5.1.
Pengaruh Kebutuhan Pelanggan Terhadap Implied Demand Uncertainty
Menyebabkan Implied Demand Uncertaity

Kebutuhan Pelanggan
untuk …
Kisaran kuantitas yang dibutuhkan meningkat karena dengan luasnya kisaran
meningkat kuantitas yang dibutuhkan secara tidak langsung
meningkatkan variasi pada permintaan
Lead time turun meningkat karena sedikit waktu tersedia untuk
memenuhi pesanan
Variasi produk yang dibutuhkan meningkat karena permintaan per produk
meningkat menjadi semakin tidak bisa dipisahkan
Jumlah saluran dimana produk meningkat karena permintaan pelanggan secara
bisa diperoleh meningkat total dipisah-pisahkan melalui saluran yang
semakin banyak
Kecepatan untuk inovasi meningkat karena produk baru cenderung
meningkat mempunyai permintaan yang tidak menentu
Kebutuhan tingkat pelayanan meningkat karena perusahaan sekarang harus
meningkat menangani biaya yang tidak biasanya ada dalam
permintaan
Berikut ilustrasi lain yang berkaitan dengan perbedaan tersebut dalam hal
tingkat pelayanan. Dengan meningkatkan tingkat pelayanan ke pelanggan,
maka akan meningkatkan juga implied demand uncertainty walaupun demand
uncertainty pada produk utama tidak berubah. Berkaitan dengan demand
uncertainty produk dan kebutuhan pelanggan yang bervariasi, maka rantai
pasokan akan mencoba melihat pengaruhnya pada implied demand
uncertainty. Tabel 5.1 menggambarkan bagaimana kebutuhan pelanggan yang
bervariasi akan mempengaruhi implied demand uncertainty.
Setiap kebutuhan individual dari pelanggan memberikan kontribusi
terhadap implied demand uncertainty, sehingga kita bisa memakai implied
demand uncertainty sebagai bentuk umum untuk membedakan tipe permintaan
yang berbeda-beda. Korelasi antara implied demand uncertainty dan atribut
yang lain bisa ditunjukkan seperti Tabel 5.2 berikut.
Tabel 5.2.
Korelasi Antara Implied Demand Uncertainty dan Atribut Lain
Low Implied High Implied
Uncertainty Uncertainty
Margin produk Rendah Tinggi
Rata-rata kesalahan peramalan 10% 40–100%
Rata-rata tingkat persediaan habis 1-2% 10-40%
Rata-rata forced season end 0% 10-24%
markdown
Langkah 2: memahami rantai pasokan

Setelah Anda mempelajari mengenai ketidakpastian yang dihadapi
perusahaan, pertanyaan berikutnya adalah bagaimana perusahaan dapat
memenuhi permintaan di tengah kondisi ketidakpastian tersebut? Menciptakan
strategi yang tepat sama dengan menciptakan strategi rantai pasokan untuk
memperoleh ketepatan permintaan yang terbaik sesuai dengan target yang
ditetapkan dalam keadaan yang tidak menentu. Untuk itu diperlukan supply
chain responsiveness yang mencakup kemampuan rantai pasokan untuk
melakukan tindakan sebagai berikut:
1. Respons terhadap permintaan yang beragam.
2. Memperpendek lead time.
3. Menangani variasi produk yang besar.
4. Membangun produk yang inovatif.
5. Memenuhi tingkat pelayanan yang tinggi.

6. Menangani ketidakpastian pasokan.
Responsiveness dalam rantai pasokan akan menimbulkan biaya. Sebagai

contoh, respons terhadap permintaan yang beragam akan menimbulkan
peningkatan kapasitas yang tentunya akan meningkatkan biaya. Peningkatan
dalam biaya akan menurunkan efisiensi. Setiap pilihan strategis untuk
menaikkan responsiveness akan ada tambahan biaya yang akan menurunkan
efisiensi. Gambar kurva cost-responsiveness efficient frontier berikut
memperlihatkan kemungkinan biaya terendah yang bisa dicapai untuk tingkat
responsiveness tertentu.
Responsiveness
High
Low
Cost
High Low
Gambar 5.2.
Kurva Cost-Responsiveness Efficient Frontier
Posisi terendah diartikan sebagai kondisi teknologi yang sekarang

digunakan dan tidak semua perusahaan bisa ditetapkan sesuai dengan efficient
frontier. Efficient frontier menunjukkan kinerja cost-responsiveness dari rantai
pasokan terbaik. Sebuah perusahaan yang tidak berada pada keadaan efficient
frontier bisa memperbaiki baik responsiveness-nya maupun biaya dengan
bergerak menuju efficient frontier. Sebaliknya, sebuah perusahaan yang berada
pada posisi efficient frontier hanya bisa meningkatkan responsiveness-nya
dengan menaikkan biaya sehingga menjadi kurang efisien. Sebuah perusahaan
kemudian melakukan trade-off antara responsiveness dan efisiensi. Tentunya
bila ingin berkembang, sebuah perusahaan harus secara berkesinambungan
melakukan perbaikan pada proses maupun mengubah teknologinya untuk

menggeser posisi efficient frontier-nya. Sesuai dengan trade off antara biaya
dan responsiveness, kunci pemilihan strategis pada setiap rantai pasokan
adalah tergantung pada tingkat responsiveness yang ingin dicapai. Kisaran
rantai pasokan adalah dari semata-mata fokus pada responsiveness sampai
pada fokus untuk produksi dan memasok pada biaya terendah yang bisa
dicapai.
Langkah 3: Pencapaian strategi yang tepat

Sekarang kita melihat permintaan dan penawaran serta memetakan
keduanya untuk mengukur tingkat ketidakpastian secara tidak langsung dan
menempatkannya pada responsiveness spectrum. Langkah ketiga dan terakhir
dalam pencapaian strategi yang tepat adalah untuk memastikan bahwa apa
yang telah dilakukan dalam rantai pasokan konsisten dengan kebutuhan
pelanggan dan ketidakpastian dalam rantai pasokan. Tingkat responsiveness
dari rantai pasokan harus konsisten dengan implied uncertainty. Kombinasi
antara responsiveness supply chain dan implied uncertainty dapat dilihat pada
gambar 5.3. berikut.
Responsive
Supply Chain
t
Fi
c
gi
Responsiveness ate
r
Spectrum
St
of
ne
Zo
Efficient Supply
Chain
Certain Implied Uncertain
Demand Uncertainty Demand
Spectrum
Gambar 5.3.
Zone Strategic Fit
Berdasar pada zone strategic fit di atas maka kita bisa menentukan strategi
apa yang bisa dipilih dalam rantai pasokan untuk memenuhi permintaan
pelanggan. Untuk mencapai strategi yang tepat secara keseluruhan, sebuah
perusahaan harus mempertimbangkan seluruh fungsi strategisnya dalam value
chain. Harus dipastikan bahwa seluruh fungsi dalam value chain mempunyai
strategi yang konsisten untuk mendukung strategi kompetitifnya. Semua

fungsi strategis harus mendukung tujuan akhir dari strategi kompetitif dan
semua substrategi di dalam rantai pasokan seperti manufaktur, persediaan, dan
pembelian harus konsisten pada tingkat responsiveness supply chain-nya.
Maka perusahaan yang mempunyai posisi yang berbeda dalam responsiveness
spectrum-nya harus mempunyai strategi fungsional yang berbeda pula yang
mendukung responsiveness-nya. Langkah terakhir untuk pencapaian strategi
yang tepat adalah mencocokkan supply chain responsiveness dengan implied
uncertainty dari permintaan dan penawaran. Semua strategi fungsional dalam
seluruh value chain harus mendukung tingkat responsiveness dari rantai
pasokan. Tabel 5.3 mencatat beberapa perbedaan yang besar dalam strategi
fungsional antara rantai pasokan yang efisien dan responsif.
Tabel 5.3. Strategi Rantai Pasokan
Efficient Supply chain Responsive Supply chain
Tujuan utama Memasok permintaan pada Respons cepat terhadap

biaya terendah permintaan
Strategi desain Memaksimalkan kinerja Menciptakan bentuk modular

produk dengan biaya produk untuk melakukan penundaan
minimum pada diferesiensi produk
Strategi harga Margin yang rendah karena

Margin yang tinggi karena harga
harga merupakan
bukan merupakan pendorong
pendorong utama
utama pelanggan
pelanggan
Strategi manufaktur Biaya rendah melalui Menjaga fleksibilitas dari

utilisasi yang tinggi kapasitasnya sebagai persediaan
cadangan terhadap
permintaan/penawaran yang
tidak menentu
Strategi persediaan Meminimalkan persediaan Menjaga persediaan cadangan

supaya biaya rendah supaya sesuai dengan
permintaan/penawaran yang
tidak menentu
Strategi lead time Turun tetapi tidak dengan Harus benar-benar rendah
biaya yang tinggi meskipun membutuhkan biaya
yang signifikan
Memilih berdasarkan kecepatan,

Memilih berdasar pada
Strategi pemasok fleksibilitas, reliabilitas dan
biaya dan kualitas
kualitas
B. STRATEGI LEAD-TIME
Konsep lead-time dipahami dalam sudut pandang antara pelanggan dan

pemasok. Dalam pandangan pelanggan, yang dinamakan lead-time adalah
waktu yang dibutuhkan untuk menunggu antara pemberian order sampai
barang dikirimkan (the order to delivery cycle). Sedangkan dalam pandangan
pemasok, lead-time adalah waktu yang dibutuhkan untuk mengonversi sebuah
order kedalam bentuk kas atau dalam bahasa sederhananya adalah total waktu
dalam hal modal kerja di mana sejak material pertama kali dibeli sampai
dengan pembayaran dari pelanggan diterima (the cash to cash cycle).
1. The order to delivery cycle

Dalam pandangan marketing, waktu yang dibutuhkan dari sejak order dari
pelanggan diterima sampai dengan barang dikirim ke pelanggan (sering
disebut dengan order cycle time atau OCT) adalah hal yang sangat krusial. Saat
ini langkah yang harus ditempuh untuk memperpendek lead time merupakan
bagian yang penting untuk memenangkan persaingan. Elemen penting dalam
OCT adalah: customer order place, order entry, order processing, order
assembly, transport, dan order received.
2. The cash to cash cycle

Perhatian paling mendasar dalam cash to cash cycle adalah: berapa waktu
yang dibutuhkan untuk mengonversi dari order menjadi dalam bentuk kas. Di
dalam realitas, hal ini tidak hanya menyangkut masalah berapa waktu yang
dibutuhkan untuk membuat process order, mencetak invoice dan menerima
pembayaran. Hal ini juga menyangkut berapa lama produk dikeluarkan sejak
dari pengadaan bahan baku sampai dengan barang jadi, karena di seluruh
proses tersebut sejumlah sumber daya dipakai dan modal kerja dibutuhkan
 EKMA4371/MODUL 5 5.11
untuk pembiayaan. Waktu yang dibutuhkan dihitung berdasarkan days of

inventory atau seberapa banyak modal kerja dalam bentuk persediaan untuk
penjualan dalam bentuk harian.
3. Lead Time Gap

Banyak perusahaan mempunyai masalah yang paling mendasar yaitu
bahwa waktu yang dibutuhkan untuk membeli, membuat dan mengirim barang
jadi ke pelanggan lebih panjang daripada waktu tunggu dari pelanggan sejak
dari mengirim order sampai barang diterima oleh pelanggan. Hal ini disebut
dengan lead time gap seperti gambar 5.4.
Procurement Manufacturing Delivery
Logistic Lead Time
Customer Order Cycle
Order Fullfilment
Lead Time Gap
Gambar 5.4. Lead Time Gap
Salah satu cara untuk menurunkan lead time gap yaitu dengan
menurunkan logistic lead time dan secara bersamaan dengan menaikkan waktu
untuk customer order cycle dengan meningkatkan peringatan dini untuk setiap
permintaan dari pelanggan melalui improved visibility of demand.
4. Menurunkan Logistic Lead Time

Kebanyakan perusahaan tidak melakukan pengelolaan yang baik terhadap
aliran material dan informasi yang berhubungan dengan seluruh sumber
pasokan sampai ke pelanggan, sehingga hal ini bisa menjadi sebuah peluang
besar untuk melakukan efisiensi pada setiap proses tersebut. Proses logistik
dapat dipandang sebagai sebuah jaringan kerja yang mengaitkan seluruh
aktivitas yang ada dimana bisa dioptimalkan dengan cara memfokuskan pada
total waktu kerja. Setiap usaha untuk mengelola proses logistik dengan cara
mengoptimalkan elemen individu atau aktivitas proses tersebut justru

menyebabkan hasil keseluruhan yang kurang optimal.
Goldratt mengemukakan pandangannya yang terkenal yaitu Optimized
Production Technology (OPT) bahwa seluruh aktivitas yang terkait dalam
rantai logistik bisa dikategorikan sebagai bottleneck dan non-bottleneck.
Bottleneck adalah aktivitas yang paling lambat dalam keseluruhan rantai
proses di mana hal tersebut bisa terjadi pada mesin atau mungkin bisa juga
terjadi pada aliran informasi seperti order processing. Pada rantai bottleneck
inilah yang bisa dilakukan perbaikan, sedangkan untuk yang non-bottleneck
tidak perlu dilakukan perbaikan karena tidak akan berpengaruh terhadap
keseluruhan aktivitas.
OPT dilakukan untuk rekayasa pada sistem logistik yang mempunyai
sasaran meningkatkan waktu secara keseluruhan sementara pada saat yang
bersamaan akan menurunkan persediaan di dalam sistem. Tujuannya adalah
untuk menangani seluruh proses bottleneck yang berdampak pada jumlah yang
besar dan sedikit pengaturan pada sejumlah titik krusial, sedangkan yang non-
bottleneck harus diminimalkan jumlahnya meskipun lebih banyak
membutuhkan pengaturan. Efek dari keduanya akan menaikkan kecepatan
aliran kerja sehingga akan menurunkan logistic lead time.
Semua proses logistik dapat dilihat sebagai sebuah jaringan dari aktivitas-
aktivitas yang saling berhubungan yang hanya dapat dioptimalkan secara
keseluruhan dengan memfokuskan pada total waktu keseluruhan. Seluruh
usaha yang dilakukan untuk mengoptimalkan hasil dengan hanya
memperhatikan elemen individual hanya akan menghasilkan output yang
kurang optimal. Berkaitan dengan hal tersebut, proses yang dikategorikan
non-bottleneck tidak diperlakukan dengan cara yang sama dengan bottleneck.
Tidak perlu untuk meningkatkan waktu tempuh pada proses non-bottleneck
karena hanya akan menimbulkan persediaan yang tidak diinginkan pada
bottleneck. Seharusnya output yang didapat dari non-bottleneck yang diberikan
kepada bottleneck harus diatur sesuai dengan kebutuhan bottleneck yang
mereka layani. Ide-ide tersebut telah menimbulkan dampak bagi proses re-
engineering dari sistem logistik yang bertujuan untuk meningkatkan waktu
tempuh secara keseluruhan sehingga secara langsung dapat mengurangi
persediaan total pada sistem. Tujuan dari pengaturan bottleneck adalah untuk
mendapatkan efisiensi waktu tempuh, yang akan menghasilkan jumlah batch
yang lebih banyak.
 EKMA4371/MODUL 5 5.13
Hal ini akan berdampak pada percepatan dari aliran pekerjaan yang sedang
dilakukan dan batch yang dihilangkan tadi akan bergabung menjadi sebuah
proses batch yang lebih besar pada bottleneck. Selanjutnya, proses ini akan
membuat aliran yang lebih cepat melalui bottleneck tersebut. Hal selanjutnya
yang perlu diperhatikan adalah bahwa idle time dari proses non-bottleneck
tidak perlu menjadi perhatian, apabila dampaknya adalah mengurangi jumlah
antrean pekerjaan yang harus dilakukan yang terdapat pada bottleneck.
Perluasan dari teori tersebut adalah ide tentang `drum-buffer-rope`.
“Drum” adalah jadwal yang mengatur serangkaian produksi tertentu.
Tujuannya adalah untuk menjadwalkan kembali agar dapat memanfaatkan
sumber daya bottleneck secara maksimal. “Buffer” menggambarkan sumber
daya yang terbatas di luar bottleneck untuk meminimalkan risiko persediaan
menganggur. “Rope” menggambarkan sinkronisasi serangkaian proses operasi
untuk memastikan efektivitas operasi bottleneck. Peran “buffer” ini adalah
untuk menjaga jumlah minimal persediaan di depan bottleneck. Metode ini
juga dapat digambarkan sebagai berikut. Suatu penyangga atau penahan
ditempatkan sebelum bottleneck untuk memastikan bahwa faktor yang
membatasi sistem tersebut dapat bekerja pada kapasitas penuh. Tali (rope)
digambarkan dengan analogi pada sebuah pasukan tentara yang sedang
bergerak dan orang yang paling lambat pergerakannya “diikat” dengan sang
pimpinan barisan agar sang pemimpin tahu keadaan pergerakan anak buahnya.
Pada konsep rantai pasokan, tali tersebut dapat diartikan apabila terjadi
pergantian jumlah bahan, komponen, dan lainnya akan dikomunikasikan
dengan pemasok.
5. Improved Visibility of Demand

Dasar pemikiran dari improved visibility of demand yaitu dengan
memperpanjang customer order cycle pada saat pertama diterima. Bukan
berarti bahwa pelanggan harus menunggu lebih lama tetapi kita harus mencari
informasi untuk mengetahui lebih awal (earlier warning) setiap perubahan
permintaan dari pelanggan. Selama ini yang disebut order dari pelanggan
dianggap juga sebagai permintaan pelanggan, padahal bukan seperti itu. Order
hanyalah sedikit bagian dari informasi yang ada pada pelanggan. Oleh karena
itu perusahaan perlu menggali informasi lebih dalam pada pelanggan termasuk
terhadap seluruh rencana penjualan pelanggan sehingga apabila terjadi
perubahan permintaan perusahaan sudah bisa mengantisipasi.
Pasar saat ini sudah menjadi sangat menuntut, menjadi “time-sensitive”

dan “price-sensitive” maka proses logistik harus menjadi lebih responsif
terhadap perubahan tetapi juga murah. Kunci kesuksesannya adalah dengan
cara menurunkan waktu tunggu terhadap non-value adding time terutama pada
proses yang mempunyai tingkat persediaan tinggi.
C. INTEGRASI DALAM RANTAI PASOKAN
Tujuan utama dari pengelolaan rantai pasokan adalah menciptakan nilai

untuk konsumen akhir serta perusahaan-perusahaan yang tergabung dalam
jaringan rantai pasokan. Untuk mencapai hal tersebut, perusahaan-perusahaan
dalam jaringan rantai pasokan harus mengintegrasikan proses kegiatan secara
internal dengan perusahaan lain dalam jaringan. Proses integrasi merupakan
proses koordinasi, pembagian informasi dan sumber daya untuk bergabung
dalam mengelola suatu proses rantai pasokan.
Proses integrasi terkadang merupakan suatu hal yang sulit dilakukan,
karena membutuhkan pelatihan yang tepat, partner yang dapat dipercaya,
berkompeten, dan berpotensial dalam perubahan satu atau lebih budaya
organisasi. Bagaimanapun, manfaat dari kolaborasi dan pembagian informasi
dapat signifikan yaitu menurunkan biaya rantai pasokan, lebih fleksibel dalam
menanggapi perubahan pasar, berkurangnya jumlah safety stock dalam rantai
pasokan, kualitas yang lebih baik, penghematan waktu dalam pemasaran, dan
penggunaan sumber daya yang lebih baik.
1. Identifikasi Partner Dagang

Saudara, seperti telah Anda pelajari sebelumnya, bahwa rantai pasokan
memerlukan kerja sama dengan berbagai pihak dan berbagai departemen
dalam perusahaan, mulai dari pemasok sampai dengan distributor dan
konsumen. Dalam setiap perusahaan yang menghasilkan produk atau jasa,
penting halnya melakukan identifikasi partner yang mampu melakukan
penjualan dan pengiriman produk akhir kepada konsumen dengan sukses.
Mengidentifikasi partner dagang utama membuat perusahaan fokus pada
pengelolaan waktu dan sumber daya dalam membina hubungan yang penting
dengan beberapa perusahaan. Pengelolaan ini merupakan proses yang akan
membuat kinerja rantai pasokan menjadi baik. Di samping itu, bisnis
pendukung juga akan memberikan pengaruh dalam keberhasilan manajemen
rantai pasokan.
 EKMA4371/MODUL 5 5.15
Struktur jaringan partner dagang utama tergantung pada lokasi perusahaan

dalam rantai pasokan, apakah dekat dengan pemasok, dekat dengan konsumen
akhir, atau diantara keduanya. Pemetaan jaringan terhadap partner dagang
utama harus dilakukan untuk membantu perusahaan memutuskan bisnis mana
yang akan dimasukkan kedalam manajemen rantai pasokan.
2. Strategi dengan Tujuan Proses Utama Rantai Pasokan

Identifikasi partner dagang harus pula diimbangi dengan pengelolaan
proses rantai pasokan yang tepat yang memerlukan strategi yang tepat pula.
Pada dasarnya, manajemen harus melakukan identifikasi pada strategi utama
rantai pasokan yang berhubungan dengan produk dan jasa yang disediakan.
Jika sebuah produk akhir bersaing berdasarkan kualitasnya, maka anggota
dalam rantai pasokan tersebut harus menggunakan strategi yang konsisten
dengan memberikan produk dengan kualitas terbaik, begitu pula dengan harga
yang kompetitif dan tingkat pelayanan yang baik. Strategi tersebut kemudian
diwujudkan dalam kebijakan fungsional internal berkaitan dengan pembelian
dan pemasok yang digunakan, tata letak pabrik dan proses produksi, desain
produk, model transportasi, garansi dan penawaran jasa pengembalian, metode
pelatihan karyawan, teknologi informasi yang digunakan, dan jumlah
karyawan outsourcing yang diperlukan. Pada setiap bagian tersebut, kebijakan
seharusnya dapat membantu strategi yang berorientasi kualitas dalam rantai
pasokan.
Sama halnya jika produk akhir bersaing berdasarkan harga, maka strategi
dan kebijakan fungsional pada setiap anggota dalam rantai pasokan harus
mempunyai tujuan untuk mencapai biaya rendah sepanjang produksi dalam
rantai pasokan. Dalam persaingan, terjadi perubahan teknologi dan kebutuhan
konsumen yang mengakibatkan manajemen harus mengatur rantai pasokan
dan strategi internal untuk mampu tetap bersaing.
Manajer perlu mengidentifikasi proses utama yang menghubungkan setiap
partner utama dalam rantai pasokan dan membuat tujuan proses untuk
meyakinkan bahwa penggunaan sumber daya dilakukan secara efektif untuk
mendukung strategi produk akhir secara keseluruhan. Proses utama dan
metode yang digunakan untuk integrasi dan mengelola hubungan proses
diantara partner rantai pasokan akan berubah berdasarkan struktur internal
setiap perusahaan, keadaan ekonomi pasar, dan keadaan hubungan yang ada
dalam rantai pasokan.
3. Mengembangkan Tingkatan Kinerja Internal untuk Pengefektifan

Proses Utama
Sebelum perusahaan dapat mengukur kinerja pelaku yang terlibat dalam
rantai pasokan, perusahaan harus membangun tingkatan kinerja internal yang
baik sesuai fungsinya. Pengukuran kinerja diperlukan untuk mengatur strategi
rantai pasokan dan sesuai dengan tujuan prosesnya. Dalam memastikan bahwa
proses berpengaruh pada strategi rantai pasokan, kinerja ditingkatkan secara
kontinu menggunakan serangkaian matriks yang dirancang untuk setiap
proses.
Pengukuran performansi untuk proses manajemen hubungan dengan
konsumen akan dibutuhkan untuk perancangan setiap area fungsional
perusahaan. Tindakan dari perancangan pengukuran ini dapat juga dengan
melakukan pengembangan untuk setiap area fungsional. Apabila fokus
perusahaan adalah pada biaya, maka pengukuran kinerja harus dapat
menggambarkan hal itu dengan baik. Untuk proses manajemen hubungan
dengan konsumen, pengukuran kinerja dalam pemasaran harus dengan biaya
pengiriman rata-rata, jumlah VMI baru, biaya rata-rata dalam pemesanan dan
pengiriman untuk VMI baru, dan jumlah sistem pemesanan otomatis baru
selama periode pembelajaran. Untuk bagian produksi, pengukuran kinerja
mencakup biaya rata-rata pengemasan per order, rata-rata kemampuan
produksi untuk setiap produk, dan biaya rata-rata pemesanan per unit. Untuk
bagian pembelian, pengukuran kinerja manajemen hubungan dengan
konsumen mencakup rata-rata biaya pembelian setiap produk dan persentase
waktu pelelangan dilakukan selama periode yang ditentukan. Pengukuran
kinerja akan dirancang untuk setiap proses utama dan penyesuaian tujuan
fungsionalnya, Dalam hal ini, perusahaan mempunyai kemampuan untuk
mencapai tujuan setiap prosesnya.
Keberhasilan manajemen rantai pasokan membutuhkan koordinasi proses
dan kolaborasi secara internal, antara area fungsional perusahaan, dengan
lingkungan eksternalnya, serta antara perusahaan dengan partner dagang
dalam rantai pasokan. Mencapai proses integrasi dengan perusahaan
membutuhkan perubahan dari tempat fungsional ke satu dari teamwork dan
kerja sama dengan semua pekerjaan bisnis. Untuk mencapainya, pekerja harus
mendapat dukungan manajemen, sumber daya dan empowerment (kekuasaan)
untuk membuat perubahan aturan yang berarti untuk membantu
pengembangan kerja sama yang dibutuhkan dalam strategi rantai pasokan.
Pembentukan team antara bagian fungsional digunakan untuk
 EKMA4371/MODUL 5 5.17
mengembangkan proses utama dan pengukuran kinerja merupakan langkah

awal yang baik dalam mencapai proses integrasi internal.
Proses integrasi pertama yaitu sistem ERP perusahaan. Sistem ERP
memberikan pandangan tentang pengaturan secara keseluruhan, kemampuan
pengambilan keputusan dengan setiap tujuan untuk mendapatkan informasi
mengenai pesanan konsumen, perencanaan perusahaan, penyimpanan produk
dalam work-in-process dan produk akhir, barang outbond dalam
pengangkutan, pesanan pembelian, barang inbound dalam pengangkutan,
penyimpanan barang pembelian, dan informasi laporan dan finansial. Sistem
ERP tersebut merupakan hubungan proses bisnis dan memfasilitasi
komunikasi dan penyaluran informasi antar departemen perusahaan.
Ketika menilai integrasi internal yang ada dalam proses, pertama-tama
perusahaan harus memahami rantai pasokan internal dalam sebuah organisasi.
Rantai pasokan internal dapat menjadi kompleks, jika perusahaan mempunyai
banyak divisi dan struktur organisasi. Maka, perusahaan harus menilai untuk
menyusun team yang digunakan dalam proses dan pengukuran kinerja - apakah
mereka mewakili setiap divisi organisasi atau unit bisnis? Team antar bagian
ini harus mewakili rantai pasokan internal perusahaan.
Jika perusahaan sudah memahami rantai pasokan internal, perusahaan
dapat memulai menilai tingkat akses informasi antara rantai pasokan internal.
Apakah perusahaan mempunyai perluasan sistem ERP dan hubungan antara
area? Apakah semua sistem perusahaan terhubung dalam ERP? Apakah data
pergudangan digunakan untuk mengumpulkan data dari berbagai divisi dalam
perusahaan? Perusahaan yang berhasil mengintegrasikan proses bisnis
utamanya menggunakan sistem ERP dan data pergudangan. Penyimpanan data
pergudangan diperoleh dari ERP dan sistem perusahaan dalam satu lokasi,
seperti pengguna yang dapat mengambil informasi yang dibutuhkan,
menganalisis, dan menggunakannya untuk mengambil keputusan.
Sistem ERP secara keseluruhan membuat perusahaan mampu
menggunakan database untuk mengambil keputusan mengenai produk,
konsumen dan pemasok. Dengan menggunakan ERP, perusahaan menjadi
lebih fokus mengelola integrasi rantai pasokan.
Seperti yang dilakukan sebelumnya yaitu pengukuran kinerja internal,
perusahaan perlu mengembangkan tingkat kinerja eksternal untuk mengawasi
hubungan dengan partner dalam proses pengelolaan rantai pasokan. Dengan
pengukuran kinerja internal, team yang dibentuk dari anggota partner dagang
utama digunakan untuk merancang kinerja tersebut agar konsisten dengan

strategi rantai pasokan secara keseluruhan.
Melanjuti contoh strategi rantai pasokan dengan biaya rendah, partner
harus memutuskan dalam mengawasi sejumlah pengukuran biaya yang antar
anggota perusahaan untuk setiap proses utama dalam rantai pasokan. Untuk
manajemen hubungan dengan konsumen, contoh diatas mencakup biaya rata-
rata pengiriman, biaya pemesanan cepat, biaya pengiriman VMI, biaya safety
stock produk akhir, biaya pemesanan kembali, dan biaya spoilage. Pengukuran
tersebut dapat menyatukan tingkatan kinerja internal setiap proses tetapi dapat
mengubah pembelian, produksi, distribusi, pelayanan konsumen, dan
perubahan lainnya antar bagian perusahaan.
4. Menilai dan Memperbaiki Proses Integrasi Eksternal dan Kinerja

Rantai Pasokan
Perusahaan dapat mengeliminasi pemasok dengan kinerja yang tidak baik
dan mencoba untuk konsentrasi pada pengembangan hubungan yang dapat
saling menguntungkan antara pemasok dan juga konsumen. Pembangunan,
perbaikan dan penguatan hubungan tersebut dilakukan dengan melakukan
proses integrasi eksternal. Proses integrasi dilakukan untuk memperbaiki
hubungan diantara partner rantai pasokan serta untuk meningkatkan kinerja
rantai pasokan. Ketika perusahaan sudah mencapai proses integrasi internal
yang layak, perusahaan siap untuk melakukan integrasi eksternal pada proses
utama rantai pasokan.
Partner dagang dalam rantai pasokan harus konsentrasi pada pembagian
penjualan dan informasi peramalan bersama-sama dengan informasi produk
baru, perencanaan perluasan, proses baru, dan pemasaran baru untuk
memaksimalkan profit seluruh anggota rantai pasokan. Fokus pada proses
integrasi akan memungkinkan perusahaan untuk kolaborasi dan membagi
informasi. Dengan proses integrasi internal, team dibentuk untuk merancang
dan mengatur tingkat kinerja proses sebagai sumber utama dalam proses
integrasi eksternal. Team tersebut dapat menentukan sasaran proses rantai
pasokan dan jenis informasi yang harus disampaikan untuk mencapai sasaran
tersebut. Matriks kinerja dirancang untuk setiap proses untuk mengidentifikasi
kekurangan dari proses integrasi dan kelemahan persaingan rantai pasokan.
Informasi merupakan komunikasi yang penting dalam proses integrasi
eksternal. Saat ini, menghubungkan pembeli dengan pemasok dalam
perusahaan melalui internet adalah cara pengintegrasian rantai pasokan yang
 EKMA4371/MODUL 5 5.19
efektif. Teknologi dalam komunikasi rantai pasokan mempunyai beberapa

permasalahan, mencakup penanganan aliran barang diantara perusahaan,
proses negosiasi dan pelaksanaan kontrak, pengelolaan pasokan dan
permintaan antara partner, pembuatan dan pelaksanaan pesanan, serta
penanganan penyelesaian finansial.
5. Memperluas Proses Integrasi pada Partner Rantai Pasokan

Tingkatan kedua (second-tier)
Adanya hubungan rantai pasokan yang semakin dipercaya dan matang
serta software rantai pasokan yang digunakan untuk menghubungkan aplikasi
ERP pada partner rantai pasokan menimbulkan kecenderungan untuk
melakukan proses integrasi rantai pasokan pada tingkatan kedua dan diluarnya.
Saat ini, software yang digunakan pemasok dalam rantai pasokan merupakan
sistem yang berkembang yang dapat lebih mudah mengintegrasikan dengan
aplikasi lain, membantu partner dagang bertukar informasi dalam peramalan,
penjualan, pembelian dan penyimpanan. Whirpool, sebagai contoh,
menggunakan kolaborasi software perencanaan dari teknologi i2 yang dapat
membantu melihat data penjualan dan percobaan peramalan dengan ritelnya;
dan Alcatel menggunakan Oracle’s e-Business suite dan aplikasi perencanaan
lanjutannya untuk berbagi perencanaannya dan jadwal produksi dengan
pemasoknya. Menggunakan hubungan tersebut, perusahaan dapat bekerja
dengan pemasok dan konsumen untuk membandingkan peramalan dan
pesanan, menentukan pasokan/permintaan yang tidak sesuai, dan menganalisis
kinerja pemasok.
Saat ini, setiap pembuat software mencoba untuk menggunakan tool
supply chain lebih mudah untuk berintegrasi dengan sistem baru dan
mengumpulkan data dimanapun sepanjang rantai pasokan perusahaan. Salah
satu pengembangan terbaru adalah label radio-frequency identification
(RFID). Alat microchip ini dapat diletakkan pada produk untuk menyampaikan
informasi keberadaan produk sepanjang perpindahannya dalam rantai
pasokan. Maka, sistem rantai pasokan perusahaan dapat mengakses informasi
penyimpanan dan memberikan pesanan tambahan ketika penyimpanan
menurun.
Prioritas dalam pengembangan aplikasi software pada rantai pasokan dan
mengintegrasikannya dengan pemasok tingkatan pertama dan konsumen
terkadang menjadi lebih sulit dan menghabiskan banyak waktu. Perusahaan
dapat mengembangkan hubungannya dengan pemasok tingkatan kedua
(second-tier) dan meminta pemasok langsungnya untuk bekerja sama dengan
pemasok tingkatan kedua. Mereka dapat bekerja lebih dekat dengan gabungan
partner pemasok untuk menyelesaikan permasalahan pada pemasok tingkatan
kedua serta membantunya mengelola gabungan pemasok dengan lebih baik.
Untuk menjaga persaingan, saat ini perusahaan harus menggunakan kombinasi

hubungan sistem informasi dan konsumen lama dan teamwork pemasok untuk
mengidentifikasi dan mengelola hubungan pemasok tingkatan kedua dalam
rantai pasokan.
Perkembangan dan perubahan sistem informasi rantai pasokan yang cepat
terjadi seiring dengan munculnya produk baru, pemasok baru, dan pasar baru.
Untuk itu, partner harus melihat model integrasi secara berkala untuk
mengidentifikasi perubahan rantai pasokan dan menilai pengaruh perubahan
tersebut terhadap upaya integrasi. Pemasok baru dapat masuk dengan
kemampuan yang lebih baik, lebih banyak pilihan distribusi, dan sumber daya
yang lebih baik. Atau mungkin, perusahaan dapat merancang kembali produk
lama, membutuhkan komponen pembelian atau kemampuan pemasok yang
berbeda. Alternatif lain, perusahaan mungkin berpindah ke pasar luar baru
yang membutuhkan perubahan rantai pasokan secara keseluruhan. Contoh ini
membuat perusahaan melakukan evaluasi ulang pada strategi rantai pasokan,
sasaran, proses tingkat kinerja dan integrasi perusahaan. Contohnya, Bulgari,
sebagai perusahaan barang mewah terbesar ketiga didunia, telah
memperkenalkan sejumlah produk baru dalam beberapa tahun ini dan saat ini
menyewa Sistem 4R untuk membantu perusahaan memperbaiki peramalan
permintaan dan perencanaan penyimpanan dalam jaringan kerja retail toko dan
independen retail.
6. Hambatan Proses Integrasi dalam Rantai Pasokan

Saudara mahasiswa, Anda sudah mempelajari mengenai integrasi dalam
rantai pasokan. Sekarang, Anda akan pelajari mengenai faktor-faktor yang
dapat menghambat proses integrasi dalam rantai pasokan. Beberapa faktor
yang dapat mengganggu proses integrasi eksternal dalam rantai pasokan
menyebabkan distorsi informasi, waktu siklus yang lebih panjang, stock-out,
dan bullwhip effect yang dapat mengakibatkan tingginya biaya keseluruhan
dan menurunnya kapabilitas pelayan konsumen. Manajer dapat
mengidentifikasi hambatan tersebut dan mengambil beberapa langkah untuk
mengeliminasinya agar dapat meningkatkan profitabilitas dan daya saing
untuk anggota rantai pasokan. Tabel 5.4. menunjukkan hambatan-hambatan
dalam integrasi rantai pasokan.
 EKMA4371/MODUL 5 5.21
Tabel 5.4.
Hambatan dalam Integrasi Rantai Pasokan
Hambatan dalam Integrasi Rantai Pasokan
Silo mentality Kelemahan dalam melihat gambaran besar dan bertindak hanya
pada satu bagian dalam perusahaan atau satu perusahaan
dalam supply chain
Lack of supply chain visibility Ketidakmampuan dalam berbagi atau mendapatkan informasi
trading partner, sebagai keinginan dari partisipan dalam rantai
pasokan
Lack of trust Ketidakmauan dalam bekerja sama atau berbagi informasi
karena adanya ketakutan jika bagian lain akan mengambil
keuntungan dari mereka atau menggunakan informasi secara
tidak layak
Lack of knowledge Kekurangan kemampuan proses dan sistem informasi mengenai
kepentingan SCM diantara manajemen dan karyawan lainnya
dalam perusahaan dan diantara partner
Activities causing bullwhip effect Kurangnya koordinasi dan adanya distorsi informasi yang meliputi
pemesanan dan pengiriman dari level yang lebih bawah menuju
level yang lebih atas sehingga terjadi distorsi informasi yang
berakibat pada variabilitas permintaan dan pesanan yang diterima.
Demand forecast updating Menggunakan berbagai pesanan konsumen untuk menciptakan
dan memperbarui peramalan, jadwal produksi, dan kebutuhan
pembelanjaan
Order batching Membuat pesanan barang dalam jumlah besar dari pemasok
untuk mengurangi biaya pemesanan dan transportasi
Price fluctuation Menawarkan harga diskon kepada pembeli, menyebabkan
perubahan pola pembelian
Rationing and hortage gaming Mengalokasikan pasokan produk ke pembeli, menyebabkan
pembeli meningkatkan pesanan diluar kebutuhannya dimasa
yang akan datang
 Mentalitas Silo (Silo Mentality)

Seringkali, perusahaan tidak mempertimbangkan akibat dari tindakan
yang dilakukan dalam rantai pasokan dan daya saing jangka panjang dan
profitabilitasnya. ”I win, you lose” merupakan muatan dalam mentalitas silo
dalam membentuk pemasok termurah, sedikit memperhatikan kebutuhan
konsumen, dan memberikan beberapa sumber untuk produk baru dan
perancangan pelayanan. Pada akhirnya, perusahaan akan menimbulkan
permasalahan dalam kualitas, biaya, waktu pengiriman, dan pelayanan
konsumen lainnya yang akan merusak rantai pasokan. Secara internal,
pengaruh silo dapat muncul diantara bagian. Manajer transportasi, misalnya,
mencoba meminimalisasi total biaya transportasi, jika dilakukan dengan tidak

hati-hati akan menyebabkan meningkatnya safety stocks, munculnya
kekurangan produk, dan memburuknya tingkat pelayanan konsumen.
Untuk mengatasi mentalitas silo, perusahaan harus berusaha menyatukan
tujuan rantai pasokan dan tujuan serta insentif perusahaan. Keputusan
fungsional harus dibuat untuk mempertimbangkan pengaruh pada profit
seluruh perusahaan dan dalam rantai pasokan. Peninjauan kinerja manajer
harus mencakup kemampuannya dalam proses integrasi internal dan eksternal
dan untuk memenuhi tujuan rantai pasokan secara keseluruhan. Diluar
perusahaan, manajer harus mendidik pemasok dan konsumen berkaitan dengan
pengaruh keseluruhan atas tindakan mereka dalam rantai pasokan dan
konsumen akhirnya. Hal ini menjadi bagian penting dalam menciptakan
hubungan dan proses manajemen. Pemasok harus dievaluasi secara bertahap
dan berpotensial untuk digantikan jika kinerja ” vis-a-vis” dalam rantai
pasokan tidak meningkat.
 Kurangnya Visibilitas Rantai Pasokan (Lack of Supply Chain

Visibility)
Kurangnya visibilitas informasi dalam rantai pasokan biasanya
merupakan masalah proses integrasi rantai pasokan. Pada survei yang
dilakukan tahun 2002, dua dari tiga perusahaan tidak dapat menyeimbangkan
operasi rantai pasokan dengan partner dagangnya. Jika partner dagangnya
harus menuliskan data dari sistem ERPnya dan kemudian mengirimkan ke
tempat lainnya yang harus di upload ke sistem lainnya sebelum data diberikan
dan dievaluasi, kehilangan waktu berarti kehilangan konsumen akhir dan biaya
lebih tinggi pada seluruh anggota rantai pasokan. Hal ini merupakan masalah
utama yang harus diatasi oleh pembuat software rantai pasokan saat ini.
 Kurangnya Kepercayaan (Lack of Trust)

Keberhasilan proses integrasi antara partner membutuhkan kepercayaan
dan sama halnya dengan mentalitas silo dan kurangnya visibilitas rantai
pasokan. Kurangnya kepercayaan merupakan penghalang utama dalam
manajemen rantai pasokan. Kepercayaan muncul antara partner rantai pasokan
yang membangun reputasi diantara bisnis lainnya. Spalding Holding
berkolaborasi dengan Wal-Mart, menghasilkan ”win-win” untuk kedua
perusahaan tersebut. Wal-Mart memberikan hasil peramalan dan data
penjualan, sehingga Spalding menjaga tingkat persediaannya dan memberikan
 EKMA4371/MODUL 5 5.23
pelayanan yang lebih baik kepada Wal-Mart. Hasilnya, jarang terjadinya

stockout produk Spalding pada Wal-Mart dan lebih memahami kapasitas dan
biaya Spalding. Sayangnya, kebiasaan perusahaan dan sifat alami manusia
tidak akan berubah dalam semalam. Hingga setiap bagian mengerti bahwa hal
yang paling penting adalah mempercayai satu sama lainnya, maka mencapai
kesuksesan manajemen rantai pasokan akan menjadi perjuangan yang sulit.
Beberapa saran untuk menciptakan kolaborasi dan kepercayaan sebagai
berikut :
 Start small : dimulai dari melakukan kolaborasi dalam skala kecil.
Mengambil proyek yang dapat mengembalikan investasi dalam waktu
cepat untuk kedua pihak. Dengan demikian, maka keuntungan dari
kolaborasi dan kepercayaan akan terlihat, setelah itu berpindah untuk
proyek yang lebih besar.
 Look inward : kebutuhan awal untuk menciptakan kepercayaan dengan
partner luar adalah menciptakan kepercayaan dengan unsur internalnya
terlebih dahulu. Caranya yaitu dengan menghilangkan rintangan yang ada
dalam komunikasi dan integrasi internal.
 Gather ’round : cara terbaik untuk membangun kepercayaan adalah
bertemu secara langsung, berunding menentukan tujuan, dan membuat
agenda bersama-sama.
 Go for the win-win : kolaborasi merupakan cara baru dalam berbisnis,
dimana induk perusahaan tidak mengganggu partner mereka melainkan
membantu menciptakan lingkungan yang dapat mengoptimalkan bisnis
untuk semua anggota rantai pasokan.
 Do not give away the store : tidak ada satupun yang bisa memberikan
seluruh informasi. Beberapa informasi harus tetap menjadi rahasia
pemilik.
 Just do it : salah satu cara untuk membangun kepercayaan adalah mudah
memberi informasi. Jika semua berjalan baik, kesuksesan akan tercapai
melalui kepercayaan.
 Kurangnya Pengetahuan (Lack of Knowledge)

Dalam beberapa tahun, perusahaan mengalami perubahan kolaborasi dan
proses integrasi, dan saat ini teknologi mengejar visi, membuat proses integrasi
mengikuti perluasan rantai pasokan. Memperoleh jaringan kerja perusahaan
secara sukses membutuhkan manajer untuk menggunakan kepercayaan dan
didikan agar perusahaan dan partner dagang mereka melakukan hal yang
benar. Perbedaan budaya, kepercayaan, dan pengetahuan dalam keberhasilan

perusahaan mengelola rantai pasokan perlu menggunakan banyak waktu dan
meningkatkan kapabilitas perusahaan dan partner-nya.
Perusahaan yang merancang infrastruktur informasi rantai pasokan,
menggunakan sistem ERP serta aplikasi utama perusahaan dan rancangan
software yang seluruhnya dibutuhkan untuk integrasi secara internal dan
eksternal. Maka, perusahaan harus menyadari bahwa orang yang
menggunakan sistem tersebut harus terlibat terlebih dahulu dalam keputusan
pembelian, implementasi proses dan dalam pelatihan.
Keberhasilan pengelolaan rantai pasokan membutuhkan aturan dalam
pelatihan yang kontinu. Ketika pendidikan dan pelatihan dibatasi, inovasi tidak
akan muncul dan inovasi mengisi persaingan dalam rantai pasokan. Kesalahan
pekerja akan berpengaruh pada rantai pasokan, menyebabkan hilangnya
kenyamanan dan kepercayaan dan akan memperluas kesalahan dan biaya
koreksi dalam rantai pasokan.
 Aktivitas yang Menyebabkan Bullwhip Effect (Activities Causing

Bullwhip Effect)
Bullwhip effect dapat menjadi masalah yang besar dalam rantai pasokan
dan disebabkan oleh beberapa faktor yang harus dikendalikan oleh anggota
rantai pasokan. Kurang adanya koordinasi dan adanya distorsi informasi yang
meliputi pemesanan dan pengiriman dari level yang lebih bawah menuju level
yang lebih atas menyebabkan terjadinya distorsi informasi, dimana jumlah
pemesanan tidak sesuai dengan jumlah penjualan sehingga akan menimbulkan
keadaan yang sangat berfluktuatif. Jumlah permintaan relatif konstan, namun
peramalan dan penyesuaian pesanan semakin besar di tiap tingkatan rantai
pasokan, menyebabkan timbulnya bullwhip effect. Variasi permintaan
menyebabkan permasalahan dengan perencanaan kapasitas, kontrol
penyimpanan, penjadwalan produksi dan tenaga kerja, dan akhirnya,
menyebabkan menurunnya tingkat pelayanan konsumen dan meningkatnya
biaya total rantai pasokan. Walaupun bullwhip effect secara konseptual tidak
sulit dipahami dan memang terjadi di lapangan, pengukuran besar kecilnya
bullwhip effect tidak mudah dilakukan. Bullwhip effect bisa diukur dengan
membandingkan variabilitas permintaan yang diterima dengan pesanan yang
dikeluarkan oleh sebuah channel pada rantai pasokan.
 EKMA4371/MODUL 5 5.25
 Pembaharuan Peramalan Permintaan (Demand Forecast Updating)

Walaupun pembeli sudah melakukan pesanan, bagian penjualan
menggunakan informasi tersebut sebagai prediksi untuk permintaan
mendatang. Berdasarkan informasi tersebut, penjual memperbarui peramalan
permintaan dan penyesuaian pesanan dengan pemasoknya. Seiring dengan
waktu tenggang (lead time) antara pemesanan dan pengiriman, maka safety
stock akan bertambah disetiap pemesanan yang dilalui sepanjang rantai
pasokan. Maka, fluktuasi semakin luas dalam setiap pemesanan antar periode,
menyebabkan seringnya pembaruan peramalan permintaan. Hal tersebut
merupakan penyebab utama dalam bullwhip effect.
Solusi dalam permasalahan ini adalah membuat data permintaan aktual
yang tersedia untuk pemasok perusahaan. Lebih baik lagi jika semua data
penjualan tersedia untuk tingkatan upstream dalam rantai pasokan, seluruh
anggota rantai pasokan dapat memperbarui peramalan permintaan, serta
menggunakan data yang sama. Informasi permintaan aktual ini dapat
mengurangi safety stock diantara anggota rantai pasokan serta mengurangi
perubahan pesanan dalam rantai pasokan.
Menggunakan teknik peramalan yang sama dan kebiasaan pembelian juga
cenderung mengurangi perubahan permintaan diantara anggota rantai pasokan.
Dalam beberapa hal, pembeli mengizinkan pemasok untuk mengamati
permintaan mereka, membuat peramalan, dan menentukan jadwal pasokan, hal
ini disebut vendor-managed inventory (VMI). VMI dapat mengurangi
penyimpanan persediaan.
Mengurangi panjangnya rantai pasokan juga dapat mengurangi bullwhip
effect dengan mengurangi saat terjadinya kalkulasi peramalan. Sebagai contoh,
Dell computer, Amazon.com, dan perusahaan lainnya yang menghindari
distributor dan melakukan penjualan secara langsung kepada konsumen.
Perusahaan dapat melihat permintaan aktual konsumen akhir, sehingga
diperoleh peramalan yang akurat. Pengurangan waktu tenggang dari
pemesanan sampai pengiriman akan mengurangi bullwhip effect.
Mengembangkan pemesanan just-in-time dan kapabilitas pengiriman,
menghasilkan penyesuaian antara pasokan dan pola permintaan.
 Pemesanan dalam Jumlah Besar (Order Batching)

Dalam skenario pembeli/pemasok, permintaan mengurangi jumlah
persediaan sampai pada titik pemesanan kembali (reorder point) dimana
pembeli melakukan pemesanan dengan pemasok. Tingkat persediaan (safety
stocks), dan pemesanan dengan muatan penuh (truckloads) bahan baku dapat
menimbulkan pemesanan setiap bulannya atau dalam waktu interval yang
berbeda. Maka, pemasok melakukan pemesanan dalam jarak tertentu;
kemudian, sampai terdapat pesanan berikutnya. Jenis order batching ini
memperbesar perubahan permintaan dan dapat menyebabkan bullwhip effect.
Jenis lain dari order batching dapat muncul ketika pedagang perlu memenuhi
kuota akhir tahun penjualan, atau ketika pembeli ingin menghabiskan anggaran
belanja tahunannya. Pedagang akan membuat pemesanan produksi untuk
memenuhi permintaan mendatang, dan pembeli akan melebihkan
pembelanjaan untuk menghabiskan uang anggaran belanjanya. Perubahan,
peningkatan konsumsi dan produksi ini dapat meningkatkan bullwhip effect.
Jika waktu peningkatan ini sama untuk beberapa konsumen, maka bullwhip
effect juga akan semakin kuat.
Dengan melakukan pembaruan peramalan, visibility informasi dan sering
melakukan pemesanan dalam ukuran yang lebih kecil cenderung akan
mengurangi permasalahan order batching. Ketika pemasok mengetahui bahwa
pesanan dalam jumlah besar muncul karena kebutuhan untuk menghabiskan
anggaran belanja, pemasok tidak akan mengubah peramalan berdasarkan
informasi tersebut. Ketika menggunakan sistem pemesanan secara otomatis,
biaya pemesanan akan berkurang, sehingga dapat memungkinkan perusahaan
menambah frekuensi pemesanan. Untuk menghilangkan pemesanan dalam
jumlah penuh (truckloads), perusahaan dapat melakukan pemesanan dalam
jumlah yang lebih kecil dari berbagai produk dari pemasok atau menggunakan
freight forwarder untuk menggabungkan pengiriman jumlah kecil untuk
menghindari biaya transportasi yang tinggi.
 Fluktuasi Harga (Price Fluctuation)

Ketika pemasok melakukan promosi, diskon, atau harga khusus lainnya,
fluktuasi harga ini menyebabkan perubahan aktivitas forward buying pada
pembeli. Pembeli cenderung mengambil keuntungan dari penawaran harga
murah yang diberikan. Forward buying muncul antara ritel dan konsumen,
distributor dan ritel, dan antara perusahaan dengan distributor karena adanya
promosi harga dalam setiap tingkat dalam rantai pasokan. Hal ini juga
menyebabkan terjadinya perubahan pola pembelian dan bullwhip effect. Ketika
harga diskon tersebut menjadi sebuah kebiasaan, perusahaan akan berhenti
membeli ketika harga tidak didiskon dan hanya akan membeli ketika adanya
penawaran harga diskon. Dengan demikian, bullwhip effect dapat muncul.
 EKMA4371/MODUL 5 5.27
Untuk menghadapi lonjakan permintaan ini, perusahaan harus mengubah

kapasitas dengan melakukan penjadwalan overtime dan undertime pekerja,
mencari tempat untuk menyimpan cadangan persediaan, membayar lebih
untuk transportasi, dan menghadapi tingkat kerusakan persediaan yang lebih
besar karena penyimpanan untuk waktu yang lebih lama.
Cara yang tepat untuk mengurangi permasalahan yang disebabkan oleh
fluktuasi harga ini adalah menghilangkan harga diskon diantara anggota rantai
pasokan. Perusahaan dapat mengurangi forward buying dengan menawarkan
harga yang sama untuk pembelian dalam jumlah besar kepada konsumennya.
Banyak ritel melakukan “everyday low prices (EDLP)” , dibandingkan
menghilangkan penjualan atau promosi yang dapat menyebabkan forward
buying. Sama halnya, pembeli dapat melakukan negosiasi dengan pemasoknya
untuk menawarkan EDLP, dibandingkan membatasi promosi.
 Rationing and Shortage Gaming

Rationing akan muncul ketika terjadi kelebihan permintaan produk akhir
dari pemasok; dan dalam hal ini, pemasok dapat mengalokasikan produk untuk
pesanan pembeli. Maka, jika pasokan barang adalah 75% dari total permintaan,
pembeli akan mengalokasikan 75% dari pasokan dan cenderung
meningkatkan pesanan untuk mencukupi kebutuhan mereka sesungguhnya.
Strategi ini disebut shortage gaming. Tentu saja, hal ini dapat memperburuk
permasalahan rantai pasokan. Sebagai pemasok, pasokan mereka diusahakan
tetap dalam tingkat permintaan yang lebih tinggi. Ketika, kapasitas produksi
akhirnya sesuai dengan permintaan dan pesanan dapat dipenuhi, permintaan
akan turun melewati tingkat sebenarnya. Sebagai pembeli, perusahaan
membongkar kelebihan persediaan mereka. Hal ini sering terjadi di Amerika
Serikat dan dimanapun, misalnya, dengan pemasok bensin. Ketika konsumen
melihat tanda adanya kekurangan pasokan, permintaan akan meningkat
dengan cepat dimana masyarakat memenuhi tangki mereka dan berusaha
menimbun bensin, dan hal tersebut yang menimbulkan shortage
sesungguhnya.
Cara untuk menghilangkan shortage gaming yaitu penjual
mengalokasikan produk berdasarkan permintaan konsumen dimasa lalu.
Dalam hal ini, konsumen tidak diperbolehkan memperbesar permintaan.
Penyampaian informasi persediaan dan kapasitas antara perusahaan dengan
konsumennya dapat membantu menghilangkan kegelisahan konsumen
berkaitan dengan shortage dan menghilangkan gaming. Selain itu,
menyampaikan perencanaan pemesanan mendatang kepada pemasok penting
dilakukan agar pemasok dapat meningkatkan kapasitas produksi jika

diperlukan untuk menghindari situasi rationing.
Dapat dilihat bahwa sejumlah keputusan rationing pada bagian pembeli
dan pemasok cenderung menyebabkan bullwhip effect. Ketika partner dagang
menggunakan strategi sebelumnya untuk mengurangi bullwhip effect,
perkembangan penyampaian informasi, kolaborasi dan proses integrasi
muncul sepanjang rantai pasokan. Perusahaan yang berusaha menyampaikan
data, peramalan, perencanaan dan informasi lainnya dapat mengurangi
bullwhip effect secara signifikan.
L AT IH A N

1) Jelaskan kaitan antara strategi rantai pasokan dengan strategi kompetitif
perusahaan!
2) Jelaskan pengertian value chain!
3) Jelaskan langkah-langkah agar perusahaan dapat menentukan strategi
yang tepat!
4) Jelaskan pengertian lead time dari sudut pelanggan!
5) Jelaskan pengertian lead time dari sudut pelanggan!
6) Jelaskan cara menurunkan lead time gap!
1) Strategi rantai pasokan digunakan untuk mendukung strategi kompetitif

perusahaan agar dapat memenuhi keinginan konsumen. (Pelajari Bagian
A. Strategi Rantai Pasokan)
2) Value chain adalah kaitan antara aktivitas-aktivitas utama dalam
perusahaan dan didukung pula oleh aktivitas-aktivitas pendukung untuk
mencapai strategi kompetitif perusahaan. (Pelajari Bagian A. Strategi
Rantai Pasokan)
3) Terdapat tiga langkah untuk mencapai strategi yang tepat yaitu:
a) Memahami pelanggan dan ketidakpastian dari rantai pasokan.
b) Memahami kemampuan rantai pasokan.
c) Pencapaian strategi yang tepat.
 EKMA4371/MODUL 5 5.29
4) Dalam pandangan pelanggan, yang dinamakan lead-time adalah waktu

yang dibutuhkan untuk menunggu antara pemberian order sampai barang
dikirimkan (the order to delivery cycle). (Pelajari Bagian B. Strategi Lead
Time)
5) Dari sudut pandang pemasok, lead-time adalah waktu yang dibutuhkan
untuk mengonversi sebuah order kedalam bentuk kas atau dalam bahasa
sederhananya adalah total waktu dalam hal modal kerja di mana sejak
material pertama kali dibeli sampai dengan pembayaran dari pelanggan
diterima (the cash to cash cycle). (Pelajari Bagian B. Strategi Lead Time)
6) Salah satu cara untuk menurunkan lead time gap yaitu dengan
menurunkan logistic lead time dan secara bersamaan dengan menaikkan
waktu untuk customer order cycle dengan meningkatkan peringatan dini
untuk setiap permintaan dari pelanggan dengan improved visibility of
demand. (Pelajari Bagian B. Strategi Lead Time).
R A NG KU M AN
1) Strategi rantai pasokan ditujukan untuk pencapaian strategi kompetitif

perusahaan. Suatu strategi kompetitif perusahaan bertujuan untuk
memenuhi kebutuhan konsumen melalui produk atau jasa yang dihasilkan.
2) Untuk menghasilkan strategi kompetitif perusahaan, semua fungsi dalam
value chain harus berperan dan masing-masing harus dikembangkan
strateginya.
3) Untuk mencapai strategi yang tepat, sebuah perusahaan harus memastikan
bahwa kemampuan rantai pasokannya harus bisa memenuhi kepuasan
pelanggan seperti yang sudah ditargetkan. Ada tiga langkah untuk
mencapai strategi yang tepat yaitu:
(1) memahami pelanggan dan ketidakpastian dari rantai pasokan,
(2) memahami kemampuan rantai pasokan, dan (3) pencapaian strategi
yang tepat.
4) Untuk memahami pelanggan dan ketidakpastian dalam rantai pasokan
dapat dilakukan dengan cara setiap kebutuhan pelanggan bisa
diterjemahkan ke dalam bentuk demand uncertainty tak langsung (implied
demand uncertainty). Demand uncertainty mencerminkan ketidakpastian
dari permintaan pelanggan untuk suatu produk. Sementara implied
demand uncertainty adalah gabungan ketidakpastian antara permintaan
dalam rantai pasokan dengan kelengkapan yang pelanggan inginkan.
5) Menciptakan strategi yang tepat sama dengan menciptakan strategi rantai

pasokan untuk memperoleh ketepatan permintaan yang terbaik sesuai
dengan target yang ditetapkan dalam kondisi keadaan yang tidak menentu.
Untuk itu diperlukan supply chain responsiveness yang mencakup
kemampuan rantai pasokan untuk melakukan tindakan sebagai berikut:
a) Respons terhadap permintaan yang beragam.
b) Memperpendek lead time.
c) Menangani variasi produk yang besar.
d) Membangun produk yang inovatif.
e) Memenuhi tingkat pelayanan yang tinggi.
f) Menangani ketidakpastian pasokan.
6) Responsiveness dalam rantai pasokan akan menimbulkan biaya. Kurva
cost-responsiveness efficient frontier memperlihatkan kemungkinan biaya
terendah yang bisa dicapai untuk tingkat responsiveness tertentu. Efficient
frontier menunjukkan cost-responsiveness untuk kerja terbaik dari rantai
pasokan.
7) Semua strategi fungsional dalam seluruh value chain harus mendukung
tingkat responsiveness dari rantai pasokan. Beberapa perbedaan yang
besar dalam strategi fungsional antara rantai pasokan yang efisien dan
responsif adalah sebagai berikut.

Memasok permintaan pada Respons cepat terhadap
Tujuan utama
biaya terendah permintaan
Menciptakan bentuk modul
Strategi desain Memaksimalkan performa
untuk menyiapkan product
produk pada biaya produk minimum
differentiation
Margin yang rendah karena Margin yang tinggi karena
Strategi pricing harga merupakan kebutuhan harga bukan kebutuhan
pelanggan yang utama pelanggan yang utama
Menjaga fleksibilitas dari
Biaya rendah melalui utilisasi kapasitasnya sebagai buffer
Strategi manufaktur
yang tinggi terhadap supply/demand yang
tidak menentu
Menjaga buffer inventory
Meminimalkan persediaan supaya sesuai dengan
Strategi persediaan
supaya biaya rendah demand/supply yang tidak
menentu
 EKMA4371/MODUL 5 5.31

Harus benar-benar rendah
Turun tetapi tidak dengan
Strategi lead time meskipun membutuhkan biaya
biaya yang tinggi
yang signifikan
Memilih berdasarkan
Memilih berdasar pada biaya
Strategi pemasok kecepatan, fleksibilitas,
dan kualitas
reabilitas dan kualitas
8) Konsep lead-time dipahami dalam sudut pandang antara pelanggan dan

pemasok. Dalam pandangan pelanggan, yang dinamakan lead-time adalah
waktu yang dibutuhkan untuk menunggu antara pemberian order sampai
barang dikirimkan (the order to delivery cycle). Sedangkan dalam
pandangan pemasok, lead-time adalah waktu yang dibutuhkan untuk
mengonversi sebuah order kedalam bentuk kas atau dalam bahasa
sederhananya adalah total waktu dalam hal modal kerja di mana sejak
material pertama kali dibeli sampai dengan pembayaran dari pelanggan
diterima (the cash to cash cycle).
9) Dalam pandangan marketing, waktu yang dibutuhkan dari sejak order dari
pelanggan diterima sampai dengan barang dikirim ke pelanggan (sering
disebut dengan order cycle time atau OCT) adalah hal sangat krusial. Saat
ini yang langkah yang harus ditempuh untuk memperpendek lead time
adalah bagian yang penting untuk memenangkan kompetisi.
10) Salah satu cara untuk menurunkan lead time gap yaitu dengan
menurunkan logistic lead time dan secara bersamaan dengan menaikkan
waktu untuk customer order cycle dengan meningkatkan peringatan dini
untuk setiap permintaan dari pelanggan dengan improved visibility of
demand.
TE S F OR M AT IF 1
1) Berikut ini adalah fungsi-fungsi utama dalam value chain, kecuali ....
A. pemasaran dan penjualan
B. pelayanan
C. distribusi
D. pembelian
2) Berikut ini adalah fungsi-fungsi pendukung dalam value chain, kecuali ....
A. distribusi
B. keuangan
C. akuntansi
D. sumber daya manusia
3) Gabungan ketidakpastian antara permintaan dalam rantai pasokan dengan

kelengkapan yang pelanggan inginkan disebut dengan ....
A. demand uncertainty
B. implied demand uncertainty
C. value chain uncertainty
D. supply chain uncertainty
4) Untuk memahami rantai pasokan, diperlukan supply chain responsiveness

yang salah satunya meliputi kemampuan untuk ....
A. memperpendek lead-time
B. menurunkan harga produk
C. meningkatkan saluran distribusi
D. mengurangi tingkat persediaan optimal
5) Sebuah perusahaan yang tidak berada pada keadaan efficient frontier bisa
memperbaiki posisinya dari sisi responsiveness maupun biaya dengan
cara ....
A. menurunkan harga
B. meningkatkan efficient frontier
C. menggeser efiicient frontier-nya
D. menurunkan tingkat persediaan
6) Salah satu ciri utama responsive supply chain adalah ....

A. menekankan pada biaya pemesanan yang terendah
B. respons cepat terhadap permintaan
C. biaya rendah melalui utilisasi yang tinggi
D. meminimalkan persediaan supaya biaya rendah
7) Salah satu ciri utama efficient supply chain adalah ....

A. menjaga buffer inventory supaya sesuai dengan demand/supply yang
tidak menentu
B. menurunkan lead time tapi tidak dengan biaya yang tinggi
C. memilih pemasok berdasarkan kecepatan, fleksibilitas, reabilitas dan
kualitas
D. lead time harus benar-benar rendah meskipun membutuhkan biaya
yang signifikan
 EKMA4371/MODUL 5 5.33
8) Dalam pandangan pelanggan, yang dinamakan lead-time adalah waktu

yang dibutuhkan untuk menunggu antara pemberian order sampai barang
dikirimkan (the order to delivery cycle) merupakan lead-time dari
pandangan ....
A. pemasok
B. produsen
C. pabrikan
D. pelanggan
9) Dalam pandangan marketing, waktu yang dibutuhkan dari sejak order dari
pelanggan diterima sampai dengan barang dikirim ke pelanggan disebut
A. order cycle time
B. periodic cycle
C. basic cycle time
D. interval system
10) Waktu yang dibutuhkan untuk mengonversi dari order menjadi dalam
bentuk kas disebut ....
A. customer order cycle
B. cash to cash cycle
C. order cycle
D. periodic cycle


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Collaborative Planning, Forecasting and

Replenishment (CPFR)
S etelah Anda mempelajari materi mengenai strategi dalam rantai pasokan,

maka pada Kegiatan Belajar 2 ini Anda akan mempelajari mengenai
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) dalam rantai
pasokan.
A. PERAMALAN DENGAN PENDEKATAN CPFR UNTUK

MANAJEMEN PERSEDIAAN
Saudara mahasiswa, seperti Anda telah pelajari pada modul sebelumnya

bahwa rantai pasokan merupakan serangkaian aktivitas yang terintegrasi.
Telah banyak inisiatif dilakukan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas
melalui integrasi aktivitas dalam rantai pasokan. Salah satunya yang disebut
sebagai CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment). Ini
merupakan suatu model dimana pengecer, perusahaan jasa transportasi,
distributor dan pabrik dapat mengadopsi suatu sistem berbasis internet untuk
berkolaborasi sejak tahap perencanaan hingga eksekusi. Ide ini dimotori oleh
Wal-Mart (pengecer) bersama Warner Lambert (produsen) untuk produk
Listerine pada tahun 1995. Kedua perusahaan ini berkolaborasi untuk
meningkatkan akurasi peramalan persediaan mereka dengan menentukan
tingkat persediaan yang paling tepat dan kapan persediaan tersebut dibutuhkan.
Proyek yang dijalankan selama 3 bulan mengenai hal ini memberikan hasil
yang sangat memuaskan bagi kedua belah pihak.
CPFR pada dasarnya adalah proses peramalan yang berevolusi menjadi
perangkat berbasis web yang bertujuan untuk bertukar informasi secara
internal dalam ‘shared web’ antar sesama partner dalam suatu rantai pasokan.
Pertukaran informasi secara terbuka ini akan memberikan wawasan terhadap
permintaan yang lebih akurat dan berjangka panjang kepada seluruh anggota
rantai pasokan. Hambatan terbesar yang umum dihadapi dalam penerapan
sistem ini adalah adanya kekurangpercayaan antar partner sehingga kolaborasi
tidak berlangsung optimal. Hal demikian bisa dipahami mengingat
 EKMA4371/MODUL 5 5.35
kemungkinan terdapatnya pamrih yang berbeda satu sama lain yaitu pedagang
akan cenderung memaksimalkan keuntungan sedangkan pelanggan
menginginkan harga serendah mungkin. Dengan transparansi data yang begitu
terbuka, wajar bilamana perusahaan enggan berbagi data yang bersifat strategis
seperti laporan keuangan, jadwal produksi dan nilai persediaan secara on-line.
Itu sebabnya diperlukan adanya ikatan front-end partnership agreement antar
partner. Bagan CPFR menurut Chase (2004), sebagai berikut:
n - Tier Supplay Chain with Retail Activities
"Tier n" "Tier 3" "Tier 2" "Tier 1" Distribution center Retailer
Vendor Vendor Vendor Vendor
Fabrication and Final Replenishment Forecast

Production Planning and Purchase Information Assembly Information Information
Gambar 5.5.
CPFR Model oleh Chase dan Jacobs (2011)
Pada dasarnya CPFR akan dapat dilakukan jika pelaku antar bagian
fungsional bersedia untuk bekerja sama dalam melakukan peramalan sehingga
produk dari kolaborasi itu dijadikan dasar untuk pencapaian tujuan rantai
pasokan bersama. Kaitan antara ramalan penjualan dengan produksi
digambarkan oleh Coyle et al. (2003) pada bagan berikut:
Sesuai bagan di bawah ini, CPFR menekankan pentingnya berbagi data
pembelian oleh konsumen di antara para rekanan pedagang sehingga tercipta
jalur yang lebih transparan antara konsumen dengan rantai pasokan. Pada
praktiknya kegiatan ini bermula dari berbagi marketing plan. Atas perencanaan
yang telah disepakati bersama kemudian dibuat ramalan per SKU dalam unit
per satuan waktu yang telah memperhitungkan pengaruh dari promosi yang
mungkin direncanakan untuk SKU tertentu. Kemudian angka – angka ini di
masukkan ke internet yang bisa di akses oleh para pemasok maupun pedagang.
5.36
Gambar 5.6. Integrated process of Sales Forecasting up to Production

Manajemen Rantai Pasokan 
 EKMA4371/MODUL 5 5.37
Ada tiga (3) elemen penting dalam CPFR yaitu : collaborative demand
planning, joint capacity planning and synchronized order fulfillment.
Kolaborasi yang berlandaskan keterbukaan berbagi data semacam ini akan
meningkatkan kualitas peramalan permintaan di sepanjang rantai pasokan dan
dengan demikian juga akurasi dalam order fulfillment (Coyle et.al., 2003)
Collaborative
demand planning
Synchronized order Collaborative Joint capacity

fulfillment planning and planning
execution
Gambar 5.7.
CPFR process by Coyle et al. (2003)
Untuk memahami bagaimana kolaborasi antar bagian berjalan dan

mekanisme perencanaan terjadi, Coyle telah membuat business model CPFR
sebagaimana seperti terdapat pada Gambar 5.7. Proses dimulai dengan
penetapan garis besar kesepakatan antara seluruh pihak yang terkait, kemudian
dilanjutkan dengan menyusun rencana bisnis. Berdasarkan rencana dasar ini
dibuat perkiraan penjualan dan dikenali kemungkinan adanya masalah dan hal-
hal khusus dalam perkiraan penjualan. Dari sini akan diperoleh data yang lebih
pasti mengenai ketersediaan produk. Perkiraan pesanan akan dibuat
berdasarkan ketersediaan produk. Bila ternyata tidak ada masalah dalam
pemenuhan pesanan, maka pesanan akan ditempatkan secara resmi.
Dari peninjauan berbagai landasan teori, tampak bahwa menentukan
sistem peramalan tidaklah mudah. Tapi proses ini harus tetap dilakukan
mengingat pentingnya peramalan dalam program perencanaan apapun. Pada
jangka pendek, demand forecasting diperlukan untuk memprediksi kebutuhan

akan material, produk jadi atau jasa dan sumber daya lain yang dibutuhkan
agar pabrik bisa bereaksi dengan baik terhadap perubahan permintaan. Pada
jangka panjang, peramalan dibutuhkan untuk pengembangan bisnis melalui
perluasan pasar atau peluncuran produk baru atau untuk melihat kebutuhan
pengadaan fasilitas produksi yang baru
B. BULLWHIP EFFECT
Pembahasan mengenai peramalan dalam persediaan selalu berkaitan

dengan bullwhip effect seperti telah Anda pelajari di Modul 4. Akhir-akhir ini
banyak para penyalur dan pengecer mengamati bahwa permintaan pelanggan
untuk produk yang spesifik tidaklah banyak, namun menyebabkan tingkatan
pesanan dan persediaan yang berubah-ubah ke rantai persediaan mereka.
Peningkatan variabilitas di dalam rantai persediaan ini dikenal sebagai
bullwhip efect. Untuk memahami dampak dari meningkatnya variabilitas pada
rantai persediaan sehingga mampu menentukan jumlah pesanan, pedagang
besar harus mampu meramalkan permintaan pedagang eceran. Jika pedagang
besar tidak mempunyai akses kepada data pelanggan, ia harus menggunakan
pesanan berdasarkan pesanan yang dilakukan oleh pedagang eceran untuk
melaksanakan dan meramalkannya.
Analisis ini dapat dipindah ke tingkat distributor atau pabrik, bahkan pada
tingkat yang lebih tinggi karena biaya-biaya pada fasilitas ini lebih tinggi.
Namun demikian, penting untuk mengidentifikasi alat dan teknik untuk
mengendalikan bullwhip effect; termasuk untuk mengendalikan peningkatan
variabilitas di dalam rantai persediaan.
1. Kurangnya Koordinasi Rantai Pasokan dan Bullwhip Effect

Koordinasi dalam rantai pasokan akan meningkat apabila semua tingkatan
dalam rantai pasokan melakukan kegiatan yang meningkatkan profit rantai
pasokan secara bersamaan. Kurangnya koordinasi muncul karena setiap
tingkatan yang berbeda dalam rantai pasokan mempunyai tujuan yang saling
bertentangan atau karena perpindahan informasi antar tahapan tertunda atau
berubah. Setiap tingkatan yang berbeda dalam rantai pasokan mungkin
memiliki tujuan yang bertentangan apabila setiap tingkatan mempunyai
pemilik yang berbeda. Hasilnya, masing-masing tingkatan berusaha
memaksimalkan keuntungannya, sehingga melakukan kegiatan yang dapat
 EKMA4371/MODUL 5 5.39
mengurangi profit total rantai pasokan. Informasi dapat berubah sepanjang

perpindahan dalam rantai pasokan karena informasi lengkap tidak disampaikan
antara tingkatan. Distorsi informasi ini semakin besar karena saat ini rantai
pasokan memproduksi beberapa jenis produk dalam jumlah besar. Sebagai
contoh, perusahaan Ford memproduksi beberapa produk yang berbeda dengan
banyak pilihan setiap modelnya. Semakin banyaknya jenis menimbulkan
kesulitan bagi Ford untuk mengkoordinasikan penukaran informasi dengan
ribuan pemasok dan dealer. Tantangan rantai pasokan saat ini yaitu mencapai
koordinasi dengan banyak kepemilikan dan meningkatkan jenis produk.
Beberapa perusahaan mengamati bullwhip effect dimana terjadi fluktuasi
dalam peningkatan pesanan dalam tingkatan rantai pasokan dari ritel ke
wholesaler ke perusahaan ke pemasok. Bullwhip effect mengubah informasi
permintaan dalam rantai pasokan, dimana setiap tingkatan mempunyai
estimasi permintaan yang berbeda. Hasilnya adalah rantai pasokan yang tidak
terkoordinasi.
2. Dampak Informasi pada Bullwhip Effect

Salah satu hal yang dapat dilakukan untuk mengurangi bullwhip effect
adalah dengan memusatkan informasi permintaan di dalam suatu rantai
persediaan sehingga berdasar informasi tersebut dapat ditentukan langkah
masing-masing anggota rantai persediaan untuk memenuhi permintaan
pelanggan. Informasi permintaan yang terpusat dapat mengurangi bullwhip
effect karena masing-masing pihak dalam rantai persediaan dapat
menggunakan informasi tersebut sebagai data permintaan pelanggan yang
nyata sehingga dapat menciptakan peramalan yang lebih akurat. Apabila
permintaan tidak dipusatkan, maka setiap pihak dalam rantai persediaan
menentukan permintaan berdasarkan permintaan dari pihak sebelumnya, yang
dapat menimbulkan bullwhip effect.
Rantai persediaan dengan permintaan yang dipusatkan, dijalankan
melalui beberapa langkah. Langkah pertama, yaitu pedagang eceran
melakukan peramalan permintaan pelanggan. Peramalan permintaan dapat
dilakukan dengan menggunakan peramalan rata-rata bergerak melalui
pengamatan. Target tingkat persediaan berdasar pada peramalan dan
menempatkan suatu pesanan kepada rantai berikutnya, misalnya pedagang
besar. Pedagang besar atau tingkat yang kedua dalam rantai persediaan,
menerima pesanan dari pedagang eceran dan menggunakannya untuk
menentukan tingkat persediaan targetnya, serta menempatkan suatu pesanan
kepada distributor. Dengan cara yang sama, distributor, atau tingkat ketiga
dalam rantai persediaan, menerima pesanan dari pedagang eceran,
menggunakan peramalan ini untuk menentukan tingkat persediaan targetnya,
dan menempatkan suatu pesanan kepada tingkat keempat dari rantai
persediaan, yaitu pabrik.
Pada rantai persediaan dengan permintaan dipusatkan, masing-masing
tingkatan dalam rantai persediaan menerima peramalan dari pedagang eceran
yang berarti mengikuti suatu kebijakan persediaan berdasar pada permintaan
awal. Oleh karena itu, dalam hal ini kita sudah memusatkan informasi
permintaan, teknik peramalan dan kebijakan persediaan. Jika L menjadi lead-
time antara tingkatan i dan tingkatan i+1 dalam rantai pasokan, maka berarti
lead-time L menggambarkan bahwa suatu pesanan yang ditempatkan di awal
periode t akan tiba pada periode t+L. Sebagai contoh, jika suatu pesanan
ditempatkan oleh pedagang eceran kepada pedagang besar pada awal periode
t, dan tiba pada t+2, maka lead-time1 atau L 1 adalah 2. Dengan cara yang
sama, jika lead-time dari pedagang besar kepada distributor adalah dua
periode, berarti L2 adalah 2. Demikian pula jika lead-time dari distributor ke
pabrik adalah juga dua periode, berarti L3 adalah 2. Dalam hal ini, total lead-
time dari pedagang eceran kepada pabrik adalah perbedaan dari pesanan di
masing-masing tingkatan dari rantai persediaan.
Perbedaan pesanan dalam rantai persediaan mengakibatkan variabilitas
pesanan menjadi lebih besar ketika proses terus bergerak naik dalam rantai
persediaan. Misalnya, pesanan yang ditempatkan oleh tingkat kedua (pedagang
besar) menjadi lebih variabel dibanding pesanan yang ditempatkan oleh
pedagang eceran (tingkat yang pertama) dan pesanan yang ditempatkan oleh
tingkat yang ketiga akan lebih bervariasi dibanding pesanan yang ditempatkan
oleh tingkat yang kedua dan seterusnya.
Permintaan dengan informasi yang didesentralisasikan menunjukkan
rantai persediaan yang terdesentralisasi. Dalam hal ini pedagang eceran tidak
membuat peramalan sendiri, tetapi setiap tingkat dalam rantai pasokan harus
membuat peramalannya masing-masing berdasarkan permintaan dari tingkat
sebelumnya. Dalam hal ini berarti pedagang besar menggunakan suatu
peramalan rata-rata bergerak untuk meramalkan rata-rata permintaan.
Selanjutnya, pedagang besar menggunakan peramalan ini untuk menentukan
tingkat persediaan targetnya serta menempatkan pesanan kepada distributor.
Dengan cara yang sama, distributor menggunakan peramalan rata-rata
bergerak dengan pengamatan atas pesanan dari pedagang besar untuk
 EKMA4371/MODUL 5 5.41
meramalkan rata-rata dan simpangan baku permintaannya dan menggunakan

peramalan ini untuk menentukan target tingkat persediaan. Kemudian
distributor juga melakukan pemesanan kepada tingkat keempat, misalnya
pabrik, berdasarkan peramalannya tersebut.
Pada pesanan dengan informasi yang terpusat, variabilitas pesanan akan
lebih kecil dibandingkan pesanan dengan informasi yang terdesentralisasi.
Pada pesanan dengan informasi yang terdesentralisasi, variabilitas pesanan
menjadi lebih besar seiring dengan semakin naiknya rantai persediaan.
Pesanan pedagang besar menjadi lebih variabel dibandingkan dengan pesanan
di pedagang eceran, demikian seterusnya, pesanan akan semakin variabel pada
tingkatan yang lebih atas. Akhirnya, hal ini dapat menimbulkan bullwhip
effect.
3. Metode untuk Mengatasi Bullwhip Effect

Setelah Anda pelajari sebelumnya, mempelajari adanya variabilitas dalam
rantai pasokan dapat dilakukan juga melalui pemahaman mengenai bullwhip
effect. Hal ini akan bermanfaat tidak hanya untuk menunjukkan adanya
peningkatan dalam variabilitas, tetapi juga untuk menunjukkan hubungan
antara teknik peramalan, lead-time, dan peningkatan variabilitas.
Pedagang eceran melakukan pengamatan untuk menghitung simpangan
baku di setiap periode tertentu berdasarkan pengamatan permintaan.
Kemudian, apabila perkiraan dan simpangan baku tersebut berubah tiap-tiap
periode, target tingkat persediaan juga akan berubah di tiap-tiap periode.
Dalam mengukur peningkatan variabilitas, kita dapat mengukur variabilitas
yang dihadapi oleh pabrikan dan membandingkan dengan variabilitas yang
dihadapi oleh pedagang eceran.
Mengurangi dampak bullwhip effect menjadi perhatian utama bagi pelaku
dalam rantai pasokan. Hal-hal yang menyangkut pengurangan bullwhip effect
meliputi mengurangi ketidakpastian, mengurangi variabilitas permintaan,
mengurangi lead-time, dan mulai bekerja secara partnerships.
a. Mengurangi Ketidakpastian
Mengurangi bullwhip effect dengan cara mengurangi ketidakpastian dapat
dilakukan dengan menyediakan masing-masing langkah dalam rantai
persediaan dengan informasi selengkap mungkin mengenai permintaan
pelanggan. Informasi yang terpusat dapat mengurangi bullwhip effect.
Setiap langkah dalam rantai pasokan boleh menggunakan data permintaan
yang sama, namun menggunakan metode peramalan yang berbeda,
sehingga dapat mengurangi dampak bullwhip effect.
b. Mengurangi variabilitas
Bullwhip effect dapat dikurangi dengan mengurangi variabilitas
permintaan pelanggan di tiap-tiap tingkatan pada rantai persediaan.
Sebagai contoh, jika kita dapat mengurangi variabilitas permintaan
pelanggan pada pedagang eceran, maka variabilitas di tingkat pedagang
besar juga dapat dikurangi, walaupun masih ada kemungkinan bullwhip
effect terjadi.
c. Pengurangan lead-time
Lead-time yang besar akan semakin memperbesar variabilitas dalam
rantai persediaan. Lead-time pada masing-masing tingkatan
memungkinkan semakin besarnya variabilitas di masing-masing
tingkatan. Semakin besar lead-time, juga akan semakin memperbesar
kemungkinan terjadi bullwhip effect. Dengan demikian, mengurangi lead-
time berarti juga mengurangi bullwhip effect.
d. Strategi Partnerships
Strategi partnership dilakukan dengan memberikan informasi secara
bersama diantara tingkatan dalam rantai persediaan. Dengan memiliki
informasi yang sama, maka setiap tingkatan dalam rantai persediaan dapat
mengatur permintaannya sehingga dapat mengurangi dampak bullwhip
effect.
L AT IH A N

1) Jelaskan apa yang disebut CPFR!

2) Jelaskan tiga (3) elemen penting dalam CPFR!
3) Apa yang dimaksud dengan bullwhip effect serta bagaimana cara untuk
memahami dampak yang ditimbulkan?
4) Jelaskan mengapa melalui informasi terpusat dapat mengurangi bullwhip
effect!
5) Jelaskan hal-hal untuk mengurangi bullwhip effect!
 EKMA4371/MODUL 5 5.43
1) CPFR adalah suatu model di mana pengecer, perusahaan jasa transportasi,

distributor dan pabrik dapat mengadopsi suatu sistem berbasis internet
untuk berkolaborasi sejak tahap perencanaan hingga eksekusi. (Pelajari
Bagian A. Peramalan dengan Pendekatan CPFR untuk Manajemen
Persediaan).
2) Tiga (3) elemen penting dalam CPFR yaitu : collaborative demand
(Pelajari Bagian A. Peramalan dengan Pendekatan CPFR untuk
Manajemen Persediaan).
3) Bullwhip effect adalah peningkatan variabilitas di dalam rantai persediaan
antara satu anggota rantai ke anggota yang lain. Untuk memahami dampak
dari meningkatnya variabilitas pada rantai persediaan sehingga mampu
menentukan jumlah pesanan, pedagang besar harus mampu meramalkan
permintaan pedagang eceran. Demikian pula distributor atau pabrik,
bahkan pada tingkat yang lebih tinggi karena biaya-biaya pada fasilitas ini
lebih tinggi. (Pelajari Bagian B. Bullwhip Effect)
4) Informasi permintaan yang terpusat dapat mengurangi bullwhip effect
karena masing-masing pihak dalam rantai persediaan dapat menggunakan
informasi tersebut sebagai data permintaan pelanggan yang nyata
sehingga dapat menciptakan peramalan yang lebih akurat. Apabila
permintaan tidak dipusatkan, maka setiap pihak dalam rantai persediaan
menentukan permintaan berdasarkan permintaan dari pihak sebelumnya,
yang dapat menimbulkan bullwhip effect. (Pelajari Bagian B. Bullwhip
Effect)
5) Hal-hal yang menyangkut pengurangan bullwhip effect meliputi
mengurangi ketidakpastian, mengurangi variabilitas permintaan,
mengurangi lead-time, dan mulai bekerja secara partnerships. (Pelajari
Bagian B. Bullwhip Effect)
R A NG KU M AN
1) CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)

merupakan suatu model di mana pengecer, perusahaan jasa transportasi,
distributor dan pabrik dapat mengadopsi suatu sistem berbasis internet
untuk berkolaborasi sejak tahap perencanaan hingga eksekusi. CPFR pada
dasarnya adalah proses peramalan yang berevolusi menjadi perangkat
berbasis web yang bertujuan untuk bertukar informasi secara internal
dalam ‘shared web’ antar sesama partner di dalam suatu rantai pasokan.
2) Ada tiga (3) elemen penting dalam CPFR yaitu : collaborative demand
Kolaborasi yang berlandaskan keterbukaan berbagi data semacam ini akan
meningkatkan kualitas peramalan permintaan di sepanjang rantai pasokan
dan dengan demikian juga akurasi dalam order fulfillment.
3) Coyle (2003) mengembangkan konsep bagaimana kolaborasi antar bagian
berjalan dan mekanisme perencanaan terjadi dalam CPFR. Proses dimulai
dengan penetapan garis besar kesepakatan antara seluruh pihak yang
terkait, kemudian dilanjutkan dengan menyusun rencana bisnis.
Berdasarkan rencana dasar ini dibuat perkiraan penjualan dan dikenali
kemungkinan adanya masalah dan hal-hal khusus dalam perkiraan
penjualan. Dari sini akan diperoleh data yang lebih pasti mengenai
ketersediaan produk. Perkiraan pesanan akan dibuat berdasarkan
ketersediaan produk. Bila ternyata tidak ada masalah dalam pemenuhan
pesanan, maka pesanan akan ditempatkan secara resmi.
4) Salah satu masalah yang sering terjadi berkaitan dengan kolaborasi dalam
CPFR adalah bullwhip effect. Hal ini terjadi karena semakin
meningkatnya variabilitas dalam rantai persediaan. Untuk itu perlu
diidentifikasi alat dan teknik untuk mengendalikan bullwhip effect;
termasuk untuk mengendalikan peningkatan variabilitas di dalam rantai
persediaan.
5) Salah satu hal yang dapat dilakukan untuk mengurangi bullwhip effect
adalah dengan memusatkan informasi permintaan di dalam suatu rantai
persediaan sehingga berdasar informasi tersebut dapat ditentukan langkah
masing-masing anggota rantai persediaan untuk memenuhi permintaan
pelanggan. Apabila permintaan tidak dipusatkan, maka setiap pihak dalam
rantai persediaan menentukan permintaan berdasarkan permintaan dari
 EKMA4371/MODUL 5 5.45
pihak sebelumnya. Pada pesanan dengan informasi yang terdesentralisasi,

variabilitas pesanan menjadi lebih besar seiring dengan semakin naiknya
rantai persediaan.
6) Mengurangi dampak bullwhip effect menjadi perhatian utama bagi pelaku
dalam rantai pasokan. Hal-hal yang menyangkut pengurangan bullwhip
effect meliputi mengurangi ketidakpastian, mengurangi variabilitas
permintaan, mengurangi lead-time, dan mulai bekerja secara partnerships.
TE S F OR M AT IF 2
1) Suatu model dalam rantai pasokan yang mengintegrasikan pengecer,

perusahaan jasa transportasi, distributor dan pabrik melalui suatu sistem
berbasis internet untuk berkolaborasi sejak tahap perencanaan hingga
eksekusi disebut ....
A. Bullwhip effect
B. CPFR
C. Lead time
D. Value chain
2) Terdapat tiga (3) elemen penting dalam CPFR seperti berikut ini, kecuali
A. collaborative demand planning
B. joint capacity planning
C. synchronized order fulfillment
D. integration and information
3) Pada jangka pendek, peramalan permintaan dalam CPFR diperlukan untuk

memprediksi hal-hal berikut, kecuali ....
A. kebutuhan material
B. produk jadi
C. perluasan pasar
D. jasa yang diperlukan
4) Pada jangka panjang, peramalan permintaan dalam CPFR diperlukan

untuk memprediksi hal-hal berikut, kecuali ....
A. pengembangan bisnis
B. peluncuran produk baru
C. perluasan pasar
D. material yang diperlukan
5) CPFR dimulai dengan melakukan ....

A. menyusun rencana bisnis
B. penetapan garis besar kesepakatan antar pihak
C. perkiraan penjualan
D. perkiraan pembelian
6) Perkiraan penjualan dilakukan dalam CPFR setelah dilakukan ....

A. penyusunan rencana bisnis
B. penetapan garis besar kesepakatan antar pihak
C. perkiraan penjualan
D. perkiraan pembelian
7) Informasi permintaan yang terpusat dapat mengurangi bullwhip effect

karena ....
A. digunakan sebagai data permintaan yang nyata sehingga lebih akurat
B. dapat mengurangi tingkat persediaan dalam rantai persediaan
C. diperlukan agar informasi tidak bercabang
D. dapat digunakan untuk menentukan metode peramalan yang paling
tepat
8) Mengurangi ketidakpastian dalam rantai pasokan untuk mengurangi

dampak bullwhip effect dapat dilakukan melalui ....
A. informasi terpusat
B. pemberian wewenang kepada anggota rantai pasokan
C. peramalan berdasar data masa lalu
D. pemilihan pemasok
9) Informasi yang tidak terpusat dalam rantai pasokan dapat meningkatkan

bullwhip effect karena ....
A. informasi menjadi tidak akurat dan tidak on-time
B. masing-masing anggota menentukan sendiri permintaannya
C. setiap anggota rantai pasokan bersifat independen
D. anggota rantai berikutnya melakukan peramalan berdasarkan
permintaan anggota rantai sebelumnya.
 EKMA4371/MODUL 5 5.47
10) Salah satu strategi dalam CPFR yang dilakukan dengan memberikan
informasi secara bersama diantara tingkatan dalam rantai persediaan
adalah ....
A. mengurangi ketidakpastian
B. mengurangi variabilitas
C. strategi partnership
D. mengurangi lead-time


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.

1) D 1) B
2) A 2) D
3) B 3) C
4) A 4) D
5) C 5) B
6) B 6) A
7) B 7) A
8) D 8) A
9) A 9) D
10) B 10) C
 EKMA4371/MODUL 5 5.49
Daftar Pustaka

Burt, D., Petcavage, S., & Pinkerton, R. 2010. Supply Management. The
McGraw-Hill Companies, Inc.





Modul 6
Supply Chain Risk Management

P E N DA H UL U AN
R isiko oleh beberapa sumber didefinisikan sebagai suatu bahaya potensial

yang ditimbulkan dari suatu kejadian yang tidak terlihat sebelumnya.
Risiko dapat terjadi karena adanya ketidakpastian terhadap apa yang akan
terjadi di kemudian hari, meskipun dapat dilakukan serangkaian peramalan dan
analisis, namun ketidakpastian akan selalu ada dalam suatu kejadian. Pada
awalnya tidak banyak perusahaan maupun unit bisnis yang memiliki kegiatan
proaktif dalam mengidentifikasi potensi bahaya potensial dalam
perusahaannya dan prosedur penanganannya, sehingga tidak sedikit
perusahaan yang mengalami kerugian (loss) akibat kejadian yang tidak
diperhitungkan dengan baik sebelumnya. Selain itu, kejadian-kejadian kecil
yang terjadi berulang dan terakumulasi akan dapat memengaruhi kinerja dan
performansi perusahaan (Waters, 2007).
Risiko adalah konsekuensi yang ditanggung oleh perusahaan dalam
mengatur dan mencapai tujuan serta visi misi perusahaan ditengah
ketidakpastian kondisi lingkungannya (uncertain environment). Risiko dapat
berupa risiko negatif maupun positif, dimana konsekuensi yang ditanggung
perusahaan dapat berupa risiko kehilangan (losses) atau risiko mendapat
keuntungan (Purdy, 2010). Menurut Waters (2007), risiko dalam manajemen
rantai pasokan atau yang dikenal dengan Supply Chain Risk Management
(SCRM) merupakan suatu kejadian yang tidak terlihat secara pasti sehingga
apabila kejadian tersebut terjadi, maka akan mengganggu kelancaran aliran
material. Dilihat dari pandangan risiko, risiko yang muncul di satu bagian
rantai pasokan dapat ditransfer ke bagian rantai pasokan lainnya karena setiap
komponen dalam rantai pasokan saling berkaitan. Risiko dalam supply chain
management dapat terjadi dalam berbagai variasi, dimana risiko dapat muncul
karena faktor eksternal maupun internal, berdampak jangka panjang maupun
jangka pendek, memberi dampak yang kecil bahkan berdampak besar, dan
beberapa risiko dapat terjadi dalam intensitas rutin bahkan jarang terjadi, tetapi
berdampak besar seperti risiko bencana alam. Waters menyatakan bahwa

terdapat 3 elemen inti dalam supply chain risk management:
1. Desain rantai pasokan yang kuat
2. Prosedur yang tepat dalam mengelola risiko yang ada
3. Kecerdasan dalam menghadapi risiko yang ada
Fungsi manajemen yang melakukan pertimbangan kaitannya dengan

ketidakpastian atas kejadian di masa datang dikenal dengan manajemen risiko.
Manajemen risiko berfokus pada tiga aktivitas inti yaitu mengidentifikasi
risiko, menganalisis konsekuensi risiko dan mendesain respons yang tepat
terhadap risiko tersebut. Risiko tidak pernah konstan melainkan muncul dan
berubah seiring berjalannya waktu, yang artinya bahwa manajemen risiko
merupakan suatu proses yang akan terus berlanjut sehingga diperlukan
pengendalian (monitoring) terhadap risiko yang ada agar mitigasi yang
diberikan dapat diimplementasikan dengan baik (Waters, 2007).
Menurut Purdy (2010), terdapat beberapa standar yang berkembang
mengenai manajemen risiko, diantaranya adalah COSO ERM dan AS/NZS
4360:2004 yang saat ini telah digabungkan dengan standar ISO menjadi ISO
31000:2009. ISO 31000:2009 sebagian besar isinya mengadopsi AS/NZS
4360:2004 yang merupakan standar manajemen risiko milik Australia dan
New Zealand, dimana AS/NZS 4360:2004 ini sebelumnya merupakan standar
manajemen risiko yang banyak digunakan dalam suatu organisasi. ISO sebagai
lembaga internasional yang berperan dalam pembuatan standardisasi, akhirnya
membuat suatu standar bagi manajemen risiko yang dapat diaplikasikan untuk
semua bentuk risiko. Standar tersebut berisi sekumpulan kriteria kinerja
manajemen risiko; proses umum dalam mengidentifikasi, menganalisis,
mengevaluasi dan menangani risiko; serta pedoman mengenai bagaimana
proses tersebut diintegrasikan ke dalam proses pengambilan keputusan oleh
organisasi.
Pada modul 6 ini akan dibahas mengenai pengertian manajemen risiko
pada rantai pasokan (supply chain risk management) serta bagaimana strategi
pengelolaan risiko tersebut. Secara umum, setelah mempelajari modul ini,
mahasiswa diharapkan dapat menjelaskan manajemen risiko pada rantai
pasokan. Secara khusus, setelah mempelajari modul ini, mahasiswa
1. Definisi manajemen risiko dan manajemen risiko pada rantai pasokan.
2. Standar dalam manajemen risiko
3. Rapid Agricultureal Supply Chain Risk Assessment

4. Strategi dalam supply chain risk management
5. Struktur biaya logistik
6. Profil margin
7. Value Chain Analysis
Kegiatan Belajar 1
Supply Chain Risk Management

A. DEFINISI MANAJEMEN RISIKO DAN MANAJEMEN RISIKO
PADA RANTAI PASOKAN
Risiko dapat disebut sebagai suatu cara sistematis yang berhadapan

dengan potensi terjadinya kejadian. Risiko diasumsikan sebagai suatu
ketidakpastian yang dihubungkan dengan peramalan manapun dengan potensi
terjadinya suatu kejadian. Oleh karena itu, suatu risiko dapat timbul jika ada
potensi untuk risiko tersebut terjadi. Risiko adalah ukuran dari besarnya
probabilitas kejadian (frekuensi) dan konsekuensinya (dampak) yang
berpengaruh terhadap tujuan proyek. Menurut (Beck, 1992), ada tiga
komponen utama dalam risiko, yakni:
1. Kejadian (event)
2. Probabilitas dari kejadian (probabaility of occurance)
3. Dampak dari kejadian tersebut (impact)
Risiko oleh beberapa sumber didefinisikan sebagai suatu bahaya potensial

yang ditimbulkan dari suatu kejadian yang tidak terlihat sebelumnya. Risiko
dapat terjadi karena adanya ketidakpastian terhadap apa yang akan terjadi di
kemudian hari, meskipun dapat dilakukan serangkaian peramalan dan analisis
namun ketidakpastian akan selalu ada dalam suatu kejadian. Pada awalnya
tidak banyak perusahaan maupun unit bisnis yang memiliki kegiatan proaktif
dalam mengidentifikasi potensi bahaya potensial dalam perusahaannya dan
prosedur penanganannya, sehingga tidak sedikit perusahaan yang mengalami
kerugian (loss) akibat kejadian yang tidak diperhitungkan dengan baik
sebelumnya. Selain itu, kejadian-kejadian kecil yang terjadi berulang dan
terakumulasi akan dapat memengaruhi kinerja dan performansi perusahaan
(Waters, 2007).
Risiko adalah konsekuensi yang ditanggung oleh perusahaan dalam
mengatur dan mencapai tujuan serta visi misi perusahaan ditengah
ketidakpastian kondisi lingkungannya (uncertain environment). Risiko dapat
berupa risiko negatif maupun positif dimana konsekuensi yang ditanggung
perusahaan dapat berupa risiko kehilangan (losses) atau risiko mendapat
keuntungan (Purdy, 2010).
Manajemen rantai pasokan bertanggung jawab dalam keseluruhan

pergerakan material dimulai dari titik awal supplier hingga ke tangan
konsumen. Risiko pada rantai pasokan dapat terjadi secara tiba-tiba dan tidak
terprediksi dan dapat mengganggu aliran material serta berdampak pada
terganggunya perencanaan aliran material. Risiko tersebut dapat berdampak
pada terganggunya aktivitas pengiriman, adanya penundaan, kerusakan barang
hingga memengaruhi kelancaran dari sistem operasional. Tujuan dari Supply
Chain Risk Management (SCRM) adalah untuk menjamin bahwa aktivitas
rantai pasokan dapat berjalan seperti perencanaan dengan lancar dan tanpa
hambatan pada aliran material mulai dari supplier awal hingga konsumen
akhir. Selanjutnya, risiko dalam rantai pasokan dapat dikategorikan menjadi 2
tipe yaitu (Waters, 2007) :
1. Risiko internal
Risiko ini umumnya terjadi pada kegiatan operasional seperti
terlambatnya pengiriman, kekurangan stok barang, risiko finansial dan lain
sebagainya, dimana risiko-risiko tersebut umumnya dapat dikontrol oleh
manajer. Contohnya apabila mengalami risiko dari pihak supplier, maka multi-
sourcing adalah salah satu solusi yang diterapkan sehingga manajer memiliki
cadangan supply meskipun salah satu supplier mengalami gangguan. Selain
itu, risiko aliran material dapat berkurang dengan adanya penyimpangan
cadangan di sepanjang rantai pasokan sehingga manajer memiliki backup
inventory apabila terjadi variasi dalam aliran material.
2. Risiko eksternal
Risiko eksternal merupakan risiko yang datang dari lingkungan luar rantai
pasokan dan berada diluar kontrol dari manajemen seperti kejadian bencana
alam, perang, aksi terorisme, permasalahan dengan partner dagang dan lain
sebagainya. Dalam menyikapi risiko eksternal ini, manajer tidak dapat
mengubah risiko, namun manajer dapat mendesain suatu kondisi yang dapat
meminimalkan dampak dari risiko tersebut. Contohnya, di Amerika Serikat
bagian pesisir barat daya selalu terdapat risiko terjadinya angin ribut atau
badai. Manajer tidak dapat menghilangkan risiko tersebut, namun manajer
dapat meminimalisir risiko yang terjadi dengan membangun gedung yang
aman terhadap badai, menutup gedung perkantoran selama badai terjadi atau
memindahkan lokasi gedung ke tempat yang lebih aman.
Elemen kunci dari rantai pasokan adalah hubungan dan keterkaitan antar
stakeholder di dalamnya. Untuk itu, risiko yang terjadi pada salah satu
stakeholder akan memberikan efek kepada stakeholder lain yang berada dalam
satu rantai pasokan dikarenakan adanya hubungan dan keterkaitan di
dalamnya. Oleh karena itu, rantai pasokan yang terintegrasi dan kerja sama
antar stakeholder diperlukan untuk kepentingan bersama dan mengurangi
kerentanan rantai pasokan terhadap risiko. Water (2007) mengklasifikasikan
integrasi dalam supply chain risk management menjadi 5 level sebagai berikut:
 Level 1: tidak ada manajemen risiko yang secara signifikan diterapkan
oleh stakeholder dalam keseluruhan rantai pasokan.
 Level 2: beberapa penerapan manajemen risiko yang dasar diterapkan di
dalam aktivitas logistik yang terpisah di dalam beberapa organisasi.
 Level 3: manajemen risiko diterapkan untuk fungsi logistik yang luas
namun penerapan tersebut masih dalam organisasi yang berbeda (belum
ada integrasi antar organisasi).
 Level 4: penerapan manajemen risiko menjadi lebih luas dan terkoordinasi
sepanjang rantai pasokan dengan mengikutsertakan peran supplier tingkat
pertama dan Customs.
 Level 5 : penerapan manajemen risiko diperluas ke rantai pasokan yang
lebih luas.
Secara umum, manajemen risiko pada rantai pasokan (supply chain risk
management) berhubungan dengan aktivitas identifikasi, penilaian, dan
penentuan prioritas risiko yang dilakukan dengan cara penggunaan sumber
daya yang terkoordinir dan efektif sebagai upaya untuk meminimalkan,
memantau, dan mengendalikan probabilitas dan dampak dari peristiwa yang
dapat menimbulkan gangguan. Terdapat 6 gangguan dasar dalam rantai
pasokan yaitu (Xanthopoulos et al., 2011):
1. Gangguan pada aktivitas pasokan
2. Gangguan pada aktivitas transportasi
3. Gangguan pada fasilitas
4. Gangguan pada aliran komunikasi
5. Gangguan pada permintaan
6. Gangguan pada angkutan barang
Dampak ekonomi yang diakibatkan oleh gangguan merupakan isu yang
krusial bagi manajemen rantai pasokan, dimana hal tersebut dapat
meningkatkan kesadaran stakeholder akan risiko signifikan yang ditimbulkan
oleh kegagalan supply sehingga penerapan strategi yang efektif untuk

mengurangi gangguan juga diperlukan.
Supply chain risk management di suatu perusahaan pada umumnya
dimulai dengan senior manajer bidang logistik yang menganalisis keseluruhan
risiko yang ada pada rantai pasokan perusahaan dan kemudian
mengidentifikasi kebutuhan masing-masing risiko tersebut. Selanjutnya,
senior manajer akan mendesain perencanaan jangka panjang untuk menangani
risiko-risiko rantai pasokan tersebut yang terdiri dari tujuan jangka panjang,
perencanaan, kebijakan, budaya yang akan diterapkan oleh perusahaan,
sumber daya yang diperlukan, keputusan terkait penanganan risiko dan
langkah yang akan dilakukan. Elemen penting dalam penyusunan strategi
tersebut biasanya akan dibuat dalam dokumen kebijakan risiko, perencanaan
strategi ataupun dokumen lain yang sejenis. Sebuah perencanaan strategi tidak
dibuat untuk risiko yang spesifik, namun mendeskripsikan pandangan umum
risiko dalam rantai pasokan dan menerangkan bagaimana manajer akan
menyikapi risiko-risiko tersebut (Waters, 2007).
Risiko dapat diklasifikasikan menjadi beberapa tipe sebagai berikut
(Christopher and Peck, 2004; Manuj and Mentzer, 2008):
1. Risiko suplai (supply risk)
Risiko suplai merupakan potensi terjadinya variasi biaya, waktu, kualitas
dan variasi lainnya dalam aktivitas inbound supply sehingga berpengaruh
pada kemampuan perusahaan dalam memenuhi kebutuhan konsumen.
2. Risiko permintaan (demand risk)
Risiko permintaan merupakan potensi terjadinya variasi pada aliran
outbound perusahaan yang dapat berpengaruh terhadap pesanan customer
seperti volume barang kirim, intensitas pengiriman dan lain sebagainya.
3. Risiko operasional (operational risk)
Risiko ini merupakan variasi yang berpotensi dialami oleh internal
perusahaan sehingga memengaruhi kemampuan internal perusahaan
kaitannya dengan proses produksi seperti dalam hal kemampuan
memperoleh profit, menjaga kualitas, tepat waktu dan lain sebagainya.
4. Risiko keamanan (security risk)
Risiko keamanan dapat berdampak cukup luas bagi perusahaan, dimana
risiko keamanan merupakan kejadian yang berpotensi terjadi akibat
terjadinya aktivitas yang berkaitan dengan ancaman terhadap sumber daya
manusia, integritas operasi dan sistem informasi perusahaan sehingga hal
terebut memberikan kerugian bagi perusahaan.
Beberapa kategori risiko dalam rantai pasokan dan faktor yang memicu
risiko digabungkan dari beberapa studi yang pernah dilakukan sebagaimana
terlihat pada tabel di bawah ini (Chopra and Sodhi, 2004; Schoenherr et al.,
2008)
Tabel 6.1.
Supply Chain Categories and Their Triggers
Risk Category Risk Triggers
Demand risks Order fulfillment errors.
Inaccurate forecasts due to longer lead time, product variety, swing demands,
seasonality, short life cycles, and small customer base.
Information distortion due to sales promotions and incentives, lack of SC visibility,
and exaggeration of demand during product shortage.
Delay risks Excessive handling due to border crossings or change in transportation mode.
Port capacity and congestion.
Custom clearances at ports.
Transportation breakdowns.
Disruption risks Natural disasters
Terrorism and wars.
Labor disputes.
Single source of supply.
Capacity and responsiveness of alternate suppliers.
Inventory risks Cost of holding inventories
Demand and supply uncertainty
Rate of product obsolescence
Supplier fulfillment
Manufacturing Poor quality (ANSI or other compliance standards)
(process) Lower process yields
breakdown risks Higher product cost
Design changes
Physical plant Lack of capacity flexibility
(capacity) risks Cost of capacity
supply Quality of service, including responsiveness and delivery performance
(procurement) Supplier fulfillment errors
risks Selection of wrong partners
High capacity utilization supply source
Inflexibility of supply source
Poor quality of process yield at supply source
Supplier bankruptcy
Rate of exchange
Percentage of a key component or raw material procured from a single source
Risk Category Risk Triggers

System risks Information infrastructure breakdowns
Lack of effective system integration or extensive system networking
Lack of compatibility in IT platforms among SC partners
Sovereign risks Regional instability
Communication difficulties
Government regulations
Loss of control
Intellectual property breaches
Transportation Paperwork and scheduling
risks Port strikes
Delay at ports due to port capacity
Late deliveries
Higher costs of transportation
Depends of transportation mode chosen
Supply Chain Risk Management di perusahaan umumnya menerapkan

pendekatan top-down dimana board of director dan corporate manager akan
merancang strategi untuk penanganan risiko secara luas yang kemudian diikuti
oleh senior manajer bagian logistik untuk kemudian merancang strategi untuk
diterapkan ke tingkat bawah. Salah satu kekurangan dari pendekatan top-down
yaitu tidak adanya integrasi antara corporate risk dan logistics risk sehingga
menjadi sulit untuk menyalurkan dan mengembangkan ide dari tingkat atas
(top management) ke tingkat bawah (bottom management) perusahaan. Selain
itu, kelemahan dari pendekatan ini secara fundamental yaitu kurangnya
pengetahuan senior manajer dalam memahami permasalahan secara mendalam
dan efek dari kebijakan yang dibuat untuk level di bawahnya. Hal tersebut
dapat memicu tidak efektifnya penerapan suatu kebijakan di suatu perusahaan
(Waters, 2007).
Melihat kondisi tersebut, keterlibatan semua pihak, khususnya yang
memiliki kepentingan, di dalam manajemen risiko merupakan cara efektif
yang dapat diterapkan. Hal tersebut dikarenakan pihak yang berada di tingkat
bawah (bottom management) memiliki pengetahuan yang lebih mendalam
mengenai risiko tersebut dan cara untuk menghadapi risiko tersebut. Untuk itu,
alternatif strategi yang dapat diterapkan yaitu pendekatan bottom-up, dimana
orang yang berada di tingkat manajemen bawah perlu mengidentifikasi risiko
yang ada pada tingkat pekerjaan mereka dan memberikan rekomendasi terkait
penanganan terhadap risiko tersebut. Kemudian, senior manajer berperan
dalam melakukan review, menganalisis, mengevaluasi, mengonsolidasikan
dan merancang suatu strategi yang lebih terintegrasi (Waters, 2007).
B. STANDAR DALAM MANAJEMEN RISIKO
Dalam manajemen risiko, terdapat beberapa standar yang dapat

diterapkan, dimana pemilihan terhadap standar yang digunakan disesuaikan
dengan kebutuhan dan tujuan perusahaan. Berikut beberapa standar
manajemen risiko yang dapat digunakan:
1. SOLVENCY II:2012 (Standar manajemen risiko yang digunakan untuk
perusahaan asuransi)
2. ISO 31000:2009 (Standar yang berisi prinsip dan pedoman dalam
penerapan manajemen risiko)
3. OCEG “Red Book” 2.0:2009 (Model GRC Capability)
4. BS 31100:2008 (Kode dalam praktik manajemen risiko)
5. AS/NZS 4360:2004 (Manajemen risiko yang umumnya digunakan untuk
sektor riil)
6. COSO:2004 (Enterprise Risk Management – Integrated Framework yang
umumnya digunakan untuk sektor riil dan finansial)
7. FERMA: 2002 (A Risk Management Standard)
Gambar 6.1.
Tahapan Manajemen Risiko Berdasarkan ISO 31000:2009
 EKMA4371/MODUL 6 6.11
Gambar 6.2.
Tahapan Manajemen Risiko Berdasarkan AS/NZS 4360: 2004
Gambar 6.3.
Tahapan Manajemen Risiko Berdasarkan COSO ERM 2004
ISO 31000:2009 merupakan standar internasional untuk manajemen

risiko, dimana standar ini merupakan pengembangan dan revisi dari standar
yang terdahulu yaitu A/NZS 4360:2004. ISO 31000 dapat diimplementasikan
untuk berbagai jenis bisnis, aktivitas dan berbagai jenis kompleksitas. Secara
umum, ISO 31000 terdiri atas 3 dokumen standar yaitu:
1. ISO 31000:2009 yang berisi prinsip dan pedoman bagi penerapan
manajemen risiko.
2. ISO 73:2009 yang berisi dokumen kosakata bagi manajemen risiko.
3. ISO/ICE 31010: 2009 yang berisi teknik penilaian risiko.
Berdasarkan ISO 31000, framework manajemen risiko adalah sebuah

kumpulan dari komponen yang mendukung dan menopang manajemen risiko
pada sebuah organisasi, terdapat dua komponen pada hal ini, yaitu fondasi atau
dasar, dan pengaturan organisasi. Fondasi atau dasar meliputi kebijakan
manajemen risiko, tujuan, perintah, dan komitmen. Sedangkan pengaturan
organisasi meliputi perencanaan, hubungan, sumber daya, proses, dan aktivitas
yang digunakan untuk mengatur manajemen risiko di dalam organisasi
(Anonim 2, 2015).
Tahapan analisis manajemen risiko berdasarkan ISO 31000: 2009
(Gambar 6.3) terdiri dari:
a. Menentukan konteks
Penetapan konteks merupakan proses untuk mendefinisikan parameter
dasar dalam pengelolaan risiko. Dalam tahap ini akan diketahui bagian
mana yang akan dijadikan peninjauan berdasarkan flow process serta
pihak mana saja yang terkait di dalamnya.
b. Identifikasi risiko.
Identifikasi risiko merupakan proses sistematis untuk menjaring setiap
risiko yang berpotensi menghambat pencapaian tujuan dan sasaran
perusahaan sehingga tidak ada risiko potensial yang tidak teridentifikasi.
Pada tahap ini akan dilakukan identifikasi risiko kepada risk owner untuk
mengenali dan menemukan jawaban terhadap apa, bagaimana, dan
mengapa dengan memperhatikan uraian sebab risiko itu terjadi serta
uraian dampak risiko yang ditimbulkan.
Identifikasi risiko bukan merupakan hal yang mudah, melihat banyaknya

ketidakpastian yang mungkin terjadi dalam rantai pasokan. Oleh karena itu,
identifikasi risiko sebaiknya difokuskan pada risiko yang signifikan, yang
mungkin terjadi pada aktivitas inti dalam rantai pasokan. Untuk mempermudah
analisis risiko pada tahap selanjutnya, risiko yang telah teridentifikasi dapat
dituliskan dalam Risk Register sebagaimana terlihat pada tabel di bawah.
Menurut Waters (2007), risk register merupakan suatu dokumen atau catatan
dalam database risiko yang berisi karakteristik dari setiap risiko.
No. Sasaran Kode Deskripsi Penyebab Dampak Risk
Risiko Risiko Owner
 EKMA4371/MODUL 6 6.13
Terdapat berbagai cara untuk mengidentifikasi risiko, dimana cara paling

mudah untuk mengidentifikasi risiko yang mungkin terjadi adalah dengan
menganalisis melalui kejadian yang lampau. Beberapa alat yang dapat
digunakan untuk menganalisis kejadian lampau tersebut adalah (Waters,
2007):
1) Five whys
Cara paling mudah untuk menganalisis risiko di masa depan adalah
dengan menanyakan secara berulang penyebab terjadinya suatu event dan
kemungkinan hal tersebut terjadi kembali.
2) Diagram sebab akibat (Cause and effect diagram)
Diagram ini juga dikenal dengan istilah fish bone diagram atau ishikawa
diagram, yang mana berisi analisis sebab akibat dari suatu kejadian
sehingga diperoleh akan permasalahannya.
3) Analisis pareto
Analisis ini dapat menunjukkan bahwa 80% risiko berasal dari 20% sebab.
Penggunaan tools ini mempermudah dalam mengidentifikasi risiko mana
yang paling berpeluang untuk terjadi lagi.
4) Checklists
c. Analisis risiko
Analisis risiko merupakan tahap kedua dari proses assessment. Pada
tahap ini dilakukan proses penilaian risiko yang dilakukan dengan
menggunakan kriteria risiko yang telah ditetapkan perusahaan.
Menurut Waters (2007), tujuan dari analisis risiko adalah menunjukkan
risiko yang menjadi prioritas sekaligus mengidentifikasi risiko yang signifikan
dan membutuhkan perhatian dengan segera, sedangkan risiko yang tidak
signifikan dapat diabaikan.
d. Evaluasi risiko
Tahap terakhir proses assessment risiko adalah evaluasi risiko. Tujuan dari
proses evaluasi risiko adalah untuk menentukan prioritas pengelolaan risiko
sehingga diketahui risiko mana saja yang perlu segera mendapatkan perhatian
dan penanganan risiko (mitigasi) lebih lanjut. Tahap ini dilakukan untuk
mengetahui berapa jumlah risiko yang ekstrem, tinggi, sedang, dan rendah.
Klasifikasi tersebut dapat diketahui dengan melakukan pemetaan risiko ke
dalam peta risiko (risk map) yang nantinya akan dilakukan penentuan
peringkat risiko. Penentuan ini berdasarkan pengalaman para risk officer dalam
menentukan risiko mana yang menempati peringkat atas untuk diberi prioritas
perhatian.
Risiko yang sudah teridentifikasi oleh perusahaan dapat dilakukan
penilaian secara kualitatif dengan menggunakan risk mapping sebagaimana
terlihat pada gambar berikut,
5 Transfer/sha-ring risk Aviod risk

(kuning) (merah)
I 4
MP
AC
T 3
2
Appetite risk Manage risk (biru)
(hijau)
1
1 2 3 4 5
LIKELIHOOD
Gambar 6.4. Risk Mapping
Gambar diatas menunjukkan bahwa penilaian risiko secara kualitatif

dilakukan dengan cara menganalisis dampak (impact/severity) dan
kemungkinan terjadinya (likelihood/probability). Risiko yang telah
teridentifikasi dapat diklasifikasikan ke dalam empat kategori atau kuadran
risiko disesuaikan dengan warna area yaitu:
1) Avoid risk
yaitu risiko yang masuk ke dalam area berwarna merah dimana risiko
tersebut perlu untuk dihindari karena sering terjadi dan memiliki dampak
yang besar. Dampak yang dimaksud dapat berupa dampak finansial
maupun non-finansial.
Level avoid risk menjadi level yang paling diprioritaskan karena sifatnya
yang mendesak dan segera membutuhkan tindakan pencegahan untuk
sesegera mungkin meminimalkan loss yang terjadi. Tindakan pencegahan
terhadap level avoid risk dapat dilakukan dengan memberikan
rekomendasi yang mengarah kepada penurunan tingkat probabilitas
kejadian (likelihood) maupun dampak yang ditimbulkan (impact),
 EKMA4371/MODUL 6 6.15
sehingga level risiko dapat bergeser menjadi level transfer risk, manage
risk maupun appetite risk.
2) Manage risk
yaitu risiko yang berada pada area biru dimana risiko tersebut perlu di
manage (manage risk) karena risiko tersebut sering terjadi namun
memiliki dampak yang kecil. Tindakan pencegahan yang diupayakan
bertujuan untuk menggeser level risiko menjadi level appetite risk
sehingga risiko tersebut berada dalam batas toleransi risk owner.
3) Transfer risk/sharing risk

yaitu risiko yang berada pada area berwarna kuning dimana risiko ini
memiliki dampak yang besar bagi perusahaan namun jarang terjadi.
Sehingga, risk owner perlu untuk membagi risiko tersebut dengan pihak
ketiga atau pihak lain sehingga level risiko menjadi berada dalam batas
toleransi risk owner, contohnya adalah peran asuransi.
4) Appetite risk
yaitu risiko yang jarang terjadi dan memiliki dampak kecil bagi risk
owner. Risiko ini umumnya merupakan risiko yang dapat diterima oleh
risk owner sehingga tidak memerlukan mitigasi. Risiko ini berada pada
area berwarna hijau.
Tummala and Schoenherr (2011) menjelaskan mengenai cara penilaian

dampak risiko menurut US Military Standars 882C sebagaimana terlihat pada
tabel berikut:
Tabel 6.2.
Consequence Severities and Indexes
Consequence Qualitative description Risk
severities Consequence
level Index
Catasthrophic Plant shut down for more than a month due to lack 4
of components with zero saety stock levels
Critical Slow down of process or plant shut down for one 3
week due to lack of components with zero safety
stock levels
Marginal Decreased service levels with depleting safety 2
stocks
Negligible Service levels not impacted due to sufficient safety 1
stock levels
Tabel di atas mengelompokkan dampak risiko ke dalam empat kategori,

dimana deskripsi untuk masing-masing kategori mempermudah pengguna
untuk melakukan klasifikasi risiko. Tabel penilaian dampak diatas dapat
digunakan ketika informasi yang objektif tidak tersedia. Meskipun US Military
Standard 882C di atas menjelaskan kategori loss ke dalam bentuk bangunan,
lingkungan, manusia dan sebagainya, namun standar tersebut dapat digunakan
dalam konteks supply chain risk management.
Selain melakukan penilaian terhadap dampak risiko, penilaian
kemungkinan terjadinya risiko (likelihood/probability) juga perlu dilakukan.
Tabel di bawah merupakan salah satu cara penilaian terhadap kemungkinan
terjadinya risiko menurut US Military Standard 882C. Untuk penilaian risiko,
parameter yang digunakan dapat berubah disesuaikan dengan kondisi dan tipe
risiko.
Tabel 6.3.
Probability Categories and Indexes
Risk probability Qualitative description Probability
categories The identified risk factor could occur on Index
an average of…
Often … once per week 4
Infrequent … once per month 3
Rare … once per year 2
Extremely rare … once per decade 1
5) Penanganan risiko
Pada kerangka kerja ISO 31000, penanganan risiko merupakan tahapan
pemilihan dan implementasi alternatif kontrol yang tepat untuk memodifikasi
risiko. Penanganan risiko merupakan mitigasi dari kategori risiko yang telah
ditentukan sebelumnya. Selain itu dapat pula dilakukan modifikasi dampak
atau konsekuensi dari risiko, dapat dilakukan perubahan pada probabilitas
terjadinya suatu risiko, dapat membagi risiko dengan pihak lain, dapat
menahan risiko, atau dapat pula meningkatkan risiko untuk tujuan
mendapatkan suatu peluang.
Terdapat dua penanganan risiko yang dapat diimplementasikan yaitu
melalui mitigasi risiko (risk mitigation) dan penanganan risiko (risk
treatment). Risk mitigation merupakan tindakan yang dapat direkomendasikan
sebelum risiko tersebut terjadi, dimana tindakan ini bertujuan untuk mencegah
risiko terjadi. Namun, rekomendasi tindakan apabila risiko tersebut telah
terjadi juga diperlukan melalui risk treatment. Hal itu bertujuan untuk
meminimalkan kerugian yang dialami apabila risiko tersebut terjadi.
 EKMA4371/MODUL 6 6.17
C. RAPID AGRICULTURAL SUPPLY CHAIN RISK ASSESSMENT

(RAPAGRISK)
RapAgRisk merupakan suatu metode manajemen risiko yang digunakan

pada industri agricultural. Menurut Jaffe (2010), tujuan utama dari
RapAgRisk adalah untuk membantu para pemain rantai pasokan memahami
risiko yang ada pada komoditas hasil pertanian dan meningkatkan strategi
manajemen risiko yang akan diterapkan pada komoditas pertanian. RapAgRisk
menyediakan pendekatan seluruh sistem mulai dari mengidentifikasi risiko,
menentukan tingkat keparahan, potensi kehilangan, dan pilihan untuk
manajemen risiko baik oleh peserta rantai pasokan (individual atau kolektif)
atau oleh pihak ketiga (misalnya, pemerintah).
Penilaian RapAgRisk mengacu pada data yang tersedia dan
mengumpulkan data tambahan dan informasi kualitatif melalui wawancara
dengan stakeholder. Tujuan penilaian ini adalah untuk memahami berbagai
hambatan, poin yang memengaruhi pemain rantai pasokan, dan hal-hal yang
terkait dengan sistem komoditas pertanian yang diberikan. Penilaian ini
meliputi pemain rantai pasokan langsung, pribadi dan sektor publik penyedia
layanan dukungan, dan lingkungan yang mendukung lebih luas (misalnya,
ekonomi makro, perdagangan, dan kebijakan regulasi). Fokus penilaian risiko
dilatarbelakangi oleh meningkatnya perhatian risiko agricultural dari
pemerintah nasional, lembaga internasional, keuangan, lembaga, organisasi
produsen, lembaga konsumen, dan lainnya (Jaffe, 2010).
Metodologi yang dijelaskan dalam makalah ini telah dirancang untuk
mengumpulkan informasi kualitatif dan kuantitatif pada rantai pasokan
pertanian yang dipilih, tingkatan (tier) pertama hingga konsumen (end user).
RapAgRisk merupakan pedoman untuk memfasilitasi identifikasi risiko yang
memiliki karakteristik dan pemangku kepentingan (stakeholder) yang berbeda
(Jaffe, 2010). Risiko dan ketidakpastian pada bidang pertanian memiliki
kompleksitas yang luas mulai dari tingkat pertama rantai pasokan, yaitu pada
petani. Pada petani terdapat risiko ketidakpastian cuaca, kerusakan tanaman
akibat aktivitas biologis tanaman, dan perubahan musim yang memengaruhi
siklus panen. Selain itu terdapat pula risiko seperti proses distribusi antara tier
pertama hingga end user yang cukup jauh serta pengaruh ekonomi-politik dari
sektor pangan atau pertanian yang berasal dari domestik maupun internasional
(Jaffe, 2010). Beberapa tipe risiko yang mungkin ada pada produk pertanian
mulai dari petani hingga sampai ke perusahaan yang berasal dari sumber yang
berbeda dapat dilihat pada tabel (Tabel 6.4.).
Tabel tersebut merupakan kategori risiko yang mungkin dihadapi dalam
rantai pasokan pertanian dan dianalisis dalam RapAgRisk. Rantai pasokan
pertanian dapat memiliki beberapa risiko yang berasal dari sumber yang
berbeda-beda mulai dari petani hingga perusahaan. Risiko-risiko tersebut
dapat memengaruhi kuantitas dan kualitas hasil pertanian mulai dari petani
hingga ke perusahaan.
Tabel 6.4.
Kategori Risiko Utama Pada Rantai Pasokan Pertanian
Sumber: Jaffe, 2010 (The World Bank).

 EKMA4371/MODUL 6 6.19
Proses Penilaian RapAgRisk dapat dibagi menjadi empat komponen

utama (Jaffe, 2010):
Analisis situasi rantai pasokan: Data sekunder yang berkaitan dengan
struktur dan kinerja rantai pasokan dikumpulkan dan dianalisis. Mulai dari
pengumpulan data dasar, informasi kontekstual, dan struktur biaya. Tahap
analisis awal ini memungkinkan untuk melakukan prioritas terhadap risiko
untuk investigasi lebih lanjut.
Analisis Risiko: Berbagai kejadian risiko yang berhubungan dengan
cuaca, harga, keamanan pangan, kebijakan, tenaga kerja, lingkungan, logistik,
dan faktor lainnya diidentifikasi, ditandai, dan jika memungkinkan diukur. Tim
penilai menilai risiko pemain rantai pasokan (memeriksa kemungkinan dan
potensi keparahan risiko), sehingga memperkirakan kerugian yang timbul dari
risiko yang berbeda untuk setiap pemain rantai pasokan maupun keseluruhan
rantai pasokan.
Gambar 6.4. Expected Loss Ranking Matrix.
Manajemen risiko dan penilaian kerentanan: Instrumen manajemen

risiko dan kapasitas menangani risiko yang sudah ada dinilai. Kemudian
dilakukan penggabungan dengan informasi kerugian yang diharapkan pada
tahap sebelumnya (priority 1, priority 2, priority 3). Dari sinilah dapat
diidentifikasi daerah kerentanan pada matriks berikut:
Gambar 6.5.
Matriks Identifikasi Problem.
Rekomendasi dan tindak lanjut yang disarankan: Berdasarkan identifikasi

dan kesimpulan dari RapAgRisk dapat diberikan rekomendasi dan tindak
lanjut. Komponen ini mencakup saran di mana terdapat informasi tambahan,
analisis yang sudah dilakukan, dan rekomendasi mengenai prioritas untuk
investasi dan kapasitas bangunan.
D. STRATEGI DALAM SUPPLY CHAIN RISK MANAGEMENT
Menurut Siagian (2005), strategi merupakan rencana yang dilakukan

untuk mencapai suatu misi. Strategi diperlukan hampir di setiap aspek, tidak
terkecuali pada manajemen rantai pasokan (supply chain management).
Strategi dalam supply chain management diperlukan untuk membantu
pencapaian tujuan perusahaan yang diinginkan sehingga pendekatan berbagai
strategi supply chain management ini dapat menjadi keunggulan bersaing bagi
perusahaan. Siagian juga mengungkapkan bahwa dalam prosesnya strategi
supply chain management memiliki tiga tujuan yaitu:
1. Cost reduction, dimana strategi yang dijalankan harus dapat
meminimalkan biaya logistik. Misalnya dengan memilih alat atau model
transportasi penggudangan, standar dan layanan yang dapat
meminimalkan biaya.
2. Capital reduction, dimana strategi yang digunakan bertujuan untuk
meminimalkan tingkat investasi di dalam strategi logistik. Strategi ini
dapat menghasilkan biaya variabel yang lebih tinggi daripada strategi lain
yang membutuhkan level lebih tinggi, tetapi pada saat pengembalian
investasi diharapkan dapat meningkat.
3. Service improvement, dimana aspek pelayanan harus selalu diperbaiki.
Walaupun terjadi kenaikan pada biaya, tetapi ditutupi oleh naiknya level
dari logistik pelayanan konsumen dan meningkatnya pendapatan.
 EKMA4371/MODUL 6 6.21
Untuk mengetahui strategi rantai pasokan apa yang tepat bagi perusahaan,
maka diperlukan analisis dahulu dalam beberapa aspek, yaitu menganalisis
tujuan strategis perusahaan, kemampuan sumber daya perusahaan, aktivitas
rantai pasokan perusahaan, serta karakteristik pasar dan produk dari
perusahaan tersebut (Leonardo dan Indriyani, 2015).
Karakteristik produk dicirikan oleh berbagai aspek, yang antara lain siklus
hidupnya, jumlah variasinya, stabilitas permintaannya dan sebagainya.
Produk-produk fungsional dicirikan oleh siklus hidupnya yang panjang,
variasinya sedikit, dan permintaannya yang relatif stabil serta bisa diprediksi
dengan cukup baik. Sedangkan pada produk-produk inovatif, terdapat
permintaan yang tidak stabil dan sulit diramalkan serta siklus hidup yang
pendek. Produk inovatif biasanya muncul sebagai respons atas perubahan
pasar yang cepat berubah atas sebagai akibat dari kemampuan teknologi dan
inovasi yang bagus (Leonardo dan Indriyani, 2015).
Manuj dan Mentzer (2008) mengelompokkan strategi dalam menangani
risiko menjadi enam strategi sebagai berikut:
a. Penundaan (postponement)
Melakukan penundaan terhadap penggunaan sumber daya sehingga proses
menjadi lebih fleksibel dan menunda biaya yang harus dikeluarkan.
Strategi ini dapat dilakukan untuk kasus seperti standardisasi, penggunaan
produk yang sama (commonality), dan modular design untuk menunda
proses diferensiasi produk.
b. Spekulasi (speculation)
Strategi ini merupakan kebalikan dari strategi postponement yang juga
dikenal dengan sebutan pengambilan risiko yang selektif.
c. Hedging
Memiliki pemasok dan fasilitas yang tersebar secara global sehingga
strategi ini dapat mengurangi dampak dari risiko.
d. Control/share/transfer
Strategi melalui penerapan integrasi vertikal (vertical integration),
kontrak dan kesepakatan.
e. Sekuritas atau keamanan
Strategi ini meliputi penanganan terhadap keamanan sistem informasi,
pelanggaran terhadap angkutan barang, terorisme, vandalisme, kejahatan,
dan sabotase.
f. Menghindar (avoidance)
Menghindari kondisi yang memiliki risiko seperti menunda untuk masuk
ke pasar atau segmen yang baru atau hanya terjun dalam pasar dengan
tingkat ketidakpastian (uncertainty) yang rendah.
Chopra dan Meindl (2004) mengemukakan dua strategi supply chain yaitu
lean supply chain (efficient supply chain) dan agile supply chain (responsive
supply chain). Efficient supply chain menitikberatkan pada upaya memenuhi
permintaan konsumen pada harga terendah dengan cara meminimumkan biaya
total (strategi low cost), sedangkan responsive supply chain menitikberatkan
pada upaya merespons permintaan konsumen secara cepat, sehingga
mendukung adanya persediaan dalam mengantisipasi permintaan yang tidak
pasti dan mengantisipasi fluktuasi dalam persediaan pemasok (strategi
inovatif).
Strategi rantai pasokan yang tepat akan memberikan dampak pada efisien
biaya, karena rantai pasokan akan dibagi menjadi responsiveness supply chain
(lebih mempertimbangkan pada layanan ke konsumen) dan function supply
chain (lebih mempertimbangkan pada biaya rantai pasokan). Responsiveness
dalam rantai pasokan akan menimbulkan biaya. Sebagai contoh, respons
terhadap permintaan yang beragam akan menimbulkan peningkatan kapasitas
tentunya akan meningkatkan biaya.
Setelah mengetahui strategi rantai pasokan, maka langkah selanjutnya
adalah mencocokkan antara strategi rantai pasokan dengan strategi kompetitif.
Strategic fit berarti kompetitif dan strategi rantai pasokan memiliki tujuan yang
sama. Strategic fit dapat gagal dicapai dikarenakan keseluruhan desain rantai
pasokan, proses, dan sumber dayanya tidak menyediakan kemampuan untuk
menunjang strategic fit yang ingin dicapai (Chopra dan Meindl, 2007).
Gambar 6.6.
Supply Chain Decision-Making Framework
(Chopra dan Meindl, 2007)

 EKMA4371/MODUL 6 6.23
Seperti telah Anda pelajari pada Modul 5, bahwa menurut Chopra dan
Meindl (2007), terdapat 3 langkah yang perlu dilakukan perusahaan untuk
mencapai strategic fit yaitu, (1) memahami pelanggan dan ketidakpastian dari
rantai pasokan; (2) memahami kemampuan rantai pasokan; dan (3) pencapaian
strategi yang tepat.
Konsep strategic fit ini dapat diterapkan pada contoh berikut. Praktik just
in time (JIT) merupakan praktik pengelolaan persediaan yang meminimalkan
atau bahkan meniadakan persediaan untuk meningkatkan efisiensi. Pada
dasarnya JIT adalah konsep “pull”, di mana permintaan pada akhir aliran
menarik produk terhadap pasar dan di belakang aliran produk-produk
komponen juga ditentukan oleh permintaan yang sama. Hal ini bertentangan
secara tradisional dengan sistem “push”, di mana produk diproduksi atau
dirakit dalam batch untuk mengantisipasi permintaan dan diposisikan dalam
rantai pasokan sebagai buffer antara berbagai fungsi dan entitas (Christopher,
2011).
Sistem push bekerja berdasarkan data historis seperti data permintaan
(demand) sebelumnya. Manufaktur memutuskan terlebih dahulu berapa
banyak jumlah item yang harus diproduksi kemudian berharap item-item ini
sesuai permintaan pasar tanpa menyebabkan kelebihan persediaan. Secara
ekstrem yang membedakan antara sistem push dan pull adalah, adanya
pengambilan keputusan terpusat dan tidak adanya komunikasi antara berbagai
stakeholders.
Rantai pasokan menuntut adanya kerja sama dan integrasi yang terpadu
dari semua pihak yang terlibat dalam proses pemenuhan permintaan
konsumen, dimana setiap pihak dari rantai pasokan harus memiliki tujuan yang
sama. Terdapat dua strategi/karakteristik di dalam rantai pasokan yaitu
responsif dan efisiensi. Dua hal ini memiliki efek trade-off bagi perusahaan,
yaitu dimana perusahaan harus mengorbankan salah satu dari dua karakteristik
atau dengan kata lain tidak memungkinkan sebuah perusahaan memiliki kedua
karakteristik tersebut dalam waktu yang bersamaan (Chopra dan Meindl,
2007).
Gambar 6.7.
Aliran Barang dan Aliran Informasi pada Sistem Pull
(Kusnadi, 2012)
Responsif sendiri adalah kemampuan untuk memenuhi permintaan

konsumen dalam jumlah, tingkat ketidakpastian, dan area yang besar.
Perusahaan yang menggunakan strategi rantai pasokan yang responsif terhadap
permintaan konsumen biasanya tidak menjadi perusahaan yang berbasis low-
cost. Hal ini disebabkan produk yang dihasilkan perusahaan itu disesuaikan
dengan permintaan konsumen secara spesifik baik waktu ataupun detail
atributnya. Dan sebaliknya, perusahaan yang menggunakan strategi efisiensi
biasanya tidak bisa menjadi perusahaan yang responsif terhadap permintaan
konsumen karena perusahaan memproduksi barang atau jasanya secara masal
agar dapat meminimalkan biaya produksinya. Efisiensi didefinisikan sebagai
strategi meminimalkan biaya dalam menciptakan dan mengantarkan produk ke
pelanggan (Chopra dan Meindl, 2007).
Leonardo dan Indriyani (2015), strategi rantai pasokan yang tepat untuk
produk fungsional adalah strategi efisien, sedangkan untuk produk inovatif
adalah strategi responsif, seperti yang digambarkan pada gambar 6.8.
 EKMA4371/MODUL 6 6.25
Gambar 6.8.
Matrix Matching Products with Supply Chain (Fisher, 1997)
Dimana fokus utama dari strategi efisien adalah upaya untuk

meminimalkan ongkos-ongkos fisik di sepanjang rantai pasokan. Dalam
penentuan strategi ini, yang menjadi indikator adalah permintaan yang tidak
pasti (sulit diprediksi) atau permintaan yang pasti (mudah diprediksi). Dimana
ciri khas dari produk fungsional adalah permintaan yang relatif mudah
diprediksi dan ciri khas dari strategi efisien adalah skala ekonomis dalam
produksi. Strategi push-based supply chain memiliki karakteristik tingkat
ketidakpastian permintaan yang lebih rendah, skala ekonomis dalam produksi,
dan lead time yang lama, sehingga fokus utama dari strategi push adalah
minimalisasi biaya (Leonardo dan Indriyani, 2015).
Beberapa aspek yang harus dipertimbangkan dalam memenuhi kebutuhan
konsumen adalah hubungan periode pemenuhan permintaan (CLT = Customer
order-to-delivery lead-time), periode dari pemenuhan permintaan oleh
supplier (SLT = Supplier order-to-fulfillment lead-time), waktu siklus
perusahaan (CT = Firm’s cycle time), dan periode dari pemesanan (DTC =
Delivery-to-customer lead-time).
Gambar 6.9.
Pendekatan Lead Time untuk Klasifikasi Inventory
Hasil penelitian menunjukkan beberapa jenis sayuran memiliki lead-time

positif (CLT > SLT + CT + DTC) yang memiliki karakteristik permintaan
dapat diprediksi dan preferensi konsumen berubah secara cepat. Rata-rata 80%
variasi sayuran masuk dalam kategori non-unique. Sayuran non-unique adalah
sayuran yang memiliki lead time positif seperti kubis, labu, bawang, pak coy,
chicory, tomat dan tomat cherry. Sementara itu beberapa petani menanam jenis
sayuran kategori unique seperti brokoli, selada, selada hijau, bayam merah,
bitroot dan kaylan. Jenis sayuran unique ini memiliki lead time negatif (CLT
< SLT + CT + DTC) yang terindikasi dari tingkat kesukaran dalam
memprediksi permintaan namun relatif memiliki preferensi konsumen stabil
(Guritno, et al. 2015).
L AT IH A N

1) Jelaskan pengertian risiko dan macam risiko!

2) Jelaskan jenis risiko dalam rantai pasokan!
3) Jelaskan 5 level dalam integrasi supply chain risk management!
 EKMA4371/MODUL 6 6.27
4) Jelaskan gangguan pada rantai pasokan!

5) Jelaskan klasifikasi risiko!
6) Jelaskan tahapan analisis manajemen risiko berdasarkan ISO 31000:
2009!
7) Jelaskan strategi dalam menangani risiko rantai pasokan!
1) Risiko didefinisikan sebagai suatu bahaya potensial yang ditimbulkan dari

suatu kejadian yang tidak terlihat sebelumnya. Risiko dapat berupa risiko
negatif maupun positif. (Pelajari Bagian A. Definisi manajemen risiko dan
manajemen risiko pada rantai pasokan).
2) Risiko dalam rantai pasokan meliputi risiko internal dan risiko eksternal.
(Pelajari kembali pengertian masing-masing risiko pada Bagian A.
Definisi manajemen risiko dan manajemen risiko pada rantai pasokan).
3) Water (2007) mengklasifikasikan integrasi dalam supply chain risk

management menjadi 5 level, yaitu level 1, level 2, level 3, level 4, dan
level 5. (Pelajari kembali pengertian masing-masing level pada Bagian A.
4) Gangguan pada rantai pasokan meliputi:

a) Gangguan pada aktivitas pasokan.
b) Gangguan pada aktivitas transportasi.
c) Gangguan pada fasilitas.
d) Gangguan pada aliran komunikasi.
e) Gangguan pada permintaan.
f) Gangguan pada angkutan barang.
(Pelajari kembali pengertian masing-masing gangguan pada Bagian A.
5) Klasifikasi risiko
a) Risiko suplai (supply risk)
b) Risiko permintaan (demand risk)
c) Risiko operasional (operational risk)
d) Risiko keamanan (security risk)
(Pelajari kembali pengertian masing-masing klasifikasi risiko pada Bagian

A. Definisi manajemen risiko dan manajemen risiko pada rantai pasokan).
6) Tahapan analisis manajemen risiko berdasarkan ISO 31000: 2009 terdiri

dari:
a) Menentukan konteks
b) Identifikasi risiko.
c) Analisis risiko
d) Evaluasi risiko
e) Penanganan risiko
(Pelajari kembali pengertian masing-masing tahapan tersebut pada Bagian
B. Standar dalam manajemen risiko).
7) Manuj dan Mentzer (2008) mengelompokkan strategi dalam menangani

a) Penundaan (postponement).
b) Spekulasi (speculation).
c) Hedging.
d) Control/share/transfer
e) Sekuritas atau keamanan.
f) Menghindar (avoidance)
(Pelajari kembali pengertian masing-masing strategi tersebut pada Bagian
D. Strategi dalam supply chain risk management).
R A NG KU M AN
1) Risiko dapat disebut sebagai suatu cara sistematis yang berhadapan

dengan potensi terjadinya kejadian. Menurut (Beck, 1992), ada tiga
komponen utama dalam risiko, yakni:
a) Kejadian (event)
b) Probabilitas dari kejadian (probabaility of occurance)
c) Dampak dari kejadian tersebut (impact)
2) Risiko didefinisikan sebagai suatu bahaya potensial yang ditimbulkan dari

suatu kejadian yang tidak terlihat sebelumnya. Risiko dapat berupa risiko
negatif maupun positif, dimana konsekuensi yang ditanggung perusahaan
 EKMA4371/MODUL 6 6.29
dapat berupa risiko kehilangan (losses) atau risiko mendapat keuntungan

(Purdy, 2010).
3) Risiko pada rantai pasokan dapat terjadi secara tiba-tiba dan tidak
terprediksi yang dapat mengganggu aliran material serta berdampak pada
terganggunya perencanaan aliran material. Tujuan dari Supply Chain Risk
Management (SCRM) adalah untuk menjamin bahwa aktivitas rantai
pasokan dapat berjalan seperti perencanaan dengan lancar dan tanpa
hambatan pada aliran material mulai dari supplier awal hingga konsumen
akhir.
4) Risiko dalam rantai pasokan dapat dikategorikan menjadi 2 tipe yaitu:

a) Risiko internal
b) Risiko eksternal
5) Water (2007) mengklasifikasikan integrasi dalam supply chain risk

management menjadi 5 level sebagai berikut:
a) Level 1: tidak ada manajemen risiko yang secara signifikan
diterapkan oleh stakeholder dalam keseluruhan rantai pasokan.
b) Level 2: beberapa penerapan manajemen risiko yang dasar,
diterapkan di dalam aktivitas logistik yang terpisah di dalam beberapa
organisasi.
c) Level 3: manajemen risiko diterapkan untuk fungsi logistik yang luas
namun penerapan tersebut masih dalam organisasi yang berbeda
(belum ada integrasi antar organisasi).
d) Level 4: penerapan manajemen risiko menjadi lebih luas dan
terkoordinasi sepanjang rantai pasokan dengan mengikutsertakan
peran supplier tingkat pertama dan customer.
e) Level 5: penerapan manajemen risiko diperluas ke rantai pasokan
yang lebih luas.
6) Terdapat 6 gangguan dasar dalam rantai pasokan yaitu (Xanthopoulos et

al., 2011):
a) Gangguan pada aktivitas pasokan
b) Gangguan pada aktivitas transportasi
c) Gangguan pada fasilitas
d) Gangguan pada aliran komunikasi
e) Gangguan pada permintaan

f) Gangguan pada angkutan barang
7) Risiko dapat diklasifikasikan menjadi beberapa tipe sebagai berikut

(Christopher and Peck, 2004; Manuj and Mentzer, 2008):
a) Risiko suplai (supply risk)
b) Risiko permintaan (demand risk)
c) Risiko operasional (operational risk)
d) Risiko keamanan (security risk)
8) Beberapa standar dalam manajemen risiko:

a) SOLVENCY II:2012 (Standar manajemen risiko yang digunakan
untuk perusahaan asuransi)
b) ISO 31000:2009 (Standar yang berisi prinsip dan pedoman dalam
penerapan manajemen risiko)
c) OCEG “Red Book” 2.0:2009 (Model GRC Capability)
d) BS 31100:2008 (Kode dalam praktik manajemen risiko)
e) AS/NZS 4360:2004 (Manajemen risiko yang umumnya digunakan
untuk sektor riil)
f) COSO:2004 (Enterprise Risk Management – Integrated Framework
yang umumnya digunakan untuk sektor riil dan finansial)
g) FERMA: 2002 (A Risk Management Standard)
9) ISO 31000:2009 merupakan standar internasional untuk manajemen

risiko, dimana standar ini merupakan pengembangan dan revisi dari
standar yang terdahulu yaitu A/NZS 4360:2004. ISO 31000 dapat
diimplementasikan untuk berbagai jenis bisnis, aktivitas dan berbagai
jenis kompleksitas.
10) Tahapan analisis manajemen risiko berdasarkan ISO 31000: 2009 terdiri
dari:
a) Menentukan konteks
b) Identifikasi risiko.
c) Analisis risiko
d) Evaluasi risiko
e) Penanganan risiko
 EKMA4371/MODUL 6 6.31
11) Rapid agricultural supply chain risk assessment (RapAgRisk) merupakan

suatu metode manajemen risiko yang digunakan pada industri
agricultural. Tujuan utama dari RapAgRisk adalah untuk membantu para
pemain rantai pasokan memahami risiko yang ada pada komoditas hasil
pertanian dan meningkatkan strategi manajemen risiko yang akan
diterapkan pada komoditas pertanian.
12) Proses Penilaian RapAgRisk dapat dibagi menjadi empat komponen

utama:
a) Analisis situasi rantai pasokan
b) Analisis risiko
c) Manajemen risiko dan penilaian kerentanan
d) Rekomendasi dan tindak lanjut yang disarankan
13) Strategi supply chain management memiliki tiga tujuan yaitu:

a) Cost reduction
b) Capital reduction
c) Service improvement
14) Manuj dan Mentzer (2008) mengelompokkan strategi dalam menangani

a) Penundaan (postponement)
b) Spekulasi (speculation)
c) Hedging
d) Control/share/transfer
e) Sekuritas atau keamanan
f) Menghindar (avoidance)
TE S F OR M AT IF 1

1) Definisi risiko adalah ....
A. suatu ancaman nyata yang sudah terjadi dan bersifat merugikan
B. kelemahan organisasi yang berasal dari dalam organisasi yang
merugikan
C. keadaan bahaya yang dialami oleh suatu organisasi atau perusahaan
D. suatu bahaya potensial yang ditimbulkan dari suatu kejadian yang
tidak terlihat sebelumnya
2) Risiko dalam rantai pasokan yang terjadi pada kegiatan operasional

merupakan risiko ….
A. internal
B. eksternal
C. primer
D. sekunder
3) Integrasi dalam supply chain risk management dibagi menjadi lima level.
Salah satu level ketika penerapan manajemen risiko menjadi lebih luas
dan terkoordinasi dengan mengikutsertakan peran pemasok dan pelanggan
merupakan level ....
A. satu
B. dua
C. tiga
D. empat
4) Tipe risiko yang berupa potensi terjadinya variasi biaya, waktu, kualitas
dan lainnya dalam aktivitas inbound supply yang mempengaruhi
kemampuan perusahaan dalam memenuhi kebutuhan konsumen
merupakan risiko….
A. supply
B. demand
C. operational
D. security
5) Tipe risiko yang merupakan potensi terjadinya variasi pada aliran

outbound perusahaan yang mempengaruhi pesanan konsumen merupakan
risiko….
A. supply
B. demand
C. operational
D. security
 EKMA4371/MODUL 6 6.33
6) Tahapan analisis manajemen risiko berdasarkan ISO 31000: 2009

terdiri dari ....
A. peramalan risiko – analisis risiko - penentuan program – pelaksanaan
program – evaluasi program
B. penghitungan risiko – analisis biaya risiko – pelaksanaan –
penanganan risiko
C. menentukan konteks – identifikasi risiko – analisis risiko – evaluasi
risiko – penanganan risiko
D. perencanaan potensi risiko – perencanaan pilihan tindakan – analisis
tindakan – pelaksanaan tindakan penanganan risiko.
7) Suatu cara untuk membantu para pemain rantai pasokan memahami risiko
yang ada pada komoditas hasil pertanian merupakan tujuan dari ….
A. risk management and potential
B. agricultural risk potential
C. manajemen risiko pertanian
D. RapAgRisk
8) Salah satu tujuan strategi supply chain management yang digunakan

untuk meminimalkan tingkat investasi di dalam strategi logistik
merupakan tujuan strategi ….
A. service excellent
B. service improvement
C. cost reduction
D. capital reduction
9) Salah satu strategi dalam menangani risiko dengan cara memiliki pemasok
dan fasilitas yang tersebar secara global sehingga dapat mengurangi
dampak dari risiko merupakan strategi ….
A. postponement
B. speculation
C. hedging
D. avoidance
10) Salah satu strategi dalam menangani risiko dengan cara menghindari
kondisi yang berisiko seperti menunda masuk ke pasar disebut strategi….
A. postponement
B. speculation
C. hedging
D. avoidance


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
belum dikuasai.
 EKMA4371/MODUL 6 6.35
Kegiatan Belajar 2
Beberapa Analisis Pendukung

dalam Supply Chain Risk Management
A. STRUKTUR BIAYA LOGISTIK
Stock & Lambert (2001), menjelaskan aktivitas manajemen logistik.

Pertama, adanya input ke proses logistik terdiri dari (i) sumber daya alam
termasuk tanah, fasilitas, dan peralatan, (ii) sumber daya manusia, (iii)
dana/keuangan, (iv) informasi. Input ini diwujudkan dalam rencana logistik
yang kemudian dilaksanakan, diimplementasikan, dan dikontrol menjadi
beberapa bentuk baik sebagai bahan mentah (termasuk subassemblies, parts,
komoditas dasar) barang setengah jadi (termasuk sebagian komponen barang-
barang yang belum siap jual), atau barang jadi yang siap jual.
Logistik dalam SCM yaitu manajemen strategi pada aliran barang dalam
supply chain. Berdasarkan pada CLM (Council of Logistics Management),
logistik adalah bagian dari proses rantai pasokan yang direncanakan,
implementasi dan mengontrol aliran yang efektif dan penyimpanan barang,
pelayanan dan informasi yang berhubungan dari titik 16 awal pembuatan
(hulu) ke titik pemakaian (hilir) agar memenuhi keinginan pelanggan. Logistik
manajemen terdiri dari inventory control, material handling, order control,
transportation, warehousing dan lain-lain. Ide logistik secara umum adalah
untuk mengatur strategi aliran barang secara total (Pujawan, 2005).
Kedua, setelah terbentuk produk, untuk sampai ke konsumen dibutuhkan
beberapa strategi, yaitu dalam bentuk output logistik. Output ini terdiri dari (i)
keunggulan bersaing untuk organisasi sebagai hasil dari orientasi pasar dan
kegiatan efisiensi dan efektivitas dari operasional; (ii) kegunaan waktu dan
tempat yang optimal; (iii) pergerakan ke konsumen yang efisien, jika ketiga
hal tersebut dapat diperoleh, hal ini menjadi aset bagi perusahaan dan
konsumen akan loyal terhadap perusahaan; akibatnya, (iv) image perusahaan
meningkat seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6.10.
Dalam kegiatan logistik yang terintegrasi, mengoptimalkan dan
mengintegrasi sumber daya merupakan tujuan utama sehingga dibutuhkan
transparansi informasi mengenai biaya logistik di setiap tingkatan aliran
produk. Tanpa adanya informasi tersebut, tidak mungkin dapat diukur dampak
dari keputusan mengenai biaya dalam suatu rantai pasokan. Melakukan

pengukuran biaya logistik merupakan salah satu indikator yang tepat dalam
melakukan monitoring dan evaluasi terhadap aktivitas logistik. Selain itu,
biaya logistik merupakan salah satu komponen yang berada dalam harga
produk sehingga mengalkulasikan biaya logistik dan menguranginya menjadi
penting dilakukan. Mengalkulasikan biaya logistik merupakan indikator yang
baik untuk memprioritaskan investasi dalam mengurangi biaya logistik di
berbagai produk (Pishvaee et al., 2009).
Gambar 6.10.
Komponen dari Manajemen Logistik
(Stock & Lambert, 2001).
Beberapa aktivitas inti yang berkaitan dengan logistik adalah desain rantai
pasokan (supply chain), pengadaan (procurement) atau pembelian
(purchasing), transportasi, penerimaan, pergudangan, penanganan bahan
(material handling), distribusi, daur ulang, pengembalian dan pembuangan
limbah, serta komunikasi. Hal terpenting dalam suatu aktivitas logistik adalah
bagaimana membuat keseluruhan aktivitas tersebut saling bekerja sama untuk
mendapatkan aliran material yang efisien (Waters,2007).
Tidak terdapat standar khusus yang digunakan dalam menentukan
komponen biaya logistik. Menurut Rushton et al. (2006) dalam Pishvaee et al.
 EKMA4371/MODUL 6 6.37
(2009), penyimpanan dan pergudangan, pengemasan dan pengepakan per unit,

transportasi, persediaan, informasi dan kontrol adalah komponen inti dari
aktivitas logistik. Namun beberapa metode mempertimbangkan transportasi,
persediaan, dan biaya administrasi dalam mengalkulasikan biaya logistik.
Zeng dan Rossetti (2003) juga mendefinisikan komponen biaya logistik terdiri
atas aktivitas transportasi, administrasi persediaan, pajak, risiko dan
kerusakan, penanganan bahan dan pengemasan dengan rincian pada Tabel 6.5.
Tabel 6.5.
Komponen Biaya Logistik
Logistics cost
Description
category
Transportation  Freight charge. Cost incurred during delivery using various
transportation modes
 Consolidation. The fee for combining small shipments to larger
shipments
 Transfer fee. Cost incurred during the transfer of goods between
different modes of transportation
 Pickup and delivery. Transportation charge incurred between
shipper’s warehouse and air, rail consolidation’s terminal
Inventory holding  Pipeline holding. Holding cost during the transfer
 Safety stock. Holding cost of safety stock
Administration  Order processing. Salaries of employees responsible for
purchasing and order management
 Communication. Telephone, fax and information transfer related
costs associated with international logistics
 Overhead. Rent paid by the international logistics group
Customs  Customs clearance. Fee imposed by local customs to clear goods
 Brokerage fee. Charge levied by an agent acting on behalf of the
shipper or the receiver depending on the delivery terms
 Allocation fee. Per house-bill
Risk and damage Damage/loss/delay. Percentage of the value of each unit shipped that
will be lost, damaged or delayed Insurance.
Handling and  Terminal handling. Material handling fee charged by the
packaging transportation company
 Material handling. Cost of labor and equipment used to move
goods within the shipper’s or receiver’s warehouse
 In/out handling. Material handling charge levied by the freight
forwarder for use of its facilities
 Disposal charge. Fee for taking away an empty container from
the receiver’s house
 Packaging/supplies materials. Cost of preparing goods for
shipment and Storage. Rental fee of the warehouse space
Sumber: Zeng dan Rossetti, 2003
Menurut Pishvaee et al. (2009), penentuan biaya logistik dengan sistem

biaya tradisional sudah tidak memadai apabila diaplikasikan dalam dunia
bisnis saat ini. Bukan hanya karena ketidakmampuannya menjadi tools untuk
kontrol biaya, melainkan tidak mampu menyediakan informasi yang
dibutuhkan untuk menjalankan profitabilitas perusahaan. Cara yang tepat
dalam mengontrol biaya logistik adalah dengan mengidentifikasi hubungan
antara biaya dengan aktivitas yang menyebabkannya, model penentuan biaya
ini dikenal dengan istilah activity-based costing. Selain penentuan biaya
logistik berdasarkan aktivitasnya, pemisahan biaya logistik dapat juga
berdasarkan taksonomi biaya yang terdiri dari empat tipe biaya, yaitu biaya
langsung (direct cost), biaya tidak langsung (indirect cost), biaya fungsional
dan biaya overhead.
Biaya Pemesanan (ordering cost/procurement cost) adalah biaya yang
dikeluarkan sehubungan dengan kegiatan pemesanan barang yang dimulai dari
penempatan pemesanan hingga tersedianya barang tersebut. Biaya pemesanan
ini tidak tergantung pada jumlah yang dipesan, tetapi bergantung pada berapa
kali pesanan tersebut dilakukan. Komponen biaya yang lain adalah material
handling, material handling adalah salah satu jenis transportasi
(pengangkutan) yang dilakukan dalam perusahaan industri, yang artinya
memindahkan bahan baku, barang setengah jadi atau barang jadi dari tempat
asal ke tempat tujuan yang telah ditetapkan. Pemindahan material dalam hal
ini adalah bagaimana cara yang terbaik untuk memindahkan material dari satu
tempat proses produksi ke tempat proses produksi yang lain. Tujuan utama dari
perencanaan material handling adalah untuk mengurangi biaya produksi.
Selain itu, material handling sangat berpengaruh terhadap operasi dan
perancangan fasilitas yang diimplementasikan (James, 1990).
Riset mengenai struktur biaya logistik yang dilakukan oleh Ongkunaruk
and Piyakarn (2011), menyatakan bahwa sistem Activity-Based Costing sedang
dikembangkan untuk meningkatkan sistem pembiayaan dan diklaim sebagai
metode yang lebih akurat dibandingkan metode penentuan biaya tradisional.
Selain itu, untuk mengurangi biaya logistik dan meningkatkan efisiensi dari
aktivitas logistik diperlukan penghilangan aktivitas yang tidak memberikan
nilai tambah (non-valueadded activity) dan meningkatkan penggunaan sumber
daya selama proses produksi, pasca panen, pemisahan (grading), pengemasan,
penyimpanan dan pengiriman.
Persediaan, transportasi, dan biaya fasilitas harus dipertimbangkan oleh
perusahaan pada saat merancang jaringan rantai pasokan. Semakin
 EKMA4371/MODUL 6 6.39
meningkatnya biaya persediaan dan fasilitas, maka semakin besar pula jumlah
fasilitas yang digunakan dalam rantai pasokan. Semakin kecil biaya
transportasi, maka jumlah fasilitas semakin besar. Jika jumlah fasilitas
bertambah pada suatu titik dimana dalam perjalanan economics of scale hilang,
maka biaya transportasi bertambah. Jumlah total logistik adalah seluruh
persediaan, transportasi dan biaya fasilitas (Christopher, 2011).
B. PROFIT MARGIN
Rasio Profit margin menurut Riyanto (1999) adalah perbandingan antara

net operating income dengan net sales. Dengan kata lain dapatlah dikatakan
bahwa rasio profit margin adalah selisih antara net sales dengan operating
expenses (harga pokok penjualan + biaya administrasi ditambah biaya umum),
selisih mana dinyatakan dalam persentase dari net sales. Gross margin ratio
merupakan rasio atau perimbangan antara gross profit (laba kotor) yang
diperoleh perusahaan dengan tingkat penjualan yang dicapai pada periode
yang sama (Munawir, 2001).
Rasio profit margin menurut pendapat Hariyadi (2002) merupakan ukuran
kemampuan manajemen untuk mengendalikan biaya operasional dalam
hubungannya dengan penjualan. Makin rendah biaya operasi per rupiah
penjualan, makin tinggi margin yang diperoleh. Rasio profit margin dapat pula
menggambarkan kemampuan perusahaan dalam menetapkan harga jual suatu
produk, relatif terhadap biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan produk
tersebut.
Simamora (1999) mengemukakan bahwa margin kontribusi (contribution
margin) adalah perbedaan antara harga jual per unit dan biaya variabel per unit.
Margin kontribusi dapat pula dinyatakan sebagai suatu persentase dari
pendapatan penjualan. Rasio margin kontribusi (contribution margin ratio)
adalah persentase margin kontribusi dibandingkan jumlah penjualan. Menurut
Simamora (1999) rasio profit margin dapat dibedakan menjadi empat macam
sebagai berikut.
1. Gross Profit Margin Ratio: Gross Profit Margin Ratio mencerminkan atau
menggambarkan laba kotor yang dapat dicapai setiap rupiah penjualan,
atau bila rasio ini dikurangkan terhadap angka 100% maka akan
menunjukkan jumlah yang tersisa untuk menutup biaya operasi dan laba
bersih. Data gross profit margin ratio dari beberapa periode akan dapat
memberikan informasi tentang kecenderungan gross profit margin ratio
yang diperoleh dan bila dibandingkan standar rasio akan diketahui apakah
margin yang diperoleh perusahaan sudah tinggi atau sebaliknya.
2. Net Profit Margin Ratio: Besar kecilnya rasio profit margin pada setiap
transaksi sales ditentukan oleh dua faktor, yaitu net sales dan laba usaha
atau net operating income tergantung kepada pendapatan dari sales dan
besarnya biaya usaha (operating expenses). Dengan jumlah operating
expenses tertentu rasio profit margin dapat diperbesar dengan
memperbesar sales, atau dengan jumlah sales tertentu rasio profit margin
dapat diperbesar dengan menekan atau memperkecil operating expenses.
3. Operating Profit Margin Ratio: Selisih antara net margin ratio (rasio laba
bersih dengan penjualan) dengan 100% menunjukkan persentase yang
tersisa untuk menutup harga pokok penjualan dan biaya operasi,
persentase yang tersisa ini dinamakan operating margin ratio atau rasio
antara (harga pokok penjualan + biaya operasi) dengan penjualan bersih
(Munawir, 2001).
4. Operating ratio: mencerminkan tingkat efisiensi perusahaan, sehingga

rasio yang tinggi menunjukkan keadaan yang kurang baik, karena berarti
bahwa setiap rupiah penjualan yang terserap dalam biaya juga tinggi, dan
yang tersedia untuk laba kecil. Tetapi rasio yang tinggi mungkin tidak
hanya disebabkan oleh faktor intern yang dapat dikendalikan oleh
manajemen, tetapi juga faktor ekstern misalnya faktor harga yang sulit
dikendalikan oleh manajemen.
Berdasarkan pengertian-pengertian di atas dapat diambil kesimpulan

bahwa rasio profit margin merupakan kemampuan perusahaan dalam
memperoleh laba per rupiah penjualan yang dinyatakan dalam persentase.
C. VALUE CHAIN ANALYSIS
Menurut Pearce et al. (2009) istilah rantai nilai (value chain) digambarkan
sebagai cara untuk memandang suatu perusahaan sebagai rantai aktivitas yang
mengubah input menjadi output yang bernilai bagi pelanggan. Nilai bagi
pelanggan berasal dari tiga sumber dasar: aktivitas yang membedakan produk,
aktivitas yang menurunkan biaya produk dan aktivitas yang dapat segera
 EKMA4371/MODUL 6 6.41
memenuhi kebutuhan pelanggan. Analisis rantai nilai (value chain analysis—

VCA) berupaya memahami bagaimana suatu bisnis menciptakan nilai bagi
pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari aktivitas-aktivitas yang berbeda
dalam bisnis terhadap nilai tersebut. Di sisi lain Womack et al. (1990)
mendefinisikan VCA sebagai teknik yang sudah luas digunakan dalam hal
manajemen operasi, teknik proses, dan manajemen rantai pasokan untuk dapat
melakukan analisis dan meningkatkan utilisasi sumber daya dalam proses
manufaktur.
Shank & Govindarajan (2000) mendefinisikan Value Chain Analyisis
adalah alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk.
Rantai nilai ini berasal dari aktivitas-aktivitas yang dilakukan, mulai dari
bahan baku sampai ke tangan konsumen, termasuk juga pelayanan purna jual.
Selanjutnya Porter (1985) menjelaskan, analisis value chain merupakan alat
analisis strategik yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap
keunggulan kompetitif. Value chain dapat mengidentifikasi dimana value
pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami
secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan,
dan perusahaan lain dalam industri. Aktivitas dalam perusahaan menjadi dua
kategori umum (Hitt, 2005):
1. Aktivitas Primer (primary activities) yaitu aktivitas yang berkaitan dengan
penciptaan fisik produk, penjualannya dan distribusinya ke para pembeli,
dan servis setelah adanya penjualan.
2. Aktivitas Pendukung (support activities) yaitu aktivitas yang membantu

perusahaan secara keseluruhan dengan menyediakan dukungan yang
diperlukan bagi berlangsungnya aktivitas-aktivitas primer dilakukan
secara berkelanjutan.
Setiap perusahaan mengembangkan sendiri satu atau lebih dari bagian-

bagian dalam value chain, berdasarkan analisis strategik terhadap keunggulan
kompetitifnya. Widarsono (2009), menyatakan bahwa analisis value chain
mempunyai tiga tahapan yaitu:
1. Mengidentifikasi aktivitas Value Chain
Perusahaan mengidentifikasi aktivitas value chain yang harus dilakukan
oleh perusahaan dalam proses desain, pemanufakturan, dan pelayanan
kepada pelanggan. Beberapa perusahaan mungkin terlibat dalam aktivitas
tunggal atau sebagian dari aktivitas total. Contohnya, beberapa
perusahaan mungkin hanya memproduksi, sementara perusahaan lain

mendistribusikan dan menjual produk.
2. Mengidentifikasi Cost Driver

Pada setiap aktivitas nilai cost driver merupakan faktor yang mengubah
jumlah biaya total, oleh karena itu tujuan pada tahap ini adalah
mengidentifikasikan aktivitas dimana perusahaan mempunyai keunggulan
biaya baik saat ini maupun keunggulan biaya potensial. Misalnya
perusahaan yang bergerak dibidang pelayanan komputer (computer
service) untuk menangani tugas-tugas pemrosesan data, sehingga dapat
menurunkan biaya dan mempertahankan atau meningkatkan keunggulan
kompetitif.
3. Mengembangkan Keunggulan Kompetitif

Pada tahap ini perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif
potensial dan saat ini dengan mempelajari aktivitas nilai dan cost driver
yang diidentifikasikan di atas. Dalam melakukan hal tersebut, perusahaan
harus melakukan hal-hal berikut :
a. Mengidentifikasi Keunggulan Kompetitif (Cost Leadership atau
diferensiasi): Analisis aktivitas nilai dapat membantu manajemen
untuk memahami secara lebih baik tentang keunggulan-keunggulan
kompetitif strategik yang dimiliki oleh perusahaan dan dapat
mengetahui posisi perusahaan secara lebih tepat dalam value chain
industri secara keseluruhan.
b. Mengidentifikasi Peluang akan Nilai Tambah: Analisis aktivitas nilai

dapat membantu mengidentifikasi aktivitas dimana perusahaan dapat
menambah nilai secara signifikan untuk pelanggan. Contohnya,
merupakan hal yang umum sekarang ini bagi pabrik-pabrik
pemrosesan makanan dan pabrik pengepakan untuk mengambil
lokasi yang dekat dengan pelanggan terbesarnya supaya dapat
melakukan pengiriman dengan cepat dan murah.
c. Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya: Studi terhadap

aktivitas nilai dan cost driver dapat membantu manajemen
perusahaan menentukan pada bagian mana dari value chain yang
tidak kompetitif bagi perusahaan. Beberapa perusahaan mungkin
 EKMA4371/MODUL 6 6.43
mengubah aktivitas nilainya dengan tujuan mengurangi biaya.

Contohnya, memindahkan pabrik pemrosesan menjadi lebih dekat
dengan bahan baku, sehingga dapat menghemat biaya transportasi
dan mengurangi kerugian.
Menurut Gereffi & Gary (2005) kategori rantai nilai terdiri dari:
a. Hierarchical/Vertical Value Chains (Supplier-Driven): Pada kategori
ini, rantai nilai dan tata kelolanya terikat dalam perusahaan
transnasional yang terintegrasi secara vertikal (misalnya, anak
perusahaan dan afiliasi yang harus tunduk pada perintah dari kantor
pusat). Kategori ini merupakan jenis rantai nilai paling tradisional dan
paling mendekati bentuk penanaman modal asing yang mulai
tersebar.
b. Captive/Directed Value Chains (Buyer-Driven): Pada hal ini,
produsen hulu sangat bergantung pada pembeli hilir yang lebih besar
dan mapan (atau disebut dengan lead firms). Hal ini tidak hanya
terkait dengan transaksi bisnis atau pesanan, tetapi juga untuk
mendapatkan bahan, desain, teknologi, dll. Seringkali produsen harus
melakukan investasi yang spesifik untuk memenuhi suatu transaksi,
dengan tingkat fleksibilitas rendah. Dengan demikian, diperlukan
biaya peralihan yang tinggi untuk pindah ke bidang bisnis baru.
Produsen hulu tersebut seringkali perusahaan kecil yang kerap
“terkurung” oleh kendali lead firm.
c. Relational Value Chains: Jenis rantai nilai ini mengacu pada suatu
situasi dimana perusahaan produsen, berdasarkan desain dan
kapasitas produksi yang disyaratkan, dapat menegosiasikan
hubungannya dengan pembeli hilir secara lebih setara. Dengan arus
informasi dua arah pada masalah seperti kondisi pasar,
teknologi/desain produk dan proses dsb., maka hubungan intra rantai
nilai dalam kategori ini dicirikan dengan adanya saling
ketergantungan dalam lingkup tertentu. Peralihan dari rantai nilai
pasti (captive) ke hubungan (relational) dalam literatur lain (contoh:
bidang ekonomi, teknologi dan perdagangan, literatur bisnis
internasional) disatukan dengan kemajuan dari penataan bergaya
OEM (Original Equipment Manufacturing) menjadi lebih ODM
(Own Design Manufacturing).
d. Modular atau Balanced Value Chains: Dalam situasi seperti ini,

perusahaan produsen kurang begitu bergantung pada lead firm karena
penataan produksinya yang lebih fleksibel, sehingga memungkinkan
penggunaan peralatan, bahan, teknologi dan lain sebagainya yang
lebih generik dan tidak terlalu spesifik terhadap transaksi yang
dilakukan. Ini mencakup penggunaan arsitektur produk dan standar
teknis modular yang mengurangi variasi komponen dan menyatukan
spesifikasi komponen, produk dan proses.
e. Market Driven Value Chains: Tipe ini mengacu pada suatu situasi
yang mendekati struktur pasar yang benar-benar kompetitif dalam
literatur ekonomi mikro. Dalam kategori ini, terdapat berbagai pilihan
pasokan/permintaan dan switching costs ke mitra rantai nilai baru
cukup rendah bagi kedua belah pihak.
L AT IH A N

1) Jelaskan komponen biaya logistik!

2) Jelaskan cara untuk mengontrol biaya logistik!
3) Jelaskan mengenai rasio profit margin!
4) Apa yang dimaksud dengan bullwhip effect serta bagaimana cara untuk
memahami dampak yang ditimbulkan?
1) Komponen biaya logistik terdiri atas aktivitas transportasi, persediaan

administrasi, pajak, risiko dan kerusakan, penanganan bahan dan
pengemasan (Pelajari kembali Bagian A. Struktur Biaya Logistik).
2) Cara yang tepat dalam mengontrol biaya logistik adalah dengan: (1)
mengidentifikasi hubungan antara biaya dengan aktivitas yang
menyebabkannya dan (2) memisahkan biaya logistik berdasar 4
taksonomi biaya. (Pelajari kembali Bagian A. Struktur Biaya Logistik).
 EKMA4371/MODUL 6 6.45
3) Rasio profit margin merupakan ukuran kemampuan manajemen untuk

mengendalikan biaya operasional dalam hubungannya dengan penjualan
(Pelajari lagi lebih dalam pada Bagian B. Profit Margin).
4) Value Chain Analyisis adalah alat untuk memahami rantai nilai yang
membentuk suatu produk (Pelajari kembali Bagian C. Value Chain
Analysis).
R A NG KU M AN
1) Aktivitas manajemen logistik meliputi:

a) Adanya input ke proses logistik yang terdiri dari (i) sumber daya
alam, (ii) sumber daya manusia, (iii) dana/keuangan, dan (iv)
informasi.
b) Kedua, setelah terbentuk produk, untuk sampai ke konsumen

dibutuhkan beberapa strategi dalam bentuk output logistic terdiri dari
(i) keunggulan bersaing untuk organisasi sebagai hasil dari orientasi
pasar dan kegiatan efisiensi dan efektivitas dari operasional; (ii)
kegunaan waktu dan tempat yang optimal; (iii) pergerakan ke
konsumen yang efisien, jika ketiga hal tersebut dapat diperoleh, hal
ini menjadi aset bagi perusahaan dan konsumen akan loyal terhadap
perusahaan; akibatnya, (iv) image perusahaan meningkat.
2) Dalam kegiatan logistik yang terintegrasi dibutuhkan transparansi

informasi mengenai biaya logistik di setiap tingkatan aliran produk agar
dapat diukur dampak dari keputusan mengenai biaya dalam suatu rantai
pasokan.
3) Beberapa aktivitas inti yang berkaitan dengan logistik adalah desain rantai
pasokan (supply chain), pengadaan (procurement) atau pembelian
(purchasing), transportasi, penerimaan, pergudangan, penanganan bahan
(material handling), distribusi, daur ulang, pengembalian dan
pembuangan limbah, serta komunikasi.
4) Komponen biaya logistik terdiri atas aktivitas transportasi, persediaan
administrasi, pajak, risiko dan kerusakan, penanganan bahan dan
pengemasan.
5) Cara untuk mengontrol biaya logistik ada beberapa cara:

a) Mengidentifikasi hubungan antara biaya dengan aktivitas yang
menyebabkannya, model penentuan biaya ini dikenal dengan istilah
activity-based costing.
b) Memisahkan biaya logistik berdasarkan taksonomi biaya yang terdiri
dari empat tipe biaya yaitu biaya langsung (direct cost), biaya tidak
langsung (indirect cost), biaya fungsional dan biaya overhead.
c) Biaya Pemesanan (ordering cost/procurement cost).
d) Material handling.
6) Rasio profit margin merupakan ukuran kemampuan manajemen untuk

mengendalikan biaya operasional dalam hubungannya dengan penjualan.
Margin kontribusi (contribution margin) adalah perbedaan antara harga
jual per unit dan biaya variabel per unit. Margin kontribusi dapat pula
dinyatakan sebagai suatu persentase dari pendapatan penjualan. Rasio
margin kontribusi (contribution margin ratio) adalah persentase margin
kontribusi dibandingkan jumlah penjualan.
7) Rasio profit margin dapat dibedakan menjadi empat macam sebagai

berikut.
a) Gross Profit Margin Ratio.
b) Net Profit Margin
c) Operating Profit Margin Ratio
d) Operating ratio
8) Rantai nilai (value chain) merupakan cara untuk memandang suatu

perusahaan sebagai rantai aktivitas yang mengubah input menjadi output
yang bernilai bagi pelanggan.
9) Aktivitas dalam perusahaan menjadi dua kategori umum:

a) Aktivitas Primer (primary activities)
b) Aktivitas Pendukung (support activities)
10) Analisis value chain mempunyai tiga tahapan yaitu:

a) Mengidentifikasi aktivitas Value Chain
b) Mengidentifikasi Cost driver
c) Mengembangkan Keunggulan Kompetitif
 EKMA4371/MODUL 6 6.47
11) Kategori rantai nilai terdiri dari:

a) Hierarchical/Vertical Value Chains (Supplier-Driven)
b) Captive/Directed Value Chains (Buyer-Driven)
c) Relational Value Chains
d) Modular atau Balanced Value Chains
e) Market Driven Value Chains
TE S F OR M AT IF 2
1) Aktivitas manajemen logistik meliputi ...

A. perencanaan proses logistik
B. implementasi logistik dan biaya yang mempengaruhinya
C. adanya input ke proses logistik dan output logistik
D. kegiatan inti dan kegiatan pendukung logistik
2) Berikut adalah aktivitas yang termasuk dalam komponen biaya logistik,

kecuali ....
A. transportasi
B. risiko dan kerusakan
C. penanganan bahan
D. pembelian bahan baku
3) Model penentuan biaya untuk mengontrol biaya logistik dengan

mengidentifikasi hubungan antara biaya dengan aktivitas yang
menyebabkannya disebut ….
A. double costing
B. akuntansi berbasis kinerja
C. activity-based costing
D. akuntansi biaya
4) Rasio profit margin adalah....

A. ukuran keberhasilan perusahaan dalam menghasilkan laba
B. rasio kemampuan perusahaan memperoleh laba bersih dibandingkan
dengan biaya variabel
C. rasio antara laba bersih dengan total revenue

D. ukuran kemampuan manajemen untuk mengendalikan biaya
operasional dalam hubungannya dengan penjualan
5) Salah satu rasio dalam profit margin yang mencerminkan tingkat efisiensi
perusahaan, sehingga rasio yang tinggi menunjukkan keadaan yang
kurang baik, karena berarti bahwa setiap rupiah penjualan yang terserap
dalam biaya juga tinggi disebut ....
A. operating ratio
B. net profit margin ratio
C. gross profit margin ratio
D. operating profit margin ratio
6) Salah satu rasio profit margin yang mencerminkan atau menggambarkan

laba kotor yang dapat dicapai setiap rupiah penjualan disebut ...
A. operating ratio
B. net profit margin ratio
C. gross profit margin ratio
D. operating profit margin ratio
7) Pengertian value chain adalah ....

A. cara untuk memandang suatu perusahaan sebagai rantai aktivitas yang
mengubah input menjadi output yang bernilai bagi pelanggan.
B. kaitan antar aktivitas dalam perusahaan yang menghubungkan antara
fungsi-fungsi operasional
C. rangkaian aktivitas pergerakan barang mulai dari bahan mentah
sampai dengan barang jadi
D. perpindahan barang dan jasa dalam suatu rangkaian aktivitas produksi
8) Aktivitas dalam perusahaan yang berkaitan dengan penciptaan fisik

produk, penjualannya dan distribusinya ke para pembeli, serta servis
setelah adanya penjualan merupakan aktivitas....
A. primer
B. pendukung
C. sekunder
D. pendamping
 EKMA4371/MODUL 6 6.49
9) Berikut ini adalah tahapan dalam analisis value chain, kecuali ....
A. mengidentifikasi aktivitas value chain
B. mengidentifikasi cost driver
C. mengembangkan keunggulan bersaing
D. mengembangkan ukuran value chain
10) Kategori rantai nilai yang terjadi ketika rantai nilai dan tata kelolanya
terikat dalam perusahaan transnasional yang terintegrasi secara vertikal
(misalnya, anak perusahaan dan afiliasi yang harus tunduk pada perintah
dari kantor pusat) disebut ....
A. Modular atau Balanced Value Chains
B. Captive/Directed Value Chains (Buyer-Driven)
C. Hierarchical/Vertical Value Chains (Supplier-Driven)
D. Relational Value Chains


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.

1) D 1) C
2) A 2) D
3) D 3) C
4) A 4) D
5) B 5) A
6) C 6) C
7) D 7) A
8) D 8) A
9) C 9) D
10) D 10) C
 EKMA4371/MODUL 6 6.51
Daftar Pustaka
Chopra, S. and M. S. Sodhi. 2004. Managing Risk to Avoid Supply Chain

Breakdown. Sloan Management Review. Vol 46 No 1 pp 53-61.
Christopher, M. and H. Peck. 2004. Building the Resilient Supply Chain.

International Journal of Logistics Management. 15 (2) pp 1-13.
Manuj, I. and J. T. Mentzer. 2008. Global Supply Chain Risk Management

Strategies. International Journal of Distribution and Logistics
Management. 38 (3) pp 192-223.
Schoenherr, T., V. M. R. Tummala and T. Harrison. 2008. Assessing Supply

Chain Risk with the Analytic Hierarchy Process: Providing Decision
Support for The Offshoring Decision by a US Manufacturing Company.
Journal of Purchasing and Supply Chain Management. Vol 14 No 2 pp
100-115.
Tummala, R. and T. Schoenherr. 2011. Assessing and Managing Risks Using

the Supply Chain Risk Management Process (SCRMP). Supply Chain
Management: An International Journal. Vol 16 No 6. pp 474-483.
Xanthopoulos, A., D. Vlachos. E. Iakovou. 2011. Optimal newsvendor policies

for dual-sourcing supply chains: A disruption risk management
framework. Computers & Operations Research 39 (2012) pp 350-357.
Modul 7
Supply Chain Disruption

P E N DA H UL U AN
D isruption (gangguan) merupakan hal yang tidak dapat dipisahkan dalam

aktivitas rantai pasokan. Disruption oleh sebagian pihak dianggap
sebagai indikasi yang menunjukkan bahwa rantai pasokan di perusahaan
tersebut tidak reliabel dan tidak kuat. Upaya perusahaan dalam merespons
suatu disruption dapat berdampak terhadap reputasi dan kemampuan
perusahaan dalam memberikan keuntungan yang lebih besar kepada
shareholder. Di era globalisasi saat ini, rantai pasokan menjadi lebih kompleks
karena banyak pihak yang saling terlibat di dalamnya, sehingga beberapa
strategi rantai pasokan tidak hanya dapat meningkatkan kinerja suatu
perusahaan, tetapi juga berpeluang memicu timbulnya disruption (Kouvelis et
al., 2012).
Dalam global supply chain, probabilitas terjadinya supply chain
disruption dapat meningkat dikarenakan semakin banyaknya keterlibatan
beberapa pihak. Keterlibatan beberapa pihak (tier), beberapa pelabuhan dan
beberapa pemerintahan dalam global supply chain berdampak pada buruknya
komunikasi antar pihak, human error dan kesalahan dalam pengiriman
(Handfield et al., 2008).
Pada tanggal 17 Maret 2000, secara acak petir menyambar sebuah pabrik
semikonduktor milik Royal Philips Electronics di Albuquerque, New Mexico
sehingga menyebabkan kebakaran selama 10 menit. Meskipun dapat
dipadamkan dalam waktu singkat, namun kejadian tersebut berdampak pada
rusaknya ribuan buah chips yang digunakan untuk menyuplai dua pemain
utama pembuat mobile phone di Eropa, yaitu Nokia dan Ericsson. Buruknya
lagi, kejadian kebakaran tersebut menyebabkan Royal Philips Electronics
harus menutup pabriknya selama beberapa minggu. Hal tersebut memberi
dampak yang besar untuk Ericsson karena mereka secara tiba-tiba kehilangan
supplier chips untuk produksi mobile phone mereka untuk sementara waktu.
Di sisi lain, berhentinya suplai komponen secara sementara tersebut hanya
memberikan dampak yang tidak terlalu besar untuk Nokia (Gunarni et al.,
2012). Dalam hal ini, Nokia dapat dengan cepat merespons disruption yang
secara tiba-tiba datang pada aktivitas supply chain nya. Oleh karena itu, perlu
adanya tindakan mitigasi terhadap risiko disruption yang mungkin dapat
terjadi pada rantai pasokan di suatu perusahaan, dimana disruption tersebut
dapat muncul dari internal maupun eksternal perusahaan. Kolaborasi dan
koordinasi antar pihak dalam perusahaan juga diperlukan dalam memberikan
respons yang cepat dan tepat terhadap supply chain disruption tersebut.
Efisien, reliabel dan memiliki respons yang cepat merupakan kunci utama
dalam rantai pasokan yang berpengaruh terhadap profitabilitas. Saat ini,
banyak manajer rantai pasokan yang hanya berfokus kepada peningkatan
efisiensi melalui pengurangan biaya dalam aktivitas operasional rantai
pasokan, namun kurang memperhatikan mengenai kekuatan dan reliabilitas
dari rantai pasokan itu sendiri. Hal tersebutlah yang dapat memicu adanya
supply chain disruption karena disruption merupakan indikasi bahwa rantai
pasokan dalam suatu perusahaan tidak kuat dan reliabel (Gurnani et, al, 2012).
Gangguan dalam rantai pasokan dapat dan memiliki dampak finansial dan
strategis yang besar. Namun, apabila strategi operasional dirancang dan
diimplementasikan secara efektif maka hal tersebut dapat memitigasi risiko
finansial dan strategis yang diakibatkan oleh gangguan dalam rantai pasokan.
Dalam beberapa kasus, adanya gangguan dapat berdampak pada fasilitas
produksi atau transportasi yang tidak dapat digunakan atau dapat beroperasi
dengan kapasitas yang lebih kecil (Kouvelis et al., 2012).
Ketidakpastian (uncertainty) dan risiko merupakan hal yang sulit
dihindari dalam rantai pasokan, sehingga perlu untuk melakukan manajemen
yang baik terhadap aktivitas rantai pasokan. Beberapa faktor yang
berkontribusi terhadap ketidakpastian dan risiko tersebut antara lain (Simchi-
Levi et al., 2009):
1. Menyeimbangkan antara permintaan dan penawaran adalah tantangan
terbesar karena hal tersebut membutuhkan biaya yang besar dan risiko
manajemen rantai pasokan yang tinggi.
2. Level dari persediaan dan back order yang berfluktuasi di sepanjang aliran
rantai pasokan. Hal tersebut dikarenakan setiap tier cenderung melakukan
pemesanan kepada pemasok dengan volume permintaan (demand) lebih
besar dari permintaan konsumennya. Fluktuasi tersebut terjadi di
sepanjang rantai pasokan sehingga dapat memicu terjadinya bullwhip
effect.
3. Peramalan (forecasting) permintaan tidak menyelesaikan permasalahan

karena prinsip dasar dari peramalan yaitu “forecasts are always wrong”
sehingga akan sangat sulit memprediksi permintaan secara presisi
meskipun menggunakan teknologi canggih.
4. Permintaan bukanlah satu-satunya faktor yang berpengaruh terhadap
ketidakpastian dalam rantai pasokan. Lead time pengiriman, waktu
transportasi, dan ketersediaan komponen juga berdampak pada rantai
pasokan.
5. Tren saat ini seperti lean manufacturing, offshoring dan outsourcing yang
fokus terhadap pengurangan biaya dapat meningkatkan risiko secara
signifikan.
Meskipun ketidakpastian dan risiko tidak dapat dihilangkan, namun hal

tersebut dapat diminimalisir dengan penggunaan desain produk yang baik,
network modelling, teknologi informasi dan strategi-strategi lain untuk
membangun fleksibilitas dalam rantai pasokan.
Pada modul 7 ini akan dibahas mengenai supply chain disruption serta
bagaimana strategi mengatasi gangguan-gangguan tersebut. Secara umum,
setelah mempelajari modul ini, mahasiswa diharapkan dapat menjelaskan
supply chain disruption. Secara khusus, setelah mempelajari modul ini,
mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan:
1. Faktor penyebab timbulnya supply chain disruption
2. Mitigasi dampak dari supply chain disruption
3. Strategi operasional dalam mengatasi supply chain disruption
4. Strategi pengadaan barang (sourcing) untuk mengatasi supply disruption
Kegiatan Belajar 1
Faktor Penyebab dan Dampak

dari Supply Chain Disruption
A. FAKTOR PENYEBAB TIMBULNYA SUPPLY CHAIN
DISRUPTION
Pada era saat ini dan mendatang, perusahaan akan lebih rentan mengalami
disruption jika dibandingkan beberapa waktu lalu. Hal itu disebabkan oleh tren
dan praktik yang diterapkan dalam mengelola aktivitas rantai pasokan saat ini.
Berikut adalah beberapa tren dan praktik yang dapat memicu supply chain
disruption (Kouvelis et al., 2012):
1. Lingkungan yang kompetitif. Beberapa perusahaan mengalami
perbedaan yang besar antara kondisi saat ini dengan beberapa dekade lalu.
Pada era ini, kompetisi antar perusahaan menjadi lebih intens, permintaan
yang berubah dengan cepat, meningkatnya permintaan yang mengarah
kepada kustomisasi, meningkatnya variasi produk dan pendeknya siklus
hidup produk. Hal tersebut memberikan tantangan tersendiri bagi
perusahaan untuk mengelola antara penawaran dan permintaan. Namun di
sisi lain, perusahaan mengalami kesulitan dalam melakukan peramalan
terhadap permintaan konsumen dan melakukan penyesuaian terhadap
perubahan siklus hidup produk serta perubahan preferensi konsumen.
2. Meningkatnya kompleksitas. Kompleksitas dalam rantai pasokan dapat

meningkat dikarenakan adanya praktik global sourcing, pengaturan rantai
pasokan dalam jumlah yang besar, koordinasi yang kompleks dengan
beberapa tier (multi-tier) dan lead time yang panjang. Hal tersebut
mempersulit pengelolaan supply dan demand sehingga dapat
meningkatkan risiko terjadinya disruption. Selain itu, risiko tersebut dapat
meningkat ketika partner perusahaan hanya berfokus pada local
optimization, ketika kurangnya kolaborasi antar pihak dan ketika
kurangnya fleksibilitas dalam rantai pasokan.
3. Outsourcing dan partnership. Terlalu mempercayai pihak outsourcing

dan partner bisnis dapat meningkatkan ketergantungan perusahaan
terhadap pihak ketiga dalam jaringan suplai global tersebut. Hal tersebut
meningkatkan risiko terhadap disruption dikarenakan masalah yang
terjadi dalam satu bagian dapat dengan mudah memengaruhi bagian lain
dari keseluruhan rantai pasokan, sehingga dapat dengan cepat berdampak
pada keseluruhan aktivitas rantai pasokan itu sendiri.
4. Single sourcing. Strategi ini memang dapat menekan harga beli barang
karena pembelian dalam jumlah besar dan menekan biaya administrasi
karena perusahaan hanya mengelola satu supplier. Namun, single
sourcing dapat meningkatkan kerentanan rantai pasokan jika single
supplier tersebut tidak dapat mengirimkan produk tepat waktu atau dalam
jumlah yang sesuai.
5. Inventory cadangan yang terbatas. Beberapa perusahaan berusaha

menerapkan pengiriman just in time dan zero inventory, namun mereka
kurang mempertimbangkan bahwa strategi tersebut dapat berdampak pada
rapuhnya rantai pasokan perusahaan. Sehingga, mengurangi inventory dan
kelebihan kapasitas dapat menjadi alternatif yang dapat meminimalkan
error.
6. Terlalu fokus terhadap efisiensi. Faktanya, rantai pasokan terlalu fokus

terhadap peningkatan efisiensi dan pengurangan biaya. Namun, sebagian
besar perusahaan tidak mempertimbangkan bahwa strategi untuk
meningkatkan efisiensi dapat berpotensi meningkatkan risiko terjadinya
disruption.
7. Konsentrasi yang berlebihan terhadap aktivitas operasional. Fokus

yang berlebihan terhadap kegiatan operasional seperti penerapan
economic of scale dan biaya transaksi yang rendah dapat mengurangi
fleksibilitas rantai pasokan terhadap perubahan lingkungan yang terjadi
dan menyebabkan rantai pasokan menjadi rentan terhadap disruption.
8. Perencanaan dan eksekusi yang buruk. Hal ini dapat berdampak pada
seringnya terjadi ketidakcocokan antara supply dan demand. Perencanaan
yang buruk dapat disebabkan oleh ketidakakuratan informasi mengenai
inventory dan kapasitas yang ada. Sistem informasi yang buruk dapat
memengaruhi kemampuan perusahaan untuk mengantisipasi masalah
yang akan datang. Perusahaan juga akan memiliki keterbatasan dalam
menyinkronkan kondisi perusahaan dengan kondisi di sepanjang rantai
pasokan sehingga berdampak pada kesalahan dalam melakukan eksekusi.
Beberapa tren dan praktik di atas memang dapat meningkatkan kinerja dan
profitabilitas dari supply chain. Namun, tren dan praktik di atas juga dapat
menjadikan rantai pasokan lebih rentan terhadap disruption. Untuk itu,
perusahaan perlu untuk merancang dan mengembangkan suatu pendekatan
yang dapat meminimalkan risiko terhadap disruption tanpa harus
mengorbankan efisiensi. Berikut beberapa pendekatan yang dapat dilakukan
(Kouvelis et al., 2012):
1. Memperbaiki tingkat akurasi pada peramalan permintaan.
Peramalan permintaan yang tidak akurat berdampak pada tidak cocoknya
jumlah supply dan demand. Untuk itu, perusahaan perlu melakukan
pendekatan kuantitatif untuk meningkatkan tingkat akurasi dan reliabilitas
terhadap hasil peramalan. Perusahaan juga perlu untuk
mempertimbangkan error dalam peramalan permintaan (forecast demand
error) untuk mengembangkan perencanaan ke depan. Penyesuaian
terhadap peramalan seperti lead time, waktu transit, kapasitas dan
sebagainya juga diperlukan supaya hasil lebih akurat.
2. Mengintegrasi dan menyinkronkan antara perencanaan dengan

eksekusi. Pada beberapa kasus, eksekusi tidak selalu sama dengan
perencanaan karena perlunya adjustment dengan kondisi yang terjadi saat
itu. Namun, adjustment tersebut seringkali tidak disampaikan kepada
pembuat perencanaan (planner) sehingga berdampak pada kurangnya
integrasi antara pengembang dan pengeksekusi perencanaan. Dengan
adanya koordinasi dan integrasi yang baik antara keduanya, maka
permasalahan yang berakibat pada ketidaksesuaian antara supply dan
demand dapat dihindari.
3. Mengurangi rata-rata dan variasi lead time. Pendekatan ini dapat

mengurangi tingkat ketidakpastian dalam rantai pasokan. Beberapa
aktivitas yang dapat dilakukan yaitu:
a. Menghilangkan aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah.
b. Meningkatkan reliabilitas dan validitas pada proses manufaktur,

administratif dan logistik.
c. Memberikan perhatian pada proses, sumber daya dan material yang
kritis atau krusial.
4. Berkolaborasi dan bekerja sama dengan partner dalam supply chain.

Mengaplikasikan kolaborasi ini tidaklah mudah. Menumbuhkan rasa
saling percaya, melakukan kesepakatan dalam hal bagaimana membagi
keuntungan, dan saling berupaya untuk meninggalkan mindset lama
merupakan langkah yang diperlukan. Selanjutnya, antar partner dalam
rantai pasokan perlu untuk bekerja sama dalam membuat suatu keputusan
dan menyelesaikan masalah, serta sharing informasi mengenai strategi,
perencanaan dan kinerja.
5. Meningkatkan awareness perusahaan terhadap aktivitas supply

chain. Untuk mengurangi kemungkinan terjadinya disruption, perusahaan
sebaiknya mengetahui apa yang terjadi pada aktivitas rantai pasokannya.
Beberapa langkah yang dapat dilakukan yaitu:
a. Mengidentifikasi dan memilih indikator utama yang memengaruhi
kinerja rantai pasokan.
b. Mengumpulkan dan menganalisis data dari indikator tersebut.
c. Menentukan tingkat benchmark untuk indikator tersebut.
d. Melakukan monitoring terhadap indikator tersebut dengan
membandingkannya dengan benchmark yang telah ditentukan.
e. Mengomunikasikan penyimpangan yang terjadi dari pencapaian
kinerja yang ditargetkan kepada manajer yang berwenang pada saat
itu.
f. Mengembangkan dan mengimplementasikan cara untuk mengatasi
penyimpangan tersebut.
6. Membangun fleksibilitas dalam rantai pasokan. Fleksibilitas dapat

diterapkan dalam banyak hal yaitu fleksibilitas dalam desain produk,
fleksibilitas dalam hal pengadaan barang (sourcing), dan fleksibilitas
dalam aktivitas manufaktur. Fleksibilitas dalam desain produk dapat
dilakukan dengan menerapkan standar dan penggunaan common part
sehingga mempermudah dalam merespons perubahan demand dan
gangguan dalam hal pengiriman. Fleksibilitas dalam sourcing dapat
dilakukan dengan melakukan kontrak pembelian yang fleksibel dan

menggunakan spot market untuk melakukan pembelian. Selain itu,
fleksibilitas dalam hal kapasitas produksi perlu dilakukan untuk
mempermudah aktivitas manufaktur berpindah dari produksi satu produk
ke produk lain secara cepat. Perusahaan dapat menyegmentasi kapasitas
produksinya menjadi kapasitas pokok dan kapasitas reaktif. Strategi late
differentiation terhadap produk juga dapat dilakukan untuk meningkatkan
fleksibilitas manufaktur.
7. Strategi penundaan (postponement strategy). Dengan menerapkan

strategi ini, kemungkinan produksi produk yang tidak diinginkan pasar
dapat diminimalisir sehingga dapat mengurangi risiko ketidakcocokan
antara supply dan demand.
8. Investasi dalam hal teknologi. Investasi untuk teknologi yang tepat

merupakan upaya untuk mengurangi kemungkinan terjadinya disruption
dan meningkatkan kinerja rantai pasokan. Teknologi berbasis web dan
teknologi RFID merupakan contoh penggunaan teknologi yang dapat
memberikan informasi yang terintegrasi dan real-time.
B. MITIGASI DAMPAK DARI SUPPLY CHAIN DISRUPTION
Supply chain disruption dapat menyebabkan hambatan pada aktivitas

produksi karena disruption tersebut dapat terjadi di supplier bahan baku utama,
di pabrik perakitan, di distribution center maupun di retailer. Apabila tidak
ada respons yang diberikan pada disruption tersebut, kemungkinan gangguan
pada aktivitas pengiriman produk ke konsumen dapat terjadi. Dalam jangka
pendek, hal tersebut dapat memicu hilangnya penjualan yang berdampak pada
hilangnya pendapatan perusahaan (tactical loss). Namun untuk jangka
panjang, jika konsumen merasa permintaannya tidak dapat terpenuhi dengan
baik, maka konsumen akan berpindah kepada produk milik kompetitor
sehingga hal tersebut dapat berdampak pada hilangnya market share
perusahaan (strategic loss) sebagaimana terlihat pada Gambar 7.1 (Gurnani et,
al, 2012).
Gambar 7.1.
Tactical Loss dan Strategic Loss pada Supply Chain Disruption
Terdapat beberapa cara yang dapat diterapkan untuk mengurangi risiko

dari supply chain disruption. Contohnya dalam kasus tactical loss dan
strategical loss yang dapat meningkat ketika disruption tersebut sering terjadi,
maka kebijakan pencegahan perlu dilakukan sehingga kemungkinan terjadinya
disruption tersebut dapat ditekan dan risiko yang diperoleh dapat dikurangi. Di
sisi lain, jika disruption terjadi dan konsekuensi terhadap finansial dapat
ditekan dengan respons yang cepat dan efektif, maka perusahaan perlu untuk
mengembangkan sistem untuk merespons disruption dengan cepat dan tepat.
Sebagai contoh, perusahaan dapat dengan mudah menemukan supplier
pengganti sementara apabila terjadi gangguan pada pasokan bahan baku dari
supplier utama. Cara lain yang dapat dilakukan yaitu dengan menyediakan
sejumlah cadangan inventory dalam sistem perusahaan sehingga supply chain
disruption yang terjadi tidak berdampak secara langsung pada konsumen.
Namun, jika disruption tersebut berdampak secara langsung kepada
konsumen, maka perusahaan perlu untuk melakukan recovery action. Oleh
karena itu, secara umum strategi dalam mengurangi risiko supply chain
disruption dapat dikelompokkan menjadi strategi pencegahan (prevention
strategy), responsif (response strategy), proteksi (protection strategy) dan
melakukan kebijakan recovery (recovery policy) (Gurnani et, al, 2012).
Strategi pencegahan terbagi menjadi 2 yaitu (Gurnani et, al, 2012):
1. Peramalan (forecasting)
Untuk mempersiapkan kejadian yang bersifat mengganggu, perusahaan
perlu untuk mengidentifikasi kejadian yang berpeluang menjadi
disruption bagi perusahaan. Setelah itu, perusahaan perlu untuk
mengevaluasi probabilitas terjadinya (likelihood) kejadian tersebut,
sehingga perusahaan dapat fokus pada kejadian yang memiliki

probabilitas dan dampak yang besar terhadap investasi sumber daya.
Perusahaan dapat menggunakan data historical untuk mengestimasi
likelihood dari beberapa event. Selain itu, untuk mengevaluasi
konsekuensi finansial dari suatu disruption, perusahaan dapat
menggunakan informasi dari Bill of Material (BOM) untuk mengetahui
komponen mana yang ketersediaannya akan terkena dampak langsung
dari disruption tersebut. Selanjutnya, perusahaan dapat melakukan
pengelompokan kejadian sesuai kategorinya yaitu tinggi, sedang dan
rendah.
2. Strategi pengurangan risiko (risk reduction)

Untuk kejadian dan produk yang memungkinkan untuk dilakukan
intervensi dan masuk akal secara ekonomi, perusahaan dapat mengurangi
kemungkinan terjadinya disruption dengan dampak yang tinggi melalui
peningkatan keamanan (security). Sebagai contoh, perusahaan dapat
memilih lokasi pabrik atau fasilitas perusahaan yang tepat dimana
kemungkinan terjadinya disruption di tempat tersebut sangat kecil. Selain
itu, risiko dapat diperkecil dengan melakukan penelusuran terhadap
kondisi kesehatan finansial supplier, sehingga perusahaan dapat
mempertimbangkan stabilitas keuangan supplier nya sebelum melakukan
transaksi pembelian. Hal itu untuk menghindari kerentanan perusahaan
terhadap kegagalan finansial.
Memberikan respons terhadap disruption secara cepat dan tepat

merupakan salah satu strategi yang dapat diterapkan karena semakin cepat dan
tepat respons yang diberikan perusahaan terhadap permasalahan yang ada,
maka semakin cepat juga perusahaan tersebut dalam mengembalikan keadaan
produksi setelah terjadinya disruption. Untuk itu, kecepatan perusahaan dalam
mendeteksi disruption dan melakukan eksekusi mempengaruhi keberhasilan
perusahaan dalam mengurangi risiko dari disruption tersebut. Strategi
responsif dapat dibagi menjadi kegiatan pendeteksian (detection) disruption
dan kecepatan respons (speed strategy). Mendeteksi suatu disruption dalam
perusahaan besar dengan global supply chain yang kompleks bukan
merupakan hal yang mudah karena (Gurnani et, al, 2012):
1. Perusahaan perlu untuk mengidentifikasi dan memisahkan suatu
disruption dengan variasi yang terjadi pada hari-hari normal seperti suplai
 EKMA4371/MODUL 7 7.11
produk yang terlambat dan cacat. Pada umumnya variasi tersebut hanya
dalam jumlah yang kecil dan dalam waktu yang pendek. Sehingga akan
lebih baik jika perusahaan memiliki sistem yang dapat mengidentifikasi
jika delay yang terjadi memakan waktu yang lama. Sebagai contoh, ketika
Philips mengalami kebakaran pada pabriknya, Nokia yang telah
menginstal sistem monitoring produksi dapat melakukan perencanaan dan
memberikan respons yang lebih cepat terkait pasokan produknya daripada
Ericsson untuk menghadapi supply disruption yang dialami Philips.
2. Perusahaan harus mampu menentukan karakteristik dari disruption.

Karakteristik dari disruption tersebut dapat ditentukan dengan mengetahui
akar permasalahannya dan memperkirakan lama waktu untuk kembali ke
kondisi semula. Kemampuan dalam menentukan karakteristik dari
disruption dilakukan oleh Nokia ketika Philips menyampaikan bahwa
mereka tidak dapat menyuplai produk dalam waktu singkat. Namun,
Nokia menganalisis bahwa disruption tersebut akan memerlukan waktu
yang lebih lama sehingga Nokia telah menyiapkan suplai backup. Di sisi
lain, Ericsson telat menyadari hal tersebut dan terlambat untuk melakukan
backup, sehingga disruption yang terjadi pada suppliernya berdampak
cukup besar pada produksi Ericsson.
3. Informasi mengenai disruption tersebut perlu disampaikan dan dijangkau

oleh pihak yang tepat. Budaya perusahaan berperan penting dalam poin
ini. Kecepatan Nokia dalam merespons disruption tidak terlepas dari
budaya perusahaan untuk menerapkan budaya sadar (awareness) dan
komunikasi ketika mereka menemukan situasi yang darurat dan perlu
dengan segera mengambil tindakan. Hal ini diterapkan ketika bawahan
yang menerima informasi mengenai gangguan suplai dari Philips dengan
segera menyampaikan informasi tersebut kepada Vice President bidang
operasional yang berwenang dalam hal ini. Di sisi lain, Ericsson tidak
memiliki budaya tersebut sehingga penyampaian informasi ke manajemen
tingkat atas seperti Senior Manajer sangat lambat sampai akhirnya mereka
terlambat mengambil tindakan penanganan.
Dari pemaparan diatas dapat disimpulkan bahwa kombinasi antara
informasi yang efektif, komunikasi dan proses pengambilan keputusan
berperan penting dalam penerapan strategi yang responsif. Untuk itu,
koordinasi yang baik di dalam suatu perusahaan juga diperlukan sehingga
pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan cepat dan tepat. Selain itu,
perusahaan perlu untuk membangun hubungan yang baik dan kuat dengan
supplier sehingga supplier akan membagi informasi dengan perusahaan dan
berusaha bersama untuk menyelesaikan permasalahan bersama.
Dalam sistem produksi, kerusakan pada mesin dapat berdampak terhadap
jumlah produksi yang dihasilkan. Apabila perusahaan memiliki kapasitas
berlebih dan persediaan yang cukup untuk mengantisipasi kejadian tersebut,
maka kerusakan tersebut kemungkinan tidak akan memengaruhi aktivitas di
luar pabrik. Oleh karena itu, penerapan strategi inventory diperlukan untuk
mengantisipasi disruption yang mungkin saja terjadi sehingga dampak dari
disruption tersebut dapat diminimalisir dan tidak secara langsung dirasakan
oleh konsumen. Terdapat tiga strategi yang dapat diterapkan dalam aktivitas
rantai pasokan yaitu proteksi terhadap inventory, kapasitas produksi dan
informasi (Gurnani et, al, 2012).
1. Proteksi terhadap inventory
Dalam rantai pasokan, bervariasinya tingkat permintaan konsumen
merupakan salah satu tantangan yang menjadi perhatian perusahaan
sehingga tidak jarang suatu perusahaan memiliki persediaan untuk
mengantisipasi variasi dari permintaan tersebut. Persediaan cadangan
secara umum dibutuhkan oleh setiap tier di sepanjang rantai pasokan
namun dengan jumlah yang bervariasi disesuaikan dengan kondisi
perusahaan. Retailer perlu menyediakan persediaan cadangan untuk
menghadapi permintaan pelanggan akhir yang bervariasi, manufaktur
memerlukan work-in-process inventory untuk menghadapi fluktuasi laju
produksi, sedangkan cadangan persediaan bahan baku diperlukan sebagai
proteksi terhadap keterlambatan pengiriman. Namun, variasi yang rutin
terjadi seperti variasi permintaan dan disruption yang bersifat katastropik
seperti bencana alam merupakan permasalahan yang berbeda, sehingga
cadangan persediaan untuk keduanya juga dipisahkan (Gurnani et, al,
2012).
2. Proteksi terhadap kapasitas

Proteksi terhadap kapasitas dapat berupa real capacity ataupun virtual
capacity yang tersedia jika dibutuhkan. Real capacity sendiri dapat berupa
multi-sourcing yang memungkinkan pengambil alihan fungsi supplier
apabila salah satu supplier mengalami gangguan dalam aktivitas supply
nya. Selain itu, capacity contract juga dapat dilakukan dimana supplier
 EKMA4371/MODUL 7 7.13
non-aktif menyetujui untuk menyuplai perusahaan hanya jika dibutuhkan

(Gurnani et, al, 2012).
3. Proteksi terhadap informasi

Teknologi informasi menjadi komponen yang penting dalam bisnis saat
ini karena sifatnya yang terintegrasi dengan core bisnis, sehingga
gangguan yang terjadi pada sistem informasi dapat memberikan dampak
pada aktivitas perusahaan. Oleh karena itu, segala bentuk backup terhadap
sistem informasi seperti data pelanggan, data supplier, dan data mengenai
bill of material menjadi kunci utama dalam perencanaan proteksi terhadap
aktivitas supply chain. Sama halnya ketika perusahaan melakukan
outsource untuk IT yang digunakan, maka perusahaan perlu memastikan
bahwa pihak outsourcing tersebut memberikan garansi berupa proteksi
terhadap data dan sistem tersebut (Gurnani et, al, 2012).
Dari pemaparan di atas, strategi proteksi yang terpenting sebaiknya perlu

diterapkan pada struktur jaringan rantai pasokan itu sendiri. Jumlah tingkatan
tier, stakeholder di setiap tingkatan tier, karakteristik tiap stakeholder, lokasi
antar stakeholder dan koordinasi antar stakeholder dalam jaringan rantai
pasokan tersebut memengaruhi kinerja rantai pasokan dalam menghadapi
kejadian yang mengganggu dan merugikan tersebut. Dalam hal ini,
mempertimbangkan kemungkinan terjadinya disruption dapat berpengaruh
terhadap penentuan lokasi pabrik atau fasilitas perusahaan lainnya. Proteksi
terhadap jaringan rantai pasokan dapat dilakukan dengan menggunakan alat
seperti penggunaan alat inspeksi dan alat deteksi. Namun, dengan keterbatasan
sumber daya yang dimiliki, perusahaan tidak dapat menempatkan alat tersebut
di setiap titik di sepanjang rantai pasokan sehingga perusahaan perlu untuk
melakukan identifikasi titik manakah yang paling penting dan krusial dalam
sistem (Gurnani et, al, 2012).
Dalam beberapa kasus terdapat disruption yang tidak dapat dihindari oleh
perusahaan, hal tersebut dapat dikarenakan kurangnya antisipasi, kurang
optimalnya eksekusi terhadap perencanaan maupun respons perusahaan yang
terlambat. Namun, disruption yang telah terjadi bukan berarti tidak dapat
diminimalkan risiko dan dampaknya.
Gurnani et. al (2012) menyatakan bahwa terdapat beberapa bentuk post-
action yang dapat dilakukan setelah terjadinya disruption yang dapat
membantu meminimalisir risiko yang terjadi sebagai bentuk penerapan strategi

recovery. Post-action tersebut yaitu:
a. Meningkatkan loyalitas konsumen. Hal ini dapat meminimalkan risiko
hilangnya market share perusahaan dalam jangka panjang. Dengan
memperlakukan konsumen secara baik, peka dan adil ketika disruption
tersebut terjadi dapat berdampak pada loyalitas konsumen secara
signifikan. Beberapa cara yang dapat dilakukan perusahaan dalam
memperkuat hubungan dengan konsumen yaitu dengan memberikan
diskon, memberikan sesuatu diluar ekspektasi konsumen, peka dan
memberikan perhatian terhadap customer yang tidak puas dengan kinerja
perusahaan, dan mengetahui tingkat pelayanan yang diinginkan oleh
customer sehingga perusahaan selalu berusaha memenuhi target tersebut.
b. Asuransi. Asuransi dapat memitigasi masalah cash flow perusahaan,

namun sifatnya hanya sebagai strategi pelengkap dalam memitigasi risiko
dari suatu disruption.
c. Perencanaan setelah terjadinya disruption. Perencanaan dalam rangka

recovery diperlukan karena perubahan pada rencana awal berdampak
secara signifikan terhadap kepuasan konsumen. Contohnya pada kasus
perubahan jadwal keberangkatan pesawat karena alasan teknis, dimana
perusahaan penerbangan yang bersangkutan perlu untuk memiliki
perencanaan sehingga penundaan keberangkatan tidak membutuhkan
waktu yang lama. Selain memiliki perencanaan, perusahaan sebaiknya
juga mampu menghindari biaya yang melonjak secara signifikan akibat
ketidaksesuaian dengan rencana awal.
L AT IH A N

1) Jelaskan praktik yang dapat memicu supply chain disruption!

2) Jelaskan pendekatan yang dapat digunakan untuk meminimalkan risiko!
3) Jelaskan strategi pencegahan untuk meminimalkan risiko supply chain
disruption!
4) Jelaskan alasan mengapa untuk mendeteksi suatu disruption dalam
perusahaan besar dengan global supply chain yang kompleks tidak
mudah!
 EKMA4371/MODUL 7 7.15
5) Jelaskan strategi yang dapat diterapkan dalam kaitannya dengan

disruption dalam persediaan di dalam suatu aktivitas supply chain!
6) Jelaskan bentuk-bentuk post-action yang dapat dilakukan setelah terjadi
disruption yang meminimalisir risiko sebagai bentuk penerapan strategi
recovery!
1) Praktik yang dapat memicu supply chain disruption adalah:

a) Lingkungan yang kompetitif
b) Meningkatnya kompleksitas
c) Outsourcing dan partnership
d) Single sourcing
e) Cadangan inventori yang terbatas.
f) Terlalu fokus terhadap efisiensi.
g) Konsentrasi yang terlalu berlebihan terhadap aktivitas operasional.
h) Perencanaan dan eksekusi yang buruk.
(Pelajari kembali Bagian A. Faktor Penyebab Supply Chain Disruption).
2) Pendekatan untuk meminimalkan supply chain disruption adalah sebagai

berikut:
a) Memperbaiki tingkat akurasi pada peramalan permintaan.
b) Mengintegrasi dan menyinkronkan antara perencanaan dengan
eksekusi.
c) Mengurangi rata-rata dan variasi lead Time.
d) Berkolaborasi dan bekerja sama dengan partner dalam supply chain.
e) Meningkatkan awareness perusahaan terhadap aktivitas supply chain.
f) Membangun fleksibilitas dalam supply chain.
g) Strategi penundaan (postponement strategy).
h) (Pelajari kembali Bagian A. Faktor Penyebab Supply Chain
Disruption)
3) Strategi pencegahan untuk meminimalkan risiko supply chain disruption

adalah peramalan dan strategi mengurangi risiko. (Pelajari kembali pada
Bagian B. Mitigasi dampak dari supply chain disruption).
4) Alasan mengapa mendeteksi disruption pada perusahaan besar dan global

supply chain sulit:
a) Perusahaan perlu untuk mengidentifikasi dan memisahkan suatu
disruption dengan variasi yang terjadi pada hari-hari normal seperti
suplai produk yang terlambat dan cacat.
b) Perusahaan harus mampu menentukan karakteristik dari disruption.
c) Informasi mengenai disruption tersebut perlu disampaikan dan
dijangkau oleh pihak yang tepat.
(Pelajari kembali pada Bagian B. Mitigasi dampak dari supply chain
disruption).
5) Terdapat tiga strategi yang dapat diterapkan dalam aktivitas supply chain
yaitu proteksi terhadap persediaan, kapasitas produksi dan informasi.
disruption).
6) Jelaskan bentuk-bentuk post-action yang dapat dilakukan setelah terjadi

disruption yang meminimalisir risiko sebagai bentuk penerapan strategi
recovery:
a) Meningkatkan loyalitas konsumen.
b) Asuransi.
c) Perencanaan setelah terjadinya disruption.
disruption).
R A NG KU M AN
1) Terdapat beberapa praktik yang dapat memicu supply chain disruption:

a) Lingkungan yang kompetitif.
b) Meningkatnya kompleksitas.
c) Outsourcing dan partnership.
d) Single sourcing.
e) Inventory cadangan yang terbatas.
 EKMA4371/MODUL 7 7.17
f) Terlalu fokus terhadap efisiensi.

g) Konsentrasi yang berlebihan terhadap aktivitas operasional.
h) Perencanaan dan eksekusi yang buruk.
2) Beberapa pendekatan yang dapat dilakukan untuk merancang dan
mengembangkan suatu pendekatan untuk meminimalkan risiko disruption
tanpa harus mengorbankan efisiensi:
a) Memperbaiki tingkat akurasi pada peramalan permintaan.
b) Mengintegrasi dan menyinkronkan antara perencanaan dengan
eksekusi.
c) Mengurangi rata-rata dan variasi lead time.
d) Berkolaborasi dan bekerja sama dengan partner dalam supply chain.
e) Meningkatkan awareness perusahaan terhadap aktivitas supply chain.
f) Membangun fleksibilitas dalam supply chain.
g) Strategi penundaan (postponement strategy).
h) Investasi dalam hal teknologi.
3) Secara umum, strategi dalam mengurangi risiko supply chain disruption
dapat dikelompokkan menjadi strategi pencegahan (prevention strategy),
responsif (response strategy), proteksi (protection strategy) dan
melakukan kebijakan recovery (recovery policy).
4) Strategi pencegahan terbagi menjadi 2 yaitu peramalan (forecasting) dan
strategi pengurangan risiko (risk reduction).
5) Strategi responsif dapat dibagi menjadi kegiatan pendeteksian (detection)
disruption dan kecepatan respons (speed strategy).
6) Mendeteksi suatu disruption dalam perusahaan besar dengan global
supply chain yang kompleks bukan merupakan hal yang mudah karena:
a) Perusahaan perlu untuk mengidentifikasi dan memisahkan suatu
disruption dengan variasi yang terjadi pada hari-hari normal seperti
suplai produk yang terlambat dan cacat.
b) Perusahaan harus mampu menentukan karakteristik dari disruption.
c) Informasi mengenai disruption tersebut perlu disampaikan dan
dijangkau oleh pihak yang tepat.
7) Dalam kaitannya dengan inventory, terdapat tiga strategi untuk
meminimalkan disruption yaitu proteksi terhadap inventory, kapasitas
produksi dan informasi.
8) Pada strategi recovery, terdapat beberapa bentuk post-action yang dapat
dilakukan setelah terjadinya disruption yang dapat membantu
meminimalisir risiko yang terjadi sebagai bentuk penerapan strategi

recovery, yaitu:
a) Meningkatkan loyalitas konsumen.
b) Asuransi.
c) Perencanaan setelah terjadinya disruption.
TE S F OR M AT IF 1
1) Berikut adalah beberapa tren dan praktik yang dapat memicu supply chain
disruption, kecuali....
A. lingkungan yang kompetitif
B. meningkatnya kompleksitas
C. outsorcing dan partnership
D. permintaan pelanggan yang stabil
2) Salah satu pendekatan yang dapat meminimalkan risiko disruption adalah

A. memperbaiki tingkat akurasi pada peramalan permintaan eksternal
B. menentukan biaya transportasi dan logistik
C. menentukan saluran distribusi yang tepat
D. mengembangkan koordinasi dan keterbukaan informasi diantara
anggota rantai pasokan
3) Pendekatan yang dapat meminimalkan risiko disruption adalah

membangun fleksibilitas dalam rantai pasokan yang dilakukan dengan
menerapkan fleksibilitas tersebut dalam bidang ….
A. pemasaran, operasional, sumber daya manusia, dan keuangan
B. promosi, penentuan harga, dan distribusi
C. logistik, purchasing, dan finishing
D. desain produk, pengadaan barang (sourcing), dan dalam aktivitas
manufaktur
4) Berikut adalah strategi dalam mengurangi risiko supply chain disruption,

kecuali ….
A. partisipatif
B. pencegahan
 EKMA4371/MODUL 7 7.19
C. responsif
D. proteksi
5) Salah satu strategi untuk mengurangi risiko disruption dalam rantai

pasokan adalah dengan strategi pencegahan. Salah satu bentuk strategi
pencegahan yang dilakukan dengan mengidentifikasi kejadian yang
berpeluang menjadi disruption bagi perusahaan, merupakan strategi
dalam hal ….
A. pengurangan risiko
B. peramalan
C. produksi
D. security
6) Dalam kaitannya dengan inventory, salah satu cara untuk mengatasi

disruption adalah dengan menetapkan real-capacity dengan melakukan
multi-sourcing yang memungkinkan pengambil alihan fungsi supplier
apabila salah satu mengalami gangguan dalam aktivitas supply-nya.
Strategi ini termasuk strategi proteksi dalam hal ….
A. persediaan
B. informasi
C. kapasitas produksi
D. distribusi
7) Dalam kaitannya dengan inventory, salah satu cara untuk mengatasi

disruption adalah dengan menyediakan persediaan barang karena adanya
variasi tingkat permintaan konsumen, merupakan proteksi dalam hal ….
A. informasi
B. kapasitas produksi
C. distribusi
D. inventory
8) Berikut ini adalah bentuk post-action yang dapat dilakukan setelah

terjadinya disruption yang dapat membantu meminimalisir risiko yang
terjadi sebagai bentuk penerapan strategi recovery, kecuali ….
A. meningkatkan loyalitas konsumen
B. asuransi
C. perencanaan setelah terjadinya disruption
D. capital reduction


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4371/MODUL 7 7.21
Kegiatan Belajar 2
Strategi dalam Mengatasi Supply Chain

Disruption
R isiko adalah ukuran dari besarnya probabilitas kejadian. Penilaian

terhadap suatu risiko merupakan suatu langkah yang perlu dilakukan
sebagai bentuk mitigasi terhadap risiko yang ada. Penilaian dapat dilakukan
dengan menilai probabilitas kejadian dan dampak yang diperoleh apabila
risiko tersebut terjadi, sehingga akan dapat diperoleh prioritas penanganan
pada setiap risiko yang ada.
Keadaan ekonomi global saat ini berdampak pada semakin meningkatnya
persaingan antar perusahaan. Sehingga untuk menghadapi hal tersebut,
perusahaan cenderung melakukan kolaborasi dengan partner bisnis. Selain itu,
penerapan sistem manajemen, teknologi dan strategi yang canggih tidak selalu
berdampak pada penurunan risiko rantai pasokan, namun hal tersebut membuat
rantai pasokan menjadi lebih rentan terhadap risiko daripada sebelumnya.
Alasan yang melatarbelakangi hal tersebut adalah bahwa rantai pasokan
kurang memiliki ketahanan yang cukup baik. Meskipun demikian, ketahanan
pada rantai pasokan dapat ditingkatkan dan dapat dicapai dengan mempelajari
dan menguasai berbagai faktor yang berkontribusi terhadap kerentanan rantai
pasokan Selain itu, suatu perusahaan atau organisasi perlu untuk melakukan
penilaian terhadap lingkungan dan kondisi internal dan eksternal perusahaan,
hal itu dilakukan untuk mengurangi potensi dampak yang diakibatkan oleh
suatu risiko dan mengoptimalkan kinerja dari beberapa sumber daya yang telah
dialokasikan untuk mengatasi risiko tersebut (Shu et al., 2014).
A. STRATEGI OPERASIONAL DALAM MENGATASI SUPPLY

CHAIN DISRUPTION
Berikut ini adalah lima strategi operasional yang dapat dilakukan untuk
mengatasi gangguan pada rantai pasokan (Handfield et al., 2008):
Strategi Implementasi Contoh

Inventory Memiliki inventory cadangan Tahun 2004, United Technology
cadangan dapat digunakan untuk Coorporation meningkatkan nilai
memenuhi permintaan konsumen buffer stock dalam kurun waktu
ketika terjadi permasalahan tertentu untuk menghadapi
dengan suplai produk. gangguan suplai barang dari
supplier dikarenakan adanya
permasalahan finansial pada
supplier utama.
Variasi supply Memperoleh produk dari Nokia menerapkan strategi
produk beberapa vendor atau sumber multiple-supplier untuk
sehingga jika sesuatu terjadi mengurangi dampak yang
pada satu vendor maka tidak disebabkan dari macetnya supply
akan memengaruhi kegiatan komponen dari Philips
supply secara keseluruhan. Semiconductor akibat dari
kebakaran yang terjadi pada
suppliernya tersebut.
Supply cadangan Memiliki vendor, fasilitas atau Nokia merespons kejadian yang
LSP yang biasanya dapat menimpa Philips Semiconductor
diandalkan pada kondisi darurat. dengan cara meningkatkan
permintaan produksi untuk
sementara waktu ke supplier
cadangan atau alternative.
Mengatur Memengaruhi permintaan pasar Pada tahun 1999, gempa di
permintaan supaya seimbang dengan jumlah Taiwan memberi dampak pada
barang yang ditawarkan seperti supply memori untuk perusahaan
melakukan penyesuaian Dell sehingga Dell meresponsnya
terhadap harga atau dengan mengalihkan permintaan
menawarkan insentif untuk konsumen ke produk komputer
mendorong konsumen untuk dengan memori yang lebih rendah.
melakukan pembelian.
Memperkuat Bekerja sama dengan supplier Tidak seperti kompetitornya, Xilinx

rantai pasokan untuk mengurangi frekuensi atau tidak menerapkan multiple-
dampak dari permasalahan supplier strategy tetapi hanya
terkait pasokan produk. bekerja sama dengan partner
utama mereka yaitu UMC untuk
meminimalkan masalah dalam
rantai pasokan yang dapat terjadi.
 EKMA4371/MODUL 7 7.23
B. STRATEGI PENGADAAN BARANG (SOURCING) UNTUK

MENGATASI SUPPLY DISRUPTION
Aktivitas sourcing merupakan salah satu aktivitas penting dalam rantai

pasokan karena hal tersebut dapat memberi dampak secara langsung terhadap
proses produksi. Dalam beberapa kasus, ketidakmampuan perusahaan dalam
mengelola aktivitas sourcing dapat berakibat pada ketidakefisienan aktivitas
produksi atau bahkan berhentinya aktivitas produksi di pabrik dalam kurun
waktu tertentu. Oleh karena itu, perlu adanya strategi yang diterapkan oleh
perusahaan terhadap aktivitas sourcing sehingga dapat memitigasi risiko yang
timbul.
Pada kasus dimana risiko dari suatu disruption itu kecil tetapi upaya
mitigasi membutuhkan biaya yang tinggi, maka strategi yang paling tepat
untuk diterapkan adalah dengan menghadapi disruption tersebut dikenal
dengan acceptance strategy (Gurnani et. al, 2012).
Selanjutnya menurut Gurnani et. al (2012), terdapat 2 strategi dalam
aktivitas sourcing yang dapat diterapkan untuk meminimalkan risiko dari
supply disruption yaitu diversifikasi dan suplai cadangan yang bersifat darurat
(supply backup).
1. Strategi diversifikasi
2. Supply backup
Pada strategi diversifikasi, perusahaan akan menerapkan multiple-

sourcing pada produk yang sama dalam aktivitas sehari-hari untuk mengurangi
dampak apabila salah satu supplier mengalami gangguan dalam menyuplai
barang. Namun, pada strategi ini perusahaan perlu untuk melakukan investasi
yang lebih kaitannya dalam hal menjaga hubungan baik dengan supplier dan
dalam aktivitas logistik karena perusahaan memiliki lebih dari satu supplier.
Sedangkan pada strategi supply backup, sesuai namanya maka perusahaan
hanya akan melakukan sourcing dari supplier tersebut pada saat darurat. Jika
dibandingkan dengan biaya dasar dalam jangka panjang antara kedua strategi
tersebut, strategi diversifikasi membutuhkan biaya yang relatif lebih banyak
karena dalam jangka waktu panjang perlu untuk menjaga hubungan dengan
beberapa supplier. Namun, apabila disruption yang terjadi pada supplier
tunggal mengharuskan perusahaan untuk memperoleh suplai bahan baku
tambahan, maka strategi kedua memiliki biaya yang lebih tinggi dengan waktu
respons yang lebih lambat.
Beberapa gangguan rantai pasokan (supply chain disruption) dapat terjadi
secara rutin, baik gangguan yang memberi dampak besar seperti bencana alam,
mogok kerja, atau serangan teroris, maupun gangguan yang memberi dampak
kecil seperti kerusakan mesin, stockouts pemasok, atau masalah kualitas.
Perusahaan yang proses suplainya dipengaruhi oleh gangguan memiliki

kemungkinan pernah mengalami keterlambatan transportasi dan tidak
berfungsinya beberapa fasilitas mereka, yang mana hal tersebut dapat
mengakibatkan kurangnya persediaan perusahaan. Meskipun perusahaan dapat
mengambil langkah-langkah untuk mencegah beberapa gangguan tersebut,
namun beberapa kejadian mungkin saja tidak dapat dimitigasi sebelumnya.
Oleh karena itu, untuk menghindari dampak drastis dari gangguan ini,
perusahaan perlu untuk melakukan proses mitigasi yang lebih terstruktur. Ada
beberapa taktik yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk mengelola risiko
gangguan. Salah satu taktik yang paling umum dilakukan adalah dengan
melakukan persediaan cadangan atau buffer stock terhadap ketidakpastian
yang mungkin terjadi. Fokus utama dalam manajemen persediaan cadangan ini
yaitu menemukan kebijakan pembelian barang (replenishment policy) yang
optimal, dimana sistem kebijakan tersebut dapat memberikan informasi
mengenai kapan, dari siapa dan berapa banyak produk yang sebaiknya dipesan
(Gurnani et al., 2012).
Contoh Kasus
Supply chain disruption merupakan permasalahan yang hampir selalu

pernah dialami oleh setiap perusahaan. Dampak dari disruption tersebut
berbeda-beda, tergantung dari upaya perusahaan dalam mengantisipasi dan
mengatasinya. Berikut beberapa perusahaan besar dunia pernah mengalami
supply chain disruption dan bagaimana cara mereka dalam menyelesaikan
permasalahan tersebut.
A. PENERAPAN RFID PADA SISTEM MILIK WAL-MART DAN

P&G UNTUK MENJAGA KETERSEDIAAN PRODUK
Dalam lingkungan global seperti saat ini, gangguan dalam jaringan rantai
pasokan dapat terjadi dan perusahaan perlu untuk melakukan proses mitigasi
dan memberikan respons terhadap gangguan tersebut. Heizer dan Render
(2011) mengklasifikasikan gangguan dalam rantai pasokan menjadi:
1. Proses seperti ketersediaan bahan baku dan komponen lain, masalah
kualitas, dan logistik.
2. Kontrol seperti dalam hal desain produk dan penjadwalan terhadap
aktivitas logistik.
3. Lingkungan seperti adanya biaya bea cukai, adanya tarif, bencana alam,
fluktuasi mata uang dan isu politik.
 EKMA4371/MODUL 7 7.25
Rantai pasokan dapat berjalan dengan baik ketika permintaan selalu stabil
sehingga perencanaan produksi dapat dengan mudah dilakukan. Namun
gangguan dalam rantai pasokan dapat terjadi ketika permintaan menjadi
fluktuatif. Gangguan terhadap rantai pasokan tersebut dialami oleh perusahaan
Procter & Gambles’s (P&G) pada produk popok “Pampers”, dimana
permintaan yang tidak selalu stabil berdampak pada kemungkinan terjadinya
stockout atau kekurangan produk. Stockout tersebut secara jangka pendek
berdampak pada hilangnya potensi untuk memperoleh penjualan sedangkan
secara jangka panjang stockout dapat berdampak pada hilangnya loyalitas
konsumen yang beralih ke produk pesaing. Untuk mengantisipasi hal tersebut
terjadi secara terus menerus, P&G menggunakan label produk dengan
mengaplikasikan Radio Frequency ID (RFID) yang dapat memberikan
informasi mengenai kondisi inventory di toko secara real-time sebagaimana
terlihat pada Gambar 7.2.
Sumber: Heizer dan Render (2011)
Gambar 7.2.
Sistem Teknologi RFID Walmart dan P&G
Berikut adalah detail sistem yang digunakan oleh Wal-mart dan P&G
dalam pengaplikasian RFID:
1. Meningkatnya permintaan terhadap produk popok “Pampers” disebabkan
oleh banyak faktor, salah satunya adalah promosi yang diberikan oleh
retailer seperti Wal-mart. Promosi tersebut menarik konsumen untuk
membeli produk sehingga permintaan menjadi meningkat.
2. Di setiap kemasan “Pampers” terpasang label RFID. Ketika jumlah
produk di rak toko mencapai level minimum yang telah ditentukan,
scanner yang digunakan oleh kasir akan mengirimkan peringatan ke

bagian pergudangan toko untuk melakukan restock.
3. Sistem manajemen pergudangan yang dimiliki Wal-mart mampu untuk
melakukan tracking dan menghubungkan antara pergudangan di setiap
store Wal-mart dengan distribution center milik Wal-mart, sehingga
waktu pengisian ulang atau replenishment menjadi lebih cepat dan
memberikan data yang akurat secara real time.
4. Selain itu, sistem manajemen pergudangan Wal-mart terhubung dengan
sistem manajemen rantai pasokan milik P&G sehingga permintaan
terhadap produk “Pampers” yang diperoleh dari label RFID pada produk
dapat diketahui dengan mudah dan cepat oleh manajer rantai pasokan
regional P&G.
5. Selanjutnya, software logistik milik P&G memungkinkan mereka untuk
melakukan tracking terhadap truk milik mereka melalui penggunaan GPS
locators dan melakukan tracking terhadap jumlah produk yang berada
dalam truk tersebut melalui label RFID yang terdapat pada produk.
Informasi mengenai lokasi truk serta jumlah produk yang ada di dalamnya
memungkinkan manajer mengubah rute perjalanan untuk memenuhi
permintaan Wal-mart yang bersifat mendesak.
6. Integrasi tersebut tidak hanya berhenti antara Wal-mart sebagai retailer
dan P&G sebagai produsen, namun juga terintegrasi dengan sistem yang
dimiliki oleh supplier milik P&G. Supplier dari P&G juga menggunakan
label RFID dan alat pembacanya untuk bahan bakunya sehingga
memungkinkan kedua pihak untuk melakukan sharing informasi. Selain
itu, supplier dari P&G dapat melakukan peramalan permintaan dan
produksi secara lebih akurat.
B. BAGAIMANA WAL-MART MENGHADAPI BADAI KATRINA?
Badai Katrina merupakan badai yang dapat menyebabkan kerusakan dan

gangguan bagi komunitas di daerah Louisiana dan Mississippi. Wal-mart
sebagai salah satu bisnis retail terbesar telah melakukan pemantauan sejak 6
hari sebelum Badai Katrina terjadi di New Orleans. Wal-mart
mengombinasikan data meteorologi dari Badan Meteorologi Nasional dan
badan meteorologi milik swasta untuk memperoleh informasi mengenai jalur
atau area yang kemungkinan besar akan diterjang oleh badai tersebut dan mulai
mengirimkan beberapa item pokok ke distribution center terdekat dari store
 EKMA4371/MODUL 7 7.27
yang areanya diperkirakan akan diterjang Badai Katrina. Item-item pokok

tersebut ditentukan melalui studi terhadap pola pembelian konsumen di area
yang potensial terkena badai dan item yang penting untuk kegiatan
operasional. Selain itu, divisi transportasi dan penyediaan truk diperingatkan
untuk mengangkut dan mengirimkan item pokok seperti generator dan dry ice
ke beberapa store. Komunikasi antara store manager dengan personil lain yang
berkepentingan perlu direncanakan dan peran serta tanggung jawab mereka
dalam menghadapi gangguan ini perlu untuk direview dan diperjelas.
Meskipun demikian, modifikasi dan penyesuaian terhadap perencanaan
tersebut diperlukan dikarenakan kemungkinan adanya perubahan jalur yang
dilalui Badai Katrina. Perencanaan yang matang dan detail dari Wal-mart
tersebut dapat memberikan pertolongan pertama kepada para korban di area
yang terkena bencana sebelum badan pemerintahan datang. Selain itu, store
milik Wal-mart dapat beroperasi kembali dalam waktu yang singkat untuk
memberikan pertolongan dan pelayanan bagi konsumennya.
Dalam membangun hal tersebut diperlukan kepemimpinan, komitmen dan
perencanaan yang detail serta cermat. Beberapa tahapan berikut diperlukan
untuk membangun kemampuan dalam menghadapi risiko dalam rantai
pasokan tersebut:
1. Menganalisis kesalahan apa yang berpotensi untuk terjadi. Hal ini
dapat dilakukan dengan melakukan brainstorming, melakukan observasi
serta evaluasi dan melibatkan ahli yang berkompeten untuk membantu
merencanakan beberapa tindakan alternatif.
2. Mengidentifikasi dan menganalisis alternatif yang memungkinkan
untuk menghadapi berbagai macam risiko. Langkah ini dapat
dilakukan dengan melakukan benchmarking terhadap perusahaan lain
yang telah melewati gangguan tersebut dengan baik. Beberapa alternatif
juga perlu untuk dipertimbangkan untuk memitigasi risiko dengan level
yang tinggi.
3. Membuat perencanaan untuk menghadapi gangguan. Perencanaan ini
termasuk menganalisis apa yang perlu dilakukan untuk menghadapi
gangguan tersebut, kapan akan dilakukan, bagaimana melakukannya dan
siapa yang akan melakukannya, dimana dalam perencanaan tersebut perlu
menentukan siapa pihak atau karyawan yang bertanggung jawab dan
memiliki otoritas untuk melaksanakan rencana tersebut.
4. Melakukan monitoring. Perusahaan perlu untuk membangun sistem
untuk memonitoring risiko melalui evaluasi terhadap indikator kinerja,
penentuan batas kontrol, dan komunikasi dua arah yang berkelanjutan

yaitu dengan supplier dan konsumen.
5. Mengeksekusi perencanaan yang telah dibuat. Ketika gangguan
tersebut datang, perencanaan yang telah dirancang perlu dieksekusi,
monitoring yang berkelanjutan perlu dilakukan, supaya rencana tersebut
berjalan efektif dan perlunya penyesuaian terhadap kondisi yang ada
secara real time.
L AT IH A N

1) Jelaskan lima strategi operasional yang dapat dilakukan untuk mengatasi

gangguan pada rantai pasokan!
2) Jelaskan arti penting aktivitas sourcing sebagai strategi untuk mengatasi
supply chain disruption!
3) Jelaskan strategi dalam aktivitas sourcing yang dapat diterapkan untuk
mengatasi supply chain disruption!
4) Jelaskan cara untuk mengatasi gangguan rantai pasokan yang bersifat
rutin?
1) Lima strategi yang dapat digunakan untuk mengatasi gangguan pada

rantai pasokan adalah inventory cadangan, variasi supply produk, supply
cadangan, mengatur permintaan, dan memperkuat rantai pasokan (Pelajari
kembali Bagian A. Strategi operasional dalam mengatasi supply chain
disruption).
2) Aktivitas sourcing merupakan salah satu aktivitas penting dalam rantai
pasokan karena hal tersebut dapat memberi dampak secara langsung
terhadap proses produksi. Dalam beberapa kasus, ketidakmampuan
perusahaan dalam mengelola aktivitas sourcing dapat berakibat pada
ketidakefisienan aktivitas produksi atau bahkan berhentinya aktivitas
produksi di pabrik dalam kurun waktu tertentu. Oleh karena itu, perlu
adanya strategi yang diterapkan oleh perusahaan terhadap aktivitas
sourcing sehingga dapat memitigasi risiko yang timbul. (Pelajari kembali
 EKMA4371/MODUL 7 7.29
Bagian B. Strategi pengadaan barang (sourcing) untuk mengatasi supply

disruption).
3) Terdapat 2 strategi dalam aktivitas sourcing yang dapat diterapkan untuk
meminimalkan risiko dari supply disruption yaitu strategi diversifikasi
dan suplai cadangan yang bersifat darurat (supply backup). (Pelajari
kembali Bagian B. Strategi pengadaan barang (sourcing) untuk mengatasi
supply disruption).
4) Untuk menghindari dampak adanya gangguan rutin dalam rantai pasokan,
salah satu cara adalah dengan melakukan persediaan cadangan atau buffer
stock terhadap ketidakpastian yang mungkin terjadi. (Pelajari kembali
Bagian B. Strategi pengadaan barang (sourcing) untuk mengatasi supply
disruption).
R A NG KU M AN
1) Risiko merupakan ukuran dari besarnya probabilitas kejadian. Penilaian

terhadap suatu risiko merupakan suatu langkah yang perlu dilakukan
sebagai bentuk mitigasi terhadap risiko yang ada.
2) Strategi operasional dalam mengatasi gangguan rantai pasokan adalah
inventory cadangan, variasi supply produk, supply cadangan, mengatur
permintaan dan memperkuat rantai pasokan.
3) Aktivitas sourcing merupakan salah satu aktivitas penting dalam rantai
pasokan karena hal tersebut dapat memberi dampak secara langsung
terhadap proses produksi. Dalam beberapa kasus, ketidakmampuan
perusahaan dalam mengelola aktivitas sourcing dapat berakibat pada
ketidakefisienan aktivitas produksi atau bahkan berhentinya aktivitas
produksi di pabrik dalam kurun waktu tertentu. Oleh karena itu, perlu
adanya strategi yang diterapkan oleh perusahaan terhadap aktivitas
sourcing sehingga dapat memitigasi risiko yang timbul.
4) Pada kasus dimana risiko dari suatu disruption itu kecil tetapi upaya
mitigasi membutuhkan biaya yang tinggi, maka strategi yang paling tepat
untuk diterapkan adalah dengan menghadapi disruption tersebut dikenal
dengan acceptance strategy.
5) Terdapat 2 strategi dalam aktivitas sourcing yang dapat diterapkan untuk
meminimalkan risiko dari supply disruption yaitu diversifikasi dan suplai
cadangan yang bersifat darurat (supply backup).
6) Beberapa gangguan rantai pasokan (supply chain disruption) dapat terjadi

secara rutin, baik gangguan yang memberi dampak besar seperti bencana
alam, mogok kerja, atau serangan teroris, maupun gangguan yang
memberi dampak kecil seperti kerusakan mesin, stockouts pemasok, atau
masalah kualitas.
7) Untuk menghindari dampak drastis dari gangguan yang bersifat rutin,
perusahaan perlu untuk melakukan proses mitigasi yang lebih terstruktur
dengan melakukan persediaan cadangan atau buffer stock terhadap
ketidakpastian yang mungkin terjadi.
TE S F OR M AT IF 2
1) Salah satu cara untuk mengatasi gangguan pada rantai pasokan adalah
dengan memiliki persediaan yang digunakan untuk memenuhi permintaan
konsumen ketika terjadi permasalahan dengan supply produk. Strategi ini
merupakan strategi....
A. menerapkan supply cadangan
B. variasi supply produk
C. memiliki inventory cadangan
D. memperkuat rantai pasokan
2) Untuk mengatasi gangguan rantai pasokan dapat juga dilakukan dengan

cara memperoleh produk dari beberapa vendor atau sumber, sehingga jika
sesuatu terjadi pada satu vendor maka tidak akan memengaruhi kegiatan
supply secara keseluruhan. Strategi ini disebut strategi ….
A. menerapkan supply cadangan
B. memperkuat rantai pasokan
C. inventory cadangan
D. variasi supply produk
3) Strategi untuk mengatasi gangguan rantai pasokan juga dapat dilakukan

dengan cara memiliki vendor, fasilitas atau LSP yang biasanya dapat
diandalkan pada kondisi darurat. Strategi ini disebut ….
A. variasi supply produk
B. memperkuat rantai pasokan
 EKMA4371/MODUL 7 7.31
C. supply cadangan
D. inventory cadangan
4) Strategi mengatasi gangguan rantai pasokan dengan cara memengaruhi

permintaan pasar supaya seimbang dengan jumlah barang yang
ditawarkan disebut strategi....
A. memperkuat rantai pasokan
B. supply cadangan
D. mengatur permintaan
5) Salah satu strategi mengatasi gangguan rantai pasokan yang dilakukan

dengan cara bekerja sama dengan supplier untuk mengurangi frekuensi
atau dampak dari permasalahan terkait pasokan produk merupakan
strategi....
A. memperkuat rantai pasokan
B. supply cadangan
D. mengatur permintaan
6) Salah satu arti penting aktivitas sourcing untuk menangani gangguan

rantai pasokan adalah ….
A. menambah jumlah supplier secara global
B. mengatasi bullwhip efect
C. ketidakefisienan aktivitas produksi atau bahkan berhentinya aktivitas
produksi
D. memperpendek rantai pasokan dari hulu ke hilir
7) Salah satu strategi pada aktivitas sourcing untuk meminimalkan risiko

gangguan pada rantai pasokan adalah dengan melakukan multiple-
sourcing pada produk yang sama dalam aktivitas sehari-hari untuk
mengurangi dampak apabila salah satu supplier mengalami gangguan
dalam menyuplai barang. Strategi ini disebut strategi ….
A. diversifikasi
B. supply backup
C. desentralisasi
D. optimalisasi
8) Untuk meminimalkan risiko gangguan rantai pasokan dalam aktivitas

sourcing yang dilakukan perusahaan dengan melakukan sourcing pada
salah satu supplier pada saat darurat disebut strategi ....
A. supply backup
B. diversifikasi
C. desentralisasi
D. optimalisasi
9) Contoh gangguan rantai pasokan yang bersifat rutin dan memberi dampak
besar antara lain ....
A. kerusakan mesin
B. kekurangan bahan baku dan bahan penolong
C. masalah kualitas
D. bencana alam dan mogok kerja
10) Salah satu cara yang dapat dilakukan perusahaan untuk mengatasi
gangguan yang bersifat rutin adalah dengan melakukan persediaan
cadangan atau buffer stock terhadap ketidakpastian yang mungkin terjadi.
Strategi ini dilakukan dengan cara....
A. menambah jumlah supplier
B. mencari supplier dengan lokasi yang terdekat
C. menentukan kebijakan pembelian barang (replenishment policy)
D. menambah jumlah persediaan cadangan


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
 EKMA4371/MODUL 7 7.33

belum dikuasai.

1) D 1) C
2) A 2) D
3) D 3) C
4) A 4) D
5) B 5) A
6) C 6) C
7) D 7) A
8) D 8) A
9) D
10) C
 EKMA4371/MODUL 7 7.35
Daftar Pustaka
Gurnani, H., A. Mehrotra, and S. Ray. 2012. Supply Chain Disruptions:

Theory and Practice of Managing Risk. Springer: London.
Handfield, R.B. and McCormark, K. 2008. Supply Chain Risk Management:

Minimizing Disruptions in Global Sourcing. Auerbach Publications: New
York.
Kouvelis, P., L. Dong, O. Boyabatli and R. Li. 2012. Handbook of Integrated

Risk Management in Global Supply Chains. John Wiley & Sons: New
Jersey.
Simchi-Levi, D., P. Kaminsky, E. Simchi-Levi. 2009. Designing and

Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies and Case Studies 3rd
edition. Mc-Graw Hill: Singapore.
Shu, T., S. Chen, K. K. Lai, X. Zhang, and S. Wang. 2014. Managing Risk of
Supply Chain Disruptions. Routledge Publisher: New York.
Modul 8
Tingkat Ketersediaan Produk

yang Optimal
PENDAHULUAN
onsumen selalu menginginkan adanya produk yang diperlukan tersedia
K pada saat dibutuhkan. Dengan semakin ketatnya persaingan, maka
konsumen dapat dengan mudah memilih produk lain apabila produk yang
diinginkannya tidak terdapat di pasar. Kondisi ini menyebabkan perusahaan
harus memperhatikan ketersediaan produk sehingga kebutuhan konsumen
dapat terpuaskan. Koordinasi antar anggota rantai pasokan dapat dilakukan
untuk menjaga ketersediaan produk.
Tingkat ketersediaan produk diukur menggunakan cycle service level atau
laju pemenuhan (fill rate), yang merupakan ukuran kepuasan permintaan
pelanggan berdasarkan keadaan persediaan. Tingkat ketersediaan produk
mengarahkan pada tingkat kepuasan pelanggan. Tingkat ketersediaan produk
adalah komponen penting dari responsive supply chain. Rantai pasokan dapat
menggunakan tingkat ketersediaan produk yang tinggi untuk meningkatkan
reaksi dan ketertarikan pelanggan. Hal ini dapat meningkatkan pendapatan
dalam rantai pasokan, yaitu dengan meningkatkan penjualan melalui
ketersediaan produk yang besar ketika pelanggan datang membeli. Tetapi,
tingkat ketersediaan produk yang tinggi memerlukan persediaan yang besar,
sehingga hal ini cenderung akan menaikkan biaya dalam rantai pasokan. Oleh
karena itu, perlu mencapai keseimbangan antara tingkat ketersediaan dan biaya
persediaan. Tingkat ketersediaan produk yang optimal ini adalah salah satu
cara untuk memaksimalkan keuntungan dalam rantai pasokan.
Pada modul 7 ini akan dibahas mengenai tingkat ketersediaan produk yang
optimal agar dapat memenuhi kebutuhan konsumen. Secara umum, setelah
mempelajari modul ini, mahasiswa diharapkan dapat menentukan tingkat
ketersediaan produk yang optimal dengan mempertimbangkan biaya
overstocking dan understocking. Secara khusus, setelah mempelajari modul
ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan :
1. Pentingnya tingkat ketersediaan produk

2. Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap tingkat ketersediaan produk
3. Cycle service level
4. Penentuan cycle service level
5. Berbagai perangkat manajerial yang dapat meningkatkan profitabilitas
dari cycle service level yang tersedia
6. Membangun berbagai kontrak yang dapat meningkatkan profitabilitas
rantai pasokan
Kegiatan Belajar 1
Menentukan Tingkat Ketersediaan

Produk Optimal
A. PENTINGNYA TINGKAT KETERSEDIAAN PRODUK YANG
OPTIMAL
Saudara mahasiswa, pada modul 8 ini, Anda akan mempelajari mengenai

tingkat ketersediaan produk yang optimal. Seperti telah Anda pelajari
sebelumnya, tingkat persediaan yang tinggi berarti akan menambah biaya
dalam rantai pasokan. Demikian pula apabila tidak ada persediaan, maka
kemungkinan besar perusahaan tidak memiliki respons yang cepat terhadap
permintaan konsumen. Oleh karena itulah, perlu ditentukan tingkat
ketersediaan produk yang optimal. Tingkat ketersediaan produk dapat diukur
dengan menggunakan cycle service level atau dengan fill rate, yang berupa
matriks dari jumlah kepuasan permintaan pelanggan terhadap ketersediaan
produk. Suatu rantai pasokan dapat menggunakan ketersediaan produk pada
tingkat yang tinggi untuk meningkatkan responsiveness-nya serta untuk
menarik konsumen. Namun demikian, ketersediaan produk yang tinggi
memerlukan persediaan yang cukup besar dan persediaan yang besar
cenderung meningkatkan biaya untuk rantai pasokan. Oleh karena itu, suatu
rantai pasokan perlu untuk mencapai keseimbangan antara tingkat ketersediaan
produk dengan biaya persediaan. Tingkat ketersediaan produk yang optimal
ini merupakan salah satu cara untuk memaksimalkan keuntungan.
Tinggi rendahnya tingkat ketersediaan produk yang optimal tergantung
pada kepercayaan perusahaan untuk memaksimalkan keuntungan. Sebagai
contohnya, Nordstorm telah memusatkan pada tingkat ketersediaan produk
yang tinggi dan menggunakan reputasinya untuk menjadi pusat perbelanjaan
yang sangat sukses. Namun demikian, harga-harga di Nordstorm lebih tinggi
daripada discount store lain yang tingkat ketersediaan produknya cenderung
lebih rendah.
E-commerce merupakan salah satu cara berbelanja yang memberi banyak
kemudahan bagi konsumen. Konsumen dapat dengan mudah mencari alternatif
pengganti apabila barang yang diinginkannya kehabisan stock. Lingkungan
persaingan semacam ini menekan para penjual melalui web untuk
meningkatkan tingkat ketersediaan produknya. Secara bersamaan, persaingan

harga menyebabkan turunnya harga pada penjualan melalui web ini. Pada
retailer melalui web yang memiliki persediaan berlebihan merasa kesulitan
untuk mendapatkan keuntungan. Menetapkan tingkat ketersediaan produk
yang optimal merupakan kunci sukses penjualan melalui web.
Pada beberapa contoh yang telah Anda pelajari sebelumnya, perusahaan
menggunakan tingkat ketersediaan produk yang berbeda-beda. Setiap manajer
rantai pasokan harus mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat
optimal ketersediaan produk. Pengetahuan ini juga dapat digunakan sebagai
target tingkat optimal ketersediaan produk dan untuk mengenali sistem
pengelolaan yang dapat meningkatkan surplus rantai pasokan. Selanjutnya,
kita akan mengenali faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat optimal
ketersediaan produk.
B. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI TINGKAT

OPTIMAL KETERSEDIAAN PRODUK.
Agar Anda dapat lebih memahami faktor-faktor yang mempengaruhi

tingkat optimal ketersediaan produk, kita akan mulai membahas salah satu
contoh kasus dalam perusahaan L. L. Bean, suatu perusahaan besar yang
menjual pakaian. Salah satu produknya adalah jaket ski (Chopra dan Meindl,
2004). Musim penjualan jaket ski ini adalah dari bulan November hingga
Februari. Pembeli di L. L. Bean sekarang membeli seluruh persediaan jaket ski
dari pabrik sebelum musim penjualan dimulai. Menentukan tingkat
ketersediaan produk yang tinggi berarti adanya daya beli jaket dalam jumlah
yang besar pula. Meskipun tingkat ketersediaan produk yang tinggi
kemungkinan besar untuk memenuhi semua permintaan yang ada, namun ada
pula kemungkinan jaket tidak terjual pada akhir musim dingin. Akibatnya, L.L
Bean akan mengalami kerugian akibat jaket yang tidak terjual tersebut. Di lain
pihak, tingkat ketersediaan produk yang rendah kemungkinan besar dapat
menyebabkan jaket yang tak terjual sedikit. Tetapi, hal ini juga menimbulkan
kesulitan apabila L. L. Bean menolak permintaan pelanggan yang
berkeinginan untuk membeli jaket dikarenakan sudah habis terjual. Dalam
skenario ini, L. L. Bean kehilangan keuntungan karena kehilangan pelanggan.
L. L. Bean harus menyeimbangkan kerugian dari jumlah jaket yang tak terjual
banyak (jumlah jaket yang dipesan melebihi jumlah yang diminta) dan
kehilangan keuntungan dengan menolak pelanggan (jumlah jaket yang dipesan
lebih sedikit daripada jumlah yang diminta), ketika akan memutuskan tingkat
ketersediaan produk.
Biaya penimbunan (the cost of overstocking) dinotasikan sebagai Co,
merupakan kerugian perusahaan dari setiap unit yang tak terjual di akhir
musim penjualan. Cost of understocking dinotasikan sebagai Cu, merupakan
kerugian perusahaan setiap kehilangan penjualan dikarenakan tidak
tersedianya persediaan. Cost of understocking seharusnya termasuk pada batas
kehilangan dari sekarang hingga penjualan selanjutnya apabila pelanggan tidak
kembali. Kesimpulannya, ada dua faktor yang mempengaruhi tingkat optimal
ketersediaan produk, yaitu:
1. Biaya penimbunan barang (Cost of overstocking the product)
2. Biaya kekurangan persediaan (Cost of understocking the product)
Kita ilustrasikan dan kembangkan hubungan ini dalam memutuskan untuk

membeli di L. L. Bean. Poin pertama yang dapat diamati adalah bahwa
pengambilan keputusan mengenai tingkat ketersediaan produk yang optimal,
hanya sesuai dalam kondisi permintaan yang tidak pasti. Secara tradisional,
banyak perusahaan memperkirakan permintaan tanpa mempertimbangkan
ketidakpastian. Pada kondisi seperti ini, perusahaan tidak membuat keputusan
berdasarkan tingkat ketersediaan, tetapi berdasarkan kesepakatan atas
peramalan permintaan. Pada masa sekarang, perusahaan banyak memberikan
perhatian atas ketidakpastian dan mulai menggunakan metode peramalan yang
memperhatikan ketidakpastian. Menggunakan metode peramalan yang tepat,
mempertimbangkan ketidakpastian serta menentukan tingkat ketersediaan
produk yang optimal dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan.
Contoh berikut menunjukkan cara menentukan tingkat produk yang
optimal. SS Store merupakan jaringan outlet yang menjual perlengkapan ski.
SS Store memiliki suatu komite pembelian yang memutuskan kuantitas
masing-masing produk yang akan dipesan. Berdasarkan permintaan beberapa
tahun yang lalu, komite pembelian telah memperkirakan permintaan untuk
parka ski wanita berwarna merah yang akan ditunjukkan pada Tabel 8.1. Pada
perkiraan ini, dipertimbangkan pula probabilitas. Untuk mempermudah
pemahaman Anda, kita asumsikan bahwa semua permintaan adalah ratusan
parka. Pabrik juga membutuhkan pesanan SS Store dengan kelipatan 100. Pada
Tabel 8.1, pi adalah probabilitas permintaan (Di), dan Pi adalah peluang jika
permintaan kurang dari atau setara dengan Di.
Tabel 8.1.
Distribusi Permintaan Parka SS Store
Permintaan Di Peluang Peluang Kumulatif Permintaan Peluang Permintaan
(dalam ratusan) Pi Setara / Kurang dari Di (pi) Lebih dari Di
4 0,01 0,01 0,99
5 0,02 0,03 0,97
6 0,04 0,07 0,93
7 0,08 0,15 0,85
8 0.09 0,24 0,76
9 0,11 0,35 0,65
10 0,16 0,51 0,49
11 0,2 0,71 0,29
12 0,11 0,82 0,18
13 0,1 0,92 0,08
14 0,04 0,96 0,04
15 0,02 0,98 0,02
16 0,01 0,99 0,01
17 0,01 1 0
Dari Tabel 8.1, kita dapat mengevaluasi perkiraan permintaan parka,

sebagai berikut:
Perkiraan Permintaan = ∑ Dipi = 10,26 dengan perhitungan sebagai
berikut.
Permintaan Di (dalam ratusan) Peluang(Pi) Di x Pi
4 0.01 0.04
5 0.02 0.1
6 0.04 0.24
7 0.08 0.56
8 0.09 0.72
9 0.11 0.99
10 0.16 1.6
11 0.2 2.2
12 0.11 1.32
13 0.1 1.3
14 0.04 0.56
15 0.02 0.3
Permintaan Di (dalam ratusan) Peluang(Pi) Di x Pi

16 0.01 0.16
17 0.01 0.17
Jumlah 10,26
Menurut kebijakan perkiraan pemesanan yang lama, perusahaan harus

memesan 1.000 parka. Tetapi, permintaan ternyata tidak menentu dan Tabel
8.1 menunjukkan ada 51 % peluang permintaan menjadi 1.000 atau kurang.
Oleh karena itu, kebijakan pemesanan seribu parka akan menghasilkan suatu
cycle service level 51 %. Komite pembelian harus memutuskan ukuran
pemesanan dan cycle service level yang memaksimalkan keuntungan dari
penjualan parka SS Store.
Kerugian SS Store berasal dari parka yang tak terjual setara dengan
keuntungan yang SS Store dapat untuk setiap parka yang terjual. Biaya setiap
parka (c) = $45 dan harganya di dalam katalog (p) = $100. Parka tak terjual
lainnya di akhir musim akan dijual di outlet seharga $50. Biaya persediaan dan
biaya pengangkutan parka ke outlet adalah sebesar $10. Oleh karena itu, Toko
memperoleh salvage value (s) = $40 untuk setiap parka yang tak terjual di
akhir musim. Keuntungan SS Store p – c = $55 untuk setiap parka yang terjual
dan kerugiannya c – s = $5 untuk setiap parka yang tak terjual dan dikirim ke
outlet.
Perkiraan keuntungan dari pemesanan seribu parka, dijelaskan di bawah
ini:
10
Perkiraan keuntungan =  [Di ( p − c ) − (1.000 − Di )(c − s ) ]pi
i =4
+ (1 − Pi )1.000( p − c ) = $49.900
Untuk memutuskan pemesanan 1.100 parka, komite pembelian perlu

untuk menentukan pengeluaran untuk pembelian ekstra 100 unit. Apabila
1.100 parka telah terpesan, maka sebanyak 100 ekstra akan terjual (untuk
keuntungan $5.500) jika permintaan 1.100 atau lebih. Sebaliknya, ekstra 100
unit akan dikirim ke outlet dan menderita kerugian sebesar $500. Dari Tabel
8.1, kita dapat melihat ada peluang 0,49 untuk permintaan 1.100 atau lebih dan
0,51 untuk permintaan 1.000 atau kurang. Jadi, dapat kita tarik kesimpulan,
sebagai berikut:
Perkiraan keuntungan dari = 5.500 x peluang[permintaan ≥ 1.100] –

500 x 100 parka ekstra peluang
[ permintaan < 1.100] = $5.500 x 0,49 –
$500 x 0,51 = $ 2.440.
Perkiraan total keuntungan dari 1.100 parka adalah $52.340 ($49.900 +

$2.440), 5% lebih tinggi daripada perkiraan keuntungan dari pemesanan 1.000
parka. Kita dapat mengevaluasi marginal contribution (batas kontribusi) dari
setiap penambahan 100 parka dengan menggunakan pendekatan yang sama,
seperti pada Tabel 8.2.
Pada tabel 8.2., Anda dapat perhatikan bahwa marginal contribution
hingga 1.300 parka adalah positif, tetapi selebihnya adalah negatif. Jadi ukuran
pemesanan yang optimal adalah 1.300 parka.
Tabel 8.2
Perkiraan Kontribusi Marginal Setiap Penambahan 100 Parka
Tambahan Perkiraan Keuntungan Perkiraan Batas Perkiraan Batas
(Ratusan) Marginal Biaya Kontribusi
1.100 5.500 x 0,49 = 2.695 500x 0,51 = 255 2.695 - 255 = 2.440
1.200 5.500 x 0,29 = 1.595 500 x 0,71 = 355 1.595 - 355 = 1.240
1.300 5.500 x 0,18 = 990 500 x 0,82 = 410 990 - 410 = 580
1.400 5.500 x 0,08 = 440 500 x 0,92 = 460 440 - 460 = -20
1.500 5.500 x 0,04 = 220 500 x 0,96 = 480 220 - 480 = -260
1.600 5.500 x 0,02 = 110 500 x 0,98 = 490 110 - 490 = -380
1.700 5.500 x 0,01 = 55 500 x 0,99 = 495 55 - 495 = -440
Dari Tabel 8.2 kita dapat melihat, Perkiraan keuntungan dari pemesanan
1.300 parka = $49.900 + $2.440 + $1.240 + $580 = $54.160
Hal ini berarti 8% lebih peningkatan keuntungan relatif atas kebijakan
memesan 1.000 parka.
Alur total perkiraan keuntungan dengan jumlah pesanan akan ditunjukkan
pada Gambar 8.1. Jumlah pesanan optimal berarti memaksimalkan keuntungan
yang diharapkan.
Perkiraan Kentungan
SS Store
R* Jumlah Pesanan
Gambar 8.1
Perkiraan Keuntungan Sebagai Fungsi dari Jumlah Pesanan SS Store
Untuk SS Store, jumlah pesanan optimal adalah 1.300 parka, dengan

penetapan CSL 92%. Perhatikan bahwa dengan CSL 0,92, SS Store memiliki
fill rate yang lebih tinggi. Apabila permintaan melebihi 1.300 atau kurang, L
SS Store menerima laju pemenuhan 100%, karena semua permintaan
terpenuhi. Dalam kasus ini, laju pemenuhan 1,300/D dapat diterima. Jika
permintaan lebih dari 1.300, ada sebagian permintaan yang tidak terpenuhi (D-
1.300). Dalam hal ini, fill rate senilai 1.300 dapat diterima. Fill rate yang dapat
diterima dari SS Store jika 1.300 parka dipesan adalah sebagai berikut.
fr = 1 xprob ( demand ≤ 1 . 300 ) +  (1 .300 / D i )Pi = 0 ,99

D i ≥1 . 400
Jadi, dengan kebijakan pemesanan 1.300 parka, SS Store dapat

memanfaatkan rata-rata 99% permintaannya dari parka dalam persediaan.
Pada contoh SS Store terdapat biaya penimbunan (cost of overstocking)
Co = c – s = $5 dan biaya kekurangan stok (cost of understocking) Cu = p – c =
$55. Ketika biaya ini berubah, tingkat optimal ketersediaan produk juga
berubah. Dalam bagian selanjutnya, kita mengembangkan hubungan antara
CSL yang diinginkan, cost of overstocking, dan cost of understocking untuk
barang musiman.
C. TINGKAT CYCLE SERVICE OPTIMAL UNTUK BARANG

MUSIMAN DENGAN SATU PEMESANAN DALAM SATU
MUSIM
Saudara mahasiswa, dalam pembahasan ini, kita akan fokus pada produk
musiman seperti jaket ski di mana semua persediaan diusahakan untuk habis
pada akhir musim dengan asumsi persediaan pada musim yang lalu tidak turut
dijual pada musim ini. Harga eceran per unit adalah p, biaya adalah c, dan
salvage value (nilai simpan) adalah s. Maka:
Co : cost of overstocking dari satu unit, Co = c – s

Cu : cost of understocking dari satu unit, Cu = p – c
CSL* : level cycle service optimal
O* : ukuran pesanan optimal
CSL* merupakan peluang permintaan selama musim akan sama atau di

bawah O*. Pada level cycle service optimal CSL*, batas kontribusi pembelian
unit tambahan adalah nol. Jika jumlah pesanan tercapai dari O* hingga O* +
1, unit tambahan dijual, jika permintaan lebih besar dari O*. Hal ini terjadi
dengan peluang 1 – CSL* dan kontribusi hasilnya adalah p – c. Kita memiliki
persamaan sebagai berikut:
Perkiraan kentungan dari Penjualan Unit Ekstra = (1 – CSL*)(p – c)
Sisa unit tambahan tak terjual apabila permintaan berada pada atau di
bawah O*. Hal ini terjadi dengan peluang CSL* dan menghasilkan biaya c –
s. Jadi kita memiliki persamaan sebagai berikut:
Perkiraan biaya penjualan unit ekstra = CSL* (c – s)
Jadi, perkiraan batas kontribusi mencapai ukuran pesanan dari O* hingga

O* + 1 dinyatakan sebagai berikut:
(1 – CSL*)(p – c) – CSL*(c – s)
 EKMA4371/MODUL 8 8.11
Karena perkiraan batas kontribusi harus sama dengan 0 pada level cycle
service optimal, maka kita memiliki persamaan sebagai berikut:
CSL*=peluang(permintaan ≤ O*) = p − c = 1
Cu
=
p−s Cu + Co 1 + (Cu / Co )
Contoh Soal:
Manajer sebuah toko alat-alat olahraga “Sport Mart” harus memutuskan
jumlah alat-alat ski yang dibeli untuk musim dingin. Berdasarkan data yang
lalu, manajer memperkirakan permintaan terdistribusi normal dengan mean (μ)
=35- dan standar deviasi (σ) = 100. Setiap pasang alat ski memerlukan biaya
(c) = $100 dan harga (p) = $250. Setiap peralatan yang tidak terjual di akhir
musim akan dihargai $85. Apabila menyimpan persediaan , maka biaya yang
timbul adalah $5 untuk setiap pasang alat ski. Tentukan CSL*!
Jawab:
Salvage value s = $85 - $5 = $80
Cost of understocking = Cu = p-c = $250-$100 = $150
Cost of overstocking = Co = c-s = $100-$80 =$20
Maka CSL* adalah = Cu = 150 = 0.88
Cu + C o 150 + 20
D. CYCLE SERVICE LEVEL YANG DIINGINKAN UNTUK

BARANG-BARANG PERSEDIAAN
Dalam bagian ini, untuk mempermudah pemahaman Anda, kita akan

fokus pada produk-produk seperti detergen yang dipesan terus-menerus oleh
toko pengecer seperti Wal-Mart. Biasanya, Wal-Mart menggunakan
persediaan pengaman untuk meningkatkan tingkat ketersediaan dan
menurunkan kemungkinan persediaan habis diantara waktu pengiriman.
Apabila detergen tersisa pada siklus penjualan saat ini, maka dapat dijual pada
penjualan berikutnya. Namun, hal ini tidak dapat dijual dengan harga yang
rendah. Tetapi, biaya penyimpanan ditetapkan sebagai biaya persediaan dari
satu siklus ke siklus berikutnya. Manajer Wal-Mart dihadapkan pada persoalan
menentukan CSL.
Ada 2 hal yang perlu dipertimbangkan, yaitu:

1. Semua permintaan yang muncul ketika persediaan produk akan terpenuhi
belakangan ketika persediaan terlengkapi.
2. Semua permintaan yang muncul ketika persediaan produk habis telah
gagal.
Kenyataannya di beberapa tempat, sebagian permintaan akan hilang

apabila persediaan habis, sebagian pembeli akan kembali lagi apabila
persediaan sudah terisi. Di sini, dapat kita pertimbangkan kedua kasus ekstrem
tersebut.
Kita asumsikan bahwa permintaan per unit terdistribusi normal, maka :

Q = Replenishment lot size
S = Fixed cost berhubungan dengan setiap pemesanan
ROP = Reorder Point
D = Rata-rata permintaan per unit waktu
σ = Standar deviasi untuk permintaan per unit waktu
ss = Safety inventory. Ss = ROP - DL
CSL = Cycle Service Level
C = unit cost
h = Biaya penyimpanan sebagai bagian dari biaya produk per unit
H = Biaya menyimpan satu unit per unit waktu. H = hC
E. PERMINTAAN YANG DITUNDA SELAMA PERSEDIAAN HABIS
Pada kasus semacam ini, permintaan yang muncul ketika persediaan habis
tidak hilang, tetapi ditunda sampai persediaan ada. Karena tidak ada
permintaan yang gagal, maka memperkecil biaya menjadi setara dengan
memaksimalkan keuntungan. Sebagai contoh, pertimbangan Wal-Mart
menjual detergen. Manajer toko menawarkan suatu diskon Cu untuk setiap
pelanggan yang ingin membeli detergen ketika persediaan sedang habis.
Jaminan ini akan membuat semua pelanggan kembali lagi ketika persediaan
telah terisi.
Jika manajer toko meningkatkan tingkat persediaan pengaman, maka
banyak pemesanan yang dapat terpenuhi. Hal ini menurunkan biaya
kekurangan persediaan, tetapi akan meningkatkan biaya penyimpanan.
Manajer toko harus memilih tingkat persediaan pengaman yang memperkecil
 EKMA4371/MODUL 8 8.13
biaya penyimpanan dan biaya kekurangan persediaan. Dalam kasus ini, tingkat
optimal CSL dapat dihitung melalui persamaan berikut ini:
HQ
CSL * = 1 −
DC u
F. PERMINTAAN YANG HILANG SELAMA PERSEDIAAN HABIS
Untuk kasus ketika permintaan tidak terpenuhi selama periode stockout,

maka:
HQ
CSL* = 1 −
HQ + DCu
Pada kasus ini, kita asumsikan Cu adalah biaya kehilangan satu permintaan
selama periode stockout. Pada umumnya, level cycle service optimal akan
lebih tinggi jika penjualan gagal daripada penjualan tertunda selama periode
stockout.
L AT IH A N

1) Jelaskan apa yang Anda ketahui mengenai cycle service level!

2) Jelaskan biaya-biaya yang mempengaruhi tingkat optimal ketersediaan
produk!

1) Cycle service level merupakan suatu pengukuran terhadap tingkat
ketersediaan produk yang berupa matriks dari jumlah kepuasan
permintaan pelanggan terhadap ketersediaan produk. Hal ini diperlukan
agar suatu rantai pasokan perlu untuk mencapai keseimbangan antara
tingkat ketersediaan produk dengan biaya persediaan. Tingkat
ketersediaan produk yang optimal ini merupakan salah satu cara untuk
memaksimalkan keuntungan. (Pelajari kembali bagian B. Faktor-faktor
yang Mempengaruhi Tingkat Optimal Ketersediaan Produk).
2) Biaya-biaya yang mempengaruhi tingkat optimal ketersediaan produk

meliputi: (1) Biaya penimbunan (the cost of overstocking) merupakan
kerugian perusahaan dari setiap unit yang tak terjual di akhir musim
penjualan, dan (2) Biaya kekurangan persediaan (cost of understocking)
merupakan kerugian perusahaan setiap kehilangan penjualan dikarenakan
tidak tersedianya persediaan. (Pelajari kembali bagian B. Faktor-faktor
yang Mempengaruhi Tingkat Optimal Ketersediaan Produk).
R A NG KU M AN
 Tingkat optimal ketersediaan produk perlu mendapat perhatian pihak

manajemen. Hal ini sangat berkaitan erat dengan biaya. Apabila terjadi
kelebihan produk, maka perusahaan harus menanggung biaya
penyimpanan yang mahal. Sedangkan apabila terjadi kekurangan produk,
perusahaan juga akan menanggung kerugian karena tidak mampu
menanggapi permintaan konsumen dengan cepat. Akibatnya, konsumen
dapat berpindah ke produsen lainnya.
 Tingkat ketersediaan produk dapat diukur dengan menggunakan cycle
service level atau dengan fill rate, yang berupa matriks dari jumlah
kepuasan permintaan pelanggan terhadap ketersediaan produk. Suatu
rantai pasokan dapat menggunakan ketersediaan produk pada tingkat yang
tinggi untuk meningkatkan responsiveness-nya serta untuk menarik
konsumen.
 E-commerce merupakan salah satu cara berbelanja yang memberi banyak
kemudahan bagi konsumen. Konsumen dapat dengan mudah mencari
alternatif pengganti apabila barang yang diinginkannya kehabisan stock.
Lingkungan persaingan semacam ini menekan para penjual melalui web
untuk meningkatkan tingkat ketersediaan produknya. Menetapkan tingkat
ketersediaan produk yang optimal merupakan kunci sukses penjualan
melalui web.
 Perusahaan selalu menggunakan tingkat ketersediaan produk yang
berbeda-beda. Setiap manajer rantai pasokan harus mengetahui faktor-
faktor yang mempengaruhi tingkat optimal ketersediaan produk.
Pengetahuan ini juga dapat digunakan sebagai target tingkat optimal
ketersediaan produk dan untuk mengenali sistem pengelolaan yang dapat
meningkatkan surplus rantai pasokan.
 EKMA4371/MODUL 8 8.15
 Biaya penimbunan (the cost of overstocking) merupakan kerugian

perusahaan dari setiap unit yang tak terjual di akhir musim penjualan.
 Cost of understocking dinotasikan sebagai Cu merupakan kerugian
perusahaan setiap kehilangan penjualan dikarenakan tidak tersedianya
persediaan. Cost of understocking seharusnya termasuk pada batas
kehilangan dari sekarang hingga penjualan selanjutnya apabila pelanggan
tidak kembali.
TE S F OR MA TIF 1
1) Cycle service level merupakan alat yang dapat digunakan untuk mengukur
A. perputaran persediaan
B. perputaran tenaga kerja
C. tingkat ketersediaan produk yang optimal
D. tingkat persediaan bahan baku yang optimal
2) Biaya yang timbul karena kerugian perusahaan dari setiap unit yang tak
terjual di akhir musim penjualan disebut biaya .....
A. penimbunan
B. persediaan
C. kekurangan persediaan
D. kerugian
3) Biaya yang merupakan kerugian perusahaan setiap kehilangan penjualan

dikarenakan tidak tersedianya persediaan disebut biaya ....
A. penimbunan
B. persediaan
C. kekurangan persediaan
D. kerugian
Data berikut digunakan untuk menjawab soal no. 4 dan no. 5

Suatu pabrik memiliki data permintaan sebagai berikut:
Permintaan Di Peluang Peluang Kumulatif Permintaan Peluang Permintaan
(dalam ratusan) Pi Setara / Kurang dari Di (pi) Lebih dari Di
4 0,02 0,01 0,99
5 0,03 0,03 0,97
6 0,05 0,07 0,93
7 0,08 0,17 0,85
8 0.09 0,26 0,76
9 0,11 0,35 0,65
10 0,16 0,55 0,49
4) Berdasarkan data tersebut, perkiraan permintaan adalah ....

A. 2,1
B. 3,3
C. 4,4
D. 4,6
5) Berdasarkan kebijakan pemesanan yang lama, pembeli harus memesan

1.000 unit. Hal ini menunjukkan bahwa cycle service level adalah sebesar
....
A. 10%
B. 25%
C. 35%
D. 55%


Jumlah Soal
 EKMA4371/MODUL 8 8.17

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Ketersediaan Produk yang Optimal untuk

Meningkatkan Keuntungan
S audara mahasiswa, setelah Anda mempelajari materi mengenai penentuan

tingkat ketersediaan produk yang optimal, maka pada kegiatan belajar 2
ini Anda akan mempelajari lebih dalam hal tersebut, yaitu mengenai kaitannya
dengan tindakan manajerial.
A. TINDAKAN MANAJERIAL UNTUK MENINGKATKAN

KEUNTUNGAN RANTAI PASOKAN
Identifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat optimal

ketersediaan produk, mengarahkan kita untuk mempelajari mengenai tindakan
manajer dalam kaitannya dengan peningkatan keuntungan rantai pasokan.
Pada pembahasan Kegiatan Belajar 1, Anda telah pelajari bahwa cost of
overstocking dan cost of understocking memiliki dampak langsung terhadap
cycle service level optimal dan keuntungan.
Ada 2 cara tindakan manajerial untuk meningkatkan keuntungan, yaitu:
1. Meningkatkan salvage value setiap unit yang meningkatkan keuntungan
(sama halnya dengan cycle service level optimal).
2. Menurunkan margin kerugian dari stockout.
Strategi untuk meningkatkan salvage value termasuk menjual ke toko-

toko outlet sehingga unit-unit yang tersisa tidak terbuang. Beberapa
perusahaan seperti Sport Obermeyer yang menjual pakaian musim dingin di
Amerika Serikat menjual kelebihan produknya di Amerika Selatan.
Peningkatan salvage value dari kelebihan tersebut menyebabkan Sport
Obermeyer menetapkan tingkat optimal ketersediaan produk yang lebih tinggi
di Amerika Serikat dan meningkatkan keuntungannya.
Level cycle service optimal sebagai suatu fungsi rasio dari cost of
overstocking dan cost of understocking ditunjukkan pada Gambar 8.2. Anda
dapat amati bahwa apabila rasio cost of overstocking dan cost of understocking
semakin kecil, maka tingkat ketersediaan produk yang optimal akan semakin
meningkat. Fakta ini menjelaskan perbedaan antara tingkat optimal
ketersediaan produk antara high-end store seperti Nordstorm dan discount
 EKMA4371/MODUL 8 8.19
store. Nordstorm memiliki margin yang lebih tinggi dan cost of understocking
yang lebih tinggi. Ini berarti tingkat ketersediaan produk lebih tinggi daripada
discount store dengan margin yang lebih rendah dan sebagai akibatnya, biaya
stockout juga lebih rendah.
CSL*
Co/Cu
Gambar 8.2
Dampak Perubahan Co/Cu Pada Cycle Service Level Optimal
Tindakan manajerial lainnya yang dapat meningkatkan keuntungan rantai

pasokan adalah mengurangi ketidakpastian permintaan. Dengan mengurangi
ketidakpastian permintaan, maka manajer rantai pasokan dapat menyesuaikan
permintaan dan penawaran dengan mengurangi overstocking dan
understocking. Seorang manajer dapat mengurangi ketidakpastian permintaan
dengan cara sebagai berikut:
1. Memperbaiki peramalan: menggunakan pengetahuan tentang pasar yang
lebih baik dan bekerja sama untuk mengurangi ketidakpastian pasar.
2. Tanggapan cepat: mengurangi replenishment lead time sehingga kelipatan
pesanan dapat ditempatkan pada musim penjualan.
3. Penundaan: untuk produk yang beraneka ragam, sebaiknya menunda
diferensiasi produk sampai lebih dekat dengan titik penjualan.
4. Tailored sourcing: kombinasi dua sumber pasokan
1. Memperbaiki peramalan
Perusahaan berusaha untuk lebih memahami pelanggan-pelanggannya
dan berkoordinasi dengan rantai pasokan untuk memperbaiki peramalan.
Penggunaan sistem informasi perencanaan permintaan juga dapat membantu
hal ini. Kita tunjukkan bahwa perbaikan peramalan dapat membantu
perusahaan meningkatkan keuntungannya sekaligus menurunkan persediaan
yang berlebihan, sama seperti mengurangi kerugian karena understocking.
2. Tanggapan Cepat
Tanggapan cepat adalah sekumpulan tindakan rantai pasokan yang
diambil untuk mengurangi replenishment lead time. Manajer-manajer rantai
pasokan mampu meningkatkan ketepatan peramalan seperti pengurangan lead
time, sehingga mampu menyesuaikan permintaan dan penawaran yang lebih
baik agar dapat meningkatkan keuntungan rantai pasokan.
Contoh berikut dapat membantu Anda menggambarkan hal ini (Chopra
dan Meidl, 2004). Saks Fifth Avenue merupakan department store yang
menjual syal kashmir dari India dan Nepal. Musim penjualannya adalah sekitar
14 minggu. Biasanya, replenishment lead time berlangsung selama 25-30
minggu. Dengan waktu lead time 30 minggu, pembeli di Saks harus memesan
dengan baik sebelum musim penjualan dimulai. Hal ini sulit bagi pembeli
untuk membuat peramalan permintaan yang akurat. Ini berakibat pada
tingginya permintaan tak pasti, terutama pembeli memesan terlalu banyak atau
terlalu sedikit syal setiap tahunnya. Jika pabrik di Asia mengurangi
replenishment lead time hingga 15 minggu, pembeli di Saks tetap harus
menyerahkan semua pesanan sebelum musim penjualan dimulai. Namun
demikian, pesanan dapat ditentukan lebih dekat dengan musim penjualan yang
akan menghasilkan peramalan yang lebih baik. Pengurangan ketidakpastian ini
akan meningkatkan keuntungan Saks.
Pembeli mampu menduga secara tepat ketika mereka telah mengamati
permintaan pada minggu pertama atau kedua musim penjualan. Andaikan
pabrik mampu mengurangi replenishment lead time menjadi 6 minggu, maka
pembeli akan memecah pemesanan mereka menjadi dua tahap. Pertama, enam
minggu sebelum musim penjualan dimulai. Pengurangan ini menyebabkan
pembeli di Saks memberhentikan semua pembelian hingga dua pemesanan.
Pemesanan pertama diserahkan 6 minggu sebelum musim penjualan dimulai.
Pada saat penjualan dimulai, pembeli mengganti permintaan pada minggu
pertama dan menyerahkan pesanan kedua setelah minggu pertama. Pemesanan
 EKMA4371/MODUL 8 8.21
kedua untuk menambah persediaan hingga tingkat pembeli ingin memesan

sepanjang musim. Kemampuan untuk menyerahkan pada pemesanan kedua
menyebabkan pembeli dapat mencocokkan persediaan dan pembelian lebih
efektif, yang menghasilkan keuntungan yang lebih besar.
Pembeli pada Saks harus memutuskan jumlah syal Kashmir untuk
pemesanan dari India dan Nepal pada musim dingin yang akan datang. Unit
cost setiap syal adalah $40 dan harga syal $150. Discount store menjual syal-
syal sisa pada akhir musim seharga $30. Biaya pendukung dan pemajangan
syal tidak laku lainnya adalah $2 per minggu dalam persediaan. Setelah 14
minggu musim penjualan, syal-syal tersisa dijual kembali di discount store.
Sebelum musim penjualan dimulai, pembeli menduga permintaan
terdistribusi normal dengan rata-rata 20 dan standar deviasi 15. Kita
membandingkan dampak kedua kebijakan pemesanan, sebagai berikut:
a. Pesanan tunggal harus muncul pada awal musim untuk memenuhi
permintaan sepanjang musim.
b. Dua pesanan ditempatkan dalam satu musim, pertama di awal musim dan
kedua saat mulai minggu ke delapan.
Analisis membandingkan dua kebijakan dilakukan menggunakan suatu

simulasi. Kita bandingkan tingkat persediaan sama halnya dengan keuntungan
untuk kebijakan pemesanan tunggal dan ganda yang menetapkan tingkat servis
yang sama.
Ketika dilakukan pesanan tunggal, kebijakan pemesanan terdiri dari
jumlah yang akan dipesan pada awal musim. Ketika pesanan ganda, kebijakan
pemesanan terdiri dari jumlah pesanan awal untuk tujuh minggu yang pertama
kemudian diikuti dengan pemesanan pada tujuh minggu yang kedua.
Dalam simulasi, kita asumsikan bahwa permintaan yang tidak
terpenuhi akan hilang. Pada Tabel 8.3. kita jelaskan untuk kasus ketika tidak
ada perbaikan pada ketepatan peramalan untuk pemesanan kedua. Akibatnya,
terdapat rata-rata 500 perbedaan simulasi.
Berdasarkan hasil pada Tabel 8.3. kita mengamati akibat dari pesanan
kedua, yaitu:
a. Perkiraan jumlah total pemesanan sepanjang musim dengan pemesanan
ganda lebih rendah dibandingkan dengan pemesanan tunggal pada level
cycle service yang sama. Dengan kata lain, ini memungkinkan untuk
menetapkan tingkat ketersediaan produk yang sama kepada pelanggan
dengan persediaan sedikit jika pemesanan kedua berikutnya dilakukan

dalam musim penjualan.
b. Rata-rata overstock pada akhir musim lebih rendah apabila dilakukan dua
kali pemesanan.
c. Keuntungan akan lebih tinggi jika dilakukan dua kali pemesanan.
Tabel 8.3.
Perkiraan Keuntungan dan Overstock pada Saks Tanpa Perbaikan Ketepatan
Pendugaan untuk Pemesanan Kedua
Pemesanan Tunggal Dua kali pemesanan dalam satu musim
CSL Ukuran Rata-rata Perkiraan Pesanan Pesanan sampai Rata-Rata Rata-rata Perkiraan
Pesanan overstock Keuntungan Awal pada level Total overstock Keuntungan
pesanan kedua Pesanan
1 378 97 $23,624 209 209 349 69 $26,590
0.9 367 86 $24,034 201 201 342 60 $27,085
0.9 355 73 $24,617 193 193 332 52 $27,154
0.9 343 66 $24,386 184 184 319 43 $26,944
0.8 329 55 $24,609 174 174 313 36 $27,413
0.8 317 41 $25,205 166 166 302 32 $26,915
Dengan kata lain, apabila pesanan dipecah menjadi beberapa kali

pemesanan, maka pembeli akan memiliki kemampuan lebih baik
menyesuaikan permintaan dan penawaran. Seperti ditunjukkan pada Gambar
8.3 dan 8.4.
Persediaan tdk
terjual pada akhir
musim
Jumlah siklus
pemesanan per
musim
Gambar 8.3.
Kelebihan Persediaan versus Jumlah Pemesanan per Musim
 EKMA4371/MODUL 8 8.23
Keuntungan yang
diharapkan
Jumlah siklus
pemesanan per
musim
Gambar 8.4.
Keuntungan yang Diharapkan versus Jumlah Pemesanan per Musim
Kita sekarang membahas kasus di mana pembeli memperbaiki ketepatan

dugaannya untuk pemesanan kedua setelah mengamati beberapa permintaan
musiman. Akibatnya, standar deviasi untuk permintaan mingguan diduga
menurun dari 15 menjadi 3 untuk periode sepuluh minggu kedua. Untuk
menetapkan tingkat servis yang sama, tingkat kedua order-up-to diatur secara
tepat. Hasil simulasi ditunjukkan pada Tabel 8.4.
Tabel 8.4 Perkiraan Keuntungan dan Overstock pada Saks dengan Asumsi
Perbaikan Keakuratan untuk Pesanan Kedua.
Satu Pemesanan dalam Semusim Dua Pemesanan dalam semusim

CSL
Rata-rata Pesanan Pesanan Hingga Rata-Rata Rata-rata Perkiraan
Ukuran Overstock Perkiraan Awal Level utk Total Overstock Keuntungan
Pesanan Keuntungan Pesanan Kedua Pesanan
1 378 96 $23,707 209 153 292 19 $27,007

0.9 367 84 $24,303 201 152 293 18 $27,371
0.9 355 76 $24,154 193 150 288 17 $26,946
0.9 343 63 $24,807 184 148 288 14 $27,583
0.8 329 52 $24,998 174 146 283 14 $27,162
0.8 317 44 $24,887 166 145 282 14 $27,268
Dari Tabel 8.4, pengamatan bahwa pengurangan permintaan tak pasti

terjadi setelah tujuh minggu pertama. Selanjutnya menambah keuntungan
adanya tanggapan cepat dan kemampuan melakukan pesanan kedua.
Keuntungan Saks meningkat dan perkiraan jumlah overstock menurun.
Dari diskusi kita sebelumnya, tanggapan cepat akan menguntungkan bagi
pengecer dalam rantai pasokan. Ketika pengusaha mengurangi waktu
pemenuhan untuk pemesanan kedua, kita telah melihat adanya penurunan
ukuran pesanan pengecer. Ini disebabkan pabrik menjual sedikit kepada
pengecer. Jadi, tanggapan cepat mengakibatkan pengusaha membuat
keuntungan yang lebih rendah dalam jangka waktu pendek. Ini merupakan
poin penting untuk dipertimbangkan, karena penurunan waktu pemenuhan
memerlukan usaha yang sangat kuat dari pengusaha. Keuntungan yang
diperoleh dari adanya tanggapan yang cepat harus dibagi secara tepat melalui
rantai pasokan.
3. Penundaan : Berdampak pada Keuntungan dan Persediaan.

Penundaan berhubungan dengan menunda pembedaan produk hingga
mendekati waktu penjualan produk. Dengan penundaan semua aktivitas
sebelum pembedaan produk memerlukan kumpulan dugaan yang lebih akurat
daripada dugaan individu. Dugaan individu dibutuhkan berhubungan dengan
waktu penjualan ketika permintaan diketahui memiliki ketepatan lebih besar.
Sebagai akibatnya, penundaan membolehkan rantai pasokan untuk
menyesuaikan persediaan dengan permintaan.
Penundaan dapat menjadi salah satu cara pengelolaan untuk menaikkan
keuntungan. Ini sangat berharga dalam perdagangan karena keterlambatan
yang ada antara waktu penyerahan pesanan pelanggan dan ketika mereka
mengharapkan pengiriman. Jika rantai pasokan dapat menunda pembedaan
produk hingga telah menerima pesanan pelanggan, peningkatan keuntungan
yang signifikan dan pengurangan persediaan dapat diterima.
Keuntungan utama penundaan muncul dari perbaikan sesuai persediaan
dan permintaan. Tetapi, biaya produksi dengan penundaan akan lebih tinggi
daripada tanpa penundaan. Sebagai contoh, proses produksi di Benetton, di
mana kumpulan pakaian rajutan yang dicelup harganya lebih 10% daripada
dengan benang celup yang dirajut. Sama halnya, ketika Hewlett-Packard
menunda beberapa aktivitas untuk printer Eropa hingga DC Eropa, biaya
produksi meningkat dikarenakan pengemasan, pembongkaran, dan aktivitas
lainnya yang harus dikerjakan. Peningkatan biaya produksi akibat penundaan,
 EKMA4371/MODUL 8 8.25
perusahaan seharusnya mempertimbangkan keuntungan dan menjamin bahwa

biaya produksi lebih tinggi daripada biaya tambahan.
Penundaan baik untuk sebuah perusahaan yang menjual berbagai produk
dalam jumlah besar dengan permintaan bebas dan berukuran sama. Kita
ilustrasikan dengan Benetton. Sebagian besar penjualan Benetton dari pakaian
rajutan dalam berbagai warna. Dapat dimulai dengan benang, ada dua langkah
untuk melengkapi pakaian, pewarnaan dan perajutan. Secara tradisional,
benang diwarnai kemudian dirajut (Pilihan 1). Benetton mengembangkan cara
di mana pewarnaan ditunda hingga pakaian telah dirajut (Pilihan 2).
Benetton menjual setiap pakaian rajutan dengan harga eceran p = $50.
Pilihan 1 menyebabkan biaya pabrikasi $20, sementara Pilihan 2
menyebabkan biaya pabrikasi $22 per pakaian. Benetton menjual pakaian tidak
laku pada akhir musim dengan harga obral $10 masing-masingnya. Perajutan
atau proses pembuatan butuh waktu total 25 minggu. Kita asumsikan Benetton
menjual pakaian dalam empat warna. Benetton memperkirakan permintaan
untuk masing-masing warna berdistribusi normal dengan rata-rata µ = 1.000
dan standar deviasi σ = 500. Permintaan setiap warna bebas. Dengan Pilihan
1, Benetton memutuskan membeli setiap warna 25 minggu sebelum periode
penjualan dan memisahkan persediaan masing-masing warna. Dengan Pilihan
2, Benetton memperkirakan bahwa hanya menjual kumpulan benang yang
tidak berwarna 25 minggu sebelumnya. Persediaan ditetapkan berdasarkan
banyaknya permintaan dari semua keempat warna. Mereka memutuskan
jumlah setiap warna setelah permintaan diketahui. Kita dapat menghitung
dampak penundaan pada Benetton sekarang.
Dengan Pilihan 1, Benetton harus memutuskan jumlah benang yang
terwarna untuk dijual setiap warna. Untuk setiap warna, maka:
Harga eceran p = $50
Biaya pabrikasi c = $20
Salvage value s = $10
Dengan menggunakan persamaan: CSL* = p − c = Cu = 1
p−s Cu + Co 1 + (Co / Cu )
kita memperoleh level optimal cycle service setiap warna, sebagai berikut:
p − c 30
CSL* = = = 0.75
p − s 40
Dengan Pilihan 1, Benetton memproduksi 5.348 sweater untuk keempat

warna. Ini menghasilkan perkiraan keuntungan $94,576, dengan rata-rata
1.648 sweater dijual obral pada akhir musim dan 300 pelanggan menolak
kekurangan sweater.
Pada Pilihan 2, Benetton harus memutuskan jumlah total sweater keempat
warna untuk diproduksi karena mereka dapat mewarnai warna yang tepat
ketika permintaan telah diketahui. Dalam kasus ini, maka:
Harga eceran p = $50
Biaya pabrikasi c = $22
Salvage value s = $10
Dengan menggunakan persamaan : CSL* = p − c = Cu

=
1 ,
p−s Cu + Co 1 + (Co / Cu )
level optimal cycle service untuk masing-masing warna, sebagai berikut:
Permintaan masing-masing warna bebas, maka permintaan total keempat
warna dievaluasi menggunakan Persamaan 11.12 dan 11.13 yang berdistribusi
normal dengan rata-rata µA dan standar deviasi σA, dimana:
µA = 4 x 1.000 = 4.000 σA = 4 x500 = 1.000
Pada Pilihan 2, Benetton memproduksi 4.524 sweater belum terwarna

untuk diwarnai sesuai permintaan dengan warna yang tersedia. Perkiraan
keuntungan adalah $98,092.Perkiraan overstock adalah 715 dan perkiraan
understock adalah 190. Jadi, penundaan meningkatkan perkiraan keuntungan
bagi Benetton dari $94,576 menjadi $98,092. Perkiraan overstock menurun
dari 1.648 menjadi 715 dan perkiraan understock menurun dari 300 menjadi
190. Jelas terlihat bahwa penundaan dan produksi menggunakan Pilihan 2
adalah pilihan yang tepat bagi Benetton.
Atau dapat dikatakan bahwa, penundaan membolehkan suatu perusahaan
untuk meningkatkan keuntungan dan lebih baik menyesuaikan persediaan dan
permintaan jika perusahaan memproduksi berbagai produk dalam jumlah besar
yang permintaannya tidak berhubungan dan masih dengan ukuran yang sama.
Penundaan tidak efektif jika sebagian besar permintaan berasal dari sejenis
produk tunggal. Hal ini dikarenakan keuntungan diperoleh dari sekumpulan
kecil, sementara peningkatan biaya produksi digunakan untuk berbagai
produk. Pada jumlah permintaan yang tidak tentu, penundaan memperbaiki
ketepatan perkiraan secara signifikan. Perusahaan menginginkan untuk
 EKMA4371/MODUL 8 8.27
memperoleh keuntungan dari perbaikan dengan menyesuaikan persediaan dan

permintaan.
4. Tailored Sourcing: Dampak terhadap Keuntungan dan Persediaan

Pada tailored sourcing, perusahaan menggunakan suatu kombinasi dua
sumber pasokan, satu terfokus pada biaya tetapi tidak mampu menangani
ketidakpastian dengan baik, dan yang lain terfokus pada fleksibilitas untuk
menangani ketidakpastian, tetapi dengan biaya yang lebih tinggi. Kedua
sumber harus terfokus pada kemampuan yang berbeda-beda. Sumber dengan
biaya rendah harus terfokus pada keefisienan dan sebaiknya hanya memasok
permintaan yang terprediksi. Sumber fleksibel harus terfokus pada merespons
permintaan yang tak pasti. Sehingga, tailored sourcing mengarahkan suatu
perusahaan untuk meningkatkan keuntungannya dan menyesuaikan
permintaan dan penawaran dengan lebih baik. Nilai dari tailored sourcing
tergantung pada pengurangan biaya yang diperoleh karena satu sumber tidak
menghadapi variabilitas. Jika keuntungan ini kecil, tailored sourcing menjadi
tidak ideal karena hanya menambah implementasi yang rumit. Tailored
sourcing dapat berupa tailored sourcing berbasis volume ataupun berbasis
produk berdasarkan sumber ketidakpastian.
Tailored sourcing yang berbasis volume, berarti permintaan produk yang
terprediksi diproduksi dengan fasilitas yang efisien, sementara bagian yang tak
pasti diproduksi dengan fasilitas yang fleksibel. Benetton menyediakan sebuah
contoh tailored sourcing berbasis volume. Benetton membutuhkan pengecer
untuk memastikan sekitar 65% pesanannya selama tujuh bulan sebelum musim
penjualan dimulai. Benetton melakukan subkontrak untuk memproduksi porsi
ini tanpa adanya ketidakpastian pada sumber dengan biaya rendah yang
memiliki lead time lebih lama. Untuk pesanan yang 35%, Benetton
mempersilahkan pengecernya untuk melakukan pemesanan mendekati musim
penjualan. Semua ketidakpastian pesanan dikonsentrasikan pada porsi ini.
Benetton memproduksi porsi ini di pabriknya sendiri yang sangat fleksibel.
Memproduksi di pabrik Benetton memerlukan biaya yang lebih mahal
daripada jika diproduksi secara subkontrak. Namun, pabrik Benetton mampu
memproduksi dalam hitungan minggu. Kombinasi kedua sumber ini
menyebabkan berkurangnya persediaan sekaligus meningkatkan
keuntungannya. Perusahaan sebaiknya mempertimbangkan tailored sourcing
berbasis volume apabila sebagian besar produknya dijual ke mancanegara
untuk menekan biaya. Dalam tailored sourcing berbasis produk, produk
bervolume rendah dengan permintaan yang tidak pasti diperoleh dari sumber
fleksibel sementara produk bervolume tinggi dengan permintaan tidak pasti
sedikit diperoleh dari sumber efisien. Sebagai contoh tailored sourcing
berbasis Pada tailored sourcing berbasis produk, produk yang bervolume
rendah dengan permintaan yang tidak pasti diperoleh dari sumber yang
fleksibel, sedangkan produk bervolume tinggi dengan sedikit ketidakpastian
permintaan diperoleh dari sumber yang efisien. Contohnya adalah Levi
Staruss. Levi menjual jeans berukuran standar yang dapat dikonsumsi orang
tertentu yang sesuai. Jeans jenis standar memiliki permintaan yang relatif
stabil dibandingkan dengan jeans biasa yang memiliki ketidakpastian
permintaan yang tinggi. Jeans biasa diproduksi dengan fasilitas fleksibel
sementara jeans standar diproduksi dengan fasilitas yang efektif.
B. PENGATURAN TINGKAT OPTIMAL KETERSEDIAAN

PRODUK.
Pengaturan tingkat optimal produk dapat dicapai melalui cara-cara berikut

ini:
1. Kerangka analitik dalam modul ini dapat digunakan untuk meningkatkan
keuntungan. Banyak perusahaan mengatur tingkat persediaan tanpa
analisis pendukung. Manajer dapat menetapkan nilai signifikan untuk
sebuah perusahaan dengan memperkenalkan konsep-konsep yang dibahas
dalam modul ini. Konsep yang dikemukakan tidak hanya menentukan
pencapaian sebuah perusahaan pada target tingkat optimal ketersediaan
produk, tetapi juga membantu mengidentifikasi kunci pengelolaan
manajerial yang mungkin dapat digunakan untuk meningkatkan
keuntungan.
2. Berhati-hati mengatur tingkat ketersediaan. Perusahaan jarang memiliki

sebuah target pengaturan ketersediaan produk melalui pertimbangan yang
baik. Pada keadaan seperti ini, manajer sebaiknya memberikan
perhitungan untuk tingkat ketersediaan produk yang ditargetkan. Seorang
manajer dapat menetapkan nilai signifikan dengan mengatur tingkat
ketersediaan produk yang ditargetkan untuk memaksimalkan keuntungan.
 EKMA4371/MODUL 8 8.29
3. Biaya yang dikeluarkan hendaknya dipertimbangkan karena berkaitan

dengan usaha memaksimalkan keuntungan. Perusahaan sebaiknya
menghindari mengeluarkan biaya yang banyak sekali untuk mengevaluasi
tingkat optimal ketersediaan produk. Tingkat ketersediaan produk yang
optimal dapat menghasilkan suatu keuntungan yang sangat dekat dengan
keuntungan optimal. Jadi, hal ini penting jika semua biaya diperhitungkan
secara tepat. Biaya yang dikeluarkan pada tingkat yang wajar untuk
mencapai tingkat produk yang optimal dapat menghasilkan keuntungan
yang optimal pula.
4. Perhitungkan rentangan untuk biaya kehabisan barang. Usaha perusahaan

untuk mengatur tingkat ketersediaan produk sering melupakan biaya
kehabisan stok. Biaya ini kurang diperhatikan karena seringkali
dampaknya tidak dirasakan secara langsung, misalnya hilangnya
kepercayaan pelanggan kepada perusahaan.
5. Pastikan tingkat ketersediaan produk sesuai dengan strategi. Seorang

manajer seharusnya menggunakan tingkat ketersediaan produk yang
optimal sesuai dengan analisis strategi perusahaan. Pada beberapa kasus,
sebuah perusahaan mungkin merasa sesuai untuk menyediakan level
ketersediaan produk yang tinggi bagi produk dengan permintaan rendah
yang tidak begitu menguntungkan tetapi diperlukan oleh konsumen yang
penting bagi perusahaan. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan reputasi
perusahaan, sesuai dengan strategi yang dipilihnya.
L AT IH A N

1) Jelaskan dua cara tindakan manajerial untuk meningkatkan keuntungan

berkaitan dengan tingkat optimal ketersediaan produk!
2) Jelaskan cara-cara yang dapat dilakukan seorang manajer untuk
mengurangi ketidakpastian!
3) Jelaskan pengertian level cycle service optimal sebagai suatu fungsi rasio
dari cost of overstocking dan cost of understocking!
4) Jelaskan pengertian tailored sourcing!

1) Ada 2 cara tindakan manajerial untuk meningkatkan keuntungan, yaitu:
a) Meningkatkan salvage value setiap unit yang meningkatkan
keuntungan (sama halnya dengan level cycle service optimal).
b) Menurunkan margin kerugian dari stockout meningkatkan
keuntungan.
2) Seorang manajer dapat mengurangi ketidakpastian permintaan dengan
cara sebagai berikut:
a) Memperbaiki peramalan: menggunakan pengetahuan tentang pasar
yang lebih baik dan bekerja sama untuk mengurangi ketidakpastian
pasar.
b) Tanggapan cepat: mengurangi replenishment lead time sehingga
kelipatan pesanan dapat ditempatkan pada musim penjualan.
c) Penundaan: untuk produk yang beraneka ragam, sebaiknya menunda
d) Tailored sourcing: menggunakan pemasok dengan lead time yang
lebih pendek.
3) Level cycle service optimal sebagai suatu fungsi rasio dari cost of
overstocking dan cost of understocking menunjukkan bahwa apabila rasio
cost of overstocking dan cost of understocking semakin kecil, maka tingkat
ketersediaan produk yang optimal akan semakin meningkat.
4) Tailored sourcing adalah suatu cara yang digunakan perusahaan dengan
memilih suatu kombinasi dari dua sumber pasokan, satu terfokus pada
biaya tetapi tidak mampu menangani ketidakpastian dengan baik, dan
yang lain terfokus pada fleksibilitas untuk menangani ketidakpastian,
tetapi dengan biaya yang lebih tinggi.
R A NG KU M AN
• Peningkatan keuntungan rantai pasokan dapat dicapai melalui berbagai

tindakan manajerial. Ada 2 cara tindakan manajerial untuk
meningkatkan keuntungan, yaitu:
a) Meningkatkan salvage value setiap unit yang meningkatkan
keuntungan (sama halnya dengan level cycle service optimal).
b) Menurunkan margin kerugian dari stockout
 EKMA4371/MODUL 8 8.31
• Level cycle service optimal sebagai suatu fungsi rasio dari cost of
overstocking dan cost of understocking menunjukkan bahwa apabila rasio
cost of overstocking dan cost of understocking semakin kecil, maka tingkat
ketersediaan produk yang optimal akan semakin meningkat. Fakta ini
menjelaskan perbedaan antara tingkat optimal ketersediaan produk antara
high-end store seperti Nordstorm dan discount store. Nordstorm memiliki
margin yang lebih tinggi dan cost of understocking yang lebih tinggi. Ini
berarti tingkat ketersediaan produk lebih tinggi daripada discount store
dengan margin yang lebih rendah dan sebagai akibatnya, biaya stockout
juga lebih rendah.
• Tindakan manajerial lainnya yang dapat meningkatkan keuntungan rantai

pasokan adalah mengurangi ketidakpastian permintaan. Dengan
mengurangi ketidakpastian permintaan, maka manajer rantai pasokan
dapat menyesuaikan permintaan dan penawaran dengan mengurangi
overstocking dan understocking. Seorang manajer dapat mengurangi
ketidakpastian permintaan dengan cara sebagai berikut:
a) Memperbaiki peramalan: menggunakan pengetahuan tentang pasar
yang lebih baik dan bekerja sama untuk mengurangi ketidakpastian
pasar.
b) Tanggapan cepat: mengurangi replenishment lead time sehingga
kelipatan pesanan dapat ditempatkan pada musim penjualan.
c) Penundaan: untuk produk yang beraneka ragam, sebaiknya menunda
d) Tailored sourcing: menggunakan kombinasi dua sumber pasokan
• Pengaturan tingkat optimal produk dapat dicapai melalui cara-cara berikut
ini:
a) Kerangka analitik dalam modul ini dapat digunakan untuk
meningkatkan keuntungan. Konsep yang dikemukakan tidak hanya
menentukan pencapaian sebuah perusahaan pada target tingkat
optimal ketersediaan produk, tetapi juga membantu mengidentifikasi
kunci pengelolaan manajerial yang mungkin dapat digunakan untuk
meningkatkan keuntungan.
b) Berhati-hati mengatur tingkat ketersediaan. Perusahaan jarang
memiliki sebuah target pengaturan ketersediaan produk melalui
pertimbangan yang baik. Pada keadaan seperti ini, manajer sebaiknya
memberikan perhitungan untuk tingkat ketersediaan produk yang
ditargetkan. Seorang manajer dapat menetapkan nilai signifikan
dengan mengatur tingkat ketersediaan produk yang ditargetkan untuk

memaksimalkan keuntungan.
c) Biaya yang dikeluarkan hendaknya dipertimbangkan karena
berkaitan dengan usaha memaksimalkan keuntungan. Perusahaan
sebaiknya menghindari mengeluarkan biaya yang banyak sekali
untuk mengevaluasi tingkat optimal ketersediaan produk. Tingkat
ketersediaan produk yang optimal dapat menghasilkan suatu
keuntungan yang sangat dekat dengan keuntungan optimal. Jadi, hal
ini penting jika semua biaya diperhitungkan secara tepat. Biaya yang
dikeluarkan pada tingkat yang wajar untuk mencapai tingkat produk
yang optimal dapat menghasilkan keuntungan yang optimal pula.
d) Perhitungkan rentangan untuk biaya kehabisan barang. Usaha
perusahaan untuk mengatur tingkat ketersediaan produk sering
melupakan biaya kehabisan stok. Biaya ini kurang diperhatikan
karena seringkali dampaknya tidak dirasakan secara langsung,
misalnya hilangnya kepercayaan pelanggan kepada perusahaan.
e) Pastikan tingkat ketersediaan produk sesuai dengan strategi. Seorang
manajer seharusnya menggunakan tingkat ketersediaan produk yang
optimal sesuai dengan analisis strategi perusahaan. Pada beberapa
kasus, sebuah perusahaan mungkin merasa sesuai untuk menyediakan
level ketersediaan produk yang tinggi bagi produk dengan permintaan
rendah yang tidak begitu menguntungkan tetapi diperlukan oleh
konsumen yang penting bagi perusahaan. Hal ini dilakukan untuk
meningkatkan reputasi perusahaan, sesuai dengan strategi yang
dipilihnya.
TE S F OR M AT IF 2
1) Salah satu tindakan manajerial yang dapat dilakukan untuk meningkatkan

keuntungan rantai pasokan adalah ....
A. meningkatkan salvage value setiap unit yang meningkatkan
keuntungan
B. menurunkan tingkat ketersediaan produk
C. meningkatkan keuntungan melalui pembatasan variasi produk
D. mengurangi variabilitas produk sehingga biaya penyimpanan juga
akan menurun
 EKMA4371/MODUL 8 8.33
2) Apabila rasio cost of overstocking dan cost of understocking semakin

kecil, maka tingkat ketersediaan produk yang optimal akan semakin....
A. meningkat
B. menurun
C. tetap
D. bergerak ke arah negatif
3) Salah satu cara yang dapat dilakukan seorang manajer untuk mengurangi
ketidakpastian adalah dengan....
A. meningkatkan persediaan
B. memperbaiki peramalan
C. menambah stok pada item tertentu
D. mengurangi jalur distribusi
4) Menggunakan pengetahuan tentang pasar yang lebih baik dan bekerja

sama untuk mengurangi ketidakpastian pasar merupakan pengertian
tindakan manajer dalam hal ....
A. tanggapan cepat
B. penundaan
C. memperbaiki peramalan
D. tailored sourcing
5) Perusahaan menggunakan suatu kombinasi dua sumber pasokan, satu

terfokus pada biaya tetapi tidak mampu menangani ketidakpastian dengan
baik, dan yang lain terfokus pada fleksibilitas untuk menangani
ketidakpastian, tetapi dengan biaya yang lebih tinggi. Hal ini disebut
dengan ....
A. tanggapan cepat
B. penundaan
C. memperbaiki peramalan
D. tailored sourcing


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4371/MODUL 8 8.35

1) C 1) A
2) A 2) A
3) C 3) B
4) C 4) C
5) D 5) D
Di Pi Di x Pi
4 0.02 0.08
5 0.03 0.15
6 0.05 0.3
7 0.08 0.56
8 0.09 0.72
9 0.11 0.99
10 0.16 1.6
Total 4.4
Perkiraan Permintaan = ∑ Dipi = 4,4

Daftar Pustaka






Modul 9
Teknologi Informasi dalam

Rantai Pasokan
P E N DA H UL U AN
I nformasi merupakan hal yang penting terhadap kinerja rantai pasokan

karena memberikan dasar bagi para manajer dalam membuat keputusan
pada proses-proses transaksi dalam rantai pasokan. Tanpa informasi, seorang
manajer tidak dapat mengetahui apa yang konsumen inginkan, berapa jumlah
barang yang terdapat dalam persediaan, dan kapan seharusnya dilakukan
penambahan produksi serta kapan produknya harus dikirimkan. Secara singkat
dapat dikatakan bahwa tanpa informasi seorang manajer hanya akan dapat
membuat keputusan secara buta. Selain itu, dengan informasi maka seorang
manajer akan memahami rantai pasokan itu sendiri Dengan pemahaman ini
maka seorang manajer akan dapat membuat berbagai keputusan untuk
meningkatkan kinerja rantai pasokan yang ada.
Modul 9 ini merupakan modul terakhir dari BMP Manajemen Rantai
Pasokan. Modul ini membahas tentang penggunaan teknologi informasi dalam
mendukung proses-proses dalam rantai pasokan. Setelah Anda mempelajari
modul 1 sampai dengan modul 8, maka setelah mempelajari modul 9 ini
keseluruhan materi mengenai manajemen rantai pasokan telah Anda pelajari.
Pada modul 9 ini, akan dibahas mengenai perlunya TI dalam rantai pasokan
dan proses makro rantai pasokan yang perlu bagi perusahaan. Secara umum,
setelah mempelajari modul ini, mahasiswa diharapkan dapat menjelaskan
pemanfaatan teknologi informasi dalam rantai pasokan. Secara khusus, setelah
mempelajari modul ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan:
1. Pentingnya informasi dan teknologi informasi dalam suatu rantai pasokan.
2. Bagaimana setiap manajer rantai pasokan menggunakan informasi pada
level yang tinggi.
3. Kegunaan utama dari teknologi informasi dalam rantai pasokan dan
proses-proses yang dilakukannya.
Kegiatan Belajar 1
Dasar-dasar Teknologi Informasi
A. ARTI PENTING TEKNOLOGI INFORMASI DALAM RANTAI

PASOKAN
Saudara mahasiswa, Anda tentunya sudah tidak asing lagi dengan istilah
teknologi informasi, bukan? Teknologi informasi semakin banyak berperan
dalam kehidupan kita sehari-hari, termasuk dapat digunakan untuk mengelola
rantai pasokan dengan lebih baik. Untuk memperoleh keberhasilan
berdasarkan informasi dalam suatu rantai pasokan, para manajer harus
mengetahui bagaimana informasi tersebut diperoleh dan dianalisis. Di sinilah
teknologi informasi (TI) diperlukan. TI terdiri dari perangkat keras dan
perangkat lunak, yang digunakan untuk memperoleh, menganalisis dan
melaksanakan seluruh informasi dalam sebuah rantai pasokan. TI berperan
layaknya mata dan telinga (bahkan kadang sedikit seperti otak) dalam suatu
manajemen rantai pasokan, yaitu dengan menangkap dan menganalisis seluruh
informasi yang dibutuhkan untuk membuat keputusan yang terbaik. Misalnya,
sebuah sistem TI pada industri personal computer (PC) dapat memberi
informasi kepada para manajer berapa banyak chip Pentium yang telah
tersedia. TI juga digunakan untuk menganalisis informasi dan
merekomendasikan tindakan yang dapat dilakukan.
Menggunakan sistem TI untuk menangkap dan menganalisis informasi
dapat memberikan akibat yang signifikan pada pencapaian keberhasilan
sebuah perusahaan. Sebagai contoh, suatu stasiun kerja dalam perusahaan
komputer dan server menemukan bahwa banyak informasi mengenai
permintaan pelanggan tidak digunakan untuk menyusun jadwal produksi dan
tingkat permodalan. Kelompok perusahaan yang kekurangan informasi
permintaan ini, dipaksa untuk membuat persediaan dan menghasilkan
keputusan secara “buta-tuli”. Dengan menerapkan sebuah sistem software
rantai pasokan, perusahaan mampu untuk mengumpulkan dan menganalisis
data untuk memproduksi tingkat persediaan yang direkomendasikan.
Menggunakan sistem TI dimungkinkan bagi perusahaan untuk memotong
sebagian persediaannya karena manajer sekarang dapat membuat keputusan
berdasarkan pada informasi yang akurat, bukan berdasarkan tebakan.
Informasi adalah kunci untuk berhasil dalam rantai pasokan karena

memungkinkan manajemen untuk membuat keputusan di atas lingkup yang
luas. Dengan berpijak pada lingkup global dalam keseluruhan rantai pasokan,
seorang manajer mampu membuat strategi cerdik dengan mempertimbangkan
semua faktor yang memengaruhi rantai pasokan, tidak hanya beberapa faktor
yang memengaruhi beberapa langkah atau fungsi di dalam rantai pasokan.
Tujuan yang ingin dicapai adalah menentukan tanggung jawab keseluruhan
rantai untuk memaksimalkan, yang kemudian menuntun pada laba yang lebih
tinggi. Bagaimana seorang manajer mengambil lingkup yang luas ini? Lingkup
rantai pasokan adalah lingkup yang disusun secara keseluruhan dari informasi
yang luas, berdasarkan tujuan informasi ini apakah lingkupnya global atau
lokal. Untuk memperoleh lingkup global dari rantai pasokan, seorang manajer
membutuhkan informasi tepat waktu dan akurat pada semua fungsi perusahaan
dan organisasi dalam rantai pasokan.
Informasi harus mempunyai karakteristik agar berguna ketika membuat
keputusan rantai pasokan, yaitu :
1. Informasi harus akurat. Tanpa informasi yang memberikan gambaran
kebenaran dari status rantai pasokan, hal itu sangat sulit untuk membuat
keputusan yang baik. Tidak harus bahwa semua informasi harus 100
persen benar tetapi lebih baik bahwa data menunjukkan gambaran dari
kenyataan yang terjadi di lapangan yang menunjukkan kebenaran.
2. Informasi harus dapat diakses tepat waktu. Sering kali terjadi adanya
informasi yang akurat, tetapi waktunya tidak tersedia. Baik karena telah
kadaluwarsa atau jika masih baru, informasi tersebut susah untuk
diperoleh. Untuk mendapatkan keputusan yang baik, maka seorang
manajer membutuhkan data terbaru yang mudah didapatkan.
3. Informasi harus yang benar. Pembuat keputusan memerlukan informasi
yang dapat mereka gunakan. Sering perusahaan melakukan kesalahan
dengan menambah data yang tidak membantu pembuatan keputusan.
Perusahaan harus berpikir tentang informasi apa yang perlu dicatat
sehingga sumber bernilai tidak disia-siakan. Dampak lain adalah
dilakukannya pengumpulan data yang tidak berarti sedangkan data yang
penting hilang karena tidak dicatat/direkam.
Ketika manajer memiliki informasi bagus, mereka perlu melihat hal yang
memungkinkan mereka untuk mengambil langkah-langkah penting dalam
lingkup global. Dengan lingkup global ini, mereka mampu membuat
keputusan paling tepat untuk rantai pasokan. Oleh karena itu, informasi adalah
kunci untuk keberhasilan rantai pasokan.
Informasi sebagai kunci utama tidak hanya berfungsi pada tiap langkah
rantai pasokan, tapi juga dalam setiap fase dari pembuatan keputusan rantai
pasokan yang meliputi fase strategis atau desain, fase perencanaan dan fase
operasional. Misalnya, informasi dan analisis memiliki peran yang signifikan
selama perumusan strategi rantai pasokan dengan mengembangkan dasar
untuk pengambilan keputusan seperti mendorong/menarik batas rantai
pasokan. Informasi juga memainkan peran utama lain dalam keputusan
operasional misalnya produk apa yang akan diproduksi selama produksi hari
ini. Manajer perlu memahami bagaimana menganalisis informasi untuk
membuat keputusan yang bagus.
Sebagai contoh, Wal-Mart menjadi pelopor dalam hal menangkap
informasi dan menganalisisnya untuk membuat keputusan rantai pasokan yang
baik. Wal-Mart mengumpulkan data riil mengenai produk apa yang akan dibeli
pada setiap jaringan toko mereka dan mengirim kembali data ini ke pabrik
pemasok. Kemudian, Wal-Mart menganalisis permintaan informasi ini untuk
menentukan berapa banyak persediaan di setiap toko dan memutuskan kapan
pengiriman sebaiknya dilakukan. Selanjutnya, pabrik pemasok akan
menggunakan informasi ini untuk mengatur jadwal produksi mereka sehingga
produk dapat diselesaikan dan dikirim tepat pada waktunya sesuai permintaan
toko-toko Wal-Mart. Antara Wal-Mart dan pemasok utama tidak hanya
menangkap informasi yang mereka miliki, tetapi juga menganalisis dan
melakukan tindakan yang tepat berdasar analisis tersebut.
Informasi digunakan ketika perusahaan membuat berbagai macam
keputusan mengenai persediaan, transportasi dan fasilitas dalam rantai
pasokan, seperti berikut ini.
1. Persediaan.
Pengambilan keputusan mengenai persediaan yang optimal memerlukan
informasi mengenai pola permintaan, biaya pengiriman, biaya kehabisan
persediaan, dan biaya pemesanan. Sebagai contoh, Wal-Mart
mengumpulkan perincian mengenai permintaan, biaya, margin, dan
informasi pemasok untuk membuat keputusan mengenai persediaannya.
2. Transportasi
Memutuskan jaringan transportasi, rute, mode pengiriman dan rekanan
membutuhkan informasi mengenai biaya, lokasi pelanggan dan ukuran
pengiriman untuk membuat keputusan yang tepat. Contohnya, Wal-Mart

menggunakan informasi secara ketat untuk mengaitkan kegiatan
operasinya dengan para pemasok. Integrasi ini menyebabkan Wal-Mart
untuk menerapkan metode cross docking pada jaringan transportasinya,
mengakibatkan penghematan pada persediaan dan biaya transportasi.
3. Fasilitas
Menentukan lokasi, kapasitas dan penjadwalan fasilitas memerlukan
informasi mengenai efisiensi dan fleksibilitas, permintaan, nilai tukar,
pajak dan sebagainya. Para pemasok Wal-Mart menggunakan informasi
permintaan dari toko Wal-Mart untuk menyusun jadwal produksi mereka.
Wal-Mart menggunakan informasi tentang permintaan untuk menentukan
lokasi toko-toko barunya dan fasilitas yang diperlukan.
Kesimpulannya, informasi sangat penting untuk membuat keputusan

rantai pasokan yang tepat pada tiga tingkatan pembuatan keputusan (strategi,
perencanaan, dan operasi), dan pada setiap pengendali rantai pasokan lainnya
(persediaan, transportasi, dan fasilitas). TI bermanfaat tidak hanya untuk
mengumpulkan data untuk membentuk rantai pasokan yang baik, tetapi juga
digunakan untuk menganalisis data untuk membentuk rantai pasokan yang
dibuat dapat memaksimalkan keuntungan.
B. KERANGKA KERJA TI RANTAI PASOKAN
Berdasarkan pengetahuan mengenai informasi yang telah dibahas

sebelumnya, hal tersebut dapat digunakan untuk mengembangkan kerangka
kerja yang membantu seorang manajer memahami bagaimana informasi ini
digunakan dengan bermacam bagian TI dalam rantai pasokan. Salah satu kunci
keberhasilan TI dalam rantai pasokan melibatkan perusahaan pengembang
software yang dapat menciptakan proses di dalam dan antar perusahaan dalam
rantai pasokan. Perusahaan software mengumpulkan data transaksi dan
menganalisisnya untuk membuat keputusan dan melaksanakan keputusan ini
dalam rantai pasokan. Pihak lain yang turut berperan dalam keberhasilan TI
dalam rantai pasokan adalah, perusahaan perangkat keras yang memberi
pelayanan implementasi perangkat lunak untuk mendukung semua peran
penting agar TI menjadi efektif.
1. Proses Makro Rantai Pasokan

Pencapaian tujuan rantai pasokan harus diimbangi dengan pengelolaan
proses rantai pasokan yang tepat yang memerlukan strategi yang tepat pula.
Pada dasarnya, manajemen harus melakukan identifikasi pada strategi utama
rantai pasokan yang berhubungan dengan produk dan jasa yang disediakan.
Berikut ini Tabel 9.1. yang menunjukkan kunci utama proses bisnis rantai
pasokan.
Tabel 9.1.
Kunci Utama Proses Bisnis Rantai Pasokan
8 kunci utama proses bisnis rantai pasokan
Customer Relationship Mengidentifikasi segmen konsumen, menciptakan
Management produk dan jasa yang sesuai untuk memenuhi
kebutuhan konsumen, mengukur profitabilitas
konsumen dan efek perusahaan pada konsumen.
Customer Service Management Memberikan informasi kepada konsumen seperti
tersedianya produk, waktu pengiriman, status
pemesanan, dan pelaksanaan persetujuan produk
dan jasa.
Demand Management Menyesuaikan permintaan konsumen dengan
kapasitas output perusahaan, peramalan permintaan,
koordinasi dengan produksi, pembelian dan distribusi.
Order Fulfillment Memenuhi kebutuhan konsumen dengan
menyelaraskan pemasaran, produksi dan
perencanaan distribusi perusahaan.
Manufacturing Flow Management Menentukan kebutuhan proses produksi untuk
mendapatkan paduan yang tepat antara fleksibilitas
dan kecepatan dalam memenuhi permintaan.
Supplier Relationship Management Mengelola persetujuan produk dan jasa dengan
pemasok, hubungan pekerjaan dengan pemasok
utama.
Product Development and Mengembangkan produk baru dan memasarkan
Comercialization secara efektif, menggabungkan pemasok dengan
konsumen ke dalam proses untuk mengurangi waktu
pemasaran.
Returns Management Mengelola pengaturan produk yang digunakan,
penarikan produk, kebutuhan pengemasan dan
meminimalisasi pengembalian di masa yang akan
datang.
a. Manajemen Hubungan dengan Konsumen (Customer Relationship

Management)
Manajemen hubungan dengan konsumen memengaruhi struktur
perusahaan untuk mengembangkan dan mengelola hubungan tersebut. Kunci
utama konsumen adalah kebutuhan mereka ditentukan, kemudian produk dan
jasa dikembangkan untuk memenuhi kebutuhannya. Hubungan dengan
konsumen tersebut disatukan dan diteruskan dengan pemberian informasi,
peningkatan produk, delivery (pengiriman), kualitas dan biaya, pengembangan
tujuan, serta meningkatkan kinerja dan profitabilitas untuk rekan kerja sesuai
dengan persetujuan pembagian keuntungan. Perusahaan harus mengawasi efek
dari upaya pengelolaan hubungan tersebut dari segi finansial dan kepuasan
konsumen.
b. Manajemen Layanan Pelanggan (Customer Service Management)

Manajemen customer service merupakan apa yang diberikan kepada
konsumen dan juga melakukan pengelolaan secara terus-menerus pada setiap
produk dan jasa antara perusahaan dan konsumennya. Informasi yang
diberikan dapat melalui website, interaksi personal, serta hubungan sistem
informasi dan media cetak. Tujuan dan kebijakan dikembangkan untuk
meyakinkan distribusi produk dan jasa kepada konsumen telah dilaksanakan
dengan tepat, merespons dengan baik kesalahan dan keluhan atas produk dan
jasa pengiriman, dan untuk memanfaatkan komunikasi secara efektif untuk
mengoordinasikan pengiriman produk, jasa dan informasi. Proses tersebut juga
termasuk metode untuk mengawasi dan melaporkan kinerja customer service
untuk membuat perusahaan mengerti usaha perluasan manajemen yang
dilakukannya dapat mencapai tujuan.
c. Manajemen Permintaan (Demand Management)

Manajemen permintaan merupakan penyeimbangan permintaan
konsumen dengan kapabilitas output perusahaan. Kegiatan khusus dalam
manajemen permintaan yaitu peramalan permintaan dan kemudian
menggunakan beberapa cara untuk mengubah kapasitas dan permintaan
dengan kegunaan pembelian, produksi dan distribusi. Berbagai macam
peramalan dapat digunakan, baik berdasarkan waktu, pengetahuan si peramal,
kemampuan untuk mendapatkan informasi point-of-sale, dan penggunaan
model peramalan yang ada dalam sistem ERP. Tahapan selanjutnya adalah
menentukan bagaimana menyesuaikan permintaan dengan kapasitas produksi.
Cadangan perencanaan harus siap digunakan ketika manajemen permintaan

gagal atau ketika peramalan tidak akurat. Sistem pengukuran kinerja dapat
digunakan untuk meningkatkan tingkat akurasi peramalan dan untuk mencapai
kesuksesan dalam implementasi aktivitas manajemen permintaan.
d. Pemenuhan Pesanan (Order Fulfillment)

Proses pemenuhan pesanan merupakan serangkaian aktivitas perusahaan
untuk memenuhi pesanan konsumen dan menyediakan tingkat pelayanan yang
dibutuhkan dengan biaya pengiriman yang terendah. Oleh karena itu, proses
pemenuhan pesanan harus diintegrasikan dengan pemasaran, produksi dan
perencanaan perusahaan agar lebih efektif. Lebih khususnya, sistem distribusi
perusahaan dirancang untuk memberikan tingkat pelayanan yang cukup, dan
sistem produksinya harus dibuat untuk menghasilkan tingkat output yang
dibutuhkan, dengan perencanaan pemasaran dan promosi yang
mempertimbangkan output dan kemampuan pengiriman perusahaan tersebut.
Permasalahan yang berhubungan dengan pemenuhan pesanan adalah lokasi
pemasok, transportasi inbound dan outbond yang digunakan, lokasi fasilitas
produksi dan pusat distribusi, serta sistem yang digunakan untuk memasuki,
memproses, mengomunikasikan, memilih, mengirimkan dan
mendokumentasikan pesanan konsumen. Proses pemenuhan pesanan ini harus
diintegrasikan dengan manajemen hubungan dengan konsumen, manajemen
customer service, manajemen hubungan dengan pemasok dan manajemen
pengembalian untuk memastikan kebutuhan konsumen dapat dipenuhi; tingkat
pelayanan konsumen diperbaiki; pemasok membantu dalam meminimalisasi
waktu siklus pemesanan; dan konsumen mendapatkan produk dengan kualitas
terbaik.
e. Manajemen Aliran Perusahaan (Manufacturing Flow Management)

Manajemen aliran perusahaan merupakan serangkaian kegiatan yang
bertanggung jawab membuat produk aktual, mendirikan fleksibilitas
perusahaan untuk melayani pasar dengan baik, dan merancang sistem produksi
untuk memenuhi kebutuhan waktu siklus. Agar efektif, aktivitas manajemen
perusahaan harus digabungkan dengan manajemen permintaan dan
manajemen hubungan dengan konsumen, menggunakan kebutuhan konsumen
sebagai input dalam proses. Adanya perubahan konsumen dan kebutuhannya,
hal tersebut tentunya akan mengubah rantai pasokan dan aliran perusahaan
untuk mempertahankan kemampuan bersaing perusahaan.
Karakteristik perusahaan juga memengaruhi kebutuhan pemasok.

Misalnya, sebagai perusahaan manufaktur ukuran batch dan waktu tenggang
perlu dikurangi yang menjadikan pengiriman dari pemasok menjadi lebih kecil
dan sering dilakukan yang menyebabkan adanya perubahan pada interaksi
pemasok dan hubungan dengan pemasok. Pentingnya sistem perencanaan
bahan baku seharusnya menjadi petunjuk pelaksanaan hubungan dengan
pemasok. Kebutuhan konsumen harus diwujudkan dalam kapabilitas produksi
dan kebutuhan pemasok. Seperti proses lainnya, kinerja yang baik dapat
digunakan untuk mencapai kapabilitas proses produksi untuk memenuhi
permintaan.
f. Manajemen Hubungan dengan Pemasok (Supplier Relationship

Management)
Manajemen hubungan dengan pemasok menggambarkan bagaimana
perusahaan mengelola hubungannya dengan para pemasok. Perusahaan
mengelola rantai pasokan dengan mencari pemasok dengan kinerja yang baik
dan saling menguntungkan. Perusahaan memfokuskan pada hubungan yang
baik dengan pemasok dalam hal memenuhi biaya, kualitas, dan layanan
konsumen untuk bahan baku, komponen dan produk. Untuk produk yang tidak
pokok, perusahaan biasanya melakukan pelelangan, serta susunan penawaran
atau katalog untuk memilih pemasok. Kegiatan dalam proses ini mencakup
penyaringan dan pemilihan pemasok, negosiasi produk dan jasa, pengelolaan
pemasok, serta pengawasan dan peningkatan kinerja pemasok. Manajemen
hubungan dengan pemasok secara rutin berkomunikasi dengan bagian
produksi untuk menciptakan feedback pada pemasok dan kinerja pembelian,
dan dengan bagian pemasaran untuk feedback ke konsumen. Pemasok perlu
mengetahui pengembangan produk baru dan tujuan kinerja feedback.
g. Pengembangan Produk dan Komersialisasi (Product Development and

Comercialization)
Pengembangan produk dan komersialisasi adalah tindakan pengembangan
produk baru untuk memenuhi perubahan permintaan konsumen dan
memasarkan produk tersebut dengan cepat dan efisien. Dalam pengelolaan
rantai pasokan, banyak konsumen dan pemasok yang terlibat dalam proses
pengembangan produk baru untuk meyakinkan bahwa produk dapat memenuhi
kebutuhan konsumen dan pembelanjaan barang dapat memenuhi kebutuhan
pabrik. Kegiatan dalam proses pengembangan produk dan komersialisasi
mencakup metode dan dorongan untuk membangkitkan ide produk baru,

pengembangan mekanisme feedback ke konsumen; pembentukan cross-
functional, tim pengembangan produk baru internal perusahaan, penilaian dan
pemilihan ide produk baru berdasarkan pengaruh finansial, kebutuhan sumber
daya yang sesuai dengan infrastruktur pabrik dan logistik, perancangan dan
percobaan prototipe produk baru, menentukan saluran pemasaran, dan
terakhir, menilai keberhasilan dari setiap produk baru. Keberhasilan
pengembangan produk baru bergantung pada konsumen dan pemasok
eksternal, perusahaan manufaktur, serta pemasaran dan finansial internal.
h. Manajemen Pengembalian (Returns Management)

Manajemen pengembalian mempunyai kepentingan dalam beberapa
pengaturan dan dapat menguntungkan manajemen rantai pasokan dalam
mempertahankan pelayanan konsumen dan mengidentifikasi kesempatan
perbaikan produk. Kegiatan manajemen pengembalian mencakup pemenuhan
lingkungan dengan bahan pembuangan dan proses recycle, penyusunan dan
perbaikan instruksi, penyelesaian masalah dan perbaikan garansi, perancangan
logistik secara efektif dan pengumpulan data pengembalian. Personalia
manajemen pengembalian sering berkomunikasi dengan konsumen dan
personalia manajemen hubungan dengan konsumen, pengembangan produk
dan komersialisasi, dan manajemen hubungan dengan pemasok selama proses
pengembalian.
Tujuan dari manajemen pengembalian adalah mengurangi adanya
pengembalian. Hal ini diselesaikan dengan mengomunikasikan pengembalian
dan perbaikan informasi pada personalia pengembangan produk, pemasok, dan
kontributor lainnya untuk masalah pengembalian untuk menunjukkan
perbaikan produk selanjutnya dan perancangan pembelanjaan barang.
Pelayanan transportasi dan distribusi juga termasuk dalam loop pengembalian
feedback.
Setiap delapan proses yang diidentifikasi, perusahaan harus
mengembangkan tujuan untuk membantu perusahaan dalam penentuan strategi
rantai pasokan. Tujuan yang konsisten dengan area fungsional perusahaan
dalam setiap proses membantu integrasi proses secara internal. Misalnya, jika
strategi rantai pasokan adalah bersaing dengan biaya rendah, maka perusahaan
harus menemukan hubungan dengan konsumen yang bertujuan untuk mencari
alternatif pengiriman dengan biaya yang lebih murah, mengembangkan
vendor-managed inventory (VMI), dan untuk mengotomatiskan proses
 EKMA4371/MODUL 9 9.11
pemesanan oleh konsumen. Tujuan produksi yaitu memberikan solusi

pengemasan dalam jumlah besar secara konsisten dengan model transportasi
dan sistem pengiriman yang digunakan. Hal ini diperlukan untuk
meningkatkan kemampuan produksi secara massal dan untuk mengidentifikasi
biaya terendah pada proses manufaktur untuk produk tertentu. Tujuan
pembelian adalah mengidentifikasi bahan baku dan komponen termurah yang
sesuai dengan spesifikasi dan dapat digunakan untuk pelelangan jika
memungkinkan. Perusahaan harus mengalami kemajuan dalam setiap proses
yang menggunakan tim karyawan dari setiap fungsi dan tujuan pengembangan
proses.
Kemunculan manajemen rantai pasokan telah diperluas lingkupnya
sehingga perusahaan dapat membuat keputusan yang tepat. Lingkup ini
diperluas dari pengoptimalisasian kinerja di tingkat divisi, tingkat perusahaan,
dan selanjutnya untuk keseluruhan rantai pasokan. Meluaskan lingkup rantai
pasokan menekankan pada kepentingan yang mencakup semua proses selama
rantai pasokan untuk pembuatan keputusan. Dari sudut pandang perusahaan,
semua proses dalam rantai pasokan dapat dikategorikan ke dalam tiga daerah
utama : proses berpusat pada aliran bawah, proses difokuskan secara internal
dan proses berfokus pada aliran atas. Klasifikasi ini digunakan untuk
menggambarkan proses makro rantai pasokan sebagai berikut:
1) Customer Relationship Management (Manajemen Hubungan Dengan
Pelanggan/CRM) adalah proses yang berfokus pada interaksi aliran bawah
antara perusahaan dan pelanggan.
2) Internal Supply Chain Management (Manajemen Rantai Pasokan Internal
/ISCM) adalah proses yang berfokus pada operasi internal dalam
perusahaan.
3) Supplier Relationship Management (Manajemen Hubungan Dengan
Pemasok / SRM) adalah proses yang fokus pada interaksi aliran atas antara
perusahaan dan para pemasok. Dalam definisi modul ini, manajemen
rantai pasokan meliputi semua tiga proses makro CRM, ISCM, dan SRM.
Anda akan mempelajari lebih lanjut tentang ketiga proses tersebut pada
Kegiatan Belajar 2. Terdapat perangkat lunak penting lain yang turut
mempengaruhi proses makro rantai pasokan, yaitu transaction management
foundation (TMF), yang meliputi dasar sistem ERP (dan komponennya seperti
finansial dan sumber daya manusia), software infrastruktur, dan software
integrasi. TMF software sangat dibutuhkan untuk ketiga proses makro dan
untuk komunikasi satu dengan lainnya. Hubungan antara tiga proses makro
dan TMF dapat dilihat dalam Gambar 9.1.
Customer Relationship Internal Supply Chain Supplier Relationship

Management/SRM Management/ISCM Management/CRM
(Manajemen Hubungan (Manajemen Rantai Pasokan (Manajemen Hubungan
dengan Pemasok) Internal) dengan Pelanggan)
Transaction management foundation/TMF

Fondasi Manajemen Transaksi
Gambar 9.1.
Hubungan Tiga Proses Makro dan TMF
2. Arti Penting Proses Makro

Ketika kinerja suatu perusahaan semakin dekat dengan kinerja rantai
pasokan, sangat penting bagi perusahaan untuk memperhatikan proses makro.
Setelah masa-masa perusahaan berfokus pada proses internal, maka
perkembangan selanjutnya adalah perusahaan harus fokus pada keseluruhan
proses rantai pasokan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik lagi. Seperti
yang telah kita bahas sebelumnya, keberhasilan ini harus dapat meningkatkan
keuntungan total dari rantai pasokan (juga diartikan sebagai surplus rantai
pasokan). Manajemen rantai pasokan yang baik bukanlah suatu permainan
yang tidak menghasilkan apa-apa, tetapi merupakan suatu langkah bersama
untuk mencapai keberhasilan. Manajemen rantai pasokan yang baik
merupakan keseluruhan proses yang bersifat positif yang tercapai ketika mitra
rantai pasokan dapat meningkatkan keseluruhan tingkat keuntungan mereka
melalui kerja sama. Oleh karena itu, untuk meningkatkan surplus rantai
pasokan (dan juga keuntungan pribadi dari perusahaan), akan lebih efektif
apabila perusahaan memperluas lingkup di luar perusahaan dan berfokus pada
proses makro.
3. Proses Makro Diterapkan Pada Evolusi Software

Perkembangan teknologi menimbulkan adanya evolusi software yang
digunakan di berbagai bidang, tidak terkecuali dalam hal rantai pasokan.
Dalam lingkup rantai pasokan, mayoritas perusahaan yang berhasil memilih
untuk fokus pada produk dan mengembangkan proses makro pelanggan.
Beberapa perusahaan software mengembangkan software untuk lebih dari satu
 EKMA4371/MODUL 9 9.13
proses makro, sedangkan sebagian lainnya berfokus pada masing-masing

bagian dalam proses makro. Hampir semua perusahaan software berkembang
bersama dengan program-program untuk CRM, ISCM, atau SRM.
Kecenderungan yang terjadi saat ini adalah semakin banyak perusahaan
software baru maupun perusahaan yang sudah besar menekankan pada ketiga
proses makro dengan lebih tajam.
Contoh kegagalan yang tidak fokus pada proses makro ini adalah pasar
B2B dan perusahaan software yang menyediakan pasar software yang
berkembang selama tahun 1999 dan 2000. Pasar lebih difokuskan pada
penciptaan seluruh informasi baru dari perantara dalam rantai pasokan
daripada meningkatkan pencapaian proses makro rantai pasokan. Akibatnya,
ketidakfokusan pada proses makro ini menyebabkan terjadinya kegagalan
pasar.
Perusahaan-perusahaan software di belakang pasar juga mempunyai
masa-masa sulit, misalnya, ketika pemain utama Ariba dan Commerce One
kehilangan 95% dari puncak pasar kapitalis mereka. Untuk bertahan,
perusahaan ini mundur dari posisi penyedia pasar dan berubah menjadi
perusahaan software yang difokuskan pada proses makro. Baik Ariba maupun
Commerce One sekarang berfokus secara eksklusif pada proses makro SRM.
Menyelamatkan pasar juga dimulai dengan memusatkan pada pengembangan
pencapaian proses makro dalam rantai pasokan, bukan berusaha menjadi
perantara lepas sebagai operator pasar.
Contoh ketiga dari kategori software yang berkembang seiring dengan
perkembangan proses makro adalah kategori ERP. Software ERP telah berhasil
mengembangkan integritas data dalam rantai pasokan. Perkembangan data
yang lebih akurat dapat dikatakan berhasil apabila data dapat digunakan untuk
meningkatkan pembuatan keputusan. Nilai sesungguhnya dari software ERP
adalah ketika penggunaannya dapat meningkatkan ketiga proses makro.
Dorongan perkembangan software tidak hanya penting bagi penyedia
software saja, tetapi juga bagi perusahaan pengguna software. Perusahaan-
perusahaan tersebut harus memahami pentingnya proses makro. Dengan
memahami apakah perusahaan software mengutamakan proses makro dalam
rantai pasokan, sebuah perusahaan pengguna software dapat lebih baik
mengukur apakah software yang mereka gunakan bermanfaat untuk proses
rantai pasokan mereka atau tidak.
4. “Pemenang” Software Dalam Proses Makro

Di antara perusahaan-perusahaan software yang berpusat pada proses
makro, terdapat tiga faktor yang menentukan keberhasilan mereka, yaitu :
a. Kinerja fungsional
b. Integrasi dengan proses makro lainnya
c. Kekuatan dari ekosistem perusahaan software
Kinerja fungsional sangat penting bagi pelanggan karena hal itu dapat
bermanfaat untuk mengembangkan keunggulan bersaing. Kinerja fungsional
juga berkaitan dengan penggunaan software yang tepat. Beberapa software
memiliki fungsi yang sangat canggih tetapi sulit untuk digunakan. Akibatnya,
kecanggihan yang dimiliki tetap saja tidak dapat digunakan. Sebaliknya,
software lain yang kurang canggih tetapi mudah untuk digunakan dapat
memberikan keuntungan bagi perusahaan pengguna.
Kemampuan integrasi sangat penting karena berbagai alasan. Aplikasi
yang mudah digunakan untuk integrasi dan mudah diimplementasikan dapat
memberikan nilai lebih. Integrasi juga penting untuk proses makro yang
berbeda. Aplikasi yang terintegrasi ke proses makro dapat memberikan
keuntungan bagi proses pengambilan keputusan.
Yang terakhir, ekosistem perusahaan, merupakan jaringan dari mitra
software, menyediakan bantuan dalam penjualan dan implementasi software.
Perusahaan yang memiliki kerja sama yang baik dengan mitra akan memiliki
posisi yang baik pula. Seperti yang telah kita tekankan sebelumnya, kriteria-
kriteria tersebut juga penting bagi pelanggan software rantai pasokan. Kriteria
ini juga merupakan kunci keberhasilan bagi perusahaan software karena
mereka mengembangkan pencapaian rantai pasokan bagi perusahaan. Lalu,
perusahaan harus menilai penyedia software untuk menentukan pilihan mereka
dari penjual software.
L AT IH A N

1) Jelaskan arti penting teknologi informasi dalam rantai pasokan!

2) Jelaskan karakteristik informasi agar berguna dalam pengambilan
keputusan rantai pasokan!
 EKMA4371/MODUL 9 9.15
3) Jelaskan informasi dapat digunakan untuk keputusan apa saja dalam rantai
pasokan!
4) Jelaskan proses makro rantai pasokan!
5) Jelaskan tiga faktor yang menentukan keberhasilan perusahaan-
perusahaan software yang berpusat pada proses makro!

1) Pelajari Bagian A!
2) Informasi harus mempunyai karakteristik agar berguna ketika membuat
keputusan rantai pasokan, yaitu :
a) Informasi harus akurat.
b) Informasi harus dapat diakses tepat waktu.
c) Informasi harus yang benar.
3) Informasi digunakan ketika perusahaan membuat berbagai macam

pasokan
4) Proses makro rantai pasokan meliputi: Customer Relationship
Management (Manajemen Hubungan Dengan Pelanggan/CRM), Internal
Supply Chain Management (Manajemen Rantai Pasokan Internal /ISCM),
dan Supplier Relationship Management (Manajemen Hubungan Dengan
Pemasok / SRM).
5) Tiga faktor yang menentukan keberhasilan perusahaan-perusahaan
software yang berpusat pada proses makro:
a) Kinerja fungsional
b) Integrasi dengan proses makro lainnya
c) Kekuatan dari ekosistem perusahaan software
R A NG KU M AN
1) Teknologi informasi merupakan salah satu penentu keberhasilan dalam

rantai pasokan. TI terdiri dari perangkat keras dan perangkat lunak, yang
digunakan untuk memperoleh, menganalisis dan melaksanakan seluruh
informasi dalam sebuah rantai pasokan. Menggunakan sistem TI untuk
menangkap dan menganalisis informasi dapat memberikan akibat yang
signifikan pada pencapaian keberhasilan sebuah perusahaan.
2) Informasi adalah kunci untuk berhasil dalam rantai pasokan karena
memungkinkan manajemen untuk membuat keputusan di atas lingkup
yang luas yang berlawanan antara fungsi dan perusahaan. Informasi harus
mempunyai karakteristik agar berguna ketika membuat keputusan rantai
pasokan, yaitu :
a) Informasi harus akurat.
b) Informasi harus dapat diakses tepat waktu.
c) Informasi harus yang benar.
3) Informasi digunakan ketika perusahaan membuat berbagai macam
pasokan.
4) Kesimpulannya, informasi sangat penting untuk membuat keputusan
rantai pasokan yang tepat pada tiga tingkatan pembuatan keputusan
(strategi, perencanaan, dan operasi) dan pada setiap pengendali rantai
pasokan lainnya (persediaan, transportasi, dan fasilitas). TI bermanfaat
tidak hanya untuk mengumpulkan data untuk membentuk rantai pasokan
yang baik, tetapi juga digunakan untuk menganalisis data untuk
membentuk rantai pasokan yang dibuat dapat memaksimalkan
keuntungan.
5) Dari sudut pandang perusahaan, semua proses dalam rantai pasokan dapat
dikategorikan ke dalam tiga daerah utama : Customer Relationship
Management (Manajemen Hubungan Dengan Pelanggan/CRM), Internal
Supply Chain Management (Manajemen Rantai Pasokan Internal /ISCM),
dan Supplier Relationship Management (Manajemen Hubungan Dengan
Pemasok / SRM).
TE S F OR M AT IF 1

1) Berikut ini adalah karakteristik informasi agar berguna ketika membuat
keputusan rantai pasokan, kecuali....
A. akurat
B. tepat waktu
C. singkat
D. benar
 EKMA4371/MODUL 9 9.17
2) Informasi yang mampu memberikan gambaran kebenaran di lapangan

walaupun tidak 100 persen benar, sehingga dapat digunakan untuk
membuat keputusan, merupakan salah satu karakteristik informasi, yaitu
A. akurat
B. bermanfaat
C. singkat
D. tepat waktu
3) Informasi yang didapat merupakan informasi terbaru sehingga dapat

digunakan untuk membuat keputusan, merupakan karakteristik informasi,
yaitu ....
A. akurat
B. bermanfaat
C. singkat
D. tepat waktu
4) Salah satu contoh informasi memainkan peran utama dalam keputusan

operasional adalah ....
A. memilih tenaga kerja terampil
B. menentukan produk apa yang akan diproduksi
C. menentukan payback period
D. memilih media pemasaran dan promosi yang tepat
5) Informasi dapat digunakan ketika perusahaan membuat berbagai macam

keputusan seperti berikut ini, kecuali ….
A. persediaan
B. keamanan
C. transportasi
D. fasilitas
6) Proses makro yang berfokus pada interaksi aliran bawah antara

perusahaan dengan pelanggan, adalah ….
A. ISCM
B. SRM
C. CRM
D. TMF
7) Proses makro yang berfokus pada operasi internal dalam perusahaan

disebut….
A. ISCM
B. SRM
C. CRM
D. TMF
8) Proses makro yang fokus pada interaksi aliran atas antara perusahaan dan
para pemasok disebut ….
A. ISCM
B. SRM
C. CRM
D. TMF
9) Software yang dapat digunakan untuk merangkum ketiga proses makro

rantai pasokan disebut ….
A. ISCM
B. SRM
C. CRM
D. TMF
10) Berikut ini adalah faktor-faktor yang menentukan keberhasilan

perusahaan software, kecuali ….
A. kinerja fungsional
B. integrasi dengan proses makro lainnya
C. kekuatan ekosistem perusahaan software
D. kekuatan finansial


Jumlah Soal
 EKMA4371/MODUL 9 9.19

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Proses Makro Rantai Pasokan
S audara mahasiswa, setelah Anda mempelajari materi mengenai dasar-dasar

teknologi informasi dalam rantai pasokan, maka pada kegiatan belajar 2
ini Anda akan mempelajari mengenai salah satu sisi penting dalam rantai
pasokan yaitu mengenai proses makro rantai pasokan.
A. MANAJEMEN HUBUNGAN DENGAN PELANGGAN

(CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT/CRM)
Proses makro CRM terdiri dari proses yang berada di antara perusahaan
dan pelanggan pada rantai pasokan. Tujuan dari proses makro CRM adalah
untuk mengetahui dan “melacak” permintaan pelanggan. Kelemahan dalam
proses ini dapat mengakibatkan hilangnya permintaan dan pelanggan karena
penawaran tidak diproses dan dilaksanakan secara efektif. Proses kunci CRM
meliputi :
1. Pemasaran
Proses pemasaran melibatkan keputusan mengenai pelanggan mana yang
menjadi target, bagaimana mengarahkan pelanggan, produk apa yang
ditawarkan, bagaimana menentukan harga produk, serta bagaimana
melakukan promosi untuk menarik pelanggan. Penyedia software yang
berhasil dalam area pemasaran menyediakan sistem yang mampu
menganalisis pengembangan keputusan dalam hal pemasaran seperti
harga, keuntungan produk, keuntungan pelanggan, dan fungsi-fungsi
lainnya.
2. Penjualan
Proses penjualan berpusat pada pembuatan penjualan yang nyata untuk
pelanggan. Perbedaannya dengan proses pemasaran adalah bahwa pada
proses pemasaran lebih berfokus pada perencanaan untuk siapa barang
dijual dan apa yang dijual. Proses penjualan termasuk menyediakan
tenaga penjual mengenai informasi yang mereka butuhkan untuk
melakukan penjualan dan kemudian mengeksekusi penjualan aktual.
Melaksanakan penjualan mungkin membutuhkan tenaga penjual untuk
membangun dan mengatur penawaran dengan memilih di antara
 EKMA4371/MODUL 9 9.21
bermacam pilihan dan fitur. Proses penjualan juga membutuhkan

kemampuan fungsionalitas seperti kemampuan untuk menentukan tanggal
jatuh tempo dan akses informasi berkaitan dengan permintaan pelanggan.
Penyedia software yang berhasil mampu menentukan otomasi tenaga
penjual, konfigurasi dan personalisasi untuk meningkatkan proses
penjualan.
3. Manajemen pemesanan
Proses manajemen pemesanan sangat diperlukan bagi kedua pihak, baik
konsumen maupun produsen. Bagi konsumen, informasi mengenai
keberadaan pesanan sangat diperlukan untuk memastikan kapan pesanan
dapat diterima. Sedangkan bagi produsen, proses ini diperlukan untuk
merencanakan dan melaksanakan pemenuhan pesanan konsumen. Proses
ini menghubungkan permintaan dari pelanggan dengan penawaran dari
perusahaan. Software manajemen pemesanan secara tradisional biasanya
merupakan bagian dari sistem ERP. Sedangkan saat ini, sistem
manajemen pemesanan yang baru telah berkembang dengan fungsi
tambahan yang muncul dalam organisasi.
4. Pusat panggilan/pelayanan
Sebuah pusat pelayanan merupakan titik kontak utama antara perusahaan
dan pelanggannya. Pusat pelayanan membantu pelanggan melakukan
pemesanan, mendapatkan informasi tentang produk, menyelesaikan
masalah, serta menyediakan informasi mengenai status pemesanannya.
Penyedia software yang berhasil dapat membantu mengembangkan pusat
pelayanan dengan memfasilitasi dan mengurangi pekerjaan bagian
pelayanan pelanggan.
Proses CRM yang telah disebutkan di atas merupakan hal penting dalam
rantai pasokan karena menghubungkan perusahaan dengan pelanggan.
Pelanggan harus menjadi titik awal ketika perusahaan berusaha meningkatkan
keunggulan rantai pasokan karena semua permintaan dan pendapatan
perusahaan berawal dari pelanggan. Dengan demikian, proses makro CRM
merupakan titik awal ketika mengembangkan kinerja rantai pasokan. Hal ini
juga penting dicatat bahwa proses CRM (dan juga software CRM) harus di
integrasi dengan operasi internal perusahaan untuk mengoptimalkan kinerja
rantai pasokan.
Software CRM telah berkembang dengan pesat dan merupakan yang

terbesar di antara ketiga proses makro. Penyedia software dalam bidang CRM
berfokus pada pengembangan proses CRM sekaligus meningkatkan integrasi
antara CRM dan proses operasi internal. Keberhasilan di masa depan akan
ditentukan oleh kemampuan perusahaan untuk mengintegrasikan aplikasi
CRM ke dalam operasi internal.
B. MANAJEMEN RANTAI PASOKAN INTERNAL (INTERNAL

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT/ISCM)
Seperti yang telah Anda pelajari sebelumnya, ISCM, dipusatkan pada

operasi internal perusahaan. ISCM terdiri dari semua proses yang termasuk
dalam perencanaan dan pemenuhan permintaan pelanggan. Berbagai proses
yang termasuk dalam ISCM adalah:
1. Perencanaan strategik
Tujuan dari proses ini adalah untuk merencanakan ketersediaan sumber
dalam jaringan rantai pasokan. Keputusan yang dibuat meliputi di mana
lokasi pabrik dan gudang, apa tipe fasilitas yang dibangun, dan pasar apa
yang akan dilayani oleh masing-masing fasilitas. Meskipun keputusan ini
dibuat tidak terus menerus, namun dampaknya sangat luas terhadap rantai
pasokan yang dapat mencapai tahunan. Penyedia software yang berhasil
dalam fungsi ini mencakup kemampuan untuk menganalisis rencana
strategik dalam kondisi lingkungan di masa depan yang tidak menentu.
2. Perencanaan permintaan
Proses ini meliputi peramalan permintaan konsumen di masa depan.
Perencanaan peramalan juga termasuk keputusan untuk mengelola
permintaan, seperti perencanaan promosi. Penyedia software
memfasilitasi perusahaan untuk melakukan akuntansi perencanaan
permintaan dalam pemasaran dan promosi.
3. Perencanaan penawaran
Proses perencanaan penawaran merupakan input peramalan permintaan
yang kemudian menentukan perencanaan optimal agar dapat memenuhi
permintaan konsumen. Perencanaan pabrik dan perencanaan persediaan
merupakan area yang disediakan oleh software perencanaan penawaran.
4. Pemenuhan
 EKMA4371/MODUL 9 9.23
Sekali suatu rencana dimaksudkan untuk memenuhi permintaan, maka

rencana ini harus dilaksanakan. Proses pemenuhan saling terkait satu
dengan yang lainnya meliputi sumber penawaran spesifik dan transportasi.
Software aplikasi yang dapat digunakan meliputi aplikasi transportasi dan
pergudangan.
5. Bidang pelayanan
Akhirnya, setelah produk berhasil disalurkan kepada pelanggan,
secepatnya perusahaan harus menyediakan layanan. Proses pelayanan
berpusat pada tingkat penentuan persediaan suku cadang serta
penjadwalan panggilan untuk layanan.
Seperti telah Anda pelajari, bahwa tujuan proses makro ISCM adalah
untuk memenuhi permintaan yang dihasilkan oleh proses CRM, maka
dibutuhkan integrasi yang kuat antara proses makro ISCM dan CRM. Ketika
meramalkan permintaan, sangat diperlukan interaksi dengan CRM karena
aplikasi CRM dapat “menyentuh” pelanggan dan memiliki banyak data serta
pandangan terhadap perilaku pelanggan. Dengan cara yang sama, proses ISCM
juga harus mempunyai integritas kuat dengan proses makro SRM. Perencanaan
penawaran, pemenuhan dan bidang pelayanan semua tergantung pada supplier
dan juga proses SRM. Pengelolaan pesanan, seperti yang telah dibahas dalam
CRM, harus terintegrasi pemenuhan dan menjadi input bagi perencanaan
permintaan yang efektif.
Penyediaan software ISCM telah membantu meningkatkan pengambilan
keputusan dalam proses ISCM. Integrasi antara CRM dan SRM,
bagaimanapun, masih belum cukup pada tingkat organisasi dan tingkat
software. Kesempatan di masa depan akan muncul dalam mengembangkan
setiap proses ISCM, tetapi yang lebih penting adalah mengembangkan
integrasi antara CRM dan SRM.
C. MANAJEMEN HUBUNGAN DENGAN PEMASOK (SUPPLIER

RELATIONSHIP MANAGEMENT/SRM)
SRM meliputi beberapa proses yang berpusat pada interaksi antara

perusahaan dan pemasok yang terdapat pada aliran atas rantai pasokan.
Terdapat kesesuaian antara proses SRM dan proses ISCM pada saat
mengintegrasikan pemasok yang merupakan hal penting ketika menyusun

perencanaan internal. Proses SRM yang utama terdiri dari :
1. Desain kolaborasi
Tujuan dari proses ini untuk mengembangkan rancangan produk melalui
ide-ide seperti seleksi pemasok komponen yang mempunyai nilai positif
bagi rantai pasokan. Aktivitas desain kolaborasi lainnya meliputi
pembagian perubahan pesanan antara pabrik dengan pemasok. Hal ini
mengurangi biaya yang terjadi ketika beberapa pemasok secara bersamaan
merancang komponen untuk produk perusahaan. Kolaborasi yang baik
pada langkah ini dapat menciptakan nilai lebih karena sekitar 80% dari
biaya produk terjadi pada saat fase desain. Software yang berhasil dalam
area ini mampu memfasilitasi kolaborasi semacam ini.
2. Sumber
Proses sumber merupakan penentuan pemasok yang meliputi seleksi
pemasok, kontrak manajemen, dan evaluasi pemasok. Tujuan kuncinya
adalah untuk menganalisis jumlah yang dikeluarkan dengan masing-
masing pemasok. Pemasok dievaluasi melalui beberapa kriteria utama
tertentu seperti lead time, keandalan, kualitas dan harga. Evaluasi ini
membantu mengembangkan kinerja pemasok dan pemilihan pemasok.
Kontrak manajemen juga merupakan bagian penting dari sumber, seperti
banyak kontrak pemasok dengan detail yang kompleks yang harus dilacak
(seperti pengurangan harga untuk mencapai volume target tertentu).
Software yang berhasil pada area ini mampu membantu menganalisis
kinerja pemasok dan mengatur kontrak.
3. Negosiasi
Negosiasi dengan pemasok melibatkan banyak langkah yang dimulai
dengan permintaan kuota (request for quote / RFQ). Proses negosiasi juga
dapat meliputi rancangan dan eksekusi pelelangan. Tujuan dari proses ini
adalah untuk menegosiasikan kontrak yang efektif yang menetapkan
harga dan parameter pengiriman bagi pemasok yang paling sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Software yang berhasil dalam area ini mampu
melakukan otomatisasi proses RFQ.
 EKMA4371/MODUL 9 9.25
4. Pembelian
Proses pembelian merupakan pelaksanaan pembelian aktual dari para
pemasok. Hal ini meliputi penciptaan, pengelolaan dan persetujuan
pesanan pembelian. Software yang berhasil pada area ini mampu
mengotomatisasi proses pengadaan dan membantu menurunkan biaya dan
waktu produksi.
5. Kolaborasi penawaran
Ketika perjanjian antara perusahaan dengan pemasok terjadi, kinerja
rantai pasokan dapat ditingkatkan dengan berkolaborasi dalam hal
peramalan, perencanaan produksi, serta tingkat persediaan. Tujuan dari
kerja sama ini adalah memastikan rencana yang sudah tersusun dalam
rantai pasokan. Software yang baik di area ini harus mampu memfasilitasi
kolaborasi peramalan dan perencanaan dalam rantai pasokan.
Perbaikan yang nyata dalam rantai pasokan dapat dicapai apabila proses
SRM terintegrasi dengan baik dengan proses CRM dan ISCM yang sesuai.
Sebagai contoh, ketika merancang sebuah produk, menyatukan input dari
pelanggan adalah langkah yang alami untuk mengembangkan rancangan. Hal
ini akan membutuhkan masukan dari proses dalam CRM. Sumber, negosiasi,
pembelian dan kerja sama melekat dalam ISCM pada saat masukan dari
pemasok diperlukan untuk memproduksi dan melaksanakan perencanaan yang
optimal. Namun demikian, segmen ini juga memiliki kebutuhan untuk
berhubungan dengan proses CRM, seperti manajemen pemesanan. Sekali lagi,
integrasi dari tiga proses makro diperlukan untuk meningkatkan kinerja rantai
pasokan.
Para pemain dalam bidang software yang hanya berfokus pada SRM
sepertinya tidak memiliki kesempatan untuk mengembangkan area
fungsionalnya. SRM telah menjadi salah satu daya tarik semua pemain besar
dalam ISCM dan ERP. Oleh karena itu, pemain tunggal SRM bersaing ketat
dengan pemain ISCM dan ERP yang lebih besar yang memiliki kemampuan
integasi dan ekosistem yang jauh lebih baik. Tanpa keuntungan fungsional,
sulit bagi pemain SRM untuk bertahan atas diri mereka sendiri. Karena itu, di
masa depan, sepertinya area SRM akan didominasi oleh pemain ISCM maupun
ERP.
Ketiga proses makro yang telah dibahas sebelumnya dapat digambarkan
pada gambar 9.2.
SRM ISCM CRM

Desain kolaborasi Perencanaan strategik Pemasaran
Sumber Rencana permintaan Penjualan
Negosiasi Rencana penawaran Pusat panggilan
Pembelian Pemenuhan Manajemen pemesanan
Kolaborasi penawaran Bidang pelayanan
TMF
Gambar 9.2.
Proses Makro dalam Rantai Pasokan
D. PONDASI MANAJEMEN TRANSAKSI (TRANSACTION

MANAGEMENT FOUNDATION/TMF)
Fondasi manajemen transaksi (TMF) merupakan sejarah awal bagi

perusahaan pemain software paling besar. Pada awal tahun 1990-an, ketika
pemikiran mengenai rantai pasokan mulai berkembang dan ERP sistem mulai
terkenal, hanya sedikit sekali perhatian pada aplikasi ketiga proses makro yang
telah kita bahas sebelumnya. Kenyataannya, hanya sedikit sekali perhatian
diberikan pada aplikasi yang berfokus pada pengembangan keputusan. Sebagai
gantinya, pada saat itu, fokus ditekankan pada manajemen transaksi dan sistem
otomatisasi proses yang terbukti menjadi fondasi aplikasi pendukung
keputusan di masa depan. Sistem ini melampaui otomatisasi dari transaksi dan
proses sederhana seperti halnya menciptakan langkah-langkah yang
terintegrasi untuk menyimpan dan menampilkan data antar divisi (atau bahkan
antar perusahaan)
Permintaan yang besar sistem ini selama tahun 1990-an menyebabkan
pemain ERP menjadi perusahaan software terbesar. SAP berlanjut menjadi
pemimpin pasar, demikian juga pemain ERP seperti Oracle, Peoplesoft, JD
Edwards dan Baan. Namun demikian, selanjutnya penjualan ERP mulai
menurun dan salah satu perusahaan terbesar, Baan, memutuskan keluar dari
persaingan secara independen.
Nilai senyatanya dari TMF hanya dapat diperoleh apabila pembuatan
keputusan dalam rantai pasokan ditingkatkan. Lalu, perkembangan terbaru
bagi perusahaan software datang dari perusahaan yang berfokus pada
peningkatan pembuatan keputusan dalam ketiga proses makro. Hal ini
 EKMA4371/MODUL 9 9.27
mengarahkan pada penyusunan kembali perusahaan ERP menjadi CRM,

ISCM dan SRM. Kondisi ini diperkirakan masih akan terjadi di tahun-tahun
mendatang dengan penghasilan utama perusahaan ERP berasal dari aplikasi
ketiga proses makro. Pemain ERP yang berfokus pada integrasi di antara
proses makro bersamaan dengan mengembangkan fungsi yang baik
mempunyai kesempatan untuk memiliki posisi yang kuat.
E. MASA DEPAN TI DALAM RANTAI PASOKAN
Pada tingkat yang lebih tinggi, diyakini bahwa ketiga proses makro SCM
akan berlanjut untuk mengendalikan evolusi perkembangan perusahaan
software. Sampai saat ini, perusahaan software yang berfokus pada ketiga
proses makro akan lebih berkembang dan lebih maju dari pada perusahaan
lainnya. Keberhasilan mereka terletak pada kemampuan untuk
mengintegrasikan antara proses makro dan memperkuat ekosistem mereka.
Kesimpulan ini mempunyai implikasi penting bagi perusahaan pengguna
software. Seperti telah kita bahas sebelumnya, bahwa salah satu kriteria
keberhasilan perusahaan software adalah apabila software yang diciptakan
mampu meningkatkan kinerja penggunanya. Oleh karena itu, pengguna
software rantai pasokan harus mengidentifikasi daerah dalam tiga proses
makro yang peningkatannya mampu menyediakan keuntungan maksimal.
Keputusan mengenai software dan TI yang digunakan seharusnya mampu
mendukung tujuan untuk meningkatkan kinerja selama proses makro
berlangsung.
Berdasarkan materi yang telah kita bahas sebelumnya, terdapat beberapa
catatan penting yang harus Anda perhatikan. Salah satunya adalah kesimpulan
analisis kita bahwa akan sangat sulit bagi perusahaan baru untuk menerobos
keberhasilan perusahaan software utama yang berhasil memimpin dalam hal
fungsionalitas, integrasi, dan ekosistem yang telah dipunyai perusahaan besar.
Namun demikian, terdapat dua jalur potensial yang dapat dilakukan
perusahaan baru untuk memasuki pasar. Pertama adalah melalui penciptaan
fungsionalitas superior, baik itu merupakan fungsionalitas spesifik yang
diperlukan oleh industri tertentu atau suatu aplikasi yang dapat meminimalkan
kekurangan software yang digunakan saat ini. Jalur lain adalah pengembangan
produk terintegrasi yang dapat meningkatkan pertalian antara proses makro.
Kesulitan yang sering ditemui adalah memulai mengumpulkan sumber daya
untuk membangun integritas produk melalui CRM, ISCM, dan SRM.
Perusahaan software yang besar yang memiliki sumber daya yang luar biasa
dapat mengambil jalur ini. Contohnya adalah Microsoft. Microsoft
menekankan pada pertumbuhan dan ukuran pasar perusahaan software dan
memulai usaha untuk memasuki wilayah ini. Microsoft melakukan akuisisi
dalam jumlah yang sangat besar, dan menunjukkan tanda-tanda bahwa hal itu
akan menjadi perhatian utama mereka di masa-masa yang akan datang.
Walaupun dengan akuisisi ini Microsoft bukanlah pemain utama dalam
software rantai pasokan dan hanya menargetkan perusahaan kecil sebagai
pelanggannya. Akibatnya, pelanggan besar dan pendapatan yang besar
diterima oleh pemain pasar software rantai pasokan yang sudah mapan. Namun
demikian, usaha dan strategi Microsoft ini menunjukkan bahwa TI rantai
pasokan merupakan satu bidang software yang menjanjikan di masa depan.
F. PRAKTIK TI DALAM RANTAI PASOKAN
Terdapat beberapa hal yang perlu menjadi perhatian manajer saat

menentukan keputusan berkaitan dengan penggunaan TI dalam rantai pasokan,
yaitu:
1. Memilih sistem TI yang sejalan dengan faktor-faktor kunci keberhasilan
perusahaan.
Setiap industri dan tiap perusahaan dalam sebuah industri dapat memiliki
faktor kunci keberhasilan yang berbeda. Faktor kunci keberhasilan
merupakan beberapa elemen yang sangat menentukan apakah perusahaan
akan berhasil atau tidak. Hal ini penting untuk memilih sistem TI rantai
pasokan yang menguntungkan perusahaan dalam area paling penting bagi
keberhasilan bisnis. Sebagai contoh, kemampuan untuk mengoptimalkan
susunan tingkat persediaan merupakan hal yang sangat rumit dalam bisnis
PC karena daur hidup produk yang pendek dan persediaan yang menjadi
cepat usang. Namun, pada kasus yang lain, persediaan bukanlah hal rumit
bagi perusahaan minyak karena permintaan cenderung stabil dan produk
memiliki daur hidup yang panjang. Untuk perusahaan minyak, kunci
untuk berhasil harus berdasarkan pada proses pemurnian. Berdasarkan
faktor kesuksesan ini, sebuah perusahaan PC dapat menekankan pada
penyusunan tingkat persediaan walaupun di area lain memiliki kelemahan.
Dengan demikian, perusahaan minyak harus memilih software yang dapat
mendukung proses pemurnian, walaupun lemah dalam bidang persediaan.
 EKMA4371/MODUL 9 9.29
2. Mengambil langkah yang tepat dan mengukur nilai.

Beberapa kesalahan dalam pemanfaatan TI dalam perusahaan adalah
kesalahan perusahaan untuk menekankan semua proses dalam waktu yang
bersamaan, namun akhirnya hanya menghasilkan kegagalan. Akibat
kegagalan ini adalah banyak proses perusahaan tidak menunjukkan
kemajuan, menyebabkan terhentinya produktivitas. Satu langkah untuk
membantu memastikan keberhasilan dari proyek TI adalah dengan
merancang dengan tepat langkah-langkah secara bertahap. Sebagai
contoh, jangan langsung menekankan pada penggunaan TI pada semua
proses, tetapi dapat dimulai dari perencanaan, kemudian naik ke
perencanaan persediaan. Sejalan dengan langkah-langkah yang diambil,
manajer harus memastikan bahwa terjadi peningkatan kinerja tiga proses
makro. Hal ini bukan berarti bahwa manajer tidak boleh memiliki satu
perspektif besar, tetapi perspektif yang besar tersebut harus dirumuskan
kembali menjadi langkah-langkah yang terencana.
3. Menyelaraskan tingkat kecanggihan dengan keperluan adanya sistem

yang canggih.
Manajemen harus mempertimbangkan kedalaman sistem TI yang sesuai
dengan kunci keberhasilan perusahaan. Artinya, terdapat pertukaran
antara implementasi sistem dengan tingkat kompleksitas sistem. Oleh
karena itu, perlu ditentukan sejauh mana perusahaan memerlukan suatu
sistem yang canggih dan sejauh mana kesiapan perusahaan dalam
mengimplementasikan sistem tersebut sesuai tingkatannya. Menggunakan
sistem TI untuk mendukung pembuatan keputusan, tidak hanya membuat
keputusan.
4. Menggunakan sistem TI yang mendukung pengambilan keputusan, bukan

untuk membuat keputusan.
Meskipun sekarang tersedia software yang dapat membuat keputusan
rantai pasokan untuk manajemen, bukan berarti bahwa aplikasi TI harus
digunakan untuk membuat semua keputusan. Banyak perusahaan yang
melakukan kesalahan dengan mengurangi jumlah keterlibatan manajer
dalam rantai pasokan karena terlalu mengandalkan sistem TI. Manajer
harus tetap memperhatikan proses rantai pasokan, karena apabila terjadi
perubahan selera konsumen maupun pasar, maka hal itu harus ditanggapi
dengan cepat.
5. Berpikir tentang masa depan.

Meskipun sulit untuk membuat keputusan tentang sistem TI di masa
depan, namun sangat penting bagi manajer untuk mempertimbangkan visi
masa depan bisnis ke dalam proses keputusan. Jika terdapat
kecenderungan adanya sesuatu yang krusial di masa depan, maka manajer
harus mempertimbangkan sistem TI agar dapat digunakan untuk
mengatasi masalah semacam ini.
L AT IH A N

1) Jelaskan pengertian CRM!

2) Jelaskan pengertian ISCM!
3) Jelaskan pengertian SRM!
4) Jelaskan pengertian TMF!
5) Jelaskan praktik TI dalam rantai pasokan!

1) Pelajari bagian A!
2) Pelajari bagian B!
3) Pelajari bagian C!
4) Pelajari bagian D!
5) Pelajari bagian F!
R A NG KU M AN
1) Proses makro CRM terdiri dari proses yang berada di antara perusahaan
dan pelanggan pada rantai pasokan. Tujuan dari proses makro CRM
adalah untuk mengetahui dan “melacak” permintaan pelanggan.
Kelemahan dalam proses ini akan menghasilkan hilangnya permintaan
dan pelanggan karena penawaran tidak diproses dan dieksekusi secara
efektif. Proses kunci CRM meliputi pemasaran, penjualan, manajemen
pemesanan, dan pusat panggilan/pelayanan
 EKMA4371/MODUL 9 9.31
2) ISCM, dipusatkan pada operasi internal perusahaan. ISCM terdiri dari

semua proses yang termasuk dalam perencanaan dan pemenuhan
permintaan pelanggan. Berbagai proses yang termasuk dalam ISCM
adalah perencanaan strategik, perencanaan permintaan, perencanaan
penawaran, pemenuhan, dan bidang pelayanan.
3) SRM meliputi beberapa proses yang berpusat pada interaksi antara
perusahaan dan pemasok yang terdapat pada aliran atas rantai pasokan.
Terdapat kesesuaian antara proses SRM dan proses ISCM pada saat
mengintegrasikan pemasok yang merupakan hal penting ketika menyusun
perencanaan internal. Proses SRM yang utama terdiri dari desain
kolaborasi, sumber, negosiasi, pembelian, dan kolaborasi penawaran.
4) Fondasi manajemen transaksi (TMF) merupakan sejarah awal bagi
perusahaan pemain software paling besar. Nilai senyatanya dari TMF
hanya dapat diperoleh apabila pembuatan keputusan dalam rantai pasokan
ditingkatkan. Lalu, perkembangan terbaru bagi perusahaan software
datang dari perusahaan yang berfokus pada peningkatan pembuatan
keputusan dalam ketiga proses makro. Hal ini mengarahkan pada
penyusunan kembali perusahaan ERP menjadi CRM, ISCM dan SRM.
Kondisi ini diperkirakan masih akan terjadi di tahun-tahun mendatang
dengan penghasilan utama perusahaan ERP berasal dari aplikasi ketiga
proses makro.
5) Terdapat beberapa hal yang perlu menjadi perhatian manajer saat
menentukan keputusan berkaitan dengan penggunaan TI dalam rantai
pasokan, yaitu:
a) Memilih sistem TI yang sejalan dengan faktor-faktor kunci

keberhasilan perusahaan.
b) Mengambil langkah yang tepat dan mengukur nilai.
c) Menyelaraskan tingkat kecanggihan dengan keperluan adanya sistem
yang canggih.
d) Menggunakan sistem TI yang mendukung pengambilan keputusan,
bukan untuk membuat keputusan.
e) Berpikir tentang masa depan.
TE S F OR M AT IF 2

1) Berikut ini merupakan proses kunci CRM, kecuali ....
A. pemasaran
B. penjualan
C. produksi
D. manajemen pemesanan
2) Berikut ini merupakan proses kunci CRM, kecuali ....

A. perencanaan strategik
B. perencanaan permintaan
C. perencanaan penawaran
D. manajemen pemesanan
3) Berikut ini merupakan proses kunci SRM, kecuali ....

A. desain kolaborasi
B. perencanaan permintaan
C. sumber
D. negosiasi
4) Salah satu kunci keberhasilan pelaksanaan TI dalam rantai pasokan

adalah.....
A. menentukan tingkat kecanggihan sistem sesuai dengan keperluan
B. mengadopsi sistem yang termahal
C. menjalankan sistem informasi yang rumit
D. memilih teknologi informasi dari perusahaan-perusahaan besar
5) Salah satu kesalahan yang banyak dilakukan perusahaan dalam

memanfaatkan sistem TI adalah....
A. mengandalkan TI sebagai pembuat keputusan
B. memilih sistem sesuai keperluan
C. menggunakan sistem untuk mendorong kelancaran operasional
D. memanfaatkan teknologi informasi untuk mendukung
pengambilan keputusan
 EKMA4371/MODUL 9 9.33


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.

1) C 1) C
2) A 2) D
3) D 3) B
4) B 4) A
5) B 5) A
6) C
7) A
8) B
9) D
10) D
 EKMA4371/MODUL 9 9.35
Daftar Pustaka







Ekma4371 Edisi 2

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Ekma4371 Edisi 2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Manajemen Rantai Pasokan

Penelaah Materi: Dr. Nafis Khuriyati, STP., M.Agr.

Penyunting : Muhammad Imron Rosyid, S.Ikom.

2019 oleh Universitas Terbuka

Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini

Universitas Terbuka : Katalog Dalam Terbitan (Versi RDA)

Nama : Adi Djoko Guritno

TINJAUAN MATA KULIAH ........................................................... ix

MODUL 1: PENGANTAR MANAJEMEN RANTAI PASOKAN

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 1.40

MODUL 2: DISTRIBUSI DAN TRANSPORTASI 2.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 2.46

MODUL 3: PERAMALAN PERMINTAAN 3.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 3.46

MODUL 4: PERSEDIAAN (INVENTORY) 4.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 4.44

MODUL 5: STRATEGI, KOLABORASI, DAN INTEGRASI 5.1

Rangkuman ………………………………….................................... 5.29

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 5.48

MODUL 6: SUPPLY CHAIN RISK MANAGEMENT ..................... 6.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 6.50

MODUL 7: SUPPLY CHAIN DISRUPTION ................................ 7.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 7.34

MODUL 8: TINGKAT KETERSEDIAAN PRODUK YANG

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 8.35

MODUL 9: TEKNOLOGI INFORMASI DALAM RANTAI

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 9.34

Tinjauan Mata Kuliah

M ata kuliah Manajemen Rantai Pasokan membahas materi mengenai

Modul 5 akan membahas mengenai strategi, kolaborasi, dan integrasi dalam

Orientasi penyajian BMP ini adalah untuk memudahkan mahasiswa

Modul 2 Modul 3 Modul 4

Pengantar Manajemen Rantai Pasokan

K eberhasilan perusahaan dalam persaingan global saat ini banyak

mereka mempunyai suatu dampak dan keterkaitan pada capaian rantai

Dengan fokus awal penanganan material dan pelaksanaan bisnis dalam

Pengertian Manajemen Rantai Pasokan

A. PENGERTIAN MANAJEMEN RANTAI PASOKAN

Product and service flow

Recycling and returns

Sumber:Wisner, Tan, dan Leong

Konsumen akan membeli produk dengan mempertimbangkan kombinasi

dengan harapan dan kebutuhan mereka. Perusahaan-perusahaan yang terlibat

perencanaan produksi, perubahan kapasitas, strategi pemasaran baru,

B. ARTI PENTING MANAJEMEN RANTAI PASOKAN

Saudara mahasiswa, Anda sudah paham bukan, mengenai pengertian

C. PERSEDIAAN DALAM RANTAI PASOKAN

Saudara mahasiswa, Anda sudah paham bukan, mengenai pengertian

Di samping itu, perlu juga diketahui berbagai sifat pergerakan rantai

D. PROSES BISNIS RANTAI PASOKAN

Saudara mahasiswa, seperti telah Anda pelajari sebelumnya bahwa

Akhirnya, aktivitas internal retail berhubungan dan mempengaruhi pelanggan

Berikut ini akan diuraikan proses-proses bisnis inti manajemen rantai

b. Customer Service Management (CSM): sumber tunggal informasi

c. Demand Management: proses ini harus menyeimbangkan kebutuhan

d. Customer Demand Fulfillment: proses penyelesaian pesanan ini secara

e. Manufacturing Flow Management: biasanya perusahaan memproduksi

f. Procurement: membina hubungan jangka panjang dengan sekelompok

g. Pengembangan Produk dan Komersialisasi: untuk mengurangi waktu

h. Retur: proses manajemen retur yang efektif memungkinkan kita

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

6) Jelaskan mengapa setiap rantai pasokan memiliki karakteristik yang