Tanácsadási formák bemutatása elméletben és gyakorlatban.

Sipőcz Iván

Károli Gáspár Református Egyetem

BTK Pszichológiai Intézet
Szupervizor szakirányú továbbképzés

1
Contents
1. A tanácsadás alapvető formái - elméleti áttekintés............................................................................... 2
1.1. Mi a coaching? ................................................................................................................................. 2
1.2. Mi a szupervízió? ............................................................................................................................. 3
1.2.1. A szupervízió módszertana........................................................................................................... 3
1.3. Mi a pszichoterápia? ......................................................................................................................... 3
1.4. Mi a tréning?..................................................................................................................................... 4
1.5. Mi az esetmegbeszélés...................................................................................................................... 4
1.5.1. Az esetmegbeszélés fő szakaszai - Horizontális rendszer ............................................................ 4
1.5.2. Az esetmegbeszélés fő szakaszai - Vertikális rendszer ................................................................ 4
2. A tanácsadás alapvető formáinak összehasonlítása - elméleti áttekintés ............................................. 5
2.1. Mi a különbség az esetmegbeszélés és a szupervízió között? .......................................................... 5
2.2. Mi a különbség a coaching és a szupervízió között? ........................................................................ 5
2.3. Mi a különbség a szupervízió és a terápia között? ........................................................................... 5
3. A tanácsadás alapvető formái – összehasonlítás (csoportmunka alapján + egyéni reflexió) ................ 5
4. A megfelelő tanácsadási forma kiválasztása. ....................................................................................... 6
4.1. Kulcskérdések a szetting során ......................................................................................................... 7
4.1.1. Tervezés illetve a megrendelői kapcsolattartás feedback tisztázása ............................................. 7
4.1.2. A feladat/kérdés (tünet) azonosítása ............................................................................................. 7
4.2. Az első lépések után. ........................................................................................................................ 9
4.3. A „legjobb eszköz” ........................................................................................................................... 9
4.4. „S mit gondolok erről én”? ............................................................................................................... 9
1. Irodalomjegyzék ................................................................................................................................. 11

1. A tanácsadás alapvető formái - elméleti áttekintés

E fejezetben – egy kezdeti egyszerű összehasonlítást követően – táblázatban (részben órai
munkánkra, részben pedig HR szakemberként szerzett tapasztalatomra reflektálva hasonlítom
össze a formákat.

1.1. Mi a coaching?
A coaching célja az optimális teljesítmény és fejlődés elérése a munkahelyen, magánéletben annak
különböző területein (stílus, étkezés, párkapcsolat, stb.). Konkrét készségekre és célokra
összpontosít, bár hatással lehet az egyén személyes tulajdonságaira is, például a társadalmi

2
interakcióra vagy az önbizalomra (CIPD „coaching-mentoring-factsheet”). A folyamat általában
egy meghatározott ideig tart.

1.2. Mi a szupervízió?
Bár többféle változatos definícióval találkozhatunk, a szupervízió középpontjában a szakmai
karakter megismerése és fejlődésének folyamata áll, amely lehetővé teszi az egyének számára,
hogy egy másik szakemberrel közösen elfogadott és rendszeres támogatás révén átgondolják és
fejlesszék tudásukat, készségeiket és kompetenciáikat.
1.2.1. A szupervízió módszertana
A szupervízió egy ön-reflektív folyamat„[…] nem krízisintervenció, nem tanácsadás és nem
aktuális problémamegoldás”(„A Magyar Szupervízorok és Szupervízor-Coachok Társasága”).
Módszertana a hozott kérdés megértésén és a kérdés-válasz ismételt újrafogalmazásán-
újraértékelésén (Sárvári, 1996) keresztüli validálás, mely segít ön-reflektálni s így tanulni,
miközben próbálja az ítélethozatalt minél inkább felfüggeszteni. Egy „célzott beszélgetés” zajlik,
(Bang, 1983), Rogers interpretációja (Rogers, 1957) szerint.

1.3. Mi a pszichoterápia?
A pszichoterápia egy általános kifejezés, a múltban keletkezett, onnan eredő mentális problémák
kezelésére pszichiáterrel, pszichológussal való beszélgetéssel. A terápia során a kliens
megismerheti állapotát és hangulatait, érzéseit, gondolatait és viselkedését okait (Weigang, 1996),
eredetét. A terápia formája és módszere szerint lehet
(„www.apa.org/topics/psychotherapy/approaches”):

 Pszichoanalízis és pszicho dinamikus terápiák a problémás viselkedés, érzések és

gondolatok megváltoztatására összpontosítanak azáltal, hogy felfedezi azok tudattalan
jelentését és motivációit.
 Viselkedési terápia a tanulás szerepére összpontosít mind a normális, mind az abnormális
viselkedés kialakításában.
 Kognitív terápia azt hangsúlyozza, amit az emberek gondolnak, nem pedig azt, amit
csinálnak (diszfunkcionális gondolkodás> diszfunkcionális viselkedés)
 Humanista terápia hangsúlyozza az emberek azon képességét, hogy racionális döntéseket
hozzanak és maximálisan fejlődjenek.

3
  Integratív vagy holisztikus terápia pedig különböző megközelítések elemeit keveri össze,
és a kezelés az egyes ügyfelek igényeihez igazodik.

1.4. Mi a tréning?
A tréning olyan készségek és ismeretek vagy képességek tanítása vagy fejlesztése, vagy
önfejlesztése, amelyek konkrét munkahelyen vagy magánéletben hasznos kompetenciákhoz
kapcsolódnak.
„A tréning a hagyományostól eltérő oktatási forma. Jóval közvetlenebb, sok tekintetben
szabadabb, konstruktívabb és igényli a résztvevők teljes figyelmét, aktív részvételét. […] Célja a
szemléletmód tágítása, a tapasztalati tanulás. Ennek megfelelően a praktikum kerül
reflektorfénybe.” (Balázs, 2014).

1.5. Mi az esetmegbeszélés
A segítői tevékenység hatékonysága érdekében a szociális szakma alkalmazza a szociális segítő
munka fontos háttereit, az esetmegbeszélést (Vályi, é.n.). Az esetmegbeszélés során a munkahelyi,
munkatársi csoport a praktikus esetvezetési kérdésekkel foglalkozik.
Az esetmegbeszélés módszertana:
 segítő tevékenység tervezésével, az esetvezetéssel kapcsolatos problémák (akár)
csoportban való megbeszélése,
 a csoport segítséget adjon az esethozó személyes érzelmeinek megértéséhez, az adott
probléma hatékony és eredményes megoldásához.

1.5.1. Az esetmegbeszélés fő szakaszai - Horizontális rendszer

 1. Az eset ismertetése
 2. A segítő viszonyulásai
 3. Értékelés

1.5.2. Az esetmegbeszélés fő szakaszai - Vertikális rendszer

 1. Bevezető, ráhangoló kör
 2. Esetismertetés (a horizontális rendszerhez kapcsolódás)
 3. Eset megbeszélése
 4. Zárókör

4
  5. Utánkövetés

2. A tanácsadás alapvető formáinak összehasonlítása - elméleti áttekintés

2.1. Mi a különbség az esetmegbeszélés és a szupervízió között?

Amíg az esetmegbeszélés csoport a praktikus esetvezetési kérdésekkel foglalkozik, a szupervízió
a szupervízáltra koncentrál annak szakmai karakterével kíván foglalkozni, az esetleges esetet csak,
mint példát használja a beszélgetés során.

2.2. Mi a különbség a coaching és a szupervízió között?

Míg a coachok ügyfelei bármely szervezeti rendszer részesei lehetnek, és a coaching munka
bármilyen kontextusban elvégezhető, a szupervízió az ügyfél (szupervizált) gyakorló kliensekkel,
vezetőkkel és más emberekkel való személyes és szakmai kapcsolatának és együttműködésének
kontextusában történik.
Azaz, bár mind a coach-k mind a szupervízorok egyaránt az emberek fejlődésén dolgoznak, a
szupervízió egy tágabb kontextusra, a kapcsolat jellegére figyel, javítja azt és ezzel biztosítja az
érintett felek biztonságát.

2.3. Mi a különbség a szupervízió és a terápia között?

A két folyamat nagyon hasonlónak tűnhet, és könnyű a kettőt összekeverni. A különbség(ek)
megmutatására az egyik legegyszerűbb példa az idősík említése. Azaz a terápia múltbeli
eseményekkel és gyógyítással foglalkozik, amíg a szupervízió a jelenben mozog a múltat csak a
jelen megértésnek segítésére használja.

3. A tanácsadás alapvető formái – összehasonlítás (csoportmunka alapján + egyéni reflexió)

Esetmegbesz
Szupervízió Coaching Terápia Tréning
élés
Kérdeznek s
Kérdeznek - Kérdezünk – Kérdezem – Mutatom –
Saját reflexió kérdezed
válaszolj! válaszolsz! emlékezz! csináld!
magad!
„Mi a
(„Önmagam” „Mi volt a
Mi a kérdés? „Mi a cél?” fejlesztendő
) múltban?”
készség?” /

5
 „Hogyan
csinálod?”
A
„kedvezmény
A kliens „Reflexiós
Főszerep Ő a fókusz! ezett” / akér
szerepe pont”
egyén, akér
csoport
Példa,
Az eset Reflexiós Kiváltó ok a Gyakorló és
amiben A „lényeg”!
szerepe alkalom múltban. mérő alkalom
javulni kell!
Szupervizált Elégtelen
Megoldandó
vs kliens, vs. Megoldandó Viselkedés, működés. / A
Mi az eset? eset,
főnök, vs. feladat. elakadás. „megrendelt”
elakadás.
Szervezet. képesség.
A munka Egy adott
Szakmai Adott Esegmegoldá Felismerés és
tárgya / tudás,
személyiség képesség s gyógyulás
fókusz képesség
Idő Jelen Jövő Jelen-jövő Múlt Jövő
Alkalom /
Időtáv Folyamat Folyamat Alkalom Folyamat
Folyamat
Az ügy
Reflexió> SMART azaz megoldása, a Az ügyfél Képesség
Cél
Elmozdulás konkrét kliens segítése. elérése
segítése
Egyéni / Egyéni / Egyéni / Egyéni / Egyéni /
Létszám
csoportos csoportos csoportos csoportos csoportos

4. A megfelelő tanácsadási forma kiválasztása.

Mikor, milyen egyéni, szakmai, szervezeti helyzetben, nehézségben melyik módszer alkalmazása
a legcélravezetőbb és miért?
A tanácsadási eszköz kiválasztása során fontos figyelembe vennünk, hogy akár csoport akár egyéni
helyzetről beszélünk, rendszerben kell gondolkodnunk, ahol

6
 
A cél a rendszerszintű változás, mert még a viszonylag kis változásokat is jelentős hatást
gyakorolhatnak a rendszerre (Todd, 1997).
 (ehhez pedig) a rendszer és a kontextus megértése a fontos nem a tüneteké (Watzlawick,
és mtsai 2008).
 (mert) a problémákat a kontextusukban kell kezelni s ez vezet a tartós változásokhoz
(Watzlawick, és mtsai 2008).

A persze – mivel komplex rendszerről beszélünk – legyünk felkészülve rá, hogy módszerünk,
megközelítésünk és változtatásra szorul.

4.1. Kulcskérdések a szetting során

4.1.1. Tervezés illetve a megrendelői kapcsolattartás feedback tisztázása
 Tapasztalatom szerint a Vezetők/Megrendelők kontrol érzetét, s biztonságát jelentősen
javítja, ha egy – még ha vázlatos is – tervet kapnak a várható folyamattal, lépésekkel, stb.
 Mikor először és utána milyen rendszerességgel. Azt hiszen, ez kulcsfontosságú a
Megrendelő bizalmának és kontrol érzetének kialakításához és ahhoz, hogy – amennyiben
ez szükséges - a tanácsadási folyamat alakítható, bővíthető legyen.
 A csoportról, szervezetről, folyamatról mindent az egyénről semmit!

4.1.2. A feladat/kérdés (tünet) azonosítása

 mi a megoldásra váró probléma. Ez persze nem feltétlenül egyértelműen megválaszolható
kérdés, már csak a rendszer elméletet figyelembe véve sem
 kiket érint az probléma, kire van szükség a probléma megoldásához (szetting!)

A probléma Elsődleges A kapott tudás / a lépés Reflexióim és opciók

helye lépések előnye (1,2,3,…)
Csapat – egyén egyéni szupervízió A helyzet megértése. Elindulhat egy
szupervíziós folyamat
vagy - újraszerződés
után - coaching /
terápia. Megrendelői
visszajelzés során a

7
 bizalmasság megtartása
elsődleges.
Csapat – team szupervízió, Maximális mennyiségű, A szervezet állapotától
csapat csapatépítés validált információ függően szükséges lehet
keletkezhet. szervezet és/vagy
folyamat fejlesztésre.
Csapat – peer szupervízió, Lehetőség van a megértések Validálás után szervezet
szervezet és esetmegbeszélése kereszt-ellenőrzésére, / folyamatfejlesztés.
rendszerek validálására, elkülöníthető a A megrendelői
vezetői hatás. visszajelzés viszonylag
Terepkompetencia egyszerű, mert a
ellenőrzés! fentiekre fókuszálhat.
Csapat - vezető team és/vagy Lehetőség van a megértések Coaching és/vagy
egyéni szupervízió kereszt-ellenőrzésére, vezetői tréning lehet a
validálására, elkülöníthető a következő lépés. Esetleg
vezetői hatás. mentoring.

Egyén – Kliens szupervízió A szakmai karakter hatása Tréning/coaching,

mellett érzékelhető az egyén terápia. Megrendelői
képesség szintje is. visszajelzés során a
bizalmasság megtartása
elsődleges. Ennek
megtörésére irányuló
szándék, az igény minél
többet megtudni,
szintem minden
ügyféltalálkozó része.
Csapat - Kliens Esetmegbeszélés Módszertani megbeszélés
lehetőséget ad szerepek,
karakterek értékelésére is.
Csapat – Team építés és Azonnali képesség fejlesztés Képesség tréning és
feladatok /vagy team mellett/során felmerülhetnek megrendelői validálás
coaching.

8
 szervezeti és vagy folyamat után szervezet /
kérdések. folyamatfejlesztés.

Csapat - belső Team szupervízió Mivel több oka is lehet Nagyon fontos a csapat
dinamika és / vagy - az kialakult helyzetnek, egy érettségének megértése.
„üzleti” indító beszélgetés a főbb Ez segíthet a problémák
környezettől irányokat segíthet súlyozásában illetve
függően - meghatározni. megfelelő megoldási
coaching. folyamatok
elindításában.

4.2. Az első lépések után.

A probléma azonosítása után javasolt egyeztetni a megrendelővel. Fontos a probléma/tünet közös
keretezés és értelmezése – „átértelmezése” s ezután a szervezet számára (kulturálisan, működés
szempontjából, stb.) elfogadható megoldások felvázolása, megtervezése és ütemezése.

4.3. A „legjobb eszköz”

A hullámokban érkező éppen legjobb eszköz megközelítésben a „tréningeket épp 5-7 éve leváltó
coaching” is lassan meghaladottá válik. „Kevert-tanulás”, „akció-tanulás” – mind-mind a
tapasztalati tanulás hatékonyságára utaló kifejezések – tartják lázban a képzési piacot.
Személy szerint az alábbi „csodákban” hiszek
 Egyének és kisebb egységek fejlesztése esetén – esetmegbeszélés, szupervízió és coaching
illetve tréning mind jól alkalmazható módszerek, akár egymást követve is.
o Külön szeretném kiemelni, hogy a tréner, szupervízor, coach szakmai felelőssége
hogy, nyitott füllel és reflexiókkal vigye végig a folyamatokat s biztonságot adó
tanulási teret – saját maga számára – arra használja, hogy reflektáljon a tanulási-
fejlődési igényekre, s mintákat, adott esetben magasabb szintű tanácsadást igénylő
helyzeteket ismerjen fel.

4.4. „S mit gondolok erről én”?

Azon kívül, hogy a puding próbája ez evés, nem mindegy, hogy a szakács mit is szeret igazán
főzni….azaz, mit is szeretek főzni?

9
o Érdekes megélésem volt, hogy egy tréning vagy coaching helyzet kapcsán
könnyebben kapcsolom ki a belső mozim, őrzöm meg aktív, nyitott figyelmem. A
szupervíziós helyzet – talán mert érzésekről és reflexiókról van szó – sokkal
erősebben „vonz be”.
o A tréning könnyen megszólítja énem népszerűségre és elismerésre vágyó felét s
kerülök a „túlbeszélő/túlértelmező”, „túlszereplő” pozíciójába. Persze
mondhatnám, hogy aktivitásom kizárólag a résztvevők aktívabb bevonását
szolgálja – mégis ennek lehetne más, több eszköze is.
o Ugyanakkor csoportos ülések kapcsán, páros vezetés mellett ismét jobban sikerül
a figyelő pozíciójában maradnom. Kimondott élvezettel veszek részt / viszek ilyen
helyzetekben, figyelve az esetleges mintákra s élvezettel reflektáltatok e minták
kettős értelmezésének lehetőségére.
o Itt megint csak arra kell ügyelnem, hogy ne a megoldás felé kérdezzek (lásd
esetmegbeszélés versus csoportos szupervízió), hanem kérdésem, megjegyzésem a
reflexiót segítse.
o Én és a szetting.
 Azaz „A csoportról, szervezetről, folyamatról mindent az egyénről semmit!
Hát itt is – ahogy eddig sokszor – a mozi kizárásának fontosságát éltem
meg. Egy csoportgyakorlat sorozata során, hamar „megcímeztem” egy
egyik résztvevőt, mint megjátszós, maximális figyelmet követelő karaktert.
Csak a sorozat lezárulta után több hónappal derült ki, hogy egy a
résztvevőkkel megoszthatatlan, bizalmas egzisztenciális konfliktus is
indokolhatta sajátos viselkedését.
 Szeretek sokat „szettingelni”. Az a megélésem, hogy az „itt” eltöltött idő
egyrészt teljesebb és pontosabb képet adhat a feladatról – ezzel segítve a
megfelelő típusú beavatkozás(ok) kiválasztását, másrészt segít erős, bizalmi
kapcsolatot építeni a részvevőkkel illetve esetleges megbízókkal. Ez pedig
később rugalmasságra és nagyon megértésre „váltható”
o „Minél többször, annál inkább!” Első találkozásunk óta egyre jobban esem
szerelembe a szupervízióval. Akár mint szupervizált, akár mint kezdő szupervízor
hatalmas örömmel tölt el egy reflexió ereje s még inkább az a tudat, lehetőség, hogy
nem elvárás az azonnali haladás. Időt kapunk illetve adunk, szabad teret és levegőt,
nyugalmat (?), azt amiből oly kevés jut a hétköznapokban.

10
 o Mint nagy (500+ fős) szervezetek HR vezetője, tapasztaltam, hogy nagyobb
csapatok s (egész) szervezetek esetében – őket már komplex rendszereknek tekintve
- több, akár egy időben is futó beavatkozás szükséges, hogy több irányból segítsük
a kívánt szervezeti tanulás ás változás elérését. Például egy a döntési szinteket
lefele helyező szervezetben kiemelkedő fontosságú, nem csak a döntési képesség
fejlesztése, hanem olyan mérő és jutalmazó rendszer felállítása, mely segít mérni a
folyamatok sebességét.
o Egy szervezeti kultúra váltás kapcsán például nem csak a vezető képességek (pl
kommunikáció, coaching készség fejlesztésére van szükség) hanem a
„tartórendszerek”- folyamatok (teljesítmény értékelés, belső kommunikáció,
bevonás, stb.) alakítására szervezetfejlesztésre is.

1. Irodalomjegyzék
 Balázs L. (2014) - Érzelmi intelligencia a szervezetben és a képzésben. 29 gyakorlat, Z-
Press – Miskolc
 Rogers CR. (1957) - The necessary and sufficient conditions of therapeutic personality
change. - Journal of Consulting Psychology
 Ruth B. (1983) - A célzott beszélgetés. A beszélgetés, mint gyógyító és nevelő eljárás.
Pszichológia nevelőknek sorozat. - Tankönyvkiadó – Budapest
 Sárvári Gy (1996) - Az európai és az angolszász szupervíziós gyakorlat néhány eltérése a
szupervízió folyamattanulásának a tükrében - In: Supervisio Hungarica Füzetek –
Tanulmányok a szupervízió köréből II. - Kessel, L. és Sárvári Gy. (szerk.): A szupervízió
konceptuális kérdései - Supervisio Hungarica
 Todd, T. C. (1997) - Purposive systemic supervision models. In T. C. Todd & C. L. Storm
(Eds.) -The complete systemic supervisor: Context, philosophy, and pragmatics - Allyn &
Bacon – Boston
 Vályi G. - A segítő segítése 1; Esetmegbeszélés - Nemzeti Szakképzési és Felnőttképzési
Intézet – Budapest
 Watzlawick, P. at. al. (2008) - Változás, A problémák keletkezésének és megoldásának
elvei. - Animula - Budapest

11
 Weigang, W (1996) - Szociális munka-szupervízió-pszichoanalizis - In: Supervisio
Hungarica Füzetek, Tanulmányok a szupervízió történetéből I. Lippenmeier, N. (szerk.):
Szemelvények a német szupervíziós irodalomból - Supervisio Hungarica
 A Magyar Szupervízorok és Szupervízor-Coachok Társasága egyesületi alapszabályzata,
Preambulum, részlet.
 https://www.apa.org/topics/psychotherapy/approaches - letöltve 2022.12.01
 https://www.cipd.co.uk/knowledge/fundamentals/people/development/coaching-
mentoring-factsheet - letöltve 2022.12.01

12