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业务增长
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展望未来
学习本章后，
您应该能够：
1.讨论创业机会的可用性并举例说明
由企业家创办的非常成功的企业。
2.解释电子商务和全球化带来的创业挑战
变化。
3.解释创业的本质及其与小企业的关系。
4.确定创业生涯的三个激励因素或回报。
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展望未来（续）
5.描述各种类型的企业家和创业企业。
6.确定小企业获得潜在竞争优势的方法
公司。
7.讨论与准备创业和开始创业相关的因素
创业生涯。
8.确定如何衡量企业规模。
9.评估业务增长的方法。
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创业机会
‧  创业机会‧  具有市场潜力的价值创造创
新  ‧  为有兴趣的买家和投资者创造价值的理想及时创新

终端用户。

‧  成功的故事
‧  Marketplace  Holdings  ‧  
Auntie  Anne s
‧  RotoZip®  工具公司  ‧  Apple
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谁是企业家？
‧  企业家是：
‧  创办和/或经营企业的人。  ‧  发现市场需求并创办新公司
以满⾜这些需求的个人
需要。
‧  为变革、
创新和进步提供动力的冒险者。  ‧  所有活跃的所有者‑管理者（小企业的创始人和/
或管理者）。
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创业挑战
‧  电子商务
‧  信息时代的产物和一部分正在产生新的
经济。

‧  全球化
‧  全球化经济的趋势创造了新的竞争
和机会。
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什么是小型企业？

‧  定义小企业的标准
‧  由一个人或小团体提供融资  ‧  本地化业务运营（市
场营销除外）  ‧  相对于较大的竞争对手， 企业规模较小  
‧  少于  100  名员工
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创业激励
创业回报

利润 独立 个人成就

不受限制的自由 不受官僚组织的监督和规则约束 自由实现

标准化工作的标准化报酬 令人满意的生活方式

逃离压抑的文化 逃离日常和没有挑战性的工作

制作 做你的 享受一个
钱 自己当老板 满⾜生活

图  1.2
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创业难民
‧  外国难民  ‧  企
业难民  ‧  父母难民  
‧  女权主义难民‧  
家庭主妇难民‧  社
会难民  ‧  教育难民
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创业的多样性
‧  创始人（“纯”企业家）  ‧  创立
新公司的人。
‧  行政企业家
‧  一位在海外运营正在进行的业务的企业家
‧  加盟商
‧  企业家的权力受到合同关系的限制
特许经营组织。
‧  创业团队
‧  两个或两个以上共同创业的人。
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小型企业、
增长和利润
‧  高潜力企业（瞪羚）  ‧  具有广阔发展前
景的小公司。
‧  有吸引力的小公司
‧  一家提供
为其所有者带来可观的利润。
‧  微型企业
‧  一家提供
对其所有者的利润微乎其微。
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特点
工匠企业家

‧  技术培训‧  家长
作风  ‧  不愿授权‧  狭隘
的战略观

‧  个人销售工作

‧  短期规划  ‧  简单的记录保存
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特点
机会主义企业家
‧  基础广泛的教育

‧  解决问题的科学方法  ‧  愿意委
派‧  广阔的战略视野
‧  多元化的营销方式  ‧  
更长远的规划‧  精良的会计和财务
控制
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女企业家
‧  更多女性企业家‧  女性拥有美
国所有企业的38%。
‧  自  1992  年以来，
女性拥有的公司的就业人数增长了  108%。  ‧  女性
正在进入非传统行业。
‧  女性企业家面临的问题‧  企业家角色的新
颖性‧  无法获得信贷

‧  缺乏人脉
已建立的商业社区中的联系
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的竞争优势
创业公司
‧  以客户为中心 ‧  创新
‧  没有官僚作风 ‧  小公司是创新的主
要来源。
‧  质量绩效‧  质量不限于
大公司
‧  低成本生产
‧  健全的管理可以降低运营
‧  诚信和 成本。
责任‧  良好的声
誉建立忠诚的客户
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创业中的年龄问题

早期职业问题 后期职业问题

1.接受教育 一、
履行家庭责任

2.  获得工作经验
2.  获得就业资历  3.  赚取退
3.  获得财务 休计划投资
资源

20 25 35 45
年龄

图  1.3
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特点
成功的企业家
‧  对业务的坚定承诺（坚韧）  ‧  强大
的内部控
制点（自力更生）

‧  中度冒险者（财务、
职业、 心理风险）
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创业类型
工作机会

机会 风险等级

创业 高风险
收购企业 中等风险

开设特许经营业务  中等风险
进入家族企业 可变风险
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采取暴跌
‧  突发事件‧  促使个
人成为企业家的事件， 例
如失去工作。
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衡量企业规模
‧  大企业和小企业有什么区别？？  ‧  小型企业何时会变大？？
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衡量企业规模
1.营业额
‧  企业的销售收入或营业额可用于衡量规模
商业。
‧  小型企业的销售收入会低得多，
因为他们拥有的资源较少
产品可供销售，
顾客较少。  ‧  大型企业将从销售产品中获得
更多收益。  ‧  使用销售收入作为业务衡量标准是一种很好的方式

比较从事相同业务活动的两个或多个企业。

‧  例如，
日产和丰田这两家汽车生产商。
这是因为它们都在同一生产阶段生产同一种产品。
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衡量企业规模
2、
从业人数
‧  仅由个体经营者及其家人经营的小商店被视为小型
商业。
‧  一家雇用很多员工的跨国公司很可能是一家大型企业。  ‧  大企业通常比小企业雇用更多的员工

同行业的企业，
例如本地便利店和大型全国超市。

‧  此外，
大型企业也将拥有更多的部门和管理人员，
而小型企业甚至可能不具备所有基本业务功能。
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衡量企业规模
3.  已动用资本金额‧  已动用资本是投资于企业
的资金量。  ‧  通常，
企业越大，
企业使用的资本就越多。  ‧  小企业长期
投资的资本比大企业少

同行业。
‧  较小的公司根本无力在其运营中投入大量资金，
因为资产较少的小企业很难获得巨额银行贷
款， 而且没有投资者愿意投资于不受欢迎的小企业。

‧  例如，
一家出售汉堡包的小餐馆只需要一间店面、一个平底锅和一个烤箱来准备汉堡包，
以及面
包烧、 牛肉、
鸡肉和蔬菜等原材料的少量库存。一家大型甜甜圈制造商将需要生产线、
工业搅
拌机、 大型烤箱和大量原材料库存。
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业务增长的方法

‧  业务增长非常简单。  ‧  企业可以通过两种
不同的方式发展，
1.内部增长（也称为有机增长）
2.  外部增长（也称为整合）
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内部增长（有机）
‧  尽管内部增长通常很慢，
但它被认为更安全。  ‧  企业正在利用自己的能力
和资源（例如留存利润和员工）
进行扩张。
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内部增长（有机）
内部增长发生在企业通过以下方式扩展时：
‧为其现有客户开发新产品；  ‧为现有产品寻找新客户；  ‧提高
生产能力以生产更多商品，
例如通过购买更多设备或以更快
的速度更换旧机器

那些;

‧通过开设更多店铺进入新市场
以前没有；
‧雇用更多的员工，
例如销售人员，
或更高产的新员工。
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外部增长（整合）
‧  外部增长是通过与外部组织打交道实现的。  ‧  它通过合并、
收购和接管等整合，
或与合资企业(JV)  或战略联盟(SA)等其他公司达成协议而发生。

‧  外部增长提供了一种更快的增长方式，但被认为风险更高，
因为通常需要外部资金
来购买另一家企业， 并且在与另一家企业合并后可能会出现文化冲突。
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外部增长（整合）
‧合并是一项将两家现有公司合并为一家全新公司的协议。  ‧收购与接管非常相似，
因为
一家公司将收购另一家公司。但是，
如果
对双方公司都有利，
通常以双方强烈同意的预先计划和有序的方式进行。

‧收购通常是一种敌对行为， 收购方将超越目标公司的董事会(BOD)  并购买超过50%  的股份以
获得公司的控股权。  ‧例如，
Kraft  Foods  在收购  Cadbury  之后完成了对  Cadbury  的
收购。

超过70%的股东
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业务整合的类型
1.横向整合
‧  横向整合是指处于生产过程同一阶段的两家公司合并或相互接管。

‧  换言之，
两家相似的企业合并为一家公司。  ‧示例：
如果福特汽车公司与丰田
汽车公司合并， 则
将是横向整合的一个例子。
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业务整合的类型
2.垂直整合
‧  垂直整合发生在处于生产过程不同阶段的公司合并在一起时。
有两种类型，
称为：

‧前向垂直整合 当一家企业在生产过程的后期接管一家公司时，
例如一家客户，
如销售
商品的零售店。

‧后向垂直整合 当企业在生产过程的早期阶段接管一家公司时，
例如其供应商/货物和
材料来源
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业务整合的类型
3、
多元化
‧  多元化是指公司进入与之前不同的新市场
他们的核心业务。

‧综合整合 当一家企业进入一个完全不同的市场时， 例如一家杂货店与一家银行合并，或者像福特（汽

车制造）这样的公司与诺基亚（技术和通信）合并  ‧横向整合 当一家企业进入一个不同的市场，但在
相关行业内，例如美发师与美容治疗师合并
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谢谢