Mendazment Skripta

УНИВЕРЗИТЕТ У БЕОГРАДУ
РУДАРСКО-ГЕОЛОШКИ ФАКУЛТЕТ
Томислав Шубарановић
МЕНАЏМЕНТ У РУДАРСТВУ
скрипта
2018. година, Београд

ПРДГОВОР
У другој половини деведесетих година прошлог века на Универзитету у Београду, Рударско-
геолошком факултету, Катедри за површинску експлоатацију лежишта минералних сировина
на основним студијама, уведен је предмет под називом Економика предузећа. За одржавање
наставе из овог предмета био је задужен др Божидар Ставрић, редовни професор на
Униврзитету у Београду, Технолошко-металуршком факултету.
Професор Ставрић је са Горданом Кокезом 2002. године написао уџбеник под називом
Управљање пословним системом, Економика предузећа и менаџмент, који је издао
Универзитет у Београду, Технолошко-металуршки факултет. Тако од 2002. године, студенти
са Рударско-геолошког факулетета, Катедре за површинску експлоатацију лежишта
минералних сировина, почињу да користе наведени уџбеник за наставу и припрему испита.
У другој половини прве декаде овог века, са одласком професора Ставрића са Рударско-
геолошког факултета, на основним студијама на Катедри за површинску експлоатацију
лежишта минералних сировина на Рударско-геолошком факултету у Београду, уводи се
предмет под називом Менаџмент у рударству. За одржавање наставе из предмета Менаџмент
у рударству задужен је био др Владимир Павловић, редовни професор са Рударско-геолошког
факултета. За одржавање наставе из поменутог предмета, проф. Павловић је користио
уџбеник проф. Ставрића, односно, други део уџбеника под називом Менаџмент.
Са одласком проф. Павловића у пензију крајем 2012. године, за одржавање наставе из
предмета Менаџмент у рударству на основним академским студијама по акредитације из 2009.
године, задужен је био др Чедомир Бељић, редовни професор са Рударско-геолошког
факултета. И он је за одржавање наставе користио други део уџбеника професора Стварића.
Такође и студенти су користили исти уџбеник за спремање испита.
Крајем 2015. године за одржавање наставе из предмета Менаџмент у рударству на основним
академским студијама по акредитацији из 2009. године, као и наставе из предмета Менаџмент
у рударству на Мастер академским студијама по акредитацији из 2013. године, задужен је др
Томислав Шубарановић, доцент са Рударско-геолошког факултета. И он за одржавање наставе
из наведених предмета корсти уџебеник Управљање пословним системом, Економика
предузећа и менаџмент професора Ставрића, тачније други део тог уџбеника под називом
Менаџмент.
Обзиром да је последњих година све теже набавити уџебеник Управљање пословним
системом, Економика предузећа и менаџмент професора Ставрића, др Шубарановић је из
другог дела поменутог уџбеника под називом Менаџмент, направио ову скрипту под називом
Менаџмет у рударству. Ова скрипта је скраћена и мало измењена верзија другог дела
уџбеника професора Ставрића.
Скрипта је прилагођена садржају предмета Менаџмент у рударству који се одржава на
Основним академским студијама и Мастер академским студијама на студијском програму
Рударско инжењерство на Рударско-геолошком факултету у Београду. Скрипта је искључиво
намењена студентима наведеног студијског програма Рударско-геолошког факултета за
припрему испита из предмета Менаџмент у рударству.
САДРЖАЈ
1. НАСТАНАК МЕНАЏМЕНТА ........................................................................................ 1

2. ПРИНЦИПИ МЕНАЏМЕНТА ........................................................................................ 3
2.1. Фајлови принципи менаџмента ................................................................................ 3
2.2. Веберови принципи менаџемента ............................................................................ 5
3. ВРСТЕ МЕНАЏМЕНТА .................................................................................................. 6
3.1. Стратегијски менаџмент ........................................................................................... 6
3.1.1. Стратегија предузећа .................................................................................... 8
3.1.2. Подела стратегијског менаџмента .............................................................. 9
3.2. Оперативни менаџмент ............................................................................................. 11
3.3. Менаџмент пословних подручја .............................................................................. 12
3.3.1. Управљање маркетингом ............................................................................... 13
3.3.2. Управљање производњом ............................................................................... 13
3.3.3. Управљање финансијама ................................................................................ 14
3.4. Предузетник, менаџер и лидер као носиоци управљачке функције .................... 14
3.4.1. Предузетник као носилац управљачке функције .......................................... 14
3.4.2. Менаџер као носилац управљачке функције ................................................. 15
3.4.3. Лидер као носилац управљачке функције ...................................................... 16
4. СТРАТЕШКО УПРАВЉАЊЕ ТЕХНОЛОШКИМ РАЗВОЈЕМ ПРЕДУЗЕЋА ......... 17
4.1. Фактори развоја ......................................................................................................... 17
4.1.1. Подстицајни фактори развоја ...................................................................... 18
4.1.2. Ограничавајући фактори развоја .................................................................. 19
4.1.3. Техничко-технолошки прогрес као фактор развоја .................................... 20
4.2. Глобални развој предузећа у функцији технолошког развоја .............................. 20
4.3. Стратегија технолошког развоја .............................................................................. 21
4.4. Формирање стратегије технолошког развоја .......................................................... 22
4.4.1. Циљеви развоја ................................................................................................ 22
4.4.2. Избор стратегије технолошког развоја ....................................................... 24
4.4.3. Трансфер технологије као стратегијска опција технолошког развоја .... 26
4.5. Трансфер технологије као инструмент раста и развоја предузећа ....................... 27
4.5.1. Предмет и видови трансфера технологије .................................................. 28
4.5.2. Место и улога трансфера технологије у стратегији развоја ................... 29
4.5.3. Главни облици трансфера технологије ........................................................ 30
5. ПЛАНИРАЊЕ ................................................................................................................... 37
5.1. Садржај процеса планирања ..................................................................................... 38
5.2. Потреба и циљеви планирања .................................................................................. 39
5.3. Главна циљна подручја планских одлука ............................................................... 40
5.4. Утврђивање политике предузећа ............................................................................. 41
5.5. Пословна стратегија као елемент планског одлучивања ...................................... 42
5.5.1. Карактеристике стратегије предузећа ...................................................... 43
5.5.2. Подручја стратешких одлука ........................................................................ 44
5.6. Програм као елемент планског одлучивања ........................................................... 44
5.7. План као елемент процеса планирања .................................................................... 46
5.7.1. Флексибилни планови ...................................................................................... 46
5.7.2. Буџет као облик планског документа ........................................................... 47
5.7.3. Подела планова према времену које обухватају .......................................... 47
6. ОРГАНИЗОВАЊЕ ........................................................................................................... 50
6.1. Принципи организације рада ................................................................................... 51
6.1.1. Принципи организације индивидуалног рада ................................................ 51
6.1.2. Принципи организације колективног рада ................................................... 53
6.2. Анализа и синтеза послова ....................................................................................... 59
6.2.1. Утврђивање посебних послова ....................................................................... 60
6.2.2. Повезивање послова у радне задатке ........................................................... 60
6.2.3. Груписање послова и формирање радних јединица ..................................... 63
6.3. Децентрализација управљања .................................................................................. 68
6.3.1. Принципи децентрализације управљања ...................................................... 69
6.3.2. Процес организовања пословних једница ...................................................... 70
6.4. Организаци ониболици предузећа ........................................................................... 73
7. ЗАПОШЉАВАЊЕ ........................................................................................................... 75
7.1. Процес управљања људским ресурсима ................................................................. 75
7.1.1. Проналажење кадрова ................................................................................... 76
7.1.2. Избор кадрова .................................................................................................. 77
7.1.3. Основне карактеристике личности радника .............................................. 78
7.2. Кадровска политика предузећа ................................................................................ 80
7.2.1. Укључивање и обучавање нових радника ...................................................... 82
7.2.2. Напредовање .................................................................................................... 87
8. УТИЦАЊЕ ........................................................................................................................ 88
8.1. Комуникација у организацији .................................................................................. 88
8.2. Мотивација у организацији ...................................................................................... 90
8.2.1. Развој теорија о мотивацији ........................................................................ 90
8.2.2. Савремене теорије о мотивацији ................................................................. 92
8.3. Вођство ....................................................................................................................... 94
8.3.1. Ауторитет и вођство .................................................................................... 94
8.3.2. Стилови вођства ............................................................................................. 95
8.3.3. Интегрисање радник и пословања ................................................................ 96
8.4. Организационо понашање и култура предузећа .................................................... 96
9. КОНТРОЛИСАЊЕ ........................................................................................................... 99
9.1. Појам и значај функције контролисања .................................................................. 99
9.1.1. Значај функције контролисња ....................................................................... 99
9.1.2. Главне карактеристике процеса контролисања ......................................... 100
9.1.3. Утврђивање стандарда и метода мерења перформанси .......................... 100
9.1.4. Мерење перформанси ..................................................................................... 102
9.1.5. Поређење остварених са стандардним величинама ................................... 103
9.1.6. Анализирање и кориговање разлике .............................................................. 103
9.2. Врста контроле и њена организација у предузећу ................................................. 103
9.2.1. Организација функције контролисања ......................................................... 105
10. ЛИТЕРАТУРА ................................................................................................................ 107
1. НАСТАНАК МЕНАЏМЕНТА
Појам менаџмент настао је у далекој прошлости од енглеске речи manage, којом се означава
успешност располагања ограниченим ресурсима или средствима, односно способност
обављања датог посла.
У англосаксонској терминологији појам менаџмент, подразумева управљање организационим
системима у различитим областима друштвене делатности. У оваквом облику овај појам је
ушао и у српски језик.
Тако су менаџери, посебно оспособљени људи за обављање функција менаџмента, односно за
ефикасно обезбеђивање, распоређивање и коришћење људских и материјалних ресурса ради
постизања датог циља.
Индустрија представља привредну делатност за коју је карактеристична техничка подела рада
и висок степен техничке опремљености специјализованим машинама, што омогућава виши
ниво привређивања у односу на занатство.
У условима детаљне техничке поделе рада и концентрације знатних материјалних ресурса и
средстава за рад јавља се све више потреба за што бољом припремом послова, затим за
координацијом парцијалних задатака, али и за контролом остварења циљева привређивања.
Тако је почела и подела припремних и завршних послова у циљу извршења задатака, а што се
може сматрати и почетком одвајања функције управљања од функција извршавања.
Сама подела рада је веома битна за функционисање организационих целина. И у том смислу,
техничка подела рада подразумева специјализацију појединих радника за један део процеса
производње, чиме се обезбеђује већа ефикасност радника, а тиме и продуктивност целог
предузећа. Подела послова предузећа на специјализоване носиоце могла би довести до
распада организационог система, када се не би обезбедило припремање, координирање и
контролисање рада свих извршилаца. То посебно долази до изражаја у условима индустријске
производње, па отуда и појава функције управљања.
Под појмом управљање, у ширем смислу подразумева се одлучивање о циљевима
организационог система, затим о начину и средствима којим се такви циљеви могу остварити,
као и о коришћењу резултата пословања тога система. Али утврђивање циљева пословања
предузећа као организационог система захтева низ претходних активности којима се
обезбеђује сазнање о потребама тржишта, о конкуренцији, о техничко-технолошком развоју, о
новим производима.
У вези са оваквим активностима, из садржаја функције управљања развили су се специфични
послови који се обављају у виду руковођења. Издвајање ових послова у посебну функцију
условило је потребу развоја њихових специјализованих носилаца – руководилаца.
На почетку индустријализације, власници предузећа и капитала су били и носиоци функције
управљања и руковођења. Са развојем привреде и друштвеног живота дошло је до делегирања
управљачких и руководилачких надлежности и одговорности на професионалне менаџере.
Такође, са развојем привреде и друштвеног живота дошло је и до улагања капитала већег
броја власника у једно предузеће, на бази акционарских улога. Тако је настао и специфични
облик организационог система - коорпорација. Оснивање коорпорације је могуће и на
приватној и на државној својини. Организовање коорпорација настаје због ефикаснијег
коришћења уложеног капитала удржених власника и ефикаснијег обављања послова. За рачун
удружених власника капитала, иницирање, координирање и контролу пословања
коорпорације обављају специјализовани и стручни кадрови. Ови кадрови се специјализују за
менаџмент коорпорације и развијају се у професионалне менаџере, чија је улога вођење
послова у име коорпорације за рачун удружених власника капитала.
1
Професионални менаџери су мотивисани величином своје зараде, која је условљена

величином профита коорпорације. Тако се на оваквој мотивацији заснива успешност менаџера
и у појединим сегментима организационе структуре коорпорације.
У организационој структури коорпорације или предузећа, све више долази до изражаја
функција управљања. Све сложенији процеси управљања и руковођења захтевају да се ове
активности поверавају професионалним менаџерима.
2
2. ПРИНЦИПИ МЕНАЏМЕНТА
Принципи менаџмента су одређени захтеви у обављању менаџерске функције како би се
остварили задати циљеви и њих је тешко сврстати у универзалне, јер они не важе за сваку
ситуацију. Зато су многи аутори дали различите формулације принципа менаџмента.
Тако је Тејлор формулисао принцип управљања путем изузетка, који представља захтев или
тежњу да менаџери усмеравају своју пажњу само на оне случајеве којима се постављене
норме не остварују или се пребацују изнад одређене границе и у којима се не следе, или не
могу да се следе прописане процедуре.
А Фајол је дао 14 принципа управљања предузећем, од којих се многи и данас примењују у
пракси, док је Вебер дао 5 принципа управљања бирократским организацијама. И многи други
аутори су дали различите формулације основних принципа менаџмента, који би важили само
у одређеним ситуацијама.
Неки принципи који се примењују у пословању предузећа, могу се применити и у области
менаџмента. Пре свега се мисли на принцип ефикасности и принцип ефективности. Принцип
ефикасности представља захтев да се одређени задатак оствари на најрационалнији могући
начин, док принцип ефективности представља захтев да се одређеном активношћу постигне
жељени резултат.
2.1. Фајолови принципи менаџмента

Фредерик Фајол је дао веома значајан допринос развоју менаџмента, формулисао је 14
принципа менаџмента, који су и данас актуелни.
1) Принцип повезаности овлашћења и одговорности - Овлашћења које има менаџер при
обављању својих задатака, проистичу из његове одговорности. Одговорност менаџера
требало би да буде у складу са његовим овлашћењима. Кроз овај принцип, Фајол
посматра и феномен ауторитета менаџера, а лични ауторитет проистиче из његове
интелигенције, искуства и морала.
2) Принцип јединства команде - подразумева да запослени у предузећу треба да имају
само једног шефа и да само од њега примају налог за рад. Са запосленима треба да
комуницира само њихов непосредни руководилац, како би се знало чији се налог треба
извршити.
3) Принцип јединства вођења – подразумева да све менаџерске и друге активности у
предузећу које имају исти циљ буду обједињене. Оне треба да имају један план и
једног руководиоца. Поштовањем овог принципа обезбедило би се координирање снаге
и фокусирање напора, док би његовим непоштовањем дошло до узалудног напора и
нерационалног трошења ресурса.
4) Принцип успостављености скаларног ланца команде – подразумева да командни
систем организације, који је састављен од ланца надређених и подређених, буде
постављен у целој организацији. Однос надређености и подређености повезује све
запослене у организацији и овај принцип треба да буде поштован увек када је то
могуће и када је то рационално.
5) Принцип успостављености поделе рада – подразумева примену специјализације рада
за све врсте послова, како менаџерске, тако и техничке. Циљ овог принципа је да исти
радници увек раде на истим пословима, како би се менаџери сусретали увек са истим
проблемима и на основу искустава могли поузданије да решавају настале проблеме. По
Фајолу свака промена у раду захтева обуку и адаптацију менаџера, што умањује њихов
учинак.
3
6) Принцип дисциплинованости – подразумева да сви запослени савесно обављају своје

задатке и међусобно комуницирају сагласно правилима организације. Појединац не сме
да се понаша другачије од прописаних правила организације. Дисциплинованост је
веома важна за квалитетно обављање задатака и може се обезбедити добрим
руководиоцима на свим нивоима, јасним и фер споразумима са запосленима и
одговарајућим казненим мерама.
7) Принцип подређености индивидуалног, општем интересу – подразумева да интерес
организације мора увек да буде изнад интереса појединаца и група, што се може
постићи само ако менаџери дају пример поштења, праведности и интегритета.
Запослени морају да схвате да су интереси организације увек на првом месту.
8) Принцип праведности награђивања – подразумева да награде буду усклађене са
тежином и сложеношћу послова, квалитетом запослених, одговорношћу, радним
условима и слично. Награде, такође треба да буду формиране и у складу са нивоом
животног стандарда и економским положајем предузећа.
9) Принцип централизованости – подразумева да организациона структура предузећа
буде високо централизована, што не значи да у одређеним доменима не треба
примењивати децентрализацију. Децентрализацију треба примењивати у великим
предузећима где су радници удаљени од руководиоца, па је и комуникација између
њих отежана. Тада овлашћења за доношење одлука треба да се пренесу на менаџере на
различитом степену хијерархије. Са децентрализацијом истовремено треба ојачати и
централизовати контролу у предузећу.
10) Принцип заступљености реда – подразумева да прави човек увек буде на правом месту
и да се све што му треба, налази на његовом радном месту. За то је потребно добро
познавати људске захтеве и ресурсе, као и успешно успоставити оптималан баланс
између захтева и ресурса.
11) Принцип праведности – подразумева да запослени увек буду третирани на праведан и
љубазан начин. Присуство ово принципа представља услов оданости и пожртвованости
запослених. Стварање осећаја праведности у свим деловима организације је дужност
главног руководиоца.
12) Принцип стабилности запослења – подразумева да се код запослених створи осећај
сигурности посла. Запослени треба да буду убеђени да је отпуштање резултат добро
осмишљене персоналне политике предузећа, а не ћеф надређених.
13) Принцип подстицања иницијативе – подразумева да менаџери креирају радни
амбијент који ће запослене да подстакне да испоље своју способност, довитљивост и
предузимљивост. Запослени треба да предузимају иницијативу али и да прихватају
одговорност. Таква атмосфера код запослених ствара осећај задовољства. Ипак,
иницијатива запослених мора да се креће у границама овлашћења и организационе
дисциплине.
14) Принцип постојања тимског духа – подразумева подстицање тимског духа међу
запосленима. У организацији која је састављена од много запослених који су повезани
у групе и међусобно сарађују ради остваривања заједничког циља, треба створити
амбијент у коме ће се запослени осећати као значајан део великог тима, и бити свесни
да им је у интересу да се постављени циљеви остваре што рационалније.
4
2.2. Веберови принципи менаџмента

Вебер је један од значајнијих аутора који су проучавали проблематику менаџмента и који је
покушао да дефинише принципе менаџмента. Он је дао 5 приципа менаџмента.
1) Принцип сталности правила – подразумева да постоји одређена стална група правила
по којима се обавља сав менаџерски посао.
2) Принцип дефинисаности надлежности за одређена радна места – подразумева да се у
предузећу утврде одређена радна места, као и извршиоци на тим местима, а затим
одреде и овлашћења за обављање тих послова.
3) Принцип изграђености позиција – подразумева обезбеђеност надзора сваке канцеларије
од стране вишег ауторитета.
4) Принцип универзалности критеријума именовања и унапређења – подразумева да
менаџери, приликом именовања и унапређења запослених користе универзалне
критеријуме који би омогућили праведност у доношењу датих одлука.
5) Принцип обавезног давања свих докумената у писменој форми – подразумева да све
одлуке, акције и друга акта треба да буду прослеђена писмено, како би се омогућила
контрола будућег извештавања.
5
3. ВРСТЕ МЕНАЏМЕНТА
Под управљањем предузећа се подразумева процес планирања, организовања, запошљавања,
вођења и контролисања напора чланова предузећа и коришћења свих ресурса предузећа ради
остваривања његових циљева. Оваква сложеност управљања предузећем условљена је самом
организационом структуром предузећа, која обухвата већи број међусобно повезаних делова.
Зато успешно функционисање предузећа захтева складно повезивање свих његових делова у
организационој структури и усмеравање ка остваривању планираних циљева. А циљи су
утврђени управљачким активностима његовог менаџмента.
Критеријуми ефикасности и ефективности пословања предузећа као сложеног организационог
система подразумевају спровођење принципа поделе рада. По овом принципу успостављају се
специјализовани носиоци парцијалних задатака у организационој структури, на које се
распоређују и управљачке надлежности, а самим тим и одговорности за обављање послова
који су им додељени. Овако оформљени делови организационе структуре обезбеђују виши
степен мотивисаности носиолаца парцијалних задатака за допринос успеху пословања
предузећа у целини.
У односу на степен надлежности у процесу одлучивања и одговорности за остваривање
циљева предузећа, разликују се три варијанте управљачких активности, а то су:
1. стратегијски менаџмент,
2. оперативни менаџмент и
3. менаџмент пословних подручја.
Ове варијанте менаџмента разликују се по сложености одлучивања о циљевима, по начину
координације и контроле пословања, као и по хијерархијском положају менаџера у систему
менаџмента.
3.1. Стратегијски менаџмент

Стратегија је управљачка активност предузећа која се односи на избор праваца, метода и
инструмената за реализацију циљева његовог функционисања. Улога стратегије у пословању
и развоју предузећа своди се на проналажење најбољих могућих начина за остваривање
планираних (задатих) циљева. То се постиже комбиновањем расположивих људских и
материјалних ресурса, као и других предности предузећа у односу на конкуренцију, како би се
одговорило на разне изазове и ограничења у окружењу и постигао што виши степен
ефективности пословања и ефикасности привређивања.
Стратегија предузећа треба да обезбеди најповољнији начин остваривања циљева предузећа у
условима оштре тржишне конкуренције и под дејством динамичких промена у окружењу.
Зато је важно сагледати све методе и инструменте који ће се примењивати, у зависности од
циљева и услова пословања. А сам избор стратегије је условљен величином, развијеношћу,
врстом и разноврсношћу делатности, као и степеном децентрализованости управљања
предузећа.
На основу наведених околности могуће је класификовати стратегију предузећа према
следећим критеријумима:
1) развојне могућности предузећа,
2) хијерархијског нивоа,
3) карактеристика промена,
4) односа према конкуренцији и
5) положаја на тржишту.
6
1) Према критеријуму развојних могућности предузећа бира се:

 стратегија ограниченог раста или стабилизације коју карактерише опрезност, односно
избор стабилног раста;
 стратегија експанзивног раста коју карактерише офанзивни приступ развоју предузећа,
односно продор на нова тржишта, развој нових производа и производних линија;
 стратегија редукције пословања коју карактерише смањивање обима пословања
предузећа, одвајање и осамостаљивање појединих делова предузећа, па чак и њихова
ликвидација по потреби.
У пракси се наведене стратегије ређе користе појединачно, већ се међусобно комбинују јер се
тако постижу бољи ефекти пословања предузећа.
2) Хијерархијски нивои представљају критеријум по коме се разликују:
 стратегија предузећа коју карактерише доношење главних одлука за организациони
систем као целину (оптимизација пословања, усклађивање технолошких услова са
захтевима тржишта, избор типа организације, начина управљања и метода раста
предузећа);
 стратегија пословних јединица коју карактерише доношење кључних одлука за
усмеравање пословања појединих делова организационе структуре предузећа
(различити центри одговорности и други делови на које су делегиране одређене
надлежности из домена управљања, одговорности за успешност пословања);
 стратегија пословних функција коју карактерише одлучивање о циљевима активности
у области маркетинга, производње, финансија, кадрова, истраживања и развоја и
других делова пословања предузећа.
3) Карактеристике промена о којима се одлучује у оквиру стратегије предузећа могу се
свести на:
 реструктуирање, односно мењање структуре пословања, технологије, организације,
стила управљања и кадровске основе предузећа;
 преоријентацију, односно промене у избору пословне оријентације, наступу на
тржиште, процесу диверсификације и интернационализације пословања;
 ревитализацију, односно мењање стратешких опредељења пословних јединица у циљу
спречавања кризе у пословању.
4) Однос према конкуренцији као критеријум за избор одговарајуће стратегије подразумева
сагледавање потрошачке и конкурентске позиције предузећа. Како се у тржишној
конкуренцији води прави рат за потрошачима, то се поставља питање да ли одабрати
варијанту стратегије напада, одбране или сарадње.
Варијанта стратегије напада може бити усмерена на избор између конкурената: јаких или
слабих, добрих или лоших и блиских или далеких.
Варијанта стратегије одбране се примењује у случају спречавања конкурената да преотму
потрошаче, и спроводи се поступцима позиционе, бочне, превентивне и контраофанзивне
одбране.
Варијанта стратегије сарадње се примењује када предузећа оцене да варијанте напада или
одбране нису прихватљиве и корисне. Онда се решење тражи у различитим варијантама
сарадње, у савезима, заједничким улагањима или другим облицима споразума.
5) Према критеријуму положаја на тржишту разликују се аутономна и превентивна
варијанта стратегије.
Аутономну стратегију користе предузећа која имају доминантан положај на тржишту, што им
омогућује да контролишу позицију својих конкурената и да имају велики избор у односу на
потрошаче и конкуренте.
7
Превентивном стратегијом предузеће покушава да изненади конкуренте на тржишту брзином

и жестином удара, како би стекло предност и повећало своје тржишно учешће.
Из овако великог броја варијанти стратегија, менаџмент предузећа треба да се определи за она
решења која ће му омогућити да стекне, одржи и побољша положај у тржишној конкуренцији
и да што боље задовољи потребе потрошача.
Одлуке о стратегијским циљевима пословања доносе се на три основна нивоа управљачке
хијерархије, и то: на нивоу предузећа као целине, за поједине пословне јединице и за пословне
функције. На нивоу предузећа утврђује се глобална стратегија пословања, која се даље
разрађује по пословним јединицама и пословним функцијама.
3.1.1. Стратегија предузећа
Стратегија предузећа подразумева избор правца, метода и инструмената за остваривање улоге
и циљева предузећа, на основу чега се доносе конкретне одлуке.
Процес формулисање стратегије предузећа представља окосницу стратегијског управљања и
обухвата анализу, препознавање, процену и избор најповољније варијанте у односу на
околности у којима предузеће послује. Сам процес формулисања стратегије предузећа
обухвата три основне фазе, и то: постављање стратегијских циљева, анализу предузећа и
његовог окружења и усклађивање односа између предузећа и његовог окружења.
Стратегијски циљеви су дугорочни и изведени су из задатака предузећа.
Анализа предузећа подразумева сагледавање његових јаких (довољно новца, компетентан
менаџмент, техничка знања, мала или слаба конкуренција) и слабих (супротно јаким) страна.
Усклађивање односа између предузећа и окружења је суштина стратегије и представља
основу успешног планирања и вођења пословања.
Како реализација стратегијских одлука захтева ангожавање већег броја учесника, то процес
формулисања стратегије треба да буде заснован на квалитетном одлучивању. То подразумева
и укључивање већег броја учесника у самом процесу формулисања стратегијских циљева
предузећа. У зависности од носилаца процеса формулисања стратегије могу се издвојити
основни приступи овој управљачкој активности, и то:
1) стратегија коју формулише непосредно менаџер,
2) менаџњер делегира процес формулисања стратегије на одговарајуће стручне органе,
3) формулисање стратегије кроз сарадњу и
4) шампионски приступ формулисања стратегије.
1) Менаџер је главни актер формулисања стратегије и зато он утиче на избор врсте анализе,
избор варијанти које ће се разматрати и на сагледавање осталих чинилаца од значаја за
формулисање стратегије. Менаџер не обавља ове послове лично, већ он одређује компоненте
стратегије и великим делом учествује у одабраној стратегији.
2) Делегирање процеса формулисања стратегије подразумева преношење ове активности на
одговарајуће групе (службе, комисије, одборе). Улога менаџера се своди на давање сугестија и
упутстава актерима на које је делегиран процес формулисања стратегије. Тако се менаџер
ослобађа обимних и сложених послова, па може да се посвети другим важним активностима
из области менаџмента. Наравно, овакав приступ формулисању стратегије може да има и
недостаке, који се испољавају у погледу избора добре стратегије и њеног спровођења, јер они
који су је изабрали не одговарају за њену реализацију.
3) Сарадња у формулисању стратегије заснива се на активној помоћи менаџеру његових
потчињених, чиме се омогућује и укључивање у процес формулисања стратегије ширег круга
актера пословања, што доприноси на квалитету избора и реализације стратегијских циљева
предузећа.
8
4) Шампионски приступ формулисању стратегије заснива се на подстицању стратегијских

пословних јединица, као релативно самосталних делова предузећа да буду лидери у подручју
свог пословања. Топ менаџмент предузећа не учествује у процесу утврђивања њихове
стратегије, већ подстиче менаџере пословних јединица да самостално креирају и спроводе
стратегијске одлуке у подручју свога пословања, али у оквиру генералне стратегије предузећа.
3.1.2. Подела стратегијског менаџмента
Стратегијски менаџмент може се дефинисати као јединство доношења стратегијских одлука и
скуп менаџера који доносе те одлуке. У односу на хијерархијске нивое на којима се креирају
стратегијски циљеви, разликују се: стратегијски менаџмент предузећа, стратегијски
менаџмент подручја и стратегијски менаџмент пословних функција.
Стратегијски менаџмент предузећа
Активности стратегијског менаџмента испољавају се у процесу усмеравања пословања
предузећа на основу процена шанси и опасности које потичу из окружења, као и сагледавања
својих ресурса и свог положаја у односу на конкуренцију. Овај процес обухвата логичке,
истраживачке и организационе аспкте на могућности предузећа и услове у окружењу, као и
процену оптималног комбиновања шанси и ресурса са циљевима предузећа.
Под логичким аспектима у процесу утврђивања стратегије предузећа подразумевају се
процене засноване на претходном искуству и сазнањима о вођењу предузећа до којих су
дошли менаџери у свом образовању и у својој пракси. Али и логичка закључивања је
неопходно допунити резултатима истраживања могућности предузећа и услова у окружењу,
па тек онда се приступа утврђивању стратегијских циљева предузећа и одређивању носилаца
њиховог спровођења.
Утврђивање стратегије предузећа полази од потреба купаца, па је зато потребно темељно
сагледати и проценити обим и структуру тражње коју купци показују на тржишту.
Велики број предузећа се јављају као понуђачи разних производа и услуга, што доводи до
стварања конкуренције у придобијању купаца. Да би своје производе и услуге предузеће што
више прилагодило захтевима купаца, мора извршити анализу конкуреције и проценити своје
предности у односу на остале понуђаче.
Задовољавање захтева купаца и стицања предности на тржишту над конкурекцијом,
условљено је расположивим ресурсима компаније (број и квалификациона структура кадрова,
одговарајућа материјална средства, као и менаџерска способност у вођењу пословања).
Као носиоци стратегијског управљања јављају се менаџери. Међутим, ту се укључују и остали
стручни кадрови предузећа, чиме им се обезбеђује мотивисаност за што квалитетније
стратегијске одлуке, али и одговорност за успешност остваривања стратегијских циљева.
Менаџери су поред обављања свакодневних активности из надлежности менаџмента у
зависности од положаја у управљачкој хијерархији, више или мање ангажовани на
стратегијском управљању.
Топ менаџери (менаџери на врху управљачке хијерархије) већи део свог ангажовања
посвећују креирању стратегије предузећа, док мањи део свог ангажовања посвећују вођењу
текућег пословања.
Менаџери пословних јединица и менаџери пословних функција углавном су ангажовани на
вођењу текућег пословања (оперативно управљање), док се мање баве стратегијом
одговарајућих делова организационе структуре предузећа за чије пословање су надлежни.
Поред тога учествују и у креирању стратегије предузећа у мери у којој им топ менаџмент
делегира део своје надлежности.
9
Топ менаџмент утврђује стратегију на нивоу предузећа, обављајући избор одговарајућих

подручја делатности и утврђујући односе међу њима, а све у циљу оптимизације пословања
предузећа као целине, чиме се доприноси повећању вредности самог предузећа.
Стратегијски менаџмент на нивоу предузећа, у процесу доношења стратегијских одлука, мора
да задовољи одговарајуће критеријуме успешности, који се могу проверити одговором на
следеће питања:
1) На који начин је најповољније комбиновање пословних подручја (делатности)?
2) У којој мери дати самосталност пословним јединицама ?
3) Како распоредити расположиве ресурсе по пословним подручјима?
1) Избор начина комбиновања пословних подручја подразумева увођење нових или
напуштање постојећих делатности предузећа, како би се обезбедила што већа успешност
пословања предузећа. Стратегијски менаџмент предузећа опредељује се за концепцију
ширења делатности предузећа на нова пословна подручја, како би се постигао виши степен
сигурности. Тако од многих делатности, постоји могућност да одређени број обезбеђује
позитивне резултате, макар остала подручја била неуспешна. Са друге стране, избор
стратегије засноване на економији обима, омогућује снижавање трошкова пословања, али
исто тако може доћи и до промашаја услед промене прилика на тржишту.
2) Степен самосталности који се додељује појединим пословним јединицама је израз
децентрализације управљања уопште, па и стратегијског менаџмента. Већа самосталност
пословних јединица, обезбеђује виши степен стимулације и одговорности њиховог
менаџмента.
3) Распоређивање расположивих ресурса по пословним подручјима условљено је
опредељењем за одређене делатности које омогућују постизање повољних резултата
пословања. То се спроводи утврђивањем буџета за поједине делове предузећа, али у складу са
планом њиховог пословања.
Стратегијски менаџмент на нивоу предузећа има за циљ да обезбеди повећање вредности
предузећа као целине. У томе се и огледа смисао генералне стратегије предузећа.
Стратегијски менаџмент пословне јединице
Велика и сложена предузећа настала су развојем малих привредних субјеката или спајањем
већег броја предузећа у једну целину, са циљем јачања њихове конкурентске способности.
Овакво укрупњавање предузећа и ширење њихове делатности, омогућено је захваљујући
удруживању капитала већег броја власника, што је карактеристично за коорпорације.
Менаџмент великих и сложених предузећа, која своју делатност обављају у више пословних
подручја која непосредно комуницирају са тржиштем, сусреће се са проблемима дефинисања
посебне стратегије ових делова своје организационе структуре. Зато се јављају и проблеми
препознавања начина стицања конкурентских предности у појединим подручјима предузећа,
као и сагледавања фактора који условљавају њихов пословни успех.
Процес децентрализације управљања великим и сложеним предузећима подразумева
делегирање дела менаџерских надлежности на поједине делове њихове организационе
структуре. Али овај процес је праћен и одговарајућим организационим реструктуирањем, што
обухвата и конституисање пословних јединица које су оспособљене за релативно самостално
обављање одређених делатности.
Топ менаџмент предузећа у оквиру дефинисања генералне стратегије предузећа, своје одлуке
заснива и на специфичним парцијалним циљевима својих пословних јединица које утврђују
своје посебне стратегије. Ове стратегије се заснивају на конкурентској позицији и
расположивим реурсима сваке пословне јединице. Стратегије пословних јединица морају се
усагласити са генералном стратегијом предузећа.
10
При формирању пословних јединица као делова предузећа, потребно је уважавање

одговарајућих критеријума, чиме се обезбеђује њихово релативно осамостаљивање у
пословању. Да би се одређени део предузећа конституисао као пословна јединица, потребно је
да има:
 своју делатност,
 посебну улогу у привредном процесу,
 своје конкуренте,
 надлежног менаџера,
 стратегијске предности у односу на конкуренцију,
 могућност самосталног планирања пословања у односу на остале делове предузећа,
 јасно дефинисане економске односе са осталим јединицама и
 економске предности.
Испуњавање ових услова поред карактеристика појединих делова предузећа, условљено је и
одлукама топ менаџмента да им повери одређене надлежности у одлучивању, као и да
контролише њихову успешност и да их награђује за повећање профита или кажњава због
губитка у пословању. Зато се стратегија пословних јединица формира у зависности од
генералне стратегије предузећа, уз уважавање специфичности пословања сваког од његових
овако конституисаних организационих делова.
Док генералном стратегијом предузећа покушава да се обезбеде што повољнији ефекти
пословања у корист власника капитала, дотле се посебном стратегијом пословне јединице
тежи одговарајућем избору производа, тржишта и конкурентских предности, ради што већег
профита у оквиру дате делатности којом се бави овај део предузећа. Тако се планирањем
активности пословних јединица конкретизује генерална стратегија предузећа.
3.2. Оперативни менаџмент

Стратегијске одлуке које доноси топ менаџмент као највиши управљачки орган предузећа,
потребно је претворити у оперативне задатке, како би се омогућило остваривање циљева
пословања. То је потребно зато што су одлуке стратегијског менаџмента глобалне и начелне,
што значи да их је потребно разрадити у посебне задатке појединих извршних функција
предузећа. Тако, оперативни менаџмент дефинише непосредне циљеве и задатке за пословне
јединице и функције. При томе је потребно да се оперативни циљеви и задаци, као и резултати
њихове реализације могу квантитативно изразити. Тиме се омогућује давање прецизних
упутстава непосредним извршиоцима, као и контрола њиховог реализовања.
Оперативни менаџмент обухвата управљачке активности на изради стратегијских циљева у
оперативне циљеве и задатке, и менаџере на нивоу пословних функција и организационих
јединица предузећа.
Управљачке активности оперативног менаџмента усмерене су на планирање, организовање,
вођење и контролисање извршних послова. Ове функције оперативног менаџмента настају из
одговарајућих функција стратегијског менаџмента и представљају њихову разраду у
непосредне циљеве и задатке, чиме се омогућује реализација стратегијских циљева предузећа
као целовитог система. Управљачке активности оперативног менаџмента обухватају:
 доношење одлука о оперативним циљевима и задацима организационих јединица и
пословних функција предузећа,
 планирање висине и структуре улагања капитала у процес репродукције,
 планирање резултата пословања,
 координирање рада на реализацији оперативних циљева и задатака и
 контролисање реализације оперативних одлука и планова организационих јединица и
функција предузећа.
11
Доношење одлука о оперативним циљевима и задацима организационих јединица и

пословних функција предузећа, заснива се на стратегијским одлукама топ менаџмента. То
подразумева разраду одлука о стратегијским циљевима, политикама и плановима предузећа,
уз вођење рачуна о специфичним могућностима појединих делова система предузећа.
Односно, оперативне одлуке организационих јединица које су непосредно усмерене на
тржиште имају другачији карактер од одлука које доноси оперативни менаџмент производних
погона. Такође се разликују и одлуке сваке од пословних функција због специфичности
њихове улоге у пословању предузећа. Зато се управљачке активности свих делова предузећа
морају координирати и контролисати од стране топ менаџмента, како би се обезбедило
јединство укупног пословања.
Планирање висине и структуре улагања капитала у процес репродукције обухвата утврђивање
потребних трошкова елемената производње и ангажовања одговарајућих новчаних сума. У
том поступку је потребно утврдити одговарајуће трошкове радне снаге, средстава за рад и
материјала. У зависности од висине планираних трошкова и дужине циклуса репродукције
појединих производа, планира се и износ потребног капитала за финансирање пословања дате
организационе јединице. Тако се буџет пословних јединица и функција предузећа предвиђа
као оперативни финансијски план, односно план прихода и расхода датог дела предузећа.
Планирање резултата пословања као трећа група активности оперативног менаџмента
обухвата утврђивање физичког производа, укупног прихода и профита који може да оствари
дата пословна јединица предузећа. Физички производ као облик резултата, планирају само
оне организационе јединице предузећа које обављају производну или услужну делатност. За
све остале пословне јединице планира се само укупни приход и профит, док се за пословне
функције планира финансијски резултат као могућа уштеда у режијским трошковима.
На основу планираних улагања и планираних резултата, надлежни оперативни менаџмент
планира и успешност пословања дате организационе јединице. Он је и обавезан да однос
резултата и улагања у свом делу предузећа усклади са планираним пословним успехом на
нивоу предузећа као целине.
Кординирање рада на реализацији оперативних циљева и задатака обухвата активности
повезивања појединачних извршилаца у јединство пословног процеса. То подразумева
успостављање одговарајућих комуникација по хоризонталној и вертикалној линији, као и по
силазном и узлазном кретању информација, затим мотивацију свих чланова радне групе, те
водство као начин укључивања појединаца у одлучивање о променама у датој организационој
јединици. Менаџерска активност координирања подразумева и мере у циљу што
рационалнијег коришћења материјалних ресурса којима располаже дати део предузећа. Ове
мере проистичу из стратегијских одлука топ менаџмента о начину прибављања и коришћења
материјалних ресурса и њихове доделе на располагање датој пословној јединици и њеном
оперативном менаџменту.
Контролисање реализације оперативних одлука и планова делова предузећа и функција
предузећа, представља сталну активност оперативног менаџмента на упоређивању остварених
резултата и стварних улагања са планираним резулатима и улагањима. Зато је потребно
утврђивање стандарда успешности сваког дела предузећа, што служи топ менаџменту за
контролисање активности њиховог оперативног менаџмента.
3.3. Менаџмент пословних подручја

Пословање предузећа састоји се од већег броја сродних послова који су груписани у
одговарајуће функције, односно пословна подручја. То су пре свега активности производње,
робне размене и финансирање, које чине окосницу процеса пословања предузећа. Зато се ове
групе сродних активности предузећа називају пословне функције.
12
У циљу што веће ефективности пословања и ефикасности коришћења расположивих ресурса,

у предузећу се формирају посебне групе сродних послова које обухватају области
истраживања и развоја, кадрова, информационог система, правног заступања, обезбеђења
људи и средстава. Ове групе сродних послова формирају се као посебне функције, односно
пословна подручја, којима се употпуњује пословање предузећа.
Обзиром на значај појединих функција за успешно пословање предузећа, неопходно је
утврђивање њихових посебних стратешких циљева и њихове оперативне разраде. Утврђују се
посебне стратегије основних функција у области производње, маркетинга, набавке, финансија,
кадрова, истраживања и развоја и информационог система. Остале пратеће групе послова су
обухваћене генералном стратегијом предузећа или стратегијама пословних јединица у чијем
саставу се обављају. На основу генералне стратегије предузећа и посебних стратешких
циљева пословних подручја, разрађују се одговарајући оперативни задаци.
Наведене функције обухватају одређене делове активности предузећа и имају своје циљеве и
улоге у омогућавању спровођења генералне стратегије предузећа и посебних стратегија
пословних јединица. Зато је потребно да се за сваку од ових функција утврди одговарајућа
стратегија, која ће бити усклађена са генералном стратегијом предузећа и са посебним
стратегијама пословних јединица. Оваква потреба проистиче из тога што предузеће преко
ових функција остварује увид у: кретања на тржишту и у остале делове друштвеног
окружења, технолошка достигнућа и изворе капитала. Ове функције имају кључну улогу у
припреми и у спровођењу пословних одлука топ менаџмента предузећа.
Свака основна функција, с обзиром на њену улогу у припреми и спровођењу генералне
стратегије предузећа и посебних стратегија пословних јединица, доноси свој оперативни план
рада и буџет, затим запошљава одговарајуће кадрове и располаже потребним средствима. У
зависности од величине, сложености и врсте делатности предузећа, као и од усвојеног начина
управљања, утврђују се посебни задаци сваке од основних функција.
У мањим предузећима и у предузећима са једноставнијим производним програмима, основне
функције се формирају на истом хијерархијском нивоу и у непосредној подређености топ
менаџменту. А у великим и сложеним предузећима, пословне функције се организују
слојевито, што тначи да на нивоу предузећа ове функције имају углавном стратешку улогу,
док на нивоу пословних јединица обухватају оперативне задатке.
3.3.1. Управљање маркетингом
Предузеће као организациони систем развило се у условима тржишне привреде, за коју је
карактеристична конкуренција међу специјализованим носиоцима појединих делатности. Зато
је успешност пословања предузећа условљена његовим способностим да потребе потрошача
задовољи више од конкурената.
Стратешки циљеви маркетинга подразумевају постизање што већег профита, што повољнијег
тржишног учешћа и што већег обима продаје производа. Како би се навдено остварило,
потребно је што више посветити пажњу потрошачима и конкуренцији.
Маркетинг треба ангажовати на истраживању тржишта, конципирању маркетиншког
понашања и реализацији робе, како би омогућио да се циљеви предузећа реализују кроз
предвиђање, препознавање и задовољавање захтева потрошача више него што то чини
конкуренција. На основу стратешких одлука у области маркетинга, резрађују се оперативни
циљеви и задаци овог пословног подручја.
3.3.2. Управљање производњом
Функција производње у предузећу своди се на планирање, организовање, извршење и
контролисање процеса прераде материјала у производе подобне за задовољење потреба
потрошача. Своју улогу испуњава само уколико обезбеђује тржишно прихватљиве производе,
уз рационално коришћење кадровских и материјалних ресурса.
13
Стратегија функције производње испољава се кроз:

 избор величине производног капацитета, са становишта критеријума продуктивности,
економичности и рентабилности пословања предузећа,
 избор локације капацитета,
 избор оријентације на властиту производњу делова или на њихову куповину ради
уградње у нове производе,
 избор степена финализације прераде.
Оваквом стратегијом доприноси се остваривању принципа ефективности. Разрадом
стратегијских одлука на оперативне циљеве и задатке, омогућује се реализација генералне
стратегије предузећа у пословном подручју производње.
3.3.3. Управљање финансијама
Тржишни начин привређивања се заснива на робно-новчаној размени, и зато се пословање
предузећа обезбеђује помоћу новца као средства размене и мере вредности производа. Из тога
проистиче и улога финансијске функције, која обухвата активности у вези прибављања и
располагања новцем. Новац који је уложен у пословање предузећа са циљем његовог увећања,
назива се капитал.
Стратегија финансија је усмерена на:
 обезбеђење довољног износа капитала уз одговарајуће камате и рокове отплате,
 улагање капитала у набавку потребних ресурса за пословање предузећа,
 наплату потраживања од купаца,
 плаћање обавеза предузећа према партнерима и према држави,
 осигурање имовине предузећа и
 контролу рационалности располагања средствима предузећа.
На тај начин финансијска функција доприноси сазнањима о тржишту капитала, конципирању
стратегије финансирања текућег пословања и развоја, као и очувању финансијске моћи
предузећа. Активности финансијске функције одржавају се непосредно и на остале функције
предузећа, па тиме њена улога још више долази до значаја. Стратегијске одлуке у пословном
подручју финансија разрађују се у оперативне циљеве и задатке, чиме се доприноси
успешнијој реализацији циљева предузећа.
3.4. Предузетник, менаџер и лидер као носиоци управљачке функције

У структури управљачког подсистема корпорације обухваћене су функције управљања и
руковођења, као два чврсто повезана и међусобно условљена елемента. Специјализовани
носиоци ових функција у предузећу називају се предузетник, менаџер или лидер, у зависности
од улоге коју имају у предузећу.
3.4.1. Предузетник као носилац управљачке функције
Један од начина управљачке функције у тржишној привреди јесте предузетништво.
Предузетник треба да се одликује способношћу проналажења, активирања и координирања
кадровских и материјалних ресурса у циљу што веће ефикасности и ефективности
привређивања. Он усмерава свој таленат, знање и способност на послове којима се омогућава
увећање властитог или туђег капитала, стицањем што већег профита. Његов основни задатак
је раст и развој предузећа, и зато он привлачи капитал потребан за реализацију нових
пројеката, освајање нових технологија и развој нових производа.
Како би предузетник био успешан, потребно је да зна да користи информативни систем, који
је постао неопходан при доношењу поузданих управљачких одлука, као и да познаје
принципе економије пословања како би успешно усмеравао токове економских вредности.
14
Иницијативе и активности предузетника мотивисане су профитом као ефектом увећања

уложеног капитала у успостављање и функционисање предузећа. Квалитет предузетника
испољава се у способности да осмисли, развије и реализује нове, профитабилне идеје и
програме. Зато се корпорација залаже за ангажовање што креативнијих предузетника, који ће
омогућити њен просперитет у тржишној конкуренцији.
Основни принципи корпоративног организовања предузећа су ефективност обављања послова
и ефикасност коришћења расположивих кадровских и материјалних ресурса. При томе,
иницирање, координирање и контролисање пословања предузећа обављају специјализовани
високо стручни кадрови, уместо и за рачун власника капитала. Ови носиоци пословне
иницијативе и креатори иновација специјализују се за менаџмент функције корпорације, чија
је једна од главних манифестација предузетништво.
3.4.2. Менаџер као носилац управљачке функције
Преношењем управљачке надлежности на специјалнизоване носиоце управљања, власници
капитала удружени у корпорацију одвајају се од пословања предузећа, и њих интересује само
увећање њиховог капитала.
Захваљујући оваквим односима у привреди, јавља се све већа тражња стручног кадра који ће
обављати управљачке послове на свим нивоима корпорације. Стручни кадар ће бити
мотивисан условљеношћу њихове зараде величином профита корпорације.
Власници капитала (корпорације) делегирају своју управљачку моћ управном одбору, а која се
даље преко управног одбора преноси на групу плаћених руководилаца. Тако чланови
управног одбора и руководиоци корпорације представљају њен менаџмент. При томе,
непосредни носиоци руковођења су професионални менаџери који су распоређени по
хијерархијском нивоу корпорације, од генералног менаџера до менаџера прве линије.
Велике и сложене корпорације су у могућности да врше селекцију талената за менаџерство,
што се обезбеђује и стимулацијом преко плаћања, а условљава се успешношћу пословања
предузећа или његових делова.
Задаци менаџера могу се груписати у следеће функције:
 планирање радних задатака,
 организовање извршавања задатака,
 координирање послова између носиоца појединих задатака и
 контролисање извршавања задатака.
Остваривање ових задатака менаџера обезбеђује се испољавањем њихове улоге кроз:
комуницирање, информисање и креирање.
У зависности од свог нивоа у хијерархијској структури менаџер комуницира са управним
одбором, другим менаџерима, непосредним извршиоцима послова и окружењем. Док топ
менаџер комуницира са управним одбором, менаџерима средње линије и са окружењем, то
менаџери прве линије комуницирају са непосредно надређеним руководиоцима и непосреним
извршиоцима послова.
Информациона улога менаџера подразумева прибављање, обраду, чување и дистрибуцију
информација релевантних за текуће пословање и развој корпорације. Информациона улога
менаџера посебно долази до изражаја током процеса иницирања и припремања одлука
управног одбора, као и у вези са извештавањем о постигнутим резултатима пословања
корпорације.
Своју креативну улогу менаџер испољава кроз активности на иновацијама технологија,
производа и организације. Као једну од битних особина, менаџер мора да има и стваралачки
дух.
15
За разлику од предузетника, менаџер се претежно испољава и у активностима руковођења

пословима (организовање, координирање и контрола пословања корпорације).
3.4.3. Лидер као носилац управљачке функције
Савремени систем управљања корпорацијом подразумева пуну аутономију у погледу
дефинисања циљева и начина остваривања пословне и развојне политике предузећа. Важна
претпоставка савременог система управљања је формирање највиших органа управљања и
надзора из редова заступника власника капитала и кадрова у сталном радном односу, као и
поверење функције менаџмента одабраним стручњацима одговорним за остваривање циљева
пословне и развојне политике корпорације.
Ефикасност функционисања и ефективност привређивања савремених система обезбеђује се
адекватном мотивацијом на предузетничко понашање у свим деловима корпорације, као и
санкцијама због евентуално неизвршених задатака.
У оваквим условима пословања корпорација, предузетничке иницијативе и менаџерска
координација нису довољне да мобилишу кадровске потенцијале на стваралачко испољавање
при остваривању парцијалних задатака. Зато је потребно применити и трећу манифестацију
способности менаџмента, а то је лидерство.
Једна од основних карактеристика лидера је способност да креира циљеве који могу да
натерају сараднике да добровољно уложе свој напор како би их реализовали. То захтева
познавање психосоцијалних особина људи и њихових колектива, као и уважавање личности
сарадника. Способности лидера се заснивају на његовом знању, али и на личном ауторитету
којим придобија и мотивише сараднике на извршавање задатака. Важна улога му је и
неговање добрих међуљудских односа, чиме подстиче позитивне активности у радној гупи.
Тако се поред хијерархијски успостављене контроле, остварује и аутоконтрола појединаца и
радних група у којима они делују.
Уважавајући способност лидера да личним ауторитетом покрене радни колектив, у
управљању корпорацијом не треба искључити ни хијерархијску структуру, као ни
материјалну мотивацију и одговорност за обављање задатака. Зато се лидерство сматра као
једна од манифестација функције менаџмента, која заједно са предузетништвом и
менаџерством обезбеђује успешно пословање корпорације.
16
4. СТРАТЕШКО УПРАВЉАЊЕ ТЕХНОЛОШКИМ

РАЗВОЈЕМ ПРЕДУЗЕЋА
Раст предузећа је процес који се може манифестовати кроз повећање: броја запослених, снаге
инсталисаних капацитета, укупног прихода и учешћа на тржишту профита. Као последица
раста предузећа, долази и до разгранавања активности предузећа, промена у његовој
организационој структури и других адаптивних промена.
Раст и развој предузећа последица су тежње да се одређеним променама предузеће прилагоди
тржишним, технолошким и друштвеним променама. Процес раста и развоја предузећа
одвијају се симултано и међусобно су испреплетани и устројени, тако да их је тешко егзактно
раздвојити. Зато се раст и развој предузећа морају посматрати заједно, при чему се мора
водити рачуна о њиховој интеракцији и међусобним синергетским ефектима.
Раст и развој предузећа нису сами себи циљ, већ је њихова основна улога оспособљавање
предузећа за што ефикасније обављање његове друштвено-економске мисије на датом степену
друштвено-економске развијености. То се постиже планским променама величине асортимана
и организационе структуре предузећа.
Раст и развој предузећа могу се остварити кроз два различита облика, која се манифестују као
индуктивни развој и као аутономни развој. Индуктивни развој подразумева прилагођавање
предузећа тржишним променама, при чему оно ни на који начин није утицало на тржишне
промене. Аутономни развој подразумева реаговање предузећа на тржишне услове, али и на
изазивање датих промена, што се може постићи на пример увођењем иновација.
У ствари тешко је разграничити аутономни и индуктивни раст и развој предузећа, будући да
постоје многи прелазни облици између ова два модела. Који модел развоја и у којој мери ће се
користити, зависи од конкретних услова у којима предузеће послује.
Може се закључити да су раст и развој предузећа нужни процеси са становишта испуњавања
оправданости његовог постојања, а самим тим представљају и нужан услов његовог опстанка.
Раст и развој предузећа зависе од великог броја фактора који потичу како из окружења, тако и
из самог предузећа.
4.1. Фактори развоја

У току свог пословања предузеће обавља низ активности у циљу одржавања и побољшавања
своје тржишне позиције. Те активности су последица потребе да се предузеће прилагоди
захтевима окружења (тржишта), а манифестују се као промене: врсте и обима делатности,
асортимана производа, организационе структуре и техничко-технолошке основе.
Како би процес развоја предузећа напредовао, оно мора да утврди факторе који утичу на његов
развој, као и карактеристике тих фактора. У складу са својим активностима предузеће
прилагођава своје пословање захтевима окружења, сагласно својим могућностима, потребама и
постављеним циљевима.
Како на развој предузећа утиче много фактора, битно је препознати их и дефинисати по
карактеру свог деловања. Једна група тих фактора може представљати изазове и ако се они
прихвате, постоје и шансе за развој предузећа. Другу групу чине фактори који ако се не уваже
на одговарајући начин, могу представљати опасност по пословање предузећа, а у крајњем
случају могу да доведу и до престанка његовог рада.
Постоји могућност и да један исти фактор представља и шансу и претњу по пословање
предузећа, у зависности од тога како му се приступа у току пословања. Такав је случај са
технолошким развојем.
17
Уколико му предузеће приступи правовремено и на одговарајући начин, може допринети

постизању дугорочне конкурентске предности и остварењу оптималних пословних резултата.
Међутим, уколико предузеће занемари свој технолошки развој и праћење савремених
технолошких тенденција у области у којој послује, сигурно ће доћи до погоршавања његове
конкурентске позиције, па и престанка пословања.
Фактори развоја предузећа дефинишу се као скуп свих појава економског и неекономског
карактера, које појединачно или интеракцијски условљавају развој привредних субјеката. Циљ
препознавања и проучавања фактора пословања је да се омогући менаџменту да усмерава
пословање предузећа тако да се искористе шансе и избегну опасности које се крију у
окружењу.
Фактори развоја предузећа могу се поделити на објективне и субјективне.
Објективни фактори развоја су појаве на које предузеће не може да утиче својим
организаионим мерама. Могу се поделити на три групе: природне, техничке и друштвене. У
зависности од тога одакле потичу, објективни фактори се могу поделити на унутрашње
(финансијски потенцијал, величина предузећа, структура производње и могућност њене
промене, органски састав капитала, организациона структура предузећа и сл.) и спољашње
(тржиште, ниво научно-техничке развијености, природни услови, друштвена организација
производње, институционални услови и јавно мишљење). Како предузеће не може да утиче на
објективне факторе, оно им се мора прилагођавати.
Субјективни фактори развоја су појаве на које предузеће може да утиче и да их усмерава ка
подстицању свог развоја. У субјективне факторе спадају квалитативни и квантитативни
потенцијал његовог колектива, а пре свега руководећег особља. Као посебно значајни елементи
стваралачког потенцијала руководећих снага истичу се: способност руководилаца за планирање
раста и развоја, физичка и психичка ограниченост стваралачке способности руководства
предузећа, искуство и знање руководећих радника, склоност руководства предузећа ка ризику и
др. У особине радног колектива као субјективни фактор, које могу имати утицај на развој
предузећа могу се сврстати: социјална и квалификациона структура радног колектива, услови
рада, успостављени односи у радном колективу.
Поред ове две групе развојних фактора, неки аутори сматрају да постоји и трећа група –
фактори који се могу објективизирати. У ове факторе спадају појаве које су утврђене на основу
претходних одлука предузећа и које од момента реализације одлуке за предузеће имају карактер
чињенице. На факторе који се могу објективизирати, руководство може да утиче, али у дугом
периоду.
Приликом анализе фактора развоја, веома је важно узети у обзир временску комоненту њиховог
деловања.
Једна од подела фактора развоја је и на екстерне (егзогене) и интерне (ендогене). У екстерне
факторе развоја убрајају се све појаве које потичу из окружења предузећа, док се у интерне
факторе убрајају све појаве које утичи на развој предузећа, а потичу из његове економске и
организационе структуре.
Са становишта дугорочне стратегије посебно је значајна подела развојних фактора на
подстицајне и ограничавајуће.
4.1.1. Подстицајни фактори развоја
Степен успеха развојне политике предузећа огледа се у доприносу и усклађивању могућности
предузећа да опстане са изазовима и претњама из окружења. Због тога је потребно
препознати, анализирати и оценити деловање фактора чији је утицај подстицајан за развој
предузећа. Сви подстицајни развојни фактори могу се поделити на интерне и екстерне.
18
Интерни подстицајни фактори потичу из самог предузећа и везани су за финансијски,

кадровски и истраживачко-развнојни потенцијал предузећа и његових делова. Финансијска
средства предузећа могу представљати значајан извор раста и развоја предузећа, док ниво
развијености истраживачко развојног рада у предузећу може представљати важан стимуланс
раста предузећа или његових појединих делова. Пошто се раст предузећа заснива на
усклађивању интереса и услова рада његових делова, веома је важно постићи оптимизирање
односа међу тим деловима. А то се може постићи њиховим увећавањем или реструктуирањем
појединих делова предузећа.
Екстерни подстицајни фактори предузећа потичу из окружења и у већој или мањој мери
могу утицати на његов раст и развој. У ове факторе могу се сврстати:
 ниво развијености науке и технике,
 развијеност тржишта продаје и набавке, и
 мере друштвено-економске политике.
Приликом разматрања екстерних подстицајних фактора не сме се заборавити ни степен
развијености корпорације и сарадње између економских субјеката једне привреде, који могу
представљати значајан потенцијал за раст и развој предузећа. Сви екстерни подстицајни
фактори представљају само потенцијалне стимулансе раста и развоја предузећа. Да ли ће се, и
у којој мери реализовати повољан утицај ових фактора на пословни успех, то зависи од
способности предузећа, односно његовог менаџмента да их препозна, дефинише и искористи.
За свако предузеће, у зависности од његове економске снаге и гране у којој послује, постоји
велики број екстерних фактора који могу стимулативно да делују на његов раст и развој. Осим
тога, раст и развој предузећа, сами по себи утичу на могућност предузећа да искористи повољно
деловање одређених екстерних фактора.
4.1.2. Ограничавајући фактори развоја
На раст и развој предузећа, поред подстицајних фактора, утиче и велики број фактора који
представљају ограничења за реализацију овог процеса. И ограничавајући фактори разавоја
могу да се поделе на интерне и екстерне.
Интерни ограничавајући фактори развоја предузећа настају као последица његовог
досадашњег раста. Дејство ових фактора манифестује се пре свега кроз кадровски потенцијал
предузећа. Поред кадровског потенцијала, интерни фактори могу бити и неодговарајућа
организациона структура предузећа, мањак расположивих финансијских средстава,
неразвијена истраживачко развојна основа и слично. По правилу, предузеће може да утиче на
интерне факторе свог развоја, међутим посматрано у одређеном временском пресеку, они се
јављају као величина која у одређеном трнутку делује лоше на развој предузећа.
Екстерни ограничавајући фактори развоја су појаве које делују у окружењу и могу имати
ограничавајући утицај на раст и развој предузећа. Ови фактори су многобројни, а интензитет
и карактер њиховог утицаја мења се током времена. Најизраженији екстерни ограничавајући
фактори раста и развоја предузећ су:
 Промена тржишних услова (стагнација или опадање тржишних потреба, повећање
конкуренције на тржишту);
 Постојање одређених рестриктивних правних норми које отежавају приступ
савременим технологијама (патентно право);
 Отежан приступ неопходним елементима производње (репро материјал и
специјализовани технички и управљачки кадар);
 Постојање рестриктивних услова финансирања;
 Дестимулативност мера економске политике;
 Неразвијене саобраћајне и трговинске комуникације;
19
 Законски прописи који представљају баријеру за даљи раст предузећа.

Способност предузећа да правовремено уочи и искористи подстицајне факторе, а да избегне
или што више умањи дејства ограничавајућих фактора приликом формирања и реализације
своје развојне политике, представља једну од основних претпоставки раста и развоја
предузећа.
4.1.3. Техничко-технолошки прогрес као фактор развоја
Техничко-технолошки прогрес представља увођење нових техничко-технолошких решења у
процес друштвене репродукције, чиме се постиже развој производних снага, као и укупни
економски и друштвени развој. На данашњем степену привредне развијености, техничко-
технолошки прогрес је доминантан фактор развоја предузећа. То значи да предузећа која теже да
задрже и побољшају своју конкурентску позицију, морају стално да прате и примењују нова
техничко-технолошка решења у складу са својим могућностима и захтевима окружења.
Техничко-технолошки прогрес условио је веома брзе промене у области: материјала, производа,
средстава за рад, технолошких поступака, комуникација и др. Техничко-технолошки прогрес
условио је и настанак високих технологија чије су главне карактеристике:
 велика заступљеност научних достигнућа у развоју производње и производа,
 велико скраћивање животног циклуса производа и технолошког прогреса у односу на
претходни начин производње,
 смањивање штетних ефеката на природно окружење,
 опадајући обим потрошње основног материјала и енергије,
 велика еластичност утрошака елемената производње по јединици дохотка.
Високо развијене технологије испољавају одређене специфичности и приликом примене, а оне
се огледају у следећем:
 могућност широке примене у различитим гранама производње,
 допринос вишем квалитету и функционалности производа,
 допринос повећању ефикасности организационих система у којима се примењују,
 допринос побољшању рада,
 смањивање трошкова по јединици производа и по јединици приноса.
Савремени техничко-технолошки прогрес, као скуп веома великих и брзих промена у области
технике и технологије отвара широке могућности примене нових достигнућа и повезивања до
сада потпуно неповезаних подручја и делатности.
Предузеће послује у комплексном и променљивом окружењу у коме је технологија само један
од елемената тог окружења. Окружење поред технолошке, чине и елементи социјалне,
политичке, економске и јавне сфере, који се налазе у процесу сталних промена и између којих
постоје односи међусобне условљености и зависности.
На крају, може се закључити да предузеће егзистира и послује у веома променљивом
окружењу. Један од најзначајнијих, али и најнеизвеснијих фактора је управо техничко-
технолошки прогрес, који у одређеним условима може бити шанса, а у другим условима
ограничење раста и развоја предузећа.
4.2. Глобални развој предузећа у функцији технолошког развоја

На данашњем нивоу развоја светске привреде, технологија је један од најважнијих фактора
тог развоја, и она узрокује и омогућава битне стратегијске промене, како на нивоу привреде
као целине, тако и на нивоу предузећа као основног економског субјекта.
20
Може се рећи да су технолошке промене основа свих промена у пословању предузећа, при чему
је интензитет њиховог утицаја различит за различите привредне гране и области производње.
Главни показатељи интензитета технолошких промена су:
 стопа дифузије технологије (показује брзину замене једне технологије другом),
 фреквенција технолошке иновације (указује на број нових технолошких решења у
одређеном временском периоду),
 временски размак иновације (време које протекне од момента открића новог решења до
момента његове комерцијализације).
Значај техничког прогреса и технолошког развоја за опстанак предузећа данас је другачији у
односу на раније периоде, а разлози за то су:
 старе технологије имају ограничавајући потенцијал,
 нове технологије развијају се по много вишој стопи,
 нова пословна улагања заснивају се највећим делом на новим технологијама,
 при куповини производа, квалитет има одлучујућу улогу у односу на цену,
 животни циклус технологије, па и производа има тенденцију скраћивања,
 трошкови технолошког развоја имају тенденцију повећаног учешћа у цени коштања
производа,
 однос између профитабилности и новододате вредности производа има пресудан утицај
на доношење одлука,
 број технолошких компентенција има тенденцију повећања.
Зато је за предузеће веома опасно занемаривање технолошких промена, односно уколико
предузеће не прати и не уважава технолошке промене, обавезно долази до смањивања његове
конкурентности, погоршавања тржишне позиције, па и до престанка пословања. Најчешћи
разлози за несналажење предузеће су:
 неинвестирање у нове технологије,
 инвестирање у погрешне, односно застареле технологије,
 недостатак материјалних, финансијских и кадровских ресурса за адекватно коришћење
постојеће и за правовремено увођење нове технологије.
Решавање проблема технолошког развоја захтева стратегијски приступ, па се тако технолошка
стратегија предузећа може дефинисати као дугорочно опредељење предузећа према месту и
улози технологије у његовом пословању.
4.3. Стратегија технолошког развоја

Технолошка стратегија предузећа може се дефинисати као дугорочно опредељење предузећа
према месту и улози технологије у његовом пословању. Као таква, технолошка стратегија је
веома битан елемент генералне стратегије предузећа и треба да обухвати одговоре на три битна
питања:
 Које технологије предузеће треба да развија?
 Да ли треба настојати да се оствари технолошко вођство у тим делатностима?
 Какве су могућности продаје технологије?
Савремени услови привређивања одликују се великом променљивошћу и неизвесношћу, па у
складу са тим и генерална стратегија предузећа, као и стратегија технолошког развоја као њен
саставни део, мора се стално прилагођавати променама.
Променљиви услови привређивања захтевају да доношењу стратегијских одлука мора да
претходи детаљна анализа претходног пословања, оцена садашњег стања и прогноза будућих
кретања у домаћем и међународном окружењу.
21
Применом своје технолошке стратегије предузеће мора успоставити равнотежу између својих
могућнсти и захтева окружења. Једна иста промена у окружењу може бити повољна за
пословање предузећа (само ако предузеће на правилан начин реагује на њу), а може бити и
погубна (ако предузеће реагује погрешно).
Основу за формирање стратегије технолошког развоја мора чинити скуп циљева пословања
предузећа, што значи да технолошка стратегија мора да буде усаглашена са циљевима
предузећа и да доприноси њиховом остваривању. Утврђена стратегија технолошког развоја
предузећа треба да буде у складу са: дугорочним циљевима предузећа, свеукупним
потенцијалом предузећа и окружењем предузећа.
Правовремено утврђена оцена утицаја технолошких промена, као и правовремено формулисање
одговарајуће стратегије технолошког развоја, имају знатан утицај на место, улогу и перспективу
предузећа у његовом окружењу.
4.4. Фомрирање стратегије технолошког развоја

Како је технолошки развој саставни део укупног развоја предузећа, то је и технологија један
од најбитнијих фактора тог развоја, а одражава се у следећем:
 Ниво технолошке развијености има кључни значај за предузећа;
 Ниво технолошке развијености је кључни фактор у окружењу предузећа;
 Технологија је примарни ресурс конкурентске предности предузећа;
 Стратегијски утицај технологије може да буде такав да промени структуру тржишта и
индустрије, о чему треба да води рачуна топ менаџмент предузећа;
 Висока технологија захтева и виши ниво инвестирања у развој производа и процес
производње, него што је то би случај у прошлости;
 Технолошки развој тиче се свих делова пословања, захтевајући високи степен
усаглашености функционалне интеграције;
 Висока технологија захтева одговарајући ниво културе, примерени менаџерски стил и
нову организациону структуру.
Из претходног се може закључити да одлуке у вези са технологијом и технолошким развојем,
услед последица и дугорочности њиховог деловања имају стратегијски карактер. Формирање
стратегије технолошког развоја је сложен процес, са далекосежним последицама на целокупно
будуће пословање предузећа. Приликом формирања стратегије технолошког развоја, једно од
основних питања на које предузеће треба да да одговор, је који су главни циљеви развоја
предузећа.
4.4.1. Циљеви развоја
Глобално гледано, основни циљ раста и развоја предузећа је побољшање економске и укупне
друштвене позиције. Дати циљ може се постићи применом различитих метода, а најчешће су:
увођење нових технолошких решења, модификација производног прорама, повећање степена
коришћења капацитета и побољшање организације пословања.
Стратегијски циљеви развоја предузећа могу се дефинисати и кроз:
 постизање ефикасности у текућим операцијама,
 профитабилност капиталне запослености,
 управљања ризиком,
 иновирање, учење и адаптирање (развијање одговарајућих ресурса и структуре да би
предузеће дугорочно остало конкурентно).
Које ће мере и методе и у ком обиму користити, зависиће од пословне, односно развојне
стратегије предузећа.
22
У условима променљивог окружења и положај предузећа стално се мења, тако да је оно

приморано да се стално оспособљава за ефикасно остваривање раније постављених циљева и
да у складу са променама, поставља нове. Ефикасност предузећа мери се управо степеном
остварења постављених циљева.
Усаглашеност развојних циљева
Предузеће представља сложен економски и социолошки систем који се састоји из више
подсистема. А сваки подсистем представља целину за себе, што доводи до конфликта
приликом формулисања парцијалних циљева и циљева предузећа као целине. Остваривање
генералних циљева развоја предузећа, подразумева усклађивање остваривања парцијалних
подциљева. Како се поједини циљеви развоја међусобно разликују по својој природи,
дугорочности и методи, као једна од тешкоћа јавља се колизија приликом њиховог
остваривања. Ту је посебно изражена супротност између краткорочних и дугорочних
развојних циљева предузећа. Због тога је веома тешко постићи одговарајућу усаглашеност,
што се посебно односи на остваривање дугорочних циљева непосредним задовољавањем
краткорочних циљева. Зато се дугорочни циљеви преко краткорочних циљева најчешће
остварују индиректно.
Једна од супротности развојних циљева је и колизија између система као целине и његових
подсистема. Сви подсистеми предузећа (укључујући и сваког запосленог радника) имају своје
посебне интересе и циљеве који се увек не поклапају са интересима и циљевима предузећа.
Зато су конфликти између циљева нужна последица сложености предузећа као система. Како
се конфликти не могу избећи, то је потребно решавати их. Један од начина решавања
конфликата између појединих циљева је формирање њихове одговарајуће структуре.
Развојни циљеви предузећа спадају у групу генералних циљева. Избор развојних циљева
требало би да се врши одозго на доле, односно, прво би требало да се бирају циљеви највишег
нивоа, затим циљеви нижих нивоа, све до циљева најнижег нивоа појединих делова предузећа.
Избор развојних циљева, предузеће не може извршити произвољно, већ капацитети предузећа
и фактори окружења ограничавају и усмеравају избор развојних циљева. Развојни циљеви
предузећа по правилу спадају у групу дугорочних циљева, што значи да је њихова реализација
повезана са одређеним степеном неизвесности и ризика. Зато предузећа формулишу више
могућих циљева, од којих поједини представљају алтернативу неком другом. Тако она могу да
усмеравају своју активност на остварење оних циљева за које имају најповољније услове.
Како развој предузећа подразумева остваривање великог броја развојних циљева, важно је
класификовати их по приоритету, како би се избегао конфликт у њиховом остваривању.
Одговарајућа структура развојних циљева трбало би да обезбеди да остваривање секундарних
циљева води ка остваривању примарних циљева.
Услед дугорочности развојних циљева потребно је њихово стално преиспитивање како би се
утврдила њихова актуелност и рационалност, будући да током времена услови пословања
могу битно да се измене. Постоји много развојних циљева, а редослед њиховог остваривања
зависи од захтева окружења, услова привређивања и могућности предузећа.
На савременом нивоу развијености, технолошки развој спада у групу примарних развојних
циљева за већину предузећа.
Технолошки развој као развојни циљ
У данашње време, технолошка развијеност је услов и показатељ нивоа развоја једног
предузећа, што значи и да је технолошки развој један од битних развојних циљева предузећа.
Предузећа коју послују у индустријским гранама које карактерише интензиван техничко-
технолошки прогрес, у структури својих развојних циљева, технолошком развоју морају дати
примарно место. Односно за ову групу предузећа, технолошки развој представља не само
услов њиховог укупног развоја и просперитета, већ и услов њиховог опстанка на тржишту.
23
Предузећа која послују у гранама у којима је техничко-технолошки прогрес спор, у

технолошки развој не морају улагати у мери у којој улажу предузећа из грана високе
технологије. Ова група предузећа за побољшање своје конкурентске позиције користи следеће
методе:
 побољшање дизајна постојећих производа,
 проширење области производа,
 снижавање продајне цене производа услед снижавања трошкова по једници производа.
Ова предузећа нису приморана да брзо реагују и улажу велика средства у истраживачко
развојне пројекте. То им омогућава одређену лежерност у њиховом понашању, која често
доводи до спорог и неадекватног реаговања на импулсе из окружења. То најчешће доводи до
неостваривања могуће добити или до погоршавања тржишне позиције.
Предузећа коју располажу адекватним материјалним, финансијским и кадровским ресурсима,
технолошком развоју дају приоритетно место у стрктури својих развојних циљева. Разлог за
то је што ниво технолошке развијености предузећа у знатној мери одређује његову
конкурентску позицију на тржишту, па самим тим и економску успешност његовог
пословања. Тако остваривање циљева технолошког развоја, представља услов и основу
остваривања дугорочних развојних циљева предузећа.
Остваривање технолошког развоја одређено је и захтевима окружења у којем предузеће
послује. Утицаји окружења су различите природе и тичу се правних, политичких, еколошких,
економских, социјалних и других захтева, које предузеће мора да задовољи у свом пословању
да би испунило друштвену оправданост свог функционисања.
Будући да технолошки развој често заузима најзначајније место у структури развојних циљева
предузећа, од велике је важности да оно обезбеди усаглашеност циљева технолошког развоја
са другим развојним циљевима предузећа. Та усаглашеност би требало да омогући да
остваривање циљева технолошког развоја буде у функцији остваривања укупних развојних
циљева предузећа.
4.4.2. Избор стратегије технолошког развоја
Избор стратегије технолошког развоја предузећа пре свега зависи од иновативних потенцијала
предузећа. Под иновативним потенцијалом прдузећа подразумева се његова способност да
развија нова решења (од појаве идеје до њене прве комерцијалне примене). Основу
иновативног потенцијала предузећа претежно чини његова истраживачко развојна делатност,
која уз коришћење потребних ресурса, доводи до нових или побољшаних производа или
процеса. Ефикасност иновационог процеса подразумева одговарајући систем управљања и
организовања ове области.
Посматран у целини, иновациони процес садржи следеће активности: стратегијски менаџмент,
базна истраживања, усмерена истраживања, пројектну и конструкциону разраду, примењена
истраживања, индустријски развој, техничку припрему и уходавање производње и иницијални
маркетинг.
Предузеће по правилу не располаже довољним ресурсима да развија све елементе иновативне
активности, нити је то за њега економски оправдано. Само велика предузећа као крупни
организациони системи могу остварити развој свих или већине иновативних активности. Та
предузећа могу се сврстати у групу технолошких лидера и релативно су малобројна. Већина
других предузећа оријентише се на развој само одређених области иновативне делатности у
зависности од расположивих ресурса и захтева окружења, а пре свега тржишта.
При избору оптималне стратегије технолошког развоја значајну улогу има информисаност и
знање предузећа. Уколико је степен информисаности и знања предузећа о технологији и
тржишту низак, предузеће је мање оријентисано на самостални технолошки развој, а више на
друге видове развоја технологије.
24
У случају изразитог непознавања тржишта, односно технологије, предузеће има извиђачки

приступ. Овај приступ подразумева да предузеће ради остваривања својих стратегијских
циљева мора да врши одговарајућа истраживања тржишта, односно технологије или
суфинансирањем одређеног иновационог пројекта или куповином мањих организација у
области која је релевантна за пословање предузећа. Активности предузећа могу се даље
развијати у правцу заједничких улагања у развој тржишта или технологије или у правцу
куповине лиценци за већ развијене технологије.
Предузећа која предузимају одређене активности у вези са технологијом или тржиштем за
које већ располажу одговарајућим фондом знања и информација, а при томе располажу и
одговарајућим капацитетима, могу да се определе за одређене форме самосталног
технолошког развоја. При томе, веома је битно оценити вероватноћу успеха развоја
технологије, као и оценити ризик да до датог успеха не дође. За ове оцене потребно је узети у
обзир деловање бројних фактора, од којих су најзначајнији: временска предност у односу на
конкуренцију, расположивост потребних ресурса, тржишни и други утицаји из окружења и сл.
Без обзира на то за коју се стратегију технолошког развоја предузеће определило, оно се мора
суочити са одређеним ризицима. Сви ризици са којима се предузеће сусреће у процесу
технолошког развоја, могу се генерално поделити на две категорије: тржишни ризик и
технички ризик.
Тржишни ризик је последица неизвесности у погледу:
 реакције потенцијалних потрошача на новитет производа или процеса,
 протекционизма и других облика интервенције на тржишту који су изван утицаја
конкретног предузећа.
Технички ризик је последица неизвесности које се тичу:
 расположивог знања, вештине и искуства кадрова предузећа,
 могућности остваривања планираних трошкова иновирања,
 могућности да предузеће иновацију реализује у потребном временском периоду.
Утицај фактора неизвесности током процеса иновације се мења, при чему је битно да
менаџмент предузећа поред одговора на питање да ли ће техничко решење функционисати
или не, изврши оцену следећа три параметра:
1) Вероватног износа трошкова развоја, производње, лансирања и маркетинга иновације,
укључивши временску динамику настанка трошкова;
2) Будућег тока и временске динамике прихода од продаје или коришћења иновације;
3) Вероватноћу техничког и комерцијалног успеха иновације.
Праћење износа трошкова и прихода никада не могу да се изврше са потпуном тачношћу.
Уколико се грешка потенцијалних величина креће око ±20%, то значи да се ради о пројектима
са минималном неизвесношћу техничког успеха на већ обрађеним тржиштима.
Прави ризик се односи на фундаментална истраживања и фундаменталне иновације. Врло
високи степен неизвесности се односи на радикалне иновације производа и радикалне
иновације процеса који се користи ван предузећа, док се високи степен неизвесности односи
на знатне иновације производа и знатне инобаије процеса за коришћењ у сопственом
предузећу. Умерена неизвесност се односи на нове генерације уведених производа, док се
мала неизвесност односи на лиценциране иновације, имитације иновација производа,
модификације производа и процеса и рано усвајање уведеног процеса. Врло ниска
неизвесност се односи на нови модел, диференцијајцију производа, касно прихватање уведене
иновације процеса у сопственом предузећу и мања техника унапређења.
Највећи ризик имају фундаментална истраживања којима се бави само мали број великих,
економски јаких и снажних предузећа, која располажу за то одговарајућим условима.
25
Када се говори о процесу иновације, битно је указати на његове високе трошкове, односно,
што су иновације радикалнијег карактера, то су и трошкови њиховог генерисања виши.
Управљање технолошким развојем предузећа подразумева веома комплексан систем
менаџмента који уважава деловање свих релевантних фактора, а пре свега оних који делују у
области: маркетинга, финансија, производње, кадрова и технологије.
Ефикасно управљање процесом техничких промена, подразумева успостављање адекватних
релација између маркетинга, финансија, производње, кадрова и технологије, који услед свог
деловања, воде ка жељеном техничком прогресу.
Стратегију свог технолошког развоја предузеће утврђује пре свега у зависности од деловања
две групе фактора, и то:
 Захтева окружења на које посебно утичу тржишне законитости, при чему се не сме
занемарити ни утицај социјалних, политичких, правних, еколошких и других фактора
окружења;
 Стратегијских капацитета предузећа у које спадају његови материјални, финансијски и
кадровски ресурси.
У складу са деловањем наведених фактора, предузеће мора да дефинише стратегију свог
технолошког развоја у складу са захтевима окружења као и у складу са својим могућностима
и тежњама.
Стратегију самосталног технолошког развоја могу примењивати само економски јака
предузећа, која располажу потребним капацитетима са једне стране, и за чије производе или
услуге постоји повољна тржишна ситуација са друге стране. Релативно самостални
технолошки развој подразумева висок степен развијености истраживачко развојних
капацитета самог предузећа, као и њихову сарадњу са другим научно-истраживачким
институцијама у земљи и иностранству.
Уколико се предузеће определи за самосталан технолошки развој, мора имати у виду све
предности и недостатке које са собом носи такво опредељење. Главне предности оваквог
опредељења остварују се из стратегијске позиције предузећа као технолошког лидера, што
утиче на побољшање његове конкурентске позиције на тржишту, остваривање виших прихода
и сл. Са друге стране, самостални технолошки развој подразумева дугогодишња улагња у
истраживачко развојну област.
Интензиван и релативно самосталан технолошки развој подразумева испуњеност веома
високих захтева у погледу маркетинг истраживања, кадрова, опреме, финансијских средстава,
информација, времена и др. Зато, само релативно мали број предузећа може испунити ове
захтеве. Услед тога већина предузећа свој технолошки развој остварује трансфером
технологије од других субјеката.
4.4.3. Трансфер технологије као стратегијска опција технолошког развоја
Технолошки развој настаје као последица стварања и прикупљања идеја, креирања знања и
примене датих идеја и знања у развоју нових производа и процеса.
Употреба знања подразумева његов трансфер од субјекта који га креира до субјекта који га
примењује. Процес преношења знања из једне средине у другу и од једног субјекта до другог,
назива се трансфер технологије. Овај процес се може одвијати кроз различите механизме
који могу бити формални, неформални, пасивни и активни.
У почетку процеса индустријализације главни мотив трансфера технологије изражавао се у
тежњи за преживљавањем, док је у каснијем развоју друштва, трансфер технологије поред
мотива преживаљавања, постао и услов економског просперитета и услов остваривања вишег
квалитета живота.
26
Значај трансфера технологије за технолошки развој предузећа, повећао се услед чињенице да

су технологије постале сувише комплексне, као и да се сувише брзо усавршавају да би
предузеће могло само да их развија. У својој тежњи ка расту и развоју као услову опстанка на
тржишту, предузеће је приморано да остварује технолошки развој као основу свог укупног
развоја. При томе, предузеће се мора определити да ли ће прибавити готова технолошка
решења трансфером технологије од других предузећа, или ће самостално креирати потребне
технологије.
Уколико се предузеће определи да свој технолошки развој остварује прибављањем готових
технолошких решења од других предузећа, то не значи да престају његове активности на
властитом технолошком развоју.
Трансфер технологије треба да представља једну од степеница ка остваривању стратегијских
циљева предузећа, као и инструмент остваривања дугорочних развојних циљева предузећа.
Највећи део процеса трансфера технологије обавља се на нивоу предузећа. Услед тога,
адекватно спровођење стратегијског развоја предузећа као економског субјекта у једној земљи
представља основу укупног развоја њене привреде и целог друштва.
Уколико се предузеће определи за трансфер технологије као стратегије свог технолошког
развоја, његово полазно становиште при доношењу те одлуке је да дати трансфер технологије
треба да представља инструмент технолошког прогреса у предузећу, као и инструмент јачања
и развоја његове технолошке основе.
4.5. Трансфер технологије као инструмент раста и развоја предузећа

Развојем науке и применом научних достигнућа у производњи, човек је уз помоћ природних
ресурса почео да ствара квалитативно друштвено нова средства за производњу и нове
производе. Тако је један од облика друштвеног богатства који човек ствара својим радом,
знањем и искуством, технологија.
Технологија је подложна сталним променама које су условљене непрекидним развојем знања.
Осим тога и примена научних достигнућа у пракси све се брже остварује. Као последица тога,
земље које су располагале одговарајућим предусловима и које су више развијале технологију
избориле су се за бољу конкурентску позицију на светском тржишту.
Обзиром на значај који примена савремених технолошких решења има за привредни развој
сваке земље, као и чињеницу да дата решења поседује само мали број најразвијених земаља,
технологија је постала предмет међународне трговине. Када се говори о куповини и продаје
технологије мисли се на: производну опрему, информациони систем, процес прераде предмета
рада, примену маркетинга у пословању, савремену поделу рада, управљање квалитетом,
рационално организовање рада у производњи и разени и техно-економско пројектовање.
Уколико предузеће није у могућности да сва потребна технолошка решења само произведе,
један од начина њиховог прибављања је трансфер технологије. Под трансфером технологије
подразумева се процес преношења технике и знања из једне земље у другу или из једне радне
средине у другу. Два основна вида трансфера технологије су: вертикални и хоризонтални
трансфер.
Вертикални трансфер представља процес преношења информација о новим открићима и
законитостима из сфере фундаменталних у сферу примењених истраживања, и из сфере
примењених истраживања у сферу развојног рада и производњу.
Хоризонтални трансфер представља поступак ширења једне развијене технологије из једне
радне средине у другу, као и из једног подручја у друго. Хоризонтални трансфер технологије
се може посматрати као:
 трансфер иностране технологије у једну националну привреду,
 трансфер националне технологије у друге земље, и
27
 трансфер технологије између привредних субјеката у оквиру једне националне

привреде.
Уколико се трансфер технологије одвија између привредних субјеката једне земље, у питању
је национални трансфер технологије, док се међународни трансфер одвија између привредних
субјеката различитих националних економија.
Према нивоима на којима се одвија, институционално гледано, трансфер може бити: између
земаља и њихових влада, између институција и између предузећа.
Према мотивима односа, трансфер технологије може се обављати у виду: комерцијалне
размене, некомерцијалне размене и техничке помоћи.
Посматрано на нивоу светске привреде, углавном су заступљени облици комерцијалног
хоризонталног трансфера, између предузећа различитих држава. Овај вид трансфера
технологије нарочито је значајан као облик економских односа између развијених земаља и
земаља у развоју. При томе, трансфер технологије може да се одвија на основу билетералних
и мултилатералних споразума између земаља, али посредством одговарајућих међународних
организација.
Савремена технолошка решења настају као резултат научно-истраживачке и истраживачко-
развојне активности субјекта једне националне привреде. Ова нова решења резултат су
одређених улагања финансијских и материјалних средстава, као и рада научних и стручних
кадрова. Резултат тих улагања може бити: нови производни поступак или техничко
побољшање.
Ако се трансфер технологије посматра на ниову светске привреде, погрешно би било
заклључити да се овај процес одвија претежно између развијених земаља и групе земаља у
развоју. Веома мали број земаља у свету може да подмири све своје потребе сопственим
технолошким решењима. То најчешће није ни технички ни економски оправдано. Као
повољније решење јавља се прибављање технологије од других привредних субјеката.
Трансфер технологије омогућава да привредни субјекти модернизују своју производњу у
краћем временском периоду. Зато, домаћи и међународни трансфер технологије добија све
већи значај, посебно зато што и купац и продавац остварују своје циљеве. Купац тежи да
купљеном технологијом произведе више, квалитетније и ефикасније, без сопствених улагања
у научно-истраживачке активности. Продавац продајом својих технолошких решења,
најчешће више пута, тежи да оствари приход којим ће да покрије настале трошкове
истраживања и развоја, као и да створи основу за будућа истраживања, па и екстра профит.
4.5.1. Предмет и видови трансфера технологије
Технолошко знање као роба која се продаје и купује на тржишту технологије, има одређене
специфичне особине по којима се разликује од осталих врста робе, а то су:
 веома изражена подобност за преношење (од једне земље до друге, од једног предузећа
до другог), и
 могућност власника технологије да дату технологију уступи на коришћење (прода)
великом броју корисника истовремено, при чему је може и сам користити.
Сви облици технолошког знања могу се налазити у слободном промету или у виду докумената
и информација која су због своје вредности, правно заштићена. Предмет трансфера
технологије могу бити и заштићена и незаштићена знања. У правно заштићена знања спадају
вредности које се не могу користити без претходног одобрења њихвог власника, као и без
одговарајуће надокнаде за коришћење. У заштићена права спадају: право на творевине (право
индустријске својине) и право на производно-техничку документацију.
Технолошко знање које је предмет трансфера може се јавити у великом броју облика, који се
могу сврстати у три групе:
28
1) елементи индустријске својине (патентирани проналасци, заштићени модели и узорци),

2) know-how и техничка унапређења,
3) остало (опрема, производна сарадња, заједничка улагања и др.).
У пракси се ови облици ретко јављају појединачно, већ се чешће комбинују.
Када се говори о трансферу технологије као облику економских односа земаља у светској
привреди, често се прави разлика између технологије и технолошког знања, као нематеријалне
појаве. Под трансфером технологије треба подразумевати трансфер свих елемената који улазе
у састав појма технологија.
Многи стручњаци сматрају да под технологијом треба подразумевати сваку релевантну
информацију која је предмет купопродаје:
 куповина лиценци (пословно-техничка сарадња),
 know-how (консултантске услуге),
 директне инвестиције (израда заједничких истраживачко-развојних пројеката),
 уговори о подизању комплетних постројења (трансфер публикације и других
информација), и
 заједничка улагања (школовање кадрова).
Шта ће бити предмет трансфера и како ће се трансфер обавити, зависи од много фактора, као
што су: ниво сарадње, могућности, намере и циљеви купца и продавца технологије,
дугорочност сарадње и сл.
4.5.2. Место и улога трансфера технологије у стратегији развоја
Када се говори о трансферу технологије на нивоу предузећа као економског субјекта, треба
поменути да у том контексту предузеће може да има улогу: даваоца технологије, примаоца
технологије и даваоца и примаоца технологије.
Генерална стратегија развоја предузећа подразумева и дефинсање његове технолошке
стратегије као дела укупног развоја предузећа. На тај начин технолошка стратегија доприноси
остваривању развојних циљева предузећа. Пре формирања технолошке стратегије, предузеће
мора да препозна (одреди) потребе свог технолошког развоја, а затим долази фаза разматрања
могућности како да се те потребе остваре. При томе као једна од могућих опција је и трансфер
технологије од других привредних субјеката.
Уколико се предузеће определи за куповину технологије од других привредних субјеката,
следи низ потребних акција како би се донета одлука реализовала. Процес освајања и
трансфера технологије може да има три степена развоја који се могу дефинисати као:
идентификација ресурса знања, употреба ресурса знања и трансфер знања унутар компаније.
То значи, да сво друго потребно знање морају набављати у одређеним облицима од других
привредних субјеката.
Под идентификацијом ресурса знања подразумева се скуп активности предузећа у циљу
одређивања личности или институција, чије знање може под одређеним условима да се
користи. Технички прогрес подразумева два типа знања. Први тип је информација која је
потребна да задовољи познату потребу у области где већ постоје експертизе. Други тип знања
је само стицање знања које је потпуно ново и где нема начина да оно буде познато унапред.
Трансфер знања у самом предузећу одвија се на различите начине, у зависности о каквој врсти
знања се ради. Ако се ради о новом знању у оквиру области у којој предузеће већ има
одређену основу, његов трансфер не представља већи проблем, нарочито ако предузеће негује
константно подучавање својих кадрова. Већи проблем се јавља ако је ново знање из области
које је за предузеће сасвим ново и када стручњаци нису довољно обучени за прихват тог
знања. Тада предузеће мора изградити нове механизме за трансфер технологије.
29
Када се говори о трансферу знања на нивоу предузећа, треба разликовати хоризнотални и

вертикални трансфер, као и трансфер знања између научно-истраживачких организација и
предузећа, па и између самих предузећа. Било који вид трансфера да је у питању, потребно је
да у предузећу постоји одговарајућа основа за прихватање тог знања.
4.5.3. Главни облици трансфера технологије
У савременим условима развоја светске привреде најчешћи облици трансфера технологије су:
 увоз опреме (дугорочна производна кооперација),
 куповина лиценце (пословно-техничка сарадња),
 know-how (консултантске услуге),
 директне инвестиције (заједнички истраживачко-развојни пројекти),
 уговори о подизању комплетних постројења (трансфер публикација и других
информација), и
 заједничка улагања (школовање и обучавање кадрова).
Шта ће бити предмет трансфера и на који ће се начин он обавити, зависи од следећих фактора:
 могућности и потребе конкретног привредног субјекта (намере, циљеви купца и
продавца технологије),
 већ достигнути ниво сарадње (дугорочност сарадње).
Четири облика трансфера технологије која се у пракси најчешће јављају су: куповина
материјалних права на технологију, пословно-техничка сарадња, дугорочна кооперација и
производна заједничка улагања.
Материјална права на технологију
Под материјалним правом на технологију подразумевају се:
 материјално право на заштићене творевине, односно право индустријске својине
(патент, индустријски узорак, индустријски модел, фабрички знак и услужни знак), и
 право на производно-техничку документацију, која подразумева право на комплетну
техничку и технолошку документацију за производњу једног или више производа, дела
производа и хемијске материје.
Као посебна категорија незаштићених права индустријске својине сматра се know-how, као
скуп савремених техничких и технолошких знања, искустава и вештина које се могу
применити у производњи.
Специфичности патентне заштите
Патент представља исправу или документ којим се заштићује искључиво право коришћења
проналаска. Исправу издаје одговарајући државни орган. Заштита проналаска изражава се
регистрацијом патента, чиме иноватор стиче право да користи и продаје своју иновацију
током одређеног временског периода.
Дужина тог периода је различита, у зависности о којој земљи се ради и креће се од 10 до 20
година. Држава региструје патенте иноваторима из следећа три разлога:
 Пружајући патентну заштиту иноваторима је омогућено да уживају у плодовима свога
рада подстичући их да уводе своје иновације у привреду;
 Пружајући заштиту иноваторима полази се од става да што је више иновација то је
целом друштву боље;
 Признавањем патент постаје јаван и расположив свима, што спречава непотребно
дуплирање иновативних улагања, а са друге стране стимулише друге иновације.
Иноватори заштићују своје проналаске из неколико разлога, а најзначајнији је тај што
добијају монополско право коришћења и продаје свог проналаска.
30
Неповољне стране заштите патената огледају се у томе што после њеног истека конкуренти
могу да то решење копирају без страха од повреде патентног права. Још једна неповољност
патентног система је то што пружа заштиту само на територији земље у којој је регистрован.
Лиценца као право коришћења индустријске својине
Право коришћења заштићене индустријске својине стиче се путем уговора о лиценци. Под
лиценцом подразумева се право коришћења туђег патентираног или не патентираног
проналаска, или туђег жига, узорка, модела. Давање лиценце је процес у коме власник
технологије дозвољава другим субјектима да се користе његовим технолошким решењем под
одређеним условима, а уз плаћање одговарајуће надокнаде.
Предност коју остварује купац лиценце је то што он постиже уштеду у области истраживачко-
развојне делатности. Друга предност је избегавање напора који је већ неко уложио да би
дошао до проналска. Куповином лиценце предузеће избегава повреде патентних права.
Побољшавање технолошког знања је такође једна од предности куповине лиценци.
Предузеће које продаје лиценцу такође има користи од продаје. Главна корист се огледа у
повраћају срдстава уложених у истраживачко-развојну делатност. Продавач лиценце
остварује знатне приходе и продајом пратећих производа и услуга купцу, као што су:
консултантске услуге, опрема, обука и др. Продаја лиценце једног предузећа другом може
довести и до развоја међусобне сарадње у будућности. Повољност се огледа и у томе што
продавац лиценце може да продре на нова тржишта.
Главна негативна последица по купца лиценце је његово западање у зависност од продавца.
Уговорима се може ограничити активност купца лиценце у бројним областима деловања, а та
ограничења могу бити следећа:
 Обавеза плаћања надокнаде за коришћење технологије и после истека важења патента;
 Ограничење или забрана даљег техничког унапређења купљене технологије, што
доводи до његове трајне технолошке зависности од продавца;
 Ограничење продаје лиценцног производа, посебно на иностраном тржишту;
 Обавеза коришћења заштитног знака или имена даваоца технологије;
 Мешање продавца у пословну политику купца, под изговором давања савета у
организацији производње и продаје, а у циљу усмеравања пословања купца у складу са
интересима продавца;
 Наметање купцу обавезне техничке експертизе од стране продавца.
Дугорочно гледано, стратегија куповине лиценце представља реактивну стратегију, односно
купац лиценце пасивно долази до нових технологија, док своје предности остварује преко:
нижих трошкова производње, вишег квалитета производа и нове маркетинг стратегије.
Продавац лиценце дугорочно гледано, може имати негативне последице у погледу смањења
конкурентске предности на тржишту, нарочито ако конкуренција брзо овлада новим
технолошким достигнућима.
Глобално посматрано, лиценца је један од облика трансфера технологије који може имати
предности како са становишта продавца, тако и са становишта купца. Која страна ће и у којој
мери стварно искористити дате предности зависи од много фактора.
Дугорочна производна кооперација
Дугорочна производна кооперација представља сложени и трајни облик трансфера
технологије. Ову сарадњу примењују предузећа која су већ постигла одређени ниво
технолошке развијености. Уговором о дугорочној производној кооперацији успоставља се
сарадња између производних економских субјеката који имају исте или сличне производне
програме испоруком саставних делова, склопљених постројења или полупроизвода који служе
за завршавање и израду готових производа исте технолошке групе.
31
Уговором се регулише подела рада по фазама производње истог производа, који је од

заједничког интереса. Оваквим уговором, свака страна тежи да оствари своје сопствене
интересе и циљеве.
Дугорочна производна кооперација требало би да обезбеди и купцу и продавцу технологије
вишу продуктивност, економичност и рентабилност пословања, као и виши квалитет и шири
асортиман производа.
Предузеће које купује технологију путем дугорочне производне кооперације мора решити низ
питања која се тичу:
 избора партнера,
 дефинисања производног и маркетиншког програма,
 дефинисања стандарда квалитета,
 одређивања спецификације делова и склопова који ће бити предмет међусобне
размене,
 обележавања делова и склопова.
Да би предузеће нижег нивоа технолошке развијености могло да ступи у сарадњу са
партнером више технолошке развијености, потребно је да располаже одговарајућим
кадровским потенцијалом, производним капацитетом, средствима за изградњу капацитета и
набавку опреме за извршење обавеза из уговора. Дугорочна производна кооперација може се
обављати у видовима као што су:
 Међусобна испорука саставних делова који се уграђују у исте производе;
 Испорука саставних делова од стране страног партнера, које домаће предузеће уграђује
у готов производ који затим испоручује страном партнеру;
 Испорука саставних делова од стране домаћег предузећа иностраном партнеру, а затим
испорука готових производа од стране партнера домаћем предузећу чији су саставни
делови уграђени у готов производ;
 Испоруке сировина и полупроизвода од стране иностраног партнера, домаћем, а затим
испоруке домаћег партнера иностраном партнеру готових производа у које су уграђене
сировине и полупроизводи иностраног партнера;
 Међународна испорука саставних делова техничких система који служе за
употпуњавање или довршавање индустријских, енергетских, пољопривредних или
других постројења;
 Међународне испоруке саставних делова који служе за употпуњавање или довршавање
контролних, регулационих, управљачких и информационих система и уређаја;
 Међународна сарадња у производњи и испоруци готових производа исте врсте.
Водећи кооперант као уговорна страна тежи да дугорочном производном кооперацијом
оствари следеће циљеве:
 Значајније повећа обим сопствене производње, а тиме и смањи фиксне трошкове по
јединици производа, чиме повећава своју конкурентску моћ;
 Повећање обима производње за реализацију на додатним тржиштима (у земљи
партнера, као и њихових коопераната);
 Остварење продора на тржишта која су за њега од посебног значаја;
 Што веће финансијске ефекте од уступања технологије и консултантских услуга;
 Продор преко свог инсотраног кооперанта на тржиште трећих земаља;
 Решавање проблема у вези са радном снагом;
 Повећање обима производње уз мања улагања у изградњу погона и у обртна средства.
32
Домаћи кооперант такође мора имати својих интереса у дугорочној производној корпорацији.
Међутим да би уопште склопио уговор, он мора да буде материјално, финансијски и
кадровски способан за то. Његову способност одређују следећи критеријуми:
 Да ли има разређен текући програм развоја сопствене технологије и производње;
 Да ли постојећи техничко-технолошки ниво и кадровска способност омогућавају
кооперацију и производњу која предстоји;
 Да ли је и у којој мери обезбеђена материјална и кадровска основа производње у
кооперацији која предстоји (грађевински објекти, машине, уређаји, апарати, радно
искуство стручног кадра и др.);
 Да ли већ постоји мрежа сервисне службе и складиште резервних делова на тржишту
од интереса, уколико то кооперација захтева.
Испитивање свих ових критеријума има велики значај за успех будућег пословања обе
уговорне стране.
Домаћи кооперант оваквим уговором тежи да оствари одређене циљеве, а који могу бити:
 Да помоћу технологије страног кооперанта у свој производни процес уведе савремену
технологију, а да при томе свој стручни кадар усаврши;
 Да повећа коришћење расположивог капацитета;
 Да страна технологија и стручњаци допринесу вишем степену продуктивности рада;
 Да оствари производњу у већим серијама;
 Да оствари виши квалитет производа под утицајем примене савремених технолошких
решења и стручне радне снаге;
 Да повећа своју конкурентску способност на тржишту захваљујући побољшањима;
 Да заједничким средствима и снагама унапреди одређену врсту производње и да
израђује пројекте будућег научно-истраживачког рада;
 Да путем корпорације оствари уштеде у улагањима и изградњи нових погона или у
реконструкцији постојећих;
 Да смањи пословни ризик делећи га са технолошким водећим кооперантом;
 Да кооперација допринесе побољшању положаја домаћег коопераната на домаћем
тржишту.
Глобално посматрано, циљ дугорочне производне кооперације био би да се оствари технички,
технолошки, сировински, енергетски и економски оптимална производња и размена
производа, као и примена технолошких достигнућа.
Дугорочна производна кооперација до сада се показала као један од најприкладнијих видова
трансфера технологије.
Пословно-техничка сарадња
Пословно-техничка сарадња је виши облик привредне сарадње предузећа у различитим
земљама. Овај облик трансфера технологије се регулише уговорима, којима се дефинише
заједничка дугорочна пословна и техничка сарадња уговорних страна. Основни циљ оба
партнера у пословно-техничкој сарадњи је побољшање њихове позиције на тржишту.
Под пословно-техничком сарадњом подразумева се сарадња домаћег предузећа и страног
лица, која се састоји у заједничком:
 истраживачко-развојном раду на основу заједнички утврђеног програма,
 истраживању, пројектовању, изради документације и освајању производње одређеног
производа на основу датог материјалног права на технологију,
 истраживању тржишта,
 производњи производа ради заједничког пласмана,
33
 иступању на страном тржишту у одређеним пословима,

 одржавању уређаја инструмената и оспособљавању кадрова за рад на тим средствима,
 научно-истраживачком раду и студијама по одређеним питањима од интереса за
земљу.
Да би за домаће предузеће било оправдано закључивање уговора о пословно-техничкој
сарадњи, потребно је да та сарадња буде заснована на савременим техничким достигнућима,
да обезбеђује економичност и унапређење производње и обављање услуга.
Предузеће је способно за пословно-техничку сарадњу ако има дугорочни производни и
развојни програм, ако је у могућности да обезбеди одговарајућу опрему и друга средства и
производну технологију и одоварајуће кадрове.
За разлику од дугорочне производне кооперације, уговор о пословно-техничкој сарадњи може
закључити не само производно предузеће, већ и предузеће које обавља другу врсту
делатности.
Пословно-техничка сарадња је веома сложени вид кооперације домаћег предузећа са
иностраним партнерима и ретко се јавља као парцијални пословни однос. Најчешће прати и
друге облике међународне економске сарадње привредних субјеката, нарочито дугорочну
производну кооперацију и заједничка улагања.
Пословно-техничка сарадња као сложени вид трансфера технологије може имати различите
предмете уговорних обавеза, због чега она може имати и различите облике, па је услед тога и
много мање стриктно законски регулисана.
Захваљујући пословно-техничкој сарадњи, партнери постају производно, технолошки,
технички, финансијски и кадровски способнији за веће и сложеније послове. Основни циљеви
које пословни партнери желе да постигну су следећи:
 Унапређење технолошке и техничке основе производње, као и могућности њиховог
трансфера у оба смера;
 Повећање обима производње (домаће и инострано тржиште);
 Повећање обима и делокруга пословања, просторно и резултатски;
 Остваривање повољнијег положаја на домећем тржишту у односу на конкуренте, што
је условљено побољшањем квалитета производа и услуга и бројним организационим
решењима;
 Повећање конкурентности уговорних страна на тржишту, што је условљено
удруживањем делатности уговорних страна, уз стриктну поделу рада и специјализацију
задатака;
 Могућност продора и утицаја домаће технике и технологије и на инострано тржиште;
 Могућност увођења савремених система дугорочног планирања и програмирања
развоја производње, као и избора најповољнијег асортимана производа условљено
побољшањем материјалне, финансијске и кадровске основе;
 Већа специјализација у производњи одређене врсте производа и услуга;
 Већа и боља усмерена улагања у истраживачко-развојни рад за сопствене потребе,
условљено повећањем материјалне основе.
Пословно-техничком сарадњом успостављају се дугорочни економски и технички односи
између привредних субјеката. Циљ пословно-техничке сарадње између домаћих и иностраних
партнера је значајније побољшање положаја уговорних страна на деловима тржишта од
интереса за обе стране. Да би пословно-техничка сарадња дала очекиване резултате, потребно
је да обе уговорне стране испуњавају одређене материјалне, финансијске, кадровске и
организационе услове.
34
Најчешћи видови овог облика сарадње су:

 размена технолошких иновација,
 освајање производње на основу куповине материјалних права на технологију,
 истраживање тржишта,
 производња ради заједничког пласмана,
 иступање на иностраном тржишту, и
 заједнички научно-истраживачки рад.
Заједничка улагања
Под заједничким улагањима подразумева се сваки облик сарадње између два или више
предузећа. Заједничка улагања представљају један од највиших облика повезивања
материјалних интереса између предузећа у области производње, промета, организације и
маркетинга. Сарадња се заснива на заједничком улагању рада и средстава у заједничку
активност, и на бази тога одговарајуће учешће у оствареном резултату пословања, као и у
заједничком сношењу ризика.
Заједничка улагања представљају један од најповољнијих начина трансфера савремених
техничко-технолошких достигнућа од једног привредног субјекта до другог. Заједничка
улагања могу обухватити сарадњу у области:
 заједничког научно-истраживачког рада, пројектовања, продаје технологије,
 производне сарадње,
 комерцијалне сарадње, и
 финансијске сарадње.
Услов успешности заједничког улагања је обострана заинтересованост уговорних партнера за
што боље пословне резултате. Ово је посебно значајно када су у питању партнери из земље у
развоју са једне стране и из развијених земаља са друге стране. Предности које предузеће у
земљи у развоју тежи да оствари овим путем јесу следеће:
 увођење савремених технологија у процесу производње,
 интензивније укључивање у међународну поделу рада,
 повећање обима производње уз мања улагања сопствених средстава,
 обогаћивање асортимана производима који су до тада увожени,
 повећање извоза и побољшање његове структуре,
 потпуније задовољавање потреба домаћег тржишта, и
 растерећење платног биланса смањењем увоза.
Партнер у развијеној земљи заједничким улагањем тежи да оствари следеће предности:
 коришћење домаћих извора за производњу, по нижим набавним ценама,
 коришћење домаће јефтине стручне радне снаге,
 коришћење већ постојећих домаћих производних капацитета уз могућност ангажовања
стручне радне снаге, чије би запослење у сопственим погонима у иностранству
условљавало далеко веће трошкове, и
 коришћење пореских и разних других фискалних и правних олакшица у земљи улагања
капитала.
Поред наведених предности партнера у заједничком улагању, не треба заборавити ни
могућност да заједничко улагање постане први корак ка интеграцији предузећа. Интеграција
може да наступи као логичан наставак сарадње предузећа.
35
Заједничко улагање ствара између пословних партнера такав однос који омогућава дугорочну
и стабилну пословну сарадњу. Посебно је значајано да је на овај начин омогућен бржи
трансфер технологије, при чему је за оба партнера битно да то буду савремена и одговарајућа
технолошка решења. Будући да заједничка улагања имају дугорочан карактер, могућа је
стална обука кадрова и иновација њиховог знања.
Заједничко улагање као сложени пословни однос између партнера може имати неколико
различитих видова. Сваки од тих видова може представљати посао за себе, али они могу бити
и међусобно испреплетани и комплементирани.
Када се заједничко улагање одвија између партнера из развијене и земље у развоју, често се
као уговорна обавеза првог партнера јавља испорука интелектуалних услуга, као што су:
консултантске услуге, маркетинг, економске експертизе и анализе, увођење савремене
организације производње и сл.
У процесу заједничког улагања долази и до одређених проблема, а један од њих је тај што се
ради о два предузећа која су самостални економски субјекти и на којима треба успоставити
одговарајући минимум контроле. Да би се избегли будући неспоразуми, предузећа теже да се
уговорним клаузулама заштите од негативних последица.
36
5. ПЛАНИРАЊЕ
Функција планирања обухвата утврђивање циљева текућег пословања и развоја, затим
предвиђања и дефинисања будућих задатака, као и услова у којима треба да се извршавају
задаци и остварују циљеви.
Планирање је менаџерска функција у оквиру које се врши избор правца акција за прибављање,
коришћење и замену ресурса дате организације. Тако планирање представља основу за
обављање осталих менаџерских активности, као што су: организовање, запошљавање,
утицање и контролисање.
Обављање осталих функција менаџмента зависи од квалитета планских одлука. Недостаци у
процесу планирања захтевају да менаџери спонтано реагују на промене у пословању, без
одговарајуће припреме како би се спремно суочили са тим променама.
Планирањем се конципирају активности предузећа тако да воде у правцу остварења његових
циљева. Планске одлуке се морају доносити унапред, а оне се односе на послове које треба
урадити, односно, када треба, како и ко треба да уради те послове.
Како је пословање предузећа непрекидан процес, то и планирање мора да се врши
непрекидно. Процес планирања при томе обухвата доношење планских одлука, као и
утврђивање управљачких мера у правцу извршавања планираних задатака, односно
остваривања циљева предузећа.
Планске одлуке се могу доносити на основу: анализе и критичке оцене пословања предузећа у
прошлости и предвиђања услова пословања у наредном периоду.
Анализа и оцена пословања предузећа у времену које претходи планском периоду, омогућује
да се сагледају расположиви услови и могућности, као и да се оцени начин понашања овог
предузећа у пословном процесу.
Предвиђање услова пословања у наредном периоду омогућује процену фактора чије се
деловање очекује у реализацији планских одлука, као и предузимање управљачких мера у
правцу деловања на неочекиване промене до којих може доћи у току остварења планираних
задатака.
Функција планирања представља веома сложену активност менаџмента, која се састоји из
више облика планских одлука, и то: утврђивања циљева пословања предузећа, избора
пословне политике, утврђивања стратегије, доношења програма и израде планова.
Ако се тако посматра, планирање је примарна фаза процеса управљања која омогућује
менаџменту да са више поузданости координира пословање предузећа и да изненађења која га
очекују из окружења, сведе на што је могуће мању меру.
Процес планирања је усмерен на доношење планских одлука чијом реализацијом се омогућује
стварање резултата на основу приибављања и коришћења људских и материјалних ресурса
датог предузећа или другог организационог облика. Ако се ради о предузећу, резултати
пословања се изражавају у виду профита као коначног ефекта увећавања уложеног капитала.
Сваки организациони систем, зависно од делатности којом се бави, има своје специфичне
циљеве. Предузеће као основни субјект тржишне привреде тежи остваривању профита као
циља свог пословања. Друге организације, активност усмеравају ка другим циљевима, који су
условљени структуром њихове делатности. Тако културне установе имају циљ да задовоље
одређене културне потребе становништва, образовне установе су усмерене на школовање
кадрова за разна занимања. Остваривање циљева сваког организационог система са
становишта функције управљања, чија је примарна фаза планирање, подразумева рационално
располагање људским и материјалним ресурсима.
37
Овако сложена активност као што је планирање, не може се објаснити једном дефиницијом.
Зато можемо рећи да је планирање примарна функција менаџмента која обухвата активности
доношења одлука о циљевима, политикама, стратегијама, програмима и плановима, којима се
омогућује усмеравање и прилагођавање пословања предузећа у континуалном процесу
привређивања.
5.1. Садржај процеса планирања

Процес планирања представља систематизовано сагледавање будућих активности предузећа,
како би се припремиле одговарајуће мере за акције у садашњости. Тиме се допиноси
побољшању положаја предузећа у његовом укупном друштвеном окружењу, а посебно на
тржишту. Према томе, планирање је креативни процес који подразумева стално настојање
предузећа да усавршава своје пословање и да се не мири са постојећим стањем.
Менаџмент исказује своје настојање да унесе више извесности и поузданости у остваривању
циљева и задатака које је планом утврдио. Тако, процес планирања омогућује да се остваре
одређени пословни ефекти до којих не би дошло да није било ове функције менаџмента.
Планирањем се побољшава положај предузећа на тржишту, јер је то свесна, усклађена и
перманентна активност менаџмента, која је усмерена на остваривање пословног успеха.
Планирање омогућује менаџменту да сагледава прилике у окружењу, а посебно на тржишту,
изван постојећих оквира у којима се обавља текуће пословање предузећа. Тако менаџмент
може да сагледа постојеће проблеме али и да уочи могућност развоја предузећа. Планирање се
при томе не ограничава само на предвиђање и процену услова пословања у будућности, већ
обухвата организовану активност на контролисању и мењању будућности. Зато функција
планирања представља настојање предузећа да буде аутор или бар коаутор своје будућности.
Из претходног разматрања планирања као примарне функције менаџмента, уочавају се два
битна елемента која се овим процесом морају обухватити, а то су: пословање предузећа и
време за које се планске одлуке доносе.
Под пословањем предузећа у овом контексту подразумевају се планирани циљеви и задаци,
затим услови за њихово остваривање, као и извршиоци појединих задатака.
Време за које се доносе планске одлуке представља димензију којом се одређује будућност
пословања предузећа, која може да буде предвидива и непредидива, што зависи од циљева
предузећа који се утврђују на краћи или дужи рок. Степен поузданости планских одлука
условљен је могућношћу планирања да обезбеди контролу будућих догађаја, као и да омогући
реаговање предузећа на појаве у будућности које се не могу контролисати.
Планирање се због свог значаја за укупно пословање предузећа, као и за успешност
активности менаџмента, развија не само као део управљачке функције, него и као посебна
научна област.
Предмет изучавања ове научне дисциплине је процес планирања са свим његовим фазама и
елементима, а њен циљ се своди на унапређење поступака доношења одлука о
функционисању појединих врста организационих система. Како је предузеће врста
организационих система која је усмерена на привредну делатност, теорија планирања посебно
изучава процес доношења планских одлука у овим привредним субјектима.
Теорија планирања је усмерена на будуће догађаје и има своје принципе и методе помоћу
којих долази до сазнања о избору најповољнијих решења у процесу доношења планских
одлука и њиховог реализовања. На основу сазнања до којих се долази у оквиру теорије
планирања, могуће је отклањати сметње које се јављају у процесу развоја предузећа.
Доношење планских одлука подразумева и уважавање услова који владају у друштвеном
окружењу. Зато се у процесу планирања морају узети у обзир и одговарајућа правила и норме
које се могу очекивати у будућности када се буду остварили плански задаци.
38
Како се прцес планирања односи на будуће догађаје, веома је битан времеснки период за који
се предвиђају активности предузећа. У вези са временом за које се доносе планске одлуке,
планирање може бити: дугорочно, средњерочно, краткорочно и оперативно.
Краткорочно планирање се односи на годишње периоде, док се средњерочним планирањем
обухвата период од 5 година, а дугорочним планирањем се обухватају периоди од 10 или 20
година, док се оператвним планирањем разрађују годишњи задаци на краће временске
периоде. Резултати процеса планирања изражавају се у виду: планских одлука, политика,
стратегија, програма и планова.
Сваки од ових елемената резултата процеса планирања представља специфичан израз
одлучивања о циљевима пословања предузећа. Зато је неопходно ове видове резултата
процеса планирања посебно разматрати и изучавати, како би се добило одговарајуће сазнање
о целини планске функције као примарне фазе менаџмента.
5.2. Потреба и циљеви планирања

Процес планирања као организована активност представља све већу потребу за предузеће као
основни субјекат тржишне привреде. То је условљено чињеницом да предузеће послује као
део укупне светске привреде, у коју се укључује посредством тржишта. Тако на пословање
предузећа утичу не само интерни фактори и дејства из непосредног окружења, већ и збивања
у светској привреди.
Једна од значајних карактеристика тржишне привреде је конкуренција између предузећа као
њених основних субјеката. То подразумева сталну борбу предзећа за стицање, очување и
побољшање своје позиције на тржишту. Зато је потребно обезбедити што већу поузданост и
извесност у припреми наступа предузећа у конкуренцији.
Превазилажење проблема који се испољавају у оваквим условима пословања и неизвесности
која очекује предузеће у будућности, могуће је добрим планирањем. Потреба планирања као
сталног процеса усмеравања пословања предузећа у будућности условљена је и настојањем да
се допринесе побољшавању пословног успеха, што подразумева и стални развој предузећа.
Потреба планирања условљена је и величином и структуром његове делатности. Већа
предузећа су мање еластична на промене у окружењу, због веће концентрације средстава и
кадрова. Зато је у оваквим предузећима битно добро и ефикасно планирање, како би се у
будућности избегле неизвесности. Међутим то не значи да и у мањим предузећима није
потребно добро планирање. Једино што се мања предузећа лакше прилагођавају променама у
окружењу.
Предузеће које не планира своје пословање или га планира са недовољно знања, тешко да
може опстати на тржишту.
Поред прилика у којима предузеће послује, планирање је условљено и циљевима који се њиме
морају остварити. Када је у питању предузеће, циљ планирања је омогућавање стварања што
већег профита на уложени капитал.
На основу претходног може се закључити да је планирање скуп мера и активности
менаџмента које су усмерене на остваривање циљева пословања предузећа. И значајна
карактеристика планирања је да је то примарна функција менаџмента.
У предузећу које обавља привредну делатност, менаџмент доноси пословне одлуке које се
могу груписати као:
 тражење нових идеја за иницирање пословања,
 реаговање на притиске из саме организације и из њеног окружења,
 размештај елемената производње и
 преговарање са учесницима у пословању.
39
Доношење квалитетних пословних одлука мора се заснивати на чињеницама и на познавању

подручја пословања. На основу тога менаџмент је у могућности да дефинише програм
активности, да процени расположиве варијанте и да одабере најповољније решење.
Одлучивање у процесу планирања усмерено је на доношење одговарајућих одлука о:
циљевима, политикама, стратегијама, програмима, плановима и буџету.
5.3. Главна циљна подручја планских одлука

Циљ сваке организације је стварање неког производа или обављање неке услуге, који имају
одређену вредност за њене потрошаче. Када се ради о циљу предузећа које се бави неком
привредном делатношћу, могло би се рећи да је то профит.
Осам најважнијих подручја која опредељују циљеве предузећа су: положај на тржишту,
финансијски извори, иновације, друштвена одговорност, људска организација, продуктивност,
физички ресурси и одговорност за профит.
Положај на тржишту је циљна функција процеса доношења планских одлука, зато што се
успешност пословања предузећа проверава преко тржишних критеријума.
Иновације представљају нешто што је обавезно у пословању предузећа, уколико оно жели да
опстане у тржишној конкуренцији и да се избори за што повољнији положај на тржишту.
Људска организација је подручје које је релевантно за менаџерске одлуке јер се менаџмент
испољава као способност обављања послова помоћу људи. Зато се менаџмент ослања на
кадровске ресурсе, односно покретачки елемент сваког процеса привређивања.
Физички ресурси представљају материјал, средства за рад и природне услове којима предузеће
располаже у процесу остваривања своје пословне активности.
Финансијски ресурси представљају новчане износе за започињање и одржавање континуитета
пословања предузећа.
Друштвена одговорност као циљно подручје пословања предузећа мора имати у виду када се
донесу планске одлуке. То произилази из чињенице да је предузеће неодвојиви део друштва и
да његово пословање мора да буде у складу са општим друштвеним нормама и циљевима.
Предузеће је обавезно да део свога резултата издваја за подмиривање заједничких и општих
друштвених потреба.
Продуктивност као циљ предузећа подразумева стварање што веће количине производа уз
одређено трошење радне снаге.
Одговорност за профит представља подручје испољавања активности менаџмента при
доношењу планских одлука, зато што се висином профита оправдава предузимање пословних
потеза помоћу капитала који припада акционарима.
Ових осам кључних подручја обухватају широк спектар циљева на које су усмерене планске
одлуке предузећа. При томе задовољавање наведених или других циљева има различит значај
за предузеће и његов менаџмент.
Као интересне групе могу се издвојити: акционари, потрошачи, запослени, добављачи и
јавност.
Акционари очекују да се пословање предузећа усмери у правцу стицања што већег профита на
њихов уложени капитал, из чега њима припада дивиденда, као награда за ризик куповине
акција датог предузећа.
Потрошачи производа или услуга датог предузећа свој интерес задовољавају кроз висину
цена које плаћају и кроз квалитет употребљених вредности које добијају за свој новац.
Запослени као креативни фактор пословања предузећа заинтересовани су за што веће плате,
као и што повољнији положај у организацији.
40
Добављачи као извоз средстава за производњу свој интерес у пословању предузећа виде у
правовременом плаћању испоручених добара.
Јавност своје захтеве према пословању предузећа испољава кроз задовољавање заједничких и
општих потреба друштава (образовања, здравства, културе, науке и сл.).
Циљеви предузећа који се утврђују у оквиру планских одлука потребно је да се
трансформишу у задатке, како би се обезбедило њихово ефикасно остваривање. Задаци
представљају операционализацију циљева по појединим активностима учесника у процесу
пословања и по временским интервалима у којима се морају обавити. На тај начин сваки
учесник у процесу пословања, од топ менаџмента, до непосредних извршилаца може да зна
који посао треба да обави и у којем временском интервалу.
5.4. Утврђивање политике предузећа

Под појмом политика предузећа, подразумева се скуп одлука којима се одређују понашања
предузећа у реализовању његових планских циљева. Тиме се прецизирају принципи, методе и
критеријуми којима се усмеравају пословне активности предузећа.
Одлучивање менаџмента о политици као елементу процеса планирања подразумева
утврђивање правила по којима ће се предузеће понашати у току реализације планских циљева
и извршавања планских задатака.
Пословна политика предузећа представља специфичан облик планске одлуке. Пословном
политиком обухваћене су оне планске одлуке којима се изражава став менаџмента при
усмеравању активности предузећа.
Једном утврђен став примењује се при доношењу одлука у вишекратном понављању.
Односно, ако је као политика предузећа усвојен став да се води рачуна о квалитету производа,
онда при сваком новом одлучивању мора обавезно да се уважава тај став.
Пословну политику предузећа утврђује његов менаџмент, формулишући је као глобални
концепт усмеравања понашања предузећа према планираним циљевима. При томе пословна
политика се може утврђивати на краћи или дужи рок, што зависи од планираних циљева и
задатака предузећа.
Пословне политике се могу поделити на основу три критеријума, и то према:
1) обухватању елемената организационе структуре предузећа,
2) периода за који се утврђује и
3) пословним активностима.
1) Обухватање елемената организационе структуре предузећа у процесу утврђивања његове
пословне политике полази од различитог начина одлучивања када се ради о појединим мањим
или већим организационим јединицама или о целини предузећа. Уколико се ради о мањим
организационим јединицама предузећа са јединственом организационом структуром,
пословна политика обухватаће непосредне циљеве и задатке.
У вези са нивоом организационих јединица у структури предузећа, за пословну политику биће
надлежни и различити нивои менаџерске хијерархије. Оваква подела надлежности условљена
је обухватношћу и сложеношћу одлука које се доносе на појединим нивоима организационе
структуре предузећа.
2) Време као критеријум за класификовање пословних одлука подразумева њихово
разликовање на краткорочне и дугорочне. Краткорочне политике се односе на одлучивање о
текућем пословању предузећа, док се дугорочне политике односе на предвиђање и
усмеравање понашања предузећа у даљој будућности.
3) Садржај активности предузећа као критеријум за разликовање пословних политика
подразумева обухватање појединих функција код одлучивања о будућем понашању.
41
Тако се разликују пре свега политике пословања којима се усмеравају функције: производње,
истраживања и развоја, маркетинга, запошљавања, финансија и др.
За сваку од наведених функција утврђују се специфичне политике, као елементи глобалне
политике предузећа. Овим специфичним политикама утврђују се ставови, принципи,
критеријуми и методе за усмеравање понашања у производњи, маркетингу, финансијама и
другим сегемнтима пословања предузећа.
Пословна политика представља скуп активности менаџмента у процесу одлучивања о
понашању предузећа у одређеном планском периоду. Утврђивање пословне политике на
краћи временски рок, подразумева усмеравање понашања предузећа у постојећим условима
пословања. Зато се скуп оваквих одлука менаџмента назива текућа пословна политика.
Зато одлуке менаџмента којима се усмерава понашање предузећа на дужи временски период
подразумева прилагођавање променама које настају у величини производног капацитета, у
кадровској структури и у позицији на тржишту. Ове одлуке представљају развојну политику
предузећа. Све посебне развојне политике предузећа чине неопходне делове генералне
развојне политике предузећа. Зато је задатак менаџмента предузећа да усклађује не само
текуће пословање, него и да утврђује развојну политику како појединих функција, тако и
предузећа у целини.
5.5. Пословна стратегија као елемент планског одлучивања

Стратегија представља један од елемената планског одлучивања о циљевима неког
организационог система. У теорији и пракси менаџмента стратегија означава скуп правила,
принципа и закона на основу којих се доносе дугорочне одлуке о управљачким акцијама, а са
циљем оптималног развоја датог предузећа.
Обзиром на ширину значења речи стратегија, овај појам тешко је концизно и прецизно
дефинисати. Сагледавајући дефиниције разних аутора, појам стратегија се може објаснити као
фундаментална управљачка одлука о циљевима, политикама и методама реализовања тако
формулисане одлуке. То подразумева да се стратегија предузећа утврђује у процесу
планирања, чије су најважније фазе:
 избор подручја пословања,
 распоред материјалних и кадровских ресурса,
 усмеравање према захтевима тржишта,
 максимално увећавање профита по јединици уложеног капитала.
Стратегија представља сложену активност менаџмента, којом се обухватају како планирани
циљеви, тако и политике и методе усмерене ка реализацији тако утврђених циљева. А њом се
обезбеђује заједничко деловање кадровских ресурса расположивим материјалним елементима
производње у процесу остваривања планираних циљева, уз прилагођавање условима на
тржишту и у друштвеном окружењу.
Стратегијом се обухватају све битне планске одлуке које се односе на усклађивање пословања
предузећа са условима у окружењу и на начин коришћења његових интерних ресурса. Како се
стратегија посматра као скуп одлука о битним питањима пословања предузећа, отуда и
схватање стратегије као планске одлуке о развојним циљевима предузећа.
Стратегија као елемент планског одлучивања разликује се од политике као другог облика
одлучивања. Док се политиком утврђују ставови, начела и критеријуми понашања пословања,
то се стратегијом обухвата избор начина да се остваре планирани циљеви. Ова два елемента
планског одлучивања разликују се и по томе што се политике доносе са намером да трају
дуже јер су њима обухваћени ставови о понашању предузећа на дужи рок, док се стратегије
утврђују са намером да се оствари одређени циљ.
42
Овако посматрано, стратегија и политика као два елемента планског одлучивања међусобно
се допуњују али и преплићу. То проистиче из чињенице да су и стратегије и политике део
активности менаџмента предузећа као његовог управљачког система.
При утврђивању стратегије предузећа, менаџмент мора да води рачуна о предностима које
предузеће има или може да стекне у тржишној конкуренцији, као и о расположивим интерним
условима привређивања, који се испољавају у виду кадровских и материјалних ресурса. А
како су и екстерни и интерни услови предузећа подложни променама, утврђивање стратегије
предузећа представља континуалну активност менаџмента.
5.5.1. Карактеристике стратегије предузећа
Стратегија као планска одлука представља продужетак активности менаџмента на утврђивању
циљева предузећа. Када су познати циљеви предузећа, менаџмент приступа формулисању
плана акције којим се дефинише начин на који се циљеви могу остварити.
Стратегијом предузећа изражава се генерални приступ менаџмента у остварењу планираних
циљева. Тај приступ у остваривању циљева развија се на предностима које дато предузеће има
у односима на тржишту и у укупном друштвеном окружењу. То подразумева ослањање
менаџмента на јаке стране предузећа, чиме се обезбеђује предност у односу на конкуренцију.
При утврђивању своје стратегије, менаџмент датог предузећа мора да води рачуна и о томе
шта раде канкурентске фирме које такође настоје да своје циљеве остваре уз коришћење
својих предности.
Планирање циљева предузећа и избор одговарајуће стратегије представљају стваралачку
активност менаџмента. Задатак менаџмента је да пронађе одговарајуће место у привредном и
у укупном друштвеном окружењу, на коме ће да се најбоље одржи и напредује.
Конкретно предузеће може да има предности у односу на своју конкуренцију у различитим
видовима, као што су: квалитет производа, услуживање купаца, асортиман, продајне цене и
слично.
Стратегија предузећа за разлику од стратегија других организационих система, назива се
пословна стратегија и она је усмерена на остваривање пословних резултата предузећа, као
његовог основног циља.
Пред менаџмент предузећа се поставља питање како то да постигне. То је могуће да постигне
коришћењем четири начина ојачавања положаја предузећа у односу на конкуренте.
1) Пословна стратегија заснована на кључним факторима успеха заснива се на одговарајућој
прерасподели расположивих средстава. Иако дато предузеће нема више пословних средстава
од својих конкурената, њиховим правилним распоређивањем на кључне тачке може да
обезбеди предност у односу на друга предузећа.
2) Као други правац стратегије за стицање конкурентске предности једног предузећа у односу
на друге учеснике на тржишту је коришћење разлика у условима пословања. У том случају
менаџмент може да искористи технологију производње својих производа или своју продајну
мрежу, као и ниже трошкове производње.
3) Уколико се ради о конкурентима који су се добро утврдили на тржишту, посебно када су у
питању предузећа из индустријских грана која се споро развија, менаџмент датог предузећа
иступиће са агресивним правцем стратегије. Таквим правцем стратегије покушавају да се
измене правила игре и да се поремети постојеће стање, како би се омогућило датом предузећу
да стекне конкурентско преимућство.
4) Четврти правац стицања конкурентске предности заснива се на развоју иноваторства. Такав
начин деловања менаџмента подразумева стратегију усмерену на отварање нових тржишта
или на развој нових производа чиме се дато предузеће доводи у позицију којој се његови
конкуренти нису ни приближили.
43
5.5.2. Подручја стратешких одлука

У процесу планирања, менаџмент предузећа утврђује генералну стратегију тог предузећа као
целине. Међутим предузеће има развијену организациону структуру која омогућује
рационалније управљање и ефикасније пословање. Зато је потребно планске одлуке о
стратегији доносити на нивоу појединих организационих јединица.
Делови организационе структуре на чијем нивоу се доносе планске одлуке о начину стицања
конкурентске предности, називају се стратешке пословне јединице. Такви елементи
организационе структуре предузећа представљају релативно самосталне пословне целине.
Самосталност стратешких пословних јединица проистиче из њихове способности да се
појављују у робној размени на тржишту. На томе се заснива и надлежност менаџмента ових
организационих јединица да у процесу планирања утврђују своју стратегију. То подразумева
усклађеност стратегије ових организационих јединица са генералном стратегијом предузећа.
На основу претходног може се закључити да је активност менаџмента усмерена на доношење
стратешких одлука у два основна подручја организационе структуре предузећа, и то: на нивоу
предузећа као целине и у оквиру појединих организационих јединица.
1) Стратегија која се утврђује као скуп одлука менаџмента усмерених на стицање
конкурентске предности предузећа у односу на шире тржиште, представља општу стратегију
предузећа. Под општом стратегијом предузећа подразумевају се планске одлуке менаџмента
које су усмерене на раст и развој привредног субјекта у целини. Оне треба да допринесу
јачању позиције предузећа као целине у односу на конкуренцију.
2) Стратешке пословне јединице представљају специфичне делове организационе структуре
предузећа на чијем нивоу се утврђује стратегија. При утврђивању стратегије мора се водити
рачуна о стицању конкурентске предности предузећа као целине.
5.6. Програм као елемент планског одлучивања

Поступак конкретизације планираних циљева представља програмирање, а то је једна од
активности менаџмента у укупном процесу планирања. Као производ активности менаџмента
на програмирању јавља се програм као специфичан елемент планске одлуке. Менаџмент
предузећа израђује програм након утврђених циљева, формулисане политике и дефинисане
пословне стратегије.
Активност менаџмента на конкретизацији планираних циљева, политика и стратегија,
представља процес програмирања, којим се планирање приближава функцији извршења.
Процес планирања у целини представља надлежност менаџмента, док је реализација
планираних циљева у надлежности пословних функција предузећа. Зато се програмом
непосредније распоређују задаци које је неопходно обавити у одговарајућим интервалима уз
ангажовање потребних кадрова, као и примену расположивих средстава.
Остварење планираних циљева могуће је резличитим варијантама програма. Зато при избору
одговарајућег програма као основни критеријум служи планирани циљ пословања предузећа.
Ограничавајући фактор оријентације менаџмента на поједине програме јесте располагање
финансијским потенцијалом.
Програм као специфична планска одлука има своје елементе помоћу којих се конкретизује
разрада планских циљева, политика и стратегија предузећа. Као елементи програма јављају
се: задаци, организационе јединице, резултати, време и ресурси.
Задаци представљају први елемент програма као планске одлуке. Циљеви као генерално
усмерење предузећа могу се реализовати тек када се формулишу задаци које треба непосредно
обавити.
44
Резултати пословања као елемент програма испољавају се у виду производа или услуга који се
могу понудити потрошачима посредством тржишта. Као други облик резултата пословања
предузећа јавља се реализована вредност производа и услуга у виду укупног прихода.
Ресурси представљају расположиве кадровске потенцијале и материјална средства предузећа.
То су основни унутрашњи услови за остваривање програма пословања предузећа као делова
планског одлучивања. Наведени ресурси имају веома сложену и разноврсну структуру коју је
потребно прилагодити потребама реализације програма. Ту разноврсност није тешко
обезбедити јер се сви елементи кадровских и материјалних ресурса прибављају за новац.
Израда програма као елемента планског одлучивања подразумева распоред задатака на
поједине организационе јединице. Оне на тај начин представљају носиоце парцијалних
задатака чије извршавање доприноси остваривању циљева предузећа као целине.
Поједине организационе јединице имају висок степен самосталности у одлучивању. То су
стратешке пословне јединице које непосредно иступају на тржишту и на тај начин доприносе
остваривању конкурентских предности предузећа у чијем су саставу. На нивоу таквих
организационих јединица доносе се стратешке одлуке, па је потребно и утврђивање програма
као елемената планског одлучивања.
Време представља димензију у којој се распоређују задаци који су обухваћени програмом.
Планирани циљеви се утврђују на одређени рок, па се и програмом њихове реализације
утврђују временски интервали за остваривање појединих задатака.
У укупном процесу планирања време представља битну компоненту, поред обима пословања
с којим је у комплементарном односу. Отуда и време представља битан елемент програма као
облика планске одлуке.
Пројекти као делови програма
У процесу реализације програма често се израђују одговарајући пројекти којима се усмерава
конкретна активност предузећа и утврђују се услови за обављање датих задатака. Пројекти се
израђују са циљем решавања појединих пословних проблема, као што су:
 конкретни наступ на новом тржишту,
 примена нове технологије,
 освајање нових производа,
 проширење и модернизација производних капацитета,
 успостављање пословно-техничке сарадње, и
 промена организационе структуре предузећа.
Конкретни наступ на тржишту дефинише се као непосредна разрада задатака на реализацији
стратешких одлука менаџмента који су утврђени програмом. Пројектом се разрађују
активности надлежних менаџера и одговарајућих извршних служби, које су усмерене на
решавање одређеног односа предузећа према тржишту.
Примена нове технологије као једног од елемената развојне стратегије предузећа спроводи се
у виду израде посебног пројекта. Таквим пројектом разрађују се поступци увођења новог
технолошког решења у постојећи процес производње или начин замене постојеће технологије
новом.
Освајање нових производа спроводи се посебним пројектом који се заснива на стратешким
одлукама и програмима, као елементима планске одлуке о развојним циљевима предузећа.
Проширење и модернизација производних капацитета разрађује се посебним пројектом, на
основу програма као елемента планског одлучивања. Овим пројектом разрађују се поступци
увођења нове опреме којом се проширују постојећи производни капацитети предузећа, као и
активности на замени постојеће опреме савременијим машинама. Ове две групе активности
могу се разрађивати и посебним пројектима.
45
Успостављање пословно-техничке сарадње представља савремени облик развоја предузећа.

Пословно-техничком сарадњом користе се компаративне предности више предузећа,
синергетским деловањем у борби са конкуренцијом. Ова сарадња може бити на плану укупног
пословања предузећа и његовог наступа на тржишту или само у виду међусобне техничко-
технолошке помоћи.
Промена организационе структуре предузећа примењује се као једна од стратегијских
активности у правцу стицања конкурентне предности и материјалних ресурса. Пројектом се
разрађује поступак конструисања појединих видова организационих јединица. Зато је важно
пројектовање формирања стратешких пословних јединица као релативно самосталних делова
предузећа.
5.7. План као елемент процеса планирања

Процес планирања као примарна функција менаџмента представља сложену активност у
предузећу. Та сложеност се огледа у утврђивању циљева, дефинисању политика,
формулисању стратегија, изради програма и доношењу планова. При томе процес планирања
се не завршава доношењем плана, јер се ова активност менаџмента продужава координацијом
остваривања планираних циљева и анализом пословног успеха предузећа.
План је инструмент планирања којим се квалитативно и квантитативно изражава задатак
предузећа који треба да се оствари у будућем периоду. Њиме се усмеравају активности у
складу са расположивим кадровским потенцијалима и материјалним ресурсима, као и са
приликама које владају у окружењу. Планом се активирају недовољно коришћени ресурси и
подстиче се побољшање конкурентске способности предузећа.
Тако план представља и израз одређених настојања менаџмента предузећа у правцу
побољшања пословних резултата и укупног пословног успеха. Планом се дефинише циљ
пословања предузећа на основу чега се утврђују потребна материјална средства и кадрови за
реализовање тако дефинисаног циља.
План се доноси као документ по коме ће се предузеће понашати у будућем периоду и њиме
није могуће прецизно обухватити догађаје који ће настати у време реализације планских
циљева. То је разлог што се планом утврђују задаци за будућност и то наоснову показатеља из
прошлости и садашњости.
5.7.1. Флексибилни планови
Израда више варијанти плана за један плански период подразумева обухватање могућих догађаја
у будућности на флексибилан начин. Такав план полази од оптимистичке, нормалне и
песимистичке варијанте. Све три варијанте се разрађују у планском документу, а примењиваће се
она која буде одговарала насталим околностима у процесу реализације планских задатака.
Доношење флексибилног плана заснива се на могућим променама које се одражавају преко:
коришћења производног капацитета, прилика на тржишту, снабдевања финснијским средтсвима
и општих услова привређивања у окружењу.
Наведени, па и други са њима повезани услови могу се мењати у периоду реализације планских
циљева. Зато се у планском документу предвиђају ризици који могу настати у будућности.
Коришћење производног капацитета условљено је бројним факторима, међу којима су
снабдевање енергијом и репродукционим материјалом, квар машина, одсуства радника са посла
и слично. Зато се у плану полази од више варијанти степена коришћења капацитета.
Прилике на тржишту опредељују успешност пословања предузећа. Зато се у планском
документу полази од оптимистичке варијанте, по којој ће се сви производи предузећа продати
по повољним продајним ценама. Као друга варијанта плана узимају се нормалне прилике на
тржишту које су биле познате у прошлости. Планом се обухватају и решења до којих може доћи
у случају неповољног развоја прилика на тржишту.
46
Снабдевање финансијским средствима је важан услов реализације планских циљева. Зато се у

плану предвиђају оптимистичка, нормална и песимистичка варијанта, као и последице до којих
може доћи услед настанка сваке од њих.
Општи услови привређивања у окружењу морају се обухватити флексибилно при изради плана
пословања предузећа, јер се мењају мимо деловања његовог менаџмента. Ови услови
представљају објективне факторе пословања предузећа. Зато менаџмент предузећа мора имати у
виду могуће промене у окружењу при доношењу планског документа. Због тога је потребно
поћи од три варијанте: оптимистичке, нормалне и песимистичке. То подразумева могуће
промене у стандарду становништва, пореској политици и другим манифестацијама друштвене
заједнице које су од значаја за пословање предузећа.
5.7.2. Буџет као облик планског документа
Појам буџет често се користи за означавање плана прихода и расхода у државним и другим
ванпривредним установама. Првобитно, буџет је представљао годишњи финансијски план
државе, чиме се тежило обезбеђењу равнотеже између прихода и расхода. У новије време
појам буџет употребљава се и у теорији и у пракси менаџмента за означавање финансијског
аспекта плана. Буџет се формира за сваки план предузећа у делу којим се утврђују издаци
неопходни за предузимање планираних активности.
Буџет као плански документ доноси се годишње. Међутим, годишњи буџет се разрађује по
кварталима и месецима, јер се новчана средства обезбеђују постепеним приливом од продаје
производа или из других извора. Буџет се сачињава као бројчани преглед прихода и расхода,
везаних за одговарајуће послове у току планског периода.
Менаџмент предузећа користи буџет у циљу сагледавања потребних новчаних средстава за
поједине активности. Зато се буџет јавља као одређени плански документ, међутим како има
страну прихода и страну расхода, његова улога се проширује и на контролу пословања.
Буџет као један од видова планских докумената има и контролну улогу у процесу планирања
као функције менаџмента. Тиме се потврђује поставка да процес планирања обухвата и надзор
над реализацијом планских циљева.
На основу претходног може се закључити да је буџет рачуноводствено финансијска
конкретизација плана предузећа и планова појединих организационих јединица у његовом
саставу. Њиме се омогућује и финансијска контрола пословања што се посебно односи на
контролу трошкова елемената производње.
Буџет као плански документ има улогу не само пасивне контроле издатака већ и инструмената
у рукама менаџмента, који служи као подлога за спречавање раста трошкова, као и њиховог
смањења. Зато се у савременој теорији и пракси планирања, буџету придаје све већи значај.
Буџет служи и топ менаџменту да оствари увид у понашање менаџмента средњег нивоа.
5.7.3. Подела планова према времену које обухватају
План се доноси као инструмент процеса планирања будућих активности предузећа и њиме се
обухвата пословање предузећа које треба да се обави у дужем или краћем периоду. Тако се
разликују следеће врсте планова: дугорочни, средњерочни, краткорочни и оперативни.
У теорији и пракси менаџмента прихваћена је оваква временска подела планова, по којој се
ови плански документи разликују и у погледу рокова за које се доносе и по обиму активности
предузећа у тим периодима. Дужина будућих периода за које се доносе планови, опредељује и
садржај ових планских докумената. Што је период за који се доноси план дужи, то је
прецизност планирања мања и обрнуто.
47
Дугорочни планови
Из самог назива овог планског документа може се закључити да се у њима садрже задаци за
дужи рок. Дужина рока за који се доносе планови предузећа, утврђује се према основној
јединици мере времена у привреди, а то је година. Година је период у коме се могу прецизно
утврдити величине прихода и расхода и међусобно упоређивати, ради оцене пословног
успеха. Зато се и завршни рачуни предузећа праве на годишњем нивоу.
У поређењу са годином као основном јединицом мере времена у процесу планирања,
дугорочни планови по правилу обухватају период од 10 година. Међутим предузећа своје
далекосежне циљеве сагледавају и на периоде од 15 или чак 20 година. Али доношење
планова на тако дуге рокове заснива се на веома малој поузданости и извесности.
Дугорочни планови за десетогодишњи период имају стратешки карактер, што подразумева
разраду развојних циљева предузећа у задатке које треба обавити у десетогодишњем периоду
како би се обезбедило очување и побољшање предузећа у тржишној конкуренцији.
Оваква врста планова карактеристична је за велике пословне системе којима је потребан дужи
временски период за прилагођавање приликама на тржишту и у укупном друштвеном
окружењу. Дугорочни планови се заснивају на познавању економских, социјалних,
демографских, еколошких и других тенденција у окружењу у коме предузеће послује и у коме
очекује да ће пословати. Дугорочни планови омогућују менаџменту да се боље оријентише
при изради средњерочних и краткорочних планова.
Средњерочни планови
Континуитет процеса планирања захтева израду и средњерочних планова, који се доносе за
петогодишњи период и који обухватају циљеве и задатке из области раста и развоја предузећа.
Према томе и ова врста планова је усмерена на разраду стратешких циљева предузећа.
Средњерочни планови се израђују са вишим степеном извесности и поузданости него што је
то случај са дугорочним плановима. Ипак, рок од 5 година није довољно дуго време за
развојне визије великих пословних система, и то нарочито ако се ради о стратешким
инвестиционим улагањима, која се разрађују посебним пројектима.
Када се ради о мањим и средњим предузећима, период од 5 година представља довољно дуг
период за реализацију развојне стратегије. Зато се оваквим плановима обезбеђује релативна
тачност предвиђања будућих догађаја на тржишту и у ширем друштвеном окружењу.
Како се петогодишњи планови заснивају на анализи прошлости, оцени садашњости и процени
будућности, то је могуће израдити планске задатке за следећих 5 година са доста поузданости
и извесности.
Краткорочни планови
Краткорочни планови су плански документи који се доносе за период од једне године, и то у
виду годишњег плана или буџета предузећа, а њима се обухватају задаци које треба извршити
у непосредној будућности.
Овим плановима разрађују се задаци текућег пословања, јер је једна година у животу
предузећа сувише кратак период за конципирање и реализацију развојних циљева. За следећу
пословну годину менаџмент доноси буџет као финансијски план, којим се утврђују потребни
расходи и очекивани приходи, као и могући профит. Тако се усмерава пословање предузећа
као целине и његових организационих делова у финансијској сфери активности.
Годишњим плановима се разрађују и задаци у свим деловима организационе структуре
предузећа, како по пословним функцијама, тако и по појединим стратешким пословним
јединицама, профитним центрима, центрима прихода и центрима трошкова.
48
Оперативни планови
Годишњи план предузећа обухвата целину активности тог предузећа у једној пословној
години. Међутим, укупно пословање прдузећа састоји се из више посебних група послова које
треба обавити да би се извршио годишњи плански задатак.
Специфични плански задаци за појединице и организационе јединице, распоређени на
временске периоде краће од једне године представљају оперативне планове. Овако
формулисаним планским задацима и њиховим остваривањем, менаџмент предузећа обезбеђује
координацију укупног пословања и контролу функционисања сваког дела организационе
структуре предузећа.
Доношење оперативних планова заснива се на годишњем плану предузећа чија се структура
разлаже на краће периоде и на поједине организационе делове задужене за обављање
парцијалних задатака. Ови планови представљају прецизирање динамике извршавања
планских задатака. Друга фаза доношења оперативних планова је лансирање радне
документације по којој се обављају поједини задаци.
Оперативни планови се израђују и за поједине пословне функције, као што су маркетинг,
производња, финансије, набавка, запошљавање и друге. Овако конципирани оперативни
планови представљају непосредне задатке одговарајућих сектора и служби, као
специјализованих организационих јединица које су носиоци појединих пословних функција.
49
6. ОРГАНИЗОВАЊЕ
Активност менаџмента је веома сложени процес, и његову другу фазу (после планирања),
представља организовање.
Организовање је активност менаџмента која обезбеђује складно повезивање људи који
прибављају, распоређују и користе средства за рад и материјал, у циљу успешног пословања
предузећа. Из ове дефиниције произилази закључак да се организовање заснива на подели
рада између учесника у процесу пословања предузећа. То значи да се пословање предузећа
распоређује на поједине групе радника, а затим и на појединце, чиме се омогућује повећање
ефикасности укупног пословања. Међутим, оваква подела рада захтева и координацију између
радних група, али и између појединица у радним групама. У надлежности организовања
јављају се и активности координације, чија се ефикасност обезбеђује постизањем
одговарајућег ауторитета руководилаца. Руководиоци су надлежни у координацији послова
група и појединаца, али су и одговорни за успех делова и целине предузећа.
Функција организовања представља активност својствену предузећу као динамичком
пословном систему. Организациони систем предузећа делује својом снагом која се подстиче
циљевима његовог пословања, а потиче од људског елемента у његовој структури.
Предузећу је својствено да стално усавршава и развија своје пословање. Организовање се
испољава и као припрема активности предузећа, а њена улога долази до изражаја непосредно
по утврђивању циљева пословања. А како се циљеви пословања предузећа утврђују у процесу
планирања, то значи да се ове две функције менаџмента међусобно допуњују.
После плански утврђених циљева, менаџмент предузећа приступа обезбеђивању услова за
повезивање људских потенцијала са материјалним елементима производње. То подразумева и
активности на ангажовању потребних кадрова, на набавци средстава за производњу, као и на
обезбеђењу што повољније позиције предузећа на тржишту.
Менаџмент предузећа користи организовање да би што ефикасније искомбиновао људске и
материјалне ресурсе, како би их прилагодио условима у окружењу предузећа. Ту нарочито
долази до изражаја настојање менаџмента да добрим организовањем обезбеди што повољнији
положај предузећа на тржишту, јер се тек у тржишној размени проверава оправданост
укупног пословања, па тиме и органозовања.
Организовање као елемент менаџмента испољава се преко организационе структуре и
организационог облика, у виду остваривања складног повезивања делова у целину пословног
система предузећа.
Из дефиниције појма организовања проистиче и садржај ове функције као једне од активности
менаџмента. У процесу организовања пословања предузећа менаџери обављају веома широку
лепезу активности, које су наставак функције планирања. Обе ове функције чине скуп
активности на припреми пословања предузећа.
По утврђивању циљева предузећа и доношењу планова пословања, менаџмент приступа
стварању организационих претпоставки за њихово ефикасно остваривање. Те претпоставке се
састоје од широке лепезе организационих активности, које се заснивају на принципу поделе
рада и координације између извршилаца парцијалних задатака.
Основне активности у процесу организовања које треба обавити да би се омогућило ефикасно
остваривање циљева пословања су следеће:
 утврђивање посебних послова које треба обављати,
 повезивање послова у задатке и распоређивање на запослене,
 груписање послова и формирање организационих јединица,
50
 међусобно усклађивање и обједињавање груписаних послова у јединствени систем,

 децентрализовање послова и овлашћења.
Наведене активности менаџмента у процесу организовања пословања предузећа представљају
сложене поступке засноване на принципима ефикасности и ефективности. То значи да процес
организовања треба да обезбеди правовремено и складно обављање задатака, као и успешност
пословања предузећа. У процесу организивања потребно је формирати унутрашње устројство
и одабрати одговарајући организациони облик предузећа. Под унутрашњим устројством
подразумева се организациона структура предузећа, док његов организациони облик
представља физиономију којом се испољава у односу на окружење, а посебно на тржиште.
6.1. Принципи организације рада

Човек као радник испољава се у процесу рада као друштвено биће са својим физичким и
психичким карактеристикама. Радна снага која представља покретачки елемент производње
неодвојива је од личности човека, а то условљава обавезу да се у процес производње укључује
човек са свим својим физичким и психичким особинама.
У процесу рада сваки радник испољава се као посебна личност, при чему долазе до изражаја
његове индивидуалне особине (физичке и психичке), које условљавају обавезу уважавања
одговарајућих правила по којима се тај рад обавља.
Како би радни колектив могао да остварује своје економије, потребно је да се интегрише у
јединствену привређивачку личност, што се постиже:
 организационим усклађивањем односа између захтева послова и квалификација
извршилаца тих послова и
 стварањем личних односа између чланова колектива који омогућују функционисање
њихове организације као привређивачке личности.
Да би се остварили постављени циљеви, рад појединаца, као и рад колектива у целини, треба
да се заснива на следећим принципима организације рада:
1) принципима организације индивидуалног рада:
a. принцип минималног психофизичког напрезања и
b. принцип минималног трајања процеса рада (принцип продуктивности),
2) принципима организације колективног рада:
a. принцип јединства супротних интереса (принцип јединства циља) и
b. принцип стимулисања иницијативе удружених радника.
6.1.1. Принципи организације индивидуалног рада
Принцип минималног психофизичког напрезања је захтев да се максимални резултати
производње остваре уз минимално трошење радникове биоенергије. Овај принцип је у
извесном смислу у супротности са принципом продуктивности, јер је интензивирање рада
једна од могућности повећања продуктивности. При изналажењу равнотеже између ова два
супротна принципа, треба имати у виду да је човек са својим потребама, не само иницијатор и
носилац производње, већ и носилац основних мотива производње. На спровођење економских
принципа, па и принципа продуктивности не може се само гледати са становишта економског
максимума, већ мора и са становишта човека који је покретач и циљ производње.
Конкретизација економских принципа има свој друштвени смисао само ако је спроведена у
складу са произвођачевим биолошким и друштвеним интересима.
Ако би физичке и интелектуалне утрошке радне снаге могли да изразимо директним
јединицама мере за енергију, тада између принципа продуктивности и принципа минималног
психофизичког напрезања не би било суштинске разлике. Оба принципа се постављају као
захтев за остварење максималне количине производа уз минималан утрошак радне снаге.
51
Трошење радникове биоенергије при раду не мери се физичким јединицама мере утрошка
енергије, већ се мери временом трајања процеса рада. Посматрају се и контролишу утрошци
радне снаге у вези са спровођењем принципа продуктивности. Уколико је краће трајање
производње, утолико је већа продуктивност и обратно. Скраћивање времена трајања процеса
рада у циљу подизања продуктивности могуће је постићи на више начина, а један од њих је и
интензивирање самога рада. Интензивирање рада у суштини се своди на повећање утрошка
биоенергије у јединици времена. Тако принцип минималног психофизичког напрезања постаје
потпуно супротан принципу продуктивности, само зато што се утрошци радне снаге не
изражавају и не контролишу физичким јединицама мере, већ временом трајања процеса рада у
коме је утрошена радникова биоенергија. Помирење ових супротности постиже се
проналажењем равнотеже која обезбеђује оптималан учинак уз оптимално радниково
напрезање при раду.
Фактори од којих зависи психофизичко напрезање
Оптималан радни учинак са оптималним трошењем радникове биоенергије може се постићи
само при комплексном организовању свих елемената процеса рада. То значи да минимално
психофизичко напрезање зависи од:
1) услова рада,
2) интензитета рада,
3) квалификације радника и
4) организације самих радникових процеса.
1) Услове рада чине сви материјални и људски фактори који су директно везани за процесе
рада. Проблеми њиховог организовања, као и саме методе имају за циљ и спровођење
принципа минималног психофизичког напрезања.
2) Под интензитетом рада подразумева се степен трошења радникове биоенергије у једници
времена. Помирење супротности између принципа минималног психофизичког напрезања и
принципа продуктивности, посматрано са становишта интензитета рада, постиже се у тачки
оптималног интензитета рада. Под овим се подразумева онај интензитет рада при раду
радника којим се постиже минимални утошак његове биоенергије по јединици производа.
3) Проблем оптималног интензитета рада компликује се код превођења простих радова у
сложени рад код радника, што долази до изражаја кроз степен његове квалификованости.
Савремену индустријску производњу обављају квалификовани произвођачи. То може бити и
виши степен квалификованости, али се сви они добијају превођењем простих радова у
сложени рад путем стручног оспособљавања. Од времена трајања стручног оспособљавања,
поред низа осталих услова, зависи и степен квалификованости којим располаже стручни
произвођач. Трошкови стручног оспособљавања су такође, мање или више у директној
пропорцији са временом трајања оспособљавања. Према томе, степен квалификованости
произвођача је у извесном смислу у директној пропорцији са трошковима његовог стручног
оспособљавања. Другим речима стандардна или оптимална квалификованост је она
квалификованост извршиоца посла при којој су трошкови рада по јединици производа
најнижи. Овако схваћена стандардна квалификованост, са стандардним интензитетом рада,
представља основ за успешно спровођење принципа минималног психофизичког напрезања уз
поштовање принципа продуктивности и економичности.
4) Поред стандардног интензитета и стандардне квалификованости, услов за успешно
спровођење принципа минималног психофизичког напрезања је и обезбеђење оптималне
организације рада. Организација рада је скуп метода рада, одређених појединачним методама
извршења процеса рада и временом трајања процеса рада.
Радне операције могу међусобно да се комбинују на различите начине. У тим комбинацијама
треба одабрати стандардну организацију рада, односно ону комбинацију појединачних метода
рада која обезбеђује најкраће трајање процеса рада за производњу јединице производа.
52
6.1.2. Принципи организације колективног рада

Циљеви предузећа остварују се производњом производа, односно остварењем дохотка као
нето резултата репродукције. Посматран са становиштва циљева предузећа, укупни задатак
колектива своди се на:
 предвиђање и дефинисање циљева организације и контролу њиховог извршења, и
 само извршење предвиђених и дефинисаних циљева.
Извршење предвиђених и дефинисаних циљева радни колектив остварује својим процесом
рада. Колектив при томе извршава укупни процес рада на тај начин што се тај укупни процес
рада рашчлањује на делимичне (парцијалне) процесе, односно послове које извршавају
поједини чланови колектива и поједине радне групе у колективу.
Фракционисање укупног задатка колектива на парцијалне задатке и одговарајуће
фракционисање укупног процеса рада на парцијалне процесе чланова колектива ствара
организациони проблем очувања јединства интереса предузећа и колектива као целине. Овај
проблем се решава применом принципа јединства супротних интереса, чија је суштина да се:
 обезбеди супротност интереса при извршавању појединачних или парцијалних
задатака и
 обезбеди јединство тих супротних интереса при извршавању укупног задатка
колектива.
Обезбеђење супротности интереса између служби извршне функције
Функцијом извршења радни колектив остварује предвиђене и дефинисане циљеве предузећа,
при чему он извршава свој укупни процес рада. У том процесу пролази се кроз низ разних
фаза (припремаа производње, планирање, оперативно извршавање). Бројни послови који се
обављају у свакој од ових фаза процеса рада подељени су између појединих чланова
колектива, тако да сваки од њих обавља само релативно мали број истородних послова, с тим
што збир оваквих појединачних процеса рада треба да пружи комплетиран процес рада
укупног колектива. Истовремено, извршавањем свога дела процеса, сваки члан колектива
извршава део укупног задатака колектива, а сви они треба да комплетирају укупни задатак.
У свакој од ових фаза процеса рада интереси извршилаца делимичних задатака у тој фази
најчешће су супротни интересима делимичних задатака у некој од осталих фаза. Међутим,
постојање ових супротности интереса између извршилаца парцијалних задатака представља
једну од покретачких снага у интерној динамици предузећа. Смисао и суштина принципа
јединства супротних интереса је у томе да се послови којима се извршавају парцијални задаци
групишу у службе сродних послова, тако да:
 извршиоци парцијалних задатака унутар једне службе буду повезани истим
интересима,
 се истовремено између извршилаца разних служби обезбеди супротност интереса.
Међусобним супротстављањем служби разних интереса постиже се узајамна контрола
извршења парцијалних задатака, чиме се обезбеђује потпуно и максимално извршење укупних
задатака колектива.
Као резултат оваквог спровођења принципа јединства супроттних интереса, најчешће се у
предузећима јављају следеће службе:
1) техничка припрема производње,
2) припрема планова предузећа,
3) производно извршење,
4) комерцијално извршење,
5) финансијско извршење,
53
6) техничка контрола и
7) економска контрола.
1) Техничка припрема производње дефинише техничке елементе како за извршење
парцијалних тако и укупног задатка колектива. Уколико су ти елементи прецизније одређени
и уколико су тежи технички услови производње, утолико ће квалитетнији бити производ.
Тиме се међутим пооштравају задаци органа извршења производње, органа контроле, па у
извесној мери и органа планирања. Супротност између органа техничке припреме производње
и органа свих осталих служби обезбеђује оптималан економски резултат производње, који је
заједнички коначни интерес свих чланова колектива.
2) Органи припреме планова предузећа имају задатак да на основу анализе услова производње
пројектују планове, чије ће извршење обезбедити најпотпуније остварење циљева предузећа,
како квантитативно тако и са становишта квалитета економије овог производног субјекта.
Уколико су шире постављени плански задаци, утолико ће бити већи резултат производње, али
и тежи задаци органа производног извршења, комерцијалног извршења и сл.
3) Органи производног извршења или производне оперативе извршавају технолошке задатке у
укупном процесу рада радног колектива. Поред супротности интереса између ових органа, на
једној страни и органа техничке припреме и органа планирања на другој страни, јавља се
такође известна супротност интереса између органа производног извршења и органа техничке
контроле, који треба да гарантују квалитет производа, затим органа комерцијалног извршења
и органа финансијског извршења.
4) Органи комерцијалног извршења или комерцијална оператива обављају послове набавке и
продаје у склопу укупних задатака колектива. Поред наведене супротности интереса између
продајних органа и органа производног извршења, постоји такође супротност интереса између
набавних органа комерцијалне службе и органа производног извршења.
5) Органи финансијског извршења или финансијске оперативе извршавају финансијске
послове у укупним задацима колектива. Поред поменуте супротности између органа
финансијског извршења и органа производног извршења, наглашена је супротност интереса
између органа финансијског и органа комерцијалног извршења.
6) Задатак техничке контроле је обезбеђење техничких и технолошких квалитета производа.
Уколико се савесније обавља рад органа техничке контроле, утолико је већа гаранција
пружена за квалитет производа, утолико је вероватније остварење циљева предузећа и
утолико је лакше пословање продајних органа при пласману тих производа.
7) Економска контрола има задатак да прати и аналитички проверава остваривање квалитета
економије пословања. Уколико је економска контрола стална и потпунија и ако се обавља у
краћим временским пресецима, утолико је непосреднији увид:
 у остваривање циљева организације,
 у пропусте свих осталих служби и
 на утицај тих пропуста на коначне економске резултате.
Обезбеђење јединства супротних интереса кроз функцију управљања
Наглашена супротност интереса између појединих служби функције извршења налази своје
јединство у садржини функције управљања. Та садржина је поред осталог: одређивање
циљева предузећа и постављање укупног задатка колектива.
1) Циљеви предузећа, као што су: асортиман производа, обим производње и величина
дохотка, одређују се на основу постојећих друштвених потреба за конкретним производом
датог произвођача и на основу објективних и организационих услова под којима произвођач
треба да остварује те циљеве.
54
2) Правилно сагледани и дефинисани циљеви предузећа конкретизују се плановима, и

представљају систематски преглед задатака укупног радног колектива. Реално постављеним
плановима обезбеђује се јединство интереса свих чланова колектива, уз очување супротности
интереса између појединих служби при извршавању парцијалних задатака.
Ни циљеве предузећа, ни његове конкретне планове, не постављају и не прописују поједини
извршни органи у оквиру својих парцијалних задатака. Уколико извршни органи учествују у
решавању ових проблема, као што је случај са планским стручним органима, они врше
припреме, аналитичке и пројектантске послове, али не доносе одлуке ни о циљевима ни о
садржини плана.
Носиоци функције управљања имају у својој компентенцији како одређивање циљева
предузећа тако и доношење конкретних планова те организације. Обзиром на то да је радни
колектив у целини носилац функције управљања, кроз обављање ове функције он својом
активношћу обезбеђује јединство супротних интереса избором оптималних циљева предузећа
и постављањем реалних задатака радног колектива.
Принцип јединства циља
Принцип јединства циља своди се на тежњу или захтев да се укупни задатак колектива и
парцијални задаци његових чланова у динамици репродукције стално прилагођавају
циљевима предузећа у складу са променама фактора који условљавају њихово остварење.
Извршење како парцијалних задатака тако и укупних задатака колектива, условљено је
дејством многобројних објективних, друштвених, техничких, субјективних и организационих
фактора који делују не само у фази извршавања тих задатака, већ и у фази њиховог
постављања.
Ти фактори било да су друштвене, техничке или организационе природе, нису статичке
категорије. Са њиховим променама мења се како квалитет, тако и интензитет њиховог дејства
на извршавање парцијалних задатака, а исто тако и укупног задатка колектива. Под
притиском ових промена фактора и услова под којима се остварују циљеви предузећа, његова
економија је стално изложена опасности дезорганизовања и кидања веза између парцијалних
задатака чланова колектива и коначних циљева те организације.
Организовано спровођење принципа јединства циља
Конкретизација принципа јединства циља постиже се правилном организацијом и правилним
деловањем трију основних функција у предузећу, и то: функције управљања, функције
извршења и функције руковођења.
1) Функција управљања се своди на одлучивање о циљевима предузећа и условима и
методама остваривања тих циљева. Носилац ове функције је радни колектив као целина, а не
његови поједини чланови. Учесталост доношења начелних одлука управљања зависи од
учесталости промена друштвених и техничких услова на основу којих се те одлуке доносе и
од степена информисаности колектива о тим променама. Смисао ових одлука је
прилагођавање парцијалних задатака појединих или свих служби, насталим објективним
променама, да би се сачувало јединство првобитно постављеног циља – остварити циљеве
предузећа уз оптималне економске услове.
2) Садржина функције извршења је континуално извршавање парцијалних циљева: остварити
циљеве предузећа уз оптималне економске задатке до којих се дошло рашчлањивањем
укупног задатка уз примену принципа поделе рада. Као носилац функције извршења јавља се
сваки члан радног колектива понаособ у својству извршиоца свог парцијалног задатка. Сваки
члан радног колектива је непосредни носилац функције извршења, за разлику од његовог
односа према функцији управљања према којој се не јавља у својству носиоца као појединац,
већ искључиво као члан радног колектива.
55
3) Суштина функције руковођења је у уношењу иницијативе и координирању акција

извршилаца парцијалних задатака од стране чланова радног колектива, како би се што
успешније остварио укупни задатак, односно коначни циљ предузећа. Ово јединство циља се
само делимично постиже начелним одлукама органа управљања у оним случајевима у којима
парцијалне задатке појединих служби треба прилагођавати измењеним објективно-
друштвеним и техничким условима. Поред измена ових објективних услова (који нису тако
честа појава) у процесима рада, при извршавању парцијалних задатака, дешавају се
перманентне промене субјективних фактора, које у већој мери нарушавају везе између
каначних циљева и првобитно постављених парцијалних задатака. Поновно успостављање тих
веза на линији економског оптимума захтева трајну координацију у процесима рада свих
чланова радног колектива као извршилаца парцијалних задатака, да би се одстранило
негативно дејство промена субјективних фактора и обезбедило јединство првобитно
постављеног циља.
Принцип стимулисања иницијативе колектива
Минимално психофизичко напрезање, обезбеђење јединства супротних интереса носилаца
појединих задатака у предузећу и обезбеђење јединства циља у динамици репродукције при
измени објективних и субјективних фактора, још увек није довољна гаранција да ће се тиме
постићи потребан степен иницијативе сваког члана радног колектива у предузећу. Ту
иницијативу је могуће обезбедити дејством разних етичких мотива рада и материјалним
стимулисањем извршилаца парцијалних задатака.
Смисао материјалног стимулисања сваког појединца (члана) колектива лежи у обезбеђењу:
 материјалног еквивалента за извршени рад и
 материјалног еквивалента за допринос сваког појединца пословном успеху предузећа.
На овим тежњама заснива се принцип стимулисања иницијативе колектива, који се своди на
захтев да се у предузећу резултати рада деле сразмерно доприносу колектива и његових
чланова на остваривању циљева радне организације.
Систем награђивања у мезоекономским организацијама
Системи награђивања радника у Србији, који су до сада примењивани су:
1) плаћање по времену,
2) плаћање по норми,
3) плаћање по акорду и
4) премије и награде.
1) У систему плаћања по времену проведеном на послу не плаћа се ни залагање за остварење
коначних резултата предузећа, ни извршени рад, него време проведено на послу. За раднике је
то осмочасовно радно време једне смене. Основне карактеристике овог система су:
 Систем не узима у обзир резултате рада, те се њиме не уноси никаква иницијатива за
повећање радног учинка, односно повећање обима производње;
 Радни учинак не зависи од материјалне заинтересованости извршилаца посла, већ од
организације рада и свести радника о његовој одговорности према друштву и
колективу;
 Систем не стимулише исцрпљивање радника на раду, те се искоришћење радног
потенцијала радника може кретати у зависности од организације рада, од доње до
горње границе учинка;
 Систем по правилу не доводи у питање квалитет рада, јер ће радник плаћен по овом
систему, уколико није непосредно изложен притиску руководиоца, у првом реду
обратити пажњу на квалитет свога рада, који представља једну базу контроле
извршења његовог задатка.
56
2) Норма је унапред одређени радни учинак у одређеном трајању времена, изражен

најпогоднијом јединицом за мерење учинка. Та јединица може бити физичка јединица мере на
конкретном послу, односно операцији. Овако формулисана норма поставља се за конкретан и
технички прецизиран задатак и за једног конкретног извршиоца. Ако је извршилац једно лице,
норма је индивидуална, а ако исту норму извршава више лица, норма је колективна.
Ако се нормирано време или број нормираних јединица производа помножи одговарајућом
платном тарифом, добија се плата по норми за извршени рад. За норме које се изражавају
физичким јединицама мере најчешће се плаћа исти тарифни став, без обзира на
квалификованост извршилаца посла. Норме које се изражавају временом трајања посла
најчешће имају различите тарифне ставове, па су и плате за извршење тих норми различите,
јер норме извршавају радници различитих врста и степена квалификованости.
Основне карактеристике система плаћања по норми су:
 Извршилац посла се стимулише на извршење додељеног радног задатка у што краћем
времену, за плате које предузеће исплаћује према еквиваленту у раду;
 Предузеће стимулише на извршење планираних радова, али не обезбеђује остварење
коначног успеха у пословању (рад у једној фази је плаћен, али део у каснијој фази
може бити покварен или производ може остати непродат);
 Настојећи да изврши норму, а по могућности и да је пребаци, радник занемарује
квалитет рада, уколико га организациони механизам техничке контроле у томене не
спречи.
3) Систем плаћања по акорду је по својој форми врло близак систему плаћања по норми. За
радни учинак плаћа се одређена плата, као и у систему плаћања по норми. Разлика је у начину
одређивања радног учинка. Ако се акордна сума утврђује на основу мерења објективно
условљеног времена трајања рада, онда нема разлике између плаћања по норми и плаћања по
акорду. Међутим она се често утврђује од ока или на основу погодбе. Акордна плата
модификује се на следећа два начина:
 Код прогресивних акорда, плата се повећава сразмерно брже од повећања учинка, што
је врло опасно за здравље радника, јер се тиме потпуно занемарује принцип
оптималног напрезања;
 Дегресивни акорди имају супротну тенденцију. Плата расте спорије од пораста учинка
и акорд постаје све мање стимулативан пошто се пређе одређена горња граница високо
задатог учинка.
4) Систем премија и награда се примењује као допунски систем уз наведене основне системе,
са циљем да се премијама и наградама посебно стимулише извршилац посла или руководилац
на одређене жељене економске ефекте. Ти ефекти се у првом реду негативно одражавају на
економичност, коју може да смањује једнострано стимулисање радника на подизање
продуктивности. Два проблема нерешена у самом систему чине његову основну
карактеристику:
 Проблем успостављања и мерења односа између премија и награда, као стимулативних
фактора на одређене жељене ефекте, са једне стране и основног система награђивања,
са друге стране;
 Проблем обезбеђења функционалне везе између стимулације на парцијалне резултате
економије предузећа и те економије у целини.
Систем расподеле дохотка као инструмент стимулисања радника
Наведени системи награђивања само делимично обезбеђују стимулисање иницијативе
колектива у остваривању циљева своје организације. Успех у остваривању тих циљева
материјално-финансијски је изражен кроз висину оствареног дохотка, као нето-резултата
репродукције.
57
Према томе ако се пође од тако оствареног дохотка, тада у критеријумима његове расподеле
треба тражити инструменте за спровођење овог принципа, а то је принцип стимулисања
иницијативе колектива.
Резултати производње и репродукције у предузећу, остварени као одређена сума дохотка,
намењени су за: подмирење личних потреба чланова колектива, подмирење заједничких
друштвених потреба и подмирење потреба проширене репродукције.
Од тога, на који начин ће се компонента дохотка намењеног подмирењу личних потреба
делити између појединих чланова колектива, зависи интерес колектива и сваког његовог
члана за остваривање циљева предузећа. Ако се критеријуми за расподелу ставе у директну
зависност од залагања чланова колектива и њиховог доприноса остварењу циљева предузећа,
онда се самим системом расподеле позитивно делује на рад и залагање сваког појединца у
колективу. Ово залагање може да се посматра двојако, и то као залагање у извршењу свог
радног задатака и као залагање у парцијалном или комплексном организовању остваривања
циљева предузећа. Резултат првог залагања је радни учинак, а у резултату другог заједно са
првим је финансијски учинак.
1) Рад који изврши сваки члан колектива у остваривању циљева предузећа је један од облика
његовог залагања. Нормално је да од величине тог рада, зависи и величина, односно обим
производње. Ако се количина извршеног рада, како од стране колектива у целини, тако и од
стране сваког његовог члана, узме као критеријум расподеле дохотка, тада ће овакав начин
расподеле стимулативно деловати на рад, јер ће сваки радник остварити лични доходак
сразмерно раду који је извршио. Са продужењем радног времена, лични доходак ће се
повећати, као и са повећањем продуктивности рада радника. Лични доходак који је исплаћен
по овом критеријуму (сразмерно извршеном раду) назива се зарадом.
2) Доходак није условљен само квантитетом извршеног рада, већ он зависи и од квалитета
извршеног рада. Међутим, квалитет извршеног рада углавном одступа од објективно могућег
оптимума. Услед тога и остварени доходак одступа у већој или мањој мери од објективно
могућег дохотка. Конкретно, при истом квантитету извршеног рада, доходак ће бити већи или
мањи у зависности од:
 степена искоришћења капацитета,
 величине квара или отпадака,
 интензитета рада радника,
 начина искоришћења сировина,
 енергетског материјала,
 помоћног и потрошног материјала,
 избора асртимана производа,
 цена средстава за производњу и
 цена сопствених производа и промена вредности средстава за рад.
Доходак формиран из свих наведених побројаних компоненти, одраз је коначног економског
успеха. Он даје потпунију и реалнију слику економског успеха, него што даје извршени рад.
Овако формиран доходак представља одраз финансијског учинка, чији је веран одраз
остварени доходак и где долази до пуног изражаја како квантитет, тако и квалитет извршеног
рада. Стварни доходак је најпотпунији одраз оствареног економског успеха предузећа.
Да би се при расподели дохотка стимулисала иницијатива колектива, критеријуме за
расподелу треба поставити тако да они обезбеде структуру личног дохотка састављену из две
компоненте, и то:
 компоненте зараде, која се исплаћује за извршени рад и
 компоненте стимулационог личног дохотка, која се исплаћује за доприносе повећању
укупног дохотка, независно од масе извршеног рада.
58
Првом компонентеом стимулише се продуктивност, док се другом компонентом стимулишу

економичност и рентабилност пословања. Овако формиран лични доходат обезбеђује потпуно
спровођење принципа стимулисања иницијативе колектива.
6.2. Анализа и синтеза послова

Предузеће као организациони систем састављено је од више елемената, а да би оно могло да
послује, потребно је складно распоредити његове елементе и међусобно их повезати. То
подразумева успостављање његове структуре или устројства. Структура подразумева складан
распоред људских и материјалних ресурса и одговарајуће односе међу њима, што омогућује
ефикасно функционисање предузећа као организационог система.
Техничка подела рада у предузећу извршена је у циљу што бољег пословања, а представља
дељење укупног процеса рада на парцијалне задатке. Парцијалне задатке обављају поједини
делови предузећа као елементи његове организационе структуре. Ови елементи су такође
сложени и представљају подсистеме предузећа, а у њима су заступљени делови средстава за
производњу и делови радног колектива.
Зависно од врсте делатности, обима производње, расположивих средстава и средстава радног
колектива, у предузећу се формира одговарајућа организациона структура, чија је основна
улога обезбеђење ефикасности пословања и ефективности привређивања предузећа.
Ефикасност пословања подразумева правовремено извршавање задатака, а ефективност
означава успешност у остваривању циљева пословања. Остваривање ове улоге организационе
структуре могуће је поред осталог и поделом рада између учесника у процесу пословања.
Тако се остварује специјализација појединаца и организационих јединица (подсистема) за
обављање одређених задатака у оквиру укупног пословања предузећа.
Скуп истих или сродних послова у организационој структури предузећа назива се функција.
Реч функција настала је од латинске речи која означава обављање неке радње. Са развојем
науке о организацији предузећа, појам функција добио је прецизно значење. Тим појмом се
означава појединачна или групна активност у пословању предузећа. То су дефинисани
послови које обавља специјализовани део организационе структуре предузећа.
У организационој структури предузећа на основу поделе рада, успостављају се одговарајући
носиоци појединих функција. При томе, функције предузећа разврставају се по два основна
критеријума, и то: по верикалном распореду и по хоризонталном редоследу.
Вертикална подела функција заснива се на значају по рангу, односно хијерархији. На тој
основи успостављају се три главне функције. То су функције управљања, руковођења и
извршења.
За сваку од ових функција формирају се посебни носиоци - органи. Тако предузеће
успоставља орган управљања у виду управног одбора или другог сличног управљачког тела.
Његова главна улога састоји се у одлучивању о циљевима пословања предузећа. Део своје
управљачке надлежности управни одбор преноси на органе руковођења чија је основна улога
разрада циљева предузећа у одговарајуће задатке по појединим сегментима његове
организационе структуре.
Прве две групе функција представљају елементе менаџмента, који обухвата активности
иницирања, усмеравања, координације и контроле пословања предузећа. Носиоци ових
функција су менаџмери на различитим нивоима хијерархијске поделе надлежности.
Трећа група функција по вертикалној подели представља извршење задатака. Ове функције
обухватају послове којима се непосредно извршавају задаци предузећа. Задатак представља
део неке извршне функције и извршавањем свих задатака остварује се циљ предузећа. То
подразумева и међусобно усклађивање извршавања задатака појединих елемената
организационог система предузећа.
59
Хоризонтална подела функције заснива се на техничкој подели рада између појединих

носилаца извршних задатака предузећа. Тако се у предузећу успостављају извршне функције
као што су: планирање, производња, маркетинг, финансије, развој, рачуноводство, анализа
пословања, контрола, заштита на раду и обезбеђење. За сваку од наведених функција
успостављају се одговарајући органи у виду сектора, служби, погона, одељења, радионица и
слично. Сваки од ових делова предузећа располаже и одговарајућим средствима за обављање
својих задатака. На поједине носиоце ових задатака преноси се и део руководилачке
надлежности, чиме они стичу извесну самосталност у оквиру послова за које су задужени.
6.2.1. Утврђивање посебних послова
Пословање предузећа је сложена активност која обухвата различите послове, за које су
потребна одговарајућа знања и способности. Прва активност менаџера у оквиру функције
организовања јесте утврђивање појединачних послова које треба обавити да би се обезбедило
остваривање циљева пословања предузећа. То се спроводи рашчлањивањем (анализом)
укупног процеса пословања предузећа до појединачних послова.
Приликом оснивања предузећа утврђује се и његова делатност, чиме се предузеће опредељује
за обављање одређеног гнералног задатка у оквиру његовог пословања. Да би пословање било
што успешније, менаџмент приступа процесу организовања, чија прва фаза обухвата
утврђивање појединачних послова. Ова активност се изводи постепеним рашчлањивањем
укупног пословног процеса на мање скупове сродних послова, па све до елементарних радњи.
Генерални задатак предузећа рашчлањује се постепено, од сложенијих послова ка
једноставнијим. Таквим поступком рашчлањивања утврђује се неколико нивоа сложености
послова, као што су: пословне функције, појединачни послови, делови пословних функција
или подручја рада и радни поступци.
Пословне функције се утврђују као релативно веће групе сродних активности, које обухватају
одређене трајније задатке у процесу остваривања циљева предузећа. Делови пословних
функција представљају групе сродних послова у оквиру појединих функција. То су одређена
подручја рада која обухватају скуп истоветних или сродних операција које се могу означити
заједничким називом.
Појединачни послови су делови подручја рада, која се могу означити као поједине фазе
радног процеса. Радни поступци представљају најниже делове послова који се обављају као
елементарне операције. То су веома једноставне радне активности, али оне нису довољне да
би се формирале као радни задаци које би поједини радник могао да обавља за пуно радно
време. Овакви радни поступци морају се због тога груписати у појединачне послове, па се тек
тако груписани као конкретни задаци могу доделити одређеном раднику.
6.2.2. Повезивање послова у радне задатке
Спровођење поделе рада у предузећу је распоређивање одређених послова на појединце или
одговарајуће групе извршилаца. То је следећи задатак менаџмента у поступку организовања
пословања предузећа.
Пошто дефинише елементарне радне поступке и појединачне послове, менаџер их повезује у
одговарајуће задатке који се могу у виду конкретних задужења, доделити индивидуалним
извршиоцима. Таква активност менаџера је наставак већ обављеног рашчлањивања укупног
задатка предузећа. То је потребно због чињенице да су радни поступци као и појединачни
послови, таквог обима и трајања да не могу представљати комплетне радне задатке за
индивидуалне извршиоце.
Формирање радних задатака индивидуалних извршилаца сложена је активност која је
заснована на примени савремених сазнања и организационих мера. Ове оеганизационе мере
испољавају се у виду: поделе рада, специјалнизације запослених, проширења радних задатака,
појединачних извршилаца и иновација у структури и трајању радног времена.
60
Организационе мере међусобно су условљене и повезане као део укупне активности која је
усмерена на повећање ефикасности пословања, односно продуктивности рада. Мере су
проистекле из сазнања до којих је дошла савремена теорија организације у настојању да
допринесе повећању продуктивности, уз хуманизацију рада.
Подела рада
Човеку је својствено да ради у колективу, односно у одговарајућим радним групама, што
захтева да се процес рада обавља осмишљено, односно организовано. Први корак ка томе је
подела делова колективног (заједничког) посла на појединце. Ово посебно долази до изражаја
у сложенијим и обимнијим пословима које дати колектив треба да обави.
Поделом рада на појединце омогућује се да одређени радник лакше савлада део посла него
његову целину, тим пре што је појединац често и није довољно стручан да обави све
операције у оквиру неког сложеног посла.
Подела рада може да се изврши по ширини и по дубини. Подела рада по ширини односи се на
обухватање броја операција које један радник обавља да би извршио задатак. Тако се утврђује
краћи или дужи циклус рада, чиме је условљено чешће или ређе понављање посла. При
чешћем понављању посла, због тога што је циклус (време) рада краћи, постиже се већа
ефикасност. Међутим, то има и негативних последица које се испољавају у виду досаде коју
радник осећа често понављајући исте операције. Зато се у поступку поделе рада мора водити
рачуна да дужина циклуса, односно број понављања истих операција буде што више
прилагођен раднику, како би се спречиле или бар ублажиле негативне последице уситњавања
операција. То се постиже обогаћивањем рада сложенијим пословима који се ређе понављају и
којима се обезбеђује веће задовољство радника.
Специјализација посла
Поделом рада на индивидуалне извршиоце, омогућује се специјализација радника за одређену
врсту посла. Обучавање радника за једноставнији посао траје краће и мање кошта, док
сложенији задатак захтева дуже време и веће трошкове учења. Сама специјализација радника
за одређене послове, омогућује обављање укупног задатка предузећа за краће време.
Примена принципа специјализације у обављању радних задатака индивидуалних извршилаца
дошла је посебно до изражаја захваљујући: механизацији производње, увођењу система
транспортне траке и развоју научне организације рада.
Механизација производње подразумева примену све савршенијих и делотворнијих машина у
процесу рада. Њоме се омогућује замена једног дела рада радника, посебно физичког рада,
машинским. Радници се специјализују за обављање одређених операција на појединим
машинама и тако њихова вештина долази до изражаја. Увођење механизације доприноси
вишеструком повећању продуктивности рада и ослобађа радника од обављања тешких
физичких послова. Тако радник све више регулише и контролише рад машина, а моћне
машине замењују физичку снагу и по стотину радника.
Систем транспосртне траке представља виши степен техничких и организационих унапређења
производње, чиме се омогућује још ужа специјализација радника. Радник не мора да напушта
своје радно место јер се предмети рада до њега доносе транспортном траком. Пошто се обави
уско специјализована операција, предмет рада се транспортном траком помера до следећег
радника и тако редом, све до завршне операције монтаже производа.
Овакав начин производње омогућио је израду веома сложених производа, као што су
телевизори или аутомобили. Такође је омогућио ефикаснији израду и мање сложених
производа, али у већем броју примерака, односно у великим серијама.
Радници на транспортној траци добијају једноставне и краткотрајне задатке, који се учестало
понављају. Они су принуђени да операције на предмету обављају оном брзином којим се
трака креће. Захваљујући оваквом систему рада, продуктивност је знатно повећана.
61
Проширење радних задатака

Уско специјализовање радника има и својих негативних последица, које се испољавају кроз
досаду и монотонију посла. Обављање простих операција не захтева дуже учење и веће
коришћење умних способности радника, па се зато код њих јавља незадовољство и револт
према раду. Радници нису стимулисани на креативност, што изазива заостајање раста, па чак и
пад продуктивности.
Уочавајући негативне последице пренаглашене специјализације радника, научници су дали
решења за ублажавање негативних последица такве специјализације.
Једна од мера ублажавања досаде и монотоније рада је ротација радника и она подразумева
померање радника са једног радног места на друго, у одређеном временском периоду.
Друга мера усмерена је на хоризонтално проширење радног задатка, а састоји се у томе да се
на већ постојећи радни задатак радника, додају нови послови како би послови које он обавља
били разноврснији.
Трећа мера је поступак обогаћивања посла радника, што се испољава кроз продубљивање
радног задатка. У надлежност радника укључују се сложенији послови који понекад
обухватају и елементе менаџерског садржаја.
Наведена настојања на повећању задатака радника базирана су на теорији мотивације, јер се
додатним и сложенијим пословима код радника ствара осећај да је његова улога у пословању
предузећа важна. Да ли ће и колико радник бити задовољнији својим послом зависи и од тога
какву му могућност пружа његов посао у погледу испољавања одговорности, личног
достигнућа, унапређења, учења и укупног развоја.
Иновације у структури и трајању радног времена
Развој организације рада омогућио је и низ побољшања у структури и трајању радног времена,
али и допринео већој заинтересованости и задовољству радника за посао који обавља.
Иновације у радном времену групишу се у следеће моделе: флексибилно радно време,
скраћена радна недеља, деоба радног времена и телекомуницирање.
Сваки од наведених модела може се посебно примењивати, али се у пракси често комбинују.
Основна карактеристика ових модела је њихов истовремени допринос и повећању
продуктивности и хумнизацији рада.
Флексибилно радно време подразумева да радник изабере почетак свог радног дана, с тим да
радно време траје онолико колико је прописано законом. Флексибилно радно време омогућује
радницима да почетак свог радног времена прилагоде својим потребама, навикама,
породичним приликама, удаљености места становања и др.
Овакав начин коришћења радног времена има и својих слабости: продужавање радног дана
предузећа као целине, повећање једног дела режијских трошкова, додатни надзор и контролу
рада. Овај модел радног врмена је могућ у предузећима чији технолошки процес рада не
захтева употребу транспортне траке и чије пословање није условљено повезаношћу фаза
процеса пословања.
Скраћена радна недеља је такав модел организовања радног времена појединог радника, који
подарзумева свођење радне недеље на четири дана, са дневним радним временом од 10
часова. Али уколико процес пословања захтева, предузеће може да ради и 5, 6, па чак и свих 7
дана недељно, тако што ће се радници смењивати у одговарајућим циклусима.
У процесу хуманизације рада, који омогућује савремена техничка опремљеност, примена
нових технологија и организациона унапређења, укупно радно време радника у току недеље и
године постепено се скраћује. То је карактеристично за делатности у којима су услови рада
отежани (рударство, металургија), па је код њих радно време 35 часова недељно.
62
Осим скраћивања радног времена, веома значајну улогу има и увођење обавезног годишњег
одмора за све раднике, у трајању од 18 до 36 радних дана.
Због значаја за добробит радника, дужина радног времена и трајање годишњег одмора уређују
се Законом о радним односима, а годишњи одмор представља обавезу и за послодавца и за
сваког радника.
Деоба радног времена је такав модел организовања трајања рада, који омогућује да поједини
радници раде и краће од прописане дужине радног времена. Тиме се омогућује да радник
може да се определи за радно време од четири часа дневно, али да се за преостали део радног
времена ангажује други радник, како би се што мање реметио континуитет процеса пословања
погона или предузећа у целини. Такво скраћивање радног времена могуће је и када неком
предузећу није потребно да на појединим задацима ангажује раднике са пуним радним
временом. То су специфични послови који се обављају ван транспортне траке или линије
производње (књиговођа, инвалиди и сл.).
Телекомуникација као модел организовања процеса рада подразумева да радници раде у
својим становима или кућама (на рачунарима) и да са управом предузећа и осталим деловима
процеса пословања остварују контакт помоћу одговарајућих електронских система. Овај
модел организовања рада нема карактер уређења радног времена, већ се он односи на начин
повезивања радника у процесу рада. Раднику се тако омогућује да самостално распоређује
своје радно време. Обим посла који радник треба да обави на овакав начин обично се
нормира.
6.2.3. Груписање послова и формирање радних јединица
Појединачни послови дефинисани и повезани у основне радне задатке, морају се груписати, а
затим распоредити на одговарајуће организационе јединице.
Груписање послова
Послови предузећа детаљно су рашчлањени ради сагледавања њихове структуре и трајања.
При томе се може уочити које су елементарне радње неопходне, а које је потребно изоставити
како би се радна снага рационалније трошила.
После извршене анализе, менаџери приступају груписању парцијалних послова у радне
задатке. Тако утврђени радни задаци морају бити тако обликовани и обухватни да се могу
распоређивати на извршиоце.
Послови се групишу постепено. Прво се истородни послови сврставају у више група, а затим
се формирају шире групе међусобно сличних послова, па најшире групе различитих али
међусобно условљених послова.
Ово је веома сложен посао који захтева висок ниво менаџерске способности, а посебно
искуство у процесу организовања предузећа. Менаџери морају да знају који послови могу да
се групишу, а који не, како би се омогућило правилно груписање парцијалних операција у
формирану целину одређеног радног задатка, који се може доделити одговарајућим групама
извршилаца, односно организационим јединицама.
Пре него што изврше груписање парцијалних послова у радне задатке, менаџери анализирају
процес рада и трајање појединих операција. Обично посматрају и снимају одређену групу
радника просечне квалификованости, како би на основу њихових радних операција могли да
предвиде просечно време потребно за обављање појединих парцијалних послова, а тиме и
укупног радног задатка.
Комбинујући ранија искуства и сазнања до којих су дошли студирањем процеса рада,
менаџери могу поузданије да одреде како треба да групишу парцијалне послове у радне
задатке, и како рационалније да распореде радне задатке на поједина радна места.
63
Формирање организационих јединица

Парцијални послови груписани у радне задатке распоређују се на поједине извршиоце, а
затим на одговарајуће групе извршилаца, као организационе делове предузећа. Као што су се
сличне или међусобно условљене групе парцијалних послова груписале у одговарајуће радне
задатке, тако се и поједина радна места као основни носиоци радних задатака, групишу у
шире и слоеженије организационе јединице.
Радно место је основна организациона јединица која обухвата радни задатак, радника,
средства рада и простор на коме се ради. Груписањем радних места, којима су додељени
поједини радни задаци, менаџери врше синтезу основних организационих јединица у
сложеније делове предузећа. Њиховим даљим повезивањем успоставља се организациона
структура предузећа. Менаџери воде рачуна о повезивању у основне организационе јединице
само оних радних места која су неопходна у њиховој структури. Када се основне
организационе јединице групишу у веће и сложеније делове, такође је потребно одабрати
само оне које се уклапају у организациону структуру датог дела предузећа. То се исто односи
и на повезивање појединих делова у организациону структуру предузећа као целине.
У зависности од обима и сложености пословања предузећа, потребно је формирати радна
места са мањим или већим групама сродних послова. Такође, могуће је формирати мањи или
већи број основних организационих јединица у оквиру појединих пословних функција.
Менаџмент предузећа дужан је да процени потребе груписања радних задатака у мањи или
већи број основних организационих јединица, односно у ужу или ширу лепезу пословних
функција. То је потребно због обезбеђења успешне координације између елемената
организационе структуре предузећа, као и веће ефикасности пословања.
Повезивање радних места у веће групе носилаца радних задатака представља формирање
основних организационих јединица, које се затим повезују у веће делове организационе
структуре и тако се успоставља организациони систем предузећа.
У мањим предузећима, са мањим бројем радника и мањим обимом послова, такав процес није
неопходан, јер планирање, организовање, координацију и контролу може обављати једно лице
са једног места. Али мала мредузећа могу да расту и да се проширују, па се тада и код њих
јавља потреба за рашчлањивањем укупног пословања на парцијалне делове и њихово
груписање у одговарајуће радне задатке, уз елиминацију сувишних операција.
Повезивање основних организационих јединица у сложеније делове организационе структуре
представља примену принципа специјализације појединих делова предузећа у оквиру укупног
пословања. Тиме се омогућује да функционисањем појединих организација координирају
надлежни менаџери. Зато се процес рашчлањивања укупног пословања предузећа на
парцијалне послове и њихово груписање у радне задатке које координирају специјализовани
менаџери назива департманизација. То подразумева поделу предузећа на одговарајућа
одељења, односно департмане за чије пословање је одговаран њихов менаџер.
Методи департманизације
Депарманизација предузећа је расподељивање надлежности и одговорности над појединим
деловима између менаџера. Овај поступак изводи се на више начина, у зависности од врсте
делатности, од обима и сложености пословања, као и од циљева предузећа и стила
управљања. Менаџмент предузећа спроводи поступак депарманизације у оквиру своје
активности организовања.
У завосности од сазнања стечених рашчлањивањем укупног задатка предузећа на парцијалне
послове, затим груписањем послова у појединачне радне задатке, као и повезивањем радних
места у организационе јединице, менаџмент се одлучује за избор одговарајуће методе
депарманизације.
64
Једном извршена депарманизација предузећа није вечна. Како се предузеће развија, како мења
програм свог пословања и како се мењају прилике у његовом окружењу, менаџмент је упућен
на то да приступи примени нових, другачијих метода депатманизације.
Постоји више метода департманизације, али све оне се групишу у основне и помоћне
(парцијалне) методе. Основне методе примењују се у процесу сегментирања организације
предузећа као целине, док се помоћне методе примењују у процесу организовања појединих
делова или сегмената пословања предузећа.
У основне методе департманизације спадају:
1) функционална метода,
2) предметна или производна метода,
3) територијална метода и
4) мешовита метода.
1) Функционална метода се заснива на сегментацији организације предузећа по пословним
функцијама. Сви послови у оквиру једне пословне функције повезују се у једну
организациону јединицу, која се обично зове сектор, и подразумева највећи део
организационе структуре предузећа. Сектори су главни носиоци пословних функција
предузећа и на њиховом челу се налази један, надлежни и одговорни менаџер, који је
непосредно подређен генералном менаџеру предузећа.
Менаџмент послове повезује функционално, групишући их на више радних места у новој
организационој структури. Тако се формирају прво уже, а затим све обухватније групе
послова у оквиру сваке функције предузећа. Ово груписање омогућује да се сви послови једне
функције повежу у једну организациону јединицу највишег ранга (сектор) у структури
предузећа. Број сектора зависи од величине предузећа и сложености његовог пословања.
У мањим или средњим предузећима, успостављају се само три или четири сектора, као што
су: производни, маркетиншки, финансијски и евентуално сектор планирања. То је углавном
зато што оваква предузећа своје пословање рашчлањују на три до четири пословне функције.
Функционална метода департманизације примењује се углавном у малим и средњим
предузећима, чија се оргнизациона структура рашчлањује само на пословне функције и
њихове носиоце – секторе.
У већим предузећима се углавном примењују друге методе департманизације, или њихове
комбинације. Али ипак, ова метода се може примењивати и у већим предузећима, уколико
имају ужи распон пословања или производе само једну врсту производа.
Предности функционалне методе департманизације су:
 Груписање сличних основних операција у оквиру појединих департмана омогућује
специјализацију, а тиме и успешност рада;
 За сваку пословну функцију одговоран је надлежни менаџер;
 Омогућује ефективну координацију и контролу рада;
 Омогућује јединствено усмеравање повезаних средина и међусобно условљених
послова.
Осим наведених предности, функионална метода департманизације има следеће недостатке:
 Функционално успостављени департмани нису заокружене пословне целине, па се на
њиховом нивоу не може утврдити профит;
 Отежана је координација између равноправних сектора, јер је менаџер сваког сектора
непосредно подређен генералном менаџеру предузећа;
 Мање су могућности за израстање будућег генералног менаџера из групе секторских
менаџера, јер пословање сектора није профитно заокружено.
65
2) Предметна или производна метода департманизације предузећа заснива се на груписању

послова према производима које оно обухвата својом делатношћу. Сегментација
организационе структуре предузећа спроводи се тако што се за сваку врсту или групу
производа формира посебна организациона јединица - департман, који обухвата све пословне
функције потребне за самостално обављање пословања.
Департмани представљају предузећа у малом, јер обухватају пуни циклус репродукције, од
набавке материјала, преко производње, до продаје готових производа. Менаџери департмана
непосредно су одговорни генералном, тј., топ менаџеру.
Поред департманизације по појединим производима, могуће је формирати департмане и по
групама производа или по производним делатностима у индустријским предузећима.
Предметна департманизација може се вршити и по критеријуму робних група у трговинским
предузећима.
Департманизација по предметном или производном моделу подразумева децентрализовање
пословних функција предузећа по појединим департманима. На нивоу департмана формирају
се, обично основне функције као што су производња, продаја, пројектовање, финансирање и
кадровска политика, чије се обављање усмерава на производ или дату делатност. Зато су
департмани релативно самостални сегменти организационе структуре предузећа и
представљају заокружене пословне целине, па се на њиховом нивоу може утврђивати
финансијски резултат, односно профит.
О степену самосталности департмана одлучује топ менаџмент, и он процењује колико су
поједини департмани способни да наступају на тржишту и да стичу профит. Топ менаџмент
координира пословање департмана и утврђује дугорочне циљеве предузећа. Такође,
контролише и успешност сваког департмана на основу профита који остварује по јединици
уложеног капитала. Менаџери департмана релативно самостално одлучују о непосредним
циљевима департмана и одговорни су топ менаџменту.
Предности предметне или производне методе департманизације су:
 Омогућава специјализацију активности везаних за дату врсту производа или робе;
 Омогућава надлежност и пуну одговорност менаџера департмана за ефикасно
пословање његове организационе јединице;
 Подстиче на развој самосталности менаџера департмана, који могу да израсту у топ
менаџере, јер су оспособљени да координирају пословање које обухвата пуни циклус
репродукције;
 Омогућава добру координацију између свих пословних функција, као и добре односе
са окружењем и тржиштем;
 Омогућава флексибилност и прилагодљивост предузећа променама у окружењу;
 Одликује се децентрализованим пословањем за које су надлежни менаџери
департмана, као и централизованом контролом која је у надлежности топ менаџера.
Недостаци предметне или производне методе департманизације су:
 Подстиче тенденције департмана да се усмерава на остваривање непосредних циљева и
интереса, што није увек усклађено са циљевима предузећа као целине;
 Захтева већи број успешних менаџера на челу департмана, јер су у питању релативно
самосталне организационе јединице;
 Отежава координацију већег броја департмана у оквиру једног предузећа.
3) Територијална метода департманизације примењује се у већим предузећима која имају
распрострањени програм пословања у више географских подручја једне земље, па чак и у
више земаља. Послови и радна места према овој методи групишу се по критеријуму
географских региона у којима су лоциране поједине организационе јединице предузећа.
66
Те јединице предузећа одвајају се као департмани и представљају аутономне пословне целине.

Департмани формирани по територијалном принципу обухватају готово све пословне
функције, што им омогућује да послују као самосталне јединице предузећа.
Топ менаџмент оваквих предузећа преноси део својих надлежности на менаџере департмана
који су дислоцирани из седишта предузећа. У тако измештеним департманима формирају се
све оне пословне функције које омогућавају њихово релативно самостално пословање у
оквиру овлашћења која им је пренео топ менаџмент предузећа.
Смисао примене територијалне методе департманизације састоји се у настојању топ
менаџмента да олакша координацију пословања делова предузећа лоцираних у удаљеним
географским подручјима. То се постиже организовањем тако удаљених предузећа у виду
департмана са заокруженим процесом.
Предности примене територијалне методе департманизације су:
 Боље везивање предузећа за географска подручја на којима су лоциране његове
пословне јединице;
 Јачање тржишне позиције предузећа на различитим географским подручјима;
 Уштеда транспортних трошкова;
 Дислоцирани департмани могу релативно самостално стицати профит;
 Омогућује припрему кадрова за функцију топ менаџмера захваљујући заокружености
пословног процеса који координирају менаџери дислоцираних департмана;
 Непосредније везе са тржиштем и слично.
Осим наведених предности, ова метода департманизације има и недостатке, као што су:
 Неопходност формирања паралелних сектора за обављање пословних функција;
 Због распрострањености осамостаљених департмана отежано је ефикасно коришћење
централизованих пословних функција на нивоу предузећа као целине;
 Неусаглашеност начина регулисања појединих функција у департманима због разлика
које проистичу из специфичних прилика у разним географским подручјима.
4) Мешовита метода департманизације настаје комбиновањем претходних метода
департманизације, при чему се постиже повољнија укупна успешност предузећа. Примењује
се обично у великим предузећима, са сложеним програмом пословања и веома
распрострањеном локацијом делова.
У пракси се најчешће комбинују функционална и предметна метода, али и предметна и
територијална метода. Комбинује се по нивоима организационе структуре предузећа, у складу
са принципима поделе рада и специјализације појединих његових делова.
Помоћне методе департманизације се примењују у процесу детаљнијег сегментирања
појединих делова предузећа или појединих његових функција. Зато се ове методе називају и
парцијалне методе департманизације. У њих спадају следеће методе:
1) процесна,
2) тржишна,
3) пројектна,
4) матрична и
5) нумеричка.
1) Процесна метода долази до изражаја у процесној индустрији, у којој је укупни процес
производње могуће сегментирати на поједине фазе. Сегментацијом процеса производње,
применом ове методе, поједине фазе прераде предмета рада у нове производе формирају се
као посебне организационе јединице. Ова метода департманизације може се применити и на
сегментацију појединих пословних функција.
67
2) Тржишна метода примењује се обично у процесу сегментације послова продаје. Метода је

својствена за предузећа која диференцирано прилазе купцима. У том смислу послови продаје
групишу се према врсти купаца, тржишним подручјима, каналима дистрибуције и слично.
3) Пројектна метода заснива се на формирању пројектних група или тимова, по сваком
уговореном послу, који су одговорни за његову правовремену и ефективну реализацију. Ова
група има карактер привремених организационих јединица, јер се формирају за дати пројекат
који предузеће уговори са одређним купцем. Пројектне групе, као департмани, трају онолико
колико траје рад на уговореном пројекту. Завршетком датог пројекта, оваква група или
организациона јединица се распушта. За следеће уговорене пројекте, формирају се нове групе
са новим задацима.
Главна карактеристика ове помоћне методе је формирање функционалне организационе
структуре упоредо са извршеном департманизацијом, применом неке од основних метода. То
значи да пројектна група делује у оквиру неког од већ формираних департмана. На чело групе
поставља се посебни менаџер који је одговоран за његово успешно реализовање.
Пројектни тимови формирају се из редова стручњака ангажованих у појединим
функционалним или предметним департманима предузећа. По завршетку датог пројекта они
се враћају у своје департмане на задатке које су у њима редовно обављали.
4) Матрична метода је веома слична пројектној методи и примењује се у предузећима са
више пројектаната. Овом методом се комбинују задаци и њихови извршиоци у различитим
пројектима, како би се што рационалније искористила радна снага и средства предузећа.
5) Нумеричка метода представља један од најстаријих начина сегментације радних група.
Користи се у војној структури, приликом организовања формацијских јединица, а примењује
се и у грађевинарству или пољопривреди, ако у недостатку високе механизације мора да се
ангажује већи број радника на физичким пословима.
6.3. Децентрализација управљања

У настојању да се што шири круг стручних кадрова укључи у одлучивање о пословању
предузећа, али и у преузимању одговорности за успешност у остваривању планираних
циљева, примењује се поступак децентрализације управљања. Тако се функција менаџмента
из једног центра распоређује на поједине делове предузећа, којима се даје одређени степен
самосталности у пословању.
Процес децентрализације спроводи се по правилу:
 преношењем овлашћења и одговорности са менаџера вишег нивоа на њима подређене
менаџере и
 рашчлањивањем пословања предузећа на релативно осамостаљене пословне јединице.
Ови поступци се обично комбинују, мада се понекад примењује само један од њих, што
зависи од величине предузећа и сложености његовог пословања. У мањим предузећима
процес децентрализације спроводи се преношењем дела надлежности и одговорности са
надређених менаџера на подређене менаџере, односно менаџере пословних функција.
У већим предузећима са сложеним пословањем, процес децентрализовања спроводи се
рашчлањивањем укупне пословне активности на реативно осамостаљење организационе
јединице, за чије функционисање су надлежни и одговорни њихови менаџери.
Процес децентрализације спроводи се у смеру супротном од смера процеса централизације.
Тако ова два процеса чине јединствене активности менаџмента у распоређивању управљачких
надлежности и одговорности. Процесом централизације концентришу се овлашћења, односно
надлежности у доношењу одлука о циљевима пословања предузећа, као и одговорности за
успех њихове реализације.
68
Процесом централизације управљачке функције обезбеђује се виши степен ефикасности у

преношењу менаџерских иницијатива, команде, координације и контроле са виших на ниже
нивое организационе структуре предузећа. Централизацијом се ефикасније преносе и
информације о обављеним пословима од непосредних извршилаца до топ менаџмента који је
те послове иницирао.
Савремени привредни и укупни друштвени развој условио је потребу укључивања што ширег
круга кадрова у одлучивање и преузимање одговорности за послове предузећа. Тиме се
доприноси рационалнијем коришћењу радних способности и расположивих средстава за
производњу. Зато се приступа спровођењу децентрализације управљања пословањем
предузећа, што омогућује подстицање иницијативе свих запослених у вођењу бриге о успеху
предузећа.
Процеси централизације и децентрализације међусобно се допуњују и у одговарајућој
комбинацији дају оптималне резултате. То подразумева да се централизацијом обезбеђује
одлучивање о стратешким циљевима предузећа, као и спровођење контроле остваривања
циљева укупног пословања. Са друге стране, процеси децентрализације доприносе
растерећењу топ менаџмента од бриге о непосредним пословним активностима у појединим
деловима предузећа, као и подстицању менаџера средњег нивоа да се залаже за што
успешније обављање послова у својим организационим јединицама.
Развој децентрализације управљања пословањем предузећа условљен је поделом рада и
специјализацијом кадрова за одређене струке и послове. Зато концепт децентрализације
почиње да се све интензивније примењује у условима индустријализације, када у пословању
предузећа настају потребе за вишим нивоима сигурности у појединим подручјима рада.
Један од битних фактора развоја децентрализације управљања је и развој тржишних
критеријума привређивања. Све снажнија конкуренција на тржишту подстиче предузећа на
што већу рационалност трошења средстава за производњу и коришћење кадровских
потенцијала. Зато топ менаџмент предузећа мора да у процес бриге о успешности пословања
укључи што шири круг сигурних кадрова, и нарочито професионалних менаџера надлежних
за одређени део привређивања.
6.3.1. Принципи децентрализације управљања
Успешно спровођење децентрализације управљања предузећем условљено је уважавањем
одређених принципа према којима се успостављају односи између топ менаџмента и менаџера
организационих јединица. Ови принципи се могу свести на следеће:
 прецизно дефинисање улге топ менаџмента,
 централизовање контроле и мерења учинака менаџера организационих јединица,
 прецизно дефинисање надлежности организационих јединица и
 успостављање склада између децентрализације и централизације.
Сваки од наведених принципа потребно је уважавати, и примењивати их складно у укупном
процесу децентрализације.
Дефинисање улоге топ менаџмента, као децентрализације, подразумева прецизно
разграничење надлежности управљачког врха предузећа од надлежности менаџера
организационих јединица. Приликом формирања организационих јединица, топ менаџмент
задржава у својој надлежности стратешке одлуке, а ослобађа се оперативних послова. Смисао
децентрализације подразумева усмеравање топ менаџмента на:
 утврђивање циљева предузећа као целине,
 формулисање стратегије пословања,
 дефинисање дугорочних планова,
 креирање генералне пословне политике предузећа,
69
 одређивање надлежности и одговорности појединих организационих јединица,

 координацију функционисања организационих јединица предузећа,
 надзор и контролу укупног пословања предузећа.
Спровођење принципа децентрализације управљања омогућује складне односе између
менаџера организационих јединица и топ менаџмента, што подразумева да сваки део
организационе структуре предузећа има јасно одређену одговорност према управљачком
врху.
Принцип централизовања контроле и мерења учинка менаџера организационих јединица
треба да обезбеди топ менаџменту надзор над пословањем осамостаљених делова предузећа,
као и подстицање подређених руководилаца ради што већег залагања. То се постиже
преузимањем контролне функције, у надлежности топ менаџмента, што обезбеђује
дефинисање стандарда успешности за сваког менаџера организационих јединица и праћење
њиховог остваривања.
Утврђивањем стандарда успешности за сваког менаџера пословне јединице избегавају се
импровизације у оцењивању рада нижих руководилаца. Тиме се обезбеђује њихово
подстицање на веће залагање кроз систем награђивања за постизање успеха већег од
стандардима утврђеног. Ови стандарди могу се исказати у виду висине профита у односу на
уложени капитал, затим у виду обима производње реализованог на тржишту у односу на
расположиви капитал, што зависи од начина на који је извршена департманизација укупног
пословања.
Ради остваривања складних односа између организационих јединица и топ менаџмента
потребно је прецизно дефинисати надлежности и одговорности менаџера нижег
хијерархијског нивоа. Зато се менаџерима организационих јединица додељују овлашћења у
њиховом делокругу. То се посебно односи на располагање средствима, на утврђивање
интерних цена њихових производа или других учинака, на распоређивање сарадника, на
развој производа, на политику тржишних цена. Тако се избегава сукобљавање надлежности
између топ менаџмента и менаџера појединих пословних јединица. Прецизно разграничење
надлежности топ менаџера и менаџера организационих јединица могуће је спровести помоћу
одговарајућих графикона делегирања овлашћења. У ове графиконе уносе се врсте одлука које
менаџери пословних јединица могу сами да доносе, као и одлуке за које се мора тражити
сагласност топ менаџмента.
Успостављање склада између централизације и децентрализације потребно је остварити и
ради коришћења предности и избегавања недостатака једног и другог процеса, када се
комбиновано примењују у организовању функције менаџмента. Уважавањем овог принципа
децентрализације управљачке функције предузећа обезбеђује се избегавање непотребног
дуплирања пословних функција на нивоу предузећа као целине.
6.3.2. Процес организовања пословних јединица
Пословне јединице као делови организационе структуре предузећа формирају се на
принципима децентрализације управљачке функције. Овај процес сегментације пословања
предузећа спроводи се у циљу повећања ефикасности његовог привређивања. Састоји се у
декомпоновању организационе структуре предузећа на релативно самосталне подсистеме који
представљају пословно заокружене целине. То значи да се на нивоу ових пословних јединица
може посебно планиарти резултат пословања изражен у виду профита или неке друге врсте
учинка и обима производње.
Ако се проблем мотивације разматра на нивоу управљачке функције предузећа, уочиће се
снажан подстицај менаџера пословних јединица. Уколико им се повери надлежност за
одлучивање о пословању пословне јединице, они ће се више залагати за њен успех, него у
случају централизованог вођења предузећа. При томе се поверавање надлежности обавезно
везује са одговорношћу за резултате пословне јединице.
70
Тако се доприноси реаговању интерног предузетништва, јер су осамостаљене пословне

јединице, практично предузећа у малом. Менаџер пословне јединице ће настојати да са што
мањим улагањем елемената производње, оствари што већи профит. У том циљу он ће
примењивати одговарајуће методе организовања пословања.
Децентрализовање функције менаџмента примењује се да би се менаџери пословних јединица
подстакли на интерно предузетништво, а све у циљу увећања профита предузећа као целине.
Пословне јединице су делови организационе структуре предузећа задужени за остваривање
дела његовог укупног задатка, а то је стицање профита на уложени капитал. Према томе
укупни задатак предузећа треба рашчлањивати тако да се у појединим деловима
организационе структуре могу мерити профит и уложени капитал.
У настојању да се што већи број менаџера, па и сви радници у предузећу подстакну на
предузетничко понашање, децентрализовање управљачке функције спроводи се и у мањим
организационим деловима, на чијем се нивоу не могу мерити профит и уложени капитал.
Међутим, ови мањи делови организационе структуре предузећа могу се подстицати на
интерно предузетништво. Зато се процес формирања пословних јединица може спроводити на
основу више критеријума, од којих су најпознатији: профитни центри, стратешке пословне
јединице, центри трошкова и центри прихода.
Основни критеријум за формирање наведених пословних јединица је степен њихове
самосталности у оквиру пословања предузећа. У том смислу, највиши степен самосталности
имају стратешке пословне јединице, затим профитни центри, док су центри трошкова и
центри прихода мање организационе јединице у оквиру профитних центара.
Осим овлашћења за вођење пословања, менаџмент предузећа преноси на пословне јединице и
одговорност за њихов пословни успех. Зато се овако формиране пословне јединице називају
заједничким именом, центри одговорности. Њихово формирање има за циљ мотивисање на
интерно предузетништво, што се остварује поред осталог и системом награђивања њихових
менаџера, заснованом на резултатима производних фаза.
Самосталност профитних центара огледа се у високом степену њихове аутономије у
пословању. Зато менаџери профитних центара треба да имају на располагању одговарајућа
средства и потребне кадрове за самостално обављање задатака који су им додељени у процесу
децентрализације управљачке функције. Ови менаџери морају бити довољно стручни и
организационо умешни, јер су добили велике надлежности за вођење пословања профитних
центара. При томе они имају и одговорност за успех своје пословне јединице.
Аутономност пословања профитних центара заснива се на заокружености циклуса
репродукције који они обухватају. Отуда профитни центри имају карактеристике предузећа у
малом. Они су самостални у планирању и предузимању активности неопходних за стварање и
стално увећавање профита.
Стратешке пословне јединице
У процесу децентрализације пословања предузећа, често се од појединих већих и сложених
делова његове организационе структуре формирају стратешке пословне јединице, које имају
веома висок степен самосталности. На нивоу стратешких пословних јединица, менаџери
планирају, прате и утврђују висину профита на уложени капитал, а и одговорни су за
располагање профитом, односно могу да одлучују о инвестиционим улагањима у свој развој.
Овакве пословне јединице називају се и инвестициони центри.
Стратешке пословне јединице формирају се као групе организационих јединица, на чијем
нивоу је могуће доносити стратешке планове. То су независни производно-тржишни делови
предузећа који функционишу као самосталне пословне целине. На нивоу ових стратешких
пословних јединица формирају се функције маркетинга, развоја, производње, продаје и
стратегијског планирања.
71
За разлику од профитних центара, оне имају обележје планско-стратегијских организационих

делова предузећа.
Профитни центри
Профитни центри представљају делове организационе структуре предузећа чији се учинак
може посебно утврдити у виду профита. То значи да се као резултат пословања профитних
центара јавља разлика између њиховог укупног прихода и трошкова пословања.
Профитни центри су такви делови организационе структуре предузећа, чије је пословање
усмерено на тржиште. У тржишној конкуренцији проверава се успешност пословања оваквих
организационих јединица. На тај начин се проверава и успешност менаџера профитних
центара, па се рема томе утврђују и њихове зараде.
Пословање профитних центара има три основна обележја:
 резултат њиховог пословања планира се и обрачунава у виду профита,
 у својој организационој структури имају пословне функције неопходне за остваривање
профита, и
 они су релативно самостални у свом пословању.
Профит као резултат њиховог пословања, чини ове врсте организационих јединица тржишно
усмереним деловима предузећа. Отуда и њихова сличност са предузећем као основним
организационим системом тржишне привреде.
Процесом децентрализације у профитним центрима формирају се основне пословне функције,
као што су планирање, производња, маркетинг, финансије и друге. У зависности од величине
и сложености пословања у профитним центрима, формираће се скоро све пословне функције.
Менаџери стратегијских пословних јединица обавезују се да остварују што већи профит на
уложени капитал, а тиме стичу и одговорност за рационално располагање оствареним
профитом. Профит као резултат пословања, служи као основни извор за развој предузећа, па
према томе и за развој стратешких пословних јединица.
Центри трошкова
Центри трошкова формирају се од делова предузећа у којима није могуће мерити резултате
пословања. Центри трошкова су организационе јединице мање од профитних центара и
обично представљају њихове делове.
Циљ формирања центара трошкова је мотивисање на предузетничко понашање, при чему за
разлику од профитних центара, менаџери центара трошкова имају обавезу да брину о уштеди
трошкова пословања. Зато се плански утврђује висина трошкова пословања и за њихово
снижење награђују се менаџери и радници који су томе допринели. За прекорачење
планираног износа трошкова пословања одговорни су менаџери и они сносе одговорност.
Центри прихода
Центри прихода формирају се често од сектора продаје или његових делова и њихов задатак
нормира се у виду планиране реализације у датом периоду. Ова врста пословних јединица
може се формирати у продајној сфери предузећа као целине, или за продају појединих
производа или група производа. Њихова успешност је условљена обимом продатих производа,
услуга или робе и цена по јединици овако изражених учинака.
У циљу спровођења принципа профитне децентрализације, у центрима прихода планирају се
трошкови неопходни за остваривање продаје датог обима производа. Планирани трошкови
утврђују се у виду буџета, којим се предвиђају висина плана запослених у центре прихода,
затим путни трошкови, реклама, пропаганда и слично. Зато су центри прихода стимулисани
да остваре што већу вредност продаје, уз што ниже трошкове свога пословања.
72
6.4. Организациони облици предузећа

Предузећа се организују у односима према окружењу, а посебно према тржишту, као
самостални привредни субјекти. Основна подела привредних субјеката је на: предузетнике,
ортачка друштва, командитна душтва, друштва са ограниченом одговорношћу и акционарска
друштва.
Привредни субјект може да се појави на тржишту као предузетник који има све
карактеристике предузећа, и да ипак није предузеће, јер нема довољно развијену унутрашњу
организациону структуру. Све функције овог привредног субјекта обавља његов власник,
односно предузетник.
За ралику од предузетника као физичког лица, предузеће је правно лице које обавља своју
делатност независно од власника капитала.
У процесу развоја, више предузетника или других власника капитала, може основати ортачко
друштво. У њему партнери сразмерно својим улозима, учествују у расподели добитака, као и
ризику од губитака.
Виши облик удруживања капитала је командитно друштво у коме се партнери разликују
према степену одговорности. Једни су комплементари и они одговарају неограничено и
солидарно целокупном својом имовином за обавезе предузећа, а други су командитори и они
одговарају за обавезе предузећа само до висине својих улога.
Удруживањем капитала на такав начин да се одговорност за обавезе преноси на само
предузеће које укупном својом имовином одговара према трећим лицима, настаје друштво са
ограниченом одговорношћу. Чланови тог друштва сносе ризик пословања сразмерно свом
уделу у имовини предузећа. Удели у капиталу ове врсте предузећа нису изражени у хартијама
од вредности, па се не могу јављати у слободној размени на тржишту. То чини ове облике
предузећа мање прилагодљивим увећању капитала неопходном за њихов развој.
Савременији и еластичнији облик удруживања капитала је акционарско друштво. Ова
друштва прибављају потребна новчана средства (капитал) издвајањем акција као хартија од
вредности, које се могу куповати и продавати на тржишту и чија се цена утврђује на основу
понуде и тражње. То омогућује несметан раст и развој оваквих привредних субјеката, јер је
број акционара који улажу свој капитал у ова предузећа неограничен. Тако настају привредни
субјекти - корпорације, у којима власници капитала (акционари) своје управљачке
надлежности и одговорности делегирају професионалним менаџерима који су високим
наградама и стваралачким изазовима мотивисани на остваривање што већег профита.
Друштва са ограниченом одговорношћу и акционарска друштва представљају друштва
капитала и она функционишу на удруженом капиталу, који припада личностима које немају
управљачку функцију.
Конкуренције на тржишту, техничко-технолошки прогрес и међународна подела рада
условили су међународно повезивање предузећа у крупније, ефикасније пословне системе.
Ово повезивање или удруживање више предузећа представља процес интеграције, јер се на тај
начин једним пословним системом обухвата шира лепеза привредних активности и
концентришу кадровски и материјални ресурси. При том предузећа која се удружују у већи
пословни систем, задржавају извесну самосталност у пословању, користећи предности
интеграције, и то нарочито у погледу дугорочне стратегије развоја.
Интеграциони процеси се обично обављају у три облика организовања сложених предузећа, у
зависности од начина повезивања, те према томе постоји: вертикално, хоризонтално и
конгломератско интегрисање.
73
Вертикално интегрисано предузеће

Вертикално интегрисано предузеће настаје повезивањем више самосталних привредних
субјеката чији се технолошки процеси надовезују и допуњују. Удружена предузећа у
појединим фазама технолошог процеса задржавају савоју самосталност, али уз заједништво у
координирању развоја производних капацитета, наступању на тржишту, обезбеђивању
финансијских средстава и стратешком управљању пословањем. Усклађивање развоја овако
интегрисаних предузећа обезбеђује се стратешким планирањем, што подразумева доношење
планских документа, као и утврђивање развојне политике за цео пословни систем.
Заједништво интегрисаних предузећа омогућава се формирањем одговарајуће организационе
структуре, односно успостављањем заједничких извршних служби, као и менаџмента. У
стратешком врху сконцентрисани су послови: планирања, истраживања и развоја,
координирања, финансија, пословне политике и кадровске политике.
Вертикално интегрисана предузећа карактерише организациона структура пословних
јединица са централизованим стратешким управљањем и децентрализованим пословним
функцијама. Овом интеграцијом предузећа омогућује се снижавање трошкова пословања и то
бољим коришћењем производних капацитета у свим технолошким фазама, затим успешнији
наступ на тржишту, коришћење предности економије обима, као и коришћење стратегијских
ефеката, удружених стручних кадрова и техничких средстава. Повезивање већег броја
предузећа у јединствени организациони систем захтева развијену функцију менаџмента на
свим нивоима организационе структуре новог облика привредног субјекта.
Хоризонтално интегрисано предузеће
У хоризонталну интеграцију улазе предузећа из исте или сличне делатности, а циљ овакве
интеграције је коришћење предности специјализације, кооперације и комплементирања
производних процеса, као и заједничког наступа на тржишту. Тако се доприноси отклањању
паралелних капацитета и њиховом потпунијем коришћењу, избегавањем уских грла у
производњи.
Правна личност предузећа испољава се у његовом односу према: члановима радног колектива,
осталим привредним субјектима и друштвеној заједници. У овом својству предузеће се јавља
као носилац одређених права и обавеза према осталим субјектима друштва и као носилац
своје привређивачке активности у извршавању конкретних задатака у циклусу репродукције.
Испољавање одређених права и обавеза чини правну способност предузећа, а привређивачка
активност чини његову пословну способност.
74
7. ЗАПОШЉАВАЊЕ
Ако се пође од основног објашњења појма менаџмент, као вештине обављања послова помоћу
људи, онда не треба посебно доказивати значај његове функције која се поједностављено
назива запошљавање. Под оваквим називом могуће је обухватити шире значење ове функције
менаџмента, која се односи на вођење кадровске политике предузећа, а подразумева сложену
активност управљања људским ресурсима.
У домаћој литератури функција менаџмента која се односи на бригу о људској компоненти
организационе структуре предузећа назива се вођење кадровске политике или управљање
људским ресурсима.
7.1. Процес управљања људским ресурсима

Људи са својим стручним квалификацијама и улогом у процесу пословања представљају
кадровску основу предузећа и других организационих система. Зато се управљање људским
ресурсима назива и кадровски менаџмент. Под овим појмом подразумевају се активности
управљања људским ресурсима и менаџери који те активности обављају. При томе
активности управљања људским ресурсима представљају кадровску политику, чији су
носиоци топ менаџери, као и менаџери пословних јединица и функција, уз помоћ кадровске
службе на чијем челу је одговарајући менаџер.
Основна улога кадровског менаџмента је усаглашавање броја и структуре људских ресурса са
планираним обимом и структуром пословања предузећа. То представља окосницу
остваривања стратегијских циљева пословних јединица, као и предузећа у целини. Појам
кадрови представља збирни назив за стручно оспособљене носиоце радних процеса.
Све управљачке активности у предузећу су у надлежности менаџера, па тако и управљање
људским ресурсима представља поље деловања менаџера. Све већа сложеност пословања
предузећа условила је поделу рада међу специјализованим извршиоцима. Тако су се развили и
специјализовани органи предузећа за поједине групе сродних послова, као што је и кадровска
служба која помаже менаџерима у управљању људским ресурсима. Ова служба са
одговарајућим менаџером, има саветодавну улогу у вођењу кадровске политике предузећа.
Кадровски менаџмент се одвија на два основна хијерархијска нивоа, па тако разликујемо
стратегијско и оперативно управљање људским ресурсима.
Стратегијско управљање људским ресусима заснива се на генералној стратегији предузећа и
на стратегији његових пословних јединица и функција. У овом процесу значајну улогу игра
кадровска служба, која је носилац функције предузећа.
Активности кадровске функције испољавају се у сагледавању кадровских потреба и
могућности предузећа, као и тенденција у развоју образовања, те у проучавању понашања
људи у процесу рада. Улога кадровске службе огледа се у помагању менаџменту у процесу
конципирања и спровођењу стратегије: проналажења, избора, распоређивања, награђивања и
унапређивања кадрова. Улога кадровске службе се огледа и у анализи послова који се
обављају у процесу функционисања предузећа, а таква анализа обухвата: опис послова,
груписање послова и оцену послова.
На основу описа послова стичу се информације о радницима и оњиховим одговорностима, као
и улози тих послова у функционисању предузећа. Тако се долази до сазнања о врсти и нивоу
квалификованости радника за поједина радна места.
Груписање послова има за циљ да обезбеди информације о потребним знањима, вештинама и
способностима радника за обављање одређених послова. Тако се омогућује спровођење
специјализације раднике, чиме се доприноси повећању продуктивности рада.
75
Оцена послова служи као основа за вредновање и рангирање послова, како би се могле
објективније одређивати награде, односно плате радника. Тежи и сложенији послови који
захтевају већу одговорност или који се обављају у отежаним условима, морају се плаћати
више него лакши, простији и мање одговорни послови.
Оперативно управљање људским ресурсима обухвата разраду стратегијских планова кадрова.
У том смислу, оперативни менаџери:
 утврђује план потреба кадрова и захтевају од кадровске службе да пронађе
одговарајуће раднике,
 изводе обуку на радном месту,
 одлучују о платама и другим наградама радника,
 оцењују и рангирају раднике ради одмеравања међусобног односа у висини плата,
 одговарају за примену мера заштите на раду и здравствене заштите радника,
 одговарају за спровођење уговора са синдикатима,
 предузимају мере за попуну упражњених радних места, и
 врше коначни избор радника.
Управљање људским ресурсима условљено је и односима који владају у друштвеном
окружењу. Зато оператвни менаџмент у вођењу кадровских послова мора да води рачуна о
законским прописима из области радних односа, о синдикалном организовању радника, као и
о другим радничким правима.
7.1.1. Проналажење кадрова
Утврђивање потреба за кадровима представља део планске активности менаџера. То је први
задатак кадровске функције, који менаџери треба да обаве на основу обезбеђених одговора на
следећа питања:
1) Који су послови неопходни за остваривање циљева предузећа?
2) Каква знања и које вештине треба да има радник да би успешно обављао те послове?
3) Колико радника је потребно за обављање утврђених послова у предузећу?
Процес утврђивања потреба за кадровима одвија се у три фазе, које омогућују поуздане
подлоге за тражење одговарајућих радника.
Прва фаза је анализа послова и она представља прикупљање, бележење и разматрање
информација о пословима. Циљ ове анализе послова састоји се у одређивању обавеза и
одговорности за свако радно место, као и уутврђивању потребних квалификација за успешно
обављање датих задатака.
Пошто менаџери изврше овакву анализу, уз помоћ кадровске службе, приступа се другој фази,
опису послова, која представља садржај обавеза и одговорности за свако радно место. У опису
посла наводе се дужности радника и надлежни руководилац коме он подноси извештај о
своме раду.
Трећа фаза је спецификација послова и њом се утврђују радне квалификације које поједини
радници морају да имају да би им се поверило обављање датог посла. Ове квалификације се
исказују у виду образовања, обуке, радног искуства и физичке и менталне способности за рад.
На основу овако извршене припреме, менаџери приступају проналажењу кадрова који ће се
распоредити на одређена радна места. Извори у којима се проналазе кадрови потребни за
попуњавање радних места на одређеним пословима могу бити: унутрашњи и спољашњи.
Унутрашњи извори за проналажење потребних кадрова користе се углавном за попуну
упражњених радних места. Тако се пружа прилика радницима да напредују унутар предузећа,
што је битна компонента мотивације за веће залагање на послу.
76
Када радници знају да постоји могућност напредовања у хијерархији послова, њихов радни
морал је већи и више се залажу на обављању својих здатака. Зато менаџери на датом нивоу
управљачке хијерархије израђују програме оцењивања и развоја кадрова, како би запазили све
оне раднике који имају квалитете за унапређење на сложеније извршне послове, па чак и за
менаџерске положаје.
Међутим, коришћење унутрашњих извора за проналажење кадрова има и одређене слабости,
јер условљава затварање предузећа у односу на окружење из кога се може очекивати прилив
нових талената. Такође, коришћење овог извора може довести и до размирица и неповољних
односа међу члановима колектива, јер се једни радници фаворизују у односу на друге.
Спољашње изворе за проналажење кадрова предузеће користи када нема довољно радника
одговарајуће квалификованости за упражњена радна места, као и у циљу освежавања своје
кадровске структуре. За проналажење кадрова у окружењу, предузећа се користе услугама
специјализованих агенција за запошљавање, које имају увид у понуду кадрова свих
квалификационих профила и нивоа квалификованости и које наплаћују своје услуге по
тржишним ценама. Поред услуга агенција, предузећа користе и новинске и друге огласе за
обавештавање о својим кадровским потребама.
Коришћењем спољашњих извора за проналажење кадрова, предузеће је у позицији да бира
најспособније раднике или будуће менаџере из великог броја кандидата који постоје у
окружењу. Тако се освежава кадровска структура и уносе нове идеје за унапређење послова.
7.1.2. Избор кадрова
Након опредељења за начин проналажења кадрова, менаџери се ангажују на избору
одговарајућих кандидата за дате послове. У поступку избора кадрова, менаџерима помаже
кадровска служба. Ова помоћ је посебно битна у поступку снимања, интервјуисања и
тестирања кандидата, како би избор био што успешнији.
Менаџери који су заинтересовани за избор и пријем радника морају се упозанти са важећим
законским прописима, који регулишу област радних односа. У томе им помажу и
одговарајући стручни органи предузећа, као што су правна и кадровска служба. Тако
избегавају оштре законске санкције, које могу уследити у случају кршења прописа које
доноси држава.
Законодавством се обезбеђује заштита од различитих облика могуће дискриминације
кандидата за запошљавање, па се тако стварају услови за равноправно учешће у конкуренцији
за радно место на основу критеријума знања и способности за обављање одговарајућег посла.
Тако и менаџери треба одговорно да воде кадровску политику, како у складу са интересима
предузећа, тако и уз поштовање законских норми о радним односима и другим људским
правима.
Поступак избора кадрова започиње јавним расписивањем конкурса на који се могу пријавити
сви заинтересовани кандидати који сматрају да испуњавају конкурсне услове.
У конкурсу се наводи број потребних радника, врсте планова, стручне квалификације које се
на датом радном месту захтевају и потребно радно искуство.
Пријаве кандидата разматра кадровска служба да би извршила увид у испуњеност услова из
расписаног конкурса. Практично, ова служба врши прелиминарни интервју са кандидатима,
како би елиминисала оне кандидате који очигледно не испуњавају услове конкурса.
Са кандидатима који испуњавају услове конкурса менаџери обављају интервју. Током
интервјуа кандидати се упознају са пословањем предузећа, као и са вештинама и
способностима које се траже на радном месту за које конкуришу. А менаџери у поступку
интервјуа треба да добију што потпуније информације о кандидату, као и да га упознају са
карактеристикама радног места и послова на којима би желео да ради.
77
Интервју са кандидатом може бити контролисан или неконтролисан. Контролисани интервју

се састоји од унапред утврђених питања на која кандидат треба укратко да одговори. Ова
врста интервјуа користи се у условима временске ограничености, како би се у одређеном
времену обавио разговор са што већим бројем кандидата. Неконтролисани интервју
омогућује прибављање већег броја информација о кандидату. Овакав интервју захтева стално
постављање питања кандидату од стране менаџера, као и пажљиво слушање одговора док
траје интервју. Менаџер треба да поставља само она питања која су везана за предузеће и за
посао који је предмет конкурса.
Након извршеног интервјуа са кандидатима, приступа се њиховом тестирању. Тако се стичу
сазнања о способностима и о карактеристикама кандидата. У поступку тестирања, надлежним
менаџерима је од велике помоћи кадровска служба која је оспособљена за сачињавање
одговарајућих тестова.
Како је избор кадрова једна од важних претпоставки успешног пословања предузећа,
менаџери посвећују посебну пажњу тестирању. Зато им кадровска служба на стручан начин,
припрема одговарајуће тестове, којима се могу проверити све карактеристике кандидата које
су релавантне за успешно обављање датог посла. У том смислу израђују се посебни тестови:
успеха у досадашњем раду, интелигенције, склоности за дату врсту посла, вештине за
обављање физичких операција на послу, личности и њених карактерних особина, као што су
емотивна стабилност и прилагодљивост средини и слично.
Избор кадрова је у надлежности менаџера пословне јединице, а стручну помоћ му даје
кадровска служба, која обавља све припремне радње и која систематизује потребне
информације о кандидатима.
Када се ради о избору кандидата за менаџерске положаје, изборни поступак је нешто
сложенији него за избор радника за извршне послове у предузећу. При том се разликује
пријем кандидата за први ниво менаџента и за менаџере на средњем и вишем нивоу
управљачке хијерархије.
За менаџере првог нивоа регрутују се кандидати са завршеним школовањем или радници
предузећа који се унапређују са нижих положаја. Како ни један од оваквих кандидата није
имао прилику да докаже своје менаџерске способности, то се њихове способности процењују
у поступку избора.
Кандидати за положаје средњег и вишег нивоа менаџмента регрзтују се из састава постојећих
менаџера, било да су се потврдили у предузећу у коме раде, било да имају доказе о
резултатима у предузећу из кога долазе. Процена ових кандидата је лакша јер се има увид у
њихове потврђене способности на ранијим менаџерским положајима.
7.1.3. Основне карактеристике личности радника
У процесу управљања људским ресурсима посебно место заузима мотивација радника на веће
залагање на послу и на рационалније коришћење расположивих материјалних услова
пословања предузећа. На тај начин се покрећу и даље развијају потенцијалне могућности и
способности радника.
Мотивација је једна од компоненти менаџерског деловања у правцу што бољег коришћења
људских ресурса. Менаџмент предузећа користи се мотивацијом за усмеравање понашања
радника према остваривању циљева пословања, чијим се остваривањем омогућује
задовољавање личних потреба радника. Зато је у процесу планирања пословања потребно
уважавати циљеве и интересе радника, како би били мотивисани да испоље своје радне и
стваралачке способности у остваривању циљева предузећа.
Успешност мотивисања радника условљена је познавањем личности човека, која је веома
сложена и слојевита. Човекова личност се испољава у три основне групе карактеристика, које
су међусобно испреплетене и условљене.
78
Зато се човек као радник посматра кроз његове физичке, психичке (умне) и социјалне или
друштвене манифестације, којима је одређено и његово понашање у процесу рада.
Полазећи од овако груписаних карактеристика личности, понашање човека у процесу рада
изучава се у оквиру више научних дисциплина, од којих су за мотивацију посебно значајне:
физиологија рада, психологија рада и социологија рада.
Физиологија рада изучава карактеристике људског природног бића, његово испољавање у
радном процесу и утицај тога процеса на његов организам. Зато се у организацији радног
места и послова које радник обавља морају користити сазнања физиологије рада, како би се
постигли што већи ефекти пословања, а рад што више прилагодио човеку. Зато је потребно
водити рачуна о грађи и димензијама људског тела, о човековим енергетским могућностима и
о утицају радне средине на човека.
Грађа и димензије људског тела захтевају одговарајуће пројектовање опреме и радног места,
како би се постизали што повољнији ефекти рада, са што мањим негативним утицајима на
радника. Команде на машини и потребни материјал и прибор распоређује се на дохват леве и
десне руке, осветљење се прилагођава очима, а бука се своди на јачину која не смета човеку.
Енергетске могућности човека су ограничене способношћу његовог организма да преради
одређену количину хране у топлотну, а затим у механичку енергију. Зато се у процесу
планирања послова мора утврдити потребна количина енергије коју ће радник утрошити за
обављање појединих операција у одређеном радном времену.
Радна средина може да делује на радников организам у виду повишене или снижене
температуре у просторијама, повећаног загађења ваздуха разним испарењима материја које се
прерађују, као и вештачког уместо природног (дневног) осветљења. Уколико се одређени
негативни утицаји радне средине не могу елиминисати, потребно је спровести одговарајућу
заштиту радника на раду.
Психологија рада усмерена је на манифестовање умних карактеристика радника са циљем
ефикаснијег коришћења његових способности и бави се проучавањем радних предиспозиција,
професионалне оријентације и мотивисања за рад.
Радне предиспозиције представљају израз склоности радника за одређене врсте посла. На
основу утврђених склоности, менаџмент је у могућности да на одговарајући начин распореди
раднике на радна места и послове које ће обављати.
Професионална оријентација је поступак усмеравања радника на обучавање за одређена
занимања, односно струке у складу са умним и физичким карактеристикама човека.
Менаџмент предузећа уз помоћ кадровске службе спроводи поступак усмеравања будућих
радника на одговарајуће врсте задатака које ће обављати након завршне обуке.
Мотивација за рад је битна психолошка одредница у процесу управљања људским ресурсима.
Савремени услови пословања предузећа и других организационих система, захтевају да се
мотивација за рад посматра шире, односно да обухвати и физиолошке и социолошке аспекте
понашања човека у процесу рада. При томе мотивација као елемент психолошког третмана
човека заснива се на мотивима који представљају слике које његов организам вуку према
неким циљевима.
Психологија рада проучава човека у економској сфери живота. Иначе, сви облици понашања
човека изазвани су околином. Зато је потребно познавати објективне услове у којима се људи
различито понашају, како би се могле успешније организовати људске активности.
Процеси рада су економска манифестација људи, и последица су људског понашања и
одвијају се под утицајем различитих облика тога понашања. Тако се економика и психологија
међусобно преплићу и допуњују. Економика полази од чињенице да су материјални извори
ограничени у односу на људске потребе и тежње, а психологија рада изучава понашање људи
под одређеним условима и разлоге њиховог понашања.
79
Сициологија рада изучава понашање група радника у процесу рада и у вези са тим процесом.
Да би се разумело социјално понашање, потребно је проучити и појединачни и групни живот.
Радне групе као елементи организационог система имају специфине карактеристике, као што
су: пословне активности, циљеви, задаци, интереси, осећај појединаца да припадају групи.
Радна група је структуирана скупина људи у којој је међусобна повезаност и мотивисаност
појединаца веома изражена, јер они непосредно делују једни на друге у свакодневним
контактима и комуникацијама. Радне групе могу бити формалне и неформалне, зависно од
начина њиховог успостваљања и од односа који владају између појединаца у њима.
Формалне радне групе су структуирани скупови чланова организационе јединице, који су
међусобно повезани одређеним заједничким карактеристикама, као што су процес рада,
циљеви, нормирано понашање и формални односи у управљачкој хијерархији. У оквиру
формалних радних група често се успостављају и мање неформалне радне групе појединаца са
посебним циљевима и интересима, који се међусобно понашају пријатељски, дружећи се
изван радног процеса. Такве радне групе доприносе побољшању односа у оквиру оргнизације.
Улога људског фактора у организацији
Организација као специфична људска творевина треба да буде ефективна и ефикасна, што
значи да се организовањем тежи постизање што веће делотворности људи и што веће
рационалности коришћења ограничених ресурса којима друштво располаже. Тако је и теорија
организације дошла до сазнања о значају физичких, умних и социјалних карактеристика
човека у процесу рада.
На тој основи се и развила посебна научна дисциплина која је названа социологија рада.
Након многих експеримената дошло се до закључка да повећање учинка није проистекло из
производних услова фабрике, већ да је то био резултат људских фактора, који се огледао у
ставовима и односу тих радника према послу и према својој групи. Односно, осећања радника
су била важнија од трајања радног времена. Зато је потребно складно комбиновати све
карактеристике људске личности у процесу рада.
Свако предузеће има две главне функције, и то: економску и социјалну. Под економском
функцијом подразумева се производња материјалних добара у складу са захтевима тржишта,
док социјална функција обухвата стварање и расподелу задовољења међу људима. Зато се
радник више не посматра као изоловани пјединац, већ је он сада члан групе и као такав има
одређена осећања према другим, што га упућује на сарадњу са њима.
7.2. Кадровска политика предузећа

У оквиру управљачке стратегије предузећа потребно је обухватити и планирање кадрова по
одређеним квалификационим профилима и нивоима предузећа. Ови планови кадровске
структуре израђују се у функцији стратегије развоја производње. Зато и представљају један од
елемената организације развојне функције.
Носиоци процеса текуће репродукције и развоја су стручно оспособљени радници-кадрови.
Њихов број и квалификациона структура усклађују се са захтевима дате производње, што
представља најбитнији услов успешног пословања.
У предузећу у оквиру развојних програма, доносе се и одговарајуће одлуке и мере у вези са
решавањем кадровске проблематике. Мере се називају кадровска политика и обухватају
планирање кадрова по техничкој и друштвеној компоненти.
Техничка компонента кадровске политике усмерена је на:
 развојно мењање квалификационе структуре радника према захтевима посла и
усавршавању процеса рада,
 подстицање сталне супституције живог рада, посебно на физички тешким пословима,
 уважавање захтева за новим квалификационим профилима,
80
 организовање сталног процеса изградње нових квалификационих профила у складу са

захтевима нове технологије.
У оквиру ове групе мера кадровска проблематика посматра се у складу са принципом
рационалног трошења радне снаге, односно принципом продуктивности живог рада. У првом
плану ових мера налази се радник, извршилац послова према техничкој подели рада.
Друштвена компонента кадровске политике усмерена је на оне елементе личности човека
који се формирају првенствено у вези са његовим заузимањем места у друштву, а тек у другом
плану у вези са његовим положајем и задацима на радном месту и у предузећу. Развој ове
компоненте код сваког појединца остварује се: развојем његове друштвене личности, развојем
његове моралне личности и општим културним развојем радника и радног колектива
предузећа.
У оквиру ове групе мера кадровске политике, проблематика улоге човека посматра се са
аспекта његовог социјалног положаја, а у складу са принципом хуманизације рада. Тиме се
изражава тежња ка минималном психофизичком напрезању радника, као и његовој што већој
сигурности.
Менаџмент предузећа своје активности спроводи ангажовањем одговарајућег броја и
одговарајуће структуре радника на извршним пословима, а у складу са поделом рада. То
захтева посебну бригу о проналажењу и избору људи који могу да задовоље критеријуме
кадровске политике предузећа, а у циљу обезбеђења ефикасности пословања и привређивања.
При проналажењу и избору кадрова за обављање послова у предузећу, менаџмент полази од
основног принципа кадровске политике који гласи: Прави људи на правом месту и у правом
времену. Задовољавање овако строго постављеног принципа кадровске политике подразумева
одговорност менаџмента за: избор, обучавање, награђивање, оцену рада, заштиту, односе и
замену радника који су непоходни за извршавање укупног задатка утврђеног у процесу
планирања пословања предузећа.
Избор одговарајућих радника за обављање појединих задатака полази од проналажења људи
потребних профила и нивоа квалификованости. Када се пронађу потенцијални кандидати,
проверавају се њихове способности за одређени посао, доноси се одлука о избору
најповољнијих, који се и запошљавају на одговарајућим пословима.
Обучавање радника за дате послове неопходно је обавити по пријему одговарајућих радника
на радна места. То је обука за конкретни посао за који се радник није непосредно обучавао у
току свог школовања. Уколико се усавршава процес производње, такође је потребно
усавршавање радника за такве нове услове.
Награђивање представља један од важних аспеката вођења кадровске политике. Зато је
менаџмент предузећа обавезан да се упозна са општим прописима из области радног
законодавства, којима се регулише плаћање радника. Надлежни менаџер одлучује о висини
плате сваког радника, као и о другим условима награђивања.
Оцена рада представља елемент политике награђивања радника. Надлежни менаџер за сваког
радника утврђује место на ранг листи и на тај начин оцењује улогу појединца у односу на
остале запослене у датом делу организационе структуре предузећа.
Заштита на раду и здравствена заштита радника представљају посебне облике бриге о
свим запосленим. Ова брига поред обезбеђивања ефикасности пословања има значај и са
становишта социјалног старања о радницима. Зато се ова проблематика регулише не само
интерним правилима предузећа, већ и радним законодавством друштвене заједнице.
Односи који владају између радника и менаџера представљају посебан део синдикалног
организовања, којим се регулишу питања спровођења колективних уговора.
81
Замена радника који напуштају предузеће представља посебан проблем кадровске политике,
јер се неповољно одражава на текућу ефикасност пословања предузећа. Уместо радника који
напуштају предузеће, морају се ангажовати нови радници. То захтева поновни поступак
проналажења, избора, пријема и обучавања радника одговарајуће врсте и степена
квалификованости, што се неповољно одражава на продуктивност предузећа. Зато се радници
посебно стимулишу за верност предузећу у ком раде.
7.2.1. Укључивање и обучавање нових радника
Нови радници се укључују у колектив предузећа када за то испуне услове конкурса или огласа
о упражњеним радним местима и потписивањем колективног уговора о међусобним односима
у предузећу.
Полазећи од систематизације радних места и планова кадрова, кадровска служба предузећа
отвара поступак пријема. У разним предузећима и разним условима примењују се различити
поступци пријема радника у колектив. Пријем менаџера се разликује од пријема радника. За
радна места са сложенијим радним процесом или за руководећа места, поступак пријема
радника у колектив је сложенији. При томе се најчешће пролази кроз неколико фаза: конкурс,
први контакт и разговори са кандидатима, доношење одлуке и само укључивање (пријем).
Кадровски органи упућују примљене кандидате надлежним менаџерима, најчешће на пробни
рад. Истовремено обавештавају те менаџере о квалификацијама упућеног кандидата, његовом
дотадашњем раду и његовим ранијим оценама. Уколико постоје специфични услови рада, о
томе се такође обавештава менаџер организационе јединице у коју се кандидат упућује.
Често се у мањим предузећима, која немају организовану службу процене послова и оцене
личности, пробни рад користи као метода прикупљања главних информација о кондидату пре
доношења одлуке о његовом коначном укључивању у колектив. Пробни рад омогућава
кандидату да покаже шта зна. Ипак да би кандидат могао да покаже шта зна, он мора да се у
новој радној средини осећа скоро као код куће. Зато са организацијом пробног рада треба
обезбедити: проверу кандидатових личних способности, стварање повољног радног амбијента
за кандидата и указати кандидату перспективу рада у новој средини.
Ако је кандидат задовољио на пробном раду, кадровски орган доноси решење о његовом
коначном укључивању у радни колектив, чиме се завршава формална страна пријема новог
радника у колектив. Али процес стварног укључивања и даље траје. Потребно је да се нови
радник укључи у колектив, не само физички, него и психички. То зависи и од самог
кандидата, али у том процесу укључивања велику улогу имају и чланови колектива и
непосредни руководиоци.
За кадроску политику предузећа је веома важно и укључивање младих стручњака, који
непосредно излазе из школе. За овакве категорије радника организује се приправнички стаж,
на одређено време у коме се омогућује њихово постепено прилагођавање радним процесима.
Обука кадрова
Под обуком кадрова подразумева се свака организована примена педагошких метода у циљу
измене и допуне квалификационог профила чланова радног колектива. Обзиром на то да
квалификациони профил формирају опште образовање, стручно образовање и умешност,
обучавање кадрова може бити усмерено на: проширење општег образовања, продубљивање
стручности и повећање и изоштравање умешности у раду.
Побуде за обучавање кадрова у предузећу су многоструке и подложне су променама, али се
могу свести на две категорије:
 да би се обезбедили квалификовани извршиоци послова у производњи и
 да би се класификациони профил и радни став извршиоца прилагодио захтевима посла
и ритму производње.
82
Формирање квалификационих профила радника према захтевима послова које ће он

обављати, представља формативно обучавање кадрова. Циљ обучавања није допуна и
употпуњавање квалификационог профила, већ формирање тога профила. Захтеви послова у
таквим случајевима морају бити јасно дефинисани. Те дефиниције обухватају врсту школе
или курса, врсту предмета који ће се изучавати и време обуке које је потребно да би се
формирао тражени профил.
Обука чији је циљ допуњавање постојећег квалификационог профила повећаним степеном
умешности и прилагођавања у раду и већим смислом за координацију у раду представља
информативну обуку кадрова. Ови облици обуке не дефинишу унапред типичност
квалификационог профила које треба да се испоље као резултат обуке. Зато ни саме методе ни
облици обуке нису довољно дефинисани, ни по врсти ни по времену трајања.
Последица те чињенице је да кадровски орган надлежан за обуку чланова колектива неће
моћи чиновнички да организује те облике обуке, полазећи само од захтева посла. Он ће
претходно морати и да проучи особине квалификационог профила целог колектива, да испита
однос између квалификационе структуре и захтева посла, да уочи конкретне организационе
недостатке у колективу, да испита и оцени степен акутности тих недостатака, да оцени, сам
или са надлежним менаџерима које би могле бити најефикасније мере за отклањање тих
недостатака, и на основу тога да постави смернице политике обуке и изврши селекцију метода
и облика обуке за извесни догледан будући период.
Сваки недостатак у организацији и пословању предузећа указује на потребу обуке кадрова.
Чак и добро организованом предузећу, наћи ће се у оперативном пословању низ недостатака
који се ефикасно могу отклонити обуком чланова колектива. Ако се има у виду и стални
научни и технички прогрес, као и стално усавршавање друштвено економских односа, што
намеће потребу сталног индивидуалног усавршавања и упознавања са тековинама тог
процеса, тада је јасно да је служба обуке чланова колектива једна трајна служба у предузећу.
Ефикасност обуке у великој мери зависи од тога како је припремљена обука и како је
организационо обезбеђена контрола резултата обуке.
Кадровска политика предузећа као елемент менаџмента, поред избора кадрова, обухвата још
низ активности којима се спроводи процес управљања људским ресурсима. То се односи на
обуку радника за одговарајуће послове, као и на друге облике припреме кадрова за одређене
функције у предузећу.
Обука и припрема радника за одређене послове у предузећу подразумева развијање потребних
вештина за успешно обављање радних задатака, утврђених на основу поделе рада. При томе
се разликују радне вештине за које се припремају радници који ће обављање активности из
надлежности менаџмента.
Из саме дефиниције менаџмента може се закључити да се послови менаџера битно разликују
од послова непосредних извршилаца радних задатака. Зато се и овај део кадровске политике
који се назива обука и припрема, посебно бави радницима на извршним пословима и
менаџерима на различитим хијерархијским нивоима. Односно, радници се обучавају, а
менаџери се припремају.
Такав начин вођења овог дела кадровске политике проистиче из околности што се за извршне
послове у предузећу кадрови могу обучити у току редовног школовања или у процесу
посебног (специјалистичког) образовања, док се кадрови за менаџере морају посебно
припремати. Зато се посебно разматрају ова два аспекта увођења кадрова у послове предузећа.
Процес обуке радника
Завршавање одређене школе или факултета представља прву компоненту оспособљавања
радника за одговарајуће послове. Тако се стичу одређене врсте и нивои квалификованости,
које омогућују раднику укључивање у процес рада. Школска квалификација је само предуслов
за укључивање радника у конкретан посао у конкретном предузећу.
83
Радник у том случају треба да научи методе рада, процедуре у пословању и праксу датог
предузећа.
Једном стечена школска знања, као и савладане методе, процедуре и пракса датог предузећа,
нису довољна гаранција успешности радника на одређеном послу на дужи период. Запослени
радници и даље уче да би побољшали своје вештине на датом радном месту, као и да би се
оспособили за сложеније и боље плаћене послове.
Савремена привреда одликује се снажним техничким и технолошким прогресом. Зато
предузећа која примењују таква достигнућа имају предности у тржишној конкуренцији. А да
би то постигли, потребно је да стално усавршавају радне способности својих радника.
Отуда и потреба перманентне обуке, па чак и повременог преквалификовања запослених
радника, као и оних који тек ступају у радни однос. Томе доприноси и чињеница да поједине
вештине застаревају због увођења нових технологија и примене нове технике.
Менаџери на различитим нивоима управљачке хијерархије заинтересовани су за успешну
обуку кадрова за одређене послове, јер је тиме у знатној мери условљена ефикасност
пословања предузећа. Зато се менаџери ангажују на припреми процеса обуке радника и на
потребним преквалификацијама запослених, у складу са потребама предузећа.
Запошљавање радника уопште, па према томе и њихова обука за дате послове, има велики
значај не само за предузећа као непосредно заинтересоване, већ и за ширу друштвену
заједницу. Свака модерно организована држава доноси посебне правне акте у вези са
запошљавањем радника, као и да издваја знатна средства из буџета за преквалификације и
доквалификације лица која су због технолошког развоја, остала без запослења.
Менаџери треба да знају шта су битне претпоставке за обуку радника. Било да су у питању
нови радници који први пут ступају у радни однос, или да се ради о радницима који су већ
били у радном односу, потребно је да постоји изражена жеља за учењем. Радник који улази у
процес обуке треба да буде мотивисан на стицање нових знања и вештина. Он треба да види
потребу да уложи додатни труд да би увећао своје радне способности. И менаџери треба да
подстичу раднике на укључивање у процесу обуке, као и да их награђују за напоре које улажу
да би увећали своје знање и вештине, које су потребне предузећу.
Један од начина поспешивања процеса обуке је учење на властитим грешкама и стицање
сазнања о свом напредовању током обуке у одређеном периоду. Такође, потребно је да се зна
да се учење одвија праволинијски, јер постоје моменти када се радници уводе у основне
вештине, да би у каснијем периоду увежбаност нагло расла.
Након неког периода учења ниво увежбаности стагнира, јер је раднику потребно извесно
време да среди своје умно и физичко стање и да усвоји нова знања. Након тога, поново креће
успон у знању и вештини, па опет период стагнирања, и тако редом.
Сваки поједини радник, зависно од врсте посла за који се обучава, као и од његових психо-
физичких способности, те година старости и осталих посебних услова, своје знање и вештине
стиче брже или спорије. Зато се посвећује посебна пажња обучавању сваког појединца.
Обука радника за одређени посао може да се обавља у току процеса рада, што обухвата
побољшање постојећих или стицање нових вештина уз рад. Обука се може организовати и ван
процеса рада, што подразумева да радник похађа одређену обуку ван свог радног места.
Обука уз рад има своје предности у томе што се најбоље учи ако се истовремено и ради. Таква
обука обавља се под надзором искусног радника или инструктора, уз обавезно обавештавање
радника да су у том процесу важнији резултати учења него ефекти самог рада. Тако радник
који се обучава, не ради под притиском да постигне висок ниво продуктивности, већ се залаже
да што боље овлада знањем и вештинама које захтева дато радно место. Тек када радник
овлада знањем и вештинама које захтева његово радно место, могу се очекивати његови
повећани ефекти, који су резултат обуке уз рад.
84
Обуку радника је могуће организовати и ван радног места, а услови су слични редовном
школовању, јер радник не осећа обавезу да постиже радне резултате, а опуштенији је и више
је посвећен процесу обуке. Зато многа предузећа организују посебне курсеве или обуке ван
радног места. Овакав начин обуке омогућује да се избегну теже последице грешака које
радник у процесу учења уз рад може да учини. Такође, могуће је избећи и повреде на раду
које се могу јавити код обуке уз рад.
Процес обуке менаџера
Активности менаџера у процесу пословања предузећа знатно су сложеније и одговорније него
што је случај са извршним пословима. Зато се менаџери обучавају у току укупног радног века.
Док радници на извршним пословима стичу вештину за краће време, менаџери морају стално
учити и усавршавати своје способности које су неопходне за успешан рад. Такође менаџери
морају стално развијати своје способности у циљу напредовања на хијерархијског лествици
менаџмента предузећа. Зато су менаџери упућени да непрекидно уче и допуњују своја знања и
умешности, како у области технике, тако и у сфери општег менаџмента.
Обука менаџера је компонента кадровске политике која омогућује да дођу до изражаја и
лидерске способности појединих менаџера. То су посебне способности које долазе до
изражаја у иницирању, подстицању и вођењу људи у процесу пословања.
Оспособљавање људи за менаџмент, а посебно стварање тимова представља једну од важних
компоненти кадровске политике у домену обуке менаџера. То подразумева и обуку менаџера
за иновативни приступ у управљању предузећем, што доприноси динамичком реаговању на
тржишне промене.
Менаџери се обучавају за активности на сва три нивоа менаџмента, при чему се разликују
методе обуке које се могу применити на: почетном, средњем и највишем нивоу менаџмента.
Обука за почетни ниво менаџера подразумева стицање одговарајућег фонда знања и искуства
младог менаџера, које се спроводи кроз рад, а под водством и надзором искуснијих менаџера.
Метод развијања менаџерских вештина уз рад, а под надзором искуснијих менаџера, назива се
менторски систем. Процес обуке младих менаџера одвија се тако што му се повери
руковођење неком организационом јединицом, како би се учили на грешкама и стицали
потребно искуство које ће им користити у будућој каријери. Тако млади менаџери упознају
предузеће и његово пословање. Да би се што боље упознали са предузем и његовом
пословном политиком, млади менаџери пролазе кроз све организационе јединице.
Обука младих менаџера се може организовати и у оквиру специјализованих институција:
школа, факултета и института. Тако се стичу теоријског знања, која је потребно допунити
практичним радом у предузећу, да би се стекло самопоуздање и сигурност у процесу
доношења пословних одлука и предузимању одговарајућих менаџерских мера.
Обука менаџера за средњи ниво менаџмента подразумева веће наглашавање менаџерских и
општих вештина у односу на техничке вештине. Ова обука не искључује потребу рада уз
искусније менаџере, који могу пренети још знања млађим колегама. Менаџер на средњем
нивоу већ има стечена знања и искуства, на основу чега добија већа овлашћења, а поред њега
се постављају такви циљеви чије остваривање омогућује већу слободу у одлучивању.
У процесу обуке менаџера за средњи ниво менаџмента обично се практикује мењање
организационих делова предузећа, како би се обезбедило што потпуније упознавање са
целином пословања датог привредног субјекта. Ротација се изводи по менаџерским местима,
што омогућује стицање искуства у вођењу различитих послва у предузећу.
Обука менаџера средњег нивоа обухвата и упућивање у посебне образовне установе које
организују курсеве, семинаре, предавања и друге облике едукације за менаџере средњег
нивоа, а у циљу стицања што ширег сазнања појмова и вештина из области менаџмента.
85
Ове облике едукација често организују и универзитети, који припремају менаџере средњег
нивоа у циљу стицања већег увида у процес менаџмента. Развијање менаџерске способности
на средњем нивоу менаџмента подразумева припремање оваквих кадрова и за даље
напредовање.
Процес обуке менаџера на највишем нивоу менаџмента има за циљ да омогући развијање
способности менаџера да сагледа слику пословања предузећа у целини. Такав процес обуке
менаџера обавља се у два основна правца:
 мењањем организационих јединица и пословних области предузећа и
 едукацијом о пословању предузећа и о његовим односима према окружењу.
Мењање организационих јединица и пословних области предузећа представља ротацију
менаџера, који се обучавају за највиши ниво менаџмента по одговарајућим деловима датог
привредног субјекта. Тако се у конкретној пракси вођења различитих пословних јединица,
стиче искуство и вештина у самосталном вођењу појединих делова предузећа, а истовремено
развија способност сагледавања целине пословања.
Образовање о пословању предузећа и о његовим односима према окружењу, представља
сложенији облик обуке менаџера вишег нивоа менаџмента. Овом обуком обухваћено је
оспособљавање менаџера за самостално одлучивање о циљевима предузећа, што подразумева
и познавање прилика које владају на тржишту и у ширем друштвеном окружењу. Оваква
обука менаџера највишег нивоа (топ менаџери) треба да их оспособи за процес планирања
циљева пословања предузећа. То подразумева оспособљавање за доношење свих облика
планских одлука, и то о: циљевима, политикама, стратегијама, програмима и плановима.
Обука за менаџере највишег нивоа подразумева и оспособљавање за сагледавање
далекосежних тенденција у укупном процесу привређивања. Зато се од топ менаџера очекује
да постане визионар са стваралачким потенцијалом, са којим може да се супротставља
изазовима и опасностима које предузећу прете из окружења. То се посебно односи на део
менаџмента који има лидерске способности.
Кадровска политика у функцији технолошког развоја
Развој науке и њене технолошке применљивости у процесу приваређивања, као и осталим
сферама друштвеног живота, захтева знатне промене у квалификационој структури
запослених. То се односи и на менаџмент и на непосредне извршиоце.
И у процесу обуке кадрова (за извршне послове, па и менаџмент) потребно је водити рачуна о
поменутим променама и о новим захтевима које те промене намећу.
Кадровска политика предузећа мора бити свесна да једном стечено знање у редовном
школовању није довољно за цео радни век радника. Поред обуке радника за прво укључивање
у радни однос, потребно је у току радног века извршити још низ доквалификација или
промена квалификација сваког појединца. То се нарочито односи на менаџере, чије су
активности сложеније и подразумевају виши степен надлежности, па и одговорности за
успешно вођење послова помоћу људи.
Технолошки процес испољава се у све већој аутоматизацији извршних послова, што захтева
промене у структури запослених, при чему се све мање радника запошљава на непосредно
извршним пословима у производњи, а све више на припремно-завршним пословима. Ово
доводи до све веће заступљености високостручних кадрова у структури запослених.
Развој електронике омогућио је убрзано повећање продуктивности рада. Увођењем
савремених електронских рачунара, омогућено је ефикасније комуницирање међу људима и
њиховим организацијама, што доприноси успешнијем пословању. Захваљујући мрежи моћних
електронских уређаја, свет постаје глобално друштво.
86
Савремена кадровска политика као активност менаџмента, на избору, пријему, обучавању и

усавршавању кадрова за обављање појединих послова, представља важан фактор успешности
пословања. Зат процес обуке радника уз рад мора бити перманентан и сталан, како би се
онигућило праћење развоја технологије. То се посебно односи на обуку менаџера на свим
нивоима, јер се од менаџмента захтева спремност да иницира, координира, усмерава и
контролише пословање предузећа у условима сталних промена на тржишту и у укупном
друштвеном окружењу.
7.2.2. Напредовање
У току производње и пословања предузећа, стално се ремети равнотежа између захтева
послова и квалификационих профила извршилаца тих послова. До тих поремећаја долази:
 услед мењања услова под којима се обавља производња, па се мењају и захтеви
послова и
 услед мењања квалификационих профила извршилаца послова.
Ове трајне промене представљају основу за премештање извршилаца послова са једних
радних места на друга, односно, основу за њихово напредовање. Под напредовањем се
подразумева промена у радном односу, која као резултат има промену функције и повећање
плате лица које напредује.
Као критеријуми за напредовање, најчешће се примењују радни стаж и дискрециони избор
кандидата.
Радни стаж представља извесно објективно мерило и једнаки третман разних конкурената за
конкретно радно место. Ипак то мерило, не може у многим случајевима да се примени. Да би
се радни стаж могао применити као мерило напредовања, било би потребно да у сваком
конкретном случају постоји онолико виших стручних места на које треба померити исте
кандидате са нижих места, колико има равноправних кандидата.
Дискрециони избор кандидата за конкретно више стручно радно место заснива се на
субјективним елементима. Како жеље свих кандидата не могу бити задовољене, дискреционе
одлуке надлежног менаџмента изазивају негодовања, отпоре, неспоразуме и затегнуте односе
између чланова колектива.
87
8. УТИЦАЊЕ
Менаџмент се дефинише као вештина вођења послова са људима и уз помоћ људи, ради
остваривања циљева организације. Из тога проистиче закључак да је функција утицања
усмерена на следеће елементе: циљеве организације, менаџере, раднике и послове.
Сви наведени елементи функције вођења, односно риуковођења, обухватају људску страну
организације. То подразумева понашање, комуникацију, мотивацију и вођство.
Циљеве организације утврђују менаџери, а остварују их радници, обављајући одговарајуће
послове на основу поделе рада и успостављања организационе структуре предузећа. Овакво
комбиновање елемената вођења, омогућује доношење планова у којима се утврђују циљеви
организације. Следећа активност у оквиру функције вођења је обезбеђење остваривања
планова, што се постиже ангажовањем радника који треба да обављају радне задатке.
Подстицање радника на залагање да се остваре планирани задаци, односно циљеви
организације, обезбеђује се ауторитетом менаџера. То подарзумева иницирање, координацију
и контролу обављања послова, као и мотивисање одговарајућег понашања радника.
Функција утицања дефинише се као активност менаџера која је усмерена на ефикасно
остваривање циљева предузећа, кроз међусобну сарадњу, комуницирање, мотивацију и
вођство радника у обављању планираних задатака. Водећи предузеће, менаџери утичу на
раднике да ефикасније раде и да што више доприносе успеху предузећа као целине. Из овако
дефинисане функције вођења, односно утицања, могу се уочити следећи елементи ове
активности: понашање појединаца и група (сарадња), комуникација између учесника у
пословању, мотивација радника за залагање на послу и вођство (ауторитет).
8.1. Комуникација у организацији

Појам комуникација значи активност опхођења између појединаца или група у циљу
преношења информација и њиховог разумевања. Комуникација је једна од компонената
организације, јер се везе између делова организационог система успостављају њиховом
међусобном разменом информација.
Неспособност да се успостави успешна комуникација између чланова у привредној
организацији, доноси многе проблеме. Зато менаџери предузећа, као и руководиоци других
друштвених група настоје да омогуће што бољу размену информација, како би организација
на чијем челу се налазе, што успешније функционисала.
Комуникација се једноставно може објаснити као систем веза међу људима. Међутим то нису
везе техничке природе, већ је то процес преношења информација од једне до друге особе, уз
услов њиховог пријема и разумевања. Зато је коминикација, активност менаџмента у процесу
планирања, организовања, кадровске политике и контролисња.
Менаџери предузећа знатан део свог времена проводе у комуницирању. Комуникације служе
менаџерима да информишу раднике о планским задацима, да им обезбеде информације које су
потребне за доношење одлука, као и да олакшају координирање рада свих чланова
организације. Комуницирајући, менаџери убеђују, информишу, мотивишу и воде појединце ка
остварењу планираног циља организације.
Када се комуникација посматра са ширег аспекта, може се закључити да се целокупна
организација јавља као огромна мрежа комуникационих канала и токова информација.
То су телефонске везе, пословна коресподенција, рачунарски извештају, састанци менаџмента
и стручних тимова и други видови комуникација у оквиру организације. Међутим, са
становишта функције вођења (руковођења) најважнији елемент комуникација су међуљудске
комуникације.
88
Комуникациони систем састоји се од неколико основних елемената, а то су: пошиљалац или

извор поруке, слање порука, симболи за слање порука, медијум или средство слања порука и
канали или путеви за пренос порука.
Сваки од наведених елемената има апосебну улогу у остваривању успешне комуникације у
оквиру организације. Ови елементи су међусобно повезани и испреплетани, тако да их је
могуће уочити тек на основу детаљне анализе процеса комуникације.
Пошиљалац или извор поруке (информације) је лице које жели да комуницира са другим
лицем. У предузећу је то менаџер који издаје налог раднику да обави неки задатак. Тако и
радник на једном послу може слати поруку другом раднику у вези са заједничким задатком
или достављати извештај менаџеру.
Слање порука обухвата активност бирања симбола, односно кодирања. То су говор, писмо,
мимика, гестови, и други облици изражавања порука. Када се одабере начин кодирања,
порука се може послати. Сам поступак кодирања људских порука је веома сложен и он је
условљен тренутним расположењем пошиљаоца поруке или специфичним односима између
учесника у комуникацији.
Медијум или средство којим се преноси порука важан је елемент процеса комуникације. Као
медијум за преношење порука најчешће се користе речи и слике, а понекад и одређене
активности (слегање раменима, гестикулирање идр.). Медијуми комуникације који се
најчешће користе у пословању предузећа су: лични контакт менаџера и радника, телефонски
разговори, интерна телевизија или разглас, радни састанци, писани извештају, графикони,
плански документи и слично.
Сваки од наведених медијума има своје предности и недостатке. Некада је лични контакт
менаџера и радника повољан медијум комуникације. Међутим, он није увек изводљив, а има и
одређених слабости, будући да се ток разговора не бележи. Зато је повољније средство за
истовремену комуникацију менаџера са више радника интерна телевизија или разглас. Ако
треба да се издају сложеније наредбе (налози), менаџери праве писане документе, као што су
планови, програми и слично. И радни састанци су корисно срдство комуникација, јер
омогућавају повратну спрегу између пошиљаоца поруке и њеног примаоца. То посебно долази
до изражаја у процесу припреме стратешких одлука или доношења планских докумената, када
је неопходно разменити мишљења о различитим варијантама решења, од којих треба одабрати
оно које највише одговара датој организацији.
Канали за пренос порука су одређени путеви којима се крећу информације од пошиљаоца до
примаоца. У структури организације канали за проток порука воде надоле, нагоре и у страну.
Али постоје и незванични видови комуникација, као што су гласине, трачеви и др., којима се
допуњују званични канали.
Комуникације надоле подразумевају ток информација од надређених ка подређенима, по
хијерархијском нивоу ауторитета. То су токови преношења директива, уптстава, објашњења,
правила, оцене рада подређених, мотивације, од топ менаџмента до непосредних извршилаца
планираних задатака.
Комуникација нагоре представља ток информација којима се шаљу поруке од непосредних
извршилаца према топ менаџменту. То су обично информације о појединцима и о њиховом
раду и проблемима на које наилазе, као и о међусобним односима у групи. Овим каналима
упућују се извештаји о пословању, препоруке за унапређење и премештање кадрова, предлози
за повећање наднице, планови одељења у оквиру планирања, као и друга питања која треба да
реше или одобре виши органи предузећа.
Хоризонтална комуникација одвија се између учесника у процесу рада на истом
хијерархијском нивоу у организационој структури предузећа. Тако на пример, менаџер
набавне функције за обезбеђење потребних новчаних средстава за неке хитне набавке
непосредно ће да комуницира са менаџером финансијске функције.
89
Тако се омогућује ефикасније комуницирање мимо утврђене линије ауторитета, што

подразумева претходно успостављену сагласност о таквом начину комуницирања. Такав
начин комуницирања се назива прелаз. Прелазом се омогућује брза и сигурна хоризонтална
комуникација, без оптерећења званичних канала преноса информација. При томе је битно да
су надређени менаџери обавештени о овим хоризонталним комуникацијама, како би могли да
остваре своје контролне улоге.
Неформална комуникација представља посебан канал информација, који је изван званичних
токова назначених у организационој структури предузећа. То су незванични канали у облику
гласина, трачева, оговарања и сличних токова информација. Оми могу да унесу немир и
неприлике у систем информација у предузећу. Зато их менаџери морају пажљиво примати.
Неформални систем информација преноси се усмено, због чега се нико не може позвати на
одговорност у случају неистините поруке.
8.2. Мотивација у организацији

Појам мотивација се везује за људске потребе, које се објашњавају као унутрашње физичко
или психичко стање неравнотеже, односно недостатка нечега. То може да буде храна, вода,
одећа и слично, али и нека духовна вредност, као што је музика, поезија, дружење и др.
Мотивација као одређени подстицај људи на неку активност има веома широко и сложено
значење и веома разноврсну примену. У управљању предузећем, мотивација има специфично
значење, јер се њоме обезбеђује пожељно понашање људи ради постизања циљева
организације и задовољавања њихових сопствених потреба. Тако се интегришу циљеви
организације и мотиви људи који су у њој запослени.
Радник се запошљава у неком прдузећу зато што очекује да ће радећи на одговарајућим
пословима, добијати плату којом може да прибави различита материјална и духовна добра за
задовољење својих потреба. При томе рад у предузећу омогућује већу ефиканост него
индивидуални рад. Са друге стране, предузећу су потребни радници који ће обављати послове
у оквиру његове привредне делатности, чиме се омогућује остваривање циљева организације.
Тако се успоставља реципрочан однос између организације и појединца.
Задатак менаџера у области мотивисања састоји се у навођењу људи да што успешнијим
обављањем својих радних задатака омогуће остваривање циљева предузећа. А остваривањем
циљева предузећа, стварају се и услови за задовољење потреба радника.
Људе је у предузећу могуће успешно мотивисати удруживањем способности појединаца са
циљевима организације, уз задовољавање њихових личних потреба. Зато је и задатак менаџера
да проналази што повољније начине за подстицање свих појединаца у организацији на
испољавање њихових умних и физичких способности, на домаћинско располагање
материјалним ресурсима предузећа и на постизање одговарајућег квалитета производа.
8.2.1. Развој теорија о мотивацији
Са појавом индустријске револуције услови привређивања битно су се изменили, па
мотивација помоћу казни више није била делотворна. Јавила се потреба да се на мотивацију
запослених утиче другим средствима, која треба да буду прилагођена новонасталим условима
привређивања. Започела су интензивна истраживања у области мотивације која су
резултирала у појави традиционалног концепта мотивације запослених, концепта
међуљудских односа, а затим и модела људских ресурса. Тако је мотивација као елемент
менаџерске активности почела да добија већи значај и од индустријске револуције.
Традиционални концепт мотивације – школа научног управљања
Најистакнутији представник овог концепта био је амерички инжењер Фредерик Тејлор
(Frederic W. Taylor), према коме су најважније обавезе менаџера:
 да нађе раднике који одговарају захтевима посла,
90
 да обуче раднике тако да свој посао обављају на најефикаснији начин,

 да пронађу стимулативни систем награђивања који ће постаћи раднике да обављају
тачно задати посао, што је могуће брже, при чему ће максимизирати свој приход.
Према Тејлоровој теорији, уколико се радницима обезбеде неопходни услови, они ће као и
сваки други елемент производње, радити континуирано, без прекида и без осцилирања
учинака. Под неопходним условима по овој теорији подразумевали су се:
 адекватни систем селекције радника који ће у фабрике довести и задржати у њима само
најбоље раднике,
 одговарајуће зараде радника,
 прецизно формиран, дефинисан и једноставан радни задатак,
 прописан стандардни метод за обављање задатака,
 прописан бонус за извршење и пребачај нормираног задатка, и
 стриктни и перманентни надзор радника од стране менаџера.
Наведени метод мотивације био је веома практичан и рационалан, али пракса је показала да је
он доста једностран и да сувише поједностављено третира стварност. У почетној фази
примене, овај метод је дао охрабрујуће резултате, али убрзо је дошло до пада резултата
производње. Главни разлог преокрета био је незадовољство радника, због мера које су
менаџери применњивали, као што су: ревизија радних норми (њихово повећање), увођење
система награђивања који је базиран на дегресивном расту плата и све веће отпуштање
радника због хиперпродукције.
Теорија међуљудских односа
Будући да се традиционални метод мотивације није показао довољно ефикасним у пракси,
вршена су одређена истраживања, како би се утврдио узрок те неефикасности. Као резултат
тих истраживања појавио се приступ међуљудских односа у објашњењу система мотивације.
Као један од најистакнутијих у формирању овог приступа појавио се Елтон Мејо (Elton Mayo).
Мејо сматра да је индустријска револуција путем упрошћавања и руитинизирања радног
задатка, утицала на смањење задовољства радника у послу. Радници се нису третирали као
људска бића, па отуда њихова незаинтересованост за посао, усавршавање и напредовање.
Модел међуљудских односа је такав приступ мотивацији који тежиште ставља на човека и
његову друштвену позицију у организацији. Према ово теорији, уколико менаџмент предузећа
жели да мотивише раднике и усмери их на ефикасно остваривање задатака, потребно је да
коренито промени свој однос према радницима у организацији. Менаџмент треба да код
радника развија осећај важности и корисности у односу на организацију, да развија осећај
припадности организацији. Будући да су главна претпоставка мотивационог модела
међуљудских односа управо друштвени односи у предузећу, главни задатак менаџмента био
би да стално испитује потребе и жеље својих запослених и да на тај начин раднике мотивише
за ефикасно обављање постављених задатака.
Пракса је показала да ни овај модел није адекватно решио проблем мотивације запослених,
тако да је дошло до појаве новог модела мотивације – модела људских ресурса.
Модел људских ресурса
Према теорији људских ресурса човек се посматра као резервоар потенцијалних талената и
могућности, док је основни задатак менаџера да на најбољи начин искористи те ресурсе.
Модел људских ресурса заступа знатно комплекснији приступ третирању човека и његових
потенцијала. Модел мотивације запослених чини веома сложени сет међусобно повезаних
фактора, као што су новац, потреба за припадањем, потреба за одговорношћу, потреба за
доказивањем. Човек се према овом моделу третира као јединка, а не као универзални део
радне снаге.
91
Модел људских ресурса полази од четири претпоставке:

 запослени желе својим радом да пруже значајан допринос предузећу у коме раде,
 радници не желе у раду да буду непријатни и одбојни,
 радници могу да доносе значајне и рационалне одлуке у вези са својим послом што је у
и интересу предузећа,
 пораст самосталности и самоконтроле у раду као и усмереност на посао, може да
осигура задовољство радника на раду.
Из овога следи закључак да добар и значајан посао и учинак доприносе задовољењу радника
на раду, а не обрнуто. Тежиште модела мотивације своди се на то да менаџер треба да пронађе
методу како да из запослених извуче максимум, а да при томе и запослени кроз процес рада
остваре и неке своје циљеве.
Модел људских ресурса представља значајан корак у развоју менаџмента. Менаџерска
активност није се више бавила само креирањем послова, већ и разматрањем како ће се
радници понашати приликом обављања својих задатака. У конкретном случају у зависности
од околности, менаџмент би требало да одреди адекватну стратегију и концепт мотивације.
Познавање и разумевање сваког од наведених модела мотивације, омогућиће менаџменту да у
конкретном случају примени одговарајући модел или комбинацију више модела мотивације.
8.2.2. Савремене теорије о мотивацији
Теорија о људским потребама
Људске потребе испољавају се у виду унутрашњег физичког или емоционалног стања
неравнотеже, што се објашњава као израз осећања личности нечега, чиме би се успоставила
нарушена равнотежа.
Човек представља не само физичко, него и умно друштвено биће, зато су његове потребе
много сложеније од осећаја недостатка хране, воде, кисеоника, одећа и слично. Човек осећа и
недостатак одређених духовних вредности различитог облика и садржаја.
Потребе као осећај неравнотеже, условљавају одређени мотив за њихово задовољавање.
Сложеност људских бића захтева разноврсност и обимност потреба. Зато потребе треба
груписати по значају и по редоследу задовољавања, како би се људи што боље мотивисали да
се залажу за успех организације.
Масловљева теорија потреба
Настојећи да што боље примене мотивацију људи, научници су покушали да класификују
потребе по различитим критеријумима. Тако је амерички научник Абрахам Маслов (Abraham
Maslow) средином прошлог века дао теоријску хијерархију људских потреба. Према његовом
концепту, људске потребе могу се сврстати у пет група и то према хитности нагона за њихово
задовољавање. То су следеће потребе:
 физиолошке потребе, чије задовољавање омогућује опстанак (храна, вода, кисеоник),
 потребе сигурности, чијим се задовољавањем човек осећа заштићеним од спољашњих
опасности и претњи,
 потребе припадања и љубави, које се испољавају у настојању да се стекну пријатељи и
да се обезбеди њихова пажња,
 потребе поштовања, чије задовољавање омогућује стицање успеха, независности и
слободе личности,
 потребе самопоштовања, чијим задовољавањем човек напредује, стиче осећај
задовољства и схвата своје могућности.
Масловљева хијерархија потреба показује да ће појединци настојати да прво задовоље
физиолошке потребе, а тек затим ће бити мотивисани на задовољавање потреба вишег ранга.
92
Херцбергова теорија потреба

Улогу мотивације у управљању изучавали су и бројни теоретичари. Тако је Фредерик
Херцберг (Frederick Herzberg) дошао до закључка да су у америчком друштву потребе нижег
нивоа углавном задовољене. Он признаје постојање потреба нижег степена (основних
потреба), као и нужност њиховог задовољавања. Али према његовом схватању, права
мотивација настаје као последица нагона да се задовоље потребе вишег степена.
Херцбергова теорија подразумева два степена потреба, односно два фактора мотивације, и то:
 потребе нижег степена, које се називају хигијенски фактори мотивације и
 потребе вишег степена, односно прави фактори мотивације.
Хигијенски фактори мотивације, као што су плате, услови рада и сталност посла, су по
Херцбергу потребе нижег степена. Он сматра да се задовољавањем ових потреба не
доприноси мотивисаности радника.
Прави фактори мотивације по Херцбергу доводе до позитивног става и задовољства радника,
а то су садржај самог рада, одговорност, успех, напредовање и признање. Херцбергова теорија
мотивације заснива се на приликама које владају у развијеном привредном и друштвеном
окружењу. Он напушта традиционално схватање о факторима мотивације, као што су
могућност веће зараде, бољи међуљудски односи и добри услови рада.
Према Херцбергу прва група фактора мотивације доприноси отклањању незадовољства
радника и смањењу проблема у раду, али када њихово деловање достигне оптимални ниво,
они не утичу више на повећање мотивације и не дају друге позитивне резултате, већ само
неутралишу незадовољство.
Према њему мотивисање радника треба заснивати на обогаћивању рада, што подарзумева:
 повећање одговорности за планирање, обављање посла и контролу,
 повећање радникове самосталности и контроле над послом који обављају, и
 омогућује раднику да обави цео посао, а не само поједине операције.
Из овога се може закључити да сам рад мотивише, јер кроз рад човек стиче осећај успеха,
изазова и одговорности, а рад му пружа могућности за усавршавање и развој.
Теорије процеса мотивације
Док теорије људских потреба настоје да објасне шта мотивише људе на одређене активности,
теорије процеса мотивације покушавају да објасне како процес мотивације делује на људе.
Овакав приступ омогућава да се разуме на који начин се мотивација успоставља, чиме се она
одржава и како престаје.
У стручној литератури обрађене су четири основне теорије процеса мотивације, и то:
појачавања, очекивања, правичности и циљева. Свака од ових теорија има своје специфичне
ефекте у подстицању људи на веће залагање.
Теорија појачавања полази од претпоставке да људи желе да постигну задовољство, да
избегну непријатности и бол, и да процена која ће њихова активност донети највише користи
уз најмање залагања. Активност која се награђује код човека изазива непријатност, што га
подстиче да понавља такве активности како би поново стекао награду (задовољство). Ако се
човек не награђује за одређену активност, мотивација престаје, а човек се понекад за
погрешну активност и кажњава.
Теорија очекивања заснива се на избору између различитих врста понашања у обављању
одређених активности да би се стекао повољан резултат, односно награда. Према овој теорији,
мотивација радника на веће залагање постиже се тако што он вреднује могућу награду и
очекује да одређено понашање омогући задовољење његових потреба. Уколико радник жели
да буде унапређен, он процењује своје способности и напоре које треба да уложи за то.
93
Затим, радник очекује да учењем, повећаном продуктивношћу, већом дисциплином и

предузимљивошћу постигне свој циљ, односно унапређење.
Теорија правичности подразумева да је потребно водити рачуна не само о апсолутном износу
плате, већ и о односу висине плате једног радника према примањима других радника. Такав
начин мотивације полази од чињенице да радника на већу активност подстиче и жеља да га
група поштује и прихвата, па отуда и његова жеља да буде правично награђен у односу на
остале раднике у групи. Примена ове теорије се односи и на друге мотиве, као што су
унапређење, прихватање од групе и др.
Теорија постављања циљева има за основ одређивање циљева активности појединаца или
групе радника. Уколико радници прихвате јасно дефинисане и тешко оствариве циљеве,
обезбеђују виши степен успешности, него мање изазовни циљеви. Циљеве активности
радника могу постављати сами менаџери, мада је успешност по правилу већа када у
постављању циљева учетвују и чланови радне групе.
8.3. Вођство
Поред комуникације и мотивације, трећа компонента утицаја менаџмента на раднике је
вођство. Под вођством се подразумева способност менаџера да утиче на раднике да што више
допринесу остваривању циљева организације чији су чланови.
Менаџери као вође, наводе људе да их следе, па се зато вођство сматра посебном менаџерском
способношћу која није својствена сваком менаџеру. Менаџер је она личност у предузећу или
другом организационом систему, која има неку званичну улогу (функцију). Положај
појединих менаџера у хијерархији организације одређује се у зависности од њихових
способности у планирању, координирању и контроли пословања. Међутим, то не значи да ће
сваки менаџер бити успешан у вођству.
За менаџере је потребно изабрати личности које ће моћи да обављају активности планирања,
координације и контроле пословања, али и које имају способности вође. Тако се обезбеђује и
остваривање основне улоге менаџмента, а то је способност обављања послова уз помоћ људи.
Потреба вођства као менаџерске способности јавља се из разлога што се функционисање
организације не може у потпуности предвидети и што се свака активност и одлука не могу
планиарти. А то је условљено чињеницом да окосницу организационог система чине људи,
који се не могу ускладити одређеним аутоматизмом, као што могу технички системи.
Органозација функционише у променљивим условима тржишног и друштвеног окружења,
којима се мора прилагођавати, ако жели да оствари своје циљеве. Зато је потребно да
менаџери својим способностима вођства успоставе заједништво међу људима у организацији,
да их мотивишу на што веће залагање ради остваривања циљева организације, као и да осете
промене у окружењу како би навели људе да им се прилагоде.
Појам вођство је домаћег порекла и користи се од давнина за означавање појединаца да се
ставе на чело мањих или већих група људи. Овај појам је у оквиру теорије менаџмента настао
од енглеске речи лидершип (leadership), што значи вођство. Ова реч у области менаџмента
означава специфичну способност менаџера да наводи људе на залагање у извршавању циљева
организације, јер тиме доприноси и задовољавању властитих интереса.
8.3.1. Ауторитет и вођство
Под ауторитетом једне личности подарзумева се утицај на друге, власт над другима и снага
која наводи друге људе да следе ту личност. Уколико чланови групе схватају ауторитет вође
на сличан начин као што сам вођа схвата свој ауторитет, утолико ће вођство бити ефикасније.
У области менаџмента појам ауторитет, односи се на овлашћења менаџера да захтевају
извршавање активности којима се остварују циљеви организације, као и да регулишу односе
међу људима у процесу рада.
94
Ауторитет менаџера може да буде: формални (званични), неформални (незванични) и

заснован на знању.
Формални ауторитет менаџера заснива се на његовом положају у хијерархији менаџмента.
Једна личност имаће већи формални ауторитет у организацији, уколико је њен ранг у
менаџменту виши. Ако нека личност изгуби свој положај у менаџменту, она губи и свој
формални ауторитет. Формални ауторитет не припада личности, већ је везан за организацију
која је извор одговарајућих овлашћења појединих менаџера.
Неформални ауторитет проистиче из личних особина менаџера и он припада личности, а не
положају који она заузима у хијерархији менаџмента. Такве личности имају способност да
стекну наклоност и верност људи који их окружују.
Лични ауторитет се још назива и харизма, што означава дар за неко звање или службу. Потиче
из хиршћанске терминологије, односно из Светог писма, а употребљава се у савременом
друштвеном животу да означи посебне способности неке личности за улогу вође.
Личност која има неформални ауторитет нема потребу за положајем како би је следили
припадници групе. Таква личност као вођа има следбенике захваљујући вери у њу и у
заједничку идеју око које се група окупља. Међутим, неформални ауторитет нема стабилност
потребну за одржавање једне организације у дужем периоду. Ако вођа који има само лични
ауторитет оде из организације, она се може распасти, поготову што је редак случај да се одмах
појави нови вођа са таквим квалитетима. Зато је потребно формалним ауторитетом
обезбедити непрекидно функционисање организације, јер су у њеној структури садржана
овлашћења менаџера по положају у хијерархији менаџмента.
Знање може да буде извор ауторитета вође уколико он боље од осталих чланова групе познаје
одређену проблематику.
8.3.2. Стилови вођства
Начин на који менаџери преносе своју иницијативу, како координирају рад између делова
оргнаизационе структуре и како контролишу извршавање задатака, назива се стил вођства.
Разликују се четири основна стила вођства, и то: аутократски, бирократски, дипломатски и
демократски. У пракси се они најчешће комбинују.
Аутократски стил вођства заснива се на власти појединца који аутономно доноси одлуке,
издаје наређења, координира активности и контролише извршавање задатака. Овај стил је
карактеристичан за рани развој индустријализације, као и за простије организационе системе.
Демократизацијом односа у друштву и хуманизацијом међуљудских односа у предузећу,
аутократски стил вођства је све мање заступљен.
Бирократски стил вођства испољава се кроз иницирање, координацију и контролу
пословања на бази закона или других прописа. Овај стил вођства занемарује специфичне
међуљудске односе или друге околности у којима предузеће послује. Карактеристичан је за
менаџере који немају довољно личног ауторитета.
Дипломатски стил вођства представља вештину да се саслушају предлози сарадника, а да се
одлука доноси самостално. Овакав назив стила вођства изведен је на основу уобичајеног
понашања дипломата и других државних представника у сложеним односима између држава,
или у политици. Овај стил вођства примењује се када је потребно придобити сараднике за
добровољно извршавање задатака, без увођења демократских односа у предузећу.
Демократски стил вођства заснива се на ослобађању личности радника на свим нивоима
организационе структуре. Овај стил вођства се ослања на стваралачку улогу радника,
менаџера или непосредних извршилаца послова. Подстицај за прихватање менаџерске
иницијативе, координације и контроле овај стил налази у убеђености извршилаца у
оправданост активности вође. Демократски стил вођства има подршку у мотивацији
извршилаца кроз примерена награђивања за успешно извршавање задатака.
95
8.3.3. Интегрисање радника и пословања

У савременим условима пословања организација када су чланови групе слободне личности,
све образованији и свеснији значаја посла који обављају, успешан вођа покушава да што више
интегрише настојања у циљу повећања учинка рада и бриге о људима у радној групи.
Трагајући за типовима организационе структуре и методама вођства, којима се највише
доприноси успешности пословања, али и највећем задовољству радника на послу, научници
су дошли до веома корисних сазнања за менаџмент. У тим истраживањима упоређивана су два
основна приступа вођству, и то: усмеравање према члановима радне групе и усмеравање
према пословању.
Усмеравање менаџмента према радницима подразумева бригу о међуљудским односима, о
задовољству радника на раду, о њиховој мотивисаности за веће залагање, о верности и о
припадности организацији. Тако менаџер испољавајући бригу за људе и њихове лучне
проблеме, доприноси већој повезаности радне групе, смањивању одсуства са посла и већем
задовољству радника на раду.
Усмеравањем на пословање, менаџер ставља нагласак своје активности на техничке проблеме
организације. Покушава да строгим надзором над радницима допринесе повећању
успешности пословања, преко веће продуктивности рада и рационалнијег коришћења
материјалних ресурса. Усмеравајући се на постизање већег учинка, менаџер заспоставља
бригу о радницима. Међутим, ако радници нису мотивисани, теже ће се постићи већи учинак
организације.
Како је пословање организације сложена активност, условљена и људским и техничким
факторима, успешно вођство подразумева одговарајућу интеграцију наведених усмеравања
менаџера. Зато је потребно успоставити добру организациону структуру, извршити поделу
рада и прецизно дефинисати задужења чланова радне групе. Када се то оствари, менаџер се
може усмерити на неговање међуљудских односа и на бригу о задовољству радника на послу.
Тако менаџер повезује у целину своје активности и напоре при решавању техничких проблема
организације са напорима при решавању добрих међуљудских односа, мотивације радника за
већа залагања и за припадност радној групи.
8.4. Организационо понашање и култура предузећа

Предузеће представља организациони систем који се састоји из неколико елемената, а то су:
људи, циљеви, пословни процеси (функције) и односи међу људима.
Људи су са својим знањем и способностима покретачки и стваралачки елемент предузећа и
чине окосницу његове организационе структуре. Они утврђују циљеве предузећа, које
остварују расположивим средствима. Тако људи помоћу средстава за производњу обављају
одређене пословне функције као својеврсне процесе усмерене на остваривање циљева
предузећа. Успешност пословања предузећа условљена је и успостављањем односа међу
људима, који се заснивају на подели рада и координацији носилаца појединачних активности.
Подела рада подразумева како специјализацију активности извршилаца и менаџера, тако и
распоређивања извршних послова на поједине раднике.
Предузеће послује у сложеном тржишном и друштвено политичком окружењу, које веома
утиче на његов опстанак и развој. Утицај окружења се испољава у виду конкуренције на
тржишту и привредног законодавства државе.
Успешност предузећа условљена је његовом организационом структуром и приликама у
окружењу. Управљачким мерама менаџмента, предузеће регулише своју организациону
структуру, али не може да утиче на прилике у окружењу. Зато се предузеће мора
прилагођавати условима који владају у његовом окружењу.
96
Организационо понашање предузећа представља начин његовог прилагођавања променама у

окружењу, као и успостављања међуљудских односа у његовој структури. Организационо
понашање обухвата управљачке мере усмерене на прилагођавање предузећа окружењу и
успостављање међуљудских односа унутар предузећа.
Прилагођавање предузећа окружењу је неопходна активност менаџмента. Њу чине мере
којима се доприноси стицању што повољније позиције предузећа у тржишној конкуренцији,
као и прилагођавању општим друштвено-политичким приликама државе, а посебно
привредном законодавству.
Основни циљ предузећа је задовољавање потреба потрошача. Потребе се испољавају у виду
тражње на тржишту, на коме влада конкуренција понуде већег броја произвођача. Понашање
предузећа у тржишној конкуренцији ограничено је привредним законодавством, односно
правним системом државе. Тражњом на тржишту изражава се однос потрошача према
производима и услугама појединих предузећа, а правним системом обезбеђује се лојална
тржишна конкуренција.
Промене у окружењу предузећа веома су учестале, и зато је потребно да менаџмент
свакодневно предузима пословне активности и мере како би се усмерило предузеће и
прилагодило таквим променама. Постоје две основне могућности деловања менаџмента у
правцу прилагођавања предузећа променама у окружењу.
Прва могућност подразумева прилагођавање предузећа већ насталим променама у окружењу,
што значи да менаџмент предузима одговарајуће мере тек када промене у окружењу знатно
угрозе успешност пословања предузећа и онемогуће њихов даљи развој, односно када
онемогућавају остваривање циљева пословања предузећа.
Друга могућност прилагођавања променама у окружењу заснована је на предвиђању збивања
на тржишту и у укупном амнијенту у коме предузеће послује. Тако менаџмент може да креира
нове пословне потезе и да предузима организационе мере којима би смањио неизвесност и
избегао ризик настао променама које се очекују у окружењу.
Уколико предузеће послује у релативно стабилним условима, менаџмент је у могућности да
предвиђа промене у окружењу. Тада је могуће прилагодити предузеће променама у окружењу
применом дугорочне стратегије, односно планским одлукама којима се дефинише понашање
предузећа на дужи рок.
У нестабилним условима пословања, када су промене у окружењу учестале и неочекиване,
менаџмент предузећа упућен је на краткорочне мере. Тада се спроводи стратегија кратких
корака, што подарзумева и планирање пословања на краће рокове.
Управљачке мере менаџмента усмерене на успостављање међуљудских односа дуги су
сегмент органитзационог понашања предузећа. Међуљудски односи као облик
организационог понашања, заснивају се на улози појединаца и група у функционисању
предузећа. Ти односи посматрају се из две перспективе и то:
 појединих извршилаца, који треба да упознају карактеристике и проблеме свога и туђег
понашања у организацији, и
 менаџера, који треба да се оспособе да разумеју понашање људи са којима сарађују и
којима управљају.
Понашање људи анализира се на нивоу појединца, групе појединаца и организације у целини.
Тако се посматра целокупно понашање људи у процесу пословања предузећа, што омогућава
предузимање одговарајућих мера менаџмента у остваривању планираних циљева.
Понашање људи унутар организације постаје све значајнији фактор успешног остваривања
циљева организације, будући да човек представља њен централни фактор. Човек је носилац не
само функције извршења, него и управљачке активности у предузећу.
97
Зато се људском понашању у организацији посвећује све већа пажња, чиме се доприноси
већој успешности пословања, као и хуманизацији рада.
Процес неговања људских потенцијала у предузећу и у другим организационим системима
долази све више до изражаја у привредно развијеним земљама. Захваљујући том процесу
развијају се и организациона култура и организациона клима, као усавшени начини понашања
људи у организацији.
Организациона структура и организациона клима
Савремени развој, захваљујући развоју технике и технологије, као и сталном усаврашавању
способности радника, омогућио је изузетно велики обим производње. Понуда производа на
тржишту стално се увећава, а самим тим и обим потрошње. Зато је потребно побољшавати
квалитет не само производа и услуга, већ и односе унутар предузећа и према његовом
окружењу. Ти односи се испољавају у виду одређеног организационог понашања и основа су
развоја организационе културе и организационе климе.
Организациона култура представља модел вредности, убеђења и норми који владају у датом
предузећу или у другом организационом систему, и испољавају се у примени одређених
симбола, језика, технологија, управљања и међуљудских односа усмерених на остваривање
циљева организационог система.
Као својеврсна филозофија предузећа, њом су обухваћене комуникације унутар његове
организационе структуре и према окружењу, а која одражава његове циљеве, вредности,
уверења и идеје у процесу пословања.
Оснивачи предузећа или других организационих система, оснивачким актом или током
изграђивања пословног субјекта, иницирају развој организационе културе тог пословног
субјеката. Организациона култура појединих предузећа је њихова одлика по којој се
препознају у тржишној комуникацији.
Систем вредности који обухвата одређене норме, правила, веровања и идеје у међуљудским
односима, уређује се у облику одређеног кодекса, односно прописа или правила понашања.
Утврђена правила понашања постају обавеза свих запослених.
Организациона клима представља прихваћени модел радне средине, који се испољава у виду
радне атмосфере која влада у датој организационој структури. То је начин даљег усавршавања
односа који се успостављају у организацији ради повећавања успешности њеног пословања,
али и хуманизације рада.
Истраживања у савременим пословним системима показала су да организациона клима у
великој мери мотивише људе за веће залагање, као и на успешније управљање у таквој
организацији. Менаџмент предузећа због тога настоји да створи такву радну атмосферу у којој
ће сваки појединац осећати да припада тој средини и да јој користи.
Организациона клима доприноси мотивисаности појединаца за остваривање што већег
учинка, као и већој социјалној сигурности и оданости радника предузећу. То омогућава да
менаџмент све више сарађује са радницима, а све мање командује и контролише.
Као израз савремених тенденција ка усавршавању организационог понашања, посебно у
обликовању организационе културе и климе, а ради оспособљавања предузећа да што боље
задовољи потребе потрошача, успостављен је и систем ИСО (International Standard
Organization – Међународна организација за стандарде). Земље Европске уније покушавају да
овим системом уведу међународну контролу квалитета производа, али и начина понашања
привредних субјеката у тржишној конкуренцији. Тако се доприноси и заштити потрошача и
уређују се односи у области производње и размене.
98
9. КОНТРОЛИСАЊЕ
Контролисање представља пету основну функцију менаџмента. Контролисање пословања
предузећа, као једна од фаза процеса управљања има за циљ да обезбеди да остварени
резултати пословања одговарају планираним. Контролисање се односи на све организационе
нивое предузећа, почев од контролисања пословања целине предузећа и његових
организационих делова, преко контролисања интерних процеса, запослених у предузећу, па
све до контролисања појединачних елемената и активности предузећа.
9.1. Појам и значај функције контролисања

Контролисање као једна од основних функција менаџмента обухвата скуп циљева, планова,
политика, процедура и правила којима се одређују стандарди пословања и резултати
предузећа. Тако, контролисање као управљачка активност представља процес којим предузеће
тежи да обезбеди да његови остварени резултати пословања одговарају планираним. Услед
тога, постоји тесна међусобна повезаност и условљеност контролисања и планирања, којим се
дефинишу основни циљеви предузећа и начини реализације тих циљева. Суштина процеса
контролисања огледа се у мерењу степена реализације планираних циљева пословања
предузећа, утврђивању одступања остварених од планираних величина, ако и у стварању
претпоставки за адекватно и благовремено предузимање корективних акција.
Управљачка контрола обухвата систем информација које се односе на мерење улагања (input)
и резултата (output) предузећа, као и информација о одвијању активности и процеса у односу на
дефинисане стандарде. На основу наведених информација могуће је одредити да ли је дошло до
значајних одступања од стандарда, а затим је могуће предузети одговарајуће акције да се та
одступања адекватно и правовремено отклоне.
Када се посматра систем контроле као фаза процеса управљања, неопходно је уочити неколико
његових вежних елемената:
 План, који представља саставни елемент сваког система контроле и који најчешће
садржи стандарде са којима се упоређују стварне карактеристике предузећа;
 Мерење улагања, које представља веома важан део контроле, будући да оно представља
полазну основу за предузимање корективних акција пре завршетка процеса који се
контролише;
 Контролисање процеса, које се обавља у току самог одвијања датих процеса;
 Информације, које се добијају на основу мерења резултата и које повратном спрегом
омогућавају предузимање корективних акција уколико је то потребно.
Контролисање представља веома важну фазу процеса управљања, без које не би била могућа
реализација постављених циљева предузећа. Једна од суштинских одлика контролисања је
настајање да се пронађу начини помоћу којих би остварени показатељи у што већој мери
одговарали утврђеним стандардима. За разлику од надгледања као процеса утврђивања
грешака, контрола има активну улогу у процесу управљања јер проналази начине и предузима
акције да се уочена одступања отклоне.
9.1.1. Значај функције контролисања
Потреба контроле у предузећу, као сложеном организационом систему, проистекла је из
чињенице да су услови у којима предузеће послује веома сложени, промељиви и неизвесни.
Спровођењем функције контролисања предузеће покушава да смањи неизвесност пословања.
Захваљујући датим информацијама предузеће предузима одговарајуће акције, којима може да
утиче на промене у окружењу или да им се прилагођава, чиме може опасности да
трансформише у своје шансе за успех.
99
Потреба колнтролисања повећава се и повећавањем сложености предузећа као

организационог система, јер се повећава број организационих делова које треба контролисати,
као и број и сложеност веза између њих. Предузеће покушава да децентрализацијом олакша
контролисање свог пословања. Да би децентрализација дала жељене резултате, потребно је
утврдити прецизне стандарде за контролисање пословања децентрализованих делова
предузећа.
Значај контролисања повећава се и услед потребе делегирања ауторитета менаџера на
сараднике, будући да је он и даље одговоран за остварени успех у свом делу надлежности. Зато
он мора стално да контролише рад подређених.
9.1.2. Главне карактеристике процеса контролисања
Контролисање као функција менаџмента има за циљ да утврди и отклони разлике измерених
параметара од дефинисаних стандарда. Према томе, контролисање је процес поређења
остварених учинака са утврђеним стандардима, утврђивања разлике између њих, као и
предузимања корективних акција да се утврђене разлике отклоне.
Контролисање се састоји из четири међусобно повезаних фаза, и то:
 утврђивања стандарда и метода мерења перформанси,
 мерења перформанси,
 поређења остварених са стандардним величинама, и
 предузимања корективних акција.
9.1.3. Утврђивање стандарда и метода мерења перформанси
Утврђивање стандарда и метода мерења учинка представља прву фазу процеса контролисања.
Веома је значајно да стандарди који се дефинишу буду разумљиви, реални и прихватљиви за
субјекте који су обухваћени контролом. Стандарди представљају дефинисане величине са
којима се пореде остварени учинци. Шта ће се дефинисати као стандардна величина, зависи
од много фактора, као што су: врста делатности предузећа, услови пословања, циљ
контролисања и др.
Иначе, дугорочно посматрано, стандарди су величине које се мењају. Променљивост
стандарда условљена је променљивошћу фактора који на њих утичу. Постоји велики број
класификација стандарда у звисности од критеријума који се користе као основа
класификације. Једна од подела стандарда је на: физичке стандарде, стандарде трошкова,
стандарде капитала, стандарде прихода, стандарде програма и неопипљиве стандарде.
Физички стандарди представљају фузичка мерила учинака и користе се за контролисање
перформанси које се могу изразити физичким јединицама мере. Имају веома широку примену у
самом процесу производње и њима су обухваћени сви утрошци елемената производње, као и
готови производи.
Стандарди трошкова представљају нормативе трошења елемената производње изражене у
новчаним јединицама. Они могу бити различити (стандарди укупних трошкова, стандарди
директних и индиректних трошкова, стандарди трошкова по јединици производа) и
представљају основу за формирање трошковних центара у предузећу.
Стандарди капитала представљају вредносно изражене нормативе који се односе на
инвестирани капитал и могу бити: однос готовине и приспелих плаћања, однос фиксног и
укупног инвестирања, однос нето вредности и нето дуга, однос дуга и имовине предузећа.
Стандарди прихода представљају мерила у новчаним јединицама и односе се на приходе
остварене продајом робе и услуга. У њих се могу убројати: планирани укупни приход,
планирани приход од реализације робе и услуга по територијама, сегментима тржишта,
извршиоцима продаје и др.
100
Стандарди програма представљају мерила у вези са израдом одређеног пројекта (изградња

нове фабрике, унапређење квалитета производа, изградња новог погона и сл.). За руководиоце
одговарајућих програма стандарди програма представљају норме учинка и зато морају да
садрже: време, трошкове и квалитет израде програма.
Неопипљиви стандарди представљају одређена правила, норме, којих се запослени
придржавају у тежњи ка остваривању дефинисаних циљева пословања предузећа. Ови
стандарди се односе на појмове који се не могу егзактно измерити, нити изразити
одговарајућим јединицама мере. Неопипљиви стандарди се могу односити на домен морала,
односе са јавношћу, имиџ фирме и запослених.
Многи аутори све стандарде деле на објективне и субјективне. У објективне, спадају стандарди
које је могуће прецизно изразити у одговарајућим јединицама мере, док у субјективне
стандарде спадају они који се одређују за перформансе које није могуће егзактно измерити.
Методе утврђивања стандарда
Постоји већи број метода за утврђивање стандарда, а која ће се користити у конкретном
случају, зависиће од карактеристика самих перформанси за које се утврђују стандарди, као и
од циља контролисања. Најчешће се користе следеће методе: историјска, компаративна,
техничка и субјективна метода.
Историјска метода утврђивања стандарда базира се на искуству остваривања резултата у
прошлости. Овом методом се утврђују стандарди трошкова, производње, обима и вредности
продаје. Овом методом стандарди се најчешће формирају тако што се узимају просечно
остварене величине у прошлости.
Компаративна метода утврђивања стандарда базира се на постављању норматива
перформанси на основу показатеља сличних организација или организационих јединица.
Подаци о потребним показатељима могу се добити директним увидом или из одговарајућих
публикација.
Техничка метода за утврђивање стандарда заснива се на бази претходно утврђених стандарда
учинака за разне јединице посла, а стандарди се одређују на основу техничких карактеристика
елемената производње.
Субјективна метода утврђивања стандарда заснива се на знању, искуству и способности
менаџера да адекватно процени стандарде за одређене перформансе.
Принципи успостављања стандарда
Принципи успостављања стандарда контролисања представљају захтеве којих се треба
придржавати да би се остварили циљеви контролисања. Најчешће се помињу три принципа
успостављања стандарда.
Успостављеност стандарда за све руководиоце представља захтев да се помоћу одговарајућих
стандарда сваки руководилац учини одговорним за свој учинак, односно за учинак
организационог дела којим руководи. Тако се прецизно лоцира одговорност за одговарајуће
корективне мере за отклањање датих узрока.
Успостављеност стандарда по стратегијским активностима је захтев да се стандарди
утврде за све стратегијске активности, како би се контролисала активност свих најважнијих
области деловања предузећа. При томе је битно да контролни систем буде што једноставнији,
али и поуздан. Уколико се контролисање обавља у току самог процеса рада, могуће је
правовремено, у ходу отклањати одређене недостатке, што би довело до квалитетнијег
финалног производа.
Везаност стандарда за центре одговорности представља захтев да се стандарди дефинишу тако
да сваки центар буде одговоран за учинак у домену својих функција.
101
Тако се могу на време уочити одступања од планираних учинака, као и узроци одступања и на
време се могу преузети корективне акције.
Најчешће се у свакој организацији разликују следећи центри одговорности: трошковни центри,
профитни центри, инвестициони центри, центри прихода итд. За центре одговорности могу
бити везани стандарди: тропкова, прихода, профита, приноса на инвестиције.
9.1.4. Мерење перформанси
Мерење перформанси представља другу фазу у процесу контролисања и неопходан је услов
за обављање треће фазе – поређења остварених са стнадардним величинама. Мерење
перформанси подразумева изграђен одговарајући механизам који омогућава утврђивање
реалних, остварених учинака.
Мерење перформанси условљено је деловањем три групе фактора: топ менаџмента,
организационом структуром и рачуноводством предузећа, и политиком и процедуром
предузећа. Топ менаџмент предузећа има улогу да дефинише стандарде перформанси за
департмане и друге организационе јединице. Такође, топ менаџмент дефинише начин
утврђивања и поређења стварног учинка са стандардним. Утицај организационе структуре
предузећа и његове рачуноводствене функције огледа се у обезбеђењу главних елемената за
мерење учинка на нижим нивоима управљачке структуре. Формалне политике и структуре
дефинишу области контроле или центре одговорности као и структуру извештавања и
процедуре мерења учинка.
У зависности од карактеристика процеса чије се перформанске мере (карактеристике самих
перформанси), мерење се обавља у различитим временским интервалима. У кратким
временским интервалима мери се учинак на нивоу одвијања операција које је могуће изразити
квантитативно. У кратким временским интервалима (дневним и недељним) најчешће се мери
учинак појединачних радника и групе радника који раде у производњи, У средњим и дугим
временским интервалима мери се учинак пословних и других јединица предузећа, као и
предузећа у целини. Предмет мерења у средњим интервалима су учинци из области трошкова и
профита. Учинак из области трошкова презентира се месечно, а учинак из области профита
презентира се месечно, тромесечно и шестомесечно. У дугим временским интервалима, мери се
и изражава учинак приноса на капитал, фиксних и укупних инвестиција, развоја производа итд.
Да би се повећала ефикасност процеса мерења перформанси, потребно је да се одговарајући
субјекти мерења придржавају одређених принципа. Један од датих принципа је захтев да се мере
само оне перформансе за које су дефинисани и стандарди. Овај захтев потребно је испунити зато
што је обављање самог процеса мерења повезано са настајањем одговарајућих трошкова, па се
менаџмент предузећа мора сконцентрисати на мерење не свих, већ само релевантних учинака,
док мерење осталих учинака само изазива непотребне трошкове и даје ирелевантне
информације.
Други принцип кога се менаџмент предузећа мора придржавати приликом мерења
перформанси је захтев да се мерење обавља на узорцима који репрезентују целу популацију.
Поштовање принципа репрезентативности узорака потребно је јер предузеће не мери (не
исплати се) укупну масу елемената, већ само део те масе, односно узорак. Услед тога дати део
масе који се мери треба да представља репрезентативни узорак, јер ће само у том случају
добијени резултати бити реални, односно систем контроле ће бити адекватан.
Трећи принцип мерења перформанси којег предузеће треба да се придржава је поузданост и
валидност као захтев да мерење буде стабилно током времена, као и да се мери заиста оно што
је намера да се мери.
102
9.1.5. Поређење остварених са стандардним величинама

Поређењем остварених са стандардним величинама, могуће је утврдити да ли и колико
остварене перформансе одступају од утврђених стандарда. Одступања остварених од
планираних величина представљају редовну појаву у пракси. Много је важније питање значаја
тих одступања. Зато је потребно дефинисати границу толеранције одступања и то за све
перформансе и за све центре одговорности посебно. Граница толеранције одступања показује
висину или меру до које одступање од планиране величине може да иде, а да то не утиче
битно на крајњи резултат. Уколико одступања прелазе границу толеранције, потребно је да
предузеће предузме одговарајуће корективне акције да би се одступања отклонила или свела
на границу толеранције.
9.1.6. Анализирање и кориговање разлике
После поређења остварених и планираних перформанси следи фаза анализирања уочене
разлике. Уколико уочена разлика превазилази границе толеранције траже се узроци дате
разлике и предузимају се корективне акције да би се она отклонила. Корективне акције могу
бити различите: промена система производње, отварање новог радног места, проширивање
услуга купцима и др.
Веома је важно имати у виду да све фазе процеса контролисања чине делове једне исте
целине и да услед тога њихово функционисање мора бити међусобно усклађено.
9.2. Врсте контроле и њена организација у предузећу

Сви облици контроле, у зависности од критеријума класификације, могу се поделити на већи
број врста. Према месту контроле у односу на процес трансформације улагања у резултате,
разликују се четири врсте контроле: превентивна, усмеравајућа, заштитна и корективна.
Превентивна контрола обавља се пре почетка самог процеса производње и она обухвата
људске, материјалне и финансијске ресурсе, који су потребни за обављање одређених
активности. Циљ ове контроле је да предузеће на време, пре самог почетка активности
обезбеди све потребне ресурсе, одговарајућег обима и врсте. Превентивна контрола омогућава
одговарајућу припрему производње што доприноси повећању ефикасности пословања. У
преветивну контролу могу спадати активности обуке радника, набавка нове опреме, набавка
нових материјала и слично.
Усмеравајућа (кибернетска) контрола обавља се у току одређене серије акција, пре него што
се дата серија акција заврши. Овом контролом обухваћен је процес улагања и процес
трансформације датих улагања у резултате. Уочене нежељене информације могу се уклонити у
току самог процеса улагања или у току процеса трансформације. Усмеравајућа контрола има за
циљ да предвиди нежељене разлике, да их плански спречи и да негативни ефекти на пословање
предузећа буду избегнути. Да би дала очекиване резултате, потребно је да менаџери
правовремено располажу одговарајућим информацијама о променама у окружењу, као и
информацијама о резултатима пословања.
Заштитна контрола обавља се у току одвијања одређеног процеса и има за циљ да,
проверавањем да ли се поштују одређене процедуре пре него што се активности даље наставе,
заштите процес који контролишу од даљих грешака. Ова врста контроле омогућава
предузимање корективних акција док процес још траје, тако да тиме долази у први план
заштитни карактер ове врсте контроле. Она спада у најважније и најчешће примењиване
облике контроле. Посебно је значајна код процеса у којима је потребна велика сигурност или у
веома скупим процесима.
Корективна контрола представља процес контролисања резултата завршних активности и
утврђивање узрока релевантних одступања од стандарда или плана. Резултати овог процеса
примењују се на будуће, сличне активности.
103
Наведена четири облика контроле не представљају међусобно искључиве варијанте, већ оне
могу међусобно да се допуљују и да се користе истовремено.
Уколико се као критеријум поделе узму циљ и методе које се користе, све врсте контроле могу
се поделити на техничке и економске.
Техничка контрола подразумева контролисање техничких перформанси производње, контролу
припреме производње, производњу у току и контролу готових производа. Циљ техничке
онтроле је да обезбеди да употребне вредности одговарају жељеним стандардима.
Економска контрола представља процес контролисања економских перформанси предузећа
и има за циљ обезбеђивање остваривања економских циљева пословања. У ове сврхе служе
различите методе економске анализе: анализа продуктивности, анализа прелома тачке, рацио
анализа и др.
У литератури се често помињу три опште стратегије контроле, ако се контрола пословања
обавља на највишем и средњем нивоу. То су стратегија тржишне контроле, стратегија
бирократске контроле и стратегија клановске контроле.
1) Тржишна контрола пословања предузећа могућа је уколико су заживели тржишни услови
привређивања. Овај облик контроле заснива се на тржиштно верификованим резултатима
пословања, тржишном механизму и конкуренцији. Једна од значајних предности ове методе је
упоредљивост параметара који се контролишу са одговарајућим подацима конкурентских
предузећа, као и са резултатима које је предузеће остварило у ранијим периодима.
Тржишну контролу могу примењивати она предузећа чији производ може да се реализује на тржишту
по конкурентским ценама. Услед тога тржишна контрола највише се користи за праћење пословањаа
предузећа као целине. Ова метода контролисања ретко се користи код функционалних организационих
јединица, као и код мањих организационих јединица.
2) Бирократска контрола се заснива на одређеним административним инструментима, као
што су: правила, процедуре, политике, писана документа, хијерархија ауторитета. Наведеним
инструментима, менаџмент тежи да успостави стандарде резултата и понашања у предузећу.
Стратегија бирократске контроле представља оквир за развој управљачког контролног система, који
представља унапред дефинисан ток извештаја и процедура у функцији одржавања или мењања
одређених активности предузећа. Саставни део управљачког контролног система чине функције:
планирања, буџетирања, оцене перформанси, награђивања запослених и др.
Функционисање управљачког контролног система заснива се на принципу повратне спреге са
унапред одређеним циљевима и стандардима контроле, поређењу перформанси са циљевима и
стандардима, извештавању о утврђеним разликама и на предузимању одговарајућих
корективних акција.
Суштину управљачког контролног система чине четири елемента: буџет, периодични
извештаји, оцена перформанси и стандардне оперативне процедуре.
3) Клановска контрола представља трећу општу стратегију контроле и њу обавља одређена
друштвена група, односно радни тим. Да би се клановска контрола успешно обављала у
предузећу, потребно је да запослени имају заједнички систем вредности и високо међусобно
поверење. Клановска контрола се заснива на друштвеним карактеристикама предузећа, као што
су: традиција, заједничке вредности, корпоративна култура. За њу је карактеристично то што се
сами чланови радног тима старају да сваки члан обави свој део посла. У условима великих и
наглих промена у окружењу, клановска контрола добија свој пуни значај.
Клановска контрола подразумева чврсту везу појединаца са предузећем и прихватање циљева
предузећа. Тако, овај облик контроле има већи значај за мала предузећа, као и за предузећа са
неформалном организационом структуром и са развијеном организационом културом.
104
Особине предузећа представљају главни фактор који утиче на примену наведене три стратегије
контроле. Обично се једна стратегија примењује као главна, а друге две као помоћне.
Тржишна контрола је могућа само ако је развијено конкурентско тржиште и уколико се излази
и улази могу изразити у новчаним јединицама. Овај облик контроле погодан је за праћење
резултата предузећа као целине, као и за контролу организационих јединица које се могу
успоставити као профитни центри.
Бирократска контрола је најефикаснија у великим предузећима са релативно стабилним
условима пословања и са стабилним технолошким условима. Овој врсти контроле одговара
функционални модел организације предузећа. Процес контролисања се обавља и на нижим
нивоима, а та контрола се назива супервизорска. Њена сврха је провера рада појединачних
чланова колектива предузећа. Она може бити контрола резултата и контрола понашања.
Клановска контрола је најприменљивија код мањих предузећа са матричном организационом
структуром. То су предузећа која послују у турбулентним условима са повећаним ризиком, са
нерутинском технологијом или нестандардизованим поступцима рада. За овај облик предузећа
посебно су значајне хоризонталне информационе везе, чему клановска контрола умногоме
доприноси.
9.2.1. Организација функције контролисања
За ефикасно функционисање система контролисања важно је да се оно онорганизује у целом
предузећу, на свим нивоима и уз укљученост свих менаџера. Да би процес контролисања
био ефикасан и ефективан, потребно је да буду испуњени одређени принципи (захтеви)
контролисања:
1) Заснованост на циљевима и плановима, као захтев да се контрола обаља на основу
планиране стратегије предузећа.
2) Тачност и објективност, као захтев да измерене вредности учинка одговарају њиховим
реалним вредностима. Проблем представљају учинци које је тешко егзактно измерити,
као што је рад менаџера. У том случају примењују се методе кје су засноване на
интуицији, искуству, процени.
3) Правовременост контролисања је загтев да се све потребне активности обаве на време,
како би се и потребне корективне активности обавиле правовремено, односно онда када
су могуће и корисне.
4) Разумљивост је захтев да сви изнесени подаци буду јасни и лако применљиви, како би се
грешке лако уочиле и отклониле. Разумљивост у знатној мери утиче на ефикасност
контроле.
5) Флексибилност је захтев да систем контроле адекватно прати промене до који долази у
предузећу и окружењу.
6) Економичност контролисања је захтев да трошкови обављања процеса контроле буду
што нижи у односу на постављени циљ. Посебно је значајно да трошкови контроле буду
нижи од користи која се остварује њеном применом.
7) Лоцираност контроле на свим стратегијским тачкама је захтев да се контрола обавља на
свим местима која имају витални значај за пословање предузећа. Овај принцип указује да
за предузеће није могуће, нити је исплативо, да контролише све своје активности, тако да
треба да се сконцентрише само на најважније.
8) Повезаност са менаџерским нивоима је захтев да контрола буде издиференцирана у
зависности о ком менаџерском месту се ради.
105
9) Прилагођеност организационом моделу предузећа је захтев да инструменти и методе

контроле одговарају међусобним односима руководилаца у предузећу и да обезбеђују
кључ за локацију центара одговорности у њему. У овом случају и контролни извешатји ће
се слати оним менаџерима који су одговорни за наведено стање и који су овлашћени да
предузимају одговарајуће корективне акције. Неопходно је да контрола има равноправан
и самостала статус у односу на друге делове предузећа. Менаџери контроле морају бити
независни у односу на менаџере других организационих целина, чије послвање
контролишу, како би контрола била објективна.
10) Усаглашеност циљева контроле са циљевима предузећа је захтев да контрола обезбеђује
реализаију постављених циљева предузећа. Значи да је неопходно слагање система
контроле са циљевима предузећа.
Добар систем контроле подразумева брзу повратну спрегу да би се одступања од постављених
стандарда отклонила у што краћем року. Сама повратна спрега мора бити конструктивна,
односно да омогућава идентификацију проблема, као и да обезбеђује делотворну акцију за
остваривање постављених циљева.
Успешност система контроле зависи и од његове правичности и прихваћености од стране свих
запослених, што је могуће уколико су постављени стандарди и организација контроле адекватно
конципирани.
106
10. ЛИТЕРАТУРА
1 Божидар Ставрић, Гордана Кокеза, 2002, Управљање пословним системом, Економика
прдузећа и менаџмент, Универзитетски уџбеник, стр. 418, ИСБН: 86-7401-160-8, Универзитет
у Београду, Технолошко-металуршки факултет, Београд
107

Mendazment Skripta

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Mendazment Skripta

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

УНИВЕРЗИТЕТ У БЕОГРАДУ

2018. година, Београд

1. НАСТАНАК МЕНАЏМЕНТА ........................................................................................ 1

Професионални менаџери су мотивисани величином своје зараде, која је условљена

2.1. Фајолови принципи менаџмента

6) Принцип дисциплинованости – подразумева да сви запослени савесно обављају своје

2.2. Веберови принципи менаџмента

3.1. Стратегијски менаџмент

1) Према критеријуму развојних могућности предузећа бира се:

Превентивном стратегијом предузеће покушава да изненади конкуренте на тржишту брзином

4) Шампионски приступ формулисању стратегије заснива се на подстицању стратегијских

Топ менаџмент утврђује стратегију на нивоу предузећа, обављајући избор одговарајућих

При формирању пословних јединица као делова предузећа, потребно је уважавање

3.2. Оперативни менаџмент

Доношење одлука о оперативним циљевима и задацима организационих јединица и

3.3. Менаџмент пословних подручја

У циљу што веће ефективности пословања и ефикасности коришћења расположивих ресурса,

Стратегија функције производње испољава се кроз:

3.4. Предузетник, менаџер и лидер као носиоци управљачке функције

Иницијативе и активности предузетника мотивисане су профитом као ефектом увећања

За разлику од предузетника, менаџер се претежно испољава и у активностима руковођења

4. СТРАТЕШКО УПРАВЉАЊЕ ТЕХНОЛОШКИМ

4.1. Фактори развоја

Уколико му предузеће приступи правовремено и на одговарајући начин, може допринети

Интерни подстицајни фактори потичу из самог предузећа и везани су за финансијски,

 Законски прописи који представљају баријеру за даљи раст предузећа.

4.2. Глобални развој предузећа у функцији технолошког развоја

4.3. Стратегија технолошког развоја

4.4. Фомрирање стратегије технолошког развоја

У условима променљивог окружења и положај предузећа стално се мења, тако да је оно

Предузећа која послују у гранама у којима је техничко-технолошки прогрес спор, у

У случају изразитог непознавања тржишта, односно технологије, предузеће има извиђачки

Значај трансфера технологије за технолошки развој предузећа, повећао се услед чињенице да

4.5. Трансфер технологије као инструмент раста и развоја предузећа

 трансфер технологије између привредних субјеката у оквиру једне националне

1) елементи индустријске својине (патентирани проналасци, заштићени модели и узорци),

Када се говори о трансферу знања на нивоу предузећа, треба разликовати хоризнотални и

Уговором се регулише подела рада по фазама производње истог производа, који је од

 иступању на страном тржишту у одређеним пословима,

Најчешћи видови овог облика сарадње су:

5.1. Садржај процеса планирања

5.2. Потреба и циљеви планирања

Доношење квалитетних пословних одлука мора се заснивати на чињеницама и на познавању

5.3. Главна циљна подручја планских одлука

5.4. Утврђивање политике предузећа

5.5. Пословна стратегија као елемент планског одлучивања

5.5.2. Подручја стратешких одлука

5.6. Програм као елемент планског одлучивања

Успостављање пословно-техничке сарадње представља савремени облик развоја предузећа.

5.7. План као елемент процеса планирања

Снабдевање финансијским средствима је важан услов реализације планских циљева. Зато се у

 међусобно усклађивање и обједињавање груписаних послова у јединствени систем,

6.1. Принципи организације рада

6.1.2. Принципи организације колективног рада

2) Правилно сагледани и дефинисани циљеви предузећа конкретизују се плановима, и

3) Суштина функције руковођења је у уношењу иницијативе и координирању акција

2) Норма је унапред одређени радни учинак у одређеном трајању времена, изражен

Првом компонентеом стимулише се продуктивност, док се другом компонентом стимулишу

6.2. Анализа и синтеза послова

Хоризонтална подела функције заснива се на техничкој подели рада између појединих

Проширење радних задатака

Формирање организационих јединица

2) Предметна или производна метода департманизације предузећа заснива се на груписању