我在中梁的 500 天

以工程运营之眼看高周转中梁

第一章：前言
对标复盘
每做一个项目都应该做一个总结，在中梁叫复盘。这种事原来也

在做，但主要是技术层面的，而这次在老 C 的推荐下再次背井离乡

来中梁地产，在杭州、广西工作了一年多，觉得还是有很多东西要总

结与复盘。本来打算用中梁模板做一个 PPT，用自已所理解的方式来

说明高周转企业的运作，但发现吴建斌老师“我在碧桂园的 1000

天”方式更好。中梁经常提到对标抄越，还是决定再多抄一回碧桂园。

当然吴总是大咖，站在碧桂园、财务、决策层来写；我是小碧桂园

（业内称中梁）的基层区域公司、工程运营、执行层来写。但这里不

会有体制内味道，有的只有基层打工者感受与理解。原则是用自已的

话尽量把事情往简单、真实感受里说。

虽然中梁地产很出色，但工程运营人习惯在问题与建议方面说事，

少唱赞歌。

因为高周转房产已实施多年，对于高周转的一些基本理念不再过

多赘述。

此复盘、也是来中梁最主要目的：房产最主要特性是资金密集型，

高成长有实力的大企业在融资上会占有先机；管理也从原来的单项目

操盘普遍在短时间内做到了垒砂包似的多项目操盘，是怎么样做到的

呢？普通公司在这其中有些什么可借鉴甚至完善的地方呢？
 投拓的会说在最好的行情时我对地块加了预期，并且全部超额

实现，拿到了大量的好地；营销的会说营销工作做得好，完成了高周

转最关键的环节去化、甚至溢价；融资的会说在最适合发展的时候最

快的速度借到了钱，靠营销的来钱充其量只是一个普通的公司规模而

已；运营的认为是本部门协调了各条线高效的运行、确保了公司目标

的实现才是高周转的关键；机制的当然认为引入与创造了“成就共

享”、“跟投”、“中梁特色阿米巴”；设计的说做了极限高低配实

现了利润最大化；成本的……。每个部门与条线都重要，最重要的我

认为还是解决了资金。

同时复盘总结能够系统化已掌握的知识、增加印象，并找出差距

与不足加以完善。

来中梁的原因与背景
来中梁前一直做工程，在中梁特意转成运营岗（因为更便于工作

中了解开发全流程）。中梁在沿海一般只招二种人：年轻的 985，年

纪大的前 30 强。最喜欢的还是万达与碧桂园跳槽的员工，因为中梁

的很多制度与模式都是在学碧桂园，而万达虽做的是商业，但强执行

力是中梁所看中的。先简单回顾一下工作经历。

97 年毕业后，亚洲经济危机，在湖南不好找工作，有同学介绍

来杭州试试。从当时我的工作态度来看，如果那时有高周转房企，只

要进得去应该挺适合的，进入建筑公司后先做预算员，自已主动每天

加班，三个多月时间就瘦下来三十多斤，公司多年积累的预结算三个

来月全算完，老板看我工作热情高，准备加工资，主动问有什么要求
可提出来他会认真考虑，我想都没有想提的是有机会让我上现场，这

个愿望当然被满足。现在想想我现在很多的基本技术都是那段时间的

学习，样样都是第一次碰到。加上他们公司负责技术的，虽然我对他

的岗位根本没有冲击，但明显感觉他都防着我了，工作上很挑剔，不

过反而帮我养成了关健工作细致的习惯，

2003 年进了浙江三建承建的绿城“春江花月”项目。因为一个

人留在杭州，工作有时候不太好找，其中甚至有近一年的监理公司经

历，平时与总包一许姓老板接触，小工程要报个价投个标什么的我帮

着算一下预算，项目的老板当时说了一句话我也没当真，他说只要有

大的业务第一个就通知我过来，03 年春节前问候许老板（当时没有

手机，每年底问候一下老朋友），他说小楚你在哪？我发动身边所有

的人找你都没有找到，我在绿城下面中标了一个较大的项目“春江花

月”，第一个想到的就是通知你，现在已经开工了，春节后你可以直

接来上班了。进去后没多久，技术负责人等一班人辞职，老板推荐我

上技术负责人，开始时内部与甲方都有阻力，都在短时间内解决。绿

城项目是我印象最深的项目，第一次对建筑有了品质、规则概念：结

构必须为建筑服务；很多的构造如立面排版图现在都可马上复制出来；

对立面的柯刻要求各单位各标段普遍拆完外架后要局部重搭外架修立

面，二期出现后三期完全避免。做完那个项目后每个项目都会去总结

经验比如防水方面的成熟做法。

05 年完成绿城“春江花月”项目后，进入了与“春江花月”一

路之隔的赞成房产“太和广场”项目，与老 C 一起负责项目现场的
工作。老 C 由于家庭背景的原因，一直对管理方面有兴趣，与我正

好互补。我一个农村打工的出来工作，当然先考虑去把某一项事做好

无形中会偏向于技术。赞成房产是国有企业改制而来，总的来说压力

不大。比较欣慰的是太和广场项目是个综合项目，有住宅也有办公楼

在工程方面的总结相当于二个项目。其中受老 C 的影响开始学习管

理。比如他提出来的国内或者江浙民营企业开始都很猛，头几年每年

可以翻几倍的增长，但为什么冲击世界 500 强的基本没有？原因就

是管理的瓶劲突破不了，公司大了后又找国企的人才来管，用的又是

国企低效的那套，不用的话找不到更好的，容易失控。那么什么才是

适合于大规模企业高效的管理呢？接过这个问题我找了快十年了还没

有找到好的答案，来中梁后有段时间以为是高效的电子审批加“阿米

巴”，现在看来还要观察了！

与老 C 在太和广场的工作配合是很好的，也经历过艰苦时期，

基础是一个烂尾楼，正负零全炸了重新做。更多的还是国有企业体制

下的相对悠闲，我们默契到甚至没有明确的分工，但从来不用担心工

作脱节，有事都会自动顶上。09 年后他去了另外一家房产公司，后

来移民了。移民多年在外国是解决不了就业的，16 年因为家庭原因

又回国，并进入中梁地产，至 18 年这段时间正是房产的好时机也是

中梁每年翻倍发展的黄金时期。因为他是注重管理的，所以对中梁的

体制研究得相对透彻。这个时候他想到了兄弟我。介绍我入职了中梁。

2010 年底我也回湖南长沙工作了，当时在房产方面的理念在内

地应该属于比较先进的，但七八时时间下来，自已也觉得观念已落后
有必要来充一下电了。

来中梁前在湖南怀化负责一个商业项目的工程，浙江老板开发的

总建筑面积约 37 万平方，一期工程已竣工陆续交付，因股东内部与

资金问题，二期暂连接不上，于是辞职入职了中梁。

第二章：高周转房企核心机制：成就共享
是不是弄错了，中梁提得最多，当法宝的是“中梁特色阿米巴”！

也是中梁对外宣传得最多的。真没错！因为“阿米巴”是中梁特色，

有很积极的作用，业务分前后台，尽量安排竞争、独立核算，宣传多

但与“成就共享”机制比较起来还差得远！如果说制度决定高度，那

碧桂园的“成就共享”与中梁的”阿米巴”也体现出了现实中企业的

高度。

吴建斌总在“我在碧桂园的 1000 天”里对“成就共享”有详细

的介绍。至 2019 年高周转企业已熟练的运用这个机制了。总的思路

是设项目净利润总额 15-20 个点的奖金包作为项目的奖金（19 年上

半年因为项目利润普遍降低，为确保控股的利润，中梁的“成熟共

享”做了下浮，但在上市前的 7 月份又调整作了恢复，我认为这是恰

当的，不能出现市场利润一下降就牺牲员工的利益，长远来看对激励

机制员工会普通丧失信心。不止一次听到员工对此机制持怀疑态度：

上面给个政策，到手的“成熟共享”可立刻变为负数）。

与“成熟共享”同步完善一个称为“无效成本”（总额成本超支

及全成本费用中承诺过的因经营处理不当造成的损失、浪费等）的机
制。“无效成本”包含工程管理不善造成的成本（含设计）、土

地成本、税收成本、融资成本、营销费、司法费用、非经济账类

导致的经济账超支等。“无效成本”实行上报机制，不上报被控股

查出来的，加倍处罚“成就共享”。货值溢价也有 20%作为“成就

共享”奖金。分配到人也有明确的规定。

此机制的高明之处在于，先设了一个巨大的奖励包，如果管理不

善导致利润受损，先扣罚这个奖励包。看似是控股在让利，其实充分

调动了全员的积极性。对于普通员工，项目比较好时，完全可以做到

年底的奖金是整年工资的一倍或更多，所以这个评定为高周转企业的

“核心机制”。其次才是“跟投”机制。因为跟投机制锁定的是主要

是高层，且在市场不好时有巨大的风险。至于“阿米巴”机制，其它

房产公司也能做到了单项目核算，再完善制度的制定上对各业务部门

引入拆分、授权、竞争、淘汰理念即可。排名与淘汰也算”阿米巴

“的核心，实质还是在学碧桂园等企业！怎能与杨国强的伟大机制”

成就共享“比。对于不好竞争的部门，中梁采用前后台是个好办法，

比如财务，前台对接业务可直接竞争，后台出管控制度，后台可自已

操作也可外包。

“我在碧桂园的 1000 天”中，关于成就共享。对企业的作用描

述是恰当的，但定义为其它企业不能学习是绝对错误的，不但能学，

而且还能改良。比如中梁不但全盘引入“成就共享”、“跟投”，还

自创与改良了“阿米巴”。房产行业最重要的特性是资金密集，没有

高科技含量的，这也注定 B 公司做得再大，影响力也无法与华为相媲
美。解决了资金，管理上是理念的选择与完善了！

近期出现的现象:原高周转时的成就共享与跟投已分配，市场下

行后，群诉压力加大，原高周转模式下的品质管理比较粗糙，问题都

在交付前后集中出现，原项目与工程人员辞职比例较大，谁愿意来扫

尾是个值得研究的问题。

第三章：初入中梁
中梁是以住宅开发为主业的房产开发公司，后述所有的观点论述

也是基于住宅开发为前提的。

中梁实行三级管控（也有说三级半），控股集团，区域集团、区

域公司、事业部，其中的事业部因为专业部门不全，算半级。控股集

团下设十来个区域集团，每家区域集团下设若干区域公司，区域公司

下设事业部，事业部下才是项目部，每个事业部原则不超过三个项目

最近中梁在搞大区联盟，结果、运作与效果有待观察。

开始时中梁控股试过直管区域公司，后来因发展太快原因管不过

来，成立了区域集团，正式形成三级管控，这个本身没有错。但只要

区域公司下面一有项目就成立事业部我认为是不合适的，中梁也有制

度要求区域公司项目在二个以内时，事业部与区域公司管理职能上合

并。但并没有很好的执行。实际情况是中梁模式下部分区域公司会淘

汰，但能成立区域公司首先肯定要有区域公司发展的信心，都会争着

成立事业部，大量一个事业部下属一个项目，甚至一个区域公司下属

一个事业部一个项目，造成了管理重复、费用超标。应该直接规定区

域公司项目少于二个甚至三个时，不允许成立事业部，由区域公司直
接管理项目。这样管理少一级会高效很多。特别是现在融资收紧，市

场下行情况下，区域翻倍式快速发展的概率更小，更有必要这样规定。

在老 C 的介绍下，顺利于 2018 年 4 月 11 日入职中梁控股旗下

的一家区域集团，职位是储备区域公司工程运营部负责人。因是储备

区域与项目未落地前在区域集团上班，归属区域集团的“工程运营

部”管理，初来乍到，确实一大堆东西要学：头脑风暴会、投前强排

高低配、利润测算表、无效成本、预备会（运营为组织责任部门）、

运营是何事?一大堆知识要学。这个是好事，来中梁主要就是来学习

的，就怕学的东西不多。

提第一个中梁的不足，高周转企业任务重，加班多，浙江企业普

遍午休一个半小时，包括吃饭，不鼓励午休。人力培训时讲到一个控

股的故事：某政府退休的领导返聘回中梁，中午休息时间放个音乐，

摆好悠闲的资态准备休息一下，被董事长看到后立马下了岗。全区集

看不到一台午休的躺椅。加班多，应该鼓励在中午有限的时间里休息

哪怕三四十分钟，对下午与晚上的工作肯定效率增长。但还是做到了

以尽快的速度在学习，中梁企业文化强悍加班多，在区集的那三个月

的我的加班应该是排第一二的。

关于头脑风暴会的小笑话：这种概念性的东西不好意思问别人，

网上查了一下。意思是对于比较复杂的事情，开会时鼓励大家提出各

自的意见，不追究提出意见者的任何责任，先发散再收敛，对所有意

见再做充分的分析决定是否采纳。有个下属一家叫海西的区域公司的

产品定位头脑风暴会，其实正常情况虽挂有头脑风暴之名，还是以设
计为主，运营比较少提意见的。我没管这么多，严格按头脑风暴的要

求一顿意见上去。当然还是兼顾了意见的质量：比如明卫设了排气道

这种在太和广场时出现过，我与设计院院长交流过很有把握提的，结

论是明卫可设可不设，设了你也不能追设计的责任，不设也没有任何

影响。站在开发商的立场，这种画蛇添足的事果断提议取消；还有就

是地下室太不规整会导致成本偏高；小区不大，常用的人行主入口一

个就行了，后期管理真起来会方便很多等。结果发现提的效果还可以

明卫的排气道第二次汇报时全取消了。会后一个负责设计的看得出有

点关注我，主动与我聊起来，说经验还是挺丰富的。算是歪打正着了。

初入中梁学习与工作是紧凑的。4 月 11 日入职，中梁制度还没

有有熟悉过来，本区域 4 月 17 日杭州申花板块有个项目落地，并于

4 月 25 日正式成立梁翰区域公司负责工程运营部工作，项目不大，

建筑面积三万六千余方，主业态为 4.75 米层高的 LOFT 公寓，项目

货值并不小，预备会货值 7.51 亿。马上进入项目工程衔接与各条线

协调确定预备会经营目标工作中。

8 月 17 日本区域公司广西柳州项目落地。正式安排进入广西南

宁工作。

二个项目的落地也有了从工作实操中了解中梁打法的实例，如第

一章所述，此次重新回炉时下流行的高周转企业，根本的目的还是一

定要了解高周转企业的经营方法，为后述的工作总结经验，不至于立

刻被市场所淘汰。

个人觉得房产还是以资金密集型为主要特性，各专业紧密配合，
企业发展中专业化的运营能起很大的作用。熟悉了整个开发全过程的

工作，总结项目开发中的经验，能在开发过程中少走弯路准确决策。

其实开发中也没有什么核心高科技技术，主要是对管控思路的选

择，象个洋葱，主要的各专业条线剥一下如下：

第四章： 设计条线
如果说碧桂园是极限高周转起家，中梁自评为极限高低配起家，

这个应该算碧桂园的一个疏漏了。关于高低配先解释一下：规划条件

不限低或在限低的范围内，尽量做出高售价的低密度产品，从而使货

值最大化，但缺点是低密产品去化慢，前几年市场好时这个缺点被遮

盖，所以都变成了真金白银，现在做此产品须重点关注去化问题，下

行市场谨慎再谨慎！

比发一块 50 亩的土地容积率是 3.0 的情况下，可售面积为 10 万

平方（实际因有配套稍不到这个数，暂按这个整数计），全建高层如

果售价一万元，总货值为 10 亿；如果在 30 亩里建 9 万方高层，另

20 亩建 1 万方别墅，别墅售价按 1.5 万元每平方计，总货值就是

10.5 亿。建筑成本基本接近，多出了 0.5 亿毛利润。当然这里面还有

一个建筑密度与日照等规划均需满足。低配部分可以做排屋，迭墅、

洋房，溢价程度会降低，但去化会稍好。目前因市场下行，中梁的产

品高低配还是盛行，考虑去化，低配部分的比例大大降低了，很多在

售项目现在因去化问题很难过。

确定产品的定位与设计要考虑的问题，先做几个选择题：

第一要不要做高低配
 这个问题绝对不能交给设计院咨询去完成，因为高低配是设计的

死敌！你问他他肯定找各种理由告诉你不要做高低配，因为设计会复

杂很多！虽货值与利润最大化了但要考虑去化与政策的影响。有的城

市是限制高低配的别墅，实施前可去规划与当地设计院咨询有无此方

面的政策限制。如果不做高低配，住宅就相对简单了，纯高层满足规

划条件，尽量面向自然或人工景观等要求即可。

如果要做高低配，有几个选择，第一要不要做极限高低配，高层

部分能做 34 层的不做 33 层，因日照原因肯定在地块的北面（也可

延伸至东面或西面）在符合日照要求下满布高层，并在其中挑选部分

方便施工的楼栋作为首开区（尽量不要在首开区内布置人防，影响首

开时间）留尽量多的地块布置低密度产品。第二做能够被市场接受，

去化能满足公司要求的高低配，这个比例要根据市场调查来决定。实

际上中梁在强排时，也是要求上述三种方案全部都排布，再讨论采用

哪种方案。然后是低配部分的选型了，主要有别墅、排屋、迭墅、洋

房可供先择（小高层因溢价有限不计入低配，如当地市场小高层溢价

明显也可考虑）。越高端去化越慢，太高端的产品与高层区，宜适当

做隔离。

第二户配与户型：

户配建议由营销条线提出，公司讨论决定。各城市分刚需与改善

需求等因素，户配会不一样，重点需关注一个因素是二胎放开后，三

代同堂，对四房的需求相对前几年会更高了。

关于户型，这个涉及客户使用方便，是最重要的客户敏感点。个
人认为由于前几年的房产高速发展，市场不愁卖，整体的户型设计有

很大的提升空间，当然也包括中梁。大的房企设有专职的户型研究。

短时间超越他们，最有效的方法还是抄越。选成熟房企的成熟户型，

修改后实施。市场做得好点的有万科、中海、龙湖。不要太迷信大房

企，这些大公司产品在选择他们好的户型上很关键，因为他们有的户

型也很烂。特别指出一家叫绿 C 的原来户型一直很好，在柳州他们

在沃尔玛促销，去看了一下，二开间的做了一百九十平的四房，为迁

就立面的漂亮，三个卫生间二个是暗卫，没有动静与干湿分离概念。

真不知绿 C 是看不起中西部随意应付还是确实被收购后整体水平呈

跳楼式下跌？迁就立面也不能牺牲功能啊！难怪要长期促销！

户型不建议太多，简单成熟的，如项目较大，产品多复制，户型

简单后可考虑采用铝模与爬架施工，整体品质有保障。

第三设计在其它方面主要应注意的问题：

1、顶层去化较难，建议对顶层优化处理：标准层是小户型的，顶层

做跃层（复式）留出较大的露台，这样实际也可理解把原来公共屋面

的面积变成了客户的户内露台区域，无增加成本刺激了销售甚至还能

有溢价；标准层是大户型的，适当减少一个左右房间为大露台。这其

中要注意对顶层户型做精细化设计，户内的墙柱因是顶层承载力减少

可适当把截面变小以适应户型深化设计。

2、因车位、人防与高层建筑基础埋深的需要，一般工程都建地下室，

但地下室的投资是不合算的。所以尽量少建，为此在概念与施工图设

计任务书中要对单车位面积作规定，逼着设计院建最小的地下车库以
节省投资，单车位指标住宅宜为 35 平方米（34-36）左右（计算时

除可扣除地下室计了容的商业、贮藏室面积外，不得扣除含主楼地下

室等面积）。并且地下室层高也应限制为 3.4-3.6 米，人防区增加

0.1 米。此条在中梁严格执行。

3、地下室底板不做建筑找坡，因为找坡层成本高（一万平方地库，

平均厚度 5 公分的找坡层，砼方量就为 500 立方，增加成本三十余

万元），在设计任务书中给设计二种选择：第一根据场地，地下室顶

底板做结构找坡（因标高计算复杂，设计单位一般不主动设计为结构

找坡，看地块情况我方可主动要求），第二在车道入口处做比较干净

的排水措施，地下室大面做平，入口的进水处理好后，大面积积水的

概率并不高，有少量积水物业人员手工清理即可。重要的辅助防水措

施：为了防止暴雨大量进水车库，室外施工时车道口在地面入口的位

置做斜坡挡水坎，构造为进车道坡道先走一 10-15 公分高的上坡槛，

再下坡道，暴雨时地表的水不会大量进入车库内，实践效果良好。

关于防水：

2004 年在浙江三建施工的绿城春江花月项目中，有一幢房了屋

面支模架有塌陷，导致屋面结构漏水，按设计要求，绿城指定的是拉

登家族“卡莱尔”三元乙丙卷材，效果极差，返修时打开防水层，找

平、找坡层里全是水，维修很麻烦。为这个防水的问题关于防水材料

与工艺思考了很长时间。后来除中梁外所有我做的工程全部采用一种

比较新颖的工艺，即使在湖南保密局（专用通信局）办公楼我短时间

接手的工程中，屋面渗漏得顶棚象蜘蛛网、漏成筛子，甲方官框大得
吓人，动不动停工不要做了。先做好设计的工作，同意不出联系单由

我去操作，甲方那我承诺不成功不领工资了为条件成功实施此工艺。

05 年开始这个防水理念刚形成时，市场还没有成熟的产品支持。

06 年在参建太和广场时，项目当时在杭州还算稍有名，一大堆防水

公司送了书面材料，从半尺厚的材料中挑出了一家叫“卓宝”的自粘

性防水卷材，就它了（后了解卓宝是第一家自粘性防水卷材生产商）

马上联系经销商，评标时打败了包括金汤防水等一批一线品牌防水商。

后来发现新工艺其实学术上是有支持的，评价也很好，更加坚定

的实施的决心，这就是称为“皮肤式防水”的理论。有点容易与“倒

置式”防水混淆，但根本不是一回事，“倒置式”防水只是防水层与

保温层的正反关系来定义的，而“皮肤式防水”要求防水层必须与结

构层粘结形成互补效果，中间找平层都不能有，达到一加一大于二的

效果，更彻底的倒置，相反保证最佳效果的同时成本也做到了极致。

永远的一遍搞定防水。

理论的原理是砼有很好的自防水性能，但因为工艺与商品砼易开

裂的特点一般还是难满足工程的需要，所以需要做防水层。防水层的

设置应与砼自防水互补，紧密结合，并且具有一定的强度，这样形成

互补后的防水成品如要渗水，理论需要防水层与砼层缺陷在同一位置

才会产生渗水，而且我选用的防水材料有自愈合性能，缺陷都很难产

生又怎么会有在同一位置的机率呢？传统方法分开设置，没有互补作

用，整个屋面只要有一个施工缺陷或损伤（现有的国内施工条件无法

做到一个缺陷没有，就算做到了上层施工时施工人员也极易产生损伤
防水层）导致雨水只进不出并扩散从而使整个屋面防水失败。理论闭

合了才有 05 年后的所有顶板与屋面工程防水全部成功的底气。

但为什么这么好的“皮肤式”防水理念做法没有得到国家全面推

广呢？因为理论上有二个容易被砖家质疑的小缺陷（其实都无障，不

用担心会冒风险）。第一屋面如采用此理念，防水层紧贴结构层，那

屋面不就成了一个大水池？屋顶顶个大水池，砖家很不踏实；第二保

温层在防水层之上，保温层进水后，对保温效果理论上肯定有影响

（倒置式屋面规范 JGJ230-2010，第 525 条增加保温层 25%厚度已

完善闭合）。实际情况是屋面就是一个大水池了，但踏实得很，防水

层紧密结合砼结构层，受到了更好的保护，更不容易破坏与窜水；保

温效果理论上是有损失，但不影响使用。当然回复砖家另外找理论的

理由就行了：不是还有刚性层吗（实际刚性层是不能防住水的）？那

也是防水层啊！刚性防水层防住了水不存在屋顶是水池的情况，底下

的防水是防万一的少量水的最后一道防线！没有成水池与影响保温的

后果等等。如用此理论，效果我可以立军令状。还不踏实吗？每次实

施此方案都要说服设计与公司领导，主要也是围绕上面几点展开。

关于“皮肤式”防水理念材料的选择：推荐三种材料：第一上述

所说的自粘性防水卷材，卓宝公司在 SBS 基础上解决了沥青材料的

亲水泥性，能够在砼基层上用水泥浆湿贴牢固，并可在雨后施工，现

有一大批公司仿制成功，如中梁集采“科顺”自粘性卷材的单价主材

已能控制在 20 元每平内，但属于第一代产品，粘贴性能稍显不足；

另广西一家叫“金雨伞”的公司解决了高分子卷材的亲水泥性，并研
发了一批细部处理（如与 PVC 管、金属管收头处理）配套产品，粘

结性能更好；因房产企业必须考虑成本，最新的好产品如果价格高并

不是最理想的产品，另一种是最传统的 SBS，采用热铺（油膏高温熔

化后满铺在砼结构层上迅速铺贴 SBS，必须热铺，传铺已试验过不能

采用）也能取得好的粘贴效果。无论哪种材料，屋面女儿墙的返边在

几年后因所处环境较差还是会脱落，可采用中梁案例库中在女儿墙防

水翻边外加做砖砌体保护方法解决（注意不要形成可踏面），但会稍

增加成本。JS 防水涂料也符合此理念，经试验防水效果不好（每加

刷一遍都能改善漏水现象，就是不能杜绝，可用于除热铺 SBS 卷材

外，施工前的局部修补，因热油对 JS 防水涂料有损伤），不建议采

用。

具体此理论的应用：

“皮肤式”防水理念应用在屋面上：商业屋面建议出图前修改成

采用结构找坡（节省了建筑找坡的成本，需注意裙房屋面结构的最高

点与主楼上一层楼面的关系是不是影响到主楼上一层的使用），屋面

层只在结构层上做防水层、保温兼隔离兼保护层（一般就是挤塑板）

刚性层三层即可。住宅屋顶不适合结构找坡，在刚性层下增加一层找

坡层四层即可。一般设计套图集屋顶的做法会多出二道找平层等在七

层左右，此法成本节约明显。

工艺上也应加强，屋面在防水施工前做渗水试验，所有洞口翻边

一次施工到位，所有渗水点全部修补完成，再采用此理论施工防水层

屋面防水完全能万无一失。
 如果不是第一次出施工图就按此理论出图，设计单位很难在后续

施工中单独出变更单修改（因为他并没有违反设计规定）应在图纸会

审时加进去安排搭便车修改，极端情况由建设单位出联系单修改。当

然最好能进入设计任务书第一次出图就完成（以下同）。

“皮肤式”防水理念应用在地下室顶板上：结构面上直接做防水

层，再做 4-5 公分的刚性保护层即可，取消滤水层与土工布隔离层，

那二层没有用，滤水层在土方堆上来后压成塑料薄片。防水效果好，

顶板上有必要滤水吗？刚性层之上按景观设计完成即可。

“皮肤式”防水理念应用在地下室侧板上：侧板直接做防水层，

粘挤塑板保护后回土即可。有的设计不是用挤塑板、而是用砖墙保护

当然效果更好，但施工速度慢，成本太高，不建议采用。理论上分析

地下室埋深较深时，回土肯定有下沉，防水层外如果隔离兼保护层做

得不到位，会有一个将防水层整体下拉的力，对防水粘贴效果是极不

利的，粘贴效果不好是影响到防水效果的；还有就是回填土中石块对

防水层的冲击破坏，所以加砌砖块保护其实是有效果的，但如上提到

因工期与成本的原因还是不建议采用，至少一层地下室时坚决不采用

（因为一层地下室土方下沉量是可控的，挤塑板完全能满足要求）。

设计不会考虑成本，它设计成砖砌体也不能说他错，这个要建设方主

动提出。

“皮肤式”防水理念应用在地下室底板上：很失望，传统采用的

作法结论是不可行的。地下室底板如做防水，因后续有底板钢筋的施

工，必须加做保护层，而加做保护层后与此理论的防水紧贴结构层专
业上称为防止“窜水“理论是相矛盾的，分开不能保证效果，所以不

可行。地下室底板建议做法是，取消防水层（规范并没强制要求做，

但设计一般对成本不敏感，抱着做总比不做效果好的认识，一般都会

设计防水层）。地下室底板砼浇捣时，基层坚硬，砼密实度更容易保

证。施工中加强对砼原材料的管控，施工完成后，在找平找坡层施工

前加强对地下室地板观察，有小量渗水采用注浆处理即可。加做了防

水层，底板构造复杂，梁、承台边等部位是没法做到全封闭的，找平

层中还是会进水，防水层形同虚设。操作中应注意在设计任务书中明

确，第一次施工图下发就采用，如后期取消，总包单位没挣到这个防

水的钱，会赖是由于建设方降低防水标准导致的防水应由建设方负责。

在中梁工作期间，与第三方工程评估单位交流过此事（他们对市

场中各种房企的工程做法了解较多），居然有万科所有工程底板均取

消了防水，应该集团有人掌握了此理论并付诸实施。中梁全部工程均

没有取消。

工程实践中，太和广场处于钱塘江边，二层地下室也没有做底板

防水。不过对工程管控要求更严格。一直认为工程人应在这方面加强

也就是所谓的向工匠精神靠笼，而不是现在碧桂园等只把工程人当高

周转的机器。

底板防水之”预铺反粘“理论

如果工程等级高，工程的品质要求，不接受底板防水冒风险。有

没有简单有效的办法呢？根据以上的皮肤式防水理论，如果把防水屋

在垫层上反贴，让防水层也基础底板粘结牢固不就符合”皮肤式“防
水理论了。有这个想法的就证明已接受这个理论了。

不错！有防水厂家也在这样想并推出了针对地下室底板的”预铺

反贴“防水理论（也有称“空铺反粘”）。顾名思义，”预铺“是针

对其它防水在结构层完成后施工，结构层未施工先铺贴防水层即为预

铺；”反粘“即针对传统防水层粘结构层，先铺防水层再施工砼底

板。”预铺反粘“就是在砼垫层上施工自粘性的防水层，粘结面朝向

底板面”也就是上面“，低板砼完成后与防水层形成整体。有厂家推

出了针对性的防水卷材最近有比较大量的实施，但本人未曾经历。

操作中注意成品保护，因为上层的钢筋施工容易损伤防水层，特

别是焊接，砼施工前作一次修补。因最新研发的自粘性高分子卷材有

自愈合功能，而且理论上要防水与底板渗水缺陷在同一部位才会导致

渗水，所以即使少量破损也不会影响到防水效果的。

因未有实施的经验，但理论已完善了实施肯定能收到不错的效果。

第五章 成本与招采
成本

房产发展最火爆的时期，因为高利润房产不重视成本，但随着房

产行业发展成熟，利润降至合理区间，税收政策的完善，成本也变得

越来越重要。成本节省的钱都是实实在在的钱，而房子溢价涨上去的

钱是有税收调控的，粗略估计成本节省一元钱，靠涨价要涨 1.5 元才

能相当，这也是成本管控重要的一个原因。

中梁产品是主要以住宅为主，由于高周转的原因，施工图未出图

就必须开工，正常的招投标所需要的重要资料施工图无法提供。由于
住宅的相对一致性，一般采用“模拟招标”的形式处理。

方法是以相似项目的工程量为基准，开发商模拟提供项目的工程

量清单，由投标单位报价，评标出中标单位后尽早开工建设。招标文

件以及总包合同模板控股经多次完善，对于通用的条款已相当完备，

但需根据项目个性特征完善条款（有的项目基本没有做这个工作）。

待施工图出图后在约定时间（一般半年内）做一项叫“施工图转固的

工作”，主要就是把工程量重新复核准确，单价按总包单位的投标报

价。

采用这个方法是不是有漏洞呢？个人觉得做为住宅这种成熟产

品，完善好的模拟招标是成熟的，暂时也找不到比这个更好的办法。

这其中提一下有个“不平衡报价”要注意堵住漏洞。那就是被投标单

位在总价不变的前提下，估到了哪些项目在转固后会工程量会减少或

取消，单价报很低；哪些项目估计最后会增加工程量，单价报很高。

这样就会造成转固后的总价偏高，只要一出变更单，减少的项目减下

的金额却很少，增加的项目却相反金额增加很快。尽量在主要项目上

做得准确，对当地市场做好调查，了解交付标准里极有可能取消的项

目被施工单位报极低的价格，可选择直接规定主要项目的报价范围，

减少投标单位找到漏洞。

另外提一点，有的施工单位与开发商关系好，可不可以采战略合

作方式直接指定总包，不就省了上面这个棘手的招标事项了！答案是

千万不能这样做！因为开发公司与总包单位最后还是代表二个不同的

利益体，总包单位在进场之前都表现得很乖巧，什么条件都好谈，只
要完成进场知道你赶他不走后，就变得斤斤计较了，这种情况会变得

对开发公司极为不利。中梁二手地合作中，明令禁止未开工项目合作

方指定总包单位，否则终止合作，这样会给成本控制带来巨大的风

险，严重可导致亏损。

中梁工程成本之”2-8 项“与目标成本

中梁的工程成本组成为土地成本（含大市政配套费），工程成

本，三费一税（管理费、财务费、营销费、税金）。

其中属于工程成本的称为 2-8 项（第一项是土地成本），分别是

开发前期、主体建筑工程、主体安装工程、小区管网道路、园林绿

化、配套设施、开发间接费。

中梁把地下室费用归入了“配套设施费”。柳州项目预备会中规

划建面单方成本为 2422 元每平方（含以上七种费用），这个单价就

是目标成本，要求区域集团大运营与区域公司董事长签字确认，如超

出部分要全额扣罚成就共享。

成本管控靠成本单条线其实也难有大的成本节省，这其中还是在

运营的角度讨论策划几点成本节省方案：

一、新进城市的交付标准摸排与确定策划

经常可以看到有楼盘，比如长沙的郡原美村，怀化的宏宇新城，

看一下就知道是江浙开发商开发的，因为全部按江浙的交付标准来做

的，卫生间顶棚批白与墙面交接处下延十公分，墙面粉刷批白后严格

按设计标准做出水泥踢脚线，很规整；楼地面找平采用的是拉毛面；

户内水电全部到位……。他们到项目完成也没有发现原来当地开发商
顶、墙面是可以不做腻子的（做了因为太低端影响客户的墙面腻子施

工，客户要铲除掉），楼地面是可以不做找平的（做了反倒增加了空

鼓概率与减少了净高）…。有的大盘浪费的是千万级。

新进入城市要分户内与公区部分，详细对当地市场进行调研考

察，对于客户敏感点，比如门、窗的档次，回家通道建议提高标准，

但对于非客户敏感点就是成本节省的范围了，当然为安全起见对市场

考察的目的就是看有没有其它开发商在做，其它的都在做，我们再写

到销售合同里，再与质监负责验收的能巧炒的以“请教”形式确认

后，基本没有风险，而节省的成本却是百万级甚至千万级。

如柳州项目拿地后运营即组织事业部、营销、成本对当地市场考

察，确定户内只做强弱电箱、可视对讲与一个水源点；居然户内预埋

都不用（很奇怪顶棚灯怎么安装吧？由客户顶棚上开一小槽走一护套

线做顶棚灯源，并得到市场认可，其实按设计做了预埋利用率挺低

的）；楼地面找平层当然也是没有；厨房门二侧的砌体在概念方案时

就提出取消了；所有顶棚腻子全取消。地下室部分主要有砼面不粉刷

直接采用腻子批刮；地下室顶棚考察“华润凯旋城”后决定结构面不

作任何处理交付等。成本节省效果明显。

二、外门窗节省成本策划

工程施工蓝图中都标有门窗尺寸，但其实为洞口尺寸。
 实际门窗下单尺寸考虑门窗框与洞口边须留隙、门窗边上下要垂

直、窗台及粉刷厚度等要求，实际门窗下单尺寸比洞口尺寸长与宽分

别要小约 5 公分（外墙为面砖的工程更多）。

一般工程施工图是结算的依据，如果在招投标中没有针对性策划

条款，实施中没有保存资料证据，加上施工单位在实施中有意不提供

对他结算不利的资料或者按洞口尺寸上报开发商，边缝的打胶也是他

们在执行等等，最后的结算基本是按洞口尺寸结算，总价相差多少呢

按平均三室二厅一厨一卫户型计算，，每户平均有八个窗户（公共部

位的窗户每户摊入一个），每个门窗平均周长按七米计，与洞口尺寸

的间隙保守按 2.5 厘米计，每户 0.175*8=1.4 平方米，每个门窗约节

省面积为 0.175 平方米，门窗按 500 元每平方单价计，每户节省

700 元。一千户的中型楼盘节省造价约为 70 万元。

采取策划方案：门窗招投标与施工合同中，明确约定关于门窗结

算尺寸是按洞口尺寸长宽各扣 5 公分执行。如有特殊情况请施工单位
提供经监理与甲方现场工程师确认的门窗下料单、分格图并经现场复

核尺寸后才能调整结算。

门窗在满足强度、刚度的要求下尽量选用小截面尺寸型号。

三、砌体成本节省策划

目前市场上的填充墙砌体材料长度尽寸主要是 190（加气砼可根

据要求加工成标准的 200，其它的标准砖、空心砖、水泥砖等一般都

是 190），而建筑图上标示墙体厚度全部是 200。如果按此情况结算

时肯定要按 200 结算给总包单位，相差一公分只能算正常偏差，而

且梁柱是 200 的，总包说相差的这一公分通过粉刷层补上了，我方

是无法扣这一公分的。但如果要求设计在出图前把建筑图上的墙体厚

度全标示成 190，实际做也是 190，总包是没有任何道理来要求按

200 墙体厚度结算。粉刷的增厚定额有规定是不能调整价格的。不要

小看这一公分厚度，是砌体造价的 5%，砌体是大项，一般项目的砌

体工程都超千万，这一公分的价差就是大几十万至百万级。据了解规
范应该没有禁止标示墙体厚度 190 的规定（第一次出图就需调整并

不做宣扬，否则总包会纠缠开发商做得太绝了）。

招采

控股在完善集采范围，除地方性特征较明显的的材料与供货商，

没有特殊理由都会要求走集采。集采确实有明显的价格与成本优势，

而且控股肯定对供货商还会有供应链融资（非标融资）的要求。

第六章:融资条线的“三板斧”
融资是很专业的事，“我在碧桂园的 1000 天”里有专业的描述，

在此对中梁的融资做运营的理解。

房产最主要的特性还是资金密集型，所以解决融资是头等大事。

特别是民企，融资渠道有限，很多时候只要能融到资，条件都好谈，

都可做出让步。运营负责预备会指标测算了解到，原来房产的自有资

金年回报开始是近 100%，后来慢慢下降成 7-8 成，至现在的 3-5 成，

所以才更重视融资的成本。成为上市公司后有境外的证监会对公司财

务审计结果背书，开拓融资渠道。不过最近中央对融资政策收紧，给

高周转企业跨越式发展设置了一道很难跨越的坎。

上市前的中梁融资分三种形式：前端融资、开发贷、非标融资。

1、前端融资

前端融资（区别于中端开发贷，后端按揭回款）是房地产公司为

解决开发前期大的资金流，一般采用土地权证为抵押向信托等金融公
司的融资借款，一般土地款的 60%左右。此工作很重要，也是房产

企业为什么能在短时间内发展状大的一个重要原因。

行情好时，降低开发速度，不做高周转可能利润并不会降低。

比如在杭州参建的太和广场项目，2007 年首次开盘的七千多的

房源在 2009 年交房时卖到了超二万，适当降低开发速度可以挣到更

大的溢价，很可能利润会更高，但企业的规模却远没有高周转企业规

模发展快，而金融企业在审批发放融资款时是明显倾向于规模企业。

不过最近的“银保监 23 号文”整体对融资收紧却是给所有房产企业

出了个大难题，直接造成新城等问题企业大转让地、部分一线房企宣

布整下半年不再拿地。因房产是资金密集型产业，如不放开融资，行

业发展会遇到极大的困难。当然也可以理解这样才是房产发展的正常

状态。

中梁规定所有项目必须做前端融资，以降低资金峰值。并有严格

时间限制，60 天内第一笔前融款须到账，90 天内到账额度须达到土

地款的 30%，否则算爆点。“23 号文”下发前，凭中梁在行业内的

规模与信誉，前端融资难度并不大。利率一般根据城市级别，肯定比

开发贷要高，一般十个点以上。这也是最近几年中梁跨越式发展资金

最主要的一个来源。

项目测算中，前端融资计入降低项目的资金峰值（中梁自有资金

峰值定义为项目开发贷与销售回款前，现金流总支出最大值减去前端

融资金额），资金峰值决定了项目跟投的总额度（控股、区域集团、

区域公司各占资金峰值 10%的比例），而优质的项目跟投收益是很
可观的，并且由于前端融资实际上就是杠杆效应，对于员工来说适当

少融利益可更大化（跟投额度高）。跟投控股有 3-4 倍的配资，所以

员工的跟投也加了比较大的杠杆。

个人没有做仔细的测算，根据在控股高管学习会中反馈的情况：

由于配资要收 10%左右的利息，项目利润 4%时是跟投亏损的临界点，

低于这个数跟投是要亏钱的，当项目利润为—5%时，跟投本金全部

亏光。悲观预测，如果房产继续下行，在中梁的强制跟投绑定制度下

很可能出现带家产来干几年净身回家的情况。有可能从项目落地开始

就是一个大坑。当然行情好时，投投的收益也是相当可观的，本区域

公司柳州项目动态测算利润率 11%左右，跟投测算收益在一年多时

间里是本金的二倍多，从本金投入开始六个半月就现金流回正可以进

行本金分配。优质项目年收益轻松达到 200%左右。本区域集团最高

的跟投也是控股集团最高的杭州临平项目，跟投收益超过了

2000%。

像成就共享制度一下，跟投制度到现在也发展得比较成熟了，跟

投比例，分配时间（分四次分配：第一次现金流回正时分配本金，第

二次销售七成，回款五成分配同比例利润，第三次销售与回款达九成

时进入全分配，剩余未销售与回款的物业折价进入分配，第四次清算

完成时分配）均有完整规定。当然市场好时欢声一片，市场差时会很

难过。
 11 个点左右的利润在前几年是能轻松达到的，现在稍有点难了。

这也就解释了为什么中梁规定所有项目全部要做前融，并且把公

司规模发展大是明智选择的原因了。还可以加一条发展大后上市可卖

个好价。

前端融资注意事项：控股经验总结一再强调，前融协议中须明确

并执行利息支出前必须取得发票，可抵扣 25%所得税。否则涉及利

润损失百万级。

另外应注意前融有股权要求时，前融机构的股份组成中如有国有

股（甚至信托与基金金公司的包括二级股东是否有国有股，而前融公

司股权一般都相对复杂），管控严格城市是要按国有投资走正规招投

标程序，此时已开工，工作很被动很烦，申花就因为此问题停工近三

个月。

2、开发贷

开发贷是项目达到“432”（取得 4 证，30%自有资金投资，二
级开发资质）条件后，找银行在表内资金的贷款，因为受政策与地域

影响不是每个项目都能做开发贷，所以中梁也没有规定一定要做。但

因为利率比较低（城市级别越低相对利率越高，一般是银行标准利率

上浮五成以上，即使这样对于民营房企来说已经是能融到的最低利率

的钱了），在测算中开发贷是计入现金流回正的。

现前端融资一般要用到土地证抵押，开发贷也涉及到土地证低押。

处理办法是在前端融资协议中明确融资机构要配合项目开发贷解除抵

质押，财务一般采用“资金过桥”形式解决：开发贷申请审批完成后

控股安排另外资金先将前端融资还清，解除抵、质押后开发贷放款。

柳州项目在这个环节中吃了大亏，导致成就共享扣罚 660 万，全

部扣光，这其中主要还是对于业务不熟练或者说制度也有不健全。具

体情况：拿地条件中有一条 50%土地款可以在半年内付清，但应支

付不到 5 个点的利率，因为利率比较低，剩余的土地款一直未支付，

土地证不能办出，导致控股强调的前端融资不能放款，项目 2018 年

8 月 17 日拿地，考核首次开盘时间为 7 个月（含春节）至 2019 年 3

月 16 日，现金流回正考核时间 2019 年 8 月 6 日。因按控股要求一

定要办理前端融资，至 2018 年底时开始申请支付土地款，至 2019

年 1 月 7 日付清土地款与利息，前融当月底到账。

下一个节点开发贷的办理。预备会 （注：中梁的预备会相当于其它公

司的启动会，因启动会是在方案批复后召开，中梁认为方案批复后控股提出的问

题区域基本都能以政府已定版不能更改为由拒绝，所以要求在方案批复完成前

10-15 天，也就是概念方案后召开，而概念方案后召开的会议定义为预备会。因
为住宅产品相对简单，一般预备会后修改并不大，所以预备会就完全代替了启动

会，特殊情况有大修改时可申请召开启动会，但这种情况没见过发生，应该说是

一种完善与进步，能够更好的落实控股的管控要求） 是有开发贷要求，开发

贷必须在预售证前办出，否则开发贷只能以在建工程抵押繁琐的形式

办理。中梁测算模式是开发贷能够计入资金回正，如果资金不能回

正，根据制度 2-3 个月成就共享也会扣光。当然这个也是区域不能接

受的，最后多轮商议为保险起见还是办理开发贷，这样造成了前融必

须提前还款以解押土地证，前融在 2019 年 2 月底还款。

不出所料，为防止开发商把前融资金作做为短期拆借使用，前融

机构对融资协议设有还款封闭期：半年内如果提前还款要按半年期算

利息。这样前融实际使用时间只有一个月，付出了六个月的利息，多

出 660 万利息。而合作方从开始就不支持做前端融资，不同意承

担，多出来的利息在中梁的制度上也没有明确承担方式。最后的判定

是“暂列无效成本”，也就是全额扣了“成就共享”，正好把区域公

司项目的“成就共享”扣光。经过这个事件后，看到中梁控股集团多

次提出提前还款的预警，明显是吸取此事件教训，但对于区域来说成

本太高了。项目于 2019 年 3 月 15 日开盘，形势大好，4 月 27 日即

完成现金流回正。

吸取此事件经验，如土地款可分期支付，导致前端融资延后接近

开发贷办理时间，可采用以下三种方式处理：第一前融与开发贷只做

一个，如能做出开发贷，建议做开发贷即可，当然是因为开发贷的利

率更低，像中梁这种规定前融必须要做的，中梁遵循“经营即算账”
原则，要求开专题会账算给控股听，其实是可以通过的；如果硬是要

做前端融资，那就申请放弃开发贷，这样利息不会算二次。但这样会

被控股逼着区域加强销售的去化，否则现金流回不了正成就共享会被

扣罚；第二加强融资工作，成熟的大公司可以与融资机构签定总对总

协议，可以同一笔前端融资款转投另外项目，但需收少量的“砍头

息”，当然这种情况是前融机构建立对开发公司的信用上而不是项目

的信用上了。象柳州项目如果与前融机构有转投协议，可以不还款转

投其它项目，这样利息的负担就由其它项目承担了，此要求较高，一

般小规模公司难做到。第三如果控股由于种种原因要求前融与开发贷

必须全做，那么在会议纪要与流程中明确多出利息作利润后支出，皮

球一定要踢给控股。如果不明确提出来，“成就共享”是激励奖金

包，永远是高周转企业优先扣罚的项目。

3、非标融资

除前端融资、开发贷外的其它融资，包括供应链融资，售楼应收

款融资，拍地保证金融资，资产合作等方式。

最近控股加强了集采的管理，主要材料由控股集采，用量比较

大、利润比较好的控股肯定有供应链融资的要求。另外总包单位如能

接受滞后支付工程款，我方同意支付利息也算供应链融资。

融资说完后，中梁控股在前几年高速发展时的资金安排大体就出

来了：尽量多的做股权开放，因为拿地的资金与其它投入是按股权比

例投入的，而产值前几年也没分得这么清，一般都归入了中梁（现有

权益与非权益说法，账其实也没算清）。拿地后 2-3 个月用前端融资

降低自有资金投入，6 个月左右（现有延迟）就开盘，开盘前把前融

换成开发贷利率更低（前融与开发贷的资金要想办降低资金监管），

或者前融转投更好，开盘回款资金，除土地款外最重要的总包付款延

迟到开盘后支付。如果项目好，整个开发过程的资金需求并不太大。

第七章、工程运营条线
a、工程

说到本条线了。老 C 安排我在运营岗位也是良苦用心的。进来

后老 C 与我说过这事：中梁工程与运营二个部门是在一起的（这其

中我想二个部门有一个共同目标“供货”的原因）。叫我过来是让我

来学习运营，全过程管控房产开发的，年纪也不小了，再做工程会越

做越缩，学习好运营会延长自已的职场寿命几年，具体最后是多少年

还是要靠你自已，至于工程，你在整个控股都已是 XX 了，不要去

学。

先说工程，市场下行行情下，各开发公司肯定会更加强对工程的

管控，因为工程管理不好导致产生的安全、品质事件对房产公司的品

牌有巨大的负面冲击力，严重的影响企业经营。控股对工程的管理主

要是通过第三方评估并排名，对排名未位的进行经济、升职、条线会

上作报告等方面的处罚。这也是规模房企通常做法，简单有效！照这

个理念，工程人熟练上岗有个捷径：去评估公司上岗一个季度左右，

就能熟练的运用评估制度并通过针对性的整改尽最大限度提高成绩。

评估主要分为安全文明（ 25%）、质量风险（35%）、实测实量

（40%），以及其它关于材料、渗漏水等的加扣分。工程条线的综
合考核还包括工程观摩、案例编制与应用、移动平台应用、工地开放

与交付等。个人觉得除案例编制因控股的案例库量已较大，要再进入

要有比较新颖实用的案例才能审核通过（19 年上半年我编制了四个

案例，其中二个案例通过控股审核通过，已算较高的通过率了），工

程条线成绩，只要控股的第三方评估成绩好，平时的过程排名中其它

的工作还是比较容易提高的 。

这里提一下精装，精装不能说某一条线的事，会涉及到很多专业

配合，并有一个经验总结的过程，这也是为什么控股要求每个区集强

制成立精装修管理部的原因，这个最终的产品是要直面客户，任何小

的问题都有可能会被放大引起投拆。

可以预计精装项目会成为未来房产的趋势，但溢价会越来越低。

为什么是趋势？按中梁的“经营即算账”文化分析一下：因为房产开

发利润越来越低，净利润率现在大部分已低于十个点了。如果房价单

价一万，精装项目投入 1000 元每平方，一般可加价 1500 元每平方

左右，会增加 5 个点左右的毛利润率。而且是先收全款，约二年之后

实施。当然是一个美差。但市场上精装房满意度却不高，有的甚至于

把企业的品牌都整体拉低。部分企业知难而退了。

在保证开发项目高效顺利进行，成立精装部门，总结过程经验，

形成详细的标准细则、规程与制度加以管控实施，肯定是下阶段房产

发展的方向。

B 公司等高周转企业在工程上最大的问题，我认为是太注重学历

了，好一点的本科生实际上都是不愿呆现场做工程，更不用说硕士博
士了，而且公司严格限定了年纪，真正有工程经验的没有十多年的沉

积是不行的。他们需要的其实是容易洗脑的执行者，不需要经验丰富

的工程匠人。

画个圈，市场下行品质要求越来越高，有这种理念的企业最后很

可能衰败在工程上。

B、运营

什么是运营

运营是最近房产开发公司新兴起来的一个岗位，什么是运营？说

法很多。

最初是一批高周转企业为落实计划，确保高周转的实现，设立计

划运营岗，主要是制定，跟踪、预警，约谈、处罚、调整计划等确保

计划与目标的工作。但随着房产的发展，实际上现阶段房产开发企业

对高周转的追求没有以前极致，主要原因是极致高周转的项目基本上

都存在安全文明、品质等方面的问题，而企业做大后，这方面的问题

会给企业带来巨大的风险，不利于风险控与企业的长远发展。当然放

弃的是极致高周转，项目还是在追求普通高周转，比如现在不说对项

目 “ 456” （ 四 个 月 开 盘 、 五 个 月 现 金 流 回 正 ， 六 个 月 再 投

资）、”345“了，但会要求项目在 7-8 个月开盘，12 个月内现金

流回正。

那么运营就要有新的发展方向？很多企业提出对经营的管理！这

样就要求企业运营人员提高个人素质，原来的房产企业是单项目经

营，现在大部分向多项目经营，围绕实现公司的经营目标，各专业条
线有大量的工作要协调、理顺并提高效率，大企业很容易产生各专业

条线各自为战自保安全，单项目时靠老板协调，多项目时就可依靠运

营来协调或者提出专业的意见供老板参考决策，涉及到各条线职责模

糊处，运营人员应该弥补上去，权与责有时是争过来的，运营人员如

果素质不提高，又会退化到跟踪计划的计划运营上去。个人是比较反

对运营只做那一大堆的“信息上浮”等日常工作，应该把精力放在事

前筹划、协调并提高各条线工作效率上来。通过不断完善总结经验并

形成制度，原来同一批的单项目操作人员甚至可以多项目操作。

未来运营的发展方向我认为除了上面的二项工作外，运营应该在

某些关键事项上具有针对性策划方案并付诸实施的能力。比如某个地

块，测算不能满足利润要求，按正常情况会选择放弃拿地，但发展形

势逼着公司必须要拿地。你运营不是说熟悉房产开发全过程开发吗？

这个课题交由你运营来解决吧！节省成本八百万这地就能拿了！利润

不够要么溢价要么省成本。溢价风险太大，单专业条线成本又省不下

来，运营通过设计、工程、成本、财务、融资各条线配合策划提出方

案后（具体可以参考设计与成本篇以及需要后续持续的苦练内功结

果）节省成本一千万，问题解决！项目实施中专业化操作，避免无效

成本产生。以上是举例说明，具体实行起来就要靠运营人员的专业素

质了。

个人认为房产前此年因为市场红利太好，有粗放型经营模式之

嫌，发展到一定高度后，会要更加专业与精细化的管控才能保障企业

的生存与发展 。
运营——计划

计划是实现经营目标的根本，高周转企业会放弃极限高周转，

但在相当长的时间计划管控，保证项目与资金高周转仍是房企重要的

发展方向。

计划编制在一般房企算比较繁杂的工作，由于住宅开发经多次在

复制，中梁在计划的编制已变得相对简单：拿地后 1 个月内完成概念

方案设计；1.5 个月开工；2 个月完成前端融资的首笔放款；3 个月

完成方案批复（近期二线城市放宽至 4 个月，方案批复前 10-15 天

完成预备会）；4 个月取得工规证；5 个月取得施工证；6 个月完成

正负零（二线城市放宽至 7-10 个月，根据工程、地质等条件各项目

有变化）；在 7 个月左右取得预售证并开盘（二线城市据前条相应顺

延，具体时间根据当地预售条件、工程、地质与政府管控状况稍有变

化）；开盘后 6 天（开盘前要求 5 天一个标准层）一个主体标准层至

封顶时间为固定时间；封顶后 10 个月竣备；竣备后有二改的工程 6

个月交付；无二改的 4 个月交付；户内精装的增加 6 个月；开发贷考

核放款时间为预售证后 2 个月；示范区开放要求在开盘前一个月前完

成（留一个月蓄客时间）。 以上包括了主要的一级节点，二、三级

节点根据以上的框架补充进去即可。

现在已完善到在投前（中梁把投前阶段也称为可研阶段）流程中

就已对计划进行了确定，后续的只是分期中对续期供货的时间完善

了，总的原则是在测算表中满足现金流回正要求，并有相应的制度如

续期供货“321”原则（常态 2 个月，冲刺 1 个月，红线 3 个月）。

控股遵循“以销定产”原则，对此类制度民营企业调整挺快。市场下

行条件下，动态管控时去化较慢情况下随时可根据“以销定产”原则

调整供货节凑。

全部一级节点如下图所示，其中：取得方案批复、开盘、项目现

金流回正（计开发贷）、主体结构封顶（如封顶不影响按揭放款，此

节点降为一级）、竣备与交付六个节点为一级里程碑节点。

需要说明的是，这六个里程碑节点中，“开盘”是里程碑中的里

程碑，有更强的制度约束：区域一个项目首开延期，事业总调整，二

个项目延期，区域董事长调整，首开面积等也有严格约定。其余里程

碑节点延误有处罚按时间扣成就共享，但现在不追求极致高周转，处

罚幅度相对去年以前打了五折。

一级里程碑节点控股考核管控，一级节点区域集团考核管控，二

级及以下节点由区域公司管控。
 第八章 营销条线

营销之户型与户配

营销条线由控股单线直管

市场好时，这个关系不大，大小户型市场都能去化。比如长沙市

场：2018 年最火暴时抢房要抽签排队，排进去就很幸运哪还在乎户

型，而且大户型竟然还能溢价至少五个点以上，理由是限购后只能买

一套当然一步到位选大的。造成了很多楼盘设计大户型到现在市场回
归后去化问题。做大户型有成本与车位数量的优势，但市场理性后没

必要去赌大户型了，输的可能性太大会造成现金流出严重的问题。

这里说个实例，在杭州的开发公司工作的太和广场，顶层全部采

用复式楼（部分跃 3 层），每户面积比标层的大接近一倍。最大的问

题是那么大的户型开发商没有对户型进行精细化调整 ，比如根据需

要顶上的砼墙柱受力较小可改小截面等，只增设了华而不实的泳池，

客户接受的露台却严重不足，造成大好行情下竟然一套也卖不出，二

栋就有近八千万的货值去化不了。

随着市场的发展，户型与户配会变得更重要，二胎放开后，三房

与四房个人认为会成为并趋的主力户型，配比应该占到七至八成。四

房可做得紧凑些，面积尽量接近三房，控制在 130 平内；三房的控

制在 120 内；超 144 的非普住宅因涉及契税增加与转让中的增值税

终身不得免除，尽量不要或少设计，因顶层去化较难，可将顶层做部

分复式跃层，二层并一层，增加露台面积。实际换个理解就是把原来

不产生收益的公共屋面变成了顶层业主的露台，有个性化需求的客户
很认可，二层并一层一般会变成大于 144 的非普住宅，设计得好时

把最难去化的变成了溢价产品了，这其中要注意上述提到的请精装单

位对复式户型做精装布置，尽量安排结构根据布置的结果做些调整。

二房的户型适合于投资性的出租市场，尽量少设，一房的更不用

说，与单身公寓产品功能重复。这里重点提一下契税的另一个槛小于

90 平方户型，这个户型契税有优惠，其实也不大，根据各地方政策

一般是房价的 0.5-1%额度，重要的不是额度大小，而是让客户感觉

得到了便宜；还有就是开发商为了做到八十九方多不超九十平方，会

对户型进行深入优化，市场可明显感觉接近并小于 90 的户型布置更

合理；不大于 90 总价上也有明显的优势。这个面积可以做成紧凑三

房，是高去化的产品。万科等甚至有这个户型做成四房的设计，但缺

陷太多。后续会继续关注，如能解决成四房并少缺陷可重点考虑针对

性抄越。

营销之去化与回款
 高周转与民营企业对与这二项工作都极为看重，有完整的制度与

考核标准，以下中梁最新的去化要求。

这里重点提一下车位的去化：
 车位的去化很多情况下比房子还难：规划条件车位的配备一般是

1：1-1.5,车位总量大。现在市场房价整体已偏高，业主辛苦买下房付

完首付后，韭菜已割完，哪还有钱去买车位，即使要买，也不会急在

一时，等急着要用的时候再说。而对于开发商来说，现金流是决定企

业生死的事情，哪能等到客户使用时才卖出去呢？这个矛盾也造就了

车位的难去化。

一般发展中的房开企业，老板更看重房子的去化，忽略了车位

如偶尔问起，营销也会解释客户韭菜刚收完现在不是推出车位最好时

机等。中梁的逻辑是越是难卖的越要提前卖，按以上制度 3-9 万方的

可售面积项目，首开后 6-8 个月要完成车位去化 40%的要求，否则按

个数处罚成就共享。能够想到的最好的办法当然也是价格的低开高走

了，采用小幅多次不可逆的涨价，就算再好的关系也不能降到涨价前

的幅度了，否则追责。

总的评价：中梁的思路是对的！营销从自身工作来考虑肯定不急，

因为这时的首要工作是完成房子的去化，那个任务重，提成也高，谁
愿在这个争业绩的关键时候把精力去放在车位上？还有就是这个时候

客户普遍偏穷，也不急着买车位，等交房时客户钱也有了，也需要使

用了，当然推出更容易去化。但从公司利益与现金流情况来分析，宁

肯以优惠的价格提早推出也比近二年后的交房时推出强。越难完成的

任务越早开始是正确的。车位的总价虽无法与房子比，也是一个很大

的现金流。发展中公司，这个工作要老板持续的压下去！必要时建议

设立奖罚（是奖罚不是只罚不奖）。

从这里又能看出核心机制成就共享的作用了，关键事项可直接处

罚。如果没有这个机制，也经历过，老板动不动就说处罚。作为员工

很是寒心，工资受法律保护什么权利处罚呢？有成就共享机制后处罚

的是奖金包，员工心服口服。

按揭回款工作由营销配合财务以财务为主。

营销之动态定价

销售价格的确定，中梁有很完整的确定方法：预备会有考核目标，

低于预备会的算货值折损，有严格的管控制度；最近控股加强了利润
的考核，利润是区域公司的重要指标；开盘价格审批至控股；首开去

化超九成，控股判断为定价偏低，对营销条线有处罚等。

但这些在确保条线安全的任务下，都可能形同虚设。市场好时溢

价也会高，预备会 9000，实际市场已可卖 11000，有可能中梁的营销

会在 10000 卖掉。卖 11000 会面临去化慢的高风险，至于成就共享会

多，多那点钱远不如条线安全来得实在。特别是中西部地区同一城市

项目不多时。只要申请了 10000 元开盘价审批成功，去化与溢价利润

都能保证，红榜与职位进升日期就指日可待！谁会愿意为自身的安全

去赌股东与公司利益的最大化呢？那种首开去化九成的处罚制度太容

易绕过去了：首开考核时间 15 天，涉及处罚的销售合同第 16 天后来

签就可以了。

然市场现在下行，降低溢价的压力变小了，但营销还是会争取一

个低开盘价；道具也越多越好。

解决办法：完善利润考核与溢价奖励制度。

发展中的小公司反倒没有这个问题。
第九章、投资拓展（规模为全国覆盖；市场、战略、财务三大漏斗；

高周转与利润的基础：投前方案与测算）

第十章、财务（资金统一归集，退税，土增税跳点对高利润项目

利润的调节）

第十一章、其它重点事项（培训文化、排名、测算体系等）

第十二章、总结（对中梁总评价，主要优缺点，产业发展方向与

应对，设头脑风暴意见箱，360 评分）

CWG 2019 年 8 月