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何副总的难题
何振勇刚出差回来就听说，公司营运中心的经理助理刘峰又与该中心新任
经理郑东公开闹起矛盾来，而且这次是在施工现场当着客户的面闹起来的。作为
公司分管营运的副总裁，何振勇感到这次必须彻底解决营运部的问题了。
大连 E 公司是一家成立有两年之久的台资公司，其经营范围是生产、销售中
央监控及可视对讲系统，其经营理念是“为客户提供高品质及外观设计的产
品”。
两年前，当时任台湾 E 公司技术负责人的张总裁在大陆一些大城市进行调
研发现，大陆中高档住宅智能化方面相对滞后，特别是社区智能化市场发展空
间很大，大陆的中高档住宅智能系统还处于起步阶段，于是他带着这个项目来
到大陆市场。经过十几个城市的调研比较，他认为大连具有独特的地理位置和环
境，中高档住宅市场的开发潜力很大，而且，房地产市场日趋升温，最终把公
司设在大连。虽然大连市场有不下十个品牌，其中有国内也有国外的，但都采取
代理商形式，而且中低档偏多，当时只有一家西班牙的弗曼科斯属于中高档产
品。E 公司根据自己产品的特点，把目标定位在中高档住宅市场上。E 公司有自己
的技术队伍，在对客户的技术支持上要比代理商有优势。E 公司的发展计划是在
打开大连市场后，通过大连公司向全国开拓市场，形成自己的销售渠道立足国
内市场。
E 公司共有 22 名员工，公司共有四个部门：行政部、营运部、技术部、生产
部。公司人员构成如表 l 所示。张总裁负责全面工作但以技术和生产为主．何副
总负责公司日常工作主抓营运和行政。公司的董事长由外方的吴先生担任，但他
长期在国外工作，对公司仅限于通过电子邮件看公司的财务周报表及张总裁的
工作报告。

表 1 . 人员结构表

年龄 25 岁以下 25 岁一 30 岁 30 岁～35 岁 35 岁～40 岁

结构 2 人 9％ 14 人 63．6％ 3 人 13．6％ 3 人 13．6％
文化 本科 大专 中专 高中
6 人 27．2％ 12 人 54．5％ 1 人 4．5％ 3 人 13．6％
 结构

总裁张林生
张总裁一直从事电子方面的研究与开发，成天钻在技术问题里，他的工作
作风是亲力亲为，只要自己有时间去做的事，就自己做，没有领导架子，即便
象复印这种小事只要有时间就不用秘书做，常常见他亲自制作看板，技术部的
人有事找他，采购上的事他也安排，甚至库房方面的出人库他也负责。在员工的
眼里，张总裁没有一刻闲的时候。在张总裁看来他这种实干的创业精神一定会给
员工树立一个榜样，他希望员工也像他一样对公司尽心尽力。张总裁比较看重员
工的忠诚度，他最痛恨的就是员工的不忠诚，曾经有一个员工为公司购买工作
服，在此过程中被公司发现收取佣金，马上被开除。张总裁在会上说：“贪污公
司一元钱和一百万没有区别!”
副总裁何振勇
何副总在大陆工作时间比较长，曾经在一家大陆公司工作，所以对大陆人
的处事风格比较熟悉。他的阅历比较丰富，最深刻的教训是他认为大陆人爱骗他
的钱。基于自己的经历，他凡事都考虑得比较周全、谨慎，警惕性比较高。他对
大陆的政策了解的比较多，对财务知识了解的也比较多。他对员工在小事上比较
关心，比如六一儿童节给有孩子的员工放半天假，三八妇女节给女职员放半天
假，中秋节给员工购买月饼，对正常离开公司的员工送个小礼物作纪念等等，
他认为自己在尊重别人的时候，别人也同样会尊重他。
E 公司的用人标准
张总裁和何副总在用人标准上一致认为：在能力和忠诚度之间选择忠诚度。
他们认为再有能力的员工如果对公司不忠诚，公司也不要；如果对公司忠诚而
能力不够，公司可以进行培训。这个用人标准在公司的招聘中很明显地体现出来
公司第一次招聘工作是张总裁和何副总共同主持的，当时根据组织结构的要求
对各部门的员工都进行了招聘，经过两次面试后最后确定了初始员工。
对新员工的培训至今还让何副总记忆犹新：当时的培训分两部分，一部分
是公司管理制度的教育，为此公司还专为每位员工印发了《员工管理手册》，除
了学习员工手册外还学习各种规章制度(特别是有关本职岗位的各种规章制度)、
介绍公司发展规划；还有一部分就是对公司产品的相关知识和技术培训。对前一
部分学习没多大差距，对后一部分学习就发现了很大差距，好多新招来的员工
没在这个领域干过，即使干过对于公司的产品自身的特点也不了解，所以公司
决定全体新招来的员工都要进行对公司产品的学习，包括产品简介、功能、工作
过程以及使用演示。培训结束后进行考核。在考核中发现员工的差距特别大，有
过电子专业基础的很容易就通过，而其他人对学习内容接受特慢，考核成绩也
不好，特别是营运部的员工，除了刘峰外都是学文科的，这其中张总裁还额外
给营运部的员工进行培训，但收效甚微，张总裁曾考虑营运部是否需要重新招
一批有电子专业知识的员工，后来何振勇认为营运主要是做市场推广，开发客
户，对公司技术掌握不用太高，能背出产品的简介、会演示就行了，而且再招也
很耗费人力、财力。就这样，赵经理带着参差不齐的部下开始了开拓市场。
营运部及其人员构成
营运部的主要任务是根据公司的长期规划，制定销售目标，细分为年销售
计划、季销售计划和月销售计划；全面负责开拓市场的工作，运用各种营销手段
开展业务，兼做公司的广告宣传策划；负责市场调研和市场预测；对各种销售
有关的资料的保管，客户资料的保存。在上述任务中销售计划是由营运部经理制
定的，其余工作由经理带领营运部员工一起完成。
在开拓市场的工作中，常常需要到工地实地拜访客户，所以这项工作要求
从事的员工必须有吃苦的精神，由于常跟客户打交道，要求业务人员能够认真
进行客户访问，有比较好的沟通能力，要勇于面对客户的抗拒情绪，另外还要
具备一定的产品的相关知识。在业务人员中一般的业务员比较容易找到，只要肯
吃苦，做一些访问客户的工作和市场调研还是能够胜任的，因为公司的一个项
目很难由一个人全部做下来，常常需要相互配合；核心业务员不太容易找，这
类人员需要熟悉公司产品的相关知识，了解本行业状况以及客户的情况，还有
在公关能力方面要强，这样才能说服客户对公司产品的认同。核心业务员的来源
有两种渠道：一是从外面招聘从事过相关工作、能力很强的优秀人才；二是由公
司培养选拔出来的优秀人才。
营运部是由原任经理赵毅一手创立起来的。赵毅，是张总裁在做大陆市场调
研时认识的，是和张总裁一起到大连成立公司的初始创业人员，他虽然不是从
事电子专业出身的。但他的特点是思维敏捷，有很强的交际能力，具有很强的说
服力。赵毅在两位总裁面前从不掩饰自己的观点，常常与总裁进行激烈的争论。
赵毅对部下却十分民主，谁有好的建议他都会接受。因此，他在员工中很有影响
力。
E 公司营运部的员工构成情况如下：经理郑东，是在原经理赵毅离去后，何
总裁在另一家电子公司挖来的，郑东做过电子产品的销售，有一定的经验。副经
理吴娟是由外部招聘的(公司在大连刚成立时通过《大连日报》招聘了公司的第
一批员工，吴娟是公司第二次招聘来的)，她在大连有一定的关系网，有比较丰
富的工作阅历。经理助理刘峰，他是第一批招聘来的员工，学电气专业的，由于
业绩突出，由业务员晋升为经理助理。在好多次开发客户过程中，常常碰到对方
是电气方面的主管，问起整个系统的工作原理及更具体的在安装中如何走线，
其他人总是被问住，后来要是有类似的客户，都要带上刘峰去，问起技术上的
问题就让刘峰回答。业务员王红也是第一批员工，她是学化学专业的，在来 E 公
司前没有从事过电子方面的产品销售工作，她做事比较认真、谦虚，肯吃苦，与
人交往能力不是很强。业务员孙亮是学文科的，刚毕业一年，以前没有从事过电
子方面的产品销售，他为人诚恳，有敬业精神，语言表达能力不强。
刘峰在 E 公司中的经历
刘峰不是本地人，大学毕业后在大连一家高科技的小公司作电气设计工作
之所以离开原来的公司是因为对老板不满，而且公司效益越来越不好，还有一
点他一直以为老板给他交了养老保险，可后来才发现老板根本没给交，这个欺
骗直接导致刘峰离开了原来的公司。
何振勇至今还记得初次面试刘峰的情景：刘峰看上去很内向，在同来应试
者中表现的很安静，在同刘峰的谈话中何振勇发现这个小伙子虽然表现得不那
么积极，但分析问题比较到位，反应很快，只是让人感觉有点像“怀才不遇”
似的，不过何振勇对他还是比较认可。刘峰是来应聘技术部的员工的，但主管技
术的张总裁认为刘峰一直做强电设计，而其他几位技术部的候选人都是干弱电
出身的，与我们的技术接近，所以张总裁对技术部的人员录用上没有考虑刘峰。
不过，何振勇还是有些不舍，于是单独把刘峰找来劝他到公司营运部来做。开始
刘峰不同意改做业务，在他的眼里业务工作需要那种能说会道的人来做，而他
认为他自己在这方面不行，况且他也不愿意扔掉他的设计工作，于是何振勇和
他。一起分析这两个工作的机会，指出了在公司做业务的种种有利之处而且对他
的个人发展前景影响，两个小时下来，刘峰终于同意做业务了。在何振勇看来，
刘峰是个很有抱负的人，他也像其他年轻人一样想做自己的一番事业，所以他
决定在 E 公司重新开始设计自己的事业。
何振勇没有看错，在员工培训中刘峰就显示了自己的优势，开发市场中会
怎样呢?这点在第一次的成功签约中得到了证实。这第一个签约是刘峰与原经理
赵毅第一次配合。赵经理与刘峰的配合相当默契，可谓互补，特别是面对开发商
的技术主管时，刘峰的作用就十分明显。由于赵经理的肯定，刘峰在营运部的工
作重点被安排在与客户进行关键性的见面上，一般的外围跑市场不让他去，而
且随着第一个工程的开工，由于刘峰总与负责电气的工程师打交道，有时现场
的一些技术问题他也帮着解决，这样张总裁对刘峰技术上的指导增加了，对于
公司的一些核心技术也教给他，有了这些技术资本，张总裁还安排给他一些像
现场施工图等一些设计工作，可以说刘峰已经成了营运部举足轻重的人物，而
且他的薪资也由原来的等级上涨了两个等级。E 公司的薪资是按等级制定的，每
一级别有相应的薪资，营运部的奖金另根据合同的签订算，因为一个合同不一
定是一个人签下来的，所以这个奖金分配由营运部确定然后报到公司审批。刘峰
似乎也看到了自己的在公司的发展前景，工作十分投入。
此时刘峰的个性也显现出来，他对赵经理非常佩服，所以对赵经理十分信
任，两个不光在工作中而且工作之余也很谈得来。而对他看不上的人则直接表现
出来，一次他教另一位业务员打报价，一边教一边训那个业务员“你怎么那么
笨”，弄得在场的人都看那位业务员，可以说刘峰不愿意隐藏自己的观点，有
啥说啥，也许是因为他在公司的地位。
刘峰情绪的由来
赵经理的一位副手吴娟也是一位很能干的员工，而且她本身是大连人，在
大连工作了七八年，所以有一定的关系网，当初赵经理跟何副总提出要招一个
副手，是基于他和刘峰等几位部下在大连关系网不太强，所以想招个人能配合
他们开发市场。吴娟到公司后不久，渐渐地营运部被人为地分成两个小团体，赵
经理和刘峰自己在一起,而吴娟自己也独树一帜，由于吴娟对公司在一些外事上
的工作做了很大的贡献，所以两位总裁对她也比较赏识，这导致她常常越过赵
经理直接向两位总裁汇报工作，赵经理心理很不平衡，于是二人的关系越发紧
张，甚至互相到总裁那打小报告，两位总裁对他们二人的关系也很是头疼，多
次与他们沟通有些缓解，可不久赵经理由于与两位总裁在公司经营战略和利益
分配上出现了分歧，双方没有达成共识，最终赵经理离开了公司。
赵经理的离去对刘峰来说是个不小的打击。因为前面说过刘峰与赵经理的工
作和私人关系都非常好，而且二人配合越来越默契之时，赵经理的离去对刘峰
来说无外乎泼了盆冷水，在他看来．公司再找不出与他配合的人来，而且他这
个人很义气，所以当赵经理告诉他时，他马上找何副总。何振勇也知道刘峰一定
会来找他的，他也在想着该怎样稳住刘峰。“何总，为什么不留赵经理，他为公
司立下了汗马功劳，公司能有今天的业绩是赵经理带领我们这帮部下干出来的，
您知道我们当初打开市场多不容易吗?如今市场打开了，路铺好了，您却让赵经
理走了，赵经理走了我的工作也没法干了，现在正在进行的工程是赵经理签的，
谁去接替呢?”“刘峰你先坐下，别激动，我知道你肯定有情绪，你和赵经理对
公司的贡献是我和张总裁，包括全公司的人都看到的，但公司不是一个讲义气
的地方，有些事情必须先了解清楚再做，公司和赵经理已经沟通多次了，但在
主要问题上确实不能达成一致，这也是我和张总裁感到遗憾的，赵经理的离去
对公司也是一种损失……”何振勇与刘峰一直谈到下班时间，刘峰的情绪总算
平和了一天。何振勇第二天又与另一位和刘峰关系比较好的同事进行了一次谈话
主要是希望他能帮助刘峰走出赵经理离去的负面影响，重新投人到工作中去。
接下来的一周刘峰似乎情绪稳定了许多，工作也恢复了往常那样，而新来
营运部经理郑东的到来却又激起了波澜。郑东是何振勇在另外一家电子公司挖来
的，何振勇也曾在是在公司内部提拔一个人还是到外面再聘一个人的问题上权
衡了一阵，从内部选拔吧，选吴娟还是刘峰?按职位讲应该选吴娟，因为她是副
经理，可是刘峰以前和赵经理配合很好，赵经理与吴娟的矛盾也或多或少影响
刘峰，所以刘峰对吴娟的工作不会支持，而且刘峰也曾与何副总说过，他不想
和吴娟合作；选刘峰当经理，吴娟那边很难平息，最后他想为了平衡一下吴娟
和刘峰的关系还是从外面招了一个人，可事情与他想的恰恰相反。
在郑东到任第一天就被刘峰来了个下马威，而且吴娟此时似乎与刘峰站到
了同一战线上，都有一致对外的架势。那是第一天的业务会上，当何振勇向大家
介绍完郑东后离开，业务人员开例会，郑东开始与每位部下打招呼，没想到这
句问候也招来吴娟的不满，原来郑东直呼吴娟全名，吴娟马上提出在公司要带
职位称呼，应该叫吴副经理，开头就给了一棒，接着郑东讲了自己的下一步的
工作思路，在提到要开发监控系统领域时，刘峰马上提出反驳，他说目前公司
尚不具备开发监控领域，这个问题你别再往下说了。郑东当时就被卡在那，当天
的业务会不欢而散。在后来的工作安排中，刘峰对郑东常常抵制，在刘峰看来郑
东水平比赵经理差远了，所以他根本没瞧得上郑东，再加上吴娟的抵触，在业
务人员中也有不小的影响，好像大家都在怀疑郑东的能力，所以郑东的工作安
排很难进行下去。最后只好各跑各的，刘峰的态度更是明显，与郑东谈工作从来
都针锋相对，而且每次郑东都不能说服他，这样他更觉得郑东不行，于是刘峰
摆出一副看笑话的姿态，想看看郑东怎么能做出业绩。在他看来郑东干不出业绩
也就会自动走掉。接下来的业务部像是受刘峰传染的似的，每个人都成天在外面
跑市场，难得大家在一起谈进展情况，原来的合作精神早已无影无踪，回公司
就是看报纸，闲聊。公司对业务人员规定早上可以不考勤，每人前一天下班前把
自己第二天的去向写在留言板上，晚上下班前要回来开业务会，这下，晚上的
业务会不是缺这个就是少那个，有的去哪也不写在留言板上，一天也见不着面
也不知道去哪了。有时候公司找人还得打传呼，这一切难道是受刘峰的影响吗?
“刘峰”事件及公司上下对此的态度
何振勇去沈阳出差前刘峰签了一个市内的项目，由于是刘峰签的所以他常
到施工现场看工程进度。郑东此时也签了一小项目，在郑东看来都是公司的项目
应该大家互相照应。由于同时开工，一些外围的线材有时不能及时供应，所以负
责采购的李强常常很是为难，刘峰那边要的也急，郑东那边要的也急。郑东认为
刘峰应该听他的统一安排，而刘峰却认为你管你的工程，我管我的工程，所以
郑东的工程现场刘峰从来不去，而郑东却常常到刘峰的工程现场去。
这天，郑东又照例到刘峰的工地去．正赶上工地正在进行测试，甲方的谢
工发现监视器影像有的不是很稳定，他认为是系统的问题，刘峰也觉得谢工说
的有道理，而郑东认为是单元门光线造成的，郑东当着客户面与刘峰就其中的
问题争执起来，影响很不好。郑东当时非常气愤，回到公司就向张总裁汇报：
“张总，刘峰也太不像话了，今天在西岗工地对方的谢工指出我们的一个问题，
我在一边赶忙向谢工解释不是我们技术的问题，而刘峰却在一旁跟我唱反调，
承认是我们的技术问题。当时我气坏了，当着谢工的面和他争执起来，他不但没
有和我一起替公司讲话，反而讲些不利公司的话。张总，不管刘峰过去对公司的
贡献如何，可他这次做的实在太过分了，员工无论如何在客户面前要维护公司
的名誉，即便他对我有意见，也不该在当时的场合和我以那种口气讲话，我真
怀疑他是不是吃回扣了，怎么总是替对方讲话。如果不开除刘峰，那我这工作也
没法干了。"张总裁听完郑东的话，也非常激动，反复在那说“他怎么能这么做
呢”。难怪，张总裁最痛恨的就是对公司不忠诚的人，他认为不站在公司的立场
讲话，就是对公司的不忠。
张总裁事后把刘峰叫到办公室，想听听刘峰对这件事的想法，没想到刘峰
在张总面前也拒不承认自己有错，这更气坏了张总。于是何振勇一回到公司就被
张总裁叫到办公室，把整个事件讲给何振勇听，而且张总裁意见很明确：如果
刘峰不认错，那必须开除。何振勇听完后，心情也很沉重，在没有见到刘峰之前
他分别约见了吴娟和郑东，吴娟认为：刘峰当时是有些不冷静，但他有他的道
理，他讲那些话并不是针对公司的，只不过是他自己对当时的问题的理解，刘
峰在营运部的实力是大家有目共睹的，不应该因为这件事开除他。郑东的态度基
本没变，坚持认为应该开除刘峰。
何振勇的决定
何振勇知道必须做出一个决定，这个决定会牵扯两个方面：一方面刘峰冒
犯了他的上司，造成了公司内外的影响，另一方面对刘峰的处理也会对吴娟产
生影响。此外，有一点何振勇可以肯定，刘峰当天的表现的确是很不合适的，在
这个问题上刘峰必需能够认识，当然刘峰的对公司的价值从他第一次签约开始
就已经看出，他有足够的专业知识，另外，他在工作中已经积累了公司许多知
识，对公司来说是个难得的特殊人力资本，这些都是需要考虑的。
最后何振勇决定找刘峰谈一次。他在桌边思考着，他能像以前那样说服刘峰
吗?如果能够做好刘峰的工作，他以后工作仍会努力的，可郑东怎么平衡呢?如
果刘峰宁可离开公司也不同意与郑东和解，又怎么办呢?是否还有什么更好的办
法呢?
但不管怎样，一会儿刘峰将来见他，到时他必须做出决定。
问题：
（1） E 公司的张总裁采取的是何种领导风格?是否有效?你认为什么样的风
格更有效?
根据权力的划分方式来看，他属于民主型领导，是团队工作者、
合作者、施加影响者。欣赏组织成员的个人贡献，通过组织成员的积
极参与，来实现组织目标；根据思维方式来分他是事务型领导者，
事无巨细都亲躬，致力于维持现状，目的是为了维持秩序，使企业
系统能高效、稳定的运行下去；根据领导生命周期理论来分他的领导
风格类型不明确。
他的这种领导风格在一定程度上有效。当组织需要构建共识、需
要支持时或者需要大量的员工参与、贡献时，他作为民主型领导者是
很有效的。但是，作为事务性领导却并不能起到良好的作用，因为他
把精力放在小事上，就失去了管理大局的精力，导致很多任务分工
并不明确，部下也没有一个明确的个人目标，组织松散。其次，张总
的事无巨细都自己干的行为虽然可以给予员工亲切感，但并不能起
到他所认为的“给员工树立一个榜样，希望员工也像他一样对公司
尽心尽力”的效果，因为员工目标不明确的情况下并不能激起他们
实干的动力。
在不同的公司、不同的时期，其最有效的领导类型是不一样的。
当变革需要新的组织愿景时、或者当组织需要一个清晰明确的前进方
向时、当组织遭遇剧烈变革的时候愿景型领导最有效。其特征是启发、
激励、满怀信心、整合共同愿景、移情作用、让每一位成员知道个人努
力对实现组织“梦想”的贡献和作用；当那些易受激励的员工需要
通过帮助建立一种持久的能力、从而不断提高他们的工作表现时，教
练型领导风格最为有效。其特征是善于聆听、帮助组织成员辨识其长
处和短处、发挥顾问作用、对组织成员给与鼓励、正确授权和分工；当
组织裂痕需要风何时、当组织经历紧张困难时期、需要有效激励时 或
者当组织需要加强沟通联系时，合作型领导最有效。其特征是营造组
织中和谐、友好的氛围、移情作用、促进道德建设、解决冲突；当组织
需要构建共识、或需要支持时、或者需要大量的员工参与、贡献时，民
 主型领导最为有效。其特征是聆听的大师、团队工作者、合作者、施加
影响者；当需要有一支能征善战、接受激励的团队高质量地完成任务
时，领头型领导最为有效。其特征是目标实现的强大推动力、自我的
高标准、很强的主动性、较低的移情作用与合作精神、缺乏耐心、事无
巨细都要管理过问、过分看中数字结果；当组织遭遇严重危机时、或
者当组织遇到制造麻烦的员工时、当开始一项急迫的组织行动时，命
令型领导最为有效。其特征是发号司令、“按我说的去做” 、威胁、
严格控制、严厉监督、产生不和谐、组织成员的情绪深受其害、 天才
的创造性被驱逐。综合上述，此时 E 公司正在经历内部员工不和的特
殊时期，因此此时此刻合作型领导者更加有效。
（2） 从对刘峰的背景介绍中，你对刘峰个体行为如何评价?

（3）对于赵经理的离去，公司两位总裁与刘峰在认识上有什么不同?何副
总与刘峰的沟通是否有效?
（4）E 公司采取了从外部招人来平息冲突，你认为营运经理的人选是外聘
好还是内部选拔好?为什么?
（5）在“刘峰事件”中，你是如何看刘峰和郑东的以及张总裁的反应?
（6）如果你是何振勇，你怎么做?