Bai Giang - Dam Phan Trong Kinh Doanh

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI GIẢNG HỌC PHẦN
ĐÀM PHÁN KINH DOANH
LƯU HÀNH NỘI BỘ
Huế - 2021
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI GIẢNG HỌC PHẦN
ĐÀM PHÁN KINH DOANH
BIÊN SOẠN: THS. LÊ NGỌC ANH VŨ
Huế - 2021
2
Mục lục
Chương 1: Tổng quan về đàm phán trong kinh doanh
1.1. Khái niệm đàm phán ........................................................................................................... 7
1.2 Vai trò của đàm phán ......................................................................................................... 10
1.3 Đặc điểm của đàm phán..................................................................................................... 11
1.3.1 Đàm phán là một quá trình thỏa hiệp về mặt lợi ích và thống nhất giữa các mặt đối lập11
1.3.2 Đàm phán vừa mang tính khoa học và mang tính nghệ thuật .................................... 13
1.4 Đàm phán trong kinh doanh ................................................................................................ 7
1.4.1. Khái niệm .................................................................................................................. 15
1.4.2 Tính tất yếu của đàm phán kinh doanh ....................................................................... 15
1.4.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến đàm phán kinh doanh ....................................................... 17
1.5 Các phương thức đàm phán trong kinh doanh ................................................................... 17
1.5.1 Đàm phán qua thư tín, văn bản ................................................................................... 17
1.5.2 Đàm phán qua điện thoại, điện tử ............................................................................... 18
1.5.3 Đàm phán trực tiếp ..................................................................................................... 19
1.6 Phân loại đàm phán kinh doanh ......................................................................................... 15
1.7 Các phong cách đàm phán trong kinh doanh ......................Error! Bookmark not defined.
1.7.1 Giới thiệu về các phong cách đàm phán ..................................................................... 22
1.7.1.1 Phong cách hợp tác .............................................................................................. 23
1.7.1.2 Phong cách cạnh tranh ......................................................................................... 24
1.7.1.3 Phong cách nhượng bộ thỏa hiệp ......................................................................... 24
1.7.1.4 Phong cách lẩn tránh............................................................................................ 25
1.7.1.5 Phong cách chấp nhận ......................................................................................... 26
1.7.2 Các nguyên tắc chung khi sử dụng các phong cách đàm phán .................................... 28
1.8 Các kiểu đàm phán ............................................................................................................ 29
1.8.1 Đàm phán phân bổ và đàm phán hòa hợp................................................................... 29
1.8.2 Đàm phán lập trường và đàm phán nguyên tắc .......Error! Bookmark not defined.28
1.8.1.1 Đàm phán kiểu mềm (đàm phán kiểu hữu nghị) ................................................. 29
1.8.1.2 Đàm phán kiểu cứng ............................................................................................ 30
1.8.1.3 Đàm phán theo kiểu nguyên tắc ......................................................................... 31
Chương 2: Quá trình đàm phán trong kinh doanh
2.1 Các mô hình đàm phán ...................................................................................................... 36
2.1.1 Các xu hướng nghiên cứu đàm phán .......................................................................... 36
ĐÀM PHÁN KINH DOANH - ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC HUẾ
MỤC LỤC
2.1.2 Các mô hình của quá trình đàm phán ......................................................................... 37

2.2 Quá trình đàm phán hợp đồng thương mại/ ngoại thương ................................................ 41
2.2.1 Giai đoạn 1: Giai đoạn chuẩn bị ................................................................................. 43
2.2.1.1 Chuẩn bị chung cho mọi cuộc đàm phán ............................................................. 43
2.2.1.2 Những công việc cần chuẩn bị trước cho một cuộc đàm phán cụ thể ................. 49
2.2.1.2.1 Thiết lập những mục tiêu cần thương lượng .............................................. 592
2.2.1.2.2 Đưa ra các giả thiết ..................................................................................... 557
2.2.1.2.3 Tự đánh giá mình và đối tác ....................................................................... 559
2.2.1.2.4 Lập phương án kinh doanh ........................Error! Bookmark not defined.63
2.2.1.2.5 Xây dựng chiến lược đàm phán và tiến hành đàm phán ............................... 67
2.2.2 Giai đoạn 2: Giai đoạn tiếp xúc .................................................................................. 61
2.2.2.1 Nhập đề ................................................................................................................ 69
2.2.2.2 Khai thác thông tin để hiểu biết lẫn nhau ............................................................ 69
2.2.3 Giai đoạn 3 : Giai đoạn đàm phán .............................................................................. 70
2.2.3.1 Đưa ra yêu cầu và nghe đối tác trình bày ............................................................ 70
2.2.3.2 Nhận và đưa ra nhượng bộ .................................................................................. 72
2.2.3.3 Phá vỡ những bế tắc ............................................................................................ 73
2.2.4 Giai đoạn 4: Giai đoạn kết thúc - ký kết hợp đồng ..................................................... 74
2.2.5 Giai đoạn 5 : Giai đoạn rút kinh nghiệm .................................................................... 74
Chương 3: Tổ chức đàm phán trong kinh doanh
3.1. Các công việc của tổ chức đàm phán ............................................................................... 77
3.1.1. Khái niệm tổ chức đàm phán ..................................................................................... 77
3.1.2. Các công việc phải làm trong tổ chức đàm phán ....................................................... 77
3.2 Tổ chức thu thập và xử lý các thông tin cần thiết cho đàm phán ...................................... 78
3.2.1 Vai trò của thu thập thông tin và xử lý các thông tin cần thiết cho đàm phán ........... 78
3.2.2 Các thông tin cần thiết cho quá trình đàm phán ......................................................... 79
3.2.3 Các kỹ thuật thu thập và xử lý thông tin cần thiết cho quá trình đàm phán ............... 80
3.3. Tổ chức nhân sự của đoàn đàm phán................................................................................ 81
3.3.1 Vai trò của việc tổ chức nhân sự đoàn đàm phán ....................................................... 81
3.3.2 Nhân sự của đoàn đàm phán ....................................................................................... 81
3.3.3 Tổ chức nhân sự đoàn đàm phán ................................................................................ 82
3.3.3.1. Những công việc phải tiến hành trong tổ chức nhân sự ..................................... 82
3.3.3.2.Phân công trách nhiệm và tổ chức chuẩn bị của các cá nhân trong đoàn đàm phán82
3.4. Lập kế hoạch và xây đựng chương trình đàm phán .......................................................... 86
ĐÀM PHÁN KINH DOANH - ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC HUẾ 4
MỤC LỤC
3.4.1 Lập kế hoạch đàm phán .............................................................................................. 86

3.4.2. Chương trình đàm phán ............................................................................................. 87
3.4.3 Điều chỉnh kế hoạch và chương trình đàm phán ........................................................ 90
3.5. Tổ chức nghỉ ngơi và giải trí trong quá trình đàm phán ................................................... 90
Chương 4:Kỹ thuật đàm phán trong kinh doanh
4.1 Kỹ thuật mở đầu đàm phán ................................................................................................ 92
4.1.1 Sự cần thiết và tầm quan trọng của kỹ thuật mở đầu cuộc đàm phán ........................ 92
4.1.2. Nguyên tắc mở đầu đàm phán ................................................................................... 93
4.1.3. Các phương pháp mở đầu cuộc đàm phán kinh doanh .............................................. 93
4.2. Ba kỹ thuật cơ bản trong đàm phán ...............................Error! Bookmark not defined.95
4.2.1. Kỹ thuật truyền đạt thông tin ..................................................................................... 97
4.2.1.1 Kỹ thuật đặt câu hỏi ............................................................................................. 97
4.2.1.1.1 Tại sao phải đặt câu hỏi ................................................................................ 97
4.2.1.1.2 Các loại câu hỏi ............................................................................................ 97
4.2.2.2. Kỹ thuật nghe.................................................................................................... 100
4.2.2.2.1. Tại sao phải nghe ....................................................................................... 100
4.2.2.2.2 Một số lưu ý khi lắng nghe ......................................................................... 100
4.2.2.3 Kỹ thuật trả lời các câu hỏi (Kỹ thuật truyền đạt thông tin) ................................ 96
4.2.2 Kỹ thuật lập luận....................................................................................................... 103
4.2.2.1 Vai trò và ý nghĩa của lập luận .......................................................................... 103
4.2.2.2 Một số chú ý khi tiến hành lập luận................................................................... 104
4.2.2.3 Phương pháp lập luận. ....................................................................................... 105
4.2.3 Kỹ thuật vô hiệu hóa ý kiến đối tác .......................................................................... 108
4.2.3.1 Tại sao phải cần vô hiệu hóa ý kiến đối tác ....................................................... 108
4.2.3.2 Các bước vô hiệu hóa ý kiến đối tác .................................................................. 109
4.2.3.3 Các phương pháp vô hiệu hóa ý kiến đối tác..................................................... 109
4.2.3.4 Chiến thuật vô hiệu hóa ý kiến đối tác .............................................................. 110
4.3 Kỹ thuật kết thúc đàm phán ............................................................................................. 111
4.3.1 Một số nguyên nhân dẫn đến cuộc đàm phán không thành công ............................. 111
4.3.2 Các nguyên tắc kết thúc một cuộc đàm phán ........................................................... 112
4.3.3 Các phương pháp để kết thúc một cuộc đàm phán ................................................... 113
4.3.3.1 Phương pháp kết thúc đàm phán trực tiếp ......................................................... 113
4.3.3.2 Phương pháp kết thúc đàm phán gián tiếp ......................................................... 113
MỤC LỤC
Chương 5:Văn hoá đàm phán trong kinh doanh

5.1. Khái niệm văn hoá và các thành phần của văn hoá ........................................................ 115
5.1.1 Khái niệm văn hoá .................................................................................................... 115
5.1.2 Các thành phần của văn hoá ..................................................................................... 116
5.1.2.1 Yếu tố văn hóa vật chất ..................................................................................... 117
5.1.2.2 Yếu tố tổng thể xã hội........................................................................................ 117
5.1.2.3 Yếu tố quan niệm, tín ngưỡng, đức tin .............................................................. 118
5.1.2.4 Nhóm yếu tố văn hóa thẩm mỹ.......................................................................... 119
5.1.2.5 Nhóm yếu tố ngôn ngữ ...................................................................................... 119
5.2 Nhận diện sự thay đổi của văn hoá trong giao dịch, đàm phán ....................................... 120
5.2.1 Vay mượn và giao thoa của văn hóa ........................................................................ 121
5.2.2 Phản ứng đối với sự thay đổi .................................................................................... 122
5.3 Ảnh hưởng của văn hoá đối với hành vi giao dịch, đàm phán kinh doanh ..................... 123
5.3.1 Khác biệt về ngôn ngữ và những cử chỉ hành vi không lời ...................................... 124
5.3.2 Sự khác biệt về quan niệm giá trị ............................................................................. 127
5.3.3 Sự khác biệt về tư duy và quá trình ra quyết định .................................................... 128
5.4 Vận dụng sự khác biệt về văn hoá trong đàm phán ......................................................... 129
5.4.1 Lựa chọn phái đoàn đàm phán theo khía cạnh văn hóa ............................................ 130
5.4.2 Bồi dưỡng kiến thức về văn hóa chéo cho các thành viên đàm phán ....................... 131
5.4.3 Phong cách văn hóa trong đàm phán ........................................................................ 132
5.4.3.1 Nói chuyện ngoài lề ........................................................................................... 134
5.4.3.2 Trao đổi thông tin .............................................................................................. 135
5.4.3.3 Thuyết phục ....................................................................................................... 136
5.4.3.4 Nhượng bộ và thỏa thuận .................................................................................. 137
5.4.4 Các vấn đề văn hóa sau khi kết thúc đàm phán ........................................................ 137
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐÀM PHÁN KINH DOANH
CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ ĐÁM PHÁN KINH DOANH
1.1. Khái niệm đàm phán

Đàm phán là một hiện tượng xã hội, một hành vi cơ
bản của con người và gắn liền với mỗi cá nhân trong suốt
cuộc đời, từ lúc sinh ra đến lúc chết đi. Nó còn là một hình
thức giao tiếp mang tính mục đích cao nhằm giải quyết
thỏa đáng các hoàn cảnh có vấn đề giữa các tập thể hoặc cá nhân với nhau trong sinh
hoạt xã hội hoặc cộng đồng.
Để hiểu hơn về đàm phán, chúng ta cùng tìm hiểu xét ví dụ sau đây:
Công ty xuất nhập khẩu Gạo Cửu Long chuyên về kinh doanh, xuất nhập khẩu mặt
hàng gạo. Công ty đang chuẩn bị kí hợp đồng xuất khẩu gạo với công ty Khater của
Hồng Kông-đối tác quen thuộc trong nhiều năm qua. Do tình hình thế giới có nhiều
biến động nên giá lương thực tăng nhanh, trong đó có mặt hàng gạo. Hai bên đã nêu
ra những khó khăn của mình, đưa ra những phương án của các bên. Lúc đầu, hai công
ty chỉ trao đổi qua email và điện thoại nên còn nhiều điểm chưa thống nhất được với
nhau. Hai bên đã quyết định gặp mặt trực tiếp để bàn công việc. Sau nhiều cuộc thảo
luận, tranh luận thì cả hai công ty đã tìm ra được một giải pháp chung phù hợp cho cả
đôi bên. Công ty Gạo Cửu Long đã thành công trong việc giữ chân được bạn hàng
truyền thống nhưng cũng không bị thiệt hại do giá gạo tăng đột biến.
Hành vi đàm phán là đối tượng nghiên cứu của nhiều môn học khác nhau như:
tâm lý xã hội học, quản trị kinh doanh, khoa học chính trị…chính vì vậy, có rất nhiều
khái niệm về đàm phán. Muốn hiểu được một cách đầy đủ thì chúng ta cần phải xem
xét dưới nhiều góc độ khác nhau, sau đây là một số khái niệm về đàm phán.
- Đàm phán là một khái niệm rộng, xét về
mặt từ nguyên trong tiếng Việt, đàm phán có
nghĩa là thảo luận (đàm) và ra quyết định chung
(phán). Trong tiếng Anh, từ đàm phán
(negotiation) là một từ gốc La tinh (negotium),
có nghĩa là trao đổi kinh doanh.
- Hình dưới đây cho chúng ta thấy một số cách hiểu về đàm phán, được lấy ý kiến
từ các cuộc thảo luận của các nhà đàm phán chuyên nghiệp.
(Mastering Negotiations - Eric Evans)
Sự tranh luận
Sự trao đổi bình đẳng Chiến tranh tâm lý
Đàm Muốn theo ý mình

Nhượng bộ, thỏa hiệp
phá
n
Đi đến thỏa thuận

Tìm kiếm một giải pháp
cùng chấp nhận được
Thảo luận
Hình 1: Một số cách hiểu về đàm phán
- Theo các nhà tâm lý xã hội học Sawyer và Guetzkow thì đàm phán là một quá
trình chuẩn bị mà qua đó hai hay nhiều bên, bao gồm các cá nhân hay các tổ chức xã
hội cùng ngồi lại với nhau để chuẩn bị cho một thỏa thuận trong tương lai.
- Theo Nierenberg-một nhà nghiên cứu thiên về chiến lược tâm lý trong các tình
huống đàm phán đã nhấn mạnh rằng: Mọi tham vọng cá nhân được thực hiện nhằm
mục đích thỏa mãn một nhu cầu nhất định, do đó có thể xem đàm phán là một hành vi,
một quá trình nhằm thỏa mãn một nhu cầu nhất định của con người.
- Joseph Burnes cho rằng đàm phán lại là một cuộc thảo luận giữa hai hay nhiều
người để đi đến một mục đích chung là đạt được thoả thuận về những vấn đề ngăn
cách các bên mà không bên nào có đủ sức mạnh - hoặc có sức mạnh nhưng không
muốn sử dụng - để giải quyết những vấn đề ngăn cách đó. Rõ ràng định nghĩa đàm
phán của Burnes coi nguyên nhân của đàm phán là xung đột và mục đích của đàm
phán là giải quyết các xung đột bằng phương pháp tránh sử dụng vũ lực. Khi nói đến
xung đột, người ta hay nghĩ đến xung đột chính trị hoặc vũ trang nhưng thực chất thì
xung đột là một khái niệm chỉ sự dị biệt về quan điểm hay lợi ích giữa các cá nhân hay
tập thể.
- Còn theo Roger Fisher & Wililam Ury thì lại nhìn đàm phán ở một góc độ
khác, xem đàm phán là phương tiện cơ bản để đạt được cái ta mong muốn từ người
khác. Ðó là quá trình giao tiếp có đi có lại được thiết kế nhằm đạt được thoả thuận
trong khi giữa ta và phía bên kia có những quyền lợi có thể chia sẻ và những quyền lợi
đối kháng. Như vậy, theo Roger Fisher và Willam Ury, nguyên nhân của đàm phán là
quyền lợi hối thúc và mục đích của đàm phán là chia sẻ quyền lợi trong khi có những
bất đồng.
Tóm lại, chúng ta có thể rút ra một số kết luận như sau:
 Dưới góc độ xã hội học, có thể coi đàm phán là một lĩnh vực thuộc mọi lứa
tuổi, mọi tầng lớp xã hội và mọi nền văn hóa. Nó diễn ra hằng ngày trong mọi tình
huống khác nhau và liên quan đến mọi khía cạnh của xã hội, từ những việc nhỏ
nhất đến những vấn đề mang tầm vóc quốc gia, quốc tế.
 Dưới góc độ giao tiếp, đàm phán đều là quá trình sử dụng lời nói, hành động
có chủ định nhằm bày tỏ quan điểm, tìm cách thuyết phục đối phương vì một mục
đích nhất định nào đó và các bên có thể đi đến thỏa thuận sau khi đã thống nhất và
nhượng bộ nhau.
 Dưới góc độ kinh tế thì đàm phán là quá trình trao đổi, thuyết phục giữa các
bên có quan hệ kinh tế với nhau vì mục tiêu chính là những lợi ích kinh tế mà các
bên đạt được.
Có khá nhiều khái niệm về đàm phán, trong chương trình học của chúng ta thì
đàm phán có thể được hiểu như sau:
“Đàm phán là hành vi và quá trình, mà trong đó hai hay nhiều bên tiến
hành trao đổi, thảo luận về các mối quan tâm chung và những điểm còn
bất đồng, để đi đến một thoả thuận thống nhất.”
( Đàm phán trong kinh doanh quốc tế- NXB Thống Kê, 2004)
1.2 Vai trò của đàm phán

Đàm phán có vai trò quan trọng trong cuộc sống của chúng ta. Dựa vào đối tượng
thì chúng ta có thể chia vai trò của đàm phán đối ở tầm vĩ mô và vi mô.
Vai trò của đàm phán ở tầm vĩ mô (quốc gia, quốc tế): Ngày nay thì xu hướng hợp
tác giữa các quốc gia ngày càng được diễn ra nhiều hơn, đó là một tất yếu của thời đại.
Không một quốc gia nào có thể phát triển mà không cần ngoại giao, hợp tác, giao dịch,
trao đổi công nghệ…với các quốc gia khác. Việc hợp tác không những giúp cho các
quốc gia phát triển hơn về mặt kinh tế, xã hội mà nó còn giúp giải quyết các vấn đề
toàn cầu như sự nóng lên của trái đất, khủng bố, thiên tai hay khủng hoảng. Nhờ có
đàm phán mà các quốc gia tăng cường hợp tác, hiểu biết lẫn nhau, tránh được những
cuộc đụng độ không cần thiết có lúc dẫn đến hận thù, chiến tranh gây hủy hoại về kinh
tế, chính trị, xã hội.
Vai trò của đàm phán ở tầm vi mô:
- Đối với tổ chức, doanh nghiệp: Có thể khẳng
định trong nền kinh tế thương mại, không một công ty,
tổ chức nào phát triển và thành công mà không đàm
phán thành công. Từ việc đàm phán với nhân viên trong
công ty đến việc đàm phán với các đối tác, khách hàng.
Tất cả đều ảnh hưởng chung đến hoạt động của tổ chức
hay quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Việc đàm phán thành công sẽ giúp cho các doanh nghiệp tăng cường các mối quan hệ
với đối tác, khách hàng của mình. Bên cạnh đó, nó cũng sẽ giúp doanh nghiệp hoạt
động kinh doanh ổn định, giảm thiểu được các chi phí không cần thiết vì các vấn đề
phát sinh. Khi đàm phán thất bại sẽ kéo theo nhiều hệ lụy khó lường trước được.
VD: Gần đây nhất công ty bảo hiểm của nước Anh là Prudential đã thất bại trong
việc đàm phán để mua lại công ty bảo hiểm AIG của Mỹ ở Châu Á là AIA, Prudential
phải chịu chi phí thiệt hại lên đến 450 triệu Bảng tương đương 660 triệu USD ở thời
điểm đó.
- Đối với các cá nhân thì đàm phán có những lợi ích sau:
 Có cơ hội đưa ra những yêu cầu của mình.
 Tìm được điều kiện yêu cầu tốt hơn cho cả hai bên.
 Đạt được sự hợp tác, thỏa thuận và đáp ứng mọi nhu cầu.
 Thiết lập, cải thiện các mối quan hệ.

 Tìm được các vấn đề phát sinh mà tưởng chừng như không cần thiết.
 Tạo ra một nền tảng thống nhất mà trong đó những vấn đề được đem ra thảo
luận và mổ xẻ, đáp ứng nhu cầu thỏa hiệp.
Trong đó, vai trò quan trọng nhất của đàm phán đối với các cá nhân đó là họ có
cơ hội đưa ra những yêu cầu của mình và giải quyết những yêu cầu đó trên một nền
tảng thống nhất. Vì nếu không có đàm phán thì các bên sẽ không có cơ hội trao đổi,
thảo luận với nhau và có thể sẽ vì những hiểu nhầm hay những bất đồng mà mất đi
những hợp đồng, đối tác có tiềm năng.
Nói tóm lại, đàm phán có một vai trò quan trọng và là một phần không
thể thiếu trong cuộc sống hằng ngày của mỗi con người, từ những vấn đề
lớn mang tầm quốc gia, quốc tế đến những vấn đề của cá nhân, tổ chức.
Đàm phán với vai trò quan trọng như vậy mà mỗi người trong chúng ta
đã, đang và sẽ đàm phán mỗi ngày nên cần phải hiểu rõ và nắm vững
các phương pháp để đàm phán đạt được thành công.
1.3 Đặc điểm và bản chất của đàm phán

1.3.1 Đàm phán là một quá trình thỏa hiệp về mặt lợi ích và thống nhất giữa các
mặt đối lập
Đặc điểm cơ bản nhất của đàm phán đó là vừa hợp tác và vừa cạnh tranh. Đây
chính là việc thỏa hiệp, thương lượng về những lợi ích của các bên tham gia vào quá
trình đàm phán; đồng thời trong quá trình đàm phán sẽ luôn có những bất đồng, xung
đột do mỗi bên đều muốn đối tác đáp ứng những yêu cầu của mình. Việc dung hòa
được những lợi ích và những bất đồng này với nhau sẽ được thực hiện bởi quá trình
đàm phán.
Mục đích của các bên khi tham gia vào quá trình đàm phán chính là đáp ứng những
nhu cầu của họ. Lợi ích bắt nguồn từ nhu cầu và là cái để đáp ứng nhu cầu, do đó khi
chúng ta dung hòa được lợi ích của các bên thì xem như cuộc đàm phán đã thành công.
Khi các bên tham gia vào quá trình đàm phán thì sẽ xuất hiện những loại lợi ích sau:
Lợi ích chung
Lợi ích riêng
Lợi ích đối kháng
Hình 2: Lợi ích các bên khi tham gia quá trình đàm phán
Qua đó chúng ta có thể nhận thấy rằng lợi ích của các bên tham gia vào quá trình
đàm phán sẽ có những lợi ích chung để các bên cùng quan tâm đến một vấn đề, lợi ích
riêng của từng bên và những lợi ích đối kháng do sự khác biệt về quan điểm, cách nhìn
nhận vấn đề. Do vậy, nếu các bên tham gia chỉ quan tâm đến lợi ích của riêng mình,
mà không tập trung giải quyết những lợi ích của đối tác và lợi ích đối kháng thì rất khó
để đạt được thỏa thuận. Nếu đàm phán thất bại thì lợi ích cả hai bên đều bị giảm đi
hoặc thậm chí là không có.
Tóm lại, bản chất của đàm phán là một quá trình thỏa hiệp về lợi ích của các bên
hay đây là sự thống nhất của các mặt đối lập. Giả sử A, B là 2 bên tham gia đàm phán
thì khi đó các quan hệ vừa đối lập, vừa thống nhất với nhau:
Hình 3: Mô hình các khoảng chấp nhận của hai bên đàm phán
- Việc tiến tới giải quyết ổn thỏa các quan hệ trong mô hình trên nhằm đưa các bên
đi đến thỏa thuận và chấp nhận một khu vực có thể đáp ứng mục tiêu của hai bên.
Khu vực 1: là khu vực lý tưởng vì cả 2 bên đều đạt được lợi ích.
Khu vực 2: là khu vực mà B phải chịu chấp nhận mục đích của A.
Khu vực 3: là khu vực mà A phải chịu chấp nhận mục đích của B.
1.3.2 Đàm phán vừa mang tính khoa học và mang tính nghệ thuật
1.3.2.1 Đàm phán là một khoa học
Nói đàm phán là một khoa học vì đàm
phán có đối tượng và phương pháp
nghiên cứu cụ thể rõ ràng. Đối tượng
nghiên cứu của đàm phán chính là hành
vi đàm phán ở người. Việc nghiên cứu
nhằm mục đích xây dựng các khái niệm
và mối quan hệ giữa các khái niệm đó
(quy luật). Khi đã xây dựng và nắm vững
được các khái niệm và quy luật trong đàm phán thì trước hết sẽ giúp chúng ta giải
thích các hành vi của các nhà đàm phán và sau đó quan trọng hơn đó là có thể vận
dụng để giải quyết những vấn đề xảy ra trong quá trình đàm phán. Phương pháp
nghiên cứu của đàm phán chính là khoa học hành vi.
Đàm phán có tính phổ biến rộng rãi như vậy nên các nhà nghiên cứu rất quan tâm
và đã có nhiều nghiên cứu trong thời gian gần đây, điều đó cũng nhằm mục đích giúp
cho đàm phán đạt kết quả tốt hơn. Ví dụ như tại trường đại học Harvard của Mỹ đã
xây dựng một chương trình nghiên cứu và giảng dạy khá sâu về đàm phán. Ở đó thì
Giáo sư - Tiến sỹ William Ury là một trong những người sáng lập và chỉ đạo thực hiện
chương trình này.
Đàm phán còn là môn khoa học liên ngành vì nó liên quan và chịu sự tác động của
nhiều ngành khoa học khác như: Khoa học tâm lý, Khoa học giao tiếp, Khoa học về
kinh tế-quản lý, luật, văn hóa học…
1.3.2.2 Đàm phán là một nghệ thuật
Trước tiên, đàm phán là một nghệ thuật là do nó
liên quan đến vấn đề con người. Tất cả những việc
liên quan đến con người đều đòi hỏi phải có nghệ
thuật, từ việc ứng xử, giao tiếp đến việc thuyết phục,
sau đó là duy trì mối quan hệ đối tác. Trong quá trình
đàm phán thì tính nghệ thuật còn được thể hiện ở
việc sử dụng thuần thục các kỹ năng giao dịch, bao
gồm kỹ năng thuyết phục, kỹ năng ứng xử một cách
linh hoạt, khả năng sử dụng các kỹ thuật đàm phán, sự khôn khéo lựa chọn thời gian,
địa điểm và cách thức thực hiện kỹ thuật đó.
Với cùng một nội dung nhưng những người đi đàm phán khác nhau thì có thể sẽ
cho những kết quả khác nhau. Lý do là vì mỗi nhà đàm phán sẽ có năng lực khác nhau,
năng lực của nhà đàm phán lại phụ thuộc vào kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của
từng người. Bên cạnh đó thì các tình huống xuất hiện trong đàm phán cũng sẽ không
giống nhau. Do đó mà cách xử sự, giải quyết vấn đề của mỗi người trong từng trường
hợp cụ thể cũng sẽ khác nhau. Từ đó dẫn đến kết quả của cuộc đàm phán có thể sẽ
khác nhau.
Đàm phán là một khoa học, đồng thời cũng là nghệ thuật. Do đó, một
nhà đàm phán giỏi là người biết kết hợp nhuần nhuyễn giữa tính khoa
học và tính nghệ thuật của đàm phán để đạt được hiệu quả cao nhất.
Hoạt động đàm phán do con người tiến hành nên nó chịu sự chi phối
không những bởi lý trí mà còn có cả tình cảm và tâm lý của họ, ngoài ra
còn chịu sự ảnh hưởng của nền văn hóa, đặc điểm dân tộc và truyền
thống của họ. Chỉ khi kết hợp được hài hòa những yếu tố trên và
hiểu rõ được tâm lý đối tác thì mới hy vọng đạt được thành công.
1.4 Đàm phán trong kinh doanh

1.4.1. Khái niệm
Từ đàm phán nói chung, nảy
sinh ra rất nhiều loại hình đàm
phán trong nhiều lĩnh vực khác
nhau như đàm phán ngoại giao,
đàm phán chính trị, đàm phán
quân sự, đàm phán kinh
doanh… Nhìn chung các cuộc
đàm phán này không thể tránh
khỏi liên quan đến lợi ích kinh tế nhưng thông thường nó lại xoay quanh một lợi ích
căn bản nào đó mà trọng điểm không phải là lợi ích kinh tế như đàm phán ngoại giao
thì lấy lợi ích quốc gia đặt lên hàng đầu, đàm phán chính trị thì chú trọng lợi ích của
các chính đảng, đảng phái hay đàm phán quân sự coi trọng lợi ích quốc gia, an toàn
của hai bên tham chiến…
Còn đàm phán trong kinh doanh rất rõ ràng, người tham gia đàm phán lấy việc đạt
được lợi ích kinh tế là mục đích cơ bản, rồi sau đó mới đề cập đến những lợi ích phi
kinh tế khác. Tuy nhiên trong quá trình đàm phán thì có thể điều động và vận dụng các
lợi ích phi kinh tế để tác động, giúp cho cuộc đàm phán có kết quả tốt hơn. Chính vì
vậy, đàm phán trong kinh doanh được hiểu như sau:
Đàm phán trong kinh doanh là quá trình mặc cả và thuyết phục
thông qua giao tiếp, trao đổi thông tin trực diện hoặc bằng văn bản vì lợi
ích kinh tế giữa các bên có quan hệ kinh tế với nhau nhằm đạt được
những cam kết bằng văn bản dưới hình thức hợp đồng dựa trên cơ sở
bình đẳng và tự nguyện giữa các bên.
1.4.2 Tính tất yếu của đàm phán trong kinh doanh
Về mặt lịch sử, từ xa xưa khi các dân tộc xảy ra xung đột dù phải dùng đến vũ lực
để giải quyết thì trước và sau đó người ta vẫn tiến hành các cuộc tiếp xúc ngoại giao và
đàm phán với hy vọng giải quyết tranh chấp bằng đối thoại hoặc nhằm khẳng định vị
thế của họ sau khi kết thúc xung đột.
Về mặt xã hội thì con người tồn tại và phát triển đều gắn liền với cộng đồng, với xã
hội. Do đó, việc giao tiếp, tiếp xúc, giao lưu, trò chuyện là một điều tất yếu trong quá
trình vận động và phát triển của một con người. Nhìn một cách khái quát những mối
quan hệ hằng ngày thường gặp thì có thể nhận thấy rằng cuộc sống là một chuỗi những
thỏa hiệp giữa các cá nhân cũng như giữa các tổ chức, rồi rộng lớn hơn là các quốc
gia. Trên một phương diện nào đó, có thể xem thế giới là một bàn đàm phán khổng lồ
mà cuộc sống con người gắn liền với nó từ khi sinh ra đến khi mất đi.
Khi xã hội bắt đầu có sự phân
công lao động, mỗi người sản
xuất ra một loại hàng hóa hoặc
một nhóm hàng hóa, để có được
những hàng hóa khác cho tiêu
dùng người ta phải tiến hành trao
đổi. Trong trao đổi, thông thường
mỗi người đều tìm cách sao cho
có được nhiều nhất nhưng chỉ
phải mất ít nhất, do đó để có thể dung hòa được lợi ích của các bên người ta phải tiến
hành thương lượng với nhau. Từ đó, đàm phán xuất hiện trong lĩnh vực kinh tế. Hoạt
động kinh tế là hoạt động thường xuyên cơ bản của loài người nên đàm phán trong
lĩnh vực kinh tế diễn ra ngày càng phổ biến và có ý nghĩa quan trọng. Tuy nhiên, đàm
phán kinh tế chỉ thực sự phong phú, đa dạng và phát huy vai trò quan trọng của nó khi
nền sản xuất xã hội phát triển đến trình độ cao, hàng hóa sản xuất ra ngày càng nhiều,
các hoạt động sản xuất kinh doanh và mua bán trao đổi diễn ra mạnh mẽ không chỉ
trong phạm vi của một quốc gia và còn trên toàn thế giới.
Trong nền kinh tế vận hành theo cơ chế kế hoạch hóa tập trung, phần lớn các hoạt
động sản xuất-tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ diễn ra theo chỉ tiêu pháp lệnh, giá cả được
định trước nên ý nghĩa của hoạt động đàm phán bị hạn chế. Ở nền kinh tế vận hành
theo cơ chế thị trường, quy mô sản xuất, tiêu dùng cũng như giá cả của hàng hóa dịch
vụ là do quan hệ cung cầu quyết định, các doanh nghiệp phải cạnh tranh mạnh mẽ cho
nên luôn cần đến công tác đàm phán.
1.4.3 Các yếu tố chi phối đến đàm phán trong kinh doanh
Đàm phán trong kinh doanh diễn ra trong lĩnh vực kinh tế nên nó chịu sự chi phối
của các quy luật kinh tế như quy luật giá trị, quy luật cung cầu, quy luật cạnh tranh…
Đồng thời nó cũng chịu sự chi phối của các phương pháp và thủ thuật kinh doanh, đặc
biệt là phương pháp cạnh tranh, phương pháp marketing… Do đó, nhà đàm phán cần
phải nắm vững những quy luật và phương pháp trên để có những tác động phù hợp
nhằm thúc đẩy quá trình đàm phán diễn ra theo chiều hướng mong đợi.
Hoạt động đàm phán còn diễn ra trong sự điều chỉnh của một hệ thống pháp luật
nhất định, tùy thuộc vào nội dung mà cuộc đàm phán đề cập đến. Đặc điểm này đòi hỏi
nhà đàm phán cần am hiểu về luật lệ điều chỉnh nội dung mà mình đã, đang và sẽ tiến
hành để tránh những trở ngại, rủi ro không đáng có.
Ngoài ra đàm phán còn chịu sự chi phối của yếu tố văn hóa, sự khác biệt về nền
tảng văn hóa của các bên là một rào cản quan trọng. Vì vậy, để thành công trong các
giao dịch kinh doanh quốc tế, các nhà đàm phán cần thiết phải có sự am hiểu nhất định
về văn hóa của đối tác để có cách ứng xử thích hợp, giúp cho cuộc đàm phán tránh
những hiểu lầm đáng tiếc do sự khác biệt về văn hóa gây ra.
1.5 Các phương thức đàm phán trong kinh doanh
1.5.1 Đàm phán qua thư tín, văn bản
Đàm phán qua thư tín là phương thức trao đổi thông tin giữa các đối tác bằng hình
thức viết thư. Qua nội dung thư các bên thể hiện nguyện vọng và mong muốn cũng
như lợi ích mà các bên sẽ đạt được. Thực tế cho thấy thì phương thức này đã tạo ra
được một nề nếp tốt trong quan hệ bạn hàng, vì vậy nó thường là bước khởi đầu trong
đàm phán nhằm duy trì một mối quan hệ lâu dài. Hình thức thường gặp: Hỏi giá, chào
hàng, chấp nhận, xác nhận…
 Ưu điểm: Phương thức đàm phán qua thư tín cho phép đàm phán được nhiều
bạn hàng nhưng lại giảm được chi phí cho đàm phán. Các quyết định đưa ra
được cân nhắc một cách kỹ lưỡng vì có sự chuẩn bị trước của cả một tập thể.. Nó
còn có ưu điểm là dễ dàng dấu kín được ý định của mình và luôn có những bằng
chứng cho những điều đã thỏa thuận.
 Nhược điểm: Bên cạnh những ưu điểm trên thì việc đàm phán qua thư tín có
những hạn chế là khó kiểm soát được ý đồ của đối tác, hơn nữa tốc độ truyền đạt
thông tin còn chậm, có thể bị thất lạc trong quá trình gửi và dễ bị bỏ lỡ cơ hội
kinh doanh.
Đàm phán qua thư tín thường được sử dụng cho các hợp đồng đơn giản, có quy mô
vừa và nhỏ. Nhờ sự phát triển của khoa học kỹ thuật và nếu khi điều kiện gặp gỡ trực
tiếp khó khăn, các nhà kinh doanh còn đàm phán qua telex, fax… Các hình thức đàm
phán này tiện lợi, nhanh chóng. Nó cho phép kèm theo các thuyết minh, chú dẫn
không lo thất lạc. Đây cũng là xu hướng hiện nay. Tuy hình thức thư tín hiện nay
không còn được sử dụng phổ biến như trước nhưng chúng ta vẫn có thể sử dụng nó
nhằm mục đích tạo mối quan hệ làm ăn ban đầu hay giới thiệu về công ty, sản phẩm
của mình với khách hàng thông qua các mẫu catalogue, thư chào hàng…
Khi tiến hành đàm phán bằng thư tín thì cần lưu ý những vấn đề sau:
 Nên chọn thứ tiếng mà người đối tác quen dùng để gây mối thiện cảm.
 Nội dung cần ngắn gọn, lịch sự, rõ ràng, đầy đủ nhưng cần phải giữ được sự
đơn giản và dễ hiểu. Tập trung vào vấn đề chính.
 Khẩn trương trả lời cho khách hàng nhưng cần cân nhắc kỹ trước khi gửi các
văn bản.
 Nên kiên nhẫn trả lời khách hàng về mọi vấn đề.
 Nên thông báo và cảm ơn phía đối tác về việc giao dịch vừa qua cho dù cuộc
đàm phán không đạt được kết quả mong muốn.
 Theo đuổi khách hàng mục tiêu bằng những bức thư liên tiếp nhằm thiết lập
được mối quan hệ lâu dài.
1.5.2 Đàm phán qua điện thoại, internet

a) Đàm phán qua điện thoại
Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật thông tin liên
lạc thì phương thức đàm phán qua điện thoại ngày càng trở nên phổ biến.
 Ưu điểm nổi bật của phương thức đàm phán này là tiết kiệm được thời gian,
nhanh chóng nhận được sử phản hồi từ đối tác hơn so với phương thức đàm
phán qua thư tín; giúp chúng ta tận dụng được cơ hội kinh doanh nhanh chóng.
 Tuy nhiên thì đàm phán qua điện thoại cũng có nhược điểm đó là chi phí cho
việc đàm phán khá cao, nhất là điện thoại đường dài quốc tế và đặc biệt là chưa
có văn bản làm bằng chứng hợp pháp cho những điều đã thỏa thuận giữa các
bên. Do đó, người ta thường sử dụng kết hợp đàm phán qua điện thoại với dùng
telex, fax.
Một số lưu ý khi sử dụng phương thức đàm phán qua điện thoại:
 Chỉ sử dụng khi cần hoặc đối với khách hàng quen thuộc, thỏa thuận các chi tiết
nhỏ trong hợp đồng hay hợp đồng kinh doanh đơn giản với quy mô nhỏ.
 Cần chuẩn bị đủ tài liệu cần thiết cho cuộc đàm phán trước khi tiến hành và
ngay sau khi thỏa thuận phải xác nhận lại ngay bằng văn bản.
 Người đàm phán cần phải nắm vững ngôn ngữ đàm phán.
b) Đàm phán qua Internet
Sự phát triển của công nghệ thông tin đã làm cho quá trình đàm phán phong phú về
nội dung và hình thức mà điển hình là đàm phán qua Internet. Sự ra đời và lan truyền
với tốc độ cao của Internet đã làm thay đổi bộ mặt thế giới. Hầu hết các công ty, tổ
chức hiện nay đều được trang bị Internet, thậm chí là mạng Internet không dây; đây là
phương tiện truyền tin, nhận tin và giao dịch rất lý tưởng. Hình thức thư tín như trước
đây đã được thay thế dần bởi sử dụng hình thức thư điện tử, vừa nhanh chóng lại vừa
có chi phí rẻ hơn.
Ngoài ra, hiện nay thì nhờ vào mạng Internet cho phép nhà đàm phán song phương,
đa phương, với địa điểm và thời gian trải rộng toàn cầu. Nhờ vậy, nó giúp tiết kiệm
thời gian đối với các doanh nhân bận rộn với nhiều cuộc đàm phán và thương vụ kinh
doanh. Đó chính là hình thức đàm phán trực tuyến, qua phương thức này giúp các bên
hiểu rõ nhau, nắm được nhu cầu của nhau nhờ vào việc nhìn thấy được nhau, đây
chính là ưu thế so với việc đàm phán qua thư tín hay điện thoại. Điểm hạn chế là chi
phí lớn, nhiều nhà kinh doanh và những cuộc đàm phán nhỏ khó có thể thực hiện được
khi sử dụng các công nghệ hiện đại; bên cạnh đó thì hiện nay độ bảo mật của thông tin
cũng là một vấn đề đáng quan tâm.
1.5.3 Đàm phán trực tiếp

Đàm phán trực tiếp truyền thống là sự
gặp gỡ mặt đối mặt giữa các bên để thỏa
thuận các điều khoản trong hợp đồng.
Trong quá trình đàm phán trực tiếp thì
các bên nắm bắt được tâm lý và phản ứng
của nhau một cách trực tiếp thông qua cử
chỉ, vẻ mặt, điệu bộ… qua đó các bên có thể tác động đến quan điểm và mong muốn
của nhau bằng cách thức cụ thể đi đến sự thống nhất chung, tìm ra giải pháp dung hòa
lợi ích của các bên.
 Ưu điểm: Phương thức đàm phán trực tiếp đẩy nhanh tốc độ giải quyết và
nhiều khi là lối thoát duy nhất cho những cuộc đàm phán qua điện thoại, thư tín
đã kéo dài lâu mà vẫn chưa đạt được kết quả. Khi áp dụng phương thức này phải
có một kế hoạch đàm phán khoa học, linh hoạt trong giải quyết các tình huống.
Ngoài ra, việc đàm phán trực tiếp tại công ty đối tác còn giúp cho chúng ta tìm
hiểu về các công nghệ của họ sử dụng, cách bố trí văn phòng…hay qua những
cuộc tiếp xúc, nói chuyện ngoài lề sẽ giúp cho chúng ta hiểu hơn về văn hóa, đất
nước, con người của họ (đàm phán ngoại thương). Chúng ta cũng sẽ thu thập
thêm được nhiều thông tin từ việc gặp gỡ trực tiếp với đối tác và qua đó cũng sẽ
củng cố hơn mối quan hệ bạn hàng, đối tác chiến lược.
 Nhược điểm: Tuy có nhiều ưu điểm như vậy nhưng phương thức đàm phán
trực tiếp đòi hỏi chi phí cao cho các hoạt động đi lại, ăn ở và đón tiếp của các
bên tham gia đàm phán. Do phải chịu chi phí cao cả về thời gian và tiền bạc nên
nó chỉ phù hợp cho đàm phán ký kết hợp đồng lớn, phức tạp cần có sự chi tiết.
Công nghệ điện tử và viễn thông phát triển đã đưa khái niệm truyền thống về gặp
gỡ trực tiếp sang những nội dung và hình thức mới. Đó chính là hình thức đàm phán
qua cầu truyền hình trực tiếp, nó cũng tương tự như đàm phán trực tuyến nhưng sử
dụng phương tiện khác đó là qua cầu truyền hình, điện thoại vô tuyến. Phương thức
này rõ ràng là bước nhảy vọt trong giao dịch và đàm phán nhưng nó lại có giá thành,
chi phí quá cao. Hình thức này thông thường chỉ được sử dụng trong các cuộc đấu
thầu, đấu giá quốc tế lớn, có nhiều công ty, tập đoàn lớn tham gia.
Dưới đây là bảng so sánh các phương thức đàm phán với một số tiêu chí cụ thể :
Phương thức Đàm phán qua Đàm phán qua Đàm phán Đàm phán
thư tín điện thoại qua mạng trực tiếp
Tiêu chí
Tốc độ
Chậm, có khi bị
truyền đạt Nhanh chóng Nhanh Nhanh
thất lạc
thông tin
Thấp, đàm phán Tùy loại hình
Chi phí Cao Cao
được nhiều đối tác sử dụng
Quyết định Được cân nhắc kỹ Phụ thuộc vào Phụ thuộc vào Phụ thuộc vào
đưa ra trước tập thể người đàm phán người đàm phán đoàn đàm phán
Khai thác Thu thập

thông tin từ Khó thực hiện Có thể thực hiện Có thể thực hiện được nhiều
đối tác thông tin nhất
Qua cử chỉ,
Đoán ý đồ Có thể thực hiện Có thể thực hiện
Khó thực hiện giọng nói, điệu
đối tác qua giọng nói qua hình ảnh
bộ, ánh mắt…
Văn bản Có các thư xác Có văn bản hợp
làm chứng nhận và chấp nhận Không có Không có pháp, ngoài ra
hợp pháp làm bằng chứng còn có hợp đồng
Tóm lại, mỗi phương thức ở trên đều có những ưu và nhược điểm riêng
của mình. Điều quan trọng là chúng ta cần phải biết sử dụng các phương
thức này một cách linh hoạt cho ai, vào lúc nào và ở đâu để có thể đạt
được kết quả cuối cùng mà chúng ta mong muốn đó là đàm phán thành
công tốt đẹp, ký được hợp đồng và đôi bên đều có lợi. Khi mở đầu quá
trình giao tiếp thì nhà đàm phán nên sử dụng phương thức thư tín, khi cần
xác nhận các chi tiết một cách nhanh chóng và kịp thời thì nên sử dụng
phương thức đàm phán qua điện thoại, điện tử; còn khi muốn đạt được kết
quả nhanh chóng dứt điểm cuộc đàm phàn đã kéo dài thì nên sử dụng
phương thức đàm phán trực tiếp.
1.6 Phân loại đàm phán kinh doanh
Đàm phán kinh doanh có thể phân loại bằng nhiều tiêu thức khác nhau.
Căn cứ vào quốc tịch các chủ thể đàm phán người ta chia ra đàm phán kinh doanh
trong nước và đàm phán kinh doanh quốc tế. Những dạng đàm phán này có những đặc
trưng về ngôn ngữ, luật pháp, văn hóa. Đàm phán giữa các chủ thể trong nước dễ dàng
về nhiều mặt so với đàm phán có chủ thể khác quốc tịch.
Căn cứ vào số lượng các đối tác tham gia có thể chia ra: Đàm phán song phương,
tức là đàm phán có nhiều đối tác cùng tham gia; đàm phán đa phương, tức là đàm phán
có nhiều đối tác cùng nhau tham gia; đàm phán nhóm đối tác, tức là đàm phán theo
nhóm chuyên đề.
Căn cứ vào nội dung cuộc đàm phán, chia đàm phán theo các lĩnh vực như đàm
phán đầu tư, đàm phán thương mại, đàm phán xây dựng, đàm phán cung cấp nhân lực..
Căn cứ vào tiến trình đàm phán người ta chia thành đàm phán sơ bộ và đàm phán
chính thức. Đàm phán sơ bộ để giải quyết những vấn đề thuộc nguyên tắc, thủ tục và
những bất đồng lớn nếu không giải quyết thì không đàm phán chính thức được.
Căn cứ vào chu trình đàm phán có thể chia thành đàm phán một vòng và đàm phán
nhiều vòng. Đàm phán nhiều vòng khi quy mô đàm phán lớn, có nhiều vấn đề phức tạp
liên quan đến các bên, mục tiêu của các bên còn cách xa nhau…
Ngoài ra còn có một số tiêu thức khác để phân loại đàm phán.
1.7 Năm chiến lược, phong cách đàm phán trong kinh doanh
1.7.1 Giới thiệu về các phong cách đàm phán
Trên nguyên tắc về mối quan hệ và lợi ích trong quá trình đàm phán. Dựa vào kết
quả của việc giải quyết các xung đột diễn ra, các nhà nghiên cứu đã chỉ ra có 5 chiến
lược/phong cách đàm phán cơ bản đó là:
Phong cách hợp tác (Win-Win): cùng tìm ra các giải pháp liên kết và thoả mãn
tất cả các bên có liên quan.
Phong cách cạnh tranh (Win-Lose): theo đuổi mục đích bằng mọi giá một cách
dứt khoát và không hợp tác (thắng bằng mọi giá).
Phong cách nhượng bộ, thỏa hiệp (Compromising): chia sẻ quyền lợi mỗi bên
để đạt được một mức chấp nhận được.
Phong cách lẩn tránh (Lose-Lose): không dứt khoát và không hợp tác, không
bày tỏ mong muốn và trì hoãn giải quyết vấn đề.
Phong cách chấp nhận (Lose-Win): thoả mãn các yêu cầu của đối tác.
Trong quá trình đàm phán, tùy thuộc vào tính cách của từng người, từng cuộc đàm
phán, đối tác kinh doanh hay từng vấn đề cụ thể mà ta có thể sử dụng linh hoạt các
phong cách đàm phán cho phù hợp.
1.7.1.1 Phong cách hợp tác
Phong cách hợp tác là sự tin tưởng,
dứt khoát trong đó cả hai bên hoặc các
bên tham gia vào đàm phán cùng làm
việc với nhau để cùng giúp tìm ra các
giải pháp liên kết và thỏa mãn tất cả các
bên liên quan. Phong cách này sử dụng
tốt nhất khi:
Những vấn đề quan trọng cần thỏa hiệp, các bên tham gia đàm phán đều có thiện
ý và đều mong muốn tìm ra giải pháp phù hợp với cả hai hay nhiều bên. Sự hợp tác
bao giờ cũng chứa đựng sự tự nguyện, chân thành và cùng mục đích.
Phong cách hợp tác trong đàm phán nhằm xây dựng hoặc duy trì các mối quan hệ
lâu dài, bền vững. Sử dụng phong cách hợp tác sẽ tạo ra sự liên kết chặt chẽ, tin tưởng
lẫn nhau và cùng giúp nhau tiến lên về phía trước.
Trong trường hợp khác cần phải học hỏi, thử nghiệm cũng nên sử dụng phong
cách hợp tác. Qua đó, ta sẽ tích lũy được kinh nghiệm từ phía đối tác, giúp ta trưởng
thành hơn trong kinh doanh. Khi đàm phán gặp những vấn đề khó khăn phức tạp,
chuyên môn sâu, sử dụng phong cách hợp tác sẽ quy tụ sự hiểu biết của mọi người vào
vấn đề hóc búa. Vấn đề sẽ được bàn thảo kỹ và giải quyết đúng đắn, có hiệu quả.
Cuối cùng phong cách hợp tác sử dụng khi cần tạo ra sự tâm huyết, hợp lực. Nó
sẽ đoàn kết các thành viên, động viên mọi người dồn hết trí lực, khả năng và tinh thần
cao cho công việc.
Hợp tác là thái độ tích cực, phong cách này tối ưu cho mọi vấn đề. Đàm
phán sử dụng phong cách này rất hữu ích và tạo ra được nhiều lợi ích nhất
cho các bên tham gia đàm phán.
1.7.1.2 Phong cách cạnh tranh

Phong cách cạnh tranh trong đàm phán là các bên tham gia hoặc mỗi bên đều
hướng về quyền lực của mình, theo đuổi mục đích đến cùng một cách dứt khoát và
không hợp tác.
Phong cách này sử dụng tốt nhất khi:
Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng, xác định rõ mục tiêu của mình ngay từ
đầu và không thay đổi mục tiêu. Dù đáp ứng được hay không thì cũng giải quyết trong
thời gian ngắn.
Biết chắc chắn là mình đúng và không thể khác được, mọi thành viên đàm phán
nhận thức rõ vấn đề ngay trước khi tiến hành đàm phán hay khi gặp các vấn đề nảy
sinh đột xuất, quan trọng đòi hỏi hành động bất thường.
Sử dụng cạnh tranh trong cả trường hợp khi mục tiêu đề ra của hai bên là chính
đáng và phải bảo vệ mục tiêu chính đáng ấy.
Nó còn được sử dụng lúc đối phương lợi dụng thái độ hợp tác của chúng ta để
đưa ra các yêu cầu không phù hợp.
Phong cách cạnh tranh sử dụng đúng lúc, đúng chỗ sẽ rất có lợi thế.
Nó còn phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của các bên tham gia đàm phán
cũng như các thành viên trong đoàn. Mặt hạn chế là không duy trì được
quan hệ lâu dài giữa các đối tác vã dễ dẫn đến bế tắc trong đàm phán.
1.7.1.3 Phong cách nhượng bộ thỏa hiệp

Là phong cách có tính hợp tác nhưng lại không dứt khoát, bỏ qua một số quyền lợi
của mình để thỏa mãn phía bên kia. Nhượng bộ và thỏa hiệp cũng rất cần thiết trong
đàm phán, vấn đề là nhượng bộ thỏa hiệp có nguyên tắc, mục đích là tìm ra một
phương án làm hài lòng cả đôi bên.
Phong cách này sử dụng tốt nhất khi:
Những vấn đề quan trọng nhưng không giải quyết được, hậu quả của việc
không nhượng bộ là nhiều hơn so với việc nhượng bộ. Hậu quả không nhượng bộ có
khi rất lớn, ảnh hưởng sâu rộng, nhiều mặt đến chúng ta thì phải nhượng bộ, sự tính
toán lợi hại khi nhượng bộ là rất quan trọng.
Trường hợp hai bên đều có sức mạnh ngang nhau và cùng mới đạt được những
mục đích chung nhất. Nếu không nhượng bộ thì đàm phán sẽ đi đến bế tắc và thất bại
là một sự nguy hại lớn. Trong trường hợp khác khi hai bên đều khăng khăng với mục
tiêu của mình. Nếu không nhượng bộ cuộc đàm phán sẽ bế tắc và thất bại là một nguy
hại đối với chúng ta thì phải nhượng bộ, nhưng nguyên tắc nhượng bộ là phải từ từ.
Người ta còn sử dụng phong cách thỏa hiệp nhượng bộ khi cần được giải pháp
tạm thời. Tính chất tạm thời bảo đảm cho ta một lợi ích trước mắt, cho ta thời gian
chuẩn bị tốt hơn cho giải quyết vấn đề. Tạm thời nhất trí cũng là một phương cách để
thăm dò nhau và việc thực hiện tạm thỏa thuận chưa ảnh hưởng lớn đến toàn bộ tiến
trình hoạt động.
Trong nhiều trường hợp, thời gian để thực hiện quan trọng hơn bản thân vấn đề
thỏa thuận, khi đó ta có thể thỏa hiệp, nhượng bộ để tập trung sức, tranh thủ thời gian
giải quyết vấn đề. Đó là cách để tạo thế và lực mới trên bàn đàm phán tiếp theo.
Nếu chỉ còn một sự lựa chọn duy nhất chứ không còn giải pháp nào khác thì ta
phải sử dụng phong cách này.
1.7.1.4 Phong cách lẩn tránh
Phong cách lẩn tránh là không hợp tác, không bày tỏ mong muốn và trì hoãn giải
quyết vấn đề. Nó còn thể hiện là bên tham gia đàm phán né tránh vấn đề, không bộc lộ
mục tiêu, ý định và không tỏ rõ thái độ.
Mục đích các bên không được đáp ứng, không duy trì các mối quan hệ. Có khả
năng làm xấu đi cuộc đàm phán hơn là đạt được những lợi ích. Phong cách này có thể
tạo một hình thức ngoại giao để hoãn lại một vấn đề đến lúc thuận lợi hơn hay đơn
giản là rút lui khỏi một tình huống đang bị đe dọa.
Sử dụng tốt nhất phong cách này khi:
Những vấn đề không quan trọng, những vấn đề thứ yếu nhưng lại khó bày tỏ
hoặc gặp những vấn đề không liên quan đến lợi ích của mình. Khi đó dù đối tác đưa ra
đàm phán thì cũng tìm cách lờ đi, không đề cập khi trình bày, đánh trống lảng.
Trường hợp nếu đồng ý giải quyết vấn đề đó sẽ gây hậu quả tiêu cực lớn hơn lợi
ích của nó. Phong cách lẩn tránh cũng được dùng khi cần làm cho đối tác bình tĩnh lại
và có thể xoay chuyển tình hình đàm phán. Một sự lẩn tránh sẽ đặt đối tác vào hoàn
cảnh mới, thậm chí bất ngờ buộc đối tác phải thay đổi thái độ đàm phán.
Sử dụng lúc cần thời gian để thu thập thêm các thông tin về vấn đề đàm phán do
đang ở trong trường hợp đang bị thiếu thông tin hoặc thông tin chưa chắc chắn. Lúc
này thì đây chỉ là giải pháp tình thế.
Cuối cùng, người khác giải quyết vấn đề tốt hơn thì cũng nên dùng phong cách
lẩn tránh. Điều đó vừa đem lại hiệu quả trong đàm phán vừa thể hiện trách nhiệm của
mình.
1.7.1.5 Phong cách chấp nhận
Phong cách chấp nhận là thỏa mãn tất cả các yêu cầu của đối tác đưa ra. Cần phải
duy trì các mối quan hệ cá nhân bằng bất cứ giá nào, có liên quan rất ít hoặc không
liên quan đến lợi ích các bên. Nhượng bộ, thỏa hiệp và tránh xung đột được nhìn nhận
như cách để bảo vệ quan hệ. Đây là mối quan hệ hay kết quả “Thua-Thắng” mà quan
điểm của người đàm phán là chịu thua, cho phép bên kia thắng.
Phong cách này được sử dụng khi:
Cảm thấy mình chưa chắc chắn đúng, nếu khăng khăng vấn đề có thể bọc lộ
điểm yếu và bị đối phương tấn công gây thiệt hại lớn. Vấn đề quan trọng đối với người
khác hơn là đối với mình, tất nhiên khi giải quyết vấn đề thì phải xác định mức độ
quan trọng đó.
Trường hợp nếu biết chắc chắn là nếu chấp nhận vấn đề này thì đối tác sẽ chấp
nhận vấn đề khác mà xét toàn cục vẫn có lợi hoặc không gây thiệt hại cho ta thì trường
hợp này nên chấp nhận. Phong cách này cũng sẽ giúp chúng ta giảm đến mức tối thiểu
thiệt hại khi ở thế yếu.
Mong muốn thiết lập các mối quan hệ lâu dài, sự thỏa thuận là ổn định và quan
trọng hơn. Điều này không có nghĩa là sẽ chấp nhận mãi mà chấp nhận lúc này để tạo
ra môi trường tốt, điều kiện để gây dựng niềm tin và quan hệ lâu dài thì chấp nhận sẽ
rất tốt.
Trường hợp nếu ta tiếp tục tranh luận sẽ gây khó khăn, nguy hại cho ta thì cũng
nên chấp nhận hoặc vấn đề đối tác nêu ra là đúng, không thể bác bỏ hay đủ lý lẽ để
bác bỏ, cũng nên sử dụng phong cách này.
Ví dụ về 5 phong cách trong đàm phán:
Tưởng tượng bạn là 1 trong 10 người xa lạ với nhau, ngồi quanh một chiếc bàn
tròn lớn trong phòng họp. Có một người đi vào phòng và đề nghị như sau: ‘Tôi treo
giải thưởng 1.000 đô la cho hai người đầu tiên có thể thuyết phục người ngồi đối diện
đứng dậy, đi vòng quanh bàn và đứng ở phía sau ghế của mình. Lưu ý là chỉ được đàm
phán với người đối diện (như hình dưới, A chỉ đàm phán với F, B chỉ đàm phán với
G…)”
A
K B
I C
H D
G E
F
Thỏa hiệp:
Có lẽ phản ứng rõ ràng nhất là đề nghị chia cho người đối diện 500 đô la nếu người
đó chạy đến đứng ra sau ghế của bạn. Đây là giải pháp thỏa hiệp. Hai người đồng ý
chia đôi để thỏa hiệp là một chiến lược nhanh chóng, công bằng, đơn giản giúp giải
quyết nhiều đàm phán một cách gọn ghẽ.
Lẩn tránh:
Một phản ứng tiếp theo đó là bạn ngồi im và không làm gì cả, nghi ngờ mọi mưu
mẹo hay lo lắng trông mình giống thằng ngốc nếu chạy quanh bàn theo lời đề nghị của
người lạ. Né tránh mọi đề nghị từ phía bên kia đưa ra.
Chấp nhận:
Chiến lược thứ ba đó là - thích ứng đơn giản là bạn có thể đứng dậy và chạy ra sau
ghế của người đối diện ngay khi họ đưa ra đề nghị. Làm theo lời đề nghị của người đối
diện, bạn có thể xem lời hứa đó là tiêu chuẩn thương lượng trong mọi đàm phán tiếp
theo cho số tiền, nhưng chưa chắc còn tiền mà chia. Đây là chiến lược chấp nhận tức
là chúng ta đã chấp nhận mọi đề nghị của đối tác đưa ra. Người thực hiện chiến lược
thích ứng 100% đã rời ghế ngay khi vừa nghe lời đề nghị của người lạ và đến sau ghế
của đối tác.
Cạnh tranh:
Chiến lược thứ tư đó là chấp nhận rời khỏi ghế nhưng đòi được nhận nhiều tiền
hơn, ví dụ như 70-30, 60-40… chẳng hạn và dùng lý lẽ để cố gắng đạt được mục tiêu
đó. Khi đó vì bạn là người ra khỏi ghế nên bạn biết có rủi ro nên bạn yêu cầu đối tác
phải chia phần cho mình nhiều hơn.
Hợp tác:
Chiến lược cuối cùng đó là cả hai bên đối diện cùng đứng dậy và chạy đến đứng
phía sau ghế của người đối diện. Đây là chiến lược hợp tác hay là giải quyết vấn đề
một cách tối ưu. Thay vì cố gắng tính chia 1.000 đô la như thế nào, người dùng cách
này đã thấy được một cách cho cả hai bên cùng giành được 1.000 đô la.
Tuy nhiên, chiến lược hợp tác này thường khó thực hiện vì hai lý do:
- Nó đòi hỏi khám phá ra những vấn đề ẩn sâu bên trong thông qua phân tích tốt
và vạch thẳng ra mối lợi, tìm giải pháp khôn khéo nhất.
- Đòi hỏi hai bên phải tin tưởng lẩn nhau, cùng nhau giải quyết vấn đề.
Chiến lược này thường khó thực hiện nhất nhưng lại đạt được kết quả cao nhất cho
các bên tham gia vào quá trình đàm phán, nó đòi hỏi các bên phải tin tưởng và cùng
nhau tạo ra những phương án hiệu quả nhất để giải quyết vấn đề.
1.7.2 Các nguyên tắc chung khi sử dụng các phong cách đàm phán
 Nguyên tắc 1: Không thể sử dụng tất cả các phong cách đàm phán trong mọi
trường hợp. Điều đó không có nghĩa là chỉ sử dụng một phong cách trong đàm phán
mà tuỳ từng vấn đề mà sử dụng phong cách này hay phong cách kia.
 Nguyên tắc 2: Nhìn chung nên bắt đầu đàm phán bằng phong cách hợp tác. Nó
tạo ấn tượng tốt đẹp ngay khi bắt đầu đàm phán. Thái độ hữu hảo, tinh thần xây dựng
và nguyện vọng chính đáng là tiền đề cho cuộc đàm phán có hiệu quả, thành công.
 Nguyên tắc 3: Linh hoạt sử dụng các phong cách trong quá trình chuyển hoá
nhu cầu của ta và của đối tác thành các quyết định cuối cùng. Vấn đề là mềm dẻo trong
phương pháp, nhất quán về nguyên tắc.
Lưu ý:
Nếu vấn đề quan trọng cho các mối quan hệ lâu dài, thành công lớn thì nên sử dụng
phong cách hợp tác. Nếu cần giải quyết vấn đề nhanh chóng thì có thể thỏa hiệp, hợp
tác, chấp nhận. Nếu duy trì các mối quan hệ là quan trọng thì có thể hợp tác, thỏa hiệp
hay chấp nhận.
Trong số 5 phong cách đã giới thiệu thì hợp tác và cạnh tranh là hai chiến lược/
phong cách căn bản và thường được sử dụng thường xuyên nhất. Các nhà nghiên cứu
băn khoăn không biết các chuyên gia đàm phán sử dụng phong cách nào nhiều hơn nên
đã có nhiều nghiên cứu xoay quanh hai phong cách căn bản này. Theo nghiên cứu của
Giáo sư Gerald Williams với các luật sư ở hai thành phố lớn của Hoa Kỳ thì kết quả
thu được là 65% luật sư theo khuynh hướng hợp tác, 24% có khuynh hướng cạnh
tranh và 11% xác định mình thuộc cả hai loại này. Một nghiên cứu thứ hai được Neil
Rackham và John Carlisle thực hiện trong 9 năm tại Anh. Họ đã quan sát xử sự của 49
nhà đàm phán lao động và hợp đồng chuyên nghiệp qua những cuộc đàm phán thực
sự. Và kết quả thu lại được đó là những người đạt hiệu quả cao nhất đều sử dụng chiến
lược/phong cách hợp tác.
WIN-WIN: chiến lược/phong cách đàm
phán lý tưởng, WIN-WIN trong đàm phán
mang lại lợi ích lâu dài cho công ty. Điều này
không có nghĩa là hai bên đều đạt được tất cả
những gì mình mong muốn mà cả hai bên đều
cảm thấy sự giao dịch là công bằng và hợp lý.
Khi cả hai đều thỏa mãn được mong muốn, thì mối quan hệ trong tương lai càng tốt
đẹp và họ sẽ tìm bạn là đối tác đầu tiên để hợp tác lâu dài. Trong thế giới cạnh tranh,
“WIN-WIN” là chiến thuật mang lại thành công nhiều nhất trong mọi cuộc đàm phán.
1.8 Các kiểu đàm phán
1.8.1 Đàm phán phân bổ và đàm phán hòa hợp
Đàm phán phân bổ Đàm phán hòa hợp

- Một bên thắng và một bên thua.
- Nguồn lực là có hạn, vì vậy nếu bên này - Nguồn lực có thể biến đổi được và do đó
được thì bên kia mất. hai bên có thể đạt được thắng lợi trong
- Lợi ích của bên này sẽ đối nghịch với lợi đàm phán.
ích của bên kia. - Vấn đề quan tâm nhất là tối đa hóa lợi
- Vấn đề quan tâm nhất là tối đa hóa lợi ích chung.
ích của chính bản thân. - Chiến thuật chủ yếu là hợp tác, chia sẻ
- Chiến lược cơ bản là vận động, ép buộc thông tin và cùng nhau giải quyết vấn đề.
và che giấu thông tin
1.8.2 Đàm phán lập trường và đàm phán nguyên tắc

Dựa vào thái độ phương pháp và mục đích của người đàm phán mà người ta chia
đàm phán thành ba kiểu: đàm phán kiểu mềm, đàm phán kiểu cứng và đàm phán kiểu
nguyên tắc
1.8.1.1 Đàm phán kiểu mềm (đàm phán kiểu hữu nghị)
Người đàm phán cố gắng tránh xung đột, dễ dàng chịu nhượng bộ, nhằm đạt được
thỏa thuận và giữ gìn mối quan hệ giữa đôi bên. Mục đích phải đạt được thỏa thuận lên
hàng đầu, không coi đối phương là địch thủ mà luôn xem họ như bạn bè thân hữu. Cố
gắng xây dựng và giữ gìn mối quan hệ, ký cho được hợp đồng, còn hiệu quả kinh tế
đôi khi không được xem trọng. Những cách thức thông
thường trong đàm phán kiểu mềm là: đưa ra kiến nghị, tin
tưởng đối tác, chịu nhượng bộ, giữ gìn mối quan hệ thân
thiện, tránh đối lập với nhau mà thay vào đó là chịu
nhượng bộ.
Nếu hai bên đều sử dụng kiểu đàm phán này thì khả
năng đạt được thành công của cuộc đàm phán là rất cao,
tốc độ đàm phán nhanh, hạ giá thành, quan hệ giữa đôi bên cũng sẽ tăng cường. Tuy
nhiên nếu người đàm phán chọn kiểu đàm phán mềm mà gặp phải đối tác cứng rắn thì
vô cùng bất lợi.
Trong thực tế thì người ta thường ít sử dụng kiểu đàm phán này, thông thường chỉ
giới hạn trong phạm vi hợp tác giữa hai bên hết sức tốt đẹp và hoàn toàn tin cậy lẫn
nhau; chẳng hạn như trong gia đình, giữa bạn bè, người thân thì các cuộc đàm phán
thường diễn ra theo kiểu này.
1.8.1.2 Đàm phán kiểu cứng
Đàm phán kiểu cứng còn được gọi là
đàm phán kiểu lập trường, trong đó nhà
đàm phán đưa ra một lập trường hết sức
cứng rắn, rồi tìm mọi cách bảo vệ lập
trường của mình, làm sao đè bẹp cho
được đối phương. Người đàm phán cố
gắng bảo vệ bằng được lập trường đưa ra,
cương quyết không chịu nhượng bộ.
Đàm phán kiểu này thường dẫn đến những quyết định không sáng suốt bởi vì khi
mặc cả lập trường thì nhà đàm phán sẽ tự trói mình vào lập trường đó. Cái tôi cá nhân
của nhà đàm phán sẽ gắn liền với lập trường của họ nên họ sẽ ra sức, tìm mọi cách bảo
vệ thể diện của mình. Do đó, tất cả những hành động tiếp theo của nhà đàm phán đều
chỉ nhằm hướng đến việc giữ lập trường ban đầu của họ. Việc bám quá sát vào các
phương án đề ra mà không chú ý đến những lợi ích của đối tác đã vô tình tạo nên
“Hiệu ứng mỏ neo”, họ tự neo mình vào lập trường đó và không thoát ra được.
Mặc cả lập trường thường làm phương hại đến quan hệ giữa hai bên. Bởi vì đây là
một cuộc tranh đấu về ý chí để đạt được thỏa thuận nhằm có lợi chỉ cho một phía. Cảm
xúc bất bình, tức giận vì bị thua thiệt thường làm cho mỗi bên cảm thấy đang phải tuân
theo ý chí cứng rắn của phía bên kia trong khi các quyền lợi chính đáng của mình lại
không được chú ý đến. Từ đó bên bị thiệt trên bàn đàm phán sẽ nghĩ đến một số cách
để nhằm thu lại được lợi ích cho mình trong quá trình thực hiện. Cứ như vậy thì mối
quan hệ của hai bên sẽ trở nên căng thẳng, thương lượng kiểu mặc cả lập trường có thể
làm cho các công ty đang là đối tác của nhau có thể cắt đứt mối quan hệ làm ăn.
1.8.1.3 Đàm phán theo kiểu nguyên tắc
Đàm phán kiểu nguyên tắc hay còn được gọi là thuật đàm phán Harvard được giáo
sư R. Fisher và W. Ury của trường đại học Harvard nghiên cứu. Nguyên tắc đó là phải
quyết định vấn đề trên cơ sở những lợi ích mà đàm phán mang lại chứ không phải dựa
vào lập trường và quan điểm riêng của từng bên. Trong kiểu đàm phán này thì nhà
đàm phán chủ trương đối với công việc thì cứng rắn còn với con người thì ôn hòa, tách
rời công việc với con người. Chiến lược đàm phán này vừa chú trọng lợi ích bản thân,
vừa chú ý đến lợi ích của đối tác. Nhà đàm phán phải vạch ra các phương án có khả
năng thay thế vừa phù hợp với lợi ích của mình vừa phù hợp với lợi ích của đối tác.
Sử dụng chiến thuật này phải xem đối tác như đồng nghiệp để giải quyết công việc
trên tinh thần bình đẳng, hợp tác, cùng có lợi. Nó thường được sử dụng trong trường
hợp hai bên cân tài, cân sức. Tuy nhiên để sử dụng kiểu đàm phán này thì không hề
đơn giản, nó đòi hỏi các bên phải thực hiện 4 nguyên tắc quan trọng sau đây:
 Tách con người ra khỏi vấn đề.

 Tập trung vào lợi ích của đôi bên, chứ không cố giữ lấy lập trường cá nhân.
 Tạo ra các phương án khác nhau để lựa chọn, thay thế.
 Kết quả của sự thỏa thuận cần dựa trên những tiêu chuẩn khách quan khoa học.
Nguyên tắc 1: Tách con người ra khỏi vấn đề.

Nhà đàm phán cũng là con người, họ có những lý trí, tình cảm, tiêu chuẩn riêng của
mình; có cơ sở học thức, quan điểm riêng do đó cách xử sự, quyết định của mỗi người
là khác nhau và khó lường trước được. Khía cạnh con người có thể tạo nên sự thành
công hay thất bại trong các cuộc đàm phán. Đối với những đối tác quen thuộc, dựa vào
mối quan hệ trong công việc, lòng tin, hiểu biết và tôn trọng lẫn nhau đã được xây
dựng qua thời gian thì sẽ giúp cho cuộc đàm phán dễ dàng và nhanh chóng hơn.
Mặt khác, con người còn chịu sự chi phối của cảm xúc, có những lúc vì quá tức
giận, sợ hãi, thành kiến, nể nang, thù địch thì cái tôi của họ bị tổn thương và có những
quyết định không sáng suốt. Việc tìm kiếm hiệu quả của các phương án trở nên khó
khăn và cuộc đàm phán dễ đi vào bế tắc.
Chính vì vậy nguyên tắc đầu tiên đó chính là tách con người ra khỏi những vấn đề
đàm phán, đừng để những cảm xúc chi phối những quyết định của mình. Xem đối tác
như những người cộng sự để giải quyết vấn đề chung của cả hai bên để từ đó giải
quyết vấn đề một cách hiệu quả và thân thiện.
Nguyên tắc 2: Tập trung vào lợi ích chứ không tập trung vào lập trường
Như đã tìm hiểu ở phần trước, việc tập trung vào lập trường sẽ tạo nên “Hiệu ứng
mỏ neo”, từ đó trói buộc nhà đàm phán vào những lập trường này và không thoát ra
được để tìm kiếm giải pháp tối ưu cho các bên. Vì vậy, muốn có được những giải pháp
sáng suốt thì việc quan trọng đó là phải dung hòa các lợi ích chứ không phải lập
trường riêng.
Quá trình đàm phán sẽ làm xuất hiện những lợi ích chung, lợi ích riêng và lợi ích
đối kháng. Lợi ích riêng và lợi ích đối kháng chính là nguyên nhân của việc đưa ra các
lập trường. Do đó, trong quá trình đàm phán thì chúng ta cần phải tìm hiểu, xác định
những lợi ích ẩn chứa đằng sau những lập trường, từ đó giải quyết những vấn đề về
mặt lợi ích chứ không phải tranh cãi về lập trường của các bên. Muốn đối tác chú ý
đến lợi ích của mình thì trước tiên phải chứng tỏ chúng ta cũng chú ý đến những lợi
ích của họ.
Nguyên tắc 3: Tạo ra các phương án để lựa chọn, thay thế
Trong mọi cuộc đàm phán, việc chuẩn bị nhiều phương án là điều hết sức quan
trọng, nó mở ra những cánh cửa và tạo nên hàng loạt những thỏa thuận thõa mãn cả hai
bên. Việc chuẩn bị các phương án giúp chúng ta không bị rơi vào thế bị động hay phải
đưa ra một phương án vội vang khi phương án ban đầu không được chấp nhận.
Tạo ra các phương án thay thế là điều rất cần thiết nhưng sẽ không dễ để thực hiện
điều đó vì có 4 trở ngại chính như sau:
 Suy xét, nhận định , đánh giá sự việc quá nhanh chóng, hấp tấp
 Nghĩ rằng mỗi bên sẽ tự giải quyết vấn đề của mình
 Giả định rằng lợi ích không thay đổi
 Chỉ tìm kiếm một câu trả lời duy nhất cho vấn đề cần giải quyết
Để đàm phán thành công, nhà đàm phán phải khách quan, đặt mình vào hoàn cảnh
của đối tác, tham khảo ý kiến của chuyên gia, đồng nghiệp để nhằm xây dựng các
phương án thay thế phù hợp. Các bước để xây dựng các phương án:
 Tìm kiếm các lợi ích chung
 Tách việc sáng tạo ra các phương án khỏi việc đánh giá chúng
 Mở rộng các phương án tại bàn đàm phán chứ không phải tự mình đi tìm
kiếm một câu trả lời duy nhất
 Tìm kiếm phương án thuyết phục đối tác dễ dàng hơn
Nguyên tắc 4: Sử dụng những tiêu chuẩn khách quan
Tiêu chuẩn khách quan là những tiêu chuẩn độc lập với ý chí của mỗi bên, tiêu
chuẩn này cần phải mang tính khoa học và thực tế. Để đạt được kết quả độc lập với ý
chí, chúng ta có thể sử dụng các tiêu chuẩn công bằng hay các thủ tục công bằng khi
giải quyết những vấn đề có lợi ích đối kháng.
Áp dụng những tiêu chuẩn khách quan giúp giảm thiểu những cam kết mà mỗi bên
đưa ra rồi lại không thực hiện. Việc sử dụng các tiêu chuẩn khách quan giúp cho việc
sử dụng thời gian hiệu quả hơn để bàn về khả năng áp dụng các tiêu chuẩn và giải
pháp đã được đưa ra.
Bảng so sánh các kiểu đàm phán
Đàm phán kiểu

Đàm phán kiểu mềm Đàm phán kiểu nguyên tắc
cứng
Coi đối tác như địch Coi đối tác như những cộng sự
Đối tác Coi đối tác như bạn.
thủ. cùng giải quyết vấn đề.
Đạt được thỏa thuận, giữ Giành thắng lợi bằng Giải quyết vấn đề hiệu quả và
Mục tiêu
mối quan hệ. mọi giá. thân thiện
Nhượng bộ để giữ mối

Chủ trương Ép đối tác nhượng bộ. Tách con người ra khỏi vấn đề.
quan hệ.
Giải quyết vấn đề độc lập với

Lòng tin Tin đối tác. Không tin đối tác.
lòng tin.
Con người Mềm với con người Cứng rắn với con người Mềm mỏng với con người,
và vấn đề và vấn đề. lẫn vấn đề. cứng với vấn đề.
Bám chặt lấy lập Tập trung vào lợi ích, ko vào lập
Lập trường Dễ thay đổi lập trường.
trường. trường
Chấp nhận thiệt hại đơn

Đòi lợi ích đơn phương Tạo ra các phương án để cùng
Phương án phương để đạt được thỏa
làm giá cho thỏa thuận. đạt mục đích
thuận.
Khăng khăng giữ lập Kết quả phải dựa trên tiêu chuẩn
Kết quả Cố gắng đạt thỏa thuận.
trường. khách quan.
? Câu hỏi ôn tập
1. Đàm phán là gì? Hãy nêu vai trò của đàm phán.
2. Phân tích luận điểm sau: “Đàm phán là một quá trình thỏa hiệp về mặt lợi
ích và thống nhất giữa các mặt đối lập”?
3. Tính khoa học và nghệ thuật trong đàm phán được thể hiện như thế nào?
4. Hãy nêu khái niệm và các yếu tố chi phối đến đàm phán trong kinh doanh.
5. Các phương thức đàm phán trong kinh doanh có những ưu nhược điểm gì?
Cần phải sử dụng các phương thức như thế nào để phát huy ưu điểm và hạn chế
được nhược điểm của chúng?
6. Tại sao nói “Phong cách Win-Win là phong cách đàm phán lý tưởng”?
7. Hãy nêu những điểm khác biệt cơ bản nhất giữa đàm phán nguyên tắc và
đàm phán lập trường.
8.“Hiệu ứng mỏ neo” trong đàm phán là gì? Phân tích và cho ví dụ cụ thể?
9. Bốn nguyên tắc quan trọng trong đàm phán nguyên tắc là gì?
CHƯƠNG 2: QUÁ TRÌNH ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH
CHƯƠNG 2:
QUÁ TRÌNH ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH
2.1 Các mô hình đàm phán

2.1.1 Các xu hướng nghiên cứu đàm phán
Trong cuộc sống, đàm phán diễn ra mọi lúc, mọi nơi và trên mọi lĩnh vực; đàm
phán là một hành vi cơ bản của con người. Kinh doanh là hoạt động cơ bản của con
người, và tất yếu đàm phán có một vai trò rất quan trọng trong kinh doanh. Chính vì
tầm quan trọng đó, mà hoạt động đàm phán trong kinh doanh phải được lập kế hoạch
cẩn thận, chi tiết và khoa học nhằm đảm bảo cho sự thành công của nó.
Nếu như trước đây, các nhà thực hành đàm phán thường hoài nghi tính ứng dụng
của các kết quả nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực đàm phán của các học giả chuyên
nghiệp. Họ cho rằng, đàm phán là một nghệ thuật, nó được hoàn thiện nhờ kinh
nghiệm thực tiễn. Đến thế kỷ XX, tư duy này đã thay đổi, người ta khẳng định rằng:
đàm phán là một khoa học, đồng thời là một nghệ thuật.
Các kết quả nghiên cứu khoa học đã có những đóng góp rất đáng kể cho thực tế
đàm phán, nhất là ở hai lĩnh vực:
- Thứ nhất, trang bị một quan điểm toàn diện về quá trình đàm phán, trang bị những
kiến thức và những hiểu biết về các mối quan hệ giữa các yếu tố chủ chốt trong đàm
phán, giúp các nhà đàm phán chuyên nghiệp dự báo kết quả đàm phán, hoàn thiện
công việc chuẩn bị và tổ chức đàm phán.
- Thứ hai là nhờ kết hợp lý luận và thực tiễn giúp các nhà đàm phán tập trung mở
rộng những lợi ích tổng thể, tìm kiếm những giải pháp tốt nhất, cân bằng và đôi bên
cùng chấp nhận được, giúp kỹ thuật đàm phán đạt được những tiến bộ rất đáng hài
lòng.
Các xu hướng nghiên cứu đàm phán chính hiện nay:
Mỗi học giả, mỗi nhà nghiên cứu đều có một cách tiếp cận riêng và có một góc độ
riêng khi nghiên cứu hành vi đàm phán. Tóm lại, chúng ta có thể nhóm các xu hướng
đó, các quan điểm đó theo ba xu hướng chính sau:
- Xu hướng thứ nhất là sử dụng các mô hình kinh tế, xây dựng mô hình trên các
biến số hay nhóm biến số có tác động đến quá trình đàm phán, từ đó đến kết quả đàm
phán. Phương pháp này rất trừu tượng và tính hợp lý của nó được rút ra từ lập luận suy
diễn. Theo loại mô hình này, thì yếu tố chủ chốt trong quá trình đàm phán là nhượng
bộ lẫn nhau dựa trên các tính toán kinh tế, phân tích lợi ích chi phí.
Ưu điểm của phương pháp này là giúp xác định được động lực đàm phán.
Nhược điểm chính là chỉ dựa trên các biến số bên ngoài và chưa làm rõ vai trò của
người thực hiện đàm phán.
- Xu hướng thứ hai sử dụng lý thuyết trò chơi để xây dựng các mô hình đàm phán.
Lý thuyết trò chơi áp dụng cho đàm phán nhằm xác định sự lựa chọn “các chiến thuật
tối ưu” mà nhà đàm phán phải đối mặt để tối đa hóa lợi ích của họ trong mọi tình
huống đã cho (được mô tả bằng ma trận kết quả tiềm ẩn) có tính đến những lựa chọn
của đối tác.
- Một xu hướng khác có tính ứng dụng thực tế hơn là xu hướng tiếp cận mang tính
hệ thống. Theo quan điểm này, họ xem đàm phán là một quá trình và có thể phân chia
thành các giai đoạn khác nhau. Mỗi giai đoạn có những đặc trưng khác nhau và đòi hỏi
những công việc khác nhau.
2.1.2 Các mô hình của quá trình đàm phán
Đàm phán là một quá trình. Vậy quá trình đó bắt đầu từ đâu, là quá trình khép kín
hay quá trình mở và quá trình đó bao gồm bao nhiêu giai đoạn? Đó là những câu hỏi
đặt ra cho các nhà nghiên cứu về đàm phán. Có người chỉ cho rằng quá trình đàm phán
chỉ bắt đầu khi có sự tiếp xúc giữa hai bên. Tuy nhiên cũng có quan điểm cho rằng quá
trình đó bắt đầu ngay từ những công việc chuẩn bị cho cuộc đàm phán mặt đối mặt và
kéo dài lùi sau đó nữa.
Về tính khép kín hay không khép kín cũng có hai quan điểm khác nhau. Một số cho
rằng quá trình đàm phán là một chu trình khép kín. Tuy nhiên một số khác lại cho rằng
đàm phán là một quá trình mở, có bắt đầu và có kết thúc. Về các giai đoạn trong quá
trình cũng có nhiều sự phân chia khác nhau. Sau đây, chúng ta sẽ nghiên cứu một số
mô hình của quá trình đàm phán:
Mô hình ba giai đoạn
Một cách chung nhất, quá trình đàm phán có thể chia ra thành ba giai đoạn chủ yếu
như sau:
- Giai đoạn tiền đàm phán (Pre- Negotiation Stage)
- Giai đoạn đàm phán ( Face-to-Face Interaction Stage)
- Giai đoạn hậu đàm phán (Post-Negotiation Stage)
Cách phân chia quá trình đàm phán thành ba giai đoạn được nhiều nhà nghiên cứu
được đồng tình. Tuy nhiên, sự phân chia đó vẫn còn mang tính chung chung, không
mô tả hết quá trình đàm phán. Vì vậy, nhiều học giả có gắng chia nhỏ quá trình đó ra
thành nhiều quá trình nhỏ hơn và tập trung chủ yếu vào giai đoạn thứ hai- giai đoạn
đàm phán.
Theo Phil Baguley, giai đoạn đàm phán có thể phân chia thành:
Đề nghị
Mặc cả Thảo Lắng nghe

luận
Thảo luận
Một mô hình khác cho rằng giai đoạn này bao gồm các bước sau:
- Mở đầu
-Truyền đạt thông tin
- Lập luận
- Bác bỏ lập luận của đối tác
- Ra quyết định
Hay một quan điểm khác, dựa trên sự phân tích đặc trưng của các giai đoạn lại chia
giai đoạn đàm phán thành:
- Đàm phán phân bổ
- Đàm phán hợp nhất
- Ra quyết định
Giai đoạn Nội dung cơ bản của mỗi giai đoạn

Chuẩn bị thông tin, năng lực cán bộ đàm
phán và các điều kiện cần thiết khác
Xác đinh nội dung đàm phán, các mục tiêu
kỳ vọng cần đạt được
Tiền đàm phán
Tiếp xúc, thăm dò đối tác
Lập các phương án lựa chọn
Xây dựng các chiến lược đàm phán
Đàm phán thử
Trình bày các quan điểm, yêu cầu của mình
Đám phán phân bổ Lắng nghe đối tác trình bày quan điểm của
họ
Các bên thảo luận về mục tiêu chung và các
Đàm phán mục tiêu xung đột
Đàm phán hòa hợp Nhận nhượng bộ
Nhượng bộ
Phá vỡ các tình huống căng thẳng
Ra quyết định Tiến tới thỏa thuận chung
Soạn thảo hợp đồng
Kiểm tra lại hợp đồng
Hậu đàm phán
Ký kết hợp đồng
Rút kinh nghiệm
Trong cuốn “Nghệ thuật đàm phán” của tác giả Đỗ Mai Anh, quá trình đàm phán
được xem là một chu trình như sau:
Cải tiến lên tục Phân tích tình

huống đàm phán
Kết thúc đàm Lập kế hoạch cho

phán lần đàm phán tới
Giành và giữ Tổ chức đàm phán

quyền kiểm soát có hiệu quả
Theo TS Hà Nam Khánh Giao, để tiến hành một cuộc thương lượng, có thể tiến hành
theo bảy bước sau (RESPECT)
- Bước 1: Tự chuẩn bị sẵn sàng (Readly yourself)
- Bước 2: Khai thác nhu cầu của các bên (Explore each other's needs)
- Bước 3: Ra dấu tiến triển (Signal for movement)
- Bước 4: Thăm dò các phương án (Probe your proposal)
- Bước 5: Trao đổi nhượng bộ (Exchange concession)
- Bước 6: Kết thúc thương lượng (Close deal)
- Bước 7: Ràng buộc kết cục mở (Tie-up the loose ends)
Những công việc cụ thể trong các bước trên được tóm tắt trong bảng sau:
Bước Nội dung công việc
Tự chuẩn bị sẵn sàng Sử dụng BATBA
Liệt kê các lợi ích của bạn
Liệt kê, sắp hạng và đánh giá các vấn đề
Xác định các mục tiêu của đối tác
Nhận diện các lợi ích của đối tác
Thu thập thông tin có giá trị
Phân tích đối tác
Tập dượt vai trò
Thử nghiệm các giả định
Tham khảo ý kiến của người khác
Xác định quyền hạn của bạn
Lập chương trình
Lập kế hoạch các đề xuất chủ yếu
Đề ra thời gian biểu
Chọn địa điểm
Thiết lập chiến lược, chọn chiến thuật đúng
Tổ chức nhóm thương lượng
Khai thác nhu cầu Tạo không khí
Thông báo tình hình của bạn và tìm hiểu tình hình đối tác
của các bên
Sử dụng các câu hỏi
Lắng nghe
Tác động của ngôn ngữ thân thể
Sức mạnh của việc kiểm soát ngữ điệu
Dùng ngôn ngữ khẳng định
Sử dụng sự im lặng một cách có hiệu quả
Đọc giữa các đường kẻ
Ra dấu tiến triển Thế nào là một dấu hiệu tiến triển
Hỏi nhằm làm rõ một vấn đề
Ra dấu như thế nào
Thăm dò Phương án
Trình bày phương án
các phương án
Tiếp nhận phương án
Đóng gói
Trao đổi nhượng bộ Tính toán giá trị mỗi nhượng bộ

Thực hiện các nhượng bộ
Tạo ra động lực
Kết thúc thương Kết thúc thử
lượng Chia sẻ các khác biệt
Định thời gian kết thúc
Kết thúc
Ràng buộc kết cục mở Làm rõ những điều đã thỏa thuận
Lập kế hoạch cho những bất đồng tương lai
* Mô hình đàm phán tuyến tính

Mục đích chi phối các mục tiêu đàm phán
Nội dung chi phối phương pháp đàm phán
Phương pháp chi phối kết quả đàm phán
Mục đích Mục tiêu Nội dung Phương pháp Đánh giá
Sơ đồ 1: Mô hình đàm phán tuyến tính(3)

Trong lịch sử, mô hình đàm phán tuyến tính xuất hiện từ rất lâu và nó còn phổ biến
đến sau Đại chiến thế giới thứ II, vì mô hình này đảm bảo tính nhất quán cao giữa các
yếu tố. Những cuộc đàm phán thành công cao nhất là những cuộc đàm phán có kết quả
trùng khớp với mục tiêu. Trong lý thuyết, mô hình tuyến tính còn được gọi là mô hình
mục tiêu lý tính (rational objective model).
Ưu điểm của mô hình này đảm bảo tính nhất quán cao giữa các yếu tố. Nhưng nó
cũng có nhược điểm là tính áp đặt của các yếu tố đứng trước đối với các yếu tố đứng
sau vì thế hạn chế tính năng động sáng tạo của nhà đàm phán.
*Mô hình đàm phán vòng tròn
Từ thập kỷ 70 xuất hiện một mô hình mới đó là mô hình tuyến tính vòng tròn. Trong
mô hình này thì các yếu tố đàm phán chi phối, điều chỉnh lẫn nhau trong quá trình đàm
phán.
Sơ đồ 2: Mô hình đàm phán vòng tròn(3)

Ưu điểm: tạo cơ hội cho nhà đàm phán phát huy hết tính năng động, sáng tạo và
mềm dẻo của nhà đàm phán; tìm ra giải pháp đưa đàm phán đến thỏa thuận.
Nhược điểm: Sự thiếu chắc chắn của những quyết định bộc phát do sự can thiệp
của “cái tôi” của nhà đàm phán.
Trong thực tế tồn tại 2 mô hình nhưng chưa nhà nghiên cứu nào khẳng định mô hình
nào tốt hơn mô hình nào. Do vậy, khi đàm phán trùng vào những điều kiện cụ thể của
cuộc đàm phán mà nhà đàm phán chọn mô hình phù hợp để đạt hiệu quả cao nhất.
2.2 Quá trình đàm phán trong kinh doanh

Như đã trình bày trước đây, quá trình đàm phán nói chung được chia ra thành ba
giai đoạn
- Giai doạn tiền đàm phán
- Giai đoạn đàm phán
- Giai đoạn hậu đàm phán
Trong thực tế, quá trình đàm phán hợp đồng diễn ra rất da dạng, phong phú, tùy
theo từng trường hợp cụ thể mà các nhà đàm phán có thể tiến hành theo nhiều thủ tục,
nhiều bước khác nhau. Vì vậy, từ ba giai đoạn tổng quát trên, người ta có thể phân chia
thành năm giai đoạn như sau:
Giai đoạn chuẩn bị
Giai đoạn tiếp xúc
Giai đoạn đàm phán
Giai đoạn kết thúc- ký kết hợp đồng
Giai đoạn rút kinh nghiệm
2.2.1
Giai đoạn 1: Giai đoạn chuẩn bị
Mỗi phần trong quy trình sẽ ảnh hưởng đến kết quả đàm phán, giai đoạn đứng
trước sẽ ảnh hưởng lớn đến giai đoạn sau nó. Trước tiên, chúng ta sẽ tìm hiểu phần lập
kế hoạch và chuẩn bị. Quá trình chuẩn bị chu đáo và kỹ càng sẽ giúp cho chúng ta chủ
động hơn và giành lợi thế trong cuộc đàm phán. Tùy thuộc vào tính chất, tầm quan
trọng mà chuẩn bị kế hoạch đàm phán thích hợp. Chuẩn bị là một khâu khó khăn và
phức tạp nhưng lại có vai trò rất quan trọng, có thể nói khâu chuẩn bị chu đáo quyết
định đến 50% kết quả của cuộc đàm phán. Vì thế đòi hỏi các thành viên tham gia phải
có tinh thần trách nhiệm và sự hiểu biết.
Có 2 quy tắc cần nhớ trong quá trình chuẩn bị
- Quy tắc 1: Tạo điều kiện đủ thời gian cần thiết cho việc chuẩn bị.
- Quy tắc 2: Làm việc có phương pháp và theo kế hoạch.
Do quá trình chuẩn bị quan trọng như vậy nên có thể nói: “Thất bại trong chuẩn
bị là chuẩn bị sẽ thất bại”.
Quá trình chuẩn bị gồm 2 phần:
- Chuẩn bị chung cho mọi cuộc đàm phán.
- Chuẩn bị riêng cho từng cuộc đàm phán cụ thể.
2.2.1.1 Chuẩn bị chung cho mọi cuộc đàm phán
Muốn đàm phán thành công, trước hết cần chuẩn bị tốt các yếu tố sau:
- Ngôn ngữ - Chuẩn bị năng lực, đoàn tham gia đàm phán
- Thông tin - Thời gian và địa điểm đàm phán
a) Ngôn ngữ
Trong đàm phán, ngôn ngữ đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Nó giúp diễn đạt
những suy nghĩ, những kế hoạch của chúng ta cho đối tác hiểu được. Đôi khi chúng ta
muốn diễn đạt một kiểu nhưng đối tác lại hiểu theo chiều hướng khác mang tính tiêu
cực thì sẽ không tôt cho cuộc đàm phán. Vì vậy để tránh những hiểu nhầm đáng tiếc
xảy ra thì cần phải chú ý đến việc sử dụng ngôn ngữ cho phù hợp và chính xác.
Đối với đàm phán hợp đồng thương mại nội thương thì cần thành thạo tiếng quốc
ngữ, cần rèn luyện để có được cách hành văn trong sáng, chuẩn xác, không mắc lỗi
chính tả, không dùng tiếng lóng, từ địa phương... để tránh làm cho đối tác hiểu nhầm
trong đàm phán, gây mất thời gian, mất cơ hội kinh doanh.
Trong giao dịch ngoại thương, sự bất đồng ngôn ngữ là trở ngại lớn nhất. Để khắc
phục khó khăn này, nhà đàm phán cần nắm vững và sử dụng thành thạo ngoại ngữ.
Yêu cầu này không có giới hạn, càng biết nhiều ngoại ngữ càng tốt. Việc sử dụng được
ngôn ngữ của phía bên kia sẽ cực kỳ hữu ích trong việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp
với họ. Tuy nhiên một lưu ý đó là không nên đàm phán bằng ngoại ngữ trừ khi chúng
ta đã sử dụng cực kì thành thạo. Vì lúc đó chúng ta sẽ tập trung vào ngôn ngữ thay vì
nội dung chính của cuộc đàm phán. Thông thường thì các bên sẽ sử dụng nhân viên
phiên dịch. Trong trường hợp sử dụng này chúng ta phải lưu ý rằng vấn đề này không
hề đơn giản. Có 3 vấn đề chúng ta cần lưu ý khi sử dụng thêm người phiên dịch:
 Khi có thêm nhân viên phiên dịch thì sẽ làm tăng chi phí của cuộc đàm phán
do tăng số thành viên trong đoàn đàm phán.
 Việc ngữ cảnh của các từ trong lúc phiên dịch là rất quan trọng trong việc
diễn tả ý nghĩa của chúng. Vì vậy chúng ta cần lưu ý nhà phiên dịch cần phải
phiên dịch cho chính xác trong ngữ cảnh khác nhau nhằm tránh gây những hiểu
lầm đáng tiếc, làm cho cuộc đàm phán trở nên căng thẳng không đáng phải có.
Vì có những cụm từ ở nước này là bình thường nhưng sang quốc gia khác lại là
một điều cấm kỵ.
 Phải gắn lợi ích của cá nhân vào lợi ích chung của công ty chúng ta nếu không
thì có thể vì một số lợi ích cá nhân mà họ không làm hết khả năng, gây ảnh
hưởng hay thậm chí là phá hoại đến cuộc đàm phán của chúng ta.
Một số kinh nghiệm sau đây sẽ giúp chúng ta sử dụng phiên dịch tốt hơn:
- Trước khi bắt đầu đàm phán, chúng ta nên nói sơ qua trước về chủ đề với người
phiên dịch nhằm mục đích để hướng sự tập trung của họ vào những chủ đề này.
- Trong quá trình đàm phán thì cần phải chú ý:
+ Nói rõ ràng và không quá nhanh. Trong khi nói, cho phép phiên dịch có đủ thời
gian cần thiết để ghi chú những điều đang nói và làm rõ các điểm mà nghĩa vẫn
còn mù mờ.
+ Nói ngắn gọn, không nói lâu hơn 1-2 phút, vì nói quá dài người phiên dịch có
thể dịch sai. Đặc biệt là tránh dùng những từ ít được biết đến, tiếng lóng, thành
ngữ, tiếng địa phương... Khi nói nên nhìn vào đối tác chứ không nhìn vào phiên
dịch, chỉ thỉnh thoảng chúng ta mới chú ý xem nhà phiên dịch có thắc mắc gì
không. Cố gắng diễn dạt và dùng dáng điệu để hỗ trợ cho lời nói. Nên viết ra các
điểm chính cần thảo luận, nhờ đó các bên có thể kiểm tra lại vấn đề đã được thảo
luận hay chưa.
+ Không ngắt lời phiên dịch, vì làm như vậy sẽ gây ra hiểu lầm. Tránh dùng câu
dài, phủ định hai lần, khi mà hình thức khẳng định có thể dùng được.
- Sau khi đàm phán, xác nhận bằng văn bản các điều đã được đồng ý. Bên cạnh đó
cần lắng nghe phiên dịch báo cáo, bởi thường họ nghe được những thông tin rất quan
trọng từ phía đối tác mà bạn nên biết.
(Trích từ “Managing chltural difference” - Philip R Harris, Robert J Moran và
“When business East meets Business West” - Christopher Enghohn).
b) Thông tin
Trong thời đại ngày nay- thời đại của thông tin và bùng nổ thông tin, thì dù hoạt
động trong lĩnh vực thương mại, ngoại thương hay trong bất kỳ lĩnh vực nào, người
nắm bắt thông tin nhanh nhất sẽ luôn luôn là người chiến thắng.
Nội dung của những thông tin cần thu thập cho đàm phán rất phong phú và đa dạng
ở đây chúng ta chỉ tìm hiểu đến những thông tin cơ bản sau:
 Thông tin về hàng hóa:
- Trước hết phải nghiên cứu, tìm hiểu kỹ những mặt hàng dự định kinh doanh về
tên gọi, về khía cạnh thương phẩm học để hiểu rõ giá trị, công dụng, các tính chất lý
hóa....của nó, cũng như những yêu cầu của thị trường đối với mặt hàng đó như: qui
cách, phẩm chất, bao bì, cách trang trí bên ngoài, cách lựa chọn, phân loại….
- Bên cạnh đó, để chủ động trong giao dịch mua bán, còn cần phải nắm vững
tình hình sản xuất mặt hàng đó như: tính thời vụ, khả năng về nguyên vật liệu, tay
nghề công nhân, công nghệ sản xuất. Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm để lựa
chọn thời điểm và đối pháp kinh doanh phù hợp.
- Trong kinh doanh xuất nhập khẩu người ta còn xem xét tỷ suất ngoại tệ của các
mặt hàng: trong trường hợp xuất khẩu, tỷ suất này là tổng chi phí bằng tiền Việt Nam
để thu được một đơn vị ngoại tệ. Ngược lại trong nhập khẩu tỷ suất này là tổng số tiền
Việt Nam thu dược khi phải chi một đơn vị ngoại tệ.
 Thông tin về thị trường:
Trong kinh doanh ngoại thương, những thông tin thị trường cơ bản cần quan tâm
đến đó là:
- Thông tin đại cương về đất nước, văn hóa, con người, tình hình kinh tế, chính
trị, xã hội, diện tích, dân số, ngôn ngữ, địa lý và khí hậu. Bên cạnh đó cũng cần chú ý
đến cơ sở hạ tầng, hệ thống thông tin liên lạc, các trung tâm công nghiệp và thương
mại chủ yếu.
- Các thông tin đại cương về kinh tế: đồng tiền, tỷ giá hối đoái và tính ổn định
của chúng, cán cân thanh toán, dự trữ ngoại tệ, tình hình nợ nần, tổng sản phẩm quốc
dân, thu nhập bình quân đầu người... Chính sách ngoại thương, hệ thống ngân hàng, tín
dụng, điều kiện vận tải và tình hình giá cước vận tải..
- Những điều kiện có liên quan đến chính mặt hàng dự định kinh doanh: dung
lượng thị trường, tập quán và thị hiếu của người tiêu dùng, các kênh tiêu thụ, sự biến
động của giá cả....
 Thông tin về đối tác
- Thực lực của đối tác: lịch sử công ty, ảnh hưởng của công ty trong xã hội, tình
hình tài chính, mức độ trang bị kỹ thuật, số lượng, chất lượng và chủng loại sản phẩm,
định hướng phát triển trong tương lai...
- Tìm hiểu nhu cầu và ý định của đối tác: Tại sao họ muốn hợp tác với mình?
Mục đích hợp tác của họ? Mức độ bức thiết của sự hợp tác đối với họ? Họ có nhiều
đối tác hay không? ...
- Tìm hiểu lực lượng đàm phán của họ: đoàn đàm phán gồm những ai? Địa vị, sở
thích, tính nết từng người? Ai là người có quyền quyết định trong số đó?
Ngoài ra, người đàm phán cũng cần phải nắm vững những thông tin về bản thân
công ty mình, cũng như tình hình cạnh tranh ngay trên thị trường của mình, tình hình
biến động giá cả mặt hàng mình dự định kinh doanh...
 Thông tin về đối thủ cạnh tranh
- Chúng ta cần xem xét trên thị trường hiện tại có những công ty nào có thể là đối
thủ cạnh tranh. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, tìm hiểu về chất lượng sản phẩm của
họ như thế nào, giá cả ra sao và so sánh với công ty của chúng ta.
- Phân tích những lợi thế của công ty chúng ta so với các đối thủ cạnh tranh để sử
dụng về sau trong quá trình đàm phán.
* Nguồn tìm kiếm thông tin.
Ngày nay, trong sự phát triển của công nghệ thì việc tìm kiếm thông tin không còn
quá khó khăn như trước nữa, có rất nhiều công cụ và nguồn để chúng ta khai thác
thông tin. Tuy nhiên thì việc có quá nhiều thông tin và nguồn cung cấp cũng làm cho
việc thu thập, xử lý đôi khi gặp khó khăn vì không biết những thông tin nào sử dụng
được. Do đó, các nguồn thông tin được phân thành nguồn thông tin chính thống và
nguồn thông tin không chính thống.
- Nguồn chính thống: là những nguồn thông tin đã được kiểm duyệt, đáng tin cậy,
có độ chính xác cao và có thể sử dụng trong quá trình đàm phán.
+ Nguồn nội bộ của công ty: đây là những báo cáo, hợp đồng, nghiên cứu của
công ty chúng ta đã sử dụng trước đây và bây giờ có thể chọn lọc lại để sử dụng.
+ Thông tin qua các trang mạng (website) chính thức: Đây là nguồn thông tin
cực kỳ quan trọng, chúng ta có thể tìm kiếm được một cách nhanh chóng và khá dễ
dàng. Ngày nay, Internet được coi là một kho tàng thông tin khổng lổ, một nguồn
tài nguyên vô giá nằm ngay dưới ngón tay click của người sử dụng. Tìm kiếm thông
tin trên mạng không phải là điều quá khó khăn, các công cụ tìm kiếm theo các từ
khóa, theo khu vực địa lý, theo ngành nghề, theo vấn đề quan tâm với nhiều ràng
buộc phức tạp đều có sẵn trên các trang web cung cấp tìm kiếm thông tin. Có rất
nhiều website cung cấp thông tin cho chúng ta, tuy nhiên cần phân biệt được những
website chính thức và những website chỉ mang tính tham khảo. Sau đây là một số
Website chính thức mà chúng ta có thể thu thập thông tin chính thống:
. Website công ty đối tác
. Website chính phủ nước đối tác
. Website của các cơ quan chính phủ nước Việt Nam: Tổng cục thống kê,
Cục xuất nhập khẩu, Bộ Thương mại, Bộ ngoại giao…
+ Lấy thông tin trực tiếp từ các tổ chức cơ quan chức năng: đây có thể là những
tài liệu dưới dạng sách, ấn phẩm, catalogue hay văn bản. Việc thu thập những thông
tin này đòi hỏi chúng ta cần phải liên hệ thì mới có được.
. Thư viện
. Nhà xuất bản
. Các cơ quan, văn phòng chính phủ
. Viện nghiên cứu
+ Thông tin từ các chuyên gia có uy tín: là những chuyên gia trong lĩnh vực
ngoại giao, kinh doanh hay nhà quản lý của các doanh nghiệp. Những thông tin của
các chuyên gia này thường có nhiều thông tin hay nhưng cũng chiếm nhiều thời
gian và chi phí để có được.
- Nguồn không chính thống: là những nguồn thông tin chỉ mang tính chất tham
khảo để từ đó giúp cho công tác chuẩn bị đưa ra các giả thiết cho cuộc đàm phán
hay để tác động theo chiều hướng có lợi cho chúng ta nếu thông tin chính xác.
+ Thông tin từ bạn bè, người quen…
+ Thông tin từ các báo mạng, diễn đàn, trang mạng xã hội
+ Thông tin từ các bạn hàng kinh doanh của đối tác
+ Thông tin từ nhân viên trong công ty đối tác
+ Từ các tổ chức chuyên tìm kiếm và thu thập thông tin
* Xử lý thông tin
Sau khi thu thập thông tin, việc cần làm tiếp theo đó là sắp xếp và xử lý thông
tin đã thu thập được. Đây là bước quan trọng giúp chúng ta sau này có thể sử dụng
những thông tin bất kì lúc nào và cụ thể rõ ràng.
 Bước đầu tiên của quá trình này đó là sàng lọc và sắp xếp thông tin. Từ tất
cả những thông tin đã thu thập được, chúng ta tiến hành sàng lọc và phân nhóm
cho các loại thông tin này. Những thông tin nào cùng nhóm thì sẽ được sắp xếp
lại với nhau để thuận lợi cho việc tìm kiếm và sử dụng chúng. Những thông tin
nào không cần thiết hoặc bị trùng lặp thì chúng ta sẽ loại bỏ bớt để tránh tình
trạng quá tải thông tin. Thông tin nào chưa chắc chắn, cần kiểm chứng và
những thông tin cực kì quan trọng thì cần phải được xếp vào một nhóm riêng.
 Bước tiếp theo là xử lý những thông tin đã thu thập được. Ở bước này thì
chúng ta sẽ sử dụng thông tin đã được phân nhóm để xử lý nhằm phục vụ
những mục tiêu cụ thể của cuộc đàm phán. Việc xử lý thông tin ở bước này sẽ
giúp chúng ta thuận lợi hơn cho việc lập kế hoạch cũng như đưa ra các phương
án và chiến lược sau này. Chúng ta cũng có thể sử dụng một số công cụ, phần
mềm giúp cho việc xử lý được dễ dàng hơn. Tùy vào mục đích sử dụng mà
chúng ta có cách xử lý cho phù hợp và hiệu quả.
 Sau khi sàng lọc, sắp xếp và xử lý thông tin thì quá trình này kết thúc bằng
việc chúng ta tiến hành chuẩn bị sẵn bộ hồ sơ và thông tin cho cuộc đàm phán.
Những thông tin nào cần thiết và phục vụ cho cuộc đàm phán chúng ta chọn lọc
và sắp xếp ở một vị trí riêng, thông tin chưa cần thiết thì chúng ta lưu trữ để có
thể sử dụng về sau.
*Lưu ý:
+ Việc thu thập thông tin từ nhiều nguồn và từ nhiều chiều khác nhau để có cái
nhìn tổng quan, tránh trường hợp chỉ thu thập thông tin từ một chiều duy nhất đã kết
luận vội vàng và có cái nhìn phiến diện.
+ Thông tin cần phải được cập nhật và bổ sung thường xuyên dù cho đó là đối tác
quen thuộc.
+ Công việc sàng lọc và xử lý đòi hỏi cẩn thận và chính xác, không được làm qua
loa đại khái bởi như vậy sẽ ảnh hưởng đến cuộc đàm phán. Vì thông tin không chính
xác còn tệ hại hơn nhiều so với việc không có thông tin.
Nói tóm lại, thông tin đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình chuẩn
bị, có được thông tin rõ ràng, đầy đủ và cần thiết sẽ giúp cho chúng ta
chuẩn bị được tốt hơn cũng như trong quá trình xây dựng các phương án,
chiến lược sau này cho cuộc đàm phán.
c) Chuẩn bị năng lực

* Năng lực của từng chuyên gia đàm phán:
Những người tham gia vào quá trình đàm phán cần có những tố chất gì? Có nhiều
công trình nghiên cứu đưa ra các tiêu chuẩn khác nhau của một nhà đàm phán giỏi.
Sau đây là một số tiêu chuẩn do các tác giả Piere Casse và Ikle đưa ra:
 Có khả năng nhìn thế giới như người khác nhìn và hiểu hành vi của người khác
từ quan điểm của họ.
 Có khả năng diễn đạt ý kiến của mình để đối tác có thể hiện được chính xác ý
kiến đó.
 Có khả năng chứng tỏ các thuận lợi của các kiến nghị đưa ra, để thuyết phục đối
tác trong đàm phán vui lòng thay đổi quan điểm của họ.
 Có khả năng chịu đựng sự căng thẳng và đối mặt trong những hoàn cảnh rắc
rối, các đòi hỏi không dự đoán được trong đàm phán.
 Nhạy cảm với nền văn hóa của người khác và biết điều chỉnh đề nghị của mình
cho phù hợp với giới hạn và sức ép hiện tại.
Một nghiên cứu khác của Neil Racklam về hành vi của những nhà đàm phán giàu
kinh nghiệm (skilled negotiator) cho thấy có sự khác biệt về hành vi của những nhà
đàm phán giàu kinh nghiệm với những người khác. Kết quả của công trình này được
trình bày trong bảng sau:
Nhà đàm
Nhà đàm phán
Hành vi phán bình
có kinh nghiệm
thường
Lập kế hoạch đàm phán
Thời gian chuẩn bị cho đàm phán Không xác định
Tìm kiếm các lựa chọn cho từng vấn đề đàm phán 5.1 2.6
Tập trung vào vấn đề chung (đưa ra những bình

38% 11%
luận về những vấn đề cùng chung sự quan tâm)
Tập trung vào lợi ích ngắn hạn hay dài hạn (đưa ra
8.5 4.0
các nhận định dài hạn về vấn đề đàm phán)
Đặt ra các giới hạn Đặt ra một Đặt ra mục

khoảng mục tiêu tiêu cố định
Lập kế hoạch đàm phán Tính kế hoạch

Tính kế hoạch cao
thấp
Đàm phán trực tiếp
Sự lặp lại trong ngôn từ khi thuyết phục đối tác

2.3 10.8
(trong một tiếng đồng hồ đàm phán trực tiếp)
Đưa ra đề nghị đối ứng 1.7 3.1
Bảo vệ quan điểm của mình và tấn công quan điểm

1.9 6.1
của đối tác
Gọi tên các động thái của mình

- không đồng ý 0.4 6.4
- các hành vi khác 1.5 1.2
Kiểm tra sự nhận thức của mình 9.7 4.7
Tóm tắt quan điểm của đối tác 7.5 4.2
Đưa ra câu hỏi 21.3 9.6
Bày tỏ cảm xúc 12.1 7.8
Đưa ra lý do để củng cố lập luận của mình 1.8 3.0
Qua những tiêu chuẩn Piere Casse và Ikle đưa ra về một nhà đàm phán giỏi và ví dụ
về nghiên cứu hành vi của những nhà đàm phán giàu kinh nghiệm của Neil Racklam
thì chúng ta sẽ cùng so sánh nhà đàm phán nghiệp dư và chuyên nghiệp dưới đây:
Nhà đám phán

Nghiệp dư Chuyên nghiệp
Tiêu chí
Dành ít thời gian và thường Xem trọng việc chuẩn bị và dành

Công tác chuẩn bị
không chú trọng đến bước này. thời gian cần thiết cho công tác này.
Thường không có kế hoạch cụ Kế hoạch cụ thể, xây dựng các
Lập kế hoạch thể và giải quyết vấn đề có tính phương án có tính khả thi cao và
ngắn hạn, trước mắt. mang tính dài hạn hơn.
Chỉ chú ý đến lập trường, lợi ích Chú ý đến lợi ích của bản thân và
Cách thức giải
của bản thân, giải quyết những của đối tác, xem họ được gì, lợi ích
quyết vấn đề lập
vấn đề, nhu cầu của bản thân nên gì khi hợp tác. Từ đó giải quyết được
trường và lợi ích
thường dẫn đến bế tắc hoặc đàm những vấn đề xảy ra nhờ vào những
phán thành công nhưng kết quả tác động, kích thích, giải pháp phù
mang lại không cao. hợp cho cả đôi bên.
Mặc cả lập trường Tiến tới thỏa mãn lợi ích của đôi
Xu hướng
=> phong cách cạnh tranh bên => phong cách hợp tác
Không chú ý hoặc có chú ý Dù đạt được thỏa thuận hay không
nhưng rất ít đến việc này, nếu thì những nhà đàm phán chuyên
Kết thúc và hậu
không đạt được cũng không cần nghiệp vẫn biết cách kết thúc trong
đàm phán
quan tâm phải giữ gìn mối quan một không khí đầy thiện chí và giữ
hệ hay không. gìn mối quan hệ.
Như vậy, có rất nhiều điểm khác biệt giữa một nhà đàm phán chuyên nghiệp và nhà
đàm phán nghiệp dư. Để trở thành một nhà đàm phán giỏi, cần phải có được kiến thức,
kỹ năng và kinh nghiệm. Những yếu tố này đòi hỏi nhà đàm phán nghiệp dư phải tích
lũy trong một thời gian dài và thường xuyên được tiếp xúc, học hỏi từ những nhà đàm
phán chuyên nghiệp.
Trong một cuộc đàm phán thì việc chuẩn bị về năng lực đàm phán đòi hỏi nhà đàm
phán cần chuẩn bị tốt về các mặt như kiến thức, tâm lý và kỹ năng.
- Chuẩn bị về kiến thức: Khi chúng ta có đầy đủ kiến thức và thông tin về vấn đề
đàm phán cũng như các vấn đề xung quanh thì việc đàm phán sẽ diễn ra được thuận lợi
hơn. Vì đã nắm vững kiến thức và thông tin thì mọi yêu cầu của đối tác đưa ra gần như
đều nằm trong tầm kiểm soát của chúng ta, từ đó có các phương án, biện pháp thích
hợp. Kiến thức có được là từ kinh nghiệm sống của mỗi người, từ sách vở, từ môi
trường giáo dục và đặc biệt là từ thông tin chúng ta thu thập về trong quá trình chuẩn
bị. Một điều cần lưu ý là ngoài những kiến thức về vấn đề đàm phán, chuyên gia đàm
phán cần có kiến thức một cách toàn diện trên nhiều lĩnh vực, vì ngoài việc đàm phán
chúng ta còn cần giao tiếp và tăng cường mối quan hệ giữa các bên. Càng am hiểu đối
tác, càng có kiến thức sâu rộng thì khả năng thành công của cuộc đàm phán càng cao
- Chuẩn bị về phẩm chất tâm lý: Nhà đàm phán thì họ vẫn là con người, vẫn có thể
bị những cảm xúc chi phối. Do đó, cần phải chuẩn bị sẵn tâm lý để trong trường hợp
đối phương cố tình gây ức chế thì vẫn bình tĩnh giải quyết. Chuẩn bị về tâm lý là biết
suy nghĩ và hành động đúng, có nghị lực, nhẫn nại, không nóng vội, hấp tấp, biết kiềm
chế cảm xúc, không tự ti, tự kiêu... Quá trình này có thể được tốt hơn bằng cách chúng
ta sử dụng phương pháp đàm phán thử. Việc này sẽ giúp ích rất nhiều trong việc tạo ra
các tình huống để nhà đàm phán làm quen trước, tránh tình trạng bị động. Những nhà
đàm phán chuyên nghiệp và giàu kinh nghiệm thì hầu hết họ đều có tâm lý rất tốt. Họ
biết kiềm chế, kìm nén những cảm xúc để của mình không phải đưa ra những quyết
định nóng vội.
- Có kỹ năng đàm phán tốt: Nhà đàm phán cần có khả năng sử dụng ngôn ngữ tốt,
diễn đạt được ý mình, trình bày vấn đề rõ ràng, khúc chiết, dùng từ chuẩn xác. Ngoài
ra kỹ năng giao tiếp cần có của một người tham gia đàm phán bao gồm:
o Kỹ năng nghe
o Kỹ năng đặt câu hỏi
o Kỹ năng diễn thuyết
o Kỹ năng giao dịch bằng thư
o Kỹ năng xã giao thông thường (lễ tân giao tiếp)
o Kỹ năng định hướng trong giao tiếp
*Tổ chức đoàn đàm phán:
Vấn đề nhân sự trong đoàn đàm phán có vai trò hết sức quan trọng đòi hỏi phải có
sự chuẩn bị chu đáo. Thành phần của đoàn đàm phán hợp đồng ngoại thương cần hội
tụ đủ chuyên gia trong cả ba lĩnh vực:
o Pháp luật
o Kỹ thuật
o Thương mại
Trong đó, chuyên gia thương mại giữ vị trí quan trọng nhất, thường làm trưởng
đoàn. Sự phối hợp ăn ý nhịp nhàng của ba loại chuyên gia nói trên là cơ sở rất quan
trọng cho quá trình đàm phán, để đi đến ký kết một hợp đồng chặt chẽ, tính hiệu quả
và khả thi cao. Nếu thiếu một trong ba loại chuyên gia nói trên thì tùy điều kiện của
từng thương vụ mà ta có thể thuê chuyên gia bên ngoài. Xét về lâu dài, để đảm bảo
cho sự tồn tại và phát triển của mình, các công ty nhất thiết phải có chính sách tuyển
dụng, đào tạo thích hợp nhằm giải quyết vấn đề chuyên gia nêu trên. Thông thường thì
chuyên gia về pháp luật sẽ được thuê ngoài, đó là các luật sư. Tuy nhiên cần lưu ý một
điểm đó là hành vi của các nhà đàm phán xuất phát từ mục đích là thỏa mãn các nhu
cầu. Trong đó thì có nhu cầu cá nhân và nhu cầu của tổ chức.
o Nếu thuận chiều: cá nhân hoạt động vì tổ chức.
o Nếu ngược chiều: cá nhân hoạt động vì bản thân

Do đó cần phải gắn nhu cầu, lợi ích cá nhân vào nhu cầu, lợi ích của tổ chức để tạo
động lực, giúp cá nhân hoạt động vì tổ chức.
d) Chuẩn bị thời gian và địa điểm
Về thời gian đàm phán, phần lớn phụ thuộc vào sự thỏa thuận trước giữa hai bên,
trên cơ sở tính toán sự khác biệt và giờ giấc làm việc của các bên. Trong thương mại,
thời gian hết sức quý báu, nên trước khi đàm phán hai bên cần lập và thống nhất với
nhau lịch làm việc cụ thể, cẩn thận hơn là nên lập luôn cả phương án dự phòng trong
trường hợp hết thời gian mà vấn đề thương lượng vẫn chưa giải quyết được.
Về địa điểm, quan điểm chung là địa điểm đàm phán phải bảo đảm tâm lý thoải mái
và tiện nghi phù hợp cho cả hai bên.
 Đàm phán chủ trường (sân nhà): được tiến hành tại văn phòng, hội trường của
công ty mình. Đàm phán ở sân nhà giúp chúng ta kiểm soát được môi trường
đàm phán vì chúng ta đã quen thuộc với mọi thứ trong đó. Nó còn giúp chúng ta
tránh được sự mệt mỏi do phải đi đường xa và cũng là cơ hội để gây ấn tượng
cho đối tác về công ty của mình. Các công ty của Mỹ, Nhật, Đức thường khai
thác ưu thế này khi họ mời đối tác sang đàm phán. Bên cạnh đó nhà đàm phán
có thể điều hành, giải quyết các công việc của công ty ngoài thời gian đàm
phán. Cuối cùng, đàm phán ở sân nhà giúp chúng ta tiết kiệm chi phí và thời
gian hơn. Việc mong muốn sớm kết thúc đàm phán để trở về khi đang ở nước
ngoài sẽ là cơ hội để đối tác gây áp lực đối với chúng ta.
 Đàm phán khách trường (sân khách): Đàm phán tiến hành tại cơ sở của đối tác,
khách hàng. Nó có nhược điểm đó là môi trường xa lạ, dễ bị lộ thông tin, tốn
kém về mặt thời gian và chi phí. Tuy nhiên, đàm phán ở sân khách cũng có
những ưu thế riêng của mình như nó thể hiện sự nghiêm túc, quan tâm của
chúng ta đối với đối tác và mong muốn để cuộc đàm phán thành công. Việc
giao lưu, tiếp xúc với đối tác ngay chính tại đất nước của họ giúp chúng ta hiểu
hơn về văn hóa và con người họ, từ đó tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa các đối tác
với nhau. Ngoài ra, đây cũng là cơ hội để chúng ta tham quan, học hỏi để có thể
ứng dụng những điểm tích cực cho công ty mình. Bên cạnh đó, chúng ta còn có
cơ hội thu thập thêm và kiểm chứng được những thông tin về đối tác.
 Đàm phán ở địa điểm trung lập: Việc chọn một địa điểm trung lập giúp các bên
cảm thấy bình đẳng với nhau hơn và không bên nào có lợi thế hơn.
2.2.1.2 Những công việc cần chuẩn bị trước cho một cuộc đàm phán cụ thể
Trước khi tiến hành đàm phán cần chuẩn bị kỹ càng. Nếu một nhà đàm phán không
chuẩn bị kỹ, thì tất yếu sẽ có lúc rơi vào tình trạng không biết mình nói gì.
Trên cơ sở những gì đã chuẩn bị cho một cuộc đàm phán nói chung, trước khi đàm
phán cần chuẩn bị kỹ những vấn đề sau:
- Thiết lập những mục tiêu cần thương lượng
- Đưa ra các giả thiết
- Tự đánh giá mình và đối tác
- Lập phương án kinh doanh.
- Xây dựng chiến lược đàm phán và tiến hành đàm phán thử.
a) Thiết lập những mục tiêu cần thương lượng
Cũng như trong mọi công việc khác, trong đàm phán bạn cũng phái xác định cho
được mục tiêu của mình. Sau khi thu thập thông tin, bước quan trọng nhất trong quá
trình chuẩn bị kế hoạch đàm phán là xây dựng các mục tiêu đàm phán, vì nếu bước
vào đàm phán không có mục tiêu cụ thể, rất dễ biến phiên đàm phán thành một cuộc
nói chuyện phiếm.
Dưới đây là những lợi thế của việc xây dựng mục tiêu đàm phán:
 Xây dựng các mục tiêu đàm phán buộc nhà đàm phán phải tính trước mình
cần gì, tại sao cần và phải bỏ ra cái gì để đổi lại cái mình cần. Xây dựng các
mục tiêu cũng giúp nhà đàm phán trong việc quyết định các thoả hiệp, các
nhượng bộ trong quá trình đàm phán.
 Xây dựng các mục tiêu đàm phán giúp ngăn chặn ký kết những thoả thuận
bất cẩn, gây thiệt hại.
 Một hệ thống các mục tiêu được chuẩn bị cẩn thận giúp tránh những luống
cuống trong đàm phán, không để cho đối phương lợi dụng những luống
cuống, nhầm lẫn có thể xảy ra.
 Đàm phán trên một khung mục tiêu cụ thể giúp tiết kiệm thời gian đàm phán,
nhanh chóng đi đến thoả thuận. Phần lớn những ngắt quãng trong quá trình
đàm phán đều có lý do thiếu chuẩn bị.
 Quan trọng hơn cả, những chuẩn bị về mục tiêu đàm phán giúp nhà đàm
phán có lợi thế trong quá trình đàm phán. Đối phương sẽ biết điều hơn khi
nhà đàm phán có khả năng làm cho đối phương ý thức được những nhu cầu
và mong muốn của họ. “Thật mỉa mai, toàn bộ mục đích của quá trình đàm
phán là đáp ứng những nhu cầu cá nhân và tổ chức. Nếu ta không tuyên bố ta
đòi hỏi cái gì thì làm sao ta có thể mong muốn những đòi hỏi của ta được đáp
ứng. Chỉ nói với người khác là ta muốn ở họ cái gì mà không nói đến những
đòi hỏi của ta có thể làm cho người khác khó hiểu nổi ta.” (Lewicky: 1993)
Mỗi cuộc đàm phán sẽ có một loạt các điều khoản cần được bao hàm trong khi
xây dựng mục tiêu. Nhưng nhìn chung, khi xây dựng mục tiêu cần xem xét những chủ
đề sau:
* Xác định mục tiêu cần đạt được
Để có thể linh hoạt trong đàm phán, thay vì xác định một điểm đích duy nhất, chúng
ta nên đề ra hàng loạt mục tiêu rồi sau đó sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên. Việc xác
định những mục tiêu và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên như vậy sẽ giúp chúng ta biết được
những mục tiêu nào là quan trọng và những mục tiêu nào là thứ yếu để chúng ta có
những phương án và biện pháp phù hợp.
Các mục tiêu khi kết thúc đàm phán bao gồm:
o Mục tiêu tối đa: là kết quả tốt nhất có thể đạt được.
o Mục tiêu tối thiểu: là kết quả thấp nhất có thể chấp nhận được.
o Mục tiêu cần đạt: là kết quả thật sự hướng tới.
Khi các nhà đàm phán cần đạt được mục tiêu tối đa thì họ thương lượng, còn khi
cần đạt được mục tiêu tối thiểu thì họ có thế thỏa thuận. Trong trường hợp mục tiêu tối
thiểu của hai bên không trùng nhau thì thỏa thuận không đạt được. Thực tế, bên nào
chuẩn bị kỹ hơn, thương lượng giỏi hơn, thế mạnh hơn thì sẽ đưa kết quả tới gần đích
của mình hơn đối tác.
* Xác định phạm vi đàm phán (ZOPA)
ZOPA
Giá tối thiếu của Giá tối đa của

người bán người mua
Hình 4: ZOPA - phạm vi đàm phán mà hai bên có thể nhất trí.
Phạm vi đàm phán (khoảng ZOPA) là khu vực hay mức độ mà tại đó có thể tạo nên
một thỏa thuận làm hài long cả hai bên tham gia vào đàm phán. Chỉ khi giá tối thiểu
của người bán nhỏ hơn hoặc bằng giá tối đa của người mua (như hình 4) thì chúng ta
mới có thể thương lượng với nhau. Còn trường hợp ngược lại thì hai bên không có sự
giao thoa nào trong phạm vi đàm phán để hai bên có thể đạt được thỏa thuận thì việc
thương lượng không xảy ra.
Tuy nhiên trong thực tế thì không bao giờ đối tác cho chúng ta biết mức giá tối đa
hay tối thiểu của họ, chúng ta cũng vậy. Nếu có đưa ra thì chỉ là những thông tin nhằm
tung hỏa mù làm chúng ta khó xác định. Vì vậy để biết được khả năng chi trả của họ ở
mức nào thì chúng ta chỉ có thể dựa vào thông tin chúng ta đã thu thập từ trước và khả
năng, kinh nghiệm của nhà đàm phán để chúng ta có thể khai thác được trong quá trình
đàm phán.
* Xác định giới hạn của sự thỏa thuận
Khi xác định được mục tiêu cầu thương lượng, bạn không thể chỉ xác định những gì
có thể đạt được, mà còn phải xác định những thứ có thể mất đi trong cuộc đàm phán
sắp tới. Từ đó, bạn có thể tự hỏi:
- Ta sẽ đàm phán tới đâu?
- Khi nào nên ngừng đàm phán?
Trả lời những câu hỏi đó, bạn sẽ đi tới xác định giới hạn cuối củng của đàm phán.
Trong đàm phán kiểu "lập trường" người ta luôn xác định giới hạn cuối cùng. Đó là
giới hạn mà lập trường không thay đổi nữa. Giới hạn cuối cùng có thể giúp bạn không
chấp nhận một giải pháp quá tồi tệ, gây thiệt hại lớn. Nhưng giới hạn cuối cùng sẽ làm
giảm sức sáng tạo của bạn và ngăn bạn chấp nhận một giải pháp thay thế sáng suốt
hơn. Do đó, bên cạnh xác định giới hạn cuối cùng bạn cũng cần phải đi tìm giải pháp
thay thế trong trường hợp không đạt được thỏa thuận.
* Thiết lập giải pháp thay thế tốt nhất cho một thỏa thuận được thương lượng (Best
Alternative To a Negotiated Agreement- BATNA)
BATNA là một khái niệm do Giáo sư R. Fisher và W. Ury phát triển. Đây là hành
động được ưu tiên nhất khi không đạt được thỏa thuận với đối tác. Những nhà đàm
phán không xây dựng BATNA sẽ tự đặt mình vào tình thế bất lợi hoặc sẽ bỏ qua
những đề nghị có giá trị. Để thiết lập BATNA của mình, chúng ta cần:
- Xác định giới hạn của đàm phán
- Tìm các giải pháp thay thế

- Chọn các giải pháp thay thế tốt nhất
Chính vì vậy, BATNA được coi là chuẩn mực để đo mọi thỏa thuận được đề nghị,
là tiêu chuẩn để ngăn không cho bạn chấp nhận những điều khoản quá bất lợi cho
mình, đồng thời cũng ngăn bác bỏ những giải pháp thay thế sáng suốt mang lại lợi ích
cho bạn. Tuy nhiên cần lưu ý BATNA là giải pháp thay thế tốt nhất chứ không phải là
tổng hợp các giải pháp thay thê tốt nhất. Thông thường chúng ta hay tổng hợp các
phương án thay thế lại rồi cho đó là BATNA nhưng không phải như vậy. Việc chúng
ta tổng hợp các giải pháp thay thê như vậy sẽ làm cho chúng ta bị “lạc quan quá mức”
và bỏ qua những đề nghị có giá trị. Do đó cần phải thật sự hiểu và xác định rõ ràng về
BATNA của mình trước khi đàm phán.
Ví dụ:
Công ty xuất nhập khẩu Gạo Cửu Long chuyên về kinh doanh, xuất nhập khẩu mặt
hàng gạo. Sau đây, chúng ta cùng tìm hiểu các bước mà công ty đã thực hiện để chuẩn
bị cho việc đàm phán xuất khẩu gạo. (Trần Đức Minh (2011), “Nghệ thuật đàm
phán”, NXB Dân Trí.)
Xác định các mục tiêu:
- Công ty Gạo Cửu Long qua việc nghiên cứu các nguồn thông tin đã nhận thấy
rằng hơn mùa vụ trong nước và thế giới bị thiên tai thất bát, thiếu hụt lương thực
nghiêm trọng, tình hình gạo và lương thực trên thế giới đang căng thẳng. Chính phủ
Việt nam phải chỉ thị tạm ngưng ký thêm hợp đồng xuất khẩu gạo. Do vậy, lúc này
Công ty Gạo Cửu Long đứng trước nhiều thách thức trong việc xác định mục tiêu mặc
dù nhận được nhiều đơn đặt hàng lên đến 50.000 tấn. Lại có thêm tin tức Philippines
cần nhập tới 1,5 triệu tấn cho năm 2008 thông qua đấu thầu. Chính vì vậy mà giá gạo
của Việt Nam đầu năm 2008 ở mức 320-360 USD/T đã là cao nhưng đến tháng 3 đã
lên 500 USD/T rồi đến tháng 4 có thể là 850 USD/T, khả năng còn lên đến 1010
USD/T. Giá gạo của Thái Lan hiện tại là 1080 USD/T (gạo Thái Lan được đánh giá
chất lượng cao hơn của Việt Nam). Giá gạo trên thế giới đã biến động rất nhanh
chóng, nhu cầu tăng cao là thời cơ tốt nhưng trong nước lại khó khăn về nguồn cung
nên cũng là một trở ngại lớn, làm cho mọi mục tiêu công ty đề ra trước đây đều có khả
năng không thực hiện được. Trước tình hình đó, công ty đặt ra lại các mục tiêu trước
mắt cho mình:
+ Ưu tiên khách hàng truyền thống lâu dài của công ty để cung cấp và chào
bán số gạo trong kho, không chào bán cho khách hàng mới (vì theo lệnh chính phủ
tạm ngưng ký thêm hợp đồng mới).
+ Về giá gạo được giữ ở mức tối thiểu 850 USD/T FOB Saigon Port, gạo trắng
5% tấm.
+ Chỉ xuất khẩu với số lượng hạn chế 500-1500 tấn trên một hợp đồng để thăm
dò thị trường, sau đó giá cả và số lượng sẽ được tính toán lại sau cho phù hợp.
- BATNA của công ty trong trường hợp này chính là thay vì đàm phán với công ty
Khater Co của Hồng Kông thì công ty có thể tham gia việc đấu thầu bán gạo cho
Philippines.
b) Đưa ra các giả thiết
Sau khi đã tập hợp được các số liệu, dữ liệu thông tin và đã xây dựng mục tiêu, nhà
đàm phán phải làm một công việc tiếp theo là lý giải số liệu và dữ liệu đã có. Bước
này có thể được tiến hành với sự tham gia của người khác để nhà đàm phán cùng chia
sẻ với họ những giả thiết và nhận thức.
Việc chia sẻ các giả thiết nhận thức với người khác có những lợi thế. Thứ nhất, nó
giúp nhà đàm phán làm rõ đối với bản thân mình và người cộng sự về lý do tại sao anh
ta lại đi đến những giả thiết như vậy. Thứ hai, nó cho phép nhà đàm phán nhận rõ giá
trị khả dụng (validity) của những giả thiết đã đưa ra và giúp tránh những xung đột
không đáng có trên bàn đàm phán do những giả thiết sai về đối phương chưa được
điều chỉnh lại. Kiểm tra giả thiết là một trong những cách nhanh nhất để giải quyết
xung đột.
Khi đưa ra giả thiết, cần phải phân biệt giữa giả thiết và nhận định, đánh giá.
Những giả thiết mà ta mang vào phòng đàm phán thường là những nhận định cụ thể về
những hành vi cụ thể nhằm làm rõ những động cơ nằm sau những hành vi đó và để
hiểu vì sao những sự kiện nhất định nào đó đã xảy ra. Nó là một bước quan trọng trong
quá trình tìm hiểm mối quan hệ nhân quả. Trong khi đó, những nhận định đánh giá
thường là những nhận định bao quát, thấu suốt với hàm ý như một định lý về một con
người, nó mang tính bất biến. Những nhận định như vậy thường đẩy người bị nhận xét
về phía phản ứng tiêu cực chống lại ta và đẩy ta vào thế vị không năng động. Chúng
không tốt cho quá trình giao tiếp đàm phán.
Việc xây dựng các giả thiết sẽ giúp chúng ta tránh được sự bị động trong một số
tình huống. Ngoài ra nó còn là tiền đề giúp chúng ta xây dựng các phương án khác
nhau giúp ích cho cuộc đàm phán.
Sơ đồ những chiều hướng có thể diễn ra của một cuộc đàm phán
Kế hoạch ban đầu

được hoạch định kỹ
Đàm phán theo lộ Đàm phán không

trình đã dự kiến theo lộ trình dự
kiến
Lộ trình kéo dài làm Lộ trình bất lợi dẫn

lãng phí thời gian đến những tranh cãi
Giải quyết được các Giải quyết không được

vấn đề nảy sinh các vấn đề nảy sinh
Đạt được Tìm được thỏa hiệp Đàm phán bị

kết quả lý tưởng có thể chấp nhận đổ vỡ
Ví dụ: (Tiếp tục ví dụ về Công ty Gạo Cửu Long)

Đưa ra các giả thiết:
- Với những mục tiêu đề ra, Công ty XNK Gạo Cửu Long dự tính sẽ bán thử thị
trường giai đoạn 1 trong tháng 4-5/2008 mỗi đợt giao hàng khoảng 500-600 tấn. Việc
xuất khẩu cũng chỉ nhắm vào các đối tác đã làm ăn lâu dài với công ty. Sau đó nếu
chính phủ cho phép thì tiếp tục xuất tiếp, khi ấy thì sẽ xuất khẩu những đơn hàng lớn
hơn 1000-2000 tấn trong các tháng tiếp theo.
- Công ty Khater (đối tác sắp đàm phán của công ty XNK Gạo Cửu Long) chấp
nhận các phương án của Công ty Gạo Cửu Long đưa ra. Từ đó xem xét các phương án
rồi chọn phương án tối ưu.
- Công ty Khater không chấp nhận các phương án của Công ty Gạo Cửu Long đưa
ra. Công ty có thể ngừng đàm phán để ngay lập tức hoặc sẽ thay đổi các phương án để
đôi bên đi đến quyết định ký hợp đồng, nếu phía Khater vẫn không đồng ý thì đã có
BATNA thay thế.
c) Tự đánh giá mình và đối tác
Sau khi đã thu thập thông tin về thị trường, sản phẩm, đối tác cũng như đối thủ cạnh
tranh thì chúng ta bắt đầu việc tập hợp các thông tin đó lại, xử lý và phân tích nhằm
mục đích đánh giá lại mình và đối tác. Việc đánh giá lại sẽ giúp chúng ta nắm bắt và
hiểu rõ được các bên tham gia vào quá trình đàm phán, từ đó có những phương án và
chiến lược phụ hợp.
- Một mô hình thường được sử dụng để tự đánh giá mình đó là mô hình SWOT.
Khi đánh giá bản thân và đối tác một cách đúng mực thì hai bên sẽ dễ dàng hơn trong
quá trình đàm phán, tránh làm mất thời gian đàm phán vì đưa ra những phương án quá
khác biệt nhau.
- Trước cuộc đàm phán phải đánh giá lại điểm mạnh, điểm yếu của mình một cách
khách quan, toàn diện, có như vậy mới có thể tránh thụ động, bất ngờ.
Cầu đánh giá những mặt sau đây:
 Quyền: Trong cuộc đàm phán sắp tới bạn là chủ hay là khách? Ai là người có
quyền đưa ra quyết định?
 Thế: Kiểm tra lại tiềm lực tài chính, mối quan hệ, uy tín, ảnh hưởng của bạn
đối với đối tác. Ai có thế hơn?
 Lực : Kiểm tra lực lượng đàm phán của bạn: họ là ai? Năng lực thế nào?
Chuẩn bị ra sao?
 Thời gian: Thời gian có đứng về phía bạn hay không?
- Bên cạnh đó, chúng ta cũng cần phải xác định, tìm hiểu rõ lại đối tác của mình:
 Cố gắng xác định những yêu sách và những gì đối tác muốn đạt được. Thăm
dò xem những vấn đề, những mối quan tâm gì ẩn sau những yêu sách của họ.
 Trao đổi những thông tin cần thiết trong quá trình chuẩn bị đàm phán với
đồng nghiệp để việc đánh giá được khách quan.
 Cân nhắc những cơ sở lập luận và lý lẽ mà đối tác có thể sử dụng.
 Tìm những vấn đề có thể ảnh hưởng tới hướng đi cũng như kết quả đàm phán.
- Tìm hiểu những kế hoạch của đối phương dựa vào những thông tin thu thập được.
Cho dù đối tác đã có quan hệ lâu dài hay mới giao dịch lần đầu thì lúc nào chúng ta
cũng phải phân tích kỹ lưỡng tình hình, hành động và kế hoạch của họ. Hành động này
nhằm mục đích khi đối phương có những thay đổi thì cũng không làm cho chúng ta
quá bất ngờ và có thể đưa ra các đề nghị phù hợp với những thay đổi đó. Càng chuẩn
bị kỹ càng thì chúng ta lại càng nắm càng nhiều thế chủ động và có thể kết thúc đàm
phán theo mong muốn của mình.
- So sánh những mục tiêu của ta và đối phương.
Khi bước vào đàm phán, mỗi bên đều mang theo mục đích và những mục tiêu cụ
thể. Trong trường hợp cơ bản nhất, bên bán bao giờ cũng bán với giá cao nhất, bên
mua bao giờ cũng muốn mua với giá thấp nhất so với giá trị của hàng hoá. Ngay trong
trường hợp cơ bản này đã có sự khác biệt giữa các bên. Vì vậy trong chuẩn bị đàm
phán, việc so sánh mục tiêu của các bên là một đòi hỏi tất yếu.
Đương nhiên, trong thực tế, việc tìm hiểu mục tiêu của đối phương không chỉ được
thực hiện trong quá trình thu lượm thông tin về đối phương. Trong nhiều trường hợp,
ta không thể xác định được toàn bộ mục tiêu của đối phương trước khi đàm phán bắt
đầu. Nghĩa là có một số mục tiêu của đối phương chỉ hiện lên trong bản thân quá trình
đàm phán. Thậm chí một số mục tiêu mà trong suốt quá trình đàm phán ta cũng không
phát hiện ra.
Mặc dù vậy, càng phát hiện ra nhiều mục tiêu của đối phương càng tạo ra nhiều lợi
thế để đi đến thoả thuận/ ký kết hợp đồng. Sau khi có các điều kiện, ta tìm cách giải
bài toán sao cho có đáp số tích cực. Ta liệt kê các mục tiêu chính yếu và thứ yếu, dự
tính những nhượng bộ có thể và các điều khoản mong muốn của các bên. Trên cơ sở
đó, ta tìm các yếu tố chung về quyền lợi cho các bên, những yếu tố này tạo thành khu
vực tiềm năng mà hai bên có thể đàm phán.
- Tìm hiểu những mục tiêu giấu kín thật sự của họ.
Như đã trình bày ở trên, có những mục tiêu của đối phương không bao giờ được
bộc lộ. Những mục tiêu này đôi khi chỉ liên quan đến phía đối phương mà không làm
trở ngại đến quá trình và kết quả đàm phán. Tuy nhiên, không phải lúc nào các mục
tiêu giấu kín cũng là chuyện vô hại.
Việc tìm hiểu các mục tiêu giấu kín không phải là chuyện đơn giản. Vì thế, để có
thể phát hiện được các mục tiêu này, ngoài việc điều tra, nghiên cứu, thu thập thông
tin, nhà đàm phán đôi khi còn phải dùng đến độ nhạy cảm của mình để phát hiện có
một cái gì đó không ổn trong cách tiếp cận vấn đề của mình và đối phương để xử lý
kịp thời.
- Tìm hiểu quyền hạn của đối phương.
Có những cuộc đàm phán tưởng như đã đi đến kết quả bỗng nhiên trở thành một
phiên họp trù bị khi đối phương tuyên bố sẽ xin ý kiến chấp thuận của cấp trên của họ.
Để tránh những chuyện như vậy, phải tìm hiểu quyền hạn của đối phương, liệu người
đàm phán với chúng ta có phải là người quyết định cuối cùng trên bàn đàm phán hay
không.
Có những nhà đàm phán có đủ quyền quyết định nhưng họ vẫn bảo lưu quyền xin ý
kiến cấp trên, để rồi, trước một thoả thuận đạt được, họ có thể sửa đổi theo hướng có
lợi cho họ. “Xếp của tôi không chấp nhận đề nghị này, nhưng nếu các ngài nâng lên
(hoặc giảm xuống) một chút thì tôi đảm bảo ta vẫn duy trì được thoả thuận” là tuyên
bố thường thấy khi gặp phải các nhà đàm phán kiểu này.
Do đó cần phải thu thập những thông tin cần thiết và đầy đủ về những người có thể
ra quyết định để tránh những trường hợp làm cho chúng ta rơi vào thế bị động như
trên.
Ví dụ: (tiếp tục ví dụ về Công ty Gạo Cửu Long)
Tự đánh giá mình và đối tác:
- Để đạt được mức giá bán tháng 4/2008 cho gạo trắng 5% tấm, tối thiểu 850
USD/T - FOB Saigon Port, Công ty XNK Gạo Cửu Long cần nhìn lại lịch sử giao dịch
để xem xét các mức giá đã bán, lỗ lãi bao nhiêu, chiếm bao nhiêu % trong tổng vốn
đầu tư, từ đó tìm hiểu tình hình thu mua gạo, cung ứng gạo ở mùa vụ hiện tại, cho
những tháng trong năm và xa hơn nữa. Công ty cũng cần đánh giá lại khả năng tài
chính của mình, đánh giá lại kho tàng bến bãi, phương tiện vận tải, bốc xếp cũng như
những yếu tố có liên quan chi phối việc thu mua, huy động hàng xuất khẩu của
mình…Công ty thấy rằng mình chỉ còn dự trữ trog kho 10.000 tấn gạo các loại; đã
bán với giá từ 320-360 USD/T trong tháng 1, tháng 2 đầu năm 2008.
- Đánh giá về tình hình chung trong nước và trên thế giới: Những tháng đầu năm
2008, trước tình hình miền Bắc bị rét đậm, rét hại kéo dài nên mạ chết phải cấy đi cấy
lại nhiều lần, rất có thể sẽ ảnh hưởng đến năng suất vụ chiêm 2008. Miền Trung thì bị
lũ lụt tàn phá, miền Nam lúa tốt nhưng lại bị sâu bệnh và lại thêm dịch cúm gia cầm
gây thiệt hại nên chính phủ Việt Nam phải chỉ thị tạm ngưng ký thêm hợp đồng xuất
khẩu gạo. Tình hình trên thế giới cũng có nhiều biến động như ảnh hưởng thiên tai, lụt
bão nghiêm trọng ở các nước xuất khẩu gạo lớn như Trung Quốc, Việt Nam,
Myanmar…rồi chính trị không ổn định ở Thái Lan, Indonesia. Đồng thời theo thông
báo của tổ chức Nông lương Thế giới FAO sản lượng lúa mì ở các nước sản xuất lớn
như vùng Nam Á, Mỹ, Ấn Độ cũng bị tụt giảm do thời tiết lạnh kéo dài.
- Công ty Khater Co của Hồng Kông là đối tác quen thuộc của Công ty Gạo Cửu
Long. Công ty cũng đang phải chịu sự ảnh hưởng trước tình hình lương thực trên thế
giới có nhiều biến động, bên cạnh đó, năm 2008 còn chịu sự ảnh hưởng của cuộc
khủng hoảng kinh tế tại nước Mỹ. Do đó, công ty Khater Co cũng gặp nhiều khó khăn
trong việc nhập khẩu gạo nói riêng và các mặt hàng khác nói chung.
- Qua việc thu thập thông tin Công ty Gạo Cửu Long biết được rằng nếu không
đàm phán được với mình, công ty Khater sẽ chuyển sang đàm phán với các công ty
của Campuchia, tuy chất lượng gạo không bằng nhưng giá rẻ hơn.
d) Lập phương án kinh doanh
Phương án kinh doanh kế hoạch hoạt động của đơn vị nhằm đạt đến mục tiêu xác
định trong kinh doanh. Trước khi đàm phán, trên cơ sở những mục tiêu mà bạn đã có
được trong các bước trên, hãy lập ra một phương án kinh doanh.
Một phương án kinh doanh thường gồm những nội dung cơ bản sau:
- Tình hình hàng hóa, thị trường và khách hàng.
- Dự đoán biến động của thị trường.
- Xác định thời cơ mua hàng.
- Phương hướng thị trường và thương nhân.

- Đặt mục tiêu tối đa và thối thiểu.
- Biện pháp hành động cụ thể.
- Sơ bộ đánh giá hiệu quả.
Để xây dựng phương án kinh doanh cần tiến hành các bước sau:
Bước 1: Đánh giá tổng quát tình hình thị trường và thương nhân, phân tích những
khó khăn, thuận lợi trong kinh doanh.
Bước 2: Lựa chọn mặt hàng, thời cơ, điều kiện và phương thức kinh doanh (phải
chứng minh sự lựa chọn của mình là đúng trên cơ sở phân tích thực tế).
Bước 3: Đề ra mục tiêu, phải là những mục tiêu cụ thể, bằng số liệu rõ ràng: mua
bao nhiêu hàng, giá cả bao nhiêu, sẽ thâm nhập thị trường nào, mua bán với ai?....
Bước 4: Đề ra các biện pháp thực hiện. Những biện pháp này là những công cụ để
đạt tới mục tiêu đề ra.
Bước 5: Sơ bộ đánh giá hiệu quả kinh tế của việc kinh doanh thông qua việc tính
toán một loạt các chỉ tiêu. Những chỉ tiêu chủ yếu trong kinh doanh ngoại thương là: tỷ
suất ngoại tệ, thời gian hoàn vốn, điểm hòa vốn....
Điều quan trọng là các phương án kinh doanh phải khoa học và có sức thuyết phục,
phải lập được các phương án khác nhau để có khả năng lựa chọn linh hoạt trong đàm
phán sau này.
Ví dụ: (tiếp tục ví dụ về công ty Gạo Cửu Long)
Lập phương án kinh doanh:
- Các phương án đàm phán và phương án nhượng bộ của Công ty Gạo Cửu Long
PHƯƠNG ÁN ĐÀM PHÁN
Mức tối đa Mức tối thiểu Phương án dự phòng
GIÁ CẢ
Gạo trắng hạt dài 5% tấm
900 USD/Mt 850 USD/Mt 810 -800 USD/Mt

FOB Saigon Port FOB Saigon Port FOB Saigon Port
Số lượng : 700 Mt Số lượng : 700 Mt Số lượng : 300-500 Mt
ĐIỀU KIỆN GIAO HÀNG
Nhiệm vụ người mua: Nhiệm vụ người mua: Nhiệm vụ người mua:

- Thanh toán L/C at sight - Thanh toán L/C at sight - Thanh toán L/C at sight
- Nếu khách muốn mua CIF - Chịu chi phí chèn lót, hun - Chi phí chèn lót, hun trùng,
thì sẽ cộng thêm giá cước + trùng, SPS. SPS, 5% bao dự trữ.
bảo hiểm = 10$ - Không hủy ngang có xác nhận - Nếu khách muốn mua CIF
- Nếu khách muốn mua CIF thì thì sẽ cộng thêm giá cước +
sẽ cộng thêm giá cước + bảo bảo hiểm = 10$
hiểm = 10$
Nhiệm vụ người bán: Nhiệm vụ người bán: Nhiệm vụ người bán:
- Chi phí chèn lót, hun - Chi phí 5% bao dự trữ. - Giao hàng 1 chuyến tháng
trùng, SPS, 5% bao dự trữ. - Giao hàng 1 chuyến tháng 04/2008
- Giao hàng 1 chuyến tháng 04/2008
04/2008
Lãi thu được: khoảng 20% Lãi thu được: khoảng 15% Lãi thu được: khoảng 4-5%
PHƯƠNG ÁN NHƯỢNG BỘ
Mức 1 Mức 1
GIÁ CẢ
Gạo trắng hạt dài 5% tấm
800 USD/Mt 790 USD/Mt
FOB Saigon Port FOB Saigon Port
Số lượng : 300 Mt Số lượng : 300Mt
ĐIỀU KIỆN GIAO HÀNG
Nhiệm vụ người mua:

Nhiệm vụ người mua:
- Thanh toán L/C at sight
- Thanh toán L/C at sight
- Chi phí chèn lót, hun trùng, SPS, 5%
- Chịu chi phí hun trùng, SPS, 5% bao dự
bao dự trữ.
trữ.
- Không hủy ngang có xác nhận.
Nhiệm vụ người bán: Nhiệm vụ người bán:

- Chi phí chèn lót. - Giao hàng 1 chuyến tháng 04/2008
- Giao hàng 1 chuyến tháng 04/2008
Lãi thu được: khoảng 4% Lãi thu được: khoảng 1-2%
e) Xây dựng chiến lược đàm phán và tiến hành đàm phán
“Chiến lược” nguyên là một thuật ngữ quân sự, liên quan đến việc lên kế hoạch
chiến đấu của các tướng lĩnh ngoài mặt trận, những trận địa nghi binh, thọc sườn, vỗ
mặt. Trong đàm phán, chiến lược liên quan đến một kế hoạch có định hướng, là một
chính sách chung nhằm đạt được một số mục tiêu đã định. Nó xác định đường hướng
cơ bản, kết hợp đường hướng chung với các chủ trương hành động. Chiến lược, bởi
vậy có các mục tiêu cụ thể, rõ ràng, có quy định tiến, thoái của các nhà ra quyết định
trước những biến động và thay đổi của tình hình.
Tránh nhầm lẫn chiến lược và chiến thuật, chiến thuật là những phương pháp cụ thể
để thực hiện một chiến lược. Chiến lược còn phù thuộc vào nhiều yếu tố như nhân sự,
hoàn cảnh và các vấn đề cần thương lượng.
Chiến lược trong tay các nhà đàm phán ví như cây búa trong tay người thợ mộc, cây
vợt trong tay người đấu bóng bàn, nghĩa là chúng là công cụ để thực hiện công việc.
Chiến lược càng hay, kết quả càng tốt, nó sẽ giúp định hướng cho một loạt các kết quả
mà trong đó kết quả tốt nhất sẽ được chọn.
* Xây dựng chiến lược
Trên cơ sở những bước chuẩn bị đã nêu trên, tiến hành xây dựng chiến lược đàm
phán tổng quát. Những điểm quan trọng trong xây dựng chiến lược đàm phán tổng
quát là:
- Nên mở đầu như thế nào?
- Nên đưa những câu hỏi nào trong buổi đầu?
- Đối tác có thể hỏi những câu hỏi nào?
- Ta sẽ trả lời những câu hỏi đó của đối tác như thế nào?
- Ta đã có đủ dữ liệu và thông tin để trả lời chưa?
- Nếu chưa đủ thì thông tin đấy có thể lấy ở đâu?
Nếu đàm phán theo nhóm, thì còn cân nhắc thêm các vấn đề sau:
- Ai sẽ là người dẫn dắt cuộc đàm phán?
- Ai sẽ kiểm tra cơ sở lập luận?

- Ai sẽ đặt câu hỏi?
- Ai sẽ trả lời câu hỏi của đối tác?
- Ai sẽ đóng vai trò làm giảm sự căng thẳng trong đàm phán?
Ví dụ: (tiếp tục ví dụ về công ty Gạo Cửu Long)
Xây dựng chiến lược:
- Xác định công ty Khater Co Hong Kong (đối tác sắp đàm phán của công ty XNK
Gạo Cửu Long) là đối tác quen thuộc và có mối quan hệ lâu dài với mình nên công ty
Gạo Cửu Long đề ra chiến lược đó là cùng nhau hợp tác để giải quyết các vấn đề khó
khăn mà đôi bên đang cùng gặp phải. Không làm ảnh hưởng đến mối quan hệ lâu dài
giữa đôi bên nhưng cũng không được phép lựa chọn các phương án với giá quá thấp
gây thiệt hại cho công ty.
- Mở đầu đàm phán bằng nêu lên tình hình thị trường đang bấp bênh, tiếp đó trình
bày điều kiện giao hàng, đóng gói bao bì, hun trùng, chèn lót…kết thúc là giá bán
FOB-cảng giao hàng. Hoặc có thể trình bày ngược lại, đàm phán về giá trước rồi các
điều kiện giao hàng khác sau.
- Đàm phán nguyên tắc lấy lợi ích làm mục tiêu và trong quá trình đàm phán thì
nhà đàm phán phải hết sức linh hoạt. Trong trường hợp của Công ty Gạo Cửu Long
xác định mức giá tối đa 900 USD/T và tối thiểu là 850 USD/T FOB Saigon Port.
Nhưng trong quá trình đàm phán thì đối tác chỉ trả giá cao nhất có thể là 810 USD/T
thì xử lý như thế nào? Lúc đó tùy thuộc vào khả năng và nhận thức của nhà đàm phán
để có thể đưa ra các phương án cho phù hợp. Có thể sẽ cứng nhắc tiếp tục đàm phán
và kiên định giá như vậy không thay đổi, nếu đối tác không chấp nhận thì kết thúc và
chuyển sang phương án thay thế (BATNA). Hoặc cũng có thể cân nhắc giá 810 USD/T
tuy không đạt được mục tiêu đề ra nhưng so với giá tháng 1 và tháng 2 là 320-360
USD/T FOB Saigon Port thì mức giá hiện tại đã rất cao. Số lượng bán chỉ dừng ở mức
500-600 tấn để thăm dò thị trường, bên cạnh đó đây cũng là đối tác làm ăn lâu dài với
công ty nên có thể xem xét và chấp nhận đề nghị của họ. Đây cũng là thời điểm để
Công ty Gạo Cửu Long có thể cho đối tác thấy được rằng họ mong muốn hợp tác lâu
dài và cùng giúp nhau vượt qua khó khăn, điều này không những giúp cho mối quan
hệ giữa hai công ty tốt đẹp hơn mà còn tăng uy tín của công ty trên thị trường.
- Ngoài ra, dựa vào các phương án đàm phán và phương án nhượng bộ đã đề ra thì
công ty có thể lựa chọn các phong cách và kiểu đàm phán đàm phán cho phù hợp với
chiến lược đề ra.
Giai đoạn chuẩn bị đàm phán sẽ kết thúc bằng việc đàm phán thử.
Càng đàm phán thử kỹ lưỡng bao nhiêu thì khả năng thành công trong
đàm phán thật càng cao bấy nhiêu.
2.2.2 Giai đoạn 2: Giai đoạn tiếp xúc

Trong giai đoạn này, cần làm các công việc như sau:
- Tạo không khí tiếp xúc: Cuộc đàm phán sẽ diễn ra thuận lợi khi tạo được không
khí thân mật, hữu nghị. Muốn tạo được không khí thuận lợi như vậy thì cần phải làm
cho đối tác tin cậy ở mình, tìm cách thể hiện thành ý của mình và chú ý rằng nên làm
đối tác tin cậy ở mình bằng hành động chứ không phải bằng lời nói.
- Thăm dò đối tác
- Sửa đổi lại kế hoạch (nếu cần thiết)
Trong giai đoạn tiếp xúc cần chú ý đặc biệt đến một số vấn đề sau:
2.2.2.1 Nhập đề
Lời mở đầu đóng một vai trò hết sức quan trọng, bởi lẽ:
- Nó chuyển tải thông tin, thể hiện ý đồ, mong muốn của người phát biểu đối với
vấn đề đàm phán.
- Tạo ra không khí tiếp xúc.
- Thăm dò vị thế của đối tác
Nội dung của lời mở đầu thường có các nội dung sau:
- Giới thiệu bản thân và đồng nghiệp
- Nhấn mạnh tầm quan trọng của vấn đề đàm phán và những gì có liên quan.
- Nêu chương trình nghị sự...
Khi nói lời mở đầu nên chú ý, lần gặp đầu tiên chỉ nên nói ngắn gọn, gợi mở, tránh
đi sâu vào tranh luận từng vấn đề cụ thể..
2.2.2.2 Khai thác thông tin để hiểu biết lẫn nhau
Khai thác thông tin để hiểu biết lẫn nhau bao gồm các công việc sau:
- Khai thác thông tin
- Kiểm tra lại những gì đã chuẩn bị từ trước

- Điều chỉnh lại kế hoạch (nếu cần)
Trong đàm phán, thông tin là sức mạnh. Bạn càng có nhiều thông tin từ đối tác càng
tốt. Cách khai thác thông tin tốt nhất là đặt câu hỏi. Vì vậy trong giai đoạn này, bạn
phải biết đặt những câu hỏi thích hợp cho đối tác. Ngoài ra bạn còn có thể sử dụng các
kỹ thuật khác như “chất bôi trơn", so sánh, im lặng... để khai thác thông tin.
Trong đàm phán bạn có thể sử dụng các kỹ thuật sau để khai thác thông tin:
• Đặt câu hỏi trực tiếp: “Thật ra quí vị đang tìm kiếm điều gì?”
• Sử dụng mối quan tâm bộ phận: “Tôi cho rằng ngài khó có thể đại diện cho toàn
bộ công ty, nhưng bộ phận bán hàng nghĩ gì về vấn đề này?"
• Ngừng giữa chừng: Ngài đã nghe kỹ về phần thảo luận của chúng tôi, vậy ngài
nghĩ gì về...?"
2.2.3 Giai đoạn 3 : Giai đoạn đàm phán
Đây là giai đoạn quan trọng nhất của toàn bộ quá trình đàm phán. Trong giai đoạn
này các bên tiến hành bàn bạc, thỏa thuận những vấn đề đôi bên cùng quan tâm như:
hàng hóa, chất lượng, giá cả, giao hàng, thanh toán....nhằm đi đến ý kiến thống nhất,
ký kết hợp đồng mua- bán hàng hóa.
Giai đoạn này thường bao gồm:
- Đưa ra yêu cầu và lắng nghe đối tác trình bày yêu cầu của họ.
- Nhận và đưa ra nhượng bộ.
- Phá vỡ những bế tắc.
- Tiến tới thỏa thuận.
2.2.3.1 Đưa ra yêu cầu và nghe đối tác trình bày
Khi đưa ra yêu cầu cần chú ý:
- Đưa ra yêu cầu một cách hợp lý
- Trình bày mạch lạc, rõ ràng, chặt chẽ, có căn cứ khoa học.
- Luôn nhớ rõ những lợi ích căn bản, lên danh sách các lợi ích và đặt chúng lên bàn.
- Đảm bảo sự đoàn kết, nhất trí trong nội bộ đoàn đàm phán.
- Đừng sử dụng cách nói "mềm yếu" trong đàm phán
Không nói Nên nói

Chúng tôi mong rằng Chúng tôi cần
Chúng tôi hy vọng rằng Chúng tôi yêu cầu
Chúng tôi thích cái này hơn Chúng tôi đòi hỏi
- Không ngắt ngang lời đối tác

- Kết thúc mỗi vấn đề bằng câu hỏi trực tiếp
- Chỉ nói khi cần thiết
- Thường xuyên tóm lược lại những gì vừa được nói. Nên tóm tắt theo ý của mình
chứ không nên nói lại ngôn từ của họ.
- Tránh bị lạc đề.
Trong giai đoạn này có thể sử dụng các kỹ thuật nâng cao vị thế và kỹ thuật làm
giảm giá trị lý lẽ của đối tác như sau:
Kỹ thuật năng cao vị thế trong đàm phán:
• Làm nổi bật điểm mạnh: “Đương nhiên ngài thấy rằng chúng tôi buộc phải nói
chuyện với các nhà cung cấp tiềm năng khác...”
• Giảm thiểu điểm yếu: “Chúng tôi muốn giải quyết vấn đề nhanh chóng, nhưng
chúng ta còn nhiều thời gian”.
• Sử dụng gương người đi trước: “Cách giải quyết này đã được các bạn hàng trước
đây của ngài áp dụng”
Kỹ thuật giảm giá trị lý lẽ của đối tác:
• Khoảng cách tín nhiệm: “Hình như ngài không nhất quán với lời nói của đồng
nghiệp hôm trước. Có lẽ ngài nên xác minh....”
• Đặt câu hỏi về nguồn dữ kiện, thông tin: “Thông tin của ngài cho thấy rằng
………..nhưng của chúng tôi lại khác. Thật vậy, người ta cho tôi………………. hay
rằng………….”
• Nghi vấn giả thiết: “Ngài nói rằng………..Vậy điều đó dựa vào đâu?”
• Nghi vấn kết luận: “Ngài tuyên bố điều này. Ngài có thể cho biết ngài rút ra kết
luận đó như thế nào không?"
• Tập trung vào phần thiếu sót: “Tôi đồng ý điều đó quan trọng nhưng ngài chưa đề
cập đến…………"
• Nhấn mạnh điểm yếu của đối tác: “Rất thú vị, nhưng lý lẽ của ngài chưa thuyết
phục lắm. Ví dụ như ………….”
• Đề nghị xem lại: “Dữ liệu này có cách đây ba năm rồi. Chúng tôi cho rằng tình
hình bây giờ đã thay đổi nhiều. Ta nên xem xét lại”.
2.2.3.2 Nhận và đưa ra nhượng bộ
Nhượng bộ là xem xét lại vị thế trước đây của bạn trong đàm phán và thay đổi nó
sao cho thích hợp.
Đàm phán luôn luôn có những nhượng bộ, tuy nhiên các bên luôn có gắng nhượng
bộ càng ít càng tốt.
Mỗi sự nhượng bộ luôn đặt ra ba vấn đề sau:
- Bạn có nên đưa ra nhượng bộ đó bây giờ hay không?
- Bạn sẽ cho đi bao nhiêu?
- Bạn sẽ được cái gì bù lại?
Có rất nhiều kỹ thuật mà bạn có thể sử dụng để giải quyết vấn đề này. Một trong số
đó là đưa ra nhượng bộ có điều kiện. Bằng cách gắn điều kiện vào với nhượng bộ, bạn
sẽ không sợ bị “mất trắng”. Do vậy, bất cứ khi nào có thể, hãy cố gắng kiếm được cái
gì đó để đổi lấy nhượng bộ của mình. Khi đưa ra nhượng bộ, bạn hãy nêu những điều
kiện trước mà không đưa ra chi tiết của sự nhượng bộ cho đến khi phía bên kia muốn
bàn luận đến những điều kiện đó.
Kỹ thuật nhượng bộ và đòi đối tác nhượng bộ:
- Cần biết rõ điểm giới hạn bạn có thể nhượng bộ.
- Giúp đối tác nhượng bộ bằng cách gợi cho họ những lý do hợp lý. Tránh làm cho
họ mất mặt.
- Khi đối tác nhượng bộ, hãy nói to nhượng bộ đó lên.
- Đưa ra nhượng bộ với tính chất thăm dò và sử dụng cách nói giả thuyết “Các ngài
nói sao nếu chúng tôi……”
- Hãy trao đổi nhượng bộ bằng cách nói giả thuyết: “Nếu các ông...., thì chúng tôi
sẽ……..”
- Đưa ra đề nghị cả gói để đạt mục tiêu của bạn. Hãy tìm cách liên kết các vấn đề lại
với nhau.
- Luôn đánh giá những nhượng bộ của bạn theo quan điểm của đối tác. Hãy nghĩ
xem những nhượng bộ của bạn có giá trị như thế nào đối với họ.
- Đừng bao giờ đưa ra một nhượng bộ mà không nghĩ đến hậu quả lâu dài có thể
xảy ra đối với bạn.
- Tuyên bố lý do trước, sau đó mới đưa ra nhượng bộ,

2.2.3.3 Phá vỡ những bế tắc
Đàm phán đôi khi có thể rơi vào bế tắc. Là tình huống mà các bên đều cảm thấy
rằng không thể nhượng bộ hơn được nữa, cuộc đàm phán dừng lại và có nguy cơ tan
vỡ.
Nếu rơi vào tình trạng này mà bạn vội vã để cuộc đàm phán tan vỡ thì thật đáng
tiếc. Trong tình huống như vậy, bạn nên bình tĩnh tìm cách giải quyết. Tùy theo từng
tình huống cụ thể, bạn có thể lựa chọn một trong hai cách cơ bản sau để giải quyết bế
tắc:
- Đơn phương phá vỡ bế tắc bằng các kỹ thuật khác nhau.
- Nhờ sự trợ giúp của bên thứ ba nhờ trung gian hòa giải, nhờ dàn xếp hay phân xử.
* Nguyên nhân dẫn đến tình trạng bế tắc:
- Khoảng cách giữa lợi ích mà hai bên đề ra quá lớn.
- Tranh chấp lập trường.
- Một bên dùng thế mạnh để ép bên kia.
- Do không hiểu nhau.
- Do năng lực của cán bộ đàm phán hạn chế.
* Kỹ thuật giải quyết các tình huống bế tắc trong đàm phán:
- Tập trung vào lợi ích chứ không tập trung vào lập trường.
- Tạo ra các phương án có để cùng đạt mục đích
- Đưa ra những tiêu chuẩn khách quan.
- Áp dụng thuật nhu đạo
- Thay thế cán bộ đàm phán.
- Tập trung vào nhân vật chủ chốt.
- Nắm lấy điểm yếu của đối tác để tấn công.
- Lợi dụng mâu thuẫn.
2.2.3.4 Tiến tới thỏa thuận
Mục đích của đàm phán là tiến tới thỏa thuận. Càng tiến gần đến thỏa thuận thì cuộc
đàm phán càng trở nên tinh tế, nên bạn càng phải tập trung, cố gắng, sử dụng những kỹ
thuật thích hợp để tiến tới thỏa thuận một cách tốt nhất.
Tóm lại, trong giai đoạn đàm phán cần chú ý những điểm sau:
- Cần giữ bầu không khí chan hòa, cởi mở, gạt bỏ những cảm xúc tiêu cực, tránh
những cơn xúc động bộc phát, đừng ngắt lời nhau và đổ lỗi cho nhau.
Cần chú ý lắng nghe ý kiến của đối tác, đừng cướp lời của họ hay vội đưa ra nhận
xét.
- Nói ít nghe nhiều và luôn luôn đặt câu hỏi.....
- Tóm tắt ý kiến của đối tác để xem mình có hiểu đúng ý họ hay không.
- Cần diễn đạt chính xác ý kiến của mình, cố gắng làm cho lời nói có sức thuyết
phục. Nên dùng cách diễn giải chậm rãi, rõ ràng, đôi chỗ pha chút hài hước để tạo bầu
không khí tốt.
- Cần lường trước những câu hỏi mà đối tác có thể đặt ra cho bạn và sẵn sàng trả lời
các câu hỏi đó.
- Bình tĩnh tìm cách phá vỡ những bế tắc trong đàm phán.
- Đừng bao giờ làm cho đối tác mất thể diện.
2.2.4 Giai đoạn 4: Giai đoạn kết thúc - ký kết hợp đồng
Đàm phán thành công, các bên sẽ tiến hành ký kết hợp đồng. Khi soạn thảo ký kết
hợp đồng cần lưu ý những điểm sau:
- Cần thỏa thuận thống nhất với nhau tất cả những điều khoản cần thiết trước khi ký
kết hợp đồng.
- Cần đề cập đến cơ sở pháp lý và mọi vấn đề có liên quan, tránh phải dùng tập quán
thương mại địa phương để giải quyết những tranh chấp phát sinh sau này.
- Hợp đồng không có điều khoản trái với luật hiện hành.
- Khi soạn thảo hợp đồng cần trình bày rõ ràng, chính xác, tránh dùng những từ mập
mờ, có thể suy luận nhiều cách.
- Hợp đồng thường do một bên soạn thảo, trước khi ký kết bên kia cần kiểm tra lại
thật kỷ lưỡng, đối chiếu với những thỏa thuận đã đạt dược trong đàm phán.
- Người đứng ra ký kết hợp đồng phải là người có thẩm quyền.
- Ngôn ngữ dùng để xây dựng hợp đồng phải là ngôn ngữ mà các bên cùng thông
thạo.
2.2.5 Giai đoạn 5 : Giai đoạn rút kinh nghiệm
Đây là giai đoạn kiểm tra lại kết quả của những giai đoạn trước, nhằm rút kinh
nghiệm cho những lần đàm phán sau. Sau những cuộc đàm phán quan trọng, cần tổ
chức những cuộc họp để đánh giá, tìm nguyên nhân của những nhược điểm và biện
pháp khắc phục. Đồng thời cũng xem xét đã làm tốt được những gì để có thể phát huy
tiếp cho những lần sau. Công việc này tưởng chừng như không quan trong nhưng nó
lại có ý nghĩa vô cùng lớn. Nó giúp quá trình chuẩn bị cho những cuộc đàm phán sau
diễn ra nhanh chóng hơn, tiết kiệm chi phí. Đặc biệt nó giúp cho nhà đàm phán ngày
càng hoàn thiện mình hơn, tránh mắc phải sai lầm họ đã gặp để giúp cho các cuộc đàm
phán sau này diễn ra tốt đẹp và hiệu quả cao nhất.
Ngoài ra để công tác rút kinh nghiệm được thực hiện tốt thì cần phải theo dõi suốt
quá trình tổ chức cho cuộc đàm phán đến khi thực hiện hợp đồng, ghi nhận lại những
vướng mắc, đặc biệt là những vướng mắc do hợp đồng gây ra để lần sau kịp thời sửa
chửa. Để tổ chức thực hiện hợp đồng ngoại thương cần làm những công việc sau:
- Thực hiện những bước đầu của khâu thanh toán.
- Làm thủ tục xuất nhập khẩu
- Chuẩn bị hàng hóa (đối với nhà xuất khẩu).
- Thuê phương tiện vận tải (nếu hợp đồng qui dịnh)
- Mua bảo hiểm hàng hóa .
- Làm thủ tục hải quan
- Giao hàng, nhận hàng
- Kiểm tra hàng hóa
- Hoàn tất thủ tục thanh toán
- Khiếu nại/giải quyết khiếu nại (nếu có)
- Thanh lý hợp đồng.
1. Trong phạm vi chương trình học, đàm phán được chia thành bao nhiêu giai
đoạn? Nêu từng giai đoạn và cho ví dụ cụ thể.
2. Việc chuẩn bị có ảnh hưởng như thế nào đối với quá trình đàm phán?
Trong việc chuẩn bị thì cần phải chuẩn bị chung những gì cho cuộc đàm phán?
3. Cần phải thu thập và xử lý thông tin như thế nào cho cuộc đàm phán?
4. Nhà đàm phán chuyên nghiệp và nhà đàm phán nghiệp dư có những khác
biệt cơ bản nào?
5.Tại sao việc chọn thời gian, thời điểm và địa điểm lại có ảnh hưởng đến
cuộc đàm phán? Cần phải lưu ý như thế nào về cách chọn thời gian, thời điểm và
địa điểm để đàm phán đạt hiệu quả cao nhất?
6. BATNA và ZOPA là gì? Tại sao cần phải xây dựng mục tiêu khi tiến hành
đàm phán ?
7. Vẽ sơ đồ biểu diễn và phân tích các chiều hướng có thể xảy ra của một
cuộc đàm phán?
8. Việc tự đánh giá lại bản thân và đối tác nhằm mục đích gì?
9. Tại sao cần phải xây dựng nhiều phương án và đề ra các chiến lược phù
hợp? Quá trình này được thực hiện như thế nào?
10. Cần phải chú ý những gì trong việc ký kết hợp đồng sau khi đã đàm phán
thành công ?
11. Giai đoạn rút kinh nghiệm có ý nghĩa như thế nào đối với nhà đàm phán ?
CHƯƠNG 3: TỔ CHỨC ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH
CHƯƠNG 3:
TỔ CHỨC ĐÁM PHÁN TRONG KINH DOANH
3.1. Các công việc của tổ chức đàm phán

3.1.1. Khái niệm tổ chức đàm phán
Tổ chức đàm phán trong kinh doanh là tổ chức một cuộc đối thoại giữa hai hay
nhiều bên để bàn bạc và tiến tới thống nhất một số hoặc tất cả các vấn đề được nêu ra
trong cuộc đàm phán, mà những vấn đề này trước khi đàm phán còn có những ý kiến,
quan điểm khác nhau, chưa nhất trí.
Trên cơ sở thỏa thuận, thống nhất các vấn đề để được bàn bạc trong đàm phán, đôi
bên tiến hành ký kết các hợp đồng kinh doanh và tổ chức thực hiện các hợp đồng đã
ký.
Tố chức và thực hiện tốt các cuộc đàm phán chính là một dịp tốt để các bên ký kết
hợp đồng kinh doanh, đặc biệt là trong kinh doanh quốc tế, có cơ hội gặp nhau, tạo
điều kiện cho việc hiểu biết nhau hơn và duy trì quan hệ lâu dài với nhau.
3.1.2. Các công việc phải làm trong tổ chức đàm phán
Nhìn chung, các công việc phải làm trong tổ chức đàm phán là một loạt các công
việc có liên quan đến việc lập và thực hiện các kế hoạch. Do đó, khi nói đến tổ chức
đàm phán chúng ta chỉ cần nói là lập và thực hiện kế hoạch đàm phán là đủ. Tuy nhiên,
để thuận tiện cho việc nghiên cứu và áp dụng, trong phần này, tổ chức đàm phán được
phân chia thành:
- Tổ chức thu thập và xử lý thông tin: Đây là khâu mở đầu cho mọi quá trình. Nó
liên quan đến các vấn đề như: đánh giá địa vị, uy tín và khả năng của bản thân doanh
nghiệp cũng như của đối tác đàm phán. Thông tin trước hết cho quá trình lập kế hoạch
đàm phán và hơn nữa được sử dụng để ra những quyết định điều chỉnh trong quá trình
đàm phán.
- Tổ chức nhân sự của quá trình đàm phán
- Tổ chức lập kế hoạch và xây dựng chương trình đàm phán: Việc lập kế hoạch và
xây dựng chương trình đàm phán là công việc liên quan đến sự chuẩn bị của nhóm
cũng như của từng cá nhân như đã nói ở trên.
Hiện nay, trong việc phân chia các giai đoạn của quá trình đàm phán có nhiều quan
điểm. Có ý kiến cho rằng nên phân chia quá trình đàm phán thành:
+ Mở đầu
+ Truyền đạt thông tin
+ Lập luận
+ Vô hiệu hóa lập luận của đối tác
+ Ra quyết định
Có ý kiến lại nhìn nhận quá trình đàm phán bao gồm:
+ Phân tích tình huống đàm phán
+ Lập kế hoạch cho lần đàm phán tới
+ Tổ chức đàm phán có hiệu quả
+ Giành và giữ quyền kiểm soát
+ Kết thúc đàm phán
+ Cải biến liên tục
Dù với bất cứ cách phân chia nào thì công việc của một nhà tổ chức đàm phán rất
rộng, nó bao gồm:
* Các khâu chuẩn bị cho bản thân cuộc đàm phán
* Các khâu bổ trợ cho cuộc đàm phán
- Tổ chức đàm phán
Đây chính là bước thực hiện các kế hoạch đã đề ra. Một số việc cần lưu ý trong khi
tổ chức đàm phán đó là:
+ Theo dõi cụ thể, chi tiết những diễn biến của cuộc đàm phán
+ So sánh với kế hoạch lập ra và tiến hành điều chỉnh kế hoạch nếu thấy cần. Một
vấn đề không bao giờ thay đổi trong việc lập kế hoạch là kế hoạch có thể thay đổi.
3.2 Tổ chức thu thập và xử lý các thông tin cần thiết cho đàm phán
3.2.1 Vai trò của thu thập thông tin và xử lý các thông tin cần thiết cho đàm phán
Để có thể đàm phán và ký kết được hợp đồng kinh doanh, cần phải nghiên cứu thị
trường, đặc biệt là tìm hiểu khả năng, sở trường, uy tín.... của các đối tác mà ta sắp bắt
tay đàm phán. Việc nghiên cứu thị trường đòi hỏi phải thu thập thông tin, tổ chức tìm
kiếm nguồn tin, phải có phương pháp thu thập và xử lý có hiệu quả các nguồn tin thu
được và phổ biến kịp thời cho các đơn vị, bộ phận có liên quan. Việc thu thập thông
tin có thể thông qua nhiều kênh khác nhau:
+ Thông tin của các tổ chức quốc tế chuyên ngành của Liên Hiệp Quốc Như
UNCTAD, WTO, ITC, ESCAP.... hay của các tổ chức khu vực EU, NAFTA, ASEAN,
APEC....
+ Nguồn tin từ các trung tâm ngoại thương, phòng thương mại công nghiệp, từ các
công ty có liên quan...
+ Các thông tin do bản thân công ty thu thập được trên thị trường thông qua trao
đổi trực tiếp với khách hàng
3.2.2 Các thông tin cần thiết cho quá trình đàm phán
Các dữ kiện ban đầu để đàm phán là:
+ Thông tin
+ Thời gian
+ Năng lực
Đàm phán thành công là kết quả của sự phối hợp có hiệu quả giữa các dữ kiện nói
trên.
Các lĩnh vực thông tin liên quan đến các bên thường bao gồm:
+ Lịch sử và kinh nghiệm hiện tại
+ Địa vị hiện tại trên thị trường
+ Chiến lược và kế hoạch của hãng hiện nay và trong tương lai.
Việc nghiên cứu thường bắt đầu từ việc điều tra rõ ràng chính bản thân mình và
tình thế của mình, sau đó mới tiến hành thu thập thông tin về phía đối tác.
Ví dụ:
Tổng công ty dệt may Việt Nam đang đàm phán với một công ty của Châu Âu nhằm
đạt được một licence sản xuất một loại quần áo thể thao mùa đông chuyên dụng. Công
ty của Châu Âu đó đề nghị mức thanh toán kỳ vụ là 10% giá trị vận đơn cùng với một
khoản thanh toán ban đầu và sẵn sàng cho phép Tổng công ty dệt may Việt Nam được
độc quyền ở Châu Âu và được bán sản phẩm tại tất cả các nước trên thế giới. Nhờ
điều tra, Tổng công ty dệt- may biết được rằng:
+ Công ty Châu Âu đó dang làm ăn khá phát đạt với sản phẩm này tại thị trường
EU. Tuy nhiên, các sản phẩm này không thâm nhập được vào thị trường Nhật Bản,
NAFTA và một số thị trường khác.
+ Không có cuộc đàm phán nào diễn ra giữa Công ty Châu Âu đó với các bạn
hàng nước ngoài khác.
Tổng công ty dệt- may Việt Nam đã sử dụng thông tin này và đàm phán mua được
trang thiết bị, tài liệu kỹ thuật với giá 120.000 USD và được sử ủng hộ của các quan
chức EU trong việc xuất khẩu sản phẩm sang EU.
3.2.3 Các kỹ thuật thu thập và xử lý thông tin cần thiết cho quá trình đàm phán
Để có thể thu thập và xử lý các thông tin cần thiết cho đàm phán, các bên đàm phán
thường cân nhắc những vấn đề sau:
* Lựa chọn các nguồn thông tin:
Trong khâu lựa chọn nguồn thông tin, doanh nghiệp cần qui định sơ bộ về mức thu
thập tài liệu (khối lượng, chất lượng...). Chất lượng thông tin phụ thuộc vào:
+ Mức độ am hiểu thông tin nói chung của doanh nghiệp.
+ Phương pháp thu thập thông tin.
+ Trình độ kiến thức chuyên môn của người thu thập thông tin.
Việc lựa chọn nguồn thông tin đã được đề cập ở phần trên. Thông tin thường cung
cấp cho người ra quyết định ở nhiều dạng khác nhau và từ nhiều nguồn khác nhau. Nó
thường tản mạn và bao gồm các con số hoặc đoạn văn miêu tả. Do đó, bước tiếp theo
trong khâu này là doanh nghiệp cần hệ thống hóa tài liệu đã thu thập được. Có thể nói,
đây là sự tiếp tục của quá trình thu thập tài liệu, song nó có vai trò quan trọng, bởi lẽ
nếu không thực hiện nó, doanh nghiệp sẽ khó khăn trong việc ra quyết định, thậm chí
có thể ra quyết định sai.
* Xử lý thông tin
Việc xử lý thông tin cho phép xác định mối quan hệ giữa các hiện tượng, sự kiện
bằng cách hệ thống hóa tài liệu, lựa chọn lý lẽ, lập luận phù hợp, rút ra các kết luận cụ
thể.
Việc xử lý thông tin thường sử dụng các công cụ kinh tế lượng và thống kê. Những
kỹ thuật thông dụng nhất đó là:
+ Phân tích xu hướng và chuỗi thời gian.
+ Các mô hình hồi quy.
+ Cân đối vật tư.
+ Các mô hình đầu vào – đầu ra.
Mỗi phân loại của các mô hình hay kỹ thuật đều có những sự khác nhau. Mỗi loại
kỹ thuật lại có những khó khăn và thuận lợi riêng. Tuy nhiên, toàn bộ các kỹ thuật đòi
hỏi lượng tương đối lớn các số liệu định lượng theo các biến số giải thích khác nhau.
Bên cạnh đó, sự lựa chọn kỹ thuật và các biến số giải thích đòi hỏi một kiến thức tốt về
mối quan hệ giữa kinh tế hoặc công nghệ giữa các biến số.
Điều cần lưu ý đối với mỗi công việc cần dự đoán hay phân tích đều có những
nguồn thông tin và cách xử lý khác nhau. Nó đòi hỏi sự nhanh nhạy và phương pháp
làm việc khoa học của các bên đàm phán.
3.3. Tổ chức nhân sự của đoàn đàm phán
3.3.1 Vai trò của việc tổ chức nhân sự đoàn đàm phán
Việc đàm phán đòi hỏi những người đàm phán phải nắm chắc về nghiệp vụ, tự chủ
và phản ứng nhanh, linh hoạt trước các tình huống mà đối phương đưa ra, phải bình
tĩnh nhận xét, nắm ý đồ, sách lược của đối phương và nhanh chóng có những biện
pháp ứng xử để kịp thời đối phó trong những trường hợp cần thiết hoặc quyết định
ngay tại chỗ khi thấy thời cơ ký kết đã chín muồi. Như vậy, nếu như thành phần của
đoàn đàm phán không đầy đủ hay kém về mặt chuyên môn sẽ đem lại kết quả bất lợi
hoặc không ký được hợp đồng, hoặc thua thiệt khi ký kết hợp đồng.
Bên cạnh đó, thành phần của đoàn đàm phán còn phụ thuộc vào tập quán của mỗi
dân tộc. Trong bất cứ trường hợp nào, đặc biệt là khi đi ra nước ngoài, việc tổ chức
nhân sự của đoàn đàm phán còn liên quan đến văn hóa đàm phán của đối tác.
3.3.2 Nhân sự của đoàn đàm phán
Nói chung, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn nhân sự của đoàn đàm
phán. Những yếu tố đó, xếp theo thứ tự giảm dần tầm quan trọng, bao gồm:
+ Nội dung, tính chất của công việc đàm phán
+ Giới hạn ngân sách
+ Đặc điểm văn hóa của các bên tham gia đàm phán
Việc quyết định ai sẽ tham gia đoàn đàm phán phải trên cơ sở tách biệt giữa các
cuộc đàm phán cá nhân quy mô nhỏ với các cuộc đàm phán theo đoàn có quy mô lớn,
trong đó các mục tiêu và nguyên tắc sẽ do một người đại diện. Như đã nêu trên, thành
phần đàm phán tốt nhất là tập hợp được các cá nhân có đủ khả năng, thành thạo trong
nhiệm vụ để đối phó với bất kỳ vấn đề nào có thể nổi lên trong cuộc đàm phán.
Thành phần cuối cùng của cuộc đàm phán chỉ nên được quyết định khi thành phần
đoàn đàm phán của đối tác đã được biết rõ. Trong những trường hợp đã biết thành
phần của đối tác, nhà tổ chức sẽ đi đến quyết định cuối cùng là ai nên tham gia vào
đoàn đàm phán.
Nếu như doanh nghiệp phải đàm phán về một lĩnh vực nào đó mà lại không có các
nhà chuyên môn về lĩnh vực này thì nhân sự nên được lựa chọn theo một trong hai
cách sau đây:
1. Thuê chuyên gia từ bên ngoài.
2. Tiến hành đàm phán không có chuyên gia và tuyên bố công khai với đối tác về
vấn đề này.
Mỗi cách làm đều có những ưu và nhược điểm riêng. Nếu thuê chuyên gia từ bên
ngoài để đi đàm phán, doanh nghiệp sẽ thu được những lợi ích từ trình độ chuyên môn,
tận dụng được những kinh nghiệm mà chuyên gia đó đã tích lũy được trong sự nghiệp
của mình. Tuy nhiên, cả độ tin cậy và trình độ am hiểu của chuyên gia đôi khi là vấn
đề mà các doanh nghiệp rất khó lượng hóa.
Nếu tiến hành đàm phán không có chuyên gia, doanh nghiệp sẽ phải tuyên bố với
đối tác là mình thiếu chuyên gia trong lĩnh vực đó. Trong nhiều trường hợp, tuy doanh
nghiệp phải ra quyết định chậm hơn do thiếu chuyên gia dù độ an toàn vẫn cao vì
doanh nghiệp vẫn có thể bằng cách này hay cách khác kiểm tra lại tính đúng đắn và lợi
ích của điều khoản sẽ ký.
3.3.3 Tổ chức nhân sự đoàn đàm phán
3.3.3.1. Những công việc phải tiến hành trong tổ chức nhân sự
Những công việc phải tiến hành trong tổ chức nhân sự đoàn đàm phán bao gồm:
+ Lựa chọn thành phần đoàn đàm phán.
+ Phân công trách nhiệm của từng cá nhân trong đoàn đàm phán.
+ Tổ chức chuẩn bị của từng cá nhân và chung cho toàn nhóm.
+ Tiến hành đàm phán thử bằng phương pháp "đóng vai".
+ Bổ sung hay hạn chế thành phần đoàn đàm phán nếu cần.
+ Tiến hành các công tác chuẩn bị khác.
3.3.3.2.Phân công trách nhiệm và tổ chức chuẩn bị của các cá nhân trong đoàn
đàm phán
Xác định vai trò trong nhóm
Vai trò Trách nhiệm
Trưởng đoàn: Bất kỳ một đoàn đàm - Tiến hành đàm phán, thỉnh thoảng
phán nào cũng cần một trưởng đoàn. Đây có triệu những người khác khi cần thiết.
thể là người chuyên môn giỏi nhất, không - Kiểm soát các vấn đề chuyên môn.
cần thiết phải là người có chức vụ cao nhất. - Điều khiển các thành viên khác trong
đoàn.
Người dễ: Đây là người mà hầu hết các - Biểu lộ tình cảm và hiểu biết quan
thành viên của đoàn đối tác sẽ nhận ra. Họ điểm của đối phương.
mong ước người dễ này là đối thủ duy nhất - Có vẻ lui về lập trường trước đây của
của họ. nhóm.
- Ru ngủ các thành viên đối phương có
cảm giác giả tạo về sự an toàn, cho
phép họ lơi lỏng sự cảnh giác.
Người khó: Ngược với người dễ, vai trò - Làm ngưng diễn tiến các cuộc đàm
của người này là để làm cho đối tác cảm phán nếu cần thiết
thấy rằng thỏa thuận có thể đạt được dễ - Làm giảm thấp bất kỳ lập luận nào
dàng hơn nếu không có cô ta hoặc anh ta. hay quan điểm nào của đối tác đưa ra.
- Dọa dẫm đối phương và cố lột trần
điểm yếu của họ.
Người cứng rắn: Thành viên này có - Trì hoãn diễn tiến bằng cách dùng
một đường lối cứng rắn với mọi thứ. Anh ta các chiến thuật trì hoãn
hay cô ta đặt ra cho đối phương những phức - Cho phép người khác rút lại những đề
tạp và thường được đồng ý theo bởi những nghị nhẹ nhàng mà họ đưa ra.
thành viên trong đoàn. - Quan sát và ghi lại những diễn biến
của cuộc đàm phán.
- Giữ cho đoàn đàm phán tập trung vào
các mục tiêu của đàm phán
Người dọn dẹp: Người này nhặt ra, gom -Đề nghị các cách thức hay chiến thuật
lại tất cả các quan điểm được đưa ra rồi để thoát khỏi một cuộc đàm phán bị bế
trình bày chúng như một trường hợp duy tắc.
nhất có sức thuyết phục. - Tránh việc thảo luận không bị lạc đề
quá xa những vấn đề chính.
- Chỉ ra bất kỳ những điều mâu thuẫn
trong lập luận của đối phương.
Đoàn đàm phán bao gồm các cá nhân. Do đó, bên cạnh việc chuẩn bị chung của
toàn nhóm, mỗi cá nhân cần tiến hành chuẩn bị riêng.
Chuẩn bị của nhóm bao gồm:
+ Chuẩn bị về mặt nội dung đàm phán.
+ Chuẩn bị để sẵn sàng đối phó với các tình huống đàm phán.
+ Chuẩn bị để lên đường đàm phán.
Công việc chuẩn bị của nhóm có thể được chia thành 4 phần như sau:
+ Phần 1: Các công việc có liên quan đến việc đề ra sáng kiến tổ chức và lập kế
hoạch thương lượng.
+ Phần 2: Các công việc cụ thể chuẩn bị cho thương lượng (chuẩn bị chi tiết)
+ Phần 3: Công việc soạn thảo, biên tập tài liệu có liên quan đến thương lượng.
+ Phần 4: Các công việc luyện tập nhằm đề phòng, xử lý các tình huống cụ thể có
thể xảy ra trong thương lượng.
Trên cơ sở thông tin đã được xử lý, trưởng đoàn sẽ quyết định ai chuẩn bị việc gì.
Một số câu hỏi thường được đặt ra khi quyết định ai làm việc gì, làm như thế nào... là:
+ Nhu cầu chung của các thành viên trong đoàn là gì? Nhu cầu riêng của từng cá
nhân là gì?
+ Lợi ích của từng thành viên là gì?
+ Nên áp dụng những kỹ thuật nào để đạt được một kết quả thỏa đáng cho đoàn
đàm phán?
+ Sử dụng các công cụ nào trong đàm phán?
Thông thường, mỗi thành viên sẽ được thông báo trách nhiệm, quyền hạn và nghĩa
vụ của mình. Các thông tin về đàm phán chung sẽ được cung cấp cho các thành viên.
Trên cơ sở các thông tin này, mỗi thành viên cần chuẩn bị để đóng góp ý kiến vào buổi
họp nhóm.
Trong buổi họp nhóm, các thành viên sẽ trình bày những vướng mắc, những điều
chưa hiểu về mục tiêu, nội dung... của đàm phán.
Trong quá trình chuẩn bị, đoàn đàm phán cần tiến hành luyện tập. Có hai cách
luyện tập phổ biến:
+ Các cá nhân tập diễn đạt, tập trả lời và phân tích những vấn đề của nội dung đàm
phán.
+ Nhóm sẽ thay nhau đóng vai đối tác để chất vấn từng người về vấn đề người đó
phụ trách. Một biện pháp tương tự là nhóm sẽ chia làm hai để thảo luận như một cuộc
đàm phán thật.
Chuẩn bị của cá nhân bao gồm:
+ Tham gia vào các chương trình chung của nhóm: chuẩn bị nội dung, chuẩn bị
luyện tập tình huống.
+ Các chuẩn bị khác mang tính chất riêng tư.
- Mỗi cá nhân sẽ tiến hành chuẩn bị những nội dung đã được phân công đồng thời
tìm ra những vấn đề liên quan đến các nội dung khác để phản hồi cho trưởng đoàn.
Công tác chuẩn bị, nhìn chung, rất khó khăn, phức tạp. Mỗi cá nhân trong đoàn đàm
phán phải có tinh thần trách nhiệm và cố gắng cao. Nó đòi hỏi người chuẩn bị phải
dành cho mình đủ thời gian cần thiết và phải làm việc có phương pháp, có kế hoạch cụ
thể, rõ ràng.
Trưởng đoàn đàm phán
Trong phương pháp đồng đội thì quan trọng là phân công một cá nhân dẫn dắt nỗ
lực đàm phán. Vai trò dẫn dắt bao gồm cả việc triệu tập các cuộc họp, lập và duy trì
lịch, lên kế hoạch, phân công trách nhiệm nghiên cứu và chuẩn bị, triển khai chương
trình nghị sự cho các cuộc họp và ra quyết định sau cùng về vị trí vấn đề và cấu trúc
của khuôn khổ đàm phán. Người dẫn dắt có thể không được phân công làm chủ tọa
đàm phán, nhưng thường thì hai vai trò này được phân công cho một người.
Trên thực tế, không ít trường hợp, một nhà lập kế hoạch giỏi, có kỹ năng quản lý
giỏi lại không phải là người có kỹ năng diễn xuất sắc sảo. Trong trường hợp này, đoàn
đàm phán cần có một người phát ngôn. Người phát ngôn này sẽ thay mặt nhóm trình
bày các quan điểm, ý tưởng dưới sự giám sát của nhà quản lý giỏi trên. Vì vậy, trong
bất cứ trường hợp nào thì mỗi thành viên của đoàn đàm phán cũng cần phải nhận thức
đầy đủ vai trò, trách nhiệm, quyền hạn của mình trong quá trình đàm phán. Không nên
hứa điều gì mà mình không chắc có khả năng thực hiện được.
Phong cách cần thiết của một trưởng đoàn đàm phán:
+ Trang phục chỉnh tề, phù hợp với hoàn cảnh và phong tục, tập quán.
+ Tự tin vào khả năng chuyên môn.
+ Có uy tín với các thành viên trong đoàn.
+ Luôn giữ tác phong từ tốn, đĩnh đạc.
Phong cách cần thiết ở các thành viên khác:

+ Trang phục chỉnh tề
+ Tự tin vào khả năng chuyên môn
+ Đặt câu hỏi về vấn đề chuyên môn đúng lúc và chính xác.
+ Giữ tác phong từ tốn và đĩnh đạc.
3.4. Lập kế hoạch và xây đựng chương trình đàm phán
3.4.1 Lập kế hoạch đàm phán
Lập kế hoạch đàm phán là sự thiết lập, tính toán trình tự công việc, thao tác, chi
phí, thời hạn và khả năng thực hiện các mục tiêu.
Việc lập kế hoạch cần thực hiện các thao tác sau đây:
- Đề ra và kiểm tra các dự đoán về cuộc đàm phán.
- Xác định những nhiệm vụ cơ bản, trước mắt của việc đàm phán.
- Tìm kiếm phương pháp, đường lối thích hợp nhằm giải quyết nhiệm vụ đó.
- Phân tích các yếu tố, khả năng bên ngoài, bên trong, chủ quan, khách quan của
việc thực hiện kế hoạch đàm phán.
- Xác định những nhiệm vụ ngắn hạn, trung hạn của cuộc đàm phán và mối liên
quan trọng trong việc thực hiện các nhiệm vụ.
- Đề xuất biện pháp thực hiện các nhiệm vụ kể trên, phát hiện và xử lý các bế tắc
trong quá trình đàm phán.
Mục tiêu của việc lập kế hoạch đàm phán là:
- Cho phép chỉ ra những nhiệm vụ cụ thể, số lượng, chất lượng công việc, thao tác
phải làm ngay khi chưa tiến hành đàm phán, tạo điều kiện thay đổi những chi tiết cần
thiết trong cuộc đàm phán sắp tới, xây dựng các phương án khác nhau, tạo điều kiện
tối ưu cho việc ra quyết định.
- Nhằm xác định và loại trừ những khâu bế tắc, khó khăn trong quá trình đàm phán,
phối hợp các hành động, biện pháp bố trí chúng theo thời gian đàm phán cho phù hợp
với quan điểm chuyên môn, nghề nghiệp.
- Cho phép định rõ trách nhiệm, quyền hạn của từng cá nhân, kiểm tra việc thực
hiện trách nhiệm và quyền hạn đó. Điều đó cho phép kích thích, động viên tinh thần
sáng tạo của các thành viên trong việc chuẩn bị đàm phán.
Các kế hoạch cần soạn thảo phục vụ cho tiến hành đàm phán:
- Kế hoạch chung: Đây là kế hoạch của kế hoạch. Trong kế hoạch chung có định rõ
từng loại công việc, thời hạn hoàn thành và người thực hiện.
- Kế hoạch chiến lược: Đây là đường lối, phương hướng, chương trình hành động
nhằm đạt mục tiêu đề ra. Khi lập kế hoạch này, nhà đàm phán phải phân định rõ các
mục tiêu cần đạt được, các nhiệm vụ cần tiến hành trong khi đàm phán.
- Kế hoạch chiến thuật: Kế hoạch này bao gồm danh sách các biện pháp, phương
pháp giải quyết những nhiệm vụ của từng giai đoạn. Nếu thực hiện các biện pháp đó
trong quá trình đàm phán, nhà đàm phán sẽ đạt được các mục tiêu chiến lược ở trên đã
nêu ở trên.
- Kế hoạch thực hiện cụ thể: Đây là chương trình hành động nhằm giải quyết
những nhiệm vụ riêng biệt của đàm phán.
- Kế hoạch thu thập thông tin và xử lý thông tin: Trong kế hoạch này cần chỉ rõ các
vấn đề như nguồn thông tin; khối lượng thông tin đã và cần thu thập được; người thu
thập; thời hạn hoàn thành; kế hoạch lựa chọn, hệ thống hóa và xử lý thông tin...
3.4.2. Chương trình đàm phán
Chương trình này phản ánh được tầm quan trọng tương đối của vấn đề và trật tự
thảo luận chúng. Chương trình cũng đảm bảo các kỹ thuật kiểm tra và điều chỉnh kế
hoạch trước khi đàm phán bắt đầu hay tiếp tục. Vấn đề cần lưu ý khi lập và điều chỉnh
chương trình đàm phán là giữ được những mục đích hay mục tiêu dài hạn, không để
những mục tiêu ngắn hạn nảy sinh làm giảm cơ hội đạt được các mục tiêu dài hạn.
Những khía cạnh mà các nhà tổ chức đàm phán luôn mong muốn có khả năng điều
khiển được đó là:
+ Địa điểm
+ Chương trình nghị sự
+ Các mâu thuẫn trong ấn định giờ giấc
+ Các thành viên của đoàn đàm phán
+ Các dữ liệu cùng chia sẻ
+ Thông tin bằng văn bản
+ Các tập quán kinh doanh
+ Hao phí của đoàn đàm phán
+ Số buổi đàm phán
Các nhà đàm phán cần phải nắm được và điều khiển các vấn đề trên nếu không
buổi đàm phán sẽ có nguy cơ tách khỏi vấn đề chính thức cần đàm phán. Nếu doanh
nghiệp là người tổ chức cuộc đàm phán thì doanh nghiệp sẽ phải quyết định thời gian
và địa điểm đàm phán. Đây được coi là một điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp nước
sở tại vì họ có thể lựa chọn thời gian và địa điểm phù hợp nhất.
Thông thường, các cuộc đàm phán thường diễn ra ở trụ sở của doanh nghiệp. Tuy
nhiên, cũng có một số trường hợp cuộc đàm phán được thực hiện ở địa điểm mà doanh
nghiệp đi thuê.
Nếu đàm phán tại trụ sở của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ có những điều kiện
thuận lợi sau:
+ Sử dụng dễ dàng các phương tiện thông tin liên lạc, nguồn tài liệu của doanh
nghiệp.
+ Việc kiểm tra các thông tin do đối tác cung cấp dễ dàng hơn.
Nếu đàm phán ở một địa điểm trung lập, các bên sẽ có những thuận lợi sau:
+ Có được một không khí thoải mái, dễ chịu cho cuộc đàm phán.
+ Các bên đàm phán có thể tập trung tư tưởng hơn vì không còn cảm giác "chủ-
khách".
Về việc sắp đặt thời gian đàm phán, doanh nghiệp sở tại cần xem xét thời gian nào
trong ngày là phù hợp nhất với mình và đối tác. Đôi khi bữa ăn trưa cũng được coi là
một hình thức của đàm phán.
Trong phần lập kế hoạch đàm phán, doanh nghiệp nên đặt ra mục tiêu ngày nào,
buổi nào cần đạt được điều gì và điều gì nên thỏa thuận trước, điều gì nên thỏa thuận
sau.
Ví dụ: Mẫu một bản chương trình nghị sự cho một cuộc đàm phán thương mại
song phương.
Đàm phán
Hợp đồng mua bán gạo
giữa Công ty Cửu Long và công ty Khater Hồng Kông
Ngày 01/05/2008. TP HCM - Việt Nam
------------
CHƯƠNG TRÌNH NGHỊ SỰ
Thời gian Công việc cần tiến hành
Ngày 01/05/2008
8:30 - 8:45 - Phát biểu chào mừng của Giám đốc Công ty Cửu Long
- Phát biểu từ của Giám đốc Công ty Khater - Hồng Kông
8:45 - 9:15 - Chào hàng của công ty Cửu Long
(Giới thiệu bằng video clip)
9:15 - 10:15 - Thảo luận:
* Giá hàng
* Số lượng
* Quy cách phẩm chất
* Bao bì, điều kiện giao hàng
10:15 - 10:40 - Nghỉ giải lao.
10:40 - 11:40 - Tiếp tục đàm phán:
* Vận tải thuê tàu, loại tàu
*Điều kiện thanh toán
* Khiếu nại
(Phía công ty Cửu Long đưa dự thảo hợp đồng)
11:40 - 13:30 - Nghỉ trưa
13:30 - 15:30 - Đi thăm kho tàng, cầu cảng giao hàng
15:30 - 17:30 - Đàm phán dự thảo hợp đồng
19:30 - Chiêu đãi, văn nghệ
Ngày 02/05/2008
8:30 - 10:30 - Tiếp tục đàm phán dự thảo hợp đồng

10:30 - 10:50 - Nghỉ giải lao.
- Hoàn chỉnh bản hợp đồng chính thức
10:50 - 11:20 - Tổ chức ký kết hợp đồng
11:30 - 12:45 - Ăn trưa
12:45 - 14:00 - Nghỉ trưa
14:00 - Tiễn đoàn Công ty Khater Co (HongKong) ra sân bay.
3.4.3 Điều chỉnh kế hoạch và chương trình đàm phán

Bất cứ một đoàn đàm phán nào cũng vậy, sau mỗi buổi làm việc đều cần phải có
cuộc họp để thảo luận về các kết quả đàm phán đạt được trong ngày, phương pháp và
thủ tục xử lý các hạng mục còn bỏ trống, chuẩn bị báo cáo các kết quả đàm phán,
những thiếu sót trong ngày hôm đó, đề ra các biện pháp có hiệu quả nhằm tránh vấp lại
những thiếu sót đó.
Khi xem xét lại, người trưởng đoàn có thể lập một bản như sau:
Thực Chênh Nguyên Triển
Thứ tự Mục tiêu Giải pháp
hiện lệch nhân vọng
Thanh toán
Điều kiện giao
hàng
Giá cả
3.5. Tổ chức nghỉ ngơi và giải trí trong quá trình đàm phán
Thành công của cuộc đàm phán là vấn đề quan trọng nhất cần đạt được đối với tất
cả các bên tham gia đàm phán. Tuy nhiên, nếu cuộc đàm phán được tiến hành theo
trình tự: đàm phán - nghỉ lấy sức - đàm phán - nghỉ lấy sức - đàm phán -……- kết thúc
đàm phán thì có lẽ mọi cuộc đàm phán sẽ trở nên vô cùng mệt mỏi và kém thú vị. Do
đó, vấn đề nghỉ ngơi và giải trí trong quá trình đàm phán là một vấn đề cần chú ý.
Người tổ chức đàm phán, bằng cách này hay cách khác, phải nắm được những
thông tin về thói quen nghỉ ngơi và giái trí của mình cũng như của đối tác đàm phán.
Những thông tin về nghỉ ngơi và giải trí bao gồm:
+ Nhu cầu giải trí và nghỉ ngơi của đối tác là gì?
+ Khả năng đáp ứng của doanh nghiệp đến đâu?
+ Giải trí như thế nào?
+ Bố trí vào thời gian nào?
+ Có nên tiếp tục bàn công việc vào lúc giải trí hay không?
+ Thành phần tham gia giải trí cùng với đối tác là những ai?
Thông thường, khi đón đối tác lần đầu tiên hay sau buổi làm việc đầu tiên, các bên
thường thăm dò và đề nghị đối với nhau những chương trình nghỉ ngơi và giải trí ngoài
công việc. Những câu hỏi đại loại như: "Ngài có thích dùng một bữa cơm Việt Nam
hay không?" hoặc là "Ngài có thích đi thăm thú một thắng cảnh ở Huế hay không?"
hay là "Ngài có thích du thuyền trên sông Hương và thưởng thức ca Huế hay không?".
Trong mọi trường hợp những câu hỏi đại loại như vậy đều được đánh giá là những câu
hỏi lịch sự và được đối tác đánh giá cao.
Tóm lại, công việc tổ chức đàm phán là công việc bao gồm nhiều khía cạnh. Tổ
chức đàm phán có nghĩa là tổ chức chuẩn bị, thực hiện và điều chỉnh mọi công việc,
mọi vấn đề của cuộc đàm phán, từ những khía cạnh chuyên môn của buổi đàm phán
như tổ chức nhân sự, tổ chức thu thập và xử lý thông tin, tổ chức lập kế hoạch đàm
phán, chương trình đàm phán đến tổ chức nghỉ ngơi và giải trí. Không những thế, nếu
coi đàm phán trong kinh doanh là một quá trình liên tục thì việc kết thúc cuộc đàm
phán này là để bắt đầu những cuộc đàm phán tiếp theo, cho nên công việc của tổ chức
đàm phán theo nghĩa rộng có thể bao gồm cả việc tổ chức rút kinh nghiệm của toàn bộ
cuộc đàm phán đã kết thúc, tiếp tục thực hiện các điều khoản của hợp đồng đã ký kết
và tìm kiếm những cuộc đàm phán kinh doanh mới.
1. Tổ chức đàm phán là gì? Bao gồm những công việc gì?
2. Hãy nêu những công việc cần phải tiến hành trong tổ chức nhân sự cho
đoàn đàm phán? Vai trò và trách nhiệm của các thành viên trong đoàn
đàm phán được quy định như thế nào?
3. Trình bày việc lập kế hoạch và xây dựng chương trình đàm phán. Lấy
ví dụ cụ thể để minh họa.
CHƯƠNG 4: KỸ THUẬT ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH
CHƯƠNG 4:
KỸ THUẬT ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH
Một cuộc đàm phán thành công, là sự hội tụ của nhiều yếu tố. Từ công việc chuẩn
bị, tổ chức nội dung cũng như nhân sự của cuộc đàm phán cho đến kỹ năng và sự hiểu
biết của chính những người tham gia vào cuộc đàm phán đó. Ngoài những hiểu biết về
đối tác đàm phán, về nội dung và mục đích đàm phán thì những nhà đàm phán nhất
thiết phải có sự hiểu biết đầy đủ và sâu sắc về những kỹ thuật cơ bản của quá trình
đàm phán. Chương này sẽ cung cấp cho sinh viên các kỹ thuật được và nên áp dụng
trong quá trình đàm phán kinh doanh, như các kỹ thuật mở đầu và kết thúc đàm phán,
việc vận dụng các kỹ thuật truyền đạt thông tin, kỹ thuật lập luận và vô hiệu hóa ý kiến
đối tác vào các giai đoạn của quá trình đàm phán.
4.1 Kỹ thuật mở đầu đàm phán
Một khi các bên đối tác đã bước vào bàn đàm phán có nghĩa họ đã hiểu đầy đủ và
rất rõ về mục đích, yêu cầu, nội dung của cuộc đàm phán đó. Một điều tất yếu là các
bên đối tác đều mong muốn giành và duy trì quyền chủ động trong cuộc đàm phán sao
cho có lợi cho mình nhất. Để đạt được điều này, đòi hỏi các nhà đàm phán phải có một
kỹ năng tổng hợp và kỹ thuật mở đầu cuộc đàm phán thích hợp cho từng tình huống cụ
thể của nội dung đàm phán và đặc điểm của đối tác đàm phán.
4.1.1 Sự cần thiết và tầm quan trọng của kỹ thuật mở đầu cuộc đàm phán
Người ta đã đánh giá bước mở đầu cuộc đàm phán là quyết định hơn phân nửa cho
sự thành công. Trong cuộc sống hàng ngày, khi ta muốn bàn công việc với một người
nào đó mà ta chưa hiểu hết ý định của họ thì sẽ cảm thấy rất khó bắt đầu câu chuyện vì
bạn không biết phải nói với họ như thế nào đã khó và làm thế sao để thuyết phục họ lại
càng khó hơn.
Chỉ đơn giản là cuộc sống hàng ngày mà ta cũng đã cảm thấy khó khăn khi mở đầu
câu chuyện, huống chi là ta đang trong quá trình đàm phán về một công việc kinh
doanh. Sự thất bại của nó có thể quyết định đến chính thanh danh của ta cũng như ảnh
hưởng đến lợi ích của công ty mà ta đang đại diện.
Nhận xét về tầm quan trọng của kỹ thuật mở đầu cuộc đàm phán Victor Murdock đã
nhân cách hóa như sau : “Nhập đề hay, kết đề khéo, còn lại bạn nhét cái gì vào đó
cũng được”. Mở đầu đàm phán có tầm quan trọng như vậy là do hai lý do sau đây:
- Thứ nhất, nhiệm vụ của mở đầu đàm phán là tiếp cận và tìm hiểu đối tác đàm
phán, tạo bầu không khí thuận lợi cho cuộc đàm phán, kích thích và lôi cuốn họ vào
quá trình đàm phán.
- Thứ hai, mở đầu đàm phán thường diễn đạt những điều sẽ được bàn tới trong cuộc
đàm phán. Nếu việc mở đầu đàm phán khéo sẽ làm cho đối tác phần nào đoán được
nội dung của vấn đề cần đàm phán.
4.1.2. Nguyên tắc mở đầu đàm phán
Ngoài việc diễn đạt những điều sẽ được bàn tới trong cuộc đàm phán, mở đầu đàm
phán cần phải tạo được sức hấp dẫn khiến đối tác chú ý lắng nghe, ham nghe, có cảm
tình sẵn để có thái độ nhiệt tình, xây dựng khi thảo luận công việc sẽ đưa ra trong đàm
phán. Các nhà tu hành từ xưa khuyên nên có bốn đức là: sáng suốt, lương thiện, tận
tâm và từ tốn. Ngoài các đức ấy, khi mở đầu đàm phán ta phải kích động tâm hồn đối
tác, hoặc đôi khi làm cho họ căm tức chống đối một cái gì đó để giành đồng minh cho
ta. Nên nhớ mở đầu phải gây sôi động trong lòng đối tác nhưng chính mình phải giữ
bình tĩnh để giành quyền chủ động và lái cuộc đàm phán theo hướng đã định trước.
Mở đầu đàm phán được coi là rượu khai vị, là món ăn mở màn nên nó phải được rút
ra từ nội dung chính của vấn đề và phù hợp với vấn đề cần đàm phán. Không nên mở
đầu một đằng mà trong nội dung chính lại trình bày sang một ngả. Cũng không nên mở
đầu quá dài làm cho đối tác dễ nản chí và không hiểu nội dung chúng ta sẽ bàn.
Nói chung, có một số vấn đề bạn cần phải cân nhắc tới khi lựa chọn cách thức mở
đầu cuộc đàm phán:
- Nội dung, mục đích và yêu cầu của cuộc đàm phán.
- Đặc điểm đối tác mà ta đang đàm phán về nhu cầu, tính cách, lối sống, văn hóa...
- Địa điểm, thời gian và không gian của cuộc đàm phán
- Cách thức tổ chức đàm phán cũng như chuẩn bị về nhân sự cho cuộc đàm phán
- Phải có thái độ đúng mực và tôn trọng đối tác đàm phán
4.1.3. Các phương pháp mở đầu cuộc đàm phán kinh doanh
Mục tiêu chính của việc mở đầu cuộc đàm phán là giới thiệu cho đối tác biết được
nội dung công việc sẽ được bàn tới trong cuộc đàm phán. Tùy theo cách tiếp cận,
người ta có thể phân chia thành các cách mở đầu đàm phán khác nhau. Nếu căn cứ vào
cách thức đặt vấn đề, người ta chia mở đầu đàm phán thành hai phương pháp là mở
đầu đàm phán trực tiếp và mở đầu đàm phán gián tiếp.
a. Phương pháp mở đầu đàm phán trực tiếp

Phương pháp mở đầu đàm phán trực tiếp là cách thức mở đầu mà theo đó người mở
đầu đàm phán trình bày mục đích, yêu cầu và nội dung của cuộc đàm phán một cách
trực tiếp cho đối tác hiểu được. Tránh hiện tượng vòng vo ngoài lề, hoặc nói qua trung
gian.
Trong mở đầu đàm phán trực tiếp có hai phần: Khai vấn đề và chuyển vấn đề. Khai
vấn đề là tạo ra một hoàn cảnh thích hợp cho nêu vấn đề, làm sao đó vấn đề được đặt
rõ rệt bằng cách trình bày một vài ý tưởng tổng quát mà liên hệ đến vấn đề. Chuyển
vấn đề là thông báo cho đối tác về những nội dung chính mà cuộc đàm phán sẽ bàn tới.
Phương pháp mở đầu đàm phán trực tiếp có một số đặc điểm sau đây:
- Phương pháp này giúp cho đối tác nhanh chóng hiểu được mục đích, nội dung của
cuộc đàm phán. Trong một số trường hợp cũng có thể bên đối tác vì chưa kịp tập trung
chú ý mà chúng ta đã kết thúc vấn đề.
- Phương pháp này thường thích hợp với những cuộc đàm phán “chớp nhoáng”.
Thời gian cho cuộc đàm phán có hạn, không cho phép nêu vấn đề lan man, thiếu trọng
tâm.
- Phương pháp này hơi khô khan, cứng nhắc, ít nhiều mang tính chất “sòng phẳng”
vì nó nêu vấn đề một cách “thẳng tưng”.
- Phương pháp này sử dụng lời văn rõ ràng, ngắn gọn, súc tích nhưng phải bao hàm
tất cả những nội dung chính của cuộc đàm phán.
Ví dụ, một công ty A cần bán một lô ôtô du lịch cho công ty B. Sau một thời gian tìm
hiểu qua thư từ, hôm nay hai công ty sẽ có cuộc đàm phán để thỏa thuận những vấn đề
có liên quan đến việc mua bán lô hàng trên…
Nếu áp dụng phương pháp mở đầu trực tiếp, thì các nhà đàm phán của công ty A có
thể mở đầu bằng cách sau đây:
Khai vấn đề “Như chúng ta đã bàn bạc từ trước, hôm nay chúng tôi mời các
ngài/ông đến để cùng thỏa thuận những điều khoản cần thiết liên quan đến hợp đồng
mua bán ôtô du lịch cho công ty các ngài/ông”
Chuyển vấn đề: Cụ thể chúng ta sẽ tập trung thỏa thuận những điều khoản về chủng
loại ôtô, kiểu dáng, màu sắc, giá cả, phương thức và thời hạn thanh toán đồng tiền
thanh toán...”
b. Phương pháp mở đầu gián tiếp

Phương pháp mở đầu gián tiếp là cách thức mở đầu theo đó người mở đầu trình bày
vấn đề một cách tổng quát gián tiếp, dựa vào một vài điểm nào đó liên hệ vấn đề rồi
chuyển vấn đề sang bàn luận rộng tiếp. Mở đầu đàm phán gián tiếp có thể được hiểu
như là cách vào đề theo kiểu “nói gần nói xa hóa ra nói thật”, tức là cách trình bày vấn
đề theo kiểu xoáy trôn ốc - từ ngoài vào trong.
Trong mở đầu đàm phán gián tiếp có 3 phần: Khai vấn đề, đặt vấn đề và chuyển vấn
đề. Trong khai vấn đề cần trình bày bao quát về vấn đề, nêu sơ qua vài điểm quan hệ
đến vấn đề. Trong đặt vấn đề, cần dựa vào các điểm liên hệ trên mà giới thiệu vấn đề
ngay. Trong chuyển vấn đề, cần trình bày những nội dung sẽ bàn tới trong cuộc đàm
phán.
Phương pháp mở đầu đàm phán gián tiếp có một số đặc điểm sau đây:
- Phương pháp này mang tính chất văn hóa, mĩ miều nhiều hơn là tính sòng phẳng,
vì nó đưa đối tác đàm phán dạo một vòng rồi mới đi vào trọng tâm.
- Phương pháp này thường được áp dụng trong điều kiện các bên đàm phán đều có
thời gian, không gấp gáp.
- Tránh hiện tượng người mở đầu đi quá đà làm cho bên đối tác khó hiểu được trọng
tâm của vấn đề cần đàm phán.
- Phương pháp này có thể gây ra hai hệ quả. Thứ nhất, làm cho bên đối tác có cảm
tưởng ta là những nhà hùng biện. Thứ hai, vì vấn đề vòng vo quá lâu làm giảm sự chú
ý, tập trung của đối tác đàm phán vào trọng tâm vấn đề mà ta cần đàm phán.
Giả sử cũng với ví dụ trên, công ty có thể mở đầu đàm phán theo cách sau đây:
Khai vấn đề: “Tình hình kinh doanh của công ty các ông/ngài thời gian qua ra sao?
Ngoài mặt hàng ôtô du lịch các ông/ngài còn kinh doanh mặt hàng gì? Thị trường cung
ứng của các ông/ngài còn những ở đâu? Lô hàng đợt trước các ông/ ngài đã tiêu thụ
hết chưa?....”.
Đặt vấn đề: “Như chúng ta đã bàn bạc từ trước, hôm nay chúng tôi mời các ông/
ngài đến để cùng thỏa thuận những điều khoản cần thiết liên quan đến hợp đồng mua
bán ôtô du lịch của công ty các ông/ ngài”.
Chuyển vấn đề : “Cụ thể chúng ta sẽ tập trung thỏa thuận những điều khoản về
chủng loại ôtô, kiểu dáng, màu sắc, giá cả và thời hạn thanh toán…”
Ngoài hai phương pháp mở đầu cơ bản trên, người ta có thể sử dụng nhiều phương
pháp khác nhau nhờ phương pháp mở đầu làm dịu căng thẳng, phương pháp mở đầu
kích thích trí tưởng tượng, phương pháp mở đầu tạo sự tò mò... Mỗi phương pháp này
có ưu nhược điểm riêng của nó và việc vận dụng phương pháp nào là tùy thuộc vào
tình hình cụ thể của mỗi cuộc đàm phán, đặc biệt là đối tác đàm phán.
c. Một số nguyên tắc mở đầu cuộc đàm phán
Cho dù áp dụng phương pháp mở đầu đàm phán trực tiếp hay gián tiếp suy cho
cùng đều nhằm giới thiệu mục đích, yêu cầu và nội dung của cuộc đàm phán cho đối
tác chú ý nghe, ham nghe và bước đầu có cảm tình để theo dõi và tham gia tích cực
vào thảo luận vấn đề. Đã làm được điều đó, bạn cũng có thể đánh phủ đầu đối tác, kích
thích sự ham hiểu biết hay tính tò mò của đối tác. Đôi khi bạn phải cường điệu hóa vấn
đề hay đơn giản hóa vấn đề. Cũng như một bữa ăn hàng ngày, thông thường có đủ ba
món: Món khai vị, món ăn chính và món tráng miệng. Nếu món khai vị mà quá nhiều
thì sẽ làm cho người ta no mất và không có cảm giác ngon khi ăn món ăn chính. Cho
nên dù áp dụng phương pháp nào đi nữa, bạn hãy nhớ lời khuyên của Boilean : “Mở
đầu phải đơn sơ và đừng có kiểu cách” và phải áp dụng phương pháp nào đó cho phù
hợp với tình huống cụ thể nhưng vẫn phải chiếm được cảm tình của đối tác. Để đạt
được điều đó, có thể áp dụng các cách sau đây:
1. Mở đầu bằng cách tạo những tiếng cười vui vẻ
2. Mở đầu bằng cách đặt câu hỏi duyên dáng;
3. Mở đầu bằng một câu chuyện có liên quan đến vấn đề;
4. Mở đầu bằng một thí dụ;
5. Mở đầu bằng một danh ngôn;
6. Mở đầu bằng việc kích thích tình hiếu kỳ của đối tác;
7. Mở đầu bằng một điệu bộ đặc biệt;
8. Mở dầu bằng một đoạn sách báo có sẵn;
4.2. Ba kỹ thuật cơ bản trong đàm phán
Để một cuộc đàm phán thành công, ngoài những công việc chuẩn bị, lập kế hoạch...
thì yếu tố quyết định và then chốt vẫn là kỹ thuật và nghệ thuật đàm phán. Có ba kỹ
thuật cơ bản đòi hỏi bất kỳ nhà đàm phán nào cũng cần phải áp dụng trong thời gian
thực hiện cuộc đàm phán. Đó là, kỹ thuật truyền đạt thông tin, kỹ thuật lập luận và kỹ
thuật vô hiệu hóa ý kiến của đối tác.
4.2.1. Kỹ thuật truyền đạt thông tin

4.2.1.1 Kỹ thuật đặt câu hỏi
a) Tại sao phải đặt câu hỏi?
Thông tin luôn có tính phản hồi và có ảnh hưởng trực tiếp đến tiến trình đàm phán.
Thông tin đi là những thông tin mà chúng ta sẽ nghĩ và nói cho đối tác, vì vậy nó mang
tính chất chủ quan và dù sao vẫn có thể chủ động kiểm soát được. Ngược lại, thông tin
lại là những gì chúng ta nhận được từ các đối tác đàm phán. Trong điều kiện một cuộc
đàm phán bị hạn chế bởi thời gian, việc đối tác nói gì cho ta và ta cần gì từ đối tác chủ
yếu là do cách chúng ta đặt câu hỏi sao cho phù hợp. Vì vậy, việc đặt câu hỏi rất quan
trọng, nó giúp chúng ta tiết kiệm được thời gian và lái cuộc đàm phán đi đúng hướng.
Ngoài ra, thông qua việc đặt câu hỏi thích hợp mà giúp ta có thể:
- Giành và duy trì quyền chủ động trong đàm phán
- Thu thập được những thông tin và ý đồ thật sự cần thiết và phù hợp với mục đích,
ý đồ của ta.
- Động viên sự tích cực và tính sáng tạo, làm cho đối tác có hứng thú cung cấp
thông tin.
- Và từ đó, giúp ta kịp thời ứng xử và xử lý kịp thời những “lỗ hổng trong quá trình
đàm phán”
Tuy đặt câu hỏi có vai trò quan trọng như vậy, nhưng không phải lúc nào việc đặt
câu hỏi cũng phát huy tác dụng và cung cấp cho ta những thông tin cần thiết. Vì thế,
khi đặt câu hỏi ta phải lựa chọn thời gian thích hợp, tránh hiện tượng cắt ngang lời nói
của đối tác. Chúng ta cũng không nên đặt những câu hỏi không liên quan đến nội dung
vấn đề đàm phán hay những câu hỏi liên quan đến thông tin bí mật.
b) Các loại câu hỏi
Có rất nhiều loại câu hỏi mà ta có thể sử dụng trong quá trình đàm phán. Khi đặt
câu hỏi nhất thiết phải giải thích cho đối tác hiểu được mục đích của việc đặt câu hỏi
làm gì. Nếu không như vậy sẽ gây cho đối tác một tâm lý nghi ngờ, đặc biệt là những
thông tin về tình hình tài chính của đối tác. Nếu có thể, bạn nên khẳng định luôn việc
đối tác cung cấp thông tin là vì lợi ích của cả hai bên, vì mục tiêu thành công cho cuộc
đàm phán. Có như thế đối tác mới có hứng thú cung cấp những thông tin bổ ích cho ta.
Trong quá trình tìm kiếm thông tin, chúng ta có thế sử dụng những loại câu hỏi sau
đây:
 Câu hỏi đóng:

Có 3 loại câu hỏi đóng:
Câu hỏi lựa chọn: trả lời với 2 hay nhiều hơn 2 phương án thay thế.
Câu hỏi có-không: trả lời với 2 lựa chọn có hoặc không.
Câu hỏi nhận dạng: để xác định lại ý kiến của đối tác
câu hỏi này được sử dụng khi chúng ta muốn có câu trả lời xác định hay khẳng định
về một vấn đề gì đó, hoặc trong trường hợp chúng ta muốn thu hẹp vấn đề lại theo ý
định của chúng ta. Tuy nhiên, loại câu hỏi này dễ gây ra cảm giác “đột ngột” cho bên
đối tác. Chúng ta chỉ nên sử dụng loại câu hỏi đóng sau khi vấn đề đưa ra thảo luận đã
được thảo luận một cách tương đối đầy đủ và chi tiết (có độ chín), hai bên đều cảm
thấy vấn đề đã ngã ngũ và cho phép chuyển sang nội dung khác. Nếu đang trong quá
trình thu thập thông tin mà chúng ta sử dụng câu hỏi này, điều đó sẽ ngăn cản việc
cung cấp thông tin của đối tác và đôi khi khiến cho quá trình thảo luận đi đến ngõ cụt.
Ví dụ:
Chúng tôi đã đưa ra các sản phẩm trong thư chào hàng, vậy các ông quyết định
chọn những sản phẩm nào?
Ông có được phép nhập khẩu thiết bị miễn thuế không?
Gia công 100.000 cái áo như vậy thì phí bao nhiêu?
 Câu hỏi mở
Đây là câu hỏi không đòi hỏi người trả lời phải trả lời có hoặc không. Ngược lại, nó
giúp cho người trả lời có thể phát triển và giải thích thêm ý nghĩa của câu trả lời. Loại
câu hỏi này được sử dụng khi ta bắt đầu thảo luận một vấn đề gì đó, hoặc ta cần khai
thác thêm ý kiến của đối tác, hoặc khi chưa hiểu rõ ý đồ, mục đích câu trả lời của đối
tác. Khác với câu hỏi đóng, câu hỏi mở tạo cho đối tác không có cảm giác đột ngột và
tự cảm thấy mình có quyền chủ động hơn, có thời gian để cân nhắc và suy nghĩ câu trả
lời. Tuy nhiên, cũng không nên đặt liên tiếp nhiều câu hỏi mở, vì như vậy sẽ làm cho
đối tác cảm thấy như bị hỏi cung.
Thông thường câu hỏi mở bắt đầu bằng các từ như “Tại sao? Ai? Cái gì và Như thế
nào?”....
Ví dụ: Tại sao các ông/ngài lại không đồng ý vấn đề này? Ý kiến của các ông/ ngài
về vấn đề đó? Các ông/ ngài đã thống nhất những vấn đề gì?
Trong cuộc đàm phán câu hỏi đóng và câu hỏi mở thường được sử dụng đi liền với
nhau.
Ví dụ: Câu hỏi đóng: Các ông/ ngài có đồng ý với mức giá đó không? Khi đó đối
tác có thể trả lời có hoặc không, nếu trả lời không thì ta tiếp tục câu hỏi mở: Tại sao
các ông/ ngài lại không đồng ý với mức giá đó?.....
 Câu hỏi gián tiếp
Câu hỏi này được sử dụng trong trường hợp chúng ta muốn đề cập đến một vấn đề
gì đó nhưng chúng ta không muốn đề cập một cách trực tiếp, vì nó có thể làm cho đối
tác cảm thấy hơi đột ngột. Loại câu hỏi này, một mặt tạo ra được bầu không khí hữu
nghị nhưng mặt khác, nó vẫn giúp ta thu thập được thông tin cần thiết.
Ví dụ: Trong khi đàm phán, chúng ta muốn biết ý kiến của đối tác về sản phẩm của
chúng ta. Thay vì câu hỏi trực tiếp là : “Ý kiến của các ông/ ngài thế nào về sản phẩm
của công ty chúng tôi?”, thì ta lại sử dụng “ Theo ông/ngài sản phẩm của công XYZ
có hạn chế gì?”, với điều kiện là sản phẩm của công ty XYZ phải tương đồng với sản
phẩm của chúng ta. Từ đó làm cơ sở để suy luận ra sản phẩm của công ty chúng ta.
 Câu hỏi nhằm chuyển chủ đề
Loại câu hỏi này được áp dụng khi chúng ta muốn chuyển hướng vấn đề đang thảo
luận sang một vấn đề khác sao cho phù hợp với kế hoạch mà chúng ta đã chuẩn bị từ
trước hoặc trong trường hợp vấn đề đang thảo luận đã ngã ngũ. Trong trường hợp vấn
đề đang thảo luận chưa ngã ngũ, việc chúng ta đặt câu hỏi này sẽ gây cho đối tác một
cảm giác nghi ngờ và đôi khi có thể là “cụt hứng”. Do vậy, khi sử dụng loại câu hỏi
này đòi hỏi chúng ta phải thật khéo léo và tế nhị, trong một số tình huống khác ta phải
sử dụng các kỹ thuật khác để làm lu mờ ẩn ý của chúng ta trong câu hỏi này.
Ví dụ: Như vậy chúng ta đã thống nhất về gá cả, ông muốn chúng tôi giao hàng vào
lúc nào?
 Câu hỏi thăm dò ý kiến đối tác
Loại câu hỏi này được sử dụng để giúp hiểu rõ vấn đề mà đối tác vừa đưa ra . Ngoài
ra, nó còn được áp dụng trong trường hợp chúng ta muốn đưa ra một quyết định những
vẫn chưa biết được ý đồ của đối tác. Hoặc trong trường hợp bên đối tác cảm thấy ngại
đưa ra ý kiến của mình. Khi sử dụng loại câu hỏi này, đòi hỏi chúng ta phải thăm dò và
tiên đoán những quan điểm của đối tác để từ đó có những đối sách kịp thời trong
trường hợp cần thiết.
Ví dụ:
Còn những vấn đề khiến ông chưa hài lòng sao?
Hiện tại thì giá mặt hàng này trên thị trường thế giới đang bấp bênh và có khả
năng sẽ tăng cao nữa trong thời gian tới nên mức giá đưa ra của chúng tôi là hợp lý
rồi phải không các ông?
Ngoài những câu hỏi trên, ta còn có thể áp dụng nhiều loại câu hỏi khác như câu hỏi
kích thích sự suy nghĩ, câu hỏi mập mờ, cần hỏi dẫn dắt. Việc đặt những câu hỏi thích
hợp là rất quan trọng, nói chung, chúng ta cần lưu ý một số vấn đề sau:
+ Rất hạn chế sử dụng câu hỏi hướng dẫn vì câu trả lời sẽ ít có giá trị và dễ sai lệch.
+ Đặt quá nhiều câu hỏi với nhiều nội dung cùng một lúc, vì nó dễ làm cho đối tác
không tập trung vào một câu hỏi nào cả và dễ gây lẫn lộn trong câu trả lời.
+ Một số câu hỏi kiêng kỵ vì xâm phạm đến lĩnh vực riêng tư của đối tác. Điều này
đòi hỏi chúng ta phải tìm hiểu văn hóa và phong tục tập quán của bên đối tác.
4.2.1.2 Kỹ thuật lắng nghe
a) Tại sao phải lắng nghe
Trong quá trình đàm phán, nghe cũng là một cách giúp ta thu thập thông tin từ bên
đối tác. Nếu chúng ta biết sử dụng kỹ thuật nghe hợp lý sẽ có hai tác dụng. Thứ nhất,
tạo cho bên đối tác cảm thấy mình được tôn trọng và ý kiến của họ có ý nghĩa đối với
chúng ta. Vì thế, nó dễ tạo ra sự hứng khởi giúp họ trình bày vấn đề một cách mạch lạc
hơn. Người ta chẳng vẫn thường nói : “Kẻ nói phải có người nghe”. Thứ hai, nó giúp
cho chúng ta lựa chọn và lưu trữ những thông tin cần thiết, phục vụ cho mục đích của
chúng ta. Vì cũng từ việc lắng nghe, ta biết được ý đồ của đối tác để có đối sách phù
hợp và kịp thời. Để nghe có hiệu quả, trong khi nghe, chúng ta phải kiềm chế những ý
nghĩ của bản thân và không ganh đua ý kiến với người khác. Tốt hơn hết, chúng ta hãy
để họ trình bày xong vấn đề rồi mới đưa ra chính kiến của mình.
b) Một số lưu ý khi lắng nghe
Nghe và hỏi là hai mặt của một vấn đề. Sau khi hỏi chúng ta tất yếu phải nghe
những câu trả lời của đối tác, trên cơ sở đó ta đặt ra những câu hỏi tiếp theo. Vì thế đặt
câu hỏi rất quan trọng, nếu đặt câu hỏi không chuẩn thì những thông tin thu được từ
câu trả lời của đối tác sẽ không có giá trị và làm cho quá trình nghe nhàm chán.
Trong khi nghe, chúng ta phải hết sức tập trung, phải biết những điểm chính,
những điểm phụ trong lời trình bày của đối tác, nếu không chúng ta sẽ dễ bị mắc
những lỗi sau:
- Không tập trung nghe đối tác trình bày ý kiến của họ thì hậu quả có thể là ta sẽ
không hiểu vấn đề, hoặc đi đến một quyết định sai, bất lợi cho ta. Cho nên đòi hỏi các
nhà đàm phán phải hết sức tập trung khi đang ngồi trong bàn đàm phán.
- Quá tập trung vào một câu nói, một vấn đề mà không để ý đến các vấn đề
khác. Trong trường hợp đối tác nêu ra nhiều vấn đề cùng một lúc. Vì mải tập trung và
suy nghĩ vào một vấn đề mà quên đi những vấn đề khác, khi quay lại thì những vấn đề
đó đã trôi qua.
- Dễ nản chí khi ta chưa hiểu nội dung trình bày của đối tác. Trong trường hợp
này, ta có thể xin lỗi đối tác và đề nghị họ giải thích thêm cho rõ. Nếu không, vì không
hiểu mà dễ gây ra cảm giác ức chế và lơ đãng.
- Cắt ngang lời đối tác khi đối tác đang đưa ra ý kiến của họ, cho dù ý kiến đó
đúng hay sai thì ta cũng không nên ngắt ngang lời phát biểu của đối tác vì nếu không
họ sẽ cảm thấy sự thiếu tôn trọng họ. Mặt khác nên nhớ một điều là ta đang trong quá
trình thu thập thông tin từ đối tác, cho nên ngắt ngang lời đối tác thì chúng ta sẽ cản
trở quá trình cung cấp thông tin từ đối tác.
Trong khi nghe, căn cứ vào giọng nói của đối tác ta có thể phán đoán được ý đồ,
cảm hứng và lòng nhiệt thành của đối tác về vấn đề mà đối tác đang đưa ra. Từ đó làm
cơ sở cho các quyết định.
4.2.2.3 Kỹ thuật trả lời các câu hỏi (Kỹ thuật truyền đạt thông tin)
a) Nguyên tắc trả lời câu hỏi
Một quyết định chỉ được đưa ra nhanh chóng và chính xác khi tất cả những
thông tin cần thiết bổ trợ cho quá trình ra quyết định đã đầy đủ. Vì thế trong quá trình
đàm phán, hai bên phải nhất thiết ý thức được trách nhiệm của mình trong quá trình
truyền đạt thông tin, trả lời những câu hỏi mà các bên đưa ra. Muốn vậy, các nhà đàm
phán phải tôn trọng một số nguyên tắc sau:
- Nguyên tắc chính xác: Những thông tin mà các bên đưa ra phải là những
thông tin phản ánh sự thật khách quan, các bên không được phép tô vẽ thêm, làm sai
lệch thông tin, hoặc bóp méo sự thật.
- Nguyên tắc đầy đủ: Nguyên tắc này đòi hỏi các nhà đàm phán phải cung cấp
tất cả những thông tin cần thiết mà một bên đối tác yêu cầu, không nên vì động cơ vụ
lợi riêng mà dấu đi những thông tin quan trọng.
- Nguyên tắc kịp thời: Nguyên tắc này yêu cầu các nhà đàm phán phải cung cấp
cho nhau những thông tin sẵn có khi hai bên có yêu cầu. Chúng ta không nên chậm trễ
trong quá trình cung cấp thông tin vì sẽ gây khó khăn cho đối tác và hạn chế quá trình
ra quyết định.
- Nguyên tắc hỗ trợ: Nguyên tắc này yêu cầu các nhà đàm phán trong quá trình
truyền đạt thông tin phải dùng các dẫn chứng, số liệu để minh họa sao cho đối tác cảm
thấy rõ ràng nhất, dễ hiểu nhất. Tránh sự cung cấp thông tin mập mờ, thiếu rõ ràng và
không có tính thuyết phục.
b) Kỹ thuật trả lời câu hỏi
Đi đôi với việc chúng ta đặt câu hỏi để thu thập thông tin thì chúng ta phải cung
cấp thông tin cho đối tác bằng việc trả lời những câu hỏi của đối tác. Việc cung cấp
những thông tin gì trong câu trả lời sẽ phụ thuộc vào nội dung câu hỏi mà đối tác đưa
ra. Dựa vào câu hỏi của đối tác mà ta xác định câu trả lời những vấn đề gì, dung lượng
của mỗi vấn đề ra sao. Trong khi trả lời câu hỏi, vấn đề không phải là đưa ra câu trả lời
đúng hay sai, mà ở chỗ câu trả lời của ta có thuyết phục được đối tác hay không. Có
những câu trả lời đúng sự thật nhưng đối tác lại cho là sai. Ngược lại, có những câu trả
lời sai nhưng đôi khi đối tác lại cho là đúng, là hay. Vậy vấn đề là bạn phải thỏa mãn
được mong muốn và yêu cầu của đối tác.
Khi trả lời câu hỏi, chúng ta gặp các khả năng sau đây:
- Trong trường hợp chúng ta đã sẵn sàng trả lời câu hỏi của đối tác thì ta không
nên hấp tấp, vội vàng mà hãy bình tĩnh suy xét và sắp xếp câu trả lời sao cho có logic
để nội dung câu trả lời phù hợp với nội dung câu hỏi.
- Trong trường hợp chưa rõ nội dung câu hỏi thì nhất thiết ta phải yêu cầu đối tác
giải thích lại câu hỏi cho rõ hơn. Làm như vậy, một mặt ta có thêm thời gian để suy
nghĩ câu trả lời, mặt khác giúp ta tránh những câu trả lời hớ hay sai.
- Trong trường hợp ta đã hiểu câu hỏi mà chưa rõ câu trả lời thì ta nên bình tĩnh,
tìm mọi cách để kéo dài thời gian trả lời câu hỏi. Muốn có thời gian để suy nghĩ, chúng
ta có thể đưa ra những câu hỏi lại để yêu cầu đối tác trả lời, hoặc ta phải giả vờ như là
không hiểu câu hỏi và yêu cầu đối tác giải thích cho rõ thêm, đôi khi lời giải thích của
đối tác lại là tiền đề cho câu trả lời của ta.
4.2.2 Kỹ thuật lập luận
4.2.2.1 Vai trò và ý nghĩa của lập luận
Lập luận là quá trình đưa ra những nguyên nhân, những dẫn chứng và những
luận cứ để trình bày và giải thích cho đối tác hiểu được mục tiêu, quan điểm mà ta đưa
ra trong quá trình đàm phán.
Các quan điểm, mục tiêu mà chúng ta đưa ra trong quá trình đàm phán có được
bên đối tác đồng ý hay không phụ thuộc rất nhiều vào quá trình lập luận của chúng ta.
Nhờ có lập luận mà giúp cho đối tác có thể hiểu đầy đủ hơn, chính xác hơn những gì
mà chúng ta đã trình bày.
Lập luận đóng vai trò quan trọng trong đàm phán. Lập luận có thể làm cho bên
đối tác nói từ " Không" thành "Có". Cũng có thể thông qua lập luận lại làm cho đối tác
thay đổi ý kiến từ đồng ý sang không đồng ý. Vì vậy đòi hỏi chúng ta rất cẩn trọng khi
đưa ra những lời lập luận, tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể mà lựa chọn những
cách lập luận cho thích hợp và hiệu quả cao.
Thông qua lập luận có thể tác động đến ý kiến và quan điểm của đối tác theo
các mức sau:
- Làm cho đối tác thay đổi hoàn toàn quan điểm và lập trường của họ. Từ đó
làm cho đối tác từ quan điểm phản đối sang quan điểm đồng ý với quan điểm của ta.
Ngược lại, có thể đối tác chuyển từ sự đồng ý sang phản bác lại ý kiến của ta.
- Làm cho đối tác thay đổi một phần quan điểm của họ. Tức là làm cho đối tác
chuyển từ phản đối hoàn toàn sang đồng ý một phần với ý kiến của ta. Hoặc ngược lại,
có thể từ chỗ đồng ý hoàn toàn sang đồng ý một phần quan điểm của ta.
Để chinh phục hoàn toàn hay một phần ý kiến của đối tác đòi hỏi chúng ta phải
có phương pháp lập luận đúng mức, lịch sự và phù hợp với từng hoàn cảnh. Hơn nữa,
nó đòi hỏi chúng ta phải có lý lẽ sắc bén, quyết tâm và nỗ lực cao.
Lập luận có một số ý nghĩa và vai trò sau:
- Thông qua lập luận giúp chúng ta có thể thay đổi ý kiến cũng như củng cố và
khẳng định thêm ý kiến tán thành của đối tác.
- Thông qua lập luận có thể làm cho đối tác hiểu một cách có cơ sở những ý
kiến mà ta đưa ra. Từ đó làm giảm bớt và xóa bỏ những hoài nghi hoặc những mâu
thuẫn tồn tại trong quan điểm của đối tác.
- Thông qua lập luận mà tạo cơ sở cho các bên đưa ra các quyết định trong đàm
phán.
Lưu ý rằng lập luận đòi hỏi phải dựa trên những cơ sở và suy luận logic, nếu
không dễ gây những ảnh hưởng ngược.
4.2.2.2 Một số chú ý khi tiến hành lập luận.
Khi tiến hành lập luận đòi hỏi các nhà đàm phán phải chú ý những vấn đề sau:
- Phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng và chu đáo về nội dung các vấn đề lập luận trên
các mặt số liệu, luận cứ, luận chứng, thời gian và địa điểm xảy ra các sự kiện.
- Phải trình bày vấn đề một cách rõ ràng, logic và chặt chẽ.
- Phải có thái độ đúng mực đối với bên đối tác, tránh sự gò ép hoặc áp đặt
không cần thiết.
Phải tìm hiểu kỹ đối tác trước khi thương lượng, cũng như tôn trọng những ý
kiến của đối tác. Trong những trường hợp cần thiết phải, tạo điều kiện gặp gỡ đối tác
trước khi thương lượng.
Để tiến hành lập luậnthành công và hiệu quả, các nhà đàm phán cần tôn trọng
một số "lời khuyên" sau:
1. Nên sử dụng các thuật ngữ rõ ràng, đơn giản, chính xác nhưng thuyết phục.
2. Phương pháp và nhịp độ lập luận phải phù hợp với đặc điểm và khí chất của
đối tác.
3. Lập luận cần đúng mực và tế nhị, phải biết lắng nghe và tôn trọng ý kiến của
đối tác. Điều này sẽ có lợi cho bạn trong các cuộc đàm phán phức tạp, kéo dài.
4. Phương pháp lập luận phải phù hợp và thích nghi với từng đối tác cụ thể.
Tránh sự lập luận vòng vo, gây khó khăn cho quá trình tiếp thu lập luận bên đối tác.
5. Cố gắng trình bày ý kiến, quan điểm và chứng minh một cách trực quan. Có
thể kết hợp sử dụng các mô hình, số liệu và biểu đồ để tăng thêm tính thuyết phục.
6. Phải luôn giữ thái độ tự tin, duy trì tốc độ lập luận vừa phải, làm sao cho đối
tác có thể hiểu được.
4.2.2.3 Phương pháp lập luận.

Có rất nhiều phương pháp lập luận. Nếu căn cứ vào mục tiêu của quá trình lập
luận có thể chia ra thành hai loại phương pháp chính sau đây: lập luận chứng minh và
lập luận bác bỏ. Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu chi tiết từng loại phương pháp.
a) Lập luận chứng minh
Khái niệm
Phương pháp lập luận chứng minh nhằm khẳng định và chứng minh những
quan điểm và ý kiến mà ta đưa ra trong quá trình đàm phán. Nó được áp dụng trong
trường hợp chúng ta muốn thuyết phục bên đối tác thay đổi ý kiến và đồng ý với quan
điểm của ta.
Các phương pháp lập luận cơ bản:
- Phương pháp cơ bản - Sử dụng số liệu trực quan
Nội dung chính của phương pháp này là ta trực tiếp đưa ra các sự kiện, số liệu
để làm cơ sở chứng minh cho những điều đã trình bày. Nếu ta chỉ dùng lý lẽ đơn thuần
để biện luận thì thường ít có tính thuyết phục và để lại nhiều vấn đề tranh cãi hay sự
hoài nghi trong lòng đối tác. Vì vậy, số liệu chính là câu trả lời tuyệt vời nhất và có sự
thuyết phục nhất. Kết hợp với việc đưa ra số liệu, ta phải phân tích nội dung và chiều
hướng cho đối tác hiểu được. Ví dụ: trong khi đàm phán về hợp đồng mua bán hàng
hóa, bên đối tác không đồng ý với mức giá mà ta đưa ra. Để thuyết phục đối tác, ta có
thể đưa ra các mức giá của chính công ty trong quá khứ và mức giá hàng hóa cùng loại
của các đối thủ cạnh tranh.
- Phương pháp dựa vào uy tín:
Nội dung của phương pháp là thay vì giải thích ý kiến ta sẽ trích dẫn và đưa ra
những những lời nói, ý kiến của một danh nhân nào đó về một vấn đề gần giống với
vấn đề đang thảo luận. Phương pháp này ít có sức thuyết phục hơn so với phương pháp
trên, sử dụng phương pháp này hết sức thận trọng, tuyệt đối tránh sự trích dẫn không
phù hợp với nội dung vấn đề đang đàm phán, phương pháp này có ưu điểm là có thể
lợi dụng nhiều yếu tố tâm lý và sự suy luận mơ hồ của bên đối tác.
- Phương pháp phòng ngự và lấn át:
Nội dung chính của phương pháp này là trong một số trường hợp, khi ta đang
lập luận để bảo vệ ý kiến của ta, đối tác cảm thấy mình sắp bị đo ván thì đột ngột
chuyển sang một vấn đề khác, không có liên quan gì đến nội dung đang đàm phán.
Hoặc họ lại nhấn mạnh những nội dung thứ yếu mà lờ đi nội dung chính. Trong trường
hợp này, đòi hỏi chúng ta phải cảnh giác, đôi khi phải lấn át họ để lái cuộc đàm phán
đi theo mong muốn của ta.
- Phương pháp nhằm làm giảm sự trì hoãn của đối tác:
Trong một số trường hợp, đối tác muốn phản đối những lời lập luận của chúng
ta mà chưa có đối sách thích hợp và kịp thời. Họ đã đánh lạc hướng ta và đặt ra nhiều
câu hỏi để tranh thủ thời gian suy nghĩ. Thậm chí họ không ngại sử dụng các thủ thuật
tình cảm nhằm trì hoãn ý kiến của ta. Nếu gặp phải tình huống này, tùy vào từng
trường hợp cụ thể mà ta có đối sách thích hợp. Trong trường hợp những câu hỏi của
đối tác là đúng thì ta dành thời gian để giải thích và trả lời thêm cho họ. Nếu ta cảm
thấy những câu hỏi đó chỉ là "nghệ thuật trì hoãn" của họ thì ta giành quyền chủ động
và tiếp tục bảo vệ ý kiến của mình.
- Phương pháp đưa ra những câu hỏi bẫy:
Nội dung của phương pháp này là đặt ra những câu hỏi cho đối tác. Sau đó, dựa
trên những câu trả lời “thiếu tỉnh táo” của đối tác làm căn cứ, củng cố thêm lời lập
luận của ta.
Một số câu hỏi mà ta cò thể sử dụng trong phương pháp này là:
+ Câu hỏi nhắc lại: Một câu trả lời của câu hỏi được nhắc đi nhắc lại nhiều lần
đôi khi sẽ là những căn cứ khẳng định thêm lập luận của ta.
+ Câu hỏi bắt buộc: Kết quả câu trả lời của những loại câu hỏi này thường có
nội dung và ý nghĩa phù hợp với những lập luận mà ta đưa ra.
+ Câu hỏi lựa chọn: Trong trường hợp này ta phải giới hạn phạm vi trả lời câu
hỏi.
+ Câu hỏi phản công: Trong trường hợp đối tác bác bỏ ý kiến của ta, thì ta sẽ
đặt câu hỏi phản công để bảo vệ ý kiến ta đang trình bày.
b) Phương pháp lập luận bác bỏ
Khái niệm
Phương pháp lập luận bác bỏ nhằm phản đối hoặc bác bỏ những quan điểm và ý
kiến mà đối tác đưa ra trong quá trình đàm phán. Nó thường được áp dụng khi chúng
ta không đồng ý và không tán thành với quan điểm và lập trường của đối tác.
Các phương pháp lập luận bác bỏ:
- Phương pháp lập luận để vạch ra mâu thuẫn
Nội dung của phương pháp này là dựa vào việc lập luận chính xác, có trình tự
và hợp logic để vạch ra những mâu thuẫn trong lập luận của đối tác và phản đối, bác
bỏ ý kiến của đối tác. Chúng ta chỉ sử dụng phương pháp này khi đối tác mới chỉ rút ra
kết luận từng phần hoặc không có kết luận gì rõ ràng.
Trong trường hợp này ta có điều kiện để đưa ra kết luận của mình nhằm phá tan
cơ sở lập luận ban đầu của họ.
- Phương pháp bác bỏ " Vâng….nhưng"
Đây là phương pháp phản đối ý kiến đối tác có sử dụng nhiều yếu tố tâm lý
nhưng ít để lại ức chế và tâm lý căng thẳng trong đối tác. Nội dung của phương pháp
này là trước hết ta phải đồng ý với những phần mà đối tác lập luận đúng, sau đó xoáy
sâu vào những phần mà đối tác chưa có quan điểm rõ ràng hay lập luận sai. Trong một
số trường hợp lập luận của đối tác có logic nhưng không đúng trong hoàn cảnh ta đang
thảo luận, thì ta có thể nói "Vâng tôi đồng ý với ý kiến của ông/ngài trong trường
hợp.... nhưng rất tiếc là trong hoàn cảnh của chúng ta đây thì ý kiến của ông/ngài
không hợp lý".
- Phương pháp phản công bất ngờ
Trong quá trình đối tác đưa ra quan điểm và lập luận, ta luôn tỏ thái dộ đồng
tình, mặc dù chúng ta thấy có điểm sai. Điều đó sẽ tạo cho đối tác tâm lý "lầm tưởng"
là ta chấp nhận quan điểm của họ và dễ để cho họ vào một guồng xoáy lập luận. Khi
đối tác đã kết thúc lập luận thì ta sẽ đưa ra những luận cứ để lập luận, biện hộ hoặc bào
chữa cho quan điểm của họ. Sau dó chúng ta sẽ phản công bất ngờ bằng việc đưa ra
một kết luận sai về quan điểm của đối tác.
- Phương pháp đặt câu hỏi để trì hoãn câu trả lời
Trong một số tình huống, đối tác đưa ra những câu hỏi, những vấn đề mà ta
chưa đề cập tới trong khâu chuẩn bị. Trong trường hợp này, nếu ta không khôn khéo sẽ
dễ bị đối phương tấn công và đưa vào thế bị động. Để thoát khỏi tình trạng đó và có
thời gianđể suy nghĩ ta có thể đưa ra nhiều câu hỏi về những vấn đề mà trước đó chưa
thỏa thuận hay những câu hỏi của những vấn đề tiếp theo cần giải quyết. Tuy nhiên,
phương pháp này đòi hỏi người đặt câu hỏi phải khôn khéo, sao cho câu hỏi phải có
liên hệ với vấn đề đang thảo luận. Mặt khác, lúc này phải có sự phối hợp giữa các
thành viên trong đoàn đàm phán. Một số người suy nghĩ và đưa ra câu hỏi, số còn lại
tranh thủ suy nghĩ và đưa ra câu trả lời.
- Phương pháp bàng quan nhằm làm giảm uy tín đối tác
Theo phương pháp này, trong khi đối tác đưa ra ý kiến của mình thì ta luôn tỏ
thái độ bàng quan với các ý kiến của họ. Điều này sẽ làm cho đối tác khó nhận biết vấn
đề trọng tâm, những điểm yếu của ta. Chúng ta vẫn thường nghe "kẻ nói phải có người
nghe" cho nên việc sử dụng phương pháp này dễ tạo ra một tâm lý căng thẳng cho đối
tác. Đối tác có cảm giác là ta không tôn trọng ý kiến của họ và thiếu hứng thú khi trình
bày. Nếu gặp phải đối tác "yếu bóng vía" thì sẽ đưa họ vào sự lúng túng, thiếu những
lập luận chặt chẽ khi trình bày.
c) Chiến thuật lập luận
Chiến thuật lập luận là sự kết hợp khéo léo và hợp logic các kỹ thuật lập luận ở
trên sao cho thích hợp với từng đối tác cụ thể. Chiến thuật lập luận mang nhiều yếu tố
tâm lý và nghệ thuật. Chiến thuật lập luận bao gồm những vấn đề sau:
+ Vấn đề sử dụng luận cứ.
+ Vấn đề lựa chọn kỹ thuật và sự kết hợp các kỹ thuật đó.
+ Vấn đề tránh căng thẳng trong lập luận.
+ Vấn đề tạo bầu không khí sôi nổi để kích thích sự hứng khởi từ đối tác.
+ Vấn đề logic của quá trình lập luận.
+ Vấn đề tìm hiểu và thăm dò đối tác.
+ Vấn đề đặt ra các kết luận logic.
4.2.3 Kỹ thuật vô hiệu hóa ý kiến đối tác
4.2.3.1 Tại sao phải cần vô hiệu hóa ý kiến đối tác
Trong mọi hoạt động kinh doanh, mỗi công ty hay mỗi cá nhân luôn mong
muốn tối đa hóa lợi ích của họ từ hoạt động sản xuất kinh doanh. Như vậy, trong một
cuộc đàm phán luôn luôn xảy ra mâu thuẫn về lợi ích giữa các bên đàm phán. Vì vậy,
để đạt mục tiêu tối đa hóa lợi ích của một bên thì việc vô hiệu hóa ý kiến của đối tác là
hết sức cần thiết. Tuy nhiên, vô hiệu hóa ý kiến đối tác phải được thực hiện dựa vào
những cơ sơ, luận cứ rõ ràng và hợp logic của vấn đề.
Thoạt nhìn, ta dễ lầm tưởng sự giống nhau giữa phương pháp lập luận bác bỏ và
vô hiệu hóa ý kiến của đối tác. Nhưng giữa chúng có sự khác biệt về mặt chức năng và
phương pháp luận.
Trong một cuộc đàm phán, vô hiệu hóa ý kiến đối tác là cần thiết trong một số
trường hợp sau đây:
1. Những luận cứ, những số liệu, những cơ sở mà đối tác đưa ra không còn phù
hợp với tình hình hiện tại của vấn đề.
2. Trong một số trường hợp, do đuối lý mà đối tác sẽ có những phản ứng chống
đối tự nhiên, hay nói cách khác đối tác vào thế "nói cùn".
3. Đối tác muốn thử khả năng và sự hiểu biết của chúng ta về vấn đề đang tranh
cãi. Đối tác "tự nâng" mình vào thế chủ động và biểu hiện sự kiêu căng.
4. Vì chưa hiểu kỹ đối tác đàm phán nên ta đưa ra những lời lập luận chưa thích
hợp với quan điểm của họ.
5. Trong trường hợp ta có đầy đủ bằng chứng để chứng minh một cách trực
quan, trực giác quan điểm sai của đối tác.
4.2.3.2 Các bước vô hiệu hóa ý kiến đối tác
Vô hiệu hóa ý kiến đối tác vừa là một kỹ thuật, đồng thời là một nghệ thuật, vô
hiệu hóa ý kiến đối tác thành công tức là phải đạt được hai mục tiêu. Thứ nhất, là vô
hiệu hóa ý kiến đối tác. Thứ hai, là không để lại tâm lý căng thẳng và mâu thuẫn trong
lòng đối tác.
Để vô hiệu hóa thành công ý kiến đối tác, ta phải thực hiện các bước sau đây:
- Xác định vấn đề cần phản đối
- Xác định nguyên nhân của sự phản đối
- Phân tích và tìm lời phản đối
- Lựa chọn phương pháp vô hiệu hóa
- Lựa chọn chiến thuật vô hiệu hóa
- Tiến hành vô hiệu hóa, đồng thời kết hợp các phương pháp lập luận bác bỏ
4.2.3.3 Các phương pháp vô hiệu hóa ý kiến đối tác
Trong các cuộc đàm phán, ta phải luôn đối phó với những lời phản đối và phê
bình của đối tác. Tùy vào từng tình huống cụ thể mà ta nên lựa chọn các phương pháp
cho thích hợp. Ở đây, chỉ xin nêu một số phương pháp có tính chất tiêu biểu và tương
đối phổ dụng.
- Phương pháp phòng vệ:
Theo phương pháp này, trước khi bước vào đàm phán ta nên chuẩn bị ý kiến
thật chặt chẽ và hợp logic, làm cho đối tác không thể tìm được kẻ hở, hoặc một sự mâu
thuẫn nào để kiếm cớ phê bình và phản đối ta. Theo cách này, ta có thể đánh tan được
mọi sự chuẩn bị công phu của đối tác để phản công lại ta.
Phương pháp này đòi hỏi chúng ta phải có sự chuẩn bị thật kỹ lưỡng. Chúng ta
chỉ nên áp dụng trong trường hợp chúng ta có đầy đủ bằng chứng và dẫn chứng để
chứng minh cho vấn đề đang thực hiện vô hiệu hóa.
- Phương pháp đồng ý trước rồi phản đối sau:
Theo phương pháp này, sau khi ta trình bày ý kiến, vì một lý do nào đó mà đối
tác chưa hiểu và phê bình ta. Trong tình huống này, trước hết ta phải tiếp thu ý kiến
phê bình và lời phản đối của đối tác. Sau đó ta giải thích lại và nhấn mạnh những ưu
điểm và lợi ích của giải pháp mà ta đưa ra để vô tình vô hiệu hóa ý kiến phản đối của
đối tác. Phương pháp này chỉ áp dụng khi chúng ta tin tưởng hoàn toàn vào ý kiến mà
ta đưa ra.
- Phương pháp sử dụng câu "tương đương".
Theo phương pháp này, khi nghe ý kiến phê bình của đối tác ta sẽ nhắc lại ý
kiến phê bình đó dưới một câu tương đương. Sau đó, sẽ tìm câu trả lời. Phương pháp
này có lợi khi đối tác có những sự chỉ trích gay gắt, vì khi ta sử dụng những câu tương
đương sẽ làm giảm nhẹ tâm lý căng thẳng của đối tác.
- Phương pháp chuyên gia:
Theo phương pháp này, để vô hiệu hóa ý kiến của đối tác ta có thể sử dụng ý
kiến, kinh nghiệm của các chuyên gia trong việc giải quyết một tình huống tương tự.
Khi sử dụng phương pháp này, đòi hỏi chúng ta phải lựa chọn một chuyên gia có uy
tín. Có như vậy mới thuyết phục được đối tác.
- Phương pháp đồng ý có điều kiện
Theo phương pháp này, nếu vì một lý do nào đó mà hai bên không thể đi đến
thống nhất ý kiến và quan điểm, bên đối tác phản đối ta một cách gay gắt. Trong tình
huống đó, nếu chúng ta cảm thấy không thể vô hiệu hóa hoàn toàn ý kiến đối tác thì ta
có thể chấp nhận lời phản đối của đối tác nhưng ta phải đưa ra một số điều kiện có lợi
cho mình, nhằm giảm bớt một phần bất lợi cho ta.
4.2.3.4 Chiến thuật vô hiệu hóa ý kiến đối tác
Chiến thuật vô hiệu hóa ý kiến đối tác là sự kết hợp khéo léo và logic các
phương pháp vô hiệu hóa ý kiến của đối tác. Cũng như chiến thuật lập luận, chiến
thuật vô hiệu hóa ý kiến đối tác là sự kết hợp của yếu tố tâm lý và nghệ thuật.
Chiến thuật vô hiệu hóa ý kiến đối tác bao gồm các nội dung sau đây:
- Khi nghe lời phản đối hoặc phê bình của đối tác, chúng ta phải hết sức bình
tĩnh, không được, phản ứng một cách thiếu lịch sự. Ngược lại, phải có thái độ tôn
trọng ý kiến phê bình của đối tác.
- Xác định nội dung của ý kiến phê bình của đối tác và tìm nguyên nhân tại sao
đối tác lại phê bình ta.
- Nếu ý kiến phê bình của đối tác mà hợp lý thì nhất thiết ta phải thừa nhận.
- Tìm những câu trả lời ngắn gọn, xúc tích và phải đi thẳng vào nội dung vấn
đề. Tránh sự lan man, dài dòng.
- Kiểm soát chặt chẽ phản ứng của đối tác bằng các kỹ năng nghe và hỏi.
- Lựa chọn các phương pháp vô hiệu hóa ý kiến đối tác và thực hiện vô hiệu hóa
ý kiến đối tác.
4.3 Kỹ thuật kết thúc đàm phán
Không phải tất cả các cuộc đàm phán đều đi đến thành công và đều đạt được
những thỏa thuận như ta mong muốn. Có những cuộc đàm phán phải dừng lại vì hai
bên chưa đi đến những thỏa thuận. Một nhà đàm phán giỏi, là làm sao phải tối đa hóa
những thỏa thuận có lợi cho mình nhất, mà vẫn được đối tác chấp nhận.
Muốn đạt được điều đó, các nhà đàm phán phải có những kỹ thuật và nghệ thuật
kết thúc đàm phán và biết kết hợp hai yếu tố đó một cách nhuần nhuyễn. Trong phần
này sẽ trình bày những kỹ thuật để kết thúc các cuộc đàm phán một cách thành công
nhất. Thành công ở đây có thể hiểu là sự đạt được những thỏa thuận và những thỏa
thuận này phải phù hợp với những mục đích, mục tiêu mà ta đặt ra cho cuộc đàm phán.
4.3.1 Một số nguyên nhân dẫn đến cuộc đàm phán không thành công
Một cuộc đàm phán được coi là không thành công tức là sau khi thảo luận mà
hai bên vẫn không đạt được một sự thỏa thuận nào đó. Có thể hai bên chưa đạt được sự
thỏa thuận về vấn dề chính của cuộc đàm phán, hay cũng có thể chưa đạt được sự thỏa
thuận về một phương diện nào đó.
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến một cuộc đàm phán không thành công, tuy
nhiên có một số nguyên nhân cơ bản như sau:
- Các bên đối tác chưa có sự chuẩn bị chu đáo và kỹ lưỡng cho cuộc đàm phán.
Điều đó thể hiện ở việc xác định mục tiêu của cuộc đàm phán, chương trình nghị sự
hay bố trí nhân sự cho cuộc đàm phán chưa thích hợp.
- Một bên đàm phán thiếu thiện chí có những thủ đoạn làm mất mặt bên đối tác
và làm cho cuộc đàm phán kết thúc một cách đột ngột.
- Thái độ cứng nhắc và độc đoán của một bên đối tác, một thái độ áp đặt và
không tôn trọng ý kiến của bên kia.
- Các bên đối tác chưa đạt được sự thỏa thuận vấn đề chính của cuộc đàm phán,
hay cũng có thể là chưa đạt được sự thỏa thuận về một phương diện nào đó.
- Lợi ích của các bên đối tác chưa được đáp ứng.
- Các nhà đàm phán thiếu những kiến thức và kinh nghiệm thực tế trong việc
giải quyết vấn đề phát sinh trong cuộc đàm phán.
4.3.2 Các nguyên tắc kết thúc một cuộc đàm phán
Để một cuộc đàm phán đi đến kết thúc, đòi hỏi cả hai bên đều phải có thái độ
xây dựng. Tiền đề để kết thúc đàm phán nằm ngay trong quá trình thảo luận vấn đề.
Nếu trong quá trình thảo luận vấn đề mà ta để lại một tâm lý căng thẳng trong đối tác,
thì tất yếu điều đó sẽ cản trở việc đạt được những thỏa thuận. Ngược lại, nếu ta tôn
trọng đối tác, gây được sự hứng khởi trong đối tác thì đó sẽ là tiền đề tốt để đi đến kết
thúc đàm phán một cách dễ dàng hơn.
Để đạt được điều đó, đòi hỏi các bên tham gia phải tôn trọng một số nguyên tắc
sau đây:
1. Tránh tranh cãi và luôn luôn tôn trọng chân lý, dám nói thẳng, nói thật và tiếp
thu ý kiến.
2. Tôn trọng ý kiến của đối tác, tôn trọng ý kiến cá nhân, lắng nghe và phân tích
nguyên nhân của những lời phản đối.
3. Đồng ý một phần hay tất cả nội dung của lời phản đối từ đối tác. Hãy lựa
chọn những phương pháp vô hiệu hóa ý kiến đối tác một cách hợp lý.
4. Không vội vàng hấp tấp khi phủ nhận ý kiến của đối tác, phải tìm ra những
ẩn ý và ý nghĩa sâu xa của lời phản đối.
5. Tôn trọng lợi ích của cả hai bên, tôn trọng lợi ích tập thể. Đặt lợi ích tập thể
lên trên lợi ích cá nhân, đảm bảo uy tín của tập thể.
6. Đảm bảo bầu không khí vui vẻ khi kết thúc đàm phán. Tiếp tục duy trì các
mối quan hệ với đối tác về lâu dài.
4.3.3 Các phương pháp để kết thúc một cuộc đàm phán
Chúng ta chỉ áp dụng các phương pháp để kết thúc một cuộc đàm phán khi thấy
các vấn đề đã đuợc hai bên thảo luận một cách chi tiết và đầy đủ. Có nhiều cách để kết
thúc một cuộc đàm phán. Không có cách nào có thể áp dụng cho mọi trường hợp. Điều
đó đòi hỏi phải có sự kết hợp và sử dụng khéo léo các cách. Chẳng hạn ta có thể sử
dụng cách sau đây:
- “Bây giờ, tôi nghĩ chúng ta đã thảo luận xong xuôi mọi vấn đề rồi phải
không?".
- "Chúng tôi không còn gì để hỏi nữa. Các ông có vấn đề gì chưa rõ không?".
Để thực hiện kết thúc đàm phán, chúng ta có thể sử dụng hai phương pháp sau:
4.3.3.1 Phương pháp kết thúc đàm phán trực tiếp
Theo phương pháp này, sau khi thảo luận xong xuôi mọi vấn đề, chúng ta sẽ kết
lại và trình bày một cách trình tự tất cả những nội dung và vấn đề mà đã đuợc hai bên
thỏa thuận và đồng ý.
Sử dụng phương pháp này, đòi hỏi chúng ta phải trình bày kết luận một cách
chính xác, đầy đủ, rõ ràng vì chính đây là cơ sở cho các bước ký kết hợp đồng tiếp
theo.
Phương pháp này nên được áp dụng khi tất cả mọi vấn đề cần đàm phán đều đạt
được sự thỏa thuận từ hai phía.
4.3.3.2 Phương pháp kết thúc đàm phán gián tiếp
Phương pháp này được áp dụng khi một cuộc đàm phán chưa đạt được sự thỏa
thuận hoàn toàn, ngược lại hai bên mới chỉ đi đến thỏa thuận một số nội dung của vấn
đề. Theo cách này, có thể chúng ta trình bày một số nội dung mà hai bên chưa đạt
được sự thỏa thuận cũng như nguyên nhân của nó. Sau đó mới chốt lại các vấn đề mà
cả hai bên đã thỏa thuận và đồng ý.
Nếu có thể trình bày luôn những ý kiến, giải pháp về những vấn đề chưa đạt
được sự thỏa thuận. Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho cuộc đàm phán tiếp theo.
1. Phân tích tầm quan trọng cảu việc mở đầu trong đàm phán. Cho ví dụ
minh hoạ
2. Hãy nêu các loại câu hỏi thường được sử dụng trong đàm phán và cho ví
dụ mỗi loại?
3. Tại sao cần phải biết lắng nghe trong quá trình đàm phán?
4. Khi trả lời các câu hỏi của đối tác cần chú ý những nguyên tắc gì?
5. Khi nào thì kỹ thuật vô hiệu hoá ý kiến đối tác được sử dụng?
6. Làm thế nào để kết thúc một cuộc đàm phán khi không đạt được mục tiêu?
CHƯƠNG 5: VĂN HÓA ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH
CHƯƠNG 5:
VĂN HÓA ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH
Văn hoá là khái niệm rất phức tạp và được nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau.
Trong chương này nghiên cứu văn hoá như nền tảng của chủ đề giao dịch, đàm phán
và văn hoá trong giao dịch, đàm phán ; trình bày ảnh hưởng của văn hoá đối với hành
vi của con người khi giao dịch, đàm phán. Qua đó cho thấy chủ thể mang bản sắc văn
hoá nào sẽ có hành vi ứng xử tương ứng. Trong chương này cũng trình bày vận dụng
sự khác biệt về văn hoá trong giao dịch, đàm phán.
5.1. Khái niệm văn hoá và các thành phần của văn hoá
5.1.1 Khái niệm văn hoá
Các chương trước cho thấy thế giới kinh doanh có thể được hiểu là một tập hợp
của những cuộc giao dịch, đàm phán liên tục và không bao giờ chấm dứt. Một doanh
nghiệp đang hoạt động có nghĩa là một doanh nghiệp phải thường xuyên tiến hành các
cuộc giao dịch, đàm phán để thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh. Chương này
xem xét ảnh hưởng của văn hoá đối với đàm phán kinh doanh.
Văn hoá chi phối hành vi của con người và vì vậy ảnh hưởng quyết định đến
hành vi của các nhà kinh doanh trong giao dịch, đàm phán. Đối với các cuộc giao dịch,
đàm phán giữa những nhà doanh nghiệp khác nhau có cùng một nền văn hoá, các đặc
điểm văn hoá về cơ bản có thể coi như tương đồng. Không có sự khác biệt về cơ sở
văn hoá là một điều kiện để một cuộc giao dịch, đàm phán có thể diễn ra trôi chảy.
Nhưng khi đàm phán được thực hiện giữa các bên đối tác có nền văn hoá khác nhau,
thậm chí là có những giá trị văn hoá khác nhau, thậm chí có những giá trị văn hoá mâu
thuẫn nhau, thì văn hoá lại là một nguồn gốc cơ bản cho sự bất đồng quan điểm trong
đàm phán. Như vậy, khi đề cập đến vấn đề văn hoá trong giao dịch, đàm phán kinh
doanh, yếu tố văn hoá sẽ thực sự trở thành một nhân tố quan trọng khi xem xét những
cuộc giao dịch, đàm phán giữa những nhà kinh doanh đại diện cho những giá trị, đặc
điểm văn hoá khác nhau. Chương 4 này đưa ra một cách hiểu về văn hoá và ảnh hưởng
của văn hoá chéo đối với giao dịch, đàm phán kinh doanh.
Văn hoá là một khái niệm rộng và vì vậy có thể được định nghĩa theo nhiều
cách khác nhau. Theo Philip R. Cateora và John L. Graham, hiểu một cách đơn giản,
văn hoá tạo nên cách sống của một cộng đồng, quyết định cách thức tiêu dùng, thứ tự
ưu tiên và phương cách thoả mãn nhu cầu của con người. Văn hoá bao gồm tổng thể
kiến thức, đạo đức, đức tin, nghệ thuật, pháp luật, tập quán, thói quen được các thành
viên trong một cộng đồng thừa nhận. Nói một cách khác, văn hoá là tất cả những gì,
mà các thành viên trong xã hội có, nghĩ và làm.
Trong chương này, văn hoá được hiểu theo nghĩa rộng là toàn bộ những di sản
của loài người, bao gồm tất cả kiến thức và vật chất của một xã hội. Văn hoá bao trùm
lên tất cả các vấn đề từ cách ăn uống đến trang phục, từ các tập quán trong gia đình
đến các công nghệ sử dụng trong công nghiệp, từ cách ứng xử của mỗi con người
trong xã hội đến nội dung và hình thức của các thông tin đại chúng, từ phong cách,
cường độ làm việc đến các quan niệm về đạo đức xã hội. Mỗi cộng đồng dân cư có
những nền văn hoá riêng biệt. Văn hoá giữa các nước khác nhau là khác nhau. Văn hoá
của một quốc gia thuần khiết phương Đông như Việt Nam chắc chắn sẽ khác một nền
văn hoá dân chủ tự do kiểu Mỹ ở phương Tây. Đồng thời, ngay trong một nước các
khu vực khác nhau với những điều kiện tự nhiên, kinh tế, xã hội khác nhau cũng có thể
tồn tại những văn hoá khác nhau. Văn hoá của dân tộc Kinh ở Việt Nam có nhiều nét
đặc trưng khác với văn hoá của các dân tộc ít người như Mường, Thanh Y, H Mông...
Người Hà Nội cũng có những nét văn hoá riêng mang màu sắc của một thủ đô có bề
dày văn hoá hàng nghìn năm. Văn hoá ở thành phố Hồ Chí Minh lại có những đặc
trưng khác so với Hà Nội.
5.1.2 Các thành phần của văn hoá
Văn hoá là yếu tố chi phối hành vi của con người. Vì vậy, văn hoá chi phối cách
thức ứng xử và ra quyết định trong các cuộc giao dịch đàm phán kinh doanh. Hiểu biết
về các thành phần của văn hoá là cơ sở để có thể biết về các thành phần của đối tác
giao dịch, đàm phán, trên cơ sở đó có thể lý giải và dự đoán hành vi của đối tác.
Có nhiều cách hiểu khác nhau về thành phần văn hoá, tuỳ theo phương pháp
tiếp cận. Cách hiểu về thành phần văn hoá của các nhà dân tộc dĩ nhiên phải khác cách
tiếp cận của các nhà kinh doanh. Theo quan điểm kinh doanh, văn hoá có thể được
chia thành năm thành phần.
Tất cả các thành phần của văn hoá đều có ảnh hưởng ở góc độ nhất định đến kết
quả một cuộc giao dịch, đàm phán kinh doanh vì nó tạo nên môi trường văn hoá mà
trong đó các nhà kinh doanh đưa ra thông tin, phản ứng và ra quết định.
5.1.2.1 Yếu tố văn hóa vật chất

Yếu tố văn hóa vật chất được chia thành hai nhóm: nhóm yếu tố công nghệ và
nhóm yếu tố kinh tế. Công nghệ là tất cả những kỹ thuật phần cứng (máy móc thiết
bị) và phần mềm (bí quyết kỹ thuật, kỹ năng quản lý) sử dụng để làm ra những của
cải vật chất cho xã hội. Trong các cuộc đàm phán kinh doanh quốc tế quan trọng, hình
ảnh các doanh nhân sử dụng thành thạo máy tính xách tay nối mạng với bên ngoài để
cập nhật thông tin về thị trường ngay trong thời gian đàm phán đã trở thành một biểu
tượng quen thuộc của đàm phán kinh doanh hiện đại.
Yếu tố kinh tế bao gồm cách thức mà các cá nhân cống hiến khả năng lao động
và thu về những lợi ích. Quan điểm và sự phát triển của thành phần kinh tế tư nhân là
một ví dụ tiêu biểu cho sự khác biệt về kinh tế ảnh hưởng đến phong cách đàm phán
kinh doanh. Xương sống của nền kinh tế Hàn Quốc là các tập đoàn kinh tế tư nhân
hùng mạnh. Ngay từ những năm đầu tiên của Chính quyền tướng Pak Chung Hy, các
tập đoàn kinh tế tư nhân như Deawoo,Huyndai... đã nhận được sự hậu thuẫn của chính
quyền. Trong giai đoạn phát triển thành kỳ của nền kinh tế, chính phủ luôn duy trì một
cơ chế đối thoại cởi mở giữa các nhà kinh doanh tư nhân và các quan chức lập chính
sách. Sự thừa nhận và tạo điều kiện để các thành phần kinh tế tư nhân phát triển ở Hàn
Quốc tạo ra cho các doanh nhân một phong cách đàm phán rất độc lập trong mọi cuộc
đàm phán kinh doanh. Trong khi đó, với cơ cấu trong đó các doanh nhân Nhà nước
nắm bắt vai trò chủ đạo như Bắc Triều Tiên các nhà đàm phán trong các cuộc đàm
phán của các doanh nghiệp sẽ phải cân nhắc đến rất nhiều yếu tố liên quan đến cơ chế
quản lý khi đưa ra thông tin và quyết định đàm phán. Họ chịu rất nhiều sức ép từ phía
các cơ quan quản lý trong quá trình đàm phán và thường không có khả năng độc lập ra
quyết định quan trọng.
5.1.2.2 Yếu tố tổng thể xã hội
Yếu tố văn hóa tổng thể xã hội bao gồm tổ chức xã hội, giáo dục, cơ cấu chính
trị, là những yếu tố quy định cách thức mà mọi người có quan hệ với nhau, tổ chức các
hoạt động của cá nhân và cộng đồng.
Yếu tố tổ chức xã hội quy định vị trí của nam và nữ trong xã hội, cơ cấu giới
tính, quan niệm về gia đình, vai trò của gia đình trong giáo dục và phát triển thế hệ trẻ,
cơ cấu tầng lớp xã hội, hành vi của các nhóm và cơ cấu tuổi. Trong đàm phán kinh
doanh ở các nước Phương Tây, phụ nữ có thể tham gia và thậm chí là nắm vai trò
quyết định cuộc đàm phán. Phụ nữ thường có ưu thế riêng trong thuyết phục và tiếp
xúc cá nhân. Tuy nhiên, nếu một công ty của Mỹ cử một nhà quản lý là nữ sang Tiểu
Vương Quốc Ả Rập thống nhất để đàm phán một hợp đồng kinh doanh với chính phủ
nước này thì lại là một quyết định sai lầm vì vị trí của người phụ nữ trong xã hội vẫn là
vị trí của công dân số hai với công việc chính là nội trợ trong gia đình và nuôi dạy con
cái.
Yếu tố giáo dục quyết định học vấn, là nền tảng quan trọng của hành vi. Một
nhà doanh nghiệp được giáo dục tốt, có bằng MBA của trường đại học của Mỹ sẽ biết
cúi gập người chào đối tác đàm phán là người Nhật Bản khi mới bắt đầu cuộc đàm
phán, nhưng một nhà doanh nghiệp không được giáo dục tốt về kinh doanh có thể sẽ
mặc bộ đồng phục màu đen, đàm phán quan trọng với một doanh nghiệp Trung Quốc.
Cơ cấu chính trị của một đất nước cũng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng
đến hành vi của các nhà kinh doanh trong đàm phán. Sự hậu thuẫn của chính phủ
thông qua các chương trình đàm phán cấp Nhà nước về quan hệ kinh tế là một nguồn
sức mạnh để nhà doanh nghiệp có thể gây sức ép với đối tác đàm phán. Hiệp định
Thương mại Việt - Mỹ được ký kết ngày 13/7/2000 có thể là một nhân tố để các nhà
kinh doanh Việt Nam gây thêm những sức ép trong các cuộc đàm phán với các nhà
đầu tư Hoa Kỳ vì theo Hiệp định này, hai nước cam kết dành cho nhau những ưu đãi
trong đầu tư, điều đó có nghĩa là các nhà đầu tư Mỹ sẽ dành được những ưu đãi đầu tư
hơn so với trước đây.
5.1.2.3 Yếu tố quan niệm, tín ngưỡng, đức tin
Yếu tố quan niệm, tín ngưỡng, đức tin thể hiện quan niệm của con người về
chính sự tồn tại của loài người, của xã hội và vũ trụ bao la. Đây là nhóm nhân tố văn
hóa cực kỳ phức tạp thể hiện qua hệ thống các đức tin, tín ngưỡng, tôn giáo, mê tín dị
đoan. Những nhân tố tinh thần có ý nghĩa rất quan trọng trong hành vi, ứng xử của
con người và cộng đồng xã hội. Lịch sử của xã hội loài người cổ đại đã chiêm nghiệm
những cuộc Thập tự Chinh thần thánh của những con chiên ngoan đạo muốn mở rộng
sự ảnh hưởng của Đức chúa sang châu Á như một minh chứng đẫm máu và man rợ
cho ảnh hưởng của tôn giáo đối với hành vi của con người.
Tôn giáo dĩ nhiên có ảnh hưởng quyết định đến hành vi và ứng xử của các nhà
kinh doanh trong đàm phán. Tôn giáo, tín ngưỡng được nhận thức như một yếu tố
nhạy cảm nhất của văn hóa, như những giá trị tín ngưỡng của một cá nhân bình thường
khác. Đại đa số đều am hiểu về một loại hình văn hóa ở trong họ tồn tại mà không có
hiểu biết đúng đắn về các nền văn hóa khác. Đạo Hồi là một ví dụ điển hình của sự
kém hiểu biết về văn hóa của các nhà kinh doanh. Mặc dù thế giới Đạo Hồi ngày nay
có khoảng 1,2 tỷ người, tuy nhiên có thể tìm thấy rất nhiều các công ty xuyên quốc gia
thường có các quyết định kinh doanh vi phạm các giá trị Hồi giáo. Hãng thời trang
hàng đầu thế giới Channel đã gây ra sự phản ứng gay gắt trong công chúng của các
nước Đạo Hồi vì đưa những họa tiết trang trí cho những tập trang phục mùa hè cho
phụ nữ giống như các họa tiết ở trang bìa của Kinh Koran mùa hè năm 1997. Kết quả
là nhà mẫu này đã phải hủy bỏ hoàn toàn những bộ sưu tập có giá trị đó kèm theo cả
âm bản. Một điều đáng ngạc nhiên là trong thực tế, những gì là giá trị tinh thần của
một cá nhân lạ có thể là các câu chuyện vui của những người khác. Nếu không biết
con bò có giá trị như thế nào trong Đạo Hindu thì người nước ngoài sẽ cảm thấy rất
nực cười khi thấy trên đường phố thủ đô New Dehli đầy những con bò đi dạo phố.
5.1.2.4 Nhóm yếu tố văn hóa thẩm mỹ
Yếu tố văn hóa thẩm mỹ thể hiện qua nghệ thuật, văn học âm nhạc, kịch nghệ,
ca hát. Nhóm yếu tố văn hóa thẩm mỹ quyết định cách nhìn nhận về cái đẹp, hướng tới
thiện - mỹ. Các nhân tố này ít nhiều ảnh hưởng đến quan niệm của các nhà kinh doanh
về giá trị đạo đức, các chuẩn mực hành vi. Thể hiện những người trẻ tuổi Việt Nam
được nuôi dưỡng bằng nguồn văn học cách mạng Việt Nam, bằng những tác phẩm nổi
tiếng của Lép Toonxtooi, Ma-xim Gôc-ki sẽ có thể có cách nhìn nhận nhân văn hơn,
có trách nhiệm đối với cộng đồng, đối với xã hội khi ra các quyết định kinh doanh.
Một số nhóm những người trẻ tuổi lớn lên trong giai đoạn đất nước chuyển đổi nền
kinh tế và du nhập những giá trị văn hóa ngoại lai tiêu cực, nuôi dưỡng những giá trị
tinh thần bằng tác phẩm như Bố già, James Bond, và những câu chuyện phiêu lưu màn
bạc của Hollywood như Xác ướp Ai cập, Công viên Kỷ Jura sẽ có quan điểm và cách
nhìn nhận ích kỷ hơn về những gì xảy ra xung quanh.
5.1.2.5 Nhóm yếu tố ngôn ngữ
Triết học duy vật biện chứng quan niệm ngôn ngữ là cái vỏ vật chất của ý thức.
Ý thức lại là sự phản ánh thực tại khách quan thông qua bộ óc của con người. Trong
kho tàng chuyện cổ tích của nhân loại đã lưu truyền câu chuyện về một thời thịnh
vượng mà tất cả các dân tộc đều sống với nhau trong hòa bình, bác ái vì có chung một
thứ ngôn ngữ. Để kỷ niệm cho sự thịnh vượng chung đó, các dân tộc đã quyết định xây
một tòa tháp thật cao, cao đến tận trời như là một dấu tích của nền văn minh xã hội cho
thế hệ sau. Khi tòa tháp đã gần hoàn thành, trời vì sợ ảnh hưởng đến an nguy nơi tiên
cảnh nên đã nghĩ ra một cách để các dân tộc không hoàn thành công trình vĩ đại đó:
Cho mỗi dân tộc một thứ ngôn ngữ khác nhau. Công trường xây dựng tháp đang trong
những ngày sôi động cuối cùng thì trở nên náo loạn, người thợ phụ không thể hiểu
được ý của người thợ cả, anh thợ nề không hiểu anh thợ mộc nói gì... tất cả đều hoảng
hốt và bỏ lại toàn bộ công việc để lo tìm những người có thể hiểu được tiếng của mình.
Tòa tháp chưa hoàn thiện nhanh chóng rơi vào cảnh hoang tàn và đổ vỡ. Các dân tộc
với những ngôn ngữ khác nhau cũng hình thành từ đó, họ trở về sinh sống trên những
vùng lãnh thổ riêng và lập ra những quốc gia độc lập.
Câu chuyện trên cho thấy tầm quan trọng của ngôn ngữ như thế nào. Nếu coi
ngôn ngữ và hành vi là cái vỏ bên ngoài của văn hóa thì ngôn ngữ là yếu tố văn hóa
cực kỳ quan trọng. Trong đàm phán kinh doanh giữa các doanh nghiệp có chung một
quốc tịch thì vấn đề ngôn ngữ không phải là một khó khăn đáng kể. Nhưng đối với các
cuộc đàm phán quốc tế, ngôn ngữ thực sự có thể trở thành một vũ khí hay một khó
khăn đối với các đoàn đàm phán. Người Mỹ đã sai lầm trong các cuộc đàm phán khi
cho rằng đa số người Nhật thường không hiểu tiếng Anh tốt đến mức có thể đàm phán
trực tiếp được. Trong thực tế, đa số các doanh nhân Nhật đều có thể hiểu và sử dụng
thành thạo tiếng Anh nhưng trong các cuộc đàm phán, nhất là những cuộc đàm phán
quan trọng thì họ vẫn thường sử dụng phiên dịch. Sử dụng phiên dịch là giúp các
người Nhật có nhiều thời gian suy nghĩ và cân nhắc thông tin do đối tác đưa ra, đồng
thời họ cũng có nhiều thời gian hơn để quan sát phản ứng của đối phương khi phiên
dịch đang chuyển những ý kiến của họ từ tiếng Nhật sang tiếng Anh. Bên cạnh sự khác
biệt của các ngôn ngữ khác nhau thì cùng một thứ tiếng ở các nước khác nhau cũng
được hiểu khác nhau. Từ tambo ở Bolivia, Colombia, Ecuador và Peru có nghĩa là đầm
lầy, ẩm ướt, còn ở Chile, tambo lại dược hiểu là những nhà chứa mại dâm. Một hãng
hàng không muốn quảng cáo chất lượng dịch vụ của mình bằng khẩu hiệu Bay lên với
những cánh chim (Fly with leather) thì các khách hàng Mỹ La Tinh lại hiểu Bay là
không cần quần áo (fly naked).
5.2 Nhận diện sự thay đổi của văn hoá trong giao dịch, đàm phán
Hiểu về văn hóa theo cách trình bày ở phần trên chỉ là những hiểu biết về văn
hóa trong trạng thái tĩnh, không xem xét đến sự thay đổi của văn hóa. Trong thực tế,
văn hóa không chỉ xem xét như một phạm trù tĩnh mà văn hóa không ngừng biến đổi
theo thời gian. Văn hóa là một quá trình sống. Ngày hôm nay, các vùng nông thôn Việt
Nam vẫn còn mang đậm nết văn hóa làng xã cổ điển nhưng hai mươi năm sau, có thể
những nền văn hóa truyền thống hiện nay sẽ nhường chỗ cho một cuộc sống sôi động
hơn với sự can thiệp, trợ giúp nhiều hơn của các tiện nghi vật chất. Hình tượng của
McDonald, một nét văn hóa Mỹ hiện nay còn có thể xa lạ đối với những người Việt
Nam giống như những người Philippines những năm đầu thế kỷ 20, nhưng có thể
mười năm nữa sẽ trở thành quen thuộc ở những thành phố đông đúc như Hà Nội, thành
phố Hồ Chí Minh. Người Nhật hiện nay vẫn còn tôn thờ hình tượng các Samurai,
nhưng có thể thế hệ tương lai của Nhật Bản lại không nhớ về các Samurai với niềm tôn
kính như ngày nay. Sự thay đổi trong Hoàng gia Anh quốc và một loạt các quốc gia
quân chủ lập hiến khác đã làm cho hình ảnh Hoàng gia ở các nước trở nên gần gũi đối
với dân chúng. Vì vậy, hiểu biết về nền văn hóa còn phải là sự thay đổi của văn hóa.
5.2.1 Vay mượn và giao thoa của văn hóa
Vay mượn văn hóa là hiện tượng một cá nhân hay một cộng đồng chủ ý bắt
chước các đặc điểm của một nền văn hóa khác vì nhận thấy những đặc điểm đó có thể
giải quyết tốt các vấn đề của chính mình. Giao thoa văn hóa có thể được coi là quá
trình các giá trị văn hóa thuộc nền văn hóa khác nhau cọ xát với nhau thông qua các
hoạt động của con người và cộng đồng. Giao thoa văn hóa có thể diễn ra dưới dạng có
ý thức và không có ý thức là quá trình tự phát, nảy sinh như một kết quả không dự
đoán trước trong quá trình tương tác giữa các đặc điểm của những nền năn hóa khác
nhau. Ngày nay không thể tìm được một nền văn hóa mà không có đặc điểm vay mượn
từ những nền văn hóa khác. Hàn Quốc và Nhật Bản vốn vẫn được coi là những quốc
gia đã không đánh mất mà thậm chí còn giữ gìn và phát triển văn hóa dân tộc mình
trong quá trình tăng trưởng kinh tế. Tuy nhiên, nhìn lại lịch sử của quá trình phát triển
của những quốc gia này, Khổng Giáo từ Trung Quốc đã ảnh hưởng rất quan trọng. Trải
qua nhiều giai đoạn thời gian với những biến động thăng trầm của lịch sử, nền tảng
Khổng giáo ban đầu được biến đổi kết hợp với những nét văn hóa khác trở thành bản
sắc văn hóa dân tộc của hai quốc gia này.
Một nhà kinh doanh với tư cách là thành viên của một cộng đồng nào đó có nền
văn hóa riêng biệt cũng vẫn có thể có những nét văn hóa vay mượn từ những nền văn
hóa khác. Các nhà kinh doanh phương Đông thường coi các giá trị gia đình cao hơn
những nhà kinh doanh phương Tây, nhưng điều đó không có nghĩa là tất cả các nhà
kinh doanh ở châu Á đều như vậy. Một nhà kinh doanh Việt Nam sử dụng điện thoại
di động Nokia, đi giầy hiệu Gucci, đeo kính Versase, dùng bàn cạo Gillette, uống cà
phê Nestle, đọc báo Financial Times và Washington Post, nhưng anh ta vẫn là người
Việt Nam 100%. Như vậy, một nét văn hóa khi đã được cả cộng đồng chấp nhận thì
bất luận nó khởi nguồn từ đâu đều có thể đưa vào kho tàng văn hóa của cộng đồng đó.
Khi tìm hiểu về những nền văn hóa khác nhau, có thể nhận thấy nhiều đặc điểm
văn hóa gần như tương đồng nhưng lại khác nhau về bản chất. Nhiều nước khác nhau
có thể nói chung một thứ ngôn ngữ là tiếng Anh nhưng không có nghĩa là tiếng Anh
được nói và hiểu như nhau ở tất cả mọi nơi và lại càng không có nghĩa là các doanh
nghiệp ở các nước nói tiếng Anh như ngôn ngữ thứ nhất thì sẽ có cùng một phong cách
đàm phán trong kinh doanh. Có nhiều dân tộc ở Châu Á sử dụng đũa trong các bữa ăn
hằng ngày nhưng điều đó cũng không có nghĩa là vị trí của đôi đũa ở các nước sử dụng
nó đều được hiểu như nhau. Nếu ở Đài Loan chống thẳng đôi đũa trên một cái bát
không có nghĩa gì đặc biệt thì ở Nhật Bản đó lại là hành vi hết sức nguy hại. Người
Nhật chỉ chống đũa thẳng trên những cái bát trong bữa ăn tối ở những nhà có tang để
dành riêng cho người chết như là một cử chỉ tưởng nhớ. Trong các bữa tiệc kinh doanh
với người Nhật, chống đũa lên bát là biểu tượng kém may mắn và cản trở việc đặt
quan hệ kinh doanh lâu dài.
Đối với các nhà kinh doanh, tương đồng văn hóa ảo tưởng là một nguy cơ có
thể gặp phải trên bàn đàm phán. Những quan sát về đặc điểm văn hóa của đối tác có
thể giúp nhà kinh doanh dự đoán phản ứng của đối tác với những thông tin đưa ra
trong những tình huống cụ thể. Tuy nhiên, những đặc điểm quan sát được về một nền
văn hóa khác lại có thể có ý nghĩa hoàn toàn trái ngược với dự đoán ban đầu.
5.2.2 Phản ứng đối với sự thay đổi
Văn hóa là một quá trình sống, vì vậy thay đổi là một đặc tính cố hữu của văn
hóa. Cùng với thời gian, quan niệm về các giá trị văn hóa cũng thay đổi. Nếu như có
một thời, ‘Chiến tranh và Hoà bình’, ‘Thép tôi đã thế đấy’, ‘Không gia đình’...là
những tác phẩm văn học được thế hệ trẻ Việt Nam truyền tay nhau với tất cả sự say mê
thì ngày nay, ít có thanh niên nào có đủ thời gian và kiên nhẫn để nghiền ngẫm những
giá trị nhân văn cao cả của những tác phẩm đó. Một thời cách đây hơn 10 năm trẻ em
chỉ có những Dế mèn phiêu lưu ký, Truyện cổ các dân tộc Việt Nam, Truyện cổ An-
đec-xen... là những câu chuyện đọc hàng ngày thì giờ đây trẻ em ngập chìm trong Đô
rê môn, Thuỷ thủ mặt trăng, Dũng sĩ Hesman, Bảy viên ngọc rồng... là những câu
chuyện kịch tính hấp dẫn nhưng có rất ít tính giáo dục nhân văn.
Thay đổi trong văn hoá là tất yếu. Chính bản thân sự thay đổi làm kho tàng văn
hoá của một cộng đồng ngày càng trở nên phong phú. Trong quá trình thay đổi văn
hoá, có những giá trị văn hoá sẽ bị mai một và dần dần chìm vào quá khứ, lại có những
giá trị văn hoá mới nảy sinh, được chấp nhận và đưa vào các giá trị văn hoá phổ biến
của cộng đồng. Tuy nhiên, văn hoá luôn có tính bảo thủ, phản ứng với tất cả những sự
thay đổi. Mức độ phản ứng với sự thay đổi có thể khác nhau. Có những đặc điểm văn
hóa được chấp nhận nhanh chóng ngay từ khi mới xuất hiện, nhưng cũng có những giá
trị văn hóa mới bị phản ứng quyết liệt. Những ca khúc trữ tình lãng mạng của cố nhạc
sỹ Văn Cao không có may mắn như những ca khúc trữ tình cách mạng của ông. Trong
khi những ca khúc trữ tình cách mạng như Sơn nữ ca, Trường ca Sông Lô được nhanh
chóng chấp nhận thì những ca khúc như Buồn tàn thu, Thu Cô liêu chỉ được chấp nhận
rộng rãi sau mấy chục năm sáng tác. Nếu như vài chục năm trước phụ nữ mặc trang
phục váy ngắn trên đường phố Hà Nội có thể là một thứ trang phục lố bịch thì giờ đây
váy ngắn lại trở thành trang phục công sở của phụ nữ là việc trong nhiều các văn
phòng, nhất là của các công ty nước ngoài, các tổ chức quốc tế tại Việt Nam. Có
những nét văn hóa xuất hiện, được công chúng chấp nhận tạm thời nhưng lại sớm mai
một. Khi điện ảnh Việt Nam mới bắt đầu vào thời mở cửa, một loạt những gương mặt
đẹp được lăng xê như những ngôi sao, siêu sao điện ảnh và được công chúng yêu mến.
Những bóng dáng của họ sớm bị mai một vì những vai diễn thiếu cảm xúc, không có
giá trị nghệ thuật. Nếu chỉ kêu gọi người Việt Nam tiêu dùng hàng nội với phẩm cấp
chất lượng thấp và giá cao là vô lý vì người tiêu dùng đều muốn tiêu dùng hàng hóa
hợp với túi tiền của họ nhưng đối với đòi hỏi chất lượng mà các nhà sản xuất nước
ngoài đáp ứng tốt hơn nhiều nhà doanh nghiệp Việt Nam. Trong trường hợp đó, xã hội
đã lựa chọn cách ứng xử thứ hai là phủ nhận những đặc điểm đó.
5.3 Ảnh hưởng của văn hoá đối với hành vi giao dịch, đàm phán kinh doanh
Mục 5.1 và 5.2 đã đưa ra các phân tích cơ sở về văn hóa và sự hiểu biết về văn
hóa trong giao dịch, đàm phán kinh doanh. Mục 5.3 sẽ xem xét những nội dung quan
trọng nhất của chương này là ảnh hưởng của yếu tố văn hóa đối với hành vi, cách ứng
xử trong giao dịch, đàm phán của các nhà khinh doanh trong đó nhấn mạnh vào ảnh
hưởng của sự khác biệt của văn hóa chéo đối với giao dịch, đàm phán kinh doanh giữa
các doanh nghiệp từ những nền văn hóa khác nhau. Thông tin chủ yếu sử dụng trong
phần này là kết quả nghiên cứu của Philip R.Cateora và John L.Graham về sự khác
biệt văn hóa chéo và ảnh hưởng của văn hóa đối với hành vi đàm phán được thực hiện
trong 20 năm với số lượng mẫu gồm 1000 nhà doanh nghiệp ở các nước Nhật Bản,
Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc, Hông Công (trước năm 1997), Philipines, Nga,
Công Hòa Séc, Đức, Pháp, Anh, Tây Ban Nha, Brazin, Mexico, Canada và Hoa Kỳ.
Theo kết quả của nghiên cứu này, văn hóa ảnh hưởng đến hành vi đàm phán theo bốn
mức độ được thể hiện trong Bảng 1. Các mức độ này lần lượt được xem xét trong
những phần sau:
5.3.1 Khác biệt về ngôn ngữ và những cử chỉ hành vi không lời
Trong nghiên cứu của Philip R.Cateora và John L.Graham, khác biệt về cách sử
dụng ngôn ngữ trong giao dịch, đàm phán được điều tra với 14 nhóm văn hóa khác
nhau. Kết quả điều tra được tóm tắt trong bảng 1 trong đó xác định rõ tần suất sử dụng
các hành vi ngôn ngữ của các nhà giao dịch, đàm phán ở những quốc gia khác nhau.
Bảng 1 đưa ra các thông tin về cử chỉ, hành vi không lời và một số các khía cạnh khác
của yếu tố ngôn ngữ.
Trong tất cả các thứ ngôn ngữ được sử dụng chủ yếu trong đàm phán kinh
doanh, các câu hỏi và những câu tự bộc lộ thông tin là những hành vi ngôn ngữ được
sử dụng thường xuyên nhất. Tuy nhiên, ngay cả đối với hành vi ngôn ngữ xuất hiện
nhiều nhất này thì các nhà giao dịch, đàm phán có quốc tịch khác nhau cũng có tần
suất sử dụng khác nhau. 34% phát ngôn của các nhà kinh doanh Trung Quốc trong
đàm phán là câu hỏi, trong khi đó người Anh và người Đài Loan lại có xu hướng hỏi
rất ít. Bên cạnh câu hỏi và những câu tự bộc lộ, trong đàm phán kinh doanh, những câu
mệnh lệnh, cam kết và hứa hẹn cũng thường xuyên được dùng trong các ngôn ngữ
đàm phán thông dụng.
Căn cứ vào kết quả này có thể đưa ra nhận xét về yếu tố ngôn ngữ và hành vi
không lời đặc trưng trong đàm phán kinh doanh của một số nước như sau: Nhật Bản có
thể được coi là nước có phong cách đàm phán nhẹ nhàng và lịch sự nhất. Sự đe dọa,
những mệnh lệnh, cảnh báo, câu nói không rất ít khi được sử dụng, thay vào đó là
những khoảnh khắc im lặng, hứa hẹn, khuyến nghị và cam kết. Hàn Quốc có vẻ như sẽ
có phong cách đàm phán như người láng giềng khổng lồ, nhưng thực tế phong cách
đàm phán của các doanh nghiệp Hàn Quốc lại rất khác so với Nhật Bản. Các nhà kinh
doanh Hàn Quốc sử dụng nhiều câu mệnh lệnh, đe dọa hơn những nhà kinh doanh
Nhật Bản, họ sử dụng từ không và ngắt lời đối tác nhiều gấp 3 lần so với người Nhật.
Ngoài ra, người Hàn Quốc còn không bao giờ để khoản thời gian chết trong một cuộc
đàm phán. Những nhà kinh doanh Trung Quốc có phong cách đàm phán khá giống với
người Nhật, nhưng họ thường nghiêng về các phát ngôn mang tính chất trao đổi thông
tin. Trong khi đó, các nhà đàm phán Đài Loan có phong cách giống như người Hàn
Quốc. Là một quốc gia với gần nửa diện tích thuộc Châu Âu, nửa còn lại thuộc Châu
Á, các nhà kinh doanh Nga có cách sử dụng ngôn ngữ và cử chỉ gần giống những hàng
xóm của mình. Trong số những nền văn hóa thuộc phạm vi điều tra, người Pháp sử
dụng nhiều nhất các câu mệnh lệnh, đe dọa, cảnh báo. Người Pháp cũng thường xuyên
ngắt lời đối tác và rất hay nói không. Cộng đồng người Canada nói tiếng Pháp cũng có
phong cách sử dụng ngôn ngữ và những hành vi không lời giống như những người anh
em của họ. Mỹ, Đức có cách sử dụng ngôn ngữ và những hành vi không lời gần như là
tương tự nhau. Cách sử dụng ngôn ngữ, các cử chỉ, điệu bộ của họ không quá nhẹ
nhàng nhưng cũng không quá nóng nảy trong đàm phán.
Bảng 1.
Phản ứng của các nền văn hóa khác nhau
Hành vi và định nghĩa TB. F. E.
Nhật H. Quốc Đ. Loan T. Quốc Nga Đức Anh Pháp USA
Nha Can Can
Hứa hẹn: hứa hẹn một hành động, một ưu đãi,
hay ăn huệ vào đó 7 4 9 6 5 7 11 2 11 8 6 8
Đe dọa: Cũng giống như hứa hẹn nhưng về mặt

kết quả không tốt đẹp 4 2 2 1 3 3 3 5 2 3 0 4
Khuyến nghị: Giải pháp cho một vấn đề khó

khăn nào đó để có kết quả tốt đẹp 7 1 5 2 4 5 6 3 4 5 4 4
Phần thưởng: Hứa hẹn về một quyền lợi cụ thể

nào đó 1 3 5 1 3 4 5 3 3 1 3 2
Phạt: cũng giống như phần thưởng nhưng

không phải là quyền lợi mà là những kết quả 1 5 1 0 1 2 0 3 2 2 1 3
không tốt đẹp
Đề nghị đàm phán tích cực: Là những đề nghị
đàm phán đưa ra phù hợp với những tiêu chuẩn 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1
thông thường của xã hội về hành vi, đạo đức
Đề nghị đàm phán tiêu cực: Là những đề nghị
đàm phán đưa ra trái với những nguyên tắc 3 2 1 0 0 1 1 0 1 2 1 1
thông thường của hành vi đạo đức và xã hội
Cam kết: Tuyên bố chắc chắn sẽ thực hiện một
công việc nào đó 15 13 9 10 11 9 13 10 9 8 14 13
Tự bộ lộ: Tự bộc lộ các thông tin cá nhân cho

đối tác trong đàm phán 34 36 42 36 40 47 39 42 34 42 34 36
Đặt câu hỏi: Yêu cầu cung cấp thông tin về vấn
đề hỏi 20 21 14 34 27 11 15 18 17 19 16 20
Mệnh lệnh: Yêu cầu bắt buộc thực hiện một

hành động nào đó 8 13 11 7 7 12 9 9 17 5 10 6
Một số khía cạnh khácvề ngôn ngữ 1,9 7,4 5,9 1,5 2,3 6,7 5,4 11,3 23,2 7,0 10,1 4,5
Không: số lần các nhà đàm phán nói không để
trả lời câu hỏi của đối tác
Các ngài: số lần nhà đàm phán nhắc đến từ các 31,5 34,1 36,6 26,8 23,6 39,7 54,8 70,2 73,3 72,4 64,4 54,1
ngài để trả lời hoặc thương lượng với đối tác
Các cử chỉ hành vi không lời 2,5 0 0 2,3 3,7 0 2,5 1,0 0 0,2 2,9 1,7
Thời gian im lặng: số lần cả hai bên đều im
lặng dài hơn 10 giây trong khi đàm phán
Nói át lẫn nhau: Số lần các bên đối tác đàm 6,2 22,0 12,3 17,1 13,3 20,8 5,3 20,7 28,0 24,0 17,0 5,1
phán ngắt lời lẫn nhau
Quan sát nết mặt: thời gian mà các nhà đàm 3,9 9,9 19,7 11,1 8,7 10,2 9,0 16,0 13,7 18,8 10,4 10,0
phán dành để quan sát vẻ mặt của đối tác
Chạm vào nhau: số lần mà các nhà đàm phán 0 0 0 0 0 0 0 0,1 0 0 0 0
chạm vào nhau (không tính bắt tay)
Nguồn: Tóm tắt kết quả nghiên cứu từ John L.Graham, International Business Negotiations, Copyright, trang
69-91, Elsevier Science
(Chú giải: F. CAN: Chỉ cộng đồng người Canada nói tiếng Pháp, E.CAN: Chỉ cộng đồng
người Canada nói tiếng Anh) .
5.3.2 Sự khác biệt về quan niệm giá trị

Có bốn quan niệm về giá trị thường được hiểu khác nhau: Khách quan, cạnh
tranh công bằng, và quan niệm về thời gian.
Khách quan: Trong đàm phán quốc tế, các nhà kinh doanh vẫn thường đánh
giá người Mỹ luôn ra những quyết định dựa trên những thực tế rõ ràng mà không quan
tâm đến các nhân tố tình cảm, quan hệ khác. Đó chính là sự thể hiện quan niệm của
người Mỹ về sự khách quan. Người ta thường hay nghe thấy Kinh doanh là kinh
doanh, Kinh tế và hiệu quả quyết định chứ không phải vì con người... như những câu
nói cửa miệng của các nhà đàm phán Mỹ. Đánh giá cao các yếu tố khách quan trong
đàm phán, người Mỹ thường tìm cách tách riêng yếu tố con người ra khỏi những nội
dung đàm phán. Người Đức thường có những xu hướng muốn tách các yếu tố quan hệ
ra khỏi các lý lẽ đàm phán. Tuy nhiên , đối với nhiều nước, nhất là các nước châu Á và
Mỹ la tinh, quan niệm đó không thể áp dụng được. Các nhà đàm phán châu Á thường
có các quyết đàm phán không khách quan, họ chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố tâm lý,
tình cảm và quan hệ trong quá trình đàm phán. Tính khách quan không phải là một giá
trị được đề cao trong văn hóa của nhiều dân tộc ở phương Đông.
Cạnh tranh là một đặc điểm của đàm phán. Đây là hình thức cạnh tranh giữa
người mua và người bán với tư cách là hai bên đối tác trên bàn đàm phán. Xu hướng
vận động của các bên yêu cầu về giá cả và điều kiện trao đổi của bên mua và bên bán
là trái ngược nhau. Bên cung cấp hàng hóa dịch vụ ban đầu có xu hướng đưa ra mức
giá trị cao với ít điều kiện trao đổi thuận lợi, sau đó hạ dần mức giá và bổ sung thêm
điều kiện trao đổi thuận lợi cho bên mua. Ngược lại, giá cả mà người mua đề nghị cho
đối tượng trao đổi thường phải nâng dần mức giá và giảm bớt các điều kiện ưu đãi.
Cạnh tranh giữa hai bên đối tác trong đàm phán song phương được hiểu là quá trình cả
hai bên đàm phán về giá cả và các điều kiện trao đổi theo xu hướng vận động như
trên. Kết quả của quá trình cạnh tranh giữa hai bên đối tác chính là kết quả của cuộc
đàm phán.
Công bằng: Kết quả đàm phán là vấn đề liên quan đến quan niệm công bằng.
Trong những cuộc đàm phán của các doanh nghiệp Nhật Bản người mua thường là
những người có lợi ích nhiều nhất, vì trong văn hóa các doanh nghiệp Nhật người mua
thực sự là thượng đế và trong thực tế họ có hướng dành cho người mua nhiều điều kiện
ưu đãi. Trong khi đó kết quả những cuộc đàm phán với đối tác Mỹ thường dẫn đến
một kết quả có lợi tương đối đồng đều cho cả hai bên mua và bán.
Thời gian trong các nền văn hóa khác nhau cũng được hiểu khác nhau. Theo
Edward T. Hall, có hai quan niệm về thời gian là thời gian đơn và thời gian phức.
Người Mỹ, Đức là những điển hình của thời gian đơn. Theo quan điểm này, giờ nào
làm việc ấy, thời gian được coi như một thứ hàng hóa hữu hình, thời gian được chia
nhỏ gắn với những công việc cụ thể. Thời gian là tiền bạc, thông tin là sức mạnh, đó là
câu nói cửa miệng, đồng thời cũng là phương châm trong công việc của những người
theo quan niệm thời gian đơn. Hầu hết những nền văn hóa nghiêng nhiều về những giá
trị thực dụng đều hiểu thời gian theo quan điểm thời gian đơn. Những nhà đàm phán ở
nền văn hóa này thường có tác phong rất đúng giờ. Trong các cuộc đàm phán họ
thường nhìn đồng hồ đeo tay. Họ có thói quen muốn phân chia nội dung đàm phán
theo một trình tự thời gian. Kéo dài thời gian đàm phán đối với những đối tác theo
quan niệm thời gian đơn là một cách gây sức ép để họ có những nhượng bộ nhất định.
Đối ngược với thời gian đơn là thời gian phức. Quan niệm thời gian phức phổ
biến trong những nền văn hóa hình tượng, có pha sự thực dụng nhưng vẫn chứa nhiều
những yếu tố tâm linh, lãng mạn. Châu Á và Mỹ La Tinh là những nơi thường hiểu
thời gian theo quan niệm thời gian phức. Quan niệm thời gian phức chỉ chú trọng vào
yếu tố kết quả công việc mà không chú ý nhiều đến việc phân chia thời gian cụ thể để
thực hiện công việc như thế nào. Đối với các doanh nhân theo quan niệm thời gian
phức, họ thường không có thói quen đúng giờ, ít quan tâm đến tầm quan trọng của tác
phong đó và thường đổ lỗi cho những nguyên nhân khách quan. Tuy nhiên, ranh giới
giữa thời gian đơn và thời gian phức chỉ là tương đối. Có rất nhiều nền văn hóa trên
thế giới có quan niệm về thời gian với những đặc điểm của cả thời gian đơn và thời
gian phức. Nhật Bản là một ví dụ điển hình. Các nhà đàm phán Nhật Bản đòi hỏi các
đối tác đàm phán chính xác về thời gian trong lần gặp gỡ đầu tiên. Sau khi đã bắt đầu
đàm phán với người Nhật có tác phong điềm tĩnh, thong thả và rất ít khi tỏ ra đang bị
chịu sức ép về thời gian đàm phán.
5.3.3 Sự khác biệt về tư duy và quá trình ra quyết định
Khi đối mặt với một nhiệm vụ đàm phán phức tạp, hầu hết các nhà đàm phán
phương Tây đều có thói quen chia nhỏ nội dung đàm phán thành một loạt những công
việc nhỏ. Các vấn đề như gia cả, vận chuyển, bảo hành, bảo dưỡng... lần lượt được giải
quyết. Kết quả cuối cùng của đàm phán sẽ là tổng hợp kết quả đàm phán của tất cả các
nội dung nhỏ. Các nhà đàm phán châu Á lại có xu hướng trái ngược. Họ không phân
chia nội dung đàm phán thành các công việc nhỏ mà cùng thường một lúc đàm phán
tất cả các nội dung không theo một trình tự rõ ràng, và nhượng bộ chỉ đạt được vào khi
đàm phán đã sắp kết thúc.
Các nhà đàm phán Mỹ thường gặp rất nhiều khó khăn trên thị trường Nhật Bản.
Đối với họ, khi một nữa trong số các vấn đề đã đạt được thỏa thuận thì có nghĩa là
cuộc đàm phán cũng đã hoàn thành được một nữa. Tuy nhiên, đối tác Nhật Bản của họ
lại không cảm thấy như vậy, trong khi phía Mỹ cho rằng mình đã đi được một nữa
quãng đường thì phía Nhật dường như còn chưa tiến thêm được bước nào. Nhưng rồi
người Mỹ lại ngạc nhiên vì sự kết thúc nhanh chóng của người Nhật với những nội
dung đàm phán. Một khi đối tác Nhật Bản đã bắt đầu chấp nhận một nhượng bộ thì họ
có xu hướng chấp nhận rất nhanh các nhượng bộ khác để đạt đến thỏa thuận cuối cùng.
Sự khác biệt về cách tư duy và quá trình ra quyết định giữa các doanh nghiệp
Mỹ và Nhật Bản xuất phát từ quan niệm khác nhau về đàm phán kinh doanh. Người
Mỹ cho rằng đàm phán là một quá trình ra quyết định để giải quyết vấn đề, một thỏa
thuận tốt nhất cho cả hai phía sẽ là giải pháp tốt nhất cho vấn đề đàm phán. Giải quyết
vấn đề theo từng bước, rồi tiến đến thỏa thuận cuối cùng là cách người Mỹ thường sử
dụng. Tuy nhiên, đối với các nhà doanh nghiệp Nhật Bản, đàm phán lại là một quá
trình phát triển quan hệ kinh doanh vì mục tiêu lợi ích lâu dài. Vì vậy, có thể những
vấn đề cụ thể về nội dung của cuộc đàm phán không quan trọng bằng những nhân tố
khác liên quan đến tiềm năng, phát triển các mối quan hệ lâu dài. Những nội dung cụ
thể của đàm phán sẽ được thỏa thuận một cách tương đối dễ dàng khi các nhà kinh
doanh Nhật Bản đã nhìn thấy ở đối tác tương lai hợp tác lâu dài, có lợi cho cả hai bên.
5.4 Vận dụng sự khác biệt về văn hoá trong đàm phán
Đối mặt với sự khác biệt về văn hóa trong đàm phán, các nhà kinh doanh cần
chú ý bốn bước công việc sau đây để đạt được thành công trong đàm phán (i) lựa chọn
phái đoàn đàm phán; (ii) quản lý, theo dõi các công tác chuẩn bị cho đàm phán; (iii)
theo dõi chặt chẽ diễn biến trên bàn đàm phán; và (iv) các vấn đề sau khi kết thúc đàm
phán. Trong phần này, các bước trên chỉ được đề cập vắn tắt, gắn với sự khác biệt về
văn hóa trong đàm phán.
5.4.1 Lựa chọn phái đoàn đàm phán theo khía cạnh văn hóa
Một đàm phán với nhiều các nhà đàm phán với kinh nghiệm đàm phán quốc tế
dày dặn là yếu tố nguồn lực con người quan trọng quyết định đến thành công của một
cuộc đàm phán. Những tiêu chí lựa chọn các thành viên cho một cuộc đàm phán văn
hóa chéo có thể được tổng kết như sau:
* Sự chín chắn của một điều kiện đầu tiên của những nhà đàm phán tài năng
trong đàm phán nói chung và trong những cuộc đàm phán có sự khác biệt về văn hóa
nói riêng. Sự chín chắn là kết quả của một đầu óc có kiến thức, kinh nghiệm và đã
từng chiêm nghiệm, trải qua những thử thách thực tế của đàm phán trong môi trường
quốc tế.
* Linh hoạt nhưng ổn định về tình cảm là một tiêu chí lựa chọn thứ hai. Đối mặt
với những giá trị văn hóa khác biệt, các nhà đàm phán cần có sự linh hoạt nhất định
với những giá trị văn hóa xa lạ để có những điều chỉnh thích nghi với những đòi hỏi về
văn hóa của đối tác trong đàm phán. Tuy nhiên, tiếp xúc với những giá trị văn hóa xa
lạ thường gây ra xảm giác hoang mang, thiếu tin tưởng và dễ bị tác động.
* Trong đàm phán, cả hai bên đều nhượng bộ để đi đến thỏa thuận cuối cùng.
Một nhà đàm phán có tầm nhìn lạc quan và sự nhạy cảm, độ lượng về văn hóa là điều
kiện quan trọng để có thể tham gia và thúc đẩy quá trình nhượng bộ nhanh chóng của
các bên tham gia đàm phán. Sự nhạy cảm, độ lượng về văn hóa sẽ hoạt động như một
cái van an toàn trong các cuộc đàm phán. Sự nhạy cảm văn hóa của các nhà đàm phán
sẽ không làm cho không khí đàm phán trở nên quá căng thẳng đến mức bế tắc. Sự độ
lượng về văn hóa lại là cơ sở để các nhà kinh doanh có thể hiểu hành vi, thái độ của
bên đối tác để có các ứng xử thích hợp.
* Ngôn ngữ là vũ khí lợi hại trong các cuộc đàm phán văn hóa chéo. Nói được
thêm một ngôn ngữ cũng có nghĩa là hiểu thêm về một văn hóa. Việc sử dụng chung
một thứ ngôn ngữ, không cần sự trợ giúp của phiên dịch cũng là một yếu củng cố sự
tin tưởng, thiện chí hợp tác giữa các bên đối tác trong đàm phán.
Ngoài các tiêu chí trên, nghiên cứu của các công ty Ford và ATT của Mỹ còn
bổ sung ba tiêu chí sau đây và tiêu chuẩn lựa chọn đoàn đàm phán:
* Khả năng hợp tác trong nhóm làm việc là rất cần thiết đối với những cuộc
đàm phán về hợp đồng với giá trị lớn, hay có tính chất phức tạp về đặc điểm kỹ thuật.
Đạt được thỏa thuận trong những cuộc đàm phán như vậy là kết quả của quá trình làm
`việc chung của nhóm các thành viên trong đoàn đàm phán. Đặc điểm trở nên cần thiết
hơn đối với những nền văn hóa coi trọng sự độc lập, chủ nghĩa cá nhân. Các nhà đàm
phán Nhật Bản thường phát huy rất tốt hợp tác trong nhóm thành viên đoàn đàm phán.
Họ thường lựa chọn kết hợp những cán bộ cao cấp với những nhân viên trẻ tuổi để vừa
đào tạo nhân viên, vừa tăng áp lực đối với đối phương bằng số đông của đoàn đàm
phán, vừa phát huy tốt sự sáng tạo của nhân viên trẻ và kinh nghiệm của những cán bộ
cao cấp.
* Kỹ năng nghe có thể coi là một kỹ năng chủ yếu và quan trọng nhất trong
nghệ thuật giao tiếp nói chung trong đàm phán kinh doanh nói riêng. Nhiệm vụ chủ
yếu của các nhà đàm phán là thu nhập các thông tin về đối tác, đặc biệt là các thông tin
liên quan đến quan điểm của họ đối với vấn đề đàm phán. Đối mặt với những nền văn
hóa như Đài Loan, Nga, Pháp (trong bảng 1 được xem là những nước có các nhà đàm
phán hay tự bộc lộ, hay đặt câu hỏi nhiều nhất) thì chiến lược đàm phán khôn khéo là
im lặng, lắng nghe và đặt câu hỏi.
* Không cần thiết là phải tất cả nhưng một số thành viên của đoàn đàm phán
phải là những người có ảnh hưởng quan trọng ở doanh nghiệp. Một đoàn đàm phán có
đủ thẩm quyền quyết định trực tiếp các vấn đề đàm phán là một nhân tố củng cố lòng
tin của đối tác. Trung Quốc và Nhật Bản trong những cuộc đàm phán quan trọng
thường sử dụng phương pháp quyết định tập thể trong đó tất cả các quyết định cuối
cùng đều không phải chỉ là của những thành viên trong đoàn đàm phán mà là của tất cả
những bộ phận có liên quan và thậm chí ở Trung Quốc là của cả những cơ quan quản
lý nhà nước đối với doanh nghiệp. Sự phụ thuộc trong việc ra quyết định đàm phán là
một trở ngại đối với quá trình đàm phán.
5.4.2 Bồi dưỡng kiến thức về văn hóa chéo cho các thành viên đàm phán
Sau khi đã lựa chọn các thành viên của đoàn đàm phán, công tác chuẩn bị cho
một cuộc đàm phán văn hóa chéo về cơ bản cũng giống như chuẩn bị cho một cuộc
đàm phán thông thường, ngoại trừ vấn đề bồi dưỡng kiến thức văn hóa cho các thành
viên của đoàn đàm phán đã được lựa chọn.
Khi chuẩn bị cho đàm phán văn hóa chéo, các doanh nghiệp phải cân nhắc khả
năng có thể thực hiện các khóa đào tạo ngắn về kỹ năng đàm phán cho nhân viên với
định hướng nhấn mạnh vào sự khác biệt về văn hóa. Không phải công ty nào cũng chú
ý đến đào tạo kỹ năng đàm phán. Hãng xe hơi Ford của Mỹ là một ngoại lệ. Trong vài
năm gần đây, Ford thực hiện các hoạt động kinh doanh ở thị trường Nhật Bản nhiều
hơn bất kỳ một hãng xe nào khác trên thế giới có mặt tại thì trường xe hơi lớn thứ hai
trên toàn cầu này. Cuối năm 1998, Ford sở hữu 33% cổ phiếu của Mazda, hợp tác
thành công với Nissan chế tạo các xe tải hạng nhẹ, mua và bán rất nhiều danh mục phụ
tùng xe hơi với các hãng ô tô của Nhật Bản. Trong thời gian 1995 đến 1998, hàng năm
Ford mua ít nhất là 8.000 chiếc vé máy bay khứ hồi cho các nhân viên của Ford sang
đàm phán kinh doanh tại thị trường Nhật Bản. Với ý nghĩa quan trọng của thị trường
này, Ford đã đầu tư đáng kể vào đạo tạo các nhà quản lý hiểu biết về văn hóa Nhật
Bản, trang bị những kỹ năng đàm phán với người Nhật. Hơn 1.500 cán bộ quản lý của
Ford đã được đào tạo trong 3 ngày về lịch sử văn hóa Nhật Bản và chiến lược của Ford
trên thị trường này. Hơn 1.000 cán bộ quản lý của Ford đang làm việc trực tiếp với đối
tác Nhật Bản được tham dự những khóa đào tạo dài ba ngày với chủ đề Quản Lý đàm
phán với Nhật Bản. Đào tạo thành viên đoàn đàm phán về văn hóa của đối tác và về kỹ
năng đàm phán là bước chuẩn bị quan trọng về con người cho đàm phán.
5.4.3 Phong cách văn hóa trong đàm phán
Cũng giống như đàm phán nói chung, đàm phán văn hóa chéo thường có bốn
giai đoạn đàm phán như sau: (i) Nói chuyện ngoài lề, (ii) Trao đổi thông tin, (iii)
Thuyết phục và (iv) Nhượng bộ và thỏa thuận. Điểm khác biệt giữa đàm phán văn hóa
chéo chính thể hiện ở chỗ bốn giai đoạn nói trên được thể hiện bởi các đoàn đàm phán
với những giá trị văn hóa khác nhau, vì vậy quan niệm về tầm quan trọng, nội dung và
cách thức thực hiện từng giai đoạn đàm phán là khác nhau. Trong tập quán đàm phán
quốc tế., khi xem xét về bốn bước đàm phán văn hóa chéo, Mỹ và Nhật Bản hay được
sử dụng như là điển hình của hai phong cách đàm phán cơ bản. Bảng 2 sau đây so
sánh về phong cách đàm phán và hành vi cụ thể của các nhà doanh nghiệp Mỹ tại Nhật
Bản trong đàm phán.
Bảng 2 Khái quát phong cách đàm phán của Nhật và Mỹ

Cách thức đàm phán: Ngôn ngữ, cử chỉ hành vi không lời, quan niệm về giá trị
Nhật Bản Mỹ
Ngôn ngữ Hầu hết các nhà doanh nghiệp Nhật Người Mỹ thường không am hiểu về
Bản điều hiểu tiếng Anh, tuy nhiên họ ngôn ngữ và văn hóa Nhật Bản nên
thường sử dụng phiên dịch, nhất là thường không có nhiều thời gian cân
trong những cuộc đàm phán nhắc tình huống, đưa ra câu trả lời, và
quan sát phản ứng của đối phương
Cử chỉ, hành Các nhà đàm phán Nhật Bản thường Người Mỹ thường nhìn thẳng vào
vi không lời sử dụng nhiều các khoảng thời gian đối tác, lúng túng khi đối tác im lặng,
im lặng, tránh nhìn thẳng vào mặt đối và thường lấp những khoảng thời gian
tác, ít biểu lộ tình cảm thực sự qua nét đó bằng những lập luận, nhượng bộ
mặt
Quan niệm Yếu tố quan hệ được đề cao, quan Điều quan trọng hơn tất cả là diễn
Về giá trị điểm của người mua thường được tôn đạt được cho đối tác hiểu quan điểm
trọng, giữ thể hiện cho mình và đối của mình. Quan hệ giữa người mua
tác là rất quan trọng và người bán bình đẳng
Bốn giai đoạn đàm phán
Nói chuyện Dành nhiều thời gian, công sức, và Không coi trọng vai trò của nói
ngoài lề chi phí cho các hoạt động trong giai chuyện ngoài lề, giai đoạn này đối với
đoạn này là một tập quán của người người Mỹ thường chỉ rất ngắn
Nhật
Trao đổi Được coi là giai đoạn quan trọng Thông tin được đưa ra ngắn gọn,
thông tin nhất trên bàn đàm phán. Các thông tin thẳng thắn, và thường chỉ là những
tự bộc lộ và những câu hỏi về đề nghị trao đổi chung chung
cung cấp thông tin được đưa ra rất
thận trọng. Đây là giai đoạn được thể
hiện rất rõ ràng và kỹ lưỡng
Thuyết phục Các lý lẽ thuyết phục được bộc lộ Thuyết phục được coi là giai đoạn
không thẳng thắn, và rất khéo léo quan trọng nhất trên bàn đàm phán,
tùy thuộc vào diễn biến cụ thể mà
thay đổi cách thuyết phục khác
nhau, phong cách thuyết phục
thường rất mạnh mẽ
Nhượng bộ và Chỉ đến khi cuộc đàm phán đã sắp Nhượng bộ và thỏa thuận có thể
thỏa thuận đến điểm chết mới đưa ra nhiều được đưa ra trong suốt quá trình
nhượng bộ cần thiết. Quá trình đàm phán. Lần lượt ra nhượng bộ
nhượng bộ có thể diễn ra nhanh và đối với từng vấn đề cụ thể. Thỏa
tất cả các vấn đề thuận cuối cùng là tổng thể của tất
cả những nhượng bộ
5.4.3.1 Nói chuyện ngoài lề

Như đã phân tích, nói chuyện ngoài lề là giai đoạn các bên đối tác tạo ra bầu
không khí hợp tác, thăm dò thiện chí của nhau, đồng thời bước đầu đánh giá về đối tác
trên các mặt quan điểm, lợi ích, kinh nghiệm đàm phán... Trong đàm phán văn hóa
chéo, các nhà đàm phán thuộc những quốc gia khác nhau có quan niệm khác về vai trò
của giai đoạn mở đầu đàm phán. Người Mỹ thường thích nói về tất cả mọi thứ như
thời tiết, gia đình, thể thao, chính trị, kinh doanh...nhưng thời gian dành cho giai đoạn
này thường rất ích. Trong khi đó, với cùng một mục tiêu của bước thăm dò ban đầu,
các nhà đàm phán Trung Quốc, Brazin, Nhật Bản lại dành nhiều thời gian, thậm chí cả
chi phí cho bước bắt đầu quan trọng này. Tương tự như vậy, các nhà đàm phán Hàn
Quốc, Ai Cập cũng sẵn sàng dành nhiều công sức cho bước nói chuyện ngoài lề như là
một bước phát triển quan hệ làm ăn lâu dài giữa hai phía để tránh các vấn đề phức tạp
có thể xảy ra sau này trong quá trình thực hiện các thỏa thuận của đàm phán. Câu
chuyện sau đây minh họa rõ nét hơn sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong bước nói
chuyện ngoài lề.
Trong phòng đàm phán giữa hai đối tác Mỹ và Brazin về một hợp đồng cung
cấp thiết bị cho một nhà máy sắp được xây dựng dưới sự hỗ trợ của chính phủ Brazin,
hai đoàn đàm phán bắt đầu các công việc đầu tiên là giới thiệu lẫn nhau, trao đổi danh
thiếp (business card). Cuộc đối thoại được bắt đầu bởi những câu hỏi “Các ông có
thích Rio không?”, Các ông đã đi thăm quan Ipanema, Copacabana, Corcovado
chưa?”... Họ hỏi nhau cả từ chuyến bay từ New York đến Rio. Sau khoảng 5 phút nói
chuyện thăm hỏi, trưởng đoàn đàm phán Mỹ cố tình nhìn vào đồng hồ đeo tay và đặt
ra một câu hỏi với đối tác về những gì họ đã biết về dịch vụ cung cấp thiết bị của hãng.
“Chỉ một chút thôi” là câu trả lời của phía Brazin. Một người Mỹ khác lập tức
mở cặp tài liệu và đưa ra một cuốn giới thiệu rất dày về dịch vụ của hãng và bắt đầu
giới thiệu vắn tắt những điểm quan trọng nhất về dịch vụ của họ. Sau khoảng 3 phút
giới thiệu theo kiểu “có hướng dẫn kỹ thuật, chi tiết, chúng tôi sẵn sàng cung cấp dịch
vụ miễn phí cho các ông các chuyên viên kỹ thuật cao cấp để tư vấn kỹ thuật sau khi
dây chuyền đã được lắp đặt...”
Một thành viên trong đoàn Brazin ngắt lời “ồ, đó chính là những thứ mà chúng
tôi rất cần, các ông biết đấy đây là một dây chuyền có đặc điểm công nghệ phức tạp. À
mà các ông có theo dõi World Cup không? Mấy trận đấu gần đây quả là tuyệt vời, nó
làm tôi nhớ lại không khí những trận đấu của chúng ta dưới thời Pele, mặc dù đội bóng
của chúng tôi ngày nay chơi không được ổn định cho lắm”.
Sau một vài phút nói chuyện về bóng đá, về Pele, về lý do tại sao bóng đá vẫn
chưa trở thành một môn thể thao phổ biến và được hâm mộ ở Mỹ, trưởng đoàn đàm
phán phía Mỹ cố ý liết nhìn đồng hồ lần thứ hai và hỏi “Chúng ta có thể quay trở lại
vấn đề được không, thưa các ông” để nhắc nhở đối tác Brazin quay lại với dịch vụ
công ty Mỹ.
Cuộc đàm phán quay trở lại với lịch trình mà người Mỹ dự định ban đầu nhưng
chỉ ít phút sau, những người Brazin lại đưa vấn đề sang mối liên hệ giữa công nghệ và
môi trường, vai trò của công nghệ và đầu tư nước ngoài với nền kinh tế trong nước và
những khó khăn của kinh tế Brazin trong vài năm gần đây. Họ cùng nói về triển vọng
của kinh tế Mỹ và ai sẽ là người có khả năng kế nhiệm Clinton...
5.4.3.2 Trao đổi thông tin
Về bản chất, trao đổi thông tin đàm phán là một quá trình diễn ra theo hai chiều,
trong đó một thông tin được đưa ra được đổi bằng một lượng thông tin khác. Trong
thực tế, các nhà đàm phán Nhật Bản, Nga, Trung Quốc là những người đặt rất nhiều
câu hỏi yêu cầu đối tác phải bộc lộ thông tin nhưng lại tỏ ra rất dè dặt khi trả lời các
câu hỏi của đối tác. Ở thái cực khác, người Mỹ thường không thích những khoảng thời
gian im lặng trên bàn đàm phán và mốn lấp khoảng trống bằng những lập luận, bộc lộ
thông tin. Theo một nghiên cứu của Philip Cateora, trong cuộc sống hằng ngày, mỗi
người thường chỉ hiểu đúng từ 80 đến 90% những gì mà người vợ (hay người chồng)
hoặc những người giúp việc nói với họ. Điều đó có nghĩa là 10 đến 20% lời nói không
được hiểu đúng hoặc nghe không đúng. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu này có thể dự
đoán rằng trong đàm phán văn hóa chéo với sự khác biệt về ngôn ngữ, tỷ lệ những câu
nói của đối tác không được hiểu đúng, bị nghe sai, hay bị dịch sai là khá lớn.
Đối với nhiều nền văn hóa từ chối hay những phản ứng tiêu cực một cách lộ
liễu trước những đề nghị của đối tác trong đàm phán là rất hiếm và thường được tìm
cách nói giảm, nói tránh. Các nhà đàm phán Mexico, Nhật Bản rất ít khi thể hiện sự
thất vọng, hay từ chối thẳng thừng những đề nghị của đối phương vì họ cho rằng
những hành vi theo cách đó ảnh hưởng xấu đến quan hệ làm ăn lâu dài và các mối
quan hệ cá nhân đã được dày công phát triển. Người Anh là những người nổi tiếng vì
nghệ thuật nói giảm, nói tránh trong đàm phán. Trong khi đó người Trung Quốc lại rất
ngại phải đưa ra bất kỳ một quyết định gì mang tính đại diện cho cả đoàn đàm phán mà
họ là một thành viên, thậm chí có thể là một thành viên quan trọng. Ngược lại với Nhật
Bản, Người Đức có thói quen rất thẳng thắng trong việc bộc lộ những phản ứng của
mình trước những đề nghị của đối phương. Họ dường như không ngại sẽ làm đối tác
cảm thấy mất mặt vì sợ phản ứng của mình.
5.4.3.3 Thuyết phục
Đối với những nhà đàm phán Nhật Bản, ranh giới giữa thuyết phục và trao đổi
thông tin là rất mập mờ. Trong khi thuyết phục, các nhà đàm phán Nhật thường bộc lộ
thêm các thông tin để biện giải cho lập luận của mình, đồng thời trong giai đoạn trao
đổi thông tin họ cũng khéo léo lựa chọn thông tin và cách diễn đạt để thuyết phục đối
tác. Trong khi đó, người Mỹ sau khi đặt Business Card của mình xuống bàn thì nhanh
chóng làm các thủ tục giới thiệu và chuyển nhanh từ trao đổi thông tin sang thuyết
phục. Xét về bản chất, đàm phán chính là thuyết phục đối phương. Đàm phán sẽ không
có ý nghĩa và không còn cần thiết nếu như không làm cho ai đó thay đổi quan điểm,
suy nghĩ về vấn đề đàm phán. Một trong những nội dung quan trọng nhất trong đào tạo
các nhà kinh doanh của Mỹ là cách đối phó với sự từ chối của khách hàng và đối tác
đàm phán, vì vậy, thuyết phục được người Mỹ coi trọng như là giai đoạn quan trọng
nhất trên bàn đàm phán.
Khi thuyết phục đối phương, một nhà đàm phán có thể hứa hẹn, đưa ra những
phần thưởng, cam kết, khuyến nghị nhưng đồng thời cũng có thể sử dụng những
đendọa, cảnh báo, mệnh lệnh. Trong khi người Pháp thường hay sử dụng các thủ pháp
gây áp lực như đe dọa, cảnh báo, thì người Anh lại chủ yếu đưa ra những hứa hẹn và
những phần thưởng khuyến khích. Người Trung Quốc rất không ưa cách nói đe dọa,
cảnh báo và những thủ thuật gây áp lực khác trong đàm phán. Ở nước này, những thủ
pháp như vậy có thể phương hại đến mối quan hệ cá nhân vốn được đánh giá rất quan
trọng. Một trong những chiến lược thuyết phục có hiệu quả nhất là đặt ra những câu
hỏi về những đề nghị của đối phương trên cơ sở đó để cấn nhắc và chỉ ra những bất
hợp lý trong những đề nghị đó. Chester Karrass cho rằng thủ thuật thuyết phục tốt nhất
là hãy cố làm ra vẻ như một con búp bê nhỏ tội nghiệp và không hiểu gì cả.
Ngoài ra, cần lưu ý rằng đàm phán kinh doanh ở một số nước, bên thứ ba hay
các kênh gặp gỡ không chính thức khác có thể là rất quan trọng. Đối với một số nước
như Thụy Điển, Thụy Sĩ, đàm phán thường chỉ diễn ra tại những hội trường lịch sự,
đầy không khí ngoại giao. Tuy nhiên, ở một số nước Châu Á như Trung Quốc, Thái
Lan, Việt Nam gặp gỡ tại các nhà hàng, khách sạn quan trọng có thể giúp các nội dung
đàm phán diễn ra nhanh chóng hơn. Ở những nước có nền kinh tế đang chuyển đổi,
như các nước Đông Dương, các nước trong khối các quốc gia độc lập thịnh vượng
chung (Commonweath Independent States - CIS) ở Đông Âu và Liên Xô cũ, bên thứ
ba là các cấp chính quyền có thể có sức ép quyết định đến thuyết phục đối tác đồng ý
với những đề nghị trên bàn đàm phán.
5.4.3.4 Nhượng bộ và thỏa thuận
Nhượng bộ và thỏa thuận là giai đoạn cuối cùng trên bàn đàm phán. Nhượng bộ
là kết quả trực tiếp của thuyết phục. Người Mỹ thường đưa ra những nhượng bộ rất
linh hoạt trong suốt quá trình đàm phán. Thỏa thuận cuối cùng là tập hợp của tất cả
những thỏa thuận nhỏ về các nội dung cụ thể của vấn đề đàm phán. Trong khi đó, các
nhà đàm phán Nhật Bản thường chỉ đưa ra nhượng bộ khi quá trình đàm phán đã đến
giai đoạn kết thúc. Các nhượng bộ được đưa ra nhanh chóng và đi đến thỏa thuận cuối
cùng.
5.4.4 Các vấn đề văn hóa sau khi kết thúc đàm phán
Kết thúc thành công một cuộc đàm phán thường được ghi nhận bằng một hợp
đồng mua bán hàng hóa, dịch vụ giữa các bên đối tác. Hợp đồng trong tập quán kinh
doanh của Mỹ thường có thể dày trên 100 trang gồm những điều khoản và phụ lục mô
tả chính xác tất cả các khía cạnh liên quan đến quá trình mua bán hàng hóa, dịch vụ
nhất định. Luật sư của các công ty Mỹ không tiếc giấy và thời gian để dự tính và đưa
ra những giải pháp cụ thể cho tất cả mọi tình huống để bảo vệ công ty là khách hàng
của họ trước bất kỳ một rủi ro, bất trắc nào. Theo quan niệm của người Mỹ, hợp đồng
tốt nhất là hợp đồng được viết chặt chẽ đến mức phía đối tác sẽ không tìm ra cơ hội,
thậm chí không thể có ý định vi phạm những điều khoản đã thỏa thuận trong hợp
đồng.
Trong một số nền văn hóa đề cao chữ tín trong kinh doanh và quan hệ cá nhân
thì vấn đề tranh chấp trong thực hiện hợp đồng không thường xảy ra và cả hai phía đều
không mong đợi. Tranh chấp xảy ra trong quá trình thực hiện các nghĩa vụ đã thỏa
thuận ảnh hưởng xấu đến hợp tác lâu dài, làm mất các mối quan hệ cá nhân cần thiết
và hữu ích cho hoạt động kinh doanh. Vì vậy hợp đồng thường được làm đơn giản so
với người Mỹ. Đối với người Nhật Bản, việc người Mỹ tính toán quá kỹ lưỡng mọi
khía cạnh, mọi tình huống có thể phát sinh trong quá trình thực hiện hợp đồng giống
như là việc dự tính trước tình huống ly dị trước khi tiến đến hôn nhân.
Cách thức ký kết hợp đồng là kết quả đàm phán cũng có thể khác nhau giữa nền
văn hóa khác nhau. Sử dụng các kênh không chính thức, ít dùng các thủ tục mang tính
ngoại giao vốn là phong cách kinh doanh ở Mỹ. Các nhà doanh nghiệp Mỹ thường ký
kết hợp đồng thông qua fax hay thư. Tổ chức các nghi lễ cầu kỳ đối với người Mỹ là
một sự lãng phí thời gian và tiền bạc. Tuy nhiên, phong cách đó lại rất không hợp với
một số nước như Nhật Bản, Trung Quốc, Thái Lan, Việt Nam. Ở những nước này,
những hợp đồng quan trọng, có giá trị lớn thường được tổ chức long trọng, hai bên ký
kết hợp đồng có thể dưới sự chứng kiến của các nhà quan chức chính quyền. Các bữa
tiệc chiêu đãi sang trọng thường được tổ chức sau đó và sự hân hoan của tất cả mọi
người.
1. Trình bày khái niệm và các thành phần của văn hoá.
2. Dùng kiến thức đã được học và thực tiễn để chứng minh “Văn hoá là một
rào cản” trong đàm phán thương mại quốc tế?
3. Hãy nêu sự khác biệt về thời gian giữa các nền văn hoá?
4. Văn hoá có ảnh hưởng đến cuộc đàm phán như thế nào?
Tài liệu tham khảo
1. ThS. Phạm Phương Trung (2010), Bài giảng “Tâm lý và nghệ thuật giao tiếp
trong kinh doanh thương mại”, Trường Đại học Kinh tế Huế.
2. ThS. Võ Thị Mai Hà, Bài giảng “Đàm phán trong kinh doanh”, Trường Đại học
Kinh tế Huế.
3. Nguyễn Xuân Thơm - Nguyễn Văn Hồng (2001), “Kỹ thuật đàm phán thương
mại quốc tế”, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.
4. GS.TS. Hoàng Đức Thân (2006), “Giáo trình giao dịch và đàm phán kinh
doanh”, NXB Thống kê.
5. PGS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2006), “Giao tiếp trong kinh doanh và cuộc
sống”, NXB Thống kê.
6. PGS.TS Nguyễn Văn Hồng (2012), “Giáo trình đàm phán thương mại quốc tế”,
NXB Thống kê.
7. Roger Fisher – William Ury (2007), sách dịch “ Để thành công trong đàm
phán”, NXB Trẻ
8. G. Richard Shell (2009), sách dịch “Đàm phán để giành lợi thế”, NXB Trẻ
9. “Cẩm nang kinh doanh Harvard - Kỹ năng thương lượng” (2006), NXB Tổng
hợp TP. Hồ Chí Minh
10. Trần Đức Minh (2011), “Nghệ thuật đàm phán”, NXB Dân Trí.
11. TS. Phan Thanh Lâm (2011), “Kỹ năng thương lượng - Phương pháp giúp đàm
phán thành công”, NXB Phụ Nữ
12. Tim Hindle (2006), sách dịch “Kỹ năng thương lượng”, NXB Tổng hợp TP Hồ
Chí Minh
14. Eric Evans (1998),“Mastering Negotiations”, được in bởi Ashford Colour Press
15. Charles P. Lickson and Robert B. Maddux (2005), “Negotiation Basics”, được
in bởi Course Technology
16. Các tài liệu có liên quan khác…

Bai Giang - Dam Phan Trong Kinh Doanh

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bai Giang - Dam Phan Trong Kinh Doanh

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÀI GIẢNG HỌC PHẦN

ĐÀM PHÁN KINH DOANH

LƯU HÀNH NỘI BỘ

BÀI GIẢNG HỌC PHẦN

ĐÀM PHÁN KINH DOANH

BIÊN SOẠN: THS. LÊ NGỌC ANH VŨ

2.1.2 Các mô hình của quá trình đàm phán ......................................................................... 37

3.4.1 Lập kế hoạch đàm phán .............................................................................................. 86

Chương 5:Văn hoá đàm phán trong kinh doanh

TỔNG QUAN VỀ ĐÁM PHÁN KINH DOANH

1.1. Khái niệm đàm phán

Sự trao đổi bình đẳng Chiến tranh tâm lý

Đàm Muốn theo ý mình

Đi đến thỏa thuận

Hình 1: Một số cách hiểu về đàm phán

1.2 Vai trò của đàm phán

 Thiết lập, cải thiện các mối quan hệ.

1.3 Đặc điểm và bản chất của đàm phán

Lợi ích chung

Lợi ích riêng

Lợi ích đối kháng

1.4 Đàm phán trong kinh doanh

1.5.2 Đàm phán qua điện thoại, internet

1.5.3 Đàm phán trực tiếp

Khai thác Thu thập

1.6 Phân loại đàm phán kinh doanh

1.7.1.2 Phong cách cạnh tranh

1.7.1.3 Phong cách nhượng bộ thỏa hiệp

Đàm phán phân bổ Đàm phán hòa hợp

1.8.2 Đàm phán lập trường và đàm phán nguyên tắc

 Tách con người ra khỏi vấn đề.

Nguyên tắc 1: Tách con người ra khỏi vấn đề.

Đàm phán kiểu

Nhượng bộ để giữ mối

Giải quyết vấn đề độc lập với

Chấp nhận thiệt hại đơn

? Câu hỏi ôn tập

QUÁ TRÌNH ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH

2.1 Các mô hình đàm phán

Mặc cả Thảo Lắng nghe

Giai đoạn Nội dung cơ bản của mỗi giai đoạn

Cải tiến lên tục Phân tích tình

Kết thúc đàm Lập kế hoạch cho

Giành và giữ Tổ chức đàm phán

Trao đổi nhượng bộ Tính toán giá trị mỗi nhượng bộ

* Mô hình đàm phán tuyến tính

Sơ đồ 1: Mô hình đàm phán tuyến tính(3)

Sơ đồ 2: Mô hình đàm phán vòng tròn(3)

2.2 Quá trình đàm phán trong kinh doanh

Giai đoạn chuẩn bị

Giai đoạn tiếp xúc

Giai đoạn đàm phán

Giai đoạn kết thúc- ký kết hợp đồng

Giai đoạn rút kinh nghiệm

c) Chuẩn bị năng lực

Lập kế hoạch đàm phán

Thời gian chuẩn bị cho đàm phán Không xác định

Tập trung vào vấn đề chung (đưa ra những bình

Đặt ra các giới hạn Đặt ra một Đặt ra mục

Lập kế hoạch đàm phán Tính kế hoạch

Đàm phán trực tiếp