UNIVERSITATEA DE MEDICINA $I FARMACIE “IULIU HATIEGANU” CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE FARMACIE CURS DE MANAGEMENT $I MARKETING OBIECTIVELE CURSULUI DE MANAGEMENT $I MARKETING: Cursul de Management are ca obiective: studierea si infelegerea nofiunilor de management, a problemelor de management ale unitifilor farmaceutice, astfel incdt farmacistii si fie capabili sa profeseze pe un post de manager in activitatea farmaceutic&. Obiectivele cursului de Marketing sunt de a infelege nofiunile generale de marketing si de a le putea utiliza si aplica in domeniul medicamentului, pentra rentabilitatea activitaqii din unitifile farmaceutice. SOMPETENTE DOBANDITE CURSUL DE MANAGEMENT SI MARKETIN > Competente cognitive: = cunoasterea si infelegerea procesului managerial; ~ eunoasterea $i infelegerea principiilor si activitiii de marketing; - interpretarea principiilor managementului si marketingului pentru domeniul farmaceutic. > Competente afectiv-valorice: ~ formarea unei raportiri constiente si responsabile la fanctia de manager; - formarea unei atitudini active in raport cu necesitijile de management gi marketing. > Competente tehnice sau profesionale; ~ formarea capacitafii de a aplica principiile si regulile de management $i marketing in domeniul farmaceutic; = formarea capacitifii de a analiza acfiunile de management si marketing farmaceutic.w riers, Primelor notuni de management, astfel net studen st cunoasck i ok WM ctimologia termenului de management si M definirea managementului. Studlerea unui scut istoric al managementului, astfel fncdt studenfi s&tnfeleagk evelufia acestuia de Ia primele forme de conducere si de la managementul empiric pénd la ‘managementul stiinfic. ™ Prezentarea scolilor de management, astfel incét studenjii s% cunoasc si s& infeleagt evolutia gindirii manageriale. 1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI 1.1. Etimologia termenului de management: manus (limba latin) = mani; ‘manége (limba francezi) = mane (locul unde sunt dresafi cali); to manage (limba englez8) = a administra, a conduce; ‘manager = administrator, director; management = conducere. 1.2. Managementul este stinta si arta de a folosi resursele umane, materiale si financiare ale unei organizajii pentru a indeplini obiectivele acesteia, folosind ca funetii de bazd: planificarea, organizarea, conducerea $i controlul. O altd definitie: managementul este un proces de influenjare a activitafilor persoanuale sau de grup, pentru a indeplini obiectivele stabiliteintr-o situaie dat, Altfel spus, managementul este arta si stiinfa de a-i pune pe alfii Ia treaba, Managementul poate fi considerat stiinté pentru c& utilizeazi metode si instrumente stiinfifice tn elaborarea deciziilor logice, arti pentru ci managerul igi foloseste talentul si calititile personale in relafile interumane pentru a-si motiva angajafii si indeplineasc& o anumitt activitate, profesiune pentru cf exista 0 clast de profesionisti care isi asum& responsabilititile conducerii organizatiilor, aceasta fiind activitatea lor de bazi. In firmele mati, se poate vorbi de o piramidi a managementului: Management de virf Management de mijloc Management de baz& (operational)Managementul de varf cuprinde: pregedintele si vicepresedinii care se ocupk de conducerea de ansamblu a organizatici. Managementul de mijloc include toti managerii aflati intre vicepresedinfi si nivelul de Managementul de baz sau operational este aloatuit din sefii de echip& si supraveghetori. Managerul este persoana competent’, investit’ cu autoritatea necesari, care are ca sarcin8 de serviciy conducerea unei organizatii, managerului inseamn’: evaluarea sarcinilor de indeplinit; stabilirea prioritatilor; planificarea sarcinilor; crearea condiiilor pentru indeplinirea acestora; rafionalizarea metodelor de fucru; luarea deciziilor; urmitirea si controlul activitatii; capacitatea de a anticipa; calititi de comunicator si negociator. Autoritatea necesard reprezinti investirea managerului cu puterea necesara pentru a lua deciziile ce se impun. Sarcin’ de serviciu: managerul si fie angajat in funcgia respectiva, iar sarcinile s&-i fie treoute in fisa postului, Organizatie: firma, institufie, companie, adic’ un grup format din mai multe persoane care isi unesc eforturile pentru a indeplini obiectivele organizatiei. Managerul poate fi aseminat cu un dirijor de orchestr’. El este suveran peste instrumentisti. Fiecare instrumentist are propria partitura, dar dirijorul imprima ritmul in care se cnt, stabileste intrarile si iesirile muzicangilor. in sala se aude o singura melodie si nu ceea ce cAntA fiecare instrument. Dirijorul reugeste si uneasct eforturile tuturor muzicantilor obfinand melodia care trebuie céntatd, La fel se intémpla si in alte domenii: fiecare isi indeplineste partea lui de muncd, dar managerul stabileste ordinea si ritmul pentru ca, in final, s& se obfin’ produsul sau serviciul dorit. colectivele mici, asa cum sunt colectivele farmaciilor, situafia se aseaman& cu cea a formatiilor de muzic& de camer: quartet, sextet etc. unde dirijorul (managerul) este, in acelasi timp, atét conducdttor, cat si interpret. Managerul reprezinta forfa unei organizafii. Preludnd o expresie din politicl, managerul este “locomotiva” organizafiei. fnfelepciunea popular’ spune c& “omul sfinfeste locul”. Importanfa managementului este exprimati in cuvintele: “nu exist’ activitate nerentabil’, ci doar prost condus’”. Se poate pune intrebarea: de ce dorese unii s& fie manageri? Printre motivele care ii determina si ocupe aceasti functie se pot aminti: - pentru avantaje materiale si sociale; - din dorinfa de a ardta cd sunt mai capabili decét predecesorii lor; - din oportunism: “mai bine clare} decAt cal”; - pentru c& managementul este o forma de putere, iar uni doresc si-i domine pe ceilalti. eee e ee cee2. SCURT ISTORIC Preocupiri pentru conducerea activititii umane au aptrut odat& cu primele forme de organizare sociala si s-au amplificat pe mAsura progresului material si spiritual al omeniri, ‘Managementul empiric se situeaza in perioada in care functia managerial& era indeplinit’ de proprietarul firmei gi se baza pe intuifie, experienj& practicd si bun simt, fnceputurile managementului stiintific sunt marcate de aparitia unor concepte generale de management. Introducerea mecanizirii, utilizarea de noi resurse energetice, modificarea structurii forfei de munc, concentrarea acesteia in marile zone urbane au determinat schimbari profunde in structura interna a proceselor de productie. A apirut necesitatea unei conduceri stiinfifice a intregii activitagi a intreprinderilor si, apoi, a comunitdtilor urbane, La inceputul sec. al XX-lea, apar lucrarile lui Frederick Taylor in 8.U.A. i ale lui Henri Fayol in Franga care pun bazele inceputurilor managementului stiintific. Pomind de la aceste lucrari, managementull s-a dezvoltat in continuare. Managementul a preluat cuceririle modeme ale stiinfei: informatica, teoria sistemelor etc. transformindu-se intt-o stiinga moderna, intr-o materie de studiu in universitifi. Celebra “cole Normale Supérieure” din aris furnizeaz manageri pentru sectorul politic si economic al Frantei. 3, EVOLUTIA GANDI RIALE: SCOLIDE IAC INT Principalele scoli de management pot fi clasificate astfel: 3.1. Sooala clasicé (Managemental stintfic) 3.2. Scoala relatilor umane (Psihologic& sa Behaviorist8) 3.3. Scoala cantitativa ++ 3.4: Scoala sistemic& si contingentialé £3.5. Scoala japonezi 3.6. Scoala excelenfei in conducerea afacerilor 3.1. Scoala clasicd (Managementul stiintific) "Are ca principali reprezentanti pe: ~ Frederic W. Taylor (1856 ~ 1915) - Henry Fayol (1841 - 1925) = Harrington Emerson (1853 - 1931) - Frank Gilbreth (1868 - 1924) = Lillian Gilbreth (1878 - 1972) - Max Weber (1864 — 1920) 3.1.1. Frederic Winslow Taylor Frederic Winslow Taylor a fost unul dintre primii care au incercat s& creeze o stint a managementului. Datorit& rapidei cresteri si diversifictri a mijloacelor de productie, aparute in turma descoperirii frei aburului, a dezvoltérii nemaitntélnite a fluxului de materiale, pépulatie si informatie, ca urmare a aparifiei c&ii ferate, vechile tehnici de conducere nu mai ficeau falé. Taylor a indercat si sistematizeze comportémetitul uman la locul de muncé, lund ea model masina, a cate fiecare parte aré 0 funetiune specific’, El a studiat activitiile umane, de la locul de munca, pentru a le rafionaliza, A descompus fiecare activitate in parfile ei elementare, le-a analizat, iar apoi le-a recompus, gisind cea mai bun metoda de a efectua fiecare activitate. Dupa gisirea variantei optime, “inginerii” (respectiv managerif) au invajat fiecare” muncitor s& 3indeplineasc& o activitate specificd, pentru care a fost specializat, astfel incét s-o efectueze cu maximum de randament, flird s cunoasc scopul intregii activitati. Taylor a analizat stiintific fiecare. aspect al activitatilor de productie, incercind si micsoreze, pe c&t posibil, efectul rezultatelor muncii prestate de diferiti oameni prin studierea interacfiunilor posibile dintre caracteristicile umane, mediul social, activitatile efectuate, modul de lucru, volumul producfiei, viteza de lucru si costul productiei. Rezultatele studiilor sale au influentat -profurid activitatea de producti prin cresterea spectaculoasd a productivitafii, prin’ aparitia de noi- departamente: inginerie industriala, departamentul de personal, departamentul de control ‘al calitafii, prin aparitia separdrii si planificarii activititilor, prin eliminarea erorilor cu ajutorul unor metode rationale de analizi etc., care au dus la o eficientizare a managementului. Metodele sale au provocat si o serie de critici, cele mai importante find: dezumanizarea procesului de productic, minimizarea importanfei talentului in activitatea de management, simplificarea exagerati a situatiilor posibile etc. Totusi, metoda sa de cronometrare, inregistrare, supraveghere continud si masurare a fiecdrei parfi a activit4tii muncitorilor, a ajuns rapid si fie urdt de, acestia, fapt care a dus la sabotaje si formarea de grupuri de rezistenti. fn ciuda acestora, metoda managementului stiinfific nu a dispérut. Ea a fost continuu revazuti, imbundtafita si adaptati la noile condifi Taylor isi expune ideile in lucrarea “Principiile managementului _stiintific” (1911). Concepfia sa, expusa in luctare, poate fi sintétizatd astfel: 1. inlocuirea metodelor traditionale de munca bazate pe experienfi cu metode stiintifice modeme (rationale), fundamentate pe analiza ‘tuturor “elementelor productiei, structurilor, proceselor si mecanismelor; : 2, selectarea salariatilor dupa aptitudinile cerute de locul respectiv de muni’, antrenarea si instruirea lor; 3. separarea muncii de conceptie de munca de executie; 4. sprijinirea angajatilor prin planificarea activititi lor si prin inl&turarea piedicilor ce pot apirea pe parcurs; 5. analiza procesului de munc& prin descompunerea Jui in elementele componente si {incercarea de rationalizare; 6. evidenta stricta a timpului de muncd si normarea muncii; 7. repartizarea uniforma a munoii intre tofi angajatii; 8, armonia gi infelegerea la locul de munca; 9. controlul tehnic al operatiilor tehnologice; 10, necesitatea introducerii a dou trepte de salarizare: salariul obignuit pentru norma de baza si plata suplimentari: pentru depasirea normei, pentru ore suplimentare sau pentru inovatiis 11. necesitatea formarii unei echipe manageriale in cazul dezvoltaii firme. : Spre sfirsitul activitatii sale, Taylor ajunge la concluzia c& gradul de atasament si de Participare al muncitorului in procesul de productie este direct proportional cu tnerederea sa in faptul c& va fi apreciat si recompensat dupa aportul siu la realizarea obiectivelor, 3.1.2. Henry Fayol : A studiat intreprinderea in tntreaga ei complexitate tehnicd si social economicd. Concepfia sa asupra. managementului este expust in lucrarea “Administrarea industrial si generali. Planificarea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul” pe care a publicat-o la Paris in 1916, A pus bazele principiilor generale de administrare a intreprinderilor. In conceptia. sa, operatiile manageriale se impart in: fe"© operatii de productie; * operatii comerciales © operafii financiare; ‘© operatii contabile; © operatii de asigurare; * operatii administrative (de management). Functiile _managementului stiintific, dupa Fayol sunt: planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea si controlul. Fayol a susfinut ci pentru a fi eficient, managementul trebuie st se bazeze pe urmaitoarele i 2. corespondenta dintre autoritate $i responsabilitate; 3. disciplina; 4, unitate de comanda; 5. unitate de directie; 6. subordonarea interesului persoanual fat de cel general; 7. corespondenta intre recompensé si efort; 8. centralizare; 9. principiu! jerarhic al liniei de comand; 10. principiul ordinii (un loc pentru fiecare si fiecare la locul stu); 11. echitatea; 12, stabilitatea posturilor personalului; 13. importanta initiativei; 14, jmportanta spiritului de organizatie, 3.1.3. Harrington Emerson ‘A avansat de. la vanzitor la director. Contribujia ui Emerson in ‘domeniul managementului are un pronuntat caracter aplicativ. Dezvoltand si aplicand unele principii ale managementului stiinfific la “Compania Eastern Rate” din S.U.A., el a reusit si aducd firmei profituri de milioane de dolari. {in conceptia sa, principiile managementului stiinjific, in numar de 12, sunt urmitoarele: enunfarea unui scop clar, bine determinat si orientarea intregii activitifi pentru atingerea acestuia; 2. utilizarea rational, economic’ gi cu pricepere a tuturor categoriilor de resurse; 3. organizarea unui consiliu (stat major) competent in conducerea firmei; 4 5. |. disciplina; . executarea la timp a obligafiilor si atribu echitabila a managerilor faji de subordonati; 6. organizarea unei evidenge sistematice, eficiente si exacte; 7. conducerea operativa a proceselor de productie; 8. 9. 1 de citre fiecare salariat si atitudinea . normarea tuturor elementelor procesului de productie; . conditii de munck corespunzatoare si adaptarea maginilor la posibilitatile muncitorilor; 10. instructajul precis al muncitorilor; 11. stimularea material si morald pentru ridicarea productivitatis 12. metode de munca elaborate (rafionalizate).at 3.1.4, Franks Lillian Gilbreth S-au ocupat de simplificarea procesului de munc&, de imbunstafirea eficienfei si performantelor muncitorilor. a ‘Domeniile de cercetare ale sofilor Gilbreth au fost: + studiul timpului de munca; © studiul motivatiei; © studiul metodelor de munca; ©. cercetati operationale; * studiul psihologiei industriale. Contributiile cele mai importante la dezvoltarea teoriei managementului sunt: « demonstrarea importanei recompenselor in obfinerea performantei; * initierea studiilor privind obiectivele posturilor de munca; ‘© demonstrarea importantei selectirii si instruirii personalului. imitele conceptiilor sotilor Gilbreth sunt: * nu au luat in considerare contextul social al muncii; ‘* nu au acordat important diferenfelor profesionale intre indivizi, considerénd muncitorii egali, ignordnd ideile si sugestiile acestora. Frank Gilbreth ramne in istoria managementului pentru ci a continuat studiile lui Taylor privind rationalizarea migcarilor in vederea cresterli productivitatii muncii, A introdus metode de cronometrare cu stenografierea miscdrilor ajungand la “cea mai bund modalitate de a efectua un lucru”. Spre deosebire de F. Taylor, a fost preocupat de starea_de obosealii a tmuncitorilor si de conditiile de munc&. A publicat “Stiinta conducerii si cea mai bund maniera de a efectua ‘un lucru” in 1923. Lillian Gilbreth a dezvoltat domeniul psihologici industriale si a adus contributii substanfiale in domeniul managementului personalului. Cea mai important lucrare a ci este “Psihologia managementului” publicati in 1912. Dup& moartea sofului ei, a devenit profesor universitar la Universitatea Purdue (S.U.A.). 3.1.5. Max Weber Introduce conceptul de “organizare birocratic®” in sensul bun al unei conduceri impersonale, bazate pe regulamente, reguli scrise si disciplind. Caracteristicile conceptiei lui Weber sunt: * diviziunea muncii; icrarhie autoritara: servicii organizate ierarhic; selectarea fiecirui membru al organizatiei pe baza de calificare; reglementarea activitijii angajatilor prin reguli organizafionale bine precizate; aplicarea uniforma a regulilor si controalelor; transformarea managerilor in profesionisti oficiali care funcjioneazK ca salariati. 3.2. Scoala relatiilor umane (psihologies sau behaviorist’) ‘Are ca principali reprezentangi pe: Elton Mayo (1880 — 1949) Abraham Maslow (1908 — 1970) Frederick Herzberg (1923 - 2000) Dale Camegie (1888 ~ 1955) Douglas McGregor (1906 -1964)17 3.2.1. Elton Mayo A investigat comportamentul uman in timpul muncii si factorii care influenteazi performanfele muncitorilor. Alaturi de o serie de factori generali precum: buna iluminare a Jocului de munc&, m&rirea salariului, marirea perioadei de odihn’ etc. a constatat c& muncitorii lucreaz mai bine dac&: ~ participa la gandirea actiunilor; - sunt supravegheati, iar rezultatele lor sunt inregistrate; - atmosfera de lucru este plicut& si relaxant’; - au sentimentul c& aparjin echipei. 3.2.2. Abraham Maslow Este cunoscut ca fondator al teoriei motivafiei. El a introdus termenul de ierarhie a nevoilor pentru a explica ridacinile si geneza motivatiei umane. fn lucrarea sa “Motivatie si personalitate” (1970), arat& ci odati ce sunt satisfficute nevoile elementare (hrand, locuint’, secutitate personal), se trece la nevoi de tip superior (amicifie, stim) care motiveazA persoanul si fi intregesc personalitatea si potentialul. 3.2.3. Frederick Herzber Yn lucrarea sa “Motivatia muneii” (1959) Herzberg imparte factorii care influenjeaz& motivatia in factori igienici (factori legati de relatia angajatului cu mediul de muncd, cu remunerearea) si factori motivatori (legati de relatia angajatului cu ceea ce face, cu sarcinile sale, de relatiile cu colegii etc). in opinia sa, satisfacfia in munc& se datoreazi factorilor motivatori, iar insatisfactia datorit’ factorilor igienici. Factorii igienici sunt legafi de nevoile materiale ale angajatului, iar factorii motivatori de nevoile sufletesti. Datoriti lui Herzberg s-a introdus sistemul de munca cu “timp flexibil” si automatul cu gustiri de Ja locul de munc&, care au contribuita cresterea productivitatii muncii, 3.2.4, Dale Carnegie 2 Carnegie consider c& secretul unui manager const’ in cooperarea cu ceilalfi,’ Pentru aceasta e nevoie: = s&-i faci pe cei cu care colaborezi sa se simti importanti; ~ s& apreciezi sincer efortul lor; ~ si te strduiesti s& creezi de la inceput o impresie bunt; ~ si asculfi oamenii ar&tndu-le simpatie; - s& eviti si-i apostrofezi cfind gregesc; = s& incerci si schimbi oamenii ldudéndu-le calititile si ajuténdu-i' si-si_ corecteze defectele. 3.2.5. Douglas McGregor Este autoral teoriei X si Y. Conform teoriei - munca este neplicut pentru majoritatea oamenilor si de aveea cautl si'0 evite; - majoritatea oamenilor nu sunt ambitiosi, ei preferdnd sa li se dea orditie decat si-gi asumie responsabilitii; - cei mai multi oameni nu au aptitudinile hecesare rezolvarii problemelor organizationale; : - motivafia apare doar la nivel fiziologic si al siguranfei personale; - cei mai mulfi oameni trebuie controlafi indeaproape si deseori constrangi pentru a efectua activitttile necesare obfinerii de cdtre firma a scopurilor propuse.ee eae alt categorie de oameni, efortul fizic si intelectual este tot atat de natural ca distracfia sau odihna; 3 ‘© munca poate fi o.sursi de satisfactii cand se desfisoard in condifii favorabile; controlul extern ameninfarea cu pedeapsa nu sunt necesare; omul poste exercita autoconducere si autocontrol pentru tealizarea obiectivelor care i-au fost incredintate; © angajarea fai de obiective este in funcfie de recompensele asociate indepl acestora; © omul normal invagi in condifii adecvate nu rumiai st accepte, dar gi si caute si-si asiume responsabilitafi; * ingeniiozitatea si creativitatea in solufionarea problemelor companiei este o caracteristicd a acestei categori oamenii au inifiativa si creativitate daca sunt motivafi cofespunzitor; : motivatia apare gi ‘la nivelul asocierii,’stimei si autopregatirii, nu numai Ja nivel fiziologic si al sigurantei personale; ‘ * in condifiile viefii modeme, potengialul intelectual al fiinfei umane este numai parfial utilizat, oe 3.3. Scoala cantitativa (matematici) Inifierea acestei abordari manageriale aparfine armatei engleze care, in timpul celui de-al doilea razboi mondial, a organizat echipe interdisciplinare formate din’ oameni de stiint& (in Special matematicieni) chemati si’ rezolve problemele operationale (de ex. determinarea “ sistemului optim de inarmare necesar stopirii atacurilor germane). Succesul militarilor a facut ca ‘\ managerii civili s& preia metodele matematice in management, pentru aplicarea acestora in luarea deciziilor. Dintre metodele utilizate se pot aminti: ~ programarea liniart, - programarea in numere intregi; - programarea dinamicd:; ~ programarea neliniar? - _ simulati pe calculator; . - teoria grafurilor; - teoria cozilor (teoria asteptttii); - _arboti de decizie; ~ _teoria jocurilor strategice etc, 3.4, Scoala sistemica si contingentiala (contextualii Principalul reprezentant al acestei scoli este Peter Druker, Abordarea sistemio’ porneste de la teoria general a sistemelor (1972). intreprinderea este tratatti ca un sistem, iar fumctiile manageriale ca subsisteme. Managementul este functia integratoare. Managerul priveste intreprinderea ca vin ansainblu integrat si complex de elemente interdependente, Intririle sunt reprezentate de fluxul informatiilor, banilor si materiilor prime, iar iesirile sunt reprezentate de fluxul produselor finite. Abordarea contingentiala, denumiti si abordare contextual sau’ situafionalli, este 0 extensie a abordarii sistemice. Se tine seama de interconexiunile sistemului cu elementele mediului extern. Apare 0 nou coordonatt: coordonata situational sau contingenfial8. Exemple de variabile contingentiale sunt:0 - marimea organizati - schimbétrile din mediul de afaceris - diferentele de motivatie dintre angajafi; - schimbarea operatiilor tehnologice. 3.5. Scoala japonezii ‘Wiliam Ouchi (1981), combinind conceptele manageriale americane si japoneze elaboreazi teoria Z. Conform acestei teorii, intr-o organizatie de tip Z: - elaborarea deciziilor se face in consens; - exist o incredere reciproci intre manager si angajati; - responsabilitatea este persoanuali; ~ personalul este angajat pe termen lung; - cariererele sunt specializate; ~ periodic se face o evaluarea a performantelor; ~ promovarea este rapida; - exist mecanisme de control si autocontrol. 3.6. Scoala excelentei in conducerea afacerilor Thomas Peters si Robert Waterman jr. publicd cartea “Cutarea excelentei” (1982). Bazati pe studierea cauzelor succesului la companiile cele mai bine conduse din S.U.A., autorii constat& urmBtoarele atribute ale excelentei: ~ fnclinafia managerului spre acfiune, spre experiment; - satisfacerea clientul -. incurajarea creativitifii salariatilor; = * cultivarea entuziasmului sia spiritului de familie; = coexistenfa toleranfei cu exigenta; = liderii sunt modele de competent’; ~* structura simpli, conducerea la vérf— minima; - se promoveazi fidelizarea managerului la firma. Toate aceste atribute ale excelenfei sunt din domeniul relafiilor umane si ‘comportamentale. ursul nr. 1: Coneluzii L. Definirea managementului: Managementul este stiinja si arta de a folosi resursele umane, materiale si financiare ale unei organizafii pentru a indeplini obiectivele acesteia, folosind ca funcfii de baz’: © planificarea, © organizarea, © conducerea © sicontrolul. ¢ Managementul poate fi considerat: stiinga, arta si profesiune. 2, Piramida managementului cuprinde: © Management de varf; © Management de mijloc; * Management de baz& (operational). 93. Definirea managerului: Managerul este persoana competent, investit’ cu autoritatea ecesard, care are ca sarcin& de serviciy conducerea unei organizatii, 33 i 4. Scurt istoric al managementului: Preocuptri pentru conducerea activitafii umane au apirut ‘odati cu primele forme de organizare sociala si s-au amplificat pe mAsura progresului material gi spiritual al omenirii. 5. Evolufia gandirii managetiale - printipalele scoli de managenient: © Scoala clasio’ (Managementul stiintific); ‘© Scoala relatilor umane (Psihologic& sau Bebaviorista); © Scoala cantitativa; ©» Scoala sistemic& si contingentiala; ‘Scoala japonezs; Scoala excelentei in conducerea afacerilor, © Scoala clasicd (Managementul stiin{ific) - principalii reprezentanti: «Frederic W. Taylor (1856 1915) * Henry Fayol (1841 - 1925) ~=*~> Harrington Emerson (1853 — 1931) * Frank Gilbreth (1868 ~ 1924) = Lillian Gilbreth (1878 - 1972) '» Max Weber (1864 1920) ‘Scoala relafiilor umane (psihologica sau behaviorist&) - principalii reprezentanti: Elton Mayo (1880 — 1949) Abraham Maslow:(1908 — 1970) Frederick Herzberg (1923 2000) Dale Camegie (1888 — 1955) Douglas McGregor (1906-1964) Scoala cantitativi (matematicl) a introdus metodele matematice in, management, pentru aplicatea acestora in luare deciziilor. : Scoala sistemica si contingenfiali (contextuala) - principalul reprezentant: Peter Druker. © Abordarea sistemic&: intreprinderea este tratati ca un sistem, iar functiile manageriale ca subsisteme. Managerul priveste intreprinderea ca un ansamblu integrat si complex de elemente interdependente, : * Abordarea contingentiali (abordare contextual sau situational) fine seama de interconexiunile sistemului cu elementele mediului extern, % Scoala japoneci - principalul reprezentant: Wiliam Ouchi care combina conceptele manageriale americane si japoneze si elaboreazi teoria Z. : % Scoala excelenfei fn conducerea afacerilor: Thomas Peters si Robert Waterman jr. sintetizeaz& atributele excelenfei in cartea “Ciutatea excelengei”, 6. O privire asupra gandirii manageriale ne arati 0 evolutie fireasca: > inceputurile managementului stiinfific (Taylor) cu studii pentra cresterea eficienfei muncii si cdutarea celor mai bune variante de exécutare a operatiilor; teoria administrarii intreprinderilor (Fayol); {nfelegerea comportamentului salariatilor (scoala psihologica); managementul sistemio; managementul contingential; managementul japonez; excelenfa in afaceri. vvvvvyv 10(CURS DE MANAGEMENT Obici ne MM Studierea procesului managerial, astfel incAt studentii si cunoasci si si infeleagi: '™ Conceptul de proces managerial ™ Funcfiile managementului (planificarea, organizarea) 4, PROCESUL MANAGERIAL 4.1. Conceptul de proces managerial in cadrul unci organizafii se desfésoard un ansamblu de procese de munc& care au ca seop realizarea obiectivelor organizafiei. Aceste procese se impart in: = procese de executie; - procese manageriale. Procesul_de_executie reprezinti forfa de munck (angajafii) care actioneaz% asupra obiectelor muneii prin intermediul mijloacelor de munca. Procesul managerial poate fi definit in mai multe feluri: a) un proces intelectual prin care o mic parte din forfa de mune acfioneaz& asupra parti majoritare, cu scopul de a o influenfa (a 0 antrena) la realizarea obiectivelor organizatiei; b) activitatea cadrelor de conducere, reunite intr-o anumita structura, indreptati spre atingerea scopurilor organizafiei cu ajutorul anumitor funcfii si a unor metode de management; ©) ansamblul de interventii prin care managerul planifica, organizeaz, comand’, coordoneazi si controleazi activitatea angajafilor sii, in scopul realizarii obiectivelor organizafiei, in conditii de profitabilitate maxima. Esenta_procesului_managerial o reprezinti concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii in comun. Pentru aceasta este nevoie de o anumiti diviziune a muncii si cooperare: " managementul activitifii de cercetare-dezvoltare; |. managementul activitifii de marketing; - managementul activitafii de vinzaris |. managementul productiei . managementul financiar; . managementul resurselor umane; 7. managementul activitatilor administrative. Confinutul metodologic al procesului managerial cuprinde patru etape: 1. definirea scopului; 2. analiza situatiei; 3, determinarea problemeis 4, adoptarea deciziei. Definirea scopului = stabilirea locului unde vrem si ajungem. ‘Analiza situafiei = starea sistemului de la care se pleacd. Determinarea problemei = modul in care se poate schimba situatia existent in directia stabilita prin scop. ‘Adoptarea decizie AvaAwNE impulsul de actionare a sistemului in directia doritd.‘Sub aspect economic, procesul managerial se poate exprima astfel: 1, determinarea necesitatilor economice; 2. analiza existenfei resurselor (procurarea acestora daci lipsesc); 3. repartizarea resurselor 4, folosirea resurselor. 4.2, Functiile managementului a ‘i ‘Se poate considera ca principalele funcfii ale managementului sunt: 4.2.1. planificarea organizarea conducerea controlul 4.2.1, Planificarea Definirea si importanta planificarii Planificarea este prima funcfie a managementului. A planifica inseamn’ a arunca o privire in viitor. Planificarea este o activitate obligatorie pentru fiecare actiune pe cate fi-o propui s-0 faci. Succesul nu vine la intamplare, ci el apare ca o consecinfé fireascd a urmaririi unui plan. Planificarea este o activitate care te conduce din locul in care te afli spre locul in care vrei si ajungi. Planificarea rispunde la cdteva intrebiri de baz, pentru orice tip de activitate si anume: Ce ? — ce doresc si realizez, care e obiectivul propus. CAnd ? — perioada in care trebuie realizat obiectivul. Unde ? — locul in care se va desftisura acjiunea. Cine ? — care sunt oamenii care vor realiza actiunea respectiva. Cum ? — fazele, etapele prin care ajung la obiectivul propus. Cat ? — cat costa ceea ce mi-am propus si realizez. Planificarea se poate defini ca un proces voluntar de fixare a obiectivelor unei actiuni, umnat de determinarea mijloacelor si resurselor necesare pentru atingerea acestora, cu stabilirea unui calendar al etapelor ce trebuie parcurse. Planificarea este prima functie a managerilor, datorité faptului c& prin planificare sunt influenfate toate funcfiile managementului unei organizafii. Planificarea ne ajuta si evitam erorile, pierderile si intarzierile si face ca eforturile si devind eficiente. Elemente cheie in planificare Un plan descrie o actiune viitoare. Planificarea, ca acjiune managerial, presupune elaboratea unor planuri intr-o anumit& ordine. Se poate vorbi de o piramida a ierarhiei planurilor. misiunea 2.Obiective 7B_u_g_e te1, Telul, misiunea organizatiei Orice tip de organizafie, vizezi, inc de la infiinfare, implinirea unor deziderate ale inifiatorilor ei. Telul organizatiei comunic& valoarea pe care membrii organizafiei o impartiigesc sila crearea clreia contribuie, Exemple pentru comparatie: ‘Misiunea companiei Terapia Ranbaxy este “imbunatafirea calitafii viefii prin dezvoltarea si comercializarea produselor farmaceutice de cea mai inalta calitate”. Misiunea companiei GlaxoSmithKline este “imbunititirea calititii vietii oamenilor, oferindu-le posibilitatea si realizeze mai multe, sa se simté mai bine gi s& traiasc’ mai mult”. Misiunea companiei Zentiva: “dezvoltim, producem si comercializim produse farmaceutice care contribuie la imbunatifirea calitiii vietii”. {in cazul companiei Pfizer apare: “De o viafa in slujba viefii. Pfizer se dedic& descoperirii de solufii pentru problemele de stndtate existente la nivel global”. 2. Obiective Obiectivele sunt acele activititi finale pe care o organizatie doreste sa le realizeze. fnaintea injfierii oricarei actiuni, obiectivele trebuie stabilite cu mult claritate. Obiectivele orienteazi actiunile organizafiei spre ceea ce trebuie facut, limiteazi actiunile, sunt o sursi de legitimitate, constituie standarde de performanfa si sursi de motivare. Peter Drucker in lucrarea sa “The Practice of Management” aratti c& o intreprindere trebuie si stabileasca obiective pentru fiecare din domeniile sale vitale: vanzitri (cota de piafa), productie (inovafii), productivitate, resurse financiare, profitabilitate etc. Analizdnd obiectivele companiilor de medicamente din Romfnia, constatim c& Terapia isi propune sa ajungi “lider pe piafa produselor farmaceutice din RomAnia”, in timp ce “protectia mediului reprezint& 0 preocupare permanent a companiei”, iar Zentiva “‘si imbundtifeascd calitatea tratamentelor medicale modeme si si le fac mai accesibile”. 3. Strategii Strategiile sunt programe generale de actiune si desfisurare a forfelor si resurselor unei organizafii pentru realizarea integrala a obiectivelor. Termenul strategie vine din domeniul militar. In domeniul managementului, strategiile nu se refer’ la lupta cu adversarul, dar sugereaz& totusi existen{a concurentei. In elaborarea unei strategii, managerii trebuie si se gandeasca si la concurenti. Dupa criterful nivelului ierarhic al conducerii, planurile se impart in: - planuri strategice; - planuri tactice; - planuri operafionale. Planurile strategice se fac pe termen lung: 2 ~ 10 ani. Ele cuprind activitafile prin care organizafiile considera c& pot sé-si ating obiectivele lor strategice. Planurile strategice sunt sarcina managerilor de varf. Un obiectiv strategic precum: majorarea cotei de piafi, ar duce la includerea in planurile strategice a urmitoarelor puncte: - alocarea de resurse financiare si materiale pentru proiectarea de noi produse; - imbunatitirea tehnologiilor si metodelor de productie spre a asigura cresterea volumului de productie si reducerea costurilor; - modificarea sistemului de desfacere in vederea comercializarii unui volum dublu de miarfuri pe piafa. Planurile tactice se claboreazi, de obicei, pentru a facilita transpunerea in practicd a planurilor strategice, precum gi pentru a atinge anumite performanfe la nivelul compartimentelor organizafiei. Din planul strategic al organizatiei se pot elabora planuri tactice pentru domeniileimportante ale organizafiei: cercetare si dezvoltare, productie, activitate comercial& $i marketing, va i e umane. Bee vier eccatinnle’ sat esle eplicate 16 nivel cnccatict nemijlocite @ Tuctitilor implicate in realizarea obiectivelor strategice si tactice. In cadrul piramidei jerathice a ‘managementului, aceste planuri revin managementului de baz (operational): ateliere, echipe, locuri de munc& persoanuale. Fimmele mici si mijlocii au numai doud categorii de planuri: - planuri strategice; = planuri operafionale. 4, Politici Politicile trebuie infelese ca planuri ce reflect scopurile organizafiei, modul de abordare a principalelor activitafi ale organizafiei. De ex.: politica de asigurare a calititii produselor si serviciilor organizafiei se poate reflecta si in politica reparatiilor preventive planificate (mentenanfa), precum si in politica retehnologizarii cu ultimele nout8fi in domeniu, 5, Proceduri si reguli Procedurile reprezinti operafiile care trebuie respectate la efectuarea unei activitafi. Astfel, la departamentul producti trebuie si existe proceduri scrise pentru: - valida ~ instalarea echipamentelor si calibrarea lor; ~ intrefinerea, curitarea si dezinfectia; problemele personalului, adicd instruirea, echiparea si igiena; - supravegherea mediului inconjuritor; - lupta contra parazitilor; - reclamatii - retrageri; - retumari, in depozitele farmaceutice trebuie si existe elaborate proceduri scrise pentru: a) aprovizionarea cu medicamente si receptia acestora; b) pregitirea comenzilor si livrarea medicamentelor; ¢) punerea in practicd a eliberarii produselor aflate in carantina; 4) urmarirea medicamentelor supuse unor reglementtiri speciale; e) delegarea responsabilitatilor de catre persoanele numite; f) accesul in depozit si protectia acestuia; g) distrugerea medicamentelor expirate; h) expedifia produselor; i) recheméiri, returnari si reclamafii; 4) intreinerea si curafenia spatiilor si a echipamentelor; ) realizarea autoinspectiilor; 1) validari. ___Regulile sunt planuri prin care se stipuleazi modul concret in care si se realizeze actiunile. Exist Reguli de bund practicd de fabricafie, Reguli de bund practica de distributie en gros a medicamentelor, Reguli de bund practic’ farmaceutica etc. 6. Programe Programul este un plan unicat destinat s& asigure realizarea unuia sau mai multor proiecte ale organizafiei. De exemplu: privatizarea prin programul MEBO., prin licitafie publica sau subscriptie de capital pe actiuni etc,7, Bugete ‘Bugetul este un plan financiar de unica folosinfa care acopera un anumit interval de timp. {in cadrul bugetelor se prevd fonduri pentru salarii, materiale, mijloace fixe, marketing etc., precum si sursele de provenin{a a fondurilor. Din alt punct de vedere, cel al repetabilitafii, planurile se pot clasifica astfel: ~ planuri permanente: iti gui. - planuri de unic& folosinja: ~ programe, ~ bugete, Planurile permanente sunt axate pe functionarea principalilor factori ai organizatiei: utilaje, resurse umane, resurse materiale, resurse financiare. Planurile permanente pot fi divizate in politici, proceduri si reguli. Planurile de unici folosinté sunt destinate realizirii unor anumite obiective pe termen limita. Utilizarea planurilor Tofi managerii sunt implicafi in activitatea de claborare si realizare a planurilor. Tipul planurilor elaborate si timpul pe care managerii il dedicd acestei activititi depinde de nivelul ierarhic la care se situeazi managerii, Planurile pe care managerii le elaboreaz& si le utilizeazt difera prin natura si scopul lor. Ele pot fi vazute din mai multe perspective. Din punctul de vedere al domeniului de aplicare, planurile pot fi clasificate pe domenii functionale: planuri de marketing, de productie, de management al resurselor umane, financiare etc. Dac& avem in vedere perioada de timp pentru care sunt proiectate, planurile sunt elaborate pe termen lung, mediu si scurt. Clasificarea in una dintre aceste categorii depinde de domeniu, Astfel, in silvicultura un plan pe termen lung inseamna circa 100 de ani, pe cand in domeniul produselor cosmetice, un plan pe termen lung inseamné 1-2 ani. fn majoritatea domeniilor activitatilor economice, planurile pe termen lung sunt numite planuri strategice. Procesul de planificare Planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor organizatiei si de precizare a modului {n care se pot realiza aceste obiective. Procesul de planificare este alc&tuit din sapte etape: 1. stabilirea felului final (a obiectivelor) la care vrem si ajungem; 2. enumerarea modalittilor alternative de atingere a elului propus; 3. evaluarea premiselor pe care se bazeazA fiecare altemativa; 4. alegerea celei mai bune alternative, estimarea costurilor, acceptarea ei de cei implicati si estimarea probabilitifii de succes; 5. stabilirea planurilor pentru punerea in aplicare a alternativei alese (etape, timpul necesar, dotirile, costurile si personalul necesar fiecdrei etape); . transpunerea planurilor in actiune; . stabilirea modului de evaluare a rezultatelor, pe etape si in final. so. Prinei yadei_de. In planificare, managerii trebuie s& find seama de trei principii: incipiul_peri are (a resurselor si obligatiilor), principiu ce se referd la intervalul de timp pentru care se elaboreazA planul, Este important s& se stabileascai si perioada in care se pot recupera resursele investite in planul respectiv. Principiul flexibilititii in planificare care cere ca planurile si programele s& fie adaptate in " raport cu evenimentele si situafiile noi apdrute. De asemenea, acest principiu cere revederea periodica a planurilor, corelat cu nivelul de realizare a obiectivelor stabilite. . Principiul coordonarii planurilor pe termen scurt cu cele pe termen mediu si lung. De multe ori se comite eroarea ca la alcituirea planurilor si programelor pe termen scurt si fie ignorate obiectivele pe termen lung. Importanta planificdrii Planificarea te ajutd: - s&-4i clarifici scopurile finale; - s& fii mai metodic in gindire: ~ _ s& profifi de punctele tale forte; - s&fi minimalizezi punctele slabe; + sh realizezi ce fi-ai propus. 4.2.2. Organizarea Organizarea reprezint& ansamblul actiunilor intreprinse fn vederea utilizirii cu maximum. de eficienjé a resursclor umane, materiale, financiare si informafionale de care dispune organizafia pentru indeplinirea obiectivelor planificate. Organizare inseamna crearea condifiilor pentru indeplinirea obiectivelor propuse. Scopul organizarii il constituie: = gruparea oamenilor in structuri organizatorice; ~ _stabilirea legaturilor organizatorice necesare; + dirijarea eforturilor intr-o singura directie pentru indeplinirea obiectivelor propuse; izarea eficienta a resurselor organizatiei: umane, financiare si informationale. ile utilizate in elaborarea structurilor organizatorice sunt: principiul unitaii de comanda; 2. principiul competentei profesionale si manageriale; . ptincipiul diviztrii activitatii pe compartimente; . prineipiul apropierii conducerii de activitatea de bazéi; . principiul delegarii de atributi . principiul economiei de comunicatii; . principiul flexibilitatii, ._ principiul eficientei maxime. Organizarea firmelor se poate face dupa dows criterii: ~ organizare procesuala (dupa functiuni, activitati) + organizare structurala (dupa structurile organizatorice), 2PAAAAW Organizarea procesuala (dup activitifile de baz) cuprinde: VALE funcfiunea cercetare-dezvoltare; . functiunea de productie: . functiunea comercial’ gi de marketing; |. fiunctiunea de personal: . functiunea financiar-contabila.Fiecare din aceste functiuni va avea un manager. Organigrama pe funcfiuni va cuprinde: - manager general, - manager cercetare-dezvoltare, - manager produetie, - manager comercial $i marketing, - manager personal, manager financiar. in cadrul organizarii procesuale se precizeaza: - politicile si standardele de organizare si functionare; - _regulamentele de organizare a proceselor; - procedurile de lucru; = circuitul documentelor. Organizarea structurala (structurile organizatorice) cuprinde: 1. postul, 2. sectia, 3. compartimentul, 4, departamentul, 5. divizia. in cadrul organiz&rii structurale trebuie s& existe: - organigrame de structura, - regulament de organizare si functionare; - regulament de ordine interioar&; ~ fisa postului; - descrierile de functii. Exemple: Regulamentul de organizare si functionare (ROF): - prezentarea firmei; - sistemul de management, atributiile, responsabilitatile si competentele managerilor; = organigrama de structura; - compartimente, departamente; - circuitul principalelor documente; ~ dispozifii finale privind corelarea prevederilor din ROF cu cele din ROI. Regulamentul de ordine interioar’ (ROD: = dispozifii generale; - obligafiile patronilor; = obligatiile angajatilor; - organizarea timpului de lucru; = recompense; - sancfiuni si procedura aplic&rii lor; + dispozifii finale. Fisa postului cuprinde dou mari aspecte: a, deserierea postului b. specificatia postuluititularul acestuia; : relafiile organizatorice: de autoritate si subordonare; obiectivele postului; = atribufii si sarcini; = responsabilitatis b. Specificatiile postului se referd la: - nivelul studiilor; = experienfa; - aptitudini; - competenfe; - condifii de munca, mediul de lucru. in alc&tuirea fisei postului se vor evita: - sarcinile si activitafile vag precizate, fra localizare in timp si spafiu gi fara suport procedural; - golurile de responsabilitate (responsabilititi neatribuite); - _responsabilitafi suprapuse (mai mulfi angajafi rispund de aceeasi activitate). Figa postului trebuie adusd la cunostinta angajatului si semnatii de acesta. O aplicare practic& a functiei de organizare in cadrul farmaciei este: Regulamentul de ordine interioari al farmaciei Poate confine: 1. Aspecte generale 2. Politicile firmei 3. Valorie si principiile firmei 4, Strategia firmei 5. Reguli privind protecfia, igiena si securitatea in munca 6. Reguli privind respectarea principiului nediscrimindiii gi al inl&turdrii orictirei forme de incdlcare a demnitifii 7. Drepturile si obligafiile angajatorului si ale salariatilor 8, Procedura de solutionare a cererilor sau a reclamafiilor persoanuale ale salariatilor 9. Reguli concrete privind disciplina muncii 10. Abaterile disciplinare si sancfiunile aplicabile 11. Reguli referitoare la procedura disciplinar& 12, Asigurarea securitiii si simitiqii in munc& a salariatelor gravide sia salariatelor care alipteazi 13. Fisa postului ~ farmacist sef 14, Fisa postului - farmacist 15, Schema organizatoric’ a personalului 16, Semnituri de Iuare la cunostinfConeluzii - cursul nr, 1) Procesul managerial - conceptul de proces managerial. Esenfa procesului managerial o reprezinti concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii fn comun. 2) Funefiile managementului. Principalele funcfii ale managementului sunt: © planificarea + organizarea © conducerea + controlul 3) Planificarea se poate defini ca un proces voluntar de fixare a obiectivelor unei acfiuni, urmat de determinarea mijloacelor si resurselor necesare pentru atingerea acestora, cu stabilirea unui calendar al etapelor ce trebuie parcurse. * Planificarea este prima functie a managerilor, datoriti faptului cA prin planificare sunt influenfate toate functiile managementului unei organizatii. Importanta planificirii Planificarea te ajuta: - si-fi clarifici scopurile finale; - si fii mai metodic in gindire; - si profifi de punctele tale forte; - si-fi minimalizezi punctele slabe; - sk realizezi ce fi-ai propus. 4) Organizarea reprezint& ansamblul actiunilor intreprinse in vederea utilizirii cu maximum de eficienfa a resurselor umane, materiale, financiare si informationale de care dispune organizafia pentru indeplinirea obiectivelor planificate. * Organizarea firmelor se poate face dupa doui criterii: ~ organizare procesuali (dupa functiuni, activitati) - organizare structural (dupa structurile organizatorice). * Organizarea procesuali (dup’ activititile de baz) cuprinde: - functiunea cercetare-dezvoltare; - funcfiunea de productie; - functiunea comerciala si de marketing; - funofiunea de personal; - functiunea financiar-contabila. = Organizarea structurala (structurile organizatorice) cuprinde: = postul, - — sectia, - compartimentul, - departamentul, - divizia * in cadrul organizarii structurale trebuie si existe: - organigrame de structura; + regulament de organizare si functionare; - regulament de ordine interioara; = fisa postului; - descrierile de functii.CURS DE MANAGEMENT. Obiectivele cursului nr. 3: M Studierea procesului managerial astfel incit studentil si cunoascd si si 1 Functiile managementului (conducerea, controlul) Prezentarea celor mai importante metode si tehnici manageriale astfel incdt studentii si cunoased si si infeleag’ modalitatea prin care managerul realizenz procesul managerial 4.2.3. Conduce Conducerea este procesul de indrumare a comportamentului altor persoane pentru indeplinirea anumitor obiective. Problema centrala a conducerii este indeplinirea_obiectivelor prin_intermediul_oamenilor. Cel care conduce trebuie s& stie si ia decizii, si comunice, si comande, s&-si motiveze colaboratorii, s4 negocieze, s& delege o parte din sarcini, sé aplaneze conflictele etc. Dupa unii autori, conducerea (leadership) nu este acelasi lucru cu managementul. Desi o serie de manageri sunt lideri, iar o serie de lideri sunt manageri, activititile de conducere nu sunt identice cu cele de management. Dupa Theodor Levitt, managementul inseamna o activitate mai complexa: evaluarea rafionala a unei situafii gi alegerea sistematic& a obiectivelor si scopurilor, conceperea strategiilor pentru realizarea obiectivelor si scopurilor; stabilirea si gestionarea resurselor necesare; organizarea, indrumarea, antrenarea si controlul rational al activitatilor necesare pentru indeplinirea scopurilor; 5. motivarea si rsplatirea oamenilor. Conducerea este una din cele patru funcfii ale managementului, este un subsistem al managementului. Conducerea isi indreapta atenfia asupra indeplinirii obiectivelor, dar se focalizeazi asupra oamenilor. Managerul se asigura c& sarcinile au fost indeplinite, in timp ce liderul se ingrijeste si se preocupa de oamenii care indeplinese sarcinile. Din combinarea celor doua aspecte: management si conducere, rezult o focalizare att asupra proceselor din organizatie (management), cét si o preocupare legatii de salariati in calitate de oameni (conducere). ‘Sursele de putere ale conducitorilor sunt: 1, Puterea legitim’. Este furnizati de pozitia pe care o detine in cadrul organizafiei. Conducdtorul are dreptul si solicite subalternilor si realizeze sarcinile care le revin, iar ei au obligafia s& se supuni acestor cerinfe. Fiecare conducator are 0 anumita zon’ in care isi poate exercita puterea legitima. 2. Puterea de recompensare a subaltemilor. Conduc&torul poate satisface cerinfele subalternilor ca recompensa pentru prestatia lor. 3. Puterea coercitiva se bazeaz pe controlul prin care un conductor intervine pentru a corecta comportamentul subalternilor. Poate si dea mustriri, poate retrograda, concedia, poate s& nu aprobe sporurile salariale, Puterea coercitivé nu conduce intotdeauna la rezultate pozitive. 4. Puterea_exemplului_personal consti in influentarea comportamentului subalternilor prin exemplul propriu al conducdtorului. Daci un conducitor posed& caracteristici personale deosebite precum: inteligenf&, integritate moral, curaj, putere de munca, el va fi un exemplu pentru ceilalfi. Repe5. de este abilitatea personal a conducatorului de a influenfa comportamentul celorlalfi membri ai grupului prin cunostinge de specialitate, pricepere si talent. Comportame le conducere : ident manifest patra tipuri principale de comportament de conducere: 1. Commas mt de idrumare. Lideral eomunicdsalarailor ce trebuie si facd si cum si fac; r runt obiectivele gi ce trebuie ficut pentru a indeplini aceste obiective. SComurosamentul de sprijn, Lider igi demonstreazd prietenia fai de subordonafi si interesul fafi de ei in calitate de oameni. Prin intermediul comportamentului de sprijin, liderul demonstreazit sensibilitate fat& de nevoile personale ale subordonafilor. — ? 3, Comportamentul_participativ urmiireste objinerea unor sugestii din partea subordonatilor privind operafiunile si merge pnd la implicarea subordonatilor in Iuarea unor decizii importante itru organizatie. : ate : t Com yrtamentul orientat_asupra realizArilor urméreste si stabileascd obiective ‘Stimulante pentru subordonafi, arétdndu-si increderea c& subordonafii vor face fafé sarcinilor primite. Calititile necesare unui manager 2 Activitatea managerului se caracterizeazi prin munc& intensé si incordath pentru realizarea unor obiective precise. Capacitatea managerului de a realiza obiectivele pe care gi le-a propus depind de calitatile personale ale managerului. Dintre calitifile necesare unui manager, cele mai importante sunt: capacitatea intelectual (inteligenta), temperamentul si caracterul. Inteligenta inseamné, in primul rind, géndire si apoi memorie si capacitate de observare. Inteligenfa’ reprezint’. modul in care un persoan isi utilizeazi cunostinfele acumulate, combinandu-le si recombinandu-le pentru a le orienta spre un anumit scop. Temperamentul este exprimat de energia psihic’ a persoanului, mobilitatea fizicd si intelectuali si echilibrul temperamental (raportul dintre excitatie si inhibifie). Dintre cele patru tipuri temperamentale cunoscute: coleric, sangvinic, flegmatic si melancolic, cele mai potrivite pentru manageri sunt cele echilibrate: sangvinic si flegmatic. Caracterul unui persoan este definit prin interacfiunea dintre totalitatea insusirilor psihice, datorate fondului biologic (genetic) si experienta + educatia la cate a fost supus. Educafia indeplineste un rol important in cristalizarea tristiturilor de caracter prin actiunea de disciplinare, prin crearea deprinderii cu o activitate controlati de efort. Trisiturile de caracter implicate in procesul muneii sunt constiinfa profesionala, simful rispunderii, efortul de realizare, disciplina, ordinea si placerea de a munci. Orice activitate implica rabdare, calm, perseverent&, insusiri ce fin de trisituri de voinf& si caracter. Disciplinarea voinfei reprezinta, de fapt, disciplinarea gandirii si actiunii, O caracterizare a unui manager ideal ar evidentia urmatoarele caracteristici: 1. este un tip dinamic, pentru care munca este o placere; munceste din convingere, este erseverent, nu da inapoi in fafa greutafilor si n&zuieste mereu spre “foarte bine”; 2. isi asumi riscuri si accept responsabilititi; 3. comunica bine, are controlul propriilor cuvinte si incearcd s8-si ‘imbunitiiteasc’ modul de a comunica, atit in scris, cét si in vorbire; 4. infelege comportamentul oamenilor, deoarece o mare parte din timp o petrece intre oameni si cauti sd invefe din comportamentul acestora; ee jnflunfezd comportarea oamenilor; odatd ce le infelege purtarea, managerul se striduieste s& portamentul oamenilor, nu intr-un mod manipulatiy, ci sincer si cinstit; 6. isi imb i a t es ceili Propriile performante, stiind cA aceste performanfe vor servi ca exemplu7. caut& oportunitatile (Imprejurarile favorabile) pentru a actiona $i intrecerile, dorind sa ating& obiective din ce in ce mai inalte; 8. este creativ, caut cai noi, mai bune pentru a realiza ceva; este fericit s4 ias din rutina; 9, aratA maturitate sociald si psihologic& ori de cite ori este chemat s&-si spund parerea; 10. este entuziast, emandnd un entuziasm contagios; 11. are simful masurii si al sincroniz&rii: stie céind s& acfioneze si cand nu; 12, se bucura de realizarile altora; 13. este flexibil in gandire; stie c& varianta lui de a rezolva o problema nu este singura posibilitate; 14. este rezistent la stres putdnd s& lucreze un mare numar de ore fara pauza; 15, are simful umorului; 16, este mai degraba inclinat spre actiune, spre a realiza ceva, decat a sta in asteptare. Pe scurt, se poate spune ca un manager trebuie si fie inteligent, si aibé o bund capacitate de analiza si sintez&, o bund capacitate de comunicare, rezistenfé la stres, creativitate si inovare si s& foloseasca in mod echilibrat puterea, fiindc& managementul este o forma de putere. Stiluri de conducere Stilul de conducere descrie un mode] de comportament pe care managerii il folosesc in relatiile cu subordonafii lor. in determinarea stilului de conducere ce caracterizeazi un manager, sunt Iuate in considerare trei aspecte esenfiale: stilul in care comunici cu angajafii sai (felul in care ia decizii, stabileste responsebilitatea si autoritatea fiecdrui subordonat); © proporfia de timp si efort acordata aspectelor tehnice ale afacerii (sarcini de lucru) si celor umane (legate de problemele de personal); © tipul de relatii cu angajatii, Dupa stilul de conducere exist patru categorii de manageri: 1. manageri autoritari (dictatori); 2, manageri democratici (participativi); 3. manageri neutri (“laissez faire”); 4, manageri situationali. Managerul autoritar (dictator) se concentreaz asupra activitatii propriu-zise si a rezultatelor acesteia, angajafii fiind considerafi simpli factori de productie. Toate problemele sunt rezolvate de manager si cercul lui restréns, Ceilalti angajafi acfioneazdi pe baza “directivelor venite de sus”. Acest stil de conducere are urmitoarele dezavantaje: conducerea organizatiei se implica si in rezolvarea unor probleme minore, astfel ci unele activitafi esenfiale pot fi neglijate; este afectata dezvoltarea personalului fnalt calificat; angajafii care dispun de capacit&i deosebite (creativitate, inifiativa) se vor simfi frustrafi, neputindu-si valorifica potentialul. Stilul acesta de conducere este util in situafii de criza, in care este nevoie de interventia ferma a managerului (care nu ia in considerare opiniile sau sentimentele angajatilor). Atitudinea autoritard a managerului stopeaz4 imediat comportamentele necorespunzatoare ale angajatilor. O variant a managerului autoritar este managerul paternalist. Relatia sa cu angajafii este asemindtoare cu relatia dintre tat& si copiii lui. Desi raméne autoritar, are grija de personalul siu,iza Ini este “muncifi bine si voi avea grijd de voi. {si trateaz4 angajafii ca pe o familie mai ae anise cares se afl el, Deciziile importante i aprfin in totalitate. a Managerul democratic (participativ) poate fi recunoscut dup urmitoarele carey ncredere in discernémintul si capacitatea angsjailor de a se implica in actul te bere egal atat pentru angajati, cét si pentru rezultatele muneii lor; delegi autoritate subordonafilor lor; ae ite angajatilor si participe la luarea deciziilor; - Palizeacddeserer ale postulu astfel incdt fiecare angajat si-si poati infelege responsabilititile; : = fncurajeazi feedback-ul din partea subordonafilor, in aga fel incat si existe un flux de informafii in ambele sensuri; = urmareste si evalueaza indeplinirea sarcinilor delegate. : Adoptarea unui stil participativ este utilé in situatiile in care deciziile nu se iau sub presiunea timpului, iar personalul este calificat si define suficiente informafii. = Managementul participativ este 0 modalitate de conducere prin care angajafii sunt incurajafi s& contribuie la dezvoltarea organizatiei. Conducerea pastreazi controlul deciziilor, dar cautd si utilizeze experienfa, energia si inifiativa angajatilor prin cooptarea lor in sedinfe sau grupuri de lueru. Avantajele managementului participativ: ~ mobilizarea talentelor si resurselor organizafieis - conducerea trebuie si find cont de implicatiile acfiunilor sale asupra personalului; - deciziile neplicute se accept mai usor; - _creste dorinja angajatilor de a respecta deciziile uate. Dezavantajele managementului participativ: + intrzierea ludrii unor decizii; - multe informafii manageriale sunt confidentiale si n-ar trebui dezvaluite angajatilor; ~ aparitia unor conflicte de interese intre conducere si angajafi: angajatii nu pot fi, in acelagi timp, si parte a conducerii, si parte a celor condusi. Pentru ca managementul participativ si reuseascd, trebuie ca ambele parti si doreascd acest lucru. O variant a managerului democratic (participativ) este managerul consultativ (reprezinta © combinafie intre managerul paternalist si cel participativ), _ Managerul consultativ ia deciziile in urma consultirii cu personalul, dar ultimul cuvént fi aparfine lui. Bl opereaza dupa principiul: “anunf intentile mele si le testez; in functie de reacti, iau deciz . Managerul {si informeaz& colaboratorii in legaturé cu problema ivith si asteaptii Opinii si recomandari din partea acestora. De multe ori ins&, subalternii evita si-si infrunte superiorul, preferdnd si nu-si exprime diferentele de opinie. eutovna nazera Feuten (laissez faire”) last Iucrurile in voia lor, folosindu-si eét mai pufin ie tea de care dispune. El abdica’ de la conducere, asigurandu-se c& ea se afl pe maini si a pie este sich de uni subordonati ai sai, ‘parent, managerul “laissez faire” nu este Preocupat nici de angajatii si, nici de a atv lor. in orice eaz, nu se implict intr-un mod vizibil in munca acestora. managerul dispune de angajafi bine motivafi $i extrem de capabili, acest stil de 4conducere poate fi foarte eficient. Astfel de subordonafi nici nu au nevoie de “asistenta” managerului lor. Managerul situational isi adapteazi comportamentul in funcfie de colegii de acelasi rang, de superiori, de angajafi, de politicile si procedurile regulamentare, de pregitirea si experienfa personal, de timp. Managerul isi adapteaza stilul in functie de fiecare membru al echipei si de sarcinile care trebuie indeplinite. Va fi si autoritar si consultativ. Managerul mu poate adopta un singur stil de conducere (“‘sindromul sosetelor universale”) pentru ci oamenii sunt diferiti si reactioneaza diferit la diversele stiluri de conducere. Nici managerii nu sunt identici, iar stilul de conducere trebuie adaptat personalitafii lor. Nu este bine si fifi foarte autoritari gi nici s& va copiafi in totalitate fostii sefi. ‘Managerii se mai pot clasifica astfel: - manageri orientafi spre sarcini; = manageri orientafi spre oameni; ~ manageri administratori. Managerul orientat spre sarcini acorda prioritate aspectelor strict tchnice ale activitatii. Preocupirile sale se concentreazA asupra deciziilor, planurilor, acfiunilor care privese operafiunile curente din organizatie (tehnologie, echipamente, productie), elaborérii bugetului de activitate, controlului ete. Managerul orientat spre oameni are in vedere, in primul rand, problemele personalului din subordinea sa. Preocupirile lui vizezi: identificarea si satisfacerea nevoilor angajafilor, motivarea si recompensarea lor, selectarea personalului, rezolvarea conflictelor si a reclamafiilor existente, evaluarea performantelor angajatilor si consilierea acestora. Realizarea sarcinilor de lucru este adesea neglijata, cu consecinje negative, atat pentru organizafie, cat si pentru personalul ei. Managerii care practicd acest stil de conducere (numifi gi “manageri populari”) creeaza de obicei o atmosfera destinsa in interiorul organizatiei. ‘Managerul administrator acorda 0 atentic egala problemelor de personal si celor strict legate de productie; incearc& s& echilibreze necesitatea de a realiza obiectivele organizatiei cu aceea de a menfine satisfactia angajatilor. Acest stil de conducere reflecté insé uneori incapacitatea managerului de a promova un stil performant din perspectiva ambelor prioritafi, ‘Reguli pentru o bund conducere (dup H.W. Tomski) Ordinele se dau de la o singura sur Responsabilitatile se vor delimita foarte clar la fiecare loc de munca, Responsabilitatile vor fi cuplate intotdeauna cu autoritatea corespunzatoare. Nu se va face nici o modificare a responsabilititilor atribuite unui angajat pan& nu se analizeaza ce implicafii va avea aceasti modificare asupra celorlati angajati. 5. Ordinele nu vor fi date angajatilor peste capul persoanei care rispunde direct de activitatea acestora, 6. Critica angajatilor va fi ficuti, ori de efite ori este posibil, in particular si nici intr-un caz angajatul nu va fi criticat in prezenja unei persoane de rang egal sau inferior, 7. Nici un conflict in cadrul colectivului nu va fi neglijat; se va analiza, cu mare atentie si se va incerca aplanarea lui, 8. Managerul nu va acorda sanctiuni sau recompense iri autorizarea gefilor sai, 9. Sd nu ne asteptiim ca un angajat si fie $i executant gi evaluator obiectiv al muncii sale. 10. Angajatilor care executt activita}i care sunt supuse unei revizuiri regulate si li se , dea libertatea de a-si organiza munca dupa cum considera c& e necesar. in plus, un manager trebuie: Beye© s&munceased in calitate de coleg, instructor si colaborator al grupului, in loc s& se poarte ca un sef, : ae Eo alee cancentieze pe reauliato l mal pin pe metode, lisfindu-i pe angajafi st-si foloseascd propria judecatA si si aplice propriile metode in indeplinirea sarcinilor; ‘ : ¢ sinu stea tot timpul “in spinarea” oamenilor, ci s-i supravegheze de la distanfi, # sirrecunoascdi faptul c& si angajafii pot avea idei formidabile despre felul in care s-ar putea face o treabi mai bine, mai repede, mai ieftin gi s& fie dispus s& asculte astfel de idei, ori de cate ori are ocazia. 4.2.4. Controlul Necesitatea controlului Dacli am trii fntr-o lume perfect, in care fiecare si-ar face treburile conform planificaiii, controlul nu ar fi necesar. Dar, traim in lumea real, in care lucrurile nu se petrec asa. Salariaii pot face greseli sau nu se striduiese suficient, iar o parte din sarcinile planificate raman neindeplinite. De aceea este necesar controlul, pentru a vedea starea reala a indeplinirii planurilor propuse. Pentru asigurarea eficienfei activitiii manageriale este necesar s{ se organizeze un control sistematic si exigent asupra tuturor mijloacelor materiale si banesti, asupra proceselor economice si rezultatelor obfinute. Controlul trebuie s& cuprinda aspectele esenfiale ale activitatii organizafiei, astfel incét si se poati lua misurile corective necesare atunci cénd lucrurile nu merg conform planificarii inte plan si control exist o strains’ interdependent. Controlul fir un obiectiv de realizat (un plan) este lipsit de sens. Planu! firé control este lipsit de finalitate, Definitia controluk Controlul poate fi definit ca un proces de asigurare a indeplinirii eficiente a obiectivelor organizatiei. Controlul este functia manageriala de masurare si corectare a performanfelor activitatii subordonafilor, pentru ca planurile si obiectivele organizatiei s& fie realizate. A controla fnseamni a stabili standardele de performanti folosite pentru a masura progresul spre realizarea obiectivelor. Scopul controlului este sé determine daci oamenii si diferitele componente ale sistemului, care alc&tuiese organizatia respectiva, fac ce trebuie si cum trebuie, dacd se constat un progres spre indeplinirea obiectivelor stabilite, Prin planificare se aleg obiectivele si se stabilese Controlul trebuie si asigure realizarea obiectivelor propuse prin supravegherea indeplinirii ilor, a compartimentelor si ale intregii organizafii. trategiile si tacticile de realizare. Cao concluzie, controlul in management este efortul: £ de stabilire a standardelor de performants pentru obiectivele planificate, de Droiectare a sistemelor informafionale de informare si avertizare esupra tndepliniti sarcinilor, de comparare arealizrilorefective cu standardele planificate, de determinare a abaterilor si masurare a semnificafei acestora,{n vederea lufrii tuturor masurilor necesare pentru folosirea eficient& a resurselor organizatiei si realizarea obiectivelor propuse. Controlul poate fi definit si ca un proces ciclic, care se reia mereu in timp, de verificare a indeplinirii obiectivelor planificate. Principalele funetii ale controlului sunt: a) funcfia de evaluare a rezultatelor; : b) funcfia recuperativa, adicd constatarea situafiei si efectuarea corectiilor; «) funetia preventiva, adic& inlaturarea deficienfelor inaintea producerii lor; 4) fancfia informativa: informafiile obtinute oferd date asupra modului cum se realizeazi deciziile adoptate; : e)fiunctia educativ-stimulativa, activitatea de control stimulnd eforturile pentru obfinerea unor rezultate superioare, Etapele procesului de control in esenta, procesul de control cuprinde trei etape principale: 8) stabilirea standardelor folosite in misurarea progresului sau lipsei de progres in realizarea obiectivelor; b) misurarea performantelor, inregistrind abaterile fafi de standarde; ©) actiuni de corectare si eliminare a abaterilor. 2) Stabilirea standardelor fntr-un sens mai larg, standardele sunt norme ce reglementeazii: ~ principalele caracteristici ale unui produs, reguli de verificare a calitatii acestuia, ~ Volumul de muncé desfiigurat intr-un anumit timp sub aspect calitativ si cantitativ, ~ regulile ce descriu modul de efectuare a unei operafii, timpul si resursele necesare. Standardele sunt de doua categorii: a) standarde de management (rapoarte, reglementiti ete.) b) standarde tehnice. De exemplu, intr-un depozit de medicamente, standardele de management se vor referi la totalul vanzarilor, situafia vanz&rilor pe categorii de mirfuri, analiza “tranzactiilor pierdute”, reportul vanzitilor comandate prin telefon sau prin alte mijloace. Avand aceste date, managerul Poate controla eforturile si rezultatele salariatilor din depozitul Tespectiv. Standardele tehnice arata ce si cum trebuie efectuate diferite activititi. Ele se aplicd la metodele si procesele de productie, la materiale, echipamente si piese. Unele standarde pot fi impuse din exterior. De ex., in cazul industriei de medicamente, Regulile de Buna Practica de Fabricafie sunt impuse de ANMDM, b) Masurarea performantei Un prim pas in procesul de control consti in stabilirea metodelor, instrumentelor sau mijloacelor de masurare. in etapa urmitoare se mAsoara realizatile sau performantele si se stabileste dac& acestea sunt Ja nivelul standardelor Stabilite. Controlul presupune comparatia dintre ceea ce este si cea ce trebuie si fie. Dac& ceea ce rezultA din aceste comparafii se incadreaza in limitele Stabilite, nu trebuie intreprinsd nici o actiune. Daca rezultatele masuririi arata tendinfe de indepartare de zona de acceptare sau sunt neacceptabile, se impun misuri adecvate. Masuratorile trebuie efectuate cu regularitate pentru a descoperi orice deviafii, ct mai tepede posibil, ;iscufie mai multe probleme: dacd ‘Neincadrarea in norme sau standarde pune in discufie mai m a standardele sunt realiste, dact ele sunt legate de caracteristici de calitate adecvate sau chiar indicd utilizarea necorespunzitoare a echipamentelor, personalului sau a resurselor organizatiei respective. : 5 O investigare atenta gi riguroast poate conduce nu numai la inlaturarea cauzelor, dar si la aparitia unor noi standarde si reguli, mai ales de naturd preventiva. ©) Introducerea mésurilor corective : Controlul are sarcina de a semnala o abatere de la standard sau norma. Trebuie determinati cauza sau cauzele. Determinarea actiunii concrete de corectare depinde de trei Jucrari: - de standard; - de precizia masuréiii prin care s-a determinat abaterea; + de interpretarea dat cauzelor abaterii, Acfiunile corective, in cazul abaterilor de la standarde, sunt recomandate de politici, proceduri si practici uzuale. Nu intotdeuna, aceste metode “standard” pot fi aplicate. Este nevoie si se determine cauzele abaterilor aparute. Lucrurile stau precum in cazul unor boli: simptomele sunt asemAnatoare, dar cauzele diferite. Este important si tratezi “bolnavul si nu boala”, Tipuri de contro! intr-o firma sau organizatie, exist anumite puncte de intrare unde sunt receptionate materiile prime, documentafiile sau informafiile, exist zone in care acestea suferd etape de prelucréri si transformari si un punct final de expediere a produselor realizate. Trecerea succesivi prin aceste etape este un ciclu de productie, care se reia la fiecare lot de produse. fiecare din aceste puncte au fost dezvoltate anumite tipuri de control, Exist control de receptie, control interfazic si control final. Se poate vorbi de trei tipuri de control: 1. control preventiy, 2. control direct, 3. control postoperativ sau final, Controlul preventi “Este mai usor s& previi, decdt si tratezi” spune un vechi proverb, Plecdind de la aceasti idee, foarte multe organizafii au dezvoltat o filozofie managerialé bazati pe elaborarea si folosires unui sistem de reguli si dispozitive de prevenire a posibilitiilor de aparifie a erorilor si defectelor, Controlul preventiv se concentreazA asupra condifiilor in care este dificil soa imposibil si apari deviafii de la norme. Pentru prevenirea furturilor se pun grilaje la geamuri, utilizarea unei substanfe este o alti metoda de control preventiv. Se mai pot aminti: verificarea dozelor inainte de prepararea unei pre: ___,, Controlul direct este destinat si diferite puncte ale desfisurérii procesul deoarece permite s& se actioneze in detecteze si si anticipeze deviatiile de Ia standarde, in tui. El poate fi asimilat cu un proces de reglare, ajustare, impul desfisurarii procesului sau activitiii respective.Corectiile si ajustirile pot fi efectuate pe masur& ce sunt necesare. Existé dowd categorii de control direct: control de diagnostic si control terapeutic (de reglare). Controlul de diagnostic fncearc& s4 determine ce abateri au avut loc. Cel mai bun diagnostic poate fi pus de o persoand familiarizat& cu situafia respectiva, care isi foloseste intuitia si experienta pentru a descoperi ce nu este in regula. Controlul terapeutic hotiraste acfiunea corectiva. Caracteristic pentru controlul direct este faptul c& atft controlul, ct si corectia au loc in timpul procesului, Un exemplu de control direct este verificarea prescripfiei medicale inainte de eliberarea medicamentelor. Controjul final (postoperativ) Controlul final se concentreazi asupra rezultatelor finale ale procesului. Informafiile obfinute nu mai pot fi folosite pentru a remedia produsul, dar pot fi folosite pentru urmitorul lot de produse. Scopul lui este evitarea repetirii greselilor in situafii similare. Un exemplu de control final este inventarierea de la sférsitul anului. Metode uzuale de control Exist o varietate de metode de control pe care un manager le poate folosi. Acestea pot fi permanente, periodice sau ocazionale. Dintre metodele controlului permanent fac parte: autocontrolul, controlul de grup si controlul prin politici, proceduri, reguli. Autocontrolul este cea mai rispandit’ metoda de control. Fiecare salariat isi verifict munca efectuaté. in farmacie, autocontrolul este extrem de important, deoarece unele faze ale activitifii (eliberarea medicamentelor) nu mai poate fi controlaté ulterior. Controlul de grup se refera la definirea felului de comportament care este acceptabil sau inacceptabil. Anumite firme de medicamente stabilesc finuta obligatorie a reprezentantilor medicali: costum, cémasi alba, cravati, dar si comportamentul: interdictia de a bea alcool la mese, in timpul serviciului. Politici, proceduri, reguli Politicile sunt formulari generale ce servesc drept ghid in luarea deciziilor. Reprezinta parametrii in limitele c&rora vor putea fi luate anumite decizii. De exemplu, politica Europharm a fost de a angaja tineri absolventi, farmacisti, in productia de medicamente. Procedurile sunt planuri ce stabilesc metodele uzuale de efectuare a viitoarelor activititi. O procedura este 0 secventi de pasi ce trebuie ficuti pentru a obtine un rezultat asteptat. in mod obisnuit, procedurile prescriu cu exactitate ce actiuni trebuie intreprinse intr-o situatie concret. Exemplu: proceduri de receptie pentru medicamente. Procedurile trebuie revazute periodic pentru a le asigura continua validitate. Regulile stabilesc un anume comportament personal cerut unui persoan. Altfel spus, regulile specifica ce trebuie si faci sau ce trebuie si nu fact o persoana intr-o situatie dati. Exemple: utilizarea ochelarilor de protectie $i m&nusilor in anumite situafii, interdictia de a minca si bea céind se preparii medicamente sau cénd se manipuleazA substante puternic active si stupefiante. Dintre metodele controlului periodic se pot mentiona: sistemul informational managerial, auditul extern si bugetele. ‘Sistemul informational managerial este un mecanism destinat s colecteze, combine, compare, analizeze si si disemineze date sub forma unor informafii utilizabile. De aceea, sistemul informational managerial serveste unui control eficient. seme (Mit extern inseamn’ examinarea financiaré a organizafci, in mod regula, de cate 0 firma de contabilitate independent. Profesionisti foarte bine pregatiti analizeaz activitatea,rezultatele, starea economic& si financiar’ a organizatiei. In felul acesta, ei contribuie la as ij il ionarilor. De cite at Sn ce reflect viitoarea alocare si folosire a diferitelor Tesurse, pentru diferiteactivitfi ale firmei pe o perioada dat& de timp gi se refer’, in general, Ia bani, dar poate fi aplicat si altor resurse: de munca, de materii prime, de spafii, de timp etc. Bugetele exerciti controlul prin: : - alocarea resurselor pe compartimente; - specificarea modului in care vor fi utilizate; - standarde pentru compararea performantelor. : Bugetele ajutd la pistrarea resurselor intreprinderii, la promovarea folosirii lor eficiente si permit atingerea obiectivelor organizatici. : _ Dintre metodele controlului ocazional pot fi amintite: rapoartele speciale, observafiile personale si controlul proiectelor. ; Rapoartele speciale se utilizeazi in situafii mai deosebite, cénd activitatea unei organizafii solicit o analizé mai aprofundat. Manageri persoanuali sau echipe de manageri pot fi insarcinafi cu intocmirea unui astfel de raport. Pot fi folosite si firme de consultanta specializate in acest scop. Observatii personale. Managerii eficienti prefer si culeaga ei insisi informafii de pe teren. De aceea petrec o mare parte din timp fn afara biroului. Controlul proiectelor este 0 alti metoda de control care se realizeaz& prin utilizarea unor tehnici precum graficele de evaluare, Eficienta controlului Pentru ca un sistem de control si fie adecvat menirii sale, el trebuie si raspunda urmiitoarelor cerinte: 1, s& fie oportun si necostisitor; 2. si fie acceptabil pentru cei cirora li se aplica; 3. si fie adecvat obiectivelor, pozitiei si personalitafii celor controlati; 4. si fie strategic (doar asupra activitatilor importante); 5. sii se bazeze pe informafii corecte, folositoare, asigurate la timp pentru persoanele care au nevoie de ele gi le pot utiliza cu maximum de randament; 6. s& fie cét mai simplu posibil; 7. si se bazeze pe fapte si si conducé la aceleasi concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea. Controlul, ca proces, cunoaste schimbari revolutionare datorita, impactului computerelor, indeosebi, in domeniul productiei. Sistemele computerizate permit stabilirea operativa a consumurilor, a stocurilor, a livriilorfiind capabile sé ofere la zi situatia organizatic, in coneluzie, controlul este eficient atunci cand Teuseste si fact ceea ce trebuie si fact: Si prevind abaterile, si diagnosticheze abaterile si s& asigure informatii necesare actiunilor Corective si vitoarelor planuri, la un pret acceptabil 4.3. Metode manageriale : in activitatea sa, managerul utilizeas’: metode manageriale, tehnici manageriale si instrumente manageriale. Metodele manageriale reprezintt modalitatea prin care managerul realizeazi procesul Traagerial, transformand informafiile in actiune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea esurselor cu cerinfele si urmirind obfinerea de rezultate maxime. Principalele metode manageriale operative utilizate in practica sunt: 10‘managementul pe baz de plan; ‘managementul pe bazii de bugete; ‘managementul pe baz de proiecte; managementul pe baz de obiective; managementul prin produs. Dintre tehnicile manageriale utilizate fac parte: cercetarea operationalai (bazati pe modele matematice); programarea matematic&; programarea liniard; tehnici de modelare prin grafice — refea; tchnici stochastice; tehnici de simulares tehnici de stimulare a creativitati; regula Pareto (80/20). : Ca instrumente manageriale frecvent utilizate se pot menfiona: evaluarea, rezolufia, decizia, ordinul, sancfiunea, aprobarea, aprecierea, avizul. Tot in cadrul instrumentelor manageriale se mai pot include: planul, programul, bugetu! de venituri si cheltuieli, planul de profit si pierderi, bilantul, darea de seamd, raportul etc. yeep PAI AAE EN 1) Conducerea este procesul de indrumare a comportamentului altor persoane pentru indeplinirea anumitor obiective. 2) Sursele de putere ale conducitorilor sunt: Puterea legitima; Puterea de recompensare; Puterea coercitiva; Puterea exemplului personal; Puterea de expert. 3) Comportamentul de conducere. Liderii manifesta patru tipuri principale de comportament de conducere: * Comportamentul de indrumare; © Comportamentul de sprijin; © Comportamentul participativ; © Comportamentul orientat asupra realizarilor. 4) Dintre calitatile necesare unui manager, cele mai importante sunt: capacitatea intelectual (inteligenta), temperamentul si caracterul. 5) Dupé stilul de conducere exist patru categorii de manageri: ‘* manageri autoritari (dictator); © manageri democratici (participativi); © manageri neutri (“laissez faire”); © manageri situafionali. 6) Controlul este funcfia manageriala de misurare si corectare a performanfelor activitatii subordonatilor, pentru ca planurile si obiectivele organizatiei sa fie realizate. 7 in esenga, procesul de control cuprinde trei etape principale: * stabilirea standardelor; wees ll© mésurarea performantelor; # actiuni de corectare si eliminare a abaterilor. 8) Metodele manageriale reprezinti modalitatea prin care managerul realizeazX procesul managerial, transforménd informafiile in actiune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerinfele si urmirind objinerea de rezultate maxime. 12p CURS DE MANAGEMENT Obiectivele cursului nr. 4: ™ Studierea activitatilor esentiale in cadrul managementului: ™ Prezentarea procesului decizional, astfel inedt studenfii si cunoased si si infeleagt: ™ mecanismul de luare a deciziilor in management si M etapele ludrii deciziilor. ™ Studierea comunicarii manageriale, astfel incdt studentii s4 cunoasca gi sd injeleaga: definitia comunicarii; importanfa comunicarii in management; avantajele unei comuniciii eficiente; funcfile si scopurile comunicatii; procesul de comunicare; barierele in comunicare; categoriile si formele de comunicare uti izate in organizafii. M_ Prezentarea unor aplicafii ale procesului de comunicare: a. Studierea comunicarii cu pacientul in farmacie, astfel inc&t studenfii s& cunoascd si si ineleagi: = schema comunicarii cu pacientul; = avantajele unei bune comunicari farmacist - pacient; = condifiile unei comunicari eficiente cu pacientul; . ‘cari cu pacientul. b. Studierea eticii comuniciiri in farmacie, astfel incat studentii s& cunoasca si s& infeleaga: « relatiile etice dintre farmacisti si pacientis + confidenfialitatea relafiilor dintce farmacisti si pacienti: + rolul farmacistului in furnizarea de informaii complete si corecte despre medicamente; + rolul farmacistului in consilicrea sigurd si eficienta a pacientilor; + rolul farmacistului in promovarea unei farmacii etice. 5. ACTIVITATI_ESENTIALE. iN CADRUL MANAGEMENTULUI 5.1. Luarea deciziilor (procesul decizional) 5.2. Comunicarca managerial 5.3, Negocierca 5.4, Motivatia 5.5. Delegarea 5.6. Rezolvarea conflictelor 5.7. Coordonarea echipeideciziilor. I decizional) esenja managementului. Tofi managerii iau decizii. Luarea deciziilor este o parte a muneii managerilor, este elementul cel mai important al functiilor manageriale. intreaga ‘activitate de management = inlnjuire de decizii independente. Luarea deciziilor este necesara deoarece: ~ ‘complexitatea si diversitatea mediului de afaceri genereaz in permanenfé probleme a cdror solufionare impune luarea si aplicarea unor decizii; = caracterul limitat al resurselor materiale, financiare si umane implic& luarea unor decizii pentru alocarea acestor resurse. Definitia deciziei: decizia constituie actul prin care se hotiraste o anumita linie de conduit’ pentru atingerea obiectivului. Decizia apare ca o solufie aleasi de manager din mai multe variante posibile, pe baza unor informafii semnificative in scopul planificarii, organizArii, coordonarii_si controlului activitatilor. Luarea unei decizii presupune existenfa unor variante. Daca nu ¢ posibila alegerea, nu exist’ decizie. Decizia este un proces rational pentru c& presupune: - _ existenja unuia sau mai multor obiective de atins precis definite, insotite de un sistem riguros de masurare a realizirii lor; - existenfa mai multor alternative din care si se aleaga solutia optima; - existenfa unor factori economici limitativi legafi de resursele de timp, mijloace banesti, resurse de munca, factori tehnici si sociali (factorul uman). Deciziile pot fi minore sau majore. Deciziile difera in functie de pozitia managerului: > managerii_de varf: decizii privind misiunea organizafiei, obiectivele generale, strategiile de realizare; > managerii_de_mijloc: decizii asupra implementarii strategiilor si asupra alocarii resurselor bugetului; > managerii_operationali: decizii ce privesc operafiile ce au loc zi de zi, operatii repetitive. Procesul decizional aduce in fafa managerului necesitatea respectarii urmatoarelor cerinte: 1. fundamentarea stiintifica; 2. formularea clara si concisi; 3. asigurarea unitafii intre decizie si actiune. Mecanismul decizional se bazeaza pe doua elemente: = factorul uman (decidentul); - mediul ambient, in care este adoptata decizia. Factorul uman are un rol dominant, Managerul ia decizia si pune in miscare personalul de executie obligdndu-1 s& actioneze intr-o anumiti modalitate pentru ca la termenul stabilit sé se obfind rezultatul dorit. Decizia este un act de voint&. Este luat de oameni si este transpus’ in viafi tot de oameni. Calititile managerului, pregitirea si documentarea {l pot face si-si asume actul deciziei. Mediul ambiant poate favoriza Juarea unor decizii rationale prin cresterea nivelului de pregatire a personalului, extinderea sistemului de prelucrare automati a datelor, ridicareanivelului tehnic al producfiei, cooperarea in cadrul organizatiei sau poate defavoriza Iuarea deciziei prin extinderea dimensiunilor organizafiei, prin criza de mijloace materiale si financiare, prin insuficienfa cunostinfelor stiintifice, tehnice si economice. Etapele luarii deci Procesul de luare a unei decizii implicd 0 secvenf& de etape. Etapele sunt esentiale si se succed logic in raport cu necesitatea atingerii unui obiectiv, obiectiv ce constituie rafiunea luarii oricarei decizii, Etapele luarii unei decizii sunt: definirea problemei; identificarea factorilor limitativi; identificarea si elaborarea alternativelor de actiune; analiza alternativelor; selectia unei alternative considerati cea mai bun’; implementarea solutiei; controlul si evaluarea deci NOYayeNe 1. Definirea problemei Este 0 etapa foarte importanti, chiar o etapa critica. Daca problema este incorect definit’, oricare alt& secventa a procesului decizional se va baza pe acest punct incorect si decizia va fi gresiti. In definirea problemei, managerul trebuie s& se concentreze asupra problemei si nu a simptomelor. De ex.: volumul de vanzari este sciizut. Acesta este efectul. Problema trebuie Ciutat in: calitatea produselor, pretul produselor, motivafia angajatului, promovarea produselor i unitifii respective, amplasarea unititii. 2. Identificarea factorilor limitativi Dup& definirea problemei este necesar ca managerul si faci analiza factorilor, constrangerilor care elimini anumite alternative de solufionare a problemei. Materialele, personalul, echipamentele, banii, timpul sunt factori limitativi care ingusteaz aria alternativelor disponibile. 3. Identificarea si elaborarea alternativelor de actiune Tindnd cont de primii doi factori se trece la identificarea si elaborarea alternativelor. Abilitatea de a elabora alternative este la fel de important ca si procesul de selectie a unei alternative. Este necesar ca managerul s& identifice cét mai multe alternative posibile. Identificarea unor “alternative bune” cere creativitate din partea managerilor. Cea mai cunoscut& metoda pentru facilitarea creativitafii este brainstorming-ul. Elaboraté de americanul Alex Osbom, tehnica urméireste imbundtafirea rezolvarii unei probleme prin gisirea de solufii noi si neobisnuite. Regulile sedinfei de “multiplicare a ideilor” sunt: - nici o idee nu este criticata; ~ cu cat ideea este mai neobisnuit’, cu atat e mai bine; = se caut& producerea cAt mai multor idei; - este incurajata imbunatatirea ideilor altora. Ideile elaborate in grup sunt mai usor acceptate, mai ales daci decizia astfel elaborati trebuie implementatd. 4. Analiza alternativelor : Scopul acestei etape este de a stabili meritele relative ale fiecirei alternative si masura in care acestea pot contribui la atingerea obiectivului. Altemativele care contravin factorilor limitativi sunt eliminate,alueaz& probabilitatea fiecirei alternative de a duce la atingerea obiectivului, Uiarce nee revaloate sub aspectul: puncte forte si puncte slabe, beneficii si costuri, je si itaje. Be es pone fi intuitivi sau stiinfificd folosind metode modeme precum analiza probabilititilor, programarea liniard sau simularea pe calculator. Cel mai important lucru este ca managerul si gdndeasca si si faci rafionamente independent de rezultatul metodei stiinfifice utilizate. Acest lucru este cu atat mai necesar cu cat o serie de factori sociali, comportamentali, factori politici si tehnologici nu pot fi cuantificafi. 5, Selectarea celei mai bune alternative Pentru a selecta cea mai buna alternativa, deci a lua decizia, managerii pot s& utilize una din urmatoarele trei metode: ~ experienta, - experimentul, ~ cercetarea gi analiza. Experienfa este un sfetnic bun, cu condifia ca managerul si fi invatat din greselile pe care le-a ficut sau din greselile altora. Dar a apela numai la experienfa poate fi periculos in cazul problemelor noi. O cale buna de a alege o alternativa este experimentul, adicd testarea, incercarea ei. Aceasti metoda este ins costisitoare si necesita timp. Cea mai eficienti abordare este cercetarea gi analiza. Este mai ieftina decat experimentarea. Se incearca elaborarea unui model ce simuleaz problema. Cea mai simpli si folosita cale utilizeazdi modelele matematice. 6. Implementarea solutiei Implementarea este 0 faz cheie pentru succesul deciziei luate. Tofi cei care vor fi implicati trebuie si fie informati, s& stie ce au de facut, de ce, cum si cnd, Este important s& se aloce si resursele necesare. Este 0 faz a luirii deciziei care solicit’ actiunea (pune in miscare sistemul). 7, Evaluarea deciziei Dupa ce decizia a fost implementat’, evaluarea este necesara pentru a se vedea rezultatele pozitive sau negative. Evaluarea fi ajuti pe manageri si invete din experienta practic si s&-si dezvolte astfel capacitatea de a planifica si a lua decizii. Compararea rezultatelor cu obiectivele urmarite, stabilirea diferenfelor, identificarea cauzelor care le-au determinat caracterizeazA sfarsitul si inceputul unui nou ciclu decizional. Deciziile pot fi uate: ~ in conditii de certitudine, cénd managerul cunoaste alternativele si rezultatul poate fi anticipat; - in condifii de rise, cnd alternativele sunt cunoscute, dar rezultatele pot fi indoielnice; ~ in conditii de incertitudine, cAnd nu sunt cunoscute nici alternativele si nici rezultatele nu pot fi estimate. 5. Comunicarea managerial 1. Definitia comunicé _ Comunicarea se defineste ca fiind un transfer de informatii (ganduri, idei sau sentimente) de la un emitent (expeditor, comunicator) la un primitor (destinatar), in condifiile