BP Dudikova 467667

EKONOMICKO-SPRÁVNÍ FAKULTA
Proces neustálého
zlepšování v podniku
Bakalářská práce
LUCIE DUDÍKOVÁ
Vedoucí práce: Ing. Michal Jirásek, Ph.D.
Katedra podnikového hospodářství

Program Podniková ekonomika a management
Brno 2020
PROCES NEUSTÁLÉHO ZLEPŠOVÁNÍ V PODNIKU
2
3
Bibliografický záznam
Autor: Lucie Dudíková

Ekonomicko-správní fakulta
Masarykova univerzita
Katedra podnikového hospodářství
Název práce: Proces neustálého zlepšování v podniku
Studijní program: Podniková ekonomika a management
Vedoucí práce: Ing. Michal Jirásek, Ph.D.
Rok: 2020
Počet stran: 99
Klíčová slova: Proces neustálého zlepšování, lean management,
metoda 5S, kaizen, vizualizace
4
Bibliographic record
Author: Lucie Dudíková

Faculty of Economics and Administration
Masaryk University
Department of Corporate Economy
Title of Thesis: Continuous improvement process in a company
Degree Programme: Business Economy and Management
Supervisor: Ing. Michal Jirásek, Ph.D.
Year: 2020
Number of Pages: 99
Keywords: Continuous improvement process, lean
management, methodology 5S, kaizen,
visualization
5
Anotace
Předmětem bakalářské práce „Proces neustálého zlepšování v podniku“

je určit vhodné nástroje pro analýzu a evaluaci procesu neustálého zlep-
šování v konkrétním podniku. Teoretická část je zaměřena na vymezení
podstatných pojmů, kterými jsou proces neustálého zlepšování, metodo-
logie lean a nástroje lean. V praktické části je popsán a analyzován proces
neustálého zlepšování a využití nástrojů metodologie lean v konkrétním
podniku. Na základě získaných informací jsou podniku doporučeny
vhodné nástroje metodologie lean, které mohou pomoci podniku zlepšit
proces neustálého zlepšování.
6
Abstract
The goal of the submitted thesis: “Continuous improvement process in

a company” is to specify suitable tools for analysis and evaluation of con-
tinuous improvement process in the company. The theoretical part is fo-
cused on defining relevant terms, which are continuous improvement
process, lean methodology and lean tools. Practical part describes and
analyses continuous improvement process and use of lean tools in the
company. Acquired information is subsequently used to formulate suita-
ble lean tools which could improve continuous improvement process in
the company.
7
Čestné prohlášení
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Proces neustálého zlep-

šování v podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Michala
Jiráska, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné
zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy
univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekono-
micko-správní fakulty MU.
V Brně 11. prosince 2020 .......................................

Lucie Dudíková
9
Poděkování
Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Michalu Jiráskovi, Ph.D. za

cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této
bakalářské práce. Dále děkuji podniku AVENA s.r.o., za poskytnuté infor-
mace a konzultace.
11
OBSAH
Obsah
Seznam obrázků 15
Seznam tabulek 17
Úvod 18
1 Inovace 19
1.1 Proces inovace ............................................................................................ 20
2 Proces neustálého zlepšování 23

2.1 Lean management ..................................................................................... 23
2.1.1 Historie metodologie lean ............................................................ 24
2.1.2 Myšlení lean ....................................................................................... 24
2.1.3 Přístup kaizen ................................................................................... 26
2.1.4 Přístup PDCA cyklu ......................................................................... 27
2.1.5 Nástroje metodologie lean ........................................................... 29
2.2 Metoda 5S ..................................................................................................... 31
3 Metodika práce 36
4 Charakteristika společnosti 40
5 Vyhodnocení rozhovorů 43
5.1 Shrnutí poznatků z rozhovorů .............................................................. 50
6 Vyhodnocení metody 5S 52
6.1 Shrnutí poznatků z vyhodnocení metody 5S .................................. 67
7 Výběr a zhodnocení metod 69
Závěr 74
Použité zdroje 75
Příloha A Rozhovory vzor 78
13
OBSAH
Příloha B Rozhovory odpovědi 80
14
SEZNAM OBRÁZKŮ
Seznam obrázků
Obrázek 1 - Proces inovace ..................................................................................... 21

Obrázek 2 - Rozdíl mezi inovacemi a přístupem kaizen.............................. 27
Obrázek 3 - PDCA cyklus .......................................................................................... 28
Obrázek 4 - Cyklus procesu neustálého zlepšování ...................................... 29
Obrázek 5 - Štíhlý dům ............................................................................................. 30
Obrázek 6 - Organizační struktura....................................................................... 41
Obrázek 7 - Layout pracoviště ............................................................................... 52
Obrázek 8 - Linka 1 zepředu .................................................................................. 53
Obrázek 9 - Linka 1 z boku...................................................................................... 53
Obrázek 10 - Odkládací prostor linky 1 ............................................................. 54
Obrázek 11 - Linka 1 z boku detailněji ............................................................... 55
Obrázek 12 - Seznam skříně 1 ............................................................................... 55
Obrázek 13 - Skříň 1 .................................................................................................. 55
Obrázek 14 - Linka 2 zezadu .................................................................................. 56
Obrázek 15 - Linka 2 zepředu ................................................................................ 56
Obrázek 16 - Linka 2 odpadkový koš .................................................................. 57
Obrázek 18 - Tanky s olejem .................................................................................. 57
Obrázek 19 - Ventily pro spuštění oleje ............................................................. 57
Obrázek 20 – Nástěnka ............................................................................................. 58
Obrázek 21 - Označení na palety .......................................................................... 58
Obrázek 22 - Pitné místo ......................................................................................... 60
Obrázek 23 - Linka 3 zezadu .................................................................................. 60
Obrázek 24 - Linka 3 zepředu ................................................................................ 61
Obrázek 25 - Ovládání tanků .................................................................................. 61
Obrázek 26 - Linka 3 modré krabice ................................................................... 62
Obrázek 28 - Seznam skříně 3.1............................................................................ 63
Obrázek 29 – Skříň 3.1.............................................................................................. 63
Obrázek 30 - Seznam skříně 3.2............................................................................ 63
Obrázek 31 - Skříň 3.2 .............................................................................................. 63
Obrázek 32 - Seznam skříně 4 ............................................................................... 64
Obrázek 33 - Skříň 4 .................................................................................................. 64
Obrázek 34 - Skříň 4 nářadí .................................................................................... 65
Obrázek 35 - Plán kartonů ...................................................................................... 65
Obrázek 36 - Popelnice na pracovišti ................................................................. 67
Obrázek 37 - Tříděný papír .................................................................................... 67
Obrázek 38 - Označení pro venkovní odpad .................................................... 67
Obrázek 39 - Místa pro třídění venku ................................................................. 67
15
SEZNAM OBRÁZKŮ
Obrázek 40 – Vizualizace ......................................................................................... 72
16
SEZNAM TABULEK
Seznam tabulek
Tabulka 1 - Set otázek 1 ........................................................................................... 36

Tabulka 2 - Set otázek 2 ........................................................................................... 37
Tabulka 3 - Kritéria pro hodnocení 5S ............................................................... 39
Tabulka 4 - Historie podniku AVENA s.r.o. ....................................................... 40
Tabulka 5 - Zhodnocení místnosti 1 .................................................................... 59
17
ÚVOD
Úvod
Současná doba se vyznačuje především rychlou změnou, která se děje

v důsledku globalizace. Dochází k neustálé expanzi světových trhů, což
po podniku vyžaduje být flexibilní a konkurenceschopný. Pro dosažení
těchto dvou hlavních požadavků je pro podnik důležité odstranit hlavní
zdroje, které podnik zpomalují a tvoří vysoké náklady. Odstraňování
zdrojů zpomalování a snižování nákladů jde ruku v ruce se zvyšováním
kvality. Tyto tři aspekty jsou nejen dobré pro zvýšení konkurenceschop-
nosti, ale také rozšiřují pole potenciálních zákazníků.
Aby si podnik mohl udržet své místo na trhu a nezaostával za kon-
kurencí, musí být v podniku zaveden proces neustálého zlepšování. Exis-
tuje spousta metodologií a nástrojů, které popisují, jak dosahovat neu-
stálého zlepšování, ale nejznámější z nich je lean management. Cílem me-
todologie lean je dosáhnout štíhlé výroby, což znamená vyrábět pro-
dukty na základě požadavků zákazníků a dosahovat co největší kvality
produktů.
Cíle lean lze dosáhnout využíváním nástrojů metodologie lean. Tyto
nástroje se zaměřují na odstraňování činností, které nepřinášejí žádnou
hodnotu zákazníkovi, odstraňují zdroje zpomalování a zavádějí v pod-
niku proces neustálého zlepšování.
Předmětem bakalářské práce je určit vhodné nástroje pro analýzu
a evaluaci procesu neustálého zlepšování v podniku AVENA s.r.o., kde
proběhla spolupráce.
V teoretické části bude rozebrán proces neustálého zlepšování, me-
todologie lean a nástroje lean, které se využívají k dosažení cíle lean a za-
vedení procesu neustálého zlepšování. Následovat bude metodika práce
pro empirickou část a samotná empirická část, která bude obsahovat
charakteristiku a současný stav procesu neustálého zlepšování vybra-
ného podniku AVENA s.r.o., dále se bude zabývat analýzou současného
stavu a na závěr budou vybrány a zhodnoceny nástroje, které mohou
podnik přiblížit k cíli lean a zavést proces neustálého zlepšování do pod-
niku.
18
INOVACE
1 Inovace
Pojem inovace pochází z latinského slova innovare, což v překladu zna-

mená obnovit nebo vytvořit něco nového (Bessant a Tidd, 2007). Defi-
nice pojmu inovace se v literatuře mezi sebou liší v závislosti na kontextu
a daném autorovi. To potvrzuje Hrazdilová Bočková (2009), která uvádí,
že jednoznačná definice pojmu inovace neexistuje.
Příkladem oficiální definice pojmu inovace v České republice je úry-
vek ze zákona č. 130/2002 Sb. v následujícím znění:
„Inovacemi se rozumí zavedení nových nebo podstatně

zdokonalených výrobků, postupů nebo služeb do
praxe.“ (Zákon č. 130/2002 Sb. – Zákon o podpoře vý-
zkumu, experimentálního vývoje a inovací)
Z úryvku lze vidět, že inovace se netýkají pouze výrobků, ale též postupů
či služeb. Typologii inovací lze najít v metodických pravidlech Českého
statistického úřadu, které vycházejí z mezinárodní příručky pro sběr
a použití dat inovačních aktivit v průmyslu, tak zvaného Oslo manuálu,
který uvádí čtyři hlavní typy inovací – produktové, procesní, marketin-
gové a organizační. Dělení podporují Bessant a Tidd (2007) a Klímová
(2006), kteří typy inovací definují následovně.
➢ Produktové inovace označují změnu nabízeného produktu, kde
dochází ke změně části nebo celé podstaty produktu.
➢ Procesní inovace představují změnu v samotném způsobu vý-
roby nebo dodávky produktu.
➢ Marketingové inovace označují změnu způsobu propagace pro-
duktů na trhu, obvykle se jedná o zavádění nové marketingové
strategie.
➢ Organizační inovace představují změnu v zásadních záležitos-
tech souvisejících se změnou v organizaci podniku, a to ve vzta-
zích k jiným podnikům nebo v ohledu k rozdělování povinností
či zodpovědnosti v podniku. Tidd (2009) dodává, že dochází ke
změně v základním mentálním modelu, který určuje, co organi-
zace dělá.
Dělení inovací dle typu není jediným možným způsobem dělení. Ino-
vace lze dělit také podle dopadu, který bude inovace mít na inovovanou
oblast. Způsobů, jak je možné dělit inovace dle jejich dopadu je mnoho.
19
INOVACE
Pro tuto práci byl vybrán přístup Rothwella a Gardinera (1985) a Hraz-
dilové Bočkové (2009), kteří dělí inovace na přírůstkové a radikální.
➢ Přírůstkové inovace nezavádějí významné změny, jedná se o op-
timalizaci již existujících produktů. Inovace jsou nízko nákla-
dové a také s nízkým rizikem. Jedná se především o malé změny
u produktů a procesů.
➢ Radikální inovace převratně mění základ produktu a zákazní-
kům přináší nové benefity. Mají velký dopad na organizaci, na
její dodavatelsko-odběratelské vztahy, kvalifikaci zaměstnanců
či na jiné faktory ovlivňující inovační proces. Jsou ve své pod-
statě velmi nákladné a rizikové vzhledem k tomu, že může jít
o expanzi na nové zatím neobjevené trhy.
Důvodů pro inovování je mnoho. Hlavním důvodem pro inovování
dle Tidda (2009) je konkurenční výhoda. Podkládá to výzkumy, ve kte-
rých se ukázalo, že mezi tržním podílem podniku a jeho novými produkty
uvedenými na trh je silná korelace. Navíc ukazuje, že růst prodejů nepod-
porují pouze nízké ceny ale zároveň promyšlený design a kvalita. Stejně
tak důležitou roli hraje čas, protože netrvá dlouho, než konkurence
uvede na trh vylepšení produktu. Podobný názor zastávají i O’Sullivan
a Dooley (2008), kteří dodávají důvody jako snížení nákladů na materiál
či práci, snížení negativních dopadů na životní prostředí či zvýšení kva-
lity produktu, což ocení zákazníci.
Aby mohl podnik správně a efektivně inovovat je potřebné mít
správně navržený proces inovace a proces neustálého zlepšování.
1.1 Proces inovace
Bessant a Tidd (2007) definují proces inovace jako rozsáhlou sekvenci

aktivit, které se podílejí na proměňování možností a nápadů v realitu.
Hrazdilová Bočková (2009) definici podporuje a dodává, že proces ino-
vace je klíčem k hospodářskému rozvoji. K úspěchu dopomáhají prů-
běžné inovace, které se zakládají na cílevědomém hledání změn a analýze
ekonomických možností. Úspěšné inovace jsou výsledkem správného ří-
zení procesu inovace.
Jeden z možných modelů inovačního systému uvádí Goffin a Mitchel
(2017). Model se skládá ze tří na sebe navazujících fází – generování ná-
padů, selekce nejlepších nápadů a implementace, které popisují proces
20
INOVACE
inovace. Součástí modelu jsou navíc další dvě části, které proces inovace
ovlivňují – inovační strategie a lidé, kultura a organizace. Viz obrázek 1.
Obrázek 1 - Proces inovace
Zdroj: Goffin a Mitchel (2017)
První fází procesu inovace je generování nápadů na inovaci. Nápad

na inovaci definují Goffin a Mitchel (2017) jako pomyslné a proveditelné
řešení problému. Hromková (2005) uvádí, že ve fázi generování nápadů
je potřeba mít znalosti k dané tématice, a rozpoznat potřeby zákazníků,
což se provádí přes průzkum trhu. Chobotová (2006) naopak uvádí, že
nápady je možné získat z výrobního procesu od zaměstnanců, z nových
technických příležitostí, na základě chování konkurence nebo v případě
změny legislativních zákonů ovlivňujících požadavky na podnik. Získané
nápady fungují jako podněty, na které musí podnik reagovat v případě,
že chce být inovativní (Bessant a Tidd, 2007).
Druhou fází procesu inovace je selekce nejlepších nápadů. Po získání
nápadů na inovaci se nápady přesunují do fáze selekce, kde se nápady
třídí na vyhovující a nevyhovující s ohledem na proveditelnost (Tidd,
2009). Fernez-Walch (2018) a Bessant a Tidd (2017) uvádějí, že vedoucí
manažeři řeší kromě proveditelnosti, zda nápad opravdu řeší nastalý
problém, zda jsou nápady v souladu s inovační strategií podniku, či zda
má podnik potřebné znalosti pro zavedení inovace. Selekce však nemusí
být prováděna pouze jedenkrát při procesu inovace. Rozhodnutí o vyřa-
zení nápadu může přijít kdykoliv během kterékoli fáze procesu inovace
(Malerba a Brusoni, 2007).
21
INOVACE
Třetí fází procesu inovace je implementace, tedy zavedení inovace.

Chobotová (2006) uvádí, že fáze implementace zahrnuje výběr inovač-
ních úkolů a sestavení inovačního projektu, po čemž následuje výzkum
a vypracování prototypu a následná výroba. Tidd (2009) podobně uvádí
tři prvky implementace – získávání znalostních zdrojů, realizace inovač-
ního projektu a uvedení inovace na trh. Bessant a Tidd (2007) dodávají,
že v průběhu fáze implementace podnik navíc řeší, zda je inovační pro-
jekt efektivní a zda zaváděná inovace funguje, nebo je potřeba ještě vy-
lepšit problémové části, aby inovace správně fungovala.
Čtvrtou částí inovačního systému je inovační strategie. Tato část ne-
navazuje na implementaci jako další krok, ale ovlivňuje proces inovace
jako celek, tedy v každém kroku. Strategie podniku je tvořena z části ino-
vační strategií, která ukazuje co, kdy a jak je potřeba inovovat, aby se na-
plnily cíle podniku (Rasheed, 2012). Krajáč (2014) uvádí, že při sestavo-
vání inovační strategie je důležité brát v potaz stav dosavadní situace ne-
boli jaký má podnik inovační potenciál a inovační možnosti, které se pod-
niku nabízejí. Goffin a Mitchel (2017) dodávají, že se na inovační strategii
musí brát ohled v rámci dlouhého období. Spousta zásadních problémů
se objevuje pozvolna. To potvrzuje Tidd (2009), který uvádí, že vzhledem
k nejistotě budoucnosti je potřeba zkoumat škálu potenciálních budou-
cích trendů a měnit strategii podle nově naskytnutých neočekávaných si-
tuací.
Pátou částí inovačního systému jsou lidé, kultura a organizace. Tato
část stejně jako čtvrtá část ovlivňuje proces inovace jako celek. Stará se,
aby podnik disponoval vhodnými zaměstnanci a vhodnou atmosférou
potřebnou pro všechny fáze procesu inovace. To zahrnuje najímání a tré-
nování nových pracovníků a rozdělení vhodných pravomocí a povinností
pro konkrétní pozice. Organizační kultura je definována jako soubor hod-
not a myšlení, které je sdíleno členy podniku (Goffin a Mitchel, 2017).
Manažeři se snaží nastavit organizační kulturu, která zaměstnance vybízí
k dodržování norem a disciplíně. Zároveň se ale snaží nastavit ji flexi-
bilně, aby bylo možné reagovat na nově vzniklé situace a upravovat pro-
středí dle potřeb (Svozilová, 2011).
Rozvedený proces inovace dle Goffina a Mitchela (2017) se týká pře-
devším kontinuálních inovací, kde základní myšlenkou je, že děláme, co
děláme, ale lépe. Hlavní výstup, který z uvedeného procesu inovace vy-
chází, je učení, díky kterému mohou vznikat efektivní řídící postupy – ru-
tiny, které zlepšují šance na úspěch (Tidd, 2009).
22
PROCES NEUSTÁLÉHO ZLEPŠOVÁNÍ
2 Proces neustálého zlepšování
Tidd (2009) uvádí, že proces neustálého zlepšování se uskutečňuje, po-

kud dochází ke kontinuálním inovacím, v rámci nastavených „pravidel
hry“. Svozilová (2011) definuje proces neustálého zlepšování podobně,
jako postupné zlepšování kvality, produktivity nebo zkracování času po-
třebného na proces inovace pomocí likvidace neproduktivních činností
a nákladů. Vytlačil (1997) oproti předchozím autorům dodává, že proces
neustálého zlepšování se netýká pouze činností zvyšujících úspory
v rámci odstraňování plýtvání, ale také spokojenosti zákazníků, vlast-
níků a spolupracovníků. Částečně tak souhlasí se Svozilovou (2011), kdy
říká, že z procesu by měly být odstraněny nepotřebné aktivity, které ne-
přidávají hodnotu výslednému produktu, a tak bude docíleno zvýšení
kvality.
V současnosti se k zavedení procesu neustálého zlepšování v pod-
niku používá spousta strategií a myšlení. Hlavním přístupem a metodo-
logií zvolenou pro tuto práci je lean management.
2.1 Lean management
Základní myšlenku metody lean management můžeme najít v následují-

cím citátu:
„Lean je sdružením principů a metod, jež se zaměřují na

identifikaci a eliminaci činností, které nepřinášejí žád-
nou hodnotu při vytváření výrobků nebo služeb, jenž
mají sloužit zákazníkům procesu.“ (Svozilová, 2011,
s. 32)
Z citátu vyplývá, že myšlenkou lean je při výrobním procesu provádět

pouze ty činnosti, které přinesou hodnotu zákazníkům. Činnosti, které
hodnotu zákazníkům nepřinášejí jsou nadbytečné a je potřebné je od-
stranit. Myšlenku doplňuje Tuček (2006), který popisuje lean jako kon-
cepci, která pružně reaguje na požadavky zákazníka a na poptávku. Je vy-
žadována vysoká odpovědnost za kvalitu a průběh výroby od jednotli-
vých zaměstnanců.
23
Jak napovídá úryvek, cílem lean managementu je dosáhnout stavu,

kdy jsou odstraněny činnosti, které zákazníkovi nepřinášejí žádnou hod-
notu. Lean je pomyslný cíl, kterého lze dosáhnout využíváním přístupů
kaizen či PDCA cyklu a využíváním nástrojů lean.
2.1.1 Historie metodologie lean

Prvním průkopníkem metodologie lean byl Henry Ford se svou masovou
výrobou. Jeho cílem bylo vyrobit co nejvíce produktů za co nejkratší ča-
sový úsek. Problém nastal ve chvíli, kdy se začaly zvyšovat požadavky
zákazníků ať již v ohledu barvy nebo později v ohledu typu automobilu.
Následníci Henryho Forda poté pochopili, že změny jsou nevyhnutelné
a z masové výroby přešli na masové přizpůsobování (Svozilová, 2011).
Dalším průkopníkem se stal Taiichi Ohno, což byl manažer výrobní
linky v podniku Toyota. V polovině dvacátého století, kdy podnik upadal
a nemohl investovat spousty peněz do výroby, přišel s nápadem přejít od
masové výroby ke kratším a flexibilnějším cyklům dodávek menších ty-
pových řad (Svozilová, 2011). Problémem byly formy pro výrobu karo-
serií, které bylo těžké přemístit, aby se mohl zahájit jiný typ výroby,
a proto se nevyměňovaly často. Taiichi Ohno přišel s nápadem, kterým
se nechal inspirovat při pobytu v USA, že se formy budou převážet po-
mocí válečků, což oproti původnímu řešení zabere pár hodin a bude
možné během jednoho dne vyrábět více typů karoserií (Váchal, 2013).
Posledním neméně důležitým průkopníkem byl James Womack,
který se zabýval srovnáváním systému řízení průmyslu v USA, Německu
a Japonsku. Zatímco předchozí dva průkopníci vytvářeli jednotlivé části
myšlení lean, James Womack spojil jednotlivé části do uceleného sys-
tému, který se dal aplikovat nejenom na výrobní část, ale také v rámci
organizace celého podniku (Svozilová, 2011).
2.1.2 Myšlení lean

Jak již bylo zmíněno dříve, cílem lean je identifikovat a odstranit činnosti,
které nepřinášejí hodnotu zákazníkovi. To je možné pomocí odstranění
muda, v překladu plýtvaní. V případě výrobního procesu označuje pojem
plýtvání ty aktivity výrobního procesu, které nepřidávají hodnotu pro-
cesu a zákazník by za ně nebyl ochoten zaplatit. Cílem lean je odhalit plýt-
vání, protože v tomto případě se v procesu nachází nepotřebná aktivita,
jejímž odstraněním by bylo možné potenciálně ušetřit finanční
24
prostředky a zvýšit zisk. Důsledkem odhalení plýtvání proto bude sní-

žení nákladů na výrobu (Bauer, 2012).
V případě výrobních procesů a jejich pracovišť se vždy najde plýt-
vání. Prvním důvodem je, že žádný proces není dokonalý a postupem
času zastarává a plýtvání se objevuje stále dokola. Druhým důvodem je,
že některé druhy plýtvání nelze plně odstranit, ale pouze zmírnit (Bauer,
2012). Imai (2005) definuje 7 základních druhů plýtvání, které je možné
ve výrobě potkat nejvíce.
➢ Prvním druhem je čekání, to se objevuje v případě, že zaměstna-
nec zahálí a musí na něco čekat, například součástky nebo chy-
bějící díly, může se také jednat o situaci, kdy zaměstnanec pouze
dohlíží na stroj.
➢ Druhým druhem jsou zásoby. Může se jednat o zásoby čehokoliv
– finálních produktů, rozpracovaných produktů, součástek apod.
Vždy bude potřeba sklad a pracovníci ve skladech, kteří budou
stát peníze navíc a nepřidají hodnotu produktu.
➢ Třetím druhem je transport. Doprava je pro produkci samotnou
důležitá, ale sama o sobě ji nepřidává žádnou hodnotu, navíc
hrozí riziko poškození.
➢ Čtvrtým druhem jsou zmetky. V případě vyprodukování zmetku
musí dojít k zastavení výroby a vyřešení problému, který zmetek
způsobil, což vytváří další náklady nejen kvůli zastavení výroby
a časové prodlevě, ale také kvůli ztrátě materiálu a času na vy-
tvoření zmetku.
➢ Pátým druhem jsou chyby ve výrobě, ke kterým může dojít při
nesprávně zvolené technologii nebo nevhodném provedení,
konkrétně se může jednat o neproduktivní údery lisu.
➢ Šestým druhem je nadprodukce, ke které dochází v případě, že se
vedoucí obává nedostatku z důvodu například absence dělníků
nebo poruchy strojů, což vede k tomu, že si vedoucí vyrobí zboží
dopředu, aby se dostal do předstihu před plánem.
➢ Posledním sedmých druhem jsou zbytečné pohyby, což jsou po-
hyby zaměstnanců, například při přenosu těžkých věcí nebo
chůzi po pracovišti.
25
2.1.3 Přístup kaizen

Pojem kaizen vycházející z japonštiny se skládá ze dvou znaků – kai a zen.
Znak kai znamená změnit nebo vyměnit staré za nové a znak zen zna-
mená dobrý, ve volném překladu změna k lepšímu (Svozilová, 2011).
Podstatu kaizen uvádí výňatek z knihy Masaakiho Imaie (2004) samot-
ného zakladatele myšlení kaizen:
„Podstata pojmu kaizen je jednoduchá a jasná: kaizen

znamená zlepšování a zdokonalování. Kaizen navíc
znamená neustále probíhající zdokonalování týkající
se všech, včetně manažerů a dělníků. Filozofie kaizen
předpokládá, že náš způsob života – ať už pracovního,
společenského nebo domácího – si zaslouží neustálé
zdokonalování.“ (Imai, 2004, s. 23)
Imai (2005) uvádí, že při zavádění metody kaizen se používají přírůst-

kové inovace, což znamená zavádění inovací po malých krocích, které
samo o sobě přináší dramatické výsledky. Myšlení kaizen je orientováno
na proces, protože věří, že se první musí zdokonalit procesy, aby se
mohly zdokonalit výsledky. Pro zajištění úspěchu metody kaizen je ne-
zbytné, aby vrcholový management demonstroval svou aktivitu oka-
mžitě při objevení nápadu na inovaci a neustále.
Imai (2004) následně uvádí, že prvním krokem kaizen je přiznat si,
že každý podnik má problém a následně vytvořit takovou firemní kul-
turu, kde může každý zaměstnanec problém beztrestně připustit. Pod-
niky by měly dbát především na potřeby zákazníka, pokud chtějí vytvá-
řet zisk. Zejména se jedná o zlepšování kvality, dodržování termínů a sni-
žování nákladů.
Rozdíl mezi přístupem kaizen a nahodile prováděnými inovacemi
popsal Tuček (2006) na grafech, kde na ose x uvedl čas a na ose y uvedl
výkon (viz obrázek 2). V případě inovování založeném pouze na nahodi-
lých inovacích dojde k zavedení inovace a výkon v danou chvíli vzroste,
nicméně s časem výkon klesá až do té chvíle, kdy je zavedena inovace
nová, protože nedochází k optimalizaci procesu, který znovu zaostává
a jeho výkon klesá. V případě inovování pomocí přístupu kaizen při za-
vedení nové inovace výkon vzroste, který s časem neklesá nýbrž roste,
protože proces prochází postupnými vylepšeními v rámci neustálého
26
zlepšování pomocí metody kaizen, a proto není možné, aby výkon v čase
klesal.
Obrázek 2 - Rozdíl mezi inovacemi a přístupem kaizen
Zdroj: Tuček (2006)
Hřebíček (2008) myšlenku Imaie (2005) podporuje a uvádí, že

podle metody kaizen by neměl nastat jediný den, kdy by nedošlo alespoň
k malému vylepšení. V případě metody kaizen není možné být spokojen
se setrvalým stavem, ale je nutné jej stále vylepšovat, což podporuje vy-
světlení Tučka (2006).
Vytlačil (1997) ve svém díle uvádí, že sám Deming v závěrech svých
studií uvedl, že nedostatek kvality je způsoben systémovými chybami
a k odstranění chyb a ke zvýšení kvality může dojít při postupném zlep-
šování systému pomocí malých kroků pomocí přístupu kaizen.
2.1.4 Přístup PDCA cyklu

Demingův PDCA cyklus je přístup neustálého zlepšování zakládající se na
čtyřech základních činnostech, které se neustále opakují bez možnosti
konce v případě, že chce podnik dosahovat neustálého zlepšování.
Zkratka PDCA v angličtině znamená plan – do – check – act, v překladu
do češtiny plánuj – dělej – kontroluj – jednej. Jednotlivé činnosti popisuje
ve své knize Atkinson (2012). Viz obrázek 3.
➢ První činností je plánuj (P – plan), která označuje získávání infor-
mací o problému a naplánování aktivit pro zvolené vyřešení pro-
blému či zlepšení.
➢ Druhou činností je dělej (D – do), která značí realizaci plánova-
ného zlepšení tedy provádí se aktivity, které byly definovány
v prvním kroku.
27
➢ Následně dochází k činnosti kontroluj (C –control), kdy dochází

k měření a kontrole průběhu zlepšování. Zjišťuje se, zda byl pro-
blém opravdu vyřešen.
➢ Poslední je činnost jednej (A – act), což je reakce na dosažené vý-
sledky v rámci úpravy postupu procesu zlepšování. Pokud se pro-
blém předchozími kroky vyřešil pouze částečně nebo vůbec, je po-
třeba provést celý cyklus znovu, to znamená zjistit problém, na-
plánovat akci, akci provést a zkontrolovat. Pokud je problém vy-
řešen zcela, pak dochází k zavedení změn do systému.
Obrázek 3 - PDCA cyklus
Zdroj: dílo autora na základě Atkinson (2012)
Cyklus je univerzální metodou, kdy s každým dalším opakováním

cyklu se přidávají připomínky pro opravu chyb, které vznikly v předcho-
zích cyklech. Veber (2009) ve své knize nicméně zmiňuje, že Demingův
cyklus je sice přehledný, ale vzhledem ke své jednoduchosti není dosta-
tečně podrobným návodem pro zlepšování. Z toho důvodu vznikly postu-
pem času různé modifikace Demingova cyklu jako například cyklus zlep-
šování DMAIC (definuj – měř – analyzuj – zlepšuj – řiď) využívaný napří-
klad pro metodologii Six Sigma.
Jinou modifikací PDCA cyklu je cyklus neustálého zlepšování, který
byl uveden Horálkem (1999). Autor popisuje cyklus, který je složen ze tří
částí, kdy každá z těchto částí se dále skládá z Demingova cyklu (viz ob-
rázek 4). První částí je analýza procesu, která se snaží proces do hloubky
poznat a odhalit, které části je třeba zlepšit. Odpovídá na otázky, jak by
měl proces fungovat nebo zda proces produkuje zmetky. Druhou částí je
údržba procesu, která se stará o jeho způsobilost, aby se předešlo nežá-
doucím stavům. Cílem je stabilizovat proces a udržet jej na požadované
úrovni. Poslední třetí částí je zlepšování procesu, kde dochází k určení
28
částí procesu, které mohou být vylepšeny s vidinou úspory. Po aplikaci

zlepšení procesu se cyklus opakuje a dostává se zpět do prvního bodu
analýza procesu. V rámci každé části se nachází Demingův cyklus v pro-
vedení naplánuj – proveď – analyzuj – ovlivni.
Obrázek 4 - Cyklus procesu neustálého zlepšování
Zdroj: Horálek (1999)
Grasseová (2010) zmiňuje, že Demingův cyklus je jednoduchým pří-

stupem pro neustálé zlepšování, ze kterého vychází většina přístupů při-
spívajících k neustálému zlepšování, například kaizen.
2.1.5 Nástroje metodologie lean

Metodologie lean uvádí, že není možné dosáhnout úrovně dokonalosti,
u které by bylo možné říct, že se nedá dále vylepšit a že je dostačující. Po
dokončení zlepšení a vyhodnocení jeho výsledků, je nutné znovu zkon-
trolovat nové potřeby a požadavky zákazníků a zaměřit se na zlepšování
nových potřeb (Svozilová, 2011).
Pro aplikaci zlepšení je možné využít různých nástrojů a principů,
které napomáhají k dosažení cíle lean. Pascal (2007) a Rich (2008) uvá-
dějí, že záleží na tom, v jakém pořadí se nástroje aplikují v podniku. Jed-
notlivé nástroje seřazují do tak zvaného štíhlého domu, viz obrázek 5.
Oba autoři uvádějí, že dům je postaven ze základů, pilířů a střechy.
Dům symbolizuje postup při stavbě domu. První je potřeba postavit
29
základy, aby bylo možné postavit pilíře a nakonec střechu. Podle Pascala
(2007) a Riche (2008) jsou základy metodologie lean stabilita a standar-
dizace. Podle Riche (2008) pro dosažení pevných základů lze využít ná-
stroje metoda 5S a vizualizaci. Pomocí metody 5S dochází k uspořádání
pracoviště a následná vizualizace pomáhá zaměstnancům jednoduše na-
jít chybu a opravit ji. Tyto nástroje jsou základem pro pilíře, například
pro nástroj TPM, kdy cílem nástroje je maximalizovat životnost stroje,
což lze pouze v čistém pracovišti, kde jsou problémy dobře vidět. Napří-
klad ukapávající olej je lépe rozpoznatelný v čistém pracovišti. Střecha
domu tvoří cíl, kterého chce podnik dosáhnout, což je dodávat zákazní-
kovi produkty v nejvyšší kvalitě s co nejnižšími náklady za co nejkratší
čas.
Obrázek 5 - Štíhlý dům
Zdroj: Pascal (2007)
Některé z nástrojů rozvádí Svozilová (2011) a Imai (2005).

➢ Vizualizace ukazuje, jak má daný proces probíhat a zavádí
kontrolní prvky, které napomáhají zaměstnanci rozeznat od-
chylky od standardu. Přínosem vizuálních prvků je zvyšující
se pravděpodobnost, že bude práce prováděna konzistentně
a správně, protože dochází k usnadnění práce.
30
➢ Metoda 5S je základním kamenem pro další složitější metody.

Cílem je uspořádat pracoviště. Metoda bude více rozebrána
v následující kapitole.
➢ TPM nebo také Total Productive Maintenance se snaží maxi-
málně zefektivnit výrobní zařízení během jeho životnosti.
Dochází k vytvoření systému údržby, které zajišťují nulovou
poruchovost na pracovišti. Důležitým předpokladem pro
fungování TPM je metoda 5S.
➢ Just-in-time se označuje výroba, při které dochází pouze k vý-
robě produktů, které zákazník vyžaduje a ve chvíli, kdy to vy-
žaduje. V tomto případě dochází k odstranění nadvýroby,
protože se vyrábí pouze požadované množství zákazníkem.
➢ Systém tahu se snaží zamezit zbytečným zásobám. Systém
vyrábí pouze tolik kusů, kolik je potřeba na další proces. Do-
chází tak k zamezení tvoření zbytečných zásob.
➢ Heijunka je metoda pomáhající rozvrhovat plán výroby, tedy
co, v jakém množství a kdy se má vyrábět.
➢ Jidoka se zabývá autonomností pracovišť. Pokud zaměstna-
nec musí pozorovat stroj, zda nedochází k chybám při vý-
robě, dochází k plýtvání, protože zaměstnanec by mohl být
využit jinde. Metoda se snaží zavést opatření, které zajistí, že
v případě chyby bude stroj sám schopen detekovat chybu
a dá signál obsluze, která chybu napraví.
➢ Poka – yoke v češtině zvaný chybu-vzdorný proces, jehož cí-
lem je předcházet použití nesprávného dílu zaměstnancem.
Pokud případ nastane, dojde k signalizaci zaměstnanci, že
došlo k chybě, kterou by měl ihned vyřešit. Zavedením do-
chází k odstranění chyb z nepozornosti.
2.2 Metoda 5S
Nástroj metoda 5S se skládá z pěti japonských slov, na základě kterých

vznikl i název 5S v angličtině, případně 5U v češtině. Metoda 5S nebo také
metoda pěti kroků dobrého hospodaření je základním kamenem pro
aplikaci navazujících pokročilých nástrojů metodologie lean. Pokud
v podniku není zaveden systém se standardy pro práci, tedy 5S, není
možné zavádět některé z dalších nástrojů lean (Bauer 2012). Tvrzení, že
31
metoda 5S je zaváděna jako první krok na začátku cesty k lean, podpo-

ruje i Petříková (2007). Podle ní metoda mění myšlení a přístup zaměst-
nanců k práci, což je pozitivní pro úspěšné zavedení metodologie lean
a procesu neustálého zlepšování.
Metoda 5S je obvykle dobře známá, ale často špatně pochopena. Za-
městnanci podniků si často vykládají metodu 5S pouze jako úklid. Při
správném zavedení má ovšem metoda pozitivní přínosy pro podnik
(Košturiak, 2006).
Seiri
Seiri znamená v angličtině sort, v češtině utřídit. Cílem seiri je roztřídit
všechny položky na pracovišti na zbytečné, které lze odstranit, použí-
vané občas a používané každý den. První krok je z celé metody nejtěžší.
Je potřeba projít celé pracoviště v podniku a vytřídit všechny věci, které
se na pracovišti nacházejí, což zabere spoustu času. (Imai, 2005).
Pokud má podnik přehled ve věcech, které potřebuje, pak každo-
denně používané věci se umístí na pracoviště, občas používané věci se
umístí poblíž pracoviště nebo případně do skladu a nepotřebné věci se
vyhodí (Košturiak, 2006).
V případě, že si podnik není jist, může využít metodu třídění pomocí
štítků. Nepotřebné věci nebo věci, u kterých si podnik není jist se ozna-
čují pomocí štítků či visaček obvykle červené barvy. Podnik takto označ-
kované pracoviště po určitou dobu pozoruje a na štítky dopisuje, jak
často je použil za sledovanou dobu. Po uplynutí dané doby nepotřebné
věci odstraní a občas používané věci přemístí na lepší místo, například
do skladu (Bauer, 2012).
Výsledkem seiri je vzniklá úspora místa po odstraněných nepotřeb-
ných věcech. Podle Hirana (1996) a Imaie (2005) dochází po tomto kroku
ke zlepšení využívání zdrojů, zvýšení produktivity a snížení času hledá-
ním součástek. Lze navíc i identifikovat nadbytečné zásoby nepotřeb-
ných věcí.
Seiton
Seiton znamená v angličtině straighten, v češtině uspořádat. Krok seiton
urovnává věci dle stupně používání tak, aby jejich nalezení zabralo mi-
nimum času. Kromě místa musí být i specifikován počet kusů, které se
mohou na pracovišti nacházet. Předmět by měl mít navíc svůj název
a konkrétně určené místo (Imai, 2005). Správné rozložení by mělo být
32
navrhnuto tak, aby odpovídalo ergonomickým normám a aby hledání za-

bralo nejméně času.
O budoucím umístění předmětu diskutují všichni zaměstnanci.
Všechno musí být uloženo přehledně. K jednoduchému zavedení může
pomoct obrázek s rozvrženým umístěním jednotlivých nástrojů na pra-
covišti. Výstupem může být například layout pracoviště, který přehledně
určí místa rozmístěných objektů. Zároveň může být plán rozmístění ná-
pomocný pro nově příchozí zaměstnance (Bauer, 2012).
Nastavení pořádku je důležité pro dosažení cíle lean. Krok seiton po-
máhá odstraňovat druhy plýtvání. Příkladem je plýtvání pohybem, když
musí zaměstnanec hledat předmět, plýtvání nadbytečnými zásobami při
přecpaných šuplících či poličkách, nebo plýtvání zmetky, kdy může dojít
k záměně dobré součástky se špatnou v případě, že byly pomíchány. Při
správném nastavení jsou nástroje ukládány tak, aby bylo snadné je najít
a následně zpět uložit (Košturiak, 2006).
Seiso
Seiso znamená v angličtině scrub, v češtině udržovat pořádek. Cílem
kroku seiso je vyčistit celé pracoviště. Čistí se nástroje, stroje, pracoviště
i zdi a prostory pro ukládání věcí. Krok odstraňuje vzniklý nepořádek,
protože na čistých strojích je jednodušší nalézt závadu. Například pokud
dojde k úniku oleje, podnik na to přijde jednodušeji na čistém stroji než
na zašpiněném. Z tohoto důvodu se udržují veškeré pracovní plochy
a plochy na odkládání bez špíny (Imai, 2005).
V případě, že podnik zavádí metodu 5S, je potřeba provést hloub-
kové čištění pro dosažení čistého pracoviště. Do hloubkového čištění se
zapojují všichni zaměstnanci. V praxi se tento krok provádí opravdu dů-
sledně, tedy jsou umyta i okna či natřeny korodující místa barvou. Po za-
vedení by měl být krok seiso základem každého dne, kde úklid pracoviště
provádějí odpovědní zaměstnanci. Důkladné čištění je potřebné ná-
sledně provádět aspoň jednou ročně (Hirano, 1996).
Prospěšnou metodou je vyfotografovat si pracoviště před a po čiš-
tění. Nejenom že podnik lépe uvidí výsledky, ale fotografie lze vystavit
jako příklad toho, jak to nemá a jak to má vypadat (Košturiak, 2006).
Seiketsu
Seiketsu znamená v angličtině systematize, v češtině určit pravidla. Za-
jišťuje, že předchozí tři pravidla se budou dodržovat i nadále a jejich
33
dosavadní implementace nebude zbytečná. Každodenní zavedení prv-

ních tří kroků znamená proces neustálého zlepšování (Imai, 2005).
Jedná se tedy o navržení standardů, které budou dodržovány, aby se
předcházelo předchozím špatným návykům. Standardy by měly být na-
vrhovány spolu se zaměstnanci, aby se nevytvořil problém nucení po ná-
sledném zavedení vedením. Standardy mají práci usnadňovat, ne kom-
plikovat.
Standardizací se rozumí kontrolní dokumenty, které by měly být
umístěny na pracovišti nejlépe ve vizuální formě, kterou je snadné kon-
trolovat, například vizualizace stavu po úklidu při odchodu z pracoviště.
Ve standardu by měl být také stanoven čas, jak často je potřeba čistit pra-
coviště. Ideálním příkladem standardu je fotka vyčištěného pracoviště
s případnými poznámkami, tak aby byl čitelný pro každého zaměstnance.
Následná kontrola dodržování je úkolem mistrů či zaměstnanců na ve-
doucích pozicích (Košturiak, 2006).
Shitsuke
Shitsuke znamená v angličtině standardize, v češtině upevňovat a zlep-
šovat. Poslední krok představuje výzvu pro zaměstnance, kterou je dodr-
žovat tyto pravidla tedy mít dostatečnou disciplínu a snahu udržovat
pracoviště ve správném stavu odpovídajícím standardům. U české men-
tality oproti japonské mentalitě je potřeba zavést kontrolní prvek, který
zkontroluje, zda se pravidla plní v dostatečné míře (Bauer, 2012).
Celkem je pět způsobů, kterými lze zhodnotit dodržování standardů.
Patří sem vlastní hodnocení, hodnocení odborníka, hodnocení nadříze-
ného, případně kombinace předchozích variant a zavedení soutěže mezi
pracovišti. K podpoře dodržování může posloužit tak zvaná kontrolní
karta, kam zaměstnanci podpisem potvrdí, že pracoviště převzali a ná-
sledně odevzdali ve stavu odpovídajícím standardům (Košturiak, 2006).
V případě zavedení soutěže mezi pracovišti ve vztahu k výsledkům
auditu u jednotlivých pracovišť podnik zavede odměnu pro nejlepší tým,
zatímco nejhorší tým bude muset nedostatky na pracovišti opravit (Koš-
turiak, 2006). Důležitým aspektem po dokončení celého cyklu je udržet
zájem a snahu mezi zaměstnanci, aby nadále dodržovaly standardy
(Imai, 2005).
34
Přínosy 5S
Jak již bylo řečeno na začátku kapitoly, metoda 5S přispívá k eliminaci
plýtvání, zlepšení pracovní produktivity a zvýšení kvality. Metoda je prv-
ním krokem, pokud chce podnik dosáhnout cíle lean.
Melton (2005) a Imai (2005) uvádí, že čisté a uklizené pracoviště
podniku poskytuje pozitiva:
➢ vyšší produktivita a výkonnost
➢ nižší výroba zmetků, což vede ke zvyšování kvality produktu
➢ přesnější plnění termínů
➢ zvýšení disciplíny a morálky zaměstnanců
➢ nalezení případných abnormalit nebo poruch
➢ bezpečnější pracoviště
Imai (2005) upozorňuje, že metoda 5S se může setkat s odporem za-
městnanců. Z toho důvodu je důležité, aby před zavedením metody, byli
všichni zaměstnanci seznámeni s filozofií a přínosy zavedení metody 5S.
V opačném případě mohou nastat rizika při implementaci metody 5S.
Při špatném zavedení metody 5S mohou nastat problémy. Nejčastě-
jší z nich definuje Bauer (2012):
➢ nedostatečně definované standardy
➢ neexistující standardy pro některé procesy
➢ standardy nejsou dodržovány
V případě neexistujících nebo chybějících standardů je řešením zo-
pakování kroku 4 – seiketsu, kdy se určí standardy, na kterých se budou
podílet i zaměstnanci. V případě, že nejsou standardy dodržování, je po-
třeba znovu provést krok 5 – shitsuke, kdy se zavede kontrola a případně
audity.
35
METODIKA PRÁCE
3 Metodika práce
V předchozích kapitolách byla shrnuta teoretická východiska práce, je-

jichž cílem bylo poukázat na základní principy procesu neustálého zlep-
šování, problematiku jeho myšlení a aplikaci do praxe.
Cílem empirické části práce je výběr a zhodnocení vhodných systé-
mových nástrojů pro analýzu a evaluaci procesu neustálého zlepšování
ve vybraném podniku AVENA s.r.o.
Prvním krokem empirické části bude zjištění aktuální situace v pod-
niku AVENA s.r.o. Pro zjištění aktuální situace budou v podniku prove-
deny rozhovory s vedoucími zaměstnanci, kteří mají na starost inovování
v podniku, následně mistry řadových zaměstnanců a naposled samot-
nými řadovými zaměstnanci. Rozhovory s řadovými zaměstnanci budou
vykonány pro ověření pravdivosti výpovědí vedoucích zaměstnanců
a případnému ověření, jak řadoví zaměstnanci vnímají proces neustá-
lého zlepšování ve srovnání s vedoucími zaměstnanci.
Před sestavením otázek byl podnik dotázán, zda zná proces neustá-
lého zlepšování, metodologii lean a její nástroje. Odpovědí bylo, že ne-
znají žádné z nástrojů, samotnou metodologii lean ani podstatu procesu
neustálého zlepšování. Z tohoto důvodu byly otázky navrhovány, tak aby
nebyly v rozhovoru použity žádné odborné názvy, kterým by zaměst-
nanci nerozuměli, ale aby se otázky dotazovaly spíše na samotný proces
neustálého zlepšování a podstatu metodologie lean a jejích nástrojů. Pro
rozhovory jsou vytvořeny dva sety otázek (viz příloha A).
První set otázek je určen pro vedoucí zaměstnance. Cílem tohoto
setu je zjistit základní informace o tom, jak podnik vnímá proces neustá-
lého zlepšování z pohledu vedoucích zaměstnanců, zda myšlení podniku
vede k cíli lean a zda jsou v podniku zavedeny náznaky nástrojů lean.
První set obsahuje 22 otázek.
Tabulka 1 - Set otázek 1
Číslo otázky Důvod otázky

1 Třídící otázka zjišťující pozici pracovníka v podniku.
Třídící otázka zjišťující délku pracovního úvazku
2
v podniku pro posouzení relevantnosti odpovědí.
36
METODIKA PRÁCE

Úvodní otázka pro zjištění vnímání procesu zlepšování
3
v podniku vedoucími zaměstnanci.
Otázka pro zjištění četnosti inovací během roku
4 s ohledem na přístup kaizen, kdy by k inovacím mělo
docházet neustále.
Otázky zaměřující se na metodu 5S, přesněji na první
5-6
3S ohledně uspořádání.
Otázky zaměřující se na metodu 5S, přesněji na
7-8
poslední 2S s ohledem na pravidla a jejich dodržování.
Otázky zaměřující se na metodologii lean a její cíl, tedy
9-10
zaměření se na kvalitu a potřeby zákazníka.
11-12 Otázky zaměřující se na proces vyhodnocování kvality.
13 Otázka zaměřující se na plýtvání – nadprodukce.
14 Otázka zaměřující se na plýtvání – zmetky.
Otázka zaměřující se na kontrolu kvality při výrobě
15
zmetku.
16 Otázka zaměřující se na plýtvání – zásoby, transport.
17 Otázka zaměřující se na plýtvání – transport.
18 Otázka zaměřující se na plýtvání – zbytečné pohyby.
19-22 Otázky pro zjištění fungování procesu inovace.
Zdroj: zpracování autora
Druhý set otázek je určen pro řadové zaměstnance. Cílem tohoto

setu je zjistit, zda opravdu dochází k tomu, co popisovali vedoucí pracov-
níci ve svých odpovědích a jak vnímají proces neustálého zlepšování řa-
doví zaměstnanci. Druhý set obsahuje 19 otázek. Z většiny otázky kopí-
rují první set, aby bylo možné ověřit odpovědi vedoucích pracovníků.
Tabulka 2 - Set otázek 2

1 Třídící otázka zjišťující pozici pracovníka v podniku.
Třídící otázka zjišťující délku pracovního úvazku
2
v podniku pro posouzení relevantnosti odpovědí.
37
METODIKA PRÁCE

Otázka pro zjištění četnosti inovací během roku
3 s ohledem na přístup kaizen, kdy by k inovacím mělo
docházet neustále.
Otázky zaměřující se na metodu 5S, přesněji na první
4-8
3S ohledně uspořádání.
Otázky zaměřující se na metodu 5S, přesněji na
9-10
poslední 2S s ohledem na pravidla a jejich dodržování.
Otázka zaměřující se na metodologii lean a její cíl, tedy
11
zaměření se na kvalitu a potřeby zákazníka.
12 Otázka zaměřující se na proces vyhodnocování kvality.
13 Otázka zaměřující se na plýtvání – zmetky.
Otázka zaměřující se na kontrolu kvality při výrobě
14
zmetku.
15 Otázka zaměřující se na plýtvání – zásoby, transport.
16 Otázka zaměřující se na plýtvání – transport.
17 Otázka zaměřující se na plýtvání – zbytečné pohyby.
18-19 Otázky pro zjištění fungování procesu inovace.
Jako doplněk k rozhovorům, budou pořízeny fotografie pracoviště

v podniku AVENA s.r.o., jejichž cílem bude posoudit, v jakém stavu se
pracoviště nachází podle metody 5S.
Druhým krokem empirické části bude analýza stávajícího stavu za-
ložena na analýze rozhovorů a fotografií. Při analýze bude porovnán ak-
tuální stav s optimálním stavem, který nastiňuje literatura v první části
práce.
Metoda 5S bude vyhodnocena zvlášť pro každou místnost v provo-
zovně podniku AVENA s.r.o. podle kritérií v tabulce 4. Každé kritérium je
hodnocením jednoho z kroků metody 5S – seiri, seiton, seiso, seiketsu
a shitsuke. Pro každý krok je navrženo jedno kritérium, které shrnuje
podstatu daného kroku metody 5S, vycházející z teoretické části (kapi-
tola 2.2 Metoda 5S). Zvoleno bylo pouze jedno kritérium, protože vyhod-
nocení je potřeba provést u každé součásti místnosti a vyhodnocení by
nemělo zabrat moc času, jinak by mohlo být pro podnik neefektivní.
Hodnocení bude provedeno pomocí stupnice procent – 0 % nespl-
něno, 25 % částečně splněno, 50 % splněno na polovinu, 75 % splněno
38
METODIKA PRÁCE
s výhradami, 100 % splněno bez výhrad. Hranice 50 % bude dosaženo,

pokud se na pracovišti budou nacházet právě 3 odchylky od standardu.
V případě více než 5 odchylek bude dosažena hranice 0 % a v případě
žádných odchylek bude dosažena hranice 100 %.
Tabulka 3 - Kritéria pro hodnocení 5S
Kritérium Předpoklad
Nachází se na pracovišti pouze potřebné předměty? Seiri
Mají všechny předměty definované místo k uložení? Seiton
Je pracoviště čisté a uspořádané? Seiso
Jsou návody pro údržbu umístěny na pracovišti a je
Seiketsu
podle nich vykonávaná údržba?
Je určena odpovědná osoba za kontrolu? Shitsuke
Třetím a posledním krokem empirické části práce bude výběr vhod-

ných nástrojů lean pro analýzu a evaluaci procesu neustálého zlepšování
a zhodnocení jejich prospěšnosti pro podnik AVENA s.r.o. Výběr bude za-
ložen na potřebách podniku a na základě teoretických východisek práce
z předchozí části práce.
39
CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI
4 Charakteristika společnosti
Empirická část práce byla vypracována ve spolupráci s podnikem AVENA

s.r.o. Provedeného výzkumu se zúčastnila provozovna ve Bzenci, ve které
dochází k výrobě a následné distribuci oleje. Následující informace vy-
cházejí z interních dokumentů společnosti.
Tabulka 4 - Historie podniku AVENA s.r.o.
Rok Událost
Založení podniku AVENA s.r.o. s hlavní činností
obchodování s komoditami a výrobou těstovin. Podnik je
1998
založen dvěma majiteli, kteří jsou zároveň jednateli –
Rostislavem Hrbáčkem a Rudolfem Gillem.
Převzetí výroby a distribuce rostlinných olejů od podniku
2006 PARADISO s.r.o., což z podniku AVENA s.r.o. dělá především
výrobní podnik.
Restrukturalizace v podniku a jmenování nového
2008 obchodního ředitele Bc. Rostislava Hrbáčka. I přes
celosvětovou recesi se podnik začíná prosazovat na trhu.
2009 Zavedení nového loga a logotypu.
Koupě penzionu JANY v Luhačovicích a rozšíření působení
2014
o činnost v oblasti služeb ubytování.
Rekonstrukce nově koupené skladovací haly ve Slavičíně.
2015 Zvýšení možnosti a operativy v obchodování s cukrem
a komoditami.
Odchod a vypořádání majitele a jednatele Rudolfa Gilla.
2017 Podnik AVENA s.r.o. je tak ve vlastnictví jediného majitele
Rostislava Hrbáčka.
2019 Fúze s podnikem HG-Pront s.r.o.
Zdroj: interní dokumenty společnosti
Podnik je výrobcem a distributorem oleje. Spadá tedy do sekundár-

ního sektoru a zpracovatelského průmyslu. Předmětem podnikání je vý-
roba potravinářských výrobků. Stěžejní činností podniku AVENA s. r. o.
provozovny ve Bzenci je balení jedlých potravinářských olejů do gastro
balení. V nabídce jsou i malospotřebitelské obaly. Balení je nabízeno jako
40
služba, kdy s klienty individuálně nastavují proces a frekvenci balení na

základě požadavků klientů. Na základě požadavku zákazníků a také zvy-
šující se poptávce po kvalitnějších olejích, je podnik schopen namíchat
různé receptury pro fritovací oleje, a to zejména oleje obohacené o proti-
pěnící látky, antioxidanty různých typů, aromata a také vitamíny. Vývoj
těchto receptur probíhá na základě zkušeností kuchařů a opírá se i his-
torický vývoj v západní Evropě.
Podnik AVENA s. r. o. je rodinným podnikem, který zaměstnává 46
zaměstnanců. Z hlediska velikosti podniku podle počtu zaměstnanců se
jedná o malý podnik. Vzhledem k menšímu počtu zaměstnanců provo-
zovnu vedou celkem 3 zaměstnanci, kteří se zároveň podílí na procesu
neustálého zlepšování. Viz obrázek 6.
Obrázek 6 - Organizační struktura
Zdroj: interní dokument společnosti
Prvním zodpovědným vedoucím zaměstnancem je obchodní ředitel,

který odpovídá za dodržování strategických a inovačních cílů, monito-
ruje trh a schvaluje inovační projekty a následně zabezpečuje jejich
41
naplnění. Mimo jiné jeho post naplňuje také činnosti marketingu, nákupu
a prodeje a plánování.
Druhým zodpovědným vedoucím zaměstnancem je manažerka kva-
lity, která má na starost reklamace zákazníků, monitorování a měření vý-
robků, tedy kontrolu kvality výrobků, proces zlepšování v podniku a in-
terní audity.
Třetím a posledním zodpovědným vedoucím zaměstnancem je ve-
doucí výroby. Jejím úkolem je naplánovat výrobu a zajistit její správné
provedení. Následně kontroluje výrobky při expedici a zajišťuje tak, že
byly předány v odpovídající kvalitě.
42
VYHODNOCENÍ ROZHOVORŮ
5 Vyhodnocení rozhovorů
Pro zjištění současného stavu proběhl na začátku spolupráce vstupní

rozhovor se 7 respondenty na téma proces neustálého zlepšování. Jed-
nalo se o 4 vedoucí zaměstnance a 3 řadové zaměstnance. Cílem rozho-
vorů bylo ověřit, zda to, co popisuje management se ve skutečnosti
opravdu děje podle řadových zaměstnanců.
Vyhodnocení rozhovorů je založeno na základě získaných odpovědí
ze vstupního rozhovoru s vedoucími a řadovými zaměstnanci, které jsou
přiloženy v příloze B. Při provádění rozhovorů někteří zaměstnanci ne-
byli schopni odpovědět na všechny otázky z důvodu neznalosti, proto
jsou tyto otázky u jednotlivých respondentů v příloze B vynechány. Pří-
kladem může být otázka 19 v setu 1 na inovační strategii, na kterou znal
odpověď pouze obchodní ředitel.
I. Otázky: 3-4 a 20 u vedoucích pracovníků Jak u Vás probíhá proces

zlepšování?, Provádíte inovace, když přijde podnět nebo inovujete
neustále? a Jak často dochází ke zlepšení / inovacím? a 3 u řado-
vých zaměstnanců Kdy jste si naposled všiml/a, že došlo k nějaké
inovaci/zlepšení?
Cílem otázek bylo zjistit, jak vedoucí pracovníci vnímají proces zlep-
šování a jak probíhá. Následně odkud přicházejí podněty a jak často.
Respondenti se u otázky 3 u vedoucích pracovníku shodli, že je pro
ně prioritní zlepšovat výrobu a výrobní provoz. Jeden respondent vypo-
věděl, že kromě zlepšování strojů ke zlepšování nedochází vůbec. Za ná-
sledující provedení zlepšení je odpovědný obchodní ředitel, který vypo-
věděl, že v případě, že přijde podnět, zlepšení je realizováno novým mo-
delem nebo změnou procesu výroby.
U otázek na zdroj inovačních nápadů se respondenti shodli na dvou
zdrojích. Prvním zdrojem je samotná výroba, kdy řadoví zaměstnanci
přicházejí s nápady na zlepšení, které by jim mohlo usnadnit práci. Dru-
hým zdrojem jsou každoroční audity. Před a po auditech dochází ke zlep-
šení z důvodu, aby podnik splnil požadavky auditu, tedy zlepší, co je po-
třeba.
U otázky na četnost inovací během roku se odpovědi respondentů
lišily. Část respondentů zastávala názor, že ke zlepšení dochází neustále,
zatímco druhá část respondentů zastává názor, že ke zlepšení dochází
43
párkrát za rok či vůbec. Nejlépe situaci objasnila manažerka kvality,

která uvedla, že ke zlepšení dochází na základě auditů, které jsou prová-
děny jednou nebo dvakrát ročně. Mezitím z menší části přichází podněty
z výroby od zaměstnanců, které mají za cíl zjednodušit jejich práci.
Zhodnocení: Z teorie (kapitola 2.1.3. přístup kaizen) vyplývá, že
podle přístupu kaizen by neměl nastat jediný den, kdy v podniku nedo-
chází ke zlepšení. Z tohoto ohledu v podniku AVENA s. r. o. k neustálému
zlepšování nedochází. Tím, že ke zlepšení dochází po auditech a občas na
podnět výroby, což dá celkový počet inovací kolem 3-5 za rok, se někte-
rým zaměstnancům může zdát, že v podniku nedochází k žádnému zlep-
šení. Naopak pokud proces inovace trvá delší časové období, může se
zbylým zaměstnancům zdát, že podnik inovuje neustále, i když to není
pravda.
II. Otázky: 5-6 u vedoucích pracovníků Kam zaměstnanci ve výrobě

odkládají pracovní pomůcky? a Jaký systém máte pro uspořádání
pomůcek na pracovišti a pracoviště? a 4-8 u řadových zaměst-
nanců Kam odkládáte pracovní pomůcky?, Jaký systém máte pro
uspořádání pomůcek na pracovišti?, Přijde vám pracoviště uspořá-
dané?, Máte vše při ruce? a Co byste zlepšil/a ohledně organizace
pracoviště?
Cílem otázek bylo zjistit, zda jsou v podniku AVENA s.r.o. zavedeny
prvky metody 5S a v jaké míře. Konkrétně se jednalo o první tři kroky –
seiri, seiton a seiso.
V odpovědích na otázky se respondenti shodovali až na pár nesrov-
nalostí. Z odpovědí vyplynulo, že zaměstnanci k výrobě nepotřebují moc
nástrojů, ale i přesto ty, co používají, mají své místo. Na pracovišti jsou
rozmístěny skříně, které obsahují potřebné pomůcky jako etikety, šarže
a návody a speciálně jsou umístěná víčka v krabicích pod nerezovými
stoly u linky nebo na odkládacích prostorech.
Systém pro uspořádání skříní, je popsán na skříni, kde je vylepen
seznam věcí, které skříně obsahují. Systém pro krabice s víčky je rozdě-
len podle barev víček, které mohou být žluté, červené či modré. Poslední
systém je pro rozmístění kartonů, kdy je vyhotoven plánek, který ukazuje
rozmístění kartonů na daném úseku na pracovišti.
Z pohledu řadových zaměstnanců na zavedený systém vyplynulo, že
mají pocit, že mají vše při ruce, pracovní pomůcky jsou dobře umístěny
a na systém už si navykli, takže by nic neměnili.
44
Zhodnocení: Podnik AVENA s.r.o. má vytvořen systém, kam by se

měly pracovní pomůcky odkládat a místa k tomu určená jsou označena
na seznamech na skříních, dále je vyvinut systém pro třídění víček a roz-
místění kartonů. Podle teorie (kapitola 2.2 Metoda 5S) by měl podnik pro
splnění prvních 3S odstranit z pracoviště nepotřebné věci, pracoviště
uspořádat, tak aby bylo vše při ruce a snadno k nalezení a udržovat čisté.
I přestože podnik uvedl, že nemá znalosti konceptu metody 5S, první 3S
metody 5S jsou tu splněny. Podnik má na pracovišti pouze potřebné po-
můcky, pracoviště jsou uspořádána a systematizována tak, aby bylo vše
při ruce vracelo se na své místo.
III. Otázky: 7-8 u vedoucích pracovníků Jak kontrolujete, že jsou pra-

coviště správně uspořádaná? a Kdo je zodpovědný za úklid praco-
viště? a 9-10 u řadových zaměstnanců Kdo je zodpovědný za úklid
pracoviště? a Kontrolujete po sobě, zda jste všechny věci vrátil/a na
správné místo?
Cílem otázek bylo ověřit, zda jsou v podniku AVENA s.r.o. zavedeny
prvky i posledních 2S metody 5S, tedy poslední dva kroky – seiketsu
a shitsuke.
Odpovědi respondentů na otázky se lišily. Respondenti odpovídající
na otázky ze setu pro vedoucí pracovníky zastávají názor, že za kontrolu
jsou zodpovědné manažerka kvality a vedoucí výroby. Manažerka kvality
uvedla, že pracoviště jsou kontrolována jí a vedoucí výroby na začátku
každé směny, tedy dvakrát denně. Následně dochází k občasným a naho-
dilým kontrolám manažerkou kvality, při průchodu pracovištěm.
Naopak respondenti odpovídající na otázky ze setu pro řadové za-
městnance se domnívají, že za kontrolu si jsou zodpovědní ti zaměst-
nanci, kteří se na daném úseku pracoviště pohybují danou směnu. Ně-
kteří z respondentů navíc uvedli, že ke kontrole nedochází vůbec.
Zhodnocení: Z teorie (kapitola 2.2 Metoda 5S) vyplývá, že by měly
být nastaveny standardy pro uspořádání a vzhled pracoviště a nastavena
pravidla, která by měla být dodržována a kontrolována. V podniku
AVENA s.r.o. jsou pouze nastaveny standardy pro místa na odkládání
pracovních pomůcek, ale nejsou nastaveny standardy pro vzhled praco-
viště po údržbě ani pravidla uvádějící například, kdo je zodpovědný za
kontrolu pracoviště po směně nebo že po dokončení práce se musí pra-
covní pomůcky odložit zpět na původní místo. Dochází k tomu, že za-
městnanci si neuvědomují, že například nenavrácením pracovních
45
pomůcek zpět na své místo dochází k porušení systému. Následná kon-

trola na začátku směny tak nemůže vymáhat nápravu od zaměstnance,
který pracovní pomůcku nenavrátil, ale musí to napravit zaměstnanec,
který chybu neučinil. Poslední 2S metody 5S v podniku AVENA s.r.o. nej-
sou dostatečně nebo v některých bodech vůbec naplněna.
IV. Otázky: 9-10 u vedoucí pracovníků Zaměřujete se v rámci zlepšo-

vání na kvalitu? Proč? a Na základě čeho zlepšujete kvalitu? a 11
u řadových zaměstnanců Je při výrobě kladen důraz na kvalitu?
Cílem otázek bylo zjistit, zda se podnik zaměřuje na cíl lean a tedy
zvyšuje kvalitu na základě požadavků zákazníků.
Respondenti se v odpovědích na otázky shodovali. Podle vedoucích
pracovníků se zaměřuje podnik na kvalitu hlavně kvůli zákazníkům, pro
které je důležité, aby byl výrobek kvalitně vyroben, v opačném případě
od podniku přestanou odebírat zboží. Zaměření na kvalitu při výrobě po-
tvrzují i řadoví zaměstnanci. Podle vedoucích pracovníků případné pod-
něty ke zlepšení kvality přichází na základě auditů, případně z reklamací,
pokud zákazníci nejsou spokojeni s výrobkem.
Zhodnocení: Podle teorie (kapitola 2.1 Lean management) je cílem
lean dosahovat spokojenosti zákazníků dodáváním výrobků co nejlepší
kvality podle potřeb zákazníka. Podle odpovědí respondentů je cílem
podniku dosáhnout co nejvyšší kvality produktů kvůli zákazníkům, což
je cílem lean a podnik k tomuto cíli směřuje.
V. Otázky: 11, 14 a 15 u vedoucích zaměstnanců Jak vyhodnocujete,

že je výrobek správně a kvalitně vyroben?, Jak postupujete, pokud
dojde k výrobě zmetku? a Jak často kontrolujete, v jakém procentu
dochází k výrobě zmetků? a 12-14 u řadových zaměstnanců Jak vy-
hodnocujete, že je výrobek správně a kvalitně vyroben?, Jak postu-
pujete, pokud dojde k výrobě zmetku? a Jak posuzujete, že došlo
k výrobě zmetku při výrobě?
Cílem otázek bylo zjistit, zda dochází ke kontrole kvality, jak se kva-
lita výrobku posuzuje a případně, jak se postupuje, pokud dojde k výrobě
zmetku.
Podle respondentů se výrobek kontroluje, zda je kvalitně vyroben
před tím, než se skládá na paletu. Je potřeba zkontrolovat gramáž, eti-
ketu, šarži a datum a také, zda není výrobek poškozen, tedy neuniká olej.
Tuto část kontroluje zaměstnanec, který výrobek vyrábí u linky.
46
Následně dochází ke kontrole při expedici, kdy kontrolu provádí, ti, co

výrobek expedují. Znovu kontrolují, zda není výrobek poškozen.
V případě, že již k výrobě zmetku dojde, je problém okamžitě řešen.
Pokud se jedná o únik oleje, flaška je buď lépe utěsněna nebo přebalena
a potečené výrobky se odmastí, případně znovu přebalí. Pokud dojde
ke zjištění, že se v oleji nachází kousky něčeho, co olej obsahovat nemá,
olej se vyleje. V případě, že se zmetek dostane až k zákazníkovi a vrátí se
stížnost, obchodní ředitel upozorní zaměstnance na chybu a na nástěnku
vylepí fotografii zmetku a popis, kde byl problém.
Ke kontrole zmetků moc nedochází, protože se procentuálně nevy-
rábí ani promile zmetků, takže se tímto podnik nezabývá. To potvrzují
i řadoví zaměstnanci, z jejichž odpovědí vyplývá, že si nepamatují, kdy
byl naposled zmetek vyroben.
Zhodnocení: Z teorie (kapitola 2.1 Lean management) vyplývá, že
by se podnik měl zaměřovat na kvalitu dle požadavků zákazníků. Re-
spondenti vypověděli, že na kvalitu se při výrobě dbá a při výrobě i před
samotnou expedicí je kvalita kontrolována. Podnik AVENA s.r.o. se podle
výpovědí snaží dosáhnout cíle lean.
Z teorie (kapitola 2.1.2 Myšlení lean) vyplývá, že ve výrobě dochází
k plýtvání při výrobě zmetků. Z odpovědí respondentů vyplývá, že pod-
niku se daří předcházet výrobě zmetků, tedy v minulosti ošetřili případy,
kdy k výrobě zmetků docházelo, takže odstranili jeden z druhů plýtvání.
VI. Otázky: 13 a 16-18 u vedoucích pracovníků Vyrábíte na zakázku

nebo produkujete zásoby?, Kam ukládáte zásoby?, Jak zásoby na
dané místo převážíte? a Je potřeba, aby se zaměstnanci pohybovali
po pracovišti (od stroje ke stroji) nebo vše provádí na jednom místě?
a 15-17 u řadových zaměstnanců Kam ukládáte zásoby?, Jak je tam
převážíte? a Je potřeba, abyste se pohyboval/a po pracovišti (od
stroje ke stroji) nebo vše provádíte na jednom místě?
Cílem otázek bylo zjistit, jak moc se objevuje plýtvání v podniku.
Konkrétně jako druhy plýtvání byly vybrány zásoby, transport a zby-
tečný pohyb zaměstnanců po pracovišti. Předpokladem pro výběr zmí-
něných druhů plýtvání byla pásová výroba. K plýtvání dle teorie (kapi-
tola 2.1.2 Myšlení lean) dochází při výrobě zásob, které je potřeba skla-
dovat, s čímž se pojí plýtvání při transport, kdy je potřeba finální výrobky
převážet do skladu, s čímž se pojí plýtvání zbytečnými pohyby po praco-
višti, kdy zaměstnanci musí převážet zásoby do skladu.
47
Respondenti uvedli, že většina produkce se vyrábí na zakázku a mi-

nimum produkce se vyrábí na sklad. Je to z důvodu, že podnik nabízí
různé velikosti a balení olejů a nikdy nemůže předpovědět, co si zákazník
objedná. Tedy není možné vyrábět na sklad, protože by to zabralo hodně
místa a některé kusy by se nemusely vůbec prodat.
Případné vyprodukované zásoby se následně převážejí do skladu
pomocí vysokozdvižných vozíků. Ve skladu je zaveden regálový systém
pro skladování palet.
I přesto, že jsou výrobky vyráběny u linky, je potřeba je od linky pře-
vážet na baličku, zde počkat, než se paleta zabalí a následně se musí pa-
leta převést na určené místo.
Zhodnocení: Z teorie (kapitola 2.1.2 Myšlení lean) vychází, že po-
kud se v podniku nachází plýtvání, musí být odstraněno, aby se mohl na-
plnit cíl lean. Plýtváním mohou být právě zásoby, transport a zbytečné
pohyby. Z odpovědí respondentů lze vidět, že k výrobě zásob dochází mi-
nimálně, ale i přesto je potřeba pro vzniklé zásoby mít vyhrazen sklad.
Dle ideálního stavu by k výrobě zásob nemělo docházet vůbec, protože
dochází k nadbytečným nákladům při provozu skladu. Na výrobu zásob
také navazuje plýtvání při transportu, protože je potřeba hotové výrobky
převážet do skladu, což je zbytečná cesta za předpokladu, že by k výrobě
zásob nedocházelo vůbec. Na to je napojeno i plýtvání zbytečných po-
hybů zaměstnanců, kteří musí převážet hotové výrobky na baličku a ná-
sledně do skladu, který se nachází mimo provozovnu podniku. V podniku
tedy dochází k plýtvání, které by mělo být odstraněno.
VII. Otázka: 19 u vedoucích pracovníků Jaká je inovační strategie a cel-

ková strategie podniku?
Cílem otázky bylo zjistit, zda má podnik ve své inovační strategii
promítnutý cíl lean, případně jakými kroky ho chce dosáhnout.
Jediným respondentem na otázku byl obchodní ředitel, který uvedl,
že podnik přímo nemá určenou inovační strategii, protože ta se odvíjí od
finančních možností podniku. Především dochází pouze k nutným zlep-
šením, které podnik posunou dále případně výrazně zjednoduší proces
výroby.
Zhodnocení: Z teorie (kapitola 1.1 Proces inovace) vyplývá, že ino-
vační strategie je nedílnou součástí inovačního systému a ovlivňuje celý
proces inovace. Inovační strategie ukazuje co, kdy a jak je potřeba zlepšit
pro splnění cíle. Podle metodologie lean by inovační strategií mělo být
48
dosažení lean, což znamená soustředit se na požadavky zákazníků a kva-

litu. Z odpovědi respondenta vyplývá, že podnik nemá zvolenou inovační
strategii, což může být problém při plnění cíle lean i procesu neustálého
zlepšování, protože není jasné, kam podnik směřuje a jaké kroky by
k tomu měl podniknout.
VIII. Otázky: 12 a 21 u vedoucích pracovníků Podle čeho posuzujete, jak

moc se kvalita zlepšila po zavedení zlepšení? a Jak se vyhodnocuje
efektivnost v průběhu inovačního projektu a výsledné inovace?
Cílem otázek bylo zjistit, zda a jak dochází ke kontrole efektivnosti
zaváděných inovací.
Respondenti uvedli, že efektivnost se vyhodnocuje pouze na základě
toho, kolik zaměstnanců je po inovaci potřeba k provedení práce, pří-
padně jak se proces výroby oproti předchozímu stavu zjednodušil.
V případě kvality se efektivnost vyhodnocuje na základě zpětné
vazby od zákazníka, pokud je pozitivní, tak zlepšení proběhlo správně.
Zhodnocení: Z teorie (kapitola 2.1 Lean management) vyplývá, že
kvalita je jedním z podstatných prvků cíle lean. Je tedy potřebné po zave-
dení zlepšení zkontrolovat dopad, jaký mělo zlepšení na kvalitu a zda
jsou na zavedené zlepšení pozitivní ohlasy od zákazníků. Z odpovědí vy-
plývá, že podnik zhodnocuje efektivnost zavedených zlepšení na základě
úspory, kterou to podniku přineslo, případně na základě zpětné vazby od
zákazníka. Podle přístupu kaizen (kapitola 2.2.3 Přístup kaizen) zlepšení,
které přináší snížení nákladů na produkci, je přínosné i pro zákazníka.
Proto vyhodnocování efektivnosti v podniku AVENA s.r.o. se zakládá na
správných principech.
IX. Otázky: 22 u vedoucích zaměstnanců Kdo přichází s návrhy na ino-

vace? a 18-19 u řadových zaměstnanců Už jste někdy podal/a ná-
vrh na inovaci/zlepšení? O co se jednalo? a Byl/a jste při procesu
zlepšení i nadále přítomný/á?
Cílem otázek bylo zjistit odkud se nápady na inovace berou a v pří-
padě, že je podá řadový zaměstnanec, jestli se dále účastní procesu ino-
vace.
Respondenti setu otázek pro vedoucí pracovníky uvedli, že nápady
přichází především z auditů, které je nutné zavést, aby podnik prošel
kontrolou, a od zaměstnanců z výroby. K podání nápadů od zaměst-
nanců, ale nedochází často, protože to, že nápady na inovace přicházejí
49
z výroby potvrdil pouze jeden řadový zaměstnanec, který jednou podal

návrh na zlepšení. Následně se procesu inovace již dále neúčastnil. Pro-
ces inovace inicioval pouze obchodní ředitel.
Jeden z respondentů uvedl, že nápady na zlepšení občas přichází
z venku, v případě, že se v podniku objeví jiný servisní technik, se kterým
si povídají o novinkách na trhu.
Zhodnocení: Z teorie (kapitola 1.1 Proces inovace) vyplývá, že ná-
pady na inovace by měly přicházet z průzkumu trhu, od zaměstnanců
nebo na základě novinek na trhu. V podniku AVENA s.r.o. nedochází ke
generování nápadů z průzkumu trhu, které jsou založeny na potřebách
zákazníků, kteří jsou podle metodologie lean (kapitola 2.1 Lean ma-
nagement) důležitých faktorem pro dosažení cíle lean.
5.1 Shrnutí poznatků z rozhovorů
Následující body shrnují poznatky z jednotlivých otázek, které byly zís-

kány ze vstupního rozhovoru:
I. V podniku nedochází k procesu neustálého zlepšování, pro-
tože inovace nejsou prováděny neustále ale přibližně 2krát
až 3krát ročně, především po auditech.
II. Podnik má zavedeny prvky prvních 3S metody 5S, kdy je vy-
tvořen systém pro uspořádání pracovních pomůcek.
III. Podnik nemá dostatečně nebo vůbec zavedeny prvky posled-
ních 2S metody 5S, kdy ve firmě nejsou dostatečně zavedeny
standardy a pravidla.
IV. Podnik se snaží dosáhnout cíle lean, kdy se zaměřuje přede-
vším na kvalitu na základě potřeb zákazníků.
V. V podniku dochází k minimální výrobě zmetků, což ukazuje,
že v podniku nedochází k druhu plýtvání zmetky.
VI. V podniku dochází k malé produkci na sklad, což ale podpo-
ruje druhy plýtvání zásoby, transport a zbytečné pohyby.
VII. Podnik nemá inovační strategii, což může způsobovat pro-
blém při dosahování cíle lean.
VIII. Podnik zakládá hodnocení efektivnosti na úsporách a zpětné
vazbě od zákazníků.
IX. Podnik neprovádí průzkumy pro zjištění potřeb zákazníků,
ale pouze na auditech, případně na podnětech z výroby.
50
Z poznatků ze vstupních rozhovorů lze vidět, že podnik se snaží do-

sáhnout cíle lean, tedy co nejlepší kvality na základě požadavků zákaz-
níků. V podniku se nacházejí tři druhy plýtvání, které je pro dosažení cíle
lean potřeba odstranit. I přestože podnik nezná nástroje metodologie
lean, má položené základy pro metodu 5S, které nejsou kontrolovány, jak
vyžadují poslední 2S zmíněné metody.
51
VYHODNOCENÍ METODY 5S
6 Vyhodnocení metody 5S
Z teorie (kapitola 2.1.5 Nástroje metodologie lean) vychází, že metoda 5S

je vhodným nástrojem pro začátek při cestě za cílem lean, protože do-
dává pracovišti stabilitu a standardizaci, které jsou potřebné pro většinu
z dalších nástrojů metodologie lean. Z tohoto důvodu byly v provozovně
AVENA s.r.o. pořízeny fotografie pracoviště, které ukazují, jak dobře jsou
zavedeny kroky metody 5S.
Obrázek 7 - Layout pracoviště
52
Provozovna podniku AVENA s.r.o. ve Bzenci je malá a stísněná. Jed-

notlivé součásti pracoviště jsou uspořádány, tak aby bylo místo využito
na maximum. Rozmístění součástí pracoviště lze vidět na obrázku 7. Pro
objekty 1-7 na obrázku 7 nebyly pořízeny fotografie. Pro objekty 8-37 na
obrázku 7 fotografie pořízeny byly a jejich číselné označení na obrázku 7
referuje na čísla obrázků dále v textu.1
Pracoviště se skládá ze tří místností, kde se nacházejí čtyři výrobní
linky. Tři z výrobních linek slouží k výrobě a balení oleje a poslední čtvrtá
linka slouží k vyfukování lahví. Důležitou součástí je také balička, kde do-
chází k balení palet s hotovými výrobky. Dále jsou součástí pracoviště
odkládací plochy a sklad kartonů.
Místnost 1
Linka 1 je umístěna v místnosti 1 po pravé straně při příchodu do míst-
nosti. V den focení byla linka v danou chvíli nevyužívána. Obrázky 8 a 9
zabírají linku z různých úhlů pohledu. Na obrázku 8 lze vidět linku 1
z úhlu při příchodu do místnosti, zatímco na obrázku 9 lze vidět linku 1
zprostřed místnosti. U linky 1 na obrázku 9 je možné si všimnout žluté
krabice. Tato krabice obsahuje žlutá víčka, jak popisovali zaměstnanci
v rozhovorech. Víčka jsou používána na uzavření lahví s olejem, které
linka produkuje.
Obrázek 8 - Linka 1 zepředu Obrázek 9 - Linka 1 z boku
Zdroj: fotografie autora
1 Příklad: pro objekt 8 - Linka 1 na obrázku 7 je možné najít dále v textu obrázek 8, který
obsahuje fotografii objektu 8 - Linka 1.
53
Z fotografií linky 1 je možné si všimnout věcí, které na linku 1

nepatří. Vzhledem k tomu, že v den focení nebyla linka 1 používána,
zaměstnanci obsluhující linku 2 si z ní udělali odkládací prostor.
Původně tento odkládací prostor slouží pro odkládání naplněných flašek
olejem před tím, než se naskládají na paletu. Kartony, které se skládají
mezi jednotlivá patra na paletách se pokládají na okraj, jak lze vidět
z obrázků 9 a 10. Detailně si toho lze všimnout na obrázku 10. Kromě
kartonů si na obrázku 10 v označeném červeném čtverci lze všimnout
flašek s pitím zaměstnanců, které patří na pitné místo umístěné
v místnosti 2. Na odkládacím prostoru jsou umístěny také telefony, které
by měli mít zaměstnanci v šatnách nebo u sebe. Dále zde můžeme vidět
rozprašovače, které by měly být umístěny ve skříni mezi chemikáliemi.
Obrázek 10 - Odkládací prostor linky 1
Jinou problémovou část můžeme vidět na obrázku 11, který ukazuje

bližší pohled na linku 1 z boku.
Na obrázku 11 ve vyznačeném červeném obdélníku lze vidět
ucpanou část linky 1 pomocí papírových kapesníků. Po dotazu, o co se
jedná manažerky kvality, bylo zjištěno, že papírové kapesníky nemají být
součástí linky. Chyby se dopustila poslední směna při úklidu pracoviště.
Navíc při kontrole před směnou, která podle rozhovorů z minulé kapitoly
probíhá každý den, nebyl problém odhalen a vyřešen.
54
Obrázek 11 - Linka 1 z boku detailněji
Dále se na pracovišti v pravé části v rohu nachází skříň 1. Skříň 1 je

uzavíratelná a na přední straně dveří skříně je umístěn seznam věcí,
které jsou v ní obsaženy (viz obrázek 12). V seznamu není obsažen počet
kusů, které skříň obsahuje, což je podle teorie (kapitola 2.2 Metoda 5S)
nezbytnou součástí standardu. Položky jsou seřazeny od shora dolů
podle toho, v jaké polici se ve skříni nacházejí.
Obrázek 12 - Seznam skříně 1 Obrázek 13 - Skříň 1
55
Na obrázku 13 lze vidět obsah skříně 1 po otevření. Z obsahu

skříně 1 lze vidět, že skříň je zorganizována od horních polic po dolní po-
lice podle seznamu věcí z obrázku 12. Nejvrchnější police obsahuje zá-
suvku a modem, police pod ní obsahuje razítka, výrobní listy, klávesnici,
monitor, myš, telefon a Oplach Domino, následující police obsahuje ma-
nuál a etikety a zbylé police obsahují další etikety. Etikety jsou dále po
policích rozděleny na české a slovenské a následně zahraniční.
Na levé straně místnosti se nachází linka 2. Linku 2 můžeme vidět
na obrázcích 14 a 15. Na obrázku 14 lze vidět zadní část linky 2. V této
části se na linku vkládají prázdné láhve, které se následně automaticky
plní olejem. Na obrázku 15 lze vidět pohled na linku 2 zepředu.
Obrázek 14 - Linka 2 zezadu Obrázek 15 - Linka 2 zepředu
V rohu obrázku 15 lze vidět odpadky. Toto místo lze detailněji vidět
na obrázku 16, kde lze vidět, že bílá krabice slouží jako odpadkový koš,
který se po směně vynáší do tříděného odpadu.
56
Obrázek 16 - Linka 2 odpadkový Obrázek 17 - Odkládací prostor

koš linky 2
Na obrázku 17 si lze všimnout odkládacího prostoru pro linku 2.

Tento prostor zaměstnanci využívají při chodu linky, aby nemuseli pro
pracovní pomůcky neustále někam chodit. Po skončení směny se pra-
covní pomůcky vrací na své místo. Z obrázků 16 a 17 ze zmuchlaných
kousků papírů sloužících pro úklid a neuklizených pracovních pomůcek
lze usoudit, že pracoviště v místnosti 1 není dostatečně uklizené.
Obrázek 18 - Tanky s olejem Obrázek 19 - Ventily pro spuštění

oleje
57
V levém rohu místnosti se nachází tanky s olejem (viz obrázek 18).

Jednotlivé tanky jsou označeny barevnými pásky podle druhu oleje. Cel-
kem se v této místnosti zpracovávají tři druhy oleje – slunečnicový olej,
palmový tuk a řepkový olej. Z tanků vedou trubky do pravé strany míst-
nosti, kde jsou ventily (viz obrázek 19). Tyto ventily se otvírají podle
toho, který druh oleje se v danou chvíli má čepovat. Ventily jsou stejně
jako tanky barevně rozlišeny.
Poslední částí místnosti je nástěnka umístěna v průchodu místnosti.
Nástěnku můžeme vidět na obrázku 20. Na nástěnce v levo nahoře je
vysvětleno jednotlivé barevné označení olejů. Dále je na nástěnce
vyvěšen seznam, kde se uvádí, na které lince bylo co stáčeno na dané
směně. A následně je zde druhý seznam, kde zaměstnanci podpisem
potvrzují, že zkontrolovali kvalitu produktu.
Pod nástěnkou na obrázku 21 se nachází označení, které se lepí na
hotovou paletu. Umístění bylo zdůvodněno tím, že pokud docházelo
současně k výrobě na lince 3, která se nachází v místnosti 2
a lince 1 nebo 2 v místnosti 1, stávalo se, že jednotlivé směny popletli
označení mezi sebou, když bylo na stejném místě. Z tohoto důvodu je
jedno označení umístěno v průchodu ven z místnosti, kam ho nalepí
zaměstnanci, když jedou na baličku zabalit paletu a druhé je umístěno
přímo u baličky.
Obrázek 20 – Nástěnka Obrázek 21 - Označení na palety
58
Zhodnocení metody 5S v místnosti 1:

Vzhledem k tomu, že jsou ve skříních v místnosti 1 obsaženy pouze
každodenní pracovní pomůcky, a jiná místa k ukládání těchto pomůcek
na pracovišti nejsou, krok seiri je splněn na 100 %. Pracovní pomůcky
jsou uloženy v určených skříních, které jsou označeny přiloženými
seznamy. Skříně jsou přehledné a jednotlivé věci mají své místo. Problém
seznamů přiložených na skříních je v chybějícím počtu jednotlivých
pracovních pomůcek ve skříni a nejednoznačnost místa uložení pro
pracovní pomůcky v polici. Krok seiton je splněn na 75 %. Z obrázků bylo
možné vidět, že na jednotlivých odkládacích plochách se nacházely
neuklizené pracovní pomůcky i přestože linky v danou chvíli focení
nebyly využívány. V lince 1 byl nalezen zmuchlaný papír, který na lince 1
zůstal po předchozí směně a problém nebyl odstraněn i přes kontrolu
před každou směnou. Krok seiso je splněn na 25 %. Zbylé kroky seiketsu
a shitsuke jsou splněny na 0 %, protože na pracovišti se nacházejí pouze
standardy pro organizaci skříní, ale standardy pro údržbu pracoviště
a odpovědné osoby za kontrolu nejsou určeny.
Tabulka 5 - Zhodnocení místnosti 1
Kritérium Hodnocení
Nachází se na pracovišti pouze potřebné předměty? 100 %
Mají všechny předměty definované místo k uložení? 75 %
Je pracoviště čisté? 25%
0%
Je určena odpovědná osoba za kontrolu? 0%
Místnost 2
Po levé straně při východu z místnosti 1 do místnosti 2 se nachází místo
určené pro odkládaní pití zaměstnanců (viz obrázek 22). Z obrázku 22
lze vidět, že místo obsahuje pití zaměstnanců, jak je předpokládáno, ale
také věci, které na dané místo nepatří. Jako první lze uvést červená víčka,
která by měla být umístěna v červené krabici, kam tyto víčka patří,
případně pokud jsou poškozena, tak by měla být vytřízena do odpadu.
Následně zde lze vidět dvě bílé nádoby na chemikálie, které by měly být
59
umístěny ve skříni určené pro chemikálie. Jako poslední zde lze vidět
označovací kartičky, které mají též své místo v jedné ze skříní.
Obrázek 22 - Pitné místo
Dále se v místnosti 2 nachází linka 3, která se nachází přímo naproti

při východu z místnosti 1. Linku 3 lze vidět na fotografiích 23 a 24.
Linka 3 v den focení nebyla v provozu, takže by měla být uklizená. Na
fotkách lze vidět oranžové a modré krabice, které slouží na uskladnění
víček a uch k olejům.
Obrázek 23 - Linka 3 zezadu
60
Obrázek 24 - Linka 3 zepředu
Po pravé straně od linky 3 se nachází další tanky, které jsou propo-

jeny s tanky v místnosti 1. Tanky se ovládají ventily, které jsou umístěny
u zemi (viz obrázek 25). Jednotlivé trubky jsou označeny barevně podle
druhu oleje, nicméně i přesto je ovládání značně nepřehledné. V tomto
ohledu plánuje podnik na jednotlivé ventily pořídit barevné ručky, které
usnadní orientaci.
Obrázek 25 - Ovládání tanků
61
K lince 3 patří dále odkládací prostory, které lze vidět na obrázcích

26 a 27.
Obrázek 26 - Linka 3 modré krabice Obrázek 27 - Odkládací prostor

linky 3
Na obrázku 26 lze vidět detailněji modré krabice obsahující modrá

víčka s uchy. Lze si zde také všimnout dalšího zmuchlaného modrého
papíru. Na obrázku 27 lze vidět odkládací stůl, který obsahuje červené
krabice s červenými víčky a uchy. V horní části odkládacího stolu lze
vidět krabice s trubkami a šroubky, které nevypadají uspořádaně. Po
dotazu na manažerku kvality na tento odkládací stůl bylo vysvětleno, že
se jedná o části, které se budou montovat do výrobního provozu.
Poslední součástí linky 3 jsou dvě skříně, které obsahují potřebné
pracovní pomůcky. Seznam věcí, které obsahuje skříň 3.1 můžeme vidět
na obrázku 28. Samotnou skříň 3.1 můžeme vidět na obrázku 29.
Podobně jako v místnosti 1 je skříň 3.1 seřazena podle položek na
seznamu, s tím že položky ve vrchní části seznamu jsou uloženy ve
vrchních policích. Vedle skříně 3.1 se nachází skříň 3.2, která je
uspořádaná stejně jako předchozí dvě skříně, podle seznamu na ní
vylepené. Viz obrázek 30 a 31.
Následně se dále na pracovišti nachází balička, kde dochází k balení
palet s hotovými výrobky. Ty jsou následně skládány vedle baličky, kde
čekají na expedici. Naproti hotových produktů se nacházejí odkládací
plochy pro palety s prázdnými flaškami. Jednotlivá místa jsou pro
odkládací plochy označena žlutými čárami na zemi.
62
Obrázek 28 - Seznam skříně 3.1 Obrázek 29 – Skříň 3.1
Obrázek 30 - Seznam skříně 3.2 Obrázek 31 - Skříň 3.2

Stejně jako v místnosti 1, jsou ve skříních v místnosti 2 obsaženy
pouze každodenní pracovní pomůcky, a jiná místa k ukládání těchto
pomůcek na pracovišti nejsou, krok seiri je splněn na 100 %. Pracovní
pomůcky jsou uloženy v určených skříních, které jsou označeny
přiloženými seznamy. Skříně jsou přehledné a jednotlivé věci mají své
místo. Problém seznamů přiložených na skříních je v chybějícím počtu
jednotlivých pracovních pomůcek ve skříni a nejednoznačnost místa
uložení pro pracovní pomůcky v polici. Krok seiton je splněn na 75 %.
Z obrázků bylo možné vidět, že na jednotlivých odkládacích plochách se
nacházely neuklizené pracovní pomůcky i přestože linka v danou chvíli
63
focení nebyla využívána nebo součástky, které se plánují přimontovat do

výroby. Také zde byl nalezen zmuchlaný papír na odkládacím prostoru.
Krok seiso je splněn na 50 %. Zbylé kroky seiketsu a shitsuke jsou
splněny na 0 %, protože na pracovišti se nacházejí pouze standardy pro
organizaci skříní, ale standardy pro údržbu pracoviště a odpovědné
osoby za kontrolu nejsou určeny.
Je pracoviště čisté? 50 %
0%
Místnost 3
V místnosti 3 se nachází linka 4. Linka 4 neslouží k plnění flašek olejem,
ale k výrobě flašek. Zaměstnanci ji nazývají vyfukovačka. K lince 4 stejně
jako k ostatním linkám náleží skříň 4.
Obrázek 32 - Seznam skříně 4 Obrázek 33 - Skříň 4
64
Seznam udávající systém pro skříň 4 lze vidět na obrázku 32. Oproti
ostatním skříním v této skříni jsou obsaženy navíc nástroje pro opravu
strojů. Viz obrázek 33 a 34. Na obrázcích lze vidět, že klíče jsou přesně
rozeskládané a mají své místo.
Na obrázku 33 si lze všimnout modrých přihrádek sloužících pro
šroubováky. Jedna z přihrádek je položena přes druhou přihrádku, což
není správně, protože i tato přihrádka by měla mít své místo ve skříni.
Obrázek 34 - Skříň 4 nářadí
Naproti linky 4 se nachází sklad kartonů, který má svůj systém. Viz

obrázek 36. Jednotlivé pole na obrázku označují místo pro karton urči-
tého druhu a velikosti.
Obrázek 35 - Plán kartonů
65

Stejně jako v předchozích místnostích, jsou ve skříni v místnosti 3
obsaženy pouze každodenní pracovní pomůcky, a jiná místa k ukládání
těchto pomůcek na pracovišti nejsou, krok seiri je splněn na 100 %. Pra-
covní pomůcky jsou uloženy v určených skříních, které jsou označeny
přiloženými seznamy. Skříně jsou přehledné a jednotlivé věci mají své
místo. Problém seznamů přiložených na skříních je v chybějícím počtu
jednotlivých pracovních pomůcek ve skříni a nejednoznačnost místa
uložení pro pracovní pomůcky v polici. Z obrázku 33 šlo vidět, že ve
skříni se nachází přes sebe naskládané krabice s nářadím. Krok seiton je
splněn na 75 %. V místnosti 3 linka 4 nebyla vyfocena, protože v danou
chvíli byla v provozu a nebylo by možné posoudit čistotu a uspořádanost
pracoviště při využívání. Krok seiso zde nebude hodnocen. Oproti jiným
místům na pracovišti je pro sklad kartonů vypracován speciální plánek,
který vizualizuje, jak by měl být sklad uspořdán. V tomto případě je krok
seiketsu splněn. Nicméně pro údržbu linky 4 standard není určen, proto
je krok seiketsu splněn na 50 %. Krok shitsuke je splněn na 0 %, protože
na pracovišti nejsou určeny odpovědné osoby za kontrolu.
Je pracoviště čisté? -
50 %
Poslední místa, která zatím nebyla zmíněna jsou místa odpadu. I tyto
místa má podnik pečlivě označena. Součástí pracoviště jsou popelnice na
tříděný odpad. To lze vidět na obrázku 36, který zobrazuje popelnice pro
komunální odpad a pro plasty v místnosti 2. Druhé místo v podniku lze
najít u východu z provozovny, kde se nachází místo pro tříděný papír
a kartony. Viz obrázek 37. Po východu z provozovny se po pravé straně
nachází velká popelnice na komunální odpad. Poslední místo pro odpad
66
se nachází za provozovnou. Místo je označeno pro papír a plasty. Viz ob-

rázek 38. Místo pro odklad vytříděného odpadu lze vidět na obrázku 39.
Obrázek 36 - Popelnice na praco- Obrázek 37 - Tříděný papír

višti
Obrázek 38 - Označení pro venkovní Obrázek 39 - Místa pro třídění

odpad venku
6.1 Shrnutí poznatků z vyhodnocení metody 5S
Přestože podnik uvedl, že nezná koncept nástroje metoda 5S, na praco-

višti jsou zavedeny prvky této metody. V místnostech se vyskytují pouze
67
potřebné pracovní pomůcky, které jsou uspořádány do skříní, což spl-

ňuje krok seiri.
Skříně jsou označeny seznamy, které ukazují, co lze ve skříni najít,
pokud se bude procházet od shora dolů. V tomto případě pro lepší napl-
nění kroku seiton by bylo vhodné seznam doplnit o počet kusů daných
pracovních pomůcek, které se nacházejí ve skříni a označit jednotlivá
místo ve skříni pro větší přehlednost.
Zásadní problém nastává v krocích 3-5 metody 5S. Na fotografiích
lze vidět, že zaměstnanci, přestože ve vstupních rozhovorech vypovídají,
že pracovní pomůcky vracejí na správná místa a pracoviště řádně uklí-
zejí, naplno systém pro uspořádání nedodržují. Na odkládacích plochách
bylo možné najít předměty, které nebyly uloženy zpět na svých místech,
což je nedostatečné pro krok seiso.
Následně pracoviště postrádají standardy nejlépe provedeny ve vi-
zuálních verzích, aby zaměstnanci věděli, podle čeho se mají řídit při
údržbě. Doplněním standardů a pravidel, jak radí krok seiketsu by pod-
niku pomohlo v dodržování kroku seiso.
Jako poslední je nedostatečně naplněn krok shitsuke, kdy není ur-
čena osoba pro kontrolu, což bylo možné vidět na obrázku 11, kde na
lince 1, která nebyla využívána, tudíž měla být správně uklizena, bylo
možné najít zastrčený papír v lince. Určení zodpovědné osoby za kon-
trolu by podniku také pomohlo v dodržování kroku seiso.
68
VÝBĚR A ZHODNOCENÍ METOD
7 Výběr a zhodnocení metod
Podnik AVENA s.r.o. ještě před vstupními rozhovory uvedl, že nezná me-
todologii lean ani žádné z jejích nástrojů. Teorie (kapitola 2.1.5 Nástroje
metodologie lean) uvádí, že základním krokem pro úspěšné dosažení cíle
lean, tedy orientaci na potřeby zákazníka a dosahování vysoké kvality, je
aplikovat nástroje metodologie lean. Nástroje je ale potřebné aplikovat
v určité posloupnosti podle takzvaného štíhlého domu, jak uváděl v teo-
rii Pascal (2007) a Rich (2008). Na začátku je potřeba vytvořit pevné zá-
klady, které vytvoří stabilitu a standardizaci. Následně je možné apliko-
vat pokročilejší nástroje, které dále napomáhají k cíli lean.
Ještě před zaváděním jakéhokoliv nástroje by ale podnik měl pro-
niknout do metodologie lean správným pochopením metodologie a jejích
nástrojů. Zavádět nástroje bez dostatečného pochopení může vést, jak
napovídá teorie (kapitola 2.2 Metoda 5S), k nepochopení ze strany za-
městnanců, kteří se mohou bouřit proti systému anebo naopak systém
nedodržovat, protože jim přijde zbytečný a nesmyslný. K nepochopení
může dojít ale také ze strany vedoucích pracovníků, kteří chtějí nástroj
zavést. V tomto případě může nastat situace, kdy metody nebudou zave-
deny správně a jejich přínosy se v podniku neprojeví. Z těchto důvodů by
pro začátek byla pro podnik AVENA s.r.o. vhodná školení, která by zabrá-
nila nepochopení nástrojů a navedla podnik na správnou cestu při zavá-
dění nástrojů metodologie lean.
Pro začátek by určitě nebylo vhodné začínat nástroji, které jsou ob-
saženy v pilířích štíhlého domu, jako je například nástroj TPM. Nástroj
TPM se snaží o maximalizaci životnosti nástrojů používaných v podniku.
Pro zavádění tohoto nástroje je vyžadováno, aby měl podnik zavedený
systém údržby, protože pro maximalizaci životnosti je potřeba, aby byl
případný problém na stroji objeven okamžitě, k čemuž přispívá každo-
denní údržba stroje a pracoviště. Tento systém údržby definuje právě
metoda 5S, která je klíčová při zavádění nástroje TPM, což potvrzuje dů-
vod, proč je metoda 5S zařazena jako základní stavební kámen štíhlého
domu.
Z výše uvedených důvodů by bylo pro podnik vhodné začít u metody
5S, který podniku poskytne stabilitu a standardizaci, což je kýžený faktor
pro pevné základy štíhlého domu. Metodu 5S by pak podnik mohl rozšířit
o nástroj vizualizace. Využít nástroj vizualizace může podnik například
69
v případě údržby pracovišť, kdy poskytne obrázky, jak by správně mělo

pracoviště vypadat, aby se zaměstnanci podle obrázků mohli orientovat
a následně kontrolovat, zda bylo vše správně provedeno.
Metoda 5S
Pro zhodnocení potenciálního přínosu metody 5S byly vybrány tři přípa-
dové studie, které ukazují, jaký přínos může mít zavedení metody 5S v
podniku AVENA s.r.o.
Případová studie 1 (Subburaman, 2019): Cílem případové studie 1
bylo zvýšit efektivitu procesů v kontrolním oddělení v podniku vyrábějí-
cím klikové hřídele a redukovat ztráty pomocí metody 5S. Postupně byly
aplikovány jednotlivé kroky metody, které měly za úkol vypořádat se
s neuspořádaným pracovním prostředím a neefektivním procesním to-
kem. Po zavedení všech kroků byl podnik sledován šest měsíců, kdy jed-
notlivé kroky dodržoval každý den. Po vyhodnocení dopadů, bylo zjiš-
těno, že došlo k ušetření času při hledání pracovních pomůcek o 39,60 %,
byly sníženy ztráty u některých z procesních toků, snížil se počet nehod
na pracovišti a byly nalezeny a opraveny všechny abnormality na praco-
višti.
Případová studie 2 (Shaikh, 2015): Cílem případové studie 2 po-
dobně jako u případové studie 1 bylo zvýšení efektivity v podniku vyrá-
bějícím filtry pomocí metody 5S. Pracoviště v podniku bylo neuspořá-
dané bez pravidel a standardů a plné nevyužívaného materiálu. Při zavá-
dění kroků byly pořizovány fotografie jednotlivých míst před zaváděním
a po zavedení, které následně pomáhaly při vyhodnocování metody 5S.
Po aplikaci jednotlivých kroků metody 5S byly vyhodnoceny výsledky
oproti původnímu stavu. Podle výsledků studie se efektivita na praco-
višti zvýšila o 20 % oproti původnímu stavu, zlepšila se kvalita produktů
a u zaměstnanců se zvýšila disciplína.
Případová studie 3 (Łyp-Wrońska, 2018): Cílem případové stu-
die 3 bylo analyzovat využití metody 5S v konkrétním podniku, který
produkuje dráty a kabely. Podnik se chtěl soustředit na redukci plýtvání
a nástroj TPM, ale jak napovídá štíhlý dům, je potřeba začít s metodou 5S.
Studie byla prováděna po dobu pěti let na čtyřech různých týmech. Na
začátku byly zavedeny kroky metody 5S a následně byly prováděny au-
dity každý měsíc a zaznamenáván proces zlepšení u jednotlivých týmu.
Z původních nízkých výsledků auditu, kdy některé z týmů nedosahovaly
ani na 50 % celkových bodů, se ve výsledných auditech ukázalo, že žádný
70
z týmů neklesl pod 50 % bodů hodnocení. Druhým zlepšením bylo, že po-

kud bylo potřeba použít pokročilejší nástroj pro výrobu, všichni zaměst-
nanci věděli, kde ho hledat.
Z případových studií lze vidět, že metoda 5S pomáhá ke zvýšení
efektivity zaměstnanců ve výrobě a zvýšení kvality produktu. Zaměst-
nanci jsou po aplikaci schopni jednodušeji a rychleji najít potřebný před-
mět na pracovišti.
Z analýzy metody 5S v podniku AVENA s.r.o. vyšlo, že jsou zde zave-
dena pravidla pro uspořádání skříní a jsou určeny odkládací plochy pro
jednotlivé pracovní pomůcky, což jsou první kroky při zavádění metody
5S. Co podniku pro zdokonalení metody 5S chybí jsou standardy a pravi-
dla, která pomohou zaměstnancům při údržbě a kontrole metody 5S. Při
zavádění metody 5S může podnik využít nástroj pro hodnocení metody
5S na pracovišti, který byl využit v analytické části práce. Nástroj byl na-
vržen tak, aby kontrola pracoviště nebyla moc zdlouhavá, což by mohlo
případného kontrolního pracovníka odrazovat od důkladné kontroly.
Případné dlouhodobé výsledky mohou podniku ukazovat, ve kterých
krocích má podnik nedostatky a co je potřebné opravit nebo zjednodušit.
Vizualizace
Navazujícím nástrojem na metodu 5S je vizualizace. Z teorie (kapitola
2.1.5. Nástroje metodologie lean) vyplývá, že cílem vizualizace je pomoci
zaměstnancům lépe rozeznat chybu u aktuálního stavu od ideálního
stavu.
Vizualizace lze použít u metody 5S pro standardizaci u kroku sei-
ketsu. Z analýzy metody 5S v podniku AVENA s.r.o. vyšlo, že se jedná o je-
den z nejhůře naplněných kroků metody 5S. Z tohoto důvodu by bylo
vhodné zavést vizualizaci jako součást kroku seiketsu při zavádění me-
tody 5S v podniku. Pro určení standardů se nafotí jednotlivá místa pra-
coviště tak, jak by měla vypadat při perfektní údržbě, a fotografie se
umístí na pracoviště tak, aby jednotliví zaměstnanci měli k vizuálnímu
vyhotovení přístup a mohli podle něj provozovat každodenní údržbu.
Názorný příklad lze vidět na obrázku 40, který využívá právě vizua-
lizaci pro standardizaci metody 5S. Z obrázku lze vidět, že pro standard
je nutné přiložit obrázky správně uspořádaného pracoviště, aby bylo vi-
dět, jak má pracoviště po údržbě vypadat. Následně jsou přesně popsány,
které části stroje nebo pracoviště mají být čištěny a jakým způsobem.
Standard dále obsahuje zodpovědné osoby za údržbu, pracovní
71
pomůcky, které by k údržbě měly být využity a případně dobu trvání,

která je k údržbě potřebná.
Obrázek 40 – Vizualizace
Zdroj: Dlabač (2015)
Celý standard obohacen vizualizací pomáhá zaměstnanci být více

efektivní, protože si svou práci může srovnat s obrázkem ze standardu.
72
Jak vychází z výše uvedeného zhodnocení metoda 5S spolu s vizua-

lizací je pro podniky velmi přínosná vzhledem k efektivitě zaměstnanců
a údržbě čistého a uspořádaného pracoviště, které je potřebné k zavá-
dění pokročilejších nástrojů metodologie lean. Z těchto důvodů byly pod-
niku AVENA s.r.o. doporučeny právě tyto dva nástroje pro založení pev-
ných základů před dalším postupem k cíli lean a zaváděním dalších ná-
strojů lean.
73
ZÁVĚR
Závěr
Cílem práce pro empirickou část byl výběr a zhodnocení vhodných sys-
témových nástrojů pro analýzu a evaluaci procesu neustálého zlepšování
ve vybraném podniku AVENA s.r.o.
Na začátku byl zjištěn aktuální stav procesu neustálého zlepšování
v podniku AVENA s.r.o. pomocí vstupních rozhovorů a pořízení fotografií
pracoviště provozovny. Následně byla provedena analýza na základě
zjištěných informací o aktuálním stavu.
Již před začátkem vstupních rozhovorů podnik AVENA s.r.o. uvedl,
že nezná žádné z konceptů procesu neustálého zlepšování, metodologie
lean či jejích nástrojů. Z tohoto důvodu byla analýza i následný výběr
a zhodnocení metod zaměřen především na metodu 5S, která je podle te-
orie základním stavebním prvkem pro metodologii lean.
Z analýzy vyplynulo, že v podniku AVENA s.r.o. jsou položeny zá-
klady pro metodu 5S, které při pochopení nástroje bude možné rozšířit
a zavést tak metodu 5S do podniku. Druhým poznatkem z analýzy bylo,
že v podniku dochází k plýtvání kvůli výrobě zásob, které si vyžadují
sklad a transport do skladu, což zapříčiňuje zbytečné pohyby zaměst-
nanců.
Pro výběr a zhodnocení metod vhodných pro podnik AVENA s.r.o.
byly vybrány nástroje metoda 5S a vizualizace, které byly zhodnoceny na
základě případových studií, ze kterých vyplynulo, že po zavedení metody
5S dochází ke snížení času při hledání pracovních pomůcek, což zvyšuje
efektivitu pracovníků až o 20 %.
Důvodem pro výběr nástrojů metoda 5S a vizualizace byla, jak již
bylo řečeno, neznalost metodologie lean a jejích nástrojů, což pro podnik
znamená, že pro dosažení cíle lean je potřeba, aby začal od pevných zá-
kladů.
74
POUŽITÉ ZDROJE
Použité zdroje
1. ATKINSON, Anthony, Robert KAPLAN, Ella Mae MATSUMURA

a Mark YOUNG. Management Accounting. 6. vyd. Harlow: Pearson
Education Limited, 2012. ISBN 978-0-273-76998-9.
2. BAUER, Miroslav a KOL. Kaizen: Cesta ke štíhlé a flexibilní firmě.
1. vyd. Brno: BizBooks, 2012. ISBN 978-80-265-0029-2.
3. BESSANT, John a Joe TIDD. Innovation and enterpreneurship.
3. vyd. Chichester: John Wiley, 2007. ISBN 978-0-470-03269-5.
4. DLABAČ, Jaroslav. Letní škola průmyslového inženýrství 2015. [on-
line]. Slaný: API, 2015 [cit. 2020-12-07]. [16 p.]. Dostupné z:
https://docplayer.cz/1128216-Letni-skola-prumysloveho-inze-
nyrstvi-2015.html
5. FERNEZ-WALCH, Sandrine. The Multiple Facets of Innovation Pro-
ject Management. 1. vyd. Hoboken, New Jersey: John Wiley, 2018.
ISBN 9781786300676.
6. GOFFIN, Keith a Rick MITCHELL. Innovation Management:
Effective strategy and implementation. 3.vyd. London: Palgrave,
2017. ISBN 978-1-137-37343-4.
7. GRASSEOVÁ, Monika. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužíva-
nějších metod strategického řízení. 1. vyd. Brno: Computer Press,
2010. ISBN 978-80-251-2621-9.
8. HIRANO, Hiroyuki: 5S for Operators: 5 Pillars of the Visual Work-
place. 1. vyd. Portland: Productivity Press, 1996. ISBN 1-56327-
123-0.
9. HORÁLEK, Vratislav. QS-9000 SPC. 1. vyd. Praha: Česká společnost
pro jakost, 1999. ISBN 80-02-01293-3.
10. HRAZDILOVÁ BOČKOVÁ, Kateřina. Řízení inovací. 1. vyd. Zlín: Uni-
verzita Tomáše Bati, 2009. ISBN 978-80-7318-810-8.
11. HROMKOVÁ, Ludmila a Zuzana TUČKOVÁ. Teorie průmyslových
podnikatelských systémů I. 1. vyd. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve
Zlíně, 2005. ISBN 80-7318-270-X.
12. HŘEBÍČEK, Vladimír. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Masary-
kova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, 2008. ISBN 978-80-
210-4537-8.
13. CHOBOTOVÁ, Monika. Inovační podnikání. 1. vyd. Karviná: Slezská
univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné,
2006. ISBN 80-7248-367-6.
75
POUŽITÉ ZDROJE
14. IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2005.
ISBN 80-251-0850-3.
15. IMAI, Masaaki. Kaizen: metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější
výrobu v podniku. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004. ISBN 80-
251-0461-3.
16. KLÍMOVÁ, Viktorie. Inovační procesy. 1. vyd. Brno: Masarykova
univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, 2006. ISBN 80-210-
4166-8.
17. KOŠŤURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK: Štíhlý a inovativní podnik.
1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006. ISBN 80-86851-38-9.
18. KRAJÁČ, Petr a Jaroslav CHALOUPKA. Inovace: inovační poradce
jako samostatná odbornost. 1. vyd. Brno: BIC Brno, 2014. ISBN
978-80-260-5801-4.
19. ŁYP-WROŃSKA, Katarzyna a Bartłomiej TYCZYŃSKI. Analysis of
the 5S method in production enterprise – case study. In: MATEC
Web of Conferences, 2018: 12th International Conference Quality
Production Improvement – QPI 2018, Polsko 18. – 20. června 2018.
[online]. Zaborze: MATEC Web of Conferences, 2018. [cit. 2020-
12-02]. Dostupné z: https://www.matec-conferences.org/ar-
ticles/matecconf/pdf/2018/42/matecconf_qpi2018_01016.pdf
20. MALERBA, Franco a Stefano BRUSONI. Perspectives on Innovation.
1. vyd. Cambridge: Press, 2007. ISBN 9780521685610.
21. MELTON, Trish. The benefits of lean manufacturing: what lean
thinking has to offer the process industries. Chemical engineering
research and design. Chester: Institution of Chemical Engineers,
2005, 83, s. 662-673. ISSN: 0263-8762.
22. O'SULLIVAN, David a Lawrence DOOLEY. Applying innovation.
1. vyd. Thousand Oaks: SAGE publications, 2008. ISBN 978-1-
4129-5455-6.
23. PASCAL, Dennis. Lean Production Simplified, Second Edition:
A Plain-Language Guide to the World's Most Powerful Production
System. 2. vyd. Boca Raton: CRC Press, 2007. ISBN
9781563273568.
24. PETŘÍKOVÁ, Růžena. Lidé v procesech řízení: Multikulturní di-
menze podnikání. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007.
ISBN 978-80-86946-28-3.
25. RASHEED, Howard. Innovation Strategy: Seven Keys to Creative Le-
adership and a Sustainable Business Model. 1. vyd. Bloomington,
Indiana: iUniverse, 2012. ISBN 9781469780450.
76
POUŽITÉ ZDROJE
26. RICH, Nick. Lean Evolution: Lessons from the Workplace. 1. vyd. Ca-
mbridge: Cambridge University Press, 2008. ISBN 978-
1107407190.
27. ROTHWELL, Roy a Paul GARDINER. Invention, Innovation, re-in-
novation and the role of the user. Technovation. Amsterdam: El-
sevier Science Publishers B. V., 1985, 3, s. 167-186. ISSN: 0166-
4972.
28. SHAIKH, Saad a spol. Implementation of 5S Practices in a Small
Scale Organization: A Case Study. International Journal of Engine-
ering and Management Research. India: IJEMR, 2015, 5, s. 130-
135. ISSN 2250-0758.
29. SUBBURAMAN, Karthik. A Case study of 5S Implementation in In-
spection Process. In: IEOM Annual International Conference Proce-
edings, Bangkok 5. – 7. května 2019. [online]. Detroit: IOEM, 2019.
[cit. 2020-12-02]. Dostupné z: http://www.ieomsoci-
ety.org/ieom2019/papers/378.pdf
30. SVOZILOVÁ, Alena. Zlepšování podnikových procesů. 1. vyd. Praha:
Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3938-0.
31. TUČEK, David. Výrobní systémy. 1. vyd. Zlín: Univerzita Tomáše
Bati ve Zlíně, 2006. ISBN 80-7318-381-1.
32. VÁCHAL, Jan. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013. ISBN
978-80-247-4642-5.
33. VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské pří-
stupy, výkonnost a prosperita. 1. vyd. Praha: Management Press,
2009. ISBN 978-80-7261-274-1.
34. VYTLAČIL, Milan. Podnik světové třídy: geneze produktivity a kva-
lita. 1. vyd. Liberec: Institut průmyslového inženýrství, 1997.
ISBN 80-902235-1-6.
35. Zákon č. 130/2002 Sb. o podpoře výzkumu, experimentálního vý-
voje a inovací. In: ASPI [právní informační systém]. Praha: Wol-
ters Kluwer ČR
77
POUŽITÉ ZDROJE
Příloha A Rozhovory vzor
Rozhovor – vedoucí pracovník

1. Jaké je vaše pracovní postavení?
2. Jak dlouho tu pracujete?
3. Jak u Vás probíhá proces zlepšování?
4. Provádíte inovace, když přijde podnět nebo inovujete neustále?
5. Kam zaměstnanci ve výrobě odkládají pracovní pomůcky?
6. Jaký systém máte pro uspořádání pomůcek na pracovišti a pracoviště?
7. Jak kontrolujete, že jsou pracoviště správně uspořádaná?
8. Kdo je zodpovědný za úklid pracoviště?
9. Zaměřujete se v rámci zlepšování na kvalitu? Proč?
10. Na základě čeho zlepšujete kvalitu?
11. Jak vyhodnocujete, že je výrobek správně a kvalitně vyroben?
12. Podle čeho posuzujete, jak moc se kvalita zlepšila po zavedení zlep-
šení?
13. Vyrábíte na zakázku nebo produkujete zásoby?
14. Jak postupujete, pokud dojde k výrobě zmetku?
15. Jak často kontrolujete, v jakém procentu dochází k výrobě zmetků?
16. Kam ukládáte zásoby?
17. Jak zásoby na dané místo převážíte?
18. Je potřeba, abyste se zaměstnanci pohybovali po pracovišti (od stroje
ke stroji) nebo vše provádí na jednom místě?
19. Jaká je inovační strategie a celková strategie podniku?
20. Jak často dochází ke zlepšení / inovacím?
21. Jak se vyhodnocuje efektivnost v průběhu inovačního projektu a vý-
sledné inovace?
22. Kdo přichází s návrhy na inovace?
78
POUŽITÉ ZDROJE
Rozhovor – řadový zaměstnanec

3. Kdy jste si naposled všiml/a, že došlo k nějaké inovaci/zlepšení?
4. Kam odkládáte pracovní pomůcky?
5. Jaký systém máte pro uspořádání pomůcek na pracovišti?
6. Přijde vám pracoviště uspořádané?
7. Máte vše při ruce?
8. Co byste zlepšil/a ohledně organizace pracoviště?
9. Kdo je zodpovědný za úklid pracoviště?
10. Kontrolujete po sobě, zda jste všechny věci vrátil/a na správné místo?
11. Je při výrobě kladen důraz na kvalitu?
14. Jak posuzujete, že došlo k výrobě zmetku při výrobě?
16. Jak je tam převážíte?
17. Je potřeba, abyste se pohyboval/a po pracovišti (od stroje ke stroji)
nebo vše provádíte na jednom místě?
18. Už jste někdy podal/a návrh na inovaci/zlepšení? O co se jednalo?
19. Byl/a jste při procesu zlepšení i nadále přítomný/á?
79
POUŽITÉ ZDROJE
Příloha B Rozhovory odpovědi
Respondent 1
Obchodní ředitel.
12 let.
Většinou je to na podněty z výroby, protože výroba je pro nás priorita. Pak
nastavíme nový model nebo změníme systém toho, jak se to dělá nebo se
pořídí něco nového. Z externích vlivů to moc neřešíme, řešíme to, co potře-
bujeme my.
Když přijde podnět.
Záleží jak které. Většinou jsou na to ke každé výrobní lince určeny skříně,
které obsahují pomůcky pro danou výrobu. Případně jsou určeny přihrádky
na nářadí u linky samotné.
Systém v tom přímo není, ale je to jedno z věcí, které se teď musí dořešit.
Nekontrolujeme, protože záleží jako výrobek právě vyrábíme. Na směně si
před každou změnou výrobku, který se bude aktuálně vyrábět, musí každý
sám zkontrolovat, jestli má pracoviště správně uspořádané a jestli k tomu
má vše, co potřebuje. Takže jede se jeden typ produktu a podle manuálu si
musí zaměstnanec najít, že to musí mít určité datum, etiketu, typ lahve,
víčka a obalu. Takže při změně výrobku si každý zaměstnanec zkontroluje,
co bude vyrábět a co má na pracovišti být. Nekontroluje se tedy průběžný
stav, ale stav, než se najíždí na jiný výrobek.
8. Kdo je zodpovědný za správné uspořádání pracoviště?
Zodpovědný je za to tedy každý sám, než se najíždí na nový výrobek.
Je to jeden z hlavních požadavků na nás. Musíme mít dodrženy jednak zá-
konné regulace nebo regulace nebo normy od zákazníků. V ohledu toho je
vždy kladen důraz na procesy zlepšování.
80
POUŽITÉ ZDROJE
Na základě výsledků auditu, dle jejich pohledu na výrobu, což je pro nás
největším impulsem k tomu, co a jak máme dělat.
Je jasně daná norma, jak musí výrobek vypadat. Je to nafocené v manuálu
a přesně tak musí výrobek opouštět výrobu. Zodpovědný je za to zaměstna-
nec. U nás výroba není natolik složitá a není takový problém to zkontrolo-
vat.
šení?
Většinou to zjednoduší proces. Ve chvíli, kdy něco zavedeme, tak to má do-
pad na zjednodušení činností nebo zákazník referuje, že je to lepší. Takže
i podle zpětné reference zákazníka.
Zhruba 95 % jde na zakázku a zbylých 5 % vyrábíme zásoby, což tvoří řek-
něme manipulační / příruční zásoby.
Pokud je zmetek přímo na lince, tak většina chyb, co tam vznikne se dá od-
stranit, tím že se to nějak poupraví. Například se přelepí etiketa, poupraví
víčko nebo se dá nový datum. Tyto věci jdou udělat na místě. Pokud je to
nějaký moc zdeformovaný zmetek, tak olej se zlikviduje a obal se vyhodí.
Není to ani promile, takže pro nás to není úplně podstatné. Výroba zmetků
je opravdu nepatrná. Takže se tím nezabýváme.
Máme na to určený sklad mimo provozovnu.
Zaměstnanci je převáží vysokozdvižnými vozíky.
Pohybují se a rotují na pracovišti.
19. Jaká je inovační strategie a celková strategie podniku?
Ohledně inovační strategie podniku to většinou záleží na finančních mož-
nostech firmy, protože produkujeme potraviny a tam je velmi malá přidaná
hodnota z celého průmyslu. A proto referujeme a zlepšujeme jen to, co mu-
síme. Není to tak, že bychom si vymysleli, že chceme robota, to nestačí. Musí
81
POUŽITÉ ZDROJE
tam být podnět, co se musí vylepšit a posune nás to dál nebo to proces zjed-
noduší. Samostatné inovace děláme velmi omezeně, možná spíše vůbec.
Ke zlepšení dochází jednou až dvakrát v průběhu roku, kdy dostaneme pod-
něty z auditu a v mezičase je zavádíme.
sledné inovace?
Nejlepším ukazatelem pro mě je počet lidí na vyrobené tuny. Důležité je, že
se při menším objemu lidí dokáže dělat více práce. Měřené přímo to není.
Největším měřítkem je zátěž mezd versus celkový obrat nebo ziskovost.
Většinou zaměstnanci z výroby nebo manažerka kvality s tím, co je potřeba
zlepšit a potom to schvaluji já a rozhodne se, jak se to udělá a v jakém mě-
řítku. Procesně už to dál nikdo neschvaluje.
82
POUŽITÉ ZDROJE
Respondent 2
Manažer kvality.
3 roky.
Zlepšování probíhá na základě auditu. Každý rok interní auditorka provádí
audit a na základě jejích poznatků se zlepšujeme. Zlepšování probíhá pře-
devším ve výrobě a výrobním provozu.
Zlepšujeme, pokud přijde podnět od zaměstnanců nejčastěji v ohledu na
ulehčení práce, na základě auditu nebo přijde podnět od vedení. Zlepšování
se nebráníme, pokud je to pro dobro firmy nebo pro ulehčení práce zaměst-
nancům.
5. Kam zaměstnanci ve výrobě odkládají pracovní pomůcky a jaký je
v tom systém?
Pracovních pomůcek moc nemáme. Co se týče nářadí, tak máme krabičky,
které mají svoje místo a jsou umístěné u linek, protože zaměstnanci potře-
bují nářadí mít při ruce. Co se týče víček na uzavření láhve s olejem a uch,
ty jsou rozděleny podle barev do stejně barevných krabic, které jsou ulo-
ženy pod nerezovými stoly. Barevné krabice pomáhají při výběru víčka, kdy
zaměstnanec se nemusí přehrabovat v univerzální krabici, ale vybere ba-
revnou krabici podle barvy víčka, jaké potřebuje. Co se týče mycích pro-
středků, ty jsou uzamčeny ve skříni, od které klíče vlastní manažer kvality.
Pokud potřebují něco z chemie, tak si pro klíče musí zajít.
6. Jaký systém máte pro uspořádání pracoviště?
V rámci pracoviště jsou určeny místa na tříděný odpad. Je určen plán pro
umístění kartonů, ke kterému je vyhotoven plán v papírové podobě a který
je pověšen na zdi. Dále je určeno místo k reklamaci, likvidaci, pro popelnice
s komunálním odpadem a pro plasty.
7. Jak kontrolujete, že jsou pracoviště a pracovní pomůcky správně uspo-
řádaná?
Když se projdu po hale, tak vidím, co je špatně. Následně někoho požádám
ať to opraví například podle plánu pro kartony nebo to uklidím sama. Jde
nejčastěji o vizuální kontrolu moji nebo ředitele. Kontroly jsou prováděny
náhodně při cestě z místa na místo.
83
POUŽITÉ ZDROJE
Plán kartonů je vyhotoven v papírové podobě, kdy máme více barevných

kartonů, které jsou rozděleny podle velikosti lahve a každý výrobek má
svou krabici. Aby to nebylo vše přes sebe, tak máme paletová místa, kam
který karton patří.
Za uspořádání je si zodpovědná směna. Na začátku směny manažer kvality
zkontroluje, zda je vše na svém místě a není na pracovišti nepořádek.
Kvalita je pro nás důležitá, protože pokud zákazník nedostane vzhledově
pěknou lahev (roztrhaná etiketa, rozmazané datum), tak by to pro nás byla
špatná vizitka. Výrobek musí dobře vypadat a obsahovat olej, který má
správné (kvalitní) hodnoty. Když přijede cisterna, tak kontrolujeme volné
mastné kyseliny a peroxidové číslo. Peroxidové číslo je pro nás zásadní, pro-
tože čím vyšší je peroxidové číslo, tím je ten olej starší. Nelze dopustit, aby
se stejný druh olejů smíchal. Kvalita a bezpečnost potravin je pro nás na
prvním místě.
Vesměs ke zlepšování kvality dochází na základě auditů. Za poslední 2 roky
jsme pořídili generátor dusíku, kdy dusík vpouštíme do oleje a ten vytěsňuje
kyslík. To činí olej více stabilnějším, protože v něm následně tolik neroste
peroxidové číslo. Tím, že jsme jednoduchý provoz na kvalitu, tak není co
moc zlepšovat ohledně kvality. Cisterny přijímáme na základě určitých
hodnot, které jsou dány ve specifikacích, což zaručuje určitou kvalitu a ná-
sledně nám velmi pomohl právě dusíkový generátor, který dělá olej stabil-
nějším.
Při expedici kontrolujeme nakládky palet a pak na základě počtu rekla-
mací. V případě reklamace tečící láhve vyměňujeme pouze tu lahev a víme,
že to byla chyba zaměstnance, kdy došlo ke špatnému zavření víčka. V po-
slední době došlo k výměně hlavic na linkách, které zajišťují, že jsou víčka
správně přilehlá. Stát se to stále může, ale zodpovědní jsou zaměstnanci,
kteří jsou na lince. Musí si každý výrobek zkontrolovat tak, aby měl správ-
nou váhu, kdy k vážení dochází po každém převozu oleje. Následně aby byl
nepoškozený obal, správné nerozmazané datum, pěknou etiketu. Po zaba-
lení fólií výrobek zaměstnanec převáží do expedičního skladu. Ten, kdo olej
84
POUŽITÉ ZDROJE
následně nakládá znovu paletu kontroluje. Každou nakládku kontroluje

také manažer kvality.
šení?
Hlavně podle odezvy od zákazníků, která je pro nás důležitá. Žádný proces
ale zavedený nemáme, podle čeho to posuzovat.
Vesměs je všechno vyráběno na zakázku, protože máme velkou škálu etiket
a zákazníků, takže se nám nevyplatí vyrábět na sklad. Nikdy nevíme, který
zákazník si objedná ani kolik si toho objedná, jestli si objedná 1 nebo 30
palet a na to nemáme skladové kapacity.
14. Jak postupujete, pokud dojde při výrobě k výrobě zmetku?
Pokud vidíme, že olej teče už u nás na skladě v případě lahve, lahev odmas-
tíme, dáme nové datum a přebalíme celou paletu, aby nebyla mastné. Po-
kud se jedná o prasklý sáček v krabici, tak je to problém, protože poteče
kartony, což musíme odmastit sáčky, vyměnit krabice a celé to přebalit.
V případě 5 litrových lahví, které dovážíme, může být prasklina. Pokud
k tomu dojde a zaměstnanec si ji nevšimne a následně poteče paleta, tak se
postupuje jako u předchozích, že se lahev vymění, odmastí, přebalí a znovu
zabalí.
Máme sklad výrobků, kde máme regálový systém a tam zakládáme palety.
Do skladu to převáží zaměstnanci vysokozdvižným vozíkem.
Na směně si zaměstnanci rozdělí stanoviště, kde se následně střídají. V ná-
sledující den se vystřídají u linek. V ohledu pozic jsou rozděleny „linkaři“,
následně řekněme „mistr“, který má na starosti stáčení cisteren a pouštění
oleje z tanků, případně míchání oleje. A pak je na směně „vozíčkář“.
Každý rok po auditu, někdy třeba i dvakrát až do roka. V jeden rok může
být i více auditů, takže na základě nich.
sledné inovace?
85
POUŽITÉ ZDROJE
Samostatně nejspíš nevyhodnocujeme. Vyhodnocením je pro nás audit, na

který se připravujeme, kdy máme pre-audity a audity. Je pro nás důležité,
abychom byli připraveni na audit.
Zaměstnanci, vedení nebo audity.
86
POUŽITÉ ZDROJE
Respondent 3
Skladník, víceméně předák směny.
8 let.
Dochází ke zlepšování strojů a obměně starých vysokozdvižných vozíků. Ji-
nak si myslím, že ke zlepšování nedochází.
Spíše neustále, na základě zakázek.
Do skříní. Kovové skříně jsou víceméně v každé místnosti a všechno musí
být uzavřené.
Etikety se dávají co nejblíže k lince, kde se používají. V případě technických
klíčů si nemyslím, že je v tom nějaký systém. Obvykle se řekne, že tady to
bude a my jsme zvyklí, že to tam má být.
Jednou za dlouhý čas se to zkontroluje. Hlavně v případě, že se něco hledá
a nemůže se to najít, tak na základě toho se to pak dává do kupy. Ale nijak
pravidelně bych neřekl, že se v tom dělá pořádek.
8. Kdo je zodpovědný za uspořádání pracoviště?
Manažerky kvality.
Určitě se zaměřujeme na kvalitu. Pomohli k tomu nové linky. Například
palmový olej se stáčel do „tisícovek“ a to se pak stáčelo do flašek. Nově
máme dva nerezové tanky na palmový olej, kde se to bude stáčet do nich
a z nich přímo do linky a do flašek. To je na kvalitu opravdu velké zlepšení,
protože předchozí způsob byl velmi zastaralý.
Na základě kontroly na ISO a zákazníci to vyžadují, aby firmy měly ISA.
Pokud je nemáte, tak od vás zákazník nechce zboží.
Za to je zodpovědná osoba, která to přímo vyrábí u linky, že tam bude
správné datum, flaška nebude mastná etiketa bude narovno. Následně
87
POUŽITÉ ZDROJE
když nakládáme kamión, tak vizuálně kontrolujeme, zda jsou palety v po-
řádku.
Z 90 % na zakázku a tak 10 % zásoby. Teď, když není tolik práce, tak se to
dá předzásobit, ale jinak se to z časových důvodů moc nedá.
Přijde ředitel a dává se fotka na nástěnku, kdy se na to všichni podívají,
v čem byl problém. A také přijde manažerka kvality a ředitel a přímo řek-
nou celé směně v čem byl problém a aby si na to dávali pozor.
Na to, že se vyrobil zmetek se pak přijde až z reklamace zákazníka, což
bývá jednou do měsíce max, ale jinak to nevyhodnocujeme. Zákazník větši-
nou reklamuje, že mu přijeli poničené palety, ale to nemůžeme nijak ovliv-
nit, za to mohou obvykle řidiči, kteří palety převážejí k zákazníkovi. Ještě
se stalo, že bylo uvedené špatné datum, ale to se stává výjimečně.
Do skladu s regálovým systémem.
Vysokozdvižným vozíkem.
Zaměstnanci se pohybují po celé hale. I ti, co jsou u linky, si musí vozit kar-
tony a následně převážet hotové palety.
Ke zlepšení dochází, když dojde k problému, kdy dojde k okamžitému zlep-
šení
sledné inovace?
Vyhodnocení provádíme z pozorování na základě toho, kolik času zabralo
například stočit tank předtím a kolik jim to zabere teď. Efektivnost je ob-
vykle evidentní.
Zaměstnanci a zpětná vazba z auditu.
88
POUŽITÉ ZDROJE
Respondent 4
Servisní technik, řidič, skladník, údržba.
4 roky.
Tím, že jde doba hodně dopředu, tak se snažíme jít s dobou a zlepšovat. Za
poslední rok a dva se zlepšujeme hodně.
Snažíme se neustále. Plánovali jsme novou plně automatizovanou halu, ale
kvůli aktuální situaci s kovidem se vše pozastavilo. Proto se snažíme vylep-
šovat a zdokonalovat vše zde. Cílem je hlavně vše zjednodušit pro zaměst-
nance. Důležité při zlepšování je také aby po zlepšení na danou činnost bylo
potřeba míň zaměstnanců než dříve. Takže se snažíme vše automatizovat.
Na určené stoly a do skříní.
Jsou dané místa pro víčka podle barev. Dále jsou určené místa pro krabice,
odkud si to zaměstnanci berou. U linky je stůl, kde jsou víčka v bednách vy-
skládané a tam jsou uložené.
Kontrolují to manažerky kvality. Navíc jsme všichni naučení, že by to mělo
sedět, takže se každý snažíme vrátit vše na správné místo. Není to přímo
tak, že bychom kontrolovali, jestli je to seřazené modrá, žlutá červená nebo
žlutá, červená, modrá. Ale odkládáme to na místo, kam je to určené a jsme
na to už naučení, takže se ani nestává že by to bylo úplně někde jinde a sys-
tém nefungoval. Problém mohl být akorát na začátku, když jsme se systé-
mem začínali, ale teď už jsme naučení a funguje to.
Manažerky kvality jsou tu od toho, aby si pohlídaly kvalitu všeho a jestli to
funguje. Ty na to mají víc času. Linkaři na to kontrolovat to čas moc nemají,
protože jakmile se linka rozjede už není čas něco kontrolovat. Také to kon-
troluje ředitel, který je na úklid pedant a vše si pohlídá.
Určitě se zaměřujeme na kvalitu. Já se zaměřuji především na to, aby stroje
fungovali na 100 %. Sleduji kvalitu víček a flašek, protože pomáhám také
89
POUŽITÉ ZDROJE
při vyfukování flašek. Cílem je, aby bylo vše kvalitnější, protože se tím záro-
veň zlepší i rychlost. Pokud například dochází k výrobě zmetků, tak to linku
zpomaluje a musí se to řešit. Důležitá je i kvalita oleje, ale do toho přímo
nevidím.
V případě těch strojů, pokud vidíme, že vyrábí zmetky, tak se to snažíme
opravit.
Například u vyfukování flašek, mašinu rozjedu, počkám až vyplivne výro-
bek a myslím si, že za ty roky už to poznám a zkontroluji vizuálně, že je
výrobek kvalitní. Linkařkám vysvětlím, jak by výrobek měl vypadat, a ty
jsou natolik zodpovědné, že pak už výrobek kontrolují samy. Pokud je ně-
jaký problém, tak mě zavolají.
šení?
Vyhodnocujeme podle toho, kolik to ušetřilo času při práci oproti dřívěj-
šímu stavu, nebo podle toho, že to zvládne vykonat menší počat zaměst-
nanců za stejnou dobu. Snažíme se, aby proces výroby byl pro zaměstnance
co nejjednodušší.
Většinou přijde zakázka a my to vyrobíme. Občas se stává, že je něco na
sklad, ale toho bývá opravdu málo. Obvykle to bývají litrové lahve oleje
u těch víme, kolik jich asi můžeme naskladnit. Ale je toho minimálně.
V případě vyfukování lahví se zmetek vyhodí do plastu a řeší se jaký je dů-
vod toho, proč se to stalo, a to se následně opraví. Dá se vyrobit další a vi-
díme, jestli se problém vyřešil.
V poslední době je to naprosto minimálně. V případě výroby flašek se za-
městnanci naučili, že když ráno přijdou do práce a zapne se mašina, tak se
musí rozjet a nahřát pec. Dříve se prvních deset výrobků kvůli nesprávné
teplotě vyrobilo špatně a vznikl zmetek, který se následně vyhodil. Dnes po
nahřátí se zaměstnanci naučili, že první „zrecyklují“ dříve vyrobené
zmetky, tedy vloží je do mašiny jako první, ty se znovu přetvoří na zmetky
a následně začnou vyjíždět správné produkty. Čímž klesá výroba zmetků,
které musíme vyhodit.
90
POUŽITÉ ZDROJE

Máme na to určené sklady. U každé mašiny v případě „vyfukovačky“ se
flašky dávají na proložky, vrchní část se zakryje, aby do nich nepadal prach.
Co se týče výroby oleje, tak je taky určené místo, na které se to skládá a buď
to jede hned do kamionu anebo do skladu, který je na to určený.
Vysokozdvižným vozíkem.
Záleží, co kdo dělá. Každý den se určí někdo, kdo bude stát u linky. Když má
naskládanou paletu, tak ji převeze do baličky a z baličky ji převeze na
místo, kde se palety skládají. Takže se vlastně pohybují po pracovišti
všichni. Není to jen tak, že by někdo jen stál na místě. Na směně u linky se
zaměstnanci i točí, kdy jsou u linky 2 zaměstnanci a po například 5 pale-
tách se vymění, tak že jedna skládá prázdné flašky a druhá skládá na paletu
a odváží to na baličku.
Těžko říct, většinou řešíme v daný okamžik, když se vyskytne problém a za-
čne se vymýšlet zlepšení. Buď se problém jen opraví, anebo se vylepší.
V dnešní době se ale už moc opravovat nedá, protože nejsou náhradní díly
k dispozici, takže obvykle přemýšlíme, jak to celé zlepšit. Což je asi dobře,
protože následně dochází například k úspoře elektřiny.
sledné inovace?
Hlavně se díváme na to, aby to bylo efektivní. Cílem je snížit počet zaměst-
nanců na danou aktivitu. Zároveň využíváme brigádníky a důchodce a sna-
žíme se, aby bylo možné těchto sil nabírat co nejméně, tedy automatizovat
výrobu co nejvíce.
Většinou vedení, konkrétně ředitel, manažerka kvality a já. Celkově to mezi
sebou hodně řešíme hlavně v případě opravy strojů. Občas přichází podněty
z venku, kdy přijede jiný servisní technik, který smontuje stroj a popoví-
dáme si, co je nového v oblasti strojů, a to nám může vnuknout nápad.
91
POUŽITÉ ZDROJE
Respondent 5
Dělnice. Linkařka.
Zhruba rok a půl.
Nedokážu říct, přijde mi to pořád stejné.
Na stoly, kde jsou umístěné bedýnky s víčky a uchy, která jsou barevně roz-
lišeny na modré, žluté a červené, podle druhu výrobku a do skříní, kde jsou
umístěny etikety, běhouny. Případně u baličky je stojan na odkládání nožů.
Barevné rozdělení pro víčka. Ve skříních jsou regály popsány, co kam patří.
Z venku je skříň označena, co obsahuje, například etikety nebo nářadí. Po
otevření skříně lze vidět rozdělení vizuálně.
Přijde mi, že uspořádané je to dobře. Vím, kam mám pro co jít a kam co dát.
Dá se říct, že ano.
Ne, mám pocit, že je vše při ruce a dobře uspořádáno. Vyhovuje mi to, jsem
na to zvyklá.
Nikdo není zodpovědný. Občas se stává, že zaměstnanec vezme poslední kus
ze skladu, ale nenahlásí, že pracovní pomůcka došla což vede k tomu, že při
další výrobě pracovní pomůcka není k dispozici a není možné dále praco-
vat.
Zodpovědný je každý sám za sebe.
Rozhodně ano.
Musíme kontrolovat dodávky oleje, kdy kontrolujeme, jestli je čistý a jestli
v něm nejsou nečistoty. Při stáčení olej znovu kontrolujeme a musíme dělat
proplachy mezi výrobou jednotlivých výrobků. Pokud se nám něco nelíbí,
tak to dáme bokem a následně se to vyleje.
92
POUŽITÉ ZDROJE

Nepamatuji si, že bychom nějak moc měli zmetky. Pokud je olej špinavý, tak
se vyleje. Většinou zmetky nemíváme. Hlídáme hlavně, že zpracováváme
správný olej podle výrobku.
Ohledně oleje odebíráme vzorky a následně posíláme do laboratoře, kde se
ověřuje, že je olej kvalitní. Tohle dělají manažerky kvality.
Do skladu.
16. Jak je tam převážíte?
Elektrickým nebo ručním „paleťákem“.
Na linkách se střídáme a točíme se na dané lince po určitém počtu vyrobe-
ných palet. Palety je potřeba odvážet od linky na baličku a následně na
sklad, takže je potřeba se hýbat po pracovišti.
Ne.
93
POUŽITÉ ZDROJE
Respondent 6
Přes 2 roky.
Teď za poslední dva měsíce. Vždy po auditu.
Na lince máme stůl, kam odkládáme nože, které máme u sebe. Pak máme
místo na krabice. Vše je tak při ruce.
Určitě ano. Všechno máme poblíž a po ruce.
Nemám s tím problém, takže ano.
Ano.
Myslím, že ne.
Všichni pracovníci na lince si to zkontrolují sami. Zodpovídáme si za to
sami.
Ano.
Určitě ano.
Výrobky vážíme a kontrolujeme vše, co máme dělat při procesu, jak jsme to
naučení a jak to má být podle norem.
Pokud je špatná flaška, tak se okamžitě vyhodí. Pokud je v oleji nějaký kou-
sek například pytle, tak se to vylévá do špatného oleje, na který je vyhra-
zené místo a následně se odváží.
Vizuálně. Spíše takovéto případy nemíváme.
Do skladu, ale moc dlouho to tu nevydrží a prodá se to.
94
POUŽITÉ ZDROJE

Pohybuji se po celé hale. Buď stáčím nebo vážím cisterny nebo jsem u linky.
Pořád jsem vlastně někde jinde.
Návrhy tady byly. Některé prošly okamžitě a některé trvaly nějaký čas. Na-
příklad se jednalo o výměnu vysavače, kterým vysáváme z kontejnerů vodu
a olej a byly neustále plné. Teď máme jeden vysavač na olej a jeden na vodu.
Většinou nám ředitel vyhoví. Každý měsíc míváme poradu, kde navrhujeme
zlepšení.
19. Byl/a jste při procesu zlepšení i nadále přítomný/á?
Návrh podáme my, ředitel podá protinávrh (kompromis), dohodneme se
a zbytek už řeší ředitel sám.
95
POUŽITÉ ZDROJE
Respondent 7
1 rok.
Myslím si, že se určitě vyvíjíme a jedeme dopředu. Například došlo k vý-
měně těch „tisícovek“ a ředitel se snaží, abychom se tolik nenadřeli.
Místa jsou určená. Nože potřebujeme u sebe, takže jsou umístěny na odklá-
dacích stolcích.
Systém v tom určitě je. Všude je označené, kam co máme odkládat. Napří-
klad kam máme nosit odpadky, kam máme dávat kartony.
Na systéme jsem si navykla tak, jak je.
Záleží jak co, ale asi máme vše při ruce.
Tady není moc místa, kam by se dalo něco přesunout. Takže ne.
Každý si za to zodpovídá sám. Není určený žádný pracovník navíc, který by
chodil a kontroloval, že je to na správném místě. Každý si ručíme sami.
Ano.
Myslím si, že určitě.
Kontrolujeme, jestli jedeme správný olej, tedy jestli odebíráme ze správ-
ného tanku, jestli máme správnou etiketu, správnou šarži a datum.
Špatně může být šarže nebo etiketa. Moc často se nestává, že bychom ode-
bírali ze špatného tanku. V případě špatné šarže to smažeme lihem, vyje-
deme nové datum. V případě, že uniká olej, to musíme nahlásit manažerce
kvality, která to pak řeší.
96
POUŽITÉ ZDROJE
Ne.
97

BP Dudikova 467667

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BP Dudikova 467667

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

EKONOMICKO-SPRÁVNÍ FAKULTA

Vedoucí práce: Ing. Michal Jirásek, Ph.D.

Katedra podnikového hospodářství

Autor: Lucie Dudíková

Author: Lucie Dudíková

Předmětem bakalářské práce „Proces neustálého zlepšování v podniku“

The goal of the submitted thesis: “Continuous improvement process in

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Proces neustálého zlep-

V Brně 11. prosince 2020 .......................................

Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Michalu Jiráskovi, Ph.D. za

2 Proces neustálého zlepšování 23

7 Výběr a zhodnocení metod 69

Příloha A Rozhovory vzor 78

Příloha B Rozhovory odpovědi 80

Obrázek 1 - Proces inovace ..................................................................................... 21

Obrázek 40 – Vizualizace ......................................................................................... 72

Tabulka 1 - Set otázek 1 ........................................................................................... 36

Současná doba se vyznačuje především rychlou změnou, která se děje

Pojem inovace pochází z latinského slova innovare, což v překladu zna-

„Inovacemi se rozumí zavedení nových nebo podstatně

1.1 Proces inovace

Bessant a Tidd (2007) definují proces inovace jako rozsáhlou sekvenci

Obrázek 1 - Proces inovace

Zdroj: Goffin a Mitchel (2017)

První fází procesu inovace je generování nápadů na inovaci. Nápad

Třetí fází procesu inovace je implementace, tedy zavedení inovace.

2 Proces neustálého zlepšování

Tidd (2009) uvádí, že proces neustálého zlepšování se uskutečňuje, po-

2.1 Lean management

Základní myšlenku metody lean management můžeme najít v následují-

„Lean je sdružením principů a metod, jež se zaměřují na

Z citátu vyplývá, že myšlenkou lean je při výrobním procesu provádět

Jak napovídá úryvek, cílem lean managementu je dosáhnout stavu,

2.1.1 Historie metodologie lean

2.1.2 Myšlení lean

prostředky a zvýšit zisk. Důsledkem odhalení plýtvání proto bude sní-

2.1.3 Přístup kaizen

„Podstata pojmu kaizen je jednoduchá a jasná: kaizen

Imai (2005) uvádí, že při zavádění metody kaizen se používají přírůst-

Obrázek 2 - Rozdíl mezi inovacemi a přístupem kaizen

Zdroj: Tuček (2006)

Hřebíček (2008) myšlenku Imaie (2005) podporuje a uvádí, že

2.1.4 Přístup PDCA cyklu

➢ Následně dochází k činnosti kontroluj (C –control), kdy dochází

Obrázek 3 - PDCA cyklus

Zdroj: dílo autora na základě Atkinson (2012)

Cyklus je univerzální metodou, kdy s každým dalším opakováním

částí procesu, které mohou být vylepšeny s vidinou úspory. Po aplikaci

Obrázek 4 - Cyklus procesu neustálého zlepšování

Zdroj: Horálek (1999)

Grasseová (2010) zmiňuje, že Demingův cyklus je jednoduchým pří-

2.1.5 Nástroje metodologie lean

Obrázek 5 - Štíhlý dům

Zdroj: Pascal (2007)

Některé z nástrojů rozvádí Svozilová (2011) a Imai (2005).

➢ Metoda 5S je základním kamenem pro další složitější metody.

Nástroj metoda 5S se skládá z pěti japonských slov, na základě kterých

metoda 5S je zaváděna jako první krok na začátku cesty k lean, podpo-

navrhnuto tak, aby odpovídalo ergonomickým normám a aby hledání za-

dosavadní implementace nebude zbytečná. Každodenní zavedení prv-

V předchozích kapitolách byla shrnuta teoretická východiska práce, je-

Tabulka 1 - Set otázek 1

Číslo otázky Důvod otázky