Světové standardy řízení projektů

Metodika PRINCE2 ®
Obsah
• Úvod, Waterfall vs. agilní přístup
• Světové standardy řízení projektů
• ICB – IMPA
• PM BoK – PMI
• PRINCE2
• Normy ISO, které umožňuje certifikovat systém řízení projektů v organizaci:
• ISO 10006 Systémy managementu jakosti (norma ISO pro řízení projektů)
• ISO 21500 Project Management (průvodce projektovým řízením)
• PRINCE2
• Struktura PRINCE2; Aspekty výkonnosti
• Principy; Procesy; Témata
2
Proč jsou projekty neúspěšné?
Důvody neúspěšnosti projektů:
• nejasné zadání, nereálné cíle projektu,
• nedostatečná předprojektová fáze,
• neefektivní procesy,
• komunikace – nedostatečná komunikace v rámci projektového týmu i
navenek,
• změny v průběhu realizace projektu,
• přílišná vytíženost členů projektového týmu,
• nedostatek kvalifikovaných lidských zdrojů,
• nezastupitelnost.

3
A jaké je řešení?
• Kvalitnější a efektivnější projektový tým
• Komunikace – nastavení pravidel komunikace a jejich dodržování
• Využívání metod projektového řízení a formalizace a optimalizace procesů
• Přípravná fáze projektu - ačkoliv si jsou respondenti vědomi dopadů této
fáze projektu na jeho úspěšné ukončení, není předprojektové fázi věnována
dostatečná pozornost. To se následně projevuje velkým počtem změn v rámci
projektu, potřebou kvalitnější komunikace apod.

4
Odlišnosti projektového řízení od běžné praxe
• Změna
• Nejistota, vyšší míra rizika
• Dočasnost
• Jedinečnost
• Polyfunkčnost (průřez; cross functional)

5
Projektové řízení - metodika Waterfall vs. agilní přístup
• Metodika Waterfall je vhodná u projektů, jejichž rozsah je
přesně definován a je klíčovým prvkem projektu např. stavba
domu. Vodopádové řízení projektů je sekvenční metodika řízení
projektů, která je rozdělena do různých fází. Každá fáze začíná až
po dokončení předchozí fáze. Doba projektu je spíše omezujícím
faktorem.
• Agilní přístup je vhodné užívat na projektech, kde je pevně
definovaný čas, zdroje jsou určujícím faktorem a rozsah je
předmětem plánování a prioritizace, lze jej tedy přizpůsobovat
potřebám zadavatele projektu. Není znám optimální postup,
pracujeme se vzorky, pilotními projekty, demoverzemi apod.
6
Co je vodopádové řízení projektů?
• Vodopád je sekvenční metodika projektového řízení ve kterém je projekt
rozdělen do různých fází. Každá fáze začíná až po dokončení předchozí
fáze.
• Tento přístup k řízení projektů pochází z výrobního a stavebního průmyslu,
kde musí být každý milník dokončen, než se výrobní proces může posunout
vpřed. Např. nemůžete postavit stěny domu, pokud nebyl nalit základ.
• Vodopádová metodika je často vizualizována ve formě vývojového diagramu
nebo Ganttův diagram. Tato metodika se nazývá vodopád, protože každá
úloha kaskádovitě přechází do dalšího kroku. V Ganttově diagramu můžete
vidět, že předchozí fáze "spadá" do další fáze.
• Vodopádový model je v protikladu vůči tzv. agilním přístupům, které jsou
naopak vhodnější pro vývojové projekty, které potřebují velkou míru inovací
a upřesňování v průběhu vývoje.
7
Šest kroků vodopádového projektového řízení

Požadavky
1. Systémové požadavky (System requirements)
2. Analýza (Analysis)
Analýza + 3. Návrh programu (Program design)
návrh
4. Implementace (Coding)
Vývoj a
testování
5. Testování (Testing)
6. Provoz (Operations)
Schválení
a uvolnění

Údržba

8
Kdy použít waterfall
• Projekt má řádně definovaný konečný cíl
• Postup řešení projektu je od začátku znám
• Výhody waterfall
• Podrobná dokumentace
• Sledování postupu, Ganttův diagram
• Nevýhody waterfall
• Zpoždění dílčích částí, produktů
• Těžké se zpět vrátit na zpět (backtracking)

9
Agilní manifest (r. 2001) určuje priority flexibilně
Agilní postupy (zeleně označené) prioritizují flexibilní a
prozákaznický přístup před tradičním (rigorózním, vodopádovým)
přístupem označeným žlutě:
Procesy a nástroje > Lidé a jejich spolupráce
Vyčerpávající dokumentace > Funkční produkt nebo služba
Vyjednávání kontraktu > Spolupráce s klientem
Dodržovat plán > Reagovat na změny

10
Přístupy k zadání a rozsahu projektu

Motto: Zadavatel, který platí, musí být spokojen Motto: Uživatel řešení musí být spokojen
Riziko: Plně přeneseno na dodavatele Riziko: Zadavatel a dodavatel společně sdílí riziko

11
Agilní metody
• „Co přináší agilní metody? Agilní metody nejsou nijak nové. Shrnují základní principy, kterými
by se měl úspěšný projekt řídit a aplikují je na komplexní prostředí, jakým je vývoj
softwarových produktů. Je to iterativní proces, který stojí na týmové spolupráci, otevřené
komunikaci, zapojení zákazníka a připravenosti na změnu. Co můžeme po nasazení
agilních metod očekávat?“ Zdroj: https://sochova.cz; Zuzi's Blog o Agilu a Scrumu
• Flexibilitu
• Efektivitu
• Kvalitu
• Předvídatelnost
• Spokojenost
• Principy agilních a lean metod jsou obecně použitelné na řízení (nejen) softwarových
projektů a jsou zaváděny v malých firmách i velkých nadnárodních korporacích.

12
Jak v praxi vypadá agilní řízení projektů?
Agilní přístup k řízení projektů se uplatňuje v projektech, u kterých je jasný
rámcový cíl, ale z nejrůznějších důvodů nelze přesně definovat
všechny dlouhodobé požadavky bez průběžných prototypů. Používá se
tedy, když nelze určit detailní plán projektu včetně detailních požadavků (což
je postup typický pro tradiční, vodopádový přístup). Agilní přístup k řízení
projektů je interaktivní, pružný a přírůstkový. V praxi to znamená těsnou a
neustálou (inkrementální) spolupráci mezi projektovým týmem, který vytváří
průběžné prototypy a mezi zákazníkem, který dává zpětnou vazbu na základě
které se upřesňuje zadání. Agilní řízení projektů se proto uplatňuje u velmi
komplexních systémů u kterých se detailní požadavky tvoří nebo upřesňují
průběžně na základě zkušeností s prototypy z jednotlivých iterací.

13
Světové standardy PM – základní informace
• Jak Vám pomohou standardy PM při řízení projektů?
• Standardy PM jsou ve vlastnictví a ve správě často určité profesní skupiny,
která vnáší do problematiky své myšlenky a zkušenosti (best practices), a to i
v závislosti na sociálně-kulturním prostředí, ze kterého standard vychází.
Každý projekt a jeho projektový tým jsou svým způsobem jedinečný, a proto
je nutné standardy PM chápat a používat jako inspirativní návod, jak projekt
řídit a nikoliv jako „tvrdou normu“, která Vám něco nařizuje.
• Mezi hlavní světové standardy PM lze zařadit:
• PMI® PM BoK,
• IPMA® ICB,
• ISO 21 500,
• PRINCE2®, která aplikuje PMI PM BoK.

14
ICB – IPMA® Competence Baseline verze 4
• IPMA® Competence Baseline (ICB) je mezinárodní standard projektového
řízení spravovaný organizací International Project Management Association.
• Standard ICB je pojat kompetenčně, tedy říká, jaké kompetence (znalosti,
dovednosti, schopnosti) má mít úspěšný manažer projektu, programu či
portfolia.
• Standard ICB verze 4 se skládá z 28 elementů kompetencí, kterou jsou
seskupeny do třech oblastí:
• technických („hard skills“),
• behaviorálních („soft skills“),
• kontextových (kompetence týkající se kontextu projektu).

15
Certifikační systém IPMA® rozeznává
• A – Certifikovaný ředitel projektů (IPMA® Level A, Certified Projects
Director)
• Je schopen řídit významné portfolio nebo program s odpovídajícími
zdroji, metodologií a nástroji.
• B – Certifikovaný projektový senior manažer (IPMA® Level B, Certified
Senior Project Manager)
• Je schopen komplexně řídit projekty.
• C – Certifikovaný projektový manažer (IPMA® Level C, Certified Project
Manager)
• Je schopen řídit projekty s omezenou komplexností projektového řízení.
• D – Certifikovaný projektový praktikant (IPMA® Level D, Certified Project
Management Associate)
• Je schopen aplikovat znalosti z projektového řízení jako člen týmu v
projektu.
16
Certifikační systém IPMA® rozeznává
• CERTIFIKACE CERTIFIED AGILE ASSOCIATE IPMA LEVEL D
• se zaměřuje na základní charakteristiky agilních přístupů, jejich
specifik, pojmů a porozumění způsobu práce agilních týmů, včetně
odlišností o proti tradičním přístupům.
• CERTIFIKACE CERTIFIED AGILE LEADER IPMA LEVEL C ®
• Je určena pro veškeré pracovníky v agilní organizaci, kteří používají
leadership jako způsob svého řízení; minimální praxe: 1 rok.
• Zaměřuje se na všechny kompetence a ověřuje orientaci uchazeče
v agilním prostředí. Ověřuje zejména schopnost práce v agilním týmu
a pochopení principů práce v agilní organizaci
• Platnost pět let, online

17
Certifikace IPMA
• Cílem je ověřit komplexní úroveň znalostí.
• Každá úroveň certifikace zkouší schopnosti řídit projekty s
různou složitostí.
• Musím doložit kvalifikační předpoklady v řízení projektů a
dosaženou úroveň znalostí dle úrovně certifikace.
• Certifikát je mezinárodně platný a je vzájemně uznávaný s
jinými certifikáty.
• Platnost certifikátu je časově omezena.

18
PM BoK – PMI Project Management Body of Knowledge
• Standard PMI PM BoK vytváří a udržuje Project Management Institute, PMI®.
• PMBoK, respektive A Guide to the Project Management Body of Knowledge
vznikl v roce 1996, na základě tehdejších ANSI norem, které vychází z
požadavků a zkušeností na řízení projektů armády USA. Kdy v průběhu
druhé poloviny dvacátého století americké námořnictvo a NASA řídili velký
počet ambiciózních a nákladných projektů. Požadavky na úspěšné řízení
projektů vedly k vytvoření standardizovaných postupů při realizaci projektů.
Na základě zkušeností vznikly dalším vývojem zmíněné ANSI normy, ze
kterých následně vznikl PM BoK.
• V současné době je tento standard ve verzi 7/2021 a PMI® intenzivně
pracuje na jeho dalším vývoji a zlepšování.

19
PM BoK – PMI Project Management Body of Knowledge
• PM Bok vychází z procesního pojetí, kdy je definováno pět
hlavních rodin procesů, deset oblastí znalostí, jednotlivé procesy a
jejich vzájemné vazby. Veškeré procesy a procesní kroky mají
definovány své vstupy, výstupy a nástroje transformace (úkony,
metody, techniky).
• Od verze 6 jsou pro každou znalostní oblast definovány:
• klíčové koncepty,
• trendy a nově užívané praktiky,
• možnosti přizpůsobení v různých podmínkách,
• nově i principy řízení projektů
• možnosti aplikace v agilních prostředích.
20
• Jaká je náročnost na využití pří řízení projektů?
Certifikace PMI podle PM BoK standardu ve verzi 6 je
rozdělena na osm různých certifikací:
• CAPM® – Certified Associate in Project Management;
• PMP® – Project Management Professional;
• PfMP® – Portfolio Management Professional
• PgMP® – Program Management Professional;
• PMI-RMP® – PMI Risk Management Professional;
• PMI-SP® – PMI Scheduling Professional;
• PMI – PBA® – PMI Professional in Business Analysis
• PMI-ACP® – PMI Agile Certified Practitioner.
• Vzájemné uznání základních certifikátů z jiným standardů PM.
• Časově omezená platnost certifikátu.
21
PRINCE2®
• PRojects IN Controlled Environments, version 2
• PRINCE2® historie:
• 1975 Vyvinuta metoda PROMPT společností Simpact Systems Ltd.
• 1979 PROMPT akceptován jako oficiální metodika britské vlády pro
řízení projektů IT
• 1989 PROMPT je nahrazen PRINCE
• 1996 Rozšíření na PRINCE2 – řízení projektů dle „Best Practices“
• 1996-2008 Průběžná revize PRINCE2, včetně překladu do řady jazyků
• 2009 revize PRINCE2® + nové publikace v dalších jazycích
• 2017 - aktuální verze Konverze verze PRINCE2 ® 2009 na 2017
• Vlastnictví a certifikace PRINCE2 ® - AXELOS Limited + PeopleCert

22
 PRINCE2 ® – PRojects IN Controlled Environments version 2
• PRINCE2® je metodika procesního charakteru (založenou na výše uvedeném
PM BoK), kterou aktuálně udržuje a spravuje společnost AXELOS.
• Mezi základní prvky metodiky PRINCE2 patří:
• 7 hlavních principů, z nichž samotná metodika vychází.
• 7 témat, kterým musí být věnována pozornost po celou dobu běhu projektu.
• 7 procesů, které v rámci projektu probíhají.

23
24

Certifikace dle PRINCE2 Foundation

Foundation:
• znalost metodiky a názvosloví
PRINCE2,
• zaměřena na teorii,
• délka zkoušky,
• platnost zkoušky.
Certifikace dle PRINCE2 Practitioner
PRINCE2 Practitioner:
• Jaké jsou nutné kvalifikační předpoklady?
• Ověřuje znalosti pří řízení projektů podle
PRINCE2 na případových studiích v devíti
různých okruzích.
• V rámci této certifikační zkoušky je povoleno
pracovat s knihou, oficiálním manuálem
"Managing Successful Projects with
PRINCE2™."
• Časová omezená platnost zkoušky.

25
Co je PRINCE2 Agile
• Řešení pro agilní řízení projektů, sladěné s nejnovější verzí
PRINCE2, která blíže vysvětluje, jak skloubit PRINCE2 s
vybranými agilními přístupy – hlavně Scrum, Kanban, Lean,
Lean Startup, Cynefin
• Vlastní ho AXELOS Limited – společný podnik britské vlády a
soukromého investora vybraného v mezinárodní soutěži
• Podle PRINCE2 Agile se mohou certifikovat fyzické osoby, a to
na dvou úrovních: základní Foundation a pokročilá Practitioner
• Školit PRINCE2 Agile a administrovat certifikační zkoušky
mohou pouze akreditované tréninkové organizace

26
Porovnání certifikací PMI, PRINCE2 a IPMA
• PRINCE2 certifikace a PMI certifikace prověřují
jednotlivce v podstatě pouze formou zkušebního
testu, v němž uchazeč prokazuje především znalost
příslušného standardu formou testových otázek nebo
pomocí případových studií.
• IPMA certifikace se pak snaží zaměřovat nejen na
znalosti, ale i na osobnost kandidáta a proto písemná
část zkoušky je doplněna o ústní pohovor.
• Jakou certifikaci si vybrat?

27
Kdy a proč využívat projektové řízení?

Při zavádění organizovaných nerutinních aktivit nebo

zavedení změn, které nelze efektivně dělat v rámci
každodenního provozu („business as asual“) a jeho
provozních omezení.

28
Přínosy metody řízení projektů podle PRINCE2
• Mezinárodní uznávaná a používaná metodika
• Možnost aplikovat na jakýkoliv projekt
• Praxí ověřené postupy
• Definuje role a odpovědnosti v projektu
• Učení se na základě zkušeností a poznatků z předchozích projektů
• Projekt musí být vždy zdůvodněný a životaschopný
• Řízení na základě výjimek
• Orientace na kvalitu
• Zabezpečuje včasná upozornění na problémy
• Usnadňuje mobilitu zaměstnanců a šetří mzdové náklady

29
Projekt dle PRINCE2

„Projektje dočasná organizace vytvořena za

účelem dodání jednoho nebo více produktů
na základě odsouhlaseného Obchodního
případu.“

30
Projekt řízený dle PRINCE2
Projekt, který je řízen dle PRINCE2 musí minimálně prokázat, že:
• při řízení využíváte principy PRINCE2,
• jednotlivá témata PRINCE2 aplikujete alespoň v požadovaném
minimálním rozsahu,
• projekt řídíte dle jednotlivých procesů PRINCE2,
• používáte doporučené techniky PRINCE2 nebo další vhodné
alternativní techniky.

31
S čím Vám PRINCE2 nepomůže?
• Jak se odborně vytváří jednotlivé produkty.

• Jak se detailně řešení technické aspekty (detaily) produktů.

• Není zaměřen na rozvoj dovedností projektového manažera.

32
Trojimperativ projektu

CO

CÍL

ZA KOLIK
KDY

33
Šest aspektů výkonnosti projektu

• Čas (trvání) – Jak dlouho bude projekt trvat?

• Náklady – Kolik bude projekt stát včetně změn?
• Přínosy – Existují oprávněné důvody pro realizaci projektu?
• Kvalita – Jak správně dodržet náklady, čas a kvalitu?
• Rozsah – Do jakých podrobností jsou vám známy požadavky?
• Riziko – Jak řídit rizika v průběhu projektu?

34
Struktura PRINCE2

35
Principy metodiky PRINCE2

Přizpůsobení
PRINCE2 Nepřetržité
Učení se ze prostředí zdůvodňování
zkušeností projektu projektu

Principy
Zaměření se PRINCE2 Definování rolí
na produkty a
odpovědností

Řízení
projektu na Řízení po
základě etapách
výjimek

Principy
36 jsou univerzální, samovalidovatelné a podpůrné!!!
Témata PRINCE2
1. Obchodní případ (Business Case)
2. Organizace (Organisation)
3. Kvalita (Quality)
4. Plány (Plans)
5. Rizika (Risk)
6. Změna (Change)
7. Vývoj (Progress)

Několikanásobná a opakovaná propojenost témat a procesů.

37
Procesy PRINCE2
1. Zahájení projektu (Starting up a Project – SU)
2. Směřování projektu (Initiating a Project – IP)
3. Nastavení projektu (Directing a Project – DP)
4. Kontrola etapy (Controlling a Stage – CS)
5. Řízení dodání produktu (Managing Produckt Delivery – MPD)
6. Řízení přechodu mezi etapami (Managing a Stage Boundary – SB)
7. Ukončení projektu (Closing a Project – CP)

38
Principy metodiky PRINCE2
1. Neustálé zdůvodňování projektu
(Continued Business Justification)
• Neustále ověřuji zdůvodnitelnost projektu pokud důvod pominul
projekt předčasně ukončím.
• Projekt musí mít VŽDY realizovatelný a životaschopný BC.
• Obchodní případ (Business Case):
•je zdokumentován a schválen,
•řídí rozhodovací procesy,
•zajišťuje, že je projekt v souladu s cílem organizace a přínosy, které
jeho realizací mají být dosaženy.
OPODSTATNĚNOST PROJEKTU (BC) SE MŮŽE ZMĚNIT,
39 ALE MUSÍ ZŮSTAT PLATNÁ!!!
Principy metodiky PRINCE2
2. Definice rolí a odpovědností
(Defined Roles and Responsibilities)
• Vytvářím dočasnou projektovou organizační strukturu.
• Jsou definovány role a odpovědnosti jednotlivých členů
projektového týmu
• V PRINCE2 se hovoří spíše o rolích než o úkolech, které je
třeba přiřadit jednotlivcům.
• Definovaní rolí a odpovědností ovlivňuje efektivitu
komunikace a výstupy projektu.

40
Principy metodiky PRINCE2
3. Zaměření se na produkt (Focus on products)

• Cílem projektu je dodávat produkty nikoliv

aktivity.
• Aktivity jsou nástrojem k dosažení produktů.
• Plánuji dodávky produktů nikoliv aktivit.

41
Principy metodiky PRINCE2
4. Řízení dle etap (Manage by Stages)
• Nepravidelné setkávání projekt. výboru s PM
• PM plánuje do podrobností jen následující etapu
• PB schvaluje pouze jednu etapu, vyhodnocuje situaci na konci dané
etapy, rozhoduje o pokračování projektu
• Počet etap ovlivňuje velikost a rozsah projektu, rizika
• Na konci každé etapy je:
• prezentován a aktualizován BC, Projektový plán, rizika a tolerance
pro následující etapu,
• je schvalován plán následující etapy.

42
Principy metodiky PRINCE2
5. Řízení dle výjimek (Manage by Exception)
• PRINCE2 rozeznává čtyři úrovně autorit v rámci projektu.
• Každá úroveň má stanoveny tolerance a překročení se musím
obracet na vyšší úroveň.
• Šest druhů tolerancí:
 čas – termíny,
 náklady - výdaje a náklady,
 kvalita - úroveň kvality vs. odchylky,
 rozsah - povinné požadavky vs. žádané požadavky,
 riziko - vliv riziky + náklady na řízení rizik vs. rozpočet rizik,
 přínos – úroveň zlepšení cíle.
43
Principy metodiky PRINCE2
6. Učení se ze zkušeností (Learn From Experience)

• Před zahájením nového projektu se musí PM ponaučit ze

zkušeností z předchozích projektů či podobných akcí.
• Průběžně zaznamenávat poznatky do Deníku projektového
manažera.
• Na konci projektu zpracovává PM dokument s názvem
Přehled získaných poznatků.

44
Principy metodiky PRINCE2
7. Přizpůsobení se projektovému prostředí
(Tailored to suit the project environment)
• Musím zajistit, aby úroveň projektového řízení
odpovídala prostředí projektu, jeho rozsahu,
významu, riziku a požadovaným formalitám.
• Přizpůsobují se procesy, témata, role, popisů
produktů.
• Nepřizpůsobují se Principy PRINCE2. Jsou
univerzální, přenositelné a musí vždy platit.

45
Manažerské (řídící) produkty
Základny (Baselines)
(jak to má být)
Přístupy
Obchodní případ
Produktový rozklad (PBS)
Charta projektu
Dokumentace o nastavení
projektu (PID)
Popis produktu projektu
Popis produktu
Plán
Balíky práce
46
Záznamy
(aktuální stav)
Registr rizik
Registr kvality
Registr otevřených bodů
(issuses)
Deník projektového manažera
Přehled získaných poznatků
Záznamy o konfiguračních
položkách
Zprávy
(plán vs. realita)
Zpráva o stavu balíku práce
Zpráva o stavu etapy
Zpráva o otevřeném bodu
Zpráva o výjimce
Zpráva o získaných poznatcích
Zpráva o ukončení etapy
Zpráva o ukončení projektu
Výkaz stavu produktů
Témata PRINCE2
1. Obchodní případ (Business Case)
2. Organizace (Organisation)
3. Kvalita (Quality)
4. Plány (Plans)
5. Rizika (Risk)
6. Změna (Change)
7. Vývoj (Progress)

Několikanásobná a opakovaná propojenost témat a procesů.

47
Téma Organizace (Organization)
• Podporuje princip – „definování rolí a odpovědností.“
• Každý projekt je založen na vztahu zákazník/dodavatel.
• Účelem je vybudovat strukturu odpovědností v projektu!!
(Kdo je za co odpovědný?)
• Vytváří se Přístup k řízení komunikace.

48
Řídící struktura projektu dle PRINCE2

49
Role v projektu dle PRINCE2
• Vedení společnosti/programu (Corporate/Programme Management):
• jmenuje Sponzora projektu a dle možností PM,
• stanovuje tolerance na úrovni projektu,
• schvaluje Plán Realizace Výjimek.
• Projektový výbor (Project Board):
• se skládá ze Zákazníka, Sponzora a Dodavatele,
• PB je jmenován Vedením společnosti,
• PB přiděluje zdroje, vykonává celkové Směřování projektu,
• PB je odpovědný za úspěch projektu,
• práce PB je zahrnuta v procesu Směřování projektu,
• PB je odpovědný za Projektový dohled.

50
Role v projektu dle PRINCE2
• Sponzor projektu (Executive):
• schvaluje Projektový plán,
• definuje tolerance etapy,
• schvaluje Plány etapy,
• schvaluje realizace výjimky na úrovni etapy,
• přiděluje zdroje (peníze, stroje, lidi) Plánům etap,
• sponzor projektu je odpovědný za projekt!!! – (čas, peníze, kvalitu a
přínosy).
• Hlavní uživatel(é) (Senior User):
• Reprezentuje zájmy všech, kteří budou užívat, provozovat a udržovat.
• Hlavní uživatel je odpovědný za specifikaci potřeb všech, kteří
budou užívat konečný produkt.
51
Role v projektu dle PRINCE2
• Hlavní dodavatel (Senior Supplier)
• je odpovědný za kvalitu všech produktů dodávaných dodavatelem.

• Projektový manažer (Project Manager - PM):

• PM dle pověření PB realizuje projekt na každodenní bázi dle rozsahu
pověření PB.
• V prostředí zákazník/dodavatel pochází PM obvykle z organizace
zákazníka.
• Práce PM je zahrnuta v procesech: SU, IP, CS, SB, CP
• Projektový manažer je odpovědný za projektem vytvořený výsledek,
který je schopen dosáhnout přínosy definované BC.

52
Role v projektu dle PRINCE2
• Týmový manažer (Team Manager):
• Hlavní odpovědností TM je zajistit tvorbu produktů definovaných PM v
Balíku práce v požadované kvalitě, ve stanovém čase a za nákladů
akceptovatelných PB.
• Proces Řízení dodávky produktu.
• V případě, že projekt nebude mít TM, tuto roli vykonává PM.
• TM se odpovídá PM, od kterého přebírá pokyny.

• Podpora projektu (Project Support):

• Dle specifik a rozsahu projektu.
• Obvykle poskytuje poradenství ohledně nástrojů projektového řízení,
administrativních služeb, analýzy informací, řízení konfigurací.
53
Strategie řízení komunikace
(Communication Management Strategy)
• Úvod
• Komunikační procedura – distribuční scénář
• Komunikační nástroje a techniky – email, telefon, tabule, intranet
• Záznamy – co
• Podávání hlášení – Zprávy o stavu ????
• Načasování komunikačních aktivit – kdy, jak často
• Role a odpovědnosti
• Analýza zainteresovaných stran - kdo
• Informační potřeby všech zainteresovaných stran - potřeby

54
Téma Obchodní případ (Business case - BC)
• Podporuje princip – „neustálého zdůvodnění“
• Jedním z principů z PRINCE2 je, že projekt musí mít
neustálé zdůvodnění, pokud je projekt nadále nežádoucí,
neživotaschopný, nedosažitelný měl by být ukončen.
Zdůvodnění ověřuji před začátkem projektu v průběhu
projektu i na konci projektu.
• Obchodní případ má jasně definovanou strukturu.

55
Sedm komponent BC (Business Case Composition)
• Důvody – popis opodstatnění projektu.
• Možnosti – řešení problému + důvody jejich výběru.
• Neudělat nic.
• Udělat minimum.
• Udělat něco.
• Přínosy – měřitelné odhadované přínosy projektu v průběhu
projektu i po jeho skončení.
• Náklady a časový harmonogram – náklady na projekt včetně
změn + harmonogram nákladů a realizace očekávaných přínosů.

56
Sedm komponent BC (Business Case Composition)
• Posouzení investic:
• náklady vs. přínosy projektu,
• základna pro srovnání „nedělej nic,“
• vhodné, aby očekávané přínosy kvantifikovali uživatelé.
• Hodnocení – hodnocení požadovaného přínosu + posouzení
investice. Výsledky mohou vést ke změnám v plánech a řízení
rizik.
• Rizika – před, při a po projektu.

57
„Produkt“ projektu
• Výstup (output)– jakékoliv hmotné anebo nehmotné
specializované (obsahové) produkty vytvořené projektem
• Výsledek (outcome) – výsledek změn odvozených z
používání produktů projektu
• Přínos (benefit) – měřitelné zlepšení vyplývající z výsledku
• Negativní přínos (dis-benefit) – negativní dopad

58
 Odpovědnosti za Obchodní případ
• Sponzor projekt je odpovědný za tvorbu Rámcového BC během
procesu Zahájení projektu. PM vytváří detailní BC během procesu
Nastavení projektu ve jménu Sponzora projektu a aktualizuje jej
během celého projektu. Sponzor projektu je odpovědný za BC a
Plán revize přínosů během trvání celého projektu.
• Vedení společnosti stanovuje Hlavnímu uživateli odpovědnost za
prokázání, že po ukončení projektu byly dosaženy očekávané
přínosy.

59
Shrnutí Obchodního případu
• Žádný projekt by neměl začínat bez zdůvodnění
• Když se zdůvodnění ztratí, projekt by měl být ukončen
• Obchodní případ je hnací silou rozhodování
• Přínosy mají být měřitelné
• Většina přínosů je dosažena po projektu
• Vyhodnocení rizika a změny by mělo obsahovat dopad na BC (zdůvodnění)

60
Téma Kvalita (Quality)
• Podporované principy – „zaměření se na produkt“ + „definování rolí a
odpovědností.“
• Účelem tématu Kvalita je definovat a implementovat prostředky, pomocí
kterých projekt vytvoří a ověří produkty vhodné pro daný účel.
• Aktivity vztahující se ke kvalitě:
• Plánování kvality – definuje produkty požadované od projektu, jejich
kvalitativní kritéria, metody kvality (včetně úsilí potřebného k ovládání
kvality a akceptaci produktu) a odpovědnosti za kvalitu.
• Kontrola (ovládání) kvality – implementuje metody kontroly kvality a
zlepšení těchto metod na základě zkušeností a ponaučení.
• Zajištění kvality (dohled na kvalitu) – ověřuje, zda je směřování a
řízení projektu v souladu s příslušnými podnikovými standardy.
• Aktivity zajišťování kvality jsou mimo rozsah metodiky PRINCE2, neboť jsou v
61
odpovědnosti vedení podniku či programu.
Téma Kvalita (Quality)
• Cesta kvality (Quality Audit Trail)
• Plánování kvality
• Kontrola kvality
• Popis produktu projektu (Project Product Description)
• Přístup ke kvalitě (Quality Management Strategy)
• Popis produktu (Product Description)
• Registr kvality (Quality Register)
• Technika posuzování kvality – role v týmu posuzovatelů:
• Předseda
• Překladatel
• Posuzovatel
62 • Administrátor
Popis produktu projektu (project product description)
1. Název
2. Účel – definuje účel produktu. Pomáhá pochopit funkce, velikost, kvalitu, složitost…
3. Složení – popis hlavních produktů
4. Původ/zdroj – které mají být použity k výrobě produktu
5. Dovednosti potřebné pro vývoj produktu -
6. Zákazníkova očekávání kvality – popis kvality
7. Akceptační kritéria
8. Tolerance kvality na úrovni projektu – stanovení tolerancí
9. Akceptační metoda
10. Akceptační dovednosti – kdo je zodpovědný za potvrzení akceptace produktu

63
Strategie řízení kvality (The Quality Management Strategy - QMS )
1. Úvod
2. Procedura řízení kvality
3. Nástroje a techniky, pro řízení kvality
4. Záznamy, které povedu
5. Zpravodajství (reporting), co a komu budu reportovat
6. Časování aktivit řízení kvality
7. Role a odpovědnosti
 Tvůrce, Posuzovatel, Schvalovatel
Zdrojové dokumenty:
 Zákazníkova očekávání
 Systém řízení kvality v podniku
Kritéria kvality:
64
Popis produktu (Product Description)

1. Indikátor
2. Název
3. Účel
4. Složení
5. Původ/zdroj
6. Formát a vzhled
7. Kritéria kvality
8. Tolerance kvality
9. Metody kvality
10. Dovednosti potřebné k ověřování kvality
11. Odpovědnosti za kvalitu
• kdo vyrobí
• kdo posoudí
65 • kdo schválí
Registr kvality (Quality Registr)
1. Identifikátor kvality
2. Identifikátor produktu
3. Název produktu
4. Metoda kvality
5. Role a odpovědnosti
6. Data plánovaná, předpokládaná, skutečná
● Aktivity kvality
● potvrzení ukončení každé aktivity kvality
7. Výsledek
8. Záznamy o kvalitě

66
Téma Riziko (Risk)
• Projekt je předmětem neustálých změn. Okolnosti týkající se
rizik musí být zachycena při přípravě, při realizaci projektu, a
pokud ohrožují přínosy plynoucí po skončení projektu, tak
musí být také zachyceny a ošetřovány. Rizika musí být
neustále revidována a posuzována, např. při každém
hodnocení ukončené etapy.
• Účelem tématu Riziko je identifikovat, vyhodnocovat a
kontrolovat (ovládat) nejistotu a tak zvyšovat schopnost
projektu uspět.
• Souvisí s tématem „neustálého zdůvodňování projektu.“

67
Téma riziko (Risk)
Projektový manažer je odpovědný za zajištění identifikace, evidence, pravidelného
hodnocení a ovládání rizik.

Projektový výbor má tři odpovědnosti:

● definovat míru rizika, kterou považuje za akceptovatelnou pro projekt
● informovat PM o jakýchkoliv externích rizicích, který může být projekt
vystaven
● rozhodovat o doporučených reakcích na rizika připravených PM

68
Téma Riziko (Risk)
• Jak řídit rizika v projektu:
• provést posouzení rizik na začátku projektu,
• revidovat rizika na konci každé etapy,
• určit vlastníka každého rizika,
• přezkoumat a zachytit žádost o změnu dopadu rizika či
nového rizika,
• na konci projektu prozkoumat rizika, ovlivňující přínosy
projektu.

69
Téma Riziko (Risk)
• Přístup k řízení rizik (Risk Management Strategy)
• Procedura řízení rizik (Risk Management Procedure)
• Identifikovat
• Posoudit
• Plánovat
• Realizovat
• Komunikovat
• Odpovědi na hrozby a příležitosti
• Registr rizik (Risk registr)

70
Téma Riziko (Risk)
Odpovědi na hrozby a příležitosti
Odpovědi na hrozby Odpovědi na příležitosti
Vyhnout se Využít
Omezit/snížit

Náhradní řešení
(pro případ, že se riziko objeví) Zvýšit

Přenést
(transfer)
Sdílet
Akceptovat Odmítnout
71
72
Strategie řízení rizik
(Risk management strategy)
1. Úvod
2. Procedura řízení rizik
3. Nástroje a techniky
4. Záznamy
5. Podávání zpráv
6. Načasování aktivit řízení rizik
7. Role a odpovědnosti
8. Měřítka (škály)
9. Vzdálenost v čase
10. Kategorie rizik
11. Kategorie odpovědí na riziko
12. Včasné varovné signály
13. Tolerance rizika
14. Rozpočet na rizika
PROFIL RIZIK (RISK PROFILE)

Dopad

73
74

Registr rizik (Risk registr)

1. Identifikátor rizika
2. Autor rizika
3. Datum zaregistrování
4. Kategorie rizika
5. Popis rizika
6. Pravděpodobnost dopad a očekávaná hodnota
7. Vzdálenost v čase
8. Kategorie odpovědí na riziko
9. Odpověď na riziko
10. Stav rizika
11. Vlastník rizika
12. Řešitel rizika
Plány (Plans)
• Účelem tématu Plány je definovat co, jak, kde, kdy a kým
mají být produkty vytvořeny, aby byla zaručena kontrola
a komunikace.
• Podporované principy: „zaměření se na produkt“, „řízení
po etapách“, „řízení na základě výjimky“.
• Produktově orientované plánování
• Jednotlivé úrovně a detailnost zpracování plánů jsou
přizpůsobovány rozsahu projektu. Cílem plánování je
stanovit měřitelné produkty, nikoliv aktivity.

75
Plány (Plans)
• Úrovně plánů:
• Plán projektu (Project Plan)
• Plán nastavení projektu (Plan the Initiation Stage)
• Plán etapy (Stage Plan)
• Týmové plány (Work Package)
• Plán realizace výjimky (Exception Plan)
• Produktově orientované plánování:
• Vytvoř Popis produktu projektu (Project Product Description)
• Udělej Produktový rozpad (Product Breakdown Stucture – PBS)
• Vytvoř Popisy produktů (Product Description)
• Zakresli Vývojový diagram produktu (Product Flow Diagram)

76
Změna (Change)
• Účelem tématu Změna je identifikovat, vyhodnocovat a řídit
všechny potenciální i schválené změny oproti srovnávacím
základnám (baseline).
• Související principy: „průběžné zdůvodnění projektu,“ „řízení na
základě výjimek,“ „zaměření se na produkt.“
• I když byl projekt dobře naplánován, tak neřízené změny mohou
zmařit jakékoliv šance, aby byl projekt realizován včas a v souladu
s rozpočtem.
• PRINCE2 klade důraz na řízený proces změn v rámci realizace
projektu. Řízení změn souvisí s řízením konfigurací a jednotlivých
verzí finálních produktů.
77
Změna (Change)
• Přístup k řízení konfigurací (Configuration Management Strategy)
• Registr otevřených bodů (Issue Register)
• Typy otevřených bodů (issues)
• Změnový požadavek
• Odchylka od specifikace
• Problém/obava
• Záznam o konfigurační položce (Configuration Item Records)
• Výkaz stavu produktů (Product Status Account)
• Změnová komise (Change Authority)
• Změnový rozpočet (Change Budget
78
Tématu Postup (Progress)
• Účelem tématu Postup je vybudovat mechanismy na sledování a
porovnávání skutečně dosažených výsledků s plánovanými s cílem
předpovědět dosažení cílů projektu a vyhodnocovat, zda je projekt stále
realizovatelný.
• Téma Postup podporuje principy: „řízení na základě výjimky,“ „řízení po
etapách,“ „neustálé zdůvodňování opodstatněnosti.“
• Kontrolní mechanismy tématu Postup
• Časem hnané ovládací mechanismy postupu se používají periodicky –
Zprávy o stavu etapy, Zprávy o stavu balíku práce
• Událostmi hnané ovládací mechanismy postupu – jsou spouštěné
nějakou událostí – všechny hlavní řídící produkty kromě dvou výše
uvedených jsou hnány událostmi

79
80

Propojenost témat a procesů

TÉMATA
PROCESY BC Organ. Quality Plans Risk Change Progress

SU √ √ √ √ √
DP √ √
IP √ √ √ √ √ √ √
CS √ √ √ √ √
MPD √ √ √ √
SC √ √ √ √ √ √ √
CP √ √
81

Životní cyklus projektu

DP Směřování (strategické řízení) projektu

SU Zahájení IP CS SB Řízení CP
projektu Nastavení Kontrola přechodu Ukončení
(předprojektová (iniciace) (řízení) mezi projektu
příprava) projektu etapy etapami

MP Řízení
dodání
produktu
1. Zahájení projektu (Starting up a Project – SU)
• cíle + zdůvodnění projektu
• sestavit a odsouhlasit hrubý BC
• navrhnout a jmenovat řídící tým projektu
• zvolit „přístup“ k projektu
• návrh + podpis smlouvy mezi zákazníkem a
dodavatelem
• vyhodnocení poznatků z předchozích projektů
• Deník PM
82
2. Směřování projektu (Directing a Project - DP)
• určen pro Projektový Výbor (PB), aby mohli přijímat
klíčové rozhodnutí
• Využívá principu „řízení na základě výjimek“
• Od zahájení až po ukončení projektu v rámci procesu
• DP Projektový Výbor musí:
• schválit přípravy Projektové Plánu (PP) a BC
• schválení spuštění projektu
• v průběhu projektu ověřuje životaschopnost a
opodstatněnost BC
• sleduje „progres“
• zajišťuje a kontroluje ukončení projektu 83
3. Nastavení projektu (Initiating a Project – IP)
• ověřování skutečného opodstatnění k nastavení a realizaci
projektu při zvážení rizik
• VYTVÁŘÍM PEVNÝ ZÁKLAD PRO PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ
• Vytváří se PID – Dokument o nastavení projektu, který
obsahuje:
• Popis produktů projektu
• Plán projektu
• Strukturu řídícího týmu
• 4 strategie – kvalita, rizik, komunikace, konfigurace
• Ovládací prvky – jak bude projekt sledován a řízen
• Přizpůsobování
• V průběhu projektu porovnávám a měřím dosažený progres k
PIDu
Plánuji celý projekt + Plán následující etapy + Kontroluji soulad cíle projektu84s
cíly a strategiemi programu či podniku
4. Kontrola etapy (Controlling a Stage - CS)
• popisuje monitorovací a řídící aktivity PM
• tento proces tvoří základ práce PM a je procesem, kterým je realizováno
každodenní řízení aktivit projektu
• v rámci etapy se uskutečňuje větší počet činností:
• schvaluje se práce, která má být provedena
• sbírají se informace o postupu na pracích
• sledují se rizika
• prozkoumává se situace
• podávají se zprávy
• realizují se potřebná nápravná opatření
85
5. Řízení přechodu mezi etapami
(Managing a Stage Boundary - SB)
Cílem toho procesu je:
• naplánovat plán následující etapy
• zaktualizovat stávající Plánu Projektu
• ověřit a aktualizovat BC
• posoudit stav řízení rizik
• informovat PB
• požádat o schválení a zahájení další etapy
86
6. Řízení dodávky produktu
(Managing Product Delivery - MPD)
• V rámci MPD se PM a TM a jeho tým se domlouvají na
podrobnostech k dodání jednotlivých dílčích produktů a splnění
dílčích kritérií
• Proces zahrnuje:
• ujištění se o tom, že práce v týmech je přidělena,
schválena a odsouhlasena
• vytvoření plánů práce v týmech
• zajištění vykonání naplánované práce
• zajištění, toho aby produkt splňovat kritéria kvality
• informování PM o dosaženém postupu a kvalitě 87
• získání akceptace hotových produktů
7. Ukončení projektu (Closing a Project - CP)
• Vzájemná spolupráce PM a PB na schválení povolení o
ukončení projektu v řádném termínu či předčasně.
• Vyhodnocuje se:
• Dokumentace o nastavení projektu (PID)
• spokojenost zákazníků s produkty
• pokrytí současných a budoucích rizik a issue
• soupis ponaučení se z projektu
• vyhodnocení současných a budoucích přínosů
projektu
88
Struktura PRINCE2

89
Literatura
Základní literatura:
BENTLEY, Colin. Základy metody projektového řízení. The Essence of the
Project Management Method PRINCE2 ® , Bratislava, 2013, ISBN: 978-0-
9576076-2-0
Další literatura:
MÁCHAL, Pavel, Martina ONDROUCHOVÁ a Radmila PRESOVÁ. Světové
standardy projektového řízení: pro malé a střední firmy : IPMA, PMI, PRINCE2.
Praha: Grada, 2015. Manažer. ISBN 978-80-247-5321-8.
BENTLEY, Colin. PRINCE2 2017: Précis - shrnutí klíčových prvků PRINCE2.
Managing Successful Projects with PRINCE2® 2017 Edition, Author: AXELOS
Publisher: TSO (The Stationery Office) ISBN: 9780113315338

90