oofdstu

Input e output:
dé val ui van de anager

Inleiding: controle of vertrouwen,

een vals dilemma?
Dit boek gaat over managen. Managen op grote schaal en managen op kleine schaa l.
Managen van een onderneming, van een afdeling of van een eenheid. Managen van
projectgroepen en werkgroepen, van langlopende en van korte opdrachten. Binnen
het bedrijfsleven, in de social profit-en de non-profitsector. Je zult ontdekken dat
de principes die worden uiteengezet, evengoed gelden binnen een leer- of klasgroep,
binnen een gezin of in een vrienden project.

De 'manager' staat in al deze situaties namelijk voor dezelfde uitdaging: hoe laten
we de taak of opdracht waar we voor staan zo goed, efficiënt en kwalitatief mogelijk
verlopen ... met het hoogste engagement en de hoogste tevredenheid van alle betrok-
ken collega's en medewerkers?

Velen van ons proberen één van de volgende alternatieven:

• Leidinggeven vanuit controle. Hierbij proberen we uit bezorgdheid voor goede

resultaten het hele proces in de gaten en onder controle te houden. We hebben
onze mening over elk detail, we organiseren de uitvoering van de taken en we
sturen bij waar het niet loopt zoals we het zouden willen.
• Leidinggeven vanuit vertrouwen. Hierbij gaan we ervan uit dat de medewerkers
de beste bedoelingen en de nodige vaardigheden hebben, en laten we hen hun
gang gaan.

In beide gevallen is vaak frustratie het gevolg.

In de eerste situatie ligt het ongenoegen in eerste instantie bij de medewerkers:
ze voelen zich te weinig vrij, ze kunnen onvoldoende hun eigen ideeën en inbreng
leveren, ze voelen zich te veel gecontroleerd en beperkt in hun mogelijkheden.

12
De 'manager' zelf voelt zich snel gestresseerd en overwerkt: het is te veel om bij te
houden. Dit resulteert in allerlei conflicten.

In de tweede situatie is de manager vaak niet tevreden met de oplossingen of de werk-

wijze: hij had zich de resultaten anders en beter voorgesteld, aan een aantal aspecten
is te weinig aandacht besteed, zijn bedoeling werd niet goed begrepen. Gevolg:
achteraf moeten er correcties worden aangebracht, bepaalde taken moeten worden
overgedaan, de manager heeft allerhande kritiek en de medewerkers voelen zich niet
gewaardeerd in hun inbreng en goede bedoelingen. Ook dit leidt tot conflicten.

Hoe realiseren we de balans tussen vertrouwen en controle? Hoe kunnen we het

werk zodanig organiseren dat medewerkers hun eigen inbreng en hun talenten in-
zetten bij het uitwerken van de opdracht, terwijl je als manager toch het doel bereikt
waar je verantwoordelijk voor bent, en de kwaliteitsnormen, die je vooropstelt,
worden gegarandeerd en zelfs overtroffen? Bestaat er een dergelijke aanpak?
Daarover gaat dit boek.

Verschil tussen input en output

Bij het bouwen van ons huis werden we geconfronteerd met twee problemen: een
lekkend dak en een onvoldoende krachtige verwarmingsinstallatie. Het dak liet op
drie plaatsen water door, gemiddeld een halve emmer per twee uur... en hoe hard
we ook stookten, de temperatuur in de woonkamer bedroeg maximaai18°C, die in
de keuken 14oC en die in de badkamer 19°C.

Het verwarmingsprobleem is intussen zonder bijkomende kosten verholpen. Het

dak lekt echter al drie jaar en kost ons handenvol geld. Waarom? Met de verwar-
mingsinstallateur hadden we een outputafspraak. Met de aannemer en de architect
hadden we slechts een inputafspraak. Wat is het verschil tussen input en output?

INPUT VERWIJST NAAR HET MIDDEL (WAT EN HOE)

OUTPUT VERWIJST NAAR HET DOEL (WAAROM OF WAARTOE}

Is een radiator van 200 liter, 2,5 m lang en 18 cm dik, bestaande uit vier elementen,
input of output? Is 20°( in de woonkamer input of output? Is een bitumenlaag van
5 cm, vastgekleefd met lijm nr. XM 238, input of output? Is een waterdicht dak input
of output?

De verwarmingsinstallateur had in zijn bestek niet alleen een technische beschrijving

van de gebruikte materialen (de input} opgenomen, maar ook een keiharde garantie
betreffende het eindresultaat (de output):+ 20°( in de keuken, 22 oe in de woon-
kamer en 24°C in de badkamer, bij een buitentemperatuur van- 10°C.

De aannemer daarentegen beperkte zich uitsluitend tot input en zweeg over output.
Het gevolg was dat wij voor alle bijkomende kosten opdraaiden .

13
Met de verwarmingsinstallateur hoefden we nauwelijks te discussiëren. Hij kwam
met een eigen thermometer de temperatuur meten en kon de feiten niet loochenen.
Er bleek door de aard van het gebouw een onvoorziene luchtcirculatie te bestaan die
alle warmte wegzoog uit de woonkamer en keuken en die accumuleerde tegen een
plafond waar het 28°C warm werd. Er werd een gespecialiseerd bureau bijgehaald dat
allerlei metingen uitvoerde, maar geen verklaring vond voor het unieke fenomeen.
Wij begrepen van de ingewikkelde berekeningen en simulaties niets, maar konden
steeds terugvallen op de outputgarantie van + 20°C in de keuken, 22°C in de woon-
kamer, 24oC in de badkamer, bij- 10°C buiten.
Voor het dak lag het anders. Toen we de aannemer en de architect bij de aanvang
van de bouwwerkzaamheden vroegen of een plat dak een probleem vormde, garan-
deerden zij ons dat dit 'tegenwoordig' niet langer het geval was. Hadden we hen op
dat moment gevraagd of zij ons een waterdicht dak konden garanderen, dan hadden
zij waarschijnlijk positief geantwoord. Een negatief antwoord zou voor ons een reden
zijn geweest om van architect of aannemer te veranderen of voor een andere dak-
constructie te kiezen waarbij ze die garantie wel durfden te geven.

Het probleem met output is dat die vaak zo vanzelfsprekend is dat men er niet aan
denkt hem expliciet te stellen. Het is toch normaal dat een dak niet lekt?!

Een eenvoudige manier om na te gaan of men met input of output te maken heeft,
is het stellen van de vragen 'waarom' en 'waartoe'. Zolang die vragen een zinnig
antwoord opleveren, is men met input bezig. Pas wanneer men onmogelijk nog ver-
der kan doorvragen en men het 'waarom van het waarom' achterhaald heeft, bevindt
men zich op outputniveau.

Een voorbeeld t~r verduidelijking:

Bij een radiator van 200 liter kan men gemakkelijk vragen: 'Waarom juist 200 en
niet 150 of 250 liter?' Aan iemand die zich in zijn badkamer wenst om te kleden
zonder verkouden te worden, kan men echter moeilijk nog vragen: 'Waarom wil
je dat?' Die behoefte is immers niet voor discussie vatbaar.

Managen in termen van output

Vergelijk in de drie volgende voorbeelden de verschillende manieren van 'managen'
van hetzelfde probleem, en vraag je telkens af:
Welke formulering is een inputformulering?
Welke formulering is een outputformulering?
Welke formulering geeft aanleiding tot conflict of misverstand?

14
Een ander voorbeeld:

Een groot bedrijf in Nederland had problemen met de hygiëne in de herentoilet-

ten. Een ontwikkelaar van herentoiletten kwam op het idee om een vlieg in het
bekken te schilderen. Er bestaat nu zelfs een luxe-uitvoering, waarbij de vlieg van
kleur verandert als men doel treft. Sindsdien is het hygiëneprobleem in de toilet-
ten opgelost. De heren hebben nu én een doel én feedback als ze doel treffen.

Input garandeert conflict

De kans op conflict is het kleinst op output- of behoefteniveau en het grootst op
inputniveau.

Output verwijst naar behoeften die men wenst te voldoen of doelstellingen die
men vooropstelt. Kenmerkend voor beide zaken is dat ze over het algemeen niet
of nauwelijks voor discussie vatbaar zijn.

Voorbeelden hiervan zijn:

• ademen
• eten en drinken
• gezond zijn
• zich verplaatsen
• zichzelf ontplooien
• sociaal contact hebben

Input daarentegen verwijst naar de middelen die men aanwendt om deze doelen te
bereiken. Daarover is al heel wat meer geredekavel mogelijk.
Behoeften en output geven minder gemakkelijk aanleiding tot discussie dan input en
oplossingen. Zo kan men bijvoorbeeld niet in discussie treden over iemands behoefte
zijn dorst te lessen, maar wel over zijn voorliefde voor 'whisky on the rocks'.
Als een deelnemer tijdens een seminar zegt: 'Ik heb dorst', kan dat niet betwist
worden. Dorst is een behoefte. Wenst hij echter whisky, dan kan men daar wél
vragen bij stellen. Whisky is slechts één mogelijke oplossing, en tijdens een seminar is
die controversieel. Dorst is dat niet.
Men kan niet discussiëren over de behoefte van een medewerker zich veilig te
verplaatsen, maar wel over de vraag of dit met een Mercedes, een BMW of een Volvo
moet gebeuren. We hebben meerdere discussies geobserveerd in directiecomités
waar uitvoerig gediscussieerd werd over het automerk en -model dat men ter
beschikking zou stellen van de vertegenwoordigers. Dergelijke discussies op directie-
niveau zijn zeer 'dure' inputgesprekken met veel kans op conflict en nodeloos
meningsverschil.

Minder evidente, maar daarom niet minder belangrijke voorbeelden van behoeften
zijn: begrip krijgen , iets begrijpen, gezichtsverlies vermijden , enzovoort.

Een voorbeeld

Een Minister van Verkeer in België stelde zonder al te veel consultatie: 'Geen
nachtvluchten tussen 24 uur en 6 uur 's morgens'. Ze moest bakzeil halen en
dreigde haar geloofwaardigheid te verliezen. Ze kon haar gezichtsverlies
beperken door van input naar output te manoeuvreren: 'Geen slaapbrekers'.
Geen nachtvluchten is input en is slechts één van de mogelijke oplossingen.
Er zijn er vele andere, zoals: stille vliegtuigen, landen in dunbevolkte gebieden, ...

De input loslaten en strak houden aan de output kan een middel zijn om als manager
gezichtsverlies te vermijden.
Output biedt echter geen garantie op conflictloosheid! Specifieke outputbedrijfs-
doelstellingen kunnen in een bredere maatschappelijke context of vanuit een ruimer
denkniveau controversieel zijn. Sommige bedrijfsbehoeften zijn maatschappelijk
discutabel. Ze zijn het echter (meestal) niet voor de ondernemer zelf. De werknemer
sluit zich in principe bij die bedrijfsdoelstellingen aan als hij in dienst treedt.
Algemeen maatschappelijk kan bijvoorbeeld de vraag gesteld worden of de auto-
productie niet moet worden teruggeschroefd ten voordele van het openbaar vervoer.
Voor een autoproducerend bedrijf staat het doel 'auto's produceren' echter niet ter
discussie. Als je daar als werknemer niet achter staat, stel je je buiten het systeem op,
buiten de opzet van het bedrijf zelf, en kun je maar beter elders gaan werken.
Hetzelfde geldt voor luchtvaartmaatschappijen en de maatschappelijke discussie
over luchtvervoer.

Zolang men binnen een bepaald systeem of context denkt, is de output evident.
Als men op een hoger niveau denkt en het systeem verlaat of van een afstand bekijkt ,
wordt de output soms arbitra ir, relatief en soms zelfs onethisch.

21
Enkele voorbeelden:

Het Leonard-kruispunt vlakbij Brussel - dat de E411 verbindt met de ring rond
Brussel - heeft de reputatie een van de gevaarlijkste kruispunten in Europa te
zijn: gemiddeld één gewonde per dag. Twee takelbedrijven betwisten elkaar dit
kruispunt en houden zich klaar met elk één takelwagen. Beide partijen hopen
ten zeerste dat dit kruispunt ongewijzigd blijft! Voor hen is de output van het
Leonard-kruispunt: ongevallen, gewonden en autowrakken!

De farmaceutische industrie is gebaat bij zoveel mogelijke zieken.

In Ivoorkust hoopt de politie dat de burgeroorlog blijft aanhouden. Zolang er

oorlog is, kunnen zij namelijk alle passerende vrachtwagens en taxi's controleren
en hen fooien aftroggelen.

Management is sturen op output

Meningsverschillen op outputn iveau zijn zeldzaam, maar gaan zeer diep en kunnen
het einde betekenen van een relatie of een samenwerkingsverband.
Indien er binnen een bedrijf een meningsverschil bestaat tussen directieleden die
in kwaliteit op lange termijn wensen te investeren en anderen die snel winst willen
maken, ligt een compromis niet voor de hand.
Als ik veiligheid belangrijker acht dan snelheid en mijn collega vindt het tegen-
gestelde, dan hebben wij een diepgeworteld meningsverschil en is onze verdere
samenwerking in gevaar.

Een voorbeeld:

Bij een conflict in een managementteam van een televisiezender werden de vijf
directeuren afzonderlijk geïnterviewd omtrent de doelstellingen en de succes-
criteria van hun zender. Van de vijf stelden drie dat de kijkdichtheid het belang-
rijkste criterium was voor succes, omdat dit reclame-inkomsten garandeerde.
Twee directeuren waren overtuigd dat de kwaliteit en de internationale bekend-
heid het belangrijkste criterium waren en dat dit desnoods ten koste mocht gaan
van de kijkdichtheid op korte termijn .

De waarschijnlijkheid dat men een 'kwalitatief denkend iemand kan ompraten naar
een 'kwantitatief denkmodel of omgekeerd is gering.

Bij conflicten over output is er sprake van een verschil in waarden, opties en priori-
teiten. Conflicten over output zijn daarom ernstiger en diepgaander dan conflicten
over input.
Een voorbeeld:

Stel: je bent politiecommissaris, verantwoordelijk voor het verkeer in je arrondis-

sement. Beantwoord elk van de vragen hieronder voordat je verder leest:

• Zijn 40o.ooo boetes per jaar input of output?

• Is snelheidsvermindering input of output?
• Is een daling van het aantal ongevallen input of output?
• Is een daling van het aantal slachtoffers input of output?

De meeste managers zijn van mening dat 40o.ooo boetes en snelheidsbeperkingen

output zijn. De verleiding om dat te stellen is inderdaad groot: het betreft verifieer-
bare en concreet meetbare parameters. Helaas zijn de boetes en snelheidsbeperk-
ingen niet meer dan hulpmiddelen (en dus input) om het aantal ongevallen en slacht-
offers terug te brengen.

Een politiecommissaris vroeg ons advies over een moeilijk verkoopbare doelstelling:
hij wilde zijn manschappen motiveren om 40o.ooo boetes per jaar uit te schrijven.
We vroegen hem of hij het aantal boetes als een middel (input) of een doel (output)
beschouwde. Hij antwoordde dat ze voor hem output waren.
We discussieerden enige tijd en geleidelijk aan kwam het echte probleem aan het
licht. Op een bepaalde autoweg vielen er over een afstand van 36 km gemiddeld
11 doden per jaar. De 40o.ooo boetes per jaar waren slechts een middel om een
einde te maken aan dit hoge dodental. Hetzelfde gold voor eventuele snelheidsver-
mindering. Ook snelheidsvermindering is input, en geen output. Men stelt immers
vast dat snelheidsvermindering op autosnelwegen met vier of vijf rijvakken vaak tot
een vermeerdering van het aantal ongevallen leidt. Nogal wat chauffeurs beginnen
zich zo te ergeren aan 100 km/uur op een brede autosnelweg dat ze beginnen te
telefoneren of te lezen en zelfs te schrijven op het stuurwiel.

In deze situatie was de input dus 40o.ooo boetes per jaar en snelheidsvermindering.
De output was het verlagen van het aantal ongevallen en slachtoffers.

De kans op meningsverschillen over de vereiste input was aanzienlijk; het liet de

manschappen immers met heel wat vragen achter, zoals: 'Waarom zijn die boetes
zo belangrijk?' en 'Waarom moeten we 400.000 boetes uitschrijven, en niet 390.000
of 41o.ooo?'

De kans op meningsverschillen over de na te streven output- het terugbrengen van

het jaarlijkse aantal doden -was heel wat geringer. De gevolgen daarvan zouden
echter ingrijpender zijn. Indien bepaalde manschappen niet akkoord konden gaan
met de onaanvaardbaarheid van 11 doden per jaar, zou dat een verdere samenwerking
ernstig bemoeilijken.
Zodra men, zoals de politiecommissaris uit het voorbeeld, het probleem heeft
gedefinieerd (11 doden per jaar) en een bepaald doel heeft vooropgesteld (dit aan-
tal reduceren), kan naar concrete oplossingen worden gezocht.

23
Hoofdstuk 2
Managementtrechter
en conflictpiramide

Strategisch, tactisch en operationeel

In management onderscheiden we drie niveaus: het strategische, het tactische
en het operationele niveau.

1. Het strategische niveau behelst de vragen 'waarom' en 'waartoe' en heeft

concreet betrekking op het 'probleem' en het 'doel':
• Wat is het probleem? Wat is nu niet goed?
• Wat willen we bereiken? Wat is ons doel?

2. Het tactische niveau heeft betrekking op de randvoorwaarden of criteria

waaraan mogelijke oplossingen moeten voldoen. Deze criteria zijn concreter
dan de strategische opties, maar algemener dan de operationele 'hoe'-vragen.

3- Het operationele niveau behelst de concrete oplossingen. Het geeft antwoord

op vragen als: hoe, wie, wanneer en waar.
 Vl
I"+
ci
I"+
ID
OQ
iiï
('I
:r
DOEL

iijl
Q.
MANAGEMENT CRITERIA iii'
('I
:r
TRECHTER
0...,_ 0
"0
ID
ci
I"+
ö'
::I
ID
~

Het onderscheid tussen deze drie niveaus stelt een manager in staat te bepalen wat
zijn eigenlijke taak is en waarop hij moet sturen. Ze bieden hem een antwoord op de
vraag: 'Tot waar mag ik gaan en waar moet ik stoppen ?'

PROBLEMEN GENEREREN CONSENSUS - OPLOSSINGEN GENEREREN CONFLICT

Vl
.,
I"+
DJ
I"+
ID
OQ
iii'
('I
:r
DOEL

iijl
Q.
CONFLICT CRITERIA iii'
('I
:r
PIRAMIDE 0
"0
.,
ID
DJ
I"+
ö'
::I
ID
ID

27
Hoe lager we ons in de managementtrechter bevinden, hoe groter de kans op
conflicten wordt. Vooral tussen het tactische niveau (de criteria) en het operationele
niveau (de oplossingen) neemt de kans op conflicten disproportioneel toe.

MANAGEMENT TRECHTER

,....
tn

""'
,....
I»
(I)
DOEL OQ
-·
VI
n
::::r

;t
CRITERIA ,....
n
-·
V)
n
::::r

0
"'C
t1)

""'
,....
s::u
-·0
::J
(I)
t1)

CONFLICT PIRAMIDE

Het modellijkt op het eerste gezicht tweedimensionaal, maar het is driedimensio-

naal. De waarschijnlijkheid van conflict is het kleinst op strategisch niveau, maar de
ernstgraad van het conflict is op dat niveau het grootst. De waarschijnlijkheid van
conflict is daarentegen het grootst op operationeel niveau, maar de ernstgraad van
het conflict is daar het kleinst.

28
Bronvermelding

Schrijver : Filip Vandendriessche; Jef Clement

Titel : Leidinggeven zonder bevelen, De outputmanager
Uitgever : Uitgeverij Lannoocampus, Leuven (België)
ISBN-nummer : 978 90 7743 203 5
Pagina’s : 12 t/m 14, 20 t/m 23, 26 t/m 28