Anteseden, Konsekuensi, Dan Konteks Keterlibatan Karyawan Di Organisasi Nirlaba

84910
Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com

- artikel2017
ROPXXX10.1177/0734371X16684910Tinjauan Administrasi Kepegawaian PublikAkingbola dan van den Berg
Artikel
Tinjauan Administrasi Kepegawaian Publik
Anteseden, Konsekuensi,
2019, Jil. 39(1) 46–74 ©
Penulis 2017 Pedoman
dan Konteks Keterlibatan

penggunaan kembali artikel:
sagepub.com/journals-permissions
Karyawan di Organisasi
//DSayaHai: Saya1.Hai0R.G1/107.171/077/3047347316
httpDS:HAI 16688449910
17x1X
journals.sagepub.com/home/rop
Nirlaba
Kunle Akingbola1 dan Herman A. van den Berg1
Abstrak
Artikel ini mengacu pada Kahn dan Saks untuk memeriksa sejauh mana anteseden nirlaba
tertentu memengaruhi keterlibatan dan bagaimana keterlibatan memediasi konsekuensi
karyawan dan organisasi. Temuan kami menunjukkan bahwa konsekuensi dari pekerjaan
dan keterlibatan organisasi adalah hasil perilaku-kepuasan kerja, komitmen, dan perilaku
kewargaan organisasi-yang organisasi nirlaba anggap penting bagi organisasi mereka dan
ditekankan oleh karyawan. Mungkin bukti terkuat dari dampak keterlibatan adalah temuan
bahwa karyawan nirlaba lebih mungkin untuk mengalami konsekuensi ini dan cenderung
tidak memiliki niat untuk berhenti bahkan jika anteseden seperti karakteristik pekerjaan
dan kesesuaian nilai lebih kecil kemungkinannya. Konsisten dengan literatur, kami juga
menemukan bahwa keselarasan nilai merupakan anteseden utama dalam hubungan
antara karyawan nirlaba, pekerjaan mereka, dan organisasi. Penelitian kami menyajikan
salah satu temuan pertama yang dihasilkan dari ukuran keterlibatan yang divalidasi secara
empiris dalam organisasi nirlaba.
Kata kunci
keterlibatan karyawan, sikap karyawan, perilaku, dan motivasi, pertukaran sosial,
HRM nirlaba
Ketertarikan dalam keterlibatan karyawan telah menghasilkan wacana berkelanjutan

tentang makna dan hubungan antara konstruk dan hasil karyawan dan organisasi.
Namun, tetap ada kebutuhan untuk lebih memahami berbagai elemen dan
1 Universitas Lakehead, Orillia, Ontario, Kanada
Penulis yang sesuai:

Kunle Akingbola, Associate Professor, Fakultas Administrasi Bisnis, Lakehead University, 500
University Avenue, Orillia, Ontario L3V 0B9, Kanada.
Email: kakingbola@lakeheadu.ca
Akingbola dan van den Berg 47
penerapan konsep terutama faktor kontekstual, proses, dan kelembagaan yang berkontribusi
pada, atau yang dihasilkan dari, keterlibatan (Truss, Shantz, Soane, Alfes, & Delbridge, 2013).
Misalnya, bagaimana karakteristik karyawan berperan dalam keterlibatan? Juga terkait adalah
pertanyaan tentang bagaimana keterlibatan terwujud dalam organisasi dengan driver
kelembagaan tertentu. Cara pertanyaan-pertanyaan ini dibingkai dan dieksplorasi tidak hanya
akan membantu kita menempatkan keterlibatan karyawan dalam konteks tetapi juga membantu
kita memahami interaksinya dengan sistem, nilai, dan pemain masyarakat dan organisasi.
Menanggapi panggilan untuk penelitian untuk memeriksa bagaimana faktor kontekstual dan institusional berkontribusi terhadap
keterlibatan (Truss et al., 2013), kami menggunakan teori keterlibatan kerja Kahn (1990), dan pendekatan multidimensi Saks (2006), untuk
menguji hubungan antara anteseden dan konsekuensi dari keterlibatan karyawan dalam organisasi nirlaba (NPO). Meskipun semakin banyak
penelitian tentang keterlibatan karyawan (Macey & Schneider, 2008; Rich, Lepine, & Crawford, 2010), ada penelitian empiris minimal yang
berfokus secara khusus pada keterlibatan karyawan di NPO. Penelitian kami bertujuan untuk mengatasi kelalaian ini dengan menyelidiki bukti
empiris dari faktor-faktor yang mendasari keterlibatan karyawan dan hubungan mereka dalam konteks unik NPO. Kami menggunakan penelitian
untuk memeriksa anteseden, yaitu, faktor yang berperan dan dapat berkontribusi atau memengaruhi karyawan nirlaba untuk terlibat. Asosiasi
faktor-faktor ini dengan hasil organisasi di NPO juga penting untuk penelitian kami. Fokus inti dari penelitian ini adalah untuk mendapatkan
pemahaman yang lebih baik tentang sejauh mana anteseden nirlaba tertentu dapat memengaruhi keterlibatan dan bagaimana keterlibatan
menengahi konsekuensi karyawan dan organisasi. Karakteristik organisasi nirlaba dan orientasi perilaku karyawannya mendasari penelitian ini
(Akingbola, 2013b; Kim, 2005; Ridder & McCandless, 2010). Fokus inti dari penelitian ini adalah untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik
tentang sejauh mana anteseden nirlaba tertentu dapat memengaruhi keterlibatan dan bagaimana keterlibatan menengahi konsekuensi
karyawan dan organisasi. Karakteristik organisasi nirlaba dan orientasi perilaku karyawannya mendasari penelitian ini (Akingbola, 2013b; Kim,
2005; Ridder & McCandless, 2010). Fokus inti dari penelitian ini adalah untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang sejauh mana
anteseden nirlaba tertentu dapat memengaruhi keterlibatan dan bagaimana keterlibatan menengahi konsekuensi karyawan dan organisasi.
Karakteristik organisasi nirlaba dan orientasi perilaku karyawannya mendasari penelitian ini (Akingbola, 2013b; Kim, 2005; Ridder & McCandless,
2010).
Selanjutnya, kami menyajikan ikhtisar perspektif teoretis yang telah digunakan untuk
menjelaskan keterlibatan. Kami menekankan dan menggambar pada konseptualisasi Kahn
(1990) dan Saks (2006) untuk mengidentifikasi anteseden inti dari keterlibatan dan
hubungan mereka dengan konsekuensi dalam organisasi nirlaba. Setelah meninjau data
dan metodologi, kami menyajikan analisis hasil dan diskusi. Kami menyimpulkan artikel
dengan implikasi bagi manajer nirlaba dan peluang untuk penelitian masa depan.
Perspektif Teoretis
Dalam banyak hal, titik akhir dari konstruksi lama seperti motivasi, komitmen,
pemberdayaan, dan keterlibatan kerja adalah titik awal dari keterlibatan karyawan
(Macey & Schneider, 2008; Wefald & Downey, 2009). Konsep keterlibatan memperluas
penjelasan tentang bagaimana karyawan menyebarkan diri dalam kinerja pekerjaan
di luar fokus pada komponen psikologis tunggal. Perbedaan ini dicontohkan dalam
konseptualisasi asli dari keterlibatan kerja di Kahn (1990). Untuk terlibat, karyawan
harus sepenuhnya menerapkan diri pribadi dalam hal energi fisik, kognitif, dan
emosional mereka dalam kinerja pekerjaan mereka (Kahn, 1990). Sebaliknya,
karyawan terlepas ketika ada pemutusan diri pribadi dari peran kerja. Disengagement
berarti bahwa karyawan menarik diri atau gagal menerapkan fisik,
48 Tinjauan Administrasi Kepegawaian Umum 39(1)
kognitif, atau energi emosional dalam kinerja pekerjaan mereka (Kahn, 1990). Kahn (1990) berpendapat
bahwa karyawan, dalam menentukan apakah akan terlibat atau tidak, secara tidak sadar
mempertimbangkan tiga pertanyaan yang berfokus pada kebermaknaan, keamanan, dan ketersediaan
dalam kaitannya dengan pekerjaan mereka. Khususnya, karyawan bertanya, (a) Seberapa berarti bagi
saya untuk membawa diri saya ke dalam kinerja ini? (b) Seberapa aman untuk melakukannya? dan (c)
Seberapa tersedia saya untuk melakukannya? (Kahn, 1990). Kehadiran kebermaknaan, keamanan, dan
ketersediaan, mempengaruhi karyawan untuk terlibat, sementara ketidakhadiran mereka, sebaliknya,
menyebabkan karyawan tidak terlibat.
Arti dan penjelasan keterlibatan karyawan telah berkembang melalui jalur teoritis yang
berbeda tetapi saling terkait (lihat, misalnya, Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001; Schaufeli,
Salanova, Gonzalez-Roma, & Bakker, 2002; Shuck, Reio, & Rocco, 2011). Setelah munculnya
konsep tersebut, satu perspektif berikutnya mengemukakan bahwa keterlibatan adalah
keadaan afektif positif dan antitesis dari kelelahan (Maslach et al., 2001), sementara yang
lain mengoperasionalkan dan memperluas proposisi ini dengan tindakan empiris (Schaufeli
et al., 2002) . Konseptualisasi terakhir juga menambahkan perilaku afektif, seperti
antusiasme, keterikatan pada pekerjaan, dan kemampuan untuk mengabaikan kesulitan
dalam peran pekerjaan, pada makna keterlibatan.
Menggambar pada teori pertukaran sosial, Saks (2006) membedakan
antara keterlibatan kerja dan keterlibatan organisasi. Seperti dijelaskan di
atas, konseptualisasi asli dari keterlibatan menekankan hubungan psikologis
karyawan untuk peran pekerjaan mereka (Kahn, 1990). Selain pekerjaannya,
pegawai juga memiliki peran sebagai anggota organisasi (Saks, 2006). Peran
organisasi adalah dasar dari keterlibatan organisasi. Saks menjelaskan
bahwa keterlibatan organisasi dapat dikonseptualisasikan sebagai investasi
diri yang lebih besar untuk kinerja pekerjaan yang lebih tinggi, sebagai
tanggapan terhadap faktor atau keputusan organisasi (Saks, 2006).
Konseptualisasi ini memperkenalkan pendekatan multidimensi makna
keterlibatan. Meskipun tumpang tindih dengan keterlibatan kerja,
Meskipun penelitian ini diambil dari konseptualisasi keterlibatan Kahn
(1990) dan Saks (2006), orang dapat meringkas perspektif teoretis yang telah
menjelaskan keterlibatan karyawan ke dalam lima perspektif luas: (a)
pendekatan kepuasan kebutuhan Kahn (1990), (b) Maslach (2001)
pendekatan burnout-antithesis et al., (c) pendekatan kepuasan-keterlibatan
Harter, Schmidt, dan Hayes (2002), (d) pendekatan multidimensi Saks (2006),
dan (e) Barrick, Thurgood, Smith, dan pendekatan keterlibatan kolektif
Courtright (2015) (lihat, misalnya, Shuck, 2011). Penambahan teori baru-baru
ini menunjukkan bahwa keterlibatan dapat terwujud di tingkat organisasi
melalui proses sosial yang memfasilitasi persepsi bersama dan tingkat
homogenitas dalam hal karakteristik dan nilai karyawan (Barrick et al., 2015).
Untuk NPO, (1990) konseptualisasi asli Kahn dari keterlibatan dan (2006) pendekatan
multidimensi Saks menawarkan kerangka campuran yang sangat relevan untuk
pemeriksaan anteseden dan konsekuensi dari konstruk. Untuk memahami dimensi
keterlibatan dalam NPO, penelitian kami menggabungkan dua tumpang tindih
Gambar 1. Model anteseden dan konsekuensi dengan mediator organisasi dan

keterlibatan kerja.
konseptualisasi untuk menjelaskan anteseden inti dari keterlibatan dan hubungannya

dengan hasil di NPO. Kami mendasari tujuan penelitian dengan fokus pada bagaimana
keterlibatan terkait dengan karakteristik disposisional karyawan nirlaba. Gambar 1
memberikan gambaran tentang hubungan yang kami periksa.
Anteseden Keterlibatan Nirlaba

Mengikuti dari Kahn (1990) dan Saks (2006), penelitian kami memeriksa tiga
anteseden dari keterlibatan karyawan nirlaba: kesesuaian nilai, karakteristik
pekerjaan, dan penghargaan dan pengakuan. Seperti disebutkan di atas, Kahn
(1990) menyarankan bahwa keterlibatan kerja ditentukan oleh tiga prasyarat:
kebermaknaan psikologis, keamanan, dan ketersediaan. Kebermaknaan
dijelaskan sebagai persepsi individu tentang nilai, relevansi, dan pentingnya
peran pekerjaan dalam kaitannya dengan fisik, kognitif, dan energi yang
diinvestasikan oleh individu (Kahn, 1990). Keamanan berkaitan dengan persepsi
dukungan dan kenyamanan untuk secara bebas menginvestasikan diri dalam
sistem sosial tanpa harus mengkhawatirkan diri sendiri dengan dampak
merugikan pada citra diri, status, atau karir (Kahn, 1990). Dengan ketersediaan
psikologis,
Teori pertukaran sosial mendasari keterlibatan organisasi (Saks, 2006). Blau (1964) mendefinisikan
pertukaran sosial sebagai "bantuan yang menciptakan kewajiban masa depan yang tersebar, tidak
ditentukan secara tepat, dan sifat pengembalian tidak dapat ditawar tetapi harus diserahkan kepada
kebijaksanaan orang yang membuatnya" (hal. 93) . Inti dari teori pertukaran sosial adalah norma
tindakan timbal balik antara pihak-pihak yang tidak diatur dalam kerangka kontrak untuk menentukan
bentuk, waktu, dan tingkat kewajiban pengembalian. Ini adalah perilaku kewajiban timbal balik sukarela
yang dimediasi oleh kepercayaan dan rasa terima kasih yang mendorong individu membuat
pembayaran serampangan (Gould-Williams & Davies, 2005). Sehubungan dengan keterlibatan, Saks
(2006) menyarankan bahwa semakin banyak sumber daya ekonomi dan sosioemosional yang diterima
karyawan dari organisasi, semakin berkewajiban
mereka merasa membayar organisasi dengan membawa lebih banyak diri ke dalam peran
pekerjaan mereka. Akibatnya, energi kognitif, emosional, dan fisik yang dibawa karyawan ke
peran kerja mereka bergantung pada tingkat sumber daya dan dukungan yang diberikan
organisasi kepada karyawan (Saks, 2006). Dengan kata lain, keterlibatan dapat dihasilkan dari
persepsi karyawan tentang dukungan dan komitmen organisasi. Bersama-sama, elemen inti dari
pekerjaan dan keterlibatan organisasi dari Kahn (1990) dan Saks (2006), masing-masing, dapat
membantu kita untuk menjelaskan anteseden spesifik dari keterlibatan karyawan nirlaba.
Kesesuaian nilai. Nilai-nilai bersama adalah inti dari NPO. Telah disarankan bahwa nilai-nilai
bersama dan keprihatinan bersama dalam masyarakat terwujud dalam penggabungan
NPO (Smith & Lipsky, 1993). NPO menerjemahkan nilai dan perhatian untuk terlibat dalam
aktivitas pemecahan masalah (Smith & Lipsky, 1993). Dengan demikian, munculnya
organisasi nirlaba berakar pada orientasi nilai tertentu (Jeavons, 1992). Oleh karena itu,
misi dan tujuan NPO merupakan produk sampingan dari nilai-nilai khusus yang dianggap
layak oleh para pemangku kepentingan pendiri atas sumber daya mereka. Namun,
sementara beberapa NPO menerapkan nilai yang merupakan sumber daya organisasi dan
terkait dengan kinerja, satu studi tidak menemukan perbedaan dalam prioritas nilai dan
kinerja di seluruh kelompok prioritas nilai (Helmig, Hinz, & Ingerfurth, 2015).
Variabel penting yang mendukung kesesuaian nilai yang melekat antara
karyawan dan NPO adalah kebermaknaan. Sentralitas nilai berarti bahwa
karyawan bergantung pada organisasi nirlaba untuk memberikan
kesempatan bagi mereka untuk mengaktualisasikan nilai altruistik pribadi
mereka (Brown & Yoshioka, 2003; McMullen & Schellenberg, 2003a).
Karyawan menganggap layak untuk menginvestasikan energi fisik, kognitif,
dan emosional mereka untuk misi organisasi jika mereka membeli nilai-nilai
nirlaba. Akibatnya, organisasi adalah saluran mereka untuk membuat
perbedaan dalam masyarakat. Jika mereka mengidentifikasi dengan nilai-
nilai organisasi, karyawan lebih mungkin untuk membawa seluruh diri
mereka ke peran pekerjaan mereka, dan mengasosiasikan citra diri mereka
dengan pekerjaan dan organisasi. Dengan kata lain, karyawan cenderung
memiliki tingkat ketersediaan dan keamanan psikologis yang lebih tinggi.
Hipotesis 1 (H1): Kesesuaian nilai berhubungan positif dengan (a) keterlibatan kerja
dan (b) keterlibatan organisasi.
Karakteristik pekerjaan. Karakteristik dasar peran kerja di NPO memiliki empat komponen yang
dapat berkontribusi pada tingkat keterlibatan yang lebih tinggi. Pertama, melibatkan transaksi
interpersonal (Akingbola, 2015). Transaksi interpersonal ini dibuktikan dalam kegiatan strategis
dan operasional seperti advokasi, pendanaan, dan interaksi dengan klien (Akingbola, 2015).
Misalnya, ketika seorang karyawan memberikan dukungan kepada klien yang rentan, transaksi
seringkali membutuhkan penggunaan modal emosional.
Kedua, misi sosial yang mendasari karakteristik peran kerja di NPO kemungkinan
besar akan mempengaruhi engagement. Penelitian telah menunjukkan peran misi
yang dibangun ke dalam karakteristik pekerjaan di NPO, dalam menarik karyawan ke

organisasi (Brown & Yoshioka, 2003). Karyawan menganggap misi sebagai fondasi inti dari
pekerjaan mereka yang menjadi dasar motivasi mereka (Light, 2002b). Karyawan nirlaba
diketahui mengorbankan upah kompetitif dalam pertukaran untuk tujuan sosial dan
karakteristik publik yang baik dari pekerjaan mereka (Frank, 1996; Rose-Ackerman, 1996).
Ketiga, peran kerja di NPO cenderung memerlukan campuran kompetensi yang unik untuk
memenuhi persyaratan konteks organisasi yang kompleks di sektor ini (Akingbola, 2006;
Herman, 2004; O'Neill, 1998). Manajer nirlaba harus fokus tidak hanya pada fungsi manajemen
dasar seperti penganggaran, perencanaan, pengambilan keputusan, dan pengawasan, tetapi
mereka juga harus belajar bekerja dengan pemangku kepentingan termasuk dewan direktur
sukarela, kelompok advokasi, dan berbagai organisasi pendanaan (Akingbola, 2006; O'Neill &
Young, 1988).
Keempat, adanya persepsi bahwa karena misi dan nilainya, NPO bersifat egaliter dan
partisipatif dalam pengambilan keputusan (Chaskin, 2003; Quarter, Sousa, Richmond, &
Carmichael, 2001). Penelitian menunjukkan bahwa NPO lebih cenderung menawarkan
kesempatan bagi karyawan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan melalui
tim dan komite daripada organisasi nirlaba (Kalleberg, Marden, Reynolds, & Knoke, 2006).
Secara bersama-sama, karakteristik peran kerja di NPO dapat berperan dalam tingkat keterlibatan
karyawan. Sejalan dengan gagasan Hackman dan Oldham (1980) bahwa lima karakteristik pekerjaan inti
—keragaman keterampilan, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik—
mempengaruhi motivasi internal, karakteristik pekerjaan nirlaba dapat memfasilitasi keterlibatan
karyawan. Karena pekerjaan ini melibatkan pekerjaan yang menantang yang menggabungkan
keragaman, memungkinkan penggunaan keterampilan yang berbeda dan kebijaksanaan pribadi, dan
memberikan kesempatan untuk memberikan kontribusi penting, kebermaknaan, keamanan, dan
ketersediaan dapat diinduksi (Kahn, 1990, 1992).
Hipotesis 2 (H2): Karakteristik pekerjaan berhubungan positif dengan (a) keterlibatan kerja
dan (b) keterlibatan organisasi.
Penghargaan dan pengakuan. Karyawan nirlaba telah dicirikan sebagai unik

dalam hal orientasi mereka pada penghargaan dan pengakuan. Karena
karyawan nirlaba memperoleh motivasi dari kesempatan untuk
berpartisipasi dalam misi sosial, terlibat dalam kebaikan publik, dan
menghayati nilai-nilai mereka melalui nilai-nilai organisasi, penghargaan
ekstrinsik bukanlah pendorong utama motivasi bagi mereka (Parry, Kelliher,
Mills, & Tyson, 2005; Roomkin & Weisbrod, 1999). Oleh karena itu, telah
ditekankan bahwa karyawan nirlaba cenderung memiliki motivasi intrinsik.
Hal ini dapat menjelaskan perlunya NPO untuk menyeimbangkan antara
sejauh mana mereka menerapkan penghargaan intrinsik dan ekstrinsik
dalam sistem kompensasi mereka (Akingbola, 2015). Berbeda dengan
pertukaran ekonomi yang mencirikan penghargaan ekstrinsik seperti
kompensasi dan manfaat (Aryee, Budhwar, & Chen, 2002).
Akibatnya, penelitian telah menunjukkan bahwa dibandingkan dengan karyawan organisasi
nirlaba, karyawan nirlaba lebih mungkin untuk menerima penghargaan non-moneter.
dari pekerjaan mereka (Borzaga & Tortia, 2006; Light, 2002a; Schepers et al., 2005). Orientasi
motivasi intrinsik karyawan nirlaba juga menunjukkan bahwa mereka menempatkan nilai yang
lebih rendah pada insentif kontingen keluaran seperti gaji dan bonus berbasis kinerja (Devaro &
Brookshire, 2007). Akibatnya, disarankan bahwa ada sistem pertukaran sosial yang khas yang
dimainkan di NPO (Akingbola, 2013b). Karyawan nirlaba mengharapkan kebijakan dan praktik
egaliter, lingkungan kerja yang mengaktualisasikan nilai-nilai mereka, dan kesempatan untuk
berkontribusi pada tujuan sosial (Quarter et al., 2001; Schepers et al., 2005). Ini adalah akar dari
pertukaran sosial bersarang di NPO—sumber utama penghargaan intrinsik bagi karyawan. Jika
karyawan mengembangkan kewajiban timbal balik berdasarkan persepsi mereka bahwa
organisasi memenuhi harapan tujuan sosial mereka, ditambah dengan orientasi mereka untuk
penghargaan intrinsik, ini dapat memfasilitasi rasa pengembalian investasi untuk energi fisik,
kognitif, dan emosional mereka (Saks, 2006). Mengingat bahwa individu bervariasi dalam
persepsi mereka tentang manfaat yang mereka terima dari peran kerja mereka dan organisasi,
keterlibatan dapat dikaitkan dengan sejauh mana karyawan nirlaba merasakan penghargaan dan
pengakuan yang lebih besar.
Hipotesis 3 (H3): Penghargaan dan pengakuan berhubungan positif dengan (a) keterlibatan
kerja dan (b) keterlibatan organisasi.
Konsekuensi Keterlibatan Nirlaba

Sejak konseptualisasi keterlibatan Kahn (1990), sebagian besar teori dan penerapan
konsep telah menekankan konsekuensi bagi karyawan dan organisasi. Fokus pada
manfaat keterlibatan bagi karyawan dan organisasi (Barrick et al., 2015; Rich et al.,
2010; Shuck, 2011) menunjukkan bahwa karyawan yang terlibat sadar akan nilai
keterlibatan bagi mereka dan organisasi. Untuk individu, karyawan memahami bahwa
keterlibatan dapat mengarah pada peningkatan kualitas pengalaman di tempat kerja
(Kahn, 1992) dan membantu mengurangi kelelahan (Maslach et al., 2001). Selain itu,
keterlibatan memfasilitasi kesediaan karyawan untuk melakukan pekerjaan yang
mereka anggap menantang secara pribadi untuk investasi diri (Leiter & Bakker, 2010),
untuk mengakses emosi positif (Yalabik, Popaitoon, Chowne, & Rayton, 2013), sikap,
dan perilaku yang diinginkan karyawan (Bakker & Schaufeli, 2008). Khususnya, untuk
karyawan nirlaba, manfaat keterlibatan dapat berkontribusi pada misi sosial, nilai-
nilai, dan orientasi intrinsik karyawan nirlaba, sehingga meningkatkan persepsi
mereka tentang kepuasan kerja.
Bagi organisasi, manfaat keterlibatan karyawan dapat mengalir baik dari dampak
langsung maupun konsekuensi mediasi dari konstruksi tersebut. Penelitian telah
difokuskan pada konsekuensi organisasi tertentu dari keterlibatan karyawan,
termasuk efek pada keuntungan, kepuasan pelanggan, produktivitas, dan pergantian
karyawan (Bakker & Schaufeli, 2008; Harter et al., 2002). Keterlibatan karyawan juga
dapat berperan dalam perubahan organisasi (Reissner & Pagan, 2013). Konsekuensi
mediasi dari keterlibatan dimanifestasikan dalam dampak perilaku dan sikap
karyawan pada pergantian karyawan, kecelakaan kerja, dan perilaku kewargaan
organisasi (Rich et al., 2010; Shuck & Wollard, 2010). Penyebaran kognitif, emosional,
dan sinyal energi perilaku bahwa karyawan terlibat dengan konteks

keprihatinan dan hasil kinerja organisasi.
Sejalan dengan perspektif kami tentang pertukaran sosial di NPO
(Akingbola, 2013b), konsekuensi langsung dan mediasi dari keterlibatan
terkait dengan persepsi dampak misi sosial. Jalinan persepsi ini mencakup
penerjemahan nilai ke dalam praktik dan pengalaman hidup klien yang
dihasilkan dari aktivitas organisasi. Organisasi dan karyawan tidak hanya
memiliki satu sama lain untuk pertumbuhan dan perkembangan masa
depan (Barrick et al., 2015; Blau, 1986), kepentingan dan hasil bersama
melekat pada organisasi karena misi, nilai, dan karakteristiknya. Kami
mengusulkan bahwa hubungan langsung dan tidak langsung akan sangat
menonjol dengan kepuasan kerja, komitmen, perilaku kewarganegaraan
organisasi, dan niat karyawan untuk berhenti.
Kepuasan kerja.Sebuah konstruk yang diteliti dengan baik, kepuasan kerja bermanifestasi
melalui tanggapan kognitif, emosional, dan afektif terhadap karakteristik dan dimensi
pekerjaan (Judge & Ilies, 2004; Locke, 1976; Rich et al., 2010). Ada unsur timbal balik dan
saling ketergantungan dalam proses kepuasan kerja. Organisasi memfasilitasi kepuasan
kerja karyawan melalui kondisi kerja, praktik SDM, dan iklim organisasi secara keseluruhan
(Hellriegel & Slocum, 1974; Schneider & Snyder, 1975). Penelitian menunjukkan bahwa ada
hubungan antara kepuasan kerja dan keterlibatan (Saks, 2006). Keterlibatan dapat secara
langsung mempengaruhi atau menengahi hubungan antara anteseden dan kepuasan
kerja karyawan. Khususnya dalam konteks NPO, kepuasan kerja terkait dengan persepsi
individu tentang lingkungan kerja, misi, dan nilai-nilai NPO (Borzaga & Tortia, 2006; Melnik,
Petrella, & Richez-Battesti, 2013). Dengan demikian, kami berharap bahwa apa yang
karyawan rasakan dan pikirkan tentang pekerjaan mereka dan organisasi mereka akan
terkait dengan keterlibatan.
Komitmen Organisasional.Penelitian menunjukkan bahwa komitmen memiliki tiga bentuk:

afektif, kelanjutan, dan normatif (Meyer & Allen, 1991). Ketiga bentuk komitmen ini secara
luas menjelaskan berbagai cara karyawan berkomitmen pada organisasi. Kebutuhan akan
keterikatan, ikatan, dan rasa memiliki telah ditekankan sebagai komitmen pendukung
(Mowday, Porter, & Steers, 1982; O'Reilly & Chatman, 1986). Yang penting, penelitian telah
menemukan bahwa tiga bentuk komitmen terkait dengan hasil karyawan dan organisasi
(Meyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky, 2002). Namun, kecuali untuk hubungan
negatif dari ketiga jenis komitmen dengan kognisi turnover dan penarikan, penelitian
menunjukkan bahwa komitmen afektif memiliki hubungan positif dengan hasil karyawan
dan organisasi. Hubungan yang bermakna dan seperti keluarga yang dikembangkan
karyawan dengan organisasi dapat memfasilitasi hasil yang relevan untuk pekerjaan,
karyawan, dan organisasi (Macey & Schneider, 2008). Penelitian juga menunjukkan bahwa
komitmen dapat menjadi anteseden dari keterlibatan kerja (Shuck, Reio et al., 2011) atau
hasil yang dimediasi oleh pekerjaan dan keterlibatan organisasi (Saks, 2006). Meskipun
komitmen telah secara konsisten disorot dalam penelitian tentang karyawan nirlaba
(Handy & Katz, 1998;
Light, 2002b), penelitian belum secara khusus menguji hubungan antara

keterlibatan dan komitmen dalam organisasi NPO.
Perilaku Kewarganegaraan Organisasi (OCB). OCB mencakup perilaku seperti membantu,

sportif, hati nurani, dan kebajikan sipil (Organ, 1988). Meskipun penting, ini adalah perilaku
yang mungkin tidak secara langsung berhubungan dengan pekerjaan atau secara formal
dihargai, tetapi dapat berkontribusi pada kinerja organisasi secara tidak langsung (Macey
& Schneider, 2008; Motowidlo, Borman, & Schmit, 1997). Perilaku ini dapat memfasilitasi
lingkungan yang memungkinkan yang diperlukan untuk pekerjaan dan kinerja organisasi
(LePine, Erez, & Johnson, 2002). Selain karyawan yang memberlakukan perilaku sukarela,
rekan kerja juga bisa mendapatkan keuntungan dari konsekuensi OCB (Saks, 2006).
Konsisten dengan konseptualisasi pertukaran sosial kami di NPO, kami berpendapat
bahwa OCB terkait dengan hubungan karyawan dengan misi dan nilai-nilai NPO
(Akingbola, 2013b). Akibatnya, keterlibatan karyawan nirlaba dapat dikaitkan dengan OCB
karena sistem pertukaran sosial yang melekat. Dengan kata lain, karyawan yang terlibat
cenderung menunjukkan perilaku sukarela seperti membantu, berhati-hati, dan kebajikan
sipil, yang semuanya terkait dengan karakteristik NPO.
Niat untuk berhenti.Niat untuk berhenti adalah pendahulu dari pergantian sukarela. Ini merupakan indikasi kuat dari perilaku masa depan
karyawan (Carmeli & Weisberg, 2006). Oleh karena itu, telah disarankan bahwa niat untuk berhenti adalah prediktor terbaik dari pergantian
aktual, lebih dari kepuasan atau komitmen (Steel & Ovalle, 1984). Sementara faktor-faktor yang mendasari pergantian karyawan, seperti faktor
ekonomi, organisasi, dan individu, mungkin serupa di seluruh sektor (Moynihan & Pandey, 2007), penelitian terbaru menunjukkan bahwa ada
faktor kontekstual tertentu yang berkontribusi terhadap niat untuk berhenti dan turnover di NPO (Selden & Sowa, 2015). Karyawan nirlaba lebih
mungkin mengalami ketidakpuasan kerja jika (a) mereka merasa bahwa organisasi mereka tidak mencapai kebaikan publik yang awalnya menarik
mereka, (b) misi tidak ditekankan atau digelincirkan oleh urgensi lain, atau (c) nilai-nilai yang dianut tidak konsisten dengan nilai-nilai yang
digunakan dalam organisasi (Akingbola, 2006; Kim, 2005). Anteseden ketidakpuasan kerja ini konsisten dengan sifat inheren dari pertukaran
sosial di NPO (Akingbola, 2013a). Selain itu, hubungan antara karakteristik karyawan nirlaba dan ketidakpuasan menunjukkan bahwa dampak
serupa mungkin terjadi antara keterlibatan dan niat untuk berhenti. Meskipun penelitian telah menunjukkan bahwa ada hubungan negatif antara
keterlibatan dan niat untuk berhenti (Schaufeli & Bakker, 2004), penelitian belum menguji dampak keterlibatan pada niat untuk berhenti di NPO.
Anteseden ketidakpuasan kerja ini konsisten dengan sifat inheren dari pertukaran sosial di NPO (Akingbola, 2013a). Selain itu, hubungan antara
karakteristik karyawan nirlaba dan ketidakpuasan menunjukkan bahwa dampak serupa mungkin terjadi antara keterlibatan dan niat untuk
berhenti. Meskipun penelitian telah menunjukkan bahwa ada hubungan negatif antara keterlibatan dan niat untuk berhenti (Schaufeli & Bakker,
2004), penelitian belum menguji dampak keterlibatan pada niat untuk berhenti di NPO. Anteseden ketidakpuasan kerja ini konsisten dengan sifat
inheren dari pertukaran sosial di NPO (Akingbola, 2013a). Selain itu, hubungan antara karakteristik karyawan nirlaba dan ketidakpuasan
menunjukkan bahwa dampak serupa mungkin terjadi antara keterlibatan dan niat untuk berhenti. Meskipun penelitian telah menunjukkan
bahwa ada hubungan negatif antara keterlibatan dan niat untuk berhenti (Schaufeli & Bakker, 2004), penelitian belum menguji dampak
keterlibatan pada niat untuk berhenti di NPO.
Hipotesis 4 (H4): Keterlibatan kerja berhubungan positif dengan (a) kepuasan

kerja, (b) komitmen, (c) perilaku kewargaan organisasi—individu, (d) perilaku
kewargaan organisasi—organisasi, dan (e) akan berhubungan negatif dengan niat
untuk berhenti.
Hipotesis 5 (H5): Keterlibatan organisasi berhubungan positif dengan (a)
kepuasan kerja, (b) komitmen, (c) perilaku kewargaan organisasi—individu, (d)
perilaku kewargaan organisasi—organisasi, dan (e) akan berhubungan negatif dengan

niat untuk berhenti.
Hipotesis 6 (H6): Keterlibatan kerja dan keterlibatan organisasi
memediasi hubungan antara anteseden dan hasil.
Seperti yang ditunjukkan di atas, dan konsisten dengan Rich et al. (2010) dan Saks
(2006), kami berharap bahwa hubungan antara keterlibatan dan konsekuensi bisa
langsung atau tidak langsung. Kami mengusulkan bahwa hubungan langsung ini ada
antara anteseden dan keterlibatan serta antara keterlibatan dan konsekuensi. Kami juga
mengemukakan bahwa keterlibatan bisa menjadi faktor mediasi dalam hubungan antara
anteseden dan konsekuensi di organisasi nirlaba. Konsisten dengan penelitian yang
mendukung hubungan ini (Saks, 2006; Schaufeli & Bakker, 2004; Yalabik et al., 2013), sifat
pekerjaan nirlaba dan karakteristik organisasi mendasari posisi kami.
metode
Untuk menjawab pertanyaan penelitian, penelitian kami menggunakan desain penelitian
kuantitatif (Creswell, 1998) yang melibatkan data dari sampel NPO di Ontario, Kanada.
Organisasi-organisasi ini umumnya dapat diklasifikasikan sebagai NPO sektor publik karena
layanan mereka tersedia untuk masyarakat umum, mereka memiliki sukarelawan, mereka tidak
dikendalikan secara langsung oleh pemerintah, dan mereka menghasilkan pendapatan dari
berbagai sumber (Quarter, Mook, & Richmond , 2003).
Sampel dan Prosedur

Antara Mei dan Juli 2013, undangan acak dikirim ke NPO di Ontario, Kanada, untuk
menunjukkan minat mereka untuk berpartisipasi dalam penelitian ini. Daftar NPO
dikumpulkan dari berbagai sumber, termasuk peserta dalam program pelatihan nirlaba.
Kontak itu diperiksa dalam tiga gelombang undangan. Tujuh puluh satu NPO menunjukkan
kesediaan mereka untuk berpartisipasi dalam penelitian ini. Seperti dijelaskan di bawah,
sebagian besar organisasi berukuran kecil, yang sesuai dengan ukuran organisasi nirlaba
di Kanada. Tautan online ke kuesioner dengan garis besar rinci tujuan penelitian, dan
protokol kerahasiaan, dikirim ke karyawan organisasi yang berpartisipasi. Pengingat tindak
lanjut dengan tautan ke survei dikirim ke karyawan untuk meningkatkan partisipasi selama
musim semi dan musim panas 2013. Kanada memiliki sektor nirlaba yang sangat dinamis,
terbesar kedua di dunia, dengan perkiraan 170.000 organisasi nirlaba dan badan amal
yang berkontribusi 8,1% terhadap PDB (Hall, 2006; Statistics Canada, 2009). Namun,
sebagian besar NPO di Kanada sangat kecil (McMullen & Schellenberg, 2002), banyak yang
memiliki kurang dari 20 karyawan, dan 54% bergantung sepenuhnya pada tenaga sukarela
(Hall, 2006; Statistics Canada, 2009). Hal ini menjadi tantangan untuk mengumpulkan
sampel survei yang cukup besar dari karyawan (Akingbola, 2006).
Sebanyak 361 karyawan NPO berpartisipasi dalam penelitian yang mewakili sekitar 60% dari
populasi karyawan yang diproyeksikan dari organisasi nirlaba yang menanggapi undangan kami.
Di atas 80% (n = 293) dari peserta adalah perempuan, dan setengah dari peserta
(n = 180) berusia di bawah 45 tahun. Empat puluh persen responden (n = 146) memiliki gelar
sarjana 4 tahun sebagai gelar terminal mereka, sedangkan 15% (n = 54) memegang gelar master
atau doktoral. Hampir 40% karyawan memiliki pengalaman kerja lebih dari 20 tahun (n = 139),
sedangkan 25% karyawan (n = 90) memiliki 10 tahun atau kurang pengalaman kerja. Setengah
dari peserta (n = 182) telah bekerja dengan majikan mereka saat ini selama 5 tahun atau kurang,
dan 18% (n = 64) mengindikasikan bahwa mereka telah bekerja dengan majikan mereka selama
11 tahun atau lebih. Hampir setengah dari peserta 48% (n = 155) adalah kontributor individu
(garis depan, admin, dukungan, dll.), 29% adalah manajer (n = 49) atau manajer senior/direktur (n
= 46), dan 4% (n = 13) adalah eksekutif senior dengan 19% lainnya (n = 62) dari responden
menunjukkan bahwa mereka adalah pemimpin tim, magang, atau orang lain. Tepat di atas dua
pertiga responden (n = 244) diperoleh antara Can$20.000 dan Can$65.000 per tahun, dengan
pendapatan tahunan terkait dengan pendidikan (χ2 = 331.54, df = 48, n = 361, P < .001) dan
pengalaman bertahun-tahun (2 = 441,21, df = 30, n = 360, P < .001).
Pengukuran
Keterlibatan kerja. Karena kami mengacu pada konseptualisasi Kahn (1990) tentang keterlibatan
kerja, ukuran kami konsisten dengan pandangan keterlibatan sebagai sejauh mana individu
menginvestasikan energi fisik, kognitif, dan emosional mereka dalam kinerja peran kerja mereka.
Kaya dkk. (2010) menawarkan ukuran yang berharga dan divalidasi dari tiga dimensi keterlibatan
kerja yang mencerminkan konseptualisasi Kahn (1990). Kami menggunakan skala 18 item dari
Rich et al. (2010) untuk mengukur keterlibatan kerja.
Keterlibatan organisasi. Untuk mengukur keterlibatan organisasi, kami menggunakan

skala enam item dari Saks (2006). Skala enam item ditulis khusus untuk mengukur
kehadiran psikologis peserta dalam organisasi mereka (Saks, 2006).
Anteseden keterlibatan. Mirip dengan Rich et al. (2010), kami mengukur kesesuaian nilai dengan
skala delapan item dari Caldwell, Chatman, dan O'Reilly (1990) yang menekankan hubungan
antara nilai karyawan dan nilai organisasi. Dua anteseden lain dari keterlibatan, karakteristik
pekerjaan, dan penghargaan dan pengakuan diukur dengan skala dari Saks (2006). Kami
mengukur karakteristik pekerjaan dengan skala enam item yang diadaptasi Saks dari Hackman
dan Oldham (1980). Item termasuk karakteristik pekerjaan inti otonomi, identitas tugas, berbagai
keterampilan, signifikansi tugas, umpan balik dari orang lain, dan umpan balik dari pekerjaan
(Saks, 2006). Penghargaan dan pengakuan diukur dengan skala 10 item yang menanyakan
kepada peserta tentang berbagai indikator penghargaan dan pengakuan yang mereka terima
ketika mereka melakukan pekerjaan mereka (Saks, 2006).
Konsekuensi dari keterlibatan. Kami mengukur konsekuensi dari keterlibatan-kepuasan

kerja, komitmen, perilaku kewargaan organisasional, dan niat untuk berhenti dengan skala
yang sama yang digunakan dalam Saks (2006). Kepuasan kerja diukur dengan skala tiga
item yang dirancang oleh Cammann, Fichman, Jenkins, dan Klesh (1983). Skala Komitmen
Afektif enam item oleh Rhoades, Eisenberger, dan Armeli (2001) digunakan untuk
mengukur komitmen organisasi. Perilaku organisasi kewarganegaraan
diarahkan ke individu (OCBI) dan diarahkan ke organisasi (OCBO) diukur secara

terpisah dengan skala empat item dari Lee dan Allen (2002). Niat untuk berhenti
diukur dengan skala tiga item yang dirancang oleh Colarelli (1984). Lampiran
menunjukkan daftar semua tindakan, contoh pertanyaan, dan sumber.
Analisis data eksplorasi. Sebelum menguji hipotesis kami, kami menguji data survei
untuk skewness dan kurtosis (D'Agostino, Belanger, & D'Agostino, 1990; Royston,
1991). Berdasarkan hasil pengujian, kami melakukan transformasi variabel untuk
meningkatkan normalitas (Tukey, 1977). Setelah transformasi dibuat, variabel
distandarisasi (mean set ke 0 dan standar deviasi diatur ke 1).
Statistik Deskriptif dan Korelasi

Tabel 1 menyajikan statistik deskriptif dan korelasi variabel penelitian utama yang
digunakan dalam penelitian ini. Keandalan variabel disajikan dalam tanda kurung.
Analisis faktor digunakan untuk melihat apakah variabel, keterlibatan kerja fisik,
keterlibatan kerja emosional, dan keterlibatan kerja kognitif dapat dikurangi menjadi
satu variabel (Rich et al., 2010). Ketiga variabel dimuat ke satu faktor umum, dengan
beban mulai dari 0,71 hingga 0,85. Dari hasil analisis faktor ketiga variabel tersebut
digabungkan menjadi satu variabel yaitu job engagement. Koefisien reliabilitas skala
adalah 0,8545 (Cronbach, 1951).
Pertama, kami menguji hipotesis yang menghubungkan tiga variabel
anteseden: kesesuaian nilai, karakteristik pekerjaan, dan penghargaan dan
pengakuan, dengan dua variabel mediasi: keterlibatan organisasi dan
keterlibatan kerja, menggunakan analisis regresi multivariat. Selanjutnya, kami
menguji hipotesis yang menghubungkan dua variabel mediasi: keterlibatan
organisasi dan keterlibatan kerja, dengan lima variabel hasil: kepuasan kerja,
komitmen, niat untuk berhenti, perilaku kewargaan organisasi—individu (OCBI),
dan perilaku kewargaan organisasi—organisasi (OCBO), menggunakan analisis
regresi multivariat. Akhirnya, untuk menentukan tingkat mediasi, kami
mengukur efek langsung dari tiga variabel pendahulu dan efek tidak langsung
melalui dua variabel mediasi pada lima variabel hasil dalam 15 regresi yang
tampaknya tidak terkait (Greene, 2012).
Hasil
Anteseden Keterlibatan Karyawan
Untuk menguji hipotesis yang berkaitan dengan anteseden keterikatan karyawan, regresi
multivariat dilakukan dengan meregresi keterikatan organisasi dan keterikatan kerja pada tiga
variabel anteseden dan delapan variabel kontrol. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2, hasilnya
menunjukkan bahwa variabel anteseden menjelaskan sejumlah besar varians dalam keterlibatan
kerja (disesuaikanR2 = .24, P < .001). Hasilnya memberikan dukungan kuat untuk H1a, dukungan
terbatas untuk H2a, tetapi tidak ada dukungan untuk H3a. Kesesuaian nilai (.37,P < .001)
58
Tabel 1. Statistik Deskriptif dan Korelasi untuk Variabel Studi Utama.
Variabel n M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1. Nilai 252 3,88 0,75 (0,97)
kesesuaian
2. Pekerjaan 288 4.31 0,66 . 34*** (.96)
karakteristik
3. Hadiah dan 282 2.36 0,65 . 50*** . 37*** (.98)
pengakuan
4. Organisasi 304 3.48 0.73 .74*** .36*** .45*** (.93)
pertunangan
5. Pekerjaan fisik 321 4.40 0,63 .27*** .19* . 16* . 49*** (.94)
pertunangan
6. Pekerjaan emosional 315 4.29 0.75 .57*** .37*** .33*** . 71*** .61*** (.95)
pertunangan
7. Pekerjaan kognitif 310 4,28 0,71 ,32*** . 19* . 16* . 51*** .77*** .65*** (.97)
pertunangan
8. Kepuasan kerja 258 3,32 0,41 ,53*** . 20* . 40*** . 45*** .12kan . 37*** .18* (.86)
9. Organisasi 259 3.78 0.84 .79*** .38*** .50*** .74*** .30*** .63*** .37*** .53*** (.96)
komitmen
10. Niat Berhenti 258 2.69 0.64 .34*** .29*** .22** .32*** .04 . 30*** .13kan . 18* . 37*** (.82)
11. OCBI 256 4,16 0,56 . 30*** . 11 kan
. 19* . 28*** .35*** . 34*** . 31*** . 11 kan . 35*** . 00 (.97)
12. OCBO 257 4,07 0,64 . 55*** . 21** . 26*** .45*** .25*** .36*** . 27*** .20* . 49*** . 19* . 43*** (.93)
Catatan. OCBI = perilaku kewargaan organisasi yang diarahkan pada individu; OCBO = perilaku kewargaan organisasi yang diarahkan pada organisasi.
kanp < .10. *p < 0,05. **p < .01. ***p < .001.
Meja 2. Analisis Regresi Multivariat Menghubungkan Variabel Anteseden dengan Employee

Engagement (n = 252).
Variabel mediasi
Organisasi Pekerjaan
pertunangan pertunangan
Variabel anteseden
Kesesuaian nilai 0,61*** 0.37***
Karakteristik pekerjaan 0,08kan 0.12kan
Penghargaan dan 0.15** 0,05

pengakuan Variabel kontrol
Jenis kelamin 0,04 0.18
Usia 0,09* 0,05
Pendidikan 0.00 0,03
Tahun-Tahun Pengalaman 0,12* 0,03
Bertahun-tahun dengan majikan 0,01 0,05
Peran 0,02 0,02
Pendapatan tahunan 0,01 0,01
Tahun di posisi 0,07 0,03
Disesuaikan R2 . 58 . 24
F 29.63*** 7.02***
Catatan. Nilai dalam tabel adalah koefisien standar.

kan P < .10. *P < .05. **P < .01. ***P < .001.
dan karakteristik pekerjaan (.12, P < .05) tampaknya menjadi prediktor signifikan dari keterlibatan
kerja, tetapi koefisien untuk penghargaan dan pengakuan tidak signifikan. Hasil penelitian juga
menunjukkan bahwa variabel anteseden lebih menjelaskan varians dalam keterlibatan organisasi
(disesuaikan).R2 = 0,58, P < .001), daripada varians dalam keterlibatan kerja. Kesesuaian nilai
(0,61,P < .001) dan penghargaan dan pengakuan (.15, P < .01) adalah prediktor signifikan dari
keterlibatan kerja, sedangkan karakteristik pekerjaan (0,08, P < .10) hanya mendekati signifikansi.
Keterlibatan kerja juga tampaknya berhubungan positif dengan bertambahnya usia (0,09,P < .05)
dan berhubungan negatif dengan pengalaman bertahun-tahun (−.12, P <
. 05). Hasil ini memberikan dukungan untuk H1b dan H3b, tetapi tidak memberikan dukungan untuk H2b.
Konsekuensi Keterlibatan Karyawan

Untuk menguji hipotesis konsekuensi keterlibatan karyawan, analisis regresi multivariat
dilakukan. Lima variabel konsekuensi diregresikan pada keterlibatan kerja dan keterlibatan
organisasi, tanpa adanya variabel anteseden. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3,
ukuran keterlibatan, variabel pendahulu yang tidak ada, menjelaskan sejumlah besar
variasi dalam kepuasan kerja (disesuaikanR2 = .19, P < .001), komitmen organisasi
(disesuaikan R2 = .51, P < .001), niat untuk berhenti (disesuaikan R2 = .10, P < .001), OCBI
(disesuaikan R2 = 0,17, P < .001), dan OCBO (disesuaikan R2 = .21, P < .001). Keterlibatan
organisasi secara signifikan memprediksi kepuasan kerja (0,45,P < .001),
Tabel 3. Analisis Multivariat Menghubungkan Keterlibatan Karyawan dengan Variabel Hasil.
organisasi organisasi
warga negara warga negara
Pekerjaan organisasi niat untuk perilaku- perilaku-

Variabel kepuasan komitmen berhenti individu organisasi
Organisasi 0,45*** 0.63*** 0,30*** 0,06 0.36***

pertunangan
Pekerjaan 0,02 0,12* 0,01 0.38*** 0.13kan
pertunangan
n 255 255 255 255 255
Disesuaikan R2 . 19 . 51 . 10 . 17 . 21
F 30.24*** 131.55*** 13.28*** 25.11*** 33.66***
Catatan. Nilai dalam tabel adalah koefisien standar.

kan P < .10. *P < .05. **P < .01. ***P < .001.
komitmen organisasi (.63, P < .001), niat untuk berhenti (−.30, P < .001), dan OCBO (.39, P < .
001), sementara keterlibatan kerja secara signifikan memprediksi komitmen organisasi
(0,12, P < .05) dan OCBI (.38, P < .001). Hasilnya memberikan dukungan untuk H4b, H4c,
H5a, H5b, H5d, dan H5e, tetapi tidak untuk H4a, H4d, H4e, dan H5c.
Efek Mediasi Keterlibatan Karyawan

Untuk mengukur tingkat mediasi, kami menguji kekuatan nyata dari hubungan antara
anteseden dan variabel konsekuensi dengan adanya variabel mediasi. Preacher dan Hayes
(2008) menyediakan metode untuk memfasilitasi pengujian dua atau lebih efek tidak
langsung dalam model mediator multi-langkah tunggal (Hayes, 2009). Zhao, Lynch, dan
Chen (2010) menyarankan agar menggunakan uji bootstrap yang lebih ketat dan kuat
dalam menentukan signifikansi efek tidak langsung dari mediasi daripada Sobel
tradisional.z-tes (Sobel, 1982, 1986). Dengan demikian, kami menggunakan kesalahan
standar bootstrap dan interval kepercayaan (Efron, 1987) meniadakan kebutuhan untuk
mengasumsikan bahwa perkiraan efek tidak langsung terdistribusi normal.
Kami menggunakan model mediasi satu langkah yang digambarkan pada Gambar 2 untuk
mengukur tingkat mediasi dalam analisis kami. mediasi darix pada kamu dimodelkan pada
persamaan berikut, di mana X, Y, M1, dan M2 semua adalah variabel standar (M = 0, SD = 1), x
adalah variabel anteseden atau prediktor, kamu adalah hasil atau variabel terikat, dan M1, dan M
2 adalah variabel mediasi:
kamu = cX +e1.
M1 = sebuah1x +e2.
M2 = sebuah2x +e3.
kamu = Ckanx +B1M1 +B2M2 +e4.

Gambar 2. Model mediasi ganda satu langkah.
Dalam model kami, C mengukur efek total dari x pada y, a1 adalah koefisien regresi dari
M1 dengan hormat X, a2 adalah koefisien regresi dari M2 dengan hormat X, b1 dan B2 adalah
koefisien regresi dari kamu dengan hormat M1 dan M2, masing-masing, setelah x
dikendalikan, Cadalah koefisien regresi dari kamu dengan hormat x setelah M1 dan M2
dikendalikan, dan e1 ke e4 adalah residu dari regresi. Berdasarkan MacKinnon, Warsi, dan
Dwyer (1995),C = sebuah1B1 + sebuah2B2 + C. Di hadapan kedua penengah, M1 dan M2, efek
total dari x pada kamu terdiri dari efek mediasi tidak langsung sebuah1B1, dan sebuah2B2,
ditambah efek langsung sisa dari C' pada x pada kamu.
Ukuran Efek
Rasio efek tidak langsung terhadap efek total biasanya digunakan sebagai ukuran ukuran
efek untuk mediasi (Alwin & Hauser, 1975; MacKinnon & Dwyer, 1993). Sementara ukuran
ini telah menerima beberapa kritik (lihat, misalnya, Pengkhotbah & Kelley, 2011), Wen dan
Fan (2015) menyarankan bahwa jika disertai dengan efek total, rasio efek tidak langsung
terhadap efek total bermakna di mana tidak langsung efek dan efek langsung memiliki
tanda yang sama dalam model mediasi dasar. Dengan demikian, ukuran efek untuk
mediatorM1 dan M2, masing-masing dihitung sebagai berikut:
sebuah1B1
P1M = ,
C
ab
22.
P2M
=
C
Tabel 4 menyajikan hasil regresi yang tampaknya tidak terkait dan hasil bootstrap dari
5.000 ulangan untuk masing-masing dari 15 model mediasi, mengandalkan interval kepercayaan
yang dikoreksi bias dan dipercepat dari kesalahan standar bootstrap, untuk menentukan apakah
efek tidak langsungnya signifikan. Efek tidak langsung hanya dianggap signifikan secara statistik
jika interval kepercayaan tidak mengandung nol. Ukuran efek untuk mediator tidak dihitung
untuk model mediasi yang tidak konsisten dimana efek tidak langsung dan efek langsung
memiliki tanda yang berlawanan, karena ukuran efek mediasi tidak dibatasi (Preacher & Kelley,
2011). Hasil dari hampir semua model mediasi memberikan dukungan untuk H6.
Hanya Model 5a yang tidak memberikan dukungan untuk hipotesis, dengan baik keterlibatan
kerja maupun keterlibatan organisasi tidak memediasi hubungan antara keselarasan nilai dan
OCBO. Keterlibatan organisasi memberikan mediasi yang signifikan secara statistik dalam 11
model (1a, 1b, 1c, 2a, 2b, 2c, 3a, 3b, 3c, 5b, dan 5c), sementara keterlibatan kerja memberikan
mediasi yang signifikan secara statistik dalam tiga model (4a, 4b, dan 4c) terkait dengan OCBI.
Dalam tidak ada model apakah keterlibatan kerja dan keterlibatan organisasi keduanya
memberikan mediasi yang signifikan secara statistik. Namun, dalam dua model (2a dan 2c), di
mana keterlibatan organisasi memberikan mediasi yang signifikan secara statistik, keterlibatan
kerja mendekati signifikansi statistik (P < .10).
Hasil yang ditampilkan pada Tabel 4 menunjukkan bahwa semua hubungan anteseden
dengan konsekuensi signifikan secara statistik, kecuali untuk karakteristik pekerjaan terhadap
OCBI. Efek total terkuat pada setiap variabel hasil muncul dalam model di mana kongruensi nilai
adalah variabel anteseden. Koefisien determinasi yang disesuaikan (R2) berkisar dari 9,9%, ketika
niat untuk berhenti dan OCBI adalah variabel hasil (Model 3a dan 4a), hingga 59,8%, ketika
komitmen adalah variabel hasil (Model 2a). Efek total terlemah umumnya ditemukan dalam
model di mana karakteristik pekerjaan adalah variabel anteseden. yang disesuaikanR2 berkisar
dari 0,9%, ketika OCBI adalah variabel hasil (Model 4b), hingga 13,5% ketika komitmen adalah
variabel hasil (Model 2b). yang disesuaikanR2, dari semua model di mana penghargaan dan
pengakuan adalah variabel anteseden, berada di antara model di mana kongruensi nilai dan
karakteristik pekerjaan adalah anteseden, untuk semua model dengan variabel konsekuensi
yang sama, kecuali niat untuk berhenti (Model 3c). Dalam Model 3c, yang disesuaikanR2 dengan
penghargaan dan pengakuan sebagai anteseden adalah 4,8%, yang berada di bawah yang
disesuaikan R2 sebesar 8,0% ketika karakteristik pekerjaan adalah variabel anteseden.
Dalam delapan dari 15 model, total efek tidak langsung dari mediasi (Ptotal) melebihi efek
langsung (C/C) dari variabel anteseden pada variabel hasil (Model 1b, 1c, 2b, 2c, 3c, 4c, 5b,
dan 5c). Tak satu pun dari model ini memiliki nilai kongruensi sebagai variabel anteseden.
Dalam kelima dari 15 model di mana kesesuaian nilai adalah variabel pendahulunya, efek
langsung dari kesesuaian nilai melebihi efek tidak langsung total dari mediasi (Model 1a,
2a, 3a, 4a, dan 5a) pada variabel hasil. Dua model yang tersisa (3b dan 4b) adalah model
mediasi yang tidak konsisten, di mana satu atau kedua efek tidak langsung dan efek
langsung memiliki tanda yang berlawanan.
Efek tidak langsung dari mediasi melalui keterlibatan organisasi (sebuah1B1) signifikan
secara statistik (P < .05) dalam 11 dari 15 model (1a, 1b, 1c, 2a, 2b, 2c, 3a, 3b, 3c, 5b, dan
5c). Dalam semua model ini, ukuran efek tidak langsung dari mediasi melalui keterlibatan
organisasi melebihi ukuran efek mediasi melalui keterlibatan kerja.
Tabel 4. Pengujian Hubungan Langsung dan Tidak Langsung Melalui Keterlibatan Organisasi dan Keterlibatan Kerja.
Efek tidak langsung dari mediasi
Efek langsung dari Organisasi Pekerjaan
Efek total mendahului pertunangan pertunangan Total tidak langsung
Model n Hubungan C Disesuaikan R2 Ckan C/C sebuah1B1 sebuah2B2 sebuah1B1 + sebuah2B2

PM1 PM2 Ptotal
1a 252 Kesesuaian nilai → Kepuasan kerja Karakteristik 0,51*** 25,5% 0.37*** . 72 0,14* 0,01 0,14*
1b 287 pekerjaan → Kepuasan kerja Penghargaan dan 0,20** 3.5% 0,06 . 26 0.15*** . 65 0,02 . 10 0.18*** . 74
1c 282 pengakuan → Kesesuaian nilai kepuasan kerja → 0,40*** 16,3% 0.19** . 49 0.17*** . 45 0,02 . 06 0.20*** . 51
2a 252 Komitmen organisasi Karakteristik pekerjaan → 0,78*** 59,8% 0,54*** . 71 0.17** . 22 0,05 kan . 07 0.22*** . 29
2b 259 Komitmen Organisasional 0.37*** 13,5% 0.13** . 36 0.21*** . 57 0,03 . 08 0.24*** . 64
2c 259 Penghargaan dan pengakuan → Komitmen 0.50*** 25,6% 0,22*** . 44 0,25*** . 49 0,03 kan . 07 0,28*** . 56
Organisasional
3a 252 Kesesuaian nilai → Niat untuk berhenti Karakteristik 0.32*** 9.9% 0.20* . 60 0,14* 0,005 0,13*
3b 258 pekerjaan → Niat untuk berhenti Penghargaan dan 0.29*** 8.0% 0.20** . 70 0.10*** 0,01 0,09**
3c 258 pengakuan → Niat untuk berhenti Nilai kongruensi 0.22*** 4.8% 0.10 . 41 0.14*** . 58 0,00 . 005 0.14*** . 59
4a 252 → Karakteristik Pekerjaan OCBI → Penghargaan dan 0.32*** 9.9% 0,23** . 73 0,07 0.15*** 0,08
4b 255 pengakuan OCBI → Kesesuaian Nilai OCBI → 0.12kan 0,9% 0,01 0,02 0.10** 0,12**
4c 255 Karakteristik Pekerjaan OCBO → Penghargaan dan 0.18** 2.8% 0,06 . 34 0,01 . 09 0.10** . 58 0,12** . 66
5a 252 pengakuan OCBO → OCBO 0.50*** 26,9% 0,41*** . 81 0,05 . 11 0,04 . 09 0,10 . 19
5b 257 0.21** 3,8% 0,05 . 25 0.12*** . 59 0,03 . 16 0.16*** . 75
5c 257 0,25*** 6.1% 0,06 . 23 0.16*** . 63 0,04 . 14 0,20*** . 77
Catatan. Nilai dalam tabel adalah koefisien yang tidak standar dan kontribusi proporsional terhadap hasil. OCBI = perilaku kewargaan organisasi yang diarahkan pada individu;
OCBO = perilaku kewargaan organisasi yang diarahkan pada organisasi.
kanP < .10. *P < .05. **P < .01. ***P < .001.
63
Efek tidak langsung dari mediasi melalui keterlibatan kerja (sebuah2B2) signifikan secara
statistik (P < .05) dalam tiga model di mana OCBI adalah variabel hasil (Model 4a, 4b, dan
4c). Dalam Model 4c, ukuran efek tidak langsung dari mediasi melalui keterlibatan kerja
melebihi ukuran efek mediasi melalui keterlibatan organisasi. Model (4a dan 4b)
merupakan model mediasi yang tidak konsisten.
Tabel 5. Rangkuman Hasil Uji Hipotesis.
Hipotesa Hasil tes
1a Kesesuaian nilai akan berhubungan positif dengan pekerjaan Dukungan kuat

pertunangan.
1b Kesesuaian nilai akan berhubungan positif dengan Dukungan kuat
keterlibatan organisasi.
2a Karakteristik pekerjaan akan berhubungan positif dengan pekerjaan Dukungan terbatas
pertunangan.
2b Karakteristik pekerjaan akan berhubungan positif dengan Dukungan terbatas
keterlibatan organisasi.
3a Penghargaan dan pengakuan akan berhubungan positif Tidak ada dukungan
untuk keterlibatan kerja.
3b Penghargaan dan pengakuan akan berhubungan positif Dukungan kuat

untuk keterlibatan organisasi.
4a Keterlibatan kerja akan berhubungan positif dengan pekerjaan Tidak ada dukungan
kepuasan.
4b Keterlibatan kerja akan berhubungan positif dengan Beberapa dukungan
komitmen.
4c Keterlibatan kerja akan berhubungan positif dengan Dukungan kuat
perilaku kewargaan organisasi—individu.
4d Keterlibatan kerja akan berhubungan positif dengan Dukungan terbatas
perilaku kewargaan organisasi—organisasi.
4e Keterlibatan kerja akan berhubungan negatif dengan Tidak ada dukungan
niat untuk berhenti.

5a Keterlibatan organisasi akan berhubungan positif Dukungan kuat
terhadap kepuasan kerja.
5b Keterlibatan organisasi akan berhubungan positif Dukungan kuat

untuk komitmen.
5c Keterlibatan organisasi akan berhubungan positif Tidak ada dukungan
untuk perilaku kewargaan organisasi—individu.

5d Keterlibatan organisasi akan positif Dukungan kuat
terkait dengan organisasi perilaku kewarganegaraan
organisasi.
5e Keterlibatan organisasi akan berhubungan negatif Dukungan kuat
untuk niat untuk berhenti.
6 Keterlibatan pekerjaan dan organisasi akan memediasi Baik keterlibatan pekerjaan maupun organisasi
hubungan antara anteseden dan hasil. menengahi hubungan antara karakteristik
pekerjaan dan OCBO. Hanya keterlibatan
kerja yang memediasi ketiga hasil OCBI.
Keterlibatan organisasi memediasi 11
hubungan yang tersisa.
Catatan. OCBI = perilaku kewargaan organisasi yang diarahkan pada individu; OCBO = perilaku kewargaan organisasi yang
diarahkan pada organisasi.
Tidak ada dukungan P > .10. Dukungan terbatas P < .10. Beberapa dukungan P < .05. Dukungan yang kuat P < .01.
Diskusi
Penelitian ini menguji hubungan antara anteseden psikologis dan konsekuensi dari
keterlibatan karyawan menggambar pada karakteristik NPO dan karyawan mereka.
Mungkin bukti terkuat dari hubungan ini di NPO adalah efek tidak langsung dari mediasi
oleh keterlibatan organisasi dan keterlibatan kerja (lihat Tabel 5). Temuan kami
menunjukkan bahwa keterlibatan memiliki dampak yang lebih kuat pada konsekuensi
daripada efek langsung dari variabel anteseden. Dengan kata lain, ada kemungkinan
bahwa karyawan nirlaba yang terlibat lebih mungkin untuk mengalami kepuasan kerja,
menunjukkan perilaku yang konsisten dengan komitmen organisasi, perilaku
kewarganegaraan organisasi (OCBI dan OCBO), dan cenderung tidak memiliki niat untuk
berhenti, bahkan jika anteseden seperti pekerjaan karakteristik dan kesesuaian nilai lemah.
Penting untuk dicatat, bagaimanapun, bahwa sementara efek tidak langsung dari mediasi
melalui keterlibatan organisasi secara statistik signifikan untuk sebagian besar model, efek tidak
langsung melalui keterlibatan kerja secara statistik signifikan hanya untuk OCBI. Ini
menunjukkan hubungan yang lebih dalam antara karyawan nirlaba dan misi organisasi, daripada
dengan pekerjaan. Sementara peran kerja karyawan itu penting, tampaknya misi dan nilai-nilai
organisasi lebih memengaruhi perilaku daripada keterlibatan kerja.
Temuan kami memberikan bukti efek kuat dari kesesuaian nilai pada keterlibatan kerja
dan keterlibatan organisasi karyawan di NPO (Borzaga & Tortia, 2006; Light, 2002a; Newton
& Mazur, 2016). Temuan lebih lanjut menunjukkan bahwa sementara karakteristik
pekerjaan nirlaba memprediksi keterlibatan kerja, penghargaan dan pengakuan
tampaknya kurang penting bagi karyawan NPO. Karyawan nirlaba cenderung lebih
menyukai penghargaan intrinsik dan mengorbankan upah kompetitif untuk karakteristik
pekerjaan mereka (Frank, 1996; Light, 2002b; Rose-Ackerman, 1996).
Sebagai akibat wajar, temuan bahwa penghargaan dan pengakuan merupakan prediktor
signifikan dari keterlibatan organisasi menunjukkan harapan spesifik karyawan dalam hal
pertukaran sosial dengan organisasi (Akingbola, 2013b) yang mereka anggap sebagai kunci
penghargaan intrinsik mereka. Karyawan nirlaba mengharapkan lebih dari pertukaran sosial
tradisional yang berfokus pada kepercayaan, keadilan, dan rasa hormat dalam kebijakan-mereka
mengharapkan dampak sosial aktual dan praktik organisasi progresif (Quarter et al., 2001;
Schepers et al., 2005). Temuan-temuan pada pendahuluan ini memperkuat pemahaman tentang
bagaimana faktor-faktor kontekstual dapat diterjemahkan ke dalam, dan memengaruhi, perilaku
karyawan nirlaba.
Temuan kami tentang konsekuensi dari keterlibatan pekerjaan dan organisasi
memberikan bukti kuat tentang hasil perilaku yang dianggap penting oleh NPO bagi
organisasi mereka dan yang ditekankan oleh karyawan. Pertama, temuan tentang
hubungan antara keterlibatan dan variasi dalam kepuasan kerja, komitmen organisasi,
OCBI, dan OCBO menunjukkan bahwa karyawan nirlaba yang terlibat lebih cenderung
memiliki persepsi positif tentang lingkungan kerja dan misi mereka (Melnik et al., 2013)
dan mengembangkan komitmen afektif, kesinambungan, dan normatif tingkat tinggi yang
mencerminkan hubungan dengan pekerjaan dan organisasi (O'Reilly & Chatman, 1986).
Lebih lanjut menunjukkan bahwa mereka mengembangkan OCBI dan OCBO dalam
interaksi mereka dengan rekan kerja dan kegiatan organisasi.
Kedua, temuan kami bahwa keterlibatan organisasi memprediksi niat untuk berhenti
menunjukkan peran keterlibatan dalam retensi di NPO. Ini memberikan bukti tentang bagaimana
faktor kontekstual spesifik yang mendasari keterlibatan, seperti anteseden, dapat
mempengaruhi niat karyawan untuk berhenti. Temuan ini memperluas penelitian terbaru
tentang peran faktor organisasi nirlaba dalam niat untuk berhenti (Selden & Sowa, 2015).
Bersama dengan temuan pada pendahuluan, hubungan antara keterlibatan dan niat untuk
berhenti tampaknya menunjukkan pemutusan hubungan dengan organisasi dan tidak harus
dengan pekerjaan.
Secara keseluruhan, temuan kami menunjukkan sentralitas kebermaknaan dalam
perilaku karyawan nirlaba. Temuan kami menunjukkan bahwa keterlibatan karyawan
nirlaba dipengaruhi secara signifikan oleh peluang yang berarti untuk kepentingan publik
sebagaimana didefinisikan dalam misi khusus dan nilai-nilai yang dapat diaktualisasikan
oleh karyawan melalui organisasi. Hal ini sesuai dengan penjelasan Kahn (1990, 1992)
bahwa persepsi individu tentang nilai, relevansi, dan pentingnya peran pekerjaan
menginduksi investasi energi fisik, kognitif, dan emosional. Temuan kami bahwa
keterlibatan organisasi mendorong lebih banyak konsekuensi daripada keterlibatan kerja
mendukung penjelasan tentang pentingnya pertukaran sosial dalam NPO.
Implikasi untuk Penelitian
Temuan kami menimbulkan pertanyaan penting untuk penelitian lebih lanjut tidak hanya pada
keterlibatan karyawan tetapi juga pada manajemen sumber daya manusia (SDM) di NPO. Pertama,
sementara penelitian kami mengacu pada faktor-faktor dari Kahn (1990) dan Saks (2006) yang telah
dikaitkan dengan NPO dalam literatur (Borzaga & Tortia, 2006; Brown & Yoshioka, 2003; Light, 2002a;
Lynn, 2003), konteks multidimensi NPO menawarkan faktor tambahan yang selanjutnya dapat
memperluas pemahaman kita tentang keterlibatan karyawan dalam NPO.
Kedua, meskipun penelitian menunjukkan bahwa tidak ada ukuran kinerja yang
universal dan bahwa efektivitas organisasi dalam NPO adalah multidimensi yang terbaik
(Herman & Renz, 2008; Sowa, Selden, & Sandfort, 2004), penelitian masa depan dapat
menguji hubungan antara keterlibatan dan nilai-nilai yang diperoleh klien dari interaksi
mereka dengan NPO.
Ketiga, penelitian masa depan juga dapat menguji dimensi komparatif keterlibatan
karyawan di berbagai jenis NPO. Misalnya, NPO publik dapat dibandingkan dengan asosiasi
bersama (Quarter et al., 2003) berdasarkan perbedaan yang diharapkan dalam nilai dan
ruang lingkup misi mereka. Akhirnya, penelitian masa depan dapat lebih mengeksplorasi
konseptualisasi pertukaran sosial dalam kaitannya dengan keterlibatan, HRM, dan kinerja
nirlaba. Misi sosial yang melekat dan nilai-nilai NPO mengatur panggung untuk perilaku
dan sikap karyawan yang beragam yang dapat mendorong praktik SDM yang selaras
dengan karakteristik karyawan dan konteks organisasi.
Implikasi untuk Praktek

Temuan kami menambah penelitian tentang HRM di NPO yang telah mendapatkan momentum dalam
beberapa tahun terakhir (lihat, misalnya, Akingbola, 2013a; Guo, Brown, Ashcraft, Yoshioka, & Dong,
2011; Ridder, Piening, & Baluch, 2012). Mengikuti dari temuan kami yang menunjukkan ada
hubungan yang signifikan antara keterlibatan karyawan dan hasil penting seperti
kepuasan kerja, komitmen, dan niat untuk berhenti, manajer nirlaba harus
menginvestasikan perhatian mereka dan sumber daya organisasi untuk memajukan
keterlibatan karyawan. Minimal, survei keterlibatan karyawan secara teratur harus
dilakukan untuk menginformasikan praktik SDM sebuah organisasi nirlaba.
Temuan ini juga memperkuat kebutuhan manajer untuk mengintegrasikan nilai-nilai sebagai
komponen kunci dari praktik SDM mereka. Akhirnya, temuan kami memberi sinyal kepada
manajer bahwa sementara karyawan dimotivasi oleh barang publik yang menjadi ciri pekerjaan
mereka, hubungan pertukaran sosial yang menopang hubungan mereka dengan organisasi
memainkan peran penting dalam perilaku yang berkontribusi pada kinerja organisasi. Di luar
keterlibatan, temuan kami memperkuat mengapa manajer harus memperhatikan dan fokus
pada motivasi yang memfasilitasi anteseden dan berkontribusi pada konsekuensi yang diperiksa
dalam penelitian kami. Manajer harus memahami bahwa hubungan ini adalah jembatan antara
modal manusia dan perilaku karyawan (Wright & McMahan, 2011), terutama di NPO.
Keterbatasan
Penting untuk ditekankan bahwa meskipun temuan kami menunjukkan bahwa anteseden
dan konsekuensi dari keterlibatan terkait, kami tidak menyarankan bahwa ada hubungan
sebab dan akibat antara keduanya dalam penelitian ini. Sebaliknya, kami merancang
penelitian untuk menjelaskan dimensi dan hubungan antara faktor-faktor ini, yang juga
dipengaruhi oleh faktor organisasi dan karyawan lainnya. Beberapa faktor seperti peran
pendanaan dan kebijakan pemerintah sangat menonjol dalam konteks NPO.
Penelitian kami juga memiliki keterbatasan spesifik sebagai berikut: (a) penelitian
mengumpulkan data dalam tiga gelombang selama 6 bulan, (b) penelitian kami tidak
menyertakan sukarelawan dan pemangku kepentingan lainnya dalam sampel, dan (c)
artikel mungkin menderita dari varians metode umum (Podsakoff, MacKenzie, Lee, &
Podsakoff, 2003). Selain itu, penelitian ini mungkin mengalami bias partisipasi,
dengan hasil yang lebih mencerminkan organisasi-organisasi dari mana sampel yang
lebih besar diambil dan kurang mencerminkan mereka dengan partisipasi yang lebih
rendah. Sementara ukuran sampel keseluruhan menghalangi pengelompokan
peserta, ada kemungkinan bahwa ada perbedaan antara organisasi-organisasi
dengan lebih banyak peserta dan mereka yang lebih sedikit, konsisten dengan
struktur organisasi nirlaba di Kanada (Hall, 2006; Statistics Canada, 2009).
Kesimpulan
Studi ini adalah yang pertama untuk menguji keterlibatan kerja dan keterlibatan organisasi di
NPO. Dengan menggambar pada (1990) konseptualisasi asli Kahn tentang keterlibatan kerja dan
(2006) keterlibatan organisasi Saks, kami menekankan pentingnya diri dalam kaitannya dengan
pekerjaan dan organisasi. Kami menunjukkan bahwa perilaku karyawan
seperti OCB dan komitmen adalah hasil dari keterlibatan. Dengan demikian, temuan kami meminta
perhatian pada perilaku dan sikap yang harus dipahami oleh manajer dan peneliti untuk
mengembangkan praktik SDM yang efektif di NPO.
Jika ada saatnya NPO harus memperhatikan keterlibatan karyawan, sekaranglah saatnya. Saat
NPO menavigasi laju perubahan yang memusingkan dalam lingkungan operasi mereka
(Chetkovich & Frumkin, 2003; Jager & Beyes, 2010), dan pemangku kepentingan bergulat dengan
cara terbaik untuk mengukur kinerja dengan mengingat berbagai penggerak dan indikator
efektivitas organisasi (Herman & Renz , 2008), peran dan dampak karyawan harus menjadi
variabel kunci dalam persamaan. Memperhatikan bahwa karyawan dan sukarelawan adalah
sumber daya inti yang dibutuhkan NPO untuk mencapai keberlanjutan dan memberikan nilai
kepada klien, keterlibatan karyawan menjadi semakin penting untuk hasil nirlaba yang sukses.
Lampiran
Ringkasan Tindakan dan Sumber.
Variabel Ukuran Contoh pertanyaan Sumber
Keterlibatan kerja: 18 barang Saya mengerahkan upaya penuh saya untuk Kaya, Lepine, dan
(Fisik, emosional, skala tipe Likert (1) pekerjaan saya Crawford (2010)
dan kognitif sangat tidak setuju ke (5)
pertunangan) sangat setuju
Organisasi 6 barang Salah satu yang paling Saks (2006)
pertunangan Skala tipe likert (1) hal-hal yang menarik untuk
sangat tidak setuju-(5) saya terlibat dengan

sangat setuju hal-hal yang terjadi
dalam organisasi ini
Kesesuaian nilai 8 barang Jika nilai-nilai ini Caldwell, Chatman,
Skala tipe likert (1) organisasi adalah dan O'Reilly (1990)
sangat tidak setuju-(5) berbeda, saya tidak
sangat setuju akan terikat dengan
organisasi ini.
Karakteristik pekerjaan 6 barang Sejauh mana? Saks (2006) diadaptasi
Skala tipe likert (1) pekerjaan Anda melibatkan dari Hackman dan
terlalu sedikit-(7) terlalu melakukan bagian yang utuh Oldham (1980)
jauh dan dapat diidentifikasi
bekerja?
Hadiah dan 10 barang Tunjukkan sejauh mana Saks (2006)

pengakuan Skala tipe likert (1) yang kamu terima
tidak pernah-(5) selalu salah satu dari hasil
berikut untuk
melakukan pekerjaan Anda
baik, misalnya,
promosi, bayaran
menaikkan
(lanjutan)
Lampiran (lanjutan)
Variabel Ukuran Contoh pertanyaan Sumber
Kepuasan kerja 3 barang Secara umum, saya suka Camman, Fichman,

Skala tipe likert (1) bekerja di sini Jenkins, dan Klesh
sangat tidak setuju-(5) (1983)
sangat setuju
Komitmen 6 barang Saya benar-benar merasakan itu Rhoades, Eisenberger,
Skala tipe likert (1) masalah yang dihadapi oleh dan Armeli (2001)
sangat tidak setuju-(5) organisasi saya adalah
sangat setuju juga masalah saya
organisasi 4 barang Anda rela memberikan Lee dan Allen (2002)
kewarganegaraan Skala tipe likert dari waktu untuk membantu orang
perilaku (1) tidak pernah ke (5) selalu lain yang memiliki pekerjaan-
masalah terkait
Niat untuk berhenti Skala tipe likert (1) Saya sering memikirkan Collarelli (1984)
sangat tidak setuju-(5) berhenti dari pekerjaan saya
sangat setuju
Pernyataan Kepentingan yang Bertentangan
Penulis menyatakan tidak ada potensi konflik kepentingan sehubungan dengan penelitian, kepenulisan,
dan/atau publikasi artikel ini.
Pendanaan
Penulis tidak menerima dukungan finansial untuk penelitian, kepenulisan, dan/atau publikasi
artikel ini.
Referensi
Akingbola, K. (2006). Strategi dan manajemen sumber daya manusia di organisasi nirlaba:
Bukti dari Kanada. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 17,
1707-1725.
Akingbola, K. (2013a). Konteks dan manajemen sumber daya manusia nirlaba.Administrasi &
Masyarakat, 45, 974-1004.
Akingbola, K. (2013b). Sebuah model manajemen sumber daya manusia nirlaba strategis.relawan:
Jurnal Internasional Organisasi Sukarela dan Nirlaba, 24, 214-240. Akingbola, K. (2015).
Mengelola sumber daya manusia untuk organisasi nirlaba. New York, NY: Routledge. Alwin,
DF, & Hauser, RM (1975). Dekomposisi efek dalam analisis jalur.Amerika
Tinjauan Sosiologis, 40, 37-47.
Aryee, S., Budhwar, PS, & Chen, ZX (2002). Kepercayaan sebagai mediator hubungan antara
keadilan organisasi dan hasil kerja: Uji model pertukaran sosial. Jurnal Perilaku
Organisasi, 23, 267-285.
Bakker, AB, & Schaufeli, WB (2008). Perilaku organisasi yang positif: Karyawan yang terlibat
dalam organisasi yang berkembang. Jurnal Perilaku Organisasi, 29, 147-154. Barrick,
MR, Thurgood, GR, Smith, TA, & Courtright, SH (2015). organisasi kolektif-
keterlibatan nasional: Menghubungkan anteseden motivasi, implementasi strategis, dan
kinerja perusahaan. Jurnal Akademi Manajemen, 58, 111-135.
Blau, P. (1964). Pertukaran dan kekuatan dalam kehidupan sosial. New York, NY: Wiley.
Blau, GJ (1986). Hubungan tingkat manajemen dengan tingkat usaha, arah usaha, dan
kinerja manajerial. Jurnal Perilaku Kejuruan, 29, 226-239.
Borzaga, C., & Tortia, E. (2006). Motivasi pekerja, kepuasan kerja dan loyalitas di depan umum dan
layanan sosial nirlaba. Kuartalan Sektor Nirlaba dan Sukarela, 35, 225-248. Brown, WA,
& Yoshioka, C. (2003). Keterikatan misi dan kepuasan sebagai faktor dalam
retensi karyawan.Manajemen & Kepemimpinan Nirlaba, 14, 5-18.
Caldwell, DF, Chatman, JA, & O'Reilly, CA (1990). Membangun komitmen organisasi-
ment: Sebuah studi multi-perusahaan.Jurnal Psikologi Kerja dan Organisasi, 63,
245-251.
Cammann, C., Fichman, M., Jenkins, GD, & Klesh, JR (1983). Menilai sikap dan
persepsi anggota organisasi. Di SE Seashore, Lawler, EE, III, PH Mirvis, & C.
Cammann (Eds.),Menilai perubahan organisasi: Panduan untuk metode, tindakan,
dan praktik(hal.71-138). New York, NY: Wiley.
Carmeli, A., & Weisberg, J. (2006). Menjelajahi niat pergantian di antara tiga profesional
kelompok karyawan.Pengembangan Sumber Daya Manusia Internasional, 9, 191-206.
Chaskin, RJ (2003). Membina demokrasi lingkungan: Legitimasi dan akuntabilitas
dalam sistem yang digabungkan secara longgar. Kuartalan Sektor Nirlaba dan Sukarela, 32,
161-189. Chetkovich, C., & Frumkin, P. (2003). Menyeimbangkan margin dan misi: Persaingan nirlaba di
amal versus program berbasis biaya. Administrasi & Masyarakat, 35, 564-596. Colarelli, SM
(1984). Metode komunikasi dan proses mediasi dalam pekerjaan yang realistis
pratinjau. Jurnal Psikologi Terapan, 69, 633-642.
Creswell, JW (1998). Penyelidikan kualitatif dan desain penelitian: Memilih di antara lima tradisi
tion. Thousand Oaks, CA: Sage.
Cronbach, L. (1951). Koefisien alpha dan struktur internal tes.Psikometrika, 16,
297-334.
D'Agostino, RB, Belanger, AJ, & D'Agostino, RB, Jr (1990). Saran untuk menggunakan
tes normalitas yang kuat dan informatif. Ahli Statistik Amerika, 44, 316-321. Devaro, J.,
& Brookshire, D. (2007). Promosi dan insentif di organisasi nirlaba dan nirlaba
organisasi. Tinjauan Hubungan Industrial dan Perburuhan, 60, 311–339
Efron, B. (1987). Interval kepercayaan bootstrap yang lebih baik.Jurnal Statistik Amerika
Asosiasi, 82, 171-185.
Frank, RH (1996). Berapa harga landasan moral yang tinggi?Jurnal Ekonomi Selatan, 63,
1-17.
Greene, WH (2012). Analisis ekonometrika (edisi ke-7). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Guo, C., Coklat, WA, Ashcraft, RF, Yoshioka, CF, & Dong, H.-KD (2011). Strategis
manajemen sumber daya manusia di organisasi nirlaba. Tinjauan Administrasi
Kepegawaian Publik, 31, 248-269.
Gould-Williams, J., & Davies, F. (2005). Menggunakan teori pertukaran sosial untuk memprediksi efek dari
praktek HRM pada hasil karyawan. Tinjauan Manajemen Publik, 7, 1-24. Hackman, JR, &
Oldham, GR (1980).Desain ulang pekerjaan. Membaca, MA: Addison-Wesley. Hall, MH (2006).
Sektor nirlaba dan sukarela Kanada dalam perspektif. Dalam V. Murray
(Ed.), Manajemen organisasi nirlaba dan amal di Kanada (hal.25-50). Markham,
Ontario, Kanada: LexisNexis.
Handy, F., & Katz, E. (1998). Perbedaan upah antara lembaga nirlaba dan perusahaan
tions: Mendapatkan lebih banyak dengan membayar lebih sedikit? Jurnal Ekonomi Perbandingan,
26, 246-261. Harter, JK, Schmidt, FL, & Hayes, TL (2002). Hubungan tingkat unit bisnis antara
kepuasan karyawan, keterlibatan karyawan, dan hasil bisnis: Sebuah meta-analisis.
Jurnal Psikologi Terapan, 87, 268-279.
Hayes, AF (2009). Beyond Baron dan Kenny: Analisis mediasi statistik di milenium baru
nium. Monograf Komunikasi, 76, 408-420.
Hellriegel, D., & Slocum, JW, Jr (1974). Iklim organisasi: Tindakan, penelitian dan
kontinjensi. Jurnal Akademi Manajemen, 17, 255-280.
Helmig, B., Hinz, V., & Ingerfurth, S. (2015). Menilai nilai-nilai organisasi: Menilai
keunikan nilai-nilai nirlaba. Voluntas: Jurnal Internasional Organisasi Sukarela dan
Nirlaba, 26, 2554-2580. doi:10.1007/s11266-014-9530-6
Herman, RD (2004). Masa depan manajemen nirlaba. Dalam RD Herman (Red.),Itu
Buku pegangan Jossey-Bass tentang kepemimpinan & manajemen nirlaba (edisi ke-2, hlm. 731-735). San
Francisco, CA: Jossey-Bass.
Herman, RD, & Renz, DO (2008). Memajukan efektivitas organisasi nirlaba
penelitian dan teori: Sembilan tesis. Manajemen & Kepemimpinan Nirlaba, 18, 399-415. Jager, U., & Beyes,
T. (2010). Penyusunan strategi dalam NPO: Studi kasus tentang praktik pengorganisasian
perubahan nasional antara misi sosial dan rasional ekonomi. Voluntas: Jurnal
Internasional Organisasi Sukarela dan Nirlaba, 21, 82-100.
Jeavons, TH (1992). Ketika manajemen adalah pesannya: Mengaitkan nilai dengan praktik manajemen
di organisasi nirlaba. Manajemen dan Kepemimpinan Nirlaba, 2, 403–417. Hakim, TA, & Ilies, R.
(2004). Pengaruh dan kepuasan kerja: Sebuah studi tentang hubungan mereka di tempat kerja
dan di rumah. Jurnal Psikologi Terapan, 89, 661-673.
Kahn, WA (1990). Kondisi psikologis keterlibatan dan pelepasan pribadi di
bekerja. Jurnal Akademi Manajemen, 33, 692-724.
Kahn, WA (1992). Untuk sepenuhnya ada: Kehadiran psikologis di tempat kerja.Hubungan manusia, 45,
321-349.
Kalleberg, AL, Marden, P., Reynolds, J., & Knoke, D. (2006). Di luar keuntungan! Perbedaan sektor-
dalam praktik kerja berkinerja tinggi. Pekerjaan dan Pekerjaan, 33, 271-302. Kim, S.
(2005). Tiga tantangan manajemen besar di lembaga layanan manusia nirlaba.
Tinjauan Internasional Administrasi Publik, 10, 85–93.
Lee, K., & Allen, NJ (2002). Perilaku kewarganegaraan organisasi dan penyimpangan tempat kerja:
Peran afek dan kognisi. Jurnal Psikologi Terapan, 87, 131-142. Leiter, MP, &
Bakker, AB (2010). Keterlibatan kerja: Pendahuluan. Dalam AB Bakker & M.
P. Leiter (Eds.), Keterlibatan kerja: Buku pegangan teori dan penelitian penting (hal. 1-9).
Hove, Inggris: Pers Psikologi.
LePine, J., Erez, A., & Johnson, D. (2002). Sifat dan dimensi organisasi
perilaku kewarganegaraan: Sebuah tinjauan kritis dan meta-analisis. Jurnal Psikologi Terapan, 87,
52-65.
Ringan, PC (2002a). Isi karakter mereka: Keadaan tenaga kerja nirlaba.Itu
Triwulanan Nirlaba, 9, 6-16.
Ringan, PC (2002b). Contoh nirlaba; menemukan cara untuk membuat pemerintah lebih seperti non-
untung, dan itu hanya bisa meningkat. Washington, DC: Brookings.
Locke, EA (1976). Sifat dan penyebab kepuasan kerja. Dalam MD Dunnette (Ed.),
Buku pegangan psikologi industri dan organisasi (hal. 1297-1349). Chicago, IL: Rand
McNally.
Lynn, DB (2003). Simposium: Manajemen sumber daya manusia dalam organisasi nirlaba.
Tinjauan Administrasi Kepegawaian Publik, 23, 91-96.
Macey, W., & Schneider, B. (2008). Arti dari keterlibatan karyawan.industri dan
Psikologi Organisasi, 1, 3-30.
MacKinnon, DP, & Dwyer, JH (1993). Memperkirakan efek yang dimediasi dalam studi pencegahan.
Tinjauan Evaluasi, 17, 144-158.
MacKinnon, DP, Warsi, G., & Dwyer, JH (1995). Sebuah studi simulasi efek yang dimediasi
Pengukuran. Penelitian Perilaku Multivariat, 30, 41-62.
Maslach, C., Schaufeli, W., & Leiter, M. (2001). Kelelahan pekerjaan.Ulasan Tahunan Psikologi,
52, 397-422.
McMullen, K., & Schellenberg, G. (2002). Memetakan sektor nirlaba (Jil. 1). Ottawa,
Ontario: Jaringan Riset Kebijakan Kanada.
McMullen, K., & Schellenberg, G. (2003a). Kualitas pekerjaan di organisasi nirlaba. Ottawa,
Ontario: Jaringan Riset Kebijakan Kanada.
Melnik, E., Petrella, F., & Richez-Battesti, N. (2013). Apakah profesionalisme pengelola-
praktek ment di NPO dan untuk-keuntungan mempengaruhi kepuasan kerja? Jurnal Internasional
Manajemen Sumber Daya Manusia, 24, 1300-1321.
Meyer, JP, & Allen, NJ (1991). Sebuah konseptualisasi tiga komponen organisasi
komitmen. Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, 1, 61-89.
Meyer, JP, Stanley, DJ, Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Afektif, kelanjutan,
dan komitmen normatif untuk organisasi: Sebuah meta-analisis dari anteseden, berkorelasi,
dan konsekuensi. Jurnal Perilaku Kejuruan, 61, 20-52.
Motowidlo, SJ, Borman, WC, & Schmit, MJ (1997). Sebuah teori perbedaan individu dalam
tugas dan kinerja kontekstual. Kinerja Manusia, 10, 71-83.
Mowday, RT, Porter, LW, & Steers, RM (1982). Hubungan karyawan-organisasi:
Psikologi komitmen, ketidakhadiran, dan pergantian. London, Inggris: Academic Press.
Moynihan, DP, & Pandey, SK (2007). Ikatan yang mengikat: Jejaring sosial, orang-organisasi,
kecocokan nilai zasi, dan niat berpindah. Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik
, 18, 205-227.
Newton, CJ, & Mazur, AK (2016). Kesesuaian nilai dan sikap terkait pekerjaan dalam organisasi nirlaba
organisasi: Pendekatan nilai-nilai yang bersaing. Jurnal Internasional Manajemen Sumber
Daya Manusia, 27, 1013-1033. doi:10.1080/09585192.2015.1053962
O'Neill, M. (1998). Pendidikan manajemen nirlaba: Sejarah, isu terkini, dan masa depan.
Dalam M. O'Neill & K. Fletcher (Eds.), Pendidikan manajemen nirlaba: Perspektif AS dan
dunia (hal 3-12). Westport, CT: Praeger.
O'Neill, M., & Young, DR (1988). Mendidik manajer organisasi nirlaba. Dalam M.
O'Neill & DR Young (Eds.), Mendidik manajer organisasi nirlaba (hal. 1-21). New
York, NY: Praeger.
O'Reilly, CA, & Chatman, JA (1986). Komitmen organisasi dan keterikatan psikologis
ment: Efek kepatuhan, identifikasi, dan internalisasi pada perilaku prososial.
Jurnal Psikologi Terapan, 71, 492-499.
Organ, DW (1988). Perilaku kewarganegaraan organisasi: Sindrom prajurit yang baik.
Lexington, MA: Buku Lexington.
Parry, E., Kelliher, C., Mills, T., & Tyson, S. (2005). Membandingkan HRM dalam sukarela dan
sektor publik. Ulasan Personil, 34, 588-602. doi:10.1108/00483480510612530 Pichault,
F., & Schoenaers, F. (2003). Praktik HRM dalam proses perubahan organisasi: A
perspektif kontekstual. Psikologi Terapan: Tinjauan Internasional, 52, 120-143.
Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Lee, J.-Y., & Podsakoff, NP (2003). Metode umum
bias dalam penelitian perilaku: Tinjauan kritis terhadap literatur dan solusi yang
direkomendasikan. Jurnal Psikologi Terapan, 88, 879-903.
Pengkhotbah, KJ, & Hayes, A. (2008). Strategi asimtotik dan pengambilan sampel ulang untuk menilai dan
membandingkan efek tidak langsung dalam beberapa model mediator. Metode Penelitian Perilaku, 40,
879-891.
Pengkhotbah, KJ, & Kelley, K. (2011). Ukuran efek ukuran untuk model mediasi: Kuantitatif
strategi untuk mengkomunikasikan efek tidak langsung. Metode Psikologis, 16, 93-115. Quarter, J.,
Mook, L., & Richmond, BJ (2003).Apa yang penting: Akuntansi sosial dan kerjasama
eratif. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Quarter, J., Sousa, J., Richmond, BJ, & Carmichael, I. (2001). Membandingkan organisasi berbasis anggota
nasionalisasi dalam kerangka sosial ekonomi. Kuartalan Sektor Nirlaba dan Sukarela, 30,
351-375.
Reissner, S., & Pagan, V. (2013). Membangkitkan keterlibatan karyawan dalam kemitraan publik-swasta-
kapal: Kegiatan komunikasi manajemen dan pengalaman karyawan. Jurnal
Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 24, 2741-2759.
Rhoades, L., Eisenberger, R., & Armeli, S. (2001). Komitmen afektif untuk organisasi:
Kontribusi dukungan organisasi yang dirasakan. Jurnal Psikologi Terapan, 86,
825-836.
Kaya, BL, Lepine, JA, & Crawford, ER (2010). Keterlibatan kerja: Anteseden dan efek
pada prestasi kerja. Jurnal Akademi Manajemen, 53, 617-635.
Ridder, H.-G., & McCandless, A. (2010). Pengaruh pada arsitektur sumber daya manusia
manajemen dalam organisasi nirlaba: Sebuah kerangka analitis. Kuartalan Sektor Nirlaba
dan Sukarela, 39, 124-141.
Ridder, H.-G., Piening, EP, & Baluch, AM (2012). Cara ketiga dikonfigurasi ulang: Bagaimana dan
mengapa organisasi nirlaba mengubah manajemen sumber daya manusia mereka.
Voluntas: Jurnal Internasional Organisasi Sukarela dan Nirlaba, 23, 605-635. Roomkin,
MJ, & Weisbrod, BA (1999). Kompensasi manajerial dan insentif dalam
rumah sakit profit dan non profit. Jurnal Hukum, Ekonomi, & Organisasi, 15, 750-781.
Rose-Ackerman, S. (1996). Altruisme dan teori ekonomi.Jurnal Sastra Ekonomi,
34, 701-728.
Royston, P. (1991). sg3.5: Komentari sg3.4 dan uji D'Agostino yang ditingkatkan.Teknis Stata
Buletin, 3, 23-24. (Dicetak ulang dalamCetak Ulang Buletin Teknis Stata, 1:110-112. Stasiun Perguruan
Tinggi, TX: Stata Press)
Saks, AM (2006). Anteseden dan konsekuensi dari keterlibatan karyawan.Jurnal dari
Psikologi Manajerial, 21, 600-619.
Schaufeli, WB, & Bakker, AB (2004). Tuntutan pekerjaan, sumber daya pekerjaan, dan hubungannya
dengan kelelahan dan keterlibatan: Sebuah studi multi-sampel. Jurnal Perilaku Organisasi,
25, 293-315.
Schaufeli, WB, Salanova, M., Gonzalez-Roma, V., & Bakker, AB (2002). pengukuran
keterlibatan dan kelelahan: Dua sampel pendekatan analitik faktor konfirmatori. Jurnal Studi
Kebahagiaan, 3, 71-92.
Schepers, C., De Gieter, S., Pepermans, R., Du Bois, C., Caers, R., & Jegers, M. (2005). Bagaimana
apakah orang-orang dari sektor nirlaba termotivasi? Sebuah kebutuhan penelitian.Manajemen &
Kepemimpinan Nirlaba, 16, 191-208.
Schneider, B., & Snyder, RA (1975). Beberapa hubungan antara kepuasan kerja dan organisasi
iklim nasional. Jurnal Psikologi Terapan, 60, 318-328.
Selden, SC, & Sowa, JE (2015). Pergantian sukarela dalam organisasi layanan manusia nirlaba
izations: Dampak dari praktik kerja kinerja tinggi. Organisasi Layanan Manusia:
Manajemen, Kepemimpinan & Tata Kelola, 39, 182-207.
Shuck, MB (2011). Empat perspektif yang muncul dari keterlibatan karyawan: Sebuah integratif
Tinjauan Literatur. Tinjauan Pengembangan Sumber Daya Manusia, 10, 304-328.
Shuck, MB, Reio, TG, Jr., & Rocco, TS (2011). Keterlibatan karyawan: Sebuah ujian-
tion variabel anteseden dan hasil. Pengembangan Sumber Daya Manusia Internasional, 14,
427-445.
Shuck, MB, Rocco, TS, & Albornoz, CA (2011). Menjelajahi keterlibatan karyawan dari
perspektif karyawan: Implikasi bagi HRD. Jurnal Pelatihan Industri Eropa, 35,
300-325.
Shuck, MB, & Wollard, K. (2010). Keterlibatan karyawan & HRD: Tinjauan mani tentang
yayasan. Tinjauan Pengembangan Sumber Daya Manusia, 9, 89-110.
Smith, R., & Lipsky, M. (1993). Nirlaba untuk disewa: Negara kesejahteraan di usia kontrak.
Cambridge, MA: Pers Universitas Harvard.
Sobel, ME (1982). Interval kepercayaan asimtotik untuk efek tidak langsung dalam persamaan struktural
model. Metodologi sosiologis, 13, 290-312.
Sobel, ME (1986). Beberapa hasil baru pada efek tidak langsung dan kesalahan standar mereka dalam kovarians
struktur. Metodologi sosiologis, 16, 159-186.
Sowa, J., Selden, SC, & Sandfort, J. (2004). Tidak lagi terukur? Sebuah multidimensi
model terpadu efektivitas organisasi nirlaba. Kuartalan Sektor Nirlaba dan
Sukarela, 33, 711-728.
Statistik Kanada. (2009).Akun satelit lembaga nirlaba dan sukarelawan: 2007
(Katalog No. 13-015-X, ISSN 1710-9264). Ottawa, Ontario, Kanada: Penulis.
Baja, RP, & Ovalle, NK (1984). Sebuah tinjauan meta-analisis penelitian tentang hubungan-
kapal antara niat perilaku dan pergantian karyawan. Jurnal Psikologi Terapan, 69,
673-686.
Truss, C., Shantz, A., Soane, E., Alfes, K., & Delbridge, R. (2013). Keterlibatan karyawan,
kinerja organisasi dan kesejahteraan individu: Menjelajahi bukti, mengembangkan
teori. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 24, 2657-2669. Tukey, JW
(1977).Analisis data eksplorasi. Membaca, MA: Addison-Wesley.
Wefald, A., & Downey, R. (2009). Keterlibatan kerja dalam organisasi: Iseng-iseng, mode atau folderol?
Jurnal Perilaku Organisasi, 30, 141-145.
Wen, Z., & Fan, X. (2015). Monotonisitas ukuran efek: Mempertanyakan kappa-kuadrat sebagai media-
ukuran efek tion. Metode Psikologis, 20, 193-203.
Wright, PC, & McMahan, PC (2011). Menjelajahi sumber daya manusia: Mengembalikan “manusia” ke dalam
manajemen sumber daya manusia yang strategis. Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 21,
93-104. Yalabik, ZY, Popaitoon, P., Chowne, JA, & Rayton, BA (2013). Keterlibatan kerja sebagai
mediator antara sikap dan hasil karyawan. Jurnal Internasional Manajemen
Sumber Daya Manusia, 24, 2799-2823.
Zhao, X., Lynch, JG, Jr., & Chen, Q. (2010). Mempertimbangkan Kembali Baron dan Kenny: Mitos dan
kebenaran tentang Analisis mediasi. Jurnal Riset Konsumen, 37, 197-206.
Biografi Penulis
Kunle Akingbola adalah seorang profesor di Fakultas Administrasi Bisnis, Universitas Lakehead.
Penelitiannya mengeksplorasi HRM nirlaba, perusahaan sosial, dan bagaimana interaksi kompleks
dalam lingkungan memengaruhi organisasi nirlaba.
Herman A. van den Berg adalah seorang profesor, Lakehead University. Penelitiannya difokuskan pada
pandangan berbasis pengetahuan tentang perusahaan dan penilaian aset pengetahuan.

Anteseden, Konsekuensi, Dan Konteks Keterlibatan Karyawan Di Organisasi Nirlaba

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Anteseden, Konsekuensi, Dan Konteks Keterlibatan Karyawan Di Organisasi Nirlaba

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

84910

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com

Tinjauan Administrasi Kepegawaian Publik

dan Konteks Keterlibatan

Kunle Akingbola1 dan Herman A. van den Berg1

Ketertarikan dalam keterlibatan karyawan telah menghasilkan wacana berkelanjutan

1 Universitas Lakehead, Orillia, Ontario, Kanada

Penulis yang sesuai:

Gambar 1. Model anteseden dan konsekuensi dengan mediator organisasi dan

konseptualisasi untuk menjelaskan anteseden inti dari keterlibatan dan hubungannya

Anteseden Keterlibatan Nirlaba

yang dibangun ke dalam karakteristik pekerjaan di NPO, dalam menarik karyawan ke

Penghargaan dan pengakuan. Karyawan nirlaba telah dicirikan sebagai unik

Konsekuensi Keterlibatan Nirlaba

dan sinyal energi perilaku bahwa karyawan terlibat dengan konteks

Komitmen Organisasional.Penelitian menunjukkan bahwa komitmen memiliki tiga bentuk:

Light, 2002b), penelitian belum secara khusus menguji hubungan antara

Perilaku Kewarganegaraan Organisasi (OCB). OCB mencakup perilaku seperti membantu,

keterlibatan pada niat untuk berhenti di NPO.

Hipotesis 4 (H4): Keterlibatan kerja berhubungan positif dengan (a) kepuasan

perilaku kewargaan organisasi—organisasi, dan (e) akan berhubungan negatif dengan

Sampel dan Prosedur

Keterlibatan organisasi. Untuk mengukur keterlibatan organisasi, kami menggunakan

Konsekuensi dari keterlibatan. Kami mengukur konsekuensi dari keterlibatan-kepuasan

diarahkan ke individu (OCBI) dan diarahkan ke organisasi (OCBO) diukur secara

Statistik Deskriptif dan Korelasi

Meja 2. Analisis Regresi Multivariat Menghubungkan Variabel Anteseden dengan Employee

Penghargaan dan 0.15** 0,05

Catatan. Nilai dalam tabel adalah koefisien standar.

Konsekuensi Keterlibatan Karyawan

Tabel 3. Analisis Multivariat Menghubungkan Keterlibatan Karyawan dengan Variabel Hasil.

Pekerjaan organisasi niat untuk perilaku- perilaku-

Organisasi 0,45*** 0.63*** 0,30*** 0,06 0.36***

Catatan. Nilai dalam tabel adalah koefisien standar.

Efek Mediasi Keterlibatan Karyawan

kamu = Ckanx +B1M1 +B2M2 +e4.

Gambar 2. Model mediasi ganda satu langkah.

Efek tidak langsung dari mediasi

Efek langsung dari Organisasi Pekerjaan

Efek total mendahului pertunangan pertunangan Total tidak langsung

Model n Hubungan C Disesuaikan R2 Ckan C/C sebuah1B1 sebuah2B2 sebuah1B1 + sebuah2B2

Tabel 5. Rangkuman Hasil Uji Hipotesis.

Hipotesa Hasil tes

1a Kesesuaian nilai akan berhubungan positif dengan pekerjaan Dukungan kuat

untuk keterlibatan kerja.

3b Penghargaan dan pengakuan akan berhubungan positif Dukungan kuat

niat untuk berhenti.

5b Keterlibatan organisasi akan berhubungan positif Dukungan kuat

untuk perilaku kewargaan organisasi—individu.

Implikasi untuk Penelitian

Implikasi untuk Praktek

Variabel Ukuran Contoh pertanyaan Sumber

sangat tidak setuju-(5) saya terlibat dengan

Hadiah dan 10 barang Tunjukkan sejauh mana Saks (2006)

Kepuasan kerja 3 barang Secara umum, saya suka Camman, Fichman,

Pernyataan Kepentingan yang Bertentangan

You might also like

Organisasi 0,45* 0.63* 0,30* 0,06 0.36*