‫السنة الثانية جذع‬ ‫جامعة محمد بوضياف المسيلة‬

‫مشترك‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫السداسي الثالث‬ ‫قسم علوم التسيير‬
‫الدورة‪ :‬العادية‬

‫االجابة النموذجية المتحان مقياس تسيير المؤسسة ‪2019-2018‬‬

‫‪ . 1‬اشرح كيف يمكن للمؤسسة ان تختار هيكال تنظيميا مناسبا ألسلوب تسيير جديد‪03 .‬ن‬
‫يركز الطالب على النقاط التالية‪:‬‬
‫حسب شاندالر ‪ CHANDLER‬فان البنية تتبع االستراتيجية‪ ،‬وبالتالي اختيار الهيكل التنظيمي يجب ان يتناسب وأسلوب التسيير‬
‫الجديد‪ ،‬من حيث التخصص في العمل(التخصص العمودي‪ ،‬التخصص االفقي)‪ ،‬توزيع السلطة‪ ،‬مركزية او المركزية اتخاذ القرار‪ ،‬باإلضافة‬
‫الى تحديد تقنيات التنسيق بين مختلف المستويات االدارية‪ ،‬االقسام والمصالح‪ ( .‬التعديل المتبادل‪ ،‬المعيارية او االشراف المباشر)‪.‬‬
‫‪ . 2‬في حالة تبني مؤسسة اقتصادية إلدارة التنوع‪ ،‬كيف يمكن تصور دور المسير حسب نموذج مينتزبرغ ‪Mintzberg‬؟ ‪04‬ن‬
‫يركز الطالب(ة) على النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬االشارة الى أن ادارة التنوع تعتبر ممارسة من الممارسات المعاصرة لتحفيز المرؤوسين على تحسين وتطوير االداء‪ ،‬من خالل‬
‫االعتراف باالختالفات( النوع‪ ،‬السن‪ ،‬الديانة‪ ،‬القيم‪ ،‬العرق‪ ،‬التوجهات‪ ،‬الكفاءات‪،...،‬الخ)‪ ،‬وتثمينها‪.‬‬
‫‪ ‬تبني المؤسسة الدارة التنوع كاتجاه حديث في التسيير يمكن اعتباره تغييرا في المؤسسة‪ ،‬ولهذا وجب على المؤسسة ادارة هذا‬
‫التغيير‪.‬‬
‫‪ ‬ادارة هذا التغيير الجديد يتطلب من ادارة المؤسسة السيما المسير أن يؤدي مجموعة من االدوار والتي حددها مينتزبرغ في‬
‫نموذجه‪ ،‬لكن في هذه الحالة يجب على المسير ان يركز اهتمامه على دوره كناشر للمعلومة( جعل ادارة التنوع كاستراتيجية‬
‫معروفة ومفهومة من طرف المرؤوسين على مستوى جميع المستويات االدارية)‪ ،‬قائد القناع االتباع باهمية هذه االستراتيجية‬
‫ودرجة تأثيرها على اداء مختلف مؤشرات االداء‪ ،‬والتأثير عليهم)‪ ,‬باالضافة الى دوره كريادي (كون ادارة التنوع تعد اسلوبا‬
‫جديدا في هذه ال مؤسسة وبالتالي تتطلب مجازفة وجرأة من قبل المسير لتطبيقها)‪ .‬كما يضاف الى هذه االدوار‪ ،‬دوره كمنظم كون‬
‫كل تغيير جديد يحتمل ان تواجهه مقاومة‪ ،‬وبالتالي وجب ادارة أي صراع تنظيمي من شأنه ان يعيق تطبيق هذا االتجاه االداري‬
‫المعاصر‪.‬‬
‫‪ . 3‬كيف يمكن للعوامل الشخصية ان تعيق عملية االتصاالت االدارية؟ ‪03‬ن‬
‫يركز الطالب (ة) على النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬العوامل الشخصية التي تعيق عملية االتصاالت االدارية‪ ،‬والمتمثلة في ضعف مهارات االتصال لدى المرسل والمرسل اليه‪،‬‬
‫باإلضافة الى االدراك االنتقائي لمكونات الرسالة‪.‬‬
‫‪ ‬بالنسبة لضعف مهارات االتصال فيمكن أن تأخذ عدة مظاهر من اهمها‪ :‬عدم القدرة على نقل رسالة واضحة‪ ،‬كاملة‪ ،‬ومن خالل‬
‫قناة اتصال غير فعالة وغير كفؤة( قدرة القناة‪ ،‬سعة القناة‪ ،‬سهولة الترميز وفك الترميز‪ ،‬التكلفة والموثوقية)‪ ،‬وضعف ادراك‬
‫مضمون الرسالة ‪ .‬تضاف اليها عدم االصغاء‪ ،‬وتدني مستوى مهارة التحدث‪.‬‬
‫‪ ‬اما بالنسبة لإلدراك االنتقائي فهو ايضا يؤثر على كفاءة وفاعلية عملية االتصاالت االدارية من خالل التركيز على جوانب معينة‬
‫من الرسالة واهمال باقي مضمون الرسالة‪ ،‬ما يجعله غير صحيح وغير كامل‪.‬‬
‫‪ . 4‬أكمل الجدول التالي‪06 :‬ن‬
‫الشرح‬ ‫المفهوم‬
‫هو نموذج او شبكة ادارية لصاحبيها موتون وباليك‪ ،‬فيها حددا كل من االهتمام بالعمل واالهتمام‬ ‫نموذج ‪Blake Mouton‬‬
‫بالعاملين كبعدين للقيادة االدارية‪ ،‬من خالل تحديد انماط القيادة حسب تموقعها على هذه الشبكة‪.‬‬

‫الرقابة من خالل السوق تعتمد على آليات خارجية خاصة بالسوق من اجل رقابة العمليات على‬ ‫الرقابة من خالل السوق‬
‫اساس الحصص السوقية‪ ،‬المنافسة‪ ،‬االسعار‪ ،‬مساهمة كل وحدة في خلق االرباح‪.‬‬
‫حسب مخطط السبب واالثر الشيكاوا‪ ،‬وتتمثل هذه المصادر في‪ :‬اليد العاملة‪ ،‬أسلوب التسيير‪،‬‬ ‫مصادر االخطاء ‪5 Ms‬‬
‫اآلالت‪ ،‬المواد والبيئة‪.‬‬
‫تعتبر من تقنيات الرصد‪ ،‬االستعداد واستباق المعلومات المتعلقة بالبيئة التنافسية السيما تحرك‬ ‫اليقظة التنافسية‬
‫المنافسين‪.‬‬
‫درجة تقسيم العمل من حيث عدد المستويات االدارية‬ ‫التخصص العمودي‬
‫اشراف رئيس واحد‪ /‬مدير واحد على عدد كبير من المرؤوسين(مؤشر كمي)‪.‬‬ ‫نطاق االشراف الواسع‬
‫‪ . 5‬تعتبر االدارة باألهداف مدخال شامال لعملية الرقابة‪ .‬حلل ذلك‪04 .‬ن‬
‫تعتبر االدارة باألهداف آلية لتسيير المؤسسة مكن خالل عملية التخطيط‪ ،‬والتي تبرز من حيث مشاركة مختلف المستويات‬
‫والوحدات االدارية في تحديد االهداف‪ ،‬وصياغة الخطط المناسبة لتحقيقها‪ .‬باإلضافة الى تحديد معايير لتقييم مدى انجاز هذه االهداف‬
‫وبالتالي عملية متابعة االداء والتحقق من كفاءة وفاعلية انجاز المهام‪ .‬تسمح هذه المتابع من بتوفير التغذية العكسية أو المرتدة التي من‬
‫شانها ان تسهم في تصحيح وتقويم وحتى صياغة أهداف وخطط جديدة‪ .‬وبهذا تكون المؤسسة التي تعتمد على االدارة باألهداف قد حققت‬
‫مدخال شامال لعملية التخطيط والرقابة في آن واحد‪.‬‬